Cmo crear un negocio que dure 100 aos

Imaginen que son diseadores de productos. Y han diseado un producto, un nuevo tipo
de producto, llamado sistema inmune humano. Estn presentando el producto a un gerente
escptico, que no entra en razones. Llammoslo Bob. Creo que todos conocemos al
menos un Bob, verdad? Qu diramos?Bob, tengo esta idea increble para un producto
completamente nuevo de salud personal. Se llama sistema inmunolgico humano. Puedo
ver en tu cara que no se entiende bien. No te preocupes. S que es muy complicado. No
entrar en detalles morbosos, quiero contarle algunas caractersticas sorprendentes del
producto. En primer lugar, usa hbilmente la redundancia, pues tiene millones de copias de
cada componente -- leucocitos, glbulos blancos -- antes de que sean realmente
necesarios,para crear una provisin enorme contra de lo inesperado. Y aprovecha
hbilmente la diversidad no solo de tener leucocitos sino de clulas B, clulas T, clulas
asesinas naturales, los anticuerpos. Los componentes no importan. La idea es que
juntas, esta diversidad de enfoques diferentes enfrenta ms o menos cualquier cosa que la
evolucin ha podido interponer. Y el diseo es completamente modular.Tiene la barrera
superficial de la piel humana, el sistema inmune innato que reacciona con gran rapidez y
luego el sistema inmune adaptativo, muy localizado. La idea es que, si un sistema falla,
otro puede asumir el control, eso crea un sistema prcticamente infalible. Puedo ver que te
estoy perdiendo, Bob, pero sgueme, porque esta es la caracterstica realmente
imbatible. El producto es completamente adaptable. Puede desarrollar anticuerpos
especficos, incluso ante amenazas nunca antes conocidas. En realidad, tambin lo hace
con una increble prudencia, detectando y reaccionando a cada pequea amenaza, y
adems, recordando cada amenaza previa, por si alguna vez aparece de nuevo. Lo que te
presento hoy no es un producto aislado. El producto est en el sistema ms grande del
cuerpo humano,y funciona en completa armona con ese sistema, para crear este nivel sin
precedentes de proteccin biolgica. As que Bob, dime sinceramente, qu opinas de mi
producto? Y Bob puede que diga:Agradezco sinceramente el esfuerzo y la pasin que
pusiste en la presentacin, bla, bla, bla... (Risas)Pero, honestamente, no tiene
sentido. Parece que la clave de venta de tu producto es su ineficiencia y complejidad. No
te ensearon el 80-20? Y, adems, ests diciendo que este producto est en silos.Que
reacciona de forma exagerada, y hace las cosas conforme avanza; que est diseado
realmente para el beneficio de otra persona. Siento decrtelo, pero no creo que tenga
xito. Siguiendo la filosofa de Bob, creo que tendramos un sistema inmunolgico ms
eficaz. La eficiencia es siempre importante a corto plazo. Algo menos complejo, es ms
eficiente, da ms ganancia. Quin podra decir no a eso? Por desgracia, hay un
problemita, y es que el usuario de este producto, Uds. o yo, quiz moriramos en una
semana o el prximo invierno, al encontrar una nueva cepa del virus de la
influenza. Empec a interesarme en biologa y negocios, en longevidad y
resistencia, cuando me hizo una pregunta muy inusual el CEO de una empresa tecnolgica
global. La pregunta era: Qu tenemos que hacer para asegurar que nuestra compaa

dure 100 aos? Una pregunta aparentemente inocente, pero es un poco ms complicada
de lo que podran pensar, teniendo en cuenta que la empresa pblica media en EE.UU.
ahora tiene una vida til de solo 30 aos. Eso es menos de la mitad de la vida til que sus
empleados pueden esperar disfrutar. Ahora, si Uds. fueran CEOs de una empresa de este
tipo, acosados por los inversores y sacudidos por el cambio, puede que fueran
autoindulgentes por no preocuparse demasiadopor lo que pase en 30 aos. Pero aqu hay
algo que debera quitarles el sueo por la noche: la probabilidad de que su empresa no
est en cinco aos, en promedio, ahora es un asombroso 32 %. Eso es una posibilidad en
tres de que su empresa cambie de dueo o fracase en solo cinco aos. Volvamos a la
pregunta de nuestro CEO de tecnologa. Qu mejor lugar para buscar asesoramiento que
en la naturaleza, que ha estado en esto de la vida y la muerte ms tiempo que cualquier
otra empresa? Como bilogo de paso, decid llamar de inmediato a un bilogo real mi
amigo Simon Levin, profesor de biologa y matemticas en la Universidad de
Princeton. Juntos analizamos una variedad de sistemas biolgicos,que van de los bosques
tropicales naturales a los bosques y pesqueras gestionados. Y nos preguntamos: Qu
hace que estos sistemas sean resilientes y duraderos? Y hallamos que los mismos seis
principios que vimos que sustentan el milagro del sistema inmunolgico humano aparecen
una y otra vez, desde la redundancia hasta la composicin. Y hemos visto estos principios
no solo en sistemas biolgicamente perdurables, tambin encontramos que son muy
caractersticos de sistemas sociales longevos, como el Imperio Romano y la Iglesia
Catlica, cranlo o no. Tambin analizamos los negocios,y encontramos que estas mismas
propiedades caracterizan tambin a los negocios resilientes y longevos, y notamos su
ausencia en los negocios de corta duracin. Primero veamos qu sucede cuando el
sistema inmune corporativo colapsa. Este hermoso edificio es parte del complejo del
templo de Shitennoji en Osaka, Japn. De hecho, es uno de los templos ms antiguos de
Japn. Fue construido por un artesano coreano, porque en esa poca, Japn an no
construa templos. Y este artesano coreano cre una empresa de construccin de
templos. Sorprendentemente, su compaa, Kong Gumi,todava estaba alrededor de 1480
aos ms tarde. De hecho, se convirti en la empresa en operacin continua ms
antigua en el mundo. Cmo le va a Kong Gumi hoy? No demasiado bien, me temo.Tom
muchos prstamos durante el perodo de la burbuja de la economa japonesa para invertir
en el sector inmobiliario. Y cuando estall la burbuja, no pudo refinanciar sus
prstamos. La empresa fracasy asumi el control una empresa de construccin
importante. Trgicamente, tras 40 generaciones de administracin muy cuidadosa a cargo
de la familia Kong, Kong Gumi sucumbi a un lapso espectacular en la capacidad de
aplicar un principio de prudencia. Y hablando de fracasos empresariales: estamos
familiarizados con el fracaso de Kodak, la empresa que se declar en quiebra en enero de
2012. Mucho ms interesante, sin embargo, es la pregunta: Por qu Fujifilm -- mismo
producto, mismas presiones de la tecnologa digital, misma poca -- por qu Fujifilm pudo
sobrevivir y prosperar? Fujifilm us sus capacidades en qumica, ciencia de materiales y

ptica para diversificarse en una serie de reas, que van desde cosmtica y productos
farmacuticos, hasta sistemas mdicos y biomateriales. Algunos de estos intentos de
diversificacin fracasaron. Pero, en conjunto, pudo adaptar su cartera lo
suficientemente como para sobrevivir y florecer. Como dijo el CEO, el Sr. Komori, la
estrategia tuvo xito porque tena "ms bolsillos y cajones" que los rivales. Se refera, por
supuesto, a que podan crear ms opciones que los rivales. Fujifilm sobrevivi porque
aplic los principios de prudencia, diversidad y adaptacin. Un incendio catastrfico en una
fbrica como el que vemos aqu,arras por completo, en una noche, la nica planta que
provea a Toyota de vlvulas para sistemas de autofrenado. Una prueba de fuego a la
resiliencia. La produccin automotriz sufri un parn estrepitoso.Cmo pudo Toyota
recuperar su produccin automotriz? Imaginan cunto demor? Solo cinco das.De no
tener vlvulas de freno a la recuperacin total en cinco das. Cmo lo hicieron? Toyota
manej su red de suministro de manera tan colaborativa que pudo operar muy rpida y
orgnicamente con sus proveedores redireccionando la produccin, abasteciendo de las
vlvulas de freno faltantes y recuperando la produccin nuevamente. Toyota aplica los
principios de modularidad de su red de suministro, pertenencia a un sistema integrado y
redundancia funcional para cambiar de propsito, sin problemas, con la capacidad
existente. Afortunadamente, pocas empresas sucumben a incendios catastrficos. Pero s
leemos en el peridico todos los das sobre empresas que sucumben a la disrupcin de
tecnologa. Cmo es, entonces, que el gigante de la ptica Essilor puede evitar la
disrupcin tecnolgica, e incluso beneficiarse de ella? Y s, la disrupcin tecnolgica no
solo es un gran problema en el software y la electrnica. Essilor analiza cuidadosamente el
entorno competitivo de tecnologas potencialmente disruptivas. Adquiere esas tecnologas
muy temprano, antes de que sean demasiado costosas o que los competidores las
tengan, y luego desarrollan esas tecnologas, incluso a riesgo de fallar o a riesgo de
autodisrupcin. Essilor se mantiene al frente, y ha tenido un rendimiento
espectacular durante ms de 40 aos, mediante los principios de prudencia y
adaptacin. Bien, si estos principios son tan poderosos, estarn pensando, por qu no
son comunes en los negocios? Por qu no usamos estas palabras todos los das? Bueno,
el cambio tiene que primero empezar en la mente. Si pensamos de nuevo la presentacin
a Bob, para aplicar los principios en que se basa el milagro del sistema inmune
humano, primero tenemos que pensar de forma diferente el negocio. Por lo general,
cuando pensamos en negocios, usamos lo que llamo "pensamiento mecnico". Nos
ponemos objetivos,analizamos los problemas, construimos planes y los seguimos y, ms
que nada, hacemos hincapi en la eficiencia y el rendimiento a corto plazo. No me
malinterpreten, esta es una forma estupendamente prctica y eficaz de abordar retos
relativamente simples en entornos relativamente estables. Es la forma en que Bob -- y,
quiz, muchos de nosotros, incluso yo mismo -- tratamos la mayor parte de los problemas
de negocio que enfrentamos a diario. De hecho, fue un muy buen modelo mental para los
negocios -- en general -- hasta mediados de la dcada de 1980, cuando el conjunto de la

globalizacin y una revolucin en la tecnologa y las telecomunicaciones hicieron de los

negocios algo ms dinmico e impredecible. Qu pasa con las situaciones ms
dinmicas e impredecibles que hoy enfrentamos cada vez ms? Creo que, adems del
pensamiento mecnico, ahora tenemos que dominar el arte del pensamiento biolgico, en
el marco de nuestros seis principios. En otras palabras, tenemos que pensar ms modesta
y sutilmente sobre cundo y cmo podemos dar forma, en vez de controlar, situaciones
impredecibles y complejas. Es un poco como la diferencia entre lanzar una pelota y liberar
un pjaro. La pelota ir en lnea recta, quiz hacia el objetivo deseado, y el pjaro
ciertamente no. Entonces, qu piensan? Suena poco prctico, un poco terico
quiz? De ningn modo. Cada pequea empresa emprendedora naturalmente, piensa y
acta en forma biolgica. Por qu? Porque carece de los recursos para dar forma a su
entorno por la fuerza bruta. Carece de la escala para amortiguar el cambio,y est
pensando constantemente en las probabilidades difciles de supervivencia. La irona es,
por supuesto, que toda gran empresa empez como una empresa pequea, un
emprendimiento. Pero en el camino, en alguna parte, muchas han perdido esta capacidad
de pensar y actuar biolgicamente.Necesitan recuperar su capacidad de pensar
biolgicamente para sobrevivir y prosperar en el entorno actual. Por eso, no piensen solo
en el rendimiento a corto plazo. Cada empresa que conozco pasa mucho tiempo pensando
la pregunta central y estratgica: Qu tan bueno es nuestro juego competitivo? Adems,
tambin consideremos la segunda pregunta, ms biolgica e igualmente
importante: Cunto tiempo durar ese juego? Muchas gracias. (Aplausos)