Guia Evaluacion de Proyectos y Gestion Financiera PDF

TAPA PRODUCCION 5/7/02 1:39 PM Page 3
La Ciudad Produce y Exporta
[marzo]2002
3
Gua para la Evaluacin
de Proyectos
y Gestin Financiera
Secretara de Desarrollo Econmico Subsecretara de Produccin

ARMADO LAURA 7/5/02 9:40 AM Page 1
Gua para la
Evaluacin de Proyectos
y Gestin Financiera
Autoridades
Jefe de Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Dr. Anbal Ibarrra
Vicejefa de Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires

Lic. Mara Cecilia Felgueras
Secretario de Desarrollo Econmico

Lic. Eduardo Hecker
Subsecretario de Produccin
Dr. Osvaldo Alonso
Direccin General de Industria y Comercio Exterior

Lic. Federico Snchez
Direccin General de Tecnologa y Diseo

Mg. Sc. Daro Caresani
Actividades Centrales de la Secretara de Desarrollo Econmico
Centro de Estudios para el Desarrollo Econmico Metropolitano

Lic. Matas Kulfas
Secretara de Desarrollo Econmico - GCBA Gua para la Evaluacin de Proyectos y Gestin Financiera [3]
INDICE DE CONTENIDO
I INTRODUCCIN 5
II NECESIDAD DE IDENTIFICAR EL SECTOR ECONMICO EN EL CUAL COMPITE 7
a) Definicin del Sector Econmico 7
b) Marco de referencia para el anlisis de la competencia 7
c) Objetivo de la Empresa y el Proceso para la formulacin de la Estrategia 9
III DESARROLLO DEL PROCESO DE EVALUACIN 13

a) Fundamentos de Valuacin a travs de los Flujos de Fondos 13
b) Fundamentos del Descuento de los Flujos de Fondos 14
c) Definicin de los Flujos de Fondos 14
IV NECESIDAD DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EFICIENTE 21

a) Valor de la informacin ordenada 21
b) Indicadores de Gestin Financiera 22
V ENTIDADES FINANCIERAS 33
a) Leasing 33
VI GLOSARIO 37
VII DIRECCIONES TILES 39
[4] Gua para la Evaluacin de Proyectos y Gestin Financiera Secretara de Desarrollo Econmico - GCBA
I Introduccin
El proceso de evaluacin de un proyecto o empresa, est muy poco entendido en
las PyMES de nuestro pas. Dentro de este proceso, el armado del Flujo de Fondos
(Cash Flow) es considerado un trmite formal, a cumplir entre otros, slo cuando
se busca un crdito en algn banco, sin prestar atencin a la informacin que pue-
de obtener del mismo.
El grfico que se presenta a continuacin, resume en forma sinttica los factores

que deben ser tenidos en cuenta cuando se debe analizar un proyecto / empresa.
Restricciones Externas Restricciones Internas
Anlisis del Entorno Competitivo Anlisis de los Recursos Propios

Oportunidades - Amenazas Fortalezas - Debilidades
Definicin
de Objetivo
+
Estrategia
Plan de
Negocio
"Mtodo de Flujos
Descontados"
Las restricciones externas e internas deben ser consideradas al momento de definir

el objetivo y estrategia de la empresa. Cualquier proyecto a analizar, debe estar en
concordancia con estos lineamientos, y en funcin de esto es que se analizan los
nmeros del flujo de fondos. Considerados en forma aislada, estas cifras no dicen
nada, solo en el contexto de un anlisis coherente es que se debe examinar el flu-
jo de fondos del proyecto / empresa.
Estos factores sern desarrollados en forma ms amplia a lo largo de esta presen-

tacin.
Por ltimo, es necesario aclarar que esta es una primera presentacin sobre este te-
ma, que busca exponer en un nivel bsico los componentes a tener en cuenta en
el proceso de evaluacin de un proyecto / empresa. En las prximas presentaciones,
se profundizarn estos temas, manteniendo la estructura de anlisis presentada.
II Necesidad de Identificar el
Sector Econmico en el cual Compite
a) Definicin del Sector Econmico
La definicin del sector econmico encierra un gran nmero de variables que van
ms all del producto fabricado y su funcionalidad: deben ser considerados adems
los competidores actuales y potenciales, los productos sustitutos y los complemen-
tarios.
Desde el punto de vista terico, la definicin del sector econmico, es un tema muy
debatido. Desde el punto de vista prctico, Ud. como empresario o responsable de
la direccin de una empresa debe entender y tener muy en claro que esa definicin
es una cuestin de grado. Tratar de aplicar a su empresa una definicin estandari-
zada y general de sector econmico slo le generar confusiones. Adems una de-
finicin general, NO importa para nada a la hora de formular la estrategia compe-
titiva de la empresa.
Lo que s es muy importante, es la definicin del modelo de negocio de la empre-

sa y del entorno donde se QUIERA competir. La pregunta que Ud. se debe formu-
lar y responder es: "Cul es mi negocio?". Luego, deben identificarse todos los
elementos de competencia (competidores actuales y potenciales, productos susti-
tutos, proveedores y clientes) y su impacto relativo. En este sentido, nos referiremos
en adelante a sector econmico.
b) Marco de referencia para el anlisis de la competencia
Ahora bien, Para qu es importante conocer el entorno competitivo de la empresa?,

el conocimiento y entendimiento de ste, es de vital importancia para la formulacin
de la estrategia competitiva, que luego deber ser plasmada en un plan de negocios.
Un anlisis profundo del sector econmico es una tarea que llevar bastante tiem-
po si se empieza sin nada. Es muy comn, que al comenzar el anlisis de un sector
econmico, uno encuentre mucha informacin pero sin un marco de referencia y/o
mtodo al cual ajustar esta informacin.
Estrategia para el Anlisis del Sector Econmico
Existen dos aspectos importantes al formular una estrategia para analizar un sector
econmico:
- El primero es determinar precisamente qu es lo que se est buscando.
- El segundo es la secuencia para recabar datos de cada rea.
Si bien los puntos especficos que deben enfocarse en el anlisis de un sector econ-
mico dependen de su entorno de negocio en particular, es posible generalizar qu in-
formacin y datos de importancia se deben buscar. Mas all de la lista que ms adelan-
te presentaremos, en todo el proceso Ud. debe tratar de entender y responder: Cu-
les son las caractersticas claves del sector?, Cules son las fuerzas que lo ha-
cen cambiar? y Qu falta para conocer completamente a los competidores?
Ms adelante se presenta una gua de preguntas que proporciona un marco de refe-

rencia para ordenar sistemticamente los datos de las reas bajo las cuales se renen
los datos importantes. Si Ud. puede describir por completo cada una de estas reas,
estar en una posicin altamente ventajosa respecto de las dems empresas puesto
que contar con un conocimiento profundo del escenario en el cual debe competir.
Gua de preguntas1: Categoras de Datos para el Anlisis del Sector Econmico
Categoras de Datos
Lneas de productos Comercializacin y ventas

Compradores y su comportamiento Segmentacin del mercado
Productos complementarios Prcticas comerciales
Productos sustitutos Proveedores
Crecimiento Canales de distribucin (si son indirectos)
Indice Innovacin
Patrn (estacional, cclico) Tipos
Determinantes Fuentes
Tecnologa de produccin y distribucin Tasa
Estructura de costos Economas de escala
Economa de escala Competidores: estrategia, objetivos,
Valor agregado fuerzas y debilidades, suposiciones
Logstica Entorno social, poltico, legal
Mano de obra Entorno macroeconmico
Compilacin (de las categoras de datos)
Por empresa Por rea funcional

Por ao
Para el segundo aspecto, existen varias alternativas, que van desde tomar un tema
a la vez hasta proceder en forma aleatoria. Sin embargo, existen importantes bene-
ficios al obtener primero, un panorama general del sector econmico y slo enton-
ces ir sobre los datos especficos.
Varios pasos pueden ser tiles para obtener este panorama:
1. Participantes del entorno competitivo: Es importante armar una lista detallada de
las empresas o profesionales que pueden representar una amenaza para su empre-
sa. En el armado de esta lista es muy importante detectar a las lderes. Esta lista per-
mitir focalizar mejor la bsqueda de la informacin del entorno.
1
Porter (1982).
2. Estudios e investigaciones del entorno competitivo: En muchos casos, ya existen

estudios realizados sobre determinados sectores econmicos. Los lugares donde es
posible encontrar algunos estn listados en la ltima parte de esta gua. Una lectu-
ra de stos puede darle una impresin bastante general de la situacin.
3. Balances anuales: Si bien en nuestro pas, el Mercado de Capitales (Bolsa de Co-

mercio) no est muy desarrollado ni abarca un gran nmero de empresas, se pue-
de encontrar en este algunas empresas que pertenezcan a su entorno competitivo.
Lo relevante de esto es que las empresas que cotizan en el mercado, estn obliga-
das a publicar sus Balance de Situacin Patrimonial completos.
Lo recomendable para stos, es que lea los de varios aos ya que la informacin que
puede obtener de uno es muy escasa y poco consistente para analizar. La parte ms
interesante suele ser la Memoria del Balance. En esta parte Ud. debe buscar las ra-
zones dadas tanto para los buenos resultados financieros como para los malos; s-
tas suelen exponer algunos de los factores crticos de xito en el sector econmico.
Tambin es importante observar aquello acerca de lo cual la empresa parece estar
orgullosa en su reporte anual, lo que parece preocuparle y cules son los cambios
clave que ha hecho. Tambin es posible obtener algunas percepciones de la forma
en que estn organizadas las empresas, el flujo de la produccin, y otros factores.
Por ltimo, Ud. debe tener en cuenta que ninguna investigacin ser ptima si no
est complementada con informacin directa del campo, es decir relevamiento pro-
pio. Esto permitir superar las limitaciones de profundidad, oportunidad y nivel de
agregados que suelen tener los informes publicados. Tambin debe tener en cuen-
ta que antes de comenzar el relevamiento del campo es necesario leer algn infor-
me ya que esto le permitir hacer preguntas o bsquedas ms precisas maximizan-
do el conocimiento de su entorno competitivo.
c) Objetivo de la Empresa y el Proceso para la formulacin de la Estrategia
Una vez que ya conoce su entorno competitivo, Ud. est en condiciones de formu-
lar un objetivo ms creble y consistente para su empresa. Desde el punto de vista
prctico, el objetivo es la expresin de lo que se quiere alcanzar. Pero NUNCA debe
dejar de estar en concordancia con la realidad del entorno (factores exgenos) y los
recursos propios actuales y los potencialmente alcanzables (factores endgenos).
Un mtodo para no cometer el error antes descrito, consiste en formularse pregun-

tas que permitan evaluar el equilibrio necesario como se muestra en lo que sigue:
Pruebas de Consistencia y Oportunidad2
Consistencia Interna
Son los objetivos mutuamente alcanzables?

Las polticas de operacin3 se dirigen a los objetivos?
Las polticas clave de operacin se refuerzan una a la otra?
2
Esta es la versin modificada de Porter de la presentada por Andrews (1971).
3
Por polticas de operacin debe entenderse a los cursos de accin y procedimientos operativos que sigue y realiza su empresa.
Adecuacin al Entorno
Aprovechan los objetivos y polticas las oportunidades del sector econmico?

Los objetivos y polticas consideran las amenazas del sector econmico (incluyen-
do el riesgo de la respuesta de la competencia) acorde a los recursos disponibles?
La implantacin de los objetivos y de las polticas reflejan la capacidad del entor-
no para absorber las acciones?
Los objetivos y las polticas son sensibles a los principales intereses de la sociedad?
Adecuacin de los Recursos
Las polticas y los objetivos estn identificados con los recursos que dispone la
compaa con relacin a los competidores?
La programacin en el tiempo de los objetivos y de las polticas refleja la capaci-
dad de cambio de la empresa?
Comunicacin e Implantacin4
Estn bien entendidos los objetivos por los principales implantadores?

Existe la suficiente congruencia entre los objetivos, las polticas y los valores de los
implantadores clave para asegurar su compromiso?
Existe suficiente capacidad administrativa para permitir una implantacin efectiva?
Una vez que el destino est determinado, nos falta armar el camino para alcanzarlo.
sto es la estrategia: el conjunto de acciones que deben llevarse a cabo para maximi-
zar las posibilidades de que el objetivo se transforme en una realidad de la compaa.
Para delinear las acciones a llevar a cabo, deber primero reconocer su actual es-
trategia, ya que esto le permitir saber los cambios necesarios que se debern ha-
cer. Nuevamente, un conjunto de preguntas es la forma ms grfica para resolver
este asunto crucial de manera eficiente.
Proceso para la Formulacin de una Estrategia Competitiva5
A. En qu sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la empresa?
1. Identificacin
Cul es la estrategia actual implcita o explcita?
2. Suposiciones Implcitas
Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y de-
bilidades, competidores y tendencia del sector econmico deben hacerse pa-
ra que tenga sentido la estrategia actual?
4
Implantacin se refiere al hecho de que cuando se define un objetivo, es necesario bajarlo, instaurarlo en toda la empresa, para
que todos trabajen en el mismo sentido.
5
Porter (1982)
B. Qu est sucediendo en el Entorno?
l. Anlisis del Sector de Competencia

Cules son los factores clave para el xito competitivo y las oportunidades
y amenazas de importancia en el sector econmico?
2. Anlisis del Competidor
Cules son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y
potenciales, y sus acciones futuras probables?
3. Anlisis Social
Qu factores gubernamentales, sociales y polticos de importancia presen-
tarn oportunidades o amenazas?
4. Fuerzas y Debilidades
Dado un anlisis del sector econmico y de la competencia, cules son los
puntos dbiles y fuertes de la empresa con relacin a los competidores pre-
sentes y futuros?
C. Qu es lo que debera estar haciendo la Empresa?
1. Anlisis de los Supuestos y de la Estrategia

Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparacin con el an-
lisis precedente en el punto B?
En qu forma satisface la estrategia las pruebas de consistencia?
2. Alternativas Estratgicas
Cules son las alternativas estratgicas factibles dado el anlisis anterior (es ac-
tual la estrategia?)?
3. Eleccin Estratgica
Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaa ante las opor-
tunidades y peligros externos?
III Desarrollo del Proceso de Evaluacin

En la seccin anterior logramos conocer su entorno de competencia y, en funcin
de ste y sus capacidades y recursos propios, ha formulado un objetivo y una estra-
tegia para su empresa. En esta seccin nos introduciremos en el proceso de cuan-
tificacin de ese objetivo y estrategia.
a) Fundamentos de Valuacin a travs de los Flujos de Fondos
El proceso de evaluacin de un proyecto o empresa, requiere adems del lineamien-

to detallado del plan, su expresin en nmeros. Respecto de este punto, el objeti-
vo a alcanzar es la confeccin del cuadro de flujo de fondos esperados. Desafortu-
nadamente, muchos gerentes an hoy trabajan con los resultados contables para
realizar este anlisis, siendo sto muy peligroso ya que puede determinar que se to-
men decisiones que destruyan valor para su empresa en el largo plazo.
La relevancia del flujo de fondos generado por el negocio, se debe a que slo ste
puede ser usado para nuevas inversiones o para consumo. Los resultados contables,
en muy pocos casos suelen ser una buena proxy para determinar el valor del pro-
yecto o empresa6.
A nuestro juicio, si Ud. est interesado en maximizar el valor de su empresa, debe-

ra usar el Mtodo de Flujos Descontados (MFD), ya que permite no slo determi-
nar el valor del proyecto, sino tambin comprender el comportamiento y la influen-
cia de cada variable en el resultado final. Con este mtodo, el valor de una empre-
sa es equivalente a los flujos futuros esperados descontados a una tasa que refleje
el riego del proyecto o empresa.
La estructura de este mtodo es la siguiente:
VAN = - Inv. Inic. + Fjo. Fdo.1 + Fjo. Fdo. 2 + ... + Fjo. Fdo. n + Val. Residual
(1 + r)1 (1 + r)2 (1 + r)n (1 + r)n
Donde:
Inv. Inic. = Es la Inversin Inicial necesaria para arrancar el proyecto.
Fjo. Fdo 1,2,...,n = Flujo de Fondo de cada ao, donde el Subndice indica el ao.
r = es la tasa de descuento de flujos utilizada.
El exponente de cada trmino del denominador, implica que la suma del parn-
tesis deba elevarse al nmero de ao al que corresponde el Flujo.
El Valor Residual ser explicado ms adelante.
6
Un buen ejemplo que marca claramente la diferencia entre estos dos conceptos, est dado por las Amortizaciones y
Depreciaciones de los Activos Fijos: stas se computan como costo en el estado de resultados, pero como no representan una
salida de efectivo, no se deben computar en los flujos de fondos. A su vez, estas amortizaciones y depreciaciones generan ahor-
ro fiscal ya que se deducen para el pago del impuesto a las ganancias, por lo que este ahorro s computa en el flujo de fondos.
b) Fundamentos del Descuento de los Flujos de Fondos
En el punto anterior, se justific el uso de los flujos de fondos para el clculo de va-
lor de una empresa o proyecto, en contraposicin de las ganancias contables. Esto
permite lograr que se cumpla la siguiente igualdad:
Valor de un Activo = Valor de los Flujos de Fondos que genera
Tambin se mencion que el valor es la suma de los flujos esperados DESCONTA-

DOS a una tasa que refleje el riesgo del negocio. Esto es fundamental para el m-
todo y reposa en 2 principios:
Valor Tiempo del Dinero: $1 hoy vale ms que $1 maana.

Incertidumbre: $1 cierto vale ms que $1 incierto.
El primer principio implica que Ud. slo va a poder utilizar los fondos una vez que
disponga de ellos. Puede generarse, por ejemplo, una utilidad contable en el ao
1, pero que recin se va a realizar en el segundo ao. El valor presente de la mis-
ma es diferente (menor), puesto que la empresa recin va a poder utilizar los fon-
dos en el ao 2 y no en el ao 1.
El segundo principio tiene que ver con que, en un intervalo de tiempo, pueden mo-
dificarse las condiciones iniciales, por lo que los valores pueden sufrir cambios.
Ambos riesgos deben ser descontados del flujo operativo de cada ao de manera
tal que todos los valores correspondientes al proyecto sean consistentes entre s y
puedan ser trabajados en conjunto.
c) Definicin de los Flujos de Fondos
El Flujo de Fondos puede ser expresado como la diferencia entre los pesos cobra-
dos y los pesos pagados. Este enfoque est directamente relacionado con el valor
tiempo del dinero, lo que implica considerar las ventas, costos e inversiones en el
momento en que se pagan o cobran (criterio de lo percibido) y no cuando se reali-
zan (criterio de lo devengado).
Proyeccin de Flujos de Fondos (FFs) Operativos
Usar FFs incrementales.

Incluir la inversin en Capital de Trabajo.
Incluir Costo de Oportunidad.
No incluir Costos Hundidos.
Incluir Externalidades.
Usar Escenarios para tener Rangos de Valor.

Cuidado con los Impuestos: FFs Tasa Desc.
Sin Impuestos Sin Impuestos
Con Impuestos Con Impuestos
Cuidado con la Inflacin: FFs Tasa Desc.

Corrientes Nominal
Constantes Real
Para la determinacin de la inversin inicial y sus rendimientos, es decir, los flu-

jos de fondos, stos deben computarse sobre una base incremental. Si se va a
invertir, por ejemplo, en una mquina que cuesta $ 100, y ella va a sustituir otra
que se vender en $ 20, la inversin marginal (inicial) es de $ 80 (ms los efec-
tos impositivos).
Con relacin a los flujos de fondos, el razonamiento es el mismo. Debido a que es-
tos abarcan un mayor nmero de tems, es conveniente pensar en:
- Cules seran los flujos operativos (ingresos y egresos) SIN el proyecto?

- Cules seran los flujos operativos (ingresos y egresos) CON el proyecto?
La diferencia entre ambos es el flujo de fondos incremental (o marginal). Es muy im-

portante no confundir este razonamiento con el ANTES y DESPUES del proyecto, ya
que calcular el flujo operativo actual y el que tendr la empresa despus del pro-
yecto, implica suponer que si la empresa no lleva adelante el mismo, la situacin
actual se mantendr constante durante la vida til de la inversin.
Por lo tanto, los flujos de caja a considerar son aqullos directamente atribuibles a
la inversin bajo anlisis, es decir, los flujos de caja incrementales que son la dife-
rencia entre los flujos, medidos en la situacin de llevar adelante el proyecto y en
el caso contrario.
Cuando se analizan las inversiones deben computarse en ellas no slo los reque-
rimientos de activos fijos, sino tambin los relacionados con el capital de traba-
jo neto. Es decir, deben tambin proyectarse las necesidades de inventarios de
cuentas a cobrar, as como la fuente de fondos incrementales de corto plazo para
obtener el capital de trabajo neto. Este capital de trabajo suele ser variable en la
medida en que el proyecto va llegando a su maduracin, y el mismo, al fin de la
vida til de la inversin bajo anlisis, debe considerarse como un ingreso, como
valor residual.
En ciertos proyectos pueden llegar a computarse ciertos costos que no inclu-

yen necesariamente un egreso de caja. Es decir, debe computarse su costo
de oportunidad. Por ejemplo, si un proyecto utilizar un terreno que la em-
presa o dueo (en forma particular) ya tiene comprado, su valor debe ser in-
corporado en los clculos ya que de no hacerse el proyecto, se podra ven-
der. Debe en esos casos estimarse el costo de los fondos que se habran ob-
tenido si el proyecto no se hubiera llevado a la prctica, y agregarse a la in-

versin.
La existencia de costos hundidos, es decir, salidas de caja que fueron efectuadas en el

pasado, y que son irreversibles, NO debe ser considerada en el anlisis. Si se ha efectua-
do una reparacin importante a una mquina, y luego aparece en el mercado otra que
es ms eficiente y se sustituye por aqulla arreglada, en el anlisis incremental slo de-
ben tenerse en cuenta los efectos incrementales de la nueva mquina. El gasto efectua-
do en la reparacin de la anterior es un costo hundido y es irrelevante a los efectos del
anlisis. Este tipo de situaciones es bastante comn en decisiones comerciales.
La asignacin de ciertos costos operativos suele ser motivo de errores frecuen-

tes. A nivel contable, en el clculo del costo de un producto, es habitual que se car-
gue una parte de los costos generales de fbrica, por ejemplo.
En el anlisis de inversiones no debe considerarse una aproximacin contable de

aceptacin de costos. Los que deben tomarse en cuenta son aquellos que derivan
de la presencia de la nueva inversin.
Un proyecto puede producir efectos sobre otras inversiones ya realizadas. En estos

casos esos efectos incidentales (Externalidades) tambin deben computarse en
los flujos de caja.
Perodo de Proyeccin de los Flujos de Fondos
Un punto de consideracin importante es el tiempo durante el cual se desarrollan

los flujos de fondos para aplicar un criterio.
Existen proyectos en los cuales su vida til es bien definida. En estos casos los flu-
jos de fondos se definen para ese perodo, y en l se analiza el proyecto. Sin em-
bargo, ste no es un caso que aparezca muy frecuentemente.
En una gran parte de los casos, los proyectos se proponen pensando en mantener-
los por un tiempo muy amplio, muchas veces indefinido.
Es preciso establecer un tiempo durante el cual se analizan los flujos. Esto depender de
muchos factores. Pero para ser prctico, dado que nuestras economas son muy cambian-
tes, un buen criterio es proyectar uno o dos aos ms contados desde que el proyecto, con
la actual inversin (ms la necesaria para mantenerla en igual capacidad productiva), entra
en rgimen7, ya que cuando se alcanza este punto los flujos operativos se estabilizan.
Definido un perodo por el cual se toman los flujos, corresponde considerar el va-
lor residual de la inversin al final del mismo.
En este sentido suele utilizarse el valor de mercado de los bienes al fin del perodo. Es-
te valor residual debe considerarse luego de deducirle los efectos tributarios. Pero, por
7
Un proyecto entra en rgimen cuando alcanza su fase de madurez, es decir, su tasa de crecimiento es ms moderada y estable.
ejemplo, para las empresas de servicios, que no tienen mucha inversin en activos fijos,
el valor residual no es muy significativo, por lo que puede generar algunas distorsiones.
Es por esto, que este mtodo debera aplicarse cuando el proyecto tiene una vida
limitada cierta, es decir no tiene continuidad mas all del perodo proyectado. Por
ejemplo, una licitacin para la construccin de una escuela. Una vez terminada la
escuela el proyecto se liquida.
Para el resto de los casos, el valor residual ser la suma de los flujos de fondos des-
contados ms all del ltimo flujo proyectado8. Naturalmente, como eso es lo que
no se sabe en un principio, deben buscarse otras soluciones.
Por este motivo, tanto para las empresas activo intensivas como para las de servi-
cios, lo ideal es calcular el valor a perpetuidad, es decir el valor de los flujos que van
ms all del perodo de corte de la proyeccin. Para este clculo, se realiza el su-
puesto que la estructura del ltimo flujo operativo proyectado ser la que se man-
tendr. A partir de ese ao, la empresa sostendr un crecimiento moderado. La fr-
mula para el clculo es la siguiente:
Valor Perpetuidad = [ (UFOP * (1+g) ] / (r g)
Donde: UFOP : ltimo Flujo Operativo Proyectado.

g : es la tasa de crecimiento esperada9.
r : es la tasa de descuento de flujos utilizada.
n : es el ltimo ao proyectado.
Qu sucede si parte de la inversin va a ser financiada con un prstamo?
Si se atiene estrictamente al criterio de caja, la inversin debera desfasarse toda vez

que haya que realizar un pago para ella. Sin embargo, lo ms prctico es trabajar
con el supuesto del ingreso de fondos del pago total de la mquina al inicio del pro-
yecto, por lo que aparece como inversin el costo de la misma con prescindencia
de su forma de pago.
Esto es lo comnmente utilizado para analizar inversiones. Es muy importante de-

terminar los flujos de fondos atribuibles a una inversin con prescindencia de su fi-
nanciamiento (no hay que tener en cuenta ni los intereses ni el pago de su princi-
pal, as como tampoco los dividendos). El proyecto debe ser bueno por s mismo,
luego la estructura de financiamiento del mismo le aumentar o disminuir valor.
En resumen, los componentes necesarios para el armado del cuadro de flujos de

fondos seran:
8
Si el proyecto entra en rgimen en el ao 3, debera proyectar hasta el ao 5. Como el proyecto seguir en marcha mas all de
ese ao, esos flujos deben ser considerados para el clculo del valor del proyecto. Si no lo hiciera, implicara que el proyecto vale
$ 0 despus del ao 5.
9
No debera superar el 5% (y solo en determinados sectores), ya que una tasa superior es insostenible. Adems, debera surgir
y ser consistente con su anlisis realizado segn vimos en la Parte II.
Flujos Operativos = Inver. Inicial + Ingresos Operat. Egresos Operat. Costo

de Oportunidad
Flujos No Operativos = Externalidades
Valor Perpetuidad = Flujos Operativos ms all del Perodo Proyectado
Tasa de Descuento = Retribucin por Uso del Dinero y el Riesgo Asumido
Grficamente, el valor de la firma y del capital invertido por los accionistas estar
formado de la siguiente manera:
Donde:
(A) = Valor Presente de los Flujos de Fondos Operativos.
(B) = Valor Presente de los Flujos de Fondos No Operativos.
(C) = Valor Presente del Valor a Perpetuidad.
(D) = (A) + (B) + (C) = Valor de Mercado de la Firma (Activos).
(E) = Valor de las Deudas Financieras.
(F) = (D) (E) = Valor de Mercado Patrimonio Neto.
Ahora que entendemos los componentes que forman el valor del activo (empresa)
y el del Capital Invertido por los accionistas, podemos resumir el proceso de evalua-
cin y valuacin segn lo descrito en el siguiente cuadro:
Cuadro 1: "Proceso de Evaluacin de un Proyecto o Empresa"

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V
Analizar la Estimar flujos Estimar flujo Estimar tasa Entender el

empresa y el de fondos de fondos no de descuento valor
entorno operativos operativos determinado
competitivo
Determinar Transformar en Ingresos que se Determinar la Descontar

indicadores nmeros la logran como estructura de todos los flujos
relevantes y estrategia de la efecto financiamiento de fondos.
detectar las empresa. secundario. (proporciones
fuentes de Detallar las entre deuda
valor. inversiones financiera y
necesarias. capital propio).
Determinar Ingresos Egresos que se Determinar el Comparar los

indicadores de operativos generan como costo de la nuevos
performance. esperados. efecto deuda indicadores con
Rentabilidad de secundario. financiera total. los actuales.
la inversin.
Versus otras
inversiones.
Determinar su Egresos Determinar el Analizar su

entorno operativos costo del capital consistencia en
competitivo y esperados. propio. relacin a los
los factores recursos
clave de xito. disponibles.
Identificar las Determinar el Calcular el

oportunidades valor de costo promedio
que ofrece y sus perpetuidad. ponderado del
amenazas. capital
empleado en el
proyecto o por
la empresa.
Como ltima consideracin, al momento de realizar los clculos, es necesario man-

tener cierta consistencia.
Consistencias de Clculo:
Si los flujos de fondos que se van a descontar son de un proyecto nuevo, deben
ser descontados segn su tasa de rendimiento requerido (costo promedio ponde-
rado de acuerdo a su riesgo asociado), y no al costo de capital de la empresa.
Si los flujos de fondos estn calculados antes de impuestos (esto es, sin los efec-
tos impositivos), la tasa a aplicar es tambin antes de impuestos. De igual ma-
nera, si los flujos incluyen los impuestos, la tasa a aplicar debe ser despus de
impuestos.
La consistencia entre los flujos a descontar y la tasa aplicada tambin debe ser
tenida en cuenta si existe inflacin. Si los flujos son reales (sin considerar la in-
flacin) la tasa de descuento tambin debe ser real (sin la inflacin).
Si los flujos que se descuentan son despus del efecto financiero (despus de los
pagos de deudas financieras), la tasa a aplicar para el descuento es el costo de
capital para el accionista10 (no el promedio ponderado).
10
El costo de capital para el accionista es el rendimiento de una inversin alternativa de igual riesgo que el proyecto analizado.
Este concepto ser desarrollado en la prxima gua de evaluacin de proyectos y gestin financiera.
IV Necesidad de un Sistema de Informacin Eficiente

a) Valor de la informacin ordenada
Un sistema de informacin es un conjunto ordenado y procesado de datos (pala-

bras, nmeros, etc.), con un objetivo y significado determinados. La importancia de
tener un sistema de informacin eficiente, se debe a que slo a partir de informa-
cin completa es posible tomar decisiones correctas y generar planes de accin
consistentes.
Adems de la calidad de los datos, otra restriccin a tener en cuenta, a la hora de

desarrollar un sistema de informacin, es que ste debe ser flexible y seguro al mis-
mo tiempo, de manera de permitir el acceso a la informacin necesaria en el mo-
mento preciso y a la persona indicada.
Manejar informacin tanto de la empresa como del entorno competitivo en forma con-
junta es, en la actualidad, un factor clave de xito para toda empresa. Ms an, si tene-
mos en cuenta que cada vez hay menos barreras de entrada en la mayora de los nego-
cios y el peso relativo de las ventajas competitivas tradicionales es cada vez menor.
Un buen sistema debe captar los datos relevantes para la compaa, y estos pue-
den estar en cualquier nivel. En muchos casos, los vendedores de una empresa co-
nocen mejor a la competencia que los responsables del rea comercial y de la em-
presa. En este caso, el sistema debera captar ese conocimiento (promover incenti-
vos) y distribuirlos a todos los que participan de esa funcin.
Resulta claro, que para lograr esto Ud. deber comenzar a pensar su negocio de
otra manera, donde el recurso humano pasar a ser vital ya que es el portador de
gran parte de la informacin clave.
Es muy comn en las PyMEs, que se repiense un mismo tipo de problema cada vez
que sucede, perdiendo innecesariamente tiempo. Esto podra ser evitado si existie-
ra un sistema de informacin que recolecte este tipo de eventos (entre otros tipos
de datos) lo que implicara evitar la repeticin de tareas y superar ms facilmente la
rotacin del personal (cuando un empleado se va, se lleva todo el conocimiento y
la informacin que maneja).
Debe quedar muy en claro que para comenzar a desarrollar el sistema, al igual que la
estrategia, primero debe estar definido el objetivo de la empresa y en funcin de esto
preguntarse: Qu informacin y conocimiento es necesario manejar para lograrlo?.
Luego, hay que identificar los procesos crticos a relevar y los datos necesarios pa-
ra armar la informacin. Esto implica entender de qu manera se comparte la in-
formacin de estos procesos crticos, cmo estn documentados o de qu forma la
informacin est depositada.
Los resultados, no se materializarn rpidamente, y muchas veces son de tipo cualitativo (co-
municacin ms eficiente, mayor satisfaccin de los clientes, etc.), es decir, difciles de medir.
Es fundamental, tener esto muy claro para no desalentarse y abandonar el plan encarado.
Por ltimo, es muy importante remarcar que para el desarrollo del sistema en una Py-
ME no es necesario un presupuesto millonario11, ya que una gran base de datos llena
de informacin no garantiza que sirva como herramienta de gestin. Para esto hace fal-
ta que, como vimos antes, sea compatible con las necesidades de la empresa.
Algunas Consideraciones:
- Es muy importante repensar todos los procesos y procedimientos de su empresa
antes de automatizar los sistemas. Es muy frecuente en las PyMEs (y en menor me-
dida en las grandes empresas) que se automaticen procesos y procedimientos ine-
ficientes, logrando como nico resultado hacer mejor lo que no deberan hacer.
- La incorporacin de Tecnologa de Informacin no aporta nada si no estn inte-
gradas. A los efectos de la productividad total de la empresa, no sirve de nada
que el manejo de inventarios est totalmente automatizado si la gestin de
clientes se lleva a cabo por procedimientos manuales.
b) Indicadores de Gestin Financiera

Otra de las formas en que se materializa el beneficio de tener un sistema de infor-
macin, es la posibilidad de medir la performance de la empresa (en conjunto) y de
cada una de sus reas a travs de indicadores.
El anlisis de estos indicadores contribuir al conocimiento de los determinantes de su
situacin actual, a identificar fortalezas y debilidades, a conocer el origen de eventuales
problemas y, de esta manera, poder emprender los cursos de accin necesarios.
Con respecto al anlisis econmico-financiero, se utilizan diferentes razones que reflejan
la situacin de las empresas en diferentes aspectos y se resumen en el siguiente cuadro:
11
Con MS-Access y MS-Excel se puede armar una muy buena base de datos con reportes predefinidos.
Indices de Liquidez:
Perm de CxC : Permanencia de Cuentas por Cobrar

Perm de Inven.: Permanencia de Inventarios
Perm de CxP : Permanencia de Cuentas por Pagar
Indices de Endeudamiento:
Indices de Rentabilidad:
Indices de Rotacin:
Primero, es importante aclarar, que los nmeros son en promedio valores conside-
rados normales en trminos generales. Estos valores pueden variar segn el mode-
lo de negocio que desarrolle su empresa12.
Por otro lado, estos ndices deben ser interpretados con cautela, entendiendo qu
es lo que estn midiendo. Adems, al igual que cuando se analiza el entorno com-
petitivo, es tambin necesario hacer un relevamiento de campo (averiguar la situa-
cin de los competidores y comparar sus ndices con los de su empresa) para com-
plementarlo con estos valores.
Tambin debe tenerse en cuenta que para el anlisis econmico - financiero las ra-
zones no son significativas por s mismas, sino que deben ser comparadas con: i)
razones histricas y tendencia de la misma empresa, y ii) razones de otras empre-
sas del mismo negocio.
12
Por ejemplo, para las empresas de servicios es normal que tengan un ndice de endeudamiento ms alto que las empresas pro-
ductoras de bienes.
c) Anlisis de los Indicadores
Para analizar los aspectos importantes relativos a la condicin financiera y a los resul-
tados de las operaciones de una empresa es necesario definir algunos conceptos:
Cules son los activos de corto plazo?: en trminos generales, se consideran

como activos de corto plazo a:
Efectivo
Equivalentes de efectivo (es decir, inversiones a corto plazo)
Cuentas y documentos por cobrar
Inventarios
Gastos o proveedores pagados por adelantado.
Cules son los pasivos de corto plazo?: en trminos generales, los pasivos de
corto plazo abarcan:
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Anticipo de clientes
Prstamos bancarios y otros prstamos a corto plazo
Impuestos y sueldos (ms cargas sociales) por pagar
Proporcin a pagar en el corto plazo de deudas de largo plazo
Qu se entiende por Corto Plazo?: se considera como corto plazo el lapso de

tiempo que dura el ciclo operativo de la empresa. Es decir, el tiempo que transcu-
rre desde la adquisicin de los insumos hasta la recepcin final del efectivo deriva-
do de la venta de los productos de la empresa.
Qu se entiende por Largo Plazo?: es el plazo que excede al ciclo operativo de

la empresa. Por lo general, ms de un ao.
LIQUIDEZ
Los ratios de liquidez a corto plazo muestran el grado con el que su empresa pue-
de cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Es decir, la liquidez implica la capa-
cidad de convertir con facilidad activos en efectivo o de obtener efectivo. Conse-
cuentemente, la falta de liquidez puede significar que su empresa no tiene capaci-
dad para aprovechar descuentos favorables ni oportunidades empresariales renta-
bles, tambin puede estar reflejando una falta de libertad para accionar.
En casos ms graves, la falta de liquidez puede implicar que su empresa puede tener
serias dificultades para pagar sus deudas y obligaciones circulantes, pudiendo llevar a
una venta forzosa de las inversiones y perjudicar as la operatoria de su empresa.
Los ratios que suelen emplearse para medir la liquidez son:
ndice de Liquidez: este ratio mide el grado en el que los activos de corto plazo
de su empresa cubren los pasivos de corto plazo. Cuanto ms alto sea el monto de
activos de corto plazo en relacin con los pasivos de corto plazo, mayor ser la se-
guridad de que estos pasivos se paguen con dichos activos.
Ratio de Liquidez cida: este ratio, mide el grado en que el efectivo y el "efecti-
vo ms prximo" disponible en su empresa cubre las obligaciones de corto plazo.
Permanencia de Cuentas por Cobrar (das): este ratio mide el nmero de das en pro-
medio que se requieren para cobrar las cuentas (y documentos) por cobrar. Un valor ba-
jo en este indicador significa que su empresa cobra rpidamente las ventas que realiza.
Para evaluar la informacin que brinda este indicador, puede compararse con pro-
medios de sus competidores (sector econmico) o con las condiciones de crdito
establecidas por su empresa. Aqu tambin, es importante analizar la evolucin en
el tiempo ya que las conclusiones que se pueden obtener de este indicador pueden
reflejar hechos muy distintos.
Ejemplo:
Un aumento del valor de este ratio, podra estar explicado por: i) dificultades para
obtener el pago pese a esfuerzos de su empresa en el trabajo de cobranza, ii) de-
terioro en la gestin de cobros de la empresa, iii) dificultades financieras de los
clientes. Evidentemente, las causales del ejemplo implican que su empresa empren-
da diferentes acciones segn el caso.
Cuando se analiza este indicador, debe tenerse presente que, cuanto ms variables
sean las ventas a lo largo del ao, ms estar esta razn, sujeta a distorsiones, por
lo que es importante tomar un promedio de cuentas a cobrar o utilizar cifras de
ventas mensuales o trimestrales.
Permanencia de Inventarios (das): este indicador mide el nmero de das nece-

sarios, en promedio, para vender el inventario final. Las conclusiones que pueden
obtenerse a partir de diferentes valores, o incluso de su evolucin en el tiempo, es-
tarn, en gran medida, vinculadas a la poltica de compras de su empresa y a cam-
bios en la estrategia de la misma.
As, en el caso en que el valor de este indicador aumente en un determinado mo-

mento, o se encuentre por encima del valor normal del sector, podra estar reflejan-
do diferentes hechos: i) que se tienen inventarios que se han vuelto obsoletos, por-
que su demanda es baja, lo cual genera dudas acerca de la viabilidad de recupera-
cin del costo de dichos productos, ocasionando un costo a su empresa, ii) se tra-
ta de una estrategia de su empresa para afrontar un compromiso asumido, iii) de-
terioro en la eficiencia de manejo de inventarios.
Permanencia de Cuentas por Pagar (das): este ratio mide el nmero de das
que, en promedio, se demora en pagar las deudas que tiene su empresa a corto
plazo, principalmente a los proveedores. Un valor bajo en este indicador significa
que su empresa paga en poco tiempo.
Las conclusiones que pueden obtenerse a partir de diferentes valores o incluso de

su evolucin en el tiempo, estarn, en gran medida vinculadas a la poltica de co-
bros de su empresa y a cambios de su estrategia.
As, una cada en este ratio podra deberse a una estrategia de su empresa para ob-
tener mejores precios de los proveedores, o una falta de financiacin por parte de
los proveedores. Evidentemente, el impacto de uno u otro de estos hechos inciden
de manera diferente en la operatoria. Al igual que para los indicadores anteriores,
la informacin que brinda este indicador, puede compararse con promedios de la
competencia (sector econmico) o con las condiciones de crdito establecidas por
los proveedores hacia su empresa. Aqu tambin, es importante analizar la evolu-
cin en el tiempo ya que las conclusiones que se pueden obtener de este indicador
pueden reflejar hechos muy distintos.
Ciclo Operativo (das): el ciclo operativo es el tiempo promedio que transcurre en-
tre la adquisicin de los insumos hasta el cobro efectivo de las ventas de los pro-
ductos de la empresa. En este indicador entran en juego: i) la permanencia de las
cuentas por cobrar, ii) la permanencia de los inventarios y iii) la permanencia de las
cuentas por pagar.
El valor que tome este indicador, depender del tipo de actividad y sector en que
se desempea su empresa, por lo que resulta indispensable compararlo con los va-
lores del entorno competitivo.
La principal razn por la cual se analiza este indicador, se debe al hecho de que la
rentabilidad que pueda obtener de su actividad deriva tanto del margen que apli-
que como del tiempo de duracin de su ciclo operativo. As, si el ciclo operativo es
breve, mayor ser su rentabilidad, ya que con el mismo margen, en menor tiempo
obtiene los ingresos, y as ms veces en un ao, por ejemplo, obtiene ingresos.
Dado que en este indicador intervienen los plazos de permanencia de cuentas a co-
brar y a pagar as como la permanencia de inventarios, todos ellos explicados en los
puntos anteriores, hay un margen de maniobra para acortar esos plazos y as obte-
ner mayores beneficios derivados de una mayor eficiencia.
ENDEUDAMIENTO
La importancia del anlisis de las razones que miden endeudamiento se vincula con
la incidencia de la estructura de capital en el funcionamiento de las empresas. Es
decir, la participacin de la deuda y del capital accionario como fuentes de finan-
ciamiento para la operatoria de la misma.
Toda deuda, tanto de corto como de largo plazo, implica el pago de montos fijos
y, por lo general, el incumplimiento en el pago tanto del principal como de los in-
tereses resultar en procedimientos por los cuales los accionistas de su empresa
pueden perder el control de la misma as como parte o toda la inversin. Por lo tan-
to, es relevante evaluar la situacin de su firma con relacin a este aspecto, para lo
cual se emplean diferentes ratios que se explican a continuacin.
ndice de Endeudamiento: esta razn mide la proporcin del pasivo que tiene su
empresa con relacin al patrimonio de la misma. Este ndice cobra particular impor-
tancia cuando se busca obtener un crdito. Un valor superior a uno en este ratio in-
dica que su empresa est teniendo una proporcin de deuda mayor a su propio ca-
pital accionario, por lo que el acreedor puede considerar que la deuda est respalda-
da en forma insuficiente. Esto es lgico, dado que el acreedor que no participa en las
utilidades de la compaa y tampoco en el manejo, puso ms dinero que el dueo.
Deuda Financiera Total / Ventas: Este ndice es de gran importancia para los ban-
cos, en relacin a las PyMEs o empresas sobre las que se tiene informacin limita-
da, en las que lo nico en que se puede basar el anlisis es el monto correspon-
diente al IVA ventas. Si bien este ndice variar segn el sector, en trminos gene-
rales se puede concluir que:
- Si es < 0,5 (en trminos de das esto significa Deuda / (Ventas / 360) < 180 das
de ventas) No habra problemas para cumplir con los compromisos.
- Si es > 0,5 y < 1 (en trminos de das esto significa 180 das de ventas < Deuda
/ (Ventas / 360) < 360 das de ventas) La situacin del pasivo es alta y deja a la
empresa en una posicin muy ajustada y eventualmente con algunos problemas.
- Si es > 1 (en trminos de das esto significa Deuda / (Ventas / 360) > 360 das
de ventas) Nivel de endeudamiento claramente inconveniente para el volu-
men de actividad de la empresa. Al ser la deuda superior a las ventas, tendr
graves problemas para cumplir con los pagos.
Cobertura Intereses: Indica el nmero de veces que puede disminuir la utilidad y

an as es posible cubrir los gastos financieros. El nivel de cobertura muestra el mar-
gen de maniobra de la empresa a nivel operativo respecto de los gastos financieros.
Este ndice ha tomado especial relevancia durante stos ltimos aos en los que,
producto de la recesin, son muchas las empresas que han quebrado, y de ellas un
gran porcentaje se debe a altas cargas financieras insostenibles por su resultado
operativo (o utilidad antes de intereses e impuestos).
En pocas de crisis como la actual, es cuando es muy importante estar poco endeu-
dado, ya que con tasas de inters reales superiores al 20% anual, son pocos los ne-
gocios muy endeudados que pueden sobrevivir.
Si el nivel de cobertura es bajo, se puede deber a que:
- El nivel de endeudamiento es alto, lo que puede ser explicado por un aumento

en el financiamiento basado en una expectativa optimista (que fue seguida por
la recesin) o por un mal manejo de los activos y de la capacidad instalada que
determina que una pequea porcin de la inversin deba financiar al resto.
- La tasa de inters es alta.
Endeudamiento Largo Plazo: Es una variante del endeudamiento total. Mide la estruc-
tura de financiamiento de largo plazo entre terceros y accionistas. Individualmente no pro-
porciona mucha informacin, por lo que su interpretacin debe ser complementada con
otros ndices. Por ejemplo, si fuese cero podra interpretarse como bueno, sin embargo
puede deberse a que tiene toda la deuda concentrada en el corto plazo (y encima ser muy
abultada). Por esto, y partiendo de la base que toda empresa tiene deuda, es preferible
que este indicador sea mayor que el Endeudamiento Corto Plazo / Patrimonio Neto.
RENTABILIDAD
La mayora de estos indicadores son la divisin de la utilidad (diferentes niveles) por

algn otro parmetro. Estos niveles de utilidad son las que se obtienen del estado
de resultado.
Obviamente, es fundamental para el crecimiento de la empresa, lograr una buena
rentabilidad ya que esto permite maximizar su valor. Esto se logra combinando una
alta rentabilidad de los activos y bajo costo de los pasivos, dentro de las restriccio-
nes marcadas por el objetivo de la empresa.
Ninguna conclusin se puede sacar considerando individualmente cada uno de es-
tos ndices, slo la informacin que proporcionan en conjunto es valiosa.
Margen Bruto: al ser un % sobre las ventas, este valor es independiente del nivel
del monto de ventas. En general debera ser estable en el tiempo. Las variaciones
se pueden deber a:
- Mejoras en las condiciones de compra (manteniendo constante el nivel com-

pras).
- Aumento del nivel de compras para lograr mejores precios (esto termina refle-
jndose en un aumento de inventarios).
- Compras hechas sin factura (compras en negro), lo que determina que formal-
mente tenga menos existencia para dar de baja.
Margen Operativo: indica cun rentable es la empresa independientemente de

las operaciones No Operativas (Por ejemplo: intereses, resultados x ventas de bs. de
uso, etc.). Es menos estable en el tiempo que el margen bruto, ya que ante un au-
mento (cada) de las ventas, mantenindose constante los gastos de administracin
y comerciales, este valor aumentar /disminuir.
- Si el margen operativo no es positivo en forma estable, la empresa no est sien-

do viable.
- Si el margen operativo es positivo, pero menor que la tasa de financiamiento,
tampoco ser viable ya que ninguna empresa puede tener prdidas en forma
permanente.
Margen Neto: el resultado final de la empresa, es lo que le queda al capital pro-

pio invertido. Al relacionarlo con las ventas, indica (en trminos porcentuales) lo
que queda luego de considerar el impacto operativo y no operativo. Si es 5%, in-
dica que por cada $1 de ventas, el accionista se queda con $0,05. Esto permite eli-
minar la percepcin que se puede tener si slo se presta atencin al valor absolu-
to, que individualmente puede ser alto, pero en relacin a las ventas bajo.
Rentabilidad del Activo: mide la rentabilidad de todo el dinero invertido en la

empresa (activos). Es muy importante ya que para maximizar su rentabilidad es ne-
cesario que todos rindan al mximo. No hay activos gratis debido a que todos tie-
nen su contrapartida en el pasivo, y todos los pasivos (incluido el Patrimonio Neto)
tienen un costo.
Es usual que algunos calculen este ndice dividiendo la utilidad neta (en vez de la
operativa) y el activo. La diferencia se explica por el impacto del financiamiento con
terceros y el impuesto a las ganancias, puesto que si estos fueran cero ambos ndi-
ces seran iguales.
Una de las limitaciones de este indicador, se presenta cuando la empresa tiene mu-
cho bienes en leasing, ya que esto determina que no aparezcan en el activo fijo por
lo que el valor estara distorsionado.
Rentabilidad del Patrimonio Neto: este indicador interesa ms a los dueos que
al banco, ya que muestra el retorno sobre el capital propio invertido. Al igual que
los otros indicadores, debe ser comparado con el de su competencia. Es importan-
te, en este caso, compararlo con otras inversiones disponibles y de igual riesgo.
ROTACIN
Estos indicadores permiten visualizar el volumen de ventas en relacin con alguna

variable. Principalmente, se la relaciona con el activo invertido, ya que su rotacin
incide en la rentabilidad del mismo.
Rotacin del Activo: indica el nmero de veces que se vende en un ao un mon-

to igual al total del activo. Cuanto ms alto sea el indicador, mayor es la eficiencia
en el uso del activo invertido. Si es muy alta, y muy superior a la media de su en-
torno competitivo, tambin puede indicar que la capacidad fsica de la firma ha lle-
gado a su tope. Si es muy baja, puede indicar que tiene mucha capacidad ociosa.
Una de las limitaciones es que no considera otros activos extracontables, como el
capital humano.
Rotacin del Activo Fijo: solamente considera los activos de largo plazo (en las
PyMEs esto est explicado por los bs. de uso).
- Si la empresa tiene un margen operativo positivo y bueno (por ej. 20%), tiene
un bajo endeudamiento (por ej. 0,75) y tiene prdidas en el resultado final (por
ej. -15%), entonces la empresa tiene una bajsima rotacin. Esto, a su vez, se
puede deber a: Activo Fijo sobre-valorado (por lo tanto el endeudamiento real
sera superior), activos fijos improductivos (terrenos o galpones vacos, etc.) o so-
brecapacidad instalada.
Algunas consideraciones para el clculo:
- Siempre que utilice estos ndices para analizar la situacin de su empresa, sea
muy exigente, nunca displicente. El concepto bsico sobre el cual debe trabajar
es: el pasivo siempre a lo ms, y el activo siempre a lo menos.
- Tampoco distorsione los valores para mostrar buenos resultados, tenga siempre
presente que esto implicara mentirse a Ud. mismo. Las conclusiones a las que
arribe sern las premisas para sus futuras decisiones, y partiendo de premisas
errneas nadie puede tomar una decisin acertada.
- Antes de efectuar clculos, es necesario depurar algunas cuentas:
- Crditos de Accionistas: si entre los crditos por cobrar de su empresa, estn

considerados retiros de los dueos (o directores cuando estos sean los dueos),
Ud. debe descontarlos del activo y en la misma magnitud tambin del patrimo-
nio neto.
- Bs. de Cambio Obsoletos: distorsionan los ndices de liquidez y permanencia de

inventarios. Esto es muy importante en los negocios que venden productos de
moda (Por ejemplo, ropa, juguetes, etc.) y electrnicos (Por ejemplo, audio, vi-
deojuegos, computadoras, electrodomsticos, etc.).
- Previsin por Incobrables: del monto de deudores por ventas que tiene en el ac-
tivo, es normal que un porcentaje les pague con retrasos o directamente no pa-
gue (en poca de crisis como la actual este porcentaje suele ser muy alto). Es ne-
cesario hacer una previsin a tal efecto para considerar los futuros cobros ajus-
tados por ese riesgo. Descuente un porcentaje (5-10%)del total de deudores
por ventas y esa misma cifra sustrigala del patrimonio neto.
- Si Ud. logra armar un buen sistema de informacin que vaya registrando todas
la operaciones que la empresa realiza, es posible tener todos los meses un ba-
lance y estado de resultado preliminar (muy aproximado a la realidad), que le
permitir calcular estos ndices mensualmente.
V Entidades Financieras
a - Leasing
Concepto: Compromiso contractual por el cual una persona13 (Dador) le otorga a

otra (Tomador) el uso, goce y disponibilidad de un bien a cambio de un canon pe-
ridico. Le otorga al Tomador una opcin de compra por un precio al final del con-
trato.
Objeto: Pueden ser objeto del contrato cosas muebles e inmuebles, marcas, paten-
tes o modelos industriales y software, de propiedad del Dador o sobre los que el
Dador tenga la facultad de dar en leasing.
Canon: El monto y periodicidad del canon se determina convencionalmente (por

acuerdo) entre las partes.
Precio de ejercicio: El precio de la opcin de compra debe estar fijado en el con-

trato o ser determinable segn procedimiento o pautas pactadas.
Servicios y Accesorios: Los gastos de instalacin y puesta en marcha pueden in-

cluirse en el contrato y formar parte del canon.
Ejemplo: Un productor agropecuario adquiere una nueva cosechadora a travs de

un leasing. El fabricante de la mquina (Dador) le entrega la cosechadora al pro-
ductor (Tomador), para que este la pueda usar (Tenencia), y tambin le da el dere-
cho de optar, al final de un determinado perodo convenido, entre comprar la co-
sechadora o no, pero conserva para s la propiedad de la misma.
Como contraprestacin, el productor le paga al fabricante un canon mensual du-

rante el perodo convenido, al cabo del cual si decide optar por comprarla le debe
entregar, al fabricante, el precio pactado, adquiriendo de sta manera la propiedad
de la cosechadora. Si decide por no comprarla le debe devolver, al fabricante, la
mquina.
Si el fabricante no trabaja con este sistema, el productor puede dirigirse a un ban-

co y acordar con este el contrato de leasing. En este caso, el banco se encarga de
comprar el bien al fabricante, y se lo cede al productor bajo este mecanismo.
La estructura del leasing se la puede representar de la siguiente manera:
13
Puede ser persona fsica o jurdica.
Tipos de Leasing:
- Sale & Lease Back: el arrendatario vende el bien para volver a comprarlo
- Full Service: mantenimiento del bien, seguros e impuestos a cargo del Dador
- Net: mantenimiento del bien, seguros e impuestos a cargo del Tomador
Leasing Operativo Leasing Financiero
De corto plazo Duran la mayor parte de la

vida econmica del bien
Precancelable a opcin del usuario No son precancelables
Funcin: Alquiler Funcin: Financiacin
Casos Usuales
Bienes con alto valor de reventa y merca- Riesgo y ventajas de propiedad se trans-
do secundario activo fieren al Tomador
Dador presta servicios adicionales (Por ej.:
mantenimiento)
Dador es fabricante del bien
Razones del Leasing
Necesidad de un bien por un corto plazo Acceso a financiacin atractiva y gil por
Acceso a mantenimiento especializado un 100% del valor del bien y sin des-
Aprovechamiento de ahorros impositivos cuentos de entrada
(1) Aprovechamiento de ahorros impositivos (1)
Actualizacin de bienes: modera riesgo Mejora los ndices del balance (endeu-
de obsolescencia damiento, capital de trabajo)
(1)
Por ejemplo: * Para los bancos el impuesto a los activos es del 0,2% mientras que para las empre-
sas es del 1%. El canon no est alcanzado por el impuesto a los activos ya que el dador es el due-
o del bien.
* Si el bien tiene una vida til de 10 aos y el leasing se hace a 5 aos es como una
amortizacin acelerada (el canon se deduce ntegro para el Impuesto a las Ganan-
cias.)
* Diferimiento del IVA crdito fiscal, porque pago a medida que pago el canon, en
cambio con un prstamo pago todo junto al inicio.
* El leasing no est alcanzado por el impuesto al financiamiento.
Todos estos beneficios repercuten en el costo efectivo de financiamiento, hacin-

dolo mas barato para el Tomador del mismo.
Otro de los beneficios de este instrumento surge en el caso de incumplimiento del

Tomador, ya que cuando esto ocurre los plazos de recuperacin del bien son me-
nores a los de un prstamo convencional pues no ocurre un remate del bien. Ade-
ms, existe una accin ejecutiva por cnones devengados y no pagados.
Plazos de los contratos de Leasing;
(a) Leasing Financiero: debe cumplir un plazo mnimo segn la vida til del bien.
Muebles: 50% de la vida til

Inmuebles: 20% de la vida til
Inmuebles destinados a la vivienda: 10%
(b) Leasing Operativo: los que no cumplen (a) en cuanto a tiempo, y no ejercen la
opcin de compra.
(c) Compra-Venta Financiada: se considera a los efectos impositivos, los que no

cumplen con (a), y con opcin de compra a un precio mayor al valor residual.
VI Glosario
Activo Fijo: son los activos (conjunto de bienes tangibles e intangibles) que no se
consumen en un ciclo operativo. Generalmente son: Galpones, Terrenos, Rodados,
Maquinarias, Muebles y tiles de Oficina. Tambin incluye, el valor de participacio-
nes en otras empresas y gastos pre-operativos que se amortizan en varios perodos.
Al Activo Fijo tambin de lo denomina Activo No Corriente.
Bienes de Cambio: es el conjunto de bienes que se destinan a la venta, y los mate-

riales necesarios para su fabricacin (insumos). stos estn incluidos en el Activo
Corriente.
Bienes de Uso: son todos los bienes necesarios que, directa o indirectamente, se
emplean para fabricar los productos que se destinan a la venta. Es un subconjunto
del Activo Fijo y son los galpones, terreno, rodados, maquinarias y muebles y tiles
de oficina.
Factores Endgenos: variables internas, y controlables por la empresa.
Factores Exgenos: variables externas, y no controlables por la empresa.
Inventarios: son los bienes de cambio.
Pasivo: conjunto de deuda con proveedores, con clientes, con el fisco, con los em-
pleados y con entidades financieras.
Patrimonio Neto: Es el dinero comprometido en la empresa por sus dueos. En el

patrimonio neto estn incluidos el capital originario, ms todos los nuevos aportes,
resultados acumulados (al momento de calcularse), reservas legales, revalos tcni-
cos, menos los retiros de fondos realizados sean estos en calidad de dividendos o
crditos a los accionistas.
Producto Complementario: un producto es sustituto o complementario siempre en

relacin a otro. Un producto A es complementario de B si no compiten entre si por
la misma demanda. Por ejemplo, una pelota de tenis es un producto complemen-
tario de la raqueta de tenis.
Producto Sustituto: un producto es sustituto o complementario siempre en relacin

a otro. Un producto A es sustituto de B si compiten entre si por la misma deman-
da. Por ejemplo, la margarina es un producto sustituto de la manteca.
Proxy: es una variable que sirve para aproximar otra que no se tiene.
Ratio: un ratio es un ndice, es decir el cociente entre dos variables.
VII Direcciones tiles

Listado de Bancos
ABN AMRO Bank

www.abnamro.com.ar
Florida 361 - (1005) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4320-0600 Fax: (54 11) 4322-0603
Banco Bansud S.A.

www.bansud.com.ar
Sarmiento 447 (1041) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 5222-6500 Fax: (54 11) 5222-6624
Banco Bisel
www.bancobisel.com.ar
Mitre 602 Rosario, Santa F
Tel: (0341) 4200-300
Banco Ciudad de Buenos Aires

www.bancociudad.com.ar
Sarmiento 630, Piso 3 - (1041) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4329-8600 Fax: (54 11) 4329-8769
Banco Comafi S.A.

www.comafi.com.ar
Av. Pte. Roque Senz Pea 660 (1035) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4328-5555 Fax: (5411) 4328-9068
Banco Credicoop Coop. Ltdo.

www.credicoop.com.ar
Reconquista 484 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4320-5000 Fax: 4320- 5257
Banco de Formosa S.A.

Tucuman 684 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4322-8801
Banco de Inversin y Comercio Exterior S.A.

www.bice.com.ar
25 de mayo 526/32 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4317-6900 Fax: 4311-5596
Banco de la Nacin Argentina

www.bna.com.ar
Bme. Mitre 326, piso 1 "108" - (1004) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4347-6000 Fax: (54 11) 4347-8119/20
Banco de La Pampa
Pellegrini 255 Santa Rosa, La Pampa
Tel: (02954) 451000
Banco Provincia de Buenos Aires

www.bapro.com
San Martin 137, Piso 6 - (1004) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4347-0000 Fax: (54 11) 4331-0000 Int 12231
Banco de la Provincia de Neuqun

Av. Argentina 41 Neuqun
Tel: (0299) 4488800 Fax: 4480439
Banco de la Provincia de Tierra del Fuego

Gob. Camos y Patagonia (9410) Ushuaia, Tierra del Fuego
Tel: (02901) 441600
Banco Do Estado de Sao Paulo S.A.

www.banespa.com.br
Tucumn 821 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411)4325-9533 Fax: (5411)4325-9527
Banco Finansur S.A.

Corrientes 880 P13 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4394-7600 Fax: (5411) 4326-3420
Banco Galicia
www.e-galicia.com
25 De Mayo 195 Piso 8 - (1002) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4329-6000 Fax: (54 11) 4324-6100
Banco General de Negocios S.A.

www.bancobgn.com
Esmeralda 120 (1035)Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4394-3003 Fax: 4320-6138
Banco Hipotecario
www.e-potecario.com.ar
Reconquista 101 (1003) Ciudad de Buenos Aires
Tel: 4339-7117
Banco Ita Buen Ayre

www.itau.com.ar
Cerrito 740 (1309) Ciudad de Buenos Aires
Tel: 4382-0054
Banco Julio S.A.

Ituzaing 169 P.B. Crdoba
Tel: (0351)422-2288 Fax: (0351) 421-3007
Banco Mercurio S.A.

www.bcomercurio.com.ar
San Martn 233 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4320-2600 Fax: 4325-4028
Banco Municipal de La Plata

www.bmlp.com.ar
Calle 7 N 850 La Plata, Buenos Aires
Tel: (0221) 422-0010 Fax: (5411) 422-0010
Banco Municipal de Rosario

San Martn 730 Rosario, Santa Fe
Tel: (0341) 4256666 Fax: (0341) 4256182
Banco Nacionale del Laboro

www.bnl.com.ar
Florida 40 (1005) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4323-4400 Fax: 4323-4662
Banco Patagonia S.A.

www.bancopatagonia.com
25 de Mayo 99 Viedma, Ro Negro
Telefax: (0290) 441500
Banco Piano S.A.

www.piano.com.ar
San Martn 345/47 Ciudad de Buenos Aires
(5411) 4325-0472 Fax: (5411) 4325-4942
Banco Privado de Inversiones S.A.

www.bancoprivado.com.ar
Av. Leandro N. Alem 1110 P.B. Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4318-7300 Fax: 4318-7301
Banco Ro de La Plata S.A.

www.bancorio.com.ar
Bme. Mitre 480, piso 4 - (1036) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4341-1470 Fax: (54 11) 4341-1474
BANCO SENZ S.A.

Bartolom Mitre 800 (1036) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4342-6969 Fax: (5411) 4342-5641
Banco Societe Generale

www.portalsociete.com
Reconquista 330 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4324-8000 Fax: 4324-8080
Banco Sudameris Argentina S.A.

www.sudameris.com.ar
Tte. Gral. Juan D. Pern 500 - (1003) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4329-5259/5232/5386 Fax: (54 11) 4331-2793/3884
Banco Suquia
www.suquiaonline.com.ar
25 DE Mayo 160 Crdoba
Tel: (0351) 4222048 Fax: (0351) 4200-279
Banco The Chase Manhattan Bank

www.chase.com
Arenales 707 P. 5 - (1061) Ciudad de Buenos Aires
Tel: 4319-2400
Banco Velox
San Martin 298 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4320-0200 Fax: (5411) 43937213
BANEX Banco San Luis S:A. Banco Comercial Minorista

www.banex.com.ar
San Martn 136 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4340-3000 Fax: (5411) 4342-9683
Bankboston N. A.4
www.bostonacces.com.ar
Av. Roque Saenz Pea 634 piso 5 - (1035) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4820-2468 Fax: (54 11) 4820-8209
BBVA Banco Francs S.A.

www.frances.com.ar
Reconquista 199, Piso 6 - (1003) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4346-4000 Fax: (54 11) Gral 4346-4320
Citibank N.A.
www.citibankonline.com
Bme. Mitre 530 piso 4 - (1036) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4329-1435 Fax: (54 11) 4329-1004
HSBC Bank Argentina S.A.

www.pcbanking.hsbc.com.ar
25 de Mayo 258 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (05411) 4340-5820
Lloyds Bank
www.lloydsbankonline.com.ar
Florida 202 Piso 1 - (1005) Ciudad de Buenos Aires -Argentina-
Tel: (54 11) 4321-4510 Fax: (54 11) 4321-4775
Nuevo Banco Industrial de Azul S.A.

www.bancoazul.com
Av. Crdoba 675 Ciudad de Buenos Aires
Tel: (5411) 4875-1100 Fax: (5411) 43158113
Scotiabank Quilmes
www.scotiabankquilmes.com.ar
Tte. J. D. Peron 564 - (1036) Ciudad de Buenos Aires
Tel: (54 11) 4338-8000 al 9 Fax: (54 11) 4334-5235
Listado de Cmaras e Institutos
Asociacin de Hoteles, Restaurantes, Confiteras y Cafs

www.ahcc.com.ar
Asociacin de Industriales Metalrgicos

www.adimra.com.ar
Asociacion de Semilleros Argentina

www.asa.org.ar
Cmara Argentina de Bases de Datos y Servicios en Lnea (CABASE)

www.cabase.org.ar
Cmara Argentina de Calefaccin, Aire Acondicionado y Ventilacin

www.cacaav.com.ar
Cmara Argentina de Comercio

www.cac.com.a
Cmara Argentina de Comercio Electrnico

www.cace.org.ar
Cmara Argentina de Concesionarios de Servicios Comedores y Refrigerios

www.cacyr.com.ar
Cmara Argentina de Consignatarios de Ganado

www.cacg.org.ar
Cmara Argentina de Farmacias Homeopticas

www.cafh.com.ar
Cmara Argentina de Industrias Electromecnicas y Luminotcnicas

www.cadiem.org.ar
Cmara Argentina de Informtica

www.camarainformatica.org.ar
Cmara Argentina de Joyera, Relojera y Afines

www.geocities.com/cajoyeriasrelojerias
Cmara Argentina de Mquinas de Oficina, comerciales y Afines

www.camoca.com.ar
Cmara Argentina de Productos de Fonogramas y Videogramas y

sus Reproducciones (CAPIF)
www.capif.org.ar
Cmara Argentina de Proveedores y Fabricantes de Equipos de Radiodifusin

www.caper.org
Cmara Argentina de Sanidad Agropecuaria y Fertilizantes (CASAFE)

www.casafe.org
Cmara Argentina de Software y Servicios Informticos (CESSI)

www.cessi.org.ar
Cmara Argentina de telecomunicaciones y Afines

www.catya.com
Camara Argentina de Supermercados y Autoservicios

www.cas.com.ar
Cmara Argentina de la Construccin

www.camarco.org.ar
Cmara Argentina del Libro

www.editores.com
Cmara Argentina Productores Orgnicos Certificados

www.organico.com.ar
Cmara de Ascensores y Afines

www.cadeas.com.ar
Cmara de Comercio, Industria y Produccin de la Repblica Argentina

www.houseware.com.ar
Cmara de Exportadores de la Repblica de Argentina (C.E.R.A.)

www.cera.org.ar
Cmara de Informtica y Comunicaciones de la Repblica Argentina (CICOMRA)

www.cicomra.org.ar
Cmara de Instituciones de Diagnstico Mdico (CADIME)

www.cadime.com.ar
Cmara de Fructosas, Almidones, Glucosas, Derivados y Afines (CAFAGDA)

www.cafagda.com.ar
Cmara de Fabricantes de Muebles, Tapiceras y afines de la Argentina

www.expomueble.com.ar
Cmara de Mujeres PyMes

www.cdeb.com.ar/cmp
Cmara Empresaria de Laboratorios Farmacceticos

www.cooperala.com
Cmara Industrial Argentina de la Indumentaria

www.ciaindumentaria.com.ar
Cmara Industrial de las Manufacturas del Cuero y Afines de la Repblica Argentina

www.cuerocima.com.ar
Coordinadora de las Industrias de Productos Alimenticios (COPAL)

www.copal.com.ar
Cmara de la Industria Aceitera de la Repblica Argentina (Ciara)

www.ciara.com.ar
Cmara de la Industria Qumica y Petroqumica

www.ciqyp.org.ar/php/index.php3
Cmara del Comercio Automotor

www.cca.org.ar/index-1.htm
Cmara de la Pequea y Mediana Industria Metalrgica Argentina

www.camima.com.ar
Cmara Empresaria de Operadores Logsticos

www.cedol.org.ar
Cmara Inmobiliaria Argentina

www.cia.org.ar
Centro Azucarero Argentino

www.centroazucarero.com.ar
Consejo Federal de Ciencia y Tecnologa

www.cofecyt.secyt.gov.ar
Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas (CONICET)

www.conicet.gov.ar
Instituto Nacional de Educacin Tecnolgica (INET)

www.inet.edu.ar
Instituto Nacional de Investigacin y Desarrollo Pesquero (INIDEP)

www.inidep.edu.ar
Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA)

www.inta.gov.ar
Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTI)

www.inti.gov.ar
Instituto Nacional de de Vitivinicultura

www.inv.gov.ar
Noticias, Diarios y Revistas
Argentina
Alzas y Bajas
www.alzasybajas.com.ar
Ambito Financiero
www.ambitoweb.com
Amrica Econmica
www.americaeconomica.com
Anlisis (Entre Ros)

www.analisisdigital.com.ar
Apertura
www.apertura.com.ar
Argentinisches Tagesblatt
www.tageblatt.com.ar
Bae
www.baedigital.com.ar
Buenos Aires Herald

www.buenosairesherald.com
Busines Technology
www.itmedia-america.com
Bussiness Cuyo (Mendoza)

www.bcuyo.com.ar/magazine/index.htlm
Castellanos (Santa Fe)

www.castellanos.com.ar
Clarin
www.clarin.com.ar
CNN
www.cnn.com
Contexto (Tucumn)
www.contexto.com.ar
Ecos Diarios (Necochea)

www.ecosdiarios.com.ar
El Chubut
www.diarioelchubut.com.ar
El Cronista
www.cronista.com
El Da (La Plata)
www.eldia.com.ar
El Diario (Tierra del Fuego)

www.eldiariotdf.com.ar
El Economista
www.eleconomistadigital.com.ar
El Independiente (La Rioja)

www.el-independiente.com.ar
El Norte (El Chaco)

www.diarionorte.com.ar
El Tribuno (Salta)
www.salnet.com.ar
Espacio Pyme
www.espaciopyme.com
Falkland Islands News Network

www.sartma.com
Ferias y Congresos
www.feriasycongresos.com.ar
Internet World On Line

www.iworld.com.ar
La Arena (La Pampa)

www.arena.com.ar
La Maana
www.manana.com.ar
La Nacin
www.lanacion.com.ar
La Razn
www.larazon.com.ar
La Voz del Interior

www.intervoz.com.ar
Mercado
www.mercado.com.ar
Negocios
www.negocios.com
Noticias Argentinas
www.noticiasargentinas.com
Pgina 12
www.pagina12.com.ar
Pymesite
www.pymesite.com
Telam
www.telam.com.ar
TN
www.tn24horas.com
Zona Revistas
www.zonarevistas.com
Bolivia
El Mundo
www.elmundo.com.bo
La Prensa
www.laprensa-bolivia.com
La Razn
www.la-razon.com
Los Tiempos
www.lostiempos.com
Brasil
Conjuntura Econmica
www.crn.com.br
Folha de Sao Paulo

www.folha.com.br
Gazeta Mercantil
www.gazeta.com.br
O Globo
www.oglobo.com.br
Chile
El Diario
www.eldiario.cl
El Mercurio
www.elmercurio.cl
China
China Daily
www.chinadaily.net
EEUU
Forbes
www.forbes.com
Fortune
www.fortune.com
International Herald Tribune

www.iht.com
The New York Times

www.nytimes.com
The Wall Street Journal

www.wsj.com
The Washington Post

www.washingtonpost.com
Espaa
ABC
www.abc.es
Actualidad Econmica
www.recoleto.es/economica
El Mundo
www.el-mundo.es
El Pas
www.elpais.es
La Vanguardia
www.lavanguardia.es
India
The Economic Times
www.economictimes.co m
The Times of India

www.timesofindia.com
Inglaterra
British Medical Journal
www.bmj.com
Financial Times
www.ft.com
Journal of Commerce
www.joc.com
The Economist
www.economist.com
The Times
www.the-times.co.uk
Mxico
El Economista
www.eleconomista.com.mx
Paraguay
ABC Color
www.abc.com.py
El Da
www.eldia.com.py
La Nacin
www.lanacion.com.py
Noticias
www.noticias.com.py
Uruguay
El Observador
www.observador.com.uy
El Pas
www.diarioelpais.com.uy
La Repblica
www.diariolarepublica.com
Posdata
www.posdata.com.uy
Informes Sectoriales
Agencia de Desarrollo de Inversiones

adi.mecon.gov.ar
Alimentos Argentinos
Pgina administrada por la Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y
Alimentacin (SAGPYA).
siiap.sagyp.mecon.ar/alimentos/inicio.htm
siiap.sagyp.mecon.ar/alimentos/publicaciones.htm
Argentina Sur
www.argentinasur.com
Asia&Argentina
www.asiayargentina.com
Centro de Estudios para la Produccin

Pgina con publicaciones del Centro de Estudios dependiente de la
Secretara de Industria.
www.mecon.gov.ar/cep
Centro de Estudios para el Desarrollo Econmico Metropolitano

El Centro depende del Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
www.buenosaires.gov.ar/sindust/cedem/default.asp
Centro de Estudios Internacionales para el Desarrollo

www.ceid.edu.ar
Centro de la Industria Lechera

www.cil.org.ar
Comisin Nacional de Comercio Exterior

www.mecon.gov.ar/cnce
Econolink
www.econolink.com.ar/economyemp/ecempr.htm
Estudio Broda
www.estudiobroda.com.ar
Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INDEC)

www.indec.gov.ar
Instituto Tecnolgico de Canarias

www.itccanarias.org
Mercosur
www.mercosur.com
Ministerio de Economa
www.mecon.gov.ar
Sector agropecuario
www.agriclipping.com
Sector Lcteo Argentino

siiap.sagyp.mecon.ar/alimentos/lacteos/inicio.htm
Sector marroquinero
www.cueronet.com
Generales
Informes sectoriales, generales y de pases.
www.bancomext.com
www.cinterac.com.ar
www.guiame.net
www.iadb.org
www.intracen.org
www.mercopartenariat.org
Sofware Gratuitos
Listado de sitios donde se encuentran programas que se pueden bajar de la web en

forma gratuita.
AVG Antivirus
www.grisoft.com
Callcenter
www.v3inc.com/freecc.htm
Datafull
www.datafull.com
Download
www.download.com
HandyBits EasyCrypto
www.handybits.com
Internet Explorer
www.microsoft.com
MaxMen
www.analogx.com
Norton Antivirus
www.symantec.com
SiSoft Sandra
www.sisoftware.co.uk/sandra
Stats 2000
www.contactplus.com
Tucows
www.tucows.com
WinRAmTurbo
www.winramturbo.com
Winamp
www.winamp.com
Winzip
www.winzip.com
Xn View
www.xnview.com
ZoneAlarm
www.zonealarm.com
TAPA PRODUCCION 5/7/02 1:39 PM Page 2
Direccin General de Industria y Comercio Exterior

Sarmiento 630, Piso 15 (1041) Ciudad Autnoma de Bs. As.
Tel.: (54 011) 4323-9833
dgind@buenosaires.gov.ar | www.mercadoba.gov.ar

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La Ciudad Produce y Exporta

Secretara de Desarrollo Econmico Subsecretara de Produccin

Vicejefa de Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires

Secretario de Desarrollo Econmico

Direccin General de Industria y Comercio Exterior

Direccin General de Tecnologa y Diseo

Actividades Centrales de la Secretara de Desarrollo Econmico

Centro de Estudios para el Desarrollo Econmico Metropolitano

III DESARROLLO DEL PROCESO DE EVALUACIN 13

IV NECESIDAD DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EFICIENTE 21

VII DIRECCIONES TILES 39

El grfico que se presenta a continuacin, resume en forma sinttica los factores

Restricciones Externas Restricciones Internas

Anlisis del Entorno Competitivo Anlisis de los Recursos Propios

Las restricciones externas e internas deben ser consideradas al momento de definir

Estos factores sern desarrollados en forma ms amplia a lo largo de esta presen-

Lo que s es muy importante, es la definicin del modelo de negocio de la empre-

b) Marco de referencia para el anlisis de la competencia

Ahora bien, Para qu es importante conocer el entorno competitivo de la empresa?,

Estrategia para el Anlisis del Sector Econmico

Ms adelante se presenta una gua de preguntas que proporciona un marco de refe-

Gua de preguntas1: Categoras de Datos para el Anlisis del Sector Econmico

Lneas de productos Comercializacin y ventas

Compilacin (de las categoras de datos)

Por empresa Por rea funcional

2. Estudios e investigaciones del entorno competitivo: En muchos casos, ya existen

3. Balances anuales: Si bien en nuestro pas, el Mercado de Capitales (Bolsa de Co-

c) Objetivo de la Empresa y el Proceso para la formulacin de la Estrategia

Un mtodo para no cometer el error antes descrito, consiste en formularse pregun-

Pruebas de Consistencia y Oportunidad2

Son los objetivos mutuamente alcanzables?

Aprovechan los objetivos y polticas las oportunidades del sector econmico?

Adecuacin de los Recursos

Estn bien entendidos los objetivos por los principales implantadores?

Proceso para la Formulacin de una Estrategia Competitiva5

A. En qu sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la empresa?

B. Qu est sucediendo en el Entorno?

l. Anlisis del Sector de Competencia

C. Qu es lo que debera estar haciendo la Empresa?

1. Anlisis de los Supuestos y de la Estrategia

III Desarrollo del Proceso de Evaluacin

a) Fundamentos de Valuacin a travs de los Flujos de Fondos

El proceso de evaluacin de un proyecto o empresa, requiere adems del lineamien-

A nuestro juicio, si Ud. est interesado en maximizar el valor de su empresa, debe-

La estructura de este mtodo es la siguiente:

b) Fundamentos del Descuento de los Flujos de Fondos

Valor de un Activo = Valor de los Flujos de Fondos que genera

Tambin se mencion que el valor es la suma de los flujos esperados DESCONTA-

Valor Tiempo del Dinero: $1 hoy vale ms que $1 maana.

c) Definicin de los Flujos de Fondos

Proyeccin de Flujos de Fondos (FFs) Operativos

Usar FFs incrementales.

Usar Escenarios para tener Rangos de Valor.

Cuidado con la Inflacin: FFs Tasa Desc.

Para la determinacin de la inversin inicial y sus rendimientos, es decir, los flu-

- Cules seran los flujos operativos (ingresos y egresos) SIN el proyecto?

La diferencia entre ambos es el flujo de fondos incremental (o marginal). Es muy im-

En ciertos proyectos pueden llegar a computarse ciertos costos que no inclu-

tenido si el proyecto no se hubiera llevado a la prctica, y agregarse a la in-

La existencia de costos hundidos, es decir, salidas de caja que fueron efectuadas en el

La asignacin de ciertos costos operativos suele ser motivo de errores frecuen-

En el anlisis de inversiones no debe considerarse una aproximacin contable de