Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Ieses Files Casos PDF
Ieses Files Casos PDF
Argentina:
o La Pampeana
o Leddel
o SC Johnson
o SisCom
o Ta Maruca
Chile:
o Compaa Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC)
o Coca Cola
o Loncoleche
o Procter & Gamble
Colombia:
o Alpina
o Caricia
o Protela Express
Mxico:
o Bimbo
o Blanqueadora Mexicana
o Cemex: Proyecto Patrimonio Hoy
o Coppel
o Elektra
Per:
o Kola Real
o Procter & Gamble
o Topy Top
o Unique Yanbal
o Universal Textil
Otros:
o Cobega
o Hindustan Lever Ltd.
o SCH: Proyecto International Express
o Tetra Pak
9
Argentina
La Pampeana S.A.
10
Estos productos fueron reprimidos por la empresa mencionada
anteriormente por muchas razones y casi haban sido dejados de lado. Se consideraba
que no haba mercado, que el pblico se interesaba ms por otras alternativas. La
razn fundamental por la cual no se tenan en cuenta no eran los problemas de costos
o de marketing, sino porque, en realidad, no era atractivo vender a los sectores de
pocos recursos. Por ejemplo, si una persona tiene que elegir entre trabajar en Topper,
quienes apadrinan a los Pumas (equipo argentino de rugby), o en una empresa como
Nike, que patrocina la maratn de Buenos Aires, y trabajar para vender alpargatas en
un barrio perifrico de muy baja renta, o en una zona rural pobre del interior y en
donde no se puede gastar ni un centavo para ninguna campaa de publicidad, es fcil
imaginar cul va a ser la eleccin.
3. Competencia:
11
Procesos de Negocio
Esta es una frmula que fue realizada antes del colapso argentino de 2001.
En el Anexo 4 se puede ver un grfico con toda la cadena de valor del negocio.
Producto
12
Luego de haber estado trabajando durante varios meses, se crearon artculos
con una lnea de colores y texturas muy bonitas tanto para hombres como para
mujeres que tuvieron un gran xito (ver en el Anexo 2 la evolucin de ventas de la
empresa).
Costos
En cuanto a los costos, se hizo una revisin de toda la matriz, ya que haba
insumos que, por falta de inters o por abandonar la bsqueda de nuevos
proveedores, se dispararon en los precios. Los costos tienden a subir cuando no se
pone esfuerzo y no se est permanentemente pendiente de ellos.
Lo primero que se hizo fue una revisin de las partidas de costos. All se
identificaron tres grandes insumos: el yute, la tela y la mano de obra.
El yute
13
En menos de un mes, y por medio de Internet se consigui un proveedor que
baj un 40% el costo de este insumo, con los mismos parmetros de calidad y
confiabilidad.
La tela
La mano de obra
Por otro lado, la planta tena que reportar, anteriormente, a una casa matriz,
con lo cual la entrada de La Pampeana les signific ms libertad en algunos aspectos
para poner en marcha algunos proyectos, autogestionarse y permitir una entrada de
nuevas ideas, hecho que a veces no sucede en las grandes empresas. As, los que
desarrollaron el nuevo proyecto de las alpargatas de moda fueron los mismos
operarios asesorados por la gente de Marketing.
14
5.1. I+D
5.3 Produccin
5.4 Empaquetado.
Gestin de stocks
15
Se debe seguir una poltica de gestin de stocks muy compleja para asegurar
la existencia de tantos talles y colores. La Pampeana decidi no utilizar esas polticas
y pasar a entregar pedidos cerrados por cantidad y talle. Esto es una antigua
discusin entre la parte conceptual y la parte prctica. La segunda demuestra en
contextos tan desorganizados como el de la Argentina que las polticas tericas de
trabajar tan fino con los stocks, si bien conceptualmente son ptimas, en la prctica
empiezan a fallar y se terminan distorsionando, produciendo serios errores,
quedndose sin material para el consumidor y generando insatisfaccin en el
mercado, por lo que se decidi incursionar en mayo res gastos de stocks, que
aseguran un mejor servicio y existencia, lo que a la larga termina resultando ms
barato.
Transporte
16
En los temas logsticos, ellos saben ms que La Pampeana, pues viven de
eso. Se negocia una tarifa muy dura de entrada, pero despus se los acompaa.
5.6 Distribucin
El Canal
Como se ve en el cuadro de la segunda pgina del caso, las ventas del sector
cayeron a la mitad en el 2002 respecto de 1999, con lo que el canal ha recibido con
gran alivio un producto que se est vendiendo a pesar de la crisis. El canal est
cooperando manteniendo los bajos mrgenes de manera de apostar a lograr un mayor
volumen de ventas.
17
La mayora de las marcas premium de zapatillas como Adidas o Nike se estn
vendiendo muy poco, el fabricante empuja en estos casos y los canales tienen mucho
stock. Con las alpargatas ocurre lo contrario, el canal tira y las ventas suben a pesar
del contexto recesivo del pas.
18
Mediante anlisis histricos y analizando el crecimiento de ventas de los
ltimos meses y la situacin del mercado, la empresa estima que va a llega r al milln
de pares al ao en uno o dos ejercicios. La alpargata de suela de goma tambin
debera crecer en este mbito por su bajo costo.
19
ANEXO 1
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
ndice Pobreza 17 20 27 28 28 28 28 31 38 53
ndice
3 4 7 6 7 7 7 8 13 25
Indigencia
Tasa desempleo 9 12 16 17 13 12 14 15 18 22
Tasa subempleo 12 14 14 16 19
PIB p/cpita
6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 7.747 7.698 7.322 3.800*
U$S
Inflacin 1.6 0.1 0.3 0.7 -1.8 -2.3 50%*
500%
Devaluacin 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*
Fuente: INDEC
Valores estimados para fin de 2002.
ANEXO 2.
Evolucin de las Ventas.
60,000
50,000
40,000
Yute
30,000 Goma
Total
20,000
10,000
-
Mar-02 Apr-02 May- Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02
02
20
ANEXO 3
Costos en la Cadena
Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista
Goma Yute
Goma Yute Margen Fason 4.2% 4.7%
Costos Unitarios % Costos Unitarios % Margen La Pampena 6.5% 7.0%
Mano de Obra 0.50 6% 0.45 4% Margen Elmer (Royalty) 6.2% 6.5%
Produccion 0.20 3% 0.18 2% Margen Comercializacion y Logistica 7.3% 7.5%
Materia Prima 1.00 13% 1.50 13%
Otros 0.20 3% 0.20 2% Goma Yute
Costo Produccion 1.90 24% 2.33 20% Mano de Obra 0.50 0.45
Margen Fason 0.08 1% 0.11 1% Produccion 0.20 0.18
Precio Fason 1.98 25% 2.44 21% Materia Prima 1.00 1.50
Logistica 0.12 2% 0.12 1% Otros 0.20 0.20
Gastos Fijos 0.25 3% 0.25 2% Margen Fason 0.08 0.11
Publicidad - 0% - 0% Logistica 0.12 0.12
Costo Financiero 0.50 6% 0.50 4% Gastos Fijos 0.25 0.25
Royalty de marca 0.22 3% 0.27 2% Publicidad - -
Comision Vtas 0.14 2% 0.19 2% Costo Financiero 0.50 0.50
Otros 0.1 1% 0.1 1% Royalty de marca 0.22 0.27
Costo Total 3.31 42% 3.87 33% Comision Vtas 0.14 0.19
Margen 0.23 3% 0.29 2% Otros 0.1 0.1
Precio Vta 3.54 45% 4.16 36% Margen 0.23 0.29
Mark Up Mayorista 1.24 35% 1.46 35% Mark Up Mayorista 1.24 1.46
Mark UP Minorista 1.67 35% 1.97 35% Mark UP Minorista 1.67 1.97
IVA 1.35 21% 1.59 21% IVA 1.35 1.59
Precio Vta Final 7.81 100% 9.17 79%
IVA
Mark UP Minorista
10.00 Mark Up Mayorista
9.00 Margen
8.00 Otros
7.00 Comision Vtas
6.00 Royalty de marca
5.00 Costo Financiero
4.00 Publicidad
3.00 Gastos Fijos
2.00 Logistica
1.00 Margen Fason
- Otros
Goma Yute Materia Prima
Produccion
21
ANEXO 4
MP MP
COMPRA
DE MP FABRICANTE
COMPRA ALPARGATAS
DE MP
RECURSOS
FINANCIEROS
EMPRESA DE
LA COMERCIALIZACIN
PAMPEANA Y LOGSTICA
COBRO
ROYALTY
MARCA MAYORISTA
DANDER
MINORISTA
COBRO
22
ANEXO 5
IVA
12.00 Mark UP Minorista
Mark Up Mayorista
0.20 0.2
0.6 10.00 Margen
0.50
Otros
Mano de Obra Mano de Obra Comision Vtas
8.00
Produccion Produccion Royalty de marca
Materia Prima 0.25 Materia Prima Costo Financiero
0.20 Otros Otros 6.00
Publicidad
1.00 1.6 Gastos Fijos
4.00 Logistica
Margen Fason
2.00 Otros
Materia Prima
- Produccion
La Pampeana Premium Mano de Obra
23
Anexo 6
Zapatillas (promedio)
24
Leddel
La Empresa fue fundada en 1960 por los hermanos Leddel que haban comenzado la
carrera textil en un pequeo taller de barrio, donde tenan una tejedura para la
produccin de telas. Con los anos el negocio fue creciendo y en 1965 deciden
adquirir una pequea planta tejedora. Mas tarde al proceso, se le agrega la tintorera
y la hilandera.
Nuestra tela esta dirigida hacia la clase media y media baja, no al campo de la
moda. Nosotros hacemos telas orientadas al mercado de los uniformes, a la ropa de
trabajo fundamentalmente, y otras aplicaciones multiuso, como por ejemplo para
hacerse una pollera, o un pantaln. Es decir, son telas que permiten muchas
aplicaciones, ya que an hoy estn dentro de lo accesible. Por eso es que nosotros no
hemos pensado en bajar la calidad a pesar de la crisis, nuestros productos por
definicin estn orientados a las clases bajas; por ejemplo los guardapolvos escolares
los usan los chicos que van a la escuela estatal donde es obligatorio, en la Argentina
como todos sabemos las clases medias bajas y bajas son las que van a estos colegios
En 1970 se introduce una marca que de tela para guardapolvos que llegara a ser una
de las dos lideres del mercado, la marca Lianor.
Actualmente, Leddel es una de las empresas textiles mas grandes que aun quedan en
la Argentina, y probablemente han sobrevivido a las crisis, no solo por la calidad,
sino tambin por tener productos principalmente orientados a mercados masivos.
Sin embargo en la nueva crisis que atraviesa la Argentina en el 2002 (en el anexo 1
se ven los ndices macro econmicos), tambin tuvieron que hacer algunos cambios y
pensar en apuntar mas abajo de la pirmide social. En el cuadro 1 se ve la evolucin
porcentual de ventas en el sector textil.
25
Alimentos 100% 97% 94% 78%
Limpieza del Hogar 100% 94% 90% 79%
Cuidado Personal 100% 84% 75% 62%
Textil 100% 101% 80% 49%
Fuente: Indec.
En general las telas estn hechas a partir de hilados de poliester, viscosos y algodn,
En la tintorera se usan anilinas, colorantes y enzimajes. Todos estos productos son
importados y comodities con precios internacionales, por lo que la devaluacin de la
moneda Argentina ha perjudicado seriamente los costos de la empresa.
Por otro lado tampoco se puede nacionalizar a los proveedores ya que la viscosa en
la Argentina no se fabrica hace muchos aos, el polister hay una sola fbrica que
vende a precios internacionales, por lo que me da lo mismo, en cuanto a anilinas o
productos qumicos, las fabricas ya no existen ms ac. Estos productos, en general
siempre fueron importados. Los insumos pesificados son muy pocos
El Proceso
26
Si bien tenemos capacidad ociosa en las tres plantas, en este momento nuestra
hilandera est a full, nuestra tejedura est trabajando a un 75 u 80% y nuestra
tintorera est a un 70%, porque las capacidades de las tres plantas no son iguales. La
capacidad de nuestra tintorera es muy superior a las dems. Esto fue porque a
principios de los 90 nosotros importbamos muchas telas en crudo y necesitbamos
ms capacidad para la terminacin.
Luego con la cada del marcado en los ltimos 4 aos, al disminuir el volumen, la
capacidad ociosa se hizo mayor. Nosotros hacemos hilado de polister y algodn.
Nosotros hacemos una evolucin, de estar slo en algodn y viscosa o polister nos
hemos ido a algodn puro, que compramos, porque primero es una apertura y
segundo porque es mas barato y apuntan a un mercado de menor poder adquisitivo
La Distribucin
El guardapolvo Lianor
En todas las encuestas que hemos hecho desde hace ms de 10 aos, aparece Lianor
como la marca lder del pas con un 45% del mercado. El competidor es Imor con un
33%. En los anexos 3 y 4 se pueden ver participaciones, y pirmide de precios de los
productos.
27
Lo que se observa en el anexo 4 es que las dos marcas lideres y de alta calidad, juntas
no pierden participacin frente al resto.
En cuanto al precio, en la ltima temporada escolar, usted tena que salvo los
supermercados que lo vendan como objeto publicitario a 2,99, pero subvencionado
como estrategia publicitaria, generalmente se puede encontrar un guardapolvo talle 6
(que es de los ms chicos) a 7 y el ms grande, talle 16 alrededor de los 20 o 22
pesos.
En cambio los de mala calidad estn en los 5 o 5,5. Pero hay una componente
psicolgica importante y adems la madre sabe que cuanto mejor es la tela, ms va a
durar el guardapolvo, porque no se olvide que se lava mucho y es muy prctico que
usted lo lave, lo cuelgue a secar y al da siguiente el guardapolvo del chico est
impecable. Por eso se hace tanto hincapi en la blancura del guardapolvo, porque la
madre busca que est blanco, puro. Por eso hay mucha insistencia en el grado de
blanco.
28
polvo limpiador de Unilever que tambin apunta a segmentos medios y bajos),
mostrando blancura de la tela con el polvo para obtenerla
Gestion de Stocks
En el 2000 se tomo la decisin de trabajar Just in Time en todas las fases del
proceso, esto no fue nada fcil al principio, porque hubo que acostumbrar a nuestros
29
clientes y proveedores a trabajar de esta manera. Yo dira que nos ha llevado casi dos
aos la implementacin de estos procesos. El sector trabaja en forma muy
desordenada y esta acostumbrada a pedir y encontrar producto. A pesar de esto fue
necesario el cambio, debido a la recesin y los costos de los productos importados no
tenamos alternativa y se hizo con importantes ahorros en los costos financieros
De todas maneras estos procesos just in time solo los trabajamos con nuestros
productos tradicionales. Los productos nuevos que estamos lanzando tienen stock
justamente porque la cadena necesita tiempo para acostumbrarse a trabajar sin stock
Cambios en la Distribucin
Pero la verdad es que esto nos esta costando mucho trabajo, porque nosotros no
tenemos la estructura ni estamos preparados para atender a tantos confeccionistas.
Este es un problema que tenemos que pensar como solucionarlo
30
Anexo 1
Anexo 2
Proceso Productivo
MP Fibras Hilanderia
31
Anexo 3
Pirmide de Precios
Marca Precio
Mala Calidad 5.5
Sin Marca 6.5
Lianor 7.5
Imor 8
8
100%
80% Imor
7.5
Lianor
60%
Sin Marca
6.5
40% Mala Calidad
20% 5.5
0%
1
32
Anexo 4
100%
90%
38% 33%
80% 41% 41% 40%
70%
60% Imor
50% Lianor
45%
42% 43% Sin Marca
40% 42% 42%
Mala Calidad
30%
20%
10% 10% 11% 13% 15%
10%
7% 7% 7% 6% 7%
0%
1998 1999 2000 2001 2002
33
Anexo 5A
Cambios en la Distribucin
ANTES
LEDDEL
DISTRIBUIDOR CONFECCIONISTA MINORISTA
AHORA
Anexo 5B
Cambios en la Distribucion
300
250
300 250
250
200
200
200 150
Leddel 150
Leddel
135 Distribuidor
150 Confeccionista
Confeccionista 100
Minorista
100 Minorista 100
100
50
50
0 0
1 1
34
Anexo 6
Estructura Porcentual
Antes Ahora
Materia Prima 35% 64%
Mano de Obra 20% 13%
Energia 11% 9%
Publicidad 5% 1%
Distribucion 6% 3%
Otros 5% 3%
Margen Teorico 9% 3%
Antes Ahora
3%
3%
35
SC Johnson Argentina
Esta compaa fue fundada en 1886 en Racine Wisconsin, Estados Unidos y en sus
inicios produca pisos de parquet. En 1888, introdujo en el mercado la primera cera
en pasta Johnson's.
En 1932 fue incorporada como una compaa S.C. Johnson & Son Inc., y se conoci
mundialmente como Ceras Johnson. La primera subsi-diaria internacional se
estableci en Inglaterra en 1914. La empresa operaba en ms de 60 pases empleando
a un total de 9.900 personas en los 5 continentes divididos en las regiones de Estados
Unidos y Canad, Amrica, Asia Pacfico, Europa y frica.
S.C. Johnson es una empresa familiar con 116 aos de antigedad que desarrolla
actividades comerciales globalizadas, y cuya facturacin anual estimada supera los
U$S 4,5 mil millones. Posee un plantel de 9.500 empleados en todo el mundo. La
compaa opera en ms de 55 pases y mantiene posiciones de liderazgo en ms de
100 mercados alrededor del mundo gracias a la presencia de marcas de productos
para el hogar mundialmente reconocidas tales como Glade, OFF!, Windex, Mr.
Msculo, Ra id, Scrubbing Bubbles, Pledge, Pronto, Pliz, Edgey
Ziploc, entre otras.
S.C. Johnson & Son es una empresa lder e internacional que no cotiza en bolsa. Su
dedicacin a la innovacin, la calidad de sus productos, la persistencia de sus
principios y valores fundacionales, la excelencia en el trabajo y el compromiso con
sus empleados, la comunidad y el medio ambiente son los pilares de su crecimiento y
liderazgo.
Las polticas y prcticas laborales de S.C. Johnson han sido calificadas como
"punzantes, progresivas y, sin duda, entre las mejores" por parte de las principales
publicaciones de negocios, tales como The Wall Street Journal, Newsweek y
Fortune, para nombrar algunas. A menudo, la compaa es reconocida por sus
inversiones societarias de carcter filantrpico que totalizan el 5% de sus utilidades
susceptible al pago de impuestos (un porcentaje que cuadruplica aqul obtenido en la
industria promedio). Este porcentaje se destina a promover programas e iniciativas
destinados a mejorar la calidad de vida de las personas en todo el mundo.
36
Entre sus marcas ms reconocidas en Argentina se encuentran: Raid, Glade, Ziploc,
GloCot, Off!, Blem, Klaro, Echo, Fuy, Shout, Ceramicol, Lysoform, Mr Msculo,
Klear, Brishine, Pass y Formitox.
Hoy fabrica sus productos en dos plantas ubicadas en las localidades de Pablo
Podest y Tigre en la zona del Gran Buenos Aires, en las cuales trabajan 400
empleados. S.C. Johnson Argentina lidera el Cluster del Cono Sur (Argentina, Chile,
Paraguay y Uruguay) y es lder en la mayora de la categoras en las que compite.
Una de las principales causas por las cuales la empresa decide satisfacer a
consumidores de ms baja renta es que su negocio tradicional (Premium) comenz a
mostrar seales de disminucin en las ventas producto del cambio de contexto que
viene llevndose a cabo en Argentina desde fines de la dcada de los 90.
Adicionalmente, estudios revelaron que dichos segmentos de menores recursos eran
atendidos por competidores con propuestas de muy baja calidad y bajo precio, con lo
cual haba formas de lograr una rpida diferenciacin comercializando productos de
calidades acordes con la imagen de marca de SCJohnson.
3. Competencia.
Productos de la empresa
Las categoras en las que la empresa concentra sus productos son los insecticidas, de
los que todava no se conocen cifras posteriores a la crisis por tratarse de productos
muy estacionales, (la devaluacin afect ms severamente los meses de enero a abril,
de manera que la temporada pasada todava no era testigo de la nueva situacin),
Cuidado de Pisos (Ceras), Cuidado de Muebles, Limpiadores, Cuidado del Aire
(Desodorantes de Ambiente), Aprestos, y Bolsas (para conservar alimentos y
residuos (producto claramente ABC1).
En todas las categoras existen productos con marcas o formatos ms econ- micos
como para satisfacer a los segmentos de menor poder adquisitivo, sin llegar con
algunas a los de menores recursos, ya que en algunas categoras como las ceras, por
37
ejemplo, una cera de segunda marca vale $4, por lo que no son accesibles a los seg-
mentos D1 (muy pobres).
Los segmentos ms bajos a los que accede la empresa son el D1, pero este
ltimamente y como resultado de la crisis sufrida en el pas, ha dejado de comprar
muchos de los productos de la empresa. En primer lugar debido a que los productos
de limpieza son un rubro mucho ms prescindible que otros y segundo, dentro de
limpieza, las categoras en las que participa SC Johnson son sustituibles por otras.
Insecticidas
Los productos BOP de esta categora son el insecticida en aerosol Formitox y los
espirales. Formitox era una marca que tena la empresa hace algunos aos como un
producto para matar hormigas y otros insectos de jardn. La idea de SC Johnson fue
de utilizar esta marca como tercera marca para satisfacer a los consumidores de
menores recursos. Los espirales son insecticidas de bajo precio y si bien tienen una
potencia similar para ahuyentar insectos, cuestan casi lo mismo que las tabletas por
noche de proteccin, pero con la ventaja de que no necesitan el aparato elctrico que
las caliente (que puede costar ms de $10), sino que se prenden con un fsforo o
encendedor. El menor Out of Pocket hace que al momento de la erogacin sean
preferentemente usados por sectores de menores recursos. Los espirales vienen en
presentaciones de bolsitas de 2 unidades, de 4 unidades y en cajas de 12 unidades.
Otra ventaja que hace que sea un producto muy utilizado en el interior del pas, sobre
todo en las zonas de menores recursos es su diferencia de precios con respecto a los
38
aerosoles. Mientras que Raid en aerosol se encuentra en gndola a ms de $4, la caja
de 12 espirales cuesta menos de $2. Los espirales tienen menos de 10% de
componentes importados, mientras que en los aerosoles esa cifra se eleva a ms del
50%. Si bien un aerosol rinde mucho ms que 24 espirales, el efecto de ste ltimo se
prolonga por ocho horas, mientras que el efecto del aerosol dura aproximadamente
una.
En el caso del insecticida en aerosol Formitox, (lanzado slo hace dos meses) la
diferencia fundamental frente a los aerosoles tradicionales est en la formulacin, en
sus componentes activos y en la vlvula (que es del tipo tradicional ms antiguo y no
llevan las modernas vlvulas con tapa actuadora). Estas diferencias en la formulacin
y en los envases permiten conseguir un producto de menores costos (10 a 15%
menos).
La empresa tiene la idea de que frente a la recesin econmica que sufre el pas, los
espirales van a tener un peso muy importante dentro del portafolios de productos
durante la prxima temporada de verano, por lo que se estn evaluando mejoras y
nuevos productos bajo este formato.
Otros productos que la empresa est considerando lanzar para los niveles ms bajos
de la pirmide socioeconmica se encuentran sobre la base de botellas (Squeeze
Bottle) de plstico con una tapa con muy pequeos orificios que generan un spray
cuando se aprieta el envase. De esta forma se lograran importantes reducciones de
costos en envases (plsticos versus hojalata) y en la falta de vlvulas y gas. Para ello
se tendran que realizar inversiones en una adaptacin de alguna de las lneas de
produccin. En la actualidad se est comercializando un insecticida lquido como
repuesto para pulverizadores (conocido en el pas como Flitera, muy utilizado en el
interior del pas), con los que la empresa estima lograr una mayor participacin de
mercado en detrimento de los aerosoles tradicionales.
Marcas Tradicionales
En esta categora, la empresa es lder absoluto del mercado obteniendo un 70% con
las tres marcas (50% Raid, 19% Fuyi y un 1% con Formitox) y est el 30% restante
muy atomizado en empresas como Clorox, Bayer y otras muy pequeas. Clorox, con
su marca Selton, al hacer la distribucin a Repsol YPF (importante empresa del
sector petrolero) llega a muchas bocas de distribucin y logra, de esa manera, su
participacin minoritaria del mercado.
39
lugar Fuyi y Raid ocupa la segunda posicin. Esto se da porque cuando Fuyi fue
comprada por la empresa ya era lder en tabletas y espirales an teniendo un 10 o
15% ms de precio al pblico. Las diferencias entre las dos marcas se encuentran,
fundamentalmente, en las fragancias y en los porcentajes de activos (que es lo que
genera la repelencia). En el caso de espirales las diferencias en los componentes son
mnimas, mientras que las diferencias en los volmenes de ventas son muy
significativas (por cada espiral Raid, se venden 10 espirales Fuy).
Limpiadores
En limpiadores, la empresa slo tiene una marca B, (Mr. Msculo), ya que el lder es
Cif de la competencia y se est notando un progreso sustancial producto a raz del
cambio de contexto. En el caso de estos productos el mercado objetivo es el ABC1 y
2, pero en esta categora se est estudiando la posibilidad de producir un genrico o
multipropsito (que pueda utilizarse para limpiar varias superficies distintas), como
por ejemplo polvos como Odex o lquidos ya que esta categora se caracteriza por
tener productos especficos para vidrios, para la cocina, para el bao que incrementan
la canasta de compra de las amas de casa. La dificultad de entrar en un mercado
multipropsito es que est altamente concentrado como en el caso de polvos, en
donde una marca se lleva el 90% del mercado, o en los que son sumamente
fragmentados como en el caso de los lquidos desodorizantes como Poett o Procenex.
Recientemente han lanzado un producto (canasta para inodoro marca Glade) para el
segmento de ms bajo poder adquisitivo, que es mejor que las tabletas ms baratas
pero al mismo precio, con el adicional de un repuesto para esta canasta que vale un
35% menos.
40
Otros productos
En aprestos, lustramuebles y ceras tambin la empresa cuenta con dos marcas, con
diferencias de precios de entre el 25 y el 30%. Las primeras y segundas marcas en
ceras son GloCot y Ceramicol (en donde se logran diferencias sustanciales de costos
por tener diferentes materias primas, Ceramicol tiene un 30% menos de activos) y en
aprestos Klaro y Pass, respectivamente.
La estrategia de la empresa era acceder hasta el segmento D1, con una lnea de
productos determinada, que en el escenario predevaluatorio cumpla con la demanda
de estos mercados. En la actualidad, la realidad muestra que probablemente el
segmento D1 no est participando de las ventas de la empresa.
En aerosoles, por ejemplo, se lanzaron unidades de 250 ml, antes eran de 400 ml, en
ceras por ejemplo estn funcionando muy bien las presentaciones de litro, cuando
antes existan envases de 1 litro, o el lanzamiento de lustramuebles en crema para el
segmento barato, en lugar del tradicional aerosol, envases tipo Doy Pack (sachets)
para abastecer a los estratos econmicos ms bajos.
41
Las cadas ms fuertes de ventas, despus de la devaluacin se manifiestan en los
segmentos ABC1 y C2. (las consumidoras que pasaron a segundas marcas o a
presentaciones de menores contenidos). Estos consumidores perdidos son los que
ms estn afectando a la rentabilidad de la empresa. Sobre todo se producen estas
dis-minuciones en la categora ms rentable de la compaa (ceras) en donde se ve
una acentuada disminucin del consumo de toda la lnea de productos (tanto las
primeras como las segundas marcas).
La estrategia funcion muy bien, en la categora de ceras por ejemplo, las marcas B
de la compaa vendan un 32% del mix antes de la devaluacin, y en la actualidad
vende un 44% y sumando todas las primeras marcas y todas las segundas, el mix
antes era 72 / 28 y en la actualidad es 55 / 45% de marcas A (premium) frente a
marcas B (segundas o terceras marcas). En lo que va del ao 2002, la empresa se
encuentra abocada a manejar y controlar este mix de productos A y B para no perder
rentabilidad de su lnea de negocio. Por ejemplo la estrategia de Formitox es
asignarle una cuota para que no canibalice a los productos de mayor margen.
Materias primas
Las materias primas utilizadas por las dos marcas lderes son prcticamente las
mismas, las nicas diferencias se encuentran en los porcentajes de componentes
activos, en sus frmulas y en los solventes (en el caso de Raid se utilizan solventes
ms desodorizados y en Fuy, aguarrs). De esta manera se logran obtener economas
de costo para poder diferenciar los precios de ambos productos, ya que el costo del
solvente desodorizado es altsimo en comparacin con el aguarrs. El costo de estas
materias primas dentro del total de costos representa un 30%, y las diferencias de
costos de los dos solventes rondan el 10%. El empaque (en donde no existen
diferencias entre las tres marcas) representan la mayor proporcin de costos (50%),
mientras que mano de obra y cargas fabriles se llevan el 20% restante (en donde
tampoco existen diferencias fundamen-tales). Es por ello que la diferencias de costos
entre los productos son mnimas, de un 3 a un 6% (ver Anexos de costos).
42
Los proveedores principales son Formametal (que abastece de latas), Vlvulas
Presicion (vlvulas y actuadores capuchones), proveedores de activos (importados),
solventes y gas (comprados a Repsol YPF y Exxon) y algunos proveedores de
fragancias (Quest, ITS, etc.). Para el caso de las tabletas, se agregan proveedores de
cartulina y algodn y para los espirales se agrega aserrn como materias primas.
Existe en la empresa una figura llamada core suppliers, que son proveedores
estratgicos con los que la compaa define y cierra un contrato de provisin
exclusiva por varios aos. La mayora de los proveedores son globales, con lo cual
casa matriz cierra contratos de provisin para todas las regiones, eso genera algunos
problemas teniendo en cuenta el contexto de Argentina, ya que no son tan flexibles a
la baja de precios. No existen diferencias de proveedores para las distintas marcas.
Un gran problema que detecta la empresa es que los segmentos de mayor renta
ABC1 y C2 han sufrido tambin un empobrecimiento marcadamente notable, que
hacen que prescindan o bajen de categora de producto.
43
Estrategias para reduccin de costos.
La estrategia ms clara que se est llevando a cabo desde hace algunos meses en SC
Johnson Argentina es adaptar toda la lnea de productos a la nueva situacin
socioeconmica y tratar de satisfacer a clientes de cada vez de menores niveles
socioeconmicos.
44
El equipo de diseo de nuevos productos cuenta con el conocimiento de otras
subsidiarias de la compaa que se encuentran en contextos mucho ms pobres que el
argentino. Dichas sedes han diseado manuales de procedimientos y de productos
especficamente para contextos BOP. SCJohnson Argentina cuenta con este
conocimiento, recopilado a lo largo de decenas de aos como una ventaja
competitiva para encarar negocios en la BOP. Este knowhow le permite a la empresa
tener una siempre activa usina de ideas y soluciones para competir en tales mercados.
Perspectivas
Considerando las tendencias que denotan los anexos que se muestran a continuacin,
en los cuales se ve cmo el efecto de la crisis argentina de los ltimos meses afecta al
sector de limpieza y cuidado del hogar, y ms profundamente a los sub-sectores en
los cuales la empresa participa, es de esperar una marcada disminucin de los
productos premium vendidos en las grandes superficies, pasando a vender productos
de segundas marcas o BOP por los canales ms tradicionales (pequeos comercios
minoristas que se exhiben marcas y precios ms acomodados con el actual contexto.
Para enfrentar esta nueva situacin, la compaa cuenta con una vasta experiencia
comercial de segundas y terceras marcas y cuenta con productos que la casa matriz
ha pensado para comercializar en contextos de alta pobreza. Es por ello que SC
Johnson Argentina manifiesta estar dispuesta a adaptarse rpidamente al nuevo
contexto (como lo demuestra su pla n de reduccin de costos desarrollado por el
equipo de Value Chain), y de esta forma encontrarse altamente capacitada para
enfrentar y superar esta difcil etapa por la cual est pasando la economa argentina.
45
Anexo 1
Evolucin de Mercados
Heladera -7
Almacn - 11
Cosmtica - 17
Freezer - 23
Limpieza y Hogar - 25
Golosinas - 36
TOTAL CATEGORAS - 17
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Rollos de Cocina -5
Papel higinico - 10
Servilletas de papel - 14
Detergentes / Lavavajillas - 16
Lavandinas - 16
Lustramuebles - 19
Desodorizantes - 26
Limpiadores - 28
Aprestos - 28
Bolsas de Residuos - 28
Ceras - 32
Insecticidas - 43
Bolsas Alimentos - 55
0 10 20 30 40 50 60
46
Anexo 2
90% 86,7%
80% 75,4%
72,4%
68,2%
70%
60% 54,7%
50%
40%
33,1%
30%
20,2%
20%
13,6%
10%
0%
Insecticidas Aire Ceras Lustramuebles Apresos Limpiadores Bao Bolsas Comida
80% Otras
Bayer
70%
Colgate
9,2% 8,3%
60% Dial
R&B
50%
13,8% 15,8%
P&G
Mascas Distr.
40%
16,9% 14,2% Clorox
30% Papelera
SCJohnson
20% Unilever
28,3% 30,4%
10%
0%
Ene/Jun 01 Ene/Jun 02
47
0
100
200
300
400
500
600
700
800
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
0
Jul-00
Jul-00
Anexo 4
Anexo 3
Ago-00
Ago-00
Sep-00
Sep-00
Oct-00
Oct-00
Nov-00
Nov-00
Dic-00 Dic-00
Dic-01 Dic-01
May-02 May-02
Jun-02 Jun-02
Jul-02 Jul-02
crema
crema
aerosol
aerosol
48
Ago-02 Ago-02
Anexo 5
80%
70%
60%
50%
84% 84% 85% 85% 84% 84% 83% 84% 84% 83% 84% 83% 84% 85% 85% 84% 83% 83% 83% 83% 82% 84% 81% 81%
40% 79% 78%
30%
20%
10%
0%
Oct-00
Oct-01
Ago-00
Sep-00
Nov-00
Ene-01
Ago-01
Sep-01
Nov-01
Ene-02
Ago-02
Abr-01
Abr-02
Dic-00
Dic-01
Feb-01
Mar-01
Feb-02
Mar-02
Jun-01
Jun-02
Jul-00
May-01
Jul-01
May-02
Jul-02
Anexo 6
3,03
3,00 2,83
2,52
2,50 2,33 2,34 2,29 2,32 2,38
2,27 2,27 2,25 2,23 2,22 2,28 2,27 2,26 2,28 2,28 2,27 2,27 2,25 2,28
2,07
1,98
2,00 1,81 1,85 1,88
1,63 1,70
1,48 1,49 1,47 1,44 1,46 1,46 1,45 1,45 1,46 1,45 1,46 1,44 1,48 1,50 1,50 1,46 1,46 1,48 1,50
1,50
1,00
0,50
0,00
Nov-00
Nov-01
Ago-00
Sep-00
Ene-01
Ago-01
Sep-01
Ene-02
Ago-02
Jul-00
Jul-01
Jul-02
Oct-00
Abr-01
Oct-01
Abr-02
Feb-01
Feb-02
Jun-01
Jun-02
Dic-00
Dic-01
Mar-01
Mar-02
May-01
May-02
49
Anexo 7
90%
80%
53% 52% 52% 58%
70%
60%
50%
40%
30%
47% 48% 48% 42%
20%
10%
0%
2001 2002 2001 2002
Aerosoles Cremas
8000
7000
Aerosoles
6000 4264
5000
4000
3000 2201
Cremas
2000 3838
817 544
1000 2071
766 401
0
2001 2002 2001 2002
50
Anexo 8
100%
90% 22%
32%
80% 44%
70%
60%
Segundas
50%
Premium
40% 78%
68%
30% 56%
20%
10%
0%
Jul/Dic 01 Ene/Jun 02 Jul/Ago 02
Anexo 9
150
140
130
21,02
120
110
Base 100 = Crema
100
90
Labor & burden
80 41,17
76,73 Packaging
70
60 Raw Material
50
29,09
40
30
20 36,26
29,74
10
0
Blem Crema Blem Aerosol
51
Anexo 10
120
110
11,69
100 11,18
11,77
90
80
70 55,36 Labor & burden
54,55
60 53,80
Packaging
50 Raw Material
40
30
20 42,95
37,66 34,42
10
0
Raid MMM Fuyi MMM Formitox (BOP)
52
SisCom de Argentina S.A.
1. Breve introduccin
53
al perfil de cliente y al posicionamiento que histricamente dichas marcas posean.
Se fueron explorando nuevas adaptaciones o ampliaciones de producto para abarcar
nuevos segmentos, pero la gran base de consumidores de clase media o media baja
son el resultado del fuerte posicionamiento que las marcas tenan al ser productos de
calidad a bajo precio.
Con el transcurso de los aos se consolidaron las marcas de cada uno los
productos, ampliando fuertemente la distribucin, explotando un mercado de
menores recursos, lo que implicaba tener que competir frecuentemente con
fabricantes informales, de desconocida reputacin y de calidades muy inferiores. La
necesidad de aumentar las ventas en segmentos no tan saturados por productos
competidores, tambin impuls a SisCom a explotar el segmento de bajos precios.
3. Competencia
54
4. Descripcin del modelo de negocio
Productos
Bronceadores
55
Algunos de los productos de la lnea son nicos en el mercado, como por
ejemplo las cremas bronceadoras, que por su exclusiva formulacin no encuentran
competidores en forma directa. La lnea Rayito de Sol est compuesta por 18
productos, algunos de los cuales son completamente distintos de productos similares
de sus competidores.
56
lo que posibilit equilibrar financieramente a la compaa y adoptar una poltica de
aumento de precios ms conservadora.
Producto BOP
Cremas desodorantes
57
A pesar de este hecho podemos considerar que esta categora de productos
que compite con los desodorantes tradicionales es un producto destinado a un
mercado de menores recursos que no accede a un desodorante en aerosol
(usualmente $3 ms caro).
Otros productos
58
costos variables, la rentabilidad de un mayorista o minorista es de un 30% a un 40%,
frente al 10% de rentabilidad mxima de los supermercados.
Principales costos
59
5. Descripcin de los eslabones de la cadena de
aprovisionamiento
5.1 I+D
5.3 Produccin
60
5.4 Empaquetado o envase
Los envases son adaptados segn el tipo de producto del cual se trate, es
decir que hay algunas diferencias en la composicin de los envases segn se trate de
un producto de alto precio (en donde se privilegia el dar una imagen de mxima
calidad, como por ejemplo en la crema Tortuln, que se envasa junto con una caja
con ventana transparente, caractersticas muy similares con las cremas ms caras del
mercado), mientras que para los productos de ms bajo precio se desarrollan envases
con plsticos ms econmicos, y no se le da mayor importanc ia al diseo de ste.
5.8 Marketing
61
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para
desarrollar modelos de negocio en la BOP
Resultados econmicos: Ver anexo 6 : Evolucin de ventas por mes. Aqu puede
visualizarse el fuerte carcter estacional de la facturacin de SisCom, y cmo
durante el ltimo ao se plasmaron en una mayor continuidad de ventas durante
el ao, producto de la estrategia de reforzar la venta de productos no tan
estacionales (como las cremas).
62
Anexo 1
Fijadores Para El Cabello 0.2 -41.0 -41.0 2.8 74.2 -26.2 -26.2 0.8 36.6
Cremas De Belleza 0.6 -40.1 -40.1 5.1 75.5 -22.7-22.7 4.6 35.4
Hilos Y Cepillos Manuales 0.3 -34.7 -34.7 -8.0 40.9 -33.1 -33.1 -18.8 21.5
Desodorantes Corp. 1.8 -30.7-30.7 15.6 66.8 -21.6-21.6 7.1 36.6
Protect.Femeninos 1.4 -27.8
-27.8 30.4 80.5 -17.0
-17.0 19.5 44.0
Panales 3.4 -24.5
-24.5 58.3 109.7 -11.7
-11.7 47.4 67.0
Tinturas 0.5 -23.0
-23.0 12.5 46.0 -5.9 -5.9 14.4 21.6
Pastas Dentales 1.4 -20.8
-20.8 50.2 89.6 -7.5 -7.5 30.5 41.1
Jabon De Tocador 1.3 -20.8
-20.8 23.3 55.7 -14.3
-14.3 11.9 30.6
Crema De Enjuague 1.1 -12.9 -12.9 19.7 37.4 -9.9 -9.9 11.6 23.9
Shampoo 1.6 -11.3 -11.3 10.0 24.0 -7.9 -7.9 5.2 14.3
Anexo 2
100%
90%
80%
70%
60% Tradicionales
50% Autoservicios
40% Supermercados
30%
20%
10%
0%
1998 1999 2000 2001 2002 *
63
Anexo 3
Hawaian Tropic
F.6
$21 Nivea F.8
Anexo 4
$23
Nivea Visage
Ponds
$7
Tortulan
$4,65
64
Anexo 5
0,08
0,06
Tapa
0,72
0,78 Flete
0,29 Amortiz
0,24
Ribbon
Etiqueta
Caja
2,69
Pomo / Botella
2,63
Estuche / Etiq Especiales
Tercerista
Esencia
- 0,18
0,15
0,28 Folleto
-
0,64 Tapa
0,25
0,12 Flete
0,93
1,10 Amortiz
Ribbon
0,30 1,01
Rollo Etiqueta
Caja
Pote
2,97
2,69 Etiqueta Especial
Tercerista
Esencia
0,29
0,22
65
Anexo 6
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
Anexo 7
66
Ta Maruca S.A.
67
3. Competencia
Visin de la empresa
Ta Maruca naci como una empresa que quera llegar a donde no llegaban
los grandes productores como Arcor, Terrabusi, y Bagley.
Uno de sus fundadores coment que haba una gran oportunidad en la base de
la pirmide, porque las grandes empresas apuntaban a las clases medias altas con una
excelente calidad, presentacin y enormes presupuestos publicitarios. En cambio, las
pequeas empresas tienen precios muy bajos, pero mala calidad, una presentacin
pobre y ningn tipo de publicidad.
Productos
68
Los productos son productos artesanales de calidad y bajo precio, y tienen
como diferencial de marketing la venta en el mostrador. En esto ltimo se basaba la
poltica de publicitaria de TMC (el mostrador en el kiosco) en lugar de las costosas
campaas de medios a las que acudan las grandes empresas. Con el mostrador se
lograba llamar la atencin al consumidor, darle la sensaci n de que estaba consu-
miendo un producto de primera categora, y se evitaban costos publicitarios que no
estaban en lnea con la definicin del producto lograr un precio apenas superior al
de las segundas marcas para poder llegar a todos los estratos sociales. Sin duda, la
idea del mostrador era un gran diferencial frente a las grandes marcas, que haca
posible tener mejores costos y precios para el consumidor final.
69
La consecuencia ms significativa y directa ha sido la gran sensibilidad al
precio experimentada por los consumidores. Ante el inminente aumento de la
pobreza en la Argentina (ver evolucin del ndice de pobreza en el Anexo 1), el
precio ha pasado a ser el ms importante elemento diferencial para el consumidor.
Los productos que conforman esta lnea sern aquellos en los que se consigan
grandes ventajas en costos de produccin, puedan garantizar volmenes de venta
importantes y que no requieran un esfuerzo significativo de marketing para lograr la
aceptacin por parte de los clientes.
70
no tendr la misma calidad que la tradicional TMC, pero el costo ser significativa-
mente menor.
Aun no se han definido cules sern las variedades que se producirn, pero s
se ha definido que, a diferencia de lo que ocurre con Ta Maruca (posee cerca de 30
variedades), van a concentrarse slo en aquellas con la mejor relacin volumen/costo
de fabricacin.
Proveedores
6. A la salida del horno se enfran con aire forzado y se las acondiciona para el
envasado.
71
En el Anexo 6 se puede ver la estructura de costos del producto final.
72
De los 77.000 kioscos que se calcula que hay en todo el pas, TMA lleg a
estar presente en 50.000 puntos de venta. Esto significa un 72% de los kioscos en
solo tres aos de gestin.
Hoy se estima que dicha cifra est cercana a los 36.000 puntos de venta
activos como producto de la crisis, esto significa algo ms de un 50% considerando
el cierre de gran cantidad de puntos de venta en los ltimos meses.
En este tipo de producto, que es necesario que llegue a los 80.000 puntos de
venta, es imposible evitar los intermediarios como es el caso de los mayoristas.
En este sentido hay varias alternativas que se estn estudiando para tratar de
evitar en la mayor medida posible la canibalizacin de los productos.
73
podra ser el momento de estudiar la salida a minimercados, tiendas de
descuento, y supermercados.
En cualquiera de los casos hay que avanzar con mucho cuidado y se est
pensando, incluso, en la posibilidad de elegir zonas para hacer pruebas iniciales antes
de salir al mercado nacional.
Inversin
74
A principios del ao 2002 la situacin econmica argentina, que se haba
deteriorado fuertemente luego de una larga recesin de cuatro aos, hizo que el
consumo cayera abruptamente en todos los sectores.
En este entorno TMC experimenta una grave cada de ventas (ver en el Anexo
2, la evolucin de las ventas de TMC en los ltimos meses), con las lgicas
consecuencias en el cuadro de resultados de la empresa que empieza a mostrar
fuertes prdidas. La capacidad ociosa de la planta, lleg en el mes de mayo a un
60%.
Sin duda, el lanzamiento de Don Pedro fue un gran desafo para la empresa, y
del xito de este proyecto depende en gran medida la continuidad del negocio, hoy
azotado por la crisis.
Con una capacidad ociosa del 70% TMC sigue coherente a lo que fue la defi-
nicin inicial del negocio estar en todas partes, llegar a la base de la pirmide y
ahora ms que nunca a partir de esta nueva marca.
75
Anexo 1
76
Anexo 2
Facturacin
1.300.000
1.200.000
1.100.000
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
M Jun- Jul- A S Oct- N Dic- E F M Abr- M
ay- 01 01 go- ep- 01 ov- 01 ne- eb- ar- 02 ay-
01 01 01 01 02 02 02 02
77
Anexo 3
Pirmide de Precios
TMC $ 0.40
Don Pedro
9 de Oro $ 0.50
Bizcochito de Grasa
Don Satur $ 0.50
Bizcochito de Grasa
TMC $ 0.60
Ta Maruca
Criollitas Smola
Bagley $ 1.00 Minipepito
Terrabusi
$ 2.15
78
Anexo 4
Ao 2001 Ao 2002
Empresa Participacin Empresa Participacin
Terrabusi 27% Terrabusi 23%
Bagley 24% Bagley 21%
Arcor 19% Arcor 16%
TMC 8% TMC 6%
Pequeas de Bajo Precio 22% Pequeas de Bajo Precio 34%
Ao 2001 Ao 2002
Terrabusi
Terrabusi
Bagley Bagley
22% 27% 23%
34%
Arcor Arcor
8% TMC TMC
6% 21%
19% 24% 16% Pequeas de Bajo
Pequeas de Precio
Bajo Precio
79
Anexo 5
Flujo del Proceso Productivo
1 2 3 4
5 6 7 8
Las galletitas son A la salida del Horno se Las galletitas son Finalmente, se preparan
transportadas en enfran con aire forzado transportadas a la para salir al depsito
cintas al horno de y se las acondiciona envasadora
coccin para el envasado
80
Anexo 6
Insumo %
Materia Prima 40%
Mano de Obra 21%
Packaging 14%
Comercializacin 8%
Promocin 4%
Transporte 3%
Merma 1%
Margen Teorico 9%
81
Anexo 7
Insumo %
Materia Prima 34%
Mano de Obra 29%
Packaging 11%
Comercializacin 12%
Promocin 2%
Transporte 5%
Merma 1%
Margen Teorico 6%
82
Anexo 8
83
Chile
11.5.1. Facturacin
CMPC como grupo empresarial considerando todas sus actividades tanto nacionales
como internacionales factura unos 1200 millones de dlares al ao, cifra que va en
disminucin, principalmente por la cada de las ventas en Argentina.
84
11.5.4. Sector(es) en los que opera
Industria Forestal:
Esta rea de CMPC desarrolla sus negocios a travs de las filiales Forestal Mininco,
Crecex y CMPC Maderas.
CMPC dispone de un recurso forestal constituido por bosques de pino y eucalipto,
localizados en las regiones VII, VIII, IX , XI de Chile y en el norte de Argentina.
Las plantaciones desde la VII a IX Regin estn bsicamente orientadas a producir
madera para las fbricas y aserraderos de la Compaa ubicados en dicha zona. En
Aysn, extremo sur de Chile, CMPC ha desarrollado un importante proyecto forestal
"una reserva para el futuro" en suelos en grave proceso de erosin. Dentro de este
programa se ha desarrollado un proyecto para plantar 1.800 hectreas devastadas por la
erupcin del volcn Hudson. En el noreste de Argentina, CMPC est creando una base
forestal de 100 mil hectreas, capaz de sustentar una planta de celulosa de escala
competitiva, con una produccin anual de 400 mil toneladas.
Tres modernos aserraderos en la VIII Regin y una planta de Remanufactura en Los
Angeles, la que fabrica productos elaborados a partir de madera aserrada seca, permiten
producir madera destinada al mercado nacional, Estados Unidos, Europa y Japn.
Celulosa:
CMPC es un importante productor internacional de celulosa de fibra larga y fibra corta.
En sus fbricas de Laja, Pacfico y Santa Fe produce ms de un milln de toneladas al
ao, cuyo destino es tanto el mercado interno como Sudamrica, Europa y Asia. Para
optimizar su participacin en dichos mercados, CMPC tiene una oficina en Londres y
una red de representantes que cubre los principales pases del mundo.
En Planta Laja y Planta Pacfico se produce celulosa fibra larga, en base a madera de
pino radiata. La mayor parte es celulosa blanqueada, aunque tambin se produce
celulosa sin blanquear (cruda) y celulosa fluff en rollos, la que se utiliza en la
fabricacin de productos absorbentes, tales como paales desechables y toallas
femeninas.
Laja es adems una planta integrada, ya que parte de su produccin de celulosa se
convierte en papel. Es as como las dos mquinas papeleras instaladas producen
conjuntamente papeles de impresin y escritura y papel para sacos multipliego.
En Nacimiento, Planta Santa Fe produce celulosa blanca de fibra corta en base a madera
de eucalipto. Esta celulosa tiene excelentes cualidades para la fabricacin de papeles de
de impresin y en papeles tissue de alta calidad
Papeles:
Esta rea produce diversos tipos de papel a travs de las siguientes subsidiarias:
Cartulinas CMPC, que cuenta con fbricas en Maule y Valdivia; Inforsa, que produce
papel peridico en su planta localizada en la ciudad de Nacimiento; Papeles Cordillera,
cuya mquina papelera inaugurada en noviembre de 2001 produce papeles para
corrugar, utilizando fibras recicladas como materia prima principal; Sorepa, empresa
responsable de recolectar diferentes categoras de papeles usados y cajas de cartn,
destinadas a ser recicladas en la fbricas de papeles de CMPC y Edipac, empresa
distribuidora y comercializadora de papel, cartones y productos de papel.
85
La Divisin Tissue posee fbricas en Chile, Argentina, Per y Uruguay, y comercializa
productos tissue en las categoras de papeles higinicos, pauelos desechables,
servilletas y toallas de papel, adems, bajo la marca Babysec fabrica paales
desechables.
Entre las marcas ms importantes de CMPC Tissue en la regin estn Elite, Confort,
Nova, Abolengo, Higienol, Babysec y Sussex.
En estos pases, funciona adems la Divisin de Productos Fuera del Hogar, que atiende
a empresas e instituciones.
Productos de Papel:
86
Paales desechables Babysec
CMPC es una empresa con un gran prestigio, y muy asociada a la historia reciente de
Chile, cuando en aos pasados fue objeto de fuertes presiones polticas por parte de un
gobierno que intentaba limitar el abastecimiento de papel a un diario opositor.
En el caso de los papeles higinicos, las marcas para la BOP no son mencionadas en su
oferta a las grandes redes de distribucin y cadenas de supermercados.
Los precios a pblico de los papeles son los siguientes, en formato de 8 rollos por pack:
Los ejecutivos entrevistados sealaron que la empresa no tiene una Visin ni Posicin
frente a la BOP, y que su estrategia de desarrollo de productos especficamente
orientados a la BOP ha respondido a la identificacin de una oportunidad de mercado. 1
3.- Competencia
1
Nota del autor: CMPC ha sido tradicionalmente asociada a prcticas competitivas muy duras cuando
aparecen competidores en algunos de sus negocios. Es pues nuestra opinin que posiblemente otra de las
razones ha sido limitar la introduccin hacia el mercado de papeles de mayor precio de Papelera Cerrillos,
su competidor en la BOP
87
3.1.- Principales competidores.
CMPC no tiene competidores en Chile en papeles higinicos, como tampoco los tiene
en Argentina y Per, mercados que domina. Razonablemente en el mercado de papeles
higinicos CMPC captura sobre el 90% del mismo.
Otro pequeo competidor es Papelera Carrascal, con una gama de productos industriales
y papeles higinicos de baja calidad para la BOP
En Chile, los grupos socioeconmicos D y E son los que tienen un ingreso familiar bajo
20 UF/mes, que es aproximadamente equivalente a 4 US$/diarios por persona. Estos
grupos representan 45% de la poblacin (35% el D y 10% el E).
Con respecto al mercado de Tissue, estos consumidores representan aprox. un 28% del
consumo.
En cuanto a la distribucin, se debe tener una alta cobertura para llegar a estos
consumidores que normalmente compran en canales no tradicionales (ferias, sectores
rurales, etc).
4.1.1Producto o servicio.
88
El producto es Papel Higinico.
La estrategia de CMPC es orientar una gama de productos con una marca determinada a
un segmento o grupo econmico determinado, y consiguientemente utilizar los canales
idneos. El precio, calidad y presentacin son tambin diferenciados.
Luego viene la lnea tradicional histrica de CMPC que es Confort. De hecho, en Chile
no se habla de papel higinico, sino de papel confort. Las dueas de casa compran Papel
Confort de distintas marcas. Esta marca est orientada a la clase media. El precio por
rollo a pblico oscila entre 0,18 y 0,24
Finalmente, hacia la BOP est el papel Preferido y Personal, con precio por rollo de
US$ 0,05, un 50% menos que Noble.
Se trata de rollos de papel higinico pequeos, de una sola hoja, de color tostado claro,
envasado en plstico de un color y packs de 2 y cuatro unidades.
Satisface necesidades higinicas de personas de muy bajos ingresos. Al ser muy barato
no afecta la canasta familiar y permite evitar el uso de papeles de diario no higinicos.
Al tener un formato muy pequeo puede ser llevado al trabajo por los trabajadores.
4.2.- Descripcin econmica del modelo de negocio (cmo crea valor la empresa).
4.2.1.- Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los principales costes.
89
Las principales caractersticas que permiten que Personal sea barato son:
Se utiliza celulosa recuperada de papel reciclado.
No es blanqueada, lo que abarata el costo y le da el color caracterstico,
Tiene una sola hoja
Es ms angosta
El envase es de un solo color
5.1.- I+D
90
Como ya se ha explicado, CMPC es una empresa altamente integrada en su fase
operacional, iniciando su cadena de valor desde la plantacin de los pinos y eucaliptus
hasta la distribucin de los productos.
5.3. Produccin
5.3.1. In- house o outsourcing.
CMPC tiene como poltica el fabricar ellos todos los productos que venden. De esta
manera aseguran un total control sobre la cadena de valor y sobre los costos.
Los productos tissue son baratos, muy livianos y ocupan grandes volmenes, lo que
encarece los costos de transporte, es por ello que las fbricas se ubican ms bien cerca
de los mercados, excepto las fbricas de materias primas, que estn cerca de las materias
primas.
91
Existencia de control de calidad post envasado o no.
5.6. Distribucin
5.6.1. Propia o subcontratada.
5.7. Marketing
5.7.1. Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio.
92
El precio se ha fijado en base a costo ms margen. Este es un producto por el cual
CMPC margina menos operacionalmente, pero como tiene un menor gasto en
publicidad compensa.
No existe
El punto de venta final es la clave del xito, toda la estrategia apunta al punto de venta y
al precio.
CMPC no enfrenta retos significativos en este mercado, es muy difcil que se instale un
nuevo competidor.
93
7.- Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP.
CMPC posee todas las ventajas competitivas para mantener su posicin dominante en el
mercado chileno.
El riesgo es que los productos de la BOP se pasen hacia otros segmentos afectando el
mix de ventas de CMPC y su margen global.
No se cuenta con informacin sobre beneficios en la BOP, sin embargo, se estima que el
nivel de beneficios de estos productos es similar porcentualmente al de las otras lneas
ms caras.
Se puede estimar que la cifra de ventas a la BOP de papel higinico es de unos US$ 70
millones.
La BOP representa aproximadamente un 20% de las ventas del total, o sea, unos 32
millones de dlares.
94
Anexo 1. Activos estratgicos
FINANCIAL HIGHLIGHTS
US$ million
95
Bebidas Coca Cola
Coca Cola es una empresa que no requiere presentacin, es tal vez la marca global ms
conocida, con una presencia en prcticamente todos los pases del mundo.
Coca-Cola en Chile
96
(Coquimbo) en 1969 y Calama en 1977. En el sur de Chile, las primeras plantas
Embotelladoras que se levantaron fueron las de Concepcin en 1960 y Talca en 1963.
En 1972 se inaugur la planta de Punta Arenas y en 1978 la de Temuco (Grupo
Andina). La Planta de Punta Arenas constituy un verdadero hito para Coca-Cola, pues
signific la posibilidad de cubrir todo el territorio nacional y vender una bebida
refrescante en la ciudad ms austral del mundo, y consiguientemente una de las ms
fras.
Misin
Nuestra gente
Nuestra gente siempre ha sido el corazn y el alma de nuestra empresa.
Nada es ms importante para nuestro xito que la integridad. Esta comienza
cuando se insiste en la calidad absoluta para cada uno de nuestros productos, y
cuando se acta con un fuerte sentido de responsabilidad, en cada una de las
cosas que realizamos.
La gente de Coca-Cola siempre ha sabido que construir y nutrir nuestras
relaciones con la gente y con el mundo que nos rodea es una parte esencial de
nuestro trabajo. No importa cun grande o complejo sea nuestro negocio,
siempre debemos demostrar absoluto respeto por el otro. A medida que el
mundo se torna cada vez ms interconectado, pero al mismo tiempo ms
97
firmemente enraizado en el orgullo local, el reconocimiento de nuestra
interdependencia con nuestros componentes, se vuelva an ms esencial.
A lo largo de dcadas, nuestra compaa se ha enriquecido con diferentes
visiones culturales y perspectivas propias de las sociedades en las cuales
operamos. Mucho de nuestro futuro xito depender de nuestra capacidad de
desarrollar un equipo de trabajo mundial rico en diversidad de pensamiento,
perspectivas, antecedentes y cultura. Coca-Cola es la marca mundial ms
abarcadora, y Coca-Cola debe ser tambin la compaa ms abarcadora del
mundo.
Productos y Marcas
- Quatro
- Kapo
98
- Nctar Andina
Los ejecutivos de Coca Cola sealan que su Misin es muy clara en cuanto a que
La compaa Coca-Cola existe para beneficiar y refrescar a todo aquel que sea
alcanzado por nuestro negocio.
La propuesta bsica de nuestro negocio es simple, slida y perdurable. Cuando
refrescamos, damos valor, alegra y placer a nuestros consumidores, nutrimos y
protegemos exitosamente nuestras marcas, particularmente a Coca-Cola.
Consistentes con su Misin, han definido una estrategia que les permita abarcar a todos
los niveles socioeconmicos pues, la marca Coca Cola es muy poderosa y la estrategia
de construccin y comunicacin de marca a travs de medios masivos alcanza a toda la
poblacin. El producto es Coca Cola.
Coca Cola ha visto en la BOP un mercado atendido por productos de dudosa calidad y
procedencia, sin imagen de marca, y ha diseado una estrategia basada en :
- Marca
- Red de distribuidores
- Canal,
- Envase,
- Promocin en Punto de venta y
- Precio
que satisfa ga el deseo de esos consumidores de bajos recursos de consumir Coca Cola y
no otros productos similares.
3.- Competencia
Captura el 68% del mercado del soft drink, correspondiendo un 48% del mercado total
solamente a Coca y Coca Light.
99
Es muy importante sealar que Chile es el tercer pas del mundo en consumo per cpita
de Coca Cola, con el equivalente a 358 botellas de 8 onzas al ao por persona, solo
superado por Estados Unidos con 370 y Mxico con una cifra similar.
Compaa de Cerveceras Unidas representa un 18,5% del mercado de gaseosas, con sus
marcas
Bilz y Pap
Kem Pia
Ginger Ale
Tnica y Limn Soda
Los envases tradicionalmente utilizados por las grandes marcas hacia el mercado
familiar de la punta de la pirmide se centran fuertemente en los envases PET de 1,5, 2
y 3 litros. Teniendo una menor utilizacin los envases retornables, ya sean de plsticos
de alta resistencia o de vidrio.
Envase:
Se ha disminuido el tamao del envase familiar a 1 y 1,5 litros y se utiliza
preferentemente el envase de vidrio retornable, lo que permite menores costos de
produccin.
Se ha desarrollado tambin un envase de vidrio de 8 onzas (237 cc) para ser consumido
en el punto de venta a modo de compra de impulso y que se vende en una cifra casi
mtica, 100 pesos (US$ 0,13), la moneda de mayor circulacin. El envase competidor
ms cercano es de 250cc desechable y se vende a $ 200. El xito de esta estrategia de
envase individual ha sido notable.
Canal:
Esta estrategia se canaliza exclusivamente al almacn de barrio, ya que Coca Cola ha
determinado que la gaseosa no se compra junto con la compra del mes en el
100
supermercado, sino que se obedece ms a la compra impulsiva de la hora del almuerzo o
del t, o de una comida familiar durante el fin de semana.
Coca Cola distribuye su lnea de productos a travs de unos 80.000 puntos de venta, los
que corresponden a la siguiente distribucin:
Precio:
Coca Cola define su estrategia para la BOP como de Envase, Canal, Punto Precio,
apuntando a utilizar el dinero marginal disponible que le queda a la persona en el
bolsillo.
En los supermercados las bebidas gaseosas son utilizadas como gancho para inducir la
compra de otros productos de mayor margen, no sucede lo mismo en las botilleras y
almacenes.
Promocin:
La promocin a la BOP se hace exclusivamente en el punto de venta, pero por supuesto
que se beneficia de las campaas de imagen generales.
Sortean a travs de cupones elementos para el hogar como ollas, vasos, becas
estudiantiles, y canastas familiares conteniendo unos 40 dlares de alimentos no
perecibles. Esta promocin se hace en funcin de la regin del pas y en el punto de
venta.
Margen:
Los mrgenes de la BOP son ms altos ya que existe un ahorro considerable al reutilizar
12 veces una botella de vidrio. En el caso del PET, el costo del envase es por lejos el
principal costo del producto. (No se ha dado informacin sobre el margen por
considerarlo estratgico)
Distribucin y Ventas:
La distribucin se efecta utilizando la red de embotelladores y distribuidores de Coca
Cola, as como los mismos vendedores.
Comentarios:
Es interesante consignar la opinin que tienen los ejecutivos de Coca Cola sobre el
consumidor chileno. Ellos han determinado que el consumidor chileno, incluido el de la
BOP es adicto a las marcas en todos aquellos productos que le producen una
gratificacin personal, lo que explica que las marcas propias de los supermercados no
hayan tenido en Chile el xito que en otros pases.
Este fenmeno es menor en el caso de productos que no son de consumo personal,
como por ejemplo detergentes
101
TAY
Tay es una nueva gaseosa de Coca Cola desarrollada para competir con las marcas de
precio. Es una estrategia que ellos definen como de Proteccin de Valor. O sea, con Tay
le hacen frente y le restan competitividad a los competidores de precio que venden
productos frutales y de esa manera defienden a Coca Cola.
Tay se vende en cuatro sabores, Pia, Naranja, Papaya y Lima Limn.
Para Tay no existe promocin ms all que la que se realiza exclusivamente en el punto
de venta. Se vende en envases retornables de 2 y 3 litros en aquellos canales utilizados
por los competidores de precio, fundamentalmente almacenes y botilleras. Solo en
supermercados donde se hayan introducido los competidores de precio.
La reaccin de CCU fue una nueva bebida llamada Show.
Los mrgenes de Tay son muy menores a los de Coca Cola.
Las materias primas son las mismas que se utilizan en toda la lnea tradicional de
productos de Coca Cola, solamente cambia:
5.3.- Produccin
5.4.- Envase
102
-el tamao de envase, que es de 1 y 1,5 litros ms la botella de consumo individual
5.6.- Distribucin
La venta es hecha por los vendedores tradicionales, que circulan recorriendo las rutas de
venta en los camiones distribuidores. Estas flotas de camiones son administradas por las
embotelladoras-distribuidoras y generalmente los camiones son propiedad de
camioneros independientes que tienen contrato de exclusividad con la embotelladora.
Los punto de venta exclusivos para la BOP son los pequeos almacenes de barrio y los
supermercados ubicados en los sectores BOP.
La cobertura alcanza casi al 100% de las zonas urbanas y rurales con cerca de 75.000
puntos de venta, de los cuales 65.000 caen en la descripcin de BOP.
5.7.- Marketing
El principal reto que deben enfrentar permanentemente los ejecutivos del rea de
marketing de Coca Cola frente a su estrategia para la BOP es mantener una buena red de
inteligencia de mercado que les permita identificar y reaccionar rpidamente frente a las
acciones de la competencia.
Es interesante notar que el producto Tay no est reconocido como un producto Coca
Cola en el web site institucional. Es claramente un producto instrumental de defensa y
contra ataque por precio.
103
- Poseer una marca poderosa ampliamente conocida, por lo que la estrategia a la BOP no
requiere marketing masivo especial
- Poseer una red de embotelladoras y de distribucin que ya abarcaba todos los puntos de
venta de la BOP con anterioridad a esta estrategia particular
8.- Resultados
Los resultados obtenidos por esta estrategia no han sido dados a conocer en trminos
cuantitativos, se ha indicado sin embargo que ha sido sumamente exitosa, y una de las
causas por la que Coca Cola captura la cuota de 68 por ciento del mercado de los soft
drinks, siendo 48% solo Coca Cola y Coca Cola Light.
104
Loncoleche y el mercado de la Margarina 2
1. Breve introduccin de la compaa
Loncoleche era una empresa lctea que en el ao 2002 se fusion con su empresa matriz
Watts, perteneciente al grupo econmico Larran, que cuenta entre otras empresas a la
Via Santa Carolina. Loncoleche produce una amplia gama de leches, lquidas y en
polvo, mantequilla, margarina, crema de leche (nata lquida), margarinas, yogurt,
quesos, quesillos y otras especialidades.
La actividad productiva de Loncoleche se realiza en la zona sur del pas donde se ubican
dos plantas, una situada en la ciudad de Loncoche, IX Regin, y otra en la ciudad de
Osorno, X Regin. Loncoleche captura aproximadamente un 15% de la produccin
lechera de Chile.
1.1.1. Facturacin
Watts y Loncoleche cuentan en total con unos 450 empleados repartidos en sus distintas
plantas y oficinas administrativas.
2
La informacin contenida en este caso ha sido entregada por la empresa como material de estudio y no
existe responsabilidad por su acuciosidad. Esta informacin no puede ser difundida sin autorizacin de la
empresa.
105
Leche: Marcas Calo y Loncoleche
Mantequilla: Calo y Loncoleche
Bebidas lcteas: Shake Shake y Yogu Yogu
Cremas: Loncoleche 3
Flan: Loncoleche
Manjar: Loncoleche
Mantecas: Crucina y Pampero 4
Margarinas: Belmont, Calo, Pamperita, Superior, Surea
Quesos: Loncoleche
Yogurt: Yogu Yogu
3
La voz mapuche Lonco significa Jefe, y el nombre de Loncoleche se deriva del pueblo de origen de su
principal planta que es Loncoche
4
Si bien las mantecas son fabricadas en base a grasa de cerdo, se venden en los supermercados en la
categora de lacteos por su afinidad de uso con las mantequillas y margarinas
106
Abrindose camino en el mercado lcteo, en el ao 1980, esta planta es adquirida por
Watts Alimentos S.A., pasando a formar parte del Holding Santa Carolina .
El grueso de su produccin es la Leche UHT (Ultra High Temperature) que utiliza el
98% del total de la leche que se recepciona. Se elaboran leches blanca y saborizada, sin
dejar de mencionar tambin, la produccin de; manjar, Yogu Yogu, Crema y
Mantequillas. Tambin se produce Harina Hidrolizada de Trigo (HHT) que se utiliza
como materia prima para la elaboracin de leche Purita Cereal.
Planta Osorno
Era el ao 1942, cuando un grupo de 72 personas, provenientes de SAGO (Sociedad
Agrcola y Ganadera de Osorno), dio inicio a la industria ms importante de entonces en
el rubro de la leche en nuestro pas, la Cooperativa Agrcola Lechera de Osorno Ltda.,
CALO, que contaba con plantas productivas en Ro Bueno, Volcn, Entre Lagos y
Crucero - Purranque, cada una de ellas con autonoma productiva. Los ltimos meses
del ao 1964, y tras dos aos de construccin, CALO se traslada a su nueva planta
productiva, ubicada en el sector Chuyaca, kilmetro 950 de la Panamericana Sur.
Ms tarde y con ms de un ao de experiencia en el mercado lcteo, tras la adquisicin
de Loncoleche, el ao 1981 Watts compra esta cooperativa, conservando el nombre de
la marca CALO y aos de tradicin y prestigio.
Hoy en da esta Planta se concentra principalmente en la produccin de leche en Polvo,
mantequillas y Quesos
Loncoleche est posicionada como una empresa de gran calidad y con niveles de
precios competitivos con la industria.
Hay fundamentalmente tres razones que han dado origen a la estrategia de Loncoleche
hacia la BOP, la primera de ellas es la visin de la alta direccin de la empresa,
especialmente de su Gerente de Marketing, quien es un estudioso de los trabajos de
Prahalad sobre la BOP y est convencido del potencial de mercado que tiene, en
particular para una empresa de alimentacin.
En segundo lugar, la alta direccin, que ve en la BOP una gran mercado con potencial
de utilidades que debe ser explotado. En particular, un mercado con una deficiente
cadena de fro que necesita abastecimiento de leche de buena calidad.
En tercer lugar, como una reaccin frente a la competencia provocada por el principal
competidor.
107
leches de larga vida que pueden ser adquiridas en cantidad para guardar sin riesgo, y
que no se ven afectadas por las imperfecciones de la cadena de fro.
La reciente crisis econmica, acompaada del hecho que las grandes cadenas de
supermercados estn tambin abordando el mercado de la BOP con muy buenas cadenas
de fro estn facilitando la adquisicin de leche pasteurizada no larga vida, la cual es
ms barata y se est viendo en los dos ltimos aos un incremento en la BOP del
consumo de leche fresca.
3. Competencia
En Chile existen una veintena de empresas que compiten en la industria lctea, las que
se pueden clasificar en las siguientes categoras:
Productores independientes que compran leche a los productores y fabrican en
diversas plantas a lo largo del sur y centro del pas.
Productores internacionales que compran leche a los productores locales y a la vez
importan leche desde Europa
Cooperativas de productores lecheros que reciben la leche de sus cooperados y la
procesan.
De acuerdo a cifras del ao 2000, Soprole recepcion el 26% del total de la leche
adquirida por plantas lecheras y Nestl otro 23%, o sea entre ambas sumaron un 49%.
El listado sectorial ubic luego a la cooperativa Coln con el 16%, a Loncoleche con un
15%, y a la transnacional italiana Parmalat con el 6%.
108
inferior en unos 50 pesos (US$ 0,07) por litro, frente al precio promedio de 400 pesos
(US$ 0,53) por litro de leche larga vida .
3.1. Principales competidores.
Los dos principales competidores en la BOP son Soprole y Lever, con su producto
Bonella, que sin ser una empresa lactea est presente en el mercado de margarinas.
Lonco Leche tiene una amplia gama de margarinas, con las que cubre las necesidades
de todos los segmentos de la pirmide:
ABC1: Margarina Superior, que se distingue por las caractersticas del sabor y por
ser baja en calora. Esa es la razn por la que los ms ricos consumen margarina. Se
vende en envases de y kilo y en una amplia variedad de envases plsticos.
109
C2-C3: Margarina Surea, de precio intermedio y a la que se le promueve la
caracterstica del sabor. Compite en su segmento con Dorina, de Soprole. Se vende
en envases de de kilo y en envases plsticos.
C1 BOP: Margarina Calo, margarina de precio medio bajo que se vende
envasada en panes envueltos en papel aluminizado de de kilo
BOP: Pamperita, es una margarina que se vende por sus atributos de sabor y precio,
en panes de 1/8 de kilo envueltos en papel aluminizado. Pamperita tambin se vende
en bolsas plsticas de 1 kg para clientes restaurantes de baja categora.
4.1.1. Producto
La promocin la realizan solo en el punto de venta, a travs por ejemplo de bonus packs
y displays. No hacen sorteos ni publicidad. Tampoco realizan campaas promocionales
por televisin, ya que, a diferencia de los productos de compra por impulso, la
margarina no incrementa su venta por una fuerte promocin.
110
4.3. Descripcin del valor social del modelo de negocio.
El Modelo de Negocio
5.1. I+D
5.3. Produccin
La produccin de todos los productos que venden tanto Watts como Loncoleche se hace
in- house y en forma descentralizada.
Ya hemos indicado que las plantas lecheras estn cerca de los productores de leche. La
razn para esto es que la leche en estado natural recin ordeada es un producto
altamente perecible y que debe ser procesada dentro de un plazo muy reducido desde su
ordea.
111
Loncoleche utiliza la tecnologa ms moderna tanto en la produccin como en el control
de emisiones al medio ambiente. Al ser una empresa exportadora debe cumplir
cabalmente con los acuerdos comerciales de Chile y sus acpites ambientales.
Loncoleche almacena los productos en sus plantas y los despacha a travs de flotas de
camiones externas a sus centros de distribucin.
5.6. Distribucin
5.7. Marketing
112
El precio se ha fijado como ya hemos mencionado en un 30% menos que los productos
para la puntos de la pirmide. Estos precios se han fijado en este nivel por sos razones,
por razones de competencia y para producir una preferencia de los consumidores de la
BOP por estos productos.
La informacin que se entrega a los consumidores dice relacin con los atributos del
producto y con las normas legales referidas a duracin y mantenimiento adecuado.
5.7.7. Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio.
El principal reto que debe enfrentar Loncoleche para poder servir mejor a la BOP es
tener xito con su estrategia de entrada con Pamperita y con leche Calo, de tal forma de
demostrar a la alta direccin las bondades de la estrategia y poder ampliar entonces la
gama de productos.
El segundo reto consiste en enfrentar exitosamente a su principal rival, que al tener una
cuota de mercado superior posee la ventaja competitiva de poder utilizar un canal de
distribucin propio, lo que le da un mejor acceso a la inteligencia de mercado.
Los cambios que se estn produciendo en el sector supermercados por otra parte tienden
a facilitar la estrategia de Loncoleche hacia la BOP y reducir la ventaja competitiva de
Soprole.
113
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP.
Hay dos fuentes de ventaja competitiva que Loncoleche puede explotar frente
a sus competidores ms cercanos, tal vez con excepcin de Soprole. Se
refieren al posicionamiento en la BOP de la marca Calo, muy prestigiada
entre las dueas de casa por decenas de aos de abastecimiento de leche en polvo para
los hijos.
En el caso de Leche Calo, existe sin embargo una sinergia con una marca de leche en
polvo Calo que se regala por parte del gobierno a las familias con nios, y en cuyo
mercado Calo est fuertemente establecido. Se trata en este caso de aprovechar la
sinergia con una marca fuertemente posicionada en la BOP.
Ha sido correcta la estrategia de Lonco Leche de crear una margarina de menor precio
y orientarla hacia el mercado de la BOP?
114
Lonco Leche est tambin intentando una estrategia similar con la leche lquida,
envasando con una marca distinta Calo la misma leche que vende a los segmentos de
mayores ingresos con la marca Lonco Leche. El ahorro de costos vendr dado por un
envase ms barato tipo Stuby y una grfica de solo dos colores. Ser exitosa esta
estrategia?
115
Procter & Gamble y las toallas higinicas femeninas
1.1.1. Facturacin
La facturacin de P&G global asciende a US$ 40.000 millones, con utilidades del 10%
de esa cifra.
P&G en Chile opera procesos de fabricacin, como en el caso de los paales Babysan y
toallas higinicas femeninas Always y Ladysan. Combina estas actividades de
fabricacin con importacin de cientos de productos desde fabricas propias en diversos
lugares del mundo, preferentemente Amrica Latina.
P&G opera en los sectores de Cuidado Personal e Higiene, Limpieza del Hogar Lavado
de Ropa, Alimentos para Mascotas, Papas Fritas, Cuidado de la Piel, Cuidado de la
Salud,
P&G tiene cerca de 200 marcas globalmente, cada uno de los cuales da origen a una
serie de productos relacionados. Muchos de ellos son globales, y otros son locales y
regionales.
116
Crest Pasta de dientes
Cristal Aceite de cocinar
Dawn Lavaloza
Eukanuba Alimento para mascotas
Head and Shoulders Shampoo
Hipoglos Locin cicatrizante para bebs
Hugo Boss Lociones
Ladysan Toallas higinicas femeninas
Miss Clairol Tintura para pelo
Mum Desodorante personal
Odontine Pasta dental
Pantene Shampoo
Pepto Bismol Anticido
Pringles Papas fritas
Supremo Te
La estrategia tradicional de P&G es invertir mucho en R&D para tener productos muy
sofisticados que les permitan subir los precios y diferenciarse.
Los productos P&G son en general de mucha calidad y precio competitivo en el nivel
superior. P&G no es un competidor de precio.
12. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP
P&G tiene una visin global hacia la BOP, y no es Chile el nico pas en que tienen
estrategias especficas. La visin de P&G es consistente con su poltica general de
fabricar productos de alta calidad en todos los mercados en los que compite.
En una entrevista en la prensa local el Gerente General de P&G en Chile, en que explica
su posicin frente a la BOP. En particular han iniciado en Chile una experiencia en la
categora de paales y toallas higinicas, para lo cual han restablecido las marcas
Babysan y Ladysan, desaparecidas tras la compra de la fbrica a CMPC.
Otra razn es la reaccin frente a los competidores, que han desarrollado lneas de
productos de pobre calidad para competir en precio. P&G considera que es posible
ofrecer productos de muy buena calidad a precios competitivos, y que los clientes los
van a preferir aunque no sean los ms baratos. Este ataque le ha representado a P&G
perder cuota de mercado, por lo que han identificado la BOP, a la que llaman TIER 3
como un nuevo segmento en el cual recuperar cuota de mercado tanto en Chile como en
Argentina.
117
13. Competencia (En el mercado de la proteccin femenina)
J&J, Lever y Kimberly Clark son fabricantes globales con un gran prestigio que
defender, por lo que su nivel de competencia se basa en calidad e innovacin.
El uso de toallas higinicas ha alcanzado en Chile una cobertura del 95% de las mujeres
en edad de utilizarlas.
Las estrategias competitivas son variadas, P&G, J&J y Kimberley Clark hacen
publicidad genrica de marca y promocin en el punto de venta, mientras que los
competidores de precio hacen promocin de punto de venta y publicidad al producto.
Los precios de venta al pblico son muy variables dependiendo de las caractersticas del
producto, del empaque y de la marca. Se va a dar una relacin a continuacin en base al
paquete tipo de 10 unidades para toallas higinicas de uso durante periodo menstrual,
para diferenciarlas de las de uso diario.
118
paales y toallas higinicas a CMPC con el objeto de fabricar Always en
Chile y desaparecer Ladysan. Su precio al detalle oscila entre entre US$
0,6 y 1,4
Kimbery Clark
El mercado BOP para toallas higinicas representa el 35% del mercado total de
proteccin femenina, o sea, unos 16 millones de dlares al ao.
Los productos que compiten en la BOP son claramente Mimosa y Kotex, de Kimberly
Clark, Donnasept de Productos Familia y Ladysan de P$G, con un rango de precios
unitario que va desde los US$ 0,032 hasta los US$ 0,07.
Caractersticas de la competencia
Precio: Mimosa compite claramente en precio, con un pack de 20 toallas, los dems
con sus packs de 10 toallas estn alrededor de los US$ 0,6
119
14. Descripcin del modelo de negocio
P&G aplica a la BOP el mismo modelo de negocio que en todas su lneas de producto,
solo, que la calidad del producto ha sido adecuada a la posibilidad de pago del mercado.
As y todo, el modelo es:
Desarrollar un producto de muy buena calidad y penetrar el mercado para luego mejorar
la relacin de precio. Sin embargo, han observado que sus competidores no les siguen,
por lo que ha perdido participacin de mercado en los sectores medios y bajos, por lo
que han decidido sacar una lnea de toallas higinicas de bajo precio para competir con
las toallas ms baratas del mercado con un producto un poco ms caro, pero de superior
calidad. La marca elegida es Ladysan, marca ya establecida.
Se trata de una toalla higinica de marca Ladysan que es fabricada con materias primas
de primera calidad, solo que se diferencia de las lneas ms caras en cuanto al poder
absorbente.
Se utiliza fabricacin tubular, la misma que las lneas caras, a diferencia de los
competidores en la BOP que utilizan fabricacin por capas.
Va dirigido a mujeres adultas, que viven en barrios populares, con un ingreso por hogar
promedio mensual de unos US$ 400 y menos.
Son personas que por no disponer de tarjeta de crdito efectan sus compras en forma
diaria, el un supermercado cercano, el almacn del barrio o la feria. Corresponden al
segmento poblacional D, E y parte del C3.
14.2. Descripcin econ mica del modelo de negocio (cmo crea valor la
empresa).
120
14.2.1. Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los
principales costes.
En cuanto al precio al canal, es el mismo para todos los canales, ahora bien, cada canal
tiene una poltica de marginacin distinta:
Las grandes cadenas de supermercados marginan entre un 10% y 15% del precio
de venta a pblico. Son abastecidos directamente por P&G. El resto de
supermercados margina un 20%.
Los almacenes y ferias son abastecidos a travs de distribuidores, los que aplican
un margen del 9% al vender a almaceneros, feriantes y pequeos supermercados.
14.3. Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo de
negocio.
El uso de toallas higinicas de buena calidad tiene varias ventajas sociales:
Mejora la salud e higiene de la persona
Mejora su autoestima y seguridad
15.1. I+D
121
La investigacin de mercado y la determinacin de los perfiles socioeconmicos y da
hbitos de consumo son un elemento central en las estrategias comerciales de P&G.
En este caso particular, atribuyen el xito que han logrado al marketing mix que
utilizaron, con elementos de publicidad de marca (la que ya era conocida y recordada),
promocin en el punto de venta y promocin al canal, e informacin en el punto de
venta a travs de promotoras.
Ya hemos mencionado que esta lnea de productos se desarroll para penetrar en los
segmentos de bajos ingresos, en donde P&G haba sido desplazado por otros
competidores de precio.
P&G adquiere las materias primas para la fabricacin. No tiene integracin vertical
15.3. Produccin
15.3.1. In- house o outsourcing.
P&G tiene la poltica de fabricar sus productos como forma de garantizar el control
sobre la calidad.
El tamao de P&G hace que tenga muy descentralizadas sus operaciones, teniendo
fbricas en distintos pases del mundo desde los cuales abastece las operaciones
regionales, teniendo en cuenta los costos de transporte y el acceso a materias primas
estratgicas.
122
15.3.3. Localizacin de la produccin.
El envase utilizado es estndar en la industria, una bolsa de plstico a 8 colores con las
toallas apiladas en su interior.
15.5.2. Organizacin.
La organizacin de P&G utiliza el modelo del product manager, en este caso, para la
lnea de proteccin femenina. El product manager depende por una parte de la
organizacin en Chile, pero tambin del gerente de la lnea para la regin.
15.6. Distribucin
123
Las grandes cadenas de supermercados marginan entre un 10% y 15% del precio
de venta a pblico. Son abastecidos directamente por P&G. El resto de
supermercados margina un 20%.
Los almacenes y ferias son abastecidos a travs de distribuidores, los que aplican
un margen del 9% al vender a almaceneros, feriantes y pequeos supermercados.
Los puntos de venta han sido elegidos en funcin de los hbitos de consumo de las
mujeres que compran estos productos.
15.7. Marketing
15.7.1. Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio.
Ladysan es una marca conocida desde la poca en que CMPC la introdujo, Tras su
desaparicin y reemplazo por Always no perdi recordacin, por lo que la estrategia
publicitaria de reintroduccin se ha focalizado en la marca.
124
La poltica de crdito a supermercados es la habitual de la industria, entre 60 y 90 das.
A los almaceneros y feriantes el crdito lo dan los distribuidores.
Es interesante notar que dos de las marcas competidoras tienen web sites especiales con
informacin general de salud y del producto. (la penetracin de internet en la BOP es
muy baja)
Packs de 10 toallas en envases plsticos con distintas caractersticas, con alas o sin alas,
ultralivianas o normales, con gel o sin gel, noche o da, de uso permanente etc.
15.7.7. Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio.
El punto de venta final ha sido parte del marketing mix, el que ha tambin utilizado
publicidad. Sin embargo, el uso de promocin e informacin en el punto de venta ha
sido un factor decisivo.
Un riesgo muy importante que P&G debe evaluar es la posible entrada en este mercado
nuevamente de CMPC, que con su gran fuerza interna y con la alta integracin vertical
que tiene en productos en base a celulosa podra ser un feroz competidor.
P&G es sin duda un participante en esta industria muy poderoso, que tiene a su haber
varios activos estratgicos:
Las marcas
El acceso a las redes de distribucin con una oferta muy amplia
Las economas de escala en todo lo que es marketing y merchandising
Un gran prestigio en innovacin y desarrollo de productos
La cultura corporativa de respeto a los clientes.
125
P&G ha sido tambin elegida como una de las tres empresas chilenas que son un
mejor lugar para trabajar.
Resultados econmicos.
Beneficios en la BOP.
Estimbamos anteriormente en unos 16 millones de dlares el mercado de la BOP en
toallas higinicas, del cual P&G ya ha capturado un 50%, o sea unos 8 millones de
dlares. Si utilizamos el margen sealado por ellos de un 15%, esta lnea de productos
est aportando US$ 1,4 millones de dlares anuales al beneficio operacional. De la filial
chilena.
126
Colombia
5
El cambio del peso colombiano con respecto a dlar de Estado Unidos en diciembre de 2003 se situaba
en un dlar por 2.700 pesos.
127
2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de
negocios para la BOP
3. Competencia
Competencia
Producto Premium de Alpina Econmico de Alpina
(datos aproximados)
Materia prima lctea 45-50% 78% 35%
Materia prima no lctea 3% 1.5% 3%
Empaque 21% 5% 10%
Gif MO 8% 6.5% 8%
128
19.1. Principales competidores en la BOP.
- Cmo compiten y se diferencian: precio, calidad, canales de distribucin,
servicio, tecnologa, etc.:
La principal competencia que Alpina tiene para su yogurt econmico es
Colanta (valor unidad: $750 y 20% de participacin); Colechera (valor unidad
$800 y 6% de participacin. Alpina ya alcanz una participacin del 40% en
menos de 4 meses de introducido el producto en el mercado
Cmo compite la empresa, cmo crea valor y para quin crea valor.
Nota aqu describimos el modelo de negocio de la compaa cal competir en la BOP
129
pretende llegar a 450.000 puntos de venta en todo el pas. Hoy Alpina, con sus
productos normales llega apenas a 145.000 punto de venta.
4.3. Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo
de negocio:
4.3.1.1. Brinda acceso al nivel bajo a un producto considerado de nivel
alto. Las plantas de produccin por ser altamente tecnificadas
contribuye a tener un equilibrio medioambiental.
5.1. I+D
130
Producto econmico de
Producto Premium de Alpina
Alpina
Materia prima lctea 45-50% 35%
Materia prima no lctea 3% 3%
5.3. Produccin
131
Yogurt $500
Yogurt $1.150
Empaque de 9 grms. Empaque 7 grms.
Contenido 200 grms. Contenido 150 grms.
5.5.2. Organizacin.
Tiene 3 Centros nacionales de distribucin, 16 Centros de Distribucin
Regionales en Colombia y 55 distribuidores
En la empresa se cuenta con la siguiente flota de transporte:
5.6. Distribucin
132
Alpina tiene una distribucin propia que consiste en: Plata => Centro
nacional de Distribucin => camin => tienda. Todos los eslabones son
propios. El nuevo producto econmico ayudar a amortizar los gastos fijos
de esta operacin de distribucin.
5.7. Marketing
133
por ejemplo su lnea alpina baby, o su lnea light finesse, leche
Deslactosada, etc.
5.7.7. Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio.
Alpina y la mayora de sus marcas es Top of Mind en el consumidor, esto
hace que el consumidor llegue con una idea bastante clara que quiere
Alpina.. No obstante, el tendero puede tener una influencia grande en la
seleccin definitiva del producto por parte del consumidor final. En el
producto econmico, sus competidores todava no hacen contrapeso, por lo
tanto hoy es la nica opcin que tiene el consumidor de la BOP
6
En el lenguaje de Alpina se llama pre-venta al sistema de enviar el da anterior de la entrega fsica del
producto, a personas especializadas a todos los puntos de venta con el fin tomar del tendero, el pedido que
se entregar al siguiente da.. Esta informacin se transmite de inmediato a la planta, que al consolidar
todos los pedidos puede: generar rdenes de produccin y de distribucin, planear la carga de los
camiones, disear las rutas de reparto ms apropiada, etc. Al pasar al sistema de post-venta el conductor
del camin tendr que realizar una labor comercial (empujar el producto) y ahora las rutas de reparto
134
Facilidad de crdito para la compra de los camiones con sistema de refrigeracin
que permitan mantener la calidad de los productos por ms tiempo.
ptimas sern menos predecibles, pues no se sabe con seguridad quien va a comprar ni que cantidad de
producto va a dejar en su tienda
135
9. Impacto futuro de la experiencia
9.1. Extensin a otros productos y servicios. Cmo
Hasta el momento, la empresa no se ha planteado la posibilidad de crecer y hacer
inversiones en este nuevo mercado de la BOP. Pero se debe tener en cuenta que este
experimento lleva apenas unos pocos meses y sus resultados no se conocen en
toda su magnitud. Se anota que existen algunos directivos dentro de la compaa
que estn muy optimistas sobre los resultados a obtener Alpina y ya piensan en la
posibilidad de construir una planta con el objeto exclusivo de fabricar productos
para los estratos bajos, o para la Base de la Pirmide.
136
Caricia
1.3. Breve repaso de la historia de la empresa en caso de que contribuya a una mejor
comprensin del caso:
Caricia S.A. fue fundada en 1985 por los esposos Humberto y Ana Sofa Botero con
el objeto de fabricar y vender ropa interior femenina. Actualmente es una sociedad
familiar en donde la totalidad de las acciones pertenecen a los dos socios fundadores.
La empresa nace del conocimiento que tena Humberto sobre el sector textil y de la
confeccin en Colombia. Desde que se gradu de la Universidad se desempe
primero como un directivo de ventas de una compaa grande de produccin de telas
y despus como Gerente General de una empresa de produccin y comercializacin
de ropa interior femenina. Trabajando en esta ltima compaa, Humberto le asalt la
tpica preocupacin del emprendedor cuando se planteo: por qu trabajar para otros,
si la nica manera de progresar es trabajando para m. Esta inquietud se la plante a
su esposa y as naci Caricia S.A., que se estableci en Bogot,
137
Visin de futuro de la direccin general:
Declaracin de Humberto, fundador de la empresa: Siempre tuve la firme creencia que
si yo estableca una empresa, sta deba enfocar sus productos y servicios hacia donde
est la mayor parte del me rcado, esto es, hacia los estratos bajos o las clases pobres de
la poblacin. En su forma ms bsica, una empresa es una herramienta para hacer dinero
y no para producir o vender productos y servicios, y si eres capaz de fabricar productos
de buena calidad, venderlos a precios bajos y los diriges a las clases menos favorecidas
all crears un negocio fabuloso
Otras causas:
nuestro inters es vender a las clases populares, porque este segmento siempre crecer.
Aquellos que se empean en competir con precios altos, bajo la disculpa de marca,
presentacin, empaque o cualquier otro argumento, van a desaparecer del mercado. En
realidad no conozco otras empresas del sector que sigan la estrategia de Caricia S.A.,
generalmente todas buscan clientes grandes que compran altos volmenes en una sola
venta, todo lo contrario a lo que sucede en nuestra empresa.
138
3. Competencia
En Colombia los principales productores de ropa interior femenina son: Leonisa, que es
lder indiscutible, Peter Pan, Triumph y Touch) marca extranjera que se produce en el
pas). >No obstante estas empresas tiene su principal mercado en el estrato alto,
mientras que la gran produccin de caricia se dirige a las clases pobres. En
consecuencia, la competencia no es muy intensa para Caricia: Humberto Botero dice lo
siguiente: A Leonisa no hay que olvidarlo, hay que observarlo, pero no competimos
con l
En Colombia se puede decir que Caricia no tiene competencia, pues las marcas
existentes estn posicionadas en los estratos altos con precios altos y excelente calidad,
o en los estratos bajos con precios bajos y con una calidad no muy aceptable, mientras
que Caricia maneja productos de buena calidad a precios bajos. El foco de Caricia se
concentraba en los niveles 1 y 2, mientras que dejaba limpios los niveles 3 y 4 para que
los tomaran otras empresas del sector como Leonisa, Triumph y Touch.
139
Los accesorios normalmente se compraban en el pas 7 , mientras que las telas se
seleccionaban de los catlogos y de las muestras fsicas que enviaban proveedores
extranj eros, principalmente de Francia.
El empaque de los conjuntos era en pequeas cajas de cartn en tres dimensiones con el
objeto de no daar la horma de los brasieres.
4.2. Descripcin econmica del modelo de negocio (cmo crea valor la empresa)
4.2.1. Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los principales
costes:
Materia prima bsica: 24%
Insumos y empaque: 23%
Imprevistos: 2%
Mano de Obra de Proceso:12%
Administrativos y Financieros: 29%
Margen terico: 12%
7
Los accesorios o componentes son: Broches, tiras, alambres, espuma, encajes, cauchos, blonda, hilos,
cintas, etc.
140
Grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:
Precio de venta Fbrica al supermercado: 100.0
Precio de venta del Supermercado al cliente: 250.0
4.3. Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo de
negocio:
Los productos de Caricia proporcionan a la mujer de estrato bajo la oportunidad de
vestirse bien.
La empresa tiene como filosofa darle un buen trato a sus empleados y de esta manera
genera un compromiso.
5.1. I+D
Actividades de investigacin de mercado:
1. Caricia S.A., tiene muy pocos diseos propios y su trabajo en este
campo se concentra en adaptar a sus mercados, productos diseados
por otras empresas extranjeras, principalmente de las casas lderes de
Europa y Estados Unidos.
2. Aportes de los clientes, es decir, en las diferentes visitas que
Humberto hace a sus clientes estos manifestaban cuales eran sus
necesidades, estas eran desarrolladas y posteriormente presentadas
como modelos nuevos, una vez presentadas la consideraban como
una coleccin acertada.
3. Los viajes que con frecuencia hacan Humberto y Ana Sofa a
Estados Unidos y Europa, en donde compraban productos en tiendas
especializadas que ms tarde se convertiran en muestras para el
diseo.
4. La asistencia a Ferias del ramo y a desfiles de moda internacionales.
Algo importante de estas visitas era conocer la tendencia de colores.
5. Las revistas de alta costura de ropa interior femenina.
141
mercado. En la adaptacin de los modelos se tena muy en cuenta las posibilidades de
fabricacin debido al proceso artesanal de produccin.
5.3. Produccin
8
Los accesorios o componentes son: Broches, tiras, alambres, espuma, encajes, cauchos, blonda, hilos,
cintas, etc.
142
La distribucin general de planta poda resumirse de la siguiente manera:
Primer piso (planta baja): recepcin de material, bodega de materia prima.
Segundo piso: diseo, corte y elaboracin de moldes.
Tercer piso: oficinas administrativas.
Cuarto piso: corte, produccin y ensamble de las prendas.
Quinto piso: etiquetado, empaque y almacn de producto final.
Alm. prod.
Control Etiquetado Empaque term
de calidad
143
mexicanos, una comercializadora, que coordina las actividades de
distribucin y venta en ese pas.
Para la exportacin vende FOB planta. En estos casos, Caricia, ayuda a sus clientes a
coordinar transportes y almacenajes alquilados, adems de los trmites legales de
exportacin
5.6. Distribucin
5.6.1. Propia o subcontratada. Motivos.
Una vez producida una prenda se inicia el proceso de distribucin. Este proceso puede
tomar alguna de las siguientes formas:
- Exportacin: Se vende FOB planta y la responsabilidad a partir de ese momento es del
cliente. La compaa les ayuda en los trmites operativos bsicos de exportacin. El
cliente debe pagar con Carta de Crdito, o si ya se ha establecido una relacin comercial
duradera, se admite el giro directo. .Actualmente la cadena es como se ilustra a
continuacin:
144
eficiencia que se realizan en la parte de diseo, abastecimiento, fabricacin, etc. se
pierden por los altos precios de la distribucin. De ah su estrategia de crear puntos de
venta al pblico propios
5.7. Marketing
5.7.1. Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio: Se fijan basado en los
costos totales de produccin ms un pequeo margen (no ms del 10%) que
depende del mercado.
145
muestra, se enviaba a los clientes para que iniciaran el proceso formal de pedidos (va e-
mail, fax, telfono y en algunos casos visita del asesor de ventas) a Caricia S.A.
5.7.7. Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio
Caricia solo esta empezando a incursionar en el mercado minorista. No obstante la
experiencia de sus clientes dice que la presentacin y exhibicin de las prendas en la
tienda que vende al pblico es clave para su venta. Caricia educa en este punto al
distribuidor y suministra catlogos en donde se ensea cmo se deben exhibir las
prendas.
Retos, riesgos y barreras a los que ha ya tenido que enfrentarse la empresa durante el
proceso de formulacin, implantacin y desarrollo del negocio y cmo los ha resuelto.
Aunque los posibles retos, riesgos o barreras pueden ser muy diversos y variados, se
sealan algunos como: falta de receptividad por parte de directivos y empleados frente a
estas propuestas; dificultad de conocer y llegar a este mercado; preocupacin por la
seguridad del producto; imposibilidad de romper con los esquemas tradicionales de
trabajo; dificultad para desarrollar nuevas capacidades requeridas para el nuevo modelo
de negocio, etc.
146
6.1. Principales retos, riesgos o barreras.
En el interior de nuestra compaa hacemos muchas gestiones para llegar a nuestro
pblico con el precio de venta ms bajo posible para una calidad dada; pero cuando veo
la estructura de costos de nuestra distribucin, concluyo con preocupacin, que el
beneficiario de todos estos esfuerzos es el canal y no el cliente. Mi estrategia aqu en
Colombia es abrir varias tiendas, tanto en los sitios en donde compra la gente de nivel
alto, en donde debemos esforzarnos por estar muy cerca de las tiendas en donde venden
ropa interior con marcas exclusivas, pero tambin abriremos tiendas en donde compran
las clases menos favorecidas. Nuestra estrategia de precios?: La misma, no vara.
En resumen los grandes retos, a corto plazo, que tiene Caricia, son
Consolidar una red propia de distribucin de prendas al por menor en Colombia
Fortalecer la comercializadora que tiene en Mxico y abrir al menos, un punto de venta
propio en ese pas.
Aprovechar el distribucin en Chile, para entrar al Per
Cmo los activos estratgicos de la empresa han contribuido al xito del modelo de
negocio diseado para la BOP (en el anexo 1 se explica el concepto activo estratgico
y se enumeran los principales tipos existentes).
7.1. Enumeracin de los activos estratgicos que la empresa posee y que le permiten
desarrollar modelos de negocio para competir con xito en segmentos de bajo
poder adquisitivo.
Activos estratgicos:
Capacidad de innovacin en proceso: capaces de producir la misma prenda a un costo
ms bajo de los que normalmente lo hacen las grandes empresas. Caricia es flexible,
tiene poca inversin en maquinaria y una mano de obra muy motivada para sacar
adelante los proyectos de la empresa.
Capacidad de motivar a los colaboradores: Empresa todava pequea, en donde la gente
de siente trabajando en familia. La compaa responde a las dificultades familiares de
sus empleados.
147
Know-how. :Conocimiento de los gustos y las tendencias de la moda en los estratos
bajos
Reputacin de exportadora: Se dice que ser una ventaja clave en la apertura de los
nuevos almacenes propios en Colombia.
7.2. Descripcin de los activos estratgicos que se estn desarrollando para el
mismo fin.
Buena relacin con clientes y proveedores
Los nuevos socios de la empresa. Segn H Botero, los nuevos socios tienen capacidades
complementarias (finanzas, informtica, comercial).
148
... En trminos generales las nuevas en tiendas en Colombia son tiendas especializadas
en venta de ropa interior que tienen el objetivo de complementar nuestra lnea con la
distribucin de artculos relacionados como pijamas, trajes de bao y tambin ropa
interior masculina, que compraramos a productores colombianos.
149
Anexo 1. Caricia Vs. Leonisa
150
con distribucin propia
No vende por catlogo Tienen 8.000 personas
vendiendo por catlogo en
Para la exportacin, se
Ventas todo el pas
contactan los clientes venta
directa Cada 21 das reparten entre
50.000 60.000 catlogos
Muy bajos Tiene amplia gama de precios
Precios de
venta El margen se lo lleva el Establece el precio de venta
distribuidor
Se concentra en lo que supone Fuerte integracin vertical.
Estrategia de
la parte clave: manufactura Hace muchos de los tejidos
integracin
que luego confecciona
En medios locales. Catlogos Televisin. Grandes
Publicidad lanzamientos de coleccin
Radio y perifoneo
Catlogos lujosos
151
PROTELA S.A.
La empresa comenz con el tejido plano, pero en los aos 70s, cuando apareci el
tejido de punto, decidi cambiar de tecnologa, porque segn sus directivos sta les
permita dar mayor funcionalidad a sus productos, adems, porque el tejido de punto
permite producir a mayores velocidades (5 veces ms de lo que permite el tejido plano).
9
El cambio en diciembre de 2002 estaba en 2600 pesos colombianos por un dlar americano
152
En 1980, Decide integrarse verticalmente incorporando procesos de hilatura, tintorera,
estampacin y acabados. Posteriormente desarrolla el proceso de renovacin
tecnolgica en el mbito de mquinas de tejedura, tintorera, acabados y laboratorio.
La empresa, logr identificar que sus clientes ms pequeos, no estaban satisfechos con
el servicio dado 10 .
Satisfacer las necesidades de un sector de clientes pequeos insatisfechos, con un
producto de buena calidad a precios aceptables (como la toalla) y con buen servicio.
Mejorar la distribuci n, consolidar las rdenes de produccin y colocar pedidos a
tiempo con la cantidad requerida
3. Competencia
Principales competidores.
Sus principales competidores son las grandes textiles colombianas como Coltejer,
Fabricato, Tejicondor, Textilia, Lafayette.
La competencia de Protela en toallas es: Hilacol porque fabrica una toalla en tejido de
punto a un precio similar y con la misma funcionalidad que Protela y Canon, aunque
sta ltima utiliza el tejido plano y los precios son ms altos.
10
Estos clientes pueden ser pequeos distribuidores que llevan los productos a pueblos aprtados o
almacenes de venta al pblico
153
20 empresas concentran el 80% de las exportaciones del pas
La participacin del a industria en el PIB es del 1.8%
La participacin en el PIB industrial es del 2.56%
Crecimiento anual de produccin 1.9%
Producto o servicio.
A quin(es) va dirigido.
La empresa cuenta con cuatro principales negocios:
154
Decoracin y Hogar. Con el fin de atender la demanda de productos ya confeccionados
dirigidos al hogar, se tiene un departamento de confeccin en donde se elabora una
variedad de productos terminados como cortinas, manteles, cubre- lechos y toallas.
Industria. La alta tecnologa en tejido de punto permite desarrollar, en colaboracin con
los clientes, productos con las caractersticas y propiedades especficas requeridas en los
diferentes procesos de manufactura. Se tienen telas para tapicera automotriz,
colchonera, zapatera, marroquinera, industria del recubrimiento y en general para todo
proceso manufacturero que utilice como insumos tejidos de punto. Se Ofrecen acabados
especiales (antillanas, repelentes al agua y otros) cumpliendo con las ms rigurosas
tcnicas exigidas en cada proceso industrial.
Confeccionistas de Vestuario exterior femenino, masculino, infantil y deportivo. Se
Fabrican telas confortables en nylon elastn para vestido de bao; algodn elastn y
perchados para la elaboracin de ropa activa, como trusas y sudaderas; jacquards en
fibras sintticas para ropa deportiva, todas en una amplia gama de colores y estampados.
La lnea de telas para ropa exterior masculina, femenina e infantil, se inspira en las
ltimas tendencias internacionales de la moda. Se ofrecen productos a partir de fibras
como el algodn, el polister y el nylon, resultando telas tan estructuradas como el
jacquard y los relieves, o tan clsicas como el jersey y el interlock.
Confeccionistas de Ropa Interior. Se produce una amplia gama de telas como: encajes,
blondas, nylon elastn, jerseys y doble jersey en algodn y sus mezclas, minijacquards,
en fondo entero, preteidos, estampados, compactados y calandrados, para ropa interior
masculina, femenina e infantil.
Los precios de los productos desde la fbrica hasta llegar a la tienda fluctan un 25%.
Es importante anotar que los mrgenes estn disminuyendo para todos los eslabones de
la cadena de distribucin.
Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo de negocio.
La creacin de Protela Express, es un claro ejemplo del esfuerzo que hizo Protela para
prestar un mejor servicio a sus clientes pequeos.
155
El reto para Protela Express es organizar a los clientes pequeos y dar una atencin
personalizada.
Servicio Integral
Cubre el mercado domstico e internacional, con despachos a Europa, Norte, Centro y
Sur Amrica. Sus operaciones de comercio exterior son giles y seguras y estn
certificadas por la aduana de los Estados Unidos dentro del programa BASC (Business
Antismuggling Coalition) que garantiza el arribo oportuno y seguro de los productos.
5.1. I+D
156
Los artculos de decoracin y hogar son elaborados dentro del proceso verticalizado,
que va desde la tejedura hasta la confeccin.
A los proveedores nacionales se les exige obviamente calidad y precio, pero ante todo
cumplimiento con los pedidos.
La produccin del encaje es muy costosa para Protela y una de las formas de reducir ese
costo es recurrir a proveedores de materias primas sustitutas, por ejemplo pasar del
nylon al polister buscar proveedores de nylon econmicos.
5.4. Produccin
157
Protela S.A. cuenta con equipos modernos de tejedura, laboratorios y acabados que le
permiten cumplir con las normas QS900 que demanda la industria automotriz a nivel
mundial.
Igualmente cuenta para la elaboracin de una gran variedad de tejidos con:
77 mquinas con tecnologa Tricot, 66 con tecnologa Raschel, 35 Jacquard y 62
Circulares
Almacenamiento y transporte
158
Propia o subcontratada. Motivos.
El almacenamiento de Protela es propio, cuenta con tres puntos de venta, una bodega de
fbrica y Protela Express. El transporte en el sistema de distribucin tradicional de
Protela S.A. era unificado para todos los clientes. Con Protela EXPRESS los clientes
pequeos tienen asignada una flota de transporte, que normalmente es contratada por
outsourcing.
Organizacin.
Tres puntos de venta, una bodega de fbrica y Protela Express en Bogot.
Prximamente Protela Express estar en Medelln
Protela tiene aproximadamente 550 distribuidores mayorista y 325 minoristas
5.6. Distribucin
159
Los mrgenes que se tienen son los de la participacin de los cuatros negocios en las
ventas totales :
Ropa interior. 40%
Vestuario exterior. 10%
Decoracin y hogar. 25%
Industria. 25%
Marketing
160
El proceso de produccin de la toalla permite que sta se de a un buen precio por su
eficacia operativa y porque opera al 100% de la capacidad del tiempo. Adems porque
la materia prima utilizada es un subproducto de la hilandera y hay pocas referencias.
Con el encaje por ejemplo pasa todo lo contrario. El proceso de produccin no es
eficiente. Hay muchos cambios de mquina y el portafolio es grande (las referencias de
encajes oscilan entre 120 y 150). El precio del encaje lo pone el mercado
Poltica de crdito.
La forma de pago ms comn es el crdito. Los distribuidores compran con tarjeta de
crdito a los mayoristas. Se trabaja factoring con 2 o 3 compaas. El % de las ventas
del factoring es bajo. Lo difcil de manejar, comentaba un directivo, con esta modalidad
es la cultura del colombiano, pues no le gusta la tramitologa de papeles ni dejar
garantas. El factoring est orientado a clientes grandes, porque el sistema financiero
colombiano est estructurado para ricos, actualmente no hay nada bien estructurado para
Pymes.
Educacin al consumidor.
Protela Express ha llevado en muy corto tiempo una labor ardua para comprometer al
cliente pequeo en ste proyecto, tanto as que ya se tienen 325 clientes en ste
programa, en el cual la incorporacin es voluntaria.
161
Con el sistema tradicional de Protela S.A. los vendedores ganaban comisin sobre le
volumen de ventas y atendan indiscriminadamente a clientes grandes y pequeos.
Protela Express tiene sus propios vendedores que ganan por comisin y por superar el
presupuesto mensual de ventas
162
Capacidad de innovacin. La empresa se caracteriza por la innovacin y el desarrollo a
partir de nuevas tecnologas. Vive pendiente de las tendencias en el diseo, tejido y
colores del mercado mundial. Por ello, participa en las ferias textileras ms importantes
del mundo, buscando colocarse a la vanguardia frente a las necesidades de sus clientes.
Capacidad tecnolgica. Gracias a la tecnologa utilizada y a su capacidad instalada
(9.000 toneladas /ao) elabora una gran variedad de tejidos que satisfacen las
necesidades de sus clientes. Los encajes son de gran calidad, variedad (manejan tres
tecnologas diferentes) y funcionalidad que lo hacen un producto diferencial.
Know-How. La empresa cuenta con un manejo apropiado de la informacin. De ah que
su equipo humano sea lo primero y se encuentre en un proceso permanente de
renovacin, capacitacin y entrenamiento. Es por eso que fue merecedora de los
certificados internacionales ISO 9001 y QS 9000
Capacidad Organizacional. La creacin de Protela Express, le permiti a la empresa
organizar adems de sus clientes, su produccin y colocacin de pedidos. Protela se
encarga de los clientes importantes, por su volumen de compras, y Protela Express
organiza y atiende a los clientes pequeos. As todos los clientes perciben un mejor
servicio
Buen nombre. Protela S.A. es considerada como una de las textileras ms grandes del
pas
Capacidad combinatoria. Todos los activos estratgicos de la empresa se combinan para
prestar un mejor servicio tanto a los clientes grandes como pequeos
Descripcin de los activos estratgicos que se estn desarrollando para el mismo fin.
Gracias a la organizacin de sus clientes, la empresa ha venido prestando un mejor
servicio a sus clientes pequeos, tiene la produccin ms organizada y la colocacin de
pedidos ha mejorado en cumplimiento tanto en cantidad como en tiempo.
Resultados econmicos.
Cifra de ventas en la BOP: La empresa tiene como metas a corto plazo atender 450
clientes y facturar $Col 3.500 millones
Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas.: 1.5% de las ventas totales de
la organizacin
163
El promedio de los clientes vena decreciendo, pero con la creacin de Protela Express
se nota un ascenso en la curva, pasando de un 25% a un 50%
164
Mxico
GRUPO BIMBO
Grupo BIMBO es una de las empresas de panificacin con mayor presencia a nivel
mundial y es lder en Mxico y en varios pases de Latinoamrica. La compaa a travs
de sus principales subsidiarias se dedica a la produccin, distribucin y venta de gran
variedad de pan empacado, pastelera tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas
dulces y saladas, tortillas empacadas de harina de maz y harina de trigo, tostadas, cajeta
y comida procesada. Cuenta con marcas como BIMBO, Marinela, Ta Rosa, Mrs
Bairds, Barcel, Ricolino, Milpa Real, Ideal, Plus Vita, entre otras. Bimbo cuenta con
operaciones en Mxico, los EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Per, Uruguay, Venezuela, Alemania,
Austria y Republica Checa.
ANTECEDENTES
Don Lorenzo Servitje Sendra y Don Jaime Sendra Grimau, aprovechando la experiencia
adquirida por ambos en la industria panadera, decidieron crear una fabrica de pan de
caja estilo americano e invitaron a participar como socio industrial al seor Don
Alfonso Velasco y a los seores Don Jaime Jorba Sendra y Don Jos T. Mata. De esta
forma, Panificacin BIMBO qued formalmente fundada el 2 de diciembre en la Ciudad
de Mxico.
El periodo comprendido entre 1963 y 1978 fue una poca de gran expansin y
diversificacin, con la apertura de 8 plantas adicionales en diferentes estados, la
ampliacin de dos de las ya existentes. En esta poca con el sistema de distribucin de
la compaa se cubran prcticamente todos los estados del pas. Asimismo se realizaron
mejoras importantes en la calidad del producto y el empaque.
165
actualmente es Barcel, alta repostera con Suandy, Tia Rosa con la imagen de repostera
casera e inici la expansin vertical al inaugurar su primera planta de mermeladas y la
planta Maquindal que fabricaba equipos y partes de los mismos que eran utilizados en
sus plantas.
En 1984 BIMBO comenz con la distribucin directa hacia los Estados Unidos y en
1990 la Compaa adquiri una planta productora de pan y pastelillos en Guatemala, lo
que marc el inicio de la cobertura que el Grupo tiene en Latinoamrica.
MERCADO
La industria del pan en Mxico comprende, en primer lugar, el bolillo, seguido por la
telera, los que reciben varios nombres dependiendo de la regin geogrfica de que se
trate. En la industria tambin existe una gran diversidad de panes dulces, entre los ms
representativos se encuentran: las conchas, las mantecadas, las chilindrinas, las
campechanas y muchas ms de variadas formas y sabores. Este tipo de productos son
fabricados a travs de 22 mil panaderas en Mxico, que adems de expenderlo en sus
propios locales, generan una distribucin adicional a establecimientos abarroteros con lo
que alcanzan aproximadamente 250 mil puntos de venta a nivel nacional. Adems,
algunas cadenas de tiendas de autoservicio han integrado en sus establecimientos
panaderas propias.
En relacin con lo anterior, cabe mencionar que este consumo est por debajo del
correspondiente al de harina y masa de maz, que es de aproximadamente de 6 millones
de toneladas anuales y que est concentrado en un solo producto que es la tortilla.
166
La industria de la tortilla de maz empacada es relativamente reciente, y de la cual la
Compaa es el precursor a nivel nacional, comenzando en 1992 y alcanzando en 1993
cobertura nacional, gracias a sus sistemas de distribucin.
Competencia
Cadena de abastecimiento
Es importante
Asesora de proveedores
BIMBO
distribucin
Proceso de Distribucin
La estrategia de distribucin directa a los puntos de venta es uno de los factores clave
del xito de BIMBO en la cual se emplea aproximadamente a 28,000 personas en
Mxico. La Compaa ha desarrollado una de las flotillas de ventas ms grandes de
167
Mxico al contar con 22,328 unidades (19,113 unidades para reparto, 2,152 unidades
para transporte y 1,063 en supervisin), cuenta adems con 619 agencias de distribucin
y 382 bodegas de distribucin.
Dado que el equipo de transporte es un factor fundamental dentro del proceso de
distribucin, la Compaa cuenta con 14 talleres generales de reparacin y
mantenimiento preventivo de equipo de transporte y 382 pequeos talleres de
mantenimiento de las unidades de reparto ubicadas en agencias. Esto ha permitido al
Grupo reducir los costos de mantenimiento de unidades de reparto, contar con vehculos
de mayor vida til y ofrecer un servicio al cliente con los estndares de la Compaa, al
menor costo posible de distribucin, promoviendo efectivamente la imagen de la
compaa.
Mercadotecnia
En cuanto a la BOP se ha identificado los canales para segmentos populares con mayor
rating, enfocndose en aquellos que ofrecen caractersticas acorde a la imagen familiar
que el grupo desea presentar. Debido a que en los segmentos populares la principal
diversin consiste en ver la televisin, se tiene garantizado un cierto nivel de exposicin
a los anuncios de los productos del grupo que vara dependiendo las necesidades y las
ventas de cada producto.
CANALES DE DESCUENTO
Otra propuesta del grupo que se enfoca en los segmentos bajos de la poblacin son los
canales de descuento. Los canales de descuento se crearon para la recuperacin de las
168
prdidas ocasionadas por las devoluciones. Los inventarios de material de devolucin
representan aproximadamente el 6% de las ventas totales.
Los productos que se recogen de cada punto de venta por no haber sido vendidos, son
sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Estos productos pueden ser
consumidos ya que la vida anaquel del pan Bimbo es de 12 das pero se recoge al
tercero, ya que en este punto se cumple con la calidad de Alta frescura.
Entre las ventajas competitivas que tiene la compaa para acceder a los segmentos ms
bajos de la poblacin se encuentran:
169
Anexo 1 INFORMACIN FINACIERA
Balance General
Estado de Resultados
170
BLANQUEADORA MEXICANA, S.A. DE C.V.
ANTECEDENTES
En los aos 40s en Mxico la familia Quintana decidi aprovechar la experiencia que
tena en la produccin de vinagre y en conjunto con otros productores de vinagre se
asociaron para formar la actual marca Barrilito. Con el tiempo, los socios que en un
inicio haban fundado la fbrica vendieron su parte al Sr. Quintana.
En los 80s la situacin econmica del pas cambi, aument el desempleo y muchas
personas se dedicaron a rellenar los envases de la compaa con producto diluido o
fabricado por ellos mismos. Comenz la distribucin de producto pirata de casa en casa
acaparando un segmento importante del mercado objetivo de la compaa, ya que se
poda ofrecer precios menores. Actualmente, este tipo de distribucin sigue
representando un serio problema en el sector.
MERCADO
171
aceptable y continuo, que ha permitido el abaratamiento en la produccin de
limpiadores lquidos, mejorando la calidad y lograr una mayor eficacia en el servicio
que prestan.
Entre 1992 y 1995 el nmero de microempresas dedicadas a fabricar los productos del
giro ha crecido en 35%, lo que es un reflejo del crecimiento en la demanda.
Grfica 1
300,000
250,000
Volumen
200,000
Volumen (Miles de Litros)
150,000
Valor (miles de dlares)
100,000
50,000
0
1994 1994 1995 1995 1996 1996 1997 1997 1998 1998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002
(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1)
Periodo
COMPETENCIA
Entre las marcas ms reconocidas de blanqueadores para ropa se encuentra Los Patitos
marca de Blanqueadora Mexicana y las marcas norteas Cloros y Cloralex. En el rea
metropolitana, Blanqueadora Mexicana tiene una participacin de mercado
aproximadamente de 30-32%.
En menor proporcin pero con un claro enfoque en los sectores populares est presente
Aloma de Industrias Invet y la competencia minorista que vende producto a granel de
puerta en puerta producto fabricado artesanalmente lo que impacta fuertemente en las
ventas de blanqueadores y limpiadores debido a los bajos costos de estos productos
(aproximadamente la mitad del precio de venta de Los Patitos) debido a evasin fiscal,
no tienen gastos de envase ni personal ya que todo lo hacen manualmente y no tiene
gastos de distribucin importantes.
Con respecto al mercado de vinagre, la compaa mantiene una presencia muy fuerte a
travs de la marca El Barrilito la cual tiene una participacin de mercado del 85 a 90%.
El resto del mercado se reparte entre pequeos productores de vinagre o importadores
de especialidades.
CADENA DE ABASTECIMIENTO
172
La empresa cuenta con una planta de produccin de vinagre en donde se produce y
distribuye a granel para las grandes empacadores de la industria alimentaria como
Productos de Monte, Productos del Fuerte, Unilever, entre otras, sin embargo el cliente
ms importante para la compaa es Provisa, su empacadora.
Minoristas Consumidor
final
PROCESO DE DISTRIBUCIN
Blanqueadora Mexicana tiene una estrategia de distribucin directa, para llegar a las
tiendas de abarrotes del rea metropolitana y zonas aledaas, este factor les permite
mantener presencia en el punto de venta y controlar la penetracin de su mercado. Para
lograr esto, la empresa cuenta con una flotilla de distribucin de 240 unidades, en las
cuales trabajan 480 personas, 240 chferes y 240 ayudantes que los acompaan en sus
rutas. Por otro lado, la compaa tambin se mantiene presente en el mercado a travs
de tiendas de autoservicio que a pesar de tener mrgenes de utilidad ms bajos que la
distribucin directa, generan grandes volmenes de venta.
173
significativamente los costos de combustible y al mismo tiempo se tiene una flotilla
ecolgica que evita las emisiones al medio ambiente.
Mercadotecnia
La compaa evita en general gastos de publicidad de sus productos para evitar impactar
el costo del producto. Sin embargo, en el interior de la repblica durante las pocas
bajas de venta durante el verano, se realizan promociones a los canales mayoristas para
apoyar la venta. Una de las promociones tradicionales de la compaa es regalar
producto adicional en la compra de cada caja. Estas promociones llegan a extenderse 3
meses ya que varios clientes pagan producto por adelantado.
Entre las ventajas competitivas que tiene la compaa para acceder a los segmentos ms
bajos de la poblacin se encuentran:
174
CEMEX: Patrimonio Hoy y Construmex
Introduccin
En junio de 1998, CEMEX termin de darle forma a dos iniciativas de negocio que
fueron bautizadas con los nombres de Proyecto Patrimonio Hoy y Proyecto
Construmex. Ambas iniciativas tenan como elemento comn la idea de desarrollar el
segmento de autoconstruccin desde una doble perspectiva: permitir que la empresa
aumentara su negocio y posicin en los segmentos bajos, y encontrar un modelo de
operacin que tuvieran un impacto social positivo en estos sectores. Para enero del
2003, por medio del Proyecto Patrimonio Hoy se haban construido ms de 19,000
casas, que representaban ventas cercanas a los 160 millones de pesos; ms de 20,000
familias participaban en las clulas o oficinas de atencin que para tales efectos
haba abierto CEMEX en 19 ciudades de Mxico.
Sin embargo, los responsables de ambos proyectos tenan ms retos e inquietudes que
2 aos atrs. Era obvio que el modelo de Patrimonio Hoy era muy exitoso, pero no era
clara la forma en la que se debera continuar. Las posibilidades eran tan variadas
como la apertura de mltiples clulas en otras ciudades de Mxico, la ampliacin del
servicio al financiamiento de acabados u obras comunitarias, o inclusive el
financiamiento al consumo. Otros interlocutores de la empresa, como los gobiernos
federal y regionales tambin haban expresado su inters de que CEMEX ampliara su
cobertura. Tambin estaba la definicin del Proyecto de Construmex, que consista en
la gestin de la compra remota de materiales de construccin por parte de emigrantes
en EEUU. ste tena grandes coincidencias con Patrimonio Hoy, pero su operacin
presentaba importantes retos de cobertura y gestin. Finalmente, las implicaciones
operativas para CEMEX tambin eran considerables. Hasta el momento, la
participacin de los distribuidores haban sido voluntaria, el equipo de
implementacin haba incluido ejecutivos de alto nivel dedicados completamente al
proyecto, y los gastos de desarrollo de ambos proyectos todava no se haban cubierto.
Estas eran algunas de las preguntas que se deban de resolver antes de seguir adelante.
175
Durante los aos noventa comienza una expansin internacional con la compra de
diversas empresas en Espaa 11 (Valenciana y Sansn), Venezuela (Vencemos),
Estados Unidos (The Balcones en Texas), Panam (Cemento Bayano), Repblica
Dominicana (Cementos Nacionales), Colombia (Cementos Diamante), Chile
(Cementos Bio-Bio) y Costa Rica. El volumen derivado de estas adquisiciones llev
a CEMEX a convertirse en la tercera12 compaa ms importante del mundo.
A partir de 1997, CEMEX consolid su presencia en Filipinas, Indonesia,
Centroamrica, la Cuenca del Pacfico, Egipto, y Bangladesh. El 15 de septiembre de
1999, la empresa comenz a cotizar sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva
York, bajo el smbolo CX. En el 2001 se convirti en la segunda cementera ms
importante de los Estados Unidos con la adquisicin de Southdown
176
La estrategia de CEMEX hacia la BDP13 en Mxico
En diciembre de 1994, Mxico comenz a sufrir una de las mayores crisis econmicas
en su historia. El sector de la construccin fue uno de los ms afectados: el PIB de la
construccin experiment un retroceso superior al XXX, y el rubro de edificacin lo
hizo en un XXX. Al analizar con ms detalle esta grave situacin, el equipo directivo
para Amrica del Norte de CEMEX not que si bien la cada en la actividad
econmica fue generalizada, el sector de me nores ingresos de la poblacin mostr una
disminucin inferior a la de los sectores medio y alto. Este dato pareca cobrar
relevancia al considerar que una gran mayora de la poblacin del pas se encuentra en
esta parte de la llamada pirmide poblacional. CEMEX estimaba que este sector
podra representar un consumo de cemento cercano a los 500 millones de dlares.
Otro antecedente importante fue el estudio de los profesores Prahalad y Hart sobre la
riqueza en los segmentos inferiores. En un reporte presentado en 1998 14 , se referan a
la riqueza potencial que existe en el segmento de la poblacin que sobrevive con
menos de cuatro dlares diarios, al que nombraron Base de la Pirmide. Estos
acadmicos apuntaban la oportunidad de negocio que las grandes corporaciones
tenan, en la medida en que fuesen capaces de replantear el modelo de su negocio.
As, en 1999 naci la idea de estudiar con ms detalle este fenmeno. Como primer
paso, se contrataron los servicios de un consultor especializado que realiz un estudio
en comunidades de menores ingresos. Posteriormente, la empresa encarg a un grupo
de directores la tarea de definir las oportunidades de negocio de los sectores bajos de
la poblacin. Este equipo tuvo como cabeza a XXX, quien le reportara directamente
al comit de direccin liderado por XXX.
Una de las primeras decisiones fue que el equipo literalmente deba vivir en los
mercados objetivos, por lo que se determin que la sede del proyecto se ubicara en (la
colonia Ciudad Granjas) en el barrio de la Colorada Mesa, en la ciudad de
Guadalajara. Esta era una zona de bajos ingresos, con un ndice elevado de
autoconstruccin.
Israel Moreno, el Director de Patrimonio Hoy, comentaba sobre esta decisin:
No sabamos cmo funcionaba la autoconstruccin, no haba informacin disponible,
y queramos evitar a toda costa las teoras de escritorio.
A pesar de que casi el 50% de la construccin en Mxico la realizaban los mismos
dueos de la vivienda, la autoconstruccin se caracterizaba por ser un proceso largo,
ineficiente y de continuas interrupciones. En promedio, una familia podra tardar hasta
4 aos en construir un cuarto adicional, y una casa llevaba alrededor de 13 aos en
terminarse. El costo promedio por concepto de materiales por una habitacin se
estimaba en $16,000 pesos. Adems, los materiales se compraban a intermediarios
menores, en cantidades pequeas aunque desproporcionadas en relacin a la
construccin en proceso. Los compradores no reciban el soporte necesario de parte
del vendedor, y las prcticas de construccin tampoco eran las ms convenientes. El
largo tiempo de construccin reflejaba la dificultad de ahorrar, tanto por la
complicada economa familiar como por la falta de disciplina al disponer de los
ahorros. Adems estaban los robos y abusos de los que eran sujetos los compradores.
Era frecuente la prctica de esconder el costal de cemento en los montones de arena,
para evitar que los vecinos los robaran. En resumen, la autoconstruccin normalmente
13
BDP: Base de la Pirmide. Se refiere a los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo,
siguiendo la clasificacin que para tales efectos realizaron Hart y Prahalad.
14
Con base en aquel reporte, posteriormente se public el artculo siguiente: Stuart Hart, C. K,
Prahalad, The Fortune and the Bottom of the Pyramid, Business+Strategy, Issue 26
177
era ms cara, ms tardada y ms incierta en los sectores marginados que en los
segmentos sociales con mayor poder adquisitivo.
Posteriormente, los responsables del proyecto se dieron cuenta de que la eleccin de
la zona tambin haba aportado otros elementos de inters. Muchos de los habitantes
de XXX provenan de un estado vecino, Michoacn, donde se estilaba la construccin
de techos sin cimbra, tcnica que adems de ser bastante ms compleja presentaba
otro inconveniente: en ella se empleaba menor cantidad de cemento. Con todo esto, el
equipo directivo deba encontrar oportunidades en una situacin de extrema
realidad.
En el transcurso del 2001, despus de estas investigaciones de campo se identificaron
tres principales obstculos para la autoconstruccin. Primero, las personas de menores
ingresos presentaban una fuerte incapacidad para acumular recursos, y tampoco
contaban con opciones crdito debido a que en general no cumplan con los requisitos
de los bancos e instituciones comerciales.
En segundo trmino, se defini la falta de conocimiento o know-how para la
construccin, especialmente sobre el tipo y cantidad de material a comprar.
Tradicionalmente estas personas se dirigan al maestro albail o al distribuidor de
materiales de la zona, quin los asesoraba para la compra. La informacin que
reciban era parcial y por lo regular se compraba material en exceso. Esto se agravaba
en los frecuentes casos de suspensin temporal de la obra (casi siempre por razones
econmicas), debido al deterioro que sufran los materiales por malas condiciones de
almacenaje (normalmente a la intemperie, expuestos a la lluvia, viento y descuido), el
robo y la ineficiencia de tener que reiniciar varias veces el trabajo.
El tercer obstculo era el servicio. Las compras de quienes queran realizar
ampliaciones en su hogar o construir su casa, eran diferentes a las del contratista
tradicional. Debido a las relativamente pequeas cantidades de material requerido, los
distribuidores no respondan a las necesidades de estos compradores, o lo hacan con
mala atencin, y en ocasiones vendan materiales de baja calidad o saldos, sin ofrecer
entregas a domicilio.
Adems, se identific que con frecuencia las ampliaciones o construcciones de
vivienda eran financiadas por miembros de la familia que trabajaban en EEUU. Estas
personas, quienes haban emigrado en bsqueda de trabajo, enviaban una parte de sus
ingresos a sus familiares para que iniciaran o concluyeran alguna construccin en su
casa. Sin embargo, la familia no siempre administraba adecuadamente estos recursos,
en gran parte por las razones descritas antes, o porque no tena los conocimientos de
construccin necesarios; muchas veces era la esposa o madre quien reciba el dinero.
Tambin suceda que el dinero no se empleaba en el destino originalmente planeado.
Con base en estos hallazgos, se definieron dos proyectos relacionados con la BDP. El
primero fue llamado Patrimonio Hoy, y se enfoc al mercado de autoconstruccin.
El segundo se denomin Construmex, y pretenda crear un mecanismo de compra
remota orientado a los emigrantes en EEUU y sus familias en Mxico.
Primeras ideas
En su primera etapa, los responsables del proyecto pensaron en un
modelo de ahorro comunitario frecuente en los sectores marginados:
las tandas. Una tanda consiste en 10 12 personas, normalmente
mujeres, que durante el mismo nmero de semanas hacen pagos
178
peridicos a la organizadora; cada semana, una de las integrantes recibe el total de las
aportaciones. La presin grupal y el conocimiento que existe entre las integrantes
evita que alguna deje de pagar, y la tanda se convierte as en un verdadero
instrumento de ahorro. Es frecuente que la organizadora sea la que recibe la primera
aportacin grupal, y los destinos son tan variados como la fiesta de 15 aos de una
hija o la compra de una televisin. Los pagos semanales solan ser de $50 a $200
pesos. Una cosa que despert el inters del grupo directivo fue el hecho de que una
gran mayora de las tandas se organizaba con la idea de construir o ampliar la
vivienda, aunque en la mayor parte de los casos esto no ocurra finalmente.
A pesar de que el formato de las tandas no se consider adaptable a la
autoconstruccin, algunas ideas como el que existieran fuertes lazos entre los
integrantes y participacin en la cobranza se vea como elementos muy positivos. Otro
importante papel que las tandas pusieron en evidencia fue el de la labor de promocin
que realiza la organizadora, quien suele tener reconocimiento en su comunidad y
habilidades de relacin.
Describiendo las primeras versiones del proyecto, Hctor Ureta, XXX, comentaba
sobre el paso del cemento a la casa. Evidentemente, un objetivo era el incremento
del consumo de cemento, pero esta definicin impeda entender al cliente, que ms
que comprar materiales pensaba en solucionar una necesidad de vivienda. El proyecto
debera incluir respuestas no slo a la dificultad de compra, sino a todos los
impedimentos y dificultades que un autoconstructor enfrentaba.
En esta misma lnea, los directivos de CEMEX pensaban que la confianza debera de
jugar un papel preponderante en el proyecto de autoconstruccin, no slo entre los
participantes sino tambin entre estos y la empresa, creando un beneficio adicional
para la marca.
Pago semanal
Se dise un programa de pagos y financiamiento para grupos solidarios, llamados
Club de ahorro, tpicamente formado por tres integrantes. Estos grupos
comenzaban un programa de pagos peridicos, y cada semana una de las integrantes
sera encargada de entregar el abono grupal, de forma tal que todos los participantes
fueran corresponsables. La entrega estara supeditada al pago del grupo y no del
individuo, por lo que de retrasarse el pago de uno de ellos ninguno recibira el
material.
El pago semanal era en promedio de $120 pesos. Esta cantidad inclua el pago de los
materiales y un cargo de $15 pesos por servicios, o derechos como se denominaban.
Estos derechos incluan el pago de intereses por el financiamiento (a una tasa de 12%
179
anual, que se explicaba al firmar el convenio), los servicios de asesora para la
construccin, la certificacin de servicio de parte de los distribuidores, la garanta de
precio fijo de los materiales, espacio de almacenamiento temporal y el costo de
operacin de las clulas.
Al momento de firmar no era necesario presentar ninguna identificacin, comprobante
de domicilio ni garantas colaterales. S se haca explcito el compromiso que se
estaba adquiriendo, ante el cual se esperaba que los participantes respondieran con su
trabajo, reputacin y constancia.
Los precios de los materiales no tenan ningn descuento adicional. De hecho, el
distribuidor participante los venda al mismo precio que en otras ventas.
Se establecieron periodos de construccin de 70 a 86 semanas, durante las cuales se
haran 4 entregas de materiales para dar continuidad a la construccin. La primera
entrega de material se dara en la semana cinco y se entregara el equivalente a 10
semanas de material, financiando cinco semanas para comenzar la construccin
rpidamente. Las siguientes entregas de material se haran en la semana 20
(financiando 10 semanas), la 35 (financiando 15 semanas) y la cuarta entrega en la
semana 50 (con 20 semanas de financiamiento).
Durante las primeras semanas el pago semanal se converta en un ahorro, hasta la
prima entrega de material. En este momento, la empresa financiaba un perodo
razonable de construccin, despus de haber comprobado la regularidad de los
primeros pagos. Al avanzar el programa, el monto financiado aumentaba, como se
ilustra en la siguiente grfica (las barras estn expresadas en abonos semanales
15
Financiado
10
0
1
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
o pagado por
anticipado
Semana
Ahorro
(5)
(10)
equivalentes).
Compaeros
En Patrimonio Hoy era necesaria la participacin activa de varios integrantes del
ncleo familiar. Por un lado, las madres o esposas eran las encargadas de organizar
180
los grupos y de asegurar el cumplimiento de los compromisos parciales. Adems,
muchas de ellas eran las promotoras de las clulas, que informaban las caractersticas
del proyecto a los nuevos interesados. Por su parte, los hombres tenan la mayor
relevancia al contratar el proyecto, y eran quienes reciban el material y realizaban la
construccin. Israel Moreno comentaba al respecto: Es muy importante reconocer y
respetar estos distintos papeles y momentos, hay decisiones de los hombres y
decisiones de las mujeres, y cada uno tiene su tiempo de participacin.
Los participantes del proyecto eran llamados compaeros, nombre que intentaba
reflejar la relacin de corresponsabilidad y de pertenencia que los directivos de
CEMEX buscaban lograr.
Otros de los momentos de participacin eran las reuniones quincenales, que servan
como juntas de integracin, informacin de avances y capacitaci n de tcnicas de
construccin.
Al arrancar Patrimonio Hoy fue necesario dar a conocer el proyecto para provocar
confianza en las comunidades. Por este motivo, se identificaron a los lderes de las
comunidades de inters, personas que tenan cierto poder informal. Como tambin
ellos necesitaban ampliar o mejorar sus hogares, se les invit a una reunin para
explicarles el proyecto. En dicha reunin tambin se les inform que por cada grupo
de personas que atrajeran, se les concederan puntos equivalentes a material de
construccin para su hogar. De esta forma se comenz a hacer la promocin del
proyecto por y entre la gente de la misma comunidad. Posteriormente se formaliz el
papel de las promotoras, que normalmente haban sido mujeres que ya haban
terminado una construccin y que tenan gusto y habilidades para relacionarse con la
gente. Para cuidar la imagen del proyecto, se les hicieron identificaciones y camisetas
con el logotipo de Patrimonio Hoy y de CEMEX, ya que rpidamente comenzaron a
aparecer estafadores que trataban de engaar a posibles participantes.
Clulas
Las clulas y su personal eran el corazn y rostro del programa. Era en estas
instalaciones que se presentaban las caractersticas de Patrimonio Hoy, la firma del
programa, donde se entregaban los pagos semanales, se realizaban las juntas
peridicas y las reuniones de capacitacin. Los directivos del programa pensaban que
otra de las funciones de las clulas era la generacin de una imagen profesional, que
brindaba transparencia y confianza a los participantes del programa.
Una de las principales razones para el establecimiento de las clulas fue la
problemtica de la falta de conocimiento sobre la construccin. En estas oficinas se
daba asesora a las comunidades en donde se haba implantado el proyecto. Un
arquitecto mostraba diferentes diseos de casas, y asesoraba a los participantes sobre
ampliaciones futuras o expansin vertical de los hogares, recomendando el tipo y
cantidad de material necesarios. Tambin se contaban con una asesora gratuita sobre
diseos estndar y se recomendaba al distribuidor CEMEX ms adecuado para el
surtido de los pedidos.
Un resultado imprevisto y positivo de las clulas fue que con el tiempo estas oficinas
se convirtieron en lugares de reunin comunitaria, y en ms de una de ellas los
miembros de la comunidad propusieron la imparticin de plticas de desarrollo social
y personal.
181
Servicio
Por otro lado se encontraban los distribuidores, que eran establecimientos comerciales
que se dedicaban a la comercializacin de materiales de construccin y que mantenan
una relacin de exclusividad con CEMEX.
Se invit a los diferentes distribuidores de la zona y, en caso de querer participar en
este proyecto, se les propuso mejorar el servicio brindado a los clubes de ahorro. Se
definieron estndares de servicio segn los cules las entregas tenan que realizarse
completas, en tiempo y en los respectivos hogares de los clientes. Los distribuidores
seran evaluados por el consumidor final, y en caso de incumplimiento del servicio
establecido por CEMEX, se les asignara un menor nmero de participantes o
inclusive se les dejaran fuera del proyecto. As, CEMEX solo funciona como un
intermediario entre el cliente y el distribuidor, que se encargara de la promocin y
gestin del proyecto, pero la venta se canalizara al distribuidor local.
En las primeras versiones del programa se invit a algunos distribuidores a operar las
clulas, pero pronto se cay en la cuenta de que el papel de neutralidad y certificacin
que poda desempear CEMEX era vital para la sustentabilidad y confianza del
proyecto.
Resultados
En septiembre del 2002, el programa Patrimonio Hoy estaba presente en 19
ciudades del pas y la intencin de era ampliar su cobertura a todos los estados de la
Repb lica Mexicana. A un ao de operacin del proyecto, se haban construido ms
de 19,000 casas, que representaban ventas para CEMEX y los distribuidores
participantes de aproximadamente $159,600,000 pesos.
En contraparte las inversiones eran sustancialmente bajas, ya que slo involucraban
los costos de mantener un centro de atencin en cada comunidad, el salario de los
arquitectos, y el personal de atencin de la oficina. Sin embargo, el proyecto todava
no haba cubierto las inversiones que se haban realizado en desarrollarlo, aunque la
operacin de las clulas eran ya autosuficiente.
Proyecto Construmex
CEMEX desarroll otro proyecto enfocado hacia los sectores bajos de la poblacin,
ste con la intencin de generar ventas incrementales a travs de una adecuada
canalizacin de recursos de los emigrantes mexicanos que trabajan en EEUU. El
proyecto se llam Construmex. En l, CEMEX buscaba combinar la transferencia de
dinero con la venta de materiales para construccin.
Cada ao, los mexicanos que trabajan en los Estados Unidos enviaban ms de 9 mil
millones de dlares a los miembros de su familia en Mxico. CEMEX estimaba que
casi una tercera parte de ese dinero se utilizaba para aadir espacio a una casa
existente o para construir un hogar o negocio. En consecuencia, se busc desarrollar
un mecanismo que potenciara esta actividad, al tiempo que incrementara el volumen
de negocio de la empresa y su cadena de distribucin.
El servicio llamado Construmex permita a los mexicanos que viven en los Estados
Unidos comprar material de construccin desde aqul pas a travs de un envo de
divisas. Los distribuidores en Mxico recibiran tanto el dinero como el pedido de
materiales. Una vez confirmada la transferencia de recursos, los materiales se
enviaran al sitio del futuro hogar o negocio.
Este proyecto comenz a funcionar a principios del 2002 en la oficina de Los ngeles
de CEMEX. Como en el proyecto de Patrimonio Hoy, en este proyecto se da una
182
asesora especializada a los mexicanos que quieren canalizar sus recursos
directamente a la construccin de sus hogares en Mxico.
Se pretenda localizar un proveedor cercano a cualquier poblacin de la Repblica
gracias a la base de datos CEMEX, cuya red de distribucin abarca todos los estados
de Mxico. Una vez ubicado el distribuidor, se proporcionaban los precios de ste y se
realizaba el pago del material en EEUU. CEMEX ofreca uno de las ms convenientes
tasas de cambio de peso-dlar, lo cual mejoraba la oferta de valor de la compaa.
El servicio de entrega tena que cumplir los estndares de CEMEX. Entregar
completo, en tiempo y en el domicilio (o hasta donde puede llegar el camin de
distribucin previamente acordado con el cliente) eran las especificaciones mnimas
del proyecto.
Uno de las estrategias para darse a conocer en las comunidades de emigrantes
consisti en acudir a los centros de reunin de las diferentes comunidades mexicanas
que viven en Los ngeles. De la misma manera se prob la promocin de este
servicio en diferentes estaciones latinas de radio.
Uno de los principales retos del proyecto fue convencer a los emigrantes de la calidad
del servicio debido a la desconfianza natural de estos grupos, tradicionalmente
explotados. Luego de comprobar el adecuado funcionamiento del proceso, uno de los
principales argumentos de aceptacin era la certeza de que los recursos destinados a la
construccin efectivamente se utilizaran en sta y no se canalizan a parientes en
Mxico.
A diferencia de Patrimonio Hoy, en este proyecto era difcil la delimitacin de las
comunidades beneficiadas, ya que los envos se podan destinar a mltiples
poblaciones, de diverso tamao y de localizaciones muy remotas. Por otro lado, el
negocio derivado de estas transferencias no tendra el mismo impacto en la red de
distribuidores, y su participacin voluntaria tambin representaba obstculos al
proyecto. Los plazos de construccin eran sustancialmente menores que en el caso de
Patrimonio Hoy, sobre todo porque los ingresos de los emigrantes eran mayores.
Finalmente, la ausencia de una intensa participacin comunitaria tampoco coincida
con la experiencia de Patrimonio Hoy.
Inquietudes y cuestionamientos
1. Multiplicacin del modelo en otras zonas - liberar proyecto?
2. Ampliacin del proyecto hacia financiamiento de acabados y equipos de hogar
3. Ampliacin hacia obras comunitarias
4. Peticin del gobierno de mayor cobertura
5. Rentabilidad del modelo
6. Desarrollo de Construmex
183
Anexo 1: Volumen de produccin y distribucin de la capacidad instalada de CEMEX
184
Anexo 2: Datos financieros relevantes en millones de dlares, a diciembre del 2001
185
Anexo 3: Datos financieros relevantes por regin, en millones de dlares a diciembre del 2001
186
Anexo 4: Distribucin de Ventas de Anexo 5: Distribucin de Ventas y
CEMEX por pas, a diciembre del Flujo de Operacin de CEMEX en
2001 porcentaje, a diciembre del 2001
187
Anexo 6: Ubicacin geogrfica de las clulas de Patrimonio Hoy en la Repblica
Mexicana
Guadalajara (8)
Michoacn (2)
Estado de Mxico (2)
Morelos (2)
Oaxaca (1)
Chiapas (1)
Tabasco (1)
Veracruz (2)
Puebla (2)
Hidalgo (1)
Quertaro (1)
Guanajuato (3)
San Luis (1)
Zacatecas (1)
Aguascalientes (1)
188
Anexo 7: Cadenas de Valor del proyecto Patrimonio Hoy
Centro de
Planta de Consumidor
Distribucin Distribuidor
Produccin final
Cemex
Abonos
Venta
Asesora
Diseo
Emigrante en Construmex
EEUU (LA)
Transferencia
Alto tipo de cambio
Asesora
Diseo
Cobertura
Centro de
Planta de Consumidor
Distribucin Distribuidor
Produccin final
Cemex
Cemento
189
Almacenes Coppel
Antecedentes
Con el tiempo, Coppel amplio sus lneas de negocios para atender la demanda de un
mercado creciente, las nuevas lneas incluan artculos electrnicos, lnea blanca,
enseres domsticos, muebles para el hogar, juguetera, calculadoras, artculos de viaje,
llantas automotrices, ptica, joyera y relojera.
En los ltimos aos Coppel ha ido expandiendo sus operaciones a mercados nuevos
como son la Zona Centro y el Bajo del Pas. Histricamente las operaciones estaban
centradas en el Noroeste y Norte del Pais, por lo que parte importante de sus ventas
provienen de estas zonas. En el futuro, se tiene previsto continuar con la apertura de
tiendas y lograr una cobertura nacional.
Mercado
190
%
Tiendas de autoservicio 28
Tiendas departamentales 13
Informal y tiendas pequeas 52
7
Otros
Fuente: ANTAD.
A la fecha Coppel tiene la mayor participacin del mercado en las plazas donde esta
presente, aun cuando las grandes cadenas comerciales como Walmex, Elektra, Famsa,
Gigante, Liverpool, Singer, Sears y Soriana, han ido expandiendo su cobertura. La
incursin en el largo plazo podra ser un factor adverso.
191
Tamao y cobertura
Infraestructura en tiendas
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Total de Tiendas 59 67 77 103 122 143
Piso de Venta 164,365 180,456 199,685 255,333 298,447 343,781
Piso de Venta Promedio 2,786 2,693 2,596 2,479 2,446 2,404
por Tienda
Mercadotecnia
Coppel tiene como poltica destinar el 2% de sus ventas (a precio de contado) para
gastos de publicidad. Para esta funcin Coppel cuenta con un departamento que funge
como agencia publicitaria y negocia directamente con los grupos de radio, televisin y
prensa, los trminos y condiciones de los contratos de publicidad.
192
Adicional al presupuesto que tiene programado la Compaa para publicidad, se
realizan promociones en conjunto con los proveedores, por lo que cerca del 10% del
gasto total que se destina a este rubro es cubierto por los proveedores.
Oferta de Valor
Crdito
La fuerza del mercado de Coppel son las clases populares. Su misin es Ser la tienda
favorita para la gran mayora del mercado popular que compra a crdito, ofreciendo
de la manera ms fcil, un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios
para toda la familia. Su cliente promedio gana entre 2 y tres salarios mnimos por lo
que el sistema de ventas a crdito se convierte en su nica opcin para adquirir
productos de lnea blanca, muebles o ropa. Aproximadamente el 90% de las ventas de
Coppel se realizan a crdito. La compaa le ofrece crdito abierto a todos sus clientes
con la poltica de que crdito vale ms que dinero, ya que en Coppel se trabaja en
base a confianza. Los trmites para la apertura de una cuenta de crdito se manejan
gilmente y sin burocracia, nicamente se requiere entregar un comprobante de
ingresos y tener una casa propia o un domicilio en donde haya vivido por ms de un
ao. El trato personal es indispensable en la apertura de cuentas como en el monitoreo
de pagos.
193
Servicio
En Coppel se busca la satisfaccin total del Cliente, por eso, se tiene cuidado especial
en la atencin y calidad de los productos. El servicio total se aplica en Coppel en
todas las etapas del proceso de compra de un artculo. El proceso de pago es rpido y
sencillo, basta que el cliente muestre su tarjeta de crdito Coppel y una Identificacin,
para que la compra se cargue automticamente a su estado de cuenta. El proceso no
toma ms de un par de minutos.
Parte del servicio total que ofrece Coppel a sus clientes consiste en entregar los
artculos e instalarlos en su domicilio sin cargo adicional. En caso de que el cliente lo
solicite, los tcnicos que instalan los artculos proporcionan una capacitacin para
poder operar los equipos. Los artculos que se tienen en existencia en el almacn de la
tienda, y que son de fcil manejo como planchas, grabadoras, calculadora, etc, se las
puede llevar el cliente en el momento de la compra.
De igual forma se otorga un ao de garanta sin costo en cualquier artculo que hayan
comprado en una tienda Coppel, aun cuando el fabricante no ofrezca dicha garanta.
En caso de una descompostura o falla de algn producto, este se recoge en el
domicilio del cliente y se lleva a reparar a alguno de sus propios talleres autorizados
sin cargo alguno para el cliente. Si el artculo es de necesidad bsica como por
ejemplo un refrigerador, una estufa, o un calentador, por mencionar alguno, Coppel se
compromete a entregar, durante el periodo de reparacin, un equipo alterno que le
resuelva la necesidad
194
Grupo Elektra, S.A. de C.V.
Facturacin
En el primer trimestre de 2003 sus ingresos totales fueron de $4,235.4 millones de
pesos 15 . Los ingresos totales reportados para 2001 fueron de US$1.702 billones.
Nmero de empleados
Ms de 22,500 (dato de 2001).
15
Los datos presentados en el presente informe fueron tomados de la BMV, as como de la pgina web
del grupo, http://www.grupoelektra.com.mx, y de las entrevistas que se tuvieron con este fin.
195
ms tarde, la compaa abre sus propias tiendas incorporando un sistema de ventas a
crdito. En 1958 Elektra operaba 6 tiendas, duplicando el nmero de estas para 1968.
En 1976, despus de la primera devaluacin del peso en 22 aos, Elektra cambio su
estrategia, expandindose mediante la apertura de tiendas ms pequeas y cambiando su
poltica de ventas a solo de contado.
En 1987 se retira Hugo Salinas Price, dejando a Elektra con 59 tiendas y con mas de
2,000 empleados. Ricardo B. Salinas fue nombrado Presidente de Elektra quin 4 aos
ms tarde, decide retomar el sistema de ventas a crdito en abonos.
En 1993 Elektra comienza a realizar servicios de transferencia de Estados Unidos a
Mxico con la empresa Western Union y hace su primera oferta pblica en la bolsa
mexicana de valores y un ao ms tarde cotiza en la bolsa de Nueva York (EKT ADR).
En los aos siguientes comienza un agresivo programa de expansin de tiendas, de
servicios y de lneas de productos. Levo a cabo la adquisicin de la cadena de ropa
Hecali (llamada posteriormente The One), en 1999 compra a su competidor ms
cercano Salinas y Rocha y dos aos despus adquiere la cadena Curacao un fuerte
competidor del sureste del pas.
Al final del primer trimestre de 2003, el nmero de tiendas Bodega de Remates era de
93; Elektra Latinoamrica, 64; Elektra Mxico, 632; Salinas y Rocha, 96; para sumar un
total de 885. Tienen presencia en Per, Repblica Dominicana, Guatemala y Honduras.
3. Competencia
Principales competidores, en la BOP y fuera de ella.
El sector comercial mexicano est altamente fragmentado y los consumidores son
atendidos por una gran variedad de formatos, incluyendo los formatos tradicionales
como las tiendas detallistas independientes locales, los formatos modernos como las
cadenas comerciales y las tiendas departamentales, as como los establecimientos
informales como vendedores y mercados ambulantes. Sin embargo, la administracin
considera que no existe competidor alguno que cuente con la misma combinacin de
especializacin en electrnicos, enseres domsticos y muebles para el hogar, cobertura
nacional, disponibilidad de un programa de ventas a crdito en abonos y experiencia en
ventas a la clase media que ellos tienen. Adems, las tiendas departamentales y los
clubes de descuento que venden las mismas lneas de mercanca generalmente ofrecen
una menor variedad de productos de la que ofrece Elektra.
Los principales competidores a nivel regional son Singer, Viana, Coppel, Famsa, y otras
cadenas regionales, y un estimado de 7,000 tiendas detallistas locales independientes.
La tabla siguiente muestra cierta informacin relativa a sus competidores:
196
4. Descripcin del modelo de negocio
Cmo compite la empresa, cmo crea valor y para quin crea valor.
197
Otra gama de productos es el de tipo financiero, especialmente el de financiamiento al
consumidor en la forma de ventas a crdito, que a menudo es la nica opcin de
financiamiento que les est disponible a la mayora de sus clientes. Elektra cree que su
programa de ventas a crdito aumenta el nmero de clientes potenciales, su lealtad y su
poder adquisitivo, incrementando as las ventas globales y proporcionando un ingreso
financiero de riesgo conservador, lo cual se traduce en una mayor rentabilidad.
En la siguiente figura se aprecia el mercado objetivo del Grupo Elektra:
198
Precios de venta al pblico.
La poltica de fijacin de precios del grupo es ofrecer productos a precios de contado
que sean competitivos en su mercado objetivo. Adicionalmente, han diseado un
programa de ventas a crdito a modo de ofrecerles financiamiento a sus clientes para
que adquieran sus productos a un costo semanal accesible. Por otro lado, se cuenta con
un rea de investigacin de mercados que vigila los precios de la competencia y ajusta
los precios de contado y de ventas a crdito segn sea necesario para que estos sigan
siendo competitivos. En algunas regiones, los gerentes de tienda cuentan con la
flexibilidad para igualar los precios de los competidores locales.
As pues, se ofrece a los clientes la opcin de pagar el precio de contado o un precio
alternativo correspondiente a la compra a crdito. La tasa efectiva de inters que cobran
por la mercanca se determina al momento en que se efecta una compra a crdito y es
una tasa fija 16 .
Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo de negocio.
Segn dice la misma empresa, gracias a su sistema de crdito otorgan un poder
adquisitivo significativo a un gran nmero de mexicanos para quienes de otro modo
sera imposible convertirse en clientes.
16
Ver ms adelante lo referente a las polticas de crdito.
199
Financiamiento con tasas preferenciales mediante el apoyo de NAFIN.
Capacitacin y asistencia tcnica en conjunto con el Instituto Tecnolgico de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM.)
Asesora gratuita con ejecutivos especializados.
Tambin han establecido el intercambio electrnico de datos con la gran mayora de
sus proveedores para facilitar el reabasto de inventarios.
Tiendas
Sus tiendas Elektra tradicionales tienen un tamao promedio de 4,900 pies cuadrados.
En 1992, introdujimos su formato de supertienda Mega Elektra. Las tiendas Mega
Elektra tienen un tamao promedio de aproximadamente 9,400 pies cuadrados. El
formato Mega Elektra les permite incrementar sus niveles de inventario en sitio,
aumentar la superficie de ventas destinada a su lnea de muebles de mayor margen,
aprovechar ciertas economas de escala y disminuir los faltantes de inventario. Han
expandido el tamao de sus tiendas tradicionales ms nuevas para incrementar el
nmero de artculos en inventario (SKUs) y la cantidad de muebles en dichas tiendas.
Cada una de las tiendas Mega Elektra ofrece aproximadamente 505 SKUs, mientras que
cada tienda Elektra tradicional tpicamente ofrece aproximadamente 289 SKUs.
200
individual. En la Ciudad de Mxico y Guadalajara, han centralizado la funcin de
investigacin de crdito, la cual es realizada por un personal de 51 y 11 investigadores,
respectivamente. Su personal de ventas opera sobre una base de comisiones por ventas y
los gerentes de tienda tpicamente reciben bonos trimestrales que se basan en la
rentabilidad de las tiendas. La remuneracin de los investigadores de crdito y los
cobradores se basa en el desempeo de sus carteras de crdito
Distribucin
201
Marketing
202
cambio, en el valor para los clientes. Por ltimo, han capacitando a 100 de sus mejores
ejecutivos para que adquieran un mayor entendimiento de la importancia que tiene la
construccin de marcas. Confan en que el fortalecimiento de sus marcas permitir
que el cliente est dispuesto a pagar un premio, lo que a su vez resultar en mayores
mrgenes para la empresa.
Poltica de crdito.
Realmente las ventas a crdito es lo ms fuerte de su negocio. En la siguiente tabla se
aprecia el porcentaje de ventas que representa:
1997 1998 1999 2000 2001
Contado 39% 39% 40% 35% 39%
Crdito 61% 61% 60% 65% 61%
203
en las que el monto que ser financiado sea superior a los $9,000. Debido a que en
Mxico no existe una agencia de crdito que reporte sobre el crdito al cons umo (salvo
con respecto a clientes de mayor nivel socioeconmico que cuentan con tarjetas de
crdito), un empleado visita personalmente al cliente en su domicilio para corroborar la
veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud de crdito. Aunq ue estas
polticas y procedimientos en general se aplican en toda su red de tiendas, los gerentes
de tienda y los gerentes de crdito cuentan con la facultad de desviarse, dentro de ciertos
lmites, de estas polticas en los casos en que lo consideren apropiado. El perodo de
verificacin usualmente tarda menos de 24 horas. Si el crdito se autoriza, el cliente
hace pagos semanales en efectivo en la tienda de Grupo Elektra donde haya realizado la
compra. Debido a que la mayora de sus clientes no cuentan con una lnea telefnica,
visitan personalmente a muchos de sus clientes de crdito. Han procesado e investigado
ms de cuatro millones de solicitudes de crdito desde 1993, creando una valiosa base
de datos computarizada con informacin sobre sus clientes
Cobranza
En la actualidad, Elektra tiene aproximadamente 3,000 empleados que se dedican a la
cobranza e investigacin de las ventas a crdito de mercanca comprada en sus tiendas
Elektra. Los clientes realizan sus abonos semanales en persona en las tiendas Elektra
que permanecen abiertas los siete das de la semana de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. En caso de
que un cliente no pague dos abonos semanales consecutivos, sus cobradores visitan al
cliente en persona por lo menos una vez por semana. Si el total de los pagos atrasados
excede de ocho abonos semanales, un supervisor de ventas a crdito visitar al cliente
una vez por semana. Cuando los pagos atrasados de un cliente exceden el nivel de 13
pagos semanales, el caso se turna a su departamento legal, el cual se encarga de mandar
a un abogado a la casa o al trabajo del cliente para tratar de llegar a un acuerdo sobre la
cantidad adeudada. En caso de que los pagos atrasados de un cliente superen el nivel de
16 pagos semanales, es posible que inicien un procedimiento judicial para resolver la
reclamacin mediante la obtencin de la orden de un juez para embargar los bienes del
cliente. Sin embargo, su poltica es de intentar llegar primero a un acuerdo con el cliente
por medio del cual el cliente reanude sus pagos o se recupere la mercanca. La
mercanca devuelta se acondiciona y transfiere, junto con los modelos que se retiran de
los escaparates de las tiendas, a Bodega de Remates, su cadena de tiendas creadas
especficamente para este fin.
204
limitada que proporciona un mnimo de 12 meses de cobertura en garanta para todos
sus productos excepto muebles (los cuales tienen una garanta de 90 das en materiales y
defectos de fabricacin) y una garanta de 18 meses para la mayora de los televisores y
productos de lnea blanca. Durante el 2001, han vendido 538,052 millones plizas de
garanta extendida. Adems, para cualquier producto que compren, los clientes tambin
tienen un plazo de 30 das para solicitar la devolucin de su dinero o cambiar el
producto. Tambin operan un centro de llamadas de vanguardia para el servicio a
clientes en Mxico que les permite responder a las preguntas y necesidades de sus
clientes.
205
8. Resultados obtenidos por la empresa
Resultados econmicos.
(Ver arriba, en la descripcin del modelo de negocio).
206
Per
Kola Real
Antecedentes
Hacia fines de los aos ochenta, el pas sufra una escasez general de alimentos de
consumo masivo en la mayor parte de los Departamentos, principalmente Ayacucho,
debida principalmente a la falta de acceso a las carreteras a causa del terrorismo. La
situacin que se viva ocasionaba que muchas veces la cuidad quede desabastecida de
productos de primera necesidad.
La familia Aaos vio en esta situacin una oportunidad y fundaron Industrias Aaos en
1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la direccin de Eduardo Aaos y su hijo ma yor, que
hasta ese entonces se encargaba de la distribucin de una marca importante de cerveza en
la zona.
Para el ingreso al mercado las gaseosas se envasaban en botellas de cerveza (vidrio) de 620
ml., cosa que era comn en el la sierra del Per. Poco a poco fueron hacindose conocidos
y su producto tena cada vez ms aceptacin dentro de la poblacin.
En 1991 empiezan a operar una nueva planta en Huancayo, con maquinaria manual. Al
mismo tiempo se abre una planta en la ciudad de Andahuaylas (Apurmac).
Posteriormente, entra en operacin una pequea planta en Huaura. La aceptacin del
producto segua siendo tan buena, que oblig a trabajar 24 horas al da, incluso algunos
domingos y feriados.
En 1993, previa evaluacin de la poblacin, el clima y las ventajas tributarias que ofreca
la zona de Selva y frontera, se decidi instalar una planta pequea en Bagua. En 1994:
inauguran la planta de Sullana, que inicialmente abastecera Sullana y Piura para despus
ampliar su distribucin a Chiclayo y Trujillo.
207
Debido al xito alcanzado en sus ventas era inminente el ingreso al mercado limeos. Pero
fue recin en 1996 que se tom la decisin de comercializar y producir Kola Real en Lima.
Casi al mismo tiempo se instala una planta en la ciudad de Cajamarca.
Productos
Cadena de aprovisionamiento
La gerencia de la empresa estaba convencido que no slo la empresa deba beneficiada del
negocio sino tambin que lo intermediarios del canal de distribucin deberan tener una
participacin importante. En este sentido, el margen de contribucin ofrecido por Kola
Real a los detallistas era mayor que el de la competencia (26.3% vs. 20%). Esto sumado al
precio bajo de los productos aumentaba considerablemente la rotacin de los productos.
Por otra parte, a medida que la empresa empezaba a extender su oferta en el territorio
nacional, el problema de distribucin tomaba ms importancia, sobre todo porque los
puntos de venta estn atomizados en todo el territorio nacional.
Para lograr esto Kola Real trabaj y capacit continuamente a los transportistas porque los
consideraba socios de la empresa. Esto permiti establecer un fuerte vnculo entre ambas
partes.
208
Cadena de aprovisionamiento de Kola Real
Bodegas y
Transportistas
puestos de
zonas rurales
mercado
Mayoristas Bodegas y
provincias puestos de
aledaas mercado
Distribuidores Autoservicios
Instituciones
12,000,000
10,345,000
10,000,000 8,375,351
L 8,000,000 6,607,024
I
5,950,098
T
6,000,000
R 4,038,935
O 3,419,431
4,000,000
S 1,990,882 2,546,694
1,537,234
2,000,000
550,576
0
Oct/Nov 99 Dic-99 Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 Jul-00 Ago-00
MESES
209
Produccin Total De Bebidas Gaseosas
1996 - 2000 ( millones de litros )
* Ao 2000 proyectados
920,000,000.00
1,000,000,000.00
900,000,000.00 661,400,000.00
800,000,000.00
578,900,000.00
700,000,000.00 491,600,000.00
600,000,000.00
388,965,000.00
500,000,000.00
400,000,000.00
300,000,000.00
200,000,000.00
100,000,000.00
0.00
1996 1997 1998 1999 2000
Conclusiones
Kola Real ha afectado de manera importante a Coca Cola e Inca Kola (gaseosa
peruana) en el share y en el esquema de hacer negocio de bebidas.
Kola Real, con producto de calidad y bajo precio, ha quitado mercado a las grandes y, a
la vez, ha incrementado el consumo per capita peruano.
Promueve fuertemente las presentaciones de mayor volumen, por ende reduccin del
costo total en destino ( por litro equivalente ).
Transfiere los ahorros - en publicidad y gastos operativos- al precio, permitindole un
margen saludable y mayor fidelizacin del consumidor.
Ofrecen al intermediario (distribuidor y transportista) un margen mayor que los
acostumbrados, con mayor rotacin del producto y un soporte para su desarrollo
empresarial.
210
TETRA PAK Y PRONAA - Programa Social Alimentario.
Antecedentes
Un programa social alimentario con un conjunto de acciones ejecutadas por el Estado o
instituciones privadas para transferir recursos alimentarios a una poblacin beneficiaria de
acuerdo a ciertos objetivos. En el Per existen 16 programas alimentarios. Nos centraremos
en el PRONAA, un PSA donde los lcteos tienen una presencia importante.
Visin
El apoyo alimentario y la bsqueda de la seguridad alimentaria en los sectores pobres y
extremadamente pobres debe en los prximos aos seguir siendo parte prioritaria del
trabajo de PRONAA. Esta accin debe estar acompaada de una poltica de
descentralizacin de funciones y decisiones en la gestin que ayudar a lograr niveles de
eficiencia. En resumen, en el largo plazo se concibe a PRONAA como una institucin
descentralizada con reconocimiento social; la visin del PRONAA es:
Misin
La Misin de PRONAA contiene aspectos centrales, como su naturaleza, razn y
poblacin objetivo, definidos en el marco del enfoque de seguridad alimentaria y gnero,
buscando de esta manera crear condiciones favorables para el desarrollo de las actividades
de produccin y consumo de alimentos, de equidad y de brindar igualdad de oportunidades
para las familias.
211
La Misin propuesta para la institucin, no solo expresa el propsito institucional, su
importancia e impacto, sino que adems establece las condiciones de liderar las iniciativas
nacionales conducentes a que los sectores pobres alcancen, principalmente, su seguridad
alimentaria, contribuyendo de esta manera a un mejor aprovechamiento y uso de los
recursos; la misin del PRONAA es:
Objetivos
Objetivos Generales
a. Promover el desarrollo integral de la mujer y la familia con equidad de Gnero.
b. Promover el desarrollo participativo y sostenible de las organizaciones sociales de
base, comunidades campesinas y nativas.
c. Promover el desarrollo y la atencin integral en las poblaciones desamparadas,
marginadas y en riesgo.
Objetivos Especficos
a. Promover la participacin de la poblacin con el propsito de lograr el desarrollo
integral de la poblacin organizada.
b. A mediano Plazo la institucin debe lograr atender a la poblacin que requiere apoyo y
seguridad alimentaria, aprovechando su capacidad de gestin y experiencia en la
direccin de programas.
c. Desarrollar acciones que permitan optimizar la capacidad de gestin tcnico -
administrativa de la institucin.
d. Promover acciones que permitan fortalecer la imagen institucional, convirtindola en
un ente eficiente y eficaz en el desarrollo de programas sociales.
Principales Funciones
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, evaluar y controlar las actividades,
programas y proyectos de asistencia, de apoyo y de seguridad alimentaria;
b. Proponer la poltica en materia de asistencia, de apoyo y de seguridad alimentaria; y
ejecutar dicha poltica en coordinacin con instituciones pblicas y privadas;
c. Promover, gestionar y canalizar los recursos provenientes de los organismos nacionales
e internacionales para la ejecucin de proyectos de asistencia, de apoyo y de seguridad
alimentaria;
d. Ejecutar las acciones de asistencia alimentaria en casos de emergencia temporal, en
coordinacin con el Sistema Nacional de Defensa Civil y dems organismos
correspondientes;
e. Coordinar acciones multisectoriales que integren componentes de alimentacin,
nutricin, salud, educacin, saneamiento bsico en programas y proyectos alimentarios;
f. Organizar y conducir el sistema de informacin sobre oferta de ayuda alimentaria con
sujecin a las normas tcnicas del INEI;
g. Monetizar los alimentos donados de Cooperacin Tcnica Internacional de acuerdo a
convenios internacionales o actas de entendimiento;
212
h. Adquirir alimentos locales con recursos provenientes del Tesoro Pblico y con aquellos
que se obtengan de la monetizacin de las donaciones de alimentos de Cooperacin
Tcnica Internacional;
i. Identificar y promover la ejecucin de proyectos de apoyo y seguridad alimentaria, con
participacin comunal, orientados a la generacin de empleo, mejorando los niveles de
produccin y productividad;
j. Formular, ejecutar, supervisar y evaluar programas, proyectos y actividades de
promocin y capacitacin que propicien la participacin de la poblacin organizada en
forma concertada.
Estructura orgnica
Poblacin objetivo
Bajo este marco, se establece como prioridad de atencin los siguientes grupos
poblacionales:
213
a. Nios menores de cinco aos, con nfasis en menores de tres aos.
b. Nios en edad escolar.
c. Madres gestantes y lactantes.
d. Grupos poblacionales en situacin de riesgo nutriciona l (enfermos, ancianos)
e. Grupos poblacionales en situacin de emergencia (desastres naturales o eventos
fortuitos)
Programas
El Pronaa cuenta con varios programas, entre los cuales 2 son los de inters:
Proceso de compra
El PRONAA se gestiona a travs de sus 29 Gerencias Locales en todo el Per. El proceso
comienza cuando las gerencias locales envan sus requerimientos alimenticios a la
Gerencia Central ubicada en la ciudad de Lima. En Lima se encargan de consolidar los
pedidos y de planificar las compras, es aqu donde se toma la decisin de qu comprar. La
compra en s se desarrolla en la Bolsa de Productos de Lima (BPL), donde el corredor
reparte el pedido entre los productores con capacidad disponible. De esta manera se
garantiza una transaccin transparente, pues se trata de un vehculo formal de concertacin
entre la oferta y la demanda.
214
Financiamiento
En la actualidad el 74% es por medio de transferencias mensuales del tesoro publico y el
26% con la ayuda del Programa Mundial de Alimentacin (cooperacin internacional). En
el 2002 el PRONAA absorber otro programa social alimentario, el INS (Instituto
Nacional de Salud), con lo cual no se sabe cul ser el porcentaje del aporte internacional.
Mercado Potencial
Con la absorcin del INS por el PRONAA, el mercado de raciones anuales de este PSA
alcanza las 407,867,035 raciones, lo que equivale al 26% del total de raciones para los PSA
en el Per.
La inversin en lcteos hecha por ambos programas en el 2001 fue de S/. 140,720,997
siendo el 51% de la inversin total de estos programas para la compra de alimentos.
Cuadro 6:
Consumo de lcteos del PRONAA y INS en el 2001
Tipo de lcteo S/.
Enriquecido lcteo 65,298,306
Leche Evaporada 0
Papilla 67,879,039
Leche Fresca 7,543,652
Leche de Soya 0
polvo
Leche en Polvo 0
Total 140,720,997
215
En el ao 2002, incursionaron con su nuevo envase Tetra Fino para apoyar en los esfuerzos
de abastecimiento para los Programas Sociales de Alimentacin.
Adquieren maquinaria para la produccin de leche e ingresan al mercado con leche UTH,
constituyendo ahora el 20% de sus ventas. Pese a esto sus productos principales continan
siendo el yogurt y el jugo Tampico, el cual es lder en su mercado.
Cadena de aprovisionamiento
Centros
educativos
Establo
propio
Transportista
Caete
Logstica de entrada
216
Agraria El Escorial se abastece de leche en parte de su propio establo ubicado en Caete, y
a su vez lo hace de la cuenca lechera del Sur (Arequipa). La leche llega a la planta a travs
de camiones que ma ntienen la temperatura de la leche previamente enfriada en centros de
acopio en las zonas lecheras.
Logstica de salida
La entrega de la leche a los colegios por parte de la empresa privada es de forma diaria, y
hasta las 9 de la maana, toda la leche que llegue fuera de horario no ser recibida,
perdindose de esa manera dicho lote. Esto dificulta en gran medida la distribucin y eleva
a su vez el costo total en destino de la leche.
Este tipo de distribucin tan atomizada y dispersa es solo posible por la entrega de leche
sin recibir ningn pago en efectivo, solo con el sello de una orden (gua de remisin), ya
que el costo de establecer una red de distribucin en la cual se tenga que hacer la cobranza
de la leche seria una inversin que hara nula la utilidad del negocio.
Conclusiones
La distribucin para PSAs es posible gracias a que el pago se realiza de manera
centralizada y no por medio del agente que recibe el producto.
El estado terceriza totalmente en la empresa privada la produccin, envasado y
distribucin de la leche (sin marca). Sin embargo, la Bolsa de Productos obliga al
proveedor a ser competitivo pues ah convergen oferta peruana y del exterior.
Tetra Pak asociada con El Escorial, por tanto un joint venture entre MNC y empresa
local, buscan desarrollar un envase (Tetra Fino) que facilite la logstica y otorgue un
producto con alto nivel nutricional.
El envase permite raciones adhoc por nio. A la vez se logra un envase seco y de
diseo que optimiza espacio y el uso de embalaje.
La duracin de la leche en el nuevo envase es de 8 meses vs. 30 dias del envase
plstico.
Permitir la entrega por lotes con el consiguiente almacenamiento en los centros
educativos pblicos. El costo logstico se reducira al evitar el despacho diario.
Se baja el costo total en destino (TDC) para la empresa privada, esta mantiene su
margen pero incrementa el volumen de ventas. El PRONAA, por su parte, como
entidad estatal podr aumentar nmero de beneficiarios, cumpliendo su labor de una
mejor manera con la misma cantidad de recursos.
217
Procter & Gamble
Antecedentes
PROCTER & GAMBLE PERU (P&G), una MNC que se dedica tanto a la produccin
local como a la importacin y comercializacin de sus diversas marcas en el rubro de
productos de consumo masivo. Aparte del mercado peruano, como organizacin tiene
asignada la direccin estratgica, la gerencia y supervisin de la sub-regin que inclua a
Ecuador y Bolivia.
P&G compite, dentro del sector, con las marcas de los productos de empresas como La
Fabril S.A., Surfac S.A., Lever Pacocha, Copsa, Bristol Myers, Nabisco, Colgate
Palmolive, Kimberley Clark, Johnson y Johnson, por mencionar algunas. La competencia
ms dura se da en el campo del marketing. El mayor nfasis est puesto en las campaas
dirigidas al consumidor y en una agresiva publicidad a nivel nacional. P&G es uno de los
mayores anunciantes en Per con una inversin importante a tarifa publicitaria.
P&G, que contaba con plantas en el pas para la produccin de jabones y pasta dental, a
partir de 1991 decidi reemplazar su produccin por la importacin de casi todos sus
productos, a travs de sus filiales y fbricas a nivel mundial. Hoy en el Per fabrica
solamente detergentes, y complementa su oferta con productos importados.
218
Siendo un sector de detallistas muy atomizado y disperso, todo sistema de distribucin
tendra que armonizar objetivos encontrados a nivel de estructura de mercado,
organizacin comercial, logstica de distribucin, con la intencin de optimizar esfuerzos y
recursos. Por ejemplo, las bodegas y puestos de mercado en conjunto son las que
concentran los mayores volmenes de venta, aunque a nivel individual cada punto de venta
representa un bajo volumen de negocio para los fabricantes y proveedores de productos de
consumo masivo.
P&G contaba con un almacn central propio, en Lima, que abarcaba un rea de 7,000 m2.
Adems, dispona de varios almacenes alquilados en distintas ciudades del Per, con lo que
buscaba obtener una mejor y mayor cobertura. El almacn central fue implantado como
centro nico de distribucin para los despachos dentro del propio Lima Metropolitana y
Callao as como para los despachos a provincias y al exterior.
Los productos que salen del almacn de Lima pueden tener distintos destinos: a Lima o
provincias en el caso de distribucin nacional y al extranjero (Bolivia y Ecuador) en el
caso de exportaciones.
219
La cadena de aprovisionamiento
PUSH PULL
efectivas
Almacenamiento
Producto
Distribuidor
Terminado Pucallpa, Iquitos
Mayorista
220
El modelo que se tiene en la actualidad, en el downstream de la cadena es como sigue:
Autoservicios
Distribuidor 1 Instituciones
importador Farmacias
Distribuidor 2 Autoservicios
Instituciones
Particularmente, para la cadena del detergente Ariel, producto lder de P&G en Per y que
se vende a todos los estratos sociales, se ha buscado la conveniencia en trminos utilitarios
y de presentacin para incrementar el potencial de consumo. Vale decir, al tener un
producto de calidad se ha visto la manera de reducir los costos y mantener los mrgenes de
los agentes y los puntos de venta, a niveles satisfactorios, dispensando al consumidor final
un producto asequible. Indudablemente, el formato de 225 gramos permite facilidad de
compra pues su precio de venta unitario es ms manejable para los distintos estratos. En
contra parte, el embolsado y paquete de despacho para la distribucin fsica permite una
consolidacin sencilla del producto que evita sobrecostos logsticos innecesarios. La
reduccin del nmero de manos que participan en el canal evita distorsiones y afianza
mejor la cadena al consumidor. El grfico siguiente ilustra los puntos antes aludidos:
221
Cadena del Detergente Ariel, presentacin de 225 gramos.
35.34%
Bodegas y
Productores Distribuidores puestos de
S:/ 1.33 puesto en mercado
bodega por distribuidor
S./ 0.47
S./ 1.80
21.35%
Mayoristas Ambulantes y
Productores Mercado bodegas
S./ 1.48 en
Productores pequeas
mayorista
S./ 0.32 S./ 1.80
13%
Bodegas y
Mayorista
Productores Distribuidores puestos de
s Minka S./ 1.6 en mercado
mayorista
S./ 0.20 S./ 1.80
Productores Autoservicio
S./ 1.80
Conclusiones
Una MNC que instala una planta local, alejndose de las ventajas inherentes de la
produccin centralizada regional, para conseguir ventajas competitivas domesticas.
Detergente a la medida para atender hbitos de lavado, carencias de artefactos
domsticos, y tipos de aguas disimiles en Per y que distan de los atributos de
mercados internacionales.
En detergentes, P&G en Per opt por una orientacin local para atender
adecuadamente una poblacin mayoritariamente C y D.
Fuerte concentracin en el envase de 225 gr. con un precio igual en todo el Per (US$
0.48)
Reduccin del nmero de agentes en el canal de distribucin, transfiriendo fuertemente
la logstica de distribucin y manteniendo una estrecha relacin con el mercado
apoyandose en una estrategia pull.
222
Unique Yanbal
Antecedentes
En la dcada de lo s 60s los aranceles en el Per para los productos cosmticos eran muy
altos, por lo que los precios de venta al pblico eran elevados, es as que los hermanos
Belmont obtienen la autorizacin de conocidas marcas internacionales para envasar
localmente sus productos, a cambio del pago de regalas.
Las ventas fueron creciendo. Sin embargo, el margen del negocio no era proporcional al
esfuerzo realizado, ya que las regalas se llevaban gran parte de la utilidad. Es por ello que
deciden crear su propia marca. As que en 1967 nace Yanbal.
A fines de los aos 70`s los hermanos deciden separar la organizacin, quedndose
Eduardo con la operacin de Yanbal en el Per, y Fernando con la posibilidad de
desarrollar Yanbal internacionalmente. Posteriormente, Fernando crea la marca Unique
para seguir compitiendo en el Per.
Con el pasar de los aos las operaciones comerciales fueron incrementndose, por lo que
se instalaron plantas en Lima en 1994 y Quito en 1995, adems de seguir vendiendo en
223
Bolivia y Mxico. En cada pas con manufactura propia se contaba con la cadena de
negocio completa, conformada por logstica de entrada, manufactura, logstica de salida,
ventas y marketing, con el soporte de planeamiento, red de almacenes y control de calidad.
Productos
Unique - Yanbal maneja seis lneas de productos:
Tratamiento facial,
Maquillaje,
Perfumera,
Higiene y salud,
Bijouterie, y
Velas.
Propuesta al BOP
Unique Yanbal, presenta a la BOP una magnifica oportunidad de surtirse de productos de
calidad a precios asequible y con la posibilidad de financiamiento informal (de las
consultoras al cliente), as como de generar desarrollo en su poblacin a travs de fomentar
el espritu emprendedor de las consultoras y directoras, las cuales van creciendo como
empresarias mientras lo hacen sus ventas.
Cadena de aprovisionamiento
Logstica de entrada
Las materias primas utilizadas en todas las plantas suman 435 tems diferentes,
provenientes de ms de 40 proveedores en diez pases de Amrica y Europa
principalmente. Los insumos bsicos, tales como alcoholes, aceites minerales y algunos
cidos, son comprados localmente, mientras que las fragancias, por ejemplo, provienen de
otros pases. Los envases son abastecidos por 100 proveedores de diez pases, con un total
de 1,170 tems, como por ejemplo los envases de vidrio que provienen principalmente de
Francia.
Cada pas con operaciones Unique-Yanbal acta de forma autnoma en sus adquisiciones,
y en muchos casos estn comprando a los mismos proveedores de forma separada.
Para esto se cuenta con proveedores locales en cada pas productor, adems de proveedores
de otras partes del mundo, que abastecen las tres plantas, las que luego de la
224
transformacin proveen de productos terminados a los cinco mercados de consumo. Para la
planificacin del abastecimiento de insumos importados se tiene en cuenta factores tales
como el plazo de entrega del proveedor en puerto de origen, el tiempo de transporte, sea
martimo o areo, y los tiempos de desaduanaje para cada pas. Los plazos de entrega de
los proveedores del exterior, a partir de la recepcin del pedido, varan en un rango de 4 a 8
semanas.
Logstica de salida
Para soportar su esquema puerta a puerta, la empresa cuenta a nivel nacional con 60,000
consultoras de belleza (55% en Lima y 45% en provincias), as como con 900 directoras.
Cada directora cuenta con varias consultoras a su cargo, y ellas son las encargadas de
recepcionar los pedidos de las consultoras y de hacerlos llegar a la empresa, as como de
asesorar a las consultoras en sus compras.
Cada una de las directoras debe de constituir una empresa independiente que le facture a
Unique Yanbal por las ventas realizadas a travs de sus consultoras dependientes, y ellas
a su vez pagan las comisiones a las consultoras por sus ventas.
Para que este sistema funcione eficientemente, es necesario un flujo de informacin desde
las consultoras hacia la planta, esta informacin es referente al pedido que cada una de
ellas encarga.
Directoras consultoras
Anforas
Directoras consultoras
Directoras consultoras
Anforas
Directoras consultoras
centros de Ordenes/Telfono/Fax
recoleccin
en Directoras consultoras
provincias
225
Cada una de las consultoras genera su pedido llenando una ficha pre determinada que se
entrega a la directora encargada, estas a su vez agrupan todas las fichas de sus consultoras
dependientes y las depositan en un nfora autorizada, que generalmente estn ubicadas en
zonas accesibles de la ciudad. Las ordenes son extradas de las nforas por recolectores de
la empresa y llevadas al centro de operaciones de Chorrillos donde los pedidos son
ingresados en el sistema por digitadores.
Una vez ingresados los pedidos estos son armados y sellados en cajas para su despacho
directo hasta el domicilio de las consultoras. El camino que siguen los pedidos se
representa en el grfico.
Para el despacho de los pedidos de provincias la empresa utiliza Couriers, los pedidos para
cada provincia son despachados va camiones contratados hasta el almacn del Courier. El
Courier se encarga de la entrega del pedido a las manos de la consultora. Para el caso de
Lima simplemente se contratan repartidores por zonas, los cuales tienen aos trabajando
con la empresa.
Lima
55%
Repartidores
consultoras
contratados
Centro de
Planta
distribucin
chorrillos
en Chorrillos 45%
Transporte nter
Courier consultoras
provincial
Provincias
1 mes
1 semana
226
Los pedidos se despachan semanalmente, teniendo como plazo de entrega de las
solicitudes de productos hasta los das martes para provincias y mircoles para Lima.
Pedidos
provincias Digitalizacin
de pedidos armado de
pedidos despacho de
pedidos
Conclusiones
Empresa local, en transicin hacia empresa regional, compitiendo exitosa y
ventajosamente contra MNCs.
Su xito se basa en su distribucin horizontal, capilar y fuertemente basado en amas de
casa, bajo un esquema door to door.
Ahorran en los costos de produccin para dar cabida a mrgenes interesantes en el
canal y llegar al consumidor con precios atractivos.
Tiene una cadena de suministro corta pero profunda. Llegan a nivel nacional con
operadores logsticos y transportistas; sin embargo se apoyan en 900 directoras y
60,000 consultoras - empresarias y personas naturales respectivamente - para atacar el
mercado. No hay mayoristas ni distribuidores de por medio.
Ha desarrollado una relacin gana-gana: Unique-Yanbal, directoras & consultoras y,
finalmente, el usuario.
.
227
Topy Top S.A
Antecedentes
A la edad de 16 aos Aquilino Flores, el segundo de tres hermanos, lleg a la ciudad de
Lima proveniente de Huaytar Andahuaylas con el objetivo de terminar sus estudios
escolares. El primero en arribar a la capital fue su hermano mayor, l lo hizo para poder
seguir estudios tcnicos de matricera metlica.
Gracias al contacto directo con el pblico, el seor Flores desarroll la estrategia comercial
que tanto xito le ha brindado: Ofrecer al cliente una gran variedad siempre novedosa de
prendas de buena calidad a precios aceptables.
Es este objetivo el que lo lleva a establecer su taller de estampado, ya que sus proveedores
no podan darle a los plazos requeridos la variedad que l demandaba. Es as como en 1978
nace Topy Top S.A.
Segn un directivo de la empresa los factores crticos de xito (FCE) de Topy Top son:
228
Comercializacin
En lo que respecta a la comercializacin propiamente dicha, inicialmente Topy Top venda
a travs de su cadena de tiendas propias y paralelamente trabajaba con comerciantes
mayoristas. Utilizando a los mayoristas mayormente para la venta a provincias y a las
zonas fronterizas. La mercadera llegaba a provincias como Chiclayo y Trujillo y a las
fronteras de Bolivia, Ecuador y Chile. Con el tiempo, el seor Flores se dio cuenta que los
mayoristas no le aseguraban la alta rotacin de sus modelos, lo que era una de las clave de
su negocio. El problema radicaba en que los mayoristas para proteger su margen no
utilizaban promociones (remates) para deshacerse de los modelos con un cierto tiempo en
el mercado. Para resolver este problema se decide amp liar la cadena de tiendas y dejar de
proveer a mayoristas. Es en este momento que comienza la expansin de Topy Top,
inaugurando tiendas en: Arequipa, Chiclayo, Trujillo, Piura, Huaraz y Cuzco. En la
actualidad comercializan alrededor de 500,000 prendas me nsuales a travs de su cadena
nacional de tiendas.
Para poder dar soporte a la continua insercin de nuevos modelos al mercado, la empresa
cuenta con un pull de diseadores. Ellos realizan cada semana un desfile de modas interno,
donde muestran sus nuevos diseos, es aqu donde el seor Flores y los jefes de tienda
aprueban los nuevos diseos para su posterior produccin.
Topy Top S.A posee 3 marcas diferentes: Topy Top de ropa casual, Hangten un poco ms
formal y New York que es una lnea ms de moda.
Produccin
La empresa cuenta con dos lneas de produccin diferentes, una para la produccin
enfocada al mercado nacional y otra para el de exportacin. Todo esto debido a la gran
229
diferencia entre los dos tipos de negocio. Para el mercado nacional se producen
semanalmente lotes pequeos de diversos modelos, en cambio para la exportacin se
producen grandes volmenes de prendas similares.
Paralelamente a sus 1500 empleados Topy Top cuenta con 1500 confeccionistas sub-
contratados que laboran fuera de los limites de la planta, ya sea en sus propios talleres o
inclusive en sus hogares. Las confeccionistas son en general mujeres, debido a la gran
facilidad manual requerida para el trabajo.
Por otro lado, la estrategia de precios bajos y gran variedad de prendas esta respaldada por
maquinaria de ltima generacin, personal eficiente y comprometido. Cuentan con
maquinaria de primer orden porque los seores Flores no escatiman a la hora de invertir.
Segn uno de sus directivos gastan cuando tienen que hacerlo, y saben donde gastar
Mercado
Mercado Nacional
Topy Top comercializa en el Per alr ededor de 500,000 prendas mensuales. Todo esto a
travs de su red de tiendas a escala nacional. De estas tiendas 4 se ubican en Lima (3 en el
centro de la ciudad y una en el centro comercial Jockey Plaza) y las otras en las provincias
de Arequipa, Cuzco, Trujillo, Chiclayo, Piura y Huaraz.
Inicialmente sus productos estaban dirigidos para los NSE C y D, pero ahora con la
apertura de su tienda en el Centro Comercial Jockey Plaza amplan su alcance a NSE
superiores.
Mercado de exportacin
Topy Top exporta alrededor de 1,200,000 prendas mensuales, principalmente a Estados
Unidos y Europa. Entre sus clientes destacan: The Gap, Old Navy, Guess, Zara, Pull &
Bear, Dillards, Dona Karan, Reebok, Jones, Abercormbie, Hollister, Xoxo, Disney, Warner
Bross, Puma y Billabong.
230
Marketing Mix
Topy Top basa su estrategia comercial en los siguientes puntos:
Cadena de aprovisionamiento
Como se puede apreciar en el grfico, Topy Top es una empresa integrada verticalmente
que cumple con casi todas las etapas de la cadena. Slo se limita a la compra de materia
prima (algodn) y accesorios (cierres, botones, etc.), todo lo dems es realizado dentro de
la empresa, desde la tejedura hasta la comercializacin de las prendas.
Accesorios
70% Exportaciones
Logstica de entrada
Sus proveedores son:
Hilanderas
Proveedores de accesorios (cierres, botones, etc.)
Confeccionistas de otras prendas
Fue integrando a todos los dems al no encontrar servicios apropiados que cubrieran sus
necesidades de gama y rapidez en el abastecimiento.
231
Manejo interno
Topy Top es una industria integrada verticalmente compuesta por los procesos fabriles de
Tejido, Teido de tela y prendas, Estampado y Confeccin. Las capacidades de produccin
de su planta son las siguientes:
Paralelamente cuenta con alrededor de 1500 micro confeccionistas sub contratados, que le
brindan servicios regulares.
Cuenta con dos lneas de produccin claramente diferenciadas, una para el mercado
exterior y otra para la produccin interna.
Logstica de salida
Posee su propia cadena de tiendas (22 unidades) para la distribucin nacional de sus
productos. Todas las tiendas cuentan con las mismas caractersticas: bien ubicadas,
espaciosas, buena iluminacin, gran variedad de productos, promociones variadas y un
muy buen trato al cliente.
Por otro lado, el transporte de la mercadera se lleva a cabo por una flota de camiones,
algunos de ellos de propiedad de la empresa, pero en su mayora son de terceros.
En lo que a exportacin se refiere todas son del tipo FOB (Free on board), mayormente va
area al lugar de destino.
Su propuesta al BOP
Topy Top ofrece a la BOP una amplia variedad siempre novedosa de productos de buena
calidad a precios asequibles para su condicin econmica. Llevando estos productos hasta
ellos a travs de su cadena de tiendas propias, para evitar de esta manera a los
intermediarios que pudieran hacer ineficiente el traslado de los productos e incrementar el
costo total en destino los mismos; desvirtuando de esta manera la concepcin de su
negocio.
Opta por un esquema de precios bajos con menos mrgenes, pero en contraparte un mayor
volumen de ventas. A la larga, la utilidad global es superior. Ver la siguiente grfica que
ilustra la diferencia de mrgenes entre detallistas.
232
80%
Tiendas Lima
Topy Top
Planta
150-250%
Tiendas por
departamentos
Conclusiones
Empieza de ambulante, perteneciendo al sector D, vendiendo prendas a sus similares.
Se integra para atrs al no encontrar una respuesta adecuada del canal y mucho menos
del fabricante.
Transfiere los beneficios de una tecnologa propia, bien desarrollada para el mercado
externo, hacia el nacional.
Ofrece calidad con gama de productos y respuesta segn lo que jale el mercado.
Terceriza confecciones para brindarle flexibilidad a su lnea de productos destinada al
mercado nacional acogiendo con agilidad el consumo efectivo.
Elimina al canal para evitar distorsiones en mrgenes, rotacin y respuesta a lo que
pretende el consumidor.
Opta por una estrategia de menor margen pero con alto volumen, sembrando su marca
en la mente del usuario C y D para cosechar a futuro ante la migracin aspiracional de
su consumidor.
233
Universal Textil
Antecedentes
La Compaa Universal Textil comercializa sus productos bajo las marcas de reconocido
prestigio y aceptacin en el mercado peruano, siendo la principal marca Polystel, con
tejidos dirigidos a un sector de consumo popular (principalmente los sectores
socioeconmicos C y D), que buscan tejidos de calidad 17 a un precio razonable.
17
Calidad entendida como durabilidad, recuperacin a la arruga, mentenimiento en casa (lavado) y buena
solidez (no destie).
235
de artculos y colores que tienen en el momento determinado en stock y el servicio al
cliente.
Una de las principales razones por lo cual la empresa opt por este modelo de distribucin
es la informalidad existente en el sector. Es decir, los clientes de los distribuidores son
generalmente gente sin educacin que lleva el negocio de manera intuitiva y sin ningn
control de estados financieros, pero por otra parte estos clientes mueven grandes
cantidades de dinero, lo que constituye un alto riesgo crediticio para la empresa.
La relacin comercial existente entre los distribuidores y clientes data de muchos aos y es
esto su principal garanta, es decir, los distribuidores conocer perfectamente quien es
quien en el negocio; por el contrario, si la empresa evaluara otorgar crditos a esta gente
probablemente no lo hara ni a la mitad de ellos.
Por otro lado, la empresa realiza un control riguroso de los clientes de los distribuidores
realizando as un respectivo seguimiento de las ventas.
Otra caracterstica importante en la tecnologa utilizada para producir sus productos que le
permite disminuir los costos.
La mayora de los distribuidores -para abaratar los costos y llegar a la mayor parte del
territorio nacional- han desarrollado una red de residente que se encargan de visitar
peridicamente a los clientes de zona y de los alrededores. La comunicacin es
permanente entre los distribuidores y los residentes (en cuanto a inventarios, informacin
de los clientes y del mercado) va telefnica, fax e Internet.
Este modelo de comercializacin a travs de los residentes permite: 1) reducir los costos
fijos de la empresa (alquiler de locales, vigilancia, luz, agua, etc.). 2) aprovechar el
conocimiento que tienen los residentes del territorio y de los clientes. Esto es importante
ya que la relacin cliente-residente es de mucha confianza.
236
Cabe resaltar que la tendencia del mercado peruano se dirige cada vez ms hacia la compra
de prendas ya confeccionadas, con lo cual los confeccionistas tienen una mayor
importancia dentro de la cadena.
De la informacin recopilada se puede observar que los mrgenes tienden a ser mayores a
nivel de los confeccionistas; sin embargo, los agentes que participan de la cadena e
inclusive Universal Textil gozan de mrgenes razonables teniendo como resultado un
producto final para el consumidor a precios asequibles.
Tiendas propias A
Conf. A
TT 25-30%
CIA Tiendas otros A
Universal
Textil Tiendas propias AA
May.
CD AA 15-25%
Tiendas otros AA
10-15%
TX Tiendas propias
May.
Tela
Tiendas otros
15-25%
AA
Tiendas propias A
May. A
15-25%
Tiendas otros
Competencia
La competencia en el mercado nacional:
Constituida por tejidos producidos en fabricas locales siendo las ms representativas
Consorcio La Parcela y San Miguel Industrial. Adems, existen otros productores
237
pequeos semi- integrados que venden al mercado interno, formal e informalmente,
directamente a mayoristas, minoristas y confeccionistas. Algunos con respaldo de
marcas menos promocionadas, tejidos sin garanta, variedad y diseos limitada.
Importadores mayoristas y minoristas de tejidos y confeccionistas provenientes del
Asia, con precios subvaluados o subsidiados, con muchos casos saldos de temporada o
segundas, que venden informal y formalmente a precios bajos. Mayormente son
tejidos livianos con gran variedad de diseos y acabados, sin respaldo de marcas y sin
garanta de calidad.
Contrabando de tejidos y confecciones, especialmente por las fronteras del sur del pas.
En el mercado exterior:
Fabricantes asiticos de tejidos de poliester/viscosa (rplica popular de China, Corea
del Sur, Taiwn, India, Indonesia y Tailandia) de gran escala de produccin, alta
productividad, bajo costo, produccin estandarizada pero flexible, mayormente de
pesos livianos y semipesados, de buena calidad, que venden a precios bajos con
financiacin.
Fabricantes asiticos de confecciones que venden a precios muy bajos, sin marca ni
garanta.
Publicidad
La empresa apoya sus marcas en una constante publicidad en medios de difusin masiva
tales como televisin, prensa, radio, etc. Adems, se elaboran y proporcionan elementos
de apoyo en el punto de venta tales como parantes, marcadores de precios, muestrarios de
sastres y adicionalmente se entregan etiquetas bordadas destinadas a que el confeccionista
identifique la prenda.
Conclusiones
Utiliza tecnologa de punta para la reduccin de costos.
Utiliza 6 grandes distribuidores por:
Amplio conocimiento del mercado textil informal.
Comparte el riesgo financiero de dar crdito a los clientes.
Los distribuidores han generado una red de residentes que se encarga de mantener la
relacin con los clientes.
La red de residentes es importante por:
Permite reducir los costos fijos de la empresa
Aprovechar el conocimiento del mercado que tienen los residentes de cada zona en
particular.
El reparto de muestrarios de prendas es de vital importancia para la empresa.
238
Otros casos
Introduccin
El Grupo Cobega es una empresa familiar espaola que se fund en 1953. Distintos
miembros de la familia Daurella decidieron comprar la licencia de Coca Cola para
producir, distribuir y comercializar esta bebida en Barcelona y Catalua.
Posteriormente, las operaciones de la empresa se fueron extendiendo a varias regiones
del norte de Espaa, convirtindose en la mayor embotelladora de Coca Cola en Espaa.
Hoy da sigue siendo gestionada por nuevas generaciones de la familia Daurella.
La misin Cobega es lograr la consolidacin del grupo Daurella como una entidad
global para el desarrollo del negocio de bebidas refrescantes, que tiene como objetivo el
crecimiento y la obtencin de una rentabilidad financiera a medio plazo a travs del
respeto a los principios sociales y medioambientales y el ofrecimiento de un producto
de mxima calidad.
239
competitividad. Cobega contaba con un excedente de tesorera, gracias a la
reestructuracin del negocio en Espaa y las desinversiones en las concesiones de
Francia, que le permiti crear ECCBC y adquirir sus primeras licencias en frica.
Socios y alianzas
Competencia
Alguna de las ventajas que proporciona la Coca Cola en los pases africanos son las
siguientes:
240
- Tiene propiedades digestivas y soluciona problemas de diarreas.
Modelo de negocio
Retos
241
- Consolidar la imagen de marca y la lealtad del consumidor a travs de
programas de marketing directo y de la expansin de la gama de productos.
- Adaptarse a las necesidades locales.
De acuerdo con la opinin de la direccin de la empresa, los factores clave de xito han
sido los siguientes:
242
Hindustan Lever reinventa la rueda 18
Agosto, 1999
John baj del podio, pensando en la charla que acababa de dar y en todo lo que haba
ocurrido en Unilever durante los ltimos aos. Nirma, una marca local de la
competencia, haba retado a Hindustan Lever (HLL), filial de Unilever, en el mercado
de jabones y detergentes y HLL haba salido adelante gracias a una nueva estrategia de
negocio con posible aplicacin en toda la empresa. John se preguntaba si esta nueva
estrategia realmente cumpla las promesas que proclamaba y si verdaderamente haban
descubierto la frmula que haba permitido a Nirma alcanzar el xito tan rpidamente.
Sus pensamientos volvieron a la diapositiva que haba mostrado, en la que se comparaba
la rentabilidad de la marca de detergentes Nirma con la de HLL (vase la Figura 1).
Desde luego, los beneficios y los mrgenes brutos eran satisfactorios, pero
cmo una empresa como Nirma, que haba estado en el mercado durante cuarenta
aos, haba conseguido mantener un rendimiento del capital invertido tan alto? Como
siempre que empezaba a pensar en este asunto, una oleada de preguntas inundaba su
mente. Estaba Unilever descuidando otros mercados al igual que haba pasado con la
India? Desde un punto de vista competitivo, era sostenible a largo plazo la estrategia
de centrarse en productos de bajo margen y en zonas pobres? Reflejaba la nueva
estrategia empresarial la misin y la responsabilidad social corporativa de la que
Hindustan y Unilever se sentan orgullosas? Era posible reproducir las ideas de un
mercado competitivo a escala global?
18
Brian Ellison y Dasha Moller, estudiantes del Programa MBA, escribieron este caso bajo la
supervisin del profesor Miguel ngel Rodrguez como base de discusin y no como ilustracin de la
gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
19
Rekha Balu, Strategic Innovation: Hindustan Lever, Fast Company, LLC, pgina 1. Primera
aparicin en FC47, pgina 120.
243
Figura 1- Nirma en comparacin con Hindustan Lever (HLL) en el mercado de
detergentes de la India (1999)
Rentabilidad
ROCE % 121 93 22
20
Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.
244
A pesar de todo lo que se ha dicho acerca de la modernizacin de la India, an hay 700
millones de personas, el 70% de la poblacin del pas, que viven en 627.000 pueblos de
zonas rurales21 . Por si fuera poco, el 90% de la poblacin rural se concentra en pueblos
con una poblacin de menos de 2.000 habitantes 22 . (Vase el Anexo 1.) Los ingresos de
la mayora de la poblacin tambin son reveladores, ya que un 80% gana menos de
1.000 euros al ao (vase el Anexo 2).
Cuando se habla de mercados rurales, hay que tener en cuenta dos aspectos. El primero
es la idea errnea de que muchos consumidores rurales tienen menos ingresos
disponibles que los habitantes de las urbes. Segn Keki Dadiseth, director de la divisin
de productos para el hogar y para el cuidado personal de HLL, p uede parecer que las
personas que residen en las reas rurales tienen muy poco dinero para gastar en
productos [de consumo]. Sin embargo, para un granjero, la comida es prcticamente
gratis, lo que significa que tiene ms dinero para gastar que una persona que resida en la
ciudad, que debe gastar el 50% de sus ingresos en alimentos23 . Por lo tanto, Dadiseth
recomienda considerar los bienes totales, en lugar de slo los ingresos, para estimar el
poder de compra de un consumidor rural. El segundo aspecto puede resultar obvio pero,
segn Dadiseth, no debe tomarse a la ligera. Los consumidores rurales tienen unas
aspiraciones muy similares a las de los consumidores de los pases ricos. M.S. Banga,
presidente de Hindustan Lever, comparte esta opinin: Cuando pasas tiempo con los
consumidores, te das cuenta de que desean las mismas cosas que t: una buena calidad
de vida.
21
The challenge: Rural Marketing. http://www.hll.com/HLL_Flash/knowus/bs_ruralmark.html.
22
Ibid. The challenge: Rural Marketing.
23
Rekha Balu, Strategic Innovation: Hindustan Lever, pgina 5.
245
Gujarat, gracias a su calidad y buen precio, as que convirti su patio trasero en una
fbrica de jabn para poder satisfacer la demanda. Nirma consigui una gran fama por
ser el detergente ms barato del mercado, cuya calidad se consideraba igual e incluso
mejor que la del producto de Unilever. Patel comenz a producir el detergente a tiempo
completo y a distribuirlo a los comerciantes locales y, con el tiempo, a los distribuidores
regionales.
En los aos 80, Hindustan Lever no prest todava demasiada atencin a las
actividades de Nirma, ya que no consideraban esta marca como una verdadera amenaza
para el mercado medio y alto al que se diriga HLL. Adems, Nirma slo operaba en lo
que en aquel momento se consideraba un mercado marginal. En lugar de crear una barra
o un detergente en polvo de precio econmico para competir con Nirma, HLL centr su
estrategia en conseguir una mayor penetracin y se dedic a convencer a los clientes de
que deban modernizarse y cambiar las barras de detergente Nirma por el detergente
en polvo de su marca Surf.
Historia de Unilever
246
En los aos 20, Margarine Unie haba ido creciendo a travs de fusiones con
otras empresas de margarina. En 1885, William Hesketh Lever fund Lever Brothers y
construy fbricas de jabn en todo el mundo. En 1917, la empresa comenz a
diversificarse hacia negocios de alimentacin, mediante la compra de empresas de
pescado, de helados y de comida enlatada.
Unilever, 1999
Desde t y helados hasta champ y pasta de dientes, Unilever cuenta con una de
las carteras de marcas ms completas para satisfacer las necesidades diarias de los
consumidores 25 . En 1999, Unilever empleaba a 255.000 personas en todo el mundo,
contaba con una cifra de negocios de 45.000 millones de dlares y unos resultados de
explotacin de 4.800 millones de dlares, cifras que la consagraban como una de las
empresas de productos de consumo de rpida circulacin (FMCG - Fast Moving
Consumer Goods) ms grandes del mundo. Con el puesto 54 en la clasificacin de
empresas Fortune Global 500 por volumen de ventas, los productos de Unilever se
comercializan en ms de 150 pases. Con un crecimiento medio anual de ventas que
ronda el 5%, la empresa se disputa un mercado extremadamente competitivo con
gigantes de la talla de Phillip Morris, Procter & Gamble, Nestl y RJ Navisco. (En el
Anexo 3 aparece una clasificacin global de FMCG.) Algunas de las marcas que se
incluyen en la lista de productos de Unilever, como Bertolli, Dove, Hellmanns, Lipton,
Lux, Magnum, Omo y Vaseline, se conocen en todo el mundo.
24
Historia de Unilever, www.unilever.com.
25
ibid.
26
Unilever Social Review 2000, pgina 4.
247
localmente en las regiones en las que tiene negocios, ya sea en un mercado consolidado
o mediante la inversin en uno nuevo, para determinar los hbitos y el uso de los
productos por parte de los consumidores en dicha rea. Unilever trabaja intensamente
para definir y modificar las marcas principales para adaptarse a los distintos lugares y
as satisfacer los gustos locales. Una vez definida la cesta de la compra local, Unilever
tiene la capacidad de aprovechar sus conocimientos del mercado local y apoyarse en su
presencia multinacional y en su experiencia en fabricacin y en la cadena de suministro.
27
Unilevers approach to corporate social responsibility, Social Review 2000. www.unilever.com.
248
o un porcentaje creciente (21%) son mujeres, casi el 100% ms desde
1992.
Reconoce la necesidad de promocionar a ms mujeres para ocupar puestos de
alta direccin en la empresa
Es un socio firmante de la iniciativa Global Compact de las Naciones Unidas,
mediante la cual Unilever se compromete a aplicar nueve principios en materia
de derechos humanos, trabajo y medio ambiente.
Hindustan Lever Limited (HLL), con una tasa de crecimiento constante anual
de alrededor del 20%, es una de las 20 empresas ms importantes en los mercados
emergentes, segn la revista Business Week Magazine Europe. El 51% de esta filial es
propiedad de Unilever y opera en la India desde 1888. En 1999, HLL, la empresa de
bienes de consumo ms grande de la India, registr unas ventas de 2.300 millones de
euros. Comercializa productos como bebidas, alimentos y artculos para el hogar y de
cuidado personal. Sus marcas incluyen los helados Kwality Wall, el jabn Lifebuoy, el
t Lipton, la pasta de dientes Pepsodent y el detergente para la ropa Surf. HLL tambin
comercializa Atta (un tipo de alimento), maz, arroz, sal, productos qumicos especiales
y su divisin de exportacin vende aceite de ricino y pescado 29 . Su cartera de productos
est compuesta de jabones (21,2%), detergentes (16,4%), productos de cuidado personal
(16,1%), t (16,6%) y otros alimentos y bebidas (12,3%). El resto (15%) lo compone
una combinacin de productos qumicos especiales, negocios de alimentacin animal y
otras categoras secundarias30 .
Sus operaciones se realizan en setenta localidades de la India. Tiene ms de 50 fbricas,
de las cuales 28 se encuentran en zonas subdesarrolladas. La empresa tiene relaciones
con 2.000 proveedores y empresas asociadas y con 7.000 distribuidores y agentes.
Hindustan Lever Limited (HLL) emplea a cerca de 36.000 personas, entre las que se
incluyen 1.550 directivos, que cubren todas las funciones de las operaciones de la
empresa.
28
Ibid, pgina 10.
29
Hoovers Online- Company Capsule. http://www.hoovers.com/co/capsule/9/0,2163,57109,00.html.
30
Mishra, Chotai, Shah. Valuation on Hindustan Lever Limited. www.projectshub.com, pgina 2.
249
Tal como afirma el portavoz de la empresa, HLL crea una media de cinco empleos
indirectos por cada uno de los empleados fijos, debido a las decisiones de fabricacin
propia o subcontratada. Dichas decisiones se basan en los requerimientos logsticos del
producto o de competitividad con empresas rivales que fabrican a bajo coste. HLL
fabrica internamente la mayor parte de los productos que requieren un trabajo ms
intensivo, como jabones, detergentes, champes y bebidas, pero no tiene establecida una
norma general a ese respecto. Cuando dichos productos se subcontratan es normalmente
porque de esa forma resulta ms rentable y ventajoso abastecer un determinado mercado
en trminos logsticos. La empresa recurre a la subcontratacin cuando sta se considera
factible, ya que contribuye a la economa local y evita la infrautilizacin de la capacidad
productiva de la regin.
Como parte de su objetivo de cero defectos para potenciar la incorporacin de
normas de calidad por parte de sus proveedores locales, HLL lanz un programa de
certificacin de proveedores estructurado, mediante el cual los proveedores locales
deben certificarse tras superar un proceso de auditora formal. Mediante este programa,
un proveedor local slo se tendr en cuenta una vez publicados los resultados de la
auditora formal y despus de haber sido evaluado por los directivos de HLL. Una vez
realizado este proceso, las fbricas certificadas podrn suministrar cualquier producto a
todas las divisiones de HLL.
HLL tambin ha creado un programa de formacin de proveedores, con el fin de que los
productores locales adopten prcticas generalmente aceptadas, como el Anlisis de
riesgos y puntos de control crticos (HACCP - Hazard Analysis and Critical Control
Point), 5-Sigmas y Mantenimiento productivo total (TPM - Total Productive
Maintenance). Segn HLL, con ello se obtiene una calidad impecable y una entrega
rpida, mientras que el distribuidor se beneficia de la gran cartera de pedidos de la
empresa y, al mismo tiempo, dispone de unas estndares de calidad que tambin puede
aplicar a otros clientes. HLL afirma que la competencia para conseguir la certificacin
es bastante fuerte en la India, ya que ms de 200 fbricas se han sometido a la auditora.
Los proveedores que no consiguen la certificacin en la primera ronda, pueden tomar
medidas para superar los problemas detectados y someterse a una futura auditora.
Se estima que la empresa ha creado ms de 200.000 trabajos indirectos en el pas
relacionados con las operaciones de la empresa, como distribucin, transporte, compras
y servicios auxiliares 31 .
31
Entrevista por correo electrnico a Debasis Ray, HLL.
250
para gente normal, Nirma apuesta por mejores productos, mejores precios y mejor
calidad de vida.
En 1999, Nirma haba conseguido una importante presencia en el mercado de
productos de consumo de rpida circulacin de la India, con 400 distribuidores y ms de
2 millones de tiendas al detalle que vendan sus productos. Nirma procur mantener su
estrategia de precios bajos, pero tambin de contencin de costes en la cadena de
suministros. La estrategia de contencin de costes de Nirma se apoya en tres pilares:
mentalidad de precios bajos, integracin aguas arriba y gestin de la cadena de
suministro.
Integracin inversa
En lugar de requerir los servicios de los proveedores locales para el suministro
de materias primas, el objetivo de Nirma era lograr la autosuficiencia y la integracin
vertical de las materias primas clave, con el fin de evitar exponerse a las fluctuaciones
de los precios del mercado. Parte de la estrategia de Nirma consista en la integracin
aguas arriba, mediante la adquisicin de empresas en cada paso de la cadena de
suministro. Estas maniobras condujeron a la reduccin de los costes de las materias
32
Mehsana, Trikampura y Chatral en Gujarat, Pithampur en MP y Jainpur en UP, un laboratorio en
Alindra, Baroda, y el compuesto de ceniza de sosa en Bhavnagar, Gujart.
251
primas en un 15% y la empresa estima que con dicha estrategia logr un ahorro total de
costes del 25% en materias primas y en costes de manipulacin33 .
Estrategia de marketing
Nirma promocionaba sus productos intensamente en las zonas rurales en las que HLL
tena una presencia ms dbil y no empleaba tantos esfuerzos en las zonas urbanas,
donde Unilever prcticamente tena un dominio completo del mercado. A pesar de ello,
Nirma an era un competidor agresivo en el mercado de los productos de consumo de
rpida circulacin en la India. Con el tiempo, la empresa fue lanzando marcas
competitivas en cada uno de los segmentos en los que Hindustan Lever tena una
presencia directa, dentro del mercado de jabones y detergentes (vanse los Anexos 6 y
7).
La respuesta de Hindustan Lever
33
Nirma Ltd. India Infoline, http://www.indiainfoline.com/comp/nirm/mr02.html.
252
En 1999, las cifras clave para los dos mercados principales en los que Hindustan
Lever y Nirma se haban estabilizado y reflejaban que la primera an posea el liderazgo
en el mercado de jabones de aseo, aunque iba ligeramente por debajo de Nirma en
cuanto a cuota de detergentes (vanse los Anexos 8 y 9). La India haba sufrido un
periodo de bajo crecimiento y una cada en picado de los precios de los productos
agrcolas. Estas circunstancias obligaron a muchos consumidores rurales a recortar sus
gastos, lo cual se reflej enseguida en la reduccin de ventas de detergentes, tanto en
barra como en pastilla, que eran los productos principales que se utilizaban en las zonas
rurales para hacer la colada. El consumo per cpita de productos para la colada en la
India slo era de 3,1 kg, una cantidad muy pequea, en comparacin con los pases
desarrollados y con algunos pases en vas de desarrollo 34 .
Por esas fechas, los detergentes en polvo representaban el 60% del mercado de
detergentes sintticos, mientras que el formato de barra y pastilla supona el 40%. El
mercado se divide en tres segmentos de precios, correspondientes a los grupos de
consumidores con ingresos bajos, medios o altos y las marcas de detergente respectivas
se venden en paquetes o cajas de 1 kg (vanse los Anexos 10 y 11). La mayora de las
marcas de detergentes tambin se ofrecan en un cuarto formato compacto, en bolsitas
y paquetes de 125 y 250 gramos, que resolvan el problema de las personas que no
podan permitirse comprar el paquete de 1 kg, o no estaban dispuestas a gastarse ese
dinero 35
De acuerdo con los analistas, el segmento formado por personas con ingresos
bajos supona el grueso del mercado de detergentes en esos momentos. Asimismo, se
empleaban dos estrategias principales de crecimiento en el sector: de volumen o de
valor. La estrategia de volumen consista en convertir a los usuarios de productos de
detergente en barra o en pastillas, de gama baja, en consumidores de detergentes en
polvo a precios ms altos, mientras que con la estrategia de valor se pretenda que los
usuarios de detergentes en polvo de bajo precio pasaran a comprar marcas de precios
medios y altos.
34
Nirma Ltd. www.nirma.co.in.
35
Arati Krishnan, Wring out in the economy segment. 30 de diciembre de 2001
http://www.blonnet.com/iw/2001/12/30/stories/0530e052.htm.
253
margen necesario para la lnea de productos y, el resto, sera el esquema de costes
objetivo. Al principio, este mtodo pareca anticuado, ya que HLL ofreca productos
que los clientes deseaban comprar. Sin embargo, en los mercados rurales, el consumidor
no estaba aferrado al mercado, as que, si la economa entraba en crisis o los productos
tenan un precio alto, sencillamente el individuo dejara de ser cliente.
Durante este periodo, HLL tambin cre Project Nova, que supuso un cambio en la
poltica de la empresa para las zonas rurales. Mediante dicho proyecto, en lugar de
utilizar una fuerza de ventas formada, la empresa comenz a contratar a mujeres en los
pueblos locales para convertirlas en agentes de ventas directos. Mediante este sistema,
las mujeres que han estado trabajando con programas de microcrditos y han logrado
algunos ahorros, pueden invertirlos en la compra de los productos Hindustan Lever al
fabricante y, por lo tanto, a precio de coste. De esta forma, pueden vender los productos
con un margen adecuado en sus pueblos y comunidades. El programa ha tenido un xito
formidable y la red de ventas de Hindustan Lever se ha extendido por todos los rincones
de la India 36 . No basta con facilitar a las personas el acceso al dinero, afirma Patrick
Pota, director de marketing de este proyecto. Tenemos que darles oportunidades y
orientarles en lo que pueden hacer con sus ahorros. Nuestras perspectivas de
crecimiento estn totalmente vinculadas a la generacin de ingresos de estas mujeres.
Ahora que la empresa tiene una fuerza de ventas directa y motivada para vender
sus productos en dichos pueblos, HLL tiene que encontrar la forma de hacer llegar los
productos hasta estos mercados. Para lograr este objetivo, Hindustan Lever adopt un
programa para extender masivamente su red de distribucin a todos los rincones de la
India con el nombre de Operation Bharat. Tambin pretenda potenciar el alcance de
la red mediante otro programa: Operation Streamline. Estas dos iniciativas requeran
en primer lugar la reduccin del nmero de pasos necesarios para que un producto
llegara desde las plantas de produccin hasta las estanteras y, en segundo lugar,
aprovechar la fortaleza de la red establecida para penetrar ms en las reas rurales, con
un mayor nmero de productos y una oferta ms amplia, incluso con artculos que no
fueran de Unilever. En lugar de emplear una gran fuerza de ventas, HLL decidi enviar
a los ejecutivos de ventas para explorar el potencial de venta en dichas regiones, as
como para obtener informacin de las tendencias y oportunidades que all se detectaran.
El inters de la empresa no se limitaba a visitar dichas comunidades con una libreta y
luego informar todas las tardes a HLL. De hecho, Hindustan Lever comenz a requerir
que todos los ejecutivos que se estaban formando comenzaran sus carreras viviendo
entre seis y ocho semanas en dichos pueblos, donde comeran, hablaran y dormiran
con sus habitantes.
En cuanto al marketing, la empresa deba cambiar su mentalidad en dos reas
especficas. La primera era reconocer que el mercado de productos en las zonas rurales
a veces no slo se limitaba a la oferta de productos comerciales. En el sector del
cuidado personal, HLL consider de nuevo el mercado del champ, donde haba tenido
una posici n dominante durante muchos aos. En lugar de compararse con otras
empresas en el mercado global de productos para el cabello, la empresa comenz a
darse cuenta de que, en realidad, el 88% de los habitantes de la India no utilizan champ
y, en las zonas rurales, el porcentaje es incluso mayor. Por el contrario, el lder del
mercado rural para cuidado del cabello era el jabn de tocador y la segunda opcin eran
las hierbas y sustancias naturales. Si se contemplaba el mercado desde este punto de
vista, Hindustan se encontraba en una tercera posicin, muy por detrs de sus
competidores! La empresa reaccion a estos nuevos datos, pero no intentando que la
36
Balu, Rekha, , Strategic Innovation: Hindustan Lever. Fast Company, 47, pgina 104.
254
poblacin de la India dejara de utilizar jabn para lavarse el pelo de forma radical,
siguiendo la vieja frmula de hacer negocios, sino mediante el lanzamiento de un jabn
2 en 1. De esta forma, los consumidores podan utilizar este producto tanto para el
cuerpo como para el cabello y su precio no era muy superior al de la pastilla de jabn
tradicional.
Ahora que HLL haba analizado el mercado de forma ms realista, tena que
lograr el mximo alcance en el mismo mediante el desarrollo de una gama de productos
ms amplia que abarcara todos los niveles de precio. Con el fin de averiguar dichos
niveles de precios y otras preferencias de los consumidores en el medio rural, Hindustan
decidi participar en los mercados locales de forma ms activa e informarse mejor
acerca de los mismos. La empresa contrat a ms personas de distintas regiones del pas
para averiguar las preferencias de los consumidores locales y regionales, as como los
requisitos de los productos para las distintas comunidades. Por ejemplo, descubrieron
que los habitantes de los pueblos del norte preferan barras de detergentes de color
verde, mientras que en las zonas del sur se decantaban por las de color rosa. Estos
trabajos para comprender al consumidor y cubrir todos los niveles de precios requeran
un tremendo esfuerzo, pero la inversin fue provechosa y cambi la forma en la que
Hindustan Lever comercializaba sus productos.
Con su nuevo enfoque hacia un sistema de costes objetivo, Hindustan Lever reconoca
que la clave para funcionar en este mercado no era rebajar la calidad de los productos
finales simplemente para producir artculos de menor precio. Por el contrario, la
empresa averigu que para acceder a los mercados rurales de bajo nivel econmico era
necesario poner un mayor nfasis en la innovacin y en la inversin en tecnologa
relevante. En cuanto a investigacin y desarrollo, la nue va orientacin hacia productos
adaptados a las regiones y hacia una produccin menos centralizada trajo consigo la
necesidad de volver a formular los productos de la empresa y de reestructurar la
produccin. Tambin fue necesaria una cantidad de tiempo considerable para dirigir la
investigacin de campo. Tenemos que aplicar los mayores avances cientficos y la
mejor tecnologa para resolver problemas sencillos, con el fin de que el cliente pague
precios reducidos, afirma el Dr. V.M. Naik, director adjunto del Centro de
investigacin de Hindustan Lever (HLRC - Hindustan Lever Research Center) en
Bangalore. Tambin confiesa que invierte el 70% de su tiempo en el laboratorio y el
30% en el terreno, desarrollando productos de consumo de rpida circulacin, la
mayora de aplicacin en los mercados rurales. La tecnologa que nos ha servido para
conseguir clientes en el pasado, puede ser una barrera para la innovacin, explica Naik,
Los nuevos productos requieren nuevos principios.
En el mercado del jabn y el detergente, HLL decidi cambiar las frmulas
bsicas de algunos productos para que hicieran menos espuma y as acceder a los
mercados rurales. Adems, comenzaron a utilizarse aceites autctonos, en lugar de
variedades exticas o sintticas, ya que algunos consumidores utilizaban pozos y
manantiales que, a veces, estaban conectados a los suministros de agua potable.
Otro ejemplo de trabajo de investigacin realizado por el HLRC estaba
relacionado con las causas y la incidencia de la decoloracin de las prendas. El proyecto
profundiz en cmo el ciclo de vida del jabn cambia la apariencia de la prenda y la
supuesta calidad del lavado. Las propiedades del jabn, como la espuma, el tacto, el
color, la apariencia, el tamao y la forma se mejoraron y esto dio como resultado un
mayor rendimiento, una mayor resistencia de la prenda a la decoloracin y, en general,
255
un cliente ms leal y satisfecho. Todas estas mejoras an se mantienen bajo un modelo
de costes an ms estricto 37 .
Segn M.S. Banga, presidente de Hindustan Lever, dado el gran tamao de la empresa,
nuestro mayor reto es mantener las tasas de crecimiento tal como estn ahora38 . Dado
que la tasa actual de crecimiento de ventas anuales de HLL es de alrededor del 20%, era
inevitable que John se preguntara: Son sostenibles estas tasas de crecimiento? Y si as
lo fueran, se pueden reproducir con el modelo Multilocal-Multinacional de Unilever?.
Iba meditando estas preguntas segn se acercaba al aeropuerto para regresar a la sede de
Unilever en el Reino Unido.
A Unilever le quedaba decidir si este nuevo mercado poda ofrecer el mismo
crecimiento a nivel global, que al menos hasta el momento pareca indicar localmente.
Desde el punto de vista estratgico, resultaba lgico que Unilever siguiera intentando
expandir los mercados rurales con bajo nivel econmico. En los ltimos 10 aos,
Unilever casi haba cuadruplicado sus ventas en los mercados emergentes mundiales y
contaba con un liderazgo absoluto por encima de sus competidores globales en cuota de
mercado de pases emergentes. Slo en la India, las ventas de Unilever en las zonas
rurales representaban unas cifras de negocios del 55% del mercado total del pas 39 .
Desde el punto de vista filosfico, John crea en Unilever y su misin de
satisfacer las necesidades de todas las personas en cualquier parte del mundo. l mismo
haba sido testigo de la mejora de la calidad de vida conseguida por todos los empleados
de Unilever. Desde la India hasta Latinoamrica, la empresa no slo haba
proporcionado trabajo a las personas, sino que tambin ofreca esperanzas a travs de la
formacin, la educacin y unas oportunidades que normalmente slo existan en los
pases con mayor riqueza.
John tambin haba participado en los talleres en los que se haba redefinido la visin de
la empresa, haba presenciado la creacin y la redefinicin de la misin corporativa de
la misma, comparta el compromiso de la empresa en materia de responsabilidad social
corporativa e intentaba inculcar sus valores a todos aquellos que trabajaban con l.
Cul es nuestro siguiente paso? -pens John mientras aparcaba su coche alquilado y
se diriga a la puerta principal del aeropuerto.
37
www.hll.com, 1999 year highlights.
38
Balu, Rekha, Strategic Innovation: Hindustan Lever. Fast Company, 47, pgina 102.
39
Unilevers approach to corporate social responsibility, Social Review 2000, pgina 12.
www.unilever.com
256
Anexos
Population(Mill.)
Poblacin ( Mln ) 285 742
% Distribucin
Distribution 28 %
28% 72 %
72%
Markets ( Towns
Mercados (Ciudades
/ Villages
/ Pueblos)
) 3,768
3.768 627,000
627.000
Universe
Puntos deofventa
Outlets
(Mill.)
( Mln ) 1 3.3
Fuente: Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.
257
Anexo 4 Declaracin de misin corporativa de Unilever
Nuestras profundas races en las culturas y mercados locales de todo el mundo son nuestra
incomparable herencia y los cimientos de nuestro crecimiento en el futuro. Pondremos a
disposicin de los consumidores locales nuestra riqueza de conocimientos y nuestra
experiencia internacional, ya que somos una autntica empresa multinacional multilocal.
258
Anexo 5. Cdigo de principios corporativos de Unilever
respetando los intereses a los que afectan las actividades de la empresa. Esta reputacin es un prctico. Los principios generales contenidos en este cdigo son los elementos fundamentales y la gua ms
activo, tan real como nuestr os empleados, fbricas y marcas. detallada diseada para las necesidades de cada pas y empresa, y experimentarn evoluciones futuras.
Nuestra primera prioridad es ser una empresa rentable y eso significa invertir para crecer y Este Cdigo de principios empresariales es una declaracin esencial de Unilever y se lo
equilibrar los intereses a corto y largo plazo. Tambin significa que es necesario preocuparse por
encomendamos a usted.
Conflictos de intereses Unilever no da ni recibe, directa o indirectamente, sobornos destinados a retener o conseguir cualquier
Unilever espera de sus empleados que eviten tanto las actividades personales como los intereses negocio o beneficio financiero. Cualquier peticin u ofrecimiento de soborno debern ser rechazados
financieros que puedan entrar en conflicto con sus responsabilidades para con la compaa. Se inmediatamente por los empleados de Unilever.
tomarn medidas para asegurar que los empleados reciben las directrices apropiadas en reas en
las que puedan surgir dichos conflictos.
Aplicacin
Este Cdigo es de cumplimiento para todas las empresas de Unilever de todo el mundo. Cuando
Actividades Publicas las empresas de Unilever participen en empresas conjuntas, la aplicacin de estos principios se
Unilever no apoya a partidos polticos ni contribuye a los fondos de grupos cuyas promover de forma activa. Este hecho ejercer una influencia significativa en la decisin de
actividades estn destinadas a promover los intereses de los partidos. participar o continuar con cualquier empresa conjunta.
Unilever anima a sus empresas a fomentar y defender sus legtimos intereses
empresariales. En dicha labor, pueden plantear preguntas y debatir ciertas acciones o Cumplimiento
decisiones de los gobiernos, tanto directamente como a travs de organismos como las El Consejo de Direccin de Unilever es el responsable de garantizar que los principios recogidos
asociaciones comerciales. en este Cdigo sean transmitidos, comprendidos y observados por todos sus empleados.
All donde su experiencia sea til, Unilever anima a sus empresas para que cooperen Una auditora interna independiente servir de apoyo al Consejo para controlar el cumplimiento
con gobiernos, particulares, agencias y otras organizaciones para la elaboracin de una del Cdigo.
propuesta de legislacin y otras normativas que puedan afectar a sus intereses
legtimos.
El Consejo de Direccin de Unilever no responsabilizar a ningn directivo si se diera una prdida de
Unilever tambin anima a sus empresas para responder a peticiones de informacin, de
observaciones o de opinin de stas sobre asuntos relativos a sus negocios y a la negocio como resultado de la observancia de estos principios.
comunidad en la que operan, por parte de gobiernos y otras agencias. El Consejo de Direccin de Unilever se compromete a que ningn empleado sufrir de ningn modo las
consecuencias que podran derivarse de la comunicacin al Consejo o a la alta direccin de un
incumplimiento o sospecha de incumplimento de dichos principios.
Garanta de productos
Unilever garantiza el suministro de productos que ofrecen valor de forma efectiva en
trminos de precio y calidad y que sean seguros para el uso que se espera de ellos.
259
Anexo 6 Comparacin de productos por nivel de ingresos
Ingresos bajos Wheel (1987)(18 Rs por kg) Detergente Nirma en polvo 1969
Pastillas y barras Nirma 1974
Ingresos medios Wheel Blue (22 Rs por kg) Detergente verde en polvo Nirma
Rin Shatki (39 Rs por kg) 1999
Detergente verde en pastilla
Nirma 1998
Detergente azul en pastilla Nirma
1998
Ingresos altos/muy altos Rin Supreme (65 Rs por kg) Detergente en polvo Nirma Super
Surf (1959) (78-86 Rs por kg) 1992
260
Anexo 8 Cuotas de mercado de jabones de tocador- 1999
Otros
Wipro 8%
4%
Godrej
8%
Nirma
15%
HLL
65%
Fuente:: ISTMA
Otros
22%
HLL
31%
Henkel Spic
2%
P&G
7%
Nirma
38% Fuente:: ISTMA
261
Anexo 10 Marcas de detergente Nirma
Para ver los anuncios, visite la pgina: http://www.nirma.co.in/story/Default.htm
262
SCH: Proyecto International Express
1. Introduccin
El carcter multilocal del Grupo le permite atender de manera muy especfica las
necesidades y demandas de cada uno de los pases en los que desarrolla su actividad,
proporcionando, a travs de productos y servicios locales, respuestas apropiadas para
cada caso. La actividad de banca comercial se complementa con negocios globales:
gestin de activos, banca privada, banca corporativa, banca de inversin y tesorera.
Contiene las actividades bancarias desarrolladas por las redes y unidades comerciales en
Europa especializadas fundamentalmente en clientes particulares, pequeas y medianas
empresas e instituciones pblicas y privadas. En 2002 esta rea de negocio obtuvo un
beneficio neto atribuido de 1.565 millones de euros.
Recoge las actividades de Banca Universal que el grupo desarrolla a travs de sus
bancos filiales y subsidiarias financieras en Iberoamrica. En 2002 obtuvo un beneficio
neto atribuido de 1.098 millones de euros.
263
Banco de Venezuela
En 2002 obtuvo 327 millones de euros de beneficio neto atribuido. Incluye las
siguientes actividades:
Desarrolla las actividades de banca corporativa del Grupo en Espaa y en Europa, las
tesoreras de Madrid y Nueva York y los negocios de banca de inversin en todo el
mundo. En 2002 obtuvo un beneficio neto atribuido de 176,3 millones de euros.
Estructura de gobierno
A mediados del 2001, puso en marcha el proyecto International Express, que tena por
objetivo ofrecer servicios financieros al colectivo de trabajadores extracomunitarios que
residan en Espaa. Con la apertura de la oficina International Express se ofreca un
conjunto de servicios (transferencias, aperturas de cuentas corrientes, crditos de
consumo o cuentas de ahorro) que contribua n a satisfacer las necesidades financieras de
este colectivo.
Durante el ltimo lustro del siglo XX, la inmigracin creci de forma considerable en
Espaa. Segn datos del Ministerio del Interior, en 1995 haba 294.726 trabajadores
comunitarios y 205.047 extracomunitarios; en 2001 estas cifras se incrementaron hasta
449.881 y 659.179 respectivamente. Probablemente, las cifras reales fueran todava
mayores porque un nmero considerable de inmigrantes trabajaba en el sector informal.
Adems, el bajo peso que supona el colectivo de trabajadores extracomunitarios con
relacin a otros pases europeos, auguraba un crecimiento todava mayor de inmigrantes
en los prximos aos. El SCH vio la posibilidad de atender este nicho de mercado
creciente, mediante la apertura de oficinas especializadas en las grandes ciudades
espaolas. Adems, debido a la importante presencia del SCH en Latinoamrica, la
264
direccin general del banco haba establecido recientemente una poltica de
responsabilidad social corporativa. Este proyecto encajaba perfectamente en esta
poltica y se vea como una oportunidad excelente para mejorar su reputacin.
3. Socios y alianzas
Las alianzas han tenido un papel importante tanto en el desarrollo como en la puesta en
marcha del negocio. Por un lado, se ha establecido alianzas con otros bancos
comerciales para facilitar las transferencias (en el apartado modelo de negocio se
explica con ms detalle el funcionamiento de las transferencias). Por otro, se
establecieron relaciones con asociaciones de inmigrantes, ONG y consulados para
conocer mejor la poblacin objetivo. De esta forma, era ms factible dar una respuesta
adecuada a las necesidades de este colectivo.
El SCH present el proyecto a los organismos con mayor actividad con el colectivo de
inmigrantes y consigui que stos recomendaran sus servicios. Asimismo, se trabaj
estrechamente con los consulados de los pases con mayor presencia de inmigrantes
para favorecer la apertura de cuentas corrientes. Gracias a estas organizaciones e
instituciones, International Express no slo obtena un mayor nmero de clientes, sino
que adems fortaleca la confianza que depositaban los inmigrantes en este banco.
4. Competencia
265
6. Modelo de negocio
El objetivo principal del proyecto International Express era conseguir ser el banco de
referencia para el inmigrante. Esto quera decir que, a pesar de que se contemplaba el
negocio de las remesas, el SCH daba prioridad a conseguir el mayor nmero posible de
clientes. La lgica que haba detrs de esta decisin era que se esperaba retener a estos
clientes en el futuro, cuando, gracias una mayor estabilidad laboral, aumentaran sus
necesidades bancarias. Este enfoque tena unas implicaciones muy distintas al de, por
ejemplo, pretender aumentar simplemente el nmero de remesas. Para el SCH era
bsico conocer muy bien al cliente y ser capaz de ofrecerle un servicio de total
confianza que asegurara una relacin duradera. Como veremos a continuacin este iba a
ser uno de los pilares del modelo de negocio.
La fase de exploracin permiti sacar unas conclusiones muy claras sobre la percepcin
que tenan de la banca y el sistema financiero los inmigrantes. En general, exista, por
un lado, una gran desconfianza hacia el sistema financiero y, por otro, un gran
desconocimiento sobre el funcionamiento del mismo. Esta negativa percepcin se
explica por el hecho de que en los pases de origen de los inmigrantes la oferta de
servicios financieros est prcticamente limitada a los sectores de poblacin de renta
media y alta. Asimismo, los episodios de crisis financieras y quiebras financieras que se
haban vivido en sus pases de origen tampoco favorecan la buena percepcin del
sistema financiero. En conclusin, los inmigrantes desconocan las facilidades que
existan en Espaa para abrir una cuenta corriente y desconfiaban de las ventajas que
poda ofrecer una entidad financiera.
Por otra parte, se detectaron un conjunto de necesidades que el SCH tuvo muy en cuenta
a la hora de disear su modelo de negocio. Estas necesidades eran: buena atencin;
explicacin detallada comprensible, pausada y sin prisas sobre los servicios financieros
que se prestan; rapidez en la transferencias; bajas comisiones y mayor amplitud de
horarios
266
Finalmente, el 26 de diciembre de 2001 se abri en el centro de Madrid (en esta zona el
25% de la poblacin empadronada era de origen extranjero) la primera oficina
International Express. Pero, qu diferencia haba entre esta oficina y otra oficina
bancaria corriente?
En primer lugar, El SCH realiz una convocatoria, que recibi numerosas solicitudes,
entre el personal del banco para trabajar en la oficina International Express. Tras haber
consultado a los potenciales clientes, se crey ms conveniente que el personal que
deba atender la oficina fuera espaol porque as no haba nacionalidades favorecidas
por la presencia de un trabajador de esa misma nacionalidad en el banco. El proceso de
seleccin sirvi para escoger aquellas personas que mejor se ajustaban al perfil
requerido para esta oficina. Entre los atributos ms valorados estaban: claridad
expositiva, capacidad de comunicacin y paciencia en el trato. Tambin se valor la
experiencia en trabajos de voluntariado o en proyectos con inmigrantes. De este modo,
las polticas de recursos humanos estaban perfectamente alineadas con los objetivos y
necesidades de este proyecto.
Como se ha sealado anteriormente, otro aspecto clave del modelo de negocio era el
establecimiento de relaciones y alianzas con distintas ins tituciones, organismos y
bancos. Por ejemplo, el acuerdo que firm el SCH con varios bancos en el exterior
permiti simplificar el funcionamiento de las transferencias. Normalmente, en el
momento de realizar una transferencia se paga una comisin ms un porcentaje en
concepto de diferencial de cambio y, en el momento de recoger la transferencia, el
destinatario de la misma tambin paga otra comisin en el banco de destino. El SCH
acord con los bancos corresponsales la puesta en marcha de un nuevo sistema, segn el
cual se cobra 9 por la transferencia en el banco de origen y no se cobra ninguna
cantidad por recoger la transferencia en el banco de destino. Posteriormente, mediante
un sistema de compensacin interbancario se saldaban las cantidades pendientes de
pago. Haba algunos bancos que ofrecan comisiones menores en origen, pero en
destino los bancos corresponsales solan cargan comisiones muy elevadas. El SCH
estableci mecanismos de control para evitar que esto sucediera. Este nuevo sistema
facilita mucho la explicacin del funcionamiento de las transferencias a los clientes
porque no entran tantos elementos en juego que distorsionen el precio final del servicio.
El diseo de la oficina tambin tuvo en cuenta las necesidades de este colectivo y, por
ejemplo, se instalaron locutorios en su interior. Asimismo, las oficinas destacaban por
su luminosidad, contribuyendo a generar una mayor sensacin de confianza.
El primer ao, la oficina estaba abierta todos los das de la semana, sbados y domingos
inclusive. No obstante, tras este periodo se plante la posibilidad de cerrar dos das y,
como compensacin, abrir por las tardes.
Todos los elementos del modelo de negocio explicados hasta aqu nos permiten
observar cmo International Express est diseado para prestar un servicio exclusivo a
los inmigrantes.
267
7. Valoracin de la triple cuenta de resultados
En este caso, el impacto social del negocio se reduce al beneficio y ventajas que aporta
a sus usuarios, que ven cubiertas sus necesidades financieras. Permitir el acceso a
ciertos servicios financieros a los trabajadores extracomunitarios es precisamente uno de
los objetivos del proyecto International Express. Dado que el proyecto se sita en
Madrid, es lgico que no haya un impacto social significativo.
268
Anexo 1. Principales cifras del SCH
Balance
(millones de 30.06.03 30.06.02 Variacin (%) 31.12.02
euros)
Crditos sobre
169.040,2 166.869,1 1,30 162.973,0
clientes (neto)
Recursos de
clientes 317.553,2 308.946,8 2,79 304.893,0
gestionados
Fuera de
100.703,0 92.517,4 8,85 93.337,9
balance
Total fondos
442.701,5 430.964,3 2,72 417.546,0
gestionados
Solvencia y
30.06.03 30.06.02 31.12.02
morosidad(%)
Cobertura de
147,17 142,61 139,94
morosidad
Resultados
(millones de Ene-Jun 03 Ene-Jun 02 Variacin (%) Ene-Dic 02
euros)
Margen de
3.927,9 5.035,8 (22,00) 9.358,7
intermediacin
Margen de
2.899,2 3.131,2 (7,41) 5.565,8
explotacin
Beneficio neto
1.608,9 1.527,5 5,33 2.902,9
atribuido al Grupo
269
(cash-basis*)
Beneficio neto
1.292,7 1.196,6 8,04 2.247,2
atribuido al Grupo
Rentabilidad y
Ene-Jun 03 Ene-Jun 02 Ene-Dic 02
eficiencia (%)
La accin y
30.06.03 30.06.02 31.12.02
capitalizacin
Nmero de
4.768 4.768 4.768
acciones (millones)
Capitalizacin
burstil (millones 36.382,9 38.338,0 31.185,4
euros)
Beneficio por
accin (cash-
0,6748 0,6517 0,6139
basis*)anualizado
(euro)
Beneficio por
accin anualizado 0,5422 0,5105 0,4753
(euro)
PER (capitalizacin
/ beneficio neto
14,07 16,02 13,88
atribuido
anualizado)
Nmero de
1.093.074 982.565 1.092.193
accionistas
Nmero de
103.473 110.716 104.178
empleados
270
Espaa 4.327 4.320 4.314
271
Tetra Pak
Introduccin
Fundada a principios de los 50 del siglo XX, la empresa familiar sueca Tetra Pak es hoy
una de las mayores empresas de envasado asptico de alimentos lquidos y suministro
de material de envase, equipos de proceso para alimentos lquidos y mquinas de
llenado y equipos de distribucin. En el ao 2001 sus ventas fueron de 7.543 millones
de euros y tena una plantilla de 20.900 trabajadores. En 1999, Tetra Pak decidi
aumentar su presencia en los mercados emergentes, en los que haba un mercado
potencial de 150.000 millones de envases anuales, mediante el lanzamiento de un nuevo
envase asptico (Tetra Fino Asptico) ms econmico y apropiado para estos mercados.
Uno de los objetivos principales de Tetra Pak es fomentar el consumo de leche envasada
porque en estos pases dos terceras partes de la compra de leche se realiza a granel.
Gracias a su tecnologa y a sus envases, las granjas lecheras y plantas de procesado
pueden ofrecer un producto de ms valor aadido y, al mismo tiempo, se reduce el
peligro de contagio de enfermedades por el consumo de leche no tratada o en mal
estado.
Tetra Pak Europa & Africa Tetra Pak Asia & Americas
1) 4,257 4,183
2) 241 498
3) 5,678 6,493
4) 579 701
5) 32,943 23,303
6) 45,336 52,740
272
Principales productos y marcas:
Desde hace ms de 40 aos Tetra Pak est realizando programas de nutricin infantil.
En sus inicios, estos programas se circunscriban a Suecia pero gradualmente se fueron
extendiendo a otros pases. Actualmente, Tetra Pak lleva a cabo programas de nutricin
en ms de 160 pases. Su historia y experiencia son un activo bsico de la compaa, ya
que favorecen considerablemente la puesta en marcha de nuevos proyectos.
En algunos de estos pases, como China, Indonesia o India, slo se venden envasados
una tercera parte de los alimentos lq uidos, las dos terceras partes restantes se venden
directamente en la calle sin ningn tipo de tratamiento. Por lo tanto, la presencia en
estos mercados representa una oportunidad de crecimiento enorme para Tetra Pak, que
calcula que existe un mercado potencial de 150.000 millones de envases anuales.
Asimismo, esta decisin encaja perfectamente en la visin de Tetra Pak: Nuestro
compromiso es hacer que los alimentos sean seguros y estn disponibles en cualquier
lugar.
273
Tetra Pak representa una opcin de un envase de alta calidad a un precio asequible. La
idea del fundador Tetra Pak es que un envase debe ahorrar ms de lo que cuesta. Este
es uno de los principios de Tetra Pak.
Estructura organizativa
De algn modo, lo que ha hecho Tetra Pak es repetir la historia que tanto xito le dio
en su da. Es decir, las caractersticas de los pases emergentes se asemejan a la Suecia
de hace 50 aos, cuando se distribua la leche con carros de caballos por caminos de
tierra y se venda la leche en botellas retornables. En ese contexto, la idea de crear un
envase que facilitara la distribucin y venta de la leche tuvo una gran aceptacin.
274
De forma similar, las cadenas de distribucin de los pases emergentes se caracterizan
por ser especialmente largas y complejas. Los envases deben soportar unas duras
condiciones de traslado, ya que suelen pasar por varias manos y medios de transporte
hasta que llegan al consumidor final. Adems, los productos envasados deben soportar
las adversas condiciones climticas o la extrema humedad de algunos pases por la casi
inexistencia de cadenas de distribucin refrigeradas. Por todos estos motivos, la
tecnologa de envasado asptico es especialmente valiosa y adecuada en este contexto,
ya que permite que el producto se conserve en perfectas condiciones sin necesidad de
refrigeracin durante un periodo de tiempo mucho mayor que en otros envases.
Consecuentemente, la distribucin es ms eficiente, ya que puede reducirse
sustancialmente el nmero de viajes al permitir al minorista almacenar una mayor
cantidad de envases sin peligro de deterioro del producto. De este modo, la mayora de
la poblacin en la BDP puede tener acceso a unos productos sanos y de buena calidad.
Adems, la mayora de los materiales que componen los envases de Tetra Pak son
biodegradables, con lo que el uso de este sistema de envasado tiene un impacto
medioambiental mnimo.
Socios y alianzas
Uno de los elementos bsicos del modelo de negocio que hay detrs de los programas
de nutricin es el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el sector
pblico y privado.
La experiencia de Tetra Pak en este tipo de programas es bsica, ya que aporta al resto
de integrantes del proyecto un conocimiento muy slido sobre cmo llevar a cabo el
programa de forma ms efectiva. El apoyo que recibe Tetra Pak por parte de gobiernos
locales y ONGs favorece la ampliacin de los programas de alimentacin y ahora se
combinan con programas de desarrollo agrcola. La base es trabajar conjuntamente con
agencias de desarrollo y ONGs para mejorar la formacin de los ganaderos y
agricultores y, con ello, favorecer prcticas agrcolas ms sostenibles y eficientes. Tetra
Pak, por su parte, facilita la financiacin de su tecnologa y maquinaria a las plantas de
procesado. En resumen, las granjas lecheras y plantas de procesado reciben, por una
parte, el apoyo de los fondos destinados a la formacin a los propietarios de granjas
lecheras y, por otra, de la financiacin que ofrece Tetra Pak para la compra de
maquinaria para el procesado y envasado de productos.
275
crecimiento. Por este motivo, les apoya en el desarrollo de su negocio,
facilitndoles financiacin para la compra de su tecnologa, creando un mercado
para sus productos y ofrecindoles su experiencia y conocimiento para mejorar
su formacin e impulsar prcticas agrcolas y ganaderas sostenibles.
Evidentemente, todo ello est en consonancia con los intereses de las granjas y
plantas de procesado.
- ONGs. La ejecucin de los programas se realiza a travs de ONGs locales, que
suelen conocer bien el terreno y saben la mejor forma de llevar a cabo los
programas. Asimismo, su participacin asegura un alto grado de confianza por
parte de los miembros de la comunidad (profesores, etc.)
- Escuelas y nios. Son uno de los beneficiados de estos programas, ya que
gracias a los programas se mejora la asistencia escolar y la alimentacin de los
nios.
- Distribuidores. Gracias a la puesta en marcha de los programas se crean canales
de distribucin. Su funcionamiento suele estar supervisado por ONG.
El envase de Tetra Pak aporta una mayor conservacin y seguridad a los alimentos
lquidos, en especial la leche. Asimismo, facilita ostensiblemente las tareas de
distribucin. Por otra parte, el modelo de negocio aporta valor a todos los integrantes de
la cadena de valor.
La tecnologa que se utiliza es la patentada por Tetra Pak. En este caso, se vende la
tecnologa.
Modelo de negocio
El eje que sustentaba el modelo de negocio de Tetra Pak en los pases emergentes est
compuesto, principalmente, por dos elementos: una avanzada tecnologa para el
procesado y envasado de alimentos lquidos; y el desarrollo de un conjunto de alianzas
con el sector pblico y privado.
Tetra Pak es uno de los lderes mundiales de envasado de productos lquidos gracias a
su completa tecnologa, que consta de tres elementos: el proceso de conversin de la
materia prima en diferentes tipos de envases; la maquinaria que integraba el procesado y
envasado de alimentos lquidos; y, finalmente, su tratamiento asptico. Tetra Pak
decidi utilizar dos de sus nueve envases, Tetra Fino Asptico (TFA) y Tetra Wedge
Asptico (TWA), para entrar en los mercados de la BDP porque ofrecen una relacin
precio-calidad-eficiencia muy adecuada en este contexto. Los envases TFA y TWA se
empezaron a comercializar en 1997 y estn basados en la tecnologa del ms conocido
Tetra Brik Asptico, pero resultaban ms econmicos que ste. Tetra Pak utiliz el
envase TF A para penetrar en el segmento de leche envasado y el TWA para introducirse
en el segmento de zumos de frutas y t helado.
276
Las cadenas de distribucin de estos pases se caracterizan por ser especialmente largas
y complejas. Los envases deben soportar unas duras condiciones de traslado, ya que
suelen pasar por varias manos y medios de transporte hasta que llegan al consumidor
final. Adems, los productos envasados deben soportar las adversas condiciones
climticas o la extrema humedad de algunos pases por la casi inexistencia de cadenas
de distribucin refrigeradas. Por todos estos motivos, la tecnologa de envasado asptico
es especialmente valiosa y adecuada en este contexto, ya que permite que el producto se
conserve en perfectas condiciones sin necesidad de refrigeracin durante un periodo de
tiempo mucho mayor que en otros envases. Consecuentemente, la distribucin es ms
eficiente, ya que puede reducirse sustancialmente el nmero de viajes al permitir al
minorista almacenar una mayor cantidad de envases sin peligro de deterioro del
producto. De este modo, la mayora de la poblacin en la BDP puede tener acceso a
unos productos sanos y de buena calidad. Adems, la mayora de los materiales que
componen los envases de Tetra Pak son biodegradables, con lo que el uso de este
sistema de envasado tiene un impacto medioambiental mnimo.
Sin embargo, a pesar de todas las ventajas de su tecnologa, Tetra Pak se enfrentaba a un
problema considerable en los mercados de la BDP: la incapacidad de muchas granjas de
leche y plantas de procesado para comprar su valiosa tecnologa y maquinaria. En otras
palabras, el reto ante el que se enfrentaba Tetra Pak era que deba crear un mercado para
este producto, tarea no siempre fcil. La solucin que encontr Tetra Pak para favorecer
el desarrollo de estos mercados fue la creacin de los programas de Alimento para el
desarrollo. La principal ventaja de estos programas era que actuaban como
catalizadores del mercado porque aumentaban la demanda de leche y conseguan que se
iniciara la comercializacin de los productos locales. As, se favoreca el desarrollo
agrcola y el crecimiento econmico, gracias al aumento de la produccin local de
alimentos y del procesado de los mismos. La mejora de las expectativas de crecimiento
de las granjas de leche y plantas de procesado era, a su vez, la base para el crecimiento
de los negocios de Tetra Pak en estos pases. Al mismo tiempo, estos programas
demostraban el compromiso de Tetra Pak con su visin corporativa: Hacer que los
alimentos sean seguros y estn disponibles en cualquier lugar.
277
1. Establecer una base de datos y conocimiento fcil de usar. Para ello, el Centro
de Conocimiento coordinaba distintas actividades, entre las que se encontraban
una biblioteca con casos, mejores prcticas, informes, estudios, etc.; una base de
datos interna y externa en la web; y cursos de formacin internos y externos.
2. Establecer relaciones y crear una red de trabajo con distintos organismos para
acceder con mayor facilidad a fondos destinados a programas de alimentacin o
desarrollo agrcola. Principalmente, esta red de relaciones se estableca con los
siguientes organismos: gobiernos nacionales y ms en concreto Ministerios de
Agricultura, Salud y Educacin; instituciones supranacionales como la UE, el
Banco Mundial, etc.; ONG; y otras grupos como fundaciones, empresas,
donaciones, etc.
3. Llevar a cabo los trmites necesarios para que los productos de sus clientes
estuvieran aprobados por las principales organizaciones internacionales que
implantaban los programas de alimentacin (WFP, UNESCO, Cruz Roja). Los
clientes eran tanto MNC como empresas locales. Adems, la misin de Tetra
Pak es apoyar a sus clientes a desarrollar, promover y aumentar su presencia en
programas de alimentacin que incorporen tecnologas de empaquetado y
procesado.
Uno de los elementos bsicos para llevar a cabo los programas de alimentacin es,
como se ha dicho, el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el
sector pblico, privado y organizaciones sociales. La experiencia de Tetra Pak en este
tipo de programas es bsica, ya que aporta al resto de integrantes del proyecto un
conocimiento muy slido sobre cmo llevar a cabo el programa de forma ms efectiva.
El apoyo que recibe Tetra Pak por parte de gobiernos locales y ONGs favorece la
ampliacin de los programas de alimentacin y ahora se combinaban con programas de
desarrollo agrcola. La base consiste en trabajar conjuntamente con agencias de
desarrollo y ONGs para mejorar la formaci n de los ganaderos y agricultores y, con
ello, favorecer prcticas agrcolas ms sostenibles y eficientes. Tetra Pak, por su parte,
facilita la financiacin de su tecnologa y maquinaria a las plantas de procesado. En
resumen, las granjas lecheras y plantas de procesado reciban, por una parte, el apoyo de
los fondos destinados a la formacin a los propietarios de granjas lecheras y, por otra,
de la financiacin que ofreca Tetra Pak para la compra de maquinaria para el procesado
y envasado de productos. Al mismo tiempo, el desarrollo del mercado de productos
lcteos favorece la creacin de una red de distribucin, permite aumentar el alcance de
los programas y, todo ello, con un mnimo impacto medioambiental gracias a la correcta
gestin de residuos que se llevaba a cabo.
278
aporta un conjunto de beneficios sociales como una mejor alimentacin infantil, que
favorece la asistencia escolar y una mejor educacin, un mejor conocimiento de
prcticas ganaderas y agrcolas sostenibles, la creacin de una red de distribucin ms
eficiente y segura, y el desarrollo de un mercado que generaba nuevos lugares de
trabajo.
La oficina de Alimento para el desarrollo est compuesta por personas de Tetra Pak,
Tetra Laval servicios financieros y DeLaval con experiencia, contactos y conocimiento
obtenido gracias a su trabajo en distintas partes del mundo.
Ventajas competitivas
Desde 1998 Tetra Pak haba puesto en marcha numerosas iniciativas para desarrollar
programas de alimentacin. Por ejemplo, los programas inaugurados en Vietnam,
Bangladesh e Indonesia conseguan mejorar la alimentacin de 500.000, 700.000 y
850.000 nios respectivamente. Esto slo era un botn de muestra de los muchos
programas de alimentacin en los que participaba activamente Tetra Pak. Gracias a
todas estas actuaciones, Tetra Pak consigui una posicin competitiva en los mercados
de masas de la BDP, donde tradicionalmente no tena una participacin muy
significativa. A continuacin, mostraremos a travs del ejemplo de Tailandia, los
beneficios que se obtenan de la puesta en marcha de programas de alimentacin.
279
de extraar dadas las condiciones climatolgicas y fsicas del pas. Tailandia tiene un
clima tropical muy hmedo y en las zonas rurales las carreteras estn en mal estado. En
estas condiciones, transportar leche en camiones u otros vehculos no refrigerados hasta
las zonas ms remotas del pas era imposible. Sin embargo, gracias a la participacin de
Tetra Pak en este proyecto la situacin haba variado considerablemente en la dcada de
los 90. Tetra Pak comentaba a este respecto: Algunas veces la leche se transporta en
helicptero, otras en camiones, e incluso, en algunas zonas, en elefantes. La tecnologa
de envasado asptico de Tetra Pak hace que esto sea posible. Gracias a este mtodo la
leche puede ser transportada, distribuida y almacenada durante largos periodos de
tiempo sin necesidad de refrigeracin. El resultado es una leche libre de bacterias que
conserva su sabor y calidad. Los beneficios de este programa eran sorprendentes: en el
ao 2002 el programa atenda a 6,2 millones de nios, que reciban 200 das al ao 200
mililitros de leche totalmente gratis; la produccin de leche en Tailandia se increment
de 120.000 litros diarios en 1984 a 1.500.000 litros diarios en 2001, consiguiendo un
crecimiento anual del 14% hasta convertirse en el primer pas productor del mundo de
leche, lo que haba permitido por primera vez la exportacin de productos lcteos; la
malnutricin descendi del 19% en 1990 al 10% en 1997 y los nios crecan 3
centmetros ms por ao; el consumo anual medio de leche aument de 2 litros en 1984
a 20 en 1999. Estos resultados positivos se repetan en muchos de los pases en los que
Tetra Pak formaba parte de programas de alimentacin.
280