MANUAL Intermediacion Laboral Con Colectivos Vulnerables PDF

MANUAL PARA LA INTERMEDIACIN
LABORAL CON COLECTIVOS VULNERABLES
PLAN DE EMPLEO CRUZ ROJA ESPAOLA
1
Manual para la intermediacin laboral con colectivos vulnerables
Edita:
Cruz Roja Espaola
C/ Rafael Villa s/n
28023 El Planto-Madrid
Telfono: 91 335 44 90 - 91 335 44 62
e-mail: empleo@cruzroja.es
www.cruzroja.es
Cofinanciacin:
Fondo Social Europeo
Depsito legal:
ISBN:
Diseo y Produccin grfica: Bryce Comunicacin S.L.
Esta publicacin se enmarca dentro del Programa Operativo Plurirregional lucha contra la discriminacin.
2
PRESENTACIN
El PPlla
ann ddee EEm
mpplleeoo para Colectivos Vulnerables de Cruz Roja Espaola tiene la misin de con-
tribuir a la integracin social de las personas con ms dificultades, favoreciendo su insercin en
el mercado de trabajo en condiciones de igualdad, como ciudadanos de pleno derecho.
Seerrvviicciiooss IInntteeggrraaddooss ddee EEm

Para cumplir esta misin se constituyen los S mpplleeoo ((SSIIEE)), desde donde,
adems de mejorar la empleabilidad de los participantes de los programas de empleo a travs
de la orientacin y la formacin, se propicia su acercamiento al mundo empresarial mediante
la gestin de ofertas de trabajo. En ese sentido, las empresas, como generadoras de empleo y
responsables en ltima instancia de la contratacin de los trabajadores y trabajadoras, juegan
un papel clave en este proceso de insercin laboral y, en general, en todo el desarrollo del Plan
de Empleo.
El presente manual intenta sistematizar y ordenar el trabajo que se realiza desde los SIE en
materia de intermediacin laboral, con un doble objetivo: mejorar la intervencin que realizan
los tcnicos de empleo a la hora de establecer contactos con empresas y que stas soliciten
personal, y con el de seleccionar a los candidatos idneos para cubrir las ofertas.
Sin pretender establecer unos procedimientos metodolgicamente muy ortodoxos, este mate-
rial concilia, por un lado, el conocimiento de la empresa privada en la gestin de recursos
humanos y, por otro, las buenas prcticas aprendidas en el trabajo desarrollado con colectivos
vulnerables desde los SIE de Cruz Roja. El resultado es una herramienta flexible que puede
servir de gua en la intervencin, pero que, en todo caso, debe ser adaptado a cada realidad
territorial y al perfil de las personas con las que se est trabajando en cada momento.
Especial agradecimiento a las oficinas territoriales de Cruz Roja en Salamanca, Madrid y

Almera, por sus valoraciones al borrador inicial y su validacin final.
3
NDICE
PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
NDICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1. LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

1.1. EL PLAN DE EMPLEO DE CRUZ ROJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.2. APORTACIONES DE LAS EMPRESAS AL PLAN DE EMPLEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.2.1. COMPRENSIN DE LA REALIDAD EMPRESARIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.2.2. CONOCIMIENTO DEL MERCADO DE TRABAJO LOCAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1.2.3. PARTICIPACIN ACTIVA EN LA FORMACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.2.4. GESTIN DE OFERTAS DE EMPLEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.2.5. SENSIBLIZACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.2.6. OTRAS COLABORACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
2. LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
3. INTERMEDIACIN LABORAL. CONCEPTOS BSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

3.1. TERMINOLOGA BSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
3.2. INTERMEDIADORES DEL MERCADO DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
4. CAPTACIN DE OFERTAS. EL TRABAJO COMERCIAL CON LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

4.1. LA PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
4.2. FASES DE LA VENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
4.2.1. INFORMACIN Y DIFUSIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
4.2.2. SONDEO DE NECESIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
4.2.3. PROPUESTAS DE COLABORACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
4.2.4. OBJECIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
4.2.5. CIERRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
4.3. EL TELFONO COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
4.3.1. APLICACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
4.3.2. VENTAJAS E INCOVENIENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
4.3.3. USO ADECUADO DEL TELFONO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
4.4. SOBRE LA ENTREVISTA COMERCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
4.4.1. OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
4.4.2. FASES DE LA ENTREVISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
4.5. FIDELIZACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
4.6. ARGUMENTARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
4.6.1. CMO SE BENEFICIAN LAS EMPRESAS DE LAS MEDIDAS DEL ITINERARIO . . . . . . . .35
4.6.2. DIFERENCIAS DE CRUZ ROJA FRENTE A OTROS INTERMEDIARIOS . . . . . . . . . . . . . . .38
4.6.3. VENTAJAS DE LA CONTRATACIN DE COLECTIVOS VULNERABLES . . . . . . . . . . . . . . .39
4.6.4. QU SE PIDE A LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
4
5. LA GESTIN DE LAS OFERTAS DE EMPLEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

5.1. REFLEXIONES PREVIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
5.2. LA SELECCIN DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
5.3. LA RECEPCIN DE LAS OFERTAS DE EMPLEO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
5.4. LA CONCRECIN DE LA OFERTA DE EMPLEO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
5.5. LA PRESELECCIN DE CANDIDATOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
5.5.1. COMPROBACIN DE REQUISITOS EXPLCITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
5.5.2. COMPROBACIN DE LA DISPONIBILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
5.5.3. LA DETECCIN DE COMPETENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
5.6. CIERRE DE LA OFERTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
5.7. ENTREVISTAS Y TCNICAS DE SELECCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
5.7.1. OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
5.7.2. PARTICIPANTES EN LA ENTREVISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
5.7.3. TIPOLOGA DE ENTREVISTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
5.7.4. PREPARACIN Y DESARROLLO DE LA ENTREVISTA: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
5.7.5. EL PROFESIOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
5.8. LA GESTIN DE OFERTAS DISCRIMINATORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
7. INTERRELACIN DE LA INTERMEDIACIN - MEDIDAS DEL ITINERARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
8. LA COOPERACIN CON OTRAS ENTIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
9. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN LA INTERMEDIACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
10. LA R.S.C. EN LA LUCHA CONTRA LA DISCRIMINACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
11. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
ANEXO 1: ANLISIS DEL MERCADO LABORAL LOCAL. NOTAS METODOLGICAS. . . . . . . . . . . . .75
ANEXO 2: EJEMPLOS DE FICHAS DEL ARGUMENTARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
ANEXO 3: MODELO DE PLAN DE ACCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
ANEXO 4: MODELOS DE PROFESIOGRAMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
ANEXO 5: MODELO CUESTIONARIO SATISFACCIN EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
5
1.
LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS

DE EMPLEO.
1.1. EL PLAN DE EMPLEO DE CRUZ ROJA
Para entender el importante papel que juegan las empresas en el desarrollo de los programas y proyectos que constituyen
el Plan de Empleo de Cruz Roja, a continuacin se detalla, de manera muy sinttica, el trabajo integral que desarrolla esta
Institucin en materia de insercin laboral con los colectivos ms desfavorecidos.
En el diseo de la intervencin se tiene en cuenta la multicausalidad que sita a las personas en situacin de vulnerabilidad,
y en concreto se parte de la identificacin de dificultades y obstculos que stas encuentran en su camino hacia la inser-
cin laboral. As, se detecta que muchas de las barreras dependen fundamentalmente de las personas (falta de cualificacin,
carencia de hbitos laborales, desinformacin, escaso capital relacional...), mientras otras muchas estn ms relacionadas
con el entorno (estereotipos y prejuicios, creciente precariedad en el mercado de trabajo...).
En los ltimos aos se ha constatado que las iniciativas de empleo ms exitosas son aquellas que desarrollan su interven-
cin en dos reas paralelas y complementarias: el trabajo directo con las personas a travs del establecimiento de itinera-
rios personalizados de insercin, y el desarrollo de acciones con el entorno que contribuyen a minimizar los elementos
exgenos que frenan la inclusin social.
En relacin con los IITTIIN

NEERRA
ARRIIO
OSS, las acciones que se llevan a cabo se pueden encuadrar en cuatro bloques:
1..-- O
1 Orriieenntta
acciinn pprrooffeessiioonnaall.. Representa el eje vertebrador de los itinerarios y se puede definir como el proceso con-
tinuo de apoyo a las personas en la elaboracin, puesta en marcha y desarrollo de su proyecto profesional. En las
sesiones de orientacin, grupales o individuales, se realiza:
Asesoramiento para el establecimiento del objetivo profesional, a partir del anlisis de la realidad personal
(intereses, habilidades, actitudes, formacin, y experiencia) y del mercado de trabajo local.
Informacin sobre recursos, posibilidades formativas, tcnicas de bsqueda de empleo, legislacin laboral
Apoyo y tutorizacin permanente en la toma de decisiones a lo largo de la carrera profesional, desde las
acciones que facilitan el acceso al empleo hasta las que permiten mantenerlo o promocionar profesionalmente.
2..-- FFo
2 orrm
ma
accii
nn.. Supone, junto con la experiencia laboral, una de las principales vas de adquisicin y mejora de cua-
lificacin profesional. En el trabajo con los colectivos vulnerables la formacin se ha convertido en una de las
acciones fundamentales para mejorar las posibilidades de integracin sociolaboral, sobre todo si va acompaada
de prctica en un centro de trabajo. Cabe destacar que la formacin para el empleo puede jugar un papel diferente
en funcin de la fase de insercin en la que se encuentre cada persona, pudiendo establecerse la siguiente clasifi-
cacin:
Formacin prelaboral, dirigida a potenciar los hbitos laborales y las habilidades y conocimientos transversales
a diferentes puestos de trabajo: responsabilidad, actitudes y capacidades necesarias para trabajar en equipo,
nociones bsicas de seguridad e higiene, iniciacin a las nuevas tecnologas
Capacitacin profesional, dirigida a facilitar a los participantes los conocimientos terico-prcticos que deman-
da el tejido empresarial para el desempeo de una profesin en concreto.
6
3..-- IInntteerrm
3 meeddiiaacciinn llaabboorraall.. Tiene el objeto de facilitar la conexin entre las personas que buscan empleo y las empre-
sas que necesitan trabajadores, y por tanto tiene dos destinatarios. En relacin a la persona la intermediacin se cen-
tra en:
La preseleccin de candidatos para cubrir las necesidades empresariales de mano de obra.
Un seguimiento posterior a la contratacin que garantice la adecuada incorporacin al puesto.
4..-- A
4 Auuttooeem
mpplleeoo.. Se trata de una alternativa esencial de insercin para las personas que ms dificultades encuentran
en su acceso al mercado de trabajo normalizado. Desde los programas de empleo se ofrece apoyo para superar
las dificultades especficas que se interfieren a lo largo de todo el proceso de puesta en marcha y desarrollo de la
actividad empresarial (informacin, asesoramiento, apoyo en la financiacin, formacin empresarial...).
Con relacin al trabajo dirigido al EEN

NTTO
ORRN
NOO, destacan tres grandes lneas de trabajo.
1..-- S
1 Seennssiibbiilliizzaacciinn.. Puesto que uno de los principales factores de discriminacin en el mercado de trabajo responde
a la existencia de determinados estereotipos o prejuicios sociales, generados por la asuncin de creencias tradicional-
mente aceptadas que no responden a la realidad, y por una desconfianza generalizada hacia determinados colec-
tivos, resulta fundamental trabajar el cambio de mentalidad y actitud de:
Las personas responsables de la contratacin en las empresas.
Las personas con capacidad de decisin en la puesta en marcha y desarrollo de las polticas de las administra-
ciones pblicas.
Los agentes relacionados con la gestin del empleo (directores de recursos humanos, gerentes de PYMEs, direc-
tivos de empresas)
Los mismos beneficiarios del proyecto y, en general, toda la sociedad.
2..-- C
2 Cooooppeerraacciinn.. En un entorno de creciente dispersin de recursos, resulta clave el establecimiento de acuerdos de
colaboracin en la gestin de las acciones por el empleo, con el objetivo de maximizar su alcance y eficiencia, com-
plementar las actuaciones y evitar duplicidades en la intervencin.
3..-- IInntteerrm
3 meeddiiaacciinn.. Para facilitar la conexin entre oferta y demanda de trabajo, tan necesario resulta la adecuada
preseleccin de candidatos, como la realizacin de un trabajo comercial con el tejido empresarial de captacin de
ofertas de empleo y un asesoramiento tcnico en materia de contratacin de personas en dificultad.
PPLLA
AN
NDDEE EEM
MPPLLEEO
O
ACCIONES CENTRADAS ACCIONES CENTRADAS

EN LAS PERSONAS EN EL ENTORNO
ORIENTACIN SENSIBILIZACIN
FORMACIN COOPERACIN
INTERMEDIACIN INTERMEDIACIN
preseleccin de candidatos captacin de ofertas
AUTOEMPLEO
7
LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO.

1.2. APORTACIONES DE LAS EMPRESAS AL PLAN DE EMPLEO
Las dos reas de intervencin mencionadas, itinerarios de insercin y trabajo con el entorno, estn estrechamente interrela-
cionadas, y en todas sus acciones las empresas y empleadores juegan un papel fundamental, convirtindose en claros des-
tinatarios de los programas de empleo al tener mucho que aportar al conjunto de acciones que se desarrollan. As, en el
marco del Plan de Empleo, el papel de las empresas se puede agrupar en cinco grandes bloques, que como se ver no
coinciden con las diferentes medidas del Plan:
Comprensin de la realidad empresarial.
Conocimiento del mercado de trabajo local.
Participacin activa en la formacin.
Gestin de ofertas de empleo.
Sensibilizacin
Otras colaboraciones.

1.2.1. COMPRENSIN DE LA REALIDAD EMPRESARIAL
Si los programas de empleo tienen el objetivo de lograr la incorporacin de sus participantes al mercado de trabajo en
condiciones de igualdad, resulta fundamental conocer en profundidad la perspectiva de quienes en l toman algunas deci-
siones clave, como la contratacin laboral. Al margen de cualquier otra valoracin, es imprescindible tener en cuenta la
visin del empresariado y de los empleadores a la hora de disear los itinerarios de insercin y de establecer las estrate-
gias de sensibilizacin.
Conocer las razones por las que los empleadores seleccionan a unas personas y no a otras, debe convertirse en el punto
de partida a la hora de implementar medidas que mejoren la empleabilidad de los ms desfavorecidos. Difcilmente se
podr cambiar una situacin de discriminacin sin saber por ejemplo, por qu en algunas empresas existen resistencias a
la contratacin de inmigrantes de determinados pases, o por qu para determinados puestos no se contratan mujeres. Por
ello, es importante que, antes de intentar convencer de un cambio de actitudes, se conozca a fondo cual es su pensamien-
to y qu concepciones, explcitas e implcitas, subyacen en esa mentalidad.
En concreto, para facilitar la contratacin de las personas ms vulnerables es especialmente importante saber qu piensan
las empresas sobre ellas, y en qu basan sus posibles prejuicios y estereotipos.
8

1.2.2. CONOCIMIENTO DEL MERCADO DE TRABAJO LOCAL
Las empresas, debido al marco de competitividad en el que se instauran, deben ser conocedoras de la estructura producti-
va en la que desarrollan su actividad y tienen la necesidad de estar constantemente informadas de los cambios que tienen
lugar en su entorno. Los empresarios y empresarias se consideran, por tanto, la principal fuente de informacin en relacin
con las tendencias del mercado laboral, ya que pueden contribuir a conocer:
Ocupaciones en las que se crea empleo y en las que se destruye.
Sectores en los que previsiblemente habr ms posibilidades de trabajo en el futuro.
Requerimientos de cualificacin de los diferentes puestos de trabajo.
Condiciones laborales de las distintas ocupaciones.
Necesidades de formacin de los trabajadores.
Caractersticas ms valoradas por el empresariado a la hora de la contratacin y promocin del personal (com-
petencias personales ms solicitadas).
Polticas de recursos humanos (mecanismos de seleccin, estrategias formativas, planes de carrera...).
El impacto de las nuevas tecnologas sobre la creacin y destruccin de empleo, as como los requerimientos
formativos para adaptarse a esta nueva realidad.
Subcontratacin de partes de los procesos productivos.
Toda esta informacin es imprescindible para ajustar las acciones que integran los itinerarios, y poder adaptarlas a una rea-
lidad en permanente cambio, de manera que tanto empresas como participantes se beneficien de una mayor eficacia en
las actuaciones.
(VER CUADRO EN PGINA 10)
En los anexos se establecen algunas notas metodolgicas que permitan una aproximacin a las tendencias del mercado de
trabajo local.
9
De qu manera la informacin de las empresas mejora las

Acciones
acciones del itinerario
La idea que tienen los empresarios sobre cmo va a evolucionar el mercado de tra-
bajo contribuye al establecimiento de los objetivos profesionales, ya que stos se
basan en la identificacin de ocupaciones y sectores en los que, teniendo las compe-
tencias necesarias, el mercado de trabajo presenta mejores perspectivas.
Orriieennttaacciinn
O
Conocer en detalle las condiciones laborales reales de cada puesto de trabajo
(salarios, horarios, riesgos laborales...), permite asesorar mejor a las personas en la
eleccin de sus objetivos.
La identificacin clara de la formacin que estn impartiendo las empresas, as como

de las necesidades formativas no cubiertas, permitir disear itinerarios formativos que
respondan a las demandas del tejido empresarial, y en definitiva, con la informacin
que pueden ofrecer las empresas sobre la formacin que necesitan sus trabajadores,
FFo
orrm
maacciinn se podrn impartir cursos con una mayor garanta de insercin.
En relacin con la formacin prelaboral, la informacin sobre las competencias per-

sonales y tcnicas ms demandadas por las empresas permite un mejor ajuste de la
programacin de los contenidos formativos.
Todo el trabajo de intermediacin debe partir de una adecuada segmentacin del

mercado. Con la perspectiva que ofrecen las mismas empresas de creacin o destruc-
cin de empleo, se puede realizar una seleccin de sectores diana ms ajustada a la
realidad local.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn
As mismo, la identificacin de competencias personales que son ms
valoradas por las empresas en las diferentes ocupaciones permite mejorar los
procesos de preseleccin de personal.
Una de las tendencias ms claras y persistes de muchas empresas es la subcontra-

tacin de parte de los trabajos que antes realizaban trabajadores de plantilla (trans-
Auuttooeem
A mpplleeoo porte, limpieza, catering, reprografa, etc.). Estas actividades pueden convertirse en
oportunidades de negocio para algunas personas y con su conocimiento se con-
tribuye a analizar la viabilidad tcnica de algunos proyectos empresariales.
10

1.2.3. PARTICIPACIN ACTIVA EN LA FORMACIN
Como ya se ha comentado, la formacin es una de las vas ms importantes de adquisicin de cualificacin. La experien-
cia muestra que cuanto ms cercana se encuentre esta formacin al sistema productivo, mejores resultados proporciona en
relacin con la insercin laboral. En este sentido, las empresas tienen cuatro posibles vas de colaboracin con el Plan de
Empleo.
Contribuyendo a disear los contenidos de los cursos, puesto que son ellas las que ms fcilmente detectan las
principales carencias y dificultades de aprendizaje de los trabajadores.
Facilitando monitores para los cursos de capacitacin profesional, ya que los formadores no slo deben poseer
habilidades didcticas, sino que deben ser buenos profesionales capaces de trasladar a los alumnos su experien-
cia prctica en las empresas.
Impartiendo directamente la formacin, de manera que todo el proceso de aprendizaje sea lo ms prctico
posible, y los alumnos puedan instruirse en las tareas de la ocupacin utilizando infraestructuras de una empresa
real.
Facilitando prcticas no laborales en los centros de trabajo, como elemento que culmina la formacin prctica
del alumno y que permite la convivencia estrecha con los recursos tcnicos y humanos que en la vida profesio-
nal se va a encontrar en la empresa.
De esta manera tambin las empresas se benefician de la proximidad a los alumnos y en caso de tener necesidades de
personal parten de un conocimiento exhaustivo que les facilita su posible seleccin.

1.2.4. GESTIN DE OFERTAS DE EMPLEO
Por un lado, Cruz Roja necesita contar con ofertas de empleo de las empresas para conseguir uno de sus objetivos funda-
mentales: lograr la insercin de las personas en situacin de vulnerabilidad en el mercado laboral. Por otro lado, en un con-
texto de expansin empresarial y de creacin de empleo generalizado, las empresas necesitan incorporar constantemente
trabajadores en sus plantillas. En la actualidad, la externalizacin de servicios de intermediacin es una realidad en gran
parte de las empresas y por tanto, la consideracin de Cruz Roja como un referente en la preseleccin de personal y de
asesoramiento en materia de contratacin de personas en dificultad, es una de las principales aportaciones que el tejido
empresarial puede hacer al Plan de Empleo. La gestin de las ofertas de empleo es precisamente el eje central de esta gua,
por lo que en sus pginas se profundiza en todos los aspectos relacionados con esta rea.
11

1.2.5. SENSIBLIZACIN
El discurso de Cruz Roja en torno al empleo de los colectivos vulnerables se establece desde una ptica de corresponsabi-
lidad social que implica a todos los actores de una comunidad en la concepcin de la exclusin como un desequilibrio (en
el que el desempleo juega un papel fundamental), y en la adopcin de estrategias comunes que favorezcan la experiencia
compartida y el trabajo conjunto para afrontar un problema que afecta a toda la sociedad. Desde esta perspectiva, hay
que resaltar la importancia de la colaboracin con las empresas privadas, como agentes claves en el desarrollo de la
sociedad.
El alcance social de las empresas las convierte en autnticos vehculos de transmisin de corrientes de opinin, por lo que
la participacin conjunta de Cruz Roja y las empresas en campaas de sensibilizacin puede suponer un elemento de xito
de las mismas. En concreto, las empresas pueden participar de diferentes formas en el proceso de sensibilizacin:
Con sus propios trabajadores, a travs de las polticas de personal y de los rganos de comunicacin corpo-
rativa (publicaciones peridicas, pginas web, etc.).
Con otras empresas, a travs de la red de contactos (proveedores, clientes, empresas competidoras del sector...).
Con la poblacin en general, a travs de instrumentos dirigidos a los consumidores de sus productos y servicios
(etiquetaje, publicidad...).
Es decir, las empresas con su enorme potencial de comunicacin, pueden contribuir a la sensibilizacin de la sociedad sobre
la necesidad de integracin de los colectivos vulnerables.

1.2.6. OTRAS COLABORACIONES
El tejido empresarial tambin puede colaborar con los Servicios Integrados de Empleo de diferentes maneras:
Apoyo a las nuevas iniciativas empresariales que se apoyen desde el Plan de Empleo. La colaboracin de
empresas ya constituidas son un referente importante para garantizar el xito de las mismas, bien a travs de la
contratacin de servicios, bien con formacin y asesoramiento a los emprendedores.
Dinamizacin del voluntariado, posibilitando que los empleados de la empresa puedan ejercer labores de vo-
luntariado en Cruz Roja.
Aportaciones econmicas, que permitan mejorar y ampliar la intervencin que la Institucin dirige a la insercin
sociolaboral de las personas ms vulnerables, materializando as los beneficios que las empresas pueden obte-
ner del trabajo realizado desde los servicios de empleo de Cruz Roja.
12
Difusin del Plan de Empleo. La importante red social de las empresas puede facilitar el conocimiento de los
programas de empleo de Cruz Roja, sus resultados y sus beneficios sociales.
En definitiva, las empresas representan para el Plan de Empleo de Cruz Roja mucho
ms que ofertas de empleo. Sus aportaciones siempre van a mejorar el desarrollo del
Plan, e incluso aquellos empleadores cuyos objetivos se encuentren muy alejados de
Cruz Roja, con la informacin que proporcionan, pueden estar contribuyendo a mejo-
rarlo.
2. LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS

EMPRESAS
En este captulo se presenta de manera muy sinttica los elementos esenciales que caracteriza la gestin, implcita o explci-
ta, de recursos humanos en las empresas.
Para trabajar desde el Plan de Empleo de Cruz Roja con las empresas es necesario conocer cmo stas organizan sus recur-
sos humanos, qu polticas de personal aplican y los conceptos y terminologa utilizados en su gestin.
Es cierto que la estructura productiva en Espaa est formada fundamentalmente por PYMES, las cuales, en la mayora de
los casos, no disponen de un departamento especfico de recursos humanos; pero en todas las empresas, por pequeas que
sean, se toman decisiones en materia de contratacin, promocin profesional, condiciones laborales, etc., y por tanto, en
todas ellas se desarrollan polticas de personal.
La necesidad de gobernar adecuadamente los trabajadores de las empresas, surge de la evidencia de que las personas
son la fuerza que sostiene las organizaciones, independientemente de sus objetos de negocio. En ese sentido, la gestin de
recursos humanos tiene el objetivo general de aprovechar e integrar de la manera ms eficiente posible las capacidades y
habilidades de las personas que componen una compaa.
Para ello, cualquier departamento de recursos humanos (o cualquier responsable de personal, encargado, empleador, etc.)
desarrolla, con mayor o menor rigidez o exhaustividad, las siguientes funciones:
Ann
A lliissiiss yy D
Deessccrriippcciinn ddee PPuueessttooss ddee TTrraabbaajjoo (ADP). Se trata del eje central de la poltica de personal, ya que
una adecuada ADP facilita el resto de tareas de la gestin de recursos humanos. La ADP consiste en definir de
manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y las capacidades necesarias
para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y
bsico para cualquier organizacin. Es el punto de partida para evitar el desaprovechamiento de los recursos
disponibles, la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben cuales son exactamente sus funciones y
responsabilidades, para seleccionar adecuadamente los candidatos idneos y para evitar enfrentamientos entre
los valores de los trabajadores y los de la organizacin.
13
LLooss pprroocceessooss ddee sseelleecccciinn.. A partir de la identificacin de los requisitos necesarios para desempear de ma-
nera eficaz el trabajo concreto, se desarrolla todo el proceso de seleccin. Se determina el perfil que ha de tener
un candidato, se escogen las vas de reclutamiento, se establecen las tcnicas que se van a utilizar, las pruebas
que se van a pasar, cmo se va a enfocar la entrevista, etc.
PPllaanneess ddee ccaarrrreerraa yy pprroom

moocciinn.. A la hora de planificar la carrera de un profesional dentro de la organizacin
es necesario conocer las necesidades futuras que tiene la compaa y qu requisitos son necesarios para satis-
facer y responder a tales necesidades. En este sentido, es necesario saber qu puestos existen, qu puestos se
van a crear y qu caractersticas han de tener aquellas personas que ocupen estos puestos.
EEvvaalluuaacciinn ddeell ddeesseem

mppeeoo.. De manera muy resumida, se trata del proceso por el que se juzgan las cualidades
de un trabajador. Para medir el desempeo es importante conocer con exactitud cules son las tareas que hace
el trabajador y cules son sus funciones y objetivos.
FFoorrm
maacciinn.. Para planificar la formacin que requiere la plantilla tambin deviene fundamental saber lo que hace
cada persona, cmo lo hace y dnde lo hace, determinar sus capacidades, aptitudes y conocimientos, en qu
aspectos muestra carencia y, en funcin de todo ello proporcionarle la formacin necesaria. Igualmente la forma-
cin es un elemento estratgico que permite anticiparse y adaptarse a los cambios tecnolgicos y organizativos
previstos.
Deetteerrm
D miinnaacciinn ddee llaa rreessppoonnssaabbiilliiddaadd.. El ADP proporciona informacin acerca de las responsabilidades, com-
petencias, etc., lo que reduce la incertidumbre que en muchas ocasiones se tiene al respecto, evitando el desem-
peo de un rol distinto al que realmente se tiene.
Clla
C assiiffiiccaacciinn yy ppoollttiiccaa rreettrriibbuuttiivvaa.. La informacin obtenida en el ADP sirve para clasificar y ordenar todos los
puestos de una organizacin y sobre esta base establecer la estructura retributiva.
Estas funciones, en las pequeas empresas tambin son desarrolladas, aunque muy a menudo con ciertas carencias:
Los planes de carrera existen, pero no estn prediseados (lo que genera mucha incertidumbre en los traba-
jadores).
Se realiza formacin, aunque de manera espordica y sin planificacin previa.
Existe una definicin de puestos de trabajo que no est escrita en ninguna parte.
Se realizan procesos de seleccin, pero se suelen simplificar las fases y es frecuente la utilizacin de cauces
informales en el reclutamiento.
La poltica retributiva se ajusta a los mnimos establecidos en los convenios colectivos de rama, utilizando a
menudo los complementos personales.
Efectivamente, la pequea empresa tiene dificultades para desarrollar ntegramente todas las reas, bien por falta de recur-
sos, bien por falta de cualificacin en este mbito. Por ello, a menudo utiliza especialistas en recursos humanos, consultores
externos, que le ayudan a seleccionar a los candidatos ms idneos, a delimitar con mayor concrecin su estructura de
puestos de trabajo, a planificar la formacin... Y es precisamente en ese punto donde cobra especial sentido el papel de
un servicio de intermediacin laboral.
14
3.
INTERMEDIACIN LABORAL.
CONCEPTOS BSICOS
3.1. TERMINOLOGA BSICA
IInntteerrm
meeddiiaacciinn.. Puesta en relacin directa de las dos partes que intervienen en el mercado de trabajo, favoreciendo canales
de comunicacin entre las personas que demandan empleo por un lado, y los empleadores o empresas que lo ofrecen por
otro. Los servicios de intermediacin tienen, por tanto, dos clientes o usuarios a los que se deben atender por igual en sus
necesidades y demandas: participantes de los programas y empresas.
C
Coom
mppeetteenncciiaa pprrooffeessiioonnaall.. Aunque existen mltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral, un
concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada.
IInnsseerrcciinn.. En los programas de empleo, este trmino hace referencia a la integracin de las personas desempleadas en el
mercado laboral, con un trabajo normalizado, ya sea por cuenta propia o ajena. Cuando se vincula a intermediacin, la
insercin hace referencia a las contrataciones realizadas tras la gestin directa de ofertas de empleo. Cuando se vincula de
manera general a un programa de empleo, hace referencia a las personas que han encontrado trabajo tras su paso por el
mismo, sin relacin directa con ninguna medida concreta.
Offeerrttaa ddee eem

O mpplleeoo.. Solicitud de personal planteada por la empresa con el fin de cubrir un puesto de trabajo.
PPeerrffiill pprrooffeessiioonnaall.. El uso habitual de este trmino hace referencia a los requerimientos solicitados por las empresas en sus
ofertas de empleo, o a las caractersticas que presentan las personas que estn buscando trabajo. En este concepto se
incluyen cualidades personales, formacin acadmica y complementaria, y experiencia.
El trmino tcnico de perfil profesional es bastante ms complejo: rene las competencias profesionales
especficas requeridas para actuar en el rea profesional definida. Se basa en la lgica productiva, y en
el perfil se incluyen:
Las reas de competencia.
Las subreas que las componen (en donde se identifican las fases del proceso, procedimientos, objetos o
medios de produccin intervinientes que definen el agrupamiento significativo de actividades).
Las actividades o desempeos complejos que involucran y movilizan capacidades transferibles a diversos
contextos.
Los criterios de realizacin o forma de evaluar la profesionalidad de un desempeo y determinar cundo

la actividad est siendo bien realizada o es considerada competente.
Alcances y condiciones del ejercicio profesional (principales resultados de trabajo esperados, medios de
produccin, procesos de trabajo y produccin, tcnicas y normas, datos e informaciones disponibles y rela-
ciones funcionales y jerrquicas en el espacio social de trabajo).
15
PPrreesseelleecccciinn.. Labor que realizan los intermediarios del mercado de trabajo para filtrar los potenciales candidatos que
podran cubrir una oferta de empleo.
PPrroossppeecccciinn.. Es la investigacin y anlisis de la situacin del mercado laboral que ayuda a detectar las necesidades de las
empresas y mejorar de esta manera las acciones desarrolladas desde los servicios de empleo.
RReecclluuttaam
miieennttoo.. Proceso por el cual las empresas buscan posibles candidatos para cubrir sus ofertas de empleo. Existen dife-
rentes vas para reclutar personal, adems de acudir a intermediarios de mercado de trabajo: prensa, recepcin de auto-
candidaturas, red social de los empleados...
TTccnniiccoo ddee iinntteerrm

meeddiiaacciinn.. Responsable de las relaciones con las empresas en los programas de empleo. En el presente
manual se utiliza este trmino, e indistintamente, tcnico comercial, tcnico de seleccin, promotor de empleo, prospector
de empresas, etc. A partir de un profundo conocimiento de los perfiles de los posibles candidatos y de las necesidades de
personal de las empresas, la misin del tcnico de intermediacin es servir de puente entre empresario y desempleado.
INTERMEDIACIN LABORAL. CONCEPTOS BSICOS

3.2. INTERMEDIADORES DEL MERCADO DE TRABAJO
SSeerrvviicciiooss PPbblliiccooss ddee EEm
mpplleeoo ((SSPPEE)).. Gestionan las polticas dirigidas a dinamizar y favorecer la creacin de empleo y la
insercin en el mercado de trabajo: formacin ocupacional y continua, registro de ofertas y demandas, gestin de la con-
tratacin, orientacin laboral... En la actualidad, estas polticas activas de empleo estn transferidas en la mayora de los
casos a las Comunidades Autnomas. Los SPE tambin gestionan las prestaciones por desempleo (polticas pasivas),
aunque esto es competencia del Servicio Estatal. En general, las empresas utilizan los SPE para puestos de cualificacin
baja y media, pudiendo solicitar una preseleccin de candidatos.
A
Aggeenncciiaass PPrriivvaaddaass ddee C
Coollooccaacciinn.. Se trata de entidades que colaboran con los SPE en la intermediacin del mercado de
trabajo. Aunque sean privadas, no tienen nimo de lucro. Se utilizan para todo tipo de cualificaciones, puestos y sectores
pero suelen tener delimitado el mbito territorial y a menudo estn especializados en la atencin a determinados colectivos.
A raz del proceso de transferencias de las polticas de empleo a las Comunidades Autnomas, algunas agencias se han
convertido en centros asociados a los servicios pblicos de empleo, con unas caractersticas similares.
BBoollssaass ddee eem

mpplleeoo.. Las hay de muchos tipos, desde Asociaciones (de empresarios, de vecinos, juveniles, de mujeres...),
Centros de formacin, Universidades, Ayuntamientos, hasta virtuales (a travs de Internet). Aunque depende de la especial-
izacin local o de colectivo de la bolsa, tambin se utiliza para todo tipo de trabajos.
EEm
mpprreessaass ddee ttrraabbaajjoo tteem
mppoorraall ((EETTTTss)).. Ponen a disposicin de sus clientes trabajadores cualificados para cubrir las necesi-
dades de personal que surjan con carcter temporal. La principal caracterstica de este intermediario es que directamente
realiza la contratacin. Estn ms centrados en puestos de cualificacin baja o media, aunque a menudo buscan perfiles
muy especializados para la realizacin de tareas muy concretas (campaas, acumulacin de tareas, suplencias...). Algunas
tienen una especializacin sectorial. En general, se caracterizan por la inmediatez, y por encargarse del proceso ntegro
(preseleccin, seleccin y contratacin). Estn sujetos a una normativa especfica, que se ha ido modificando con las suce-
sivas reformas laborales.
Connssuullttoorraass ddee RReeccuurrssooss H

Co Huum
maannooss.. Son empresas proveedoras de servicios a empresas. Tradicionalmente especializadas
en seleccin de personal de alta cualificacin o de direccin, en la actualidad trabajan en gran medida para seleccionar
16
trabajadores de sectores en los que existen problemas de reclutamiento, generalmente del sector servicios (hostelera, tele-
marketing, etc.). Adems presentan servicios integrales a las empresas en materia de personal (formacin, asesoramiento,
tramitacin, evaluacin de puestos de trabajo, evaluacin de desempeo, outplacement, inplacement...).
PPrrooggrraam
maass iinntteeg
grraalleess ddee eem
mpplleeoo.. Tal y como hace Cruz Roja, algunas organizaciones desarrollan un intenso trabajo de inter-
mediacin laboral enmarcada en programas ms completos de insercin laboral en los que la interrelacin de las diferentes
acciones que lo componen garantiza el xito de la intervencin.
4.
CAPTACIN DE OFERTAS.
EL TRABAJO COMERCIAL CON LAS EMPRESAS
Tal y como se ha visto, hay dos elementos esenciales en el trabajo de intermediacin laboral: la b bssq
quueed
da
addee o
offeerrtta
ass d
dee
eem
mp
plleeo
o y la sseelleeccccii
nn ddee ccaannddiiddaattooss. La captacin de ofertas requiere un trabajo comercial importante, ya que son muchos
los intermediarios del mercado de trabajo y las empresas utilizan distintas vas de reclutamiento de personal.
Sin perder de vista que los destinatarios de los programas de empleo son las personas, hay que tener en cuenta que sin la
colaboracin empresarial no hay medida de intermediacin, por lo que las empresas pasan a ser objetivo prioritario de la
intervencin, o segn la terminologa comercial, las empresas se convierten en cclliieenntteess.
En este captulo se relacionan una serie de indicaciones dirigidas exclusivamente a la captacin de ofertas, y por tanto est
centrado en las estrategias comerciales necesarias para acceder a las empresas y lograr que utilicen a Cruz Roja como inter-
mediario del mercado de trabajo.
Toda venta, sea de bienes o de servicios, debe seguir unos criterios profesionales estandarizados ajustados a las caracters-
ticas de ese servicio y del tipo de empresas a los que se dirigen. Por tanto, La venta de un servicio de intermediacin de
una organizacin social, al igual que cualquier otro producto, tambin requiere una adecuada planificacin y el estable-
cimiento de una serie de fases, que se debern adaptar en funcin de los destinatarios (en su mayora PYMES y microem-
presas).
CAPTACIN DE OFERTAS. EL TRABAJO COMERCIAL CON LAS EMPRESAS

4.1. LA PLANIFICACIN
Resulta obvio destacar que cualquier actividad laboral requiere ser planificada para optimizar su eficacia y eficiencia. El
establecimiento de tareas marcadas por objetivos a corto y medio plazo, facilita el seguimiento y la evaluacin del trabajo
desarrollado y permite anticiparse a posibles desviaciones y, cuando proceda, implementar medidas correctoras que
mejoren los resultados.
En el mbito comercial, la planificacin deviene totalmente imprescindible. Y desde un servicio de intermediacin, planificar
el trabajo a realizar con las empresas es la primera actividad a desarrollar antes de iniciar cualquier accin.
17
Para elaborar este ppllaann ddee aacccciinn (ver posible modelo en los anexos), resulta fundamental conocer la realidad socioe-
conmica del entorno, y paralelamente es necesario sistematizar la informacin sobre las caractersticas profesionales de
los posibles candidatos, de manera que se acote la parte del tejido empresarial susceptible de demandar perfiles profesio-
nales coincidentes con los participantes. Esto es lo que se conoce como la sseeg gmmeenntta
accii
nn del mercado. Para realizar dicha
segmentacin se pueden establecer distintas acciones:
1.. Elaborar un archivo documental que recoja las tendencias estructurales del mercado laboral y los recursos de
1
empleo de la zona de actuacin: sectores con mayor contratacin, anlisis del desempleo sectorial, inversin,
infraestructuras, etc. (ver anexo sobre anlisis del mercado de trabajo local).
2.. Identificar los perfiles de los participantes del Plan de Empleo y sus objetivos profesionales por grupos ocupa-
2
cionales, tanto a corto como a medio y largo plazo.
3.. En la planificacin de cada ao, tambin se deben tener en cuenta los resultados sectoriales del ao anterior y la
3
situacin coyuntural de la zona (creacin de grandes superficies, eventos especficos, etc.).
4.. A la hora de priorizar, es necesario contemplar especialmente los sectores relacionados con la capacitacin pro-
4
fesional impartida.
5.. Por ltimo, hay que aprovechar todos los contactos de los que ya se dispone a travs de otros departamentos de
5
la Institucin, y no descartar cualquier relacin personal que permita acceder a las empresas, puesto que tambin las
vas informales juegan en el mbito comercial un papel crucial.
Una vez identificados los sectores a los que dirigir la intervencin, se deben establecer una serie de indicadores que refle-
obbjjeettiivvooss que se quieren alcanzar. Cuando el servicio lleva tiempo funcionando el punto de partida debe basarse
jen los o
en los resultados alcanzados en aos anteriores, teniendo en cuenta que un adecuado anlisis permite corregir los posibles
puntos dbiles y plantear objetivos ms ambiciosos para el futuro.
Cuando el servicio se va a poner en marcha por primera vez, se puede contar con la experiencia de otras entidades o de
la misma organizacin en contextos similares. En ese sentido, para el establecimiento de objetivos hay que considerar siem-
pre los recursos econmicos, humanos y materiales con los que se cuenta para ejecutar el programa.
Los objetivos deben ser concretos, siempre tienen que estar definidos en el tiempo y expresados cuantitativamente, de forma
que se puedan registrar, medir y evaluar. Los objetivos, adems deben ser establecidos para todas las fases de la venta.
Algunos ejemplos de indicadores son: nmero de llamadas telefnicas, nmero de cartas enviadas, nmero de empresas
informadas, nmero de entrevistas conseguidas, nmero de empresas visitadas, nmero de ofertas recibidas, nmero de
clientes totalmente satisfechos con el servicio...
prroocceeddiim
El plan de accin tambin debe recoger los p miieennttooss que se van a utilizar para alcanzar los objetivos establecidos,
de manera que tambin se pueda evaluar la idoneidad o no de los mismos. En este apartado se deben recoger las activi-
dades a realizar, los pasos a seguir, instrucciones operativas, condiciones requeridas, metodologa, procedimientos
administrativos, etc.
As mismo es muy importante, para su posterior seguimiento, calendarizar las actividades previstas, a travs de un cronogra-
ma en el que queden reflejadas en qu fechas aproximadas se realizarn y durante cuanto tiempo.
En definitiva, el plan de accin debe recoger cinco aspectos clave:
A quin se dirigen las acciones y quien se encarga de ejecutarlas.
18
Qu actividades se realizan.
Cmo se hace.
Cundo se desarrolla la actividad.
Dnde, y con qu recursos se hace el trabajo.
Aunque el plan de accin se elabora antes del inicio de la actividad, debe estar sometido a p peerrm
maanneennttee aajjuussttee en funcin
de los cambios que se van detectando a lo largo de todo el proceso de intervencin. As, el plan de accin puede incluir
criterios de evaluacin objetivos que contribuyan a identificar las actividades ms exitosas, de manera que la intervencin se
pueda concentrar en aquellas que optimicen la eficiencia de la accin comercial. Cualquier revisin de la planificacin, no
obstante, tiene que recoger una descripcin causal que permita, al final de cada periodo, analizar los factores que inciden
en las modificaciones.

4.2. FASES DE LA VENTA
4.2.1. INFORMACIN y DIFUSIN
El primer objetivo de la estrategia comercial se debe centrar en que el mercado potencial conozca la existencia del servi-
cio de intermediacin que se va a ofrecer, tanto si ste est en fase inicial como si est bien establecido. No hay que olvi-
dar que las empresas tienen una memoria frgil para determinados servicios, y que, como ya se ha comentado, existen
muchos proveedores en el mercado que ofrecen servicios similares (agencias de colocacin, consultoras, ETTs...). Algunos
de estos intermediadores presentan estrategias agresivas, con el ofrecimiento peridico de nuevos servicios, lo que obliga a
cualquier competidor a estar informando permanentemente a los potenciales clientes.
El propsito de la informacin inicial es posicionarse. Es necesario ocupar un lugar, d

diiffeerreenncciia
arrssee de otros proveedores, y
que el mercado potencial conozca cul es la ventaja competitiva que caracteriza al servicio de intermediacin que se
ofrece.
Sin embargo, es importante limitar la informacin para no saturar al destinatario. Hay tres elementos esenciales:
Que el servicio existe.
Dnde se le puede localizar.
Quin lo ofrece.
En principio no es necesario nada ms; es preferible dejar el resto de informacin que pueda ser til para el resto de fases
del proceso.
Se puede informar desde distintos medios. Estos medios no son excluyentes entre s, sino complementarios:
Folletos.
Mailings (electrnicos o postales)
Carteles en lugares clave.
Anuncios en radio, prensa local...
19
A continuacin se detallan algunas orientaciones a la hora de trasmitir la informacin:
Se debe cuidar la imagen, transmitiendo orden, limpieza y organizacin. Por ejemplo, los folletos deben pre-
sentar informacin coherente, clara, sencilla, con un hilo conductor y no deben estar demasiado recargados. En
general, los mensajes que se quieran transmitir se tienen que expresar de forma escueta y directa, en prrafos cor-
tos.
Aunque la deteccin de necesidades se realiza en la siguiente fase, a travs de los medios de difusin se debe
captar el inters de los potenciales usuarios del servicio, centrando el mensaje en las necesidades de las empre-
sas. No obstante, hay que evitar crear falsas expectativas ofreciendo un servicio que no siempre se es capaz de
garantizar.
A modo de ejemplo: en el caso de Cruz Roja, hacer referencia a la rapidez no suele ser
recomendable por que, debido a las especiales caractersticas de los participantes, difcilmente
se puede garantizar un plazo mnimo en el envo de candidatos.
En esta fase resulta muy importante el posicionamiento. Para ello es imprescindible conocer cmo actan y qu
ventajas venden el resto de intermediadores del mercado de trabajo en la zona de intervencin, para destacar
en el servicio propio aquello que no caracteriza a los dems.
Los soportes de informacin deben permitir que el empresario pueda adoptar una posicin activa en la relacin,
sealando las opciones de contacto (telfono, correo electrnico, direccin, horario de atencin y personas de
contacto...)
El material escrito ser de fcil manejo y conservacin.
Se debe tener presente que la informacin no vende, pero es imprescindible para un trabajo posterior. Por ello,
es un error intentar la venta en la fase de informacin.
En resumen, informar es una obligacin. Para alcanzar los objetivos establecidos no se puede admitir que un potencial
empleador de un participante no conozca los servicios de intermediacin de Cruz Roja.
POSICIONAMIENTO DE CRUZ ROJA
PPhhiilliipp KKoottlleerr eessttaabblleeccee qquuee,, aannttee llaa ccoom

mppeetteenncciiaa ssee ddeebbee bbuussccaarr uunn eelleem meennttoo ddiiffeerreenncciiaaddoorr qquuee hhaayy qquuee
ddeessttaaccaarr ssoobbrree eell rreessttoo ddee pprroovveeeeddoorreess ddeell sseerrvviicciioo.. EEssttee eelleem
meennttoo ssee ppuueeddee bbuussccaarr eennttrree llooss ssiigguuiieenntteess..
Aggiilliiddaadd ddee SSeerrvviicciioo..
A
Coonnffiiaannzzaa yy SSeegguurriiddaadd..
C
Caalliiddaadd ddee SSeerrvviicciioo..
C
Diisseeoo yy C
D Caarraacctteerrssttiiccaass..
Coollaabboorraacciinn ccoonn eell C
C Clliieennttee..
TTeeccnno
ollooggaa..
IId
deennttiiddaadd..
20
Auunnq
A quuee ccaaddaa sseerrvviicciioo ddee iinntteerrm
meeddiiaacciinn ppuueeddee eessccooggeerr eell aassppeeccttoo qquuee ccoonnssiiddeerree m
mss aajjuussttaaddoo aa ssuu rreeaalliiddaadd
yy aa llaa ddee ssuu eennttoorrnnoo,, eenn eell ccaassoo ddee C Crruuzz RRoojjaa hhaayy ddooss eelleem
meennttooss qquuee ssee ppuueeddeenn rreessaallttaarr eessppeecciiaallm
meennttee yy qquuee
eenn llaa m
ma ayyoorra
addee llo oss cca asso
oss lleess ddiiffeerreenncciia
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a)) C
a Coonnffiiaannzzaa
EEll ccoonnoocciim miieennttoo eenn pprrooffuunnddiiddaadd ddee ccaaddaa ppaarrttiicciippaannttee yy llaa ffaacciilliiddaadd ppaarraa iiddeennttiiffiiccaarr ssuuss ccoom
mppeetteenncciiaass ppeerrssoo--
nnaalleess,, pprrooppoorrcciioonnaarr aa llaass eem mpprreessaass llaa ccoonnffiiaannzzaa qquuee bbuussccaa,, ssiieem
mpprree yy ccuuaannddoo ssee pprreesseelleecccciioonnee aa llooss ccaann--
ddiiddaattooss ssiigguuiieennddoo ccrriitteerriiooss pprrooffeessiioonnaalleess..
b)) IIddeennttiiddaadd
b
C
Co onn eell aauummeennttoo ggeenneerraalliizzaaddoo ddee llaa ccuuaalliiffiiccaacciinn ddee llooss ttrraabbaajjaaddoorreess,, eell vvaalloorr aaaaddiiddoo qquuee ssttooss pprreesseennttaann,,
ppuueeddee nnoo sseerr ttaannttoo ssuu ccaappaacciiddaadd ttccnniiccaa,, ccoom moo lloo qquuee ppuueeddeenn aappoorrttaarr aa llaa eem mpprreessaa eenn ffoorrm
maa ddee vvaalloorreess,, ccuull --
ttuurraa,, oo ddiivveerrssiiddaadd.. UUnna a vveenntta
ajjaa cco om mp
pa
arra
attiivva
a iim
mp poorrtta
annttee d
dee llo oss S Seerrvviicciio
oss ddee EEm mp plleeo
od dee CCrruuzz RRo ojjaa eesstt eenn lla a
rriiqquueezzaa ccuullttuurraall ddee ssuuss ccaannddiiddaattooss..

4.2.2. SONDEO DE NECESIDADES
Si bien todas las fases del proceso son importantes, sta tiene primordial relevancia; si no se utiliza el tiempo suficiente en
detectar las necesidades se puede incurrir en el error de ofertar un servicio equivocado. El xito de las siguientes fases ra-
dica en el trabajo realizado en sta. Si se desconocen las verdaderas necesidades y expectativas de los futuros clientes, a
lo ms que se puede aspirar es a colocar el servicio.
Se precisa conocer al posible comprador, tener el mayor nmero de datos del sector, de la empresa y del interlocutor. As,
en primer lugar hay que identificar al destinatario de la venta. Para ello, es necesario saber y distinguir las figuras que com-
ponen el concepto de cliente.
En todo proceso de compra, aparecen dentro del concepto de Cliente cuatro figuras que afectan a la misma, de manera
directa o indirecta, y es una obligacin considerarlas a todas:
Iniciador. Descubre el problema. Se da cuenta de la necesidad.
Prescriptor. Influye en la compra a travs de su opinin autorizada. Aconseja que se acuda a nuestro servicio.
Comprador. Decide y realiza la compra.
Usuario. Utiliza el producto o servicio.
21
A modo de ejemplo: en una obra, el encargado puede detectar la necesidad de un pen que ayude al encofrador; el coordi-
nador de obra consulta con el constructor la disponibilidad de presupuesto para ampliar personal, y ste decidir su contratacin.
El encargado es el iniciador, el coordinador de obra es el prescriptor, el constructor es el comprador, y el encofrador es el usuario.
Todos ellos pueden ser clientes, y aunque no en todos los casos es necesario contactar con los cuatro, s que hay que tenerlos
presentes a la hora de detectar las necesidades de la empresa.
Para identificar necesidades hay que establecer contacto con el cliente potencial que ya debe estar informado, y aqu se
introduce el uso del telfono como herramienta de trabajo y la entrevista comercial (ver captulos especficos sobre las tc-
nicas en estas dos reas).
Al margen de las necesidades especficas que se detecten en cada empresa, hay que identificar el peso que el cliente da
a cinco requerimientos que siempre estn presentes en mayor o menor medida, y que representan los motivos por los que
una empresa acude a un servicio de empleo:
1.- Economa, es decir que el coste del servicio sea lo ms bajo posible. En ese caso, la necesidad est cubierta
1.-
puesto que los servicios de empleo de Cruz Roja son gratuitos (aunque a menudo es recomendable determinar los
costes reales y trasladarlos al empleador).
2.- Eficiencia, en trminos de tiempo. El cliente puede requerir especialmente rapidez en la gestin de la oferta de
2.-
empleo, evaluando el ahorro de tiempo que le supondr en relacin con otros medios de reclutamiento de personal.
3.- Utilidad. El cliente va a querer tener garantizado que el servicio recibido va a satisfacer sus necesidades, es decir,
3.-
que le va a resultar til.
4.- Calidad. Lo ms importante para el cliente puede ser no slo que se le d una respuesta, sino que se le d la
4.-
mejor de las respuestas posibles. Por ello, puede mostrar inters por el nmero de profesionales que trabajan en el
servicio, el tiempo que lleva funcionando, el nmero de empresas que recurren a l, etc.
5.- Imagen social. En algunos casos para el cliente puede tener especial trascendencia la participacin en un pro-
5.-
grama con fines y beneficios sociales, sobre todo si el perfil de sus clientes se caracteriza por cierta sensibilidad
social.
De la evaluacin que el tcnico comercial realice sobre la importancia que el empleador le da a cada una de estas necesi-
dades puede depender el xito de la venta.
Si previamente se ha realizado un trabajo de recogida de informacin sobre el mercado laboral, ya se pueden haber detec-
tado muchas de las necesidades de cada empresa, aunque no hay que olvidar que los objetivos de la entrevista comercial
y la del conocimiento del mercado de trabajo son diferentes (ver Anexo).
22

4.2.3. PROPUESTAS DE COLABORACIN
Cuando las necesidades del empleador estn identificadas y ponderadas, se presentan las posibles soluciones que el ser-
vicio de intermediacin puede ofrecer a la empresa en materia de contratacin de posibles trabajadores. Es muy importante
presentar el proyecto de colaboracin cuando se est totalmente seguro de haber detectado las necesidades (cada fase
de la venta tiene un ritmo, requiere un tiempo e ir demasiado deprisa podra suponer volver a empezar).
Las alternativas de cobertura de las necesidades se presentarn como posibilidades abiertas a cambio, como un borrador.
El eterno problema del NO, an no tiene cabida en este modelo. El cliente no puede negarse a solicitar los servicios
puesto que stos no son cerrados y estn sujetos a las mejoras que se quieran proponer.
En esta fase se expone la idea de colaboracin (la forma en cmo Cruz Roja cubre la necesidad detectada) y, en caso de
que esta colaboracin se concrete en una oferta, es el momento de centrarse en los beneficios y ventajas del servicio, siem-
pre personalizndolos en el cliente.
De la misma manera que los candidatos deben presentar un currculum vitae adaptado a cada oferta de empleo, llo oss ttccnnii --
ccooss ddee iinntteerrm
meeddiiaacciinn ttiieenneenn qquuee rreeaalliizzaarr uunnaa pprreesseennttaacciinn ddeell sseerrvviicciioo aaddaappttaaddaa aa llaass nneecceessiiddaaddeess ddee ccaaddaa eem
mpprreessaa.
En este punto resulta clave la habilidad del tcnico comercial de transformar una necesidad del cliente en un servicio de
Cruz Roja. No hay que dejar que ese trabajo lo haga slo el cliente, aunque se le debe implicar en el diseo y la decisin.
El tcnico comercial tiene que ejercer de consultor experto, porque si el cliente conoce bien sus necesidades y gustos, el tc-
nico domina los servicios y ventajas que ofrece Cruz Roja, y es responsabilidad del tcnico encontrar y ofrecer exclusiva-
mente el punto de unin.
Para no saturar al cliente, y evitar que se difumine el contenido central de la propuesta de colaboracin, hay que eludir todos
los servicios que no responden a ninguna necesidad de la empresa (por muy interesantes que puedan parecer).
A modo de ejemplo: un empresario agrcola que necesita urgentemente un volumen importante de trabajadores para la campaa
de recogida de naranja; hablarle de la posibilidad de realizacin de prcticas en empresa puede ser intil, y sin embargo puede
ser muy importante, adems de centrar la propuesta en el envo inmediato de candidatos, nombrar la capacidad de movilizacin
de la Red territorial si se planifica con tiempo la prxima campaa.
En resumen, las ventajas son ms persuasivas que las cualidades, es decir, las personas compran porque tienen necesi-
dades. Si el tcnico de intermediacin puede relacionar su servicio especficamente con esas necesidades, muy probable-
mente tendr xito.
23

4.2.4. OBJECIONES
De la misma manera que en la fase de informacin hay que tener claras las ventajas comparativas respecto al resto de
proveedores del mercado (ETTs, consultoras, otras bolsas de empleo...), igualmente es necesario que se tengan identifica-
dos los puntos dbiles de los servicios frente a los de la competencia, y prevista la argumentacin en el caso de recibir una
objecin al respecto.
Siempre cabe esperar que, tras haber realizado los pasos anteriores de informacin, sondeo de necesidades, exposicin
del proyecto de colaboracin, aparezcan las objeciones.
No hay que dejar que las objeciones desanimen. Al contrario, esta fase indica que se va por buen camino, y por tanto hay
que abrdalas con satisfaccin ya que suponen una muestra de inters. Un buen comprador debe poner objeciones, ase-
gurarse de que est aceptando lo mejor. Cuando el servicio no interesa lo ms mnimo, no se pierde el tiempo planteando
objeciones.
En todo caso, lo importante es recoger informacin y detectar los puntos dbiles frente a la competencia. Durante el perio-
do de puesta en marcha de un servicio resulta difcil dar la respuesta adecuada a las objeciones, pero con el tiempo y la
experiencia se podr identificar un mayor nmero de posibles problemas, y se podrn elaborar y trabajar mejor sobre las
respuestas que tienen un impacto ms positivo. En esta lnea un instrumento imprescindible para la venta es el a
arrg
guum
meenntta
arriio
o
(ver captulo especfico y anexo).

4.2.5. CIERRE
Sin duda se trata de la etapa clave de la venta, la ms difcil y para la que se requiere mayor habilidad comercial. Al cierre
se aproxima el tcnico poco a poco, haciendo un resumen de las necesidades detectadas y las soluciones que ofrece el
servicio, para finalmente utilizar, por ejemplo, algunas de estas dos frmulas:
1..-- C
1 Ciieerrrree ssuuppuueessttoo:: Hablas con el interlocutor como si ya hubiera aceptado la colaboracin.
A modo de ejemplo: ...y cuando nos llame usted para solicitarnos candidatos..., Le parece
que concretemos en qu momento le remito los datos de los candidatos?
2..-- C
2 Ciieerrrree ccoonn aalltteerrnnaattiivvaass:: Se le pregunta al interlocutor que forma de colaboracin prefiere, dando por supuesto que
al menos una de ellas es aceptada.
24
A modo de ejemplo: Prefiere uno o dos profesionales para el almacn?
Una vez cerrada la venta es conveniente dejar constancia por escrito (sin darle demasiada importancia: una mera forma-
lidad...); ayuda a visualizar las ganancias de ambas partes, y tambin los compromisos adquiridos y las especificaciones
del acuerdo. No est de ms tener en cuenta las posibles incidencias y comentarlas antes de que sucedan.
Respecto a este punto hay que diferenciar entre lo que supone un cierre de voluntad de colaboracin, en el que la forma-
lizacin escrita es menos relevante y no es imprescindible, del cierre de una oferta concreta de empleo, en el que s debe
existir el soporte documental que acredite la accin. Este soporte, en el caso de Cruz Roja, tienen una doble utilidad:
Ofrece una imagen de calidad y seriedad del trabajo realizado.
Permite justificar la actividad de intermediacin ante los financiadores de los proyectos.
Sobre la proactividad en la accin comercial
EEll hh
bbiittoo ddee llaa pprrooaaccttiivviiddaadd ddaa llaa lliibbeerrttaadd ppaarraa ppooddeerr eessccooggeerr llaa rreessppuueessttaa aa llooss eessttm
muullooss ddeell eennttoorrnnoo..
SSiiggnniiffiiccaa ttoom
maarr llaa iinniicciiaattiivvaa yy hhaacceerr qquuee llaass ccoossaass ssuucceeddaann.. SSee bbaassaa eenn qquuee llaa ccoonndduuccttaa nnoo eess llaa ccoonn--
sseeccuueenncciiaa ddee llaass ccoonnddiicciioonneess,, ccoonnddiicciioonnaam miieennttooss oo cciirrccuunnssttaanncciiaass,, ssiinnoo ddee llaass ddeecciissiioonneess qquuee ttoom maa
ccaaddaa ppeerrssoonnaa.. SSii ssee ddeejjaa qquuee llooss sseennttiim miieenntto
oss yy eell eenntto
orrnnoo iim
mp puullsseenn llo
oss a acctto
oss pprro
oppiio
oss ssee eesstta arr
a accttuuaann--
ddoo bbaajjoo uunn ppaarraaddiiggm ma a rreea accttiivvo
o,, eelliig
giieennd
do o eenntto
onncceess o otto
orrgga arr aa eesstta ass ccoossa ass eell p
po
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dee cco onnttrro
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dii --
vviidduuoo..
SSii ssee ppeerrm miittee qquuee llaa ccoonndduuccttaa yy llooss ddeeffeeccttooss ddee oottrraass ppeerrssoonnaass jjuussttiiffiiqquueenn llooss pprroobblleem maass yy llaass lliim
miittaa--
cciioonneess ddeell ttrraabbaajjoo,, ssee ppiieerrddee llaa ooppoorrttuunniiddaadd ddee ccoonnttrroollaarrllooss yy m
meejjoorraarr llooss rreessuullttaaddooss..
LLaass ppeerrssoonnaass pprrooaaccttiivvaass ssee vveenn iinnfflluueenncciiaaddaass ppoorr llooss eessttm

muullooss eexxtteerrnnooss,, sseeaann ffssiiccooss,, ssoocciiaalleess oo ppssiiccoollggii --
ccooss,, ppeerroo rreessppoonnddeenn aa eellllooss ttoom maannddoo llaa iinniicciiaattiivvaa yy bbuussccaannddoo ssoolluucciioonneess,, ssiinn eessppeerraarr aa qquuee llaass ccoossaass
ssuucceeddaann oo qquuee aallgguuiieenn ssee hhaaggaa ccaarrggoo ddee eellllaass.. EEnn ddeeffiinniittiivvaa,, llaass ppeerrssoonnaass pprrooaaccttiivvaass ssoonn llaa ssoolluucciinn
ppaarraa llooss pprroobblleem
ma
ass..
EEssttaa pprrooaaccttiivviiddaadd eess ccllaavvee eenn llaa aacccciinn ccoom meerrcciiaall ddee llaa iinntteerrm meeddiiaacciinn,, yyaa qquuee eess ggrraannddee llaa tteennttaacciinn
ddee ccuullppaabbiilliizzaarr aall eennttoorrnnoo ddee uunnaa rreeaalliiddaadd ccoom mpplleejjaa:: ......eess qquuee llooss eem mpprreessaarriiooss nnooss hhaacceenn ooffeerrttaass mmuuyy
ddiissccrriim miinnaatto orriia
ass......,, ......llttiim
maam
meennttee eesstt
tto
oddoom muuyy p paarra ad doo......,, ......llo
oqquuee p
paassa a eenn q quuee m muucchho
oss ppaarrttiicciip
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nnoo aacceeppttaann lluueeggoo......;; TTrraass eessttaass aaffiirrm ma acciio
onneess ssee eessccoonnd dee ssiieem mp prree uunna appo ossiib
bllee eessttrra
atteeg
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addee iinntteerrvveennccii
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nnoo hhaayy qquuee oollvviiddaarr qquuee pprreecciissaam meennttee p po orrq
quuee eexxiisstteenn eessee ttiip pood dee pprro
obblleem
ma ass eenn eell m meerrcca
addood dee ttrra abbaajjoo,,
eexxiissttee eell ttrraabbaajjoo ddee iinntteerrm meed
diia
accii
nn cco onn ccoolleeccttiivvo
oss vvuullnneerra ab blleess..
25

4.3. EL TELFONO COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO
4.3.1. APLICACIONES
Bsqueda y captacin de nuevos empleadores potenciales.
Concierto de entrevistas comerciales o visitas.
Prospeccin de necesidades.
Obtencin de informacin sobre la empresa (por ejemplo, si existe o no departamento de recursos humanos).
Aumento de la periodicidad de los contactos para evitar el olvido del empresario o empleador.
Actualizacin de ficheros y base de datos de clientes: colaboradores actuales, histricos y potenciales.
Revitalizacin de clientes perdidos o inactivos.
Recogida de ofertas de empleo.
Ampliacin de la informacin de la oferta.
Gestin integral de las ofertas: recepcin de solicitudes, ofrecimiento de candidatos o puestos de trabajo,
aceptacin de acuerdos, etc.
Informacin sobre nuevos servicios.
Refuerzo de otros medios: prensa, buzoneo, radio...
Atencin de reclamaciones y consultas.
Ofrecimiento de informacin til para el cliente (ayudas a la contratacin, cambios en la normativa laboral...)
26

4.3.2. VENTAJAS E INCONVENIENTES
VENTAJAS INCONVENIENTES
Rapidez. La comunicacin verbal permite una Visibilidad. La comunicacin no verbal tiene

respuesta inmediata. mucha importancia en la accin comercial, y la
ausencia de contacto visual limita las posibili-
Instantaneidad. No requiere esperar; se puede dades de la venta.
utilizar en el momento.
Rechazo. El telfono es facilitador del no por
Continuidad. Facilita un servicio constante con parte del cliente.
el cliente.
Inaccesibilidad. En determinadas ocasiones,
Personalizacin. El trato directo de persona a los filtros de entrada de llamadas restringen los
persona mejora la fluidez de la comunicacin. contactos.
Eficacia. Permite realizar un elevado nmero Malas interpretaciones. Al estar limitados

de gestiones por da. varios componentes de la comunicacin, los
malos entendidos son frecuentes.
Comodidad. No son necesarios los desplaza-
mientos ni las esperas. Interferencias. Las conexiones defectuosas y
los ruidos del medio tambin pueden condi-
Flexibilidad. Permite rectificaciones muy rpi- cionar la comunicacin.
das.
Inoportuno. El cliente, en ocasiones, no espera
Compatibilidad. No slo es compatible sino la llamada y se le puede importunar o interrum-
complementario a otro medios. pir un trabajo importante.
Rentabilidad. Supone un bajo coste por con-

tacto.
Versatilidad. Tiene muchas utilidades; se puede

utilizar para muchas gestiones diferentes.
27

4.3.3. USO ADECUADO DEL TELFONO
Tal y como se ha visto, el telfono es un canal de comunicacin fundamental a la hora de iniciar y mantener activamente la
relacin con las potenciales empresas usuarias, pero hay que ser consciente que tiene limitaciones y por tanto la accin
comercial no se debe restringir al uso del telfono, puesto que la presencia fsica es imprescindible en determinadas
acciones de la venta, bien para lograr el xito de la misma, bien porque en los procedimientos establecidos puede
requerirse, por ejemplo, la firma del cliente.
En cualquier caso, el uso del telfono tiene que prepararse adecuadamente; no se puede dejar a la improvisacin, espe-
cialmente cuando es el servicio de empleo el que emite la llamada.
A continuacin se presenta un declogo de consejos prcticos a tener en cuenta en las llamadas telefnicas comerciales:
1.. Antes de la llamada se debe tener claro qu se pretende conseguir y cmo se va a estructurar la llamada (pre-
1
sentacin, confirmacin de la disponibilidad para hablar, razn de la llamada, exposicin bidireccional, resumen de
lo hablado, agradecimiento y despedida).
2.. Se debe tener previsto un tiempo de exclusividad para la llamada; ser interrumpido o estar realizando otras tareas
2
al mismo tiempo, desconcentra y acaba teniendo repercusiones negativas en la eficacia de la llamada.
3.
3. Si se realizan preguntas acerca de la empresa hay que explicar las razones para evitar susceptibilidades.
4.. Sonrer mientras se habla. El tono de voz varia en funcin de la posicin de la boca; con una sonrisa se puede
4
conseguir que la voz suene enrgica a la vez que amistosa.
5.. Es positivo utilizar el nombre del interlocutor durante la conversacin; sobre todo cuando se va a decir algo espe-
5
cialmente importante, porque adems de crear un clima de confianza, aumenta el nivel de captacin de atencin.
Hay que tener en cuenta, no obstante, que si se abusa de este recurso se puede perder el efecto deseado.
6.
6. Hay que evitar construir fases demasiado largas, ya que las primeras palabras se oyen, pero no se escuchan.
7.. De manera general, y aunque se tenga todo muy preparado, se debe tener cierta flexibilidad para poder adap-
7
tar la conversacin en funcin del inters y disponibilidad del interlocutor.
8.
8. Cerrar la conversacin de forma positiva, mostrando optimismo respecto a los temas tratados.
9.. Si el destinatario tiene filtros de entrada (secretaria o secretario, telefonista...), es recomendable conocer su nom-
9
bre, convirtindolo en aliado para facilitar el contacto en prximas llamadas. En ese sentido, si no se localiza al des-
tinatario, no es recomendable dejar mensajes del estilo ...que me llame; sino mantener la responsabilidad de la lla-
mada en manos del tcnico comercial.
10
10.
. Las llamadas recibidas deben tener siempre respuesta; si no se dispone de la solucin directa a la demanda, se
puede derivar a otros servicios.
28

4.4. SOBRE LA ENTREVISTA COMERCIAL
En el anterior captulo se ha destacado la importancia del telfono como instrumento de trabajo en la accin comercial, pero
el verdadero xito de la venta depender, en la mayora de los casos, del contacto personal y presencial que se pueda
realizar con el cliente.

4.4.1. OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA
La entrevista comercial se puede utilizar en las distintas fases de la venta con diferentes finalidades:
Establecer una relacin de confianza entre el responsable de personal o empleador, y el servicio de interme-
diacin.
Obtener informacin acerca de las necesidades concretas de la empresa en materia de recursos humanos.
Detectar las dificultades que tiene el empresariado para contratar nuevos trabajadores (falta de candidatos, per-
files inadecuados, dificultades administrativas...).
Analizar conjuntamente la idoneidad de los candidatos disponibles para la cobertura de los puestos que pueda
requerir la empresa.
Exponer los procedimientos y formularios utilizados por el servicio de intermediacin.
Resolver las dudas, objeciones o posibles incidencias que surjan durante la relacin.
Trasladar otras posibles vas de colaboracin con los servicios de empleo de Cruz Roja.
Realizar un seguimiento de los resultados y de la adaptacin al puesto de trabajo de los candidatos finalmente
contratados.
Para la realizacin de una adecuada entrevista comercial se requiere una serie de habilidades sociales que en muchos casos
son innatas, aunque existen algunas tcnicas que pueden aprenderse y realizarse de forma natural en la labor diaria. Hay
que tener en cuenta que todas las recomendaciones que se hacen a continuacin, no venden por si mismas, muchas de ellas
son detalles sin apenas relevancia, pero su utilizacin conjunta garantizar una alta probabilidad de xito.
29

4.4.2. FASES DE LA ENTREVISTA
4.4.2.1. PREPARACIN
Al igual que las llamadas telefnicas, las visitas comerciales deben ser preparadas a conciencia.
En primer lugar es necesario identificar los objetivos especficos de cada entrevista, para centrar el mensaje
que se quiere transmitir o la informacin que se desea recoger.
Si se trata de una primera visita es muy importante conocer el sector econmico de la empresa, as como
tener referencias concretas sobre la actividad de la empresa.
Aunque cada uno de los clientes es nico, existen algunos aspectos que pueden ser comunes. Hacer una
segmentacin o clasificacin puede ayudar a descubrir lo que en el fondo necesita cada segmento de poten-
ciales empleadores.
Tambin se deben preparar las respuestas a las posibles dudas u objeciones que se planteen (ver captulo
especfico sobre argumentario).
Hay que prever qu documentacin nos puede hacer falta (folletos, formularios, tarjetas de visita...), y los
posibles interlocutores de la visita.
Por ltimo, hay que adaptar la imagen personal al sector y al contexto en el que se va a desarrollar la entre-
vista.
A modo de ejemplo. No es lo mismo visitar un empresario agrario directamente en el campo

(no tendra mucho sentido llevar traje), que visitar unas oficinas de una empresa de servicios (en
la que se debe tener una presencia ms formal).

4.4.2. FASES DE LA ENTREVISTA
4.4.2.2. EL PRIMER CONTACTO
La fase de presentacin, sin ser la ms importante, puede condicionar el resto del proceso. Hay tres aspectos bsicos que
se deben cuidar especialmente en el primer contacto: la mirada, la sonrisa y el saludo.
La mirada debe ayudar a tranquilizar y rebajar la ansiedad que siempre genera lo desconocido, de ma-
nera que el cliente se sienta relajado desde el principio.
30
La sonrisa aportar expectativas de buena atencin y actitud positiva hacia l, sirve para acercarse al cliente.
El saludo, por ltimo, crea un clima de simpata en el que el cliente se encuentra a gusto.
En este primer momento, tambin es importante parecer relajado y seguro, lo que contribuir a transmitir credibilidad y com-
petencia profesional.
Por ltimo, no hay que olvidar que cuando se visita a una empresa, se representa a toda la organizacin. Es decir, la ima-
gen que el tcnico comercial consiga ante el cliente repercutir directamente en la percepcin que ste tenga de Cruz Roja;
de ah la importancia de cuidar especialmente esta imagen.

4.4.2. FASE DE LA ENTREVISTA
4.4.2.3. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Aunque la entrevista puede tener una estructura diferente en funcin de los objetivos y de la fase de la venta en la que se
encuentre, a continuacin se detallan algunas claves a tener en cuenta en su desarrollo:
Para enlazar el primer contacto con la entrevista propiamente dicha, se puede iniciar la conversacin con
algn tema intrascendente que rompa el hielo y genere un buen ambiente.
A lo largo de toda la entrevista, se debe mostrar total disponibilidad e inters por los problemas del cliente,
transmitindole optimismo y un estado de nimo positivo.
En las entrevistas comerciales hay que evitar los silencios, ya que stos pueden incomodar, pero tambin hay
que evitar un exceso de protagonismo en la conversacin. Una de las reglas de oro de las entrevistas comer-
ciales es dejar hablar al cliente.
Se pueden tomar algunas notas a lo largo de la entrevista, sin ocultar lo que se escribe y procurando no
perder el contacto visual. Es importante recoger el mximo de informacin de cada entrevista, aunque su re-
gistro debe realizarse fundamentalmente tras la entrevista, sobre todo las percepciones subjetivas que ayuden
a crear un trato personalizado con nuestros clientes.
Hay que incitar al cliente a que hable sobre sus deseos, proyectos y preocupaciones. Cuando no se conoce
al cliente (se trata de una primera entrevista), y para salir de una perspectiva estandarizada, se le debe animar
a que nos describa algunos aspectos que configuran su entorno inmediato.
Dar por supuesto que el cliente necesita un servicio puede conducirnos a equivocaciones. El cliente no siem-
pre sabe lo que necesita aunque a veces sepa lo que quiere. El trabajo del tcnico de intermediacin en la
fase de deteccin de necesidades debe orientarse a ayudarle a darse cuenta de que existen carencias o
deseos que siente de forma ms difusa y que precisan ser satisfechos. Este trabajo lleva tiempo y requiere habi-
lidades por parte del tcnico, pero dar un conocimiento ms profundo del cliente y permitir a su vez estable-
cer un clima y una relacin de confianza.
31
La labor del tcnico de intermediacin en este sentido es interpretar respuestas, comentarlas y darles forma
de necesidades comprensibles que puedan relacionarse con los servicios que se ofrecen.
Es importante que las preguntas al principio sean abiertas, dando pie a una respuesta extensa, con partici-
pacin activa del interlocutor, para paulatinamente ir concretando a travs de preguntas cerradas.
A modo de ejemplo:
Qu aspectos tiene en cuenta a la hora de seleccionar personal?
Cmo podramos mejorar la atencin que en estos momentos est recibiendo de nuestros servicios de empleo?
Qu valora especialmente de sus trabajadores?

4.4.2. FASE DE LA ENTREVISTA
4.4.2.4. CIERRE DE LA ENTREVISTA
De toda entrevista comercial hay que obtener siempre, como mnimo, una de estas dos informaciones: Cules son los ver-
daderos motivos por los que los clientes pueden demandar el servicio? Cules son los motivos por los que no lo deman-
darn?
Si finalmente hay buena predisposicin, segn se aproxima el final de la entrevista es necesario in concretando los acuer-
dos alcanzados. En ese punto, hay que utilizar algn recurso verbal que capte una especial atencin del cliente y sintetizar
en pocas palabras la colaboracin, recordando las ventajas y beneficios que sta puede aportar.
La clave, por tanto, ser ser til al cliente; hacerle fcil lo que para l es difcil. De esta forma, el servicio que ofrece Cruz
Roja se har ms atractivo y competitivo, y el cliente se quedar con la sensacin de salir ganando porque se le proponen
los servicios ms adecuados a sus necesidades.
Soobbrree llaa eessccuucchhaa aaccttiivvaa::

S
EEnn llaa eennttrreevviissttaa ccoom

meerrcciiaall eess m
muucchhoo m
mss iim mppoorrttaannttee ssaabbeerr eessccuucchhaarr yy hhaacceerr uunn aaddeeccuuaaddoo ddiiaaggnnssttiiccoo,, qquuee
ssaabbeerr ccoom
muunniiccaarr lloo qquuee qquueerreem mooss vveennddeerr.. PPoorr eessoo ssee ddeebbee eevviittaarr::
Orr sslloo lloo qquuee iinntteerreessaa..

O
Deessccoonneeccttaarr ppoorrqquuee ppeennssaam

D mooss qquuee nnoo ddiiccee nnaaddaa ddee nnuueessttrroo iinntteerrss..
32
IInntteenntta
arr aa ttooddaa ccoossttaa iinntteerrvveenniirr eenn llaa ccoonnvveerrssaacciinn..
PPrreessccrriib
biirr aanntteess ddee ddiiaaggnnoossttiiccaarr..
SSii rreeaallm
meennttee ssee qquuiieerree ssaaccaarr pprroovveecchhoo aa uunnaa eennttrreevviissttaa ssee ddeebbee eessccuucchhaarr m
muuyy aaccttiivvaam
meennttee,, pprreessttaannddoo aatteenn --
cciinn aall iinntteerrllooccuuttoorr ccoom
moo ssii ffuueerraa lloo m
mss iim
mppoorrttaannttee eenn eessee m
moom
meennttoo..

4.5. FIDELIZACIN
En los ltimos aos, con el importante desarrollo que ha experimentado la gestin de recursos humanos en las empresas, los
responsables de la contratacin estn mucho mejor formados, informados y son ms exigentes, especialmente en el rea de
intermediacin. La competencia se ha hecho muy dura en este sector y la fidelizacin de clientes se ha convertido en la
piedra angular en el mbito comercial.
La fidelidad depende fundamentalmente de dos elementos:
Los valores diferenciales que el cliente perciba del servicio.
El mantenimiento de la capacidad de respuesta.
Con relacin al primer elemento, en el Epgrafe Fases de la venta, apartado de Informacin y difusin, se dan algunas claves.
Y para garantizar el segundo de estos dos elementos hay que reforzar el cco onnoocciim
miieennttoo del cliente, sus preferencias, necesi-
dades, hbitos, etc., de manera que se le pueda ofrecer siempre el servicio adecuado, a la persona adecuada, en el momen-
to adecuado.
A modo de ejemplo: si se tiene un adecuado anlisis de los periodos del ao en los que cada sector tiene mayor
demanda de personal, en el momento que aparece una subvencin o una bonificacin para la contratacin de
determinadas personas, se puede aprovechar para enviar informacin diferenciada a todas las empresas cola-
boradoras de los sectores con mayor potencial.
Pero adems, la mejor manera de conseguir nuevas colaboraciones con el cliente es hha acceerrllee ppaarrttcciippee de la toma de deci-
siones, con el objetivo de identificar su sentimiento de pertenencia, es decir, que sienta un poco suyo el proyecto. Para ello,
es muy importante potenciar mucho el contacto personal.
Por ltimo, hay que buscar e identificar beneficios y rreecco

om
mp
peennssa
ass aaddiicciioonnaalleess al beneficio racional que se obtiene como
consecuencia de la relacin, por ejemplo mayor rapidez en la gestin de la oferta y, por supuesto, reconocimiento a su
esfuerzo, a su inters, a su confianza...
33
En concreto, algunas acciones de fidelizacin pueden ser:
Ofrecimiento de informacin peridica de los resultados obtenidos globalmente por el servicio (participantes
en base de datos, personas formadas, ofertas gestionadas, empresas colaboradoras, inserciones logradas...)
Realizacin de seguimiento y evaluacin permanente de satisfaccin (ver captulo especfico de seguimien-

to).
Envo de informacin peridica de noticias de inters para las empresas relacionadas con la contratacin
de personas en situacin de vulnerabilidad (ayudas, trmites para las personas extranjeras, etc.).
Establecimiento de servicio de consultora y asesoramiento para las empresas en aspectos relacionados con
la diversidad en la gestin de recursos humanos.
Flexibilidad y adaptacin en los procedimientos de gestin, segn las necesidades del empresariado.
Tambin se puede recurrir a los mecanismos tradicionales de envo de felicitaciones en fechas sealadas,
regalos corporativos, etc.
Pero por encima de todo ello, si se quiere mantener la colaboracin empresarial en el tiempo, se debe realizar una inter-
vencin de calidad. Por que la calidad genera confianza y satisfaccin, y son estos dos valores los que logran mantener
fieles a la mayora de clientes.

4.6. ARGUMENTARIO
El argumentario es un instrumento de trabajo indispensable en el mbito comercial. En l se sintetizan los elementos clave
que deben tener muy claro las personas responsables de vender cualquier producto o servicio: sus ventajas competitivas,
los mensajes a destacar, las posibles objeciones y cmo contrarrestarlas, etc.
La intermediacin de Cruz Roja tambin requiere de este instrumento, pero es importante destacar que el argumentario tiene
que ser flexible en funcin del entorno y de los sectores econmicos prioritarios a los que se dirige.
En este captulo se presentan algunos aspectos, no comentados anteriormente, que tambin se pueden introducir en un argu-
mentario tipo de los servicios de intermediacin de Cruz Roja, siendo necesaria, en cualquier caso, su adaptacin a cada
realidad territorial.
Hay que destacar que el argumentario no es un discurso preparado, es decir, no sirve para volcarlo ntegramente cuan-
do se presenta el servicio, sino que es un conjunto de ideas estructuradas que se deben tener presente y utilizar parcialmente
nicamente cuando sea necesario, y en el momento adecuado en cualquier fase de la relacin con la empresa. Por tanto
se trata de una herramienta que facilita el trabajo del promotor de empleo.
Los argumentarios son instrumentos vivos que se tienen que alimentar permanentemente. Cada visita empresarial es una
buena oportunidad para actualizar y mejorar el argumentario. Slo tras una larga experiencia, los argumentarios quedan
34
completos. Para empezar a dotarlos de informacin, el trabajo de campo realizado en el anlisis del mercado de trabajo
local (ver anexos), resulta fundamental, y en ese sentido se pueden introducir algunas preguntas de inters.
A modo de ejemplo: se pueden hacer preguntas que hagan referencia a la presencia de personas con discapaci-
dad o personas inmigrantes en la plantilla y valoracin sobre su presencia, evitando una predisposicin negativa con
preguntas del estilo le han causado alguna vez algn problema?.

4.6. ARGUMENTARIO
4.6.1. CMO SE BENEFICIAN LAS EMPRESAS DE LAS MEDIDAS
DEL ITINERARIO
Normalmente las empresas no muestran demasiado inters en saber qu es lo que hace un programa de empleo con las
personas; en general, lo que ms les suele preocupar es que los candidatos a sus ofertas de empleo sean de confianza
y que funcione bien. Tal y como ya se ha visto anteriormente, el xito de la venta puede depender de que los tcnicos de
intermediacin sean capaces de lograr asociar el contenido las acciones que forman el itinerario a las peticiones empresa-
riales. Y para ello, es imprescindible que tengan claro cuales son las ventajas de esas acciones para las empresas.

4.6. ARGUMENTARIO
4.6.1. CMO SE BENEFICIAN LAS EMPRESAS DE LAS MEDIDAS DEL ITINERARIO
4.6.1.1. ORIENTACIN PROFESIONAL
La orientacin profesional es una herramienta que sirve, entre otras cosas, para apoyar a los trabajadores en la definicin
de su objetivo profesional. Es una realidad que las caractersticas personales y los intereses, la formacin profesional y la
experiencia laboral, unido a las tendencias del mercado de trabajo, determinarn las actividades productivas y los puestos
de trabajo que las personas pueden desarrollar de una manera ms eficiente; cuanto ms ajustado est el objetivo profe-
sional de cada persona a su perfil, ms posibilidades tendr de acceder al puesto de trabajo deseado, y tambin ms prove-
choso ser su trabajo. Es decir, una persona que desarrolla una profesin que le gusta, que tiene las habilidades personales
para ejercerla, que ha adquirido la cualificacin necesaria y que tiene posibilidades de promocin porque est en expan-
sin en el mercado laboral, rendir mucho ms en su trabajo. La orientacin profesional le ayuda a elegir esta ocupacin
con la definicin del objetivo profesional.
Por tanto, una persona bien orientada hacia una ocupacin o sector econmico determinado ser ms productiva, y reper-
cutir directamente en los beneficios empresariales.
35
Por otro lado, todo el proceso de orientacin ayuda a conocer en profundidad a cada persona. Cuando ese proceso se
alarga, se acaba estableciendo una estrecha relacin entre tcnicos y participantes que permite avalarles ante la empre-
sa, y con las lgicas limitaciones, garantizar esa confianza solicitada.
En definitiva, a la empresa no le aportar mucho que se le diga que los candidatos han sido orientados. Sin embargo, s
que le puede parecer interesante saber que son personas que especficamente quieren trabajar en su sector, y que a los
candidatos se les conoce bien porque se lleva tiempo trabajando con ellos.

4.6. ARGUMENTARIO
4.6.1.2. FORMACIN
Tanto la formacin prelaboral como la capacitacin profesional y las prcticas no laborales, tambin repercuten en la pro-
ductividad de los trabajadores, ya que una buena cualificacin mejorar los resultados del participante en la empresa,
haciendo ms eficiente su trabajo. El hecho de poner a disposicin de una empresa trabajadores con hbitos laborales
adquiridos (a travs de la formacin prelaboral), y perfectamente cualificados para el desempeo de un puesto de trabajo
(a travs de la capacitacin profesional), mejora su competitividad, adems de abaratar los costes de formacin que todo
trabajador necesita al incorporarse a ella.
Aunque en la actualidad las empresas tienden cada vez ms a valorar la formacin prelaboral por encima de la capa-
citacin, especialmente en los puestos de baja cualificacin, el aspecto que se deber destacar en la accin comercial
depender de las preocupaciones manifestadas por el empresario (de ah la importancia de escuchar antes de ofrecer).
En cualquier caso, la informacin que tiene que recibir el responsable de la contratacin no tiene que ser los participantes
reciben formacin prelaboral y capacitacin profesional, sino un mensaje mucho ms cercano a sus preocupaciones.
A modo de ejemplo: si un empresario en algn momento de la entrevista comercial hace referencia a que lo que ms
le molesta de un trabajador es que llegue tarde al trabajo, o que no avise cuando se pone enfermo, evidentemente
hay que vender que los candidatos derivados desde los SIE han recibido una formacin especfica para evitar ese
tipo de incidencias. Si por el contrario, el empleador se queja de que las ltimas personas contratadas no conocan
bien el oficio, hay que destacar que desde los servicios de empleo se prepara a los candidatos con cursos espec-
ficos que recogen las preocupaciones de los empresarios.
36

4.6. ARGUMENTARIO
4.6.1.3. INTERMEDIACIN LABORAL
La intermediacin laboral supone aproximar las ofertas de empleo a los demandantes de trabajo, facilitando la conexin
entre trabajadores y empresas. Cuando una empresa detecta una necesidad de recursos humanos en su sistema productivo,
pone en marcha un proceso de reclutamiento y seleccin de personal que es costoso en trminos de tiempo y dinero. Este
proceso incluye diferentes fases: determinacin especfica de necesidades, establecimiento de perfiles, publicidad (interna o
externa), recepcin de candidaturas, preseleccin, pruebas, entrevista, valoracin y decisin, contratacin, incorporacin y
seguimiento. La duracin, complejidad y costes de este proceso, obligan a menudo a las empresas a externalizar la interme-
diacin, dejando en manos de agentes externos algunas de las fases citadas.
Al igual que en las otras acciones, para destacar las ventajas que supone para las empresas la medida de intermediacin,
conviene identificar los posibles motivos por los que las empresas pueden buscar intermediarios del mercado de trabajo:
Para cubrir un puesto de trabajo de la forma ms rpida posible.
Para que la persona seleccionada sea la ms adecuada al puesto.
Para tener mayor disponibilidad de candidatos.
Porque la empresa no dispone de Departamento de Recursos Humanos cualificado para realizar un proce-
so de reclutamiento o seleccin.
Porque el perfil buscado es muy especfico o difcil de localizar en el mercado.
Porque el nmero de puestos a cubrir es muy elevado.
Cada empresa tendr sus propios intereses, y es necesario identificar una ventaja comparativa en cada caso, teniendo cuida-
do de no intentar vender lo que ya tiene la empresa.
A modo de ejemplo: Si se trata de una empresa pequea, sin departamento de recursos humanos, hay que destacar
la profesionalizacin de los tcnicos del servicio, y la gestin integral de la oferta para que se olvide de todo. Por
el contrario, una empresa grande, con especialistas en seleccin, su problema puede ser de reclutamiento, y por tanto
el mensaje se debe centrar en la amplia base de datos con la que se cuenta; sera absurdo destacar el buen traba-
jo de preseleccin de candidatos que se realiza desde el servicio, porque de eso ya se encargarn ellos.
37
En el siguiente cuadro se sintetizan los beneficios que las empresas obtienen de las medidas del Plan de Empleo:
Medida del Plan de Empleo Beneficio para la empresa
Mayor productividad
Orriieennttaacciinn
O
Existencia de referencias
Mayor productividad
FFo
orrm
maacciinn
Abaratamiento de costes en formacin
Abaratamiento de costes en seleccin de

personal
IInntteerrm
meeddiiaacciinn
Menos tiempo del proceso
Posibilidad de mejores resultados

4.6. ARGUMENTARIO
4.6.2. DIFERENCIAS DE CRUZ ROJA FRENTE A OTROS
INTERMEDIARIOS
En el epgrafe de las fases de venta ya se hace referencia al posicionamiento de Cruz Roja como intermediario del merca-
do de trabajo, destacando que cada mbito territorial debe identificar los elementos ms representativos frente a los com-
petidores. Adems de este posicionamiento, existen otros elementos diferenciadores:
La intermediacin de Cruz Roja tiene un carcter social al estar centrada en las personas con mayores difi-
cultades de integracin. Utilizar o no este elemento diferencial depender de las motivaciones de las empre-
sas y su inters por la responsabilidad social corporativa.
La intermediacin que ofrece Cruz Roja forma parte de un proceso integral, articulado a travs de los itine-
rarios personalizados de insercin, en el que cada persona recibe una orientacin y formacin profesional
para el empleo, ajustada a sus necesidades. Por tanto, el servicio de intermediacin es algo ms que una
bolsa de empleo: se conoce a cada persona y estn preparados para el puesto de trabajo.
Relacionado con lo anterior, Cruz Roja conoce estrechamente a las personas que preselecciona, ya que tra-
baja con ellos en diferentes programas de la Institucin, lo que garantiza la capacitacin, idoneidad y validez
de cada persona para cada puesto de trabajo, especialmente en lo relacionado con las competencias per-
sonales, de ms difcil acreditacin.
38
A modo de ejemplo: un empresario solicita un camarero con experiencia en hostelera y que sea muy responsable.
Se puede acreditar la experiencia con una vida laboral, pero es necesario conocer bien a la persona para conocer
su grado de responsabilidad (por ejemplo con la puntualidad en las citas que le han dado desde el SIE, o en el
cumplimiento de las tareas encomendadas entre diferentes sesiones de orientacin). Esas competencias personales
son las que se pueden garantizar ms fcilmente desde los servicios de intermediacin de Cruz Roja.
Cruz Roja, ofrece un seguimiento a la empresa y al trabajador, una vez ste se ha incorporado a la planti-
lla, para garantizar su plena integracin y adaptacin a su puesto de trabajo
Cruz Roja ofrece un servicio de asesoramiento empresarial para la contratacin de colectivos vulnerables,
determinacin de perfiles, informacin sobre bonificaciones e incentivos fiscales y de la Seguridad Social,
tramitacin de documentacin, etc.
Por ltimo, Cruz Roja apuesta por el empleo estable para todas las personas, considerando que slo a travs
de condiciones laborales dignas, la productividad del trabajo alcanza ptimos resultados.

4.6. ARGUMENTARIO
4.6.3. VENTAJAS DE LA CONTRATACIN DE COLECTIVOS
VULNERABLES
La insercin sociolaboral de las personas en situacin de vulnerabilidad, adems de suponer una mejora en su proceso de
inclusin, tiene unas evidentes repercusiones para el conjunto de la sociedad al permitir una mayor cohesin, y asociado a
sta, un mayor desarrollo.
Son muchas las empresas que, conscientes de que tambin son responsables del desarrollo de la sociedad, han incorpora-
do entre sus objetivos estratgicos la integracin de personas con ms dificultades en plantilla, as como el apoyo a las
acciones por el empleo que desarrollan las organizaciones sociales. Y no siempre se trata de estrategias desinteresadas, ya
que stas, adems de tener un inters social, tambin les benefician claramente en trminos de crecimiento y desarrollo
empresarial.
Hacer referencias a los siguientes argumentos no siempre ser recomendable y depender de los intereses del interlocutor,
pero s que es necesario tenerlos presentes y utilizarlos cuando proceda.
Los productos y servicios de las empresas que contratan personas en situacin de vulnerabilidad adquieren
un valor aadido que les diferencia de sus competidores, y les sita en un mejor posicionamiento para la
captacin de nuevos clientes o socios que tambin han adquirido un compromiso de responsabilidad.
La imagen corporativa y la coherencia interna se ven reforzadas con estas actuaciones. Los trabajadores se
identifican con los principios y valores de la empresa, y mejora su compromiso, motivacin y productividad.
39
La incorporacin de estas personas a la empresa fortalece la diversidad del capital humano de las planti-
llas en aspectos como la creatividad e innovacin, las relaciones humanas, nuevos valores, la motivacin en
la empresa
La incorporacin al mercado de trabajo de las personas en dificultad minimiza las bolsas de pobreza, y
consecuentemente se reducen los costes en prestaciones sociales que son soportados en mayor medida por
las empresas a travs del sistema fiscal y de la Seguridad Social.
Una mayor tasa de empleo supone ms recursos para las familias, y por tanto mayor consumo de bienes y
servicios, lo que beneficia directamente a las ventas de las empresas.
La incorporacin al mercado laboral de las personas en situacin de exclusin aumenta la oferta agrega-
da de fuerza de trabajo, lo que beneficia a las empresas que necesitan trabajadores para su crecimiento y
expansin.
Pero sobre todo, la integracin sociolaboral de los ms desfavorecidos genera, como ya se ha menciona-
do, una mayor cohesin social, y en definitiva un mayor desarrollo econmico del que fundamentalmente se
beneficia el tejido empresarial.
Por otro lado, hay que considerar las potencialidades que estas personas tienen como trabajadores. En las polticas de recur-
sos humanos de muchas empresas se tiende a apreciar cada vez ms las a accttiittuuddeess yy vvaalloorreess de los trabajadores, por enci-
ma incluso de la cualificacin. Por ello, al margen de la formacin y experiencia que puedan aportar, una serie de carac-
tersticas personales muy generalizadas entre las personas con factores de vulnerabilidad aadidos les convierten en traba-
jadores muy valorados en las empresas:
Alta motivacin para trabajar.
Afn de superacin personal.
Capacidad para afrontar nuevos retos.
Iniciativa e implicacin.
Gran inters y disposicin para el aprendizaje.
Gran disponibilidad para trabajar.
Flexibilidad, geogrfica y funcional, para adaptarse a las necesidades del sistema productivo.
Por ltimo, existe una serie de ventajas para las empresas en forma de incentivos fiscales y bonificaciones en las cotizaciones
a la Seguridad Social que los promotores de empleo deben conocer con detalle. Al margen de las medidas generales a
escala estatal (y que se pueden consultar en hhttttp
p::/
//
/www
ww
w..iinneem
m..eess), cada Comunidad Autnoma, y en algunos casos deter-
minadas administraciones locales, establecen sus propias medidas de fomento de la contratacin.
40

4.6. ARGUMENTARIO
4.6.4. QU SE PIDE A LAS EMPRESAS
La intermediacin laboral que se ofrece a las empresas desde los SIEs de Cruz Roja, tiene un coste econmico que no se
repercute directamente a oferentes de empleo porque es financiado por administraciones pblicas, empresas privadas y de
los fondos propios de Cruz Roja. Gracias a esa financiacin, las empresas pueden utilizar los servicios de manera gratuita,
lo que puede suponer una ventaja comparativa.
Las empresas y empleadores deben cumplir con un nico requisito para beneficiarse de estos servicios: lla a ffiirrm
maa ddeell rreeggiissttrroo
ddee ooffeerrttaass, como instrumento que acredite a los financiadores el trabajo realizado en materia de intermediacin. En este sen-
tido, y para no suponer una tarea aadida a la empresa, es recomendable cumplimentar desde el SIE directamente el reg-
istro, de manera que la empresa nicamente lo tenga que firmar.
Por otro lado, las empresas deben respetar las condiciones establecidas en la legalidad laboral vigente, Estatuto de los
Trabajadores y Convenios Colectivos, en lo referente a horarios, jornada, salarios, tipo de contrato, duracin vacaciones,
descansos semanales Aunque no es competencia de Cruz Roja garantizar estas condiciones, no puede gestionar ofertas
de empleo que se planteen con algn tipo de irregularidad.
Adems, si se quiere garantizar que los empleadores tengan una respuesta satisfactoria, se debe solicitar en cada oferta de
empleo una descripcin lo ms completa posible del puesto de trabajo ofertado (tareas y funciones), del perfil establecido
(caractersticas personales, formacin y experiencia laboral), y de las condiciones laborales del contrato (salario, jornada,
horarios, ubicacin), aunque como ms adelante se ver, tambin es responsabilidad del promotor ayudar al empleador
a definir todos estos elementos.
Al margen de los requisitos explcitos que se pidan a las empresas, el servicio de intermediacin puede establecer sus pro-
pios criterios internos de preferencia, priorizando aquellas ofertas de empleo que:
Supongan estabilidad y posibilidades de promocin en el empleo.
Vayan acompaadas de procesos formativos a cargo de la empresa.
Supongan una diversificacin profesional.
Que presenten buenas condiciones laborales.
Que abran la puerta de la empresa hacia otras vas de colaboracin.
En cualquier caso, el establecimiento de estas prioridades estar siempre sujeto a la situacin de cada SIE, y en concreto al
nmero de ofertas que se est gestionando en cada momento.
Por ltimo, y aunque el objetivo del Plan de Empleo de Cruz Roja no es transformar el mercado laboral, sino intentar incidir
en l para evitar situaciones de discriminacin, es posible mejorar sensiblemente las condiciones laborales de determinados
sectores, si se trabaja de manera coordinada con otras entidades sociales como se viene realizando en algunas zonas con
la gestin de ofertas del servicio domstico.
41
5.
LA GESTIN DE LAS OFERTAS DE EMPLEO

5.1. REFLEXIONES PREVIAS
Una vez que se ha logrado que las empresas confen en los SIE como fuente de reclutamiento de personal, se inicia el segun-
prreesseelleecccciinn de las
do gran bloque de acciones de la intermediacin: la gestin de las ofertas de empleo, y en concreto la p
personas ms idneas para cada puesto de trabajo ofrecido.
Para realizar un trabajo adecuado de seleccin de candidatos es necesario conocer cmo son los procesos de seleccin
de personal en las empresas. En este sentido es muy importante tener claro que los objetivos del servicio de intermediacin
y de los empleadores son los mismos: eenncco
onnttrra
arr lla
appeerrsso
onna
amm
ss iinnd
diicca
ad
da
appa
arra
a cca
ad
daap
puueesstto
o.
Si se cae en la tentacin de plantearse objetivos diferentes, y con la falsa creencia de estar favoreciendo un determinado
candidato, se realiza una inadecuada preseleccin, hay que tener muy claro que los resultados pueden ser muy negativos
para el conjunto de los participantes del Plan de Empleo.
La empresa quedar insatisfecha, y no volver a contactar con el servicio, cerrando las puertas a la inser-
cin de otros posibles candidatos.
La empresa alimentar determinados estereotipos negativos sobre las personas en situacin de vulnerabili-
dad dificultando su integracin social.
La empresa trasladar a su entorno tanto la mala gestin del servicio de intermediacin como los prejuicios
que se tenga de determinadas personas, limitando las posibilidades de crecimiento.
El participante preseleccionado inadecuadamente no ser contratado, y si lo es, tendr problemas de

adaptacin, y probablemente dure poco en ese puesto de trabajo.
El participante se frustrar y podr tener consecuencias en su autoestima y en sus posibilidades futuras de

insercin.
Por tanto, para garantizar el xito del servicio de intermediacin y lograr la mxima insercin posible de participantes del
Plan de Empleo, la preseleccin de candidatos no debe olvidar en ningn momento los intereses de la empresa.
Por otro lado, muy a menudo tambin se cae en la tentacin de plantear que, para el tipo de trabajo que se oferta normal-
mente a los colectivos vulnerables, no es necesaria una preseleccin muy ajustada, puesto que al tratarse de puestos de
baja cualificacin, cualquier persona puede ser vlida. Este planteamiento, no slo es un grave error desde el punto de vista
de la intermediacin sino de todo el trabajo que se realiza en materia de insercin laboral. Independientemente de los
requerimientos de cualificacin, existen determinadas caractersticas personales que facilitan el desempeo de unas profe-
siones u otras. Cuando una persona trabaja en una ocupacin para la que tiene las habilidades necesarias, no slo estar
ms a gusto, sino que tambin ser ms productiva, y por tanto el empleador estar ms satisfecho. Por el contrario, cuan-
do un trabajador no se siente cmodo realizando las tareas encomendadas, adems de rendir menos, podr enrarecer el
clima de trabajo.
42
A modo de ejemplo. Un dependiente de comercio minorista, en principio requiere poca cualificacin (salvo que sea
muy especializado). Sin embargo, es necesario tener habilidades sociales, capacidad de persuasin y/o facilidad
de palabra. Muchas personas no reunirn esas caractersticas, y aunque pueden trabajar en el comercio, probable-
mente las ventas realizadas sern menores que las que realizara una persona con las competencias descritas.
Cuando el propietario de un restaurante solicita un ayudante de cocina, normalmente no suele concretar demasiado
el perfil. Sin embargo si se quiere enviar al candidato idneo, que sea realmente eficiente, tendr que ser una per-
sona con facilidad para trabajar en equipo, con habilidades manuales y que sea ordenado y metdico.
En definitiva, la gestin de las ofertas de empleo requiere un exhaustivo trabajo de preseleccin de candidatos que garan-
tice la respuesta ms eficiente a los requerimientos empresariales.

5.2. LA SELECCIN DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS
Tal y como se ha comentado anteriormente, para realizar una gestin eficaz de las ofertas de empleo, es necesario cono-
cer cual es el proceso que siguen las empresas, de manera general, cuando detectan una necesidad y deciden contratar
una persona.
La seleccin de personal es un instrumento necesario en toda organizacin empresarial. La experiencia ha demostrado que
es necesario llevarla a cabo de la forma ms profesional posible para optimizar los recursos de la empresa y conseguir la
mxima rentabilidad econmica.
Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto se ha de considerar, por una parte, las condiciones fsicas, actitudes,
aptitudes, conocimientos y experiencia de los posibles candidatos; y por otra parte las especificidades de cada puesto de
trabajo. El xito de la seleccin depender siempre de la adecuacin de la persona al puesto.
En el cuadro de la pgina 44 se especifican los distintos pasos de un proceso de seleccin estndar en las empresas.
Hay que recordar, no obstante, que tal y como se explicaba en el captulo 2, sobre la gestin de recursos humanos en las
empresas, a menudo este proceso no siempre es explcito, ni necesariamente se deben pasar por todas las fases, pero en
toda seleccin existe, de fondo, un proceso similar.
A modo de ejemplo: Un pequeo restaurante ha ampliado su espacio y necesita un nuevo camarero de sala. El pro-
pietario pensar cmo le gustara que fuera su nuevo empleado, quiz slo le interese que tenga experiencia. Pondr
un cartel en la puerta y lo comentar al resto de empleados por si tienen algn conocido. Probablemente de pie, junto
a la barra, charlar un poco con un posible candidato para comprobar que efectivamente est interesado. Para probar-
le, quiz le pida que sirva una mesa. Por ltimo, habr una segunda conversacin en la que se concreten las condiciones
laborales, y se expliquen con ms detalle las funciones. Finalmente se realiza la contratacin, se comunica al resto de
empleados, y se va viendo qu tal funciona.
Como se puede comprobar, aunque se ha utilizado diferente terminologa, el propietario del restaurante ha realizado
prcticamente todo el proceso descrito en el esquema de la pgina 44.
43
PROCESO DE SELECCIN
NECESIDAD DE COBERTURA DE UN PUESTO DE TRABAJO
DETERMINACIN DE PERFIL
PROFESIOGRAMA
RECLUTAMIENTO
EXTERNO INTERNO
RECEPCIN Y CLASIFICACIN DE CANDIDATURAS
NO REUNEN CONDICIONES POSIBLES INTERESANTES
LLAMADA Y TOMA DE CONTACTO
PRIMERA ENTREVISTA
TEST PSICOTCNICOS PRUEBAS EVALUACIN

PRUEBAS DE HABILIDADES
DINMICAS DE GRUPO
ENTREVISTA EN PROFUNIDAD
TOMA DE DECISIN
INFORME
CONTRATACIN
INCORPORACIN A LA EMPRESA
SEGUIMIENTO
44
Teniendo en cuenta estos procedimientos empresariales de seleccin, las acciones de los tcnicos de intermediacin se
deben desarrollar en paralelo, facilitando en la medida de lo posible el trabajo de las empresas en cualquiera de las fases
sealadas: desde la ayuda en el establecimiento de perfiles para cada puesto, hasta la preseleccin de candidatos y
seguimiento de las personas contratadas.

5.3. LA RECEPCIN DE LAS OFERTAS DE EMPLEO
Los procedimientos especficos de los servicios de intermediacin se inician con la recepcin de las ofertas de empleo. Ya
se ha comentado anteriormente que es importante no sobrecargar de tareas a los clientes, ni ponerles dificultades. Por ello,
todas las vas de recepcin de ofertas de empleo pueden ser vlidas, aunque algunas sean ms ventajosas que otras:
Telfono. En la ms rpida y ventajosa. Permite una atencin personalizada y la resolucin inmediata de

dudas. Tambin permite un registro instantneo de la informacin en la base de datos. El inconveniente es que
no queda constancia inicial por escrito, por lo que es necesario conseguir despus el soporte documental.
Correo electrnico / Fax. Tiene la ventaja que permite organizar y priorizar la atencin en base a la carga
de trabajo de cada momento. Tiene el inconveniente que si hay datos relevantes no recogidos, es necesario
un contacto adicional.
Correo postal. Es la va ms lenta y menos interactiva. La nica ventaja es que permite disponer desde el
principio de la oferta firmada.
Personalmente. Facilita la comunicacin y se puede concretar mucho la oferta, especialmente si se realiza

en el centro de trabajo del puesto ofertado. El inconveniente es la necesidad de tiempo para realizar la visita.
En cualquier caso, la eleccin del procedimiento idneo debe recaer sobre el empleador quien, segn sus necesidades,
decidir la va que ms le interesa. No obstante, tambin el servicio de intermediacin puede definir sus prioridades en fun-
cin de la carga de trabajo que tenga en cada momento (en un contexto de pocas ofertas puede interesar visitar directa-
mente a las empresas, mientras que en un periodo de mucha gestin de ofertas el uso del correo electrnico o del telfono
puede ser ms efectivo).

5.4. LA CONCRECIN DE LA OFERTA DE EMPLEO
Una de las tareas ms determinantes para poder realizar de forma eficiente una preseleccin de candidatos es la recogida
de datos de la oferta de empleo. No hay que confundir, sin embargo, la informacin que debe aparecer en la ficha firma-
da por la empresa (en la que se pueden registrar slo los datos ms bsicos), de toda la informacin necesaria para
gestionar adecuadamente la oferta.
45
Hay que asumir que habitualmente las empresas y empleadores no suelen concretar demasiado el perfil de los trabajadores
requeridos, especialmente si se trata de cubrir puestos de baja cualificacin. Es precisamente tarea del tcnico de interme-
diacin lograr determinar exactamente qu caractersticas requiere cada puesto ofertado.
Para ello, en primer lugar, y al margen de lo que la empresa manifieste explcitamente, hay que tener un conocimiento
exhaustivo de los contenidos ocupacionales de cada profesin (para ello se puede utilizar la Clasificacin Nacional de
Ocupaciones, los Certificados de Profesionalidad o el Catlogo Nacional de las Cualificaciones).
A modo de ejemplo: Una empresa solicita un ordenanza, y en las funciones define atencin telefnica y archivo,
el tcnico que va a preseleccionar los candidatos debe saber que entre sus funciones tambin estarn las tareas de
control de entrada e instalaciones del edificio, supervisin de que todo est en correcto estado, vigilancia de las per-
sonas que entran y salen del edificio, gestiones externas con bancos, etc.
En segundo lugar, se debe conocer cmo funciona cada actividad econmica, es decir la estructura productiva sectorial,
para enmarcar el desarrollo de la ocupacin.
A modo de ejemplo. Para gestionar una oferta de empleo de oficial de segunda del sector de la construccin es
necesario conocer como se estructura el sector; qu funciones les diferencia de los peones y de los oficiales de
primera; de quien depender en la obra, etc.
En tercer lugar, se debe tener informacin de los convenios colectivos que afectan a los sectores de los que se gestionan
las ofertas, de manera que, adems de la informacin que facilite el empleador sobre las condiciones laborales, se pueda
orientar a los candidatos sobre lo que est establecido legalmente en el sector. Tambin, en este sentido es importante cono-
cer aspectos de salud laboral especficos del puesto.
A modo de ejemplo. Para gestionar una oferta de empleada de hogar hay que conocer en profundidad la normati-
va que regula el servicio domstico, muy desconocido en la mayora de los casos por los empleadores.
Por ltimo, hay que contactar con los empleadores para aclarar algunas posibles dudas en relacin a las caractersticas
especficas del puesto, y siempre que sea posible visitar el centro de trabajo, puesto que de la observacin directa se
pueden determinar algunas competencias especficas, as como el grupo humano con el que va a trabajar.
A modo de ejemplo. Un puesto de camarero de barra requiere competencias diferentes para una cafetera de una
zona de oficinas, que para un bar de una zona de ocio nocturno. En el primero de los casos, puede ser ms impor-
tante la discrecin, mientras que en el segundo probablemente ser imprescindible agudeza auditiva.
A la hora de recoger informacin para concretar la oferta, hay que tener en cuenta que dependiendo del tamao de la
empresa se puede tener un nico interlocutor o varios. Si la empresa es pequea una nica persona puede facilitar toda la
informacin necesaria, pero a mayor tamao de la empresa, sobre todo cuando existe departamento de Recursos Humanos,
para conseguir el detalle de las funciones del puesto es recomendable contactar con el superior directo del futuro candida-
to (siempre partiendo de la autorizacin de la persona que ha hecho llegar la oferta). Esto es as por que si bien el depar-
tamento de recursos humanos tiene una visin general de las necesidades de toda la empresa y, lgicamente, est actuan-
do en funcin de la solicitud de uno de los departamentos de la empresa, ser el responsable directo el que indique con
46
mayor precisin las necesidades especficas del puesto que est solicitando. De esta manera se garantiza que los can-
didatos que se deriven sean exactamente lo que realmente necesitan.
A modo de ejemplo. Una cadena de cafeteras con diferentes actividades segn el horario, puede tener un departa-
mento de personal que gestione las ofertas. Pero cuando les hace falta un camarero, ser muy recomendable hablar
directamente con el encargado del local en el que se vaya a trabajar, por que l facilitar ms informacin espec-
fica sobre el puesto: tareas concretas, dificultades con las que se encuentran, qu tipo de clientes tienen, etc.
A continuacin se relaciona un pequeo guin de temas que es conveniente tener claramente identificados antes de iniciar
el proceso de preseleccin de candidatos.
1.. Tareas y funciones a desempear, evitando las descripciones genricas del tipo las propias del puesto
1
A modo de ejemplo. Hay peones de la construccin que slo desescombran mientras que otros slo ponen ladrillos;
hay fregaplatos que tambin preparan el men del da, o repartidores que realizan albaranes con ordenador.
2.. Requisitos formativos (reglada o no reglada).

2
3.. Experiencia previa necesaria.

3
4.. Conocimientos especficos (tcnicas concretas).

4
5.. Habilidades exigidas.

5
6.. Tiempo necesario para adquirir las habilidades necesarias.

6
7.. Requisitos fsicos.

7
8.. Responsabilidad (personas subordinadas, responsable directo, personas que forman el grupo de trabajo
8
directo...)
9.. Requisitos individuales (cualidades personales que requiere para hacer bien el trabajo)
9
10
1 0.
. Condiciones laborales (horario, flexibilidad, tipo de retribucin, estabilidad laboral, tipo de contrato, situa-
ciones especiales que permitan compatibilizar vida familiar y laboral...)
11
11.. Condiciones del trabajo (al aire libre o recinto cerrado, necesidad de desplazamiento, necesidad de
vehculo...)
12
12.
. Accesibilidad al centro y al puesto de trabajo (rampas, baos, pantallas y teclados de ordenadores para
personas con discapacidad...)
13
1 3.
. Instrumentos de trabajo (herramientas manuales, tipo de maquinaria, complejidad, vehculos de trasporte,
telfonos, ordenadores)
47
14
14.. Posibilidades de promocin.
15
15.. Valoracin del puesto (es un puesto nuevo o se sustituye a alguien).
16
16.. Valoracin de la profesin (aspectos positivos y negativos).
Toda la informacin recogida debe ser registrada y procesada para garantizar que la persona finalmente seleccionada sea
la adecuada. Si no se concreta la oferta se puede caer en la tentacin de enviar a muchos candidatos a probar suerte,
crendoles falsas expectativas, defraudando a los clientes y, a pesar del esfuerzo realizado, obteniendo escasos resultados.

5.5. LA PRESELECCIN DE CANDIDATOS
La seleccin de candidatos se asemeja a la realizacin un puzzle; si no se encaja la pieza idnea, la que corresponde por
tamao y forma, el resultado ser inadecuado, lo ms que se puede conseguir es, golpeando un poco la pieza, intentar
que cuadre, pero no es ese su lugar. Algo parecido sucede con las selecciones, el cliente da un puzzle, cuando dice cmo
es su empresa y qu persona necesita, y los servicios de intermediacin deben encajarlo adecuadamente.

5.5.1. COMPROBACIN DE REQUISITOS EXPLCITOS
Definida perfectamente la oferta de empleo, y recogida toda la informacin sobre el puesto, se inicia el proceso de identi-
ficacin de posibles candidatos para cubrir las vacantes de las empresas.
Cabe recordar en este punto, que el trabajo de preseleccin es una de las fases ms delicadas y complejas de todos los
programas de insercin laboral, puesto que de la toma de decisiones del tcnico pueden depender las posibilidades de
insercin de muchas personas. Existe por tanto una gran responsabilidad en ese trabajo y por ello es imprescindible buscar
criterios objetivos en los que basar la seleccin de una persona u otra, y evitar en la medida de lo posible las valoraciones
personales que no tengan una componente profesional.
A modo de ejemplo. El a menudo socorrido parece majo no es vlido en seleccin de personal. No obstante,
detrs de esa expresin, a menudo se encierran algunas competencias personales que pueden ser tiles para deter-
minados trabajos: capacidad de relacin, capacidad de persuasin, adaptabilidad, etc. Estas caractersticas son muy
importantes, por ejemplo, para seleccionar un dependiente de comercio, mientras que apenas se considerar para
contratar un carretillero.
En primer lugar, en la definicin de la oferta es importante dejar claro con el empleador los rreeq quuiissiitto
oss tto
otta
allm
meennttee iim
m--
pprreesscciinnddiibbllee para el puesto de trabajo, sin los cuales nunca se debern enviar candidatos. Entre esos requisitos, siguiendo
un criterio de no discriminacin, y aunque probablemente el empleador s que los utilice, no deberan aparecer elementos
como la edad, sexo, pas de origen, religin...
48
Una vez identificado los potenciales candidatos que cumplen esos mnimos, el proceso de preseleccin debe considerar el
rreessttoo ddee pprreeffeerreenncciiaass ddeell eem
mpplleeaaddoorr, entrando en una fase en la que no es posible preestablecer procedimientos rgidos, ya
que en funcin de determinadas variables se seguir un procedimiento u otro.
A continuacin se reproduce la casustica ms habitual:
Si no hay ningn candidato que cumpla los requisitos imprescindibles, se debe comunicar inmediatamente
esta circunstancia al empleador, y valorar con l si es posible cierta flexibilidad en esos mnimos. Es importante,
en cualquier caso, que la respuesta de no disponibilidad sea lo ms rpido posible, para evitar crear falsas
expectativas.
A modo de ejemplo. Si en una oferta se solicita un ferrallista de hormign armado, con al menos un ao de experi-
encia de trabajo en esa ocupacin concreta, y no se dispone de ninguna persona que cumpla ese requisito, hay que
comunicarlo inmediatamente al oferente de empleo y cerrar la oferta.
Si son muy pocas las personas que poseen esas exigencias, hay que actuar con mucha rapidez y estudiar
el resto de elementos que componen la oferta de empleo para analizar el grado de adecuacin de los posi-
bles candidatos. Si no hay ningn candidato que cumpla el resto de caractersticas tambin hay que avisar al
empleador, por si desea utilizar otras vas de reclutamiento. Si el empleador aprueba que el proceso contine,
se puede analizar conjuntamente con l la importancia y prioridad de estas condiciones, aunque es respon-
sabilidad del tcnico de intermediacin aportar su conocimiento para valorar las caractersticas que puedan
considerarse ms relevantes.
A modo de ejemplo. En una oferta se solicita un grabador de datos; se exige como imprescindible conocimientos
avanzados de word; se valora positivamente experiencia de trabajo en la ocupacin. Se dispone de diez candidatos
que dominan word, pero ninguno de ellos ha trabajado anteriormente como grabador de datos. Hay que comuni-
carlo a la empresa rpidamente aunque probablemente le seguir interesando que se le enven posibles candidatos,
por lo que se deber continuar el proceso comprobando el resto de caractersticas solicitadas y la disponibilidad,
de manera que finalmente se pueda enviar a la empresa las personas ms idneas (el nmero de personas que final-
mente se deriven vendr determinado por lo acordado con el empleador).
Si son pocas las personas que cumplen los requisitos mnimos, y algunas de ellas cumplen el resto de pre-
ferencias del empleador, el trabajo se simplifica, porque son stas las que directamente habr que remitir a la
empresa, siempre y cuando estn disponibles.
A modo de ejemplo. Una oferta para cuidador de un anciano; se exige experiencia de un ao en el puesto y fuerza
fsica; adems se valora positivamente que tengan formacin en el rea de geriatra. Slo se dispone de diez can-
didatos que cumplan los requisitos imprescindibles, y tres de ellos han realizado recientemente un curso de auxiliar
de geriatra. Si hay dos que estn disponibles en este momento, sern ellas las que directamente se enven a la empre-
sa.
Si son muchos los candidatos que cumplen los requisitos mnimos, la cobertura de la oferta est garantiza-
da, pero es ahora cuando se debe realizar un autntico proceso de seleccin, de manera que el candidato
o candidatos (segn las preferencias del empleador) que se deriven a la empresa sean realmente lo ms id-
neos. En ese caso se debe profundizar en el trabajo de preseleccin incluyendo requisitos no considerados
por el empleador pero que el tcnico sabe que son muy recomendables para ese puesto. Cuando ya se haya
49
acotado el abanico potencial de candidatos se analiza la disponibilidad y se continua el proceso.
A modo de ejemplo. Una oferta para camarero; slo piden conocimiento medio de idioma castellano, y se valora
positivamente la experiencia en el puesto. Se dispone de 50 candidatos que dominan castellano y que han trabaja-
do alguna vez como camareros. El tcnico en este caso puede valorar que para ese puesto interesa que la persona
tenga algo de capacitacin especfica en hostelera, lo que le har ms productivo en su trabajo. De esta manera
puede acotar el nmero potencial de candidatos y reducirlo a 15 personas, con los que seguir el proceso.
Un elemento que, en cualquier caso, siempre se deber tener en cuenta (y paradjicamente casi nunca es solicitado explci-
tamente por el empleador) es el oobbjjeettiivvoo pprrooffeessiioonnaall de los candidatos. Ya se ha explicado en otros captulos de este ma-
nual la importancia de tener bien definido el objetivo profesional; si desde el trabajo de orientacin se ha determinado ade-
cuadamente el objetivo profesional, ya se habr considerado adecuadamente las competencias profesionales para desem-
pear el puesto de trabajo, por lo que el trabajo de preseleccin se simplificar.
EL USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS EN LA PRESELECCIN DE CANDIDATOS
A
Am meennuuddoo,, ccuuaannddoo ssee rreecciibbee uunnaa ooffeerrttaa,, rrppiiddaam meennttee ssee ppiieennssaann eenn ppeerrssoonnaass ccoonnccrreettaass qquuee llaa ppooddrraann ccuubbrriirr..
SSiinn eem mbbaarrggoo,, rreessuullttaa ffcciill oollvviiddaarr ppootteenncciiaalleess ccaannddiiddaattooss ccuuyyoo ppeerrffiill ssee aajjuussttaarraann m
mss aa lloo ssoolliicciittaaddoo ppoorr llaa
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a,, ppeerro oq quuee a all nnooa accuud diirr tta
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prreesseenntteess.. PPo
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ddeem ma annddaass ddee eem mpplleeoo,, tteenniieennddoo eenn ccuueennttaa 1 18 8 ccrriitteerriiooss ddee bbssqquueeddaa,, eennttrree llooss qquuee ssee eennccuueennttrraa eell m mbbiittoo ttee--
rrrriittoorriiaall,, llooss iinntteerreesseess pprrooffeessiioonnaalleess,, llaa eexxppeerriieenncciiaa pprreevviiaa,, llaass ccoommp peetteenncciiaass p peerrsso
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ass ccoonnd diicciioonneess eessttaabblleecciid
da ass,, llo
oqquuee ppeerrm miittee
aaffiinnaarr aall nniivveell ddeesseeaaddoo eell ggrraaddoo ddee ccoonnccrreecciinn..

5.5.2. COMPROBACIN DE LA DISPONIBILIDAD
Con los candidatos elegidos en la primera fase del proceso de preseleccin (tras el primer filtro basado en los requisitos
mnimos, otras preferencias del empleador, la coincidencia con los objetivos profesionales y otros elementos considerados
por el tcnico), es necesario contactar con cada persona para comprobar su disponibilidad.
Hay dos problemas con el que se encuentran a menudo los responsables de intermediacin de los SIE:
La percepcin subjetiva que tienen los participantes sobre las posibilidades del mercado de trabajo espaol,
lo que les lleva a rechazar ofertas de empleo por no considerarlas suficientemente atractivas.
50
La escasa valoracin del potencial de desarrollo profesional de cada puesto de trabajo.
En ambos casos, el tiempo suele transformar estas percepciones, tendiendo a hacerse ms realistas. No obstante, se puede
acortar el periodo de adaptacin a la realidad del mercado de trabajo si se trabajan estas situaciones desde el rea de
orientacin, a travs de sesiones informativas, el establecimiento de adecuado objetivos profesionales a medio y largo plazo,
y el apoyo permanente en la toma de decisiones sobre el desarrollo de su carrera profesional.
A modo de ejemplo. Una oferta para Administrativo comercial, funciones de atencin telefnica, horario de 8 a 3 y
de 4 a 11; turnos rotativos cada semana, contrato por sustitucin de baja, 1.000, con posibilidad de estabilizarse
en una sucursal que estn abriendo. Un potencial candidato preseleccionado desde el SIE cumple los requisitos, ha
estado formado y se le han detectado las competencias idneas para el puesto. Actualmente est trabajando en un
semillero, 10 horas diarias de duro trabajo. La incertidumbre sobre el posible nuevo trabajo, y la falta de valoracin
sobre sus perspectivas futuras, llevan al candidato a rechazar finalmente la oferta.
Esta persona deba haber tenido previamente identificado su objetivo profesional a medio plazo, con lo que la toma
de decisiones para el cambio hubiera sido menos difcil. Si adems hubiera recibido con antelacin suficiente infor-
macin sobre las posibilidades futuras de empleo en ambos sectores, quiz la decisin final hubiera cambiado.
Dependiendo la complejidad de la oferta o de la disponibilidad de candidatos, el contacto se puede realizar slo por tel-
fono, o a travs de una reunin informativa.
C
Coonnttaaccttoo tteelleeffnniiccoo..
Si slo se va a utilizar el telfono, se deber explicar con detalle en qu consiste el puesto y las condiciones ofertadas, son-
deando el inters del posible candidato.
Esta entrevista tambin puede servir para contrastar que las personas cumplen los requisitos establecidos (a veces puede
haber errores en la base de datos, o la informacin recogida puede no ser demasiado rigurosa). Aunque ser en la si-
guiente fase cuando se pueda profundizar en esta accin.
Hay que tener cuidado con los candidatos que por miedo a algn tipo de represalia no rechacen la oferta, cuando en
realidad no tienen ningn inters. A veces tambin, por falta de asertividad, el candidato se siente incapaz de decir que no,
y esto puede tener consecuencias muy negativas para todo el proceso y para la relacin con el cliente. En ese sentido, es
recomendable realizar una primera llamada informativa en la que no se solicite respuesta, dejando que el candidato se lo
piense, y solo en el caso de estar interesado, devuelva la llamada. Es muy probable que de esta manera se reduzca mucho
el nmero de candidatos, pero los que llamen sern ms fiables.
RReeuunniinn iinnffoorrm
maattiivvaa..
Cuando son muchos los candidatos a los que explicar la oferta es mucho ms eficiente citarles a todos para una reunin
informativa. La convocatoria se realizar con una breve llamada telefnica en la que slo se comunica el puesto, y los datos
de la reunin (da, hora y lugar). Para evitar que el proceso se alargue demasiado, y teniendo en cuenta que el uso del mvil
cada vez est ms extendido en todos los estratos sociales, el SMS es una alternativa muy eficaz para realizar convocato-
rias de reuniones informativas para ofertas de empleo.
51
En la reunin se explica con detalle el puesto, las funciones y las condiciones laborales, resolviendo las dudas que surjan.
Al igual que cuando se llama por telfono, con las reuniones informativas tambin se corre el riesgo de que acepten la ofer-
ta algunas personas que no estn interesadas. Tambin en este caso puede ser recomendable dejar un tiempo prudencial
(no ms de un da) para que el candidato lo piense, y si finalmente est dispuesto llame por telfono para mostrar su inters.
Tal y como se ha comentado en varias ocasiones no existe un nico procedimiento vlido, sino que ste se debe adaptar
a cada realidad: el nmero de potenciales candidatos, el tipo del puesto y sus exigencias, el perfil de la mayora de los par-
ticipantes, el comportamiento identificado en otras ocasiones, etc., marcar la tcnica ms adecuada para cada caso.

5.5.3. LA DETECCIN DE COMPETENCIAS
No todas las personas dispuestas a aceptar un trabajo y que cumplen las condiciones de la oferta de empleo son las
idneas para el puesto. Especialmente relevante es este hecho en las ofertas de baja cualificacin, en la que no hay dema-
siados requisitos explcitos, y aparentemente todo el mundo puede desempear cualquier trabajo. Tal y como ya se ha
indicado, la deteccin de competencias es especialmente relevante en los puestos ofertados ms frecuentemente a las per-
sonas en situacin de vulnerabilidad.
Por ello, en todo proceso de seleccin cabe una ltima fase de verificacin de la cualificacin y de deteccin de compe-
tencias. Para verificar la cualificacin tcnica necesaria para el desempeo de puestos de trabajo existen pruebas especfi-
cas, aunque el carcter generalista de los servicios de empleo de Cruz Roja, y los recursos de qu disponen, no suelen per-
mitir la realizacin de este tipo de pruebas.
Sin embargo, a travs de determinadas entrevistas individuales y dinmicas de grupo, habituales en los SIE a lo largo de
todo el itinerario, s que se pueden identificar una serie de competencias personales que sern decisivas a la hora de selec-
cionar finalmente a los candidatos ms idneos.
Cuando se habla de competencias se hace referencia a las caractersticas que cada persona tiene y que estn relacionadas
con una correcta actuacin en el trabajo.
Afectan a la utilizacin de las aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos en el desem-

peo de un puesto.
Estn asociadas al anlisis de actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir
las misiones que implican.
Suponen experiencia y dominio real de una tarea o conjunto de tareas o actividades.
Se refieren a la regulacin de la que es capaz la persona en su entorno de trabajo.
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El anlisis de competencias tienen muchas utilidades en la gestin empresarial:
Partir de una detallada descripcin de puestos.
Generar y prever la integracin de equipos de trabajo, enfocados a la consecucin de objetivos.
Implantar una cultura organizativa.
Trabajar sobre el potencial de las personas, pudindose prever y establecer planes de carrera.
Facilitar la direccin por objetivos, identificando las caractersticas que contribuyen al logro de los mejores
resultados.
Favorecer un mayor compromiso de las personas que conforman la organizacin y con ello una menor
resistencia al cambio.
Beneficiar la implantacin de estrategias a corto, medio y largo plazo dentro de la organizacin.
Pero en concreto, en el mbito de la seleccin, el anlisis de las competencias ssiirrvvee p

paarraa iiddeennttiiffiiccaarr aall m
meejjoorr ccaannddiiddaattoo ppaarraa
ddeessaarrrroollllaarr ccaaddaa ppuueessttoo ddee ttrraabbaajjoo.
La deteccin de competencias es en muchos casos una cuestin de sentido comn (por ejemplo, resulta fcil detectar quien
tiene facilidad de palabra o habilidades sociales); sin embargo en muchos otros casos requiere mucho conocimiento sobre
el comportamiento humano y una gran preparacin profesional (de hecho, en la mayora de los casos este trabajo es rea-
lizado por psiclogos).
En este captulo no se va a hacer una descripcin detallada de todas las posibles competencias profesionales, porque ni
este manual tiene esta finalidad, ni se dispone de suficiente espacio para realizar un desarrollo adecuado, adems de no
existir una clasificacin nica estandarizada. Por el contrario, s que se van a identificar una serie de valores personales que
cada vez ms son requeridos por las empresas (aunque no explcitamente), y que son tiles en la mayora de los trabajos.
As mismo, se adjuntan algunos ejemplos de preguntas que pueden servir para detectar esos valores o competencias.
De toda la literatura existente sobre el anlisis competencial, resulta especialmente interesante la clasificacin que hace J.C.
Cuberiro en cinco reas (las 5 s):
1.. S
1 Seegguurriiddaadd eenn uunnoo m
miissm
moo (optimismo). Las personas que tienen seguridad en s mismas aprenden de sus
errores, convierten en conocimiento lo que a otros les paraliza. Analizan lo sucedido, consideran los fracasos
circunstanciales, especficos y, en la mayora de los casos, debidos a causas externas. Extraen aquello que les
es til, convirtiendo en algo bueno lo que podra ser considerado como negativo.
2.. S
2 Seerreenniid
daadd (reflexin). Mantener la calma en los momentos de tensin, no perder los nervios y afrontar los
retos con la cabeza en su sitio, analizando de manera racional las situaciones, es una garanta de xito labo-
ral.
3.. S
3 Suup
peerraacciinn (inconformismo). Mantener una mente crtica que cuestiona lo que rodea a cada persona per-
mite un avance permanente y facilita la promocin profesional.
4.. SSeerrvviicciioo (empata). Desarrollando la capacidad de ponerse en el lugar del otro, siendo capaces de
4
53
escuchar con inters, reflexionando y aproximndose hasta comprender, se puede aprender lo suficiente para
superar cualquier conflicto en el mundo del trabajo.
5.. S
5 Siinneerrggiiaa (trabajo en equipo). La capacidad de trabajar con otros y buscar lo mejor de los que estn cerca,
supone un aprovechamiento ptimo de los recursos disponibles e implica la obtencin de los mejores resulta-
dos.
Cada uno de estas s llevan asociadas una serie de caractersticas personales, cuya deteccin servir para determinar final-
mente quienes son las personas idneas para cada puesto. A continuacin se relacionan algunas preguntas que pueden
servir para averiguar si se poseen, y en qu grado, esas caractersticas:
SSEEG
GU URRIID
DA AD D EEN NU UN NOOMMIISSM
MOO
Auutto
A occoonnoocciim
miieennttoo:: Cules son tus mejores cualidades? Qu consideras que deberas cambiar en ti mismo?
Auutto
A oeessttiim
maa:: Elige entre los animales, los vegetales y los minerales aquello que ms crees que te representa. Una vez
contestada esta pregunta se har la siguiente: Del 1 al 100 como valoras t a... (aqu se coloca lo que haya elegi-
do en la anterior)?
Cappaacciiddaadd ddee aapprreennddeerr ddee llooss ffrraaccaassooss:: Cules son tus mayores xitos? Cules tus fracasos? Si pudieras
Ca
Eliminaras alguno de tus fracasos?
Coonnffiiaannzzaa eenn ss m
C miissm
moo:: Dnde reside el mayor poder para ti?
Coonnttrrooll ssoobbrree llooss ppuunnttooss ddbbiilleess:: Qu debes mejorar? Cmo te propones conseguir estas mejoras?
C
SSEERREEN NIID
DAADD
Annssiieed
A da
add:: Qu cosas te provocan ansiedad? Te paralizas en situaciones de tensin? O las controlas?
TTrra
abbaajjoo bbaajjoo pprreessiinn:: Cmo logras tus mayores rendimientos? Priorizas estando bajo presin o te agobias?
PPa
assiinn:: Eres apasionado? Cules son tus pasiones y adicciones? Te ves obligado a realizar tus pasiones?
SSeennttiim
miieennttooss:: Cundo y a quin expresas tus sentimientos? Prefieres rehuir, reprimir u ocultar tus sentimientos? Ante
una situacin molesta Qu actitud tomas? La afrontas o la eludes?
SSU
UPPEERRAACCII
NN
Ca
Cammb biio
o:: Te gustan las sorpresas? Aprendes de la experiencia? Determina cual fue la ltima experiencia de la que
aprendiste algo. Cmo te influyen los cambios?
PPeerrsseevveerraanncciiaa:: Cmo afrontas los problemas? Insistes o abandonas cuando las cosas no salen? Qu es para ti
lo ms importante: lo que sucedi, lo que sucede o lo que suceder? Hay cosas del pasado que te generan angus-
tia? Cmo vives tu futuro?
O
Obbjjeettiivvooss:: Sabes dnde quieres estar profesionalmente dentro de 10 aos? Conoces los pasos que tendras que
dar para conseguir este objetivo? Si no logras las cosas cuando las deseas, cul es tu reaccin? Hasta qu punto
te comprometeras de 1 a 100?
54
SSEERRVVIIC
CIIOO
EEm
mppaatta
a:: Te muestras diferente en distintas situaciones? Consideras que hay que mantener papeles distintos con dis-
tintas personas? Qu te agradara ms, que reconozcan tu trabajo o ser aceptado dentro del grupo de traba-
jadores?
C
Coom
muunniiccaacciinn (estas cuestiones seran para observar, no para preguntar): Cmo utiliza el lenguaje? Sabe escu-
char las preguntas y responde a ellas? Tiene habilidades comunicativas?
SSIIN
NEERRG
GIIA
A
Co
C oo
op
peerra
acciinn:: Ante una dificultad colectiva, Cul suele ser tu forma de comportamiento: tomar las riendas, no impli-
carte, o colaborar con los dems? Ante una apuesta Prefieres ganar poco y que el otro pierda, ganar ms aunque
el otro tambin gane, o perder los dos antes de que el otro gane? Si las cosas se ponen difciles Intentas resolver-
las por ti mismo, pides ayuda abiertamente, eludes el problema o te quejas por tener que vivir esa situacin?; Cul
fue la ltima vez que pediste ayuda?
LLiiddeerraazzggoo:: Ante una situacin en la que ejerces el control Lo que consideras necesario es que todos te obedezcan,
o que todos aporten y se analicen las propuestas para adoptar la mejor, aunque ello requiera ms tiempo?.
Es importante tener en cuenta que la identificacin de todas estas competencias no necesariamente se realiza en la fase de
preseleccin de candidatos, sino que en todo el proceso de orientacin profesional, individual o grupal, se pueden ir
detectando la totalidad o parte de ellas, de manera que antes de enviar a un posible candidato a una seleccin de perso-
nal ya se pueda disponer de la mayora de la informacin.

5.6. CIERRE DE LA OFERTA
Cuando ya se tiene garantizada la disponibilidad de los candidatos, y una vez se ha determinado, tras el anlisis compe-
tencial, qu personas son las ms idneas para el puesto ofertado, se pueden establecer distintos procedimientos a concer-
tar con la empresa. Aunque el servicio de intermediacin puede tener a priori un funcionamiento predeterminado, parece
lgico que se adapte a las necesidades especficas de la empresa.
As por ejemplo, entre las opciones habitualmente utilizadas para finalizar la gestin de la oferta estn las siguientes:
Se puede enviar un listado a la empresa de las personas preseleccionadas.
Se puede facilitar a cada persona una hoja de derivacin en la que se concrete el lugar, fecha y hora de
presentacin en la empresa.
Se puede concertar con el empleador la realizacin de la seleccin definitiva en el SIE.
Se pueden enviar los datos de los participantes a la empresa para que sta se ponga en contacto con cada
participante cuando lo considere oportuno (este caso se desaconseja por que se pierde informacin sobre el
proceso y resulta ms difcil evaluar y mejorar el servicio).
55
Lo que s es importante, es tener informacin rpida por parte de la empresa de los resultados de seleccin: quin ha sido
aceptado y quin rechazado, y en este ltimo caso los motivos del rechazo si los hay. Adems de conocer directamente
los resultados del proceso, permite detectar inmediatamente los posibles fallos cometidos en la preseleccin.
Con los resultados definitivos de la seleccin comunicados por la empresa se puede considerar la gestin de la oferta ce-
rrada, dejando pendiente para ms adelante el seguimiento y la evaluacin de la intermediacin.

5.7. ENTREVISTAS Y TCNICAS DE SELECCIN
5.7.1. OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA
Aunque no suele ser el tcnico de intermediacin la persona responsable de realizar la seleccin final del candidato id-
neo, y lo normal es que sea el empleador el que tome la decisin final, es importante conocer las tcnicas que utilizan las
empresas para seleccionar a los mejores candidatos. Este conocimiento para el tcnico tiene una doble utilidad:
Permite afinar en la preseleccin de candidatos.
Permite entrenar a los posibles candidatos para un mejor comportamiento durante el proceso de seleccin
en la empresa.
Las tcnicas de seleccin para el empleador tambin tienen un doble objetivo:
Analizar si el candidato puede desempear el puesto de trabajo de forma ptima.
Valorar dentro del grupo de candidatos cual es el ms capacitado.
La entrevista es una de las tcnicas de seleccin ms ampliamente utilizadas, permitiendo una comunicacin entre las partes:
el entrevistador obtiene informacin sobre el candidato, y ste recibe informacin sobre la empresa a la que podra
pertenecer en el futuro.
Dentro de la entrevista de seleccin adquiere una vital importancia la capacidad de observacin, tanto de las seales ver-
bales como de las no verbales (desde la ropa elegida por el candidato, a como da la mano, o su forma de presentarse,
as como todo el lenguaje corporal que desarrolle en el transcurso de la entrevista).
56

5.7.2. PARTICIPANTES EN LA ENTREVISTA
Aunque la entrevista ms utilizada es la individual, a menudo se realizan eennttrreevviisstta

ass ggrruuppaalleess o dinmicas de grupo.
Esta posibilidad permitir convocar a todos los posibles candidatos un mismo da y a una misma hora. Adems de informar
del puesto a todos a la vez, se pueden realizar las pruebas que se consideren oportunas. Pero sobre todo es til para iden-
tificar algunas habilidades sociales (liderazgo, cooperacin, trabajo en equipo, etc.)
Este mtodo se utiliza a menudo cuando se dispone de muchos aspirantes para pocos puestos. Puede ser un mtodo rpi-
do y adecuado. Requiere una gran capacidad de observacin y de valoracin tanto de la comunicacin verbal como la
no verbal. Por ello, a veces en las dinmicas de grupo intervienen varios entrevistadores, permitiendo de esta manera que
cada uno se centre en determinados aspectos y as conseguir una valoracin ms fiable y rica.

5.7.3. TIPOLOGAS DE ENTREVISTAS
Independientemente de los participantes en las entrevistas, stas pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solu-
cin de problemas o de provocacin de tensin. La ms utilizada suele ser la estructurada mixta, aunque esto depender
de lo que se busque y de cmo se sienta ms cmodo el entrevistador. Cada una de ellas cumple funciones diferentes.
EEnnttrreevviissttaass nnoo eessttrruuccttuurraaddaass.. Las preguntas no estn previstas de antemano, el entrevistador incidir sobre aquellos temas
que le parezcan ms interesantes segn se presenten. Este enfoque podra pasar por alto determinadas facetas del can-
didato, como la aptitud, el conocimiento o la experiencia.
EEnnttrreevviissttaass eessttrruuccttuurraaddaass.. Las preguntas estn predeterminadas, se establecen con antelacin a la entrevista y todos los
candidatos tendrn que responder a las mismas cuestiones. De esta forma se garantizar la uniformidad de la entrevista,
pero podran dejarse de realizar preguntas que surjan en el momento y puedan dar informacin valiosa sobre el can-
didato y sus capacidades o aptitudes. En la mayora de los casos tanto el entrevistado como el entrevistador, se sienten
sometidos a un proceso demasiado cerrado, pudiendo incluso desalentar a los candidatos.
EEnnttrreevviissttaass m
miixxttaass.. Las entrevistas mixtas son las ms utilizadas, combinan las dos anteriores, el entrevistador prepara una
serie de preguntas estructuradas y realiza otras no estructuradas. Las estructuradas permitirn una comparacin entre los
datos obtenidos de los distintos candidatos. Las no estructuradas permitirn ahondar en datos ms especficos de cada
uno de los casos.
EEnnttrreevviissttaa ddee ssoolluucciinn ddee pprroobblleem

maass.. En este tipo de entrevistas se prepara una situacin sobre la cual se realizan pre-
guntas al candidato, para que explique cual sera su forma de afrontar esta cuestin y qu posibles soluciones aportara.
Estas entrevistas son muy tiles para detectar cualificacin y competencias personales.
57
EEnnttrreevviissttaa ddee pprroovvooccaacciinn ddee tteennssiinn.. Si el puesto de trabajo requiriere la capacidad de reaccionar correctamente en
situaciones de tensin, se puede provocar dentro de la entrevista una situacin de tensin con la intencin de observar
cual es la forma natural de actuar del candidato. As, por ejemplo, se detecta la resistencia al estrs, capacidad muy
necesaria en determinados puestos. Este tipo de estrategias se debe dejar siempre para el final del proceso, ya que
podra provocar nervios en el candidato, sesgando el resto de la informacin.

5.7.4. PREPARACIN Y DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
PPrreeppaarraacciinn pprreevviiaa::
En esta fase se preparan algunas preguntas especficas que ayuden a descubrir la adecuacin del candidato al puesto de
trabajo, determinando cuales son las prioridades dentro de la bsqueda del perfil.
Adems hay que preparar tambin aquellas preguntas que probablemente puede hacer el candidato.
IInniicciioo ddee llaa eennttrreevviissttaa::

Es indispensable la creacin de un clima de confianza. Para ello hay que cuidar el primer contacto. En este sentido, hay tres
elementos clave: la mirada, la sonrisa y el saludo. La mirada debe ayudar a tranquilizar y rebajar la ansiedad que siempre
genera lo desconocido. Demuestra al candidato que se le presta atencin, que se tiene en cuenta su presencia. Al mismo
tiempo, se ha de sonrer para que la persona se sienta valorada y aceptada. La Sonrisa aportar expectativas de buena
atencin y actitud positiva. Si adems se acompaa estas dos acciones con un Saludo, se cierra el conjunto consiguiendo
con este ltimo paso crear un clima de simpata en el que el candidato se encuentra a gusto y podr abrirse, lo que facili-
tar al entrevistador saber realmente cmo es la persona, y por tanto dispondr de ms informacin para tomar una
decisin.
En esta misma lnea, es recomendable eliminar de la mesa cualquier documento que sea ajeno a la entrevista, para evitar
distorsiones externas. As mismo hay que evitar tambin interrupciones o llamadas de telfono. De la misma manera, es impor-
tante de entrada no transmitir aprobacin o rechazo.
En definitiva, el inicio de la entrevista debe servir para relajar al candidato. Slo si ste est tranquilo se podr saber real-
mente si es la persona que necesita la empresa. Para ello, al igual que en la entrevista comercial, se puede empezar comen-
tando algn tema intrascendente (si localiz bien la direccin, si encontr mucho trfico, etc.).
IInntteerrccaam
mbbiioo ddee iinnffoorrm
maacciinn::
Para sacar el mximo partido a la entrevista de seleccin es recomendable que exista intercambio bidireccional de informa-
cin, de manera que se estructure en forma de dilogo en la que ambas partes informen y sean informadas.
En primer lugar, se puede exponer los objetivos de la entrevista, para dejar paso rpidamente a que el candidato plantee
cualquier duda. De esta manera, adems de favorecer la conversacin, el entrevistador puede iniciar la evaluacin del can-
didato en funcin de las preguntas que realice.
Una posible forma de realizar la entrevista es repasando y profundizando en el currculum del candidato. Y con ese hilo
conductor se pueden ir intercalando preguntas que permitan detectar determinadas competencias poniendo ejemplos de
situaciones pasadas y cmo se actu, o sobre situaciones hipotticas y cmo se hubiera actuado.
58
Es importante evitar las preguntas vagas o demasiado abiertas, pueden desconcertar al entrevistado y en ocasiones podran
hacer perder la direccin de la entrevista en s.
Se prestar especial atencin a las contradicciones, y antes de juzgar habr que preguntar todo lo necesario para aumen-
tar el conocimiento del candidato, insistiendo hasta aclarar cualquier duda.
La duracin de la entrevista variar dependiendo de la dificultad del puesto que se est buscando, pero no hay que olvidar
que cualquier contratacin supone para la empresa un coste muy importante, y por tanto, resulta lgico invertir una cantidad
razonable de tiempo (como orientacin, una entrevista en profundidad puede durar en torno a una hora).
Finalizar la entrevista:
F
Una vez indagadas todas las cuestiones que se consideren necesarias, y trasmitida la informacin adecuada al candidato,
la entrevista debe concluir. No se suele indicar las expectativas de obtener el puesto; se est dentro de un proceso y hasta
finalizar todas las entrevistas no se deben realizar valoraciones a los candidatos.
Se debe informar, sin embargo, sobre el tiempo aproximado en el cual el candidato debera recibir informacin sobre el pro-
ceso, y sobre la forma en la que puede comunicarse con la empresa.
Evaluacin de la entrevista:
E
Despus de realizar la entrevista, se valorar todo lo que en ella se ha observado. Es muy importante hacerlo inmediata-
mente para evitar posibles fallos de memoria, que se producirn en el transcurso del tiempo, ms teniendo en cuenta que lo
normal es realizar varias entrevistas en un mismo periodo de tiempo, pudiendo este hecho ayudar a la posible confusin
sobre los datos observados en los candidatos. Es posible tomar notas dentro de la misma entrevista, siempre que se sea
respetuoso con lo que se anota y sin crear suspicacias. Si se hace con normalidad y como una forma de no olvidar cosas
importantes que est comunicando el candidato, no tiene porque romper la armona de la conversacin ni descentrar al
entrevistado. Las notas tendrn que ser realizadas de forma rpida y ser cortas. De todas formas, siempre ser mejor apun-
tar los datos que olvidar la informacin importante. Cuando el entrevistador tenga poca experiencia, es posible que las notas
tengan que ser ms frecuentes. Al realizar el anlisis de la entrevista dividiremos las conclusiones en dos apartados:
aquello que aproxima al candidato al perfil solicitado y lo que le aleja.
Para este proceso se utiliza el profesiograma del que se ampla informacin en el siguiente apartado y en los anexos.

5.7.5. EL PROFESIOGRAMA
El profesiograma supone una especie de retrato robot del candidato ideal; se trata de una representacin grfica compuesto
por las caractersticas personales y profesionales idneas para desempear las funciones propias del puesto de trabajo que
se quiere cubrir.
Su objetivo es definir y determinar grficamente las exigencias del puesto de trabajo, as como actualizar los conocimientos
del mismo y su marco dentro de la empresa, y sobre todo estudiar el ajuste de cada candidato a dicho perfil, establecien-
do sistemas comparativos.
59
Hay que tener en cuenta que los profesiogramas vienen marcados por la empresa y por cada puesto. A partir de las ca-
ractersticas del puesto, se debe determinar de antemano cuales son los puntos ms importantes para cada empresa, para
poder darles una mayor relevancia.
Dentro del profesiograma se introduce la informacin que se ha ido obteniendo de las distintas fases tanto del proceso de
seleccin, como anteriormente de la orientacin o formacin recibida.
En los anexos se muestran dos posibles ejemplos, pero no debemos olvidar que cada puesto exigir la realizacin de un
profesiograma especfico, que adems deber ser adaptado a cada empresa.

5.8. LA GESTIN DE OFERTAS DISCRIMINATORIAS
El un mercado de trabajo caracterizado por una fuerte presencia de desigualdades, no es extrao recibir ofertas de traba-
jo en los que explcita o implcitamente se plantean requisitos claramente discriminatorios por razones de sexo, edad, pas
de origen, etc.
Ante estas situaciones, a menudo desde los servicios de empleo, cuyo objetivo es precisamente la bsqueda de la equidad
en el acceso al empleo, tienen que decidir entre seguir adelante con la gestin de la oferta (porque sta se puede traducir
en la insercin de un trabajador, y por tanto la integracin social de una persona en dificultad social), o mantener una pos-
tura ms rgida (y probablemente ms coherente), y no gestionar la oferta.
Resulta difcil establecer un criterio nico ante estas situaciones, y en la bsqueda del equilibrio entre las dos opciones suele
estar la solucin. El sentido comn, y mucha mano izquierda permitirn poco a poco ir rompiendo prejuicios y estereoti-
pos negativos, sin olvidar que desde la proximidad es ms fcil lograr un cambio de mentalidad y de actitudes.
Tambin en este caso las diferentes realidades territoriales, y la coyuntura del servicio de intermediacin (el nmero de ofer-
tas que se estn gestionando en cada momento), pueden marcar el grado de rigidez en la gestin de ofertas, pudiendo
establecerse prioridades.
Pero en todo caso siempre es necesario incluir en el argumentario explicaciones que permitan al tcnico de intermediacin
intentar reconducir la oferta hacia posiciones menos discriminatorias. Estos son algunos ejemplos de elementos que se
pueden mencionar:
Puesta de manifiesto que la cualificacin y competencias profesionales de los candidatos son los nicos cri-
terios objetivos de seleccin de las personas idneas.
Referencias a otras empresas satisfechas que tienen ejemplos que rompen los estereotipos.
Ejemplos de la vida cotidiana en los que se demuestra que una experiencia negativa no se puede trasladar
a todo un colectivo.
Apelacin a la necesidad de igualdad real de todas las personas y a las oportunidades que deben tener.
60
Recordatorio de los beneficios directos e indirectos que tiene para la empresa la contratacin de determi-
nadas personas.
Referencias a la riqueza que supone para la empresa la diversidad de recursos humanos (otra visin de las
cosas).
Alusin al conocimiento en profundidad que se tiene de cada persona tras la realizacin del itinerario lo que
garantiza la adecuada seleccin.
Referencias a su motivacin hacia el trabajo, a la capacidad de adaptacin, a la facilidad para el apren-

dizaje...
Y ante las dudas, siempre se puede recordar que todos los empleos tienen por ley un periodo de prueba
en el que se puede rescindir la relacin laboral sin coste alguno.
En la preseleccin de candidatos de las ofertas discriminatoria hay dos aspectos a tener en cuenta:
1.- Si finalmente el empleador accede a entrevistar a candidatos que a priori rechazaba por determinadas carac-
1
tersticas (gnero, pas de origen, edad...), se debe tener una clara garanta sobre la idoneidad del candidato,
puesto que, en este caso, las consecuencias de una preseleccin equivocada seran mucho ms difciles de reo-
rientar, y se podran producir unos efectos en cadena en el entorno del empleador que limitara las posibilidades
de expansin del servicio de intermediacin.
2.- Por respeto a los mismos participantes hay que ser muy prudentes a la hora de enviar a la empresa a partici-
2
pantes que el empleador explcitamente ha rechazado, ya que con ello nicamente se consigue crear a las per-
sonas falsas expectativas y rebajar su autoestima.
Existe otro caso muy diferente al anterior, y que afortunadamente es cada vez menos frecuente. Se trata de la recepcin de
ofertas de empleo para trabajos en los que no se pretender formalizar un contrato de trabajo ni cotizar a la seguridad social.
Esta situacin, que pretende un simple abaratamiento de costes, supone eludir las obligaciones legales que exige toda
relacin laboral, adems de perpetuar situaciones de discriminacin y desproteccin social, y por tanto resulta evidente que
no pueden ser aceptadas, aunque igualmente se puede realizar un trabajo de sensibilizacin empresarial para reorientar
esta oferta hacia la legalidad.
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
La ltima fase del proceso de intermediacin requiere establecer los mecanismos que permitan conocer la situacin de las
personas y de las empresas tras la intervencin del SIE, garantizando que sta es satisfactoria para ambos, y de esta ma-
nera evaluar el servicio. A partir del seguimiento y la evaluacin se podrn mejorar los procedimientos, reajustar los obje-
tivos, establecer medidas correctoras, y adems se podrn identificar y transmitir aquellos protocolos considerados ms exi-
tosos.
61
Todo proceso de evaluacin debe ser planificado, y por tanto debe considerar las siguientes variables:
Quin (a quin va dirigida la evaluacin).
Qu (qu elementos van a ser evaluados).
Cmo (qu instrumentos se van a utilizar).
Cundo (en qu momentos se va a realizar).
Respecto al primer punto no hay que olvidar que los ddeessttiinnaattaarriiooss de la intermediacin son las empresas (tanto las colabo-
radoras actuales, como las antiguas o las visitadas que no han hecho ofertas) y los participantes que han participado en
procesos de seleccin (tanto los que han sido contratados finalmente como los que no).
En cuanto a las vva

arriiaabblleess a evaluar, hay que identificar siempre indicadores objetivos y controlables a corto y medio plazo.
Y se deben incluir siempre elementos que permitan evaluar la eficacia (resultados obtenidos en relacin a los objetivos
planteados), eficiencia (resultados obtenidos en relacin a los recursos disponibles), y la valoracin de los destinatarios
(tanto de las personas como de las empresas). As, por ejemplo, hay que considerar algunas variables cuantitativas como
personas preseleccionadas, personas contratadas, relacin entre ambas, nmero de empresas nuevas, nmero de visitas con
clientes de otros aos, nmero de ofertas recibidas, ofertas no cubiertas, costes del servicio... Tambin se puede evaluar, de
manera cualitativa, la satisfaccin de las empresas y personas (trato recibido, calidad de la informacin, adecuacin del ser-
vicio a las expectativas...)
En relacin a los iinnssttrruum

meennttooss, para la evaluacin se pueden disponer de los resultados directos de la intervencin y de los
cuestionarios diseados al efecto (ver modelos en los anexos). Adems, se puede realizar una evaluacin de carcter cua-
litativo a travs de entrevistas (telefnicas o presenciales) y, de manera algo ms excepcional, grupos de discusin.
pllaazzooss mnimos y unos momentos

Por ltimo, y aunque la evaluacin debe ser continua y permanente, se pueden fijar unos p
preestablecidos que garanticen la homogeneidad de la informacin. Hay que tener en cuenta en este sentido que se
pueden realizar evaluaciones a corto, medio y largo plazo.
A modo de ejemplo. Se puede establecer un contacto de evaluacin con la empresa y con los participantes transcu-
rridos un mnimo de tres meses desde la gestin de la ltima oferta. Se puede mantener un seguimiento con las empre-
sas de las que hace ms de un ao que no se reciben ofertas. Se debera hacer al menos un informe de evaluacin
anual de todo el servicio...
En el cuadro de la pgina 63 se sintetizan algunos posibles elementos a considerar en la evaluacin. Una vez ms se vuelve
a insistir en que se trata de un ejemplo de referencia que debe ser adaptado a cada realidad territorial y a los recursos
disponibles en la organizacin, y especficamente en cada SIE.
El resultado del proceso de evaluacin puede reflejarse en informes de gestin en los que se muestre los indicadores de
seguimiento establecidos. De las conclusiones de estos informes se tomarn las medidas oportunas para la mejora de los
servicios y acciones de intermediacin, destacando las principales caractersticas de las acciones ms exitosas, de manera
que stas se puedan extender. En definitiva, el proceso de evaluacin sigue los pasos que se detallan en la pgina 64.
62
QUIN QU CMO CUNDO

N de empresas
N empresas nuevas
N empresas que repiten
N empresas visitadas
N total de empresas con las que se ha
intentado contactar
Va de conocimiento del servicio de
intermediacin
Base de datos.
Empresas colabo- Grado de satisfaccin (del trato Cuestionario de satisfaccin.
radoras en el perio- recibido, de la eficacia, de la rapidez, de Entrevistas. Periodicidad anual
do la profesionalidad...)
N de ofertas recibidas
N de puestos ofertados
Clasificacin sectorial de las ofertas
Tipologa de contratacin ofertada
N de ofertas gestionadas
N de ofertas resueltas favorablemente
(con contratacin)
Sugerencias de mejora
Empresas colabo- N de empresas

radoras de otros Razones del abandono de la relacin Base de datos
Periodicidad anual
periodos no conso- Otras vas de reclutamiento utilizadas Entrevistas
lidadas
N de empresas
Empresas visitadas
Razones por las que no interesa el ser- Base de datos
que no realizaron Periodicidad anual
vicio Entrevistas
ofertas
Otras vas de reclutamiento utilizadas
Situacin actual de los participantes

contratados
Grado de satisfaccin con los partici-
Empresas que han Bases de datos
pantes contratados: iniciativa, aprendiza- Tres meses despus de
contratado partici- Cuestionario de satisfaccin
je, limitaciones... insercin.
pantes Entrevistas
Posibles incidencias: cumplimiento de
horarios y normas, relacin con los com-
paeros...
Personas preseleccionadas
Relacin entre el puesto y su cualifi-
Participantes prese- Base de datos
cacin Periodicidad anual
leccionados Entrevistas
Grado de satisfaccin (sobre trato, cla-
ridad de la informacin, proceso...)
Personas insertadas a travs de la inter-

mediacin
Ratio de insercin de la intermediacin
Participantes prese- Tipo de contratacin
leccionados que Clasificacin sectorial Base de datos Tres meses despus de
han sido finalmente Grado se satisfaccin con la empresa: Entrevistas insercin.
contratados condiciones laborales, dificultades en su
trabajo...
Posibles incidencias: relaciones con los
compaeros, relacin con la empresa...
63
Objetivos
Captacin de ofertas y preseleccin de candidatos
Informes de resultados (contraste entre objetivos y resultados) y valoracin
Grado de desajuste e insatisfacciones
Acciones correctivas y preventivas
Seguimiento de nuevos resultados
Estandarizacin de las mejoras obtenidas
7. INTERRELACIN DE LA INTERMEDIACIN.
MEDIDAS DEL ITINERARIO
Tal y como se ha visto a lo largo del presente manual, el trabajo con las empresas es especialmente importante para el
desarrollo de todas las acciones del itinerario. En concreto, el trabajo especfico de intermediacin tambin contribuye a
mejorar el resto de medidas, y viceversa, establecindose una necesaria coordinacin entre las reas que trabajan la orien-
tacin, la formacin, la intermediacin y el autoempleo.
A continuacin se concretan algunos ejemplos de interrelacin bidireccional ente las diferentes acciones.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn Orriieennttaacciinn
O
1..-- El trabajo comercial de captacin de ofertas supone un conocimiento de la realidad del mercado de trabajo
1
que se debe trasladar a los orientadores para el establecimiento de los objetivos profesionales. Este trabajo con
las empresas tambin permite conocer elementos considerados en los procesos de seleccin de las empresas que
se trabajan en los talleres de bsqueda de empleo.
2..-- El trabajo de preseleccin permite identificar competencias personales que pueden mejorar el conocimiento
2
de los candidatos.
Orriieennttaacciinn
O IInntteerrm
meeddiiaacciinn
1..-- La informacin obtenida de la orientacin es uno de los puntos de partida bsicos para la segmentacin de
1
mercado que requiere la accin comercial de la intermediacin, ya que el perfil de los participantes, junto a la
situacin del mercado de trabajo debe marcar las prioridades de actuacin.
64
2..-- A lo largo de todo el proceso de orientacin, con las acciones grupales e individuales, se van identificando
2
competencias que sern determinantes a la hora de preseleccionar candidatos.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn FFo
orrm
maacciinn
El diseo de la formacin debe basarse en las carencias de formacin detectadas en el tejido empresarial (sin olvidar, lgi-
camente, los intereses formativos de los participantes). Por ello, hay que sistematizar lo recogido en este aspecto en el son-
deo de necesidades de las empresas, as como lo que aparece en el apartado de formacin de las ofertas de empleo. Y
especial importancia tiene en esa lnea la cualificacin solicitada en las ofertas que no llegan a cubrirse por falta de can-
didatos disponibles.
FFo
orrm
maacciinn IInntteerrm
meeddiiaacciinn
La formacin tiene que dar respuesta a los requerimientos de cualificacin de las empresas, por lo que si se realiza un ade-
cuado diseo de la formacin, se tendr una mayor disponibilidad de trabajadores para cada oferta de empleo.
As mismo, la formacin prelaboral adems de favorecer que los candidatos cumplan con los requisitos solicitados por las
empresas, tambin garantiza una mayor estabilidad en el puesto de trabajo conseguido, reduciendo los niveles de rotacin
por causas imputables al trabajador, y por tanto mejorando la satisfaccin empresarial.
Por ltimo, al igual que las acciones grupales de orientacin, la formacin permite detectar habilidades y destrezas que per-
miten ajustar mejor las competencias personales y profesionales que caracterizan a cada persona, y que se consideran
especficamente en la preseleccin de candidatos.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn Auuttooeem
A mpplleeoo
En un contexto en el que existe cada vez una mayor subcontratacin de determinadas partes de la actividad de la empre-
sa, resulta importante detectar aquellas reas en las que existe un mayor potencial de creacin de empresas, de manera
que en el asesoramiento para la elaboracin de planes de viabilidad se tenga informacin complementaria a la que puede
obtener el propio participante. Todo el trabajo comercial que se realiza en las empresas permite detectar este tipo de activi-
dades.
Auuttooeem
A mpplleeoo IInntteerrm
meeddiiaacciinn
El anlisis de la viabilidad de los negocios que se quieren apoyar desde los servicios de empleo, obliga al participante a
conocer el mercado (proveedores, clientes y competidores de las empresas que se desean poner en marcha). En este caso,
este conocimiento del mercado puede ser una va de entrada para contactar con nuevas empresas, y ofrecerles el servicio
de intermediacin.
8. LA COOPERACIN CON OTRAS ENTIDADES

En los ltimos aos, con el fuerte desarrollo de las polticas activas de empleo, se ha disparado el nmero de entidades que
intervienen directamente en el mercado de trabajo acercando oferta y demanda de trabajo. En concreto, las entidades
65
sociales, conscientes de la importancia que tiene el empleo en la integracin social de las personas ms vulnerables, estn
creando sus propias bolsas de empleo y servicios de intermediacin.
En la actualidad, en este mbito se est dando una paradoja: mientras todava existen muchas empresas que no conocen
los servicios de intermediacin de las entidades sociales, y siguen teniendo problemas de reclutamiento de personal, deter-
minadas compaas estn saturadas de visitas comerciales de distintas organizaciones que presentan idntico propsito.
Cada da se hace ms patente la necesidad que tienen las entidades sociales de trabajar en red. De hecho, de ello puede
depender la viabilidad a largo plazo de sus servicios de intermediacin: en un mercado cada vez ms competitivo, o se da
una respuesta efectiva al tejido empresarial, o ste buscar otras fuentes de reclutamiento.
Por todo ello, es importante buscar vas de colaboracin entre entidades. Y la primera de ellas es la transferencia de clientes
y ofertas entre las organizaciones que intervienen en un mismo mbito. Facilitar a una empresa los datos de otra entidad,
cuando no se pueden cubrir sus ofertas de empleo, no slo garantiza una mejor atencin sino que es un claro sntoma de
calidad.
Desde el punto de vista comercial, la derivacin supone:
Mostrar al cliente que se forma parte de una red compacta, dispuesta a hacerse cargo de la peticin inde-
pendientemente de quien la ejecute.
Dar la respuesta ms adecuada a sus necesidades. La red de entidades forma una estructura donde las
competencias son complementarias y donde el trabajo lo realiza un equipo.
Mostrar al cliente que su satisfaccin est por encima del cumplimiento de los objetivos de cada entidad.
Pero la derivacin de ofertas no cubiertas no es ms que una va de colaboracin entre entidades. A continuacin se deta-
llan otras propuestas:
1.. Trabajo en red para la gestin de ofertas. No slo trasladando ofertas no cubiertas, sino intercambiando ofertas
1
nada ms recibirlas, de manera que se puedan enviar candidatos de distintas entidades a las empresas y de esta
manera ofrecer un mayor nivel.
2.. Organizacin de acciones formativas en red. Ante la dificultad de realizar cursos que respondan a las demandas
2
del tejido empresarial con un nmero suficiente de participantes, si se disea y planifica conjuntamente la formacin,
se aprovecharn economas de escala y se beneficiarn ms personas, repercutiendo en una mayor disponibilidad
de recursos humanos cualificados para las empresas.
3.. Segmentacin del mercado potencial por entidades. La especializacin sectorial de cada una de las entidades,
3
adems de evitar la duplicidad en el acceso a las empresas, permite un mayor conocimiento de los sectores con los
que se trabaja.
4.. Formacin de tcnicos. Con el objeto de mejorar la profesionalidad de las personas que intervienen y de favore-
4
cer el intercambio de experiencias, se puede disear tambin conjuntamente la formacin de los tcnicos de interme-
diacin, de manera que el conjunto del sector se beneficie.
5.. Adems de todo lo anterior, se puede intercambiar informacin sobre empresas, planificar visitas conjuntas, com-
5
partir el seguimiento de las empresas coincidentes...
66
9.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN LA INTERMEDIACIN

Trabajar la perspectiva de gnero en los procesos de intermediacin resulta imprescindible si se pretende minimizar uno de
los elementos de discriminacin ms claros del mercado de trabajo. La igualdad de oportunidades es un principio transver-
sal de todas las acciones del Plan de Empleo de Cruz Roja, pero debido a su difcil aplicacin se requiere una gran dosis
de flexibilidad.
A continuacin se relacionan algunas ideas muy generales a considerar en el trabajo de intermediacin, teniendo siempre
en cuenta que se debe buscar el equilibrio entre el mantenimiento de la actividad y la transformacin progresiva de la men-
talidad predominante.
Para lograr ese cambio de actitudes se debe partir de la elaboracin de un argumentario especfico que permitan sensibi-
lizar al empresariado respecto a la contratacin laboral de mujeres, y contrarrestar la posible predisposicin negativa inicial.
Para ello, hay que identificar los estereotipos utilizados habitualmente por empresas y empleadores:
Sobre la capacidad, motivacin e implicacin. Percepciones ligadas al desempeo de ocupaciones deter-

minadas, y derivadas del desarrollo profesional tradicional de las mujeres.
A modo de ejemplo. Se trata de un trabajo muy duro que no pueden realizar las mujeres..., para este trabajo no
sirven..., lo que s que hacen bien es...
Sobre la disponibilidad. Asignacin social del trabajo domstico y las responsabilidades familiares a las
mujeres, segn la cual su tiempo para realizar otras actividades queda muy reducido.
A modo de ejemplo. es que con eso de los nios, siempre estn de mdicos y colegios, y nunca puedo contar con
ellas cuando hace falta...
Sobre la segregacin y el clima laboral. Tipo de ocupacin que una mujer puede desempear y la inciden-
cia que tiene en la empresa la incorporacin de mujeres en los sectores tradicionalmente masculinos.
A modo de ejemplo. es que tendra que hacer vestuarios nuevos..., con tanto hombre en la plantilla una mujer me
revoluciona la empresa....
A partir de la identificacin de estos estereotipos, y con informacin objetiva se rebaten las objeciones planteadas. En este
sentido, todas las reflexiones y alusiones planteadas en el epgrafe 5.8 de este manual sobre la gestin de ofertas discrimi-
natorias pueden ser vlidas en relacin con los prejuicios y estereotipos de gnero.
67
Puesta de manifiesto que la cualificacin y competencias profesionales de los candidatos son los
nicos criterios objetivos de seleccin de las personas idneas.
Referencias a otras empresas satisfechas que tienen ejemplos que rompen los estereotipos.
Ejemplos de la vida cotidiana en los que se demuestra que una experiencia negativa no se puede
trasladar a todo un colectivo.
Apelacin a la necesidad de igualdad real de todas las personas y a las oportunidades que deben
tener.
Recordatorio de los beneficios directos e indirectos que tiene para la empresa la contratacin de
determinadas personas.
Referencias a la riqueza que supone para la empresa la diversidad de recursos humanos (otra visin
de las cosas).
Alusin al conocimiento en profundidad que se tiene de cada persona tras la realizacin del itine-
rario lo que garantiza la adecuada seleccin.
Referencias a su motivacin hacia el trabajo, a la capacidad de adaptacin, a la facilidad para el

aprendizaje...
Y ante las dudas, siempre se puede recordar que todos los empleos tienen por ley un periodo de
prueba en el que se puede rescindir la relacin laboral sin coste alguno.
Si adems, se quiere incorporar argumentos ms objetivos y formales, se pueden utilizar distintas fuentes:
Informacin sobre incentivos a la contratacin de mujeres (bonificaciones a la Seguridad Social, Crditos a

Fondo Perdido...)
Utilizacin de estadsticas oficiales y datos demogrficos, adaptadas a la realidad territorial y sectorial.
Normativa vigente sobre no discriminacin. Constitucin Espaola, Estatuto de los trabajadores...
Recomendaciones de organizaciones vinculadas al mercado de trabajo (Organizacin Internacional del

Trabajo, Libro Verde sobre la responsabilidad social de las empresas, Centrales Sindicales...)
Una vez ms se debe insistir en que no existe un modelo nico de argumentario, sino que ste debe estar en permanente
construccin, ha de ser dinmico y se debe adaptar a cada sector y realidad territorial, puesto que en cada zona predo-
minarn unos estereotipos u otros.
Adems de la necesaria sensiblizacin empresarial ante ofertas discriminatorias, con las siguientes acciones tambin se
puede contribuir a la igualdad de gnero:
Plantear toda la planificacin con objetivos diferenciados entre hombres y mujeres.
68
Priorizar el acceso al empleo buscando ofertas de empleo en el tejido empresarial que emplea mujeres,
especialmente en los subsectores con mayor calidad de empleo.
En la segmentacin de mercado considerar los sectores en los que a medio plazo es ms factible una pro-
mocin profesional de las mujeres.
Fomentar la diversificacin profesional de las mujeres, buscando empleo en los sectores tradicionalmente
menos feminizados.
Establecer contactos con las patronales de sectores tradicionalmente considerados como masculinos, para
disear estrategias conjuntas que permitan una mayor presencia femenina.
Potenciar la bsqueda de ofertas de empleo que contemplen entre sus condiciones laborales frmulas como
el teletrabajo o la contratacin a tiempo parcial voluntaria, como va para compatibilizar vida familiar y labo-
ral.
Dignificar las ocupaciones desempeadas tradicionalmente por las mujeres proponiendo mejoras en las
condiciones laborales.
Diagnosticar de manera diferenciada las principales necesidades de las mujeres en relacin con su trayec-
toria hacia el empleo, para posteriormente poder ofrecer una respuesta distinta en funcin de los perfiles detec-
tados.
Dar prioridad a las mujeres en los procesos de preseleccin.
Aumentar las ayudas complementarias para que las posibles cargas familiares no supongan un freno para
la aceptacin de determinados trabajos.
Facilitar la participacin de las mujeres en procesos de seleccin para puestos de responsabilidad y de

mayor cualificacin.
Potenciar la emersin del empleo de las mujeres que estn trabajando en negro.
Realizar una evaluacin del servicio diferenciada entre hombres y mujeres.
Para finalizar, se recomienda la consulta de las siguientes Webs, en las que se puede encontrar abundante informacin en
relacin a la discriminacin por razones de gnero:
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p::/
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/www
ww
w..m
mttaass..eess/
/mmuujjeerr/
/mmuujjeerreess/
/cciiffrraass/
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69
10.
LA R.S.C. EN LA LUCHA CONTRA LA DISCRIMINACIN

Aunque el objeto de este manual es facilitar algunas herramientas para el desarrollo especfico del trabajo de interme-
diacin, se ha decidido introducir un captulo especfico dedicado al Responsabilidad Social Corporativa (RSC), puesto que
uno de los elementos diferenciales que tienen las ONGs frente a otros intermediadores del mercado de trabajo, es precisa-
mente el discurso con el que se puede plantear la colaboracin con las empresas en materia de empleo.
La definicin de responsabilidad social, hace referencia a la d deecciissii

nn vvoolluunnttaarriiaa qquuee aaddqquuiieerreenn llaass eem
mpprreessaass ddee ccoonnttrriibbuuiirr
aall llooggrroo ddee uunnaa ssoocciieeddaadd m
meejjoorr yy uunn m
meeddiioo aam
mbbiieennttee m
mss lliim
mppiioo eenn ssuuss ooppeerraacciioonneess ccoom meerrcciiaalleess yy eenn llaass rreellaacciioonneess ccoonn
ssuuss iinntteerrllooccuuttoorreess.
La comunicacin y difusin de este compromiso est haciendo que la percepcin social sobre las empresas est cambian-
do, y junto al objetivo de generar beneficios econmicos, se est pidiendo cada vez ms la bsqueda de nuevas frmulas
para compatibilizar el rendimiento empresarial con el inters social.
El llamamiento a las empresas para que asuman un papel ms proactivo en su responsabilidad social, se ha realizado fun-
damentalmente desde los propios consumidores, accionistas, ONGs y autoridades pblicas, lo que ha dado un impulso
mayor en estos ltimos aos a la creacin de redes de empresas dispuestas a asumir un compromiso social, hacindose ms
visibles las iniciativas puestas en marcha en esta direccin.
Este compromiso ha sido impulsado por diversos factores:
Las nuevas inquietudes y expectativas de los ciudadanos, consumidores, poderes pblicos e inversores en el
contexto de la mundializacin y el cambio industrial a gran escala.
La influencia cada vez mayor de los criterios sociales en las decisiones de inversin y consumo de las per-
sonas o las instituciones.
La preocupacin cada vez mayor sobre el deterioro medioambiental y social provocado por la actividad
econmica.
La visibilidad de las actividades empresariales propiciada por los medios de comunicacin y las modernas
tecnologas de informacin y comunicacin.
Cualquier empresa puede adoptar este compromiso, y aunque de modo pionero han sido las multinacionales y grandes
empresas las que han iniciado el desarrollo de estrategias proactivas en materia de responsabilidad social, las pequeas y
medianas empresas, incluidas las microempresas, y cooperativas, favorecen igualmente al desarrollo social, mxime cuan-
do son ellas las que ms contribuyen a la economa y la creacin de puestos de trabajo a escala local, y juegan un papel
clave en el proceso de insercin laboral de colectivos en dificultad social.
De la misma manera, las entidades pblicas y privadas sin nimo de lucro, como organizaciones generadoras de empleo
directo (algunas tienen plantillas de ms de mil trabajadores) tambin pueden contribuir a mejorar la insercin laboral y la
empleabilidad de las personas en dificultad, bien a travs de los programas de empleo que desarrollan, bien aplicando
medidas de accin positiva en las estrategias de gestin de diferentes reas o departamentos.
Las empresas que adems de definir un cdigo de conducta y valores sociales, quieren traducir en objetivos y acciones
concretas su compromiso con la integracin sociolaboral de las personas en dificultad, encuentran diferentes lneas de
actuacin:
70
IInnccoorrppoorraannddoo aacccciioonneess ppoorr eell eem

mpplleeoo ddeessddee llaa ggeessttiinn eem
mpprreessaarriiaall
Muchas veces no se trata de hacer cosas nuevas, sino de incorporar en los distintos departamentos de la empresa pequeos
cambios que inciden en la mejora del empleo de las personas en dificultad. Una de las principales aportaciones que las
empresas pueden hacer para contribuir a la insercin laboral y la empleabilidad de las personas en dificultad parte sin duda
de la contratacin de personal. Pero tambin en otras reas se puedes establecer acciones con este mismo objetivo.
En el siguiente cuadro se recogen algunas medidas concretas que pueden realizar las empresas para favorecer el empleo
de los ms vulnerables:
REA MEDIDA
Establecimiento de cuotas de vulnerabilidad en la contratacin.
Coonnttrraattaacciinn
C Fijacin en los convenios colectivos de criterios objetivos para la seleccin de personal.
Acompaamiento especfico en la fase de incorporacin a la plantilla.
FFlleexxiibbiilliiddaadd eenn eell ppuueessttoo Utilizacin voluntaria de la modalidad contractual a tiempo parcial.
ddee ttrraabbaajjoo Fomento del teletrabajo.
Priorizar el acceso a la formacin continua a los trabajadores con menos cualificacin.

FFo
orrm
maacciinn Flexibilidad para acceder a la formacin.
Incorporacin de acciones especficas de sensibilizacin en los planes formativos.
VVaalloorraacciinn ddee ppuueessttooss ddee Estudio y anlisis de los puestos de trabajo de la empresa y establecimiento de adecuada
valoracin, para evitar que se minusvaloren los trabajos realizados habitualmente por las
ttrraabbaajjoo personas en situacin de vulnerabilidad.
Elaboracin de estudios sobre la plantilla.

Establecimiento de sistemas objetivos para la contratacin y la promocin profesional.
Establecimiento de cuotas mnimas.
Diseo de programas especficos de informacin y motivacin para impulsar la movilidad de
las trabajadoras, tanto vertical como horizontalmente.
IIg
guuaallddaadd ddee ooppoorrttuunniiddaaddeess
Incorporacin en el Plan formativo de la Empresa de acciones centradas en roles no-tradi-
cionales dirigidas a mujeres.
Revisin del convenio colectivo en lo referente a clasificacin profesional y estructura salarial.
Fomento de la participacin de mujeres en la negociacin colectiva.
Establecimiento de guarderas de empresa.
Medidas preventivas (adopcin de nuevas formas de organizacin del trabajo, establecimien-
to de niveles de autonoma, mejora de la formacin...).
RReessppuueessttaa aannttee ssiittuuaacciioonneess Medidas progresivas (flexibilidad en el tiempo de trabajo, congelaciones salariales transito-
ddee ccrriissiiss rias...).
Medidas de reinsercin (servicios de outplacement, programas de empleo...).
Fomento de compras a empresas que favorecen el empleo de los colectivos vulnerables.

EEssttrraatteeggiiaass ddeell ddeeppaarrttaam
meennttoo
Fomento de la subcontratacin a empresas que favorecen el empleo de colectivos vulnerables.
ddee ccoom mpprraass
Apoyo a las empresas de insercin y centros especiales de empleo.
Deep
D paarrttaam
meennttooss ddee
Marketing con causa.
ccoom
muunniicca
acciinn
71
PPrroom
moovviieennd
doo aacccciioonneess ppoorr eell eem
mpplleeoo ddeessddee llaass ffuunnddaacciioonneess eem
mpprreessaarriiaalleess yy llaass eennttiiddaaddeess ssoocciiaalleess
Otras empresas optan tambin por lneas de actuacin que no tienen que ver directamente con las reas de actividad que
desempea la empresa:
A travs de la creacin de una Fundacin propia que desarrolle programas y actuaciones especficas dirigi-
das a las personas con mayores dificultades de insercin laboral.
Colaborando econmicamente con las entidades sin nimo de lucro que desarrollan programas o actua-
11.
ciones a favor del empleo de los ms desfavorecidos:
CONCLUSIONES
A modo de conclusiones, se recuerdan cinco ideas claves que se han pretendido resaltar en este manual:
Toda contacto empresarial, realice o no ofertas de empleo, puede facilitar informacin muy valiosa para el
desarrollo de todo el itinerario de insercin, por lo que ms all de los resultados directos de intermediacin,
hay que potenciar las relaciones con el tejido empresarial.
La intermediacin laboral para ser exitosa, tiene que conjugar los intereses de las personas y de las empre-
sas.
El ejercicio de la intermediacin con los colectivos vulnerables requiere altas dosis de flexibilidad, por lo que
no se pueden establecer criterios nicos para toda la intervencin, sino que se debe adaptar a cada realidad
y a los recursos disponibles en cada mbito.
En el trabajo comercial lo ms importante es identificar las necesidades especficas de cada empleador, y

por tanto los tcnicos de intermediacin tienen que realizar una presentacin del servicio adaptada a las
necesidades de cada empresa.
En el trabajo de seleccin hay que tener claro que no todas las personas pueden desempear con la misma
facilidad cualquier trabajo. Consecuentemente para conseguir el candidato idneo para cada puesto es nece-
sario analizar sus competencias personales.
72
BIBLIOGRAFA
Para la utilizacin del presente manual se ha recurrido a diferentes fuentes, entre las que cabe destacar las presentaciones
facilitadas por el Grupo Bentas, y el material formativo de la Red Araa utilizado en los cursos impartidos junto a la
Universidad de Valencia. Adems se han realizado diferentes consultas puntuales a travs de Internet, y sobre todo se recoge
la experiencia de la Red de tcnicos de los servicios de empleo de Cruz Roja.
A continuacin se facilitan otras referencias bibliogrficas directamente relacionadas con los contenidos de este manual.
CUCA RICOM, FRANC PONTI. N

Noo ssoom
mooss rreeccuurrssooss,, ssoom
mooss hhuum
maannooss!!. Editorial Granica.
DALE CARNEGIE. ""H

Haabbllaarr eeffiiccaazzm
meennttee"" Editorial Sudamericana BUENOS AIRES.
DAVE ULRICH Y DALE LAKE. O

Orrggaanniizzaarrssee m
meejjoorr ppaarraa ccoom
mppeettiirr ccoonn vveennttaajjaa. Ed. Vergara.
FLORA DAVIS. ""LLa

a ccoom
muunniiccaacciinn nnoo vveerrbbaall"" Editorial Alianza.
FRANCISCO GARCA BIONDI. ""PPssiicco

ollooggaa ppaarraa vveennddeeddoorreess"" Ministerio de Industria.
GIL VALLEJO, IGNACIO; ALONSO AMO, ESTEBAN. C

Cm
moo rreellaacciioonnaarrssee eenn eell ttrraabbaajjoo
GOLEMAN. IInntteelliig
geenncciiaa eem
moocciioonnaall. Editorial Kairs.
HEBERTO MAHON. LLa

ass ppeerrssoonnaass:: llaa ccllaavvee ppaarraa eell xxiittoo ddee ssuu eem
mpprreessaa. Ed. Vergara.
HIMSTREET Y BATY. ""RReed

daacccciinn ddee ccaarrttaass ee iinnffoorrm
meess eenn llaa eem
mpprreessaa"". Ediciones DEUSTO.
M. WILSON. ""C
Coom
moo oorrggaanniizzaarr yy ddiirriiggiirr uunn eeqquuiippoo ddee vveennddeeddoorreess"". Ediciones DEUSTO.
MAURO RODRGUEZ. ""S

Suuppeerraacciinn pprrooffeessiioonnaall ddee vveennddeeddoorreess"" de la Serie ""C
Caappaacciittaacciinn IInntteeggrraall"", N 12. Editorial MA-
NUAL MODERNO.
OG MANDINO. LLa
a eelleecccciinn. Ed. Grijalbo.
ORUE, JUAN; ECHEVARRIA ARGOITIA. M

Maannuuaall ddee vvaalloorraacciinn ddee ppuueessttooss yy ccaalliiffiiccaacciinn ddee m
mrriittooss.
PIERRE LEBEL. ""C

Cm
moo ddeessccuubbrriirr yy eexxpplloottaarr ssuuss ccuuaalliiddaaddeess"". Ed. Deusto.
RAMN GUARDIA. ""N

Nuunnccaa vveennddaass aa uunn eexxttrraaoo"". Ediciones DEUSTO.
RED ARAA. Material formativo TTccnniicco

o eenn IInnsseerrcciinn SSoocciioollaabboorraall.
ROBERTO KERTS Z.; CLARA I.; ATALAYA; VCTOR R. KERS Z. ""LLiid

deerraazzggoo ttrraannssaacciioonnaall.. C
Coom
moo hhaacceerr qquuee llaa ggeennttee hhaaggaa"".
Editorial IPPEM.
RODRGUEZ ESTRADA C
Caappaacciittaacciinn iinntteeggrraall. Ed. El manual moderno.
73
THOMAS J. PETERS. ""EEnn b

buussccaa ddee llaa eexxcceelleenncciiaa"". Ediciones FOLIO, S.A.
TONY BUZAN Y RICHARD ISRAEL. EEssq

quueem
maass m
meennttaalleess ppaarraa vveennddeerr m
meejjoorr. Ed. Deusto.
VARIOS AUTORES. RReeccuurrsso

oss H
Huum
maannooss. Editorial: Tecnos. Coleccin: Relaciones Laborales y Ciencias del trabajo.
WILLARD M. FOX. ""IInnvveessttiig

gaacciinn ddee m
meerrccaaddoo"". FONDO DE CULTURA ECONMICA. Mxico.
WOLFGANG MANEKELLER. ""C

Cm
moo eessccrriibbiirr ccaarrttaass eeffiiccaacceess aa llooss cclliieenntteess"". Ediciones DEUSTO.
74
ANEXO 1
ANLISIS DEL MERCADO LABORAL LOCAL. NOTAS METODOLGICAS.
75
Tal y como se menciona en el primer captulo del presente manual, las diferentes actuaciones que contempla el Plan de
Empleo deben partir del conocimiento de la realidad empresarial del mbito territorial en el que stas se van a desarrollar.
Es decir, resulta fundamental conocer el mercado de trabajo local para poder disear acciones adaptadas a ese contexto.
En este sentido, la recogida de informacin de estudios y datos publicados (fuentes secundarias) constituye un valioso instru-
mento para una primera aproximacin al conocimiento del mundo empresarial, pero existen aspectos de la realidad que
son cruciales para el desarrollo del trabajo de los tcnicos del Plan de Empleo y que no estn recogidos en las estadsticas
y trabajos desarrollados por organismos, entidades e instituciones, al menos con el carcter local necesario. Es por ello que
se hace necesario incorporar la informacin cualitativa que los tcnicos puedan recoger directamente de los actores del
mercado de trabajo: empresas y organizaciones empresariales y sindicales (fuentes primarias).
Para conocer la realidad empresarial se pueden utilizar diferentes instrumentos de investigacin emprica, si bien las limita-
ciones en trminos de recursos y tiempo de los SIE dificultarn hacer un trabajo de campo con una metodologa ortodoxa
que permita obtener unos resultados altamente fiables. Por tanto, con las indicaciones que se exponen a continuacin, se
trata simplemente de disponer de una aproximacin a la realidad empresarial del territorio con el objetivo de poder plani-
ficar las distintas actuaciones con un mnimo de conocimiento de esta realidad. Partiendo de las limitaciones citadas, se pro-
pone la utilizacin de los siguientes instrumentos:
Datos estadsticos sobre el tejido empresarial.
Entrevistas en profundidad a responsables de organizaciones empresariales y sindicales.
Cuestionario de recogida de informacin de responsables de Recursos Humanos de las empresas.
DAATTO
D OSS EESSTTAAD
DSSTTIIC
CO
OSS
Aunque son muchas las estadsticas que permiten conocer la estructura empresarial de un determinado territorio, se puede
tener una panormica general con la utilizacin de dos indicadores:
N de trabajadores ocupados en las diferentes actividades econmicas.
Evolucin del empleo en cada una de estas actividades.
El anlisis de las estadsticas a travs de estos indicadores permitirn establecer posibles prioridades de actuacin, ya que
facilitarn informacin de las actividades econmicas en las que las posibilidades de empleo son mayores. No obstante,
conviene recordar que las prioridades de trabajo vienen establecidas por los objetivos profesionales de los participantes, y
en la determinacin de stos, adems del mercado de trabajo, tambin se considera su cualificacin, sus competencias per-
sonales y sus intereses.
Para la obtencin de los indicadores mencionados anteriormente existen diferentes fuentes de informacin que se pueden
utilizar, aunque todas ellas tienen algunas limitaciones.
Tesorera General de la Seguridad Social. Se puede solicitar, a travs de cauces formales, listados del n
de trabajadores afiliados en alta de laboral del mbito territorial deseado, clasificados por actividades
econmicas. El principal problema de esta va radica en la lentitud de los trmites y en la dificultad de dispo-
ner de datos histricos para conocer la evolucin.
Instituto de Estadstica Autonmico. A menudo estos organismos disponen de pgina web en la que se
pueden consultar los datos necesarios para establecer los indicadores propuestos.
76
Consejo Econmico y Social de la Comunidad Autnoma. En sus memorias anuales aparecen datos de mer-
cado laboral entre los que se encuentran el n de trabajadores de cada actividad econmica (por divisiones
CNAE).
Observatorio Ocupacional de los Servicios Pblicos de Empleo. Tambin este organismo suele recoger los
datos de la Seguridad Social y construye series temporales que pueden ser muy tiles.
Instituto Nacional de Estadstica (INE). A travs del Directorio Central de Empresas (DIRCE) se pueden obte-
ner datos sobre las empresas en las distintas actividades econmicas (por grupos). Tiene el inconveniente de
que el n de trabajadores aparece estratificado, por lo que es necesario extrapolar los datos para disponer
de una aproximacin de la estructura de la poblacin ocupada.
Al margen de la va por la que se consigan los datos, se pueden construir dos tablas para cada indicador en una hoja de
clculo, de manera que se puedan ordenar las distintas actividades econmicas en funcin del n de trabajadores ocupa-
dos en cada una de ellas (trminos absolutos) y en funcin del crecimiento del empleo que han experimentado en los lti-
mos aos (trminos relativos). Las actividades que presenten los valores ms elevados, y adems coincidan con los objetivos
profesionales de los participantes, debern ser prioritarias a la hora de actuar, ya que muestran un mejor comportamiento
del empleo.
Aspectos metodolgicos de la explotacin de datos
EEll iinnddiiccaaddoorr ddee nn ddee ooccuuppaaddooss ppoorr aaccttiivviiddaaddeess eeccoonnm

miiccaass nnoo rreeqquuiieerree nniinngguunnaa ooppeerraacciinn,, yyaa qquuee ssoonn
ddaattooss eenn vvaalloorreess aabbssoolluuttooss..
PPaarraa eell ccllccuulloo ddeell iinnddiiccaaddoorr ddee eevvoolluucciinn ddeell eem mpplleeoo eenn ccaaddaa aaccttiivviiddaadd ppuueeddee sseerr nneecceessaarriioo,, ssii nnoo ssee
ccoonnssiigguueenn ddiirreeccttaam meennttee llooss vvaalloorreess ddee ccrreecciim
miieennttoo,, uuttiilliizzaarr vvaalloorreess aabbssoolluuttooss ddee ddooss ppeerriiooddooss,, yy ccaallccuullaarr
llaa ttaassaa ddee vvaarriiaacciinn ccoonn llaa ssiigguuiieennttee ffoorrm
muulla
a::
N ttrra
N abb.. 2 2 ppeerriiooddoo -- N N ddee ttrraabb.. 1 1eerr ppeerriiooddoo
TTa
assaa ddee VVaarriiaacciinn =
= ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ XX 1
10
00
0
N ttrra
N ab b1 1eerr p peerriio od do o
EEN
NTTRREEVVIISSTTA
ASS EEN
N PPRRO
OFFU
UN
ND
DIID
DA
ADD
Los datos de los sectores con mejor comportamiento de empleo, cruzado con los datos de los objetivos profesionales de los
participantes permiten realizar una primera segmentacin del mercado, y el establecimiento de prioridades. Con esta deli-
mitacin se puede avanzar en el conocimiento del mercado de trabajo. Para ello, se pueden establecer contactos con las
organizaciones empresariales y sindicales del territorio de manera que se pueda obtener informacin cualitativa de la rea-
lidad empresarial a travs de entrevistas en profundidad.
Las entrevistas en profundidad forman parte de la metodologa sociolgica para la investigacin, y se enmarcan dentro de
los instrumentos de carcter cualitativo estructural. Se basan en el reconocimiento de la presencia de agentes significados
dentro de un colectivo que de alguna manera representan y en cierto modo configuran la estructura del pensamiento del
mismo.
77
Las entrevistas son de gran utilidad como elemento de contraste y verificacin de las hiptesis que se pueden haber pre-
definido tras el anlisis de datos de fuentes secundarias. Tambin pueden ser tiles para establecer y definir el cuestionario
que se utilizar posteriormente con las empresas.
Conviene distinguir las entrevistas que se realicen a responsables de organizaciones empresariales intersectoriales, de las
que se realicen a organizaciones de rama o a responsables de federaciones de los sindicatos (seleccionados en funcin
de los resultados del anlisis de los datos estadsticos).
Respecto a las entrevistas ms generales se puede obtener informacin sobre:
Panormica general de la evolucin de la economa y de la creacin de empleo.
Sectores en expansin y en retroceso.
Utilizacin de intermediarios en las polticas de Recursos Humanos de las empresas.
Necesidades de formacin intersectoriales.
Empresas especialmente dinmicas en el territorio.
Respecto a las entrevistas a agentes vinculados a un sector especfico se puede obtener informacin sobre:
Evolucin del sector y perspectivas de creacin de empleo.
Caractersticas de los puestos de trabajo.
Necesidades de cualificacin detectadas en el sector.
Sistemas de seleccin y promocin del personal.
Empresas representativas del sector.
Empresas con polticas de recursos humanos que contemplen la contratacin de colectivos vulnerables.
Por otro lado, las organizaciones empresariales pueden suponer una va de contacto para acceder a sus empresas aso-
ciadas. Los sindicatos, por su parte tambin pueden facilitar el acceso a determinadas empresas a travs de los
Representantes Legales de los Trabajadores.
Aspectos metodolgicos de las entrevistas en profundidad
PPaarraa eessttee ttiippoo ddee eennttrreevviissttaass ssee eessttaabblleeccee pprreevviiaammeennttee uunn gguuiinn rreellaattiivvaam meennttee ppooccoo ddeettaallllaaddoo
qquuee ddeejjaa aall eennttrreevviissttaaddoo uunn aam mpplliioo mmaarrggeenn ddee lliibbeerrttaadd ppaarraa ddeessaarrrroollllaarr ssuuss ooppiinniioonneess yy oobbsseerr--
vvaacciioonneess ssoobbrree llaa tteem mttiicca
ad dee llaa eennttrreevviisstta
a.. S
See ttrraatta
ad dee eennttrreevviisstta
ass p
prreesseenncciiaalleess rreella attiivva
ammeennttee
llaarrggaass ((ssoobbrree 4
45
5m miinnuutto oss)),, q
quuee ssee cco onncciieerrtta
ann mmeed diia
annttee lllla
am ma ad daap prreevviia
a.. EEll eennttrreevviisstta
ad
do orr d
deeb
bee
lliim
miitta
arrssee a
a uunn p
paappeell d dee a
anniim maad doorr yy o obbsseerrvva ad do
orr,, ssiinn ssuug
geerriirr nnuunnccaa rreessp
puueessttaass,, ee iinntteerrvveenniirr cco
ommo o
/......
/
78
....../
/
rreeccoonndduuccttoorr ssoollaam meennttee ssii eell eennttrreevviissttaaddoo ssee ddeessvvaa ccllaarraam
meennttee ddee llooss ccoonntteenniiddooss qquuee ssoonn oobbjjee--
ttoo ddee llaa eexxpplloorraacciinn.. SSii eess ppoossiibbllee,, eessttaass eennttrreevviissttaass ssoonn ggrraabbaaddaass ppaarraa ssuu ppoosstteerriioorr ttrraassccrriipp--
cciinn;; eell eennttrreevviissttaaddoorr ddeebbee hhaacceerr ccoonnssttaarr ttaam mb biinn ssuuss o ob
bsseerrvva
acciio
onneess..
N
No o ssee vvaann aa ddeettaallllaarr llooss aassppeeccttooss m meettooddoollggiiccooss rreellaacciioonnaaddooss ccoonn eell aannlliissiiss ddee ccoonntteenniiddooss
yyaa qquuee eell oobbjjeettiivvoo ddee llaass eennttrreevviissttaass nnoo vvaa aa sseerr llaa rreeaalliizzaacciinn ddee uunn eessttuuddiioo ddee iinnvveessttiiggaacciinn,,
ssiinnoo ssiim
mpplleem
meennttee uunna a eexxp pllo
orra
accii
nn q quuee aap prro
oxxiim
mee a a llaa rreea alliid
daadd eemmp prreessa
arriiaall ddeell tteerrrriitto
orriio
o..
CU
CUEESSTTIIO
ON
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ARRIIO
ODDEE RREEC
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GIID
DAAD
DEE IIN
NFFO
ORRM
MAAC
CII
NN
La recogida de informacin directa de los responsables de la contratacin de las empresas (empresarios, encargados, jefes,
directores de Recursos Humanos, etc.) puede suponer un elemento clave que ayude a adaptar las diferentes medidas que
contempla el Plan de Empleo a las perspectivas y necesidades empresariales, facilitando el diseo de itinerarios de inser-
cin ms completos y con mayores garantas de xito.
Para las entrevistas con los responsables de la contratacin, puede utilizarse un cuestionario de recogida de informacin.
Este cuestionario es una simple herramienta del trabajo del tcnico para recoger informacin, y por tanto su cumplimentacin
puede ser muy flexible (no es necesario que se cumplimente presencialmente, ni ntegramente, ni en una nica sesin). Lo
que pretende es que toda la informacin que se pueda obtener de las empresas y que pueda ser til para el diseo de iti-
nerarios de insercin no se pierda.
No se propone un modelo de cuestionario, ya que, cada sector y cada mbito territorial tendr sus particularidades, y de
cada empresa se puede sacar una informacin diferente. No obstante, hay informacin importante que se puede recoger
de la prctica totalidad de empresas: perspectivas de creacin de empleo, necesidades formativas de los trabajadores,
condiciones laborales, polticas de personal...
Partiendo del trabajado realizado anteriormente de segmentacin del mercado, se utilizarn listados de empresas clasifica-
dos por actividades econmicas. Cada mbito territorial tiene distintas fuentes para obtener relaciones de empresas. A modo
de ejemplo, se propone consultar los listados de las Cmaras de Comercio, a travs de Internet (www.camerdata.es).
Tal y como se describe en el captulo comercial del presente manual, antes de visitar cualquier empresa es necesario cono-
cer en profundidad el sector en el que se enmarca, lo que facilitar el acceso y la recogida de informacin. Los estudios sec-
toriales del INEM son una buena herramienta para la consecucin de este objetivo.
Aspectos metodolgicos de los cuestionarios de recogida de informacin.
LLooss ccuueessttiioonnaarriiooss aa uuttiilliizzaarr ssee ddeebbeenn aaddaappttaarr aa ccaaddaa sseeccttoorr yy ccaaddaa rreeaalliiddaadd tteerrrriittoorriiaall,, ppeerroo ssiieem
mpprree ddeebbeenn
ccuum
mpplliirr ttrreess rreeqquuiissiittooss bbssiiccooss::
EEcco
onnoom
maa,, eevviittaannddoo pprreegguunnttaass qquuee nnoo ppuueeddaann sseerr uuttiilliizzaaddaass..
Coohheerreenncciiaa,, m
C maanntteenniieennddoo uunn hhiilloo ccoonndduuccttoorr qquuee eevviittee eell ddeessccoonncciieerrttoo ddeell eennttrreevviissttaaddoo..
Clla
C arriiddaadd,, ffaacciilliittaannddoo llaa ccoom
mpprreennssiinn ddee llaass pprreegguunnttaass ccoonntteexxttuuaalliizzaannddoo yy pprreeppaarraannddoo aall
eennttrreevviisstta
addoo..
79
Una vez identificadas las empresas se inician los contactos, partiendo siempre que sea posible de alguna referencia para
el contacto (a travs de organizaciones empresariales, centrales sindicales, otros departamentos de Cruz Roja, relaciones
personales).
Si esto no es posible, a continuacin se detalla, a ttulo indicativo los posibles pasos a seguir para establecer un primer con-
tacto.
1.. Envo de carta postal o correo electrnico, dirigida a la atencin del responsable de Recursos Humanos o
1
de Personal, en la que se solicite colaboracin para la recogida de informacin sobre las tendencias del mer-
cado de trabajo, especificando que en breve un tcnico se pondr en contacto con la empresa para concer-
tar una entrevista.
2.. Transcurridas un tiempo prudencial (por ejemplo, dos semanas desde el envo), se puede establecer con-
2
tacto telefnico, intentando concertar una entrevista de corta duracin (no ms de 20-30 minutos) con el
responsable de Recursos Humanos. Se explicar brevemente que se trata de obtener informacin sobre las
necesidades empresariales en cuanto a perfiles profesionales y formacin, con el objetivo de desarrollar
acciones para mejorar el empleo en el territorio.
3.. Antes de realizar la visita, ser necesario documentarse sobre la empresa, buscando informacin, por ejem-
3
plo, a travs de Internet.
4.. El promotor de empleo se personar en la empresa con el cuestionario diseado al efecto y recoger la
4
informacin que se considere procedente para cada empresa.
En los siguientes cuadros se sintetiza toda la informacin que se puede recoger a travs de los mtodos descritos, especifi-
cando la utilidad para el Plan de Empleo.
DATOS ESTADSTICOS
IInnffo
orrm
maacciinn rreeccooggiiddaa Uttiilliiddaadd eenn llaass m
U meeddiiddaass ddeell iittiinneerraarriioo
Orriieenntta
O acciinn. Informa de los sectores en los que hay ms trabajadores
y por tanto en lo que existirn ms posibilidades de encontrar empleo.
N de trabajadores ocupados por
actividades econmicas.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Ayuda a priorizar sectores de actuacin y por tanto
aumenta las posibilidades de xito en la consecucin de ofertas.
Orriieenntta
O acciinn. Informa de los sectores en los que en los ltimos aos se
ha creado ms empleo, y por tanto en los que las posibilidades de
Evolucin del empleo por actividades encontrar trabajo son mayores.
econmicas.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Ayuda a priorizar sectores de actuacin y por tanto
aumenta las posibilidades de xito en la consecucin de ofertas.
80
ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
IInnffo
orrm
Orriieenntta
O acciinn ee IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Sirve de contraste de la informacin obteni-
Sectores en expansin y en retroceso.
da de las estadsticas.
Orriieenntta
O accii
nn. Sirve para informar a los usuarios sobre vas de bsqueda de
empleo.
Utilizacin de intermediarios en las
polticas de recursos humanos.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Conocer el grado de satisfaccin de los empresarios con
otros intermediarios puede ayudar a mejorar el servicio de Cruz Roja.
Orriieenntta
O accii
nn. Informa de los requerimientos formativos de las empresas en
cualquier sector, y por tanto necesarios para todos los trabajadores.
Necesidades de formacin intersectoriales.
FFoorrm
maacciinn. Contribuye a disear un plan formativo ms ajustado a las
necesidades empresariales.
Empresas especialmente dinmicas en IInntteerrm

meeddiiaacciinn. Ayuda a priorizar empresas y por tanto aumenta las posibi-
el territorio. lidades de xito en la consecucin de ofertas.
Orriieenntta
O acciinn ee IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Sirve de contraste de la informacin obteni-
Evolucin de un sector especfico.
da de las estadsticas.
Orriieenntta
O accii
nn. Facilita el trabajo del orientador en la definicin del objetivo
profesional con el usuario.
Caractersticas de los puestos de trabajo.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Facilita la preseleccin de candidatos.
Orriieennttaacciinn. Facilita el establecimiento de itinerarios formativos.

O
Necesidades de cualificacin del sector

FFoorrm
maacciinn. Contribuye a disear un plan formativo ms ajustado a las
necesidades empresariales.
Sistemas de seleccin y promocin de Orriieenntta

O acciinn. Contribuye a la preparacin y superacin de procesos de
personal seleccin.
Empresas que contratan colectivos IInntteerrm

meeddiiaacciinn. Ayuda a priorizar empresas y por tanto aumenta las posibi-
vulnerables. lidades de xito en la consecucin de ofertas.
81
CUESTIONARIOS
IInnffo
orrm
Existencia de departamento de recursos
IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Facilita las relaciones con las empresas.
humanos.
IInntteerrm
meed
diia
accii
nn. Proporciona pistas sobre el tipo de relaciones laborales
N Empleados. establecidas, informacin necesaria para seleccionar a la persona idnea
en cada caso.
Orriieenntta
O accii
nn. Informa de ocupaciones en las que se puede encontrar
Puestos ms representativos.
empleo.
Aumento de plantilla. Orriieennttaacciinn. Informa de las empresas en las que est creciendo el empleo.
O
Orriieenntta
O acciinn. Facilita el trabajo del orientador en la definicin del objetivo
profesional con el usuario.
Perfiles.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Facilita la preseleccin de candidatos.
Dificultades para cubrir determinados

Orriieennttaacciinn. Determina posibilidades de empleo.
O
puestos de trabajo.
Orriieenntta
O accii
nn. Sirve para informar a los usuarios sobre vas de bsqueda de
empleo.
Vas de reclutamiento.
IInntteerrm
meed
diia
acciinn. Sirve para conocer las posibilidades de penetracin de
Cruz Roja.
Periodos de mayor contratacin. IInntteerrm

meeddiiaacciinn. Ayuda a prevenir periodos de ms actividad.
Orriieennttaacciinn. Permite un mejor conocimiento de ocupaciones en expansin.

O
Previsible aumento de plantilla.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Ayuda a la accin comercial de la intermediacin.
Existencia Departamento de Formacin FFoorrm

ma
accii
nn. Facilita las relaciones con las empresas en lo concerniente a
y/o existencia de plan de formacin. esta rea (en el diseo, en las necesidades formativas, en la imparticin...)
FFoorrm
ma
accii
nn. Sirve para conocer las posibilidades de colaboracin de la
Realizacin de Prcticas no laborales.
empresa en esta medida..
IInniicciiaattiivvaass ddee D
Deessaarrrroolllloo EEm
mpprreessaarriiaall. Contribuye a la deteccin de posibles
Subcontratacin de servicios. mercados y de potenciales clientes de empresas creadas con el apoyo de
Cruz Roja.
Orriieenntta
O acciinn. Permite la deteccin de sectores con ms posibilidades de
empleo de los colectivos vulnerables.
Colectivos vulnerables en plantilla.
IInntteerrm
meeddiiaacciinn. Determina empresas prioritarias.
Orriieennttaacciinn. Identifica elementos a potenciar en los usuarios.
O
Aspectos positivos de los Colectivos IInntteerrm

meeddiiaacciinn. Sirve para la elaboracin del argumentario.
Vulnerables.
SSeennssiibbiilliizzaacciinn. Determina elementos a destacar en las campaas de sen-
sibilizacin.
82
ANEXO 2
EJEMPLOS DE FICHAS DEL ARGUMENTARIO
83
CO
COLLEEC
CTTIIVVO
O:: Inmigrantes RREEA
ADDEE IIN
NTTEEVVEEN
NCCII
N
N:: Madrid A
AO
O:: 2006
PPO
OTTEEN
NCCIIA
ALLIID
DAAD
DEESS YY A
ASSPPEEC
CTTO
OSS PPO
OSSIITTIIVVO
OSS D
DEELL C
CO
OLLEEC
CTTIIVVO
O PPAARRAA EELL EEM
MPPLLEEO
O..
Alta motivacin para el trabajo. Han venido a Espaa para trabajar.
Sin limitacin para la movilidad geogrfica. Si se han desplazado a Espaa desde sus pases de origen, pueden
moverse por Espaa sin demasiado problema.
Capacidad de adaptacin. La adaptacin de modo de vida que requiere cambiar de pas de residencia, se puede
trasladar a la adaptacin en el mbito laboral.
Capacidad de aprendizaje. De la misma manera que aprenden rpidamente el idioma del pas al que llegan, apren-
den con facilidad el oficio que desempean.
Experiencia anterior. La mayora de los inmigrantes desarrollaban un trabajo en sus pases de origen.
Riqueza multicultural. Los inmigrantes aportan a la empresa una nueva visin y perspectiva de las actividades de la
empresa.
Aceptacin de la movilidad funcional. Su necesidad de trabajar les obliga a aceptar puestos de trabajo de una cate-
gora inferior a su cualificacin.
DIIFFIIC
D CU
ULLTTAAD
DEESS EEXXTTEERRN
NAASS
Marginacin laboral por estereotipos y prejuicios sociales.
Dificultades de acceso a redes sociales que faciliten empleo.
Restriccin de actividades productivas en las que se pueden emplear en el proceso de regularizacin.
PPO
OSSIIBBLLEESS C
CO
ONNSSIID
DEERRA
ACCIIO
ON
NEESS
RREES
SPPU
UEESSTTAASS AA EESSTTAASS C
CO
ON
NSSIID
DEERRAAC
CIIO
ON
NEESS
NEEG
N GA
ATTIIV
VA
AS S
El periodo de aprendizaje del idioma es corto.

No entienden bien el idioma
Desde Cruz Roja se les imparten cursos de formacin lingstica.
Tambin lo hacen muchos trabajadores autctonos
No se adaptan a la disciplina laboral:
llegan tarde al trabajo y se ausentan
Antes de incorporarse al trabajo, pasan por Talleres Prelaborales de Cruz Roja
sin avisar.
en los que se les forma precisamente en esos hbitos laborales.
En los procesos de intermediacin de Cruz Roja, nicamente se preselecciona
a aquellas personas que pueden desarrollar perfectamente el puesto de traba-
jo que ofrece la empresa.
No conocen bien el puesto de trabajo
que deben desarrollar. Cruz Roja ofrece una formacin profesional ajustada a las necesidades del sis-
tema productivo, de manera que pueden obtener la cualificacin necesaria
para desarrollar un puesto de trabajo en las mismas condiciones que cualquier
trabajador autctono.
IIN
NCCEEN
NTTIIVVO
OSS A
A LLA
ACCO
ON
NTTRRA
ATTA
ACCII
N
N
84
CO
COLLEEC
CTTIIVVO
O:: Discapacitados RREEA
ADDEE IIN
NTTEEVVEEN
NCCII
N
N:: Andaluca A
AO
O:: 2002
PPO
OTTEEN
NCCIIA
ALLIID
DAAD
DEESS YY A
ASSPPEEC
CTTO
OSS PPO
OSSIITTIIVVO
OSS D
DEELL C
CO
OLLEEC
CTTIIVVO
O PPA
ARRA
A EELL EEM
MPPLLEEO
O..
Alta motivacin para el trabajo. Su percepcin de que pueden ser tiles a la sociedad les motiva especialmente en el
mbito laboral.
Capacidad de adaptacin. La adaptacin de modo de vida que requiere convivir con ciertas limitaciones a causa de
su discapacidad, se puede trasladar a la adaptacin en el mbito laboral.
Capacidad de aprendizaje. De la misma manera que aprenden rpidamente a funcionar con sus limitaciones, apren-
den con facilidad el oficio que desempean.
DIIFFIIC
D CU
ULLTTA
ADDEESS EEXXTTEERRN
NA
ASS
Marginacin laboral por estereotipos y prejuicios sociales.
Escasez de empleo generalizada.
Restriccin de tareas que pueden desarrollar a causa de su discapacidad.

PPO
OSSIIBBLLEESS C
CO
ONNSSIID
DEERRA
AC
CIIO
ON
NEESS
RREES
SPPU
UEESSTTA
ASS A
A EESSTTA
ASS C
CO
ON
NSSIID
DEERRA
ACCIIO
ON
NEESS
NEEG
N GA
ATTIIV
VAASS
Con sus limitaciones no pueden desar- Las limitaciones fsicas que se derivan de su discapacidad no les imposibilita el
desempeo de la mayora de los puestos de trabajo. Adems las nuevas tec-
rollar el trabajo.
nologas pueden paliar muchas de las posibles limitaciones.
Muchas personas con discapacidad cursan estudios de formacin profesional

y universitarios que les hace perfectamente competitivos en el mundo laboral.
En los procesos de intermediacin de Cruz Roja, nicamente se preselecciona

a aquellas personas que pueden desarrollar perfectamente el puesto de traba-
No tienen la cualificacin necesaria
jo que ofrece la empresa.
para desarrollar un puesto de trabajo.
Cruz Roja ofrece una formacin profesional ajustada a las necesidades del sis-
tema productivo, de manera que pueden obtener la cualificacin necesaria
para desarrollar un puesto de trabajo en las mismas condiciones que cualquier
trabajador sin discapacidad.
IIN
NCCEEN NTTIIVVOOSS A A LLAAC
CO
ON
NTTRRA
ATTA
AC
CII
N
N*
*
A eesscca
A allaa eessttaattaall::
Obligatoriedad de contratacin. Las empresas con 50 trabajadores o ms tienen la obligacin de tener en plantilla un
2% de personas con minusvala reconocida (aunque se puede sustituir esta obligacin por la concesin de ayudas a enti-
dades que trabajan con discapacitados o centros especiales de empleo).
Contratos indefinidos. Subvencin de 3.600 por cada contrato a tiempo completo. Bonificacin en cuota patronal a
la S.S. del 70% para trabajadores menores de 45 aos y del 90% para los mayores de 45 aos. Subvenciones para
adaptar los puestos de trabajo de hasta 2.500. Deduccin en el impuesto sobre sociedades de 5.000 si incrementa
la plantilla de personas con discapacidad.
Condiciones especiales en los contratos de formacin y de prcticas.
Posibilidad de contratacin temporal de minusvlidos acogindose a las medidas de fomento de empleo.
EEnn eell
m
mbbiittoo ddee A
Annddaalluuccaa::
Contratacin indefinida. Subvencin de 3.000.
Contratacin temporal. 400, 500 y 600 durante los tres primeros aos.
* Se trata de un supuesto a modo de ejemplo, y por lo tanto los datos que se reflejan no son reales.
*
85
86
ANEXO 3
MODELO DE PLAN DE ACCIN
87
rreeaa ddee IInntteerrm

meeddiiaacciinn
PPLLA
AN
NIIFFIIC
CAAC
CII
N
NAAN
NU
UA
ALL 2
2000
066
OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECFICOS
ESQUEMA GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO

QU
QU AQ
A QU
UIIN
N C
CM
MO
O CU
CU
N
ND
DO
O
RESULTADOS PREVISTOS
IIN
ND
DIIC
CA
ADDO
ORREESS PPRREEVVIISSTTO
OS
S OB
O BJJEETTIIV
VOOSS
IIN
NIIC
CIIAALLM MEENNTTEE RREEVVIISSA
AD DOOSS
N empresas nuevas contactadas
N empresas nuevas entrevistadas
N empresas de las que se recibirn ofertas de empleo
N puestos de trabajo ofrecidos
N candidatos enviados
N colocaciones efectivas por intermediacin directa
OBSERVACIONES
88
ANEXO 4
MODELOS DE PROFESIOGRAMAS
89
PPRRO
OFFEESSIIO
OG
GRRA
AM
MA
A
EMPRESA: PUESTO:
CANDIDATO:
FFa
accttoorreess 1
1 2
2 3
3 4
4
Daattooss oobbjjeettiivvooss
D Situacin laboral
Estudios realizados
Idiomas
Experiencia
Informtica
Conocimientos especficos
Caappaacciiddaaddeess
C Inteligencia
Capacidad de trabajo
Capacidad de comunicacin
Adaptabilidad
Flexibilidad
Responsabilidad
EExxp
prreessiivviiddaadd Sinceridad
Serenidad
Locuacidad
Vivaz
Soocciiaabbiilliiddaadd
S Simpata
Dominante
Extrovertido
Cooperativo
Sociable
Coom
C mppoorrttaam
miieennttoo Alegre
Activo
Seguro
Ordenado
Confiado en s mismo
Confianza en los dems
Control de s mismo
ttiicca
a Ambicin
Lealtad
LLeeyyeennd
daa:: 1
1== PPooccoo,, 2
2== RReegguullaarr m
meeddiioo,, 3
3== FFaavvoorraabbllee,, 4
4==M
Muuyy bbuueennaa
FFeecchha
a::
90
PPRRO
OFFEESSIIO
OG
GRRA
AM
MA
A
EMPRESA: PUESTO:
CANDIDATO:
FFa
accttoorreess 1
1 2
2 3
3 4
4
Daattooss oobbjjeettiivvooss
D Situacin laboral
Estudios realizados
Idiomas
Experiencia
Informtica
Conocimientos especficos
Caappaacciiddaaddeess
C Inteligencia
Capacidad de trabajo
Capacidad de comunicacin
Adaptabilidad
Flexibilidad
Responsabilidad
Seegguurriiddaadd
S Conocimiento de s mismo
Autoestima
Valoracin del xito y del fracaso
Confianza en s mismo
Seerreenniiddaadd
S Ansiedad
Trabajo bajo presin
Control de los impulsos
Control sobre los sentimientos
Suuppeerraacciinn
S Sentimientos ante el cambio
Perseverancia
Conocimiento de sus objetivos
Seerrvviicciioo
S Habilidades comunicativas
Uso del lenguaje
Capacidad de escucha
Sinceridad de actuacin
Empata
Siinneerrggiiaa
S Cooperacin
Estilo productivo
Compromiso
Liderazgo
LLeeyyeennd
daa:: 1
1== PPooccoo,, 2
2== RReegguullaarr m
meeddiioo,, 3
3== FFaavvoorraabbllee,, 4
4==M
Muuyy bbuueennaa
FFeecchha
a::
91
92
ANEXO 5
MODELO CUESTIONARIO SATISFACCIN EMPRESAS
93
CU
CUEESSTTIIO
ONNAARRIIO
ODDEE EEVVAALLU
UAAC
CII
NN
Cruz Roja Espaola tiene implantado un Sistema de Gestin de Calidad con el objetivo de alcanzar la correcta
gestin de las subvenciones de organismos pblicos y privados concedidas para el desarrollo de sus programas de
actuacin.
El Sistema de Gestin de Calidad nos permite, entre otras cosas, obtener informacin y evaluar el grado de satisfac-
cin de las empresas que colaboran con el Plan de Empleo de Cruz Roja, con el fin de adecuarnos mejor a sus
necesidades y expectativas.
Por este motivo solicitamos su opinin acerca del trabajo realizado por Cruz Roja con usted como empleador o
responsable de la empresa, con el objeto de mejorar la calidad de nuestro servicio.
DA
D ATTO
OSS D
DEE IID
DEEN
NTTIIFFIIC
CAAC
CII
N
N YY C
CLLAASSIIFFIIC
CAAC
CII
N
N
Nombre de la empresa: Persona de contacto: N trabajadores: Sector:
En cuantas ocasiones, aproximadamente ha mantenido contacto con los tcnicos de Cruz Roja
de 1 a 2 de 3 a 5 de 5 a 10
ocasiones ocasiones ocasiones ms de 10 ocasiones
De que manera se produjo el primer contacto con Cruz Roja
Me llamaron de Cruz Me puse en contacto Tuve contacto con Cruz Otras:

Roja para pedir una entre- con Cruz Roja para deman- Roja a travs de algn foro,
vista dar trabajadores reunin...
VAALLO
V ORRAAC
CII
N
N
En las preguntas que planteamos a continuacin, evaluamos la calidad de su relacin con Cruz Roja, para ello le pedi-
mos que responda a las siguientes cuestiones puntundolas de 1 a 5, teniendo en cuenta que 1 es la puntuacin ms
baja y 5 la ms alta
EEvva
allee llaa aatteenncciinn ddee llooss ttccnniiccooss
1
1 2
2 3
3 4
4 5
5 N//C
N C 1
1
La atencin de los tcnicos ha sido adecuada

La eficacia en la atencin de Cruz Roja ha sido adecuada
Las visitas a la empresa por parte de Cruz Roja han sido satisfactorias
EEnn eell cca

assoo ddee hhaabbeerr ssoolliicciittaaddoo ttrraabbaajjaaddoorreess aa C
Crruuzz RRoojjaa
1
1 2
2 3
3 4
4 5
5 N//C
N C 1
1
Los candidatos enviados reunan los requisitos del perfil solicitado?
Es adecuada la formacin y preparacin de los candidatos?
Cruz Roja ha respondido de manera eficaz a los puestos solicitados?
Se han cumplido los plazos establecidos?
94
EEnn eell cca

assoo ddee tteenneerr ttrraabbaajjaaddoorreess ddeerriivvaaddooss ddee C
Crruuzz RRoojjaa
1
1 2
2 3
3 4
4 5
5 N/
N/CC 1
1
En los ltimos seis meses ha recibido alguna llamada o visita de per-
sonas de Cruz Roja?
Realiza Cruz Roja seguimiento de los trabajadores derivados a las
ofertas de trabajo de su empresa?
Ha solventado Cruz Roja las dudas planteadas por la incorporacin
de trabajadores a su empresa?
Vaalloorree ddee m
V maanneerraa gglloobbaall llaa aaccttuuaacciinn rreeaalliizzaaddaa ppoorr C
Crruuzz RRoojjaa hhaassttaa eell m
moom
meennttoo
1
1 2
2 3
3 4
4 5
5 N/
N /C
C 1
1
La respuesta de Cruz Roja ha cubierto las expectativas generadas a
partir del primer contacto?
Volvera a contar con Cruz Roja si necesitara otras personas para su
empresa o negocio?
Mediante los contactos mantenidos, Cmo ha respondido Cruz Roja
a sus demandas?
DEESSTTA
D AQQU
UEE A
AQQU
UEELLLLO
OSS A
ASSPPEEC
CTTOOSS Q QU UEE N
NOOSS A
AYYU
UDDEEN NA A RREEFFO
ORRZ
ZAARR O
OMMEEJJO
ORRAARR N NU
UEESSTTRRA
AAAC
CTTU
UA
AC
CII
N
N..
PPA
ARRAA EELLLLO
O PPEED
DIIM
MO
OSSQQU UEE RREES
SUUM
MA A LLO
OQ QUUEE C
COON
NS SIID
DEERREE
Positivo de la relacin de Cruz Roja con usted o con su empresa.
A mejorar, aquello que se puede cambiar por parte de Cruz Roja.
MU
M UC
CHHA
ASS G
GRRA
ACCIIA
ASS PPO
ORR SSU
U PPA
ARRTTIIC
CIIPPA
AC
CII
NN YY C
COOLLA
ABBO
ORRA
AC
CII
NN
95
96
UNIN EUROPEA
FONDO SOCIAL EUROPEO

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MANUAL PARA LA INTERMEDIACIN

LABORAL CON COLECTIVOS VULNERABLES

PLAN DE EMPLEO CRUZ ROJA ESPAOLA

Seerrvviicciiooss IInntteeggrraaddooss ddee EEm

Especial agradecimiento a las oficinas territoriales de Cruz Roja en Salamanca, Madrid y

1. LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

2. LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

3. INTERMEDIACIN LABORAL. CONCEPTOS BSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

4. CAPTACIN DE OFERTAS. EL TRABAJO COMERCIAL CON LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

5. LA GESTIN DE LAS OFERTAS DE EMPLEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

7. INTERRELACIN DE LA INTERMEDIACIN - MEDIDAS DEL ITINERARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

8. LA COOPERACIN CON OTRAS ENTIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

9. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN LA INTERMEDIACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

10. LA R.S.C. EN LA LUCHA CONTRA LA DISCRIMINACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

11. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

ANEXO 1: ANLISIS DEL MERCADO LABORAL LOCAL. NOTAS METODOLGICAS. . . . . . . . . . . . .75

ANEXO 2: EJEMPLOS DE FICHAS DEL ARGUMENTARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

ANEXO 3: MODELO DE PLAN DE ACCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

ANEXO 4: MODELOS DE PROFESIOGRAMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

ANEXO 5: MODELO CUESTIONARIO SATISFACCIN EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS

En relacin con los IITTIIN

La preseleccin de candidatos para cubrir las necesidades empresariales de mano de obra.

Un seguimiento posterior a la contratacin que garantice la adecuada incorporacin al puesto.

Con relacin al trabajo dirigido al EEN

Las personas responsables de la contratacin en las empresas.

Los mismos beneficiarios del proyecto y, en general, toda la sociedad.

ACCIONES CENTRADAS ACCIONES CENTRADAS

LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO.

Comprensin de la realidad empresarial.

Conocimiento del mercado de trabajo local.

Participacin activa en la formacin.

Gestin de ofertas de empleo.

LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO.

LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO.

Ocupaciones en las que se crea empleo y en las que se destruye.

Sectores en los que previsiblemente habr ms posibilidades de trabajo en el futuro.

Requerimientos de cualificacin de los diferentes puestos de trabajo.

Condiciones laborales de las distintas ocupaciones.

Necesidades de formacin de los trabajadores.

Polticas de recursos humanos (mecanismos de seleccin, estrategias formativas, planes de carrera...).

Subcontratacin de partes de los procesos productivos.

(VER CUADRO EN PGINA 10)

De qu manera la informacin de las empresas mejora las

La identificacin clara de la formacin que estn impartiendo las empresas, as como

En relacin con la formacin prelaboral, la informacin sobre las competencias per-

Todo el trabajo de intermediacin debe partir de una adecuada segmentacin del

Una de las tendencias ms claras y persistes de muchas empresas es la subcontra-

LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO.

LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO.

LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO.

LAS RELACIONES CON LAS EMPRESAS EN LOS PROGRAMAS DE EMPLEO.

2. LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS

PPllaanneess ddee ccaarrrreerraa yy pprroom

EEvvaalluuaacciinn ddeell ddeesseem

Se realiza formacin, aunque de manera espordica y sin planificacin previa.

Offeerrttaa ddee eem

Las reas de competencia.

Los criterios de realizacin o forma de evaluar la profesionalidad de un desempeo y determinar cundo

TTccnniiccoo ddee iinntteerrm

INTERMEDIACIN LABORAL. CONCEPTOS BSICOS

BBoollssaass ddee eem