APLICACIN EN LA INDUSTRIA FARMACUTICA DE UN MTODO DE

ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)

Fernando Martn (Aventis Pharma)
Claudia Ponce (Aventis Pharma)
Dante Tollio (IRAM)

RESUMEN

La resolucin de problemas para la mejora continua de tareas y procesos es una

preocupacin fundamental y permanente de las empresas. Una misin de la direccin es,
por ello, promover el desarrollo de mtodos y herramientas que sistematicen la mejora
continua, tratndola como una secuencia de problemas que se van resolviendo, uno tras
otro, utilizando un marco sistmico y un lenguaje comn.

En este documento de trabajoi se presentan los resultados de la aplicacin del mtodo de los
siete pasos para la mejora continua en un laboratorio farmacutico. Luego de la breve
introduccin de la seccin I, en la seccin II se analizan aspectos de la identificacin de
problemas y se dan criterios para seleccionar los problemas ms prioritarios. Un caso de
aplicacin prctica se utiliza en la seccin III para presentar los siete pasos del mtodo, que
son los siguientes: (1) seleccin del problema; (2) bsqueda de datos; (3) bsqueda de las
causas; (4) planificacin e implementacion de la solucin; (5) verificacin de los
resultados; (6) estandarizacin de la solucin; y (7) reflexin sobre el proceso y seleccin
del prximo problema. Durante la presentacin del caso se introducen diversas
herramientas sencillas. Breves conclusiones se presentan en la seccin IV.

1
 I. INTRODUCCIN

La conciencia de que existen procesos para la resolucin de problemas se remonta por lo

menos a la Grecia Antigua, pero esta conciencia no se difundi mucho hasta nuestros das.
Aunque se dice que Thomas Edison utilizaba un procedimiento estndar y explcito para
resolver problemas e induca a sus ayudantes a imitarloii, slo desde la dcada de 1970 la
prctica estandarizada de la resolucin de problemas se ha difundido en las empresas, en
particular en las que aplican mtodos de calidad total; esta difusin comenz en los niveles
operativos y se extendi luego a los planteles directivos.

Este artculo presenta un mtodo sistemtico de resolucin de problemasiii ilustrado con un

caso prctico de estudio que se realiz en una compaa de la industria farmacutica. El
mtodo consta de siete pasos y utiliza herramientas simples de la gestin de la calidadiv.

II. IDENTIFICACIN DE LA PROBLEMTICA Y SELECCIN DE UN

PROBLEMA

Una problemtica es un conjunto de problemas pertenecientes a una actividad determinada.

Un problema es una cuestin para resolver. Ms especficamente, las problemticas y los
problemas hacen referencia a la distancia entre situaciones ideales, a las cuales aspiramos, y
situaciones reales, que buscamos modificar. Es fcil comprender que la gama de
problemticas que enfrentan las empresas, en donde es conveniente aplicar los mtodos de
mejora continua, es muy amplia.

Ahora bien, cmo detectan los gerentes las problemticas que deben abordar con sus
colaboradores? El mtodo de los siete pasos no provee, como veremos, indicios de qu
problemtica debe atacarse primero ni da indicaciones sobre el problema especfico que
merece atencin prioritaria. Sin embargo, la deteccin de la problemtica y la seleccin del
problema son fundamentales para que los equipos de trabajo no pierdan tiempo resolviendo
asuntos insignificantes. Una mala seleccin del problema lleva con mucha frecuencia al
fracaso de los equipos de mejora continua.

La identificacin de la problemtica y la seleccin del problema pueden facilitarse con los

siguientes cuatro criterios: (a) orientacin a las debilidades, (b) exploracin de la
problemtica, (c) seleccin cuidadosa del problema y (d) especificacin clara del problema.
Examinemos cada uno de estos criterios.

a. Orientacin a las debilidades

Las debilidades reflejan la distancia entre los ideales y las realidades, y suponen hablar en
trminos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en "reducir los costos" que en
"incrementar los beneficios". Este enfoque centra la atencin en las causas races de una
problemtica ("costos elevados que afectan a los beneficios") y no en sus efectos ("el
incremento de los beneficios"). Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular
a los empleados a buscar y revelar sus dificultades, en un clima de confianza donde la

2
responsabilidad por los errores no se asigne a la gente sino a los malos procesos, que deben
mejorarse.

b. Exploracin de la problemtica

Dentro de problemticas amplias (por ejemplo, el conjunto de deficiencias de una gerencia

de produccin), debe seleccionarse para su tratamiento un problema vital, del tipo que
mejora la satisfaccin del cliente o que reduce los costos. Una herramienta comn usada en
la gestin de calidad para explorar los problemas e identificar los ms importantes es la
bsqueda de "los cinco males":

Defectos
Errores
Retrasos
Desperdicio y
Accidentes o daos.

La exploracin de la problemtica debe identificar problemas que afecten a la satisfaccin

del cliente o a los costos, y esto se logra con una referencia permanente a los cinco males.

c. Seleccin cuidadosa del problema

Dentro de un cmulo de problemas susceptibles de ser elegidos para el proceso de mejora,

es recomendable seleccionar primero aqullos relativamente fciles de resolver. La mejora
continua implica la repeticin constante del proceso de resolucin de problemas y es
necesario ir consolidando paulatinamente habilidades metodolgicas antes de abordar los
problemas ms difciles e importantes.

d. Especificacin clara del problema

El problema debe especificarse definiendo claramente las palabras clave utilizadas,

indicando la debilidad que busca eliminarse, acotando sus alcances y destacando la relacin
inmediata con el cliente u otro asunto importante. No debe especificarse ms de un
problema por vez, y la especificacin debe limitarse a exponer el problema, sin sugerir
posibles soluciones.

Los conceptos anteriores fueron aplicados a una etapa del proceso de elaboracin de
medicamentos, donde se identific una problemtica y se seleccion un problema para su
solucin con el mtodo de los siete pasos y algunas herramientas sencillas de la gestin de
calidad. En la Figura 1 se indican los pasos del mtodo y algunas de las herramientas
utilizadas en la aplicacin.

3
 Paso del mtodo Algunas herramientas utilizadas
1. Seleccin del problema Tormenta de ideas

2. Bsqueda de datos Flujograma, hoja de verificacin,

grficos, diagrama de Pareto
2. Bsqueda de las causas Diagrama de causas y efecto

4. Planificacin e implementacion Matriz de soluciones, esquema 5W1H

de la solucin
5. Verificacin de los resultados Diagrama de Pareto

6. Estandarizacin de la solucin Matriz de actividades

7. Reflexin sobre el proceso y Tormenta de ideas

seleccin del prximo problema

Figura 1. Pasos y herramientas del mtodo de resolucin de problemas.

III. APLICACIN EN UN LABORATORIO FARMACTICO

IDENTIFICACIN DE LA PROBLEMTICA

La gestin de la calidad supone el trabajo en equipo. Utilizando la experiencia colectiva del

personal ms idneo, que se manifest en una tormenta de ideas, se identific una
problemtica importante para el proceso industrial del laboratorio. La atencin se concentr
en los temas de calidad, costos y productividad, que son algunos de los indicadores de
gestin ms utilizados en la industria. En particular, la calidad es una preocupacin general,
comn tanto a los productores como a los clientes; si bien los costos y la productividad
inciden finalmente en el comportamiento de ambas partes, la calidad es un indicador ms
inmediato: aunque el sentido comn sugiere que una mejor calidad conduce a reducir los
costos y mejorar la productividad, no necesariamente una reduccin de los costos produce
una mejora de la calidad.

Una de las primeras actividades realizadas fue la preparacin de un flujograma del proceso
de produccin, desde el ingreso de la materia prima hasta el despacho de la especialidad
medicinal (Figura 2). Sobre la base del flujograma se realiz un intercambio de ideas en
donde se examin cada uno de los bloques de la figura a la luz del concepto de calidad y el
personal eligi como problemtica de estudio la lnea de acondicionamiento de
medicamentos en blisters.

4
 Fraccionamiento Elabora- Acondicio-
de las materias cin namiento Despacho
primas

Figura 2. Diagrama de flujo del proceso de produccin de una especialidad medicinal.

La eleccin se bas en los retrasos significativos que afectaban el cumplimiento del

programa de produccin, ocasionados por mltiples paradas imprevistas en los diferentes
puntos de la lnea de acondicionamiento. Se generaban, adems, otros problemas asociados
a los anteriores, como la imposibilidad de medir correctamente la capacidad del proceso de
produccin y la prdida de confianza en el mtodo de pronstico.

PASO 1. SELECCIN DEL PROBLEMA

Dentro de los temas contemplados en la exploracin de la problemtica, se eligi como

problema para resolver el anlisis de las paradas de una lnea de acondicionamiento de
medicamentos en blisters. Una parada es el tiempo en que las mquinas no estn en
funcionamiento durante un perodo en el cual estaba programado que lo estuvieran.

El problema planteado es importante. En la industria farmacutica las tcnicas de

aseguramiento de la calidad se han incorporado a los procesos de fraccionamiento y
elaboracin desde hace muchas dcadas, de modo que los esfuerzos de mejora de la calidad
se han concentrado en la validacin de estos procesos. Como consecuencia de estos
esfuerzos, se logra una elevada calidad y seguridad con un menor nmero de controles de
inspeccin, circunstancia que contribuye al aumento de la productividad. Por el contrario,
en las etapas de acondicionamiento existen muchas oportunidades para incrementar la
productividad y calidad de los procesos, con disminucin de costos.

Los retrasos llevan a problemas potenciales de calidad que afectaran a los clientes y
tendran un efecto negativo sobre el mercado. Por ejemplo, si para cumplir un plan de
produccin demorado por paradas no programadas se incrementa la velocidad de
produccin, se est alterando potencialmente la calidad del producto final. Asimismo,
aumenta la probabilidad de tener el proceso fuera de control, por lo cual el cliente interno
percibe un producto de calidad inferior. En sntesis, el problema es importante porque se
relaciona con tres de los cinco males: defectos, retrasos y desperdicio de recursos; es
adems, un problema recurrente, que permite buscar datos y verificar si la solucin es
efectiva.

Adems de importante, el problema es relativamente simple y fcil de resolver. La gente de

la lnea conoce bien el proceso y las causas de parada ms frecuentes; los empleados
intuyen los problemas, y, si bien solamente cuentan con percepciones cualitativas, es
posible cuantificar las dificultades y sus causas. Tambin es posible que el personal tenga

5
ideas preliminares sobre el universo de soluciones posibles, y slo necesite un marco
adecuado para refinarlas y aplicarlas.

Por otra parte, el problema se puede resolver sin herramientas tecnolgicas de avanzada, sin
interrumpir el trabajo de modo significativo y sin necesidad de realizar horas
extraordinarias o trabajar fuera del mbito laboral. Tampoco se afecta a otras secciones de
la cadena de produccin y no es necesario solicitar la autorizacin de niveles superiores
para introducir las mejoras. Los datos se pueden recoger sin dificultad. La implantacin es
simple y rpida, y su impacto ser visible a corto o mediano plazo. Finalmente, es
innegable el efecto motivador de la actividad de mejora. Todos estos aspectos de la
seleccin del problema fueron discutidos en una tormenta de ideas.

A la luz de estos antecedentes, se fij como objetivo de la actividad de mejora la reduccin

de los tiempos de parada en la lnea de acondicionamiento de blisters. Dada la falta de
experiencias similares, no se fij el porcentaje de mejora buscado, pero se decidi trabajar
en el problema durante seis meses.

PASO 2. BSQUEDA DE DATOS

Dado que no se contaba con datos relativos a las paradas de mquina, tales como sus
motivos y los tiempos de detencin asociados con cada uno de ellos, se planific la
recoleccin de datos con herramientas simples. El equipo dise un mtodo de recoleccin
orientado a la bsqueda de causas y resolucin de problemas; en particular, se dise un
sistema que permitiera entender las ineficiencias debidas a paradas de las mquinas, sus
causas y los tiempos asociados con stas. Un flujograma permiti tener una idea general del
proceso de inters; un diagrama de causas y efecto orient la confeccin de una hoja de
verificacin, con la cual se relevaron los datos, que luego se graficaron y presentaron en un
diagrama de Pareto. Examinemos en secuencia cada uno de estos desarrollos.

Flujograma. El personal de la lnea de acondicionamiento analiz todas las etapas del

proceso, con el fin de tener un mapa orientador de la bsqueda de datos. En la Figura 3 se
muestra el flujo del proceso de acondicionamiento.

Orden de Cambio de Entrada de Puesta a

trabajo matriz materiales a punto de la
la lnea lnea

Liberacin Proceso de Agrupado de

de la lnea blisteado y paquetes del Palletizado
estuchado producto de paquetes
terminado

Figura 3. Flujo del proceso de acondicionamiento de blisters.

6
El flujograma del proceso sirvi como disparador para identificar los diversos tipos de
parada de mquina cuya duracin deba medirse. Se establecieron 24 cdigos de actividad,
como veremos ms adelante; muchos de estos cdigos se refieren a causas posibles de
parada, de diferente importancia.

Diagrama de causas y efecto. Las causas se volcaron a un diagrama de causas y efecto

(tambin conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez), como se
muestra en la Figura 4. En el extremo derecho del diagrama se escribi, dentro de un
rectngulo, el efecto, en forma de pregunta: "Por qu se para la lnea?" Obsrvese que
esta pregunta tiene connotaciones negativas ("no es bueno que la lnea se detenga") y esto
es consistente con la orientacin a las debilidades que debe tener el enfoque de resolucin
de problemas. Las causas se agrupan por familias en "mtodo", "mquina", "materiales" y
"mano de obra". Dentro de cada familia se indican causas afines, como se ve en el
diagrama.

MTODO MQUINA

Problema en balanza de control Puesta a punto de mquina

Falta orden
de trabajo Limpieza de la Problema carga alimentador
Produccin mquina
Liberacin de la Limpieza de plancha sellado
orden Calibracin Cambio de matriz
Problema placa de
Fin de la jornada Paro mecnico refrigeracin blistera
Fin de la orden
Causa no indicada Falla lector cdigo
Por qu se
para la
lnea?
Recuperacin de Cambio aluminio
comprimidos Falta personal para
En espera de En espera operar la mquina
componentes de mecnico
Falta material de
acondicionamiento
Problemas con los Comedor
materiales de
acondicionamiento

MATERIALES MANO DE OBRA

Figura 4. Diagrama de causas y efecto, utilizado para identificar los motivos de las paradas
y preparar la recoleccin de datos.

7
Hoja de verificacin. Los datos se obtuvieron utilizando una hoja de verificacin o planilla
de control (Figura 5). Los cdigos de actividad se utilizan en la gestin de la lnea e
incluyen actividades normales, como que la lnea est en produccin (cdigo 1), o que
termin la jornada laboral (cdigo 10), as como las diversas causas de parada (por ejemplo,
el cdigo 15 significa "paro mecnico"). La recoleccin de datos se hizo da por da,
durante tres meses.

CONTROL OPERATIVO DE MQUINA

Fecha Cdigo de Hora de Hora de Producto No. de lote Operario Control y
actividad inicio final supervision
2-12 10 16:30 GH-21
3-12 1 7:30 11:15 ABZ Juan A. Pedro P.
15 11:15 11:50
14 11:50 12:20
7 12:20 13:10
1 13:10 18:00
3 18:00 18:30
10 18:30 Mara N.
4-12 1 7:30 8:45
3 8:45 9:15
11 9:15
13 9:15 11:45
4 11:45 12:20 XYZ
7 12:20 13:10
12 13:10 13:45
1 13:45 15:50
3 15:50 16:20
10 16:20

Figura 5. Planilla de control.

Grficos. Los datos de la hoja de verificacin se integraron en la matriz de la Figura 6,

correspondiente a un mes de datos. Matrices similares se realizaron para los meses de
septiembre, octubre y noviembre. En la dimensin vertical de la matriz se indican los 24
cdigos de actividad clasificados. En la dimensin horizontal se registra el nmero de
minutos correspondiente a cada da del mes que la mquina permance parada por cada una
de las diversas causas. Estos minutos se integran grficamente en el extremo derecho de la
matriz, en un grfico de barras. Se observa, por ejemplo, que la causa "Falta de orden de
trabajo" motiv 150 minutos de parada en el mes. Tambin se observa que la causa ms
significativa numricamente es "Limpieza de mquina", con una prdida mensual de 770
minutos.

8
MES: OCTUBRE Porcentaje de paradas totales por da
100

90

Porcentaje de paradas
80

70

60

50

40

30

20

10

Minutos programados 631 659 643 663 661 665 649 684 660 663 733 726 747 739 685 774 753 770 778 1220 767 760 770
Minutos totales de parada 221 112 238 179 185 153 279 130 231 252 110 276 112 133 274 147 143 154 140 61 184 190 131

Porcentaje de parada 35 17 37 27 28 23 43 19 35 38 15 38 15 18 40 19 19 20 18 5 24 25 17 Minutos totales por cada motivo de parada

Cdigo de actividad/Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850

1. Produccin
2. Falta orden de trabajo 10 20

3. Limpieza de mquina 35 10 90 15 15 30 15 90 80 20 10 20 40 15 80 15 20 60 10 25 40 15 20

4. Liberacin de la orden 30 15 30 30 25 20 30 35 35

5. Falta material de acondicionamiento 20 30 15 25 15 10 10

6. En espera de componentes 10 30 25 10 10 15 10 25

7. Comedor 45 40 45 45 45 40 40 45 45 40 40 40 45 45 40 45

8. En espera de mecnico 10 10 10

9. Falta personal para operar la mquina 10 40 50 50 20 30 10

10. Fin de la jornada laboral

11. Fin de la orden
12. Puesta a punto de mquina 10 25 15 10 20 10 20 15 20 25 15 15

13. Cambio de matriz 120 100 120 100 80 90 20 50

14. Limpieza de plancha de sellado 10 10 15 10 10

15. Paro mecnico 20 35 10 15 20 25 10 25 15

16. Cambio aluminio 10 15 25 10 15 10

17. Problema placa refrigeradora blistera 30

18. Problema carga de alimentador blistera 20 10

19. Falla lector cdigo 10

20. Problema en balanza de control 10

21. Problema con mat. de acondicionamiento 30 15 15

22. Calibracin 20

23. Causa no indicada 10 10 10 10 10 15

24. Recuperacin de comprimidos 20 10

Figura 6. Registro de los tiempos de parada en funcin de la causa.

9
En la porcin superior de la matriz se indica un segundo grfico de barras con informacin
sobre el porcentaje de paradas totales (debidas a cada una de las causas) para cada da del
mes. Este diagrama de barras se construye con la informacin de las tres primeras filas de
la matriz ("Minutos programados de funcionamiento", "Minutos totales de parada" y
"Porcentajes de paradas"). El grfico permite comparar la eficiencia en meses sucesivos y
el grado de mejora que se va obteniendo.

Diagrama de Pareto. Con la planilla de la Figura 6 se recolectaron datos durante los tres
meses. El resultado de esta operacin se refleja en el diagrama de Pareto de la Figura 7. El
diagrama es un grfico de barras muy utilizado en la gestin de calidad. Muestra, en sus
aplicaciones ms comunes, problemas significativos ordenados por su impacto relativo, de
mayor a menor. La longitud de la barra es proporcional a la magnitud del problema. En la
prctica, las barras suelen representar el nmero de casos detectados de un problema de un
rea determinada de trabajo o el nmero de casos de un defecto de fabricacin, las distintas
causas de una dificultad recurrente como quejas de los clientes, u otras cuestiones de inters
clasificadas segn criterios apropiados. El diagrama es as llamado en homenaje al
socilogo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien determin que aproximadamente el
80% de los impouestos era pagado por el 20% de los contribuyentes. Esta relacin--se
observ ms tarde-- poda aplicarse a los problemas de la calidad, dado que en muchos
casos el 80% de los problemas puede resolverse atacando un 20% de sus causas principales.
Naturalmente, estos nmeros son aproximaciones que pueden estar bastante lejos de la
realidad, pero suelen tomarse como valores de referencia; lo importante es recordar que
muchos problemas suelen deberse a unas "pocas causas vitales y muchas causas triviales".

PASO 3 - BSQUEDA DE LAS CAUSAS

En el diagrama de Pareto de la Figura 7 se observa que las tres causas numricamente ms

significativas ocasionan el 43,1% de los minutos de demora. Estas causas, representadas
respectivamente por los nmeros 7, 3 y 13, son "comedor", "limpieza de mquina" y
"cambio de matriz".

Con respecto a "comedor" se observa que en algunos das la lnea no se detiene para que el
personal almuerce. Esto se debe a que se logra reemplazar a los operarios de modo de
continuar la operacin. Sin embargo, esto no siempre es posible y se acepta este motivo de
detencin como normal y no susceptible de ser mejorado. Por lo tanto, nos concentramos en
mejorar los tiempos que ms inciden en el tiempo total de parada: (a) limpieza de mquina
y (b) cambio de matriz. Examinemos las causas de estos tiempos relativamente largos.

a. Limpieza de mquina

El paso siguiente consisti en trazar un diagrama de causas y efecto que respondiera a la

pregunta: "Por qu son tan largos nuestros tiempos para la limpieza?" La pregunta est
formulada con una connotacin negativa, es decir, supone que los tiempos son largos y
pueden, por ende, ser acortados. El diagrama de causas y efecto de la Figura 8 resume las
variadas causas que podran llevar al efecto indeseable.

10
Minutos totales de parada
13807 100%

10300
75%

6500 50%

3250 25%

0 0%

7 3 13 12 15 9 6 4 5 23 21 16 24 14 2 18 8 19 22 17 20

Causa nmero

Figura 7. Diagrama de Pareto que muestra las causas de mayor incidencia en las paradas.

La reduccin de los tiempos de limpieza no debe afectar la calidad del trabajo. Por lo tanto,
es necesario obtener informacin cuantitativa que nos permita mitigar el problema atacndo
sus causas races, estudiando al mismo tiempo la posibilidad de realizar tareas en forma
paralela. Con una planilla similar a la de la Figura 5 se obtuvo la siguiente informacin
sobre los tiempos relativos dedicados a distintos aspectos de la limpieza:

Limpieza del cargador: 50%

Limpieza del cuerpo de la blistera: 30%
Limpieza de la estucchadora: 15%
Eliminacin de rtulos: 1%
Documentacin de tareas de limpieza: 4%

11
Con estos elementos (con los que podra dibujarse un diagrma de Pareto) fue posible
abordar el paso 4, planificacin e implementacin de la solucin.

MEDIO AMBIENTE MQUINA

Estuchadora Blistera
Polvo
Ambiental Cargador
Otro producto Desarmado y arma-
Eliminacin do del cargador
Cambio en el rtulos de
Programa inicial identificacin
Agrupador
Otro lote
Por qu tiempos
tan largos para la
limpieza?
Secuencia lineal
Entrenamiento Documentacin
Cambio de lote
Personal Limpieza hmeda
insuficiente
Secado
Cambio de
producto Soplado

MANO DE OBRA MTODOS

Figura 8. Diagrama de causas y efecto correspondiente a los tiempos de limpieza.

b. Cambio de matriz

De modo anlogo al caso de los tiempos de limpieza, se dibuj un diagrama de causas y

efecto que respondiera a la pregunta: "Por qu es tan largo el cambio de matriz?" El
diagrama de causas y efecto se muestra en la Figura 9.

Del diagrama de causas y efecto y del anlisis matricial de un mes de datos relevados de
modo similar a los de la Figura 5, surge la siguiente informacin sobre la incidencia de
diversas causas sobre el tiempo de cambio de matriz:

1. Personal insuficiente: 5%
2. Aviso previo/bsqueda herramental/igual formato: 5%
3. Igual producto/cambio presentacin/cambio formato: 40%
4. Diferente producto/cambio presentacin/cambio formato: 35%

12
 5. Estandarizacin del proceso/entrenamiento correcto: 5%
6. Espera del producto/igual formato: 10%.

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MQUINA

Operaciones previo cambio

Personal Aviso previo
insuficiente Programar lotes a Mantenimiento Limpieza de mquina
secuenciales de
igual formato Bsqueda
Entrenamiento de herra-
Coordinar con mental
Fabricacin Ensamble correcto

Por qu es tan
largo el cambio
de matriz?
Nmero de matrices
insuficientes
Gran cantidad Estandarizacin del
de formatos proceso

Estado de las Diferentes Secuenciamiento

Matrices formatos con del cambio
diferentes
presentaciones

MATERIALES MTODOS

Figura 9. Diagrama de causas y efecto correspondiente a los cambios de matriz.

El diagrama de Pareto de la Figura 10 muestra claramente la importancia del cambio de

formato (causas 3 y 4, equivalentes al 75% del tiempo medido), seguido por la espera del
producto sin cambio de formato (causa 6). Por lo tanto, el equipo se concentr en reducir el
tiempo de cambio de matriz y de espera del producto.

La informacin anterior permiti pasar a la etapa siguiente: planificacin e implementacin

de la solucin.

PASO 4 - PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN DE LA SOLUCIN

Los pasos anteriores estn diseados para identificar y proponer soluciones del modo ms
rpido y eficaz posible: una vez determinada su causa, es ms fcil llegar a la solucin de
un problema.

13
 Incidencia en el tiempo de cambio de la matriz
100%

50%

0%

3 4 6 1 2 5 Causas

Figura 10. Diagrama de Pareto de la incidencia de diversas causas en el tiempo de cambio

de la matriz.

Examinemos los aspectos de solucin para ambas reas de dificultad: (a) limpieza y (b)
tardanza en el cambio de matriz. En los dos casos se buscaron soluciones consistentes con
el anlisis de las causas y participaron las personas que tratan da a da con la lnea de
acondicionamiento.

a. Limpieza

El anlisis de las causas lleva a concluir que si se compra un cargador de back up y se

cambia la fijacin por tornillos a fijacin manual por presin, se acortar el tiempo de
limpieza (no ser necesario esperar el tiempo de secado); asimismo, realizando actividades
de limpieza en paralelo y no en secuencia se contribuir a la solucin. Las soluciones
propuestas se presentan en forma matricial en la Figura 11.

b. Cambio de matriz

La planificacin e implementacin dela mejora se realiz siguiendo el esquema 5W1H, que

debe su nombre a las iniciales de las palabras inglesas "qu" (What), "por qu" (Why),
"quin" (Who), "cundo" (When), "dnde" (Where) y "cmo" (How). Este esquema,
indicado en la Figura 12, detalla las dos etapas de aplicacin del proceso de mejora que se

14
realizaron para la implementacin y favoreci su seguimiento y cumplimiento, as como el
despliegue de las responsabilidades, en un marco de comunicacin abierta.

Soluciones Impacto sobre Consideraciones Observaciones

otras reas de costo
Compra de un cargador Nulo Menor
de back up
Cambio de fijacin por Nulo Menor Se requiere
tornillos a fijacin a participacin de un
presin tcnico externo.
Realizacin en paralelo Nulo Nulo
de actividades de
limpieza que hoy se
realizan en secuencia.

Figura 11. Matriz de soluciones para el problema de la limpieza.

Paso Qu Quin Por qu Dnde Cundo Cmo

(What) (Who) (Why) (Where) (When) (How)
1 Estandari- reas ge- Para redu- En todas Dentro del Nueva
zar forma- neradoras cir el las presen- prximo especifi-
tos (ataca de tiempo de taciones semestre. cacin de
las causas materialeslos que lo jus- diseo y
3 y 4 de la de acondi-cambios de tifiquen. medida.
Figura 10). cionamien-producto/
to. presenta-
cin.
2 Coordinar reas de Para En los Dentro de Secuen-
la conve- fabricacin reducir la materiales esta ciando la
niencia del y acondi- cantidad de a granel semana. fabricacin
empaque cionamien- los por fabri- segn con-
del pro- to. cambios de car. venga en el
ducto sin mquina. empaque
afectar sin alterar
prioridades el plan
(ataca la mensual.
causa 6 de
la Figura
10).

Figura 12. Esquema 5W1H para la planificacin e implementacin de la solucin del

problema de cambio de matriz.

Durante el estudio de las soluciones posibles se tuvieron en cuenta temas como el costo del
rediseo de pelculas y tambin soluciones alternativas, como la de hacer el cambio de
matriz despus de hora; sin embargo, esta posibilidad no se consider interesante, dado que

15
mejoraba los aspectos de programacin pero no atacaba las causas races, tal como lo exige
la utilizacin eficiente de las mquinas.

PASO 5 - VERIFICACIN DE LOS RESULTADOS

Los resultados se verificaron, como se hace habitualmente, comparando datos anteriores y

posteriores a la mejora. En particular, se compar un diagrama de Pareto realizado con
posterioridad a la mejora con el diagrama inicial de la Figura 6. Los valores contrastados
son los de la Figura 13.

Causa Valor anterior a la Valor posterior a

mejora la mejora
Limpieza de mquina 2085 minutos 1028 minutos
Cambio de matrices 1900 minutos 1500 minutos

Figura 13. Verificacin de los resultados.

Se aprecia una mejora del 51% en los tiempos promedio de limpieza y una reduccin del
21% promedio del cambio de matriz.

PASO 6 - ESTANDARIZACIN DE LA SOLUCIN

Verificada la utilidad de las soluciones propuestas, el equipo las estandariz para facilitar
su difusin y aplicacin en todas las lneas de acondicionamiento. Para ello utiliz la matriz
de la Figura 14.

Quin Qu Cundo Cmo

Juan A. Compra de cargadores 5/3 Comprando a los
de back up para todas las proveedores habituales.
mquinas.
Mara L. Cambio de fijacin por 4/5 Contratando servicio
tornillos a fijacin por tcnico y capacitando al
presin. personal de la lnea.
Jos H. Realizacin en paralelo 5/2 Escribiendo un
de actividades de procedimiento operativo
limpieza que hoy se (SOP) breve y
realizan en secuencia. demostrando su
aplicacin al personal.
Vernica Estandarizar tamaos de 1/9 Contratando
L. matrices (Formatos) especialistas externos.
Jos P. Coordinar la 5/3 Cooridinador interno.
conveniencia del
empaque del producto
sin afectar prioridades.

Figura 14. Matriz utilizada en la estandarizacin.

16
PASO 7 - REFLEXIN SOBRE EL PROCESO Y SELECCIN DEL PRXIMO
PROBLEMA

La mejora continua es, por definicin, un proceso que no termina nunca, en el cual siempre
es posible introducir innovaciones para mejorar la calidad y productividad de los procesos.
Por esta razn es importante, despus de lograr un objetivo de mejoramiento, elegir otro
problema para solucionar; en este caso, se eligi abordar el problema de puesta a punto de
la mquina.

El problema se defini con un alcance adecuado: al restringir el trabajo a una lnea de

blisteado, se evit entrar en generalizaciones de difcil tratamiento. Por otro lado, al no
llegar a un nivel de especificacin excesivo (por ejemplo, "el problema consiste en mejorar
el sistema de set-up del cargador"), se estimul la creatividad del equipo y la interaccin
productiva entre sus integrantes.

Durante el proceso de resolucin de problemas se hizo hincapi en la importancia de la

bsqueda de la calidad como motivador del personal y vehculo del empowerment. Como
escribi Kondo Yoshio v, "para lograr los objetivos del trabajo es indispensable un gran
sentido de responsabiliad por parte de los empleados, y se deben cumplir las dos
condiciones siguientes: los objetivos del trabajo deben establecerse claramente, y la gente
debe tener toda la libertad posible en cuanto a medios y mtodos para lograr los objetivos".

En el proceso se vio la problemtica de una mejor comunicacin entre los sectores, en la

cual tiene gran responsabilidad la administracin general del Laboratorio. De igual modo,
se descubri que los empleados reciben con mayor entusiasmo una propuesta para mejorar
la calidad que otras consistentes en reducir costos o incrementar la productividad. Este es el
motivo que impulsa a aquellas empresas que desean asegurar la calidad de sus productos o
servicios a aplicar herramientas de la calidad en la gestin de sus procesos, generando un
atributo de valor para sus clientes externos e internos.

Como puntos que deben mejorarse en prximas implementaciones, se pueden mencionar

los siguientes: Slo deben utilizarse herramientas sencillas, de muy fcil comprensin; la
Figura 6, por ejemplo, es relativamente compleja y debi ser reemplazada por dos grficos
ms simples. Es importnte, para mantener un lenguaje comn, utilizar formas standard de
los grficos y de las herramientas en general: el diagrama de Pareto de la Figura 10 no
cumple con esta recomendacin (se indican porcentajes en el eje de ordenadas derecho pero
no se muestran los valores absolutos en el izquierdo). Otra debilidad fue el tratamiento
simultneo de dos problemas (limpieza de la mquina y cambio de la matriz), en lugar de
trabajar sobre un problema por vez. Finalmente, las reuniones de equipo deben hacerse ms
breves, aplicando herramientas de productividad en las reuniones, y deben considerarse
aspectos de costos y ahorros asociados con las mejoras realizadas.

IV. CONCLUSIONES

En el centro de la metodologa descripta en este documento de trabajo est el proceso

interactivo de resolucin de problemas. No es posible sobredimensionar la importancia que

17
para las empresas tiene el contar con una forma standard de abordar problemas y
resolverlos. Debe destacarse tambin la relevancia de la presencia de los niveles directivos
para identificar problemticas y liderar el proceso de mejora.

La metodologa de los siete pasos y el uso de las herramientas es la base de la resolucin

sistemtica de los problemas. No basta con una "filosofa" de la calidad: es necesario
transformar las ideas en mejoras tangibles, y esta transformacin se logra con mtodos y
herramientas adecuadas. Este ciclo, aplicado una y otra vez a diversos problemas,
promueve el trabajo en equipo y lleva a la organizacin a hacer de la mejora continua un
modo de vida. En las primeras etapas de introduccin del mtodo de los siete pasos, el
personal debe concentrarse en el proceso en s, preocupndose ms por su utilizacin
correcta que por buscar la perfeccin de la solucin del problema tratado. Es estas etapas es
fundamental promover el cambio cultural, creando actitudes positivas hacia la mejora
sistemtica; el liderazgo de los directivos, su apoyo a los proyectos de mejora y su
conocimiento detallado de las actividades realizadas son condiciones indispensables para el
xito.

BIBLIOGRAFA

Kondo Yoshio (1977). "Quality as a source of empowerment", The TQM Magazine, Vol. 9, No. 5.

Shiba, Shoji, Alan Graham y David Walden (1995). TQM: Desarrollos Avanzados, Productivity Press,
Portland, OR.

NOTAS
i
Una versin preliminar de este documento de trabajo se public en Pharmaceutical Management, Ao 1,
Nmero 2, Septiembre de 1999 (Primera parte, pp. 31-38) y Ao 2, Nmero 3, Mayo de 2000 (Segunda parte,
pp. 40-47). Agradecemos al editor de Pharmaceutical Management su autorizacin para reproducirlo.
ii
Ver Shiba et al. (1995).
iii
El mtodo se aplica con caractersticas propias en distintas empresas. Seguimos aqu la presentacin de
Shiba el al. (1995).
iv
Estas herramientas se estudian en detalle en un documento de trabajo prximo de esta misma serie:
"Herramientas para la mejora continua de tareas y procesos".
v
Ver Kondo (1977).

18