Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Historia Liderazgo PDF
Historia Liderazgo PDF
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea
de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar
los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas
cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una
larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad,
etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan.
1
Primeros modelos
Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el Managerial Grid de Blake
y Mouton.
(1,9 (9,9)
Inters
Por las
Personas
(1,1) (9,1)
Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo.
El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas, una, donde se
mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se mostraba su inters
por la produccin. Las dos escalas eras independientes entre s, de forma que la
puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la puntuacin en el otro.
Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo.
Entre los aos sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una
semana de duracin, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una gran
presin, pues se consideraba que si obtenan la puntuacin 9,9 tendran una mayor
capacidad de liderazgo.
La aportacin del Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se percibiera
como un concepto estructurado y fcil de comprender y que adems se puede
aprender.
La debilidad del modelo Managerial Grid radica en el hecho de que no existe un
modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuacin 9,9 es la mejor,
aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.
2
Ms adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambi el enfoque del
problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que
afectan el estilo de liderazgo. Adems, Fiedler aport el concepto de situacin
factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.
El modelo 3D de Reddin.
Bill Reddin desarroll el primer mtodo que permita medir lo que llam demandas
situacionales, por ejemplo, las actividades que los directivos deberan realizar para
ser lo ms eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un modelo
prctico de Liderazgo.
Reddin, al igual que Blake, identific 4 estilos principales de liderazgo que coloc en
una matriz sobre un plano que calific de alta efectividad, mientras que otros 4 los
coloc en el plano opuesto correspondiente con el de ms baja efectividad.
La accin era eficaz cuando el liderazgo cumpla con las demandas de la situacin.
De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja
hacia la relacin, puntuacin 9,1 en el modelo de Blake, correspondera en este
modelo a un Autcrata Benvolo, por el contrario, el directivo que utilizara ese estilo
de liderazgo en una situacin que no correspondiera con esa demanda, sera un
Autcrata. El modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teora del
liderazgo; Deja claro que la situacin puede ser evaluada y adems demuestra que
los comportamientos ms apropiados se pueden identificar. (Effective Situational
Diagnosis, W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze, MEL, London, 1972.)
3
contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de hacerlo, el
directivo debera motivarles en la direccin de realizacin del trabajo.
Rick, a mediados de los aos setenta, veinticinco aos despus del trabajo realizado
por el grupo de Ohio, volvi a estudiar aquella otra tercera parte de la informacin
que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnologa en el anlisis
estadstico, lleg a la conclusin de que sta tena que ver con lo que llam el
centramiento en la situacin. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que
los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relacin y situacin, (Managerial
Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)
La investigacin llevada a cabo por Rick se bas, por primera vez, en el estudio de
los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo
que llam, M.Ach One (Managerial Achievement M.Ach a lo que le sum el
concepto de velocidad del sonido One Mach).
La gran aportacin del modelo M.Ach One, fue descubrir que el liderazgo no solo
estaba relacionado con la tarea y la relacin, sino con una tercera actividad
relacionada con la integracin, la coordinacin y la mirada a largo plazo de las
acciones estratgicas. Adems, desarroll una metodologa sencilla para determinar
los comportamientos que una situacin especfica demandaba. El modelo M.Ach
One estableca comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros
aunque nunca explic como stos se producan.
(+)
(o)
Tarea Relacin
(-)
Efectividad
Situacin
Posteriormente, tras la investigacin llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin,
se descubri la existencia de una tercera va en la que tambin se concentraba la
actividad directiva. De esta forma eran tres las vas en las que los directivos
desarrollaban su actividad:
4
Una orientacin a la Accin tomar la iniciativa, centrase en los resultados
personales y de la organizacin.
Una orientacin hacia las personas invertir en las personas, delegando
responsabilidad, dando apoyo y soporte
Una orientacin al sistema implementar y mejorar los sistemas y procesos,
integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratgico.
Esta ltima supone una nueva aportacin al desarrollo de la teora del Liderazgo.
Adems, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard),
seal que, aunque los trminos Liderazgo y Direccin se usaban indistintamente,
haba una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos
propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llam
Stewardship (administracin del negocio) y que se muestran en la matriz que viene
a continuacin.
Kotze observ, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal
modo, no lo hacan una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos
comportamientos no eran propios de la personalidad.
Trabajando sobre el origen del estrs y sus consecuencias, Kotze descubri que
esos comportamientos se producan como consecuencia de factores externos que a
su vez, producan sentimientos de frustracin, ansiedad, incertidumbre, amenaza e
indefensin.
Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional
(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum
Radar. Una investigacin con innumerables grupos de directivos proporcion
informacin de los comportamientos que constituan cada uno de los nueve estilos.
5
La mayor contribucin del modelo TLSI fue:
Momentum Radar
El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitira mostrar
de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo.
Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos
especficos, podemos agregar informacin de forma que se puede proporcionar un
mapa de lo que la organizacin hace, a nivel de equipo, departamento, divisin,
unidades de negocio y de la compaa en su totalidad.
Momentum Acelerador
Momentum Sostenedor
Momentum Bloqueador
6
Comportamiento / Orientacin a la Orientacin a las Orientacin al
Orientacin Accin Personas Sistema
Planificacin a corto,
Comportamientos Establecimiento de Establecimiento de
Aplicacin de
objetivos a corto objetivos a corto
Momentum procedimientos, Atencin
Control del desempeo control del desempeo
Sostenedores al detalle
(Umpire) (Pillar)
(Finisher)
Establecimiento de
Comportamientos Delegar, construir Coordinar, integrar,
objetivos
equipos actuar acorde con
Momentum a corto
crear conocimiento la estrategia
Aceleradores control del desempeo
(Coach) (Conductor)
(Lead Dog)
Comportamientos Eludir la
Mostrar frustracin, Eludir conflictos y
responsabilidad
Momentum arrogancia, estrs compromisos
Falta de involucracin
Bloqueadores (Flare) (Pacifier)
(Chameleon)
El tercer paso fue identificar lo que la gente debera hacer para ser ms eficaz. Esto
supondra un gran paso adelante. La razn de realizar esta investigacin era que
una propuesta de cambio es siempre ms aceptable cuando proviene de uno mismo,
que cuando proviene de los dems. La resistencia al cambio es evidente. Siempre
se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos ms
comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los dems.
La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una direccin de
cambio para que la organizacin fuera ms eficaz.
Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran informacin, sobre lo
que hacan y lo que, en base a su propia experiencia, deberan hacer para ser ms
eficaces en la realizacin de su trabajo.
Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestin del Cambio, es
enorme.