Gestion Recursos Humanos PDF

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
3
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaa y Garca
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco

Vice Ministro de Salud

(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez

Sub Director Tcnico
Ing. Fernando Ferrero Pava

Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara

Coordinadora
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin: Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera
Enero de 1999
MINISTERIO DE SALUD
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Telfono 432-3535, Fax 431-6665
postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jess Mara, Lima-Per
DISTRIBUCIN GRATUITA
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NDICE
Introduccin 9
Texto Autoformativo 17
ndice 19
Gua de Trabajo Aplicativo 207
ndice 209
Texto de Apoyo 247
ndice 249
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El presente Mdulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por
SANIPLAN Gmbh, con la participacin del rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin del PFSS, en el
marco del Concurso N 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboracin:
Direccin Tcnica: Ing. Csar Tapia Gamarra
Coordinacin General: Lic. Anbal Salazar Trigoso
Produccin Tcnica: Ing. Csar Bellido
Lic. Edgar Eslava Arnao
Asesora Pedaggica: Dra. Guadalupe Mndez
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PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-

buir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin.
En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de estable-

cimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-
ciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestin de recursos humanos
eficiente.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta,

que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30
das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en el
manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de esta
metodologa a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el xito
de la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutoras locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elabo-
racin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de estableci-
mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:
Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-

namente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado.
Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin.
Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para

reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de

stos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-
cios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la

aplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA
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Gestin de Recursos Humanos
8
Introduccin
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos

y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, lo
que permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de di-
chos centros.
Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-

riza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-
mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competen-
cias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin
de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una
serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus
responsabilidades laborales.
QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL

CURSO?
1. Qu contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-
titudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-
tin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando en

cuenta:
a) La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b) La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el esta-
blecimiento de salud y su inters por estos temas.
1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocer
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como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profun-
didad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los considera
como de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
inters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidos
del mdulo que necesite y desee estudiar.
De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los

temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizar
slo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos

tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmi-

cas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la que

hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Los temas seleccionados.
b) El tiempo disponible personalmente.
c) La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso
La metodologa del presente curso corresponde al Modelo pedaggico de la
problematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los cono-
cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de compe-
tencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin de
los establecimientos de salud.
Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a. Lectura y anlisis individual:
De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.
Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

Autoformativo.
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Introduccin
c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:
Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y

herramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.
2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a. Un Texto Autoformativo.
b. Una Gua de Trabajo Aplicativo.
c. Un Texto de Apoyo.
d. Un video educativo.
CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a un
positivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividad
necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
adems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-

llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Si
comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este
tipo de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y

experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A.
El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de la
situacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus com-
petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o la
competencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
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El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-

je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
a) Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?

b) Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su
comprensin?
c) Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin em-
bargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestro
inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente.
El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente

objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no nece-
sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicas
para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-
nacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin por
tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin

para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-
tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embar-
go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-
jo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con liber-
tad, sin imposiciones y con xito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-

cin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lo
har sentir satisfecho y feliz.
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Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacin
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conoci-
mientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de la
informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
Buscar las ideas principales.
Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollan
unas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensin.
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-
riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conserva-
das en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro.
Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condicio-
nes:
a. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

desea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin.
b. La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin

tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.
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c. La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso

de un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorizacin mecnica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero

inters una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar: El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar: El resumen
Para relacionar conceptos: Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es reco-
mendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la se-
gunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y
dos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto
usamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta de
comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los prrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un conteni-
do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abre-
viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
14
Introduccin
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la

tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-
tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y til si presenta:
Informacin fundamental e importante.
Contenido elaborado con palabras propias.
Relaciones entre los conceptos clave.
Informacin clara y abreviada.
Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-
mas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a. Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un

texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de

izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c. Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas

centrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. El
mdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.
15
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TEXTO AUTOFORMATIVO
17
18
NDICE
INTRODUCCIN 21
UNIDAD I: Gestin de los Recursos Humanos 25
UNIDAD II: Trabajo en Equipo 53
UNIDAD III: Evaluacin de los Recursos Humanos 97
UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos 139
BIBLIOGRAFA 188
GLOSARIO DE TRMINOS 188
CLAVE DE RESPUESTAS 192
ANEXOS 193
19
20
Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organizacin. El xito de las orga-

nizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad
alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integracin efectiva y eficiente de
su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No
hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el
factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la
pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no
se traduce en la prctica en hechos que demuestren lo que pregonan.
La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas veces letra muerta;
es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos
de cambio para lograr la competitividad en la organizacin. Hoy ms que nunca, los
administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar,
motivar y desarrollar al potencial humano para que la organizacin sea cada da ms
eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta,
comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organizacin.
El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestin de recursos humanos nos

ayudarn a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal
para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.
El Mdulo Gestin de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temticas. La

primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el xito
de las organizaciones modernas, dentro del marco de las polticas y procesos de gestin
de personal.
La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo,
es el referido al trabajo en equipo y su relacin con el clima organizacional y la solucin
de conflictos.
La tercera unidad trata el tema de la evaluacin del desempeo laboral considerando un

enfoque moderno de este proceso.
Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, sien-

do la capacitacin y motivacin del personal, componentes importantes de este proceso.
Cada unidad comprende los objetivos especficos, contenidos temticos con ejercicios y
prcticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, as como la autoevaluacin corres-
pondiente.
En el mapa de contenidos del mdulo, se puede apreciar la distribucin e interrelacin

de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para
mantener la coherencia e intensidades del proceso.
21
INSTRUCCIONES GENERALES
Este mdulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener
presente las siguientes recomendaciones.
1. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fjate un

tiempo objetivo diario que dedicars al estudio. Lee con calma.
2. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos ms
importantes de cada tema.
3. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad.
4. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido.
5. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final
de cada unidad.
6. Verifica tus respuestas con las claves que estn al final del mdulo y cuenta el
nmero de aciertos.
7. Si tu rendimiento fue del 80% o ms de aciertos, significa que lograste los objetivos.
8. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes

donde estn tus errores, asegrate de corregirlos.
El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tie-
nes en tus manos, ms una buena dosis de motivacin y compromiso te permitir tener
la satisfaccin de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer
en tu institucin.
22
Texto Autoformativo
OBJETIVOS GENERALES
Al finalizar el presente mdulo, sers capaz de:
1. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple

los recursos humanos en el xito de las organizaciones.
2. Promover el trabajo en equipo dentro de la organizacin

aplicando las tcnicas y procedimientos apropiados.
3. Conocer y aplicar los conceptos y tcnicas de evaluacin

del desempeo laboral.
4. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal,

y programas de capacitacin y bienestar, en funcin de los
objetivos y necesidades de la institucin y de sus trabaja-
dores.
23
MAPA DE CONTENIDOS
Unidad I Unidad IV
Gestin de los Recursos Desarrollo de los Recursos
Humanos Humanos
Importancia de los recursos hu- Qu comprende el desarrollo
manos en las organizaciones. de Recursos Humanos?
El cambio en las organizaciones. El proceso de capacitacin.
El liderazgo. Motivacin del personal.
Las polticas y procesos de ges-
tin en recursos humanos.
Unidad II Unidad III

Trabajo en Equipo Evaluacin de los
Recursos Humanos
Condiciones para el trabajo
en Equipo. La evaluacin del desempe-
El Clima organizacional o.
Tipos de conflicto Mtodos e instrumentos
Solucin de conflictos. para evaluar el desempeo.
Conformacin de equipos Aplicacin de los resulta-
de trabajo dos de la evaluacin
Caractersticas de los equi-
pos de trabajo.
24
Unidad I
Gestin de los
Recursos Humanos
25
26
Texto Autoformativo
UNIDAD I
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al finalizar esta Unidad sers capaz de:
1. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen

los recursos humanos en el xito de las organizaciones.
2. Conocer las polticas y los procesos de gestin de recur-

sos humanos.
3. Promover en tu organizacin los principales procesos de

cambio asociados con la gestin de los recursos huma-
nos, asumiendo los roles de lder dentro de los nuevos
enfoques de la gerencia moderna.
INTRODUCCIN
La presente Unidad, pretende explicar, de la manera ms clara posible por qu los

recursos humanos constituyen la columna vertebral en el xito de las orga-
nizaciones. Para ello, presentamos a tu consideracin tres enfoques diferentes
pero, con la misma conclusin: el personal de una organizacin es el que le otorga
vida y le permite cumplir su misin.
Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organiza-
cin, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsa-
bilidad de la conduccin de los recursos humanos; nos estamos refiriendo a
los jefes, administradores, gerentes, directores, etc.;
Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, as como aquellos que en

el futuro alcancen una posicin de direccin, cuenten con una identidad, motiva-
cin, vocacin de servicio y preparacin adecuada que les permita asegurar el xito
en el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras,
es conveniente que conozcan las caractersticas y competencias del lder. Todo
directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la
gestin de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de
xito en el mundo.
Finalmente,, y para complementar t formacin de jefe lder, debes conocer las

polticas y procesos de gestin propios de recursos humanos, y dentro de
ellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.
27
28
Texto Autoformativo
UNIDAD I
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS

ORGANIZACIONES
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo ms

valioso con que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capital
financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por s mismos sin la
intervencin humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibi-
lidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos re-
cursos a fin de lograr el desarrollo de la organizacin, y por ende, el de su misin, mejo-
rando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los

recursos humanos, cada uno con diferente orientacin, pero con la misma conclusin:
El elemento ms importante dentro de una organizacin es el recurso humano. Entre
stos, describimos los tres ms importantes:
PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Este enfoque explica que, el siglo XX ser recordado, no por la llegada del hombre a la
luna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la cada del comunismo o por el
descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento
de un nmero cada vez ms creciente de organizaciones que con sus productos
(bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de
vida. Estas contribuciones continuarn en el futuro, esperndose, por ejemplo, que en el
campo de la medicina en los prximos aos o, a comienzos del nuevo milenio, se descu-
bra la frmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.
Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no ser un crecimiento nega-

tivo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visin de futuro, donde se
integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el
principal componente.
Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra La Quinta disciplina (1) nos refiere que
las organizaciones tendrn que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
(1) La quinta disciplina; Autor Peter M. Senge; Editorial: Granica; Barcelona - Espaa; 1993
29
Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo, entienden

la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organizacin, por-
que consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que
la adopcin de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas
formas de interaccin humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas
maneras de vivir y concebir la organizacin y el trabajo.
Las organizaciones, hoy en da, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si
es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente dilogo con
sus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que
reciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener
una comunicacin abierta y sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos
sus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general,
para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los
trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comuni-
dad.
Quin har posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean
competitivas; logrando producir los bienes y servicios que estn posibilitando el mejor
nivel de confort y satisfaccin que actualmente gozamos? La respuesta ser, sin duda,
el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contri-
buir, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus
productos y/o servicios. Grficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente
manera:
SEGUNDO ENFOQUE: Bsqueda de la excelencia en las organizaciones

Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentro
de la concepcin de la filosofa de la calidad total.
En un lenguaje simple, el Dr. Deming, deca que si todos los trabajadores, desde su
puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad
de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos;
entonces contribuirn a que la organizacin sea vista como una entidad de prestigio y
competitiva en el mercado.
La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece

un escenario ideal y posible para el desarrollo, en bsqueda de la excelencia. Este enfo-
que gerencial:
Lo definimos como, una filosofa de trabajo orientada a la satisfaccin permanente

de las necesidades o expectativas (explcitas o implcitas) del usuario o cliente exter-
no, y del cliente interno, los trabajadores, a travs de un producto (bien o servicio)
que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de
la organizacin, quienes hacen posible que el bien y/o servicio rena las caracters-
ticas tcnicas exigidas a lo largo de su vida til, se encuentre en el mercado en la
cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente
servicio.
30
Texto Autoformativo: Unidad I
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestin de recursos humanos, que

imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento
continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepcin que conforman la
organizacin, incluso a los proveedores y clientes.
Incluye la renovacin de los procesos de gestin, basada en un principio unificador

que es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo,
creacin de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo dife-
rente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el princi-
pal activo en una cultura de xito y desarrollo organizacional.
A continuacin, te presentamos un cuadro comparativo de las caractersticas que tienen

las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofa de trabajo y aquellas
que todava continan con la administracin tradicional. Este te permitir analizar y
discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu estable-
cimiento de salud.
ORGANIZACIN SIN ORGANIZACIN CON

CALIDAD CALIDAD
Calidad total: moda pasajera. Calidad total: filosofa de trabajo.

Egosmo/Narcisismo. Servicio eficiente al cliente usuario.
Fragmentacin/Rivalidades Integracin a todo nivel: personas, usua-
rios, departamentos, trabajadores en ge-
neral.
Organizaciones que solo venden. Organizaciones que satisfacen necesi-
dades.
Misin: rentabilidad. Misin: satisfaccin del cliente (la rentabi-
lidad viene como consecuencia).
Enfasis en resultados. Enfasis en los procesos que generan re-
sultados.
Visin a corto plazo. Visin a largo plazo.
Trabajo ms intenso. Trabajo ms capaz.
Yo gano/Tu pierdes Yo gano/Tu ganas (cooperacin).
Apagar incendios. Prevenir incendios, optimizar recursos.
Desperdiciar. Ahorrar energa, dinero, esfuerzo.
Trabajador: mano de obra. Trabajador: ente pensante/valioso.
Pensamiento mgico. Pensamiento estadstico: concepcin cla-
ra de variacin comn y especial.
Supresin de diferencias. Sinerga va diferencias individuales.
Concepcin estructural. Concepcin dinmica, de proceso.
Rigidez. Flexibilidad/orientacin al cambio.
Evaluacin de personas. Evaluacin de procesos va personas.
Dualidad Hogar/Trabajo. Integracin Hogar/Trabajo.
31
La lectura 1b, del Texto de Apoyo, titulada: La Gestin de los Recursos Humanos y la
Calidad Total, explica con mayor detalle este punto. En ella se seala que la gestin
de recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas y
prcticas, empezando por la denominacin del personal, al que se le llama asociado
y no trabajador.
Seala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basado
en resultados medibles, ser sistemtico y pblico y que favorezca a los equipos ms que
a los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone ms nfasis
en la seleccin y desarrollo de empleados, la oferta de formacin y menos en los sala-
rios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad
total.
Debemos sealar, sin embargo, que una organizacin que trabaja hacia la excelencia
desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con caractersticas propias, las
mismas que configuran su cultura.
Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de

suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la orga-
nizacin. Determina el modo peculiar de interaccin humana y el ambiente donde
los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades
del mercado.
El estilo de la cultura de una organizacin no solamente determina el comporta-

miento individual y global de sus miembros, diremos tambin, que define y tipifica
lo que podramos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIN.
Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la

necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competen-
cia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se har con la creacin
de nuevos principios y valores que rijan la evolucin, transformacin, y desarrollo de tu
organizacin, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar
la calidad de vida, poniendo nfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solida-
ridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brin-
dar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las carac-
tersticas de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a travs de la existen-
cia de:
Trabajo en equipo.
Trabajo por resultados.
Conciencia de ahorro de recursos.
Preocupacin por el autodesarrollo.
Presencia de iniciativa.
Preocupacin por el cliente.
Reconocimiento de los mritos.
Estilos de liderazgo.
32
Estilos de supervisin.
Respeto por las normas.
Significado del orden y la puntualidad.
Qu ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

Reafirmacin de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misin
y visin de la organizacin.
Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe pres-

tarse a la comunidad usuaria.
Identificacin con una filosofa corporativa de trabajo inspirada en el respeto mu-

tuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la
lealtad con la organizacin, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y
cumplimiento de objetivos comunes.
Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo

y responsable de sus miembros.
Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organizacin.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura

organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducir en una mayor cober-
tura de atencin, y lo que es ms importante, una mejor calidad de vida de la poblacin,
con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.
Hasta aqu tendramos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior:
Quin har posible que la organizacin alcance el nivel de excelencia? La respuesta
ser el RECURSO HUMANO altamente calificado, motivado y con mstica de servi-
cio. Grficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:
33
REPRESENTACIN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BSQUEDA DE LA EXCELENCIA
EXCELENCIA (*)
AUMENTO DE
UTILIDADES
INCREMENTO DE
INGRESOS
INCREMENTO DE
USUARIOS
RESULTADOS OPTIMIZADOS
MEJORA DEL GRACIAS A LOS RECURSOS
PRESTIGIO HUMANOS
MEJORA DE LA AUMENTO DE REDUCCIN DE

CALIDAD CANTIDAD COSTOS
MEJORA DE
PROCESOS
(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como econmicos, que benefician no
slo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organizacin
un ente competitivo, eficiente y eficaz.
34
TERCER ENFOQUE: La Globalizacin

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
Tendencia de las organizaciones a estar pre-

GLOBALIZADO sentes en muchos mercados mundiales.
Muchas organizaciones que ofrecen el mis-

COMPETITIVO mo producto/servicios dentro de un merca-
do.
Constantemente varan las necesidades del

CAMBIANTE cliente o la competencia mejora los benefi-
cios de sus productos/servicios.
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al mximo por ser eficien-
tes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas
propuestas en los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condi-
ciones bsicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones
son:
Los productos/servicios deben ser de alta calidad.
Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
Entregados en la oportunidad debida.
Los precios deben ser justos o razonables en comparacin con los beneficios
que brindan al cliente.
Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no estn al margen de este entorno, y son responsables de

la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.
De lo expresado hasta aqu surge la siguiente pregunta: quin hace posible que las
organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones com-
petitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor huma-
no o el potencial humano, como desees llamarlo.
35
Grficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:
MERCADOS GLOBALIZADOS
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
(Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)
Quin
hace
posible
esto?
RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RE-
CURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, har posible que la organizacin
alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones ms presti-
giadas del medio. Esta afirmacin es aplicable a cualquier tipo y tamao de organiza-
cin, sin excepcin.
En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben

tener muy en cuenta que, sin un recurso humano idneo, ser casi imposible que la
organizacin pueda obtener altos estndares de desempeo, as cuente con equi-
pos sofisticados o de punta.
Si para una organizacin dedicada a la fabricacin de bienes o la prestacin de servicios,

diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para el
logro de sus metas, imaginmonos la importancia que tiene el personal para el caso de
una institucin dedicada a la prevencin y atencin de la salud de las personas. En estas
instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las polticas para atraer,
ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla,
a satisfaccin, la misin para la cual han sido creadas.
Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, est lo ms maravillo-
so puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.
Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadores
deben encontrarse imbuidos, no slo del juramento hipocrtico, sino tambin de una
36
filosofa de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir y

compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desde
siempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocacin de servi-
cio. Tus colaboradores necesitan aceptacin, comprensin y la misma atencin que brin-
das a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio de
actitud y vers los resultados que alcanzars.
Debes tener muy presente, que:
EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MS IMPORTANTE

PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto
de Apoyo, titulado Protagonismo de los Recursos Humanos. En ella se seala la
existencia de una nueva relacin entre los trabajadores y la organizacin en la que
laboran. Es la de mutua interdependencia, una relacin ideal de responsabilidades
mutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resul-
tados, aprendizaje y colaboracin; a su vez, los trabajadores necesitan de sus institucio-
nes, liberarse de la preocupacin, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertad
para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.
Esta nueva relacin, indica la importancia de la funcin de los recursos humanos. Las
personas son ms valiosas que nunca para el xito de la organizacin.
Los tres enfoques que hemos sealado, estn produciendo un cambio profundo
dentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el pro-
ceso que afecta de algn modo el estado actual de las cosas y la situacin de las
personas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el
sentido de nuestro horizonte.
Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la funcin com-
petitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capa-
cidad de asimilacin y respuesta al medio en el que se mueven.
Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos el cambio estructural. Con ste,
se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y de
las relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser
ms competitivos.
Pero tambin son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y la
metamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capaci-
dad, del talento, la creatividad y la innovacin para asumir una nueva conducta y actitu-
des efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevos
roles de liderazgo, etc.
Existen otros cambios denominados cambios cosmticos o de fachada, que realizan

algunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificacin, carentes de compro-
miso y de autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.
37
Los cambios traumticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio que
se dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio
individual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo.
Estos dos ltimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organizacin,

generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen ser
siempre desastrosos para la organizacin.
No siempre es fcil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:
Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al que

estamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales y
tradicionales, los procesos del trabajo actual, etc.
Atenta contra nuestra seguridad fsica y psicolgica al asumir nuevos comporta-

mientos, es decir el temor a lo desconocido.
Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspec-

tos, modelos y roles diferentes.
Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y pla-
nificados, productos de una profunda reflexin y anlisis de las fortalezas y debili-
dades de la organizacin, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y te-
niendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organizacin a
travs de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfaccin plena de las
necesidades de los usuarios.
Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organizacin, debemos
reconocer el rol protagnico que cumplen los responsables de la conduccin del
personal, llmese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que con
su conocimiento, motivacin, compromiso, actitudes y valores, sabrn guiar adecuada-
mente a su personal y obtener los resultados esperados por la organizacin.
Esta persona, dentro de esta concepcin, debe ser no slo un jefe sino un lder. Es
decir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los dems para
lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.
Para esto, el lder se caracteriza por:
Introducir cambios positivos y fijar la direccin de stos, sin perder de vista la mi-
sin, visin y los objetivos institucionales.
Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con l.
Tener un permanente deseo de mejorar.

Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institucin.
Tener visin de futuro.
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Ser un estudiante permanente.
38
Mantener una conducta tica que sirva de ejemplo.
Contagiar energa a los dems.
Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstculos.
Estas caractersticas que debe alcanzar el lder describen el nuevo reto que deben
asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficiente
dirigir una institucin y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora se
hace necesario adems, promover cambios y plantearse como objetivo de accin, un
nuevo rol de liderazgo.
Para desarrollar una gestin efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo,
es decir, creativo, innovador, anticipndote a los problemas, previendo y solucionando
conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores),
as como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el pblico usuario.
Tu misin constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efec-
tivo), la marcha o administracin del personal o de recursos humanos; aprender a contar
con l, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinin, sus fuerzas, sus debilida-
des, sus actitudes, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador se
convierte en el producto del progreso y en la nueva riqueza de tu institucin.
Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquas impues-
tas, que los puestos pasan; el puesto no hace a la persona, sino la persona hace al
puesto y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendo
precisamente dictador, sino tratando de estar ms cerca del personal, ganarse su
confianza, ensearles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometi-
do y eficaz.
El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de

administrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente de
cambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conoci-
mientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por sus
cualidades personales que nunca deber cambiar por ningn motivo. Esto describe
el nuevo concepto de gerente lder que se promueve en todas las organizaciones.
En estos ltimos aos el rol del gerente, ha cambiado sustancialmente, del gerente tradi-
cional de ayer se ha convertido en el gerente-lder de hoy y del futuro. Esto podrs
apreciarlo en el cuadro siguiente:
39
GERENTE TRADICIONAL (2) GERENTE LDER (2)
Autoridad: privilegio de mando. Autoridad: Privilegio de servicio.

Ordena: Aqu mando yo. Sirve: Aqu sirvo yo..
Empuja al grupo. Va al frente del grupo.
Existe por la autoridad. Existe por la voluntad de su gente.
Investidura de mando. Actitud de entrega y amistad.
Impone autoridad y poder. Autoridad que subyuga y convence.
Inspira miedo, temor, se le sonre de Inspira confianza, inyecta fuerza, forta-
frente y se le critica a espaldas. lece al grupo.
cuando hay errores: busca al culpable, Corrige, pero comprende, ensea, sabe
lo castiga y reprende. esperar, rehabilita al cado.
Asigna deberes, ordena. Da el ejemplo, trabaja con ellos.
Hace del trabajo una carga. Hace del trabajo un privilegio.
Indica como se hacen las cosas. Ensea como deben hacer mejor el tra-
bajo, ensea, capacita, da autonoma.
Comparte el xito.
Se guarda el secreto del xito. Prepara y desarrolla a la gente.
Maneja y utiliza a la gente. Conoce a todos sus colaboradores.
Masifica a las personas. Dice: Vamos.
Dice Vaya. Trabaja en equipo, forma lderes, tiene
Trabaja solo, desconfa de los dems. compromiso real con todos.
Llega a tiempo. Llega adelantado.
Busca triunfos personales. Busca el triunfo colectivo.
Su compromiso es consigo mismo. Compromete al grupo con la misin.
Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de
Apoyo Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones. En ella se hace una distincin
clara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estos
trminos dentro de la gestin de recursos humanos. Igualmente se describe los estilos
de liderazgo autocrtico, Laissez-Faire y democrtico.
Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un rea espec-
fica de la organizacin, es necesario, no slo, que afiances tus conocimientos y habilida-
des gerenciales, sino tambin, busques mejorar y/o modificar tus actitudes, para lograr
los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo
eficiente y de calidad.
En tal sentido, te alcanzamos a continuacin las caractersticas ms importantes relacio-

nadas con las competencias que debers desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial
efectivo.
(2) Tomado de: CRISP, M. Califique sus habilidades como gerente, Crisp Publicaciones Edit.
Iberoamrica S.A. de C.V. Mxico, 1994.
40
Formacin profesional acorde con la funcin.

Conocer y estar identificado con la misin, visin,
objetivos y polticas de la Institucin.
CONOCIMIENTOS
Conocer las reas de trabajo bajo su responsabili-
dad.
Tener conocimiento del entorno en el que se desen-
vuelve la organizacin de salud.
Establecer objetivos organizacionales en el rea a su

cargo.
Estructurar y conformar su rea con aplicacin de las
tcnicas ms adecuadas para gerenciar los recursos
humanos.
Saber escuchar (empata) y comunicarse efectivamen-
HABILIDADES te.
Saber motivar al personal y aprovechar las capacida-
des y potencialidades de sus colaboradores.
Saber resolver problemas interpersonales.
Saber tomar decisiones asertivas.
Saber conducir eficientemente las reuniones de tra-
bajo.
Saber administrar el tiempo dedicado a su funcin.
Saber promover el trabajo en equipo.
Saber delegar.
Ser flexible y permeable al cambio.

Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados.
Proporcionar la integracin de los equipos de trabajo.
Obrar con honradez, justicia y responsabilidad.
ACTITUDES
Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace.
Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal
y ser sensible a los sentimientos ajenos.
Ser entusiasta.
Estar identificado con su realidad y por ende con sus
usuarios.
41
EJERCICIO N 1
Lo tratado hasta aqu, en que medida se observa en tu institucin y en tu compor-

tamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestin de tu estableci-
miento.
En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas:
Cul es la situacin actual en cuanto al rol que cumplen los recursos huma-
nos en tu establecimiento?
Cul de los enfoques que se han indicado est predominando en tu estable-

cimiento?
Cmo describiras la cultura de tu organizacin?
Cul es tu autopercepcin del liderazgo que ejerces y el de los miembros de

tu equipo de gestin?
Reflexiona sobre Qu tanto ests actuando como un verdadero lder? Qu

te falta mejorar?
42
Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una organiza-
cin deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienes
tienen la responsabilidad de direccin a fin de conseguir los objetivos preestable-
cidos para la misma.
Sin embargo, no est dems indicar que, la conduccin e implementacin de los proce-
sos de cambio, dentro de una gestin con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentro
de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institucin y que se denomi-
nan polticas de gestin. Primero, estn las polticas generales que constituyen el
marco de orientacin global para la actuacin de los diferentes establecimientos del
Sector Salud, y segundo, las polticas especficas, para las diferentes reas de accin,
entre las que se encuentran las referidas a la gestin de recursos humanos.
Qu es la gestin de recursos humanos?
Es la capacidad de mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz, a

partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestin de recur-
sos humanos son las personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y
mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de
los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: Poltica de Recursos Humanos en el Siste-
ma Nacional de Servicios de Salud, trata entre otros sobre la gestin flexible de los
recursos humanos en las organizaciones, entendindose sta, como polticas de perso-
nal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y
planes de accin orientados al logro de objetivos de trabajo.
Las polticas de recursos humanos, describen los criterios rectores para los procesos de
gestin. Pasaremos a describir los procesos de gestin indicando en que consiste cada
uno:
43
Se encarga de estimar las necesidades de personal a

De Planificacin nivel de toda la organizacin (demanda) y decidir si
dichas necesidades sern cubiertas por personal de
y Organizacin
la propia organizacin (oferta interna) o por personal
externo (oferta externa)
Se encarga de mejorar permanentemente las capaci-

dades y habilidades de las personas. El objetivo es
De Capacitacin
mejorar el rendimiento presente y futuro de la orga-
y Desarrollo nizacin.
Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de perso-

nas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatos
De Seleccin
idneos para cubrir los puestos vacantes. El proceso
e Induccin concluye con la contratacin y orientacin del nuevo
trabajador.
Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvi-

miento del personal en el desempeo efectivo de su
De Evaluacin cargo, con la finalidad de aplicar polticas de capaci-
del desempeo tacin, entrenamiento, salarios y otros, que permita
elevar y mantener el nivel de competencia del perso-
nal.
Administra los niveles remunerativos de todos los tra-

bajadores de la organizacin basada en las funcio-
De Remuneraciones nes, responsabilidades y requerimientos de las per-
y Beneficios sonas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se en-
carga de premiar el buen desempeo de las personas
con recompensas intrnsecas e extrnsecas.
Responsable por el desarrollo de las actividades orien-

De Bienestar
tadas a reforzar la integracin y armona entre el per-
Social sonal de los diferentes estamentos.
De Relaciones Acta como enlace entre la organizacin y los orga-

Laborales y nismos gubernamentales, as como con los sindica-
Comunicacin tos. Maneja las quejas y reclamaciones.
Responsable de prevencin y control de riesgos y ac-

De Seguridad e
cidentes que afectan las personas, equipos, maquina-
Higiene Ocupacional rias, materiales e instalaciones.
44
En el anexo N 1, al final del presente autoinstructivo como informacin de referencia se

presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el
MINSA a nivel central en materia de gestin de recursos humanos.
Al respecto, es pertinente indicarte, que las polticas de personal o recursos humanos

deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes caractersticas:
Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcio-

narios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su
comportamiento y actuacin laboral.
Deben guardar estrecha relacin con las leyes laborales. No puede existir algu-
na, que disponga lo contrario a lo que stas sealan.
Debe ser de uniforme aplicacin en toda la institucin, en igualdad de condicio-
nes para todas las reas que comprenden.
Deben alcanzar un alto grado de aceptacin, porque deben tratar de coincidir
con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organizacin.
Deben servir de guas de control para delegar la toma de decisiones individua-
les.
Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su
impacto y eficiencia en el trabajo.
Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.
En el marco de las polticas de personal se formulan las normas y procedimientos para

cada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de la
unidad de personal, si la hubiera; sino, deberan estar a cargo de los jefes de las diferen-
tes unidades orgnicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y
en equipo.
A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de polticas para cada
uno de los procesos antes sealados, tomado de la revista PIAS ao X/Vol 30/Dic. 96.
De planificacin y organizacin:
Las entidades del sistema podrn contribuir diseando planes de desarrollo tcni-
co y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capa-
citacin, progreso y realizacin personal y profesional en los distintos niveles de la
organizacin.
Seleccin e induccin:
Las exigencias de perfiles tcnicos o profesionales para las contrataciones debern

considerar las mejoras que ha experimentado el pas en materia de educacin
general, tcnico-profesional y universitaria, as como la creciente incorporacin tec-
nolgica al sector.
Capacitacin y desarrollo:
La capacitacin constituye una herramienta estratgica de primera importancia

en el sector. El constante progreso en materias cientficas y tecnolgicas que afec-
tan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitacin tiene como
elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a sta un lugar
preminente en las polticas de desarrollo del personal del sistema.
45
Evaluacin del desempeo:
Las instituciones del sistema evaluarn peridicamente el desempeo de sus tra-

bajadores. Esta evaluacin deber ser un proceso formal, transparente, equitativo y
justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, la
evaluacin deber permitir distinguir claramente entre categoras de trabajadores,
segn desempeo, de modo de asociar incentivos a la evaluacin.
Remuneraciones y beneficios:
El gobierno ha sealado, respecto de su poltica general de remuneracin, que

habindose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que stas experimenta-
ron, durante la pasada dcada, corresponde ahora que los futuros incrementos se
vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.
Bienestar social:
Las instituciones del sector debern procurar brindar servicios integrales de bien-
estar a sus trabajadores, ms all de los servicios, beneficios o prestaciones que
actualmente estn operando, considerando todas las dimensiones humanas de los
trabajadores del sector.
Relaciones laborales y comunicaciones:
Las instituciones del sector buscarn las mejores alternativas que permitan garan-
tizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor
del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y
estable.
Seguridad e higiene ocupacional:
El sistema de salud y la organizacin deber asegurar la prevencin contra riesgos

y accidentes que afecten la integridad fsica del personal.
46
EJERCICIO N 2
Teniendo en consideracin lo expresado sobre polticas, as como, los ejemplos y

los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una poltica
especfica para cada uno de los procesos de gestin de recursos humanos, tenien-
do en cuenta la polticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesi-
dades de tu establecimiento.
N Orden Procesos Polticas
1 Planificacin y Organizacin
2 Seleccin e Induccin
3 Capacitacin y Desarrollo
4 Evaluacin del Desempeo
5 Remuneraciones y Beneficios
6 Bienestar Social
7 Relaciones laborales y comunicaciones
8 Seguridad e higiene ocupacional
47
RESUMEN
En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos hu-
manos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio
y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.
La gestin de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio

dentro de la organizacin, para lo cual se deber propiciar el desarrollo del
liderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidades
bsicas, entre ellas, la delegacin de autoridad y poder, trabajo en equipo y
motivacin.
Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hace

necesario, una gestin del personal que propicie acciones orientadas a identi-
ficarlos, cada da ms, con una cultura organizacional, basada en la filosofa de
calidad total.
Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de ges-

tin de recursos humanos, a fin de dar una visin general del sistema.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu

autoevaluacin, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenido

tratado en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas

con tu grupo.
48
PROCESOS Y TCNICAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Planificacin y Organizacin
Seleccin de Personal
Evaluacin del Desempeo Unidad III
Capacitacin y Desarrollo Unidad IV
PROCESOS
Remuneracin y Beneficios
Bienestar Social Unidad IV
Relaciones Laborales y
Comunicacin
Seguridad e Higiene
Ocupacional
Medicin del Clima Unidad II
TCNICAS Solucin de Conflictos Unidad II
Trabajo en Equipo. Unidad II
49
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la ms adecuada.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla
de autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
XITO!
1. Con cul de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la impor-
tancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, est relacionada la
siguiente expresin: La Unidad bsica de toda organizacin es el trabajador, quien
debidamente identificado con su misin, visin y valores har todo el esfuerzo necesa-
rio para contribuir a que su organizacin alcance cada da mejores niveles de desem-
peo?
2. Quin otorga la calificacin de calidad a una organizacin?
a) Los trabajadores.
b) Los clientes.
c) Los accionistas.
d) Los directores.
e) Los proveedores.
3. Cul de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una
organizacin?
a) La cultura puede modificarse.
b) La cultura puede construirse.
c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal.
d) La cultura define la personalidad de la Organizacin.
e) La cultura se transmite de generacin en generacin.
4. Qu tipo de cambio representara la utilizacin de un sistema moderno de capacita-
cin de personal dentro de una organizacin?
5. La adopcin de la filosofa de la calidad total implica principalmente un cambio en:
a) La cultura.
b) Los procesos de trabajo.
c) Los equipos y maquinaria.
d) El personal.
e) La direccin.
6. Qu significa que un jefe sea proactivo?
a) Creativo.
b) Innovador.
50
c) Anticiparse a los problemas.

d) Prever y solucionar conflictos.
e) Todas las anteriores.
7. A continuacin se muestran algunas caractersticas que corresponden, unas a un
gerente tradicional (T) y otras a un gerente lder (L).
Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece:
a) Empuja al grupo: ________________________________________________________
b) Comparte el xito: _______________________________________________________
c) Inspira confianza: ________________________________________________________
d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________
e) Llega a tiempo: __________________________________________________________
8. Las competencias, de un lder deben estar referidas a conocimientos (C), habilidades
(H) y actitudes (A). Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes:
a) Identificacin con la misin de la Institucin: ______________________________
b) Ser entusiasta.: __________________________________________________________
c) Saber delegar: ___________________________________________________________
d) Ser consistente: __________________________________________________________
e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________
9. Si los trabajadores de una organizacin no conocen o no entienden las polticas
existentes en materia de recursos humanos, significa que no se ha cumplido con una
de las caractersticas bsicas de toda poltica que es:
10. A qu proceso de gestin de recursos humanos, corresponde la definicin de la
izquierda?
DEFINICIN PROCESO
a) Determinar las necesidades de personal a

corto, mediano ylargo plazo.
b) Determinar los puntos fuertes y dbiles del
personal en el cumplimiento de sus funcio-
nes.
c) Maneja las quejas y reclamaciones.
PUNTAJE TOTAL:
51
TABLA DE AUTOEVALUACIN
(ESTNDAR DE APROBACIN: 13 Puntos)
PUNTAJE ATRIBUTO ACCIN RECOMENDADA
00 - 12 DEFICIENTE Que pas?!

Estudia los contenidos del
Manual, poniendo mayor concen-
tracin, capacidad de anlisis y
dedicacin
13 - 14 REGULAR Puedes Mejorar!
Vuelve a revisar los contenidos
del Manual con mayor atencin.
15 - 16 BUENO Bien!
Consolida los conocimientos que
te parezcan ms complejos, revi-
sa el manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18 MUY BUENO Muy Bien!
Ests en la direccin correcta.
Amplia tus conocimientos con la
bibliografa de cada Unidad.
19 - 20 EXCELENTE Felicitaciones!
Sigue adelante y amplia tus
conocimientos consultando la
bibliografa del Manual.
52
Unidad II
Trabajo en Equipo
53
54
Texto Autoformativo
UNIDAD II
1. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las

tcnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu
institucin.
2. Analizar las variables y dimensiones del clima organi-

zacional y su repercusin en el trabajo en equipo.
3. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institucin a fin

de hacer viable el trabajo en equipo.
INTRODUCCIN
La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo, el cual constituye

una filosofa bsica de accin, para promover la participacin del personal, con
miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboracin plena para
conseguir los objetivos de tu organizacin.
Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio

que permita conocer el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que carac-
terizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud, Asimismo, es importan-
te que puedas identificar, analizar, solucionar y/o prevenir los conflictos que se
presentan en tu organizacin que se contraponen al logro de los objetivos y misin
institucionales.
Finalmente, se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo, bajo
que criterios se conforman, en funcin de qu se establecen, las tcnicas para la
realizacin de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de
trabajo.
Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institucin fomentando el

trabajo en equipo, conociendo y mejorando el clima laboral en tu organizacin y
dndote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.
55
56
Texto Autoformativo: Unidad II
UNIDAD II
TRABAJO EN EQUIPO
Como recordars, en la Unidad I se explic ampliamente la importancia que tienen los

recursos humanos en el xito de las organizaciones, especialmente en los actuales mo-
mentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los
todos los sectores econmicos.
Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagnico que tienen las personas que
desempean cargos de direccin en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores,
directores, etc.); que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos pre-
acordados, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estos
resultados no basta que las personas ocupen cargos de direccin solamente; es necesa-
rio que renan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan deter-
minadas actitudes que hagan de los jefes, autnticos lderes.
Dentro de las habilidades que caracterizan a un lder se destaca la habilidad para pro-
mover la formacin y el trabajo en equipo con los integrantes de su rea laboral.
Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que constituye una alternativa
real y efectiva con la que cuentan los lderes de las organizaciones para reducir
significativamente el nivel de conflictos, la insatisfaccin y la desmotivacin en el trabajo,
mejorndose de esta manera los indicadores del clima laboral.
Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el xito de una
organizacin, empezaremos por definir lo que significa.
El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboracin entre

un grupo de personas que, con una misin u objetivo comn, trabajan coordinada-
mente y bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.
Qu significa trabajar en equipo?

Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofa del
trabajo en equipo, normalmente se sienten:
Orgullosos por la labor que desempean.
Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece.
Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organizacin.
Libres de decir lo que les parece sin ningn tipo de temor.
57
Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colabora-
cin, y reconocimiento entre todos sus integrantes.
Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organizacin deben darse
ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntars, Cules
son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo?
Estas condiciones son bsicamente cuatro:
1. El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institucin, a travs

de la cooperacin, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el
resultado de la cultura organizacional.
2. La habilidad y claridad de roles, que se establece a travs de la designacin de

personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de coopera-
cin, la definicin de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los
otros con quienes interactan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato
comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situacin, sin
esperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo
responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo.
Un ejemplo, es el equipo quirrgico de un hospital, cuyos miembros responden a

una crisis durante la operacin. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace
ver la necesidad de una accin simultnea y de respuesta coordinada. Cada uno
sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo har, con pericia
y responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperacin que carac-
teriza al equipo.
3. Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentes
y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el
trabajo global e integrado en el que todos participan; en ocasiones las polticas de
la empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a frag-
mentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo.
Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: todos estamos aqu
para ayudar al paciente, entonces preguntamos: Podemos pensar en el problema
de hoy a partir de esa exigencia?
La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia fsica, sino una accin
comprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes
cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atencin, unificar los esfuerzos
y estimular la cohesin de los equipos.
4. Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular el
trabajo en equipo, stos pueden ser econmicos o bien pueden ser el simple reco-
nocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar a
nuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la eleccin de un nuevo jefe
o supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, as como otras
que puedan tener relevancia en la organizacin.
La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitir profundizar sobre este tema. Dicha
lectura titulada Trabajo en Equipo presenta un anlisis del trabajo colectivo en salud.
58
CLIMA ORGANIZACIONAL
De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima orga-

nizacional. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institucin,
por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organizacin, tendr tendencia
a comportarse defensivamente, aunque ste no necesariamente sea consciente del papel
y de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensacin de
bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio,
puede ser que se sientan mal, insatisfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.;
stas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarn.
El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que

caracterizan a los trabajadores de una organizacin en sus relaciones laborales. El
clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones,
su organizacin, su satisfaccin, etc.
Grficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera:
CLIMA
ORGANIZACIONAL TRABAJADORES
Depende de: Tasa de ausentismo.
Cultura organizacional Tasa de rotacin.
Estilo de direccin ocasiona Rendimiento en el trabajo.
Estructura orgnica Satisfaccin en el puesto de

trabajo.
Procesos organizacionales
Satisfaccin en la institucin.
Polticas
Alta moral.
Recompensas
Cohesin de los trabajadores.
Relaciones de trabajo
Vocacin de servicios.
Como recordars en la Unidad I, se trat el tema de la cultura organizacional. Al respec-

to, se debe sealar que la cultura organizacional influye de manera importante en el
clima organizacional. Efectivamente, los valores, principios, costumbres y creencias que
forman parte de la cultura de la organizacin influye en las relaciones de los trabajado-
res, y por ende en el clima global de la organizacin.
Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta imperativo en las orga-
nizaciones modernas como condicin previa para introducir la filosofa del traba-
jo en equipo, toda vez que a travs de su anlisis, podr identificarse las dimen-
siones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuen-
cia el rendimiento organizacional, adoptando proactivamente medidas preventivas y
correctivas, como por ejemplo, de mejora en las polticas de personal, las condiciones de
trabajo, etc.
Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organizacin, porque te
permite:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
59
Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos especficos

sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de manera
tal, que pueda administrar su organizacin lo ms eficazmente posible.
A continuacin desarrollaremos algunas tcnicas de mayor uso para medir o evaluar

el clima organizacional:
- Sociograma
- Tormenta de ideas
- Encuesta de actitudes
a. Sociograma
Tcnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones
interpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un gru-
po de trabajadores. Se puede establecer adems el nivel de liderazgo potencial existente
entre ellos.
Su tcnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los miembros del grupo
que elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podra pedirse a los trabajadores
de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:
con quin preferiras trabajar? quin sera un buen jefe? con quien te gustara almor-
zar?
Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por
orden de preferencia. El anlisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un
gran nmero de votos; a estos individuos se les denomina estrellas. Otros reciben
pocos o ningn voto; a estos se les llama aislados. Hay tambin algunos que se votan
uno al otro; a estos se les conoce por parejas recprocas. Algunas veces la votacin
reviste la forma de tringulo en la que tres personas se votan unas a otras. Del examen
de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, con
una prueba de este tipo se aprende ms que con una observacin cuidadosa durante un
largo perodo.
La existencia de hombres aislados es de particular inters. Estas son personas infelices

y mal adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podra singularizar a los
aislados para concederles una atencin especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.
El conocimiento de las estrellas puede servir de base para escoger personas para un
cursillo de preparacin en tcnicas de supervisin. Los datos obtenidos por la tcnica de
Moreno se pueden representar grficamente en un diseo conocido con el nombre de
SOCIOGRAMA.
Cada miembro de un grupo se representa por un crculo y las elecciones se indican por
medio de lneas dibujadas entre los crculos; utilizando lneas gruesas para indicar las
elecciones recprocas y lneas de puntos para designar las elecciones de una sola direc-
cin. El nmero de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada crculo; junto al
nombre o letra de la persona. El siguiente sociograma muestra que E es una estrella
con 7 votos y J es un aislado, sin ningn voto. A, B y D muestran preferencias defini-
das por cada uno de los dems, estas tres personas constituyen un subgrupo.
60
B C
(3) (4)
A
(2)
F
(2)
E
(1)
D H
(2) (2)
G I
(6) (0)
I
(1)
La desventaja de aplicar esta tcnica se presenta cuando el nmero de trabajadores que

participan en la evaluacin es numeroso, dificultndose la representacin grfica por la
cantidad de lneas que se tendran que utilizar.
Ejemplo: Si quisiramos conocer la opinin del personal de tu establecimiento de salud

respecto a cul es el trabajador que ms se destaca por su vocacin de servicios hacia
la colectividad podra utilizarse la tcnica del sociograma. Para ello, debers solicitar
que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que renan esta cualidad
en orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes,
podrs construir la siguiente tabla, previa a la construccin del sociograma, identificando
a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al grfico.
A B C D E F G
Personas
Juan Luis Rosa Federico Mara Gustavo Ramrez
A Juan X 1 3 2
B Luis 3 X 1 2
C Rosa 3 X 2 1
D Federico 2 X 3 1
E Mara 2 3 X 1
F Gustavo 2 3 X 1
G Ramrez 2 1 3 X
TOTAL 3 5 3 2 1 1 6
61
Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma.
C
(3)
D
B (2)
(5)
E
A (1)
(3)
F
G (1)
(6)
Resultado:
El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocacin de
servicio hacia el cliente; le sigue el trabajador B(5). De otro lado los trabajadores que ha
resultado con menor votacin fue F(1) y E(1), estas personas seran las aisladas. Final-
mente, observa que entre los trabajadores A(3), B(5) y G(6), forman un tringulo es decir
un pequeo grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes.
b. Tormenta de ideas
Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado, a travs de la
participacin directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas.
Esta tcnica ser ampliada ms adelante en esta unidad, cuando hablemos sobre las
tcnicas de trabajo en equipo.
c. Encuesta de actitudes
Es una tcnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone,
Gutman, Likert y otros; estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de
presunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, emociones precon-
cebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el
modo como se comporta.
Las actitudes pueden ser estudiadas a travs de cuestionarios, encuestas, etc., en el pre-
sente caso, utilizando la tcnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work
Environment Scales). Esta tcnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos
aspectos del clima, los que pueden estar referidos a puntos especficos, tales como rela-
ciones, autorrealizacin, estabilidad/cambio, y que a continuacin aparecen con sus res-
pectivas subescalas.
62
Relaciones:
1. Implicacin (IM). Grado en que los empleados se preocupan por su actividad
y se entregan a ella.
2. Cohesin (CO). Grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran
amables con los compaeros.
3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un
buen clima social.
Autorrealizacin:
4. Autonoma (AU). Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes

y a tomar iniciativas propias.
5. Organizacin (OR). Grado en que se subraya una buena planificacin, eficien-
cia y terminacin de la tarea.
6. Presin (PR). Grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el
ambiente laboral.
Estabilidad/Cambio:
7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y planes para el trabajo.
8. Control (CN). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para
tener controlados a los empleados.
9. Innovacin (IN). Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques de trabajo y cultura organizacional.
10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la capacitacin del perso-
nal.
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 2a del
Texto de Apoyo, titulada Dimensiones y Medida del clima organizacional. Esta lectura
se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de
medicin del clima organizacional.
A continuacin, se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevan-

tes, as como un breve ejemplo de los resultados de su aplicacin.
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES)
A continuacin encontrars 90 frases relacionadas con el trabajo. Aunque estn pensa-

das para muy distintos ambientes laborales, es posible que algunos no se ajusten del
todo, al establecimiento de salud donde laboras. Trata de acomodarlas a tu propio caso
y decide si son verdaderas o falsas en relacin con tu realidad.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, encargado, supervisor, etc.)
con quien Ud. se relaciona. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicada
a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las contestaciones al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu lugar de
trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anota una X en el espacio correspondien-
te a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una X en
el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeracin que tienen las
frases.
63
V F
1. El trabajo es realmente estimulante.

2. La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que estn a
gusto.
3. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
5. El personal presta mucha atencin a la terminacin del trabajo.
6. Existe una continua presin para que no se deje de trabajar.
7. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas.
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
10. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
11. No existe mucho espritu de grupo.
12. El ambiente es bastante impersonal.
13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
14. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
16. Aqu parece que las cosas siempre son urgentes.
17. Las actividades estn bien planificadas.
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere.
19. Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y diferentes.
20. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
21. Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
22. La gente se ocupa personalmente por los dems.
23. Los jefes no alientan el espritu crtico de los subordinados.
24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da.
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
29. Esta empresa sera una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
31. La gente parece estar orgullosa de la organizacin.
32. Los empleados raramente participan, juntos, en otras actividades fuera del
trabajo.
33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados.
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico.
36. Aqu nadie trabaja duramente.
37. Las responsabilidades de los jefes estn claramente definidas.
38. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aqu.
40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando
surge un problema.
45. Aqu es importante realizar mucho trabajo.
46. No se meten prisas para cumplir las tareas.
47. Normalmente se explican, al empleado, los detalles de las tareas
encomendadas.
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.
49. Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho tiempo.
50. La empresa da importancia a la capacitacin de su personal.
51. Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo.
52. A menudo los empleados comen juntos al medioda .
53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
64
54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.

55. Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.
56. Es difcil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el trabajo.
57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente
lo que tienen que hacer.
58. Los jefes estn siempre controlando al personal y le supervisan muy
estrechamente.
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
60. El personal, en general, est interesado en capacitarse para mejorar su
trabajo.
61. En general, aqu se trabaja con entusiasmo.
62. Los empleados, de diferentes puestos en esta organizacin, no se llevan
bien entre s.
63. Los jefes esperan demasiado de los empleados.
64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean
directamente aplicables a su trabajo.
65. Los empleados trabajan muy intensamente.
66. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante, realizar un buen
trabajo.
67. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
70. La empresa tiene mucho inters en capacitar a su personal.
71. Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
72. Frecuentemente los empleados hablan entre s de sus problemas
personales.
73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
74. Los empleados actan con gran independencia de los jefes.
75. El personal parece ser muy poco eficiente.
76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
77. Las normas y los criterios cambian constantemente.
78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y
costumbres.
79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.
80. El personal participa activamente en las actividades de capacitacin.
81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.
82. A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus espaldas.
83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
84. Los jefes se renen regularmente con sus colaboradores para coordinar
aspectos del trabajo.
85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
86. Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas
extraordinarias.
87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y
ordenados.
88. Sin un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo tambin ms
tarde.
89. Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre, para lograr mejores
resultados.
90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada da ms.
Los 90 tem de la encuesta estn relacionados con las escalas y subescalas.
La clave de ubicacin de cada uno de los tem dentro de estas escalas y subescalas se
indica en el cuadro siguiente:
65
I. RELACIONES TEM
1. Implicacin (IM) 1,11,21,31,41,51,61,71,81

2. Cohesin (CO) 2,12,22,32,42,52,62,72,82
3. Apoyo (AP) 3,13,23,33,43,53,63,73,83
II. AUTORREALIZACIN
4. Autonoma (AU) 4,14,24,34,44,54,64,74,84

5. Organizacin (OR) 5,15,25,35,45,55,65,75,85
6. Presin (PR) 6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. ESTABILIDAD/CAMBIO
7. Claridad (CL) 7,17,27,37,47,57,67,77,87

8. Control (CN) 8,18,28,38,48,58,68,78,88
9. Innovacin (IN) 9,19,29,39,49,59,69,79,89
10. Desarrollo (DS) 10,20,30,40,50,60,70,80,90
La administracin de la encuesta de actitud se har en forma colectiva, con carcter

annimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.
Luego se procede a la evaluacin estadstica de los resultados para la determinacin de

las conclusiones o hallazgos encontrados, y finalmente en funcin de stos se tomarn
las acciones correctivas.
Ejemplo de aplicacin de la encuesta para evaluacin del clima organizacional

utilizando la tcnica WES.
Supongamos que una organizacin cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les
solicita que respondan la encuesta de los 90 tem. Para simplificar el ejercicio selecciona-
remos de la encuesta los tem siguientes: 4, 17, 26, 41 y 73. Supongamos que el resulta-
do de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente:
TEM ENUNCIADO V F
4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes. 7 3

17. Las actividades estn bien planificadas. 3 7
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse. 8 2
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 9 1
73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. 2 8
El anlisis de los resultados sera el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de
los tem de la muestra en su correspondiente escala y subescala:
66
ESCALA SUBESCALA TEM
I 1y3 41 y 73
II 4y6 4 y 26
III 7 17
El resultado de los 5 tem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario

pertinente, sera el siguiente:
%
TEM
V F
4 70 30
17 30 70
26 80 20
41 90 10
73 20 80
Comentario:
ESCALA SUBESCALA TEM COMENTARIOS
I ( Relaciones ) 1y3 41 y 73 Marcadamente las relaciones de tra-

bajo no son buenas en la opinin
del personal.
II (Autorealizacin) 4y6 4 y 26 En forma significativa el personal

piensa que lo que hacemos no es
una labor que les permita el desa-
rrollo personal, ni se les considera.
III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Se manifiesta que no hay un traba-

jo de largo plazo que asegure un
cambio y adecuacin de la organi-
zacin para enfrentar los desafos.
Del resultado de la evaluacin del clima organizacional, es probable que se detecten

algunos conflictos entre el personal, que sea necesario solucionar antes de llevar adelan-
te el trabajo en equipo; por lo tanto, a continuacin, dedicaremos algunas lneas para
tratar el tema de los conflictos y las tcnicas para resolverlos.
67
EL CONFLICTO
Empezaremos definiendo qu es un conflicto?
Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o ms personas, o

grupos no logran establecer un acuerdo legtimo sobre algn punto que
consideran importante.
En una organizacin es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Siempre

existirn. Por lo general, los conflictos pueden ser positivos, si se brindan nuevas ideas o
tcnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Algunos conflictos son impor-
tantes porque permiten identificar una situacin peligrosa y anticiparse oportunamente
con el planteamiento de medidas correctivas. Cuando los conflictos son negativos se
tiene que ver las estrategias ms adecuadas que ha de aplicar el lder y su equipo para
eliminar tales conflictos.
Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos

tan pronto como aparezcan. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo
los conflictos, y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.
Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una simple discordancia,

hasta un enfrentamiento violento. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a
situaciones ms agudas o violentas.
Los conflictos pueden ser de varios tipos. A continuacin se presenta una relacin de los
principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan:
Se origina cuando los distintos miembros de la

organizacin no piensan lo mismo acerca de:
Los objetivos de trabajo.

De tipo objetivo - intelectual Los medios para alcanzar los objetivos.
La delimitacin del trabajo y la responsa-
bilidad de cada uno.
Las competencias y habilidades de cada
uno.
Puede ser ocasionado por:
Las actitudes de las personas que trabajan

De tipo Social - Emocional en el equipo.
La confianza o desconfianza mutua que
puede presentarse.
El grado de simpata o antipata que haya
entre los distintos miembros del personal.
68
Se produce:
Por las distintas escalas de valores que ten-

gan las personas, por ejemplo, en relacin a
problemas o ideas regionales, partidos pol-
De tipo Cultural y de Valores ticos, divergencias generacionales, etc.
Por las distintas escalas de valores que se
encuentran en la institucin, en el ambien-
te, en el grupo de trabajo y en el individuo,
por ejemplo, en relacin con la proteccin
del medio ambiente, seguridad laboral, res-
ponsabilidad social, etc.
Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente, es decir, que
aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones, o se
presenta al principio en una sola dimensin, termina repercutiendo sobre las otras di-
mensiones.
Entre las manifestaciones ms frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los

trabajadores experimentan:
a) Ansiedad: Es un trmino que se usa comnmente para describir la respuesta de la

persona que se siente en peligro, est acompaada por sntomas fsicos similares a
los que se asocian en forma caracterstica con el temor, como temblores, nuseas,
un corazn palpitante y resequedad en la garganta.
b) Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro sntoma de frustracin y conflicto, el cual
representa el mtodo habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesi-
dades o aliviar frustraciones.
c) Las reacciones de evasin de escape: Son las que incluyen entregarse a sueos
o fantasas excesivas, utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido (resig-
nacin), tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros
(negativismo).
La deteccin oportuna de los conflictos, va a permitir que:
a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organizacin, traducido

en competencias desleales, rivalidad, egosmo, desmotivacin, inestabilidad, poca
identificacin, trabajo individualista.
b) La productividad y la calidad de atencin a los usuarios de los establecimientos de

salud no se vea afectada.
c) Fortalecer una comunicacin efectiva en todos los niveles, evitando con ello los
rumores, bolas que en general ocasionan caos, desconcierto e inestabilidad.
d) Evitar que no se vea afectada la imagen de la institucin en la opinin pblica y en

los usuarios.
Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial
atencin por parte de la gerencia. A continuacin, se describe una metodologa para
su solucin, la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva.
69
EJERCICIO N 3
Analiza los conflictos ms frecuentes que se han presentado en tu organizacin.

De ellos, indica cules se solucionaron y cules no? De los conflictos que no ha
sido posible solucionar cules consideras que son las causas por las que persisten?
FUE SOLUCIONADO CAUSAS DE SU

CONFLICTO
SI NO PERSISTENCIA
70
CMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO?
Para solucionar un conflicto, se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes:
realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados, o convocar a
una reunin entre las partes. Lo ms aconsejable es utilizar las dos formas consecuti-
vamente.
A continuacin se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos:
Paso 1: Crear un clima adecuado

Al igual que en las conversaciones correctivas, tambin aqu hay que tratar de lograr un
clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cmodas y abiertas al
dilogo. En el caso mencionado, sera conveniente que el jefe de ambos los cite a su
oficina, siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Luego, el jefe debe
tratar de relajar el ambiente tenso, por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados
al tema de fondo, pero que son de inters de todos.
Paso 2: Examen conjunto del problema

Los involucrados identifican la causa del conflicto, y lo que sera necesario cambiar.
Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Las
explicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solucin del
conflicto.
Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados

Una vez llegado a este paso, cada uno debe plantear su propia opinin sobre la causa del
conflicto, sobre las condiciones marginales de su solucin y sobre las distintas soluciones
posibles.
Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones, puede ser til plan-
tearse las siguientes preguntas, que se presentan, agrupadas de conformidad con la
dimensin del conflicto.
a. En caso de conflicto Objetivo - Intelectual:
Son claros los objetivos de trabajo?
Esta claramente estipulado quines son las personas involucradas, cules son los
mtodos, los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo?
Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades, competencias y responsa-

bilidades de las distintas personas?
Est bien regulado el flujo de informaciones?
Los valores tericos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el
mismo, estn formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones
de las personas y que sean objetivamente mensurables?
b. En caso de conflicto Socio-Emocional:
Qu estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo?
71
Qu funciones cumplen, en el grupo informal, los implicados en el conflicto?
Cmo puede aumentarse la motivacin de los implicados en el conflicto para favo-

recer el logro de los objetivos empresariales?
c. En caso de conflicto Cultural y de Valores:
En qu aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto?
Qu puede hacerse para mejorar la mutua comprensin?
Qu puede hacerse para que se respeten ms las opiniones que no concuerden

con las propias?
Una vez detectadas las causas del conflicto y despus de haber identificado algunas
soluciones posibles, se pasa al ltimo paso de la charla.
Paso 4: Resumen y formulacin de posibles soluciones

El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para
tratar de solucionar el conflicto.
Para ello tiene que poner de relieve los aspectos bsicos del problema y sealar los
puntos a los cuales se pudiera dar solucin de acuerdo con lo conversado.
Para facilitar el acuerdo, puede ser necesario sealar las coincidencias que se hayan
presentado en algunos puntos del conflicto.
Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto:
a) Persuadir. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay
que aplicar una solucin determinada, presentando, sobre todo, argumentos objeti-
vos.
b) Llegar a un arreglo o negociacin objetiva y prctica. Consiste en que el direc-
tivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solucin aceptable para todos
los implicados.
c) Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Es la solucin del conflicto

por imposicin. Consiste en que el directivo, imponga una determinada va de solu-
cin, la posibilidad de que en dicha solucin se incorporen algunos de los deseos y
reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto.
d) Postergar la solucin. Es en general, la menos conveniente de estas opciones,

puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo,
lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten ms difciles
de solucionar. Sin embargo, si en el curso de una de estas reuniones tendientes a
solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos
importancia de la que se haba credo al principio, y si los implicados llegaran tam-
bin a la misma conclusin, puede resultar conveniente postergar la solucin.
Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo, titulada
Conflicto, Negociacin y Comportamiento Intergrupal, se presenta el proceso de con-
flicto, la negociacin y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del
equipo.
72
CASO N 1:
GRESCA ENTRE TRABAJADORES
El director de capacitacin de un hospital, al ingresar por la maana a su oficina,

sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su rea. El incidente se produjo en
presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con
l. Las autoras del bochornoso espectculo tenan serias discrepancias personales
desde mucho tiempo atrs, pero nunca haban llegado al extremo de irse a las
manos. Una de ellas era supervisora de 30 aos de edad, psicloga de profesin,
tena buena imagen dentro de la organizacin, de personalidad agradable y algo
conservadora en la forma de ver la vida. La otra persona era una auxiliar de oficina
de 24 aos de edad, cantante en sus horas libres, se dedicaba a la actividad artstica,
se vesta muy juvenil, lo cual era objeto de comentarios de muchas personas, entre
los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. Asimismo, la supervi-
sora en varias ocasiones se haba expresado en el sentido que no tena la calidad de
gente para pertenecer a la organizacin. Por otro lado, la auxiliar se expresaba de la
supervisora diciendo que era una anticuada e hipcrita.
Cada una de ellas, tena un grupo de trabajadores del rea de capacitacin que le
apoyaban en sus crticas.
Cmo solucionar este conflicto de tipo socio - emocional?
Paso 1: Crear un clima adecuado

El director de capacitacin esper que las aguas se tranquilizarn y en su oficina
convers, en la tarde de ese da, con cada una de ellas en forma independiente y en
privado.
Les hizo ver el significado de pertenecer a la organizacin que los cobija; la necesi-
dad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e
inteligentes como ellas. Cada trabajadora present su versin de los hechos. El
Director tom nota de todo ello.
Paso 2: Examen conjunto del problema

El director convers conjuntamente con las dos personas, involucradas en el inci-
dente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Aqu es importante
el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese da y presen-
ci el hecho. Su manifestacin puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo
tomar una medida correctiva efectiva.
Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas.

Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solucin al problema; las
cuales fueron evaluadas por el director. Cada una propona reubicar a la otra per-
sona en otra rea.
Paso 4: Resumen y formulacin de posibles soluciones.

El director plante las siguientes soluciones al caso.
Transferir a una o a las dos personas a reas diferentes.
Suspender a las dos personas por dos das de inhabilitacin para ingresar al
centro de trabajo.
73
Asignar a las dos personas para la realizacin de un trabajo en forma conjun-

ta.
Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras,

pero al final, el Director de Capacitacin tom la decisin y eligi la tercera alter-
nativa. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado
de Lima, era un seminario para mdicos, tipo retiro, durante tres das (viernes,
sbado y domingo). Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenan
que complementarse en el trabajo asignado, si es que queran que las actividades
fueran un xito, en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les corres-
ponda.
Resultado de la decisin tomada; el curso fue un xito, la gente calific en forma

unnime el apoyo recibido por las dos trabajadoras, quienes a su retorno a la
oficina, se mostraron totalmente cambiadas; ahora se respetaban y podan trabajar
juntas sin problemas. El director eligi el camino ms difcil para l, pero estaba
convencido que su labor era unir a la gente, antes que dejar que el problema entre
ellas continuara.
De otro lado, tambin puede utilizarse en la solucin de conflictos la Tcnica del

Anlisis Transaccional, ms conocida como AT . Esta tcnica es muy efectiva para
desarrollar habilidades en el conocimiento de s mismo, y de los dems. Permite, as
mismo, lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la orga-
nizacin. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella.
Su autor Eric Berne (3), postula que en la personalidad del individuo coexisten tres
estados diferentes. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras
figuras parentales o figuras sustitutas, que influyeron en las normas, principios, valores o
simplemente en las formas de cario o castigo que son latentes y se expresan en nuestro
comportamiento diario, a este aspecto le llam Estado Padre. Lo que aprendimos
racionalmente y cognitivamente le llam Estado Adulto; y a la forma como sentimos y
expresamos nuestros sentimientos, emociones e impulsos lo denomin Estado Nio.
Estas reas o estados de nuestra personalidad se grfica como sigue:
ESTADO
Parte Aprendida
PADRE
ESTADO
Parte Racional
ADULTO
ESTADO
Parte Sentida
NIO
(3) Eric Berne, Anlisis Transaccional.
74
A travs de estos tres estados interactuamos diariamente, muchas veces sin darnos cuen-
ta o sin ser conscientes de nuestra conducta. Estos estados se subdividen a su vez en
determinados tipos o sub-estados. A continuacin se hace una breve referencia de las
caractersticas ms saltantes de stos:
ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES
CONDESCENDIENTE, NUTRITIVO, BRINDA AMOR, COM-

PRENSIN, AYUDA, ETC.
PADRE PALABRAS: TE QUIERO, TU PUEDES, CONFO EN TI,
PROTECTOR ERES HERMOSO (A)
PADRE
PADRE PUNTITIVO, CASTIGADOR, CENSURADOR, CRTICO.
CRTICO PALABRAS: TORPE, TONTO, QUE RIDCULO, NO
CONFO EN TI
RACIONAL, CIRCUNSPECTO, FRIO INTELECTUAL,

RACIONAL RESPONSABLE
ADULTO ADULTO
PALABRAS: POR QU? CMO?, DEBO TERMINAR
CON MI TRABAJO
ALEGRE, TRISTE, DEPRIMIDO, RELAJADO

PALABRAS : UFA, NO TE QUIERO, ABRZAME,
LIBRE TE QUIERO, QUIERO SER LIBRE
IMPULSIVO, COLRICO, AGRESIVO, TERCO, OBSTINADO
NIO
REBELDE PALABRAS: NO ME IMPORTA, IDIOTA, IMBCIL, NO ME
GUSTA
SUMISO DEPENDIENTE, OBEDIENTE, LEAL, TMIDO, SOBN
PALABRAS : TENGO MIEDO, NO PUEDO, AYDAME,
ACONSJAME
Para manejar los conflictos utilizando la tcnica del AT debes tener en cuenta lo
siguiente:
Con el estado PADRE PROTECTOR, podemos ser

comprensivos con la gente, alentamos a los pacientes,
amigos, familia, colaboradores, etc.; damos caricias po-
sitivas, amamos, somos complacientes, sabemos escu-
char, aunque a veces algunas personas exageran.
Si este es tu estilo de conducta habitual, sigue adelante
pero sin exagerar, porque toda la gente necesita com-
prensin, amor, caricias. Siendo ste un modo muy efec-
tivo para solucionar conflictos, puedes dar participa-
cin, hacer sentir importante a tus clientes y colabora-
dores.
No olvides dar siempre caricias positivas!, con palabras,

gestos, miradas la gente te agradecer y siempre podrs
ser lder.
75
El estado PADRE CRTICO, resulta necesario manejarlo cuan-

do la situacin amerite, cuando necesitamos poner las reglas de
juego claras en el trabajo. Decir a las personas que estn actuan-
do equivocadamente, les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes,
siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal
y no verbal. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada
que les digan cortsmente que estn actuando mal.
Este estado, en exageracin, es negativo para resolver conflictos,
porque a veces a las personas no les agrada que se les trate
impersonalmente, an cuando estn equivocadas.
El estado ADULTO, siempre es racional, lgico,

coherente al actuar. Con l podemos ser eficientes y
responsables en el trabajo, asumimos retos y respon-
sabilidades, pero somos fros, nunca afectivos; se po-
dra decir que nos asemejamos a una computadora.
Al tratar conflictos, es la parte de nuestro yo ms
efectivo. Conjuntamente con nuestro yo, padre crti-
co, para solucionar conflictos, abordamos los pro-
blemas sin apasionamientos, en forma objetiva e im-
parcial.
No dudes que puede ser un estado muy poderoso
para ser efectivo en la solucin de conflictos! no du-
des en dejar los sentimientos y los enojos y acta
con la razn!
Con el estado NIO REBELDE, nunca es conve-

niente actuar, porque no podemos controlarnos, ex-
presamos fcilmente disgustos, y estaremos siempre
en peleas y rias que nunca conducen a nada.
Maneja este estado adecuadamente, nunca lo uses

en un conflicto!
Con el estado NIO LIBRE, somos espontneos, ri-

sueos, sensibles, afectivos, pero tambin impacientes,
despreocupados, inseguros, depresivos; adems, alegres
y divertidos. De este estado, la parte positiva, sin exage-
racin, es el sentido del humor, los chistes sirven para
neutralizar el ambiente tenso. Un buen gerente tiene
siempre un buen sentido del humor, siendo este un
aspecto importante para gratificar, en ocasiones, al gru-
po, y para combatir la tensin y la fatiga.
Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no

vaya al grano, sino relaje los nervios de la gente, y
evite un comportamiento heptico. El estado nio li-
bre, manejado apropiadamente te har gozar siempre
de una buena salud mental y es un mecanismo ideal
de catarsis para romper las tensiones.
76
Con el estado NIO SUMISO, nunca ten-

drs xito al tratar conflictos, porque mos-
trars debilidad, minusvala e incapacidad;
si eres as, no tendrs seguridad para re-
solver ningn tipo de problema y estars
siempre presto a recibir la ayuda de los
dems. Este estado nunca es positivo.
MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO

LOS NECESITAS!
DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS XITO EN RESOLVER TODO TIPO DE
CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARS TUS RELACIONES INTERPERSONALES
Y TU MARKETING PERSONAL.
Para terminar con el tema de los conflictos, dediquemos unas ltimas lneas para re-
flexionar acerca de la manera como podramos prevenir los conflictos:
A continuacin te presentamos algunas sugerencias:

a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las polticas de
personal, a travs de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas
entre todo el personal.
b) Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia y
coordinacin entre las unidades jerrquicas, en manuales de organizacin y funcio-
nes permanentemente actualizados y de estricta aplicacin, que sean difundidos
entre el personal. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas
pautas para la elaboracin de dichos manuales.
c) Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignacin de tareas, y funciones, a
fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad.
d) Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas adminis-
trativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones de personal, administracin
de la disciplina interna, etc.
e) Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integracin del personal a todo nivel.
f) Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite.
g) Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice, hasta que sea difcil
dar solucin.
Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos, te permitirn ampliar tus
conocimientos sobre cmo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos, tales
como : retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y confrontar.
Hasta aqu hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe
ser desarrollado por toda persona que desempea un cargo de direccin,
definindose, lo que es un equipo de trabajo. Igualmente se ha determinado la
importancia del clima organizacional como una condicin previa para implantar
la filosofa del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las tcnicas para
resolver conflictos y como prevenirlos.
77
CONFORMACIN Y CONDUCCIN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformacin y conduccin del trabajo

en equipo, ya que ste, es hoy en da, condicin bsica para llegar a ser competitivos con
los clientes y usuarios en los servicios de salud. El trabajo en equipo no es un proceso
que emerge naturalmente de la interrelacin humana, ms an considerando que los
equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. Necesitan conocimientos muy
diferentes, desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias mdicas, hasta otras rela-
cionadas con las ciencias sociales, por lo que la integracin de los conocimientos de
estas personas no necesariamente orientan a un objetivo comn de trabajo.
Es necesario hacer notar tambin, que existen otras evidencias que no siempre facilitan
la integracin en equipos de trabajo, tales como, las diferencias psicolgicas individuales,
la cultura personal, la ideologa, la idiosincrasia, la cultura y el clima de la organizacin,
entre otros.
La idea de equipo es diferente a la de grupo, en el equipo los miembros deponen posicio-

nes individuales, rivalidades y prejuicios personales, anteponiendo ante todo el objetivo
del trabajo mismo, que constituye la razn de ser del equipo.
En los grupos comnmente pueden existir indistintamente empata o rivalidad, puede

que tengan algo en comn como ideas, motivamos aficiones, afinidad afectiva, etc.; en
otros casos, simplemente los une una relacin de espacio fsico o una tarea eminente-
mente administrativa, siendo sus fines muchas veces opuestos.
GRUPO EQUIPO
En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.
78
GRUPOS EQUIPOS
1. Los miembros piensan que estn agru- 1. Los miembros reconocen su interdepen-
pados solamente con fines administrati- dencia y comprenden que los objetivos
vos. Los individuos trabajan independien- personales y los del equipo se alcanzan
temente; a veces con fines opuestos en- mejor con respaldo mutuo. No se pier-
tre s. de el tiempo discutiendo sobre territo-
rios o tratando de lograr ventajas per-
sonales a costa de los dems.
2. Los miembros tienden a concentrarse en 2. Los miembros tienen la sensacin de ser

s mismos porque no estn suficiente- dueos de su trabajo y unidad, porque
mente involucrados en planificar los ob- estn comprometidos con los objetivos
jetivos de la unidad. Su enfoque es sim- que ayudaron a fijar.
plemente el de un empleado.
3. Se dice a los miembros qu deben hacer 3. Los miembros contribuyen al xito de la
en lugar de preguntrseles, cul sera el organizacin aplicando sus talentos y co-
mejor enfoque? No se alientan las suge- nocimientos al logro de los objetivos del
rencias. equipo.
4. Los miembros desconfan de los moti- 4. Los miembros trabajan en un ambiente
vos de sus colegas porque no entienden de confianza y se les alienta para que
el papel que tienen los dems. Las ex- expresen sus ideas, opiniones, desacuer-
presiones de opiniones o desacuerdos se dos y sentimientos. Las preguntas son
consideran como disidentes o separatis- bienvenidas.
tas.
5. Los miembros tienen tanto cuidado con 5. Los miembros practican la comunicacin
lo que dicen que es imposible entender- franca y honesta. Hacen un esfuerzo por
se. Puede haber intrigas y trampas al co- comprender el punto de vista de los de-
municarse para enredar al desprevenido. ms.
6. Los miembros pueden recibir un buen 6. Se les alienta para que desarrollen sus
adiestramiento, pero estn limitados para habilidades y apliquen lo aprendido al
aplicarlo al trabajo por su supervisor u trabajo. Reciben el respaldo del equipo.
otros miembros del grupo.
7. Los miembros se ven en situaciones con- 7. Los miembros reconocen que el conflic-
flictivas que no saben cmo solucionar. to es un aspecto normal de la interaccin
El supervisor puede retrasar su interven- humana, pero ven la situacin como una
cin hasta haberse causado daos gra- oportunidad para obtener nuevas ideas
ves. y fomentar la creatividad. Trabajan para
resolver el conflicto en forma rpida y
constructiva.
8. Los miembros pueden participar o no en 8. Los miembros participan en las decisio-
las decisiones que afectan al grupo. A ve- nes que afectan al equipo; pero compren-
ces la conformidad parece ms impor- den que su dirigente debe tomar la deci-
tante que los resultados positivos. sin final cuando el equipo no pueda po-
nerse de acuerdo, o en casos de emer-
gencia.
79
EJERCICIO N4
Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo, analiza tu Estable-

cimiento de Salud y determina que es lo que predomina ms: la presencia de
grupos o de equipos. Sustenta tu respuesta.
Menciona cules son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu estableci-
mientos y seala sus caractersticas.
EQUIPO/GRUPO CARACTERSTICAS
80
El establecimiento y la conformacin de los equipos de trabajo depende de los objetivos

para los cuales son creados. As pueden haber:
Equipos por unidades funcionales de carcter permanente (crculos de calidad).

Equipos para un proyecto especfico de carcter puntual.
Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgnicas
de la institucin.
Los aspectos ms importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes:
Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas).
Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo.
La participacin de los miembros es voluntaria.
Se renen en forma peridica (generalmente una vez por semana y durante una
hora por cada sesin). Al comienzo, las reuniones pueden tener una mayor dura-
cin, lo mismo suceder cuando el tema tratado sea de mayor complejidad.
Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo.
Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboracin entre los miembros.
Los integrantes conocen los objetivos de la organizacin.
Las comunicaciones son francas, permanentes y en todos los sentidos.
El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la uni-
dad de trabajo, de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad.
Propicia adems el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros.
Los beneficios que puede conseguir tu organizacin, si promueves y logras que funcio-
nen los equipos de trabajo, son:
Satisfaccin del cliente.
Mejora la imagen de la organizacin en el mercado.
Conciencia de calidad entre todo el personal.
Espritu de ahorro.
Actitud positiva hacia el trabajo y la innovacin por parte del personal.
Reduccin de accidentes, retrasos, ausentismo, rotaciones.
Incremento de la productividad.
Los gastos en los que debers incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo,
estn orientados bsicamente a:
Capacitacin del personal.

Horas-hombre de reuniones.
Material y local para reuniones.
Reconocimientos y premios.
81
EJERCICIO N 5
1. Podras mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas?
2. Por qu consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Seala sus carac-

tersticas.
El ejemplo que hayas indicado ser un verdadero equipo de trabajo, en la medida que
cumpla con las caractersticas establecidas para un equipo.
Sugerencias para la conformacin de un equipo de trabajo

Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organiza-
ciones, debe existir un comit coordinador, que por ejemplo en un centro de salud puede
estar integrado por:
Jefe del Centro de Salud (Presidente).

Jefes funcionales (miembros).
Representante de los trabajadores (miembro).
Facilitador (Coordinador General).
A su vez cada equipo de trabajo est compuesto por el lder (normalmente son los jefes),
los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador.
82
La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente:
De la gerencia
Asumir el compromiso y apoyo total.

Difundir la importancia del trabajo en equipo.
Constituir y presidir el Comit Coordinador.
Participar en las reuniones del Comit Coordinador (mensual).
Aprobar las polticas de funcionamiento de los equipos de trabajo.
Participar en las reuniones de premiacin de los trabajadores.
Predicar con el ejemplo.
De los miembros
Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de

solucin a los mismos.
Presentar sugerencias o ideas de solucin a los problemas planteados por otros
miembros del equipo.
Colaborar en forma decidida en la ejecucin de las acciones aprobadas por el equi-
po para superar los problemas detectados.
Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo.
De los lderes
Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo.

Convocar a su personal, una vez al mes, para analizar y solucionar problemas co-
munes.
Recibir un entrenamiento en temas de productividad, tcnicas estadsticas aplica-
das al mejoramiento de la calidad, comunicaciones, tcnicas para analizar y solu-
cionar problemas de trabajo en equipo, resolucin de problemas interpersonales,
tcnicas de conduccin de equipos de trabajo.
Los lderes son designados normalmente por el Comit Coordinador.
Responsabilidad del facilitador
Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobacin del Comit Coordina-

dor Central.
Planificar la publicidad.
Elaborar y ejecutar el plan de capacitacin para los lderes y evaluar sus resultados.
Participar en las reuniones de los equipos de trabajo.
Asesorar a cualquier lder que lo solicite.
Propiciar reuniones de equipos de trabajo.
Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo.
Mantener actitud positiva.
Dependiendo del tamao de la organizacin, un facilitador puede manejar hasta 20

equipos de trabajo; siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta funcin (4).
(4) Dra. Hermelinda Kasuga Curso Formacin de instructores, facilitadores de crculos de cali-
dad. Agosto 1991.
83
Requisitos que debe reunir el facilitador
Comprometido con el proceso.

Ideal que pertenezca a la organizacin. Para organizaciones muy grandes es reco-
mendable que el facilitador sea un asesor externo.
Con slidos conocimientos de las tcnicas de anlisis y solucin de problemas.
Conocimiento pleno de la institucin.
Nivel de jefatura.
Carismtico y comunicativo (rasgos de lder).
Tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos.
Actitud positiva.
Reglas bsicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo
Evitar la competencia entre los miembros del equipo.

Todos deben escucharse mutuamente.
Fomentar que todos participen activamente.
Evitar ponerse a la defensiva.
Evitar la manipulacin entre miembros.
Reconocer al lder.
84
TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las tcnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu
equipo de gestin para detectar problemas y analizar soluciones. Para explicar las tcni-
cas del trabajo en equipo, dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las
reuniones de los equipos, la tcnica de generacin, anlisis y priorizacin de ideas (bra-
instorming) y la tcnica para identificar, analizar y solucionar problemas de trabajo.
1. Las reuniones
Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un
determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de accin,
en la medida posible, bajo consenso.
Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con sufi-
ciente anticipacin.
Deben realizar una reunin por semana.
Duracin de la sesin: 1 hora aproximadamente.
La puntualidad de los miembros debe ser la caracterstica ms saltante.
Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de
las reuniones.
Se debe utilizar, siempre que sea posible, informacin grfica de los temas a tratar.
Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participacin de los asistentes
y control por parte del lder.
Deben finalizar con conclusiones y asignacin de tareas a los miembros del equipo;
establecindose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecu-
cin.
Deben terminar a la hora prevista.
Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen, se deber tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
Que empiecen puntualmente.

Deben ser planificadas.
Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo).
Las presentaciones deben ser efectivas.
Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad.
Propiciar la participacin de los miembros.
Controlar la marcha de las reuniones.
Establecer continuidad en las reuniones.
Propiciar que los asistentes muestren inters en las reuniones.
Evitar distracciones.
Evitar reuniones demasiado largas.
Cada reunin debe finalizar con conclusiones y asignacin de responsabilidades.
85
2. La tcnica de generacin, anlisis y priorizacin de ideas

(brainstorming)
Durante el desarrollo de una reunin, el equipo podra analizar y plantear la solucin de
un problema, para lo cual es muy recomendable el uso de la tcnica denominada tor-
menta de ideas (brainstorming). Esta tcnica debe ser de dominio del lder del equipo.
Las caractersticas ms importantes de esta tcnica son las siguientes:
Tcnica de generacin de ideas en el menor tiempo posible.

Reunin de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado.
Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser presentado
en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio.
Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado.
El lder, ni ningn miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas o criticar-
las.
Para lograr la mayor generacin de ideas as como la participacin total de los
integrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente
diseadas para este fin y que cada idea sea expresada, como un mnimo de pala-
bras.
Leer, analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. El anlisis debe hacerse a las
ideas, no a las personas que las propusieron.
Las ideas pueden agruparse en funcin a su similitud o relacin entre ellas, forman-
do montaas de ideas.
Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votacin. Se vota a favor y
no en contra.
Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo
cada una de ellas en ese orden.
Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro

del equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor votacin.
Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su
progreso.
La aplicacin de esta tcnica considera algunos pasos previos, tales como:
Eleccin de un nombre para el equipo de trabajo. Esto le imprime una fcil identi-
ficacin y una personalidad caractersticas de equipo.
Elaboracin del cdigo de conducta del equipo que son las normas establecidas
por los propios integrantes, las cuales deben ser observadas por todos sus miem-
bros, y que se orientan a lograr una activa participacin, resolver problemas dentro
del equipo y lograr un ambiente de respeto, compaerismo y solidaridad.
Bsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de
apoyo necesarios.
A continuacin se muestra, con un ejemplo, los resultados de la aplicacin de la tcnica

de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado los insupera-
bles, cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un
establecimiento de salud.
Ejemplo:
Luego de efectuarse una reunin del equipo de trabajo Los Insuperables, y con la
86
aplicacin de la tcnica de tormenta de ideas, se identificaron diversas causas del

desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. A continuacin se priorizaron
dichas causas mediante votacin de los miembros y se estableci un orden de importan-
cia de acuerdo a los resultados obtenidos.
Problema: Desabastecimiento de medicinas Equipo: Los Insuperables

Lder : J. L. Lozano Fecha : 24.06.97
Prioridad Causas Votacin Orden
1 Moldes deteriorados 3 11
2 Materiales insuficientes 5 7
3 Poca comunicacin 8 3
4 Mala calidad de materiales 2 13

5 Poco mantenimiento en mquinas 6 6
6 Ordenes mal controladas 7 5
7 Poca cooperacin 5 8
8 Atraso en entregas 8 4
9 Mtodo de elaboracin complicado 4 9
10 Falta de capacitacin 10 1
11 Rutina montona 3 12
12 Falta actualizar los instructivos 9 2
13 Faltas de Asistencia 4 10
Problemas seleccionados: N 10, 12, 8, 3
Una variante de la tcnica de tormenta de ideas es la denominada tormenta de ideas

con evaluacin de pros y contras. Esta tcnica se aplica cuando se desea evaluar una
idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. La
secuencia de pasos que se siguen son los siguientes:
La peculiaridad consiste en que la gestacin de ideas se produce evaluando una

idea central que previamente ha sido elegida.
Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la
hoja; a la izquierda van los pros y a la derecha contras.
El lder invitar a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.
Uno a uno y una idea a la vez, irn opinando los miembros; sealando si es en pro
o en contra.
Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan paso), seguimos con la discusin
de las mismas para evaluar su validez o poca importancia.
Posteriormente se pasa a la evaluacin. Con un rango de calificacin entre 1 y 10,
evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los pros
como en la de los contras.
Para finalizar, se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea
vale ms en pros o en contras.
87
Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluacin de pros y contras.
Idea : Rotacin de Turnos

Equipo : Digenes
Lder : J. J. Torres
Fecha : 04.09.97
PROS EVAL CONTRAS EVAL
1. Aburre menos. 3 1. Ms posibilidad de errores. 5

2. Permite aprender. 6 2. Se pierde la secuencia. 2
3. Es menos pesado el 3er. Turno 3. Se pierde control. 3
si es alternado. 8
4. Se puede trabajar mejor. 6 4. Cuesta trabajo acostumbrarse. 2
5. Puede hacer ms trabajo en
el da. 7
TOTAL 30 TOTAL 12
Del resultado de la evaluacin de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior, se
concluira en implementar la idea en razn a que ms son los puntos a favor que en
contra.
Adicionalmente, como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo, se
presentan a continuacin, recomendaciones de las situaciones tpicas y ms fre-
cuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunin de trabajo y
que el lder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunin
tenga el xito esperado.
Situacin: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado
Recomendacin: Hacer un alto para que los participantes caminen, se distraigan;

cambiar de tema; presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o
cortar la reunin.
Situacin: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen comba-
tes entre los integrantes
Recomendacin: Cortar la discusin y presentar las posiciones contrarias, hacien-

do un anlisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y
continuar con el desarrollo de la reunin.
Situacin: El equipo demuestra claramente estar en contra del lder
Recomendacin: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. Sacar

a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusin, explicando al grupo
su posicin de lder.
Situacin: Surgimiento de lderes que obstaculizan el trabajo del equipo
Recomendacin: Conversar con esos lderes en forma individual y en privado
para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo.
88
Situacin: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo
Recomendacin: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente

los integrantes que no demuestran mucha participacin.
Situacin: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida
intensidad
Recomendacin: Revisar si la tarea planteada se adeca a los objetivos de los

miembros del equipo.
3. La tcnica para identificar, analizar y solucionar problemas de

trabajo
Esta tcnica tiene como objetivo mostrar un proceso lgico que utilice el equipo de
trabajo desde la identificacin de problemas y sus causas hasta la determinacin de
soluciones, pasando luego a la aplicacin de las medidas de solucin planteadas y la
confirmacin de los efectos producidos por las soluciones en la organizacin.
Esta tcnica debe ser del dominio de los lderes de los equipos de trabajo, a travs de la
cual podrs descubrir problemas actuales, futuros u optimizar los procesos que en la
actualidad se vienen empleando.
A continuacin, sometemos a tu consideracin un procedimiento para resolver proble-

mas de trabajo en equipo; asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconoci-
mientos que la gerencia podra utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que
hayan destacado en la solucin de problemas y, finalmente, expondremos las razones
por las que fracasan los equipos de trabajo.
Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definicin de lo que es un problema.
Qu es un Problema?
Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un obje-

tivo predeterminado. Problema es todo aquello que nos desva del objetivo; debe
constituir una oportunidad para ser mejores.
Nuestro objetivo ser encontrar y controlar los factores o variables que originan el pro-
blema. Slo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas.
Pasos para identificar, analizar y solucionar problemas

El mtodo que a continuacin se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de proble-
ma y en todo nivel jerrquico.
1er. Paso: Ubicacin
Determinar el campo dentro del cual se identificarn los problemas para su corres-
pondiente solucin. Para ello habr que hacer uso de la misin de la institucin,
sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y definir los principales problemas que
habr que solucionar para alcanzar las metas previstas.
Una forma prctica de determinar reas problemas es respondiendo a las pregun-
tas: qu se hace? por qu se hace? quin lo hace? cmo se hace? dnde se
hace? cundo se hace? cunto cuesta?
89
2do. Paso: Observacin
Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. No se debe tomar
decisiones basadas en la experiencia, el sentido comn o la audacia. Siempre debe-
mos basar nuestras decisiones en hechos. Una vez que se conoce bien el problema
se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar, especificando clara-
mente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se har.
3er. Paso: Anlisis
Es un paso vital, en la solucin del problema. Se definen las posibles causas del
problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas.
4to. Paso: Accin
Se lleva a cabo la implantacin de las soluciones. Se requiere de un sistema que

permita la medicin y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso.
5to. Paso: Confirmacin del efecto
Teniendo como referencia la situacin anterior, se puede hacer una comparacin

con los resultados actuales y as confirmar la efectividad de cada una de las solucio-
nes aplicadas.
6to. Paso: Estandarizacin
Si las soluciones recomendadas fueran efectivas, entonces debemos procurar

preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores.
Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspon-
dientes que permitan detectar cualquier situacin anormal dentro del nuevo
contexto.
Los estndares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas reas
con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global.
A continuacin, se presenta un ejemplo sobre la identificacin y solucin de problemas.
CASO N 2:
IDENTIFICACIN, ANLISIS Y SOLUCIN DE UN PROBLEMA
En un hospital se sirve carne asada a trmino medio (ni poco asada, ni muy asada)
a los pacientes. El desempeo deseado busca la satisfaccin del paciente pero
enmarcado en las pautas nutricionales. Se aplica una especificacin tcnica de
140 grs. de carne por persona.
Mientras tanto, el funcionario de compras del hospital cambi el proveedor de
carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio ms bajo,
aunque manteniendo la especificacin tcnica de 140 grs. No consult con la
nutricionista ni le inform a ella acerca de esta medida.
La nutricionista comenz a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la
carne llegaba dura y demasiado asada. Investig y encontr que los cortes de carne
90
del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados
(y ms anchos y largos). Se demostr que los cortes ms delgados se asaban ms
rpidamente con la preparacin usual. Ella dijo si yo hubiera sabido que los cortes
de carne haban cambiado, me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto
de los pacientes El funcionario de compras dijo cumpl la especificacin tcnica
de los 140 grs:
Si fueras el director del hospital y quisiramos solucionar este caso utilizando la
tcnica de identificacin, anlisis y solucin de problemas, debers proceder de la
siguiente manera:
1er Paso: Ubicacin

Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparacin de la carne, la
persona llamada en primer lugar, a responder por esto ser la nutricionista. En
consecuencia el problema est focalizado en rea de la nutricionista.
2do. Paso: Observacin

Se deber tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para
su preparacin (tiempo de cocimiento, temperatura, etc.). Como ha habido
cambio de proveedor deber hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (provee-
dor A y B).
3er Paso: Anlisis
De los resultados de la prueba de coccin realizada a los dos tipos de carnes
(proveedor A y B), se podr llegar a plantear las siguientes posibles soluciones.
1. Regresar al proveedor A, aunque cueste un poco ms.
2. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los
pedazos de 140 grs. sean ms gruesos.
3. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la coccin de la
carne del nuevo proveedor (Proveedor B).
4to. Paso: Accin

Despus de la evaluacin de las 3 opciones de solucin del problema, se deci-
di elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B
modifique el tipo de corte de la carne para que sta sea ms gruesa. La
implementacin de esta alternativa significa que en el futuro, slo se recibir la
carne del proveedor B si es que sta tiene un grosor determinado.
5to. Paso. Certificacin del efecto

Luego de implementada la solucin deber consultarse a los pacientes si el
problema de la carne ha sido superado. Si as fuera entonces deber continuarse
con esta eleccin.
6to Paso. Estandarizacin

En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo
debe ser coordinada previamente entre el rea de compras y la nutricionista.
91
Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo

Falta de apoyo gerencial.
Personal con actividades negativas.
Falta de publicidad o exceso de la misma.
Demasiadas expectativas de provecho financiero.
Varios equipos abordan el mismo problema.
Progreso limitados.
Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado.
Atender problemas fuera de su rea.
En conclusin, debe propiciarse la difusin e implementacin de los equipos de trabajo

en las organizaciones, para lo cual deber establecerse la estructura orgnica que mejor
se adece a cada institucin; en particular, se deber capacitar a todos los integrantes de
los equipos en las tcnicas de tormenta de ideas, procesos para identificar, analizar y
solucionar problemas, herramientas estadsticas, etc. Los equipos debern reunirse con
la intencin de solucionar problemas, anticiparse a futuros problemas o para optimizar
los actuales procesos de trabajo.
Las reuniones de los equipos de trabajo debern realizarse dentro de un marco de

respeto, colaboracin y solidaridad entre los integrantes de los mismos. Los lderes debe-
rn tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen, lo que
dara lugar al descrdito de los equipos de trabajo. La direccin general de la institucin
debe propiciar la formacin de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que
stos alcancen los objetivos esperados.
Deber reconocerse los logros de los equipos de trabajo a travs de premios honorficos
o en especies para todos los integrantes de los mismos. Para ello:
Se premia al equipo en presencia del gerente; para lo cual se efecta una presenta-
cin de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo.
Los premios son honorficos (diplomas, insignias, medallas, trofeos, etc.). Tambin
se puede entregar premios en especies: polos, artefactos. No es recomendable pre-
miar en dinero.
El resultado del desempeo laboral de los equipos de trabajo debe servir de base
para asignar nuevos desafos de mejoras de trabajo, otorgar reconocimiento a los
integrantes de equipos (aumentos, buenos estmulos, certificaciones, ascensos, rota-
ciones, etc.), as como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias, con
la finalidad de asegurar el xito de este esfuerzo corporativo.
En consecuencia, resulta indispensable que las organizaciones evalen la performance

individual y colectiva de sus colaboradores tema que ser tratado ampliamente en la
siguiente Unidad que trata sobre la evaluacin de recursos humanos.
92
RESUMEN
En la presente Unidad se hace nfasis en que los gerentes son los responsa-
bles de crear las condiciones laborales internas ms adecuadas para que los
trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organizacin
puesto que, un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al
logro de los objetivos institucionales, con eficiencia, eficacia, productividad y
rentabilidad, y por ende la competitividad de la organizacin.
Igualmente, se establecen los criterios y tcnicas para el trabajo en equipo,

haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor comparti-
da, participativa y con objetivos comunes, que es la visin actual de la geren-
cia moderna.
Asimismo, se establece la definicin y caractersticas del clima organizacional,

as como las tcnicas adecuadas para su anlisis, y los mecanismos para
crear y mantener un ambiente apropiado, considerando que el clima es el
resultado de una serie de factores; tales como, la interrelacin humana con
los procesos de trabajo y la tecnologa que predispone las aptitudes y el
comportamiento de los trabajadores.
Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en

la configuracin del clima organizacional. Finalmente,, se menciona la im-
portancia del anlisis, prevencin y solucin de los conflictos que aparecen
en el contexto organizacional y que muchas veces son obstculos que afec-
tan las relaciones interpersonales y la productividad. Se describen las tcni-
cas y los pasos que deben darse en la prevencin y solucin de los conflictos.
Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente

a prevenir los conflictos en la organizacin y estimular los cambios en bs-
queda de la mejora constante de tu establecimiento de salud.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu

autoevaluacin, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 2a, 2b y 2c complementan el contenido tratado

en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas

con tu grupo.
93
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la ms adecuada.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del mdulo.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla de
autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuer-
do a tu resultado.
XITO!
1. Si en una organizacin existe orden en la definicin de funciones entre las diferentes

unidades, el personal es muy competente y est bien ubicado para los cargos que
desempea; entonces podremos decir que dicha organizacin cumple con una de las
condiciones bsicas para la implementacin del trabajo en equipo, denominada:
2. Cul de los argumentos es el proceso lgico de relacin entre la cultura, el clima
organizacional y los trabajadores?
EXISTENCIA PRODUCE MANIFIESTA
a) Cultura Clima Actividades de trabajo
b) Clima Cultura Actividades de trabajo
c) Actitudes de
trabajadores Cultura Clima
d) Cultura Actitudes de Clima
los trabajadores
e) Clima Actitudes de Cultura
los trabajadores
3. El alto ndice de rotacin de personal es un sntoma o una causa del clima laboral en
una organizacin?
4. Cul es la razn del estudio del clima organizacional como condicin previa para
introducir la filosofa del trabajo en equipo?
a) Mejorar los procesos de trabajo existentes.
b) Optimizacin en el uso de los recursos disponibles por la organizacin.
c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal.
d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgnica.
e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempear tales cargos.
5. Un sociograma nos permite conocer el nivel de:
a) Relaciones interpersonales b) Preferencia entre las personas
c) Rechazo entre las personas d) a y c
e) Todas las anteriores
94
6. En una organizacin los trabajadores y directivos debern esforzarse por erradicar los
conflictos. (V) (F)
7. El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado
de las medicinas que en esos momentos se tena en la farmacia. El contador realiza el
trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio
de la ltima compra de cada producto. Cuando el director recibe el reporte del conta-
dor pone el grito al cielo porque el enfoque utilizado no era el que quera. Debi
usarse, dijo el director, el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la
cantidad existente. A qu tipo de conflicto corresponde este caso?
8. La simpata o antipata entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de

valores. (V) (F)
9. Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de
tipo objetivos - intelectuales. (V) (F)
10. Segn el anlisis transaccional, nuestra personalidad adopta permanentemente uno
de los estados del YO. (V) (F) Fundamenta tu respuesta.
11. Dos personas adultas que en una confrontacin de ideas, una de ellas le dice a la otra
IMBCIL, sta le responde ASESINA. En que estado del yo estn actuando estas
personas? y En qu tipo?
12. Cul de los siguientes ejemplos difcilmente podra llegar a ser un equipo?
a) Los integrantes del club Alianza Lima.
b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros, Jan.
c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movili-
dad.
d) Los integrantes del rea de admisin de un Hospital.
e) Ninguno de las anteriores
13. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simult-
neamente el cargo de coordinador central, lder y facilitador? (SI) (NO)
Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen, en caso se
presente esta situacin.
14. Cul crees que es la razn por la que se recomienda que los nuevos equipos de
trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos?
a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicacin
de la tcnica.
b) Porque no estaran en condiciones de resolver problemas, ms complejos.
c) Resolver problemas ms complejos demandan aprobacin de niveles superiores.
d) Porque los problemas ms complejos demanda mucho tiempo e inversin.
95
15. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar, analizar y solucionar

problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos).
Pasos Significado
1. Anlisis a. Conformidad de la efectividad de la so-

lucin aplicada.
2. Observacin b. Determinacin de causas del proble-
ma y planteamiento de la solucin.
3. Confirmacin del efecto c. Precisar el problema a solucionar.
4. Ubicacin d. Recoleccin de datos del problema.
5. Standarizacin e. Implementacin de solucin (a nivel de
prueba piloto).
6. Accin ms comprometida f. Difundir la solucin adaptada a nivel
de todas las reas.

dedicacin.
15 - 16 BUENO Bien!
sa el Manual y el Texto de Apoyo.
96
Unidad III
Evaluacin de los
Recursos Humanos
97
98
Texto Autoformativo
UNIDAD III
1. Disear y ejecutar un plan de evaluacin de recursos hu-

manos.
2. Aplicar metodologas, tcnicas y procedimientos para una

adecuada evaluacin del desempeo laboral.
3. Establecer las acciones pertinentes para atender las nece-

sidades y solucionar los problemas identificados en la eva-
luacin del desempeo.
INTRODUCCIN
La evaluacin del desempeo laboral, es un proceso de gestin de recursos huma-

nos desarrollado al ejecutar programas, sistemas y mtodos que permitan apreciar
el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecucin de sus tareas, responsabi-
lidades y en su conducta social observada dentro de la organizacin.
Los resultados que se obtienen de esta evaluacin constituyen la base para

planificar y desarrollar acciones correctivas, que se traducen, por ejemplo, en
la ejecucin de un programa de capacitacin o entrenamiento a los trabajadores
que lo requieran; en otros casos, tal vez sea recomendable pensar en la rotacin
del personal; o si se obtienen resultados favorables permanentemente, se pensar
en otorgar una promocin o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten.
La evaluacin del desempeo tambin constituye la base para evaluar el impacto

que las polticas de recursos humanos tienen en el personal, determinando, si es
necesario, su reformulacin o rediseo. De manera indirecta, los resultados de la
evaluacin son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o
supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisin, motiva-
cin, comunicacin y trabajo en equipo.
La evaluacin del desempeo no consiste en debates entre adversarios ni

charlas de tipo social, sino en establecer un vnculo de comunicacin entre
dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propsito comn. Di-
rigir estas discusiones no siempre es fcil, pero los principios y tcnicas
para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplica-
das por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad.
99
100
Texto Autoformativo
UNIDAD III
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

DEL PERSONAL
La evaluacin de personal es un proceso tcnico, sistemtico y permanente me-

diante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeo de
sus funciones, responsabilidades y en su conducta social, observada dentro de la
organizacin.
Consiste, fundamentalmente, en establecer un vnculo permanente de comunicacin y

retroalimentacin entre dos personas, el jefe o superior y el trabajador, que tienen un
propsito comn, cual es el logro de resultados efectivos de trabajo.
Por otra parte, los sistemas de evaluacin del desempeo proporcionan, a la gerencia,
informacin esencial para tomar decisiones sobre la situacin de los trabajadores, es
decir, determinar las necesidades de capacitacin, polticas de desarrollo, motivacin,
rotaciones, ascensos, bonificaciones, etc., que sean necesarias para mantener y mejorar
la productividad individual y colectiva.
En una organizacin la evaluacin del desempeo laboral de los trabajadores es
importante porque permite:
a) Asegurar que la organizacin logre sus objetivos oportuna y adecuadamente.

b) Disear mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y
productividad en la organizacin, propiciando la productividad individual o grupal
de los trabajadores.
c) Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecucin de
programas de capacitacin o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran,
en decisiones de rotacin de cargos, otorgamiento de promociones o ascensos, si
los resultados son favorables. Del mismo modo, coadyuva para la preparacin y
capacitacin al personal de jefatura, a fin de permitirles mejorar en los niveles de
supervisin, motivacin, comunicacin y trabajo en equipo.
d) Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estn califica-
dos para desempearlo con xito.
e) Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda supe-
rarlas.
f) Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales.
g) Establecer o replantear las polticas de gestin de personal que estn siendo inade-
cuadas.
h) Evaluar el proceso de seleccin. En la medida que el nuevo trabajador tenga una
buena apreciacin de su desempeo por parte de su jefe, significar que el proceso
de seleccin ha sido el adecuado; en caso contrario habr que revisar e introducir
las mejoras que sean necesarias en el proceso de seleccin. El anexo N 2: Selec-
cin e Induccin del Personal, que adjuntamos al final del presente autoinstructivo,
101
te permitir profundizar tus conocimientos sobre el proceso de seleccin de perso-

nal, enfatizando el uso de las tcnicas que son utilizadas para permitir incorporar
trabajadores idneos para los cargos vacantes de la organizacin.
A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluacin del desempeo del personal, a tu
cargo es importante que tengas una visin global de las fases que tienes que seguir.
El proceso de evaluacin del desempeo tiene tres fases bsicas, las cuales se muestran
en el siguiente grfico y luego se describen (5):
Planes
Fase I Fase II Fase III
estratgicos
Planeacin Evaluacin Accin
de la evaluacin
A B C D E
Objetivos depar- Desarrollo de Fijar normas de Evaluacin del Esfuerzo

tamentales y del formularios y desempeo de trabajador. positivo.
cargo. prcedimientos los trabajadores.
de evaluacin.
Desempeo
igual o mejor
Comunicar normas Observar que el normal.
y procedimientos de desempeo
evaluacin al traba- del trabaja-
jador. dor.
Planeamiento de trayecto-
El formulario de evaluacin incluye rias; capacitacin y desarro-
(entre otros) : procedimientos para llo: ascensos traslados.
deliniar deberes y responsabilidades
especficas, especificaciones de ob-
jetivos o resultados previstos.
Direccin de desem-
peo por debajo de
normal.
El desarrollo del proceso de evaluar

el desempeo incluye : seleccin de Medidas
mtodos de evaluacin del trabaja- correctivas.
dor; procedimiento de evaluacin.
Reubicacin. Capacitacin. Cese.
(5) Adaptado de : Planificacin Estratgica Aplicada a los Recursos Humanos, Guvenc G. Alpander,
Editorial NORMA, Colombia, 1985.
102
Texto Autoformativo: Unidad III
FASE I: PLANEACIN DE LA EVALUACIN
En esta fase, se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos, asig-
nados a las direcciones, reas o unidades, con los trabajadores de cada una de ellas. Sin
este enlace, las evaluaciones del desempeo pueden resultar intiles.
La decisin de vincular la evaluacin del desempeo a las funciones del trabajador, los
cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgnica, de la institucin,
determinados por los planes estratgicos, es una decisin asertiva. Ella establece el mar-
co para el proceso de evaluacin, le da su orientacin a largo plazo y permite vincular el
desempeo del trabajador, a su remuneracin, capacitacin, desarrollo y la planeacin
de su trayectoria dentro de la institucin.
Asimismo, en la fase de planeacin hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la

evaluacin. Es decir,, si la evaluacin se hace para un incremento de remuneraciones,
determinar necesidades de capacitacin, ascensos, traslados, racionalizacin de perso-
nal, entre otros.
Tcnicas para la evaluacin de desempeo

En la actualidad, la evaluacin, se realiza fundamentalmente considerando una o ambas
de las siguientes tcnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados.
La tcnica factorial
Constituye uno de los mtodos ms fciles y ms utilizados para evaluar el desempeo
del trabajador. Se evala al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con
el desempeo en el cargo, tales como: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conoci-
miento del cargo, firmeza en las decisiones, cooperacin, confiabilidad e iniciativa, etc. Al
lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de
desempeo. Este mtodo es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de
Salud.
En la tcnica factorial, los factores de evaluacin van a establecerse de acuerdo al grupo

objetivo de evaluacin, as por ejemplo, si vamos a evaluar personal administrativo o
de apoyo los factores ms comunes a considerar debern ser:
Cantidad de trabajo.
Calidad de Trabajo.
Responsabilidad.
Confiabilidad.
Trabajo en equipo.
Identificacin con la institucin.
Comunicacin.
Iniciativa.
Organizacin del trabajo.
Sensibilidad cultural.
Para personal profesional, asistencial y otros trabajadores de mayor jerarqua (Je-

fes, Supervisores, Coordinadores) se consideran los siguientes factores:
103
Liderazgo.
Supervisin.
Solucin de problemas..
Efectividad.
Trabajo en equipo.
Autoridad.
Desarrollo de personal.
Identificacin con la institucin.
Iniciativa.
Confiabilidad.
Comunicacin.
Los factores debern definirse adecuadamente otorgndole un peso a cada uno, segn
su importancia en relacin al cargo; por ejemplo, para evaluar el desempeo de un
supervisor el factor Supervisin tendr el mayor peso. La sumatoria del puntaje otorga-
do a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y
el nivel de rendimiento obtenido como resultado.
A continuacin te presentamos dos modelos tipo de evaluacin factorial: Formato A

aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y
supervisores.
104
FORMATO A
EVALUACIN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
Cdigo: Departamento:
Nombre: Categora:
Cargo: Jefe Directo:
Perodo: Fecha :
La evaluacin permite conocer y analizar el desempeo del trabajador. Tambin permite elaborar programas motiva-
ciones de desarrollo y capacitacin de personal.
Los resultados de la evaluacin deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por
el Director, Jefe de Departamento o Supervisor, segn el caso.
Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X).
Solamente marque un casillero por cada factor. Considere slo como guas las definiciones en los grados 3 y 5.
Grados
Factores Deficiente Excelente
1. Cantidad de Casi siempre cumple Realiza gran cantidad

Trabajo con el trabajo, desarro- de tareas en un tiem-
Volumen de tareas lla sus tareas en un po mnimo. Siempre
realizadas y tiempo tiempo prudente. cumple con sus ta-
requerido para efec- reas prefijadas.
tuarlas. Esfuerzo en
cumplir metas prefija- 1 2 3 4 5 6
das.
2. Calidad de Trabajo Generalmente no co- Sumamente preciso,

Precisin y cuidado mete errores. Es preci- cuidadoso y exacto,
en la ejecucin de ta- so y cuidadoso en la en los detalles. No co-
reas, exactitud para ejecucin de sus tareas mete errores.
cumplir lo estableci-
do, incluso en los de-
1 2 3 4 5 6
talles.
3. Responsabilidad Posee sentido del de- Sumamente respon-

Compromiso en el ber. Responsable con sable. Utiliza y cuida
cumplimiento de ta- materiales y equipos. los materiales y equi-
reas. Utilizacin y cui- pos. Mantiene una
dado de los materia- alta seguridad e hi-
les y equipos que ope- giene.
ra mantenimiento la
seguridad e higiene
1 2 3 4 5 6
requeridas.
4. Confiabilidad. Discreto en el manejo Muy prudente cuan-

Discrecin en el ma- de la informacin, es do habla y acta. Es
nejo de informacin prudente cuando con- gran confidente con
sensitiva y confiden- versa e informa a ter- la informacin que se
cial. Criterio sobre lo ceros. le confa.
que puede o no con-
versar e informar a 1 2 3 4 5 6
terceros.
105
Grados
Factores Deficiente Excelente
5. Trabajo en Equipo Generalmente se lleva Posee gran capaci-

Relacin de trabajo e bien con las personas dad para las relacio-
interaccin con el de su rea. Buen tacto nes interpersonales.
personal del rea ha- y dominio de s mismo. Tiene mucho tacto y
bilidad para realizar Comparte la informa- autodomnio. Es muy
actividades como par- cin. atento con todos.
te de un equipo de
trabajo. 1 2 3 4 5 6
6. Identificacin con Con frecuencia colabo- Siempre colabora

la Institucin. ra con la institucin con la organizacin.
Disposicin de servi- cuando se le solicita. Es muy servicial y se
cios para colaborar mantiene atento a las
con la organizacin y actividades para cola-
con su jefe en el cum- borar.
plimiento de tareas,
normas y actividades
1 2 3 4 5 6
institucionales.
7. Comunicacin. Mantiene una adecua- Siempre informa del

Mantiene interaccin da interaccin. Con fre- avance de sus tareas
permanente en forma cuencia informa sobre o dudas. Sabe escu-
verbal y escrita sobre sus avances y dudas. char y transmitir muy
los avances o dudas bien sus ideas.
en la ejecucin de su
tarea. 1 2 3 4 5 6
8. Iniciativa Generalmente hace Gran contibucin de

Contribuye con suge- sugerencias positivas y sugerencias. Inicia ac-
rencias. Propuestas e realiza las acciones que ciones con criterio y
inicia acciones. se le encomienden. creatividad. Se desen-
vuelve en forma inde-
pendiente.
1 2 3 4 5 6
9. Organizacin de Generalmente es orde- Sumamente ordena-

Trabajo. nado y con frecuencia do y lgico en la eje-
Ejecuta sus tareas en cumple con los objeti- cucin de sus tareas,
forma ordenada y l- vos que se le asignan. lo que se le permite
gica de tal manera cumplir con todos
que facilita el cumpli- sus objetivos.
miento de los objeti-
1 2 3 4 5 6
vos del rea.
10. Sensibilidad Muestra sensibilidad y Siempre respeta las

Cultural. respeto por las costum- costumbres. Suma-
Reconoce y respeta bres de otras culturas. mente sensible cultu-
las costumbres y va- ralmente.
lores de personas de
diversas culturas que
laboran o visitan la
1 2 3 4 5 6
institucin.
106
Discusin con el Evaluado:

El contenido de esta evaluacin debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado V B del Jefe Directo V B del Director

Jefe del Departamento
Supervisor
(Slo para ser llenado por la Supervisin de Personal)
A- ANLISIS Y COMENTARIOS:
B-
G
R C-
A
D D-
O E-
S
F-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FACTORES EVALUADOS
107
EVALUACIN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evale el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas,
asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.
Escala: 1 Nunca 2 Rara vez 3 A veces 4 Siempre
1. Muestra suficiente energa en el desem- 2. Las intervenciones en su rea por

1 2 3 4 1 2 3 4
peo de su trabajo. lo general son acertadas y eficaces.
3. Las aportes en su rea de trabajo son crea 4. Es dinmico, busca tareas que ha-
1 2 3 4 1 2 3 4
tivos, originales. cer o a quin ayudar.
5. Aprender con rapidez lo que se le ensea 6. Se esfuerza por desarrollarse en lo
1 2 3 4 1 2 3 4
personal y profesional.
7. Muestra inters por aprender cosas nue- 8. Aprender de su experiencia en un 1 2 3 4
1 2 3 4
vas tiempo prudencial.
9. Tiene capacidad y disposicin para trans- 10. Se adapta con facilidad a situacio-
1 2 3 4 1 2 3 4
mitir y ensear lo aprendido. nes nuevas de trabajo.
Comentarios:
NECESIDADES DE CAPACITACIN
1. Qu opcin recomendara?
Entrenamiento en el puesto actual
Asignaciones temporales
Entrenamiento en la categora sugerida
Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institucin,
No necesita capacitacin.
2. Recomendara que reciba capacitacin especializada en:
3. Independientemente del potencial estimado, cules de los siguientes factores afectan la probabilidad de
que pueda desarrollarse?
Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Favorece No afecta Desfavorece
Edad Preferencias
Caractersticas personales Nivel de

competencia
Disponibilidad de puesto
Su potencial
est integra
mente apro SI NO
vechada
4. Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo Revisado por el Director

Supervisor
108
FORMATO B
EVALUACIN DE JEFES Y SUPERVISORES
Cdigo: Departamento:
Nombre: Categora:
Cargo: Jefe Directo:
Perodo: Fecha :
La evaluacin permite conocer y analizar el desempeo del trabajador. Tambin permite elaborar programas motiva-
ciones de desarrollo y capacitacin de personal.
Los resultados de la evaluacin deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por el
Director, Jefe de Departamento o Supervisor, segn el caso.
Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X). Sola-
mente marque un casillero por cada factor.
Deficiente Excelente
1. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de

actividades realizables. Provee a su personal la oportunidad y 1 2 3 4 5 6
recursos necesarios para implementar el plan. Los motiva y
dirige.
2. Supervisin: Evala y verifica el avance de las tareas asignadas. Entrena y

aconseja a su personal para mejorar su desempeo. Reconoce 1 2 3 4 5 6
abiertamente los logros de su personal. Sabe cmo delegar.
3. Solucin de Analizando las alternativas y la informacin disponible, toma y

Problemas: pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. 1 2 3 4 5 6
4. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lgica y secuencial

para lograr los objetivos en el tiempo previsto. 1 2 3 4 5 6
5. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales, adecuada interaccin con el

personal, habilidad para realizar actividades como parte de un 1 2 3 4 5 6
grupo de trabajo. Comparte con otros informacin que atiene y
que necesitan para su trabajo.
109
Deficiente Excelente
6. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal, son cumplidas en el tiem-

1 2 3 4 5 6
po que l provee. Induce e infunde respeto.
7. Desarrollo de su Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de

1 2 3 4 5 6
Personal: sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su
desempeo.
8. Identificacin con la Contribuye con tiempo, esfuerzo a ideas. Colabora con los 1 2 3 4 5 6
Institucin: dems en el cumplimiento de la misin de la Institucin.
9. Iniciativa: Contribuye con sugerencias, propuestas e inicia acciones con 1 2 3 4 5 6

criterio y creatividad. Se desenvuelve en forma independiente.
10. Confiabilidad: Discrecin en el manejo de informacin sensitiva y confiden-

1 2 3 4 5 6
cial, Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a
terceros.
11. Comunicacin: Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus accio-

nes, objetivos y metas. Sabe escuchar, mantiene interaccin 1 2 3 4 5 6
positiva y respetuosa con su personal, compaeros, jefes y per-
sonal de otras reas.
110
Discusin con el Evaluado:

El contenido de esta evaluacin debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado V B del Jefe Directo V B del Director

Supervisor
(Slo para ser llenado por la Supervisin de Personal)
A- ANLISIS Y COMENTARIOS:
B-
G
R C-
A
D D-
O E-
S
F-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FACTORES EVALUADOS
111
EVALUACIN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evale el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas,
asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.
Escala: 1 Nunca 2 Rara vez 3 A veces 4 Siempre
1. Muestra suficiente energa en el desem- 2. Las intervenciones en su rea por

1 2 3 4 1 2 3 4
peo de su trabajo. lo general son acertadas y eficaces.
3. Las aportes en su rea de trabajo son crea 4. Es dinmico, busca tareas que ha-
1 2 3 4 1 2 3 4
tivos, originales. cer o a quin ayudar.
5. Aprender con rapidez lo que se le ensea 6. Se esfuerza por desarrollarse en lo
1 2 3 4 1 2 3 4
personal y profesional.
7. Muestra inters por aprender cosas nue- 8. Aprender de su experiencia en un 1 2 3 4
1 2 3 4
vas tiempo prudencial.
9. Tiene capacidad y disposicin para trans- 10. Se adapta con facilidad a situacio-
1 2 3 4 1 2 3 4
mitir y ensear lo aprendido. nes nuevas de trabajo.
Comentarios:
1. Qu opcin recomendara?
Entrenamiento en el puesto actual
Asignaciones temporales
Entrenamiento en la categora sugerida
Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institucin,
No necesita capacitacin.
2. Recomendara que reciba capacitacin especializada en:
3. Independientemente del potencial estimado, cules de los siguientes factores afectan la probabilidad de
que pueda desarrollarse?
Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Favorece No afecta Desfavorece
Edad Preferencias
Caractersticas personales Nivel de

competencia
Disponibilidad de puesto
Su potencial
est integra
mente apro SI NO
vechada
4. Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo Revisado por el Director

Supervisor
112
Como toda tcnica que se sugiere, antes de su eleccin, recomendamos que se revise sus
ventajas y desventajas. As podemos apreciar que la tcnica factorial si est adecuada-
mente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las
siguientes ventajas:
Permitir a la direccin evaluar al personal a travs de factores de desempeo espe-

cficos, objetivos y bien definidos para cada categora o grupo ocupacional, en for-
ma sistemtica, participativa y flexible.
Reducir al mnimo los criterios personales del evaluador, dado que se cuenta con
factores pre establecidos.
Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluacin del
desempeo laboral para propender a la autorealizacin personal y desarrollo
institucional.
Formar cuadros de potencial humano segn grupos laborales para el desempeo
de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel.
Las desventajas no se encuentran precisamente en la tcnica misma, sino en la inade-

cuada administracin que puede drsele, en la falta de preparacin de evaluadores; en
otros casos, en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor
a la evaluacin de personal; entre estas desventajas se sealan:
Es autoritario y vertical, es decir, la evaluacin se planifica en la mayora de las

veces en los niveles de jefatura sin tomar atencin a las ideas o sugerencias del
personal.
Es subjetivo, ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes
o supervisores.
Es temporal, ya que se realiza una o dos veces al ao.
No siempre se toma en cuenta al trabajador, la evaluacin se orienta a su desem-
peo y no a sus sentimientos y emociones.
Slo los jefes toman las decisiones de evaluacin, con poca participacin del eva-
luado, generalmente se toman medidas represivas.
Los jefes limitan el desarrollo de la motivacin por falta de retroalimentacin a sus
colaboradores que son evaluados.
No siempre existen criterios de equidad por falta de preparacin y formacin de los
evaluadores.
Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con accio-
nes de orientacin, apoyo o capacitacin; algunas veces est ms orientada a deci-
siones disciplinarias y de racionalizacin de personal.
A continuacin te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evales a tu

personal usando la tcnica factorial:
Paso 1: Asignar el peso a los factores; en este caso observa, en el cuadro adjunto, como
se han determinado los pesos de cada uno de los factores segn el orden de prioridad e
importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos.
El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluacin y el

formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluacin.
Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente
caso son seis (6).
113
Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluacin del desempeo a travs de los jefes de

rea, con la utilizacin de los formatos respectivos (Formato A, Formato B).
Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cmputo de puntajes obtenidos por los
trabajadores evaluados. Esta escala es aplicable para ambos formatos.
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE

EVALUACIN FORMATO - A
(Personal Administrativo)
N Factores Peso
1 Cantidad de Trabajo 15
2 Calidad de Trabajo 15
3 Responsabilidad 10
4 Confiabilidad 10
5 Trabajo en Equipo 10
6 Identificacin con la Institucin 10
7 Comunicacin 10
8 Iniciativa 10
9 Organizacin del trabajo 5
10 Sensibilidad cultural 5
TOTAL 100
CUADRO DE PONDERACIN DE GRADOS

FORMATO - A
Factores Grado Peso

1 2 3 4 5 6
1 0 3 6 9 12 15 15
2 0 3 6 9 12 15 15
3 0 2 4 6 8 10 10
4 0 2 4 6 8 10 10
5 0 2 4 6 8 10 10
6 0 2 4 6 8 10 10
7 0 2 4 6 8 10 10
8 0 2 4 6 8 10 10
9 0 1 2 3 4 5 5
10 0 1 2 3 4 5 5
TOTAL 100
114
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS

DE EVALUACIN - FORMATO - B
(Jefes y Supervisores)
N Factores Peso
1 Liderazgo 10
2 Supervisin 10
3 Solucin de Problemas 8
4 Efectividad 8
5 Trabajo en equipo 10
6 Autoridad 10
7 Desarrollo de su personal 8
8 Identificacin con la Institucin 10
9 Iniciativa 10
10 Confiabilidad 8
11 Comunicacin 8
TOTAL 100
CUADRO DE PONDERACIN DE GRADOS

FORMATO - B
Factores Grado Peso

1 2 3 4 5 6
1 0 2 4 6 8 10 10
2 0 2 4 6 8 10 10
3 0 1 2 4 6 8 8
4 0 1 2 4 6 8 8
5 0 2 4 6 8 10 10
6 0 2 4 6 8 10 10
7 0 1 2 4 6 8 8
8 0 2 4 6 8 10 10
9 0 2 4 6 8 10 10
10 0 1 2 4 6 8 8
11 0 1 2 4 6 8 8
TOTAL 100
115
Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluacin, efectuar las anota-
ciones pertinentes para discutir con l. Esto tiene el propsito de hacerle conocer sus
puntos fuertes y los puntos dbiles que debe mejorar. Asimismo, se busca que en la
medida de lo posible, el evaluado exprese su conformidad con la evaluacin que se le
realiz; finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus
comentarios respecto a su evaluacin que servir de base para tomar en cuenta estas
apreciaciones en su futuro desempeo.
Paso 6: Suscripcin del formato de evaluacin por el evaluado, evaluador y V B del

jefe o supervisor. Esta suscripcin permite en cierta forma, fijar un acuerdo sobre la
evaluacin realizada a un trabajador.
Paso 7: Se efecta la representacin grfica de los resultados obtenidos (ver formato),

cuya finalidad es ver comparativamente, contra un estndar promedio, cual es la ubica-
cin del desempeo de un trabajador en cada uno de los factores de calificacin.
Paso 8: Se realiza la evaluacin del potencial de desarrollo del personal para aprender
nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas. Se anotan los
comentarios respectivos en los formatos.
Paso 9: Proponer las opciones de capacitacin que sean necesarios para superar el
rendimiento laboral. Finalmente,, precisar los factores que puedan afectar la probabili-
dad de desarrollarse, tales como: edad, caractersticas personales, disponibilidad de puestos,
preferencias, nivel de competencia, potencial aprovechado en el trabajo.
Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: disear un plan de
capacitacin, promover, trasladar, rotar, establecer un programa de bonificaciones, racio-
nalizar personal, etc.
La tcnica orientada a objetivos y resultados

Es utilizada cada da ms por las organizaciones de xito. A travs de este mtodo, los
jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo, los organizan en funcin de los
objetivos laborales e individuales, involucrando a sus colaboradores y orientando a que
ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Esta
tcnica mide objetivamente el desempeo del trabajador en su cargo. Para ello se tiene
que establecer las normas de desempeo, las que nos van a permitir medir de manera
objetiva, cun bien se han de cumplir las funciones del cargo. Toda norma de desempe-
o comprende dos elementos bsicos:
Una descripcin de las reas de resultados clave o aspectos importantes del cargo
que deben medirse. En este sentido, deben de ser significativos, econmicos y orien-
tados hacia los resultados.
La definicin de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas.
Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo, as
como la solucin de problemas en el mismo. Los aspectos repetitivos son las rutinas
cotidianas. Los elementos referidos a solucin de problemas incluyen la capacidad para
encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en prctica de manera que el
cargo regrese a la normalidad. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innova-
cin y cambios en la solucin de problemas y en el desempeo de las tareas.
A manera de ejemplo, tomemos el caso del rea de emergencia. En ella trabajan

tres personas incluyendo al jefe. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la
116
demanda diaria de tratamiento mdico con celeridad y eficiencia; cada uno de los traba-
jadores tienen una funcin y responsabilidad especfica en el cumplimiento de este obje-
tivo y que en conjunto determinar si se cumple adecuadamente las metas de trabajo
del rea, que para el presente caso toman en cuenta: el diagnstico a cargo del mdico
jefe, el tratamiento a cargo de la enfermera, y los trmites de derivacin o alta a cargo de
la enfermera auxiliar. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto ser un
indicador importante de rendimiento y desempeo individual y grupal.
EVALUACIN POR
OBJETIVOS
El resultado de esta tcnica de evaluacin por objetivos es altamente significativo

porque el trabajador se siente ms identificado y comprometido con su centro
laboral, el trabajador se autocalifca y es retroalimentado permanentemente por
su jefe.
Los objetivos establecidos deben ser redactados en funcin a lo que se espera alcanzar
y no a la manera como se lograrn. Asimismo, deber incluirse dentro de la redaccin
los parmetros que permitan medir si realmente se cumpli o no con el objetivo. Estos
parmetros estn asociados con la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de lo
que se espera lograr.
Definido el objetivo bajo estas pautas, se proceder a establecer las principales etapas
que debern desarrollarse para cumplir con la meta fijada. Cada etapa representar un
porcentaje de avance respecto al total del objetivo y depender de la importancia de
cada una de ellas. Luego se fijar en el tiempo la duracin de cada una de las etapas y
finalmente se indicar los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del
objetivo. El formato se completa con un encabezamiento que contiene informacin
general del evaluado y del evaluador. A continuacin se presenta el formato que incluye
las ideas aqu presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. Asimis-
mo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. El segundo formato
se recomienda que el jefe lo utilice en forma peridica (mensual, bimestral o trimestral)
en entrevista con el evaluado.
Al igual que la tcnica anteriormente mencionada, sta presenta ventajas y des-

ventajas que pasamos a describir.
Una de las ventajas de esta tcnica de evaluacin no radica en el mtodo mismo sino en
el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluacin pues toma en cuenta la mayor
participacin de los trabajadores en la direccin de su propio trabajo y su desarrollo
individual. Toma en consideracin, como condicin previa, a la cultura y filosofa de
trabajo corporativo, confianza en los evaluadores y evaluados, otorgndoles poder para
llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia
con los planes y objetivos generales de la organizacin
Entre otras ventajas de esta tcnica podemos citar:
Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseo de las normas y

procedimientos de evaluacin.
117
Es objetiva y realista porque se evala con imparcialidad.

Es permanente, ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupaciona-
les.
Es dinmica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y
misin institucin.
Se toman decisiones de trabajo grupales.
Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales.
El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en
la evaluacin.
Genera un clima de confianza, armona e identificacin del equipo de trabajo.
Se reconoce y desarrolla el potencial humano.
Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y
de desarrollo personal. Los jefes irn retroalimentando y motivando al personal,
procurando formar equipos autnomos y con autocontrol.
Como podemos apreciar, la tcnica es buena, pero requiere de significativo involucramiento

y mstica de trabajo por parte de los jefes de rea y trabajadores. Sino se cumple con
estas condiciones las desventajas podran ser:
Exige un estilo de direccin democrtico (participativo) por parte de los jefes; el cual
no es muy comn encontrar en las organizaciones.
Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su pro-
pio trabajo. Esto no es muy comn, el trabajador tradicional depende de un
paternalismo centrado en el jefe, que le diga que hacer y cmo hacerlo.
Se puede llegar a enfatizar ms lo mensurable del trabajo es decir cuanta produc-
cin ha efectuado el trabajador, en detrimento de lo inmensurable como son los
valores humanos en el contexto del trabajo mismo.
El nfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendi-
miento deficiente, la falsificacin de datos o fijacin de metas bajas.
De desestima la cooperacin por que cada persona quiere brillar por si misma.
Cuando se prctica la fijacin conjunta de metas, es difcil fijar responsabilidades
individuales.
Bajo desempeo por ausencia de un plan estratgico empresarial.
Poca participacin del trabajador en los objetivos laborales, por faltarle sensibiliza-
cin y motivacin.
Falta de preparacin de los jefes de rea para la formacin y direccin de equipos
de trabajo.
Finalmente, referiremos que aplicar esta tcnica constituye un riesgo, si es que

antes no se ha preparado adecuadamente al personal.
Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin por objetivos y resultados. El jefe de

un establecimiento de salud, en coordinacin con la persona responsable de la adminis-
tracin de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumpli-
dos por dicha persona. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente:
Contar con un sistema automtico de control de existencias de medicinas que permita

su reposicin oportuna, evitndose de esta manera desabastecimientos, especialmente
en los medicamentos considerados de clase A o crticos. El costo no debe ser mayor a
los US$10,000.
118
De la lectura del objetivo se puede colegir que los parmetros que servirn de base para
medir, el cumplimiento del objetivo, sern los siguientes:
1. Calidad : Desarrollar un software para controlar el nivel de exis-

tencias de medicinas.
2. Cantidad : El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los
que cuenta la farmacia; especialmente los medicamentos
crticos.
3. Oportunidad : El sistema debe estar funcionando a ms tardar el 31.12.98
4. Costo : El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10,000.
Las principales etapas en que se divide el objetivo, la importancia de cada una de ellas
(peso expresado en porcentaje), los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de
cada etapa del objetivo; todo esto se muestra en el cuadro siguiente:
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Perodo: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ........................... rea: ................
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: . ........................ rea: ................
Peso Trimestres Recursos

Objetivos Etapas
(%) Requeridos
1 2 3 4
Observaciones:
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
Firma del trabajador ...... Firma del jefe inmediato

Fecha: ...................................... Fecha: .......................................
119
AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES

(Perodo: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................

Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................rea: ...............
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................rea: ...............
Cdigo: ...............................................................................................................................................................................
Objetivo: ............................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................

Objetivos Etapas Requeridos
(%)
1 2 3 4
Observaciones:
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
Firma del trabajador Firma del jefe inmediato

Fecha: ...................................... Fecha: ....................
120
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Perodo: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: .................................................................................................................................................................................................................................................................

Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: ...................................................rea: ....................................................
Nombre del evaluador: ...............................................................................................................................................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: . .................................................rea: ....................................................

Objetivos Etapas
(%) Requeridos
1 2 3 4
Contar con un sistema automti- 1. Estudios preliminares (magni-
co de control de existencias de tud del inventario, clasificacin
medicinas que permita su reposi- de las medicinas en funcin a
cin oportuna, evitndose de esta su uso, importancia y costo). 15 100%
manera desabastecimientos, es-
pecialmente en los medicamen- 2. Diseo del software. Un analista de sistemas y una
50 20% 50% 50%
tos considerados de clase A o cr- computadora (586) Pentium
ticos. El costo no debe ser mayor con impresora.
a los US$10,000.
3. Pruebas. 15 100% Un analista de sistemas y una
computadora (586) Pentium
100% con impresora.
4. Presentacin y aprobacin del 100% Participacin del jefe y perso-
proyecto. 5 nal de farmacia.
5. Capacitacin del personal. 10 100% Participacin del jefe y perso-
nal de farmacia.
6. Implementacin. 5
TOTAL 100
Firma del trabajador ................................... Fecha: .............................. Firma del jefe inmediato ........................... Fecha: ..............................
121
FASE II : EVALUACIN
La evaluacin en s debe responder a las siguientes preguntas: Quin evala? Dnde se

realiza la evaluacin? Con qu frecuencia se realiza la evaluacin? Qu mtodos exis-
ten para realizar la evaluacin?
Quin evala?
Lo ms usual es que lo hagan los jefes inmediatos, aunque tambin existe la evaluacin
por colegas, autoevaluacin por los subalternos, por otros supervisores, por el rea de
personal, por un consultor externo o por alguna combinacin de stos.
Es necesario hacer notar que la persona que evale, debe conocer al trabajador, los
objetivos que se desea lograr con la evaluacin y especialmente que se encuentre
preparado para hacerla, con sentido tico, imparcialidad y objetividad; en este
sentido, se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos
requisitos sern las personas ms idneas para realizar la evaluacin.
La evaluacin debe comprender a todos los trabajadores, dentro de las diferentes jerar-
quas de la organizacin, por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a tra-
vs de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades.
Si la evaluacin es realizada por un evaluador interno, tiene ventajas y desventajas.
Entre las ventajas podemos sealar las siguientes:

El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando
juntos.
El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado.
El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la eva-
luacin.
El evaluador conoce los requerimientos institucionales, las polticas, la cultura y la
filosofa organizacional.
El evaluador interno podr lograr mayor objetividad y sinceridad.
Entre las desventajas sealamos que si el evaluador no est bien preparado, es suscep-
tible de presentar distorsiones en la calificacin del personal, tales como:
Halo o deslumbramiento, al basarse en una impresin genrica o global del desem-

peo de la persona que afecta la calificacin.
Lenidad, al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas
en general.
Rigor o severidad, por las exigencias desmedidas, otorgando calificaciones bajas a
todo el personal.
Tendencia central, al otorgar calificaciones intermedias en general.
Prejuicio, al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determi-
nadas personas, sin justificacin alguna, basndose en referencia de terceras per-
sonas. El evaluador no siempre est consciente de ello.
Efecto de novedad, pues el evaluador basa su apreciacin en funcin del desempe-
o observado en el trabajador, en el ltimo tramo del perodo de evaluacin (ejem-
plo en el perodo de un ao, basa su evaluacin en el ltimo trimestre).
122
Si la evaluacin es realizada por una persona externa a la institucin, se presenta

ventajas y desventajas:
Entre las ventajas citamos:
Imparcialidad y objetividad en la evaluacin.

Conocimiento y experiencia en la aplicacin de la tcnica de evaluacin empleada.
Revisin del sistema de evaluacin establecido en la organizacin y, si fuera el caso,
restructurarlo para hacerlo ms efectivo.
Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos.
Entre las desventajas mencionemos:
Desconocimiento del personal a ser evaluado.

Desconocimiento de las polticas de la organizacin.
Desconocimiento de las funciones del trabajo.
Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado.
Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe; el cual es la
evaluacin del personal a su cargo.
Genera un costo que puede ser relevante para la organizacin.
Dnde se realiza la evaluacin?

La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los
siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato, la oficina del trabajador, la oficina de un
tercero, o en una sala de reuniones si se trata de un comit de evaluacin. Lo importan-
te es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista, libre y
sincera. Las evaluaciones que requieren tomar informacin directa, es decir, ver en ac-
cin al evaluado, debera efectuarse en el lugar de trabajo.
Con qu frecuencia se debe evaluar?
Lo ms recomendable es que la evaluacin sea permanente, a fin de que permita

asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigen-
cias del trabajo, estimulando al trabajador, reforzando su conducta, hacindole
conocer sus errores y deficiencias, de manera tal, que logre ubicarse en un rango
deseable de rendimiento.
La evaluacin con frecuencia se realiza en dos o tres perodos durante el ao, pero
nunca debe asociarse a pocas de otorgamiento de gratificaciones, premios o incentivos,
toda vez que de esa manera se estara condicionando el desempeo a una situacin de
estmulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente
alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo.
Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales, la gerencia debe tener presente la

naturaleza continua del proceso de evaluacin del mismo. Es decir, se observan las
variaciones de desempeo en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones
formales que se realizan peridicamente para determinar si hay progresos en el evalua-
do.
123
Existen otras tcnicas para la evaluacin del desempeo?

Complementariamente, a continuacin presentamos otras tcnicas que se utilizan en
menos grado para el evaluacin del desempeo de los trabajadores al disear y ejecutar
un sistema de evaluacin de trabajadores, cada organizacin debe tener en cuenta los
factores que contribuyen a conformar su propia situacin. Estos factores incluyen los
tipos de bienes o servicios que produzcan, mtodos de produccin, normas legales, pol-
ticas salariales, necesidades de los empleados y estructura organizacional.
Comparacin por parejas

Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Es una tcnica sencilla y de
bajo costo. No habiendo normas de desempeo para las reas clave, el evaluador identi-
fica al trabajador de mejor desempeo en la unidad orgnica, luego al que ocupa el
segundo lugar y as sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
Esta tcnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los
trabajadores con los mismos factores de evaluacin, toda vez que los cargos defie-
ren en caractersticas, funciones y responsabilidades; puede ser aplicado slo en
reas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones, como por ejemplo,
evaluar al personal de enfermera del rea de hospitalizacin.
Ejemplo de aplicacin del mtodo de evaluacin de comparacin por parejas: El Dr.

Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaborado-
res directos.
COLABORADORES FORMACIN
1. Aguilar Juan Mdico
2. Delgado Mara Enfermera
3. Erausqun Gloria Enfermera
4. Figueroa Fernando Administrador
5. Miranda Gastn Mdico
6. Morn Alfredo Mdico
El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro aos, lo que le
permite al Dr. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada
uno de sus colaboradores (en funcin al desempeo pasado), a tal punto que en su
mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausqun;
el siguiente es; Gastn Miranda; luego sigue: Mara Delgado; el cuarto es Juan Aguilar; el
quinto es; Fernando Figueroa y el ltimo: Alfredo Morn.
Se le pide al Dr. Ricaldi que evale a su personal utilizando el mtodo de comparacin

por parejas.
Para ello, teniendo en consideracin la informacin de este caso, se utiliza una tabla de
doble entrada en la que el nmero de filas es igual al nmero de columnas y sta es igual
al nmero de trabajadores a evaluar (6). Cada trabajador es comparado con cada uno de
sus compaeros y en el casillero correspondiente se pone el nmero del trabajador que
es mejor entre ellos. Al final se suman las veces que figura el nmero de cada trabajador
y en funcin a ello se establece el ranking u orden de mrito. Segn lo explicado, el
cuadro para el caso que nos ocupa quedar completado de la siguiente manera:
124
TRABAJADOR
TRABAJADOR PUNTAJE RANKING
1 2 3 4 5 6
1. AGUILAR, JUAN x 2 3 1 5 1 2 4
2. DELGADO, MARA x 3 2 5 2 3 3
3. ERAUSQUIN, GLORIA x 3 3 3 5 1
4. FIGUEROA, FERNANDO x 5 4 1 5
5. MIRANDA, GASTN x 5 4 2
6. MORN, ALFREDO x 0 6
La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x, no es necesario llenarla pues-

to que sera igual a los resultados de la parte superior de la diagonal.
En la prctica esta tcnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos

(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el perodo de evaluacin, lo
que constituye la base para la calificacin del desempeo de dicha persona al trmino
del perodo.
Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin de los incidentes crticos. Con un

ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena
dicho formato.
Supongamos que el Dr. Clemente Vsquez, jefe del departamento de atencin ambulatoria
de un hospital, utiliza para la evaluacin de su personal la tcnica de los incidentes
crticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.
Horacio Ramrez, son los siguientes:
Al final del perodo de evaluacin (31.12.97), el Dr. Vsquez evaluar a su asistente en

funcin a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan ms peso
que los incidentes negativos, entonces la evaluacin le ser favorable; en caso contrario
la evaluacin le ser desfavorable.
Listas de verificacin
Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. El superior recibe una
lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeo efectivo y el no
efectivo. El evaluador seala los enunciados que mejor describan el desempeo del tra-
bajador que se trate.
Esta tcnica de evaluacin posee matrices o indicadores de desempeo que no siempre

llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo, basndose en caractersticas
centrales, sesgando la evaluacin o no cubriendo totalmente la evaluacin integral.
Siendo un mtodo estandarizado y prctico de administrar y no requerir de mucho

entrenamiento, la evaluacin del trabajador se realiza comparando su rendimiento de
acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance, la que posee una escala
de valoracin de 1 a 5 puntos.
Este mtodo requiere que la persona que efecta la calificacin seleccione las oraciones
que describan el desempeo del trabajador y sus caractersticas. Un ejemplo en el uso de
esta tcnica presentamos a continuacin.
125
LISTA DE VERIFICACIN
Nombre del empleado: Norma Surez Ruiz
Dpto.: Emergencia Seccin: UCI
Fecha de ingreso: 20.06.92
Nombre del evaluador: Edwin Bellido Garca Fecha: 30.12.97

Calificacin: 5 EXCELENTE 4 MUY BUENO 3 BUENO
2 REGULAR 1 DEFICIENTE
ENUNCIADOS PESO ESCALA

5 4 3 2 1
1. Realiza un trabajo superior. 5 x
2. Tiene vocacin de servicio. 7 x
3. Es confiable. 4 x
4. Trabajo en equipo. 7 x
5. Trabaja bien a presin. 4 x
6 .Es sumamente creativo. 4 x
7. Trata frecuentemente bien a los pacientes. 7 x
8. Llega a la hora (puntual). 4 x
9. Tiene ascendiente con los dems colegas de trabajo. 4 x
10. Tiene amplio conocimiento del puesto. 7 x
11. Tiene habilidad de motivar a otros. 6 x
12. La calidad de su trabajo es excepcional. 5 x
13. Posee alto desempeo laboral. 5 x
14. Puede confiarse en l a momentos difciles. 4 x
15. Toma decisiones apropiadas y rpidas. 5 x
16. Tiene capacidad para tomar responsabilidades. 4 x
17. Es el candidato excelente para ascenso. 5 x
18. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. 5 x
19. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. 4 x
20. Es tolerante a los sistemas difciles. 4 x
PUNTAJE TOTAL 100

TOTAL DE CALIFICACIN Rendimiento inferior al 77
Promedio
126
Incidentes crticos
Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeo, y el des-
envolvimiento real del trabajador, que harn la diferencia entre cumplir bien un cargo o
cumplirlo mal.
Esta Tcnica puede ser utilizada como complemento de las tcnicas factorial y la
orientada a objetivos y resultados. Su uso es importante, porque recoge experien-
cias y contingencias significativas del trabajo diario, que sirven de base para definir
los perfiles del cargo y la caractersticas necesarias del trabajador para desempe-
arse eficientemente.
En la prctica esta tcnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos

(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el perodo de evaluacin, lo
que constituye la base para la calificacin del desempeo de dicha persona al trmino
del perodo.
Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin de los incidentes crticos. Con un

ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena
dicho formato.
Supongamos que el Dr. Clemente Vsquez, jefe del departamento de atencin ambulatoria
de un hospital, utiliza para la evaluacin de su personal la tcnica de los incidentes
crticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.
Horacio Ramrez, son los siguientes:
REGISTRO DE INCIDENTES
Trabajador: Dr. Horacio Ramrez

Evaluador : Dr. Clemente Vsquez
Perodo : del 01.10.97 al 31. 12.97
INCIDENTES NEGATIVOS INCIDENTES POSITIVOS

Da Hora Falta Accin Da Hora Acto Realizado Accin
Cometida Tomada Tomada
11.11 09.45 No present su Llamada de
informe semanal atencin
04.12 15.30 Hizo abandono Llamada de
del puesto sin atencin
aviso.
08.12 11.30 Present una Se implant

propuesta para la idea
optimizar el partir del
servicio de 20.12.97
atencin
ambulatoria.
18.12 08.00 Colabor en la Carta de
campaa de felicitaciones
vacunacin ministerio
contra la polio a
nivel nacional a
partir del
18.12.97
127
Al final del perodo de evaluacin (31.12.97), el Dr. Vsquez evaluar a su asistente en

funcin a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan ms peso
que los incidentes negativos, entonces la evaluacin le ser favorable; en caso contrario
la evaluacin le ser desfavorable.
Redaccin libre
El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de califica-
cin, listas de verificacin ni otras formas de evaluacin estandarizadas. El jefe describe
al empleado haciendo referencia a varias categoras generales, tales como, sus puntos
fuertes y dbiles, su capacidad de ascenso y su potencial para capacitacin y desarrollo.
Analiza el ejemplo que a continuacin te presentamos.
Si bien las escalas de calificacin pueden sesgar o parametrar la evaluacin del desem-
peo hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total; la
redaccin libre es un mtodo ms cualitativo que cuantitativo, se base fundamentalmen-
te en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideracin al
real potencial de trabajador, enfatiza sus cualidades personales, habilidades, aptitudes,
y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este mtodo.
Establecimiento : Centro de Salud de Huasaspata

Nombre : Wilfredo Huertas Vega
Cargo : Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990
Evaluador : Roberto Llanos
Cargo : Jefe del Centro de Salud Fecha: .................................
Antecedentes:
El enfermero Huertas es un profesional con ms de siete aos de servicio en el centro de
salud de esta jurisdiccin. En general su rendimiento en los ltimos tres aos siendo jefe
responsable de este centro de salud, ha sido muy bueno.
Calificacin
a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad, colaborador,
con vocacin de servicio, tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacien-
tes, goza de simpata y ascendiente en el grupo. Su principal limitacin es la
impuntualidad, durante los ltimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.
He conversado con l y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los
ltimos tres meses.
b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad
para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. Po-
see un gran potencial de desarrollo, por su talento e inteligencia.
Conclusiones
El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad, aptitudes y
habilidades de lo cual ha dado muestra en los ltimos dos aos, le falta reconocimiento,
algo de motivacin; consideramos que mejorando sus haberes actuales podr rendir
mejor. Adems ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha
hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.
Recomendaciones
Dado su buen desempeo y el inters puesto de manifiesto a mejorar sus puntos dbiles
de trabajo, consideramos que puede estar en lnea expectante para asumir mayores res-
ponsabilidades.
Firma del Jefe
128
Despus de analizar las diversas tcnicas para evaluar el desempeo, podrs seleccionar
aquel que se adece mejor a la realidad de tu establecimiento.
No obstante, se sugiere que los establecimientos de salud, en forma progresiva y comple-

mentaria vayan incorporndose a un sistema de evaluacin por resultados, comenzan-
do por aquellos colaboradores, cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad
(Ejemplo: el mdico que atiende a consulta externa).
En la lectura 3b Apreciacin del desempeo y direccin por objetivos, se analiza las

tcnicas ms usadas en la evaluacin del desempeo, el de naturaleza casual o no
sistematizado, el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas, enfatiza
la importancia que logras actualmente en las organizaciones este ltimo por ser ms
participativo en una conjuncin de esfuerzos evaluador y evaluado y en el estableci-
miento mutuo de metas especficas de trabajo; destaca el rol de la gerencia en el uso de
la tcnica y las limitaciones.
129
FASE III: ACCIN
En esta fase, la gerencia pone en prctica los resultados de las evaluaciones, mediante
medidas correctivas o de refuerzos positivos. Las decisiones estratgicas, incluyen, polti-
cas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y
de refuerzo. Otras decisiones estratgicas consisten en, la definicin de las responsabili-
dades gerenciales individuales y la autorizacin para poner en prctica los resultados de
la evaluacin.
Por lo general, durante una evaluacin de desempeo, el jefe o supervisor y el

trabajador se renen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se
establecieron en la sesin anterior y para fijar nuevos objetivos de desempe-
o para el perodo siguiente. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resul-
tados de sus observaciones, lo ms pronto posible, ya que la retroalimentacin
es ms efectiva cuando viene enseguida de la evaluacin.
Las decisiones sobre personal, que se deriven de las evaluaciones del desempeo, pue-
den afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Como
resultado de la evaluacin del desempeo, pueden realizarse las siguientes accio-
nes de personal:
En caso que el desempeo sea superior al normal, se establece un refuerzo posi-
tivo para el trabajador, a travs de algn tipo de reconocimiento, tales como:
- Promocin y/o ascenso.
- Aumento de remuneraciones.
- Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso.
- Replantear la planeacin de su trayectoria (lnea de carrera).
- Capacitacin y mejores posibilidades de desarrollo, a travs del otorgamiento
de becas de estudios.
- Reconocimiento pblico, a travs de memorndum, revistas internas, etc.
- Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor
nivel en los que tambin pueda desenvolverse con idoneidad (perodo de prue-
ba).
- Propiciar la participacin del personal en comits especiales de trabajo promo-
viendo el desarrollo de sus habilidades creativas.
En caso que se detecte que el desempeo se encuentre por debajo del normal, se
establecen medidas correctivas, a fin de que el trabajador mejore su desem-
peo. Entre otros, ellas pueden consistir en:
- Un replanteo de su lnea de carrera y/o acciones de capacitacin y desarrollo.

- Orientacin individual y/o grupal a los trabajadores en la solucin de proble-
mas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo.
- Traslado, rotacin, reubicacin, buscando la ubicacin ms adecuada del traba-
jador dentro de la organizacin acorde con sus conocimientos, habilidades y
aptitudes.
En la lectura 3c Problemas gerenciales en el rea de recursos humanos en salud la

autora describe las caractersticas de los recursos humanos en salud, enfatiza la impor-
130
tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones, las competencias tcnicas y

administrativas en el trabajo, destaca el rol de los profesionales de salud en su
autoaprendizaje constante, desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes
efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeo efectivo en el
aspecto tcnico profesional y administrativo.
Los resultados de la evaluacin del desempeo tambin pueden llevar a tomar

decisiones de racionalizacin de personal o de puestos, especialmente cuando se
obtiene alto rendimiento, dedicacin, identificacin y calidad de trabajo por parte del
servidor, lo que permitir asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e
importancia para aprovechar mejor sus capacidades.
En caso contrario, cuando se aprecian bajos niveles de desempeo que afecten

significativamente a alguna unidad de la organizacin, es necesario efectuar una evalua-
cin y racionalizacin de los puestos, a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad
orgnica guarde coherencia con la cantidad y calificacin del personal requerido, pu-
dindose realizar rotaciones de personal asignndoles cargos de menor complejidad y
responsabilidad; y, simultneamente realizar programas de capacitacin para recuperar
al personal de menor rendimiento.
Por otra parte, es necesario sealar que, cuando los resultados de la evaluacin estn
por debajo de lo normal, debido a que el trabajador no presenta los conocimientos,
habilidades o actitudes requeridos por la organizacin, es posible que las deficien-
cias en el desempeo se originen como consecuencia de fallas en el proceso de
seleccin.
Si la seleccin de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisa-
mente no idneo, en muchos casos la evaluacin de desempeo no har ms que corro-
borar y mostrar la realidad. Las acciones de capacitacin y desarrollo que la organiza-
cin efecte con dicho personal, posiblemente no cambie el hecho que el personal no
sea el adecuado. Por ello, es muy importante que el proceso de seleccin sea lleva-
do con adecuados criterios tcnicos, objetividad e imparcialidad, y por profesio-
nales calificados en la especialidad.
En el anexo N 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre

los procesos de seleccin e induccin de personal que te recomendamos leer cuidadosa-
mente. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la seleccin,
etapas de la misma y los beneficios de una adecuada seleccin e induccin de personal,
entendindose, esta ltima, como las acciones que debe realizar la organizacin para
lograr, en el menor tiempo posible, la adaptacin de un nuevo trabajador.
En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada Seleccin de personal se describe el

proceso de seleccin como un proceso de decisin gerencial que permita a la organiza-
cin incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas tcnicas de seleccin, desde
el anlisis de puestos, como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos de
test psicolgico que usualmente se emplean.
Asimismo, te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluacin de la capacidad

gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el
Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA.
131
EJERCICIO N 7 (6)
A travs del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales, que te permita
evaluar tus puntos fuertes y las reas en que sera beneficioso un mejoramiento.
Para desarrollar una evaluacin efectiva encierra en un crculo el nmero que
mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Cuanto mayor sea el nmero
es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. Cuando hayas
terminado, suma los nmeros marcados. Verifica tu calificacin con los resulta-
dos que aparecen en la parte final del ejercicio.
1. Siempre me siento responsable de la

produccin del personal de mi estable- 10 9 8 6 5 4 3 2 1
cimiento.
2. Frecuentemente converso con mis co-
laboradores respeto sus puntos fuertes 10 9 8 6 5 4 3 2 1
y dbiles de trabajo.
3. Hago siempre crticas constructivas al
10 9 8 6 5 4 3 2 1
personal.
4. Elogio abiertamente al personal cuan-
do tiene un buen rendimiento. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
5. Me agrada que los trabajadores me di-

gan lo que piensan realmente. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
6. Solicito nuevas ideas y las aplico cuan-

do es posible. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
7. Respeto los conocimientos y habilida-

des de la gente de mi equipo de trabajo. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
8. Trato de conocer las necesidades y sen-

timientos de mis colaboradores. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
9. Efecto seguimiento a los compromisos,

10 9 8 6 5 4 3 2 1
metas y niveles de trabajo alcanzados.
10. No me preocupa que el personal sepa
10 9 8 6 5 4 3 2 1
ms sobre su trabajo que yo.
Interpretacin de resultados: suma tu calificacin y compara con la tabla de cali-

ficacin que te presentamos a continuacin.
90 - 100 Excelentes cualidades de evaluador

70 - 89 Posee puntos fuertes para ser evaluador
50 - 69 Requiere mejorar su relacin con sus
colaboradores
49 o menos Debes hacer esfuerzos serios para me-
jorar tu comunicacin y relacin con tus
colaboradores.
(6) Adaptado de Evaluacin efectiva del desempeo Maddux R. Trillas Mxico 1991. Pg.
31.
132
CASO N 3:
QUIN REALIZAR MEJOR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?
Rosa y Carmen, son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora, asisten a su
primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo. Todava no han mane-
jado el material de la evaluacin del desempeo, pero, durante el almuerzo, han discutido
sus filosofas personales sobre el tema. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evalua-
cin del desempeo del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las fun-
ciones y se hayan acordado las expectativas y metas. Piensa que el trabajo debe asignarse
en trminos mensurables para que, tanto ella como el trabajador, puedan dar seguimiento
al desempeo, de acuerdo con el progreso del trabajo.
Carmen piensa que este enfoque es peligroso. Cree que al trabajador debe drsele slo
una idea general de lo que tiene que realizar. Segn ella, los trabajadores delimitarn los
objetivos a un bajo nivel. Prefiere que las expectativas del desempeo queden lo suficien-
temente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por s mismos. Si sus niveles no
fueran lo bastante altos, entonces ella se los hara saber en el momento preciso.
Segn usted, quin realizar mejor evaluacin del desempeo?
Rosa, por qu? .........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
Carmen, por qu?: .................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
CASO N 4:
QU MOLESTA A RAL?
Carlos acaba de concluir la discusin de evaluacin del desempeo con uno de sus traba-
jadores y est sorprendido por los resultados. A la hora del almuerzo, le dijo a otro colega
de trabajo: Evalu a Ral esta maana; tuve que hacerlo salir de una reunin de entrena-
miento porque todas mis observaciones deban hacerse hoy. No poda creer en la reaccin
que tuvo. Me dijo que no haba tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera
ejemplos para apoyar cada observacin que le haba hecho. Realmente, todo lo que hizo
fue criticar mi posicin sobre un par de crticas constructivas que le hice saber. Le habl de
lo que no me gustaba de su desempeo y entonces me pareci conveniente decirle cmo
corregir sus errores. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio. Se podra pensar que l deba
sentirse agradecido por mis sugerencias, pero me parece que hoy en da algunas personas
no se preocupan por mejorar. Normalmente el es un muy buen trabajador, pero durante la
evaluacin, es seguro que estaba molesto, qu crees que le suceda ?
Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Ral.
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
133
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO BRINDA UNA

OPORTUNIDAD PERIDICA DE COMUNICACIN ENTRE LA
PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO
DESEMPEA, GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN
MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA
Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS
RESUMEN
En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir conve-

nientemente el proceso de evaluacin del personal. Se describen las fases
del sistema de evaluacin del desempeo, con nfasis en la planeacin de
la evaluacin. Tambin se enfatiza en la moderna metodologa de eva-
luacin del desempeo por objetivos laborales, en la cual los trabaja-
dores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluacin
del cumplimiento de sus metas de su trabajo, conformando con el jefe y el
equipo de trabajo, una unidad slida de compromiso y voluntad para obte-
ner los resultados esperados.
Se presentan igualmente, los conceptos, tcnicas y criterios que se deben

considerar en la evaluacin del desempeo laboral.
Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferen-
tes establecimientos de salud, desarrollen habilidades para integrar a sus
colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijacin de metas
y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que
se ofrece a la poblacin.
AMIGO PARTICIPANTE
XITO! Llegaste al final de la unidad III. Antes de

hacer tu autoevaluacin, te sugiero volver a revisar
el material de este autoinstructivo y el que aparece
en el Texto de Apoyo de esta Unidad.
Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho

material y luego las discutas con tu equipo.
134
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, segn como corresponda.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del mdulo.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece al final del
autoinstructivo. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.
XITO!
1. Sobre que base se evala el desempeo.
a) Planes institucionales.
b) Objetivos de los cargos.
c) Desempeo del trabajador ms hbil.
d) a + b
e) b + c
2. Cules son las tres medidas que puede tomar la direccin de una organizacin con
relacin a los trabajadores que han obtenido una evaluacin de desempeo por deba-
jo del nivel esperado?
3. Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluacin de desempeo de

personal administrativo o de apoyo?
a) Calidad de Trabajo b) Relaciones humanas
c) Liderazgo d) Delegacin
e) Responsabilidad
4. Cul de las siguientes afirmaciones no es correcta?
a) Los factores a utilizarse en la tcnica de evaluacin factorial se establece de acuer-
do al grupo objetivo a ser evaluado.
b) La tcnica de evaluacin orientada a objetivos y resultados es utilizada cada da
ms por las organizaciones de xito.
c) El mtodo de evaluacin denominado lista de verificacin, consiste en identificar
al trabajador de mejor desempeo en la unidad, luego al que ocupa el segundo
lugar y as sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
d) El mtodo de evaluacin denominado incidentes crticos consiste en calificar al
trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el compor-
tamiento o desempeo efectivo y no efectivo.
e) En la tcnica factorial, los factores de evaluacin se establecen en funcin al grupo
objetivo de evaluacin.
135
5.- Cul de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluacin de
personal?
Donde se realiza la Con qu frecuencia se

Quien evala?
evaluacin? debe evaluar?
a) El jefe inmediato En la oficina del jefe Periodos variables

b) El jefe del jefe inmediato Sala de reuniones Permanentemente
c) El jefe inmediato La oficina del trabajador Cada dos aos o ms
d) El jefe inmediato Ambiente privado Dos o tres veces al ao
e) El jefe de otra rea Pasillos del local Peridicamente
6. Cul es la ltima etapa del proceso de evaluacin de personal?

a) Cuando se evala al trabajador.
b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evalua-
cin.
c) Cuando se disean los formatos y procedimientos de evaluacin.
d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el
trabajador.
e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas.
7. Por qu no es conveniente realizar la evaluacin de desempeo en poca de otorga-
miento de premios e incentivos?
a) Los estmulos no se otorgan a todos los trabajadores.
b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios.
c) Crea conflictos entre los trabajadores.
d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio.
e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual.
8. Si un jefe de un establecimiento de salud evala de excelente a uno de sus mdicos
basado en que se trata de un profesional que hizo su especializacin en cardiologa en
una universidad americana de prestigio. Cmo se denomina el error que cometi al
momento de evaluarle?
a) Efecto de novedad
b) Efecto de halo
c) Lenidad.
d) Rigor/severidad.
9. Cul es la forma ms prctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los
jefes al momento de evaluar a su personal?
a) Mediante la capacitacin de los jefes.
b) Contndose con jefes de mayor experiencia.
c) Mediante circulares que informen el mtodo de evaluacin.
d) Simplificando el mtodo de evaluacin.
e) Haciendo evaluaciones en perodos ms largos.
10. Los evaluadores externos se caracterizan por:
a) Son ms imparciales.
b) Conocen a los trabajadores.
c) Conocen los objetivos de la empresa.
d) Conocen las polticas de la empresa.
e) Conocen los procesos de trabajo.
136

dedicacin
15 - 16 BUENO Bien!
137
138
Unidad IV
Desarrollo de los
Recursos Humanos
139
140
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
1. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal

de tu establecimiento de salud, en funcin de los objeti-
vos y necesidades institucionales.
2. Formular e implementar un plan de capacitacin y un

programa de bienestar especfico que respondan a nece-
sidades identificadas.
INTRODUCCIN
El desarrollo de los recursos humanos, es una de las polticas de personal del contexto
organizacional que cada da cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta
competencia del mercado, cambios en los estilos de gerencia, reformas sectoriales,
procesos de modernizacin y otros factores externos; en los cuales el personal califica-
do constituye hoy en da la principal ventaja competitiva. Fred Smith, refiere La satis-
faccin del cliente empieza con la satisfaccin de los empleados (7).
La adopcin y adaptacin de nuevos modelos de gestin en recursos humanos, entra-

a un importante cambio en las funciones, los trabajadores perciben ahora que se les
capacita, forma, orienta, evala, reconoce, recompensa, califica y dirige de un modo
diferente.
Pues la administracin moderna considera que el factor humano es el principal recur-

so, por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser
considerado como un gasto sino como una inversin.
En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va ms all de

ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo, desarrollo de sus destre-
zas y habilidades; ya que busca que la persona, tenga oportunidad de desarrollar su
intelecto, creatividad, personalidad y sus valores humanos.
En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano

en tres perspectivas: desarrollo profesional, desarrollo personal y desarrollo la-
boral. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitacin flexible, como una op-
cin efectiva y prctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje
y desarrollo. Se examina adems las metodologas para el diagnstico, diseo y ejecu-
cin de los planes de capacitacin, las modalidades de capacitacin y entrenamien-
to, etc.; finalmente las tcnicas y acciones de motivacin laboral y bienestar social
en las organizaciones.
(7) Gubman, E. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Edic. Deusto S.A.
1996.
141
142
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
DESARROLLO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
En la Unidad III, hemos tratado el tema de Evaluacin de los Recursos Humanos, como
un proceso de suma importancia, para la organizacin y su personal. Los resultados del
mismo, como comprenders, nos permitirn definir y ejecutar acciones de desarrollo de
los recursos humanos entendiendo ste:
Como un proceso permanente, sistemtico e integral, que incluye el desarrollo de los

aspectos profesional, personal y laboral, de los recursos humanos de una organiza-
cin, constituyndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades
responsables de los recursos humanos en el marco de una planificacin a largo plazo, la
que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de esta-
blecimientos de salud.
El aspecto profesional est relacionado con:
El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes

de ingresar a la organizacin y durante su desempeo dentro de ella;
Los planes que tiene la organizacin para mantenerlo actualizado con nuevas tec-
nologas, con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con
eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado, y poder asumir
en el futuro, puestos de mayor responsabilidad.
El aspecto personal est relacionado con:

El desarrollo intelectual, que atiende los aspectos de competencia tcnica a travs
de programas de capacitacin y entrenamiento.
El aspecto emocional, desarrollando programas que permitan el equilibrio de las
demandas de la organizacin y de las demandas de su hogar.
El desarrollo fsico, a travs de programas de competencia fsica y deportiva que
permitan reducir las presiones y el estrs propios del trabajo.
Desarrollo de programas de inters social como: vivienda, aniversario de la organi-
zacin, fechas festivas, participacin e identificacin de la familia del trabajador con
la institucin, y finalmente,
Programas para difundir valores espirituales como lealtad, creencias, integridad,
coherencia, veracidad, etc., aspectos que forman parte del ser humano en forma
integral.
Por ltimo, cuando nos referimos al aspecto laboral, estamos refirindonos a:
Las relaciones de inters que tiene la organizacin con respecto a las responsabili-
dades, atribuciones y funciones que debe asumir el personal.
La produccin y la productividad manifestadas en la cantidad, oportunidad y cali-
dad del servicio.
143
La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores.

Las actitudes del trabajador frente a sus compaeros de trabajo.
La imagen y actitud con respecto a los clientes.
La lealtad a la institucin e identificacin con las polticas y valores.
La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de proteccin y
seguridad.
En este contexto, el desarrollo de los recursos humanos es importante, porque adems

de permitir el desarrollo, profesional, personal y laboral del trabajador; impulsar el
desarrollo organizacional mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios
al usuario. Permite adems, estar acorde con los cambios sociales, cientficos y tcnicos
actuales, as como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios.
De ah la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad per-

manente y planificada. En tal sentido, el desarrollo de cada uno de los aspectos seala-
dos deber formar parte de un plan de desarrollo de personal.
Para disear y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL, es necesario cono-

cer y analizar la situacin actual del personal de tu establecimiento de salud, en
los aspectos de:
Para conocer el nivel de capacita-

Desarrollo Profesional
cin y formacin acadmica.
Referido fundamentalmente a los

programas de bienestar y seguridad
Dearrollo Personal
social, recreacin, deportes, turismo,
motivacin e incentivos.
Para determinar el nivel y grupo ocu-

pacional que ocupa en la lnea de
carrera y niveles remunerativos y be-
neficios, condiciones de trabajo, as
Desarrollo Laboral como el aporte del trabajador en el
desarrollo organizacional y por ende
la mejora de la calidad de los servi-
cios que produce
144
Texto Autoformativo: Unidad IV
CMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL

DE LOS TRABAJADORES?
A travs de la capacitacin, ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro

de la gestin moderna. Se ha sealado que el recurso humano es el principal activo
de toda organizacin. Para que este recurso no slo mantenga su potencial, sino
se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral, tiene que estar
permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje.
Las organizaciones modernas desarrollan la capacitacin como un proceso perma-

nente y flexible, considerando las necesidades de las instituciones, a fin de asegurar
el logro de la misin, as como las necesidades de cada trabajador, para promover
su continuo desarrollo personal y profesional.
El gerente-lder, responsable de la institucin, tiene que manejar este proceso teniendo

en cuenta que es parte inherente, consustancial al desarrollo de la organizacin y por lo
tanto a su gestin. Dentro de este marco, la capacitacin se concibe como:
un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos, con-

ducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeo de sus labo-
res en el puesto de trabajo, con el fin de asegurar el desarrollo de la organizacin y
el crecimiento individual.
Como puedes notar, el enfoque de la capacitacin ha cambiado substancialmente

en los ltimos aos. Antes era considerada como una actividad formal, definida en el
tiempo, con nfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento, en el cmo hacer.
Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de traba-
jo, que trasciende el tiempo y el espacio. As se concibe que las competencias necesarias
para el siglo XXI han de ser las siguientes (8).
COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI
Vinculadas con el pensar: Lectura, Escritura y Matemticas.

Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones:
Flexibilidad Mental. Pensamiento reflexivo. Sentido de Anticipa-
cin. Actividades Creativas.
Relacionadas con la formacin tcnicas: Cultivo de actitudes cient-
ficas (asombro, curiosidad, anlisis investigacin). Conocimiento de
la cultura tecnolgica (informtica, redes, video).Capacidad de bus-
car, obtener y manejar informacin.
Inherentes al desempeo social: Seguridad de si mismo. Autoestima.
Bsqueda de desafos. Habilidad para trabajar en grupo, para nego-
ciar, saber escuchar y comunicarse con los dems.
(8) Cinterfor/OIT. Formacin por competencias, Empleabilidad y Productividad.
145
Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitacin Flexible,

como una manera de concebir y realizar la capacitacin, en la que los parti-
cipantes tienen la posibilidad de escoger la forma, el lugar y el momento en
que adquirirn el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la
formacin pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestacin
del servicio y responder a las demandas de calificacin del mercado de tra-
bajo.
La concepcin de la capacitacin flexible, entre otros aspectos, se caracteriza porque

ofrece (9) :
La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse, desa-

rrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible.
La posibilidad de negociar los objetivos de capacitacin con los trabajadores, te-
niendo en cuenta sus intereses, necesidades y aspiraciones, as como las necesida-
des de la organizacin.
El Texto de Apoyo, video, audio, la tecnologa de la comunicacin (correo electrni-
co, internet), los equipos de aprendizaje y la capacitacin presencial.
La posibilidad de atender a un mayor nmero de trabajadores de los establecimien-
tos de salud del mbito subregional. Es decir,, trasciende lmites geogrficos.
La posibilidad de tener una buena capacitacin a costos razonables.
Por tanto la flexibilidad de la capacitacin, implica contar con informacin rele-

vante, oportuna y concreta sobre las necesidades educativas, para ver si estamos
generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que
medida esa informacin es til o sirve para generar un programa de configuracin
modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los mdulos, dando la
responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que ms le conviene de acuerdo a
sus necesidades.
Ante esta nueva concepcin, vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA
CAPACITACIN FLEXIBLE
Ms oportunidades
muchos pueden formarse simultneamente.

accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geogrficamente
el programa no afecta la asistencia al trabajo.
puede iniciarse cuando se considere necesario.
Mayor adecuacin a las posibilidades
organizacin de acuerdo a tiempo y lugar disponible.

estrategias integran el objeto a la actividad productiva.
modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institucin y participantes.
(9) Tomado de: Villanueva, L. Formacin Flexible. Una alternativa para la calificacin. Profesio-
nal, Documento de trabajo, 1996. Adaptado del curso de formacin flexible desarrollo por el
Centro Internacional de Capacitacin de la OIT, Turin.
146
Respuestas ms rpidas a necesidades del mercado
la respuesta de capacitacin se basa en el estudio continuo de las necesidades del

mercado.
la organizacin modular permite acceso independiente a los contenidos segn ne-
cesidades de la institucin y del participante.
reduccin de los tiempos de formacin en funcin de la seleccin de rutas de
aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados.
aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo.
Calidad y eficiencia del aprendizaje
el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con

independencia y responsabilidad el proceso.
participacin de un equipo de especialistas en el diseo de contenidos, la metodo-
loga contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didcticos.
el apoyo individual, la retroalimentacin y estmulo constante aportan a la eficien-
cia del proceso.
Rentabilidad de las inversiones

el aprendizaje focaliza su atencin en las necesidades especficas de capacitacin
para la actualizacin, incremento o desarrollo de competencias.
las estructuras de apoyo y medios didcticos pueden ser aprovechados por diferen-
tes programas.
los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacita-
cin.
reduccin del costo de sustitucin de personal al disminuir la necesidad de ausen-
cia del trabajo por medio de capacitacin.
Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIN FLEXIBLE, podemos sealar, las

siguientes:
Por parte de la instituciones
turbulencia organizativa.
resistencia derivada de prejuicios.
falta de informacin y comunicacin sobre caractersticas del sistema y estrategias a
desarrollar.
no identificacin del programa con las necesidades y prioridades institucionales.
falta de compromiso de los docentes.
temores surgidos por desconocimiento del sistema, uso de tecnologas, oportunida-
des de desarrollo, etc.
falta de apoyo y coordinacin entre los equipos involucrados.
falta de confianza para transferir a la prctica un enfoque que implica cambios de
roles.
falta de formacin para desempear nuevos roles tutor.
ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos.
escasez de expertos para elaboracin de medios didcticos.
falta de infraestructura y equipos adecuados.
147
estimacin de costo poco realistas.

Por parte de los participantes.
niveles apropiados de los medios.

falta de rutina de aprendizaje.
espacios, tiempo e instalaciones insuficientes.
bajo nivel de compromiso.
sensacin de aislamiento por falta de contacto con otros participantes.
desaliento por dificultades personales y profesionales.
presin laboral, exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido.
Las organizaciones tienen que comprender que la capacitacin, cada da ms,

ser una accin global, en el sentido que deber cubrir todos los aspectos de la
vida, no solamente los conocimientos cientficos y la destreza profesional, sino tam-
bin los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad, que son
parte de la ciudadana.
Necesidades de Capacitacin
Ahora bien, a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIN, el primer paso ser

realizar el estudio y anlisis de las necesidades de capacitacin, entendindo-
se ste, como el proceso a travs del cual se determina la carencia de conocimien-
tos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la
organizacin, lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumpli-
miento de los objetivos organizacionales.
Nos estamos refiriendo a problemas de desempeo y no a problemas de ambiente labo-

ral. Esta precisin se aclara muy bien, en la siguiente definicin de anlisis de necesida-
des de capacitacin que a la letra dice es la identificacin de problemas de desem-
peo humano que comprometen la eficiencia de la organizacin, los cuales son
causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser re-
sueltos convenientemente a travs de la capacitacin (Guglielmetti y Martnez,
1996).
Una importante aclaracin es en relacin al concepto mismo de necesidad. Muchas

veces las personas piensan y creen que necesitan tal o cual cosa. Por ejemplo, una
auxiliar de enfermera puede decir necesitamos un curso sobre tcnicas de vacunacin,
otra sobre etiqueta social, etc. Todo eso, responde posiblemente, al conocimiento de
sus limitaciones, o sus deseos de aprender algo. Al listado de estos deseos se acostum-
bra llamar necesidades sentidas. En cambio las necesidades reales son aquellas
que son resultado de un proceso de determinacin de necesidades que incluye instru-
mentos de recoleccin de informacin y procesamiento de la misma. Puede haber coin-
cidencia entre ambas, pero esto no siempre ocurre.
Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que debe ser y lo que

actualmente es en el desempeo laboral.
El debe ser est representado por los rasgos que se consideran deben poseer los
trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. Esta informa-
148
cin se encuentra detallada en la descripcin del cargo o puesto (perfil) y es de manejo

no slo del jefe sino del trabajador.
El es se refiere a los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen actualmente los

trabajadores.
Un mtodo prctico para determinar las necesidades de capacitacin de un trabajador

es a partir de su evaluacin de desempeo potencial. Grficamente podemos explicarlo
de la siguiente manera:
Supongamos que el crculo A representa

el nivel del conocimiento, habilidades y ac-
A
titudes que un cargo cualquiera demanda Perfil del
de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil cargo
del cargo). El debe ser.
Supongamos que el segundo crculo B B

representa el nivel de conocimientos, ha- Perfil del
bilidades y actitudes que ofrece un tra- trabajador
bajador (Perfil del trabajador). El es.
Si superponemos los dos crculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan gene-
rando tres regiones circulares.
Observa el grfico siguiente:
Perfil del Perfil del

(C)
cargo trabajador
(A) (B)
Como se puede apreciar:
la zona (A) representa el rea de los conocimientos, habilidades, actitudes y com-

petencias tcnicas, que el cargo demanda y que el trabajador no posee. Esta sera
la zona que deberamos atacar a travs de acciones de capacitacin a fin de elimi-
nar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador.
la zona ( B ) representa el rea de los conocimientos, habilidades, actitudes y
competencias tcnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere, son las
cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y, finalmente,
La zona (C) representa los conocimientos, habilidades, actitudes, y competencias
tcnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee.
Esta informacin se puede obtener de dos formas:
149
Directa
Observacin: verificacin de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo,

como: cumplimiento de plazos, atencin solcita a los usuarios, bsqueda de satis-
faccin del cliente, etc., o excesivos daos del equipo, atraso en el cronograma de
atencin a los pacientes, nmero acentuado de problemas disciplinarios, altos ndi-
ces de ausencia, quejas y/o exigencias de los usuarios, etc. Este proceso puede ser
formal a travs de listas u hojas de verificacin aplicadas sistemticamente, o infor-
mal al recibir algunas quejas de los usuarios, detectar problemas casualmente, etc.
Indirecta
Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio.

Cuestionarios: investigaciones a travs de cuestionarios y listas de verificacin que
evidencien las necesidades de capacitacin del trabajador, aplicados al propio tra-
bajador y al jefe.
Evaluacin curricular: revisin y anlisis de la documentacin que certifique la
capacitacin y entrenamiento obtenido.
Reuniones interreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos
organizacionales, problemas operacionales, planes para el cumplimiento de deter-
minados objetivos, etc.
Pruebas: exmenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan.
Como haz visto, tienes un abanico de posibilidades para recoger informacin y determi-
nar las necesidades de capacitacin. De acuerdo a la realidad de tu institucin y a las
caractersticas propias de personal y del cargo que ocupan, podrs elegir una o utilizar
una combinacin de ellas.
Debemos sealar que, existen situaciones que indican una necesidad de capacitacin,
en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes, como:
la admisin de nuevo personal.

la promocin de trabajadores.
el cambio de mtodos de trabajo por la implementacin tecnolgica.
la rotacin de personal, encargaturas.
reasignaciones internas, licencias, vacaciones, comisiones de servicios, destaques
de personal, etc.
ampliacin o creacin de nuevos servicios.
exigencias de los usuarios.
mejoramiento de la calidad de los servicios.
A manera de ejemplos, se presenta a continuacin el desarrollo del mtodo descrito.
Si analizamos la regin C del grfico anterior, podemos observar que las competencias
tcnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias tcni-
cas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitacin,
para el adecuado desempeo laboral.
150
PERFIL DEL CARGO (A)
JEFE DE PLANIFICACIN
Formacin Acadmica - Alternativas
Profesional en administracin, economa, ingeniera industrial.

Mdico en estudios de planificacin.
Lic. en enfermera con estudios de planificacin.
Especializacin en programacin presupuestal.
Experiencia Profesional
No menor de 2 aos en cargos similares.

En formulacin de planes operativos institucionales.
Competencias Personales
Responsable e identificado con la Institucin.
Estabilidad y equilibrio emocional.
Comunicativo, fcil de relacionarse.
Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones.
Tcnicas y competencias.
Competencias Tcnicas
Tcnicas de programacin presupuestal.

Tcnica de control y evaluacin.
Informtica - Manejo de software.
Tcnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.
Tcnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo.
151
PERFIL DEL TRABAJADOR ( B )
SR. JUAN PREZ
Formacin Acadmica
Lic. en enfermera.
Tcnico en Planificacin
Capacitacin en : Estudio de la situacin de salud
Toma de decisiones.
Formulacin y evaluacin de proyectos.
Experiencia Profesional
Trabajo anterior: Sub jefe de Planificacin en Clnica local.

Puesto actual : 1992 al presente, Jefe de planificacin.
Competencias Personales
Tmido, difcil de relacionarse.

Responsable, comprometido con la institucin.
Autoritario.
Competencias Tcnicas
Reducida capacidad tcnica en programacin presupuestal.
Desconocimiento de tcnicas de control de evaluacin.
Manejo limitado de software.
Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo.
Amplia experiencia en las tcnicas de gerenciamiento y toma de decisio-
nes.
Si analizamos la regin C del grfico anterior, podemos observar que las competencias
tcnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias
tcnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacita-
cin, para el adecuado desempeo laboral.
El trabajador requiere capacitacin en los siguientes temas:

1. Tcnicas de programacin presupuestal.
2. Tcnicas de control y evaluacin.
3. Informtica: manejo de software aplicado a la formulacin del POI y pro-
gramacin presupuestal.
4. Relaciones humanas y trabajo en equipo.
152
EJERCICIO N 8
1. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organizacin en los

que sea evidente que ests frente a una necesidad de capacitacin.
2. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitacin identificadas

por tu personal y determina si responden a una necesidad sentida o a
una necesidad real.
3. El anlisis de necesidades de capacitacin es un proceso sistemtico que

permite:
a. La programacin de eventos de capacitacin en forma inmediata.

b. La identificacin de problemas de desempeo humano que compro-
meten la eficiencia de la organizacin.
c. La evaluacin exhaustiva de la competencias de los trabajadores.
d. La determinacin de necesidades en base a los requerimientos de la
organizacin.
Respuesta: 3: (b)
El mtodo de anlisis de necesidades de capacitacin, descrito anteriormente, nos per-
mite detectar las necesidades individuales (por trabajador), en razn a que estamos eva-
luando a cada persona con relacin a su cargo. Este mtodo se complementa con la
evaluacin de la unidad o departamento en su conjunto; para lo cual se revisa el
cumplimiento de las metas previstas para el perodo de evaluacin concluido; as como
se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafos o metas para el
prximo perodo.
Entonces, como resultado de la identificacin de las necesidades individuales,
obtenidas de la evaluacin de desempeo, de las necesidades grupales, producto
de la evaluacin de la unidad orgnica; as como, de la informacin obtenida a
travs del anlisis de la situacin actual en relacin al desarrollo profesional,
resulta el plan de capacitacin de la organizacin, el que se ejecuta normalmente
para el perodo de un ao.
A continuacin, y a fin de reforzar la aplicacin del anlisis de necesidades, te presenta-
mos dos formatos, desarrollados con un caso especfico, y dos formatos en blanco para
que recojas informacin sobre necesidades de capacitacin. El primero, debe ser llena-
do por cada trabajador (jefe o trabajador), y el segundo, por el jefe inmediato de ste. El
anlisis de ambos permitir compatibilizar las necesidades sealadas en cada caso e
identificar las necesidades reales de capacitacin individual.
Igualmente, adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situacin actual en el
Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. Este formato ser llenado
por el jefe. Adeca estos modelos a las caractersticas de tu organizacin y elabora los
formatos de cuestionarios que requieras.
153
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI TRABAJADOR: Juan Prez

Unidad de capacitacin CARGO ACTUAL: Jefe de Planificacin
FECHA: 13.01.98
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal, a fin de
promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la
organizacin ofrezca un servicio de calidad.
Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempeas, cules son las reas en las
que necesitas capacitacin.
Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, seala tres enuncia-
dos sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la
columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica) en cada uno de los
enunciados.
FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) (*) (*) (*)

MB B R D
1. Estudio del diagnstico
el establecimiento de
Tcnicas de investigacin social.

salud. Epidemiologa.

2. Formulacin del Pro- Tcnicas de formulacin del Pro-
grama Operativo Ins- grama Operativo Institucional.
titucional.
Manejo de software adecuado.
3. Programacin presu-
puestal.

Tcnicas de presupuesto.
Conocimiento y aplicacin de dis-

positivos legales sobre presupuesto.
4. Control, evaluacin y
seguimiento.
Tcnicas de control y evaluacin.

5. Reprogramacin.
FIRMA:
* MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular D = Deficiente
154
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL
HOSPITAL DE SICUANI JEFE: Juan Prez

Unidad de capacitacin TRABAJADOR: Hugo Tueros
CARGO ACTUAL: Tcnico en Planificacin
FECHA: 13.01.98
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal a tu cargo.
Los resultados permitirn disear actividades de capacitacin conducentes a mejorar el trabajo de
cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organizacin ofrezca un servicio de calidad.
Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempea cada trabajador, cuales son las
reas en las que necesita capacitacin.
Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que ests evaluando. En la columna del centro,
seala dos tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de
esas funciones, y en la columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica)
en cada uno de los enunciados.

MB B R D
1. Estudio del diagnstico el
establecimiento de salud.
Tcnicas de investigacin servicio.

Epidemiolgia.

2. Formulacin del Progra-
ma Operativo Institu-
Tcnicas de formulacin del Pro-
grama Operativo Institucional.
cional.

3. Programacin presu-
puestal.
Tcnicas de presupuesto.

Conocimiento y aplicacin de dis-
positivos legales sobre presupuesto.
4. Control, evaluacin y se-
guimiento.
Tcnicas de control y evaluacin.

5. Reprogramacin.
FIRMA:
INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Luego del anlisis de la informacin recogida en los dos formatos A y B, podemos deducir la necesidad de
desarrollar una actividad de capacitacin en los temas siguientes:
Tcnicas de programacin presupuestal.
Tcnicas del control y evaluacin.
Informtica: Manejo de software aplicado a la formulacin del POI y programacin presupuestal.
Esto en razn a que en dichos aspectos, la mayor tendencia es regular y deficiente para ambos servidores.
155
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI TRABAJADOR:

Unidad de capacitacin CARGO ACTUAL:
FECHA:
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal, a fin de
promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la
organizacin ofrezca un servicio de calidad.
Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempeas, cules son las reas en las
que necesitas capacitacin.
Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, seala tres enuncia-
dos sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la
columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica) en cada uno de los
enunciados.

MB B R D
FIRMA:
156
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL
HOSPITAL DE SICUANI JEFE:

Unidad de capacitacin TRABAJADOR:
CARGO ACTUAL:
FECHA:
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal a tu cargo.
Los resultados permitirn disear actividades de capacitacin conducentes a mejorar el trabajo de
cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organizacin ofrezca un servicio de calidad.
Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempea cada trabajador, cuales son las
reas en las que necesita capacitacin.
Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que ests evaluando. En la columna del centro,
seala dos tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de
esas funciones, y en la columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica)
en cada uno de los enunciados.

MB B R D
FIRMA:
157
PLAN DE CAPACITACIN
Como consecuencia del estudio y anlisis de necesidades de capacitacin se elabo-

ra el PLAN DE CAPACITACIN. Este es un documento interno de la organiza-
cin, que contiene las actividades de capacitacin para atender los requerimientos
de la organizacin y de los trabajadores, obtenido en dicho anlisis.
Las actividades de capacitacin para un mejor ordenamiento de las intervenciones, pue-

den organizarse as:
Por lneas de accin:
Desarrollo gerencial.
Desarrollo cientfico-tcnico.
Desarrollo de habilidades.
Desarrollo de la capacidad de la interrelacin.
Desarrollo personal.
Por modalidades de capacitacin:
Grupales.
Individuales en el pas.
Individuales en el extranjero.
Entrenamiento en el trabajo.
Capacitacin a distancia.
Autoinstructivo.
Por el nivel de los participantes:
Directores.
Profesionales.
Personal mdico.
Personal asistencial - Enfermeras.
Personal administrativo - Profesionales, tcnicos y auxiliares.
Por reas geogrficas:
Norte.
Sur.
Centro.
Por reas funcionales.
Admisin.
Consultorios.
Hospitalizacin.
Emergencias.
158
Por el tipo de actividad.
Administrativa.
Salud.
Financiera, etc.
El plan de capacitacin puede tener una duracin variable para su ejecucin; sin
embargo, es muy comn observar que las organizaciones formulan sus planes de
capacitacin para un ao, te recomendamos hacerlo de esta forma. Pero debe
existir un plan estratgico de capacitacin de varios aos, del cual el plan anual
es parte.
Debemos sealar que, este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de
salud, debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organizacin, en la parte
que le corresponda a cada una de ellas. Con esta informacin, cada dependencia se
preocupar porque todas las actividades contenidas en l, se ejecuten en los plazos
previstos, lo que contribuir a solucionar las necesidades de capacitacin.
A continuacin vamos a describir una estructura para la presentacin y los pasos que
se siguen para la elaboracin de un Plan de Capacitacin.
a) Estructura de un Plan de Capacitacin:

Ttulo : Plan Anual de Capacitacin.
Perodo de Ejecucin : Enero - Diciembre 1998.
Dependencia : Centro de Salud del Cuzco.
Alcance : Abarca a todo el personal de la organiza-
cin: directivos, personal administrativo,
mdico y asistencial.
Lneas de accin : Descripcin de las intervenciones que se van
a desarrollar. Ellas agrupan las actividades
relacionadas con objetivos de la capacita-
cin.
Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de accio-
nes que tienen dos componentes.
El tcnico y el administrativo.
Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dlares).
Estimado de Horas Totales de Capacitacin: xxx horas
Estimado de Horas de Capacitacin/Trabajador: xx horas
Estimado de Costo de Hora de Capacitacin: xx nuevos soles (dlares)
Estimado del Costo de seguimiento y supervisin: xx nuevos soles (dlares)
b) Pasos para un programa de capacitacin:

Anlisis y diagnstico de la necesidades de capacitacin del personal por reas,
grupos ocupacionales, nuevos servicios, etc.
Anlisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiologa eviden-
cie la necesidad de capacitar al personal.
Diseo del plan de Capacitacin.
Definicin de objetivos, metas, alcance.
159
Establecimiento de lneas de accin.

Determinacin de actividades.
Determinacin de indicadores de monitoreo y supervisin.
Identificacin de los participantes.
Establecimiento de la duracin.
Identificacin de los recursos requeridos, humanos, tcnicos, materiales y econmi-
cos.
Matriz del Plan de Capacitacin

En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitacin que resume las
necesidades de capacitacin, los objetivos y resultados esperados, lneas de accin, ac-
tividades, indicadores, participantes, duracin y costo.
160
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIN
Sub Regin de Salud: ...................................................................... Perodo de Ejecucin: Del ........... al .........99

Establecimiento de Salud: ..................................................................
Necesidad Objetivos o Actividades Indicador de

Participantes Costos (**)
de Resultados Lneas de Monitoreo
Duracin
Capacitacin Esperados Accin (*) Supervisin y
Desc. N*.H. D PS PA TA TAS Fijos Variab.
Evaluacin
Carencia de perso- Desarrollar habili- Desarrollo Gerencial. Gerencia del siglo XXI. 6 Nota promedio de 14 40 80 56 5 semanas/versin US$ 44,000 US$ 46,000
nal preparado dades de direc- Las nuevas corrientes por participante. 114 hrs./versin Para pago de: Para el pago de:
para asumir car- cin, a fin de con- administrativas (enpo- Asistencia y puntuali- 6 horas diarias mxi- Alquiler local. Materiales de
gos de direccin. tar con el personal werment, reingieneria, dad al 95% de sesio- mas. Alquiler equi- enseanza, re-
calificado para calidad total). nes. po Audio vi- frigerios.
asumir posiciones Motivacin y lideraz- Presentacin y susten- suales . Pasajes y viti-
de direccin den- go... 24 tacin de trabajos gru- Honorarios, cos Partici-
tro de la estructu- Anlisis de problemas pales. viticos del ex- pantes.
ra orgnica de la Desarrollo de habilidades. y toma de decisiones. 20 Aplicacin de los con- positor. Otros.
institucin. Comunicaciones. tenidos en el trabajo
Capacitacin y desa- 20 Cumplimiento y domi-
rrollo de personal. 20 nio de los contenidos
Trabajo en equipo por el docente.
24 Empleo de metodol-
gicas adecuadas.
Uso de equipos, me-

TOTAL dios y ambientes ade-
114 cuados.
D = Directivo PA = Profesional Administrativo TAS = Tcnico Asistencial

PS = Profesional de Salud TA = Tcnico Administrativo
(*) Pueden ser: Desarrollo Gerencial Desarrollo de habilidades
Desarrollo cientfico Desarrollo de capacidad de Interrelacin
(**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: Honorarios expositores $ 50.00 / hora.
Materiales para participantes: $ 20.00 / participante.
Alquiler del local $ 150.00/ da (incluido equipos de audio).
Refrigerios: $ 10.00 / participante (2 refrigerios al da).
Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos.
161
Cmo habrs podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitacin te ayuda
para tener de manera general, y a la mano lo que se realizar para revertir las debilidades
identificadas en tu personal. Ahora te alcanzamos de manera ms detallada lo que
implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes:
el tcnico y el administrativo.
Actividad Educativa: Componente Tcnico

Los objetivos generales y especficos de la actividad de capacitacin en funcin
a la necesidad de las unidades orgnicas que han solicitado dicha actividad y/o en
respuesta a las necesidades de capacitacin, resultado del diagnstico.
Perfil de entrada de los participantes. (conocimientos previos, nivel jerrquico,
experiencia, etc.). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendi-
zaje de una persona; stos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer fsica,
mental o emocionalmente), edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50
aos), instruccin previa (mientras ms se ha aprendido, ms es lo que se puede
aprender), motivacin (es el deseo e impulso de aprender).
Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades
y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacita-
cin.
Contenido o temario de la actividad, que debe responder a los requerimientos
de capacitacin obtenidos en el diagnstico.
Expositor y facilitador de la actividad. Se tiene que identificar, desde el inicio del
diseo, al expositor y facilitador que desarrollarn la capacitacin, para trabajar
con ellos la estructura del programa, pudiendo ser de la institucin o fuera de ella
(contratado, del pas o del extranjero).
Modalidades de capacitacin.
Las modalidades de capacitacin de mayor uso por las organizaciones son:

- Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades
de la organizacin. La agrupacin de todos los participantes previstos para
dichas actividades permiten una economa a la organizacin, para su atencin.
- Actividades individuales en el pas: son actividades solicitadas para peque-
os grupos o inclusive para una persona y su atencin es ms prctica a travs
de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio.
- Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior, con la
diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el pas, sino, en el extran-
jero.
- Capacitacin en el trabajo: es la modalidad de capacitacin por excelencia,
debido a que la persona, en entrenamiento, aprende haciendo en su propio
lugar de trabajo, utilizando sus instrumentos, equipos, materiales y bajo la su-
pervisin de su jefe directo, quin se constituye en el entrenador de su personal.
El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparacin con otras
modalidades. Los resultados de aplicacin de los conocimientos adquiridos en
el trabajo se ven casi inmediatamente. Se recomienda que las organizaciones
desarrollen con bastante nfasis esta modalidad de capacitacin.
- Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo, con
reforzamiento posterior en una fase presencial.
162
Metodologa, es decir la manera cmo se desarrollar la actividad para garantizar

que los objetivos propuestos se puedan conseguir. Las metodologas pueden ser:
programa terico, programa prctico, terico-prctico, visitas, uso intensivo de
casos, juego de roles y demostraciones.
El diseo de la metodologa debe considerar los siguientes principios del aprendi-

zaje:
- El conocimiento previo es la base para la adquisicin de un nuevo aprendi-

zaje.
- Se debe tratar de integrar, el nuevo conocimiento, al anterior, para que
goce de la estabilidad del ya existente.
- Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser cono-
cido y seguido.
- La prctica consolida, automatiza, un aprendizaje de procedimientos.
- Las actitudes se aprenden a travs de modelos.
- La participacin del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje,
es fundamental.
- El participante, en un proceso de capacitacin, es una persona que trae
una experiencia andraggica y debe recibir un tratamiento acorde.
- La motivacin, especialmente la intrnseca, es de necesidad para el xito de
las acciones de capacitacin.
- Un ambiente democrtico y colaborativo es requerido para asegurar un
clima que favorezca el aprendizaje.
163
164
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE TCNICO DE LAS LNEAS DE ACCIN
Lneas de accin : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades.

Actividad Educativa : Mdulo - Trabajo en Equipo.
Objetivo General : Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participacin del personal asu cargo.
Perfil de Salida : Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilizacin de la tcnica de trabajo en equipo. El participante ser capaz de planear,
organizar, ejecutar y evaluar el trabajo en equipo.
Perfil de Entrada : Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo,. considerados para puestos de jefatura en el futuro
inmediato y que no tengan una slida formacin administrativa.
Unidades/ Objetivos Contenido Modalidad Evaluacin y

Pre-requisitos Facilitador
reas y/o Metodologa Seguimiento
Importancia del traba- Sensibilizar al participan- Conocimiento bsico de lo Qu es un Equipo de Trabajo? Expositiva. Uso de las ayudas visuales y lectu- Prueba de entrada. J. Garca
jo en equipo. te con el tema. que es un grupo de trabajo Diferencia entre un equipo y un gru- ra de artculos. Intervenciones ora- Psiclogo Orga-
po. Talleres les. nizacional.
Importancia del trabajon en equi- Trabajo prctico Experto en clima
po. organizacional.
Estructura para el fun- Conocer los roles de las Conocer la estructura orgni- Los integrantes de un equipo de tra- Expositiva. Uso de las ayudas visuales y desa- Ejercicios grupales. J. Garca
cionamiento del traba- diferentes personas que ca de su institucin bajo. rrollo de ejercicios .
jo en equipo. intervienen en el trabajo Estructura bsica para el funciona- Talleres
en equipo. miento de un equipo de trabajo.
Tcnica par analizar y Desarrollar la habilidad Conocimientos bsicos de es- Qu es un problema? Expositiva. Desarrollo de casos; proyeccin Desarrollo de casos E. Miranda
solucionar problemas. para resolver problema tadstica. Etapas para analizar y solucionar un de videos. grupales. Ing. Industrial.
sen equipos Tcnicas participativas problema . Exp. en Calidad
Ejercicios Total.
Conduccin de las Desarrollar la habilidad Conocimientos bsicos de co- Qu es una reunin? Expositiva. Ejercicio de rolr playing; proyec- Ejercicios de role J. Garca
reuniones . para organizar y condu- municaciones . Planificacin, organizacin y ejecucin de videos playing.
cir reuniones. cin de una reunin. Trabajo prctico
Premios y reconoci- Conocer las opciones de Conocimientos bsicos de po- Por qu premiar a los trabajado- Expositiva. Trabajo grupales; proyeccin de vi- Prueba de Salida J. Garca
mientos. premios ms utilizados ltica de estmulo para el per- res? deos. Seguimiento y eva-
para reconocer el esfuer- sonal. Tipos de premios. luacin en el trabajo
zo de los trabajadores. Evaluacin del trabajo. despusde finalizado
Comit evaluador. el evento.
Actividad Educativa: Componente Administrativo

Equipos audio-visuales requeridos (TV, VHS, data-display, computadora, rotafolio,
papelgrafo, etc.).
Duracin de la actividad en horas/sesin y nmero de sesiones. Aqu tambin se
fija el horario y la frecuencia de las sesiones.
Materiales para los participantes. Se debe elaborar la separata, manual
autoinstructivo, o material de lectura, as como los ejercicios y casos de estudio con
sus respectivas guas. Adicionalmente, se tiene que considerar los materiales com-
plementarios tales como tiles de escritorios, etc..
Presupuesto de la actividad. Como podr apreciarse, la valorizacin de las dife-
rentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad.
Infraestructura y local para la actividad. Se debe asignar oportunamente la
infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitacin, con amplios
ambientes iluminados, ventilados, con servicios higinicos y tiles de aseo funda-
mentales. De igual manera los equipos de telefona, fax, movilidad, etc.
Refrigerios y almuerzos requeridos para los participantes.
165
166
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIN
Materiales Equipos y Ambientes Refrigerios

Unidad/ N de Educativos Materiales de y Fecha Costos
Contenidos Participantes Enseanza otros y
Caract. Cant. Caract. Cant. Caract. Cant. Caract. Cant. Hora Fijos Variab.
Importancia del 140 Participantes Separata sobre 10 pg. Retropro- 1 Auditorio para 1 Caf, ga- 2 refrige- 04 al 28 febrero de US$ 9,670.00 por 4 US$ 9,670.00 por 4
trabajo en equipo. durante todo el importancia de yector. 140 personas . seosas y rios por 1998 de 08:00 a grupos. grupos.
evento. trabajo en equipo Pizarra. 1 Ambientes para 4 sandwi- partici- 18:00 (4 das de Alquiler local. Materiales de ense-
en las organiza- Papelogra- 1 35 personas. 1 ches. pante al jueves a sbado). Alquiler equipos anza.
ciones. fo. Disposicin en da. audiovisuales. Refrigerio.
TV/VHS. 1 U. Honorarios viti- Pasajes y viticos
Equipo de 1 Mesas y sillas. 35 c/u cos del expositor. participantes.
sonido. Sala de coordi- 1 Otros.
nacin.
Estructura para el Separata sobre 10 pg.
funcionamiento estructura y fun-
del trabajo en ciones del equipo
equipo. de trabajo.
Tcnicas para ana- Separata sobre 30 pg.
lizar y solucionar como solucionar
problemas. problemas.
Conducci de re- Artculos sobre 15 pg.
uniones. caractersticas de
las reunones de
integrantes.
Premios y recono- Artculos sobre ti- 10 pg.
cimientos. pos de premios.
TOTAL 140. 75 pg.

El diseo propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la ins-

titucin; sin embargo, se presentan algunos casos en los cuales la institucin aprovecha
las actividades organizadas por otras entidades, siempre y cuando su contenido satisfaga
las necesidades previstas en el plan de capacitacin.
Una vez que se decide la actividad educativa de capacitacin, a llevarse a cabo

tenemos que implementarla y organizarla. Esto implica el proceso de conseguir
todos los requerimientos definidos en el diseo de la actividad. Es la parte logstica
del proceso de la capacitacin.
La organizacin tiene una etapa de preparacin en la que, entre otras cosas, hay que
asegurarse que:
Los participantes tengan toda la informacin necesaria para el evento con la anti-
cipacin necesaria.
Los materiales estn listos.
Los locales sean los adecuados.
Las ayudas de enseanza hayan sido preparadas.
Los ponentes/expositores sean los apropiados y estn comprometidos.
Los facilitadores o tutores sean los indicadores.
Los aspectos logsticos sobre viticos, pasajes, etc., estn considerados.
Los aspectos formales (inauguracin, clausura), estn preparados.
El personal de apoyo est comprometido.
Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados.
Terminada la etapa de la organizacin de la actividad, pasamos a la etapa de la

ejecucin; es decir el desarrollo o realizacin propiamente dicho del certamen.
Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes, y podra aplicar-
se una evaluacin de entrada y salida si se consider en el diseo. Se debe velar por la
calidad de todos los temas previstos (teora y prctica) y, al finalizar el certamen, debera
realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados.
Finalmente,, es importante sealar, que la actividad de capacitacin debe ser evaluada.
La evaluacin es uno de los componentes del sistema de capacitacin, ntimamente

relacionado con sus componentes tcnico y administrativo y esta presente en todas
las etapas de su ejecucin, desde el anlisis de las necesidades de capacitacin,
formulacin, implementacin (organizacin de las actividades), ejecucin, evalua-
cin, seguimiento, medicin de efectos y finalmente impacto en el sistema.
Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitacin. Si no efectuamos la evaluacin de

las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organizacin ha
dado sus frutos o no.
Ahora bien, hasta aqu hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan
de Desarrollo de Personal. A continuacin veremos el desarrollo personal, que es el
segundo aspecto dentro de este plan.
167
CMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS

TRABAJADORES?
Mediante un programa de motivacin y bienestar del personal, que asegure un

clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo, lo que redundar en el desa-
rrollo de los trabajadores y de la organizacin.
Considerando que la motivacin constituye uno de los pilares del programa del desarro-
llo de los recursos humanos, toda organizacin debe formular un PROGRAMA DE
MOTIVACIN DE SU PERSONAL.
Qu es un programa de motivacin?
Es un conjunto de actividades planeadas que estn orientadas a mejorar y mantener el
nivel de satisfaccin, la moral, compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de
promover un desarrollo sostenido de la organizacin que permita brindar un servicio
cada vez ms competitivo y de calidad a la comunidad.
Por qu es importante hacer un programa de motivacin?

El desarrollo de un programa motivacional, coadyuva a lograr:
Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo.

Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta produc-
tividad.
La identificacin del personal con los planes y programas de desarrollo de la orga-
nizacin.
El trabajo en equipo, la colaboracin y la solidaridad institucional.
Relaciones interpersonales favorables a todo nivel.
El mejoramiento continuo del desempeo laboral.
Eliminar la fatiga, el aburrimiento y el trabajo montono.
Una disposicin anmica ideal para trabajar con una mentalidad positiva,
Identificacin con las polticas y normas laborales.
Qu acciones debes realizar para fomentar la motivacin

del personal?
Fomentar permanentemente el trabajo en equipo.
Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivacin

personal.
Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades, aptitu-

des, motivacin y valores.
Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado

de la evaluacin del desempeo.
Otorgar recompensas efectivas a travs de premios, bonificaciones y estmulos.
168
Promover acciones de adiestramiento y capacitacin fomentando el desarrollo indi-

vidual.
Realizar actividades recreativas, deportivas, de integracin y encuentro familiar.
Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual.
Mejorar las condiciones fsicas del ambiente laboral y de bioseguridad.
Promover la participacin activa del personal en los procesos de planificacin de su

institucin.
Establecer lneas de carrera.
Promover ascensos, rotaciones, transferencias, reasignaciones, etc.
Para que puedas ser eficaz en la motivacin que debes imprimir en tus colaboradores te
recom endam os seguirocho reglas bsicasquepasam os a describir (10):
Motivarse a s mismo
La primera regla es nunca tratar de motivar a los dems, si uno no est inspirado.
El lder deber ser entusiasta: Antes de criticar a los dems por falta de motivacin,
preguntarse el entusiasmo y la dedicacin a la tarea de motivar es sincera, visible y
tangible? La motivacin se capta, no se ensea.
Seleccionar gente motivada
Si la gente no est motivada, debes ser capaz de escoger gente que como t est
motivada, fija metas, desarrolla accin y contagia a la gente, pronto vers como las
personas se animan a integrarse.
Tratar a una persona como un individuo
Nada es mejor para motivar que un trato amable y corts. Recuerda que todas las
personas necesitan caricias, palmadas, palabras de aliento y respeto a su autoestima.
Fijar metas elevadas y desafiantes
Si quieres motivar, fija metas elevadas y exigentes, la mayora de las personas reve-
lan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafo. Si los objetivos son
irreales se sentirn desmotivados, si son fciles de alcanzar, tampoco inspirarn
motivacin.
Recordar que el progreso motiva
Las personas estn motivadas, no solamente por las necesidades individuales, sino
por las necesidades que emanan de la tarea comn: Mientras ms fuerte sea la
necesidad del xito, y se logre, mayor ser la motivacin.
Crear un ambiente de motivacin
Puedes lograr motivar a los dems creando un ambiente propicio y de confianza

donde las personas se sientan cmodas y seguras. Una cultura organizacional
restrictiva, con demasiado nfasis en controles y gente con papeles pasivos, o con
un jefe impredecible e irascible, difcilmente logra motivar.
(10) Adaptado de Adais J. Como motivar Qu nos mueve a lograr la excelencia?
169
Ofrecer recompensas justas
Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir.
Equidad y justicia, significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la
contribucin. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa, as como la
promocin al mrito.
Manifestar el reconocimiento
El reconocimiento de los mritos es muchas veces, ms poderoso motivador que el

dinero. Si bien el dinero significa ms para las personas, como un smbolo tangible,
la sed de reconocimiento es universal. Como jefe podrs manifestar reconocimien-
to y aprecio de muchas formas, un sincero bien hecho o gracias pueden hacer
maravillas con la moral de la persona.
170
EJERCICIO N 9
CUL ES TU GRADO DE MOTIVACIN / DESMOTIVACIN EN EL TRABAJO? (11)
Luego de la lectura de las caractersticas bsicas de la motivacin te has formado una idea sobre las
situaciones desmotivantes en el trabajo.
Ahora es el momento que evales el grado tu motivacin /desmotivacin en el trabajo. Contesta las
preguntas siguientes, lo ms honestamente posible. Con qu frecuencia te molestan dichas situaciones en
el trabajo? Utiliza la escala de calificacin, marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado,
considerando que el puntaje ms alto ndica una mejor habilidad de tu parte.
ESCALA DE CALIFICACIN
1-2-3-4-5-6-7-8-9
Impotencia Sobrecarga
1 No puedo resolver los problemas que me son 14 Mi trabajo interfiere con mi vida privada.
asignados.
2 Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo op- 15 Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo
cin alguna. para hacerlo.
3 Soy incapaz de influir en decisiones que afec- 16 Tengo que usar mi trabajo personal, adems
tan directamente. del estipulado, para sacar adelante el trabajo.
4 Las prioridades que debo mantener, cons- 17 La carga de trabajo afecta la calidad de mi
tantemente son cambiadas. desempeo.
Falta de informacin Aburrimiento
5 No estoy seguro de las responsabilidades. 18 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones

improductivas.
6 Estoy subcalificado para el trabajo que des- 19 Tengo muy poco que hacer.
empeo.
7 No cuento con la informacin suficiente para 20 Estoy sobrecalificado para el trabajo que des-
poder desempear mi trabajo. empeo.
8 Las dems personas con las que trabajo ig- 21 Mi trabajo no es ningn desafo
noran lo que hago.
22 La mayora de mi tiempo lo gasto en tareas
de rutinas
Conflictos Falta de reatroalimentacin
9 Estoy en medio de los conflictos. 23 No estoy consciente de lo que hago bien y de

lo que hago mal.
10 Se espera que satisfaga demandas contra- 24 Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi
dictorias. desempeo.
11 Estoy en desacuerdo con mis compaeros.
12 Estoy en desacuerdo con mi supervisor.
13 No consigo lo que necesito para desempe-
ar mi trabajo.
171
25 Mi supervisor es muy severo en sus juicios. 36 No conozco los criterios que utilizan para eva-
luarme.
26 El buen trabajo pasa inadvertido. 37 No existe relacin entre mi desempeo y la
forma en que soy tratado.
27 Mi trabajo no es tomado en cuenta. 38 La popularidad y la poltica son ms impor-
tantes que el desempeo del trabajo.
28 No soy aceptado por las personas con las que 39 No hay diferencia entre el buen y el mal des-
trabajo. empeo.
29 Mi progreso en el trabajo no es lo que podra 40 No s que se espera de mi.
ser.
30 Otra persona consigui el ascenso que yo 41 No s qu debo hacer para salir adelante.
mereca
42 No existe relacin entre mi desempeo y la
forma en que estoy clasificado.
Alienacin Conflicto
31 Estoy aislado de los dems. 43 Tengo que hacer cosas que van en contra de
mis principios.
32 No tengo confianza en la administracin. 44 Tengo que hacer concesiones con mis valo-
res.
33 La empresa es insensible a mi individualidad. 45 Mis amigos y mi familia desaprueban lo que
hago.
34 Soy diferente de los dems y no puedo ser
yo mismo en el trabajo.
35 Mis logros en el trabajo carecen de sentido.
Suma tu calificacin, y compara con la tabla que aparece a continuacin.
271 - 405 Alto potencial de motivacin. Continua

con una actividad positiva.
181 - 270 Potencial moderado. Desarrolla un plan
para corregir las reas problema.
45 - 180 Bajo potencial de motivacin, las medidas
de correccin son urgente.
(11) Tomado de: Ivancevich, G Estrs y trabajo Editorial Trillas, Mxico 1993
172
Programa de bienestar de personal

Es otro aspecto importante en las organizaciones, al que debemos dar especial atencin
y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal.
Las polticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales, que a continuacin

se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulacin del programa.
Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal.

Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar.
Vida Vida en el Bienestar

Personal + Trabajo = Laboral
Segundo: Considerar que la funcin de personal debe atender los problemas que afec-
tan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el
trabajo y viceversa.
Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral, ensen-
dole y capacitndolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal.
LA ORGANIZACIN
EL TRABAJADOR MODERNA Y HUMANISTA
enfrenta sus problemas debe considerar la trabajador
que da como resultado su como persona integral, capacitn-
bienestar dolo para que afronte de mane-
ra conveniente sus problemas.
Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento bsico de la organizacin y su

bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas.
El elemento bsico de la organizacin es el

recurso humano, luego
el xito de la
organizacin
se basa en tener una fuerza trabajadora de

hombres satisfechos consigo mismo.
173
Quinto: Considerar que las polticas no deben estar orientadas al proteccionismo, sino
a promover la preparacin del personal para resolver sus problemas.
Al proteccionismo
No debe estar
orientado A intervenir en la vida
privada
BIENESTAR
SOCIAL
La capacitacin para la so-

Debe promover lucin y satisfaccin de sus
necesidades por si mismo.
Sexto: Considerar que la funcin esencial es motivar al personal para afrontar mejor
los problemas del trabajo.
DEBE Lograr participacin de los in-

BIENESTAR tegrantes de la organizacin,
MOTIVAR
SOCIAL y el reconocimiento de su
PARA prblemtica
La formulacin del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud,

se basa o sustenta en el estudio previo de la situacin actual del personal, el
mismo que comprende los siguientes aspectos:
Socio-econmicos, para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en

este aspecto.
Tenencia de vivienda, para conocer la magnitud del problema de vivienda del
personal y plantear alternativas de solucin, presupuesto necesario para una ade-
cuada alimentacin del trabajador y su familia.
Problemtica de salud, para estudiar, analizar y precisar los problemas sociales
derivados de la problemtica de salud que padece el trabajador y su familia, en base
al cual se deben programar y efectuar acciones de atencin de la salud.
Ausentismo laboral, para determinar los problemas y las causas que originan el
ausentismo del trabajador en perjuicio de la organizacin y del propio servidor y de
su familia, por los descuentos econmicos y demritos que stos generan al no ser
justificados.
Factibilidad de crear cunas, para atender a los nios de menor edad que permi-
tan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicacin, en beneficio propio y de la
organizacin.
174
Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones, para darle un tratamiento
especial otorgndole la pensin y los beneficios que, por ley, le corresponda.
La farmacodependencia, incidencias en el campo laboral y familiar, para
establecer acciones correctivas, de tal manera que no perjudique al desarrollo fami-
liar y organizacional.
Horarios y turnos de trabajo, de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y
flexibles, para aprovechar mejor al potencial humano tcnico y profesional en pro-
cura de mejorar la calidad de la prestacin de los servicios al paciente.
Disear y proponer clnicas de desarrollo personal, que permitan programar y
ejecutar actividades de recreacin, deportes, turismo, vacaciones tiles, etc., tanto
para el trabajador y su familia.
Al respecto, te proponemos el esquema bsico para la formulacin del programa de

bienestar de personal, el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu
establecimiento de salud:
Presentacin.
Definicin de objetivos.
Definicin de metas.
Identificacin de actividades, recursos, responsables y plazos.
Cobertura.
Productos esperados.
Sistema de soporte.
A continuacin, te presentamos a manera de modelo, una lista de cotejo para determi-

nar la situacin actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal.
175
FORMATO sobre Desarrollo Personal:

Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural
EJERCICIO N 10
Qu programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo perso-

nal de tus trabajadores?
ESCALA DE
PROGRAMAS O ACCIONES VALORACIN OBSERVACIONES
A B C D
Programas de vacaciones tiles para
tus hijos.
Programas culturales para trabajado-

res y sus familiares.
Programas deportivos entre grupos

ocupacionales.
Programas de turismo nacional.
Apoyo con la canasta bsica de con-

sumo.
Programas de vivienda en favor del

trabajador.
Programas de bienestar social y asis-

tencia mdica preventiva.
Programa de apoyo escolar para los

hijos.
Clnicas de desarrollo personal y fa-

miliar.
Organizacin y administracin de ni-

dos y cunas maternales.
Programas de integracin laboral y fa-

miliar por navidad y otros aniversa-
rios.
Apoyo econmico para atender asun-

tos personales.
A (5) = Muy Bueno B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo
50 - 60 Alto nivel de eficiencia en el programa de

desarrollo personal.
40 - 49 Moderado nivel de eficiencia en el
desarrollo del programa.
24 - 39 Bajo nivel de eficiencia con el programa de
176
EJERCICIO N 11
En el siguiente cuadro, de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los

formatos, anteriores, define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal
que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE OBJETIVOS

BIENESTAR
Firma de convenio con entidad financiera Mejorar las condiciones y calidad de vida
para otorgar prstamos para vivienda alos de los trabajadores y su familia, mediate el
trabajadores acceso a la vivienda propia.
177
CMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES?
Un programa de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar adecua-

damente diversos desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones mo-
dernas. Entre estos desafos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del perso-
nal, los cambios sociales y tcnicos; y, la tasa de rotacin de los trabajadores.
PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL

Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a
corto y largo plazo el desarrollo de personal, con miras en primer lugar a elevar el rendi-
miento individual en el puesto actual, en segundo lugar incentivar a cada trabajador a
capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos
oportunos a las vacantes que se produzcan.
El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas:
Evaluacin del desempeo laboral.

Estimaciones del potencial de progreso.
Diseo de lneas de carrera.
Diseo de planes de capacitacin y desarrollo.
Diseo de planes de reemplazo.
De los resultados de la evaluacin del desempeo tratado en la Unidad 3 se

podr determinar cules son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han
obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral, que
los sita en lnea expectante para asumir mejores posiciones.
Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la forma-
cin, las habilidades, aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los
ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerrquicos.
Las lneas de carrera, orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia
puestos de mayor nivel; as por ejemplo, en el sector pblico se cuenta con cuatro
grupos ocupacionales:
Grupo directivo.
Grupo profesional.
Grupo tcnico
Grupo auxiliar.
El trabajador segn su nivel de formacin y/o experiencia puede iniciar su carrera

en cualquiera de las posiciones indicadas. Para ubicarse en mayores jerarquas
deber cumplir con otros requisitos tales como experiencia mnima en el cargo
anterior, cursos de capacitacin o formacin acadmica.
El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso.
Los planes de capacitacin y desarrollo, guardan relacin con las necesidades
de formacin y preparacin que requieren los trabajadores en sus respectivos pues-
tos y concordante con el plan de desarrollo de la organizacin.
Los planes de reemplazo, aseguran la continuidad institucional, contando opor-
tunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali-
178
FORMATO sobre Desarrollo Laboral:

Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural
EJERCICIO N 12
Qu programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo laboral

de tu personal?
ESCALA DE
PROGRAMAS O ACCIONES VALORACIN OBSERVACIONES
A B C D
Oportunidades de ascensos y promocio-
nes en la lnea de carrera
Horarios y turnos de trabajo para el ade-

cuado cumplimiento de las funciones y
mejorar la atencin al usuario
Asignacin de ambientes de trabajo: ilu-

minacin, ventilacin, amplitud y esta-
do de conservacin
Asignacin de herramientas y equipos

de trabajo
Asignacin de uniformes de trabajo
Prctica de trabajo en equipo
Remuneraciones y beneficios
Atencin de solicitudes de rotaciones,

reasignaciones, licencias, etc.
Encargaturas de puestos de mayor res-

ponsabilidad
A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo
40 - 45 Alto nivel de eficiencia en el programa de

31 - 39 Moderado nivel de eficiencia en el
desarrollo del programa.
18 - 30 Bajo nivel de eficiencia con el programa de
179
dad de vacancia de los cargos, por efecto de jubilacin, cesanta, cese, renuncia,
vacaciones, licencias y otros.
En la pgina anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situacin actual
que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. De acuer-
do a la informacin que recojas, se deber formular el respectivo Plan de Desarrollo
Laboral.
Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a
los aspectos profesional, personal y laboral que sealamos como componentes del PLAN
DE DESARROLLO DE PERSONAL.
El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar, consiste en definir

los programas de capacitacin, motivacin y bienestar de personal, as como,
las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lo-
grar que la institucin cuente con personal idneo, motivado e identificado con la
misin, visin, polticas y objetivos, orientados a mejorar la calidad de los servicios
de salud, lo que desarrollamos a continuacin.
Dicho Plan, contiene los siguientes aspectos:
Presentacin.
Definicin de objetivos.
Determinacin de metas.
Diseo de estrategias.
Metodologa de trabajo.
Cobertura.
Identificacin de actividades, recursos, responsables y plazos.
Resultados esperados.
Soporte para asegurar su cumplimiento.
Para que puedas formular con mayor precisin el Plan de Desarrollo de Personal de tu
establecimiento de salud, describimos brevemente cada aspecto:
Presentacin
Consiste en realizar una breve presentacin de plan, expresando sintticamente el
objetivo que se persigue, la cobertura, metodologa de trabajo, responsables de la
ejecucin, los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento.
Objetivo
Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros, a los cuales se debe llegar.
Bsicamente es cualitativo. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la
necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral.
Adems debe estar en funcin de los requerimientos institucionales y del trabaja-
dor.
Meta
Es la cuantificacin de los objetivos. Permite medir el cumplimiento de los objeti-
vos, y por lo tanto, la ejecucin del plan.
180
Estrategia
Son los medios o formas, a travs de los cuales, una organizacin pretende lograr
sus objetivos y metas. Es tambin, decidir entre varias alternativas de accin, aque-
llas que permitirn alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un
plan.
Ejemplos de objetivos, metas y estrategias:
Objetivo:
Ejecutar programas de capacitacin orientados a desarrollar al poten-

cial humano de los establecimientos de salud de la Direccin de Salud.
Metas:
Ejecutar dos cursos de administracin hospitalaria dirigi-

do a 80 mdicos de la Direccin de Salud.
Desarrollar un seminario sobre planificacin estratgica
en salud, dirigido a 30 servidores de los equipos de ges-
tin de los establecimientos de salud.
Estrategias:
Firmar convenios con universidades y centros superiores

de estudios especializados en la materia para el desarrollo
de los eventos de capacitacin.
Difundir el programa de capacitacin para conocimiento
del personal de la Direccin de Salud y lograr despertar el
inters por los mismos.
Otorgar licencia por comisin de servicios para la capaci-
tacin del personal.
Otorgar pasajes y viticos al personal que asistir a los
eventos, de tal manera que permita asegurar su asistencia
y efectiva participacin.
Metodologa de trabajo
Es el mtodo o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las

metas y objetivos del plan, pudiendo ser por ejemplo, trabajo en equipo, forma
participativa, escolarizada o presencial, no escolarizada o a distancia, autoevaluacin,
etc.
Cobertura
Es el mbito geogrfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales est
dirigido y beneficiar el plan, al ser ejecutado.
Actividades
Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar, para asegurar el logro de las

metas. Las actividades resultan de desagregar cada meta, y estn constituidas por
un conjunto de tareas.
181
Recursos
Est constituido por los recursos econmicos, financieros, materiales, tecnolgicos,

equipos, tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de progra-
macin.
Responsables
Son las personas encargadas de realizar las actividades, y por tanto, los responsa-
bles del logro de las metas y de los objetivos, incluyendo al director o jefe del esta-
blecimiento.
Plazos
Son los tiempos asignados en el programa de actividades, en cuyo lapso deben

realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos.
Resultados esperados
Son las metas y los objetivos logrados. Si stos fueron positivos, el esfuerzo desple-
gado vali la pena; si por el contrario, fueron negativos, servirn de experiencia para
no cometer los mismos errores en el futuro. Los resultados se reflejan en el desarro-
llo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud.
Soporte
Es el sistema de apoyo logstico, administrativo y tecnolgico que se brindar al

plan en todas sus fases, con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de
los objetivos propuestos.
182
EJERCICIO N 13
A continuacin, te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de

desarrollo de recursos humanos. En la columna B debers especificar el nombre
del tipo de desarrollo (profesional, laboral, o personal) que corresponda.
(A) (B)
N PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE TIPO DE DESARROLLO
DESARROLLO DE PERSONAL
01 Nombramiento de un mdico, pre-

vio concurso de mritos.
02 Capacitacin a los jefes de estable-

cimientos de salud, en aspectos de
gerencia y toma de decisiones
03 Establecer horarios escalonados y

turnos de trabajo, para atender me-
jor a los pacientes con el empleo ra-
cional del personal asistencial.
04 Programar clnicas de desarrollo (*)

para atender a los hijos de los traba-
jadores con actividades culturales,
deportes y recreativas.
05 Mejorar las condiciones de trabajo

otorgando uniformes, y asignando
ambientes con mejor iluminacin y
ventilacin.
06 Realizar programas de despistaje de

las enfermedades profesionales para
todo el personal de la institucin.
(*) Llamamos clnicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones tiles que
estn orientados a atender a los hijos de los trabajadores.
Respuesta:
1: Laboral
2: Profesional
3: Laboral
4: Personal
5: Laboral
6: Personal
183
RESUMEN
Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos huma-
nos para hacer frente a los desafos de la competencia y de la globalizacin,
garantizando la continuidad de la organizacin en el tiempo. Para ello, es nece-
sario que, realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal, la
capacitacin, el establecimiento de lneas de carrera, la motivacin y bienestar
del personal, entre otros.
La capacitacin tiene una especial importancia, por cuanto permite la satisfac-

cin tanto personal como profesional de los trabajadores, el desarrollo de la
organizacin, el incremento de la productividad y, una mayor eficiencia y eficacia
en las actividades de la organizacin. Vista como el desarrollo de recursos huma-
nos, que busca prepararlos hoy, para que maana puedan estar listos para
ocupar posiciones de mayor responsabilidad; y, sobre todo, para convertirse
en promotores del cambio y del desarrollo.
Por otra parte, la planificacin de la carrera del personal constituye un instru-

mento idneo para hacer frente a las necesidades de personal.
Un proceso fundamental en la capacitacin, es el diagnstico de necesidades de

capacitacin, que permite determinar la insuficiencia de conocimientos, habili-
dades y/o actitudes de un trabajador o, de un conjunto de ellos, dentro de una
organizacin, en base al cual debe formularse el plan de capacitacin en procura
del desarrollo personal y organizacional.
Otro aspectos importante es, el de la motivacin, el mismo que constituye en la

actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la
institucin, y de mantener la energa y vitalidad de los colaboradores en el cum-
plimiento de sus funciones.
A su vez, el bienestar del personal busca, establecer un clima favorable para
mejorar la calidad de vida en el trabajo, a travs de un conjunto de actividades
asistenciales, recreativas, formativas y culturales.
AMIGO PARTICIPANTE
XITO! Llegaste al final de la unidad IV. Antes de

hacer tu autoevaluacin, te sugiero volver a revisar
el material de este autoinstructivo y el que aparece
en el Texto de Apoyo de esta Unidad.
Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho

material y luego las discutas con tu equipo.
184
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa segn
corresponda.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla
de autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
XITO!
1. Cul de las siguientes caractersticas no corresponde al concepto de capacitacin
flexible?
a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse.
b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacita-
cin.
c) Existe una variedad de metodologas modernas que satisface las demandas de
los trabajadores.
d) Permite atender a un mayor nmero de trabajadores.
e) Los costos de la capacitacin flexible son elevados.
2. El primer paso para elaborar un plan de capacitacin es:
a) Disear las actividades que hayan resultados necesarias para la organizacin.
b) Estudio y anlisis de las necesidades de capacitacin.
c) Conocimiento del significado de capacitacin flexible.
d) Contar con un presupuesto para capacitacin.
3. Cules son los tres aspectos bsicos que conforman el perfil del cargo y cul de ellos
es el menos objetivo para su evaluacin?
4. El plan de capacitacin es el resultado de:

a) El anlisis de las necesidades individuales.
b) La evaluacin de unidad en el perodo concluido.
c) a + b
d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafos para el prximo
perodo.
e) c + d
185
5. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitacin, la siguiente etapa del proceso
consiste en:
a) Disear las actividades grupales contenidas en el plan.
b) Disear y programar las actividades grupales contenidas en el plan.
c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones, cuyo contenido sa-
tisfagan nuestras necesidades individuales de capacitacin.
d) a + b
e) d + c
6. Cul es la modalidad de capacitacin que se caracteriza por tener un contenido muy
prctico, el participante aprende haciendo, bajo la supervisin de su jefe inmediato y el
costo es bastante reducido en comparacin con otras modalidades?
a) Capacitacin en el trabajo.
b) Actividades individuales en el pas.
c) Actividades individuales en el extranjero.
d) Autoaprendizaje
e) Actividades grupales.
7. La motivacin del personal constituye un componente del:
a) Desarrollo profesional.
b) Desarrollo laboral.
c) Desarrollo personal.
d) a + b
e) d + c
8. Uno de los factores de un programa de motivacin indica que cuando ms fuerte sea
la necesidad del xito y se logre, mayor ser la motivacin. Este factor se denomina:
a) Ofrecer recompensas justas.
b) Manifestar el reconocimiento.
c) Comprobar la equidad del sistema.
d) Reconocer las diferencias individuales.
e) Recordar que el progreso motiva.
9. Un buen programa de bienestar se caracteriza por qu?
a) No debe ser proteccionista.
b) No debe intervenir en la vida privada de las personas.
c) Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal.
d) Debe tratarse al trabajador como persona integral.
10. Se ejecutan 5 actividades de capacitacin bajo las siguientes condiciones por activi-
dad: duracin: 20 horas; participantes: 18 personas; costo: S/. 1,200 por curso.
Calcula el numero de horas/hombres de capacitacin y el costo por hora dictada.
186

dedicacin
15 - 16 BUENO Bien!
Puntuacin: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.
187
BIBLIOGRAFA
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SUMMERS, G. Medicin de actitudes, Edit. Trillas, Biblioteca Tcnica de Psicologa , 1976.
VERNINGA, R. Anlisis de las organizaciones de salud, Serie Paltex - OPS, Washington, 1987
GLOSARIO
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

El rea de la administracin relacionada con todos los aspectos de la administracin de los
recursos humanos de una organizacin (por ejemplo, determinar las necesidades de recur-
sos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los
empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales, y manejar
otros asuntos del bienestar de los empleados).
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Mtodo de administracin y evaluacin del rendimiento en el cual se evalan a los sujetos
en base a objetivos. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordina-
do y el superior.
AUTORIDAD
El derecho a dar directrices y autorizar la inversin de recursos.
COMPETITIVIDAD
Es el nivel alcanzado por una organizacin, a travs de su producto y la forma como ste
llega a sus clientes, lo que le permite a la organizacin estar en mejor posicin que otras del
mismo giro, en cuanto el nivel de ventas, ingresos, utilidades o rentabilidad.
CRITERIO
Una medida del xito o rendimiento del puesto.
188
DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Se refiere a las necesidades de personal de una organizacin previstas para el corto, media-
no y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal.
DESARROLLO
El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y
grupos dentro de la organizacin.
DESARROLLO DE EMPLEADOS
Proceso que se ocupa de la mejora y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos
dentro de la organizacin.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
Un programa de cambios, emprendido por la gerencia, que est basado en la suposicin de
que la eficacia de una organizacin se aumentar con un intento planeado por mejorar las
relaciones interpersonales, dentro de ella.
DESARROLLO GERENCIAL
Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial, presente y
futuro, por medio del entrenamiento.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto, que suele ser el resultado final de
un anlisis de puesto.
DESPIDO
Forma ltima de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la
organizacin.
ENTRENAMIENTO
Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos, reglas o actitudes de aprendi-
zaje para incrementar la eficacia en el desempeo de trabajos particulares
ESPECIALISTA EN PERSONAL
Una persona con entrenamiento especfico en una o ms reas de la funcin de personal
(por ejemplo, relaciones laborales, administracin de sueldos y salarios).
ESPECIFICACIN DE PUESTO
Una descripcin de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto, a fin de
poder desempear el trabajo con xito.
EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
Proceso en que se comunica a una persona cmo lleva a cabo el trabajo; tambin se esta-
blece un plan de mejoramiento.
GLOBALIZACIN
Es el proceso de integracin paulatina de los mercados mundiales en los que actan las
organizaciones. Dicho en otras palabras, los mercados de las empresas tienden a ser cada
vez ms grandes, ya no estn limitados por las fronteras de sus pases de origen, sino, se
estn constituyendo en grandes bloques econmicos formados por varios pases miembros.
INVENTARIO DE HABILIDADES
Una lista consolidada de informacin biogrfica y de otra ndole de todos los empleados de
una organizacin.
189
LDER
Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo; cuenta con la habilidad de influir sobre la
conducta de los dems, segn sus propios deseos, en cierta situacin.
LDER AUTOCRTICO
Lder que toma todas las decisiones del grupo.
LDER DEMOCRTICO
Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones.
LDER LAISSEZ - FAIRE
Lder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones.
LIDERAZGO
Proceso en el que entra en juego una interaccin entre personas en la cual una persona
influye sobre la conducta de los miembros de un grupo.
MOTIVACIN
Incentivo del trabajador hacia un objetivo; secuencia casual en la que entra en juego una
necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo.
OBJETIVOS
Enunciados de los resultados esperados, destinados a dar a la organizacin y sus miembros,
las direcciones y propsitos de ella.
OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
Dada por las personas de la propia organizacin (oferta interna) o de fuera de ella (oferta
externa) que podran cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la
organizacin.
INDUCCIN
El proceso de introducir al nuevo empleado en la organizacin, la unidad de trabajo y el
puesto.
PLANEACIN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS)
El proceso mediante el cual una organizacin se asegura de que tiene el nmero y el tipo
correctos de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado y, que hacen
aquellas cosas para las cuales ellos son ms tiles econmicamente
PODER
Relacin entre personas, en la cual, una persona cuenta con la habilidad o capacidad de
influir sobre otra para, hacer algo que la segunda, por otra parte, no hara.
PODER COERCITIVO
Poder que se basa en el temor.
PODER EXPERTO
Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales de un individuo.
PODER LEGTIMO
Poder que se basa en el puesto dentro de una organizacin; por ejemplo, el jefe de cierto
individuo cuenta con cierto grado de poder legtimo sobre ste.
PODER REFERENTE
Poder que se basa en los rasgos o caractersticas carismticos de un sujeto.
190
PODER REMUNERATIVO
Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas, sean
intrnsecas o extrnsecas, por sujetarse a sus deseos.
POLITICAS
Guas amplias, generales, para la accin, que deben ayudar en el logro de los objetivos.
POLITICAS PARA COMPENSACIN
Enunciados de la estructura general y los lmites del sistema de compensacin en una
organizacin.
PROCESO
Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido.
RECLUTAMIENTO
Las actividades de bsqueda y atraccin de un grupo de personas, del cual se puedan
seleccionar personas idneas para desempear puestos particulares.
RECOMPENSAS EXTRNSECAS
Son ms tangibles e incluyen sueldos, beneficios adicionales y promociones.
RECOMPENSAS INTRNSECAS
Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participacin en el
trabajo. Ejemplo sensacin de logros en el trabajo.
SATISFACCIN DEL TRABAJO
Actitud general del sujeto, que puede ser positiva o negativa, en relacin al trabajo; por lo
regular, es una funcin de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que
logra de l.
SELECCIN
El proceso de escoger a las personas con ms probabilidad de tener xito en el puesto, entre
aquellas que fueron reclutadas.
TECNOLOGA
La aplicacin sistemtica de conocimientos organizados, cientficos o de otra ndole, para
fines prcticos.
191
CLAVE DE RESPUESTAS
AUTOEVALUACIN: UNIDAD I
1. Bsqueda de la excelencia en las organizaciones.
2. b
3. d
4. Cambio de desarrollo
5. a
6. e
7. a. tradicional; b. lder; c. lder; d. tradicional; e. tradicional
8. a. conocimientos; b. actitud; c. habilidades; d. actitud; e. habilidades.
9. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organizacin.
10. a. Planeamiento organizacional; b. evaluacin del desempeo; c. relaciones laborales:
AUTOEVALUACIN: UNIDAD II
1. Habilidad y claridad de roles.
2. a
3. Sntoma.
4. c
5. e
6. V
7. De tipo objetivo - intelectual
8. F
9. V
10. F
11. Nio rebelde
12. c
13. Si. Cuando la organizacin es muy pequea, solamente podr formarse un equipo.
14. a
15. 1. b; 2. d; 3. Aa; 4. c ; 5. f; 6. Ee.
AUTOEVALUACIN: UNIDAD III

1. d
2. Reubicacin, Capacitacin y Cese.
3. cyd
4. c
5. d
6. b
7. d
8. b
9. a
10. a
AUTOEVALUACIN: UNIDAD IV
1. e
2. b
3. Funcin acadmica, experiencia profesional y caractersticas personales. El menos objetivo
de ellos son las caractersticas personales.
4. e
5. e
6. a
7. c
8. e
9. e
10. N de horas/hombre de capacitacin = 1800 costo por hora dictada s/. 60.00
192
Anexos
193
194
BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO
1 D.S. N 005-90-SA Reglamento de Hospitales: Estructura orgnica

D.S. N 002-92-SA Reglamento de Organizacin y Funcin del MINSA
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN Ley N 25035 Ley de Simplificacin Administrativa
D.S N 070-89-PCM Reglamento de la Ley de Simplificacin Administrativa.
R.M N 141-87-SA/P Delegacin de Acciones de personal
2 D.Ley N 276 - Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servi-

D.S. N 005-90-PCM dores Pblicos.
SELECCIN E INDUCCIN DE R.M.N453-86-SA /DM Reglamento de la Ley de carrera administrativa
Anexos
PERSONAL Reglamento de concursos para provisin de plazas de

personal en el Ministerio de Salud.
ANEXO N 1
R.M. N 260-90-SA/DM
3 D.S. N 522 Estatuto del escalafn del servicio civil.

D. Ley N 559 - Ley de la Carrera del Mdico Cirujano.
R. M. N 408-96 SA/DM Reglamento de ascenso de los profesionales de la sa-
lud.
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE
PERSONAL Ley N 23536 Ley de la carrera de los profesionales de la salud no
mdicos.
R. M. N 453-86 SA/DM Ascenso de No profesionales de salud, tcnicos, auxi-
liares, asistenciales y administrativos, Reglamento de
Provisin Interna y Externa de personal para el MINSA.
R.M. N 018-93-SA/DM. Directiva para cubrir los cargos de los dependientes
del MINSA.
195
196
ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO
4 EVALUACIN DEL DESEMPEO DE N 0386-91-SA/DM Aprobado Normas Generales de Evaluacin del desempeo
PERSONAL por la Directiva Administrativa laboral por el personal del Ministerio de Salud.
N 002-91-DGP/SA.
5 Ley N 22404 Ley General de Remuneraciones

REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
Ley N 25048 Remuneraciones Asegurables y Pensionables.
6
BIENESTAR SOCIAL D. Ley N 276 Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos.
N 005-90-PCM
7 Cap V. D. Ley N 276 Derechos, obligaciones y prohibiciones de los servido-

RELACIONES LABORALES res del sector pblico.
Y COMUNICACIN
Procesos administrativos desaprobados.
8 Normadas por la Direccin de Normas de Salud Ambiental.

SEGURIDAD E HIGIENE
Salud ocupacional del MINSA
OCUPACIONAL
Anexos
ANEXO N 2
SELECCIN E INDUCCIN DEL

NUEVO PERSONAL
Los programas de seleccin e induccin de nuevo personal en las organizaciones, se

inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o
externo. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisin de contratacin/nom-
bramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento tcnico, experiencia y ca-
ractersticas psicolgicas son idneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes
o son de reciente creacin. Se realiza a travs de determinados procedimientos tcnicos
que se describen ms adelante.
La etapa final del programa incluye la fase de induccin, preparacin u orientacin que
debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las polticas de trabajo, normas
internas, etc., con el objeto de lograr su adaptacin y ajuste laboral a la filosofa, cultura,
condiciones de trabajo, al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que
desarrollamos en la presente unidad.
1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Este proceso consiste en atraer, motivar e interesar a un conjunto de candidatos

idneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organizacin.
El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a travs de dos formas:
Convocatoria de empleados de la pro-

pia organizacin que reunan los requi-
sitos en formacin y experiencia nece-
saria para el cargo. Estos trabajadores
INTERNAS ocuparn los puestos previo concurso
interno en el que se evaluar el
curriculum vitae, conocimientos y su tra-
yectoria laboral.
Convocatoria externa de candidatos a

travs de diferentes instituciones como
universidades, institutos, colegios profe-
sionales, academias etc. en razn de no
EXTERNAS encontrar personal calificado interna-
mente. Se utilizan diversos medios de
comunicacin como peridicos, televi-
sin, radio y/o convenios institucionales.
197
El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Estas son:
Ventajas del Reclutamiento Interno:
Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral.

Promueve el desarrollo y superacin personal y la competencia interna.
Reconoce los mritos y esfuerzos individuales de los trabajadores.
Genera un clima de confianza y credibilidad en la organizacin.
Las Ventajas del Reclutamiento Externo son:
Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo,
impactando activamente en el clima de trabajo de la organizacin.
Favorece la renovacin de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos
criterios de trabajo.
Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, stos tratarn de mejo-
rar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de
fuera.
2. SELECCIN DE PERSONAL
Es el proceso tcnico y cientfico, mediante el cual de un conjunto de candidatos

motivados a trabajar, previa evaluacin, se elige al postulante que rena los requi-
sitos y exigencias del puesto vacante.
El Proceso de Seleccin es Tcnico porque requiere de una planificacin y organizacin

previa del programa, y del uso de instrumentos de medicin y de fuentes de pronstico
tales como: tests, exmenes escritos y orales, cuestionarios, encuestas y otros, debida-
mente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad.
El proceso de seleccin es cientfico porque a travs de la evaluacin debe permitir

hacer un pronstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuacin al
medio socio-laboral, tanto a las tareas y responsabilidades del cargo, como a las condi-
ciones de trabajo, polticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptacin al grupo
laboral, al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organiza-
cin.
La Seleccin de Personal, es un proceso de comparacin entre los requisitos del puesto

y las caractersticas que posee el candidato, de tal forma que asegure que el puesto sea
cubierto por el personal idneo.
REQUISITOS DEL VS CARACTERSTICAS

POSTULANTE DEL POSTULANTE
198
Anexos
2.1 Aspectos de la Seleccin de Personal

Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores
para adoptar polticas de seleccin de personal.
Orientados a la planificacin integral del pro-

ceso de seleccin, como la designacin de res-
ponsables del proceso de seleccin, asigna-
Aspectos cin de recursos humanos, tcnicos y mate-
Administrativos riales, presupuesto analtico de personal, fijar
las etapas con sus fines y objetivos especfi-
cos, criterios de evaluacin y cronograma de
actividades, etc.
Dirigidos a apreciar la psicologa individual

Aspectos de los postulantes: personalidad, rasgos de
Psicolgicos carcter, actitudes y aptitudes acordes con los
requerimientos del puesto, asegurando al xito
en el desempeo del cargo.
Relacionados con las repercuciones socio-eco-

nmicas que generan el desempleo y la ofer-
ta de mano de obra , orientada en ocasiones
Aspectos Socio- a sub-emplear trabajadores. El xito de la
seleccn no est garantizado al contratar per-
Econmicos
sonal sobre-calificado, toda vez que muy pron-
to se sentir insatisfecho con el estatus labo-
ral y el nivel de sueldo percibe y por ende
presentar 160 frustracin y bajo rendimien-
to.
Orientados a precisar el tipo de de relacin

Aspectos laboral que debe establecerse con los nuevos
trabajadores, tomando en consideracin a la
Legales
aplicacin de diversos de relacin contractual
existentes tanto en la administracin pblica
tanto como privada.
ASPECTO
ADMINISTRATIVO
ASPECTO SELECCIN ASPECTO

PSICOLGICO DEL SOCIO
PERSONAL ECONMIICO
ASPECTO
LEGAL
199
2.2 Lneas de Accin General para la Seleccin de Personal.

En el cuadro N 1, se describe en forma objetiva las lneas de accin general que se sigue
en todo proceso de seleccin de personal. El cargo vacante est representado por la
letra Y La etapa previa al proceso de seleccin la denominamos pre seleccin, que
comprende anlisis y evaluacin de los puestos de trabajo y que permite establecer el
perfil o caractersticas del puesto vacante. En este caso se representa con un tringulo
equiltero invertido. El conjunto de candidatos o postulantes estn representados por
diversas figuras geomtricas para sealar las diversas caractersticas que poseen. El
postulante idneo figura con la letra C, cuyo perfil es compatible con el puesto vacante
Y
El proceso de seleccin est representado con un crculo, luego se sigue con la induccin
(que puede incluir capacitacin o entrenamiento) y la evaluacin de la induccin estas
dos etapas se denominan post seleccin. Finalmente, el resultado final del proceso se
logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables
organizacionales.
Las variables organizacionales son:

Cultura y Filosofa de la organizacin.
Polticas de personal en general.
Condiciones de trabajo.
Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador.
Director - gerente.
Oportunidades de desarrollo.
Clima Psicolgico organizacional.
Etc.
200
Anexos
CUADRO N 1: LNEAS DE ACCIN GENERAL PARA LA SELECCIN DE PERSONAL
CARGO
VACANTE CANDIDATOS (N)
Y A B C D E F G H
INSTITUCIN
ANLISIS SELECCIN
DE PUESTOS DE PERSONAL
PRE
SELECCIN
EVALUACIN INDUCCIN
DE PUESTOS DEL NUEVO
PERSONAL
POST
SELECCIN
EVALUACIN
DE LA
INDUCCIN
Trabajador adaptado al
trabajo y a las variables
organizacionales
201
2.3 Etapas del Proceso de Seleccin de Personal

El proceso de seleccin desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. A fin de
que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuacin una breve descrip-
cin de cada una de las etapas, no es objeto de este manual tratar con profundidad todas
las etapas, centraremos nuestra atencin en la etapa de contratacin e induccin.
Necesidad de Planeamiento de la Reclutamiento Preseleccin Entrevista

Personal seleccin de personal Personal
Evaluacin
tcnica
Induccin del Colocacin del Evaluacin

nuevo Personal Personal Psicolgica
Contratacin/ Pond. de Resul- Evaluacin

Nombramientos Entrevista Final tado e Informes mdica
Etapas Excluyentes
Necesidades de Personal. El rea de recursos humanos es responsable de eva-

luar permanentemente las necesidades de personal en la organizacin, tomando
en cuenta las renuncias, despidos, jubilacin, cesanta (bajas de personal) y nuevos
cargos creados, que permita establecer preventivamente la eventualidad de reem-
plazos o cuadros de sucesin necesarios que aseguren mantener el servicio interno
y por ende la atencin a la comunidad.
Planeamiento de la Seleccin. Consta de 4 Sub-Etapas.
a) Eleccin de la Comisin de Seleccin.- compuesto por:
- Presidente de la Comisin.- Es el funcionario de mximo nivel designado

por el titular de la entidad.
- El Director de Personal.- Miembro nato del comit, encargado de la se-
cretara tcnica, brinda la informacin relativa al rubro, las polticas y nor-
mas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso.
- El Jefe del rea donde existe la vacante.- Encargado de participar en la
Evaluacin tcnica de los candidatos.
- El Psiclogo.- Encargado de la Evaluacin Psicolgica del candidato.
- El Mdico.- Encargado de la Evaluacin de la condicin fsica.
- La Asistenta Social.- Encargada de la evaluacin socio econmica y cultu-
ral de los candidatos.
202
Anexos
b) Anlisis y Evaluacin de Puestos.- Permite determinar las caractersticas de

los puestos vacantes y los requisitos mnimos que sern exigidos a los candida-
tos.
c) Determinacin y ponderacin de los factores de Evaluacin.- Es la asigna-

cin del peso que se otorga a cada evaluacin de los candidatos as como el
puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluacin.
d) Determinacin del tipo de Concurso.- Establecer si es a nivel interno, exter-

no o mixto, o si es cerrado o especfico para algunos cargos con requisitos
precisos; si es abierto o de cobertura amplia.
Reclutamiento.- Proceso que consiste en, motivar e interesar a candidatos interno

o externos para coberturar los cargos vacantes. (Ver acpite 1)
Preseleccin.- Se refiere a la calificacin curricular de los postulantes.
Entrevista Preliminar.- Los postulantes preseleccionados son citados a una en-

trevista muy breve que permite, verificar o ampliar informacin, conocer las preten-
siones econmicas, expectativas de su trabajo etc., que servirn como puntos de
referencia para tener una impresin general de su persona.
Evaluacin Tcnica.- Es la evaluacin de los conocimientos y experiencias a tra-

vs de una prueba oral y escrita.
Evaluacin Psicolgica.- Se realiza a travs de una evaluacin psicomtrica y
psicolgica.
Evaluacin Mdica .- Es la evaluacin de condicin fsica de los postulantes a
cada puesto.
Ponderacin de Resultados e Informe Final.- La comisin es responsable de

consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la direc-
cin o gerencia de la institucin con el cuadro de mritos.
Entrevista Final.- Es realizada por el titular de la organizacin o por su represen-

tante, quien basado en el informe de la comisin y su apreciacin personal tomar
la decisin de aceptacin o rechazo de candidatos.
Contratacin.- Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal

seleccionado segn las modalidades y condiciones establecidas. (Ver acpite
N 2.5).
Induccin.- Entrenamiento previo y orientacin que recibe el nuevo trabajador

para realizar con xito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables
organizacionales. (Ver acpite N 2.6 ).
Colocacin.- Es la asignacin formal del nuevo trabajador a su puesto especfico

hacindole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento
interno de la institucin para un cabal cumplimiento de su misin y funciones.
203
2.4 Beneficios de la Seleccin de Personal

Un adecuado proceso de seleccin de personal garantiza a la organizacin muchos
beneficios que se resumen en el presente cuadro.
Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado
Adeca a la persona a las caractersticas del puesto

lo que permite obtener satisfaccin con el ejemplo
realizar actividades que conoce y est preparado
Asegura la integracin y adaptacin del nuevo

personal a sus funciones, tareas y responsabili-
dades especifcas
Beneficios de una Reconoce al potencial humano interno mediante la

adecuada seleccin eleccin sistemtica de nlos mejores candidatos de
de personal la organizacin
Brinda mayor estabilidad al personal y evita

la rotacin constante del personal
Incrementa el rendimiento y productividad como

resultado de la mejor capacidad de personal
Mejora las relaciones humanas y la moral laboral
Asegura menor inversin y menos esfuerzo en

Capacitacin debido a la mayor facilidad
aprender a realizar las tareas del cargo.
2.5 Contratos econmicos vs Contratos psicolgicos

Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la
contratacin de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con
personal involucrado permanente con la organizacin.
El contrato econmico se encuentra normado legalmente en todo mbito y consiste

en la suscripcin formal de un documento oficial de la institucin en el que se determi-
na un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de
pago, vigencia y trminos del contrato, responsabilidades y atribuciones que asume el
trabajador en la empresa.
El contrato psicolgico lo definimos como la relacin que se establece entre el nuevo

trabajador y la organizacin de modo subconsciente, como resultado de la interaccin
recproca. Significa: credibilidad, confianza, lealtad, compromiso y otras connotaciones
psicolgicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro
dentro de la organizacin y por parte de l el compromiso de identidad e implicacin con
204
Anexos
la organizacin El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recpro-

cas.
En suma, el contrato psicolgico define las condiciones del compromiso psicolgico

del trabajador con la empresa, ellos aceptan conceder una cantidad determinada de
trabajo y lealtad, pero a su vez demandan algo ms que recompensas econmicas, bus-
can seguridad, tratamiento como seres humanos, relaciones interpersonales gratificantes
y apoyo para la realizacin de sus expectativas personales y laborales.
Si la organizacin cumple slo con el contrato econmico y no con el psicolgico, los

trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfaccin en el empleo en vista
de que no logran satisfacer sus expectativas. Por el contrario, si tanto el contrato econ-
mico como el psicolgico se cumplen a cabalidad, los trabajadores se sienten satisfechos,
permanecen en la organizacin y tienen un alto nivel de desempeo.
En el siguiente grfico se sealan los resultados que obtienen tanto la empresa como el
trabajador como resultado de realizar contratos econmicos y psicolgicos.
Trabajador
Si se satisfacen las expectativas:
Mucha satisfaccin en el trabajo
TRABAJADOR CONTRATO Desempeo eficiente.
PSICOLGICO Si las expectativas no se satisfacen:
Desempeo deficiente
Posible separacin o renuncia
Empresa
CONTRATO Si se satisfacen las expectativas:
ORGANIZACIN
ECONMICO Se conserva al empleado.
Promocin posible.
Si las expectativas no se satisfacen:
Accin correctiva: disciplina.
Posible separacin.
3. INDUCCIN E INTEGRACIN DEL NUEVO TRABAJADOR

Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la induc-
cin y organizacin del nuevo trabajador en dos tipos de organizacin.
En la empresa tradicional, se estila efectuar la induccin del trabajador recin ingresado,

presentndolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del rea donde labora-
r, se le presentar a su jefe inmediato, encargndole a ste ltimo que le explique cmo
funciona el departamento o seccin, las mquinas, procedimiento de trabajo, etc. Se
espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos; que tenga
claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. Asimismo, se espera que el ingreso
del nuevo miembro no cause problemas o que rompa el equilibrio existente, para lo
205
cual hay un cierto lmite de predectibilidad, pero tambin se espera que aporte cosas
nuevas que estn sujetas a la observacin. Generalmente la induccin as entendida
dura 1, 2 3 das, ya que la intencin es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente:
Se incorpora la persona a la organizacin.
El proceso de induccin ha cambiado en los ltimos aos ha dejado de ser una actividad
de dos o tres das, ahora tiene un valor agregado, es decir, se incorpora la organizacin a
la persona. Aqu el proceso de induccin toma ms tiempo, y es ms, podramos decir
que este proceso nunca termina porque va ms all de decirle al trabajador qu es lo que
tiene que hacer, dnde hacerlo y con quin.
Existen aspectos culturales dentro de la organizacin que de repente no se pueden

ensear con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos,
actitudes, sentimientos de pertenencia o la identificacin, trato, etc. Este proceso puede
durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede
sentir en confianza y cmodo para iniciar su labor. La induccin nos permite darle
seguridad al nuevo miembro y segn la cultura de la organizacin, ser recibido, com-
prendido, escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensin total, y no
como una pieza o insumo ms. Es importante remarcar que la persona no ser un
recurso o una nueva materia prima, sino un potencial que piensa, que siente y como
tal quiere tener xito y ser reconocido y valorado.
Finalmente, diremos que la induccin puede tener diferentes connotaciones como: orien-
tacin, capacitacin, entrenamiento, adoctrinamiento, formacin, compartir los valores,
compromiso, lealtad, identidad, etc., sin embargo, independientemente de estas diferen-
cias semnticas, el proceso se orienta a apoyar la adaptacin del nuevo trabajador al
medio laboral y a los diferentes componentes de la organizacin.
LA INDUCCIN, NUEVO ENFOQUE
OBJETIVOS
Adaptar al nuevo trabajador a la.
Internalizar la cultura y Filosofia.
Conocer las Polticas y Prcticas Adminis-
trativas (Reglas de juego).
Conocer las Tareas y Responsabilidades del
puesto.
Adaptar al nuevo Grupo Laboral, jefe o Su-
pervisor y a las condiciones de trabajo.
INDUCCIN
Debe GARANTIZAR
Compartir los valores de la Organizacin.
Ser comprendido.
Ser escuchado.
Ser tomado en cuenta .
Sentimiento de pertenencia.
Identificacin con la Organizacin.
Mantenimiento del contrato Psicolgico; Cre-
dibilidad, Confianza, Lealtad, Implicacin,
Correspondencia mutua, etc.
206
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
207
208
NDICE
INTRODUCCIN 211
ACTIVIDADES 213
1. Estudio del Clima Organizacional 213
2. Formulacin del Plan de Capacitacin 223
3. Formulacin del Plan de Desarrollo Personal 239
209
210
Gua de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIN
La presente gua constituye un documento bsico para el desarrollo de los Trabajos

Aplicativos del Mdulo: Gestin de Recursos Humanos.
Esta gua est redactada en un lenguaje simple y directo, permitiendo orientar de mane-
ra sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos, est estrechamente vinculado al
Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo, para dar el soporte tcnico necesario en el
proceso de enseanza-aprendizaje.
La Gua de Trabajos Aplicativos permitir a los participantes, organizados en equipos de

gestin de cada establecimiento de salud, seguir los diferentes pasos descritos en la
metodologa de trabajo y realizar las actividades genricas y especficas para la elabora-
cin de los trabajos aplicativos del Mdulo.
OBJETIVOS DE LA GUA
Con la aplicacin de la Gua:
Los equipos de gestin de los diferentes establecimientos de salud, sern capa-

ces de planificar y ejecutar la medicin del clima organizacional, el plan de desa-
rrollo de los recursos humanos y el plan de capacitacin, que dar viabilidad al
Plan Operativo Institucional.
METODOLOGA DE TRABAJO
Para la formulacin de los trabajos aplicativos, los equipos de gestin de los estable-
cimientos de salud, utilizarn la metodologa de trabajo que a continuacin se indica:
1. Generalidades
Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarn en principio
el estudio del clima organizacional de su establecimiento, adems del trabajo
que elegirn de acuerdo a la relacin que se indica en el numeral 3.2.
Los equipos de gestin desarrollarn sus trabajos aplicativos, eligiendo un coor-
dinador de equipo, asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de
actividades establecido para tal fin.
Para la elaboracin de los trabajos aplicativos los equipos de gestin, dispondrn
de 24 das. En dicho lapso deben dedicar como mnimo, dos horas diarias de
trabajo.
El trabajo ser formalizado en un documento que debe tener las siguientes carac-
tersticas: papel bond tamao A4, a un espacio de: margen superior 3.5 cm, mar-
gen inferior 3 cm, margen derecho 3 cm, margen izquierdo 3 cm, tipo de letra
Times New Roman, interlineado sencillo, preferentemente a computadora, en
un volumen de 15 a 20 pginas, pudiendo incluir anexos complementarios.
211
Supervisin, Monitoreo y Evaluacin
2. Trabajos Aplicativos
Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestin de los establecimientos
de salud, son:
1. Formulacin del Plan de Capacitacin.
2. Formulacin del Plan de Desarrollo de Personal.
Nota: Los equipos de gestin podrn elegir, el trabajo aplicativo que ms se adece a
las necesidades de su institucin, considerando que el estudio del clima organizacional
ser requisito base para la formulacin de los trabajos.
3. Estructura del trabajo aplicativo
Denominacin del trabajo aplicativo.

Direccin de Salud
Establecimiento de Salud (indicar: nombre, direccin, telfono).
Equipo de gestin responsable de su ejecucin (indicar: nombre y cargo actual
de cada integrante).
Metodologa y Procedimiento.
Justificacin del trabajo.
Desarrollo del Trabajo.
Conclusiones y recomendaciones.
Bibliografa.
Anexos.
4. Tiempo de elaboracin
El tiempo total disponible para la elaboracin del trabajo aplicativo, se estima en

alrededor de 24 das, incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o
subsanaciones. Se requiere una dedicacin efectiva de por lo menos 2 a 3 horas
diarias de trabajo.
5 Evaluacin
De ser posible una evaluacin del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los
siguientes criterios y valoraciones:
Calidad y presentacin del documento 10%

Importancia y consistencia 30%
Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemtica existente
y estrategias para su aplicacin 40%
Posible rplica a otros establecimientos de salud 10%
Participacin del personal del establecimiento para su elaboracin 10%
TOTAL 100%
212
ACTIVIDADES
Para asegurar la oportuna y correcta formulacin del trabajo aplicativo seleccionado,

tu equipo de gestin deber realizar las siguientes actividades:
Leer cuidadosamente la presente Gua.
Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Mdulo Gestin de los

Recursos Humanos
Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo.
Aplicar el enfoque conceptual y metodolgico desarrollado en el Texto Autoformativo.
Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo.
Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar informacin sobre el
anlisis de la situacin del personal del establecimiento.
1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestin, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, debern
realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimien-
to de salud, cuya metodologa de trabajo describimos:
1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud

correspondientes a los equipos de gestin. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes
ms frecuentes que presentan los trabajadores en relacin a diferentes aspectos del
establecimiento de salud descritos en los objetivos especficos, a fin de elaborar y ejecu-
tar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su
establecimiento.
1.2. Objetivos especficos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupa-
cionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo
siguiente:
a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo.
Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entre-

gan a ella.
Medir el grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran amables
con los compaeros.
Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen
clima laboral.
213
b) Evaluar los niveles de autorrealizacin.
Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a

tomar iniciativas propias.
Medir el grado en que se optimiza una buena planificacin, eficiencia y termi-
nacin de los trabajos.
Medir el grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el am-
biente laboral.
c) Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio:
Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se

explican las reglas y planes para el trabajo.
Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener
controlados a los trabajadores.
Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques
de trabajo y cultura organizacional.
Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitacin del personal.
1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra repre-

sentativa de trabajadores del establecimiento de salud.
1.4. Metodologa y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto

Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet
Brunet.
Pasos:
a) Efectuar la programacin de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo estable-

cido de seis das (Cuadro N 1).
b) Los equipos de gestin debern aplicar al personal de su establecimiento la ficha

ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el
estudio actitudinal, para la determinacin del clima organizacional reinante en los
diferentes establecimientos (ver anexo 1).
c) Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu

establecimiento la misma que est compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas),
marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2).
d) La tabulacin general de resultados se har de acuerdo a la estadstica simple por

porcentajes, en forma parcial referido a las variables:
Grupo ocupacional (Cuadro N 2)

Sexo (Cuadro N 3)
Edad (Cuadro N 4)
Tipo de Servicio (Cuadro N 5)
Grado de Instruccin (Cuadro N 6).
214
As mismo se efectuar el cmputo porcentual del universo o muestra encuestada

utilizando el cuadro N 7, y en funcin del tipo de respuestas sean verdadero o
falso.
e) En las conclusiones se anexarn cuadros estadsticos o grficos donde pueda
apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; as
como las reas o grupos de mayor conflicto.
f) Las recomendaciones que se deriven de la investigacin, debern ser claras, obje-

tivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos:
reas crticas: ....................................................................................................................................................

Grupos crticos: ...............................................................................................................................................
Oportunidad de Solucin:......................................................................................................................
Costo / Beneficio: .........................................................................................................................................
Personal involucrado en la solucin: .............................................................................................
g) Se adjuntarn en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.
215
ANEXO 1:
FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIN
1. Establecimiento de Salud:..............................................................................................................................
2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................
3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 4. Edad: ..................
5. Lugar de Nacimiento: Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................
6. Cargo: .......................................................................................................................................................................
7. Direccin Domiciliaria: .......................................................................... 8. Telfono: ................................
9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / ..........
10. Tiempo de Servicio : Aos: ................ Meses: ............................
11. Estado Civil: .................................................... 12. N de Hijos: ...................................
13. Ingreso Mensual: S/. ..............................................................
II. ESTUDIOS: EDUCACIN RECIBIDA

1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: .............................
2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: .............................
3. Tcnicos: Institucin: ............................................................... Ttulo Obtenido: ....................................
4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: .............................
5. Ttulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Ao:.................................
6. Colegiatura N: ............................................. Ao: ..................
7. Maestra: Universidad ........................................................................................... Ao:.................................
8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Ao:.................................
III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
V. PRCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
VI. EXPERIENCIA LABORAL (ltimo establecimiento de salud en que haya laborado)
Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeado: .........................................

Desde: ....................................................... Hasta: ...........................................................
Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................
Fecha: / / Firma:
216
ANEXO N 2
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

(WES)
Instrucciones:
A continuacin encontrars unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque estn pensadas
para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde
trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relacin
con tu centro laboral.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con
quien t te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los
que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es
verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdade-
ro). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente
a la F (Falso). Sigue el orden de la numeracin que tienen las frases. Recuerda la encuesta es
de Carcter Annima
DATOS GENERALES
Grupo Ocupacional: Directivo: Profesional:
Tcnico: Auxiliar: Servicio:
Sexo: Masculino: Femenino:
Edad: De 18 - 24 aos 38 - 44 aos
24 - 30 aos 45 a ms
31 - 37 aos
Tiempo de Servicio: De 0 a 5 aos 16 a 20 aos:
6 a 10 aos 21 a ms
11 a 15 aos
Grado de Instruccin: Primaria: Secundaria: Tcnico Sup.
Superior Univer Superior No Univer. Bachiller:
Titulado:
217
V F
1. El trabajo es realmente estimulante.
2. La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que estn a gusto.
3. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
5. El personal presta mucha atencin a la terminacin del trabajo.
6. Existe una continua presin para que no se deje de trabajar.
7. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas.
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
10. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
11. No existe mucho espritu de grupo.
12. El ambiente es bastante impersonal.
13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
14. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
16. Aqu parece que las cosas siempre son urgentes.
17. Las actividades estn bien planificadas.
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere.
19. Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y diferentes.
20. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
21. Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
22. La gente se ocupa personalmente por los dems.
23. Los jefes no alientan el espritu crtico de los subordinados.
24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da.
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
29. Esta institucin sera una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
31. La gente parece estar orgullosa de la organizacin.
32. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo.
33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados.
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico.
36. Aqu nadie trabaja duramente.
37. Las responsabilidades de los jefes estn claramente definidas.
38. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
39. La variedad y el cambio no son especialmente importante aqu.
40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge
un problema.
45. Aqu es importante realizar mucho trabajo.
46. No se meten prisas para cumplir las tareas.
47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas.
218
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.

49. Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho tiempo.
50. La empresa da importancia a la capacitacin de su personal.
51. Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo.
52. A menudo los empleados comen juntos al medioda.
53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.
55. Se toma en serio la frase el trabajo antes que el juego.
56. Es difcil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo.
57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que
tienen que hacer.
58. Los jefes estn siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente.
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
60. El personal en general est interesado en capacitarse para mejorar su trabajo.
61. En general, aqu se trabaja con entusiasmo.
62. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre s.
63. Los jefes esperan demasiado de los empleados.
64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente
aplicables a su trabajo.
65. Los empleados trabajan muy intensamente.
66. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo.
67. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
70. La organizacin tiene mucho inters en capacitar a su personal.
71. Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
72. Frecuentemente los empleados hablan entre s de sus problemas personales.
73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
74. Los empleados actan con gran independencia de los jefes.
75. El personal parece ser muy poco eficiente.
76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
77. Las normas y los criterios cambian constantemente.
78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres.
79. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios.
80. El personal participa activamente en las actividades de capacitacin.
81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.
82. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas.
83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
84. Los jefes se renen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos
del trabajo.
85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
86. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias.
87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados.
88. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo tambin ms tarde.
89. Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre, para lograr mejores resultados.
90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada da ms.
COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES
219
CUADRO N 1
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO Tiempo

(das)
1. Administracin y aplicacin de la escala actitudinal 3
2. Procesamiento de resultados 2
3. Conclusiones y sugerencias. 1
TOTAL 6 das
CUADRO N 2
GRUPO OCUPACIONAL % %
Favorable Desfavorable
Directivos
Profesionales
Tcnicos
Auxiliares
CUADRO N 3
SEXO % %
MASCULINO
FEMENINO
220
CUADRO N 4
EDADES % %
De 18 a 23 aos
De 24 a 30 aos
De 31 a 37 aos
De 38 a 44 aos
De 45 a ms
CUADRO N 5
TIEMPO DE SERVICIO % %
De 0 a 5 aos
De 06 a 10 aos
De 11 a 15 aos
De 16 a 20 aos
De 21 a Ms
CUADRO N 6
GRADO DE INSTRUCCIN % %
Profesionales, Universitarios titulados
Bachilleres
Superior Universitario
Superior No Universitario
Secundaria
Primaria
221
CUADRO N 7
REAS DE ESTUDIOS % %
I. Relacin tem Favorable Desfavorable
1. Implicacin (IM) 1,11,21,31,41,51,61,71,81

2. Cohesin (CO) 2,12,22,32,42,52,62,72,82
3. Apoyo (AP) 3,13,23,33,43,53,63,73,83
II. Autorrealizacin
4. Autonoma (AU) 4,14,24,34,44,54,64,74,84

5. Organizacin (OR) 5,15,25,35,45,55,65,75,85
6. Presin ( PR) 6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. Estabilidad / Cambio
7. Claridad (CL) 7,17,27,37,47,57,67,77,87

8. Control (CN) 8,18,28,38,48,58,68,78,88
9. Innovacin (IN) 9,19,29,39,49,59,69,79,89
10. Desarrollo (DS) 10,20,30,40,50,60,70,80,90
222
2. FORMULACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN:
Para que puedas formular el Plan de Capacitacin de tu establecimiento; es indispen-

sable que previamente realices el diagnstico de las necesidades de capacitacin; para
lo cual te describimos el esquema de trabajo.
2.5. Objetivo general
Identificar las necesidades de capacitacin de tu establecimiento de salud, tomados a

travs de los cuestionarios, fichas ocupacionales, evaluacin del desempeo (informe del
jefe inmediato). Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que
has realizado, te servir como informacin complementaria altamente relevante para la
formulacin del plan de capacitacin.
2.2 Alcance
El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que

corresponda cada equipo de gestin.
2.3. Metodologa y procedimiento de trabajo
A. Diagnstico de Necesidades de Capacitacin-Pasos
1. Aplicacin del cuestionario de estudio de necesidades de capacitacin (Formato

A - Trabajadores); que ser contestado por cada trabajador de tu establecimiento
de salud, esta informacin analizada y procesada te servir para definir las accio-
nes de capacitacin del personal.
2. Diagnstico de necesidades de capacitacin del personal procesando y analizan-

do la informacin de los datos obtenidos de la ficha ocupacional, en compara-
cin con las funciones del cargo, para ello debers utilizar el Cuadro N 8; (Eva-
luacin del Desempeo Individual).
3. En el Plan Operativo Institucional - 1998 de tu establecimiento, se han determina-

do objetivos de gestin de prestacin de salud y de inversin. En el Cuadro N 9,
traslada los objetivos de gestin de dicho plan y determina para cada uno de ellos
las necesidades de capacitacin como resultado del anlisis de los conocimien-
tos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos
en su ejecucin.
4. Como resultado de las necesidades de capacitacin obtenidas de la evaluacin

individual de desempeo (Cuadro N 8) y de la evaluacin de los objetivos de la
organizacin (Cuadro N 9) debes proponer el plan de capacitacin, por lneas de
accin, que en este caso son las 6 siguientes:
Desarrollo Personal.
Desarrollo Profesional.
Desarrollo Laboral.
Desarrollo Cientfico Tcnico.
Desarrollo de Habilidades.
Desarrollo de Capacidad de Interrelacin.
223
Al respecto, puedes determinar otras lneas de accin en funcin a los requerimientos

de capacitacin del personal de tu establecimiento. Para esta tarea debes utilizar el
cuadro N 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitacin).
Formato A - Trabajadores
CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Objetivo del Cuestionario:
El objetivo del presente cuestionario, es realizar el estudio de las necesidades de capacitacin del personal
de los establecimientos de salud.
La informacin obtenida ser utilizada en la formulacin del Plan de Capacitacin que tu equipo de
gestin deber realizar como trabajo aplicativo del Mdulo: Gestin de los Recursos Humanos.
DATOS GENERALES:
Apellidos y Nombres : ...............................................................................................................................................
Nombre del Establecimiento : ...............................................................................................................................
Cargo Actual : ................................................................................................................................................................
1. Qu capacitacin requieres para el mejor desempeo de tu cargo?
a) .................................................................................................................................................................................
b) .................................................................................................................................................................................
2. Cules son los das y horarios que dispones para capacitarte?
Das : ................................................ Horas: .......................................
3. Cul ha sido el ltimo curso que has seguido?
.....................................................................................................................................................................................
4. Que otro cargo consideras que seras capaz de desempear?
.....................................................................................................................................................................................
5. T jefe apoya la capacitacin de su personal?
SI ( ) NO ( ) Por qu: ......................................................................

.....................................................................................................................................................................................
6. Qu metodologa consideras ms conveniente para los cursos de capacitacin? prioriza numerando

del 1 al 4.
Participacin Activa
y Dinmica ....................................................... Mtodo autoinstructivo ...........
Mtodo dinmica de grupos ...................
Mtodo de seminarios ................................ Otros ................................................................
224
7. Que tcnicas acadmicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitacin?
Exposicin - Dilogo : ................................ Talleres: .......................................
Desarrollo de Ejercicios : .......................... Estudios y solucin

de Casos: ....................................
Elaboracin y sustentacin de
trabajos aplicativos: .....................................
8. Tu institucin te otorga licencias con goce de haber para tu capacitacin?
SI ( ) NO ( )
Porque: .....................................................................................................................................................................
225
CUADRO N 8
226
EVALUACIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL
(PARA SER LLENADO POR EL JEFE)
Direccin de Salud: ....................................................................................................................
Establecimiento de Salud: .......................................................................................................

(1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo, deber elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores.
Si tuvieras ms de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato.
CUADRO N 9
EVALUACIN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

Si tuvieran ms de 5 objetivos utilicen una hoja adicional.
227
CUADRO N 10
CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Direccin de Salud: ...................................................................................................................
Establecimiento:.........................................................................................................................
Necesidades de Capacitacin
Necesidades de Ttulo de la(s)

Capacitacin actividad (es) Modalidad Relacin de
Participantes
(Apellidos y
Si No Nombres)
Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.

AGR: Actividad Grupal; AIP: Actividad Individual en el Pas; AIE: Actividad Individual en el Extranjero, EET: Entrena-
miento en el Trabajo; CDA: Capacitacin a Distancia y de Autoaprendizaje.
228
B. Plan de Capacitacin
Con los resultados del estudio de necesidades de capacitacin (propuestas por el tra-
bajador, evaluacin del desempeo individual y evaluacin de los objetivos
organizacionales), se procede a la formulacin del plan de capacitacin, que compren-
de:
1. Informacin General:
Se incluye lo siguiente:
Ttulo : PLAN DE CAPACITACIN 1998 .

Perodo de Ejecucin : ENERO - DICIEMBRE 1998
Dependencia : Ejem. CENTRO DE SALUD - SICUANI
Alcance : Ejm. TODO EL PERSONAL
Lneas de Accin : Indicar las lneas de accin que se utiliza
rn en la capacitacin.
Monto Presupuestado : xxx Miles de soles
Indicadores de Gestin
Estimado de Horas Totales de Capacitacin : Resultado del Plan de
Capacitacin.
Estimado de Horas de Capacitacin/Trabajador : Idem
Estimado de Costo de Hora de Capacitacin : Idem
Estimado del Costo de seguimiento y supervisin: Idem
2. Matriz del Plan de Capacitacin:
Con la informacin del diagnstico de necesidades y del consolidado de activida-

des de capacitacin (cuadros Nros. 9 y 10) se proceder a completar el cuadro
N 11: Matriz del Plan de Capacitacin. A continuacin te explicamos la manera
como llenar este formato.
Para la aplicacin del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrolla-
do en el texto autoinstructivo de la pgina 161:
Necesidad de Capacitacin
En este casillero debemos describir el problema que tiene la institucin, en for-
ma clara precisa y concisa, en el que se muestre que la solucin del mismo, en
gran parte est en la capacitacin porque el trabajador requiere desarrollar sus
competencias: conocimientos, habilidades y actitudes. En el caso del ejemplo
que se presenta en el autoinstructivo, el problema se refiere a que no se cuenta
con personal preparado para cargos de direccin.
Objetivos o Resultados Esperados
Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitacin. Constituye la
respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitacin.
Lneas de Accin
Toda actividad de capacitacin, por su naturaleza, puede ser clasificada en lneas
de accin. As por ejemplo, un curso de neonatologa para enfermeros constitui-
r una actividad que corresponde a la lnea de accin de desarrollo cientfico-
tcnico; un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci-
229
miento de salud, pertenecer a la lnea de accin de desarrollo de la capacidad de

interrelacin. En el ejemplo que presenta, las lneas de accin elegidas son: desa-
rrollo gerencial y desarrollo de habilidades.
En nuestro ejemplo, el objetivo ser contar con personal calificado para cargos de
direccin. En el formato se tiene definida seis lneas de accin: desarrollo gerencial,
desarrollo cientfico - tcnico, desarrollo de habilidades, desarrollo de la capaci-
dad de interrelacin, desarrollo personal y desarrollo profesional.
Actividades Educativas
Corresponde a las acciones concretas de capacitacin que se recomienda realizar
dentro de cada lnea de accin, a fin de atender la necesidad de capacitacin
detectada. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o
mdulos; para la lnea de accin de desarrollo gerencial y cinco mdulos para el
desarrollo de habilidades de direccin. En conclusin se propone ejecutar un
programa que tiene siete mdulos o cursos grupales y una pasanta. En el ejem-
plo se incluye, al lado derecho de cada mdulo, su duracin en horas.
Indicadores de Monitoreo, Supervisin y Evaluacin
En este casillero debemos incluir los parmetros cuantitativos ms importantes
que nos permitan controlar la marcha de la ejecucin del programa as como
medir sus resultados, es decir si se lograron o no los objetivos previstos.
Los indicadores de monitoreo y supervisin estn ms relacionados con la parte
administrativa del programa; es por ello que incluimos en el ejemplo los siguien-
tes indicadores: nmero de participantes que deban asistir por mdulo (35 par-
ticipantes / mdulo); la cantidad de horas - hombres de entrenamiento por todo
el programa; es decir por los 7 mdulos que contiene (35 participantes por 114
horas = 3,990 horas-hombre/programa); el costo por participante, el cual resulta
de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del progra-
ma para 140 participantes (35 participantes/programa). Los indicadores de eva-
luacin se refieren a la parte acadmica-formativa, as como a los logros alcanza-
dos en relacin a los objetivos propuestos. Para el ejemplo se proponen los si-
guientes: Nota promedio de los participantes por mdulo y programa (14), asis-
tencia y puntualidad (95%), cumplimiento de los contenidos de cada mdulo
(98%).
Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluacin
que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologas que debern
ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos.
Participantes
Se deber precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el
nmero de asistentes considerados para cada uno de ellos. El ideal es que los
grupos que se formen mientras ms pequeos es mejor, pero hay que tener en
cuenta su costo. Por ello lo recomendable es aceptar un mximo de 40.
En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos;
83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. Los
140 participantes intervendrn en el programa, en cuatro grupos de 35 partici-
pantes cada uno de ellos.
El nmero de participantes es variable segn la actividad educativa que se desa-
rrolle, en unos casos puede ser un nmero fijo, en otros variar en funcin de los
230
objetivos, contenidos y duracin de los mdulos o acciones de capacitacin y de

las necesidades institucionales y de los trabajadores.
Duracin
Deber indicarse la duracin total de las acciones de capacitacin propuestas (en
horas, semanas, meses) y cualquier otra informacin que aclare este punto. En el
caso que nos ocupa, se precisa que el programa de los siete mdulos tendr una
duracin total de 114 horas, (5 semanas), cada mdulo se dictar en fines de
semana a partir del da jueves, y por espacio de 6 horas, (como mximo), por da.
Por otro lado, la estimacin de la duracin de la actividad educativa estar en
relacin directa a su modalidad, o sea, si es presencial, a distancia, autoinstruc-
cional, entrenamiento en el trabajo, etc.
Costo (Fijos y Variables)
Se deber calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del progra-
ma, resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programa-
cin del componente administrativo de las actividades educativas de cada lnea
de accin (del cuadro N 14). En nuestro caso como son 4 grupos o versiones, el
costo resultante es: fijo $44,000 y el costo variable $ 46,000.
231
CUADRO N 11
232
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIN
Sub Regin de Salud .................................................................................................................. Periodo de Ejecucin: Del ........ al ......................................... 199..........
Establecimiento de Salud ..........................................................................................................

(**)
D = Directivo PA = Profesional Administrativo TAS = Tcnico Asistencial
PS = Profesional de Salud TA = Tcnico Administrativo
(*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo de habilidades

-Desarrollo cientfico tcnico -Desarrollo de capacidad de Interrelacin
-Desarrollo Profesional
-Desarrollo Personal
-Desarrollo Laboral
Es importante que tengas en cuenta que cada lnea de accin est conformada de
actividades educativas, y cada actividad, por dos componentes, el tcnico y el adminis-
trativo los cuales describimos a continuacin:
3. Actividad Educativa: Componente Tcnico
Para desarrollar el componente tcnico de la actividad educativa, utilizaremos la

matriz del cuadro N 12, la cual pasaremos a explicar para su llenado.
Adems puede revisar el ejemplo de uno de los mdulos del programa relaciona-
do con la lnea de accin de desarrollo de habilidades gerenciales (Mdulo traba-
jo en equipo); indicado en la pgina 164 del Texto Autoformativo.
Lneas de Accin: Segn lo explicado sobre este punto en el formato anterior
(Matriz del Plan de Capacitacin), siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona
con el desarrollo de capacidades tcnicas para el cargo de direccin, luego en
este rubro ir desarrollo gerencial.
Actividad Educativa: Corresponde al ttulo del curso o mdulo de capacitacin
a impartirse.
Objetivo General: Deber especificarse el propsito de la actividad de capaci-
tacin, en funcin a la necesidad de las unidades orgnicas que han solicitado
dicha actividad.
Perfil de Salida de los Participantes: Aqu especificaremos los logros que se
desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitacin. Por ejemplo, el participan-
te ser capaz de planear, organizar, dirigir y evaluar el trabajo de su organizacin
a fin de que stos sean los ms productivos posible. Utilizar y solucionar pro-
blemas de trabajo y (herramientas estadsticas, tcnicas brainstorming y otros)
sabr evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiar
debidamente a sus integrantes.
Perfil de Entrada de los participantes. Es la descripcin de las caractersticas del
grupo de participantes que asistir a las actividades educativas a realizar. En el
ejemplo que venimos trabajando, el curso est dirigido a trabajadores del esta-
blecimiento de salud que actualmente estn ocupando cargos directivos, son
miembros de los equipos de gestin, con conocimientos bsicos sobre gerencia
y experiencia laboral no menor de dos aos, altamente motivados e identificados
con su institucin.
Unidades o reas
Aqu debes indicar los principales temas a tratar en el mdulo o curso.
Objetivos
Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo
que ganar el participante con ese tema.
Pre-requisitos
Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que debern estar en estrecha
relacin con el perfil de entrada del participante, para garantizar que se logre los
objetivos de cada unidad.
Contenido
Precisar los principales puntos que se tratar en cada unidad.
233
Modalidad y/o Metodologa

Deber precisarse la forma como se desarrollarn los temas de cada unidad teri-
ca: exposicin dilogo, lectura dirigida, trabajos aplicativos, ejercicios individua-
les, trabajos grupales, desarrollo de casos , role-playing, visitas, talleres, foros,
etc.
Evaluacin y Seguimiento
Indicar cmo se medir lo aprendido: prueba de entrada y salida? intervencio-
nes orales? trabajos grupales? ejercicios de role-playing? evaluacin de desem-
peo despus de finalizada la capacitacin mediante entrevistas al jefe del parti-
cipante? apreciacin del participante? apreciacin del expositor?
En el proceso de evaluacin deber tomarse en cuenta tanto la parte terica
como la prctica o aplicativa del componente tcnico as como de los expositores
y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodologa empleada.
Facilitador
Mencionar el nombre del expositor, su procedencia y alguna referencia de su
curriculum vitae.
234
CUADRO N 12
MATRIZ DE PROGRAMACIN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIN
Lneas de Accin: ........................................................................................................................

Actividad Educativa: ...................................................................................................................
Objetivo General: .........................................................................................................................
Perfil de Salida: ............................................................................................................................
Perfil de Entrada; .........................................................................................................................
235
4. Actividad Educativa: Componente Administrativo.
El componente administrativo de la actividad educativa es importante, porque

permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los
objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logstico
y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar.
Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (pgina 166) pasa-
remos a explicar el llenado de la matriz del cuadro N 13.
Unidad
Indicar los principales temas a tratar en el mdulo o curso.
Nmero de Participantes
Se deber precisar el nmero total de asistentes que se espera recibir en el mdu-
lo. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo).
En el presente caso el nmero de participantes es permanente, pero tambin en
otros casos puede ser variable, teniendo en cuenta los objetivos contenidos y
duracin de los mdulos o acciones de capacitacin.
Material Educativo
Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes:
separatas, libros, artculos, materiales de trabajo, prcticas (casos, encuestas, pa-
pel, lpices, etc.)
Equipo y Materiales de Enseanza
Indicar la relacin (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que
utilizar el expositor para tratar sobre diferentes unidades del mdulo o curso.
Estas pueden ser: proyector de slides, proyector de transparencias (o retropoyector),
data display, computadora, TV, VHS, pizarra acrlica, rotafolio (papelgrafo), plu-
mones, papel, etc.
Ambientes
Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional, si fuera el caso,
para ciertos trabajos grupales. La disposicin de la sala se recomienda sea en
forma de U, en V o en crculo de tal manera que permita una participacin y
observacin directa entre los asistentes; la cantidad de sillas y mesas segn el
nmero de participantes, el nivel de oscurecimiento, iluminacin y confort de la
sala (ventilacin, rea de recreacin).
Refrigerios y Otros
Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguracin
y/o clausura, almuerzos), debindose recomendar que stos sean ligeros y de
fcil digestin.
Si la actividad es todo el da, entonces se deber prever dos refrigerios por
participante, adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo
considera.
Fecha y Hora
Deber establecerse la fecha y horario de la ejecucin de cada una de las unida-
des del mdulo o curso.
236
Costos
En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitacin, se calcul
el costo total del programa teniendo en cuenta los siete mdulos o cursos dicta-
dos en cuatro versiones para 35 participantes por versin.
Considerando que el mdulo de trabajo en equipo tiene una duracin de 24
horas, se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir
dicho monto en costo fijo y variable, siguiendo la misma proporcin que para el
caso del costo total.
El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del nmero de asisten-
tes. Est constituido principalmente por las siguientes partidas:
Local (costo de alquiler del aula).
Equipos audio-visuales (retropoyector, TV, VHS, computadora, data display,
etc).
Honorarios del (los) expositor (es), gastos de viaje y viticos si el expositor (es)
requieren movilizarse al lugar de dictado del curso.
El costo variable est en funcin al nmero de participantes y est constituido
principalmente con las siguientes partidas:
- Materiales para uso de los participantes (separatas, cartapacio, block, la-

picero, y similares).
- Refrigerios para los asistentes.
- Pasajes y viticos para los participantes.
En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido
obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios:
Honorarios de expositores: 50 dlares/ hora (incluido impuestos).
Materiales para los participantes: 20 dlares / participante.
Alquiler de local: 150 dlares/da (aula, equipos, audiovisuales e impuestos).
Refrigerio: 10 dlares/participante por dos refrigerios al da.
Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para
atender situaciones de gastos razonables, que no fueron previstos, en su oportu-
nidad.
Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos, mate-
riales, ambientes, personal y otros recursos disponibles en la institucin; de tal
manera que dicha cuantificacin nos permita contar con costos reales de la acti-
vidad educativa.
Como habrs podido darte cuenta las matrices del componente tcnico y admi-
nistrativo de las lneas de accin pueden fusionarse en una sola, dependiendo de
la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud.
237
238
CUADRO N 13
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIN

3. FORMULACIN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL.
3.1 Objetivo general
Formular lneas alternativas de desarrollo que permitan, asegurar el desarrollo profe-

sional, laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud.
3.2 Alcance
El estudio deber incluir a todo el personal del establecimiento de salud.
3.3 Metodologa y procedimiento de trabajo
Pasos:
a) Identificar al personal de alto potencial que ser objeto de acciones de desarrollo

profesional, personal y laboral. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de
datos (file personal), los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cues-
tionarios del estudio de necesidades de capacitacin. Despus del anlisis de esta
informacin completa el cuadro N. 14.
b) Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial, en el aspecto

del desarrollo profesional utiliza el cuadro N 15.
c) Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivacin disea

uno para tu establecimiento de salud, para lo cual te solicitamos que elijas tres de
las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para
su implementacin exitosa en tu organizacin. Este trabajo constituira parte de un
programa de desarrollo personal. Te recomendamos utilizar el cuadro N 16.
d) Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar,

formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en
las pginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro N 17.
Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal, iniciado en el punto
anterior.
e) Definir el cuadro de personal de reemplazos, para lo cual se deber partir de la

actual estructura orgnica aprobada y para cada posicin debers indicar el nom-
bre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que
lo reemplace (en los casos de jubilacin, renuncia, posibles rotaciones o capacita-
cin del titular, comisin de servicios). Para lograr esto, previamente debers com-
pletar el cuadro N 18. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de
desarrollo laboral utilizada por las organizaciones.
f) Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institucin realiza, utilizando

el cuadro N 19.
g) Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en

la pgina 178 a la 183 del Texto Autoformativo. Utiliza la matriz del Plan de
Desarrollo de Personal, como fase final de tu trabajo.
Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo, as
como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo.
239
CUADRO N 14
PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO
PROG. DE
DESARROLLO
UNIDAD CARGO PRESUPUESTO JUSTIFICACIN
APELLIDOS Y NOMBRES
ORGNICA (*)
DPR DPE DLA
(*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa
de desarrollo;
DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral
240
CUADRO N 15
PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL
Acciones Lugar Duracin Costo

Recomendadas (*) Horas (**)
(*) Lugar: Institucin / Ciudad / Pas

(**) Costo: Estimado en Funcin al Tema institucional y lugar.
241
Programa de Desarrollo Personal
CUADRO N 16
DISEO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN
FACTOR 1
Objetivo
Personal Involucrado
Requerimientos
Etapas para su desarrollo
FACTOR 2
Objetivo
Requerimientos
FACTOR 3
Objetivo
Requerimientos
242
Programa de Desarrollo de Personal
CUADRO N 17
DISEO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR
En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores,
define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y
el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR OBJETIVOS

Firma de convenio con entidad financiera para Mejorar las condiciones y calidad de vida de los
otorgar prstamos para vivienda a los traba- trabajadores y su familia, mediante el acceso a la
jadores vivienda propia
243
Programa de Desarrollo Laboral
244
CUADRO N 18
CUADRO DE REEMPLAZOS
Si no cuentas con la informacin necesaria acerca de los requisitos del puesto, elabralos sobre la base de los aspectos ms importantes que
consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la informacin, experiencia (aos) y habilidades necesarias.
Programa de Desarrollo Laboral
CUADRO N 19
LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL.
Que programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo laboral de tu personal?
ESCALA DE
VALORACIN
PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES
A B C D
Oportunidades de ascensos y promociones en la

lnea de carrera.
Horarios y turnos de trabajo para el adecuado

cumplimiento de las funciones, y mejorar la
atencin al usuario.
Asignacin de ambientes de trabajo: iluminacin,

ventilacin, amplitud y estado de conservacin.
Asignacin de herramientas y equipos de trabajo.
Prctica de trabajo en equipo.
Remuneraciones y beneficios.
Atencin de solicitudes de rotaciones, reasigna-

ciones, licencias, etc.
Encargaturas de puestos de mayor responsa-

bilidad
A : Muy Bueno
B : Bueno
C : Regular
D : Malo
245
Texto de Apoyo
247
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
248
NDICE
UNIDAD I: PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 251

Resumen de la Unidad 253
Lectura 1a: Gubman, E. Protagonismo creciente de los recursos humanos. 255
Lectura 1b: Shonberger, R. La gestin de recursos humanos y la calidad total. 263
Lectura 1c: Byars. Ll y Rue, R. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. 273
Lectura 1d: Revista PIAS-Administracin en Salud. Recursos Humanos la agenda
pendiente en la modernizacin del Sector Pblico en Amrica Latina. 284
Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. 292
Gestin de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polmico. 298
UNIDAD II: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIN DE CONFLICTOS 303

Lectura 2a: Brunet, L. Dimensiones y medida del clima organizacional. 307
Lectura 2b: Malik, A. Trabajo en equipo - Homogeneidad y Heterogeneidad. 315
Lectura 2c: Robbins, S. Conflicto, negociacin y comportamiento intergrupal. 322
UNIDAD III: EVALUACIN DE RECURSOS HUMANOS 333

Lectura 3a: Chiavenato, I. Seleccin de Personal. 337
Lectura 3b: Flippo, E. Apreciacin del desempeo y direccin de objetivos. 350
Lectura 3c: Malik, A. Problemas gerencias en el rea de recursos humanos en salud.
Manual de Recursos Humanos en Salud. 366
UNIDAD IV: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 375

Lectura 4a: Werther, W y Davies, K. Capacitacin y desarrollo. 379
Lectura 4b: Corporacin Andina de Fomento - CAF. Recursos Humanos: Motivacin
y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. 390
249
250
Unidad I
Procesos de Gestin de
Recursos Humanos
251
252
Texto de Apoyo: Unidad I
RESUMEN
Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que sern ms acentuados en los
prximos aos, son de diferentes tipos. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios
que estn relacionados directamente con los recursos humanos; entre ellos podemos mencionar los
siguientes:
Las organizaciones sern ms livianas; esto significa que los diferentes procesos de trabajos deman-
darn menos cantidad de personal, en razn a la alta tecnologa empleada, la cual producir volme-
nes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de
efectos.
Tambin significa que las organizaciones tendrn menos niveles jerrquicos, lo que traer como
consecuencia que cada posicin de direccin administre una mayor cantidad de funciones para las
cuales las personas que desempean estos cargos debern ser debidamente preparadas. Esta situa-
cin permitir ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conduccin de esos
puestos. Asimismo, el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerrquicos contribuir
a que las comunicaciones sean ms fluidas entre todos los trabajadores sin que stas sufran mayores
distorsiones.
Las organizaciones requerirn de personal altamente calificado; esto significa que las diferentes posi-
ciones de las organizaciones demandarn de personal con conocimientos, habilidades y actitudes
fuera de lo comn, en razn a que la tecnologa empleada ser sumamente sofisticada. Este cambio
tiene relacin con el punto anterior debido a que se requerir de menos gente, pero con alto nivel de
calificacin. Por lo tanto, los procesos de alimentacin (seleccin), retencin y mantenimiento de
personal sern cada vez ms exigentes .
Uso de tecnologa avanzada; la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos
y produzcan resultados de calidad, en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable.
Esta tecnologa avanzada demandar de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerir
de un gran nmero de trabajadores .
Remuneraciones y beneficios en relacin al desempeo de las personas; el hecho de tener poco
personal altamente calificado para manejar la tecnologa de ltima generacin adquirida por la orga-
nizacin, y adicionalmente responsable por diferentes funciones; constituyen argumentos poderosos
para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institu-
cin.
Alta competitividad en todos los sectores; se dice que no habr un sector econmico que este libre
de una competencia agresiva entre varias organizaciones. Actualmente vemos que en los diferentes
campos de la actividad econmica, las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse
en organizaciones lderes en su rama de actividad. Por lo tanto, esta situacin constituye un reto que
debe ser asumido por la alta direccin de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma
proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se
avecina.
Desarrollo del liderazgo; esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas
por personal de direccin que tenga las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias para
asegurar el xito del negocio, dentro del marco de los cambios descritos en los prrafos anteriores.
Constitucin de alianzas estratgicas entre organizaciones; basado en la tendencia que se viene
produciendo respecto a la reduccin del nmero de niveles jerrquicos y trabajadores dentro de las
organizaciones y adicionalmente para competir con xito en mercados globalizados, ser una prcti-
ca muy comn la formacin de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y
asegurar de esta manera su permanencia en el mercado.
253
Este entorno que hemos descrito hasta aqu, en el cual estamos viviendo y que en los prximos aos
ser ms marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios
profundos en la concepcin de la gestin moderna de una organizacin, de lo cual los establecimien-
tos de salud no estn al margen. Muy por el contrario debern tomar estos retos con mucha seriedad
y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector, la que podr incrementarse con la
aparicin de las empresas privadas prestadoras de salud.
Entre los principales consejos que podramos proporcionar a los responsables de la organizaciones
para modernizarlas en su gestin, podemos mencionar los siguientes:
Redefinir la misin, visin y valores de la organizacin; es decir poner por escrito qu somos, hacia
dnde vamos y cmo lo haremos. Es mucho ms conveniente la declaracin de estos temas con la
participacin del personal de la organizacin. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a
todo el personal para conseguir la identificacin del mismo con la organizacin. Es importante
recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos;
es decir vivir con ellos.
Establecer una organizacin acorde con las necesidades de sus principales procesos; es decir definir
cules son los procesos bsicos que la organizacin deber desarrollar y en funcin a ellos definir las
cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Establecerse descripcio-
nes para los puestos de la estructura aprobada, que sean flexibles antes que especficos y alentarse el
desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas.
Deber planificarse las necesidad de personal a corto, mediano y largo plazo; como parte del
planeamiento estratgico desarrollado para la organizacin en su totalidad y como consecuencia de
los planes del corto, mediano y largo plazo, estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad
requerido. Esta planificacin debe efectuarse con la participacin directa de los responsables de las
reas relacionadas con los proyectos a ejecutarse.
El diseo e implementacin de la filosofa de la calidad total; para ello es indispensable que la alta
direccin de la organizacin conozca la profundidad, el significado, alcance y etapas que sern
necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organi-
zacin plenamente identificada con la filosofa de la calidad total.
Una vez conseguida la identificacin de la alta direccin de esta filosofa, deber efectuarse sesiones
de identificacin del personal restante con la misma. Es recomendable que estas sesiones estn a
cargo de los representantes de la alta direccin asesorados por un consultor que puede ser interno
o externo a la organizacin.
El xito de esta etapa de identificacin radica en la credibilidad que los representantes de la alta
direccin puedan transmitir al personal de base. Es importante, por lo tanto, que exista congruencia
entre lo que se pregona y lo que se hace en la prctica.
Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen, reconocimiento por su labor, posibilidad
de crecimiento y desarrollo personal; para lo cual se deber desarrollar planes de desarrollo de
personal (lneas de carreras, planes de capacitacin y planes de reemplazo); programas de evaluacin
del desempeo y polticas de remuneraciones justas y atractivas.
Deber complementarse la introduccin de la filosofa de la calidad total a travs de cursos relacio-
nados con: herramientas estadsticas, trabajo en equipo, indicadores de gestin, tcnica de comuni-
cacin, taller de desarrollo del liderazgo, entre otros.
Desarrollo de habilidades de direccin; para que todo lo expresado hasta aqu se pueda garantizar
su realizacin, constituye un factor importante el desarrollo del personal de direccin. Es muy
comn observar en las organizaciones que las posiciones de direccin son ocupadas por personal de
mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista.
Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto
potencial para quienes se estima en el futuro podrn ocupar posiciones de direccin; asimismo para
aquellas personas que vienen ocupando puestos de direccin pero que no han recibido una slida
formacin administrativa que les permita tener un mejor desempeo en esas posiciones.
Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo, podrs ampliar, profundizar
y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestin de los
recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiar a los usuarios con el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Ing. Csar Bellido Puga
254
LECTURA N 1A
EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Gubman, Edward L.
N 66
Ediciones Deusto S.A. 1996
Pp. 43 - 51
RESUMEN
Como consecuencia de la transformacin tecnolgica y mercados globalizados, el desarrollo de

las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. En la
actualidad los trabajadores son ms productivos que antes; hoy descubren que se les capacita,
que se les orienta, que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su
organizacin. Sin lugar a dudas, los recursos humanos tiene un rol protagnico en el xito de
las organizaciones y constituyen los pilares bsicos de su desarrollo.
Muchos observadores examinan las tendencias ductividad. Una ojeada a los datos de los ltimos
del empleo del trabajo y acaban con sentimien- diez aos (vase el cuadro 1) nos permite com-
tos de fatalidad y pesimismo. Todo el mundo ha- probar que las ventas de las 100 empresas de
bla acerca de el fin de la seguridad en el em- Fortune pasaron de 1,2 billones de dlares en
pleo y de la prdida de la lealtad en la empresa 1984 a 1,7 billones en 1993, un aumento de casi
actual. un 42 por ciento. Al mismo tiempo el nmero de
Paradjicamente, creemos que estas tendencias empleados de las 100 empresas de Fortune dis-
ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto minuy en aproximadamente un milln, alrede-
para los patronos como para los empleados. Di- dor del 12 por ciento. El efecto es un tremendo
cho con sencillez, en las organizaciones empre- aumento de las ventas por empleado, buena
sariales de hoy las personas son ms valiosas que medida vulgar de la productividad del trabajo.
nunca. Ya es hora de que los empleados y los Las ventas por empleado pasaron de aproxima-
patronos se den cuenta de esto y empiecen a damente 144.578 dlares en 1983 a unos 232.877
actuar tenindolo presente. dlares en 1993, un aumento astronmico del
62 por ciento.
Cmo son las personas ms valiosas que nun-
ca? La respuesta est clara: cuando se pide a Adems, el activo por empleado -una medida
cinco personas que hagan los trabajos que ante- tosca de los recursos financieros y fsicos utiliza-
riormente los llevaban a cabo diez, o cuando dos dos por las empresas por cada empleado- au-
estratos de direccin realizan la labor que en otro ment en un 149 por ciento, pues pas de
tiempo la hacan entre cuatro, cada empleado o 110.120 dlares por empleado a 273.972 dla-
estrato de direccin resulta mucho ms valioso. res. Los recursos propios por empleado -el valor
Todos los lderes empresariales saben que cuan- que los accionistas invierten en la gente de una
to ms productiva es una persona, ms valiosa es empresa- tambin mostr un fuerte aumento de
para la organizacin En la actualidad, los em- alrededor del 33 por ciento.
pleados son ms productivos que nunca. Los Estos datos indican que en lugar de ser descarta-
datos que comparan los resultados empresaria- bles o intercambiables -la manera en que mu-
les de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 chas personas describen a los empleados en los
confirman este aumento abrumador de la pro- aos 90-, la verdad es exactamente lo contrario.
255
Algunas estadsticas
Una reciente estadstica oficial norteamericana demuestra que ms de nueve millones de traba-
jadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993, la cifra ms alta desde
que el gobierno empez a mantener estas estadsticas hace diez aos.
Challenger, Gray & Chritsmas Inc, hicieron el seguimiento de 600.000 despidos llevados a cabo
por grandes empresas norteamericanas en 1993, con slo un ligero descenso, 9%, durante la
primera mitad de 1993, un buen ao para la economa norteamericana. Dirigiendo la vista
mucho ms atrs, entre 1982 y 1992, las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones
de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos.
Otro ejemplo es el de Pacific Bell, la compaa telefnica regional de California y Nevada, que
sirve a un nmero de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de
empleados que tena cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.
CUADRO 1 que la tecnologa puede hacer, pero las encuestas

AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE y los estudios de casos dan ms pruebas de que
no podemos pedir a las personas que trabajen
LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE con un mayor ahinco. Sin embargo, todos los
indicios apuntan a que las empresas aceleran las
1983 1993 % Cambio mejoras de la tecnologa y de los procesos y que
se hacen ms eficaces. Todo esto contribuye a
Ventas 1,2 billones $ 1,7 billones $ +42%
aumentar el valor de las personas y conduce a la
Activos 914.000 millones $ 2 billones $ +119% ineludible conclusin de que las empresas que
Recursos permitan a las personas realizar sus trabajos con
propios 422.000 millones $ 494,000 millones $ +17 % ms eficacia sern las que a la larga cosechen
mayores triunfos.
Empleados 8.300.000 7.300.000 - 12%
Ventas/
UNA NUEVA RELACIN ENTRE LOS
empleado 144.578 $ 232.877 $ +62%
Activos/
EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS
empleado 110.120 $ 273.972 % +149% En vista de este rpido aumento del valor de las
Rec. prop. personas, cul debe ser la nueva relacin -las
empleado 50.843 $ 67.671 $ +33% condiciones del trato- entre los empleados y sus
empresas? Qu debera esperar o qu deben
exigir las empresas de su gente y qu deben es-
Hoy cada empleado carga con mucha ms res- perar o exigir las personas a cambio?
ponsabilidad por las ventas, el activo, los recur- En las actuales circunstancias, el mejor modo de
sos propios y, en definitiva, por la productividad describir la relacin ideal entre los empleados y
y el valor de la empresa. Cada decisin que una sus empresas es la mutua interdependencia, una
empresa toma acerca de sus empleados ejerce relacin recproca en la que las partes -los em-
mucho mayor efecto sobre sus aptitudes compe- pleados y las empresas- satisfacen sus necesida-
titivas que hace diez aos. Las decisiones que des mutuas de un modo franco, directo y respe-
permiten a los empleados servir mejor a los clientes tuoso Esta relacin de interdependencia no en-
o utilizar ms acertadamente los recursos es pro- traa la antigua dependencia que exista cuando
bable que tengan unos efectos mucho ms posi- el empleo de larga duracin y la poltica
tivos que antes. Por el contrario, las decisiones paternalista dominaban y creaban una mentali-
que crean barreras para los empleados en el des- dad de derechos adquiridos entre los emplea-
empeo de sus funciones o que rompen las rela- dos. Tampoco es la indiferente independencia de
ciones de los empleados con sus empresas y clien- las empresas de hoy que utilizan las destrezas,
tes probablemente sern mucho ms destructivas energas e identidades de sus trabajadores y se
para los resultados empresariales. Nadie sabe hasta deshacen de ellos a los pocos aos como si fue-
dnde pueden llegar las empresas en el aumento ran unos neumticos viejos. Ms bien, la mutua
de la productividad y en el valor de los emplea- interdependencia indica un intercambio aproxi-
dos. Quiz no estemos cerca de los lmites de lo madamente igual de responsabilidades compar-
44
256
tidas, apoyadas en ambos lados por una visin CUADRO 2

benvola), realista de la empresa. RESPONSABILIDADES MUTUAS
La mutua interdependencia empieza con los va-
lores. La honradez, la franqueza un sentido de Lo que las empresas necesitan de sus empleados:
mutua lealtad y la sensacin de ser importante El sentido de la premura
son las cosas que los empleados habitualmente Resultados
buscaban en sus patronos, y todava siguen ha- Aprendizaje
cindolo, del mismo modo que lo haran en cual- Colaboracin
quier relacin madura y adulta. Lo que los empleados necesitan de sus empresas:
De todos estos valores, la honradez es el ms Liberarse de las preocupaciones
importante. Encuesta tras encuesta entre los em- Libertad de enfoque
pleados indican que lo que desean del liderazgo Libertad para aprender
de una empresa es honradez. Dganos las reglas Libertad para ensayar nuevas cosas, asumir
del juego, de manera que sepamos cmo hay que riesgos y cometer equivocaciones.
jugarlo, y no cambie las reglas despus de haber
empezado el juego. La honradez est en el cen-
go, la buena noticia es que los empleados estn
tro de la mutua interdependencia. Es inoportu-
produciendo mucho ms. En esta era de trabajo
no e improbable cambiar.
ms arduo y rpido, los empleados han de pro-
La generacin de la honradez y el apoyo a estos porcionar a sus, empresas cuatro cosas:
otros valores esenciales empiezan con la clarifi-
cacin a travs de la comunicacin oral y escrita Un sentido de la premura
de las responsabilidades y expectativas compar-
tidas entre el patrono y el empleado. La comuni- Cada empleado debe tener un mayor sentido que
cacin franca y explcita acerca de lo que los antes de la premura. Los empleados tienen que
empleados pueden esperar de la empresa y lo trabajar como si sus empleos dependieran de ellos
que la empresa necesita de los empleados de- mismos por que en la mayora de los casos es
ben estar en el punto de partida para crear y as. Los clientes no quieren esperar quieren es-
gestionar la relacin entre los empleados y la perar. La actuacin no puede demorarse ni mini-
empresa. Muchas personas se han quejado de mizarse; deben tomarse inmediatamente las me-
que el trato antiguo se ha roto, pero se no es el didas necesarias. Adems, debido a que los em-
verdadero problema. El verdadero problema es pleados son ahora ms valiosos, las empresas tie-
que muchas empresas no estn diciendo direc- nen que moverse con mayor rapidez cuando los
tamente a las personas -en letra impresa, en vi- empleados no estn produciendo. Los patronos
deo o verbalmente- cul es el nuevo trato, el nuevo ya no pueden tolerar una actuacin o producti-
pacto. vidad deficientes.
Otro aspecto de este sentido de la premura es la
rpida aceptacin del cambio. Las buenas em-
LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS presas necesitan empleados que puedan adap-
Por otra parte, unas cuantas organizaciones prin- tarse con rapidez a las nuevas situaciones y las
cipales estn generando, clarificando y comuni- nuevas exigencias, sin pedir demasiadas seguri-
cando una nueva relacin con los empleados ms dades, sin lamentaciones y evasivas o sin espe-
valiosos de hoy. Por supuesto, cada situacin es rar y confiar en que el cambio ms reciente lo
diferente; pero, partiendo de estas empresas, po- suceda. Los empleados de tales empresas o apren-
demos generalizar para indicar que cada parte den a adaptarse rpidamente o son sustituidos
-la empresa y el empleado- deben esperar y exigir por los que lo hacen as. Oponerse al cambio es
cuatro cosas de la otra (vase el cuadro 2). una causa perdida.
Lo que las empresas necesitan de sus empleados Resultados
No cabe duda de que la gente trabaja con ms
ahinco hoy que nunca. Los datos del Ministerio Cada empleado tiene que producir unos resul-
de Trabajo de los Estados Unidos indican que tados que sobrepasen con mucho las pasadas
los empleados en todos los niveles profesionales expectativas de los clientes y de la empresa.
trabajan aproximadamente un 20 por ciento ms Las expectativas de los clientes acerca del valor
que en 1969. La edad del ocio en otro tiempo que adquieren con su dinero continan aumen-
prometida mediante una mayor automatizacin tando a un ritmo muy rpido. El movimiento en
ha evolucionado en cambio hacia la aceleracin favor de la calidad y su nfasis en la satisfaccin
de las demandas para incorporar un rpido cam- del cliente han hecho de muchos de nosotros
bio tecnolgico con menos recursos. Sin embar- unos consumidores muy malhumorados. Espera-
45
257
mos constantemente una gran calidad y satisfac- Lo que ahora resulta ms claro es que los ele-
cin y estamos prestos a gritar y quejarnos cuan- mentos de construccin del diseo y de la ac-
do no lo conseguimos. En una poca en la que tuacin organizacional no son las tareas que com-
aparecen proveedores competitivos en todo el ponen los puestos de trabajo sino las destrezas y
mundo, siempre suele haber alguien dispuesto a los conocimientos que las personas llevan consi-
suministrar las mercancas o a prestar los servi- go y desarrollan y comparten con los dems. Las
cios ms baratos y mejores para el cliente que aportaciones de los individuos que cambian sus
busca un mejor trato. A medida que las expecta- tareas y responsabilidades con frecuencia y los
tivas de valor continen aumentando, continua- equipos de trabajo que asumen y comparten
r creciendo la demanda de mayores resultados. nuevas responsabilidades han dejado obsoletos
los empleos tradicionales.
Aprendizaje Evidentemente, este cambio plantea unos retos
El nico modo de producir esta clase de resulta- tremendos para los sistemas de recursos huma-
dos es el de aprender constantemente algo nue- nos porque muchos de ellos se han construido
vo. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a sobre el fundamento de unos empleos
detener los resultados y eso significa quedarse identificables La tendencia a un enfoque de una
atrs. banda ancha de retribuciones es un reconoci-
miento del final de los empleos tal como hoy los
Ya no es satisfactorio, como lo era hace algunos
conocemos. La banda ancha, sin embargo, pue-
aos, que algunas personas hagan simplemente
de ser slo la primera fase de la evolucin en el
sus tareas fundamentales de 9 a 5, mientras lo
sentido de retribuir a las personas individualmente
personas emprendedoras y los que se mueven
basndose en los conocimientos, destrezas y ex-
deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si
periencia singulares que aporten a la organiza-
los empleados de hoy no avanzan continuamente
cin o de pagar a los equipos por los resultados
en sus conocimientos, ponen en peligro su posi-
que producen.
cin en la empresa, sus empleos y su seguridad
econmica, y ponen tambin en peligro la
competitividad de su empresa. LO QUE LOS EMPLEADOS
Colaboracin
NECESITAN DE SUS EMPRESAS
Los empleados tienen que colaborar de modos Cul es el otro lado de la ecuacin? Si la pre-
completamente nuevos, tanto en los equipos mura, los resultados, el aprendizaje y la colabora-
permanentes como en los equipos de proyecto, cin son las cosas que las empresas deben espe-
dentro y ms all de las organizaciones. El mejor rar de sus empleados, qu deben stos esperar
modo de compartir los conocimientos y crear de sus empresas?
nuevos resultados es hacerlo a travs de la cola- En las vsperas de la segunda guerra mundial, el
boracin. No existe ningn otro sustituto. Prote- presidente Franklin D. Roosevelt declar que to-
ger el *territorio atesorando conocimientos no dos los norteamericanos tenan derecho a Las
solamente es contraproducente, es imposible en Cuatro Libertades la libertad de expresin, la li-
las empresas en la que los lmites entre las fun- bertad de cultos, la liberacin de las necesidades
ciones o entre los clientes y los proveedores es- y la liberacin del miedo. Podemos poner al da
tn contrayendose o desapareciendo. esta lista e indicar que en la actualidad los em-
El poder ya no procede del control, sino del mu- pleados deben poder esperar las siguientes cua-
cho conocimiento que se pueda generar y com- tro libertades de sus empresas.
partir tan abierta y rpidamente como sea posi-
ble. Esos conocimientos pueden utilizarse para Liberarse de las preocupaciones
satisfacer a los clientes y para producir mejores No se puede esperar que los empleados rindan
resultados. a los altos niveles que necesitan los patronos si
Estos cambios en la manera de trabajar de la estn preocupados por su seguridad fsica, psi-
gente y en las nuevas demandas que la empresas colgica o social. Para realizar una buena labor,
hacen a sus empleados tienen tremendas conse- el lugar de trabajo tiene que estar libre de obst-
cuencias para la estructura y el proceso culos tales como unas herramientas inapropiadas
organizacionales. La principal de estas consecuen- o la carencia de ellas, o como un ambiente en el
cias puede ser el final de un empleo identificable que existan riesgos sanitarios o de seguridad, de
tal como hemos llegado a conocerlo los cargos fatiga mental, discriminacin o, lo que es ms
no muestran premura para producir resultados y frecuente, una mala direccin. Las empresas tie-
no aprenden ni colaboran. Nunca lo hicieron real- nen la obligacin ante los clientes y los accionis-
mente. tas de eliminar estos obstculos si quieren que
46
258
los empleados acten a los niveles ms altos po- formacin individual y el fcil acceso a los me-
sibles. dios de educacin de la comunidad son tambin
De todos estos obstculos, las empresas no han decisivos para el aprendizaje de los empleados.
hecho apenas nada por eliminar la mala gestin. Adems, debido a que es ms probable que los
Las encuestas de opinin de los empleados con- empleados cambien de empresa varias veces, a
tinan indicando que stos piensan que sus su- menudo no por su propio deseo, las organiza-
pervisores carecen de destrezas, capacitacin mociones tienen que hacen hincapi en ayudar a
tivacin o incentivos para realizar una labor efec- las personas a mejorar sus destrezas vendibles.
tiva de gestin de las personas. Los empleados estarn ms motivados para apren-
der y sern ms capaces de producir resultados
Libertad de enfoque si conocen cundo termina el empleo actual; es-
tarn mejor preparados para pasar al empleo si-
Los empleados no pueden centrar su atencin
guiente, debido a la experiencia y destrezas adi-
en conseguir que el trabajo se haga bien si estn
cionales. Apple Computer ha hecho de este as-
preocupados por sus actuales situaciones vitales,
pecto de la mutua interdependencia una parte
por la retribucin o las prestaciones complemen-
explcita de su relacin con los empleados.
tarias del salario. Este enfoque, que nosotros de-
nominarnos presentesmo -es decir, estar en el Libertad para intentar nuevas cosas,
puesto de trabajo psicolgicamente adems de
fsicamente- se ve afectado significativamente por asumir riesgos y cometer
las largas jornadas exigidas en el trabajo. Senci- equivocaciones
llamente hay menos tiempo que dedicar a la ges-
El aprendizaje, la colaboracin y el impulso para
tin de los detalles de la vida y una mayor nece-
conseguir unos resultados superiores y ms all
sidad de gastar el dinero duramente ganado en
de lo esperado requieren que la gente asuma ries-
cosas y servicios que proporcionen comodidad.
gos. Adems, los empleados asumirn riesgos ms
Dado que los empleados continan rindiendo frecuentemente cuando sepan que no sern cas-
ms valor econmico a sus empresas, stas, a su tigados si esos riesgos no dan buen resultado.
vez, deben desempear papeles ms importantes Los empleados deben sentirse seguros de que
para ayudar a los empleados a atender a las pre- pueden salirse de las normas y procedimientos
ocupaciones que se plantean fuera del lugar de existentes para satisfacer a sus clientes, innovar
trabajo. Entre stas, figuran las grandes cuestio- y generar grandes xitos sin ser castigados por
nes como el cuidado de los hijos y de los mayo- los fracasos o restringidos por la burocracia. Los
res, la atencin sanitaria y al bienestar fsico y patronos pueden hablar todo lo que quieran acer-
mental, as como muchas comodidades cotidia- ca de conceder facultades a su gente, pero a
nas como el acceso a la reparacin de automvi- menos que se goce de esta libertad, ello no suce-
les, a los servidos de limpieza, de mensajera etc. der. De hecho, este tipo de libertad debe ser
Sobre todo, son imprescindibles unos niveles com- norma de la empresa.
petitivos y razonables de cobertura de la aten-
Una nueva relacin entre los patronos y los em-
cin sanitaria, las retribuciones en efectivo y las
pleados en la que se reconozca el creciente valor
oportunidades a largo plazo para economizar para
de las personas mediante la adopcin de estas
el retiro, aunque estas oportunidades es proba-
cuatro libertades se est convirtiendo en el dis-
ble que estn mucho ms estrechamente ligadas
tintivo de las empresas que triunfan y crecen. Por
a los resultados- de la empresa y sean ms varia-
ejemplo, en 1989 Whirlpool Corporation reco-
bles que en el pasado.
noci la necesidad de convertirse en el principal
Libertad para aprender fabricante y vendedor mundial de electrodoms-
ticos si quera trascender el mercado nacional
Del mismo modo que los empleados tienen la carente de crecimiento, derrotar a sus competi-
obligacin para con sus empresa de continuar dores nacionales y extranjeros que estaban con-
aprendiendo, las empresas tienen que propor- solidndose rpidamente y obtener mayor valor
cionar oportunidades para que la gente conti- para los accionistas. Whirlpool se reestructur,
ne mejorando sus conocimientos y destrezas y se expandi absorbiendo empresas extranjeras y,
desarrollen talentos y aptitudes vendibles. Los sobre todo, ret a sus empleados a subir el lis-
empleados no pueden esperar encontrar medios tn de los resultados. Se haba roto la antigua
de aprendizaje por s mismos. Las empresas que relacin con los empleados que consista en casi
destacan, como Motorola, Federal Express y Levi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el
Strauss, sobresalen en lo que se refiere a ofrecer mundo por igual.
a sus empleados oportunidades de capacitacin. En su lugar, Whirlpool ofreci a los empleados
El reembolso de los gastos ocasionados por la nuevas oportunidades de escuchar ms atenta-
47
259
mente a los clientes y a los vendedores, de cola- de los 90, aunque probablemente era evidente
borar en la mejora de la calidad del producto y para todo el que se hallaba en una empresa de
de aprender a trabajar mundialmente mientras la servicios. Incluso en las empresas industriales, es
empresa haca mucho ms variable la retribucin evidente que los empleados tienen que desear ir
basndola en los resultados de la empresa y en ms all de lo elemental para asegurar que los
los individuales. Esta nuestra relacin entre el productos tengan incorporada la calidad debida,
patrono y los empleados transmiti claramente que se entreguen en el lugar exacto, en el mo-
la idea de que si los empleados contribuan a mento oportuno y de un modo conveniente. Esto
poner en prctica las nuevas estrategias y aumen- sucede regularmente en el contexto de una rela-
taban el valor para los accionistas, aprenderan cin mutuamente interdependiente.
ms, ganaran ms y dispondran de oportunida- Otras pruebas de los papeles clave de las funcio-
des ms importantes en la nueva Whirlpool mun- nes de recursos humanos y de las relaciones en-
dial. El resultado ha sido una empresa que ha tre la empresa y los empleados para generar xi-
pasado de preocuparse por su supervivencia a to empresarial proceden de los estudios de las
ocupar ahora el nmero uno del mundo en su empresas que han despedido empleados, rom-
sector industrial, a ser una empresa que ha visto piendo de ese modo la relacin sobreentendida
subir los precios de sus acciones, y que ha sido con ellos, normalmente sin sustituirla. La labor
calificada como el mejor y ms rpido ejemplo realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo
de mundializacin afortunada de la nueva eco- demuestra que los precios de las acciones tien-
noma mundial. den a subir durante un muy breve perodo inme-
Oportunidades similares existen para otras empre- diatamente a continuacin de un despido; pero
sas que sepan cmo gestionar la nuestra relacin luego vuelven a bajar rpidamente a los niveles
con los empleados. anteriores, lo que significa muy poca mejora per-
manente en los resultados. Los estudios realiza-
dos por la Asociacin Norteamericana de Ges-
LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN tin indican que slo la mitad de las empresas
DE RECURSOS HUMANOS que despiden empleados informan de haber ob-
tenido mayores beneficios, mientras que slo un
A medida que las personas resultan ms valiosas tercio dan cuenta de una mayor productividad o
y cambia la relacin con los empleados, los m- un mejor servicio.
todos y la funcin de recursos humanos se con-
vierten en increblemente decisivos. Aunque la Adems, un estudio de 1994 realizado por Hewitt
alta direccin suele determinar cmo debe ser la Associates muestra la primera prueba emprica
nueva relacin, la funcin de recursos humanos de la existencia de una relacin entre un mtodo
proporciona las condiciones que hacen de ella clave de recursos humanos -la direccin de la
una realidad. Despus de todo, los empleados actuacin- y los resultados financieros de la em-
experimentan la relacin con la empresa funda- presa. Las empresas con procesos de direccin
mentalmente a travs de los mtodos de recur- de la actuacin obtuvieron un mayor rendimien-
sos humanos de la empresa y de la resultante to de las acciones, mayores beneficios y produc-
manera con la que sus directivos los tratan. tividad que las empresas de sus mismos sectores
industriales que carecieron de dichos procesos.
Esto sita a la funcin de recursos humanos en Adems, las empresas que pusieron en prctica
una posicin principal para influir en los clientes, la direccin de la actuacin vieron subir los pre-
en los resultados de la empresa y, en definitiva, cios de sus acciones, los beneficios y la producti-
en el valor para los accionistas. La funcin de vidad a continuacin de dicha puesta en prcti-
recursos humanos es la nica que se preocupa ca. Estas empresas fueron ms capaces de man-
de las personas de punta a cabo, desde la crea- tener los niveles de plantilla y crear ms ingresos
cin de los recursos hasta la provisin de la sa- con el mismo nmero de empleados de lo que lo
tisfaccin del cliente. Tal como ha dicho Fred fueron las empresas de las mismas industrias sin
Smith, presidente y director general de Federal direccin de la actuacin.
Express, la satisfaccin del cliente empieza con
Otro punto que subraya la creciente importancia
la satisfaccin de los empleados.
de la funcin y mtodos de gestin de los recur-
Los empleados que se sienten maltratados, apar- sos humanos procede de la necesidad que tie-
tados o apticos no servirn correctamente a los nen las empresas de cambiar casi continuamen-
clientes ni generarn valor en los productos del te para estar a la altura de sus mercados y de las
modo que hoy necesitan los clientes exigentes. exigencias competitivas. Un reciente estudio rea-
ste es un descubrimiento clave para las empre- lizado por el Conference Board (Instituto Patro-
sas norteamericanas que pusieron en prctica la nal de Estudios Econmicos) de 160 empresas
calidad total a finales de los aos 80 y comienzo importantes norteamericanas y europeas indica
48
260
que en los ltimos cinco aos ms de la mitad dos a los programas de retribucin, prestaciones,
de las mismas haban tomado importantes ini- capacitacin y otros en los que se reconozcan
ciativas de cambio en la estructura de la organi- las necesidades y situaciones de todos los indivi-
zacin, en la estrategia empresarial, en la visin, duos.
en los valores y la cultura, en el estilo de liderazgo
y en el volumen y composicin de sus plantillas.
Adems, dentro de los ltimos diez aos, la ma-
EL PAPEL DE LA FUNCIN DE
yora de estos respondientes instituyeron ms de RECURSOS HUMANOS
cinco importantes iniciativas de cambio. Lo que
es chocante acerca de los datos del Conference Hasta aqu est claro que las personas son ms
Board es que todas estas iniciativas centran su valiosas que nunca para el xito de la empresa.
atencin de un modo especial en conseguir que Es necesaria una nueva relacin de mutua inter-
los empleados cambien sus comportamientos ha- dependencia entre patronos y empleados para
cia los clientes, as como el modo en el que que las personas generen los resultados que las
interactan entre s o en el que utilizan la infor- empresas necesitan, y la funcin y mtodos de
macin. recursos humanos de una empresa son decisivos
para apoyar esta nueva relacin. Nuestra ltima
Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a travs
cuestin es lo que debe hacer la funcin de re-
de las personas.
cursos humanos para centrar su atencin en el
Por otra parte, los hallazgos de los datos de la tiempo, talentos y recursos para crear esta nueva
evaluacin comparativa de Hewitt Associates de relacin. Dicho de otro modo, qu tienen que
los mejores mtodos de las empresas indican que hacer las organizaciones de recursos humanos
las empresas que carecen de funciones efectivas para convertirse en los socios estratgicos que
de recursos humanos no pueden cambiar de un se esfuerzan en ser?
modo oportuno y eficiente para permanecer com-
Las respuestas concretas a esta pregunta varia-
petitivas. Las empresas suelen poder avanzar sin
rn de una empresa a otra. Sin embargo, la expe-
esfuerzo, aunque carezcan de una fuerte funcin
riencia indica que la funcin de recursos huma-
de recursos humanos mientras el negocio sea bue-
nos tiene que abordar tres grandes tareas para
no. Sin embargo, una vez que tienen que cam- convertirse en un socio estratgico.
biar para poder hacer frente a las nuevas presio-
nes comerciales, es probable que se resistan a En primer lugar, la funcin de recursos humanos
poner en prctica el cambio y muy a menudo debe comprender la propuesta de valor comer-
fracasan sin un liderazgo en recursos humanos, cial que la empresa ofrece a sus clientes. En su
una organizacin y una aptitud fuertes para po- artculo Customer Intimacy and Other Value Dis-
der crear nuevos mtodos. Sin una buena ges- ciplines. publicado en la Harvard Business Review
tin de los recursos humanos, es muy difcil, cuan- (enero-febrero 1993), Michael Treacy y Fred
do no imposible, conseguir que las personas avan- Wiersema describieron tres propuestas fundamen-
cen en la direccin deseada. tales de valor comercial: el liderazgo del produc-
to, la excelencia operativa (liderazgo de coste) y
Una razn final para la preponderancia de las
la confianza de los clientes. Es la empresa un
funciones y mtodos de recursos humanos es que
lder del producto, que ofrece productos de la
nuestros empleados, que cada vez son ms pro-
vanguardia tecnolgica que crean o cambian los
ductivos y diversos, exigen ser tratados como
mercados? Es una empresa operativamente ex-
personas. Tratar a todo el mundo igual, como
celente, que ofrece una de las mejores ratios cos-
hicimos, por ejemplo, en los planes de retribu-
te/beneficio de su sector industrial? 0 es la em-
cin y prestaciones -ya sea por clases demogrfi-
presa un lder en la confianza de los clientes, que
cas, por clases de trabajos o por nivel de rendi-
aumenta su actividad basndose en unos lazos
miento- ya no da resultado cuando esperamos
estrechos y que se muestra sensible a las necesi-
que cada individuo haga una aportacin singular
dades comerciales o estilos de vida de los clien-
basada en sus propios conocimientos, destrezas
tes?
o aptitudes particulares. Las demandas singula-
res de resultados generan demandas individuales Cada una de estas propuestas de valor comercial
de capacitacin, informacin, recompensas, re- exige sus propios tipos de personas con diferen-
conocimiento y preparacin. Incluso cuando los tes destrezas, perspectivas y estilos de trabajo. La
individuos colaboran estrechamente con unos funcin de recursos humanos debe saber cul es
equipos, no realizarn aportaciones mximas a el valor que ofrece a los clientes y qu aptitudes
menos que consideren que estn siendo trata- se exigen a las personas.
dos como personas. Por tanto, la funcin de re- En segundo lugar, basndose en estas condicio-
cursos humanos debe llegar a ser mucho ms nes que deben reunir las personas, la funcin de
experta en proporcionar enfoques ms adapta- recursos humanos debe proporcionar un perso-
49
261
nal (1) que est listo para trabajar, (2) que pueda la apreciacin. La alineacin cuidadosa permite
ser productivo y (3) que sea capaz de proporcio- a la funcin de recursos humanos integrar sus
nar valor aadido. sistemas, enviar un mensaje coherente al perso-
Un personal que est listo para trabajar estar nal y llevar a cabo sus responsabilidades con
libre de preocupaciones y ser capaz de concen- mayor eficacia.
trar su atencin. Un personal productivo genera Del mismo modo que la funcin financiera ad-
resultados en el plazo fijado, con arreglo al pre- ministra el dinero de la empresa, la funcin de
supuesto y que satisfacen la calidad y las especi- recursos humanos administra a su gente. A me-
ficaciones del cliente. Un personal capaz de pro- dida que las personas sean cada vez ms valiosas
porcionar valor aadido aprende, colabora y asu- para el xito de la empresa, la funcin de recur-
me riesgos para satisfacer a los clientes y vencer sos humanos adquirir -una mayor significacin
a la competencia estratgica. Su misin hoy es crear una relacin y
En tercer lugar, la funcin de recursos humanos unos mtodos de empleo que conecten las per-
necesita alinear las estrategias y los sistemas de sonas con los resultados empresariales.
personal con la propuesta de valor comercial. Cada
una de las tres propuestas requiere su propio
tipo de sistemas de recursos humanos. Por ejem-
plo, la excelencia operativa exige mtodos ms
rigurosos y ms impulsados por frmulas para la
* El protagonismo creciente de los recursos humanos
retribucin, la actuacin que la confianza de los
American Management Association. Este artculo
clientes que da mejor resultado con unos enfo- ha sido publicado anteriormente en Compensation
ques ms relacionados con el comportamiento y & Benefits Review Referencia No 0103
262
LECTURA N 1B
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Y LA CALIDAD TOTAL
Schonberger, Richard J..

En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
N 62
Ediciones Deusto S.A. 1994
Pp: 44 - 52
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestin de la calidad total desde las
lneas de produccin hasta las oficinas administrativas. Describen la importancia y la necesidad
de realizar importantes cambios en la gestin de recursos humanos por considerar que son
elementos imprescindibles dentro de una filosofa de calidad total. El primer cambio hace
referencia a las personas que lideran y gerencian una organizacin. El segundo trata del
rendimiento, reconocimiento y recompensa al personal. El tercero, la necesidad de adaptar el
rea de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos
de higiene y crecimiento del personal; finalmente, el cuarto cambio trata de los cambios en las
premisas y prcticas en recursos humanos, en la toma de decisiones y estrategias de trabajo.
La adopcin de frmulas de gestin de la cali- Los cuadros 1 - 4 resumen las abundantes

dad total entraa un importante cambio en las premisas y prcticas de la gestin de recursos
funciones. Las personas descubren que se les for- humanos y de comportamiento organizativo que
ma, evala, reconoce, recompensa, agrupa, califi- habra que alterar. El primer grupo de cambios
ca y dirige de una manera diferente. En ocasio- tiene que ver con las personas y las funciones
nes estos cambios estn cuidadosamente orga- que desempean, el segundo trata del rendimiento
nizados. No obstante, es ms frecuente que se de las personas, el tercero se ocupa de la adapta-
vayan ajustando a medida que evolucionan. El cin del departamento de recursos humanos y el
problema es que las prcticas habituales -y la cuarto trata de las decisiones y la estrategia.
teora- de la gestin de recursos humanos con-
vencional son parcialmente incompatibles con las EMPLEOS EQUIPOS
exigencias de la gestin de la calidad total. Hay
tres cuestiones en la base del debate: DENOMINACIONES, GESTORES,
Para tener un pleno xito y perdurar, la GCT LDERES
requiere importantes cambios en la gestin
La gestin de la calidad total afecta a todo el
de recursos humanos.
mundo. Todos los empleos deben incluir la me-
Los cambios en las prcticas de recursos hu- jora de los procesos. En la gestin tradicional (en
manos son elementos interrelacionados im- ausencia de la gestin de la calidad total) los
prescindibles de paquete de la calidad total, directivos y los especialistas se en cargan en ex-
no opciones independientes. clusiva de la mejora de los procesos. En el mejor
Las alteraciones de las polticas y prcticas caso, los trabaja
de recursos humanos nunca deberan ser dores de primera lnea pueden presentar suge-
anteriores o posteriores a los cambios de pro- rencias. Pero como nadie recibe formacin para
cesos, sino ocurrir al unsono con stos. el anlisis de procesos, los programas de suge-
263
rencias no tienen gran trascendencia. Normal cin suficiente de los almacenes para cargar los
mente las escasas mejoras apreciables productos lcteos perecederos, carga de los ca-
que suelen surgir son mejoras del empleo de una miones de modo que se pudiesen descargar si-
persona, no procesos completos. Para las mejo- guiendo una secuencia apropiada y problemas
ras de proceso hace falta la amplitud de visin de arriba a los almacenes.
de los equipos. Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo cen-
trada en un producto en una fbrica u oficina, o
Equipos de alto potencial. la unidad de atencin al paciente de un hospital
Los equipos son la pieza central de la ges- Los proyectos de renovacin suelen crear equi-
tin de la calidad total. Pero no nos referimos pos de clula de trabajo, que despus suelen es-
a un equipo cualquiera. tar en buena disposicin de emprender nuevos
proyectos de renovacin.
En un distribuidor mayorista de alimentos, un
equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un El Medical Center, un hospital de Beaver,
sbado por la maana. Un grupo de veteranos Pensilvania ha organizado hasta este momento
conductores cuidadosamente elegidos emplea cinco unidades de atencin al paciente (que
todo el da en una reunin con la direccin para dentro de no mucho tiempo sern nueve). Las
aportar ideas. unidades -cardiovascular, gastro-urologa,
Los conductores acudieron muy animados, or- ortopdico-neurolgica de cuidados intensivos y
gullosos de que se les hubiese elegido y alegres de urgencias- estn basadas en las atenciones
de que se les pagasen horas extras por lo que necesarias habitualmente. Cada unidad tiene su
crean que propio laboratorio, farmacia, y otros servicios de
apoyo. De esta forma, cada una de ellas incluye
sera una experiencia valiosa. Cuando salieron de
todos los conocimientos necesarios para abarcar
la reunin estaban completamente decepciona-
todo
dos. Un conductor dijo No ha sido ms que una
exposicin de quejas. Dijo que los conducto- se el proceso, y por lo tanto, para estudiarlo y mejo-
haban quejado ,le los consigna- que organiza- rarlo, o renovarlo. La GCT proporciona los obje-
ban rutas imposibles de completar en un turno tivos y las medidas de mejora. Por ejemplo, entre
de trabajo, de los grustas que ponan los paque- los proyectos actuales de las unidades
tes de patatas fritas en la parte de abajo y las se encuentran la aceleracin de los anlisis de
latas de conserva ms pesadas en la de arriba de laboratorio. Cuando el hospital tena un solo la-
la seccin de mantenimiento que no conservaba boratorio central, la unidad cardiopulmonar era
las furgonetas en buenas; condiciones, de los al- una ms de sus clientes. Sin embargo ahora es
macenes que tenan muelles imposibles de em- posible que el personal de laboratorio
plear y dems. Pero no haba ni consignatarios ni
y de otras reas de la unidad cardiopulmonar se
grustas ni personal de mantenimiento ni re de
rena para mejorar, e incluso para renovar, la
los almacenes en el equipo. Nuestro conductor
manera en que el laboratorio atiende las necesi-
tena claro quin debera haber acudido a la re-
dades mdicas de personal y pacientes.
unin: no muchos conductores sino un grupo
multifuncional. Asociados y promotores
La distincin es la siguiente un equipo
monofuncin esta muy cerrado en s mismo Un En un floreciente entorno de equipos
equipo multifuncional por otra parte, tiene po- multifuncionales, todos los que participan se con-
deres de banda ancha La direccin del distri- vierten en gestores de procesos En algunas
buidor de alimentos (siguiendo instrucciones de empresas que han avanzado mucho en GCT,
sus asesores de creacin de equipos) no supo la palabra trabajador est prohibida. Los
ver la diferencia. empleados de lnea son asociados. Los jefes y
profesionales de administracin son promoto-
Un tipo de equipo multifuncional es el equipo
res. Las distinciones entre personal de lnea y de
de provecto. Las personas de diversas funciones
administracin se diluyen.
completan unos o ms proyectos determinados
de mejora le procesos y despus el grupo se di- En la mayora de las organizaciones hay unas
suelve. En el caso del distribuidor de alimentos pocas personas, ya sean asociacin de primera
el equipo de proyecto compuesto de conductor lnea jefes o expertos de administracin, que
consignatario, seleccionados de producto, mozo son lderes carismticos. Empleando su carisma,
de carga y representante de almacn podra ha- su inteligencia, su sensatez y su capacidad de
berse encargado de varias cuestiones relaciona- comunicacin, estos lderes pueden conseguir que
das entre si: rutas de las furgoneta de reparo prenda cualquier iniciativa que est en marcha
mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- Son recursos muy escasos y muy valiosos.
264
No obstante la mayora de las personas que ocu- CUADRO I

pan cargos de influencia no son carismticas. En CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRCTICAS
la organizacin
DE RECURSOS HUMANOS, EQUIPOS, GESTORES,
convencional dan rdenes, en vez de inspirar. Dar
TTULOS, LDERES
rdenes (esto es lo que vamos a hacer), sin
embargo, va en contra del Total de la GCT as Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de
como en contra del concepto de equipo. todo el mundo, no slo de los gestores y especialistas.
Segn la gestin de la calidad total, los emplea- Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo, alto
dos de primera lnea se renen y analizan sus potencial; equipos monofuncionales bajo potencial.
propios datos sobre los procesos, gracias a lo
Denominaciones: asociados, no trabajadores.
cual llegan a conocer estos procesos. Los super-
visores contables, encargados de compras, inge- Gestores: todo el mundo, no slo los supervisores. Los miem-
nieros similares deben relacionarse entre s y tra- bros del anterior grupo de gestores se convierten en
bajar para perfeccionar los equipos de procesos facilitadores.
para que stos sean efectivos. Este ambiente la- Liderazgo: los lderes carismticos son escasos; la capaci-
boral interactivo da forma a sus comportamien- dad de trabajo en equipo conformada por las demandas de
tos -orientndolos hacia el trabajo en equipo- la calidad total, llena ese vaco.
con lo que se salva la laguna del liderazgo. Su
modo de trabajo anterior estaba basado en la Milliken and Company bajo Roger Milleken (to-
mejor educacin, experiencia, posicin, benefi- das ellas ganadoras de los premios Malcolm
cios adicionales y dems. El nuevo se basa en Baldridge a la calidad nacional en Estados Uni-
factores como voluntad de compartir los conocidos).
mientos, capacidad de comunicacin igualitaria Resulta revelador examinar el proceso de cam-
sentido comn, consideracin, simpata y amabi- bio en estas empresas, Sus historias se dividen
lidad. en dos partes. Llammoslas AC (antes del cam-
La puesta en comn del conocimiento debera bio) y DC (despus de la Calidad, de la Gestin
formalizarse, y no ser algo que sucediese de la Calidad Total), En el perodo AC (antes de
aleatoriamente. En las instalaciones que Miller 1980 ms o menos), la direccin de las cuatro
Brewing Company tiene en Trenton, Ohio, todos empresas era convencional los anteriormente in-
los profesionales son profesores. Instruyen a los dicados consejeros delegados se mostraban au-
asociados de primera lnea en presupuestos, man- toritarios habitualmente. Sus rasgos carismticos
tenimiento, compras, programacin, seleccin de se dirigan a otras cuestiones diferentes de la
personal, gestin de inventario, etctera, a los die- mejora de proceso, las peticiones de los clientes,
ciocho meses de haber sido contratado, el traba- las asociaciones externas y el trabajo en equipo
jador de lnea de embotellado o de almacena- multifuncional En el perodo DC su comporta-
miento conoce la empresa, no slo su puesto de miento directivo cambi, Tomaron parte activa
trabajo. La masa laboral sindicada y la direccin como promotores, en los programas de forma-
han desarrollado formas de aprovechar el mayor cin de la GCT de sus empresas, en la renova-
conocimiento y capacidad de los asociados. Los cin (para la adopcin de equipos y asociacio-
empleados trabajan en turnos de nueve horas, nes multifuncionales y en las revisin GCT si-
de las cuales la primera se dedica a autogestin gui modificando sus comportamientos incluso
(horarios, asignacin en etapas en las que ya la estaban promocionando
de trabajo, planificacin del mantenimiento), re- activamente.
lacin con el turno de personal anterior (es una La formacin primeriza en estas y otras empresas
instalacin que trabaja con tres turnos) y proyec- pioneras de la GCT destacaba los aspectos tan-
tos de mejora de todo tipo. Las semanas labo- gibles de la calidad. Ms recientemente las em-
rales tienen 45 horas, por lo que se ha de pagar presas se han desviado de los objetivos centrales.
cinco horas extraordinarias un precio pequeo Han dado ms importancia a los aspectos ms
para las ventajas que se obtienen: la planta pro- intangibles: creacin de equipos, dinmicas de
duce el doble de cerveza por empleado que las grupo, y cuestiones afines. Es probable que este
plantas equivalentes del sector, gestionadas de la enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en prc-
manera habitual. tica de la GCT, por la ausencia del objeto central,
Tambin el lder carismticos tiene que aprender la C de Calidad.
a trabajar en equipo. Cuando esto ocurre, la em- La historia de General Motors en su dcada de
presa obtiene premios a la calidad y prospera, declive (los aos ochenta) ofrece un marcado con-
como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo traste con los aciertos de los pioneros de la GCT.
David Kearns, Federal Express bajo Fred Smith y General Motors no organiz un proyecto de GCT
265
que mereciera tal nombre hasta finales de la d- gan en la pared en sus locales de trabajo. Cuan-
cada pasada. A esas alturas, buena parte de la do personas ajenas al equipo (inspectores, admi-
alta direccin de GM estaba convencida de que nistrativos ...) renen los datos y los envan a los
los esfuerzos de calidad de otras empresas -en directivos distantes para que los revisen, las pro-
especial de Ford- estaban dando resultados. Por mesas sobre la autonoma e independencia del
lo tanto, GM mont un programa a gran escala equipo suenan huecas. (El poder del registro per-
para la formacin de directivos altos e interme- sonalizado de los resultados ha quedado de ma-
dios. Ese proyecto, realizado en 1987, se centr nifiesto en varios estudios, como por ejemplo, los
en la comunicacin, creacin de equipos, resolu- estudios de Emery Air Freight mencionados por
cin de problemas generales, y cuestiones simila- Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour
res y pretenda preparar a la organizacin huma- Modification and Beyond.) Resumir los resulta-
na para la gestin de la calidad No obstante, no dos en informes peridicos, en vez de plasmarlos
se abordaban los conceptos ni los medios para a medida que ocurren en un grfico que se ex-
la mejora de la calidad. Por ltimo, en 1990, en ponga en el puesto de trabajo, hace que se pier-
un nuevo programa de formacin, se abordaron dan las ventajas de motivacin del refuerzo in-
esos ingredientes: los clientes ,el control estads- mediato.
tico de proyectos los equipos multifuncionales,
las clulas de trabajo, la respuesta rpida y de- Reconocimiento especial
ms. Un ejecutivo de GM que acudi a una de
Aunque el registro personalizado (por parte del
las sesiones de 1990 dijo: Esta es la formacin
equipo) de los resultados tiene un valor de re-
que deberamos haber recibido en 1987.
fuerzo general, los resultados especiales merecen
un reconocimiento especial. A ms de una gene-
RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO, racin de directivos se les ha enseado que par-
ESFUERZO, SALARIO Y te de su trabajo consiste en alabar y reforzar los
trabajos bien hechos. Pero de acuerdo con la
RECOMPENSAS GCT los directivos son promotores, no jueces.
Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que
Segn la GCT los equipos de lnea no slo dis-
reinventar. Las organizaciones ms avanzadas han
ponen de los datos de proceso que renen; ade-
elaborado las caractersticas ms relevantes del
ms, hacen un seguimiento activo de las mejoras
reconocimiento:
de su equipo, normalmente en grficos que cuel-
Tiene que estar basado en unos resultados
CUADRO 2 medibles, que se orienten a la calidad total
CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRCTICAS DE (en vez de en el libre albedro de la direc-
RECURSOS HUMANOS, RENDIMIENTO, RECONOCI- cin). Los resultados ms importantes son la
reduccin de los defectos, los contratiempos,
MIENTO, REFORZAMIENTO, SALARIO Y RECOMPENSA las devoluciones, las quejas, los costes de ga-
ranta, los subproductos, los plazos de reac-
Resultados y procesamiento inmediato, visual y competen- cin, el tiempo en llegar al mercado, el tiem-
cia de los asociados de lnea. No recopilados por adminis- po de cambio, y la distancia de flujo. Tam-
trativos y examinados peridicamente por directivos bin tienen importancia las actividades secun-
Reconocimiento y reforzamiento positivo: pblico y orienta- darias, que tambin se pueden medir, y que
do a los equipos (prdida de inters por el reconocimiento conducen a los resultados principales, como
privado de jefe a subordinado) la cantidad de sugerencias, la certificacin de
Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equi- procesos y de proveedores, los mdulos de
vocaciones) se convierten en oportunidades que se han de formacin culminados con el dominio de la
recopilar, clasificar, controlar y salvaguardar. Lo negativo se tcnica, las jornadas en las que no se pierde
convierte en positivo tiempo por accidentes, y el tiempo en que la
maquinaria est operativa En Milliken and
Evaluacin de los rendimientos: del subordinado al jefe, del Company, esta clase de datos se muestra en
cliente al proveedor y al equipo, de igual a igual (no slo de los pasillos principales de las plantas, ofici-
jefe a subordinado) nas, laboratorios o centros de diseo.
Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada, no slo Sistemtico (que no espordico). El recono-
salario, beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos cimiento sistemtico puede consistir en pre-
claros mios semanales, mensuales, trimestrales y
Promocin y aumentos de salario: basados mas en el domi- anuales, por reduccin de las reclamaciones,
nio de tcnicas adicionales y menos en la excelencia espe- nmero de sugerencias, etc. Aun cuando los
cializada. criterios de los premios sean medibles, com-
266
El centro de atencin clientes o productos?

Cuando se derrumban las paredes funcionales, las unidades organizativas renovadas se forman
en torno a las familias de clientes, cuando esto es posible. En el caso de las primeras actividades
-procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. En
esos casos, el centro de atencin organizativo debera centrarse en lo que los clientes compran
o usan: familias de productos, componentes, servicios o elementos de servicio. La planta de
Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del pas que va a pasar a un mtodo de
produccin celular.
Cada una de sus cerca de cien clulas se centra en una familia de ejes, engranajes u otros
componentes de motores y transmisiones. Van a su cliente, la lnea de montaje de motores y
transmisiones.
parar los resultados de la medicin de un gru- temor a las crticas, las personas tratan d ocul-
po con los de otro no siempre ser una tarea tar los contratiempos.
sencilla. Puede que sea necesario algn tipo El rompecabezas se puede solucionar en parte
de enjuiciamiento por parte de un alto direc- recurriendo al concepto de GCT llamado salva-
tivo o de un comit de seleccin. Cada ao, guardia, que permite que lo negativo se convierta
Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos en positivo. La forma de aplicar esa tcnica con-
de entre ms de tres mil en todo el mundo) a siste en incorporar un mecanismo o procedi-
una zona de hoteles elegantes de Chicago miento en el proceso, de modo que ste nunca
para su Competicin de Equipos de Satis- permita que vuelva a ocurrir un defecto, o que el
faccin Total a los Clientes. Mediante el em- defecto pase inadvertido. Por medio de la forma-
pleo de estadsticas, diagramas de dispersin cin, los asociados llegan a dominar este con-
y de espina de pez y representaciones, los cepto. Despus, cuando surgen problemas, res-
equipos presentan sus proyectos y la alta di- ponden formando grupos de estudio para aislar
reccin se encarga de conceder las puntua- las causas races y salvaguardar el proceso, de
ciones. modo que el problema queda extirpado para siem-
Pblico. A los ganadores se les debe home- pre (ver recuadro).
najear en las ceremonias de entrega de pre- Una cuidadosa eleccin de las palabras ayuda a
mios, se les debe dar publicidad en las hojas dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia:
internas y en ocasiones en los peridicos lo- en todo momento, los instructores, promotores y
cales, asociados deben evitar emplear palabras como
Que favorezca a los equipos ms que a los error, equivocacin o defecto, porque se suelen
individuos. Parte de los premios -tal vez un tomar de manera personal. Emplee palabras como
porcentaje- debera corresponder exclusiva- problemas, inconvenientes o, como en una de
mente a los equipos. La divisin de sistemas las unidades de produccin de Kodak, contra-
antibloqueo de frenos de General Motors tie- tiempos. El asesor de formacin externo de esta
ne una poltica as en relacin con su progra- unidad pidi a los equipos de Kodak que prepa-
ma de sugerencias: el noventa y cinco por rasen una lista con cien contratiempos para la
ciento de los ahorros obtenidos gracias a siguiente visita. Tambin les dijo que primero se
las sugerencias corresponde a los equipos; encargaran de esos cien y despus de otros tan-
slo el cinco por ciento puede destinarse a tos. Los empleados de Kodak lo hicieron. Si el
quien present personalmente la sugerencia. formador-asesor les hubiese pedido que encon-
trasen cien errores o equivocaciones, los resulta-
De negativos a positivos dos podran no haber sido tan positivos.
El reforzamiento positivo es mejor que el Unos cuantos aciertos con la tcnica de la salva-
reforzamiento negativo. No obstante, parece que guardia alteran los comportamientos y las formas
morderse la lengua y no reaccionar ante lo nega- de pensar: los miembros el equipo estn encan-
tivo (que siempre es muy abundante) va en con- tados de poder encargar se de otro problema y
tra de la naturaleza humana. Y cuando somos resolverlo, y por lo tanto, disminuir el riesgo de
nosotros los que nos equivocamos, nos pone- tener que soportar crticas. De esta forma, se re-
mos a la defensiva. Si nadie nos ha visto, pode- ducen las posiciones defensivas ante los aconteci-
mos ocultar el error o tratar de echar la culpa a mientos negativos.
otro. Cmo va a mejorar la calidad cuando, por
267
Formacin de GCT en Cummins Engine

En otras instalaciones de Caterpillar enseamos a la gente de grupo, corro la interrelacin y
cmo dirigir una reunin. Los equipos de la fbrica se reunan regularmente, pero terminaban
frustrados... Las personas no tenan conocimientos de resolucin de problemas que les permi-
tiesen descubrir las causas races. En Blgica decidimos ensear primero las tcnicas, y prose-
guir despus con los conocimientos de grupo, si era necesario... La formacin de resolucin de
problemas ha sido muy bien aceptada, y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba
Don Western, director de fbrica, Caterpillar Blgica.
En los momentos de evaluacin de resultados descontada la seguridad laboral, esta era de con-
suelen entrar en escena los refuerzos tanto nega- tinuas reestructuraciones ha hecho que esa se-
tivos como positivos La forma normal es que los guridad se esfume. En la actualidad los trabaja-
supervisores califiquen a sus subordinados. De dores pueden estar menos interesados por la se-
acuerdo con la forma de pensar de la GCT, sin guridad del puesto de trabajo que ocupan que
embargo, tiene tanto sentido el que el personal por la seguridad de su vida laboral a largo plazo.
de nivel inferior evale a sus promotores como lo La utilizacin y la formacin en mltiples tcni-
contrario. cas en ms lneas a un curriculum, si alguna vez
De esta forma, la evaluacin del rendimiento es hay que preparar uno.
multidireccional, e incluye a los proveedores y Otras recompensas no dinerarias pueden ser la
clientes externos. AT&-T, Bell South y Readers autorizacin para trabajar en equipo, para rela-
Digest se encuentran entre las empresas que em- cionarse horizontalmente con los clientes en el
plean las evaluaciones de superiores por parte siguiente proceso, para formar parte en la deter-
de inferiores. En Harley Davidson cinco colegas minacin de los objetivos de la empresa y de los
critican el trabajo de cada empleado asalariado, equipos, para ir de viaje de evaluacin de posi-
En los seis hospitales de Quorum Health bles nuevos equipamientos, visitara proveedores
Resources Inc., los empleados consiguen infor- y clientes importantes, emplear la experiencia y
macin ,sobre su actuacin tanto de clientes la agudeza mental en la mejora de los procesos,
como de colegas, y analizan los resultados con unirse a los profesionales de los proyectos, ha-
sus supervisores. cer presentaciones de posibles soluciones a los
problemas, calificar adems de ser calificado, y
Compensaciones llevar el mismo uniforme y comer en la misma
cafetera que los altos ejecutivos. An hay ms
Las personas que aaden valor a los productos y posibilidades, como implicarse en proyectos com-
servicios de la empresa deberan recibir recom- pletos, participar en la gratificante tarea de regis-
pensas apreciables. En los das en que se desa- trar los resultados del grupo y ser encomiado en
rroll por primera vez la teora del capital, haba las ceremonias de concesin de premios.
poco espacio para esas recompensas. Los traba-
Otra clase de recompensas son las que no cues-
jadores de lnea podan hacer pocas aportacio-
tan dinero o tienen bajo coste, como una mejor
nes: tenan trabajos definidos de manera muy es-
plaza de garaje, una cena en un buen restauran-
tricta. A cambio de su trabajo reciban retribu-
te o entradas para partidos de ftbol. Tambin
ciones mnimas, el salario base ms un paquete
son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y
de beneficios ordinarios (as como alguna que
cerveza, por ejemplo) de equipo, factora o em-
otra alabanza recibida espordicamente).
presa para celebrar el lanzamiento de un pro-
Las mejores organizaciones de hoy en da reci- ducto, la terminacin de un proyecto, el cumpli-
ben una gran gama de aportaciones de sus em- miento de un dificil objetivo de calidad, la obten-
pleados. Los empleados son dueos de sus pro- cin de cero devoluciones por los clientes, etc-
pios procesos, Y los mejoran continuamente Y tera.
dominan mltiples tcnicas; ya no se limitan a
En el lado del dinero -adems del salario bsico-
producir bienes o servicios. Puesto que contribu-
estn las bonificaciones, las acciones de la em-
yen de muchas formas, las recompensas que re-
presa o las opciones sobre acciones, el reparto
ciban deben ser de muchas clases: una cesta de
de beneficios el reparto de incentivos, el salario
recompensas.
basado en los mritos, la retribucin por las su-
Muchas de las recompensas de la cesta no sern gerencias y el pago por conocimientos Estos pa-
dinerarias. Un valor muy estimado es la forma- gos opcionales pueden ser individuales o colec-
cin. Aunque los empleados de ayer daban por tivos.
268
El viejo sistema -salario base ms beneficios- slo empresa ha invertido en nosotros; ochenta horas
reconoce el rendimiento en trminos brutos. Por de formacin en tcnicas laborales y de mejora
lo tanto, hay que complementar ese sistema. No de procesos. Los que obtiene nuevos certifica-
obstante, algunos dirn que basta con una o dos dos de conocimientos pueden recibir un aumen-
retribuciones complementarias, y que no hace falta to de salario, y una mejora de la seguridad labo-
una cesta completa. Un defensor del reparto de ral. Adems, los que se sientan injustamente tra-
beneficios podra decir que la participacin en tados no tendrn que rumiar la injusticia duran-
los beneficios ofrece una motivacin adecuada y te mucho tiempo, si pueden esperar otros tipos
que es justa. Pero el beneficio est distorcionado de recompensa en un plazo breve.
por el tiempo. Los beneficios espectaculares del
ao pasado -antes de que la organizacin apli-
case la GCT y la renovacin podan deberse a un
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
ciclo expansivo de la economa. El ao que vie- HUMANOS
ne, despus de que los equipos de mejora hayan
perfeccionado la calidad y hayan recortado los El departamento de recursos humanos no suele
subproductos en una proporcin apreciable, la sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas polti-
mala coyuntura econmica puede hacer que se cas y prcticas renovadas de gestin de recursos
pierda dinero. Con lo que no habra bonifica- humanos. Las dimensiones del departamento -que
cin. Y los elevados beneficios que la empresa normalmente confieren poder e ingresos son sus-
obtuviese al ao siguiente podran deberse a per- ceptibles de disminuir apreciablemente. Sin em-
sonas que ya no trabajasen en ella. Habran he- bargo, los ms despiertos profesionales de recur-
cho el trabajo pero no habran obtenido la boni- sos humanos perciben un aumento de las posi-
ficacin. bilidades de seguir desempeando funciones vi-
tales. Como se indicaba en el Cuadro 3, la impor-
Las bonificaciones y el reparto de incentivos su-
tancia de las funciones aumenta, a medida que
ponen otro tipo de distorsin. Todos los miem-
decrece el tamao. De esta manera, el salario del
bros del grupo reciben la misma cantidad fija o
personal medio puede aumentar, aunque el n-
porcentaje. Las personas o los equipos que han
mero de asalariados del departamento disminu-
tenido una actuacin excepcional se sienten in-
ya.
suficientemente retribuidos, mientras que los que
no han dado un palo al agua son excesivamente Las principales oportunidades para realizar unas
retribuidos El pago por el conocimiento (o por aportaciones ms positivas se encuentran en la
las mltiples capacitaciones) tiene otro tipo de seleccin, desarrollo y formacin de empleados.
distorsin evidente. No dice nada sobre el rendi- La tendencia se orienta hacia una mayor exigen-
miento pasado ni sobre el presente, Las recom- cia en la seleccin, por ejemplo, contratar perso-
pensas se deben a un rendimiento potencial o nas que muestren aptitudes para trabajar en equi-
esperado que no tiene necesariamente por qu
obtenerse. La retribucin basada en la evalua- CUADRO 3
cin del rendimiento da tantos problemas que
miembros del movimiento de la calidad (el W.
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRCTICAS DE LA
Edwards Deming de la ltima poca, por ejem- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
plo) solicitaron su absoluta eliminacin.
Cuando el contenido de la cesta de retribucin La importancia de las funciones aumenta las dimensiones
es escaso, las injusticias producidas por la valo- disminuyen. Se pone mas nfasis en la seleccin y desarro-
racin de resultados son abundantes. No obs- llo de empleados, y en la oferta de formacin: menos nfa-
tante, cuando la valoracin es una de las muchas sis en los salarios y clasificacin laboral y en las relaciones
maneras de recompensar y valorar, los argumen- con los empleados
tos que se puedan presentar contra ella desapa- El personal de lnea se preocupa de ms funciones de
recen. personal
Cada una de las recompensas de la cesta, cuan- Clasificaciones laborales- Menos (por ejemplo tres)
do se estiman por s solas, son inadecuadas. En Formacin: para todo el mundo, no slo para profesiona-
conjunto, pueden proporcionar un nmero sufi- les, expertos y
ciente de recompensas de modo que la mayora
del personal se sentir tratado con justicia. Un directivos
miembro de un equipo que haba tenido un gran Temas de formacin: metodologa de la mejora de proce-
rendimiento coment: no hemos tenido reparto sos, no slo tcnicas laborales
de beneficios en este ejercicio, pero hemos reci- Relaciones laborales, asociaciones para la mejora no de
bido una bonificacin, o no hemos recibido enfrentamiento o de quejas
reparto de beneficios ni bonificaciones, pero la
269
pos o que hayan recibido formacin en el con- en clientes o productos. Como mnimo, el perso-
trol estadstico de los procesos. Unos programas nal debera formar equipos multifuncionales dentro
que amplen la preparacin de los instructores y del departamento. Transamrica Life Companies,
que permitan el empleo de recursos de forma- de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por
cin y desarrollo externos pueden mejorar ejemplo, de relaciones con los empleados, em-
substancialmente el capital humano de la orga- pleo y retribucin). Los equipos son responsa-
nizacin, y perpetuar esta mejora. En vez de am- bles de los procesos y clientes ms importantes.
pliar la plantilla de instructores, estos mtodos Un objetivo de la formacin consiste en la crea-
requieren una plantilla de unos pocos profesio- cin de una plantilla de empleados
nales que evalen comparativamente las mejores multicapacitados, lo que entraa el
tcnicas de formacin, que renan el material pan desmantelamiento de buena parte del sistema de
la formacin, lleguen a acuerdos con las escuelas clasificacin de empleos. Tradicionalmente, la di-
profesionales locales y lleven expertos a la em- reccin ha creado unas clasificaciones de los
presa para lanzar el programa de formacin de puestos muy estrechamente definidas, lo que ha
instructores. tenido el efecto de simplificar excesivamente el
Por ejemplo, en 1987, Imprimis Technology, Inc. trabajo. Esto permita contratar a las personas
(que entonces era una divisin de Control Data ms simples que se encontrase, sin ninguna pre-
Corp.) habilit unas aulas dentro de la factora paracin profesional, y pagarles el salario mnimo
para unos instructores del El Reno junior College. para que hiciesen su trabajo. La teora era que la
Imprimis llev a siete instructores de esa escuela divisin de trabajo produce una mayor eficiencia.
profesional que ensearon a los equipos de tra- El plan, ms o menos manifiesto, consista en
bajo el control estadstico de los procesos, cali- evitar los gastos de formacin y de seleccin cui-
bracin, seguridad, mantenimiento, y otras cues- dadosa de los empleados. Sin embargo, las clasi-
tiones, como elaboracin de presupuestos. A la ficaciones mltiples y detalladas suelen evolucio-
vez, la factora desarroll un intenso programa nar hacia reglas laborales, que en ocasiones se
de formacin de los instructores en el que 85 reflejan en los contratos de directivos y trabaja-
empleados de produccin ofrecan diversas cla- dores. Todo ello ha dado pie, paradjicamente, a
ses de preparacin (por ejemplo, para empleados que la direccin culpe a los sindicatos de tas
nuevos). prcticas laborales restrictivas.
Los efectos estimulantes de la Formacin y del Hasta que punto puede llegar? Un hospital de
desarrollo tienden a mejorar la actitud de los Indiana tena 598 clasificaciones laborales dife-
equipos de trabajo, lo que puede dar lugar a una rentes, la mayora de ellas con un solo miembro.
reduccin de los aspectos ms desagradables de El enfoque de atencin personalizada al pacien-
las relaciones con los empleados: tener que ha- te elimina este grado de excesiva especializacin.
cer frente a rendimientos insuficientes, a quejas, El Medical Center de Beaver, Pensilvania, emplea
absentismo y otras disfunciones. la formacin en varias tcnicas en cada una de
Para los profesionales de recursos humanos, una sus unidades, lo que elimina de una manera efi-
oportunidad clave consiste en facilitar el desa- caz las clasificaciones laborales de una sola ca-
rrollo de la cesta de recompensas. Otra es reno- pacitacin. Puede que los hospitales nunca lle-
var el propio departamento de recursos huma- ven esta tcnica hasta el extremo a que la han
nos. Esto puede suponer una divisin parcial del llevado algunos productores. En la fbrica de sis-
departamento central y una reubicacin del per- temas de direccin y suspensin de TRW en
sonal de recursos humanos en grupos centrados Sterling Heights, Michigan, la direccin y el sindi-
cato llegaron a un acuerdo segn el cual las cla-
CUADRO 4 sificaciones de la primera clula de trabajo des-
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRCTICAS DE LOS cendieron de 68 a 1. El acuerdo incluye numero-
sos mdulos de formacin y de retribucin adi-
RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA cional por conocimientos adicionales.
DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS
PRINCIPIOS DE TOMA DE
Toma de decisiones multifuncional e interactiva, no especiali-
zado ni independiente DECISIONES Y ESTRATEGIA
Estrategia: esencialmente reducida a principios universales cen- Estos cambios en la gestin de recursos huma-
trados en cliente que se apliquen a todos los niveles nos respetan la agenda de la gestin de la cali-
organizativos, ventajosos para todos los accionistas, que por lo dad total. En su madurez, sin embargo, la GCT
tanto requerirn menos deliberaciones por parte de los ejecu- se convierte en algo ms que una agenda, que
tivos. hay que hacer y cumplir. Es un conjunto de prin-
270
cipios. Poco despus de que Lou Gersmer fuese INTERPELADORES

nombrado consejero delegado de IBM, anunci
que prefera la gestin por principios, en vez de Muchos de los cambios de la gestin de recursos
por procedimientos; [lo que significa que] cuan- humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son
do surge una situacin, no se va a consultar a un beneficiosos en s mismos. Pueden mejorar cual-
manual lo que hay que hacer. Sabes, racional e quier organizacin, aun aqullas en las que no
intuitivamente de antemano qu hay que hacer. hay ni traza de pensamiento de GCT. No obstan-
Un principio es una verdad fundamental y una te, hemos descubierto que son un conjunto
regla de conducta. Los fundamentos deben ser interrelacionado. El conjunto (con ciertas adap-
significativos y beneficiosos para todos los inte- taciones) compone una estructura bsica para la
resados: directivos, asociados, proveedores, clien- gestin de recursos humanos de la calidad total.
tes, accionistas y comunidades locales. Segn la Cuando los elementos del conjunto se tratan
manera de pensar de la GCT, si la organizacin sucesivamente en vez de interactivamente no pasa
siempre tiene una actuacin mejor a ojos de sus mucho ms. Esto es especialmente cierto con la
clientes, la obtencin de los principales objetivos tendencia a destinar los primeros meses a
-ventas, beneficios y seguridad de los interesados preparar la organizacin humana. Es decir, inau-
vendr por aadidura. No har falta hacer equili- gurando el proceso de cambio con encuestas de
brios ni ajustes. empleados, formacin en creacin de equipos,
Estn empezando a aparecer listas de principios resolucin de problemas generales, resolucin de
centrados en los clientes. Un principio bsico conflictos, liderazgo, comunicacin, atencin y
consiste en poner la estructura de la organiza- tcnicas de exposicin y modificando el salario y
cin en lnea con los clientes y productos, en vez el paquete de beneficios. Todos estos factores
de con las funciones. Otros principios son la pro- son valiosos, pero no llevan a ninguna parte si no
pia calidad (que reduce costes y retrasos), limita- estn estrechamente relacionados con los obje-
cin de los retrasos de esperas, reduccin de los tos y las tcnicas de la mejora de la calidad.
tiempos de preparacin y cambio de series, for- De este modo, la primera formacin efectiva y la
macin en varias tcnicas, reduccin (simplifica- puesta en prctica deben centrar la atencin en
cin) de la cantidad de flujos de trabajo (a dnde el cliente (y en el concepto de cliente se ha de
va, a continuacin la pieza) y propiedad local sobre incluir el siguiente proceso), en los equipos
los resultados y los datos de los procesos. Estos multifuncionales, y en las herramientas de con-
principios llevan a actuaciones concretas, no son trol estadstico de procesos (reunin de datos,
generalidades. En Hallmark se han entregado tar- medicin y anlisis). Cada acierto inicial incita a
jetas de bolsillo con una lista de diecisiete de ms cambios:
estos principios a cientos de empleados.
Un equipo de mejora se compromete a res-
Sin embargo, para que los principios se convier- ponder a las preguntas de los clientes en el
tan en guas que se empleen habitualmente en la mismo da. Para poder hacerlo, los asociados
resolucin de problemas y en la toma de decisio- de lnea perciben la necesidad de recibir una
nes, hacen falta que las mediciones de los resul- formacin multifuncional, para evitar que un
tados estn en lnea con los principios. El efecto especialista muy ocupado, o ausente, genere
consiste en la unificacin de la organizacin, so- un retraso.
bre todo si las actitudes ejecutivas se someten a
estos principios. La necesidad de formacin multifuncional lle-
va a los directivos de recursos humanos a rea-
Para los altos ejecutivos, la gestin por principios lizar un cambio radical de enfoque, en virtud
tiene otro efecto de largo alcance. Una porcin del cual se desmantela la clasificacin de
substancial de su papel como estrategas empre- puestos de trabajo con la que el departamen-
sariales se simplifica o elimina. Los principios cen- to ha trabajado durante aos. El nuevo obje-
trados en los clientes son universales, no espe- tivo consiste en organizar una estructura con
ciales y exclusivos de cada organizacin. Tam- slo una, dos o tres clasificaciones laborales,
bin suelen ser permanentes, ya que no cambian en la que todo el mundo est preparado para
de un ano a otro ni tampoco cuando el propio realizar varias funciones y para ir al lugar en
grupo ejecutivo cambia. Esto no quiere decir que el que haya trabajo.
no haya cuestiones sobre las que haya que reali-
zar deliberaciones estratgicas. Las decisiones Un equipo de produccin -con buena capa-
sobre expansiones empresariales y ubicaciones, cidad para realizar mediciones, anlisis e in-
penetracin mundial y gasto en investigacin y novaciones, pero con una deficiente capaci-
desarrollo no suelen quedar cubiertas por los prin- dad de exposicin de ideas- solicita forma-
cipios. cin para mejorar su exposicin de ideas.
271
Un proceso importante, mejorado en un 50%, recompensas y hacer que ste corresponda a

se resiste a mejorar ms. El equipo todos los empleados.
multifuncional del proyecto llega a la conclu- A medida que los empleados de lneas se apro-
sin de que las paredes del departamento y pian de los procesos y de sus mejoras, los
la distancia material son obstculos, y decide directivos abandonan la terminologa y las
renovar por completo la distribucin, crean- prcticas divisivas. Las palabras como asocia-
do varias pequeas clulas de trabajo dos y promotores se asientan, junto con una
multifuncionales que se encarguen cada una evaluacin de rendimiento de 360 grados.
de una familia de clientes.
La alta direccin descubre -mediante la aso-
Los contratiempos se reducen a una dcima ciacin con otras empresas y con fuentes ex-
parte, pero despus la proporcin de mejoras ternas- que todas las organizaciones eficien-
se estanca, al percatarse los asociados de que tes estn siguiendo el mismo camino, mien-
las bonificaciones van a parar a la alta direc- tras que en el pasado cada una segua una
cin. Se crea un equipo multifuncional que estrategia diferente. La gestin por principios
se muestra muy persuasivo a la hora de pre- empieza a sustituir a la gestin por examen,
sionar para aumentar el pequeo paquete de valoracin y rendimiento de cuentas.
Los inicios dubitativos y los contratiempos son
inevitables, y muchas organizaciones reacciona-
La gestin de los recursos humanos y la calidad rn demasiado tarde a las exigencias competiti-
total The Regents of the University of California vas de mejoras rpidas. La organizacin que so-
Este artculo ha sido publicado anteriormente en
The California Management Review, vol. 36. n 4
breviva Y prospere, sin embargo, lo lograr me-
con el ttulo Human resource management Lessons diante una serie de cambios extensos, continuos
front a decade of Total Quality Management and e interrelacionados de su gestin de recursos
Reengineering. humanos.
272
LECTURA N 1C
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN
LAS ORGANIZACIONES
Byars, Lloyd y Rue, Leslie

En: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES
Nueva Edit. Interamericana. Mxico 1984
Pp: 232 - 245
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones.
Los funcionarios de la organizacin que ejercen posicin de jefatura deben desarrollar habilida-
des de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Hace referencia al uso
y abuso del poder y como ser ms asertivo para utilizarlo.
Concluye que el liderazgo consiste en la promocin de la conducta humana incrementando la
recompensa a sus colaboradores, facilitando la va hacia estos estmulos, incrementando las
posibilidades de satisfaccin en el personal.
OBJETIVOS
1. Definir poder, autoridad y liderazgo.
2. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo.
3. Sugerir mtodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a me-
jorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organizacin.
GLOSARIO Lder autocrtico: Lder que toma las decisio-

nes del grupo.
Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar Lder democrtico: Aquel que orienta y alienta
recursos. al grupo a tomar decisiones.
Barras paralelas gerenciales: Esquema de cla- Lder Laissez-faire: Lder que permite que los
sificacin de dos dimensiones que se usa para sujetos del grupo tomen las decisiones.
describir el estilo de liderazgo de un indivi- Liderazgo: Proceso en el que entre en juego
duo en lo que se refiere a su preocupacin una interaccin entre personas en la cual una
por las personas y por el cumplimiento de la persona influye sobre la conducta de los
tarea. miembros de grupo.
Lder: Sujeto que ocupa el papel central en el Poder: Relacin entre personas en la cual una
liderazgo; cuenta con la habilidad de influir persona cuenta con la habilidad o capacidad
sobre la conducta de los dems segn sus de influir sobre otra para hacer algo que la
propios deseos en cierta situacin. segunda por otra parte no hara.
273
Poder coercitivo: Poder que se basa en el te- para mejorar la eficacia del liderazgo de los ge-
mor. rentes de la organizacin.
Poder experto: Poder que se basa en la habili-
dad, experiencia y conocimientos especiales PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
de un individuo.
Poder legtimo: Poder que se basa en el puesto El poder es una relacin entre las personas en
dentro de una organizacin; por ejemplo, el la cual una persona puede verse influida por
jefe de cierto grado de poder legtimo sobre otra para que haga algo que de lo contrario no
ste. hara. El uso del poder o el deseo de poder a
Poder referente: Poder que se basa en los ras- menudo causa una reaccin negativa en las per-
gos o caractersticas carismticas de un suje- sonas, pues lo consideran como la capacidad de
to. dar castigo. Sin embargo, el poder punitivo es
slo uno de los tipos de poder. John R.P. French
Poder remunerativo: Poder que se basa en la y Bertram Raven han creado un sistema de clasi-
habilidad de un individuo de proporcionar ficacin para los varios tipos de poder que un
recompensas, sean intrnsecas o extrnsecas, individuo puede ejercer sobre todo otro. Se resu-
por sujetarse a sus deseos. me en la forma siguiente:
Teora de rasgo: Hiptesis para explicar el Poder coercitivo: Se basa en el temor; el subor-
liderazgo basada en ciertas caractersticas f- dinado hace lo que se le pide pues quiere evitar
sicas o psicolgicas, o rasgos, que diferencian el castigo u otro tipo de resultado negativo. Las
a los lderes de sus grupos. normas disciplinarias de las organizaciones en
general se basan en este tipo de poder.
EL TREN Poder remunerativo: Se basa en la habilidad
No se permite manejar el tren de un sujeto de proporcionar recompensas,
ni hacer sonar el silbato sean intrnsecas o extrnsecas, por sujetarse a
sus deseos.
No se me permite dejar escapar vapor
ni ver cun rpido puede andar Poder legtimo: Se basa en el puesto del indivi-
duo dentro de la organizacin; por tanto,
No se me permite meter el freno cuando una persona se une a una organiza-
ni tampoco hacer sonar la campana cin, acepta que las rdenes del jefe deben
Pero dejen que el cachivache se salga de la va cumplirse.
y vean a quin le va como en feria Poder experto: Se basa en la habilidad, expe-
Autor Desconocido riencia o conocimientos especiales que po-
Muchos lderes probablemente dirn que este see un individuo en particular.
poema describe a la maravilla su situacin. En el Poder referente: Se ejemplifica por el individuo
captulo anterior se coment la motivacin y el carismtico que cuenta con rasgos fuera de
hecho que produce un esfuerzo mayor. La moti- los comn que le permiten controlar las si-
vacin y el liderazgo son procesos complemen- tuaciones.
tarios, pues el nivel de motivacin puede verse Estos tipos de poder se ejemplifican de manera
influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. grfica en la figura 12-1.
Un liderazgo eficaz genera aumento de motiva-
cin y esfuerzo. El esfuerzo mayor, segn se re- La autoridad, que existe en las organizaciones
cordar, es un factor que conduce a un alto ren- formales, es el derecho de dar rdenes y gastar
dimiento de la organizacin. los recursos. Tradicionalmente se le ha conside-
rado funcin del puesto. Que fluye de la parte
Todos los aos se publican investigaciones so- superior a la parte inferior de la organizacin.
bre el liderazgo. Se analizan los estilos del Segn esta idea, las personas cuentan con auto-
liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y ridad porque ocupan cierto puesto; cuando se
de polticos importantes para tratar de determi- les quita el puesto, pierden la autoridad. En for-
nar cmo producen su efecto. Se han creado lis- ma bsica la autoridad depende del grado de
tas de comprobacin y cuestionarios para ayu- poder coercitivo, remunerativo y legtimo que el
dar a analizar el estilo de liderazgo de los super- gerente puede ejercer. La mayora de los geren-
visores. La mayor parte de los programas de de- tes cuentan con cierto grado de poder legtimo
sarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejo- pues en general tienen el derecho de dirigir las
ramiento de esas habilidades. El objetivo de este actividades de su grupo de trabajo. Sin embargo,
captulo es explorar el proceso de liderazgo y el puesto en la jerarqua de la organizacin, las
explicar el importante papel que los especialistas polticas en particular de la organizacin, la exis-
en la administracin de personal desempean
274
tencia o no de un sindicato, y de factores simila- de los miembros del grupo de trabajo. Sin em-
res. El punto de vista tradicional sobre la autori- bargo, el que cuente con un papel de liderazgo
dad tambin se llama teora formal. no significa que lo practica eficazmente. La efica-
Una segunda hiptesis, propuesta primeramente cia del liderazgo del gerente puede medirse por
pro Chester I. Barnard en 1938, se llama teora los resultados que logra el grupo de trabajo en el
de aceptacin de la autoridad.2 Barnard sostuvo engrandecimiento de los objetivos de la organi-
que el origen de la autoridad del gerente se en- zacin, como aumento de la productividad o ser-
cuentra en el subordinado, pues ste cuenta con vicio a los clientes.
el poder de aceptar o rechazar las rdenes del
superior. Supuestamente, si el subordinado no ESTUDIOS DE LIDERAZGO
acepta la autoridad del superior, esta autoridad
no existe. Barnard consider el hecho que el su- En los prrafos siguientes se comentan algunos
bordinado desobedeciera o ignorara una comu- de los estudios ms importantes que se han lle-
nicacin de su superior, como un rechazo hacia vado a cabo sobre el liderazgo.
la autoridad. En forma bsica, Barnard se refera
al grado de poder legtimo con el que cuenta un Teora de rasgos
gerente. Parece lgico que el grado de poder
coercitivo y remunerativo que el gerente puede Esta teora de liderazgo, que guarda estrecha re-
ejercer influye sobre el grado de poder legtimo lacin con el poder experto y referente, enfoca
con el que cuenta. las caractersticas o rasgos del individuo. En esta
teora, la eficacia del liderazgo se basa en las ca-
La literatura proporciona numerosas defi- ractersticas fsicas y psicolgicas que diferencian
niciones de liderazgo. En este texto se defini- al lder del resto del grupo. Algunos de los ras-
r como un proceso por el cual una persona gos que se mencionan con ms frecuencia son
influye sobre la conducta de los miembros de un inteligencia, confianza en s mismo, capacidad de
grupo. En general, esta influencia es consecuen- persuasin, confiabilidad, diligencia y sentido del
cia de una interaccin entre personas en la cual humor.
una persona presenta informacin en tal forma
que convence a los dems miembros de que su Sin embargo, ninguna de estas cualidades a pa-
recer es absolutamente necesaria para el
situacin mejorar si se comportan segn se
liderazgo. Si se coloca a una persona inteligente,
sugiere o se desea. Por tanto, el lder es la
con confianza en s misma, con capacidad de
persona que asume el papel central den esta
persuasin, confiable, diligente y con sentido del
interaccin y quien influye sobre la conducta de
humor en una posicin en que puede surgir como
los dems miembros del grupo.
lder, esta persona tal vez lo haga o no. Adems,
El lder puede usar cualquier tipo de poder o pueden citarse numerosos ejemplos de lderes
varios de estos tipos para controlar la conducta famosos que contaban con pocos de estos ras-
del grupo. gos. Alvin Gouldner revis muchos de los datos
Por ejemplo, algunos lderes polticos usan el poder en relacin a los rasgos y lleg a la conclusin
referente; otros usan una combinacin de poder siguiente: En la actualidad no existen datos
coercitivo, referente y remunerativo, como hizo confiables sobre la existencia de rasgos universa-
Adolfo Hitler. Los lderes de grupos informales les de liderazgo. Un informe de Gordon Lippit
de trabajo suelen combinar los poderes experto sobre la teora de rasgos mostr que, en 106 es-
y referente. Muchos gerentes usan slo su auto- tudios diferentes de la hiptesis, solo 5% de to-
ridad, que es la combinacin del poder coerciti- dos los rasgos que se mencionan aparecen en
vo, remunerativo y referente, y hay quienes usan cuatro o ms de los estudios. Estos y otros resul-
otras combinaciones. De hecho, David C. Mc- tados hicieron que Ralph M. Stogdill concluyera
Clelland y david H. Burnham han informado lo que las pruebas que se usan en personas para
siguiente: medir aspectos diferentes de la personalidad no
La conclusin general de estos estudios es que han demostrado ser especialmente tiles para
el gerente de alto nivel de una compaa debe predecir o seleccionar lderes. Si bien posiblemen-
contar con una alta necesidad de poder, esto es, te haya algunos pocos rasgos que tienden a dife-
una inquietud de influir sobre las personas. Sin renciar a los lderes de otras personas, las dife-
embargo, esta necesidad debe disciplinarse y con- rencias en su frecuencia entre uno y otro
trolarse para que pueda dirigirse hacia el benefi- grupo por lo regular son reducidas; ms an, tien-
cio de la institucin en su conjunto y no al ende a haber mucho empalme en su frecuencia.
grandecimiento personal del gerente. Por tanto, la definicin de liderazgo, en base a
las caractersticas de la personalidad efectivamente
El gerente cumple un papel de liderazgo en la
es una simplificacin excesiva. Los rasgos de la
medida en que puede influir sobre la conducta
275
persona posiblemente influyan en la capacidad po, el lder de estilo laissez-faire permite que los
de dirigir en cierta medida, pero estos rasgos de- sujetos dentro del grupo tomen todas decisio-
ben analizarse en trminos de la situacin de nes, y el lder democrtico orienta y alienta al
liderazgo (lo que se comentar en detalle en una grupo a que las tome. Leland P. Bradford y Ronald
seccin posterior de este captulo). Lippitt describieron cada uno estos lderes y sus
grupos respectivos (cuadro 12-1).
Estilos bsicos de liderazgo Las descripciones que aparecen en el cuadro 12-
Los estudios que llevaron a cabo en la dcada 1 al parecer indican que el estilo democrtico es
de 1930 Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. el ms deseable y productivo en la mayor parte
White se concentraron en la forma o estilo del de las situaciones. Sin embargo, la investigacin
lder. Estos estudios identificaron tres estilos b- actual sobre liderazgo, que se comentar poste-
sicos de liderazgo, a saber, autocrtico, laissez- riormente en este captulo, no apoya esta con-
faire y democrtico. La diferencia principal entre clusin. La contribucin primaria de esta inves-
estos estilos es el sitio en que se encuentra la tigacin temprana sobre liderazgo fue que iden-
funcin de toma de decisiones. En general, el tific los tres estilos bsicos diferentes del
lder autocrtico toma todas decisiones del gru- liderazgo.
CUADRO 12-1 RELACIN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO*
Estilo actocrtico
Lder
1. El sujeto est muy consciente de su puesto.
2. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo.
3. Este lder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la nica recompensa
que motivar a los trabajadores.
4. Se dan rdenes para que se cumplan, sin permitir preguntas ni dar explicaciones.
Miembros del grupo
1. No se asume la responsabilidad del rendimiento, y las personas tan slo hacen lo que se
les dice.
2. La produccin es adecuada cuando se encuentra presente el lder, pero inadecuada cuan-
do falta.
Estilo laissez-faire
Lder
1. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.
2. Este lder no establece objetivos para el grupo.
Miembros del grupo
1. Las decisiones las toma el miembro del grupo que est dispuesto a hacerlo.
2. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida.
3. Los sujetos tiene poco inters en su trabajo.
4. El estado de nimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos.
Estilo democrtico
Lder
1. La toma de decisiones se comparte entre el lder y el grupo.
2. Cuando es necesario u obligatorio que el lder tome una decisin, su forma de razona-
miento se explica al grupo.
Miembros del grupo
1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios.
2. Se crea un sentimiento de responsabilidad.
3. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo.
4. El grupo en general siente que ha obtenido xito.
Reproducido con permiso del editor. Tomado de Bradford, Leland B. y Ronadl Lippitt.Building a Democratic
Work Group. Personnel, vol.22, nm.3, noviembre, 1945, Copyright 1945 por American Management Association,
Inc.
276
Qu hace el lder? ducta del lder. El cuadro12-2 resume las activi-

dades sobre las que estuvieron de acuerdo que
Al principio de 1945, se llev a cabo en la Ohio
deban investigarse. La funcin de comunicacin
State University una serie de estudios para des-
se dividi en comunicacin hacia arriba y co-
cubrir que hace que los lderes tengan buenos
municacin hacia abajo, esto produjo un total
resultados. Los investigadores consideraron que
de 10 actividades del lder.
las investigaciones anteriores haban sido conta-
minadas, pues se supuso siempre que la palabra El cuestionario contena 150 preguntas de elec-
liderazgo era sinnimo de buen liderazgo. Ade- cin mltiple que tenan por objeto indicar las
ms, los investigadores deseaban descubrir que actividades que llevaban a cabo con mayor fre-
hace el lder independientemente del grupo que cuencia. Por ejemplo, la primera pregunta del
dirige: una muchedumbre, un grupo religioso, una cuestionario era la siguiente:
universidad o una organizacin comercial. 1. Planea sus actividades diarias en detalle.
El equipo de investigacin se compuso de psic- a) Siempre
logos, socilogos y economistas. Al abordar el b) A Menudo
problema, crearon un cuestionario que se llam
c) En ocasiones
Cuestionario de Descripcin de la Conducta del
Lder (LBGQ). Este cuestionario an se usa, en d) Rara vez
su forma original o en una de sus variantes. e) Nunca9
Uno de los primeros problemas que enfrentaron Han llenado el cuestionario comandantes de la
los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre Fuerza Area y miembros del personal de bom-
los tipos de actividades que componen la con- bardeos, oficiales comisionados y no comisiona-
CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO

DE DESCRIPCIN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO*
Actividad del Descripcin

Lder
Iniciacin Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo, haciendo hincapi en la

interaccin informal entre s mismo y los miembros del grupo e
intercambiando servicios personales con ellos.
Membresa Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques, promueve sus
intereses y acta en su representacin.
Representacin Frecuencia con la cual subordina la conducta individual, alienta a una at-
msfera de grupo plancentera, reduce los conflictos entre los miembros o
promueve la adaptacin individual al grupo.
Integracin Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo, el trabajo de
los miembros del grupo o la relacin entre stos durante el desempeo de
sus labores.
Organizacin Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo
durante la actividad, toma de decisiones o manifestacin de opiniones.
Dominacin Frecuencia con la que proporciona informacin a los miembros del grupo,
busca informacin de estos miembros, facilita el intercambio de informa-
cin o muestra estas consciente de las actividades en relacin al grupo.
Comunicacin Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobacin
o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.
Reconocimiento Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los
miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores.
Produccin Frecuencia con que origina, facilita o resiste las nuevas ideas.
Tomado de Stdogill, Ralph y Alvin E. Coons (eds.), Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement, College
of Administrative Science, College of Communications, Ohio State University, Columbus, Ohio, 1957, pgs. 11-
12.
277
Gerencia 1.9 Gerencia 9.9

Alta 9 La atencin cuidadosa a las El logro del trabajo se produce por
necesidades de las personas de personas dedicadas; la
relaciones satisfactorias conduce a interdependencia a travs de un
8 una atmsfera de la organizacin y inters comn en el objetivo de la
a un tiempo de trabajos cmodos y organizacin conduce a
amigables. relaciones de confianza y respeto.
7
Inquietud por las personas
6 Gerencia 5.5
El desempeo adecuado de la
organizacin es posible por el
5 equilibrio entre la necesidad de
terminar el trabajo con el de
conservar un estado de nimo en las
4 personas a un nivel satisfactorio.
Gerencia 1.1 Gerencia 9.1

2 Hacer el esfuerzo mnimo para La eficiencia en las operaciones se
obtener el trabajo necesario es produce por la disposicin de las
apropiado para sostener la condiciones de trabajo en tal forma
Baja 1 membresa de la organizacin. que los elementos humanos
interfieren a un grado mnimo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Inquietud por la produccin Alta
dos y administradores civiles en la Armada, jefes rras paralelas. Estas barras paralelas gerenciales
de plantas manufactureras, administradores uni- representan la inquietud por la produccin en el
versitarios, directores y supervisores de escuelas, eje horizontal y la inquietud por las personas en
maestros, ejecutivos de asociaciones regionales el eje vertical.
de cooperacin, y lderes de una amplia variedad Al usar las barras paralelas, Blake y Mouton des-
de grupos y organizaciones estudiantiles y civi- cribieron cinco estilos bsicos de gerencia, que
les. se muestran en la figura 12-2. El manejo de la
Al aplicar el cuestionario, surgieron invariablemen- tarea, que se encuentra en la esquina inferior a la
te dos actividades del lder: membresa y organi- derecha (posicin 9,1) supone que la eficiencia
zacin. Con frecuencia se aplica el trmino con- en las operaciones se debe a la disposicin ade-
sideracin a la actividad de membresa y el tr- cuada de las condiciones de trabajo sin que ten-
mino iniciacin de estructuras a la actividad de gan que intervenir muchas otras personas. El
organizacin. As pues, las actividades de impor- punto de vista opuesto, esto es, la gerencia tipo
tancia crtica en la conducta del lder que sur- club, que se encuentra en la esquina superior
gieron fueron la conducta dirigida hacia una (1,9), supone que la atencin apropiada a las
meta (organizacin o iniciacin de estructuras) necesidades humanas conduce a una atmsfe-
y el rendimiento de las necesidades individuales ra cmoda en la organizacin y un adecuado
(membresa o consideracin). sitio de trabajo. La gerencia en equipo, que se
Barras paralelas gerenciales encuentra en la esquina superior a la derecha
(9,9), combina un alto grado de inquietud por la
Robert Blake y Jane Mouton crearon un mtodo inquietud por la produccin. Ntese que estos
para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo de gerencia se componen bsicamente de las
en particular.11 Su mtodo usa un cuestionario mismas dos categoras de actividades del lder
para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e que se indentificaron en los estudios de Ohio
una ilustracin bidimensional que se llama ba- State. Los otros dos estilos en las barras parale-
278
las son una gerencia empobrecida (1,1) y una bsicamente las caractersticas opuestas; estaban
gerencia tipo mitad del camino (5,5). Las barras orientados a la produccin y supervisaban de
paralelas gerenciales se han usado en programas cerca.
de desarrollo de organizaciones (cap.10). En 1961, Rensis Likert, entonces Director del
Estudios de la Universidad de Michigan Instituto para Investigacin Social, public los
resultados de sus aos de investigacin. Descri-
La Office Of Naval Research (Oficina de Investi-
bi cuatro estilos de liderazgo usados por los
gacin Naval) concedi un contrato en 1947 al
gerentes de las organizaciones (cuadro 12.-3).
Institute for Social Research (Instituto de Investi-
Resumi sus hallazgos de la forma siguiente:
gacin Social) de la Universidad de Michigan para
estudiar los factores que contribuyen a la pro- Aquellas compaas o plantas en que se usa el
ductividad de un grupo de trabajo y a la satisfac- sistema 4 muestran alta productividad, prdida
cin de sus miembros. El sitio del estudio fue la baja de desechos, costos bajos, actitudes favora-
cada matriz de la Prudential Insurance Company bles y relaciones laborales excelentes. El caso
en Newark, Nueva Jersey. inverso es el delas compaas o departamentos
cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1.
Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban
de establecer una direccin determinada con ms Likert cree que el estilo ms eficaz de liderazgo
de 400 personas en la organizacin. Los resulta- o gerencia es el sistema 4 y que las organizacio-
dos mostraron que los supervisores de grupos de nes deben procurar desarrollar este estilo.
trabajo de alta productividad tenan mayores pro- Importa la situacin del lder?
babilidades de lo siguiente:
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han crea-
1. Reciben supervisin general, ms bien que do el continuo que se muestra en la figura 12-3
estrecha, de sus supervisores para describir las conductas posibles del lder. 15
2. Gusta el grado de autoridad y responsabili- Segn puede observarse en el continuo, los tipos
dad de su trabajo. de conducta de liderazgo a disposicin del ge-
3. Supervisan en forma general, ms bien que rente varan de aquellos en que los miembros del
estrecha, a sus empleados. grupo cuentan con poca libertad a aquellos en
4. Dedican ms tiempo a la supervisin. que cuentan con gran libertad. Tannenbaum y
Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas impor-
5. Estn orientados al empleado ms que a la
tantes que el gerente debe tomar en cuenta al
produccin.
escoger un estilo de liderazgo. Se trata de fuer-
El estudio tambin descubri que los superviso- zas que afectan al gerente, las que afectan a los
res de grupo de baja productividad mostraban
CUADRO 12-3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA*
Nombre de Descripcin
Likert para del Explicacin
el estilo estilo
Sistema 1 Explotador y Forma autoritaria de gerencia que procura ex-

autoritario plotar a los subordinados.
Sistema 2 Benevolente y Forma autoritaria de gerencia que es de natura-

autoritario leza paternalista.
Sistema 3 Consultativo El gerente pide y recibe informacin de los su-

bordinados, pero se reserva el derecho de tomar
la decisin final.
Sistema 4 Participativo El gerente da ciertas directrices, pero las decisio-

nes se toman por acuerdo general en base a la
participacin total.
Tomado de Likert, Rensis, New Patterns of Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961. Con
autorizacin de Mc.Graw-Hill Book Company.
279
Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en en el subordinado
el jefe
Uso de autoridad
por el gerente
Zona de libertad para

los subordinados
El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente

toma la vende la presenta presenta presente el define los permite a los
decisin y decisin ideas e una problema, lmites y subordinados
la anuncia invita a decisin obtiene pide al funcionar
hacer provisional sugerencias grupo que dentro de los
preguntas que puede y toma la tome la lmites
cambiarse decisin decisin definidos por
el superior
Fig. 12-3. Continuo de la conducta de liderazgo. Tomado de Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, how
to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, marzo-abril, 1958, pgs. 91-101, y mayo-junio 1973,
pgs. 162-170. Copyright 1950 por The President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.
subordinados, y aquellos que afectan la situacin. interpersonales estrechas con los dems, Fiedler
El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor clasific estas personas como lderes motivados
detalle. Es variable el poder de cada una de estas por la relacin. Por otra parte, en base a la supo-
fuerzas y su interaccin. Tannenbaum y Schmidt sicin que la persona que rechaza un compae-
afirman que combinaciones diferentes de situa- ro de trabajo con el cual tiene dificultades est
ciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Por bsicamente motivada para lograr la tarea, las
tanto, el gerente con xito es aquel capaz de personas en esta categora se clasifican como l-
reaccionar con el estilo de liderazgo que es ms deres orientados a la tarea.
apropiado a la situacin. Fiedler en seguida prest atencin a la situacin
En 1967, Fred Fiedler public los resultados de en la que funcionaba el lder. Clasific las situa-
su investigacin, en la cual trat de definir en ciones de liderazgo en un continuo favorable-
forma especfica el estilo particular de liderazgo desfavorable al tomar en tres dimensiones im-
que es adecuado a cierta situacin de liderazgo portantes, relaciones entre lder y miembros, es-
en particular. Fiedler propuso los dos estilos b- tructura que los dems respetan al lder y con-
sicos de liderazgo siguientes: motivacin por la fan en l y el grado en que ste se lleva bien con
tarea y motivacin por la relacin. El primero, los dems. Esto corresponde en cierta medida
que es similar a la produccin iniciacin de una al poder referente. La estructura de la tarea es el
estructura, cumple la necesidad del lder de ad- grado al cual las tareas estn estructuradas. Por
quirir satisfaccin por el desempeo de una ta- ejemplo, las labores en la lnea de ensamblaje
rea. El segundo, debido a que entra en juego estn ms estructuras que las ocupaciones
notable y lograr buenas relaciones interpersonales. gerenciales. El poder del puesto es el poder e
Fiedler us un cuestionario para determinar el influencia que van con el trabajo. El lder tienen
estilo de liderazgo usado por un individuo en ms poder de puesto si es capaz de contratar,
particular. Se le peda al entrevistado que descri- despedir y disciplinar. El poder de puesto corres-
biera la persona con la cual podra trabajar con ponde al poder coercitivo, remunerativo y legti-
menos eficacia, y aquella con la cual podra tramo. Al usar estas tres dimensiones, se cre un
bajar con mayor eficacia. Suponiendo que la per- esquema de clasificacin de ocho clulas. El cua-
sona que describe su compaero de trabajo me- dro 12-5 muestra este esquema de clasificacin
nos preferido en trminos relativamente favora- a lo largo de un continuo favorable-desfavorable.
bles bsicamente est motivada a relaciones El cuadro 12-6 muestra el estilo ms productivo
280
CUADRO 12-4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO

EN UNA SITUACIN PARTICULAR
Fuerzas en el gerente Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situacin
Sistema de valores. Necesidad de independencia. Tipo de organizacin

(Cul es el punto de (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentraliza-
vista personal del ge- quieren que se les dirija, mientras da.)
rente sobre la dele- que otras no.)
gacin de las respon-
sabilidades?)
Grado de confianza en Disposicin a asumir la responsabili- Eficacia del grupo de trabajo.
los subordinados. dad. Qu tan eficazmente trabaja
Tendencias personales (Personas diferentes necesitan gra- junto el grupo?)
de direccin. dos diferentes de responsabilidad.) El problema mismo
(Autoritarias contra Tolerancia de la ambigedad. (Cuenta el grupo de trabajo
parti-cipativas). Instrucciones especficas o gene- con los conocimientos y la ex-
Sentimiento de seguri- rales.) periencia para ocuparse del
dad en situaciones Inters e importancia percibida del problema?)
inciertas. problema. Presiones que ejerce el tiempo
(Las personas en general se inte- (Es difcil delegar las respon-
resan ms en problemas impor- sabilidades a los subordinados
tantes y trabajan ms duro.) en situaciones de crisis.)
Grado de comprensin e identifica-
cin con los objetivos de la orga-
nizacin.)
(El gerente tiene mayores proba-
bilidades de delegar la autoridad
a un sujeto que al parecer tiene
una actitud positiva sobre la or-
ganizacin.)
Expectativas sobre compartir la toma
de decisiones.
(Las personas que han trabajado
bajo un liderazgo centrado en los
subordinados tienden a resentir
un liderazgo centrado en el jefe.)
CUADRO 12-5. CLASIFICACIN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES
Situacin 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaciones
entre lder
y miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
Estructura de
la tarea* S S U U S S U U
Poder del
puesto
de lder Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
Favorable para el lder Desfavorable para el lder
* S, estructurada.
U, no estructurada.
281
de liderazgo para cada una de las diferentes po- estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler.
sibilidades de situacin. Por tanto, en situacio- En esta teora, el papel del lder en relacin a la
nes altamente favorables y desfavorables, se des- promocin de una conducta dirigida hacia un
cubri que es ms eficaz el lder motivado por la objetivo consiste en incrementar las recompen-
relacin. En la situacin 7 (relaciones moderada- sas personales a los subordinados por el logro
mente inadecuadas entre lder y miembros, tarea de objetivos en relacin al trabajo, y de formular
no estructurada y fuerte posicin de poder) fue- una va estas recompensas hacindola ms fcil
ron igualmente productivos los estilos de tarea y al esclarecerla, al reducir los obstculos y las po-
relacin, As pues, Fiedler ha dado un paso ms sibilidades de error, al incrementar las oportuni-
all de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que dades de satisfaccin personal al recorrerla.16
estilo particular de liderazgo es ms eficaz en Por tanto, el papel del lder es esclarecer los ob-
cierta situacin. jetivos, proporcionar recompensas por el logro
Los resultados de este estudio acarrean conse- de las metas, facilitar el logro de stas, y propor-
cuencias generales para los gerentes de perso- cionar oportunidades de alcanzar la satisfaccin
nal. En primer lugar, los gerentes de personal personal durante el proceso de lograr la meta.
pueden aplicar los resultados para seleccionar y Adems, de la teora va-objetivo implica que el
entrenar gerentes que deben funcionar en cierta grado al cual el lder puede ser eficaz para pro-
situacin. En segundo trmino, la investigacin mover una conducta dirigida hacia una meta
indica que el rendimiento puede verse afectado depende de la situacin. El lder puede ejercer
al cambiar el estilo del lder o de la situacin. efectos positivos en aquellas situaciones en que
En general, es ms fcil cambiar la situacin, existe ambigedad de papeles o en las que el
esto es, uno o ms de los tres factores en rela- lder controla el sistema de recompensa y casti-
cin a la situacin, que cambian de liderazgo go. En las situaciones en las que las tareas son
autoritario o autocrtico puede ser ms eficaz sistemticas y las recompensas y los castigos se
en ciertas situaciones. encuentran relativamente fijos, os intentos del l-
der por esclarecer las relaciones entre la va y la
meta pueden incrementar el rendimiento, pero
TEORA VA-OBJETIVO DE generalmente a costa de una disminucin en el
LIDERAZGO nivel de satisfaccin. Por ltimo, la conducta del
lder que refleje una inquietud por la s personas
La teora va-objetivo sobre la eficacia del lder es puede producir incremento en el rendimiento slo
bsicamente una extensin y combinacin de los en la medida en que facilite el logro de las metas.
CUADRO 12-6. RELACIN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIN
Situacin 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Modera- Modera- Modera- Modera-

entre lder das das das das
y miembros a malas a malas a malas a malas
Estructura de
la tarea* S S U U S S U U
Poder del Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
puesto
de lder
Favorable para el lder Desfavorable para el lder
Estilo de Tarea Tarea Tarea Relacin Relacin No hay Tarea o Tarea

direccin ms datos relacin
productivo
S, estructurada.
U, no estructurada.
282
LIDERAZGO Y GERENCIA DE del grupo que su situacin mejorar si hacen lo

que se les pide. Por tanto, el lder es la persona
PERSONAL que ocupa el papel central y que influye sobre
la conducta de otros miembros del grupo. El l-
La gerencia de personal debera desempear un
der puede utilizar cualquiera de los tipos de po-
papel importante al ayudar a los gerentes no slo
der o una combinacin de estos tipos para pro-
a comprender el proceso de liderazgo sino tam-
ducir un efecto sobre la conducta del grupo. El
bin a desarrollar sus habilidades de liderazgo.
gerente funciona en un papel de liderazgo en la
Muchos de los instrumentos que se comentaron
medida en que puede influir sobre la conducta
en este captulo podran usarse para ayudar a los
de los miembros del grupo de trabajo.
gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por
medio de este anlisis, los gerentes pueden com- La teora de rasgos en relacin al liderazgo enfo-
prender las razones de sus xitos o de sus fraca- ca las caractersticas o rasgos del lder. Sin em-
sos. Los especialistas del departamento de per- bargo, varios investigadores han concluido que
sonal pueden usar los instrumentos como auxi- no existe lista de rasgos que tenga validez en
liares de valor inestimable en el asesoramiento todos los lderes.
de carreras para los gerentes y en la planeacin Los estudios tempranos encontraron tres estilos
de programas de desarrollo. bsicos: autoritario, laissez-faire y democrtico.
Si el especialista del departamento de personal Estos estilos de liderazgo diferan sobre todo en
conoce el estilo de liderazgo de un gerente en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En
particular y la situacin dentro de la cual este 1945, los estudios en Ohio State indicaron que
sujeto de desempea, puede tratar de acomodar las actividades clave de los lderes consistan en
el estilo del gerente con el medio de trabajo. El dirigir la conducta de los miembros del grupo
departamento de personal tambin puede ayu- hacia objetivos, y reconocer las necesidades en
dar en mejor forma en la seleccin y colocacin dirigir la conducta de los miembros del grupo.
de gerentes. Robert Blake y Jane Mouton crearon un mtodo
para clasificar el estilo de liderazgo de un indivi-
Para el entrenamiento de lderes dentro de las
duo en particular por medio de una ilustracin
organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido
bidimensional llamada barras paralelas gerenciales.
que son mejores los mtodos siguientes: uso de
Los estudios en la Universidad de Michigan pu-
asignaciones tutelares y asesoramiento por ge-
sieron de manifiesto que los supervisores de gru-
rentes de mayor antigedad que trabajan indivi-
pos de trabajo muy productivos estaban orienta-
dualmente con gerentes de reciente contratacin.
dos hacia a los empleados y proporcionaban su-
Estos dos mtodos de desarrollo gerencial se tra-
pervisin general, ms bien que estrecha. Robert
taron en el captulo 10. Zaleznik menciona como
Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que
se crearon a lderes como Dwight Esinhower y
los factores en relacin al gerente, los subordina-
Andrew Carnegie a travs de estos mtodos.
dos y la situacin deberan tomarse en cuenta al
escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugi-
RESUMEN ri que la situacin en que se desempea el ge-
rente determina el estilo ms eficaz de liderazgo.
El liderazgo eficaz produce aumento en la moti- Analiz situaciones diferentes y sugiri el estilo
vacin y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de de liderazgo que sera ms eficaz en cada situa-
las claves para un rendimiento excelente de la cin.
organizacin. El departamento de personal de- La teora va-objetivo en relacin al liderazgo dice
bera desempear un papel importante en el de- que el papel del lder en la promocin de con-
sarrollo y el mejoramiento de las habilidades de ducta dirigida hacia una meta consiste en incre-
liderazgo de los gerentes. mentar la recompensa a los subordinados por el
El poder es una relacin entre personas en la logro de objetivos de trabajo, facilitando la va
cual persona puede influir sobre otra para que hacia estas recompensas al reducir los obstcu-
haga algo que por otra parte no hara. El poder los, al incrementar las oportunidades de satisfac-
puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: cin personal al recorrerla.
coercitivo, remunerativo, legtimo, experto y refe- Al analizar los estilos individuales de liderazgo y
rente. La autoridad, que existe en organizaciones conocer el ambiente de trabajo, el departamento
formales, es el derecho de dar directrices y gastar de personal puede ser de utilidad significativa a
recursos. El liderazgo es un proceso por el cual los ejecutivos de lnea en la seleccin y coloca-
una persona influye sobre la conducta de los cin de gerentes. tambin puede ser de utilidad
miembros de un grupo. En general, esta influen- de las organizaciones proveyendo entrenamien-
cia se debe a una interaccin entre personas en to de liderazgo para acomodar mejor a los lde-
la cual una persona convence a otros miembros res al medio para mayor funcionamiento.
283
LECTURA N 1D
RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE

EN LA MODERNIZACIN DEL SECTOR PBLICO
DE SALUD EN AMRICA LATINA
Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2

PIAS - Revistas
ADMINISTRACIN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Mo-
dernizacin del Sector Pblico de Salud en Amrica Latina, Poltica de Recursos
Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud,
Gestin de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polmico.
Ao X / Vol 30/ Diciembre de 1,996
Pp: 126
RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artculos de suma importancia sobre la gestin de Recursos
Humanos en Salud, en el primero Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Moderniza-
cin del Sector Pblico de Salud en Amrica Latina, trata los procesos de modernizacin, la
reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Pblico
con autoridad para la gestin flexible de todos sus recursos, y bases mnimas para el desarrollo
de los Sistemas de Gestin flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Pblico en Am-
rica Latina; en el segundo Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios
de Salud: Administracin con las personas, trata los temas de personas y organizacin, un
nuevo modelo de gestin y polticas de recursos humanos en salud; un tema polmico se
desarrolla los temas sobre los efectos de una poltica de Recursos Humanos, incentivos, refor-
mas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirn actualizar tus conoci-
mientos sobre gestin de recursos humanos en salud.
LOS PROCESOS DE MODERNIZACIN (1) El Dr Baeza es Mdico Cirujano y Master [c) en

DEL SECTOR SALUD EN AMRICA Neurociencias de la Universidad de Chile y Master
en Salud Pblica de la Universidad Johns Hopkins
LATINA (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional
Los sistemas de Salud de Amrica Latina, al igual en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeaba
como Especialista en Salud y Salud Pblica para
que los de la mayora de los pases de la Comu- Amrica Latina y el Caribe en el Grupo de
nidad Econmica Europea3, se encuentran abo- Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco
cados a poner en prctica profundos cambios Mundial en Washington DC cuando fue nombrado
en la organizacin y financiamiento de sus ser- Director de Fonasa, cargo que asume el 1 de Enero
vicios. Fuerza central de estos procesos parecen de 1997
(2) Las ideas expresadas en este documento son de
ser la creciente insatisfaccin de la poblacin exclusiva responsabilidad del autor y no
con los sistemas pblicos de salud y la percep- necesariamente representan la posicin del Banco
cin generalizada de ineficiencia en el uso del Mundial
financiamiento fiscal en el sector (3) De especial relevancia para los procesos de reforma
en Amrica Latina son las reformas introducidas
En Amrica Latina, la modernizacin de los sis- en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los
temas de salud, especialmente desde inicios de 90 en la que se refiere a mercados internos y
los 80 y lo transcurrido de los 90, ha tenido por descentralizacin del sector publico y las reformas
objetivos implcitos y explcitos la mejora de la de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo
que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.
eficiencia tcnica en el sub-sector pblico y con
284
menor claridad y nfasis, la de la asignacin en el aumentar la eficiencia y no los que le permiten

uso del financiamiento pblico en salud y el au- maximizar el financiamiento a los proveedores
mento de la satisfaccin de la poblacin con sus que administra.
respectivos sistemas. En la prctica, los procesos Desafortunadamente, el nfasis puesto en la
de reforma han intentado maximizar el logro de mejora de la eficiencia tcnica no ha sido acom-
estos objetivos concentrndose fundamentalmen- paado por un esfuerzo similar en la bsqueda
te en una combinacin de reformas en el de mecanismos que aseguren la mejora de la
financiamiento, en la gestin de seguros (o segu- eficiencia de asignacin de recursos pblicos al
ridad social) y en los mecanismos de pago4. En interior del sector salud.
menor medida, se ha intentado introducir cam-
Esto es, falta an un significativo esfuerzo en de-
bios al modelo de gestin en el sector pblico
finir qu servicios financiar pblicamente para
de salud, salvo algunos ejemplos de
maximizar la salud de los latinoamericanos, as
desconcentracin y descentralizacin que no han
como tambin los mecanismos para poder
sido acompaados por cambios profundos en la
implementar esta decisin en los programas m-
cultura organizacional, sustancialmente centra-
dicos, obligatorios6 a ser financiados por el Esta-
lista, de la mayora de los sistemas pblicos en
do, frente a las encrucijadas de necesidad de con-
Amrica Latina, En an menor medida estos cam-
tencin de costos y mejora del nivel de salud de
bios han sido implementados.
la poblacin de Amrica Latina se hace indis-
Las reformas del financiamiento que se encuen- pensable incrementar tambin la capacidad del
tran ms avanzadas en su implementacin en la sector pblico para focalizar sus recursos en los
regin en general parecen estar orientadas -pre- servicios de salud que ms contribuyen a mejo-
via etapa de creacin de condiciones para mer- rar el estado de salud de la poblacin. No basta
cados internos 5 en el sector pblico-, al estable- con brindar eficiente pero indiscriminadamente
cimiento de una cooperacin competitiva en la cualquier servicio de todo el espectro posible en
provisin de los servicios de salud. Ello, a travs la medicina moderna; es necesario decidir cules
de la creacin de las condiciones para un mer- sern los servicios a financiar prioritariamente con
cado disputable entre los sub-sectores pblico los recursos pblicos. No es el objetivo de este
y privado para la provisin de servicios de salud artculo el revisar las variadas razones que pare-
con financiamiento pblico y privado. cen estar influyendo en el relativo bajo nfasis
La estrategia de mejorar la eficiencia tcnica en que se ha puesto en las reformas de los sistemas
el uso de los recursos sociales para la provisin de salud y en el tema de mejora de la eficiencia
de los servicios de salud busca responder al de- de la asignacin de recursos. Sin duda, una de
safo de brindar los servicios de salud al menor ellas es la complejidad metodolgica y filosfica
costo posible para una calidad definida o impl-
cita En este contexto, las reformas de INCREMENTAR EFICIENCIA
financiamiento han estado orientadas a esta-
blecer sistemas de pago a los proveedores (pro- Eficiencia de Asignacin
fesionales a institucionales) que contengan in- Que servicios financiar para maximizar el impacto del
centivos para que la provisin de los servicios financiamiento pblico en el nivel de salud de la pobla-
sea tcnicamente eficiente, Estos incentivos se cin.
derivan de las seales de precio determinadas Se alcanza la eficiencia de asignacin cuando una uni-
por la combinacin de factores que definen la dad adicional de recursos produce el mismo nivel de
funcin de produccin de cada servicio en parti- beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste.
cular o del per capita cuando se usa sta. En
general, estas seales son definidas en forma uni- Eficiencia Tcnica.
lateral por el ente administrador del Cmo brindar los servicios al menor casto posible para
financiamiento. Aunque aun no implementada en una determinada calidad del servicio.
casi ninguna de las reformas financieras, la sepa-
racin de la funcin de seguro (o de administra-
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en Amrica
cin del financiamiento pblico) de la funcin
Latina estn ejemplificados en las reformas de los
de provisin de servicios constituye un eje cen- sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y
tral de la estrategia que se esboza en Amrica Argentina,
Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema
pocos incentivos para que el financiador centre Nacional de Salud Ingls desde principios de los
SO.
su accionar en definir seales de precios que ase-
(6) Paquete Bsico de Servicios propuesto por el
guren la eficiencia tcnica del proveedor. Si no World Development Report del Banco Mundial en
se separan estas dos funciones, se hace muy difi- 1993, tambin llamado Canasta Bsica de
cil que el que financia tenga los incentivos para Servicios o Paquete mnimo de Servicios.
285
que esta materia tiene y las limitaciones de las servar las dificultades en la implementacin de
propuestas metodolgicas disponibles para los las reformas y algunas de las lecciones respecto a
gobiernos. Los objetivos del presente artculo obli- estos procesos en el continente, parece que no
gan al autor a concentrarse fundamentalmente ha podido ser probada la hiptesis de los 80 y
en aspectos relacionados con la mejora de la efi- principios de los 90 de que los sistemas de pago
ciencia tcnica en los sistemas de salud. Sin em- y reformas asociadas determinaran por si mis-
bargo, es indudable que acciones orientadas a mas cambios en la gestin de recursos determi-
mejorar la eficiencia de la asignacin tendrn nando una mayor eficiencia tcnica. Mas bien
implicancias muy importantes en la formacin y ha dado paso a la conviccin de que se debe
mantencin del recurso humano, especialmente acompaar este esfuerzo con cambios profun-
en lo que se refiere a la alta complejidad de los dos en el modelo de gestin y de cultura
servicios de salud.7 organizacional de las instituciones proveedoras
de servicios de los sectores pblicos de salud,
LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y especialmente en los hospitales pblicos de ma-
LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS yor complejidad, ya que es en ellos donde se con-
SISTEMAS DE PAGO, CONDICIN centra el gasto pblico y porque no parece clara
la conveniencia de cambios en la gestin de re-
SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA cursos en establecimientos de menor compleji-
EFICIENCIA TCNICA EN LOS SUB dad en esta etapa proceso.
SISTEMAS PBLICOS DE SALUD EN El cumplimiento de la mencionada hiptesis pro-
AMRICA LATINA? puesta por las reformas financieras en ejecucin
en Amrica Latina ha supuesto al menos:
Se espera que los nuevos mecanismos de pago
a) Que los incentivos contenidos en los siste-
contengan incentivos que determinen cambios
mas de pago sean identificados por los nive-
en la gestin de recursos del proveedor de servi-
les gerenciales de las instituciones proveedo-
cios. De otro modo el proveedor pblico se
ras y que haya capacidad de decisin de ac-
desfinanciara y el privado simplemente quebra-
tuar de acuerdo a ellas en la gestin de re-
ra.
cursos; y
Es evidente que el establecimiento de tales siste-
b) Que el marco legal/administrativo, la cultura
mas de pago y cambios a la gestin financiera
y los incentivos internos explcitos e implci-
son una condicin necesaria para la mejora de la
tos de la organizacin permitan adaptacio-
eficiencia tcnica en la provisin de los servicios.
nes oportunas a los incentivos de los meca-
Pero, es sta una condicin suficiente?. Al ob-
nismos de pago para maximizar eficiencia tc-
nica,
INCREMENTO DE EFICIENCIA Aunque la implementacin de la reforma de
TCNICA financiamiento es an muy reciente y parcial, slo
Adecuado Modelo de Compra en algunos pases de la regin ha comenzado a
quedar claro que en la actualidad ninguno de
La entidad administradora del financiamiento debe ase- estos dos supuestos se cumple en la mayora de
gurar la existencia de un marco de incentivos, funda- los hospitales pblicos. Es ms, en general en los
mentalmente financieros, pero tambin regulatorios y con- sistemas de salud de la regin el nivel gerencial
tractuales, que estimulen la mantencin de un alto gra- responsable de las decisiones ni siquiera est a
do de eficiencia tcnica en los proveedores. nivel del hospital sino a nivel de regiones sanita-
Adecuado Modelo de Gestin rias o incluso ms centralizado. Es evidente que
Un marco normativo que asegure a los proveedores la tal lejana del acontecer cotidiano de la produc-
flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a cin de servicios hace, de por s, muy difcil que
fin de innovar y adaptar las funciones de produccin las seales e incentivos lleguen al proveedor del
que determinan cada intervencin a los incentivos defi- servicio.
nidos por el computador. A nivel hospitalario pblico es hoy extre-
madamente difcil para el nivel gerencial po-
(7) Para una discusin mas detallada 1 ) C. Baeza
der identificar con claridad los incentivos y
Economa de la Salud en la Organizacin de los provenientes de las nuevas modalidades de
Sistemas de Salud en Amrica Latina documento pago, no slo porque en general el nivel
preliminar de trabajo Banco Mundial Washington gerencial carece de la formacin tcnica
DC 1996; 2) C. Baeza Crisis de los Sistemas de requerida para ello, sino porque la organi-
Salud. Problemas y Desafos para Chile en los 90,
Programa de estudios Prospectivos (PEP), Santiago-
zacin, sistemas y en especial el personal
Chile, 1993. de apoyo a la gerencia no estn capacitados
286
para brindar el apoyo requerido para la toma EL HOSPITAL PBLICO CON

de decisiones oportunas. Por otro lado en AUTORIDAD PARA LA GESTIN
marco legal/administrativo, la cultura el la cultu-
ra los incentivos internos en la gestin hospitala- FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS,
ria pblica en general impiden la toma de deci- COMPLEMENTO NECESARIO A LAS
siones oportunas por e nivel gerencial respectivo REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB
ya que, en el mejor de los casos, solo una parte SECTORES PBLICOS DE SALUD EN
muy marginal de los recursos utilizados en la pro-
visin de servicios son gestionados flexiblemente. AMRICA LATINA.
Por de pronto el personal que constituye en pro- La flexibilidad en el manejo de todos los recur-
medio alrededor del 70-75% del gasto de hospi- sos a nivel del hospital, en un contexto de
tal en la regin, no es en general gestionado por profesionalizacin de la gerencia de dichas insti-
este sino desde los niveles centrales de los res- tuciones, aparece entonces corno condicin ne-
pectivos sistemas (a nivel regional o nacional) cesariamente complementaria a los procesos de
La unidad productiva de servicios de salud reforma del financiamiento del sector en Amri-
es cada establecimiento (hospitales o ca Latina.
ambulatorios). Es all donde en definitiva Los procesos iniciados en esta direccin hasta la
se determina la eficiencia y la satisfaccin fecha han demostrado que adems de la necesi-
del paciente con el sistema. Es en el contacto dad de establecer salvaguardas para asegurar la
del personal de salud con los pacientes a nivel responsabilidad financiera de la gerencia de la
de los diversos servicios del hospital donde se nueva entidad (frecuente preocupacin de las au-
cristaliza la decisin clnica que determina el gasto toridades financieras y presupuestarias publicas
pblico y el nivel de satisfaccin de los usuarios en nuestros paises) y mecanismos para asegurar
(pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, all ciertas economas de escala en adquisiciones y
donde cualquier incentivo debe mostrar sus efec- planificacin de desarrollo, la flexibilizacin de la
tos y es a ese nivel donde se deben manifestar gestin del recurso humano se constituye como
los cambios en la gestin de recursos determina- el mayor desafo para lograr la implementacin
das por esos incentivos Mientras ms alejada est de mayor autonoma de gestin en los hospitales
la gestin de recursos de este punto de contac- pblicos en el continente.
to, ms difcil ser que las reformas financieras se La flexibilidad en el manejo del recurso humano
traduzcan en mejora de la eficiencia tcnica y de a nivel del hospital pblico (con plena autoridad
la satisfaccin del usuario. de decisin), aunque vista como indispensable
Un principio bsico en la gestin es que la para la gestin eficiente y moderna del sector,
responsabilidad debe ir acompaada de la despierta fuertes reacciones en contra de varios
autoridad. Si el nivel gerencial del establecimien- sectores en la mayora de los paises de Amrica
to pblico, en este caso del hospital de alta com- Latina.
plejidad, es llamado a ser responsable de respon- Un primer nivel de preocupacin observado est
der a los incentivos de los nuevos sistemas de referido a las implicancias que este arreglo
pago y maximizar la eficiencia tcnica de su esta- institucional puede tener en el gasto pblico, ya
blecimiento y la satisfaccin de sus pacientes, que la autonoma de decisin sin responsabili-
entonces el nivel gerencial debe tener autoridad dad por una eventual mala gestin financiera, de-
en el manejo de todos los recursos de la institu- rivada de contrataciones y salarios no sostenibles,
cin para el cumplimiento de su misin, en espe- podra derivar en que el estado tenga que finan-
cial del recurso humano, eje central en la provi- ciar dficit no existentes en un esquema centra-
sin de servicios de salud. lizado. Es necesario que cualquier esquema de
En la mayora de los pases del continente, la autonoma hospitalaria en el manejo de los re-
flexibilidad en el manejo de los recursos, la cursos contemple mecanismos de responsabili-
profesionalizacin de la gerencia hospitalaria y la dad administrativa/legal para la gerencia que mi-
modernizacin de los procesos de gestin inter- nimicen el riesgo de dficit financieros.
nos del hospital difcilmente se pueden dar en el Un segundo nivel de preocupacin que se ob-
marco de modelo de gestin de servicios pbli- serva en las reformas que han avanzado ms en
cos tradicionales (caracterizado por fuertes rigi- este tema est referido a la posible inestabilidad
deces administrativas inherentes a los servicios laboral que un esquema de mayor flexibilidad po-
pblicos latinoamericanos). Por esto, los cambios
en el modelo de gestin necesarios para que las
reformas en el financiamiento surtan pleno efec- (8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Pblico
to estn siendo introducidas a travs de varian- de Autogestion en la Argentina y el Hospital
tes de autonoma hospitalaria pblica.8 Publico Autnomo del Uruguay
287
dra implicar y, asociado a sta, la justicia y trans- nuestros pases, constituyndose as en una es-
parencia de la gerencia en el proceso de evalua- pecie de suicidio colectivo del sector publico de
cin que determinara compensaciones econmi- salud.
cas o cese de contrataciones. Cules son las barreras para la conformacin de
Es indispensable que exista flexibilidad en el esta necesaria alianza estratgica? Observancia
manejo de todos los recursos al nivel ms cerca- la economa poltica de algunos de los procesos
no a la provisin de servicios de salud, en este de reforma y utilizando categora de anlisis pro-
caso el hospital de alta complejidad. puestas por la Ontologa Lingustica de la Ac-
Sin embargo, es tambin indispensable para la cin 11, tal parece que existe una crisis de con-
sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa fianza, con distintos nfasis en los distintos do-
moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la minios de esta (Competencia Sinceridad y Res-
empresa del personal calificado. La excesiva ro- ponsabilidad) y que se constituye como barrera
tacin de personal en una institucin la priva de al establecimiento de la alianza estratgica y al
la experiencia y continuidad requerida para avance de la reforma del modelo de gestin en el
maximizar su funcionamiento. Un director de sub-sector pblico.
hospital debe velar por el equilibrio de estos dos Por de pronto, adems de la contribucin que la
aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo falta de confianza en los dominios de sinceridad
incremento de la eficiencia en el uso de sus re- y responsabilidad puedan estar jugando en esta
cursos y en la satisfaccin de sus pacientes. La crisis, y que en algunos procesos de reforma pue-
experiencia internacional en el rea de salud, tal den ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente
como los procesos de reorganizacin hospitala- de la falta de confianza en el dominio de la com-
ria gatillados por los cambios de financiamiento9, petencia ya que destaca la falta de propuestas
muestran que en el centro de la solucin del claras y tcnicamente respaldadas en el campo
trade-off entre flexibilidad gerencial y per- de la gestin de recursos humanos en el sector
manencia/compromiso del recurso humano, pblico de salud de Amrica Latina. En especial
est el establecimiento de una alianza es- en lo que se refiere a propuestas de transicin
tratgica entre ste y el nivel gerencial del factibles tcnica y polticamente para pasar del
hospital10 . Alianza estratgica que asegura modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el
la continua adaptacin del hospital a los uso de los recursos al interior del sub-sector p-
incentivos y desafos definidos por su medio blico. Tal parece que el esfuerzo en el rea de
externo (entes financiadores, expectativas de financiamiento ha consumido gran parte del es-
los pacientes, etc.) y el goce de los benefi- fuerzo gerencial en los ltimos aos. La gestin
cios de esta adaptacin y mejora de la de recursos humanos en el sub-sector aludido
competitividad por toda la comunidad hos- est generalmente relegada a un segundo plano
pitalaria. (en comparacin a la gestin financiera y de in-
Al observar la creciente crisis de los sistemas de versin) y frecuentemente se limita a la adminis-
salud del continente, aparece clara la falta de esta tracin de beneficios y estadsticas sin estrate-
alianza estratgica, lo que ayuda a incrementar la gias slidas de anlisis de funcin, reclutamiento,
crisis al bloquear la implementacin de las refor- mantencin, seleccin, entrenamiento, desarro-
mas necesarias para mejorar la eficiencia y satis- llo, evaluacin ni gestin de compensaciones eco-
faccin de los usuarios en el sub-sector pblico nmicas Es interesante observar como las pro-
de salud. La confrontacin frecuente observada puestas en el rea de reforma financiera del sec-
entre los niveles gerenciales de los sistemas p- tor han evolucionado y hoy, a pesar de las difi-
blicos y los recursos humanos del sector respec- cultades en la implementacin, existe mucha
to a los procesos de reforma y su permanente mayor claridad respecto a la direccin que de-
presencia en los medios de comunicacin, con- ben tomar estas reformas en comparacin con
tribuye a aumentar la percepcin de crisis de efi- las propuestas de recursos humanos.
ciencia y satisfaccin en el sistema pblico de Es difcil que el personal del sub-sector pblico
de salud de muchos de nuestros pases apoye el
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion proceso de flexibilizacin de la gestin de perso-
hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) nal y el establecimiento de una alianza estratgi-
luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, ca con el nivel gerencial sin antes conocer y par-
Health Care Management (3rd Edition): Delmar ticipar en el desarrollo de la propuesta que per-
Ed. Albany. New York. 1994.
(10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: Health Care
mita flexibilidad con transparencia y justicia en
Management (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; la gestin de recursos humanos en el hospital
1994. pblico. Es urgente entonces avanzar en el desa-
(11) De la Ontologa Lingustica a la Accin, Fernando rrollo participativo de dichas propuestas y en la
Flores. estrategia de su progresiva puesta en marcha, para
288
establecer esta alianza estratgica. Sin estas re- cesidades del hospital pblico y que asegu-
formas, las posibles ganancias salariales de uno u re la flexibilidad, transparencia y justicia en
otro lado en el sector pblico podran determi- la gestin de recursos humanos en la orga-
nar la semilla de su autodestruccin en la me- nizacin. La gerencia directa de este sistema
dida de que reducen el costo-efectividad de ste debe estar al ms alto nivel posible dentro del
o, por otro lado, el compromiso y permanencia equipo de gestin del hospital.
del personal de mayor capacidad frente a otras No es el objetivo de este articulo describir en
alternativas de provisin de servicios. detalle cada particularidad de los sistemas de ges-
tin de recursos humanos que se requerira de-
BASES MNIMAS PARA EL sarrollar, ya que el lector puede revisarlos en de-
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE talle en la literatura moderna sobre gestin de
GESTIN FLEXIBLE DE RECURSOS recursos humanos. Sin embargo la siguiente es
HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL una breve resea de dichas caractersticas.
PBLICA EN AMRICA LATINA. El proceso utilizado para la gestin de recursos
humanos puede ser visto como un ciclo de ac-
La profesionalizacin del nivel gerencial del secciones y planes relacionados y destinados a pro-
tor pblico de salud aparece como un primer veer al hospital del recurso humano calificado
paso indispensable para el establecimiento tanto necesario para la implementacin de la estrate-
de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de gia definida para el cumplimiento de su misin12:
los recursos humanos para el nivel gerencial del anlisis y descripcin del cargo, reclutamiento,
hospital pblico, como del liderazgo necesario mantencin, seleccin y ubicacin, entrenamien-
para el diseo y establecimiento de los sistemas to y desarrollo, evaluacin de desempeo y com-
de gestin en la institucin El director debe pensacin e incentivos. Estas funciones deben
tener el liderazgo de gestin y la capacidad estar presentes en forma continua y dinmica en
tcnica reconocida para conducir el futuro el hospital pblico como instrumentos de apoyo
hospital. Su competencia en materias de ges- al logro de la misin de la institucin.
tin de salud cebe se, tal que asegure la conduc- a) Anlisis y Descripcin de cargo, Es el proce-
cin de su gestin financiera y tcnica de acuer- so por el cual se obtiene la informacin y
do a su misin e idealmente, el reconocimiento requerimientos de un objetivo y/o tarea ne-
de dichas competencias por la comunidad hos- cesarios para el cumplimiento de la estrate-
pitalaria Deben establecerse, concomitantemente, gia de desarrollo de la organizacin a ser eje-
tanto los incentivos econmicos como las res- cutadas por un individuo y en que se definen
ponsabilidades administrativas y legales del di- las responsabilidades, tareas, actividades y el
rector, las que deben estar a la altura de las res- mbito de autoridad para el desempeo de
ponsabilidades de un ejecutivo que tomara deci- dichas tareas. Es aqu, tambin, donde se debe
siones que afectaran compensaciones econmi- definir el perfil profesional, las calificaciones y
cas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral habilidades esperadas para el desempeo del
del personal del establecimiento. El director es la cargo. El anlisis y descripcin debe ser ca-
figura clave del proceso y su liderazgo podr con- paz de resolver exitosamente el trade-off entre
ducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la especificidad de tareas y flexibilidad de stas
creacin de la alianza estratgica gerencia-per- cara adaptarse y responder continuamente a
sonal, mientras que su evaluacin y estabilidad
deben ser independientes de los vaivenes de cor-
to plazo tan frecuentes en el sub-sector pblico EL SISTEMA DE GESTIN
latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo
de cambio en la cultura de los subsectores p- DE RECURSOS HUMANOS
blicos de salud de la regin respecto a la nomi- Anlisis y Descripcin de Cargos
nacin del nivel gerencial del hospital pblico.
Un cambio desde una tradicin de nominacin Reclutamiento, Seleccin, Ubicacin y Mantencin.
basada en reconocimiento de liderazgo gremial Entrenamiento y Desarrollo.
o clnico o cuotas polticas a una de reconoci- Evaluacin de Desempeo.
miento de competencias en la gestin de institu- Compensacin e Incentivos Econmicos.
ciones tan complejas como un hospital.
En seguida, es necesario establecer un equi-
po de apoyo a la gerencia en el rea de per- (12) Para mayor anlisis M E) Fottler S R Hernandez y C
sonal y, simultneamente, asegurar el de- L Joiner Strategic Management of Human Resources
sarrollo e implantacin de un sistema de in Health Care Services Organizations 2nd Edition.
gestin de personal que responda a las ne- Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.
289
la misin y estrategias de la organizacin. El dados con cada miembro de la organizacin

anlisis y descripcin de cargos, bien ejecu- al momento de su reclutamiento y seleccin,
tados, es una muy importante herramienta promocin o cuando sea necesario para el
para la relacin entre personal y el nivel ge- hospital, Para poder determinar el grado de
rencial, ya que permite a los primeros tener cumplimiento con lo esperado del personal
mayor claridad de lo que se espera de l/ella en cada cargo, es necesario desarrollar
en la organizacin; a los segundos, tener ma- indicadores vlidos y confiables para cada
yor claridad del perfil deseado del personal y cargo, los que deben ser medidos y estar dis-
que esperar de ste, y a ambos, establecer ponibles al momento de la evaluacin. La eva-
un proceso de evaluacin con estndares luacin de desempeo sirve de gua para la
conocidos. seleccin de personal, para promociones, in-
b) Reclutamiento. Seleccin, Ubicacin y Man- cremento de remuneraciones, de retroalimen-
tencin, El proceso de reclutamiento es el tacin para mejorar su desempeo y para la
proceso continuo por el cual la institucin planificacin de su entrenamiento y desarro-
mantiene al da informacin sobre interesa- llo. El sistema de evaluacin, cuando est bien
dos en incorporarse a sta y elige cules can- diseado y hay una cultura organizacional que
didatos son compatibles con sus necesida- promueve y aprecia su utilizacin como he-
des para someterlos a seleccin. Seleccin es rramienta de transparencia y justicia en el
la metodologa por la cual, en forma sistem- desarrollo y mantencin del personal, puede
tica y transparente para la organizacin, el ser clave en la transformacin de la estrategia
hospital elige a los candidatos a ubicar en los de la organizacin, en acciones concretas del
cargos especficos a ser provistos. Todo el personal para su implementacin.
proceso de reclutamiento, seleccin, ubica- e) Compensaciones e Incentivos Econmicos,
cin y mantencin del personal es esencial Es el proceso Dar el cual la institucin orga-
para apoyar al hospital a adaptarse al cambio niza determina y gestiona el pago a su Perso-
del medio externo y a mantenerse competiti- nal El sistema debe satisfacer tres objetivos
vo. Es esencial que la institucin sea capaz primarias I) justicia distributiva al interior de
de incorporar nuevo personal que ha finali- la organizacin, II) incentivos al personal para
zado recientemente su entrenamiento y que mejorar su desempeo y productividad, vin-
aporta nuevas tcnicas y conocimientos y, al culados a la evaluacin de desempeo: y III)
mismo tiempo, de mantener al personal ms control de costos de produccin de servicios,
experimentado y capacitado. Es obvio que La falla en la gestin de compensaciones de
todas las ventajas de tener un excelente sis- cualesquiera de estos tres principios puede
tema de reclutamiento se ven disminuidas si ser fatal para la organizacin. A la luz de la
existe un alto recambio de personal que no importancia relativa del gasto salarial en la
le permite a la institucin aprovechar su apor- provisin de servicios de salud, es indudable
te una vez establecido y conocedor del me- que la gestin de compensaciones e incenti-
dio en que se desenvuelve. vos econmicos del personal es central en
c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversin en determinar la viabilidad futura de la organiza-
capital humano en el hospital es indispensa- cin en el mercado. La mayor dificultad en el
ble para la competitividad de ste en el largo desarrollo de la compensacin salarial del
plazo. El personal es la mayor y ms comple- personal de salud es su heterogeneidad. Esta
ja inversin que el hospital hace da a da. La demanda una multiplicidad de mtodos
mantencin de las habilidades y destrezas y (Market Pricing, Job Pricing, otros) y crite-
su continua mejora son centrales, en especial rios para la definicin de la compensacin
al considerar que la industria de la provisin laboral y los incentivos econmicos a los dis-
de servicios de salud es una de las ms com- tintos tipos de personal la seleccin especfi-
plejas y que la evolucin del conocimiento y ca de la metodologa debe considerar las com-
tecnologa hacen obsoleto en pocos aos el plejidades inherentes a cada una de ellas, la
contenido formal de la educacin recibida por informacin disponible en el mercado respec-
el personal de salud en su proceso de forma- to a organizaciones similares y las demandas
cin bsica. El plan de entrenamiento y desa- que cada una pondr sobre la organizacin,
rrollo es tambin parte fundamental tanto de En el caso de profesionales de la salud (espe-
la inversin en capital fsico como de la estra- cialmente mdicos, odontlogos y otros) que
tegia de marketing de la empresa. pueden ejercer liberalmente la profesin, exis-
te experiencia en mecanismos de pago du-
d) Evaluacin de Desempeo. Es la evaluacin
rante este ejercicio cuyo anlisis requerira
sistemtica de la conducta de trabajo del per-
mucho ms all de los alcances del presente
sonal basada en estndares explcitos y acor-
290
articulo. Existe extensa literatura sobre la jetivos de la organizacin. Hay, en general, una
materia que el lector puede revisar13. Un casa cultura de no evaluacin donde la igualdad pa-
especial es el desarrollo de mecanismos de rece ser maximizada a costa de la justicia. Es
compensacin del nivel gerencial, posiblemen- evidente que tal cultura estimula la salida del sis-
te uno de los mayores obstculos hoy en tema del personal ms competente, cuyo mejor
Amrica Latina para la mejora de la gestin desempeo no ser recompensado y cuyas ex-
hospitalaria en la medida que se constituye pectativas de mayor reconocimiento se vern
en una barrera insalvable a la contratacin mejor satisfechas en instituciones que si promue-
de personal gerencial altamente entrenado, van dicha cultura de evaluacin.
de reconocido liderazgo y con experiencia en Por ultimo, los sistemas de incentivos compensa-
el rea. cin econmica comnmente estn incorpora-
Lamentablemente, en la mayor parte de los dos a la administracin pblica general del res-
sub-sectores pblicos de salud la forma en que pectivo pas, con poca o ninguna flexibilidad a
actualmente se gestiona el recurso humano deja nivel del hospital para la definicin de incentivos
mucho que desear en comparacin con los re- y compensaciones y no estn ligados en la prc-
querimientos mnimos mencionados en los pun- tica (aun cuando en ocasiones si en la teora)
tos anteriores. con el desempeo y productividad del personal.
El anlisis y descripcin de cargos en general est Al igual que en lo referido a evaluacin, la igual-
ausente o es realizado en niveles centrales muy dad parece ser maximizada a costa de la justicia
lejos del hospital. En las raras ocasiones en que con consecuencias similares para los incentivos
se encuentra presente (casi nunca a nivel del al personal de mejor desempeo.
hospital), no ha evolucionado con los cambios El establecimiento de la alianza estratgica entre
de misin y medio externo del establecimiento nivel gerencial y personal aparece como urgente
y/o no es conocido y aceptado por el personal para introducir las reformas necesarias para la
que desempea los respectivos cargos. competitividad del sector publico de salud en
En lo referido a reclutamiento, seleccin y man- Amrica Latina. La transformacin de los hospi-
tencin, incluyendo (y en algunos casos en espe- tales pblicos en instituciones con mayor flexibi-
cial) el del nivel gerencial, en general no es siste- lidad en el uso de los recursos est en el centro
mtico, considera marginalmente el anlisis y la de esa competitividad y requiere que se den pa-
descripcin de los cargos, es percibido como poco sos decisivos para la gestin de personal por par-
transparente y es casi una constante el encontrar te del hospital, El statu-quo que presenciamos
un muy alto recambio de personal ms capacita- en la mayora de los pases de la regin, lejos de
do que tiende a abandonar la institucin por fa- mostrar un triunfo de una u otra parte de esta
llas manifiestas del sistema de mantencin, com- alianza, alimenta la percepcin de crisis y de no
pensacin e incentivos. viabilidad del sub-sector y en definitiva podr
daar a ambas partes, Aunque el desafio de crea-
En cuanto a entrenamiento y desarrollo del per-
cin de sistemas de apoyo a la gestin del recur-
sonal, al revisar los presupuestos disponibles en
so humano es de gran magnitud, el logro del cam-
la regin para esta rea, se puede constatar la
bio de la cultura de la organizacin del sub-sector
falta de prioridad que se le ha dado. Frecuente-
pblico es probablemente el ms grande desafo
mente los procesos de modernizacin hospitala-
que los procesos de reforma deben enfrentar.
ria en el sector pblico se concentran bsica-
mente en inversin fsica y muy marginalmente La magnitud de este cambio en la cultura del
en inversin en su capital humano. La falta de sector aconseja el inicio de dicho proceso en
recursos y de prioridad hace tambin que los pocos hospitales seleccionados que permitan estable-
recursos disponibles se usen desintegradamente cer un efecto de demostracin al resto del sector
y con poca conexin con la misin y las priorida- en cada pas y aconseja evitar intentar la imposi-
des de la organizacin. cin de dichos cambios e iniciar un proceso de
incentivo al personal para migrar a esquemas ms
En lo que se refiere a evaluacin de desempeo,
flexibles de gestin de recurso humano.
a pesar de que es frecuente encontrar alguna
norma (que sin embargo est muy poco relacio-
nada al desempeo cotidiano del personal).
La mayor dificultad en los sistemas de Amrica (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. y H Saxenian.
Latina se relaciona con la ausencia de una cul- Incentives and Provider Payment Methods, Human
Capital Development Working Papers The World
tura organizacional que estimule su uso como
Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health
herramienta de justicia en compensaciones y pro- Insurance in Practice, International variations in
mociones y como una herramienta de mejora financing, benefits and problems Jossey-Bass Inc San
continua del personal en su relacin con los ob- Franciso, 1991.
291
POLTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL

SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD:
ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS
Pablo Ortiz Daz, Administrados Pblico Magister (C) En Administracin y

Direccin, Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud
PERSONAS Y ORGANIZACIN ven, Las polticas son reglas que se establecen

para dirigir funciones y asegurar que stas se des-
Las personas constituyen las organizaciones, el empeen de acuerdo con los objetivos desea-
estudio de las personas es el elemento bsico dos. Constituyen orientacin administrativa para
para comprender las organizaciones y particular- impedir que los empleados desempeen funcio-
mente la Administracin de Recursos Humanos nes que no desean o pongan en peligro el xito
Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a de funciones especficas.
las personas como personas -dotadas de perso-
Las polticas son guas para la accin y sirven
nalidad e individualidad, aspiraciones, valores, ac-
para dar respuesta a las cuestiones o problemas
titudes, motivaciones y objetivos individuales- o
que pueden presentarse con frecuencia y que ha-
como recursos -dotados de habilidades capaci-
cen que los subordinados acudan sin necesidad
dades, destrezas y conocimientos necesarios para
ante los supervisores para que stos les solucio-
desarrollar sus labores-. Lo ideal sera adminis-
nen cada caso.
trar a las personas como personas mejor aun,
administrar con las personas. Las polticas de recursos humanos se refieren a
la manera como los hospitales aspiran a trabajar
Sin embargo, la versatilidad humana es muy gran-
con sus miembros para alcanzar por intermedio
de: cada persona es un fenmeno multidimen-
de ellos los objetivos organizacionales a la vez
cionalidad sujeto a las influencias de muchas
que cada uno logra sus individuales
variables. El haz de diferencias, en cuanto a apti-
tudes, es amplio y los patrones de comportamien- La modernizacin y fortalecimiento del Sector
to aprendidos son bien diversos. En este aspecto Pblico de Salud pasa por una Poltica de Re-
vale la pena destacar que los establecimientos cursos Humanos que garantice el reconocimien-
hospitalarios pblicos no disponen de datos o to y materializacin de vocacin de servicio de
medios para comprender la complejidad de sus los trabajadores, as como sus valores y los de la
miembros. propia institucin el uso eficiente de la infraes-
tructura y equipamiento, el perfeccionamiento de
De acuerdo con estos postulados, es necesario
los niveles tecnolgicos y de las oportunidades
reposicionar el recurso humano en el discurso y
de capacitacin, as como remuneraciones dig-
en la actividad de salud. La preocupacin por los
nas para quienes se desempeen en el. Todo ello
avances cientficos y tecnolgicos, las inversiones
permitir motivar e incentivar permanentemente
en infraestructura y equipamiento o la discusin
el mejor desempeo de nuestro personal y esti-
respecto a lo que corresponde al mbito pblico
mular la permanencia de los mejores de ellos
o privado en salud, no obstante pertinentes, mu-
dentro del Sector Publico.
chas veces desvan el foco de inters del cuidado
de la salud como una actividad eminentemente UN NUEVO MODELO DE GESTIN DE
humana, donde aquello daado es un ser huma-
no y quien lo repara tambin lo es. RECURSOS HUMANOS
Lo anterior implica desarrollar polticas que En el mbito especifico de la Gestin de los Re-
refuercen en el personal el valor y el reconoci- cursos Humanos del Sector se hace urgente la
miento de su aporte, as como su sentido de per- incorporacin de nuevas herramientas y enfoques
tenencia a instituciones de gran relevancia den- para abordar en todas sus dimensiones la admi-
tro de la sociedad, El recurso humano -las per- nistracin del personal desde una perspectiva mo-
sonas- constituye el factor clave para el buen derna e integral. Esto significa introducir modifi-
desempeo de la misin social de toda institu- caciones sustantivas en las prcticas de gestin
cin de salud. de recursos humanos en el sistema, mediante la
Las polticas surgen en funcin de la racionali- incorporacin de nuevas tecnologas y el desa-
dad, de la filosofa y de la cultura de los estable- rrollo e implementacin de modelos de adminis-
cimientos hospitalarios en los que se desenvuel- tracin estratgica.
292
El proceso de introduccin de un nuevo modelo las polticas sectoriales, ya que desde la defini-
de gestin de recursos humanos implica: cin
Definir polticas explcitas de recursos huma- del sector hasta el desempeo de sus organiza-
nos ciones depende del personal de salud
Fortalecer la gestin del rea mediante los Desde esta ptica, la orientacin del desarrollo
aportes de la economa del trabajo, psicolo- de las diferentes instancias del sector salud, en
ga laboral, sociologa organizacional, relacio- funcin de objetivos comunes o por o menos
nes laborales y otras. concertados, tanto del sector servicios como del
Definir e incorporar a las instituciones del sis- de formacin del personal de salud y las asocia-
tema un equipo multiprofesional de las dife- ciones de personal, se plantea como una necesi-
rentes disciplinas involucradas en la gestin dad creciente.
de recursos humanos Por ltimo, es necesario afirmar con vehemencia
Capacitar a los equipos directivos del siste- que la formulacin y aplicacin de directrices po-
ma, a todo nivel, en el manejo gerencial de lticas de recursos humanos de salud tendr ne-
los recursos humanos. cesariamente que considerar la participacin de
los trabajadores. De este modo, ser posible avan-
Redisear el marco jurdico administrativo que
zar en el establecimiento y perfeccionamiento de
regula las relaciones contractuales y los siste-
canales de comunicacin y negociacin con las
mas de remuneraciones en el sector as como
entidades corporativas -asociaciones, sindicatos
las estructuras funcionales y orgnicas exis-
y consejos-, posibilitando una discusin para la
tentes
formacin y ampliacin de consensos sobre te-
La formulacin de polticas y la elaboracin de mas de inters colectivo.
planes de intervencin en el rea de recursos hu-
manos de salud tiene que ser el resultado de un POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
conjunto de medidas cuya aplicacin tenga re-
percusin sobre concepciones y alcances de las En esta seccin se har un esbozo sinttico de
propuestas en salud y sobre el desarrollo de los las principales polticas de recursos para el Siste-
servicios de salud. Ello implica decir que la iden- ma Nacional de Servicios de Salud que fueron
tificacin de problemas de recursos humanos debe elaboradas en el Ministerio de Salud, en un tra-
ser, en principio, la determinacin de las dificul- bajo coordinado con las autoridades y directivos
tades u obstculos que, en esta rea, explican la del Sistema, y los cuadros tcnicos del mismo,
insuficiencia y la inadecuacin de la respuesta por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento
social a la situacin de salud. revisar el documento editado por el Ministerio
de Salud en julio de 1996.
En este sentido, el desarrollo en recursos huma-
nos deber estar orientado a asegurar la cober- Es importante sealar que las polticas estable-
tura de los servicios, el impacto de las acciones y cen el cdigo de valores ticos de los estableci-
la satisfaccin del usuario y del trabajador de sa- mientos asistenciales y le permitirn dirigir las re-
lud, que son las razones y la finalidad de la ges- laciones con sus trabajadores, usuarios, provee-
tin en el campo de los recursos humanos en dores, etc. A partir de las polticas pueden definirse
salud. los procedimientos que se implantarn, los cua-
les son caminos de accin predeterminados para
El proceso de desarrollo de recursos humanos
orientar el desempeo de las operaciones y acti-
globalmente considerado constituye un campo
vidades, teniendo en cuenta los objetivos de la
que moviliza a los gestores, a los usuarios, a los
organizacin. Bsicamente guan a las personas
trabajadores de la salud y a otros actores prove-
para la consecucin de los objetivos, buscan dar
nientes de distintos sectores, tales como el finan-
coherencia a la realizacin de las actividades y
ciero, las corporaciones profesionales, la indus-
garantizan un trato equitativo para todos los
tria de medicamentos, tecnologas y otros insumos,
miembros y un tratamiento uniforme en todas
en la medida en que las decisiones modificacio-
las situaciones.
nes en recursos humanos afectan sus intereses.
La adopcin del enfoque estratgica en la ges- 1. POLTICAS DE OBTENCIN DE
tin de recursos humanos significa abarcar en RECURSOS HUMANOS
este proceso toda la complejidad que le imprime
la diversidad de actores y la oportunidad de de- 1.1. Tamao del Estado y expansin del
sarrollar intervenciones de potencia trans- empleo pblico en Salud.
formadora.
Se deber optimizar la expansin del empleo
Los temas relacionados con recursos humanos
pblico que genera el sector salud. Por ello, la
representan un componente crtico para delinear
incorporacin de personal deber ser siempre
293
slidamente fundamentada en las actividades de 1.5. Induccin y orientacin del personal.

promocin, prevencin, recuperacin y rehabili-
Las entidades del sistema desarrollarn progra-
tacin que realizan o planean realizar las entida-
mas de integracin del personal recin ingresa-
des del sistema, aspirando a conseguir una mez-
do, en orden a hacer ms expedito el proceso de
cla adecuada de mayor produccin y mejor cali-
socializacin de los nuevos integrantes de los
dad.
equipos de trabajo, tanto en lo relativo a los de-
1.2. Desarrollo de estudios y beres y tareas de su cargo, cuanto corno en lo
metodologas para determinar que respecta a la transmisin de los valores y
necesidades de recursos humanos. normas que inspiran el accionar del sistema p-
blico de salud.
La complejidad, tamao y amplitud del quehacer
de las instituciones del sistema hacen indispen- 2. POLTICAS DE UTILIZACIN DE
sable desarrollar mtodos sistemticos de defini- RECURSOS HUMANOS
cin de sus dotaciones de personal. Estos mto-
dos deben responder a criterios objetivos que Las entidades del Sistema debern tender a una
consideren el desarrollo tecnolgico de las uni- ptima utilizacin de los recursos humanos de
dades asistenciales, la evaluacin de cargas de que disponen, de manera de maximizar la contri-
trabajo, la estimacin de demanda de prestacio- bucin que stos pueden efectuar al cumplimien-
nes de parte de la poblacin, las potencialidades to de la misin de la institucin.
del personal para asumir una gama diversa de Una condicin necesaria para lograr lo expresa-
funciones y tareas y otros factores que permitan do es reconocer el hecho de que la admi-
dimensionar de manera mucho ms precisa las nistracin del personal no es responsabili-
necesidades de personal de cada institucin. dad exclusiva de un departamento especia-
1.3. Investigacin permanente del lizado, sino que compete a todos los ejecuti-
mercado del trabajo en salud. vos y supervisores con personal a cargo, lo
que impone desafos importantes de perfec-
Tanto las Instituciones del Sistema como el Ni- cionamiento de procesos de gestin de per-
vel Central deber conocer las principales varia- sonas tales como:
bles del mercado de trabajo especfico en el cual
se desenvuelven. En este sentido debern poner 2.1. Desarrollo de estilos de gestin
especial en conocer las principales de variables orientados a resultados.
tales como las 1 remuneraciones del sector sa- En este aspecto es deseable que las entidades
lud, los sistemas de incentivos pecuniarios y no del sistema definan, en un proceso participativo,
pecuniarios de ste, el comportamiento de las Compromisos de Gestin, tanto con los distintos
entidades formadoras y oferentes de recursos, el equipos de trabajo como dentro de stos con
comportamiento de los agentes intermedios que cada uno de sus integrantes, que orienten de
afectan la disponibilidad de recursos, as como la manera clara las exigencias de rendimiento y ca-
particular organizacin que adopte el mercado lidad que se espera del desempeo de los fun-
local y nacional. cionarios,
1.4. Reclutamiento y seleccin del 2.2. Definicin de planes de carrera
personal. para el personal.
Las exigencias de perfiles tcnicos o profesiona- Las entidades del sistema podrn contribuir di-
les para las contrataciones debern considerar seando planes de desarrollo tcnico y adminis-
las mejoras que ha experimentado el pas en trativo, que permitan al personal visualizar ex-
materia de educacin general, tcnico-profesional pectativas claras de capacitacin, progreso y rea-
y universitaria, as como la creciente incorpora- lizacin personal y profesional en los distintos
cin tecnolgica al sector. niveles de la organizacin.
Las entidades del sistema debern ampliar sus 2.3. Evaluacin del desempeo.
fuentes internas y/o externas de reclutamiento
de personal para la provisin de sus cargos, de Un estilo de gestin de recursos humanos eficaz
manera de dar el mximo de transparencia e igual- requiere la aplicacin de sistemas de evaluacin
dad de oportunidades a los postulantes interesa- del desempeo adecuados, objetivos y transpa-
dos en ingresar a sus dotaciones, as como con- rentes.
tar con mayores alternativas que posibiliten ade- Las instituciones del sistema evaluarn peridi-
cuadas opciones para la seleccin de los mejo- camente el desempeo de sus trabajadores. Esta
res candidatos. evaluacin deber ser un proceso formal, trans-
parente, equitativo y justo desde la perspectiva
294
de las personas. Desde la perspectiva institucional, una oficina o dependencia ubicada en el organi-
la evaluacin deber permitir distinguir claramente grama de la institucin, sino como una funcin
entre categoras de trabajadores segun desempe- bsica que desarrolla toda la institucin y que
o de modo de asociar incentivos a la evalua- debe buscar mejorar la calidad de vida de los
cin funcionarios del sector, tanto en cuanto trabaja-
dores del sector como en cuanto personas con
3. POLTICAS DE MANTENCIN DE necesidades y aspiraciones particulares.
RECURSOS HUMANOS. Las instituciones del sector debern procurar brin-
dar servicios integrales de bienestar a sus traba-
3.1. Remuneraciones. jadores, ms all de los servicios, beneficios o
El Gobierno ha sealado, respecto de su poltica prestaciones que actualmente estn operando,
general de remuneraciones que, habindose cum- considerando todas las dimensiones humanas de
plido el objetivo de recuperar el deterioro que los trabajadores del sector.
stas experimentaron durante la pasada dcada, Los servicios de bienestar debern optimizar las
corresponde ahora que los futuros incrementos prestaciones econmicas que brindan a sus aso-
se vinculen a progresos en eficiencia y producti- ciados, actualizando peridicamente el conoci-
vidad sectoriales. miento respecto a las necesidades y demandas
La meta en esta materia es -en un escenario de de los trabajadores.
gestin efectivamente descentralizada- ligar las 3.5. Calidad del Entorno Labor.
remuneraciones al desempeo funcionario y al
mrito, fomentando la eficiencia, la orientacin La preocupacin por la calidad del entorno la-
al usuario y el compromiso del personal con la boral debe constituir un factor de permanente
misin del sector pblico de salud. atencin y para el cual es deseable un marco de
amplia participacin. Ello teniendo en cuenta que
3.2. Informacin y orientacin al un nmero considerable de dependencias pre-
personal. senta condiciones fsicas que son las mas apro-
Las instituciones del sector velarn por que sus piadas para el desempeo laboral. Tambin la
trabajadores estn suficiente y permanentemen- carencia de lugares adecuados para descansar
te informados respecto de sus derechos provisio- correr o cambiarse de ropa, constituye una reali-
nales, los beneficios del sistema de bienestar, sus dad que requiere ser transformada priorizando
derechos laborales, as como sobre los deberes y mejoras en los ambientes fsicos directos y de
responsabilidades que establecen las normativas apoyo al trabajo
de personal vigentes.
4. POLTICAS DE DESARROLLO DE
3.3. Comunicaciones. RECURSOS HUMANOS.
En nuestras instituciones las comunicaciones son
4.1. Capacitacin.
esenciales, especialmente considerando el tama-
o del sector, la preeminencia de la poltica de La capacitacin constituye una herramienta es-
participacin impulsada por el Gobierno y el he- tratgica de primera importancia en el sector El
cho de que un nivel apropiado de comunicacio- constante progreso en materias cientficas y tec-
nes es consustancial a la democracia nolgicas que afectan el modo de hacer del sec-
tor y la potencialidad que la capacitacin tiene
Las comunicaciones atraviesan por completo a
como elemento central de la movilidad laboral
todas y cada una de nuestras organizaciones y
de los trabajadores, otorga a sta un lugar
son responsabilidad de todos los trabajadores del
preminente en las polticas de desarrollo del per-
sector. Sin embargo, debe destacarse el rol pre-
sonal del sistema.
ponderante que cabe en esta materia los directi-
vos y encargados de grupos de trabajo de nues- El acceso a la capacitacin deber ser equitativo
tras instituciones. para todos los trabajadores de la salud En este
sentido, todos los funcionarios de los organis-
Las instituciones del sector buscarn las mejores
mos de salud tienen derecho a recibir capacita-
alternativas que permitan garantizar un nivel apro-
cin, independientemente de su calidad contrac-
piado de comunicaciones, con el objeto de in-
tual y de su ubicacin en las plantas de personal.
corporar lo mejor del talento de cada una de las
personas y mantener un clima laboral adecuado Se deber cautelar que el impacto de la capaci-
y estable. tacin vaya en beneficio del progreso de las ins-
tituciones del sistema pblico, sin perjuicio de
3.4. Planos y Sistemas de Bienestar y los beneficios personales a que ella d lugar.
beneficios sociales. Tambin se debern estimular procesos de capa-
El bienestar integral no debiera entenderse como citacin en el marco de la educacin permanen-
295
te en el puesto de trabajo, destinados a producir el retiro de la Institucin no es numeroso. Esta

cambios significativos en la transformacin de situacin debe ser enfrentada con anticipacin,
actitudes y el desarrollo de valores ticos, profe- de tal modo que permita informar y preparar al
sionales y humanos Las particulares caractersti- trabajador respecto a las nuevas condiciones que
cas del trabajo en salud exigen mantener bajo le depara esta etapa de su vida.
control la expresin de conductas de indolencia,
indiferencia, desmotivacin y falta de compromi- 6. POLTICAS DE CONTROL DE
so. En este sentido, la capacitacin se debe con- GESTIN DE RECURSOS
siderar una herramienta til para el mejoramien- HUMANOS
to permanente del trato entre los funcionarios y
de stos con el pblico usuario. 6.1. Registro de profesionales y
A la hora de tomar decisiones relativas a proce- tcnicos de salud.
sos de capacitacin largos o costosos, se deber
Debido al rol social y regulador que le compete
hacer un balance entre esta alternativa versus la
al sector pblico de salud, en cuanto garante de
incorporacin de personal ya capacitado.
la fe pblica, tanto el Ministerio de Salud como
4.2. Reentrenamiento y adaptacin sus Instituciones dependientes debern dispo-
tecnolgica. ner de registros actualizados de los individuos
calificados para ejercer los roles tcnicos y profe-
La incorporacin de tecnologa al sistema debe-
sionales propios del rea.
r considerar siempre su impacto sobre los tra-
bajadores, factor que debe constituir uno de los 6 2. Sistemas de informacin para la
elementos de juicio relevantes para decidir su gestin.
adquisicin.
En cuanto administradoras de recursos huma-
La incorporacin de tecnologa siempre deber nos, las instituciones del sector debern desarro-
llevar asociada programas de capacitacin que llar sistemas de informacin de uso habitual para
permitan su uso adecuado, as como la mejor la toma de decisiones que aporten elementos para
adaptacin de las personas. Ello deber involu- evaluar la evolucin de indicadores de gestin
crar procesos permanentes de reentrenamiento y relacionados con desempeo, rendimiento, pro-
adaptacin tecnolgica del personal. ductividad, salud ocupacional y otros relevantes
4.3. Desarrolla organizacional y o pertinentes al adecuado cumplimiento de la
adaptacin a los procesos de misin institucional.
cambio. El nivel central, por su parte, operar consolida-
dos de informacin que le permitan tener una
Las instituciones del sistema debern estar en visin global del desempeo de las instituciones
condiciones de asumir con propiedad temas cen- del sistema, de manera que sirvan de base tanto
trales del desarrollo organizacional, tales como para la proposicin de nuevas alternativas legis-
el diagnstico y anlisis organizacional, planifica- lativas como para la retroalimentacin
cin estratgica de servicios y de recursos huma- interinstitucional y la orientacin a los niveles
nos, rediseo de procesos y de estructura locales en estas materias.
organizacional, diagnstico y mejoramiento del
clima laboral, y estrategias de desarrollo de habi- 7. POLTICAS DE RELACIONES
lidades y valores de trabajo, procurando crear con- LABORALES
diciones que permitan el mximo desarrollo del
potencial y talento humano de sus trabajadores 7.1. La especificidad del sector pblica
Especial importancia adquiere en este sentido el de salud.
perfil de los directivos del sector, quienes deben
Las relaciones laborales al interior de las institu-
constituirse en legtimos lderes administradores
ciones del sector deben tomar en consideracin
de procesos de cambio.
el gran nmero de trabajadores, la distribucin
5. POLTICA DE EGRESO DE LOS de trabajadores por sexo, as como las caracters-
ticas Sociales, culturales, profesionales y gremia-
FUNCIONARIOS les del recurso humano que labora en el Sistema.
El diseo de programas de egreso de los funcio- Es importante destacar la alta feminizacin de
narios que estn en condiciones de jubilar cons- las dotaciones del sector, Ello hace suponer la
tituye una materia que deber ser abordada por existencia de problemas relativos al rol social de
las instituciones del sistema con una mirada cua- las mujeres, que inciden en el desempeo labo-
litativa ms que cuantitativa, en efecto, si bien la ral de manera especfica, como es la maternidad,
cantidad de funcionarios que ao a ao enfrenta la crianza y cuidado de los hijos, la jefatura de
296
hogar femenina y otras problemticas que exigen Establecer mecanismos de participacin princi-
la definicin de un perfil particular de relaciones palmente en las reas de capacitacin, evalua-
laborales. cin de desempeo, mejoramiento del clima y
Es necesario buscar alternativas que permitan ambiente laboral, y aspectos relacionados al bien-
hacer un cambio significativo en el modo de per- estar social de los trabajadores.
cibir las relaciones con los gremios, de modo de Establecer mecanismos de negociacin con
pasar de una situacin donde los trabajadores los gremios. Esto significa definir planes y
son percibidos como problema a un modelo de cronogramas de negociacin, metodologas e
relacin donde stos y sus entidades representa- instancias de trabajo.
tivas son considerados parte de las soluciones.
7.2. La valoracin del dilogo. CONSIDERACIONES FINALES
En las instituciones del sistema deber valorarse
el dilogo como mtodo adecuado de relacin Al finalizar el presente documento, en el cual se
laboral la gestin institucional ser ms han desarrollado una seleccin de los principa-
colaborativa y eficaz, en la medida que las aspira- les lineamientos de poltica en el mbito de los
ciones y opiniones de los profesionales y trabaja- recursos humanos para el S.N.S.S., quisiera des-
dores en general sean debidamente recogidas y tacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las
consideradas. definiciones explcitas aqu sealadas, por lo que
cito textualmente los ltimos prrafos del docu-
Las relaciones laborales deber constituir un con- mento de polticas de recursos humanos en an-
tinuo en la gestin del sector expresado en el lisis:
tratamiento oportuno ordenado y regular de :los
temas que conciernen a sus funcionarios. Creemos positivamente que el desarrollo de los
cambios que nuestro Sector requiere, significan
7.3. El principio del respete mutuo. un importante esfuerzo corporativo de parte de
Las relaciones laborales al interior del sistema los ejecutivos y de los trabajadores, que posibili-
deben fundarse en el principio del respeto mu- te potenciar y optimizar el aporte de nuestros
tuo lo cual debe expresarse en recursos humanos, abriendo nuestras institucio-
Reconocimiento de las organizaciones gre- nes a la comunidad y adecuando dinmicamente
miales del sector. Ello implica reconocer su nuestras estructuras a las demandas de moderni-
existencia, respetarlas y validarlas como zacin que el pas exige.
interlocutoras de los grupos funcionarios que (...)Sin un compromiso fuerte, una identifi-
representan. cacin profunda con el proceso de cambios
Dar igualdad de oportunidades a los gremios y la decidida voluntad de ponernos al servi-
para la realizacin de sus actividades, cio de nuestros usuarios y la comunidad,
nuestros esfuerzos institucionales no logra-
Establecer igualdad de condiciones para ac- rn un real impacto en todos y cada uno de
ceder a la informacin y participacin en el los que esperan una respuesta a sus reque-
mbito de sus competencias. rimientos de una mejor calidad de vida.
7.4. Orientaciones de las relaciones
laborales.
La conduccin de las relaciones laborales del
sector deber estar orientada a:
BIBLIOGRAFA
Documento de trabajo :Planificacin de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Sa-
lud Dr Daniel Lpez Acua, OPS Washington, D.C. 1996.
Caracterizacin de la situacin en recursos humanos en salud. Centroamrica y Repblica
Dominicana. Publicacin Tcnica N 37 OPS, PASCAP. San Jos, Costa Rica 1995.
Administracin de recursos humanos Segunda edicin, Idalberto Chiavenato.
Poltica de Recursos Humanos, Ministerio de Salud, Divisin de Planificacin Estratgica,
Depto. Desarrollo de Recursos Humanos, Julio 1996.
297
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EN SALUD: UN TEMA POLMICO
Marcela Torrejn R.2
Cerca del 60% del presupuesto que el pas des- formacin contine en las instituciones de salud.
tina a salud se ocupa en remuneraciones. El resto Tenemos que ver primero qu profesionales y
del gasto tambin est relacionado con quienes tcnicos estarnos formando hoy en da y luego
trabajan en el sector, ya que son ellos quienes qu es lo que requiere nuestro pas en trminos
administran la demanda de exmenes de apoyo de recursos humanos para la salud, enfatiza.
de diagnstico, procedimientos, frmacos y licen- El diputado socialista, integrante de la comisin
cias. Asimismo su relacin con las organizacio- de salud de la Cmara baja, Sergio Aguil, consi-
nes de salud influye fuertemente en la eficiencia dera que precisamente la gran debilidad del sis-
y la calidad de servicios de las mismas, especial- tema de salud chileno es la falta de una poltica
mente en el caso de los mdicos. de recursos humanos que genere condiciones
A fin de entregar mayores luces acerca de algu- para aumentar la eficiencia. En forma esquemti-
nos conceptos y opiniones, Administracin en ca entrega su definicin de la poltica de recur-
Salud entrevist a representantes de los princi- sos humanos que necesitara el sector pblico
pales mbitos sociales interesados en el manejo de salud:
de los recursos humanos en el sector salud. a) Estabilidad relativa versus movilidad. El recur-
Entregar mayores luces acerca conceptos y opi- sos humano debe concursar cada cierto tiem-
niones, administracin en Salud entrevist a re- po para pasar a fases superiores y la condi-
presentantes principales mbitos sociales intere- cin debe estar en el mrito. La antigedad
sados en el manejo de los recursos humanos en debiera tener menor relevancia que la capa-
el sector salud. citacin, el desempeo y la rigurosidad. No
A partir de su visin crtica, el vicepresidente del me parece conveniente la inamovilidad a se-
Colegio Mdico, Juan Luis Castro, se refiere a cas.
cules debieran ser los elementos centrales de b) Resulta indispensable que los mdicos, en su
una poltica de recursos humanos en el mbito condicin de asignatarios de los recursos en
de la salud. Sus reflexiones son relativas al sector salud, internalicen que stos tienen usos al-
pblico. A ste -seala- le falta capacidad para ternativos y son limitados.
lograr c) Existe toda clase de estmulos a la responsa-
que el mundo mdico y todo el personal se iden- bilidad, el desempeo y la capacitacin, ex-
tifique con su misin: es necesario -dice redisear presados en asignaciones especficas ms all
el actual sistema de carrera funcionaria. En cuanto de la antigedad. Sin duda que esto pasa por
a sueldos, su diagnstico es peor: Actualmente establecer un conjunto de sistemas de infor-
hay una depresin en el nivel salarial que hace macin adecuados que permitan que los es-
que el tmulos sean objetivos.
costo oportunidad que tienen las personas para Lo cierto es que el Gobierno est avanzando en
acceder al sistema sea muy desventajoso, de tal la aplicacin de una poltica de recursos huma-
modo que los profesionales mejor calificados en nos quede alguna manera sin te tiza los plan-
su rea no tienen como primera opcin el sector teamientos anteriores, Marcos Vergara, jefe de la
pblico, divisin de Planificacin Estratgica del Ministe-
Desde otra perspectiva, Pedro Navarrete, gerente rio de Salud explica. Una poltica de
de Clnica Santa Mara, estima que una poltica optimizacin de los recursos humanos tie-
de recursos humanos debe partir con la forma- ne que ver con el sistema de gestin de los
cin de stos: Yo creo que el enfoque de prepa- mismos, con la definicin de planes de ca-
racin de distintas especialidades de la salud debe rrera, la evaluacin de desempeo como
ir cambiando con el tiempo. Aqu ha avanzado la elemento sustantivo. Nos toca de manera
gestin en salud pero eso no ha ido acompaa- principal el tema de las remuneraciones, los
do de una flexibilidad curricular, ni de un proce- incentivos para lograr que la gente se sien-
so formativo. Navarrete es partidario de que la ta atrada para incorporase al sistema y per-
298
manecer en l. Son tambin importantes las pectiva mdica. O sea, saber porqu el mdico
comunicaciones adecuadas, los planes de bien- acta de una determinada forma.
estar, la calidad del entorno laboral En el esque- El diputado Sergio Aguil explica que la salud
ma son principales la capacitacin -la adapta- tiene caractersticas que hacen que la produc-
cin a los constantes cambios tenolgicos-, una cin del servicio no sea comparable a otros bie-
adecuada poltica de egreso de los recursos hu- nes. Puede medirse en cmo con los mismos
manos y control de gestin, relacionada con sis- recursos de una unidad se logra una mayor can-
temas de registros funcionarios y tcnicos, de in- tidad de prestaciones en el entendido que no se
formacin para una poltica de relaciones labo- afecta la calidad de stas. Estamos partiendo del
rales. cdigo de tica de los profesionales de salud. A
juicio del parlamentario, en Chile es posible au-
LOS EFECTOS DE UNA POLTICA DE mentar la eficiencia sin afectar la calidad, lo que
no impide constatar que faltan recursos financie-
RRHH ros. Es inslito que el 1,3% del presupuesto sea
Existe coincidencia en que una adecuada polti- para salud y que el impuesto que pagan los chi-
ca de recursos humanos redunda en una mejor lenos por la salud en forma de cotizacin sea
cobrado por el sector privado, indica.
calidad de atencin. Los nfasis, sin embargo, son
distintos. El rendimiento de los recursos disponibles, apunta
desde el Ministerio de Salud el Dr. Marcos Vergara,
El vicepresidente del Colegio Mdico, Juan Luis
es un desafo de los propios sectores locales. Son
Castro, considera que en los ltimos aos slo
ellos los que tienen que configurar procesos pro-
ha sido posible mantener un cierto nivel de aten-
ductivos que puedan incorporar mayor eficiencia
cin en el sector pblico gracias a la mstica de
y reduccin de los costos medios de produccin
su personal, pero hay cansancio y a futuro no
cuando entregan servicios a la poblacin y el tema
podemos seguir as. Insta a atender las seales
de la productividad o el rendimiento es parte de
de advertencia e insiste en que los avances no
ese proceso. Son los propios Servicios de Salud
pueden producirse slo como consecuencia de
los llamados a incorporar los ajustes necesarios
un conflicto. Recuerda el movimiento de los m-
dicos de servicios de urgencia: Ah se dio una toda vez que sea posible detectar problemas de
seal de que cuando hay voluntad en la autori- rendimiento, explica. Es un tema bastante com-
dad se consiguen cosas, pero no debiera ocurrir plejo que slo es posible resolver de cara a los
slo de esta manera, sino ms sistemticamente. problemas especficos que se presentan en la
gestin a nivel local. El enfoque en torno al tema
Los estmulos deben estar planteados de de la productividad mas que normativo, es prc-
acuerdo a una buena atencin en que el tico, en torno a los problemas reales que deben
norte principal sea el bienestar de los pa- resolver los servicios
cientes, seala el diputado Aguil, quien pro-
pone un modelo basado en la preocupacin por
el usuario, cuyo tema sea cmo atender mejor la INCENTIVOS
demanda asignada.
El diagnstico de Marcos Vergara es que hoy no
Las experiencias en trminos de calidad y pro- existe un sistema de incentivos adecuado, tam-
ductividad parecen ser menos traumticas en el poco hay en la prctica una carrera funcionaria
sector privado. Al menos as lo presenta el geren- Si observamos al conjunto de los funcionarios
te general de la clnica Santa Mara, Pedro del sector encontramos que una vez cada doce
Navarrete. Llevamos ya dos aos trabajando con aos un trabajador es promovido a nivel supe-
un programa de calidad en que yo dira que el rior. Esto provoca falta de motivacin y conse-
gran input que se ha impuesto a la clnica es una cutivas tensiones para mejorar las rentas a tra-
mayor integracin entre la parte mdica y la ad- vs de mecanismos distintos. El sistema de califi-
ministrativa. Estamos trabajando para los mismos caciones tambin aparece como un instrumento
fines, de modo tal que no exista una optimizacin bastante inconducente: las personas que son
de la funcin administrativa por si misma, sino mejor evaluadas no necesariamente tienen los
que sta sea en funcin del apoyo mdico. As es espacios y las posibilidades de promoverse den-
como hablamos de indicadores de productividad, tro de su carrera. El sistema de calificaciones ha
aunque a los mdicos no les gusta mucho esa ido derivando hacia una situacin en que cerca
palabra (..) yo dira que en un primer momento es del 95% de los trabajadores es calificado en lista
complicado, porque el mdico no est acostum- uno, justamente porque esa calificacin no tiene
brado a trabajar con la semntica propia de los destino y no implica promocin alguna para los
administradores o de los ingenieros, pero a su trabajadores. Tenemos un sistema de calificacio-
vez ste permite conocer ms a fondo la pers- nes que castiga por abajo a quienes quedan lista
299
cuatro y deben irse pero que no premia por arri- ms eficiente el sistema pblico, estableciendo
ba a los mejor calificados. A lo anterior se suma jornadas ms flexibles, conceptos de estmulos y
-agrega Vergara- que las remuneraciones no es- para simplificar la composicin de las rentas por
tn asociadas al mejor desempeo. Frente a esta va de fijar un sueldo base que constituyera el
situacin el Ministerio est transformando los sis- grueso de la remuneracin y sirviera para el cal-
temas de contratos, remuneraciones y calificacin. culo de asignaciones. Debido a la oposicin que
La idea es que efectivamente el mejor rendimien- despert la iniciativa y con el nimo de buscar
to y los esfuerzos de perfeccionamiento sean re- consensos el proyecto fue retirado en octubre
conocidos. recin pasado.
Desde el Colegio Mdico hay algunas coinciden- Juan Luis Castro estim que el proyecto estaba
cias respecto del diagnstico y parte de la solu- marcado por un pecado original, un nivel de dis-
cin. Para Juan Luis Castro es fundamental que crepancias que no es pequeo El Colegio Mdi-
la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criti- co ha estado dispuesto a entrar al debate sobre
cas del pblico son por el trato que recibe, pero el tema, pero tambin ha planteado que debe ser
si uno indaga, ve que hay un entorno laboral tre- visto en el marco de un proceso ms amplio de
mendamente adverso para el funcionario que debe fortalecimiento del sector publico de salud (..) En
dar la cara estando tremendamente presionado. el Congreso se nos ha dicho que los legisladores
Esta situacin genera angustia, molestia, crtica se han visto numerosas veces obligados a legislar
permanente. Se exige un nivel de trabajo para el bajo presin del Gobierno, de la FENATS, de la
cual no se entregan las herramientas necesarias. gente de los consultorios, pero que hasta ahora
La mejora del entorno laboral tendra que ir no han vista un proyecto de ley que entregue la
acompaada de mejoras econmicas oportunas, perspectiva de la reforma de salud que requiere
en relacin al mrito y desempeo funcionario el pas. Entonces nuevamente el proyecto de ley
sobre una evaluacin racional y distinta de la que mdica est descontextualizado
hoy existe, sostiene. En cuanto a su contenido, el Colegio Mdico
A juicio del diputado Sergio Aguil una poltica opin que no estaba estipulada una verdadera
de incentivos en el sector pblico no implica un carrera funcionaria, debido a los plazos que esta-
cambio en la estabilidad funcionaria. La frmula blece, especialmente en cuando a la titularidad
que propone es introducir incentivos y premios en el cargo despus de 10 aos Estamos ha-
al desempeo y la responsabilidad, sin afectar blando de un sistema de salud donde la mayor
substantivamente la naturaleza misma de la vin- parte de los mdicos tiene menos de 15 aos de
culacin contractual en el sector pblico que es profesin, entonces me parece errneo entregar
la estabilidad. incentivo de titularidad en un plazo tan largo,
Nosotros no aspiramos a un sistema pblico seal Castro, Tampoco estuvo de acuerdo con
donde se mantenga una inamovilidad laboral a que el director del Servicio apareciera como
ultranza, en que el que entra slo salga jubilado empleador. Otra crtica fue que en el texto no se
o muerto, como hoy de alguna manera se puede resolva el tema de las remuneraciones mdicas.
estar dando, seala por su parte Juan Luis Cas- Ojal se pudiera poner el debate sobre la refor-
tro, pero tampoco queremos un sistema donde ma del sistema de salud y no hablemos slo de
el nivel de estabilidad mnimo est sujeto a crite- la ley mdica. Creo que hay un ordenamiento
rios unilaterales. Creo que ah est la gran dife- necesario, pero hay que hacerlo desde el princi-
rencia: el sector privado no tiene por qu plan- pia, acot Juan Luis Castro.
tearse el tema de la carrera funcionaria, de mane- El diputado Sergio Aguil, en tanto, consider
ra seria y permanente y en muchos casos no lo positivo que el proyecto planteara una carrera
hace, pero en el sector pblico se requiere esta- funcionaria en dos ciclos, en los cuales se esta-
bilidad y tal vez lo que hay que buscar es una bleciera en principio una estabilidad relativa y no
interseccin entre los dos polos: estabilidad, con absoluta. Respecto a las remuneraciones desta-
la posibilidad de hacer cambios para que la ins- c incentivos positivos al desempeo, la capaci-
titucin no se sienta amarrada, agrega. Su aspi- tacin, el esfuerzo y la responsabilidad. Lo nega-
racin es un nuevo trato. tivo es que ha sido insuficiente la labor para
consensuar con los gremios respectivos, deca
REFORMAS LEGALES Por su parte respecto de las criticas a la carrera
funcionaria, el jefe de la Divisin de Planificacin
El ao 1995, el Gobierno envi al Congreso el del Ministerio de Salud, Marcos Vergara aclar:
proyecto de reforma a la ley 15.076 Estatuto Siempre hemos estado dispuestos a seguir con-
para los mdicos cirujanos, farmacuticos o qu- versando en torno al mecanismo a travs del cual
micos farmacuticos a fin de reforzar y hacer las personas se mueven a lo largo de su carrera.
300
Afirm que la transparencia en estos aspectos se mero esas temticas. Creo que tenemos que exa-
logra precisamente a travs de concursos abier- minar seriamente si queremos que sta sea la
tos con reglas claras y por todos conocidas y que realidad que forme parte del paisaje de aqu al
el sistema de acreditaciones propuesto por el siglo 21, o si queremos acercarnos a una idea
Colegio era menos transparente, ya que se redu- distinta de cmo financiar el sistema de salud. Es
ce slo a las personas que estn trabajando en una discusin que no se ha dado.
un mismo establecimiento. A nosotros nos pa- El gerente de la Clnica Santa Mara, Pedro
rece que el sistema de concursos es ms univer- Navarrete piensa que los procesos de cambios
sal, ms abierto y ms transparente, Pero natural- en la gestin de recursos humanos y de reformas
mente podemos seguir conversando en torno a globales al sistema de salud pblico deben ir en
ese tema de modo de encontrar la mejor manera paralelo. Creo que lamentablemente el cambio
de lograr estas promociones de un nivel de ca- que se requiere es drstico, para sacar los ele-
rrera a otro. mentos que impiden un manejo ms flexible, lo
cual no quiere decir que el hospital pblico deba
TRANSFORMACIONES DE FONDO autofinanciarse ni que se privatice, sino que es
necesario manejar un hospital con indicadores
Seala Vergara que para lograr transformaciones que le permitan ser ms eficiente, tal como ocu-
de fondo en el sistema de salud es fundamental rre en cualquier empresa. Con tcnicas de ges-
resolver los marcos regulatorios de los contratos. tin moderna, que muchas veces no se pueden
No es posible pensar en un sistema mixto inte- usar precisamente por el estatuto administrati-
grado, mucho ms dinmico que el que tenemos vo o la ley mdica. No creo que con esto se
si nuestro aparato pblico arrastra el peso de las corra el riesgo que se exija autogestin, subraya.
inflexibilidades de gestin acota. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de
Juan Luis Castro, opina sin embargo que existe las reformas, aunque no necesariamente en el tipo
un temor infundado de parte de las autoridades de reformas que corresponden, El diputado Sergio
que las lleva a probar en forma tentativa con los Aguil concluye: En Chile pasa algo bien diverti-
cambios. Nosotros estamos absolutamente dis- do, que no ocurre en otras partes del mundo.
puestos a discutir la ley mdica en la medida que Todos hablan de reforma, pero cada cual tiene
se nos den los elementos para ver hacia dnde un concepto distinto y probablemente antagni-
va la reforma al sistema de salud en trminos co. A juicio del parlamentario se impone una
organizativos, porque reforma financiera aqu no definicin.
se ha planteado. Yo esperara que se vieran pri-
301
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
302
Unidad II
Clima Organizacional y
Solucin de Conflictos
303
304
Texto de Apoyo: Unidad II
RESUMEN
Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas
tendencias modernas de gestin gerencial, an permanecen inertes, displicentes e incapaces de
concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofa de trabajo que pueda llevarlas al xito y creci-
miento sostenido en su desarrollo. Es necesario precisar que en esta ptica existen organizaciones
que inspiran su desarrollo y productividad en la bsqueda permanente de satisfaccin de sus clientes
y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven; otras organizaciones por el
contrario basan en principio su ventaja competitiva en la bsqueda de rentabilidad, costos y utilida-
des, existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visin de futuro, resistentes al
cambio, sin programa de desarrollo a largo plazo, con un paradigma perdedor y con la nica esperan-
za de no verse desplazadas por otras, depositando su confianza en la suerte.
Si hacemos un anlisis cualitativo veremos que en el primer caso, es poco o nulo el esfuerzo de poder
satisfacer al cliente externo, si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal
activo y ventaja competitiva, en el segundo caso diremos que el xito organizacional no se lograr
con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado, y si a
esto agregamos una inadecuada poltica de gestin de personal, creemos que la rentabilidad es el
resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a travs de calidad de servicio, credibi-
lidad y confianza en el pblico y los usuarios. En el tercer caso estamos frente a una organizacin
tradicional y disfuncional, que no posee siquiera direccionalidad, sentido de orientacin, no sabe lo
que quiere, se mueve por inercia, y su supervivencia en el mercado ser nula a corto plazo.
Entonces preguntamos, Qu tiene que hacer una organizacin de salud para su xito y asegurarse
un buen nivel de competencia?
Diremos que en principio ser necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos impor-
tantes.
Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo
inspirado en el corto, mediano y largo plazo.
Visin y misin compartida por todos sus colaboradores de salud.
Un clima organizacional favorable para generar calidad de vida en el trabajo.
Focalizacin de energas en el Saber Hacer, en cada vez mejor el servicio.
Filosofa de trabajo en equipo inspirado en un Servicio de Calidad en Salud, dirigido a la
comunidad.
Polticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual, tcnico-
cientfico y humano de su principal activo.
ENTONCES QU ES NECESARIO HACER?

Las funciones de salud deben ser capaces de tomar el pulso tambin a la organizacin donde
trabajan y preguntarse: Cmo perciben el clima de su trabajo? Hemos generado un ambiente
agradable para trabajar, tan igual como en su ambiente de trabajo particular? La gente se involucra
y se siente comprometido con su organizacin? En la atencin a los pacientes somos mejores que
nuestros competidores? Se trabaja con espritu de equipo? Qu tipos de problemas nos vemos
precisados a resolver diariamente? Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando
negativamente el clima de trabajo? Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos slo
reactivos? Que tipo de organizacin somos en relacin a las descritas anteriormente? Etc.
Son muchas las interrogantes que podran plantearse hoy en da no slo los funcionarios de salud
sino todas las personas que dirigen organizaciones, a esta reflexin la denominamos trascendental
existencial, por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para
estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organizacin como requisito indispensable para desarro-
llar e implantar una cultura participativa, integradora, productiva y preventiva.
305
Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el anlisis de las actitu-
des y comportamientos individuales y grupales al personal, las necesidades y motivaciones ms rele-
vantes, el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas, los procesos
organizacionales, los sistemas de evaluacin, remuneracin, comunicacin y toma de decisiones
preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestin organizacional etc., este aspec-
to, nos permitir mejorar el rendimiento de la organizacin, a travs de polticas de personal orienta-
das a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores, incrementar la capacidad tcnica y
humana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la produccin y la eficacia de la organizacin en su
conjunto.
Los autores Luc Brunet, Robbins, Veringa, Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo,
describen adems las caractersticas, criterios y metodologa que te permitirn ampliar tus conoci-
mientos en los temas de clima organizacional, trabajo en equipo y solucin de conflictos.
En sntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial
inters en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e
influye trascendentalmente en el xito organizacional.
Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo
que tu debes fomentar.
Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud.
Liderazgo centrado en el cliente interno y externo.
Fomentar como norma de trabajo un clima de confianza e inspiracin
Integrar y fomentar la formacin de equipos de trabajo con una filosofa de servicio a la comuni-
dad.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
306
LECTURA N 2A
DIMENSIONES Y MEDIDA
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Brunet, Luc
En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
Edit. Trillas, Mxico, 1992
Pp: 39 - 53
RESUMEN
Las organizaciones estn constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia
como: el grado de autonoma que viven los actores dentro del sistema, el grado de estructura y
obligaciones impuestas a los miembros de la organizacin en su puesto, los tipos de recompen-
sa que se les otorga, la consideracin, el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de
sus superiores.
Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso ser a partir del fomento
y diseo de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos
individuales y grupales, del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales.
El responsable en administracin de personal o sicin de un clima organizacional. Ahora se tra-

el consejero profesional en la materia encontra- ta de analizar la naturaleza de estas variables, sus
rn en el mercado de cuestionarios psicolgicos, interacciones dentro de la composicin del cli-
una gran variedad de instrumentos de medida ma organizacional y los efectos que provocan
que le permitan evaluar el clima de la organiza- dentro de la organizacin.
cin estudiada. Es conveniente hacer notar que La figura 3.1 presenta la forma en que interectan
existen en el mercado muy pocos cuestionarios componentes tales como el comportamiento
elaborados por mexicanos. Aquellos que estn de los individuos y de los grupos, la estructu-
disponibles, los que se pueden conseguir, son ra y los procesos organizacionales, para crear un
generalmente versiones de instrumentos estado- clima organizacional que, a su vez, produce los
unidenses cuya versin ms popular es la de Likert resultados que se observan a nivel del rendi-
(Likert Organizational Profile), presentados en la miento organizacional, individual o de grupo.
traduccin de su libro titulado El gobierno As, los resultados que se observan en una
participativo de la empresa. Lo que sigue nos har organizacin provienen de su tipo de clima que
ver, en primer trmino, la disposicin de los com- es resultado de los diferentes aspectos objetivos
ponentes o de los factores que forman el clima de la realidad de la organizacin como la es-
organizacional, y, en segundo trmino, el examen tructura, los procesos y los aspectos psicolgi-
de las caractersticas de los cuestionarios as cos y de comportamiento de los empleados.
como las principales dimensiones que se estu-
La forma en que los empleados ven la realidad y
dian generalmente.
la interpretacin que de ella hacen, reviste una
importancia particular. Las caractersticas indivi-
COMPONENTES DEL CLIMA duales de un trabajador actan como un filtro a
ORGANIZACIONAL travs del cual los fenmenos objetivos de la or-
ganizacin y los comportamientos de los indivi-
Hemos visto anteriormente, en la teora de Likert, duos que la forman se interpretan y analizan para
las principales variables implicadas en la compo- constituir la percepcin del clima. El clima
307
FIGURA 3.1. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

(SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. [6]).
COMPONENTES RESULTADOS
Comportamientos
Aspecto individual
actitudes
percepciones
personalidad
estrs
valores
aprendizaje
Grupo e intergrupo
estructura
procesos Rendimiento
cohesin Individual
normas y papeles alcance de los objetivos
Motivacin satisfaccin en el trabajo
motivos satisfaccin en la carrera
necesidades calidad del trabajo
esfuerzo Grupo
refuerzo alcance de los objetivos
Liderazgo moral
poder resultados
polticas CLIMA
cohesin
influencia ORGANIZACIONAL Organizacin
estilo produccin
eficacia
satisfaccin
adaptacin
Estructura de la desarrollo
Organizacin supervivencia
macromediciones tasa de rotacin
micromediciones ausentismo
Procesos
organizacionales
evaluacin del ren-
dimiento
sistema de remune-
racin
comunicacin toma
de decisiones
organizacional tambin es un fenmeno circu- resultados obtenidos por la organizacin. As

lar en el que los resultados producidos vienen a un trabajador que adopta una actitud negativa
confirmar las percepciones de los empleados. En en su trabajo debido al clima organizacional
otras palabras si las caractersticas psicolgicas que percibe, desarrollar una actitud an ms
personales de los trabajadores, como las actitu- negativa cuando vea los resultados de la orga-
des, las percepciones, la personalidad, la resis- nizacin y mucho ms si la productividad es baja.
tencia a la presin, los valores y el nivel de apren- El clima est entonces formado por varios com-
dizaje sirven para interpretar la realidad que los ponentes y esta naturaleza multidimensional es
rodea, stas tambin se ven afectadas por los importante cuando un especialista en adminis-
308
tracin de recursos humanos quiere escoger un tasa de ausentismo de una empresa, ms se po-
cuestionario para proceder a la evaluacin del dr plantear la hiptesis de que el clima es nefas-
clima de su organizacin. En efecto, la calidad to. Sin embargo, la deduccin basada sobre esta
de un cuestionario reside en el nmero y el tipo sola medida conduce generalmente a conclusio-
de dimensiones que mide. Cuanto ms permita nes errneas sobre todo porque no corresponde
un instrumento de medida filtrar las dimensiones a la naturaleza perceptiva del clima. Los resulta-
importantes y pertinentes de la organizacin es- dos observados pueden no estar relacionados con
tudiada, ms eficaz ser. el clima existente. Lo que es importante, es saber
como vive el clima de su empresa el empleado.
CARACTERSTICAS DE LOS Lo que cuenta es la percepcin del individuo, la
forma en que ste interpreta y analiza su medio
INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL es la que determinar sus reacciones. Solamente
CLIMA a partir de ese momento puede uno permitirse
unir los resultados observados al clima percibi-
El instrumento de medida privilegiado para la do.
evaluacin del clima es, por supuesto, el cuestio-
La investigacin del clima de las organizacio-
nario escrito. La mayor parte de estos instrumen- nes, utilizando cuestionarios como instrumento
tos presentan a los cuestionados preguntas que de medida, se desarrolla generalmente alrede-
describen hechos particulares de la organizacin, dor de dos grandes temas:
sobre los cuales ellos deben indicar hasta que
punto estn de acuerdo con esta descripcin. a) Una evaluacin del clima organizacional exis-
Por ejemplo: tente en las diferentes organizaciones (estu-
dios comparativos).
En una organizacin, los empleados pueden
influir sobre las decisiones que les afectan b) Un anlisis de los efectos del clima
directamente. organizacional en una organizacin (estu-
dios longitudinales).
En general, se encuentran en estos cuestionarios
escala de respuestas de tipo nominal o de En general, los cuestionarios se conciben para
intervalo. Mucha veces, su validez es slo apa- ser utilizados en varios tipos de organizacio-
rente y, algunas veces, es una validez de concep- nes. Sin embargo algunos cuestionarios se han
to. En efecto, frente al universo cambiante de las hecho esencialmente para empresas particulares
empresas, algunas veces, es bastante difcil esta- como, por ejemplo, las empresas escolares y las
blecer una verdadera validez estadstica. Sin em- compaas de seguros.
bargo, recientemente algunos cuestionarios han
franqueado con xito este obstculo. DIMENSIONES DEL CLIMA
Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los Anteriormente vimos que la definicin comn
cuadros de investigacin que se basan en la per- aceptada del clima organizaciones es aquella que
cepcin de las prcticas y los procedimientos descansa en la naturaleza subjetiva de los atribu-
organizacionales y sobre el desarrollo global o tos organizacionales y que estipula que la per-
sumario de las percepciones individuales de la cepcin del individuo se apoya en una serie de
organizacin. Conviene subrayar que las consig- caractersticas presentes en la organizacin. Tam-
nas dadas en la mayor parte de los cuestionarios bin vimos que lo que le da fuerza a un cuestio-
exigen, a los que responden, que stos evalen el nario sobre el clima organizacional es su capaci-
clima organizacional en funcin de dos objetivos dad de reagrupar o de representar las dimensio-
a la situacin actual y la situacin ideal. Esto nes primordiales que componen el clima.
quiere decir que para cada una de las preguntas, As, el comportamiento de los individuos en una
el interrogado debe indicar cmo percibe la si- organizacin, est bajo la influencia de numero-
tuacin actual y tambin cmo le gustara perci- sos estmulos que provienen del medio
birla idealmente. Esta visin o esta forma de ha- organizacional. En efecto, la organizacin, que
cerlo, es decir de medir la distancia entre el clima constituye en cierta forma una especie de
actual y el clima ideal, permite ver hasta que punto microsociedad (un sistema social), est caracteri-
el interrogado est a gusto con le clima en el que zada por varias dimensiones susceptibles de afec-
trabaja y, tambin, indica las dimensiones que tar el comportamiento de los individuos. Varios
necesitan una intervencin de parte de la direc- factores pueden entonces contribuir al clima
cin para mejorar la percepcin del clima. organizacional. El elemento crucial, en este pun-
Igualmente hay que mencionar que es posible to, es la percepcin individual de los estmulos,
tener cierta evaluacin del clima examinando los de las obligaciones y de las posibilidades de re-
resultados obtenidos por una organizacin. As, fuerzo que dirigen el comportamiento de un in-
cuanto ms altas sean la tasa de rotacin y la dividuo en el trabajo. Por esta razn, los datos de
309
CUADRO 3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Forehand y Gilmer Friedlander y Margulies4 Gavin5 Lawier et al8

1. Tamao de la 1. Empeo. 1. Estructura 1. Competencia
organizacin. organizacional. eficacia.
2. Estructura 2. Obstculos o trabas. 2. Obstculo. 2. Responsabilidad.
organizacional.
3. Complejidad 3. Intimidad. 3. Recompensa. 3. Nivel prctico
sistemtica de la concreto.
organizacin.
4. Estilo de liderazgo. 4. Espritu de trabajo.4. Espritu de trabajo. 4. Riesgo.
5. Orientacin de 5. Actitud. 5. Confianza y 5. Impulsividad.
fines. consideracin de
parte de los
administradores.
6. Acento puesto sobre 6. Riesgos y desafos.
la produccin.
7. Confianza.
8. Consideracin.
Likert9 Litwin y Stringer11 Meyer12 Payne et al14
1. Mtodos de mando. 1. Estructura 1. Conformidad. 1. Tipo de organiza-
organizacional. cin.
2. Naturaleza de las 2. Responsabilidad. 2. Responsabilidad. 2. Control.
fuerzas de motiva-
cin.
3. Naturaleza de los 3. Recompensa. 3. Normas.
procesos de
comunicacin.
4. Naturaleza de los 4. Riesgo. 4. Recompensa.
procesos de
influencia de
interaccin.
5. Toma de decisio- 5. Apoyo. 5. Claridad
nes. organizacional.
6. Fijacin de los 6. Normas. 6. Espritu de
objetivos o de las trabajo.
directrices.
7. Procesos de 7. Conflicto.
control.
8. Objetivos de
resultados y de
perfeccionamiento
Pritchard y Karasick15 Schneider y Bartlett16 Steers17 Halpin y Crofts7
1. Autonoma. 1. Apoyo proveniente 1. Estructura 1. Cohesin entre el

de la direccin. organizacional. cuerpo docente.
2. Cooperacin contra 2. Inters por los 2. Refuerzo 2. Grado de compro-
cooperacin. nuevos empleados. miso del cuerpo
docente.
3. Relaciones sociales. 3. Conflicto 3. Centralizacin del 3. Moral de grupo.
poder. 4. Apertura de
4. Estructura 4. Independencia de 4. Posibilidad de espritu.
organizacional. los agentes. cumplimiento.
5. Recompensa. 5. Satisfaccin. 5. Formacin y 5. Consideracin.
desarrollo.
310
6. Relacin entre 6. Estructura 6. Seguridad contra 6. Nivel afectivo de

rendimiento y organizacional. las relaciones con
remuneracin. riesgo. la direccin.
7. Niveles de ambicin 7. Apertura contra 7. Importancia de la
de la empresa. rigidez. produccin.
8. Estatus 8. Estatus y moral.
9. Flexibilidad e 9. Reconocimiento y
Innovacin. retroalimentacin.
10. Centralizacin. 10. Competencia y
flexibilidad
organizacional.
11. Apoyo
base que utilizan numerosos investigadores para El instrumento ms frecuentemente utilizado para
determinar una taxonoma de los factores del cli- medir el clima organizacional en una empresa es
ma son las percepciones individuales de las pro- la traduccin de los cuestionarios de Likert, El
piedades organizacionales. perfil de las caractersticas organizacionales, cuya
Los diferentes investigadores que han abordado teora se present anteriormente. Estos cuestio-
la medida del clima mediante cuestionarios, no narios miden la percepcin del clima en funcin
se han puesto todava de acuerdo en cuanto al de 8 dimensiones que son las siguientes:
tipo de dimensiones que tienen que ser evalua- Los mtodos de mando. La forma en que se
das a fin de tener una estimacin lo ms exacta utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
posible del clima. El cuadro 3.1 presenta cierto Las caractersticas de las fuerzas motiva-
nmero de dimensiones propuestas por los in- cionales. Los procedimientos que se
vestigadores. El nmero de dimensiones que se instrumentan para motivar a los empleados y res-
encuentran, en conjunto, es bastante heterog- ponder a sus necesidades.
neo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en
Las caractersticas de los procesos de comu-
el grupo de investigaciones que figuran en este
nicacin. La naturaleza de los tipos de comuni-
cuadro. Tambin hay que hacer notar varias di-
cacin en la empresa, as como la manera de
mensiones comunes del clima entre las seala-
ejercerlos.
das por los investigadores.
Las caractersticas de los procesos de in-
Por otra parte, hay que mencionar la polmica
fluencia. La importancia de la interaccin supe-
acerca del estilo de administracin (estilo de
rior/subordinado para establecer los objetivos en
liderazgo) de la direccin como principal deter-
la organizacin.
minante del clima. Comnmente se acepta que
el clima organizacional est fuertemente deter- Las caractersticas de los procesos de toma
minado por el estilo de liderazgo que prevale- de decisiones. La pertinencia de las informa-
ce dentro de una organizacin. En efecto, es ciones en que se basan las decisiones as como
posible obtener una idea general del clima rei- el reparto de funciones.
nante en una empresa midiendo el estilo de ad- Las caractersticas de los procesos de plani-
ministracin. Por el contrario, el clima ficacin. La forma en que se establece el siste-
organizacional es un tanto diferente del estilo de ma de fijacin de objetivos o de directrices.
liderazgo puesto que el concepto de clima se Las caractersticas de los procesos de con-
refiere a las propiedades que se han vuelto tradi- trol. El ejercicio y la distribucin del control
cionales junto con las polticas, los procedi- entre las instancias organizacionales.
mientos o las obligaciones objetivas de la
Los objetivos de rendimiento y de perfeccio-
organizacin, las cuales se ven luego filtradas por
namiento. La planificacin as como la forma-
las caractersticas individuales de los empleados.
cin deseada.
Si se percibe al clima como un concepto distinto
al liderazgo, el criterio de permanencia relativa Es de notar que el cuestionario original del Likert,
sera apropiado para su definicin. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta
en 20 puntos, es bastante largo de responder y
puede presentar dificultades de interpretacin
DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS para los empleados con poca escolaridad. Sin
embargo, hace algunos aos, apareci una ver-
Ahora vamos a ver los principales cuestionarios, sin abreviada (18 puntos) de este cuestionario
los que se usan comnmente, as como las di- que parece ser una alternativa vlida sobre todo
mensiones que stos cubren. porque est contenida en una sola pgina, que
311
puede responderse fcilmente e interpretarse mismos autores, como un instrumento de selec-

bastante rpido. cin que permite elegir individuos cuya percep-
El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer cin del trabajo por realizar y de la organizacin
mide la percepcin de los empleados en funcin encaje bien con la percepcin que tienen los
de 6 dimensiones: empleados de su organizacin.
Estructura. Percepcin de las obligaciones, de Otro cuestionario interesante es el desarrollado
las reglas y de las polticas que se encuentran en por Pritchard y Karasick en 1973. Estos autores
una organizacin. se esforzaron por desarrollar un instrumento de
medida del clima que estuviera compuesto por
Responsabilidad individual. Sentimiento de
dimensiones independientes, completas, descrip-
autonoma, sentirse su propio patrn.
tivas y relacionadas con la teora perceptual del
Remuneracin. Percepcin de equidad en la clima organizacional. Las 11 dimensiones que se
remuneracin cuando el trabajo est bien he- encontraron son las siguientes:
cho.
Autonoma. Se trata del grado de libertad que
Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del el individuo puede tener en la toma de decisio-
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan nes y en la forma de solucionar los problemas.
en una situacin de trabajo.
Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se re-
Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad fiere al nivel de colaboracin que se observa
que experimentan los empleados en el trabajo. entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un y en los apoyos materiales y humanos que stos
empleado pone en el clima de su organizacin o reciben de su organizacin.
cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de
de opiniones. atmsfera social y de amistad que se observa
En 1968, dos autores estadounidenses, dentro de la organizacin.
Schnedider y Bartlett, formularon un cuestiona- Estructura. Esta dimensin cubre las directri-
rio para medir la percepcin del clima en el inte- ces, las consignas y las polticas que puede emitir
rior de las compaas de seguros en funcin de 6 una organizacin y que afectan directamente la
dimensiones que son : forma de llevar a cabo una tarea.
El apoyo patronal. Hasta qu punto estn los Remuneracin. Este aspecto se apoya en la
superiores interesados en le progreso de sus agen- forma en que se remunera a los trabajadores (los
tes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener salarios, los beneficios sociales, etc.)
un espritu amistoso de cooperacin?
Rendimiento (remuneracin). Aqu se trata de
La estructura. Esta dimensin se refiere a las la contingencia rendimiento/remuneracin o, en
presiones que ejercen los superiores para que otros trminos, de la relacin que existe entre la
sus agentes respeten sus presupuestos, conoz- remuneracin y el trabajo bien hecho y confor-
can el material que est a la venta y acaparen me a las habilidades del ejecutante.
nuevos clientes.
Motivacin. Esta dimensin se apoya en los as-
La implicacin con los nuevos empleados. pectos motivacionales que desarrolla la organi-
Esta dimensin se refiere a las preocupaciones zacin en sus empleados.
de la empresa en cuanto a la seleccin y forma-
Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias
cin de nuevos agentes de seguros.
jerrquicas (superiores/subordinados) y a la im-
Los conflictos interagencias. Esta dimensin portancia que la organizacin le da a estas dife-
se refiere a grupos de individuos, en el interior o rencias.
el exterior de la empresa que ponen en entredi-
Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cu-
cho la autoridad de los administradores.
bre la voluntad de una organizacin de experi-
La autonoma de los empleados. Esta dimen- mentar nuevas cosas y de cambiar la forma de
sin se apoya en el grado de autonoma que vi- hacerlas.
ven los empleados en su trabajo.
Centralizacin de la toma de decisiones. Esta
El grado de satisfaccin general. Esta dimen- dimensin analiza de que manera delega la em-
sin se refiere al grado de satisfaccin que sien- presa el proceso de toma de decisiones entre los
ten los empleados en su trabajo o en su organi- niveles jerrquicos.
zacin.
Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apo-
La ejecucin de este cuestionario comprende 80 yo que da la alta direccin a los empleados fren-
preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que te a los problemas relacionados o no con el tra-
se enumeraron anteriormente. Se puede utilizar bajo.
este cuestionario, segn el punto de vista de sus
312
Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del cohesin y la fidelidad del grupo de trabajo.
clima organizacional adaptado especialmente al Misin e implicacin. Este factor se refiere a
dominio escolar. Este instrumento de 64 pre- la implicacin y participacin de los empleados
guntas est compuesto por 8 dimensiones de las en los objetivos de la organizacin.
cuales 4 se apoyan en el comportamiento del
Moos e Insel elaboraron un cuestionario, titula-
cuerpo docente y 4 en el comportamiento del
do The Work Environment Scale, susceptible de
director de la escuela. Estas dimensiones son las
ser utilizado en la mayora de las organizaciones
siguientes:
(privadas, pblicas, escolares). Este instrumento
Desempeo. Esta dimensin mide la implica- se compone de 90 preguntas y mide el clima en
cin personal del personal docente en su traba- funcin de las 10 dimensiones siguientes:
jo.
Implicacin. Esta dimensin mide hasta qu
Obstculos. Esta dimensin se apoya en el sen- punto los individuos se sienten implicados en su
timiento que tiene el personal docente de estar trabajo.
enterrado bajo tareas rutinarias e intiles por parte
Cohesin. Esta dimensin se refiere al apoyo y
de su director.
estmulo que da la direccin a sus empleados.
Intimidad. Se trata de la percepcin experimen-
Autonoma. Esta dimensin mide hasta qu
tada por el personal docente en cuanto a la po-
punto la organizacin anima a sus trabajadores
sibilidad de tener relaciones amistosas con sus
a ser autnomos y a tomar decisiones.
homnimos.
Tarea. Esta dimensin evala hasta qu punto
Espritu. Esta dimensin se basa en la satisfac-
el clima estimula la planificacin y la eficacia en
cin de las necesidades sociales del personal
el trabajo.
docente.
Presin. Esta dimensin se basa en la presin
Actitud distante. Esta dimensin se refiere a
que ejerce la direccin sobre los empleados para
los comportamientos formales e impersonales
que se lleve a cabo el trabajo.
del director que prefiere atenerse a las reglas cla-
ramente establecidas antes que entrar en una re- Claridad. Esta dimensin mide hasta qu pun-
lacin afectiva cualquiera con sus profesores. to los reglamentos y las polticas se explican cla-
ramente a los trabajadores.
Importancia de la produccin. Esta dimen-
sin se basa en los comportamientos autorita- Control. Esta dimensin se refiere a los regla-
rios y centrados en la tarea del director de la mentos y a las presiones que puede utilizar la
escuela. direccin para controlar a sus empleados.
Confianza. Esta dimensin se refiere a los es- Innovacin. Esta dimensin mide la importan-
fuerzos que hace el director para motivar al per- cia que la direccin puede dar al cambio y a las
sonal docente. nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
Consideracin. Esta dimensin se refiere al Confort. Esta dimensin se refiere a los esfuer-
comportamiento del director que intenta tratar a zos que realiza la direccin para crear un am-
su personal docente de la manera ms humana biente fsico sano y agradable para sus emplea-
posible. dos.
Recientemente, Grane elabor un cuestionario Bowers y Taylor elaboraron, con su equipo de
del clima adaptado a las empresas escolares. Este investigadores del Center of Research on
cuestionario comprende 36 preguntas que per- Utilization of Scientific Knowledge de la Univer-
miten analizar el clima en funcin de 5 dimen- sidad de Michigan, un instrumento destinado a
siones: medir las caractersticas globales de una organi-
zacin. Este instrumento, llamado Survey of
La autonoma. Este factor se basa en el grado
organizations Mide las caractersticas organiza-
de autonoma, de iniciativa y de responsabilida-
cionales en funcin de 3 grandes variables: el
des individuales que los empleados pueden de-
liderazgo, el clima organizacional y la satisfac-
mostrar en su trabajo.
cin. El clima organizacional se mide en funcin
La estructura. Esta dimensin se refiere a la de 5 grandes dimensiones:
forma en que los superiores establecen y comu-
Apertura a los cambios tecnolgicos. Esta
nican a sus empleados los objetivos y la forma de
dimensin se basa en la apertura manifestada por
trabajar.
la direccin frente a los nuevos recursos o a los
La consideracin. Este aspecto del cuestiona- nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el
rio se refiere al apoyo y confianza que la direc- trabajo de sus empleados.
cin otorga a los empleados.
Recursos humanos. Esta dimensin se refiere
La cohesin. Esta dimensin se apoya en la a la atencin prestada por parte de la direccin
313
al bienestar de los empleados en el trabajo. medicin cubra por lo menos las cuatro dimen-
Comunicacin. Esta dimensin se basa en las siones siguientes:
redes de comunicacin que existen dentro de la Autonoma individual. Esta dimensin incluye
organizacin as como en la facilidad que tienen la responsabilidad, la independencia de los indi-
los empleados de hacer que se escuchen sus viduos y la rigidez de las leyes de la organizacin.
quejas en la direccin. El aspecto primordial de esta dimensin es la
Motivacin. Esta dimensin se refiere a las con- posibilidad del individuo de ser su propio patrn
diciones que llevan a los empleados a trabajar y de conservar para l mismo un cierto poder de
ms o menos intensamente dentro de la organi- decisin.
zacin. Grado de estructura que impone el puesto.
Toma de decisiones. Esta dimensin evala la Esta dimensin mide el grado al que los objeti-
informacin disponible y utilizada en las decisio- vos y los mtodos de trabajo se establecen y se
nes que se toman en el interior de la organiza- comunican a los empleados por parte de sus su-
cin as como el papel de los empleados en este periores.
proceso. Tipo de recompensa Esta dimensin se basa
Acabamos de ver algunos de los principales ins- en los aspectos monetarios y las posibilidades de
trumentos de medicin, los ms importantes, para promocin.
evaluar el clima de una organizacin. Parece que Consideracin, agradecimiento y apoyo. Es-
el nmero de dimensiones del clima que se cu- tos trminos se refieren al estmulo y al apoyo
bren varan de un autor a otro y algunas de stas que un empleado recibe de su superior.
parecen confirmarse, lo que quiere decir que exis- Entonces, en la medida en que un cuestionario
ten dimensiones comunes del clima entre las se- incluya ms preguntas o caractersticas relativas
aladas por los investigadores. a las dimensiones precedentes, mejor ser su ca-
Sin embargo, poco importa el cuestionario que pacidad para poder delimitar, de la manera ms
el especialista en administracin utilice para eva- global posible, el clima organizacional tal y como
luar el clima de su organizacin, primordialmen- lo viven sus miembros.
te deber asegurarse de que su instrumento de
314
LECTURA N 2B
TRABAJO EN EQUIPO
Malik, Ana Mara

En: Manual de Recursos Humanos en Salud, OPS OMS Fundacin
Kellogg - 1996
RESUMEN
La autora hace un anlisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensa-
ble para un trabajo corporativo en el campo cientfico humano y tcnico orientado a la comu-
nidad usuaria; as mismo como regla clave de integracin personal, profesional y de coopera-
cin conjunta.
El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones crticas, tomando acciones y
decisiones ms aceptables en conjunto, previniendo contingencias y situaciones que puedan
afectar el trabajo colectivo; expresa as mismo que el trabajo en equipo en el rea de salud es
ciertamente conducente a una mayor integracin entre conocimientos y consecuentemente a
servicios de mayor eficacia.
Finalmente se refiere al tema de grupo y la administracin del trabajo refirindose a la teora de
las organizaciones de enseanzas que est basada en cinco grandes reas. Raciocinio sistem-
tico, dominio personal, modelos mentales, objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando
que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de
objetivos de la organizacin.
TRABAJO EN EQUIPO: conocer algunos conceptos. Un grupo puede ser

definido como la asociacin de dos o ms perso-
LA HOMOGENEIDAD O LA nas, que se ven como tal y esto influye en una
HETEROGENEIDAD? serie de percepciones corrientes, de que los gru-
pos pueden ser establecidos por un acto formal.
Una determinacin superior coloca juntas una
El mito del trabajo colectivo en salud
serie de personas, pero los resultados de su tra-
Una de las cuestiones ms frecuentes en el dis- bajo tendern a reflejar hasta qu punto ellas
curso de los profesionales de la salud que se asumen o no su condicin de grupo.
consideran avanzados es la del trabajo en equi- Un estereotipo frecuente es el de que, por com-
po. De hecho, el rea de la salud debe ser partir una sala, haber sido contemporneos en
percibida como multiprofesional por excelencia, un curso, o ser de la misma generacin, los indi-
necesitando de conocimientos muy diferentes, viduos, automticamente pasan a asumir carac-
desde aquellos directamente vinculados a las cien- tersticas de grupo. Para fines de anlisis estads-
cias exactas, filosofa, letras, derecho, economa y tico y epidemiolgico se puede estar viendo un
administracin, entre otros. Pero de ah a asumir grupo, mas administrativamente, solo se tiene un
que todos estos conocimientos se transforman conjunto de personas, en este tipo de construc-
en objeto comn de trabajo, la distancia es gran- cin hay poco de colectivo, excepto que se trata
de, causando una serie de mal entendidos. de ms de una persona.
Discutir en equipo, implica tambin la nocin de Naturalmente, hay ocasione en que ve un trabajo
trabajar en grupo, siendo una vez ms necesario simultneo de personas sobre un objeto, pero el
315
objeto real puede ser confundido. La verdad es por lo menos los perfiles profesionales que son
que, cuando cada categora profesional busca parte de l. La complejidad de la tarea tender a
garantizar su espacio a costa de las diferencias ser uno de los grandes determinantes de la ma-
que presenta en relacin a las dems, el trabajo nera por la cual las personas sern selecciona-
colectivo continuar siendo encarado como un das, principalmente si fuere combinado en con-
mito. cepto de complejidad con el de prioridad: una
Lo mismo puede ser dicho en el sentido de iden- tarea de alta complejidad y vista como tal debe-
tificar las categoras de las cuales se tiende a es- ra consumir el trabajo de los profesionales de
perar que sus miembros sean tratados como tra- mayor competencia de la organizacin, mientras
bajadores comunes y las que son visitas como que si su prioridad fuera apenas secundaria,
diferenciadas; o aquellas cuyas desobediencias en trabajadores nos habilitados y experimentados
relacin a las normas organizacionales y los pa- pueden ser destacados para ella.
res tienden a encubrir. Asimismo, en relacin a Para la realizacin de la actividad quirrgica hay
los colegas la diferencia tiende a ser transpa- una serie de trabajadores asignados para el cen-
rente, quedando claro quines son los pares y tro quirrgico. Es imposible que el cirujano con-
quienes son los dems. siga hacer solo una operacin, siendo necesaria
En el rea de la salud, se cree que cambiar el la participacin de otros profesionales, aunque
trmino paramdico por profesional de la sa- estos sean menos especializados de lo que se
lud puede satisfacer algunos de estos trabaja- desea. Existe, en esta unidad, la posibilidad de
dores, ms no tendr ninguna consecuencia subs- que, por personas estn actuando juntas en los
tantiva si no hubiere de hecho un cambio en la mismos das y, en este caso, puede ocurrir que
cultura externa a las organizaciones prestadoras ellas aprendan a trabajar colectivamente en bus-
de servicios de salud, dirigidas a la formacin de ca de un objetivo comn respetando sus
los trabajadores. idiosincrasias. Puede, sin embargo, tambin ocu-
rrir que las personas simplemente desempean
Si esto se hace an durante la ejecucin del pro-
sus tareas, sin importarles cules son las necesi-
pio trabajo en salud, obligando a que los profe-
dades reales de sus colegas. En este caso, el ob-
sionales menos conocidos se esfuercen por justi-
jetivo sera llegar al final del turno de trabajo.
ficar su espacio, cmo esperar cualquier reco-
nocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar
conocer el proceso de trabajo y cmo l puede Otra alternativa es que exista de hecho un
ser potencializado a partir de las contribuciones equipo, en el cual haya un cirujano, asis-
de cada lgica y de cada instrumento de otras tente (s) anestesista, instrumentador, todos
profesiones y especialidades, debera ser parte de trabajando juntos, esforzndose por man-
los objetivos de los trabajadores de salud. tener una unidad y una meta claramente
Esta postura representa lo opuesto a la actitud definida. De hecho, uno de los objetivos,
tradicional de buscar centrarse en el aumento de en este equipo puede ser, adems de la
especializacin en su propia rea de actuacin, realizacin de las cirugas propiamente di-
negndose al progreso de los dems campos de chas, el mantenimiento de este equipo y su
conocimiento que tal vez venga a disminuir su perfeccionamiento
dominio sobre una parte de la salud, individual o
colectiva. El equipo no necesariamente se restringe al acto
operatorio. Hay casos en que algunos cirujanos,
El grupo y su organizacin usuarios frecuentes de la unidad, prefieran clara-
Es conocido el hecho de que el grupo, sea del mente una de las salas. Eventualmente de acuer-
tipo que sea, ayuda a responder a las necesida- do con las relaciones establecidas entre las per-
des sociales de los trabajadores en las organiza- sonas. Estas preferencias podrn o no ser respe-
ciones. Los grupos formales tienden a satisfacer tadas, independientemente de haber reglas escri-
resultados ms restrictos y aquellos de carcter tas sobre su distribucin. El responsable por la
informal responden a las necesidades de relacio- utilizacin del tiempo y de las salas quirrgicas,
nes no planeadas. O sea, ellos existen tanto en idealmente, debera de proveer segn las necesi-
funcin de la naturaleza humana como del dise- dades, existentes, ms no es viable imaginar que
o organizacional. no haya preferencias.
En verdad, existen una serie de caractersticas Todo esto ofrece al analista de recursos huma-
que ayudan a definir un grupo. Por ejemplo, la nos de la organizacin la oportunidad de perci-
tarea para la que haya sido estructurado. A partir bir de hecho lo que es visto como relevante en
de sta es posible definir las habilidades que de- una determinada circunstancia desde tareas has-
ben estar que se tomen en cuenta las personas o ta individuos y principalmente, grupos
316
Si en el grupo que ir a discutir el presupuesto frecuentemente descritos otros miembros del gru-
anual de una organizacin no participa ninguna po.
persona autorizada a tomar decisiones, se puede Aquellos que prefieren envolverse menos con
percibir que, o el trabajo del grupo no ser la el trabajo;
determinante ms importante para las decisio- Los que, formalmente indicados o no, asu-
nes del presupuesto, o el presupuesto no es nada men el papel de liderazgo;
ms que un procedimiento burocrtico. Una de Aquellos que mantienen elevada la moral;
preguntas que cabra hacer sera, entonces por Los que traen al grupo las novedades, reales
qu montar un grupo para la realizacin de esta o imaginarias del exterior;
tarea? Quien acta de enlace entre el grupo y los
La respuesta a esta pregunta solo puede ser en- dems componentes de la organizacin, como
contrada en cada situacin particular, mas pue- buen portavoz; etc.
de variar desde el aceptar las presiones de los Idealmente, todas las opiniones deben ser consi-
trabajadores para participar de los procesos deradas vlidas a priori, mereciendo ser acepta-
decisorios, hasta disponibilidad de tcnicos cali- das sin prejuicios, independientemente de quin
ficados en presupuesto, pasando por la necesi- las emita y de cules sean sus contenidos. En
dad de ocupar funcionarios intermediarios. verdad, cabe el papel de coordinador, a aquel
Otro aspecto importante de la definicin de un que asume el deber de garantizar el derecho de
grupo tiene que ver con quin es parte de l la palabra a todos los miembros del grupo, pero
quien no. Existen mecanismos formales de com- tambin se puede considerar imprescindible dis-
paracin (frecuentemente aquellos mismos que poner del derecho de concordar o de discordar
se ocupan de su formacin), mas los informales siempre que parezca necesario.
tienen utilidad de reflejar la realidad. Una de las Respetar la opinin ajena puede parecer muy
cosas ms fciles de observar es que el grupo normal, mas en la prctica puede ser difcil. La
demuestra con mucha facilidad y claridad al in- verdad es que, si se acepta que las divergencias
dividuo o si est o no satisfecho con su compor- de opiniones son normales cmo es posible no
tamiento o su trabajo. (De hecho, en la organiza- aceptarlas? En este caso, se vuelve a la constata-
cin siempre es necesario estar alerta para estas cin de las consecuencia en que el grupo de-
tres dimensiones: el individuo, su desempeo y muestra al individuo si est o no contento con
su comportamiento). su actuacin (y opiniones) y viceversa.
Al mismo tiempo, las personas tambin consi- Frecuentemente, en las reuniones para definir el
guen dejar claro para los componentes de su gru- programa de accin de una organizacin, se acos-
po cmo se sienten en relacin a l y esto tiene tumbra a crear grupos en los cuales se juntan
implicacin inmediata en la cultura de la organi- personas que piensan de manera diferente. Sin
zacin, pues se refleja en la manera por la cual se embargo, aunque todas las opiniones merezcan
dan las relaciones. La influencia de esta condi- ser odas, hay personas que asumen que discor-
cin se verifica en el desempeo de la tarea dar es estar errado y se comportan como si esto
organizacional, una vez que sta es descompuesta fuese real.
en diferentes subtareas, que a su vez son realiza-
Aceptar el trmino optimismo les imaginar que
das por las personas y por los grupos.
las personas se disponen a invertir en el creci-
An existe otra caracterstica para la compren- miento de los miembros del grupo, lleve el tiem-
sin de los grupos: aquella de que se trate de un po que lleve. El concepto de hipocresa, a su vez,
grupo compuesto con el objetivo de realiza algu- implica considerar que algunas personas irn a
na tarea interna, sea que se trate un grupo inter- tener comportamientos socialmente aceptables
no o interesados sea que se trate de un grupo y polticamente correctos, independientemente
interno o independiente de la organizacin. Por de aquello en que creen, con miras a obtener
definicin se espera que un grupo tenga un coor- otros lucros.
dinador, con la funcin de obtener la opinin de
Decir que una de la hiptesis es mas correcta
todos los participantes, interesados en cumplir
que otra puede parecer exageracin, porque
plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo
ambas se pueden observar constantemente. Para
junto al ambiente externo (u organizacin, en caso
algunos, cualquier discrepancia de sus opiniones
de que se trate de un grupo compuesto con el
es violencia; para otros, es contribucin. De la
objetivo de realizar alguna tarea interna).
misma forma hay quien cree en consenso y quien
Otra caracterstica, en esta misma lnea de racio- considera que esto es simplemente una forma
cinio, es la de que cada grupo tiene a alguien intermediaria de compromiso. En verdad, este tipo
encargado de sistematizar los trabajos y sus re- de solucin es semejante a la interpretacin del
sultados. Por la va de lo informal, entretanto, son resultado gana-pierde de conflictos.
317
El grupo como instancia de

cooperacin La discusin del papel de la autoridad con-
descendiente retoma el asunto de la des-
Una de las grandes preguntas a responder cuan- centralizacin. De hecho, de nada sirve a la
do se comienza a hablar de trabajo de grupo en organizacin formar grupos y stos tomar
cmo justificar esa opcin. En verdad, existe una decisiones si no les es atribuida la autori-
serie de preconceptos al respecto, generados por dad para tomarlas o implantarlas, o al me-
algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una nos que haya una clara intencin de con-
serie de otras. Para muchos, el trabajo en grupo quista de poder por el grupo.
termina por redundar en prdida de tiempo y de
objetivos, pues obliga a traducir y de objetivos,
pues obliga a traducir cualquier idea a diversas En caso contrario, una vez ms se trata de mani-
personas y a acatar las opiniones iniciales a una pulacin o de usar el grupo para justificar algo, si
serie de contribuciones dentro del perodo del no frente a los trabajadores como un todo, tal
tiempo previsto y ya con las postergaciones de vez frente a las instancias de autoridad. O sea, de
costumbre. nada sirve que un grupo de trabajadores defina
un nuevo salario mnimo, en el rea de la salud,
De hecho, se debe pensar en qu circunstan-
sin que la direccin o aquellos que tienen la au-
cias tiene sentido optar por una modalidad co-
toridad para deliberar sobre esta cuestin les haya
lectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo
solicitado opinar o delegado la decisin.
sirve para todas las situaciones es aceptar que
existe un modelo nico que puede caber en cual- Tericamente, delegar una tarea a un grupo sig-
quier hiptesis, lo que ciertamente no es verdad. nifica percibir que el conocimiento necesario para
Aunque se est buscando participacin, una de realizarla est disperso entre diferentes personas,
las grandes justificativas para el grupo, siempre en distintas reas de la organizacin o hasta de
hay otras alternativas. A mismo tiempo, es inge- organizaciones diferentes. Es posible que, as que
nuo pensar que cada vez que una persona ten- una persona sea capaz de cumplir la tarea de
ga la oportunidad de opinar estar participando. manera satisfactoria, sus resultados tendern a
ser mejores en el caso que pueda contar con
De hecho, una de las funciones del grupo, bajo
ms conocimientos y otros diferentes puntos de
el punto de vista de la organizacin, es tomar
vista sobre el mismo asunto.
acciones y decisiones ms aceptables para su
conjunto. Su composicin para esta finalidad En verdad, independientemente de esta visin
debe prever trabajadores considerados portavo- optimista, se verifica que hay grupos que se or-
ces eficaces de las diferentes del unidades ganizan de la misma manera por la costumbre
organizacionales, que puedan diseminar adecua- que tienen las personas de trabajar juntas y sen-
damente las nuevas determinaciones. En caso de tirse contentas con as hacerlo. Hay otros grupos
que los miembros del grupo hayan participado que son formados bsicamente por el hecho de
proceso decisorio, su compromiso en la acepta- que sus miembros acostumbran a abstenerse de
cin de las decisiones ser con mayor empeo. expresar su opinin. Esto, generalmente est re-
lacionado a usar el argumento del trabajo colec-
Hay jefes que convocan reuniones con una agen-
tivo como disculpa para una actitud
da y, cuando se les pregunta, dirn cuales son las
homologatoria.
deliberaciones que sern tomadas, y no los asun-
tos respecto de los cuales habr una discusin. Cuando hay un dirigente que se dispone a for-
Esto significa que las decisiones que deban ser mar un grupo asesor, eventualmente l busca
tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo nuevos puntos de vista respecto a los asuntos
ser el de ratificarlas. En este caso, ciertamente, sobre los cuales deber decidir. Sin embargo,
hay una prdida de tiempo, pues se gastarn horas puede ocurrir que esos asesores quieran conti-
de trabajo de una serie de profesionales para hacer nuar en su posicin organizacional y, por est
algo ya realizado, pero por otro lado, hay quien razn, instan en presentar opiniones contrarias a
diga que no seguir este ritual es lo que sera, la de su coordinador. En otras situaciones, se
realmente, un desperdicio de tiempo, pues se corre buscan asesores experimentados, por su expe-
el riesgo de no viabilizar la decisin si ella no riencia de diferentes situaciones, pero que no
fuere legitimada en instancias colegiadas. Hay un traen ideas nuevas. As, se puede correr el riesgo
problema tico en no esclarecer si la instancia es de poner en un grupo elementos cuyo gran m-
de decisin o de legitimizacin. En otras circuns- rito es la juventud o la inexperiencia. Esto puede
tancias, de hecho., los grupos toman decisiones y llevar a que algunas de las condiciones ideales
despus tratan de convencer a la organizacin para su utilizacin sean cumplidas, notoriamen-
de su acierto. te las de nuevas ideas y nuevos conocimientos.
318
El grupo como instancia de rivalidad superar todo esto y obtener resultados excelen-
tes de un grupo que venga a descubrir una ma-
Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno nera satisfactoria de trabajar, sumando su cono-
del grupo, considerando las relaciones cimiento y manteniendo una atmsfera estable
interpersonales y el cumplimiento de las tareas, de convivencia. La habilidad de trabajar en un
como a la relacin grupo/organizacin. Por ejem- grupo llega a ser requisito para la jefatura del
plo, una de las grandes cuestiones sobre el tra- entrenamiento gerencial.
bajo en equipo propiamente dicho tiene que ver
Entretanto, la verdad es apenas lo que se puede
con la aplicacin prctica del discurso al respec-
ver. Los conceptos de estructura matricial, por
to.
ejemplo, que prevn la convivencia de la estruc-
Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el tura funcional con los equipos de proyectos, ya
rea de la salud es ciertamente conducente a tienen en su teora explcitos los riesgos de sabo-
una mayor integracin entre conocimientos y, taje por aquellos que no estn interesados en su
consecuentemente a servicios de mejor eficien- funcionamiento, por los que estn en desacuer-
cia. En una inspeccin en una cafetera o restau- do con la seleccin de los profesionales para los
rante, por ejemplo, que forma parte de las atribu- equipos y por quien simplemente no quiera ver
ciones de la vigilancia sanitaria de un sistema el suceso ajeno, menos an si hubiere la percep-
local de salud, la presencia del mdico y el enfer- cin de que el xito del equipo se pontecializa.
mero, ciertamente no substituye la del veterina-
Raramente, hay dirigentes en la organizacin, hasta
rio, qumico o ingeniero, pues lo que cada uno
en la misma rea de trabajo multiprofesional
de ellos sabe observar con ms competencia es
como es la salud, que no quedan satisfechos con
complemento con la observacin del otro.
el suceso de sus subordinados y que an acep-
Por esto, las discusiones gerenciales sobre efi- tan la premisa de dividir para reinar. Otra vez
ciencia tienen como uno de sus ncleo el grupo. aparece la discusin de la disputa por el poder
El dueo o ejecutor completo del proceso dif- en la organizacin.
cilmente es un individuo. La organizacin, en este
En circunstancias espontneas, en organizacio-
caso, parece imbuida de la necesidad de incentivar
nes no muy nuevas en que las personas ya tuvie-
a que las personas cooperen entre s cuando el
ron la oportunidad de confrontarse en diferentes
trabajo asume carcter relevante para los objeti-
ocasiones, lo normal es una cultura organizacional
vos organizacionales. Esto puede significar un
donde no existe la cooperacin, y s la compe-
estmulo adicional entendido de diversas mane-
tencia.
ras: aplausos, premios en salarios, descansos, elo-
gio formal, medallas y otras. Se debe recordar que la competencia es un valor
reforzado constantemente en la sociedad, en que
Ciertamente, ser parte de un grupo en que ape-
las personas luchan con otras por su instruccin,
nas una persona es elogiada puede traer senti-
por el empleo, por la familia, por el consumo.
mientos de rebelda y envidia. Estos mismos sen-
Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece
timientos pueden aparecer aunque la jefatura
en bien de la organizacin, solo porque la admi-
considere que reconoce a todos los miembros
nistracin as lo pregona, parece optimista, por
del grupo igualmente, pues una vez ms, debe
no decir ingenuo.
ser recordado que el grupo es formado por per-
sonas que tienen la percepcin de la realidad. El grupo y la administracin del
Claramente queda abierta la posibilidad de rivali- trabajo
dades, dentro del grupo. Hay aspectos frecuen-
temente no considerados cuando se trabaja con Entre las consideraciones contemporneas res-
personas y que son parte intrnseca de la condi- pecto a la administracin estn las llamadas or-
cin humana, como la envidia, la pereza, la agre- ganizaciones de enseanza. Estas son basadas
sividad, los deseos, etc., sea como causas, sea en el grupo o en el equipo como ncleo de una
como consecuencias de las rivalidades. Puede comunidad interesada en aumentar sus conoci-
parecer ms prctico ignorarlos, principalmente mientos. De est forma consta, que lo deseable
cuando el objeto sea la produccin esperada, mas es despertar en las personas y en los grupos, en
se hace prcticamente imposible no tomarlos en todos los niveles de la organizacin, la capaci-
cuenta en situaciones intensas de relaciones dad de aprender, partiendo del supuesto de que
interpersonales. todos son capaces de adquirir nuevos conoci-
No es difcil percibir el sabotaje, la hostilidad, la mientos y tienen placer en hacerlo.
interferencia deliberada en el sentido de evitar La premisa aqu es que las organizaciones ofre-
que el otro alcance sus objetivos, caracterizan- cen a las personas la oportunidad de superar al-
do un comportamiento de conflicto. Es posible gunas de las barreras generadas por la injusticia
319
y por la competencia. La teora de las organiza- en nombre del dilogo no optimiza la capacidad
ciones de enseanza se basa en cinco grandes de aprender. Por el contrario, puede crear nuevas
reas. barreras, por miedo o por cansancio de someter-
Raciocinio sistmico; se a opiniones que necesariamente debern ser
aceptadas. En caso de que sus grupos se mues-
dominio personal;
tren resistentes o no sean permeables al aprendi-
modelos mentales; zaje, la organizacin tender a estancarse.
objetivos comunes; y Como siempre, no es suficiente conocer/recono-
aprendizaje en grupo. cer las categoras mencionadas individualmente
El raciocinio sistmico busca integrar conoci- y aplicarlas. De hecho, es preciso percibir que
mientos basados en las relaciones de causa-efec- cada una de ellas pueden formar una compren-
to. En verdad, l es aplicable a buena parte de sin global de la organizacin que no es necesa-
los aspectos de la organizacin, principalmente riamente una nueva visin de mundo o una nue-
a aquellos que se direccionan a la produccin, va teora de la organizacin.
aunque no sea suficiente para explicar las rela- Otra percepcin importante del conocimiento ms
ciones humanas. De cualquier manera, es un ten- actualizado se refiere a no considerar como gru-
tativa de evitar que se trabajen partes de la orga- po al que no lo es. El grupo administrativo sola-
nizacin como si fuesen su totalidad. mente puede ser percibido como algo nico y
El llamado dominio personal tiene como obje- homogneo en el caso de que se est mirando
to la forma por la cual los individuos pretenden desde afuera. Lo mismo puede ser dicho de los
direccionar su vida y su carrera. El tema se ve mdicos, de los enfermeros, de los escribientes, o
incluido en los llamados libros de auto ayuda. de los trabajadores del servicio de urgencia, o de
Los libros de este gnero, en realidad, siempre la vigilancia epidemiolgica. Es comn que estos
existieron, mas su popularidad y las ventas vie- pseudo equipos intenten mostrarse de hecho
nen aumentando exponencialmente, pues apa- cohesivos para los observadores externos, princi-
rentemente cada vez ms los individuos se estn palmente cuando se trata del grupo de la admi-
sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. nistracin, que se considera tal vez ms sujeto a
observacin por parte de los dems componen-
Los modelos mentales son de la misma cate-
tes de la organizacin.
gora de los estereotipos con los cuales se traba-
ja con tanta frecuencia y que tienen como una Entretanto, frente a cualquier problema cuya re-
de sus mayores reas de aplicacin las relaciones percusin corra el riesgo de ser muy amplia, el
interpersonales, en la organizacin y fuera de ella. espritu de equipo tiende a desaparecer para pri-
Conseguir romper con los paradigmas tradicio- vilegiar la sobrevivencia individual. Nuevos gru-
nales y caminar por el sendero de la innovacin pos siempre pueden ser constituidos, sobre re-
es una tentativa de reconocer primero, la parli- putaciones mantenidas.
sis causada por los modelos tradicionales y, se- En realidad, el concepto de aprendizaje busca
gundo asumir que ellos son mutables, principal- superar un hbito, de evitar sorpresas y hacer
mente si fuere posible agregar nuevos conoci- preguntas de manera de poder utilizar las res-
mientos. puestas ya conocidas y disponibles. Preguntas
Los objetivos comunes representan uno de los originales pueden requerir reconocer e intentar
grandes mitos de la gerencia, pues pueden pre- estructurar nuevos problemas, para los cuales
sumir que todos los participantes de la organiza- pueden no haber respuestas, por lo menos en el
cin tienen los mismos objetivos. Esto significa momento. Lo interesante es que el grupo puede
una comprensin ideal respecto de la organiza- ser la instancia apta para buscar y encontrar las
cin y una falta de respeto por lo que hay de nuevas respuestas para las cuales es conocimiento
humano y particular en los actores organiza- individual se mostraba insuficiente, el seguimien-
cionales, que dejaran de lado sus expectativas to de este raciocinio es qu hacer en la organiza-
en bien de la misin, objetivos y valores en las cin con los grupos capaces de encontrar sus
organizaciones puede ayudar a afirmar un com- propias respuestas para preguntas anteriormente
promiso de las personas que en ellas trabajan. desconocidas. En la organizacin el grupo viene
siendo ms valorizado que el individuo; pero no
Finalmente, se llega al aprendizaje en grupo,
se puede esperar que las personas dejen de lado
cuya premisa es el grupo representa el ncleo
sus individualidades en favor de los grupos ni es
del conocimiento, basado en el dilogo en cuan-
deseable que esto ocurra.
to instrumento para la agilizacin de los factores
anteriormente mencionados. La hipocresa, de
aceptar cualquier opinin expresa en un grupo
320
por una accin cuyo resultado es la transforma-

Los grupos no son recursos humanos; el cin de energa, materia o informacin, en
trabajo en grupo es una estrategia para administracim, proceso es una accin realizada
administrar personas en la organizacin, de con miras a alcanzar un resultado de manera de
modo a garantizar que el trabajo a ser rea- satisfacer a determinado cliente. De esta forma,
lizado lo sea y los objetivos sean logrados. no basta realizar una accin; es necesario saber
Lo que existe son recursos de humanos- para quin se est realizando de modo de satis-
facer a estas personas.
De la misma forma, el insumo utilizado para rea-
La fragmentacin del trabajo y la lizar el proceso debe tomar en consideracin cul
gestin de los procesos es el producto deseado. Por otro lado, tambin
se debe reconocer el hecho de que cualquier
LOS PROCESOS insumo es salida/producto de un proceso en el
Comprender el concepto de proceso es funda- cual el insumo sera usado. Por lo tanto, hacer
mental para lidiar con la visin sistmatica y para por hecho, en teora parece cosa del pasado. La
discutir el trabajo como tal. En la teora general Figura 10 demuestra la relacin entre algunos de
de sistemas el proceso es, en sntesis, traducido los diferentes procesos.
321
LECTURA N 2C
CONFLICTO, NEGOCIACIN Y
COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
Robbins, Stephen P.
En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Prentice Hall Hispanoamericano S.A.
Mxico - 1993
Pp. 459 - 473
RESUMEN
Se define el concepto de conflicto, as como las diversas posiciones que las personas asumen
en estas situaciones, como la tradicional, la posicin de las relaciones humanas y la posicin
interactiva, que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo,
pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimien-
to grupal. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comnmente el conflic-
to y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y
no en disfuncional. Seala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en
algunos casos emplear la negociacin como una estrategia de solucin del conflicto.
El intento de John Akers por cimbrar a IBM es percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay
ejemplo de un aspecto de los conflictos que sue- un conflicto, entonces ste no existe. Otros pun-
le captar poca atencin: El aspecto positivo o tos en comn en las definiciones son la oposi-
funcional. En este captulo se explicarn el lado cin, la incompatibilidad y alguna forma de
funcional y el disfuncional de los conflictos y se interactuacin. Esos factores establecen las con-
demostrar que afectan el comportamiento de diciones que determinan el punto de partida del
los empleados y el rendimiento de la organiza- proceso de los conflictos.
cin. Por otra parte, se hablar de dos temas muy Podemos definir el conflicto como un proceso
relacionados con los conflictos: La negociacin y que se inicia cuando una parte percibe que otra
las relaciones intergrupales. Por ahora, empece- la ha afectado de manera negativa, o est a pun-
mos por aclarar el significado de conflicto to de afectar de manera negativa, alguno de sus
intereses. 1
UNA DEFINICIN DE CONFLICTO Esta definicin es as de amplia a propsito. Des-
cribe el punto donde una interactuacin atra-
Existen muchsimas definiciones de conflicto Sin viesa una actividad ya iniciada y se convierte en
embargo, a pesar de los diversos significados que conflicto entre las partes. Abarca toda una gama
implica el trmino, la mayor parte de las defini- de conflictos que afecta a las personas en las
ciones incluyen varios temas en comn. Las par- organizaciones: Incompatibilidad de metas, dife-
tes deben percibir el conflicto como tal; el hecho rencias en la interpretacin de hechos, desacuer-
de que exista o no un conflicto es cuestin de dos a causa de expectativas conductuales y de-
ms. Por ltimo, la definicin es lo bastante flexi-
(1) Conflicto Proceso que. se inicia cuando una parte ble como para abarcar toda una gama de grados
percibe que otra la ha afectado de manera negativa de conflicto desde los actos violentos y francos
o est a punto de afecto de manera negativa, alguno hasta las formas sutiles de desacuerdo.
de sus Intereses.
322
TRANSICIONES EN EL los grupos y organizaciones. Ya que el conflicto

era inevitable, la escuela de las relaciones huma-
PENSAMIENTO ACERCA DEL nas era partidaria de aceptar el conflicto. Se ra-
CONFLICTO cionalizaba su existencia: El conflicto no se pue-
de eliminar e incluso existen circunstancias cuan-
Con propiedad, podemos decir que se ha pre- do puede ser benfico para el desempeo del
sentado un conflicto en razn del papel que grupo. La posicin de las relaciones humanas do-
desempea en los grupos o las organizaciones. min las teoras del conflicto desde antes de la
Una corriente afirma que los conflictos se deben dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970. 3
evitar; que indican que el grupo no funciona bien.
Esta posicin es la tradicional. Otra corriente es La posicin interactiva
la posicin de las relaciones humanas que dice
que los conflictos son resultado natural e inevi- John Akers, de IBM, es partidario de la posicin
table de cualquier grupo y que no siempre son contempornea ante el conflicto: La perspectiva
malos, sino que pueden ser una fuerza positiva de la interaccin. As como la corriente de las
que determine el rendimiento del grupo. La ter- relaciones humanas aceptaba el conflicto la es-
cera corriente, y la ms reciente, no slo propone cuela de la interaccin fomenta el conflicto di-
que los conflictos pueden ser una fuerza positiva ciendo que un grupo armonioso, pacfico, tran-
en un grupo, sino que explcitamente argumenta quilo y cooperativo tiende a ser esttico, aptico
que para que un grupo se desempee de manera y a no responder a necesidades del cambio y la
efectiva es imprescindible que exista cierto grado innovacin. Por consiguiente, la aportacin ms
de conflicto. Esta tercera corriente es la de la importante del enfoque interactivo es que pro-
posicin interactiva. Veamos cada una de estas mueve que los lderes del grupo conserven un
corrientes con ms detalle. grado mnimo constante de conflicto suficiente
para que el grupo sea viable, autocrtico y creativo.4
La posicin tradicional Dada la posicin de la interaccin (misma que se
adoptar en este captulo) resulta evidente que
La primera posicin ante el conflicto supona que
no se debe afirmar que un conflicto es del todo
todo conflicto era malo. Se deca que el conflicto
bueno porque sera ingenuo planearlo as. El
era negativo y se usaba como sinnimo de vio-
hecho de que el conflicto sea bueno o malo de-
lencia, destruccin e irracionalidad para reforzar
pende del tipo de conflicto. En concreto, se debe
su connotacin negativa. El conflicto, por defini- distinguir la diferencia entre los conflictos fun-
cin, era daino y haba que evitarlo cionales y los disfuncionales. 5
La posicin tradicional era consiste con las acti-
tudes adoptadas ante el comportamiento de los
grupos en las dcadas de 1930 y 1940. Se pen- EL CONFLICTO FUNCIONAL EN
saba que el conflicto era un resultado disfuncional COMPARACIN CON EL
producto de la mala comunicacin, la falta de DISFUNCIONAL
franqueza y confianza de la gente la incapacidad
de los administradores para responder a las ne- La posicin interactiva no propone que todo
cesidades y aspiraciones de sus empleados. 2 conflicto sea bueno. Por el contrario, algunos
La opinin de que todo conflicto es malo sin conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora
duda presenta un enfoque simplista de la con- su rendimiento; se trata de las formas funciona-
ducta de las personas que crean conflictos. Como les constructiva de los conflictos. Adems, exis-
todo conflicto se debe evitar, slo hay que dirigir ten conflictos que entorpecen el rendimiento del
la atencin a las causas del conflicto y corregir
este mal funcionamiento para mejorar el rendi-
miento del grupo y de la organizacin. Si bien
(2) Posicin tradicional ante el conflicto. La idea que
ahora contamos con investigaciones que ofrecen todo conflicto es malo y se debe evitar.
evidencia contraria al enfoque de que al reducir- (3) Posicin de las relaciones humanas ante e1
se los conflictos el rendimiento del grupo ser conflicto. La idea de que el conflicto es un resultado
mejor, la mayora seguimos evaluando las situa- natural e inevitable en cualquier grupo.
(4) Posicin interactiva ante el conflicto. La idea de
ciones de conflicto con este anticuado estndar.
que el conflicto no slo es una fuerza positiva en un
grupo, sino que es imprescindible para que el grupo
La posicin de las relaciones se desempee bien.
humanas (5) La posicin interactiva ante el conflicto es partidaria
del desacuerdo y de cuestionar a los dems de
La posicin de las relaciones humanas argumen- manera franca, como es el caso de este grupo, si
taba que el conflicto era algo natural en todos contribuye al rendimiento del grupos. Andy Freeberg
323
ASPECTOS TICOS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Es tico estimular conflictos?
Las investigaciones demostraron que, en ocasiones, los conflictos puede mejorar el rendimiento
de un grupo u organizacin. En consecuencia, los administradores se pueden encontrar en
situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulacin.
A pesar de esta conclusin, los estadounidenses suelen tener una mala opinin de los conflic-
tos. Prefieren la cooperacin que el conflicto Por tanto, es probable que desprecien a quien
quiere aumentar el grado de conflicto a propsito, aunque la persona sea bien intencionada.
Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento
de las organizaciones y la mala opinin que tiene de l la mayora) colocan a los administrado-
res de Estados Unidos y Canad en una posicin muy difcil Deben tratar de sofocar todos los
conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad o deben ignorar las normas
sociales y hacer lo ms conveniente te para su organizacin? Despus, los administradores que
optan a favor de la organizacin enfrentan otro problema de tica; Est mal engaar a los
dems?
Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por
estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentacin de
encubrir sus intenciones. por qu? Porque es poco probable que el personal quiera a sus
administradores cuando stos admiten que estn tratando de incrementar a propsito el
grado de conflicto
Es tico tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organizacin? Est mal
hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue Usted qu opina?
grupo; se trata de las formas disfuncionales o cer una frecuencia importante en sus repercusio-
destructivas de los conflictos. 6 nes. Sin embargo, esto no siempre es as y, cuan-
Claro est que una cosa es decir que el conflicto do no lo es, habr que centrarse en el grupo. Por
puede ser valioso para el grupo y otra muy dife- consiguiente, no importa si un miembro indivi-
rente poder detectar si un conflicto es funcional dual del grupo percibe un conflicto dado como
o disfuncional.7 personalmente inquietante o como positivo. Por
ejemplo, un miembro del grupo puede pensar
La lnea que divide lo funcional de lo disfuncional
que un acta es disfuncional, en el sentido de que
no est dada ni es exacta. No se puede decir que
el resultado le parece insatisfactorio en lo perso-
un grado de conflicto es aceptable o inaceptable
nal. Sin embargo, para nuestro anlisis, dicho acto
en todas las circunstancias. El tipo y el grado de
sera funcional si aumenta los objetivo del grupo.
conflicto que puede producir una entrega sana y
positiva para las metas del grupo hoy, podra ser
muy disfuncional para otro grupo o para el mis- EL PROCESO DEL CONFLICTO
mo grupo en otras circunstancias.
El criterio que distingue el conflicto funcional Se puede decir que el proceso del conflicto consta
del disfuncional es el rendimiento del grupo. Como de cinco etapas: La Posible oposicin o incom-
los grupos existen para alcanzar una o varias metas, patibilidad el conocimiento y la personalizacin,
las consecuencias que el conflicto tiene en el las intenciones la conducta y los resultados. El
grupo, y no en un miembro individual cualquiera, proceso se diagrama en la figura 13 - 1.
son lo que determina su funcionalidad. Claro est
que las consecuencias que el conflicto produce
Etapa I: Posible oposicin o
en el individuo y las que provoca en el grupo rara incompatibilidad.
vez son excluyentes, por tanto la forma en que El primer paso del proceso del conflicto es la
los individuos perciben el conflicto puede ejer- presencia de condiciones que propician la oca-
sin para que sigan un conflicto. stas no con-
(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas ducen el conflicto ineludible o directamente, pero
del grupo y mejora su rendimiento una de ellas es necesaria para que surja el con-
(7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el flicto. Por facilidad, estas condiciones (que tam-
rendimiento del grupo. bin se pueden considerar como causas o fuen-
324
FIGURA 13-1. EL PROCESO DEL CONFLICTO
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

posible oposicin Conocimiento Intenciones Conducta Resultado
o incompatibilidad y personalizacin
Intencin de anejar Mejor
Conflicto los conflictos rendimiento
Condiciones anteriores percibido Competir Conflicto franco
del grupo
Comunicacin Colaborar Comportamiento de una
Estructura Convenir parte
Conflicto Reaccin de la otra Peor
Variables personales Evitar
sentido rendimiento
Adaptarse
del grupo
tes de los conflictos) se han condensado dentro de las comunicaciones de canales formales o pre-
de tres categoras generales: Las variables de la viamente establecido tienen potencial para que
comunicacin, ha, estructura y las personales. surja un conflicto
LA COMUNICACIN La fuente de comunica- LA ESTRUCTURA El trmino estructura se
cin representa las fuerzas contrarias que sur- usa, en este contexto, de manera que incluye
gen de los problemas semnticos los malos en- variables como tamao, grado de especializa-
tendidos y el ruido de los canales de comunicacin en las actividades asignadas a los miem-
cin. Gran parte de este anlisis est relacionado bros del grupo, claridad jurisdiccin, incompati-
con lo que se dijo de la comunicacin en el bilidad de metas de los miembros estilos de
captulo 10. liderazgo sistemas de recompensa y el grado de
Uno de nuestros grandes mitos es que la mala dependencia entre grupos.
comunicacin causa conflictos; si tan slo pu- Las investigaciones indican que el tamao y la
diramos comunicarnos debidamente se acaba- inspeccin acta, como fuerzas que estimulan d
ran nuestras diferencias. La conclusin es lgica conflicto. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto
dada la cantidad de tiempo que todos pasamos ,ms especializadas sean sus actividades, tanto
comunicndonos. Sin embargo, la mala comuni- mayores la probabilidad de conflicto se ha visto
cacin no es la fuente de todos los conflictos que la antigedad y el conflicto guardan una re-
aunque hay bastantes pruebas que sugieren que lacin inversa. El potencial para conflicto suele
los problemas del proceso de comunicacin re- ser mayor cuando los miembro del grupo son
trasan la colaboracin y estimulan los malos en- ms jvenes y cuando hay mucha rotacin de
tendidos. Un repaso de las investigaciones suge- empleados.
rira que los problemas semnticos, el intercam- Cuanto mayor es la ambigedad para definir con
bio insuficiente de la formacin y el ruido en el exactitud el punto donde reside la responsabili-
canal de comunicacin son obstculos para la dad de los actos, tanto mayor ser el potencial
comunicacin y posibles antecedentes de con- para que surja un conflicto. Estas ambigedades
flictos. En concreto, las pruebas indican que los de jurisdiccin aumentan las luchas entre gru-
problemas semnticos se presentan como con- pos por controlar recursos y territorio
secuencia de las diferencias en escolaridad, per-
Los grupos de las organizaciones tienen diferen-
cepcin selectivo e informacin inadecuada res-
tes metas. Por ejemplo, adquisiciones se preocu-
pecto a los dems. Las investigaciones tambin
pa por la compra oportuna de insumos a precios
han demostrado un resultado asombroso: El po-
bajos. Las metas de mercadotecnia se concen-
tencial para que se presente un conflicto aumen-
tran en disponer de productos y aumentar los
ta cuando hay demasiada comunicacin o muy
ingresos. La atencin de control de calidad se
poca. Al parecer el aumento de comunicacin
dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los
resulta funcional hasta cierto punto, a partir del
productos de la organizacin satisfagan las nor-
cual existe la posibilidad de una exceso de co-
mas y las unidades de produccin buscan la efi-
municacin, con el resultante aumento de po-
ciencia de las operaciones conservando un flujo
tencial para un conflicto. As pues, tanto el exce-
constante de la produccin. Esta diferencia de
so de informacin como su escasez pueden es-
metas de los grupos es una fuente importante de
tablecer las bases para un conflicto. Es ms, el
conflictos. Cuando los grupos de una organiza-
canal elegido para la comunicacin puede ser
cin persiguen diferentes fines, algunos que en
una influencia que estimule la oposicin. El pro-
esencia se oponen (como ventas y crdito), au-
ceso de filtracin que ocurre cuando la informa-
menta la posibilidad de un conflicto
cin pasa de un miembro a otro y la divergencia
325
ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE
LOS TRABAJADORES
La diversidad usada para crear conflictos funcionales
Muchas veces, los grupos u organizaciones que se han estancado, que han dejado de ser
creativos o son apticos tienen algo en comn: Un montn de gente con valores y actitudes
similares. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y
de la organizacin pueden aumentar su creatividad, mejorar la calidad de las decisiones y
facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros
Por ejemplo, unos investigadores compararon grupos de decisin compuesto totalmente te por
anglosajones con grupos que tambin contenan a miembros de origen asitico, hispnico y
negro. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. Los
grupos con variacin tnica produjeron ideas ms eficaces y viables adems, las ideas singulares
que produjeron tenan, en general, ms calidad que las ideas singulares produccin das por el
grupo totalmente anglosajn Sears, Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder
cuando los miembros de una organizacin resultan demasiados homogneos y su mentalidad
es demasiado parecida.
El personal de Sears se volvi complaciente en las dcadas de 1970 y 1980. Todos ellos
llegaron a pensar, de manera uniforme, que en las ventas al menudeo, Sears era una institucin
permanente e invulnerable a la competencia. Es evidente que estaban equivocados. WaI-Mart,
Kmart, Clrcult City, The Gap, The Limited e innumerables minoristas ms le han quitado a Sears
muchsimos negocios. De hecho, Sears ha sido vctima de su propio xito. La alta direccin de
Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigedad (la mayor parte con
25 aos de servicios o ms), todos con atributos en comn. En su mayor parte, eran hombres
blancos, anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos, con valores conser-
vadores muy parecidos. Conforme el mercado fue cambiando y se intensific la competencia,
estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. Sears ilustra el caso de una
organizacin que podra haber sacado provecho de una alta direccin ms diversa.
Las organizaciones, cuando incluyen a personas de los dos sexos, de diferente origen tnico o
nacional, o incluso con formacin tcnica diversa (v.gr. ingenieros y especialistas en mercado-
tecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solucin de problemas; tienen capaci-
dad para crear conflictos funcionales, atacar el conformismo, los supuestos comunas y la men-
talidad de grupo.
Existen indicios de que un estilo cerrado de duales de cada persona as como las caractersti-
liderazgo (estrecha y constante observacin con cas de personalidad que explican las
control general de la conducta de los dems) idiosincrasias y las diferencias individuales.
aumenta el potencial para el conflicto, pero la La evidencia indica que ciertos tipos de persona-
evidencia no es demasiado slida. Cuando se de- lidad (por ejemplo, las personas que son muy
pende en exceso de la participacin tambin se autoritarias y dogmticas y que tienen poco amor
puede estimular el conflicto. Las investigaciones propio) conducen a un Posible conflicto. Sobre
tienden a corroborar que el participacin y el todo, y sta podra ser la variable menos consi-
conflicto guardan una estrecha relacin, al pare- derada al estudiar los conflictos sociales estn
cer porque la participacin fomenta la promo- los diferentes sistemas de valores. Por ejemplo
cin de diferencias. Se ha visto que los sistemas las diferencias de valores son la mejor explica-
de recompensa tambin provocan conflictos cin para aspectos como los prejuicios los des-
cuando un miembro obtiene provecho a costa acuerdos ea cuanto a la contribucin personal
de otro. Por ltimo, si un grupo depende de otro para el grupo y las recompensas que uno merece
la diferencia de dos que son independientes el y la evaluacin de que este libro particular tenga
uno del otro) o si el interdependencia; permite algn valor. El hecho de que a John le desagra-
que un grupo salga ganando a expensas de otro den los afroamericanos y que Dana piense que la
se estimulan fuerzas contrarias. posicin de John refleja su ignorancia, que un
VARIABLES PERSONALES Los factores per- empleado piense que vale $35,000 al ao pero
sonales incluyen los sistemas de valores indivi- que su jefe piense que vale $30,000 y que Ann
326
piense que este libro es interesante mientras que que los sentimientos pasivos aumentan la ten-
Jennifer lo considera una losa son todos jui- dencia a encontrar posibles relaciones entre los
cios de valor y las diferencias de los sistemas de elementos de un problema, a adoptar una visin
valores son fuente importante del potencial para ms amplia de la situacin y a encontrar solucio-
una conflicto. nes ms innovadoras.
Etapa II: EL conocimiento y la Etapa III: Las intenciones

personalizacin Las intenciones intervienen entre las percepcio-
Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan nes y las emociones de las personas y su con-
de manera negativa algo que le interesa a una de ducta franca.. Estas intenciones representan la
las partes, entonces la posible aposicin o in- decisin de actuar de una manera dada.10
compatibilidad se actual en la segunda etapa Las Por qu se presentan las intenciones en una
condiciones precedentes slo pueden conducir etapa por separado? Uno tiene que inferir cul
al conflicto cuando una o varias partes se ven es la intencin del otro para saber cmo respon-
afectadas por el conflicto o tienen conciencia de der a su conducta. Muchos conflictos aumentan
l. slo porque una de las partes est atribuyendo
Como se dijo antes en la definicin de conflicto otras intenciones a la otra. Adems, suele haber
se necesita que este sea percibido. Por consi- mucha variacin entre las intenciones y la con-
guiente, una o varias partes deben tener concien- ducta pues la conducta no siempre refleja con
cia de que existen las condiciones precedentes. exactitud las intenciones de una persona.
Sin embargo, el hecho de que se perciba un Usando dos dimensiones la disposicin a coope-
conflicto no significa que se haya personalizado. rar (el grado en que una parte trata de satisfacer
En otras palabras, Tal vez A tenga conciencia los intereses de la otra) y la reafirmacin (el gra-
de una ser diferencia de opiniones con B... pero do en que una parte trata de satisfacer sus pro-
quiz A no sienta tensin ni angustia por ello y pios intereses), se pueden identificar cinco inten-
no tenga consecuencia alguna en la forma en ciones para manejar los conflictos: Competidor
que A afecte a B.8 Es en el nivel de los senti- asertivo y poco cooperativo), colaborador (dog-
mientos cuando las personas se involucran mtico y cooperativo), acomodaticio (no dogm-
emocionalmente, que las partes sufren ansiedad, tico ni cooperativo), acomodaticio (no dogmti-
tensin, frustracin y hostilidad.9 co y cooperativo) y conciliador (a medias dog-
Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa mtico y cooperativo).
II es importante porque es el punto donde se COMPETIDOR Cuando una persona pretende
suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el satisfacer sus intereses, independientemente del
punto del proceso donde las partes deciden de impacto que produzca en las otras partes del
qu trata el conflicto. Y a su vez, esta creacin conflicto, la persona ser competidora Algunos
del sentimiento es medular porque la forma en ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expen-
que se defina un conflicto indicar, en gran mesas de la meta de otros, tratar de convencer al
dida el tipo de resultados que podran resolverlo. otro de que la conclusin personal es la correcta
Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo sala- y la ajena est equivocada y tratar de lograr que
rial como una situacin de suma-cero (es decir, alguien acepte la culpa ea un problema.11
si usted obtiene el aumento salarial que quiere, COLABORADOR Cuando las partes de un con-
yo tendr esa misma cantidad menos), estar mu- flicto desean satisfacer de todo los intereses de
cho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si todas las partes, se da la cooperacin y la bs-
marco el conflicto como una situacin con po- queda de un resultado benfico para ambas. Al
tencial para ganar-ganar (v.gr. el consumo de d- colaborar, la intencin de las partes es resolver
lares para salarios puede aumentar de tal mane- el problema aclarando las diferencias y no adap-
ra que los dos podramos obtener al aumento
que queremos). Por tanto, la defincin de un con-
(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes
flicto es importante pues normalmente delinea la reconocen que existn condiciones que propician
serie de posibles arreglos El segundo punto es la ocacin para que surja un conflicto.
que las emociones desempean un papel (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en
importantsimo para dar forma a las percepcio- un conflicto que crea ansiedad tensin, frustacin u
nes. Por ejemplo, se ha visto que las emociones hostilidad.
(10) Intenciones Decisin de actuar de una manera
negativas producen una simplificacin exagera-
dada en caso de un conflicto.
da de las cuestiones disminuyen la confianza y (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses
provocan interpretaciones negativas de la con- propios, independientemente del impacto que es
ducta de la otra parte. Por el contrario, se ha visto produzca en las otras partes del conflicto.
327
tando los diferentes puntos de vista Algunos ejem- CONCILIADOR Cuando las dos partes del con-
plos seran tratar de encontrar una solucin de flicto quieren ceder algo, comparten y llegan a
ganar-ganar, que permita alcanzar plenamente las una solucin de compromiso. Al conciliar no hay
metas de las dos partes y buscar una conclusin un ganador ni un perdedor claro. Por el contra-
que incluya posiciones vlidas para ambas. 12 rio, est la voluntad de racionalizar el objeto del
EVASIVO Una persona puede reconocer que conflicto y de aceptar una solucin que ofrece la
ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. satisfaccin incompleta de los intereses de las
Algunos ejemplos de evasin son tratar de igno- dos partes. Por consiguiente, la caracterstica dis-
rar un conflicto y evadir a las personas con quie- tintiva de la conciliacin es que cada una de las
nes no se est de acuerdo.13 partes tiene intencin de ceder algo. Algunos
ejemplos seran la disposicin a aceptar un au-
ACOMODATICIO Cuando una parte quiere cal-
mento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer
mar al opositor esta parte puede estar dispuesta
un acuerdo parcial con un punto de vista con-
a colocar los intereses de la otra por encima de
creto y aceptar la culpa parcial de una infrac-
los propios. Es decir, con objeto de conservar la
cin. 15
relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse.
Esta intencin es acomodaticia. Algunos ejem- Las intenciones ofrecen lineamientos generales
plos seran la disposicin a sacrificar la meta per- para las partes en una situacin de conflicto.
sonal para alcanzar la meta de la otra parte, apo- Definen el propsito de las partes. Sin embargo
yar la opinin de otra persona a pesar de que se las intenciones de las personas no son fijas. A lo
tengan reservas y perdonar a alguien una infrac- largo de un conflicto, pueden cambiar porque se
cin y permitir las subsiguientes. 14 vuelve a pensar o porque exista una reaccin
emocional ante la conducta de la otra parte. Sin
embargo, las investigaciones indican que las per-
sonas tienen una disposicin bsica para mane-
FIGURA 13-2 CONTINUO jar los conflictos de manera determinada. En con-
DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO creto, las personas tienen preferencias de entre
Fuente: Basado en S. P. Robbins. Man nanging las cinco intenciones para manejar el conflicto
Organizational Conflict A Non-traditional Approach. que se acaban de describir; estas preferencias
(Englewood Cliffs.NJ: Prentice Hall.1974). pp. 93- suelen utilizarse con bastante consistencia y las
97: y F. Glasl. The Process of Conflict Escalation intenciones de una persona se pueden prever bas-
and Roles of third Parties en G.B. J. Bomers y R.
Peterson (eds.). Conflict management and lndustrial
tante bien recurriendo do a una combinacin de
Relations. (Boston: Kluwer-Nijhoff. l982). pp. ll9-40. sus caractersticas intelectuales y las de su perso-
nalidad. Por tanto, quiz seria ms adecuado
considerar que las cinco intenciones para mane-
Conflicto Esfuerzo franco por jar el conflicto son relativamente fijas y no una
aniquilador destruir serie de opciones que eligen las personas para
a la otra parte adaptarse a una situacin adecuada. Es decir,
cuando algunas personas se enfrentan a una si-
tuacin de conflicto, quieren ganarlo todo al cos-
Amenazas y ultimatos
to que fuere, otras quieren encontrar una solu-
cin ptima, otras quieren salir corriendo, otras
quieren agradar y otras ms quieren dividir las
Cuestionamiento diferencias.
franco
o desafo Etapa IV: La conducta
Desacuerdos o
Ningn malos Cuando la mayor parte de las personas piensa ea
conflicto entendidos
menores situaciones conflictivas se suele referir a la etapa
IV. Por qu? Porque ah es cuando el conflicto
se torna visible. La etapa de la conducta incluye
(12) Colaborador Situacin donde las parte de un afirmaciones, actos y reacciones de las partes en
conflicto desean satisfacer plenamente los intereses conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser
de todas las partes. intentos francos por poner en prctica las inten-
(13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o ciones de las partes. Sin embargo estas conduc-
acabarlo.
(14) Acomodaticio La disposicin de una de las partes
tas tienen una cualidad estimulante que es inde-
del conflicto para colocar los intereses de la otra pendiente de las intenciones. Las conductas fran-
por encima de los propios. cas, resultado de un error de clculo o de aplica-
(15) Conciliador Situacin donde las dos partes de un ciones poco hbiles, se pueden desatar de la in-
conflicto estn dispuestas a ceder algo. tencin original. Podemos pensar que la Etapa
328
TABLA 13-1 TCNICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Tcnicas para resolver conflictos
Resolver el problema Reunin de las partes en conflicto, frente a frente, con el

propsito de identificar el problema y de resolverlo median-
te una discucin abierta.
Metas supraordinadas Creacin de una meta compartida que no se puede alcan-
zar sin la cooperacin de las partes en conflicto.
Expandir los recursos Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,
dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el
que el aumento de recursos puede crear una solucin para
que ambas partes ganen.
Eludir Retirada o evasin del conflicto.
Limar asperesas Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses
comunes de las partes en conflicto.
Compromisos Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.
Mando autoritario La administracin usa su autoridad formal para resolver el
conflicto y despus comunica su decisin a las partes intere-
sadas.
Alterar la variable humana Uso de tcnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como
la capacitacin en relaciones humanas para alterar actitudes
y conductas que ocasionan conflictos.
Alterar las variables estructurales Con la estructura formal de la organizacin y los patrones de
interactuacin de las partes en conflicto por medio del
rediseo de los puestos de transferencias, la creacin de pues-
tos de coordinacin. y dems.
Tcnicas para estimular conflictos
Comunicacin Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el

grado de conflictos.
Inclusin de externos Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valo-
res, actitudes o estilos administrativos difieren de los de los
miembros actuales.
Reestructuracin de la organizacin Nueva formacin de los grupos de trabajo, alteracin de las
reglas y reglamentos, aumento de la independencia y cam-
bios estructurales similares para alterar el status quo.
Nombrar un abogado del diablo Designacin de alguien que critique y discuta, a propsito,
las posiciones mayoritarias del grupo.
Fuente: Basado en S. P. Robins. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood

Cliffs. NJ: Prentice Hall l974). pp. 59-89.
IV es un proceso dinmico de interactuacin. Por ridad dentro de este rango superior En general,
ejemplo, usted me pide algo; yo contesto discu- podemos suponer que los conflictos que llegan
tiendo; usted me amenaza, yo le devuelvo la ame- a los rangos superiores del continuo casi siem-
naza, y as sucesivamente. La figura 13-2 presen- pre son disfuncionales. Los conflictos funciona-
ta una forma de visualizar la conducta en los les suelen estar limitados al rango inferior del
conflictos. Todos los conflictos existen en algn continuo.
punto de este continuo. En la parte inferior del Si un conflicto es disfuncional, qu pueden ha-
continuo estn los conflictos caracterizados por cer las partes para restarle importancia? o, por el
formas de tensin sutiles, indirectas y muy con- contrario qu opciones existen cuando hay muy
troladas. Un caso podra ser el estudiante que poco conflicto y este se debe aumentar? Esto
pregunta en clase un punto que el profesor aca- nos lleva a las tcnicas para el manejo de conflic-
ba de explicar. La intensidad del conflicto va au- tos. La tabla 13-1 enumera las principales tcni-
mentando conforme sube por el continuo hasta cas de resolucin y estmulo que permiten a los
que llega a ser muy destructiva. Las huelgas, las administradores controlar los grados de conflic-
manifestaciones y las guerras caben con toda cla- to. Ntese que varias de las tcnicas ya fueron
329
descritas como intenciones para el manejo de to reduca la posibilidad de que la mentalidad de

conflictos. Esto no es raro en condiciones idea- grupo dominara las decisiones polticas. Las com-
les, las intenciones de una persona se deben tra- paraciones demostraron que el . Conformismo
ducir a conductas comparables. de los consejeros presidenciales estaba relacio-
nado con malas decisiones, mientras tras que un
Etapa V: Los resultados ambiente de conflicto constructivo y un pensa-
miento crtico estaban relacionadas con decisio-
El Juego entre la accin y la reaccin de las par-
nes bien tomadas.
tes en conflicto produce consecuencias. Como
se puede ver en el modelo de la pgina 464, re- La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania
sultados pueden ser funcionales en el sentido de se ha atribuido a la mala administracin y a la
que el conflicto producen una mejora en el ren- incapacidad del consejo de directores de la com-
dimiento del grupo, o disfuncionales si entorpe- paa para cuestionar las medidas tomadas por
cer el rendimiento del grupo. la direccin. El consejo estaba compuesto por
directores internos que se reunan una vez al mes
LOS RESULTADOS FUNCIONALES Cmo
para verificar las operaciones del ferrocarril. Po-
puede el conflicto ser una fuente que mejore el
cos cuestionaban las decisiones tomadas por la
rendimiento del grupo? Es difcil comprender una
direccin de operaciones aunque haba eviden-
situacin donde la agresin violenta o franca
cia de que varios miembros del consejo no esta-
puede ser funcional. Sin embargo, hay una serie
ban de acuerdo con muchas de las decisiones
de casos donde se puede comprender que gra-
tomadas. La apata y el deseo de ocultar el con-
dos moderados de conflicto podran mejorar la
flicto permitieron que las decisiones malas pasa-
eficacia de un grupo. Como no es fcil pensar en
ran sin ser cuestionadas. Sin embargo, esto no es
casos cuando el conflicto puede ser constructi-
raro, pues un repaso de la relacin entre buro-
vo, veamos algunos ejemplos y despus repase-
cracia e renovacin ha encontrado que el con-
mos la eficiencia de las investigaciones.
flicto fomenta las soluciones innovadoras. El coro
El conflicto es constructivo cuando mejora la corolario de este resultado tambin parece ser
calidad de las decisiones, estimula la creatividad cierto: La falta de conflictos produce un entorno
y la innovacin, fomenta el inters y la curiosidad pasivo que refuerza el status quo.
de los miembros del grupo, ofrece un medio para
Las situaciones donde existe cierto grado de con-
ventilar problemas y liberar tensiones, fomenta
flicto no slo originan decisiones buenas y ms
un entorno de evaluacin de uno mismo y de
innovadoras, sino que hay pruebas que indican
cambio. La evidencia sugiere que el conflicto
que el conflicto podra guardar una relacin po-
puede mejorar la calidad de las decisiones que
sitiva con la productividad. Qued demostrado
se toman porque permite que todos los puntos,
que, en el caso de grupos establecidos, el desem-
sobre todo los raros o que tiene una minora,
peo mejoraba ms cuando haba conflicto en-
sean ponderados para las decisiones importan-
tre los miembros que cuando haba bastante
tes. 16 El conflicto es un antdoto contra la men-
acuerdo entre ellos. Los investigadores observa-
talidad de grupo. No permite que el grupo, de
ron que cuando los grupos analizaban decisio-
manera pasiva, d el visto bueno a las decisio-
nes tomadas por los miembros individuales del
nes que podran estar basadas en supuestos d-
grupo, el promedio de la mejora de los grupos
biles, consideracin inadecuada de las alternati-
con mucho conflicto era setenta y tres por cien-
vas importantes u otras debilidades. El conflicto
to ms que la de los grupos con poco conflicto.
desafa el status quo y, por tanto, alienta la pro-
Otros investigadores han encontrado resultados
duccin de ideas nuevas, promueve la revaloracin
similares. Los grupos compuestos por miembros
de las metas y las actividades del grupo y aumen-
con diferentes intereses suelen originar solucio-
ta la probabilidad de que el grupo responda al
nes de ms calidad para toda una serie de pro-
cambio.
blemas que los grupos homogneos. 24
Las investigaciones realizadas en diferentes mar-
De igual manera, estudios de profesionales
cos coordinan la funcionalidad de los conflictos.
(analistas de sistemas y cientficos del desarrollo
Piense en los siguientes resultados:
e investigadores) respaldan el valor constructivo
Se compararon seis decisiones importantes to- de los conflictos. Una investigacin de veintidos
madas durante el gobierno no de cuatro presi- equipos de analistas sistemas encontr que era
dentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- ms probable los grupos incompatibles fueran
ms productivos. 26 Se ha visto que los cientficos
del desarrollo y los investigadores son ms pro-
(16) Manejo da conflicto Cuando se us tcnicas de ductivos cuando existe cierta cantidad de con-
resolucin y estmulo para alcanzar el grado flicto intelectual.27
desnado de conflicto
330
ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Cmo crear conflictos funcionales
Cmo puede una organizacin fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor
parte de las organizaciones se trata de un trabajo difcil como dijera un asesor: Un porcentaje
importante de los que llegan a la cspide son personas que eluden los conflictos, no les gusta
escuchar negativas, no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su
puesto, en parte, porque no irritan a nadie mientras van subiendo . Otro sugiere que, cuando
menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones
cuando son contrarias a las de sus supervisores, permitiendo que sus jefes se equivoquen a
pesar de que lo saben.
Estas culturas contrarias al conflicto quiz fueron tolerables en el pasado, pero no lo son en la
economa mundial contempornea, ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomen-
tan ni apoyan la disensin quiz no lleguen ms all de los aos noventa. Analicemos algunas
de las posiciones que estn adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se
enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas.
Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corrien-
te o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administracin rechace esas ideas.
Herman Miller Inc., fabricante de muebles para oficina, cuenta con un sistema formal para que
los empleados evalen y critiquen a sus jefes IBM tambin cuenta con un sistema formal que
promueve la disensin. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Si el des-
acuerdo no se puede resolver, el sistema incluye a un tercero que da consejos.
Royal Dutch Shell, General Electric y An- heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el
proceso de decisin. Por ejemplo, cuando el comit de polticas de Anheuser-Busch analiza
una medida importante, como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversin de
capital, con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cues-
tin. Con frecuencia, el proceso produce decisiones y alternativas que no se haban considera-
do antes.
El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organizacin requiriendo que,
una vez al ao, los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y
despus presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias.
Un ingrediente comn en las organizaciones que tienen xito en la creacin de conflictos
funcionales es que recompensan la disensin y sancionan a quienes evitan los conflictos. El
presidente de Innovis Interactive Technologies; por ejemplo, despidi a un alto ejecutivo que se
neg a disentir. Su explicacin: Era un hombre que acababa siempre diciendo que s. En esta
organizacin no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinin .
Sin embargo, el verdadero desafo para las administradores est cuando escuchan cosas que
no quieren escuchar. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus
esperanzas pero no pueden manifestarlo. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin
pestaear. Ninguna perorata, ningn sarcasmo entre dientes, nada de echarse las manos a la
cabeza ni rechinar los dientes. Por el contrario los administradores deben formular preguntas
con gran calma y temple: Me podra contar algo ms de lo que pas? Qu piensa que
podramos hacer? . Un sincero: Gracias por comunicrmelo podra reducir la posibilidad de
que en el futuro, no se le presente informacin similar a los administradores.
331
El conflicto incluso puede ser constructivo en el Esta explicacin nos lleva de nueva cuenta a lo
caso de equipos deportivos y sindicatos. Estu- que es funcional y lo que es disfuncional. Las
dios de equipos deportivos indican que un gra- investigaciones sobre el conflicto todava tienen
do moderado de conflicto de grupo contribuye a que identificar aquellas situaciones donde el con-
la eficacia del equipo y ofrece un estmulo adi- flicto tiene mayor probabilidad de ser constructi-
cional para alcanzar metas elevado. Un estudio vo que destructivo. Sin embargo, la diferencia
de sindicatos locales encontr que el conflicto entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo
entre los miembros de cada local guardaba una bastante importante para ir ms all de la evi-
relacin positiva con el poder del sindicato y la dencia sustantiva y proponer una hiptesis. El
lealtad de los miembros y su participacin en tipo de actividad del grupo debe ser un factor
cuestiones sindicales. Estos resultados podran primordial para detectar su funcionalidad. La hi-
indicar que el conflicto dentro de un grupo indi- ptesis sera que cuanto ms creativas o no pro-
ca fuerza y no, como se pensaba antes, debilidad. gramadas sean las actividades de la toma de de-
LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las cisiones del grupo, tanto mayor ser la probabili-
consecuencias destructivas que el conflicto pro- dad de que los conflictos internos sean cons-
duce en el rendimiento de un grupo u organiza- tructivos. Los grupos que tienen que enfrentar
cin suelen ser bastante conocidas. Un resumen problemas mediante enfoques nuevos y
razonable dira: La oposicin descontrolada alien- novedosos (como en la investigacin, la publici-
ta el descontento, el cual hace que se disuelvan dad y otras actividades profesionales) obtendrn
los vnculos comunes y, con el tiempo conduce a ms provecho de los conflictos que los grupos
la destruccin del grupo. Adems existe un cuer- que realizan actividades muy programadas; por
po sustancial de literatura para documentar cmo ejemplo, los equipos de trabajo en una lnea de
el conflicto (de la variedad disfuncional) puede montaje de automviles.
reducir la eficacia del grupo. Entre las consecuen-
cias ms indeseables se cuentan el retraso de la
comunicacin, la disminucin de la cohesin del
grupo y la subordinacin de las grietas del grupo (17) En casi todos los episodios semanales, los abogados
a la prioridad de las luchas internas de los miem- de L. A. Law dependen de su capacidad para
bros. En un extremo, el conflicto puede hacer negociar. Sin embargo. esta capacidad para
negociar no es exclusiva de los abogados. Todos
que el funcionamiento del grupo se detenga y
tenemos que negociar. de forma regular. con
posiblemente sea una amenaza para la supervi- compaeros amigos. amantes y una amplia gama
vencia del mismo.17 de transacciones comerciales.
332
Unidad III
Evolucin de los
Recursos Humanos
333
334
Texto de Apoyo: Unidad III
RESUMEN
La funcin relacionada con la evaluacin de los recursos humanos, es una de las polticas ms
importantes en la gestin de personal, comprende tres procesos tcnicos que van desde el planeamiento
de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso, la evalua-
cin del desempeo laboral y las tcnicas de evaluacin del postulante para determinar la dotacin
racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este mbito.
La tarea de preparar un proceso de evaluacin del personal, no es un trabajo sencillo, pues exige la
necesidad de hacer un anlisis previo de las tareas, funciones y responsabilidades de los cargos o
puestos vacantes en las organizaciones, que permitan establecer los requisitos, exigencias, aptitudes
y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos, as mismo debe considerarse el
entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollar su trabajo determinando el
grado de ajuste y adaptacin a stas. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas
acciones, en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de
iniciar el proceso de seleccin, referimos que es importante la planificacin, que comprenden las
siguientes etapas:
Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso.
Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes, que permita establecer los requisitos o perfiles
ocupacionales.
Determinar los factores de evaluacin : Formacin, experiencia, habilidades, aptitudes, personali-
dad. etc.
Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo.
La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa adems preparar las etapas de
evaluacin, las lneas de coordinacin interna, la poltica salarial a emplearse y las acciones de induc-
cin y asignacin formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados.
Todo proceso de seleccin incluye una evaluacin tcnica, que se referir a las aptitudes, conoci-
mientos, habilidades y experiencia de los postulantes en relacin al cargo al que postulan. Por otro
lado se tomar en cuenta las actitudes, rasgos de personalidad, conducta, inters vocacional, expec-
tativas y motivaciones de los postulantes; as mismo la aptitud fsica y de salud necesaria para
asegurar que el puesto sea desempeado con xito. Finalmente se toma en cuenta el proceso de
induccin previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofa y cultura
de la organizacin, usos, costumbres, reglas de juego, polticas y normas generales.
El xito en un proceso de seleccin depender fundamentalmente de la planificacin previa, que
deber establecerse que permita fijar criterios de evaluacin, designacin de responsables, costos,
etapas, etc.; por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe
tener para desarrollar y aplicar tcnicas efectivas de seleccin y finalmente el proceso de induccin,
como etapa clave de adaptacin, aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional; algunas organiza-
ciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena seleccin es tomar al candi-
dato ms apto y no al ms idneo, la probabilidad de adecuacin del candidato ms apto no es
mucha, pues al estar sobre calificado para el cargo, tienden a sentirse frustrados y la rotacin puede
ser alta. Para la seleccin de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional
y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener xito; de lo contrario significar
anlogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabelln de pacientes infectados por
una enfermedad contagiosa. Finalmente en este proceso de seleccin resulta necesario referirnos a
la induccin como una etapa clave; la induccin significa adoctrinamiento, orientacin, aprendizaje y
conocimiento de las reglas de juego de la organizacin, como sabemos no solamente interesa que el
nuevo trabajador conozca sus funciones, tareas y responsabilidades, sino que adquiera el compromi-
so psicolgico e identidad con organizacin.
335
El otro proceso al que nos referimos es la evaluacin del desempeo del trabajador, aqu es necesario
sealar la importancia que tendr esta poltica si los resultados que obtenemos de su performance
laboral, los utilizamos como mecanismo para la capacitacin, promocin, ascenso, desarrollo del
personal, y lo que es ms significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y
deficiencia para que aprendan a superarlas.
Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluacin es un medio para
tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirn su objetivo esencial. En las organizacio-
nes modernas la evaluacin del desempeo tiene otra connotacin; constituye una poltica base
para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestin, aqu todos
tienen algo que aprender, deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesi-
dad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional.
En este proceso de evaluacin los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos, para ser mas
participativos para afrontar con inters y motivacin su compromiso de trabajo con las funciones y
tareas encomendadas.
Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo,
tendrs la oportunidad de ampliar tu informacin respecto a los temas que resuminos.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
336
LECTURA N 3A
SELECCIN
DE PERSONAL
Chiavenato, Idalbert
En: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Mc Graw Hill Interamericano, Mxico 1990
Pp: 201 - 222
RESUMEN
Se describe el proceso de seleccin de personal como proceso de decisin gerencial que

permita a la organizacin incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas tcnicas de selec-
cin, desde el anlisis de puestos como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos
de test psicolgicos que se emplean. Destaca el rol que cumple el responsable de esta funcin
de personal; tanto en su preparacin, como en la evaluacin del desarrollo de habilidades para
administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organizacin de trabaja-
dores idneos para los cargos.
El reclutamiento y la seleccin de recursos hu- ampliamente entre los candidatos reclutados,

manos deben considerarse como dos fases de aquellos ms adecuados a los cargos existentes
un mismo proceso: la introduccin de recursos en la empresa, con miras a mantener o aumentar
humanos en la organizacin. Si el reclutamiento la eficencia y el desempeo del personal.
es una actividad de divulgacin, de llamada de Siendo as, la seleccin intenta solucionar dos
atencin, de incremento de input, por lo tanto problemas bsicos:
una actividad positiva de invitacin, la seleccin
a) la adecuacin del hombre al cargo; y
es una actividad de seleccin, de opcin, de de-
cisin, de filtracin del input, de clasificacin y, b) la eficiencia del hombre en el cargo.
por lo tanto, restrictiva. Todo criterio de seleccin se fundamenta en los
La tarea de reclutamiento es la de atraer y datos e informaciones de anlisis y especificacio-
escoger, mediante varias tcnicas de divulga- nes del cargo que debe ser llenado. Las exigen-
cin, candidatos que posean los requisitos cias de seleccin se basan en las exigencias pro-
mnimos para ocupar el cargo que debe ser pias de las especificaciones del cargo, cuya fina-
llenado, mientras que la tarea de seleccin es lidad es la de dar mayor objetividad y precisin a
la de escoger entre los candidatos que se han la seleccin del personal para desempearlo.
reclutado, aqul que tenga mayores probabi- Si todos los individuos fueran iguales y reunieran
lidades de ajustarse al cargo vacante. Es as las mismas condiciones para aprender y trabajar,
como el objetivo bsico del reclutamiento, es la seleccin podra despreciarse. Sin embargo,
el de abastecer el proceso selectivo de mate- hay una enorme gama de diferencias individua-
ria prima bsica: los candidatos. les, tanto fsica (estatura, peso, sexo, complexin
fsica, fuerza, agudeza visual y auditiva, resisten-
cia a la fatiga, etc.) como psicolgicas (tempera-
CONCEPTO DE SELECCIN mento, carcter, aptitud, inteligencia, etc.), que
Puede definirse la seleccin de recursos huma- hacen que las personas se comporten en forma
nos sencillamente como la escogencia del hom- diferente, perciban las situaciones tambin en
bre adecuado para el cargo adecuado, o, ms forma diferente y se desempeen de modo dis-
337
tinto, con mayor o menor xito en las ocupacio- do x es mayor que y, decimos que el candidato
nes propias de la empresa. Las personas difieren no tiene las condiciones indispensables para ocu-
tanto en la capacidad para aprender una tarea, par el cargo pretendido. Cuando x e y son
como en el nivel de realizacin de la misma des- iguales, decimos que el candidato tiene las con-
pus del aprendizaje. La estimacin apriorstica diciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x
de esas dos variables tiempo de aprendizaje y es menor que y, decimos que el candidato tiene
nivel de ejecucin es tarea propia de la selec- ms condiciones que las exigidas para el cargo.
cin. De modo general, el proceso selectivo debe Lgicamente, esa comparacin no se concentra
proporcionarse no slo un diagnstico, sino prin- en un punto de igualdad entre las dos variables,
cipalmente un pronstico respecto de esas dos sino que admite un rango de aceptacin, o sea,
variables. cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Ge-
Si, de un lado, tenemos el anlisis y las especifi- neralmente, esa comparacin exige que el anli-
caciones del cargo que deben llenarse, informan- sis y la descripcin del cargo sean transformadas
do sobre los requisitos indispensables al aspiran- en una ficha profisiogrfica, a partir de la cual el
te del cargo, y de otro candidato profundamente responsable de la seleccin puede estructura las
diferente entre s, disputndose el empleo, la se- tcnicas y el contenido del proceso selectivo.
leccin pasa a ser configurada como un proceso La Comparacin es una funcin de staff, desa-
bsicamente de comparacin y decisin. rrollada especficamente por la seccin de se-
leccin de recursos humanos de la empresa, que
SELECCIN COMO UN PROCESO DE cuenta con la especialistas, ante todo psiclo-
COMPARACIN gos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de
hacer de la seleccin un proceso montado so-
bre bases cientficas y estadsticamente defini-
Con miras a resguardar la objetividad, la preci-
das.
sin y la seleccin, desde el punto de vista de su
procesamiento, debe tomarse como un proceso A travs de la comparacin, la seccin de selec-
realista de comparacin entre dos variables: los cin (staff) recomienda a la unidad solicitante
requisitos del cargo (requisitos que el cargo exi- determinado o determinados candidatos que fue-
ge de sus ocupantes), y el perfil de las caracters- ron aprobados en la seleccin. La decisin de
ticas de los candidatos que se presenten (ver fig. aceptacin o de rechazo corresponder a la uni-
6.1). La primera es proporcionada por el anlisis dad solicitante o a su superior inmediato.
y descripcin del cargo y la segunda se obtiene En el fondo, la comparacin corresponde llana-
por medio de la aplicacin de tcnicas de selec- mente al esquema de inspeccin del control de
cin, como lo veremos ms adelante. Sea la pri- calidad utilizado para la recepcin de productos,
mera la variable x y la segunda la variable y. Cuan- materias primas o materiales en determinadas
FIGURA 6.1 LA SELECCIN COMO UN PROCESO DE

COMPARACIN ENTRE DOS VARIABLES
(X) (Y)
Comparacin
Requisitos exigidos Requisitos exigidos
por el cargo por el cargo
Anlisis y
descripcin del Tcnicas de
cargo seleccin
338
industrias. El patrn de comparacin es siempre Decisiones individuales son aquellas en las que
un modelo que contiene las especificaciones y el principal interesado es exclusivamente un in-
medidas solicitadas al proveedor. Si los produc- dividuo y es su propio sistema de valores el que
tos o las materias primas proporcionadas estn debe sealarle la mejor actitud a seguir. Por lo
de acuerdo con el patrn prximo a l, dentro comn las decisiones individuales son nicas y
de ciertos niveles de tolerancia, sern aceptados se refieren al propio individuo. La eleccin de un
y dirigidos al rgano solicitante. Si las medidas y empleo, o de un tipo de profesin, son ejemplos
las especificaciones estn ms all del nivel de tpicos de decisiones individuales.
tolerancia exigidos, los productos y las materias Toda decisin, en el rea de seleccin de recur-
primas sern rechazados y, por lo tanto, devuel- sos humanos, incluye el intento de determinar lo
tos al proveedor. Esa comparacin es funcin que debe hacerse con uno o ms individuos. De
de un rganos de staff especializado en contro- ah, la necesidad de aplicar la teora de las deci-
lar la calidad. siones a temas relacionados con los objetivos que
cumplirn los candidatos aceptados por la em-
SELECCIN COMO UN PROCESO DE presa.
DECISION (1)
Colocacin, seleccin y clasificacin
Una vez hecha la comparacin entre las caracte-
rsticas exigidas por el cargo y las ofrecidas por de los candidatos.
los candidatos, puede ocurrir que varios de stos Frecuentemente la seccin de seleccin de re-
tengan condiciones aproximadamente equivalen- cursos humanos enfrenta el problema de tomar
tes para ser indicados a la unidad solicitante como decisiones respecto de uno o ms candidatos.
candidatos a ocupar el cargo. La seccin de se- La palabra tratamiento puede ser utilizada en un
leccin (staff) no puede imponer a la unidad sentido bien amplio, para significar los distintos
solicitante la aceptacin de los candidatos apro- tipos de soluciones: cada decisin sobre un can-
bados en el proceso de comparacin. Puede ape- didato cobija al individuo en determinado trata-
nas prestar el servicio especializado, aplicar tc- miento El nmero de tratamiento y el nmero de
nicas de seleccin y recomendar aquellos candi- individuos puede variar de una decisin a otra.
datos que juzgue ms adecuados para el cargo Teniendo en cuenta la definicin de tratamiento,
La decisin final de aceptar o de rechazar los los autores modernos distinguen colocacin,
candidatos es siempre una responsabilidad de seleccin y clasificacin del personal en formas
la unidad solicitante. De este modo, la seleccin diferentes3.
es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y fun-
Las decisiones referente a la colocacin, selec-
cin de staff (realizacin del servicio por la sec-
cin o clasificacin del personal puede ocurrir
cin especializada).
en presencia o ausencia de ciertas restricciones.
Sin embargo, como lo veremos ms adelante, la Las ms comunes son: 1) nmero de tratamien-
seccin de seleccin interviene en el proceso de tos por personas, y 2) nmero de personas por
decisin siempre que haya una gran volumen de tratamiento. Cuando una organizacin posee cier-
candidatos, por medio de estudios de validacin tas posiciones que deben ser ocupadas, especifi-
para aumentar la probabilidad de aciertos, en la ca las calificaciones necesarias para ocuparlas y
prevencin de hechos futuros. busca individuos que renan los requisitos estu-
Cronbach y Gleser2 hacen una presentacin sis- diados. A partir de ah tres modelos de compor-
temtica de la teora de las decisiones en el rea tamiento pueden darse alternativamente.
de test psicolgicos y de psicologa de personal.
Para ambos, las decisiones tomadas por el espe-
cialista en seleccin o por el psiclogo pueden (1) Este est basado en: Antonio Corelli, Seleco
Treinamento e Integraco de Empregados na
ser de dos tipos: institucionales o individuales. Emprican, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta
Decisiones institucionales son las que toman una IV, 1972.
institucin (o personal) y que, por cubrir un ele- (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and
Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois
vado nmero de casos comparables, deben ser
Press), 1965.
relativamente estandarizadas. Es as como un ele- (3) Ver Cronbach y Gleser, pg. 3; R.R. Wickert, Some
vado nmero de decisiones comparables, que se Implications of Decision Theory for Occupational
refieren a muchas personas, es definido dentro Selection in West Africa, en A. Taylor (org.),
de una misma filosofa o sistema de valores. El Educational and Occupational Selection in West
responsable de la decisin debe interesarse en Africa (London, Oxford University Press, 1962), pgs
127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, Personnell
atender, sobre todo, los propsitos de la organi- Selection, Annual Review of Psychology (Palo Alto,
zacin y las metas de la misma. Annual Reviews. 1969).
339
a) Modelo de colocacin, cuando el tratamien- La clasificacin incluye varios tratamientos: el

to no incluye la categora de rechazo. En la candidato puede ser designado para uno dentro
colocacin, el tratamiento conduce necesa- de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mien-
riamente a la admisin del candidato. En este tras que en la colocacin el problema es a quin
modelo existe un tratamiento por persona y admitir, y en la seleccin es a quin admitir o
una persona por tratamiento. En otros tr- rechazar, en la clasificacin el problema es para
minos, el candidato presentado debe admi- qu tipo de cargo deber orientarse el candida-
tirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo to hasta, ser admitido o rechazado.
tambin acude un candidato nico que es El modelo de clasificacin de personal pre-
aprobado. senta grandes ventajas sobre el modelo de se-
b) Modelo de seleccin, cuando existe un tra- leccin, principalmente en lo que se refiere a la
tamiento por persona y varias personas por aprobacin de candidatos aprovechados en el
tratamiento. Cada candidato es comparado proceso. Mantenindose las dems condiciones
con los requisitos exigidos para el cargo que constantes, la eficacia de la seleccin aumenta
se pretende llenar, en este caso se presentan con la utilizacin de criterios selectivos ms
dos alternativas aprobacin o rechazo. Si es severos. En otras palabras, cuanto menor sea el
rechazado, es simplemente eliminado del pro- nmero de candidatos admitidos , mayor ser la
ceso, porque, para el cargo vaco, hay varios probabilidad de que un mayor nmero de los
candidatos y apenas uno de ellos podr ocu- admitidos satisfagan el criterio.
parlo. Anlisis de solicitud del empleado, que
Este modelo se basa en la hiptesis de que consiste en la verificacin de los datos conte-
las necesidades principales que deben ser sa- nidos en la solicitud del empleado, llenados
tisfechas pertenecen a la organizacin. En por el jefe directo, especificando los requisi-
otras palabras, se parte del principio de que tos y las caractersticas que el candidato al
las posiciones deben llenarse con individuos cargo debe poseer. Principalmente cuando
adecuados, y el proceso se detiene solamen- la empresa no tiene un sistema de anlisis de
te cuando se alcanzado el objetivo propues- cargos, el formulario de solicitud del emplea-
to. Sin embargo, si se basa en la presuncin do deber poseer campos adecuados donde
de que las necesidades primarias que deben el jefe directo pueda especificar esos requisi-
ser atendidas son los individuos en las orga- tos y esas caractersticas. Todo el esquema
nizaciones o en la sociedad como un todo, de seleccin se basar es esos datos.
se comprueba que el modo de seleccin Anlisis del cargo en el mercado. Cuan-
(fig. 6.2) no garantiza la utilizacin plena de do se trata de algn cargo nuevo, sobre el
recursos humanos que la sociedad puede ofre- cual la empresa no tiene todava ninguna
cer. definicin a priori, ni an el jefe directo, exis-
c) Modelo de clasificacin. Es el enfoque ms te la alternativa de verificar, en empresas si-
amplio y situacional, en que existen varios tra- milares, cargos comparables en contenido,
tamientos por persona y varias personas por requisitos y caractersticas de sus ocupantes.
tratamiento. Cada candidato es comparado
Hiptesis de trabajo. En el caso de que las
con los requisitos exigidos por el cargo que
alternativas anteriores no puedan ser utiliza-
se pretende llenar. Se dan dos alternativas para
das slo queda la aplicacin de una hipte-
el candidato: ser aprobado o rechazado para
sis de trabajo, o sea una provisin aproxima-
el cargo. En el primer caso, pasa a ser com-
da del contenido del cargo y su exigencia en
parado con los requisitos exigidos por otros
relacin con el empleado (requisitos y carac-
cargos que se pretende llenar, hasta agotar
tersticas necesarias) como simulacin inicial.
los cargos vacantes; de aqu proviene la de-
nominacin de clasificacin. Para cada car- Ficha de especificacin o ficha
go vacante se presentan varios candidatos que
se lo disputan, y apenas uno de ellos podr profisiogrfica
ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. A partir de esas informaciones, la seleccin tiene
El modelo de clasificacin se basa en la hipte- condiciones para convertirlas en lenguaje de tra-
sis de que las necesidades de la sociedad y de bajo. En otros trminos, las informaciones que la
los individuos deben ser atendidas al mximo. seccin recibe respecto a los cargos y de sus
Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata ocupantes son transformadas en una ficha de
de utilizar los talentos de todos los miembros de especificaciones del cargo o ficha profisiogrfica
la sociedad, orientar a las personas hacia aque- que debe contener los atributos psicolgicos y
llas posiciones disponibles en la organizacin y fsicos necesarios para el desempeo del cargo
satisfacer plenamente sus aptitudes. (cuadro 6.2). Con esta ficha, la seccin de selec-
340
FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS,
QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees.
341
FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO

Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO
EL MODELO DE CLASIFICACIN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa, S.
Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pg.9.
342
FIGURA 6.4 RECOLECCIN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO

FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO
Anlisis del Tcnicasde los Anlisis de la Anlisis del Hiptesis del

cargo incidente solicitud del cargo en el trabajo
escriticos empleado mercado
Fichas de
especifica-
ciones o pro-
fisiogrfica
ELECCION DE LAS TCNICAS DE SELECCIN DEL OCUPANTE
Pruebas y tests Tcnicas de

Tests Tests de
Entrevistas de conocimien- simulacin
psicomtricos personalidad
to y capacidad
cin puede establecer las tcnicas de seleccin que predicen el trabajo del futuro ocupante del
ms adecuadas para el caso. cargo.
La ficha profisiogrfica es un resumen del anli- Schein anota algunos pasos que pueden mejorar
sis profisiogrfico. En sentido amplio, el anlisis la seleccin de personal:4
amplio, el anlisis profisiogrfico es un sinnimo Desarrollo de criterios. Los cargos o pape-
del anlisis de trabajo o anlisis ocupacional. En les dentro de la organizacin deben tener una
un sentido ms restringido, es la investigacin de descripcin exacta, que debe ser conocida
elementos componentes de un trabajo y de su por las personas que participan en el proce-
interaccin, con el objetivo de determinar las so selectivo. Adems, el rendimiento real del
condiciones necesarias para un desempeo ade- cargo debe ser mensurable.
cuado. Por elementos componentes de un tra-
Determinacin de las variables que in-
bajo se entiende los factores humanos, instru-
tervienen en el predictor. Los candidatos
mental, ambiental y organizacional involucrados.
deben ser observados en relacin con aque-
Por condiciones necesarias se entienden las con-
llas variables que se supone sean buenos
diciones ambientales o de organizacin de las
predictores del rendimiento dentro de la es-
tareas, de mejor adaptacin del equipo al hom-
fera del criterio.
bre o de la seleccin de personal. En trminos
prcticos, la ficha profisiogrfica pretende levan-
tar todos los elementos predictivos de un buen
(4) Edgar H. Schen, Psicologa de la Organizacin
desempeo. Obviamente, la seleccin de perso- (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), pgs.
nal se encarga, simplemente, de los elementos 33-34.
343
Obtencin de candidatos en nmero su- Seleccin de candidatos que alcancen

ficiente para asegurar una variacin ade- cierto nmero de puntos en las variables
cuada en los que se refiere a las varia- predictorias. Una vez que se ha obtenido
ciones predictorias. Es necesario contar con una correlacin, es posible mejorar la exacti-
un nmero suficiente de candidatos que ob- tud de la seleccin utilizando a aquellos can-
tengan una puntuacin alta o baja en el didatos que tengan un nmero de puntos si-
predictor, para poder verificar si las tcticas milares al de la poblacin no seleccionada,
de seleccin utilizadas son realmente eficien- que est rindiendo normalmente en su cargo.
tes. Si no se obtiene este amplio margen de El resultado crtico depende de cierto nme-
aptitudes, se hace difcil establecer una coro de factores que sern considerados ms
rrelacin significativa entre el predictor y el adelante.
criterio.
Contrato de un grupo no seleccionado Escogencia de las tcnicas de
de candidatos, o sea, sin considerar sus seleccin
puntos en cuanto a la variable predictoria.
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y
Clasificacin de candidatos en cuanto al de su ocupante, diseada la ficha profisiogrfica,
rendimiento en el cargo, con miras a el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de
correlacionar sus clasificaciones con los pun- seleccin ms adecuada al caso o a la situacin.
tos obtenidos en la variable predictora.
Por razones didcticas, presentaremos las tcni-
Correlacin de los puntos obtenidos en cas de seleccin en cinco grupos bien distintos:
las observaciones de variables predicto-
Las tcnicas escogidas debern representar el
ras con el rendimiento en cuanto al cri-
mejor predictor para un buen desempeo futuro
terio en el grupo no seleccionado de can-
en el cargo, Con relacin a la aplicacin de las
didatos. Este paso sirve para verificar hasta
tcnicas de seleccin, vase la fig. 6.6.
qu punto el predictor es capaz de funcio-
nar. Si la correlacin obtenida es muy baja, se Entrevista de seleccin
hace entonces necesario buscar otro predictor.
En todo proceso selectivo, la entrevista personal
es uno de los factores que ms influencia tiene
1. Entrevistas Dirigidas (con gua) en la decisin final respecto de la vinculacin o
de seleccin No dirigidas (sin gua o libres) no de un candidato a empleo.
De cultura general Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entre-
Generales
De idiomas vista personal constituye un elemento importan-
2. Pruebas de
te de evaluacin con el nimo de que pueda
Conocimientos
De cultura lograr los resultados esperados. En verdad, pue-
o de capacidad
profesional de tener innumerables aplicaciones, como triloga
Especficas
De conocimientos en el reclutamiento, seleccin, consejera y orien-
tcnicos tacin, evaluacin del empeo, desvinculacin,
etc.
Generales La entrevista es, bsicamente, un sistema de co-
3. Test psicometricos De aptitudes
Especficas municacin unido a otros sistemas en funcin
de cinco elementos fundamentales5:
Expresivos PMK La fuente, o sea el candidato, con carac-
tersticas de personalidad, limitaciones, hbi-
Del rbol
tos, maneras de expresarse, historia, proble-
Rorschach
Proyectivos mas, etc.; en este elemento tiene origen el men-
TAT
saje;
SZONDI
4 Test de personalidad El transmisor, o sea el instrumento de codi-
De motivacin ficacin que transforma el mensaje en pala-
Inventarios De frustracin bras, gestos o expresiones. La capacidad ver-
De intereses bal y de expresin del candidato y del entre-
vistador se relacionan con la manera como la
5. Tcnica de simulacin Psicodrama informacin es codificada para ser trasmiti-
Role-Playing da;
El canal de transmisin: hay en la entrevis-
(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to ta por lo menos dos canales palabras
Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959). habladas) el ms importante) y gestos;
344
FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIN

ENTRADA PROCESO SALIDA
Aplicacin de las tcnicas

Candidatos de seleccin Candidatos seleccio-
Conducidos por el Entrevistas nados conducidos
reclutamiento Tests de conocimientos a las secciones
Tests psicomtricos
Tests de personalidad
El instrumento de decodificacin: los re- ltimos seleccionados para el desempeo del

ceptores de la informacin (o sea el entrevis- cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y
tador y el entrevistado), pueden interpretar (o Wonderlic indica que dos entrevistadores pue-
descifrar) los mensajes de modo diferente. den estar de acuerdo sobre la evaluacin de un
Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya candidato, indicado por un coeficiente de con-
que cada una interpreta lo que oye en trmi- fianza igual a 0.719. Otro estudio descubri un
nos de sus propias experiencias; y coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar
El destino, o sea a quien se pretende trans- las graduaciones del entrevistador, derivadas de
mitir el mensaje; en este caso, para el candi- una entrevista estandarizada y las graduaciones
dato, el destino es el entrevistador y viceversa. de entrevistador, derivadas de una entrevista
estandarizada y las graduaciones globales dadas
En el curso de la entrevista, las cinco etapas se
por los supervisores. 10
comportan de manera probabilstica, no
deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno Es posible obtener perfeccionamiento en la pre-
o en todos ellos. Conviene recordar que el con- cisin de la evaluacin, con el entrenamiento
cepto anterior de Bingham, Moore y Gustad est continuo de entrevistadores, con la ordenacin
basado en la teora de la informacin. adecuada del proceso de entrevista o con la en-
trevista estandarizada.
Entrevistar es, probablemente, el mtodo ms
usado en la seleccin. Esta preferencia existe, Entrevista estandarizada es aquella que ha sido
aunque haya subjetividad en el proceso de en- planeada y organizada para sobrepasar las limi-
trevistar. Muchos estudios indican que dos o ms taciones y los defectos de los procedimientos
entrevistadores generalmente no estn de acuer- ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las
do en la evaluacin que se haga de un candida- siguientes ventajas de este tipo de entrevista:
to. El hecho de que existan algunos desacuerdos 1. Hace posible la cobertura sistemtica y com-
entre los varios entrevistadores, no es base slida pleta de toda informacin necesaria para pre-
para que se condene la entrevista como una tc- decir el probable xito del candidato en el
nica bsica de seleccin. Los objetivos intangibles cargo pretendido.
atribuidos a la entrevista son importantes para el 2. Proporciona al entrevistador una gua para la
xito en el cargo, y alguna evaluacin por parte obtencin de los hechos y para el descubri-
de una persona entrenada es mejor que ninguna.
La entrevista se usa casi universalmente en la
seleccin de personal. Bellows y Estep6 estiman (6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments
que aproximadamente 150 millones de entrevis- Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart
tas deben hacerse anualmente para lograr una & Winston, 1954).
seleccin de personal, No obstante que su uso (7) R. Warner, The Employments Interview: A Critical
Summary, Personal Psychology, 2, 1949, pgs. 17-
es bastante difundido, su utilidad para fines de 46.
seleccin de personal ha sido muy criticada7. Se (8) R. Robert N. Mc.Nurry, Validating the Patterned
ha verificado en muchas situaciones de empleo Interview, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947),
que el entrenamiento apropiado del entrevista- pg. 270.
dor y la construccin de la entrevista contribu- (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, Predicction of
industrial Sucess from a Standardized Interview,
yen substancialmente a mejorar el grado de con- Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, pgs.
fianza y su validez. Un ejemplo de esa mejora 537-546.
fue comprobada por McNurry, quien descubri (10) K.A. Yonge, The Value of the Interview: An
una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las gra- Orientation and a pilot Study The Journal of Applied
duaciones de los entrevistadores con las de los Psychology, vol 40 (febrero de 1956), pgs. 25-31.
345
miento de la informacin disponible sobre el les para que el entrevistador pueda, con rela-
candidato. tiva precisin, verificar la adecuacin de los
3. Proporciona un conjunto de principios para requisitos necesarios al cargo, y las cualida-
el uso en la interpretacin de los hechos ob- des del candidato.
tenidos, con el propsito de juzgar lo que el 2. Ambiente. El establecimiento de un ambiente
candidato ha hecho. no es exactamente un paso separado en el
4. Proporciona los medios para minimizar las proceso de entrevistar; sin embargo, merece
distorsiones y los preconceptos personales del una mencin especial. El ambiente para una
entrevistador 11. entrevista puede ser de dos tipos:
1. fsico, oficina privada y confortable; y
Principios de entrevista 2. mental, buena disposicin de nimo y
Algunos principios al respecto de la entrevista confianza
pueden promover su perfeccionamiento. La me- An antes de iniciarse la conversacin, la en-
jor manera de disear tales principios es hacer el trevista sufre influencias: una sala de espera
seguimiento de las funciones que ocurren en el inadecuada, una antesala excesivamente lu-
desarrollo del proceso 12: josa, un largo tiempo de espera, son aspectos
1. preparacin de la entrevista; negativos que evitarse. Del mismo modo, cau-
sar impresin bastante desagradable el he-
2. ambiente;
cho de que el candidato note que su carta o
3. desarrollo de la entrevista; propuesta de empleo prcticamente no fue
4. cierre de la entrevista; y leda.
5. evaluacin del candidato Una buena entrevista implica la observacin
A continuacin se explican los principios ante- de varios puntos, entre ellos los siguientes:
riores. 1. Debe realizarse en una atmsfera agrada-
1. Preparacin. Para todas las entrevistas, pre- ble y en una sala limpia, confortable, ais-
vistas o no, debe haber algn tipo de prepa- lada y sin mucho ruidos.
racin. Obviamente, se necesita un conside- 2. Debe ser de naturaleza particular ape-
rable planeamiento para las entrevistas esta- nas el entrevistador y el entrevistado.
blecidas anticipadamente, tales como las que 3. La espera es inevitable. En consecuencia,
se realizan para la concesin de empleo o debe haber un nmero suficiente de pol-
para una evaluacin. Sin embargo, muchas tronas y de sillas, a fin de que sea elimina-
entrevistas se llevan a cabo en el momento, da la necesidad de esperar de pie. La sala
por ejemplo el procesamiento inicial de una de espera debe tener peridicos, revistas
queja o de una reivindicacin, y no dan tiem- y literatura, principalmente respecto de la
po para preparacin alguna. A pesar del he- empresa.
cho de que el grado de preparacin puede
4. Toda entrevista tiene un propsito que
ser menor que cuando se tiene noticia previa,
debe determinarse anticipadamente. Lo
aun as son aplicables los siguientes princi-
que se desea y lo que se puede obtener
pios:
de una entrevista, es asunto que debe
1. determinar los objetivos especficos de la decidirse antes de iniciarse.
entrevista;
5. El estudio previo de informaciones res-
2. determinar el mtodo para alcanzar el pecto de la funcin y del candidato auxi-
objetivo de la entrevista; y liar sobremanera la entrevista. Una rpi-
3. obtener la mayor cantidad posible de in- da lectura del anlisis del cargo, de las
formacin sobre la persona que ha de ser cartas de referencia o de la solicitud de
entrevistada. empleo del candidato ser de bastante
1. Preparacin de la entrevista. Es importante utilidad en el curso de la entrevista.
que el entrevistador se informe respecto de 3. Desarrollo de la entrevista. Es la etapa fun-
los requisitos necesarios al cargo que se pre- damental del proceso, en que se obtiene la
tende suplir y de las caractersticas esenciales informacin deseada por los dos componen-
del candidato. Esas informaciones son vita- tes: el entrevistador y el candidato. Tal como
se muestra en la fig. 6.7, una entrevista cobija
(11) Robert N. McNurry, Tested Techniques of Personnell obligatoriamente a dos personas que inician
Selection (Chicago, The Dartnell Corporation, un proceso de relaciones interpersonales, cuyo
1955). nivel de interaccin debe ser elevado. El en-
(12) Bellows a Estep, op.cit. trevistador provoca estmulos (preguntas) en
346
FIGURA 6.7 LA INTERACCIN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA
Entrada
Preguntas
Entrevistados Candidato
Respuestas
Salidas
Retroalimentacin
el candidato, con miras a estudiar sus res- cin del candidato se hace menos eficiente.
puestas y sus reacciones comportamentales Eso ocurre porque, en la entrevista libre, a
(retroalimentacin), que le permitan reelaborar medida que el entrevistador provoca
nuevas preguntas (estmulos), y as sucesiva- estimulacin por medio de las preguntas, el
mente. Por otro lado, as como el entrevista- sujeto efecta respuestas que harn posibles
dor obtiene la informacin que desee, tam- nuevas preguntas, y as sucesivamente, en un
bin debe prestar la informacin que el can- proceso de retroalimentacin (feedback) de
didato necesita para tomar su decisin. asuntos.
La entrevista es dirigida cuando el entrevista- Se busca inicialmente en una entrevista enta-
dor sigue un plan previamente establecido, blar dilogo con los candidatos, para cono-
que sirve como lista de verificacin (check- cer aspectos profesionales y particulares. (Va-
list), utilizando generalmente un formulario, se un modelo de Perfil de Entrevista en el
que sigue el orden de la propuesta de em- Cuadro 6.2). Deben ser objeto de atencin:
pleo y donde estn anotados los tem por su infancia, su educacin, los grados obteni-
verificar, con los espacios blancos para el re- dos en las escuelas donde estudi, las asig-
gistro de las anotaciones y de las observacio- naturas de su preferencia, los cargos que ejer-
nes. Ese registro se hace simple, fcil y rpi- ci, la manera de encarar los trabajos que le
do, porque exige un mnimo de anotaciones, fueron dados, las razones por las cuales se
que permiten al entrevistador total concen- desvincul de las firmas donde trabajaba, etc.
tracin sobre el sujeto, y mnima atencin a El curso de la vida de una persona debe for-
las anotaciones y a las secuencias o plan de mar una unidad ininterrumpida. Por lo tanto,
la propia entrevista. A medida que escucha no se debe dar la oportunidad al candidato
la propuesta de empleo, hace preguntas al de dejar que perodos oscuros de su vida
candidato y las registra en el formulario. La pasen inadvertidos.
entrevista es libre o no dirigida, cuando
Una parte importante de la entrevista consis-
sigue el curso de preguntas-respuesta-pregun-
tente tambin en dar al candidato informa-
tas, o sea, cuando no hay un plan o itinerario
cin sobre el cargo existente. Posibilidades
pre-establecido. El entrevistador camina den-
de progreso, promociones, etc. Deben tener
tro de la lnea de menor resistencia o de la
en cuanta, pero no es recomendable que se
extensin de temas, sin preocuparse de la
d al candidato una idea equivocada sobre la
secuencia sino del nivel de profundidad que
funcin. Todo candidato es propenso a con-
la entrevista pueda permitir.
siderar sugerencias o comentarios como pro-
Mientras la entrevista dirigida es criticada por mesas reales.
algunos que afirman restringe y limita bastan-
En la entrevista propiamente dicha, podemos
te el margen de actuacin del entrevistador,
distinguir dos aspectos bastante significativos:
la entrevista libre es criticada por su consis-
tencia relativamente baja, ya que el entrevis- Contenido de la entrevista (aspecto material),
tador puede olvidar u omitir muchos aspec- que es el conjunto de informaciones que el
tos, que, si constaran en una lista de verifica- candidato proporciona sobre s mismo, sobre
ciones, no quedaran de lado. Como el en- su formacin escolar, experiencia profesio-
trevistador se preocupa por no omitir nada, nal, compromisos, situacin familiar, condi-
parte de su atencin se dispersa y la evaluaciones socio-econmicas, etc.; y
347
Comportamiento en la entrevista (aspecto for- 3. Determinar cules son los intereses pro-
mal), que es la manera como reacciona ante fesionales y extraprofesionales del candi-
aquella situacin; para el caso, la entrevista dato, como los pasa tiempos, por ejem-
es una muestra del comportamiento del can- plo;
didato: su manera de pensar, de actuar, de 4. Dar al candidato la oportunidad de co-
sentir, su grado de agresividad, sus ambicio- nocer el cargo existente, las posibilidades
nes y motivaciones, etc. de progreso, las condiciones de trabajo,
El entrevistador debe enfocar los dos aspec- etc. Pero evitar dar un panorama del tipo
tos, que estn ntimamente relacionados; a mar rosas;
continuacin aparece una breve explicacin 5. No prolongar la entrevista ms tiempo ne-
de los puntos que se deben observar en la cesario para obtener las informaciones pri-
entrevista: mordiales; y
1. Verificar cuidadosamente el curso de la 6. Cerrar la entrevista de modo eficiente y
vida del candidato, de tal modo que no concreto.
pase inadvertido cualquier perodo oscu-
El entrevistador asume un papel importante
ro;
en la entrevista. Lo que se espera principal-
2. Detectar el factor ambiente y circuns- mente de l es su habilidad para colocar los
tancias en las que el candidato fue cria- entrevistados de una manera cmoda, man-
do, estudi, trabaj, etc. tener un buen contacto con los mismos y
CUADRO 6.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIN QUE

PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS.
348
obtener las informaciones deseadas. Inteligen- el modo como se comporta durante la entre-
cia normal, ausencia de fuertes preconceptos vista, No se puede en rigor establecer aspec-
y coraje para la autocorreccin, son condi- tos concretos para el registro de impresiones,
ciones indispensables de un buen entrevista- ya que la entrevista es un arte. Lo que se pue-
dor. de hacer es eludir algunos prejuicios que el
Para alcanzar su objetivo, todo entrevistador entrevistador tiene al registrar sus comenta-
debe observar, principalmente los siguientes rios:
puntos: 1. El hecho de que una persona haya teni-
1. Examinar sus preconceptos personales y do cierta vez un problema con su patrn,
darles el consabido margen de descuen- no significa que sea del tipo que crea
to. problemas. Pero, si la persona tuvo un
trato poco aceptable con sus padres, pro-
2. Hacer preguntas que conduzcan a res-
fesores u otros jefes, etc., entonces hay
puestas narrativas;
indicios ms seguros de que tiene dificul-
3. Hacer preguntas tipo zancadilla; tades para sus relaciones sociales o para
4. Oir atentamente al candidato y demostrar admitir autoridad.
inters por lo que ha dicho; 2. Cuidado con la creencia en hbitos gene-
5. Evitar expresar opiniones; ralizados: una persona puede hablar len-
6. Animar al candidatos a hacer preguntas tamente, pero escribir a mquina con bas-
respecto al empleo y a las condiciones de tante rapidez.
trabajo; 3. El comportamiento puede explicarse por
7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente varias razones: una persona puede actuar
al candidato como excepcional o como de forma delicada en razn de su sentido
psimo; es lo que se suele llamar de halo social, por premeditacin, por miedo, etc.
effecct; y 4. Uno de los mayores problemas de juicio
8. Evitar tomar muchas anotaciones duran- es que el entrevistador trate de proyectarse
te la entrevista. en la persona del entrevistado, o sea, trate
de ver en el entrevistado todas aquellas
4. Cierre. Ciertas personas han comparado la
cualidades que l mismo considera tener.
entrevista con una conversacin pulida y con-
Este es un grave peligro que suele ocurrir
trolada. Hay ciertos casos, por ejemplo, en los
con mucha ms frecuencia de lo que se
cuales la entrevista debe ser abierta y fluir li-
piensa.
bremente, sin ningn tipo de temores o em-
barazos. Existe una necesidad semejante para 5. Es importante registrar impresiones res-
el cierre: pecto del candidato inmediatamente des-
pus de la entrevista, mientras los datos
1. El entrevistador debe hacer alguna seal
an estn frescos.
clara para demostrar el fin de la entrevis-
ta; y De modo general, la entrevista es un instru-
mento de comparacin muy utilizado en el
2. El entrevistado debe recibir algn tipo de
proceso de seleccin. El entrevistador nece-
informacin en cuanto a su accin futura.
sita trabajar dentro de ciertos precisin (pre-
5. Evaluacin. A partir del momento en que el sentando resultados coherentes), y de ciertas
entrevistado deja la sala el entrevistador debe validez ) midiendo exactamente aquello que
emprender inmediatamente la tarea de eva- se pretende verificar), tal como un instrumen-
luar al candidato dado que los detalles estn to de medida y de comparacin cualquiera.
an frescos en su memoria. Si no escribi dato Lgicamente, su margen de error, o sea su
alguno, entonces debe registrar inmediata- tolerancia con las medidas, es mayor, dada su
mente los detalles que recuerde. Si utiliz condicin humana. El entrevistador es siem-
una hoja de evaluacin, debe llenarla com- pre el juez que compara las caractersticas
pletamente, Cuando termine la entrevista se ofrecidas por el candidato con los requisitos
hace necesario tomar decisiones en relacin exigidos para el cargo.
con el candidato, sea que haya sido rechaza-
do o aceptado. Una impresin se forma por (13) W.V. Bingham, Today and Yesterday, Personnel
los hechos que el candidato narra, y otra por Psychology, 1949, 2, pgs 267-
349
LECTURA N 3B
APRECIACIN DEL DESEMPEO

Y DIRECCIN POR OBJETIVOS
Flipdo, Edwin B.
En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Edit. Mc Graw Hill, Mxico, 1984
Pp: 229 - 248
RESUMEN
Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organizacin,

mostrando, por ejemplo, que la accin de promocin de personal como resultado de la apre-
ciacin del desempeo debe basarse en el anlisis del puesto como elemento bsico y luego en
el anlisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. Refiere as mismo que
la decisin de lnea de carrera no est necesariamente relacionada con la antigedad, sino con
la habilidad y potencial evidenciados en el desempeo de su puesto actual situacin que lo
ubica en posicin expectante para puestos de mayor nivel.
Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si para evaluar a sus empleados. 1 Haba una rela-
debe evaluar o no el desempeo de su personal. cin directa entre el tamao de la empresa y el
Al igual que el entrenamiento, este aspecto tiene sistema utilizado, ya que el 87 por ciento de aque-
lugar despus de la contratacin; es inevitable llas que tenan ms de cinco mil empleados usa-
que el desempeo del personal sea evaluado de ban un enfoque altamente sistematizado. Una en-
tiempo en tiempo. La escogencia se har simple- cuesta realizada en aproximadamente mil empre-
mente respecto del mtodo, el cual descansa tres sas indic que el ochenta por ciento de ellas
posibilidades: utilizaba algn tipo de apreciacin formal, mto-
1 De naturaleza casual, no sistematizada y al do este que no lleva ms de una dcada de utili-
azar. zacin. Una tercera parte de las firmas informa-
ron que utilizaban el mtodo de direccin por
2 La tradicional y altamente sistematizada me-
objetivos. La tendencia es a contar con la anti-
dida de (a) las caractersticas del empleado,
gedad o con una medida cuantitativa y cualita-
(b) la contribucin del mismo, o (c) ambas.
tiva de la produccin de los trabajadores rasos.
3 El establecimiento mutuo de propsitos a tra- Con el crecimiento de la proporcin de emplea-
vs de un programa de direccin por objeti- dos de oficina en gran parte de nuestras econo-
vos (DPO). mas, es lgico que cobre importancia la aprecia-
Aunque el primer enfoque se usa comnmente, cin del desempeo.
varios estudios han revelado que hay un nmero Con el crecimiento de los programas de evalua-
creciente de empresas que han hecho escogencia cin, muchas organizaciones han desarrollado
de un tipo formal de apreciacin. Una encuesta variaciones respecto de la medida tradicional
realizada en 426 firmas arrojo como resultado por los superiores. Estos tipo de apreciaciones
que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal se caracterizan por el mtodo tradicional utili-
zado; la uniformidad del mismo permite hacer
(1) National Industrias Conference Board, Personnel
comparaciones entre los diferentes elementos del
Practices in Factory and Office: Manufacturing, Studies personal; tales apreciaciones se emprenden pe-
in Personal Policy, no, 194, Nueva York, 1964, pg. ridicamente de acuerdo con un plan; nada se
17. abandona a la casualidad o al azar. El propsito
350
esencial es determinar una medida del desempe- cin previa necesaria de antemano, evitando as
o humano, esto con el fin de reducir, si no de las imperfecciones y cuestionamientos de los jui-
eliminar , los prejuicios de quien evala, a travs cios cuando se toma la decisin. El uso de
de un sistema que es materia de revisin impar- apreciaciones formales tiene gran popularidad para
cial y verificacin peridica. la promocin y los ajustes del salario. La deci-
En ambos enfoques, tanto el tradicional, como el sin as tomada no recibe influencias indebidas
de la direccin mediante objetivos, la tendencia por hechos o sucesos que hayan tenido ocurren-
es evaluar lo que la persona hace mucho ms cia recientemente y que estn bajo la simple ca-
que lo que la persona es. En el pasado, el nfasis pacidad de memoria del calificador. Adems,
se haba puesto en la evaluacin del valor del un sistema bien llevado, proporciona informacin
empleado como persona. que permita llevar a cabo comparaciones. Ya que
se presume que todas las personas han sido apre-
Esto daba como resultado una apreciacin de la
ciadas con los mismos criterios, ello trae como
iniciativa y personalidad del individuo, as como
consecuencia la creacin del expediente en for-
de su capacidad para trabajar con los dems, etc.
ma sistematizada, que son de gran mrito para
El inters ms reciente ha sido puesto en la me-
tomar decisiones equitativas. Los empleados
dida de los resultados del desempeo del traba-
muestran ms respeto por la informacin que se
jador en el cargo; as, ambos elementos, las cua-
conserva en registros de archivo riguroso y exac-
lidades de la persona y los hechos del desempe-
tamente mantenidos que por la que retiene sim-
o en el cargo, entran en el proceso de califica-
ple memoria de la persona que decide. Los rbi-
cin. Por esta razn, el trmino evaluacin del
tros n la controversia entre los empleados y las
desempeo es ms apropiado que calificacin
directivas aceptan los registros de apreciacin del
de mritos, o calificacin del empleado, o ca-
desempeo como evidencia legtima, en caso que
lificacin de servicios.
impliquen juicios de credibilidad o uso de un
El tercer enfoque de apreciacin del desempeo testimonio, ms que la simple memoria del su-
de los dems, ha sido desarrollado teniendo en pervisor.
cuenta las crticas que se hacen a las prcticas
Con respecto a la apreciacin del personal admi-
tradicionales de direccin. Como acusa
nistrativo, parece que la tendencia corriente es
McGregor, 2 tales medidas piden que el supervi-
una menor formalidad. Por ejemplo, una firma
sor juegue a ser como un juez divino al juzgar a
automotriz pide que las calificaciones de apre-
sus subordinados. Un factor clave en este tipo
ciacin estn clasificadas como: desempeo mar-
de evaluacin, por ambos, tanto del calificador
ginal, competente, o excelente y que se haga
como del evaluador. Esta filosofa se basa en los
una composicin escrita aclarativa bajo el ttulo
valores del comportamiento y la confianza en la
evaluacin del desempeo y un plan de ac-
bondad, capacidad y responsabilidad de los se-
cin futura.3 El nfasis de esta menor
res humanos.
estructuracin y consecuentemente menor com-
parabilidad est en funcin del crecimiento indi-
EVALUACIN REALIZADA POR LOS vidual y su desarrollo, mucho ms que en una
SUPERIORES justificacin de la toma de decisiones acerca del
pago, las transferencias y las promociones. En
La apreciacin de los subordinados se juzga general, cada organizacin gusta usar ciertos
como parte esencial del cargo ejecutivo. Un pro- puntos de vista y formatos para la apreciacin
ceso de apreciacin, sistemtico y peridico, es del desempeo de diferentes categoras de per-
de mayor calidad que uno casual, intuitivo e sonal.
improvisado, que se da cuando hay una ausencia Un segundo mrito de la evaluacin sistemtica
de planeacin previa. En las secciones que si- del desempeo del empleado es el de servir como
guen, examinaremos los factores particulares que estmulo y gua para su desarrollo. Mucha gente
determinan una apreciacin sistemtica y tam- gusta saber lo que est haciendo. Un buen pro-
bin los elementos claves de un programa de grama de apreciacin de la informacin de forma
instalamiento del mismo. que se le pueda comunicar al empleado. Los ele-
mentos utilizados en el proceso de calificacin
Mritos de un enfoque sistemtico
El primero y ms importante valor de una apre- (2) Douglas McGregor, An Uneasy Look at Performance
ciacin sistemtica del desempeo es que sumi- Appraisal, Harvard Business Review, mayo-junio
nistra una informacin de gran ayuda para la toma 1957, pgs.80-94.
y ejecucin de las decisiones en materias relati- (3) Stanley L. Sokolik, Guidelines in the Search of
vas a promociones, incrementos en el pago, sus- Effective Appraisal, Personnel Journal, vol 46, no.
10, noviembre, 1967, pg. 663.
pensiones y transferencias. Provee la informa-
351
determinan un patrn aprobado indicar las par- ambos elementos componentes.

tes vulnerables; todo esto sirve como base para Una de las objeciones a este mtodo es que se le
desarrollar un programa enfocado hacia el indivi- est pidiendo a la persona que califica una proe-
duo. za realmente imposible. El anlisis del desempe-
La evaluacin peridica exacta lleva consigo exi- o de una persona no es tan simple, ya que no-
gencias a los supervisores, lo que produce perso- sotros estamos pidiendo al calificador que com-
nas mejores y ms competentes en la supervi- pare varias personas simultneamente y que a su
sin. El supervisor inmediato est bien familiari- vez las coloque en un orden. Puede la mente
zado con los empleados y su desempeo; la exis- humana manejar todas estas variables al mismo
tencia de unos requerimientos formales exige que tiempo? Para simplificar este problema, se ha
l se preocupe por su entrenamiento, por el auto desarrollado la tcnica de la comparacin parea-
examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda; mediante ella, cada persona se compara con
da prestada a su personal. Los valores adiciona- cada uno de los dems en particular. Suponga-
les de una apreciacin sistemtica, incluiran la mos que hay cinco empleados y que hay que
provisin de un criterio de seleccin de tcnicas clasificarlos de esta manera; entonces, el desem-
de entrenamiento y la atraccin de personas al- peo del empleado A se compara con el desem-
tamente calificadas hacia las organizaciones que peo del empleado B, y se toma una decisin
reconozcan el desempeo por encima del pro- concerniente a cul de los dos prevalece; luego
medio. se compara a A con C, con D, en ese orden; en
seguida, se compara con a B con cada uno de
los dems, tambin en forma individual. La mis-
SISTEMAS TRADICIONALES DE ma tcnica se usa para clasificar a los dems. As,
EVALUACIN DEL DESEMPEO el uso de la tcnica de la comparacin pareada
de estos cinco empleados de cmo resultado un
Existen diferentes formas para medir la calidad total de diez decisiones, donde tan slo dos per-
con la cual e empleado esta realizando su traba- sonas se involucran en cada una de las decisio-
jo. Se encontrar que muchas de ellas son las nes. El nmero de decisiones se puede determi-
mismas que se utilizan para la evaluacin de car- nar mediante la frmula:
gos; tambin se las usa para evaluar al hombre
en el cargo. Estas dos tcnicas la evaluacin de Nmero de comparaciones = N (N 1)
cargos y la evaluacin del desempeo dan a 2
menudo un fundamento racional para la deter- En esta frmula, N equivale al nmero de perso-
minacin del sistema de sueldos y salarios. nas que van a ser comparadas. Los resultados
En las lneas que siguen, se har una descripcin de estas comparaciones se deben tabular y la
muy breve de los sistemas de evaluacin del des- clasificacin as resultante se lleva a considera-
empeo. Entre estos estn: cin del superior.
1 La clasificacin Comparacin persona a persona
2 La comparacin de persona a persona
Uno de los primeros ensayos para diferenciar el
3 La gradacin desempeo de las personas por aparte y analizar
4 Las escalas grficas sus componentes, fue el sistema de calificacin
5 Las listas de verificacin persona a persona, mtodo que se desarroll
durante la Primera Guerra Mundial en el ejrcito
6 El mtodo de escogencia forzada
de los Estados Unidos. En l se comparan cier-
7 La seleccin de incidentes crticos tos factores, tales como el liderazgo, la iniciativa,
Como dijimos antes, haremos una presentacin la sociabilidad; los que se seleccionan con pro-
breve de la racionalidad de cada sistema y una psitos de anlisis. Se diseo, pues, una escala
comparacin de sus mritos con los otros enfo- definida para medir cada factor. En vez de deter-
ques. minar los diferentes grados que existirn del
liderazgo, se los representa a travs de tres res-
Clasificacin ponsabilidades representativas. El calificador ten-
Este es quiz el ms viejo y simple de los siste- dr, pues, que desarrollar su propia escala para
evaluar las cualidades de liderazgo de las perso-
mas formales de calificacin; consistente en com-
nas, de acuerdo con lo conocido en el pasado.
parar una persona con todas las otras, con el
propsito de colocarla en un orden de valora- La persona que demuestre mayor grado de
cin. Al hacer esto, el calificador considera a la liderazgo, se la coloca en la parte alta de la esca-
persona y el desempeo como una entidad; como la y por el contrario, aquellos que demuestren
se ver, no se hace ningn ensayo por separar menor capacidad, se los coloca en la parte ms
352
baja de la misma. Asimismo se establecer una naramos la suma cero, para todos los califica-
escala para cada uno de los factores seleccionados; ya se explicar enseguida en qu consiste
dos y se harn las diferentes clasificaciones de sta; aunque una persona es t ubicada en el
las personas. diez por ciento ms bajo y si a pesar de ello
Es curioso el nombre de este sistema; en vez de mejorara su desempeo, ella no podra cambiar
comparar el conjunto de las personas como un de puesto dentro de la clasificacin si a su
todo, se comparan personas clave, respecto vez los otros han mejorado de manera similar.
de un factor cada vez. Este sistema de medida Imagine, pues, el lector, cul sera la frustra-
es utilizado an hoy en la evaluacin e cargos, cin de tal empleado, as como el desmayo del
siendo conocido como sistema de comparacin supervisor que mientras por una parte comunica
de factores. Aunque se usa comnmente en el reconocimiento por el desempeo mejorado,
la medida de lo cargos, tiene un uso limitado por otra parte tiene que clasificar al empleado en
en la medida de las personas, ya que la tcnica el mismo puesto.
de las escalas podra ser en extremo complica-
da. Adems de esto, si cada uno de los califica- Escalas grficas
dores usa unas definiciones particulares slo El mtodo ms comnmente usado, tradiciona-
por ellos conocidas, la calificacin no se puede les y sistemtico en la apreciacin del desempe-
comparar entre departamentos que tengan califi- o, es el de establecer escalas, de acuerdo con
cadores diferentes. un nmero especfico de factores caractersticos.
Esta tcnica es similar a aquella de la clasifica-
Gradacin cin persona a persona, excepto que los grados
En el sistema de gradacin, se establecen cuida- de la escala estn representados mediante defi-
dosamente ciertas categoras de valores. En el niciones, ms que por comportamientos de
servicio civil federal de los Estados Unidos, por personas claves. La figura 13-1 es un ejemplo de
ejemplo, existen tres categoras de personas en impreso para calificar el personal operativo: en
relacin con su desempeo: prominentes, satis- el se utilizan cuatro factores. Cinco grados son
factorios e insatisfactorios. El desempeo del susceptibles de usarse respecto de cada factor.
empleado, se compara entonces de acuerdo con Las definiciones generales aparecen en los pun-
estas definiciones de gradacin, y la persona es tos a travs de las escalas. Es interesante anotar
colocada en el grado que mejor describe su des- que coinciden con el enfoque que se usa co-
empeo. El empleado puede recibir, pues, sola- mnmente para la evaluacin de los cargos -el
mente una P, como prominente o una S como sistema de puntaje-. Una de sus ventajas ms
satisfactorio, o bien una I como Insatisfactorio. sobresalientes es la imagen de validez, que en-
Por su puesto, se podra desarrollar ms de los gendra aceptacin por parte del supervisor. Para
tres grados descritos. Para este sistema de medi- muchos, el listado de los factores es lgico y acep-
da se usa el sistema de evaluacin de cargos, table.
llamado, descripcin de grado. El servicio civil La solucin de los factores que deben medirse
usa el enfoque de gradacin para ambos, tanto es una parte crucial del sistema de escala grfica.
para los hombres como para los cargos; como se Como se indico previamente, existen dos tipos
indic antes, las firmas automotrices usan tres (1) caractersticas, tales como iniciativa y sociabi-
grados: marginales, componentes y excelentes, los lidad, (2) contribuciones tales como cantidad y
cuales se aclaran mediante notas explicativas. El calidad del trabajo.
sistema de gradacin es a menudo modificado Ya que ciertas reas del desempeo del cargo
por un sistema forzado de distribucin; ya lo ex- deben ser objetivamente medidas, tales escalas
plicamos; ciertos porcentajes se establecen para grficas contendrn una mezcla de las caracte-
cada uno de los grados; por ejemplo, el diez por rsticas que sealen el ltimo aspecto. El nmero
ciento se le asigna al segundo grado, el cuarenta de factores de ordinario vara de 9 a 12 y se
por ciento al grado intermedio, el veinte por ciento ajusta a la categora ocupacional particular que
al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. Se se tome en consideracin, por ejemplo, personal
tiene, pues, la ventaja de forzar una separacin de trabajo por horario, el de ventas y finanzas,
del personal en grupos, de manera que el califi- etc. Los factores usados comnmente son: la can-
cador no pueda juzgar la colocacin de los indi- tidad y calidad del trabajo, la cooperacin, la
viduos respecto de un promedio ms alto o bajo. personalidad, la adaptabilidad a las circunstan-
Como es todos los sistemas que inducen al cali- cias, el liderazgo, la seguridad, el conocimiento
ficador a hacer algo, este lleva consigo una resis- del cargo, la lealtad, el espritu de colaboracin e
tencia por parte del evaluador. iniciativa. Investigaciones muestran que hay con-
Este sistema introduce tambin lo que denomi- sistencia en las calificaciones tomadas .....si (a) lo
353
FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIN GRFICA
CF F-5472
IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEO-SECCION DE ENTRENAMIENTO.
DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES
Nombre Nmero de Departamento Cuantificacin del cargo
Cdigo
Fecha en la que comenz el trabajo Fecha en la que se hizo la ltima evaluacin Fecha de esta evaluacin
PARA EL CALIFICADOR. Esta calificacin representa una evaluacin del empleado y su desempeo en la actualidad, respecto del
cargo que est bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio.
Usted debe estar, pues, pendiente de favorecer el inters de la compaa o los intereses del personal individualmente cuando
haga la calificacin.
COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO, SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES:
1. Considerar solamente un factor cada vez. Esto previene la contaminacin entre los lectores.
2. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeo est en relacin con otros que hacen trabajo similar.
3. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripcin de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. Entonces
verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinin.
4. Al final, revise y verifique su calificacin.
5. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la informacin concerniente al entrenado.
CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO

FACTORES DE No cumple los Cumple parcial- Cumple los Excede los Esta sobrado res-
DESEMPEO requerimientos de mente los requerimientos requerimientos pecto de los reque-
cargo requerimientos rimientos del cargo
CALIDAD DEL TRABAJO. Insatisfactorio Ocasionalmente Siempre A menudo Siempre

Exacto con capacidad cum- insatisfactorio satisfactorio superior superior
plimiento. Cuidadoso.
CANTIDAD DE TRABAJO. Con bajo Con rendimiento Se encuentra Frecuentemente Siempre

Produccin considerando no rendimiento bajo frecuente- dentro de los excede los excede los requeri-
solamente los deberes regu- mente requerimientos requerimientos mientos
lares sino tambin trabajos
que se den bajo presin
DISCIPLINA. Sigue las ins- Requiere supervi- Necesita ocasional- De ordenado se Necesita muy Es completamente
trucciones tiene aspectos de sin constante mente un puede contar poca supervisin confiable respecto
seguridad buenos de iniciati- seguimiento con l de los requerimien-
va, puntualidad y asistencia al tos del cargo
trabajo
ACTITUDES. Hacia la com- Raramente trabaja Frecuentemente es Generalmente Presenta De inters extraor-
paa, hacia el cargo y sus co- con poco cooperativo y trabaja bien con ansiedad por dinario, incentiva a
legas de trabajo, habidos de otros o le es tambin muy los otros, trabajar con un trabajar a los dems
cooperacin indiferente crtico de los presenta un buen equipo de
dems inters normal trabajo
Comentarios
Supervisor de departamento Supervisor local
Fuente: Champion Paper and Fibre Company, Hamilton, Ohio, Reproducido con autorizacin.
354
FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIN POSTERIOR

S No
31 Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? _______ _______
32 Muestran inters por el cargo? _______ _______
33 Es consistente el trato que da a todos los subordinados? _______ _______
34 Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? _______ _______
35 Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? _______ _______
36 Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? _______ _______
37 Sigue l o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? _______ _______
38 Le muestran respeto a los subordinados? _______ _______
39 El rea del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condi- _______ _______
ciones?
40 Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? _______ _______
41 Usualmente l o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los em- _______ _______
pleados?
42 Acostumbran l o ella a hacer reprimendas en pblico a los empleados bajo _______ _______
su cuidado?
43 Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? _______ _______
44 El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? _______ _______
45 Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasa-
dos a la alta direccin? _______ _______
46 Usualmente son obedecidas las rdenes? _______ _______
47 Son acatadas en forma escrupulosa las rdenes del supervisor? _______ _______
48 Se da reconocimiento y apreciacin por un trabajo bien hecho? _______ _______
49 Son cumplidos los horarios? _______ _______
50 El o ella cometen errores generalmente? _______ _______
que tiene carcter de bueno, se indica en la gr- lista de verificaciones, en la que ste no evale el
fica, colocado en un mismo sector a la izquierda desempeo del empleado sino que simplemente
o a la derecha en la parte de arriba o en la parte lo informa. La evaluacin corre a cargo del de-
de abajo, (b) se puede utilizar escalas grficas partamento asesor de personal, a quien el califi-
numricas para sacar puntajes, o (c) el orden es cador finalmente enva el informe de verificacin
un rango caracterstico por vez, o una matriz con de factores.
un orden libre.... 4 La investigacin demuestra que En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este
hay independencia respecto de la forma y la tc- mtodo de verificacin mediante una lista. En
nica y que el nfasis se pone ms que todo en la este formato impreso se determina una serie de
calificacin con vistas a la seleccin y al entrena- asuntos concernientes al empleado y a su com-
miento. El uso de este mtodo es popular; sin portamiento; quien los llena verifica e indica la
embargo, las escalas grficas imponen una carga respuesta dada a la pregunta, segn haya contes-
pesada para el calificador, ya que ste debe infor- tado el empleado, o no; el valor de cada una de
mar de la evaluacin del desempeo de los su- las preguntas puede tener una ponderacin rela-
bordinados en escalas que contienen algo as tiva. La persona que verifica no necesariamente
como cinco grados y doce diferentes factores para tiene que estar consciente de los valores dados a
comparar, con veinte o treinta personas. El uso cada una de las preguntas, pero s debe distin-
de una escala continuada parecera proveer infi- guirse los asuntos negativos de los positivos e
nitas posibilidades de decisin por cada factor, introducir a travs de la conversacin ciertos pre-
comparando con los cinco por factor de la figura juicios si el lo desea. Se notar que se busca
13-a. Aunque las directivas contemplan estos fac- determinar el grado de consistencia del califica-
tores en la toma de decisin, no se garantiza que dor mediante la formulacin de la misma pre-
sta sea la mejor.
Listas de verificacin (4) Herbet H. Blumberg, Clinton B. Dsoto, y James L.

Kuethe, Evaluation of Rating Scale Formats,
Con el fin de reducir el carcter oneroso de otros Personal Psychology, vol. 19, no 3 otoo 1966, pg.
253.
sistemas para el calificador, se puede utilizar una
355
gunta dos veces en diferentes partes y de dife- esta manera, se presume que en el proceso de
rente manera, el los nmeros 33 a 40 del forma- apreciacin se elimina el factor de prejuicio.
to. Por ejemplo, en una investigacin se 1.046 estu-
Una de las desventajas del sistema de verifica- diantes; el uso de la escogencia forzada elimin
cin es que dificulta el ensamblaje, el anlisis y la el error de prejuicio, complicidad o suavidad, por
ponderacin de las afirmaciones acerca de las parte del calificador, mientras que el uso del for-
caractersticas del empleado y sus contribucio- mato de escala grfica mostr que realmente
nes. Una lista separada de los asuntos se debe aquellos podas cargarse a favor o en contra de
preparar para los diferentes tipos de cargos. El alguien5
sistema de lista de verificacin tiene la ventaja La manera de elaborar el cuestionario es la si-
de requerir solamente informacin de los he- guiente: las respuestas Apropiadas se determinan
chos por parte de quien la llene. Uno no sobre la base de un estudio del personal presen-
tiene que distinguir entre los diferentes te disponible. Mediante otro mtodo de califica-
grados de cada uno de los 9 a 12 factores, para cin, los empleados actuales se colocan dentro
cada uno de los veinte a treinta empleados. El de dos o ms categoras. Un comit discute cu-
puntaje a veces se deriva como se describe en la les son los mejores y cules los peores. La tcni-
siguiente seccin a travs de un sistema de ca de comparacin pareada se usa para hacer
escogencia forzado. tales escogencias. El proceso de valoracin de
los empleados implica gran parte del tiempo, dis-
Descripcin del mtodo de escogencia forzada
cusin y esfuerzo. El comit debe estar seguro
Ninguno de los sistemas anteriormente descritos de que las divisiones valorativas resultantes son
pueden eliminara una de las crticas ms frecuen- lo ms exactas posibles.
tes que se le hacen a la evaluacin del desempe-
La tcnica de escogencia forzada representa un
o y es que se puede incurrir en prejuicios. Uno
mtodo que facilita la obtencin de informacin
de los objetivos fundamentales del mtodo de
correcta, sobre la apreciacin de los empleados,
escogencia forzada es reducir o eliminar esta
sin acudir a tcnicas ms complicadas, que da-
posibilidad, forzando la escogencia entre afirma-
ran el mismo efecto. El siguiente paso en el pro-
ciones descriptivas que parecen ser frases con
ceso es aconsejar una serie pareada de afirma-
igual valor. Por ejemplo, un par de frases como
ciones similares a los ejemplos dados antes. Al
las que siguen se presentan al encuestador.
principio se harn algo as como unos cien pa-
1 Dar instrucciones claras a los subordinados res. Los empleados actuales se califican enton-
2 Ello depende del cargo asignado ces segn este mtodo de escogencia. Un par de
Al calificador se le pide que seleccione una afir- afirmaciones deben definitivamente distinguir
macin de lo que parece ser caracterstico de la entre lo mejor y lo peor de los empleados para
persona a quien califica. Aunque estos alegan aceptarse e incorporarse en el sistema. Si en el
que ambas afirmaciones son igualmente aplica- ejemplo anterior, la afirmacin: El grado de ins-
bles o inaplicables, estn forzados a seleccionar trucciones depende del cargo asignado, se veri-
una, la que parezca ajustarse ms a la persona fica como ms descriptiva para la mayora del
descrita. personal bueno, y la otra afirmacin resulta ms
descriptiva para el personal menos bueno, este
El calificador tambin est forzado a escoger
par discrimina y se puede usar en el sistema, con
entre afirmaciones que parezcan ser igualmente
la segunda afirmacin tomada como respuesta
desfavorables, tales como las siguientes:
correcta. A menudo se encuentra que muchas
1 Hace promesas que l sabe que no puede afirmaciones pareadas no distinguen entre las
cumplir. categoras de personal; tales pares deben elimi-
2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados narse.
De nuevo, aunque aquel crea que ninguna de las En efecto, el sistema de escogencia forzada re-
dos son aplicables, debe seleccionar una de las presenta un esfuerzo para producir un mtodo
afirmaciones, la que le parezca ms descripti- objetivo y llegar a las mismas respuestas que un
va. Slo una de las afirmaciones del par es co- comit investigador despus de largas discusio-
rrecta para identificar un desempeo aceptable. nes y duro trabajo; es un ensayo por eliminar las
Pero la calificacin clave debe guardarse, confi- posibilidades de inclinacin y prejuicio, ya que
dencialmente, lejos de los encuestadores. De las respuestas correctas no son tan obvias. Los
coeficientes que prueban la confiabilidad de este
(5) Amiel T. Sharon y C. J. Bartlett, Effect of Instructional sistema muestran que se dan correlaciones de
Conditions in Producing Leniency on Two Types of 0,70 a 0,90 comparadas con otros mtodos que
Rating Scales, Personnel Psychology,, vol 22, no. 3, arrojan coeficientes de 0,60 a 0,80 por la califica-
otoo, 1969, pg. 251-263. cin de mritos. 6
356
Pese a todo, existen ciertas desventajas en el sis- y su crtico, de una manera significante y ponien-
tema de escogencia forzada. La primera es la di- do nfasis en los hechos. La mejora del desem-
ficultad, si no imposibilidad, de guardar un com- peo, el cambio de actitudes hacia los deberes,
pleto secreto sobre la intencin de las afirmacio- el inters marcado en la forma como se hacen
nes. las sugerencias, son algunos dentro de los mu-
En segundo lugar, el sistema presenta ciertas chos mritos que tiene este sistema de evalua-
deficiencias para su uso en el empleo; ni el cin.
encuestador ni el calificador conocen la filo- He aqu un ejemplo de cmo los incidentes crti-
sofa que los respalda; adems, el calificador a cos se pueden convertir en escalas. Un grupo de
menudo objeta que ha sido forzado a tomar de- directivos de almacn e investigadores desarro-
cisiones con las cuales l no conviene. A causa llaron escalas diferentes de la mayor parte de los
de estas desventajas, el uso de este mtodo no componentes del siguiente cargo, director de al-
tiene un empleo tan amplio. macn. Entre las actividades ms sobresalientes
estaban la supervisin del personal de ventas, el
Seleccin de incidentes crticos manejo de quejas de los clientes, las reuniones
sbitas, el ordenamiento de la mercanca, la rea-
Se desarroll, gracias a la bsqueda de un mto-
lizacin de promociones, la determinacin de la
do que cumpliera con la condicin de ser simple
tendencia de ventas, los sistemas usados en la
y a la vez lo ms exacto posible para la aprecia-
compaa para comunicacin e informacin, el
cin del desempeo; el mtodo de los inciden-
diagnstico de problemas especficos.
tes crticos fue desarrollado en una investigacin
realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Tomando como primer deber el de la supervi-
Unidos en la Segunda Guerra Mundial. La teora sin del personal de ventas, por ejemplo, la esca-
sobre la cual se basa es la de que hay ciertas la con nuevos intervalos se desarroll en la forma
acciones claves en el comportamiento que extra- de nueve incidentes crticos. 9 Uno de los inci-
an la diferencia entre el xito y el fracaso. El dentes crticos calificados como ms bajos era
supervisor calificador debe verificar ciertas clases realizar transferencias en el personal a pedido
de hechos que ocurren durante el desempeo de ste a secciones que luego no eran del agra-
del cargo por parte de quien califica. Estos he- do de los transferidos. Un incidente a nivel me-
chos son los llamados incidentes crticos, el di- dio podra ser el de acechar si el personal de
rector de material debe estar capacitado para ventas a los clientes en vez de conversar con unos
buscar y reconocer incidentes crticos en el des- y otros para favorecer los contactos, mientras que
empeo de un agente de compras, por ejemplo un incidente crtico evaluado como muy alto
(1) trato con los vendedores en forma podra ser dar a su personal de ventas confianza
marcadamente descorts, (2) ayudar al compra- y un fuerte sentido de la responsabilidad dele-
dor a preparar una orden de compra que parece gando cargos muy importantes. La investigacin
tener dificultades muy especiales, (3) convencer a indic que este enfoque elimina problemas tales
un agente local a hacerse a un cierto material como la excesiva suavidad o severidad por parte
muy importante necesitado por sus empresa, (4) del calificador.
rechazar una oferta que es excesivamente cara,
(5) fracasar en corresponder a una importante
llamada telefnica, (6) mejorar el diseo de las
formas de requisicin interna de materiales. 7
La manera mediante la cual tales incidentes crti-
cos se descubren, es a travs de un estudio del (6) Vase Ludwing Huttner y Raymond Katzell,
personal actual disponible, mientras ste desem- Developing a Yardstick of Supervisry Performance,
pea el cargo. Los observadores deben convenir Personnel, enero 1957, pgs. 371-379; y Lee W.
Cozan, Forced Choice, Better than Other Rating
en calificar ciertos tipos de comportamiento como
Methods,Personnel, julio-agosto, 1959, pgs. 80-83.
crticos. Entonces, se coleccionan tales inciden- (7) Richard . Scott, Taking Subjectivity Out of
tes y se clasifican en un orden de frecuencia e Performance Appraisal, Personnel, vol. 50. No. 4,
importancia. De esta manera, se les puede dar julio-agosto, 1973, pgs. 45-49.
una ponderacin numrica, determinando una (8) John C. Flanagan y Robert K. Burns, The Employee
Perfomance Record: A new Appraisal and
apreciacin cuantitativa. Varias escalas se han
Development Tool, Harvard Business Reviw,
desarrollado en la industria basadas en este en- setiembre-octubre, 1957, pg. 95-102.
foque. Sin embargo, Flanagan8 cree que su uso (9) John P. Campell, Marvin D. Dunette, Richard D. Arvey
tiene mayor razn de ser en el desarrollo que en y Lowell V. Hellervik, The Development and
la evaluacin. Los actos especficos del compor- Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales,
tamiento se pueden discutir con el subordinado Journal of Applied Psychology, vol. 57, no.1, enero
1973, pg. 17.
357
PROGRAMA DE EVALUACIN ran trabajar conjuntamente; las preguntas acer-

ca de este aspecto se formulan de la siguiente
Ms importante que la forma o mtodo de califi- manera: Quin preferira usted que los acom-
cacin es calidad del calificador. Ciertamente, se paara en caso de un negocio que requiera te-
deben dedicar tiempo y atencin muy especia- nacidad y caractersticas especiales?.11 No siem-
les a la seleccin y diseo de un sistema de cali- pre las preguntas eran contestadas, pero cuando
ficacin, pero an ms tiempo y esfuerzo debe los interrogados lo hacan daban un registro de
gastarse en la decisin asunto tales como la efectividad para la identificacin de los futuros
Quin debe calificar, cmo podra ser entrenado asistentes directivos de xito.
ste y cmo mantener la exactitud de sus califi- En general, los altamente calificados mostraron
cacin. En las siguientes secciones, vamos a exa- xito como directivos. De aquellos promovidos,
minar ciertos aspectos fundamentales del pro- el 65 por ciento mostr tener aprobacin por
grama de evaluacin. parte de sus colegas, quienes los consideraban
exitosos, comparado con un 36 por ciento
Quin es calificado? para aquellos que recibieron la ms baja califica-
cin por parte de sus colegas. Un estudio similar
En la mayora de las situaciones, el calificador es entre los directivos medios de una empresa de
un supervisor inmediato de la persona que va a computadores revel que aquellos que reciban
ser calificada. A causa de que es frecuente el con- altas calificaciones por parte de sus colegas eran
tacto, l o ella est ms familiarizado con el tra- definitivamente quienes iban a ser promovidos.
bajo del empleado como parte integral de su ta- Las calificaciones por parte de sus colegas eran
rea supervisora. Las calificaciones dadas por el significativamente ms altas que las calificacio-
supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas nes de los directivos respecto de ciertos emplea-
por la alta direccin; de esta manera se mantiene dos particulares. 12 Los superiores tendan a po-
un control jerrquico sobre el proceso de eva- ner nfasis en la iniciativa y en el conocimiento
luacin. del trabajo, mientras que los colegas juzgaban
Si se juzga deseable una mayor implicacin, el mejor el llevarse bien con los dems para el esta-
proceso de apreciacin se puede emprender blecimiento de sus calificaciones evaluativas. Esto
mediante un grupo de calificadores. Varias en- no niega los hallazgos previamente citados, de
cuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de que los colegas pueden predecir el xito de aque-
las firmas utilizan un grupo de calificadores cons- llos que van a ser promovidos como directivos.
tituido por personal administrativo y profesional.10 Una posibilidad final, que presenta una orienta-
Los miembros del grupo pueden ser superiores, cin de mayor hacia la importancia del compor-
colegas y subordinados. La experiencia demues- tamiento, es permitir al subordinado calificarse l
tra que si todos son directivos; si todos ellos son mismo. El mrito mayor de este mtodo descan-
subordinados, muestran tendencia hacia las teo- sa en las reas del desarrollo y la motivacin; entre
ras clsicas de la direccin; si todos ellos son
otras cosas este mtodo: (1) da como resultado
subordinados. La experiencia demuestra que si
un mejoramiento en el flujo de la informacin,
todos son directivos; el grupo de apreciacin tie-
(2) fuerza al subordinado a tomas ms personal-
ne tendencia hacia las teoras del comportamien- mente los problemas, y a desarrollar un pensa-
to. Unas pocas firmas han dado gran valor a la miento sistemtico acerca de s mismo y de su
evaluacin entre colegas. Por ejemplo, de entre trabajo, (3) mejora la comunicacin entre los su-
ms de 3.000 agentes de tres grandes compaas pervisores y los subordinados, ya que cada uno
de seguros de vida, se les pidi a stos que de- da mayor informacin de s, cuando los conflic-
terminaran los otros agentes con los cuales que- tos aparecen y (4) mejora la motivacin como
resultado de una amplia participacin.
(10) Mitchell Novit, Performance Appraisal and Dual El temor usual es de que las calificaciones pue-
Authority: A Look at Group Appraisal, Management den ser excesivas o sobrestimadas. Este miedo
of Personnel Quarterly, vol 8, no. , primavera 1969,
pag. 3.
tiene su base en algunas investigaciones que se
(11) Eugene C. Mayfield, Peer Nominations-A Neglected han hecho; en un estudio entre 98 tcnicos se
Selection Tool, Personnel, vcl 48, no. 4, julio-agosto, mostr que estos se autocalificaban ms favora-
1971,pg. 40. blemente de lo que hizo su supervisor;13 result
(12) H.E.Roadman, An Industrial Use of Peer Ratings, una satisfactoria congruencia entre la realidad y
Journal of Applied Psychology, vol 48, no. 4, agosto
1964, pgs.211-214.
la calificacin respecto de la habilidad creativa y
(13) W. K. Kirchner, Relationship between Supervisory las capacidades para interrelacionarse unos con
and Subordinate Ratings for Technical Personnel. otros, pero muy poca respecto de la competen-
Journal of Industrial Psychology, vol. 3. 1965, pgs. cia tcnica, pensando, pues, que los altos directi-
57-60 vos mostraran moderacin, Thorton14 analiz las
358
autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto los viejos. Por ejemplo, una gran empresa side-
nivel en una gran empresa y descubri que la rrgica en Estados Unidos, requiere que se ha-
media de las autocalificaciones se correlacionaban gan dos calificaciones de prueba para los em-
negativamente con el organigrama de promocio- pleados en las primeras seis semanas, al comen-
nes; aquellos que en el organigrama parecan ser zar el empleo; una empresa consultora recomienda
los candidatos inmediatos para una promocin, que se hagan evaluaciones de cada empleado
mostraban ser promovibles para una fecha ms tres meses despus de haberle sido asignado el
tarda, segn esta autocalificacin; aquellos no cargo y luego dos posteriores cada seis meses.
promovibles tendan a mostrar una gran diferen- Esta prctica reduce la contaminacin respecto
cia entre sus autoevaluaciones y las hechas por de las variables que influyen en la evaluacin;
sus superiores. entre stas, la del cansancio producido en el
Por otra parte, en un estudio realizado en un evaluador cuando tiene que hacer muchas califi-
firma electrnica,15 con 81 subordinados, el per- caciones durante el mismo da, ya que cuando el
sonal fue dividido en dos grupos, el primero con supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados
cuarenta personas y el segundo con cuarenta y en una misma jornada, la presin respecto de las
una; el primer grupo fue evaluado de manera otras tareas lo constrien evitando que evale en
autnoma y el segundo fue evaluado de la mane- forma objetiva, dando un tiempo adecuado y ms
ra tradicional, mediante los superiores; el estudio atencin a su labor.
mostr que en el primer grupo haba menos sus-
ceptibilidad para las crticas. En tal situacin se Entrenamiento del calificador
mostraron tambin ocho de El entrenamiento inicial de los calificadores debe,
los cuarenta y uno que fueron evaluados de la por supuesto, incorporar una explicacin com-
manera tradicional. Ocho de entre los cuarenta pleta acerca de la filosofa que sirve de base al
del primer grupo de autoevaluacin mostraron sistema de calificaciones. Los factores y escalas
que efectivamente confundan las funciones del que miden cada factor, deben ser cuidadosamente
cargo con el individuo, mientras que esta pro- definidos, analizados y discutidos en sesiones.
porcin se doblaba en el segundo grupo. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza
Veintitres de entre 35 directivos consideraban que positiva, dado que capacita al calificador, se ha
el mtodo autoevaluativo era superior. encontrado aconsejable destacar ciertos aspec-
Sin el enfoque participativo de la evaluacin con- tos negativos del proceso de calificacin, con el
tina creciendo, estara de acuerdo con las reco- fin de que ste pendiente de evitar errores comu-
mendaciones de McGregor en lo relacionado con nes en la calificacin tradicional; entre estos se
la manera como se puede mejorar la evaluacin cuentan:
del desempeo. En la mayora de las ocasiones 1 El error de imagen
en que muestra su uso se da en los niveles direc- 2 La tendencia central
tivos y profesionales de las empresas. Tambin se 3 Los errores constantes, tales como ser:
ha sealado que si el subordinado sabe que su a demasiado drstico
superior est preparando calificaciones de l, b demasiado benvolo
buscar hacer un trabajo ms esmerado y las 4 Las frecuencias miscelneas de inclinacin
calificaciones estarn de acuerdo con el mismo. a antigedad
El uso de las autocalificaciones como una forma b raza, religin y nacionalidad
adicional de adquisicin de informacin es una c sexo
base de beneficio mutuo de considerable mrito; d posicin
no se sugiere que tal calificacin se deba consi- El error de halo o imagen se puede reconocer
derar como una afirmacin oficialmente acep- fcilmente como un elemento que aparece en
tada para la toma de decisiones. Miner16 sugiere las escalas de los factores que se toman en con-
que las calificaciones multidimensionales sern
las que se darn en el futuro, es decir, que tanto
los directivos como el personal profesional de las (14) George C. Thorton, The relationship between
compaas ser evaluado, tanto por sus superio- supervisory and Selft-Appraisals of Executive
res como por sus colegas y subordinados. Performance, Personnel Psychology , vol 21, no. 4,
invierno, 1959, pgs. 441-455.
Cundo calificar? (15) Glenn A. Bassett y Herbert H. Meyer, Performance
Appraisal Based on Self-Review, Personne
La forma acostumbrada en pases con alta tec- Psychology, vol. 21, no. 4, invierno, 1968, pgs 421-
nologa y mercados es la de hacer dos califica- 430.
(16) John B. Miner, Management Appraisal: A Capsule
ciones al ao; por supuesto que los nuevos em- Review and Current References, Business Horizons,
pleados sern evaluados ms frecuentemente que vol. 11, no., 5, octubre 1968, pg. 86.
359
FIGURA 13-3 DISTRIBUCIN DE CALIFICACIONES
Nmero Nmero
de de
empleados empleados
(a) (b)
(a) por el calificador blando
(b) por el calificador estricto
sideracin. Este error sucede cuando el calificacin; si los errores son constantes, la calificacin
dor permite que un aspecto del carcter huma- de 7 en el primero sera igual a la calificacin de
no o de su desempeo influyan en la evaluacin 3 en el segundo. La educacin, de nuevo, es la
del conjunto. A ninguna persona le gusta ser solucin al problema. Tanto los calificadores ma-
perfectamente buena o absolutamente mala; el dres como los cuchillas deben informarse acerca
desempeo siempre es mejor en unas reas que de la distribucin de las calificaciones de otros
en otras. El error de halo llega a ser a menudo supervisores. Existe un medio para homogenei-
de carcter contagioso cuando los calificado- zar las calificaciones dadas por diferentes perso-
res permiten colorear la evaluacin de un indi- nas cuya actitud o bien es muy blanda, o bien
viduo de una manera absoluta. La mejor forma es muy exigente. Tal sistema consiste en llevar
de corregir tal error es entrenamiento; sucede a las calificaciones a una distribucin porcentual.
menudo que el calificador no est pendiente de En ste se ordenan los puntajes de manera que
su tendencia y necesita que se le haga ver y se le las calificaciones medias constituyan el 50 por
corrija. ciento de los datos, y por tanto estarn coloca-
La tendencia central es, tal vez el error ms co- dos en el quinquagsimo porcentaje tanto para
mn que se encuentra en las calificaciones del la calificacin de 7, que es el promedio del profe-
desempeo. Este error se evidencia cuando el sor blando, como la calificacin de 3 que el pro-
calificador hace todas sus marcaciones o casi cedi de calificador estricto. En general, la mejor
todas ellas con su conciencia cuando tiene du- solucin es reeducar a quien califica, mucho ms
das, no tiene la informacin adecuada, o cuando que manipular sus calificaciones. Como se indi-
en el proceso est poniendo muy poca atencin caba antes, el uso de un sistema de escogencia
y esfuerzo. forzado reducir la tendencia hacia la califica-
cin de tipo blando; tambin se ha encontrado y
Hoy, utilizando el argot de los estudiantes, tene-
es evidente, que cuando el calificador tiene que
mos calificadores madres y calificadores cuchi-
justificar sus notas, el sistema de escala grfica es
llas que se encuentran en el curso de nuestra
el que ms popularidad tiene, ya que est antici-
vida. Hay profesores que raramente reconocen
pa por s mismo la justificacin.
con la mejor calificacin a quienes rinden
ms en sus clases; estos errores son reconoci- Existen diferentes causas para mostrar inclina-
dos como de carcter constante y sistemtico. cin o prejuicio, que deben ser bien conocidas
En la figura 13-3(a), se ilustra la situacin creada por el supervisor para que est prevenido. Algu-
cuando la calificacin la hace un evaluador blan- nos supervisores muestran tendencias en contra
do (bondadoso). de los miembros del sexo opuesto o de otra raza,
religin o nacionalidad; a menudo un supervisor
Sus calificaciones estn distribuidas en una cur-
dar altas calificaciones a los empleados ms
va normal, pero l solamente utiliza la mitad alta
maduros o que muestran una mayor antigedad;
de la escala; su promedio de calificacin es, en-
o bien, se trata de resaltar las deficiencias o no
tonces, 7. El calificador estricto utiliza la parte
admitir que las personas que van a ser evaluadas
ms baja de la escala, como se muestra en la
han mejorado bajo el liderazgo de uno. A menu-
figura 13-3(b). El tambin tiene una distribucin
do, el calificador est influido por la posicin en
normal, con un promedio de calificacin de 3. Si
la organizacin, y le da un mayor puntaje a quie-
las calificaciones dadas son vlidas para los dos
nes tienen altas posiciones.
grupos, no habra ningn problema en la califica-
360
Finalmente, el supervisor debe estar entrenado son representativas del calificado? A menudo se
para dirigir una entrevista de evaluacin peridi- dobla el proceso, para verificar las notas con
ca. Esta es quiz la parte ms penosa del proce- otro calificador, con el fin de determinar la
so. Los supervisores no desean jugar al juez divi- validez. Las calificaciones tambin pueden ve-
no, pero si la crtica se juzga necesaria, ella debe rificarse con ciertos objetivos evidentes, tales como
descansar en el mtodo ampliamente usado de la cantidad de produccin, la calidad, el
las relaciones humanas tipo emparedado, en ausentismo, etc. Otras comparaciones se pueden
donde la crtica inicialmente se introduce con hacer en una curva grande de distribucin nor-
afirmaciones y frases de halago concernientes a mal. Como se indicaba antes, existen algunos sis-
los puntos buenos que la persona tiene, y termi- temas que tratan de incorporar la verificacin para
na con exhortaciones que la estimulen a una determinar las inclinaciones o prejuicios e
mejora para el futuro venidero. En la entrevista inconsistencias, mediante la comparacin de
tradicional, el evaluador tiene un papel claramente las respuestas a varias preguntas relacionadas
superior y acta a la manera de un juez; el dis- con el mismo encuestado. A veces, la validez se
gusto por tales procesos, tanto como los hallaz- determina mediante la comparacin de resulta-
gos de las investigaciones que invocan los efec- dos de un sistema con otro. Por ejemplo, las ca-
tos negativos, han llevado a muchas organizacio- lificaciones arrojadas mediante un sistema de
nes a desarrollar programas de direccin mediante escogencia forzada, se comparan con las de una
objetivos. previa categorizacin del personal seleccionado
mediante discusiones de comit, trabajos
APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE polmicos y un estudio muy serio de los indivi-
duos. Este criterio de validez, sin embargo, se
UN PROGRAMA DE EVALUACIN encuentra raramente.
El mantenimiento de una vigilancia sobre el pro- Las calificaciones las hacen los supervisores in-
grama de evaluacin es un trabajo usualmente mediatos, pero el departamento asesor puede asu-
seguido por el departamento asesor de personal. mir la responsabilidad del sistema de
El departamento est en situacin de obtener supervigilancia. El departamento de personal
las calificaciones de parte de los varios evaluadores puede no aceptar las calificaciones, pero tiene la
y hacer los anlisis bsicos que determinen la obligacin de denunciar ciertas inconsistencias
confiabilidad y la validez de tales medidas. La para con el calificado, tales como la dureza, la
apreciacin evaluadora es un proceso de medida suavidad en el trato, la tendencia central, las al-
que debe ser confiable, lo cual significa que debe tas calificaciones para buenas posiciones, y el
ser lo ms exacto y consistente posible. La mucho miramiento tenido con la antigedad del
confiabilidad de un sistema de calificaciones se evaluado.
puede obtener mediante la comparacin de las
calificaciones de los dos individuos para la mis- DIRECCIN POR OBJETIVOS
ma persona. Tambin se puede obtener median-
te la comparacin de las calificaciones dadas por En todos los mtodos de apreciacin tradicional
el supervisor con otra calificacin diferente dada y sistemtica, el directivo est colocado en el
en el futuro por el mismo. Entonces, para que se papel de juez del desempeo de sus subordina-
d la confiabilidad necesaria, aunque haya dife- dos; de l se espera que sea imparcial, objetivo,
rencias, debe haber cierta congruencia entre las acertado en el juicio que haga respecto de los
dos calificaciones que siguen el mismo sistema; hechos y que presente unas calificaciones acer-
mientras que el coeficiente de coeficientes para tadas. En aos recientes, las crticas de esta for-
los sistemas de calificacin de mritos, son gene- ma de calificar se han incrementado en nmero
ralmente bajos; de hecho, un 0.85 sera conside- y sonoridad. Aunque el ataque se centra funda-
rado como un coeficiente de correlacin muy mental est dirigida contra el papel del juez que
bueno. De ordinario, la confiabilidad de un siste- asume el directivo y el papel antagnico repre-
ma de evaluacin completamente terminado se sentado por el subordinado. El lder de las crti-
mueve en el rango alcanzando la exactitud de cas iniciales fue Douglas McGregor, quien se hizo
las pruebas psicolgicas; es ms o menos acep- eco de las opiniones del mismo tono previamen-
table y tambin hay que buscar en lo posible te sugeridas por Peter Drucker en 1954. 17 El en-
objetivizar los estimados, dado que estamos tra- foque consiste bsicamente en lo siguiente: en
tando con materias de carcter tan intangible. vez de colocarse en el papel de juez, el superior
El concepto de validez hace relacin a las medi-
das que arrojan los resultados, comparadas con
la realidad. Cmo podremos estar seguros que (17) Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nueva
las calificaciones obtenidas muestran la verdad y York: Harper & Row Incorporated,1954, pg. 121.
361
debe dedicar atencin al establecimiento de unos derno de AMO estipula que el subproceso de
propsitos y unas metas sobre los cuales los su- establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre
bordinados puedan ejercer autocontrol y perse- superiores y subordinados.
guir su consecucin esto es la denominada di- La afirmacin de que los objetivos se pueden
reccin de objetivos. Aunque los esfuerzos establecer para cada posicin conlleva cierto gra-
inspiradores por McGregor condujeron a los su- do de frustracin, dada su complejidad. A menu-
bordinados a la autodeterminacin de sus pro- do esta tarea requiere das ms que horas, ya que
psitos, seguidos por una autoapreciacin del es difcil componer un conjunto significativo y
consiguiente desempeo de los cargos, los pri- mesurable de propsitos, como objetivos para el
meros ensayos tendan a entrar en la firma a tra- ejercicio cotidiano del trabajo directivo. El pri-
vs del departamento de personal, como progra- mer paso, usualmente, en una conferencia entre
mas para motivacin de los subordinados. Por el superior y el subordinado con el propsito de
supuesto, se increment el estmulo para laborar; conseguir un acuerdo acerca de lo que constitu-
sin embargo, la direccin notaba una dispersin yen las tareas claves del cargo. Se lograr una
de las fuerzas de los individuos, ya que cada mejor realizacin si uno enfoca un nmero limi-
uno de ellos haca sus propias cosas. En tado de metas. Aqu es cuando el superior se
consencuencia, la tcnica moderna de la direc- asegura de que los objetivos desarrollados estn
cin de los objetivos, adems de una participa- relacionados con las necesidades de la empresa
cin conjunta de la evaluacin del xito, a travs con un todo.
de entrevistas calificativas que se hacen peridi-
Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones
camente.
de los objetivos, pero la gran mayora se podra
Establecimientos de objetivos designar como de rutina y no rutinaria o de de-
sarrollo personal.
La direccin por objetivos est lejos de ser un Refirindonos a los ejemplos de la figura 13-4, el
proceso evaluativo. Para muchos, es una forma objetivo del directivo de produccin es el de
de manejo, en la que la apreciacin peridica es mejorar el porcentaje de rdenes de produccin
solamente una parte. Las organizaciones estn cumplidas, lo cual se podra clasificar como un
compuestas por una multitud de personas, que objetivo de rutina para el cargo. Los objetivos no
desarrollan actividades muy variadas y especiali- rutinarios hacen relacin a la solucin de la ma-
zadas, las cuales supuestamente contribuyen al yor parte de los problemas encontrados, como
alcance de los objetivos bsicos de la organiza- tambin a la percepcin de las necesidades
cin. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya innovadoras. En la figura 13-4, los objetivos se
largo tiempo las consecuencias disfuncionales de pueden determinar como objetivos no rutinarios,
la especializacin y sus reglas, de manera que la que se establecen para solucionar el problema
segmentacin en la organizacin a menudo lle- de la inadecuada metodologa para la solucin
va a las directivas a un comportamiento caracte- de conflictos. Tambin la determinacin de un
rizado por la rigidez, la impersonalidad y la orien- sistema de informacin que contenga datos res-
tacin hacia el no reconocimiento que condu- pecto al retorno sobre la inversin, en lo relativo
cen a una burocratizacin patolgica. Odiorne 19 al director de informacin, tambin puede ser un
en su desarrollo como actividad trampa; los in- objetivo de carcter no rutinario, dado su aspec-
dividuos llegan a estar en medio de una red to innovador; tambin establecer centros de cos-
respecto de las funciones que se les han asigna- tos que racionalicen el uso de los recursos de la
do para desarrollar, de manera que ellos pierden empresa. El objetivo de desarrollo de personal se
la perspectiva del propsito o la razn de ser de especificara en la planeacin de la ejecucin del
su labor. Aun mayor disfuncin ocurre cuando entrenamiento, educacin o experiencia; por ejem-
los propsitos cambian pero las actividades indi- plo, desarrollar un programa de enseanza de un
viduales, no. Un programa de Administracin idioma extranjero en el curso de un ao.
Mediante Objetivos, AMO, exige que den objeti-
En cuanto a la preparacin de objetivos, la inves-
vos especficos y que los resultados se determi-
tigacin indica que los propsitos expresados de
nen para cada posicin clave. Un programa mo-
manera cuantitativa tienen como resultado una
ejecucin ms efectiva. En un estudio de siste-
mas de evaluacin en una compaa electrnica,
(18) R.K. Mertron, Burcaucratic Structure and
Personality, Social Forces, vol, 18, 1940, pgs. 560- se encontr que cuando los objetivos se expre-
568 y P. Seznick, T. V.A. and the Grass Roots, saron en forma cuantitativa y fueron mutuamen-
University of California Pres, Berkeley, 1953. te establecidos, el porcentaje de ejecucin nota-
(19) George S. Odiorne, Management by Objectives: do luego era de un 65 por ciento. Comparado
Antidote to Future Schock, Personnel Journal, vol.53,
con los casos en los cuales los objetivos espec-
no 4,abril 1974, pg. 263.
362
FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO
Posicin Objetivos
Director de finanzas Reducir la proporcin de prdidas por deudas perdidas de

un 5 a un 3 por ciento de las ventas. El objetivo est fechado
para enero1.
Reducir el nmero de los empleados de nmina del departamento de contabilidad en un 10 por
ciento, transfiriendo operaciones al computador, para junio
1.
Director de sistemas de informacin Agregar retorno sobre la inversin empleada para informar
de cada uno de los costos a travs de un centro de los mis-
mo, para enero.
Reducir en un 20 por ciento el nmero de copias de informacin de EPD preparados para junio 1.
Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para ju-
nio y aumentar una lnea regular de productos para enero
1.
Incrementar la participacin en el mercado del producto J. de un quince por ciento a un 20 en la
parte nororiental del pas para enero 1.
Director de personal Reducir la rotacin de empleafos de oficina de un 20 por
ciento a un 10 para enero 1.
Terminar la planecin y determinar la ejecucin de un plan de entrenamiento para supervisores con
el fin de entrenarlos en manejo de conflictos, para junio 1.
Director de produccin Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6
por ciento a un 3 por ciento, para enero 1.
Mejorar el porcentaje de rdenes de produccin cumplidas respecto del horario de produccin de
un 90 a un 95 por ciento, para junio 1.
Dircctor de investigacin y desarrollo Terminar el diseo y desarrollo del producto X para junio 1,
con un costo de presupuesto de $150.000.
Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba, en el curso de
los prximos 12 meses.
ficos no se determinaban, el porcentaje de ejecucin del progreso respecto del objetivo intangi-
cin solamente llegaba a un 27 por ciento. As ble. El trmino rehabilitacin se defini enton-
pues, los objetivos se deben hacer de manera ces como la consecucin de un individuo que se
escrita para que el propsito quede previamente integra al sistema econmico dentro del ao de
establecido en una forma concreta y determina- tratamiento. En tal circunstancia, el nmero pre-
da, en medidas tales como volumen, costos, fre- viamente definido como de 10 mil habr de ser
cuencia, relaciones entre variables y constantes, ponderado nuevamente aqu, dadas las caracte-
porcentajes, grados, fases y una programacin rsticas cualitativas que el problema entraaba
mediante calendario.20 para dar resultados ptimos. El superior asegura
Para cada objetivo, sugerido por el subordinado que el establecimiento de los objetivos no sea ni
y aceptado por el superior, ser planeada una tan fcil ni tan difcil que se convierta en una
estrategia bsica de evaluacin. El superior hara forma de control imposible para el subordinado.
que l o ella ayuden en la provisin de la infor- El resultado ideal inmediato del proceso de esta-
macin que tuvieran disponible para evaluar al blecimiento de metas u objetivos es partir de la
subordinado y medir las realizaciones hechas. Por
ejemplo, en cuanto al propsito relativo al obje-
tivo de un Ministerio de Salud, Educacin y Bien- (20) Herbert H. Meyer, Emanuel Kay, y John R. P. Jr. Split
Roles in Performance Appraisal, Harvard Business
estar, una agencia especfico que 10 mil alco- Review, vol, 43. No, 43. 1, enero-febrero, 1965, pgs.
hlicos adicionales podan ser tratados durante 123-129.
el ao que empezaba.21 Pensando que el objetivo (21) Rodney H. Brady,MBO Goes to Work in the Public
real era la rehabilitacin, se desarrollo un siste- Sector,Harvard Business Review,vol.51,no 2,marzo-
ma de informacin que hiciera posible la evalua- abril,1973, pg. 73.
363
base, gracias al consenso que conlleva: (1) el co- las definiciones de participacin y conclusiones
nocimiento de los objetivos significativos, los cua- de carcter provisional ms que definitivas por
les deben darse de una manera clara, concisa, parte del supervisor al final de la secuencia de las
acorde con la realidad, estimulante y suscepti- entrevistas; stas seran de gran ayuda entre los
ble de evaluacin, y (2) un fuerte sentimiento individuos que eran objeto de la entrevista24 por-
de compromiso con su ejecucin Una probabili- que: primero, el subordinado toma el liderazgo
dad de ejecucin de 0,5 es juzgada por muchos durante la discusin acerca de la ejecucin y fra-
tericos que es lo que suficientemente buena caso, hasta el fin de la reunin. El superior parti-
como para introducir motivacin efectiva. cipa a travs de preguntas y de comentarios rpi-
dos. Se examinan las razones para la no ejecu-
Entrevista de Evaluacin cin de las tareas se discuten y las sugerencias
para los cambios en los objetivos o estrategias.
Aunque desafiada y a menudo terminada por el
La atmsfera es aquella que se da cuando dos
enfoque tradicional de evaluacin, la entrevista
personas trabajan en comn con problemas re-
es uno de los elementos ms fructferos del pro-
lacionados con objetivos comunes y no una si-
grama de administracin mediante
tuacin en la que se da cuando dos personas
objetivos. En el estudio previamente citado en la trabajan en comn con problemas relacionados
compaa electrnica, se encontr que el enfo- con objetivos comunes y no una situacin en la
que tradicional daba respuestas como las siguien- que se da un juez y un acusado. En una segunda
tes: (1) crticas a la naturaleza en la cual se basa- etapa, el directivo lleva la voz cantante en el esta-
ba el sistema, (2) crtica a la entrevista evaluativa, blecimiento de las metas para el siguiente pero-
dizque porque tena un efecto negativo con rela- do, las cuales deben llenar los requisitos o pro-
cin a la mejora y desarrollo y tenda a aumentar psitos futuros y a su establecimiento. Durante
en el individuo un cierto temor, que se converta la tercera etapa, ambos, tanto el directivo como
en antagonismo e impulsos defensivos, y (3) la el subordinado, estn igualmente comprometi-
apreciacin durante la entrevista tena un efecto dos en el establecimiento de criterios para la eva-
mnimo, fuera mala o buena. La verdadera natu- luacin del progreso hacia las metas estableci-
raleza de la entrevista tradicional donde los ac- das en la etapa anterior. La cuarta y ltima etapa,
tos del superior como juez tiende a estimular un se dedica a discusiones acerca del futuro del su-
rol estereotipado respecto de la crtica evaluativa bordinado y la determinacin del desarrollo de
del supervisor, que a menudo desembocaba en las metas de personal.
actitudes defensivas. 22 Se buscaba ostentar supe-
Cuando las entrevistas estn orientadas en el sen-
rioridad, un vaco de conocimiento, inclinacin
tido de la ejecucin de los objetivos, el nivel de
hacia el control o hacia la manipulacin y una
satisfaccin de parte de ambos tiende a ser alto.
actitud de incertidumbre al final de las entrevis-
Burko y Wilcox relacionaron las caractersticas
tas. 23
de la entrevista: (1) alto nivel de participacin de
En las entrevistas de apreciacin con el sistema los subordinados en la evaluacin, (2) ayuda y
de administracin mediante objetivos, la atms- actitud constructiva del superior, (3) solucin de
fera de discusin tenda a caracterizarse por la los problemas de los cargos que encontraban
simpata, el respeto mutuo, los sentimientos de dificultad para su desarrollo, (4) establecimiento
igualdad, el flujo de informacin en todo sentido, mutuo de metas especficas, seguidas por actitu-
des y comportamiento del subordinado.25 En un
estudio realizado entre 323 empleados, en seis
(22) Philip G. Hanson, Robert B. Morton y Paul Rothaus, oficinas de una empresa de servicios pblicos, se
The Fate of Role Stereotypes in Two Performance interrelacionaron las anteriores variables, arrojan-
Appraisal Situations, Personnel Sychology, vol. 16, do los siguientes coeficientes: 0,75 con satisfac-
no. 3, otoo 1963, pgs. 269-280.
(23) William N. Butler, Supportive Communication and
cin del subordinado en la entrevista, 0,56 con
Performance Appraisal, Personnel Administration, motivacin, y 0,44 con la mejora en la ejecucin.
vol. 32, no. 1, enero-febrero, 1969, pg. 50. Solom descubri que cuando el supervisor ha-
(24) Edgar F. Huse, Putting in a Management blaba menos del 40 por ciento del tiempo de la
Development Program That Works, California entrevista, haba un nivel bajo de acaloramiento
Management Review, vol, 9, no. 2, invierno, 1966,
pg. 78.
en la discusin, entendimiento mutuo, alto senti-
(25) Ronald J. Burke y Douglas S. Wilcox, Characteristics miento de motivacin, actitud ms positiva de
of Effective employee Performance Reviee and unos hacia otros, menos casos en que los subor-
Development Interviews, Personnel Psychology, dinados fracasaban en reconocer los problemas
vol.22, no.,3, otoo 1969, pgs. 290-305. y ms casos en los que la impresin del superior
(26) A. R. Solem, Some Supervisory Problems in Appraisal
Interviewing, Personnel Administration, vol, 23, no.,
respecto del subordinado era materialmente
3, mayo-junio, 1960, pg. 27-35. mejorada.26
364
Limitaciones de la direccin mediante gran contenido significante y retroalimentacin

objetivos de informacin con vistas al desarrollo individual.
Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista,
Al igual que toda buena idea, con esta se puede con el objetivo de hacerlo ms productivo, es
perder la vista el horizonte; la direccin median- decir, que satisfaga e informe a los visitantes de
te objetivos (DMO) no es un curalotodo o pana- la organizacin de manera ptima. Esto signifi-
cea para todos los problemas de la direccin. cara la apreciacin del desempeo a travs de
Tambin tiene consecuencias de carcter un indicador, que podra ser el que no ms del
disfuncional; tiene sus consecuencias tanto de- uno por ciento de las personas que hacen uso
seables como indeseables, as tambin como en- del servicio de recepcin se quejen de l, duran-
foques carcterizados por individualismo al esta- te un perodo dado, o que a los visitantes se les
blecer los objetivos, que pueden llevar al rompi- atienda en un tiempo mnimo determinado como
miento de la cooperacin interpersonal e objetivo, etc. Pero dado el tiempo y el esfuerzo
intergrupal. Tenemos, por ejemplo, que el objeti- que se debe asignar a la proyeccin de tales ob-
vo del director de produccin de aumentar a un jetivos respecto de cargos no directivos, muchas
95 por ciento las rdenes de trabajo cumplidas firmas restringen su aplicacin al aspecto pura-
de acuerdo la programacin establecida, pueden mente de gestin, tcnico y de personal profesio-
interferir los objetivos del director de control de nal.
calidad, ya que la produccin trata de saltar los Una limitacin final hace relacin a la compara-
canales normales de inspeccin. cin en las evaluaciones de las diferentes perso-
Cuando las actividades de la empresa estn cier- nas. Tenemos, pues, que la DMO no facilita esta
tamente interrelacionadas de manera tan estre- evaluacin comparativa dado que cada persona
cha, uno debe tratar de llevar la direccin al esta- tendr diferentes conjuntos de metas u objetivos
blecimiento de objetivos de grupo previamente no comparables, dada la complejidad y dificultad
identificados antes que a la identificacin de res- en su ejecucin. La direccin debe an tomar
ponsabilidades individuales. Una empresa de varias decisiones sobre una base comparativa
servicios de tamao mediano experiment este quin ganar o incrementar su paga o quin
sistema de equipos y finalmente decidi ignorar ser promovido. Los superiores desearn, sin
los objetivos de carcter individual, razonando embargo, reconocer la efectividad del subordindo
que para obtener un resultado ptimo de acuer- mediante el programa DMO, no solamente en lo
do con sus caractersticas como empresa necesi- relativo con la ejecucin de los objetivos, sino
taba la interrelacin de sus miembros, la ayuda tambin respecto de su concepcin del cargo y
mutua y la cooperacin. sus mayores valores. Ciertamente, la satisfaccin
Una segunda limitacin de este mtodo es la di- intrnseca no basta, se necesita que est acom-
ficultad de aplicarse a posiciones no directivas. paada de una participacin de reconocimien-
Ciertamente, se dificulta su aplicacin ente los tos extrnsecos, los cuales debe contemplarlos el
obreros de una lnea de ensamblaje, aunque hay sistema, si es que ste quiere ser completo, en
autores que sugieren que tiene remedio; por ejem- trminos de dinero, promocin, smbolos de sta-
plo, Herzberg sugiere que tales empleos se tus, etc.
rediseen de tal manera que lleguen a tener un
365
LECTURA N 3C
PROBLEMAS GERENCIALES EN EL REA

DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
Malik, Ana Mara

En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
OPS OMS Fundacin W.K. Kellogg 1996
Pp.: 31 - 48
RESUMEN
La autora describe las caractersticas que se evidencian de los recursos humanos en salud
refirindose a los problemas atribuidos al personal bajo la ptica gerencial, describe algunas
caractersticas del sector salud y de los recursos humanos. Analiza entre otros aspectos la
interdependencia de las actividades, el control jerrquico, el papel fundamental en el proceso
de trabajo y la gravedad de los errores.
Refiere que ninguna organizacin en salud ser capaz de mejorar lo que desea mejorar en los
servicios sino se concibe que sera los profesionales como base del desarrollo incorporando
mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Enfatiza que la
descentralizacin constituye un mecanismo para generar mayor compromiso, mayores decisio-
nes efectivas y finalmente mayor conocimiento, hace un balance de las ventajas y crticas de
este aspecto comparativamente con la centralizacin. Destaca que corresponde ahora a los
profesionales de salud desarrollar competencias no slo tcnicas sino tambin administrativas
para ejercer mayor dominio de la profesin y del trabajo en el campo de la salud.
CARACTERSTICAS DE LOS gravedad de los errores;

RECURSOS HUMANOS EN SALUD mayor lealtad a la corporacin profesional que
a la organizacin;
A partir de este momento, se van a focalizar los interdependencia de las actividades;
grandes problemas atribuidos a recursos huma- actividades altamente especializadas;
nos bajo la ptica gerencial, para intentar com-
poco control jerrquico sobre uno de los gru-
prender maneras alternativas de estructurar los
pos generadores de trabajo, de gastos y de
problemas y pensar en alternativas para su solu-
rendimientos (los mdicos);
cin en diferentes escenarios en los cuales hayan
actores y juegos de fuerza en accin, que pue- papel fundamental del cliente en el proceso
dan ser utilizados como modelos de raciocinio de trabajo.
en diferentes circunstancias. Cualquier anlisis de estos aspectos, excepto el
Para iniciar este anlisis se hace necesario colo- ltimo, se puede encontrar en diferentes situa-
car algunas caractersticas del sector salud y de ciones y culturas organizacionales. En estas con-
los recursos humanos en salud. diciones, tal vez sera caracterstico la combina-
cin de todos ellos. La interdependencia de las
Hay autores que presentan como caractersticas
actividades, por ejemplo, est presente en el con-
del sector salud:
cepto de organizacin o de sistema.
dificultad para definir y las salidas y los pro-
Habr quien diga que son los propios profesio-
ductos;
nales de cualquier sector a quienes les gusta pen-
cantidad de tareas de carcter urgente o sar en sus productos como no definibles,
impostergable;
366
mensurables o evaluables, justamente para evitar ser considerado el comienzo de la formacin

controles gerenciales, definicin de normas y ru- del equipo multiprofesional, en otras, se ex-
tinas, etc. plica a partir de ah la falta de viabilidad del
Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una trabajo multiprofesional.
ciruga y muy graves en un diagnstico, pero en Las relaciones internas responden con frecuen-
la conduccin de un avin o en los clculos para cia al status de las diferentes profesiones en
las estructuras de concreto tambin se pueden la sociedad. Un captulo importante del an-
tener consecuencias letales. Hay de hecho mu- lisis de las organizaciones de salud es el que
chas tareas impostergables, principalmente en el discute la introduccin de diversas profesio-
rea tcnica, pero ciertamente en cualquier otra nes en el rea. An es actualmente generali-
organizacin se puede identificar aquello que zado el fenmeno de entrada de los especia-
debe ser hecho inmediatamente. listas de informtica en el sector.
Finalmente, la cuestin de la especializacin de Hay desigualdades entre los niveles ms prxi-
actividades trae entre lneas la capacitacin pro- mos de la cumbre y los ms prximos de la
fesional. Sin embargo, en Amrica Latina y el ca- base de la pirmide profesional de status, es
ribe cabe recordar que un pequeo porcentaje la variacin entre niveles salariales y exigen-
de aquellos que trabajan en este campo (con la cias en el cumplimiento de tareas y carga
vida y la salud de las personas) no son especiali- horaria, sin contar el tipo de supervisin rea-
zados; muchos de ellos tienen, apenas, educa- lizada.
cin elemental, y no siempre completa. La jerarqua gerencial frecuentemente est
Al mismo tiempo, en cualquier sector, el grupo disociada de la jerarqua profesional., depen-
responsable por el ncleo del trabajo y, por tan- diendo de la categora y del nivel jerrquico
to, por los eventuales rendimientos es poco con- considerado.
trolable. La diferencia en este caso es que se tra- Se trata entonces de estudiar si esto representa
ta de mdicos, en tanto que en otras reas pue- un problema o solo un dato de la realidad. Cual-
den ser ingenieros o abogados, vendedores, etc. quier anlisis ambiental preconiza que se haga
Gran parte de lo que se da en llamar organiza- una verificacin de puntos fuertes y puntos dbi-
ciones de salud tiene que ver con sus recursos les internos a la organizacin y de las oportuni-
humanos. Por estos ellas hacen parte de aquello dades, necesidades y restricciones ambientales.
que algunos tericos llaman organizaciones pro- Frecuentemente se olvida que el concepto de
fesionales, en las cuales se valoriza habilidades y punto fuerte y punto dbil, oportunidad y restric-
conocimientos para el desarrollo del trabajo fi- cin, vara de acuerdo al observador, la organiza-
nal. Esto se une al deseo que estos grupos pro- cin y el momento. Al mismo tiempo, tampoco
fesionales tienen de mantener su poder sobre las se acostumbra tener presente la percepcin de
decisiones que influyen en su trabajo. Por esto, que existe una categora aparte, que no es ni
cualquier tentativa de democratizacin en estas problema ni solucin, que puede ser considera-
organizaciones tiende a favorecer a los profesio- da dato de realidad. De hecho, existen cosas
nales, pues los dems continan trabajando en que se colocan coyunturalmente para definir el
funcin de aquellos, incluidos en las llamadas escenario, siendo parte de l o sin destacarse lo
categoras nucleares. De ah el trmino suficiente para tornarse algo a incentivar o cohi-
paramdico, usado con tanta liberalidad en el bir.
sector salud y, en Amrica Latina, la alta preva-
Otro aspecto a considerar es la transicin de
lencia de mdicos al frente de servicios.
conceptos sobre figuras jurdicas y tipos de orga-
En cuanto a los aspectos directamente relacio- nizacin del sector. Hace mucho tiempo que se
nados con recursos humanos, cabe repetir que discute el concepto de organizaciones de salud
los profesionales nucleares tienden a preservar al como de finalidad colectiva, por definicin, con-
mximo su autonoma de accin, pero es nece- siderando incluso la posibilidad de que ellas sean
sario tener en cuenta: entendidas como pblicos, mismo cuando no
Los servicios de salud son, por definicin, estatales.
dependientes de la mano de obra, an en la En la actualidad, cuando la filantropa y las ONG
vigencia de equipamientos con alto grado de pasar a ser parte importante del escenario de
complejidad, principalmente si se tiene en estudios organizacionales, es aparente que la
consideracin la discusin sobre tecnologa. sociedad del futuro se desarrollar en funcin de
Existe una serie de profesionales con forma- los servicios y la manera de ver la atencin a la
cin diferente, cada uno con sus normas, co- salud debe cambiar con el objetivo de profesio-
eficientes, visiones del mundo y nociones de nalizarla y hacerla ms accesible a sus usuarios.
tica. En algunas instituciones esto puede Ya que existen, en organizaciones de salud con
367
diversas finalidades, instancias para or reclamos las organizaciones sean como deberan ser. Es-
y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de tas crticas ocurren en condiciones absolutamente
trabajadores (clientes internos). normales de los servicios de salud, sean ellos
Algunas de estas unidades tienen como objeto pblicos o privados, en cualquier nivel del SI-
actuar como agentes de relaciones publicas. Otras LOS, dedicado a la asistencia primaria o a la ac-
como amortiguadores de tensin y otras, final- tividad hospitalaria. Sin embargo, se debe arre-
mente, parecen de hecho asociadas a la firme glar a esta delimitacin del escenario otra carac-
intencin de optimizar los servicios. 1 terstica del sector, mucho menos reconocida de
lo que sera necesario: la centralizacin.
Es importante darse cuenta que sin los re- Centralizacin o descentralizacin

cursos humanos ninguna organizacin, p-
blica, privada lucrativa, o filantrpica, ser La centralizacin ha sido sinnimo, durante de-
capaz de mejorar lo que quiera que sea en terminados perodos de ciertos pases latinoame-
su prestacin de servicios. Ninguna mqui- ricanos, del atraso gerencial y poltico, del obscu-
na atender bien a una persona. Esto no rantismo y del autoritarismo. Pero en otras ins-
es, puede decirse, ni un punto fuerte ni un tancias fue considerada como posibilidad nica
punto dbil, ni oportunidad ni restriccin. para obtener xito y racionalidad poltica o ad-
Esto es lo que tpicamente se pude llamar ministrativa. Incluso as, hay quien desee huir de
un dato de realidad. esta discusin, que adems de todo es vital para
el mbito de recursos humanos.
La oposicin entre centralizacin y descentrali-
Los problemas zacin solo podra ser entendida como
En las organizaciones de salud, clasificadas entre tal, en caso que ambas fuesen vistas como pun-
las llamadas organizaciones profesionales, para- tos extremos de un continuum.
djicamente hay poco profesionalismo en las re- Por lo tanto, no se trata de conceptos opuestos,
laciones de trabajo. Independientemente de quie- sino complementarios.
nes sean los que estn envueltos en esas relacio- En realidad, no existe centralizacin absoluta,
nes (doctores, limpiadores, tcnicos, trabajadores excepto que se trate de una nica persona y una
sociales), los elogios y las crticas son casi siem- descentralizacin absoluta hara que quedase
pre tomadas en un carcter personal, aunque los descartada la organizacin como tal.
motivos para la crtica asuman un matiz profe-
Esto es tan fcil de percibir que cualquier anli-
sional. Adems, se trabaja mucho con lo que se
sis de ventajas de la descentralizacin, tan al gusto
acostumbra a llamar paternalismo, especialmen-
de los trabajadores del rea de salud, quedara
te si no es nuestro comportamiento sino el de
mucho ms completo si fuera hecho paralela-
los otros el que est en tela de juicio.
mente con un estudio de las desventajas de la
Cualquier evaluacin de las personas que traba- misma. Coincidentemente, podr ser verificado
jan en un sector, en un escenario como el descri- que, de un modo general, lo que se consideran
to arriba, termina en grandes crticas sobre la efi- ventajas de la centralizacin son muy semejantes
ciencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. Tam- a las desventajas de la descentralizacin y vice-
bin suele terminar en una discusin sobre si los versa.
coeficientes para contratacin de personal son o
El ejercicio propuesto hace que sea necesario
no adecuados, y, frecuentemente, en el diagns-
recordar que ni centralizacin ni descentraliza-
tico de que en general los que all trabajan no
cin son entidades absolutas, simplemente se trata
tienen los conocimientos, habilidades, ni el perfil
de corroborar o de descentralizacin que se pre-
necesario para el desempeo de las actividades
tende alcanzar.
requeridas, sean aquellas tcnicas o administrati-
vas. En resumen, en lugar de categoras determina-
das, la centralizacin y la descentralizacin re-
La verdad es que al escuchar a algunos gerentes
presentan, en cada situacin, el producto de las
(entre los ms comunes evaluadores) del rea de
decisiones y, como tal, tendrn sus consecuen-
la salud, queda claro que los funcionarios de las
cias, favorables o no. Las figuras 5 y 6 intentan
organizaciones difcilmente son aquellos con
mostrar las dos categoras como extremos de un
quienes les gustara trabajar. Y tampoco los pa-
continuum y la complementariedad entre sus
cientes son los que se deseara tener y tal vez ni
ventajas y desventajas.
(1) Sobre este tema vase el manual N 1 de esta Serie El hecho de analizar juntas cules son las venta-
sobre Tendencias contemporneas en servicios de jas y desventajas de tender a la centralizacin o a
salud. la descentralizacin debe ser reconocido no como
368
FIGURA 5. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN
100% 50% 0%
100% 50% 100%
CENTRALIZACIN
una forma de evitar las desventajas sino desco- dor. Es decir, inevitablemente para quien descen-
nocindolas, tratar de minimizar sus efectos. Del traliza, la percepcin con respecto a cunto est
mismo modo, en cuanto a las ventajas, no se tra- siendo descentralizado es diferente de aquella
ta de regocijarse porque existen: se trata de del actor organizacional para quien est ocurrien-
maximizarlas toda vez que ellas no sern una do la descentralizacin. Si por lo menos la ten-
sorpresa. dencia del lugar en el continuum fuera semejan-
An resta recordar que el hecho de prever xi- te, podra haber menos interferencia de la per-
tos o fracasos no es una comprender que son cepcin en la acin, en el sentido de impedirla.
decisiones y no datos de realidad. Como tales Sin embargo, si existiera real oposicin, las con-
son antes que todo probables, y su anlisis en secuencias podran ser muy profundas.
este caso, tiene a y hay muchos lmites para la Un factor importante que nubla la percepcin es
previsin. Por tanto, algunas ventajas, previstas o lo que se entiende por descentralizacin. En al-
no, se concretarn o estarn garanta, la disfraza- gunos casos, para algunas personas menos infor-
das como problemas. Mirando de manera opti- madas, centralizacin significa una proximidad
mista, lo mismo puede ocurrir con las desventa- terica muy grande con los controles, entonces
jas. Se trata por tanto, de ver con la circunstancia la descentralizacin tendera a ser absolutamen-
de las situaciones es un bien o un mal a priori, te libre. De hecho no es as.
por mas que la ideologa tienda a valorizar algu- Para garantizar la existencia y la eventual unifica-
na de las situaciones. cin de la organizacin, la descentralizacin re-
Otro aspecto a resaltar es que las percepciones quiere mecanismos de control mucho ms efica-
con respecto a cul es el lugar de ese continuum ces y no solo formales. Para quien considera au-
en que se sita la organizacin a cada momento, tonoma como sinnimo de ausencia de control,
varan de acuerdo a la perspectiva del observa- cualquier tentativa en este sentido ser percibida
FIGURA 6. JUSTIFICATIVAS Y CRTICAS MS FRECUENTES DE

LA DESCENTRALIZACIN Y DE LA CENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN CENTRALIZACIN
Justificativas Justificativas
mayor compromiso Oportunidad de especializacin
Decisin ms prxima del acto Decisin ms gil
Mayor conocimiento Mayor racionalidad
Crticas Crticas
Objetivos parciales Objetivos de grupos restringidos
Decisin demorada Decisin distante de la realidad
Favorece los conflictos Favorece la alienacin
grupo/organizacin
369
como centralizadora y autoritaria. Por otro lado, formacin no sea comunicada a nadie que l no
bajo el punto de vista del gerente, hay quienes haya escogido, por algn motivo, como su fiel
cuando no les gusta algn rea o no la conocen depositario. Sus vacaciones son un infierno para
lo suficiente, acostumbran delegarla a otros pro- sus colegas no por que su trabajo sea crtico,
fesionales. sino porque este trabajador centraliza todo. En
Debe quedar claro que este es un caso tpico de el lmite, es aquel que se siente orgulloso, sea
irresponsabilidad y no de descentralizacin pues porque no puede salir de vacaciones nunca, o
la intencin de este gerente puede ser entendida porque lo llaman por telfono durante sus vaca-
como una tentativa de librarse de una responsa- ciones para saber si l se acuerda de alguna lla-
bilidad. mada, de algn papel, etc.
En la figura 6 se presentan algunas de las justifi- Es interesante observar que este tipo de com-
cativas y crticas ms frecuentes sobre la centrali- portamiento, de gran centralizacin, en ocurre
zacin y la descentralizacin. en el nivel de la organizacin, refleja falta de con-
fianza y, en rigor, falta de competencia situacional.
Tender a la descentralizacin parece un movi-
No es esta, sin embargo, la incompetencia a la
miento normal para las organizaciones, en la
cual los gerentes se refieren generalmente cuan-
medida que ellas pasen a confiar ms en sus tra-
do se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus
bajadores y les ofrezcan condiciones para desa-
recursos humanos.
rrollar nuevas funciones. En realidad, se trata de
capacitar los niveles ms perifricos del sistema, An queda por sealar que el continuum que va
de modo que se aumente su competencia y la de la centralizacin a la descentralizacin est
confianza que la organizacin venga a depositar definido por la cuestin de la autoridad decisoria.
en ellos. De hecho, ello tiene que ver con hasta qu pun-
to esta autoridad est concentrada o dispersa.
Delegar actividades sin aumentar los conocimien-
Existe otra categora llamada concentracin,
tos y la relacin de confianza existe entre el tra-
cuyo, extremo opuesto es la desconcentracin y
bajador y la organizacin y sin proporcionar ma-
en la cual se acostumbra tramitar la asignacin
yor seguridad al funcionario, teniendo como ob-
de los recursos.
jeto su trabajo y su desempeo, es ilusiorio e
injusto. Adems, es caro y consume tiempo y le
ser posible al gerente esperar que todo ocurra La cuestin de centralizacin/descentrali-
normalmente, Bajo el punto de vista de las fun- zacin se relaciona con el poder y la auto-
ciones del subsistema de administracin de re- ridad y la concentracin/desconcentracin
cursos humanos, como ya fue mencionado, esta con la gestin de recursos. No necesaria-
discusin tiene que ver con desarrollo y hasta mente esos dos pares son sincrnicos: en
con la nocin del plan de cargos y con el la vigencia de una mayor tendencia a la
planeamiento de recursos humanos de manera descentralizacin puede haber mayor o
general. En rigor, tambin est intrnsecamente menor concentracin de recursos y as su-
relacionado al tem provisin, por medio del cual cesivamente.
se puede prever en quin la organizacin ir a
investir y con qu finalidad.
La forma ms comn de hacer fracasar cualquier Competencia tcnica o
tentativa de descentralizacin es hacerla de ma- administrativa?
nera abrupta y aleatoria, decidiendo impetuosa-
mente nuevas rutinas y decidiendo que sean fun- La insuficiencia en la calificacin de los trabaja-
cionarios de otros niveles quienes la realicen. La dores de la salud, conforme es apreciado por los
probabilidad de que su desempeo en nuevas gerentes y dems observadores del sector, tiene
situaciones sea satisfactorio es, a lo mximo, de que ver bsicamente con puntos de vista y algu-
un 50%. nas preguntas sobre cuestiones referenciales
menos lineales que el del modelo de sistemas,
Se dice en tono jocoso que la calidad de un
conforme ya fue observado. Es decir, que tanto
trabajador (principalmente de aquellos que ac-
la competencia como la eficiencia, por ejemplo,
tan en actividades administrativas), podra ser
son conceptos relativos, en el sentido de estar
medida por no sentirse su falta durante su au-
vinculados algn punto referencial especfico.
sencia, por como ellos saben delegar actividades,
etc. El otro extremo, an jocosamente, tiene que Nadie es competente en trminos absolutos. Un
ver con el trabajador que se siente incompetente excelente dactilgrafo puede no saber dibujar y
cuando sabe que sintieron su ausencia. Debido dependiendo de lo que se espera de l, ser con-
a un probable comportamiento de combate a la siderado muy competente o una nulidad. En caso
inseguridad, este actor podra ser aquel cuya in- que l sepa que precisa saber dibujar, tal vez lo
370
aprenda; pero si simplemente un da alguien lle- de falta de confianza en el rea de la salud.

ga con esta nueva demanda, la probabilidad de Por otro lado, no es raro encontrar tareas que
que l pueda atenderla es baja. Un mdico pue- son definidas centralmente en la organizacin,
de ser un experto en su especialidad de dificultando a las unidades perifricas el poder
oftamologa, por ejemplo, pero si tiene que aten- tomar medidas para poder responderlas.
der un parto, tal vez sea mejor llamar a alguien
La perspectiva de la administracin de la cali-
para ayudarle, pues no es su diploma de medici-
dad 2 asume que nadie sabe mejor que quien
na lo que ir a capacitarlo (aunque formalmente
participa en la ejecucin de una tarea,, lo que es
lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz.
necesario para ejecutarla. Esto ciertamente im-
Una vez ms, en el rea tcnica se trata de una
plica descentralizar lo suficiente para, por lo me-
cuestin identificable mediante criterios objeti-
nos, or al trabajador.
vos de supervisin o de resultados, aunque a ve-
ces haya problemas de otro orden que interfie- Una de las funciones de los gerentes sera la de
ren en la voluntad que el trabajador tiene para juntar todas estas informaciones parciales, bajo
cumplir adecuadamente su tarea. el ttulo de coordinacin. Tal
Ms difcil es hacer un anlisis del desempeo de vez una parte de las crticas a la incompetencia
la competencia administrativa, pues existen orde los trabajadores se deba
ganizaciones y gerentes que valoran el no errar, al no cumplimiento de esta importante actividad
aunque esto se traduzca en una actuacin tibia, implcita en la funcin gerencial.
mientras hay otras circunstancias en lo que im- En realidad, por no estar explicada, frecuente-
porta es aparecer competente, independientemen- mente no es tomada en consideracin.
te de los resultados.
Los enfoques de calidad/eficiencia tambin indi-
La cuestin parece depender de quin evala. can que dentro de la definicin de cada uno de
Esto ciertamente tiene su valor, pues ayuda a sus procesos debe estar claro:
definir y comprender criterios. Por otro lado, existe
Para quin se hace (quienes son sus clientes
la posibilidad de que estos criterios sean muy
principales y los secundarios);
localizados.
Para qu lo realizan (lo que se espera del cum-
Hablar de centralizacin no implica necesaria-
plimiento adecuado de la tarea); y
mente redefiniciones en el pice jerrquico de la
organizacin. A veces, hay jefes o estructuras cen- Porqu se hace (aquello que justifica la ac-
tralizadoras o descentralizadoras en organizacio- cin o la hace necesaria.
nes con otro tipo de caractersticas y hasta de Por ejemplo, la actividad de preparacin de los
orientaciones. Esto ya fue tratado cuando se ex- alimentos puede tener como clientes a los pa-
plicaban los problemas del rea de recursos hu- cientes internados, los funcionarios que irn a
manos propiamente dicha, en el sentido de po- comer y los funcionarios que irn a distribuir
der auxiliar en la definicin de algunas directri- estos alimentos. Dependiendo de quin sea con-
ces, adems de no tener el control sobre la ma- siderado el cliente principal, en cada uno de es-
nera como cada gerente lidia con los trabajado- tos casos, la forma de realizar el trabajo ser dife-
res bajo su supervisin directa. rente.
Por ejemplo, dejar que sea la unidad responsable El resultado tambin es fundamental en la defi-
por la seleccin, la que defina de manera nicin de lo que deber ser hecho, pues al decir-
centralizada el tipo de candidato que ser ade- se que el servicio de lavandera sirva para lavar
cuado para prestar servicios en la recepcin, im- las ropas, probablemente el nfasis en el pro-
plica correr el riesgo de tener una persona de ceso ser diferente de cuando se asuma que se
buena apariencia, que tenga placer en atender al lavan ropas para que estn limpias y en condi-
pblico, pero que no consigue dar explicaciones ciones de ser usadas en las unidades x, y o z,
a quien se las pide. Quin ir a evaluar su comen el horario en que all sean necesarias (y no
petencia durante el trabajo? Y, al final, quien la necesariamente cuando sea ms conveniente para
define?. Deber informar un recepcionista que el la lavandera entregar la ropa).
tipo de problema que el paciente presenta es Por ejemplo conviene que el funcionario que
tratado en el 2 piso, por el grupo mdico que atiende el pblico sepa que es preciso darle in-
atiende los mircoles por la tarde, si el paciente formacin correcta y comprensible porque es una
se ha inscrito para el martes por la maana? Y manera de que el usuario pueda mantenerse vin-
an dicindolo, es necesario tener claro si el pa-
ciente lo entendi o no, para evitar que pierda
tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se (2) Para mayor informacin sobre nuevos enfoques de
la administracin de la calidad en servicios de salud
frustre al no ser atendido, creando un caso ms
vase el Manual No. 9 de esta Serie.
371
culado al servicio sin gastar ms tiempo y energa Por otro lado, la competencia es una cuestin
que lo necesario, cada vez l sienta que precisa directamente ligada a la centralizacin, haciendo
algo en su SILOS de residencia. parte hasta de su discurso tradicional. Habr
quien diga que descentralizacin sera, en tesis,
Cul es el lmite del poder? la solucin siempre ms adecuada, excepto que
es mucho ms cara pues implica ms trabajado-
Para definir entre centralizacin y descentraliza-
res capacitados en todos los niveles de la organi-
cin, una de las primeras situaciones a caracteri-
zacin.
zar es aquella en que por ms que el gerente
(incluso aquel directamente responsable de re- Hoy da las teoras de organizacin orientadas a
cursos humanos) tenga la intencin de definir la las organizaciones flexibles ya preconizan la ne-
medida de descentralizar su influencia ser, a lo cesidad de tener actividades de entrenamiento y
mximo, sobre las tendencias. En los trminos reentrenamiento constantes, bajo pena de que-
absolutos, los resultados difcilmente estarn darse cada vez ms lejos de los lmites de desem-
prximos a su expectativa, pues como en cual- peo deseado.
quier accin o intencin de carcter estratgico, Una vez ms se est discutiendo si los recursos
debe recordarse que hay por lo menos dos par- colocados en entrenamiento representan costos
tes involucradas y la reaccin de la otra parte en o inversin. En realidad, en cualquier circunstan-
relacin al gerente debe ser tenida en cuenta, cia, hay que mantener a los trabajadores actuali-
aunque no sea posible anticiparla completamen- zados, an cuando al considerar su situacin de
te. entrada en la organizacin solo era aceptable su
Integrar esto con la discusin de gestin de re- potencial.
cursos humanos significa considerar el rol de los Sin embargo, ni capacitacin ni direccin ni
diferentes gestores en la conduccin de los re- liderazgo tienen sentido si fueran vistos como
cursos humanos. La verdad es que, entre las finalidades en s. La confusin entre las activida-
actividades que hacen parte del papel gerencial des de apoyo, para el caso de gestin de recur-
de motivar y liderar personas y grupos est la de sos humanos, o entrenamiento y desarrollo, y la
ofrecer direccin. finalidad de la organizacin puede llevar a serias
distorsiones, reforzando la cuestin del corpora-
tivismo que puede ocurrir en caso que la gestin
En cuanto al lmite de la competencia, se de recursos humanos sea colocada en el ncleo
hace obligatorio conocerlo para superarlo. de competencia de una unidad especfica. O sea,
De esta forma, competente ser quien con- para que el entrenamiento sea eficaz se hace
siga lo que la organizacin espera. A luz de necesario saber el propsito de entrenamiento,
esta definicin, gerente ser quien consiga en qu circunstancias deber ocurrir la actividad
traducir para sus trabajadores aquello que objeto del programa, etc.
la organizacin espera, de modo de obte-
La centralizacin o la descentralizacin en s
ner el resultado previsto.
mismas tampoco pueden ser vistas como un fin,
pues son instrumentos organizacionales para lle-
Por extrao que pueda parecer, muy poco de lo gar algn resultado, de corto, mediano o largo
que los dirigentes hacen es ofrecer direccin. plazo. Bajo esta ptica, como la descentraliza-
Puede hasta ocurrir que propongan directrices, cin implica el aprendizaje con respecto de la
pero estas terminan por no ser seguidas por los organizacin, tiene menos probabilidad de ser
ejecutores de las actividades-fin de la organiza- eficaz a corto plazo.
cin, o por sabotaje ni por incompetencia, sino Actualmente esta cuestin ya ha sido resuelta en
por falta de direccin. Ellos simplemente no sa- algunas organizaciones de salud, por la utiliza-
ben que hacer. Exhortaciones vagas como la de cin de consorcios o cooperativas, que de hecho
hacer las cosas lo mejor posible no son adecua- son acuerdos de cooperacin y responsabilidad
das, pues a veces lo mejor posible no corres- mutuas entre el rea tcnica y la de recursos
ponde a lo necesario. A veces es ms o menos, o humanos. Con estos acuerdos ya no son acepta-
an paralelo, tornndose en un desempeo que bles programas de entrenamiento propuestos y
no encuentra las necesidades o las expectativas ejecutados en su totalidad por una o por otra
de la organizacin. Es el mismo caso de tener a parte de las reas, tcnica o de recursos huma-
alguien sobre-calificado para una determinada ac- nos (lo que sigue siendo la solucin ms comn
tividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de ter- en buena parte de las organizaciones del rea de
minar por cansarlo, frustarlo, que baje su nivel de la salud). Por lo contrario, en este abordaje, de
desempeo, tornarlo un trabajador por debajo alguno de los lados surge la percepcin de que
de lo que a l le gustara ser. ocurre la necesidad de algn programa de capa-
372
citacin, sea por supervisin directa, sea por sis- Finalmente se llega al diseo del programa, que
tematizacin de evaluaciones, etc. en realidad se inicio desde la fase de diagnstico,
De ah a ser discutidas, por ambas partes las al- pero que en este momento pasa a incluir como
ternativas de programas, considerando la carga socia tambin a la universidad o quien quiera
horaria disponible, nivel real de necesidades, ex- que haya sido seleccionado como responsable
periencia existente en la organizacin sobre el por el contenido especfico.
asunto, en donde existe tambin la posibilidad Al concluir el programa, en la evaluacin debe-
de obtener este conocimiento, etc. Todos los rn participar todos los integrantes, los entrena-
pasos son seguidos hasta obtener el entrenamien- dos inclusive. El gran objeto de evaluacin es
to como sea y donde sea. saber si la vigilancia epidemiolgica est siendo
Una vez realizado el programa, la evaluacin tam- hecha adecuadamente o si existe una nueva vi-
bin ser hecha por la sociedad cooperativa, sien- sin con respecto a los indicadores de salud.
do considerados desde los motivos que genera- En esta situacin, bastante idealizada, no parece
ron este proceso especfico hasta la opinin de adecuado que la universidad, por ejemplo, venga
los superiores inmediatos con respecto al nuevo a ofrecer un programa ya listo y que ste se acep-
modelo de desempeo de sus funcionarios. te por comodidad. Si el servicio estuviere intere-
En caso que se detecte, por ejemplo, la necesi- sado en el programa, deber discutirlo hasta lle-
dad de entrenar tcnicos para vigilancia gar a una solucin que parezca a priori satisfac-
epidemiolgica, es preciso indagar lo que ellos toria para las partes involucradas y que, a
ya saben y lo que necesitan aprender, corregir y posteriori, tambin se muestre adecuada. El re-
mejorar. En seguida hay que descubrir en el SI- sultado tambin debe ser debatido entre ellas.
LOS o en otro nivel del sistema lo que se dispo- Es claro que esto no impide que los trabajadores
ne en trminos de competencia tcnica y de do- escojan sus opciones de desarrollo personal y
cencia en los servicios y lo que se debe procurar profesional de manera independiente, ni entra en
en otras instancias, como la universidad. conflicto con el hecho de que la organizacin
En realidad, puede ser necesario decidir si inte- pueda definir que algn trabajador se dedique a
resa integrar a la universidad y a los servicios en algn tipo especfico de programa de desarrollo
un programa de estos o si es mejor, en el caso que beneficie su carrera.
especfico, limitarse a uno o al otro como sumi- La verdad, es que no se puede catalogar clara-
nistrador del componente tcnico. mente este tipo de solucin ni como descen-
FIGURA 7. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER
373
tralizacin ni como centralizacin. Consorcios o con un raciocinio aritmtico. Las figuras 7 y 8

cooperativas (acuerdos de cooperacin y respon- intentan representar estos dos modelos.
sabilidad mutuas) en esta rea representan la ten- No debera ser difcil percibir que el primer mo-
tativa de huir del carcter lineal contenido en un delo deriva de las nociones de centralizacin y
modelo del tipo o esto o aquello, tratando de descentralizacin, asumiendo el carcter lineal.
llegar a sntesis ms que a soluciones muy La gran diferencia es que en lugar de moverse
circunstanciales. constantemente para tratar de representar un
En el rea de entrenamiento y desarrollo, por estado dinmico, aqu todas las fuerzas conver-
ejemplo, para que esa cooperacin ocurra, se gen y tienden a cero (Figura 7).
puede considerar necesaria la existencia de un En cuanto al segundo modelo, ste funciona
importante nmero de pre-requisitos. Este mo- como la suma de vectores, en que cada trabaja-
delo, sin embargo, solo fue presentado porque dor o parte de la organizacin es visto como dis-
puede ofrecer una importante alternativa de so- poniendo de poder, o sea, no se asume que hay
lucin de problemas, teniendo como estructura quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8).
lgica la complementariedad entre las diferentes En realidad, el concepto es mucho ms dinmi-
partes de la organizacin, a la luz de la percep- co, obligando a estudiar a cada momento quien
cin de la interdependencia, tan visible en las tiene mayor o mejor poder, para despus encon-
organizaciones de salud. trar la resultante.
La tentativa de abandonar este carcter lineal En el sistema de cooperativas, en el cual, en tesis,
puede dar otra ptica a la definicin de centrali- el sentido de las fuerzas es el mismo, el poder
zacin y descentralizacin, como procesos rela- total aumenta pero no de acuerdo a una suma
cionados a la dispersin de la autoridad decisoria. aritmtica. Por el contrario, existe una gran
En realidad, aqu se habla del ejercicio del poder potencializacin, en que 2 + 2 > 4, por defini-
como categora compartida y no como un juego cin. Por otro lado, el poder existe solamente
cuya suma final es cero. Por tanto, el ejercicio de cuando es practicado y, salvo el concepto fsico
las cooperativas o consorcios puede aumentar la de fuerza, es ejercido por y sobre personas. De
cuanta de poder disponible en una organiza- esta forma, el rea organizacional que tiene ma-
cin yor justificativa para la discusin de este tema es
aquella dedicada a las personas.
FIGURA 8. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER
374
Unidad IV
Desarrollo de los
Recusos Humanos
375
376
Texto de Apoyo: Unidad IV
RESUMEN
No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los
recursos humanos. El personal es el elemento fundamental y el ms importante en toda organizacin,
sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional.
En toda organizacin, son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las
necesidades de los usuarios, los que deben ser de calidad.
Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimien-
tos de salud, entendido como un proceso permanente y sistemtico que abarque los tres aspectos
fundamentales: el desarrollo laboral, profesional y personal.
La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el
desarrollo organizacional, as como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios produ-
cidos, que finalmente van ha redundar en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios.
En este contexto, la capacitacin es una accin vertebral y de suma importancia dado que coadyuva
al desarrollo laboral, profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional.
Las modalidades y contenidos temticos de las actividades de capacitacin deben estar enmarcados
en los lineamientos de la formacin flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del
personal que se expresan en el diagnstico de las necesidades de capacitacin, as como a las
necesidades y demandas del mercado de trabajo, plasmndose en un plan de capacitacin orientado
al desarrollo del personal y de la organizacin.
Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos, es la motivacin
y bienestar del personal, dado que las organizaciones no podrn desarrollarse, si cuentan con perso-
nal desmotivado y carente de programas de bienestar, adems el propio desarrollo profesional y
laboral del trabajador, no ser posible si carece de la motivacin suficiente para lograrlo.
Por las consideraciones expuestas, las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas
de motivacin y bienestar de personal, para contar con personal identificado con la institucin, con
alta responsabilidad en el desempeo de sus funciones, promotores del cambio que orienten su
esfuerzo creador, no solo a mejorar la imagen institucional, sino a la prestacin de los servicios de
salud de calidad, en forma oportuna y adecuada a los usuarios.
En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos, tanto en el Texto Autoformativo, como en el
Texto de Apoyo, se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos huma-
nos, diseo del plan de desarrollo de personal, capacitacin flexible, diagnstico de necesidades de
capacitacin, formulacin, ejecucin y evaluacin del plan de capacitacin, as como motivacin y
bienestar de personal.
Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo, podrs ampliar, profundizar y
consolidar tus conocimientos sobre el tema, de tal manera que te posibilite mejorar la gestin de los
recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiar a los usuarios con el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Lic. Anbal Salazar Trigoso
377
378
LECTURA N 4A
CAPACITACIN Y
DESARROLLO
WERTHER, William y DAVIES. H.

En: ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS
Nebraw Hill Interamericano
Pp: 208 - 227
RESUMEN
Se describe la importancia de los procesos de capacitacin y desarrollo de personal, considera

que despus que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de
capacitacin que les permita adquirir las habilidades, el conocimiento y actitudes necesarios
para desempearse adecuadamente; as mismo se debe pensar que estas actividades permitirn
promover en el futuro a cargos de mayor nivel, siendo entonces el proceso de desarrollo un
proceso complementario de la capacitacin.
Hace hincapi en la necesidad de determinar, entonces, un anlisis de las necesidades para
poder establecer los planes de capacitacin y desarrollo, as mismo resulta importante evaluar
el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organizacin y del personal.
Incluso despus de un programa comprensivo turas independientes de las actuales. Como

de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos resultado de esta situacin, la diferencia entre
empleados estn en posicin de desempearse capacitacin y desarrollo no siempre es muy nti-
satisfactoriamente. Con mucha frecuencia , es da. Muchos programas que se inician solamente
preciso entrenarlos en las labores para las que para capacitar a un empleado concluyen
fueron contratados. Incluso los empleados con ayudndolo a su desarrollo y aumentando po-
experiencia que son ubicados en nuevos pues- tencial a su capacidad como empleado directi-
tos pueden necesitar capacitacin para desem- vo. Debido a la diferencia de grado entre capaci-
pear adecuadamente su trabajo. Es posible que tacin y desarrollo, ambos se consideran juntos
los candidatos internos no posean todas las durante este captulo, sealando las diferencias
habilidades necesarias o quiz posean hbitos significativas donde ello resulta relevante.
negativos que sea preciso cambiar Este equili- Perspectiva global
brio entre la aptitud y las necesidades del pues-
Cuando se considera desde una perspectiva glo-
to se ilustr en el captulo 8 y vuelve a mos-
bal, la distincin entre capacitacin y desarrollo
trarse en la figura 9.1 Como lo indica esa figura,
se hace sumamente imprecisa, aunque ambos no
la orientacin y la capacitacin pueden aumen-
llegan a ser trminos equivalentes siempre hay
tar la aptitud de un empleado para un puesto.
un d ato inequvoco en todos los casos: la capa-
Aunque la capacitacin, (termina que en esta citacin a todos los niveles constituye una de las
obra se emplea como sinnimo de entrenamien- mejores inversiones en recursos humanos y una
to) auxilia a los miembros de la organizacin a de las principales fuentes de bienestar para el
desempear su trabajo actual, sus beneficios personal de toda organizacin.
pueden prolongarse a toda su vida laboral y
Como ilustra la figura 9-2, las razones para brin-
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona
dar capacitacin son muy numerosas. A todas
para cumplir futuras responsabilidades. Las ac-
esas razones pueden agregarse un breve comen-
tividades de desarrollo por otra parte, ayudan al
tario sobre uno de los fenmenos ms notables
individuo en el manejo de responsabilidades fu-
379
FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS
NECESIDADES DEL PUESTO
Aptitudes Orientacin
del nuevo Necesidades
empleado Capacitacin del puesto
de nuestra poca, llamado por los socilogos capacitador del departamento de personal, uno
actuales la explosin del conocimiento. El mun- proveniente de otro departamento o uno exter-
do sufre una sed inagotable de conocimiento. no a la organizacin, estos pasos son necesarios
Cada vez es ms comn ver a un adulto de ms para poder crear un programa efectivo.
de 40 aos volviendo a las aulas universitarias.
Desde los casos de hombres y mujeres sencillos EVALUACIN DE LAS NECESIDADES
que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea
Qu se necesita
de aprender a leer y escribir hasta el caso de
individuos geniales como Thomas Alva Edison, El costo de la capacitacin y el desarrollo es
quien inici sus estudios de botnica a la edad sumamente alto, cuando se considera en trmi-
de 80 aos; desde el mensajero que cruza toda nos globales. Para obtener un rendimiento mxi-
la ciudad en la maana para tomar una clase de mo de esta inversin, los esfuerzos deben con-
contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas centrarse en el personal y los campos de mximo
horas nocturnas a su pasin por la astronoma, atractivo.
el hombre moderno padece una intensa curiosi- Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capa-
dad y un indomable afn inquisitivo. Con toda citador evala las necesidades de capacitacin y
probabilidad, los miembros de las organizacio- desarrollo. La evaluacin de necesidades permi-
nes del futuro continuarn experimentando te establecer un diagnstico de los problemas
ese deseo de saber, que adems de enriquecer actuales y de desafos ambientales que es nece-
sus vidas personales beneficiar a la organi- sario enfrentar mediante el desarrollo a largo
zacin a que pertenecen. plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejem-
PASOS HACIA LA CAPACITACIN Y plo, pueden convertirse en fuentes de nuevos
desafos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es
EL DESARROLLO posible que los empleados necesiten capacita-
cin.
A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la
figura 9-2, tanto los especialistas en personal Nuevos productos
como los diferentes gerentes deben evaluar ne- En ocasiones, un cambio en la e estrategia de la
cesidades, objetivos, contenidos y principios de organizacin puede crear una necesidad de
aprendizaje que se relacionan con la capacita- capacitacin. El lanzamiento de nuevos produc-
cin. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es tos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere
recomendable seguir antes de dar principio a el aprendizaje de nuevos procedimientos. Una
las actividades de capacitacin y desarrollo. Como compaa que aade a su lnea de joyera de fan-
se desprende de la figura, la persona que tiene a tasa otra de joyera semipreciosa constituye un
su cargo esta funcin (usualmente denominada ejemplo. Tanto los joyeros como el personal de
capacitador) debe evaluar las necesidades del ventas deben recibir capacitacin a fin de produ-
empleado y la organizacin a fin de llegar a los cir y vender esta nueva lnea. La capacitacin tam-
objetivos de su labor. Determinados los objeti- bin puede utilizarse cuando se detectan pro-
vos, se deben considerar los contenidos espec- blemas de alto nivel de desperdicio, tasas inacep-
ficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que tables de accidentes laborables, niveles bajos de
el proceso de aprendizaje sea conducido por un motivacin y varios ms. Aunque la capacitacin
380
Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones

Conduce a la rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas
Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin
Crea mejor imagen
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relacin jefes-subordinados
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo
Es un poderoso auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Elimina los costos de recurrir a consultores externos
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Forja lderes y mejora para las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados
Proporciona informacin sobre las disposiciones oficiales en muchos campos
Hace viables las polticas de la organizacin
Alienta la cohesin de los grupos
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella
Adaptado de Once Again, Why Training?, M.J. Tessin, Training, febrero 1978, p.7. Con autorizacin
FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIN DE UN PROGRAMA

DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
Contenido del
programa
Evaluacin Objetivos de Aptitudes
de Necesidades capacitacin y Programa real conocimientos
(diagnstico) desarrollo habilidades
Principios
pedaggicos o de
aprendizaje
Criterios de
evaluacin
Evaluacin
381
no debe utilizarse siempre como respuesta auto- Participacin total

mtica a los problemas, las tendencias indesea- La tcnica de participacin total del capacitador
bles en cualquier sentido pueden ser indicio de y d el capacitado consiste en un mtodo para
una fuerza de trabajo con una preparacin po- obtener ideas de un grupo de personas sobre
bre. un tema determinado. Se pide, por ejemplo, a un
Deteccin de puntos dbiles grupo de diez a quince capacitadores, gerentes o
Independientemente de estos desafos, la eva- supervisores que registren en una hoja de papel
luacin de necesidades debe tener encuentra a todas las necesidades especficas de capacitacin
cada persona. Las necesidades individuales pue- que cada uno hay detectado. Despus de con-
den ser determinadas por el departamento de cluir esta fase de generacin silenciosa de suge-
personal o por los supervisores; en algunas oca- rencias, se pide a cada persona que exprese sus
siones, el empleado mismo las sealar. Es posi- ideas y se registra en un rotafolios cada aporta-
ble que el departamento de personal detecte cin. El moderador sencillamente escribe las su-
puntos dbiles en el personal que contrata o pro- gerencias, sin permitir elogios, crticas o discu-
mueva. Los supervisores estn en contacto diario siones, hasta que registra todas las ideas. A con-
con sus empleados y ellos constituyen otra fuen- tinuacin los participantes votan para seleccio-
te de recomendaciones para procesos de capaci- nar las cinco necesidades de capacitacin que a
tacin. Es posible, sin embargo, que los supervi- su juicio son ms importantes. Los votos se
sores empleen los cursos de capacitacin para tabulan para determinar las necesidades ms ur-
librarse temporalmente de una persona conflic- gentes.
tiva, esconder personal que realmente no nece- Los capacitadores se mantienen alerta para de-
sitan o para premiar a los buenos trabajadores. tectar otras fuentes de informacin que puedan
Como estas razones no son vlidas para la admi- indicar una necesidad de capacitacin. Las cifras
nistracin de capacitacin, el departamento de de produccin, los informes de control de cali-
personal con frecuencia verifica las recomenda- dad, las quejas, los informes de seguridad, el
ciones de los supervisores para cerciorarse de la ausentismo, el ndice de rotacin de personal y
procedencia de la capacitacin. De manera simi- las entrevistas de salida ponen en relieve proble-
lar, tambin verifica las solicitudes espontneas mas que se deben resolver mediante programas
de capacitacin. de capacitacin y desarrollo, Las necesidades de
Incluso en los casos en que los empleados se capacitacin tambin pueden hacerse tangibles
pueden postular espontneamente para los cur- mediante las entrevistas de planeacin de al ca-
sos de capacitacin disponibles, los directores rrera profesional o las verificaciones de evalua-
de capacitacin no cuentan con una garanta cin del desempeo, temas de los captulos 10 y
de que sus cursos se adaptan a las necesidades 11. Con independencia de cmo se efecta la
de los trabajadores. Para determinar los cursos evaluacin de necesidades, este paso es esencial
que han de impartirse y definir su contenido se para que los otros pasos descritos en la figura 9-
utilizan enfoques de evaluacin ms precisos. 3 se desenvuelvan bien, ya que dependen de una
evaluacin adecuada. Si la evaluacin de necesi-
Identificacin de tareas
dades que lleva a cabo el capacitador no es co-
Uno de los enfoques de evaluacin consiste en rrecta, es poco probable que los objetivos de
la identificacin de tareas. Los capacitadores prin- capacitacin y el contenido del programa sin
cipian por evaluar la descripcin de un puesto ideales.
determinado, para identificar sus principales ta-
reas. A continuacin desarrollan planes especfi- OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y
cos con el fin de proporcionar la capacitacin DESARROLLO
necesaria para llevar a cabo esas tareas.
Redundando en lo anterior una buena evalua-
Encuesta
cin de las necesidades de capacitacin condu-
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta ce a la determinacin de objetivos de capacita-
entre los candidatos a capacitacin para identi- cin y desarrollo.
ficar las reas en que desean perfeccionarse. La
Objetivos claros
ventaja de este mtodo consiste en que las per-
sonas que reciben el programa tienen mayor ten- Estos objetivos deben estipular claramente los
dencia a considerarlo relevante y, por tanto, tien- logros que se deseen y los medios de que se
den a adoptar una actitud ms receptiva. Este dispondr. Deben utilizarse para comparar con-
enfoque, por supuesto, se basa en la suposicin tra ellos el desempeo individual. Un objetivo
de que los candidatos a capacitacin saben cul razonable para un empleado que vende boletos
es su mayor necesidad. de avin en una agencia de viajes, por ejemplo,
podra ser:
382
1. Proporcionar informacin sobre vuelos en un FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE

lapso no mayor de treinta segundos. REPRESENTATIVA
2. Completar la reservacin de un viaje redondo
a una ciudad en un lapso no mayor de dos
minutos.
Objetivos como stos proporcionan al empleado
que recibe el curso y a su capacitador objetivos
especficos que pueden servir para evaluar el
xito obtenido. Si los objetivos no se logran, el
departamento de personal adquiere valiosa re-
troalimentacin sobre el programa y los partici-
pantes para obtener el xito en otra ocasin.
CONTENIDO DEL PROGRAMA

El contenido del programa se constituye de acuer-
do con la evaluacin de necesidades y los obje-
tivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseanza de
habilidades especficas, de suministrar conoci-
mientos necesarios o de influencia en las actitu-
des. Independientemente del contenido, el pro- Principios de aprendizaje
grama debe llenar las necesidades de la organi- Los principios de aprendizaje (llamados tambin
zacin y de los participantes. Si los objetivos de principios pedaggicos) constituyen las guas de
la compaa no se contemplan, el programa no los procesos por los que las personas aprenden
redundar en pro de la organizacin. Si los parti- de manera ms efectiva.
cipantes no perciben el programa como una ac- Mientras ms se utilicen estos principios en el
tividad de inters y relevancia para ellos, su nivel aprendizaje, ms probabilidades habr de que la
de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo. capacitacin resulte efectiva. Estos principios son
los de participacin, repeticin, relevancia, trans-
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE ferencia y retroalimentacin.
Curva de aprendizaje Participacin. El aprendizaje suele ser ms r-
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de pido y de efectos ms duraderos cuando quien
aprendizaje, poco se sabe respecto a l. Parte del aprende puede participar en forma activa. La par-
problema consiste en que el aprendizaje en s no ticipacin alienta al aprendiz y posiblemente per-
es observable; son solamente sus resultados los mite que participen ms de sus sentidos, lo cual
que se pueden observar y medir. A partir de sus refuerza el proceso. Como resultado de la parti-
estudios sobre el proceso de aprendizaje, sin cipacin aprendemos de manera ms rpida y
embargo, los investigadores han descrito a gran- podemos recordar lo aprendido durante ms
des rasgos el proceso y han aventurado algunos tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las perso-
principios. Es posible que la mejor forma de com- nas siempre recuerda cmo montar en bicicleta,
prender el aprendizaje sea mediante el uso de porque participan activamente en el proceso de
una curva de aprendizaje, que se muestra en la aprendizaje.
figura 9-4. Como ilustra la curva, el aprendizaje Repeticin. Aunque no sea considerada muy
muestra etapas de progresin (como la que va de entretenida, es posible que la repeticin deje tra-
A a B) y etapas de estabilizacin como a que va zos ms o menos permanentes en la memoria. Al
de B a C. El capacitador postula dos objetivos estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten
con respecto a la curva de aprendizaje. En pri- las ideas clave, para que se puedan recordar du-
mer lugar, procura que la curva alcance un nivel rante el examen. La mayor parte de las personas
satisfactorio de desempeo. Ese nivel se repre- aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar
senta como la lnea punteada en la figura 9-4. En mediante tcnicas de repeticin.
segundo lugar, procura que la curva alcance ese Relevancia. El aprendizaje recibe gran impulso
nivel en el menor tiempo posible. cuando el material que va a estudiar tiene senti-
Aunque la tasa de aprendizaje depende de fac- do e importancia para quien va a recibir la capa-
tores individuales, la utilizacin de varios princi- citacin. Por ejemplo, los capacitadores usual-
pios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. mente explican el propsito general de una la-
383
bor o tarea, o de todo un puesto. Esta explica- Las preferencias y la capacidad del
cin permite que el empleado advierta la rele- capacitador.
vancia de cada tarea y la relevancia de seguir los Los principios de aprendizaje a emplear.
procedimientos correctos. La importancia de estos seis puntos depende de
Transferencia. A mayor concordancia del pro- cada situacin. Por ejemplo, la efectividad res-
grama de capacitacin con las demandas del pecto al costo puede ser un factor de importan-
puesto corresponde mayor velocidad en el pro- cia secundaria cuando se capacita a un piloto
ceso de dominar el puesto y las tareas que para maniobras de urgencia. Independientemente
conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos del mtodo que se seleccione, habr determina-
se entrenan en simuladores de vuelo, porque dos principios de aprendizaje relacionado con
estos aparatos semejan en gran medida la cabina l. La figura 9-5 presenta una lista de las tcni-
de un avin real y las caractersticas operativas cas ms comnmente utilizadas y el principio
de una aeronave. Las similitudes entre el avin y de aprendizaje que implica. Como puede verse
el simulador permiten a la persona en capacita- en esa grfica, algunas tcnicas hacen uso ms
cin transferir rpidamente su aprendizaje a su efectivo de las principios de aprendizaje. Incluso
trabajo cotidiano. los enfoques que utilizan pocos principios de
Retroalimentacin. La retroalimentacin pro- aprendizaje, como la lectura o la conferencia,
porciona a las personas que aprenden informa- constituyen instrumentos valiosos porque pue-
cin sobre su progreso. Contando con retroali- den satisfacer varios puntos. Una conferencia, por
mentacin, los aprendices bien motivados pue- ejemplo, puede ser el mejor mtodo para un tema
den ajustar su conducta, de manera que pue- acadmico, dado su bajo costo en una circuns-
dan lograr la curva de aprendizaje ms rpida tancia en que haya que atender a un grupo gran-
posible. Sin retroalimentacin, el aprendiza no de. El capacitador debe conocer cada una de las
puede evaluar su progreso, y es posible que pier- tcnicas descritas en la figura 9-5 para poder se-
da inters. leccionar la ms adecuada para cada caso.
INSTRUCCIN DIRECTA SOBRE EL

ENFOQUES DE CAPACITACIN Y PUESTO
DESARROLLO
Capacitacin en el trabajo
Antes de pasar revista a los varios mtodos de La instruccin directa sobre el puesto se imparte
capacitacin y desarrollo, es importante recordar durante las horas de trabajo. Se emplea, bsica-
que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto mente para ensear a obreros y empleados a
para capacitacin como para desarrollo. Por ejem- desempear su puesto actual. La instruccin es
plo, un curso sobre tcnicas gerenciales puede impartida por un capacitador, un supervisor o un
ser atendido por supervisores y por empleados compaero de trabajo. Cuando se planea y se
con potencial para ocupar esa posicin. lleva a cabo de manera adecuada, este mtodo
Para los supervisores, la sesin consistir en ca- incluye cada uno de los mtodos que se mues-
pacitacin respecto a cmo desempear mejor tran en la figura 9-5. En la mayora de los casos,
su puesto actual. Para los empleados sin respon- sin embargo, el inters del capacitador se centra
sabilidades gerenciales los cursos constituyen una en obtener un determinado producto y no en
oportunidad para desarrollarse a puestos una buena tcnica de capacitacin.
gerenciales. A pesar de postular dos objetivos En la instruccin directa sobre el puesto se dis-
diferentes (de capacitacin para los supervisores, tinguen varias etapas. En primer lugar, se brinda
de desarrollo para los empleados de niveles infe- a la persona que va a recibir la capacitacin una
riores), las tcnicas del curso son iguales. descripcin general del puesto, su objetivo y los
Factores determinantes resultados que se esperan de l, destacando la
Al seleccionar una tcnica en especial para su importancia de la capacitacin. A continuacin
uso en capacitacin deben considerarse varios el capacitador efecta el trabajo a fin de propor-
factores. Ninguna tcnica es siempre la mejor; el cionar un modelo que se pueda copiar. De esta
mejor mtodo depende de: manera el empleado puede transferir sus conoci-
mientos a su puesto. En seguida se pide al indi-
La efectividad respecto al costo. viduo en capacitacin que emite el ejemplo pro-
El contenido deseado del programa. visto por el capacitador. Las demostraciones y
La idoneidad de las instalaciones con que se las prcticas se repiten hasta que la persona do-
cuenta. mine la tcnica.
Las preferencias y la capacidad de las perso-
Las continuas demostraciones proporcionan la
nas que recibirn el curso.
ventaja de la repeticin y la retroalimentacin.
384
FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TCNICAS

DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
TRANS RETROALI-
PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA FERENCIA MENTACION
TECNICAS APLICADAS
EN EL SITIO DE TRABAJO
Instruccin directa
sobre el puesto S S S S Ocasional
Rotacin de puestos S Ocasional S Ocasional No
Relacin experto-aprendiz S Ocasional S Ocasional Ocasional
TECNICAS APLICADAS
FUERA DEL SITIO
DE TRABAJO
Conferencias No No No Ocasional No
Videos, pelculas, etc. No No No S No
Simulacin de
condiciones reales S S Ocasional S Ocasional
Actuacin (sociodramas) S Ocasional Ocasional No Ocasional
Estudio de casos S Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional
Lecturas, estudios
individuales S S Ocasional Ocasional No
Enseanza programada S S No S S
Capacitacin en laboratorios
de sensibilizacin S S Ocasional No
* Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. B.M. Bass y J.A. Vaughn Copyright 1966 por
Wadsworth Publishing Company Inc. Con autorizacin del editor Brooks/Cole Publishign Company, Monterey,
Cal.
Finalmente se pide a la persona en capacitacin CONFERENCIAS, VIDEOS Y PELCULAS,

que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin super- AUDIOVISUALES Y SIMILARES
visin, aunque el supervisor puede efectuar verifi-
caciones selectivas para detectar dudas y aspec- Comunicacin
tos que se pueden mejorar. Las conferencias, la exhibicin de videos, pelcu-
las, audiovisuales, etc., tienden a depender ms
ROTACIN DE PUESTOS de la comunicacin y menos de la imitacin y la
A fin de proporcionar a sus empleados experien- participacin activa. Las conferencias permiten
cia en varios puestos, algunas empresas alientan generalmente economa de tiempo as como de
la rotacin de personal de una a otra funcin. recursos; los otros mtodos pueden requerir lap-
Cada movimiento de uno a otro puesto es nor- sos de preparacin ms amplios y presupuestos
malmente precedido por una sesin de instruc- ms considerables.
cin directa. Adems de proporcionar variedad Los bajos niveles de participacin, retroalimenta-
en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la organi- cin, transferencia y repeticin que estas tcni-
zacin en periodo de vacaciones, ausencias, re- cas muestran pueden mejorar mucho cuando se
nuncias, etc. Tanto la participacin activa del organizan mesas redondas y sesiones de discu-
empleado como el alto grado de transferibilidad sin al terminar la exposicin.
constituyen ventajas importantes de la rotacin En muchas compaas se ha popularizado la
de puestos. prctica de exhibir un audiovisual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nuevo
RELACIN EXPERTO-APRENDIZ empleado con la organizacin, una convencin
Trabajos calificados de ventas o una celebracin especial; otras se
inclinan por pelculas, videos y expositores profe-
En las tcnicas de capacitacin que utilizan una
sionales.
relacin entre un maestro y un aprendiz se apre-
cian claras ventajas, en especial para el grupo de Existe un mtodo de capacitacin, adems, que
los trabajadores calificados, como plomeros, car- dada su posibilidad de retroalimentacin instan-
pinteros y expertos en zapatera. tnea y de repeticin indefinida resulta muy dife-
385
rente de las otras: las simulaciones por computa- visor debe motivar a sus subordinados. Como es
dora. Para objetivos de capacitacin y desarrollo obvio, la vida real no permite representaciones ni
este mtodo asume con frecuencia la forma de preparacin en estos campos y los errores suelen
juegos. Los jugadores efectan una decisin y la ser muy costosos.
computadora determina el resultado, que depen-
de de su programacin. Esta tcnica se utiliza ESTUDIO DE CASOS
mucho para capacitar gerentes en la toma de
Circunstancias anlogas
decisiones, un campo en el que los procesos de
aprendizaje por acierto y error resultan muy cos- Mediante el estudio de una situacin especfica
tosos. real o simulada, la persona en capacitacin apren-
de sobre las acciones que es deseable empren-
SIMULACIN DE CONDICIONES der en circunstancias anlogas. Para ello, cuenta
REALES con las sugerencias de otras personas as como
con las propias. Adems de aprender gracias al
A fin de evitar que la instruccin interfiera con caso que se estudia, la persona puede desarrollar
las operaciones normales de la organizacin, habilidades de toma de decisiones. Cuando los
algunas empresas utilizan instalaciones que casos estn bien seleccionado, poseen relevan-
simulan las condiciones de operacin real. Ejem- cia y semejan las circunstancias diarias, tambin
plos notables de estas reas los ofrecen las com- hay cierta transferencia. Existe tambin al ventaja
paas areas, los bancos y las grandes instala- de la participacin mediante la discusin del caso.
ciones hoteleras. No es frecuente encontrar, empero, elementos de
Cuando se emplean estas tcnicas, se preparan retroalimentacin y repeticin.
reas especiales, dotadas de equipo similar al que
se utiliza en el trabajo. Esta tcnica permite trans- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES,
ferencia, repeticin y participacin notables, as INSTRUCCIN PROGRAMADA
como la organizacin significativa de materiales
y retroalimentacin. Dispersin geogrfica
Los materiales de instruccin para el aprendizaje
ACTUACIN O SOCIODRAMA individual resultan de gran utilidad en circuns-
tancias de dispersin geogrfica, por ejemplo, o
La tcnica de la actuacin o sociodrama obliga
de gran dificultad para reunir un grupo de asis-
al capacitando a desempear diversas entidades.
tentes a un programa de capacitacin. Asimismo,
Se puede pedir a un chofer de un camin que
estas tcnicas se emplean en casos en que el
distribuye muebles, por ejemplo, que desempee
aprendizaje requiere poca interaccin.
el papel del despachador del almacn que le
entrega la mercanca, y al despachador que asu- En esta modalidad se pueden incluir los cursos
ma las funciones del chofer. A continuacin se basados en lecturas, grabaciones, fascculos de
les pide que lleven a cabo una actividades co- instruccin programada y ciertos programas de
mn en su labor diaria, como puede ser el envo computadoras.
de un juego de sala a un sector de la ciudad. Los fascculos de instruccin programada con-
Es muy comn que cada participante tienda a sisten por lo general en folletos con una serie de
exagerarla conducta del otro. Uno de los frutos preguntas y respuestas. Despus de leer y res-
que suelen obtenerse es que cada participante ponder a una pregunta, el lector verifica su res-
consigue verse en la forma en que lo perciben puesta. Si fue correcta, contina. Si no, vuelve a
sus compaeros de trabajo. Asimismo, esta expe- revisar la teora para descubrir la causa de su
riencia puede crear mejores vnculos de amistad, error.
as como tolerancia de las diferencias individua- Ciertos programas de computadora pueden sus-
les. Esta tcnica se utiliza para el cambio de ac- tituir a los fascculos de instruccin programada.
titudes y el desarrollo de mejores relaciones hu- Partiendo de planteamiento tericos muy simila-
manas. Participan activamente todos los capaci- res, permiten avanzar en determinado tema al
tados y obtienen retroalimentacin de muy alta ritmo que se desee. Especialmente alentados por
calidad. La inclusin de otros principios de apren- la rpida popularizacin de las computadoras
dizaje depende de la situacin. personales, estos materiales han alcanzado am-
Una importantsima desviacin de esa tcnica plsima difusin. Los materiales programados pro-
ha conducido a sesiones en que los empleados porcionan elementos de participacin, repeticin,
practican habilidades especialmente importantes, relevancia y retroalimentacin. La transferencia,
como una entrevista de ventas, una sesin disci- empero, tiende a ser baja.
plinaria o una reunin durante la cual un super-
386
CAPACITACIN EN LABORATORIO cambios sumamente rpido, la absolucin pue-

(SENSIBILIZACIN) de ocurrir con gran celeridad.
Al igual que en muchos otros campos, el profe-
Desarrollo de habilidades sional de los recursos humanos debe apelar en
La capacitacin en laboratorios constituye una ste a toda su formulacin tica y su sensibilidad
modalidad de la capacitacin en grupo. Se em- humana. La obsolescencia ocurre especialmen-
plea en primer lugar para desarrollar las habilida- te entre las personas que han estado ms tiem-
des interpersonales. Se puede utilizar tambin para po al servicio de la organizacin. No suele orga-
el desarrollo de conocimientos, habilidades y nizarse en el individuo, sino en su falta de res-
conductas adecuadas para futuras responsabili- puestas y adaptacin a las nuevas condiciones.
dades laborales. Los participantes se postulan Alta de Adaptacin
como objetivo, el mejoramiento de sus habilida-
El dilema de muchas organizaciones es particu-
des de relaciones humanas mediante la mejor
larmente difcil cuando se adopta una filosofa
comprensin de s mismos y de las otras perso-
pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a
nas. Esta tcnica se propone compartir experien-
un viejo y querido camarada o renunciar a las
cias y analizar sentimientos, conductas, percep-
ventajas del progreso y la tcnica moderna, sin
ciones y reacciones que provocan esas experien-
embargo, no constituye siempre el problema, que
cias. Por lo general se utiliza un profesional de la
puede -y debe- plantearse en forma activa. El pro-
psicologa como moderador de estas sesiones. El
greso y la tcnica moderna brindan oportunidad
proceso se basa en la participacin, la retroali-
para conservar y desarrollar a camaradas viejos y
mentacin y a la repeticin. Una forma comn
queridos, a veces, un poco a pesar de su actitud.
de capacitacin en laboratorio se propone el
desarrollo de la habilidad de percibir los senti-
mientos y la actitudes de las otras personas. EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
Y EL DESARROLLO
DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS Proceso de cambio
El proceso de capacitacin y desarrollo se cons-
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos tituye en un proceso de cambio. Los empleados
diferente a la capacitacin para un puesto es- mediocres se transforman en trabajadores y pro-
pecfico va adquiriendo creciente importancia, bablemente los trabajadores actuales se desa-
en opinin de muchos departamentos de perso- rrollan para cumplir nuevas responsabilidades.
nal. Mediante el desarrollo de los empleados ac- A fin de verificar el xito de un programa, los
tuales se reduce la dependencia respecto al mer- gerentes de personal deben insistir en la evalua-
cado externo de trabajo. cin sistemtica de su actividad.
Si los empleados se desarrollan adecuadamen- Las etapas de evaluacin de un proceso de ca-
te, es ms probable que las vacantes inden- pacitacin deben seguir los pasos descritos en la
tificados mediante el plan de recursos humanos figura 9-6. En primer lugar, es necesario estable-
se puedan llevar a nivel interno. Las promocio- cer las normas de evaluacin, antes de que se
nes y las transferencias tambin demuestran a inicie el proceso de capacitacin. Estas normas
los empleados que estn desarrollando una ca- pueden basarse en los parmetros establecidos
rrera y que no tienen slo un puesto temporal. en la figura 9-3. A continuacin se administra a
El desarrollo de los recursos humanos es un los participantes un examen anterior a la capaci-
mtodo efectivo para enfrentar varios de los de- tacin, para determinar el nivel de sus conoci-
safos que ponen a prueba la habilidad de la or- mientos. Un examen posterior a la capacitacin
ganizacin modernas. Entre estos desafos se y la comparacin entre ambos resultados permi-
incluyen la obsolescencia de los conocimientos te verificar los alcances del programa. Si la mejo-
del personal, los cambios sociales y tcnicas, y la ra es significativa puede considerarse que el pro-
taza de rotacin de los empleados. grama logr sus objetivos. El programa de capa-
citacin habr logrado sus objetivos totalmente
OBSOLESCENCIA DE LOS si se cumplen todas las normas de evaluacin y
CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efec-
El fenmeno de la absolescencia describe el pro-
tividad de la capacitacin se basan en los resul-
ceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos)
tados del proceso. Los capacitadores se intere-
que dejan de poseer el conocimiento o las habi-
san especialmente en los resultados que se refie-
lidades necesarias para desempearse con xito.
ren a:
En campos como la medicina y la ingeniera, de
387
Criterios de evaluacin diferencias nacionales y culturales siempre tien-

1. Las reacciones de los capacitados al conteni- de a rendir dividendos.
do del programa y al proceso en general.
2. Los conocimientos que se hayan adquirido RESUMEN
mediante el proceso de capacitacin.
3. Los cambios en el comportamiento que se Despus de que los empleados han sido selec-
deriven del curso de capacitacin. cionados y orientados, es posible que an deban
adquirir las habilidades, el conocimiento y las
4. Los resultados o mejoras mensurables para actitudes necesarias para desempearse adecua-
cada miembro de la organizacin, como me- damente. Si la organizacin desea promover a
nor tasa de rotacin, de accidentes o de esos empleados a puestos con mayores respon-
ausentismo. sabilidades en el futuro, las actividades de desa-
Conocimientos impartidos vs. transferencia rrollo resultan imprescindibles para muchos efec-
efectiva tos prcticos, las actividades de capacitacin y
Existe una gran diferencia entre los conocimien- desarrollo resultan prcticamente equivalentes.
tos impartidos en un curso y el grado de transfe- La mayor parte de las organizaciones de tamao
rencia efectiva. Muy pocos obreros, por ejemplo, mediano y grande pone a disposicin de sus
ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe empleados una vasta gama de oportunidades. Es
evitar fumar, provocar chispazos o trabajar en importante, sin embargo, que los capacitadores
recintos cerrados. Un programa que se propusie- lleven a cabo un anlisis de necesidades para
ra reducir los riesgos entre un grupo de obreros cada curso especfico, para determinar si el curso
que manipulan gasolina podra medir el conoci- es verdaderamente necesario y, en ese caso, qu
miento impartido (verificando, por ejemplo, sus debe comprender.
conocimientos sobre el movimiento de gases ex- Del anlisis de necesidades surgen los objetivos
plosivos) y medir el grado de transferencia efecti- de capacitacin y desarrollo. Los capacitadores
va a la labor (por ejemplo, mediante una estads- pueden planear el contenido del curso a partir
tica de las sanciones por faltas a las normas de de estos objetivos e incorporar tantos objetivos
seguridad e incluso de los accidentes produci- de aprendizaje como sea posible.
dos). En ltimo trmino, el xito de un programa
de capacitacin y desarrollo se mide por los cam- El desarrollo de los recursos humanos prepara a
bios efectivos que induzca en el desempeo. los individuos para desempear nuevas funcio-
nes y cumplir responsabilidades ms complejas,
CAPACITACIN DE GRUPOS simultneamente, constituye un arma poderosa
en contra de fenmenos como la obsolesencia
INTERNACIONALES de los conocimientos de personal, los cambios
La creciente tendencia en las empresas moder- sociales y tcnicos y la tasa de rotacin de perso-
nas a contar con una fuerza de trabajo notable- nal. De hecho, el desarrollo de los recursos hu-
mente diversificada en cuanto a nacionalidades manos constituye uno de los retos ms nobles y
llevar con frecuencia a la necesidad de impartir significativos para el profesional.
cursos de capacitacin a grupos que pueden di- No es suficiente impartir capacitacin; incluso en
ferir notablemente en cuanto a formacin acad- los casos en que se ha llevado a cabo una cuida-
mica, antecedentes, expectativas, etctera. El mejor dosa evaluacin de las necesidades, los
sistema para un grupo no siempre funcionar con capacitadores evalan, el efecto que logran con
otros grupos y la flexibilidad ser siempre un fac- sus actividades. Con frecuencia, la administracin
tor esencial para obtener el xito en estas situa- de exmenes anteriores y posteriores al curso de
ciones. Es importante tener en cuenta que -salvo capacitacin sirve para evaluar tanto los conoci-
en contadas excepciones, como cuando un cur- mientos adquiridos como el grado de transferen-
so de capacitacin versa especficamente sobre cia efectiva de la labor.
la cultura de un pas o regin- el respeto a las
FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

Y EL DESARROLLO
Normas de Examen anterior Empleados Examen Transferencia

al curso o posterior al Seguimiento
evaluacin capacitados al puesto
programa curso
388
REVISIN DE TRMINOS 2. Qu se entiende por tcnicas de capacita-

cin? Y por obsolescencia de los conocimien-
Curva de Relacin tos del personal?
aprendizaje experto-aprendiz
3. Qu tcnica de capacitacin recomienda us-
Enseanza Repeticin
ted para cada una de las siguientes ocupa-
programada
ciones? (Explique sus razones.)
Evaluacin de Retroalimentacin
necesidades a) Tcnico Laboratorista
Instruccin directa Rotacin de puestos b) Auxiliar de enfermera
en el puesto c) Mdico Cirujano Dentista
Obsolescencia de Simulacin en
4. Suponga que usted est explican su progra-
los conocimientos condiciones reales
ma de capacitacin para un grupo de mec-
del personal
nicos torneros y un supervisor de otra rea
Tranferencia
de la compaa le dice: Estos hombres han
Principios de
llegado al mximo de sus posibilidades. No
aprendizaje
son promovibles, porque no tienen educa-
PREGUNTAS PARA VERIFICACIN cin universitaria. Conocen el uso de un tor-
Y ANLISIS no mejor que nadie. No hay nada qu ense-
arles. Lo mejor que usted puede hacer es
1. Porqu la evaluacin de necesidades es un evitarse el trabajo de intentar un curso que
importante paso preliminar para cualquier pro- no funcionara. Qu le respondera usted?
grama de capacitacin?
389
LECTURA N 4B
VISIN GENERAL DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Corporacin Andina de Fomento CAF

En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Manual del Consultor
Pp: 131 - 155
RESUMEN
Se plantea una nueva concepcin gerencial sobre el recurso humano. El mejoramiento de la

productividad y la calidad es un proceso de la gente. Para asumir este rol el recurso humano
debe contar con las habilidades, motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecua-
do. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades, se deber disear un plan de desarrollo
de recursos humanos que considere el entrenamiento, trabajo, recompensa y participacin: y
que involucre a todos los niveles gerenciales de la institucin.
INTRODUCCIN teriormente, cometiendo errores y corrigiendo. No

hay un plan sistemtico de entrenamiento en los
Cuando se inicia un proceso de mejoramiento puestos. En el caso de obreros, stos son ense-
de la productividad y la calidad (PM de PyC) den- ados por los supervisores, quienes lo hacen a
tro de una empresa, entre los problemas que li- su manera de muy buena voluntad, pero sin una
mitan el mismo, nos encontramos con aquellos metodologa estudiada y sistematizada por la
relativos a la tecnologa, la administracin y los empresa. Cuando ya ms o menos conocen su
recursos humanos. Estos ltimos, los podemos trabajo, hasta ah llega el entrenamiento. Las co-
clasificar y caracterizar de la siguiente manera: sas que no aprenden, sern realizadas por el su-
pervisor. Los programas formales de entrenamiento
MOTIVACIN cubren muy poco las necesidades reales del pues-
Existe poca identificacin de los trabajadores con to. Las quejas viene porque formalmente casi todo
la empresa, saboteo, alto ndice de ausentismo y el mundo en la organizacin siente que le falta
rotacin. Cuando le preguntamos a la alta geren- capacitacin y los procedimientos para conse-
cia sobre el problema de motivacin, hacen alu- guirla.
sin nicamente, por lo general, a los superviso-
res de primera lnea y a los trabajadores. La mo- CLIMA
tivacin de la gerencia en la mayora de los casos Comnmente se consigue un clima de descon-
no est orientada al logro, sino al poder y sto fianza. Las personas se cuidan de lo que van a
no se ventila en ningn momento como obst- decir y delante de quien. Si se habla de cambio,
culo. La fijacin de metas, suele hacerse muy por no se cree en ello. Hay poca credibilidad en la
debajo de los conscientemente se sabe que se gerencia. Los rumores tienen mayor validez que
puede alcanzar. las comunicaciones formales y la atencin est
centrada en ellos.
CAPACITACIN
Generalmente, la gente se queja del entrenamiento COMUNICACIN
recibido. El aprendizaje a nivel profesional se pro- Las comunicaciones que vienen de la alta geren-
duce por el peregrinar de stos por la organiza- cia, se quedan en el camino; hay poca comunica-
cin, preguntando cmo se hacen las cosas; pos- cin entre departamentos. Las personas no sa-
390
ben que est pasando en la organizacin. El flu- POLTICA, NORMAS Y

jo de informacin es lento y de poca confiabilidad. PROCEDIMIENTOS
Las cosas que se tienen que decir no se dicen
dentro de un grupo natural de trabajo, solamen- En muchas empresas no existen polticas y nor-
te por los pasillos trayendo como consecuencia mas respecto a los recursos humanos, dando pie
el clima de chismorreo, resentimiento y descon- a que cada gerencia lo maneje a su discrecin,
fianza. encontrndose casos de total contradiccin en-
tre una gerencia y otra. En las empresas donde si
CULTURA existen, muchas veces son muy restrictivas o no
se ven reflejadas en la prctica.
En casi todas las organizaciones nos encontra-
mos con una cultura donde el estndar es bajo; En el caso de los procedimientos, generalmente
se aceptan como normales los errores, cualquier hay quejas de que stos en vez de ayudar, obsta-
intento de mejora es mal visto y cuestionado. Hay culizan la gestin. Se encuentran procedimien-
gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las tos obsoletos, inadecuados y en muchos casos
cosas por tradicin. Los problemas son culpa de no existen. Esta panormica es encontrada en
otros, nadie est dispuesto a aceptar su cuota mayor o menor grado en las diferentes organiza-
parte, ya que de existir, est dentro de lo normal, ciones. Puesto que nuestro rol como Consulto-
para los de abajo los culpables son los de arriba, res, es hacer ver a la gerencia como impactan
y para los de abajo. Para las reas operativas, las estos problemas en la productividad y la calidad,
reas staff no sirven y para los staff, los de opera- y a su vez como podran encararles para su solu-
ciones son cerrados y poco inteligentes. cin, en lo sucesivo, vamos a reflexionar sobre las
causas races de esta problemtica y sobre los
ESTILO GERENCIAL nuevos enfoques que deberan acopiarse para
superar esta situacin y responder a las exigen-
Cuando nos adentramos, como consultores, en cias de los nuevos tiempos, que colocan en el
el proceso de mejoramiento de las organizacio- tope de las prioridades y de la estrategia empre-
nes, nos tropezamos prontamente con el incon- sarial a la mejora de la productividad y la calidad.
veniente siguiente:
La gerencia no tiene tiempo para analizar, ni to- IMPORTANCIA DEL RECURSO
mar accin en las actividades que demanda el
No podemos encontrar la causa raz de esta pro-
proceso de mejoramiento.
blemtica si no damos un vistazo a algunas de
La alta gerencia demanda de su gerencia media las condiciones en las que han encontrado las
aspectos que tienen que ver con el da a da, a lo organizaciones nuestras.
cual le da reconocimiento, restando importancia
Hasta ahora en nuestro pas no ha sido necesa-
al proceso de mejoramiento. Existe mucha pre-
rio, para los empresarios, mejorar la productivi-
sin sobre el resultado inmediato y no hay segui-
dad, ya que el indicador ms importante: Renta-
miento sistemtico a las acciones que supuesta-
bilidad, ha sido alcanzado con relativa facilidad.
mente han aprobado como importantes.
El mercado ha consumido ms de lo que se pro-
Hay puntos que parecen intocables: la estructura duce, en su mayora. Cuando los insumos au-
organizacional y los salarios. Esto pareciera que mentan sus costos se aumenta el precio del pro-
desde su punto de vista no tiene que ver con la ducto, manteniendo as el margen de rentabili-
productividad y la calidad. Tendiendo a manejar- dad esperado.
se para repartir poder el primero y lo segundo
Ha habido un pleno dominio del mercado inter-
como arma para negociar con el sindicato y con-
no; as el nfasis ha estado en producir todo lo
servar los costos de mano de obra bajos.
que se pueda. El sistema de produccin se ha
La participacin es casi nula, tomndose las de- concebido para producir grandes volmenes de
cisiones unilateralmente. productos estandarizados y se ha diseado de
Cuando se les pregunta al respecto, responden tal forma, que todo responde a ello, incluyendo
que s son participativos, pero que la gente no la especializacin de los recursos laborales, al
tiene la madurez para tal involucramiento. Su disearse tareas bien definidas y simplificadas con
estrategia: la presin y el control. Si pregunta- el objeto de que puedan ser desarrolladas por
mos a los empleados y a cada nivel respectivo, cualquier trabajador sin que stos tengan que
hay quejas de la desconfianza, poca participa- pensar, de esta forma los trabajadores son inter-
cin y poca delegacin de autoridad. Los con- cambiables y de fcil reemplazo.
flictos no se resuelven directamente, sino que se Estas caractersticas: dominio del mercado (entre
postergan, se evitan, se resuelve el sntoma y no otras), tareas simples y estandarizadas, abundan-
la causa raz. te mano de obra, ha hecho que las organizacio-
391
nes puedan convivir con la problemtica mani- presas, ha generado las siguientes posturas:
festada por el Recurso Humano. Si hay ausen- a) El proceso de produccin debe depender lo
tismo, se contrata ms personal. Si el Estado au- menos posible del trabajador. Por tanto, las
menta los salarios de los trabajadores, esto se tareas deben ser precisas, sencillas y donde el
compensa con aumento de los precios. trabajador tenga la menor ingerencia posible.
Nuestro medio permite que este sistemas de pro- b) El proceso de aprendizaje es rpido ya que la
duccin funcion cmodamente; al fin y al cabo, tarea est muy simplificada; los errores son
se obtiene la rentabilidad ambicionada. cargados al costo del producto. No requeri-
Estas condiciones han ido generado una actitud mos de programas de entrenamiento.
y estilo gerencial en donde el Recurso Humano
c) El trabajador es irresponsable, no tiene com-
es menos importante que las instalaciones: los
promiso; por lo que el trato debe ser estricto
equipos paran la produccin, los trabajadores no.
y mantenerlo bajo control.
Esto se observa en las organizacin cuando pe-
netramos en ella. Cualquier aumento en los pre- La fig. 1 muestra en forma de sntesis, cmo al
cios de los insumos (materiales, equipos, herra- ingresar a una organizacin con estas caracters-
mientas), son considerados casi sin objecin en ticas, deviene en los problemas inicialmente plan-
los presupuestos. Sin embargo, aun cuando los teados.
estndares de vida de los trabajadores disminuye Todo lo anterior ha ido sucediendo como con-
peridicamente, no ocurre as con el presupues- secuencia de las condiciones que se han dado
to de salarios. en el entorno de las empresas.
Es aqu donde creemos est la causa raz: la po- Estas condiciones en los ltimos aos han ido
sicin que tiene la gerencia ante el Recurso Hu- cambiando, ya que los mrgenes de rentabilidad
mano. han ido disminuyendo en algunos casos y, en
De lo anterior podramos deducir que la situa- otros, las empresas ven con buenos ojos los mr-
cin en que han venido operando nuestras em- genes que podran obtener en el exterior; sin
FIGURA 1
Modelo Organizativo Experimenta:

El individuo viene con: Actual Conflicto
Necesidad de reali Especializacin Frustracin
zacin y desarrollo Mnimo entrena Fracaso
Autonoma miento
Falta de
Desarrollo y uso de Mnima Inherencia Resultados:
poder
habilidades Impor y Control por par
tantes te de R.H. Desamparo
Desarrollo de una Mnima participacin Baja
perspectiva a largo R.H. Como producto
plazo Motivacin
Menor precio
Auto control El Empleado
Fcil reemplazo responde:
Tecnologa deter Agresin Poca
mina conducta R.H.
Alejamiento Habilidad
Oferta - demanda
Resistencia
al cambio
La Gerencia responde: La Gerencia experimen-
Mayor Control ta la respuesta como:
Castigo Falta de compromiso
Ms normas y Irresponsabilidad
procedimientos Amenazador
392
embargo, en el exterior existe la competencia, una presas lo ha adoptado como modelo no slo via-
competencia que en la mayora de los casos ofrece ble sino indispensable.
ms calidad y menor precio. Esto hace que los A continuacin vamos a ver los elementos de la
empresarios comiencen a pensar en el mejora- gerencia del recurso humano y el proceso de
miento de la productividad y la calidad como mejoramiento de la productividad y la calidad.
necesario para lograr una mayor competitividad.
Aun cuando se ha comenzado a considerar la EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE
mejora de la productividad y la calidad como una LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y
opcin para aumentar la rentabilidad, nos en- LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
contramos con el difcil obstculo de la prevale-
ciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el En la nueva concepcin se introducen cambios
recurso humano. Consideran que el problema profundos en la manera de hacer las cosas den-
mayor es la motivacin de los trabajadores. tro de la organizacin.
Esta visin no es tan fcil de cambiar; hacer ver Al contrario del esquema organizativo actual,
que el mayor problema que dificulta la producti- se requiere romper con la concepcin de que el
vidad es el enfoque que se le ha venido dando al equipo determina la conducta del individuo; esto
sistema de produccin, y que ste a su vez de- es, el individuo, dentro de los nuevos esquemas,
pende casi en su totalidad de la gerencia. Hay tiene la posibilidad de influir sobre las mqui-
que comenzar por all, cambiar la visin de que nas mejorando sustancialmente su efectividad.
la productividad no depende del trabajador ni- Otro elemento importante es el de que el indivi-
camente, sino de la tecnologa, de los sistemas y duo tiene mayor control sobre los procesos de
de la manera en que aquel se relacione con s- trabajo, dndole un alto grado de responsabili-
tas. dad, los trabajadores tienen la posibilidad de
En el sistema de produccin japons, a diferen- determinar sus propios procedimientos y mto-
cia del sistema de produccin de los EEUU y del dos especficos de trabajo, revisndolos peridi-
nuestro, s se le ha dado importancia a la rela- camente para su mejoramiento.
cin que existe entre los Recursos Humanos y la Adems del elemento anterior, un aspecto im-
tecnologa y los sistemas. portante es que el trabajador puede controlar la
Para mejorar la productividad hay que ver a los calidad de lo que hace. Esto aumenta su respon-
recursos humanos desde otro ngulo. Es cierto, sabilidad; adems de operar inspecciona, deman-
el recurso humano tiene alta incidencia sobre dando que los trabajadores tengan la posibilidad
productividad, pero los factores que inciden en de control sobre el proceso de produccin con
su motivacin no tienen que ver con disposicin el fin de corregir defectos en sus puestos de tra-
natural, sino de la importancia que se le d y de bajo cuando sean detectados.
la oportunidad que se le brinda para manejar la Estos cambios contrastan enormemente con la
tecnologa, aprovechando realmente sus capaci- forma organizativa actual, y podemos ver que de
dades. esta manera el recurso humano juega un rol
Para producir un cambio real, es necesario que protagnico en el proceso de mejoramiento.
la alta gerencia cambie la concepcin que tiene Como observamos en el nuevo modelo ilustrado
el recurso humano, ya que el mejoramiento de la en la fig. 2, el recurso humano juega un rol
productividad y la calidad es un proceso de la protagnico, permitindole esta nueva forma de
gente (gerencia y trabajadores) en la bsqueda trabajo satisfacer plenamente sus expectativas.
permanente y sistemtica de mejoras; de cada Esto es posible si el recurso humano cuenta con
vez hacerlo mejor. la capacidad que le permita abordar con xito
El proceso de mejoramiento requiere de siste- este nuevo rol, entendiendo por capacidad una
mas gerenciales altamente integrados, donde lo nocin-sntesis de tres variables: 1) la habilidad,
interfuncional priva sobre lo funcional, con ele- 2) la motivacin y 3) la flexibilidad o adaptabili-
vada capacidad de respuesta a los cambios; es dad a los cambios.
decir, flexibilidad y adaptabilidad y, fundamental- Ahora bien, un PM de PyC requiere que se desa-
mente y a todos los niveles. rrolle en la empresa un sistema que permita:
La caracterizacin anterior puede parecer utpi- Contar con trabajadores habilidosos, entre-
ca e irrealizable; sin embargo, slo diremos que nados para hacer el trabajo bien, para con-
no solamente es el modelo que en la presente trolar los defectos y errores y realizar diferen-
dcada ha comenzado a implantar la gran mayo- tes tareas u operaciones.
ra de empresas de pases industrializados, siguien-
Contar con trabajadores motivados que pon-
do el irrefutable ejemplo japons; sino que, in-
gan empeo en su trabajo, que busquen rea-
cluso en nuestro pas, un buen nmero de em-
393
FIGURA 2
El Nuevo Modelo Experimenta:

El individuo viene con: Organizativo Logro
Necesidad de
El individuo realiza Satisfaccin
realizacin y
varias operaciones y Poder
desarrollo
funciones
Autonoma Aprecio
Entrenamiento para Resultados:
Desarrollo y uso de desarrollo de Pertenencia
habilidades multihabilidades
Importantes Autonoma y
Desarrollo de una autocontrol Alta
perspectiva a largo Individuo modifica los Motivacin
plazo equipos para mejorar-
los El Empleado
Auto control responde:
Mayor participacin
Compromiso Flexibilidad
Incentivos al logro, al
aprendizaje, a la per- Creatividad
manencia. Permanencia
Gran
habilidad
La Gerencia responde: La Gerencia experimenta

Mayor autonoma la respuesta como:
Reconocimiento Gran capacidad
Mayores retos Gran compromiso
Mayor preparacin Se puede confiar en
l
lizar las operaciones de manera ptima y su- Hay una estrecha dependencia entre estos pro-
gieran mejoras. cesos y las dimensiones estudiadas y sto se puede
Contar con trabajadores con disposicin al visualizar excelentemente en el esquema del
cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a modelo japons de gerencia del recurso humano
nuevas situaciones en la organizacin del tra- y de relaciones industriales segn HARVO
bajo y de la empresa. SHIMADA (mostrado en la figura3) 1
A continuacin planteamos el desarrollo de las Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales
tres dimensiones mencionadas: motivacin, ha- procesos seran:
bilidad y flexibilidad. 1. Diseo de Puestos y Cargos
Estos deben ser genricos, incorporar funciones
DESARROLLO DE LAS TRES de mejora, control y mantenimiento y, suscepti-
DIMENSIONES ble a los cambios y modificaciones permanentes.
Estos rasgos de la efectividad del recurso huma- 2. Entrenamiento y Desarrollo
no pueden ser desarrollados por un cambio sus- El entrenamiento, adems de dar formacin para
tancial en el diseo y gerencia de los procesos operar, mejorar, controlar y mantener las opera-
de entrenamiento y desarrollo, retribucin y re- ciones y equipos, debe permitir contar con las
conocimiento, participacin y diseo de los pues- habilidades necesarias para rotar por diferentes
tos de trabajo. puestos de trabajo, lo cual a su vez, facilita la
flexibilidad y aumenta la capacidad de adapta-
cin a los cambios en la estructura del trabajo.
(1) SHIMADA, Haruo. El sistema japons de produccin: 3. Retribucin y Reconocimiento
Una perspectiva humana. First Policy Forum La remuneracin y beneficios deben estructurarse
International Motor Vehicles Program, U.S.A., mayo
1987. (Traduccin al castellano, FIM-
sobre la base de compartir los beneficios del pro-
PRODUCTIVIDAD. ceso de mejora, de estimular la permanencia como
394
FIGURA 3
POLITICAS
Entrenamiento Trabajo Recompensa Participacin
En planta Clasificacin y Salario bsico Comunicacio-

Induccin en descripcin Bonos nes:
el trabajo amplia de los Promocin Reuniones
Entto. en el tra- puestos de Sistemas de Enfoques de re-
bajo y fuera del trabajo evaluacin solucin de pro-
trabajo Transferencia blemas
Multi-habilidad Rotacin de Relaciones ge-
Autoformacin puestos rencia trabaja-
dor
Relacin sindi-
cato empresa
Informacin
HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIN
mecanismo de acumulacin de la capacidad de- gramas de reparticin de beneficios para final-

sarrollada. mente hablar de las estrategias de participacin.
4. Relaciones y Comunicaciones
PLAN DE ENTRENAMIENTO
Deben permitir estimular la participacin de los
trabajadores tanto en el diseo de sus puestos Los niveles que vamos a considerar dentro de las
como en la bsqueda e implantacin de mejoras organizaciones son los siguientes:
y lograr una relacin de cooperacin con el sin- Alta gerencia (AG): constituido por el lder
dicato. mximo y sus inmediatos.
Como puede inferirse, un sistema que opere bajo Gerencia Media (GM): constituido por los ge-
los enfoques de motivacin y desarrollo del re- rentes de rea y los niveles inmediatos antes
curso humano anteriormente descrito, requiere de los supervisores.
involucrar y comprometer en el mismo, a todos
Supervisores: constituidos por los superviso-
los niveles gerenciales de la empresa.
res generales, supervisores de primer lnea, jefes
Una de las grandes debilidades o carencias ac- de turno y capataces.
tuales, an en la empresas ms avanzadas del
Nivel de base: trabajadores y empleados.
pas en esta materia, es que el desarrollo de tales
sistemas y mecanismos es responsabilidad exclu- Adems de estos niveles organizacionales, hay que
siva de la gente de Recursos Humanos, dndole distinguir al agente de cambio interno, quien es
sobre sus hombros toda la responsabilidad en el una figura estratgica dentro de un PM de PyC.
diseo e implantacin de los mismos. Esta figura generalmente se le conoce como coor-
dinador general, campen o zar de la productivi-
Estos cuatro elementos: entrenamiento, trabajo,
dad, consultor interno y puede ser una persona,
recompensa y participacin, son interdepen-
un grupo o comit.
dientes; no podemos hablar de uno de ellos sin
tener que mencionar o tomar en cuenta los otros. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que
Vamos a comenzar tratando el entrenamiento; cada uno de estos niveles recibir en un primer
luego el diseo de los puestos; despus los pro- ciclo de mejoramiento.
395
ENTRENAMIENTO DE LA ALTA En esta sesin, tambin debe manejarse la parte

GERENCIA (AG) actitudinal, pues ste tendra sus dudas, temores
y la resistencia natural al cambio.
La AG tiene que iniciarse con un proceso en Sesin 2. Esta ira dirigida a desarrollar habili-
donde comprendan los conceptos de calidad y dades como facilitadores de procesos grupales y
productividad, los factores que afectan a estos, de interaccin interpersonal. Esto lo requiere por
los nuevos enfoques y estrategias, adems de las las interacciones que va a tener en su nuevo rol y
implicaciones que traera para ellos y la organi- adems necesita actitudes y destrezas para trans-
zacin el iniciar un PM de PyC. mitir la energa que se requiere en el PM de PyC.
En este proceso se espera que la actitud antes el Sesin 3. Se entrenar en el manejo de tcnicas
proceso de mejoramiento sea la adecuada. y herramientas para el anlisis y solucin de pro-
Harrington habla de la escalera hacia el mejora- blemas. Esto es complementario al entrenamien-
miento que significa romper tres niveles to anterior.
actitudinales: primero, la toma de conciencia de
Sesin 4. Va dirigido al manejo de tcnicas y
la necesidad de mejorar. Segundo, la toma de
herramientas para el analizar un rea de gestin:
conciencia de que se requiere apoyo y compro-
sus clientes, productos, atributos, indicadores,
miso; y tercero, se necesita que juegue un rol
problemas, prioridades, planes de accin.
activo, participando y dedicndole tiempo.
Adems de estas sesiones bsicas, el coordina-
Tambin menciona, acerca de este propsito: Sin
dor requiere del asesoramiento personal del con-
la sincera conviccin -por parte de la AG- de que
sultor externo y la asignacin de lecturas sobre
la compaa cuenta con la capacidad para hacer
la materia
las cosas mejor de lo que las ha venido hacien-
do, ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA
mejoramiento.
MEDIA (GM)
Este objetivo, generalmente se aborda con una
sesin de 3 das para discutir lo arriba mencio- Producto de los problemas reinantes menciona-
nado. dos al inicio, este nivel tambin presenta una gran
Esta sesin no garantiza el objetivo, por lo que resistencia. Primero, no cree que realmente la AG
debe incluirse, dentro del plan de entrenamiento est dispuesta a cambiar. Segundo, no cree que
de la alta gerencia, las visitas a otras empresas los supervisores ni los trabajadores sean capaces
donde estn trabajando con xito el PM de PyC, de resolver problemas por s mismos.
invitacin de algn directivo de otra empresa con La primera sesin, sesin o, que recibe este
xito en el PM de PyC o un experto en la materia. nivel, es una dirigida por el mximo lder, en
Una vez alcanzado este objetivo, la AG debe co- donde se les anuncia la firme disposicin de la
nocer cuales son los indicadores principales que empresa de involucrarse en un PM de PyC, y las
den cuenta de la calidad y productividad. Eso polticas que regirn el mismo. Esto persigue
persigue que la AG pueda contar con criterios encarar la actitud, y como producto de esta re-
para fijar las metas retadoras de compromiso y unin, la gente, debe salir pensando que la cosa
hacer requerimientos. parece que va en serio. Seguidamente, este nivel
ser objeto de una serie de eventos, anunciados
ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR tanto en aquella primera reunin, como corro-
GENERAL O COMIT COORDINADOR boradas por sus jefes inmediatos, y esto en cas-
cada para cada nivel correspondiente.
Al inicio del PM de PyC, hay una cantidad de Sesin 1. Esta primera sesin se dedica a la
actividades logsticas que realizar, informacin que discusin en profundidad de las polticas, el pro-
recopilar de diferentes reas y funciones y sobre ceso de mejoramiento y las implicaciones para la
todo, la GM, requiere apoyo en el manejo de los empresa y sus reas respectivas.
nuevos conceptos y su aplicacin.
Sesin 2. Esta sesin es igual a la sesin 1 del
Estas funciones las realiza el coordinador gene- coordinador y/o comit.
ral o comit coordinador.
Sesin 3 y 4. Dirigidas a la aplicacin de los
Para cumplir esta funcin ste requiere del si- conceptos en cada una de sus reas de gestin,
guiente entrenamiento: adems, del manejo de herramientas de anlisis
Sesin 1. Comprensin de los conceptos de de problemas.
productividad y calidad, nuevos enfoques, estra- Sesin 5. Dirigida a desarrollar habilidades para
tegias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol gerenciar participativamente.
que debe jugar como coordinador o comit.
Como hemos mencionado en la seccin inicial,
396
la actitud es fundamental, por lo que no se debe 1 Se nombra un coordinador del programa de

pasar de un nivel a otro de gerencia, sin que se formacin supervisorio (PFS).
est plenamente convencido de lo que hay que 2 Se forman instructores internos, con una for-
hacer, los beneficios que esto genera tanto para macin similar a la del coordinador.
la empresa como para los empleados y trabaja- 3 Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores.
dores, y el rol que se tiene que jugar. 4 Se inicia el proceso de formacin con las si-
Junto con todas esas sesiones, tambin se debe guientes sesiones:
programar la asignacin de lecturas peridicas a Sesin 1. El concepto de productividad y cali-
todo este nivel. dad, los factores que limitan y el rol que juega el
Junto con el desarrollo de las sesiones de forma- supervisor dentro del PM de PyC, reconociendo
cin en cada rea y cada nivel, van identificndo- la necesidad de mejorar. Los conceptos deben
se problemas relativos a la formacin, por lo que estar elaborados de una manera sencilla y con
debe formularse un plan complementario para ir ejemplos de su campo de experiencia.
eliminando estas debilidades en cada puesto de Su sesin debe estar diseada de tal forma, que
trabajo. les permita hablar sobre la cantidad de proble-
ENTRENAMIENTO DEL NIVEL mas que les rodean y de la situacin como es
vista por ellos.
SUPERVISORIO
Sesin 2. De los problemas que ellos han visto
De nuestra experiencia, este nivel carece de una en la sesin 1, se diferencian en los que tiene
formacin bsica para el desempeo de su rol. que resolver la gerencia, y los que puedan ser
Por lo general son supervisores aquellas perso- resueltos por ellos mismos.
nas que por su destacada labor como trabajado- Sesin 3. Escogiendo uno de los problemas, se
res, han ido ascendidos, sin considerar las carac- comienza a analizar, con el diagrama causa-efec-
tersticas de liderazgo que tienen que tener y sin to y luego priorizar las causas (puede ser Pareto
una previa y planificada formacin. En muchas si hay datos; si no, tcnica de grupo nominal).
de las empresas en la que nos ha tocado aseso-
rar, encontramos supervisores sin una educacin Sesin 4. Teniendo seleccionadas las priorida-
bsica como el saber leer y escribir, ni realizar las des, se les ensea lo que es un objetivo, cmo
operaciones aritmticas elementales. El liderazgo debe ser formulado y la elaboracin de un plan
que ejercen es a base de imponer sus criterios de accin en donde debe ser formulado y la ela-
fundados por un lado, por su falta de acepta- boracin de un plan de accin en donde se de-
cin como lder y por el otro, la experiencia de terminan acciones claves, responsables y recur-
hacer las cosas de una determinada manera. Tam- sos.
bin encontramos supervisores que son seleccio- Sesin 5. Revisin de las acciones tomadas y
nados externamente por ser profesionales; no tie- seleccin de una nueva causa o problema para
nen la experiencia (son jvenes) y por esto tam- aplicar el mismo ciclo.
poco gozan de la aceptacin del liderazgo. A partir de aqu se repite el ciclo indefinidamen-
Ante esta situacin, este nivel requiere de un te. En muchos casos el problema de comunica-
programa especial. cin es uno de los principales obstaculizadores,
Primero que todo, hay que lograr la aceptacin o por lo que hay que realizar sesiones de integra-
aprobacin de la AG y GM del programa espe- cin, dirigidas a cambiar las actitudes del super-
cial; esto es, que est consciente, que apoye y visor hacia su jefe y viceversa. Resolviendo este
que se involucre, pues los supervisores requieren bloqueo actitudinal, se encara el problema co-
de tiempo libre para su proceso formativo; ade- municacin y sus diferentes causas.
ms de los gastos que se generan por la logstica Paralelamente a este ciclo, se realizan dos accio-
y quizs el pago de horas extras. nes: 1) Deteccin de necesidades de las deficien-
Alcanzando esto, se requiere de una primera se- cias particulares, y se elabora un plan de entre-
sin (compuesta por una o varias sesiones de- namiento dirigido a solventar estas deficiencias.
pendiendo del nmero de supervisores y del tipo 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de
de empresa) donde se explique el plan general participacin, delegacin, manejo de informacin,
que tiene la empresa para el PM de PyC, las pol- procedimientos, seguridad industrial, etc.
ticas y el rol importante que ellos van a jugar. ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE
Adems, se explicar el programa en donde ellos
participarn. Esta sesin es fundamentalmente
EMPLEADOS Y TRABAJADORES
dirigida a conseguir una disposicin o actitud Para este nivel, se aplica el mismo procedimien-
favorable al programa. Luego deber seguirse un to que el anterior, slo que no se hacen grupos
programa como el siguiente: de obreros aisladamente, sino que se renen con
397
supervisores; y stos apoyados con un facilita- DISEO DE PUESTOS

dor o instructor liderizan las sesiones.
En el primero ciclo de mejoramiento, se deben ir
ENTRENAMIENTO DESPUS DE LA identificando aquellas funciones que pueden ser
PARTICIPACIN TOTAL desempeadas por un mismo trabajador: opera-
ciones similares, mantenimiento correctivo y pre-
Una vez que el proceso de mejoramiento ha ventivo menor, etc., a fin de preparar el plan co-
involucrado a todo el personal, el programa de rrespondiente de entrenamiento, negociacin con
entrenamiento se ha venido dando dentro del el sindicato, involucramiento del trabajador, el
lapso de aproximadamente un ao y medio, y la salario correspondiente, modificacin de las des-
empresa ha decidido dar ms control a supervi- cripciones de cargo, etc. Este es un proceso gra-
sores y empleados sobre las operaciones y la ca- dual y se da en la medida que se profundiza en
lidad. Se determinar la profundidad de conoci- la optimizacin de las operaciones.
mientos en materia de herramientas y tcnicas a
manejar por todos los niveles de la organizacin. PROGRAMA DE INCENTIVOS
ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA ECONMICOS
EL ENTRENAMIENTO Se requiere incentivar la capacitacin y la perma-
nencia; por este motivo, se debe considerar en
Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de los salarios bsicos el hecho que el trabajador,
la empresa es que ste sea dictado en su mayora en la medida en que permanece en la organiza-
por personal interno, sobre todo a nivel cin est ms capacitado, y ello debe tomarse
supervisorio, trabajadores y empleados. Por tal como elemento importante para los aumentos
motivo, una estrategia inicial es la de desarrollar peridicos. Tambin, el trabajador participa en
a uno o varios individuos dentro de la compaa las mejoras, por lo que la reparticin de benefi-
para fungir como instructores internos. cios que generan estas mejoras, formarn parte
Para la AG dijimos que era conveniente la visita de los incentivos.
de estos a otras empresas y las charlas dictadas El tema est plagado de confusiones y
por algn experto de la calidad y productividad, malententidos, y por tal razn hemos credo con-
as mismos a veces inclusive es conveniente la veniente dejar sentados algunos parmetros que
pasanta de algunos de ellos en una empresa en permitan aclarar la situacin. Tener claridad en
donde est funcionando el PM de PyC. Esto tam- torno al sentido y los objetivos de una programa
bin es vlido para el coordinador interno. Para de reparticin de beneficios permitir generar un
el caso de la GM, la estrategia de rotacin de dilogo ms fluido entre gerentes y trabajadores
puestos es til para que miren sus funciones des- y entre empresa y sindicato.
de otras perspectivas.
A continuacin algunas consideraciones que cree-
Para el caso del nivel supervisorio, trabajadores y mos importantes tomar en cuenta para el diseo
empleados, los materiales didcticos deben ser de un programa de incentivos econmicos.
elaborados de manera especial, muy sencillos y
1. Debe concebirse como un mecanismo para
tomando en cuenta la cultura de ese nivel.
repartir directamente los beneficios por me-
La estrategia de rotacin de puestos es funda- joras en la productividad.
mental, lo cual incide en la disposicin al cam-
2. Tener siempre presente que la productividad
bio.
depende de muchos factores que no estn
Fundamentamente, el entrenamiento est cen- bajo el control de los trabajadores por lo que
trado en el trabajo, puesto que el entrenamiento debe verse con detenimiento la forma de re-
fuera del trabajo va dirigido a buscar la forma- partir los beneficios.
cin bsica requerida por el puesto.
3. Entender la necesidad que tiene la empresa
Finalmente, es bueno para la difusin de polti- de mejorar su productividad total y no sola-
cas, conceptos y principios clave, utilizar los me- mente su productividad laboral. La decisin
dios audiovisuales y disear una estrategia para de iniciar un plan de reparticin de incenti-
hacerlos llegar masiva e intensamente. vos es de la gerencia, quin est mostrando
En los ciclos de mejoramiento siguientes, el en- disposicin a repartir los beneficios genera-
trenamiento se va profundizando en todos los dos por la productividad y por tal razn no
niveles, incluyendo a trabajadores en nuevas tc- debe incluirse en la discusin de los contra-
nicas, nuevas funciones y una formacin ms in- tos colectivos.
tegral. 4. Es necesario entender los alcances y limita-
ciones del dinero como motivador.
398
PROGRAMAS ESPECFICOS La incorporacin del trabajador a un programa

de participacin es emocional, motivo por el cual
Existe una gran variedad de planes de incentivos la participacin no es un proceso sencillo y, por
econmicos, unos directamente asociados con esto, la gerencia debe definir la estrategia a desa-
los planes de produccin, incentivos individuales rrollar.
e incentivos de tipo colectivo. Creemos que es-
El desarrollo de la estrategia participativa supo-
tos ltimos son ms apropiados, sin negar, no
ne la disposicin y apoyo de la alta gerencia, la
obstante la importancia de los primeros.
gerencia media y los supervisores. No son pocos
1. Plan Scanlon. los gerentes que muestran disposicin e inters
Entre los sistemas de reparticin de beneficios el por la participacin, no obstante, dudan de la
Plan Scanlon es de suma importancia. Una ex- capacidad y responsabilidad de los trabajadores,
tensa bibliografa y varios casos prcticos en em- a quienes se les considera como nios y jvenes
presas del pas, permiten conocer a fondo la inmaduros. La implantacin de la estrategia
manera en que ste opera. participativa requiere que la gerencia asegure
En este plan se reparten los ahorros en los cos- apoyo y credibilidad; si existen dudas, es preferi-
tos laborales en relacin con las ventas de la ble postergar el inicio del programa.
empresa. La frmula se construye a partir de la PRE-REQUISITOS DE LA
relacin entre venta y nmina mensual, respecto
al valor de la venta en un perodo base. La forma PARTICIPACIN
en que se reparte es: 75% para los trabajadores y El marco de trabajo para impulsar la participa-
25% para la empresa. cin debe partir del concepto de participacin
2 Rucker. conjunta. Debe concebirse como un compromi-
so para un esfuerzo a largo plazo, que da a da
Este plan de incentivos reparte los ahorros en
se ir perfeccionando. Hay que respetar el carc-
los costos laborales en proporcin al valor agre-
ter voluntario de la participacin. Esto obliga a
gado que produce la empresa. Al mejorar el uso
generar polticas que la hagan posible, que esti-
de los recursos y en esa medida disminuir los
mulen la confianza y la credibilidad, pues la par-
costos, se incrementa el valor agregado. En este
ticipacin se produce cuando existe un consen-
plan la reparticin se hace sobre la base del 50%
so y consentimiento colectivo.
para la empresa y el restante para los trabajado-
res. La empresa, para tal fin, debe:
3. Improshare. 1. Destinar un tiempo para que la participacin
se pueda desarrollar.
Este programa reparte los incentivos en funcin
de los beneficios que se obtienen al mejorar la 2. Considerar los costos y beneficios. Los cos-
productividad laboral histrica de una empresa. tos de la participacin no pueden exceder
El plan persigue mejorar la seguridad industrial, los beneficios que ella produce.
los mtodos de trabajo, etc... En este plan se re- 3. La participacin debe basarse en aspectos
parten los beneficios de la siguiente manera: 50% relevantes para la empresa y el trabajador en
para los trabajadores y 50% ara la empresa. su lugar de trabajo.
Cada uno de estos planes tiene una serie de 4. Entrenar a los participantes en herramientas
implicaciones para la administracin de la em- que faciliten y estimulen la participacin y
presa y exige de ella una serie de requisitos mni- suministrar la informacin necesaria para que
mos sin los cuales resultara imposible iniciar el la discusin del grupo tenga sentido.
plan. Estos requisitos hay que contrastarlos con La participacin es un fenmeno complejo, cuyo
la situacin de la empresa para decidir la viabili- desarrollo amerita la creacin de condiciones y
dad del plan o la necesidad de elaborar polticas polticas que la estimulen; es necesario precisar
para crear las condiciones que permitan su im- el momento ms adecuado para su instalacin
plantacin. en el marco de un programa integral de produc-
tividad.
PROGRAMAS DE PARTICIPACIN, La participacin debe ser entendida como un
CARACTERSTICAS proceso social que se debe adelantar por etapas.
En primer lugar, a travs de la participacin de
Con la participacin se persigue mejorar el des-
los gerentes altos y medios, se puede adelantar la
empeo de los trabajadores en la empresa. A tra-
construccin del objetivo que persigue la organi-
vs de ella se desarrollan equipos de trabajo que
zacin. Es una va para lograr una mayor identi-
utilizan la inteligencia y el conocimiento de los
ficacin de quienes toman las decisiones con los
trabajadores para mejorar el desempeo de la
propsitos de la empresa (comits de normaliza-
empresa.
cin, task forces).
399
En la segunda etapa se puede desarrollar la par- la identifican como una idea cualquiera lanzada
ticipacin para identificar los indicadores ms a la ligera; otros, con un estudio muy profundo;
importantes de desempeo de la organizacin por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA
como un todo y de los distintos departamentos y QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA.
unidades. La construccin de los indicadores a Un plan de sugerencias constituye una modali-
travs de mecanismos participativos, produce dad de participacin en la que el trabajador, en
consenso en torno a lo que constituyen las acti- los distintos niveles de la empresa, aporta cono-
vidades de la empresa y de las distintas unidades. cimientos y experiencias para mejorar los mto-
Como complemento de la etapa anterior, la in- dos de trabajo y aumentar la productividad. El
formacin que arrojan los indicadores permite objetivo de este programa de participacin es
entrar en la etapa de anlisis de las causas que lograr que LA INTELIGENCIA, LA MATERIA
estn afectando el comportamiento de los mis- GRIS, INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRA-
mos. La discusin participativa permite encon- BAJO.
trar reas de problemas, buscar soluciones mu- Para que el trabajador pueda aportar su materia
cho ms slidas y generar un mayor conocimien- gris no basta con la creacin de la necesidad de
to de la empresa. mejorar; hay que propiciar, adems, su formacin.
Puede considerarse lo anterior como la primera Es decir, crear los medios adecuados para que
etapa en el proceso de participacin. Desde este ste pueda expresar sus ideas. Hay que formarlo
momento se est entrenando a la organizacin en mtodos que le permitan presentar sus suge-
en el proceso, y generando confianza y credibili- rencias. En otras palabras, las sugerencias supo-
dad en esta alternativa de participacin. Igual- nen cambios importantes en los sistemas de for-
mente, esta alternativa permite vencer los obst- macin dentro de la empresa. Asimismo, Ofrece
culos que se pudieran presentar de parte de la a los trabajadores la posibilidad de discutir con
gerencia media y los supervisores al momento de otros miembros de la empresa que antes desco-
instalar el programa en toda la empresa. nocan.
Definicin del Sentido Estratgico del Proceso a) Planificacin del Plan de
a) El xito del proceso depende de la definicin Sugerencias.
del sentido estratgico del mismo.
l. Es fundamental que la alta gerencia est per-
b) Concebirlo como un medio para el cambio y suadida y convencida de que el plan de suge-
desarrollo de la organizacin. rencias es un medio bsico para mejorar la
c) La gerencia debe asumirlo como un compro- productividad y el clima de trabajo. Hay que
miso filosfico (acuerdo gerencial). iniciar el plan con una gran confianza, pues
Instalacin del Programa no hay que olvidar que el recuerdo de un
fracaso o la interrupcin despus de iniciado
Se recomienda, independientemente del tipo de
el plan perdura mucho tiempo.
plan, cubrir una serie de etapas que a continua-
cin enumeramos. 2. Preparacin de la gerencia media y los super-
visores. No se puede olvidar que una de las
a) Estudios y anlisis apropiados. Ya han sido
ms importantes fuentes de resistencia a un
sealados algunos de los instrumentos de
Plan de participacin se encuentra, no en el
diagnstico con los cuales se obtiene una
trabajador, sino precisamente en la gerencia
adecuada caracterizacin de la situacin.
media y los supervisores: estos constituyen el
b) Seminario inicial a la alta gerencia. All se dis- principal foco de resistencias. Es necesario
cute el sentido estratgico del plan y los be- convencer a la gerencia y a los supervisores
neficios y riesgos del mismo. de que las sugerencias no son crticas a las
c) Difusin a partir de los altos niveles gerenciales labores que desempean, sino contribucio-
hasta llegar a los trabajadores. nes de los trabajadores al proceso permanente
d) Seminario dirigido a trabajadores para acla- de mejoras. Hay que crear un clima de con-
rar el sentido del plan y establecer las reglas fianza recproca.
del juego. 3. Preparacin del personal. El proceso de for-
macin de personal debe iniciarse con un vas-
to proceso de informacin, de convencimien-
PROGRAMAS ESPECFICOS to de las ventajas que ofrece el plan de suge-
rencias, acompaado de la docurmentacin
PLANES DE SUGERENCIAS. necesaria.
La definicin misma del trmino plantea proble- La empresa debe comunicar a sus trabajadores
mas semnticos que es necesario evitar. Algunos los objetivos de plan y los medios que pondr
400
en prctica para alcanzarlo. Adems de la infor- pleados.

macin, un proceso de convencimiento debe 7. Notificacin de la decisin.
apoyarse en argumentos dirigidos a los benefi- a) La decisin (favorable o negativa) se noti-
cios que para el trabajador significa participar en fica al empleado. Esta notificacin debe
el plan: ir acompaada de una carta que explique
a) Uso de su capacidad y experiencia. los motivos de la decisin adoptada.
b) Que todas las sugerencias sern bien recibi- b) El establecimiento de plazos es de suma
das. importancia tanto en el plano administra-
c) Se les proporcionar ayuda e instrumentos tivo como en el psicolgico. El que pro-
para facilitar la presentacin de las sugeren- pone la idea mostrar siempre una gran
cias. prisa por conocer el resultado; por ello,
d) Las sugerencias no sern sinnimo de despi- establecer un plazo que no supere los tres
do de personal. meses suena lgico y administrable.
La gerencia tiene que hacer un despliegue pro- 8. Implantacin de la sugerencia. Evitar los pro-
pagandstico de plan de sugerencias adelantan- blemas de dilacin y resistencia.
do una campaa de informacin a lo largo de la 9. Recompensa por la sugerencia. Depende del
empresa. Afiches, folletos, etc ... sistema que se adopte, pero en todo caso
debe traducirse en un suplemento de salario
b) Implantacin del Programa de interesante para el que propone la mejora.
Sugerencias. Dadas las dificultades de la recompensa, se
1. Seleccin de facilitadores o de una unidad recomienda el diseo de una serie de crite-
de responsables, cuya misin es asegurar el rios de reparticin de beneficios que no per-
funcionamiento y mantenimiento del plan de judiquen a la empresa y que el trabajador
sugerencias. Asimismo es el encargado de perciba como atractivo.
formar y asesorar al personal al momento de
elaborar las sugerencias. PROGRAMA DE CRCULOS DE
2. Permanencia de la motivacin y de progra-
ma.
CALIDAD
3. Colocacin de los buzones de sugerencias, Constituye posiblemente el programa que ha te-
los cuales deben estar ubicados en lugares nido mayor difusin en el pas; el que se ha aso-
prcticos y convenientes para el personal. La ciado con el xito japons, y que mayores
cantidad va a depender de tamao de la em- implicaciones tiene para la empresa. Por esta
presa. razn, dedicaremos unas- cuantas lneas con el
4. Anlisis de las sugerencias. Tan pronto como propsito de superar algunas confusiones y evi-
la sugerencia llega se la registra y se le enva tar equvocos de consecuencias muy negativas
acuse de recibo al interesado. para la productividad y la calidad.
a) Las sugerencias se envan a los jefes de a) Equvocos ms Comunes.
servicio implicados en la sugerencia para 1. Los crculos de calidad son una tcnica que
que den su opinin. puede acoplarse a cualquier organizacin.
b) Deben establecerse los plazos respectivos 2. Es un grupo de reunin y trabajo en el que
de entrega a los servicios, as como de se discuten y promueven soluciones a pro-
respuesta de los servicios a la unidad de blemas especficos. Cualquier grupo de tra-
sugerencias. bajo es, en cierta medida, un crculo de cali-
5. Comisin de estudio. Su trabajo consiste en dad.
aceptar o rechazar las sugerencias, y si es acep-
b) Qu es un Crculo de Calidad.
tada la sugerencia determinar los criterios de
costos y beneficios de la misma e incluso el 1. En primer lugar es una concepcin
monto de la bonificacin por la sugerencia organizativa y no una mera tcnica. Esta di-
realizada. ferencia, fundamental, es clave para su insta-
6. Constitucin del comit. El comit de anli- lacin,
sis de las sugerencias estar integrado por: 2. Por lo anterior, es necesario establecer las
a) Personal tcnico. condiciones previas en la organizacin para
que los crculos de calidad puedan funcionar
b) Representantes de la Gerencia de la em-
adecuadamente. No slo se trata del des-
presa.
pliegue de polticas creacin del clima de
c) Representantes de los trabajadores y em- confianza, etc., sino de prever las consecuen-
401
cias organizativas que genera la instalacin cionamiento de los crculos, etc...

de los crculos de calidad. h) Seleccin de reas piloto para la implan-
3. La preparacin de un programa de crculos tacin de los primeros crculos de cali-
requiere de manera general, cubrir los siguien- dad.
tes pasos: Todas estas actividades se llevarn a cabo de
a) Comprensin de propsito de los crcu- manera sistemtica durante por lo menos
los de calidad, sus consecuencias e un ao, para garantizar un adecuado fun-
implicaciones por parte de la alta geren- cionamiento del programa.
cia, sobre todo en organizaciones c) Cmo Funciona un Crculo de
piramidales como las occidentales.
Calidad
b) Difusin del contenido, alcances y objeti-
vos de los crculos de calidad a lo largo y 1. Los crculos de calidad son parte de la estra-
ancho de la organizacin. Ello puede rea- tegia de mejoramiento de la productividad y
lizarse a travs de folletos, carteles, lemas, calidad de la empresa. En tal sentido com-
reuniones de presentacin, etc. El pero- plementan la actividad que despliega la em-
do de difusin requiere de un tiempo que presa en el mejoramiento de su calidad y pro-
oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del ductividad.
tamao de la empresa. 2. Esta parte de la estrategia se erige sobre la
c) El personal debe ser entrenado en una filosofa que promueve la participacin de los
serie de tcnicas que son fundamentales empleados y trabajadores.
para la operacin de los crculos de cali- 3. Como tal, informa y forma a los participantes
dad. Entre estas tcnicas tienen carcter en una serie de tcnicas y herramientas sin
prioritario las de control estadstico de la las cuales sera imposible la puesta en mar-
calidad. Esta labor de entrenamiento es cha del programa.
constante y sin ella los crculos de cali- 4. Se persigue con los crculos de calidad:
dad estn destinados a perecer. Antes del
a) Mejorar la calidad de los productos y ser-
inicio del funcionamiento propiamente
vicios.
dicho se requiere una labor de entrena-
miento que toma varios meses. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
d) Para adelantar toda la estrategia de for- c) Mejorar las relaciones entre trabajadores
macin, difusin y elaboracin de mate- y gerentes.
riales, es preciso crear un comit encarga- d) Mejorar el desarrollo de la gente.
do de desarrollar de manera coherente el e) Mejorar y hacer ms participativo el pro-
programa completo de los crculos de ceso de toma de decisiones.
calidad.
d) Qu hace un circulo de calidad?
e) Compete a este comit el establecimien-
to de polticas para la seleccin y forma- 1. Identifica y analiza las causas de los proble-
cin de los lderes de los crculos de cali- mas que afectan el lugar de trabajo de los
dad. La seleccin de los lderes constitu- miembros del crculo.
ye un problema organizativo importante 2. Determina las soluciones apropiadas a sus
por cuanto en la literatura japonesa so- problemas.
bre el tema se considera que la seleccin 3. Analiza las soluciones y recomienda la ms
de los lderes debe ser hecha democrti- adecuada para que la gerencia la analice.
camente por quienes son miembros del
4. Implanta, cuando es posible, las soluciones
crculo. En el caso de las organizaciones
aprobadas por la gerencia.
occidentales se recomienda designar a los
supervisores como lderes para evitar con- e) Integracin de un Crculo de
frontaciones innecesarias. Calidad
f) Formacin de los lderes del crculo en 1. Lder del Crculo.
tcnicas de dinmica de grupo, manejo
2. Miembros del Crculo (5-11 miembros).
de problemas, etc...
3. Facilitador externo; que puede ser de la pro-
g) Luego del perodo de difusin y seleccin
pia empresa o un consultor externo.
de los lderes, la gerencia general de la
empresa se dirige a todos los empleados 4. Un comit gua, el cual controla, apoya y orien-
sealando la importancia de la participa- ta el funcionamiento de los crculos de cali-
cin, el apoyo que se le brindar al fun- dad.
402
MINISTERIO DE SALUD
Publicaciones y Videos 98-99

SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIN
Gestin de la Capacitacin en las Organizaciones, Conceptos bsicos.

MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Junio 1998. 72 pp.
Compilacin de artculos sobre el tema de la capacitacin en las organizaciones.

Asistencia Tcnica en Sistemas Administrativos.
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Julio 1998. 112 pp.
Experiencia del Programa de Asistencia Tcnica aplicado a los sistemas administrativos de

personal, logstica, tesorera y contabilidad, en 27 Direcciones de Salud de Salud, durante los
meses de setiembre de 1995 a enero de 1996.
Servicios de Salud en Redes. Direccin de Salud La Libertad.

MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Enero 1999. 120 pp.
Esta publicacin es una apretada sntesis de lo avanzado en la ejecucin del proyecto Articula-
cin de Servicios en Redes Funcionales, una importante experiencia llevada a cabo por la
Direccin de Salud La Libertad sobre la articulacin de los servicios de salud en un sistema de
redes funcionales.
Esta publicacin cuenta con un video.
SERIE: MDULOS DE GESTIN
1. Mdulo Plan Operativo Institucional
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Setiembre 1998. 429 pp.
Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud, orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad
para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratgico. El mdulo est basado
en una metodologa de autoaprendizaje.
Este mdulo cuenta con un video.
2. Mdulo Gestin Logstica
Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicioss de
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una
gestin logstica eficiente.
3. Mdulo Gestin Financiera
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una
gestin financiera eficiente.
4. Mdulo Supervisin, Monitoreo y Evaluacin

MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Noviembre 1998. 380 pp.
Salud, y est orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para rea-
lizar una adecuada gestin de supervisin, monitoreo y evaluacin.
5. Mdulo Gestin en Recursos Humanos
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para rea-
lizar una gestin eficiente en Recursos Humanos.

6. Mdulo Elementos Complementarios del POI
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para ha-
cer viable el Plan Operativo Institucional, utilizar el enfoque epidemiolgico para producir infor-
macin til para la toma de decisiones en el proceso de gestin y mejorar la calidad de atencin
del servicio de salud.

SERIE: INFORMES TCNICOS
1. Diagnstico del Sistema de Mantenimiento

MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 128 pp.
Esta publicacin resea las lneas principales del Diagnstico del Sistema de Mantenimiento
elaborado para el MINSA por la Asociacin Consultora CESEL S.A. - EMEX S.A. - INTERSALUS
S.A.
2. Diagnstico de los Sistemas de Logstica
MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 100 pp.
Esta publicacin sintetiza los aspectos ms importantes del Diagnstico de los Sistemas de
Logstica elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN.
SERIE: DOCUMENTOS TCNICOS
1. Tecnologas de Tratamiento de Residuos Slidos de Establecimientos de Salud
MINSA, PFSS, rea de Residuos Slidos Hospitalarios. Lima. Diciembre 1998. 64 pp.
Este documento resume el Enfoque de las Tecnologas de Tratamiento de Residuos Slidos de

Establecimientos de Salud, que ser de gran utilidad para los directivos de los establecimientos
de salud, permitir identificar, seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sli-
dos generados en los establecimientos de salud del pas.
2. Administracin de Residuos Slidos Hospitalarios
MINSA, PFSS, rea de Residuos Slidos Hospitalarios. Lima. Enero 1999. 442 pp.
El documento es un Mdulo de Capacitacin que desarrolla las reas en las que es necesario
intervenir para reorientar el comportamiento de la organizacin hospitalaria para lograr la Se-
guridad Sanitaria Hospitalaria, entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido
a travs del mejoramiento de las condiciones de salubridad, controlando los riesgos sanitarios,
ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. Se busca con esto el cambio organizacional
a travs de la adecuacin del sistema gerencial orientado al manejo ptimo de los residuos;
tambin es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias,
para un adecuado control de los riesgos; finalmente, el dominio del proceso tcnico-operativo del
manejo de residuos completar el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensi-
bilizacin y capacitacin diseado.

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CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE

ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez

Ing. Fernando Ferrero Pava

Dra. Luisa Hidalgo Jara

Revisin: Lic. Luisa Villanueva Salazar

Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Direccin Tcnica: Ing. Csar Tapia Gamarra

Coordinacin General: Lic. Anbal Salazar Trigoso

Produccin Tcnica: Ing. Csar Bellido

Lic. Edgar Eslava Arnao

Asesora Pedaggica: Dra. Guadalupe Mndez

Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-

En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de estable-

Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta,

El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:

Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-

Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para

Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de

Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la

Dr. Augusto Meloni Navarro

La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos

Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-

QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL

Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando en

a) La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los

De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos

El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmi-

La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la que

a) Los temas seleccionados.

b) El tiempo disponible personalmente.

c) La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

2. Con qu metodologa estudiar?

Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:

a. Lectura y anlisis individual:

De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.

Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:

Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y

2.2 Materiales educativos

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-

1.1 Metas y expectativas

Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y

El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-

a) Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?

El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente

La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin

Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-

Buscar las ideas principales.

Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

a. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si