Módulo 3

LIDERAZGO PARA ALCANZAR

OBJETIVOS COMUNES Y
TRASCENDENTES

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Contenido

1. SENTIDO E IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES ....................... 3

1.1. VISIÓN DEL LÍDER.............................................................................................................................. 5
1.1.1. Localización del cambio ....................................................................................................... 5
1.1.2. Dirección del cambio ........................................................................................................... 5
1.1.3. Significado del cambio......................................................................................................... 6
1.1.4. El proceso del cambio .......................................................................................................... 6
1.1.7. La aceptación .................................................................................................................... 13
1.2. MISIÓN DEL LÍDER .......................................................................................................................... 13
1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO .................................................................................................................... 15
1.4. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR ....................................................................................................... 18
1.4.1. Competencias básicas ....................................................................................................... 20
1.4.2. La planificación .................................................................................................................. 21
1.4.2.2. Trabajo ........................................................................................................................... 23
1.4.2.3. Organización .................................................................................................................. 23
1.4.2.4. Liderazgo/dirección ........................................................................................................ 24
2. LIDERAR PERSONAS .................................................................................................................... 25
2.1. UNA APROXIMACIÓN AL SER HUMANO: ¿QUÉ SOMOS? .......................................................................... 25
2.1.1. Bases biológicas de la conducta ........................................................................................ 25
2.2. VALORES PERSONALES ..................................................................................................................... 26
2.2.1. El desarrollo personal en interdependencia ...................................................................... 28
2.2.2. Confianza y cooperación ................................................................................................... 28
2.3. ACTITUDES .................................................................................................................................... 29
2.3.1. Efecto contagio.................................................................................................................. 31
2.3.2.3. Inteligencia emocional ................................................................................................... 42
3. LIDERAR GRUPOS ....................................................................................................................... 45
3.1. CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ........................................................................................................... 45
3.1.1. Funciones ........................................................................................................................... 46
3.2. ORIENTACIONES AL LIDERAZGO EFECTIVO DE GRUPOS ............................................................................ 46
3.2.1. Conciencia de pertenencia colectiva ................................................................................. 47
3.2.2. Leyes y normas sociales ..................................................................................................... 49
3.2.3. Actitudes de socialización .................................................................................................. 51
3.2.4. Contingencias .................................................................................................................... 51
4. ENSEÑANZAS COMUNICACIONALES (A MODO DE SÍNTESIS) ....................................................... 53
4.1. EL BUEN LÍDER ............................................................................................................................... 54

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1. Sentido e implicaciones del
liderazgo en las organizaciones
actuales

El liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr

objetivos comunes y trascendentes por medio del cambio.

Para crecer en un liderazgo a través del cual podamos influir positivamente en

los demás, es necesario, previamente, trabajar en nuestro liderazgo personal.
Por ello, en el transcurso de las páginas consideraremos cuestiones previas de
vital importancia para toda persona que está resuelta a crecer en liderazgo.

Ante la necesidad de adaptar las organizaciones a la nueva coyuntura

económica, social y cultural es imperativo saber transmitir los cambios de
manera efectiva y eficiente al resto de la organización.

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Se hace hincapié en estas dos características: eficiencia y efectividad, en
función de precisar sus conceptos:

• La eficiencia hace referencia a medidas de tipo cuantitativo, tales como

resultados económicos, calidades exigidas a los productos o servicios,
ratios de ventas, etc.

• La efectividad alude a factores de orden humano y social, en los que se

mide relaciones de satisfacción-insatisfacción, grados de interiorización
de medidas adoptadas, niveles de experiencia o cualquier otra
circunstancia que mide un valor, una actitud o un hábito humano

Si usted quiere dar un sentido y una implicación a su función de líder, tendrá

que tener en cuenta estos factores y relacionarlos de manera adecuada.

Ahora bien, si uno desea crecer en liderazgo, evidentemente no bastará con la

eficiencia y la eficacia, también será necesario sumar la ética a estos
elementos, a la cual podemos apreciarla desde dos perspectivas: una «ética de
los fines» y una «ética del carácter». Definámoslas:

• La «ética de los fines». Entendemos como «ética de los fines» a

asegurarnos de que todo lo que hagamos esté dentro del marco de lo
correcto. Para saber si lo que hacemos está dentro del marco de lo
correcto, será necesario que se respete principios éticos, como la
búsqueda del bien común.

• La «ética del carácter». Entendemos como «ética del carácter» al uso

de nuestra fuerza de voluntad para hacer lo que es correcto, sobre la
base de principios y valores.

Al respecto, es oportuno
considerar que muchas veces,
por nuestra propia naturaleza
humana o por nuestro
temperamento, no nos resulta
atractivo apegarnos a lo que es
correcto o a nuestro compromiso.
Sin embargo, debemos de tener
la fuerza de voluntad (carácter)
necesaria para apegarnos a lo
correcto aunque, aparentemente,
no nos resulte ventajosa.

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1.1. Visión del líder

Para que una organización evolucione, sus líderes tienen que cambiar. La
cuestión fundamental es ¿cómo hacerlo?

¿Qué significa exactamente cambiar?

El cambio es, en alguna medida, necesario, y es positivo si se controla

adecuadamente, pues reporta un mayor grado de felicidad y satisfacción,
tanto personal como profesional.

La visión del líder consiste en enfocar bien el cambio, considerando los

aspectos fundamentales que equilibran los intereses personales con los
corporativos, y las tendencias del entorno con la estrategia de la empresa.

La readaptación constituye uno de los elementos claves en la evolución del

liderazgo, e implica revisar constantemente lo que se está haciendo y cómo se
está haciendo. Esto se conseguirá de dos formas:

• Incrementando el poder de atención en el presente.

• Mejorando paulatinamente la calidad de intención.

Los aspectos clave que definen a un buen líder se basan en los siguientes
supuestos:

1.1.1. Localización del cambio

El cambio debe partir de la persona, y debe ser llevado a la práctica desde el

sentimiento. Las técnicas y las habilidades directivas sirven de poco si no son
interiorizadas; la única forma de comprender e incorporar una nueva disciplina
es aceptarla por completo, tanto su utilidad como su significado.

1.1.2. Dirección del cambio

La adaptación debe producirse de adentro hacia afuera. Solamente al

conocer los motivos reales de los problemas será capaz de encauzarlos y
solucionarlos; de la misma forma en que detectar sus limitaciones y potenciales
de desarrollo le ofrece la posibilidad de reorientar sus capacidades, y así
progresar.

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1.1.3. Significado del cambio

Cambiar significa evolucionar. Es decir, incorporarse a un proceso de mejora

continuado y dinámico, que no admite retrocesos.

Evolucionar desde un plano personal implica un autoanálisis: interrogarse

sobre los talentos, aptitudes, necesidades, el verdadero ser, la sensibilidad, etc.
Existe infinidad de caminos posibles para iniciarse en el desarrollo personal.
Investigar estas posibilidades es interesante y muy productivo.

Evolucionar desde el plano de una organización exige un examen cuidadoso

de la cultura corporativa y de cuáles son los principios y los valores por los que
se rige.

Existen cinco tipos diferentes de cultura organizacional que evolucionan para

incrementar la capacidad creativa, seguramente el activo más importante con el
que se cuenta para competir con garantías en el nuevo marco económico.

Cada organización debe constatar su posición cultural en función de distintos

criterios y examinar cuidadosamente si el mapa que resulta es adecuado a los
fines que busca. Los fines responden a la pregunta: ¿cuál es la estrategia?

1.1.4. El proceso del cambio

Para innovar, hay que seguir una serie de pasos más o menos ordenados hasta
completar un círculo virtuoso en el que la persona acaba reconociéndose. La
evolución es discontinua y está sujeta a variaciones constantes; cambiar no es
una tarea fácil: requiere perseverancia, fuerza de voluntad y fe en el proceso.
Desmantelar un sistema de creencias puede resultar doloroso para algunas
personas, pero es necesario.

Los cuatro aspectos sobre los que usted puede empezar a trabajar son los
siguientes:

• Valores
• Actitudes
• Disciplinas
• Hábitos

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1.1.4.1. Valores

Son los principios que rigen sus acciones. Implican capacidad para discernir,
para decidir libremente entre distintas opciones. La escala de valores que
orienta su actividad resulta de incorporar principios aceptados a su forma de
percibir la realidad.

Cuando usted incorpora un principio nuevo, su percepción sobre las cosas, los
procesos y las personas cambian y, acto seguido, también lo hace su
comprensión de esa realidad y la forma que tiene de actuar sobre ella.

Ejemplo: si acepta el principio de la

confianza dentro de su esquema de
valores, escuchará mejor a los demás, será
más asertivo y actuará sin recelos.

Actuar conforme a valores reduce el gasto energético que se emplea en el

transcurso de una actividad, lo que redunda en una mejora de la productividad
interna en aproximadamente un 40%.

Creación de un esquema de valores

Principios Se Esquema personal

universales incorporan de valores

1.1.4.2. Actitudes

Es la predisposición a sentir, pensar o actuar a favor o en contra de algo. Es

una causa facilitadora de una conducta, la predispone, pero no es la conducta.

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El cambio de actitud es normalmente una consecuencia del cambio de valores,
al que sigue un cambio en las actividades. Las fases de cambio de actitud son:

• Atención al emisor.
• Comprensión del mensaje.
• Aceptación del contenido.
• Retención e internalización de los valores propios.
• Acción consecuente.

La actitud que usted demuestra ante la vida depende de muchos factores, tanto
internos —de su personalidad—, como externos -del contexto que le rodea-; y
se concretan en actitudes hacia acontecimientos pasados, actitudes hacia los
demás, actitudes hacia nosotros mismos y actitudes hacia el futuro.
Definámoslas:

• Actitudes hacia acontecimientos pasados. El pasado es el mayor

condicionante de su conducta presente, pero nada puede hacer por
cambiarlo. Su actitud, su mirada hacia el pasado debe ser una mirada de
maestría; debe contemplarlo como un tiempo del que se puede
aprender, y desarrollar para ello una de las virtudes más elevadas en el
ser humano: la capacidad de perdonarse y de perdonar a otros.

Si percibe al pasado como un condicionante, le pesará toda la vida y le

dificultará su crecimiento y desarrollo personal y profesional.

Ejemplo: esto ocurre cuando, ante un error pasado, usted siente

culpa. Si en lugar de culpabilizarse, sentirse inferior o marcado por
ello, adopta una actitud positiva y constructiva y extrae las
enseñanzas de su error, su conciencia se verá fortalecida y su
atención sobre el momento presente se incrementará, y con ella
todas sus posibilidades de mejora.

• Actitudes hacia los demás

Actitud con la familia, la comunidad en la que convive, los compañeros
de trabajo, su ciudad, región o país... Cultivar un sentimiento de
madurez y solidaridad hacia ellos le facilita el camino en su evolución
personal.

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 Usted no debe basar su vida emocional en las debilidades de los demás,
pues al hacerlo estará debilitando su propio sistema, y anulando la
posibilidad de recibir ayuda.

Evitar la duplicidad de carácter y la ausencia de compromisos es una

premisa del liderazgo. El éxito personal no existe, ya que depende
siempre de otras personas; por ello, desarrollar una dimensión social
efectiva fortalecerá su liderazgo.

No debe confundir el poder con el liderazgo, pues son cosas

distintas. Usted puede tener poder, y ser un líder pésimo o viceversa. La
diferencia entre el poder y el liderazgo reside en la naturaleza de los
factores que construyen su ejercicio.

En el poder, los factores son externos: usted puede tener recursos

económicos, manejar información o cualquier otra fuente que le conceda
una posición privilegiada sobre otras personas o grupos, pero si esos
factores desaparecen, su
poder se esfuma con ellos. En
cambio, el liderazgo se
basa en factores internos
que usted debe desarrollar y
mejorar diariamente. Un líder
despojado de su poder —
despedido, por ejemplo—,
encontrará fácilmente trabajo
en otra empresa, o encontrará
la manera de rehacer su vida.

• Actitudes hacia nosotros mismos. Mantener un elevado nivel de

confianza en nosotros mismos y ser asertivos, conscientes de los
derechos y defensores de ellos, sin violar los de los demás, implica
disponer de valor. Quizás para ello debamos cuestionar nuestros miedos.
No hay que temer en hacerlo, es muy sano y redituable en el presente.

Su autoestima es pieza fundamental de su liderazgo; el miedo siempre se

proyecta hacia el futuro, siempre se teme de lo que podrá suceder; por
lo tanto, si usted se pregunta ¿de qué tengo miedo?, se sitúa en el
presente, y eso ya es beneficioso.

Si usted emprende un proceso de crecimiento personal que le conduzca

al liderazgo, es importante preguntarse sobre los aspectos negativos de
9
 su personalidad, como por los positivos. La mayoría de las escuelas
dedicadas a este tema coinciden en que la naturaleza del ser humano es
bondadosa.

Las cualidades positivas están ahí, dentro de cada uno de nosotros, solo
hay que llamarlas para que emerjan y nos fortalezcan.

Su liderazgo dependerá del equilibrio entre sus aspectos

positivos y negativos, y de cómo los perciba en sus
subordinados, compañeros de trabajo y superiores.

• Actitudes hacia el futuro. Vea el futuro en dos dimensiones:

 Como objetivo realista.

 Como aspiración, ideal o sueño que desea lograr.

La combinación de estos dos ingredientes genera una fuerza

extraordinaria en la personalidad.

Un objetivo realista es un proyecto a una semana, mes o año; una

aspiración proyecta sus intenciones más allá del tiempo.

El objetivo reditúa en el presente, por lo que se gana en atención; la

aspiración, en cambio, proyecta hacia el infinito, lo que permite examinar
la calidad de la intención.

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 Enfoque de la actitud: cuatro aspectos de la realidad

El pasado es la El futuro es aspiración

mejor escuela. y objetivo realista.

Hacia el pasado Hacia el futuro

Actitud

Hacia los demás Hacia uno mismo

Todo está interconectado; Mejorar la autoestima es curar

el éxito individual se basa las heridas del pasado y
en el colectivo. vitalizarse con valores positivos.

1.1.4.3. Disciplinas

Son acciones emprendidas para el logro de propósitos. Las tres cosas más
importantes que debe tener en cuenta al incorporar disciplinas en su vida son
las siguientes:

• Suele implicar desaprender otra disciplina, que es replanteada,

depurada y superada. Por lo tanto, tiene que desaprender para poder
aprender.

• Todas las disciplinas que incorpore estarán relacionadas e influirán

unas sobre otras, hasta generar un potencial de acción superior a su
simple suma.

• La diferencia entre lograr el éxito y ser capaz de cambiar para liderar con
efectividad recae en unas pocas disciplinas básicas. El éxito o el
fracaso, en un proceso de cambio, depende de la voluntad.

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1.1.4.4. Hábitos

Constituyen disciplinas incorporadas a su costumbre. Implican pasar del

displacer al placer de la acción realizada. El hábito se incorpora y se adquiere a
través de la perseverancia.

El círculo virtuoso del liderazgo

Valores

Círculo
Hábitos virtuoso Actitudes

Disciplinas

1.1.5. Resultados y medios

El progreso debe sustentarse en la efectividad. Existen dos indicadores de la

evolución de una organización:

• Los resultados (R)

• Los medios para lograrlos (M)

El coeficiente R/M da una idea de la relación entre ambos factores. Hay que
tener en cuenta que:

R: actúa a corto plazo.

M: actúa a largo plazo.

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Para el éxito permanente, los medios empleados son lo importante, es decir, el
capital humano. La estrategia debe considerar el largo plazo y enfatizar en las
personas.

1.1.6. Dimensiones del cambio

• Física: enfocada al espacio de trabajo, la ergonomía, los medios

disponibles (como la tecnología), etc.
• Emocional: referida a los sentimientos, las emociones; las formas
determinan el éxito o el fracaso de las relaciones.
• Racional: relativa a la formación y capacitación, reciclaje, desempeño
del puesto.; en definitiva, todo lo que facilita el desarrollo conceptual del
trabajo.
• Corporativa o social: relacionada con los sistemas de gestión que
afectan a varios departamentos.
• Espiritual: alusiva a los valores, cultura e identidad.

1.1.7. La aceptación

Finalmente, usted debe admitir que a algunas cosas no podrá modificarlas; por
ello, es importante que desarrolle una capacidad efectiva de discernimiento.
Cuando algo o alguien no puede cambiar, la postura más inteligente es la
aceptación.

Si el cambio es posible, se efectúa en dos direcciones:

• Directamente, trabajando sobre los hábitos.

• Indirectamente, al incidir sobre su círculo de influencia.

1.2. Misión del líder

Su tarea es explicar cómo va a lograr lo que define la visión. Para ello, debe
definir sus roles, sus objetivos a corto plazo y responder a las preguntas:

• ¿Cómo gestionar la ambigüedad?

• ¿Cómo desarrollar a las personas y a los grupos?
• ¿Cómo dotar de sentido a sus acciones?

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Conocer la ubicación en el organigrama real

Una misión bien elaborada precisará conocer la posición que ocupa en el

organigrama real de la organización o grupo social al que pertenece. Para
ello, es muy conveniente realizar un estudio comparativo de la autoridad que
ejerce en el papel y en la realidad, ya que de esa manera conocerá mejor sus
zonas de influencia y las lagunas de dirección natural.

Facilitación del crecimiento personal en interdependencia

Asimismo, debe considerar que cada persona se encuentra en una fase

concreta de desarrollo. Liderar el cambio implica facilitar el crecimiento personal
de los demás bajo la influencia y el apoyo del grupo, pero sin utilizar la
uniformidad como sistema de medida. En definitiva, se trata de potenciar la
evolución en interdependencia para lograr la diferenciación sobre una base
social.

Equilibrio entre emociones y expectativas

Otro aspecto importante en la misión es el equilibrio entre el desarrollo

emocional y la expectativa. Existen cuatro escenarios posibles a los que
puede conducir a los demás; y solo uno de ellos se considera correcto.

Estados de ánimo creados en función de la expectativa y el nivel

emocional

EXPECTATIVA
BAJA ALTA
NIVEL
EMOCIONAL

BAJO Apatía Ansiedad

ALTO Activación Efectividad

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Función comunicativa empleada

Otro de los aspectos fundamentales que se debe considerar en la misión es la

función comunicativa que se emplea. Esta idea considera la renovación del
liderazgo como elemento regulador de su propia actividad: la forma de plantear
su propia renovación garantizará o pondrá en peligro su posición.

Si usted basa sus relaciones en el miedo, la amenaza, la contradicción, la

presión, el silencio, etc., la renovación del liderazgo será traumática y motivada
por factores externos. Usted se verá a sí mismo en una posición de constante
amenaza y gastará inútilmente mucha energía en mantener su poder.

Un liderazgo saneado se construye sobre relaciones complementarias, en las

que la función comunicativa principal es la cooperación. Tener definidas y
relacionadas las funciones laborales, y aceptar la diferencia como fuente de
conocimiento y riqueza, implica adaptar la posición del líder a las exigencias del
grupo.

1.3. Estilos de liderazgo

El estudio del liderazgo tiene sus orígenes a principios de siglo. En esta época el
poder lo ostentaba el trabajador, quien limitaba incluso la producción o el
tiempo de trabajo. Desde 1911, Adam Smith y Frank W. Taylor incorporaron la
función laboral y el tiempo como variables conocidas de gestión; por lo
que el poder empezó a cambiar de manos, centrándose en los métodos de
trabajo que determinan la dirección. El liderazgo empezó a tomar cuerpo y se
entroncó en el mejor y más puro autoritarismo.

Posteriormente, entre 1924 y 1933, Elton Mayo realizó una serie de

experimentos en la compañía Western Electric —más conocidos por los Estudios
de Hawthorne — y demostró que la productividad no es una consecuencia
directa de las condiciones técnicas del trabajo (iluminación del espacio,
topológica, ergonomía, etc.) ni de las económicas (incentivos, por ejemplo),
sino del interés que pone la dirección en el bienestar laboral y
personal de los trabajadores.

El «hombre racional» fue sustituido por el «hombre social», y el liderazgo dio

un giro de carácter democrático y complementario al estilo autoritario, hasta
definirse en diferentes grados.

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 Estilos de liderazgo asociados a la toma de decisiones
(Victor Vroom y Philip W. Yettan)

Liderazgo autoritario

No cuenta con las personas.

1.º

Solicita información y toma la decisión, pero no da

2.º explicaciones.

3.º Comparte el problema de forma individual, y toma la decisión.

4.º Comparte el problema de forma colectiva, y toma la decisión.

5.º Toma la decisión junto al grupo.

Liderazgo democrático

En la actualidad coexisten distintos estilos de liderazgo:

a. Centrado en resultados
Sostiene que los resultados son la consecuencia de cómo es el líder y de
cómo trabaja. El liderazgo más eficaz es el que conjuga sus cualidades
(principios, destrezas, estilo, hábitos, etc.) con los resultados que logra,
que deben ser equilibrados, estratégicos, duraderos y obrar en beneficio
de todos.

La clave para ejercer este tipo de liderazgo está en preguntarse a qué

cualidad o cualidades se atribuye cada resultado.

b. Participativo
Esta corriente considera que «trabajar unidos» es el principal objetivo del
liderazgo efectivo. En palabras de Warren Bennis:

«El mayor reto de los líderes del siglo XXI será cómo liberar la
fuerza intelectual de sus organizaciones».

16
 La clave estaría en diseñar bien la arquitectura de la organización y
reinventar constantemente tanto sus estructuras como sus funciones,
para poder ejercer un liderazgo en RED.

Para trabajar unidos es necesario disponer de unos principios sólidos e

incorporarlos a una filosofía de valor compartida por todos los miembros
de la organización.

c. De diferenciación
El liderazgo está basado en el establecimiento de diferencias claras con
los competidores. Por lo tanto, el énfasis debería ponerse en el conjunto
de variables que diferencian de la competencia.

En este sentido, Michael Porter opina que una organización no debe

aspirar a ser la mejor, sino sencillamente diferente. De igual manera, las
estrategias universales no existen, por lo que la idea generalmente
aceptada de ser más veloces —reducir el ciclo de producción—, abaratar
costes y aumentar la dimensión de la organización hasta un mínimo
crítico, no constituiría una garantía de supervivencia en el largo plazo.

d. Centrado en clientes
Esta posición afirma que hay que influir en el cliente para integrarlo en
su cadena de valor, e incluso para «incorporarlo» a la compañía,
mediante su participación en el diseño de las líneas estratégicas. De esta
forma, todo el personal de la empresa tendría una medida de su función
laboral (influencia que ejerce en el cliente).

La clave estaría en diferenciar bien a los clientes, orientarse por las

opiniones de los más rentables; no «perseguir dos liebres» —nichos
de mercado opuestos—, y crear así un patrimonio empresarial estable:
segmentar el mercado y personalizar la relación con los clientes serían
objetivos prioritarios.

e. Centrado en costes
Enfatiza la idea de reducir costes y asegurarse de que nunca se
acentúen. El objetivo sería incrementar permanentemente el valor de
mercado para proporcionar una reducción continuada de los costes.

f. De crecimiento
La idea es crear una cultura del crecimiento sin límites y basar la
evolución de la compañía en la diversificación de productos y/o servicios,

17
 o en la ganancia de cuotas progresivas del mismo nicho de mercado.
Este liderazgo se apoya mucho en la idea de marca.

1.4. El liderazgo transformador

Incide en la idea de gestionar la ambigüedad, lo que implica mejorar el modelo

de comunicación que da soporte a las relaciones entre las personas, para crear
un modelo de gestión interfuncional.

Como afirma Richard Whiteley:

«Su deber como líder es encontrar el genio que hay en cada empleado, y
generar el ambiente propicio para el desarrollo de todos».

El liderazgo transformacional es seguramente, de entre todos los estilos, el más

actual y el que mejor los engloba.

Adaptación al cambio

Cuando la cultura, la sociedad y la economía cambian, el liderazgo tiene que

adaptar las estructuras y las funciones humanas a las nuevas coordenadas y
fomentar que sean las personas las que introduzcan nuevos sistemas de
trabajo. Es importante considerar que un modelo de gestión no encaja en una
organización, sino que emerge de ella.

Sus capacidades de acción deben ser mejoradas; la nueva era exige

protagonistas que sepan imprimir nuevos valores al proceso de cambio,
gestionando con habilidad la inercia que generan las nuevas tecnologías para el
progreso de las personas.

Nuevas estructuras comunicativas

Los líderes del nuevo milenio deben considerar que los cambios tecnológicos
determinan la percepción, comprensión y actuación sobre la realidad.

Por lo tanto, ninguna sociedad será plenamente consciente de su estado de

desarrollo, si no emplea esfuerzos suficientes en revisar los significados y las
consecuencias que conlleva la implantación de nuevas estructuras
18
comunicativas, destinadas a colonizar el viejo sistema y a edificar junto a él el
nuevo futuro de la comunicación y las relaciones humanas.

Sin una revisión a fondo de cuáles son estas implicaciones, los valores que
sustentan el desarrollo seguirán remitiendo a principios obsoletos; y la
consiguiente acción emergida de ellos encontrará impedimentos de diversa
naturaleza.

Esta idea no debe

pasar desapercibida:
se corre el riesgo
innecesario de
anular el sistema de
comunicación en
favor de la acción
instrumentalizada,
lo que equivale a
canjear condición
humana por tecnología,
entrando en el mundo
del dominio del hombre
por las máquinas.

Por ello, es preciso que usted genere escenarios adecuados e intervenga en el

sistema físico en el que desarrolla su actividad, para equilibrar la balanza y
extraer de la inmersión tecnológica una visión panorámica más correcta y
acorde con su idea de futuro. Por otro lado, relacionar ambos mundos —el
físico y el virtual— le dará mucha energía creativa y la posibilidad de fabricarse
su propia concepción del mundo.

19
 Los estilos de liderazgo convergen en el liderazgo transformador

Diferenciación

Costes

Liderazgo Participación
transformador
Crecimiento
Clientes

Resultados

1.4.1. Competencias básicas

El líder transformador reúne cinco competencias básicas:

• Capacidad de anticipación
Supone pensar en fuerzas que no son visibles hoy, pero que aparecerán
y convergerán para orientar el futuro. El desarrollo de la anticipación
requiere de escenarios en los que se pueda visualizar un futuro
predecible.

• Capacidad de pensar sistémicamente

Pensar en términos de sistema equivale a conocer las pautas de
funcionamiento de la empresa, sus patrones de comunicación. Para ello,
el líder deberá estar bien informado desde todas las áreas de la
organización.

• Capacidad de desarrollar una visión

La visión aúna las aspiraciones del grupo, centradas en un deseo común,
que inspira la acción creativa individual; pero una visión es un futuro
predecible en mayor o menor grado, y, por ello, debe conectar con
necesidades reales del mercado y con imperfecciones del proceso
competitivo.

20
 • Capacidad de motivar
Ilusionar a los demás para el logro de objetivos empresariales requiere
un conocimiento preciso de las circunstancias personales de cada
miembro del grupo. Escuchar asertivamente es fundamental para
generar un clima de confianza en el que las personas revelen sus
necesidades: motivar es satisfacer una necesidad.

• Capacidad para aliarse

Las alianzas con otras empresas u organizaciones requieren una buena
dosis de estrategia. Estudiar la cadena de valor en la que se actúa y el
núcleo de competencias que mayor riqueza genera es una premisa
estratégica indispensable para el establecimiento de alianzas productivas.

1.4.2. La planificación

La planificación estratégica en la empresa tiene como función principal

establecer un puente entre el ahora y el después, entre el corto plazo y el
largo. Una de las claves del liderazgo es plantearlo correctamente. Los factores
principales son:

• Focalizar la atención en:

 La supervivencia
 El crecimiento
 La renovación

• Contar con un equipo directivo de talento que asuma la responsabilidad

del liderazgo efectivo.

• Establecer orientaciones a resultados.

• Establecer un clima intelectual apropiado.

• Proporcionar herramientas y sistemas de gestión adecuados.

• Disponer de una política de empresa sólida, desarrollada sobre principios

y valores compartidos.

• Establecer prioridades, temporalizar las acciones y readaptarlas

constantemente.

21
 Factores de éxito y de fracaso en la planificación estratégica

Factores de fracaso Factores de éxito

Reflexionar a largo plazo y crear una

No elaborar una visión y misión cultura de apoyo al trabajador.
compartida y centrada en principios y
valores. Qué se hace y por qué se hace,
prevalece sobre el cómo se hace.

No dedicar tiempo a comprender los Sistema interfuncional de gestión.

procesos internos.

No elaborar el plan desde abajo. Que todos participen.

No disponer de Prever los cambios,

información suficiente. establecer filtros adecuados.

No tener iniciativa, Detectar necesidades y

potenciales de desarrollo.

No tener intuición. Incrementar el valor y la capacidad de

innovación sobre procesos y personas.

Poco sentido del riesgo. Disponer de una proyección realista.

El cambio sucede en 2 o 5 años.

La planificación se centra en cuatro aspectos fundamentales:

• Persona
• Trabajo
• Organización
• Líder o directivo

A cada uno de ellos le corresponde desarrollar unos objetivos y funciones

concretas.

22
1.4.2.1. Persona

El objetivo general es crecer por medio de roles, relaciones. Las funciones son:

• Facilitar programas de carrera.

• Aumentar la independencia para crear interdependencia.
• Planificar funciones.
• Reforzar comunicaciones y relaciones intragrupales.
• Perseguir oportunidades de aprendizaje.
• Promover la diferenciación individual sobre el trabajo.
• Crear una base social que permita desarrollar diferencias.
• Disponer de un plan de carrera y relacionar el trabajo con estos
objetivos.
• Requerir el apoyo de superiores.

1.4.2.2. Trabajo

El objetivo principal es incrementar la responsabilidad del rendimiento de

cuentas y la autoridad o independencia para actuar. Las funciones son:

• Depurar controles de tarea.

• Resaltar resultados.
• Clarificar objetivos, fines y rendimiento de cuentas.
• Implicar a las personas en la toma de decisiones.
• Facilitar oportunidades de mejora profesional.
• Retroalimentación, incidir en el autocontrol de la tarea.

1.4.2.3. Organización

El objetivo general es establecer una cultura de apoyo y construir un clima de

confianza. Las funciones son:

• Diseñar bien la política interna en sus respectivas estrategias:

 De negocio
 Institucional
 Corporativa

• Disponer de un modelo de comunicación adecuado, que permita el flujo

de información para crear conocimiento y optimizar el sistema de
gestión.

23
 • Favorecer la creatividad (incremento de valor e innovación).
• Recompensar calidad y cantidad de trabajo realizado.

1.4.2.4. Liderazgo/dirección

El objetivo general es hacer de facilitador o de apoyo. Las funciones son:

• Dar importancia a los factores estratégicos, reflexionar y discutir sobre

ellos con regularidad.
• Fomentar el rol de «tutor» en el directivo para facilitar el desarrollo de
las personas, individualmente.
• Mantener comunicación bidireccional en feedbacks 360º.
• Desarrollar habilidades grupales e interpersonales.
• Ampliar las responsabilidades grupales, no solo las individuales.
• Apoyar más, dirigir menos.
• Gestionar el cambio.
• Crear la confianza como base de cooperación.
• Alinear intereses individuales y estratégicos.

24
2. Liderar personas
El ejercicio del liderazgo alinea los intereses individuales con las estrategias
corporativas. Por lo tanto, un líder tiene que tener nociones respecto a la
persona humana.

2.1. Una aproximación al ser humano: ¿qué somos?

Definir al ser humano no es tarea fácil; los científicos llevan siglos intentándolo
y, aún hoy, siguen elucubrando sobre cuál es su mejor definición. En esta parte
del curso trataremos del ser humano en crecimiento.

2.1.1. Bases biológicas de la conducta

La conducta está regulada desde un plano biológico. ¿Qué quiere decir esto?
Sencillamente que usted no es libre del todo y que debe considerar que, ya en
sus genes, existen límites y posibilidades de desarrollo.

Uno de los investigadores que mejor ha definido a la persona desde una

perspectiva biológica es Konrad Lorenz, quien acuña el término fenogénesis.
Esta palabra significa que los potenciales de desarrollo del ser humano —lo

25
que puede llegar a ser— están inscritos en su material genético, y que es a
partir de su experiencia cultural que se desarrollan.

Ejemplo: usted puede tener un gran potencial

intelectual pero no desarrollarlo, pues su ambiente
no se lo permite; o, al contrario, puede disponer
de todos los medios para aprender y no lograr
grandes cosas en ese terreno. La influencia que
ejercen el medio ambiente y el material genético
en su desarrollo es del 50%.

2.2. Valores personales

Es necesario hacer una primera distinción entre valor y principio.

Principio

Es una directriz con validez intrínseca y universal. Cuando se analiza principios y

se considera si forman parte de la forma de vida personal, se conduce uno
mismo hacia la verdad.

Valor

Es la apreciación subjetiva de la realidad, que rige la actitud y el

comportamiento. Los valores se forman incorporando principios universalmente
válidos, interiorizándolos como propios.

Desde el punto de vista de los valores, encontramos cuatro tipos de personas:

• Hipócritas: tienen conocimiento sobre un tema concreto, pero no

actúan en consecuencia.
• Activistas: no tienen el conocimiento, pero actúan llevados por la
intuición.
• Consecuentes: tienen el conocimiento y actúan en consecuencia.
• Pusilánimes: ni tienen el conocimiento ni actúan en consecuencia.

26
 Tipos de personas en función de los valores

Activistas Consecuentes

Actividad

Pusilánimes Hipócritas

- Conocimiento
+

De ello se deduce tres formas de acción moral:

 Amoral: hacer cosas negativas que perjudican a otros, sin

saberlo.
 Inmoral: hacer cosas negativas que perjudican a otros, con
conocimiento de causa.
 Moral: hacer cosas positivas, en beneficio de uno mismo y de los
demás.

Si se atiende a los valores personales, se deduce que los problemas se

pueden solucionar de dos maneras:

 Modo superficial: al cambiar algunas actitudes y desarrollar

algunas habilidades (desplegar una sonrisa, adoptar una actitud
mental positiva).
 Profunda: mediante el análisis de los paradigmas, de los valores
sobre los que se orientan las acciones y los sentimientos básicos
de la conducta en las distintas situaciones.

El cambio solo es efectivo si se realiza con profundidad. Es decir, solo

cuando usted cambia es capaz de ver las cosas de otra manera. Si
modifica su punto de vista será capaz de comprender mejor a los demás,
y su predisposición a cooperar será también más alta. Si, por el
contrario, espera a que cambien los demás o las circunstancias, lo más
probable es que siga siempre en el mismo sitio.
27
 En el momento de tomar decisiones, los valores ocupan un lugar
importante, pues orientan la acción que conduce al sentimiento. Como se
ha visto, la razón permite, asimismo, analizar los sentimientos que
surgen de las acciones, o lo que es lo mismo, depurar los valores que
orientarán en lo sucesivo las acciones. Cuando tome una decisión
pregúntese dos cosas:

 ¿Me perjudica o me beneficia?

 ¿Perjudica o beneficia a las personas a las que afecta?

2.2.1. El desarrollo personal en interdependencia

Cada persona se encuentra en una fase de su desarrollo personal; de modo que

cada uno hace:

• Lo que puede.
• Lo mejor que puede.

Para liderar una organización y un proceso de cambio es necesario huir de la

uniformidad y considerar al desarrollo personal en relación con el grupo. En
otras palabras, el liderazgo debe practicarse en dos direcciones:

• En lo personal: mejora como individuos (el desempeño de la actividad,

la capacidad de relación, niveles de empatía y entusiasmo).

• En grupo: el grupo ayuda, protege, motiva a seguir en el camino

personal, y también exige.

El liderazgo incide en el cambio personal en interdependencia con los demás,

con el grupo.

2.2.2. Confianza y cooperación

Para practicar el desarrollo personal y profesional en interdependencia es

necesario crear un fondo de reserva emocional; es decir, un colchón de
confianza que permita la cooperación en situaciones críticas.

La confianza es la base de la cooperación.

28
La confianza exige madurez personal y mantener relaciones de cooperación con
las personas del entorno. Para cooperar es preciso trabajar en
interdependencia, lo que implica el desarrollo asertivo de la persona; es decir,
la capacidad de hacer valer los derechos personales, respetando los de los
demás.

Ya se ha mencionado que un nivel alto de cooperación y confianza genera

sinergias positivas —relaciones ganar-ganar— y un aumento de la
productividad.

Confianza y cooperación: escenarios posibles

Alta

SINERGIA
(ganar/ganar)

Confianza RESPETO
(transacción)

POSICIÓN DEFENSIVA
(perder/ganar)
Baja

Baja Cooperación Alta

2.3. Actitudes

La actitud es la predisposición a sentir, pensar o actuar a favor o en contra de

algo. Es una causa facilitadora de una conducta; la predispone, pero no es la
conducta en sí, ni el único factor que influye en ella; a la actitud hay que añadir
las normas, costumbres, valores y expectativas de obtener resultados y
recompensas.
29
Su utilidad reside en la adaptación al medio; mediante el desarrollo de actitudes
correctas, el individuo elude buscar nuevos sentimientos o significados a lo que
hace y se identifica con otras personas que desarrollan actitudes similares,
creando principios de organización social.

En definitiva, crean repertorios de conductas de aceptación o rechazo, lo que

permite la estabilidad en el comportamiento y un ahorro de energía,
comunicando valores y dibujando escenarios que invitan a los demás a
comportarse de una manera determinada.

La actitud, como expresión de la personalidad, y parte constitutiva de esta,

tiene tres componentes:

• Afectivo: cómo se siente.

• Cognitivo: cómo se procesa la información, lo que se razona.
• De acción: cómo se comporta, cómo se actúa.

Se agrupa en dos dimensiones:

• Individual
• Grupal

El ser humano vive en una situación de «tensión» más o menos constante,

provocada por las aspiraciones individuales que tiene y las limitaciones o
normas que le impone el grupo. Las diferencias de actitud del individuo cuando
está solo o en grupo son las siguientes:

• La opinión personal es más férrea cuando se está solo que cuando se

está en grupo.

• Se cambia con más facilidad de opinión, actitud o comportamiento si la

comunicación es:

 Interpersonal: cuando dos personas conversan.

 Grupal: el individuo en el seno del grupo.
 Pública: al asistir a una conferencia.
 Masiva: cuando se lee noticias en la prensa.

30
2.3.1. Efecto contagio

Tres actitudes básicas son las que debe mantener un líder:

• Tomar decisiones.
• Motivar.
• Comunicar.

El objetivo es modificar las condiciones de trabajo para que los cambios de

actitud en los empleados, compañeros o superiores —liderazgo ascendente—
sean posibles.

Para ello, primero debe cambiar el líder, reeducar sus actitudes negativas y
potenciar las positivas. De esta forma creará lo que se conoce como el efecto
contagio, motivando que otros lo emulen, al observar en ello un beneficio.

Para crear un efecto contagio efectivo es preciso actuar sobre los tres
componentes de las actitudes.

• El afectivo: cómo se siente. Expresar los sentimientos hacia los

demás es muy positivo y facilita el cambio y la mejora. Además, libera
tensiones y predispone en el otro una actitud positiva y favorable.

• El cognitivo: lo que piensa. Hay que saber expresar por qué se hace
las cosas y para qué. Normalmente, la intención es mejorar la
productividad, conseguir el ascenso deseado, estar en un clima de
trabajo más agradable, evitar un despido, etc.

• El de acción: cómo se comporta. La acción personal es la mejor

forma de influir en otras personas. Con un comportamiento correcto se
da a entender que los sentimientos e ideas «van en serio».

Suele haber cinco fases para que una persona cambie de actitud:

• Se presta atención al mensaje, no se rechaza.

• Se comprende el mensaje en su totalidad, y se elabora un sentimiento
nuevo.
• Se acepta y se cambia el punto de vista propio, el que se incorpora al
sistema personal de valores.
• Se retiene y cambia el punto de vista propio, socializándose.

31
 • Se produce un verdadero cambio personal, se internaliza dicho cambio, y
se actúa en consecuencia.

Fases para el cambio de actitud

Internalización

Retención

Aceptación

Comprensión

Atención

Tiempo transcurrido

Las fases para el cambio de

actitud no presentan fronteras
claras, por lo que las condiciones
favorables se solapan unas con
otras.

32
 Condiciones favorables en cada fase

Internalización Responde a las necesidades y potenciales del

receptor; relación clara con la actividad diaria.

Retención
El mensaje se repite en el tiempo, se
comprueba su recepción y comprensión, y se
pregunta para hacer partícipe al receptor.
Aceptación

Hay coincidencia de código,

no se transgrede tabúes.
Comprensión

Atención El mensaje está bien elaborado, es original.

Tiempo transcurrido

2.3.2. Motivación

La motivación es un mecanismo que se activa cuando las personas detectan

una necesidad para satisfacerla. Como hemos visto, las necesidades
humanas se ordenan en:

• Necesidades fisiológicas
• Emocionales
• Racionales
• Relacionales
• Espirituales

Maslow detecta cinco principales necesidades que se satisfacen de forma

ordenada; es decir, hasta que no están satisfechas las primarias —fisiológicas y
de seguridad— no son satisfechas las secundarias —sociales— ni las terciarias
—estimación propia y autorrealización—.

33
 Las necesidades humanas según Maslow

Prioridad en la satisfacción Necesidades humanas

1.º Fisiológicas
2.º De seguridad
3.º Sociales, de aceptación
4.º De estimación propia
5.º De autorrealización

En la práctica, las necesidades se interrelacionan para satisfacerse

mutuamente; así, por ejemplo, la necesidad de socialización satisface la de
seguridad, etc. Se habla entonces de «predominio relativo». Esto indica dos
cosas:

• Los sistemas de gestión que solamente satisfacen necesidades primarias

no son operativos y gastan mucha energía en su mantenimiento.

• El trabajador es quien satisface su propia necesidad —así lo percibe—,

de modo que el líder tan solo debe limitarse a facilitar los medios para su
consecución.

Las necesidades funcionan de la siguiente manera:

• Pueden actuar aisladas o combinadas.

• La forma de satisfacer una necesidad crea una actitud determinada, por

lo que, a la postre, determina el éxito o el fracaso en el logro del
objetivo propuesto (buenas formas).

• Las necesidades satisfechas no activan motivaciones.

• Los factores intrínsecos (autoestima, reconocimiento, competencia,

realización y autoactualización) suelen pesar más en directivos que en
trabajadores.

• Los factores extrínsecos (sistema retributivo, calidad de la supervisión,

política corporativa, relaciones con compañeros, etc.) son más
importantes en mandos intermedios y trabajadores que en directivos

34
 • La satisfacción de una necesidad debe cumplir tres requisitos:

 Que la probabilidad de éxito sea razonable (objetivo alcanzable).

 Que la aspiración sea elevada (visión a largo plazo).
 Que el esfuerzo sea valorado y ofrezca resultados visibles.

Requisitos para satisfacer una necesidad

Probabilidad de Aspiración
éxito elevada.
razonable.

Esfuerzo
valorado y que
conlleve
resultados.

2.3.2.1. Satisfacción laboral: rendimiento laboral

El conocimiento de las motivaciones informa sobre aquellos aspectos que

influyen decisivamente en el mantenimiento de niveles adecuados de
productividad.

Normalmente, las personas se encuentran motivadas cuando observan una

probabilidad alta de obtener resultados, y cuando constatan la eficacia de su
desempeño. Por ejemplo, los círculos de calidad —grupos que analizan el
trabajo de forma continuada— están inspirados en la satisfacción que procura
el sentimiento de competencia personal.

Lo previo implica que la satisfacción en el trabajo es un binomio entre

rentabilidad a corto plazo y aspiración a largo plazo. El empleado ideal
rendirá más si está satisfecho con su trabajo, es decir, si obtiene resultados
inmediatos y visualiza una mejora a largo plazo. En la práctica, los
rendimientos inmediatos suelen satisfacer más a los obreros, y las
aspiraciones a los mandos intermedios y directivos.

35
De esta forma, los dos tipos de factores relacionados con la satisfacción en el
trabajo serían:

• Intrínsecos
 Logro
 Responsabilidad
 Promoción
 Naturaleza del trabajo

• Extrínsecos
 Remuneración
 Sistema de dirección
 Políticas, normas y leyes y métodos de gestión
 Controles
 Condiciones de trabajo

En términos generales, se considera a los factores intrínsecos causas de

motivación, y, a los extrínsecos, de desmotivación. Esto significa que
acentuando los primeros se fomenta la satisfacción, mientras que actuando
sobre los segundos se previene la insatisfacción.

Por su parte, cada individuo se encuentra en una situación diferente, por lo

que:

• Valorará unas necesidades más que otras.

• Sus expectativas serán diferentes.
• Valorará las recompensas de forma distinta.

A continuación la clasificación de las principales motivaciones de Maslow:

Motivaciones humanas
Establecimiento de Diversión.
relaciones personales.
Necesidad de estar Exploración de la realidad.
informado.
Refuerzo de los valores Liberación emocional.
de grupo.
Vigilancia del entorno.

36
2.3.2.2. Sensaciones que generan las motivaciones

Las motivaciones generan tres tipos de sensaciones:

• Ansiedad o conflicto. La persona no tiene los mecanismos que le

permiten satisfacer una necesidad. Es una situación de motivación
frustrada.

• Apatía. Existen los mecanismos que permiten satisfacer distintas

necesidades, pero la motivación no se activa. Es una situación de
motivación solapada u oculta.

• Satisfacción. El individuo tiene los mecanismos para resolver

necesidades concretas, y lo hace. Es una situación de motivación
satisfecha.

Ejemplo:

En un seminario sobre
comunicación y medio
ambiente se preguntó a
los asistentes si la
gravedad de la
degradación
medioambiental daba
esperanzas de vida a la
humanidad.

Ninguno de los asistentes cuestionó la pregunta; es decir, todos estaban

de acuerdo en que el ritmo de destrucción del medio ambiente en todo el
planeta acabaría con las actuales formas de vida; no obstante, el 98% de
las personas consideraba que sí había esperanzas para la humanidad. Es
difícil mantener una motivación adecuada en la vida si se piensa que no
hay futuro para la humanidad: la actitud era positiva y estaba
encaminada a satisfacer una necesidad primaria de supervivencia.

Ansiedad

Cuando preguntamos por la forma de solucionar el problema, las

respuestas no fueron tan unánimes y, sobre todo, reflejaban ansiedad.
Había quien pensaba que la solución estaba en los políticos; otros, en la
educación, la industria medioambiental, la tecnología, la cultura, los
37
movimientos ecologistas, etc.; en general, las personas se sentían
impotentes para solucionar un problema de tanta envergadura, ya que
afirmaban carecer de los instrumentos necesarios.

Ante esta situación, advertimos a los asistentes que todas las soluciones
aportadas eran válidas y que el remedio global debería venir de la
confluencia de todas ellas; se produjo entonces un movimiento de
motivación satisfecha. Todos tenían parte de razón y, por lo tanto,
podían participar en la sanación del planeta desde sus realidades
personales.

Apatía

Sin embargo, al interrogar sobre cómo hacer confluir las soluciones

aportadas nadie supo qué contestar. Se aclaró que no existían
mecanismos de relación explicitados, y que la solución venía de la
interacción espontánea de todos ellos: lo importante era el compromiso
que podían adquirir para contribuir a la solución del problema. Ante la
toma de conciencia de esa responsabilidad, los comentarios fueron vagos
y evasivos. Se había activado un mecanismo de motivación solapado.

Requisitos para activar una motivación

Debe acompañarse Las necesidades

de herramientas deben
para poder ser reales y estar
satisfacer bien definidas
la necesidad y localizadas.
asociada.

El mecanismo espontáneo de activación de la motivación reside en

un buen equilibrio entre:

 Nivel de implicación
 Nivel de participación

38
 Mecanismo espontáneo de activación

Nivel de
implicación

- Nivel de +
participación

La participación requiere de un marco normativo y adecuado que la regule;

no se puede participar espontáneamente para el logro de objetivos colectivos, y
menos aún cuando estos son económicos. La implicación lleva pareja una
sólida comunicación y la aceptación de los valores empresariales.

Las personas que se implican y participan con intensidad y constancia poseen

un alto nivel motivacional, y, por lo general, responden a las siguientes
características:

• Su vida se rige por valores.

• Sus respuestas son espontáneas, no sujetas a clichés.
• Expresan sus emociones con facilidad y frescura.
• Tienden a apoyar y ayudar a los demás.
• Se resisten a la doctrina impuesta.
• Son creativas.
• Son interdependientes.
• Son perseverantes.
• Su postura corporal es erguida, ni echada hacia adelante ni hacia atrás.
• Se dejan nutrir por los demás con facilidad.
39
 • No tienden a controlar.
• No se sienten amenazados.
• No buscan la perfección.
• No sienten grandes carencias.
• No evaden la realidad.
• Gustan de la diferenciación, pero se identifican con facilidad con el
grupo.
• Sus relaciones familiares están saneadas.

La motivación, en tanto proceso de aprendizaje interno, tiene efecto

mientras la necesidad esté sin satisfacer; cuando ésta ya se ha colmado, los
fenómenos de elección y de preferencia que caracterizan el aprendizaje se
activan desde el hábito. Motivar, en tanto capacidad de enviar energía a otros
para lograr un fin concreto, implica una buena dosis de deseo y entusiasmo.

La motivación tiene entonces un componente externo y otro interno; no es lo

mismo motivar que estar motivado.

Las personas somos «sistemas abiertos de aprendizaje». El aprendizaje es

efectivo cuando se produce una vivencia satisfactoria que es consecuencia de
aplicar lo aprendido. Entonces se produce un reforzamiento.

Se aprende cuando se estabiliza un comportamiento.

Refuerzo del aprendizaje

La forma más habitual de reforzar un proceso de aprendizaje es mediante la

recompensa: la recompensa asegura el reforzamiento.

El reforzamiento es más efectivo cuando la persona afectada no puede hacer

predicciones. Por eso es recomendable que sea un proceso discontinuo, en
lugar de continuo. En el lado opuesto, la penalización, no asegura la extinción
de un comportamiento indeseado. Los comportamientos indeseados nunca
deben ser reforzados.

40
 Conductas asociadas a la recompensa o al castigo

Existen dos tipos de conductas asociadas con la recompensa o el castigo: la

conducta estimulada y la frustrada.

Conducta estimulada Conducta frustrada

Se construye desde el Se construye desde la

reconocimiento y la recompensa. indiferencia y el castigo.

Facilita el progreso del trabajador: Impide el progreso del trabajador:

es creativa. es inhibidora.

Genera identificación Genera proyección

entre jefe y subordinado. entre jefe y subordinado.

Es estimulante. Es estresante.

Evita riesgo de abandono. Fomenta la disidencia.

Fomenta la asertividad. Fomenta la pasividad y la agresividad.

Incrementa la productividad, el valor y la Reduce la productividad, el valor y la

capacidad de innovación. capacidad de innovación.

Facilita la multitarea: En los momentos de tensión no se

el caos es bien aprovechado. generan oportunidades.

Facilita el equilibrio corto-largo (plazo). Es presente.

Crea lealtad. Crea resentimiento.

41
2.3.2.3. Inteligencia emocional

Por su parte, el control emocional o inteligencia emocional insiste en la

gestión de las emociones propias para adaptarlas a una situación determinada.
No se debe confundir con reprimir una emoción o desconectarla del
sentimiento: la idea es adaptarla a la pauta cultural que rige cada momento.

A principios del siglo XX, la inteligencia se asociaba a la razón, surgió el

coeficiente intelectual (CI) para medir la inteligencia general. Años más tarde
Daniel Goleman acuñó el concepto de inteligencia emocional, en el que se
integran las distintas formas de inteligencia del ser humano definidas por
Howard Gardner.

El coeficiente intelectual quedaba en segundo plano, y se revalorizaban los

sentimientos; en palabras del propio Goleman:

«Cuando las puntuaciones de las pruebas de

inteligencia se comparan con el desempeño de una
persona en su carrera, el cálculo más generoso
atribuye al CI una incidencia del 25%».

La inteligencia emocional se define como la capacidad de reconocer las

emociones, para motivarse y administrar las relaciones.

La capacidad de controlar y gestionar las emociones se basa en la

autoconciencia, que es el reconocimiento espontáneo de las reacciones propias
ante situaciones externas. Para disponer de un grado adecuado de
autoconciencia se debe analizar las sensaciones, los estados de ánimo que
provoca el medio ambiente y cómo se reacciona ante ellos.

Un autor de literatura de éxito, Og Mandino, relata en uno de sus Pergaminos

para el éxito y la felicidad un alegato virtuoso para el control de las emociones,
reproducido aquí por su fuerza de carácter y valor en el desarrollo de la
voluntad:

42
Pergamino para el éxito y la felicidad

(Og Mandino)

Hoy seré dueño de mis emociones.

Si me siento deprimido, cantaré.
Si me siento triste, reiré.
Si me siento enfermo, redoblaré mi trabajo.
Si siento miedo, me lanzaré adelante.
Si me siento inferior, vestiré ropas nuevas.
Si me siento inseguro, levantaré la voz.
Si siento pobreza, pensaré en la riqueza futura.
Si me siento incompetente, recordaré éxitos del
pasado.
Si me siento insignificante, recordaré mis metas.

Hoy seré dueño de mis emociones.

Si se apodera de mí la confianza excesiva,

recordaré mis fracasos.
Si me siento inclinado a entregarme con exceso a
la buena vida, recordaré hambres pasadas.
Si siento complacencia, recordaré a mis
competidores.
Si disfruto de momentos de grandeza, recordaré
momentos de vergüenza.
Si me siento todopoderoso, procuraré detener el
viento.
Si alcanzo grandes riquezas, recordaré una boca
hambrienta.
Si me siento orgulloso en exceso, recordaré un
momento de debilidad.
Si pienso que mi habilidad no tiene igual,
contemplaré las estrellas

En definitiva, hoy seré dueño de mis emociones.

43
2.3.2.4. Delegación

La delegación es seguramente el mejor exponente de un buen liderazgo. Los

criterios de una delegación correcta son los siguientes:

• Qué se delega

 Responsabilidad, pero no la responsabilidad extrema. En

realidad se hace a la otra persona corresponsable.
 Autoridad, poder de decisión bien delimitado, control de
determinados recursos y la capacidad de efectuar cambios en
nombre del superior.
 Las tareas o funciones que mejor sabe hacer el líder, de
esta forma se podrá formar eficazmente al subordinado y preparar
su desarrollo personal y profesional, claves para el crecimiento.
 Las tareas o funciones que no sabe hacer el líder, rodearse
de personas competentes es un signo de educación. No se puede
saber de todo.
 Todo lo que se pueda, cuanto más se delega, más margen de
maniobra se tiene.

• Cómo se delega

 Se incide en el qué hay que hacer, y se deja libertad para el

cómo hay que hacerlo; de esta forma, las personas se ven
estimuladas para asumir responsabilidades de forma autónoma.
 Se incide en los resultados por alcanzar, y no en los métodos
empleados para conseguirlos, aunque deben de estar bien
delimitados por los principios y valores empresariales.
 Se señala las rutas potenciales de éxito o fracaso.
 Se pone más énfasis en lo que no hay que hacer que en lo
que sí hay que hacer.
 Se identifica con exactitud los recursos disponibles.
 Se identifica bien el sistema de evaluación del rendimiento.
 Se concreta el lugar en el que se evaluará el rendimiento,
dentro de la cadena de valor del proceso asignado.
 Se visualiza los escenarios futuros más probables.
 Se explica los sistemas de recompensas asociados.

44
3. Liderar grupos
Un grupo es un conjunto de individuos en interacción mutua y duradera, con
conciencia colectiva y acción social coherente, estos mantienen entre sí
relaciones afectivas de mutua pertenencia.

3.1. Características del grupo

Los grupos son directamente observables y tienden a la cohesión. Sus

características básicas son:

• Poseen existencia objetiva.

• Tienen conciencia de unidad.
• Están ligados por lazos afectivos e intereses comunes.

45
Actúan como agentes culturizadores; es decir, son intermediarios entre el
individuo y la sociedad. Los grupos se encuentran principalmente en:

• La familia
• El centro educativo
• El trabajo
• Los iguales

Elementos constitutivos del grupo

Existencia Lazos Conciencia Intereses

objetiva afectivos de unidad comunes

3.1.1. Funciones

Las principales son las siguientes:

• Explicar la realidad de acuerdo con unos valores comunes: un grupo se

sustenta en valores aceptados.

• Organizar la convivencia mediante el establecimiento de normas

comunes de comportamiento.

• Preparar marcos de interactividad para la cohesión y el desarrollo

individual.

3.2. Orientaciones al liderazgo efectivo de grupos

Son metas a las que el líder del grupo debe aspirar.

46
3.2.1. Conciencia de pertenencia colectiva

La conciencia de pertenencia al grupo surge en las personas cuando se registra

una «palanca emocional» de carácter asistencial, de servicio a los demás.

Constituye la representación colectiva sobre la que los miembros del grupo

construyen su identidad. Opera en cuatro dimensiones:

• Espacios físicos visibles y recorridos habitualmente en los que se utiliza

simbologías.
• Espacios cuyos límites geográficos son explorados por algún miembro del
grupo, pero no constituyen territorios de identificación.
• El conocimiento de otros grupos de referencia.
• Espacios intangibles o virtuales, como pueden ser los creados por los
medios de comunicación de masas.

Es una sensación inconsciente que se refleja en sentimientos individuales que

reconocen y aprecian el destino y el significado de un número alto de acciones
del grupo. Las personas reconocen que deben sacrificarse por una estructura
superior para poder obtener ventajas comparativas.

La conciencia se manifiesta cuando:

• Entre sus miembros hay lazos afectivos explicitados.

• Les unen intereses y valores comunes.
• Su actividad tiene una finalidad social o colectiva, además de individual.
• Las normas y leyes de comportamiento son consensuadas.
• Se identifican frente a determinados símbolos.
• La identificación sobre el rol —la función— prevalece sobre la persona.

La eficacia de un grupo de personas que trabajan

juntas está directamente relacionada con el grado
de cohesión del mismo.

47
 Conciencia de pertenencia y representación grupal

Grupos de Espacio físico

referencia habitual

Representación

Espacio virtual Espacio físico

(MCM) inusual

Palanca
emocional
asistencial

Simbologías El rol prevalece

propias sobre las personas
Conciencia de
unidad

Lazos Normas y leyes

afectivos consensuadas

Intereses y Finalidad
valores comunes social

3.2.1.1. Cohesión grupal

Es el vínculo existente entre los miembros de un grupo que tiene un reflejo

directo en el comportamiento colectivo. Las tres características principales de la
cohesión son:

48
 • El conformismo.
• La resistencia a la desviación.
• La agresividad potencial frente a amenazas exteriores.

Hay indicadores de cohesión débil en el grupo cuando:

• El grupo se compara con otro y lo toma como referencia.

• En el grupo existen umbrales altos de agresividad (el comportamiento
agresivo se dispara con frecuencia, a la menor provocación).
• La capacidad crítica es muy débil, los miembros del grupo se muestran
más preocupados por conservar el consenso —que no haya problemas—
que por evolucionar
• Los lazos afectivos son débiles.
• El rumor es muy abundante.
• Se habla mucho de la conciencia de grupo («somos uno», «estamos en
el mismo barco», etc.) o se habla nada.

3.2.2. Leyes y normas sociales

Las leyes constituyen sistemas aceptados de comunicación que regulan las

relaciones. Las normas desarrollan las leyes en forma de procedimientos
implícitos o explícitos, que se expresan en reglas de comportamiento.

Las leyes se inspiran en los valores; por su parte, un exceso de normas

entorpece y burocratiza a la organización, la hace más lenta y pesada.

Las funciones de las normas son las siguientes:

• Establecer sinergias entre funciones para evitar contradicciones entre

normas.
• Permitir la solución de conflictos, actuar como marco de referencia para
el comportamiento grupal, ofreciendo soluciones.
• Comunicar los valores del grupo para que no se produzca una situación
paradójica generadora de conflictos constantes.
• Permitir el desarrollo de las personas y sus capacidades; lo que requiere
que estén bien diseñadas para equilibrar los intereses individuales con
los colectivos, y que estos no se «pierdan» en la burocracia.

Las normas pueden ser:

• Acordadas: elegidas por el grupo.

49
 • Impuestas: de origen externo.
• Explícitas: expresamente formuladas.
• Implícitas: no expresamente formuladas.

3.2.2.1. Los roles

Una organización posee un buen sistema de leyes desarrollado en normas

cuando tiene sus roles —sus funciones— bien definidos, desarrollados y
relacionados con otros roles.

Los roles son funciones de relación humana. Se debe pensar en términos de

cómo se contribuye para que el grupo evolucione favorablemente en sus
relaciones.

Es importante considerar dos tipos de roles: los destinados al desempeño de

la tarea y los que tienen como fin el mantenimiento del grupo.

• Roles destinados al desempeño de la tarea: son muy diversos, y se

definen en función de la naturaleza de la actividad que desempeña la
empresa. Entre otros, señalamos a los siguientes:

 Supervisor.
 Buscador de información.
 Localizador de oportunidades.
 Coordinador del trabajo.
 Viajante.
 Planificador.
 Analista de costes.
 Movilizador de mercancías, etc.

• Roles destinados al mantenimiento: los roles para el mantenimiento

del grupo difieren con la cultura empresarial y su nivel de implantación.
En términos generales, señalamos a los siguientes:

 Animador.
 Mediador en conflictos.
 Protector y facilitador.
 Héroe que representa los valores del grupo.
 Líder de opinión que interpreta la realidad.
 Portavoz que representa al grupo en el exterior.
 Administrador o secretario que anota las incidencias técnicas.
 Espía informante sobre la competencia.
50
  Detector de fallos.
 Supervisor de tareas.
 Buscador de oportunidades.
 Informador al grupo de novedades.
 Formador.

Leyes, normas y roles

Leyes Orientaciones generales sobre

conducta, basadas en valores.

Normas Procedimientos implícitos o

explícitos que dibujan
comportamientos concretos.

Roles Representaciones, actores que

asignan las normas a
funciones laborales.

3.2.3. Actitudes de socialización

Desde el punto de vista de la socialización, las actitudes pueden ser:

• Instrumentales o de ajuste de la conducta a la norma social.

• Autodefensivas.
• Expresivas o de gratificación, con relación al esquema de valores.
• Cognoscitivas o de dotación de significado, al lugar que ocupa el sujeto
en contexto del grupo.

3.2.4. Contingencias

El líder es, al mismo tiempo, un ejecutivo que coordina y supervisa tareas de

grupo; un organizador que planifica y distribuye recursos; un experto que
51
aconseja, ayuda y complementa; una autoridad que premia o censura; un
mediador que regula los desequilibrios internos; un portavoz que representa al
grupo y lo defiende públicamente; y un sustituto de responsabilidades
individuales.

Su eficacia depende, en buena medida, de dos condicionantes externos: las

características del empleado y las circunstancias del entorno.

• Las características del empleado son:

 Moralidad, ética y estándar elevado, visible en la lealtad, el apoyo

y la disposición a cooperar.
 Sentido crítico del grupo y del líder.
 Sentido de pertenencia visible en la solidaridad.
 Capacidad para aceptar cambios y ampliaciones en el grupo.
 Identificación con el rol, no con la persona.
 Capacidad de control de su trabajo y de rendir cuentas.
 Capacidad para el desempeño de su tarea.
 Motivación para alcanzar el objetivo propuesto.
 Experiencia.
 Capacidad para aceptar métodos, clarificaciones y orientaciones
generales.
 Flexibilidad para cambiar de tarea (diversidad).

Usted debe saber cómo compensar las deficiencias con las virtudes
encontradas en su grupo; por ejemplo, que un empleado tenga
necesidad de clarificación, poca experiencia y alta motivación para el
logro o cualquier otra combinación.

• Para ello es indispensable que estén claros algunos factores ambientales:

 Visión correcta.
 Aspiraciones explicitadas y elevadas.
 Roles definidos.
 Sistema de recompensas definido.
 Resultados difíciles pero posibles de alcanzar.
 Tarea y funciones estructuradas.
 Relaciones productivas entre funciones explicitadas.
 Frecuencia de encuentro.
 Armonía en las relaciones.
 Sistema de autoridad claro para todo el mundo.
 Grupo de trabajo que debe formar un equipo.
52
4. Enseñanzas comunicacionales
(a modo de síntesis)

Liderar hoy significa gestionar la ambigüedad y la incertidumbre, desarrollando

a la persona humana, con el objetivo de dotar de sentido a sus acciones
individuales y colectivas.

Ante la necesidad de adaptar las organizaciones a la nueva coyuntura

económica, social y cultural es imperativo saber transmitir los cambios de
manera efectiva y eficiente al resto de la organización.

La visión de líder consiste en enfocar bien el cambio,

considerando los aspectos fundamentales que equilibran
los intereses personales con los corporativos, y las
tendencias del entorno con la estrategia de la empresa.

53
4.1. El buen líder

Los aspectos clave que definen a un buen líder se basan en los siguientes
supuestos:

• Localización del cambio. El cambio debe partir de la persona y

llevarse a la práctica desde el sentimiento.

• Dirección del cambio. La adaptación debe producirse de adentro hacia

afuera.

• Significado del cambio. Cambiar significa evolucionar; es decir,

incorporarse a un proceso de mejora continuado y dinámico que no
admite retrocesos.

• El proceso del cambio. Para innovar hay que seguir una serie de
pasos, más o menos ordenados.

• Resultados y medios. El progreso debe sustentarse en la efectividad.

Para el éxito permanente, los medios empleados son lo importante, es
decir, el capital humano. La estrategia debe considerar el largo plazo y
enfatizar en las personas.

• Dimensiones del cambio. Dimensiones de tipo físico, emocional,

racional, social y espiritual.

• La aceptación. Se debe admitir que algunas cosas no pueden ser

modificadas, por ello es importante que desarrolle una capacidad
efectiva de discernimiento.

• La adquisición de competencias y resultados. Desarrollar la

maestría implica refinar disciplinas y actitudes para incrementar el valor
personal y de mercado. Existen tres niveles transformacionales:

 Reeducación: volver a los buenos funcionamientos.

 Crecimiento: cambiar al descubrir potenciales nuevos en las
personas.
 Sanación: curar heridas del pasado.

• La misión del líder es explicar cómo va a lograr lo que define la visión.

Para ello, debe definir sus roles y sus objetivos a corto plazo, y
responder a las preguntas:
54
  ¿Cómo gestionar la ambigüedad?
 ¿Cómo desarrollar a las personas y a los grupos?
 ¿Cómo dotar de sentido a sus acciones?

• Una misión bien elaborada precisará conocer la posición que ocupa en el

organigrama real de la organización o grupo social al que pertenece. Los
aspectos a considerar son:

 El equilibrio entre el desarrollo emocional y la expectativa.

 La función comunicativa que se emplea.

• Los estilos de liderazgo son:

 Centrado en resultados.
 Participativo.
 De diferenciación.
 Centrado en clientes.
 Centrado en costes.
 De crecimiento.

• El liderazgo transformador reúne las siguientes competencias

básicas:

 Capacidad de anticipación.
 Capacidad de pensar sistémicamente.
 Capacidad de desarrollar una visión.
 Capacidad de motivar.
 Capacidad para aliarse.

• La planificación se centra en cuatro aspectos fundamentales:

 La persona.
 El trabajo.
 La organización.
 El líder o directivo.

• El ejercicio del liderazgo alinea los intereses individuales con las

estrategias corporativas. Por lo tanto, un líder tiene que tener nociones
sobre la persona humana.

55
• Los límites biológicos de la conducta de un hombre determinarán su
capacidad de desarrollo; cuanto más favorezca la relación con un
entorno saludable, menos limitaciones tendrá para su crecimiento y
mejora personal.

• El crecimiento se refiere al desarrollo de la persona en todos los planos

de su existencia; engloba el profesional y lo cataliza.

• La persona y su crecimiento implica una dinámica de cambio constante;

el ser tiende a emerger liberando energía creativa que se destina para
sanar al individuo o para facilitar sus creaciones.

• Se distingue valor y principio.

 Principio: directriz con validez intrínseca y universal.

 Valor: apreciación subjetiva de la realidad, que rige la actitud y
el comportamiento.

• El cambio solo es efectivo si se realiza con profundidad.

• Para liderar una organización y un proceso de cambio es necesario huir

de la uniformidad y considerar el desarrollo personal en relación con el
grupo, es decir en interdependencia.

• Un nivel alto de cooperación y confianza genera sinergias positivas

(relaciones ganar-ganar) y un aumento de la productividad.

• La actitud es la predisposición a sentir, pensar o actuar a favor o en

contra de algo. Su utilidad reside en la adaptación al medio. Tiene tres
componentes: afectivo, cognitivo y de acción. Tres actitudes básicas
debe mantener un líder:

 Tomar decisiones.
 Motivar.
 Comunicar.

• La motivación es un mecanismo que se activa cuando las personas

detectan una necesidad para satisfacerla.

En la práctica, las necesidades se interrelacionan para satisfacerse

mutuamente. Se habla de «predominio relativo». La satisfacción en el
trabajo es un binomio entre rentabilidad a corto plazo y aspiración a

56
largo plazo. Las motivaciones generan tres tipos de sensaciones:
ansiedad o conflicto, apatía y satisfacción.

El mecanismo espontáneo de activación de la motivación reside en un

buen equilibrio entre nivel de implicación y nivel de participación.

La forma más habitual de reforzar un proceso de aprendizaje es

mediante la recompensa: la recompensa asegura el reforzamiento.

El control emocional o inteligencia emocional insiste en la gestión de las

emociones propias para adaptarlas a una situación determinada.

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