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La historia de Toyota ha sido extensamente investigada y cuidadosamente documentada, sin embar-

go lo que realmente pasa en la empresa sigue siendo un misterio. Aqu presentamos nuevas luces sobre
las reglas no discutidas que dan a Toyota su ventaja competitiva.

LA DECODIFICACIN
DEL ADN DEL SISTEMA
DE PRODUCCIN
DE TOYOTA
POR: STEVEN SPEAR Y H. KENT BOWEN

E l sistema de produccin de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como

el origen principal de su excelente desempeo como productor. Las prcticas
sobresalientes del sistema sus tarjetas kanban y los crculos de calidad por ejemplo,
se han introducido extensamente en todas partes. Por cierto,mediante sus propios es-
fuerzos de benchmarking a las mejores empresas del mundo, GM, Ford y Chrysler
han creado en forma independiente grandes iniciativas para desarrollar sistemas de
produccin como los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema
se encuentran en campos tan diversos como aeroespacio, productos de consumo, pro-
cesamiento de metales y productos industriales.

Traducido y Reproducido con la autorizacin de Harvard Business Review. Este artculo fue publicado originalmente en ingls bajo el ttulo Decoding the dna of the
Toyota Producction System Por: Steven Spear y H.Kent Bowen en el ejemplar de Sept. - Oct. 1999 Copyright 2000 by the President and Fellow of Harvard College,
all rights reserved. Esta traduccin Copyright 2000 by the President and Fellows of Harvard College.

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Lo que llama la atencin es que pocos
productores que han podido imitar a To-
yota, lo han hecho con xito a pesar
que la empresa ha sido extraordinaria-
mente abierta acerca de sus prcticas.
Cientos de miles de ejecutivos de miles
de negocios han visitado las plantas de
Toyota tanto en Japn como en los Esta-
dos Unidos. Frustrados ante su incapaci-
dad de replicar el desempeo de Toyota,
muchos visitantes asumen que el secreto
del xito de Toyota debe estar en sus ra-
ces culturales. Pero no es as. Otras em-
presas japonesas, tales como Nissan y
Honda, no han podido parangonarse a
los estndares de Toyota que ha introdu-
cido exitosamente su sistema de produc-
cin en todo el mundo, incluyendo Nor-
te Amrica, donde este ao la empresa
est construyendo ms de un milln de
autos, minibuses y camiones ligeros.
Por lo tanto, por qu ha sido tan difcil
decodificar el Sistema de Produccin de
Toyota? La respuesta, creemos, es que
los observadores confunden las herra-
mientas y las prcticas que ellos ven en
sus visitas a las plantas con el sistema
mismo. Esto hace que para ellos sea im-
posible resolver una aparente paradoja
del sistema a saber, que las activida-
des, conexiones y los flujos de produc-
cin en una fbrica de Toyota estn rgi-
damente planeados, pero al mismo tiem-
po las operaciones de Toyota son bastan-
te flexibles y adaptables. Las actividades
y los procesos son constantemente desa-
fiados y presionados a un mayor nivel de
Steven Spear
Es profesor adjunto de administracin de
empresas de la Escuela de Negocios de
Harvard en Boston. H. Kent Bowen es el
Profesor Bruce Rauner de Administracin
de Empresas, tambin de la Escuela de
Negocios de Harvard. El profesor Bowen es
coautor de Regaining the Lead in
Manufacturing (Retomando el liderazgo
en produccin) (HBR Septiembre-
Octubre)
40
desempeo, haciendo que la empresa se
innove y mejore continuamente.
Para entender el xito de Toyota, se tie-
ne que entender la paradoja se tiene
que ver que la especificacin rgida es lo
que precisamente hace posible la flexibi-
lidad y la creatividad.De esto nos dimos
cuenta despus de un estudio extensivo,
de cuatro aos de duracin del Sistema
de Produccin de Toyota en el cual exa-
minamos los secretos de trabajo de ms
de 40 plantas en los Estados Unidos, Eu-
ropa y Japn, algunas de ellas operando
de acuerdo al sistema y otras no. Estu-
diamos tanto el proceso como a los dis-
tintos productores cuyos productos iban
desde casas prefabricadas, partes de
autos y ensamblado final de autos, tel-
fonos celulares e impresoras para com-
putadoras a plsticos moldeadas a in-
yeccin y barras de aluminio. Estudia-
mos no solamente el trabajo de produc-
cin rutinario sino funciones de servicio
como mantenimiento de equipos, capa-
citacin y supervisin de trabajadores,
logstica y manejo de materiales y, dise-
o y rediseo de procesos.
Descubrimos que, para los de fuera, la
clave es entender que el Sistema de Pro-
duccin de Toyota crea una comunidad
de cientficos. Siempre que Toyota defi-
ne una especificacin, est establecien-
do grupos de hiptesis que pueden ser
probadas. En otras palabras, est si-
guiendo el mtodo cientfico. Para efec-
tuar cualquier cambio, Toyota usa un pro-
ceso riguroso de resolucin de proble-
mas que exige una evaluacin detallada
del estado actual de cosas y un plan de
mejora que, de hecho, es una prueba ex-
perimental de los cambios propuestos.
Con algo menos de ese rigor cientfico,
un cambio en Toyota significara un po-
co ms que un mtodo de tanteos al
azar un camino a ciegas en la vida.
El hecho de que el mtodo cientfico es-
t tan arraigado en Toyota explica por
qu el alto grado de especificacin y es-
tructura en la empresa no promueven un
medio ambiente de exigencias y control
que uno se podra imaginar. En efecto,
al ver desempear su trabajo a la gente
y al ayudar a disear procesos de pro-
duccin, nos enteramos que el sistema
en realidad estimula a trabajadores y ge-
rentes a involucrarse en la clase de expe-
rimentacin que es ampliamente recono-
cida como la piedra fundamental de una
organizacin de aprendizaje. Eso es lo
que distingue a Toyota de todas las otras
empresas que estudiamos.
El Sistema de Produccin de Toyota y el
mtodo cientfico que lo sostiene, no fue-
ron impuestos en Toyota incluso ni fue-
ron conscientemente escogidos. El siste-
ma creci naturalmente del trabajo efec-
tuado en la empresa en un periodo de
cinco dcadas. Como consecuencia,
nunca ha sido escrito y con frecuencia
los trabajadores de Toyota no pueden ex-
plicarlo. Esa es la razn por la que es tan
difcil que los de fuera lo entiendan. En
este artculo intentamos presentar cmo
funciona el sistema de Toyota. Tratamos
de hacer explcito lo que est implcito.
Describimos cuatro principios tres reglas
de diseo, que muestran cmo Toyota es-
tablece todas sus operaciones como ex-
perimentos, y una regla de mejoramien-
to, que describe cmo Toyota ensea el
mtodo cientfico a los trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
Son estas reglas y no las prcticas y he-
rramientas especficas que la gente ob-
serva en sus visitas a la plantalas que
en nuestra opinin constituyen la esencia
del sistema de Toyota. Esto explica por-
qu pensamos de las reglas como el
ADN del Sistema de Produccin de Toyo-
ta. Veamos un poco ms de cerca estas
reglas (para un resumen, ver el recuadro
Las Cuatro Reglas).
REGLA 1: CMO
TRABAJA LA GENTE.
Los gerentes de Toyota reconocen que el
secreto est en los detalles; por lo que
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ellos se aseguran que todo el trabajo sea Veamos de qu manera los operadores trabajo. Sin que nadie se d cuenta,
altamente especificado con respecto a instalan en una tpica planta de auto- existe mucha posibilidad de que un nue-
contenido, secuencia, cronometraje y re- mviles de los Estados Unidos el asien- vo operador ponga el asiento en el veh-
sultados. Por ejemplo, cuando se instala to delantero en un coche. Lo que tienen culo en una forma diferente a como lo
un asiento de coche, los pernos siempre que hacer es sacar cuatro pernos de una hara un empleado experimentado. Al-
se ajustan en el mismo orden, se especi- caja de cartn, llevarlos conjuntamente gunos operadores podran poner los per-
fica el tiempo que toma ajustar cada per- con una llave al coche, ajustar los cuatro nos del frente despus de que pusieron
no, de la misma forma que el momento pernos, y poner un cdigo en la compu- los de atrs, otros lo haran a la inversa.
de torsin en el que se ajustar el perno. tadora para indicar que se ha concluido Algunos operadores podran poner cada
Tal exactitud se aplica no solamente a el trabajo sin problemas. Despus pue- uno de los pernos y despus los ajusta-
los movimientos repetitivos de los trabaja- den esperar que llegue el siguiente co- ran a todos; otros podran ajustarlos a
dores de produccin sino tambin a las che. Generalmente los trabajadores con medida que los ponen. Todas estas va-
actividades de toda la gente, sin tomar experiencia capacitan a los nuevos ope- riaciones se traducen en una calidad in-
en cuenta su especialidad funcional o su radores, a los que les ensean demos- ferior, baja productividad y costos ms
papel jerrquico. El requisito de que ca- trndoles lo que tienen que hacer. Un altos. Lo que es ms importante, esto en-
da actividad sea especificada es la pri- colega experimentado puede estar dis- torpece el aprendizaje y las mejoras en
mera regla no consignada del sistema. ponible para ayudar a un nuevo opera- la organizacin porque las variaciones
Tmeselo de esta manera, la regla pare- dor con cualquier dificultad, como el no dificultan el nexo entre como se hace el
ce simple, algo que uno esperara que poder ajustar bien un perno u olvidarse trabajo y los resultados.
todos entiendan y que sean capaces de de poner el cdigo en la computadora.
seguir sin problemas. Pero en la reali- En las plantas de Toyota, debido a que
dad, muchos gerentes fuera de Toyota y Esto suena fcil, as que cul es el pro- los operadores (nuevos y antiguos, prin-
sus socios no siguen este acercamiento blema? El problema es que esas especi- cipiantes y supervisores) siguen una se-
al diseo y a la ejecucin del trabajo ficaciones en realidad permiten e in- cuencia bien definida de pasos para
incluso cuando creen que efectivamente cluso suponengrandes variaciones en realizar un trabajo en particular, se ve
lo estn haciendo. la forma en que los empleados hacen su instantneamente cuando se han desvia-
do de las especificaciones. Considere
de qu manera los trabajadores de la
L A S C U AT RO R E G L A S planta de Toyota en Georgetown, Ken-
tucky, instalan el asiento delantero de la
El conocimiento tcito que sustenta el Sistema de Produccin de Toyota se puede derecha en un Camry. El trabajo est di-
reducir a cuatro reglas bsicas. Estas reglas guan el diseo, operacin y
seado como una secuencia de siete ta-
mejoramiento de cada actividad, conexin y el camino para todos los productos y
reas, las cuales deberan estar termina-
servicios. Las reglas son como sigue:
das en 55 segundos a medida que el co-
Regla 1: Todo trabajo deber ser altamente especificado en cuanto a contenido, che se mueve a una velocidad fija a lo
secuencia, cronometraje y resultado. largo de una zona de trabajo. Si el tra-
bajador de produccin se encuentra con
Regla 2: Toda conexin cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una forma que est haciendo la tarea 6 (instalacin
no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas. de los pernos traseros del asiento) antes
de hacer la tarea 4 (instalacin de los
Regla 3: El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo. pernos delanteros del asiento), entonces
el trabajo se lo est haciendo de una for-
Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la ma diferente a la que se dise, lo que
gua de un profesor, en el nivel ms bajo posible de la organizacin.
indica que algo anda mal. De igual ma-
nera, si despus de 40 segundos el tra-
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vas de flujo tengan
bajador est todava en la tarea 4, la
controles incorporados que alerten automticamente sobre posibles problemas. Es
esta continua respuesta a los problemas lo que hace que este sistema aparentemente cual se debera terminar a los 31 segun-
rgido, sea flexible y adaptable a circunstancias cambiantes. dos, entonces algo tambin est fuera de
lugar. Para que la deteccin del proble-
ma sea todava ms simple, el largo del
piso para cada rea de trabajo se mar-

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ca en decenas. As que si el trabajador
est pasando la sexta de las diez mar-
cas del suelo (es decir, si l est a 33 se-
gundos en el ciclo) y an est en la tarea
4, entonces l y su lder de grupo saben
que se ha atrasado. Como la desvia-
cin es inmediatamente aparente, el tra-
bajador y el supervisor se pueden mover
instantneamente para corregir el proble-
ma y despus determinar cmo cambiar
las especificaciones o volver a capacitar
al trabajador para evitar que lo mencio-
nado se repita. (Para una breve descrip-
cin del proceso por el cual los trabaja-
dores aprenden como disear el trabajo
de esta manera, ver el cuadro adjunto
De qu manera los trabajadores de To-
yota aprenden las reglas). Incluso activi-
dades complejas e infrecuentes, como la
capacitacin a una fuerza de trabajo sin
experiencia en una nueva planta, lanza-
DE QU MANERA LOS TRABAJADORES DE
miento de un nuevo modelo, el cambio
de una lnea de produccin, o el trasla-
do de un equipo de una parte de la plan-
ta a otra, se disean de acuerdo a esta
regla. En uno de los proveedores de To-
yota en el Japn, por ejemplo, se movi
el equipo de un rea de la planta para
crear una nueva lnea de produccin en
respuesta a cambios en la demanda de
ciertos productos. El traslado de esta ma-
quinaria se dividi en 14 actividades se-
paradas. Posteriormente cada una de es-
tas actividades fue subdividida an ms
y diseada como una serie de tareas. Se
asign a una persona especfica para
efectuar cada tarea en una secuencia de-
terminada. A medida que se movieron
las mquinas, la forma en que en reali-
dad se hacan las tareas se compar a
lo que se esperaba de acuerdo al diseo
original e inmediatamen te se sealaron
TOYOTA APRENDEN LAS REGLAS
las discrepancias. Al pedir a la gente
que haga su trabajo siguiendo una se-
cuencia altamente especificada de pa-
sos, la regla I les obliga a probar las hi-
ptesis a travs de la accin. El desem-
peo de la actividad prueba las dos hi-
ptesis implcitas en su diseo: primero,
que la persona que hace el trabajo es
capaz de desempearlo correctamente
y, segundo que el desempeo de la acti-
vidad en realidad crea el resultado espe-
rado. Recuerda al que instal el asien-
to? Si l no puede insertar el asiento de
la manera especificada en el lapso de
tiempo determinado, entonces est clara-
mente refutando por lo menos una de las
dos hiptesis, indicando por lo tanto que
la actividad debe ser rediseada o que
se necesita capacitar al empleado.
LOS EXPERIMENTOS DEL
SISTEMA DE PRODUCCIN
DE TOYOTA.

Cuando se administran las organizacio-

Si las reglas del Sistema de Produccin de Toyota no son explcitas, cmo se
nes de acuerdo a las cuatro reglas, los
transmiten? Los gerentes de Toyota no les dicen especficamente a los
individuos estn continuamente llevando
trabajadores ni supervisores cmo hacer su trabajo. Lo que hacen es usar un
a cabo experimentos, probando en la
acercamiento de enseanza y aprendizaje que hace que los trabajadores
prctica las hiptesis incorporadas en los
descubran las reglas como resultado de resolver problemas. Por ejemplo, un
diseos de actividades de trabajo indivi-
supervisor que ensea a una persona los principios de la primera regla ir al
duales, conexiones de cliente-proveedor,
lugar de trabajo y, mientras la persona est haciendo su trabajo, le har una
ruta de flujo y los esfuerzos de mejora-
serie de preguntas:
miento. Ms abajo se resumen las hip-
tesis, la forma que son probadas y la
Cmo haces este trabajo?
respuesta si son refutadas.
Cmo sabes que ests haciendo este trabajo en forma correcta?
Cmo sabes que el resultado estar libre de defectos?
Qu haces si tienes un problema?

Este proceso continuo le da a la persona conocimientos cada vez ms

profundos de lo que es su trabajo especifico. De varias experiencias como
sta, la persona poco a poco aprende a generalizar como disear todas las
actividades de acuerdo a los principios que rodean a la regla 1.

Todas las reglas se ensean en una forma socrtica similar con preguntas y
resolucin de problemas repetitivos. Aunque este mtodo es particularmente
efectivo para la enseanza, conlleva a un conocimiento que est implcito. Por
lo tanto, hasta el momento el Sistema de Produccin de Toyota ha sido
transferido con xito solamente cuando los gerentes han podido y querido
involucrarse en un proceso similar de preguntas para facilitar el aprendizaje,
haciendo.

ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000 43

 L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA
REGLA HIPTESIS
1 La persona o la mquina pue-
den desempear la actividad
en la forma especificada.
Si se realiza la actividad de
acuerdo a lo especificado, el
bien o servicio estarn libres de
defectos.
2 Los pedidos de los clientes se-
rn por bienes y servicios en
una mezcla y volumen especifi-
cados.
El proveedor puede responder
a los pedidos del cliente.
3 Todos los proveedores conecta-
dos a la va de flujo son nece-
sarios.
No se necesita a ningn pro-
veedor que no est en la va de
flujo.
4 Un cambio determinado en una
actividad, conexin, o va de
flujo mejorar el costo, calidad,
tiempo de ejecucin, tamao
del lote o la seguridad por una
cantidad especfica.
REGLA 2: DE QU MANERA SE
CONECTA LA GENTE.
Mientras que la primera regla explica de
qu manera la gente desempea sus ac-
tividades individuales de trabajo, la se-
gunda regla explica cmo se conectan
unos con otros. Esta regla se expresa co-
mo sigue: cada conexin debe ser es-
tandarizada y directa, especificando sin
ninguna ambigedad a las personas in-
volucradas, la forma y cantidad de los
bienes y servicios que se proveern, la
forma en que cada cliente hace pedi-
44
SEALES DE QUE HAY
HAY UN PROBLEMA
No se realiza la actividad de acuerdo
a lo especificado
El resultado es defectuoso.
Las respuestas no van al paso de los
pedidos.
El proveedor est sin hacer nada, es-
perando los pedidos.
En realidad no se necesita a una per-
sona o mquina en particular.
Un proveedor no determinado provee
un bien o servicio intermedio.
El resultado actual es diferente al resul-
tado esperado.
dos, y el tiempo esperado en que se res-
pondern a los pedidos. La regla crea
una relacin proveedor-cliente entre ca-
da persona y el individuo que es respon-
sable de proveer a esa persona con un
bien o servicio especfico. Como resul-
tado de esto, no hay zonas grises para
decidir quin provee que a quin y cun-
do. Cuando un trabajador hace un pe-
dido de repuestos, no existe confusin
acerca del proveedor, el nmero de uni-
dades que se necesitan, o el tiempo en
que se har la entrega. De igual mane-
ra, cuando una persona necesita ayuda,
RESPUESTAS
RESPUESTAS
Determinar el verdadero nivel de des-
treza de la persona o la verdadera ca-
pacidad de la mquina y capacitar o
modificar en una forma apropiada.
Modificar la actividad de diseo.
Determinar la verdadera mezcla y vo-
lumen de la demanda y la verdadera
capacidad del proveedor; volver a ca-
pacitar, modificar las actividades, o
reasignar parejas de cliente-proveedor
en una forma apropiada.
Determinar por qu no es necesario
el proveedor y volver a disear la va
de flujo.
Investigar por qu era necesario el
proveedor no especializado y redise-
ar la va de flujo.
Investigar la forma en que en realidad
se desempe la actividad o la cone-
xin o de qu manera se oper la va
de flujo. Determinar los verdaderos
efectos del cambio. Redisear el cam-
bio.
no existe confusin acerca de quin la
dar, cmo se activar la ayuda, y qu
servicios se darn.
La verdadera pregunta que nos preocu-
pa aqu es si la gente interacta de una
forma diferente en Toyota de lo que lo
hace en otras empresas. Volvamos al
instalador de asientos. Cuando l nece-
sita un nuevo contenedor de tapas de
pernos de plstico, hace el pedido al
que maneja materiales, el cual es el pro-
veedor designado de tapas de pernos.
Comnmente, ese pedido se hace con
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un kanban, una tarjeta laminada donde
se especifica el nmero de identificacin
de la pieza, la cantidad de piezas en el
contenedor y la ubicacin del proveedor
de la pieza y del trabajador (el cliente)
que lo instalar. En Toyota las tarjetas
kanban y otros aparatos como las cone-
xiones andon establecen lazos directos
entre los proveedores y los clientes. Las
conexiones son tan giles como el pase
del bastn de mando en los mejores
equipos de relevo de las Olimpiadas, ya
que son tan cuidadosamente pensados
como ejecutados. Por ejemplo, el nme-
ro de piezas en un contenedor y el nme-
ro de contenedores en circulacin para
cualquier pieza se determina de acuerdo
a las realidades fsicas del sistema de
produccin las distancias, las veces
que hay un cambio, etc. Del mismo mo-
do, se determina el nmero de trabaja-
dores por equipo de acuerdo a los tipos
de problemas que podran ocurrir, el ni-
vel de asistencia que necesitan los miem-
bros del equipo, y las habilidades y ca-
pacidades del lder de equipo.
Otras empresas asignan grandes recur-
sos a la coordinacin de la gente, pero
sus conexiones generalmente no son tan
directas ni claras. En la mayora de las
plantas, los pedidos de materiales o la
ayuda con frecuencia toman una ruta en-
maraada desde el trabajador en lnea
hasta el proveedor, va un intermediario.
Cualquier supervisor puede acudir a una
llamada de requerimiento de ayuda por-
que no existe una asignacin a nadie en
particular. La desventaja de esa poltica,
como Toyota lo reconoce, es que cuan-
do algo es el problema de todos se con-
vierta en el problema de nadie.
El requisito de que la gente responda a
pedidos de aprovisionamiento dentro de
un determinado tiempo, reduce todava
ms la posibilidad de variacin. Esto es
particularmente cierto en pedidos de ser-
vicio. Se espera que un trabajador que
encuentre un problema, pida inmediata-
mente ayuda. Se espera que el ayudan-
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te designado responda inmediatamente
y que se resuelva el problema dentro del
tiempo de ciclo del trabajador. Si el tra-
bajador est instalando un asiento delan-
tero cada 55 segundos, por decir, enton-
ces se debe responder y resolver un pe-
dido de ayuda en menos de 55 segun-
dos. Si el problema no puede ser resuel-
to en menos de 55 segundos, ese fraca-
so desafa inmediatamente la hiptesis
en esta conexin de ayuda cliente-pro-
veedor. Quiz la seal de pedido es
ambigua. Quiz el ayudante designado
tiene demasiados otros pedidos de ayu-
da y est ocupado o no es uno que so-
luciona bien los problemas. El hecho de
probar constantemente las hiptesis en
esta forma, hace que el sistema se man-
tenga flexible, haciendo posible ajustarlo
continuamente y en forma constructiva.
Lo que llama la atencin del requisito de
pedir ayuda inmediatamente es que con
frecuencia va contra la intuicin de los
gerentes que estn acostumbrados a ani-
mar a los trabajadores a que resuelvan
los problemas por su propia cuenta antes
de pedir ayuda. Pero entonces los pro-
blemas permanecen ocultos y no son
compartidos o resueltos por toda la em-
presa. La situacin empeora si los traba-
jadores empiezan a resolver los proble-
mas por si mismos y deciden arbitraria-
mente cuando el problema es lo suficien-
temente grande que exija un pedido de
ayuda. Los problemas empiezan a
amontonarse y se los resuelve mucho
despus, para entonces se puede haber
perdido valiosa informacin acerca de
las verdaderas causas del problema.
REGLA 3: CMO SE
CONSTRUYE LA LNEA DE
PRODUCCIN.
Todas las lneas de produccin en Toyo-
ta son establecidas de tal manera que to-
dos los productos y servicios fluyen a lo
largo de un tramo simple y especifico. El
tramo no debera cambiar a menos que
se redisee expresamente la lnea de
produccin. En principio, entonces, no
hay bifurcaciones o ciclos que convulsio-
nen el flujo en ninguna de las cadenas
proveedoras de Toyota. Esa es la
tercera regla.
Para tener una idea concreta de lo que
esto significa, volvamos a nuestro instala-
dor de asientos. Si l necesita ms ta-
pas de pernos de plstico, las pide a
uno que maneja especficamente el ma-
terial, el cual es responsable de proveer-
le tapas de pernos. Ese proveedor de-
signado hace pedidos a su propio pro-
veedor designado fuera del almacn de
la fbrica, quien a su vez, hace el pedi-
do directamente a su proveedor designa-
do en el punto de embarque de la fbri-
ca de tapas de repuestos. De esta for-
ma, la lnea de produccin conecta a
cada persona que contribuye a la pro-
duccin y distribucin del producto, des-
de la fbrica de Toyota, a travs de la
empresa que hace el moldeado, a inclu-
so el productor de las bolitas de plstico.
El punto es que cuando se disean las l-
neas de produccin de acuerdo a la re-
gla 3, los bienes y servicios no fluyen a
la siguiente persona disponible sino a
una persona o mquina especfica. Si
por alguna razn esa persona o mqui-
na no estn disponibles, Toyota lo ve es-
to como un problema que podra reque-
rir el rediseo de la lnea.
Sin embargo, la condicin de que cada
producto siga un camino simple, pre-es-
pecificado, no significa que cada cami-
no est dedicado solamente a un pro-
ducto en particular. Muy por el contrario:
cada lnea de produccin en una planta
de Toyota generalmente acomoda a mu-
chos ms tipos de productos de lo que
ocurre con sus contrapartes en otras
empresas.
La tercera regla no se aplica solamente a
productos se aplica tambin a servi-
cios, como a los pedidos de ayuda. Si
por ejemplo, nuestro instalador de asien-
47
 L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA
tos necesita ayuda, eso tambin viene
de un proveedor en particular y especfi-
co. Y si ese proveedor no puede dar la
ayuda necesaria, ella, a su vez, tiene un
ayudante designado. En algunas plan-
tas de Toyota, este camino de ayuda tie-
ne tres, cuatro o cinco conexiones, que
relacionan al trabajador del taller con el
gerente de planta.
La tercera regla va en contra de lo que
dice la sabidura popular acerca de las
lneas de produccin y sobre la capta-
cin de recursosincluso contrariamente
a lo que piensa la mayora de la gente
respecto a cmo funciona el Sistema de
Produccin de Toyota. Segn la sabidu-
ra recibida, a medida que un producto
o servicio pasa a lo largo de la lnea,
debera ir a la siguiente mquina o per-
sona disponible para aadir todava
ms en el proceso. Del mismo modo, la
mayora de la gente asume que la ayu-
da debera venir de la primera persona
disponible en vez de una determinada
persona. Por ejemplo, en uno de los pro-
veedores de piezas de automvil que es-
tudiamos, la mayora de las piezas de
automvil se podan moldear en ms de
una prensa y soldar en ms de una esta-
cin de soldadura. Antes de que la em-
presa adoptara el sistema Toyota, lo que
haca era pasar cada pieza a la prime-
ra prensa disponible y al primer soldador
disponible. Cuando la planta cambi
bajo la gua de Toyota, cada tipo de pie-
za segua solamente un tramo de produc-
cin a lo largo de la planta.
Al pedir que se especifique cada ruta de
flujo, la regla asegura que cada vez que
se use uno tendr lugar un experimento.
Aqu las hiptesis involucradas en el ca-
mino designado, de acuerdo a la regla
3, son que cada proveedor conectado
al camino es necesario, y que cualquier
proveedor no conectado no es necesa-
rio. Si los trabajadores ubicados donde
3 TSSC.- Toyota Supplier Support Center.
48
un proveedor de piezas de automvil, se
encontraran con que quieren desviar la
produccin a otra mquina o estacin
de soldadura, o si ellos empezaran a
buscar ayuda de personas que no sean
sus ayudantes designados, concluiran
que su demanda actual o capacidad no
se asemejaba a sus expectativas. Y tam-
poco existira ninguna ambigedad so-
bre qu prensa o soldador estuvo invo-
lucrado. Nuevamente, los trabajadores
volveran a visitar el diseo de su lnea
de produccin. Por lo tanto, la regla 3,
como las reglas 1 y 2, hacen que Toyo-
ta pueda llevar a cabo experimentos y
permanecer flexible y sensible.
REGLA 4: CMO MEJORAR.
La identificacin de los problemas es sim-
plemente el primer paso. Para que la
gente efecte cambios de una manera
consistente, debe saber cmo cambiar y
quin es el responsable de hacer los
cambios. Toyota ensea explcitamente
a la gente cmo mejorar, sin esperar que
aprendan nicamente de su experiencia
personal. Aqu es donde la regla del me-
joramiento entra en juego. Especfica-
mente, la regla 4 estipula que cualquier
mejora a las actividades de produccin,
a las conexiones entre trabajadores y
mquinas, o a los caminos deben ser
realizados de acuerdo al mtodo cientfi-
co, bajo la gua de un profesor, y en el
nivel organizacional ms bajo posible.
Primero veamos de qu manera la gente
de Toyota aprende el mtodo cientfico.
De qu manera la gente aprende a me-
jorar.- En 1986, Aisin Seiki, una empre-
sa del Grupo Toyota que se dedicaba a
fabricar productos complejos como tre-
nes elctricos para la industria del auto-
mvil, cre una lnea para producir col-
chones, esto con el objeto de absorber
el exceso de capacidad en una de sus
plantas. Desde 1986, su alcance ha cre-
cido de 200 a 850 tipos de colchones,
su volumen ha aumentado de 160 col-
chones por da a 550. A continuacin
mostraremos un ejemplo de cmo lo
hicieron.
En una de nuestras visitas a esa planta,
estudiamos a un equipo de trabajadores
que ensamblaban colchones a los que se
les enseaba a mejorar sus habilidades
de resolucin de problemas a travs del
rediseo de su propio trabajo. Al princi-
pio, los trabajadores haban sido respon-
sables por efectuar slo su propio traba-
jo estandarizado; no haban sido respon-
sables por resolver problemas. Posterior-
mente se les asign un lder que los en-
tren cmo encuadrar mejor los proble-
mas y formular y probar hiptesis en
otras palabras, les ense cmo usar el
mtodo cientfico para disear el trabajo
de equipo de acuerdo con las primeras
tres reglas. Los resultados fueron impre-
sionantes. Por ejemplo, uno de los logros
del grupo fue el resideo de la manera
en que la cinta de orlas se adjuntaba a
los colchones, reduciendo de este modo
la tasa de defectos en un 90%. (Ver el
cuadro La produccin a pedido en la
Fbrica de Colchones Aisin).
LA PRODUCCIN A
PEDIDO EN LA
FBRICA DE
COLCHONES AISIN.
Aisin Seiki produce 850 variedades de
colchones, los cuales se distinguen por
su tamao, firmeza, tela que cubre el col-
chn, patrn del acolchado y recorte de
la orla. Los clientes pueden hacer un pe-
dido de cualquiera de estos productos
en una tienda al menudeo, recibindolos
en su propia casa a los tres das, aunque
Aisin mantiene un inventario en la planta
igual a solamente 1,5 das de demanda.
Para poder hacer esto, Aisin ha efectua-
do miles de cambios en las actividades
individuales de trabajo, en las conexio-
nes entre clientes y proveedores de bie-
nes y servicios intermedios, y en todas
las lneas de produccin. En esta tabla
se muestran los dramticos resultados
obtenidos.
ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000

Para efectuar cambios, se espera que la
gente presente la lgica explcita de las
hiptesis. Veamos lo que esto significa.
Hajime Ohba, gerente general del Cen-
tro de Apoyo a Proveedores de Toyota
(TSSC3 por sus siglas en ingls), estaba
visitando una fbrica en la cual uno de
los consultores del mencionado centro es-
taba llevando a cabo una actividad de
capacitacin y de mejoramiento (para
una descripcin del papel de los centros
de promocin del Sistema de Produccin
de Toyota vea el recuadro sobre El com-
promiso de Toyota con el aprendizaje).
El consultor estaba ayudando a los em-
pleados de la fbrica y a sus superviso-
res a reducir el tiempo de ejecucin de
una lnea en particular, y Ohba estaba
ah para evaluar el progreso del grupo.
Los miembros del grupo empezaron sus
presentaciones describiendo los pasos
para la creacin del producto delinean-
do todos los problemas que se identifica-
ron cuando estudiaron por primera vez el
proceso de cambiar una mquina de ha-
cer una pieza a hacer otra, y explicando
los cambios especficos que haban he-
cho en respuesta a cada uno de esos
problemas. Concluyeron diciendo
Cuando empezamos, el cambio reque-
ra 15 minutos. Tenamos la esperanza
de reducirlo en dos tercios lograr cam-
bios de cinco minutosde tal forma que
podramos reducir los tamaos de lote en
dos tercios. Por las modificaciones que
hicimos, logramos un cambio de tiempo
de siete y medio minutos una reduccin
de la mitad.
Despus de su presentacin, Ohba pre-
gunt por qu los miembros del grupo no
haban logrado la meta de cinco minutos
que originalmente haban establecido.
Ellos se quedaron un poco sorprendidos.
Despus de todo, haban reducido el
tiempo de cambio en 50%, an as la
pregunta de Ohba sugera que haba vis-
to oportunidades para un mejoramiento
todava mayor que no se haba aprove-
chado. Dieron explicaciones que tenan
ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W
que ver con la complejidad de la mqui-
na, dificultades tcnicas y costos en au-
mento del equipo. Ohba respondi a
estas respuestas con otras preguntas, ca-
da una con el propsito de forzar al con-
sultor y a la gente de la fbrica a que ar-
ticule y desafe sus suposiciones ms b-
sicas acerca de lo que podra o no po-
dra cambiarse suposiciones que guia-
ban y restringan la forma en que haban
tenido de resolver sus problemas. Esta-
ban seguros que se necesitaban cuatro
pernos? Se podra lograr el cambio con
dos? Estaban seguros que todos los pa-
sos que se incluan en el cambio eran ne-
cesarios? Se podran combinar algu-
nos o ser eliminados? Al preguntar por
qu no se haba logrado la meta de cin-
co minutos, Ohba no estaba sugiriendo
que el equipo haba fallado. Por el con-
trario, l estaba intentando hacerles dar
cuenta que no haban explorado comple-
tamente todas sus oportunidades de me-
joramiento porque no haban cuestiona-
do todas las suposiciones con la suficien-
te profundidad.
Exista una segunda razn para la insis-
tencia de Ohba. Lo que estaba tratando
de demostrar a los miembros del grupo
era que su actividad de mejoramiento no
se haba llevado a cabo como si fuera
1986
Estilos 200
Unidades por da 160
Unidades por persona 8 11
Indice de productividad 100
Inventario de productos
terminados (das) 30
Nmero de lneas de
ensamblaje 2 2
un experimento de buena fe. Ellos ha-
ban establecido una meta de cinco mi-
nutos en base a la premisa de que los
cambios rpidos y pequeos lotes eran
mejor que cambios lentos y grandes lo-
tes. Pero en esa forma estaban confun-
diendo metas con predicciones basadas
en hiptesis. La meta no era una predic-
cin de lo que ellos crean que lograran
a travs de los pasos de mejoramiento
especfico que haban planeado efec-
tuar. Como resultado de esto, el esfuer-
zo de mejoramiento no se haba disea-
do como un experimento con una hipte-
sis explcita, claramente articulada y veri-
ficable de la forma, Si efectuamos los
siguientes cambios especficos, espera-
mos lograr este resultado especfico.
Aunque haban logrado reducir el tiempo
de cambio de una manera considera-
ble, no haban logrado probar la hipte-
sis implcita en su esfuerzo. Para Ohba,
era crtico que sus trabajadores y super-
visores entendieran que la forma en que
hicieron los cambios era tan importante
como los cambios que hicieron.
Quin efecta el mejoramiento.- Los tra-
bajadores de primera lnea efectan el
mejoramiento a su propio trabajo, y los
supervisores les dirigen y ayudan en ca-
lidad de maestros. Si algo sale mal con
1988 1992 1996 1997
325 670 750 850
230 360 530 550
13 20 26
138 175 197 208
2,5 1,8 1,5 1,5
3 3 2
49
 L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA

la forma en que un trabajador se conec-

EL COMPROMISO DE T O Y O TA CON EL APRENDIZAJE ta con un proveedor en particular dentro
del rea inmediata de ensamblaje, los
Todas las organizaciones que estudiamos y que son administradas de acuerdo al dos hacen mejoramientos con la ayuda
Sistema de Produccin de Toyota comparten una creencia extraordinaria de que de su supervisor comn. Por ejemplo, el
la gente es el activo ms importante de la corporacin y que invertir en su cono- grupo Aisin que describimos anterior-
cimiento es necesario para lograr la competitividad. Por lo que en estas organiza- mente estaba compuesto de los trabaja-
ciones se espera que todos los gerentes pueden realizar el trabajo de todos aque- dores de ensamblaje de lnea y del su-
llos que supervisan y tambin ensear a sus trabajadores como resolver problemas pervisor, que tambin era su instructor.
de acuerdo al mtodo cientfico. El modelo de liderazgo se aplica tanto a los su- Cuando se efectan cambios a gran es-
pervisores del equipo lder de primer nivel como a los jefes mximos de la or- cala, Toyota se asegura que se creen
ganizacin. En esa forma, todos en Toyota comparten el desarrollo de los recur- equipos de mejoramiento compuestos
sos humanos. De hecho, hay un camino en cascada para la enseanza, el cual de gente que est directamente afecta-
empieza con el gerente de planta que capacita a todos los empleados. da y la persona responsable de supervi-
sar los caminos que estn involucrados.
Para reforzar el proceso de aprendizaje y mejoramiento, en el Grupo Toyota ca-
da planta y unidad principal de negocio emplea un nmero de consultores del Sis- Por lo tanto, el proceso permanece igual
tema de Produccin de Toyota cuya responsabilidad principal es ayudar a los ge- incluso en los niveles ms altos. En la f-
rentes de ms jerarqua a que manejen su organizacin hacia un ideal. Estos brica de colchones Aisin, descubrimos
aprendices-lderes-maestros lo consiguen al identificar incluso problemas ms su- que el gerente de planta tena la respon-
tiles y difciles, y enseando a la gente a cmo resolver sus problemas en forma sabilidad de guiar el cambio de tres l-
cientfica. neas de produccin nuevamente a dos
(el nmero haba subido a tres para en-
Muchos de estos individuos han recibido una capacitacin intensa en la Divisin frentar un incremento en los tipos de pro-
4
de Consultora de la Gerencia de Operaciones de Toyota (OMCD por sus siglas ducto). El estaba involucrado no sola-
en ingls). Esta divisin se estableci en Japn como resultado de los esfuerzos mente debido a que era un gran cambio
de Taiichi Ohno uno de los arquitectos originales del Sistema de Produccin de sino porque tena una responsabilidad
Toyotapara desarrollar y difundir el sistema a travs de Toyota y sus proveedo- operacional para supervisar la forma en
res. Muchos de los mximos ejecutivos de Toyota incluido el nuevo presidente que el trabajo flua desde las lneas de
de Toyota, Fujio Cho han pulido sus habilidades dentro de la Divisin de Con- alimentacin hasta las lneas finales de
sultora. Durante su permanencia en la Divisin de Consultora, que se puede ex- ensamblaje. De esta forma, se asegura
tender por aos, a los empleados de Toyota se les excusa de toda responsabili- que la resolucin de problemas y el
dad de lnea, dndoles en vez de esto la responsabilidad de llevar adelante el aprendizaje se lleven a cabo en todos
mejoramiento y las actividades de capacitacin en las plantas de Toyota y sus pro- los niveles de la empresa. Claro que co-
veedores. Al apoyar en esta forma todas las operaciones de planta y logsticas mo ya lo hemos visto, Toyota traer ex-
de Toyota, la Divisin de Consultora sirve como centro de capacitacin, que for- pertos externos cuando sea necesario,
talece la experiencia de los consultores al darles oportunidad de resolver muchos para asegurar la calidad del proceso de
problemas difciles y ensearles a otros a hacer lo mismo. aprendizaje.

En 1992, Toyota fund el Centro de Apoyo a Proveedores de Toyota en los Esta- En el largo plazo, las estructuras organi-
dos Unidos con el objeto de dar a las empresas norteamericanas capacitacin en zacionales de las empresas que siguen
el Sistema de Produccin de Toyota. Siguiendo el modelo de OMCD, TSSC ha el Sistema de Produccin de Toyota cam-
dado talleres a ms de 140 empresas y asistencia directa a 80. Aunque la ma- biarn para adaptarse a la naturaleza y
yora de estas empresas son proveedoras de automviles, pocas son exclusiva- frecuencia de los problemas que encuen-
mente proveedoras de Toyota; los participantes vienen de otras industrias y de uni- tran. Puesto que los cambios organiza-
versidades, organizaciones de gobierno y asociaciones de industria. De hecho, cionales generalmente se los hace en el
la mayor parte de la investigacin para el presente trabajo se deriv de la expe- nivel ms bajo, sin embargo, para los
riencia de uno de los autores que fue miembro de un equipo de TSSC por cinco de fuera puede resultar muy difcil detec-
meses, promoviendo el Sistema de Produccin de Toyota en una planta que pro-
vee a Toyota y a otras dos plantas de ensamblaje de autos.
4 OMCD.- Operations Management Consulting
Division.

50 ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000


tarlos. Eso es debido a que la naturaleza
de los problemas es la que determin
quien debe resolverlos y cmo se disea
la organizacin. Una consecuencia es
que diferentes estructuras organizaciona-
les pueden coexistir muy felizmente inclu-
so en la misma planta.
Consideremos la planta para trabajar
motores de Toyota en Kamigo, Japn. La
planta tiene dos divisiones de mquinas,
cada una de las cuales tiene tres talleres
independientes de produccin. Cuando
estuvimos de visita en el verano de
1998, la gente de produccin en la pri-
mera divisin de mquinas dependa de
los jefes de taller, y los ingenieros de pro-
ceso respondan directamente al jefe de
divisin. Sin embargo, en la segunda di-
visin de mquinas, los ingenieros esta-
ban distribuidos en los tres talleres y, de
la misma manera que los trabajadores
de produccin, respondan a varios jefes
de taller. Ninguna de las estructuras or-
ganizacionales es inherentemente supe-
rior. En vez de esto, la gente que entre-
H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W
vistamos explicaba, los problemas en la
primera divisin creaban una situacin
que exiga que los ingenieros aprendan
uno del otro y que renan sus recursos de
ingeniera. Por el contrario, los proble-
mas que surgieron en la segunda divisin
exigan que la gente de produccin y de
ingeniera coopere en el nivel de los ta-
lleres individuales. As las diferencias or-
ganizacionales reflejan el hecho de que
las dos divisiones enfrentaban diferentes
problemas.
LA NOCIN DE LO IDEAL EN
TOYOTA.
Al inculcar el mtodo cientfico en todos
los niveles de la fuerza de trabajo, Toyo-
ta asegura que la gente plantear con
claridad las expectativas que estar pro-
bando cuando implemente los cambios
que ha planeado. Pero por encima de
esto, encontramos que la gente en las
empresas que siguen el Sistema de Pro-
duccin de Toyota comparte una meta
comn. Comparten un sentir comn de lo
que sera el sistema ideal de produccin,
y esa visin compartida les motiva a
efectuar las mejoras ms all de lo que
simplemente sera necesario para res-
ponder a las necesidades actuales de
sus clientes. Esta nocin del ideal es pro-
funda, y consideramos que es esencial
para entender el Sistema de Produccin
de Toyota.
Cuando se habla del ideal, los trabaja-
dores de Toyota no se refieren a algo fi-
losficamente abstracto. Ellos tienen una
definicin concreta en mente, una que es
increblemente consistente en toda la em-
presa. Especficamente, para los traba-
jadores de Toyota, el resultado de una
persona, grupo de gente o mquina
ideal:
Es que no tenga defectos (esto quiere
decir, que tiene las caractersticas y el
desempeo que el cliente espera);
Se puede entregar un pedido a la vez
(un tamao de lote de uno);
 L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA
Se puede proveer la versin requerida
a peticin;
Se puede entregar inmediatamente;
Se puede producir sin echar a perder
ningn material, mano de obra, ener-
ga, u otros recursos (tales como costos
asociados con el inventario); y
Se puede producir en un ambiente de
trabajo seguro en aspectos fsicos,
emocionales y profesionales para ca-
da empleado.
Continuamente encontramos gente en
plantas que usaban el Sistema de Produc-
cin de Toyota haciendo cambios que lle-
vaban las operaciones hacia este ideal.
En una empresa que produca productos
electromecnicos, por ejemplo, encontra-
mos que los trabajadores haban inventa-
do un nmero de medidas ingeniosas pa-
ra detectar el error que generaba una se-
al simple, no ambigua de s o no para
indicar si el resultado estaba libre de de-
fectoscomo se especificaba en el ideal.
En otra planta, que fabricaba piezas que
se moldean a inyeccin, encontramos
que los trabajadores haban reducido el
tiempo que tomaba cambiar una matriz
de moldeado grande de un tiempo rcord
de cinco minutos a tres minutos. Esto per-
miti a la empresa reducir el tamao de
los lotes de cada parte que produca en
un 40%, acercndose al tamao ideal de
lotes de uno. A medida que Toyota se
acerca hacia el ideal, puede considerar
temporalmente una de sus dimensiones
como ms importante que otra. Algunas
veces esto puede resultar en prcticas que
van en contra de la nocin popular de las
operaciones de Toyota. Hemos visto ca-
sos donde Toyota mantiene niveles gran-
des de inventario o produce tamaos de
lote ms grandes de lo que los observa-
dores generalmente esperan de una ope-
racin de justo a tiempo, como describi-
mos en el recuadro Medidas de registro
del Sistema de Produccin de Toyota.
El estado ideal de Toyota comparte mu-
chas caractersticas de la nocin popular
de adaptacin en masa al usuario la
habilidad de crear virtualmente variacio-
nes infinitas de un producto en una forma
lo ms eficiente posible y al costo ms
bajo posible. En el anlisis final, la plan-
ta ideal de Toyota ciertamente ser aque-
lla donde el cliente de Toyota se acerque
a un punto de embarque, pida un pro-
ducto o servicio adaptado a sus necesi-
dades, y lo obtenga instantneamente
sin ningn defecto. Al extremo que una
planta de Toyota o la actividad de un
trabajador de Toyotano cumpla este
ideal, ese defecto es una fuente de ten-
sin creativa para aumentar ms los es-
fuerzos.
EL IMPACTO ORGANIZACIONAL
DE LAS REGLAS.
Si son las reglas las que hacen que las
empresas que usan el Sistema de Produc-
cin de Toyota sean una comunidad de
 H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W

MEDIDAS DE REGISTRO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA

Toyota no considera ninguna de las herramientas o prcticas tales como kanban o conexiones andon, que tanta gente de fue-
ra ha observado y copiadocomo fundamentales para el Sistema de Produccin de Toyota. Toyota las usa simplemente como
respuestas temporales a problemas especficos que sern tiles hasta que se encuentre un mejor acercamiento o que cambien
las condiciones. Se las conoce ms como medidas de registro en vez de soluciones, porque esto implicara una resolucin
permanente a un problema. A lo largo de los aos, la empresa ha desarrollado un fuerte grupo de herramientas y prcticas
que las usa como medidas de registro, pero muchas se han cambiado o incluso se las ha eliminado a medida que se hacan
mejoras.

As que si una empresa usa o no cualquier herramienta o prctica en particular no es una indicacin de que est verdadera-
mente aplicando las reglas de diseo y mejoramiento de Toyota. En particular, contrariamente a la impresin de que el concep-
to de inventario cero es el punto neurlgico del sistema de Toyota, observamos muchos casos en los cuales Toyota en realidad
acumula un inventario de materiales como una medida de registro. El sistema ideal de hecho no tendra necesidad de inventa-
rio. Pero en la prctica, existen ciertas circunstancias que lo hacen necesario:

TIEMPOS MUERTOS O INACTIVIDAD IMPREDECIBLES. A veces una persona o mquina no puede responder a una solicitud cuando le
llega un pedido, debido a una falla mecnica inesperada. Por esta razn, se mantiene una reserva de seguridad para pro-
teger al cliente contra este tipo de sucesos fortuitos. La persona responsable de asegurar la confiabilidad de una mquina o
proceso es propietaria de ese inventario y lucha para reducir la frecuencia y el tiempo de inactividad de tal manera que se
pueda reducir la reserva de seguridad.

DISPOSICIONES QUE CONSUMEN TIEMPO. Las dificultades que existen para cambiar una mquina de procesar un tipo de produc-
to a otro puede ser un impedimento para que un proveedor responda inmediatamente. Por lo tanto, los proveedores produci-
rn el producto en tamaos de lote superiores a uno y guardarn el exceso como inventario de tal manera que se pueda aten-
der al cliente en forma inmediata. Por supuesto, los proveedores van a tratar de reducir continuamente el tiempo de cambio
para mantener los tamaos de lote y el almacenamiento de inventario lo ms pequeo posible. Aqu, los dueos de tanto el
problema y el registro de medida son el operador de la mquina y el lder del equipo, quienes son responsables por la re-
duccin del tiempo de cambio y de los tamaos de lote.

VOLATILIDAD EN LA MEZCLA Y VOLUMEN DE LA DEMANDA DEL CLIENTE. En algunos casos, los clientes tienen una variedad tan grande e
impredecible de necesidades que es imposible que una planta ajuste su produccin a ellas en una forma lo suficientemente
rpida. En esos casos, las reservas intermedias se mantienen en o cerca del punto de embarque como una medida de regis-
tro. Las reservas intermedias tambin sirven de seal a produccin y los gerentes de ventas de que la persona que trabaja
ms directamente con el cliente debe contribuir a que ste elimine las causas ocultas de cualquier fluctuacin que se pueda
prevenir en la demanda.

En muchos casos, se mantiene el mismo tipo de producto en diferentes tipos de inventario. Toyota no junta sus distintas clases
de inventario, aunque hacerlo reducira sus necesidades de inventario en el corto plazo. Esto podra sonar paradjico para un
sistema gerencial tan conocido popularmente por su aborrecimiento a los desperdicios. Pero se puede resolver la paradoja
cuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de Toyota estn tratando de parangonar cada medida de registro con ca-
da problema.

No existe relacin entre la razn de mantener reservas de seguridad falta de confiabilidad en el procesoy la razn para
mantener reservas intermedias fluctuaciones en la demanda del cliente. El reunir las dos hara difcil distinguir entre las activi-
dades separadas y las conexiones entre cliente-proveedor que se hallan involucradas. El inventario tendra muchos propietarios
y la razn para su uso llegara a ser ambigua. El hecho de juntar el inventario por lo tanto confunde tanto la propiedad como
la causa de los problemas, haciendo que sea difcil introducir mejoras.

ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000 53

 L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA

cientficos desempeando experimentos

continuos, entonces por qu estas em-
presas no estn en una estado de caos?
Por qu una persona hace un cambio
sin afectar adversamente el trabajo de
otras personas en la lnea de produc-
cin? Cmo puede Toyota introducir
constantemente cambios en sus opera-
ciones mantenindose al mismo tiempo
a toda mecha? En otras palabras, de
qu manera mejora Toyota y permanece
estable al mismo tiempo?

Una vez ms, la respuesta est en las re-

glas. Al hacer que la gente pueda y sea
responsable de hacer y mejorar su pro-
pio trabajo, al estandarizar conexiones
entre clientes y proveedores individua-
les, y al empujar la resolucin de proble-
mas de conexin y de flujo al nivel ms
bajo posible, las reglas crean una orga-
nizacin con una estructura modular ani-
dada, en vez de unas muecas rusas tra-
dicionales que encajan una dentro de la
otra. El gran beneficio de organizacio-
nes anidadas y modulares es que la gen-
te puede implementar cambios de dise-
o en una parte sin afectar indebida-
mente a otras. Esa es la razn por la que
los gerentes de Toyota pueden delegar
tanta responsabilidad sin crear caos.
Otras empresas que siguen las reglas
tambin encontrarn que es posible ha-
cer cambios sin experimentar interrupcio-
nes indebidas.

Por supuesto, las estructuras de otras em-

presas tienen caractersticas en comn
con aquellas que siguen el Sistema de
Produccin de Toyota, pero en nuestra
investigacin encontramos que ninguna
empresa que tuviera todas ellas no si-
guiera el sistema. Puede que en ltima
instancia se pueda construir la estructura
solamente invirtiendo el tiempo que To-
yota lo ha hecho. Pero consideramos
que si una empresa se dedica a dominar
las reglas, est en una mejor posicin
para replicar el ADN de Toyota y con
ste, su desempeo.

54 ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000