UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA.

VICERRECTORADO ACADMICO.
COORDINACIN GENERAL DE PREGRADO.
PROYECTO DE CARRERA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
UNIDAD CURRICULAR: ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO.
SECCIN: II

Reclutamiento y Seleccin de Personal.

AUTORES:
GABRIEL MERCADO.
YUSNEYRI ARACHE.
YULITZA TALAVERA.
JORGE PEREIRA.
JOHANA SANTACRUZ.

CIUDAD GUAYANA, MAYO DE 2016.

Introduccin.
Las personas que laboran en una organizacin son fundamentales dentro de la
empresa, la administracin de capital humano tiene un arduo proceso a la hora de

contratar personal que como sabemos se inicia con la planificacin, reclutamiento,

seleccin, entrenamiento, evaluacin de cargos y la evaluacin de desempeo.
En el siguiente trabajo se har nfasis en las primeras dos etapas de este proceso, es
decir, reclutamiento y seleccin. Estas van de la mano y no se puede dar uno sin el
otro.
Al momento de reclutar personal se deben buscar las personas que renan las
caractersticas requeridas para el puesto, las organizaciones pueden atraer un gran
nmero de candidatos para luego abastecer la etapa de seleccin, se necesita un buen
proceso de reclutamiento para poder hacer una buena seleccin y comenzar en la
bsqueda del mejor personal competente y apto para poder desarrollar de manera
efectiva las actividades de la organizacin.

Reclutamiento de Personal.
Definicin.
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organizacin (Chiavenato 2000a, p.208)
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para ocupar la vacante de la organizacin (Werther y Keith, 2000, p.150)
El reclutamiento son las actividades de la empresa que tienen que ver con el nmero y
el tipo de solicitantes que piden un trabajo (Ivancevich, 2004, p.196)
En pocas palabras el reclutamiento es un proceso por medio del cual se determina las
fuentes y medios para hacer que las personas lleguen a la empresa para calificarles
como empleados potenciales de la misma.
Importancia.
Mediante el proceso de reclutamiento las organizaciones pueden atraer un gran
nmero de candidatos para luego abastecer el proceso de seleccin, se necesita un
buen proceso de reclutamiento para poder tener el mejor proceso de reclutamiento y
buscar al mejor personal competente y apto para poder desarrollar de manera efectiva
las actividades de la organizacin
Adems permite contar con una reserva de candidatos al empleo, ya que sin este
proceso no se podra obtener los mejores empleados para ocupar las vacantes de la
organizacin
Se debe suministrar al proceso de seleccin una cantidad adecuada de candidatos
con el fin de facilitar dicha seleccin, De no hacerlo se cae en el riesgo de prolongar
las vacantes, realizar nombramientos provisionales, contrataciones apresuradas,
cantidad y calidad de los aspirantes.

Tipos de Reclutamiento.
Reclutamiento Interno.
Se dice que el reclutamiento es interno cuando se presenta un puesto libre y la
organizacin pretende llenarlo aplicando una poltica de cubrir las vacantes con la

reubicacin de los empleados. Al utilizar este mtodo la empresa aprovecha la

inversin que se ha realizado en reclutamiento, seleccin capacitacin y desarrollo
del personal con el que se trabaja actualmente.
Ventajas.
Chiavenato (2000b)

argumenta las siguientes ventajas que posee este tipo de

reclutamiento:

Evita los gastos en los que tiene que incurrir la empresa como honorarios de

empresas de reclutamiento, gastos de anuncios, costos de admisin entre otros.

Es ms rpido, evita las demoras del reclutamiento externo.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad. Al conocer al candidato el margen

de error se reduce.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, gracias a las

oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.

Desventajas.
Segn Idalberto Chiavenato (2000c) las desventajas son:

Se necesita que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y motivacin

suficiente para ascender, incluso los empleados deben tener un alto grado de

tolerancia y paciencia.
Genera conflictos de inters, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la
organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no

demuestran condiciones o no logran esas actividades.

En muchas ocasiones no es posible encontrar dentro de la empresa al candidato
ideal, ya sea por falta de experiencia o porque la empresa requiera de otro tipo de
capacidades.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin para no

perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede afectarse
cuando los candidatos internos igualan en condiciones a los candidatos externos.

En pocas palabras muchas veces el reclutamiento interno no puede ser cubierto por
medio de la reubicacin de empleados, ya sea porque requiera una capacitacin o
experiencia especializada, pero en ocasiones es de gran utilidad para la organizacin
ya que hace el proceso de reclutamiento ms rpido y motiva a los empleados en el
auto superacin.
Reclutamiento Externo.
Se realiza con candidatos que no pertenecen a la empresa, cuando existe una vacante,
la empresa intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos
atrados por la oportunidad de empleo o deseo de pertenecer a la empresa.
Todas las empresas lo utilizan aunque no sea su prioridad. Al promover empleados
por medio del reclutamiento interno es preciso encontrar un sustituto cuando el
ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin, es aqu cuando necesitamos
atraer candidatos externos a la empresa. Claro que al utilizar el reclutamiento externo
la cuestin no es nicamente atraer personas a la organizacin sino ms bien en qu
nivel se incorpora.
Ventajas del Reclutamiento Externo.
Segn Chiavenato (2000d) el reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas

Trae personal con ideas nuevas y experiencias diferentes, que sirve para darle otro

enfoque a los problemas de la empresa, y por ende diferentes soluciones.

Con el reclutamiento externo se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras
empresas, as mismo la organizacin se actualiza, se renueva y enriquece sus
recursos humanos.

Aprovecha las inversiones en capacitacin, adiestramiento y desarrollo de

personal que han realizado otras empresas, esto no quiere decir que la empresa
deje de hacer estas inversiones si no que de inmediato disfruta de personal mejor
preparado (p.230).

Desventajas del Reclutamiento Externo.

De acuerdo a Chiavenato (2000e) el reclutamiento externo tiene las siguientes
desventajas:

Sin duda alguna su mayor desventajas es el tiempo y el costo al implementar las

tcnicas ms adecuadas generalmente es ms tardado que el recurso interno, en

especial cuando el nivel del cargo que se busca es elevado.

Cuando la empresa no se encuentra en condiciones de verificar con exactitud la
procedencia de los candidatos, el reclutamiento externo se vuelve un tanto

inseguro.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la
empresa pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una

poltica de deslealtad de la empresa hacia una persona.

El reclutamiento externo se refiere a la bsqueda de personal fuera de la empresa
para llenar un puesto vacante, pero como todo tiene sus ventajas y desventajas,
atrae innovacin a la empresa y aprovecha la inversin realizada por otras
empresas a los empleados, pero al ocupar un cargo de alto rango necesita mayor
tiempo para su bsqueda tambin puede causar celos con los empleados que
tienen mayor tiempo dentro de la organizacin (p.231).

Reclutamiento Mixto.
Es una complementacin del reclutamiento interno y externo en donde se debe
encontrar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la

posicin vacante. Este hecho produce otra vacante que debe llenarse, cuando se
utiliza el reclutamiento interno en algn punto de la organizacin siempre existe
Una posicin que debe llenarse mediante el reclutamiento externo, a menos que este
se suprima.
Segn Chiavenato (2000f) puede ser adoptado de 3 maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido del interno, en caso de que aquel no
d los resultados deseables. Aqu la empresa le otorga prioridad a la entrada de
empleados nuevos, al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo
esperado, asciende a su propio personal.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido del externo, en caso de que no
presente resultados deseables. La empresa de prioridad a sus empleados en la
disputa. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo e interno, simultneos. Este es el caso en que la empresa
est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a
travs de la transformacin de sus recursos.
Reclutamiento de mujeres.
Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas. Las mujeres
sern una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la prxima
dcada. La mayora de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir
necesidades psicolgicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones,
pero en particular por la necesidad econmica.
Reclutamiento de personas con discapacidad.
Las obstrucciones fsicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras
aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores
discapacitados.

Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminacin de los discapacitados en

cuanta contratacin, promocin y compensacin aumentan de manera dramtica, a
medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la
Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada.
Contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografa de la
fuerza de trabajo, as como de las actitudes de los patronos y los empleados. Las
organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con
experiencia laboral comprobada, conocimientos prcticos sobre el trabajo y son
confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento
para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, seran muy difciles
de cubrir.
Reclutamiento en Universidades.
Segn Chiavenato (2000g) el reclutamiento en universidades es una fuente
importante de aprendices administrativos, candidatos que pueden ser ascendidos, as
como de empleados profesionales y tcnicos. Un estudio realizado hace varios aos
concluyo que, por ejemplo, los recin graduados de las universidades cubran
alrededor del 38% de todos los puestos de bsqueda externa que requeran de un
ttulo universitario.
El problema es que el reclutamiento en las universidades es costoso y prolongado si
se realizado de manera correcta. Se deben establecer los horarios con mucha
antelacin, imprimir folletos de la empresa, hacer registro de las entrevista.
El reclutador que trabaja en las universidades tiene dos metas principales:

Consiste en determinar si vale la pena hacer el seguimiento de un candidato. Las

caractersticas que se deben buscar dependen de las necesidades especficas de su

empresa, se deben evaluar las habilidades de comunicacin y la preparacin

acadmica

La otra consiste en atraer buenos candidatos. Una actitud sincera y formal, el

respeto por el aspirante como individuo y el envo rpido de cartas de seguimiento
ayudarn a convencer al entrevistado de la conveniencia del patrn.

En pocas palabras el reclutamiento universitario, es importante si se buscan gerentes

o empleados profesionales y tcnicos. La persona encargada de reclutar, debe recibir
capacitacin para que seleccione y elija a los mejores prospectos dentro del campus
universitario. Adems, las caractersticas ms importantes que se buscan incluyen la
motivacin, la capacidad de comunicacin, educacin, apariencia y actitud,
Se debe tener una buena reputacin de la universidad al buscar personal, as como el
desempeo de los aspirantes contratados previamente surgidos de dicha escuela.
Reclutamiento por internet.
Hoy en da la tecnologa ha avanzado potencialmente, existe una cantidad de personas
en bsqueda de un empleo y su forma ms fcil es va internet, una encuesta
demostr que, en un da normal, ms de 4 millones de personas ingresan a la red en
busca de un empleo, Gary Dessler en su libro sobre la administracin de recursos
humanos " los anuncios de reclutamiento por internet son por mucho la mejor
opcin (2011, p.)
Elegir Internet para encontrar a nuevos trabajadores permite a los empresarios:
ahorrar tiempo, ganar contactos y seducir jvenes candidatos. Para reclutar, la oferta
de empleo es la forma ms utilizada. En Internet, la oferta de empleo se puede crear y
difundirse de maneras mltiples.
El internet es uno de los medios ms simples para dar a conocer que su empresa est
reclutando personal. Se debe abrir una categora especial de reclutamiento para:

Difundir sus anuncios de empleo.

Ofrecer un formulario de contacto adaptado a candidatos que desean postular

Indicar un correo electrnico para que los candidatos le manden sus CV y su carta
de presentacin

El espacio de reclutamiento puede estar identificado de diferentes formas, pero las

ms recomendadas son: "Ofertas de empleo", "Reclutamiento", "Se recluta", "Trabaja
con nosotros" son los nombramientos ms frecuentemente encontrados. Todo
depende del tono que quiera dar a su sitio web, "Trabaja con nosotros" es el ms
cordial.
Otros medios importantes pueden ser la radio o la televisin. Se utilizan cuando no
son suficientes los prospectos que leen el anuncio impreso. Sin embargo presentan
algunas desventajas ya que el anuncio no puede ser muy extenso y no existe la
posibilidad de regresarlo, esto para causar la impresin que da una repeticin.

Seleccin del personal.

Definicin.
Chiavenato (1993) define la seleccin de recursos humanos como: "la escogencia del
hombre adecuado para el cargo adecuado, o, ms ampliamente, entre los candidatos
reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal".
Para Sikula (1994): "Seleccionar es escoger. Cualquier seleccin es un conjunto de
factores escogidos. El proceso de seleccin implica elegir algunos objetos a cosas
entre varios. Respecto a la integracin, la seleccin se refiere especficamente a la
decisin de contratar un nmero limitado de trabajadores entre un grupo de
empleados potenciales".
La seleccin es la tcnica encaminada a encontrar a la persona adecuada para el
puesto adecuado (Grados Espinosa, 2003, p. 223)

En resumen la seleccin consiste en una serie de pasos empleados para decidir cul es
el solicitante idneo que debe ser contratado para cierto puesto.
Importancia de la Seleccin del personal.
Es importante para cualquier organizacin formar un buen grupo de trabajo, con el
cual pueda alcanzar sus objetivos. Para alcanzar dichos objetivos todos los
departamentos y puesto deben trabajar conjuntamente, razn por la cual el desempeo
de un gerente depender en parte de los subordinados.
Al realizar una seleccin cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con las
habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organizacin, los empleados
que carezcan de estas y se dediquen a molestar u obstruir no tendrn un buen
desempeo.
En nuestra opinin es importante este paso (la seleccin) ya que nos permite escoger
entre todas las personas reclutadas, a la persona idnea que se necesita para el puesto,
aquella cuyos conocimientos habilidades o destrezas coincidan con lo que la empresa
est buscando.
Proceso de seleccin de personal.
Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las
decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo
un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus
potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la
persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines
renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad,
escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.

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El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la

organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al
eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de
empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en
tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de
test e investigaciones elaboradas para otros puestos.
Segn Chiavenato (2000h, p. 241-242) como proceso de decisin, la seleccin
implica 3 modelos de comportamiento:
1

Modelo de colocacin: no existe el rechazo, existe un solo candidato para el

puesto que debe ser cubierta por l.

Modelo de seleccin: existe una vacante para varios candidatos. cada

candidato es comparado con los requisitos que conlleva el puesto, en caso de
rechazo, simplemente sale del proceso y se examinan al siguiente aspirante.

Modelo de clasificacin: existen varios candidatos para una vacante y varias

vacantes para cada candidato, una vez ms se compara al aspirante con los
requisitos del puesto para encontrar 2 posibles alternativa: ser aceptados o
rechazados para el cargo, en caso de rechazo, pasa a ser comparado con los
requisitos de otra vacante existente, hasta que se agoten

Figura 1. Proceso de Seleccin de Personal.

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Tcnicas de seleccin de personal.

Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus
caractersticas personales. En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a
proveer informacin objetiva sobre las calificaciones y caractersticas de los
candidatos, que demandaran mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple
observacin de su actividad cotidiana.
Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento
de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo
cual depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan.
Inicio del proceso de seleccin Localizados los candidatos, el ambiente en que sean

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recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a

mejorar la impresin que se formen de la organizacin. Es aconsejable una sala de
espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos
privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de
las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Es importante que sta rea sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten
por las reas de trabajo. Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del
candidatos y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia
fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de
destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del
puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el
horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa
seguir adelante el proceso.
Entre las tcnicas ms conocidas se encuentran:
Entrevista.
Es la tcnica ms utilizada, donde el entrevistador tiene como objetivo conocer al
candidato y detectar las caractersticas adecuadas al perfil buscado. A travs de la
entrevista se analizar el CV, las caractersticas personales, motivaciones e intereses
del candidato, y se evaluar su desempeo profesional. Puede servir tambin para
predecir el futuro xito del candidato en la empresa.
En los ltimos tiempos est adquiriendo mayor importancia la entrevista por
competencias. En ella se intentan detectar las habilidades que una persona ha tenido
que utilizar para conseguir unos resultados, las conductas y maneras de hacer de los
que han obtenido resultados excelentes. Se trata, fundamentalmente, de valorar en
mayor medida el talento y las capacidades de los candidatos. Cuando hablamos de
competencias, nos referimos a la integracin de 3 conceptos: saber, hacer y voluntad.
Qu hacer.

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Use la ropa adecuada: Asegrese de saber cul es el cdigo de vestimenta de su

posible lugar de trabajo. Una buena idea es consultar con Recursos Humanos antes de
la entrevista para tener una idea de lo que debe ponerse.
Lleve copias de su curriculum: Aunque puede estar seguro de que la empresa tiene su
CV, nunca deje de llevar copias por si acaso su entrevistador tiene que verlo y no lo
tiene a mano.
Tenga una carpeta presentable para su curriculum: Preocpese de que su hoja de vida
no se vea sucia, arrugada o maltratada, debe mantenerla en perfectas condiciones
dentro de una carpeta de aspecto profesional.
Utilice un lenguaje corporal apropiado: Sea consciente de cmo est usted mismo
durante la entrevista, porque su postura, contacto visual y posicin relajada pueden
dar una buena impresin. Recuerde que debe estar derecho, quieto y a la vez relajado.
D la respuesta correcta a la pregunta debida: Sea honesto, responda de forma real y
sin excusas.
Llegue a tiempo o un poco temprano: Estar cinco o diez minutos antes de una
entrevista es crucial, ya que llegar mucho tiempo antes puede ser incmodo y llegar
atrasado da una mala impresin.
Prepare las preguntas correctas para el entrevistador: Asegrese de que usted ha
preparado una lista de buenas preguntas para su entrevistador. Preste atencin a lo
largo de la entrevista y haga preguntas respecto a lo que le indicaron. Esto demuestra
que est escuchando activamente.
Enve una nota de agradecimiento: Siempre enve una nota de agradecimiento
despus de la entrevista. Esto es algo que es apreciado por muchos de los
reclutadores. Tambin es su oportunidad de hacer una impresin final o aclarar
cualquier cosa que pudo haber quedado suelta en la entrevista.
Qu debe evitar:

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Creer que la entrevista ha terminado cuando dejan de hablar: La entrevista contina

hasta que salga por la puerta de la oficina, por lo que debe cuidar sus palabras y su
conducta. Sea corts con quin lo entrevist y amable con quienes se encuentre al
salir.
Verse demasiado relajado: Su entrevistador puede actuar como un viejo amigo, pero
no lo es, y usted no debe tratarlo como tal. Est bien ser amables, pero no olvide que
est tratando de causar una buena impresin.
Hablar mal de su antiguo puesto de trabajo: Quizs usted tuvo un jefe muy malo, pero
su entrevistador no tiene por qu saberlo. Hablar mal de su ex empleador
simplemente emite vibraciones negativas y resta valor a su profesionalismo.
Est preparado: Esto puede parecer obvio, pero a ms de alguno se le puede olvidar
que debe investigar la compaa. Esto es para que pueda elaborar sus respuestas para
adaptarse al tipo de candidato que estn buscando.
No preguntar sobre el salario hasta que el entrevistador toque el tema: Si bien es un
factor muy importante para usted, debe mantenerse a raya hasta que le llegue la
oferta. Su entrevistador quiere ver lo que usted puede hacer por la empresa, no al
revs.
Desesperarse cuando no tiene la respuesta: Si le lanzan una pregunta que no sabe, no
se desespere ni de una mala respuesta por el pnico. Diga lo que sabe o haga contra
preguntas para completar su respuesta. Pero sobre todo, debe estar calmado.
Mentir: Nunca, pero nunca mienta. No exagere sus capacidades ni diga que sabe
hacer cosas que en realidad no. En trminos generales, la honestidad es la mejor
poltica.
Hablar sobre sus problemas: Que si es necesario el trabajo para pagar sus deudas, que
tiene algn familiar enfermo, etc. El director de recursos humanos no quiere or
hablar de sus problemas, sobre todo si parece que est pidiendo compasin. Usted

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ser contratado a base de su calificacin y potencial para el xito. Todo lo dems es

secundario.
El lenguaje del cuerpo.
Para Pease (2006) tiene que ver con los movimientos del cuerpo la postura y est
relacionado con la expresin corporal
Hay 3 clases de movimientos observables:

Los faciales: juegan un papel clave en la comunicacin esta nos indica el estado

emocional de una persona: alegra, tristeza, miedo.

Los gesticulares: la interpretacin de los gestos en el lenguaje del cuerpo nos dice
muchas cosas ejemplo: rascarse la cabeza puede significar: caspa piojo,
inseguridad, mentira, olvido, y solo nos queda seguir un conjunto de acciones que

medirn el destino de la comunicacin.

Interpretacin de la postura: la postura es la clave no verbal ms fcil de
descubrir. Si un jefe desea establecer rpidamente una buena relacin y crear un
ambiente de trabajo tranquilo con un empleado solo debe copiar la postura de ste
para lograr sus objetivos.

Tests de Seleccin de Personal

Son pruebas que provocan y registran comportamientos. Sirven para medir rasgos
significativos del comportamiento. El objetivo es averiguar en qu medida una
persona se adecua a un puesto de trabajo determinado. Los tests son una prueba ms
del proceso de seleccin, y no siempre sern los responsables de que se consiga o no
un trabajo.
Se utilizan, preferentemente, 4 tipos de pruebas:
Proyectivas: Buscan predecir el comportamiento futuro de una persona. Tratan de
revelar los aspectos ms escondidos de la personalidad del candidato.
De Aptitudes: Valoran los requisitos especficos del candidato para un determinado
puesto de trabajo. Este tipo de tests se encargan de medir diversas funciones como, la
velocidad de reaccin, la coordinacin, etc.

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 De Nivel: Valoran el nivel intelectual del candidato. Para ello lo usual es someter al
candidato a una batera de preguntas contra el tiempo, donde se le pide hacer
secuencias lgicas o escribir una cierta cantidad de palabras por minuto.
De Personalidad: Miden las caractersticas personales del candidato; autocontrol,
emocionalidad, introversin, iniciativa, etc. Al candidato se le pide que responda a
una serie de preguntas bien eligiendo entre varias respuestas, bien diciendo s o no
o dando una respuesta libre y espontnea.
Tcnicas grupales de evaluacin
Son tcnicas que se proponen observar, explorar, reconocer, comparar y conocer
aspectos referidos a las personas (sus caractersticas, habilidades, recursos,
posibilidades) en relacin con otras, en situacin de interaccin. Se interesan por el
cmo: cmo resuelve, cmo afronta, cmo compite, cmo expresa sus ideas; por el
resultado: qu obtiene, qu provoca, qu genera; por el proceso y el resultado.
Estas tcnicas facilitan informacin acerca de:

Cmo alguien usa sus recursos en determinadas situaciones.

Qu provoca en otros y cmo responde cuando otros intervienen.

Informan acerca de algunas alternativas posibles del repertorio de respuestas del

evaluado, en ciertos contextos y ante ciertas acciones o intervenciones de otros.
Tambin pueden informarnos acerca de la respuesta social que provoca el evaluado y
la imagen que brinda.
Los objetivos de todas las tcnicas y pruebas que se aplican durante el proceso de
seleccin son:

Obtener los mejores indicadores para predecir la adaptacin del candidato a su

puesto de trabajo.
Valorar objetivamente cada una de las candidaturas para determinar cuales sern
las que mejor se adapten a las necesidades de la empresa.

Relacin entre el reclutamiento y la seleccin.

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Como ya sabemos el reclutamiento y la seleccin es una funcin vital del

departamento de recursos humanos. El uso adecuado de estas tcnicas ayuda a
asegurar que una empresa no se encuentre con los errores costosos de una
contratacin.
Aunque los diferentes miembros del equipo de recursos humanos o de gestin pueden
ser responsables de diversos aspectos de los procesos de reclutamiento y seleccin,
los dos van de la mano. La planificacin cuidadosa en la parte de reclutamiento y la
evaluacin del proceso de contratacin en la seleccin, uno no puede existir sin el
otro y por eso ambos son esenciales para evitar el fracaso de una organizacin.

Conclusin.
Dentro de las organizaciones se debe formar un equipo de trabajo que le permita
cumplir con las actividades de la empresa, para ello es necesario encontrar a las
personas adecuadas para el cargo y que estas posean habilidades conocimiento
motivacin, para poder desarrollarse dentro de sus reas de trabajo.

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Los procesos de reclutamiento y seleccin de personal son fundamentales para formar

un equipo de trabajo idneo y satisfacer las necesidades de la empresa, Dentro de
estas no solo se busca llenar una vacante, si no tambin obtener un beneficio y
crecimiento tanto para la empresa como para los empleados.
Estas etapas a su vez forman un proceso que cuenta con pasos especficos que le
permite facilitar su ejecucin. Todas las organizaciones deben contar con un excelente
reclutamiento y una buena seleccin ya que como sabemos el recurso humano lleva al
xito de la compaa.

Referencias Bibliogrficas.
Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos, 5ta. Ed. McGraw. Hill,
Colombia.
Chiavenato, I. (2011). Administracin de Recursos Humanos, 9na. Ed. McGrawHill/Interamericana Editores, S.A, Mxico.

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Fuentes, R. (2012). PRACTICA FINAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN.

Recuperado el 15 de mayo de 2016 de http://psisuayed.blogspot.com/?m=1
Grados, J. (2003).

RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E

INDUCCION DEL PERSONAL. Manual Moderno, Mxico.

Ivancevich J. (2004). Administracin de recursos humanos. McGraw. Hill, Mxico.
Pease, A. (2006). El Lenguaje del cuerpo: Cmo interpretar a los dems a travs de
sus gestos. Editorial Amat, S.L, Barcelona: Espaa.
Petterson, J. (s.f). The Difference Between Recruitment & Selection. Recuperado el 15
de mayo de 2016 de
http://www.ehow.com/facts_6870893_difference-between-recruitment-selection.html

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