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Manual Experiencias Plan Estrategico y CMI 01
Manual Experiencias Plan Estrategico y CMI 01
ESTRATGICO E
Gua de
IMPLANTACIN Resultados
DEL CUADRO DE y Mejores
Prcticas
MANDO INTEGRAL
INDICE
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DE ESPAA DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
En ese proceso las empresas deben asumir que la innovacin afecta a todas
sus reas funcionales, desde la del diseo y el desarrollo de bienes y servicios, la
comunicacin y el marketing, hasta la internacionalizacin, los recursos humanos, los
procesos o la gestin empresarial.
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El siguiente paso es la implantacin de un cuadro de mando integral para conocer
en todo momento si la compaa y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos
a travs de indicadores que muestran el grado de consecucin de los objetivos.
Para ello, es necesario tener en cuenta otros aspectos tales como la motivacin
del personal de la empresa, la demanda de los clientes, los cambios del mercado, etc.
(Apartado 3).
Anlisis de la
cadena de valor
Desarrollo del
plan estratgico
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Segn Porter, una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos
bsicos:
Transformacin de
Actividades inputs y relacin
Relacionadas con
primarias con el cliente
Estructura de la empresa
Actividades para poder desarrollar todo
Relacionadas con
de apoyo el proceso productivo
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Las Actividades Primarias que son aquellas que tienen que ver con el producto:
El Margen, que es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO
COMPRAS MARGEN
DESARROLLO DE TECNOLOGAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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CADENA DE VALOR
Unidades
Actividades
Organizativas
PRIMARIAS SECUNDARIAS
Proveedores Logstica Aprovisionamiento
Canales de distribucin Produccin Desarrollo Tecnolgico
Empresas Marketing R.R.H.H.
Clientes Servicio Infraestructura
VENTAJA
COMPETITIVA
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Esquemticamente:
Cadena de Valor
Plan Estratgico
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A la hora de definir la estrategia a llevar a cabo en una empresa existen, bsicamente,
dos opciones: optar por una de las ya conocidas, que se han desarrollado anteriormente
con sus correspondientes modificaciones, o crear una nueva, adaptndola totalmente
a las necesidades de la empresa pasando por las siguientes etapas:
Definicin Plan de
Anlisis de los Implantacin
objetivos accin
Objetivos
Generales
Objetivos
Especficos
FUNCIONALES
OPERATIVOS
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Cabe sealar que todos ellos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero siempre
se deben tener en cuenta las siguientes variables:
Una vez establecidos los objetivos y puesto en marcha el plan ser aconsejable
conocer en todo momento el grado de consecucin de los mismos a fin de subsanar
aquellas desviaciones difciles de corregir si no se detectan a tiempo.
Para ello existe una herramienta de control que dispone de una serie de indicadores
a travs de los cuales se puede saber si la empresa est cumpliendo las metas previstas
en la estrategia de innovacin, el cuadro de mando integral.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantearon el CMI como un sistema de
administracin, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los dirigentes
empresariales acostumbran a evaluar la marcha de su compaa.
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Se trata en definitiva de un mtodo para medir las actividades de una compaa en
trminos de su visin y estrategia que proporciona a los administradores una mirada
que abarca las prestaciones fundamentales del negocio, es decir, una herramienta
de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa
y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. O dicho de
otra forma, un instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y
tareas necesarias para cumplir con los planes estratgicos empresariales.
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de maniobra
BALANCED SCORECARD
Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
CALIDAD TOTAL
En qu tenemos que mejorar?
METAS PERSONALES
Qu tengo que hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Reflexin estratgica
Plan de accin
Revisin y seguimiento
Comunicacin
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Las metas son los objetivos numricos que se fijan para cada indicador y
periodo temporal establecido. Habitualmente se fijan con un horizonte temporal
de entre 3 y 5 aos, coincidente con el periodo de implantacin del plan.
A travs de ellas se deben obtener valores que se puedan comparar con otros
pasados, pero si no existiera esta posibilidad, se pueden realizar estimaciones para
cuando haya datos.
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Tal y como se seal, tanto los indicadores como las metas se encuentran integrados
en su correspondiente perspectiva, definindose cuatro segn el mbito de actuacin
al que se refiera:
Visin y Estrategia
APRENDIZAJE CLIENTES
Cmo se consigue Cmo se debera
una mejora significativa aparecer ante los clientes
para alcanzar los para alcanzar los
objetivos? objetivos?
1. Perspectiva Financiera
Desde el punto de vista de CMI, esta perspectiva mostrar los resultados de las
decisiones estratgicas que se hayan tomado en las otras tres perspectivas.
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Valor
Objetivos de la Estructura
Perspectiva Sostenibilidad
Financiera
Financiera
Se debe tener en cuenta que hay que considerar la situacin del negocio dentro
del ciclo de vida del producto, ya que por ejemplo en la fase de introduccin del
mismo es muy probable que los rendimientos sean negativos sin que esto sea una
mala seal, por el contrario en la fase de madurez, es fundamental que los ratios
presenten buenos resultados, ya que de lo contrario se puede llegar demasiado
pronto a la fase de declive.
Instrumentos tradicionales
PERSPECTIVA FINANCIERA de control de la gestin
Resultados Estrategias
Describe rasgos Indicadores
de decisiones de costes e
financieros financieros
estratgicas inversiones
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2. Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface
la demanda y por qu el comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta
parte del proceso es el eje central del cuadro de mando.
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PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Imagen Calidad
Aumentar
Aspectos proceso Precio
fidelidad
de compra
INFORMACIN
NECESARIA
Cuotas de Satisfaccin
mercado clientes
Fidelidad Rentabilidad
clientes Entrada nuevos cliente
clientes
Cuota de mercado
Fidelidad de los clientes
Frecuencia de compra del cliente
Entradas de nuevos clientes
Porcentaje de devoluciones
Rentabilidad del cliente
Satisfaccin de los clientes con el producto/servicio
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Tambin es importante conocer cualquier cambio en las preferencias o actitudes de
la demanda. Una posibilidad es el desarrollo de encuestas de satisfaccin, adems
de estar muy atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, frecuencia
de las devoluciones, etc. El fin de todo ello es reaccionar con rapidez antes de
sufrir una prdida significativa de la fidelidad de los clientes y el consiguiente
dao financiero.
Para ello, se tendrn en cuenta las tres dimensiones sobre las que gira el valor
percibido por el cliente:
Atributos del
Producto/Servicio
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Gestin de las relaciones con los clientes para poder conocer sus necesidades
y poder satisfacerlas de la mejor manera posible.
Los objetivos que se suelen plantear van a tener que ver con los puntos de crticos
en las operaciones internas de la empresa: costes productivos, ciclo productivo,
tiempos de preparacin, riesgo en las operaciones, ampliar cartera de productos,
filtrar clientes no rentables, mejora continua, asociacin con proveedores
Por tanto, los indicadores ms interesantes a la hora de llevar a cabo la perspectiva
de procesos internos se pueden basar en:
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Los objetivos se deciden en funcin de aspectos como: el clima organizacional,
cultura, sistemas de informacin, competencias, conocimientos, perfiles
profesionales, motivacin, formacin, salario, incentivos, promocin, gestin del
capital intelectual, absentismo laboral que son la base de los distintos indicadores
que se pueden utilizar en esta perspectiva, por ejemplo:
PERSPECTIVA FINANCIERA
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Perspectiva
Incrementar el valor para los accionistas
financiera
Excelencia operativa
Perspectiva Proporcin del valor para el cliente
cliente
Atributos producto/servicio Relacin Imagen
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4 IMPLANTACIN DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Una vez definidas las cuatro perspectivas debe tenerse en cuenta que la
implantacin del cuadro de mando integral, supone dotar a la empresa de un
sistema abierto donde continuamente puedan introducirse cambios y mejoras. Sin
embargo, no es conveniente implantarlo sin haber llevado a cabo un periodo de
prueba para analizar si realmente su diseo resulta de utilidad como transmisor
de la estrategia empresarial.
PERSPECTIVA de CLIENTES
"Para alcanzar nuestros objetivos
financieros Qu necesidades de
nuestros clientes podemos satisfacer?"
PERSPECTIVA FINANCIERA
"Para satisfacer a nuestros clientes,
En qu procesos debemos sobresalir?"
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Fase 2: Fase 3:
Fase 1:
Anlisis Definicin de
Planificacin empresarial la estrategia
Fase 1: Planificacin
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Fase 2: Anlisis y recopilacin de informacin
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El proceso seguido en una gran empresa, como se ve en la figura siguiente, en
nada tiene que ver con una micropyme de unos pocos trabajadores:
D Mapa
E Definicin de Presidencia
F Qu hacemos? Corporativo
la estrategia D.General
I (Plan de Empresa)
N
I
C
I Cmo Mapa de las Direcciones
Despliegue de
B la estrategia
repartimos el reas de Negocio de rea o
N "qu hacemos"? y de Apoyo Negocio
Iniciativas
Cmo conseguimos Direcciones
Implantacin de Estratgicas y
A S la estrategia
lo "que tenemos
Planes de Accin
de rea y resto
C que hacer"? Organizacin
C (presupuestos)
I
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en diferentes
horizontes del Innovacin del Producto
Valor para el
tiempo Accionista (S)
Gestin del Cliente
Eficiencia Operativa
1 2 3 4 5
Tiempo (Aos)
Por todo ello, y a modo de resumen, puede afirmarse que el cometido bsico de
un cuadro de mando integral es:
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Una vez puesto en marcha el proceso de implantacin ser necesario llevar a
cabo un seguimiento peridico del cumplimiento de los objetivos, a travs de los
resultados que ofrezcan los indicadores para proponer ajustes o modificaciones en el
caso de que sea necesario.
Esta comunicacin tiene muchos efectos positivos para los trabajadores que
podemos resumir en los siguientes:
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Para la elaboracin del plan se puede tomar como punto de partida la puesta en
marcha de una reflexin estratgica a tres niveles:
Estrategia de negocio:
Supone un plan de actuacin para cada unidad de negocio, definiendo el modo
en que se debe desarrollar la actividad o actividades correspondientes a un
departamento concreto.
Estrategia funcional:
Se define un plan de actuacin para cada rea funcional, de forma que se apoye
la ventaja competitiva deseada por la empresa.
Unidad de reas
Empresa
Negocio Funcionales
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Una vez decidida la direccin a seguir, se puede optar por definir un plan que se
base en aspectos tecnolgicos, organizativos o comerciales a travs de la deteccin
de ventajas competitivas, siendo necesario que se acompae en todo momento de un
proceso de aprendizaje del personal de la empresa que permita realizar una gestin
eficiente del negocio.
En cuanto a los pasos a seguir, dentro del mbito empresarial todo proyecto que
se desarrolle sea del tipo que sea o se aplique al mbito que se aplique, puede tener
una serie de puntos en comn beneficiosos para asegurar su xito:
Deteccin de necesidades:
Esta es la fase en la que las empresas deciden emprender un nuevo proyecto.
Suele darse cuando se identifica algn punto a potenciar en cualquiera de sus
reas funcionales, por ejemplo: deficiencias en la calidad, exceso de costes de
produccin, necesidad de alianzas estratgicas, exceso de absentismo, duplicidad
de tareas administrativas, etc.
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Implementacin:
Una vez definido el plan solo queda ponerlo en marcha, para ello se deber
disponer de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios y
suficientes para asegurar el xito del proyecto.
PROYECTO EMPRESARIAL
Deteccin de necesidades
Implementacin
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6 EL PLAN ESTRATGICO EN LA
PRCTICA
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Competidores
Potenciales
Poder de Poder de
Rivalidad entre
negociacin de negociacin de
COMPETIDORES
PROVEEDORES CLIENTES
Amenaza de
productos
SUSTITUTIVOS
Competidores potenciales:
El atractivo de un determinado nicho de mercado depender de la importancia
de las barreras de entrada que existan para acceder a l. Una de las ms
importantes es el volumen de inversin inicial necesario, pero hay otros como
por ejemplo la presencia de grandes compaas con posibilidades de generar
economas de escala que les permita fijar un precio de venta que difcilmente
una nueva empresa pueda ofrecer.
EMPRESA SECTOR
1
Su nombre viene de las iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
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Debilidades y fortalezas:
Las fortalezas constituyen los puntos fuertes de la empresa que esta debe detectar
y potenciar con el fin de diferenciarse de la competencia. Por el contrario, los
puntos dbiles tambin deben conocerse ya que limitan las posibilidades de
aprovechar las oportunidades que brinda el sector, con lo que debe intentarse
combatirlas.
Por otra parte se deben establecer los mecanismos de control adecuados para saber
en todo momento si se est implantando bien el plan. stos pueden ser cuantitativos,
por ejemplo mediante un cuadro de mando integral y, cualitativos, por ejemplo,
reuniones de seguimiento.
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PLANIFICACIN CONTROL
Anlisis
Toma de Fijar Tcnicas Tcnicas
interno y
decisiones objetivos cualitativas cuantitativas
externo
Cuadro
de Mando
Integral
IMPLANTACIN
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7 CINCO CASOS PRCTICOS
A continuacin se exponen brevemente cinco casos de diferentes tipos de
estrategias aplicadas en empresas de Ciudad Real que sirven como ejemplo para
ilustrar, por un lado el fundamento terico de las mismas y por otro, cmo fueron
implantadas en las respectivas compaas.
Caso I
Se trata de una empresa familiar de segunda generacin que cuenta con una
plantilla joven, muy estable y muy bien formada.
Por ello se decide desarrollar un Plan Comercial con el objetivo ltimo de intro-
ducirse en nuevos mercados que les permitan incrementar el nivel de obra, buscando
principalmente obras singulares que les permitan diferenciarse de la competencia.
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1. Diversificar la oferta
2. Subcontratar servicios no estratgicos
3. Mejora continua,
Estos dos ltimos aspectos estarn condicionados en gran parte por la mejora
continua que permita a la empresa responder de manera ms rpida y eficaz a los
requerimientos del mercado.
Caso II
Se trata de una empresa con una larga trayectoria en el mercado del diseo y
fabricacin de mobiliario urbano interior y exterior.
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1. Formacin
2. Inversin en equipamiento
1. Fidelizar la cartera.
2. Ofrecer ms servicios a los clientes recurrentes, tomando como referencia el
mbito nacional.
Caso III
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utilizan (bisagras, manillas, persianas, etc.) son acopiados puntualmente y para cada
obra en concreto a fin de no inmovilizar cantidades importantes de dinero.
La mejora de los procesos internos busca satisfacer a los tres segmentos de mercado
de la empresa: particulares, pequeas y grandes empresas (perspectiva cliente). Esto
deber contribuir al incremento general de la rentabilidad de la empresa, objetivo de
la perspectiva financiera.
Caso IV
Se trata de una compaa del sector de la fundicin y con una dilatada experiencia
que opera en un complejo mbito cuyos canales de comercializacin, en este caso
empresas intermediarias como son las ingenieras que disean y dirigen la construccin
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Por ello, tras el pertinente anlisis inicial, el plan estratgico se bas en optimizar
los procesos internos para ganar en calidad y prestigio mejorando la adaptacin a los
requisitos de los clientes.
Al igual que se ha hecho con los dems casos, teniendo establecido los
requerimientos generales en que se centra el plan estratgico se hace la pregunta:
qu recursos son claves para mejorar, innovar y optimizar los procesos internos para
ganar en calidad y prestigio? La respuesta, una vez realizado una reflexin estratgica
y anlisis empresarial, es:
1. Motivacin
2. Equipamiento
3. Formacin
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Caso V
Se trata de una pequea empresa del sector siderrgico de nueva creacin que
nace producto de la diversificacin de su empresa matriz. La decisin de su creacin
surgi de la posibilidad de especializarse en una nueva lnea de produccin para
atender adecuadamente a un nicho de mercado muy concreto y especfico.
1. Mejorar equipamiento
2. Consolidar la plantilla
3. Especializar la produccin
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Oficinas CEEI Ciudad Real Telf.: 926 27 30 34 Parque Empresarial Parque Empresarial
Edificio Cmara de Comercio Fax: 926 21 63 98 Ciudad Real Vicente Buenda
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