Está en la página 1de 17

El plan estratégico

Una de las principales


necesidades de gestión del
pequeño y mediano comercio
■ JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCÍN
Director General de SDV Consultores y Profesor de la ESTE.
Universidad de Deusto

L
a planificación ha ocupado, junto de gestión de las empresas minoristas; mente el plan estratégico, seguida de la
con las funciones de organización, en el segundo, presentamos esta técni- definición de misión y visión, y del
dirección, coordinación y control, ca de gestión, explicando su proceso de benchmarking. De ahí podemos deducir
un lugar preponderante entre las funcio- elaboración, su utilidad para cualquier ti- el importante potencial de desarrollo
nes que debe desempeñar la dirección po de empresa, y su alcance y conteni- que tiene todavía esta técnica entre
de cualquier tipo de organización. De he- do; y, en el último, esbozamos el plan es- nuestras empresas.
cho, según un estudio realizado por tratégico realizado por el autor para una Estos datos también nos hacen pen-
Bain&Company, la técnica de gestión pyme de distribución minorista que fac- sar que las empresas españolas, en su
más utilizada en el año 2000 (1) es el tura menos de 20 millones de euros en- conjunto, perciben la necesidad de pla-
plan estratégico (76%). tre sus cuatro puntos de venta. nificar, y que el plan estratégico se pre-
Sin embargo, su práctica no está senta como una herramienta útil en res-
igualmente extendida en todas las em- NECESIDADES DE GESTIÓN puesta a esta necesidad.
presas que precisan de ella. En efecto, DE LAS EMPRESAS MINORISTAS Sin embargo, ¿qué podemos decir del
la realidad española nos demuestra que Como se observa en el cuadro nº 1, el pequeño comercio y de las empresas de
el porcentaje de las empresas que plani- plan estratégico es una de las herramien- distribución? ¿Son conscientes estos
fican su estrategia a largo plazo es toda- tas de gestión más utilizadas en el 2001 dos colectivos de que el plan estratégi-
vía escaso, a pesar de haber zonas como en la Comunidad Autónoma del País Vas- co puede ayudarles a hacer frente a las
el País Vasco, donde más del 60% de las co (CAPV), alcanzando más de un 60% de principales dificultades en las que se en-
empresas mayores de 50 empleados di- utilización. A pesar de que no contamos cuentran inmersos?
ce utilizar esta herramienta. ¿Percibirán con estudios al respecto, intuimos que Lamentablemente, no contamos con
las empresas de distribución la necesi- esta cifra es más reducida si nos referi- ningún estudio representativo que pue-
dad de planificar a largo plazo? mos al conjunto del territorio español. da darnos respuesta a esta pregunta. En
Para acercarnos a esta necesidad, he- Sin embargo, según un estudio reali- cambio, podemos guiarnos por las pri-
mos planteado este artículo en tres zado por Bain&Company, la técnica más meras aproximaciones obtenidas a par-
apartados: en el primero nos aproxima- utilizada en el año 2000, en la muestra tir de un sondeo exploratorio realizado
mos al conocimiento de las necesidades internacional de directivos, es precisa- en la Comunidad Valenciana.

Distribución y Consumo 178


23 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

rias de las que pueden dejarse para un segundo momento,


con el fin de ir aplicándolas por orden, en función de su impor-
tancia y su urgencia. Por esta razón, se definió el plan de prio-
ridades que se recoge en el gráfico nº 4.

CONCLUSIÓN
El plan estratégico no sólo es una técnica de gestión prioritaria
para cualquier tipo de empresa de cualquier sector económico
–por tanto, también para las del sector de distribución minoris-
ta–, sino que, además, está al alcance de empresas minoristas
pequeñas como la expuesta en el ejemplo de aplicación. Les
ayuda a definir un proyecto de futuro y a dirigir el negocio según
un plan, y no a merced de los acontecimientos y avatares del
mercado en el que se desenvuelven. ■
JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCÍN
Director General de SDV Consultores y Profesor de la ESTE.
Universidad de Deusto

NOTAS

(1) La más utilizada por la muestra internacional de directivos que utiliza


esta empresa de consultoría (ver SPRI, 2002).
(2) Ver Sainz de Vicuña (2003b).
(3) Véase Sainz de Vicuña (2001).
(4) Ver Ansoff (1987).
(5) Ver Sainz de Vicuña (1996).
(6) Ver Sainz de Vicuña (2000).
(7) Por razones obvias, no se presentan los objetivos cuantitativos de
facturación y de rentabilidad.

BIBLIOGRAFÍA

ANSOFF, I. H. (1987). Corporate Strategy, Edit. Penguin Books, Hamonds-


worth (U. K.).
PELLEGRINI, L. (1994). "Alternatives for growth and internationalization
in retailing", International Review of Retailing, Distribution and Consu-
mer Research, nº4, Abril, págs.121-148.
PORTER, M. E. (1982). Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis
de los Sectores Industriales y de la Competencia, Editorial CECSA, Méxi-
co.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (1996). "Comercio tradicional: opciones estraté-
gicas". Distribución y Consumo, nº 30, octubre-noviembre, págs. 6-29.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2000). Marketing estratégico para el pequeño y
mediano comercio. Ediciones PMP. 5.ª edición. Bilbao.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2001). La distribución comercial: opciones es-
tratégicas. ESIC Editorial. 2.ª edición. Madrid
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003a). El Plan de Marketing en la Práctica.
ESIC Editorial. 8.ª edición. Madrid.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003b). El Plan Estratégico en la Práctica. ESIC
Editorial. Madrid.
SPRI (2002): Utilización de herramientas y técnicas de gestión en la
CAPV 2001. Editado por la Sociedad para la promoción y Reconversión
Industrial, S.A., Bilbao.
El plan estratégico

CUADRO Nº 1
COMPARATIVA DE UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EN LA CAPV Y EN EL MUNDO

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADAS EN LA CAPV % DE UTIL. HERRAMIENTAS MÁS UTILIZADAS EN EL MUNDO % DE UTIL.
(2001) (2000)

1. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000 89,3 1. PLAN ESTRATÉGICO 76

2. PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 89,3 2. DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN 70

3. DIAGNÓSTICO Y PLAN DE FORMACIÓN 72,0 3. BENCHMARKING 69

4. PLAN ESTRATÉGICO 68,7 4. OUTSOURCING 63

5. ANÁLISIS DE COMPETIDORES 63,1 5. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 60

FUENTE: Elaboración propia a partir de SPRI (2002) y Bain & Company (2001).

CUADRO Nº 2
NECESIDADES DE GESTIÓN DEL PEQUEÑO COMERCIO
Y DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE GESTIÓN


NECESARIAS PARA EL PEQUEÑO COMERCIO NECESARIAS PARA LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN

1. MARKETING 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2. MEJORA CONTINUA DE LA GESTIÓN 2. MEJORA CONTINUA DE LA GESTIÓN

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MARKETING

GESTIÓN DE LAS PERSONAS

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Las conclusiones obtenidas a partir ño comercio hacer frente a las dificulta- Precisamente por ello, el plan estraté-
de este estudio nos muestran que el pe- des de su sector. gico es un instrumento muy útil para las
queño comercio y las empresas de dis- Una vez constatada la necesidad y empresas para:
tribución se encuentran en una situa- oportunidad del plan estratégico para el –Definir un proyecto de futuro sólido,
ción diferente y que, por tanto, sus ne- sector de distribución pasamos, en el si- consistente e ilusionante.
cesidades de gestión difieren. guiente apartado, a describir su proceso –Enmarcar todas las decisiones estra-
Así, como podemos observar en el de elaboración. tégicas en un solo documento.
cuadro nº 2, parece que la planificación –Identificar y definir cuáles son los ob-
estratégica destaca como la herramien- EL PLAN ESTRATÉGICO jetivos a largo plazo que nos comprome-
ta más necesaria en la gestión de las El plan estratégico es, para toda organi- temos a conseguir.
empresas de distribución. En el caso del zación, el plan maestro en el que la di- –Gestionar la empresa según un plan y
pequeño comercio, sin embargo, se con- rección recoge las decisiones estratégi- no a merced de los acontecimientos y
sidera prioritaria la aplicación de herra- cas corporativas que ha adoptado "hoy" avatares del mercado en el que nos de-
mientas directamente relacionadas con respecto a lo que hará en los tres próxi- senvolvemos.
el marketing y con la mejora continua de mos años (horizonte más habitual del –Definir responsabilidades a compar-
gestión, para después poder abordar la mismo), para lograr ser lo suficiente- tir por todos los que integramos la em-
planificación estratégica. mente competitiva como para satisfacer presa, señalando los indicadores que se
Podemos concluir, por tanto, que el los objetivos estratégicos marcados en utilizarán para su seguimiento y control.
plan estratégico se perfila como una de cuanto a crecimiento y rentabilidad o, –Y, en definitiva, profesionalizar más
las herramientas clave que permitirán a simplemente, de supervivencia o consoli- la gestión, aspecto éste tan necesario
las empresas de distribución y al peque- dación en el sector. en el sector de distribución, sobre todo

Distribución y Consumo 178


24 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

entre el pequeño y mediano comercio,


como tantas veces hemos señalado. GRÁFICO Nº 1

Aunque no existe una sola forma de PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
elaborarlo, a continuación señalamos,
para después desarrollar en mayor pro-
1.1. ANÁLISIS DE LA 1.2. ANÁLISIS DE LA
fundidad, las etapas más habituales de SITUACIÓN EXTERNA SITUACIÓN EXTERNA
un plan estratégico (gráfico nº1) (2).
–Primera etapa: Análisis de la situación
–Segunda etapa: Diagnóstico de la si-
2. DIAGNÓSTICO
tuación
DE LA SITUACIÓN
–Tercera etapa: Sistema de objetivos
corporativos
–Cuarta etapa: Elección de las estrate-
DECISIONES ESTRATÉGICAS (3 Y 4)
gias
–Quinta etapa: Decisiones operativas 3. SISTEMA DE OBJETIVOS 4. ESTRATEGIAS:
CORPORATIVOS:
• MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 4.1. CORPORATIVAS:
•PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
• ESTRATEGIAS DE CARTERA
•Análisis de la situación externa
(DE NEGOCIOS)
Es conveniente empezar por un bre- • ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ve repaso del grado de competitividad • ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

del sector (por ejemplo, distribución 4.2. FUNCIONES


minorista) y del subsector de actividad
en el que opera la empresa (alimenta-
ción, droguería, per fumería, textil,
5. DECISIONES OPERATIVAS:
cuero y calzado, equipamiento perso-
nal o para el hogar, etc.): cuántos y có- 5.1. PLANES DE ACCIÓN
mo son los competidores, qué poder
5.2. PRIORIZACIÓN DE LOS PLANES Y DE LAS ACCIONES
de negociación tienen los proveedores
(los fabricantes y los mayoristas), qué 5.3. PRESUPUESTO Y CUENTA DE EXPLOTACIÓN PROVISIONAL
posibles amenazas de nuevas formas
comerciales se detectan (por ejemplo,
comercio electrónico), etc.
El elemento más importante de este –Nuevas formas comerciales alternati- tectar las debilidades y fortalezas de
análisis externo es el análisis del merca- vas a la nuestra (por ejemplo, tienda de nuestra empresa.
do relevante para nuestra empresa. Para descuento respecto al comercio tradi- Para ello, haremos una profunda auto-
conocer cómo es nuestro mercado debe- cional y al supermercado). evaluación sobre si lo que estamos ha-
mos tratar de analizar los diferentes ti- –Situación y evolución de los segmen- ciendo es lo que debemos hacer (es de-
pos de competidores y formatos con los tos de mercado, es decir, de los distin- cir, si hemos tomado las decisiones es-
que competimos, y los clientes que te- tos tipos de clientes: necesidades satis- tratégicas adecuadas), y si lo estamos
nemos: fechas e insatisfechas, escala de valo- haciendo correctamente (esto es, si he-
–Situación del mercado en nuestra res, etc. mos aplicado bien los planes de acción).
área de influencia natural: empresas Es importante recordar que estos as- Concretamente, el análisis interno in-
existentes, tipos de productos que ven- pectos no deben analizarse de forma es- cluirá aspectos como los siguientes:
den, marcas, cuotas de mercado, tipos tática, sino estudiando cómo han cam- –¿Qué objetivos nos hemos marcado?
de clientes elegidos, imagen de sus en- biado en los últimos tiempos y cómo pue- ¿Son los que deben ser o deberíamos ha-
señas, etc. den hacerlo en el futuro. ber fijado otros?
–Competidores: número, caracterís- –¿Hemos definido correctamente nues-
ticas, fortalezas y debilidades, estrate- •Análisis de la situación interna tra estrategia competitiva? ¿Tenemos
gias, etc. Si con el análisis de la situación exter- una estrategia de precios y de calidad
–Nuevas empresas que pueden apare- na tratamos de descubrir las oportunida- de servicio coherente, dada la estrate-
cer: competencia interformato e intra- des y amenazas del entorno y el merca- gia competitiva elegida? ¿Cuáles son
formato. do, este segundo análisis pretende de- nuestros objetivos de rentabilidad, la

Distribución y Consumo 178


25 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

tegia clara y definida en cuanto al trata- Es obvio que, cuanto más pequeña
miento a dar a los distintos clientes, la sea la empresa minorista (por ejemplo,
forma más adecuada de llegar a ellos, la en el caso del pequeño comercio) más
remuneración del personal de ventas, la probable es que algunas de estas deci-
formación y capacitación del mismo, la siones no estén recogidas en el plan es-
motivación, el seguimiento y el control de tratégico (por ejemplo, la misión, la vi-
su actuación? sión y los valores) ni hayan sido objeto,
normalmente, de una reflexión estraté-
•SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN gica formal. Suelen ser, más bien, deci-
Es la conclusión del análisis anterior, y siones abordadas “informalmente” por
consiste en la identificación de las opor- el propietario del comercio, con un con-
tunidades y amenazas que presenta el tenido como el siguiente:
imagen que queremos proyectar, etc.? entorno así como de nuestros puntos –Misión: “Satisfacer las expectativas
–¿Qué estrategias tenemos?: ¿A qué fuertes o débiles con respecto a nues- de compra de nuestra clientela”. Una
mercados nos dirigimos y con qué pro- tros competidores. mayor concreción de este enunciado ge-
ductos- establecimientos (estrategia de El instrumento habitual es el análisis nérico vendrá dada por el subsector de
cartera)? ¿Hemos elegido bien el seg- DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortale- actividad en el que se va a trabajar (por
mento estratégico (estrategia de seg- zas y Oportunidades). Las amenazas y ejemplo, alimentación y droguería-perfu-
mentación)? ¿Es correcto el posiciona- oportunidades son fruto del análisis ex- mería) y del tipo de clientela que quiere
miento buscado, dado el segmento es- terno y reflejan aspectos no controla- atraer (de proximidad, de atracción,
tratégico al que nos dirigimos (estrate- bles que marcan el grado de atractivo etc.). Esto es, dependerá de la elección
gia de posicionamiento)? ¿Lo hemos que tiene para nosotros el mercado en el que haya hecho para su negocio.
conseguido? ¿Cuál son nuestras estra- que nos movemos. En contraposición, –Visión: probablemente, haya concebi-
tegias funcionales? las fortalezas y debilidades son la sínte- do su empresa como “un negocio fami-
–¿Los recursos humanos y materiales sis del análisis interno y reflejan aspec- liar, pequeño, que sirva para obtener una
que utilizamos para alcanzar estos obje- tos controlables de ventaja o desventaja renta digna o una ocupación adecuada
tivos son los adecuados? ¿Están bien or- frente a nuestros competidores. para la familia”.
ganizados para la consecución de nues- El objetivo es utilizar nuestros puntos –Valores: el principal valor compartido
tros objetivos? fuertes para aprovechar las oportunida- por el pequeño comercio será segura-
–¿Tenemos una buena estrategia de des del mercado, de la misma manera mente la independencia y, quizás tam-
aprovisionamiento que nos permite ofre- que para reducir o eliminar las amenazas bién, la lealtad a la propia familia, la so-
cer a nuestros clientes lo que demandan es conveniente suprimir o al menos co- lidaridad, la honestidad, la integridad, la
y en las condiciones esperadas? rregir nuestros puntos débiles. Pensan- tradición, la transparencia interna, ade-
–En el caso de una empresa de distribu- do y actuando de esta forma surgen las más de la orientación al cliente.
ción mayorista, ¿la estrategia de distri- principales decisiones estratégicas que Los objetivos estratégicos más reco-
bución es la más adecuada, o se ha que- deberemos abordar en las etapas si- mendables para el pequeño y mediano
dado obsoleta? ¿Estamos presentes en guientes. comercio diferirán según el tamaño de la
los canales más vendedores? ¿Con qué empresa minorista:
participación de mercado? ¿Mantene- •TERCERA ETAPA: SISTEMA DE OBJETIVOS –El pequeño comercio buscará la con-
mos buenas relaciones con los deta- CORPORATIVOS solidación de su negocio alcanzando un
llistas? ¿Los tenemos fidelizados?, etc. Como puede observarse en el gráfico determinado nivel de rentabilidad, en
–¿Qué estrategia de comunicación in- nº1, en esta etapa se recogen las deci- vez de perseguir altas tasas de creci-
terna y externa seguimos? ¿Hay cohe- siones más relacionadas con la razón de miento (superiores a las del sector). En
rencia entre los diferentes medios? ser de nuestra empresa (misión), con los este caso, la supervivencia de su nego-
¿Nos dirigimos a los públicos-objetivo objetivos que nos gustaría alcanzar a cio pasa por mantener las ventas a nive-
adecuados y con los medios más indica- muy largo plazo, por utópicos que parez- les actuales, o ligeramente superiores,
dos (publicidad, marketing directo, rela- can (visión), con los valores en los que con unos beneficios que le compensen
ciones públicas, publicidad directa, pa- creemos y que compartimos en nuestra seguir en su actividad.
trocinio, mecenazgo, promoción, etc.)? empresa (que conforman nuestra cultu- –La empresa de tamaño medio que
–¿Y la estrategia de ventas?: ¿Es efi- ra corporativa), y con los objetivos estra- apuesta por ser alguien en el sector, y
ciente nuestro personal de atención y de tégicos que nos queremos marcar en es- por pervivir en el negocio con el mayor
servicio al cliente? ¿Tenemos una estra- te plan estratégico. grado de independencia posible, debe

Distribución y Consumo 178


26 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

GRÁFICO Nº 2
ALCANCE E INTERRELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
LAS FUNCIONALES

NIVEL 1: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS


• DEFINICIÓN DEL NEGOCIO • ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:
• ESTRATEGIA DE CARTERA (DE NEGOCIOS) – INNOVACIÓN VS IMITACIÓN
• ESTRATEGIAS COMPETITIVAS – INTERNACIONALIZACIÓN
– DIVERSIFICACIÓN, INTEGRACIÓN VERTICAL,
ETC.
• DESARROLLO INTERNO O EXTERNO

zar ese listón mínimo a medio o largo


plazo, debe descartar la búsqueda de
NIVEL 2: ESTRATEGIA DE CARTERA (DE PRODUCTOS)
masa crítica y concentrar sus esfuerzos
• DEFINICIÓN BINOMIO PRODUCTO-MERCADO PARA CADA UNIDAD DE NEGOCIO: en rentabilizar su negocio mediante de-
ESTRATEGIAS DE MARKETING

– MERCADOS ESTRATÉGICOS
– PRODUCTOS ESTRATÉGICOS cisiones como las sugeridas en el caso
real que exponemos en el epígrafe si-
guiente.
NIVEL 3: ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO –Por su parte, la empresa grande persi-
• DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN: gue altas tasas de crecimiento porque
– SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
sabe que, a la larga, esa mayor dimen-
• DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO:
– COMO EMPRESA sión le permite obtener mayores cuotas
– DEL PRODUCTO de rentabilidad. Por ello, está dispuesta
– ANTE EL CLIENTE
a sacrificar rentabilidad a corto y se mar-
ca objetivos ambiciosos de crecimiento.
NIVEL 4: ESTRATEGIAS FUNCIONALES
•CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
• MARKETING (MARKETING MIX)
• FINANCIERA El gráfico nº 2, por su parte, muestra
• PRODUCCIÓN el alcance y la interrelación entre las es-
• RECURSOS HUMANOS
• I+D
trategias corporativas y las estrategias
• ORGANIZACIÓN funcionales.
• ETCÉTERA El alcance de las estrategias corpora-
tivas y de las principales estrategias fun-
cionales a abordar en un plan estratégi-
marcarse como objetivo prioritario al- para realizar una buena operación de co es el siguiente (3):
canzar la masa crítica cuanto antes para venta. Ello hará que su prioridad sea de- –La definición del negocio significa con-
estar consolidada en el mercado. Por mostrar que su negocio es rentable y cretar al menos los siguientes aspectos:
ello, debe crecer a tasas superiores a que tiene una buena cuota de mercado tipo de necesidades que van a ser satisfe-
las de sus competidores más directos, en su zona. Estos objetivos de rentabili- chas por nuestros establecimientos, seg-
sacrificando rentabilidad a corto plazo. dad y crecimiento a corto resultan espe- mentos de consumidores que van a ser
Es decir, debe marcarse unos objetivos cialmente aconsejables para aquellas atendidos por la empresa (segmentos y
similares a los de las empresas de ma- pequeñas empresas que nunca podrán áreas geográficas) y tecnologías con las
yor tamaño que ella, aunque por razones alcanzar la masa crítica necesaria para que van a ser satisfechas las citadas ne-
distintas. ser competitivos en el sector por la gran cesidades (venta tradicional, en autoser-
–Por el contrario, la pyme que ha llega- distancia en dimensión frente al líder. vicio, electrónicamente, etc.). Como lo
do a la conclusión de que su dimensión En efecto, si esta pyme tiene una di- normal es que el pequeño comercio sea
nunca le va a permitir que este negocio mensión relativa inferior al 25% de la del mononegocio, no necesitará definir la es-
le resulte viable y en la que sus propieta- líder de su subsector de actividad en su trategia de cartera de negocios.
rios han decidido vender la empresa mercado relevante, podemos afirmar –También se encuentran dentro de este
cuando tengan un buen comprador, ten- que no tiene masa crítica. Además, a nivel las estrategias competitivas gené-
drá que hacer lo que esté en sus manos menos que pueda razonablemente alcan- ricas de Porter: liderazgo en costes, di-

Distribución y Consumo 178


27 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

GRÁFICO Nº 3
OPCIONES POSIBLES PARA LA ESTRATEGIA DE CARTERA

PRODUCTO
CUMPLEN LA MISMA FUNCIÓN CUMPLEN OTRA FUNCIÓN PARA EL CLIENTE

PRODUCTO ACTUAL
PRODUCTO OTROS OTROS SECTORES NO
(QUE LO
SIMILAR PRODUCTOS SECTORES RELACIONADOS
TRABAJAMOS)

MERCADO PENETRACIÓN DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS


ACTUAL
DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS
MERCADO

MERCADO DIVERSIFICACIÓN
ADYACENTE CONCÉNTRICA
DIV
ER
SIF
OTROS MERCADOS ICA
NACIONALES
CIÓ
N

OTROS PAÍSES
SIMILARES
DIVERSIFICACIÓN
PURA
OTROS PAÍSES NO
RELACIONADOS

FUENTE: Adaptación de Pellegrini, L. (1994).

ferenciación y especialización-concen- ferente según mercados: hipermercados cado que ya conocemos, pero que nece-
tración en un segmento del mercado. Lo (Carrefour), supermercados (Champion), sita una adaptación del formato a los
más habitual es que el pequeño comer- tiendas de descuento (Dia, Minipreço, nuevos gustos y necesidades de los
cio adopte la especialización y la con- ED, etc.), comercio electrónico, comer- usuarios (lo que, por ejemplo, les ocurrió
centración en el cliente potencial de su cios de proximidad (Shopy, Codec y 8 à a las empresas de Almacenes Popula-
zona de influencia como estrategia com- Huit), minimercados (Proxi), cash & res), o la adopción de un nuevo formato
petitiva. carry (Promocash) y grandes superficies (por ejemplo, el comercio electrónico).
–Estrategia de crecimiento: probable- especializadas (Promodirect, Puntocash, –En la estrategia de desarrollo de nue-
mente, seguirá una estrategia de pene- Delauto, Feu-Vert, Castorama, etc.). vos mercados se mantienen los mismos
tración en su mercado natural y, por en- –La estrategia de penetración es la más formatos y se intenta una expansión ge-
de, el crecimiento mínimo posible y, se- "segura": trabajar con nuestros produc- ográfica (local, regional, nacional o in-
guramente, mediante desarrollo interno tos (formatos) actuales en nuestros mer- ternacional), o la búsqueda de nuevos
u orgánico. cados actuales. Puede ir dirigida a mejo- segmentos de clientes. Esta estrategia
–Estrategia de cartera. Una vez defini- rar el servicio al cliente (para consolidar- puede traducirse en una expansión geo-
das las actividades de la empresa, con- se en el mercado natural) o a atraer gráfica respecto al mercado de origen (a
cretamente en la definición del negocio, clientes de la competencia (marcando nivel nacional –Caprabo o Mercadona– o
la estrategia de cartera debe concretar las diferencias con las enseñas de la internacional), en la búsqueda de nue-
todas las alternativas de negocio y de competencia o aumentando los medios vos segmentos de mercado (por ejem-
producto-mercado (ver gráfico nº3). Las de apoyo de ventas). Se trata de aprove- plo, el grupo Bilbao al desarrollar sus
grandes empresas suelen tener una am- char la experiencia que ya tenemos en el tiendas Fosco, dirigidas a un segmento
plia cartera de negocios y de produc- formato que trabajamos y en el mercado de mercado distinto al de sus estableci-
tos/formatos. que ya conocemos y dominamos. mientos Zapatodos) o nuevos usuarios
El grupo francés Carrefour tiene una es- –En la estrategia de desarrollo de nue- para los segmentos actuales (inducien-
trategia de cartera bastante amplia y di- vos productos nos movemos en un mer- do a la prueba con promociones, varian-

Distribución y Consumo 178


28 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

do los precios o reforzando la promo- tes realizaban los mayoristas (Carrefour


ción y la publicidad, opción habitual para con los cash&carry "Punto Cash") o po-
cualquier comerciante o empresa de dis- niendo en marcha plataformas logísti-
tribución). cas (Eroski y Carrefour). En todos los ca-
–Cuando el nuevo mercado a desarro- sos, se trata de una integración vertical
llar es un mercado exterior, nos enfren- hacia atrás. Lo mismo ha ocurrido cuan-
tamos a una estrategia de internaciona- do algún mayorista, como Unialco, se ha
lización. Es el caso de empresas como integrado hacia adelante y ha asumido
Cortefiel, Punto Fa (Mango), Adolfo Do- la venta al detall (con los autoservicios
mínguez, Inditex o Eroski. y supermercados BM).
–Finalmente, cuando la alternativa ele- –Las opciones de diversificación con-
gida es lanzar nuevos productos en mer- céntrica o diversificación tipo conglome-
cados en los que todavía no estamos rado no son frecuentes en las empresas
presentes, estamos optando por una es- de distribución detallista de nuestro en-
trategia de diversificación. La estrategia torno. Sin embargo, el malogrado caso
de desarrollo de nuevos productos se diversificación (4), las empresas de dis- de Sears Roebuck había llegado a este
puede contemplar desde la óptica del tribución se están moviendo normalmen- nivel de diversificación, que es precisa-
producto-establecimiento, como se ha te alrededor de las dos primeras: mente donde más claramente se dan los
hecho arriba, o desde la ampliación de la –Diversificación horizontal. Esta es, sin riesgos apuntados para esta estrategia.
cartera de bienes y servicios, normal- duda, una de las opciones más recientes De todas formas, en la casi totalidad
mente bajo una nueva enseña. Cuando en las grandes empresas de distribución de los ejemplos citados el negocio origi-
esta ampliación se hace a productos europeas y españolas, que inicialmente nal sigue siendo el principal de la com-
que guardan escasa o nula relación con se habían autolimitado en su definición pañía. Así, en la distribución europea, el
los del negocio principal (alimentación, del negocio a la distribución al detall de porcentaje que representa la diversifica-
para una cadena de hipermercados co- productos de consumo. ción de las empresas es del 50% en Me-
mo Auchan o para una central de com- A título de ejemplo puede señalarse la tro, el 22% en Auchan, el 21% en Casino
pras como Ifa), se considera que esta entrada en la actividad financiera (tar- y el 15% en Tengelmann e Intermarché.
empresa está siguiendo una estrategia jetas de crédito, participación en ban- –Estrategias de segmentación y de
de diversificación. cos, venta de productos financieros y de posicionamiento. Este nivel de la estra-
Otro ejemplo más claro lo constituyen seguros, etc.) o en servicios no financie- tegia de marketing define para cada bi-
Hipercor y las cadenas francesas de hi- ros como agencias de viajes, restaura- nomio producto-mercado el segmento
permercados que se han introducido en ción, bricolaje, etc. estratégico al que se deberá dirigir la
el negocio tradicional de los talleres de Otros ejemplos los constituyen las em- empresa y su posicionamiento. Ello su-
reparación de coches, en el que ya esta- presas de hipermercados que, como Au- pone:
ban tímidamente presentes a través de chan, Carrefour o Intermarché, se han –En primer lugar, la identificación de
sus secciones de piezas y recambios de diversificado hacia sectores de bricola- los diversos segmentos existentes
los autocentros (Norauto, Delauto o Feu- je, artículos deportivos, accesorios para en el mercado. Por segmento debe
Vert) o, más recientemente, en la co- automóviles, automóviles, ropa, mue- entenderse "el conjunto de clientes
mercialización de automóviles. bles, aparatos eléctricos y restauración o potenciales clientes, que mantie-
Si la diversificación es pura o radical, –por citar algunos ejemplos-, o las em- nen una posición semejante en cuan-
esta estrategia es la que comporta un presas de grandes almacenes que, co- to a sus percepciones de valor, que
mayor índice de riesgo, dado que parti- mo Printemps, tienen par ticipaciones debe apor tar un determinado pro-
mos de una experiencia producto-merca- en Conforama (muebles), La Redoute ducto o servicio”, siendo valor perci-
do nula. Las posibilidades de éxito de- (venta por catálogo), Armand Thier y bido “el posicionamiento del cliente
penderán en muchos casos no sólo de (prendas de vestir) y Prisunic (almace- en torno a la utilidad del producto,
las condiciones del nuevo mercado nes populares). basado en la percepción de lo que se
(idénticas, similares u opuestas al que –Integración vertical. Como sabemos, recibe y se aporta”.
ya conocemos) y del tipo de producto ésta ha sido la opción seguida por varias –En segundo lugar, la detección del
(similar o diferente), sino también de las empresas españolas al tomar participa- segmento más atractivo para nues-
prácticas comerciales y del dominio que ciones en el capital de sus proveedores, tra empresa (que sea suficientemen-
tengamos de la tecnología empleada. creando sus propias plantas de produc- te grande como para que recompen-
De las cuatro opciones estratégicas de ción y asumiendo las funciones que an- se nuestros esfuerzos y nos sea ac-

Distribución y Consumo 178


29 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

sos, la estrategia sucursalista seguida Para ser efectiva, una estrategia debe
por estas empresas puede tener un cier- traducirse en acciones concretas. Ade-
to grado de estrategia de crecimiento, al más, es importante asignar un responsa-
plantearse la penetración en sus merca- ble que supervise y ejecute los planes de
dos naturales, el desarrollo de nuevos acción marcados en los plazos previstos
productos/formatos o el desarrollo de (calendario de las acciones), así como
nuevos mercados próximos. asignar los recursos humanos, materia-
–O que desee mantenerse en el nego- les y financieros requeridos, evaluar los
cio hasta que surja una buena operación costes previstos y, de una manera espe-
de venta. En estos casos, lo normal sue- cial, jerarquizar la atención y dedicación
le ser que la empresa no declare esta in- que se debe prestar a dichos planes en
tención y "se deje querer". No obstante, función de su urgencia e importancia.
a veces la empresa entra en dificultades En cuanto a la naturaleza de las accio-
cesible) y en el que tenemos venta- y opta por la otra opción, lo que coloca nes, éstas se referirán a las estrategias
jas competitivas, es decir, el seg- en una situación óptima a los posibles funcionales más oportunas en cada ca-
mento estratégico. Conviene recor- compradores. Éste fue el caso de Galerí- so, siendo su condición de "etapa final"
dar que las ventajas competitivas se as Preciados, Digsa, Simago y Tragoz, del proceso de toma de decisiones una
relacionan con el valor percibido por por citar algunos ejemplos. Está claro poderosa razón para respetar y reforzar
los clientes en relación a la empre- que estas empresas apuestan, si se nos el criterio fundamental seguido hasta
sa. Así, si el cliente atribuye a nues- permite la expresión, por "vestir el mu- ahora, la coherencia con lo determinado
tros productos un valor superior para ñeco para encontrarle una buena novia”. en las fases anteriores.
igual precio percibido o un coste En ambos casos, recalcamos, el deno-
más bajo para igual valor percibido, minador común de las opciones estraté- EL PLAN ESTRATÉGICO
está claro que, para él, tenemos una gicas que estas empresas tienen pasa EN LA PRÁCTICA
ventaja competitiva. En términos ge- por las cuatro recomendaciones que en En este último punto expondremos un
nerales, una empresa no puede ope- su momento hicimos al pequeño comer- ejemplo práctico de elaboración de un
rar con éxito en un gran número de cio (5): profesionalización creciente de plan estratégico para una empresa repre-
segmentos. De hacerlo, se produci- la gestión, especialización en productos sentativa del pequeño y mediano comer-
ría una excesiva fragmentación de "únicos" que no se puedan encontrar en cio de nuestro país (6). La situaremos en
sus esfuerzos. las grandes superficies porque son espe- una ciudad española de unos 100.000
–Finalmente, la determinación del po- ciales o poco demandados, diferen- habitantes, y la denominaremos XYZ. Se
sicionamiento adecuado (de la em- ciación mediante un mayor énfasis en la dedica a la venta de productos de ali-
presa, de la enseña y ante el clien- calidad del servicio a la clientela de cara mentación general (de calidad media),
te). Lo cual pasa por conseguir una a su fidelización y retención, y aso- equipamiento personal y equipamiento
posición singularizada y significativa ciación/cooperación, utilizando alguna del hogar (de calidad media-alta, con
en el mercado, para lo que la empre- de las alternativas de comercio asocia- marcas de prestigio) a través de un gran
sa deberá ser capaz de diferenciarse do existentes. almacén y tres supermercados (su sala
de sus competidores en alguno de –Por el contrario, las empresas más de ventas total ronda los 2.000 metros
los aspectos que valora ese segmen- grandes deberán perseguir estrategias cuadrados). Factura unos 20 millones de
to estratégico. de crecimiento interno o externo como euros, con una plantilla de 120 personas.
–Otras estrategias funcionales: de or- las citadas en este apartado.
ganización, recursos humanos, financie- •PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ras, I+D+i, etc., en las que no profundi- •QUINTA ETAPA: DECISIONES OPERATIVAS: Como hemos señalado en el apartado
zaremos por no ser objeto de este artí- LOS PLANES DE ACCIÓN anterior, el análisis del marco en el que
culo. La definición de las decisiones opera- se mueve el negocio (análisis de la si-
Dado que las opciones estratégicas tivas es, sin duda, la fase de mayor con- tuación externa) y de sus caracterís-
dependen de los objetivos que tenga la creción en la toma de decisiones. Es co- ticas propias (análisis de la situación in-
empresa, podemos encontrarnos ante mo si dotásemos a todo el entramado te- terna) nos ayuda a definir el correspon-
estas situaciones: órico-estratégico que hemos desarrolla- diente diagnóstico de la situación. Pero,
–Que la pyme tenga voluntad de pervi- do hasta ahora de extremidades para ca- para no extendernos más de lo razona-
vencia en el negocio con el mayor nivel de minar. En definitiva: es la hora de poner ble (en la práctica, esta primera etapa
independencia posible. En estos ca-- "manos a la obra". puede ocupar más de 50 páginas de un

Distribución y Consumo 178


30 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

libro), nos limitaremos a exponer una Oportunidades


síntesis del análisis de la situación res- –Mercado potencial aún no explotado
tringida a lo estrictamente necesario pa- en su propia ciudad.
ra que el lector pueda hacerse una com- –Concentración de las organizaciones
posición de lugar. comerciales.
El mercado natural de nuestro nego- –Necesidad de algunos segmentos de
cio está experimentando las tendencias clientes de “hacer la compra” e “ir de
generales del sector de distribución (es- compras” sin grandes desplazamientos.
tablecimiento de grandes super ficies; –Aumento de la demanda de productos
aumento de la competencia entre los di- relacionados con el esparcimiento, la
ferentes formatos; descenso del presu- cultura, la enseñanza, las comunicacio-
puesto familiar dedicado a alimentación, nes, los servicios médicos y la conser-
textil, cuero y calzado, etc.; pérdida de vación de la salud.
cuota de mercado –en los últimos cuatro –Importancia de la marca y la calidad –Cierta fidelidad de compra entre sus
años ha perdido tres puntos porcentua- para un segmento de la población. clientes habituales.
les, quedando su actual cuota en torno –Insatisfacción del comprador con las
al 10%–; etc.), además de las propias de grandes superficies debido a la masifi- Debilidades
una zona industrial en declive (cierre de cación, la lejanía y el trato despersona- –Falta de objetivos claros.
empresas y dificultad para reemplazar lizado. –Formato comercial maduro, incluso
los puestos de trabajo eliminados; des- en declive (gran almacén).
censo de la población; pérdida de nivel Amenazas –Organización mejorable, incluida la
de renta; aumento de la tasa de paro; de- –Aumento de la competencia (grandes gestión de las compras.
terioro de las expectativas; etc.). superficies: generalistas y especializa- –Costes superiores a la media del sector:
En otro orden de cosas, aunque la em- das), cada vez más poderosa y agresiva. –Productividad inferior a la media (en
presa no tiene todavía problemas de ren- –Reducción del porcentaje del consu- indicadores como ventas por metro
tabilidad, la evolución negativa de las mo familiar dedicado a alimentación, cuadrado de local o ventas por em-
ventas amenaza su rentabilidad y super- calzado, textil y hogar. pleado).
vivencia a largo plazo. El descenso de –Prácticas desleales de la competencia. –Coste unitario superior.
ventas se está acusando especialmente –Cambio en los hábitos de compra (for- –Utilización no óptima de la superficie
en alguno de sus supermercados y en matos comerciales, etc.). disponible.
los bienes de equipamiento personal, así –Disminución del mercado de su zona –Descompensación en la proporción
como en los de ocio y deportes. de influencia (crisis económica, des- de mano de obra indirecta-mano de
La notoriedad de su enseña es muy al- censo y envejecimiento de la pobla- obra directa.
ta entre la población de su área natural ción, etc.). –Escaso poder negociador con los
(dado que se trata de una empresa esta- –El consumidor solicita productos proveedores, debido al pequeño volu-
blecida hace más de medio siglo) pero, más baratos, pero de calidad y con un men de compra en comparación con
por cuestiones de imagen y por su pecu- ser vicio profesional. Esto está supo- las grandes empresas de distribución
liar oferta de productos, XYZ tiene una niendo una reducción de los márgenes (esto afecta sobre todo a los produc-
elevada penetración entre las personas de beneficio. tos de alimentación, en los que XYZ
de edad media y avanzada, pero muy po- –Aumento de las facilidades de pago tiene, por este motivo, precios menos
bre entre los más jóvenes. ofrecidas por la competencia. competitivos que las grandes super fi-
Finalmente, conviene señalar que el cies).
segmento de la población en el que más Fortalezas –Ausencia de un plan de formación.
incide es el medio-alto, que no es preci- –Empresa con larga tradición y notorie-
samente el más importante ni el de ma- dad en su ciudad. •TERCERA ETAPA: SISTEMA DE OBJETIVOS
yor crecimiento, dada la evolución eco- –Sistema de pagos con facilidades para Para comprender bien el resto de deci-
nómica de la zona. clientes habituales. siones estratégicas que se abordaron en
–Establecimientos modernos, funciona- este plan estratégico es conveniente te-
•SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN les y bien ubicados. ner presente la misión que se expone en
Para hacer el diagnóstico de la situa- –Situación económico-financiera sólida el cuadro nº 3 que, en cierta medida,
ción utilizamos el análisis DAFO, cuyas y saneada. contiene implícitas la visión y los valores
conclusiones son: –Atención y trato personalizados. de la empresa.

Distribución y Consumo 178


31 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

–Eficacia y rentabilidad: empezar a utili-


CUADRO Nº 3
zar herramientas de gestión empresa-
MISIÓN DE XYZ rial para profesionalizar más su gestión y
equipararse a las grandes empresas del
•XYZ ES UNA EMPRESA QUE DESARROLLA SU ACTIVIDAD EN EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN sector.
COMERCIAL AL DETALLE, DONDE REALIZA UNA LABOR DE INTERMEDIACIÓN ENTRE LOS
FABRICANTES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CONSUMO Y EL CLIENTE FINAL. POR •CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
VOCACIÓN Y CONOCIMIENTOS, EN EL FUTURO SEGUIRÁ DESARROLLANDO SU ACTIVIDAD EN
En la definición de negocio que se hizo
ESTE SECTOR, ADECUÁNDOSE A LAS DEMANDAS DEL MERCADO.
quedó reflejado tanto el incremento de
•XYZ ES UNA EMPRESA QUE TIENE UNA CLARA VOCACIÓN DE PERVIVENCIA EN EL SECTOR
CON EL MÁXIMO NIVEL DE INDEPENDENCIA POSIBLE. NO OBSTANTE, ESTÁ ABIERTA A
facturación que buscará XYZ en los pró-
ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS QUE PERMITAN A LA EMPRESA GARANTIZAR EL ximos años en cada línea de producto /
MANTENIMIENTO DE SUS SERVICIOS EN EL TIEMPO A LOS CLIENTES. negocio, como el cambio en la importan-
•SU MISIÓN PRIMORDIAL ES SATISFACER LAS DEMANDAS DEL MERCADO, PARA LO CUAL LA cia relativa que cada línea de producto
EMPRESA SE ORIENTARÁ AL CLIENTE OFERTÁNDOLE AQUELLOS PRODUCTOS Y SERVICIOS debiera tener sobre el total de su factu-
QUE DEMANDE, DE UNA FORMA COMPETITIVA.
ración. Por ejemplo, se decidió que:
•DENTRO DE LOS CLIENTES TENDRÁN ESPECIAL RELEVANCIA LOS SOCIOS DE LA ENTIDAD,
–La línea de “Equipamiento personal”
QUE DISPONDRÁN DE UN TRATO DIFERENCIADO POR PARTE DE LA MISMA.
•XYZ DEBERÁ SER UNA EMPRESA EFICAZ Y RENTABLE, CON UNOS COSTES DE
pasara a suponer el 31% de la factu-
INTERMEDIACIÓN SIMILARES A LOS DEL SECTOR CON OBJETO DE TRATAR DE GARANTIZAR ración total, cuando en aquel mo-
UNOS PRECIOS COMPETITIVOS A SUS CLIENTES. mento representaba el 26%.
•CON OBJETO DE LOGRAR ESA EFICACIA, XYZ SE DOTARÁ DE LAS HERRAMIENTAS DE –Para el final del horizonte del plan, la
GESTIÓN ADECUADAS QUE LE PERMITAN COMPARARSE A LAS DEMÁS EMPRESAS DEL suma de las líneas de ocio, negocio
SECTOR. inmobiliario, intermediación en ser-
•EL MERCADO DEBE SER LA REFERENCIA DE XYZ, DE FORMA QUE LA EMPRESA CONOZCA LOS
vicios diversos y ventas sin estable-
DESEOS Y NECESIDADES DE LOS COMPRADORES Y DE LOS USUARIOS FINALES, CON EL FIN
DE QUE LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES SEA UNO DE LOS VALORES FUNDAMENTALES DE
cimiento alcanzara un 3% sobre el
LA FIRMA. total, cuando en el momento de la
•LOS TRABAJADORES SON EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA EMPRESA Y POR ELLO XYZ TRATARÁ definición de los objetivos la factura-
DE MANTENER EL MAYOR NÚMERO POSIBLE DE PUESTOS DE TRABAJO FIJOS ACTUALES.• ción en estas líneas era inexistente
POTENCIARÁ AL MÁXIMO LA INTEGRACIÓN DE TODOS SUS COMPONENTES EN LOS OBJETIVOS salvo en ocio, cuyo peso relativo so-
DE LA EMPRESA, PARA LO QUE FACILITARÁ A LOS MISMOS LA FORMACIÓN ADECUADA QUE bre el total no rebasaba el 1%.
LES PERMITA DESEMPEÑAR SU TRABAJO DE FORMA SATISFACTORIA.
–Sufrirán cierto detrimento el “Equipa-
•ARTICULARÁ LOS MECANISMOS DE INFORMACIÓN PRECISOS QUE FAVOREZCAN LA
miento del Hogar” y la “Alimentación
COMUNICACIÓN ENTRE TODOS LOS ESTAMENTOS, PARA QUE JUNTOS GARANTICEN EL
PROGRESO DE XYZ Y, POR ENDE, EL PROGRESO DE SU COMUNIDAD.
General”, que verán decrecer su pe-
so relativo.
Una vez definido el negocio, el siguien-
Del diagnóstico recogido en el cuadro Por ello, como se habrá podido observar te paso es determinar la estrategia com-
nº 3 se deduce que lo que más necesita en el cuadro nº 3, XYZ se ha marcado el petitiva (la concentración en el cliente
esta empresa como objetivo estratégico propósito de “sobrevivir en el sector con potencial de su zona de influencia) y de
es corregir el descenso de sus ventas, la máxima independencia posible, aun- cartera adecuadas para hacer realidad
antes que marcarse crecimientos impor- que abierta a alianzas estratégicas con dichas intenciones: estrategias de pene-
tantes de su facturación o aumentar su otras empresas”. tración, de desarrollo de nuevos produc-
margen. En efecto, dada la dimensión del Otros objetivos de tipo cualitativo (7) tos y de desarrollo de nuevos mercados.
negocio (en el último ejercicio facturó al- fueron: La estrategia de penetración que se fi-
rededor de 18 millones de euros) y su –Orientación al cliente: ofrecer de for- jó XYZ contemplaba los siguientes obje-
ámbito de actuación, la empresa no tie- ma competitiva los productos y servi- tivos y medidas:
ne masa crítica ni puede alcanzarla, por cios que demande el cliente en cada mo- 1. Aumentar la notoriedad, sobre todo
lo que su objetivo estratégico no debe mento. entre los clientes potenciales que no
ser el crecimiento, sino la supervivencia –Mimar al cliente: especialmente a son compradores habituales, para lo
con niveles razonables de rentabilidad. los habituales, prestando un ser vicio cual deberá hacer publicidad en me-
Otra cuestión es si debe plantearse su más exquisito. dios de comunicación locales.
venta a otra empresa, pero esto no será –Fidelizar a sus principales clientes e 2. Aumentar el número de clientes ha-
objeto de este plan estratégico, dado incrementar su participación en el seg- bituales, haciendo promoción para
que la dirección lo rechaza por ahora. mento de población más joven. captar nuevos clientes, y aumentar

Distribución y Consumo 178


32 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

CUADRO Nº 4
MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

1. DARLES MAYOR VALOR AÑADIDO (VÉASE EL CUADRO Nº 5).

2. MEJORAR LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES, LO QUE REQUIERE AUMENTAR LA

FORMACIÓN DEL PERSONAL.

3. INSTAURAR PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN, PARA LO CUAL TAMBIÉN RESULTA ESENCIAL

LA MEJORA DE LA FORMACIÓN DEL PERSONAL.

4. FORTALECER LA IMAGEN Y EL POSICIONAMIENTO DE XYZ EN EL MERCADO.

5. MEJORAR EL VALOR PERCIBIDO:

• DEMOSTRANDO QUE XYZ OFRECE ALGO QUE NO DAN LOS RESTANTES COMPETIDORES.

• OFRECIENDO SISTEMAS DE AHORRO MEDIANTE LOS CUALES EL CLIENTE CONSIGUE,

DESPUÉS DE UNA DETERMINADA COMPRA, ALGO GRATIS EN LA SIGUIENTE O UNA

REDUCCIÓN DEL PRECIO.

la frecuencia de visitas de los clien- 7. Reforzar su orientación al mercado, Sin embargo, el crecimiento de la fac-
tes actuales. para lo cual puede: hacer una autoe- turación que se prevé alcanzar mediante
3. Aumentar el número de compras de valuación del grado de orientación la estrategia de desarrollo de nuevos
los visitantes y conseguir que su actual; invertir en estudios de mer- mercados no será suficiente para cubrir
compra media sea superior. Para ello cado (para conocer mejor a los clien- los objetivos fijados.
puede hacer lo siguiente: ofrecer tes); hacer que los dependientes se Por esta razón, XYZ se plantea la ne-
nuevos productos, como lo hace El comuniquen más y mejor con el cesidad de desarrollar, además de la an-
Cor te Inglés con la semana de… cliente; y aplicar un marketing más terior, una estrategia de desarrollo de
(por ejemplo, China); o hacer promo- agresivo. nuevos productos/formatos. Así, la em-
ciones para fomentar “ventas cruza- Además de la citada estrategia de presa deberá analizar detenidamente la
das”; o mejorar el merchandising; o penetración, XYZ debe emprender una posibilidad de crear nuevos estableci-
modificar su política de precios, para estrategia de desarrollo de nuevos mer- mientos con los siguientes formatos co-
hacerlos más atractivos; o adaptar cados, así como una estrategia de de- merciales: franquicia (posibles oportuni-
la gama de productos al público ob- sarrollo de nuevos productos (estable- dades en informática, discos, etc.), tien-
jetivo, así como a algunos segmen- cimientos), tal como explicamos a con- da especializada (en el campo de los de-
tos específicos de su área de influen- tinuación. portes, confección, joyería, etc.) o un
cia (por ejemplo, los jóvenes). XYZ decide emprender una estrategia nuevo formato de supermercado.
4. Fidelizar más a los clientes actua- de desarrollo de nuevos mercados con el En cuanto a las estrategias funciona-
les (ver cuadros nº 4 y 5), mediante fin de alcanzar los objetivos de factura- les, nos limitaremos a señalar las direc-
programas de fidelización y marke- ción fijados. Por ello, se plantea la posi- trices fundamentales, dejando implícito
ting directo a los segmentos especí- bilidad de crear un nuevo supermercado el resto de las mismas en los cuadros de
ficos de clientes objetivo, como los (similar a los actuales), en un área geo- planes de acción:
jóvenes. gráfica distinta. Para ello, tendrá que de- •El modelo de gestión que deberá adop-
5. Recuperar clientes habituales per- finir el formato del supermercado a de- tar XYZ en los próximos años se susten-
didos, mediante campañas de mar- sarrollar, buscar un emplazamiento idó- tará sobre los siguientes aspectos:
keting directo y encuestas para ave- neo para el mismo y realizar un estudio –Un nuevo régimen societario: Se es-
riguar porqué han dejado de comprar de viabilidad de la nueva actividad. Final- tudiará la conveniencia de adoptar
en XYZ. mente, la empresa deberá plantearse si un régimen societario distinto al ac-
6. Aumentar la satisfacción general tiene capacidad suficiente para crear es- tual que permita desarrollarse de for-
del cliente, haciendo un estudio so- te nuevo supermercado mediante desa- ma más estable dentro de un sector
bre su satisfacción y tomando medi- rrollo interno, o si deberá optar por algu- cada vez más competitivo.
das para mejorar la calidad del servi- na de las posibilidades del desarrollo ex- –Un organigrama y definición de fun-
cio (ver cuadro nº 5). terno (compra, alianza, etc.). ciones adecuados para abordar esta

Distribución y Consumo 178


33 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

nueva etapa que se avecina para la


CUADRO Nº 5 empresa.
MEDIDAS PARA AUMENTAR EL VALOR AÑADIDO Y MEJORAR LA –Una orientación más participativa.
CALIDAD DEL SERVICIO –La mejora continua y el aseguramien-
to de la calidad.
CRITERIO: VINCULAR MAYOR VALOR AÑADIDO A MAYOR VOLUMEN DE COMPRA POR CLIENTE
–Bidireccionalidad de la comunica-
ción e información entre todos los ni-
(POR EJEMPLO, OFRECIENDO SERVICIOS COMO REPARTO GRATUITO A DOMICILIO, ETC., PARA
veles de la empresa.
COMPRAS SUPERIORES A 100 EUROS). PRIMAR AL CLIENTE HABITUAL (FAMILIAS, ETC.).
–Arbitrar procedimientos de medición
DECÁLOGO:
de la satisfacción del personal.
1. INVESTIGAR QUÉ ES LO QUE VALORA REALMENTE EL CLIENTE. PARA ELLO SERÁ –Adoptar la técnica del benchmarking
CONVENIENTE HACER EL CORRESPONDIENTE ESTUDIO DE MERCADO. para mejorar la gestión de XYZ.
2. ADECUAR MÁS LA OFERTA A LO QUE REALMENTE QUIERE EL CLIENTE (SEGÚN LO –Establecer medidas de fomento de la
REFLEJADO EN LA INVESTIGACIÓN ANTERIOR). productividad.
3. PROPORCIONAR MÁS SERVICIOS: –Estudio de alianzas estratégicas,
• INFORMACIÓN (GENERAL Y/O POR ENTENDIDOS).
asociacionismo y cooperación interem-
presarial.
• PERSONAS DEDICADAS A ORIENTAR AL CLIENTE.
•Organización y recursos humanos
• SOPORTES DE COMUNICACIÓN EN LAS PLANTAS DEL GRAN ALMACÉN.
Como hemos señalado anteriormente,
• RAPIDEZ (CAJA RÁPIDA, ETC.). la organización de XYZ debe adecuarse
• CORTESÍA AL CLIENTE. para poder abordar esta nueva etapa de
• SERVICIO POST-VENTA. forma eficaz. Ello supone incidir en as-
• SERVICIO DE AJUSTES Y ARREGLOS (ROPA...) PARA ADAPTAR LOS PRODUCTOS AL pectos como: los niveles jerárquicos de
CLIENTE. la empresa, la dependencia jerárquica y
• CRÉDITO (Y OTROS SERVICIOS FINANCIEROS).
funcional, las funciones de cada puesto,
la asignación de responsabilidades en
• SEGUROS.
cada área, y la distribución de puestos
• APARCAMIENTO.
en cada nivel. Actuando sobre estos as-
• ZONA DE ESPERA, PROBADORES...
pectos se ha de conseguir mejorar la efi-
• INFORMACIÓN TELEFÓNICA. cacia de la gestión del negocio, reducir
• REPARTO A DOMICILIO. costes y mejorar la calidad del servicio.
• HORARIO: AMPLIARLO A IGUAL NIVEL QUE LA COMPETENCIA. Se abordarán estudios de la relación
4. GARANTÍA (TIPO EL CORTE INGLÉS). DEBE RECALCARSE Y PUBLICITARSE MÁS. coste/masa salarial, de las infrautiliza-
5. OFRECER “PRODUCTOS A MEDIDA” CON PRECIOS MÁS ELEVADOS.
ciones, del personal obsoleto, de la
adaptación del personal al puesto, de
6. SERVICIO DE RECLAMACIONES RÁPIDO, EFICAZ, ETC. (DEVOLUCIONES TIPO MARKS &
las necesidades de formación, etc. Co-
SPENCER).
mo directrices estratégicas se tendrán
7. ORGANIZACIÓN ORIENTADA A ESTE OBJETIVO, LO QUE IMPLICA SER MÁS PLANA Y
en cuenta las siguientes: propiciar las
FLEXIBLE, MÁS ORIENTADA AL CLIENTE, SISTEMAS DE INFORMACIÓN MÁS RÁPIDOS Y bajas incentivadas pactadas entre las
FLEXIBLES, ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS, ETC. partes con el fin de renovar el personal y
8. HUMANIZAR Y PERSONALIZAR MÁS LA RELACIÓN COMERCIAL CON LOS CLIENTES, reducir los costes; y arbitrar procedi-
HACIÉNDOLES VER LO IMPORTANTES QUE SON PARA XYZ. PARA ELLO, ES ESENCIAL mientos de medición de la satisfacción
MEJORAR LA FORMACIÓN DEL PERSONAL. del personal.
9. INSTAURAR PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN CON:
•Estrategia de marketing
–Estrategia de segmentación y de po-
• “RECOMPENSAS” POR VOLÚMENES MAYORES DE COMPRA.
sicionamiento: En el cuadro nº 6 se reco-
• REGALOS DE NAVIDAD.
gen las estrategias de segmentación y
• COMUNICACIÓN FRECUENTE Y DIRECTA. de posicionamiento de forma sinóptica.
• TARJETAS PRESTIGIADAS O UN “CLUB” CON PRIVILEGIOS ESPECIALES PARA SUS Del mismo puede deducirse que el seg-
MIEMBROS (EJ.: CLUB CORTEFIEL). mento estratégico en el que XYZ va a
10. PREMIAR LA APORTACIÓN DE IDEAS Y SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS. concentrar prioritariamente sus esfuer-
zos es el de los clientes habituales, que

Distribución y Consumo 178


34 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

GRÁFICO Nº 4
PLAN DE PRIORIDADES

IMPORTANCIA
PROGRAMA DE PRESENTACIÓN DEL PLAN
INVESTIGACIÓN ALIANZAS FIDELIZACIÓN
PERMANENTE “NICHOS” Y ESTRATÉGICAS
VIGILANCIA DEL ENTORNO
SISTEMA DE
MEDICIÓN DEL NUEVOS ESTABLECIMIENTOS
AUTOEVALUACIÓN CLIMA LABORAL
INDICADORES DE MECANISMOS DE NUEVOS
ALTA ORIENTACIÓN AL COMUNICACIÓN INTERNA EMPLAZAMIENTOS
MERCADO
ESTABLECIMIENTOS NUEVO SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
MEJORA DE CONCERTADOS
MEDIDAS DE PROCESOS ESTRUCTURA Y FORMACIÓN
FOMENTO DE DEL PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
PLAN DE COMUNICACIÓN INVESTIGACIÓN
BENCHMARKING EXTERNA DE MERCADO

CUADRO DE
MANDO VISITA
PLAN ANUAL
A XXX
DE PROMOCIÓN DNF
REUNIONES MENSUALES
COMITÉ DE DIRECCIÓN
BAJA REUNIONES
SEGUIMIENTO

NUEVOS CAUCES
MANUAL DE
ASOCIACIONISMO CONSENSUAR PLAN FUNCIONES
DE FORMACIÓN ANUAL

BAJA ALTA
URGENCIA

CUADRO Nº 6
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

PRODUCTOS-MERCADOS ÁMBITO SEGMENTOS POSICIONAMIENTO

PRODUCTOS TRADICIONALES DE ALIMENTACIÓN PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO


CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
RESTO CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN TIPO “DELIKATESSEN” PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO
PRODUCTOS AUTÓCTONOS
TRATO PERSONALIZADO
RESTO PRODUCTOS AUTÓCTONOS
TRATO PERSONALIZADO

PRODUCTOS DE OCIO Y DE EQUIPAMIENTO PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO


PARA EL HOGAR Y CERCANÍAS PRODUCTOS DE CALIDAD
PRODUCTOS NOVEDOSOS
TRATO PERSONALIZADO
RESTO PRODUCTOS DE CALIDAD
PRODUCTOS NOVEDOSOS
TRATO PERSONALIZADO
RESTO DE PRODUCTOS DE NO ALIMENTACIÓN PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO
PRODUCTOS DE CALIDAD
TRATO PERSONALIZADO
RESTO PRODUCTOS DE CALIDAD
TRATO PERSONALIZADO

Distribución y Consumo 178


35 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

CUADRO Nº 7
EJEMPLO DE PLAN DE ACCIONES DE GESTIÓN

DECISIÓN ESTRATÉTICA ACCIONES

• ANALIZAR LA CONVENIENCIA DE ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS. PARA ELLO, CONVENDRÍA ENTRE OTRAS
ACCIONES:
– DEFINIR CONDICIONES PREVIAS.
– BUSCAR CANDIDATOS Y ESTUDIARLOS.
– DEBATIR IDONEIDAD.
– TOMA DE DECISIÓN DE ENTABLAR CONTACTO.
– PUESTA EN CONTACTO Y DECISIÓN FINAL.
• DEFINIR Y FIJAR LAS BASES DEL MODELO DE GESTIÓN DE XYZ. PARA ELLO, SE CONCRETAN LAS SIGUIENTES
ACCIONES:
– ESTUDIAR Y DEBATIR SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD COMO, POR
EJEMPLO, EL SISTEMA COOPQUAL (HISPACOOP) Y OTROS (ACERCAMIENTO AL CONOCIMIENTO DEL
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE AUTOEVALUACIÓN EFQM).
– CONTAR CON UN PLAN DE GESTIÓN ANUAL.
– REUNIONES MENSUALES DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN.
– CUADRO DE MANDO.
– ORIENTACIÓN MÁS PARTICIPATIVA QUE EXIGE ARBITRAR MEDIDAS Y REFLEXIONAR SOBRE LAS FÓRMULAS Y
NIVELES A ALCANZAR.
• ANALIZAR NUEVOS CAUCES DE ASOCIACIONISMO:
– NUEVAS CENTRALES DE COMPRA.
SER MÁS COMPETITIVOS – CENTROS COMERCIALES.
– ACTUAR COMO FRANQUICIADO DE UN TERCERO.
• ESTABLECER MEDIDAS DE FOMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:
– REUNIONES DEL COMITÉ ESTRATÉGICO TRAS DECISIÓN SOBRE RÉGIMEN SOCIETARIO DE XYZ.
– ELABORACIÓN DE PROPUESTAS.
– TOMA DE DECISIÓN.
• REDEFINIR LA ORGANIZACIÓN INTERNA TAL Y COMO SE ESTABLECIÓ EN EL ACTA Nº 8 SOBRE EL MODELO DE
EMPRESA. SE TRATA DE MEJORAR LA EFICACIA DE LA GESTIÓN DEL NEGOCIO, REDUCIR LOS COSTES Y MEJORAR LA
CALIDAD DEL SERVICIO. LAS ACCIONES NECESARIAS APARECEN DESCRITAS EN EL PLAN DE ACCIONES
CORRESPONDIENTE A LA ORGANIZACIÓN.
• MEJORAR 3 PROCESOS CLAVE A TRAVÉS DE LAS SIGUIENTES ACCIONES:
– IDENTIFICAR LOS 3 PROCESOS MÁS IMPORTANTES DE XYZ.
– DEFINIR CÓMO FUNCIONAN ACTUALMENTE: DESCRIPCIÓN DE CADA PROCESO.
– ANALIZAR LAS DISFUNCIONES EXISTENTES.
– INTRODUCIR MEJORAS Y REDEFINIR LOS 3 PROCESOS.
– REINICIO DEL ANÁLISIS CON 3 NUEVOS PROCESOS.
• ACORDAR Y DEFINIR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA GESTIÓN DE XYZ A TODOS LOS NIVELES.
MEJORAR LAS • ESTABLECER LOS CAUCES DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA.
RELACIONES – INFORMAR AL CONSEJO RECTOR.
LABORALES, LA – REUNIÓN INFORMATIVA AL COLECTIVO DE TRABAJADORES SOBRE EL PLAN ESTRATÉGICO ESTABLECIDO.
COMUNICACIÓN, – ESTABLECER MECANISMOS DE COMUNICACIÓN INTERNA.
MOTIVACIÓN E – INFORMAR PERIÓDICAMENTE DE LOS PRINCIPALES HITOS ALCANZADOS EN LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.
INTEGRACIÓN DEL • ELABORAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.
PERSONAL DE XYZ • CONSENSUAR EL PLAN DE FORMACIÓN ANUAL. ESTÁ CONDICIONADO AL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE
FORMACIÓN (DNF).
• PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATÉGICO.
CONSEGUIR QUE XYZ • REUNIONES DE SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO.
SEA UNA EMPRESA • REUNIÓN DE DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL TRIMESTRE SIGUIENTE.
EFICAZ Y RENTABLE • ACTUALIZACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.
• ELABORACIÓN DEL SIGUIENTE PLAN ESTRATÉGICO.

Distribución y Consumo 178


36 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

representan la mayor parte de sus ven-


tas y contribuyen a la casi totalidad de
sus beneficios.
Frente a este segmento estratégico
HITOS RESPONSABLE PLAZO tenemos una ventaja competitiva que
— DTOR. GENERAL SEGÚN OPORTUNIDAD debemos potenciar en nuestro posicio-
namiento: las condiciones de pago.
Otros aspectos importantes de nuestra
estrategia de posicionamiento son, se-
gún el ámbito de actuación, la calidad
de los productos y el trato personalizado
(que deberemos potenciar para desmar-
carnos de nuestros competidores).
–Estrategia de productos: la clave va
— COMITÉ ESTRATÉGICO JUNIO 2003
a estar en conseguir acuerdos de exclu-
sividad. Por ejemplo, en el sector de
ocio, y con el fin de ofrecer a nuestra
— DIRECTOR GENERAL ANUAL
— DIRECTOR GENERAL MENSUAL
clientela productos novedosos, es nece-
— DIRECTOR GENERAL ANUAL
sario llegar a este tipo de acuerdos con
casas de reconocido prestigio como
Sony, IBM o Nintendo.
— DIRECTOR GENERAL SEGÚN OPORTUNIDAD –Estrategia de precios: mantener los
precios de los productos de alimenta-
ción general mientras sea posible, si
bien lo probable es que haya que bajar-
los en el futuro por la presión de las gran-
— COMITÉ ESTRATÉGICO 1ª REUNIÓN EN SEPTIEMBRE 2003 des superficies de la zona.
— COMITÉ ESTRATÉGICO OCTUBRE 2003 –Estrategia de comunicación: necesi-
— COMITÉ ESTRATÉGICO NOIEMBRE 2003 dad de transmitir en nuestra comunica-
— ESTABLECIDOS EN DICHA ACTA ESTABLECIDOS EN DICHA ACTA
ción la importancia que damos a la cali-
dad del servicio (trato directo, amable y
exquisito, así como atención personali-
zada) y de los productos. La comunica-
— DIRECTOR GENERAL AÑO 2004
ción a nuestro segmento estratégico se
hará con un enfoque de marketing rela-
cional: utilizando nuestra base de datos,
haciéndoles partícipes de las ventajas
de ser clientes habituales, proporcionán-
— COMITÉ ESTRATÉGICO OCTUBRE 2003 doles la correspondiente tarjeta de fide-
— COMITÉ ESTRATÉGICO OCTUBRE 2003 lización y un servicio de atención al con-
sumidor de llamada gratuita las 24 ho-
ras del día, etc.

•QUINTA ETAPA: DECISIONES OPERATIVAS:


— COMITÉ ESTRATÉGICO OCTUBRE 2003 PLANES DE ACCIÓN
— DIRECTOR SOCIAL JUNIO 2004
En el cuadro nº 7 se expone un ejem-
plo de los diversos planes de acción que
— CONSEJO RECTOR JUNIO 2003
se comprometió a aplicar XYZ para al-
— COMITÉ ESTRATÉGICO MENSUAL
canzar sus objetivos estratégicos, dada
— COMITÉ ESTRATÉGICO TRIMESTRAL
la estrategia elegida.
— COMITÉ ESTRATÉGICO ANUAL
Además, es fundamental diferenciar
— CONSEJO RECTOR AÑO 2006
aquellas acciones que resultan priorita-

Distribución y Consumo 178


37 MARZO-ABRIL 2003
El plan estratégico

rias de las que pueden dejarse para un segundo momento,


con el fin de ir aplicándolas por orden, en función de su impor-
tancia y su urgencia. Por esta razón, se definió el plan de prio-
ridades que se recoge en el gráfico nº 4.

CONCLUSIÓN
El plan estratégico no sólo es una técnica de gestión prioritaria
para cualquier tipo de empresa de cualquier sector económico
–por tanto, también para las del sector de distribución minoris-
ta–, sino que, además, está al alcance de empresas minoristas
pequeñas como la expuesta en el ejemplo de aplicación. Les
ayuda a definir un proyecto de futuro y a dirigir el negocio según
un plan, y no a merced de los acontecimientos y avatares del
mercado en el que se desenvuelven. ■
JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCÍN
Director General de SDV Consultores y Profesor de la ESTE.
Universidad de Deusto

NOTAS

(1) La más utilizada por la muestra internacional de directivos que utiliza


esta empresa de consultoría (ver SPRI, 2002).
(2) Ver Sainz de Vicuña (2003b).
(3) Véase Sainz de Vicuña (2001).
(4) Ver Ansoff (1987).
(5) Ver Sainz de Vicuña (1996).
(6) Ver Sainz de Vicuña (2000).
(7) Por razones obvias, no se presentan los objetivos cuantitativos de
facturación y de rentabilidad.

BIBLIOGRAFÍA

ANSOFF, I. H. (1987). Corporate Strategy, Edit. Penguin Books, Hamonds-


worth (U. K.).
PELLEGRINI, L. (1994). "Alternatives for growth and internationalization
in retailing", International Review of Retailing, Distribution and Consu-
mer Research, nº4, Abril, págs.121-148.
PORTER, M. E. (1982). Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis
de los Sectores Industriales y de la Competencia, Editorial CECSA, Méxi-
co.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (1996). "Comercio tradicional: opciones estraté-
gicas". Distribución y Consumo, nº 30, octubre-noviembre, págs. 6-29.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2000). Marketing estratégico para el pequeño y
mediano comercio. Ediciones PMP. 5.ª edición. Bilbao.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2001). La distribución comercial: opciones es-
tratégicas. ESIC Editorial. 2.ª edición. Madrid
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003a). El Plan de Marketing en la Práctica.
ESIC Editorial. 8.ª edición. Madrid.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003b). El Plan Estratégico en la Práctica. ESIC
Editorial. Madrid.
SPRI (2002): Utilización de herramientas y técnicas de gestión en la
CAPV 2001. Editado por la Sociedad para la promoción y Reconversión
Industrial, S.A., Bilbao.