CREA Y EMPRENDE

Cuaderno de Trabajo
Nombre:

EMPRENDECREA Y EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende
El presente Cuaderno de Trabajo ha sido
desarrollado por el equipo de la Direccin Mi
Empresa de la Direccin General de Innovacin,
Transferencia Tecnolgica y Servicios Empresariales
del Ministerio de la Produccin. Este documento
sirve de apoyo para el dictado del Taller Crea y
Emprende, el mismo que forma parte de la
plataforma Emprendedor Peruano que el Ministerio
de la Produccin impulsa.

Se autoriza la descarga de la versin digital de este

Cuaderno de Trabajo de la pgina web
www.emprendedorperuano.pe

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 03

 Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende

04 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

 NDICE

Prueba de entrada 6
Presentacin - Cada Emprendimiento, un viaje 9
I.- Introduccin a la Gestin Empresarial 11
II.- Sesin 1 - IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
15
III.- Sesin 2 - GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
48
IV.- Sesin 3 - CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS CON AYUDA
DEL LIENZO
66
Prueba de Salida
90

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 05

 Instrucciones para la Prueba de Entrada:

I. Objetivo
La presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos bsicos relacionados con la generacin de
negocios y gestin empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende.

II. Indicaciones especcas para realizar la prueba

Para realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual,
por lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante crculo en la letra
correspondiente.

Ejemplo de respuesta:

1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad.

a. Prensa escrita.
b. La televisin.
c. Internet (Medios digitales).

(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).

Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.

06 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

 Despelegable
Prueba de entrada
CREA Y EMPRENDE Nota

Apellidos y nombres:

Fecha de aplicacin del test: Edad: Regin:

1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?

a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.
b. Hacer un estudio econmico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.
c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el xito es para los que se arriesgan.

2. Cules son las fuentes para la generacin de ideas de negocio?

a. Observara los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garanta de xito.
b. Intento averiguar qu es lo que la gente necesita y qu problema solucionar en sus vidas.
c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.

3. De qu depende la capacidad de produccin de una empresa?

a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.
b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.
c. De los recursos con los que cuenta, tanto econmicos como humanos.

4. Qu es una propuesta de valor?

a. Es cuanto le cobrar al cliente por mi producto o servicio.
b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.
c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin
nica de producto, precio, servicio e imagen.

5. Qu es la segmentacin de clientes?
a. Separar a mis clientes en grupos por edades.
b. Identificar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.
c. Agrupar a mis clientes por gustos y aficiones.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 07

Despelegable

6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.

7. Cul es la diferencia entre gastos fijos y variables?

a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua,
electricidad, etc.

8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?

a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.

9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?

a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.

10. Qu afirmacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?

a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores
o clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.

_________________________
Nombre y Firma del Facilitador

08 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

 Presentacin
Cada Emprendimiento,
un viaje
Son varios los adjetivos con los que se calica a los
emprendedores. Pasin, riesgo, trascendencia, ambicin,
iniciativa e innovacin son algunos de los calicativos que
podramos utilizar para describirlos, todos ellos con razn y
fundamento.
Pero de todos los adjetivos que podramos otorgar a un
emprendedor, tal vez el de constructor es el que ms lo
perla dentro del campo de la construccin de una
organizacin humana que va ms all de su idea, producto
o servicio, o incluso la oportunidad que le dio origen al
proyecto.
Construir, ser arquitecto de una idea y llevarla al mundo de
los negocios no es tarea sencilla; son muchos, y seguirn
siendo, los que han intentado con mayor o menor xito
construir un negocio a partir de una idea. Pero si
observamos las historias de los grandes emprendedores,
existe un claro denominador comn, algo que en todos
est presente al inicio y que se conforma como la pieza
clave en el emprendimiento independientemente del
mtodo o el camino utilizado. Nos referimos a los sueos.
En el Per, hay muchos ejemplos de emprendimientos
exitosos, tomemos por ejemplo la evolucin de Topi Top en
el mundo textil. Topi Top es un caso nico en Per. Se trata
de una empresa familiar que fue fundada hace 25 aos, en
la provincia de Huancavelica, uno de los departamentos
ms pobres de los Andes del Per. En este contexto,
transcurre la vida de la familia Flores hasta que fallece el
padre de la familia y all Aquilino Flores, de solo 12 aos de
edad, viaja a Lima y empieza a ganarse la vida lavando autos
en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho
simptico y trabajador y, un da, el dueo de uno de los
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 09
 carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de
los polos que fabricaba en su taller informal. Aquilino
vendi 20 camisetas en un solo da. Luego, tuvo la idea de
adherirles guras de colores y el negocio fue todo un xito.
No saba casi leer ni escribir pero era empeoso, inteligente
y con una intuicin casi milagrosa para identicar los gustos
del pblico consumidor.
Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de
Huancavelica a sus hermanos y los puso a trabajar con l.
En 1982, ya tenan 12 tiendas en Lima y, 10 aos ms tarde,
inauguraron una planta modelo de exportaciones para
Bolivia, Argentina, Ecuador, Brasil y los Estados Unidos.
Cuarenta aos despus de su llegada a Lima con una mano
atrs y otra adelante, el ex lavador de autos y ex vendedor
callejero, se haba convertido en el dueo de Topi Top, el
ms importante empresario textil del Per, que tiene
ventas anuales de ms de 200 millones de dlares, con
acciones en Wall Street y que da empleo directo a unas
15.000 personas.
La historia de Aquilino Flores es una versin peruana del
sueo americano. El xito, sin duda, se materializa con el
esfuerzo, las habilidades y, en denitiva, el mrito que se
sobreponen al origen social.
Aquilino sigue siendo un hombre sencillo, orgulloso de su
origen humilde, que trabaja unas 12 horas al da y los 7 das
de la semana.
10 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
Todo un triunfador y uno de los lderes empresariales ms
importantes del Per.
Cada emprendimiento es un viaje, a veces a lo
desconocido, pero es la pasin de cada uno la que hace
que este viaje valga la pena, por nosotros, por los nuestros.
Dicen que el sabor del xito es dulce y sin duda as es, pero
es tambin un camino complejo con cierta amargura que
requiere de planicacin, conocimiento, aprendizaje y una
inicial voluntad de evolucionar. No es un viaje sencillo, pero
como deca el lsofo chino Lao-Ts (Siglo IV a.c)
un viaje de mil millas
comienza por el primer
paso
Bien, este cuaderno pretende ser ese primer paso, una
gua en el emprendimiento, una herramienta que nos
descubra el fascinante mundo del emprendedor, su
entorno y el mundo de los negocios y la gestin; y que nos
permita empezar a caminar en el viaje de construir
nuestros sueos, el viaje de ser un EMPRENDEDOR. As, se
inicia la ruta del emprendedor peruano.
 I.- Introduccin a la
Gestin Empresarial
QU ES SER EMPRESARIO?
EL RETO DEL EMPRENDEDOR EN LA ACTUALIDAD
Cualquiera que haya trabajado en una empresa pequea o
grande sabe que para lograr el objetivo de vender
productos o servicios es necesaria una estructura, ms
pequea o ms grande, que resuelva ecazmente las
tareas de administrar, producir y comercializar requeridas
para el normal desenvolvimiento del proyecto. Si, adems,
la empresa est en crecimiento, tendr la oportunidad de
experimentar el desarrollo de reas ms especcas y
diversicadas como la nanciera, el marketing y la
comunicacin, la logstica y las operaciones, etc.
Cuando decidimos convertirnos en emprendedores,
cuando decidimos convertir un sueo en realidad, tenemos
por delante el desafo de tener que sostener con
perseverancia y optimismo la tensin que genera el
proceso de construccin organizacional dentro de un
entorno muchas veces incierto y siempre con recursos
escasos.
Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos
preguntado si el riesgo vale la pena: voy a dejar la
seguridad de mi trabajo por asumir el riesgo que conlleva
emprender? Ser parte de la seguridad de una organizacin
o crear una propia es una de las disyuntivas a las que las
personas se enfrentan al decidir si quieren desarrollar un
emprendimiento o si preeren emplearse. Cabe decir que
cuando nos planteamos esta pregunta estamos dando un
primer paso, pequeo pero importante. Si somos capaces
de contestar s, quiero crear mi propia empresa, ya nos
hemos subido al tren del emprendimiento, ya hemos
tomado el primer impulso.
Pero qu es lo que impulsa
a las personas a asumir esos
riesgos? Qu distingue a un
emprendedor del resto de
personas? Qu cualidades
son las que necesitamos
para ser verdaderos
emprendedores?
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 11
 Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera
un emprendedor y si este nace o se hace. Algunos han
puesto el foco en las personas y sus cualidades, otros en su
entorno y las condiciones que han permitido que el
crecimiento de nuevas empresas sea ms prolfero. No
obstante, cada vez son ms los que piensan que se puede
mejorar e incrementar la masa emprendedora de un pas
gracias a las nuevas tecnologas, el entorno socio
econmico, los cambios en los valores sociales, las nuevas
oportunidades y las competencias individuales, muchas de
ellas desarrolladas con el aprendizaje y la formacin.
EL ENTORNO DEL EMPRENDEDOR
Son varios y diversos los factores que estimulan al
emprendedor y al emprendimiento. Tres palabras son
claves aqu: motivacin, actitud y aptitudes.
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Existencia de nuevas oportunidades de
negocio
CONDICIONES DEL PAIS
Estabilidad - Infraestructuras
Mercados nancieros
FACTORES
QUE CONDICIONES DE DESARROLLO
ESTIMULAN Programa de formacin
EL Acceso al capital - Acceso a Tecnologa
EMPRENDIMIENTO
CRECIMIENTO ECONMICO
Crecimiento econmico sostenido
Si todos estos factores se presentan de forma positiva, se
crea el espacio y momento idneos para que el
emprendimiento generado crezca dentro del pas.
Como podemos ver, el emprendedor no nace, se hace,
pero con unos factores que no solo dependen de l, sino
tambin de su entorno social, cultural y econmico.
Ser un emprendedor es ir ms all de lo que
convencionalmente se considera a un artista o un artesano.
El emprendedor, a diferencia de estos, se propone
desarrollar una estructura, un modelo de negocio, que
trascienda el producto, el servicio o la tcnica que origina el
proyecto. El emprendedor, por lo tanto, requiere adquirir e
incorporar conocimientos, competencias y recursos para
cubrir las funciones que su modelo le va a exigir:
administrar, comercializar, producir de una manera
diversicada con objetivo de crecimiento.
Est claro, entonces, que ya no se trata solamente de
construir un producto o servicio, sino de disear un
negocio capaz de introducir ese producto o servicio en el
mercado y lograr que perdure, sobreviva y crezca.
DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO, UN
PROYECTO DE VIDA
Crear una empresa, como hemos visto, es el primer motor

CAPACIDAD EMPRENDEDORA generador de riqueza, el primer paso para construir avance

Actitud emprendedora
econmico y social. Pero, en este camino, no todos los
Aptitudes para el emprendimiento
Motivacin emprendedores llegan al mismo n. Porque ser empresario

12 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

no es una profesin, es sin duda un proyecto de vida. Un
proyecto de vida empresarial supone adquirir capacidades
y habilidades para estructurar un plan de negocio que
conforme un horizonte de vida. Es una decisin personal
profunda que requiere una continua bsqueda y una clara
planicacin.
Analizar Formular Actuar
El empresario debe tener claros sus objetivos y sus
expectativas; ser consciente del proceso, de su desarrollo
dentro de su entorno familiar y social, de sus valores y de su
educacin. Lo personal, familia y amigos, est unido al
trabajo del empresario, van de la mano, por lo que
debemos tener consciencia de esta simbiosis, relacin
obligada entre trabajo y familia en el mundo del
empresario.
Son tres grandes pasos los que tendr que afrontar a la
hora de emprender, antes de iniciar su negocio:
Analizar para descubrir a sus clientes y ajustar su idea de
producto o servicio a las necesidades del mercado de las
personas que van a comprar.
Formular para denir, tras el aprendizaje anterior, qu
vamos a producir, comercializar y cmo vamos a hacerlo,
de qu manera vamos a llegar al mercado y en qu
condiciones. Es el momento de planicar y formular
proyectos concretos de nuestro modelo de negocio.
Actuar llevando a cabo las decisiones anteriores,
culminando el proceso a la vez que seguimos aprendiendo
del mercado. Dejamos de ser un negocio (potencial) para
convertirnos en una empresa (rentable).
Hay una serie de competencias y habilidades personales que
todo empresario o emprendedor debe asumir y cultivar,
independientemente de la idea o del modelo de negocio que
tengamos en mente proyectar.
1. Comunicar: En los negocios, es innegable la necesidad de
transmitir de forma adecuada. La comunicacin es unos de
los puntos clave, ya sea con nuestros colaboradores,
proveedores, clientes, socios, etc. Empezando por transmitir
cul es mi modelo de negocio, valores, misin y visin.
2. Crear e innovar: todo empresario debe estar
concentrado en crear nuevos proyectos, en ser innovador.
Tener esta mentalidad, esta actitud de construir de forma
constante, es la que mueve a las empresas a mejorar y a
crecer.
3. Trabajar en equipo: Difcilmente los proyectos se pueden
ejecutar de forma solitaria, hay que construir tambin
equipos; liderarlos es una tarea compleja y es innegable que
las personas son el valor ms preciado de las
organizaciones.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 13
 4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo
riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de
decisiones y, en ocasiones, se requerir de mucho valor
para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.
5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de
negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,
proveedores, socios y otros agentes externos e internos,
para obtener resultados.
6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y
mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber
inuir en las personas de nuestro alrededor para que
aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y
talento a n de conseguir los objetivos trazados. Un buen
lder es seguido por sus colaboradores, esta es la relacin
que debemos conseguir.
7. Ser curioso: La curiosidad, a travs de la constante
investigacin, hace del empresario una persona con
capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias
de futuro que le permitirn adaptar su compaa al
maana.
Por ltimo, cabe destacar que existe un proceso inicial
previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios
empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fcil
entendimiento o incomprendida, una idea que ms all de
su posterior transformacin es el producto gestado de un
sueo de una persona que aspira a convertirla en una
realidad empresarial. Pero no hay que enamorarse de
14 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
esta idea primera si realmente queremos convertirla en un
negocio.
Recordemos que una
idea puede ser grande,
pero llevarla al plano de
los negocios conlleva
compartir dicha idea
con los usuarios
futuros, aquellos que la
convertirn en un
negocio.
Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueo con
forma de idea, sea viable, factible y deseable.
Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un
vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde estn
las personas que adquieren productos, y preguntarnos si
van a adquirir el nuestro: Les gustar? Lo necesitarn lo
suciente como para comprarlo? Querrn pagar lo que les
pedir?
Es por eso que es tan importante para construir un modelo
de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y
entender a los que sern nuestros clientes. As, primero,
con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades
que el mercado nos ofrece, permitindonos moldear
nuestra idea hasta que sta cumpla con las expectativas de
las personas que ms adelante se convertirn en nuestros
clientes.

IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
Hagamos un ejercicio:
1. Observa la imagen y describe segn lo que sucede, hazlo
de forma individual sin comentar con tus compaero/as.
2. Escribe tus ideas. S imaginativo, mira ms all de los
lmites de la imagen para describir lo que los personajes
hacen, piensan y cul es su objetivo.
3. Por ltimo, comparte y compara con tus compaeros los
comentarios que cada uno ha hecho.
II.- Sesin 1
Si no compartimos este punto de vista, lo validamos
vericando con las personas (receptoras de nuestro
producto/idea), de lo contrario, no estaramos
considerando sus puntos de vista que a menudo son
diferentes y nos podremos equivocar. Muchos negocios
han fracasado por este hecho; no hay que creer que
nuestra idea gustar a la gente, debemos validarla,
vericar y recticar nuestro producto o servicio a medida
que las personas nos ayudan a conocer sus preferencias,
expectativas y deseos. Esto es centrarse en las personas.
Esto es co-creacin.

PROCESO CENTRADO EN LAS PERSONAS

Las oportunidades nacen del encaje de las ideas con las
personas, de forma que sea posible realizar
(viable), que funcione en el entorno en
el que nos encontramos (factible) y
Yo veo: que sea atractivo (deseable). Si
ATRACTIVO
esto lo realizamos de forma
________________________________________________________________
ordenada, coherente y

________________________________________________________________ controlada (el factor PROCESO

CENTRADO EN
gestin empresarial), ya LAS PERSONAS
________________________________________________________________ tenemos un negocio
convertido en empresa. FACTIBLE VIABLE
________________________________________________________________
Percepciones distintas de una misma imagen. Eso mismo
ocurre con nuestras ideas.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 15

 As, pues, el camino empieza con las personas, debemos explicaremos ms adelante con la generacin de modelos
conjugar estos tres factores centrndonos en las personas, de negocio y la gestin.
lo que se conoce como Proceso de Diseo Centrado en las
Personas. El objetivo de este enfoque es muy claro: la
ideacin, el diseo de nuestro producto o servicio, debe ATRACTIVO
que le guste a
estar centrado en las necesidades y expectativas de las
la gente
personas, y para que estas lo compren o adquieran. Deben que lo quieran NUESTRO
de ver en ese producto o servicio un benecio NEGOCIO
determinado, valorado, que les genere una cierta
satisfaccin y les resulte una compensacin adecuada o FACTIBLE VIABLE
mejorada por el dinero que han entregado, en resumen, que se pueda que sea
hacer con los rentable
que lo quieran. Este es el primer paso, la primera exigencia medios que funcione
a la hora de generar nuestro modelo de negocio. Pero disponibles el negocio
cmo se hace esto? Cmo descubro que es lo que
quieren?

Bien, es todo un proceso de descubrimiento de cliente en LA INNOVACIN, GENERANDO NUEVAS

el que las personas (futuros usuarios) participan, nos
ayudan a crear nuestro producto o servicio de alguna
manera. A esto se le conoce como co-creacin. El cliente
ayuda al emprendedor a mejorar y adaptar su producto (su
propuesta de valor) a sus necesidades y expectativas. Lo
que asegura, en cierta manera, que habr mercado para mi
producto, para mi negocio, porque enfrento mi idea de
producto al cliente en un primer trmino, al inicio, lo cual
me permite poder incorporar las modicaciones o cambios
que este requiera para ser un mejor producto, ms
atractivo (mediante la interaccin con los usuarios).
Ya solo quedar hacerlo factible y viable, es decir, que se
pueda hacer y que gane dinero con ello, lo que
IDEAS
Est claro que las buenas ideas no estn guardadas en un
cajn de nuestro despacho o de nuestra habitacin. Estas
surgen a veces de formas muy inesperadas, pero cmo se
nos pueden ocurrir nuevas ideas? De dnde surgen las
ideas que pueden llegar a ser viables, factibles y atractivas?
Vamos a repasar los aspectos que debemos tener presente
a la hora de generar nuevas ideas, as como acabar de
perlar las que ya tenemos.
1. Piensa en problemas y/o necesidades:
Obviamente, nuestras ideas deben estar encaminadas a
solucionar problemas. A la gente no le preocupa nuestras

16 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

soluciones, le preocupa sus problemas y necesidades, por
ello, debemos conocer bien estos problemas (que tambin
pueden ser nuestros) y el impacto que tienen en las
personas para pensar despus en la mejor manera de
solucionarlos.
TAREA INDIVIDUAL:
Anotemos lo siguiente:
Qu necesidades cubre mi producto o servicio?
(Por ejemplo: necesidad de comunicarme, de estar
localizable, etc. en el caso del telfono).
Pero todo lo que hasta el momento hemos denido son
solo hiptesis, suposiciones que debemos validar con el
usuario de nuestro producto. Para ello, saldremos a buscar
a nuestro futuro cliente y veremos si estas suposiciones
son ciertas y, de no serlo, el aprendizaje o la nueva
informacin recibida nos servirn para modicar nuestro
producto y nuestro modelo de negocio hasta que
encontremos el encaje adecuado para preparar nuestra
propuesta de valor al mercado. Vericar, pues, primero el
problema (existe?) y despus el segmento (son este tipo
de personas las que lo tienen?).

2. Reconoce las tendencias:

1. Con este enfoque, debemos hacer un repaso por aquellas

2. tendencias (miradas al futuro) que marcan las pautas de lo

3. que se avecina. Nuestro producto o servicio debe ser

4. perdurable, verdad? Esto nos obliga a estar en lnea con

las corrientes sociales y del entorno, los nuevos hbitos de
consumo, las nuevas tecnologas y lo que en un futuro va a
ser una realidad. Esto no es fcil, pero hagamos un repaso
Qu problemas soluciona? (sea especco) por algunas de las tendencias ms signicativas:
(Por ejemplo: para hablar con alguien a distancia, de decir
algo importante a alguien, de informar a tiempo, etc.). a) Integracin de los dispositivos mltiples. La gente
cada vez navega ms con sus celulares y tablets. Y no solo
navega, sino que tambin compra y se conecta desde
diversos dispositivos (laptop o computadora, celular, tablet,
1.
videoconsola y otros) dependiendo del momento del da.
2.
Por ello, cada vez ser ms importante ofrecer versiones de
3.
tu web, adaptadas automticamente a cada dispositivo, lo
4.
que se llama la Responsive Web Design (RWD) o Diseo
Web Adaptable.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 17

 b) Internet social. Este es el actual estado de la evolucin
del Internet, el Social Media o Internet de las Redes
Sociales, en el que gracias al espritu de colaboracin
dominante y los nuevos hbitos de comunicacin que se
estn creando, el valor se obtiene a travs de la generacin
de comunidad. Y, entonces, tienen xito aquellos proyectos
capaces de estimular a millones de internautas para que
hagan sus aportaciones. Lo venimos viendo los ltimos
aos, pero va a ser todava ms importante en los
prximos.
c) Comercio Social. La evolucin natural del comercio
electrnico incorpora el elemento social, en el que las
recomendaciones, especialmente de amigos y familiares,
son un gran refuerzo para conseguir ventas.
d) La web 3.0. El reto es una navegacin inteligente,
adaptada a los gustos y necesidades del usuario. No tendr
que buscar las cosas, ellas me encontrarn a m. La clave
estar en las aplicaciones integradas de inteligencia
articial que se alimentarn de la informacin facilitada por
los internautas. Con el tiempo, las empresas
comunicarn de forma individualizada con cada cliente.
e) Filtrado de contenidos. Asistimos ya a una situacin de
sobreinformacin y saturacin por parte del internauta.
Esto dar lugar al ltrado de contenidos, que se ir
automatizando en base a las soluciones 3.0. El contenido
perder valor en detrimento del contexto; no obstante, a
travs de nuevas aplicaciones se ltrar dicho contenido
18 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
como lo viene haciendo Google. Aunque seguir siendo
fundamental la generacin de contenido de verdadera
calidad, no ser suciente por s solo.
f) Integracin de medios y soportes. Por n se estn
comercializando televisores que integran adecuadamente
el Internet y la TV por lo que la TV a la carta y el videoclub
en lnea son ya realidades que estn explotando. Pero el
potencial es mucho mayor: lectura de eBooks o Libros
Electrnicos en el televisor, formacin y educacin en lnea
con varios asistentes. Y pronto conectaremos nuestro
Smartphone o Telfono Inteligente a la televisin de
manera habitual. Por no hablar de las Google Glasses o
Lentes Inteligentes de Google, las oportunidades en este
campo son innitas.
g) Glocalizacin. El Internet ana lo global con lo local, al
facilitar la comunicacin con los que estn lejos (dimensin
global), pero tambin, y muy especialmente, con los que
estn muy cerca (dimensin local). Las funcionalidades y
capacidades para actuar en estas dos dimensiones van a
se seguir creciendo.
h) Descenso en el uso del E-mail o Correo Electrnico.
Esta herramienta va a perder cada vez ms protagonismo,
debido al auge de los dispositivos mviles y las redes
sociales, y tambin debido a la saturacin. El entorno de las
comunicaciones digitales tiende a cambiar y, con ello,
cambiarn otras costumbres.
i) Compras sin dinero. Los pagos electrnicos copan
cada vez ms las transacciones comerciales a nivel global.
Si bien es un aspecto que requiere de una cultura
preparada, no pasarn muchos aos para ver cmo la gran
mayora de compras se realizarn va Internet u otros
medios digitales. Explorar los inconvenientes que estos
intercambios producen (seguridad y otros) pueden ser
dignas oportunidades.
j) Nuevas relaciones. Tambin, este formato, ha
modicado la forma cmo las empresas se relacionan con
sus clientes. El servicio y la delizacin de clientes se
construyen a travs de canales digitales como un
complemento a la atencin que podemos dar a nuestros
clientes. La conectividad constante de las personas nos
permite acceder a ellos, de esta manera, ampla nuestras
oportunidades de llegar a los clientes y a nuestro pblico
objetivo (los potenciales clientes).
k) Escasez de recursos. La expansin demogrca y
econmica a nivel mundial est creando una mayor
demanda por recursos crticos (agua, energa, alimentos y
territorio) y genera presiones sobre su disponibilidad y
acceso en el futuro, lo que provoca la aparicin de
soluciones alternativas que generan nuevas
oportunidades.
l) Cambios en los hbitos basados en valores. Los
consumidores transeren cada vez ms sus valores
personales a sus preferencias de marca, productos y
servicios. Valores como compartir en vez de comprar,
minimizar el impacto en el medio ambiente y respetar los
derechos de las personas sern fundamentales. As, el
precio y la calidad sern variables secundarias en la toma
de decisin de compra.
m) Las nuevas fronteras. Lo local ya no puede ignorar su
competencia lejana. La globalizacin as como la era digital
han propiciado un cambio en las formas de competitividad
tradicionales. Hoy, una pequea empresa de Lisboa puede
competir en el mercado peruano, el Internet nos acerca a
mercados potenciales y solo el problema de la logstica
mantiene al margen las incursiones, pero no ser siempre
as.
n) Tendencias socioculturales. Finalmente, cabe destacar
que el estilo de vida evoluciona hacia una bsqueda de la
felicidad distinta a la tradicional. Las personas viven ms
aos, el trabajo se torna ms independiente, los valores
cambian, las necesidades de salud y los estndares de
belleza se alteran. Tener en cuenta estos hechos nos
propicia, sin duda, nuevas oportunidades de idear
soluciones alternativas a los problemas que se vienen, as
como de crear productos o servicios que se adelanten y
generen nuevas tendencias.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 19
 3. Pensamiento crtico. S curioso:
La curiosidad, el cuestionar el porqu de las cosas, es uno
de los motivos que ayudan a generar ideas realmente
disruptivas, originales y verdaderamente innovadoras. El
mejor ejemplo de esta actitud son los nios. Los pequeos,
an en fase de aprendizaje, se cuestionan absolutamente
todo, preguntan el por qu (a veces, demasiado) de las
cosas de forma sistemtica. Esto lo hacen por una sencilla
razn: no saben o desconocen la respuesta. Si le damos a
un nio un objeto del que no conoce su objetivo y
funcionalidad, qu uso le dar? En este momento, su
creatividad se despierta e intenta darle el mejor uso posible
al objeto, descubriendo nuevas fronteras de usabilidad
que, quizs, los adultos ni siquiera se haban planteado.
Seamos pensadores crticos sin barreras en nuestra
imaginacin. Dejemos, como cuando ramos nios, que
uyan las alternativas de soluciones para un problema sin
lmites en esta fase de ideacin.
20 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
4. Comparte tus ideas:
Las ideas crecen y mejoran con el aporte; se alimentan de
las opiniones y de los puntos de vista de amigos, usuarios,
colegas, etc. No tengamos miedo de hacerlo, es ms, lo
necesitamos para evolucionar. Errnea es la armacin
que asegura que compartir mis ideas es peligroso, porque
me las pueden robar. Robar una idea no sirve de nada;
detrs de esa idea, hay muchas ms cosas a desarrollar.
Digamos que la salsa secreta siempre nos la guardamos,
pero la idea debemos alimentarla de opiniones y
perspectivas que nos ayuden a congurarla y modicarla si
es necesario.
5. Piensa fuera de la caja:
La caja es la representacin de nuestra zona de confort o
comodidad, de los parmetros establecidos y de los
criterios generales que rigen en nuestra vida personal y
profesional. Las formas de hacer las cosas habituales han
anulado literalmente nuestra capacidad de hacer las cosas de forma diferente. Es por ello que los nios son grandes
creativos; su imaginacin no tiene estos lmites que de adultos adquirimos. Salir de la caja signica justo eso: seamos
diferentes, capaces de imaginar soluciones que parezcan inimaginables.

Al igual que la gura que observamos, el resultado puede estar fuera de los lmites de lo que nosotros consideramos lo
tradicional, conocido o incluso posible. Nuestro desconocimiento de algunos aspectos relacionados con la tecnologa, el
sector tratado, las personas y su psicologa nos obliga en muchas ocasiones a seguir la corriente de lo que ya conocemos
y est establecido socialmente. Ser capaces de plantearse alternativas sin miedo, salir de nuestra zona de confort, explorar
y ser curiosos nos permitir un proceso de ideacin ms rico y con ms oportunidades.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE SALIENDO DE LA CAJA

El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 21

22 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 23
 EL PENSAMIENTO DE DISEO COMO MOTOR DE IDEACIN
Ahora ya sabemos qu actitud debemos tener para la ideacin y generacin de ideas que estn enfocadas a solucionar
problemas de las personas, pero existe una metodologa, un proceso que nos ayuda a desarrollar esta actitud, a plasmarla
y dar forma a nuestras ideas, se la conoce como Pensamiento de Diseo (en ingls, Design Thinking).

El Pensamiento de Diseo es una metodologa que consiste en pensar como lo hacen los diseadores o los que crean
mediante el diseo. Un ejemplo bien claro son los arquitectos.
Un arquitecto, antes de realizar una obra, efecta varias plasmaciones de su idea, tambin conocidas como prototipos .
Estos prototipos1 sufren alteraciones, cambios y mejoras hasta llegar al producto nal, aquel diseo que ya validado va a
constituir la base de creacin del producto funcional.

Para poner en marcha la innovacin en la generacin de nuestro modelo de negocio y explotar la creatividad, necesitamos
tres cosas:

UN EQUIPO UN ESPACIO UNA METODOLOGA

Necesitamos crear un De libertad creativa con Pensamiento de
equipo que nos ayude, herramientas que nos Diseo o Design
aportando sus puntos ayuden en el proceso de Thinking.
de vista. generacin.

1Prototipo (denicin). Primer ejemplar de alguna cosa que se toma como modelo para crear otros de la misma clase.

24 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

LAS CINCO FASES DEL PENSAMIENTO DE DISEO
En apartados anteriores, hablamos de emprender y de los pasos que debemos dar: ANALIZAR, FORMULAR Y ACTUAR. Pues
bien, el Pensamiento de Diseo sigue estas mismas pautas de la siguiente manera:

ANALIZAR:
Empatizar (para descubrir al cliente/usuario y para obtener informacin valiosa).
Denir (interpretar la informacin obtenida de la observacin y la interaccin con los usuarios).

FORMULAR:
Idear (proponer soluciones, productos o servicios en base al aprendizaje anterior).

ACTUAR:
Prototipar (generar diseos mnimamente funcionales para experimentar con los usuarios y aprender).
Evaluar (evolucionar con el aprendizaje de nuestros prototipos).

EMPATIZAR IDEAR

DEFINIR PROTOTIPAR

EVALUAR

descubrir interpretar idear experimentar evolucionar

TIEMPO

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 25

 REGLAS DEL PENSAMIENTO DE DISEO
Para poder realizar este proceso, es necesario que tengamos presente las normas o reglas a seguir. Estas nos ayudarn a
tener la actitud adecuada para el desarrollo del proceso y el buen uso de la metodologa.

A. Enfcate en las personas (valores humanos).

B. Colaboracin radical. Solos no podemos realizar el proceso. Necesitamos un equipo y a los usuarios para empatizar con
ellos.
C. Incita a la accin. Para validar nuestra idea, hay que interactuar con los posibles clientes.
D. No lo digas, mustralo.
E. Cultura de prototipos. La nica forma de que vean y experimenten con nuestros productos es preparando prototipos.
F. Estar consciente del proceso. No perdamos el rumbo en este proceso; seamos conscientes de que nuestro aprendizaje
nos puede llevar a modicar nuestro producto.

26 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

1 FASE: EMPATIZAR - DESCUBRIR
Descubrir a los clientes signica comprender qu es lo que piensan sobre sus problemas y
qu es lo que hacen para resolverlos. El resultado de este descubrimiento me dar valiosa
informacin y aprendizaje de cmo puedo plantear mi solucin, mi propuesta de valor, o
EMPATIZAR
sea, mi producto o servicio. Una tcnica muy usada es la entrevista.

Veamos cmo se debe realizar una entrevista:

Explora
emociones

Evoca Contrapreguntas
historias y cuestionamientos

Agradece
Construye una y cierra
Presenta el relacin
proyecto
Presntate

Tiempo

Evitemos:
Preguntas binarias (que se respondan s o no, ya que no aportan informacin cualitativa).
Preguntas dirigidas (forzar una respuesta evidente como, por ejemplo, te gusta la calidad de?).

Procuremos:
Que favorezcan las historias, pues de ah pueden salir ideas.
Que ahonden en los porqus.a

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 27

 2 FASE: DEFINIR INTERPRETAR
Son varias las herramientas que se utilizan para denir e interpretar la informacin que
hemos extrado en la fase anterior. Una de las ms comunes es el Mapa de Empata.
Mediante el Mapa de Empata, identicamos patrones de las personas que hemos
DEFINIR entrevistado y ello nos permite denir oportunidades necesarias para el momento de idear
y generar soluciones a los problemas.
Durante una entrevista, debemos tomar notas y dejar que uyan las historias que nos
cuentan para poder denir un perl de lo que se DICE Y HACE, y lo que se PIENSA Y SIENTE.

DICE PIENSA
HACE SIENTE

FUNCIONES FUNCIONES
LGICAS EMOCIONALES

28 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

EMPATIZAR
Veamos cmo se estructura y de qu se compone el Mapa
de Empata:

Vemos que tenemos cuatro cuadrantes. Los

dos de la izquierda hacen referencia al
marco racional (dene la lgica); en ellos
anotaremos aquellos aspectos lgicos del
razonamiento de nuestro cliente potencial
mediante lo que dice y lo que hace. Los dos
cuadrantes de la parte derecha hacen
referencia al marco emocional (explora
emociones) y en ellos anotaremos aquellos
LO QUE DICE: LO QUE PIENSA:
aspectos relacionados con las emociones, o Capture citas claves Pensamientos y
sea, lo que siente y lo que piensa. de lo que dice. creencias
(yo creo..., pienso
que...)
Siempre tomando el problema o necesidad
como punto de partida, anotaremos lo que
dice, hace, siente y piensa del problema.
En esta fase de empata, no nos interesa
incluir nuestra propuesta de valor. Nuestra
solucin se trata de explorar, mediante la LO QUE HACE: LO QUE SIENTE:
observacin y entrevista (empatizando), Capture acciones y Sentimientos y
evaluando los aspectos racionales y comportamientos emociones
usuales. expresados frente
emocionales de las personas (los que sern a experiencias
nuestro pblico objetivo). Este ejercicio nos
permitir obtener informacin para
RACIONAL EMOCIONAL
desarrollar, mejorar y adaptar nuestra idea
de producto, es decir, nuestra propuesta de
valor.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 29

 En esta hoja, tenemos una gua que nos ayudar con las preguntas adecuadas a elaborar nuestro Mapa de Empata.

MAPA DE EMPATA
INTERPRETAR - DEFINIR

MARCO RACIONAL
El primer paso, antes de iniciar es el humanizar nuestro mapa de Empata. Analizamos personas, no segmentos, as que pongamos
un nombre a la persona que analizamos. Bien, ahora empecemos por la faceta racional del mapa, este tipo de aspectos (lo que dice
y hace) son facilmente detectables con la simple metodologa de la observacin y la entrevista. En cualquier caso y como paso previo
vamos a responder las siguientes preguntas que haremos de la persona respecto al problema que pretendemos solucionar con
nuestro producto o servicio. De momento estamos en un plano hipottico, habra que salir a la calle para convertir nuestra hiptesis
en realidades validadas.

LO QUE DICE LO QUE HACE

Capture citas claves de lo que dice Capture acciones y comportamientos usuales.
Qu dice sobre lo que le importa cuando habla Cmo se comporta en pblico respecto al
del problema? problema?
Qu palabras utiliza cuando habla del Qu acciones o medidas toma?
problema? Cmo lo resuelve hasta ahora?
Qu expresiones y/o argumentos usa entorno al Con quien habla, a quin acude?
problema? Acta de forma solitaria, o es seguidor de otros?
Qu importancia le d al problema cuando
habla con otras personas?
Habla mucho del problema?

MARCO EMOCIONAL
Nos encontramos ahora con la faceta ms emocional de la persona, analizamos e interpretamos sus sentimientos y emociones que
aparecen cuando se enfrenta al problema, cuando lo lleva al plano de sus emociones ms interiores. Emociones que muchas
veces no se reejan ciertamente en lo que hace o dice, es por ello que detectamos mediante hiptesis inicialmente, si existen
diferencias entre lo que su razn hace y dice con lo que sus emociones transpiran. No es un ejercicio fcil pues para validarlo
tendremos que estimular a las personas a contar historias que hagan orecer en ellos sensaciones y emociones que tendremos
que analizar y llevar a nuestro Mapa de empata

LO QUE PIENSA LO QUE SIENTE:

Pensamientos y creencias (yo creo...., pienso Sentimientos y emociones expresados frente a
que....). experiencias:
Qu piensa cuando se enfrenta al problema? Como le afecta emocionalmente el problema?
Cree que es un gran problema o un pequeo
Qu sentimientos encuentra?
inconveniente?
Le molesta, y en qu grado?
Cree que tiene fcil solucin?
Qu piensa al respecto de los consejos que le Qu le conmueve o quita el sueo respecto al
dan? problema?
Qu es lo que realmente le importa (y no dice)?

30 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Veamos un ejemplo:
En torno al problema por el que pasan muchos jvenes al
momento de elegir la mejor y ms adecuada universidad
para estudiar la carrera que ms les gusta. En este caso, el
mapa lo desarrolla una universidad para conocer mejor a
su pblico objetivo y as poder preparar una mejor
propuesta de valor:
QU DICE
Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms
able.
El precio es importante, pero quieren la mejor universidad
posible.
Que falta informacin; la que hay es algo incompleta y no
ayuda.
QU HACE
Habla con amigos y compaeros, y mira lo que ellos
deciden.
Muestra seguridad, aunque no tiene claro qu es lo que va
a hacer.
No sabe exactamente lo que quiere hacer.
Le gusta usar el Internet para explorar opciones.
QU PIENSA
Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms
able.
El precio es importante, pero quieren la mejor universidad
posible.
Le preocupa su futuro.
Realmente, le importa la relacin calidad-precio y poder
acceder a una buena educacin.
QU SIENTE
Quiere estudiar algo que le guste, tiene miedo a
equivocarse.
Siente que quizs pierde la oportunidad.
No sabe si est preparado.
No sabe bien a quin hacer caso.
De estas exposiciones, podemos trazar unas conclusiones
de cules son sus miedos, frustraciones, necesidades y
objetivos, pudiendo con ello preparar unas propuestas que
vayan ms encaminadas a cubrirlas y a satisfacerlas (sobre
todo, en lo referente a la comunicacin de nuestra oferta).
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 31
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE MAPA DE EMPATA
Use el formato de Mapa de Empata impreso que ser entregado por el facilitador.

32 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 33
 3 FASE: IDEAR
Bien, entramos en la fase de ideacin; ya tenemos el aprendizaje de nuestra fase de observacin
y denicin. Ya hemos visto qu mueve a las personas y qu las satisface, lo que nos permite
generar las ideas sobre cul va a ser mi propuesta de valor.
IDEAR
Generar ideas no se puede hacer de cualquier manera. Podemos generarlas en un espacio de
libertad, sin lmites, siendo lo ms creativos posibles. Este proceso puede realizarse en equipo
para que sea ms rico y tengamos ms ideas (evita calicarlas, no importa si son locas al principio).
Utilizaremos la tcnica del brainstorming o lluvia de ideas que consiste en que el grupo genere
tantas ideas como le sea posible en torno a la solucin (producto o servicio), teniendo en cuenta el aprendizaje y siguiendo
unas reglas bsicas:

1. No hay malas ideas, todo se puede decir o plantear.
2. Alentar las ideas salvajes, de estas pueden salir ideas
factibles interesantes.
3. Construir nuevas ideas sobre las de los dems.
4. Escribirlas, dibujarlas, ser creativos y visuales.
5. Una conversacin a la vez, no dispersarse, ser
ordenados.
veremos ms adelante, se disea un modelo de negocio (el
Business Model Canvas o el Lienzo del Modelo de Negocio).
Pero, de momento, nos prepararemos para prototipar y
experimentar las dos ltimas fases del Pensamiento de
Diseo.

Es muy importante anotar todas las ideas. No solo para

generar ms a partir de las anotadas, sino tambin para
despus poder converger y sintetizarlas, es decir,
quedarnos con una o dos ideas que sean las que ms
posibilidades tengan. Para ello, pensaremos en que sean
las ms atractivas (para el consumidor), las ms viables y
factibles.

Esta es la IDEA, esta es nuestra base para prototipar y

poder experimentar con los usuarios. Ahora, describamos
con algo ms de detalle nuestra idea y el modelo de
negocio que se genera a su alrededor. Para ello, y ya lo

34 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

4 FASE: PROTOTIPAR - EXPERIMENTAR

Debemos convertir nuestra idea de producto en algo sucientemente tangible para poder
experimentar con el cliente, tener retroalimentacin y extraer un valioso aprendizaje
PROTOTIPAR
nuevamente.
Esta fase es importante, porque:

Al construir nuestro prototipo, pensaremos en resolver Prototipo de triciclo. En este caso, ha desarrollado el

el problema, lo que nos dar una nueva oportunidad de producto hasta el mnimo detalle y con calidad.

aadir caractersticas.
Ya sabemos que una imagen vale ms que mil palabras y
un prototipo ms que mil imgenes.
Nos permite conversar interactuando con el usuario a
travs de un objeto y, por lo tanto, recibir informacin
inmediata y muy valiosa sobre los aspectos bsicos de
nuestro producto.
Si nos equivocamos, lo habremos hecho de forma barata Cuando tenemos que prototipar con un producto fsico, si

y rpida. bien no es necesario llegar a este extremo de prototipo, es

Nos permite explorar otras alternativas que surjan tanto aconsejable desarrollar un producto mnimo viable

del momento de construir nuestro prototipo como en el parecido al funcional.

momento de conversar con el usuario.

Y, nalmente, es una buena manera de controlar el
proceso de creacin de soluciones, gestionando cada paso.
Pero cmo se hace un prototipo?
Veamos algunos ejemplos:
Prototipo de aplicacin para celulares. Se muestra la
usabilidad a travs de los pantallazos dibujados. De esta
manera, el usuario puede observar lo que ocurre en cada
momento (usabilidad y caractersticas). Este prototipo es de
tipo baja delidad si podemos llevarlo a una presentacin
interactiva o, incluso, desarrollar la aplicacin beta o de
prueba es mucho ms interesante.
Prototipo de un servicio. Una forma de presentar un
prototipo en el caso de los servicios es a travs de
historietas que cuentan, paso a paso, la experiencia del
cliente.
Como podemos observar, los mejores aliados para realizar
prototipos son las tijeras, la cinta adhesiva, los lpices, etc.
Seamos creativos. Empecemos con prototipos de baja
delidad, ms sencillos, pero que ya muestren nuestro
producto mnimo viable.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 35
 5 FASE: EVALUAR - EVOLUCIONAR
Esta es la ltima fase del Pensamiento de Diseo. En ella, tras la presentacin y conversacin con
los potenciales usuarios entorno a nuestros prototipos, debemos evaluar la informacin, las
reacciones y las experiencias que hemos observado.
EVALUAR

Esta evaluacin nos ayudar a evolucionar nuestro producto, a modicarlo si es necesario.

Hemos realizado, con esta metodologa y su proceso, lo que se conoce como DESCUBRIMIENTO
Y VALIDACIN DEL CLIENTE.

BSQUEDA

DESCUBRIMIENTO VALIDACIN CREACIN CONSTRUCCIN

DEL CLIENTE DEL CLIENTE DEL CLIENTE DE LA EMPRESA

EJECUCIN

PIVOT

descubrir interpretar idear experimentar evolucionar

El Pivot se produce en el caso muy habitual de tener que modicar algn aspecto o caracterstica de nuestro producto.
Pero recordemos que lo hemos hecho rpido y barato; esto es muy importante cuando emprendemos, ya que no solemos
disponer de muchos recursos para ello y no queremos llegar al mercado con un modelo de negocio que no est validado,
verdad?
Validado nuestro modelo, ya podemos pasar a crear los clientes, generar las primeras ventas y, cuando estas estn
encarriladas y empiecen a aumentar, construir nuestro negocio.

36 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

TOMANDO DECISIONES ESTRATGICAS

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE LAS CANALETAS

El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 37

38 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
Las decisiones estratgicas son necesarias; empresa tiene ventajas competitivas si su
representan un conjunto de acciones que, de forma rentabilidad est por encima de la rentabilidad
planicada, tienen como funcin principal denir el promedio del sector industrial en el que se
cmo voy a lograr mis objetivos con los recursos que desempea.
dispongo y las oportunidades del mercado.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
Siendo una pequea empresa, son necesarias las debe ser:
estrategias? En realidad, no importa el tamao del Difcil de imitar
negocio, lo local que sea, ni siquiera si solo Sostenible en el tiempo
comercializo un producto. Toda empresa necesita Netamente superior a la competencia
estrategias propias. Aplicable a situaciones variadas
ntimamente relacionada con el ncleo del negocio
El entorno actual nos obliga, en cierta manera, a Que los benecios sean percibidos directamente
tomarnos en serio las decisiones estratgicas, a por los clientes
generar ventajas competitivas que nos faciliten
destacar, y a poder conseguir nuestros objetivos en Ejemplos de caractersticas de una compaa que
un mercado en el que no estamos solos. pueden constituir una ventaja competitiva:
Calidad superior del producto
Qu rumbo vamos a tomar? Posesin de patentes y derechos
Qu direccin estratgica es la ms adecuada para Valor de marca acumulado y buena reputacin de la
mi negocio? compaa
Qu aspectos debo analizar para plantearme la Contratos de distribucin de largo plazo
estrategia adecuada? Efectiva gestin interna de los datos, la informacin
y el conocimiento
LA VENTAJA COMPETITIVA Liderazgo en costos a travs de tcnicas de
produccin ecientes
En marketing y direccin estratgica, la ventaja Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente
competitiva es una caracterstica que una compaa Monopolio protegido por el gobierno
tiene respecto a otras compaas competidoras. Equipo profesional altamente calicado
Segn Michael Porter, puede considerarse que una

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 39

 Poseer una ventaja competitiva no signica necesariamente ser siempre el mejor, solo signica que debe existir algo que
los consumidores, consciente o inconscientemente, identiquen como mejor y que les motive a preferir tu producto, en vez
que a los de tu competencia. Ese algo distinto" ser el arma principal del producto contra la competencia.

ESTRATEGIAS GENRICAS
Hay una serie de estrategias conocidas como genricas que son aquellas que hacen referencia a la relacin de nuestro
producto/negocio respecto a la ventaja competitiva y al marco o mbito de mercado en el que operamos. De hecho, esto
es lo primero que tenemos que analizar. Tenemos una ventaja competitiva en nuestro modelo? Podemos ser capaces de
generar una ventaja competitiva?
Veamos las estrategias genricas segn estos criterios:

VENTAJA COMPETITIVA

POSICIONAMIENTO
CARCTER NICO BAJO COSTE
MASIVO

LIDERAZGO
DIFERENCIACIN
EN COSTES

MBITO DE
MERCADO
SEGMENTO
SOLO UN

ENFOQUE A UN ENFOQUE A
SEGMENTO COSTE BAJO

40 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

DIFERENCIACIN: Estrategia basada en el carcter nico
que debemos tener en un mercado masivo, en el que
existen muchas opciones. Sin destacar ser muy difcil
competir. En este caso, es importante la innovacin, a
travs de la cual podemos tener un elemento diferenciador
sucientemente sustentable.
LIDERAZGO EN COSTOS: Estrategia basada en nuestros
bajos costos que nos permite un precio realmente muy
competitivo en un mercado masivo. En este caso, es
necesario tener la capacidad de generar costos realmente
bajos de produccin; de otra manera, sera muy
complicado mantenerse en un nivel de bajos costos. Las
barreras de entrada de la competencia, o sea, la capacidad
que estos tengan para acceder a los mismos costos
determinarn nuestra capacidad para mantenernos al igual
que nuestros recursos.
ENFOQUE A UN SEGMENTO: Cuando nuestro pblico
objetivo se reduce a un nicho, sin ser un mercado masivo,
siempre ser ms factible ser competitivo, ya que no suele
ser tan interesante para la competencia por tratarse de un
mercado ms pequeo y, por otro lado, nos permite la
especializacin del segmento de mercado. Siempre y
cuando sea de carcter nico, con una ventaja que solo
nosotros o pocos disponen.
costo. Obviamente, es una estrategia peligrosa, ya que con
bajos mrgenes y un volumen no masivo, la situacin
puede volverse en nuestra contra.
ESTRATEGIAS PARA MODELOS DE NEGOCIO CON ALTA
INNOVACION
Ya hemos visto las estrategias genricas, pero qu ocurre
si mi producto y modelo de negocio es de un nivel alto de
innovacin, de tal manera que no encuentra competidores,
es decir, que estrena mercado? A esta situacin, se la
conoce como estrategia de Ocano Azul. Al igual que en el
ocano, estamos en un espacio en el que, por nuestro
nuevo producto o innovador modelo de negocio, no
tenemos competidores. Bien, llegar a este panorama no es
nada sencillo, pero se han dado casos en los que negocios
muy innovadores han tenido un tiempo para crecer y
consolidarse sin excesiva competencia directa (por
ejemplo, Circe du Soleil o Starbucks y, en el Per, tenemos
a La Tarumba).
Veamos qu diferencia a un ocano azul de un ocano rojo
(mercados convencionales).
Estrategia de Ocano Estrategia de Ocano
ROJO AZUL
Competir en mercados Competir en mercados
ya existentes ya existentes

Vencer a la competencia Vencer a la competencia

ENFOQUE A COSTO BAJO: Cuando nuestro pblico
Explotar la demanda
objetivo sea de nicho de mercado (un segmento no masivo) ya existente
y, a su vez, tengamos la capacidad de posicionarnos a bajo Escoger entre costo
y diferenciacin
Explotar la demanda
ya existente
Escoger entre costo
y diferenciacin

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 41

 LA INNOVACIN COMO GENERADOR DE aparentemente un servicio o producto es gratuito
VENTAJA COMPETITIVA (aplicaciones como Facebook), pero en realidad su modelo
de ingresos est diseado para ser rentable con solo un
Como hemos apuntado, la innovacin es una de las claves pequeo porcentaje de usuarios o con los anunciantes.
para generar ventajas competitivas. Veamos de qu partes Son formatos que, segn el sector, pueden llegar a ser muy
del Lienzo del Modelo de Negocio (ver esta seccin para innovadores.
ms referencias) puede venir la innovacin:
Innovacin impulsada por el canal de llegada
Innovacin impulsada por la propuesta de valor Los primeros ordenadores que se vendieron por Internet
Nuestra propuesta de valor, producto o servicio, es el eje (Dell) revolucionaron este sistema de ventas. Wong, al igual
principal, en muchas ocasiones, de la innovacin. Ser que otros operadores de alimentacin, ya estn
innovador en una categora, hacer algo diferente, nos explotando este canal que crece cada da ms en abilidad
puede asegurar una importante ventaja competitiva. y conanza.

Innovacin impulsada por los clientes

FASES DE LA PLANIFICACIN
Aquellos casos en los que la base de la innovacin se centra
ESTRATGICA
en aspectos relativos a las necesidades de las personas.

Bien, denidos los modelos estratgicos y la innovacin en

Por ejemplo, la gente peda a gritos poder escuchar msica
nuestro modelo de negocio como va de generacin de
en cualquier parte sin tener que llevarse un gran equipo, y
ventaja competitiva, entramos a revisar las fases de nuestro
Apple invent el iPod (reproductor porttil de msica,
plan estratgico.
videos y otros) y el iTunes (plataforma de descarga de
msica, videos y otros).
Se dene, genricamente, con tres grandes fases:

Innovacin impulsada por los recursos

1. FORMULACIN INICIAL
Google es un gran buscador y emplea sus recursos para
Para empezar, debemos denir dnde queremos llegar y
competir tambin como gestor de E-mail.
cul es nuestra visin de futuro para nuestro negocio. Estos
aspectos deben ser la luz que gua a nuestra corporacin,
Innovacin impulsada por la fuente de ingresos
nuestra manera de entender nuestra implicacin en el
Existe, en la actualidad, formatos en los que
mercado.

42 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

 Misin: La declaracin de misin describe Misin
el concepto bsico de nuestro negocio, la Ser lder en la comercializacin de productos de
naturaleza de nuestros servicios, el por qu consumo, satisfaciendo las necesidades de sus
estamos en l, a quin servimos y los clientes por encima de sus expectativas, brindndoles
valores bajo los cuales pretendemos productos de calidad y con excelencia en el servicio.
funcionar. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene
como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa
Con ms detalle, debemos contestar: y el desarrollo.
En qu actividad estamos?
Por qu existimos, cul es nuestro Visin
propsito bsico? Ser una organizacin lder con nivel de competencia
mundial profesional de sus colaboradores.
Visin: La declaracin de visin es una
representacin de lo que creemos que el
futuro debe ser para nuestro negocio a los
ojos de nuestros clientes, trabajadores,
proveedores, etc.

Debe ser breve, fcil de captar y recordar,

inspiradora, creble y consistente con los
valores estratgicos y la misin. Misin
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta
Veamos algunos ejemplos: calidad.

Visin
Ser la empresa peruana lder en la industria textil,
tanto en la fabricacin como en la comercializacin
de prendas de vestir para el mercado local y
extranjero.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 43

 Consolidando fortalezas
Minimizando debilidades
Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades
Eliminando o reduciendo amenazas

ANLISIS
DEL ENTORNO
Misin
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ser y hacer felices a nuestros antriones, invitados y ANLISIS
comunidad a travs de la Experiencia Pardos: productos INTERNO

de alta calidad, servidos con una gran vocacin de servicio

y un ambiente acogedor.
FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS
Experiencia Pardos: calidad, servicio y ambiente.
Visin
Ser una cadena de restaurantes lder que difunda la
gastronoma peruana, generando orgullo, identidad y
compromiso. DEBILIDADES DESAFIOS LIMITACIONES

2. ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico est marcado por el conocimiento de
variables de carcter interno (las capacidades del modelo
de negocio) y variables externas (referentes a nuestro
entorno).
Potencialidades: Cuando en una oportunidad de mercado
somos fuertes (bien por ubicacin, recursos,
Es el conocido anlisis FODA que, por sus siglas, ayuda a
exclusividades, etc.).
identicar y denir en un negocio sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias
amenazas en el mercado, normalmente, por la
El principal objetivo de un anlisis FODA es ayudar a
competencia, la normativa, etc. Aspectos que hacen que
encontrar los factores estratgicos crticos para que, una
corramos un serio riesgo de no poder destacar justo dnde
vez identicados, podamos usarlos y apoyar en ellos las
deberamos.
decisiones estratgicas:

44 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Desafos: Cuando somos dbiles por falta de recursos y
capacidad en una evidente oportunidad de mercado. En
este caso, se convierte en un desafo, debo invertir o,
por el contrario, no arriesgarme y concentrarme en
otras oportunidades?
Limitaciones: Frente a una amenaza en la que adems
tengo una seria debilidad (pocos recursos
capacidades frente a una competencia fuerte y un
mercado difcil), seguramente, se generarn
limitaciones que debo evitar: entrar supondra un serio
desgate sin garantas.
Donde debemos concentrar nuestro esfuerzos es en
nuestras potencialidades, en crearlas si tenemos los
recursos necesarios y observar, tras nuestro anlisis de
mercado, buenas oportunidades. Es aqu donde
podemos ser fuertes, donde podemos crear ventajas
competitivas y donde debemos ser innovadores.
La competitividad es menos agresiva si somos los
primeros, los nicos o los mejor preparados en el
mbito en el que nos movemos, en nuestro mercado.
Busquemos dnde podemos ser superiores.
3. DEFINICIN DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO
PLAZO
El objetivo es el lugar, momento o situacin que
denimos como la que queremos llegar, encontrar y
situar a nuestro negocio. Como debe estar en sintona
con nuestra misin, es la respuesta a la pregunta: Qu
intentamos alcanzar en el marco de nuestra misin
como empresa?
As, nuestros objetivos, ya sean a corto plazo
(1 o 2 aos) o a largo plazo (5 aos o ms),
tendrn las siguientes caractersticas:
y
1. Deben ser muy claros para todos. Obviamente, por
escrito y de conocimiento de todos en la organizacin.
2. Deben ser realistas. Lo que signica que se puedan
convertir en una realidad.
3. Deben ser precisos. No seamos demasiado genricos
o imprecisos.
4. Deben ser medibles. Bien sea una cifra de ventas o
una cuota de mercado o un nmero de clientes, pero
algo que podamos medir y hacer seguimiento de su
evolucin.
5. Deben ser alcanzables. Tener en cuenta los recursos
con los que disponemos o dispondremos para
conseguir los objetivos. Un objetivo fuera de alcance no
sirve de nada e, incluso, es frustrante.
6. Con horizonte temporal. Debe jarse un plazo para el
logro de los objetivos (entre 1 y 2 aos para los de corto
plazo y entre 4 y 5 para los de largo plazo).
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 45
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE EL FODA DE MI NEGOCIO
El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.

46 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 47

GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL
MODELO DE NEGOCIO
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas
adecuadas es un paso importante a la hora de emprender.
En este cuaderno de trabajo, lo acompaamos a construir
el modelo de negocio que recoja la forma en la que el
proyecto empresarial har viable las propuestas de valor
que ofrece a sus clientes.
Los modelos de negocio, a principios del Siglo XX, estaban
orientados a la produccin y eran modelos de negocio
simples; fabricabas o prestabas un servicio y lo vendas en
directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando
nuevas formas alternativas de generar ingresos.
El caso de Gillette
importante. El Sr. King Camp
Gillette consider que si era
capaz de ofrecer buenas
mquinas de afeitar a un
precio muy competitivo
atractivo, los clientes
compraran cada cierto tiempo
las cuchillas (que requeriran
recambios peridicos).
48 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
III.- Sesin 2
Otro caso que marc un hito fue el de Xerox. Cuando en
1959 Xerox introdujo su modelo 914, con caractersticas
superiores a las fotocopiadoras que se vendan entonces,
decidi innovar en su modelo de negocio. En lugar de
vender cada mquina de la forma tradicional como toda la
competencia haca, las alquilara cobrando $0.04 adicional
por cada copia a partir de las 2000 mensuales.
Una empresa, que pretenda sobrevivir y crecer de forma
sostenida, se debe construir sobre un modelo de negocio
slido. Es importante actualizarlo, peridicamente, para
integrar los cambios en las prioridades de los clientes y en
las tendencias del entorno y de la propia empresa.
fue
Qu es un Modelo de Negocio?
Un modelo de negocio es la forma en que una empresa
busca crear, proporcionar y captar valor. El diseo del
modelo de negocio es una herramienta para planicar
y cmo la empresa pretende servir a los clientes y cmo
generar ingresos. Incluye, pues, los aspectos importantes
del negocio y ordena para que, posteriormente, podamos
hacer la planicacin estratgica y llevarlo a cabo.
 El modelo de negocio es la 3. Qu es lo que s voy a hacer? Denir cul ser mi
lgica que permite que mi estructura para gestionar, producir y comercializar mi
emprendimiento vaya producto o servicio.
generando valor para mis
clientes de forma sostenible. Al plantearnos la generacin de un modelo de negocio,
debemos contemplar las siguientes cuestiones:
- Cmo se seleccionarn a los clientes
El modelo de negocio debera contestar al menos a cinco - Cmo denimos y diferenciamos las ofertas del producto
preguntas fundamentales: o servicio
- Cmo creamos utilidad para los clientes
1. Cul es mi negocio? - Cmo conseguimos y conservamos a los clientes
2. Quin es mi cliente? - Cmo salimos al mercado: comunicacin, publicidad y
3. Qu es lo que el cliente considera de valor de mi oferta? distribucin
4. Cmo se obtiene dinero de este negocio? - Cmo denimos las tareas a realizar
5. Cul es la lgica econmica que hace que pueda - Cmo conguramos los recursos
entregar valor a mis clientes a un costo apropiado? - Cmo conseguimos los ingresos y el benecio

Entre las ventajas que los emprendedores encuentran al

La forma ms concreta para
descubrir los lmites de una
oportunidad comercial es
deniendo su modelo de negocio.
Para comenzar a armar el modelo de negocio, es
conveniente responder a las siguientes preguntas:
construir un modelo de negocio, tenemos que aporta valor
aadido a cualquier empresa o proyecto empresarial.
Esto le permite proporcionar un mayor conocimiento y
visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico
que engloba todos los aspectos de sta y de sus
actividades.

1. Quines me van a pagar? Denir quin es mi cliente.

2. Qu es lo que no voy a hacer? Denir quin es mi
proveedor.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 49

 El lienzo del modelo de negocio es una nueva - Esbozar diferentes posibilidades de modelos de
forma de representar un modelode negocio a negocio siguiendo el esquema del lienzo y valorar
travs de nueve categoras clave. Basados en la posteriormente su viabilidad.
metodologa propuesta por Alexander Osterwalder,
vamos a confeccionar nuestro propio modelo y - Cuanto ms sencillo y claro es el modelo de negocio,
ayudarnos a validar su viabilidad. Resolveremos ms prctico es su uso.
nueve puntos o bloques:
- La primera fase implica desarrollar el aspecto
1. Segmento de mercado emocional y la segunda, el lgico.
2. Propuesta de valor
3. Canales de distribucin
4. Relacin con el cliente
5. Fuentes de ingreso
6. Recursos clave
7. Actividades clave
8. Asociaciones o socios clave
LGICA EMOCIONAL
9. Estructura de costos

2a fase 1a fase
Recomendaciones para hacer su modelo de
de desarrollo de desarrollo
negocio:

- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor

de la empresa o del proyecto empresarial. Si
contamos con puntos de vista diferentes, ms rico
puede ser el proceso y el resultado.

- Utilizar el mtodo del brainstorming o lluvia de ideas

entre todos los participantes en el proceso, con total
libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan
surgiendo. Lo importante es producir primero, luego,
ya haremos la seleccin.

50 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE El mini mercado
El facilitador explicar el desarrollo de este ejercicio.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 51

52 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
EL MEZCLA DE MARKETING
Ahora, es el momento de denir las estrategias especcas de nuestro modelo; se trata de las estrategias de marketing, las
conocidas como Mezcla de Marketing. Como hemos comentado anteriormente, muchas de las decisiones estratgicas ya
las hemos tomado y, en esta parte, tenemos que detallarlas y especicarlas.

Existen varias versiones de la Mezcla de Marketing; vamos a tratar la versin de cinco variables:

PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIN PERSONAS

PRODUCTO: Producto formal: es el producto bsico cuando se

Nuestro producto o servicio es, en denitiva, en toda su transforma en algo tangible. Por ejemplo, el carro en s con
amplia concepcin, nuestra propuesta de valor que est sus caractersticas y cualidades particulares. Estas
ideada y pensada para satisfacer un deseo o cubrir una cualidades son las que el consumidor evaluar para tomar
necesidad. una decisin: envase, calidad, imagen de marca, diseo y
Existen varios niveles de producto: caractersticas tcnicas.

Producto bsico: es la esencia del producto, la necesidad
que espera satisfacer el consumidor. Por ejemplo, cuando
una persona compra un carro, est cubriendo su
necesidad de transporte.
Producto aumentado: es el producto formal al que se le
aaden otras ventajas asociadas a su compra como puede
ser la entrega a domicilio, servicio postventa, facilidades de
nanciacin, etc. Lo que hace un producto formal an ms
interesante que el de la competencia.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 53

 Ojo con decir que hacemos algo que despus no podamos
cumplir; se puede convertir en un aspecto negativo
(insatisfaccin por el incumplimiento).
PRECIO:
Son varios los factores a tener presente a la hora de denir
nuestros precios; es una de las decisiones ms
importantes, sobre todo, si estamos en una estrategia
genrica de bajo costo.
Aspectos a valorar para denir nuestros precios:
1. Los precios de la competencia: debemos estudiar los
precios de la competencia. Nuestro modelo tiene tres
opciones en este caso:
a. Fijar un precio igual al de la competencia
b. Fijar un precio menor al de la competencia (estrategia de
bajo costo)
c. Fijar un precio mayor (estrategia de diferenciacin), en
cuyo caso, debemos ofrecer un mayor valor por un precio
superior o una valiosa diferencia apreciada por los
consumidores.
2. Nuestros costos de produccin: consiste en aadir, al
costo de produccin, la ganancia o utilidad que queramos
obtener de su venta. Este mtodo requiere un buen
anlisis de costos y siempre se debe tomar como punto de
referencia (no estemos perdiendo oportunidad o, por el
contrario, nuestros costos sean demasiado elevados, por lo
que no estaramos fuera del mercado).
54 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
3. Los costos de comercializacin: no es lo mismo vender
en una tienda que vender en lnea. Los costos aadidos de
comercializacin y logstica son costos importantes a la
hora de jar precios.
4. Los clientes: nalmente, los clientes y su disponibilidad
para pagar los precios que consideramos son tambin un
aspecto a tener en cuenta, sobre todo, si no tenemos
muchas referencias de competidores. Nos tenemos que
realizar la siguiente pregunta: Estar dispuesto a pagar
esta cantidad por lo que le ofrezco?
PLAZA (DISTRIBUCIN):
Son los canales de llegada al consumidor.
Existen cuatro formas de comercializar productos o
servicios:
1. Venta en tienda: la ms extendida y diversicada. Una
tienda supone unos costos jos importantes (alquiler,
seguros, personal, etc).
2. Comerciales: Ya sean con tienda o sin ella, este formato
depende mucho del tipo de cliente y de producto o
servicio. Sus costos suelen ser tambin elevados aunque
en una gran parte se trata de costos variables.
3. Venta telefnica: De costos relativamente bajos esta
modalidad, aunque tambin tiende a depender del tipo de
producto y cliente, est cada vez ms en desuso debido a la
incursin de la venta en lnea.
4. Venta por catlogo: De igual manera que la venta
telefnica, est disminuyendo su uso, el formato digital
gana terreno cada da ya que representa un mayor alcance
a un costo mucho menor y con mejores resultados. Se
suele utilizar para complementar y apoyar los cierres de
venta (catlogo de vehculos, etc).
La tienda virtual, el nuevo canal digital: Este formato
digital es, sin duda, el que mejor resultados est teniendo.
Obviamente, se suele complementar con otros canales
como las tiendas fsicas o los centros comerciales, pero es
indiscutible que sin una pgina web donde ofrecer
nuestros productos, la escalabilidad y el crecimiento, es
ms complicado.
PROMOCIN:
La promocin se centra en dar a conocer nuestro producto
o servicio a los clientes, porque cmo nos van a comprar si
no saben que estamos aqu? Si no comunicamos aquello
que quieren saber para tomar la decisin de compra, no
podrn tenernos como una opcin y, mucho menos,
comprarnos.
Para ello, es importante generar promocin de nuestro
negocio y productos (no solo cuando hay descuentos, sino
tambin para estar presentes en el mercado).
Qu debemos analizar previamente para poder
promocionar nuestro negocio y producto o servicio?:
1 Identicar el segmento al cual me dirijo. Esto no es solo
su descripcin, sino tambin conocer qu medios utiliza
para estar informado (televisin, Facebook, radio,
peridicos, revistas, etc.). Debemos conocer sus
costumbres y hbitos en este caso.
2 Escoger el mensaje ms adecuado para este segmento.
La mejor forma de llegar a ellos y de estimular el inters y la
compra de nuestros productos o servicios. De la misma
forma, debemos poder medir el impacto, evaluar la
respuesta que este mensaje tiene para que si detectamos
que no es el adecuado (no se entiende o no tiene el
impacto esperado) modicarlo.
3 Elegir el canal y medio ms adecuado para el mensaje.
Como ya conocemos qu canales y medios utiliza nuestro
cliente potencial, ya tenemos la base para trabajar este
punto. Invertiremos en canales y medios en funcin del
resultado que estos nos den; no lo hagamos de forma
gratuita, suelen ser costosos los anuncios segn los medios
que elijamos.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 55
 En la actualidad, existen dos canales bsicos de promocin:
Los fsicos: publicidad, promociones de venta directa, las
relaciones pblicas.
Los digitales: estos son los que, hoy en da, utilizan ms las
empresas (pgina web, redes sociales, landing pages o
pgina de aterrizaje, etc.). Sabas que Google es el principal
canal de publicidad a nivel mundial, por delante de la
televisin en cuanto a facturacin?
4 Establecer un mtodo o sistema de retroalimentacin.
Una de las cosas ms importantes es generar aprendizaje
de los resultados de estas acciones. La promocin mal
gestionada se convierte en un gasto sin repercusin que no
sirve de nada.
PERSONAS:
Este es el ltimo punto de la Mezcla de Marketing, de las
decisiones estratgicas que debemos tomar en nuestro
modelo de negocio.
Las personas son importantes, los clientes; adems de
juzgar los productos, busca informacin en un sitio u otro,
habla y opina sobre las personas que representan a una
empresa. La prestacin de servicios es uno de los valores
ms observados por nuestros consumidores y aqu
tambin la competencia puede destacarse o utilizarlo como
una estrategia que genere una ventaja clara. Pensemos,
por ejemplo, en modelos como Starbucks, que considera a
su personal como un elemento ms del producto global y,
56 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
estratgicamente, no solo lo tiene en cuenta, sino que
adems procura una formacin de calidad, un buen
ambiente laboral y benecios no tangibles a sus
empleados. Un empleado contento y feliz es, sin duda, el
mejor embajador de nuestro negocio y su compromiso
ser elevado.
DESARROLLO DEL MODELO DE
NEGOCIO
Un modelo de negocio desarrolla una idea original de
negocio a partir de cuatro elementos:
- Un producto o servicio que cubra una necesidad o
expectativa y aporte valor (QU).
- La capacidad de hacer o disponer de ese producto o
servicio (CMO).
- Un mercado interesado y la capacidad de hacerle llegar el
producto o servicio (PARA QUIN).
- La habilidad de hacer todo lo anterior de forma rentable y
sostenible (CON QU).
Los cuatro elementos son los mismos en todos los modelos
de negocio, pero no todos los modelos de negocio son
iguales.
A continuacin, veamos la denicin de cada parte
importante en el modelo de negocio:
1. SEGMENTOS DE MERCADO
El primer paso es identicar los segmentos de mercado a
los cuales va dirigida nuestra propuesta de valor (producto
o servicio). En este paso, se listan los diferentes tipos de
clientes a los que se dirige la oferta. Los segmentos son los a los clientes de Wong o Metro por Nivel Socio Econmico
clientes agrupados por caractersticas comunes que, por (NSE) o ingresos, tambin, toma en cuenta sus estilos de
ello, tienen necesidades especcas y diferentes de otros vida y comportamientos de consumo.
segmentos de clientes. Esta clasicacin se hace con base
en diferencias de necesidades, formas de acceder a los
clientes, tipo de relacin con ellos, rentabilidad, entre otros.

Despus, se procede a describir con mayor detalle cada

uno de ellos, de acuerdo a variables demogrcas,
Teniendo en cuenta el mercado actual, debemos
geogrcas, psicogrcas.
cuestionarnos:
- Para quin estamos creando la propuesta de valor?
Los clientes pueden ser muy variados y
- Quines son nuestros clientes ms importantes?
el desafo es encontrar atributos
- Podemos clasicarlos en grupos homogneos?
comunes que permitan su segmentacin
en grupos ms pequeos, para denir la
Podemos profundizar en el conocimiento de los clientes
estrategia comercial ptima.
actuales y futuros preguntndonos, por ejemplo:
- Conocemos bien a los clientes?
Imagina que quieres vender pan. Si conoces cul es el
- Cuntos pueden ser mis clientes?
segmento socioeconmico de tus potenciales clientes,
- Hay posibilidad de crecimiento en algn segmento de
cunto estn dispuestos a caminar para ir a comprar pan, si
clientes?
preeren los supermercados antes que las panaderas de
- Realizamos mejoras para los clientes a partir de sus
barrio, si preeren el pan francs, de molde, petipan, etc., si
opiniones?
tienen horarios en los cuales compran, si estn dispuestos
- Cules son los clientes ms rentables?
a recibir el pan en su propia casa o si compran productos
adicionales junto al pan (como, por ejemplo, queso, huevos,
Podemos avanzar en la forma de identicar a los clientes
embutidos u otros), podrs ofrecer una experiencia de
preguntndonos, por ejemplo:
compra mucho ms completa a tus clientes.
- Estn evolucionando las caractersticas de los clientes?
- La competencia atiende a otros clientes?
La estrategia de segmentacin para las cadenas Wong y
- Podramos atender a otros segmentos de clientes?
Metro ha evolucionado hasta una segmentacin mucho
- Existen clientes emergentes para un futuro cercano?
ms na. El grupo econmico Cencosud no solo diferencia

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 57

 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Piense en quines son sus clientes ms importantes.
(Identique para quines crearn valor)

USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

58 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

2. PROPUESTA DE VALOR
La oferta es lo que Por ejemplo, reexionando desde el punto de vista del
atrae a los clientes, cliente, analicemos:
aquello por lo que
estn dispuestos a - Qu necesidades estamos satisfaciendo?
pagar. Se presenta - Qu problema estamos ayudando a resolver?
como un paquete de - Qu soluciones estamos aportando?
productos o - Qu productos o servicios ofrecemos a cada cliente?
servicios, y los - Qu caractersticas tiene mi producto o servicio para
principales atributos cada segmento de clientes?
de cada uno. Puede - Qu valor estamos ofreciendo a los clientes?
haber una oferta nica o varias ofertas, y stas pueden
dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos. Podemos profundizar en el valor diferencial de la
propuesta desde el punto de vista de los clientes
El objetivo es solucionar los problemas de los clientes y preguntando por ejemplo:
satisfacer sus necesidades mediante propuestas de
valor. - Qu problema ayudamos a solucionar?
- Qu valor ofrecemos a nuestros clientes? ("qu quiere
Es importante que la propuesta de valor sea sencilla, comprar nuestro cliente" versus "qu vendemos")
fcilmente entendible y recordable, con el objeto de - Los clientes consideran valiosa nuestra oferta?
posicionarla en la mente del cliente. - Qu oportunidades tiene en el mercado?
- Qu nos hace especial respecto a la competencia?
Debemos preguntarnos: - Cmo usa el cliente el producto o servicio?
Con qu valor queremos que nos asocie el cliente? - Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en
trminos de precio, cantidad o valor?
Suele estar vinculada a caractersticas que los clientes - Qu ms les puede interesar a los clientes?
aprecian de manera especial (por ejemplo, novedad, - Cul es nuestra especialidad?
rendimiento, precio, diseo, marca, seguridad, - Podra llegar a desarrollarse una marca registrada?
personalizacin), que no estn bien desarrolladas por la - Puede promover alguna actividad en el entorno?
oferta actualmente existente.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 59

 Por ejemplo, la propuesta de valor de la empresa peruana Renzo Costa (http://www.renzocosta.com/) es pasin por los
cueros. Con cuarenta aos en el mercado, Renzo Costa se ha hecho de una buena reputacin, en cuanto a la calidad, con
propuestas innovadoras para la moda femenina y masculina.

Wong (https://www.wong.com.pe), la cadena de supermercados de Cencosud, tiene la propuesta de valor alrededor de la

personalizacin: tratar al cliente de uno a uno. La empresa se especializa en brindar una amplia oferta con alta calidad en
el servicio.

La propuesta de valor de supermercados Metro (http://metro.com.pe/) es de oferta competitiva, es decir, promueven el

ahorro, a travs de precios razonables en un ambiente donde la gente la pasa bien. Adems de apelar a una compra
inteligente en las variables precio-calidad, desarrollan el concepto de en Metro, la pasamos bien y buscan satisfacer las
necesidades de entretenimiento de la zona. Por ejemplo, si cerca del supermercadono hay establecimientos para nios,
Metro incluye en su local juegos mecnicos o shows infantiles.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Piense en la suma de benecios que su empresa o proyecto empresarial ofrece a sus clientes, ms que en los productos o
servicios que ofrecers.
(Dena propuestas de valor diferentes para cada segmento)

USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

60 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

3. CANALES DE DISTRIBUCIN Y COMUNICACIN - Cmo podemos integrarlos en las actividades
El asunto fundamental en este bloque es identicar los frecuentes de los clientes?
canales a travs de los cuales se accede a los clientes
para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta Podemos profundizar en la comprensin de las mejores
de valor. posibilidades de distribucin preguntndonos:
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas - Qu canales funcionan mejor?
adecuadas es un paso importante a la hora de - Llegamos a los clientes de una forma directa?
emprender. - Sabemos si los canales estn bien diseados?
Los canales de comunicacin, distribucin y venta - Llegamos a todos los clientes?
establecen el contacto entre la empresa y los clientes. - Los clientes estn satisfechos con los canales
existentes?
En este cuaderno de trabajo, lo acompaamos a - Los canales refuerzan la relacin con el cliente?
construir el modelo de negocio que recoja la forma en la - Estn optimizados los costos de los canales?
que el proyecto empresarial har viable las propuestas - El sistema de ventas facilita tener una cuota de
de valor que ofrece a sus clientes. mercado signicativa?
- Tenemos una buena imagen de marca?
Los canales estn relacionados con la experiencia Podemos indagar en las posibilidades de optimizacin
del cliente con nuestra organizacin. Por ello, deben de los canales cuestionndonos por ejemplo:
facilitar experiencias positivas. - Hay canales alternativos que pueden ser
interesantes?
Si observamos los puntos - Se pueden usar los canales complementarios o
de contacto con los nuevos canales?
clientes, podemos - La competencia utiliza canales diferentes?
preguntarnos lo - Se puede trabajar sin intermediarios?
siguiente: - Qu hacer para convencerles mejor del valor de mi
- A travs de qu producto o servicio?
canales preere
ser atendido cada segmento de clientes? Por ejemplo, la pollera Pardos Chicken
- Cmo lo estamos haciendo ahora? (http://www.pardoschicken.pe/) utiliza diversos canales
- Cmo estn relacionados nuestros canales? para entregar su propuesta de valor: tiendas fsicas o
restaurantes y telfono.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 61

 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe cmo comunica y llega al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor de su empresa o proyecto
empresarial.
(Dena canales de distribucin y comunicacin diferentes para cada segmento)

USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

62 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 63
 4. RELACIN CON EL CLIENTE
Debe denirse qu tipos de
relaciones se establecen con cada
uno de los segmentos atendidos:
desde las ms personalizadas,
como tener ejecutivos de cuenta,
pasando por relaciones
personales pero masivas como el
contact center o centro de atencin al cliente, hasta
aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz,
automatizados, entre otros.
Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la
relacin con el cliente como preventa, venta, postventa y
migracin a nuevas ofertas.
El objetivo de las relaciones que
establecemos con los clientes puede
ser la adquisicin o retencin de los
mismos.
La empresa Liderman (http://www.liderman.com.pe/)
conserva a sus primeros clientes desde su fundacin. La
relacin, uno de los aspectos claves, se gestiona a travs de
supervisores de cada local donde brindan seguridad,
delizan y mantienen una comunicacin elevada con sus
clientes.
La empresa Nestl genera relacin a travs del club
Nespresso, que no solo deliza y premia peridicamente a
sus clientes, sino que es capaz de avisar a un cliente de
64 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
forma proactiva cundo le toca hacer una limpieza de su
cafetera.
Nos ayudan a describir y evaluar nuestra relacin con el
cliente, por ejemplo:
- Qu tipo de relacin esperan los segmentos mantener
con nosotros?
- Qu relaciones hemos establecido?
- Qu costo tiene el tipo de relaciones con los clientes?
- Cmo se integran con el resto del negocio?
Para profundizar en la relacin y que se facilite la
delizacin de los clientes, analicemos:
- La relacin actual promueve la transparencia con los
clientes?
- Los clientes tienen la informacin y orientacin que
necesitan?
- Tenemos espacios de escucha de quejas y sugerencias
de los clientes?
- Se realizan mejoras a partir de sus opiniones?
- Participan los clientes en alguna actividad relevante?
- Se resuelven sus quejas, sugerencias o reclamaciones?
Para explorar nuevas formas de relacin con los clientes,
preguntmonos:
- Existen en el mercado otras formas de relacin exitosas?
- Qu tipo de relacin cultivan los mejores competidores?
- Qu tipo de relacin delizara ms a los clientes clave?
- Tenemos alguna relacin que permite anticipar las
expectativas de los clientes?
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Dena brevemente los tipos de relaciones que se pueden establecer con los segmentos de clientes de su empresa o
proyecto empresarial.

USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 65

 IV.- Sesin 3
CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE
NEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO

Es hora de identicar de qu manera se generarn los - Cunto aporta cada fuente de ingreso a los ingresos
ingresos de nuestros negocios. Aqu, vers que hay muchas generales?
maneras distintas de hacerlo. - Tenemos dependencia excesiva de alguna fuente de
ingresos?
1. FUENTES DE INGRESO
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la A n de profundizar en la identicacin de las mejores fuentes
propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen: transacciones, de ingresos, podemos analizar:
suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta - Cul es la forma que tenemos para lograr benecios?
publicitaria, entre otros. - La estrategia costoprecio es rentable?
- Qu margen se puede obtener?
Es importante identicar los ingresos que provienen de cada - Es sostenible el ujo actual de ingresos?
segmento de clientes y el sistema de pago (por ejemplo, venta, - Est diversicado?
comisin, servicio nico, suscripcin peridica, licencia,
alquiler, etc.), con el n de tener una visin global de qu Es clave pensar en otras formas de generar ingresos
segmentos son los de mayor rentabilidad. En una empresa, preguntndonos por ejemplo:
podemos tener diferentes tipos de fuentes de ingresos. - Hay diferentes formas de generar ingresos?
- Se pueden generar ms ingresos?
Para describir nuestra fuente de ingreso, podemos - Los clientes pagan por un producto similar o sustituto a
preguntarnos por ejemplo: otros competidores?
- Actualmente, cmo paga cada segmento de clientes? - Por qu valor estn dispuestos a pagar ms cada segmento
- Cmo preeren pagar? de clientes?
- Es ecaz la forma de pago? - En el mercado, existen otras fuentes de ingresos?
- Qu fuentes de ingresos tienen los mejores competidores?

66 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Te ponemos un ejemplo:
La rma Rosatel (http://www.rosatel.com/), formada hace 20 aos, obtena ingresos por la venta telefnica de rosas en caja,
concepto del que fueron pioneros en el Per. Actualmente, el modelo de negocio genera ingresos, principalmente, por la
venta por delivery o reparto de ores y obsequios va Internet, adems por la venta en los puntos de venta (tiendas).
Tambin, se ha internacionalizado a travs de las franquicias en pases como Chile y Mxico.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Dena brevemente las fuentes de ingreso que su modelo de negocio genera:
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

Una vez realizada la identicacin, vayamos un poco ms lejos y calculemos rpidamente para poder cuanticar estos
ingresos que se generarn.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 67

68 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
PROYECCIN DE INGRESOS
- Las unidades vendidas cada mes
- El precio de venta de cada unidad
El resultado ser el total de unidades vendidas al ao, donde 12 meses equivalen a un ejercicio y el monto total de ingresos
generados por ventas (por mes y anual).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MES TOTAL AO
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Unidades
vendidas 0 0 0 100 100 100 100 120 120 120 120 120 1,000 Unidades

Precio Precio
Unitario 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
unidad
(S/.)

Ingresos 0 0 0 800 800 800 800 960 960 960 960 960 8,000 Ventas
(S/.)

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 69

 LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS
Una empresa, en realidad, se podra considerar una mquina
transformadora. Recibe unos insumos determinados, los
transforma a partir de unos procesos internos, obtiene un
producto al cual le ha aadido un cierto valor y lo vende a sus
clientes, dispuestos a pagar lo que pide por su propuesta de valor.
Bien, lo que regulariza, pues, el incremento de valor es, en
denitiva, nuestros procesos de transformacin, as como los de
apoyo, gestin, etc.
Qu necesitamos para realizar estos procesos?
Dinero (recursos econmicos) para comprar maquinaria,
instalaciones, etc., y personas que realicen las actividades
derivadas de dichos procesos.
EL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
Cadena de valor genrica
Actividades de apoyo
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el
proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y
en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La
reduccin de costos y la bsqueda de eciencia en el
aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales
objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de
valor.
Tambin, es posible diferenciar entre dos tipos de
actividades de valor. Uno de ellos est relacionado con las
actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en
la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al
comprador. Las actividades de apoyo, en cambio,
sustentan a las primarias y suponen la participacin de los
recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por
ejemplo.
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS CLAVE
1
Justo en la categora de nuestro lienzo del modelo de

Infraestructura de la rma
negocio, aquella que est identicada como la zona lgica o
Administracin de personal
racional, se encuentran nuestros recursos y actividades, los
Desarrollo tecnolgico
que generan en cierta manera nuestra cadena de valor.
CLIENTE

Adquisiciones
Bien, para planicar los recursos clave, vamos a realizar los
siguientes pasos:
Operaciones

Logstica Logstica
Marketing
de de Servicio
entrada salida
y ventas
DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO

Actividades primarias DEFINICIN DEL PROCESO PRODUCTIVO

RECURSOS NECESARIOS

70 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

A. DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO
Teniendo en cuenta las caractersticas que hemos denido
en nuestra propuesta de valor respecto a nuestro
producto, disearemos todos aquellos aspectos referentes
al producto formal:
Envase
Formatos
B. DEFINICIN DEL PROCESO PRODUCTIVO
Con todos los elementos anteriormente denidos, ahora
pasamos a denir el proceso en el que estos elementos son
transformados en nuestro producto nal. Esta cadena de
actividades relacionadas es el proceso productivo y
podemos plasmarlo en un diagrama de ujo como el
siguiente:
VIVERO PLANTACIONES COSECHAS

Etiqueta
Etc.

En el caso de los servicios, describiremos detalladamente EXTRACCIN TRITURACIN Y AMASADO

las caractersticas de los mismos.

Es lgico que tengamos presente los requerimientos del

mercado; por ejemplo, si vendo a restaurantes, el mercado
me solicita formatos grandes, industriales y diferentes a los
de venta a particulares.

Adems, es importante reexionar sobre aspectos

CONTROL
LABORATORIO ALMACENAMIENTO ENVASADO
DE CALIDAD
relacionados con los requerimientos de logstica, tanto si
realizo personalmente esta funcin como si utilizo Como podemos observar en este proceso de produccin de
distribuidores. aceite de oliva, desde las plantaciones de olivares hasta el aceite
embotellado, hay una serie de procesos expresados que culminan
Todos estos aspectos que hemos denido generan una en el embotellado y etiquetado, dando paso a la venta del
serie de actividades y requieren de ciertos recursos. Por producto.
ejemplo, las etiquetas debern estar cuando las
necesitemos y, en un punto de nuestro proceso de Cada proceso tiene sus actividades u otros procesos especcos
produccin, se colocan. que requieren de un tipo de herramientas, mquinas especcas,
al igual que personal ms o menos calicado.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 71

 C. RECURSOS NECESARIOS
Derivado de las dos fases anteriores, ya estamos en
posicin de denir los recursos exactos que nuestros
procesos requieren. Estos, como seguro ya se intuye, se
agrupan en tres grandes bloques:
Instalaciones, maquinaria y equipos:
Como instalaciones, entendemos locales comerciales,
fbricas o centros de produccin, almacenes, etc., y, como
maquinaria y equipos, aquellos elementos mviles
necesarios (normalmente tecnolgicos). Si, por ejemplo,
queremos abrir una pastelera, necesitaremos un horno
pastelero, una fermentadora, una batidora y otros equipos
necesarios para el desarrollo de la actividad de produccin,
as como una computadora para la gestin. Recordemos
que este bloque de recursos son los conocidos como
activos jos.
No solo estn presentes en los procesos de produccin,
tambin en los procesos de venta, de gestin.
DIMENSIONAMIENTO DE LOS
RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES
Los recursos fsicos, en este caso los activos jos
(instalaciones, maquinaria y equipos), requieren de
un estudio y valoracin previa para estimar el costo
que van a representar. Es una de las partidas ms
importantes, ya que de ella depende en gran medida
la produccin de nuestro producto.
Como en este sencillo ejemplo, anotaremos cada uno
de los recursos fsicos (instalaciones, maquinaria y
equipos) y los valoraremos con su precio de mercado.

Materia prima (insumos):

Costo Historico Depreciacin
Activos
No podemos hacer nada sin los inputs o entradas Vida Util Anual
jos
adecuados para la transformacin; estos son los insumos, c/u total
el factor variable de nuestros costos de produccin. En un vitrina 2800,00 2800,00 9 311,11
restaurante, evidentemente, los insumos son los hornos 1500,00 1500,00 9 166,67
ingredientes de los platos que elaboramos (lechuga, carne, hornos 800,00 800,00 9 88,89
papas, entre otros). amasadora 3500,00 3500,00 9 388,89
divisora 800,00 800,00 9 88,89
Recursos humanos: batidora 1200,00 1200,00 9 133,33
Si bien la maquinaria es importante para la elaboracin, perchas 1000,00 1000,00 7 142,86
son las personas nuestro factor ms destacable, nuestro perchas 700,00 700,00 7 100,00
recurso ms valioso, no lo olvidemos! 110 latas 9,00 990,00 3 330,00

72 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

El concepto de capacidad
Supongamos que queremos abrir esa pastelera. Parte de nuestros recursos fsicos (maquinaria) seran los hornos
pasteleros. Cada horno tiene una capacidad de hornear 50 queques a las 2 horas. Por el tiempo de produccin que
destino diariamente, calculo que cada horno al da puede producir una suma de 250 queques. Bien, si anotamos en
nuestra lista de dimensionamiento de recursos fsicos o activos jos solo un horno, esa es la capacidad de
produccin que mi empresa tendr. Todos los procesos anteriores (de compra, por ejemplo) y posteriores (de
decoracin de queques y de venta) tendrn que estar dimensionados a estas capacidades de produccin.

As, la denicin del concepto de capacidad sera:

La cantidad de unidades que un sistema puede tener, recibir, almacenar o producir durante un periodo de tiempo
determinado.

Por lo tanto, es muy importante determinar la capacidad necesaria y adaptar mi infraestructura a esa capacidad de
compra, almacenamiento, produccin y venta. Es una decisin estratgica crucial asociada a la inversin que tendr
que realizar, por lo que si queremos optimizar el uso de los futuros recursos nancieros, resulta clave hacer un
clculo detallado de capacidad versus recursos fsicos.

DIMENSIONAMIENTO DE LAS RECURSOS HUMANOS

De la misma forma, y tambin asociada a la capacidad, los recursos humanos deben ser analizados desde diferentes
pticas:
Qu tipo de recursos humanos requiere mi negocio? Especialistas (pasteleros por ejemplo), tcnicos, comerciales,
etc.

Cuntos en cada caso? El dimensionamiento de la plantilla debe estar ajustado a su capacidad de producir.
Partiendo de la base de la cantidad de produccin que nuestros procesos diseados van a generar, dimensionar
mis recursos humanos.

Qu grado de especializacin? Esto, como ya hemos comentado, es clave no solo por las necesidades en cada
proceso (cuyas exigencias de especializacin suelen ser diferentes, pues no es lo mismo el pastelero jefe que el que

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 73

 ordena el almacn o hace el reparto), sino tambin porque de este nivel se desprenden los rangos salariales (cuanto
ms especializado, ms alto rango tendr, o a ms responsabilidad, ms nivel de remuneracin le corresponder).
El primer paso del dimensionamiento de nuestros recursos humanos, por lo tanto, es la realizacin de un
Organigrama. Una representacin grca de las funciones a ser cubiertas por personas.

Veamos un ejemplo (siguiendo con nuestra pastelera):

GERENTES
PROPIETARIOS

CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

FINANZAS PRODUCCIN VENTAS

Caja Panicador Ventas

Hornero Motorista

Lavandera y
Ocios varios

74 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Obviamente, el nmero de cuadros de responsabilidades y su longitud depender del tamao de la empresa. Al inicio, por
no sobredimensionar, es posible que la gerencia general se haga cargo tambin de la caja, asumiendo la funcin de
nanzas y control; an as, en nuestro organigrama, debemos identicar todas las funciones necesarias que en nuestro
lienzo del modelo de negocio hemos reejado en ACTIVIDADES CLAVE, adems de las actividades de soporte y
administracin.

Seguidamente a nuestro organigrama, pasaremos a denir cada puesto de trabajo. Es lo que se conoce como job
description o descripcin del puesto de trabajo y hace referencia a la denicin de:
Objetivo del puesto (qu es lo que hace?)
Funciones del puesto (cmo lo hace?)
Relaciones del puesto (de quin depende y a quin controla?)
Y las exigencias que dicho puesto requiere (qu condiciones requerimos? Por ejemplo, habilidades, aptitudes,
conocimientos tcnicos, entre otros)

Veamos el ejemplo de un Gerente General:

Nombre del Puesto: GERENTE GENERAL

Objetivo del Puesto: Planear, coordinar, dirigir y supervisar las reas de produccin y bodega, todo ello para asegurar
la eciencia de las operaciones con el n de cumplir los objetivos de la empresa de maximizar
sus ganancias y hacer crecer la empresa.

Principales funciones - Administrar los recursos humanos nancieros, y materiales de la empresa.

del puesto: - Regular las polticas de crdito a clientes y proveedores.
- Realizar negociaciones de venta y comercializacin del producto.
- Asegurar la fabricacin de productos elaborados bajo estndares de calidad.
Interno: Todo el Personal
Relaciones de Trabajo: Externo: Proveedores, clientes y distribuidores.

Gnero: Indiferente

Nivel acadmico requerido: Graduado Universitario

Experiencia profesional: Mnima de 2 aos en cargos gerenciales y administrativos

Destrezas tcnicas y/o - Capacidad de toma de decisiones

conocimientos especiales: - Capacidad de trabajo en equipo
- Conocimiento en tcnicas de negociacin
- Conocimiento en la administracin y gerencia

Caractersticas personales: - Proactivo

- Lder
- Capacidad de trabajar bajo presin
- Organizado
- Con iniciativa

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 75

 6. RECURSOS CLAVE
Son los recursos que una compaa debe desplegar para
hacer que el negocio funcione. Ahora, nos concentraremos
internamente en la empresa. Incluye recursos fsicos,
intelectuales, humanos y nancieros. Pueden ser propios,
alquilados o adquiridos de sus aliados clave.
Son los activos ms importantes para que un
modelo de negocio funcione (sustantivos).
En resumen, los recursos clave son las personas, medios
intelectuales, tecnolgicos y fsicos sin los cuales no hay
negocio. La identicacin de estos recursos clave es un
componente fundamental del modelo de negocio en
construccin y para la determinacin de las posibles fuentes
de nanciacin del proyecto empresarial.
Para resolver esta parte del modelo, debemos responder:
- Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
- Y nuestros canales de distribucin?
- Y nuestras relaciones con los clientes?
- Y nuestras fuentes de ingresos?
- Y nuestras actividades clave?
- Qu personas son necesarias para todo lo anterior?
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe los activos ms importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o
comprados a otros:
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
76 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
Para mejorar, podemos profundizar en la capacidad de
nuestros principales recursos preguntndonos:
- Su calidad es adecuada?
- Su cantidad es suciente?
- Estn disponibles a tiempo?
- Su costo es adecuado?
- Se cuenta con tecnologa y equipos avanzados?
- Se tiene acceso a conocimiento diferenciado y
especializado?
- Hay que buscar algn recurso clave en el exterior?
- Disponemos de las personas con talento preciso?
- Se puede ganar ms al mejorar los recursos disponibles?
- Se pueden aprovechar los recursos para desarrollar otros
negocios?
- Se puede incrementar el valor de la marca?
- La competencia utiliza nuevos recursos?
- El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos
o tecnologa?
- Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?
Por ejemplo, la zapatera Platanitos requiere para su modelo
de negocio recursos como el soporte logstico, la plataforma
de produccin de zapatos y la publicidad.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 77
78 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
7. ACTIVIDADES CLAVE
Son las principales actividades que deben realizarse
mediante la utilizacin de los recursos clave para producir
la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los
clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las
competencias esenciales y buscar aliados para las dems.
El movimiento y xito del negocio se da gracias a
actividades claves, sin las cuales jams se podra brindar el
valor prometido a los clientes. Esas acciones, que son las
ms importantes del negocio, deben ser identicadas
claramente de todas las dems que pueda realizar una
empresa. Estas actividades varan en funcin del modelo
que est en construccin o evolucin. Para identicar
actividades clave, se puede usar herramientas como el
mapa de procesos.
Son las actividades ms importantes que debe
emprender una empresa para que su modelo
de negocio funcione (verbos).
Un buen ejemplo presentado por Alexander Osterwalder
es el de Microsoft y Dell, cuando identica que para Dell la
gestin de la cadena de suministro es su actividad clave,
mientras que para Microsoft es la produccin de software o
programas informticos.
Preguntas bsicas que debemos hacernos:
- Qu actividades clave se requieren para disponer la
propuesta de valor? Y para entregarla?
- Y nuestros canales? Y nuestras fuentes de ingresos?
- Cules son los factores crticos del negocio para lograr
buenos resultados?
Podemos analizar la ecacia y eciencia de las principales
actividades respondiendo:
- Son ecientes las actividades?
- Tienen una productividad adecuada?
- Qu operaciones se pueden sistematizar?
- Estamos cuidando los factores crticos de xito?
- Se controlan los riesgos crticos? Se denen los objetivos?
Se miden las actuaciones y los resultados?
- Sera oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?
Para tener una visin de futuro, sugerimos analizar:
- Existen ventajas competitivas en algn proceso clave?
- Pueden variar los factores crticos del negocio en el futuro?
- Conocemos las mejores prcticas del sector?
- En qu actividades se ha especializado la competencia?
Con el mismo ejemplo de la zapatera Platanitos, las
actividades que consumen los recursos son las de produccin
de zapatos, la investigacin y desarrollo, los diseos y patrones,
y la gestin comercial.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe las actividades ms importantes para que su modelo
de negocio funcione.
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3
QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 79
80 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 81
 8. SOCIOS CLAVE
Est conformada por los aliados y proveedores que deben
identicarse y con los que se establecen relaciones. Para
lograr ciclos de innovacin ms rpidos y exitosos, cada vez
es ms importante apalancarse en recursos y actividades
de terceros, con los que se puede lograr construir o
complementar la oferta de valor u optimizar costos. As se
tengan muchas ventajas competitivas, ninguna empresa es
capaz de sobrevivir aislada en este mundo cada vez ms
interconectado; por consiguiente, todo negocio deber
resolver interrogantes como las siguientes: Con quin me
debo aliar? Quines son nuestros proveedores clave?
Quines son nuestros socios? Qu recursos clave recibo
de mis socios?
Son la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento del modelo de
negocio.
Pueden contemplarse diferentes formas de relacin como
alianzas, proveedores, colaboradores, entidades o redes
de conocimiento; por ejemplo, son los socios que
necesitamos para optimizar recursos, redistribuir riesgos,
adquirir bienes o servicios.
Algunos tipos de asociaciones son:
1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
2. Cooperacin competitiva: alianzas estratgicas entre
competidores
82 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
3. Empresas mixtas para desarrollar nuevos negocios
4. Relaciones comprador-proveedor para asegurar un
suministro continuo
Preguntas bsicas que debemos hacernos:
- Quines son los aliados clave?
- Quines son los proveedores clave?
- Quines son los colaboradores clave?
- Nos relacionamos con alguna entidad o red de
conocimiento?
- Quines son las fuentes de conocimiento innovador?
- Qu recursos clave adquirimos de nuestros contactos?
- Qu actividades clave llevan ellos a cabo?
- Por qu son tan importantes para nosotros?
- Existen buenas condiciones para mantener la relacin?
- Somos dependientes de ellos? Podemos reemplazarlos?
- Se pueden convertir en competidores?
- Qu pueden los socios hacer mejor o con un costo
menor?
- Aportan valor al negocio?
Podemos buscar nuevas posibilidades para el futuro
preguntndonos:
- Qu factores nos pueden hacer ms interesantes para
nuestros contactos?
- Dnde estn los recursos ms innovadores para el
desarrollo de nuestro negocio?
- Conocemos las redes de conocimiento ms avanzadas
para nuestro sector?
- Cul es el principal socio de la competencia?
La compaa Condor Travel es una agencia de viajes peruana con ms de 37 aos de experiencia operando en Sudamrica.
Sus aliados principales son mayoristas y agencias especializadas para proveer soluciones y acceso a convenientes tarifas,
proveedores seleccionados y comunidades campesinas de la Sierra. La asociacin con las comunidades de Urubamba es
muy importante, porque les permite estandarizar y mejorar la experiencia de sus clientes de turismo de aventura y ellos, a
su vez, consiguen mejores tarifas y calidad de vida.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe la red de proveedores y socios que hace que su modelo de negocio funcione (para optimizar su negocio, reducir
riesgos y adquirir recursos clave).

USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 83

84 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
9. ESTRUCTURA DE COSTOS
La estructura de costos est fundamentada en el listado de
los costos ms signicativos del modelo de negocio,
fundamentalmente, recursos, actividades y red de aliados,
as como su relacin con los dems bloques. Incluye los
costos de la creacin y entrega de valor, el mantenimiento
de relaciones con los clientes y la generacin de todos los
ingresos.
Son el conjunto de costos que implica la
puesta en marcha de un modelo de negocio.
produce bebidas, por ejemplo, uno de los principales
insumos sern las botellas. Cuanta ms bebida se
produzca, ms botellas se necesitarn para envasarla y, por
ende, mayor ser el costo, debido al incremento en la
cantidad de botellas.
ii. Los costos jos, en cambio, son aquellos que
permanecen inalterables independientemente del
volumen de produccin. Es el caso, por ejemplo, de los
sueldos de los gerentes de empresas. Dicho gasto ser el
mismo cualquiera sea el nivel de produccin de la empresa.

La estructura puede ser: La suma de los costos jos (CF) ms los costos variables
(CV) conforman el costo total (CT) del proyecto.
a. Impulsada por el costo: siempre intenta minimizar
costos, pues la propuesta de valor es de bajo precio; se CF + CV = CT
alcanza un alto grado de automatizacin.
b. Impulsada por el valor: empresas menos preocupadas Detengmonos a pensar en tu producto o servicio, cul es
por el costo que conlleva su modelo de negocio, pero s la estructura de costos de una unidad de mi producto?
estn centradas en la creacin de valor. Tiene en cuenta
detalles como la atencin personal para cada cliente.

COSTOS: FIJOS Y VARIABLES

Los costos pueden clasicarse en costos jos y costos
variables, dependiendo del comportamiento que muestren
ante variaciones en el volumen de produccin.

i. Los costos variables aumentan a medida que el volumen

de produccin aumenta y disminuyen cuando el volumen
de produccin disminuye. En el caso de una empresa que

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 85

 El siguiente paso es que denas tus costos jos y variables: Resumiendo
Las caractersticas de los costos son:

1. Los costos jos:

COSTOS VARIABLES
se dan solo al producirse Los costos que siguen siendo los mismos a pesar del
ventas volumen de bienes o servicios producidos. Tenemos, por
ejemplo, los salarios, las rentas, las instalaciones fsicas de
fabricacin, entre otros.
2. Los costos variables:
COSTOS FIJOS
se dan siempre Los costos que varan proporcionalmente con el volumen
haya ventas o no de bienes o servicios producidos.
3. Las economas de escala:
Son las ventajas de costos que una empresa disfruta
Actividad cuando su produccin se expande. Por ejemplo, de
Enumera los costos jos y variables del caso Mermelada de acuerdo a la dinmica de produccin, para unas empresas
Aguaymanto: conviene ms vender al detalle y para otras conviene
- Costos jos vender en grandes volmenes.
4. Las economas de alcance:
Estas determinan las ventajas de costos que una empresa
disfruta debido a un mayor alcance de las operaciones. En
una gran empresa, por ejemplo, las actividades de
marketing o los canales de distribucin pueden soportar
mltiples productos.
- Costos variables
En principio, debemos identicar:

- Cules son los costos ms importantes en nuestro

modelo de negocio?
- Qu parte de la estructura tiene mayor costo?
- Qu actividades son las que tienen mayor costo?

86 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Podemos profundizar sobre la eciencia de la carga y la distribucin de costos preguntando, por ejemplo:
- Son necesarios todos los gastos?
- Cul es la relacin costo-benecio?
- Es la estructura de costos lo ms ligera posible?
- Existe un adecuado control de costos?

Pensando en el futuro, respondamos:

- Pueden reducirse los costos tercerizando algunas acciones especcas?
- Qu estructuras de costos utilizan los mejores competidores?
- Se pueden compartir costos con otras entidades?
- Conocemos nuevos sistemas para optimizar los costos?

Por ejemplo, la estructura de costos que soporta el modelo de negocio de Topi Top tiene 3 elementos clave: costo del
marketing y publicidad, costo de la produccin y costo de la logstica.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe todo el costo en el que incurre la empresa para desarrollar su modelo de negocio.

USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 87

88 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
Hemos concluido con las nueve partes de nuestro modelo de negocio. En resumen, el Lienzo del Modelo de negocio
(Business Model Canvas) considera:

BUSINESS MODEL CANVAS

LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
2. Propuesta de valor
7. Actividades clave Trata de resolver problemas 4. Relaciones con clientes
...mediante la realizacin y satisfacer la necesidades Se establecen y mantienen con
de una serie de actividades del cliente con propuestas de valor. cada segmento de cliente.
fundamentales

1. Segmentos de mercado
Uno o varios segmentos
8. Asociaciones clave de cliente
Algunas actividades
se terciarizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
a travs de una red
de partners.

5. Fuentes de ingreso
9. Estructura de costos Los ingresos son el
Los elementos del 6. Recursos clave 3. Canales de distribucin resultado de propuesta
modelo de negocio dan Son los medios Las propuesta de valor se de valor ofrecidas con
como resultado la necesarios para entregan a los clientes a xito a los clientes.
estructura de costos. ofrecer y entregar travs de la comunicacin, la
la propuesta de valor distribucin y ventas.

Recuerda: debemos probar nuestro modelo de negocio las veces que sea necesario hasta llegar al modelo validado.

xitos en el viaje de emprender!

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 89

 Instrucciones para la Prueba de Salida:
I. Objetivo
La presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos bsicos relacionados con la generacin de
negocios y gestin empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende

II. Indicaciones especcas para realizar la prueba

Para realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual,
por lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante crculo en la letra
correspondiente.

1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad

a. Prensa escrita

b. La televisin

c. Internet (medios digitales)

(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).

Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.

90 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

 Desplegable
Prueba de salida
CREA Y EMPRENDE Nota

Apellidos y nombres:

Fecha de aplicacin del test: Edad: Regin:

1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?

a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.
b. Hacer un estudio econmico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.
c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el xito es para los que se arriesgan.

2. Cules son las fuentes para la generacin de ideas de negocio?

a. Observara los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garanta de xito.
b. Intento averiguar qu es lo que la gente necesita y qu problema solucionar en sus vidas.
c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.

3. De qu depende la capacidad de produccin de una empresa?

a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.
b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.
c. De los recursos con los que cuenta, tanto econmicos como humanos.

4. Qu es una propuesta de valor?

a. Es cuanto le cobrar al cliente por mi producto o servicio.
b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.
c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin nica
de producto, precio, servicio e imagen.

5. Qu es la segmentacin de clientes?
a. Separar a mis clientes en grupos por edades.
b. Identicar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.
c. Agrupar a mis clientes por gustos y aciones.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 91

Desplegable

6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.

7. Cul es la diferencia entre gastos jos y variables?

a. Los gastos jos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se reeren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua, electricidad,
etc.

8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?

a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay benecio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.

9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?

a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.

10. Qu armacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?

a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores o
clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.

_________________________
Nombre y Firma del Facilitador

92 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Calle Uno Oeste N 060 - Urb. Corpac - San Isidro
Central Telefnica 511 6162222
www.produce.gob.pe

CREA Y E