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1.- Definiciones:
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad
no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organizacin vienen del exterior, es necesario comprender el cambio y el cambio
planificado para comprender el desarrollo organizacional.
La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,
comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u
organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones.
Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:
Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin
los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin
que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos
fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin.
Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio
propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la
informacin recibida.
Mediante la reeducacin. Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional,
esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios,
constituyendo este enfoque en la escencia del desarrollo organizacional.
En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el
desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden
alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la
descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los
puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio
estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos
nuevos.
Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente
las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.
5.2 Cambio en la tecnologa. Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos
y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos,
herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por
mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. La sustitucin de la mano de obra humana
por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin
de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la
obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin
de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara.
El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o
la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico
ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas,
etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos
para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red
local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir
transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.
5.3. Cambio en las personas. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento
de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de
las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor
de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:
Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no
estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan
sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las
habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin.
Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las
percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin.
Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir,
comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor
ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.
Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar cmo cada miembro piensa y trabaja.
Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el
establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la
participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un "equilibrio
cuasi-estacionario".
Para modificar ese estado "cuasi-estacionario" se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo
impiden o combinar ambas tcticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
A. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.
B.Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con
respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.
C.Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente
necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Adems, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
Se determina el problema.
Se identifica su situacin actual.
Se identifica la meta por alcanzar.
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo
hacia la meta.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una situacin determinada (por ejemplo: el control
de inventarios por medios manuales) con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se
recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podra suponer que a la persona responsable de dicho control
de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional
requerido para agilizar el proceso de control de la mercanca).
c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad (dado que
ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y i mejorar
la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad
normal de trabajo.
Contratos:
Iniciar la Investigacin
Se elige el tema de cambio y se da prioridad a la participacin de los integrantes para identificar el problema organizacional que
estn ms dispuestos a resolver.
Investigacin de las practicas optimas
Consiste en recabar informacin sobre lo mejor de la empresa. Ante ello dan aportes y luego la integran para crear un fondo
de informacin que describe a la empresa como sistema innovador.
Descubrimiento de los temas
Aqu los empleados examinan las historias, tanto grandes como pequeas, para identificar los temas que representan las
dimensiones comunes de las vivencias. Hay que tener en cuenta que ningn tema es demasiado insignificante para ser
representado; conviene describir todos los mecanismos implcitos que contribuyeron a general y respaldar los temas. Estos
sirven para hacer la transaccin de lo que es a lo que puede ser.
Imaginar un futuro preferido
Despus los empleados examinan los temas identificados, cuestionan la situacin actual y describen un futuro atractivo. Con
base en el pasado exitoso de la empresa, visualizan en forma colectiva el futuro y generan propuestas, afirmaciones que
conectan las prcticas ptimas de los momentos, con las posibilidades ideales de su organizacin futura.
Diseo y entrega
Describe las actividades y produce los planes necesarios para realizar la visin. Luego pasa a las etapas de accin y evaluacin.
Los empleados efectan cambios, juzgan los resultados, hacen los ajustes pertinentes y toman otras medidas, conforme que
lleven la empresa a la visin y apoyan lo que ser. El proceso no se interrumpe y prosiguen las conversaciones sobre lo mejor.