IMPORTANCIA de La Capacitación Del Personal

LEON & Asociados
Consultora y Capacitacin Empresarial
IMPORTANCIA
de la Capacitacin del Personal
en las Utilidades de la Empresa
Por ing. Ricardo Yohalmo Len E.
Aumente sus ingresos, capacitando a su personal
Telfonos 2283-9297, 7878-3152.

C. E.: yohalmoleon@yahoo.com
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Importancia de la capacitacin Empresarial 2
IMPORTANCIA
de la Capacitacin
Empresarial
Ing. Ricardo Yohalmo Len E.
E
l joven ejecutivo sali con el rostro apesadumbrado de la oficina del Gerente
General, ya que haca unos momentos le haba sido informado que el presupuesto
de su departamento se haba reducido en un 30 por ciento respecto al ao
anterior. Era el Gerente de Capacitacin de una corporacin y se le haba dejado bien
claro que ante la situacin de crisis de la economa, su unidad no tena prioridad, pues
era nada ms centro de costos.
Lo anterior constituye la opinin ms generalizada entre algunos empresarios y

ejecutivos, quienes, si bien es cierto creen que la capacitacin del personal puede ser
importante, no estn dispuestos a sacrificar muchos fondos en algo cuyos resultados no
son observables a simple vista, especialmente cuando al tomador de decisiones, la
capacitacin es una de las tantas cosas que le tienen sin cuidado. En su libro
Capacitacin Empresarial, 1Trevor Bentley dice al respecto:
Desafortunadamente, con frecuencia la capacitacin se considera como un costo, un

gasto, ms no como una inversin. La cantidad que la mayor parte de las organizaciones
invierte en su propio personal por medio de la capacitacin, parece ser apenas un gesto
1
En est a public a ci n los tr mi n o s Capa cita ci n Empr e s a ri al y Capa cita ci n de Pers o n al s e usar a n c o m o
sin ni m o s .
de buena fe, pues slo comprende una fraccin minscula fraccin de los ingresos
corporativos (1)2
Afortunadamente siempre ha habido lderes

empresariales visionarios, que tempranamente Motorola estima que por cada
supieron comprender todo lo que la continua dlar que ellos gastan en
capacitacin puede hacer por el personal y, en entrenamiento, a los tres aos
consecuencia, por la empresa. Uno de esos reciben de vuelta $ 30.00 en
brillantes ejemplos lo dio el legendario Tom ganancias de productividad,
Watson, fundador de la IBM (1874-1956), quien (William Wiggenhorn, presidente
en 1932 estableci un centro educativo con el cual de Motorola University.
sent las bases para hacer de la formacin
acadmica y la capacitacin los pilares de un
aprendizaje permanente.
Watson capacitaba, capacitaba y capacitaba dice Peter Drucker... se esperaba que

todos los empleados continuaran su aprendizaje mientras trabajaban.
Tempranamente, este gran capitn de empresas que fue Watson, comprendi la enorme
importancia que tiene la capacitacin del personal en el crecimiento de las
organizaciones.
Watson, dicen Harmon y Jacobs en su libro La Diferencia Vital (6), entenda que la
formacin acadmica es un lujo del cual nunca se tiene suficiente. No existe punto de
saturacin en el saber.
Otro caso de pasin por la capacitacin es el del esforzado fundador

de la ms grande fbrica de calzado del mundo (1894), Thomas Bata
(1876-1932), quien en 1924 fund un instituto para la educacin de su
numeroso personal, all en la hoy dividida Checoslovaquia. El instituto
ofreca un programa de 3 y 4 aos que implicaba trabajar de da en la
fbrica Bata y asistir a clases todas las noches. Thomas Bata hijo
atribuye el crecimiento explosivo de esa empresa al nfasis en la
continua capacitacin de su personal. Una serie de la CBC
(Canadian Broadcasting Corporation) del 2001 dijo que la
empresa Bata haba vendido ms de 14,000 millones de pares de
zapatos desde su fundacin, una cantidad que supera el nmero
de pies humanos en la actualidad. Tho m a s
Bata
Antes que Watson y Bata, otro gran americano adelantado a su poca, Benjamn
Franklin, dijo respecto a la capacitacin:
Si un hombre vaca su bolsa dentro de su cabeza, nadie podr quitrsela. Una inversin
en conocimiento paga su mejor inters.
Por eso cuando se trata de invertir en darle ms conocimientos, ms informacin,

desarrollar ms habilidades en el personal, no debe haber tacaeras, pues es la
2
Los n m e r o s entr e par nt e s i s indic a n el ord e n alfab ti c o de la biblio gr af a c o n s ult a d a qu e ap ar e c e al final.
empresa la que se est fortaleciendo, tal como dice otra frase tambin atribuida a
Franklin: Si tu vacas el bolsillo en tu cabeza, tu cabeza llenar tu bolsillo. Aplicada a la
capacitacin, esta frase pudiera modificarse as:
Si un empresario vaca su bolsillo capacitando a sus empleados, estos, a su vez, al

mejorar su productividad, se lo llenarn de nuevo..
Pero entre los beneficios y el costo de la capacitacin, el empresario slo ve los costos,
porque es lo ms fcil de determinar por los cheques que firma, pero los beneficios son
abstractos y no los ver, especialmente si no quiere verlos. Y que el plan de capacitacin
funcione es responsabilidad de lder gerencial, sea jefe o empresario. Chruden y
Sherman en su libro Administracin de personal, se refieren as a los costos de la
capacitacin.
Los programas de desarrollo de los empleados deben de ser continuos, y cualquiera que
sea el aumento de las erogaciones monetarias por ese motivo, parecern infinitesimales
en comparacin con los costos, con frecuencia ocultos, que pueden resultar de tener
ejecutivos incompetentes y subdesarrollados.
Lo que quieren decir los autores Chruden y Sherman es que no capacitar puede resultar
ms caro que capacitar.
Michael Leboeuf en El gran principio del management, adelantndose a los que

rechazan la capacitacin por cara, les dice que es ms cara la ignorancia:
Si usted opina que la capacitacin es cara, es porque no sabe lo que le cuesta la

ignorancia. Las compaas que cuentan con la lealtad de los empleados invierten mucho
en programas de formacin permanentes y sistemas de promocin. (9)
Motorola estima que por cada dlar que ellos gastan en entrenamiento, a los tres
aos reciben de vuelta $ 30.00 en ganancias de productividad, dice William
Wiggenhorn, presidente de Motorola University. (Harrington, en H. J., en Administracin
Total del Mejoramiento Continuo.)
Capacite a su personal. Es una inversin que siempre

paga su mejor rdito, y su costo monetario, gracias a
instituciones como INSAFORP, CONAMYPE,
FUNDAPYME, FEPADE y otras similares, es
insignificante, comparado con el beneficio que recibe al
aumentar el conocimiento de su activo ms valioso.
A quin hay
que capacitar
primero?
U
na queja comn del personal que se capacita en las empresas es la siguiente: Y
ellos por qu no estn aqu?, Y so ya lo saben ellos? Ellos van a recibir este
mismo seminario? Ellos, como usted lo habr podido adivinar, se refiere a los
jefes o a los propietarios del negocio. La razn de esta protesta es que, con honrosas
excepciones, los tomadores de decisiones no se capacitan. Mandan a la gerencia media
y estratos operativos a la capacitacin, pero ellos no, porque creen que no la necesitan.
Pero... Quines toman las decisiones? Los de arriba; los de abajo slo cumplen lo que
han decidido en las alturas, donde la marea del conocimiento y la informacin no llegan.
Y eso puede ser suicida, porque como dice Alvin Toffler en Repensando el futuro:
El conocimiento es la materia prima del nuevo sistema de creacin de riqueza (4)
Rowan Gibson, en el mismo libro dice:

El final del siglo XX representa el final del paradigma industrial. La economa ya no

se basar en la tierra, el dinero o las materias primas, sino en el capital
intelectual.
Cunto est aumentando su capital intelectual, seor gerente?
En The balances score card, un xito de librera que publicaron en 1996 Kaplan y
Norton, puede leerse:
... Ya no sirve medir el xito de las empresas slo con medidas financieras, porque estas
no son ms que la consecuencia de la forma en que se manejan otras tres variables
sustantivas:
Satisfaccin de los clientes

Calidad de los procesos operativos
El aprendizaje organizacional de las novedades del entorno que puedan cambiar la
situacin competitiva de la empresa.
Cmo anda el aprendizaje organizacional en su empresa, Seor gerente?
Quiz por todo eso es que Arie de Geus, ex director ejecutivo de planificacin de Royal
Dutch/Shell, dijo que:
La habilidad para aprender ms rpido que los competidores puede ser la nica ventaja
competitiva capaz de sostenerse.
Este mismo autor, en La quinta disciplina, de Peter Senge (p. 8) dice:
La adaptacin y crecimiento continuo de una empresa en un ambiente de negocios

cambiante depende del APRENDIZAJE INSTITUCIONAL, que es el proceso por medio
del cual los equipos gerenciales cambian sus modelos mentales... (16)
Por ello la revista Fortune dijo a principios de los 90, que la corporacin de ms xito en
esta dcada sera algo llamado La organizacin que aprende, tambin llamadas
organizaciones en aprendizaje.
Seor Gerente: Pudiera decirse que su empresa es una organizacin en aprendizaje?
La ms acertada palabra para definir lo que ocurre en las organizaciones que aprenden
es METANOIA, que significa cambio de mentalidad (viene del griego meta, cambio y
nous, noia, mente.)
Y cambiar es doloroso. Al respecto Shozan Suzuki, filsofo budista considerado el

padre del industrialismo japons, dijo que el cambio es difcil, pero todo individuo
debe tener la capacidad de enfrentarse a cambios mentales, que a veces pueden
representar violentos conflictos internos (8).
Por eso es que la alta gerencia debe capacitarse, porque sin nuevo conocimiento no hay
cambio, y sin cambio, no hay innovacin, requisito indispensable para competir con xito.
Michel Porter, el ms grande estratega gerencial del mundo actual, en La ventaja

competitiva de las naciones, escribi:
La competitividad de una nacin depende de la capacidad de sus industrias para innovar

y mejorar continuamente. (12)
Y la capacitacin es imprescindible para competir, pues vuelve ms productivo el recurso

humano. As lo enfatiza un informe del grupo McKinsey publicado en The McKinsey
Quarterly, nmero 2 (1994) y citado por Villamizar y Mondragn (19).
En este campo (el de la capacitacin) el espacio para mejorar es tan grande que,
segn un estudio que hizo el Grupo McKinsey en Latinoamrica, el solo mejoramiento en
prcticas gerenciales y organizacionales del factor humano producira enormes
incrementos en productividad (20).
Permtaseme remarcar la siguiente frase del prrafo anterior:
... el solo mejoramiento en prcticas gerenciales y organizacionales del factor

humano producira enormes incrementos en productividad.
O lo que es lo mismo:
Si tuviramos gerentes y empresarios administrativamente bien capacitados, los

incrementos en productividad seran enormes; o sea que produciramos ms riqueza. Y
esto no lo dice cualquier Perico de los Palotes, sino una investigacin que llev a cabo el
mundialmente reconocido McKinsey Group.
Cmo hacer para que nuestros ejecutivos se den cuenta de esto?
Para ello, los grandes tomadores de decisiones tienen que capacitarse, porque para
prosperar hoy en da, las personas tienen que dominar la manera de aprender con
rapidez una amplia gama de habilidades. Tienen que estar dispuestas a modificar las
viejas maneras de hacer las cosas con el objeto de aprender nuevas tareas y adaptarse a
nuevos conocimientos.
En efecto, se observa lo que podramos denominar una nueva realidad caracterizada

por... la profundidad del cambio: el cambio ya no puede ser cosmtico, quien no se
adapta, muere, dice Eusebio Ramrez en Hablemos de gerencia. (14)
Por qu le tememos a la educacin s enriquece nuestro intelecto?
Educarse, dice Randy Carlock, un empresario de Minneapolis, es la cosa aislada ms

importante que los individuos pueden hacer para mejorar. Es el factor ms importante en
el desarrollo humano. An ms all del conocimiento inmediato que se logra, la
educacin expande la personalidad como un todo (5)
La educacin simultneamente aumenta los conocimientos, ampla la mente, profundiza

el intelecto y agrega una perspectiva ms estable a la personalidad, dice Frederick
Harmon en su libro El triunfo del Ejecutivo (5)
Qu hay que hacer con los que dicen Estoy muy viejo para aprender?
Para stos Warren Bennis, en su libro Cmo llegar a ser lder dice algo maravilloso:
No se porque siempre asociamos el comportamiento creativo y el aprendizaje con la

juventud. Creo que es cuestin de hbito social que no pensemos en los mayores de 45
como aprendices.
Creo que cuando se han rebasado los 40, el nuevo conocimiento es ms creativamente
utilizado porque podemos relacionarlo con el que ya tenemos (que debera ser
abundante), y elaborar ideas novedosas sustentadas por una mayor experiencia.
Frederick Harmon (5) relaciona mejor la educacin y el conocimiento, sin importar la

edad, cuando dice:
...la educacin enriquece abundantemente y deliciosamente la capacidad de seguir

creciendo a cualquier edad.
As que no hay excusa para que los viejos (o los que se consideran viejos), no se
capaciten. El mejor ejemplo y el ms conocido es el del Doctor Edward Deming que
muri en 1993, a los 93 aos (naci el 14 de octubre de 1900) segua estudiando. Otro
caso extraordinario es el de Peter Drucker, fallecido a los 96aos de edad y quiz el ms
reconocido gur gerencial del Siglo XX (1909-2005), que ya pasados los 90 aos segua
escribiendo y dando conferencias, como si los 30 libros que haba escrito no fueran
suficientes. En fecha no tan lejana como mayo del 99, en la revista
Estrategia y negocios encontr un artculo de l que se titulaba:
Una gerencia superior requiere un desarrollo profesional superior, o sea una

capacitacin superior. Transcribo a continuacin unos prrafos para que
observen la genial sapiencia de la que Drucker hace gala, a despecho de su W. Demin g
edad.
Deca Peter Drucker:
NUNCA DEJE DE APRENDER. La gerencia es una profesin, no un derecho ni una

herencia. Acepte que con frecuencia habr cosas que usted no sabe y que encontrar
formas mejores de hacer las cosas es parte de su trabajo.
MS A FONDO. Los mdicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus
conocimientos. Los contadores pblicos deben continuar su educacin a fin de conservar
su certificacin. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario legal
siempre cambiante.
No obstante, muchos gerentes parecen pensar que la promocin a la gerencia o a la

obtencin de una maestra en administracin de empresas significa que han terminado su
educacin. Pero no es as.
El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es

una bsqueda de toda la vida. Usted debe leer libros y revistas, tomar
cursos, asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales.
Estamos experimentando un cambio muy rpido en las prcticas
administrativas, as como en el ambiente de las organizaciones. Usted debe
mantenerse actualizado, no slo por su futuro xito, sino para su supervivencia
como gerente. (Peter Drucker, nacido en Viena en 1909, cerr sus ojos para P. Druck er
siempre en Claremont, Virginia, 2005))
Lo anterior es an ms importante, si tomamos en cuenta que fue escrito por un hombre

que a esa edad debera estar pensionado, disfrutando sus ltimos das en su retiro azul.
Sin embargo, segua viajando y dando conferencias, aprendiendo y enseando. Esto va
de acuerdo con una frase de Robert Van Horn, que pareciera ser un mandato que
gerentes y empresarios debiramos de obedecer:
CAPACITESE: todos los administradores y ejecutivos deben reconocer que, hoy en da,
para mantenerse en la cspide debern pasar toda la vida en la escuela.
CAPACITESE: todos los administradores y

ejecutivos deben reconocer que, hoy en da,
para mantenerse en la cspide debern pasar
toda la vida en la escuela. (Robert van Horn)
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Todos deben
capacitarse, pero la
alta gerencia debe
capacitarse primero
C
apacitar slo a los estratos medios y operativos es un error; es como tirar el dinero
en la alcantarilla. El buen servicio al cliente, la obsesin por la calidad, la cultura
organizacional orientada a la gente, etc., comienza en la cpula de la pirmide de
mando, porque all se toman las decisiones estratgicas, y porque desde all se contagia
todo hacia abajo, como por gravedad o Efecto Cascada. Lo contrario no slo contradice
la fsica sino tambin los principios inmutables de la naturaleza humana.
El principio subyacente de toda capacitacin es impartir instrucciones a los jefes,

antes que ellos a su vez puedan capacitar a sus hombres, sola repetir a sus
lugartenientes el Mariscal sir Bernard Law Montgomery, vencedor de El Alamein (norte de
frica, Segunda Guerra Mundial ), segn lo cuenta Nigel Hamilton en The making of a
general
Este error comn en nuestras empresas lo pinta de manera dramtica George Fisher,
quien fuera Director General de Motorola entre 1988 y 1993:
Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de capacitacin empiecen
por la direccin, se presentar el fenmeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto,
despus de tomar un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, est muy
entusiasmada por hacerlo y Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qu le

est hablando (18).
David Kearns, quien fuera Presidente y mximo funcionario ejecutivo de Xerox, empresa
ganadora del Premio Baldridge explicaba como se puede conseguir el compromiso de
participacin en todos los niveles de la compaa, por medio del proceso de LIDERAZGO
A TRAVES DE LA CALIDAD:
La capacitacin empieza con el grupo de trabajo de ms alto nivel, es decir, mis

subordinados inmediatos y yo mismo. Esto se dispersa despus en cascada por toda las
organizaciones encabezadas por el personal superior y poco a poco se propaga al mundo
hasta afectar a unos 100,000 empleados (11)
Este Efecto de Cascada refleja la influencia de un buen liderazgo en todos los niveles.
Tal como comentaba un ejecutivo de Xerox: Eso asciende, desciende y permea toda la
organizacin.
En buen salvadoreo yo le he llamado Efecto de Minuta* porque el vendedor de

minutas echa el jarabe arriba, desde donde por gravedad se desplaza hasta colorear todo
el hielo raspado contenido en el cono. En las empresas ocurre lo mismo porque el
personal le da importancia a lo que los de arriba le dan importancia. El personal
observa lo que hacen o dejan de hacer sus lderes. Dwight Eisenhower (1890-1969, 34.
Presidente de los Estados Unidos) dijo en cierta ocasin:
La gente nunca escuchaba lo que yo deca, pero siempre observaba todos mis
actos.
Mario DArrigo, empresario italiano, lo plasm mejor cuando dijo:
El personal absorbe la mentalidad del jefe.
La capacitacin no es para unos cuantos privilegiados ni tampoco para quienes estn en

los niveles inferiores. La alta gerencia puede reconocer las necesidades de capacitacin
de los supervisores de primera lnea, pero no las propias. Koontz y Weihreich en el
captulo 15 de su libro Administracin, dicen:
...Sin embargo, a los altos ejecutivos se les debera adiestrar primero para proporcionar
un ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todo el personal de la
empresa y para mostrar que estn al da en pensamiento y tcnicas administrativas antes
que sus subordinados las conozcan (7)
En El Salvador ocurre lo contrario: la gerencia media que puede estar bien capacitada
sabe lo que tiene que hacer, pero la alta gerencia sin capacitacin, sin conocimiento
gerencial actualizado y con liderazgo autoritario, es la que toma las decisiones. Y pobre
de aqul que cuestione lo que el mandams dice!
Con el personal capacitado, a cualquier nivel que se tomen las decisiones, son mejores
*
Minuta: hiel o rasp a d o al qu e se le agr e g a n jara b e s del sa b o r qu e el c o n s u m i d o r prefier a. En Puerto Rico s e le c o n o c e
c o m o pirag u a , en otro s pas e s c o m o gra niz a d a .
porque hay ms informacin, que es la materia prima para una buena eleccin de
alternativas. El gerente puede delegar ms si tiene gente bien capacitada con l. Koontz
y Weihrich en el captulo 7 del libro citado antes, dicen:
Los subordinados bien capacitados no slo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con l (7)
Cundo vamos a entender esto?
La alta gerencia tiene que capacitarse primero
Aprendemos por las malas que, a no ser que los

programas de capacitacin empiecen por la direccin,
se presentar el fenmeno de que, cuando la gente
vuelve a su puesto, despus de tomar un curso, y
quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, est
muy entusiasmada por hacerlo y Oh, sorpresa!, se
dirige a su jefe y este no sabe de qu le est hablando
(Administracin, de Stoner, Freeman & Gilbert.)
En Japn,
la capacitacin
sobre calidad total
empez en la cspide.
E
l Doctor William Deming lleg a Japn el 16 de junio de 1950 y ya el 19 de junio
empez con la primera de doce conferencias. La demanda era tal que con
frecuencia haba que devolver la gente. An con todo el entusiasmo por la calidad
que mostraron los japoneses, Deming estaba preocupado por su experiencia en los
Estados Unidos, donde el control estadstico de la calidad haba durado un breve tiempo.
Sola recordar ms tarde que a mitad del camino de esa primera
conferencia, lo asalt una sensacin de deja vu (esto ya ha pasado
antes.)
Creo que no estoy hablando con la gente indicada. El entusiasmo por la

calidad se desvanecer aqu, tal como sucedi en casa, a menos que
pueda llegar de alguna manera a las personas que toman las Ishikawa
decisiones. (20)
As lo hizo. Le cont sus inquietudes al Doctor Kaoru Ishikawa, presidente de la Unin de

Cientficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), quien hizo los arreglos para que Deming diera
conferencias en el Keinda-ren, la asociacin de los principales industriales japoneses.
All estuvieron los Mitsubishi, los Toyoda, los Matsushita, los Sumitomo, los Yoshida, los
Morita, los Honda, etctera. El entusiasmo de Deming contagi a los jerarcas japoneses
y, para utilizar las palabras de Deming, En menos de 4 aos, como un incendio de
pradera, la fiebre de la calidad se haba extendido a lo largo y ancho de Japn. En 1954
ya Japn estaba exportando electrodomsticos, radios de transistores y otros artilugios a
todo el mundo (20).
Aqu tambin llego la ola de la calidad total, all por 1989, siendo su enseanza liderada
por FEPADE. Entonces, Por qu este entusiasmo no se ha propag en El Salvador
como lo hizo en Japn?
La explicacin puede estar en una ancdota que cont el ingeniero Edgardo Surez
Contreras, Director Ejecutivo de FEPADE(), durante la inauguracin del Segundo
Congreso Centroamericano de Calidad Total en 1996. En aquella ocasin el ingeniero
Surez dijo:
Funda ci n Empr e s a ri al para el Des arr oll o, El Salv a d o r

En los 15 das que precedieron a este congreso hice muchas llamadas a amigos
empresarios invitndolos a que asistieran a este gran foro centroamericano, y muchos me
dijeron:
Si. Te voy a mandar a unos muchachos.
Si, pero tu tambin tienes que venir, de lo contrario tus colaboradores no podrn hacer
mucho, si t no sabes de qu hablan ellos.
"Esa es la principal razn por la que no funciona la calidad total", dice el Licenciado
Ernesto Montalvo, consultor y facilitador de seminarios en un artculo publicado en
Industria, (N 44, rgano Oficial de la Asociacin Salvadorea de Industriales, ASI):
"La gerencia (llmese presidente, director o simplemente dueo) no tiene la conviccin

de que la nica frmula para lograr ser competitivo en los aos 90, es la calidad total...
actualmente existen ms de 25 empresas (1993) que estn introducindose con este
proceso , encontrndose como la barrera principal que: La gerencia general no se
involucra" (10).
El ingeniero Luis Ernesto Rivera, cuando era Gerente General de la ASI, en el nmero 72
(1999) de la publicacin antes mencionada, escribi:
"La falta de participacin y apoyo de los gerentes, en lo que a formacin de su personal

se refiere, desestimula a los trabajadores, por lo que los cursos y seminarios que se les
imparten no rinden los mejores frutos y las personas asisten casi obligadas, y por lo tanto
es tiempo perdido".
En cierta empresa el que esto escribe fue llamado para capacitar a la media y alta
gerencia; la pregunta obligada de los gerentes medios era: "Y los directivos de la
empresa tambin se van a capacitar?". Recuerdo tambin que en una capacitacin
sobre liderazgo en una empresa distribuidora de productos de consumo masivo, cuando
hablaba de gerencia de consenso, de facultamiento, de liderazgo centrado en principio o
administracin por valores, la pregunta siguiente se repiti varias veces:
"Y eso se lo va a decir a ellos?". Vase aqu la clsica diferencia entre el "Nosotros"
y "Ellos", los dueos de la empresa y los subordinados, en lugar de actuar todo el capital
humano como un solo equipo, con destinos compartidos.
El caso fue que mientras que con la gerencia media pude tener 8 reuniones de 8 horas
cada una, con la alta gerencia (miembros de la Junta Directiva) slo pude reunirme 3
veces en sesiones de 4 horas, que empezaban tarde y a las cuales nunca asistieron
todos; siempre faltaban 3 4 directores. Luego de estas tres reuniones fue imposible
reunir a ms de dos o tres miembros, razn por la que las sesiones se suspendieron
hasta nuevo aviso. La razn? Todos parecan estar muy ocupados en otros menesteres.
La capacitacin, aparentemente, era algo que los dirigentes empresariales aqu referidos
atendan slo cuando no haba algo ms que hacer. Es esto raro?
No. Es la norma. El ingeniero Luis Ernesto Rivera as lo confirma en su artculo "Todos

necesitamos cambiar y mejorar nuestro desempeo" (15).
"Es una norma de muchos dirigentes empresariales el que "siempre estn muy ocupados"
en reuniones, citas de negocios, conferencias, planificaciones, etc. Su tiempo est tan
lleno de actividades que nunca tienen espacio disponible para someterse ellos mismos a
un curso o seminario que tanto bien les hara. Por otro lado hay personas que "creen
saberlo todo" y hasta se les olvida que hace muchos aos se graduaron y que
actualmente existen muchos cambios, nuevas tcnicas y conocimientos que les obliga a
tener que actualizarse".
Eso es lo que ocurre: nuestra alta gerencia es, en general, aversa a la capacitacin, al
conocimiento, a la lectura. En cambio en Japn la capacitacin es para todos, escribi
Soichiro Toyoda, ex presidente de la Toyota, a diferencia de occidente donde la alta
gerencia no le gusta capacitarse por estar muy contenta con lo que sabe. Aqu en Toyota,
yo participo en todas las lecciones de perfeccionamiento siempre estoy en primera fila.
Por eso fue que en Japn los resultados del control estadstico de la calidad se vieron en
4 aos (segn el doctor Deming), cuando empezaron las exportaciones de productos
innovadores de Japn hacia el resto del mundo. La onda de calidad total lleg en 1989 a
nuestro pas con los primeros cursos que imparti FEPADE. Han pasado veinte aos de
eso, y no ms del 5% de las empresas tienen programas consistentes de calidad total
Por qu? Usted deber intuirlo.
Cunto les interesa

la capacitacin
a los gerentes
de clase mundial?
J
ack Welch, el por casi 20 aos presidente de la poderosa General Electric es un
hombre obsesionado por su crecimiento personal , dice
Larry Bossidy, ex presidente de GE, Si uno lo vuelve a
entrevistar al cabo de un ao, se dar cuenta que ya no es la
misma persona. Lee toda clase de lectura. En los libros busca
algo que lo oriente o le de seguridad en lo que est haciendo (17)
A instancias de Welch, la GE fund el Management Development

Institute, en Crotonville, New York, dirigido por Jim Baugham,
veterano profesor de Harvard y un obsesionado por la
capacitacin constante.
Crotonville como se le conoce en la jerga de la empresa- no es una institucin

cualquiera. La revista Fortune la nombr la Harvard de las empresas norteamericanas.
Es all donde los ejecutivos de alto nivel aprenden lo que est sucediendo en la
compaa y fuera de ella, cosa que en su tiempo tambin haca Welch. 3
Quiero usar Crotonville le dijo Jack Welch a Baugham- para realizar una revolucin
cultural en la compaa.
Y la hizo. Empez con 425,000 empleados y U.S. $25 000 millones de ventas en 1982
para llegar a U.S. $100 464 millones en 1998, con 293 000 empleados. GE ocupaba con
esas ventas anuales el noveno lugar dentro de las 500 de Fortune, pero el segundo lugar
3
No es la nic a univ er si d a d c orp or ati v a , exist e n ta m b i n la Ham b ur g e r University (McDonalds), Motorol a
University, Walton Institute (Wal-Mart), et c.
en rentabilidad, slo superada por la Ford Motor Company, en aquel tiempo. Su

capitalizacin de mercado subi de U.S. $14,000 millones en 1980 a U.S. $400,000
millones en el 1999. Welch se gan el ttulo de "Gerente del siglo". Adems de haber
transformado a G.E. se ha convirti en el ejecutivo ms influyente y admirado de su
generacin (Fortune Americas, 17 de noviembre de 1999).
La obsesin por la capacitacin la promueve el lder gerencial con sus actitudes. Lea lo
que dice Robert Slater, bigrafo gerencial de Jack Welch en La nueva reestructuracin
empresarial de la GE (17):
Welch visitaba Crotonville cada diez das, aproximadamente, ofreciendo conferencias y

contestando preguntas. Solo una vez falt a una visita programada, y eso fue porque su
helicptero no pudo aterrizar por la niebla.
Welch visitaba el Centro de Capacitacin de la empresa, religiosamente cada diez das,

Cada cunto tiempo visitan los centros de capacitacin los presidentes de nuestras
empresas? Algunos nunca han llegado ni en visita de estado, tal como me lo asever el
director del Centro de Capacitacin de una empresa de comunicaciones, cuando le
pregunte acerca de las veces que el presidente de esa autnoma haba llegado a
capacitarse o siquiera en visita protocolaria.
Nunca ha venido, a pesar que lo hemos invitado varias veces. Seguramente pasa muy
ocupado.
Probablemente lo anterior sea una buena explicacin de porqu continuamos siendo un

pas tan pobre: La gran mayora de lderes que hemos tenido no han sido amantes del
conocimiento, antes bien, se ha querido mantener al pueblo en el oscurantismo, lo que a
su vez deviene en pobreza y mil consecuencias ms. Noms tome nota usted que
alrededor del 60 % de la inversin extranjera en Centro Amrica se va para Costa Rica
(mayor cultura) y slo el 8 % viene a nuestro pas (menor cultura, mayor analfabetismo).
Continuando con la devocin de los grandes empresarios por la capacitacin tenemos el

ejemplo de Robert Galvin, ex presidente de Motorola, quien respecto a la capacitacin
dijo:
-Nos dirigimos a intelectuales con experiencia, a acadmicos... (y) nos ensearon mucho-
Contratamos asesores, hablamos con nuestros clientes... Empezamos el proceso de
estirarnos para aprender todo lo posible de todas las fuentes. Por ltimo emprendimos
una capacitacin formal para aprender todo lo relativo a las nuevas formas y medios.
Los equipos de empleados capacitados y empoderados conduciran a una mejor calidad.
(18)
Los programas para mejorar la calidad con frecuencia fallan si no existe el

compromiso serio de la alta direccin, asegura George Fisher, ex director general de
Motorola, citado anteriormente.
Y para demostrar que lo que dice no es slo palabrera, fund la Universidad Motorola
con 10 millones de dlares de 1988. Tal como dice Stoner en su libro Administracin:
La Universidad de Motorola se convirti en la piedra angular de un programa intensivo

para la capacitacin de empleados... Motorola crea que podra alcanzar las metas
establecidas para la calidad del producto con slo mejorar de manera consistente la
educacin de los empleados. La universidad se convirti en la espina dorsal para
reeducar constantemente a los trabajadores y para darles instrumentos y ensearles
como manejarlos ms eficientemente (18)
Motorola gastaba, durante la primera mitad de los 90, unos 70 millones de dlares por
ao en capacitacin, y sta no se limitaba a los trabajadores: 1200 de los ms altos
ejecutivos eran obligados a recibir dos semanas de capacitacin al ao (unos 10
seminarios de 8 horas)
Latinoamrica tiene un buen ejemplo de pasin por la capacitacin en el Doctor Edson de

Godoy Bueno, fundador del Grupo AMIL (Asistencia Mdica Internacional) de Brasil,
quien de un desvencijado hospital adquirido en 1972, ha llegado a edificar una
corporacin de mil millones de dlares, segn lo explican Rapp y Collins en su libro
Ganadores del Maximarketing (13).
A qu atribuye el Doctor Bueno su triunfo?
El Doctor Bueno ha vivido obsesionado con la idea de que aprender y ensear, son las
claves del xito de su negocio y de su vida personal. Actualmente dedica el 90% de su
tiempo a actividades de aprendizaje, enseanza y motivacin. Pasa dos meses de cada
ao tomando cursos, asistiendo a Seminarios y visitando otras compaas. A mediados
de los 80 tom dos cursos agotadores en la Harvard Business School, uno sobre
administracin de programas para empresarios y otro sobre el manejo de la
mercadotecnia estratgica.(13)
Esta misma actitud se promueve en todos los niveles de la organizacin.
La nica forma de aumentar la riqueza de un pas consiste en adiestrar y desarrollar a su

gente, dice el Doctor Bueno. Para aumentar el capital intelectual de su empresa, este
mdico visionario ha instituido que cada tres meses todos los empleados deben leer un
libro reciente sobre administracin y discutir formas de aplicar sus ideas a sus propias
operaciones.
No conforme con lo anterior, el Doctor Bueno, con la ayuda de consultores de la talla de

Peter Drucker, fund la Escuela de Administracin de Negocios de AMIL, cuyo prestigio
es actualmente comparable a los mejores programas de maestra de Brasil.
Este curso de 14 meses fue desarrollado para los ejecutivos de la corporacin, cuyos 12
directores (de las 12 empresas afiliadas) imparten 100 horas de clase por ao como parte
de sus obligaciones. El Doctor Bueno cree que quienes aprendan a impartir la
informacin a los dems estn mucho mejor preparados para impartir la
informacin al pblico y a utilizar como herramienta de mercadotecnia.
Y usted, seor Gerente, Seor Empresario, Cuntos cursos ha recibido este ao?
A cuntos seminarios ha asistido?
Segn la importancia que usted ha comprobado se le da a la capacitacin en las

empresas de clases mundial, en El Salvador toda la alta gerencia, incluyendo los dueos
o accionistas, deberan de recibir no menos de 80 horas de capacitacin por ao. Si no lo
hacen as, seguiremos ocupando los ltimos puestos el ndice de Calidad de Vida y en
las evaluaciones del Foro Econmico Mundial.
Tenemos que capacitarnos todos, tenemos que amar el conocimiento, tenemos que
aprender a aprender, porque la competencia que hemos visto a finales del siglo XX, han
sido meras escaramuzas, comparadas con las batallas que se darn en los mercados
globalizados del siglo XXI. Los que sobrevivan sern los que renueven sus
conocimientos constantemente. Al respecto Villamizar y Mondragn en Zenshin,
escribieron:
En lo referente al factor humano, la competencia global que caracterizar al siglo XXI

contar con dos elementos fundamentales: conocimiento e informacin. En este
sentido cualquier nacin que decida participar activamente en la economa global tiene
que hacer esfuerzos enormes en la capacitacin y entrenamiento de su fuerza
laboral. Pero no se trata nicamente de proporcionar educacin bsica a su poblacin (lo
cual se supone como punto de partida) sino de hacer de la poblacin econmicamente
activa un recurso peridicamente renovable (19).
El gran estadista sir Wiston Churchill, con su genial don de premonicin, fue capaz de
prever esto desde mediados del siglo XX (1946), cuando dijo:
Los imperios del futuro sern imperios de la mente.
Y cuanta razn tena.

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Telfonos 2283-9297, 7878-3152.

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Cunta capacitacin es necesaria?

En IBM es obligatorio para los ejecutivos recibir un
mnimo 44 horas de capacitacin por ao. En los hoteles
Ritz-Carlton, Horst Schulze, su ms clebre gerente,
estableci 126 horas por ao. Si estas empresas de clase
mundial tienen estos estndares de capacitacin.
Segn el Centro de Productividad de Singapur, un

trabajador debe ser reentrenado 8 veces durante su vida
econmica. (National Productivity Boardd Singapore, Productivity 2000, 1990,
pags, 21-35.)
Cuntas horas cree usted que serian aceptables para su

empresa? Saque usted sus propias conclusiones.
No olvide que cada vez que su personal aumenta su

caudal de conocimiento, aumenta de valor y mejora su
desempeo.
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Beneficios de la
capacitacin
del recurso humano
E
n la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo.
La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se

preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de

vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos
a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organizacin.
Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:

1. Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
3. Crea mejor imagen.
4. Mejora la relacin jefes-subordinados.
5. Aumenta la motivacin del personal, lo que trae, en consecuencia, mayor
productividad.
6. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
7. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
8. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
9. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
10. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
11. Disminuye los conflictos por haber en las empresas personas ms capacitadas.
Cmo beneficia la capacitacin al personal:
1. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto, lo cual, a su vez, aumenta la

productividad.
2. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
3. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
4. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
5. Aumenta la autoestima de las personas, lo que redunda en un mejor clima laboral.
6. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
7. Permite el logro de metas individuales.
8. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
9. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
10. Mejora el clima organizacional.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm
Administracin de la capacitacin del personal

Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos humanos son el
activo ms importante y la base cierta de la ventaja competitiva. En un plan de desarrollo
estratgico.
Esto significa que da a da habr mayor inversin en la capacitacin, retencin y

sustitucin del personal que conforma una organizacin. Los cambios se producen cada
vez en menor espacio de tiempo. La adaptacin de la empresa a los mismos exige un
compromiso especial de su recurso humano. La identificacin del ser humano con la
empresa es la nica base que har posible el cambio permanente para evitar el avance
de la competencia.
La capacitacin es una de las funciones claves de la administracin y desarrollo del

personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con
el resto de las funciones de este sistema. Lo anterior significa que la administracin y el

desarrollo del personal debe entenderse como un todo, en que las distintas funciones
-incluida la capacitacin- interactan para mejorar el desempeo de las personas y la
eficiencia de la organizacin.
(Fuente: http://www.chilecapacita.cl/det_cursos.php?id=73.)
Bibliografa Consultada
1. BENTLEY, T. Capa cita ci n Empr e s a ri al. Editorial McGraw- Hill Intera m e r i c a n a , tradu c ci n d el
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3. DRUCKER, P. La g er e n c i a en tie m p o s difcile s , trad. d el ingl s , Lib. El Aten e o , Buen o s Aires,

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Orga n o Oficial d e la Asocia ci n Salva d o r e a d e Industriale s (ASI), San Salva d o r , El
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1 1 . OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principio s d e la Calida d Tot al. Editorial Diana, Mxico, D.F.
Tradu c ci n d e la 1 e di ci n en ingl s , 1 e dici n e n e s p a o l . 1 9 9 5 . pp. 2 6- 27
1 2 . PORTER, M. Th e c o m p e titiv e Advant a g e of Nation s , Harvard Busin e s s Sch o ol, Bosto n, Mass.
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1 3 . RAPP, S. y COLLINS, T. Gan a d o r e s d el Maximark etin g . Tradu c ci n d e la 1 e di ci n en ingl s ,

1 edici n en e s p a o l , McGraw- Hill Intera m e r i c a n a , Mxico, D.F. 1 9 9 4 . 35 2 p .
1 4. RAMIREZ,E. Hable m o s d e Ger e n ci a , Editorial Alma Mater, San Jos , Cost a Rica, 1 9 9 5 , 1 9 8 p .
15. RIVERA, L. E. Tod o s n e c e s it a m o s c a m b i a r y m ej o r a r nu e s tr o d e s e m p e o . En: Revista

Industria N 7 2, rga n o Oficial d e la Asocia ci n Salva d o r e a d e Industrial e s (ASI),
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1 6 . SENGE, P. La quint a dis ciplin a, Edit Arag or n , Roha n , Fran ci a , trad. d el ingl s . 1 9 9 2 , 2 1 0 p .
1 7 . SLATER, R. La nu e v a re e s tru ctur a ci n e m p r e s a ri al (GE), McGraw- Hill Intera m e ri c a n a , Mxico,

D.F.1 9 9 4 , 3 2 8 p .
1 8 . STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. Administra ci n , trad. d el ingl s , 4 e dici n e n

e s p a o l , por Prentic e- Hall Hisp., Mxico, D.F. 1 9 9 6 , 6 9 0 p .
1 9 . VILLAMIZAR,R.A. y MONDRAGON, J.C. Zens hin. Lecci o n e s d e los pas e s d el Asia- Pacfic o
e n tec n ol o g a , pro d u ctivid a d y c o m p e titivid a d . Editorial Norm a , Bog ot , Colo m b i a ,
1995. 210p.
2 0 . WALTON, M. C m o ad mi nistr ar c o n el m t o d o Demin g , tradu c ci n d el ingl s , Editorial Nor m a ,

Bog ot , Colo m b i a , 1 9 8 8 , 2 9 2 p .
Visite nuestro blog empresarial en el web site

de LA PRENSA GRAFICA
ACERCA DEL AUTOR
El ingeniero Ricardo Yohalmo Len E. ostenta una maestra en
Investigacin Cientfica (magister scientae) de la Universidad de Puerto Rico
y una maestra en administracin de empresas de la INCAE Business
School. Ha sido Gerente de Ventas de Distrito de Cyanamid Inter-American
Corporation (Divisin Agropecuaria), Gerente de Mercadeo Corporativo de
LEVIS para Centro Amrica, Gerente General de la Cadena de Tiendas OK
Jeans Store, Presidente de la Asociacin Salvadorea de Profesionales en
Mercadeo, Vicepresidente de la Asociacin de Egresados del INCAE,
profesor de la maestra en administracin de empresas de la Universidad Nacional-ASIMEI,
Universidad Tecnolgica, Universidad de Oriente, Preston University y UFG, donde ha impartido
materias tales como las siguientes:
Gerencia de Ventas, Gerencia de Mercadeo, Anlisis del Consumidor, Planificacin Estratgica,

Teora Gerencial Moderna, Creatividad e Innovacin, Organizacin y Desarrollo de Empresas,
Estrategia Competitiva, Liderazgo Gerencial, Manejo de Recursos Humanos, Desarrollo
Gerencial, Calidad Total y Venta al Detalle.
Asimismo, ha sido instructor de ms de 300 Seminarios sobre Supervisin de Ventas, Gerencia

de Ventas, Venta al Detalle, Gerencia de Servicio, Excelencia en el Servicio al Cliente,
Estrategias de Triunfo en las pequeas Empresas, Liderazgo Gerencial, Planeamiento
Estratgico, Toma de decisiones en la empresa, Mercadeo para Vendedores, Relaciones
Humanas en la Empresa, Desarrollo de la Autoestima y Motivacin, Trabajo en Equipo,
Comportamiento Organizacional, Administracin del Tiempo, Mercadeo para Mdicos, Mercadeo
Poltico y Gerencia del siglo XXI. Consultor y facilitado acreditado por INSAFORP,
FUNDAPYME Y CONAMYPE.
Ha recibido cursos especializados sobre productividad, mercadeo, gestin pblica, capacitacin

de personal, ventas, calidad total, etc., en varios pases, tales como: Japn, Taiwn, Filipinas,
Uruguay, Argentina, Mxico, Estados Unidos, Puerto Rico, Francia, Espaa e Italia. Ha recibido
seminarios sobre competitividad con el profesor Michael Porter.
Ha escrito 8 libros, contndose entre ellos, Mil consejos para un hijo, La Gerencia
Caminante, Gerencia de Clase Mundial, La Universidad de Sobremesa, Mercadeo para
Mdicos, Los 100 errores ms comunes del gerente salvadoreo, Elogio de la lectura,
Como hacer de sus hijos voraces lectores y el presente folleto.
Desde hace muchos aos se dedica a tiempo completo a la consultora y capacitacin

empresarial. Telfonos 2293-9297, 7878-3152, E-Mail: yohalmoleon@yahoo.com
Anexo
SE HA DICHO SOBRE LA
CAPACITACIN Y EL
CONOCIMIENTO
Si un empresario vaca su bolsillo capacitando a

sus empleados, estos, a su vez, al mejorar su
productividad, se lo llenarn de nuevo.. (Adaptado de
Benjamn Franklin)
Los programas de desarrollo de los empleados

deben de ser continuos, y cualquiera que sea el
aumento de las erogaciones monetarias por ese
motivo, parecern infinitesimales en comparacin
con los costos, con frecuencia ocultos, que pueden
resultar de tener ejecutivos conformistas y
desactualizados. (Chruden y Sherman, Administracin de
personal.)
Si usted opina que la capacitacin es cara, es

porque es difcil calcular lo que le cuesta la
ignorancia. Las compaas que cuentan con la
eficiencia y lealtad de los empleados invierten
mucho en programas de formacin permanentes y
sistemas de promocin. (Michael Leboeuf, en El gran principio
del management.)
La habilidad para aprender ms rpido que los

competidores puede ser la nica ventaja competitiva
capaz de sostenerse. (Arie de Geus, ex director ejecutivo de
planificacin de Royal Dutch/Shell, citado por Peter Senge, en La quinta
disciplina)
La competitividad de una nacin depende de la

capacidad de sus industrias para innovar y mejorar
continuamente. (Michel Porter, en La ventaja competitiva de las

naciones)
En el campo de la capacitacin, el espacio para

mejorar es tan grande que, segn un estudio que
hizo el Grupo McKinsey en Latinoamrica, el solo
mejoramiento en prcticas gerenciales y
organizacionales del factor humano producira
enormes incrementos en productividad. (Villamizar y
Mondragn, EN Zenshin. Lecciones de los pases del Asia-Pacfico en tecnologa,
productividad y competitividad. )
La capacitacin simultneamente aumenta los

conocimientos, ampla la mente, profundiza el
intelecto y agrega una perspectiva ms estable a la
personalidad. ( Frederick Harmon. en El triunfo del Ejecutivo )
El aprendizaje representa el nico camino cierto

para lograr la evolucin; el negarse a aprender
equivale a petrificarnos, a permanecer estancados,
como el agua de un estanque que alberga maleza y
alimaas. (Miguel ngel Cornejo)
El conocimiento es un recurso escaso, relevante y
valioso estratgicamente para la organizacin. Es un
recurso heterogneo esencial para el logro y
mantenimiento de ventajas competitivas, el cual
usted puede llevar a la empresa mediante una
adecuada capacitacin. (La gestin del conocimiento. Ana Mah
Inda Gonzlez, La Habana, Cuba)
Aprendemos por las malas que, a no ser que los
programas de capacitacin empiecen por la
direccin, se presentar el fenmeno de que, cuando
la gente vuelve a su puesto, despus de tomar un
curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso
nuevo, est muy entusiasmada por hacerlo y Oh,
sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qu le
est hablando. (George Fisher, Ex CEO de Motorola, al referirse a los

empresarios y gerentes generales, que mandan a sus subordinados a capacitarse,
pero ellos no se capacitan.)
"En cualquier institucin importante, sea empresa,

organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin
y desarrollo del potencial humano es una tarea a la
cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme
tiempo y atencin." (Peter Drucker.)
"De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El
mundo no se esta convirtiendo en intensivo en
trabajo, ni en intensivo en materiales, ni intensivo
en energa sino intensivo en conocimiento. (Peter
Drucker )
La idea es que capacitando al personal,

expandiendo y creando conocimiento, la empresa no
slo aumenta su competitividad, sino que adems
eleva los niveles de motivacin de sus empleados y se
mantiene dinmica, en un entorno necesitado de
estructuras flexibles capaces de dar respuestas
rpidas.
(La gestin del conocimiento. Ana Mah Inda Gonzlez, La Habana, Cuba))
Si usted aspira tener una mejor vida convnzase de

que el camino es la educacin, estamos en la era en
donde lo ms preciado son los conocimientos y la
habilidad para llevarlos a la prctica. Son tiempos
de aprender a alta velocidad. (Miguel ngel Cornejo)
DERECHOS RESERVADOS SOBRE ESTE MATERIAL POR RICARDO

YOHALMOLEON E.
PROHIBIDASU REPRODUCCIONSIN CITARLA FUENTE.

IMPORTANCIA de La Capacitación Del Personal

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LEON & Asociados

Consultora y Capacitacin Empresarial

Aumente sus ingresos, capacitando a su personal

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Lo anterior constituye la opinin ms generalizada entre algunos empresarios y

Desafortunadamente, con frecuencia la capacitacin se considera como un costo, un

Afortunadamente siempre ha habido lderes

Watson capacitaba, capacitaba y capacitaba dice Peter Drucker... se esperaba que

Otro caso de pasin por la capacitacin es el del esforzado fundador

Por eso cuando se trata de invertir en darle ms conocimientos, ms informacin,

Si un empresario vaca su bolsillo capacitando a sus empleados, estos, a su vez, al

Michael Leboeuf en El gran principio del management, adelantndose a los que

Si usted opina que la capacitacin es cara, es porque no sabe lo que le cuesta la

Capacite a su personal. Es una inversin que siempre

El conocimiento es la materia prima del nuevo sistema de creacin de riqueza (4)

Rowan Gibson, en el mismo libro dice:

El final del siglo XX representa el final del paradigma industrial. La economa ya no

Cunto est aumentando su capital intelectual, seor gerente?

Satisfaccin de los clientes

Cmo anda el aprendizaje organizacional en su empresa, Seor gerente?

Este mismo autor, en La quinta disciplina, de Peter Senge (p. 8) dice:

La adaptacin y crecimiento continuo de una empresa en un ambiente de negocios

Seor Gerente: Pudiera decirse que su empresa es una organizacin en aprendizaje?

Y cambiar es doloroso. Al respecto Shozan Suzuki, filsofo budista considerado el

Michel Porter, el ms grande estratega gerencial del mundo actual, en La ventaja

La competitividad de una nacin depende de la capacidad de sus industrias para innovar

Y la capacitacin es imprescindible para competir, pues vuelve ms productivo el recurso

Permtaseme remarcar la siguiente frase del prrafo anterior:

... el solo mejoramiento en prcticas gerenciales y organizacionales del factor

Si tuviramos gerentes y empresarios administrativamente bien capacitados, los

Cmo hacer para que nuestros ejecutivos se den cuenta de esto?

En efecto, se observa lo que podramos denominar una nueva realidad caracterizada

Por qu le tememos a la educacin s enriquece nuestro intelecto?

Educarse, dice Randy Carlock, un empresario de Minneapolis, es la cosa aislada ms

La educacin simultneamente aumenta los conocimientos, ampla la mente, profundiza

No se porque siempre asociamos el comportamiento creativo y el aprendizaje con la

Frederick Harmon (5) relaciona mejor la educacin y el conocimiento, sin importar la

...la educacin enriquece abundantemente y deliciosamente la capacidad de seguir

Una gerencia superior requiere un desarrollo profesional superior, o sea una

NUNCA DEJE DE APRENDER. La gerencia es una profesin, no un derecho ni una

No obstante, muchos gerentes parecen pensar que la promocin a la gerencia o a la

El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es

Lo anterior es an ms importante, si tomamos en cuenta que fue escrito por un hombre

CAPACITESE: todos los administradores y

Podemos preparar la capacitacin de acuerdo a sus necesidades.

El principio subyacente de toda capacitacin es impartir instrucciones a los jefes,

entusiasmada por hacerlo y Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qu le

La capacitacin empieza con el grupo de trabajo de ms alto nivel, es decir, mis

En buen salvadoreo yo le he llamado Efecto de Minuta* porque el vendedor de

Mario DArrigo, empresario italiano, lo plasm mejor cuando dijo:

El personal absorbe la mentalidad del jefe.

La capacitacin no es para unos cuantos privilegiados ni tampoco para quienes estn en

Cundo vamos a entender esto?

La alta gerencia tiene que capacitarse primero

Aprendemos por las malas que, a no ser que los

Creo que no estoy hablando con la gente indicada. El entusiasmo por la

As lo hizo. Le cont sus inquietudes al Doctor Kaoru Ishikawa, presidente de la Unin de

Funda ci n Empr e s a ri al para el Des arr oll o, El Salv a d o r

Si. Te voy a mandar a unos muchachos.

"La gerencia (llmese presidente, director o simplemente dueo) no tiene la conviccin

"La falta de participacin y apoyo de los gerentes, en lo que a formacin de su personal

No. Es la norma. El ingeniero Luis Ernesto Rivera as lo confirma en su artculo "Todos

Cunto les interesa