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La Cadena Logistica Como Estrategia de Expansion PDF
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RESUMEN
ABSTRACT
The following text aims to analyze the value chain in the global market and to
perceive the main factors for productive and effective steels development. Based
on this, studying the successful or failure in a company according to value chain
management and administration in connection with the corporative aims. It
searches that readers know the value chain basis concepts with the purpose to
analyze the value chain in the internationalization process. In the same way,
studying the steels flexibility, movement and agility for be able to adapt in the
international market continual changes. Also, It studies each process in the
national and international context in relation with Inditex- Spain case, which is
recognized for its international value chain successful. The text analyzes the
previous aspects because the value chain importance in responsiveness,
*
Analista de Importaciones en Century Sports S.A.S. Profesional en Negocios Internacionales, Universidad
Santo Tomas. Ensayo para optar al ttulo de especialista en Gerencia de Comercio Internacional de la
Universidad Militar Nueva Granada.
competitiveness levels, sustained growth, quality factors and customer
satisfaction.
INTRODUCCIN
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comunicacin de eslabn a eslabn, y como una ruptura en este proceso afectara
de forma inmediata la rentabilidad y el nivel de satisfaccin del nicho de mercado.
El ensayo busca que todas las personas involucradas en las reas de gestin y
administracin de una compaa, se concienticen de la importancia de la cadena
de suministros y de la sinergia que esta debe tener con cada una de las reas de
una compaa. Adicional, que se acabe el paradigma de que la logstica solo
involucra factores como el transporte o la importacin de mercancas.
El primer punto para que una compaa logre competitividad por medio de la
cadena de suministros, es entender en que consiste, como se relaciona, sus
objetivos, sus puntos en contra, como se puede mejorar. Una vez que se entiende
en su totalidad se podrn desarrollar las estrategias de manera adecuada.
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Como primer paso, se debe entender la cadena como un todo, es decir, que cada
accin que se haga o se deje de hacer afectar a cada una de las partes que la
componen. Para Gattorna (2006) la cadena de suministros consiste en la
combinacin de funciones, procesos y actividades, que tienen como finalidad
mover los productos y servicio tanto dentro como fuera de la empresa, es decir
generar un movimiento desde el productor original hasta el consumidor final. Para
Chopra y Meindl (2007) el fin ltimo de estos procesos es la satisfaccin de las
necesidades del cliente por medi9o de un servicio de calidad.
Fuente: Elaboracin propia con base en Chopra, S y Meindl, P ( 2007). Supply chain
management.
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Como primer eslabn, se encuentra la gestin de aprovisionamiento; donde se
determina qu tipo de materia prima, insumos y cantidades sern adquiridos para
el adecuado desarrollo del objeto social y la satisfaccin del cliente. Del mismo
modo se establecen polticas de compra y polticas de seleccin de proveedores;
teniendo en cuenta factores cuantitativos como impuestos, transporte, costos de
gestin, inflacin, moneda, balanza de pagos y factores cualitativos como calidad,
comunicaciones, relaciones, infraestructura y riesgos polticos (Medina y Trujillo,
1997).
Para Correa (2006), el hecho de conseguir una relacin de este tipo, le asegura a
la empresa y al proveedor, comunicaciones abiertas, mejores tiempos en la
frecuencia de respuestas, entregas y pagos, flexibilidad en los pedidos, mayores
niveles de calidad, relaciones a largo plazo y mejoras continuas; todo esto
encaminado a mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes participantes.
Para Pau i Cos y Lavascues (2001) es uno de los eslabones ms crticos, ya que
representa en si el producto y la empresa, adicional es la actividad ms propensa
a presentar fallas o cadas como lo son, bajos niveles de productividad, problemas
operativos, variaciones constantes en las puntas de produccin, bajos niveles de
calidad y saturacin de la maquinaria; que si no son tratados a tiempo y con la
agilidad que requiere el mercado pueden generar bajas en las ventas, disminucin
de los niveles de rentabilidad, prdida de clientes potenciales, incremento de los
costos de inventarios y sobrecostos en mantenimiento.
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Para esto el autor propone optimizacin y planeacin de recorridos y funciones,
mejoras continuas en los sistemas de gestin, automatizacin cuando lo requiera
el producto y el mercado y estandarizacin de los procesos; puntos claves para
que la gestin de produccin se convierta en una ventaja competitiva.
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permiten disminuir las incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar
la demanda y la oferta en mercados con altos niveles de estacionalidad.
Por otro lado, se encuentra posturas en contra de este tipo de estrategia de altos
volmenes de inventarios, como las expuestas por Sabra (2012) y Muller (2011)
sobre costos de infraestructura (inmovilizacin, instalaciones fsicas, arriendo,
impuestos), de operacin (mano de obra, maquinaria, deterioros) y de gestin
(administracin). De acuerdo con Ballou (1992) el inventario es innecesario y
antieconmico, muchas veces es ms costoso que la propia operacin de
distribucin.
Como segundo punto, se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos,
para Sabra (2012) los bajos volmenes de inventario permiten suprimir procesos
como la recepcin, control y almacenamiento, permitiendo abordar de forma
directa el suministro al transportista o al cliente final; logrando un rediseo en la
cadena logstica que permite que el producto presente menores tiempos de
entrega al disminuir las etapas de intermediacin. Como lo expresa Sabra (2012)
l mejor almacn es el almacn que nunca existe.
Sin importar por cul de las anteriores estrategias opte una compaa, debe tener
claro que la gestin de inventarios busca mantener siempre una calidad adecuada
que logre altos niveles de competitividad y productividad (Krajewski y Ritzman,
1999), el manejo de los inventarios puede ser tanto la causa de xito como la
causa de fracaso de una compaa.
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Montoya (2009), expone el principio elemental para plantear las existencias de un
inventario , Cunto tengo y cunto vendo, pero para ello se debe tener en
cuenta las variaciones del mercado y las tendencias que presente un producto; no
se puede manejar las mismas estrategias de inventarios para el mercado de la
moda que para el mercado de la construccin.
Es importante siempre analizar las consecuencias que puede traer tanto para el
cliente como para la compaa, se debe identificar el costo beneficio de tener o
no tener inventario. El xito est en la correcta administracin de los recursos con
los que se cuenta y en la adecuada identificacin del mercado que se maneja.
Para este diseo, el autor plantea como primer paso el anlisis de la empresa y el
estudio de los canales de distribucin ms relevantes en el mercado. Una vez se
tiene clara esta informacin, se definen los objetivos del canal; en primer lugar se
establece si se distribuir por intermediarios o de forma directa con el cliente, en
segunda instancia la cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por
volumen o por valor, teniendo en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las
necesidades del cliente y al mismo tiempo logre proyectar la imagen y
posicionamiento que la compaa desea.
Como ltimo eslabn, se encuentra el servicio al cliente. Donde se fijan los niveles
de satisfaccin y se determina la respuesta del cliente ante el servicio o producto
ofrecido. As mismo se determinan las necesidades y requerimientos y se
desarrollan herramientas que permiten conocer ms a fondo las necesidades del
cliente. Para Tschohl (1996) la importancia de este eslabn, es entender que no
consiste simplemente en analizar lo relacionado con una venta ya realizada, si por
el contario con las ventas que se realizaran en el futuro, un cliente satisfecho es la
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oportunidad de una nueva venta; el servicio al cliente se convierte en la llave para
la recordacin de la marca.
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para su desarrollo puede llegar a convertirse en problemas de almacenamiento,
sobrecostos en transporte y retraso en entregas.
Para Said (2009), la tercerizacin es una estrategia que debe tomarse con calma;
en primer lugar se debe realizar un anlisis detallado del impacto tanto negativo
como positivo que puede traer a cada una de las reas el desarrollo de las tareas
y actividades por parte de un tercero. El autor argumenta que todos los procesos
se pueden tercerizar, pero que se recomienda que las tareas vitales y estratgicas
de la compaa no sean delegadas.
Las empresas que han logrado seleccionar las reas adecuadas para su
tercerizacin, han logrado conseguir beneficios como lo son disminucin en
costes, mejora en los servicios, estandarizacin de procesos, aumento en los
niveles de calidad, disponibilidad de los recursos, innovacin y la capacidad de
poder enfocarse en los procesos claves de crecimiento en la compaa (Rodenes
y Moncaleano, 2007) , logrando de esta manera mejores practicas y mas clientes
satisfechos.
Para Christopher (2000), el principal obstculo que presentan las compaas para
su expansin en el mundo global, es la inestabilidad en sus procesos logsticos, lo
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que les impide adaptarse y confrontar las presiones de la competencia, llevando a
la empresa a crear procesos ineficientes y con bajo nivel de competitividad en los
mercados internacionales.
Al mismo tiempo, expone que el primer punto a analizar cuando una compaa
inicia su expansin a los mercados internacionales, es cmo la cadena de
suministros y las estrategias vinculadas a esta se adaptaran a una nueva plaza,
teniendo como principal objetivo la creacin de una imagen que influya de manera
directa en la percepcin de sus futuros clientes y logren ubicar a la empresa en
un lugar de xito en el mercado.
Para Sharman (1984) esta imagen de recordacin por parte de los clientes ser
creada al entender la demanda del mercado que se desea penetrar, teniendo
como referente que la cadena de suministros se debe adaptar a las necesidades
del cliente, se debe recordar que el usuario final es el primer escaln para el
desarrollo de la cadena y si no se cuenta con clientes que demanden los
productos por falta de investigacin, el derrumbe financiero de la empresa ser
inevitable.
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manufactureros, pues de ello depender el diseo de la red de distribucin y la
eficiencia en los tiempos de entrega al consumidor final (Christopher, 2000).
Como ltimo punto, el autor expone que la gestin de servicio al cliente esta
involucrada directamente con cada proceso, si un eslabn falla la satisfaccin del
cliente se ver afectada, influyendo en los mrgenes de rentabilidad y la
estabilidad de la compaa. Es importante entender que a nivel internacional el
trato a los clientes no es igual, se debe analizar el mercado, la cultura, sus
necesidades, sus comportamientos; para poder as determinar la mejor estrategia
de servicio.
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Tabla 1.1. Tiendas de Inditex alrededor del mundo
Para analizar el xito del grupo, es importante entender cmo se desarrolla cada
eslabn de la cadena, teniendo en cuenta que cada marca maneja su propia
plataforma logstica pero con enfocadas a la misma estrategia. En primer lugar los
proveedores, Inditex se caracteriza por crear relaciones a largo plazo, donde
existe un amplio flujo de informacin y la cooperacin siempre es la lder; el grupo
tiene programas de apoyo tecnolgico, logstico y financiero para fortalecer el
crecimiento de sus proveedores; no se puede olvidar que el crecimiento y
eficiencia de estos representa para Inditex productos de mejor calidad y menores
tiempos de respuesta (Nueno, 2006).
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Como segundo punto, la gestin en produccin; un punto clave en su objeto
social, pero donde un 60% de las prendas confeccionadas lo realizan talleres
subcontratados, especializados y automatizados por tipo de prenda red de talleres
de confeccin), teniendo en cuenta que el diseo original es suministrado por
diseadores, especialistas de materia prima y personal de desarrollo del
producto, directamente vinculados al grupo Inditex. (Mata, 2007).
Para lvarez (2008) una de las estrategias ms exitosas del Grupo Inditex en su
cadena de suministros y en especial en el eslabn de la produccin, es la
manufactura de sus etiquetas, la ventaja que ha logrado Inditex es generar
rotulacin en serie con la informacin requerida en los pases donde tiene
presencia, esto le ayuda a disminuir costos de etiquetado en origen y a reducir los
tiempos de entrega, pues no se tienen que enviar las prendas despus de
produccin a un tercero para que realice el etiquetado por cada pas donde se
pretende exportar.
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para mover, clasificar, desconsolidar y distribuir alrededor del mundo, ms no
para almacenar. (Casas, 2013).
El grupo maneja su mercanca, just in time, una vez los directores alrededor del
mundo seleccionan las prendas, calzado y accesorios que requieren para venta
en sus tiendas, Inditex tarda aproximadamente entre una y dos semanas en poner
el producto en cada almacn, es decir de produccin directamente se dirige a
control de calidad para ser distribuido de manera inmediata alrededor del mundo
(Mata, 2007).
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de hecho muchas personas no relacionan Zara o Bershka con Inditex (Nueno,
2006).
CONCLUSIONES
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Lo que muchas empresas se preguntan es Cmo lograr eficiencia en los
procesos y satisfaccin total del cliente sin generar sobrecostos en las
operaciones?. Una vez se entiende la cadena de suministros, es evidente que la
respuesta se encuentra en la adecuada administracin de cada una de las
actividades o eslabones que la componen.
Lo que una empresa realmente debe entender, es como conseguir que cada
eslabn se complemente e integre en un 100% con las dems actividades, ya que
esto permitir que la cadena trabaje de manera fluida y eficiente, logrando que los
procesos de comunicacin sean ms amplios y permitan a cada una de la partes
conocer la informacin correcta y en el tiempo adecuado para el total
cumplimiento de los objetivos corporativos.
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distribucin en el mercado de la moda que las estrategias en el mercado de
alimentos. Si una compaa no tiene clara esta informacin, los niveles de
satisfaccin del cliente disminuyen, pues en las estrategias no se estn teniendo
en cuentas las necesidades especficas de los consumidores a los que se les
presta un servicio.
Con base a esto, la cadena de suministros debe ser desarrollada en conjunto con
cada mercado en el que se pretende abarcar un porcentaje de participacin,
logrando entender las necesidades de cada cliente y cada mercado, para poder
as adaptar las estrategias de cada uno de los eslabn a los requerimientos del
mercado, y no por el contrario, como lo hacen muchas empresas en la actualidad,
adaptar al cliente a las necesidades de la compaa.
Es importante que los altos ejecutivos entiendan que tratar de imitar las
estrategias de empresas que han sido exitosas en el desarrollo de la cadena de
suministros, puede convertirse en un gran error. Esto debido a que los mercados
y las necesidades de los clientes son diferentes y aun ms importante la prdida
de sinergia con la estrategia corporativa.
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Por ltimo, es importante que una compaa determine los aspectos relevantes de
los mercados donde desea tener presencia, pues de este amplio conocimiento
depende que la cadena de suministros sea un xito o un fracaso. Esto teniendo
en cuenta que cada cliente y cada mercado demanda estrategias diferentes para
el desarrollo de cada eslabn, pero siempre presentando coherencia con las
estrategias corporativas y una sinergia con las actividades de las dems reas de
la compaa.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Christopher, M (2000). Logistics, the strategic issues. London: Chapman & Hall.
Elms, D y Low, P (2013). Global value chains in a changing world. World trade
center organization and Fung Global Institute: WTO Publications.
Gattorna, J (2006). Living Supply chains. How to mobilize the Enterprise around
delivering what your customers want. British Kingdom: Pearson Education.
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Levvit, T (1983): The globalization of markets, Harvard Business Review.
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