Arquitectura del cambio organizacional

Por Jorge Fernndez Belda

El concepto de cambio organizacional

El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de

diversas variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin
de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o, la
implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas
que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma,
una situacin de cambio. Cambio que la mayora de las veces no est ni
completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado.
Ntese que ser recurrente en el trmino facilitacin; ya que considero
que el cambio no se gestiona cientficamente ni se administra. Facilitar el
cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego
internalicen y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del
objetivo resultante de la situacin emergente.
Muy lejos de esto, muchos an creen que el involucramiento y el
alineamiento al nuevo estado de cosas, se logra entregando un manual
reseando Misin, Visin y Valores de la empresa o unidad de negocios en
cuestin, una actividad Outdoor, y en las buenas pocas... dos das de
reflexin y/o capacitacin en lujosos hoteles, y a la vuelta... nuevamente
cada uno a lo suyo... pero eso s, el cambio ya lo pasamos, comentan.
En realidad, a facilitar, se aprende dialogando, caminando la planta o los
pisos, escuchando, participando, capitalizando los errores, y sobre todo,
sabiendo leer los mensajes subyacentes de las personas involucradas y
obrar en referencia, no en consecuencia.
Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr
que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las prdidas que todo
cambio supone, habr que reconocer la existencia de al menos tres
elementos: a) una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos
abandonar, b) una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que
tenemos que arribar, y c) un momento difuso, crtico, muchas veces gris,
difcil de mensurar y ms an de facilitar: La transicin.
La Transicin

Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para

encontrarse en sintona con la nueva situacin. El cambio no sucede sin este
proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada,
durante el cual por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar
trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda

otra alternativa que seguir operando a la vieja usanza porque an no

contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la
informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva
situacin. Nos enroscan con la nueva, pero an comemos de la vieja...
hasta cundo as?, me deca no hace mucho tiempo un Gerente medio
directamente involucrado en un proceso de cambio por el que atraviesa una
empresa cliente.
Y es as como la gente se siente. Es en esta etapa, donde los actores
involucrados no ven totalmente claro el norte de la situacin y emergen las
trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los
perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer aparejado a
cada uno: prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas,
posibles nuevos jefes, y asimismo, emergen autocuestionamientos acerca
de su capacidad, e interrogantes de la ms diversa, y en muchos casos
justificada ndole.
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un
impacto directo en el desempeo y motivacin de las personas afectadas y
genera, como consecuencia primaria, reacciones de la ms variada
magnitud, que si no son escuchadas y acompaadas, pueden dificultar de
manera extrema, el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de
manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de
fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que cambio
implementado no es sinnimo de cambio internalizado.
Para recorrer la transicin, sugiero que todo facilitador o responsable de un
proceso de cambio comience por:
* Entender el por qu del cambio, y asumir su propia transicin.
* Visualizar la situacin sistmicamente; entendiendo el todo, sus partes, las
interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que
una decisin puede generar en el resto del sistema objeto de cambio.
* Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas
empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de
antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reaccin natural,
predecible y humana.
* Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no
hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona
cuando percibe que algo est cambiando. La resistencia, adecuadamente
canalizada, siempre suma.
* Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situacin de cambio
genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces
no deseadas, que todo proceso de cambio supone.
* Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando
informacin acerca de la marcha del proceso, generando coaching y
compartiendo, por qu no, la incertidumbre. El lder no tiene por qu saber

todo.
* Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una
fraccin de segundo de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que
requieren su tiempo y habr que acompaarlas en ese camino, a travs de
capacitacin formal o informal, Workshops, Foros de discusin, sesiones de
coaching, creacin de una estructura de mentores, etc.
* Comunicar, comunicar y comunicar
Noel Tichy en su obra The Transformational Leader, destaca especialmente
la necesidad de apoyo personal durante el proceso de cambio, cuando
sostiene que, (...) en el drama de la transformacin, los lderes deben
dirigir a la organizacin hacia el futuro creando una visin positiva de lo que
la organizacin puede alcanzar y proveer simultneamente el apoyo
emocional necesario para los individuos
que afrontan el proceso de transicin.

LOS COSTOS DE UNA INADECUADA

FACILITACION DEL CAMBIO

Si bien es difcil medir los costos de un

ineficiente manejo de la transicin y adems las organizaciones no registran
en sus balances este tipo de prdidas, sabemos que los riesgos que se
corren por un mal manejo de la transicin son muy altos y permanecen por
mucho tiempo en la memoria colectiva de la organizacin:
* Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
* Esfuerzos duplicados y, costos elevados.
* Fijacin de objetivos ms complejos, pero con menor cantidad de personas
para alcanzarlos.
* Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que
implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora
de encarar futuros procesos de cambio.
* Efectos desfavorables en el clima de la organizacin.
* Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones poco
claras, privilegios, promociones de apuro, etc.
En 1998 la Consultora Arthur Andersen, de la que form parte durante un
buen tramo de mi vida profesional, efectu una encuesta entre empresas
que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvi
para revelar cul ha sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de
xito.
Los resultados del cambio:
33% No est seguro de cmo result el cambio

27% No muy exitoso

27% Demasiado pronto para saber
9% Muy exitoso
4% Moderadamente exitoso
Como ver, los resultados no son muy alentadores. Slo el 13% muestra
niveles aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la
encuesta arroja que la mayora de las empresas que declararon estar
conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad
de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemtica de la transicin. A la
hora de indicar cules son las causas de los fracasos en los procesos de
cambio, los resultados de otra encuesta diseada y procesada por la misma
Consultora, convergen en ciertos aspectos:
Resistencia al cambio: 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso: 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos: 39 %
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo: 37 %
Expectativas no realistas: 35 %
Falta de un equipo interfuncional: 33 %
Equipo y habilidades inadecuados: 31 %
Falta de involucramiento del personal: 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado: 17%
Ntese que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos
humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las Limitaciones de
los sistemas en uso, pareciera estar relacionada con aspectos tcnicos.
En sntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas
ideas y contar con tecnologa adecuada, a pesar de que sobre estos
componentes las empresas invierten un 87% de sus recursos para
implementar un cambio. Lo ms importante ser contribuir a que las
personas transiten de forma armnica por una situacin compleja, pero a su
vez sumamente enriquecedora, como lo es la transicin.
Jorge Fernndez Belda

Arquitectura del cambio organizacional - Segunda Parte

Por Jorge Fernndez Belda

La facilitacin de la transicin y los factores de resistencia al cambio

En nuestra primera entrega hicimos especial hincapi en la importancia de

reconocer que las personas no internalizan por completo una situacin de
cambio si no se les ayuda a recorrer el perodo de transicin; esto es, el
tiempo que transcurre entre el abandono de la zona de confort y el
alineamiento a la nueva situacin.
La transicin, consta de una serie bien diferenciada de etapas cada una de
las cuales supone cambios en la performance y motivacin de los
individuos, que constituyen indicadores muy claros o como decimos en
consultora, semforos- que todo responsable de un proceso de cambio
debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la
situacin proyectada.
Estas etapas de la transicin, por las que las personas involucradas en
procesos de cambio inevitablemente transitan son:
* La zona de finalizacin o duelo
* La zona neutral
* La zona de inicio
La zona de finalizacin o duelo

A continuacin los principales indicadores de desempeo durante cada

etapa y algunas recomendaciones para implementar:
La sensacin que unos pierden y otros ganan:
- Para minimizar esta percepcin resultar imprescindible que la
organizacin explique claramente el por qu y los beneficios del cambio,
detallando especialmente la visin (hacia dnde pretendemos ir con este
cambio), y asimismo, anticipar los procedimientos y las posibles
dificultades para concretar dicha visin. Es imperioso, como primer paso,
definir el puerto de destino de manera clara, sencilla y entendible para
todos.
- Olvdese de la complacencia; genere sentido de urgencia. Esto, segn John

Kotter en su libro Leading Change es crucial ya que por naturaleza las

personas se resisten a racionalizar cualquier situacin que suponga
cambios, por lo que con baja urgencia, se le tornar muy complejo
conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la
situacin deseada. En esta etapa hay que operar al paciente en sala de
guardia, si lo llevamos al quirfano... tarde, me ejemplificaba un alto
directivo, lder de un proceso de cambio en una lnea area con sede en
Buenos Aires.
- Constituya un slido, fuerte y creble equipo de facilitacin del cambio,
mientras ms heterogneo e interdisciplinario, mejor. Agregue visiones y
cabezas crticas, de manera de poder tener una perspectiva amplia y
sistmica de la marcha del proceso. Le ser de gran utilidad a la hora de
tomar decisiones.
- Recuerde que es inevitable que las personas sientan que pierden algo.
Encuentre la forma de compensacin; genere canales de contencin, forme
a los miembros de su equipo de facilitacin en tcnicas de coaching,
propicie la figura del mentor, capacite a la gente para afrontar la nueva
situacin... pero involcrese, recuerde que el cambio lo hacen las personas y
para ello es clave que todos conozcan los beneficios que les deparar dicho
cambio.
Paralizacin, angustia y dificultades para entender sistmicamente
el cambio. La prdida es mayor al beneficio:
- Brinde informacin sobre lo que se hizo, lo que se est haciendo y lo que
se har. No se canse de informar; sistematice reuniones, desayunos de
trabajo, e incluso encuentros fuera de la oficina, pero INFORME; es la mejor
estrategia para neutralizar rumores, y es la oportunidad para que todos
pregunten.
- Evite que la gente se sienta culpable de su pasado; no debiera instalarse
la idea de que ahora se har algo distinto porque lo hecho hasta aqu no
sirvi. Las personas deben tener orgullo de su pasado, lo deben guardar en
su lugar ms preciado. Recuerde que la dialctica del aprendizaje es
espiralada; por ms que hagamos algo nuevo, transportamos siempre
nuestro conocimiento y nuestras mejores prcticas personales.
La zona neutral

Las personas no tienen idea dnde estn, ni hacia dnde van y no

saben con quin compartir sus dudas y temores:
- No permita que se pierda el modelo de referencia. Proporcione los
elementos y la informacin necesaria para implementar la nueva forma de
operar. Dedquese personalmente, escuche, instruya, dialogue, apoye y

fundamentalmente, genere confianza. Un error muy comn que observo es

que a menudo los referentes de un proceso de cambio se encierran en su
torre de marfil alejndose del proceso y perdiendo foco de lo que sucede
fuera de ella.
La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la
informacin precisa. La sensacin generalizada es que cuando
subimos un escaln, bajamos tres:
- Aqu se torna fundamental el rol de su equipo de facilitacin del cambio.
Disprselo por toda la compaa, con el principal fin de identificar
problemas, informar, e instruir a los actores involucrados. Instale la idea de
privilegiar y reconocer los avances, a pesar de los lgicos errores cometidos.
Permtase el anlisis tipo prueba y error; la gente, en este momento, debe
aprender haciendo.
El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente
y el clima es de tensin:
- Defina claramente los objetivos; recuerde que stos deben ser simples,
mensurables, alcanzables y realistas. Establezca puntos de control. Sea
claro en diferenciar lo urgente de lo importante. Haga reuniones de
seguimiento e identifique las brechas de desempeo, entre lo deseado y lo
obtenido. En esta etapa el coaching se torna imprescindible: acuerde
expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeo, y
establezca continuas sesiones de feedback. Recuerde que si bien es
esperable y razonable que esta etapa est colmada de dudas, incertidumbre
e improductividad, usted debe lograr que sea lo ms acotada posible.
La zona de inicio

Hay cierto entendimiento, pero an prevalecen las dudas. Si las

personas no obtienen respuestas, prevalece el desaliento y el
sentimiento generalizado de antes estbamos mejor:
- Muestre logros, aunque sean insignificantes; recuerde que el xito es la
resultante de pequeos y cotidianos triunfos. No tenga miedo de celebrar,
pero con mesura.
- Propicie la organizacin de encuentros cuyo objetivo sea compartir
mejores prcticas acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias
y manifestar dificultades.
- Sea claro en la delimitacin de funciones; no sobrecargue ni duplique
tareas o funciones. Defina quin est a cargo y de qu.
- Involcrese, especialmente en esta etapa. Recuerde que usted y su equipo
son los referentes. Sea el ejemplo.
Quisiera citar los resultados de un trabajo de investigacin realizado por el

Business Consulting Institute de Arthur Andersen, quien identific cules

eran las mejores prcticas del proceso de cambio, a travs de
investigaciones realizadas en empresas de todo el mundo, determinando
cules eran los elementos comunes en todos los procesos exitosos de
cambio:
*
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*
*
*
*
*
*

Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin

Articular una clara visin del cambio
Construir una arquitectura del cambio apropiada
Implementar planes de comunicacin para audiencias mltiples
Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
Generar capacidades de cambio individuales y por equipos
Articular los sistemas de performance management

LA CREACION DE FACILITADORES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como queda de manifiesto, el cambio no es un momento; es un largo

proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es
la transicin, perodo durante el cual tiene lugar una vasta gama de
expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados
pueden generar el ms rotundo fracaso y la dilatacin innecesaria de
objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio.
Segn encuestas que les he presentado, las organizaciones no prestan la
debida atencin a los llamados aspectos humanos que toda situacin de
cambio supone, haciendo foco exclusivamente en cuestiones tcnicas que
naturalmente son condicin necesaria, pero no suficiente para que el
cambio sea internalizado exitosamente.
En medio de la tempestad del cambio (ya que normalmente las
organizaciones no actan anticipadamente), stas deben pensar
sistmicamente y promover acciones concretas que permitan consolidar la
integracin imprescindible entre estrategias, procesos y personas: sa es
precisamente, la misin profesional del Facilitador de procesos de cambio.
I. Facilitadores se buscan...
Su tarea fundamental consistir en ayudar a las personas y a los equipos a
reconvertirse gradualmente hacia la situacin de cambio deseada,
analizando su propio marco de referencia, desarrollando sus capacidades
con arreglo a la nueva situacin y convirtiendo dichas capacidades en
acciones exitosas. De esta manera crear y desarrollar lo que yo llamo las
tres comunidades fundacionales de toda situacin de cambio:
Comunidades de Compromiso, Comunidades de Conocimiento y
Comunidades de Integracin o Trabajo en Equipo.

El Facilitador ser entonces, quien acompae a las personas a recorrer la

transicin por un camino con tres detenciones obligadas: Aprendizaje,
Superacin y Alineamiento, en el menor tiempo y con el menor costo tanto
emocional, como econmico posible.
Asimismo, deber asumir las siguientes responsabilidades:
* Aconsejar, a nivel individual, a travs del ejercicio de un efectivo Coaching
* Comunicar en distintas direcciones
* Relevar necesidades, problemas y xitos
* Co-ayudar a la toma de decisiones de la Direccin
* Generar espacios de participacin e integracin
* Aportar inputs para la medicin y evaluacin de la marcha del proceso de
cambio, y el impacto que ste genera.
Naturalmente, tambin la funcin deber incluir ciertos requisitos
tendientes a su efectividad:
* Recibir apoyo y respaldo de:
- La Alta Direccin
- El rea de Recursos Humanos
* Interactuar constantemente con la Direccin y el resto de los Facilitadores
del cambio seleccionados.
* Disponer de tiempo.
* Tener un impacto en su evaluacin personal de desempeo.
* Internalizar y aceptar su rol
II. Las competencias requeridas
Luego de varios aos de experiencia en haber observado y trabajado
situaciones de cambio organizacional y considerando las diferencias de
alcance y profundidad de dichos procesos de cambio, el tipo de negocio de
la organizacin, los objetivos la cultura, la misin y los valores de cada
empresa, el que sigue bien puede ser el conjunto de competencias
genricas con que todo facilitador de procesos de esta naturaleza debera
contar:
Liderazgo: Habilidad para crear y compartir propsitos, visin y direccin
hacia el equipo, generando entendimiento acerca de las razones de cambio
y creando un gradual compromiso.
Pensamiento y visin estratgica del negocio: Habilidad para pensar y
planificar, alineando acciones actuales con futuras estrategias de cambio.
Capacidad de generar el desarrollo de las personas: Constante compromiso

y dedicacin al aprendizaje de las personas, a travs de prcticas como

coaching, mentoring, y generacin de oportunidades de aprendizaje.
Colaboracin y actitud para el trabajo en equipo: Habilidad para interactuar
con personas y grupos tanto internos como externos a la organizacin.
Innovacin para la resolucin de problemas inherentes a la situacin de
cambio: Habilidad para buscar alternativas creativas de solucin y de
potenciar la innovacin propia y la de las personas involucradas en la
situacin de cambio.
Identificacin de posibles sucesores en el rol de Facilitador: Habilidad para
diagnosticar y capacitar personas con perfiles acordes al rol, como medio
para formar masa crtica de cambio.
III. La creacin del rol:
Para la creacin y desarrollo del rol del Facilitador, sugiero la
implementacin de una serie de intervenciones muy concretas, en funcin
de sus objetivos, alcance e impacto, que podemos resumir en tres etapas:
Etapa 1- Relevamiento de la situacin actual:
Principales objetivos:
* Compilar informacin sobre la situacin actual de la Organizacin (grado
de predisposicin al cambio, marcha del proceso, dificultades,
oportunidades, logros, etc).
* Definir/validar el rol que desempear el rea de Recursos Humanos como
socio de la gestin de los Facilitadores.
* Entender la percepcin que las reas y personas directamente
involucradas poseen de la situacin actual, e identificar principales brechas
entre el estado actual y lo que se pretende de dichas reas/personas en el
futuro inmediato.
Etapa 2 - Validacin del rol de los Facilitadores
Principales objetivos
* Convalidar la misin, objetivos, atributos y responsabilidades del rol de los
Facilitadores.
* Unificar los mensajes para los Facilitadores y los que ellos debern
transmitir.
* Definir las competencias requeridas para el desempeo del rol, y disear
una herramienta de medicin del desempeo de los Facilitadores, en funcin
con esas competencias.

Etapa 3 Desarrollo de los Facilitadores

La formacin de los futuros Facilitadores debiera estar sustentada sobre tres
objetivos, a saber:
* Compartir un esquema conceptual del proceso de cambio organizacional e
individual.
* Analizar las etapas de un proceso de cambio y su impacto en el
desempeo y motivacin de las personas.
* Consensuar y comprender su funcin como Facilitadores en el actual
contexto de su sector/ empresa.
La figura del facilitador como decodificador de estrategias y como gua para
su implementacin, se torna indispensable para forjar cambios exitosos y
perdurables, basados en el compromiso, el aprendizaje continuo y el trabajo
en equipo: tres componentes indispensables y a su vez indivisibles, para
transitar de una manera relativamente armnica y medianamente previsible
el ya de por s dramtico perodo de transicin.
Exige sin embargo, la existencia de una fuerte y estratgica asociacin Alta
Direccin Area de Recursos Humanos, cuya misin debiera estar
orientada a:
* Transmitir y experimentar los valores culturales a fin de convertirlos en
principios de accin de la organizacin.
* Fijar las normas, las conductas, los comportamientos y las habilidades
requeridas para la nueva situacin.
Como les he sealado, la facilitacin de procesos de cambio organizacional
va mucho ms all de la entrega de un manual, de ir a un curso de
capacitacin, de incorporar tecnologas o reducir estructuras. Tales acciones
constituyen intervenciones necesarias y en muchos casos justificadas, pero
no son el cambio en s mismo. En todo caso, representan la parte visible de
un proceso en el que intervienen personas.
Permtanme cerrar con una paradoja: Lo esencial para nosotros son
nuestros recursos humanos... frases de este tenor son con frecuencia
escuchadas o ledas en el manifiesto de valores de muchas organizaciones.
Ser porque como lo esencial es invisible a los ojos que muchas
organizaciones ven slo el cambio de manera parcial?
Jorge Fernndez Belda