Lean Sigma
Gemba Kaizen: Cmo
actuar en slo 1 semana
Durante la implantacin de un programa de Lean Manufacturing se realizan diversos pro-
yectos de mejora, que combinan diferentes enfoques y metodologas, tales como Gemba
Kaizen, SMED, PDCA y siete instrumentos, herramientas de TPM, OEE, las 5S, etc.
L
Por Emma Giralt as Semanas de Gemba
y Xavier Serig Kaizen son una herramienta
Consultores del Grupo de mejora orientada a la
Galgano consecucin de resultados a
corto plazo. Se trata de una
forma nueva de trabajar,
donde nos focalizamos en la velocidad
como punto de partida para la aplicacin
del sistema Lean. Gemba Kaizen es una
expresin japonesa construida a partir de
los trminos Gemba (lugar de trabajo)
y Kaizen (mejorar). Por lo tanto, es
una mejora continua y sostenida basada
en la eliminacin de los Mudas exis-
tentes en el puesto de trabajo (recor-
demos que esta palabra japonesa hace
referencia a los despilfarros existentes
en cualquier organizacin).
El Gemba Kaizen es un evento que
sirve para poner en marcha los principios
de la Lean. Consiste en la intervencin
de un pequeo grupo de colaboradores
guiados por un consultor experto, traba-
jando en un rea restringida (departa-
mento), con el objetivo de conseguir una
mejora drstica.
Permite obtener resultados cuantita-
tivos, relevantes y sostenibles en un pla-
zo de cinco das de trabajo. Son resulta-
dos que se reflejan en la
mejora continua de un
El Gemba Kaizen consiste en indicador (inventario en
trabajar en un rea curso, rdenes servidas a
restringida (departamento), tiempo, espacio ocupado,
con el objetivo de conseguir reduccin del Lead Time,
produccin), en una
una mejora drstica cantidad significativa
(entre un 10% y un 30%,
pudiendo obtener resultados por encima
de estos valores) y que adems sern
duraderos en el tiempo. Por ejemplo, si
en la cadena de suministros se consigue
reducir los plazos desde la orden de
25 N 54 JUNIO-2006
compra de una materia prima al provee-
dor hasta la entrega del producto al
cliente, se reflejara en una reduccin de
inventario, del espacio para almacenes,
de las necesidades de transporte, de
costes, de obsoletos, etc.
Principios a seguir
Para alcanzar los resultados propues-
tos, se siguen las siguientes lneas de
accin: Rpido y tosco, no lento y ele-
gante. Es una forma original y potente
de concebir la accin: realizar cambios
rpidos, con gran dinamismo y sin dete-
nerse tanto en detalles formales, orien-
tndose al resultado.
Hazlo y hazlo rpido. Este slogan
confirma el anterior y es una llamada a
la accin inmediata. Se descubre as que
el trystorming (try: probar) es ms poten-
te que el brainstorming (pensar sin
intencin de actuar). Se trata por tanto
de una metodologa 100% prctica, ya
que las mejoras no se plantean de forma
terica si no que se traducen en una
aplicacin prctica a lo largo del proyec-
to. En la base de estas lneas de accin
est la siguiente afirmacin: si no
logras obtener una mejora relevante en
tres das, significa que te ests equivo-
cando en algo.
Normalmente cuando utilizamos la
palabra Calidad la asociamos a una
mejora en la atencin y satisfaccin del
cliente.....que a veces no es fcil de
cuantificar en trminos de rentabilidad
econmica en el corto plazo. El mtodo
de Gemba Kaizen pretende alcanzar, en
una sola semana, unos resultados cuan-
tificables que se demuestren rentables
para la organizacin.
Cada proyecto tiene una duracin de
una semana por rea. En
esta semana de trabajo se ANTES DESPUS
trata de identificar y reducir
los mudas o despilfarros que
se producen. En algunos
casos es muy visible, en
otros est oculto, pero en
todos es una fuente y una
oportunidad de mejora. No
hay ninguna organizacin
que sea una excepcin. El
80% de estas acciones iden-
tificadas para la eliminacin
del Muda tienen que ser rea-
lizadas durante la semana, y
todas ellas deben de estar
concluidas en el plazo de un
mes desde en inicio del
Gemba Kaizen.
La labor a realizar duran-
te la semana es principal-
mente de hacer, no de discu-
tir y plantear soluciones te-
ricas, por lo que es impres-
cindible que los participan-
tes acudan con ropa de tra-
bajo (no chaquetas ni corbatas) y dis- relevantes debemos buscar nuevas for- Dos ejemplos del antes y el
puestos a ensuciarse las manos. Para mas de hacer las cosas y olvidar los enfo- despus de implantar un
ello se debe utilizar ropa cmoda (cun- ques histricos creando una revolucin). Gemba Kaizen, en la lnea de
do sea posible): vaqueros, zapatillas de produccin y en el almacn
deporte, camisetas etc. Se trata de hacer Metodologa
y no de definir las cosas, por lo que es
mejor venir preparados. Lgicamente, no Previamente a la realizacin de la
se utilizan ordenadores ni impresoras. semana se deben acometer algunas acti-
Se ha de crear un equipo de trabajo de vidades necesarias para el xito del pro-
unas cinco personas conocedoras del yecto. Estas actividades incluyen, la
rea donde se va a trabajar, con una recogida de datos necesaria para iniciar
dedicacin exclusiva durante las jorna- la semana Gemba Kaizen.
das laborales que ocupen esa semana. 1) Visita inicial: La primera sesin se
Al mismo tiempo, la direccin, debe trata de una visita de planificacin y
concienciar al resto de la organizacin definicin de objetivos de la organiza-
de la priorizacin absoluta para todo lo cin. El objetivo de esta visita, es cono-
relacionado con el Gemba Kaizen, infor- cer la realidad productiva y logstica de
mando a todos los departamentos sobre la organizacin a travs
la posibilidad que durante la semana se de una visita detallada a
pida la intervencin momentnea de las instalaciones y selec- La labor a realizar durante la
algn departamento y la necesidad de cionando la posibles re-
una respuesta inmediata. En especial, as de trabajo y identifi- semana es hacer, no plantear
los departamentos de mantenimiento y cando los objetivos del teoras: los participantes
planificacin debern tener una priori- proyecto. En esta visita deben estar dispuestos a
dad mxima para este proyecto, realizan- se verifican tambin los ensuciarse las manos
do las tareas que se les soliciten con la datos recogidos, se iden-
mxima celeridad. tifican los nombres de los
Es necesario empezar la semana con participantes y las necesidades logsti-
mente abierta (no se trata de explicar las cas del evento, para poder cerrar la pla-
razones de por qu no se puede hacer, nificacin de la semana. Tras esta visita
sino de hacer posible lo imposible) y cre- inicial, se disponen de las bases para
ativo (si queremos obtener resultados que d inicio la semana.

N 54 JUNIO-2006 26
Lean Sigma
Situacin Objetivo
de partida
Espacio (m2) 300
Recorrido de personas (m) 60
(por unid.)
Recorrido de producto (m) 100
Lead Time (das) 14
Tiempo de ciclo (horas) 26
Produccin (unid./da) 13 16
WIP (das) 8 3
WIP (n de unidades) 102
Productividad 0,37
(Prod./N operarios)
Calidad (defectos/unidad) 0,75
Las actividades a desarrollar durante
la semana son las siguientes:
Lunes: Durante las primeras horas
del lunes se realiza una presentacin
breve sobre las bases del Lean Manufac-
turing y su forma de aplicacin, as como
los principios y el funcionamiento de la
Semana Gemba Kaizen. En esta reunin
inicial se presentan igualmente los obje-
tivos a conseguir y las herramientas a
utilizar a todos los participantes en el
proyecto. Seguidamente se procede a la
identificacin de los tiempos de proceso
as como de las actividades de produc-
cin (realizando esta tarea por parte de
todos los integrantes del proyecto y con
el cronmetro en mano ya que se trata de
una herramienta para conocer el proceso
en detalle). Esta actividad permite reco-
ger los datos de la situacin actual y
plantear los objetivos. A lo largo de este
primer da se obtienen los datos de par-
tida que se pretenden mejorar.
Martes-Jueves: Durante estos tres
das se identifican los desperdicios
(Muda), se prueban sistemas para elimi-
narlos y se implantan las medidas defi-
nitivas para eliminarlos. Diariamente al
terminar la jornada se recogen los datos
de la situacin alcanzada y se presentan
en una reunin de los participantes. A
esta reunin es necesario que asistan
los responsables de la planta. El horario
de trabajo durante la semana es intenso
27 N 54 JUNIO-2006
Resultado Resultado
(da 5) (%)
150 120 -60%
20 12 -80%
50 30 - 70%
3 2 - 85 %
24 15 - 42 %
16 +23%
2 - 85 %
50 30 - 70 %
0,46 0,50 + 35 %
0,50 0,25 - 66 %
comenzando pronto por la maana y ter-
minando la jornada en ocasiones ms
all de las 8 9 de la noche. El jueves
por la tarde se dedica principalmente a
preparar la presentacin del da siguien-
te.
Viernes: Durante la maana todos
los participantes presentan los resulta-
dos ms relevantes del proyecto y los
cambios realizados a la Direccin. El
resto de la jornada se dedica a elaborar
el plan de las acciones a realizar en las
semanas siguientes.
2) Visita de seguimiento: Tras la rea-
lizacin de la semana Gemba se realiza
una visita de seguimiento a la organiza-
cin con el objetivo de evaluar el progre-
so en la realizacin de las tareas identi-
ficadas y corregir potenciales desviacio-
nes, asegurando que se dan las circuns-
tancias para que la Lean Manufacturing
se siga implantando con xito.
Dependiendo del tipo de organizacin
y de los objetivos marcados, el tipo de
acciones a realizar sern diferentes. Para
acabar, mostraremos algunos ejemplos
de resultados obtenidos en una lnea de
montaje donde, durante la semana Kai-
zen se realizaron acciones de creacin
de un nico flujo (se revisaron flujos de
materiales y de personal), se realiz un
equilibrado de la lnea y la introduccin
de Kanbans para la gestin del material
en lnea, entre otras actividades.