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Universidad de Antioquia
Rubn Daro Gmez
Arias Primera edicin:
2009
ISBN: 978-958-714-281-5
Diseo de cubierta:
Diana Luca Gmez Ceballos
Fotografas:
Grupo gestin de proyectos de la Universidad de Antioquia y
archivo fotogrfico de la Facultad de Medicina de la Universidad
de Antioquia.
Diseo, diagramacin, impresin y terminacin:
L. Vieco e Hijas ltda.
CAPTULO 4: El problema..................................................75
4.1 Introduccin.........................................................77
4.2 Qu se entiende por problema?.....................79
4.3 Actividades para identificar y precisar el problema82
4.4 Quines son los involucrados?........................82
4.6 El anlisis de los involucrados.............................83
4.6 Etapas para la definicin del problema...............84
4.6.1 Definicin de la intencionalidad......................84
4.6.2 Anlisis de problemticas..........................86
4.6.3 Realizar un inventario ordenado de
problemas: diagnstico general................86
4.6.4 Agrupar o separar: he ah el dilema................87
4.6.5 Priorizar los problemas encontrados:
diagnstico contextual..............................87
4.6.5.1 Integrar los anlisis. elaboracin del
diagnstico etiolgico......................88
4.6.6 Definir operativamente el problema................89
4.7 Elementos bsicos para el anlisis y priorizacin de
problemas . 90 4.7.1..............El rbol de problemas
90
4.8 Elementos bsicos para la priorizacin de problemas 91
4.8.1 Priorizacin de problemas de salud con enfoque
de riesgo..............................................................91
4.8.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de
anlisis estructural......................................95
4.9 Bibliografa..........................................................96
CAPTULO 5: La solucin...................................................97
5.1 Introduccin a la discusin..................................99
5.2 Formulacin de la solucin: logros, productos y objetivos 100
5.3 Herramientas conceptuales para la formulacin de soluciones 103
5.4 El rbol de soluciones........................................107
5.5 Definicin del mbito de influencia...................107
5.6 Entidad responsable..........................................108
conteni
5.7 Estudio de alternativas.......................................109
5.8 Bibliografa........................................................111
ndice de tablas
Tabla 1. Relaciones entre planes, programas y proyectos. 44
Tabla 2. Matriz de marco lgico: versin original............58
Tabla 3. Aspectos formales de una propuesta tcnica....67
Tabla 4. Interrogantes a resolver en el proyecto............78
Tabla 5. Matriz marco lgico adaptada por el grupo de gestin
de proyectos de la Facultad Nacional de Salud Pblica 120
Tabla 6. Enfoques para la evaluacin de intervenciones en salud 150
Tabla 7. Indicadores financieros del proyecto...............208
ndice de grficos
Grfico 1. Anlisis de supuestos....................................129
Grfico 2. Diagrama PERT/CPM..........................................185
autores
autores
Rubn Daro Gmez Arias. MD, MSP, DSP
Profesor Titular Facultad Nacional de Salud Pblica
Hola!
Este Manual que se presenta, es el producto de los
talleres y discusiones realizados desde el ao 1997 con
los participantes en los cursos de Gestin de Proyectos
en Salud Pblica y Seguridad Social que sirve la
Facultad Nacional de Salud Pblica de la Universidad de
Antioquia, y ha sido elaborado con la intencin prctica de
facilitar a los proyectistas la formulacin de sus
propuestas.
En sus diferentes versiones, los cursos han estado
centrados en el diseo de proyectos especficos
relacionados con la gestin de la salud pblica en los
mbitos nacional, departamental y municipal; la mayora de
los participantes han sido funcionarios pblicos, pero desde las
primeras versiones se observ un gran inters por parte de
agencias privadas, especialmente Organizaciones no
Gubernamentales, interesadas en mejorar su competencia en
la administracin y gerencia de sus polticas, planes y
programas.
El contenido de los cursos se ha centrado en la
generacin de una actitud favorable hacia los proyectos
como estrategias para integrar y optimizar las decisiones
y en la aplicacin de conceptos y tcnicas relacionados
con la administracin de los proyectos. Con fines
pedaggicos, la esencia del programa de capacitacin ha
sido la formulacin de un proyecto que los participantes
elaboran durante el curso con apoyo de los facilitadores.
A lo largo del programa la interaccin con los dems
miembros del grupo permite a cada participante desarrollar
una actitud favorable hacia la gestin de proyectos y
familiarizarse con tcnicas que le permitan administrarlos
de manera eficiente. En este Manual, que se ha
ajustado para cada curso, puede encontrar los conceptos,
debates y conclusiones relacionados con la gestin de
proyectos que ms inters han despertado entre los
participantes de los cursos, y que han mostrado una
mayor utilidad al momento de formular y administrar sus
propuestas.
Como se podr observar, la literatura relacionada con la
gestin de proyectos, es supremamente amplia y los
autores utilizan con frecuencia algunos trminos con
significados diferentes. La diferencia de enfoques entre
los expertos refleja, por una parte, las corrientes de
pensamiento que influyen
sobre sus planteamientos y, por otra, la multiplicidad de
opciones que se tienen al alcance para formular
proyectos. Reconociendo la diversidad de enfoques como
una oportunidad, ms que como una amenaza, los docentes
facilitadores han construido este manual con un criterio
ms pragmtico que acadmico, con la intencin de
facilitar la gestin de los proyectos.
El documento se ha dividido en tres partes:
La primera se ha destinado a revisar los aspectos tericos
y conceptuales que pudieran facilitar la comprensin de
los proyectos y de los procesos involucrados en su
gestin.
La segunda parte tiene una finalidad eminentemente
prctica y est constituida por talleres, guas e
instructivos organizados de manera secuencial para la
formulacin de un proyecto.
En la tercera parte se presenta un ejemplo de proyecto.
El Manual es el producto de una construccin colectiva que
an no termina, y a la cual se puede contribuir con el fruto
del trabajo y experiencia de los proyectistas que se
capacitan en los diferentes cursos.
Se espera que estos contenidos y orientaciones faciliten el
aprendizaje y permitan aprovechar y disfrutar este espacio
de capacitacin.
Hola!
Los estudiantes que inician su aprendizaje en gestin de
proyectos suelen caracterizarse por su entusiasmo y por su
afn de aprender cmo hacer buenos proyectos. Para los
docentes y tutores, esta es una oportunidad excelente de la
cual se procura sacar el mximo provecho para la
enseanza. Sin embargo, la motivacin de los estudiantes
expresa tambin, con frecuencia, una confianza excesiva en
los mtodos y en la utilidad de los formatos, que en
nada se parecen a la vida real, donde los problemas y las
decisiones rara vez se ajustan a lo que estipulan los
manuales de procedimientos y a lo que dicen los libros.
Adicionalmente, el nfasis que los responsables de los planes
y los proyectos dan a los aspectos tcnicos, con frecuencia
va de la mano con un desinters por comprender los
contextos sociales y polticos en que se producen y
perpetan los problemas. En estas condiciones, las
polticas, planes y proyectos se desarrollan a menudo en
direcciones imprevistas que no responden a las
necesidades y expectativas de los beneficiarios potenciales.
Ms an, las polticas, planes y proyectos pueden
generar resultados negativos inesperados que hubieran
podido evitarse si los responsables de llevarlos a cabo
hubieran tenido en cuenta las condiciones en que se generan
y resuelven los problemas humanos.
Antes de entrar en materia es conveniente que se
identifiquen tres mitos que pueden dificultar el aprendizaje:
Los mtodos (cualquiera de ellos) son slo extensiones de
la inteligencia, experiencia y competencia del proyectista.
Ningn mtodo reemplaza la capacidad del proyectista
para enfrentar el problema.
Ningn mtodo garantiza por s mismo el xito.
En esta primera unidad no se va a hablar de tcnicas ni
de formatos. Ya se har a su tiempo y cuando se lo
necesite. Por ahora nos ha parecido ms importante dar un
vistazo general a los proyectos y a su estructura general,
asuntos que se examinarn en detalle en los prximos
mdulos.
introduccin a la gestin de proyectos
El proyecto es un puente
entre un problema y una solucin
1.1.1 la intencionalidad
En un proyecto, la intencionalidad es una fuerza interior que nos
impulsa, de manera ms o menos consciente, en una direccin;
en ocasiones las intencionalidades se convierten en decisiones
que pretenden incidir de manera particular sobre el futuro. La
intencionalidad, entendida como aquello que el proyectista
quiere lograr, se considera el elemento nuclear que origina el
proyecto. En relacin con este aspecto, es conveniente hacer las
siguientes precisiones:
No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin o inters
del proyectista es la esencia y el ncleo de todo proyecto.
Las intencionalidades de las personas son por naturaleza
mltiples, y cambian de un lugar a otro. No esperes que todos
vean el proyecto como t lo ves.
Las intencionalidades de las personas son dinmicas, pues
las condiciones particulares de los sujetos cambian a lo
largo de la vida y lo que hoy nos motiva, maana puede
sernos indiferente. Esta caracterstica de las
intencionalidades se impone tambin a los proyectos, cuya
naturaleza es por lo mismo variada y cambiante. Un grupo
de personas puede querer
26
Manual de gestin de proyectos
27
introduccin a la gestin de proyectos
1.1.2 la inForMacin
Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto.
Se considera que el xito o fracaso del proyecto depende en
gran parte de la informacin que lo sustenta. La buena
informacin agrega valor, genera oportunidades de
mejoramiento, facilita la administracin y el control de toda
organizacin.
Por muy simple que parezca, todo proyecto toca con mltiples
aspectos y es, por s mismo, complejo. En la prctica, sin
embargo, la complejidad de los proyectos se considera relativa
y suele establecerse por comparacin entre varios de ellos. El
mayor o menor grado de xito de la intencionalidad puede
depender del conocimiento que el proyectista tenga acerca de
los factores que inciden en el problema y en la forma de
controlarlo. De este argumento se desprende la necesidad de
conocer bien los factores que afectan el xito de la
28
Manual de gestin de proyectos
29
introduccin a la gestin de proyectos
Diferenciar el problema
30
Manual de gestin de proyectos
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introduccin a la gestin de proyectos
En qu conocimientos tericos se
soporta?
Qu poblacin afecta?
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introduccin a la gestin de proyectos
34
Manual de gestin de proyectos
1.2tipos de proyectos
Existen tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda
organizar el ser humano.
Existen tambin innumerables maneras de clasificar los
proyectos, pero la mayora de las taxonomas obedecen a algn
tecnicismo o reflejan un modo especfico de actuar de las
grandes agencias de desarrollo o de los rganos
correspondientes del nivel nacional. En la prctica, estas
clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta ms conveniente
designar los proyectos por sus objetivos dentro del rea
programtica a que se aplican.
Los autores han diferenciado algunos tipos de proyectos sin
que las categoras sean completamente excluyentes. Pero los
principios y tcnicas requeridos para garantizar su xito s lo son.
Entre los diferentes tipos de proyectos se destacan los siguientes:
35
introduccin a la gestin de proyectos
36
Manual de gestin de proyectos
37
introduccin a la gestin de proyectos
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Manual de gestin de proyectos
40
Manual de gestin de proyectos
1.4.2.1.1 prograMas
A pesar de que no existe consenso sobre el significado y
aplicacin del trmino, algunos autores consideran que un
programa es, en un sentido amplio, un conjunto organizado,
coherente e integrado de actividades, servicios o procesos,
expresados en agrupaciones de proyectos que pretenden dar
respuesta a una problemtica definida, sin precisar un lmite en
el tiempo.
La temporalidad de los programas no es tan bien definida como
la de los planes. En los planes puede existir la superposicin
temporal de diferentes programas que en algn momento
trascienden los lmites del perodo de planificacin; esta es la
razn por la que los programas pueden presentar la apariencia
de esquemas de accin relativamente estables y continuos en
el tiempo.
Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un
papel de conexin e intermediacin coherente, que articula en
forma lgica la generalidad de la planeacin con la concrecin
de los proyectos. El objetivo general de un programa,
corresponde generalmente a un objetivo especfico del plan.
Cuando este objetivo general comprenda a su vez dos o ms
aspectos que requieren un enfoque diferencial, puede ser
conveniente descomponer el programa en subprogramas.
Los subprogramas son la desagregacin de los programas segn la
homogeneidad de los proyectos que lo componen. Los criterios
para definir esta homogeneidad pueden ser diversos segn los
intereses de quienes planifican.
41
introduccin a la gestin de proyectos
1.4.2.1.2 proyectos
Qu es un Proyecto?
Para la postura clsica, el proyecto se concibi como un
conjunto de actividades que se pueden identificar al interior de
una organizacin, y gerenciarse en forma independiente. Sus
caractersticas ms relevantes son su temporalidad y
singularidad. Son entonces esquemas especficos de accin que
desarrollan un componente particular, al interior de un plan, un
programa o un subprograma, en un perodo definido.
Para nuestro caso el proyecto se concibe como un conjunto
articulado de decisiones detalladas en su alcance, y de actividades
interrelacionadas y coordinadas hacia un objetivo especfico. Tanto
las decisiones como las actividades propenden conjuntamente por
un resultado definido en un tiempo limitado y con unos
recursos determinados. Un subproyecto es una unidad de
gestin diseada al interior de un proyecto para administrar, de
manera especfica, un tipo particular de resultados agrupados
con fines operativos. Los criterios para desagregar un proyecto
en subproyectos son eminentemente operativos
(convencionales) y obedecen a condiciones prcticas asumidas
por el analista.
El proyecto se considera como la estrategia operativa de
gestin para ejecutar los planes y programas, porque hace
posible pasar de la idea a la realidad y de
42
Manual de gestin de proyectos
43
introduccin a la gestin de proyectos
Aspecto a
Pl Programa Proyecto
comparar
a
n
Instrumento Instrumento Instrumento
Definici para facilitar para facilitar para facilitar la
n la gestin al la gestin a gestin a un
nivel general. un nivel nivel operativo.
Es un
Es un Es un
esquema de
esquema de esquema de
decisiones
decisiones decisiones
que
Estructu que que
establece
ra establece establece
fines,
fines, fines,
objetivos,
objetivos, objetivos,
metas,
metas, metas,
instrumento
instrumentos, instrumentos,
Define los Define los
resultados y resultados y
Define los
acciones a acciones a
Grado de resultados y
seguir para seguir para uno
especificida acciones a
uno de los de los objetivos
d seguir como
objetivos especficos del
lineamientos u
generales del plan
objetivos
plan o del programa
generales.
44
Manual de gestin de proyectos
Aspecto
Pl Programa Proyect
a
a o
comparar
n
Puede ser la
Necesita Necesita
expresin
apoyarse en apoyarse en
de una
Relacin poltica.
un plan ms un plan
entre general general o en
Necesita de
ellos para no un programa
los
dispersarse para no
programas y
en dispersarse
proyectos
intencionalid en
Define los
aspectos
generales de
la gestin para
Precisa los
un perodo fijo Define
aspectos
de algunos de
Vigencia gobernabilidad
especficos de la
los
en el gestin para
(anual, bienal, aspectos
tiempo perodos
trienal, sectoriales
delimitados, con
quinquenal.) El de la
fecha definidas
plazo se gestin
de inicio y
valora para un
terminacin.
convencionalm perodo
ente. indefinido.
Plan de Programa de Proyecto de
Ejempl desarrollo desarrollo capacitacin en
o institucional tecnolgico. sistemas de
para el informacin.
45
introduccin a la gestin de proyectos
1.5 bibliograFa
1. Jackson B. Designing Projects and Project Evaluations Using the
Logical Framework Approach. Disponible en:
http://www.iucn.org/themes/eval/english/lfa.htm . Consultado: 06/12/2001
2. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GMBH.
Planificacin de proyectos orientada a Objetivos (ZOPP).
Orientaciones para la planificacin de proyectos y programas nuevos
y en curso. Disponible en: http://www.gtz.de/pcm/
download/spanisch/zopp_s.pdf
3. Interactive Community Planning: ZOPP : Goal Oriented Project
Planning Disponible en:
http://web.mit.edu/urbanupgrading/upgrading/issues-tools/tools/ZOPP.html
4. Objectives-Oriented Project Planning (ZOPP) Collaborative Decision
making: Workshop-Based Method The World Bank Participation
Sourcebook. Disponible en:
http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba102.htm
5. Crdoba J, et al. Informacin y control en la administracin de
Proyectos. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1988.
6. Leero J. Teora de sistemas y administracin de Proyectos. San Jos, Costa Rica: ICAP;
1988.
7. Oficina de Planeacin. Universidad de Antioquia. Colombia, Curso de
gestin de proyectos (Presentacin en Power Point). Medelln; 1998.
8. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos sociales y de educacin. Coleccin Mesa
Redonda. Santaf de Bogot: Editorial Magisterio; 1994. 120p.
9. Martnez-Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de
autoinstruccin. Cali Colombia: FUNDAPS; 1999. 124p.
10. Kenneth CL, Jane P. Administracin de los sistemas de informacin., 3
edicin. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana; 1997.
11. O Brien JA, Marakas G. Sistemas de Informacin Gerencial. 4 edicin.
Mxico: Irwin Mc Graw-Hill; 2006. 20p.
12. Pineault E, Contandriopoulos A. Notes de cours en planification des
programmes de sant, Universit de Montreal. 1982. Disponible en:
www.bantaba.ehu.es/ formarse/ficheros/view/Proyectos_de_salud.pdf ,
consultada en abril de 2008.
13. Quintero VM. Evaluacin de proyectos sociales, construccin de
indicadores sociales. Bogot: FES; 2000. 338p
14. Miranda-Miranda JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin, formulacin,
evaluacin. 3 ed. Bogot: MM editores; 1998.
15. Ander-Egg E. Introduccin a la Planificacin. Buenos Aires: Lumen; 1995. 206p
16. Pineault E, Daveluy C. La planificacin Sanitaria: Conceptos, mtodos,
estrategias. Barcelona: Masson; 1995. 382 p.
46
gestin de proyectos
enFoques y Mtodos:
Hola!
En este mdulo se revisar el Enfoque ZOPP, el cual ser
asumido por el curso como eje metodolgico.
2.1 qu es el zopp?
El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificacin
de Proyectos Orientada por Objetivos) es un conjunto de
principios, tcnicas e instrumentos diseados para facilitar la
gestin de los proyectos, caracterizado por el nfasis que hace
en la participacin de los involucrados, la concrecin de las
acciones en productos verificables y la transparencia de las
decisiones.
Sus principios y tcnicas pueden ser especialmente tiles
cuando el analista requiere:
Analizar y organizar informacin disponible en relacin con
sus reas de inters.
Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.
Disear proyectos.
Controlar y evaluar la ejecucin de los proyectos.
Comunicar y explicar el proyecto a otras personas.
50
Manual de gestin de proyectos
51
el enFoque zopp para la gestin de proyectos
52
Manual de gestin de proyectos
53
el enFoque zopp para la gestin de proyectos
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Manual de gestin de proyectos
Anlisis de alternativas.
Diseo del proyecto.
Formulacin del plan operativo.
Monitoreo y evaluacin.
A continuacin se revisa de forma general cada uno de estos
momentos. En los captulos siguientes se har nfasis en sus
aspectos especficos y en la segunda parte del manual se
revisarn algunas guas e instrumentos que pueden serte de
utilidad en cada etapa.
55
el enFoque zopp para la gestin de proyectos
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Manual de gestin de proyectos
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el enFoque zopp para la gestin de proyectos
Aspectos operativo
s
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Manual de gestin de proyectos
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el enFoque zopp para la gestin de proyectos
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Manual de gestin de proyectos
61
el enFoque zopp para la gestin de proyectos
2.8 bibliograFa
1. Helming S, Gbel M. Planificacin de proyectos orientados a objetivos
ZOPP. Alemania: GTZ Eschborn; 1998. (consulta enero 2002).
Disponible en: http://www. gtz.de/pcn/download/spanisch/zopp_s.pdf
2. OPS. Planificacin Local Participativa Serie Paltex # 41. Washington.1999.
3. Hermann & Hermann. Planificacin como Instrumento de Gestin y
Direccin de Proyectos. ZOPP.. Disponible en:
URL:http//www.zopp2001.com. Acceso:14-06-2001 y en:
http//www.geocities.com/jeanshermann/planning.html (consulta 14-06-
2001)
4. Ortegn E, Pacheco JF, Prieto A. Metodologa del Marco Lgico para la
planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y
programas ILPES. Santiago de Chile: CEPAL; 2005. 92p. Serie
manuales.
5. Comisin Econmica de las Comunidades Europeas. Manual de
Gestin del ciclo de un proyecto. Enfoque integrado y Marco Lgico.
Ginebra, Suiza: Serie Mtodos e Instrumentos para la gestin del ciclo
de un proyecto No.1; Febrero de 1993
6. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al.
Enfoque del Marco Lgico como herramienta para planificacin y
gestin de proyectos orientados por objetivos. Grupo de Trabajo de
NORAD sobre Metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la
Cooperacin para el Desarrollo (NORAD); 1993
62
gestin de proyectos
diseo del proyecto:
Hola!
En el mdulo Aspectos Formales de la Propuesta, se
estudian algunos conceptos relacionados con la forma de
presentar proyectos.
Personas con poca experiencia en el tema pueden esperar
demasiado de las metodologas, las fichas y los
instrumentos para formular proyectos. Este prejuicio est
muy lejos de ser acertado; el xito de un proyecto no
depende tanto de las metodologas y enfoques utilizados
para formularlo, sino de la solidez de los anlisis y
decisiones asumidas por el proyectista, y de su
compromiso con los esfuerzos requeridos para lograr el xito.
En este captulo se pretende compartir algunos aspectos de
tipo formal que pueden ayudar a organizar el trabajo y
facilitar la gestin de proyecto. Ninguna metodologa
podr garantizar el xito de un anlisis deficiente o de una
decisin errnea; por eso se invita a utilizar estos principios
tcnicos, ms como herramientas de trabajo que como
fines en s mismos.
3.1 introduccin
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que
formular proyectos es escribir documentos. Como se ha visto
anteriormente, un proyecto es una intencionalidad
sistematizada que integra informacin y decisiones para
resolver un problema. El documento que muchos llaman
proyecto no es ms que su expresin formal.
La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento
marco que describe, de manera detallada, todos los aspectos
formales de la propuesta tcnica. A este documento se le
adjuntarn diferentes informes o soportes que suelen ser
exigidos por las instituciones y corporaciones pblicas y
privadas de crdito, instancias de planeacin, agencias de
cooperacin internacional, u otras que intervienen en las
evaluaciones ex-ante y expost del proyecto.
Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de tres
maneras:
aspectos ForMales de la propuesta
66
Manual de gestin de proyectos
67
Tabla 3. Aspectos formales de una propuesta tcnica.
Ttulo o nombre de la propuesta
Corto (menos de 25 palabras)
Preciso (ni ms... ni menos... Nada importante le debe faltar y nada le debe sobrar)
Claro (se debe entender sin ayuda)
Coherente con el planteamiento del problema y con los objetivos
Debe dar una visin integral del proyecto
Portada el lugar donde se desarrollar el proyecto y la fecha de elaboracin de la propuesta.
Debe contener
Debe ser nico y mantenerlo durante toda la vida del proyecto (usar siempre el mismo).
aspectos ForMales de la propuesta
68
Manual de gestin de proyectos
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aspectos ForMales de la propuesta
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Manual de gestin de proyectos
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aspectos ForMales de la propuesta
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Manual de gestin de proyectos
73
aspectos ForMales de la propuesta
3.5 bibliograFa
1. Departamento Nacional de Planeacin DNP-. Direccin de
Inversiones y Finanzas Pblicas. Manual metodolgico general, para la
identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos. Bogot: DNP;
2004.
2. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al.
Enfoque del Marco Lgico como herramienta para planificacin y
gestin de proyectos orientados por objetivos. Grupo de Trabajo de
NORAD sobre Metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la
Cooperacin para el Desarrollo (NORAD); 1993.p43-60.
3. CEPAL. Captulo II. Marco lgico. Material docente sobre gestin y
control de proyectos - Programa de capacitacin BID/ILPES. CEPAL. 19-26.
SERIE Manuales No 7.
4. Koskela L, Howell G. The theory of project management: explanation
to novel methods. Gramado, Brazil: Proceedings IGLC-10; 2002
5. Curso de gestin de proyectos (presentacin en Power Point) Medelln:
Oficina de Planeacin. Universidad de Antioquia. Colombia; 1998.
6. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos sociales y educativos. 4. Ed. Bogot:
Cooperativa Editorial Magisterio; 2001. 120 p.
7. Martnez-Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de
auto instruccin. Cali Colombia: FUNDAPS; 1999. 124p.
8. Seminario Internacional sobre Administracin de Proyectos de
desarrollo en salud con cooperacin externa. San Jos, Costa Rica: El
Seminario; 1983 217p
9. Miranda-Miranda JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin Formulacin
Evaluacin. 3 ed. Bogot: MM Editores; 1998.
10. Banguero H, Quintero VM. Los proyectos sociales I. Gua para su
Identificacin, Seleccin, Formulacin, Seguimiento y evaluacin. Cali:
Instituto FES del Liderazgo; 1.991. 117p.
11. Banguero H, Quintero VM. Los proyectos sociales II. Gua para su
Identificacin, Seleccin, Formulacin, Seguimiento y evaluacin. Cali:
Instituto FES del Liderazgo; 1.991. 175p.
12. Castro F, Figueroa H. Desarrollo de la Capacidad Institucional de
Gestin de Proyectos. Proyecto Subregional de Consolidacin e
Incremento de la Capacidad Gerencial de los Servicios de Salud en
Centroamrica. Guatemala: OPS-OMS-PNUD-PEC. Divisin de
Desarrollo de Sistemas de Servicios; 1.995. 222 p.
74
el
probl
gestin de proyectos
captulo 4
el probleMa
Hola!
En este mdulo se estudiar la forma de enfocar los
problemas y prepararlos para la solucin. Se revisarn
algunos instrumentos que pueden ayudar a localizar el
problema en una problemtica, priorizarlos y establecer
sus causas y consecuencias.
4.1 introduccin
En mdulos anteriores se ha aprendido que los proyectos son
esquemas de decisiones dirigidos a alcanzar con xito una
intencionalidad. Estas decisiones pueden plantearse de
maneras diferentes y pretenden responder a diferentes
inquietudes del proyectista que se resumen en el Cuadro 4.1.
La primera columna de este cuadro se refiere a las decisiones
esenciales que debe precisar un buen proyecto; la segunda, a
los aspectos formales de la decisin, cuyo planteamiento puede
cambiar de un autor a otro o de una agencia a otra. La
importancia comparativa que se d a estas columnas puede
dar origen a dos errores opuestos:
Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos
formales que a las decisiones esenciales y, para ellos, la
formulacin de proyectos se limita a llenar formularios y
aplicaciones. La dinmica de los problemas suele dar al
traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante
de que sus autores no se darn cuenta del fracaso.
Los proyectistas que dan muy poca importancia a los aspectos
formales, pueden tomar decisiones incoherentes,
incomprensibles para otros y difciles de manejar.
Adicionalmente, un proyecto mal presentado desdice de la
idoneidad del proyectista y puede ser rechazado por las
agencias financiadoras.
Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del
proyecto como un recurso supremamente valioso para que la
decisin pueda llevarse a la prctica, y asumirlos, paso a paso,
como condiciones para el xito, ms que como fines. en s
mismos
el probleMa
79
el probleMa
80
Manual de gestin de proyectos
81
el probleMa
1. Definicin y delimitacin de la
intencionalidad general que inspira el
proyecto (Formulacin de la plataforma
de gestin del proyecto).
2. Preseleccin de la problemtica.
3. Anlisis y caracterizacin de los
involucrados.
4. Documentacin sobre el tema.
5. Elaboracin del diagnstico general o
problemtica general: comprende la
elaboracin de un inventario de
problemas.
6. Elaboracin del diagnstico contextual:
este paso se refiere a la localizacin del
problema en su contexto, e implica dos
tareas:
Preseleccin de problemas.
Priorizacin de problemas.
7. Elaboracin del diagnstico
etiolgico que explique por qu se
est produciendo el problema
seleccionado.
Identificacin de las causas y sus
83
el probleMa
El anlisis de involucrados no se
limita a la descripcin pasiva de
intereses y conflictos, sino que promueve
la confrontacin, la negociacin y los
consensos alrededor del problema y las
84
Manual de gestin de proyectos
85
el probleMa
86
Manual de gestin de proyectos
87
el probleMa
88
Manual de gestin de proyectos
Ejemplo:
INCORRECTO
CORRECTO
89
el probleMa
Resumiendo:
Aunque los problemas son siempre componentes
de situaciones ms complejas que los engloban
(problemticas), su definicin debe hacerse en
trminos operativos, es decir, con un suficiente nivel
de especificidad que haga pensar en una solucin,
integral y definida que sugiera un tipo particular de
intervencin. Recordar que este no es la ausencia de
la solucin, sino un estado negativo existente.
Se deben identificar los problemas existentes y no
situaciones posibles, imaginadas o futuras.
En la matriz de anlisis de problemas se pueden
relacionar las principales causas o situaciones que
contribuyen a la aparicin o mantenimiento de este
problema.
La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las siguientes etapas:
91
el probleMa
92
Manual de gestin de proyectos
93
el probleMa
94
Manual de gestin de proyectos
Recopilando
4.9 bibliograFa
1. Curso de gestin de proyectos (Presentacin en Power Point).
Medelln: Oficina de Planeacin. Universidad de Antioquia; 1998.
2. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos sociales y de educacin. 4. Ed. Bogot:
Cooperativa Editorial Magisterio; 2001. 120 p.
3. Martnez-Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de
auto instruccin. Cali Colombia: FUNDAPS; 1999. 124 p.
4. Ruiz GS. Gerencia de Proyectos. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1989. 174 p
5. Crdoba J, et al. Informacin y control en la administracin de
Proyectos. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1988.
6. Seminario Internacional sobre Administracin de Proyectos de
desarrollo en salud con cooperacin externa. San Jos, Costa Rica: El
Seminario; 1983. 217 p
7. Leero J. Teora de sistemas y administracin de Proyectos. San Jos,
Costa Rica: ICAP; 1988. 126p
8. Mazuera del Hierro ME, Editora. Curso Modular Epidemiologa Bsica.
3 ed. Medelln: L.Vieco e hijas; 1998. 528 p.
9. Gmez-Arias RD, Velsquez W. Fundamentos de anlisis estructural.
Curso gestin de proyectos de salud pblica y Seguridad social: Notas
de clase, Medelln. Facultad Nacional de Salud Pblica; Marzo del
2000. 5 p.
10. Mojica F. La prospectiva: Tcnicas para visualizar el futuro. Bogot:
Legis; 1991 p 35-67.
11. Mojica F.: La prospectiva: Tcnicas para visualizar el futuro Bogot:
Legis; 1991. p 89-127.
12. Murray JL. Cuantificacin de la carga de enfermedad: la base tcnica
del clculo de los aos de vida ajustados en funcin de la
discapacidad. Washington: Bol Oficina Sanitaria Panamericana; 1995,
118 (3): 221-242.
96
la
solucin
gestin de proyectos
captulo 5
solucin de probleMas
Hola!
Este mdulo se centra en la forma de plantear soluciones
a los problemas identificados. En el texto se revisan
varios enfoques que se analizarn en detalle en diferentes
captulos.
100
Manual de gestin de proyectos
Accin Produc
to
Reducir Costos de
operacin
Nivel de
Aumentar
escolaridad (de
mujeres en edad
Un instrumento de
Producir
control de gestin
Mejorar Oportunidad del
servicio
Un
Formular
programa
Disear de
Un sistema de
informacin
Habilidades (en
Desarrolla vigilancia de
r intoxicaciones
alimentarias)
2. Cundo? El objetivo debe delimitar un horizonte temporal,
precisando el tiempo lmite para alcanzar el resultado
esperado. Por ejemplo: 2007-2010, Junio Octubre de 2007
3. Dnde? Este elemento del objetivo delimita el lugar o mbito
geogrfico donde se alcanzar el resultado. Por ejemplo: en
la Comuna 13 de Medelln, en el servicio de Oncologa del
Hospital Universitario San Vicente de Pal de Medelln
4. Cmo se va a lograr? Esta informacin da cuenta del mtodo
o estrategia que se aplicar para lograr el resultado
esperado. Por ejemplo: mediante acciones educativas,
utilizando diferentes tcnicas administrativas de control
de gestin, utilizando el Enfoque PESI (Plan Estratgico de
Sistemas de Informacin).
101
la solucin
103
la solucin
104
Manual de gestin de proyectos
El rbol de problemas:
una aplicacin del pensamiento causal
Pensamiento prospectivo. Supone que los problemas se
resuelven ms exitosamente cuando imaginamos el futuro
posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que un
hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras
y presentarse de diferentes formas en el futuro; estas
formas son los futuros posibles, entre los cuales hay unos que
poseen mayor opcin de suceder, no por que el destino as lo
quiera, sino porque las condiciones les son ms favorables.
Este enfoque considera que la solucin de un problema,
debe fundamentarse en la articulacin de condiciones que
aumenten la posibilidad de desarrollo del estado ideal.
Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo? (Why and How?).
Este mtodo, emparentado con el pensamiento causal,
recomienda analizar los problemas hacia atrs,
preguntndose siempre por qu, e interrogando de nuevo
cada respuesta con otro por qu. De esta manera el analista
identifica las mltiples secuencias causales que generan el
problema. Identificadas las cadenas de causas, el analista
se devuelve hacia adelante, preguntndose para cada una
de ellas cmo controlarla? Los sucesivos cmo
constituyen las soluciones que el analista implantar para
resolver el problema formulado inicialmente.
105
la solucin
Problema
Por qu?Por qu? Por qu?
Solucin
Cmo? Cmo? Cmo?
106
Manual de gestin de proyectos
107
la solucin
108
Manual de gestin de proyectos
109
la solucin
Recopilando:
Hasta este momento se ha examinado cmo
analizar la situacin, con la esperanza de
obtener el sustrato suficiente para formular una
propuesta de solucin.
5.8 bibliograFa
1. Newell A, Simon HA. Human Problem Solving. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall; 1972. Disponible en: www.sci. broolyn.cuny.edu. Acceso:
Abril. 2008.
2. Shibata H. Problem solving: Definition, terminology and patterns.
Disponible en: www.mediafrontier. com/Arucie/. Acceso: enero 2004
3. Kuo V, Heller K, Heller P, Hederson Ch, Yerushalmi E. Instructors Ideas
about Problem Solving Grading. Proceedings of the Physics
Education Research/ Conference. Rochester, NY; Julio 2001.
4. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos sociales y educativos. Santaf de Bogot:
Cooperativa Editorial Magisterio; 1995. 120p. Coleccin Mesa
Redonda.
5. Comisin Econmica de las Comunidades Europeas. Manual de
gestin del ciclo de un proyecto: Enfoque Integrado y Marco Lgico.
Ginebra, Suiza: Serie Mtodos e Instrumentos para la gestin del ciclo
de un proyecto No.1; Febrero de 1993.
6. Helming S, Gbel l. Planificacin de proyectos orientado a objetivos.
ZOPP. GTZ. Eschborn. Alemania.1998. Disponible en:
http://www.gtz.de/pcn/download/spanisch/ zopp_s.pdf. Acceso enero
2002.
7. OPS/OMS. Planificacin Local Participativa. Serie Paltex # 41. Washington: OPS; 1999.
8. Martnez-Ruiz O, Vargas-Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de
auto instruccin. Cali Colombia: FUNDAPS; 1999. 124 p.
9. Gmez-Arias RD. Sistema de Mejoramiento de Procesos- SMP. Proyecto
de Mejoramiento de la Gestin Sistema de Control Interno Metrosalud:
Material elaborado para la Empresa Social del Estado Metrosalud.
Medelln; 1997.
10. Leero J. Teora de sistemas y administracin de Proyectos. San Jos,
Costa Rica: ICAP; 1988. 126 p.
11. Fuentes MF. Anlisis tcnico para proyectos de desarrollo. San Jos,
Costa Rica: ICAP; 1988 140 p.
12. CEPAL. Captulo II. Marco lgico. Material docente sobre gestin y
control de proyectos. Programa de capacitacin BID/ILPES. Santiago
de Chile: CEPAL; 1999. p.19-26. Serie Manuales No 7.
13. Mulvaney J. ABC: una tcnica simplificada de programacin y control
por el camino crtico. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1988. 110 p.
14. Miranda-Miranda, JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin Formulacin
Evaluacin. 3 ed. Bogot: MM editores; 1998.
15. Crdoba, J. Modelos sistmicos de programacin. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1988. 146
p.
16. Crdoba J, Leero J, Rey P. Teora General de Sistemas. San Jos, Costa
Rica: ICAP; 1988.124 p.
17. Eiglier P, Langeard E. Servuccion: El marketing de servicios. Madrid: McGraw Hill; 1989.
220 p.
111
gestin de proyectos
el enFoque lgico del proyecto
captulo 6
el enFoque lgico del proyecto
Hola!
En ste mdulo se revisar la metodologa para dar
forma lgica e inteligente a la solucin del problema. Se
sugiere prestar especial atencin a la Matriz del Marco
Lgico, herramienta del ZOPP que se haba visto en forma
general en el captulo 2 y que se necesita retomar ahora
en detalle para avanzar en el diseo del proyecto.
6.1 introduccin
La solucin es una situacin que, a diferencia del problema,
satisface total o parcialmente las expectativas y coincide con
nuestros intereses y aspiraciones. Cuando se califica un evento de
solucin se est reconociendo que se ajusta a nuestros valores e
intereses. Algunas personas pueden considerar que las soluciones se
dan solas y que forman parte de la historia natural del
problema. Otras, en cambio, estn firmemente convencidas que
la fortuna no es la causa del xito sino su consecuencia, y por
ello se asume decididamente el control del futuro.
Esta conviccin impone la necesidad de prestar una especial
atencin a los resultados que se pretende alcanzar y a los
recursos requeridos para lograrlos.
Las diferentes corrientes en administracin han propuesto
mltiples tcnicas y mtodos para resolver problemas. La
mayora de las propuestas coinciden en resaltar la importancia
de imaginar con anticipacin dos aspectos que se consideran
esenciales para el xito:
Los resultados esperados (visin, finalidad, objetivos, productos metas...) y
Las formas de lograrlos (misin, estrategias, mtodos y tcnicas).
Estudiantes y administradores con poca experiencia en el rea
pueden considerar que disear proyectos es escribir
documentos. Esta concepcin es equivocada y da origen a un
excesivo inters en los rituales metodolgicos y
el enFoque lgico del proyecto
116
Manual de gestin de proyectos
119
el enFoque lgico del proyecto
Supuesto
Objetivos especficos
Medio de verificacin
Responsable
Fecha de entrega
Productos intermedios
Problema especifico
Productos finales
especficos
(Causas)
120
Manual de gestin de proyectos
Aspectos involucrados
en un anlisis de marco lgico
Problema principal
Producto final esperado
Objetivo del proyecto
Objetivo global
Problemas especficos
Productos finales especficos
Productos intermedios
Objetivos especficos
Indicador de logro objetivamente verificable
Medio de verificacin
Fecha de entrega
Responsable
Supuestos
A continuacin se revisan en detalle los componentes que
aparecen en este instrumento:
122
Manual de gestin de proyectos
123
el enFoque lgico del proyecto
124
Manual de gestin de proyectos
125
el enFoque lgico del proyecto
126
Manual de gestin de proyectos
127
el enFoque lgico del proyecto
6.3.12 responsable
No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades
puntuales es un factor crtico de xito para el proyecto. El
proyectista debe precisar el responsable de cada uno de los
productos intermedios distribuyendo estas responsabilidades en su
equipo de trabajo o contratando su ejecucin con terceros.
Cuando dicha responsabilidad recaiga en un grupo, se precisar
el nombre del coordinador responsable de que este
componente salga bien. En el caso de los contratistas, la
responsabilidad de entregar el producto a satisfaccin del
proyectista suele recaer en el representante legal de la agencia
contratada, a menos que el convenio estipule otra cosa.
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes
estn enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en
cuenta en esta decisin.
La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera,
pues en sus manos estar el xito o fracaso del proyecto. El
proyectista no ganar nada con una excelente propuesta si los
aspectos operativos recaen en las personas equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar
no solo los aspectos tcnicos sino tambin las condiciones
humanas de los participantes. La incorporacin al proyecto de
personas cuya historia individual las ha llevado a asumir
posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto,
puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en
estos casos, el responsable del proyecto deber sopesar la
importancia de recurrir a mecanismos de control apropiados
(confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo,
terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin,
terminacin de la vinculacin al proyecto). Por esta razn el
proyectista debe pensarlo muy bien antes de conformar su
grupo o definir los responsables.
6.3.13 supuestos
Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial
importancia el anlisis de las oportunidades y amenazas que
provienen del entorno, cuyo comportamiento no es directamente
controlado por el proyectista, los cuales se denominan supuestos.
Un supuesto es una condicin externa que influye sobre el xito del
proyecto y cuyo control directo escapa al poder del analista. El
hecho de que sean incontrolables, no quiere decir que se
ignoren; por el contrario, un buen anlisis de los supuestos y de
las estrategias para responder a ellos, constituye una de las
actividades ms importantes del diseo de proyectos.
128
Manual de gestin de proyectos
129
el enFoque lgico del proyecto
130
Manual de gestin de proyectos
131
el enFoque lgico del proyecto
6.4 bibliograFa
1. Cerda Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos sociales y educativos. Santaf de Bogot:
Cooperativa Editorial Magisterio; 1995. 120 p. Coleccin Mesa
Redonda
2. Helming S, Gbel l. Planificacin de proyectos orientados a objetivos.
ZOPP. GTZ. Eschborn. Alemania.1998. Disponible en:
http://www.gtz.de/pcn/download/spanisch/ zopp_s.pdf. Acceso: enero
2002.
3. Hermann, Hermann. Planificacin como Instrumento de Gestin y
Direccin de Proyectos. ZOPP. Acceso 14 de junio de 2001. Disponible
en: URL:http//www. zopp2001.com y
http//www.geocities.com/jeanshermann/planning.html
4. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin y Fundacin Centro
Espaol de estudios de Amrica Latina CEDEAL. El Enfoque del marco
Lgico: Manual para la planificacin de proyectos orientados
mediante objetivos. Comisin Econmica de las Comunidades
Europeas. Madrid: IUDC-UCM; 1997.113p.
5. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al.
Enfoque del Marco Lgico como herramienta para planificacin y
gestin de proyectos orientados por objetivos. Grupo de Trabajo de
NORAD sobre Metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la
Cooperacin para el Desarrollo (NORAD); 1993.83p.
6. Martnez Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de
auto instruccin. Cali Colombia: FUNDAPS; 1999. 124p.
7. Gmez Arias RD. Sistema de Mejoramiento de Procesos- SMP. Proyecto
de Mejoramiento de la Gestin Sistema de Control Interno. Medelln:
Metrosalud; 1997
8. Leero J. Teora de sistemas y administracin de Proyectos. San Jos,
Costa Rica: ICAP; 1988. 126p
9. Delp P. Anlisis de proyectos. San Jos de Costa Rica: ICAP; 1987 128p
10. Eiglier P, Langeard E. Servuccion: El marketing de servicios. Madrid:
McGraw Hill; 1989. 220p
11. Castro F, Figueroa H. Desarrollo de la Capacidad Institucional de
Gestin de Proyectos. Proyecto Subregional de Consolidacin e
Incremento de la Capacidad Gerencial de los Servicios de Salud en
Centroamrica Guatemala: OPS-OMS-PNUD-PEC. Divisin de
Desarrollo de Sistemas de Servicios; 1.995. 222p.
12. Comisin Econmica de las Comunidades Europeas. Manual de
gestin del ciclo de un proyecto: Enfoque Integrado y Marco Lgico.
Ginebra, Suiza: Serie Mtodos e Instrumentos para la gestin del ciclo
de un proyecto No.1; Febrero 1993.
13. Gmez M, Cmara L. Orientaciones para la aplicacin del enfoque del
marco lgico: errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. Madrid:
Cideal; 2003. 62p. Disponible en: http://www.cideal.org. Acceso enero
de 2008.
14. rtengren K. El Mtodo de Marco Lgico: un resumen de la teora que
sustenta el mtodo de Marco Lgico. Estocolmo: Asdi; 2005. 34p.
Disponible en: www.sida.se/ publications. Consultado en 2006.
133
gestin de proyectos
la eValuacin del proyecto
captulo 7
la eValuacin del proyecto
Hola!
La evaluacin, ms que un elemento adicional de la
gestin es un componente clave de los proyectos que
puede garantizar su xito y potencializar los recursos. En
este mdulo se revisarn algunos conceptos relacionados
con la evaluacin y sus aplicaciones en proyectos de
Salud Pblica y Seguridad Social.
7.1.1 qu es eValuar?
Al igual que en otros campos de la experiencia humana, la
evaluacin se ha considerado, desde principios del siglo XX,
como una herramienta administrativa fundamental para
garantizar el xito de todo proyecto. Si bien las diferentes
corrientes administrativas presentan su propia definicin del
trmino, para efectos del presente curso, entenderemos la
evaluacin como un proceso de comparacin entre un evento y
un patrn de referencia, dirigido a promover acciones de ajuste
y control que optimicen el beneficio de la situacin evaluada.
Un evaluador ser entonces quien realiza un anlisis
comparativo con la clara intencin de proponer una
determinada forma de actuar. Es importante observar que esta
definicin vincula estrechamente la evaluacin con la decisin.
Llevando el planteamiento a sus ltimas consecuencias, algunos
autores consideran la evaluacin como un componente esencial
del proceso de control y destacan la inutilidad de cualquier
evaluacin que no conduzca a decisiones e intervenciones de
ajuste.
Ms que una accin aislada, la evaluacin es un proceso
constituido por diferentes actividades: formulacin de valores,
recoleccin de informacin, anlisis de informacin y toma de
decisiones.
Examinando en detalle el proceso de evaluacin podemos
identificar en su interior los siguientes componentes:
la eValuacin del proyecto
Componentes de la evaluacin
Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador
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Manual de gestin de proyectos
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la eValuacin del proyecto
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la eValuacin del proyecto
N S
Se comparan dos alternativas?
O
Evaluacin parcial Evaluacin
parcial
Estudio Estudio de
N Descripcin
descriptivo de costos. Se
O del costo
indicadores. examinan
beneficio de
Se examinan slo los
una
slo costos (el
intervencin
indicadores estudio se
sin
que pudieran limita
pretensiones
Evaluacin
Evaluacin parcial
econmica
completa
Evaluacin
SI Anlisis de eficiencia
del efecto.
Comparacin Anlisis costo
(Eficacia,
de costos. efectividad Anlisis
efectividad e
costo utilidad
impacto de
Anlisis costo
una
beneficio
150
Manual de gestin de proyectos
Eficacia
Se refiere a la capacidad de una intervencin para generar un
resultado esperado, en condiciones ptimas, usualmente
controladas experimentalmente por el investigador. Para evaluar la
eficacia de una intervencin se comparan sus resultados con los
resultados de otro proceso o con los de un patrn estndar,
controlando todas las dems situaciones que puedan afectar
los efectos. La evaluacin de la eficacia puede ser simple y
sencilla en la medida en que los resultados sean medibles. Si
los productos esperados son abstractos o mal definidos, la
eficacia no puede establecerse. Un tratamiento con penicilina
puede ser ineficaz frente al bacilo tuberculoso, y total o
parcialmente eficaz para eliminar las cepas de estreptococo.
A pesar de que se mide en condiciones controladas, la eficacia
establecida por los estudios experimentales no se comporta
como una propiedad constante. Vara bajo la influencia de
mltiples condiciones que la afectan. En algunas circunstancias
es posible medir la variabilidad de la eficacia; para ilustrar este
concepto, podra decirse por ejemplo, que la eficacia de la
isoniazida frente al bacilo tuberculoso ha ido disminuyendo; a
mediados de 1970 ms del 90% de las cepas de
Mycobacterium tuberculosis eran sensibles a este
medicamento; a fines del siglo XX el germen se haba hecho
resistente y en algunas regiones la eficacia de la isonizida era
ya menor de 60%. En el mismo sentido podra medirse la
eficacia de tratamientos individuales o colectivos cuando el
resultado esperado puede cuantificarse.
151
la eValuacin del proyecto
Efectividad
En salud pblica, la eficacia se diferencia de la efectividad. Este
ltimo concepto se refiere tambin a la capacidad de una
intervencin para generar un resultado esperado. Al igual que
la eficacia, la medicin de la efectividad se realiza por
comparacin entre dos o ms grupos expuestos a diferentes
grados de intervencin, pero no en condiciones experimentales
controladas, sino en condiciones reales donde parte del efecto
puede deberse a otras causas. Fuera de esta diferencia, los
indicadores y procedimientos de medicin son similares para la
eficacia y la efectividad.
152
Manual de gestin de proyectos
Resultados intermedios
Algunos autores recurren a la medicin de actividades y
productos como indicadores de resultados intermedios en
salud. Por ejemplo: nmero de consultas atendidas, nmero
de nios vacunados, nmero de sujetos asegurados, nmero
de citologas realizadas. Estrictamente hablando, los
resultados intermedios no son resultados en salud, sino en
gestin del sistema y no necesariamente se relacionan con la
salud de la gente. Sin embargo, son ms fcilmente
observables y por tal razn, suelen ser utilizados con mucha
frecuencia aunque su utilidad como indicador de cambio en la
salud es relativa.
153
la eValuacin del proyecto
Estudio de costos
Al analizar un sistema de servicios puede ser importante
establecer sus costos de operacin. Estos estudios pretenden
medir, en unidades monetarias, los esfuerzos realizados por el
sujeto o por la sociedad en relacin con el mejoramiento de la
salud. Estos esfuerzos comprometen no solo la actividad fsica e
intelectual de las personas en la actividad, sino tambin el
beneficio que dejan de obtener por dedicarse a ella (costo de
oportunidad). Como son tan heterogneos deben convertirse a
una misma unidad de medida y suelen expresarse en unidades
de dinero (pesos, dlares, euros). Esto no siempre es sencillo.
Los costos son de tres tipos:
Gastos del sistema de servicios: Relacionados con la
administracin y realizacin de las actividades por las
instituciones.
Gastos del paciente y su familia: Se refieren a transporte,
aseguramiento, copagos, prdida de salario relacionado con
la enfermedad.
Otros gastos asumidos por terceros: Por ejemplo los gastos que
asumen las comunidades y el sistema popular de servicios
para complementar o suplir la atencin de los sistemas
oficiales; incluyen tambin el costo oportunidad que
representa la carga de la enfermedad para la sociedad en
general.
Comparacin de costos
Son evaluaciones que comparan los costos de dos procesos o
actividades sin tener en cuenta el resultado. Por s mismos
pueden ser poco tiles para tomar decisiones en salud.
Evaluacin de la eficiencia
Bajo la influencia de los principios utilitaristas defendidos por el
modelo capitalista, los evaluadores de polticas e
intervenciones confieren ms importancia a la eficiencia que a
la eficacia o a la efectividad. En este sentido, la eficiencia ha
ganado mucha fuerza desde fines del siglo XX como criterio de
priorizacin, y se valora desde diferentes perspectivas:
Paradjicamente no es posible hacer estudios de eficiencia si el
analista no ha establecido previamente la eficacia, efectividad
o impacto de la intervencin.
154
Manual de gestin de proyectos
155
la eValuacin del proyecto
CEI =
Costo 1 Costo 2
Efectividad 1 -
7.9.7 eValuacin de costo/utilidad
Es un anlisis econmico que compara el valor de los costos de
produccin de dos procesos alternativos dirigidos a generar un
resultado valorado de forma subjetiva por los afectados. A
diferencia de la evaluacin de costo/ efectividad, que utiliza
como criterio un mismo resultado, los anlisis de costo utilidad
exploran los posibles resultados favorables y desfavorables de
las intervenciones, juzgados subjetivamente por quienes han
sido objeto de la ellas. De lo anterior se desprende que son
procedimientos de tipo cualitativo, ms que cuantitativo.
Para realizar estos estudios se requiere:
1. Precisar un resultado esperado
2. Obtener la medida de importancia o valor que los sujetos
dan a este resultado. Para ello hay varios mtodos que
miden las preferencias de las personas, como los ajustes
por ndices de Calidad, la Lotera Estndar o el Diferencial
Semntico.
3. La comparacin de los costos con las mediciones de utilidad
156
Manual de gestin de proyectos
157
la eValuacin del proyecto
158
Manual de gestin de proyectos
7.10 bibliograFa
1. Barona B. Gestin financiera y presupuestal en instituciones del
sector social. Cali: Instituto FES de Liderazgo; 1992. P17
2. Agencia de Proteccin Ambiental de los Estados Unidos de Amrica
EPA. Evaluacin y Manejo de Riesgos: Sistema para la toma de
decisiones. Metepec. Mxico: Organizacin Panamericana de la Salud.
Organizacin Mundial de la Salud; 1992. P 29-32.
3. Ochoa H, Lucio R, Vallejo, F, Daz S, Ruales J, Kroeger A. Economa de
la salud. Manual prctico para la gestin local de la salud. Mxico:
Pax. 1999. p 321.
4. Gmez RD. Introduccin al enfoque epidemiolgico de riesgo. Notas
de clase. Medelln: Facultad Nacional de Salud Pblica. Universidad de
Antioquia; 2000. P 17-19
5. Rychetnik L, Frommer M, Hawe P, Shiell A. Criteria for evaluating
evidence on public health interventions J Epidem and Community
Health 2002;56:119-127
6. Evers S, Goossens M, Maurits van Tulder HV, Ament A. Criteria list for
assessment of methodological quality of economic evaluations:
Consensus on Health Economic Criteria. Int J Technol Assess Health
Care 2005; 21(2):240245.
7. Sassi F, Archard L, Le Grand J. Equity and the economic evaluation of healthcare.
Health Technol Assess 2001; 5(3).
160
gestin de proyectos
la operacionalizacin del proyecto
captul
8
deFinicin de los aspectos operatiVos
del proyecto
Hola!
En ste mdulo se presenta el detalle de los recursos
requeridos para generar las soluciones a los problemas, y
algunos conceptos y tcnicas bsicas diseadas para
facilitar la caracterizacin y previsin de los recursos que
demanda la realizacin del proyecto. Al igual que en
mdulos anteriores, la literatura sobre el tema es amplia
y los autores suelen utilizar algunos trminos con un
significado diferente, lo que en ocasiones confunde al
lector. El documento ha tratado de precisar los trminos y
conceptos con un criterio prctico, insistiendo en aquellas
diferenciaciones que tengan alguna repercusin sobre el
mtodo.
8.1 introduccin
Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el
proyectista no garantiza los requerimientos de tipo prctico
necesarios para que la intencionalidad pueda desarrollarse de
acuerdo con lo previsto.
Se denomina definicin de aspectos operativos al conjunto,
jerrquica y secuencialmente ordenado, de anlisis y
decisiones asumidos por el analista para identificar, seleccionar,
valorar, articular y prever los recursos fsicos, lgicos, y
humanos requeridos para adelantar con xito su proyecto.
Algunos autores se refieren a este proceso como
programacin o planeacin del proyecto y, aunque se han
propuesto diferentes enfoques y tcnicas para llevarlo a cabo,
en esencia llegan a conclusiones muy similares.
En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde
las siguientes preguntas:
Qu actividades y cuntas hay que desarrollar para
alcanzar el resultado previsto?
Quin debe realizar estas actividades?
Qu recursos se requieren para alcanzar los productos?
Cunto costar alcanzar los productos?
Cundo se podrn alcanzar los productos?
la operacionalizacin del proyecto
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Manual de gestin de proyectos
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la operacionalizacin del proyecto
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Manual de gestin de proyectos
8.71.5 coMunicaciones
Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y
su provisin debe considerarse una inversin esencial para el
proyecto. Definir este recurso implica estimar el consumo de
internet, telfono, fax, correo ordinario, mensajera, fletes y
gestin tcnica de archivos. Prevea tambin los sobrecostos de las
comunicaciones internacionales. La conexin de los operarios a
travs de una red interna (computadoras en red) y la apertura
de una cuenta en la red Internet, a nombre del proyecto,
pueden ahorrarle una buena proporcin de gastos en
comunicaciones.
179
la operacionalizacin del proyecto
8.71.6 transporte
Algunas actividades del proyecto pueden requerir el
desplazamiento de personas del proyecto. Prevea su costo, de
acuerdo con este anlisis, considere la conveniencia de
adelantar directamente estas actividades o subcontratarlas. Las
compaas areas y de transporte terrestre suelen ofrecer
diferentes descuentos y tarifas especiales que se pueden
aprovechar.
8.71.7 equipos
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los
equipos requeridos: transporte, computadoras, mquinas
especializadas... La gestin de los equipos, especialmente de
aquellos que constituyen tecnologa de punta, es uno de los
retos ms arduos y complejos que enfrenta un administrador,
quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran
generar durante el perodo. Los principios de gestin de la
tecnologa trascienden el propsito de este manual, sin
embargo, le sugerimos considerar los siguientes comentarios:
El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al
proyecto, como una caparazn que reduce su flexibilidad. Al
comprometerse con una determinada tecnologa, las empresas
se imponen a s mismas limitaciones que les impiden acceder a
otras opciones. Antes de comprometerse con una tecnologa
que puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese
adecuadamente sobre sus tendencias y las diferentes opciones
existentes en el mercado. Busque y contrate asesoras, si es del
caso.
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean
aprobados por los tcnicos que van a operarlos. Consulte su
concepto y apyese en l. Si usted no los ha tenido en
cuenta puede llevarse la amarga sorpresa de que una vez
recibidos los descalificarn y se resistirn, en ocasiones con
razones de peso, a su utilizacin.
No se base slo en la comparacin de los costos de
adquisicin del equipo; tenga en cuenta los gastos
mensuales de operacin; puede ser que el consumo de tinta
sea ms costoso que la misma impresora.
180
Manual de gestin de proyectos
8.71.8 suMinistros
Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y
material de oficina, combustible, reactivos qumicos, material
docente, alimentos, material de aseo. Cuando ello sea posible,
apyese en estudios de consumo histrico y realice las
proyecciones y ajustes del caso. Garantice que su anlisis ha
cubierto los requerimientos de todas las tareas.
8.71.9 seguros
Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor
o menor grado, riesgos que el analista debe prever: daos
personales, daos a terceros, dao y prdida de equipos, lucro
cesante, incumplimiento de contratos... Un buen analista prev
los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al proyecto, las
correspondientes plizas de aseguramiento.
181
la operacionalizacin del proyecto
8.71.10 iMpuestos
Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos
que varan de una regin a otra. Consulte a los expertos en
esta rea y prevea los sobrecostos correspondientes.
182
Manual de gestin de proyectos
8.8.4anlisis pert/cpM
El anlisis PERT/CPM comprende las siguientes etapas:
1. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas
asociadas con el proyecto (no puede faltar ninguna tarea
esencial). Proceda con criterios operativos; no detalle sus
tareas ms all de lo que considere prctico.
2. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo.
183
la operacionalizacin del proyecto
184
Manual de gestin de proyectos
185
la operacionalizacin del proyecto
8.9 bibliograFa
1. Oficina de Planeacin. Universidad de Antioquia. Colombia, Curso de
gestin de proyectos (Presentacin en Power Point). Medelln; 1998.
2. Davis KR, Mckeown PG. Modelos cuantitativos para administracin.
Mxico: Grupo Editorial Iberoamrica; 1986. p 238-252
3. Cerda Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos sociales y educativos. Santaf de Bogot:
Cooperativa Editorial Magisterio; 1995. 120p. Coleccin Mesa
Redonda.
4. Miranda Miranda JJ. Gestin de Proyectos: Identificacin, Formulacin
Evaluacin. 3 ed. Bogot: MM Editores; 1998.
5. Moody PE. Toma de decisiones Gerenciales. Madrid: Mc Graw Hill; 2004.
6. Koskela L, Howell G. The theory of project management: Explanation
to novel methods. Proceedings IGLC-10.Gramado, Brazil: Aug. 2000.
7. Time Management. The Learning Centre. 4p. En:
http://www.lc.unsw.edu.au/onlib/ pdf/time.pdf Acceso: Octubre 22 de
2008
8. Time Management. How to effectively manage your time. Teaching
Teams Program. 2006. Disponible en:
http://teachingteams.arizona.edu/docs/TimeManagement.pdf Acceso:
Mayo de 2006
9. Betancur JD. Conceptos bsicos sobre la tecnologa. Revista
Universidad EAFIT 1998; 109: 117-133.
10. Martnez O, Vargas GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de auto
instruccin. Cali Colombia: FUNDAPS; 1999. 124p.
11. Ruiz GS. Gerencia de Proyectos. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1989. 174p
12. Crdoba J et al. Informacin y control en la administracin de
Proyectos. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1988.120p
13. Seminario Internacional sobre Administracin de Proyectos de
desarrollo en salud con cooperacin externa. San Jos, Costa Rica: El
Seminario; 1983. p 217.
14. Mariscal W. Anlisis de la toma de decisiones gerenciales en la
organizacin. Santiago de Chile; 2006. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/ decger.pddf. Acceso:
septiembre 28 de 2008.
186
gestin de proyectos
aspectos Financieros
captul
9
gestin de los aspectos Financieros del proyecto
Hola!
Este mdulo resume los fundamentos tericos y
tecnicismos bsicos involucrados en la gestin de los
recursos financieros de los proyectos de salud pblica,
con la intencin de facilitar la comprensin de la temtica
y el anlisis financiero del proyecto. A lo largo del texto,
habr necesidad de revisar documentos complementarios,
relacionados especficamente con la fase del proceso que se
analiza en el momento.
190
Manual de gestin de proyectos
191
aspectos Financieros
Ejemplo:
Para un contador financiero, el costo de un proyecto de
capacitacin a personal tcnico intermedio, cuyo valor se estima
en 3 millones de pesos, es simplemente el valor monetario del
mismo, es decir, tres millones de pesos.
Para un economista, el costo (costo oportunidad) se refiere al valor
monetario de lo que pudo hacerse con los mismos recursos. Al
hacer este anlisis, el economista tiene en cuenta otras opciones
que pudieron haberse realizado con el mismo dinero, y
especialmente la mejor opcin a la que se renunci cuando se
eligi la actual.
Se podra pensar que al establecer el costo oportunidad en el
anlisis de un proyecto, este proceso fuese tcnicamente
objetivo. Sin embargo, los anlisis de costo oportunidad, aun
aquellos que se apoyan en modelos matemticos, son por
naturaleza subjetivos pues emergen frecuentemente de
intereses y valores previos del analista, que le inducen a
considerar algo como bueno para s y por consiguiente bueno
para todos.
Los costos se han clasificado de varias maneras:
a)De acuerdo con su relacin con el bien o servicio producido:
Costos directos: son aquellos que el analista puede atribuir a
los recursos directamente relacionados con una tarea bien
definida, como pueden ser:
192
Manual de gestin de proyectos
194
Manual de gestin de proyectos
Segn la flexibilidad:
Rgidos, estticos, fijos o asignados: por lo general se elaboran para
un solo nivel de actividad, no se permiten los ajustes requeridos
por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un
control anticipado, sin considerar el comportamiento
econmico, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde
est la institucin. Esta forma de control dio origen al
presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico
Colombiano.
Flexibles o variables: estos se elaboran para diferentes niveles de
actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento.
195
aspectos Financieros
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Manual de gestin de proyectos
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aspectos Financieros
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Manual de gestin de proyectos
199
aspectos Financieros
Fundamento matemtico
Perodos:
Primero: VF1= VP (1+i)
Segundo: VF2=VF1 (1+i) =P (1+i)2
Tercero: FV3=FV2 (1+i)=P(1+i)3
n-esimo: VF = VP(1+i)n
Ejemplo:
Si los costos de un proyecto a hoy poseen un valor de
$1.000.000 (VP) a una tasa de inters (i) del 3% trimestral, al
terminar el primer periodo, el capital es igual a $1.030.000 y
los nuevos intereses sern el 3% de esta cifra, y as,
sucesivamente.
VP: 1.000.000
i: 3%
n: 1
VF = 1.000.000(1+0,03) = 1.030.000
Fundamento matemtico
Perodos:
Primero: VP1= VF (1+i)
Segundo: VP2=VF1 (1+i)=P (1+i)2
Tercero: VP3=VF2 (1+i) =P(1+i)3
n-esimo: VP = VF(1+i)n
Donde:
VP= valor del proyecto hoy (capital inicial) (existen algunos autores que
utilizan la sigla (VA) para el valor presente (VP)
I= tasa de inters inflacin del periodo anterior
n= nmero de periodos.
VF= valor futuro de la inversin
VF 11.576
n 3
i 5%
(1+i)n 1,16
VA 10.000
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Manual de gestin de proyectos
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aspectos Financieros
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aspectos Financieros
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aspectos Financieros
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Manual de gestin de proyectos
BALANCE GENERAL
Activos fijos
Terrenos y propiedades
Edificaciones
Mobiliario
Equipos
Vehculos
Acciones y otros valores
Total
Valoracin de pasivos
Cdi Concepto Valo
Pasivos corrientes (Pasivos circulantes)
Deudas a proveedores
Otras cuentas por pagar (a corto
plazo)
Pasivos fijos (o a largo plazo)
Hipotecas
Otras cuentas por pagar a largo
plazo
Crditos diferidos
Rentas cobradas por anticipado
Intereses cobrados por anticipado
Total
Capital = Activos - Pasivos
Observaciones:
209
aspectos Financieros
ESTADO DE RESULTADOS
Entidad Periodo analizado
Ingresos
Perodo actual Perodo anterior
Concepto % de % de
Presupue Observ Presupue Observ
ejecuc ejecuc
s- a- s- a-
in in
tado do tado do
1 2 3 4 (4/3)
5 6 7 (4/3)
8
1 Venta de
1
1
1 Otras rentas
1 Donaciones
1 Intereses
Menos costos
1 ( ) ( ) ( ) ( )
de
.
1 produccin
Menos ( ) ( ) ( ) ( )
1
Total de ingresos
Egresos
Perodo actual Perodo anterior
Concepto % de % de
Presupu Observ Presupue Observ
ejecuc ejecuc
es- a- s- a-
in in
tado do tado do
1 2 3 4 (4/3)
5 6 7 (4/3)
8
2 Salarios
2 Honorarios
2 Prestaciones
2 Suministros
2 Servicios
Depreciacin
2
en el perodo
.
2 Primas de
2 Impuestos
2 Otros gastos
2
Total de Egresos
Supervit o
dficit
Neto
Observaciones
Firma:
210
Manual de gestin de proyectos
9.6 bibliograFa
1. Ochoa H, Ruth L, Vallejo F, Daz S, Ruales J, Kroeger A. Economa de la
salud: manual prctico para la gestin local de la salud. Mxico. Ed.
Pax; 1999. p 11.
2. Barona B. Gestin financiera y presupuestal en instituciones del
sector social. Cali: Instituto FES de liderazgo; 1992. p 21-23.
3. Correa M. PN. Los presupuestos empresariales, Medelln: Escuela
Colombiana de Mercadotecnia ESCOLME; 1992. p 108.
4. Ever S, Goossens M, Maurins van Tulder HV, Ament A. Criteria list for
assessment of methodological quality of economic evaluations:
Consensus on Health Economic Criteria international Journal of
Technology Assesment in Health Care 2005;21(2):240-245.
5. Sassi F, Archard L, Le Grand J. Equity and the economic evaluation of
health care. Health Technol Assess 2001;5(3).
211
gestin de proyectos
2
talleres,
segunda parte
guas e instructiVos
Mdulo de induccin
Hola!
Al comenzar el programa, los facilitadores y
administradores vinculados al curso Gestin de
Proyectos, les dan la bienvenida, y manifiestan su
satisfaccin por la posibilidad de compartir esta experiencia
con el grupo.
Desde 1998 se han venido realizando cursos similares,
donde los participantes, no solamente logran los objetivos
previstos, sino que perciben el proceso de aprendizaje
como una experiencia muy humana y solidaria que exige
y da la posibilidad de construir conocimiento nuevo a
partir del trabajo colectivo.
Se ha puesto mucho empeo en preparar para el grupo
de este curso, un espacio acadmico donde se pueda
aprender conjuntamente, y hacer del proceso de
aprendizaje una experiencia til para las instituciones del
sector de la salud y para la sociedad en general.
Ante todo, se ha querido que el curso constituya un
espacio favorable para el desarrollo personal de
estudiantes y facilitadores (as), y que sus efectos se
observen a corto y mediano plazo en beneficio de la
poblacin. El mejoramiento de las condiciones de vida de las
poblaciones ms pobres que requieran de los diferentes
servicios de salud, ha sido el ncleo inspirador del programa
y con dicha finalidad se ha diseado.
Lograr este propsito demandar de cada una(o) de las (os)
participantes una actitud entusiasta, creativa y
disciplinada y adicionalmente, el compromiso colectivo
con unas condiciones de interaccin comunes que
permitan obtener el mximo provecho de nuestros esfuerzos
en cada una de las etapas del programa.
En su versin actual, el curso es el producto del trabajo
intenso de varios profesionales en educacin, salud
pblica, psicologa y administracin, quienes se han
empeado en redisear el programa acadmico para
responder a las necesidades de las y los participantes.
Esta labor ha implicado realizar mltiples reuniones de
anlisis para construir, por consenso, tanto el marco
general del curso como sus contenidos. Sin embargo,
la puesta en marcha del programa no dar los
resultados
esperados si no consulta tambin a los intereses de
quienes han sido admitidas (os), y genere un
compromiso nuevo, alrededor de objetivos y acuerdos
concretos con los cuales se identifique el grupo.
Se desea que esta actividad que comienza sea tambin
una oportunidad de desarrollo como persona y como
profesional, y esto se puede lograr, si se aprovecha el
tiempo como un recurso valioso al servicio de nuestros
intereses individuales y colectivos.
Coincidencialmente, el curso en si mismo es un
proyecto y se debe administrar como tal. Por eso se
van a dedicar las primeras sesiones a construir,
conjuntamente, algunas condiciones generales de operacin
cuya concertacin puede ayudar a precisar el alcance de los
esfuerzos personales, los factores crticos de xito y los
criterios de evaluacin.
A medida que se avance en las sesiones, se comprobar que
estas actividades no son un tiempo perdido. Por el
contrario; el xito o fracaso del proyecto puede depender
de la previsin y los acuerdos que se logren ahora.
La invitacin es entonces, a participar en las
actividades previstas y a apropiarse del curso con
entusiasmo y responsabilidad.
Bienvenidos al curso!
Facilitadores
Grupo Gestin de proyectos
Facultad Nacional de Salud
Pblica Universidad de Antioquia
216
Manual de gestin de proyectos
2. probleMas a resolVer
Los diseos pedaggicos de corte constructivista ofrecen
mltiples ventajas frente a los modelos educativos
tradicionales; sin embargo, para que pueda lograrse el xito,
la enseanza y el aprendizaje deben superar situaciones
propias de las y los participantes, del diseo y del entorno,
cuya accin interfiere con el desarrollo del proceso
educativo.
3. propsitos de enseanza
Este mdulo pretende facilitar el reconocimiento de los
factores crticos de xito del curso y la forma de
garantizarlos.
4. obJetiVos de aprendizaJe
Al resolver el mdulo con xito, se espera que el estudiante
est en condiciones de:
Reconocer sus potencialidades y limitaciones personales frente al curso.
Reconocer sus potencialidades y limitaciones como equipo.
Desarrollar una metodologa de trabajo en equipo.
Explicar a terceros la estructura del programa y sus
condiciones de operacin.
Identificar y valorar las situaciones que actan como
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
programa.
Acordar por consenso con los compaeros, estrategias
para controlar los factores que afectan el xito del
programa y optimizar el desempeo del grupo.
Definir por consenso el convenio de desempeo del grupo.
Utilizar apropiadamente la tcnica de visualizacin por
tarjetas como herramienta de anlisis colectivo.
Proponer una programacin del curso que defina, por
concertacin, las condiciones de operacin y evaluacin.
217
taller 1. aJustes a la prograMacin.
gua de trabaJo.
Hola!
La gua de discusin que se presenta, pretende facilitar el
desempeo del grupo. En esta ocasin se va a realizar
un trabajo colectivo dirigido a ajustar, por consenso, la
propuesta de curso presentada por la Universidad. Al
terminar esta actividad se espera que cada grupo presente
en la plenaria sus observaciones y sugerencias sobre la
estructura del Diplomado.
qu es un conVenio de deseMpeo?
Un convenio de desempeo es un documento que formaliza la
voluntad de varias personas alrededor de intereses
considerados comunes a todas ellas. Este tipo de acuerdos parte
de tres observaciones:
1. Los seres humanos son por naturaleza diferentes y no tiene
obligacin de coincidir en intereses y planteamientos.
2. Para alcanzar el xito, el trabajo en equipo exige la
convergencia de intereses, por lo menos alrededor de
ciertos aspectos fundamentales que interesen a todos los
miembros del grupo. Si esta condicin no se da, es imposible
trabajar en equipo.
3. Cada uno de los miembros del equipo espera algn
beneficio de la accin de los dems; si ste beneficio no se
presenta, perder la motivacin y abandonar el equipo. A
su vez, cada participante deber aportar un esfuerzo para
beneficiar a los dems. El grado de esfuerzo que cada
persona pueda estar dispuesta a realizar, depende del grado
de beneficio que obtenga del esfuerzo comn (las personas
abandonarn el proyecto, si los beneficios no compensan
sus esfuerzos).
En el seno de programas de corte constructivista, un convenio
de desempeo como el que se le invita a suscribir no es un
formalismo, sino la condicin esencial sin la cual no podr darse
la construccin colectiva. Las y los facilitadores asumen con
responsabilidad las condiciones descritas en el programa y los
ajustes que proponga el grupo, siempre y cuando sean viables
y factibles a la luz de las normas de ambas instituciones y el
presupuesto vigente. Por su parte, los y las participantes
debern precisar formalmente los siguientes aspectos, en
un documento no mayor de una pgina que ser suscrito por
todos y cada uno, y que se entregar al facilitador al terminar
la sesin:
actiVidades sugeridas:
Seleccione, por consenso con las (os) compaeras (os), un
moderador que coordine, distribuya y estimule la
participacin.
Seleccione, por consenso con las (os) compaeras (os), un
relator que presente a la plenaria, en mximo cinco
minutos, las recomendaciones del grupo. El relator no
tendr que entregar un informe escrito pues se apoyar en
las tarjetas elaboradas por los participantes.
Revise las tareas de la gua y distribuya, por consenso, el
tiempo que destinarn a cada una de ellas.
Utilizando la tcnica de visualizacin por tarjetas, analice
con su grupo el programa presentado por la Universidad y
proponga a la coordinacin los ajustes pertinentes. Se
sugiere hacer un trabajo con profundidad y detalle.
220
Manual de gestin de proyectos
Fortalez Debilida
Propuesta
Componente a considerar as que des que
s de
deben deben
ajuste
conserva superar
Estructura general del curso
Objetivos
Metodologa
Material de apoyo
Intensidad en tiempo
Horarios y cronograma
Motivacin y
compromiso de los
participantes
Factores considerados por los
participantes como crticos para
el xito
Otros aspectos
221
taller 2. reconocindonos coMo grupo
Hola!
Bienvenidos a esta primera sesin del curso.
Durante varias jornadas se van a compartir las
dificultades, esfuerzos y logros del proceso de aprendizaje y
construccin del conocimiento. A lo largo de las diferentes
cohortes que ha atendido el diplomado, la experiencia ha
mostrado que gran parte del xito depende de la
capacidad de las personas para integrarse al grupo y
desempearse en l. Esta actividad pretende contribuir a
la integracin del grupo.
producto esperado
Un panel donde los participantes han expresado en tarjetas su
identidad personal, sus metas y aspiraciones personales a
mediano plazo y sus expectativas y temores frente a este curso
como proyecto.
obJetiVos
Al terminar la sesin, cada participante:
Se siente en un ambiente cmodo.
Reconoce a sus compaeros de grupo.
Comparte con el resto del grupo rasgos importantes de su
individualidad.
Reconoce como un valor digno de respaldo, la multiplicidad
de intereses y caractersticas que se dan en el grupo.
Metodologa
1. Dinmica de presentacin:
Conformacin de parejas
Desarrollo del taller Cuando el futuro nos alcance
2. Plenaria: Presentacin de participantes (condiciones personales,
temores, expectativas)
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
Manual de gestin de proyectos
dinMica de presentacin
taller cuando el Futuro nos alcance
gua para los participantes
Hola!
En esta ocasin le estamos dando una cordial bienvenida
a esta reunin de ex alumnos del curso. Hemos logrado
reunir ms de trescientos egresados de diferentes
programas de la Facultad, y muchos de ellos no se
conocen entre si ni han tenido contacto con los dems por
varios aos. Queremos que le recuerde al grupo, quin es
usted y qu ha hecho de su vida en estos aos. La
informacin que anote en este formato servir para
difundirla entre todos los ex alumnos y ex profesores que
continuamente la solicitan, y le podr servir tambin a
usted en el futuro. Agradecemos por anticipado la gentileza
al compartirla con el grupo.
Tarjeta 1: blanca
Nombre completo
Direccin
Pas
Ocupacin y cargo
actual
Parece que a todos nos cambi el nuevo milenio. Cuntenos, brevemente,
cules han sido sus logros personales y profesionales ms importantes
en estos ltimos cinco aos?
Tarjeta 2: Amarilla
223
Cules son sus principales proyectos para los prximos cinco aos?
Tarjeta 3: Azul
Cuntenos ahora, tambin de forma breve, cules considera que han sido
sus principales cualidades como persona a lo largo de su vida?
Tarjeta 4: Rosada
Tarjeta 5: Verde
Tarjeta 6: Rosada
224
taller 3. Visualizacin por tarJetas
Hola!
A lo largo del curso, la metodologa exigir debatir y
concertar los anlisis y las decisiones. En este taller se
pretende que los participantes se familiaricen con la tcnica
de Visualizacin por Tarjetas, procedimiento nuclear en el
enfoque ZOPP de gestin de proyectos.
producto esperado
Un panel, sustentado en la plenaria, donde los participantes
presentan un informe tcnico de su discusin, aplicando la tcnica
de visualizacin por tarjetas.
obJetiVos
Al terminar la sesin, cada participante:
Aplica la tcnica de visualizacin por tarjetas.
Emite un juicio personal, basado en la experiencia, sobre
las ventajas y limitaciones de la tcnica.
Metodologa
1. Presentacin de la sesin.
2. Lectura del documento: Visualizacin por tarjetas.
3. Estudio en grupo del documento propuesto por el
facilitador.
4. Discusin del tema propuesto por los
facilitadores. a). Cul es el objetivo de
la reunin?
b). Cul es el producto esperado de la reunin?
c). Cul es el tiempo previsto para lograr los
productos? d). Cules son las ideas ms
importantes de la discusin? e). Entre estas
ideas, Cul es la idea central?
f). Cul es la posicin del grupo frente a estas ideas?
g). Con base en esta discusin del grupo, Qu decisin
se podra tomar en relacin con los proyectos que se
van a disear?
5. Elaboracin del panel.
6. Plenaria: Sustentacin de los paneles.
7. Evaluacin de paneles.
Criterios de evaluacin de la actividad: En concepto de la
interventora se alcanzaron los productos previstos.
226
Manual de gestin de proyectos
227
En el marco de los objetivos, el coordinador debe inducir
el anlisis de las tarjetas para clarificar las ideas y
facilitar su organizacin en el panel. Clarificar la idea
implica cambiar la tarjeta por una nueva, donde se
incluyan los ajustes, cuando ello sea necesario.
Las ideas fijas en el panel pertenecen al grupo y slo
pueden retirarse o cambiarse por consenso grupal.
Cuando sea pertinente, el coordinador invitar a los
participantes a reordenar y limpiar el panel de ideas
repetidas o irrelevantes, a juicio del grupo. Si es del caso
se podrn sustituir algunas tarjetas. Durante esta etapa
el anlisis puede ganar en sistematicidad y legitimidad.
Terminado el anlisis, las tarjetas debidamente ordenadas
se adherirn al papel con pegante. En este proceso, los
participantes pueden dar a su panel una presentacin
esttica y agradable a la vista, que capte la atencin del
espectador y lo motive para leer su contenido.
Seguidamente, el papel (con las correspondientes
tarjetas adheridas a l) se retirar del panel y se
reemplazar por otro para nuevos anlisis.
Hasta donde sea posible, un relator organizar el acta de
la sesin durante la discusin, en la medida en que las
tarjetas se vayan organizando. De otro modo, el acta se
levantar despus de la sesin con base en las tarjetas
fijadas en el panel.
Evaluacin de la tcnica:
Cada grupo expresa su opinin sobre las bondades de la
tcnica aplicada.
El coordinador solicita a los integrantes de los diferentes
grupos realizar la evaluacin del panel de sus
compaeros.
El panel ser evaluado utilizando los criterios que se
describen en la siguiente gua de evaluacin.
228
M
Visualizacin por tarjetas - Evaluacin de la aplicacin de la an
ua
tcnica Gua de evaluacin l
de
Valore la tcnica aplicada de acuerdo con los siguientes criterios, utilizando una escala ascendente de uno ge
(mnimo puntaje), a cinco (mximo puntaje): sti
n
Puntaje de
Aspecto a evaluar
pr
1 2 3 4 5 oy
Autoevaluacin grupal
1. La visualizacin de las ideas facilit el trabajo grupal
2. El coordinador desempe una funcin facilitadora del trabajo
Evaluacin externa por pares
3. Al presentar sus ideas, los participantes manifestaron una actitud
comunicativa
4. El panel cumple con su cometido de facilitar la visualizacin
de
5. las
La ideas
letra es legible y de tamao aceptable
6. Cada tarjeta contiene slo una idea
7. Las ideas en cada tarjeta son claras (se entienden sin ayuda)
8. Las ideas en cada tarjeta tienen sentido completo (no
quedan en punta)
9. Las tarjetas se distribuyen ordenadamente en el panel (se
articulan de manera lgica)
10. Los colores se combinan apropiadamente
11. Se utilizan recursos creativos para distribuir y relacionar las
tarjetas (flechas, smbolos)
229 12. La presentacin del panel es agradable a la vista
Puntaje promedio
taller 4. proMoViendo una buena dinMica
de grupo
Hola!
A lo largo del curso, la metodologa exige trabajar en
equipo. En este taller se compartirn algunos principios
relacionados con la dinmica de las personas cuando se
desempean en grupo.
producto esperado
Panel donde se presenta una propuesta para facilitar los
trabajos en equipo.
obJetiVos
Al terminar la sesin, los participantes:
Estn familiarizados con instrumentos que facilitan el trabajo
en equipo.
Han identificado sus fortalezas y debilidades frente al
trabajo en equipo.
Se muestran motivados para facilitar el desempeo de
las personas en grupos.
Identifican algunos principios tcnicos que pueden
ayudarles a facilitar procesos socialmente productivos de
interaccin grupal.
Metodologa
Presentacin de la sesin.
Tarea 1: Diseo de una actividad grupal (Trabajo grupal).
Plenaria.
Tarea 2: Lectura grupal del documento: aspectos generales
sobre el trabajo en equipo.
Tarea 3. Diseo de una propuesta para promover el
trabajo en equipo
Elaboracin del panel.
Plenaria: Sustentacin de los paneles.
Sntesis de la jornada y presentacin de la siguiente.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos; para lo cual se aplicar la Gua Interventora de sesiones de
trabajo.
Manual de gestin de proyectos
231
Algunos de los roles que con mayor frecuencia asumen las
personas cuando se conforman grupos, son los siguientes:
1. El armonizador: Est de acuerdo con el grupo, concilia
posiciones opuestas, comprende, cumple, acepta fcilmente
las posiciones de los dems y no es agresivo. Por ello
constituye un importante factor integrador y facilitador del
trabajo del grupo. Su frase ms comn es Creo que ambos
planteamientos pueden servirnos, pues no son
incompatibles...
2. El alentador: Fortalece el yo o el status del grupo, es
amistoso, sensible, cordial y diplomtico. Su papel
potencializa los dems roles positivos que se dan en el
grupo e incrementa notablemente la eficiencia del trabajo.
Sus frases ms frecuentes son nimo!, Vamos bien!.
3. El aclarador: Vuelve a enunciar una cuestin o una solucin
con fines de esclarecimiento, sintetiza despus de la discusin,
e informa a los miembros nuevos del grupo ponindolos al
da. Su posicin se expresa en la frase En resumen, lo que
hemos logrado hasta el momento es lo siguiente..., hasta
el momento hemos precisado que el problema es el
siguiente....
4. El iniciador: Comienza y reorienta procesos en el grupo;
sugiere procedimientos, problemas, o temas de discusin;
propone soluciones alternativas; es gil y creativo; es el
hombre de las ideas.
5. El activador: Impulsa al grupo hacia la adopcin de
decisiones prcticas; es el generador de aplicaciones
prcticas; insiste en el cumplimiento de las tareas e induce
la accin.
6. El interrogador: Es inquieto, formula preguntas, busca la
orientacin o la aclaracin, solicita informaciones o
repeticiones para s o para el grupo, es crtico constructivo.
7. El oyente: Mantiene una actividad interesada, aunque habla
poco; se interesa por los objetivos del grupo y demuestra el
inters por la expresin de su cara o por su actitud. El
oyente suele ser una de las potencialidades del grupo ms
frecuentemente desperdiciadas; por ello debe ser invitado
cordialmente a expresar sus aportes.
8. El reductor de tensin: Ayuda al grupo haciendo chistes o con
ocurrencias en los momentos oportunos, reduciendo as las
tensiones.
9. El opinante: Aporta en el momento oportuno una creencia u
opinin sobre algn problema o cuestin, y expresa su
propia experiencia para ilustrar lo que se est tratando.
10. El dominador: Interrumpe; se embarca en largos
monlogos, es afirmativo y dogmtico; no escucha ni pide
opiniones; cree que todo lo sabe y tiene dificultades para
aceptar los argumentos de los dems; trata de dirigir al
grupo; afirma la autoridad y es autocrtico.
232
Manual de gestin de proyectos
233
3. Promueva en el grupo la identificacin conjunta de los
proyectos. Si la responsabilidad del grupo es compartida
por todos sus integrantes, el trabajo realizado ser ms fcil
y duradero.
4. Promueva la concertacin de diferentes intereses y voluntades
hacia los puntos comunes. En los grupos operativos, las
decisiones son siempre tomadas por consenso. No son
tomadas por el lder, por un individuo particular, ni por
ninguna camarilla: todos los procedimientos importantes deben
ser decididos por el grupo. Haga cuanto est de su parte para
que el grupo fije sus propios objetivos y decida las tcnicas
que se han de usar para cumplirlos.
5. Promueva la espontaneidad. Sea espontneo. Las
decisiones correctas surgen ms fcilmente en un ambiente
de informalidad y distensin. Resulta conveniente usar los
nombres de pila de las personas, vestir ropa informal,
disponer los asientos en crculo y no en hileras, fomentar la
discusin espontnea con pocas reglas y reducir en lo
posible las votaciones, la prctica de levantar la mano y el
debate formal.
6. Sea franco con amabilidad. Exprese con franqueza sus
expectativas, sus temores y sus sentimientos hostiles
cuidndose de no herir a otros. La asertividad, capacidad
de expresar los sentimientos sin herir a los dems, se
aprende. Entrnese en expresar su negativa o desagrado
sin agresin.
7. Proponga mtodos que permitan la participacin de la
mayor cantidad posible de los miembros del grupo. Procure
que el grupo realice frecuentemente las discusiones en
subgrupos; presente las opiniones de minora e individuales,
formulando frecuentes preguntas a los dems.
8. En el marco general del proyecto, promueva una actitud
flexible frente a las formalidades, reglas, programas y
procedimientos. El grupo debe disponer de un programa para
cumplir su proyecto, pero deber ser capaz de modificarlo
con inteligencia y organizacin cada vez que ello se
requiera. Los estatutos y reglas de procedimiento deben ser
modificados progresivamente, a medida que cambien las
necesidades y los intereses del grupo.
9. El grupo debe reducir la intimidacin de los individuos. Los
miembros deben llegar a conocerse, aceptarse y
respetarse como personas. Recurra con frecuencia a la
divisin por subgrupos para que los miembros se
acostumbren a hablar.
10. El conflicto se presenta casi inevitablemente en todo grupo
como parte de su desarrollo normal, pues las personas
tenemos diferentes capacidades, intereses y puntos de
vista frente a una misma situacin. Si existe acuerdo frente
al proyecto, el conflicto puede ser un factor de desarrollo
del grupo. Es posible que a lo largo del trabajo en grupo
surjan personas o camarillas generadoras de conflicto y
amenacen la integridad y cohesin del grupo.
234
Manual de gestin de proyectos
Decisio
Punt
Factor crtico de nes de
aje
xito mejora-
de 1
1. Existe programacin escrita de reuniones ordinarias. mient
2. Los participantes conocen la agenda antes de la reunin.
3. Las actas y documentos son revisados por los
participantes antes de la reunin.
4. La agenda se plantea en trminos de problemas a
resolver.
5. Las reuniones se programan en horarios de menor
congestin.
7. Las reuniones son cortas y giles.
8. Las agendas corresponden al tiempo estipulado de
duracin.
9. El grupo analiza con flexibilidad las necesidades de
cambio de agenda.
10. Los miembros aportan personalmente para que
las reuniones se desenvuelvan de manera ordenada.
11. Los participantes expresan libremente sus ideas.
12. Los participantes expresan puntos de vista diferentes
sin
13. agresividad.
Los participantes manifiestan inters en las opiniones
de los dems.
14. Los participantes manifiestan una actitud
respetuosa y acogedora frente a las opiniones de los
dems.
15. Las discusiones se realizan en una atmsfera
informal y de cordial distensin.
Decisio
Punt
Factor crtico de nes de
aje
xito mejora-
de 1
21. El grupo expresa respeto por las experiencias previas. mient
22. El grupo expresa respeto por las innovaciones.
23. Las propuestas aluden a una visin general del
problema superando los intereses personales de los
participantes.
24. Las reuniones terminan en tareas y programacin
de actividades relacionadas con el problema.
25. Las decisiones precisan responsables, fechas y
recursos.
26. Los miembros del grupo asumen la responsabilidad
directa sobre las tareas.
27. Los participantes intervienen con una frecuencia
semejante al promedio.
28. Los participantes respetan el turno en el uso de la
palabra.
29. Los participantes muestran igual inters en escuchar
que en hablar.
30. La mayora de los participantes se identifica con los
intereses formales del grupo.
237
eValuacin del deseMpeo indiVidual en el trabaJo de grupo
perFil de debilidades y Fortalezas
Aspectos a evaluar:
a). Comunicacin (tems 1 a 7).
b). Resolucin de problemas (tems 8 a
10). c). Progreso del grupo (tems
11 a 14).
d). Participacin (tems 15 a 22).
e). Emotividad (tems 23 a 27).
f). Relaciones interpersonales (tems 28 a 33).
Pun Decisin
Factor crtico para auto evaluar
taje de
1. Expreso mis argumentos sin hostilidad oculta o manifiesta.
2. Formulo preguntas al grupo, en lugar de pronunciar
3. Tengo en cuenta las observaciones de los dems.
4. Aclaro, resumo e interpreto argumentos, sin alterar su
5. Soy capaz de pronunciar afirmaciones positivas sin
6. Escucho los argumentos contrarios al mo hasta que se
hayan explicado completamente.
7. Aflojo la tensin en los momentos oportunos.
8. Comprendo con facilidad los problemas que se estn
9. Puedo seguir el tema sin desviarme hacia temas personales o
no relacionados
10. Propongo soluciones y presento ideas y sugerencias
11. Doy ms importancia a los intereses del grupo que a mis
12. Me identifico mucho con el progreso del grupo.
13. Contribuyo al sentido de nosotros del grupo (Hablo de
14. Hago observaciones de conciliacin e integracin.
15. Respeto los argumentos de los dems y les doy oportunidad
de intervenir en
16. Aliento a los dems a hablar, formulando preguntas hbiles.
17. Interrumpo oportunamente cuando el grupo se encuentra
monopolizado por
18. Desempeo los roles adecuados a la discusin (como
oyente, activador, etc) y
19. Evito asumir roles que generen tensin o desintegracin en
20. La frecuencia de mis intervenciones es ms o menos igual al
21. Me gusta participar en reuniones.
22. Soy capaz de hacer cambios de marcha en medio de una
discusin, cuando
23. Soy objetivo con respecto a las ideas de los dems.
24. No me dejo atrapar por una sola idea o punto de vista.
25. Me encuentro rara vez en el extremo de posiciones
26. Soy tolerante respecto del grupo, y de su lentitud y errores.
27. Controlo la irritabilidad y no demuestro tensiones.
28. Soy sensible a las necesidades de los dems.
29. Evito a sabiendas las zonas de intimidacin, hasta que los
dems puedan
30. Interpreto y expreso apoyo cuando otros miembros
reaccionan a la
31. Siento una simpata genuina por los dems miembros del
32. Demuestro confianza en la capacidad de los dems.
33. Expreso frecuentemente mi admiracin y respeto por los dems
238
Manual de gestin de proyectos
Factor a S N Observacion
controlar o es
Un grupo no va a desempearse
1 adecuadamente si no ha comprendido lo
que se espera de l. El grupo ha
comprendido el resultado
Un buen trabajo esperado?
no puede realizarse en
2 un ambiente desfavorable. Est el sitio
de trabajo en condiciones para realizar la
tarea?
La obtencin de un producto puede
3 requerir conocimientos previos. Ha
recibido el grupo suficiente informacin
como
Aunquepara
lasrealizar
tareas esta tarea?
son responsabilidad del
grupo, en ocasiones se requiere apoyo
4
externo. Est recibiendo el grupo de los
organizadores y facilitadores el apoyo
requerido para realizar esta tarea?
La participacin consciente y activa
es un factor esencial en todo trabajo
5
de equipo. Se estn promoviendo y
aprovechando las reflexiones y
propuestas de todos
Un buen grupo los se cansa,
tambin
6 aunque la tarea sea muy importante.
Est el grupo en condiciones de
continuar
Con el trabajo? existen
frecuencia mltiples
maneras de lograr un mismo resultado,
7
unas ms fciles que otras. El mtodo
que el grupo est utilizando para lograr
su producto,
La calidad deles el que demanda
producto menor
puede depender
8 del tiempo disponible. El tiempo
disponible es razonablemente suficiente
para participantes
Los lograr el resultado
estnprevisto?
respetando las
9
reglas de trabajo en equipo definidas al
inicio del curso?
La actitud que muestran los
1
participantes favorece el desarrollo de
0 esta sesin?
Ud puede realizar otras observaciones al reverso.
Nombre del interventor:
239
taller 5. deFiniendo los productos esperados
del curso
Hola!
An no se ha seleccionado sobre qu problema se va a
trabajar el proyecto. Sin embargo s se puede preparar la
forma que se dar al trabajo. En esta actividad se precisar
qu productos se van a tener listos al terminar el curso.
producto esperado
Un esquema donde cada participante haya definido, a grandes
rasgos, las caractersticas formales que pretende dar a sus
productos (No se requiere haber definido an el tema o problema
del proyecto).
obJetiVos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr
definido la forma que dar a sus productos del curso sobre
gestin de proyectos (cmo va a ser el informe escrito, cmo
va a ser el panel de resumen visual y cmo va a ser el trptico
promocional)
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos 1, 2 y 3 del Manual.
2. Resuelva la prueba de entrada sobre los captulos 1, 2 y 3
del Manual y envesela al tutor.
3. Trabajo personal. Defina las caractersticas que quiere dar
a su propuesta. Para ello puede apoyarse en la gua
adjunta.
4. Elabore su informe. Resuma sus anlisis y decisiones en
una tabla que facilite la utilizacin de la informacin.
5. Presente su informe en la plenaria.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
Definiendo los productos a elaborar en el curso M
an
ua
Nombre: Fecha: l
de
ge
sti
Quiero que este producto tenga las siguientes n
Producto final
caractersticas (Extensin, Tamao, Forma, de
esperado
Contenido general) pr
oy
Informe tcnico
(Documento
con la propuesta)
Panel
Trptico
241
taller 6. deFiniendo la plataForMa de
gestin de la propuesta
Hola!
Como se ha visto a lo largo del curso, los proyectos son
expresiones concretas de otras intencionalidades que ha
debido definir la entidad, y en cuyo marco tienen sentido
todos los anlisis y decisiones del proyectista.
En esta sesin se precisar la plataforma de macro - decisiones
en las que se apoyarn los anlisis posteriores.
producto esperado
Un documento de 400 palabras como mximo, donde cada
participante sustente los lineamientos filosficos y axiolgicos a
los que debe acogerse su proyecto en el marco de la
plataforma de gestin de su propia agencia. Este resumen se
incorporar a su propuesta y deber ayudar al lector a
comprender el proyecto en el marco de la razn social, la
plataforma estratgica y de gestin de su agencia. El resumen
deber apoyarse en las referencias y citas que estime
pertinentes.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante deber
encontrarse en condiciones de formular una plataforma de
gestin para su proyecto, que incluya los principios y valores de
la agencia y responda a la visin de futuro, la misin
institucional ya los objetivos corporativos de sta.
Metodologa
Se recomienda la siguiente secuencia de actividades:
Examinar la plataforma de gestin de tu propia agencia:
Visin, misin, principios y objetivos corporativos y reas
estratgicas de la institucin.
Definir y delimitar la intencionalidad general que debe orientar
tu proyecto:
Manual de gestin de proyectos
criterios de eValuacin
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
243
244 Gua para la formulacin de la plataforma de gestin del proyecto
Principios y
valores
Corporativos
Visin
Misin
Objetivos
corporativos
taller 7. articulando las propuestas al
plan de la agencia
Hola!
Como se ha visto a lo largo del curso, los proyectos son
expresiones concretas de otras intencionalidades que ha
debido definir la entidad, y en cuyo marco tienen sentido
todos los anlisis y decisiones del proyectista. Una agencia
no debe promover la realizacin de proyectos que no
lleven a la prctica sus polticas y planes generales de
accin.
En esta sesin se van a ubicar nuestras intencionalidades
en el marco del Plan de Desarrollo de la Agencia.
producto esperado
Un documento de 200 palabras como mximo, donde cada
participante sustente los lineamientos a los que debe acogerse
el proyecto en el marco del Plan de Desarrollo Institucional de
su propia agencia. Este resumen se incorporar a la propuesta
y deber ayudar al lector a comprender el proyecto en el marco
de la razn social y la gestin de su agencia. El resumen
deber apoyarse en las referencias y citas que estime
pertinentes.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, los participantes debern
encontrarse en condiciones de enmarcar sus propuestas en la
plataforma de gestin institucional y en los lineamientos que el
Plan de Desarrollo de su organizacin seala como prioritarios.
Metodologa
La siguiente es la secuencia de las actividades:
Examinar el plan de desarrollo de la agencia o el
planteamiento que haga sus veces.
Identificar los lineamientos y polticas institucionales
formalizados en el plan, que deben ser acogidos por los
proyectos adelantados por la agencia.
Precisar los lineamientos a los que debe acogerse la propuesta.
Para ello se puede apoyar (si se considera til) en el
instrumento adjunto Gua para la formulacin de la plataforma
de gestin del proyecto. Al hacer este anlisis se recomienda
tener en cuenta a los involucrados; Este Manual presenta
un taller que trata especficamente este punto (Taller 4.
Anlisis de involucrados).
Elaborar el informe. Resume sus anlisis y decisiones en
menos de 200 palabras. Al formalizar la intencionalidad
cntrese inicialmente en palabras claves que sern el ncleo
del prrafo.
Enviar su informe al Facilitador.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
246
Gua formulacin de la plataforma de gestin del M
an
Visin Estrategias
Misin Objetivos
247
Objetivos corporativos
taller 8. preparando la redaccin de la
propuesta
Hola!
An no se ha seleccionado sobre qu problema se va a
trabajar el proyecto. Sin embargo s se puede prever cules
sern las ideas centrales que se incluirn en los informes y
que se resolvern en este curso. En esta actividad se van a
preveer esas ideas, aunque su desarrollo ser objeto del
trabajo a lo largo del curso.
producto esperado
Un esquema donde cada participante haya definido, a grandes
rasgos, las ideas centrales que incluir en sus informes: el
destinatario de su proyecto, el motivo de presentarle una
propuesta y los mensajes centrales que deben tener sus
productos (el documento propuesta, el panel y el trptico). Para
este efecto no se requiere haber definido an el tema o
problema del proyecto.
obJetiVos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido
el destinatario de su proyecto, el motivo de presentarle una
propuesta y los mensajes centrales que deben tener sus
productos (el documento propuesta, el panel y el trptico).
Nota: Recuerde que no se trata de definir el problema central
del proyecto sino de los aspectos formales que se utilizarn
para dar forma a la propuesta
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos 1,2 y 3 del Manual
de Gestin de Proyectos.
2. Trabajo personal. Defina las caractersticas que quiere dar
a su propuesta. Para ello puede apoyarse en la gua
adjunta mejorando la expresin escrita.
3. Elaboracin del informe. Resuma sus anlisis y decisiones
en tablas de contenido que permitan al lector formarse
una idea de las ideas centrales que se desarrollarn en
el informe, en el panel y en el trptico.
4. Enviar el informe al coordinador
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
Manual de gestin de proyectos
Ideas de soporte
Captu Idea central del (desarrollan la idea Fuentes de
lo o captulo o del central) la
Prraf prrafo informaci
1
7
250
taller 9. preViendo la eValuacin del curso
Hola!
La evaluacin es una herramienta para y una condicin
de xito. Por eso no se puede improvisar ni dejar para el
final.
En esta sesin se van a definir los criterios con los
cuales se evaluar el desempeo durante el curso y para
ello se tendr como base los productos logrados. Al tomar
estas decisiones puede apoyarse en los formatos adjuntos.
producto esperado
Un informe escrito donde cada participante ha definido los
criterios bsicos que se adoptarn para evaluar su produccin
durante el curso: la propuesta tcnica, el volante y el panel.
obJetiVos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr
definido los criterios con los cuales debe valorarse su
produccin durante el curso con base en la calidad de tres
productos: la propuesta tcnica, el volante y el panel (criterios
de evaluacin exante).
Metodologa
1. Lectura individual. Revisar el captulo del manual relacionado
con Evaluacin.
2. Trabajo personal. Defina los criterios con los que se debe
evaluar la produccin. Se sugiere precisar los siguientes
aspectos:
Criterios con los que deber evaluarse la propuesta
(evaluacin del documento final).
Criterios para evaluar el volante promocional (evaluacin
del trptico).
Criterios para evaluar el cartel promocional (evaluacin
del poster).
Para esta actividad se puede apoyar en los siguientes
instrumentos:
Criterios de evaluacin de los informes
(documento, panel y trptico).
Definicin de criterios de evaluacin y control de
aspectos formales del informe. Ejemplo de
instrumento.
Definicin de criterios de evaluacin y control del
contenido del informe. Ejemplo de instrumento
3. Elaborar el informe. Resuma los anlisis y decisiones en tablas
4. Enviar el informe al facilitador
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
252
Criterios de evaluacin de los informes (documento, panel y trptico) M
an
ua
Propsito Producto
de la evaluacin
tangible esperado de la evaluacin (Cmo se expresar el resultado de la evaluacin?)
l
(Por qu o para qu se va a hacer la evaluacin? de
ge
sti
n
de
pr
oy
Fechas para
Indicador observable la obtencin
Factores crticos de Agente
para cada factor crtico Instrumentos a de los
xito Sujetos a responsable de
de xito (Qu utilizar (Con qu productos de
evaluacin (Qu la evaluacin
caracterstica se va a evaluar?) la
aspectos se van a (Quin har la
especfica del factor se evaluacin
evaluar?) evaluacin?)
va a evaluar?) (Cundo se
253
deFinicin de criterios de eValuacin y control de aspectos
ForMales del inForMe
Ejemplo de instrumento
Nombre del proyecto:
Cumple
parcialm No
Ver
Cumpl ente cum
obse
Aspecto a e (Debe ple
rva-
evaluar condici ajustars (Deb
cion
ones e e
es
(Se a refor
(#)
acepta) las mu-
La presentacin formal del
1
documento se ajusta a la calidad
esperada
La portada deincluye
un proponente
los datosserio.
que
2
identifican el proyecto y permiten
3 su ttulo
El clasificacin
da una visin general del
4 proyecto
El ttulo es adecuado: corto, claro,
5 preciso,
El ttulo completo
da cuenta de la duracin del
proyecto
El ttulo concuerda con el
6
problema central planteado y
contabla
La los objetivos
de contenido incluye los
7
tems mnimos de un proyecto de su
naturaleza
La tabla de contenido muestra un
8 orden lgico de lo general a lo
especfico, y facilita la bsqueda de
informacin
El resumensobre la propuesta
ejecutivo da cuenta en
9 forma sucinta de los aspectos
esenciales del proyecto para un
lector de afn da cuenta de la
El documento
1 idoneidad y seriedad de los
0 proponentes en relacin con la
propuesta
El soporte terico incluye la
1 informacin requerida para
1 comprender el problema y la forma
de resolverlo
El soporte terico define los
1
tecnicismos y trminos propios del
2
proyecto
El soporteyterico
la metodologa
refleja el estado
1 actual de la discusin terica sobre el
3 problema y sobre la forma de resolver
este
El tipo de situaciones
problema se formula en
1
trminos claros, precisos e
4
integrales
El problema (nose
queda en punta)
diferencia del
1
contexto o problemtica
5
general que lo enmarca
254
Manual de gestin de proyectos
Cumple
parcialm No
Ver
Cumpl ente cum
obse
Aspecto a e (Debe ple
rva-
evaluar condici ajustars (Deb
cion
ones e e
es
(Se a refor
(#)
acepta) las mu-
Las consecuencias desfavorables
1
atribuidas al problema son
6
razonablemente
Las vlidas por el
causas propuestas
1
proyectista para explicar el problema
7
son proponentes
Los razonablemente vlidas
priorizan, de forma
1
razonablemente vlida, los eventos a
8
1 intervenir
Se especifica a quines afecta el
9
2 problema
Se especifica la intensidad o gravedad
0 deljustificacin
La problema incluye argumentos
2 adecuados y convincentes sobre la
1 importancia de apoyar el proyecto
(eldocumento
El lector queda convencido?)
define de manera
clara, precisa, concreta y tangible,
2
los productos que se esperan del
2
proyecto como hechos que
Se describen las caractersticas
2
esenciales de los productos
3
(requisitos paradescriben
Los objetivos control delacalidad)
manera
2
(verbo, accin) de lograr el
4
resultado
Existe unaorelacin
producto. lgica entre
2
objetivos y productos
5
Los objetivos describen el grado
2
en que se alcanzar el producto
6
Los objetivos dan cuenta de la
2
metodologa que se aplicar para
7
lograr los resultados
Los objetivos precisan el mbito
2
espacial (geogrfico) donde se
8
lograrn
Los los resultados
objetivos precisan el mbito
2
temporal (perodo) cuando se
9
lograrn los resultados
Los objetivos son coherentes con el
3
problema y con el ttulo
0
Los objetivos especficos apuntan
3
al logro del correspondiente
1
objetivo
Ms all general
de los aspectos formales,
3
los objetivos orientan la accin
2
Se relacionan, a nivel general, los
3 procedimientos tcnicos que se
3 aplicarn para alcanzar los resultados
Los procedimientos tcnicos
3
propuestos son los adecuados para
4
alcanzar los resultados
255
Cumple
parcialm No
Ver
Cumpl ente cum
obse
Aspecto a e (Debe ple
rva-
evaluar condici ajustars (Deb
cion
ones e e
es
(Se a refor
(#)
acepta) las mu-
Se relacionan los recursos e
3
instrumentos a utilizar para alcanzar
5
cada
Los uno depresentados
recursos los resultados
para alcanzar
3
los resultados, se consideran adecuados
6
en calidad
Los recursosy cantidad
se ajustan
3
razonablemente a la metodologa
7
propuesta
El costo estimado del proyecto se
3
ajusta a la justificacin (vale la
8
pena el esfuerzo?)
El anlisis de factibilidad tcnica
3 permite confiar razonablemente en
8 que se contar con los recursos para
realizar
El anlisisla propuesta
de factibilidad financiera
3 permite confiar razonablemente en
9 que se contar con los recursos
para
El realizar
anlisis delalos
propuesta
actores involucrados
permite confiar razonablemente en
4
que habr suficiente viabilidad (apoyo
0
social) al proyecto como para
El cronograma ordena en forma
4
lgica los procedimientos y
1
actividades
El cronograma a realizar
se ajusta
4
razonablemente a la
2
disponibilidad
El cronogramadeselos recursos
ajusta
4 razonablemente a la necesidad que
3 pretende resolver (el producto es
oportuno?)
Las hojas de vida de los
4 proponentes incluyen informacin
4 bsica que permita caracterizar la
idoneidad de losy proponentes
La bibliografa las fuentes citadas
4 reflejan una revisin seria y
5 suficiente del estado de la cuestin
por parte del proponente
Otras observaciones
Ejemplo de instrumento
Nombre del proyecto:
Aspecto a S N
evaluar i o
El problema que pretende resolverse puede
1
considerarse como relevante y digno de atencin
La propuesta puede valorarse como
2
socialmente benfica e importante
Se prev que puede haber apoyo y respaldo al
3
proyecto por parte de los involucrados
Puede descartarse, de forma razonable, que se
4
presente resistencia u oposicin a la realizacin del
proyecto
La concepcin del proyecto es tcnicamente
5
factible en las condiciones previstas
Se confa en la idoneidad de los proponentes para
6
garantizar el xito de la propuesta (incluye anlisis de
capacidad
El anlisis tcnica)
de la relacin costo / efectividad de los
7
resultados hace prever que el proyecto merece
8 apoyo
La propuesta responde a las polticas (prioridades) de
la agencia
La propuesta cumple con los requisitos formales de
9
la agencia (formato, anexos, soportes)
La propuesta cumple con las condiciones de
1
cofinanciacin definidas por la agencia
0
El valor de la propuesta es aceptable para la agencia
1
en el marco de sus polticas de financiacin
1
La propuesta es razonablemente sostenible
1
(factible y viable en el perodo siguiente)
2
1 (Otro)
3
Otras observaciones
257
taller 10. ForMulando el plan de trabaJo
para el curso
Hola!
Como se observ en la induccin, la esencia del proceso
de enseanza y aprendizaje no es la revisin terica de la
formulacin de proyectos, sino la elaboracin de una
propuesta que cada uno de los participantes presentar
formalmente a una institucin y sustentar pblicamente
ante el grupo, al terminar el curso.
En esta sesin se elaborar el plan de trabajo personal;
este ser un instrumento esencial para aprovechar el
resto del curso y constituir la carta personal de
navegacin hacia el producto esperado. Para elaborar
este plan puede apoyarse en los formatos adjuntos.
producto esperado
El producto de este taller es un informe para el facilitador titulado
Plan Personal de Trabajo, dirigido a elaborar tcnicamente un
proyecto; el informe debe estar acompaado de los criterios de
evaluacin que se definan. Cada participante conservar el
original para organizar su trabajo durante el curso.
El plan de trabajo incluir los siguientes componentes mnimos:
La definicin de los informes que se van a entregar
(documento, panel y volante)
Los criterios que se deben aplicar para evaluar estos informes
El cronograma personal de actividades. Este cronograma se
refiere solamente a la fase de diseo de la propuesta que
debe estar lista para la ltima semana del curso, y no
incluye la fase de ejecucin del proyecto.
obJetiVos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr elaborado
un plan personal de trabajo para desarrollar su propuesta en el
perodo previsto por el curso.
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos correspondientes del
Manual Gestin de Proyectos.
Manual de gestin de proyectos
recoMendaciones
Para aprovechar este mecanismo de organizacin, se proponen
las siguientes recomendaciones:
El Plan Personal de Trabajo debe extenderse a lo largo del
curso, y terminar con la entrega de los productos finales
(informe escrito, volante promocional y panel) en la fecha
de clausura prevista en el programa. Se sugiere entonces
revisar el calendario del curso y organizar el tiempo hacia
atrs comenzando por la fecha de clausura.
Cada participante puede organizar el tiempo de acuerdo con
sus condiciones personales y laborales; sin embargo, el
curso ha previsto la solucin secuencial de los componentes
del proyecto; Es ms ventajoso apoyarse en estas
actividades, e incorporarlas al cronograma. Por ejemplo, si en
la octava semana se estn resolviendo los aspectos
financieros del proyecto, este sera un buen momento para
trabajarlo en el plan personal.
Para facilitar la elaboracin del plan se sugiere contemplar
la entrega oportuna de los productos, que aparecen a
continuacin, en el orden en que se irn resolviendo en el
curso:
1. Elaboracin de la presentacin general del proyecto.
2. Elaboracin de la Plataforma de gestin en la que se apoyar el
proyecto.
3. Elaboracin del Soporte Terico del proyecto.
4. Formulacin del Problema.
5. Elaboracin del Anlisis de Involucrados.
6. Formulacin de la Justificacin.
7. Definicin de los Productos y Objetivos que el proyecto
pretende alcanzar.
8. Definicin de los aspectos operativos: Actividades,
Cronograma, Presupuesto.
9. Elaboracin del Anlisis de factibilidad y viabilidad del proyecto.
10. Elaboracin del Informe tcnico escrito.
11. Elaboracin del Volante promocional (trptico).
12. Elaboracin del Panel (Cartel Promocional o Poster).
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
259
260 Formulacin del cronograma de actividades
Nombre: Fecha:
Hola!
En esta actividad se precisarn los intereses que convergen al
proyecto. Para ello es importante identificar los actores
involucrados, tanto en el problema como en las posibles
soluciones, y los correspondientes escenarios donde ellos se
mueven.
El Anlisis de los actores involucrados implica reconocer las
personas, grupos e instituciones involucradas en las
diferentes etapas del proyecto y prever su papel en las
diferentes etapas. Este anlisis debe realizarse desde los
inicios de la fase de diseo de la propuesta y constituye la
clave para valorar la viabilidad del proyecto.
producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante
identifica y describe las personas y agencias involucradas tanto
en el problema como en la solucin, y las decisiones que se han
tomado para involucrarlas en el diseo y en la ejecucin del
proyecto.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr
identificado y valorado el inters de las diferentes personas y
agencias, tanto en el problema como en su solucin, y habr
definido los mecanismos para involucrarlas oportunamente en
la formulacin de la propuesta.
Metodologa
Identificar en el contexto donde se realizar el proyecto, las
personas y agencias afectadas por el problema o
relacionadas con su solucin. Para realizar este anlisis,
puede apoyarse en el instrumento adjunto: Definicin de
actores y escenarios posibles y su correspondiente instructivo.
Al elaborar el informe, presente los anlisis y decisiones
en una tabla y en una conclusin de menos de 150
palabras.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
anlisis de inVolucrados
deFinicin de actores y escenarios posibles
Instructivo
El enfoque ZOPP de planificacin supone que el xito de un
proyecto depende en gran parte de la incorporacin de los
actores involucrados en las diferentes fases del proceso. El
anlisis de actores involucrados pretende identificar y caracterizar a
todas las personas, grupos, organizaciones, que de alguna
manera estn relacionados con el problema y su solucin,
valorando sus intereses y expectativas como factores que
contribuyen a la viabilidad y factibilidad del proyecto.
El instrumento adjunto pretende facilitar este anlisis.
Inventario de actores. Se procede a elaborar una relacin de las
personas e instituciones que de alguna manera estn
involucradas voluntaria o involuntariamente en las diferentes
fases del proyecto, desde el momento en que se define el
problema hasta cuando se realiza la evaluacin ex post. El
orden y sistematicidad en su relacin, pueden facilitar las
decisiones en este aspecto. Comience por identificar los actores
involucrados en la fase de formulacin del proyecto (F);
continuar con las fases de: Evaluacin Ex-Ante (EA), Financiacin
(Fi), Ejecucin (E), Utilizacin (U) y Evaluacin Ex-Post (EP).
Inters particular en el proyecto reflejado en la funcin que se cumple
del mismo. Se trata de identificar el posible inters que el actor
analizado podra tener frente al proyecto y describirlo
brevemente. Un aspecto a tener presente es, que no todos los
actores explicitan sus intereses frente al problema y las
posibilidades de solucin; si se ignora este hecho se puede
correr un riesgo importante de resistencias y fracaso. Por el
contrario, la confluencia de intereses puede ser uno de los
factores que garanticen el xito de la propuesta.
Fase donde el actor interviene. Identifique para cada actor, las
diferentes fases donde considere que l puede y debe
intervenir, de acuerdo con la dinmica prevista para el proyecto:
formulacin (F), Evaluacin Ex Ante (EA), Financiacin (Fi),
Ejecucin (E), Utilizacin (U) y Evaluacin Ex Post (EP).
Actitud potencial frente al proyecto. Con base en la informacin
disponible, formule hiptesis valorando cualitativamente la
actitud de cada agente como Muy Desfavorable (MD),
Desfavorable (D), Indiferente (I), Favorable (F) o Muy Favorable
(MF). Si no se dispone de informacin para formular una
hiptesis, no tiene que inventar esta casilla; sin embargo todo
espacio que deje en blanco constituye un factor de
incertidumbre que reducir la calidad de los anlisis de
viabilidad y factibilidad.
262
Manual de gestin de proyectos
desarrolla
el donde el actor Actitud potencialAccin a
F EA FI E U EP MD D I F MF
actores
anlisis
deFinicinInstrumento
de
solucin
Inters particular enFase
(Reflejado en la funcin
la
cumplida en el mismo)
problema o en
involucradas con el
actores (personas
Inventario de
e instituciones)
proyecto
263
taller 12. elaborando un diagnstico:
inVentario de probleMas
Hola!
A la luz de las intencionalidades que mueven la
intervencin de problemas, se pueden formular mltiples
proyectos. Sin embargo, es imposible formular cualquier tipo
de solucin mientras no se haya precisado cul es realmente
el problema a intervenir.
En esta sesin se identificarn los problemas ms
importantes que afectan la intencionalidad del proyectista.
A este inventario de problemas se le denomina
problemtica.
producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante
explica, de forma sucinta, el conjunto de problemas
(problemtica) que chocan con su intencionalidad.
Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al
lector a comprender el proyecto en el marco del contexto, de la
razn social y la gestin de su agencia. El resumen deber
apoyarse en las referencias y citas que estime pertinentes.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr
formulado una relacin heterognea de problemas que chocan
con su intencionalidad (problemtica), agrupndolos por
categoras.
Especficamente se espera que cada participante:
Elabore, mediante la aplicacin de la lluvia de ideas, una
relacin de los problemas que chocan con su intencionalidad
Organice los problemas con criterios operativos, agrupando los
que tengan un manejo similar, o desagregndolos y
reformulndolos segn el caso.
Metodologa
Se sugiere la siguiente secuencia de actividades:
Manual de gestin de proyectos
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
265
inVentario de probleMas prioritarios
(agrupados con criterios operatiVos)
10
11
12
13
14
15
266
taller 13. elaborando un diagnstico:
priorizacin de probleMas
Hola!
A la luz de la amplia gama de necesidades sociales y de las
intencionalidades que acompaan al analista, se podran
formular mltiples proyectos. Sin embargo, no es posible
formular cualquier tipo de solucin mientras no se haya
precisado cul es realmente el problema que motiva la
intervencin.
En esta sesin se seleccionarn, al interior del inventario
disponible de problemas, aquellos que se consideren ms
importantes y en los cuales se va a centrar la propuesta de
proyecto.
producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante
elige y especifica, al interior del inventario de problemas
(problemtica), aquel que se considerar prioritario y cuya
solucin se abordar en el proyecto.
Este resumen se incorpora a la propuesta y deber ayudar al lector
a comprender el problema central del proyecto. El resumen deber
apoyarse en las referencias y citas que estime pertinentes.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr seleccionado
un problema especfico al que intentar dar solucin en el
proyecto.
Especficamente se espera que:
Defina qu criterios utilizar para valorar y comparar los
problemas.
Aplique estos criterios de priorizacin para valorar los
problemas del inventario y seleccionar los ms
importantes.
Seleccione el problema que considere prioritario para el
proyecto.
Metodologa
Existen mltiples tcnicas de priorizacin. En este curso se han
utilizado tres instrumentos que se consideran relativamente
fciles de aplicar y que por
lo mismo, pudieran ser tiles para organizaciones comunitarias y
grupos no especializados:
1. Matriz de priorizacin por consenso: instrumento semi-
cuantitativo. Supone que cada persona tiene su propia
percepcin del problema y que la votacin del grupo puede
reflejar un cierto consenso de los presentes.
2. Matriz de anlisis estructural: instrumento cualitativo
especialmente til para identificar cules de las situaciones
involucradas en una problemtica parecen ejercer una mayor
influencia sobre las dems.
3. Matriz de priorizacin en salud pblica: instrumento cualitativo
propuesto para valorar y priorizar problemas colectivos de
salud.
Cada instrumento se aplica con criterios tcnicos, de
acuerdo al tipo de problema que se analiza. La consulta
con el facilitador le puede ayudar a elegir cul de estos
instrumentos puede ser de utilidad en su caso particular.
Una vez se haya seleccionado el instrumento, proceda a
aplicarlo segn las instrucciones que se sealan.
Elaborar el informe. En l se debe definir con claridad el
problema seleccionado y justificar su seleccin en menos
de 150 palabras.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
268
taller 14. priorizando probleMas por consenso
introduccin
Se ha visto repetidamente a lo largo del curso que la
concepcin de un problema es, en todos los casos, el producto
de valoraciones subjetivas de las personas involucradas, y que
la subjetividad es una condicin esencial e inevitable en los
anlisis que se centran en problemas.
La Matriz de priorizacin por consenso es un instrumento semi-
cuantitativo diseado para facilitar los anlisis de priorizacin
que se realizan en grupo.
Su aplicacin se basa en los siguientes supuestos:
Los miembros del grupo tienen visiones diferentes del
problema y algunas de ellas pueden ser compartidas.
La subjetividad en las apreciaciones es el reflejo de la
experiencia particular de las personas con la situacin
analizada.
La discusin grupal puede ser un excelente medio de
establecer las convergencias y divergencias.
La votacin, sustentada en un buen anlisis, puede
reflejar los puntos de mayor convergencia entre los
miembros del grupo (sin embargo, no necesariamente
refleja la posicin de actores que no participaron en la
reunin).
instrucciones
1. A partir de un inventario de problemas que puede obtenerse
por diferentes mtodos (lluvia de ideas, consulta Delphi...),
el grupo preselecciona los ms importantes. Se recomienda
no preseleccionar ms de 15 a la vez, para facilitar los
anlisis. Verifique que se cumplan las siguientes condiciones:
Cada problema se ha definido de tal modo que es
comprensible y diferenciable de otras situaciones que se
le parezcan.
Cada problema se refiere a una sola situacin; si un
enunciado incluye dos ideas, seprelas.
Ningn problema debe quedar expresado ms de una vez
en la lista.
2. Cada participante dispone de un ejemplar de la Matriz de
priorizacin donde realizar su anlisis personal.
3. Con ayuda del facilitador de la reunin, los participantes registran en
el formato Matriz de priorizacin por consenso, en la columna
problemas a priorizar, el listado de los problemas preseleccionados. Es
importante que los participantes registren los problemas en el mismo
orden para que los anlisis sean comparables.
4. A continuacin el facilitador invita a los participantes a valorar la
relacin del primer problema de la lista, con cada uno de los dems,
as:
Establecer cul de los dos factores influye sobre el otro.
Valorar la influencia de acuerdo con la siguiente escala:
Ninguno de los dos influye ms sobre el otro o se influyen
por igual = 0
Poca influencia de A sobre B = A3 (Si es al contrario,
poca influencia de B sobre A = B3)
Mucha influencia de A sobre B =A 5; mucha influencia de
B sobre A = B5
5. Terminado el anlisis de A con B se pasa a relacionar A con C... y as
sucesivamente.
6. El grupo procede de la misma manera para los dems
factores
7. Al terminar los anlisis, cada participante suma sus puntajes
individuales
(PI) para cada letra y registra este nmero en la casilla
correspondiente PI.
8. El facilitador de la reunin pregunta a cada participante los puntajes
totales de cada letra y los suma para obtener un puntaje grupal (PG).
Este nmero se registra en la casilla correspondiente PG.
9. Cuando se han obtenido todos los puntajes grupales, se procede a
ordenarlos de forma descendente y el resultado se anota en la
columna PR.
10. Los problemas con mayor puntaje son los que el grupo considera ms
influyentes en su situacin y deberan recibir un tratamiento prioritario.
270
Matriz de priorizacin por consenso M
an
Qu tanto Influye sobre este factor: Tot ua
Problemas a Priorizar
P alP
l
A B C D E F G H I J K L M N O P de
A ge
sti
B n
de
C pr
oy
D
M
271
N
taller 15. priorizando por anlisis estructural
de un probleMa
Instructivo
La priorizacin est dirigida a ordenar los problemas segn su
importancia, implica valorar los problemas de acuerdo con los
intereses de los actores involucrados y existen varios criterios y
tcnicas para lograrlo.
El Anlisis Estructural de Motricidad y Dependencia es un
modelo cualitativo de anlisis, que compara la influencia mutua
que ejercen entre si diferentes aspectos al interior de una
situacin, con base en la experiencia de los evaluadores. Se ha
recomendado para analizar situaciones complejas, donde el
analista quiere establecer cules variables pudieran influir en
mayor grado sobre las dems que ha incluido en el arreglo. El
instrumento adjunto puede facilitar este anlisis.
1. Nombre de la problemtica. En esta casilla se define la
problemtica a analizar. Aplicando criterios operativos, asigne
un nombre al conjunto de problemas que se sometern a
anlisis. Este nombre suele representar una situacin
multifactica, difcil de abordar en si misma por su complejidad.
2. Variables a considerar. Identifique las variables (problemas
especficos) involucradas en la problemtica, utilizando
tcnicas Delphi, lluvia de ideas, o rboles de problemas. La
esencia de este paso radica en la diferenciacin clara de
situaciones que, a pesar de su estrecha conexin entre si, se
comportan como unidades con identidad y dinmica propias al
interior de la problemtica. Es el momento ms importante del
anlisis; al terminar esta etapa, cada una de las situaciones
debe estar muy bien definida y su categorizacin debe ser
excluyente (un mismo factor no puede estar en ms de una
variable). Una deficiente caracterizacin de las variables
arruina el anlisis. En la prctica no se recomienda trabajar con
arreglos de ms de 15 variables, a menos que se disponga de
recursos automatizados para procesar anlisis complejos.
Codifica cada variable con una letra o nmero que simplifique y
facilite su identificacin (V1, V2, V3...).
3. Motricidad. Valora la motricidad o influencia de cada una de las
variables sobre las dems. Sitese en la primera columna.
Considere la primera variable
Manual de gestin de proyectos
Influencia Valor
F Fuerte 1
M Mediana 1
D Dbil 1
N Nula 0
P Potencial 0
273
as dividido en cuatro cuadrantes, que permiten discriminar las
variables con una influencia (motricidad) superior al promedio,
de aquellas con influencia menor; y las variables con una
dependencia superior al promedio, de aquellas con un grado de
dependencia menor.
. Representacin de las variables en el plano. Para facilitar el anlisis, los
valores de motricidad y dependencia de cada una de las variables
analizadas, se grafican en el plano cartesiano descrito en el numeral
anterior, utilizando para ello siglas o smbolos.
. Anlisis de la grfica. Cada variable se valora segn el cuadrante donde ha
quedado localizada, aplicando los siguientes criterios:
7.1. Zona de poder. En este cuadrante se encuentran variables muy
influyentes sobre las otras y poco dependientes de las dems.
El cuadrante dar acogida a los aspectos que ms influyen
sobre el sistema y cualquier modificacin que pueda hacerse
sobre ellos repercutir sobre todo el sistema. El anlisis
estructural sugiere darles prioridad como factores a intervenir.
7.2. Zona de conflicto. En este se acomodan aquellas variables
conectoras que ejercen gran influencia sobre las dems (alta
motricidad), pero son tambin influenciadas por otra (alta
dependencia). Son tambin variables muy importantes para el
arreglo pues constituyen lazos y vnculos de unin donde el
sistema analizado puede ser controlado. Se sugiere intervenirlas
en segundo lugar.
7.3. Zona de salida. estas variables son efectos y no causas. Su
intervencin directa no se justifica, pues obedecen a otras
causas donde debera centrarse el inters del analista.
7.4. Zona de problemas autnomos. Aqu se ubican variables
independientes que parecen estar poco relacionadas con la
situacin problema. Suelen reflejar situaciones relativamente
extraas a la problemtica analizada. Ello no significa que
carezcan de importancia pues pueden ser el reflejo de otras
situaciones que pudieran requerir un anlisis particular como
problemtica. El caso es que no parecen relacionarse con la
situacin que se est analizando en el momento. El analista
deber sopesar su capacidad de intervenirlas con eficacia en
un ambiente externo al sistema de factores analizados.
7.5. Variables limtrofes (border line). Son variables que se localizan
sobre los ejes y por lo mismo son difciles de analizar. Esta
situacin puede darse cuando los analistas han incluido en el
arreglo muy pocas variables, en cuyo caso los puntajes no son
discriminatorios. Tambin puede ocurrir, como en otros casos de
anlisis cualitativo, que el problema obedezca a la calidad del
anlisis ms que al instrumento utilizado.
274
anlisis estructural del probleMa M
an
Matriz de iMpacto cruzado ua
l
Nombre de la problemtica Motrici
Variables a considerar de
V V V V V V V V VdadV V V V V V Pun % ge
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 tos
V sti
V n
V de
V pr
V oy
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
Puntos 10
Dependencia
% 100
Relacin Valor
F Fuerte 1
M Mediana 1
D Dbil 1
N Nula 0
275 P Potencial 0
276
Matriz de anlisis estructural
Xd
MOTRICIDAD
Xm
Baja
Baja Alta
DEPENDENCIA
278
Matriz de priorizacin de probleMas de salud pblica M
an
ua
instruMento l
de
Criterio de ge
valoracin Punt
N Problema a valorar sti
o Valoracin
Graveda Frecuenc Tendenc Vulnerabilida n
social
. d ia ia d de
1 pr
oy
2
1
0
1
1
1
279 2
taller 17. elaborando el rbol de probleMas
Hola!
Para encontrar la solucin, no basta con identificar el
problema. El proyectista deber conocerlo a profundidad en
sus causas y consecuencias, pues, en este conocimiento
basar sus hiptesis de solucin y sus decisiones de
intervencin.
En esta actividad se pretende definir tcnicamente el
problema priorizado, precisando sus causas y consecuencias,
utilizando para ello una tcnica muy sencilla denominada rbol
de problemas.
El rbol de problemas es un instrumento de anlisis que
pretende facilitar la comprensin amplia de los problemas y
su formulacin en trminos operativos. El objetivo de este
procedimiento es identificar los aspectos del problema
donde ste puede ser intervenido con resultados
favorables. La construccin del rbol de problemas puede
adelantarse mucho ms fcilmente mediante la aplicacin
de la visualizacin por tarjetas, donde sta tcnica es
especialmente til.
producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante
haya definido su rbol de problemas y represente de manera
grfica el problema central priorizado, especificando sus causas y
consecuencias (Diagnstico etiolgico)
Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al
lector a comprender el problema central del proyecto. El
resumen deber apoyarse en las referencias y citas que estime
pertinentes.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr ajustado
y mejorado la formulacin del problema central formulando su
estructura causal donde ste puede ser intervenido.
Especficamente se espera que:
Manual de gestin de proyectos
Metodologa
Existen mltiples tcnicas para analizar el comportamiento de un
problema. En este taller se utilizar el rbol de Problemas, una
tcnica que es considerada relativamente fcil de aplicar y que
por lo mismo pudiera ser til para organizaciones comunitarias y
grupos no especializados:
1. Defina tcnicamente el problema. Describa de la manera ms exacta
posible el problema priorizado como una situacin existente
en la realidad. Evite describirlo como falta de; esta
expresin cierra un crculo vicioso y no permite descubrir la
mejor solucin. Cuando termine de identificar y describir la
situacin problema, escrbala en una tarjeta y colquela en
el centro del panel. Recuerde usar una sola idea por
tarjetas. Si tiene dos ideas sern dos tarjetas y dos
problemas. Al definir el problema es muy importante que
tenga en cuenta la perspectiva del beneficiario final. El
problema es para usted? o para l?
2. Identifique las causas de cada situacin problema. Considere como
causa toda situacin que contribuya a la aparicin o
mantenimiento del problema. Las causas son las respuestas
que el analista da a la pregunta: Por qu ocurre el
problema? Algunos autores recomiendan hacerse preguntas
sucesivas sobre el por qu, y a cada respuesta se preguntan
de nuevo. Cuando describa las causas, trate de delimitarlas
en el espacio y el tiempo. Con frecuencia puede ser
conveniente agrupar en una sola, varias causas que puedan
encontrarse estrechamente relacionadas, y diferenciar
aquellas que, aparentemente ligadas, demanden un manejo
diferente. Una causa es distinta de otra cuando su manejo
demanda una tecnologa o metodologa diferente. Las causas
deben colocarse en fila debajo del problema, ordenadas de
acuerdo con sus semejanzas. Al avanzar en el anlisis
puede descubrirse que, tras las causas identificadas, existen
otras situaciones (otros por qu) cuyo esclarecimiento nos
acerca a causas remotas.
3. Identifique las consecuencias desfavorables de la situacin problema.
En ocasiones, una situacin se percibe realmente como
problema, ms por sus consecuencias desfavorables que
por s misma. Describa las condiciones desfavorables que
puedan surgir de cada uno de los problemas identificados.
Aplique tambin criterios operativos para asociar o diferenciar
281
las consecuencias. Use una tarjeta por cada una de las
consecuencias identificadas y colquelas en fila sobre el
problema.
La importancia de la causa no depende de su situacin en el
rbol. Para jerarquizarlas, algunos autores recomiendan
aplicar al anlisis causal, el principio de Pareto: El 80% de
las todas las consecuencias se controla concentrando las
acciones en el 20% de las causas. Los administradores usan
matrices de doble entrada para establecer la motricidad
(capacidad de influenciar) y la dependencia que establecen
entre s los diferentes aspectos considerados en el anlisis.
En relacin con los problemas de salud, los epidemilogos
suelen centrar su inters en los factores biopsicosociales
que ms aumentan el riesgo (anlisis de factores de riesgo).
Someta su estructura causal a los anlisis de priorizacin que
estime pertinentes.
En la medida en que avance en la formulacin es
conveniente que vaya evaluando el producto alcanzado;
para ello se sugiere apoyarse en la gua de evaluacin
adjunta evaluacin de un rbol de problemas.
Elabore el informe. En l debe definir con claridad el
problema seleccionado y justificar la seleccin en menos
de 150 palabras. Esta primera fase del anlisis debe
generar una descripcin del problema suficiente como
para sustentar la bsqueda de soluciones apropiadas
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
rbol de probleMas
282
Manual de gestin de proyectos
Parci Todav
CARACTERSTICA A EVALUAR S
al- a
men No
El planteamiento describe un hecho
1
existente (y no la falta o deficiencia de
soluciones)
La situacin problema se formula en trminos
2
operativos (sugiere una intervencin)
En el planteamiento se da a entender por
3
qu la situacin se considera desfavorable
El planteamiento precisa para quines es
4
desfavorable la situacin (quines son los
afectados)
El planteamiento logra dimensionar la
5
cantidad o magnitud del problema (qu
tanto afecta)
La situacin problema se formula con
6 un nivel de especificidad al interior de la
problemtica que hace pensar en una
solucin integral y articulada
El planteamiento del problema es
7 claramente comprensible para el lector (no
da lugar a confusiones o interrogantes)
El anlisis realizado logra identificar las
8
causas ms importantes del problema.
Las causas se formulan en trminos
9
operativos (sugieren intervenciones
especficas)
Se identifican las principales consecuencias
1 desfavorables del problema (por qu la
0 situacin se considera desfavorable?)
La situacin (el problema central y sus
causas) se formula con un nivel de
1 especificidad al interior de la
1 problemtica, que hace pensar en una
solucin integral y articulada
El anlisis del problema en su conjunto
(situacin central, causas y consecuencias) es
1 claramente comprensible
2 para el lector y no da lugar a confusiones
o contra- argumentos.
283
taller 18. ForMulando el rbol de
soluciones (Medios-Fines)
Hola!
Nada se gana con un excelente diagnstico, si no se
genera la solucin apropiada.
En esta actividad se pretende formular tcnicamente los
resultados esperados del proyecto que resuelvan el problema
central seleccionado en los talleres anteriores, utilizando
para ello la tcnica del rbol de Soluciones o rbol de Medios
Fines.
El rbol de soluciones (rbol de medios fines) es una herramienta
similar y complementaria al rbol de Problemas, que pretende
facilitar la comprensin amplia de la solucin y su
formulacin en trminos operativos. El objetivo de este
anlisis es identificar los cambios requeridos para que el
problema sea resuelto. La construccin del rbol de
resultados esperados, se realiza con base en el rbol de
problemas realizado anteriormente, transformando las
situaciones desfavorables en las situaciones contrarias
que pudieran resolver el malestar generado por la
situacin problema, y ajustando estos planteamientos a los
cambios que estn al alcance del analista.
producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante
haya definido el rbol de soluciones (medios fines) del proyecto.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr formulado
y sustentado su anlisis de objetivos (medios fines), basado
en el rbol de soluciones
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
1. Formular las causas como logros. Apoyndose en el rbol de
problemas; reformule, en trminos favorables, cada una de las
situaciones que en el rbol de problemas figuraban como
causas y descrbalas apropiadamente como
Manual de gestin de proyectos
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
285
286
rbol de soluciones (MediosFines)
Manual de gestin de proyectos
Parci Todav
Caracterstica a evaluar S
al- a
El planteamiento describe los eventos me No
1
como hechos existentes (logros
El planteamiento del rbol de medios fines es
2 claramente comprensible para el lector (no da
lugar a confusiones o interrogantes)
La solucin se formula como un hecho
3
alcanzado y observable
El planteamiento logra dimensionar la cantidad
4
o magnitud del resultado esperado (qu tanto se
Los eventos de cada secuencia se
5 formulan en trminos operativos (sugieren
intervenciones o tecnologas especficas)
Los eventos se han agrupado o disgregado
6 con criterios operativos (alrededor de
tecnologas o intervenciones semejantes)
El anlisis realizado logra identificar las
7 cadenas ms importantes de eventos que
llevaran a la solucin (Verificar que no falten
opciones
Los importantes
eventos formuladospara
como la solucin).
medios fines
8
son factibles (razonablemente alcanzables con
Los eventos formulados como medios fines
9
son viables (se puede esperar el apoyo de los
Se considera que ninguno de los eventos
1 incluidos en el anlisis suscitar rechazo o
0 resistencia marcada entre los involucrados
La solucin se formula con un nivel de
1 especificidad al interior de los dems medios
1 fines, que hace pensar en un tipo especfico
de intervencin
Del planteamiento puede deducirse
1
claramente por qu la solucin se considera
2
Del planteamiento puede deducirse
1
claramente para quines es favorable la
3
Se identifican las principales ventajas de la
1
solucin (qu otros cambios se derivarn de
4
Se puede prever algn supuesto fatal que
1
impida el logro de las soluciones planteadas
5
1 Otro criterio
6
287
taller 19. ForMulando la Matriz del Marco
lgico del proyecto (MMl)
Hola!
Un buen conocimiento del problema puede facilitar
enormemente la bsqueda de la solucin. En esta
actividad se definir, de forma lgica y detallada, los
productos a alcanzar, precisando sus atributos esenciales de
calidad, cantidad, secuencia y distribucin en el tiempo.
producto esperado
El producto de este taller ser una tabla de anlisis (Matriz de
Marco Lgico), donde cada participante define los productos
esperados del proyecto, precisando los siguientes aspectos: el
problema central, el producto final esperado, el objetivo del
proyecto, el objetivo global, los problemas especficos a
intervenir, y para cada uno de estos ltimos, los productos
finales esperados, los productos intermedios, los objetivos
especficos, los indicadores de logro verificables, los medios de
verificacin, la fecha de entrega de cada producto, el
responsable de su ejecucin y los supuestos requeridos para
lograr el resultado exitosamente.
Esta tabla se incorporar a la propuesta tcnica.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido
los elementos iniciales del marco lgico de su proyecto,
aplicando la Matriz de Marco Lgico.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Utilizar como punto de partida el anlisis el rbol de
Objetivos que trabaj en el taller anterior.
Organizar los anlisis de manera sistemtica, apoyndose en
el instrumento adjunto matriz de marco lgico y su
correspondiente instructivo.
Elaborar el informe. Resumir los anlisis y decisiones en la
Matriz de Marco Lgico cuyo formato se adjunta, y una
conclusin de menos de 250 palabras.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
Manual de gestin de proyectos
290
Manual de gestin de proyectos
291
sociales complejos y a la gestin de otras agencias, suele
formularse en trminos amplios y generales, aplicables a un
sector de la sociedad. En la prctica, la redaccin de un
objetivo global suele comenzar con la expresin El proyecto
pretende contribuir a..
Problemas especficos (causas). Escriba en esta columna las causas que
llevan al problema principal y que, despus de una priorizacin, se
seleccionaron como objeto de la intervencin. Al formular los
problemas especficos, aplique los principios generales que utiliz
al expresar el problema principal. Verifique que la formulacin de
cada problema especfico cumpla los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente
Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo
y predicado
Debe ser claramente comprensible
Debe contribuir de manera importante a la aparicin del
problema principal
Debe estar expresada en trminos operativos.
Productos finales especficos. Para cada problema especfico (causa),
describa tambin en esta columna, la situacin que modificara
el efecto desfavorable. Describa los productos especficos de
manera anloga a como describi el producto final principal.
Para cada problema especfico habr como mnimo un producto
final especfico que lo resuelva. Verifique que la formulacin de
cada problema especfico cumpla los siguientes requisitos
formales:
Debe expresar una situacin existente (como si ya se
hubiera alcanzado), la cual es contraria o diferente al
problema especfico y donde se observe el cambio
favorable que experimentar este ltimo al terminar el
proyecto.
Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo
y predicado.
Debe ser claramente comprensible
Debe contribuir de manera importante a la transformacin
favorable del problema especfico
Debe estar expresada en trminos operativos o
prcticos, es decir, de manera que de su forma de
expresarlo pueda deducirse una cierta forma de actuar
sobre l.
Productos intermedios. En ocasiones, el producto final slo puede
lograrse en etapas, donde un producto inicial se va transformando
sucesivamente en otros. Los productos intermedios son objetos
materiales o resultados parciales de un servicio, diferenciables
de otros, y considerados como incompletos frente al producto o
servicio final, del cual forman parte en calidad de estado
previo. Desagregue cada uno de sus productos finales en sus
estados intermedios y
292
Manual de gestin de proyectos
293
Una vez haya formulado los resultados, el proyectista debe
asegurarse de que:
Se define un objetivo para cada producto final especfico.
Los resultados previstos contribuyen de forma
significativa al cumplimiento del objetivo del proyecto
Los resultados son realistas, es decir, que es probable que
sean alcanzados.
Indicador objetivamente verificable (IOV). Indicador (de un evento)
es aquella caracterstica particular y observable que refleja las
propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es
una parte que da cuenta del todo. Tal como se revisa en el
captulo relativo a la evaluacin de proyectos, los indicadores
deben ser siempre observables y valorables (medibles) de
forma cualitativa o cuantitativa. El marco lgico exige al
analista definir, para cada resultado final o intermedio, una o
ms caractersticas observables que le permitan darse cuenta
si se produjo o no el cambio esperado. La mayora de las
agencias de cooperacin y financiacin de proyectos
consideran que, mientras no haya indicadores de logro
objetivamente verificables, no es posible saber si se est
alcanzando el objetivo; ello significa que no se puede hacer
evaluacin y que, por consiguiente, tampoco se justifican el
esfuerzo ni la inversin.
La construccin de indicadores exige un muy buen
conocimiento del asunto que se quiere evaluar. Existen
diferentes tipos de indicadores: de resultado, de proceso, de
estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de estas
tipologas refleja el inters particular del evaluador. En este
curso se sugiere conceder una especial importancia al producto
obtenido. Para definir los indicadores de logro pueden ser de
utilidad las siguientes recomendaciones:
1. Mediante la lluvia de ideas, identifique los atributos o
caractersticas que debiera tener el producto esperado.
2. Subraye slo las caractersticas esenciales (atributos
esenciales) que dan identidad al logro esperado y lo
diferencian de situaciones parecidas.
3. Entre los atributos esenciales identificados, marque aquellos
que, de manera directa o indirecta, sean observables por los
sentidos. Tenga en cuenta que algunas propiedades como el
color, el tamao y las dems propiedades fsicas son
directamente observables. Otras, como las dimensiones
subjetivas del ser humano, pueden ser observables
indirectamente a travs de las expresiones del sujeto (en el
lenguaje y la accin puede encontrar los indicadores
cualitativos o cuantitativos del cambio esperado).
4. Entre los atributos seleccionados en la fase anterior, escoja
slo uno que le permita verificar si el logro se ha
presentado.
5. Formule operacionalmente el indicador. Verifique que el
indicador contenga los siguientes elementos:
294
Manual de gestin de proyectos
295
disociadoras o generadoras de conflicto, puede constituir un
factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el
responsable del proyecto deber sopesar la importancia de
recurrir a mecanismos de control apropiados (confrontacin
personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual o
colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la
vinculacin al proyecto). Por esta razn, piense bien antes de
conformar el grupo o definir los responsables.
Supuestos. Son factores externos, que escapan a los mecanismos
de control del proyectista, pero que influyen de manera
importante en el xito o fracaso del proyecto. Los supuestos no
son ni recursos propios del proyecto, ni actividades incluidas en
la programacin, ni resultados esperados. En el campo de la
gestin de proyectos, los supuestos constituyen una situacin
de especial importancia para el analista, pues, por una parte se
consideran clave del xito, pero por otra, se reconoce la
incapacidad para controlarlos. El anlisis de marco lgico
propone identificarlos y controlarlos de manera indirecta,
modificando las estrategias para reducir su influencia sobre el
proyecto y la turbulencia que sus cambios puedan ejercer sobre
la ejecucin. El anlisis de los supuestos responde a un triple
propsito del analista:
Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que
pueden afectar de manera importante la ejecucin del
proyecto.
Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto,
previendo estrategias para los principales supuestos (si
el supuesto ocurre, obro de tal manera, si no ocurre,
acto de la siguiente forma...
Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms
flexibles y dinmicos.
Examine cada uno de los objetivos e identifique si existen
condiciones externas que constituyan requisito o condicin
favorable, necesaria, para que se obtenga el resultado previsto.
Analice este supuesto a la luz del algoritmo que se presenta en el
grfico 1 del captulo 6. Los supuestos cuya posibilidad de
existencia sea razonablemente confiable contribuyen a la
factibilidad y viabilidad del proyecto. Los supuestos fatales
implican una decisin trascendental: el proyecto no debe
iniciarse porque su xito no puede garantizarse.
El anlisis de marco lgico incluye otras consideraciones, cuya
precisin ayuda a prever los recursos y condiciones de
operacin del proyecto. Estos anlisis se basan en la
informacin que se ha registrado en este formulario y sern
objeto del prximo mdulo.
296
Matriz de Marco lgico M
an
ua
Problema principal Producto final esperado Objetivo del proyecto Objetivo global l
de
ge
sti
n
de
Indica pr
Proble Produc
Product Objeti dor Medio Fech oy
ma tos Respons Supue
os vos de de a de
Especi Finales able sto
Intermed Espec logro Verificac Entr
fico Espec
ios ficos Objetivam in ega
297
taller 20. conceptualizando un sisteMa
de eValuacin
Hola!
Tal como se trat en el curso, la evaluacin es una
herramienta administrativa que se aplica al proyecto,
desde su fase de diseo, para garantizar su xito. Esta
actividad tiene como propsito preparar conceptualmente a
los participantes para disear una buena evaluacin. A lo
largo del curso se han aplicado los principios y tcnicas del
enfoque de marco lgico; en este taller se ver el proyecto
desde otra ptica que podr ayudar a cualificar algunas
decisiones. Se ha optado por el enfoque sistmico, para
precisar algunos de las decisiones que se han tomado
antes y, especialmente, para definir el sistema de
evaluacin del proyecto.
producto esperado
El producto de este taller ser un esquema, en el que cada
participante represente la estructura de un sistema de
evaluacin identificando sus componentes.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante estar en
condiciones de describir la estructura y explicar el funcionamiento
de un sistema de evaluacin
Metodologa
Revisar el tema de Enfoque Sistmico aplicado a la
Administracin de Servicios de Salud.
Con base en el documento y en las enseanzas del
facilitador, describa de manera grfica la estructura y
funcionamiento de un sistema de evaluacin para el proyecto,
donde identifique la finalidad, los objetivos del proyecto, sus
productos, y los principales factores que, desde afuera,
influyen positiva o negativamente sobre el proyecto. Es
especialmente importante que identifique en el esquema
quin o quines harn las veces de sensor, comparador y
activador. Destaque tambin la informacin sujeta a control
(variables de salida a controlar). Puede apoyarse en el
instrumento ajunto Estructura del proyecto.
Manual de gestin de proyectos
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
9. FC Factores Condicionantes
1
OI N A L I D A D
2
O B J E T I VF
PROYECTO
6.3. Financieros
6.2. Fsicos
6.1. Humanos
6. Deshechos
4. Producto
y Tecnolgicos
DEL
ESTRUCTURA
8.1. Activador
8.3. Sensor
8.2. Comparador
7. Proceso
8. Control
5.3. Financieros
5.2. Fsicos
5.1. Humanos
5. Recursos
3. Objeto
y Tecnolgicos
299
300
Hola!
Cualquier proyecto, por simple que parezca es, en s
mismo, un complejo de informacin y decisiones cuyas
caractersticas cambian a lo largo del tiempo. Mantener
bajo control todos los aspectos del proyecto no slo sera
una tarea en s misma laboriosa y costosa, sino tcnicamente
imposible. Por ello la administracin ha adoptado la nocin
de indicadores, caractersticas parciales que pudieran reflejar
el comportamiento de totalidades mayores, en las cuales se
puede apoyar la toma de decisiones para los ajustes.
En esta actividad se pretende seleccionar aquellos
aspectos del proyecto que revisten especial importancia
para el xito (factores crticos de xito) y disear algunos
indicadores que reflejen su comportamiento, que permitan
comprenderlos e interpretar sus variaciones.
producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada
participante haya definido los indicadores de proceso y resultado
que aplicar a su proyecto para garantizar un desarrollo exitoso.
Las decisiones que se consignen en esta tabla se incorporarn
a la propuesta tcnica.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr previsto
los indicadores de proceso y resultado que aplicar para
garantizar el xito del proyecto.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Revisar el captulo 7 del Manual. La Evaluacin del
Proyecto.
Utilizar como punto de partida la Matriz de Marco Lgico
formulada para el proyecto.
Organizar los anlisis de manera sistemtica. Puede
apoyarse en los instrumentos adjuntos: Diseo de
indicadores sujetos a evaluacin y
Evaluacin de seguimiento (indicadores de proceso e indicadores de
resultado).
Elaborar el informe.
Presentar el informe al Facilitador.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
Definicin Tcnica
Evento Caracters Observa operativa de
Puntaj
crtico a ticas bles (qu se va a observaci
e de
evaluar esenciale medir, n o
importa
(Factor s del S N dnde, cmo medicin
ncia
crtico) evento o y cundo?) (cmo
302
eValuacin de seguiMiento - indicadores de proceso M
an
Intencionalidad del proyectista Intencionalidad del evaluador ua
l
de
ge
Patrn de referencia Situacin a evaluar sti
Fact
Descripcin Valores n
N or Valor o Fuente Descripcin Fuente
del de
o Crti criterio de de del aspecto a de
Indicado pr
co referenci informaci evaluar informaci oy
303
304
eValuacin de resultado
Hola!
La evaluacin ex-ante es el primer filtro que deber pasar
nuestra propuesta para continuar adelante. Muchos
proyectos mueren en esta fase porque el proyectista no se
prepar adecuadamente para este momento. Nosotros no
podemos dejar que esto nos pase.
En esta actividad vamos a prever los criterios que los
evaluadores de nuestra propuesta pudieran tener en
cuenta para decidir la conveniencia o no de apoyarla, con
el fin de ajustar el proyecto a estos y aumentar la
probabilidad de que el concepto del evaluador sea favorable.
producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada
participante prevea las condiciones de evaluacin ex-ante de
su propuesta tcnica y se ajuste ventajosamente a las exigencias
de los evaluadores.
Las decisiones que aparezcan en esta tabla se incorporarn a su
propuesta tcnica.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr previsto
las condiciones en que se realizar la evaluacin ex-ante de su
propuesta y se habr ajustado a ellas para aprovecharlas de la
mejor manera.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Utilizar como punto de partida su Matriz de Marco Lgico.
Organizarelanlisisdemanerasistemtica.Puedeapoyarseeneli
nstrumento adjunto Formulacin de criterios de evaluacin exante
instructivo.
Elaborar el informe. Resumir los anlisis y decisiones en el
instrumento cuyo formato se adjunta Condiciones de la
evaluacin exante.
Presentar el informe al facilitador y/o en plenaria.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
ForMulacin de criterios de eValuacin exante
Instructivo
Este instrumento pretende orientar al proyectista a prever las
condiciones de la evaluacin ex ante, para que se tomen las
decisiones apropiadas.
Intencionalidad del proyectista: Qu expectativas tiene el
proyectista frente a la evaluacin exante? Algunas personas
consideran que esta informacin es obvia (en los cursos nos
hemos dado cuenta de que no lo es)
Intencionalidad del evaluador: En principio todo evaluador est
condicionado por condiciones objetivas y subjetivas. Registre en
esta celda las intenciones que, en su concepto, movilizarn al
evaluador al emitir su concepto; estas intenciones no siempre
son explcitas ni fcilmente precisables. En ocasiones las
mismas agencias evaluadoras mantienen en secreto el nombre del
evaluador, esta condicin no debe ser un argumento para que el
proyectista se desentienda del asunto; mientras mejor se
conozcan los criterios del o de los evaluadores, mejor podr
prepararse para su valoracin y mientras menos informacin
tenga sobre este aspecto, mayor incertidumbre habr sobre los
resultados de la evaluacin. Procure obtener la mayor informacin
posible sobre la forma como la agencia evaluadora emite sus
conceptos.
No. Esta columna le permite codificar los diferentes criterios
para facilitar su identificacin.
Condicin de inters para el evaluador. Registre en esta columna las
condiciones que pueda considerar el evaluador como factores
crticos para aceptar o rechazar la propuesta. Es muy
importante que se informe sobre la filosofa de la agencia y los
criterios que sta utiliza para aceptar o rechazar los proyectos
que se le presentan. Al realizar este inventario considere las
siguientes categoras:
1. Requisitos legales establecidos especficamente en la convocatoria:
fechas lmite, certificados de idoneidad, personera jurdica,
razn social o capacidad para contratar, plizas.
2. Aspectos formales de la propuesta: La agencia evaluadora
utiliza formularios especiales para la presentacin de
proyectos? Exige algunas condiciones a la presentacin de
los proyectos? Las decisiones incluidas en la propuesta se
han expresado en los trminos que suele utilizar la agencia?
La presentacin del documento refleja la seriedad del
proponente?
3. Aspectos de contenido: El problema central de la propuesta es
importante para la agencia? Las soluciones propuestas por
el proyecto responden a las expectativas y a la filosofa de
la agencia?
306
Manual de gestin de proyectos
Todava No
La propuesta cumple
Intencionalidad del Evaluador
S
aceptacin
Criterio de rechazo
Intencionalidad del Proyectista
evaluador
Condicin de inters para el
307
taller 23. eValuando los criterios de
eValuacin ex-ante
Hola!
Tal comoseconsiderenelcurso, la evaluacin
esunaherramientaadministrativa que se aplica al proyecto,
desde su fase de diseo, para garantizar su xito.
El propsito de esta actividad es evaluar, en la propuesta de
proyecto, algunos criterios que los evaluadores pudieran tener
en cuenta para evaluar la conveniencia o no de apoyar la
propuesta, con el fin de ajustar el proyecto a estos criterios,
y aumentar la probabilidad que el concepto del evaluador sea
favorable.
producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada
participante valore su propuesta frente a criterios preestablecidos
para la evaluacin Ex ante y sugiere los ajustes para el proyecto.
Los ajustes sugeridos en esta tabla, una vez realizados, se
incorporarn a la propuesta tcnica.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr valorado y
ajustado la propuesta tcnica de su proyecto.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
1. Utilizar como punto de partida la propuesta tcnica formulada para
el proyecto.
2. Calificar su propuesta aplicando los criterios que se le
presentan en el instrumento adjunto Criterios de evaluacin ex-
ante.
3. Realizar los ajustes a que haya lugar, segn resultado de la
evaluacin.
4. Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones.
5. Enviar el informe al Facilitador.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
criterios de eValuacin ex-ante
Proyecto a evaluar:
Intencionalidad del Proyectista Intencionalidad del Evaluador M
an
ua
Puntaje asignado
Criterios de 1 2 3 4 5
l
1. El planteamiento del problema describeevaluacin
un hecho existente que amerita solucionarse. de
2. La situacin (el problema central y sus causas) se formula con un nivel de ge
especificidad al interior de la problemtica, que hace pensar en una solucin integral y sti
3. La situacin problema es prioridad en las polticas pblicas y/o en el Plan de Desarrollo de la
4. La adecuacin del objetivo a las prioridades polticas establecidas. n
5. La adecuacin del objetivo a las necesidades locales planteadas en su de
6. La claridad y precisin para la formulacin de los objetivos. pr
7. La claridad, coherencia y pertinencia de los productos con los objetivos oy
8. La coherencia de las actividades planteadas con los productos.
9. La integralidad de las estrategias (preventivo/ promocional o asistencial).
10. La participacin prevista de la comunidad en la propuesta.
11. La correspondencia entre el monto presupuestario global y los objetivos, las actividades, y
12. La concordancia entre el monto presupuestario global y los parmetros posibles para
13. El proyecto responde a un mercado potencial de una necesidad no satisfecha.
14. La estrategia seleccionada es la adecuada para satisfacer la necesidad o enfrentar el
15. El proyecto se formula en el marco jurdico vigente.
16. El proyecto prev los efectos ambientales y los controla.
17. Los costos observados son razonables con los beneficios a obtener ene le proyecto.
18. Los acotos del proyecto se corresponden con la realidad econmica y social de la
19. Las fuentes de financiacin del proyecto tienen los soportes jurdicos y
20. Las actividades definidas pueden realizarse en el tiempo previsto.
21. El planteamiento del proyecto est de acuerdo con los principios ticos
22. Se respetan los valores, principios, los patrones culturales del grupo social.
23. El proyecto concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la
24. Existe apoyo poltico para que el proyecto se realice.
25. El Proyecto tiene apoyo social para su desarrollo.
26. La capacidad de gestin institucional (valorada en trminos de la relacin entre disponibilidad de
recursos financieros,
27. El equipo de trabajo (adecuados perfiles, composicin multidisciplinario, experiencia)
es idneo para el
28. La agencia muestra experiencia en articulacin con organizaciones de la sociedad civil y
Total Puntaje
309 Recomendacin del evaluador:
La propuesta se acepta sin modificaciones La propuesta se acepta
con modificaciones La propuesta se rechaza Observaciones
taller 24. ForMulando las tareas del
proyecto
Hola!
Hasta el momento se ha venido trabajando sobre decisiones
de tipo general. Este tipo de anlisis no basta, el
proyectista debe precisar sus decisiones al detalle y este
ser el trabajo que se realizar en las prximas sesiones.
Habra muchas formas de realizar este anlisis. Para esta
fase del curso, la experiencia ha mostrado la ventaja de
aplicar la racionalidad del enfoque ZOPP.
Esta actividad tiene como propsito definir, de forma
lgica y detallada, las tareas necesarias para alcanzar
cada uno de los productos esperados, precisando su
secuencia y distribucin en el tiempo.
producto esperado
Un captulo de su propuesta donde los y las participantes han
precisado las actividades requeridas para lograr cada uno de los
productos previstos.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr identificado
y caracterizado las tareas esenciales requeridas para alcanzar
los objetivos y obtener los productos previstos en la propuesta.
Metodologa
Esta actividad consta de dos momentos:
1. En una primera etapa se establece un inventariode todas y cada
una de las tareas que va a demandar la solucin. Al realizar
este anlisis, ocpese solamente de hacer un inventario
detallado y exhaustivo de tareas, para los productos que ha
definido para el proyecto, sin detenerse en otros aspectos.
Para hacer el inventario, utilice la Matriz del Marco lgico
como punto de partida y apyese en el instrumento adjunto
Inventario de tareas y su instructivo.
2. En una segunda fase se caracteriza cada una de las tareas
del inventario, precisando: la fecha lmite de terminacin
(fecha lmite de entrega), el responsable de la ejecucin, y
el nombre de cada uno de los recursos (humanos, fsicos y
tcnicos) requeridos, para que dicha tarea pueda llevarse
Manual de gestin de proyectos
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Instructivo
Productos finales:
Cd. (Cdigo): Asigne a cada uno de los productos finales previstos
en la Matriz del Marco Lgico, un cdigo que facilite su
identificacin y ordenamiento. Este cdigo puede ser un
nomenclador. Si no existe disposicin en contra, utilice los
nomencladores secuenciales numricos: 1.1.1.1. La codificacin
es ms importante cuanto ms complejo sea el proyecto.
Nombre: Relacione en esta columna, en el orden en que se van
a producir, cada uno de los productos finales que espera lograr
el proyecto. Es muy importante que utilice los mismos nombres
que aparecen en la Matriz del Marco Lgico. Si al avanzar en los
anlisis descubre una forma ms prctica y precisa de definir
los productos, ajuste los planteamientos anteriores.
Productos intermedios:
Cd. (Cdigo): Asigne el correspondiente cdigo a cada uno de
los productos intermedios previstos. Verifique que la
codificacin facilite su relacin con el producto final al que
contribuirn.
Nombre: Relaciona en esta columna, en el orden en que se van
a producir, cada uno de los productos intermedios que
demanda el logro del producto final. Procede de manera similar
a como realiz el anlisis de los productos finales.
Tareas:
Cd. (Cdigo): Asigne un cdigo a cada una de las tareas
requeridas para la obtencin de los productos intermedios.
Verifique que la codificacin facilite su relacin con el producto
final al que contribuirn.
Nombre: Relacione en esta columna, en el orden en que se van
a realizar, las diferentes tareas requeridas para obtener el
producto intermedio correspondiente. Formule las acciones y
tareas como verbo en accin Ej.: elaboracin de, diseo de,
expedicin de, motivacin de, evaluacin de...,
informacin a....
311
312
inVentario de tareas
instruMento
Nombre del proyecto:
Instructivo
Se sugiere apoyar sus anlisis en el instrumento adjunto.
Producto intermedio. Escriba en esta columna el nombre de
cada uno de los productos intermedios definidos en la Matriz
del Marco Lgico, en el orden cronolgico en que se deben
obtener.
Fecha lmite de entrega. Para cada producto defina la fecha de
entrega. Esta fecha se refiere a la que se prev que el producto
se habr terminado y estar listo para su utilizacin.
Tarea. Para cada producto transcriba las tareas definidas en la
Matriz de Marco Lgico, tambin en el orden cronolgico en que
se deben realizar.
Perfil del responsable (atributos esenciales). Para cada tarea relacione
las caractersticas, condiciones o atributos, tanto tcnicos como
personales, que debe cumplir el responsable de la ejecucin de
la tarea. (Ej.: Ttulo profesional en el rea de la salud,
motivacin manifiesta, experiencia en educacin de adultos,
aptitudes de liderazgo, actitud de servicio...) Anote solamente
condiciones esenciales que sean observables a travs de
entrevistas, encuestas o revisin de documentos. Debe ser
exigente pero prctico y realista al precisar estos aspectos en
las personas; tenga en cuenta los requerimientos exigidos para
el cumplimiento de la tarea. Verifique si este perfil puede ser
cubierto de manera idnea por un solo responsable. Aunque, en
principio, la tarea debi definirse en trminos operativos que
permitan su realizacin por un solo tipo de responsable; sin
embargo, la obtencin de productos finales complejos, puede
exigir la participacin coordinada de dos o ms personas que
asuman aspectos especficos de la tarea. En este caso,
diferencie los perfiles de los responsables del producto.
Nombre del responsable. Definidas las caractersticas del talento
humano a quien se encargar la tarea, desgnelo con un
nombre especfico que puede ser una profesin, un cargo o un
nombre propio.
Nombre de los recursos requeridos. Para cada tarea defina, con un
nombre preciso que lo distinga e identifique, cada uno de los
recursos requeridos para su realizacin. Es posible que diferentes
tareas utilicen un mismo tipo de recursos, en cuyo caso en esta
columna aparecern repeticiones; por ahora no importa; ms
adelante se proceder a agrupar, desagregar y cuantificar estos
recursos.
313
314
caracterizacin de las tareas
instruMento
Nombre del proyecto:
Perfil
Produc Fecha lmite de del Nombre del Nombre de los
to entrega Tar responsa responsable recursos
interme ea ble requeridos
(atribut
taller 25. deFiniendo el recurso huMano
Hola!
El xito del proyecto depende, en gran parte, de una
adecuada previsin de los recursos requeridos para
realizarlo.
En esta actividad se caracterizarn los recursos humanos
(varios autores se refieren a l como talento humano),
identificados cuando definimos las tareas, precisando
para cada uno de ellos su distribucin por tarea y por
tiempo.
producto esperado
Un captulo de su informe, donde cada participante ha
precisado cualitativa y cuantitativamente los recursos humanos
requeridos para ejecutar con xito cada tarea, con la calidad
esperada y en la fecha lmite que se acord previamente.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido
la calidad y cantidad de recursos humanos requeridos para
realizar con xito cada una de las tareas previstas en su
proyecto, en los tiempos previamente establecidos.
Metodologa
Apyese en la Caracterizacin de Tareas. Para resolver
esta actividad debe partir de las formulaciones anteriores,
especialmente del anlisis que realiz al caracterizar las
tareas de los productos intermedios.
Consigne sus decisiones en el Instrumento adjunto
Caracterizacin de recursos humanos aplicando el instructivo.
Elabore su informe. Resuma sus anlisis y decisiones de
manera que se facilite la interpretacin y utilizacin de la
informacin.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
caracterizacin de recursos huManos
Instructivo
Tarea: Cdigo (cd.) y nombre de la tarea: Escriba en estas columnas
el cdigo y nombre de las tareas exigidas por el proyecto, en el
orden en que se realizarn para cada fase.
Perfil de responsables. Especifique el perfil humano y profesional de
quienes deban realizar la actividad. No se limite a ttulos
profesionales. No exija condiciones que no sean estrictamente
esenciales y sea realista.
Nombre dado al recurso: En esta casilla, asigne un nombre a
cada uno de los perfiles definidos en la columna anterior. Este
nombre puede ser un cargo (coordinador administrativo), una
profesin (enfermera), o una denominacin convencional genrica
(Ej.: especialista 1, especialista 2, especialista 3). En este caso, el
nmero que sigue a la expresin especialista indica que se
trata de tres recursos distintos, con perfiles y responsabilidades
diferentes a lo largo del proyecto. Hasta donde ello sea posible,
procure armonizar estos nombres con las denominaciones de su
organizacin.
Unidad de medida (de la carga de trabajo): Registre en esta columna
el nombre de la unidad en que se medir la carga de trabajo de
cada responsable. Ej.: hora especialista 1, da conductor,
semana analista, mes consultor. Cuando la vinculacin de un
recurso no se haga por tiempo sino Por Producto Entregado,
coloque las iniciales PPE y ponga una nota al pie de pgina.
Costo unitario (de la carga de trabajo): Para cada unidad de medida
especifique el valor unitario. Ej.: la expresin $ 12.500, frente a
la unidad de medida Hora analista significa que para ese
recurso, cada hora contratada tiene un valor de
$ 12.500.oo.
Unidades requeridas: Para cada recurso estime el tiempo requerido
para cumplir con la tarea. En ocasiones esta valoracin puede
apoyarse en la experiencia del analista. Sin embargo, la
estimacin del tiempo requerido puede exigir estudios complejos
de tiempos y movimientos. Si ste es el caso, no vacile en
proponer dichos estudios en una fase de preinversin, antes de
comprometer el proyecto con una hiptesis errnea.
Costo total: Es el producto de multiplicar las dos columnas previas.
316
instruMento M
an
ua
Tare Nombre Cos l
as Perfil de los to
dado al Unidad Cos Unidade Co de
Cdig Nombr responsables
recurso de to s st ge
o e responsabl sti
medida unita requerida o
n
de
pr
oy
Hola!
El xito de un proyecto depende, en gran parte, de una
adecuada previsin de los recursos requeridos para
realizarlo.
El propsito de esta actividad es caracterizar los
recursos fsicos y tecnolgicos identificados cuando se
definieron las tareas, precisando para cada uno de ellos, su
distribucin por tarea y por tiempo.
producto esperado
Un captulo de su informe, donde cada participante ha
precisado cualitativa y cuantitativamente los recursos fsicos y
tecnolgicos requeridos para terminar con xito cada tarea, en la
fecha lmite que se acord previamente.
obJetiVos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido
la calidad y cantidad de recursos fsicos y tecnolgicos
requeridos para realizar con xito cada una de las actividades
previstas en su proyecto, con la calidad esperada y en los
tiempos previamente establecidos.
Metodologa
Apyese en la Caracterizacin de Tareas. Para resolver
esta actividad se debe partir de las formulaciones
anteriores, especialmente del anlisis que realiz al
caracterizar las tareas.
Se sugiere utilizar en el Instrumento Caracterizacin de
recursos fsicos y tecnolgicos y su instructivo, adjuntos.
Elabore el informe. Presente sus anlisis y decisiones de
manera que se facilite la interpretacin y utilizacin de la
informacin.
Presente su informe al facilitador.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
Manual de gestin de proyectos
319
320
caracterizacin de recursos Fsicos y tecnolgicos
instruMento
Tare Cos
as Nombre to
dado al Unidad Cos Unidade Co
Cdi Nomb
recurso de medida to s st
go re
(1) unita requerida o
taller 27. deFiniendo el cronograMa
Hola!
Uno de los factores crticos de todo proyecto es el tiempo.
Este recurso es muy particular porque no es elstico y se
impone a todos los dems factores de la solucin,
afectando tanto su cantidad como sus propiedades
cualitativas. Los recursos y el tiempo pueden ser
interdependientes: si se quiere terminar antes, puede ser
que se requiera aplicar ms recursos y viceversa, si los
recursos son limitados, es posible que se tarde ms en
obtener los productos esperados. Por esta razn, el tiempo
merece un tratamiento particular en todo proyecto.
Existen diferentes tcnicas para programar el tiempo, y
en el mercado se encuentran paquetes computarizados
que facilitan el seguimiento y el anlisis, y cuya utilidad
puede ser especialmente importante en proyectos
complejos. Sin embargo, ningn programa de computador,
disponible a la fecha, tomar las decisiones por el
proyectista.
Este curso pretende familiarizar a los participantes con una
tcnica sencilla para programar el tiempo, que puede ser
aplicable por los equipos de salud locales. En esta
actividad, se pretende precisar los tiempos y
precedencias temporales de cada una de las tareas
involucradas en el proyecto y ajustar su duracin a los
recursos disponibles.
producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado
una relacin de las tareas requeridas para realizar su proyecto,
ordenadas por precedencia y agrupadas por fases.
Es importante tener en cuenta la necesidad y conveniencia de
ajustar anlisis anteriores a las decisiones que se asuman en
este taller, porque es muy posible que el analista deba hacer
ajustes a la cantidad de recursos o a los tiempos de entrega
previstos.
obJetiVos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr
ordenado la secuencia lgica de las tareas requeridas para
lograr los productos esperados, programndolas en un Grfico de
Barras (Gantt).
Metodologa
Agrupar las tareas por fases.
Elaborar el grfico Gant de acuerdo a la secuencia de las
tareas y su distribucin en el tiempo (ao, mes,
semana).
Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones de
manera que facilite la utilizacin de la informacin.
Presente el informe al facilitador.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Mes
cronograMa del proyecto
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Tarea
322
taller 28. deFiniendo los costos
Hola!
Es posible que la formulacin de la propuesta haya avanzado
bastante, pero la idea no es hacer un documento sino
poner en marcha una solucin, y ello depende en gran
parte, de que se puedan financiar las actividades y recursos
previstos.
En este taller se dedicar la atencin a definir y
calcular los costos que tienen las tareas que se han
propuesto con los recursos estimados, para precisar
cunto vale el proyecto.
producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado
los costos de su proyecto. Es importante tener en cuenta la
necesidad y conveniencia de ajustar anlisis anteriores a las
decisiones que se asuman en este taller, pues es muy posible
que el analista deba hacer ajustes a la cantidad de recursos o a
los tiempos de entrega previstos.
obJetiVos
Al resolver con xito la actividad, cada participante estar en
capacidad de:
Utilizar apropiadamente el argot bsico de la gestin
financiera de proyectos: anlisis financiero, anlisis de
costos, presupuesto de gastos y presupuesto de ingresos.
Elaborar el presupuesto de costos del proyecto.
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos
Financieros del Proyecto del Manual de Gestin de
proyectos.
2. Estimar los costos de la propuesta. Para ello puede apoyarse
en el formato adjunto Presupuesto de costos y en el instructivo
correspondiente.
3. Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones en la
tabla para facilitar la utilizacin de la informacin.
4. Presente el informe al facilitador.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
presupuesto de costos
Instructivo
Para mejor aprovechamiento de este instrumento, es
conveniente que revise el Captulo 9. Gestin de los aspectos
financieros del proyecto.
Como los costos pueden variar de un ao a otro, es
conveniente que elabore las estimaciones por separado para
cada ao, previendo los incrementos para los perodos
siguientes.
1. Cdigo. Asigne un cdigo a cada rengln. Esta medida no es
muy importante en proyectos pequeos donde los factores
del costo son pocos; pero en proyectos complejos le permitir
identificar fcilmente el recurso.
2. Nombre de la Tarea. Este instrumento est diseado para
estimar costos con base en las tareas. En esta columna
registre cada una de las tareas del proyecto definidas en
etapas anteriores.
3. Nombre del recurso. En esta columna registre, para cada tarea,
el nombre de los recursos requeridos. Se debe ser especfico
hasta donde ello sea operativo. En principio, todos los
recursos que tengan un costo diferente deben costearse por
separado, sin embargo, el analista puede agrupar algunos
recursos relacionados entre si, asignando un costo promedio
al paquete.
4. Unidad de Medida. Defina en esta columna el nombre de la
medida que permita un manejo ms gil y operativo del
recurso. Ej.: el recurso humano a contratar puede medirse en
horas, das, meses o aos; el transporte puede medirse en
tiquetes areos, desplazamientos terrestres..., los viticos
pueden medirse en das, el material didctico puede medirse
como copias, manuales o documentos; los servicios de
electricidad, telefona, correo, fax o conexin a internet y
algunos recursos materiales como el combustible y los
suministros de oficina, pueden medirse en funcin de su
consumo mensual.
5. Costo Unitario. Registre en esta columna el precio promedio
de cada unidad de medida. Para ello puede basarse en los
estudios de costos de la institucin (si los tiene), en sondeos
del mercado o en cotizaciones solicitadas a los proveedores
locales.
6. Cantidad Requerida. Para cada tarea y cada recurso, calcule la
cantidad de unidades que se requieren.
7. Costo Total. Multiplique la columna 5 (Costo Unitario), por la
columna 6 (Cantidad Requerida). Si se requiere, se pueden
calcular los subtotales por tarea.
324
Manual de gestin de proyectos
Costo Total
7
requerida Cantidad
re del proyecto: _________________________________________________________________
Total
6
Costo unitario
5
delmedida Unidad de
4
Nombrerecurso
Otros gastos
Tarea
2
Cdigo
325
taller 29. presupuestando los gastos
Hola!
Ya se sabe cunto valen los recursos requeridos para
desarrollar el proyecto. Con base en esta informacin, se
debe prever cmo se comportarn los gastos a lo largo del
tiempo. Esta informacin es supremamente importante
porque facilitar ms adelante programar un flujo de fondos
(ingresos) que permita cubrir los pagos a los operarios y
proveedores.
En este taller nos dedicaremos a definir y calcular los gastos perodo
a perodo.
Hay muchas formas de ordenar esta informacin. Algunos
se basan en el tipo de recurso, otros en las tareas o en
grandes fases del proyecto (donde se han agrupado varias
tareas). Por razones de tipo didctico, en este curso se ha
decidido elaborar el presupuesto con base en las tareas y
el tipo de recurso.
producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado
el presupuesto mensual de gastos de su proyecto.
obJetiVos
Al resolver con xito la actividad, cada participante estar en
condiciones de sustentar el presupuesto mensual de gastos del
proyecto
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos
financieros del Proyecto.
2. Elaborar el presupuesto mensual de gastos. Para ello puede
apoyarse en el formato adjunto Presupuesto mensual de gastos
y en el instructivo correspondiente.
3. Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones en
una tabla para facilitar la utilizacin de la informacin.
4. Presentar el informe al facilitador.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
Manual de gestin de proyectos
327
328
presupuesto Mensual de gastos
instruMento
Nombredel proyecto Ao:
Hola!
Ya se sabe cunto se necesita mensualmente para
desarrollar el proyecto. Ahora se debe prever cmo se
comportarn los ingresos. Con base en esta informacin,
se podr proponer un flujo de fondos que permita cubrir
los pagos a los operarios y proveedores, de manera oportuna
y eficiente.
En este taller se definirn y calcularn los ingresos perodo a
perodo.
Existen mltiples formas de ordenar la informacin sobre
los ingresos. Las empresas pueden diferenciar sus
entradas por el tipo de negocio o venta realizada, por
dependencia e inclusive por tipo de cliente. Las instituciones
estatales suelen organizar sus ingresos con base en la venta
de servicios y en fuentes fijas de transferencia (partidas fijas
recibidas de distintos agentes); algunas de estas partidas
tienen destinacin especfica y slo pueden gastarse en
aquello para lo que fueron destinadas.
En el caso de los proyectos, los ingresos pueden provenir
de la misma venta de servicios (proyectos autofinanciables) o
de agencias e instituciones financieras.
producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado
el presupuesto mensual de ingresos de su proyecto
diferenciados segn su origen o fuente.
obJetiVos
Al desarrollar con xito la actividad, cada participante estar en
condiciones de sustentar los planes mensuales de ingresos de su
proyecto (presupuesto de ingresos).
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos financieros del
Proyecto.
2. Elaborar el presupuesto mensual de ingresos. Para ello
puede apoyarse en el formato adjunto Presupuesto de
ingresos y en el instructivo correspondiente.
3. Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones en una
tabla que facilite la utilizacin de la informacin.
criterios de eValuacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos
previstos.
presupuesto de ingresos
Instructivo
Para que pueda aprovechar este instrumento, es necesario que
hayas revisado el Capitulo 9, Gestin de los aspectos financieros del
proyecto.
Este anlisis se facilita si se elaboran los planes de gasto para
perodos anuales.
Las primeras columnas del instrumento son iguales a las que se
utilizaron en el taller anterior cuando estimabas los costos,
1. Cdigo. Identifique cada fila con un nmero o cdigo que
facilite su identificacin.
2. Fuente del ingreso. Registre el nombre de la Institucin o
agencia que proveer el recurso.
3. Ingreso total. Registre en esta columna el monto total del
ingreso esperado por cada una de las fuentes. Cuando el
aporte se hace en especie (ej.: recurso humano, local,
suministros), deber valorarse en unidades monetarias; en
algunos casos ciertas partidas estn sujetas a retenciones,
montos que debern registrarse como tales. Las partidas
con destinacin especfica debern diferenciarse con nombre
propio.
4. Ingreso estimado por mes. Distribuya el ingreso total por
meses, de acuerdo con las polticas de la agencia que
provee los fondos y las fechas de desembolso que sta
defina. Se debe tener en cuenta que estas polticas no
siempre se cumplen y algunas veces los desembolsos pueden
retrasarse con respecto al tiempo en que fueron anunciados.
Es conveniente ser cauteloso al estimar los ingresos y
ajustar su recaudo con criterios razonables. Una
presupuestacin demasiado alegre y optimista de los
ingresos esperados puede poner en aprietos al administrador,
a los operarios y proveedores.
Este instrumento trae doce columnas, una para cada mes;
sin embargo se pueden hacer presupuestos con otra
periodicidad.
330
presupuesto Mensual de ingresos M
an
instruMento ua
de
Fuente del
pr
ingreso Ingreso Ingreso estimado por mes (en miles de pesos)
oy
(Nombre de total
la agencia) esperad
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1
0 1 2
331
Tota
les
taller 31. sustentacin pblica del proyecto
instrucciones
En relacin con esta actividad se recomienda tener en cuenta
las siguientes observaciones:
El tiempo de las presentaciones es limitado. Los proyectos
se agruparn por temticas. La presentacin de cada
proyecto tendr una duracin de 11 minutos. Despus de
cada bloque de presentaciones se har una discusin
pblica de los proyectos expuestos.
Por lo limitado del tiempo, el encuentro no favorece el
anlisis detallado de los aspectos tcnicos del proyecto; en
cambio puede ser un excelente espacio para difundirlos y
mercadearlos. En este contexto se recomienda a cada
proyectista centrarse en las principales fortalezas de su
proyecto y resaltarlas en su presentacin.
Los presentadores tendrn a su disposicin las ayudas
audiovisuales segn la tecnologa disponible.
Se recomienda a los presentadores programar la
presentacin incluyendo como mnimo los siguientes
contenidos:
M
an
N Tiem ua
Imag
imge po l
en
nes (mi de
Ttulo del proyecto y presentacin de los autores. Hacer una introduccin a
1 0,5 ge
la presentacin que motive a los participantes y capte su atencin. sti
Estado de la cuestin sobre el problema. En qu va la discusin sobre el n
problema (Marco terico). Principales enfoques del problema. Se recomienda 2 1,5 de
mostrar slo subttulos apoyados en imgenes cuando ello sea pertinente. pr
oy
Diagnstico contextual del problema. Describir la problemtica o contexto
2 1
en el que se enmarca el problema. Ilustrar con estadsticas locales para dar
ms fuerza al argumento.
Estructura causal del problema. Resaltar las principales causas. 2 1
Productos esperados (resumen de los cambios que se espera lograr con el 2 1,5
proyecto).
Actividades y metodologa que se van a utilizar. Explicar en qu consiste la
2 1,5
metodologa y por qu se confa en ella.
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD NACIONAL DE SALUD
PBLICA
Hctor Abad Gmez
Autores
Nombre
s e-
mail
337
tabla de contenido
Pg.
Resumen 339
Anexo A Matriz de
involucrados. Anexo B
rbol de problemas.
Anexo C rbol de
alternativas. Anexo D
Matriz de marco lgico.
338
Manual de gestin de proyectos
339
1. plataForMa de gestin
El Plan de Desarrollo del Municipio de Angelpolis para el
perodo 2001- 2003, fue aprobado por Acuerdo 02 del Concejo
Municipal el 3 de junio de 2001 respondiendo, entre otros, a lo
dispuesto en la Ley Orgnica de la Planeacin (Ley 152 de julio
24 de 1994) y en la Constitucin Poltica de Colombia que en su
Artculo 339 determina la obligatoriedad municipal en la
adopcin del Plan de Desarrollo, y en el Artculo 313 Numeral 2
establece la responsabilidad de los Concejos municipales de
adoptar los correspondientes planes y programas de desarrollo
econmico y social.
Este Plan de Desarrollo, responde a un proceso de diseo y
elaboracin participativo, que liderado por el equipo de la
Administracin Municipal - encabezado por el Alcalde - , convoc
diferentes actores sociales y comunitarios del Municipio para
identificar los problemas prioritarios y las alternativas posibles
de solucin, definiendo como visin, que En el ao 2004
Angelpolis ser un Municipio educado y participativo con altos
niveles de calidad de vida de la poblacin mediante el desarrollo
social, ambiental y sostenible en los sectores agropecuario,
forestal, minero, industrial y turstico, y para lograrlo, desarrolla
sus acciones e inversiones alrededor de once problemas
priorizados. Estos son:
Alto ndice de desempleo y subempleo.
Bajo nivel educativo y cultural de la poblacin.
Ineficiencia de la Administracin Municipal en el
aseguramiento de los servicios sociales a la poblacin.
Deficiente cobertura en el Sistema General de Seguridad
Social en Salud (SGSSS) e inadecuadas conductas saludables
en la poblacin.
Alto nivel de desnutricin en la poblacin infantil y joven.
Deficiente prestacin de los servicios de acueducto,
saneamiento bsico, degello y alumbrado pblico.
Alto nivel de discriminacin de las poblaciones vulnerables.
Baja participacin en la recreacin, el deporte y el buen uso
del tiempo libre.
Creciente nivel de deterioro del medio ambiente y
destruccin de los recursos naturales renovables y no
renovables.
Alto nivel de deterioro de la red vial urbana, terciaria y
secundaria.
Alto dficit cuantitativo y cualitativo de la vivienda rural y
urbana.
Siguiendo el Mtodo Altadir de Planificacin Popular (MAPP), se
establecieron para cada problema las causas y consecuencias, los
descriptores, los nudos crticos y las operaciones, que derivaron
en el plan operativo (acciones, recursos, metas y resultados).
Para el caso concreto del 5 problema: Alto nivel de desnutricin
en
340
Manual de gestin de proyectos
341
Con lo anterior, es inquietante que para Colombia, segn la
encuesta Nacional de Demografa y Salud realizada en el ao
2000, el 6.7% de los nios menores de cinco aos presentan
desnutricin global (dficit de peso para la edad), el 13.5% de ellos
presenta desnutricin crnica (dficit de talla para la edad) y el
2.8% de los mismos padece desnutricin crnica severa. El ndice
con menor prevalencia fue la desnutricin aguda, en menos del
1% de los menores de cinco aos. Los nios ms afectados son
los que estn entre los 12 y 23 meses de edad.
Para el Departamento de Antioquia en el ao 2000, se registran
ndices ms altos que el promedio nacional en los indicadores de
desnutricin crnica y global.
342
Manual de gestin de proyectos
E DE 45 A 59
D
A
D DE 5 A 14
MENORES DE UN AO
Masculino
Femenino
343
Grfico 1. Distribucin porcentual por sexo y grupos de edad de la
poblacin del Municipio de Angelpolis Antioquia - 2003
1
Datos registrado en SISBEN 2003 Planeacin Departamental de Antioquia.
La poblacin menor de 14 aos corresponde al 34.5% (2.383)
de la poblacin total; de ellos, el 35.2% (823) estn en el rea
urbana, el 42.8% (1.021) en la zona rural y el 20.7% (494) en
Centros Poblados. Los nios menores de cinco (5) aos
representan el 14.13 % (958) de la poblacin total y estn
distribuidos, en la zona urbana el 37.6% (360) y en la rural el
62.5% (598) restante.
El 25% del total de la poblacin son jefes de familia (1.806
personas), de estos el 69% son de sexo masculino y un 31%
femenino. De las 1.896 personas cabeza de familia, se
diferencian aquellos que no tienen pareja, y de ellos, el 74%
(563) son mujeres cabeza de hogar y el 26% restante (196) son
hombres
Otros indicadores demogrficos de importancia no han variado
sustancialmente en los ltimos aos, y al compararlos con los
indicadores nacionales y departamentales, llama la atencin el
dato sobre esperanza de vida al nacer, que dista del
Departamental en 10 aos y del nacional en 13.6 aos; con
relacin a las tasas generales de morbilidad y mortalidad
infantil, se registra para el primer caso un indicador menor,
pero para el segundo, se observa una diferencia sustancialmente
alta:
344
Manual de gestin de proyectos
345
2.2. aspectos aMbientales:
En cuanto a Servicios Pblicos2 la cobertura para el alumbrado
elctrico en las viviendas es del 94%, sin embargo, en la zona
rural hay sectores en los que este servicio no llega ni siquiera al
25%. Slo el 29% del las viviendas tienen cobertura de
alcantarillado y al sistema de pozos respectivamente, y el
porcentaje restante realiza la disposicin de excretas a campo
abierto. El 45% cuenta con inodoro sin conexin a alcantarillado,
9% a letrina y un 11% no tiene este tipo de artefactos.
Debe resaltarse que para el Municipio de Angelpolis no existe
cobertura de agua potable, y la cobertura de viviendas con
conexin a acueducto sin ningn tipo de tratamiento, es del
92%, situacin paradjica si se tiene en cuenta la riqueza
hidrogrfica de la subregin del Suroeste; es grande la
importancia de este servicio bsico para prevencin de
enfermedades hdricas, que ocupan un rengln importante en
la morbilidad del Municipio.
La Cobertura de los servicios de aseo, especficamente
recoleccin de basuras, es del 26%, el 8% lo lleva a contenedor o
basurero pblico, el porcentaje restante, 66%, lo realiza a campo
abierto.
En trminos generales, las condiciones de la vivienda no son
adecuadas por las caractersticas de los materiales usados.
346
Manual de gestin de proyectos
347
Morbilidad por consulta externa de la E.S.E Hospital La Misericordia durante
los ltimos cinco aos
La hipertensin arterial ha ocupado el primer lugar en las
causas de morbilidad en 3 de los ltimos 5 aos (1997-1998 y
2001). En segundo lugar, las Infecciones Respiratorias Agudas,
especficamente la Otitis Media, Faringitis, Sinusitis,
Bronconeumona, que se han visto involucradas en mayor
intensidad entre las primeras 5 causas de Consulta Externa. Se
aprecia su relacin con la morbilidad por Egreso Hospitalario en
donde la bronconeumona y la neumona han estado
representadas en forma significativa entre las 5 primeras
causas de egreso, llegando a repuntar en el 2001 como la
primera causa por egreso hospitalario.
Las afecciones intestinales son la tercera causa de morbilidad
por Consulta Externa, entre stas estn principalmente la
Enfermedad Diarreica Aguda, Infecciones Intestinales y
Parasitosis. Los datos de mortalidad entre los aos 1999 y
2000, presentaron una muerte por EDA en menores de cinco
(5) aos.
348
Manual de gestin de proyectos
V3
M
o V1
t
r V2 Zona de
0.5 V4 Salida
i Z. PR O B.
AUTO NOMO S
c
i
d 1.75
a
d
Dependencia
350
Manual de gestin de proyectos
3. soporte terico
3.1. la desnutricin, un estado nutricional inadecuado
La definicin de estado nutricional, parte del concepto de
equilibrio entre lo consumido o ingerido por el ser humano y lo
requerido por el organismo para satisfacer las necesidades de
energa, de macronutrientes y de micronutrientes que le permitan
cumplir (de manera adecuada y sin riesgo de deterioro) con las
funciones propias en cada una de las etapas del ciclo vital, as
como con las actividades relacionadas con los estilos de vida.
En otras palabras es aquella ... condicin de salud de un
individuo, resultante del tiempo del balance entre lo consumido y lo
requerido3 . Equilibrio que esta determinado por la calidad y
cantidad de los nutrientes consumidos y por la utilizacin
completa de stos en el organismo (utilizacin biolgica).
De esta forma, el consumo est condicionado por los factores
econmicos que afectan la capacidad de compra de alimentos,
entendiendo que los salarios y el precio de la canasta bsica
familiar de alimentos son determinantes del suministro
adecuado de los nutrientes que requiere los individuos y 351
las
familias. Igualmente, con estos factores deben analizarse las
relaciones entre oferta, demanda y canales de mercadeo de los
alimentos.
3 Restrepo, Mara Teresa. Indicadores antropomtricos en la evaluacin del estado
nutricional de los menores de cinco aos. En Temas de alimentacin del nio.
Pg. 280
Adems de los condicionantes econmicos, el consumo
tambin se ve influenciado directa e indirectamente por factores
educativos y socioculturales, factores psicolgicos y condiciones
de salud. Los primeros, influencian la decisin de compra y
la distribucin intrafamiliar de los alimentos (conocimientos y
prcticas, creencias, patrones culturales, impacto publicitario, etc);
los segundos, tienen que ver con la conducta alimentaria y el
macro y micro entorno afectivo y emocional, que condicionan el
consumo de alimentos. Por ltimo, las condiciones de salud
pueden afectar el apetito y, por ende, la disminucin de la
ingesta.
Despus del consumo de alimentos, est el aprovechamiento
biolgico de nutrientes que est condicionado por el estado de
salud, especficamente en lo que se refiere a frecuencia y
duracin de episodios de enfermedades, que a su vez, est
determinado por las condiciones medio ambientales en las que
se desenvuelve el individuo.
Sumado a los dos anteriores, estn los requerimientos de
nutrientes, pues aunque el consumo y al aprovechamiento
biolgico no estn afectados negativamente, es absolutamente
necesario cubrir las necesidades del organismo de acuerdo al
estado fisiolgico particular: crecimiento, actividad fsica,
embarazo, lactancia, estrs fisiolgico o psicolgico, etc.
Cuando el balance oel equilibrio entre lo consumido y lo requerido
se ve afectado, el organismo responde con mecanismos de
adaptacin, pero si la situacin es negativa y el disbalance
persiste, el estado nutricional se deteriora, apareciendo la
malnutricin por exceso (sobrenutricin) o por dficit (subnutricin).
La determinacin del estado nutricional debe entenderse
entonces como un proceso mediante el cual se puede
establecer el estado de salud nutricional de un individuo o de
una comunidad, obteniendo informacin que se debe convertir
en el soporte para el diseo, implementacin y seguimiento de
intervenciones individuales y colectivas, pues es evidente que
la malnutricin es una expresin de determinantes
ambientales, econmicos y educativos, que a su vez, estn
determinados por factores polticos y sociales.
Centrndonos en la malnutricin por dficit, esto es la
desnutricin, la Organizacin Mundial de la Salud OMS - ha
clasificado en dos grupos sus factores causales:
Factores generales: la combinacin e interrelacin de la
pobreza, la ignorancia, las creencias errneas, la falta
de alimentos, la poca capacidad adquisitiva de la familia,
la falta de higiene y las enfermedades infecciosas, que
conforman un circulo vicioso causal y detonante de la
desnutricin infantil.
352
Manual de gestin de proyectos
DESNUTRICIN
r
e
Mayor susceptibilidad a infecciones
Desarrollo inmune
s
d
Prdida de peso
e
Crecimiento
5
Disminucin de la velocidad de crecimiento
354
Manual de gestin de proyectos
4 OMS. Pautas para capacitar a los agentes de salud comunitarios en nutricin. 2 edicin
Desnutricin Global desde el indicador Peso para la edad: Este
indicador muestra la relacin entre la edad del nio(a) al
momento de la medicin y el peso que debera tener de
acuerdo con los estndares de interpretacin. Su utilizacin
ptima est entre los cero y dos aos de edad,
especialmente para pases como el nuestro, debido a que el
retraso en la talla es menor en este grupo de edad.
356
Manual de gestin de proyectos
357
de la poblacin, como: consumo de caloras y consumo
de alimentos, y fluctuaciones en su consumo e ingresos.
Cuntos son?: para identificar la magnitud del problema,
bien sea en individuos como en familias.
En conclusin, la inseguridad alimentaria y nutricional est
constituida por dos grandes componentes: la disponibilidad de
alimentos en el pas y el acceso a los alimentos por los
individuos y las familias, que est condicionado en gran medida
por la situacin econmica de la familia y el individuo.
Por su parte, la disponibilidad de alimentos se puede afectar por:
Problemas coyunturales: se presentan brechas cclicas entre la
produccin y/ o la oferta de alimentos y la demanda que la
poblacin hace de alimentos. Entre los factores que pueden
incidir para que esto ocurra estn los problemas climticos o
fenmenos naturales inesperados, disminucin temporal de
los alimentos importados, entre otros.
Problemas estructurales: se presentan brechas persistentes
entre la evolucin de la demanda de alimentos y la oferta.
Estos problemas pueden darse por las polticas
macroeconmicas, y para la produccin de alimentos, por el
bloqueo econmico y por el deterioro de la calidad de los
suelos, entre otras.
358
Manual de gestin de proyectos
Diagnstico y Recoleccin de
Etapa I
evaluacin informacin (-)
CENTRAL
360
Manual de gestin de proyectos
4. JustiFicacin
El plan de seguridad alimentaria para el Municipio de
Angelpolis busca contribuir de manera efectiva a la
disminucin de la inseguridad alimentaria de su poblacin. De
esta manera espera, en primera instancia, llevar a cero las
cifras de desnutricin en los menores de 14 aos y sus familias,
que hoy presentan algn grado de desnutricin, pues desde all
ser posible ver mejores ndices de crecimiento y desarrollo en
la poblacin infantil y menores tasas de enfermedades
asociadas a la desnutricin. Esto a futuro no slo evitar que se
presenten muertes por desnutricin, sino adems, la
prevencin de enfermedades y problemas de salud en la edad
adulta.
De igual forma, unas mejores condiciones de nutricin,
favorecern de manera positiva las posibilidades de
aprendizaje y de socializacin de los nios y jvenes, que sin
duda alguna repercuten en el mejoramiento de la productividad
laboral y, por consiguiente, en el aumento de oportunidades
laborales.
361
Cada uno de estos efectos positivos, hace parte del reflejo que
tiene la seguridad alimentaria sobre el desarrollo social de una
comunidad, pues en ella confluyen factores de tipo econmico,
poltico, social, educativo y biolgico, que al ser considerados
de manera sistmica, pueden reflejar las condiciones de vida
de un grupo poblacional especfico.
Para lograr lo anterior, es fundamental el conocimiento de la
magnitud del problema, esto es, identificar quines son los que
sufren la inseguridad alimentaria, dnde estn y cuntos son,
para con ello, lograr responder a las polticas nacionales,
departamentales y locales de lucha contra la inseguridad
alimentaria y la disminucin de los riesgos asociados. Si el
Municipio implementa un sistema de seguridad alimentaria y
nutricional, el trabajo intersectorial e interinstitucional se ver
favorecido al contar con un sustento de informacin para la
toma de decisiones dentro de procesos de planificacin
oportunos y articulados, que den respuesta a una necesidad
sentida de la poblacin, disminuyendo el activismo y la
improvisacin.
362
Manual de gestin de proyectos
6. Metodologa
Se adopt la metodologa de Planificacin de proyectos orientada por objetivos
ZOPP complementada con los lineamientos de la planificacin estratgica.
En la fase de DISEO, la definicin de la idea parti de la
priorizacin de los problemas en el Municipio, utilizando
informacin sobre la situacin de salud registrada en la
localidad, as como del Plan de Desarrollo para el Municipio
2001 2003 y el Plan de Atencin Bsica formulado para el
perodo 2002-2004. Estos dos ltimos documentos, parten de
un trabajo colectivo y participativo en el que, como ya se
mencion, se recogieron las inquietudes y expectativas de la
comunidad, y se identificaron 11 problemas considerados
prioritarios.
Entre ellos, se identific, con el equipo de la Administracin
Municipal, aquellos problemas que por su carcter sectorial, pueden
y deban ser intervenidos, decidiendo que el problema prioritario es
la desnutricin en los menores de 14 aos.
363
Identificado el problema central y la intencionalidad, se pas a la
definicin del perfil de la propuesta y el anlisis de las
posibilidades reales de desarrollo. A partir de este anlisis, fue
posible pasar al diseo del plan, proceso que se bas en los
planteamientos conceptuales y metodolgicos de la
planificacin y sus niveles operacionales en planes, programas y
proyectos, que indican diferentes niveles de concrecin de la
planificacin.
De esta manera, el plan municipal de SAN incluye: las
decisiones de carcter general y los lineamientos polticos
fundamentales en seguridad alimentaria y nutricional; las
prioridades que se derivan de esas formulaciones; la asignacin de
recursos acorde a las prioridades; las estrategias de accin y el
conjunto general de medios que se van a utilizar para alcanzar
los objetivos propuestos. Su estructuracin est dada en
programas, entendidos como un conjunto organizado,
coherente e integrado de proyectos relacionados o coordinados
alrededor de los objetivos general y global.
Los proyectos, son diseados y desarrollados como un conjunto
de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre
s, que se realizan con el fin de producir los productos
intermedios que faciliten, uno a uno, la aproximacin exitosa a
la resolucin del problema central identificado.
As, el plan contiene 4 programas, y 11 proyectos, as:
Pl Program Proyect
a as (1) Proyecto 1:osOlla
Programa 1- Complementacin comunitaria
alimentaria (3 proyectos) (2) Proyecto 2: Red de
tiendas comunitarias
(3) Proyecto 3:
Fortalecimiento de
(4) Proyecto 1:
Plan de Programa 2 - Programa Comunicacin y
segurida Interinstitucional de educacin para la
d fortalecimiento de la salud infantil, sexual y
alimentar atencin primaria en salud reproductiva
ia y infantil, sexual y reproductiva (5) Proyecto 2: ESE
nutricion (3 proyectos) hospital la Misericordia,
al para amiga de la infancia
el (7) Proyecto 1: Huertas
Municipi Programa 3 - Desarrollo comunitarias caseras
o de productivo agropecuario (2 para produccin de
Angelpo proyectos) autoabastecimiento
lis (8) Proyecto 2: Red de
Programa 3 - Programa (9) Proyecto 1: Escuela
pedaggico productivo (2 saludable
proyectos) (10) Proyecto 2:
Sistema local de vigilancia
(11) SISVAN local
alimentaria y nutricional (1
proyecto)
364
Manual de gestin de proyectos
365
7. anlisis de Factibilidad
El costo total del proyecto es aproximadamente de
$137.371.011.oo, de los cuales el 93.7% cuenta con
financiacin proveniente en un 89.3% de la Administracin
Municipal y en un 4.3% de la Direccin seccional de Salud de
Antioquia, especficamente de la gerencia del Plan
Departamental de SAN.
El 5.4% restante, que est por financiar, tiene una alta
probabilidad de concrecin dado que las entidades
consideradas como fuentes de financiacin no slo tienen
inters de participacin activa en el plan, sino que adems
hacen parte del Comit municipal de SAN, creado desde la
Alcalda para garantizar el diseo y puesta en marcha del plan
local de seguridad alimentaria y nutricional y en l se
encuentra este proyecto. (Ver anlisis de costos y
cofinanciacin).
8. anlisis de Viabilidad
Como ya se ha mencionado, la desnutricin es un problema
que por su impacto directo sobre la poblacin infantil y sus
repercusiones en el desarrollo de las comunidades, interesa de
manera especial a los diferentes actores que se encuentran
involucrados de manera directa o indirecta en l.
El principal interesado en encontrar una solucin real, es la
comunidad misma, que est siempre en la bsqueda de
satisfactores a su necesidad de mejorar sus condiciones de
vida, de all que deban ser considerados no slo como usuarios,
sino adems como actores clave en las fases de formulacin y
ejecucin del plan, desde procesos de sensibilizacin y
empoderamiento frente a cada uno de los programas y proyectos
establecidos.
A una comunidad sensibilizada y motivada por hacer parte del plan
debe sumarse, entonces, la aceptacin poltica y administrativa
que ste tiene, al menos en la intencionalidad de ser formulado
para desde all ser estudiado y avalado en sus diferentes
etapas y componentes. Respaldo que va desde la Gobernacin
de Antioquia que, al incorporar como parte de su plan de
gobierno la seguridad alimentaria en el departamento, ha
movilizado recursos para garantizar que los municipios, a su
vez, lo incorporen, y este es el caso de la administracin del
Municipio de Angelpolis, que consider como uno de sus
propsitos en el Plan de Desarrollo, la disminucin de la
desnutricin infantil.
Esta disposicin administrativa departamental y local ha
contribuido a que otros actores sociales involucrados en la
problemtica se vinculen en las diferentes fases del plan; estas
son: escuelas, ESE Hospital la Misericordia, UMATA y
coordinacin del PAB, que hacen parte todas del Comit
municipal creado para sacar adelante el plan municipal de SAN.
(Ver Anexo A - Matriz de involucrados)
366
Manual de gestin de proyectos
367
10. anlisis de costos y coFinanciacin
El siguiente plan de cofinanciacin establece el costo estimado
en las fases de Diseo e inversin de los programas y
proyectos considerados en el plan. La fase de operacin ser
calculada en el momento de la estructuracin de cada uno de
ellos.
Cofinanciacin
Cos
Rubro Unid Cantid Costo Financiado Por
to
ad ad total Municipi DSS financi
Talento humano unita
Vincula
Profesional cin 2 1.650. 53.635 53.635.
ND Tiem 000 .000 000
Vincula
po
Profesion cin 1 1.250. 16.250 16.250.
al en Tiem 000 .000 000
sistemas Vincula
po
Digitadore cin 1 600.0 11.700 11.700.
s Tiem 00 .000 000
Vincula
po
cin 5 por
Encuestad 350.0 10.500 6.500.0 4.000.
Tiem seis
ores 00 .000 00 000
Vincula
po mes
Secretaria cin 1 650.0 8.450. 8.450.0
Tiem 00 000 00
po
Materiales y equipos
Equipos de Equipo
5 1.600. 7.250. 5.000.0 2.250.
cmputo compl
Impresora Maqui 5 000
600.0 000
3.000. 00
3.000.0 000
Planillas Hoja 10.0 120 1.200. 1.200.0
Balanza Equipo 5 600.0 3.000. 1.200.0 1.200. 600.0
Estadime Equipo 5 150.0 750.0 300.00 300.0 150.0
Pesa bebs Equipo 5 250.0 1.250. 500.00 500.0 250.0
Cinta Equipo 5 20.00 100.0 100.00
Papelera Resma 6 al 12.00 936.0 936.00
Equip Kit
8 100.0 800.0 800.00
o de comp
00 00 0
Infraestructura
Alquile
r de 500.0
Oficina 2 6.500. 6.500.0
Espacio 00
000 00
Software licenci 2 /
800.0 1.600. 1.600.
Transporte
Transporte Hor
8 al 35.00 3.640. 3.640.0
intermunici a
mes 0 000 00
Difusin y Comunicacin
Valor 500 /
Plegables 25.00 3.750. 2.500.0 1.250.
plegab trime
Eventos Jornad 2 0
850.0 000
1.700. 00
600.00 000
1.100.
Imprevistos
1.360. 1.360.0
(10%)
011 11
122.811 5.850. 7.350
Subtotales
.000 000 .00
Total 137.371.000
368
Manual de gestin de proyectos
369
18. Organizacin Panamericana de la Salud (OPS). Resultados de una
Consultora Tcnica de Alimentos complementarios procesados en
Amrica Latina: por qu, dnde y cmo? Washington: OPS;
diciembre de 2002.
19. OPS, Universidad de Caracas. Aspectos conceptuales y
metodolgicos de la planificacin de salud. Propuesta CENDES-OPS.
Universidad de Antioquia.
20. Jimnez Santa. Red SISVAN Instituto de Higiene de los Alimentos
(INHA) de Cuba
Evolucin de la vigilancia alimentaria y nutricional en Amrica
Latina y el Caribe.
21. Testa M. Planificacin estratgica en el sector salud. Medelln:
Universidad de Antioquia; 1981.
22. Pineault E, Daveluy C. La planificacin Sanitaria: Conceptos,
mtodos, estrategias. Barcelona: Masson; 1995. 382 p.
370
Manual de gestin de proyectos
anexos
Anexo A. Matriz de involucrados.
371
Anexo B. rbol del problema
AyN: Alimentaria y Nutricional
372
Anexo D. Matriz de marco lgico M
an
Objetivo Problema central: Producto final esperado: Objetivo general: ua
global: l
En el Municipio de El Municipio de Angelpolis Desarrollar un sistema de vigilancia
Contribuir a de
Angelpolis el cuenta con un Sistema de alimentaria y nutricional, que
mejorar la ge
conocimiento sobre la Vigilancia que permite el proporcione informacin permanente
situacin
magnitud y el grado de diagnstico, explicacin y y oportuna sobre la magnitud y el sti
alimentaria y
inseguridad alimen- taria toma de decisiones de la grado de seguridad alimentaria de la n
nutricional de
y nutricional, as como situacin alimentaria y poblacin para ser usada por los de
las fami- lias en
de su evolucin en el nutricional de la poblacin de diferentes sectores y actores del pr
oy
Proble Objetivo Producto Productos Fecha Respons
Indicador de Medio de Supuest
ma especfico final inter- de a-
logro verificacin os
especf especfi medios entr ble
Las -Cartas del Alcalde 02-
1.1. Existe El Plan
administra -Delegacin y del Director 05-
1. En el un equi- po de
- ciones oficial para la local de salud. 03
Munici- tcnico que D i r e Desar
munici- Conforma conformacin -Documento
pio de desde la c t o r rollo
pales han r e del equipo con el plan 02-
Angel- Direccin local del
teni- do institucio responsable. operativo. 12-
polis local de -Plan operativo de Munici-
poco nali- zar -Comparacin 03
funciona salud pla- salud pio es
inters un -% de entre el Registro
un nea y apro-
por Comit cumplimiento del de los produc- tos 02-
CPSAN, coordina la bado
conocer permanen plan operativo obtenidos 24-
con por el
la te de SAN Consejo
participa
realidad CPSAN_ mu-
cin de
alimentar que 1.2. Se - Documento nicipal.
los dife- Coord
ia y analice cuenta con aprobado por - Actas de
rentes ina-
nutricion los un consenso. discusin y 02-
actores dor
al de la informes documento - Contenido aprobacin. 24-
involucra del
poblacin. sobre con las mnimo del 03
dos, que equipo
SAN en el bases de documento: - Documento Las
analiza
373 La
preparaci
Mu-
nicipio y
los fun- definicin,
tc-
nico
priori-
informes cionamiento funciones y dades
n tcnica tome de la
sobre y con- quines de
en el decisione DL de
formacin de conformaran el interven
374
Proble Objetivo Producto Productos Fecha Respons
Indicador de Medio de Supuest
ma especfico final inter- de a-
logro verificacin os
especf especfi medios entr ble
- Delegacin
- Cartas de 03-
1.3. Se formal por
delegacin de los Coor
cuenta con parte de las 07-
representantes d i -
representaci insti- tuciones u 03
legales o lderes nador
n de la organiza-
comu- nitarios. del e
Administraci ciones
- Comparacin quip
n comunitarias
entre los o
Municipal, convocadas. 03-
convocados y los tcnic
inte- - % de 07-
que o de
rinstituciona representacin 03
efectivamente la DL
l y instituciones u
1.4. Existe
Ordenanza
un acto 03-
municipal para Documento DL de
administrativ
la escrito del acto 25- salud
o para la
conformacin y administrativo 03 Alcald
conformaci
funcionamiento e
n y
- Documento con
- Plan de de
inicial y - Comparacin
1.5. Las permanente entre el plan y el
personas - % de registro de las
que CPSAN
el cin -actividades
Anlisis de los 04- DL de
estn
capacitadas - % de de asistencia y 30-
03 salud
Alcald
cumplir la de desercin y
con sus capacitaci satisfac-
n cin.
funciones. -capacitaci
Grado de -mentos
Anlisis de los
utilizados en el
proceso
1.6. Existe
- Existencia de - Actas de la Coord
un plan de
un plan para el reuniones de ina-
corto,
funcionamiento
mediano y planificacin. dor
del primer
largo plazo - Documentos del del
semestre, dos
para el plan CP-
M
an
Proble Objetivo Producto Productos Fecha Respons
Indicador de Medio de Supuest ua
ma especfico final inter- de a-
logro verificacin os l
especf especfi medios entr ble
-% de - Actas de las de
1.7. El
cumplimiento del reuniones y ge
CPSAN de- plan operativo. registros de sti
sarrolla su -% de Al
actividades. Coor n
plan cumplimiento de finali
d i -
operativo los objetivos zar de
relaciona- dos - Comparacin nador
de fun- cad pr
con el anlisis entre el plan y el del
cionamiento, a oy
de informacin. registro de las CPSA
alre- dedor per
-% de actividades N
del anlisis odo.
cumplimiento de realizadas.
de
Documentos de
1.8. El
- N. de informes informes
CPSAN
por perodo Registro de Al
emite Coor
- Periodicidad de entrega de los finali
informes d i -
los informes informes. zar
peridicos nador
- Uso y Anlisis del cada
sobre la del
realimentacin registro de los pero
evaluacin CPSA
de los informes espacios de do
del N
discusin y
2.1. El
La - Contrato de un
2.El Municipio
informaci
Describir Municipio cuenta con ND D i r e
n con la
y de un equipo - Equipo - Cartas de c t o r
que
cuantifica Angelpo tcnico ex- constituido delegacin Local
cuenta el
r el lis cuenta perto en el institucional de 02- de
Mu-
problema con un D tema, - Plan de trabajo los de- ms 24-03 Salud
nicipio
de i n s e iagns coordinado y funciones del integrantes ND
sobre la
gurida t i c o por un ND y equipo - Documento con Coor
situacin
d sobre representan- las fun- ciones y d i -
ali-
alimentar la tes de las el plan de tra- nador
mentaria
ia y seguri institu- bajo, aprobado del
2.2. Existe ND
375 un dise- o
- Diseo
metodol- gico
- Documento
03-
coor
metodolgic diseado y d i -
para cada una 05-03
o para el aprobado nador
de las etapas
desarrollo el
376
Proble Objetivo Producto Productos Fecha Respons
Indicador de Medio de Supuest
ma especfico final inter- de a-
logro verificacin os
especf especfi 2.3. medios
Existe - Base de datos entr ND ble
base de ada. - Base de datos coordi
05-
datos di- - % de Pruebas funcio- nando na-
seada y
tcnicamen dacin 15-03 dor
po el
te.
2.4. Existe positivas D i r e
-Consolidado del
un gru- po -Proceso de c t o r
proce- so de
de personas seleccin Local
seleccin 04-
responsables diseado y de
-Anlisis de los 5-03
de la ejecutado. Salud
requeri- mientos
recoleccin -% de ND C
de contratacin y
y pro- contrataciones - Comparacin entre oord
el re- gistro de 08-
-% de datos 30-
obtencin de da-
2.5. Los obtenidos de 03
tos y la muestra
datos re- fuentes Las
estimada. ND
queridos primarias redes
- Comparacin Coordi
para el - % de fuentes lo-
entre las fuentes -
diagnstico secun- darias cales
de informacin nador
estn analizadas y sis- 08- funcio-
secundarias del
recolectado tematizadas 30- nan de
s y - % de datos existentes y las 03
equip
ma-
digitados analizadas. o
procesados nera
- Descripcin Registro de
magnitud y el
inseguridad
y nutricional en
2.6. Se nicipio
anlisis - Anlisis
tivo y los resultados - Anlisis del
explicativo encon- trados 11-
de la - Datos documento
escrito. 15-04
situacin
tricional del consolidados
sobre cuntos
cipio. nes son y dnde
las personas que
cen o estn a
inseguridad
y
nutricional
M
an
Proble Objetivo Producto Productos Fecha Respons
Indicador de Medio de Supuest ua
ma especfico final inter- de a-
logro verificacin os l
especf especfi medios entr ble
-Anlisis de las
- N de de
actas de las 01-
actividades tc- ge
actividades 10-
nicas de
realizadas 04 sti
discusin
-Comparacin n
- N de eventos
entre los aportes
pbli- cos de Direct de
dados en las dis-
2.7. El socializacin y or pr
cusiones y los 01-
diagnstico discusin Local
cambios in- 30- oy
AyN ha sido - Grado de
troducidos al 04
socia- lizado mejora- mien-to de
documento
y valorado del diagnsti- co Salud
definitivo.
con los a partir de las ND
-Anlisis de las
actores discu- siones Coor
objecio- nes,
involucrado - Nivel de d i -
recomendaciones
s. reconoci- nador
y expresiones
miento del
registradas en las 01-
comunitario de equip
actas de cada uno 30-
la situacin o
de los eventos
2.8. Los
dos del Dire
co son - % de - Comparacin Local
valorados y entre las
ajustados integracin de variables 02- de
para ser las variables utilizadas en el
del diag- 05- Salud
integrados diagnstico y los
como base nstico en el requerimientos 04 ND
cin del equipo
local
377
378
Proble Objetivo Producto Productos Fecha Respons
Indicador de Medio de Supuest
ma especfico final inter- de a-
logro verificacin os
especf especfi medios entr ble
3.1. Existe
una de-
Acto Alca
pendencia
administrativo Documento acto ldeD
muni- cipal 10-
de creacin del admi- nistrativo i r e c
Disear y como directa 05-03
SISVAN local t o r
vali- dar responsable
con su local
un del diseo,
respectiva de
sistema ejecucin y
de - Anlisis de las
recolecci funciones
3a. Se 3.2. Existe -Delegacin definidas y los
n y
cuenta equipo oficial de objetivos del Coor
con un tcnico y un funciones SISVAN local d i -
procesa- sistema 10-
plan para - N de - Revisin de los nador
Los miento de el diseo, contrataciones contra- tos y las 31-03 del
recursos datos y recolecci la ejecucin -Propuesta funciones SISVA
y la anlisis n y y el conceptual y - Documento que N
infraestru de in- procesami mantenimien metodolgica de de cuenta del local
c- tura formacin en- to to del fun- concepto, los
municipal para la de 3.3. Las
estn consulta datos y variables y - % de
Comparacin
dispues- per- anlisis bases de compatibilidad
entre las
tos de manente de i n f o datos entre las 10-
necesidades del
forma i n y des- de r m a c i utilizados necesidades 31-03
SISVAN local y la
a d e c u el cual se n para en el del SISVAN
base de datos del
a d a ge- neran la consul- diagnstico local y la base
diagnstico
para la informes ta han
3.4. sido
Se de datos del Comparacin
vigilan- s e m e s permane cuenta con entre el litado de
cia A y N. t r a l e s nte y % de
el claro instituciones
sobre la desde el instituciones 10-
com- identificadas y
SAN de la cual se com- 31-03
promiso de aquellas que
localidad generen prometidas.
las expresan por
Di- sear in- institucione escrito su
y validar formes 3.5. Existe Anlisis del
un semes- un plan de Existencia del documento del 11-
sistema trales recoleccin plan plan a la luz de 05-03
de datos los objetivos.
M
an
Proble Objetivo Producto Productos Fecha Respons
Indicador de Medio de Supuest ua
ma especfico final inter- de a-
logro verificacin os l
especf especfi medios entr ble
3.6. Existe de
-Existencia de la Registros de las
una base de ge
base de datos pruebas de
datos para 02-
-Grado de Funcionamiento y sti
el 15-04
validez de la validacin de la n
procesamie
base de datos base de datos
nto de
3.7. Los - N de Revisin del pr
usuarios del listado de
usuarios 02- oy
3b. El sistema usuarios
estn -Caracterizacin potenciales ca- 15-04
Munici- de los usuarios
pio claramente racterizados por
cuenta - Modelacin de
3.8. Se
con una datos
cuenta con
Establece red de el diseo de - Diseos de
r la red de ser- informes de Modelos de
los tipos de 02-
servicios vicios de acuerdo a la diseos de
informes, 30-04
de infor- carac- informes por
formas de
informaci macin terizacin de usuarios.
difusin y su
n p e r sobre la periodicidad los usua- rios.
manen seguridad -% de
t e sobre alimentar 3.9. El plan
la seguri- ia de la N de informes - Registro de
de ge- Coordi
dad poblacin remiti- dos al documenta- cin y
neracin de na-
alimentari para la CPSAN sistematizacin de 02-
infor- mes dor
a del consul- ta % de informes 30-04
est SISVA
Municipio. y uso per- decisiones del - Anlisis de las
integra- do N
manente CPSAN basadas Actas de las
al plan de local
de las en la reuniones
institucio 3.10. Existe
nes y un sistema Anlisis de la Coordi
Sistema de
actores de segui- documen- tacin na-
seguimien- to 02-
invo- miento y sobre le sistema dor
con variables e 30-04
379 lucrados, monito- reo
indi- cadores de
de seguimiento al SISVA
prin- al funciona- SIS- VAN local. N
evaluacin.
cipalment miento del local
Manual de gestin de proyectos
se termin de imprimir en
L. Vieco e Hijas Ltda.
Medelln, Colombia. Julio de
2009