PLANIFICACIN ESTRATGICA.

MODELOS, TCNICAS Y PROCESOS1

INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto pla-
nes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir,
su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad opera-
tiva, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estra-
tgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas.

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se
va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va
ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

Evolucin de la planificacin estratgica.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus pro-
pios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica
con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para
otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos
setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que
el papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran,
el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.

Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran ma-
yor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se redu-
ce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por
una mayor competencia.

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AUTOR. Jeftee Evoli. jeftee@uole.com. Tomado del sitio MONOGRAFAS.COM.
http://monografias.com
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La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu

lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse
en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia
con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta.
En Venezuela se comienza algo ms tarde.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

El porvenir de las decisiones actuales

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada
con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear signifi-
ca disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso

Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas orga-
nizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso
para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sis-
temtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos
despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debe-
ra entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan
cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por ac-
ciones apropiadas cuando sea necesario.

Filosofa

Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para ac-
tuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemtica-
mente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
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Estructura

Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para esta-
blecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con
el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la
compaa.

Lo que no es la planeacin estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en
el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros,
pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el
momento.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu me-
didas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como:
compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una
serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una
gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao.

La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.

La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.

La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de

los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a
travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Modelos conceptuales de la planeacin estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una
imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operati-
vo es el que se usa en realidad en las empresas.

Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:

Premisas de planeacin

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se decla-
ra como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para pla-
near, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involu-
cradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar
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el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usual-
mente es escrito, para su distribucin general.

La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tam-
bin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.

Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa
todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que
cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de
gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y
sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al
respecto.

Formulacin de planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proce-
so de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maes-
tras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias
de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos espec-
ficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.

A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta
rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su
vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan pla-

nes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para
lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es
de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de
planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especial-
mente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo
son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en
otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que
los planes de programacin a mediano plazo.

Implementacin y revisin

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin
cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin di-
rectiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte
de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los
resultados que pueden producir.
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Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las com-
paas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se
revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin
del siguiente ciclo.

Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin

Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin fluye por
todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a
la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra par-
te, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms
cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

Definicin

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en

la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en mar-
cha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de
sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes or-
denan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso
de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos
de la empresa.

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la or-
ganizacin y en al cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fun-

damentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas

actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las me-
tas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por
parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales,
es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para
la empresa.

Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la
estrategia.

La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un pro-
ceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas genera-
les para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores)
y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo,
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donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planifi-
cacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para al-
canzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizaciona-
les; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alter-
nativas estratgicas.

Planificacin estratgica: utilizacin del proceso

La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable

entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objeti-
vo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta princi-

pios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien
con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil
estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes.

Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del pe-
trleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de
materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico
y el aumento del desempleo .

Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir
principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, co-
mo las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente,
algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves
como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las
empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa compe-
tencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.

Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para
mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus nego-
cios o lneas de productos.

La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la
empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico com-
pleto gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objeti-
vos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de opera-
ciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades
de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la con-
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secucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El anlisis interno implica:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones ac-
tuales o futuras.

Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divi-

sin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organiza-
cionales en objetivos por departamentos.

Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn
enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:

La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a
largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una es-
trategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son
planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una
o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin
quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos
de cada uno de los aos de ese perodo.

Estrategia. Concepto de estrategia

Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz
de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usual-
mente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios con-
ceptos globales del funcionamiento de una empresa.

A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos
y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de el proceso de
decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben
gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos. Y Chandler define una estrategia cao-
mo la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y
la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante es-
tos propsitos.

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objeti-

vos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias
muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exacta-
mente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme
de programas de sustentacin mayores y menores.
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Origen de las estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos
se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.

Formuladas

La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con
el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.

Consultadas

En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre ca-
sos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas

Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El
personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.

Impuestas externamente

En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el go-
bierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos y finalidades

La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz
poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.

La estrategia sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en considera-
cin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y so-
bre todo la conducta de los dems.

La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cam-
bian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la es-
trategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales
globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta
de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a ob-
jetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para
la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el
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tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es res-
ponsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Sistemas de estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la
evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una
implantacin exitosa.

DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, co-
mienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es
necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.

Estudio del entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y
cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.

La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesa-
rio distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modifi-
cadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter
socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el au-
ge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas
de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.

Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desa-
rrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La
orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo
mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las
hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero
de la situacin de su entorno.

Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumido-
res, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros
grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con
sus parmetros y restricciones.

La empresa en el medio

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul
es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y
en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin
filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos
dentro de la empresa.
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Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a
menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas
empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la
organizacin.

El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la

industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que
cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos
y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.

El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea
estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a
la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equi-
vale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza con-
yuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los
cambios sociales y culturales, etc.

Anlisis interno

El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motiva-
ciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha
demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y
liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos
de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a
estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos
de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos
(fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este
momento del anlisis.

Anlisis gerencial especfico y de impacto

La opinin del ejecutivo acerca de las tcnicas analticas para la planeacin.

El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los direc-
tores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin
cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.

Tcnicas no cuantitativas ms antiguas

Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la

gente puede usarlos individual o colectivamente.

El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos
de grupo y Delphi.
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Mtodos cuantitativos ms antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema
de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja,
anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles
de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponen-
cial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de re-
gresin mltiple.

Modelos basados en la computacin

Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las com-
putadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras
ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determi-
nar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas
en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.

La matriz foda, dofa o tows2

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin
de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organiza-
cin.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferen-
tes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrate-
gias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero
fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar
las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del en-
torno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos pa-
ra cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las opor-
tunidades externas.

La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de apro-
vechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin

2
En otros pases de habla hispana se dice DAFO en vez de FODA. Como se podr apreciar es slo un problema
del orden en que se colocan las iniciales. (nota del recopilador)
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podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse
del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de
las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma
tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs
de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la or-
ganizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la
estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin
o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as
poder aprovechar la oportunidad.

Planeacin estratgica (aplicacin en un concepto determinado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del
mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gra-
dualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se
espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una
tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.

Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms

preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas
del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo
con la etapa de su ciclo de vida del producto.

Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado

Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encon-
trado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan
resistir.

Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes.
Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o
servicio.
 Planificacin estratgica
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Inventar

Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nom-
bre genrico para productos similares.

Modelo de Computadoras

Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar es-
trategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo
de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades,
si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas
(input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o
disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determi-
nan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta cules
son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?. La investigacin acerca de
esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas
particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso
sorprendente acerca de lo que son.

Intuicin

Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgi-
ca de la de una mente intuitiva brillante.

Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

Cul es el problema?

Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que
pregunta: Cul es el problema?. No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es
un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sn-
tomas en vez de la enfermedad bsica.

Seguir al dirigente

Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o
ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
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Investigacin de adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.

Investigacin por sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elemen-
tos que probarn que 2+2=5.

Otros enfoques

Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente
en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de
situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.

Evaluacin de estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa im-
portantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo aca-
dmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear
una solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin

Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una
vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de
por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas
simplemente para mencionar el punto.

Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitiva-

mente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.

La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimien-
to y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones es-
tratgicas. Como afirm Gertsner: La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea
al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno
de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico.

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas

La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No
slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que
se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
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Pruebas para evaluar estrategias

En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta
correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identi-
ficar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto
prospecto de ser correcta.

Combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y
criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas
y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin.

El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el
anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso
para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es

significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando
buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito general-
mente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

El proceso de la planeacin estratgica

(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado).

Ejemplo:

Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de vo-
luntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una
visin.

Etapa # 1 Visin Misin

La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visio-
narios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una visin.

En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asis-
tiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un ope-
rador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pan-
talla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de
inmediato de que la invencin del ratn (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.

La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un proble-
ma y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una
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idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en
realidad.

Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les
dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser
y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin
de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un
conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms
que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los re-
cursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimien-
tos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las com-
paas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su
misin.

Proceso de la planeacin estratgica

DESARROLLAR MISIONES Y PROPSITOS COMERCIALES

BSICOS
El conjunto de las metas comerciales

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un nego-
cio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se in-
cluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra,
y de un momento a otro dentro de la misma empresa.

Tipos de metas:

Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos me-
dios para lograr las metas generales de la organizacin.

Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos
mediante las actividades diarias.

Doctrinas o filosofas de una empresa

En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados
de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la
empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas
premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecu-
tivos en jefe.
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Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y
eficaz de recursos.

La meta de utilidad puede tomar varias formas:

Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compa-
a.

La meta es optimizar las utilidades.

Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las
ganancias por acciones.

Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su in-
versin.

Misiones Bsicas
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden
ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.

Importancia de las premisas de misiones

Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes
para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de
competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de
acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de
oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportu-
nidades al igual que peligros y evitan que la gente pierda su tiempo trabajando con estrategias y pla-
nes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin.

Cul es la misin apropiada?

Slo se puede determinar si una misin es correcta o no hasta despus de haber tomado la decisin.
La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: El valor de los juicios del
hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados
como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor.

Cmo se formulan las misiones?

No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuer-
temente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo.

Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes
en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que
sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se
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hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gra-
dualmente a travs de plticas extensas.

Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la
organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o ase-
sores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad
percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posicio-
nes, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando
ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habili-
dades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para
tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un co-
mit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba;
sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad
de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en pre-
supuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.

Deben hacerse por escrito las misiones y los propsitos?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tener-
los por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado,
cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos

En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la
alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la can-
tidad de los mismos que debera tener una empresa.

En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo
plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en ci-
fras absolutas o porcentaje, o ambos.

Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del produc-
to, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y respon-
sabilidades sociales.

Peter Drucker dijo que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resul-
tado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas
como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos finan-
cieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pblica.

La Relacin Entre Objetivos

Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales
de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.
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Procesos para establecer objetivos

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el des-
cendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el
proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empre-
sas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo
En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este pro-
ceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un

objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos
suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales;
segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportuni-
dad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos
es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, exis-
ten pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su
revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa
ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisio-
nes.

La Planificacin A Largo Plazo

La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que
estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posicio-
nes relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.

La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la
planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.

Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo

El significado de objetivos de planeacin a largo plazo

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico.
Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsi-
to fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de
un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un
lapso especfico para su realizacin.

Criterios para los objetivos

Conveniente

Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una em-
presa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un obje-
tivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.
Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en
esta rea.
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Mensurable a travs del tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera
que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como
generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos,
tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguir-
se.

Factible

Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser
posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones
estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que
los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y
las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Ade-
ms, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.

Aceptable

Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una orga-
nizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspira-
do asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo pro-
ducto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa
sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo signifi-
can recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la
planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

Flexible

Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera
ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.

Motivador

En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni
son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que
son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han
confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles
de lograr.

Comprensible

Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no im-
portando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean com-
prendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fun-
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damento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy
que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

Obligacin

Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para
hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.

Participacin de las personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden partici-
par en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descen-
tralizadas que a compaas pequeas.

Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms moti-
vadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento
en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas
tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados,
ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy
superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta
direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.

Relacin

Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los pro-
psitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para
que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin..

PROGRAMACIN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO

La funcin de la programacin a mediano plazo en la planeacin

La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para
implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver
a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de
que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que
cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satis-
faccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a
corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.

La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas
con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produc-
cin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.
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La Estructura del Programa a Mediano Plazo

Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada
funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes com-
plejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.

VARIACIONES EN LA PRCTICA
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al
personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano
plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con
el trmino planeacin operativa, otras usan la palabra planeacin tctica y algunas ms hablan de
planeacin de programa y proyecto.

Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el pri-
mero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto
ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos
aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe
la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto
plazo y en posibilidades a un plazo mayor.

Planes de Mercadotecnia

Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de
planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a
corto plazo.

Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios
ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mer-
cadotecnia, sistema de distribucin, etc.

Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar
estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas,
tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar,
marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de
distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.

Planes de Productos Nuevos.

Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin,
ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pa-
sos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados.

El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede invo-
lucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor,
o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques.
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Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para
examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial
del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desa-
rrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.

Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios:
ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y com-
ponentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.

Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una
empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se pre-
sentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la ad-
quisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer
tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capi-
tal, al igual que controles generales de presupuesto.

Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitu-
cin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y
salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y
crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin
contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados.

CONVERSIN DE PLANEACIONES ESTRATGICAS EN

DECISIONES ACTUALES
Presupuestos

Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las
guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la producti-
vidad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funcio-
nes sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.

Sistemas de presupuestos

Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las
caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en
cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gas-
tos pero su prctica universal all termina.

Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres me-
ses, un mes o semanas.
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Propsitos directivos bsicos de los presupuestos

Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin,
coordinacin y control.

Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su aten-
cin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los
directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos.

El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los
presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto
anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarro-
lla en el proceso de programacin a mediano plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de
manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos
generales administrativos, etc.

Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pue-
den controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir
las acciones.

Unin

Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a
mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores
deben determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el
primer ao de un plan programado a mediano plazo.

Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una
distante.

En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que
las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se
har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.

Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presu-
puestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer
ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de
la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de
planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.

Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin
estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
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El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se pre-
paran los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio
ambiente.

Flexibilidad

La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo,
como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presu-
puesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante
los presupuestos cuando cambian las circunstancias.

Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente
con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de
una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto
original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presu-
puesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibili-
dad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser des-
arrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin.

Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos
altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos
que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de
acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo
tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad
directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original
modificado por los sucesos actuales.

Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para
asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de
costo de produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en
realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores
hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin plan-
teada.

Planes de Proyecto

Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la cons-
truccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo
de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incor-
porados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los pro-
gramas y presupuestos a mediano plazo.

Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo
con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del pro-
yecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo,
son ms detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto
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operativo tpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso
presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratgicos.

Direccin por Objetivos

Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo pla-
zo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida
cada vez ms en organizaciones tanto pblicas como privadas.

Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en
forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proce-
so de implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro
de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.

El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una
amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejo-
rar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin
de la productividad; y, en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas
buscadas para una organizacin.

Presupuesto Base Cero

El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a
principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una amplia
atencin en los negocios y el gobierno.

Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un pro-
ceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados
los gastos con suma prioridad.

En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos)
necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y
sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histri-
ca son desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las
compaas y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los benefi-
cios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de
cada ao con poca revisin o ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin,
actividad de expansin, etc.

La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: Es un proceso de planeacin y presu-
puesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada
desde la base cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que
todas las actividades sean analizadas en decisiones en paquete las cuales son evaluadas mediante
un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia.
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Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias
corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada
decisin en paquete. Esta ltima identifica una actividad discreta.

Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados.

Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obte-
nerse.

En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de priori-
dad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva.

En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los pa-
quetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por priorida-
des, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director pre-
parar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la
direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos
continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las
decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para
nombrar slo algunas.

CONCLUSIONES
La planificacin estratgica es necesaria para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para
la empresa.

La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el

nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo
que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y
orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.

La planeacin estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la

misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.

El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y
las amenazas que se vislumbran en el futuro.

El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por compa-
racin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la
fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera
como rea estratgica.

Los objetivos de la organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movi-
miento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para
las Subunidades y los departamentos de la Organizacin.
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El anlisis de la cartera. Sugiere las estrategias corporativas que se basan en la posicin que tienen
las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matriz.

Las estrategias de la organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de nego-
cio.

Los objetivos y las estrategias de la corporacin contenidos en el plan estratgico. Se convierten en

objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede
lograr la unidad y la continuidad de accin.