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Compilador: Gloria Vargas Sorac

Especializacin en Alta Gerencia de Empresas
Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia.
Facultad de Estudios Distancia FESAD.
Oficina de Educacin Virtual.
Tunja-Boyac, Colombia.
2016

CONTENIDO
INTRODUCCIN.................................................................................................................4
1. EL TRABAJO GERENCIAL .............................................................................................5
1.1 CONCEPTO GERENTE .................................................................................................6
1.2 LA ADMINISTRACIN MODERNA ..............................................................................9
1.3 ADMINISTRADORES Y MEDIOS DE MANDO ............................................................10
1.4 EFECTIVIDAD GERENCIAL .........................................................................................18
1.5 RETOS DE LA GERENCIA ANTE EL PROCESO DE GLOBALIZACIN ......................21
2. HABILIDADES DEL GERENTE ......................................................................................24
2.1 DESEMPEO GERENCIAL..........................................................................................26
2.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL .................................................................................27
2.3 COMPETENCIAS GERENCIALES ................................................................................28
3. LAS TAREAS BSICAS DE LOS GERENTES GERENCIALES ........................................34
3.1 TIPOS DE GERENTES ...................................................................................................36
3.2 FUNCIONES DEL GERENTE ........................................................................................37
3.3 EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACIN, CON RESPECTO AL NUEVO GERENTE .38
3.3 COMUNICACIN EFECTIVA .....................................................................................40
4. FORMACIN DE ESTRATEGIAS .................................................................................42
4.1 PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATGICA ............................................................42
4.2 EL MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA .........................................................44
4.3 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS .....................................................................................45
BIBLIOGRAFA...................................................................................................................49

INTRODUCCIN
El direccionamiento en las empresas, es fundamental para su desarrollo y competitividad,
por tanto, se requiere de gestin realizada por un gerente, pues es el gestor y coordinador
de todas las reas en una compaa. A partir del conocimiento de las funciones
gerenciales, la proyeccin del proceso administrativo, el anlisis del entorno
macroeconmico y el constante cambio con el impacto de la globalizacin, facilitan el
desarrollo de habilidades y destrezas del gerente, para llevar a la empresa a la
competitividad y xito en un mercado exigente, donde se satisfagan los deseos y
necesidades de los clientes, con productos o servicios de calidad e innovacin, y se
genere valor agregado y una ventaja competitiva.

1. EL TRABAJO GERENCIAL

Los gerentes y ejecutivos de hoy, no se consideran inventores, se consideran ejecutores;

se da porque la Junta Directiva o dueos, solo esperan resultados mediticos, basados
en rentabilidad y grandes utilidades; por eso los gerentes consideran que una idea
innovadora, no es posible de llevarla a cabo, y s puede acabar con la vida profesional;
la falta de imaginacin, es lo que coarta el crecimiento de las empresas. (Gary Hamel,
2011)
El trabajo de un gerente implica en la realidad, adaptar diversos roles en diferentes
situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las
organizaciones humanas. (Gary Hamel, 2011)
Una agenda para innovar la gestin empresarial, unido al espritu innovador que
desarrolle cada gerente, debe estar acompaado de una gran pasin y conviccin para
lograr lo que se quiere, ser audaz, trazar metas que pueden ser impensables; los avances
en estos proyectos que se emprendan, sern los cimientos para cuando el producto final
se vea reflejado; no todos los intentos sern satisfactorios, pero sumarn al producto
final. (Gary Hamel, 2011)
Las organizaciones deben reinventarse continuamente, y sin traumas. Una idea nueva
y poco convencional, no es tan fcil para una Junta Directiva, porque no se garantiza la
rentabilidad inmediata. Por tanto, la asignacin de recursos para programas o proyectos
nuevos de innovacin, es escasa, porque se espera que los resultados recuperen la
inversin, y generen mucho ms de lo invertido. Predecir el xito y los beneficios de una
idea no convencional, no son fciles; se genera temor, ya que los riesgos son
impredecibles. (Hamel, 2008)

Las empresas como Whirlpool, capacitan a

sus empleados permanentemente, para
mantener un clima laboral, acorde con la
cultura corporativa que han proyectado; esto
genera tranquilidad, disposicin a la
creatividad,
e
innovacin
de
sus
colaboradores.
Hoy se exige a los gerentes rapidez para
actuar, opacando la creatividad, ya que
dedican poco tiempo para pensar con
tranquilidad y tomar decisiones innovadoras.
La empresa colombiana Crepes and Waffles, motivan diariamente a sus colaboradores;
han logrado sentido de pertenencia y compromiso, y con pequeos cambios
administrativos y jerrquicos y motivacin diaria, logran actitud positiva de los
colaboradores, para preparar los mejores platos de cocina; a los clientes no les importa
hacer fila por ms de una hora, sin reparo alguno. (Gary Hamel, 2011)

1.1 CONCEPTO GERENTE

El trmino Gerente se le asigna a quien est a cargo de la Direccin o Coordinacin de

una empresa, organizacin, institucin o una parte de ella; puede ser un rea, un
departamento, o equipo de trabajo, con el fin de proyectar planes estructurados en la
planeacin estratgica, para obtener resultados positivos con respecto a las metas y
objetivos. Adems, es la persona que supervisa y evala el trabajo realizado por los
colaboradores. Las empresas con estructura organizacional, suelen tener gerentes de
primera lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de alto nivel. (VanDenberghe, 2010)
Segn (Hamel, 2008) el concepto de Gerencia, se refiere al cargo de dirigir y gestionar los
asuntos de una empresa, una organizacin o una sociedad, y la persona que desempea tal

funcin, se denomina Gerente o Director General, quien coordina los recursos internos,
representa a la compaa frente a terceros, y controla las metas y objetivos.

La Gerencia es responsable del xito o fracaso de un negocio. Los Gerentes, en el

desempeo de sus funciones administrativas, desarrollan un conjunto particular de
habilidades y destrezas, que conllevan al logro de los objetivos y metas de la
organizacin.
Esto ha permitido el surgimiento de estilos de gerencia, y por ende, de Teoras
Gerenciales. El Gerente conduce el recurso humano hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Un Gerente cumple con cuatro funciones simultneamente:

1. Planear

2. Organizar

3. Dirigir

4. Realizar control

Adems, utilizar y distribuir eficientemente todos los recursos a su disposicin, con el fin
de obtener el mximo beneficio.
El trmino Gerente indica el acto de guiar a los dems, dar y ejecutar rdenes, realizar
la planeacin de las actividades, proyectar metas y objetivos, apoyado en
responsabilidades bsicas, que constituyen la esencia de la accin de un gerente, tales
como:

Incrementar la productividad

Consolidar la organizacin

Dirigir el recurso humano

Generar clima organizacional positivo, y

con sentido de compromiso.

Satisfacer las necesidades del cliente

interno

Proyectar responsabilidad social, entre

otras

Rol o papel del gerente:

El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible, todos los recursos
a su disposicin, con el fin de lograr el mximo beneficio de los mismos, que se
evidencian en la utilidad y competitividad.
Las tareas del gerente, son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin
embargo, es un trmino utilizado en gerencia, para designar a quien est a cargo de una
organizacin.
Comnmente, el trmino Gerente General hace referencia a un ejecutivo que tenga la
responsabilidad general de administrar los ingresos y costos de una empresa;
usualmente, vela por todas las funciones de produccin, comercializacin y ventas de
una empresa; igualmente, por las operaciones del da a da; tambin es responsable de
disear, coordinar y liderar las funciones de la Planeacin Estratgica.

Dependiendo de la empresa, se puede denominar igualmente como: presidente, gerente

financiero, operativo, administrativo, de mercadeo, de produccin, entre otros.
Igualmente, se puede denominar director ejecutivo. (Ospina, 2010)

1.2 LA ADMINISTRACIN MODERNA

La Administracin de las organizaciones es responsabilidad de los Administradores,

quienes son los encargados de la gestin (todo lo relacionado con la ejecucin
administrativa), se relaciona con el desempeo eficiente y eficaz de los resultados. La
Administracin conlleva a establecer tipos de Administradores, versus gerentes (niveles
jerrquicos). Otros lo denominan estilos de gerencia, y por ende, de Teoras Gerenciales.
Actualmente se debe prestar atencin, tanto a la tarea de producir, como a la de motivar
y escuchar al personal que lidera, siendo este ltimo, un sinnimo de relaciones
humanas.
En la actualidad, los Gerentes de las empresas deben tener la capacidad proactiva y de
sostenibilidad en un mercado tan competitivo y clientes muy exigentes.
Debe ser tan eficiente con la capacidad de integrar los
elementos del proceso administrativo, en cada una de
las reas de la organizacin, y liderar un equipo de
trabajo, y proyectarlo para el cumplimiento de las
metas. Un buen lder, debe estar a la vanguardia de
lo que acontece en su entorno, ser creativo, e
innovador, tener muy presente la comunicacin
efectiva, y por ende, la informacin a todos los
niveles, con el apoyo de las herramientas
tecnolgicas. (Ospina, 2010).
El Gerente de cualquier organizacin, debe ser gestor del cambio y generar desarrollo

econmico y social. Permanentemente aprendizaje y actualizacin para el constante

crecimiento personal y profesional, liderar un equipo comprometido con la organizacin.
Actualmente se requiere un profesional integral, dentro de un contexto de desarrollo
competitivo y sostenible. El lder tiene la capacidad de lograr seguidores, respeto,
coordinar, organizar y motivar un equipo de personas, para lograr la misin y visin que
se ha identificado y proyectado en la empresa, integrando tres grandes capacidades:
Capacidad Tcnica

Capacidad Intelectual

Capacidad Humana

Se han experimentado cambios en los negocios:

Cambios en la actividad competitiva, ya que poderosas empresas extranjeras, han

invadido mercados nacionales.
La aparicin de nuevas tecnologas, que generan cambios en las organizaciones.

1.3 ADMINISTRADORES Y MEDIOS DE MANDO

Medios de
Mando:

Las organizaciones se caracterizan por una diferenciacin de

poder, es decir, por una jerarquizacin de la autoridad; con
frecuencia, se enfrentan a problemas que se deben resolver de
forma rpida y eficiente, para minimizar su impacto negativo;
esos problemas son clasificados y categorizados, para que la
responsabilidad por la solucin de los mismos, sea atribuida a
diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

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Gerentes de Alto
Nivel:

Gerente de Nivel
Medio:

Son los responsables por la Direccin Estratgica de la

Organizacin; partiendo del diagnstico, tanto interno como
externo, debe interpretar las expectativas de todos los
stakeholders (grupos o pblicos interesados, que pueden ser
afectados por las actividades de la empresa), y alinearlos con los
propsitos de la empresa, formando una fuerza con un fin comn,
donde todos remen para el mismo norte. Como resultado de este
anlisis interno y externo, los administradores de este nivel,
deben trazar la direccin de la compaa, traducida en la misin,
visin y los valores de la organizacin, como elementos centrales
de la filosofa institucional; adems, deben disear los objetivos
corporativos y estrategias corporativas, que guen el proceso de
materializar, estos conceptos en acciones concretas y
entendibles para los dems niveles jerrquicos.
Otro de los roles, son las Relaciones Pblicas del negocio; se
relacionan con la imagen de la compaa, acuerdos
empresariales, negociaciones con el Estado, e interacciones
ejecutivas de otras organizaciones; ejemplo: director ejecutivo,
rector de una universidad, presidente, vicepresidente, gerente
general, entre otros.
Son los responsables de interpretar derroteros generales de la
organizacin, establecidos por los gerentes de alto nivel, en
acciones concretas para cada rea o departamento; segn el tipo
de empresa y de estructura, sirve de enlace entre los grupos de
la empresa. Internamente, son los encargados del proceso de
comunicacin e integracin entre los colaboradores y
departamentos, con el fin de lograr mayores niveles de
efectividad, en cada uno de los procesos y sistemas de
satisfaccin, tanto del cliente interno como externo.
Los roles de este nivel son:

Ayudar a la empresa a emprender actividades nuevas,

innovadoras y rentables, es decir, mejorar la eficiencia
organizacional.

Establecer una estrategia para coordinar el trabajo de los

miembros de la organizacin, y las diferentes actividades de
cada rea. Ejemplo, jefes de departamento como:
administrativo, financiero, personal, produccin, mercadeo,
decanos de universidades, entre otros.

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Son los responsables por las acciones concretas, la ejecucin de

los planes, que permitan materializar los objetivos, estrategias,
polticas de cada departamento, en resultados medibles,
cuantificables, y que generen valor para la compaa, a travs de
un programa compuesto por:
Gerente de
Primera Lnea:

Actividades a realizar.

Tiempo en el que se va a realizar cada una de ellas.

Asignar los recursos necesarios.

Establecer responsables de los resultados.

En este nivel se destacan los supervisores y sus funciones, son:

Ayudar a establecer las actividades que los nuevos
colaboradores deben realizar, desarrollar tcnicas de
coordinacin e integracin, estructurar los programas de
capacitacin, con base en las necesidades de cada rea, ser
responsable por la eficiencia del sistema. (Ospina, 2010).

La Revolucin del Conocimiento

La Administracin Moderna, se apoya de la
revolucin del conocimiento, agotado el
paradigma de la Revolucin Industrial, los
pases, las empresas y las organizaciones
empresariales, se concentran en la
bsqueda de nuevas fuentes de generacin
de riqueza. El nuevo paradigma es el
conocimiento.
El Conocimiento como fuente de generacin de riqueza, modifica todo el sistema de
valores, la visin y la interpretacin del mundo y de sus variables econmicas, polticas
sociales, culturales y ambientales, y provoca cambios radicales en las estrategias
empresariales, como medio para obtener ventaja competitiva.
El cambio de pensamiento de la Revolucin Industrial, donde tierra, capital y trabajo,
dominaron el espectro de las organizaciones, durante mucho tiempo, por un nuevo
modelo basado en la creacin de valor, a travs de la aplicacin del conocimiento, obliga
a redireccionar en las organizaciones, la manera como se produce, se negocia y se
comunica. Esto les permite enfrentar la disyuntiva: evolucionar o desaparecer.
La revolucin del conocimiento y el desarrollo de una organizacin inteligente, est

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determinado por su capacidad para sistematizar y estructurar su capital intelectual,

entendido este como la suma de todos los conocimientos generados en una organizacin
y que se expresan como:

Producto
Servicios
Mejora de procesos
Informacin con respecto a: clientes, proveedores, competencia, adems habilidades
desarrolladas por las personas, como trabajo en equipo, liderazgo, solucin de conflictos,
inteligencia, servicio al cliente, entre otros. La sumatoria de todos estos elementos, tiene
como finalidad, la generacin de valor para satisfacer las necesidades de los clientes, y
mejorar sus niveles de competitividad en el mercado. (Ospina, 2010)
La Administracin es un proceso y emplea unos medios y recursos fsicos, econmicos,
logsticos, materiales y humanos, para el logro de un propsito comn. Su objetivo de
estudio, es conocer el funcionamiento de una empresa, a nivel interno y externo, analizar
la informacin y tomar decisiones pertinentes para redireccionar el rumbo de la empresa.
La Administracin Moderna surge a principios del siglo XIX, con el aporte de dos
ingenieros que dan a conocer sus experiencias. Henry Fayol (1841-1925), pionero de la
Escuela Clsica de la Administracin, donde su principal preocupacin, era en el papel
del Gerente en las Organizaciones. Esta bsqueda da como resultado, que el trabajo del
Administrador, se orienta a la planeacin, organizacin, direccin y control, lo que l
denomina Elementos de la Administracin, que constituyen el llamado Proceso
Administrativo, que son identificables en cualquier rea o nivel de actividad de la
empresa.
Se denomin Corriente Estructuralista de la Organizacin; su bsqueda se orienta al rol
del Administrador en la organizacin, su aporte son las Funciones Administrativas, o
Funciones Gerenciales:
Planear

Dirigir

Controlar

Organizar

Ejecutar

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De igual forma, establece las funciones o actividades de la empresa:

Funciones
tcnicas

Relacionadas con la produccin de bienes o servicios.

Funciones
comerciales

Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Funciones
financiera

Funciones de
seguridad

Funciones
contables

Funciones
administrativas

Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

Proteccin y preservacin de los bienes y de las personas de la

empresa.

Relacionadas con los registros contables, balances, costos,

inventarios, estadstica, informacin de la actividad de la
empresa.

Integra las dems funciones. (Chacon, 2012)

Adems, 14 Principios Administrativos, ya que la Administracin involucra personas, es

social, se manifiestan relaciones sociales e interpersonales, informales; es necesario
establecer condiciones, reglas, normas para asegurar un buen funcionamiento,
responsabilidad y compromiso. Fayol lo denomina principio, ya que en Administracin
no hay rigidez, coercin; todo en Administracin es medible, cuantificable, de
ponderacin y de sentido comn; por tanto, los principios son adaptables, maleables a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar:
Equidad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de
direccin

Iniciativa

Espritu de equipo

Centralizacin

Divisin del trabajo

Estabilidad laboral

Subordinacin del
inters individual al
bien comn, o
empresarial

Remuneracin

Equidad y justicia

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Orden y cadena escalar (lnea de

autoridad del escaln ms alto al ms

bajo, el principio de mando, jerarqua).

La Escuela de la Administracin Cientfica por el seor Frederick W. Taylor, los esposos

Gilbreth y Henry L. Gantt, determinaron las bases de la Administracin Cientfica.
El propsito de Taylor se basa en la bsqueda de la
eficiencia en el taller en esa poca, hoy rea de
produccin, a travs de estudios de tiempos y
movimientos. Propone los mtodos de ingeniera a la
Administracin, con el fin de incrementar la
productividad del obrero u operario, a partir de un
mtodo uniforme de hacer las cosas, conformar equipos
de trabajo coordinados y comprometidos, herramientas
adecuadas y orden en el sitio de trabajo.
La aplicacin del Mtodo Cientfico a las tareas administrativas, le da a la disciplina de
la Administracin, la connotacin de ciencia, partiendo de la observacin, recoleccin de
informacin, anlisis, la determinacin de normas y principios comunes a todos los
procesos, lo que permite la racionalizacin del trabajo de los operarios. (Chiavenato,
2000)
Escuela de las Relaciones Humanas (Escuela del Comportamiento Organizacional).
El punto importante es analizar la conducta del
individuo, con lo cual se da paso a un cambio de
paradigma: de la tarea de la Administracin
Cientfica y de la estructura de la Escuela Clsica,
se pasa al ser humano como eje central de la
organizacin empresarial. Esta teora surge de los
estudios realizados por Elton Mayo, en los cuales
se analizaron los efectos de las condiciones
ambientales y psicolgicas, con respecto a la
eficiencia del trabajador. Este enfoque trata de
desarrollar un concepto ms humano de la
naturaleza de la Administracin. Se da una
verdadera revolucin conceptual: la transferencia al
nfasis en las personas que trabajan, o que
participan en las organizaciones, ceden prioridad de los aspectos tcnicos y formales,
para los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
El Enfoque Humanstico aparece con la Teora de las Relaciones Humanas, en los
EE.UU., a partir de la dcada de los aos 30. Surge gracias al apoyo de las Ciencias
Sociales, como la Psicologa, especialmente la Psicologa del Trabajo, Sociologa, y la
Antropologa. Se enfoca principalmente a el anlisis del trabajo y la adaptacin del
trabajador a este, la adaptacin del trabajo al trabajador. Se da importancia a los
aspectos individuales y sociales del trabajo y la incidencia en la productividad.

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Los temas predominantes en esta teora: el estudio de la personalidad del trabajador y

del jefe, la motivacin y los incentivos, el liderazgo, la comunicacin, las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organizacin. (Chiavenato, 2000)
Posteriormente se establece la Escuela Estructuralista, se inicia con la escuela
Burocrtica de Max Weber (1864-1920); su finalidad, la integracin de las teoras de las
diferentes escuelas. Este enfoque contemplaba la organizacin como un todo, es decir,
como un conjunto de partes que interactan y donde la decisin que se tome en una de
las partes, tiene un impacto sobre las dems.
La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social, grande y compleja,
donde interactan muchos grupos sociales, que comparten los objetivos y metas de la
organizacin.
En las Ciencias Sociales, las ideas de Levy Strauss, estructuralismo abstracto: la
estructura es una construccin abstracta de modelos para representar la realidad
emprica.
De Gurwitch y Radcliff Brown- Estructuralismo Concreto: la estructura es un conjunto de
relaciones sociales en un momento dado.
Karl Marx estructuralismo Dialctico: la estructura est constituida de partes, que a lo
largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian, y de una forma dialctica,
ganan autonoma unas sobre otras, manteniendo la integracin y la totalidad, por la
reciprocidad instituida entre ellas.
Max Weber Estructuralismo Fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se
constituye, se organiza y se altera, y sus elementos tienen una funcin bajo una cierta
relacin, lo que impide al tipo ideal de estructura, reflejar fiel e integralmente la diversidad
y variacin del fenmeno real. (Chiavenato, 2000)

Los autores se concentraron en las organizaciones sociales. El enfoque contemplaba a

la organizacin, como un todo; es decir, como un conjunto de partes que interactan

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entre s, y donde la decisin que se tome en una de las partes, tiene un impacto sobre
las dems. Se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del
todo, es decir, por la interdependencia. Los postulados contemplan una organizacin
formalizada, donde se establece una estructura definida en trminos de autoridad,
responsabilidad, objetivos, normas, polticas y procedimientos, que se convierten en los
derroteros o guas para el trabajo de las personas de la organizacin.
Escuela de Sistemas. Este enfoque se basa en que una organizacin; es un sistema
conformado por un conjunto de partes interrelacionadas. Al cambiar una parte del
sistema, las dems partes se ven inmediatamente afectadas.
Por ejemplo, la falta de capacitacin de los colaboradores, tendra impacto en: la
eficiencia, calidad en los mtodos y procesos de fabricacin de bienes y servicios,
actualizacin, maquinaria, materias primas, servicio y atencin, entre otros.
Los elementos importantes que conforman el Sistema Empresarial, son:

Las entradas

La transformacin

Las salidas

Los resultados

El proceso de retroalimentacin, que indica si el producto satisface

las expectativas del consumidor, para tomar las medidas correctivas
que se consideren necesarias.

La importancia de esta escuela, es la influencia del entorno o ambiente externo en las

organizaciones. Por tanto, el conocimiento del entorno, especialmente de los
Administradores, determina la eficiencia, ya que las variables del entorno, afectan a las
empresas, y el Gerente puede reaccionar oportunamente a los cambios que puedan
ocurrir. (Ospina, 2010)
La Escuela de la Contingencia surge en los aos 70, bajo la influencia de la Escuela de
Sistemas. Afirma que no hay nada absoluto ni definitivo, todo es relativo. Este enfoque

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explica, que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las
tcnicas administrativas adecuadas, para lograr de forma eficaz los objetivos de la
empresa. Consideran a la empresa y a la Administracin, como variables que estn
determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo, es decir, que a medida que
ocurren los cambios externos, deben tambin modificarse las estructuras y las
estrategias de las organizaciones.
Para los principales representantes de esta teora: William Hill, James Thompson, Paul
Lawrence, Jay Lorsch y Ton Burns, las cosas absolutas en las organizaciones y en la
teora administrativa, no existen. Los hechos, aspectos y resultados en las
organizaciones, son particulares, especficos.
Esta teora aconseja realizar un diagnstico, motiva a los gerentes a que analicen las
diferentes situaciones y decidan por la solucin que mejor se aplique a la empresa, al
proceso, a las personas relacionadas con cada situacin. Los componentes de esta
teora:

El entorno

La estructura

La estrategia

La tecnologa

Las organizaciones modernas, son las organizaciones del conocimiento, que tienen
como base el capital intelectual, como generador de valor de la empresa, y que considera
el cambio como la variable permanente, que influye en la toma de decisiones, y donde la
evolucin y capacidad de adaptacin y proactividad, son importantes en las recientes
estrategias empresariales.
Su estructura se caracteriza por muy pocos niveles jerrquicos, con tendencia a
organizaciones ms planas, con un sistema de decisiones descentralizado, que busca
dar una respuesta oportuna a las necesidades del cliente interno y externo, proyecta un
sistema de planificacin estratgico, basado en la visin, misin y los valores, producto
de un diagnstico, tanto interno como externo, y donde el hombre es generador de valor
para la empresa. (Ospina, 2010)

1.4 EFECTIVIDAD GERENCIAL

La Efectividad Gerencial se puede definir como el grado en que el Gerente logra los
resultados que requiere su cargo. Cuando se conceptualiza de esta manera, la
efectividad gerencial, se convierte en la parte central de la Administracin, pues el nico
trabajo del Gerente, es el de ser efectivo.
Una vez aceptada y entendida la trascendencia de esta definicin, puede conducir

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directamente a cambios en las polticas, en cuanto a desarrollo gerencial y su filosofa.

Consiste en que el Gerente sabe solucionar realmente los problemas de la empresa; el
trmino va ligado a los resultados que se esperan, porque hace buen uso de los recursos,
genera desarrollo y prosperidad organizacional; para tal fin, se deben considerar
aspectos tales como:

Claridad en el diseo del puesto gerencial.

Verificar el nivel de compromiso que tiene el gerente con los objetivos
organizacionales.
Equilibrio en el diseo del puesto.
El grado de conocimientos tcnicos.
Tener dominio de habilidades individuales gerenciales.
En la empresa debe haber una atmsfera de efectividad gerencial.
Evaluacin y retroalimentacin de los niveles de la efectividad gerencial.

Para entender qu es la efectividad gerencial, es necesario diferenciar tres trminos, que

son diferentes en su contexto:
La Efectividad Gerencial
Es lo que produce, genera el Gerente, de acuerdo con la
forma como administra y sortea una situacin; es decir,
est representado por sus resultados, no por sus
esfuerzos; se relaciona directamente con el rea de
desempeo, lo que logra. En toda organizacin, las
decisiones clave tienen que ser a largo plazo, pero no
dedicarse a ejecutar los planes; debe delegar al nivel
operativo esta funcin. Tener un panorama ms amplio de
responsabilidad, mayor organizacin y equilibrio entre su
esfuerzo fsico, el tiempo que trabaja y su inteligencia.
(Llanos, 2012)
La Efectividad Aparente
Muchos creen que la puntualidad, el tiempo extra, las
respuestas rpidas, horas de trabajo, cantidad de trabajo,
la administracin por crisis, entre otros, son factores
importantes en algunos cargos y para algunos trabajos,
pero son irrelevantes con respecto a la efectividad,
producen en las mentes estrechas, una sensacin de
efectividad, que en cualquier contexto en que aparezca,
solo ser una efectividad aparente. (Reddin)

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Efectividad personal
Los resultados de un trabajo pobremente definidos,
pueden conducir a lo que se ha llamado efectividad
personal. Esto es la satisfaccin de objetivos personales,
ajenos a los de una organizacin.
Esta situacin, normalmente se presenta donde existen
hombres ambiciosos, con poca proactividad y efectividad
para medir los objetivos corporativos. (Reddin) A veces se
pretende mejorar inconscientemente el poder y el
prestigio de un gerente o jefe; es necesario pensar ms
en equipo y en beneficio de la compaa, como en el
mercado, el cliente, la competencia, es decir, pensar en
la organizacin como un todo. (Reddin)

Muchos gerentes piensan que sus reas de efectividad no pueden ser medidas; sin
embargo, aceptan entender lo que es la efectividad, evaden su responsabilidad. Una vez
identificadas las reas de efectividad, los jefes delegarn ms fcilmente y se dedicarn
a realizar su verdadero trabajo, y cada rea debe identificar:

Conducir a objetivos asociados y que puedan ser medidos en su logro.

Reflejar resultados.
Ser una parte importante del cargo.
Estar en los lmites actuales de autoridad y responsabilidad.

Para lograr la efectividad gerencial, es unindolas a los objetivos proyectados y aceptar

como valor y filosofa central de cualquier gerencia; para citar un ejemplo: si se analiza
un rea de efectividad en ventas, se puede dividir en esta serie de normas de efectividad:

Unidades de venta por rea, por producto, por cliente.

Ventas en efectivo para el producto A, para el producto B, para el producto C.
Ventas del producto A, margen del producto A, utilidades del producto A, etc.
(Llanos, 2012)

Los objetivos son las normas de efectividad con lmites de tiempo y considera sus costos;
los objetivos son medibles, cuantificables y verificables.
La efectividad es algo relacionado con la operatividad, y debe ser parte de la filosofa
organizacional, del entrenamiento inductivo y del desarrollo posterior.

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1.5 RETOS DE LA GERENCIA ANTE EL PROCESO DE GLOBALIZACIN

La Globalizacin es el incremento de productos y servicios, la disminucin o eliminacin

de barreras y de trmites arancelarios, aumentando el comercio internacional, la
interconexin de organizaciones, y las interdependencias de economas, gobiernos y
empresas.
La Globalizacin es libre comercio; los bloques econmicos y la integracin econmica,
estn cambiando a las instituciones polticas, econmicas y sociales, afectando el
volumen y el sistema del comercio internacional de los pases y los polticas econmicas
de los gobiernos, hacia una mente ms abierta y de mayores mercados; de igual manera,
la calidad de vida de los consumidores, modelos gerenciales, sistemas de compra, de
comunicacin, entre otros.
El comercio internacional y la integracin econmica, se han incrementado
considerablemente, ocasionado por la inversin extranjera, favorecida por los acuerdos
comerciales, TLC, la eliminacin de barreras, disminucin de trmites arancelarios y
aduaneros, las nuevas regulaciones de los pases hacia la mayor captacin de flujo de
capitales extranjeros; igualmente, por la inversin de capitales de empresas de las
economas desarrolladas en pases tercermundistas. Se crean o implementan empresas
maquiladoras, aprovechan los menores costos de mano de obra, para la elaboracin total
o parcial de productos, y su exportacin a pases desarrollados, incrementando el
comercio internacional de bienes y servicios.
Para que un pas incremente sus exportaciones y logre una balanza comercial en
supervit, debe especializarse en la produccin y exportacin de productos, con ventaja
competitiva en el mercado internacional, las cuales estn dadas por el clima, la tierra, los
recursos naturales o tecnolgicos, las especializaciones, la confianza internacional, en
su sistema monetario o de gobierno, y aprovechar las ventajas competitivas y
comparativas.
Esto ha permitido consumir variedad de productos, a costos relativamente bajos, debido
a que se aprovechan las economas de escala, por el gran volumen de produccin,
permite el aumento del ingreso per cpita y mejorar la calidad de vida. (VanDenberghe,
2010).

21

Solamente los directivos y gerentes que tuvieron mente abierta, analizando que no se
podan oponer al cambio, ni enfrentarse a los nuevos sistemas de comercio con nuevas
tecnologas, cambiaron su sistema de direccin y gestin, y se integraron al sistema,
coadyuvando al desarrollo de sus pases, mejorando la calidad de vida de los habitantes;
los resultados han demostrado que los pases que poseen un mayor comercio
internacional, con apertura econmica y globalizacin, sus empresas pagan ms altos
salarios, calidad en los productos, utilizacin de tecnologa, para ser ms competitivas.
Con la Globalizacin y los avances tecnolgicos, el medio ambiente de la empresa, es
cada vez ms complejo y altamente dinmico; es aconsejable simular escenarios, con
su probabilidad de ocurrencia, para adelantarse al cambio y al futuro, asignar los
recursos necesarios para lograr ventajas competitivas, dadas por las variaciones
econmicas y del mercado.
La Administracin Estratgica es un proceso continuo;
analizar el medio ambiente de la empresa, los recursos del
capital humano, econmico y operativo, se deben
identificar y aprovechar las oportunidades, y a travs de
las ventajas competitivas, se implementa una estrategia
de accin, acorde a los objetivos, polticas y la misin, de
la empresa.
La gerencia debe proyectar un plan estratgico, establecer
una planeacin a corto, mediano y largo plazo, teniendo
en cuenta procesos, controles y requerimientos
necesarios para su implementacin.
El plan estratgico comprende un plan tctico y un plan operacional, a corto plazo;
establecer todos los requerimientos para su implementacin.
El grupo gerencial en todos sus niveles, debe planear las tcticas y operaciones, con
metas diarias, semanales, mensuales; deben ser cumplidas por cada departamento y
por cada colaborador.
El Plan lo realizan los directivos de la empresa, para lo cual, debe darse cierta libertad
de accin a todos los colaboradores, para que sean ms creativos e innovadores, y
aporten ideas en la ejecucin, generar equipos de trabajo para lograr el xito.
De igual manera, analizar el macro entorno o medio ambiente, con el fin de identificar
las oportunidades, analizar cambios de conducta en los consumidores, nuevas leyes
gubernamentales; los nuevos competidores, realizar un diagnstico DOFA y establecen
estrategias para minimizar el impacto negativo de las debilidades y amenazas. (Alles,
2005)
El Fondo Monetario Internacional afirma que la Globalizacin econmica, es resultado
de un proceso histrico, de una innovacin humana, un proceso tecnolgico. Es un
proceso de mayor integracin de las economas a nivel mundial, particularmente a travs

22

del comercio y los flujos financieros. Tambin seala que es el movimiento de personas
(trabajo) y conocimiento (tecnologa), a travs de las fronteras internacionales.
Este hecho de integracin mundial, se ha considerado como una amenaza para los
valores y las tradiciones; ha repercutido en las formas de gobierno, las sociedades, las
culturas, representa una forma de penetracin de ideologas, costumbres y modelos, de
unas naciones en otras. (VanDenberghe, 2010)

23

2. HABILIDADES DEL GERENTE

Segn Gutirrez (2010), las habilidades del Gerente Son un conjunto de capacidades y
conocimientos que el Gerente debe poseer o desarrollar, para realizar las actividades de
administracin y liderazgo en el rol de gerente de una empresa; el termino habilidad,
proviene del latn habilitas; se refiere al talento, la pericia, la aptitud para desarrollar o
ejecutar una tarea. Una persona hbil, logra realizar una tarea o actividad con xito,
gracias a su destreza. (Gutirrez, 2010)
A nivel personal, se destacan las siguientes:

Manejo y administracin de recursos humanos.

Gestin de tiempo.
Capacidad de anlisis.
Capacidad de negociacin.
Gestin de proyectos.
Toma de decisiones.
Trabajo en equipo.

Una habilidad se define como aquella caracterstica personal, que predice y produce un
desempeo excelente, en un contexto especfico.
Para (Ospina, 2010), las caractersticas o habilidades que garantizan el xito, son:

24

Los conocimientos que derivan de la aplicacin de una tcnica especfica, como:

costos, administracin, contabilidad general, idiomas, conocimientos en
mercadeo, estadstica, normas de calidad, macroeconoma, entre otros.

Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y

experiencia, como: manejo de ordenadores, manejo de vehculos, preparacin de
alimentos, reparacin de equipos, escritura de textos, resolucin de problemas,
entre otros.

El nuevo ambiente de las organizaciones, transform radicalmente el rol del

Administrador, lo que implic modificar su formacin tcnica y cientfica, para generar
ambientes dinmicos, complejos y de grandes oportunidades y amenazas, lo que hace
necesario el desarrollo de capacidades, habilidades y conocimientos, acordes con las
circunstancias.
Las habilidades surgen de tres dimensiones fundamentales de una organizacin:

Propsito

Capacidad

Relacin

Las habilidades se desarrollan con apoyo del Pensamiento Estratgico, con el fin de
enfocar los esfuerzos hacia los factores que resultan determinantes en la creacin de
ventajas competitivas; en las organizaciones, es imprescindible realizar una Medicin de
Gestin, a travs del diseo de modelos de gestin y ejecucin estratgica, desde una
perspectiva terico-prctica, para poder cumplir con los planes y programas y lograr las
metas. (Ospina, 2010)
Dependiendo del nivel gerencial, son importantes tres grupos de habilidades gerenciales,
que debe dominar un gerente para ser exitoso:
Habilidades
Tcnicas

Habilidades
Humanas

Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos,

tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que
ocupa. (Niveles de base). Se resalta un conocimiento especializado,
capacidad analtica, la cual facilita el uso de tcnicas y
herramientas, que apoyan la ejecucin de los planes. Se puede
adquirir mediante educacin formal, a travs de la experiencia.
Habilidades para interactuar efectivamente con las personas. Un
gerente interacta y coopera principalmente con los colaboradores
a su cargo; la gran mayora, tienen que tratar con proveedores,
clientes, aliados estratgicos, entre otros. Generar equipos de
trabajo, con los cuales interactan y escucha a sus colaboradores,
para generar armona en el ambiente laboral.

25

Habilidades
conceptuales

Se relacionan con la formulacin de ideas, entender relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, con gran capacidad para percibir a la organizacin,
como un todo, reconocer los cambios.

Es ms importante en la alta gerencia, estar actualizado y a la vanguardia de los cambios

en las variables del entorno, el macro entorno de la mercadotecnia, entre otros aspectos
relevantes, bsqueda constante de la informacin, para estar al da en los cambios y
nuevas perspectivas empresariales.

2.1 DESEMPEO GERENCIAL

Los Gerentes de hoy, saben que nada permanece constante. El cambio y la habilidad
para estos, es adaptarse, ya que ocupan un papel importante en las nuevas estructuras
y estrategias organizacionales. Las empresas en el nuevo siglo, tienen un reto, y es el
conocimiento como el nuevo paradigma, que cambiar significativamente la manera
como las organizaciones disearn toda su estructura, tanto comercial, como productiva
y financiera, especialmente el cmo desarrollarn el capital intelectual, como fuente de
generacin de valor en las empresas, por cuanto este permite proyectar el futuro de la
organizacin.
Por lo tanto, los Gerentes de hoy, se enfrentan ante varios desafos de gran
trascendencia, como la globalizacin de la economa, internacionalizacin, el manejo de
las organizaciones en entornos dinmicos, la productividad, mejoramiento de la calidad,
la estructura, el diseo, las estrategias y la direccin de las empresas con valores ticos;
adems, la velocidad de respuesta, se convierte en un arma de doble filo, porque implica
permanecer o desaparecer. (Ospina, 2010)
Tabla 1 Desempeo Gerencial
EFICIENCIA
Hacer las cosas bien
Hacer ms con menos
Relacionadas con los
aspectos internos de
las organizaciones
Es relativa

INDICADORES

EFICACIA
Hacer las cosas que
se deben hacer
Hacer lo correcto
Relacionada con los
aspectos externos de
la empresa
Es absoluta

Mano de obra
Materiales
Maquinaria
Tiempo
Dinero
Logstica

Fuente: (Ospina, 2010)

26

INDICADORES

Calidad
Precio
Puntualidad
Servicios
comodidad

El desempeo gerencial, por lo tanto, debe enfocarse en el aprendizaje, la flexibilidad y

el anlisis de las situaciones a las que se enfrenta el empresario y la organizacin;
adems del desarrollo de habilidades, como trabajar en equipo, capacidad de
negociacin multiculturales, para comprender la geopoltica mundial, la cual depende de
su evaluacin y resultado, lo que determinar si la gestin fue favorable o desfavorable,
dependiendo de su eficiencia y eficacia.

2.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ambiente:

es todo lo que envuelve externamente a una organizacin. Una organizacin depende
de otras organizaciones, para seguir su camino y lograr los objetivos. La interaccin entre
las organizaciones y el ambiente, se hace fundamental para la comprensin de la
estructura organizacional. La sociedad moderna, es una sociedad de organizaciones.
La evolucin administrativa ha estudiado la interaccin entre las organizaciones y su
medio externo; este tiene una gran incidencia en la proyeccin del mercado potencial, la
competitividad y sostenibilidad a largo plazo.
Los cambios en la economa han hecho que los empresarios modifiquen su mentalidad,
hacia una mente ms abierta, en la que se debe tener en cuenta la competencia interna
y externa, la industria y la economa del pas y del exterior; considerar al competidor
nacional, como una persona con la cual se pueden realizar acuerdos y convenios
comerciales.
La nica ventaja sostenible de una empresa, es la adaptacin al cambio, para lo cual, se
requiere de un gran compromiso y la ruptura de muchos paradigmas, para permanecer
y crecer en un mercado altamente competitivo. El modelo gerencial moderno, ser el que
pueda estructurar en forma sistemtica, una manera mejor de hacer las cosas.
La base del nuevo paradigma o pensamiento empresarial, debe mirarse desde la ptica
de las nuevas estructuras empresariales, lo que generar una nueva percepcin del
concepto del trabajo. Dicho modelo gerencial, se fundamenta en el conocimiento de los

27

colaboradores, como ventaja medular, a travs de sus habilidades, aptitudes y destrezas,

la cual conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios, y la forma de ver la
economa, la tecnologa, la planeacin y la gente, la cual ser el activo ms importante
de las organizaciones. (Chiavenato, 2000)
El nuevo juego gerencial exige habilidad para manejar el cambio; sin embargo, si se
entiende, es un reconocimiento pequeo, ya que se puede prosperar en el cambio, sin
tener que crearlo. El entorno exige renovacin y redireccionamiento, a nivel general de
la organizacin.

2.3

COMPETENCIAS GERENCIALES
Gutirrez (2010) respecto a las Competencias
Gerenciales dice: Es la capacidad real que tiene una
persona para aplicar conocimientos, habilidades,
destrezas, valores y comportamientos en el
desempeo laboral en diferentes contextos. Una
competencia, es una caracterstica personal, que
diferencia a unas personas de otras; estas
caractersticas son las que los convierten en ms
competentes que otros. Dichas caractersticas, como:
percepcin, rasgos de personalidad, motivos,
habilidades y conocimientos. (Gutirrez, 2010)

Segn Gardner, las competencias son la capacidad o disposicin que posee una
persona, para dar solucin a problemas reales y para producir nuevo conocimiento. Se
fundamenta en la interseccin de tres elementos: el individuo, la especialidad y el
contexto. Se manifiestan en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo una
interrelacin entre las diferentes reas del conocimiento y las habilidades propias. Ser
competente, es ser talentosos.
Los elementos de las competencias son:

ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

La persona (con sus habilidades, destrezas, tcnicas)

La especialidad (rea del conocimiento)

Contexto (situacin real problemtica).

28

Son varios los autores que han clasificado las competencias; se identifican las
competencias bsicas, se relacionan con la vida en ejercicio, desde sus niveles
ms
bsicos, hasta los ms complejos: competencias laborales, profesionales, cientficasciencias naturales y sociales-, ciudadanas, competencias bsicas comunicativas,
matemticas, cimientos que deben estar desde la etapa de formacin ms temprana,
evolucionar a lo largo de la vida, y servir de soporte y apoyo al desarrollo de las dems.
(Uribe, 2008)
Competencias Laborales
Se definen como un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes, que aplicadas o
demostradas en el mbito productivo, se traducen en resultados efectivos, que
contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin o negocio. Por tanto, constituyen
el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptacin de la persona al
puesto de trabajo.
Dentro de las competencias laborales, se
encuentran
las
competencias
profesionales; son las que posibilitan
desempeos flexibles, creativos y
competitivos. Impulsan el mejoramiento
continuo del ser, del saber y del hacer.
Estas preparan al ser humano para la
profesin, la sociedad, la familia y el
trabajo. A lo largo de la vida, se asumen
diferentes ocupaciones en las que hay
que demostrar desempeos competitivos;
las competencias profesionales, pueden
considerarse modelos orientados a la
metacognicin conocimiento de lo que
se conoce y de cmo se conoce, y a la
metacompetencia, entendida como la
posibilidad de uso y desarrollo continuo
de sus propias competencias.
En las teoras y conceptos, importancia
del profesor como fuente de informacin,
optativa, aprendizaje independiente,
hechos y conocimiento instrumental,
capacidad de negociacin, planificacin,
organizacin y control, asumir responsabilidades, tomar decisiones, administracin del
tiempo, entre otros. Las cualidades de las personas para desempearse
productivamente en una situacin de trabajo, adems del aprendizaje escolar, dependen
del aprendizaje derivado de la prctica laboral. Para calificar a una persona, se requiere
de normas de competencia, como referente y criterio para comprobar la idoneidad de la
persona para un trabajo especfico. (Gutirrez, 2010)

29

Norma de competencia:
Se concibe como una expectativa de
desempeo en el lugar de trabajo, como
referente para comparar y evidenciar un
comportamiento y desempeo esperado. Por
tanto, la norma constituye un patrn que permite
establecer si un trabajador es competente o no,
independientemente en que la competencia
haya sido adquirida.
El concepto de competencia, otorga un
significado de unidad, e implica que los
elementos del conocimiento, tienen sentido solo
en funcin del conjunto. Ser competente, implica el dominio de la totalidad de elementos
y componentes para considerarse competente. (Gutirrez, 2010)
Por tanto, si se analiza un currculum por competencias profesionales integradas, que
articula conocimientos globales, conocimientos profesionales y experiencias laborales,
se propone reconocer las necesidades y problemas de la realidad. estas se definen
mediante el diagnstico de las experiencias de la realidad social, de la prctica de las
profesiones, del mercado laboral, entre otros. (Gutirrez, 2010)
Competencias gerenciales
Estas forman parten del conjunto de
responsabilidades que competen a
quienes tienen funciones gerenciales y de
coordinacin en una empresa.
Se pueden definir como: un conjunto de
saberes puestos en juego por los gerentes
y directores, para resolver situaciones
concretas, relacionadas con la direccin y
coordinacin de la organizacin.
La experiencia ha demostrado que en un
sistema
de
gestin
basado
en
competencias, genera una relacin directa de las competencias con los objetivos
estratgicos, planes y capacidades de la empresa. Con frecuencia, las competencias son
utilizadas como una base para identificar necesidades individuales y carencias
organizacionales para planear su desarrollo.
La actividad comercial incide casi que de forma coercitiva a quienes hacen carrera
gerencial, o aspiran a ocupar cargos de mayor responsabilidad organizacional, a resaltar
sus competencias en cantidad y calidad, tales como: la organizacin, el trabajo bajo
presin, la comunicacin efectiva y motivacin. La empleabilidad, enfocada hacia la

30

capacidad de encontrar trabajo, condicionada por la interaccin de dos variables que

actan como motores del proceso. En primer lugar, la situacin del mercado laboral, y el
ajuste de las competencias del candidato a la demanda de este.
Las circunstancias han modificado las reglas que han regido el mercado de trabajo, como
el mayor dinamismo y ms exigencia, lo que obliga a los aspirantes a disponer de un
nmero de capacidades, tanto en calidad como en cantidad.
Las empresas del nuevo milenio, buscan en sus profesionales, competencias que
reflejen la integralidad, cambio e innovacin permanente, necesidad de aprender,
flexibilidad en las relaciones laborales. (Gutirrez, 2010)
Segn estudios realizados por el profesor McClelland de la universidad de Harvard, la
gestin por competencias y su medicin, su importancia en los procesos de capacitacin
y desarrollo gerencial, se destacan:

Competencia del logro y accin:

Motivacin por el logro, inters por trabajar bien, o por competir para superar un
estndar de excelencia.
Habilidad por el orden y la calidad, disminuir la incertidumbre a travs de controles,
establecer sistemas ms ordenados.
Bsqueda de informacin amplia y concreta
Iniciativa, predisposicin para para emprender acciones y mejorar resultados.

Competencias de ayuda y servicio:

Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar y para comprender el

pensamiento y sentimientos de los dems
Orientacin al cliente, deseo de servir, con base en la satisfaccin de las
necesidades.

Competencias de influencia:

Impacto e influencia, deseo de generar un impacto en los dems, e influir para

lograr el desarrollo de un plan de accin
Conocimiento organizacional, conocimiento de tcnicas y dinmicas
organizacionales
Construccin de relaciones, capacidad para crear contactos amistosos para el
logro de las metas empresariales.

Competencias de Direccin:

Desarrollo de personas, acciones eficaces para mejorar el talento y las

capacidades de los colaboradores
Direccin de personas, capacidad para obtener mayor compromiso y resultados
de los colaboradores, en beneficio de la organizacin

31

Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de trabajar y lograr seguidores

comprometidos
Liderazgo, capacidad de desempear el rol de lder en un grupo o equipo.

Competencias Cognitivas:

Pensamiento analtico, capacidad para resolver problemas

Pensamiento conceptual, capacidad para identificar los modelos y conexiones
entre situaciones, e identificar aspectos clave en situaciones complejas
Conocimientos y experiencias, utilizar y ampliar el conocimiento tcnico, y lograr
que los dems adquieran conocimiento relacionado con su trabajo.

Las Competencias de Eficiencia Personal, se enuncian a continuacin:

Autocontrol, en situaciones estresantes o que generen fuertes emociones

Autoconfianza, creencia en la capacidad de s mismo, especialmente en
situaciones difciles y complejas y suponen retos
Comportamiento ante fracasos, capacidad para afrontar y explicar los problemas
y acontecimientos negativos.
Compromiso con la organizacin, identificar prioridades y necesidades de la
empresa y desarrollar los objetivos. (Gutirrez, 2010)

Los gerentes exitosos, son altamente estratgicos en el cumplimiento de metas y

objetivos de la organizacin; estimulan a sus colaboradores para la maximizacin de sus
habilidades, destrezas y desarrollo de sus competencias.
El conocimiento es el recurso mental, mediante el cual se adiciona valor. Las
responsabilidades de un gerente eficiente, segn su importancia son las siguientes:
Tabla 2 Competencias Gerenciales
COMPETENCIAS

CARACTERSTICAS

Habilidades de Direccin

Gestin de talento humano, recursos financieros,

fsicos y tcnicos.

Servicio al Cliente

Capacidad para identificar las necesidades del cliente,

establecer prioridades, generar permanentemente
valor agregado.

Efectividad Interpersonal

Capacidad para generar relaciones efectivas, crear

sinergia, empata para lograr resultados efectivos.

Toma de decisiones

Actitud para tomar decisiones sensatas, oportunas y

efectivas, con base en el respeto, principios y valores
sociales.

32

Trabajo en equipo

Construir relaciones duraderas, con sentido de

compromiso y fortalecerlas permanentemente.

Desarrollo de personal

Evaluar perfiles e identificar necesidades de desarrollo,

asesorar el mejoramiento continuo.

Liderazgo

Capacidad para influir, tener seguidores y cambiar la

conducta de otros, habilidad para el manejo de grupos.

Pensamiento estratgico

Capacidad para anticiparse a los cambios, en las

variables del macro entorno, minimizar su impacto
negativo a travs de planeacin estratgica.

Capacidad de negociacin

Destreza para proponer frmulas de solucin, teniendo

en cuenta el punto de vista de los dems, tratar de
satisfacer conflictos de intereses sociales y
econmicos de las partes.

Orientacin al logro

Identificar metas que permitan dirigir el rumbo de la

empresa, estableciendo estrategias y tcticas para la
verificacin y medicin de resultados.
Fuente: (Gutirrez, 2010)

33

3. LAS TAREAS BSICAS DE LOS

GERENTES GERENCIALES

Las organizaciones son la base de la economa de un pas, ofreciendo lo que producen,

para mejorar la calidad de vida de sus consumidores y de sus habitantes; usualmente,
estn dirigidos por un gerente, quien constantemente busca mejorar la productividad de
sus colaboradores, con el propsito de reducir costos, ser ms eficientes e
incrementando la utilidad, con el fin de ser sostenibles y competitivos en un mercado muy
exigente.
Esta actividad empresarial, debe analizarse y proyectarse desde la ptica gerencial, e
integrar a todas las reas para el logro de los objetivos y metas, desde la ptica de su
misin y visin organizacional. Los mejores gerentes, aplican los siguientes factores:
Es necesario que el gerente tenga en cuenta elementos
como:

Modelar el ambiente
de trabajo

Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el

ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente.
Los conceptos mercantiles que definen, cmo es la
empresa y cmo opera.

Los conceptos sobre las personas y los valores que

imperan y que definen cmo se trabaja all. (Bower)

Los mejores gerentes fijan fechas lmites rgidas y las

hacen cumplir.

34

Formulacin de una
visin estratgica

Formulacin de una
visin estratgica

Todo ambiente mercantil cambia permanentemente con el

tiempo; se hacen preguntas como: Qu clase de negocio
se quiere tener?, Qu estrategias se deben implementar,
para ser competitivos e innovadores?
Se puede considerar como el plan de accin a futuro que
tiene el gerente general, para posicionar a la compaa en
los mercados competitivos, ser exitoso, satisfacer a los
clientes, lograr un buen desempeo del negocio. (Hamel,
2008)

Caractersticas:
Orientacin externa y hacia el futuro.
Apropiacin.
Participacin.
Criterios de realidad.
Flexibilidad y sensibilidad.
Ser creativos e innovadores, generar valor agregado, liderar una gerencia de la
cultura.

Es importante tener en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo

especfico, lo cual conlleva a una posicin competitiva particular. Ejemplo: obtener
informacin de la competencia, hablando con clientes y distribuidores que la
conocen, y buscar nuevas ventajas a travs de mejorar las ventas y las utilidades
de sus productos ms fuertes en sus mercados, y con los distribuidores; emplear
las utilidades para financiar la investigacin de futuras ventajas.

Asignacin de recursos: concentrar los recursos en situaciones que brinden la

oportunidad de obtener ventajas competitivas, o mejorar una que ya se tenga. Los
gerentes generales piensan como propietarios, son muy rgidos en cuanto a la
distribucin del dinero. Toman por ejemplo, en arrendamiento, plantas y
maquinarias, contratan proyectos pilotos, buscan constantemente activos
improductivos para activarlos.

Fortalecimiento de la organizacin: los gerentes deciden aplicar drsticas

medidas para fortalecer a la empresa. Dirigen personalmente los controles y
revisiones anuales, no delegan esas tareas en los jefes de departamento (Hamel,
2008)

35

3.1 TIPOS DE GERENTES

Gerentes Generales: son los encargados de las

operaciones de unidades ms complejas; adquieren
competencias estratgicas y multiculturales, para guiar a
la organizacin, supervisar el trabajo de los gerentes
funcionales.

Por su funcin Gerentes Funcionales: supervisan a los colaboradores

que tienen experiencia en un campo especfico como:
contabilidad, ventas, finanzas, mercadeo, entre otros. Son
expertos y se enfocan en reas de operacin que
supervisan, utilizan la comunicacin, planeacin y
administracin, trabajo en equipo y competencias de
auto-administracin, para cumplir su funcin.

Gerentes de Primera Lnea: son los responsables

directos de la produccin de bienes o servicios; los
colaboradores que dependen de ellos, realizan el trabajo
bsico de produccin. En las grandes organizaciones,
pasan poco tiempo con los Altos Directivos. Poseen la
experiencia tcnica.
Sus bases se fundamentan en la Planeacin
Administrativa, auto administracin, trabajo en equipo,
comunicacin efectiva.

Gerentes de Nivel Medio: responsables de establecer

objetivos relacionados con las metas de la Alta Direccin
y plasmarlos en las metas y planes especficos, que
implementarn o realizarn los gerentes de primera lnea,
y coordinar con ellos las actividades, establecer fechas de
entrega de productos o servicios, y coordinar los recursos
de la empresa; identificar en los colaboradores,
habilidades y destrezas; se fundamentan en
competencias administrativas, trabajo en equipo,
comunicacin, planeacin para lograr las metas.

Altos Directivos: responsables de la direccin general y

proyeccin de la organizacin, establecen metas y
estrategias para toda la organizacin; pasan la mayor parte
del tiempo planeando y dirigiendo. Comunican las polticas
de la empresa a los accionistas, representantes de la
comunidad, organizaciones gubernamentales, entre otros.
Desarrollan competencias para la direccin estratgica y
multicultural. (VanDenberghe, 2010)

Por su Nivel

36

3.2 FUNCIONES DEL GERENTE

La gerencia de hoy, es la gestora del cambio de paradigmas del medio ambiente, tanto
interno como externo; la organizacin puede ser proactiva, y establecer estrategias para
minimizar los riesgos; ser lder en el mercado, con base en la investigacin de mercados,
analizando las variables que influyen directamente y tomar decisiones.
Segn Henry Fayol, las funciones se plasman en planificar, organizar, dirigir, versus
liderar, operar tcnicamente y controlar.
Para que se puedan lograr los objetivos que proyecta la gerencia, se recomienda cumplir
con actividades, segn las facultades delegadas por una junta directiva o el director
general:

Ejercer la direccin administrativa, operativa y financiera de la organizacin, de

acuerdo a las leyes, prcticas y procedimientos que regula la actividad.

Representar judicialmente y legalmente a la empresa, ejerciendo las facultades

generales y especficas que le han sido conferidas por sus superiores.

Presentar informes de gestin peridicamente, resultados obtenidos y logro de

objetivos.

Presentar para aprobacin el plan operativo y presupuestal anual de ingresos,

egresos y asignacin de recursos.

Presentar para su aprobacin los Estados Financieros, reglamento de

organizacin y funciones, asignacin de personal y su justificacin.

37

Aprobar diseo de perfiles para la empresa, elaborado por el jefe de recursos

humanos.

Proponer a la Junta Directiva o superior, segn estructura organizacional y

jerrquica, la contratacin de gerentes de reas, incremento salarial, y
promociones para gerentes y funcionarios.

Proponer y sustentar ante la Junta Directiva o superiores, segn el caso, las

operaciones de crdito que superen las facultades crediticias que le han sido
conferida.

Supervisar las operaciones de la empresa, libros de contabilidad, verificar que

estn actualizados.

Aprobar y difundir los documentos normativos de la empresa.

Nombrar, promover, suspender, despedir, conceder licencias,

colaboradores, de acurdo a las normas internas establecidas.

Las dems que le sean asignadas por su condicin directiva. (Ospina, 2010)

los

3.3 EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACIN, CON RESPECTO AL NUEVO

GERENTE
La gerencia del futuro, debido a la globalizacin de la economa, la tendencia de los
negocios es la de lograr uniones y convenios entre empresas, Joint Ventures (aventuras
compartidas), franquicias y la capitalizacin a travs de la venta de acciones. Las
ventajas que se logran como: facilidad para capitalizarse, lograr prstamos con baja
financiacin, disminucin en los costos operacionales, debido a las economas de escala;
reduccin en pago de impuestos, aprovechamiento de mercados, tecnologa, procesos
generados por la experiencia y del good will de los nuevos socios, como los joint ventures
y franquicias. (Universidad de Cundinamarca, 2012)
Por tanto, implica que la competencia es mayor para los productos de la empresa, pero
al mismo tiempo, surgen nuevos mercados, aprovecharlos como oportunidades y
establecer estrategias. (VanDenberghe, 2010)

38

EXPECTATIVAS

DE LOS
SUPERIORES

Es el gerente administrador de situaciones complejas; los

superiores ven al nuevo gerente, como una persona que tiene
la autoridad formal y la responsabilidad indelegable, necesaria
para el xito de sus funciones, de su gestin; dicho xito ser
medido en funcin del cumplimiento de objetivos a corto plazo,
y los logros estratgicos de la empresa, a largo plazo. De igual
manera, ven el rol del gerente, como un integrador que debe
reconciliar numerosos conflictos y expectativas, con el fin de
cumplir las metas de los colaboradores y de la organizacin,
como tal.
Ser proactivo para adoptar acciones tcticas y estratgicas,
para que la empresa sea competitiva en un mercado exigente.
Es el responsable de la direccin general y proyeccin de la
organizacin; establece metas y estrategias para toda la
organizacin; pasa la mayor parte del tiempo planeando y
dirigiendo; comunicar las polticas de la empresa a los
accionistas, representantes de la comunidad, organizaciones
gubernamentales, manejar las relaciones pblicas, desarrollar
competencias para la direccin estratgica y multicultural,
relacionadas con la globalizacin. (VanDenberghe, 2010)

DE LOS
SUBORDINADOS

Le ven como el gerente facilitador, sienten que ellos son

responsables por la ejecucin de las tareas operativas y
tcticas, mientras que el gerente es responsable de la
direccin y la estrategia. Ellos ven al gerente como un
facilitador, que logra obtener ayuda, compromiso, favores de
los dems. Tambin sienten que el trabajo del gerente, es
crear las condiciones necesarias de trabajo, para el buen
desempeo y compromiso de sus colaboradores. Esto implica
generar un ambiente positivo, remover barreras y obstculos,
resolver problemas y manejar las relaciones con los dems,
de manera racional, flexible y efectiva, tanto a nivel interno,
como externo, como los clientes, proveedores, las reas y
otras empresas.

39

CON SUS PARES

3.3

Lo analizan como el gerente negociador. Los pares,

incluyendo miembros de otras reas funcionales, ven al
gerente como un representante formal de su propia unidad de
trabajo, y describen el rol del mismo, con respecto a sus
relaciones, que por sus responsabilidades se espera del
gerente, que comprenda la interdependencia entre su rea y
la de sus pares. Ellos esperan que el gerente responda
activamente, para resolver conflictos potenciales, que pueden
surgir entre las diferentes unidades de la empresa. Analizar las
tendencias en la industria y sus repercusiones a futuro, tener
en cuenta el consenso de expertos o colegas, para llegar a
acuerdos eficaces y asertivos. (VanDenberghe, 2010)

COMUNICACIN EFECTIVA

La Comunicacin Efectiva se puede definir como la comunicacin que a travs de

destrezas, formas y tcnicas, logra el propsito de lo que se quiere trasmitir o recibir;
tanto el trasmisor como el receptor, codifican de manera exitosa el mensaje que se
intercambia de forma eficaz, dependiendo de la calidad de comunicacin que se
mantenga con las personas en una organizacin, la cual trasciende en la calidad de las
relaciones que se tengan.

Fuente: www.media-tics.com

La comunicacin organizacional, permite dar a

conocer la informacin que se genera en los
diferentes niveles; los colaboradores necesitan
entender la misin, visin y direccin, sentirse parte
de la comunidad empresarial, ser identificados,
entender la dimensin de los objetivos de otras reas
de la organizacin y su interrelacin, tener
retroalimentacin de los objetivos y propsitos de su
rea, y a nivel general, con todos los niveles de la
organizacin. (Llanos, 2012)

Es importante generar confianza, tener actitud receptiva, ya que es percibida por los
dems, como honesta y confiable. Es una responsabilidad del gerente, de mantener
informados a sus colaboradores, sobre aspectos importantes de la organizacin; ser
cuidadoso con el tono de voz, forma de expresarse, para no herir susceptibilidades.
El xito del gerente depende de la generacin de confianza, y lograr que el equipo
converse con l libremente, y le den a conocer sus problemas, dudas, inquietudes.
Es importante mantener informado al equipo, con respecto a los progresos en el logro de
los objetivos.
Hablar con los pares o jefes de otros departamentos y compartir la informacin. El

40

gerente debe hacer uso de la organizacin informal, como medio para mantenerse
informado. Otro aspecto de gran importancia, es la retroalimentacin con los
colaboradores, ya que inspira accin para el auto mejoramiento, y genera motivacin
para el cambio positivo; adems, fortalece las relaciones entre el gerente y sus
empleados. Una comunicacin efectiva, implica dos tipos de comunicacin:
Comunicacin Interpersonal y Comunicacin Corporativa. (Llanos, 2012)
Cada vez que se interrelaciona con un colaborador, se est utilizando la comunicacin
interpersonal.
La comunicacin corporativa es de la empresa, y puede ser poltica, comercial,
investigacin de mercados, grupos focales, entre otros. Es importante tener en cuenta
las siguientes tcnicas:

La escucha activa

Es uno de los principios ms difciles del proceso

de comunicacin; es el saber escuchar y requiere
de esfuerzo superior al que se hace al hablar y el
que se ejerce.

El escuchar sin
interpretar lo que se oye

Por tanto, es entender o dar sentido a lo que se oye.

No solo lo que se est

expresando
directamente

Sino tambin se incluyen los sentimientos, los

pensamientos y que se relacionan con lo que se
est diciendo; para entender a otra persona, es
importante generar empata, es decir, saber
ponerse en el lugar de la otra persona. La
comunicacin es ante todo, una actitud de apertura
al otro, donde se genera respeto y confianza.

41

4. FORMACIN DE ESTRATEGIAS

Se puede definir Estrategia en Administracin, ya que se relaciona con la produccin,

venta y entrega de un producto o servicio; constituyen las unidades bsicas de la ventaja
competitiva. La eficacia operativa, implica desarrollar esas actividades, mejor que los
rivales, con eficacia operativa y lograr ventaja competitiva, que se trasciende en
estrategia competitiva, y brindar una mezcla nica de valor. (Simn) La esencia de la
estrategia, est en las actividades, es decir, ejecutar las actividades de forma diferente
a la competencia.

4.1 PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATGICA

Su objetivo es dirigir la organizacin, analizando la influencia del medio ambiente y
administrar el capital humano en forma colectiva, con el fin de lograr los objetivos
econmicos de la empresa. La implementacin de la gerencia estratgica, requiere
aprobacin de los directivos de primera lnea, con responsabilidad directa del Gerente
General, y debe rendir un informe peridicamente a los directivos.
El proceso de identificacin de oportunidades, asignacin de recursos y evaluacin de
resultados. La estrategia debe anticiparse a los cambios en el mercado y en el
comportamiento de los consumidores potenciales y actuales, y rpidamente adaptarse
para para generar una relacin entre las habilidades de los colaboradores y las
condiciones del mercado.

42

Es importante simular escenarios con su probabilidad de ocurrencia, asignando los

recursos humanos, operativos, administrativos y de mercados, necesarios para lograr
ventajas competitivas del cambio, para adelantarse a la competencia.
A continuacin se enuncian los procesos de la gerencia estratgicas ms utilizacin:

Con la Globalizacin, la gerencia estratgica, analiza si debe tomar la decisin

de producir solamente para el mercado interno, para exportar, o por medio de un
joint venture, o dividir la empresa en dos, una parte para el mercado de
exportacin, y la otra para el domstico.

El capital humano de la empresa, debe administrarse estratgicamente,

buscando le eficiencia y eficacia, para lograr mayor productividad; tambin, el
medio ambiente de la empresa, debido a la globalizacin, ahora es altamente
dinmico y complejo controlar y evaluar los signos de cambio, para tomar
decisiones oportunas.

La Administracin estratgica, es un proceso continuo, en el que se identifican

y analizan las oportunidades, a travs del anlisis del medio ambiente, aprovechar
los recursos internos y las ventajas competitivas del capital humano; se
implementa una estrategia acorde a los objetivos y misin de la empresa; luego
se evala, para analizar si dio los resultados esperados, o se ajusta acorde a los
recursos de la organizacin, o a los nuevos cambios en el medio ambiente
macroeconmico de la industria en general, y de la competencia en particular.

Tener motivado al capital humano, y con sentido de pertenencia hacia la

organizacin, tambin utilizarlo para el anlisis de las tendencias del mercado,
tecnologa, preferencia de los consumidores. En el caso de General Motors, que
durante muchos aos fue una gran empresa del mercado automotor,
paulatinamente fue perdiendo mercado, con el avance de la tecnologa japonesa
en el sector automotor, con una produccin a menor costo, menos precio de venta
y con un menor consumo de gasolina; por tanto, tuvo una prdida constante los
ltimos tres aos. (VanDenberghe, 2010)

Por tanto, el proceso de la Gerencia estratgica, consiste en tres procesos bsicos:

La formulacin, la ejecucin y la evaluacin de la estrategia.
En la formulacin se requiere de estrategias, la investigacin, anlisis y toma de
decisiones. En la ejecucin se realizan tres actividades esenciales: fijacin de metas, de
polticas y asignacin de recursos, ya que es poner en prctica las estrategias planeadas,
para lograr los objetivos y metas establecidos.

43

4.2 EL MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA

Comprende a toda la empresa, concentrndose principalmente en el desarrollo y
crecimiento global de la organizacin; la toma de decisiones estratgicas efectivas, es
responsabilidad del propietario o de un ejecutivo, teniendo claro la actividad a la cual se
va a dedicar.
El modelo se puede resumir en los siguientes pasos:

Establecer objetivos

Estrategias y la misin.

Realizar investigacin externa

Para identificar amenazas y oportunidades.

Realizar investigacin interna

Con el objeto de identificar fortalezas y

debilidades de la empresa.

Realizar el anlisis de
formulacin de estrategia

Con el objeto de generar y evaluar alternativas

viables.

Fijar objetivos
Fijar estrategias
Fijar metas

Polticas.

Asignar recursos
Analizar bases de datos de
informacin

Para actualizar y redireccionar estrategias.

Medir los resultados

Y tomar las medidas correctivas que sean

necesarias. (Usctegui, s.f)

Los esfuerzos de ejecucin, los factores internos y externos, deben evaluarse en forma
continua.
Con la globalizacin y la apertura del comercio internacional, se generan oportunidades
de nuevos mercados, aunque son medidas macroeconmicas, los que compiten no son
los gobiernos, sino las empresas; es importante que estas cambien en su estructura, se
descentralicen, asimilen el cambio, agilicen la toma de decisiones, deleguen en los
mandos medios y tengan una gerencia participativa, con una mente abierta hacia la
innovacin, el medio socio econmico y cambios en los gustos y preferencias de los
consumidores. (Ospina, 2010)

44

4.3

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

La gerencia estratgica da lugar a mltiples beneficios; la capacidad de influir

en su
medio, en vez de reaccionar, dan una base objetiva para asignacin de recursos y la
reduccin de conflictos internos, que puedan surgir cuando es solamente la subjetividad,
la base de las decisiones. (Usctegui, s.f)

Aprovechar todas las oportunidades del medio ambiente, minimizar el impacto de las
amenazas externas, utilizando las fortalezas internas y minimizar las debilidades
internas. Coordinacin e interaccin del equipo de trabajo, entre todos los
colaboradores y todos los gerentes.

Las estrategias alternativas, se pueden clasificar en los siguientes grupos:

Intensivas: penetracin del mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del

producto.

Integrativas: integracin hacia adelante, integracin hacia atrs e integracin

horizontal.

Diversificada: diversificacin concntrica, diversificacin en conglomerado y

diversificacin horizontal.

Otras: asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin. (Llanos,

2012)

Tabla 3 Alternativas de Estrategias de Crecimiento

EJEMPLOS

ESTRATEGIA

DEFINICIN

(Algunos Hipotticos)

Integracin hacia
adelante

Ganar la propiedad a un
mayor control con respecto a
distribuidores o detallistas.

General Motors compra sus

distribuidores de autos

Buscar la propiedad o un
mayor control sobre los
proveedores.

Mc Donalds compra un
rancho de ganado.

Buscar la propiedad o mayor

control sobre los
competidores.

Compra de bancos
pequeos por parte de
bancos grandes.
Davivienda compr
Granahorrar.

Integracin hacia atrs

Integracin horizontal

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Buscar mayor participacin

para los productos actuales
en los mercados existentes,
mediante mayores esfuerzos
de mercadeo.

El lanzamiento de BIMBO
de una campaa masiva de
publicidad, con base en el
lema siempre rico, siempre
fresco.

Introduccin de productos
actuales a nuevas reas
geogrficas.

El propietario de un
restaurante que construye
uno idntico en un pueblo
cercano.

Desarrollo de Producto

Generar mayores ventas,

mejorando o modificando
(desarrollando) el producto
actual.

Una empresa de
televisores, introduce un
nuevo modelo ms
sofisticado: plasma Led.

Diversificacin
Concntrica

Aadir nuevos productos, pero

relacionados.

Un banco X compra una

compaa de seguros.

Agregar nuevos productos no

relacionados.

Empresa de cosmticos
compra una planta de
procesamiento.

Agregar nuevos productos no

relacionados para clientes
actuales.
Una empresa que trabaja con
otra en un proyecto especial.

Sheraton comienza a
vender gasolina.

Penetracin en el
Mercado

Desarrollo de Mercado

Diversificacin en
Conglomerado
Diversificacin
Horizontal
Asociaciones

Dos constructoras se
asocian para hacer tnel.

Una empresa que reestructura

mediante reduccin de costos
y de activos para disminuir
declinacin en ventas.

Avianca elimina sus

servicios de vuelos
organizacionales.

Venta de una organizacin o

parte de ella.

Bavaria vende parte de sus

acciones a una cervecera
alemana.

Liquidacin

Venta de todos los activos de

la empresa por partes, por su
valor tangible.

La empresa Industria
Plsticos Gacela, es
liquidada.

Combinacin

Una organizacin que sigue

dos o ms estrategias
simultneamente.

Coca-Cola compra a
Postobon y adems vende
comestibles.

Reduccin

Desposeimiento

Fuente: (Llanos, 2012)

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La Planeacin Estratgica, es el proceso de seleccionar las metas de la organizacin,

determinar las polticas, estrategias y planes necesarios para lograr los objetivos
preestablecidos y establecer los mtodos, sistemas y controles necesarios, para ser
ejecutados, acorde con lo planeado.
Se puede definir como el proceso mediante el cual, la empresa se relaciona con su medio
ambiente, la competencia, el mercado nacional y extranjero, mediante unos pasos
lgicos para llegar a un objetivo predeterminado. (VanDenberghe, 2010)
Es importante establecer pronsticos para
determinar objetivos y metas cuantificables, que
puedan orientar las operaciones de la empresa,
con el uso de tcnicas, como proyeccin de
mercados, planeacin de la produccin,
considerar la posicin competitiva de la
organizacin en el medio macroeconmico
actual, con proyeccin al futuro, determinar
alternativas estratgicas, e identificar las
oportunidades,
amenazas,
fortalezas
y
debilidades, con relacin al mercado y
competencia. (Universidad Nacional Abierta y a
Distancia)
El propsito esencial de la Planeacin Estratgica (PE), radica en lograr una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo. La PE es un proceso en el que se toman un
conjunto de decisiones interactivas y superpuestas, que conllevan al desarrollo de una
estrategia eficaz a largo plazo.
Su objetivo es administrar el capital humano en forma colectiva, para lograr los objetivos
econmicos de la empresa.
Comprende el plan estratgico a seguir, y cmo formular y administrar las estrategias, a
travs de la identificacin de las oportunidades en la empresa, la asignacin de los
recursos y la evaluacin de los resultados.
Es importante anticiparse a los cambios en el medio ambiente, en la economa, en el
mercado y en la preferencia de los consumidores potenciales y reales, y rpidamente
cambiar y adaptarse, acorde a sus capacidades, a las condiciones cambiantes del
mercado. (VanDenberghe, 2010)
Con la globalizacin y los avances tecnolgicos, el medio ambiente de la empresa, es
cada vez ms complejo y altamente dinmico; asignar recursos necesarios para lograr
ventajas competitivas, generadas por las variaciones econmicas y del mercado.
Para (VanDenberghe, 2010), la Administracin Estratgica, es un proceso continuo, en
el que analizando el medio ambiente de la empresa, los recursos humanos, econmicos

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y operativos, se deben identificar y aprovechar las oportunidades, y a travs de las

ventajas competitivas, se selecciona e implementa una estrategia de accin, acorde a
las polticas, objetivos y la misin; hacer evaluacin permanente, para analizar si dio los
resultados esperados, ajustarla, de ser necesario, tanto a los recursos de la empresa y
a los nuevos cambios en el entorno macroeconmico, en que opera la organizacin.

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BIBLIOGRAFA
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Ballesteros, R. H. (2013). Plan de Marketing diseo, implementacion y control (Primera
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Mexico, D.F: McGraw-Hill Interamericana editores, S.A. de C.V.
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Hamel, G. B. (2008). El Futuro de la Administracin. Bogot: Editorial Norma.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2013). Fundamentos de marketing (Decimoprimera ed.).
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Kotler, P., & Keller, K. (2012). Direccin de Marketing (Decimosegunda ed.). Mexico:
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VanDenberghe, E. (2010). Gestin y Gerencia Empresariales Aplicadas al Siglo XXI.
Bogot: ECOE Ediciones.
Imgenes tomadas de: www.pixabay.com, www.iconfinder.com y www.media-tics.com

Versin 1.0 Agosto 2016

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