INSTITUTO

TECNOLGICO DE LA
ZONA MAYA
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

Diseo de la organizacin.
Maestra: Addy Consuelo Chavarra Daz
Unidad 2: Diseo organizacional
Actividad: Investigacin documental

Jueves 16 de febrero de 2017

Ejido Juan Sarabia, Q. Roo

ndice
UNIDAD 2. DISEO ORGANIZACIONAL
 Pg.

Introduccin.............................................................................................................1
2.2 Concepto de diseo organizacional................................................................3
2.3 modelos mecnicos y orgnicos del diseo organizacional........................5
2.4 Teoras de diseo de contingencia..................................................................7
2.5 Dimensiones del diseo organizacional.........................................................9
2.6 Relaciones entre el diseo organizacional y la figura fiscal y legal y fiscal
de una empresa......................................................................................................12
2.7 Relacin entre diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa..15
2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional...............................17
2.9 Relacin entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la
estrategia de una empresa...................................................................................19
2.10 Sistemas de organizacin............................................................................21
2.10.1. Lineo funcional......................................................................21
2.10.2 Staff.....................................................................................24
2.10.3. Matricial...............................................................................26
2.10.4. Divisional.............................................................................28
2.10.5. Por comits...........................................................................30
2.10.6. Por equipos de trabajo.............................................................31
2.10.7. Virtual.................................................................................33
2.10.8. Por redes..............................................................................34
Conclusin.............................................................................................................37
Bibliografa.............................................................................................................38
Introduccin

Todos los seres humanos necesitamos estar bien con las dems personas y ms
tratndose del rea de trabajo, habilitando as el rea de trabajo al que ira dirigido
el trabajador. Todo va de la mano para hacer que la empresa vaya creciendo y se
haga fuerte. Entre ms capacitados estn los trabajadores en el rea que les
corresponde harn mejor su trabajo y su desenvolvimiento ser audaz. Existen
diferentes puestos en una empresa, por ejemplo, los Gerentes de cada rea
suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal, esto debido a su
familiarizada con todas las funciones que las personas de su rea desarrollan. A
medida que aumenta la complejidad de una organizacin, ms funciones se
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin
detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe
obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin
y organizacin de informacin sobre los puestos de la organizacin. Que lleva a
cabo esta funcin es el analista d puestos.

1
2.1 La organizacin como un sistema estratgico dentro de una
empresa

Para apoyar el rumbo establecido por una empresa es necesario establecer

estrategias que ayuden a lograr ventajas competitivas para posicionarse en el
mercado. La estrategia es entendida como la forma de interactuar con el entorno
competitivo para crear valor. Las organizaciones son unidades sociales
intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.

Como parte de una sociedad mayor y constituida de partes menores las

organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas
son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que
no puede ser comprendido tomando las partes independientemente.

La organizacin no es un simple sistema de maquinaria y equipo unida en uno u

otro proceso tecnolgico, sino, en primer trmino, una colectividad de trabajadores
y empleados ligados por determinadas relaciones socioeconmicas condicionadas
por el modo de produccin imperante en una sociedad concreta.

La empresa se presenta, as como una compleja combinacin de recursos

(humanos, financieros, materiales, tcnicos). Todo proceso de produccin lo
efecta (como sealaba Marx, el organismo obrero global) o dicho de otra manera,
el complejo sistema heterogneo formado por dos componentes distintos:
humanos y materiales. Existen dos tipos de sistemas:

SISTEMA ABIERTO: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en

interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito,
operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y
para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y
salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y
efecto son indeterminados.

2
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

Entradas
Procesamiento
Salidas
Retroalimentacin

SISTEMA CERRADO: Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el

ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa
y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada
(efecto). Denominado tambin mecnico o determinista.

2.2 Concepto de diseo organizacional

Segn Chiavenato (2008) El diseo organizacional es el proceso de construir y

adaptar continuamente la estructura de la organizacin para que alcance sus
objetivos y estrategias.

Es el proceso de diagnosticar la situacin de una organizacin y seleccionar e

implantar la estructura ms adecuada. Involucra aspectos centrales como dividir el
trabajo y asignarlo a distintos puestos, grupos, unidades y departamentos, y como
lograr la coordinacin necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objetivos
de la organizacin.

El diseo organizacional es una metodologa paso a paso que identifica los

aspectos disfuncionales de procedimientos, estructuras y sistemas, realinendolos
para encajar o adaptarse a los objetivos y realidades actuales del negocio. As
se desarrollarn planes para implementar nuevos desafos. El proceso se focaliza
en mejorar tanto lo tcnico como el lado humano del negocio.

Todas las organizaciones bien diseadas se aseguran de que la forma de la

organizacin coincida con sus propsitos o estrategia, sea capaz de lidiar con las
realidades del negocio y aumente significativamente el resultado de los esfuerzos
colectivos.

3
El diseo organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:

1. Factores ambientales (misin, visin, estrategia, entorno, tecnologa)

2. Dimensiones anatmicas de la organizacin (tamao, configuracin)

3. Aspectos de las operaciones (autoridad, procesos,

actividades cotidianas, tarea)

4. Concesiones conductuales (desempeo, satisfaccin, conflicto, rotacin)

De igual manera debe atender tres aspectos:

1. La estructura bsica Descripcin de puestos, organigramas, constitucin

de equipos y consejos, etc.

2. Los mecanismos de operacin Procedimientos de trabajo, normas de

desempeo, sistemas de evaluacin, polticas sobre remuneracin
y recompensas, etc.

3. Los mecanismos de decisin.

Las dimensiones bsicas del diseo organizacional son:

Formalizacin: el grado mediante el cual la organizacin tiene sus

propias normas, regulaciones y procedimientos.

Centralizacin: El grado por el cual se toman las decisiones en los

niveles ms altos.

Jerarqua de autoridad: El grado de diferenciacin vertical a travs de

los niveles del management.

Especializacin: El grado por el cual se definen los empleos y depende

de una nica expertise.

4
 Estandarizacin: El grado por el cual las actividades laborales se
realizan en forma rutinaria.

Complejidad: El grado por el cual muchos diferentes tipos de actividades

se llevan adelante en la organizacin.

2.3 modelos mecnicos y orgnicos del diseo organizacional

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos

bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir
de la observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que
dependiendo de esto sera una organizacin u otra.

El modelo mecanicista es adecuado para entornos estables o con pocos cambios,

aprovecha la estabilidad con un diseo que busca una mayor eficiencia por medio
de varias dimensiones bsicas. Presenta una configuracin piramidal y es rgido
e inflexible.

Cuando las dimensiones estn muy acentuadas:

Gran centralizacin de decisiones

Gran jerarqua de autoridad y cadena de mando

Alta especializacin y divisin del trabajo

Clara divisin en departamentos

Gran formalizacin en la comunicacin

Formato piramidal

De la misma manera Burns y Stalker observaron que, en entornos cambiantes, las

empresas que mejor funcionaban eran las que tenan una estructura orgnica.

5
Se considera la estructura formal solo como una parte de la organizacin, da
importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las
decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de
organizacin abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior.
El diseo orgnico incluye muy pocas dimensiones bsicas y se adapta a las
condiciones cambiantes y dinmicas del entorno, lo cual favorece la eficacia del
diseo y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad.

Cuando las dimensiones estn poco acentuadas:

Descentralizacin de decisiones

Nivelacin del poder

Integracin y coordinacin

Equipos multifuncionales

Poca formalizacin en las comunicaciones

Formato circular

Cundo son adecuadas?

Modelo mecnico Modelo orgnico

Adecuado para: ambientes estables Adecuado para: condiciones
cambiantes
La formalizacin permite la Permite un grado alto de libertad
documentacin a las personas
La centralizacin y la Las decisiones pueden ser
jerarquizacin propicia el control descentralizadas
La especializacin favorece que Se puede reducir drsticamente
cada persona haga su trabajo la jerarqua
especfico La autoridad y la responsabilidad

6
 La estandarizacin proporciona se delega
un patrn para las actividades lo La organizacin alcanza un
que provoca la rigidez del enorme grado de flexibilidad y
diseo. La organizacin se torna adaptabilidad
pesada, lenta, complicada poca Propicia la creatividad y la
innovacin innovacin

2.4 Teoras de diseo de contingencia

Las teoras de contingencia son teoras centradas en el estudio de las variables

externas de la organizacin entre las cuales se puede mencionar la tecnologa,
la macro economa, la ciencia, entre otras. Esto con la finalidad de conocer
cmo se encuentra el ambiente fuera de la empresa en relacin a cada una de
las variables anterior mente mencionadas, pues el cambio de cualquiera de
ellas de alguna forma le afecta al diseo de la organizacin. Por ejemplo, el
avance tecnolgico ha influenciado de manera significativa para la existencia
de los sistemas de organizacin virtual y por redes. Por ello se deben de tomar
muy en cuenta estas teoras para poder evaluar el cambio de cada una de
estas variables y hacer las adaptaciones necesarias en la estructura de la
organizacin para seguir con los objetivos.
La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las
acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen
de los parmetros particulares de la situacin. Esta teora surge como
consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clsica no
poseen caractersticas de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad
de su aplicacin. La teora contingente busca identificar principios que orienten
acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar
de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin, como lo
hace el enfoque clsico. En cuanto a este ltimo punto hay que recordar que
Fayol mismo reconoci que la aplicacin de sus principios requera del juicio
del administrador, es decir, no deben aplicarse tales principios en forma
meramente mecnica.

7
Variables fundamentales de la teora de Contingencias:

Tecnologa. Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas,

maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la
organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Los
aspectos ms relevantes de la tecnologa son la complejidad, la
interdependencia y el grado de creatividad relacionado con el ciclo de vida del
producto.
Tamao de la organizacin. Con el incremento del tamao de la organizacin la
estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin
se vuelven procesos ms difciles pues las tareas se multiplican.
Ambiente. La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de
la organizacin. De hecho, una mayor estabilidad en el ambiente hace que la
organizacin funcione en forma ms bien mecnica, en tanto que a mayor
inestabilidad, la organizacin tendr caractersticas ms bien orgnicas; es
decir, requieren mayor coordinacin para enfrentar el medio ambiente.

2.5 Dimensiones del diseo organizacional

Organizacin

Es la accin o afecto de organizar u organizarse, esto es, disposicin, arreglo,

orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la que se define la
estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el enfoque para manejar
los recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional; como unidad
productiva, un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno.

Dimensiones

8
Las dimensiones de la organizacin permiten entender la fisonoma que adoptar y
la dinmica con la que acta. De acuerdo con este criterio, las dimensiones
pueden clasificarse en estructurales y contextuales. Las primeras describen las
caractersticas internas, en tanto que las segundas exponen sus caractersticas
como parte del medio en el cual opera, tamao, tecnologa, propsitos y alcances.

Dimensiones estructurales.

1.- La formalizacin muchas veces se mide mediante el simple conteo del nmero
de pginas de documentacin que existe dentro de una organizacin. Las grandes
universidades estatales, por ejemplo, tienden a tener una formalizacin alta debido
a que cuentan con varios volmenes de reglas escritas con cuestiones tales como
el registro, las bajas y las altas de clases, las asociaciones estudiantiles, el control
de dormitorios y la asistencia financiera. En contraste, un pequeo negocio familiar
puede casi no tener reglas escritas y considerarse informal.

2. La especializacin es el grado al cual las tareas organizacionales estn

subdivididas en trabajos separados. Si la especializacin es alta, cada empleado
desempear slo una pequea variedad de tareas. Si la especializacin es baja,
los empleados desempearn una gama amplia de tareas en sus trabajos. La
especializacin algunas veces se conoce como divisin laboral.

3. La jerarqua de autoridad se refiere a quin reporta a quin y el tramo de

control de cada gerente o directivo. La jerarqua est representada por las lneas
verticales en el organigrama, como lo ilustra el cuadro 1.5. La jerarqua est
relacionada con el tramo de control (nmero de empleados que le reportan a un
supervisor). Cuando el tramo de control es pequeo, la jerarqua tiende a ser alta.
Cuando el tramo de control es amplio, la jerarqua de autoridad ser menor.

4. La centralizacin se refiere al nivel jerrquico que la autoridad tiene para

tomar una decisin. Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la
organizacin es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles
organizacionales ms bajos, es descentralizada. Las decisiones organizacionales,

9
que pueden ser centralizadas o descentralizadas, incluyen la compra de equipo, el
establecimiento de metas, la eleccin de proveedores, la fijacin de precios, la
contratacin de empleados y la decisin de territorios para la comercializacin.

5. El profesionalismo es el nivel de educacin y capacitacin formales que

tienen los empleados. El profesionalismo es considerado alto cuando se requiere
que los empleados hayan tenido largos periodos de capacitacin para ocupar
puestos en la organizacin. El profesionalismo por lo general se mide como el
nmero promedio de aos de educacin de los empleados, el cual puede ser tan
alto como de 20 en la prctica mdica y menos de diez en una compaa
constructora.

6. Las razones de personal se refieren al desarrollo de las personas en

relacin con diferentes funciones y departamentos. Las razones de personal
incluyen las proporciones de personal administrativo, de personal secretarial, de
equipo profesional, de empleados con actividades indirectas en relacin con las
directas. Una razn de personal se mide al dividir el nmero de empleados que
existe en una clasificacin entre el nmero total de empleados en una
organizacin.

Dimensiones contextuales

1. El tamao es la magnitud organizacional reflejada en el nmero de

personas que hay en la organizacin. Se puede medir la organizacin como un
todo o para componentes especficos, como una fbrica o divisin, como las
organizaciones son sistemas sociales, el tamao generalmente se mide por el
nmero de empleados. Otras mediciones como las ventas o los activos totales
tambin reflejan la magnitud, pero no indican el tamao de la parte humana del
sistema.

10
2. La tecnologa organizacional se refiere a las herramientas, tcnicas y
acciones que se emplean para transformar las entradas en salidas. Est
relacionada con la forma en que la organizacin en realidad genera los productos
y servicios que provee a los clientes e incluye cuestiones tales como la
manufactura flexible, los sistemas de informacin avanzada e Internet. Una lnea
de ensamble automotriz, un aula universitaria y un sistema nocturno de
distribucin de paquetes, son tecnologas, a pesar de que difieren entre s.

3. El entorno incluye los elementos que se encuentran fuera de los lmites de

la organizacin. Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes,
los proveedores y la comunidad financiera. Muchas veces, los elementos del
entorno que afectan an ms a la organizacin que otras organizaciones.

4. Las metas y estrategia de una organizacin definen el propsito y las

tcnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Las metas con
frecuencia se escriben como una declaracin perdurable del propsito de la
compaa. Una estrategia es el plan de accin que describe la distribucin de los
recursos y las actividades para hacer frente al entorno y para alcanzar las metas
organizacionales. Las metas y estrategias definen el mbito de operacin y la
relacin con los empleados, clientes y competidores.

5. La cultura organizacional es el conjunto subyacente de valores, creencias,

acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los empleados. Estos valores
bsicos pueden referirse al comportamiento tico, al compromiso con los
empleados, a la efectividad o al servicio al cliente, y representan el elemento
aglutinante que mantiene unidos a los miembros de la organizacin. Una cultura
organizacional no est escrita, pero se hace patente en su historia, slogans,
ceremonias, vestido y diseo de las oficinas.

11
2.6 Relaciones entre el diseo organizacional y la figura fiscal y
legal y fiscal de una empresa

La relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa

se refiere a que es la forma en que est constituida y por la que tienen
reconocimiento ante la autoridad y la sociedad en general y entre las ms
comunes estn regidas en la Ley de Sociedades Mercantiles como son la
sociedad en nombre colectivo, la sociedad en comandita simple, la sociedad de
responsabilidad limitada la ms comn de todas es la sociedad annima tambin
la sociedad en comandita por acciones, y la sociedad cooperativa, adems estn
las sociedades civiles, las asociaciones civiles, etc.

La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un cuerpo

legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sancin en caso
de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo
constituyamos legalmente, ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente
reconocida, que est sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de
pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar nuestros productos o
servicios con autoridad y sin restricciones. El derecho fiscal o derecho tributario es
la rama del derecho pblico que se encarga de regular las normas jurdicas que
permiten al Estado ejercer su poder tributario. Las actividades estatales se
financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que
permiten solventar el gasto pblico. Esta disciplina del derecho se dedica a
estudiar las normativas vinculadas a este proceso. La relacin tributaria se justifica
en la necesidad del Estado de obtener fondos para financiar sus actividades, las
cuales siempre deben buscar el bien comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos,
las personas y empresas estn contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo
tanto, a su propio desarrollo. En su aspecto ms general, el derecho fiscal debe
atender a dos cuestiones: el Estado slo puede exigir el pago de tributos cuando
est autorizado por las leyes; el ciudadano slo est obligado a pagar aquellos
impuestos fijados por la ley.

12
Marco legal y fiscal

Con respecto al marco legal y fiscal las empresas dedicadas a la consultora se

pueden constituir de acuerdo a la legislacin vigente tanto en su figura jurdica la
cual tambin le proporcionara derechos y obligaciones de tipo fiscal, aqu es
preciso que la eleccin de la estructura legal o personalidad jurdica permita
cumplir con los fines para lo que fue diseada o creada, las limitaciones y ventajas
se especifican mejor en el Cdigo de comercio vigente y el Cdigo fiscal de la
federacin. (Aragon, 2014)

Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a
aplicar los principios de la administracin moderna, estas actividades las podemos
mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeacin del
trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional, produccin y venta
de los productos, la prestacin de servicios y atencin al cliente.

Tambin se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la seguridad

hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos
monetarios que tendr a su disposicin.

Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo
razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se
sostiene esta Ley es que es de inters pblico conservar las empresas y evitar
que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo
la viabilidad de las mismas y de las dems con las que mantenga una relacin de
negocios.

Instituciones que regulan aspectos legales:

Sec. De trabajo y previsin social.

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 Sec. De Economa
Sec. De Ecologa
Se. De Salud
Sec. De Comercio
Sec. De Relaciones Exteriores.
PROFECO y CONASINTRA

Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Cdigo Fiscal de la Federacin (ley del IVA, ley de ISR, ley
del IEPS, ley del IST).
Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crdito Pblico. Por
medio del SAT.

Relacin que existe:

Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de tener

actividades licitas.
Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admn. Fiscal

2.7 Relacin entre diseo organizacional y el tamao y giro de la

empresa

La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y

que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los logros. Esto es
dado que las caractersticas de las organizaciones caen dentro de agrupaciones
naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacin o coherencia, la
organizacin funcional mal, no logra armona natural.

El tamao de una organizacin tiene efecto significativo en su estructura. Por

ejemplo, las organizaciones grandes muestran ms especializacin, ms
departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglas y reglamentos que las

14
organizaciones pequeas. El diseo organizacional se encuentra estrechamente
relacionado con el giro de la empresa porque de este la cantidad y tipo de
departamentos y por consiguiente el grado de especializacin de cada uno de
ellos; diferentes aspectos componentes de la organizacin para lograr el
incremento de la productividad y el logro de las metas de la misma.

La efectividad de las organizaciones se encuentra determinada por la cantidad de

sus metas y las estrategias con las que cuenta para obtenerlas. Muchas veces es
el giro de las organizaciones el determinante del tamao de la misma; no es lo
mismo la cantidad de personas que se requieren para desarrollar las actividades
en una empresa industrial a las que requiere una de servicios; luego entonces,
mientras ms grande sea una empresa ms compleja resultar se estructura
interna puesto que ser ms las lneas jerrquicas a definir, as como la
especializacin del trabajo ser fundamental para su buen funcionamiento. (Club
ensayos, 2014)

Si la organizacin es muy pequea, puede que ni siquiera tengan una estructura

formal. En lugar de seguir un organigrama o las funciones especficas de trabajo,
las personas simplemente realizar tareas basadas en sus gustos, aversiones, la
capacidad y / o necesidad. Reglas y directrices no son frecuentes y pueden existir
slo para proporcionar los parmetros en los que miembros de la organizacin
pueden tomar decisiones. Las organizaciones pequeas son muy a menudo los
sistemas orgnicos.

De acuerdo a la Secretara de Economa (antes SECOFI), la funcin o giro de una

empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial,
las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una
cuarta categora: las empresas de Giro Agrcola.

Clasificacin de la empresa por su tamao

TIPO NUMERO DE PERSONAS

MICROEMPRESA 1-10 personas

15
PEQUEA 11-50 personas
MEDIANA 51-150 personas
GRANDE

El tamao de la organizacin (nmero de personas, cantidad de recursos,

arquitectura y operaciones) determina su diseo. Las organizaciones pueden
clasificarse como grandes, medianas, pequeas y micro. El incremento de
tamao casi siempre es resultado del xito de la organizacin y se mide con
base en el nmero de trabajadores. La evolucin o ciclo de vida de las
organizaciones muestra las diferentes etapas de su crecimiento. A pesar de las
variaciones evidentes, a medida que las organizaciones crecen siguen una
pauta de evolucin similar a la que se presenta en la figura 4.1. (Chiavenato,
2009)

Relacin que existe:

La condicionante que existe para el correcto desarrollo o diseo de un

organigrama. (Carmona Daz, 2015)

16
2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro
tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.

Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organizacin tanto

internamente como externamente.

Una primera aproximacin puede definir el ambiente organizacional como el

conjunto de influencia que recibe la organizacin de fuentes externas a la misma.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes
para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias
primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en
forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa, pero si
potencial para convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen

influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters

Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen

17
dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems, esto
hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

La relacin que existe es que dependiendo de las situaciones que se presenten

tanto externa como internamente, es como se va a lograr una buena organizacin;
es decir que, si existe una buena comunicacin entre los integrantes de la
organizacin en cualquiera de las reas, se van a tener mejores resultados
(Carmona Daz, 2015).

2.9 Relacin entre la estructura, la cultura y el clima

organizacional con la estrategia de una empresa

La estructura de una organizacin resulta ser muy importante, ya que el tener muy
bien estructurado todas las actividades y tareas que se llevan a cabo en la misma,
conlleva a tener un buen control sobre a quienes se les van a asignar ciertos
puestos y jefaturas de la mejor manera para evitar la duplicidad de funciones.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los
grupos existentes en todas las organizaciones.

Para Chiavenato (1989), la cultura organizacional es: [] un modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura

18
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).

Mndez (2006) Define el clima organizacional como el resultado de la forma como

las personas establecen procesos de interaccin social y donde dichos procesos
estn influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, as como
tambin de su ambiente interno.

La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u

normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que
los empleados realizan su trabajo.

De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien
referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo
lo que sucede dentro de esta.

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas

caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente (Aragon, 2014).

Ahora bien, todo lo anterior, as como los valores, las costumbres, y creencias de
la organizacin, permiten a la organizacin aplicar al cien por ciento sus
estrategias tanto internas como externas y as mismo generar nuevas estrategias

19
que le den ms valor a la organizacin y as poder competir con otras
organizaciones.

Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su

clima, de modo que sus patrones se perpeten (Carmona Daz, 2015).

2.10 Sistemas de organizacin

2.10.1. Lineo funcional

Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional

Lineal: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para

cada funcin especial.

Funcional: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms aplicable

en las empresas.

En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.

Ejemplo:

20
 P

Gerente
General

Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente de
Mercadotc Recuersos
Produccion Finanzas
nia Humanos

Publicidad Promocion Ventas

ara comprenderlo mejor este tipo de organizacin analicemos los sistemas lineal y
funcional

Organizacin Lineal o Militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,

quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarn a un slo jefe.

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es claro y sencillo.

til en pequeas empresas.

La disciplina es fcil de mantener.

21
Desventajas:

Es rgida e inflexible.

La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

No fomenta la especializacin.

Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se

dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

Ejemplo:

Gerente

Supervis
Responsabilidad or Autoridad

Emplead
os

Organizacin Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada

hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de
funciones.

Ventajas:

Mayor especializacin.

Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.

22
 La divisin del trabajo es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con

que cuenta la organizacin.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de
las rdenes.

Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y

conflictos.

La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

2.10.2 Staff

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.

Criterios para diferenciar lnea y staff:

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan

directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del
cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en
forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas
representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las
actividades metas, los dems rganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los
objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.

23
 Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de
staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de
lnea o de staff.

Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste
en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para
aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios.

Consultora y asesora.

Seguimiento.

Planeacin y control

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,

y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas:

24
 Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusin considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Ejemplo:

Presidente o
director Asesor
General Jurdico

Gerente de
Consultor
Produccion del
Gerente

Superintende
nte

Supervisor

Obreros

2.10.3. Matricial

Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,

se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.

25
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos
mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Ventajas:

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto

como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los

productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una

mejor calidad tcnica.

Desventajas:

Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.

26
 El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Ejemplo:

2.10.4. Divisional

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos
o sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en base a productos, reas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su
mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla
siempre de divisin y no de departamentalizacin.

27
Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a
su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es
un semi-director general de la empresa.

La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs

de normalizacin de resultados.

Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar

y sustituir a los directores de cada divisin.

Ventajas e inconvenientes:

Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin

lineal:

Mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.

Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a

directivos generales.

Ahora bien, estos mismos dos elementos pueden ser inconvenientes si la

comparamos con organizaciones independientes. Puede llevar a que las
divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin. Adems, como se
mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una tendencia a
minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. La separacin y
autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignacin de
recursos. Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

Ejemplo:

28
2.10.5. Por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas

que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.

Clasificacin:

a Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los

acuerdos que ellos toman.

c Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las

labores de los empleados de la empresa.

d Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten

dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de

varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no

recayendo aquella sobre una sola persona.

29
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del

comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Ejemplo:

2.10.6. Por equipos de trabajo

La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se

enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus
capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada, y est
compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.

30
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones
por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms
intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que
requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas:

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las

relaciones interpersonales que por las otras variables.

El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los

resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas

como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de
liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos
(ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les
permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y
cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes
(Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas:

31
 Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar
los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un
trabajo hecho individualmente.

La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin

de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.

El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al
no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

2.10.7. Virtual

La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de

alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de
realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la
sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan
el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la

capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena
de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista,
las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden
englobarse en dos grandes grupos:

o Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes

o Mejora la eficiencia organizativa.

32
 En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy
dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los
procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de
los agentes miembros de la red, favorece este proceso.

Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la

especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus
competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y
permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor

agregado es entregada a otros.

Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber

orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que
aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina
tendrn una gran desventaja competitiva.

Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir

sensacin de aislamiento en el teletrabajador.

Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes

de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte
de su fuerza corporativa.

En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no

hay un marco legal que regule el teletrabajo.

33
 Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la
informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.

Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al

surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red

2.10.8. Por redes

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un

modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al
mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas
del juego distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y

establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como
epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las
que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos:
la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades
que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser
rentables.

La de construccin del Modelo o servicio.

Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue

a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura
se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por
equipos, y la jerarqua vertical queda sustituid

Por la coordinacin horizontal de los equipos.

34
 Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la
empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa
como una organizacin que aprende.

Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de

bienes y servicios a ser trabajadores por y para la produccin de
conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de
conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de
comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible.
Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los sistemas de
inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la informacin que
fluye en la compaa con la estrategia a seguir.

La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms

compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua
vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores.
De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y
competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos,
gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y
tolerancia al cambio y la incertidumbre.

Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin

son orgnicas, se modifican continuamente, segn cmo evolucionan las
redes en que est incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear
mecanismo de cooperacin externa, de modo que la empresa red es una
estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta
densidad de interacciones sociales.

35
Conclusin

El diseo organizacional es la estructura importante de una organizacin, ya que

de ella dependen las reas con las que se va a trabajar y as mismo las
actividades que se deben realizar en cada una de ellas.

Este diseo organizacional debe de estar bien estructurado de acuerdo a las

necesidades tanto del exterior como del interior de las organizaciones, como lo
son los proveedores, clientes, competencias, etc., para lo cual las empresas en
cuanto al enfoque sistmico, opino que es de importancia tener en cuenta que es
necesaria la participacin de los sistemas abiertos, teora de caos y subsistema
organizacional.

36
Porque de esta forma con el sistema abierto las empresas estn dispuestas al
cambio de acuerdo a las necesidades que transcurran en su existencia, por otro
lado se debe tener en cuenta como lo menciona la teora de caos que los gerentes
no solo se tienen que preocupar por la estabilidad de la empresa, sino tambin por
hacerles ver a sus trabajadores las capacidades que ellos tienen para desempear
al mximo sus habilidades y as mismo las necesidades de la organizacin, y el
subsistema organizacional nos dice que es la colaboracin de todas las reas de
la empresa para llevar a cabo el o los objetivos de la organizacin, ya que el
trabajo en equipo es mejor.

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