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SOLUCIN DE PROBLEMAS
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NDICE
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TEMA1: TOMAR DECISIONES
"Cuando uno no maneja su propio bus, no importa mucho donde proyecte ir, porque no
llegar de ningn modo"
Richard Bandler
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar a diario a numerosas
decisiones y a grandes o pequeos problemas que tenemos que solucionar.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor: Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas.
Un buen profesional debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son
decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin
drstica en las operaciones de la organizacin. Algunas de estas decisiones podran
involucrar la ganancia o prdida de los objetivos, cumplimiento o incumplimiento de la
misin y las metas de la organizacin.
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La decisin que tomemos puede ser acertada o errnea, cualquiera de las dos genera un
aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por aprender
de nuestros errores, en lugar de castigarnos por ello, pues si no lo hacemos estaremos
destinados a repetirlos en el futuro.
Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser
creativo y buscar alternativas a problemas o retos an no existentes.
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y
la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda
tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la
decisin a un nivel bajo.
Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a
un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
organizacin, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de
alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una
decisin de nivel bajo.
En resumen:
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1.2. TIPOS DE DECISIONES
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos
como la planificacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente
lo que SE SIENTE en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados
llevarn la decisin a un resultado positivo.
Cuando uno se limita a esperar que las cosas pasen, sin decidir, est actuando de
manera reactiva. La persona reactiva acta en base a lo que le sucede, sin prever
absolutamente nada. De esta manera las decisiones son forzadas por la situacin y
siempre presentan una sola alternativa de actuacin. Cuando se es proactivo, se
tienen mltiples alternativas para decidir.
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TEMA2: LA CREATIVIDAD Y LAS OPORTUNIDADES
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2.1. FASES DEL PROCESO CREATIVO
Ojo! Cabe aclarar que no siempre tienen porqu darse estos pasos ni por este orden.
Desde esta perspectiva, el producto creativo es resultado de un gran trabajo previo y
posterior a la iluminacin, lo que ofrece una alternativa a las explicaciones basadas
en las musas e inspiraciones divinas o mgicas.
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TEMA 3: METODOLOGA DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
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1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
No anticipar los problemas y dejar que estos aparezcan supone ir siempre a remolque de
la situacin. Esta prdida de control origina desorientacin, sta causa un bajo
rendimiento que lleva al estrs y a la prdida de la autoestima y de la motivacin.
En la vida real los problemas se presentan pocas veces de forma clara y estructurada
sino que estn a nuestro alrededor, esperando ser descubiertos.
Para poder anticipar problemas y concederles el valor que se merecen o para poder
detectar oportunidades, es preciso desarrollar una actitud individual y grupal abierta:
Observacin, curiosidad y visin. Es una habilidad individual que consiste en poner
atencin a lo que nos rodea y darse cuenta de cambios o relaciones entre personas,
cosas o acontecimientos. La curiosidad implica una actividad de exploracin, de
movimiento hacia lugares no habituales. La visin necesita de la observacin de
tendencias y evoluciones as como de una actividad creativa de imaginar lo que puede
suceder. Requiere una actitud favorable querer hacer:
Es muy til para uno mismo darse cuenta de lo que pasa a alrededor.
En cualquier lugar, con cualquier persona puedes descubrir cosas que nunca
hubieras sospechado.
Con el paso del tiempo te das cuenta de que si hubieras sido ms curioso
hubieras descubierto oportunidades magnficas que estaban a tu alcance.
Si yo no descubro los problemas que van a afectar a mi trabajo, nadie lo va a
hacer por m.
Cualquier actividad laboral siempre tiene algn aspecto que se puede mejorar.
Es cuestin de descubrirlo.
Es bueno abrirse al exterior: ver qu se hace en otros sitios, cmo se hace, qu
el importante. Esto te da una visin global para enfocar mejor tus objetivos.
Delimite y explique cul es el problema, por qu se genera y cules son las variables
susceptibles de ser manipuladas a travs de una estrategia racional.
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1.1. PASOS PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Para estudiar el problema ser imprescindible interrogarse sobre la forma en que ste
se manifiesta, como se detecta, cmo se cuantifica o se registra.
Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cul es el problema, el equipo
gestor entra en el segundo paso, que consiste en establecer una valoracin del mismo.
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1.2. TCNICAS PARA LA DETECCIN DE PROBLEMAS
A. CUADRO PARA LA DELIMITACIN DEL PROBLEMA
B. LOS OJOS DEL CLIENTE
C. EL ANLISI DAFO
D. LA REUNIN DE DISCUSIN
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
D. LA REUNIN DE DISCUSIN
PREPARACIN
Evitar preparativos complicados.
Duracin en torno a las 2 horas.
Convocar la discusin en torno a temas que preocupen o interesen a todos.
Disposicin de los asistentes a ser posible en crculo o en un entorno cercano y
agradable que favorezca un clima de tertulia.
EN LA REUNIN
El coordinador da la bienvenida y crea un clima inicial agradable.
El coordinador introduce un tema con la siguiente frmula: somos un grupo de
amigos/compaeros etc. que se renen porque a todos nos interesa/preocupa el
siguiente tema. El coordinador recuerda las reglas:
Aqu no existe el estatus: es una gabardina que nos quitamos todos.
Las personas son independientes de las ideas que manifiestan. Cuando una
expresa su idea u opinin, deja de pertenecerle y pasa a ser del grupo.
Se respeta a las personas. A las ideas se las puede examinar y valorar.
La confianza es esencial, y depende en gran medida del respeto, la tolerancia,
la escucha y la oportunidad para expresarse sin temor.
Observar los posibles peligros: atrincherarse tras una idea; duelo de
posiciones
Escuchar, sentir curiosidad por lo que dicen los dems.
Los objetivos son: descubrir, explorar, darnos cuenta, inventar
Cada vez que se expresa una idea, se anota en una tarjeta que se deja en el centro.
Cualquier tarjeta puede ser recogida y hablar sobre la idea. Los comentarios sobre
la misma tambin se escriben en la tarjeta.
En todo momento hay libertad para hablar aportando cualquier idea aunque esta se
salga de la corriente de pensamiento del grupo. El coordinador recoge finalmente
las ideas aportadas y las resume y concluye.
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2. EXPLICACIN DEL PROBLEMA
1. VALORAR LA IMPORTANCIA
Muchas veces nos encontramos con que se invierten medios excesivos para solucionar
problemas que no tienen tanta importancia como otros. De ah viene que resulta clave
determinar la importancia con criterios objetivos. Valorar la importancia de un
problema/oportunidad consiste en hacer un juicio previo sobre la trascendencia que
dicho problema/oportunidad va a tener sobre nuestros objetivos o metas.
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A. CLASIFICACIN DE PROBLEMAS ERIM (PARA VALORAR LA IMPORTANCIA)
URIM Urgente
- +
Importante +
-
Cul es el problema? Cundo sucede? Cmo sucede? Dnde sucede? Por qu existe?
A quines afecta?
C. LA LISTA DE 20 CAUSAS
SESIN1
Fase1: Definicin del problema. Se define el problema clara y
concretamente, escribiendo su descripcin en el recuadro al que se dirige la
flecha del diagrama.
Fase2: Categoras. De la flecha principal va a salir 4 o 5 grupos principales
de causas que hay que definir. Algunas categoras comnmente usadas son:
Mquinas, Mano de obra, Material, Mtodos, Entorno, Medios, Normas,
Organizacin...
Fase3: Produccin de Causas. El grupo produce causas posibles siguiendo
algn mtodo de estimulacin creativa como el brainstorming o el
Diagrama de Robson. Este paso puede realizarse antes de la definicin de
categoras.
Fase4: Clasificacin de Causas. El listado de causas producidas se clasifica y
escribe dentro de las categoras.
Fase5: Incubar el diagrama. Aqu no termina el anlisis de causas sino que
hay que dejar cierto tiempo (1 o 2 das) para poder reflexionar sobre lo
elaborado y poder aportar nuevas ideas. Tambin se les da la oportunidad a
otras personas para que puedan aportar cualquier sugerencia. Esto se facilita
poniendo el diagrama en un lugar visible en el lugar habitual de trabajo.
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SESIN2
Fase6: Anlisis de Probabilidades. En una segunda sesin se clasifican las
causas. Primero se descartan las poco probables. El resto se clasifican de
acuerdo a su validez a priori.
Fase7: Verificacin/falsacin de causas. Entre las causas ms probables es
preciso comprobar si son vlidas o no.
SESIN3
Fase8: Anlisis de dispersin. Una vez identificada la causa principal del
problema es necesario buscar las relaciones que sta tiene con otras posibles
causas.
E. MAPAS MENTALES
La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresin de una
forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una tcnica
grfica muy eficaz para tomar notas y muy til para la generacin de ideas por
asociacin. A travs de conceptos e imgenes claves que se sitan en el centro,
se trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura
creciente y organizada. Esta organizacin permite que la informacin sea
asimilada y recordada con mayor facilidad. Es un mtodo muy creativo ya que nos
hace abrirnos a nuevas ideas en las que no se haba pensado antes, por distintos
caminos, gracias a las asociaciones creadas.
A. BRAINSTORMING
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Fase3: Produccin de ideas. Se puede dejar libremente a la espontaneidad
de los asistentes o se puede provocar pidiendo a cada uno que aporte al
menos 2 ideas y luego las vayan comentando en cualquier orden. Las ideas se
anotarn en un lugar visible para todos los asistentes.
Fase6: Evaluar las ideas. Aunque esta tarea sera propia de otra sesin,
tambin se puede realizar a continuacin (en este caso la fase de incubacin
sera muy pequea o no existira). La evaluacin consiste en:
B. BRAINWRITING
Es una variante del Brainstorming o Lluvia de ideas que se realiza por escrito. Se
produce una cantidad sorprendente de ideas. Es til para las personas con
dificultades para hablar en pblico. Combina la generacin de ideas individual
con la grupal.
Se puede hacer a distancia (correo electrnico, etc).
El grupo en crculo con un papel en blanco por persona. Se da un tiempo para que
cada miembro individualmente escriba las ideas que se le ocurran (basta con dos
minutos y tres o cuatro ideas).
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C. 4x4x4
D. EL GRUPO NOMINAL
PREPARACIN
Se necesita un panel, pizarra o pared para poder pegar en l tarjetas con las
ideas que vayan elaborando los participantes. Tambin se necesitan
rotuladores, cartulinas y pegatinas pequeas (o cualquier otro elemento que
sirva para emitir votos sobre las tarjetas).
Duracin en torno a dos horas
Tamao ideal del grupo entre 5 y 10 personas.
EN LA REUNIN
El coordinador introduce el tema, problema o cuestin al grupo.
Posteriormente les explica las reglas de la reunin.
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que se levante y colabore en agrupar las tarjetas. Duracin estimada: 10
min.
E. LA PECERA
Esta es una poderosa tcnica que es utilizada para poder analizar una decisin
desde varios puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma
habitual de pensar y nos ayuda a formar diferentes visiones de una situacin.
Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:
Sombrero Blanco
Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver la
informacin que tenemos y observar qu podemos aprender de ella. Prestar
atencin a las "lagunas" de nuestro conocimiento sobre la situacin, y tratar de
rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos.
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Sombrero Rojo
Colocndonos el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la
intuicin, la reaccin interior, y la emocin. Tambin debemos tratar de pensar
en cmo reaccionarn emocionalmente otras personas. El sombrero rojo otorga el
permiso para expresar los sentimientos y las intuiciones sin tener que disculparse,
sin explicaciones y sin tener que justificarse.
Sombrero Negro
Utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una
decisin. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qu podra
no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos dbiles de un plan.
Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para
dar cuenta de ellos.
Sombrero Amarillo
El sombrero amarillo nos ayudar a pensar positivamente. Es el punto de vista
optimista que nos ayudar a ver todos los beneficios de una decisin y el valor en
ellos.
Sombrero Verde
El sombrero verde corresponde a la creatividad. Aqu es cuando podemos
desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de
pensamiento en la cual hay poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de las
tcnicas para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.
Sombrero Azul
El sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que
utilizan las personas que dirigen una reunin. Cuando se presentan las
dificultades porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el
sombrero verde. Cuando se necesitan planes de contingencia pueden orientarlos
hacia el sombrero negro, etc.
G. CINCO ALTERNATIVAS MS
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EL DEDO PULGAR: "HAZTE FUERTE"
Sin l difcilmente podramos agarrar objetos. Con el pulgar hacemos presa para
poder girar o retorcer objetos, y tambin nos permite (junto con otros dedos) hacer
pinza para sujetar objetos ms delgados (bolgrafo, alfiler, etc). Est asociado a la
fuerza, y de aqu nos viene el camino que nos propone para encontrar una
alternativa: Hazte fuerte. Cuando la situacin presente un gran obstculo en tu
camino, muy posiblemente tengas que armarte de paciencia y hacerte fuerte.
Cmo? Entrenndote, aprendiendo, desarrollando tus puntos fuertes o minimizando
tus puntos dbiles.
El dedo ms pequeo de nuestra mano, con su tamao nos puede recordar la quinta
alternativa posible que siempre tenemos a nuestro alcance: Minimiza el problema.
Hay muchas ocasiones en las que somos nosotros mismos los que hacemos una
montaa de un grano de arena, y es precisamente nuestra obsesin o fijacin con
algo lo que lo convierte en problema.
Minimizar el problema tiene que ver con desviar nuestra atencin de ello, olvidarnos
o despreocuparnos de lo que va a pasar y confiar en que todo va a seguir una
evolucin positiva.
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4. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES
Qu hacemos con toda esa coleccin de ideas que han aparecido en una sesin
de creatividad? Cul de ellas elegimos? La cuarta etapa en esta metodologa de
resolucin de problemas tiene por objetivo decidir cul es la estrategia ms
efectiva para lograr la mejora de la situacin actual. Es importante destacar que
normalmente no existe una nica estrategia adecuada.
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A. EL MTODO DE COMPARACIN POR PARES
El mtodo de comparacin por pares es una forma sencilla de elegir entre un conjunto
de alternativas.
Consiste en colocar en una matriz todas las alternativas que tenemos tanto en el eje
vertical como en el horizontal, dejando la diagonal libre (que representa la
comparacin de una alternativa consigo misma). En cada interseccin de la matriz se
comparan 2 de las alternativas y habr que elegir cul de las dos resulta ms adecuada,
poniendo su letra correspondiente en la cuadrcula. As se procede con todas las
comparaciones y al final se suman el nmero de veces que aparece elegida cada
alternativa.
Este proceso se puede realizar primero de forma individual y luego sumar los resultados
individuales para llegar a un resultado de grupo. Con estos datos se listan las
alternativas por orden de eleccin junto con el nmero de votos final.
Alternativas A B C D Total
A
B
C
D
Total
Estrategia A
Estrategia B
Estrategia C
Estrategia D
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C. MTODO COMBINADO
Lo primero que tenemos que hacer es establecer los criterios por los que evaluaremos
las ideas propuestas. Qu criterios estoy buscando en la solucin a nuestro problema?
Los criterios elegidos pueden ser:
Ponderar los criterios. Una vez que he establecido los criterios: qu importancia
relativa van a tener esos criterios a la hora de que nos decidamos por una alternativa o
por otra? Para ello se punta, por ejemplo de 0 a 5 los criterios por orden de
importancia en funcin de la consecucin de los objetivos. Los criterios a los que damos
la misma importancia, tendrn la misma puntuacin.
Ejemplo:
Eficacia ............................................................................. 4
Posibilidad de control y seguimiento .......................................... 3
Coste de implantacin ........................................................... 5
Viabilidad .......................................................................... 2
Valorar las opciones. Hasta qu punto las opciones cumplen los distintos criterios? Se
les otorga una puntuacin para cada uno de los criterios. Puntuamos de 0 a 10.
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D. LAS SEIS MEDALLAS DE VALOR
Edward de Bono, en su obra "Las Seis Medallas del Valor", propone seis criterios para
valorar distintas alternativas. En funcin de estos criterios, otorgaremos las
siguientes medallas a las distintas alternativas:
El acero debe ser tan fuerte como sea posible. La medalla de acero
pregunta, cules seran las implicaciones en la calidad?, cmo
impactara la posible decisin en la calidad de lo que hacemos?
Medalla de Acero
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5. DISEAR LA INTERVENCIN
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6. DESARROLLAR LA INTERVENCIN
Cules son las cinco medidas ms importantes que deben ser tomadas
para poner en marcha el programa de intervencin?
Cmo deben ser comunicadas estas medidas?
Quines deben estar, en forma imprescindible, altamente motivados y
comprometidos en la puesta en marcha: directivos, docentes,
supervisores, administrativos, padres, alumnos, asesores tcnicos?
Qu imprevistos podran suceder luego de la puesta en marcha?
Qu restricciones se esperan en el mediano plazo?
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7. EVALUAR LOS LOGROS
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