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Mattel - Evelyn Cabanillas
Mattel - Evelyn Cabanillas
Departamento de Ingeniera
Industrial
Caso de Estudio
First Person.
Noviembre 2001
Evelyn Cabanillas F.
24 de Junio, 2005
Eduardo Olgun
U N I V E R S I D A D D E C H I L E
Contenidos
Introduccin......................................................................................... 3
Factores de xito.................................................................................. 7
Recomendaciones................................................................................ 9
Links Relacionados............................................................................. 11
Introduccin
Este es un caso extrado de la revista Harvard Business Review donde, el nuevo
CEO de Mattel, Robert A. Eckert, sugiere visitar la cafetera de la compaa. Esta
en un nuevo trabajo y en una nueva industria. Ha ledo muchos documentos y
reportes sobre Mattel y el negocio. Aun as mantiene la impresin que le faltan
cosas por saber, pues slo ha trabajado en una compaa y sta era del sector
Alimenticio. Cuenta como enfrentar esta situacin y como lider la compaa
para sacarla adelante.
Sin embargo, estas expectativas estaban siendo un poco irreales. Pues por un
lado se encontraban los empleados, que ayudaron al giro de compaa pero que
tambin temen el inicio de un cambio violento o unilateral. Se preguntaba: que
puede saber un tipo del sector alimenticio sobre juguetes? Luego de haber ledo
todo lo existente sobre la compaa (reportes, artculos, anlisis, etc.) formul un
conciso plan de cambio:
- Construir Marca
- Disminuir Costos
- Desarrollar a la gente
Para este nuevo CEO, el punto ms difcil, era este ltimo, pues ya haba
comprobado en su experiencia que enfocarse en la gente era un punto crucial, y
un reto. Bob consideraba que la inteligencia emocional haba sido ms
importante en el xito de su carrera que sus habilidades gerenciales y analticas.
Para ganarse la confianza de sus pares preparaba con atencin cada detalle de las
reuniones: crear una atmsfera adecuada. Buscaba poder reconocer el expertise
en los otros, y ver donde haba expertise comn.
Sinti la necesidad de contar una historia que lograra mostrar a sus empleados
que l era uno de ellos, y que las historias sobre un futuro promisorio eran reales.
Cuando fue presentado a la compaa, logr romper el hielo haciendo rer a la
audiencia con sombras simpticas, sonriendo en las fotos que le tomaron junto a
Alan, su nuevo amigo, el rey de la burocracia y seriedad. Luego de esto, explic
sus objetivos y la gente se mostr interesada en el desarrollo del personal. Al abrir
espacio para preguntas, sorprendentemente, las interrogantes eran sobre su vida
Factores de xito
En este caso, el factor de xito observado en el xito de la labor del nuevo CEO en
Mattel, es el foco que puso en las personas de la compaa, en vez de enfocarse
en los aspectos financieros.
Encontr un lugar adecuado para comunicarse en forma efectiva con las personas
de su compaa. En este caso la cafetera es un lugar donde puede obtener una
visin 360 en forma constante.
Busc una forma de romper el hielo entre sus pares y el resto de las personas de
la compaa, en este caso a travs del humor. Mostr ser una persona clida y
humana, lo que interes a las personas. Es decir, mostr que poda ser uno ms
de la empresa, se sac el estigma de persona nueva. Se acopl de buena forma
en su nuevo puesto de trabajo, con la nueva compaa y con sus personas.
Reconocer cuales son las habilidades y las herramientas para comunicarse con
las personas que uno tiene.
Recomendaciones
Gestionar el cambio no slo involucra la creacin de nuevos equipos de trabajo, el
cambio de las prcticas, la introduccin de nueva tecnologa. Como muestra este
caso, se gestiona aqu el cambio emocional frente al cambio.
Las organizaciones estn formadas por individuos y no se puede esperar que con
acciones de estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los
individuos que la integran no logran aumentar substancialmente su capacidad de
cambio, al mismo tiempo.
Un lder que est a cargo de un proceso de cambio, debe tener en cuenta que la
comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de
los objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar
los canales internos de la organizacin, recordando que no puede existir
verdadera comunicacin en un solo sentido. Es por esto que deben crear los
artefactos necesarios para facilitar la comunicacin, acorde a las costumbres y la
situacin de la organizacin.
Links Relacionados
http://www.blis.canberra.edu.au/crpsm/research/pdf/stewartkringas.pdf
http://www.mks.com/downloads/MKS_casestudy_VerizonWireless.pdf
http://www.chiletransparente.cl/tesiskaren.htm#_Toc75407378
Links relacionados:
http://www.gestiondelconocimiento.com
http://www.revistapraxis.cl/ediciones/numero5/ferrada_praxis5.htm
http://www.hbr.com
http://www.burcet.net/cap_c/q_cap_c_esp_v01_1.asp
http://www.burcet.net/gestion_cambio/index.htm