CAMBIO ORGANIZACIONAL

NDICE

Introduccin..1
Qu es el cambio?......................................................................................................2 y 3
El Cambio Organizacional 3
Condiciones para el Cambio Organizacional..3, 4 y 5
El Proceso De Cambio Organizacional ..5 y 6
Tipo de Cambios Organizacional..6
Fuerzas que actan sobre el cambio6 y 7
Estrategias de Cambio.7 y 8
Tcnicas para reducir la Resistencia al Cambio....9
Por qu es importante el Cambio Organizacional?................................................10 y 11
Resistencia Al Cambio Por Parte De La Organizacin...11 y 12
Los Ocho Pasos Del Cambio ..12 y 13
Las Etapas del Proceso de Cambio .....13
El Punto de Partida para el Cambio.13 y 14
Cultura y Cambio Organizacional...14
Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional.....14 y 15
Implicaciones del Cambio de la Cultura..15
Tres ideas bsicas acerca de la Gerencia del Cambio.....15 y 16
Reaccin de la Organizacin ante la incorporacin del cambio .16 y 17
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio.17
Como Gerencia el Cambio Organizacional ....17 y 18
Aspectos que pueden hacer fracasar el Proceso de Cambio....18 y 19
Conclusin...19 y 20
Bibliografa......20
[Aporte de Ana Melndez] INTRODUCCIN

El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa e

internamente a cada momento, requieren una atencin y reflexin cuidadosa de los procesos
de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear mecanismos
para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del cambio es importante recordar
cmo puede ocurrir un cambio controlado.
El cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo, porque es el
nico elemento que es permanente y predecible. Durante la Guerra de Corea, se desarroll un
modelo de cambio, diseado para ayudar a los prisioneros de guerra a reacondicionarse,
luego de largo tiempo de cautiverio y de adoctrinamiento en campos de concentracin
enemigo.
Este modelo, con las adaptaciones del caso, ha sido exitosamente utilizado para manejar los
cambios en sistemas en los cuales se encuentran involucrados seres humanos, tanto por
consultores, como por gerentes.
Este modelo es especialmente til en mercadeo y especialmente en ventas, para tratar con
clientes, ya que en ste debe producirse un cambio de actitud, para aceptar un nuevo
producto o contratar un nuevo proveedor de servicios.
El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es distinta y puede
ocurrir rpidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, moverse hacia un
nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente.
En este proceso de tres etapas se encuentra implcito el reconocimiento que la mera
introduccin del cambio no garantiza ni la eliminacin de la condicin previa a l, ni la
permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por objeto hacer que las cosas sean
diferentes.
El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de l, o sea para
superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un
descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las
fuerzas impulsoras que desvan la conducta del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas
de restriccin que impiden alejarse del equilibrio actual.
En realidad no hay una lnea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento o
cambio. Muchos de los intentos por descongelar el status quo pueden por s mismos causar
movimiento.
En consecuencia, las tcticas tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes de
cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento. Resistencia al cambio El
grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca su
naturaleza y consecuencias. A continuacin desarrollaremos cada punto a tratar como:
Cambio Organizacional, El Proceso de Cambio Organizacional, Tcnicas Para Reducir La
Resistencia Al Cambio, Los Ocho Pasos Del Cambio.

[Aporte de Dalia Mussaffi] QU S EL CAMBIO?

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con caractersticas
distintas, hace algn tiempo atrs podamos tener cierta confianza ya que ste no tena la
dinmica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto permita
hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy da donde el cambio es permanente,
acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se
corre el riesgo de sucumbir, por tal razn nuestra actuacin debe ser proactiva y trabajar en
funcin del cambio.

Como se expres, el cambio puede surgir como consecuencia de fenmenos ocurridos en el

entorno o en algn subsistema de la organizacin. Estos fenmenos pueden ser por factores
sociales, econmicos, tecnolgicos, e incluso polticos. Esencial tambin es tener en cuenta
que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actan varias de estas, dentro
de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional.
Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales como:
Qu es el cambio?
Cmo se manifiesta?
Que efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?
Como enfrentarlo?
Que acciones tomar?
Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como fenmeno natural y de
ocurrencia continua es una realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera
proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos desorienten, luego la mejor solucin es el
cambio planeado para crear acciones preventivas.

[Aporte de Anlien] EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta

necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
[Aporte de Dalia Mussaffi] CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El
Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los
miembros internos de la organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en
particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un
sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para combatir
las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos,
la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones cambiantes del
entorno, y as sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones
defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin para resolver problemas.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes de
cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a
ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros
de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el gerente
"apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata
adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la informacin
aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto
que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo. Tampoco, busca la
unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo dems, en la actualidad se ha
evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y solidez en sus
decisiones equiparables a las de un "coach" (el director tcnico de los equipos deportivos),
olvidndose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacan "liderazgo
democrtico".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a variadas
alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a
travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros
objetivos especficos del DO son:
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos y
democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y delegar
(para una toma de decisiones ms eficiente).
 Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a
nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la
experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace saber
de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con
tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces
cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del
personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin actual, naturalmente
distinta de la del pasado.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan.
Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un crecimiento
demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia
organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que
se desarrolle.
[Aporte de Anlien] EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los
antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente
de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de
calificar y de operar, es el de la transicin.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades
y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado
completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que
esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.
En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es
exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta
de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional
como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos
(el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero
sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de
la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para
absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para
asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita
tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los
sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades
y centros de investigacin.
NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y marcos
regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la plataforma de
gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el
gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para desempear su
funcin en la construccin de la competitividad.

[Aporte de Dalia Mussaffi] TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una

organizacin.

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y
graduales.
Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la
forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las
motivan el entorno (gran explosin)

El proceso de cambio en tres etapas:

1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformacin.
2- Transicin: proceso de instrumentacin.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.

Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual ocurren

muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones
puede cambiar por completo a la organizacin.

Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reaccin
a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.

Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta

a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratgicos de
los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales

adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

[Aporte de Dalia Mussaffi] FUERZAS QUE ACTAN SOBRE EL CAMBIO

Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la
organizacin, esto es de donde provienen, ahora bien, es de inters no slo conocer esto sino
tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el
cambio y que constituyen una oportunidad para la realizacin del cambio, otras fuerzas que
tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecucin y
desarrollo del cambio.
Son muchos los retos que existen hoy da, tales como: el avance incontenible de la tecnologa,
sobre todo en la rama de la informtica, la globalizacin como fenmeno del desarrollo y de la
concentracin de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la
rpida disminucin de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o
mejoras) de las materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacin deben ser
grandes y mejor an nuestra previsin en la ejecucin de un cambio planeado.
[Aporte de Ana Melndez] TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, qu
accin puede adoptar? Sugiero seis tcticas o tcnicas para que el gerente u otros agentes del
cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los
empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de
resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados reciben
toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Esto puede
lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o informes.
Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y
que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua y la
credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito.
Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una decisin de cambio en la cual
ellos participaron. Antes de que se efecte un cambio, los que se oponen pueden involucrarse
en el proceso de decisin. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia para
hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener un
compromiso para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad de la decisin de cambio.
Sin embargo, esta tcnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solucin y el
tiempo que requiere
Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de
apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son
elevados, la asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o
un permiso de ausentarse del trabajo durante un perodo corto pudieran facilitar el ajuste. La
desventaja de esta tctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente
demandante. Adems, es costosa y su puesta en prctica no garantiza el xito.
Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms
atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados
acepten un cambio son ejemplos de Negociacin. Tanto negociacin como el trmino voto
colectivo son relativamente baratos y son formas fciles para ganar el apoyo de adversarios,
pero las tcticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que
estn siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engao, la
credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.

[Aporte de Dalia Mussaffi] POR QU S IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones no

tiene precedentes. An cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del
cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud
que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y nuevas relaciones
entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el mercado, los medios de
produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos.1 Esta idea
resume las opiniones de muchos pensadores, cientficos o profesionistas respecto el futuro
que como mundo nos espera, sobre todo en el aspecto econmico, y la necesidad de
instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia en los escritos sobre
economa, debido al nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todo el orbe.
An cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los pases que no posibilitan la
incursin inmediata de algunas economas en este nuevo panorama, es necesario que se
tome conciencia de que el mundo cada vez est ms presionado por los avances que en
materia tecnolgica se presentan, y que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes
manejan los medios de produccin para incorporar el mercado local al mercado internacional,
ya que todo indica que lo nuevo no podr ser acomodado en los viejos moldes. La
globalizacin y la competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los
requerimientos sociales, la predominancia que est tomando el problema de la estabilidad
laboral, las economas emergentes, los fuertes cambios que experimenta la geopoltica y otros
temas de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva cultura est
naciendo.
Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuracin de los soportes del
nuevo modelo, movimiento que se antoja rpido en virtud de lo acelerado
de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes pases que no
poseen la misma sanidad en la economa obviamente traern desventajas para aquellas
dbiles que no podrn competir como iguales con las fuertes, con las presupuestas
consecuencias desastrosas para los pases del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir
un intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y as
poder llegar a ser de clase mundial

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para sacarlas
del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y la extincin. Quienes han
escrito a este tenor, comnmente mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde se
describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el
proceso de cambio planeado.

A) El descongelamiento.
B) El cambio o movimiento.
C) El recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que acepte el
cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos de
conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de
conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y
adopten dichos modelos.
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el
xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos hbitos.
Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo
es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actan en el cambio:
las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes que lo inhiben. Ambas
coexisten en un estado de equilibrio mientras la organizacin opera en un nivel alto de
productividad, pero cuando la necesidad de cambio aparece una de las dos saca ventaja a la
otra en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el comportamiento
de la inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden el movimiento. Tanto unas como las
otras estn sujetas a
influencias internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el
desempeo, pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales, falta de confianza
en el liderazgo, como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el mejoramiento de la
calidad, los tratados de libre comercio con otros pases, el nfasis en la productividad, nuevos
esquemas de participacin en la toma de decisiones, entre otras.

[Aporte de Anlien] RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organizacin, deberemos tener en cuenta

factores distintos a los vistos hasta ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentir considerablemente y presentar
batalla. Tambin manifestar su oposicin a la introduccin de maquinaria automatizada por
temor a posibles despidos.
Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En la
unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus
componentes; estos no aceptarn cambios a menos que perciban algunos beneficios
importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchar con
ms fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, segn Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor
responsabilidad e ingresos, porque no est segura de si desea mejorar o verse privada de sus,
hasta ahora, logros sociales adquiridos.
- El resentimiento. Es tambin un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se
resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir
una mayor presin en el control de la mano de obra, suscitar enormes sospechas y se
producir esa resistencia que estudiamos.

[Aporte de Ana Luisa] LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO

1. Establecer sensacin de urgencia: Establecer sensacin de urgencia Es imprescindible para

conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente
no prosperan dado que pocas personas estn interesadas en trabajar para el cambio. Por lo
tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por
ejemplo: estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin externa, reconociendo
la conversacin honesta en las reuniones donde la gente est dispuesta a confrontar los
problemas
2. Crear una coalicin gua: Crear una coalicin gua En ocasiones las transformaciones
importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio
es difcil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn
compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin
que compartan objetivos comunes y altos niveles de confianza.
3. Desarrollar visin y estrategia: Desarrollar visin y estrategia La visin refiere a la imagen
del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de
determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lgica de futuro. Las
visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son
deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y
otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y
realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la toma de
decisiones), son flexibles (lo suficientemente generales como para permitir que se generen
respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma clara,
de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).
4. Comunicar la visin de cambio: Comunicar la visin de cambio La visin debe comunicarse
en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser
recordada, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y hacerse
explcita en mltiples foros: tanto formales como informales
5. Empoderar una accin con base amplia: Empoderar una accin con base amplia Los
empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados
para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto
plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el
cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio vale, desalienta a los cnicos y a los
resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.
7. Consolidar los logros y producir ms cambios: Consolidar los logros y producir ms cambios
Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos
cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes
organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura
corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se pueden
lograr pequeos cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La
cultura corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las
personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha
conversacin entre las personas que participen de l y depender de los resultados; que
debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos.
[Aporte Fabiola Montes] LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status,
de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos
el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos
sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es
un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde
hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro
"Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin. Todos pasaremos por
estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en da el cambio organizacional es la piedra

angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio
del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso
punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida
esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo
se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de lderes
dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin
y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de
cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a
los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. El
conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben
desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es
necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se
convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias
necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de
aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar
por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las
empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la
necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio. El
autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y
evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga
las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestin
implica: Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin. Lograr que los
empleados aporten buenas ideas y sugerencias. Convertir a la empresa en una organizacin
que aprende continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los
empleados acte como un empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar
de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que
aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se
realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias
que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin
que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.

[CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL]

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

[NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL]

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto,
los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin
proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par
del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y
diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco
descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro
del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas
por la visin de la organizacin.

[IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA]

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es

una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos
significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los
cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de
cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir
lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de
quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A
medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor
costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos-
pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fenmeno que presenta un reto sin precedentes.

[TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO]

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya
que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se
inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o
dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos,
lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie
de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio
en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a
travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo tanto, que no slo es importante
disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de
transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es
importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y
dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde
actan y compiten.

REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El
mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados.
Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran
medida su reaccin. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que
busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva
y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de
cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la
reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems,
considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre
como el centro del desarrollo de una organizacin. El proceso educativo puede ser concebido
como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el
mantenimiento de la cultura existente de la organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso, sin
una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten
realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus
lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy
alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando
la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando
el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura
organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado
nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas
suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y
una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las
amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los
clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una
interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es
sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio
para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue
sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio.
Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las
organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos
impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente
dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como
un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la
empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu
empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de
las organizaciones.
[AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE CAMBIO]

"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran
y experimentan.. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La
globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia. La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas
entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento
de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la
organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el
compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones
deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades
que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en
ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente
cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y
creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza
laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas,
el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los
niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una
verdadera transformacin. Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales
para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y
consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una
economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos
riesgos.

[CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL]

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso
de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin
comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con
xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio
no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de
elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de
que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos
humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no
como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la
organizacin que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como
los lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente,
sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos,
debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades. Dicho diagnstico debe estar
fundamentado en la formulacin de algunas preguntas claves sobre la gestin de la
organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre los aspectos que afectan su
funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra
capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos
preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno.

[Aporte de Dalia Mussaffi] ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE

CAMBIO

Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecucin, no

basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente
pudieran frenar o hacer fracasar el proceso.
Entre los ms frecuentes tenemos:
No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio.
Falta de informacin y comunicacin entre los involucrados.
La visin y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est.
El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.
Estos no son los nicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al culminar
el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en el
momento oportuno.
Michael Green desarroll un modelo de ocho obstculos expuestos en Hatvany, I. Como
poner presin en el trabajo. (Pg.112 115), que se exponen a continuacin:
Falta de visin y misin.
Falta de valores corporativos.
Falta de convergencia.
Falta de adaptacin.
Falta de habilidad para el liderazgo.
La ineficacia del equipo superior.
Ineficacia individual.
La resistencia de los empleados al cambio.
Se amplan brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores nombrados.
Si no existe visin en la organizacin no habr ni direccin ni sentido, si no se cuenta con
misin no existir un fin, un propsito.
Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben ser
compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realizacin de un trabajo con
resultados.
Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se ver
afectada la convergencia. Si no se acta en correspondencia con ellos tanto la convergencia
como la adaptacin se vern afectadas y no se lograr cohesin, consistencia, confianza entre
otros aspectos esenciales.
Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia
individual, tampoco se garantizar el cambio previsto.
Otro obstculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto
este expuesto en detalle con anterioridad.

[Aporte de Dalia Mussaffi] ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee instrumentar un
plan de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para
sus necesidades, se consigue la participacin de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre;
existen muchos factores que pueden influir en la consecucin de las metas u objetivos del
cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas
condiciones pueden facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas estimulando para
crear el ambiente propicio que coadyuve en la rpida consecucin del xito. Bell y Burnham21
sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente econmico y la
cultura corporativa, como son:

1. La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas para cambiar:
existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que
ya no puede seguirse manteniendo la organizacin bajo las mismas condiciones y comienzan
a presentarse esfuerzos por movilizarla.

2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del
esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la
buena disposicin de los encargados de guiar la organizacin ser prcticamente imposible
avanzar hacia el cambio.

3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. No puede

centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de
cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultneo debe
extenderse a los mandos medios y despus a los menores.
4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del
cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de xito o
descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptacin para que se pierda el
miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.

Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin)
hablan de la necesidad de que estas se conviertan en autnticas entidades de aprendizaje
para poder enfrentares con herramientas ms tiles al cambio, y para que ste funcione mejor,
debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:

Una idea clara de cmo debe operar la organizacin

Un buen sistema de recompensas
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje y acciones.
Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de
todos.
Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como
indispensable para lograrlos.

Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto
Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones, identifican algunas normas bsicas
indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia
entre lograr o no el ambiente idneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener
una buena razn para hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el
proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de la transicin, dar
capacitacin sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera
de la organizacin, establecer smbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas,
como se aprecia hay puntos en comn entre las diferentes propuestas: el involucramiento de
las personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y
continuar exitosamente el proceso.

[Aporte de Ana Melndez] CONCLUSIN

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras
de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se
ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus
polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se
acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.
Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar,
tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar
en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el
camino. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que
pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles
y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando
experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender
suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los
involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin,
de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la
productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy
difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo
facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de
cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta,
ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de
autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Un aspecto importante a
considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y
desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las
buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos
a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las
conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la
resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada
gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional,
sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso
recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad,
finalmente un trabajo seguro.

[BIBLIOGRAFA] [Ana luisa Melndez]

www.wbg.dotaronline.com.ar/index.php?option=com_content...
www.gestiopolis.com/.../desarrollo-organizacional-para-el-cambio.ht...
administraciondelcambio-ts2.blogspot.com/.../tcnicas-para-reducir- la-...
es.wikipedia.org/wiki/Cambio organizacional
Arthur Andersen (1998) Prcticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. Espaa.
[BIBLIOGRAFA] [Dalia Mussaffi]

http:/admindeempresas.blogspot.com/2011/04/tipos-de-cambio-organizacional.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cambio-organizacional.htm
http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html
http://www.infoweb2.unp.edu.ar/posgrado/Documentos/materias/Management
%20Estrategico/Material3Lecturas/02%20-%20Ensayo.%20Cambio%20Organizacional.pdf

Collerete Pierre y Delisle Gilles, La Planificacin del Cambio, Editorial Trillas, Mxico 1994

De la Torre Garca Alberto y Conde Viitez Jorge, El Desafo del Cambio tecnolgico, hacia
una nueva organizacin del trabajo, Editorial Tecnos, Espaa, 1998.
Publicado 20th January 2012 por Analien Mujica