Monografia de Motivacion y Liderazgo PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU FACULTAD DE SOCIOLOGA
Lic. JOS PONCE DE LEN BERRIOS
PROMOCIN Y GESTIN DE PYMES
ASTETE ARTICA DIANA

CARBAJAL CARBAJAL MARITZA
GALARZA ARMAS CRISANTH
ROJAS BENAVIDES STEFFI YASMIN
CIUDAD UNIVERSITARIA, NOVIEMBRE DEL 2011

INTRODUCCIN
A
lo largo del tiempo las organizaciones se han convertido en nuestros das 2
en las entidades sociales ms complejas; surgen por doquier como
mecanismos eficientes de la vida colectiva. Una organizacin puede
definirse como un conjunto de personas que voluntariamente deciden coordinarse a lo largo del
tiempo, para intentar conseguir algn objetivo, proporcionndose a s mismas diversos roles y
pautas de conducta.
En este contexto aparecen dos factores trascendentales, que son la motivacin y
el liderazgo, procesos que correctamente desarrollados permiten el avance de las
organizaciones y los grupos sociales.
Dentro de la vida de las organizaciones aparece el fenmeno del liderazgo como
factor que explica en gran parte el xito o fracaso organizacional. As mismo, en el mundo
especfico de las empresas se utilizan perspectivas novedosas del anlisis del liderazgo que
ofrecen respuestas de inters y utilidad.
Mostramos en este trabajo algunas precisiones respecto a los fundamentos y
potencial de la motivacin y liderazgo en el mbito de las organizaciones. Creemos que una
verdadera direccin se trata de ver un conjunto de actividades que desempean mutuamente.
Antes de iniciar nuestro cometido, creemos de capital inters dejar bien explicitado
nuestro personal concepto de liderazgo: capacidad de influir sobre la conducta de otras
personas, de modo persuasivo1.
En este contexto se puede observar el avance y transformacin de los atributos
que se le han conferido al lder en las diferentes etapas histricas econmicas y sociales, lo
que adems se puede inferir en las diversas conceptualizaciones del trmino liderazgo; a
partir de esto se presentan la tipologa y una amplia gama de estilos que proponen los autores
que se revisaron en este artculo, y todo ello culmina en un cuadro comparativo, que facilita el
anlisis de los elementos bsicos para un liderazgo de xito.
Entre las diversas razones por las cuales resulta de importancia abordar el tema
del liderazgo y la motivacin en las micro, pequeas y medianas empresas se encuentran los
procesos de globalizacin, en los que el intercambio de productos, as como su produccin, se
han transformado debido al desarrollo tecnolgico, a los nuevos mtodos de produccin y
comercializacin, pero sobre todo, a la velocidad con que cambian los mercados.
1
El liderazgo puede tratarse como variable flujo o como variable stock.
La capacidad de liderazgo, como variable stock, hace referencia al poder que detenta un lder, como
capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, a travs de la persuasin.
El ejercicio del liderazgo, como variable flujo, hace referencia al proceso de liderar o proceso de
influir sobre la conducta de otras personas, a travs de la persuasin.
Por otro lado, tal y como se expone en el apartado 3 del presente trabajo, la mayor o menor capacidad
de liderazgo de una persona tiene dos componentes: a) el nmero de personas sobre las cuales ejerce
su influjo y b) la intensidad de dicho influjo.
MOTIVACIN
3
La palabra motivacin deriva del latin motuso, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra
ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado
interno que activa, dirige y mantiene la conducta.2
El motivacin es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciar la
ejecucin de una accin y para mantenernos en el camino adecuado para alcanzar un
determinado fin. La motivacin es una fuerza en movimiento. La intensidad de esa
fuerza es cambiable y es as como una persona, altamente motivada, posteriormente
puede mostrar menor inters en desarrollar la accin3.
TECNICAS DE REFORZAMIENTO
Por este motivo es necesario emplear tcnicas de reforzamiento. Entre ellas podemos
mencionar las siguientes: PROPSITO, VISIN, CONFIANZA, COMPROMISO.
EL PROPSITO
Es la razn que tenemos para llevar a cabo la accin necesaria para iniciar la ejecucin
de una accin. Tambin lo podemos relacionar con la misin y los objetivos que
perseguimos. El Propsito siempre lo debemos mantener presente en la mente
consciente o en el subconsciente. Mientras ms elevado sea el propsito, mas
seguridad tendremos en mantener la motivacin. Con un propsito claro, determinacin
y buenas herramientas, podemos hacer cosas grandes.
LA VISUALIZACIN
Es la capacidad que todo los seres humanos tenemos para ver en nuestro interior todo
lo que queremos hacer. Nunca podremos alcanzar ms de lo que visualizamos. Los
visionarios visualizan grandes metas. Visualicemos en grande, ms all de lo que
creemos que es posible y construyamos en la mente una clara Visin de abundancia en
2
Consultado en http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n, el 8 de noviembre del 2011.
3
Consultado en http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml, el 8 de noviembre
del 2011.
las reas ms importantes de nuestra vida, tales como: salud, finanzas, relaciones
interpersonales, cualidades personales y desarrollo espiritual.
LA CONFIANZA
Es una actitud mental de certeza de que en el universo todo est dado para alcanzar
4
aquello que nos proponemos. La abundancia es el conjunto de bienes que existen en el
universo en forma permanente e inagotable para satisfacer nuestras necesidades de
bienestar espiritual, mental y material. Esa confianza nos lleva a creer en nosotros
mismos como seres capaces de realizar todas las acciones que sean necesarias para
alcanzar nuestros propsitos. Cuando somos capaces de creer, la confianza se
convierte en lo que en lenguaje espiritual se denomina fe (con fe). Confiemos en la
fuerza del espritu que habita en nosotros. Todo es posible para aquel que cree
(Marcos 9-23).
EL COMPROMISO
Es una firme e irrevocable decisin de realizar nuestro Propsito, no importa las

dificultades, el trabajo que debamos hacer, ni el tiempo que necesitemos. Debemos
estar 100% Comprometidos con nosotros mismos, con nuestra familia, con nuestros
hijos y con nuestro equipo de trabajo. El Compromiso se formaliza mediante un plan de
trabajo escrito para un ao, un semestre, un mes o un da. El cumplimiento del plan de
trabajo requiere disciplina, carcter y fortaleza. Es una prueba de nuestro deseo de
realizar lo que nos proponemos.
SEGN LA PSICOLOGA Y FILOSOFA
En psicologa y filosofa, motivacin son los impulsos que mueven a la persona a

realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino
est relacionado con voluntad e inters.
Para comprender mejor la motivacin humana, la teora que mejor la describe es la

aportada por Maslow, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra
tener dependiendo de su situacin personal. Vease pirmide de Maslow.
EL CICLO DE LA MOTIVACIN
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada

vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
OBJETIVOS Y METAS
"El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente,
desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo" (Santos,
2005, p. 1), las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se
puedan estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern
como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona
as es bastante difcil de tratar.
Es asi como surge la intensidad de los objetivos y metas.
PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO
Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para
saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del
estimulo que reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel
de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo 6
cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la
regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las
personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1)
plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que
ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su
capacidad; tambin es importante que la persona presente otras caractersticas como
"La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas
la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que
mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrar
a otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede
tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda
tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El
entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces
si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo
que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole
ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin.
DESEOS Y NECESIDADES
Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras 1) bsicas y 2)
personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que
es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y educacin; las
necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as
porque son requisito para una vida decente) como por ejemplo una computadora, un
carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son los deseos que
manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de
necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para
asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo.
MOTIVACIN OBTENIDA
Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende
en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es
satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la
adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a
pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de
produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y el es el que
lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer
el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las
necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la
persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez
de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y variable
se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo 7
en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que
se puede obtener.
(Santos, 1993, pg. 74)

El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad
social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial
(Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el
ser humano puede superarse a si mismo. S cada necesidad es superada de una manera
satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener
necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para
que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:
MOTIVACIN LABORAL - EMPRESARIAL

Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de
cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin
pueden ser de su familia o amigos.
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al
concepto de la motivacin. Siendo las definiciones mas aceptadas las siguientes:
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de
una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu

direccin se encauza la energa.4"
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido5."
"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. 8
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.6"
TEORIAS DE LA MOTIVACION
TEORIA DE MC GREGOR
Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series
de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la
cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible,
prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria
al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms
optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden
derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y
aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin.
TEORIA DE LANDY Y BECKER

Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos encontramos con
que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta
teora, creando as cinco categoras, las cuales son:
Teora de las Necesidades
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo.
Aqu se tiene la teora de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin
por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades
clasificadas con cierto orden jerrquico.
Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick
Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin
como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado
4
Solana, Ricardo F.Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993.
Pg. 208
5
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson.
Mxico, 1996. Pg. 484
6
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc
Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501
tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o

satisfactores.
Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo
con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una
jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de
Maslow en dos puntos: 9
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven

frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas
motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin
Teora de la Equidad
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a
la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la
porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.
Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con
lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de
sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.
Teora de la expectativa
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en
las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a
la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
que dicha conducta conducir a un resultado deseado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia
de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms
realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el
concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la

administracin por objetivos.
Teora del Reforzamiento
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
10
cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con
respecto a esta teora:
"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la
conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta
que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida7."
Teora de las Metas
Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los
trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus
metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES

La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de
motivacin que se ensean en este documento en las pginas anteriores.
Identificar al sujeto que se necesita motivar.
Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con
las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su
personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta en lo
personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los
niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.
Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para
que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio
de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe
de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.
7
Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administracin 6a Edicin. Editorial
Person. Mxico, 1996. Pg. 502
Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a

respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.
Ciclo Orpru de la Motivacin Laboral:
11
TCNICAS DE LA MOTIVACIN PARA LA ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA

El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear
los administradores:
INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando
con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para
satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y
adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser
parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un
procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo,
y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan
en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que
estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son
relativamente pequeos.
IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los
trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto
cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual
12
debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo
ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin
cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales
los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.
Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de
sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca
justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los
cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir
en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin
embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que
pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a
tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen
alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con
la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a
modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste
valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas
importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las
que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal
creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de
la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco
para alentar la participacin de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona
sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir
en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su
rendimiento. 13
LIDERAZGO
La conceptualizacin guarda estrecha relacin con el sentido original de la palabra liderar, la
cual viene de laed, vocablo comn a todas las antiguas lenguas del norte de Europa
(holandesa, alemana, anglosajona, noruega, danesa, sueca), y significa senda, ruta, curso de
un barco en el mar, trayecto, significado que permanece ms o menos inalterado en dichas
lenguas. Un lder acompaa a la gente en un trayecto, guindola hacia su destino. Esto
implica mantenerla unida como grupo mientras la conduce en la direccin correcta. Sin
embargo, el trmino liderazgo ha sido definido desde muy diferentes enfoques:
Lder es la persona capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos
efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.
Liderazgo es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia la
consecucin de metas y objetivos organizacionales.
El papel ms importante del lder es influir en otros para lograr con entusiasmo los
objetivos planteados (Mintzberg, 1980).
Liderazgo es cualquier tentativa par influenciar el comportamiento de un individuo o de
un grupo.
Las definiciones anteriores especifican que el lder influye, dirige y gua, y mientras toda la
actividad est centrada en l, lo seguidores slo obedecen para realizar las actividades
encaminadas al logro de las metas, sin tener la posibilidad de expresar sus opiniones; en
estas definiciones se observa un enfoque autocrtico.
El liderazgo es la capacidad de decidir lo que debe hacerse y luego lograr que los
dems quieran hacerlo.
Liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o individuos, en las
decisiones que se tomen y los esfuerzos que se realicen encaminados a metas, en una
situacin determinada.
En estas definiciones se establece que slo el lder decide lo que hay que hacerse; adems
se infieren acciones de motivacin hacia la gente para convencerla, lo que implica atribuir a
las personas la capacidad de pensar y de tomar decisiones para la realizacin de las
acciones determinadas por el lder. Se consideran tambin las metas de la organizacin, es
decir, los tiempos y cantidades que se esperan obtener, pero sin considerar las necesidades
de los seguidores. De igual forma, se considera un tiempo y un espacio, lo que delimita la
accin del lder.
Los directores hacen las cosas correctamente, los lderes hacen las cosas correctas
(Bennis y Nanus).
Esta definicin incluye una diferenciacin entre el administrador y el lder, es decir, las
acciones de este ltimo se cien a lo oportuno, lo exacto y considera lo exacto desde el
punto de vista de lo que se necesita, comparativamente con el directivo, respecto a lo cual la
interpretacin del trmino correctamente se apega a que las cosas se hacen bien.
El liderazgo es el proceso de mover un grupo en alguna direccin mediante medios
generalmente no coercitivos. El liderazgo efectivo es aquel que produce movimientos 14
encaminados a los intereses del grupo a largo plazo (Kotter, 1990).
El trmino liderazgo se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversacin diaria:
1) para aludir al proceso de llevar a un grupo (o grupos de personas en una
determinada direccin por (en la mayora de los casos) medios no coercitivos, y 2) para
aludir a personas que desempean papeles en los que se espera exhiban su liderazgo
(Kotter, 1990).
El liderazgo sobre los seres humanos se ejerce cuando un grupo de personas con
ciertos motivos y fines se moviliza, en competencia o en conflicto con otros recursos
institucionales, polticos, psicolgicos, etc., para inducir, comprometer y satisfacer los
motivos de los seguidores (James McGregor Burns).
Las dos ltimas definiciones incluyen acciones que estn encaminadas no slo a satisfacer
las metas y objetivos de la organizacin, adems consideran las necesidades de los
seguidores, pero tambin que stos deben comprometerse, lo que implica actitudes de
trabajo conjunto.
El liderazgo es una clase particular de prctica tica y social que emerge cuando las
personas dentro de las comunidades, motivadas por la esperanza, se enfrentan a
situaciones que no son autnticas y actan con coraje al unsono con los seguidores
para hacer que estas situaciones sean autnticas (Robert Terry).
En esta ltima definicin se infiere que los lderes son elegidos y que adems es una
prctica social, debido a que se realiza en una interaccin en la que existen los seguidores,
en un tiempo y espacio social. En este caso, en un mbito laboral, tambin se observa la
evolucin que ha tenido su significado, al incluir diversas actividades que incorporan
necesidades, actitudes, sentimientos y emociones de los seguidores. Al mismo tiempo refleja
la orientacin de la estructura organizacional prevaleciente, dependiendo de la concepcin
del liderazgo, as como del nfasis que se hace del ejercicio de la autoridad en las primeras
definiciones, lo que evidencia el tipo de estructuras organizativas, as como las variables
econmicas y sociales que predominan en las diferentes etapas de evolucin del trabajo.
Tomando en cuenta que las condiciones de trabajo, en permanente cambio, han modificado
los instrumentos tecnolgicos que se utilizan en los diferentes sectores y reas de trabajo,
requiriendo para su uso mayor conocimiento de los trabajadores, el liderazgo que debe
ejercer el lder es diferente; por ello es importante conocer qu cualidades y talentos se
requieren para ser un buen lder en el nuevo milenio, de esta manera se presentan los
enfoque y teoras clsicas de diversos autores, de donde emanan mltiples caractersticas,
as como las habilidades y actitudes fundamentales que deber poseer el liderazgo.
CATEGORAS Y TIPOS DE LDER
Lder autocrtico
Lder democrtico
Lder paternalista
Lder carismtico 15
Liderazgo lateral
EL LIDERAZGO GERENCIAL
Proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y

la capacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o
seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del
gerente seran irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder sobre los dems y
es quien decide que se debe hacer.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los colaboradores, de diferentes maneras.
El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores y principios de la persona que es lder.
TIPOS DE LIDERAZGO
La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,
como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder carismtico
Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su

manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional
Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece
a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos:
un reinado.
16
Lder legtimo
Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona

que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de
las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer,
as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.
Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga
seguidores: sin seguidores no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o
puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe).
Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se
trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que
se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede
designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera
en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en
algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo".
Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido
trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus
directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder,
cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva:
"No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas
palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.
TIPOS DE LIDERAZGO SEGN CYRIL LEVICKI
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete
tipos de lder:
1. Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los

objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms
crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una

planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad
para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.
2. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones

emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con 17
resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante
confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de
inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los
lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.
3. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente

la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y
estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En
los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
4. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren
decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones
mercantiles de mxima estabilidad.
5. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la
necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos
cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes
para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad
de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre
ganaran las batallas.
6. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran

trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan
a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no
es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su
papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su
actuacin no es la mejor.
7. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y

en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn
excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el
ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a
sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a
los accionistas.
LIDERAZGO DESARROLLADOR
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

18
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
dems personas para luego tomar decisiones.
TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS
Segn la formalidad en su eleccin:
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de 19

mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen

al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los
recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a
sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir
el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s

mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin
u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del
mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en

los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos

mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de
caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre
las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que 20
puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.
Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo
desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y
estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan
para lograr serlo a cabalidad.
OTRAS CLASIFICACIONES
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de

un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.
En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa,
estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios
socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un
tema relevante de la sociologa de la organizacin.
EL LIDERAZGO TAMBIN PUEDE CLASIFICARSE AS
Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
Liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos

de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder
es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la
habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.
TEORAS DE LIDERAZGO
De la misma manera surgen las teoras clsicas del liderazgo: la teora de los rasgos, la
teora conductual, la teora situacional de Fred Fiedler y de la trayectoria y la meta.
Teora de los rasgos:

La mayor parte de la investigacin sobre liderazgo se ha interesado en los rasgos del lder,
su conducta o procesos de influencia. La base psicolgica de esta teora se fundamenta en
la suposicin de que la conducta se determina sobre rasgos generalizados; es decir,

cualidades bsicas de la persona que se expresan por s mismas en muchos contextos.
As, por ejemplo:
William Sheldon en 1942 plante la existencia de tres dimensiones del fsico:
endomrfico, mesomrfico y ectomrfico.
Carl Jung estableci la tipologa que agrupa a las personas en dos categoras: 21
introvertidos y extrovertido.
Uno de los psiclogos del rasgo ms notable fue Gordon Allport; segn l, los
rasgos son tendencias o predisposiciones determinantes a emitir una respuesta.
Dichas disposiciones sirven para integrar lo que, de otra manera, seran estmulos y
respuestas dismbolos. Estos estmulos y respuestas son de relativa generalidad que
producen constancias de conducta.
En la investigacin realizada por Wexley (1990) sobre el rasgo se encontr que los
lderes efectivos en las organizaciones tienen ms altos niveles de motivacin directiva y
una mezcla adecuada de habilidades tcnicas, cognoscitivas e interpersonales en su
puesto. Con respecto a la influencia del poder se encontr que los lderes desarrollan
poder personal, adems, debido al puesto lo ejercen de manera sutil, no amenazadora,
que engendra el compromiso de los subordinados. Con el mtodo conductual encontr
que los lderes tienen la capacidad de reconocer qu tipo de conducta de liderazgo es
efectiva en un momento dado y son lo suficientemente flexibles para adaptar su
conducta a las condiciones cambiantes. Estos resultados tienen como fundamento los
niveles de motivacin directiva y el manejo del poder.
Teora conductual
Esta teora se fundamenta en la conducta de los individuos. Skinner (1988), pionero de
esta escuela, estableci la conducta en trminos de los acontecimientos observables y
de las condiciones que parecen variar con ellos; el esfuerzo se centra en descubrir los
incidentes externos que refuerzan las probabilidades de que se vuelva a presentar esa
conducta en el futuro, y que la mantiene o modifica. Los mtodos de esta teora tratan de
identificar el patrn de conductas y/ o actividades que son caractersticas de los lderes
efectivos (Wexley y Yuki, 1998). Por lo anterior, la teora conductual del liderazgo se
interesa en explorar las relaciones existentes entre la conducta del lder y el desempeo
del grupo de trabajo, y se enfoca ms en lo que los lderes hacen para dirigir y los
efectos que logran en los grupos de trabajo.
Teora Situacional de Fred Fiedler

Esta teora parte de la hiptesis de que el tipo correcto de conducta del lder depende de si
la situacin del grupo era favorable o no para l. Las situaciones que determinan esta
circunstancia son:
Relaciones lder-miembro: Se refiere a la calidad de las relaciones entre el lder y el
grupo. Se mide por aspectos tales como lo bien que el individuo sea aceptado y se le
tenga confianza, y lo clida y amistosa que sea la relacin que pueda tener con los
miembros.
Estructura de la tarea: Es el grado en que la tarea se programa o explica por medio de
procedimientos establecidos. Se mide por el grado de claridad en que se enuncian las
metas, el nmero de soluciones que es factible utilizar y el grado de correccin de la
solucin o la decisin que se puede corroborar apelando a la autoridad, a procedimientos 22
lgicos o a una retroalimentacin.
Poder de posicin: Es el grado de la posicin que ocupa el lder y que le permite que los
miembros se adhieran a l y acepten su direccin y liderazgo, puesto que el poder de
posicin incluye el grado de autoridad para recomendar castigos y recompensas, afectar
promociones o degradaciones.
Teora de la trayectoria y la meta
Esta teora determina que la funcin del lder consiste en:

Especificar las tareas que deben realizar los subordinados
Quitar cualquier estorbo que pueda obstaculizar la obtencin de la meta
Ampliar las oportunidades de que los subordinados alcancen satisfacciones personales.
Pero para que esto sea posible, la conducta del lder estar en funcin de los individuos
y de la tarea.
Por tanto, esta teora sostiene que los subordinados consideran la conducta del lder como
aceptable segn el grado al que perciban que dicha conducta es una fuente inmediata de su
satisfaccin o segn la necesiten para la satisfaccin futura. La tarea se juzgar aceptable al
grado que se establezca con claridad las relaciones trayectoria-meta. Por consiguiente, la
conducta eficaz del liderazgo se basa tanto la disposicin del lder para ayudar a sus
seguidores como en las necesidades de los subordinados con relacin a tal ayuda.
En el contexto anterior, el lder debe ser motivador, permitir que la satisfaccin de las
necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz, proporcionar la
capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo
eficaz; para ello, House identific cuatro componentes de liderazgo.
El lder directivo: hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el
trabajo que se va a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se deben
desarrollar las tareas.
El lder apoyador: es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados.
El lder participativo: consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisin.
El lder orientado a la realizacin: fija metas desafiantes y espera que los subordinados
se desempeen a su ms alto nivel.
El comportamiento del lder, por tanto, habr de ser flexible para poder asumir cualquiera de
los tipos anteriores, segn la situacin que se les presente.
Teora de Modelo Integrativo del Liderazgo
Este modelo integra las variables de el lder, el ambiente de trabajo y los subordinados, y
considera que para cumplir bien con sus complejas funciones, el lder debe ser
fundamentalmente competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen
desempeo de sus subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus 23
superiores, que le permita influir en ellos y lograr de la administracin superior los
apoyos para lograr junto con su gente los objetivos establecidos.
Por ello debe tomar en cuenta las caractersticas de los subordinados, las creencias y
valores que ellos llevan a la organizacin y aportan al trabajo; la forma en que perciben a
su lder, a su empresa y al ambiente general de la organizacin y, por supuesto, la
homogeneidad o heterogeneidad que se requiere en el grupo, buscando una sinergia en
el trabajo de equipo.
Con la visin anterior es necesario que tome en cuenta la naturaleza del ambiente de
trabajo, el tamao de grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima
organizacional.
Teora del Gen del Liderazgo
En esta teora retomaremos a Cyril Levicki (2000), quien diferencia a los lderes de los
gerentes o administradores: concibe a los lderes como las personas que deben
equilibrar los intereses de muchas personas, que es el propio acto de liderazgo, tambin
deben ser visionarios y jueces. Tienen que saber cmo poner ejemplos, y cambiar
culturas y atmsferas para que la organizacin evolucione hacia la forma que necesita
adoptar para alcanzar la visin del futuro. Manipulan todo el conjunto de recursos,
personas, activos, flujos de ingresos.
Los gerentes tienen a alguien por encima de ellos que asume la responsabilidad de, al
menos, algunos aspectos de su funcin en la organizacin. Siempre hay otra persona
que asume la decisin y responsabilidad final. El lder asume la responsabilidad total de
la carga de todas las facetas del futuro de la organizacin y de sus resultados.
A partir de esta concepcin Levicki (2000) fundamenta su teora del gen del liderazgo y
menciona que las personas nacen con cierta predisposicin para ser lder; por ello
estableci dos categoras de lderes: los lderes nominales y los lderes estratgicos. Los
nominales son aquellas personas que son nombradas para algn puesto o empleo en el
que se exige un liderazgo verdadero, pero que no se sabe cmo proporcionarlo,
mientras que los lderes estratgicos son aquellos que combinan una visin estratgica,
el criterio objetivo y las habilidades empresariales para crear utilidades. Las
caractersticas que indican que una persona tiene el gen del liderazgo son:
Es independiente, con buen criterio
Tiene signos especiales de liderazgo (dignidad, buenos modales, respeto por s
mismo y por los dems)
Buenas relaciones con los gerentes malos
Domina con rapidez las tareas nuevas y estar listo para una nueva promocin al
poco tiempo de recibir la ltima
Disposicin y deseo de aprender cosas nuevas respecto a cualquier cosa que
se relacione con el trabajo
Una vida privada satisfactoria y austera
Atractivo: que todos quieran ser amigos suyos 24
FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Entre las diversas funciones del liderazgo y para poder lograr la tarea y mantener unido al
grupo, tienen que desempearse ciertas funciones claves. Una funcin es lo que uno hace,
a diferencia de una cualidad, que se refiere a lo que uno es.
Algunas de las funciones del liderazgo segn Adair (1990) son:
Establecer los objetivos: Por tanto deber definir o identificar el propsito, los fines y los
objetivos de la organizacin o del grupo.
Planear: Es importante asegurar que haya un plan, de ser posible, acordado para lograr
el objetivo. Esto facilita el cmo hacer para ir de donde se est y llegar adonde se
quiere.
Instruir: Es importante comunicar claramente los objetivos y el plan. Hay que saber
responder correctamente a la pregunta Por qu lo hacemos as?
Controlar: El control, la supervisin y el seguimiento se refieren todos al trabajo en
proceso.
Si No se revisa y evala el desempeo, no se tiene material para darles una
retroalimentacin apropiada y til al grupo y al individuo.
La persona que ejerce el liderazgo debe saber compartir sus decisiones en diversos grados
y con los diversos miembros del grupo:
definiendo los lmites y solicitando al equipo que tome la decisin
sealando el problema, recibiendo sugerencias y la toma de decisiones
el lder presenta una decisin tentativa, sujeta a cambios
el lder presenta ideas e invita a hacer preguntas
el lder vende la decisin
el lder toma la decisin y la anuencia.
Entre ms libertad se le d a la gente en la toma de decisiones, menor es el control directo
que se tiene del resultado. Sin embargo, mientras ms participe el equipo o el colega, mayor
ser su motivacin para llevarla a la prctica. Pero a pesar de todo, lo deseable es que el
lder involucre a las personas el mximo posible en las decisiones que afecten la vida
laboral, pero existen cuatro factores que limitan el desempeo del liderazgo:
La situacin: Aqu se retoma el enfoque de la teora situacional del liderazgo, sobre todo
en las micro, pequeas y medianas empresas que trabajan habitualmente en crisis, en
las que el tiempo es demasiado corto para que el grupo de trabajo responda con
prontitud.
Los miembros del grupo: Este factor es el conocimiento, la experiencia y la motivacin

relativos: la madurez del grupo. Para lograr lo anterior es necesario, primero, tener una
percepcin realista de las personas que trabajan con uno (la gente suele ser mejor de lo
que uno cree), y segundo, entrenar, equipar y animar a la gente para que asuma su
propia participacin en las decisiones que afectan su vida laboral.
La organizacin: Las organizaciones tienen diferentes propsitos. 25
El lder: Algunos lderes toman siempre las decisiones en el mismo punto del continuo; lo
importante es tomar estas decisiones en el momento adecuado y en la forma correcta.
A pesar de estas limitantes, la calidad del liderazgo en el marco de cambio y continuidad

contempla caractersticas de tipo cualitativo que el lder puede cultivar, como son:
Direccin: Un lder encuentra un camino hacia delante. Genera un sentido de direccin;

esto incluye la identificacin de nuevos objetivos, nuevos productos o servicios y nuevos
mercados.
Inspiracin: El liderazgo va ligado a la inspiracin. Las palabras y el ejemplo del lder

encienden la motivacin.
Conformacin de equipos: Un lder tiende a pensar naturalmente en trminos de

equipos. Los equipos tienden a buscar lderes en vez de jefes.
Ejemplo: El liderazgo es ejemplo. El lder dar su propio aporte o contribucin

directa a la tarea comn. Valores y diferentes culturas.
Aceptacin: Antes que otra cosa suceda es necesario que el equipo reconozca al lder
como tal.
EL LIDERAZGO DE UNA NUEVA ERA
El liderazgo actual es de carcter evolutivo, puesto que se encuentra inserto en un

medio ambiente global, donde la incertidumbre es el ingrediente permanente de la
dinmica del sector productivo y de servicios. Por tanto, el lder debe permanecer activo
y decidir la direccin del rumbo que ha de seguir.
La clave est en encontrar la habilidad para pensar en tiempo futuro; el lder debe
comprender que las corrientes del cambio tecnolgico afectarn su vida y su trabajo,
cmo los cambios econmicos afectarn sus negocios y su lugar en el mercado global,
cmo los cambios demogrficos y culturales alterarn su autopercepcin, su percepcin
de los otros y de la sociedad humana en su conjunto. Para ello, las habilidades que el
lder requiere son: perspectiva, configuraciones, conocimientos culturales, flexibilidad,
visin, energa, inteligencia y valores globales; stas son las piezas bsicas para
entender y adaptarse al cambio cultural, esenciales para cualquiera que desempee
cualquier tipo de liderazgo.
En el caso de las micro, las pequeas y medianas empresas, las condiciones

cambiantes, tanto internas como externas, hacen ms complejas las situaciones a las
que se tienen que enfrentar; sin embargo, su importancia radica en que son las
generadoras de la mayor cantidad de empleo en el pas, por tanto es necesario que el
liderazgo que se ejerza deba ser el ms idneo y llevar al xito a las empresas que
dirigen. En el siguiente apartado se presentan algunas consideraciones del liderazgo en 26
estas empresas y algunos ejemplos que ilustran la posibilidad de un liderazgo exitoso.
CONCLUSIN
La Motivacin, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal.
27
28
La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo

de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus
actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte
de la empresa. La motivacin laboral est influenciada directamente por varios factores como la
personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de
gran manera de dos factores 1) como la persona se auto estimule y 2) como lo estimula el
medio.
Es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de

la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a
las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en
la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la
motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en
el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin 29
y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.
Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales
activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y
objetivos dentro del mundo competitivo.
Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo
los pases que se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a
partir de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente
como en el pasado. Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en
este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.
Por otro lado podemos afirmar que la utilizacin del mecanismo del liderazgo puede
ofrecer especiales ventajas competitivas a las organizaciones de nuestros das, que observan el
progresivo decaer de la influencia de sus directivos que basan su poder en el cargo o puesto
ocupado. Adems, el liderazgo, como hemos visto, parece mostrarse especialmente eficaz para
generar compromiso en los colaboradores, requisito imprescindible para abordar cambios
innovadores y alcanzar elevados niveles de excelencia empresarial.
BIBLIOGRAFA
lvarez de Mon, Cardona Soriano y otros (2001): Paradigmas del liderazgo, McGraw
Hill.
Bennis, W. y Nanus, B. (2001): Lderes, Paids. 30
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Smith, P. B. y Peterson, M. F. (1990): Liderazgo, organizaciones y cultura, Pirmide.

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TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS

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