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VICERRECTORADO ACADEMICO
DIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y GESTIN
POSGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
INTRODUCCIN
Ya sea a travs del sector privado o pblico existe una tendencia en el incremento del
desarrollo de proyectos de construccin de viviendas multifamiliares, la cual podra ser una
solucin ms drstica y agresiva a la situacin de alta demanda de viviendas, en
comparacin con otro tipo de complejos habitacionales del tipo vivienda unifamiliar. Estos
proyectos, implican un mayor compromiso de tipo econmico, social, laboral y
especialmente gerencial, ya que la cantidad de actividades involucradas que forman parte
de la Estructura de desglose de Trabajo (EDT) son mayores en cantidad y poseen superior
interdependencia.
Los gerentes de proyecto de estas obras suelen ser Ingenieros Civiles, quienes a
pesar de contar con mucha experiencia obtenida a travs de la prctica y con el paso del
tiempo, desaprovechan gran cantidad de herramientas existentes en la gerencia de proyectos
que serviran de gran ayuda en la gestin de este tipo de proyectos a veces por
desconocimiento y otras por la premura del tiempo. Es por ello que a travs de este plan se
lograr el objetivo de incorporar las mejores prcticas de gerencia de proyecto logrando la
adecuacin de las tcnicas y las metodologas que actualmente facilitan y gestionan
eficazmente los proyectos.
La modalidad de esta investigacin se encuentra orientada al desarrollo del plan que
facilitara la elaboracin de la Definicin y Desarrollo
multifamiliares.
CAPTULO 1
PROPUESTA DEL PROYECTO
1.1.
debido al aumento en la demanda que en los ltimos aos se ha hecho manifiesta por la
necesidad social de vivienda que presentan los venezolanos. Esto ha repercutido en la
ejecucin de proyectos descontrolados y poco planificados, los cuales en muchas ocasiones
no logran culminarse y por ende no completan sus objetivos, traducindose en grandes
prdidas de dinero y de esfuerzos. Esta situacin se evidencia en las distintas ciudades de
nuestro pas, donde existe una importante cantidad de proyectos de viviendas
multifamiliares, que se encuentran en estado inconcluso y de abandono, sabiendo que si
estos proyectos de ser terminados seran comercializados en su totalidad, estaran habitados
y contribuiran al abastecimiento de soluciones habitacionales en Venezuela.
La Empresa considera necesario un plan de proyecto que sirva como orientador a
sus Gerentes de Proyectos que laboran en la construccin de edificaciones de viviendas
multifamiliares, de manera que se logre disminuir y predecir posibles circunstancias
favorables y desfavorables que podran alterar los resultados esperados de un proyecto
especfico. Muchas obras de este tipo, que en la actualidad se encuentran en su fase de
ejecucin, se han visto en la obligacin de disponer de recursos adicionales a los
inicialmente previstos, reincidiendo en la distorsin de los objetivos, aumento de los costos
e incremento de los tiempos de entrega fijados.
Otras empresas que edifican grandes complejos habitacionales cuyos proyectos
ameritan periodos de tiempo superiores a un ao para su materializacin, cuentan con
profesionales que traducen de manera metdica, sobre los fundamentos de la Gerencia de
Proyectos basados en los estudios del Project Management Institute (PMI), todo lo
referente a la Definicin y Desarrollo de los Proyectos que promocionan, de esta manera
disminuyen la incertidumbre gracias a la planificacin que logran en los mismos. En este
tipo de proyectos, se puede encontrar ms de cuarenta unidades de vivienda en una
edificacin. Estos proyectos son ejecutados por organizaciones que se especializan en los
mismos, de manera que poseen el conocimiento y la experiencia para desarrollarlos.
Existen otro tipo de organizaciones, que detectan oportunidades para formar nuevas
Unidades Estratgicas de Negocio e incursionan en pequeos proyectos de viviendas
multifamiliares, proyectos que normalmente no exceden las cuarenta unidades de vivienda
en una sola edificacin. Estas organizaciones son inexpertas en este tipo de proyectos y
tienden a trabajar en base a los recursos disponibles en el momento, buscando la
materializacin del proyecto prematuramente, desconociendo en oportunidades hasta el
alcance del mismo. Estos proyectos que se inician inadecuadamente poseen un alto nivel
de riesgo y su grado de incertidumbre muestra escenarios desfavorables para la conclusin
de los mismos. La carencia de un Plan que Defina y Desarrolle Proyectos de Viviendas
Multifamiliares, que pueda servir de patrn para proyectos similares al antes descrito,
fundamentado bajo los principios bsicos estudiados y aplicados por el Project
Management Institute (PMI), es una de las causas fundamentales ante la reincidente
deficiencia de los proyectos de viviendas, el cual por los momentos es el mercado potencial
de la empresa objeto de esta investigacin.
1.1.2. Pronstico
La situacin antes descrita puede distorsionar el logro de los objetivos que engloba la
construccin de un proyecto de vivienda Multifamiliar. Esto desmotivara la realizacin de
este tipo de proyectos debido a la necesidad de recursos extras no contemplados requeridos
para la materializacin de estos proyectos.
1.2.
1.3.
(http://www.viviendaenred.com/desc.asp?Descriptores=DEFICIT+HABITACIONAL+%28VENEZUELA%29 12 de
Noviembre de 2006)
estos podran concursar y optar a la adquisicin de las mismas a travs de crditos con tasas
de intereses preferenciales. Esta escasez de viviendas notable, se ha venido combatiendo
por el Estado venezolano con la realizacin de proyectos urbansticos de viviendas en las
distintas regiones del pas. En su mayora obras urbansticas de viviendas unifamiliares,
resultando como consecuencia el sub-aprovechamiento de los terrenos y la poca oferta
debido a las pocas unidades de viviendas que este tipo de obras provee.
Se ha entrado en una etapa cronolgica, en lo que respecta al desarrollo de proyectos
de vivienda, donde se requieren soluciones drsticas para la problemtica de la escasez
habitacional, y el plan de respuesta de esta problemtica radica en la realizacin de
proyectos de viviendas multifamiliares de gran envergadura. Este tipo de viviendas, ofrecen
de una manera agresiva cientos de soluciones habitacionales,
dependiendo de las
dimensiones que tenga especficamente cada proyecto. Ejemplo de este tipo de proyectos
son las torres de parque central, los bloques del 23 de Enero, complejos urbansticos como
las residencias terraza del paraso, todos estos proyectos que en una sola de sus torres
ofrecen mas de 350 viviendas.
proyectos
1.4.
orientada al desarrollo, ya que a travs de esta, se lograr implementar un plan con el cual
se lograr el mejoramiento de las prcticas de la gerencia en proyectos de viviendas
multifamiliares. Se encuentra evidente la aplicacin de esta modalidad investigativa, debido
a que el producto que se desea obtener a travs del estudio de distintas prcticas de
gerencia de proyecto, que actualmente se estn utilizando en diferentes tipos de proyectos,
con los cuales se han logrado mejorar la manera de gerenciarlos. Es por ello que utilizando
como patrn, la suma de conocimientos adquiridos en proyectos, y con la ayuda de la
experiencia que reside en los expertos practicantes y acadmicos que aplican la
metodologa tradicional (comprobada y utilizada), hasta los ms innovadores y amplios
conocimientos para desarrollar este plan. La metodologa a implementar para la realizacin
de este Trabajo Especial de Grado, ser distribuida en tres fases, una primera fase que
consistir en la evaluacin de la situacin actual de los proyectos de viviendas
multifamiliares, una segunda fase que estudiar las herramientas que provee el PMI, y una
tercera fase que adecuar dichas herramientas para generar el Plan.
en dichos
proyectos.
1.5.
LIMITACIONES
CAPTULO 2
MARCO CONCEPTUAL
Los conocimientos necesarios para la elaboracin de este trabajo de grado, son
recopilaciones de mtodos y tcnicas que con el tiempo han demostrado ser las prcticas
mas adecuadas para dirigir y desarrollar proyectos, estas prcticas se encuentran en
constante evolucin y son el resultado de los conocimientos que residen en los practicantes
y acadmicos que se dedican al Desarrollo de Proyectos. El presente Trabajo Especial de
Grado se encuentra alineado a la metodologa y conocimientos descritos por la Gua del
PMBOK (2004), publicado por el Project Management Institute, como tambin posee
paridad con la metodologa que el CII (Construction Industry Institute) plantea en su
publicacin Pre-Project Planning Handbook (Abril 1995).
A travs de estas metodologas, se espera disminuir en gran parte de la incertidumbre
que los Proyectos de Viviendas Multifamiliares podran presentar, a dems de que
podremos reducir los costos y disminuir la incidencia de los riesgos de manera que
obtendremos un mayor blindaje ante el logro de los objetivos deseados.
Para situar al lector de este Trabajo Especial de Grado se ha decidido incorporar
premisas y comentarios sobre los proyectos civiles de construccin que permiten una mejor
delimitacin del marco conceptual que sostiene la investigacin.
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.
El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro
que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad
10
2.2.3 Programa
El nivel que convierte la estrategia en un conjunto coherente de proyectos para el
logro tanto de dicha estrategia como de la visin. Tambin puede definirse como un grupo
de proyectos manejados de forma coordinada, para obtener beneficios y control que no se
obtendran manejados de forma individual
Luis Enrique Palacios A. 2005
2.2.5.
mismo: una definicin clara y concisa del proyecto es la base para desarrollar un plan de
proyecto confiable. Puede definirse como la necesidad de identificar el propsito del
11
dividir
los
proyectos,
para
facilitar
la
gestin,
con
los
enlaces
transferencia tcnica. Los productos entregables de una fase se revisan para verificar
si estn completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar la siguiente fase.
No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobacin de los
productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se
consideran aceptables. El ciclo de vida de un proyecto, define:
12
Grfico 2.1. Ciclo de Vida de un proyecto. Fuente: Luis Enrique Palacios A. 2005
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANT AR
OPERAR
Grfico 2.2. Fases de un Proyecto. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.
13
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
Definicin y Desarrollo
Front End Loading (FEL)
Grfico 2.3. FEL de un Proyecto. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.
2.3.3. Stakeholders
Los interesados en un proyecto (stakeholders) son personas y organizaciones
que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o conclusin del proyecto. Entre
ellos estn comprendidos: el Gerente de Proyecto, el Cliente o Usuario, la Organizacin
Ejecutante, Miembros del Equipo de Proyecto, el Patrocinador, Personas o Instituciones
Influyentes, etc.
14
Grfico 2.4. Participacin Vs. Fases. Fuente: Project Management Best Practice CII (1995).
15
Grfico 2.5. Fase de Visualizacin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.
16
Cules son los objetivos del proyecto? Esta pregunta le servir para definir qu
resultados finales del proyecto se buscan
Para quin es el proyecto? Es decir, quin va a utilizar los resultados del proyecto y
con qu propsito
Pueden ser generales y especficos: Los primeros deben ofrecer resultado amplios.
Los especficos se refieren a situaciones particulares que inciden o forman parte de
situaciones propias de los objetivos generales.
No se puede hablar de un nmero determinado de objetivos. Esto depende del
Calcular
Compilar
Completar
Iniciar
Inventariar
Comprobar
Consolidar
Consultar
Contribuir
Planificar
Plantear
Cuestionar
Describir
Determinar
Disear
Producir
Programar
Especificar
Establecer
Estandarizar
Evaluar
Proveer
Verificar
17
18
Cla s e I
Cla s e II
Definicin
Cla s e III
Incertidumbre
Cla s e IV
Cla s e V
19
Grfico 2.8. Estimado del Costo Vs. Precisin. Fuente: CII 1995
Los estimados de costo Clase V, normalmente son obtenidos a travs del juicio de
expertos, de manera que ellos a travs de la analoga con proyectos similares puedan de
alguna manera estimar los costos del Proyecto.
20
Grfico 2.9. Fase de Conceptualizacin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.
Los resultados o entregables deseados en esta fase son el estimado de costos clase
IV, el equipo de proyecto y el Alcance del proyecto conceptualizado.
21
fundamental es lograr que las personas adecuadas realicen la tarea especfica, respetando
las directrices, los canales y los objetivos que durante este punto se definirn.
Formalmente acreditado
Entrenamiento
Sesiones de Alineacin
22
El equipo de Proyecto debe planificar las comunicaciones definiendo los canales que
sern implementados durante el proyecto para la divulgacin de la informacin y la
retroalimentacin entre los componentes del proyecto e internamente en el Equipo de
Proyecto.
Dentro del Equipo de Proyecto, es el Gerente de Proyecto una de los elementos mas
importantes y determinantes, ya que la funcin integradora que el debe gestionar amerita
cualidades especficas que ayudaran a disminuir los conflictos y aumentaran la eficiencia
del equipo de proyecto. El Lder, Gerente de Proyecto debe poseer las siguientes
caractersticas:
Demostrar Competencia.
23
24
alcance del proyecto y verificar la conveniencia de nuevos riesgos que podran generarse
con a utilizacin de tecnologas.
Proveer informacin para generar los requerimientos de uso del producto final.
25
en el Proyecto.
necesaria para
Zonificacin
Usos
Localizacin
Poblacin de la Edificacin
Impacto ambiental
Requerimientos de Seguridad
Vas y accesos
Requerimientos y equipamientos
26
Presente Neto (VPN) los cuales son herramientas financieras que ayudan a determinar la
mejor de las alternativas econmicamente.
fundamentales que son: Desarrollar el paquete de definicin del proyecto, establecer los
procesos de contratacin y la Preparacin del paquete para la autorizacin del proyecto.
En esta fase es importante el aporte que operaciones, finanzas, legal, recursos
humanos provee, ya que partir de aqu las decisiones que se tomen se traducirn en costos y
tiempos.
Dentro del desarrollo del paquete de definicin del proyecto tenemos un conjunto de
sub-tareas importantes que ayudan a desarrollar un estimado de costo clase II, el cual ser
el presupuesto firme con el que se va ha contratar.
27
Grfico 2.10. Fase de Definicin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.
28
deben evaluarse
Algo
B
Catastrfico
Extremadamente
Crtico
II
Alta
Alta
Moderado
III
Alta
Media
Ocasional
Poca
Rara
E
Alta
Baja
Despreciable IV
Media
Niveles de Riesgo
2.12. Probabilidad Vs. Impacto de Riesgos. Fuente: DOD USA (Departament of Defence USA)
29
Con la aplicacin de est Matriz, puede clasificarse los riesgos segn su importancia
individual. Luego el equipo de proyecto podr centrar su atencin en aquellos elementos de
mayor importancia para el proyecto, en los cuales las respuestas pueden llevar a mejores
resultados para el proyecto.
Una vez realizado el Anlisis Cualitativo de los Riesgos, podemos elaborar el
Anlisis Cuantitativo, el cual se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso
Anlisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las
demandas concurrentes del proyecto. El proceso Anlisis Cuantitativo de Riesgos analiza el
efecto de esos riesgos y les asigna una calificacin numrica. Tambin presenta un mtodo
cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre. Este proceso usa tcnicas tales
como la simulacin Monte Carlo y el anlisis mediante rbol de decisiones para:
Identificar los riesgos que requieren una mayor atencin mediante la cuantificacin
de su contribucin relativa al riesgo general del proyecto
podremos planificar una respuesta a los mismos. Existen distintas estrategias que sirven
para gestionar los mismos. Cuando los riesgos pueden impactar negativamente en el
proyecto y se convierten en una amenaza, las estrategias a tomar son:
Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan de gestin del proyecto para
eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso, aislar los objetivos del
proyecto del impacto del riesgo o relajar el objetivo que est en peligro.
30
que toma el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas
e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas de cumplimiento, cauciones,
certificados de garanta, etc.
Explotar: Se puede seleccionar esta estrategia para los riesgos con impactos
positivos, cuando la organizacin desea asegurarse que la oportunidad se haga
realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del
lado positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.
Explotar las respuestas directamente incluye asignar recursos ms talentosos al
proyecto para reducir el tiempo hasta la conclusin, o para ofrecer una mejor
calidad que la planificada originalmente.
31
Existe una estrategia comn que se adopta sea el riesgo favorable o desfavorable, es la
de Aceptar.
Aceptar: Estrategia que se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todo
el riesgo de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha
decidido no cambiar el plan de gestin del proyecto para hacer frente a un riesgo,
o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Puede
ser adoptada tanto para las amenazas como para las oportunidades. Esta estrategia
puede ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere accin alguna,
dejando en manos del equipo del proyecto la gestin de las amenazas o las
oportunidades a medida que se producen. La estrategia de aceptacin activa ms
comn es establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de
tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar las amenazas o las
oportunidades conocidas, o incluso tambin las posibles y desconocidas.
2.4.3.1.2. Elaboracin del Alcance del Diseo Bsico y Estimado Clase III
Durante la realizacin del Alcance, debe incluirse los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido,
para completar el proyecto satisfactoriamente. La elaboracin del Alcance puede facilitarse
en su gestin, mediante la disgregacin de esta actividad en pequeos procesos o subtareas
que son: la Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance, EDT, Verificacin del
Alcance y Control del Alcance.
Cada una de estas sub-tareas sern definidas posteriormente, determinando las
entradas de informacin que estas necesitarn, las herramientas necesarias para procesar
dicha informacin y los entregables que surgen del procesamiento de la informacin.
Planificacin del Alcance: crear un plan de gestin del alcance del proyecto que
refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se
crear y definir la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
32
2.13. Planificacin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004
33
2.14. Definicin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004
34
35
2.16. Verificacin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004
2.17. Control del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004
36
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean
cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control
del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas
recomendadas se procesen a travs del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.
2.18. Definicin de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004
37
2.19. Secuencia de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004
38
2.21. Estimacin de los Recursos : Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004
39
2.22. Estimacin Duracin de Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004
40
2.23. Desarrollo del Cronograma del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK
El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las fechas
de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del
cronograma exige que
estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda
servir como lnea base con respecto a la cual poder medir el avance. Existen muchos
software para la realizacin de esta actividad, estos facilitan la nivelacin de los recursos y
el manejo de la cadena critica la cual modifica el cronograma del proyecto para contemplar
los recursos limitados.
Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
2.24. Control del Cronograma del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK
41
42
Esta herramienta se encuentra diseada sobre una escala de 1000 puntos, mientras
menor sea el puntaje obtenido al aplicar la herramienta, mejor definido y desarrollado
estar el proyecto. La herramienta se encuentra constituida por tres secciones que definen
lo siguiente:
Seccin I: Bases de Decisin del Proyecto
Tres categoras, 18 elementos
Buena Calidad de proyecto
Seccin II: Bases de Diseo
Cuatro categoras, 32 elementos
Buena Calidad de producto
Seccin III: Estrategia de Ejecucin
Cuatro categoras, 14 elementos
Proyecto por buen camino
2.26. Comparison of Projects with PDRI Above and Below 200 Building Projects. Fuente: Gibson 2004
43
44
2.27. Tipos de Contratos Vs. Riesgos del Vendedor y Comprador. Fuente: Apuntes del Prof. Lorenzo Caldentey 2006
2.28. Ciclo para la Solicitud de ofertas. Fuente: Apuntes Prof. Jorge Velazco 2006
45
46
2.29. Fase de Implantacin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco
2.30. Fase de Operacin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco
47
CAPTULO 3
MARCO ORGANIZACIONAL
Hay organizaciones con fines diversos, que visualizan ante la promocin de
Construccin de Viviendas Multifamiliares una oportunidad de negocio interesante. Esta
inquietud los motiva a generar Unidades Estratgicas de Negocios dirigidas hacia la
realizacin de este tipo de Proyectos. Normalmente los proyectos son promovidos por estas
empresas y ellos contratan a un grupo de especialistas, con cierto nivel de experiencia para
la realizacin y materializacin de los proyectos.
Otro tipo de organizaciones ms informales, se integran con otros grupos y forman
una Unidad Estratgica de Negocios en comn para la realizacin de proyectos de
viviendas multifamiliares. Esto es frecuente en aquellas empresas de larga tradicin que
han conservado durante aos, extensiones de terrenos de uso ideal para la construccin de
proyectos de Viviendas. Estas empresas conservan terrenos por inversin, los cuales con el
tiempo han llegado a costar mucho dinero, de manera que al integrarse con otra
organizacin que conoce del negocio de la construccin de viviendas conforman
simbiticamente un consorcio que logra la realizacin de los proyectos de viviendas.
Existen zonas especificas en el pas, edificadas con viviendas unifamiliares que
tienen mas de 30 aos de construidas, donde modificaron las ordenanzas municipales
urbansticas. Esto trajo como consecuencia la revalorizacin de los terrenos de dichas
viviendas unifamiliares debido a la extensin en las posibilidades de desarrollo de estos
terrenos, ya que en ellos permiten ahora la construccin de viviendas multifamiliares. Esta
situacin ocasion en muchas personas dueas de estas viviendas la inquietud de demoler
las mismas
48
Fortalezas:
Conocimiento en la materia.
Profesionales Capacitados.
Habilidad en Negociaciones.
Conocimiento de la Demanda.
Debilidades:
Recursos Limitados.
49
CAPTULO 4
ANLISIS Y ESTUDIO DEL CASO
4.1. VISUALIZACIN
Visin de Futuro Empresa: formar parte del mercado de la construccin de
viviendas multifamiliares, en la regin Capital, hacindonos resaltar por la calidad y confort
que brindan nuestras edificaciones.
Visin de Futuro Proyecto: construir mas edificaciones en la regin, expandiendo
los proyectos en las diferentes zonas de la Capital, tal que brinden
a los usuarios,
50
Plano de Ubicacin
De la parcela
51
Parcela 1
Uso R7-COV
52
Parcela 2
Uso R5-P
53
Variables Urbanas
Parcela
Parcela 1
Parcela 2
Uso
R7-COV
R5-P
Permisible
% constr.
% ubic
1555.27
259.21
N
inmuebles
15
54
140.000.000
Fundaciones
420.000.000
Estructura
800.000.000
Albailera y acabados
600.000.000
Revestimientos de fachada
220.000.000
Ascensores
170.000.000
Obras complementarias
50.000.000
600.000.000
3.000.000.000
55
Menos:
Total Costos Directos:
3.000.000.000
Total Costos Indirectos: 15% CD 450.000.000
Total Contingencias: 15% CD
450.000.000
Costo Total
3.900.000.000
585.000.000
* El desglose de los Costos Indirectos y las Contingencias es indicador de la empresa y se ubica en 15% c/u.
Arquitectura
Civil
Sanitario
Elctrico
Incendio
Cmputos
Legal
Contrataciones
Documentos
Financiera
Contadores
Administradores
Construccin Estructurista
Electricista
Plomera
Tcnico
Gerencia
Gerencia de
Proyecto
Auditoria
Externo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
56
57
58
Principales Desafos:
Cumplir con los plazos establecidos para la realizacin del proyecto y conseguir el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y del proyecto.
Acciones
Qu Hace?
Gerenciar riesgos y
conflictos
Disminucin de cualquier
incertidumbre generada
por el entorno
Chequeo comparativo de
los planes con el tiempo
real
El proyecto estaba
preparado al momento de
la ocurrencia de situaciones
inciertas y conflictos.
59
Dimensiones:
Personal que depende del puesto
Personal subordinado Directo ..2
Personal subordinado indirecto.1
Total..........4
Costo total del personal a cargo del titular56.400.000
Presupuesto anual operativo de la unidad.36.000.000
Total activos bajo control del titular del puesto92.400.000
Autoridad para la toma de decisiones
Decisiones Esperadas
- Ajustes oportunos en el cronograma
- Evaluacin de posibles cambios de RR.HH.
- Medidas de contingencias
Recomendaciones Esperadas
- Recomendaciones de Calidad
- Organizacin en la secuencia de las actividades
- Financiamientos
Relaciones de Trabajo
Contacto ms importante y propsito del contacto
El gerente de Proyecto debe tener contacto con todo el personal del proyecto para estar al
tanto y comunicar todo lo referente al proyecto.
Relaciones Organizacionales
Dueo
Auditor
Administrador
Gerente de
Proyectos
Asistente de
Gerencia
Dep. Legal
Inspector
Almacn
60
Dpto. Finanzas
Gerente de
Proyecto
Dep. Legal
Dpto. de
Ingeniera
Contratistas
236.300.000
420.000.000
800.000.000
600.000.000
220.000.000
170.000.000
50.000.000
600.000.000
3.096.300.000
61
Probabilidad
de
ocurrencia
Impacto
Relativo
Exposicin
durante el
proyecto
40
40
Litigar estos riesgos con plizas de seguro por daos a terceros: Costo de la Pliza
6.500.000 Bolvares por ao aproximadamente.
62
Impacto
Relativo
Exposicin
durante el
proyecto
10
70
Tasa cambiaria
10
70
Tasa de Intereses
36
10
50
10
30
10
20
Cronogramas ajustados
calidad lograda
10
10
100
24
Riesgo
Financiamiento Inflacin
RR.HH.
Tiempos
Calidad
Los riesgos antes descritos que impactaran en el proyecto sern aceptados por la
empresa promotora.
4.3.1.2. Alcance del Diseo Bsico y estimado Clase III
Honorarios Profesionales para estudios y
Administracin
Fundaciones
236.300.000
800.000.000
Albailera y acabados
600.000.000
Revestimientos de fachada
220.000.000
Ascensores
170.000.000
Obras complementarias
50.000.000
420.000.000
600.000.000
6.500.000
3.102.800.000
63
Documentos de propiedad
Permisos de demolicin
Permiso de construccin
Licencias
Contratos laborales
Contratistas
Documentos de venta
Permiso de Habitabilidad
4. Gerencia de Proyectos
a. Plan de Proyecto
b. Reporte de estados
c. Mediciones
d. Control
64
Desglose
1. Diseo de Sistemas
2. Construccin
3. Legal
4. Gerencia de Proyectos
5. Terreno
6. Riesgos
Costo
a. Arquitectura
b. Sistema Estructural
c. Sistema de servicios de agua
d. Sistemas Elctricos
e. Sistemas Contra Incendio
a. Demolicin
b. Movimiento de Tierra
c. Barracas (obras provisionales)
d. Fundaciones
e. Estructura
f. Sistema elctrico
g. Sistema de servicios de agua
h. Sistemas contra incendio
i. Albailera
j. Revestimiento de fachadas
k. Cierres panormicos
l. Obras de herrera
m. Acabados
n. Ascensores
o. Intercomunicadores
p. Portones elctricos
q. Estudio de suelo
a. Documentos de propiedad
b. Permisos de demolicin
c. Permiso de construccin
d. Licencias
e. Contratos laborales
g. Documentos de venta
h. Permiso de Habitabilidad
a. Plan de Proyecto
b. Reporte de estados
c. Mediciones
d. Control
a. Terreno
a. Plizas de seguro
TOTAL
22.984.000
13.260.000
11.050.000
11.050.000
9.985.000
15.000.000
22.000.000
3.000.000
225.000.000
357.500.000
138.000.000
97.000.000
24.000.000
135.000.000
118.000.000
175.000.000
68.000.000
150.000.000
212.000.000
34.000.000
12.000.000
6.000.000
18.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
143.900.000
75.000.000
5.000.000
92.400.000
600.000.000
6.500.000
2.803.629.000
65
Id
Nombre de tarea
Duracin
dic
a. Arquitectura
30 das
b. Sistema Estructural
30 das
30 das
d. Sistemas Elctricos
30 das
30 das
a. Demolicin
15 das
b. Movimiento de Tierra
15 das
d. Fundaciones
10
e. Estructura
11
f. Sistema elctrico
12
13
14
i. Albailera
15
j. Revestimiento de fachadas
16
k. Cierres panormicos
17
l. Obras de herrera
18
m. Acabados
60 das
19
n. Ascensores
60 das?
20
o. Intercomunicadores
20 das?
21
p. Portones elctricos
20 das
22
q. Estudio de suelo
7 das?
23
a. Documentos de propiedad
24
b. Permisos de demolicin
15 das?
25
c. Permiso de construccin
15 das
26
h. Permiso de Habitabilidad
27
a. Plan de Proyecto
tri 1 2006
ene feb
mar
tri 2 2006
abr may
jun
tri 3 2006
jul ago
sep
tri 4 2006
oct nov
dic
tri 1 2007
ene feb
7 das
28 das
120 das
200 das?
20 das?
100 das
100 das?
40 das
60 das?
3 das?
30 das
41 das?
4.18. Cronograma de Actividades. Fuente: Autor 2007 apoyado en Software Microsoft Project 2003
66
mar
tri 2 2007
abr may
jun
tri 3 2007
jul
Score
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
2
2
2
1
1
1
12
23
33
44
8
14
21
27
8
14
20
26
6
11
16
21
9
16
23
31
7
12
17
22
8
15
21
28
4
8
11
15
CATEGORY A TOTAL
1
1
2
6
2
0
1
1
14
0
0
0
0
1
1
1
1
5
10
14
18
5
9
12
16
5
8
12
15
6
10
14
19
CATEGORY B TOTAL
1
5
1
1
8
0
0
0
0
0
0
1
1
2
1
2
2
6
10
14
19
7
13
18
24
7
13
19
24
5
9
13
17
6
11
15
20
8
15
21
27
CATEGORY C TOTAL
6
1
2
5
11
8
33
Building Use
Business Justification
Business Plan
Economic Anlisis
Facility Requirements
Future Expansion/Alteration Considerations
Site Selection Considerations
Project Objectives Statement
SECTION I TOTAL
55
4.19. Project Score Sheet Section I. Fuente: Project Definition Rating Index 1996
Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition
2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies
4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor
67
Score
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
2
1
1
1
1
1
4
7
10
14
4
8
11
14
6
10
14
19
4
8
11
14
5
9
12
16
4
7
10
13
2
4
6
8
3
6
8
11
CATEGORY D TOTAL
1
1
2
1
1
4
2
1
32
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
5
9
12
16
6
11
16
21
3
6
8
10
4
7
10
13
5
8
12
15
4
7
10
13
3
5
8
10
2
4
6
8
3
5
7
9
5
8
12
15
4
7
10
13
4
8
11
14
2
3
4
5
CATEGORY E TOTAL
5
6
1
1
1
1
3
1
1
1
4
4
0
29
Site Layout
Site Surveys
Civil/Geotechnical Information
Governing Regulatory Requirements
Environmental Assessment
Utility Sources with Supply Conditions
Site Life Safety Considerations
Special Water and Waste Treatment Reqmts
Civil/Site Design
Architectural Design
Structural Design
Mechanical Design
Electrical Design
Building Life Safety Requirements
Constructability Analysis
Technological Sophistication
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
2
1
1
1
1
4
7
11
14
7
12
17
22
5
9
14
18
6
11
15
20
5
8
12
15
3
5
8
10
4
8
11
14
3
5
7
9
CATEGORY F TOTAL
1
1
1
11
1
1
1
3
20
4.20. Project Score Sheet Section II. Fuente: Project Definition Rating Index 1996
Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition
2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies
4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor
68
0
0
0
1
1
1
Score
5
8
12
15
3
5
8
10
4
6
9
11
CATEGORY G TOTAL
SECTION II
5
3
1
9
90
4.21. Project Score Sheet Section II FED. Fuente: Project Definition Rating Index 1996
Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition
2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies
4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor
69
Score
0
0
1
1
4
7
10
14
3
6
9
11
CATEGORY H TOTAL
7
9
16
0
0
0
1
1
2
3
4
2
4
6
7
CATEGORY J TOTAL
0
6
6
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
3
4
6
8
4
7
10
13
4
8
11
14
6
10
14
18
3
5
7
9
CATEGORY K TOTAL
6
10
11
6
7
40
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
3
5
8
10
4
6
9
11
5
8
12
15
4
8
11
15
3
5
7
9
CATEGORY L TOTAL
3
4
8
1
5
21
Project Organization
Owner Approval Requirements
Project Delivery Method
Design/Construction Plan & Approach
Substantial Completion Requirements
SECTION III
83
228
4.22. Project Score Sheet Section III. Fuente: Project Definition Rating Index 1996
Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition
2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies
4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor
CAPTULO 5
EVALUACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
Se logr identificar y evaluar las actividades involucradas en los proyectos de
viviendas multifamiliares desde el punto de vista de la empresa promotora a travs de
tablas y guas de Estructuras de Desglose de Trabajo existentes para proyectos de
Construccin.
Se analizaron los fundamentos tericos y conceptuales donde el PMI enmarca las
mejores prcticas de Gerencia de Proyectos en el marco conceptual del trabajo, con
definiciones y aplicaciones de cada una de las actividades involucradas dentro de las
fases que componen un proyecto.
Se incorporaron los conocimientos desarrollados en el marco conceptual del
trabajo en un caso real de Definicin y Desarrollo de Proyecto el cual se extendi
durante el desarrollo del captulo cuatro del trabajo, haciendo uso de las lecciones
aprendidas del PMI y aplicndolas en las actividades involucradas en la gestin de
proyectos de viviendas multifamiliares.
Se logr realizar un plan con el cual podrn facilitarse La Definicin y El
Desarrollo de Proyectos de Viviendas Multifamiliares Tpicas posteriormente, alineando
las estrategias a las prcticas y principios desarrollados por el PMI.
71
CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se identific en los captulos anteriores, las diferentes actividades que involucran
el desarrollo y la definicin de un proyecto de viviendas multifamiliares. Esto servir
como herramienta orientadora a todas aquellas organizaciones que deseen realizar
proyectos de este tipo, de manera que pueda transponer dentro de los lineamientos
planteados en este trabajo, cualquier proyecto de vivienda multifamiliar, logrando la
facilitacin del desarrollo y de la definicin de otros proyectos de viviendas
multifamiliares.
Todas las actividades que involucran la definicin y el desarrollo (FEL) de un
proyecto de viviendas multifamiliares se encuentran claramente definidas y
desarrolladas, de manera que se puede desarrollar un plan que facilite la Definicin y el
Desarrollo de Proyectos de Viviendas Multifamiliares Tpicas
apoyado en los
72
Lineamientos estratgicos:
Los lineamientos estratgicos son los postulados fundamentales que plasman los
principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin, de acuerdo con las
prcticas generalmente establecidas. Normalmente su definicin es realizada guante el
proceso formal de planificacin estratgica. No poseen un carcter inmutable y
requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos de
acuerdo a su horizonte de tiempo, o periodo de validez en Permanentes,
Semipermanentes y Temporales.
73
Valores: son atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las
empresas, que guan su conducta y se consideran deseables en si mismos, mas
all de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. Estos planean el
marco tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones.
Los valores forman parte de la cultura organizacional y plantean los lmites
dentro de los cuales deben enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el
plano organizacional como en el plano personal.
Polticas: Son reglas o guas que expresan los limites dentro de los cuales
determinadas acciones deben ocurrir. Estas definen cuales son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los
objetivos. La poltica nos lleva a desechar algunas funciones para el logro de los
objetivos, que no se consideran aceptables en funcin de los valores o los fines
de la corporacin, o en funcin de otros objetivos de mayor jerarqua.
Metas: Son valores que se le asignan a los indicadores para especificar el nivel
de logro deseado para los objetivos a los cuales estn asociados, es decir, los
resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado. Las metas deben
especificar: Cantidad, Unidad de medida y Fecha (tiempo de consecucin).
75
76
77
78
79
Principales Desafos:
Evitar los errores ante la documentacin y contratacin realizada por Constructora
T.E.A.B. C.A.
Principales reas de Responsabilidad
Acciones
Qu Hace?
Importancia
Realizacin de los
contratos
Realizacin de
cualquier tipo de
documentos compra
venta
Formalizacin de
actividades econmicas
de la empresa
Existencia de los
documentos
Resolucin de conflictos
Inexistencia de medidas
prohibitorias
Dimensiones:
Personal que depende del puesto
Personal subordinado Directo ..1
Personal subordinado indirecto.0
Total..........1
Costo total del personal a cargo del titular9.600.000
Presupuesto anual operativo de la unidad.24.000.000
80
Relaciones Organizacionales
Dueo
Auditor
Administrador
Dep. Legal
Abogado
Gerente de
Proyectos
Asistente
81
Acciones
Qu Hace?
Declaraciones de
impuestos
Evita posibles
penalizaciones
Planillas de impuestos
sobre la renta generadas y
pagadas al da
Balances y Controles
Fiscales y patrimoniales
Documentos para
solicitudes de crditos
Disponibilidad de
documentos cuando se
necesita
Dimensiones:
Personal que depende del puesto
Personal subordinado Directo ..1
Personal subordinado indirecto.0
Total..........1
Costo total del personal a cargo del titular2.400.000
Presupuesto anual operativo de la unidad.8.000.000
Total activos bajo control del titular del puesto10.400.000
Decisiones Esperadas
- Ninguna
Recomendaciones Esperadas
- Todas las posibles
Relaciones de Trabajo
Contacto ms importante y propsito del contacto
Dueo, Gerente de Proyecto y Administrador para intercambio de informacin
Relaciones Organizacionales
Dueo
Auditor
Dep. Legal
Abogado
Finanzas
Contador
Gerente de
Proyectos
Asistente
83
Principales Desafos:
Contar siempre con fondo de dinero en la obra
Principales reas de Responsabilidad
Acciones
Qu Hace?
Importancia
Conocimiento de los
gastos realizados
Conocimiento total de la
orientacin de los recursos
Dimensiones:
Personal que depende del puesto
Personal subordinado Directo ..1
Personal subordinado indirecto.0
Total..........1
Costo total del personal a cargo del titular9.600.000
Presupuesto anual operativo de la unidad.24.000.000
Total activos bajo control del titular del puesto33.600.000
Autoridad para la toma de decisiones
Decisiones Esperadas
- Ninguna
84
Recomendaciones Esperadas
- Solicitud de recursos econmicos
Relaciones de Trabajo
Contacto ms importante y propsito del contacto
El dueo y el gerente de proyecto son los contactos ms importantes ya que estos deben
estar informados de la situacin administrativa de la empresa.
Relaciones Organizacionales
Dueo
Auditor
Dep. Legal
Abogado
Finanzas
Administrador
Gerente de
Proyectos
Asistente
85
Objetivo General
1.3.2.
Objetivos Especficos
1.3.2.
Estimado Clase V
1.3.3.
1.3.4.
2.2.2.
Evaluar de la Tecnologa
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
3.1.6.
3.1.7.
3.2.Contratacin
3.2.1. Estrategia de Ejecucin de la Contratacin
3.2.2. Validacin de la Estrategia para la Ejecucin de la
Contratacin
3.2.3. Documento de Solicitud Ofertas
3.3.Solicitud de autorizacin del proyecto
3.3.1. Alternativas de Financiamiento del proyecto
3.3.2. Solicitud de Aprobacin del proyecto
87
2.0 CONSTRUCTION
2.1 Site Development
2.2 Civil Structures
88
89
APNDICE 5: PDRI
Project Definition Rating Index for Buildings
Project Score Sheet
Esta herramienta se encuentra diseada sobre una escala de 1000 puntos, mientras
menor sea el puntaje obtenido al aplicar la herramienta, mejor definido y desarrollado
estar el proyecto. La herramienta se encuentra constituida por tres secciones que
definen lo siguiente:
Seccin I: Bases de Decisin del Proyecto
Tres categoras, 18 elementos
Buena Calidad de proyecto
Seccin II: Bases de Diseo
Cuatro categoras, 32 elementos
Buena Calidad de producto
Seccin III: Estrategia de Ejecucin
Cuatro categoras, 14 elementos
Proyecto por buen camino
Comparison of Projects with PDRI Above and Below 200 Building Projects. Fuente: Gibson 2004
90
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
2
2
2
1
1
1
12
23
33
44
8
14
21
27
8
14
20
26
6
11
16
21
9
16
23
31
7
12
17
22
8
15
21
28
4
8
11
15
CATEGORY A TOTAL
0
0
0
0
1
1
1
1
5
10
14
18
5
9
12
16
5
8
12
15
6
10
14
19
CATEGORY B TOTAL
0
0
0
0
0
0
1
1
2
1
2
2
6
10
14
19
7
13
18
24
7
13
19
24
5
9
13
17
6
11
15
20
8
15
21
27
CATEGORY C TOTAL
Score
Building Use
Business Justification
Business Plan
Economic Anlisis
Facility Requirements
Future Expansion/Alteration Considerations
Site Selection Considerations
Project Objectives Statement
Reliability Philosophy
Maintenance Philosophy
Operating Philosophy
Design Philosophy
Value-Analysis Process
Project Design Criteria
Evaluation of Existing Facilities
Scope of Work Overview
Project Schedule
Project Cost Estimate
SECTION I TOTAL
Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition
2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies
4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor
91
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
2
1
1
1
1
1
4
7
10
14
4
8
11
14
6
10
14
19
4
8
11
14
5
9
12
16
4
7
10
13
2
4
6
8
3
6
8
11
CATEGORY D TOTAL
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
5
9
12
16
6
11
16
21
3
6
8
10
4
7
10
13
5
8
12
15
4
7
10
13
3
5
8
10
2
4
6
8
3
5
7
9
5
8
12
15
4
7
10
13
4
8
11
14
2
3
4
5
CATEGORY E TOTAL
Score
Site Layout
Site Surveys
Civil/Geotechnical Information
Governing Regulatory Requirements
Environmental Assessment
Utility Sources with Supply Conditions
Site Life Safety Considerations
Special Water and Waste Treatment Reqmts
Civil/Site Design
Architectural Design
Structural Design
Mechanical Design
Electrical Design
Building Life Safety Requirements
Constructability Analysis
Technological Sophistication
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
2
1
1
1
1
4
7
11
14
7
12
17
22
5
9
14
18
6
11
15
20
5
8
12
15
3
5
8
10
4
8
11
14
3
5
7
9
CATEGORY F TOTAL
Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition
2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies
4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor
92
0
0
0
1
1
1
Score
5
8
12
15
3
5
8
10
4
6
9
11
CATEGORY G TOTAL
SECTION II TOTAL
Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition
2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies
4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor
93
0
0
1
1
4
7
10
14
3
6
9
11
CATEGORY H TOTAL
0
0
0
1
1
2
3
4
2
4
6
7
CATEGORY J TOTAL
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
3
4
6
8
4
7
10
13
4
8
11
14
6
10
14
18
3
5
7
9
CATEGORY K TOTAL
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
3
5
8
10
4
6
9
11
5
8
12
15
4
8
11
15
3
5
7
9
CATEGORY L TOTAL
Score
Project Organization
Owner Approval Requirements
Project Delivery Method
Design/Construction Plan & Approach
Substantial Completion Requirements
Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition
2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies
4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor
94