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PABLO
NAVARRO DINO

TEORIA DE PLAN DE NEGOCIO

Para poder entender cabalmente el significado de un plan de negocio, es necesario primero
entender el significado de Plan, a travs del concepto de la PLANEACION
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin
de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos
necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos". Ernest Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se
cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados". George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas". J. A. Fernndez
Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y
mtodos para lograrlos". L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y
cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias". Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
accin, a partir de los cuales establece los objetivos". Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de
las acciones y decidir cual de ellas es la mejor". Robert N. Anthony.
Elementos del concepto
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
* Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de
accin y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin
ms adecuada.

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* Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,

prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Importancia de la planeacin
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste
puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeacin:
* Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los
recursos.
* Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los
elimina.
* Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
* Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y
mejorar las cosas.
* Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
* Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
* Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
* Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
* Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
* Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
* Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las
cuales operar la empresa.
* Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
* Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
Principios de la Planeacin
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que
sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes:
* Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
* Objetividad y cuantificacin.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y
nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la
necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,
clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada,
expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)
* Flexibilidad.

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Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar

situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las
condiciones.
* Unidad.
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al
logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su
enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
* Del cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente.
Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los
cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos.

Concepto de Plan de negocio

El plan de negocios, es un documento que describe por escrito, un negocio que se pretende
iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales
como el estudio de mercado, tcnico, financiero y de organizacin. De estos documentos se extraen
temas como los canales de comercializacin, el precio, la distribucin, el modelo de negocio, la
ingeniera, la localizacin, el organigrama de la organizacin, la estructura de capital, la evaluacin
financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su mtodo de seleccin, la
filosofa de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. Generalmente se considera que un
plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente
para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las
expectativas de xito de la empresa, es fundamental para conseguir financiacin y socios capitalistas.
Generalmente es formulado por empresarios, directivos, o por un emprendedor cuando tiene
la intencin de iniciar un negocio. En ese caso, se emplea internamente para la administracin y
planificacin de la empresa. Adems, lo utilizan para convencer a terceros, tales como bancos o
posibles inversores (p. ej. los business angels o las empresas de capital riesgo), para que aporten
financiacin al negocio.
Este plan puede ser una representacin comercial del modelo que se seguir. Rene la
informacin verbal y grfica de lo que el negocio es o tendr que ser. Tambin se lo considera una
sntesis de cmo el dueo de un negocio, administrador, o empresario, intentar organizar una labor
empresarial e implementar las actividades necesarias y suficientes para que tenga xito. El plan es una
explicacin escrita del modelo de negocio de la compaa a ser puesta en marcha.
Usualmente los planes de negocio quedan caducos, por lo que una prctica comn es su
constante renovacin y actualizacin. Una creencia comn dentro de los crculos de negocio es sobre
el verdadero valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin embargo se cree que lo ms
importante es el proceso de planificacin, a travs del cual el administrador adquiere un mejor
entendimiento del negocio y de las opciones disponibles.

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El Plan de Negocio es un documento estratgico con dos funciones fundamentales:

1). Determinar la viabilidad econmico- financiera del proyecto empresarial.
2). Va a suponer la primera imagen de la empresa ante terceras personas.
Las principales aplicaciones que presenta un Plan de Negocio son las siguientes:
Constituye una herramienta de gran utilidad para el propio equipo de promotores ya que
permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha del negocio con anterioridad
al comienzo de la inversin.
Facilita la obtencin de la financiacin bancaria, ya que contiene la previsin de estados
econmicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia.
Puede facilitar la negociacin con proveedores.
Captacin de nuevos socios o colaboradores.
A diferencia de un Proyecto de Inversin, que ha sido un documento tpico del anlisis
econmico-financiero tpico de la ltima parte del siglo XX, el Plan de Negocios est menos centrado
en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los contiene, y est ms focalizado en las
cuestiones estratgicas del nuevo emprendimiento, como una forma de asegurar su consistencia en el
sentido de Arieu (consistencia estratgica).
Un plan de negocios es una gua para el emprendedor o empresario. Se trata de un
documento donde se describe un negocio, se analiza la situacin del mercado y se establecen las
acciones que se realizarn en el futuro, junto a las correspondientes estrategias para implementarlas.
De esta manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una idea de
negocio para venderla u obtener inversiones. Tambin se trata de una herramienta de uso interno para
el empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de su
puesta en marcha.
As como seala los objetivos a cumplir, un plan de negocios debe incluir el detalle del plan
de accin necesario para alcanzarlos. Por otra parte, es importante que el plan de negocios est
elaborado de forma tal que permita ser actualizado con los cambios propios del dinamismo del
mercado y de la situacin de la empresa.
La elaboracin de planes supone uno de los aspectos ms importantes de la gestin
empresarial. El hecho de contar con una gua es una especie de seguro ante los inconvenientes que
surgen durante el trabajo cotidiano, ya que ofrece posibles soluciones y alternativas.
En todos los planes, es importante que el empresario o emprendedor incluya informacin
veraz, sin falsear la realidad. Las predicciones que realice sobre ingresos del negocio deben ser
conservadoras, de modo que la sostenibilidad del negocio est prevista en el plan de negocios sin
grandes nmeros. Siempre es preferible que las ventas superen las previsiones y no viceversa.
Facilita la obtencin de la financiacin bancaria, ya que contiene la previsin de estados
econmicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia.
Puede facilitar la negociacin con proveedores.
Captacin de nuevos socios o colaboradores. A diferencia de un Proyecto de Inversin, que
ha sido un documento tpico del anlisis econmico-financiero tpico de la ltima parte del siglo XX,
el Plan de Negocios est menos centrado en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los

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contiene, y est ms focalizado en las cuestiones estratgicas del nuevo emprendimiento, como una
forma de asegurar su consistencia en el sentido de Arieu (consistencia estratgica).
1- Concepto
El PLAN de NEGOCIO es un documento en el que se identifica, describe y analiza una
oportunidad de NEGOCIO con el fin de evaluar su viabilidad tcnica, econmica y financiera.
2 - Objetivo
Transmitir de forma clara y concisa, las fortalezas de la idea de NEGOCIO, analizando
rigurosamente las reas funcionales (mercadeo, produccin, Personal, Finanzas, etc.) involucradas.
3 - Caractersticas de un Buen PLAN de NEGOCIO
Describe las ventajas competitivas sostenibles (VCS), Centrado en el cliente, Define
claramente el mercado, competidores, proveedores, Estimaciones y pronsticos crebles de ventas y
costos, Descripcin de los involucrados, Identifica el financiamiento requerido, Identifica los riesgos
potenciales y acciones para atenuarlos y Cuenta con el apoyo de quienes lo implementarn
4- Usos
De acuerdo al uso as ser el enfoque y el grado de detalle.
4.1- Administracin Operativa y Presupuesto
Puede aportar la base para la creacin de procesos comerciales, descripcin de puestos y el
presupuesto operativo o para el monitoreo del rendimiento, centrndose en los detalles tcnicos,
descripcin del proceso y las especificaciones del producto.
4.2- Proyectos de Grandes Empresas
Como un proceso para alinear los proyectos con Visin y objetivos de la gran empresa
Alta Gerencia y Directorio de la Empresa. Cuando en las empresas requieren la aprobacin y
los recursos para las nuevas iniciativas, desearn revisar: la consistencia y que est alineado a la
estrategia global de la empresa?, impacto en el rendimiento financiero global?, necesidad de
financiamiento adicional?, fortaleza la posicin de la marca de la empresa?, es viable y dentro de
las posibilidades de la empresa?, reaccin de la prensa y mercados financieros?, y el impacto en las
otras reas?.
4.3- Licitaciones
Como un proceso licitatorio ofreciendo productos o servicios a instituciones
gubernamentales, llamndole "Desfile de Belleza" compitiendo con otros PLANes ganando es que le
ofrece los mejores beneficios y el que se apegue el formato del licitador.
4.4- Obtener Financiaiento:
En el caso de nuevas ideas de NEGOCIOs ser necesario presentarlo ante fuentes de
inversin. En este caso se centrar en las perspectivas decrecimiento del mercado y en las ventajas
competitivas sostenibles, El nfasis estar puesto en las estrategias y tcticas, en las proyecciones
financieras, ms que en el detalle operativo. Bancos: Los banqueros observarn con atencin los
pronsticos, el presupuesto financiero, principalmente el Estado de Situacin Patrimonial (nivel de
endeudamiento), la relacin entre pasivos y patrimonio neto y otros indicadores para asegurarse que
cumplir con sus obligaciones. En general el Porcentaje qu el prstamo cubrir del PLAN de
NEGOCIO? Y si las dems fuentes de financiamiento son seguras y correctas?, para evaluar la
fortaleza y liquidez del NEGOCIO. Examinarn el Inversionista de Capital de Riesgo (Venture
Capitalist). Tienen un horizonte temporal de inversin ms corto, comparado con inversores
institucionales. En general revisarn: solidez de la propuesta?, Inversin sobre el Patrimonio Neto
(ROE)?, capacidad y experiencias del equipo que administrar?, financiamiento suficiente?, riesgo
de necesitar capital adicional?, perspectiva de crecimiento? y salida de inversionistas y ganancias
obtenidas?. Otros Proveedores de Capital: Los familiares (parientes en el extranjero) y amigos son los
primeros a quienes se pueden acudir El gobierno o las administradoras de fondos de pensiones

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5- Componentes
Puede tener diferentes componentes, pero en nuestro caso estar compuesto por los subPLANes:
1. Anlisis Idea de NEGOCIO
2. Estratgico (Anlisis FODA)
3. Comercial (Investigacin de Mercado y de la Competencia)
4. Produccin
5. Organizacional
6. Financiero
7. Puesta en Marcha
8. Contingencia (Anlisis de Riesgo)
6- Quienes deben Redactar el PLAN de NEGOCIO
Debera haber una persona responsable general que garantice que sea concordante en
Contenido y Estilo. En lo posible los componentes deben ser redactadas por los responsables de su
implementacin. Para PLANes de NEGOCIOs complejos requiere de un gerente de proyectos para
coordinar las interdependencias de los componentes: Asignar tareas, Convenir fechas de entrega,
Fusionar componentes, Estandarizar estilo, Evitar repeticiones, Asegurar consistencia

Plan de Negocio vs Modelo de Negocio

Aunque este tipo de debate se centra en el ltimo ao en empresas de carcter tecnolgico
podemos extenderla a cualquier tipo de empresa, siempre y cuando, esta vaya a competir en un nicho
de mercado cambiante, como viene siendo la inmensa mayora hoy da. No siempre se entiende con
exactitud la diferencia entre Plan de Negocio y Modelo de Negocio, y para explicarnos nos puede ser
til las palabras de Steve Blank donde nos dice:
Blank, Steve (8 de abril de 2010). Business Plans versus Business Models (en ingls)
(WEB). Consultado el 18 de diciembre de 2010. Entrepreneurs treat a business plan, once written as
a final collection of facts. Once completed you dont often hear about people rewriting their plan.
Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. Its static. In contrast, a
business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in
talking to customers. Its dynamic. (2). ("Los emprendedores generan un plan de negocios, una vez
escrito al final es una coleccin de hechos. Una vez completado no sueles escuchar a la gente reescribiendo su plan. En todo caso es considerado la culminacin de todo lo que saben y creen. Es
esttico. En contraste, un modelo de negocio es diseado para ser cambiado rpidamente para reflejar
lo que se encuentra fuera del edificio en plticas con los clientes. Es dinmico")
Resumiendo podemos destacar que un Plan de Negocio es un documento estratgico y
esttico sobre los pasos que seguir la empresa en los prximos aos y lo que se pretende conseguir,
sin embargo un Modelo de Negocio est diseado para irlo editando e iterando mientras vas validando
(o no) tus hiptesis.
Una vez entendida la diferencia debemos entender completamente que son documentos
diferentes y que en el mejor de los casos apunta a fines similares. Por contra, dependiendo de nuestras
necesidades podemos tener ambos o slo uno. Siempre que se monta una empresa hay que saber
maximizar los recursos, hacer documentacin sin propsito es una carga que no debera asumirse.

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QU ES UN MODELO DE NEGOCIO?
Un modelo de negocio (tambin llamado diseo de negocio o diseo empresarial) es el
mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una
compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de
implementacin. Comprende el conjunto de las siguientes cuestiones:
Cmo seleccionar sus clientes
Cmo define y diferencia sus ofertas de producto
Cmo crea utilidad para sus clientes
Cmo consigue y conserva a los clientes
Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin)
Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cmo configura sus recursos
Cmo consigue el beneficio
En una definicin ms actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe el modo en
que una organizacin crea, distribuye y captura valor". Esta definicin conlleva un tratamiento del
concepto que va mucho ms all de la generacin de ingresos o gastos, y divide el concepto en partes
ms pequeas (p.ej. Segmentos de clientes, proposicin de valor, canales, relacin con los clientes,
esquema de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costos) que
pueden ser abordadas, tanto de un modo individual, como analizando como se configuran las
relaciones entre ellas.
Tipos de modelo de negocio
Generalmente, los modelos de negocio de las compaas de servicio son ms complejos que
las de fabricantes y vendedores. El modelo ms viejo y bsico es el del tendero. Este modelo consiste
en instalar una tienda en el sitio donde deberan estar los clientes potenciales y desplegar la oferta de
un producto o servicio.
A lo largo de los aos los modelos de negocio han llegado a ser mucho ms sofisticados. El
modelo del cebo y el anzuelo (tambin llamado el de las cuchillas y la maquinilla o el de los
productos atados) fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto bsico a
un precio muy bajo, a menudo a prdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los
recambios o productos o servicios asociados. Algunos ejemplos son los de la maquinilla de afeitar
(cebo) y las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo); y las cmaras
de fotos (cebo) y el revelado de fotografas (anzuelo). Una variante interesante de este modelo es un
desarrollador de software que ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de dlares
por su procesador de textos.
En los aos 1950, aparecieron nuevos modelos de negocio de la mano de McDonald's y
Toyota. En los aos 1960, los innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados. En los 1970
nacieron nuevos modelos de negocio introducidos por Federal Express y Toys "" Us; en los 1980
por Blockbuster, Home Depot, Intel, y Dell Computer; en los 1990 por Southwest Airlines, eBay,
Amazon.com, y Starbucks. Cada una de estas innovaciones en modelos de negocio, pueden
proporcionar a una compaa una ventaja competitiva. Pero los tiempos estn cambiando y las
compaas deben replantearse continuamente su diseo de negocio, cambiando sus modelos al ritmo
en que el valor cambia de un sector industrial a otro. Hoy en da, el xito o fracaso de una compaa
depende sobre todo de cmo se adapta su diseo de negocio a las prioridades de sus clientes.
El modelo de negocio, es aquel en el cual se planifica de manera ordenada y sistemtica todo
el proceso que ha de llevarse a cabo en el establecimiento y desarrollo de un negocio, por tanto debes
de incluir desde el aporte de sus accionistas hasta contemplar todos los posibles desembolsos

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necesarios para poder operar, tales como licencias, maquinarias y equipos, capacitacin, estudio de
mercado, etc. Con una Visin clara, objetivos bien definidos y una buena Misin, se han de elaborar
los forecast (pronsticos) y presupuestos, Cash Flow (flujos de caja), tanto como sean necesarios para
el buen desenvolvimiento, es decir, es mejor cometer un error en Papeles y no en la realidad, ya que
es ms complejo un modelo de negocio en una compaa de Servicios, que si fuera una de Fabricacin
o distribucin de productos.
COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO
Para elaborar un plan de negocio, se tienen que seguir los siguientes 9 puntos:
1. Introduccin (Carta introductoria, portada, ndice y resumen ejecutivo).
Carta Introductoria: La carta introductoria explica brevemente la razn por la cual se est
haciendo el plan de negocios y subraya los puntos que crees son importantes para el lector. Esta carta
debe ser de menos de una pgina.
Portada: Debe incluir el nombre de la empresa y logotipo, direccin, nmero de telfono,
nmero de fax, direccin de correo electrnico, direccin de pgina de internet (si es que se tiene
una), el nombre y ttulo del director general y, cuando sea apropiado, una foto del producto o servicio.
Cada plan de negocios debe ser numerado para tener un registro de cada copia que se ha
enviado e incluir la fecha para diferenciar cada plan de versiones futuras.
ndice: Debe facilitar a los lectores el estudio del plan de negocios. No te olvides de numerar
todas las pginas e incluir los nmeros de pgina en el ndice para permitir que el lector regrese
fcilmente a las partes de su inters.
Resumen Ejecutivo: El resumen ejecutivo es importante ya que es lo primero que vern los
lectores, por lo general. Dicho resumen debe captar la atencin de los lectores al resaltar lo ms
importante del documento. Tpicamente, el resumen ejecutivo tiene una longitud de entre una y dos
pginas y responde a las siguientes preguntas:
Qu producto o servicio va a ofrecer la empresa?
Qu necesidades se estn cubriendo o qu problema se est solucionando?
Cul es el modelo de negocio (fuente de ingresos principal)?
Quines son sus competidores (y cul es tu ventaja competitiva sustentable)?
Quines son sus clientes y cul es su mercado objetivo (y tamao de mercado)?
Quin(es) est(n) en el equipo gerencial?
Cul es el estado actual del desarrollo del producto, idea, etc.?
Cunto dinero est buscando obtener para el negocio?
Cul es la valuacin de la empresa que est buscando?
Cul es la estructura actual de propiedad de la empresa?
Sugerencias:
Escribe el resumen ejecutivo despus de haber escrito las dems secciones del plan para que
puedas cortar, pegar y editar algunas partes de las secciones ms importantes.
Haz que varias personas lean tu resumen ejecutivo. Todos deben poder comprender el
negocio fcilmente, debe captar su atencin y motivarlos a leer el plan completo.

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2. Descripcin del Negocio (Informacin sobre la empresa)

Esta seccin debe comenzar con la misin de la empresa, una descripcin en uno o dos
enunciados del objetivo del negocio y el (los) mercado(s) objetivo.
Otros puntos a cubrir son los siguientes:
Breve historia de la compaa
Qu tipo de negocio es?. Mayoreo o menudeo? Manufactura o servicios?
Cundo se fund la empresa?.
Cul es la estructura legal de la empresa (Sociedad Annima, Sociedad de Responsabilidad
Limitada, etc.)?
Quines son los propietarios de la empresa y qu experiencia tienen?.
Qu necesidades del mercado se van a cubrir?.
Cmo est(n) posicionado(s) el (los) producto(s) servicio(s) y cules son los beneficios
para los clientes?.
Describir si es un proveedor de bajo costo, un proveedor de calidad superior, si tu producto
crea mayores eficiencias, productividad, conveniencia o si resuelve un problema.
Sugerencias:
Muchos planes de negocio cometen el error de basar sus observaciones de mercado en
supuestos. Cita estudios independientes (por ejemplo: asociaciones, publicaciones de la industria,
artculos de peridico, etc.) y ofrece hechos para soportar tus observaciones. Asegrate de indicar
todas las fuentes.
Si tu empresa ya est funcionando, es posible y de hecho es bastante comn, que haya tenido
algunos tropiezos. Si es as, descrbelos y di qu se hizo para sobreponerse a ellos y para evitar
recadas. Omitir problemas del pasado puede hacer parecer que el plan est demasiado editado.
Explica qu hace a tu plan nico y qu es lo que va a permitir que sea exitoso. No solo digas
que 'vas a ofrecer mejor servicio'. Detalla por qu va a ser un mejor servicio.

3. El Mercado
Decribe tu nicho de mercado, el cliente, la competencia y ventas presentes y futuras.
Define el tamao total del mercado as como el segmento de mercado al cual se va enfocar la
empresa. Utiliza nmeros de fuentes independientes para comprobar que hay un mercado viable y su
potencial de crecimiento.
Trata de utilizar grupos de enfoque y/o hacer investigacin con miembros del mercado
objetivo. Crea una descripcin del mercado objetivo (sean los clientes personas fsicas o empresas)
utilizando: geografa, estilo de vida, gnero, edad, ocupacin, tamao de las empresas y dems
caractersticas.
Debes incluir algunos hechos y discusin sobre tendencias en la industria, nuevas
tecnologas, nuevos modelos de negocio, necesidades de los clientes nuevas o cambiantes y cmo
estn afectando el crecimiento del mercado.
Clientes: Es importante ser especfico y detallado al describir el cliente objetivo para tu
producto o servicio, por ejemplo: si son conscientes del costo o de la calidad, qu tan importante es
para ellos la marca, bajo qu circunstancias compran, cmo afecta la estacionalidad, si tienen alguna
preferencia geogrfica. Cuando sea posible, nombra clientes clave que hayan comprado ya o indicado
un inters en el producto.

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Competencia: Esta seccin debe revelar cmo los productos y servicios de la empresa
encajan con el ambiente competitivo. Demuestra como tu plan lidia con las barreras de entrada de la
industria. En la medida de lo posible, presenta una corta lista de tus competidores principales con sus
ventas anuales y porcentaje de mercado. Haz un anlisis realista de las fortalezas y debilidades de
productos y servicios de la competencia. La evaluacin deber incluir alguna explicacin de cmo
planea posicionar su empresa frente a la competencia. Si el producto / servicio tiene atributos
especiales, como una patente, secretos industriales o propiedad intelectual, mencinelo tambin.
Ventas Estimadas: Las ventas estimadas estn basadas en el anlisis de las ventajas del
producto o servicio, los clientes, el tamao de mercado, la competencia y la penetracin del mercado.
Esto debe incluir ventas en unidades y en dinero para los prximos cinco aos, con el primer ao
dividido mensualmente si es apropiado para la industria en cuestin. Estos nmeros sern muy
importantes y debern ser la base para los dems documentos financieros presentados en el plan de
negocios.
Sugerencias:
Nunca digas 'no tenemos competencia'. Todos los negocios tienen competencia, cuando
menos indirectamente.
Asegrate de incluir detalles de la regin geogrfica a la cual piensas vender. El mercado es
nacional, regional, internacional o local?
Asegrate que est enfocado hacia el mercado y no hacia el producto. Antes de que la gente
te d dinero, debe comprender cmo tu producto o servicio va a ser recibido por el mercado, qu
beneficio van a tener los usuarios y por qu van a estar motivados a comprar.
4. Desarrollo y Produccin (Producto o Servicio: descripcin, produccin e instalaciones).
Describe el estado actual de tu producto y servicio y qu queda por hacer para que est listo
para ser vendido. Lleva al lector a travs de las etapas de la fabricacin del producto desde la idea a
cuando puede ser vendido. Identifica los problemas de diseo y desarrollo previstos y los
acercamientos para sus soluciones. Si es una empresa de servicio, describe el proceso de entrega del
servicio.
En la medida de lo posible, debes describir que tipo de instalaciones, espacio de oficina,
maquinaria y fuerza de trabajo se necesitan. Da una justificacin para la estrategia de compra,
construccin o asociacin. Dicha decisin estratgica se refiere a si es mejor crear todos los
componentes necesarios para la fabricacin del producto o servicio, comprar las empresas que tienen
dichos componentes o si es mejor asociarse con otros que provean algunos o todos los componentes
del producto o servicio.
Sugerencias:
Que tan escalable es el producto o servicio? Si se duplicaran las ventas, cmo lidiara con
el crecimiento? Necesitara capital adicional y tiempo? En este caso, cunto capital y cunto
tiempo?
Justifica tu estrategia de compra, construccin o asociacin al explicar su proceso de
decisin. Busca una asociacin dentro de la industria para conseguir ayuda con el desarrollo del
producto o servicio. Describe el tiempo y pasos necesarios para llevar el producto o servicio al
mercado y despus hacia la rentabilidad. Utiliza grficas y tablas cuando sea til para ilustrar el caso.

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5. Ventas y Mercadotecnia (Cul ser tu estrategia de ventas y mercadotecnia?)

Explica si utilizars fuerza de ventas de la empresa, representantes independientes de ventas,
mercadotecnia directa y / o telemarketing para promover el producto o servicio. Detalle los
descuentos a dar a los mayoristas, distribuidores, minoristas y las comisiones a ser pagadas. Adems,
describe los derechos de distribucin exclusivos y otras polticas especiales.
Qu caractersticas del producto y servicio vas a enfatizar para hacer que los clientes
pongan atencin a la empresa?
Como parte de la estrategia de mercadotecnia debes hablar de las polticas de precios. Es una
de las decisiones ms importantes porque el precio debe ser el correcto para penetrar el mercado,
obtener market share(cuota de mercado) y conservarlo y producir las utilidades esperadas. Es
importante no subestimar los costos ya que es un error bastante comn.
Si ests planeando hacer una campaa publicitaria, debes incluir una descripcin de todos los
medios que planeas utilizar (ej. televisin, radio, revistas, internet, etc.)
Sugerencias:
No cometas el error de confundir ventas con mercadotecnia. Las ventas se enfocan en cmo
hacer llegar los productos a las manos del cliente. La mercadotecnia tiene el objetivo de educar a los
clientes potenciales sobre su producto.
No asumas que una red de distribucin va a poner atencin en tus productos o servicios.
Debes crear una estructura de incentivos para empujar la venta de los mismos.
Si ofreces un producto que requiere soporte u ofrece una garanta, indica la importancia de
esta en el proceso de decisin del cliente y explica la manera de manejar el servicio.
6. Direccin (Quines dirigen y forman la empresa?)
Describe a los directores de la empresa, incluyendo las responsabilidades y experiencia de
cada persona. Para puestos que todava estn vacantes, describe a la persona que se necesita contratar
para lograr los objetivos. Cada perfil debe ser limitado a un prrafo o dos. Los currculums de cada
director clave deben ser incluidos en el apndice. Incluye un diagrama de la organizacin cuando sea
til hacerlo.
Una corta seccin sobre la estructura accionaria de la empresa puede ayudar a los lectores a
comprender quines tomarn las decisiones. Los inversionistas potenciales deben saber qu porcentaje
de la empresa est en oferta.
Un consejo fuerte o unos buenos mentores pueden ser positivos. Pueden agregar credibilidad
al equipo directivo e incrementar las probabilidades de xito. Detalla quin est en el consejo,
incluyendo nombres, empleo, capacitacin, educacin y experiencia. Haz un anlisis de las
experiencias de cada consejero y la razn por la cual ellos pueden ayudar a su negocio a ser exitoso.
Se deben mencionar otras figuras de soporte como son Consejo Asesor, abogados,
contadores, agencias de publicidad, bancos y otras organizaciones de apoyo que puedan indicar que
otros tienen fe en la empresa as como la habilidad de atraer talento.
Sugerencias:
Siempre escribe los curriculums en orden cronolgico inverso, escribiendo la ltima
experiencia al principio de la hoja.
Crea un Consejo que complemente las habilidades o recursos de los directores de la empresa.

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PRACTICA PROFESIONALIZANTE III PROF. PABLO

NAVARRO DINO

Incluye una descripcin de los sueldos y bonos de ejecutivos. Los fundadores que esperan
salarios muy altos son un foco rojo para los inversionistas.
7. Finanzas (Flujo de efectivo, Estado de Resultados, Balance)
El flujo de efectivo muestra cunto dinero necesita, cundo se necesita y de dnde se
obtendrn los fondos. En trminos generales, el flujo de efectivo detalla las fuentes de ingreso menos
los gastos y requerimientos de capital para obtener un dato de flujo neto. Es comn mostrar tres aos
de proyecciones de flujo de efectivo.
El estado de resultados es donde se demuestra que la empresa tiene potencial de generar
dinero. Este documento es donde se registran los ingresos, costos y gastos. El resultado de combinar
dichos elementos demuestra cunto dinero va a ganar o perder la empresa durante cada ao.
El estado de resultados de un plan de negocios suele expresarse en forma mensual para el
primer ao y a partir de eso en forma anual. Analice brevemente el estado de resultados y presente lo
que encontr en el plan de negocios. Una de las cosas que analizan los inversionistas son los costos
fijos contra los variables, ya que es importante al analizar la rentabilidad y el potencial de escalar el
negocio. Si la empresa ya est en operacin, incluya estados de resultados para periodos anteriores.
A diferencia de los dems estados financieros, el balance es una fotografa de la empresa
tomada en un cierto punto en el tiempo, tpicamente cada ao, para calcular el valor neto de la
empresa. Si la empresa ya est en operacin, incluya el ltimo balance.
8. Necesidad de Financiamiento (Debe haber una seccin dirigida a los posibles
inversionistas)
Aportaciones de capital necesarias para el funcionamiento o desarrollo de la empresa
9. Apndice (Sugerencias finales):
No escribas un documento demasiado largo. El plan de negocios ideal debe de ser de 30
pginas o menos.
No evites exponer los problemas y riesgos. Todos los negocios tienen riesgos.
Debes tener un plan de accin y un objetivo.
Tomate su tiempo. Un buen plan de negocios es fundamental y no se puede hacer de la noche
a la maana.
Haz que varias personas revisen su plan. Las preguntas claves para el lector son: Capt su
atencin? Le parece una buena oportunidad de inversin? Fue fcil de comprender?

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