Comunicación Efectiva

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE COAHUILA
Facultad de Ciencias Qumicas
Apuntes impresos
Comunicacin Efectiva 2015
pg. 1
Blvd. Venustiano Carranza esquina con

Ing Jos Crdenas V. A.P. 935
Tels. 415-57-52, 415-53-92 C.P. 25280
Fax. 415-95-34 Saltillo, Coah.

Asignatura:
COMUNICACN EFECTIVA
rea del Conocimiento:
Ciencias Sociales y Humanidades Fundamentales
[IDENTIFICACIN DE LA ASIGNATURA]
Generales de la Asignatura:
Nombre de la Asignatura:
Comunicacin Efectiva
Clave Asignatura:
SHF02
Nivel:
Licenciatura
Carrera:
Qumico
Frecuencia (h/semana):
Teora:
3
Laboratorio:
0
Total horas en el perodo escolar:
48
Crditos:
6
Fecha de Elaboracin:
20 de diciembre de 2009
Actualizacin:
noviembre 2013
Elaborado por:
M.C.. Francisco Ral Gonzlez Moreira

Correo electrnico francisco.gonzalez@uadec.edu.mx
pg. 2

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ndice (temario):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El proceso de la comunicacin
Conectividad
Comunicacin Interpersonal
El trabajo en equipo
Tcnicas de negociacin efectiva
El poder de la persuasin
DESARROLLO DE LA ASIGNATURA
Descripcin detallada del contenido de las unidades:
1. El proceso de la comunicacin
1.1 Concepto e importancia de la comunicacin
1.2 Elementos fundamentales en el proceso de la
comunicacin
1.3 Comunicacin verbal: uso del habla y el lenguaje
1.4 Comunicacin no verbal: comunicacin sin idioma
2. Conectividad
2.1 Comunicacin organizacional
2.2 Contacto
2.3 Comunicacin virtual
2.4 Valores
2.5 Habilidades para la comunicacin administrativa
2.6 Medios de comunicacin en la organizacin
2.7 Las organizaciones y su ambiente
3. Comunicacin Interpersonal
3.1 Concepto
3.2 Caractersticas
3.3 Metas
3.4 Variables que influyen en la comunicacin interpersonal
3.5 Reglas de interaccin en las organizaciones
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3.6
Conflictos y barreras
4. El trabajo en equipo
4.1 Definiendo la direccin del equipo
4.2 Etapas del desarrollo de equipos
4.3 Aceleradores para el rendimiento del equipo
4.4 Objetivos del equipos de trabajo de alto rendimiento
4.5 Costos del equipos de trabajo de alto rendimiento
4.6 Importancia del empoderamiento
4.7 Despliegue rpido del equipo
4.8 Definicin de requerimientos
4.9 Definicin de roles
4.10 Organizar al equipo
5. Tcnicas de negociacin efectiva
5.1. Qu es negociacin?
5.2. Desarrollar una filosofa de ganar-ganar en la negociacin
5.3. Caractersticas de un buen negociador
5.4. Seis pasos bsicos del proceso de negociacin
5.5. Planear y preparar la negociacin.
5.6. Estrategias y tcticas para negociar
5.7. Tiempo de aceptacin y revisin post-negociacin
6. El poder de la persuasin
6.1. El poder de la persuasin
6.2. Las doce leyes universales de poderosa persuasin
6.3. T lista de Pre-Persuasin
pg. 4

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BIBLIOGRAFIA
1. El proceso de la comunicacin
Fundamentos de la comunicacin Humana y Humman
Comunication
2. Conectividad
La comunicacin en las organizaciones y Humman
Comunication
La inteligencia sistmica en accin
3. Comunicacin InterpersonalFundamentos de la comunicacin
Humana; Humman Comunication y La comunicacin en las
organizaciones
4. El trabajo en equipo
Building a Better Team, Teora y aplicaciones del trabajo en
equipo: cmo preparar equipos de trabajo eficaces
Concise Adair on Teambuilding and Motivation Thomas, Neil.
How to Form a Team : Five Keys to High Performance. Kanaga,
Kim.
Hacia una comunicacin Administrativa integral
5. Tcnicas de negociacin efectivaEl arte de la negociacin
Successful Negotiation : Effective "Win-Win" Strategies and
Tactics. Maddux, Robert B Boston, MA. USA: Course Technology
Crisp, 1995
6. El poder de la persuasin Maximum Influence: The Twelve
Universal Laws of Power Persuasion. Mortensen, Kurt W.
pg. 5

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Unidad 1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Las palabras forman pensamientos, los pensamientos forman realidades y las
realidades se convierten en la vida.
Explicando la comunicacin
Podemos explicarla por medio de tres aspectos importantes de la comunicacin:
1. Cmo experimentamos la comunicacin, y cmo esta experiencia puede ser analizada
2. Cmo la comunicacin responde a nuestras necesidades personales, sociales, econmicas,
creativas y del juego
3. Maneras de describir y de explicar el proceso de la comunicacin
1. Cmo experimentamos la comunicacin?

1.1. Significados de la comunicacin
En este caso, la comunicacin se define en trminos del significado por los cuales ocurre, cmo uno
puede describir muchos significados de la comunicacin que utilizamos y experimentamos y que no son,
en realidad, formas individuales y separadas. Por lo que sugerimos que usted utilice los tres trminos
siguientes:
A.- Formas de comunicacin, es el modo en que nos comunicamos, como lo es hablar, escribir o
dibujar.
B.- Medio de comunicacin, son los significados de la comunicacin que combinan distintas
formas, como por ejemplo un libro.
C.- Media de comunicacin, son ejemplos de comunicacin masiva que vienen a formar un grupo
diferente del mismo medio. Utilizan medios de comunicacin basados en la tecnologa y que
crean un puente entre el emisor y el receptor. Ejemplos son televisin, radio, msica, etc.
Comentarios:
Algunos tipos de formas o medios son incorporados, es decir, hablar es una comunicacin de
informacin transitoria, mientras una revista tiene la capacidad de almacenar la informacin.
Algunos tipos de formas o medios son impuestos, intereses comerciales han impuesto el
hbito de usar los medios de algn modo en particular. Por ejemplo el radio, lo concebimos
como un medio de discusin de noticias o msica y pudiera ser utilizado como un medio de
comunicacin.
Todas las formas y medios de comunicacin extienden el poder de nuestros sentidos. Toda
comunicacin es captada por nuestros sentidos.
Algunos significados de comunicacin son intencionales. El sentido de la intencin de un
mensaje es importante al entender las seales no verbales.
1.2.- La comunicacin genera conexiones

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La comunicacin puede ser de persona a persona o entre grupos de personas. Puede ser inmediata
o en algunos casos retenida, las conexiones se llevan a cabo a travs de las formas y medios para
comunicar ideas, opiniones, creencias e informacin. Pero hay que tener en mente que el hecho de ser
capaces de hablar con alguien no significa que podamos expresar lo que pensamos. Una vez hecha la
conexin tendremos que aprender cmo utilizarla de la mejor manera.
1.3.- La comunicacin es una actividad
Es algo en lo que participamos, es algo que creamos y en lo que trabajamos cuando la recibimos de
otros. En este sentido, comunicacin no es solo hablar, sino hablar y escuchar; no es solo la fotografa,
sino buscar que fotografiar y mirar las fotografas.
1.4.- La comunicacin es aprender
De hecho, no solo aprendemos como comunicarnos, sino que tambin utilizamos la comunicacin
para aprender cmo comunicarnos. Habilidades como hablar o escribir no son naturales, queremos
aprenderlas porque sabemos que son tiles.
Debemos considerar importantes cuestionamientos como el por qu aprendemos?, cmo
aprendemos? y qu efecto tiene en nosotros?. Las respuestas a estas preguntas ayudan a explicar otros
aspectos del estudio de la comunicacin, como el efecto que produce la televisin en nosotros, o por
qu tenemos problemas para comunicarnos con otros.
1.5.- Categoras de comunicacin
Podemos dividir nuestras experiencias de comunicacin encuadro categoras:
a. Comunicacin interpersonal es comunicacin con nosotros mismos.
Cuando pensamos nos comunicamos con nosotros mismos, resolviendo un problema en la
mente, pensando en algn argumento y escogiendo palabras o imgenes en la mente.
b. Comunicacin intrapersonal es comunicarse entre personas.
Esta categora se refiere a la comunicacin cara a cara entre dos personas.
c. Comunicacin grupal es la comunicacin entre las personas de un grupo o entre grupos.
En este caso es conveniente hacer dos divisiones: grupos pequeos y grupos grandes. Los grupos
pequeos se comportan diferente de los pares pero la interaccin es cara a cara. Los grupos
grandes se comportan diferente de los pequeos, no solo porque son mayores, sino porque se
renen o tienen propsitos diferentes.
d. Comunicacin masiva es la comunicacin utilizado o recibida por un grupo muy grande de
personas. El punto es que el nmero de personas involucradas es mucho mayor de lo
pondramos considerar un grupo. El hecho de que participe un gran nmero de personas hace
especial a esta categora, en trminos de quien tiene el control de significado de la comunicacin
y de los efectos de la misma.
1.6.- Usamos la comunicacin.
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Utilizamos la comunicacin de distintas maneras sin importar el significado de la comunicacin en
el sentido propio:
Para advertir a otros

Para informar a otros
Para explicar algo
Para entretener
Para describir
Para persuadir
Estos usos se conocen como la funcin de la comunicacin.

1.7.- La comunicacin es cultura
El modo en que nos comunicamos y lo que expresamos al comunicarnos ayuda a definir lo que
nuestra cultura representa.
Los lingistas han discutido arduamente que el idioma y las palabras dicen mucho como un grupo
de personas ven el mundo. Sin embargo, el termino cultura es muy amplio como para describir las
creencias de las personas a travs de su religin, arte, sus costumbres sociales, etc. El punto es que uno
solo conoce de arte, religin o costumbres a travs de los actos de comunicacin, entonces la cultura es
comunicacin y viceversa.
2.- Por qu nos comunicamos?
Debe de existir una razn en primer lugar para tomar la decisin de comunicarnos. Todos deseamos
que algo suceda al comunicarnos. En otras palabras, tenemos necesidades, que al comunicarnos se
satisfacen. Reconociendo la necesidad para expresarnos, podemos identificar objetivos y propsitos
para llenar estas necesidades a travs de comunicarnos con las personas.
2.1.- Necesidades y propsitos para comunicarnos
Necesidades y propsitos pueden ser similares, sin embargo, una necesidad se siente desde el
interior de la persona y por el contrario, el propsito es reconocer el resultado que esperamos. El
concepto de propsito ayuda a explicar lo que la gente intenta lograr cuando se comunica.
No siempre estamos conscientes de nuestros propsitos. En la comunicacin cara a cara, las formas
de comunicacin no verbal son las que revelan los propsitos o necesidades inconscientes.
De manera similar los resultados de la comunicacin pueden ser intencionales o no intencionales.
Existen muchos propsitos y necesidades comunes a la comunicacin, como por ejemplo:
Sobrevivir, cooperar, necesidades personales, relacionarse, persuadir, poder, necesidades sociales,
informacin, que el mundo tenga sentido, auto expresin, etc.
2.2.- Teoras de las motivaciones
Jerarqua de Maslow
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En esta se describe como las personas se comportan en base a la jerarquizacin de sus necesidades,
desde las ms bsicas en la base hasta las ms refinadas en la punta de la pirmide.
crecimiento
supervivencia
Necesidades de McClelland
De logro: impulso por sobresalir, por tener relaciones sobre un conjunto de normas, por luchar
para tener xito
De poder: necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrn hecho de otro
modo; deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a los dems.
De afiliacin: es el deseo de hacer amigos.
Expectativas de Victor Vroom

Una de las explicaciones de la motivacin ms aceptadas actualmente ya que afirma que la fuerza
de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectacin de que el acto
seguir cierto resultado que el individuo encuentre atractivo.
Se enfoca en tres relaciones:
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1. Relacin de esfuerzo y desempeo: probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevara
al desempeo.
2. Relacin de desempeo y recompensa: grado en el que el individuo cree que desenvolverse a
cierto nivel le traer el resultado deseado.
3. Relacin de recompensas y metas personales: grado en el que las recompensas satisfacen las
necesidades o metas personales del individuo, as como el atractivo que tengan para l.
2.3.- Naturaleza o educacin?

La habilidad de comunicarnos proviene del aprendizaje o de nuestros genes?
Algunos lingistas han desarrollado teoras sobre el hecho de que nacemos con algunas estructuras
en la mente que nos permiten entender las convenciones del habla para aprender a hablar de bebes.
Esta teora ha tratado de explicar cmo es que aprendemos a hablar. Sin embargo, existe mucha
evidencia que las personas aprendemos las habilidades de comunicacin por medio de la imitacin y la
prctica.
La educacin alimenta las habilidades de comunicacin, simplemente, aquellos que no tienen cierto
grado de educacin no son capaces de escribir o dibujar. Es por esto que creemos que las habilidades
de comunicacin pueden ser enseadas y desarrolladas. La sociedad requiere comunicacin porque
creemos que adems del conocimiento y las habilidades, es necesario y deseable que seamos capaces
de comunicarnos efectivamente de varias maneras.
La comunicacin es el medio para satisfacer nuestras necesidades para funcionar social y
econmicamente.
3.- Qu pasa cuando nos comunicamos?
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Entendemos que la comunicacin es dinmica, estemos creando una comunicacin o participando
en ella, algo est pasando constantemente. Comunicacin es una actividad, una experiencia es un
proceso.
3.1 La comunicacin como un proceso.
Cuando estamos en una conversacin, existe un continuo intercambio; ideas, hechos u opiniones
son intercambiados entre las personas por medio del habla. As que cuando hablamos del proceso de
comunicacin, hablaremos de este flujo activo y lo que haremos es explicar que, por qu y como sucede.
3.2 Intercambio de mensajes
Esto significa que compartimos informacin, sentimientos e ideas con otros. Tenemos que tener en
cuenta el hecho de que los mensajes no son neutrales, estos pueden ser abiertos o secretos y
usualmente son mltiples (ms de un mensaje se intercambia al mismo tiempo). El trmino mensaje se
puede dividir en tres partes: contenido, cdigo y tratamiento.
3.3 Comunicacin como smbolos.
Damos y recibimos smbolos y sus significados pero estos pueden tener ms de un significado:
significan diferente para cada persona; cambia el significado de acuerdo al tiempo y lugar; y los
significados solo pertenecen al smbolo por convencin. Juntos los smbolos forman cdigos. Estos
cdigos dependiendo de su convencin es que sern utilizados, los cuales aprendemos a utilizar para
darle sentido a la comunicacin.
3.4 Comunicacin como comportamiento
Estamos envueltos en un tipo de comportamiento que bien pudiera ser un camino para tratar de
cambiar los comportamientos de los dems. Algunas personas ven el comportamiento como un proceso
de estmulos encaminados a un resultado.
3.5 Modelos de comunicacin
Podemos ver este proceso claramente con el uso de modelos. Estos pueden ser de varios tipos:
Lineal: son las partes de un proceso en una lnea, como si la comunicacin fuera enviar mensajes
de A a B.
Transacciones: indica que la comunicacin es por lo menos un proceso de ida y vuelta
Contextualizados: este modelo incluye la dimensin de la situacin y el medio ambiente.
4.-Concepto e importancia de la comunicacin

Qu es la comunicacin?
La comunicacin humana es un proceso durante el cual una fuente o emisor (individuo) inicia un
mensaje utilizando smbolos verbales y no verbales y seales contextuales para expresar significados
mediante la transmisin de informacin, de tal manera que los entendimientos similares o paralelos
sean construidos por el (los) potencial(es) receptor(es).
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Para mejorar nuestras habilidades de comunicacin primero debemos entender muy bien cada
elemento fundamental del proceso de la comunicacin para poder identificar los problemas potenciales
y para minimizar los objetos de cualquier obstculo o interferencia.
4.1.- Elementos del proceso de comunicacin
Contexto:
Fsico: incluye el lugar en donde se lleva a cabo, condiciones ambientales, niveles de ruido,
iluminacin, distancia entre participantes, distribucin de los asientos, as como la hora del
da.
Social: se refiere a la naturaleza de las relaciones que existen entre los participantes.
Histrico: se relaciona con los antecedentes que existen entre las partes, que influyen en el
entendimiento al momento de concretar una reunin.
Psicolgico: se refiere al entusiasmo, el humor y los sentimientos que cada una de las partes
brinda al proceso de comunicacin.
Cultural: engloba las creencias, valores y normas que se comparten dentro de un grupo de
personas.
Participantes:
Juegan el papel de transmisores o receptores durante la comunicacin.

Mensajes:
Toda comunicacin se realiza por medio de envo y recepcin de mensajes los cuales
incluyen:
Significados y smbolos
Codificar y decodificar
Organizacin (requiere dividirlo para poder obtener una clara interpretacin)
Canales:
Camino que sigue un mensaje a travs de medios de transporte.

Ruido (interferencia):
Se puede definir como aquellos estmulos internos y externos, que interfieren con la
participacin del sentido.
Retroalimentacin:
Significa la respuesta al mensaje y tiene como objetivo verificar si la persona escuch, vio y
cmo entendi el mensaje.
4.2.-Elementos fundamentales en el proceso de la comunicacin
La definicin empieza por establecer que la comunicacin es un proceso, el cual consiste en una
serie de etapas en las cuales algo experimenta una transformacin en cada paso.
En el proceso de la comunicacin las personas sirven como fuentes y empiezan por seleccionar los
significados que construirn su mensaje.
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stos son los significados que se transforman durante el proceso. En el primero paso, los
pensamientos e ideas de la fuente o emisor -sus significados- son transformados en mensajes mediante
la seleccin de los smbolos apropiados.
sta es la etapa a la cual nos referimos como codificacin.
Entonces, estos mensajes son transformados otra vez, ahora en informacin; es decir,
acontecimientos fsicos, tales como sonidos verbales, seales visibles no verbales (como cartas
impresas), o ambas, que pueden moverse a travs del espacio.
En el siguiente paso, los receptores ven u oyen los mensajes y los transforman de regreso a los
entendimientos simblicos de los pensamientos e ideas de la otra persona, los cuales surgieron del
mensaje.
Para que la comunicacin se lleve a cabo los significados construidos tanto por el emisor como por
el receptor deben ser similares. Entonces la comunicacin puede ser concebida en una serie de pasos;
es decir, un proceso.
La definicin enfatiza la idea de los entendimientos paralelos en cada uno de los comunicadores. El
entendimiento es una forma de conducta, interna o subjetiva, que ocurre como respuesta dentro de una
persona a palabras y otros signos y seales estandarizados. Acerca de que los entendimientos subjetivos
que se dan en cada individuo son similares, se puede decir que son paralelos. Si se es el caso, la
comunicacin entre la gente es razonablemente completa. Si los entendimientos son diferentes, el
proceso de comunicacin ha sufrido algn tipo de distorsin, y el resultado es limitadamente preciso.
4.3.-Funciones y principios de la comunicacin
La comunicacin es un elemento importante en nuestras vidas y tiene diferentes funciones:
Para satisfacer sus propias necesidades

Para fortalecer y mantener su sentido de identidad
Para cumplir con obligaciones sociales
Para poder desarrollar relaciones
Para intercambiar informacin
Para lograr influir en otros
Los principios que afectan nuestra capacidad para comunicarnos efectivamente son los siguientes:
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La comunicacin tiene una finalidad. Cuando las personas se comunican lo hacen siempre con
un determinado propsito, ya sea consiente o no.
La comunicacin es continua. Debido a que la comunicacin tiene las modalidades de verbal y
no verbal, hace que el envo de mensajes por parte de los emisores sean conductuales, eso hace
que los receptores saquen alguna deduccin o algn sentido.

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La comunicacin de los mensajes vara en un cdigo consciente. Nuestra comunicacin puede

reflejar una expresin espontnea de emocin, cuando esto sucede, nuestros mensajes se
codifican sin mucha reflexin consciente.
La comunicacin es de relacin. Significa que independientemente del medio de comunicacin,
la persona no solo comparte un sentido de satisfaccin, sino tambin busca negociar una
relacin.
La comunicacin implica tica. Nosotros elegimos si nos comunicamos con tica o no.
La comunicacin se aprende. Las habilidades pueden ser aprendidas y mejoradas, siempre y
cuando exista una actitud positiva.
4.4.- El proceso de comunicacin incluye cinco etapas

1.-Eleccin del mensaje:
Una persona que sirve como emisor elige un mensaje que va a enviar a un receptor(es) para
alcanzar una meta deseada.
Sin importar la intencin, un principio calve aqu es que la comunicacin empieza cuando el
emisor construye mentalmente un mensaje y siente que el receptor puede interpretarlo con
razonable exactitud para cumplir el objetivo que se busca.
2.-Codificacin de los significados deseados:
El emisor busca smbolos especficos en su memoria, tales como las palabras y los gestos, y su
asociacin de significados que pueden ser puestos juntos dentro de un patrn que describa los
hechos, ideas e imgenes deseados.
El termino smbolo es cualquier palabra, numero, gesto, objeto o alguna otra indicacin verbal
o no verbal que se ha asociado, en nuestro lenguaje, a un significado convencional.
Los smbolos son una forma de signos que se utilizan exclusivamente por los seres humanos, los
cuales comparten sus vnculos con los significados en una comunidad de lenguaje especfica.
Una seal se refiere en mucho a la misma idea, pero es an ms amplio. Las palabras son una
forma de seales, pero incluso los eventos pueden servir como seales
No slo cada uno de los smbolos seleccionados debe de ser vinculado con nuestros significados
deseados sino que tambin debemos creer que sern entendidos en la misma forma por el
emisor y receptor.
Adems, existe el problema del modelo para la secuencia o patrn de esos signos o smbolos. A
esos se le llama sintaxis.
Definicin de significado:
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Respuestas subjetivas que los individuos en una comunidad de lenguaje dada aprenden a hacer, ya
sea para las cosas que experimentan directamente en la realidad o para smbolos particulares que
utilizan para etiquetar esa realidad.
Estandarizado o Denotacin: Cuando un smbolo en un mensaje transmitido a un receptor evoca
slo su significado denotativo o estandarizado dentro de la cultura relevante, es decir, los
significados sern restringidos a los establecidos en el diccionario.
Personal o Connotacin: puede ser parte de los significados personales que un individuo asocia
exclusivamente con una palabra debido a la experiencia pasada, o como resultado de que es
miembro de una cultura especfica.
Vestigio: son archivos impresos de experiencia (imgenes, recuerdos y otros elementos que se
asocian con palabras o smbolos) registrada en las clulas nerviosas del cerebro.
Esquemas: es un patrn de configuracin de vestigios de smbolos, imgenes, experiencias y sus
significados que han sido organizados y registrados en la memoria de una persona
3.-Transmisin del mensaje como informacin: El mensaje es transformado en informacin fsica
(como las ondas sonoras) por la voz u otros medios, de tal manera que pueda superar la distancia:
as, el mensaje se mueve del emisor al receptor.
4.-Percepcin de la informacin como un mensaje: El receptor atiende a la informacin fsica que
le llega y percibe, esto es, los smbolos que le han codificado.
5.-Decodificacin e interpretacin del mensaje: El receptor busca y compara los smbolos
entrantes con los significados almacenados en su memoria y selecciona aquellos que le parecen
mejores para interpretar el mensaje.
4.5.- Comunicacin interactiva: un modelo de transacciones simultneas
Al introducir la retroalimentacin en el modelo hace que el proceso se vuelva interactivo. Es decir, la
comunicacin ya no es simplemente lineal, sino aquella en la que ambas etapas envan y reciben
mensajes en forma simultnea.
1.-Codifican y decodifican mensajes.
2.-Participan en la tomo de funciones y retroalimentacin
3.-Estn influidos por actos previos de comunicacin
4.-Estn influidos por los ambientes fsicos, dentro de los cuales sucede la comunicacin.
5.-Estn influidos por la situacin sociocultural donde se da la comunicacin.
6.-Estn influidos por la relacin que existe entre ellos.
4.6.-Comunicacin verbal: uso del habla y el lenguaje
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Por medio del uso de smbolos los seres humanos adquieren etiquetas para las configuraciones del
significado. Entonces, al establecer convenciones de uso, esos mismos smbolos se refieren tanto al
objeto como al significado. Las tres ideas (significado, smbolo y referente) forman un sistema triangular,
con cada par estabilizado por convencin (el termino convencin se refiere a una regla estndar que ha
sido aceptada por una comunidad o sociedad para participar en cierta accin). Se refiere como referente
al lazo entre el significado y su referente (el objeto, la situacin o el suceso al que se refiere) en nuestra
mente.
La seleccin inicial de un smbolo para etiquetar un referente y un significado puede ser arbitraria,
pero una vez que se logra un consenso acerca de un significado (convencin), ste se estabiliza.
El principio de la seleccin arbitraria: El smbolo o palabra en particular que hemos seleccionado es
arbitrario. No hay reglas claras que expliquen con precisin los orgenes de la mayora de las palabras o
smbolos.
El principio de las convenciones: asegura que una vez que se ha seleccionado ese smbolo, y no otro,
se refiere a algo en particular. Sin este principio, la gente podra emplear de manera arbitraria cualquier
palabra, en cualquier momento, para referirse a cualquier cosa.
4.7.-Comunicacin no verbal: comunicacin sin idioma
Puede definirse como el uso deliberado o no intencional de objetos, acciones, sonidos, tiempo y
espacio para enviar significados a los dems. Esta comunicacin se utiliza como complemento de
nuestros significados verbales, regula la interaccin verbal y sustituye acciones por palabras; a veces
contradice las palabras de una persona.
Existen cuatro formas ms importantes en que la usamos: Complementar, regular, sustituir y
contradecir
Algunos estudios proponen que las personas tienen tres modos o preferencias en cmo hacen uso
de la informacin que perciben:
Visual: las personas ven el mundo a travs de la construccin y recuerdo de imgenes visuales.
Auditiva: las personas pueden tomar decisiones basndose en lo que han escuchado o ledo.
Kinesttico: las personas manejan el mundo a travs del tacto, olor, gusto o sentido, para ellos
el contacto es la comunicacin.
El estudio de los movimientos corporales es tan importante que tiene su propio nombre y se le
denomina cintica. La razn es tan importante que la orientacin general del cuerpo humano, o postura,
comunica su grado de inters, gustos o apertura. Existen tres categoras de gestos:
1. Emblemas: utilizan como buenos sustitutos del habla (un dedo en la boca significa silencio),
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2. Ilustradores: movimientos de las manos y brazos demuestran y refuerzan los significados
propuestos por los mensajes verbales (la seal para pedir la cuenta).
3. Adaptadores: estos son movimientos de brazos, piernas, manos u otra parte del cuerpo que se
hacen sin darnos cuenta y se emplean para reducir el estrs o el aburrimiento.
Otra rea de la comunicacin no verbal que tiene su propio nombre es la voclica. Es la adaptacin
de los tonos vocales (entonacin, timbre, ritmo, volumen y patrones de acentuacin) para indicar
estados de nimo o para marcar diferencias en la manera de interpretar los mensajes.
Por ltimo veremos la importancia de la inmediacin no verbal, que es el uso de seales no verbales
y otras actividades para promover la cercana fsica o psicolgica con otros. sta rene varios tipos de
conductas relacionadas que contribuyen a las percepciones de cercana, de gusto, lo que se conoce como
afecto
El principio de utilidad: es una idea simple; especficamente, sostiene que la gente se aproxima a las
cosas que le gustan o prefiere, y evita las que no le gustan o no prefiere
El uso de estas conductas es una estrategia de comunicacin efectiva para desarrollar relaciones
positivas con los dems.
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Unidad 2 CONECTIVIDAD
2.1.- Comunicacin organizacional:
Es un fenmeno que se da naturalmente en toda organizacin ya que es el proceso social ms
importante.
Si la comunicacin es consustancial a cualquier forma de relacin humana, entonces, tambin lo es
a la organizacin. Bajo esta perspectiva la comunicacin organizacional es el conjunto total de
mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y los diferentes
pblicos que tiene en su entorno.
Se presenta tambin como una disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en la
que se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones, y entre estas y su medio.
Se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el
flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio;
o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la
organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla lo mejor y ms rpidamente sus objetivos.
La comunicacin organizacional puede dividirse en:
Comunicacin interna: es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para

la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso
de diferentes medios de comunicacin que los mantengan informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicacin externa: es el conjunto de mansajes emitidos por cualquier organizacin hacia

sus diferentes pblicos externos (accionistas, proveedores, clientes, etc.), encaminados a
mejorar o mantener sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover
sus productos o servicios.
Postulados Bsicos:
es integral: abarca una gran variedad de modalidades: interna y externa; vertical, horizontal y
diagonal; interpersonal, intragrupal, intergrupal e institucional; directa (cara a cara) y
mediatizada (a travs de canales diversos, escritos, audiovisuales y electrnicos).
es un sistema: esto implica que el subsistema tcnico y humano, es decir, los medios que se
utilizan para enviar informacin y las personas que se comunican entre s directamente, estn
interrelacionados y son interdependientes.
La comunicacin y la cultura organizacional estn ntimamente relacionadas: una manera muy

extendida de entender la cultura es como un conjunto de significados compartidos que
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proporcionan un marco comn de referencia y, por tanto patrones similares de
comportamiento.
es una responsabilidad compartida: como todos en la organizacin se comunican, hacerlo bien

es una responsabilidad de todos, si bien algunos deben desempear un papel ms importante
en este sentido por la posicin que ocupan o por la informacin que manejan.
Entendiendo la cultura organizacional

Si entendemos que la cultura de una organizacin es el factor determinante del xito de las
estrategias de la comunicacin, podremos ser capaces de identificar soluciones efectivas para el logro
de los objetivos.
En este modelo de icberg el
medioambiente
influencia
sobre
el
comportamiento de las personas en su trabajo
(declaracin de la misin, uniformes, edificios
e incluso la decoracin y el mobiliario). El
modo como se comporten las personas estar
influenciado
por
la
cultura,
estos
comportamientos son visibles a las personas
que estn fuera y no han adoptado el estilo de
la organizacin.
En el nivel inferior, la cultura est determinada por la identidad organizacional y los valores y
creencias colectivas de los empleados que son mucho menos visibles que las que estn a flote. Muchas
organizaciones que luchan por tener xito ven ahora la importancia de alinear los valores de los
empleados con los valores de la organizacin, de este modo el empleado tiene estmulo para promover
y vivir estos valores.
Tipos de Cultura
Poder (autocracia): donde una sola persona o central de mando dirige la organizacin
Puesto (burocracia): el puesto que ocupas es el que te da importancia
Tareas (adhocracia): las organizaciones que se construyen alrededor de un trabajo o proyecto
de equipo.
Persona (democracia): los individuos son libres de buscar sus propios intereses.
Adems de estas existen otros factores que afectan a la cultura organizacional:
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Locacin: usualmente tiene que ver con la cercana al centro o mando de la organizacin.
Conocimiento: experiencia tcnica
Generacin: tiene que ver con la edad del individuo.

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Necesidades de comunicacin en la organizacin:
Existe un amplio rango de asuntos que a los empleados les interesa conocer, los cuales bsicamente
pueden agruparse en tres categoras:
relacionada con la organizacin: se incluye todo lo relacionado con lo que la organizacin es y

hace. Hay empresas en las que la gente apenas conoce lo que tiene que ver con el mbito
concreto de trabajo, ignorando cosas tan importantes como los objetivos, estrategias y planes
institucionales.
acerca del trabajo: comprende todo lo que las personas necesitan para saber lo que se espera
de ellas, los parmetros bajo los cuales va ser evaluado su desempeo y la forma en que se
considera que han hecho las cosas.
sobre asuntos que afectan a la vida personal y familiar: las personas quieren saber todo aquello
que repercutir, directa o indirectamente, en su bienestar personal y familiar: prestaciones,
beneficios, capacitacin y de promocin, actividades culturales, sociales y deportivas en las que
pueden participar.
EL PAPEL DEL COMUNICADOR ORGANIZACIONAL:

1. Propiciando que todos los integrantes de la organizacin reciban la informacin completa,
confiable y oportuna sobre el entorno, sobre la empresa y sobre el trabajo.
2. Proporcionando la identificacin de la gente con la organizacin, y por tanto, el orgullo y el
sentido de pertenencia. Este se logra difundiendo los elementos de la cultura corporativa
(misin, visin, valores) que hacen que las personas encuentren sentido y direccin
3. Favoreciendo la integracin de la organizacin con y entre sus colaboradores. Esto implica
mejorar la comunicacin vertical y horizontal, fomentar el trabajo en equipo, propiciar el
rompimiento de las barreras existentes entre las areas y niveles, y crear un clima de
colaboracin y apoyo para los cumplimientos de los objetivos comunes.
4. Facilitando la creacin de una imagen favorable y consistente de la organizacin entre su
pblico. Esto va ms all de lo que en la actualidad se maneja en algunos medios como imagen,
debe cuidar que la imagen que se cree en la gente de la organizacin este sustentada en
realidades y no ficciones, en rasgos reales y no en apariencias o buenas intenciones.
Tendencias de la administracin contempornea
Sin duda alguna, el concepto de calidad y la filosofa que hay detrs de l son las principales corrientes
de la administracin actual.
El punto de partida es que la calidad est centrada en el incremento de resultados excelentes y
confiables en funcin de los clientes que reciben los productos o servicios. Es entonces un enfoque
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diferente en el sentido de que busca la satisfaccin total y completa de los clientes de una empresa,
para lo cual tendr que conocer detalladamente sus necesidades y desarrollar productos y servicios can
normas especficas muy altas y que se logren en una forma consistente o continua.
Algunos autores importantes dentro de esta corriente son:
Edwards Deming, Philip B. Crosby, Joseph M. Juran, y Kaoru Ishikawa
La administracin participativa
Muy ligada con la idea de calidad y la perspectiva cultural, como su nombre lo indica, esta tendencia
administrativa est marcada claramente a la participacin e involucramiento de las personas de distintos
departamentos y niveles, con el trabajo, objetivos y estrategias comunes
Si bien debe partirse de una participacin en informar y difundir precisamente los objetivos, la misin
y la visin de la empresa (elementos culturales bsicos), la idea es que estos sean no solo conocidos,
sino aprobados por todos para que realmente sean adoptados y no se queden en el papel.
2.2 Contacto
Postulados bsicos
El origen de la conducta reside en nuestras necesidades y motivaciones.
Nuestras motivaciones y necesidades son tan diversas, que se requiere muchsimo tiempo para
entenderlas y hacernos conscientes de ellas.
La conectividad es relacionarnos autnticamente con otros.
Ser y actuar autnticamente con otros genera confianza, y la confianza es el fundamento de un

contacto autentico con otros. Por otro lado, la autenticidad est directamente relacionada con
la libertad.
El desarrollo de estrategias empresariales para incrementar la capacidad de respuesta de una

compaa a su mercado o mercados meta se basa en lograr mayor eficacia en la conectividad
El capital intelectual reside en la capacidad de los integrantes de una organizacin para crear
relaciones que generen oportunidades de valor para la empresa.
El enfoque del capital intelectual recae fundamentalmente sobre el proceso de cultivar las
relaciones entre las personas
Las interconexiones de las relaciones sociales dan origen a las posibilidades de intercambiar
informacin y formar una compleja red de comunicacin con otras personas. Una red invisible
que establece la posibilidad de movernos en la sociedad y abrirnos espacios para las actividades
y proyectos que deseamos realizar en lo personal o en lo profesional.
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La creacin de esa red de interconexiones es lo que faculta a la organizacin para aprovechar el

potencial de los empleados en la generacin de valor agregado a la empresa.
Concepto de la inteligencia: entendida como la capacidad o facultad de utilizar el talento para

manejar una situacin
2.3.- Comunicacin virtual

Cynthia L. Kemper asegura que todos estos cambios sin duda nos regresaran un contragolpe con sus
respectivas consecuencias.
Somas ms flojos y descuidados
Somas ms impacientes
Es fcil ser vctima
Todo es ms rpido
Nuestra incivilidad va en aumento

Prcticas para el buen uso del correo electrnico en la empresa:
Destinar tiempo para consulta, lectura y atencin de correos
La lectura de correos electrnicos suele requerir algo ms que "unos minutos". Como parte de la
planeacin diaria de cualquier usuario, deber destinar un horario especifico a su correo electrnico,
siempre y cuando no se le presente la necesidad urgente de enviar algn mensaje. Debemos motivar a
los colaboradores de nuestras organizaciones a consultar el buzn de su correo electrnico al menos en
dos ocasiones por da; 9 % de los trabajadores estadounidenses ya lo consultan cada hora, 29 % varias
veces en el da, 38 % una vez al da y el resto dos o tres veces a la semana.
Directorios y subdirectorios para ordenar el correo recibido
Quien posee un correo electrnico, por lo general atiende varios asuntos de manera simultnea. Es
conveniente aprovechar la opcin de ordenarlos en directorios y subdirectorios de acuerdo con el tema.
Para mensajes urgentes
Si un asunto es urgente y de alta importancia, debe anexarse el icono correspondiente, o bien
complementar la comunicacin con una llamada telefnica para enterar al destinatario del tema y
alertarle sobre el mensaje enviado a su buzn.
Respetar la confidencialidad
Los mensajes electrnicos son comunicados de persona a persona o entre grupos de personas y su
carcter privado debe ser respetado. Por ello, el correo electrnico debe ser abierto nicamente por la
persona o personas que ha(n) sido marcada(s) como destinatario(s).
Cuidar la redaccin y la ortografa
La velocidad del medio no debe ser pretexto para justificar faltas de ortografa o de redaccin, por lo
que debe ponerse atencin a las cualidades de una buena comunicacin escrita.
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Evitar ttulos genricos
La comunicacin a travs de la red debe ser rpida, obedeciendo a su naturaleza. Por ello, esta
cualidad debe aprovecharse al mximo, enviando mensajes muy concretos y cuyo ttulo introduzca de
manera anticipada al destinatario en tema que va a tratarse.
Enviar solo las copias necesarias
El marcar copia(s) a otra(s) destinatario(s) debe obedecer a una necesidad especfica de que el(los)
destinatario(s) copiado(s) conozca(n) el tema por las funciones que realiza(n) y sea relevante para l o
para ellos conocer el asunto.
Re-envo de copias
El reenviar comunicados debe obedecer tambin a una necesidad especfica, no se debe evitar violar
la confidencialidad de una comunicacin. Para ello, es necesario usar el buen criterio y cuando exista
una mnima duda, debe pedirse autorizacin al remitente original
Uso de anexos
Es importante considerar que el anexo de documentos aumenta el tamao del mensaje y tambin
eleva el tiempo que el destinatario tiene que ocupar para abrirlo o bajarlo.
Uso de acrnimos
Es muy til ponerse de acuerdo con los compaeros de trabajo, con el fin de que utilicen acrnimos
inciales con validez y significado igual para todos y que faciliten la lectura del mensaje. Por ejemplo: AR:
Accin requerida, REM: Reporte de estatus mensual, etc.
Mensaje en el asunto
Cuando sea posible, enve el mensaje utilizando la lnea del asunto (subject) para que el destinatario
no tenga que abrir el mensaje. Termine la lnea con las siglas FDM (fin del mensaje).
Para mensajes muy grandes
Si enva un anexo mayor a 1 MB a un grupo grande de personas, utilice intranet u otro medio.
Antivirus y encriptadores
Por bien del propio usuario y de quienes se incluyen en su lista de direcciones de correo electrnico,
es altamente conveniente tener instalado algn programa de antivirus.
2.4.- Valores
Qu es una virtud?
Es aquella fuerza interior que permite al hombre tomar y llevar a trmino las decisiones correctas en
las situaciones ms adversas para tornarlas a su favor.
Qu son los valores?
Son aspectos inherentes a la naturaleza misma de las cosas, formulados y establecidos en trminos
de lo que algo o alguien representa, de su propia funcin o de su potencial de uso.
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Diferencias
Valor: Son internos y subjetivos, la practica permanente hace que el valor se integre a la conducta
hasta convertirlo en habito, el proceso al comienzo es consciente y requiere esfuerzo personal
Virtud: Son los valores practicados si n razonar, automticamente y en todas las oportunidades,
su prctica permanente nos convierte en personas integras.
Clasificacin de los valores
complejos que se relacionan con la espiritualidad y la trascendencia, como son las
representaciones de Dios y el "valor de la divinidad"
prcticos, como es el caso de la funcin que tiene un elemento o componente para un
sistema.
con un potencial de uso como los energticos.
sagrados forman parte de la esencia de las personas y de las cosas
utilitarios son convenciones o acuerdos que adoptamos sobre lo que deseamos tener o lograr
en ciertas circunstancias.
El valor ms importante de los valores es su funcin de normar y establecer criterios de juicio.
La esencia de la naturaleza humana es aprender a ser lo que se es y trascender la vida al aumentar
su potencialidad de ser, aunque esto no nos libra de enfrentar los obstculos y dificultades cotidianos
del medio ambiente.
Sobrevivir: Donde no importan los valores ni la esencia, sino la capacidad para dominar o
destruir a otros sin importar los medios y fines que se persigan.
Vivir: Donde lo que importa es aprender a valorar el potencial y esencia de las cosas, con el fin
de construir y desarrollar mejores condiciones de vida en colaboracin con otros.
La comprensin del origen, esencia y valor de las cosas, nos ayuda a tener conciencia de nuestra
condicin individual, del potencial para vivir la vida, de nuestras limitaciones, y de las posibilidades para
contribuir a mejorar el medio ambiente que nos rodea.
Si hacemos un anlisis objetivo de nuestras cualidades y limitaciones, podemos valorar en qu
medida tenemos capacidad para actuar e influir.
Existen siete valores fundamentales que generan el sano desarrollo de los individuos en una sociedad
y promueven la mejora continua en las condiciones de vida comunitaria y del medio ambiente. Estos
valores son:
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Valor
GENEROSIDAD
RESPONSABILIDAD
RESPETO
Comportamientos
Disfrutar dar a otros y a uno mismo
sin condicionar.
INICIATIVA
CREATIVIDAD
ARMONIA
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Destreza para producir y ensear.
Ser desprendido.
Aptitud para influir e involucrar a

otros.
Actuar con dedicacin y

determinacin.
Aptitud para producir con calidad y

eficiencia.
Cumplir los compromisos.
Aptitud para generar confianza.
Tratar a otros y a s mismo con

dignidad y gentileza.
Habilidad para interactuar con otros

sin conflictos.
Ser justo en los tratos.
Aptitud para negociar.
Ser congruente con lo que se cree, se

dice y se hace.
HONESTIDAD
Resultados
Hacer frente al resultado de las

propias acciones.
Ser entusiasta, participativo y abierto

al pensar y actuar.
Aptitud para generar confianza y

compromiso.
Aptitud para manejar las
consecuencias positivas o negativas
en lo actuado.
Aptitud para producir y asimilar
cambios.
Ser proactivo y servicial.
Actitud y aptitud para experimentar y

asumir responsabilidades.
Tener gusto por experimentar y

probar cosas nuevas.
Aptitud para crear nuevas soluciones e

ideas.
Disfrutar de los retos y situaciones

inciertas.
Aptitud para analizar y sintetizar

informacin.
Tener gusto por intercambiar

beneficios con otros.
Aptitud para generar ganancias para

todos.
Disfrutar las relaciones

interpersonales.
Aptitudes para manejar relaciones

socioafectivas positivas y productivas.

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Ejercicio personal:
Valor
Personal
Familiar
Laboral
Social
Promedio
GENEROSIDAD
RESPONSABILIDAD
RESPETO
HONESTIDAD
INICIATIVA
CREATIVIDAD
ARMONIA
PROMEDIO
COLUMNAS
INSTRUCCIONES:
Asigne una escala de medicin del uno al cinco, y defina el nmero 1 para sealar un mnimo o nada
de prctica del valor, y el 5 cuando hay un uso y practica continuos del valor.
La necesidad es una sensacin o percepcin del individuo -sistema- que lo impulsa a buscar recursos
para mantener un estado de equilibrio y funcionamiento adecuados. En cierta medida, la necesidad
funciona como un mecanismo de retroalimentacin que provoca el movimiento de todo individuo sistema- hacia la recuperacin del equilibrio.
Cuando una necesidad no se satisface oportunamente, se presenta la carencia. Esto produce un
desajuste importante en el funcionamiento del individuo -sistema-, y en cierta forma se pierde potencial
y aptitud para mantener un funcionamiento ptimo. Esto quiere decir que la falta continua de
satisfactores de la necesidad producir invariablemente un proceso continuo de deterioro en el
equilibrio y salud de cualquier individuo.
La reflexin sobre estos dos conceptos tiene una relevancia fundamental para entender porque hay
lugares y pocas en donde funcionan los valores, y otras donde parece intil su promocin y aplicacin.
Para apreciar y fomentar los valores es necesario que el individuo -sistema- este en una situacin de
equilibrio, ya que el valor de cualquier sistema se aprecia por su aptitud para mantener un
funcionamiento estable.
Todo esto indica que el valor est muy relacionado con situaciones donde buscamos obtener o
mantener un estado de equilibrio.
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La presencia de un alto nivel de carencia o desequilibrio provocara generalmente un ambiente hostil
hacia la bsqueda y aplicacin de valores, y de modo inevitable, la degeneracin y destruccin de
individuos y sistemas.
Cmo se pueden revertir los procesos degenerativos y destructivos de un individuo, sociedad o
sistema?
El proceso de desarrollo y recuperacin de cualquier individuo, sociedad, organizacin o sistema,
empieza con la aplicacin de valores. Especialmente, con los valores de generosidad y responsabilidad.
2.5.- Habilidades para la comunicacin administrativa
Hoy en da existen otras habilidades a las que llamamos aqu habilidades emergentes estas incluyen
(entre otras) el uso del correo electrnico, intranet, videoconferencia y el manejo de las formas y
presentaciones interactivas ya sea basadas en internet o en intranet.
Su aparicin ha dividido a la fuerza laboral en dos generaciones:
La pre-correo electrnico/pre-internet, que tiene dificultades para adquirir y usar estas

habilidades, generacin a la que se ha llamado e-fbica.
La generacin de la e-comunicacin o e-filica, que encuentra totalmente natural e

indispensable el uso de las habilidades necesarias para utilizar al mximo tanto las nuevas
tecnologas como los canales que estas generan.
Es por ello que si bien la adopcin de dichas tecnologas adquiere rpidamente niveles de poltica
nacional del desarrollo para muchos pases, las habilidades para hacer un efectivo uso de ellas se
adoptan mucho ms lentamente en un nivel individual
Porque desarrollar las habilidades de comunicacin administrativa?
Nuestras habilidades de comunicacin hacen factible el desempeo adecuado de actividades que
contribuyen al logro de objetivos. En la medida en que dichas habilidades se desarrollen mejor, ser
posible efectuar con mayor acierto una funcin de mando.
La comunicacin administrativa se considera como un proceso que ocurre dentro de las fronteras
de la organizacin como sistema, o entre esta y otros sistemas en su ambiente, con el propsito de influir
positivamente sobre el rendimiento de la organizacin y/o sus miembros mediante el intercambio de
informacin para el mejor aprovechamiento de los recursos.
Esta definicin, nos ayuda a comprender mucho mejor, los beneficios que el desarrollar habilidades
de comunicacin administrativa aporta a quien ejerce una funcin de mando.
Contextos en que se utilizan las habilidades para la comunicacin administrativa en la
organizacin
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Est estrechamente relacionado con las habilidades de comunicacin, por lo que desarrollarlas nos
permitir desempearnos mejor en cualquiera de los contextos. Las habilidades que se estudiarn son:
Habilidades emergentes (correo electrnico, videoconferencia, digital interactiva), Escuchar,
Hablar, Escribir y Conduccin de entrevistas.
COMO ESCUCHAR MEJOR
Escuchar es el acto consciente de poner atencin a lo que alguien dice. Un supervisor emplea 80 %
de su tiempo en la comunicacin oral, y durante ms de la mitad de ese tiempo escucha a otros." En
realidad, lo ms frecuente es que oiga ms a las personas sin escucharlas verdaderamente. La
informacin que dejamos escapar o malinterpretamos por esta causa puede representar la diferencia
entre un buen y un mal desempeo, o entre ser considerado un administrador eficaz o no.
Muchas barreras pueden impedirnos escuchar y permitirnos or solamente:
Fsicas
Fisiolgicas:
Del habla en la fuente
Del modo en el receptor
Motrices de la fuente (no verbal)
Visuales del receptor (no verbal)
Materiales:
Ruido ambiental
Distancia excesiva
Disfunciones de los artefactos tecnolgicos empleados
para mantener conversaciones a distancia (por ejemplo,
el telfono)
Psicolgicas
Del receptor:
Sentimientos hacia la fuente
Nociones preconcebidas
Deformacin responsiva
Atencin dispersa
Psicopatologa
Sentimientos hacia la fuente: Los sentimientos del receptor hacia quien acta como fuente en
un momento determinado del proceso comunicativo pueden ser especialmente intensos.
Nociones preconcebidas: Toda persona tiene opiniones propias acerca de los hechos, las
personas y las instituciones.
Deformacin responsiva: Cuando nos mezclamos demasiado en lo que una persona nos dice, o
cuando estamos muy conscientes de nuestro propio papel en la interaccin, nos preocupamos
ms por planear nuestra propia intervencin en la conversacin que por escuchar lo que se nos
dice.
Atencin dispersa: Las preocupaciones e inquietudes propias pueden interferir con nuestra
capacidad como escuchas.
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COMO HABLAR MEJOR
Hay consideraciones que resultan tiles tener presentes para hablar mejor. Algunas se refieren a las
caractersticas del lenguaje, y otras a caractersticas individuales de quien habla, que pueden
obstaculizar la comunicacin oral.
Asintona del lenguaje: Es la incapacidad o la dificultad para "sintonizarnos" en un mismo lenguaje
con nuestros oyentes. Debemos conocer los tipos de lenguajes que emplean distintas personas,
en las audiencias ante quienes debemos hablar o en ocasiones informar, y adaptarnos al mismo
en lo posible.
Subjetividad: conviene tener en cuenta que no poseemos, aunque as lo creamos, verdades
absolutas. Apegarse a los hechos, expresar con palabras y acciones que estamos abiertos a otras
opiniones y deseamos revisar cualquier asunto con la mayor objetividad posible.
Verborrea: Hablar incesantemente o cuando no es oportuno, es tan nocivo como no hablar lo
suficiente.
Dispersin: Es la tendencia a hablar de cuestiones o asuntos no relacionados con el tema central
del discurso.
COMO ESCRIBIR MEJOR
Si no disponemos (como receptores) de las claves no verbales, como sucede con toda comunicacin
escrita, nuestras dudas respecto a la semntica del mensaje se incrementan, esto es, respecto a sus
significados.
Vocabulario: Es la materia prima con la que se construye cualquier mensaje administrativo que
se desee poner en blanco y negro
Ortografa: Son las reglas para el uso de las letras y signos de puntuacin en la escritura y da
significados correctos de lo ledo
Sintaxis: parte de la gramtica que ensea a coordinar y unir las palabras para formar oraciones
Estilo: al descartar, de entre muchas posibles, una serie de palabras y sus ordenamientos,
ponemos nuestro "sello" al mensaje escrito.
Presentacin: Una presentacin limpia, legible, visualmente atractiva, no requiere esfuerzo
excesivo, pero su cierto cuidado y atentas revisiones de lo escrito. Los diagramas o ilustraciones
son meras herramientas de la presentacin, a las que debe recurrirse cuando ello se justifique.
COMO DIRIGIR ENTREVISTAS
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Por la membresa del entrevistad: internas o externas

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Por el tipo de preguntas: dirigidas o no dirigidas
Por el nmero de entrevistados o de entrevistadores: Individual o Colectiva.
Por el estilo de entrevistador: de presin, natural o cordial
Por su objetivo: de empleo, mantenimiento, evaluacin, laboral, informacin, etc.
2.6.- Medios de comunicacin en la organizacin

Un canal de comunicacin es el medio que se utiliza para trasmitir un mensaje, el camino o
instrumento por donde este viaja y que conecta a la fuente con el receptor.
Posee tres caractersticas esenciales:
1. Constituye un tipo de unidad materia-energa llamado "medio".
2. Transporta -en mayor o menor medida- unidades estructuradas de materia - energa que
reciben el nombre de informacin.
3. Es un vnculo entre los subsistemas de la comunicacin.
El canal, al cual preferimos denominar "medio", vincula cuatro elementos principales:
1.
Una fuente que lo usa para enviar un mensaje a un destinatario.
2.
Un mensaje que es enviado a travs de l.
3.
Un destinatario que lo utiliza para recibir un mensaje que le fue enviado.
4.
Una reaccin del receptor o comunicacin de retorno, denominada retroalimentacin.
En las organizaciones, las personas que trabajan en ellas disponen de diversos medios para
establecer procesos de comunicacin con otras personas, sean estas de la misma organizacin o de
otras, estos son: visible, invisible, oral y escrita
Clasificacin de actividades de comunicacin segn niveles y objetivos:
Objetivos: informativo, regulador, persuasivo e integradores
Niveles: interpersonal, grupo pequeo y organizacin
Funciones de la comunicacin en contextos relacionales
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Administrador/subordinado: hacia abajo en la lnea:

Comunicacin horizontal o entre compaeros
Subordinado/administrador: hacia arriba en la lnea
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Funciones de la comunicacin en las organizaciones
Produccin y regulacin:
Innovacin
Social o mantenimiento
Las organizaciones y su ambiente

Definicin:
El ambiente de una organizacin es aquel complejo entorno social con el que cualquier empresa
forma una red de relaciones con un pas y sus leyes, con la cultura prevaleciente, con una sociedad
globalizadora y de forma ms directa con proveedores, clientes, competidores, gobierno, bancos y otras
instituciones.
El ambiente de una organizacin est formado por todos aquellos factores, tanto fsicos como
sociales, externos a la organizacin y que es til considerar desde la perspectiva de sistemas.
En el ambiente relevante de una organizacin, se identifican estmulos primarios y secundarios. Los
primeros provienen de:
a) Las condiciones del mercado, b) los proveedores y c) las condiciones laborales, mientras los
secundarios estn constituidos por: lo legislativo (aranceles, tarifas y otros controles); los competidores,
el desarrollo tecnolgico y las tendencias econmicas, sociales y polticas de un pas.
Los aspectos o dimensiones ms importantes del ambiente de la empresa son los siguientes:
Lo tecnolgico
Lo econmico
Lo poltico
Lo legal
Lo demogrfico
Caractersticas o atributos del ambiente de una organizacin:

Para complementar el concepto de ambiente organizacional usaremos las tipologas de Katz y Kahn
como herramienta para entender las complejas relaciones entre variables.
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Estabilidad turbulencia
Uniformidad-diversidad
Integracin-caos
Abundancia-escases

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Unidad 3 COMUNICACIN INTERPERSONAL
3.1.- Concepto:
Es el proceso de usar el lenguaje -as como seales o indicadores no verbales- para enviar y recibir
mensajes (entre individuos) que tienen la intencin de despertar tipos especiales de significados.
Otra definicin que podemos encontrar es la interaccin "que tiene lugar en forma directa entre dos
o ms personas fsicamente prximas, y en la que pueden utilizarse los cinco sentidos, con
retroalimentacin inmediata".
Proximidad fsica + Comportamiento para desarrollar relaciones + Indicadores de comunicacin =
Elementos de Comunicacin Interpersonal
Est enfocada, en las interacciones entre dos personas. Ciertamente puede ocurrir en grupos
pequeos de personas, pero por simplicidad vamos a enfocarnos en la que ocurre entre dos personas,
en otras palabras, aludimos a la comunicacin cara a cara.
Ejemplos de las cosas que pueden daar una relacin:
Violar la confidencialidad
Olvidar los compromisos y ocasiones especiales
Romper las promesas
Cambiando los planes importantes
No estar cuando haya tiempos de necesidad
No devolver el afecto que recibimos
A travs de la comunicacin interpersonal se establecen y mantienen las relaciones emocionales, y

si salen bien, pueden llegar a ser la base para el establecimiento de la familia: la ms fundamental de
todas las instituciones sociales. Si fracasan, los individuos y la sociedad -como un todo- sufren una
perdida.
El papel de la comunicacin interpersonal para desarrollar o eliminar un vnculo cercano a travs de
generar:
Compromiso: proceso mediante el cual las personas intentan pasar de una relacin primaria
impersonal a una ms personal a travs de una chala de trivialidades.
Control: al usar estrategias de comunicacin para mantener lazos interpersonales valiosos
Ruptura: al hacer uso de estrategias de comunicacin para retirarse de manera elegante (o no

tanto) de una relacin cercana con otro y permanecer separados de manera permanente.
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Lineamientos para una charla de trivialidades exitosa
Qu dice usted despus de decir hola? A continuacin hay seis formas con las que usted puede ser
ms eficaz en una charla de trivialidades:
1. Mantenga el contacto visual. Mirar al otro indica inters.
2. Sea inmediato en forma no verbal. Aparente que escucha. Inclnese hacia adelante, sonra,
asienta con la cabeza y no cruce sus brazos.
3. Recuerde el nombre de la otra persona. Reptalo varias veces mentalmente, utilcelo de forma
repetida en la conversacin, pida que se lo deletreen si no es comn; escrbalo.
4. Sonsaque a la otra persona. Pregunte. Descubra informacin acerca de su interlocutor. Propicie
que el otro hable de s mismo. Haga preguntas de seguimiento, pero no intente convertir la
conversacin en un interrogatorio.
5. Mantngala ligera. Evite la gran charla acerca de temas pesados como poltica y religin. Hable
acerca del clima, noticias recientes y otros asuntos que sean poco probable que molesten o
amedrenten al otro.
6. Acentu lo positivo. Hable acerca de lo que le gusta en lugar de lo que le desagrada. Evite la
charla negativa o deprimente. Platique sobre lo que le gusta y evite discutir lo que no le gusta.
Modelo de Comunicacin Interpersonal
Contexto Social
Presentacin
Identidad Social
(Relaciones)
Percepcin Social
Codificacin
Persona A
Identidad Social
Percepcin Social
Representacin
Codificacin
(Informacin)
Persona B
Contexto Social
Necesita entender el contexto social: cmo el tiempo y el lugar influenciaron las acciones y las
reacciones.
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Identidad Social (Percepcin)

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Adems requiere saber cmo se ven a ellos mismos (identidad social) y como se ven el uno de otro
(Percepcin social) los dos participantes.
Cdigos
Es la particular forma de expresar el mensaje que tiene un significado especial para cada audiencia.
Presentacin
Representamos alguna informacin, en otras palabras, hacemos declaraciones sobre lo que nos
rodea.
Representacin
Presentamos la informacin de modo que definir nuestra relacin con el interlocutor en un modo
particular
3.2.- Caractersticas:
En la comunicacin entre los miembros de una organizacin se identifican las siguientes
caractersticas:
Didica: se da recprocamente entre dos o ms personas. De acuerdo a la situacin y el nmero

de participantes, se considera la relacin ms personal.
Variable: se da porque la interaccin es afectada constantemente por diversos factores internos

de las personas, quienes pueden cambiar sus pensamientos, actitudes, comportamientos, etc.,
al enviar o recibir mensajes en diferentes contextos y situaciones.
Espontanea: surge naturalmente, casi siempre sin planeacin, y su eficiencia depende de la

flexibilidad y de la sensibilidad de la fuente y del receptor para lograr la identificacin, confianza
y empata.
nica: los mensajes son individuales, nicos, tanto en aspectos no verbales como en el contexto
verbal; la expresin racional y emocional de los mensajes cobra significado tanto para el emisor
como para el receptor en un contexto determinado y en un tiempo irrepetible.
Dinmica: la comunicacin es un intercambio continuo de mensajes entre emisor y receptor, ya

sea en forma verbal o no verbal; incluso puede darse sin la intencin de compartir el mensaje.
Interdependencia: En una interaccin los participantes estn conectados: la vida, el enojo, la

depresin o el xito de uno afecta al otro.
Discrecin: se refiere a la cantidad de informacin personal que se comparte con otros. En una
relacin impersonal no relevamos mucho acerca de nosotros mismos; sin embargo en una
interpersonal nos sentimos ms confortables compartiendo nuestros sentimientos.
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Recompensa intrnseca: esto significa que la relacin interpersonal puede aportar una
recompensa en s misma, como lo agradable que resulta compartir con una persona algo ms
all del objetivo de la reunin
La comunicacin interpersonal se distingue de las otras formas de comunicacin por dos

peculiaridades fundamentales: 1) Tiene lugar dentro de la diada, y 2) es el medio por el cual dos personas
pasan de tener una relacin impersonal a una personal.
Comienza con el yo. La imagen que nosotros tenemos del yo influye en cmo nos relacionamos
con los dems.
Es transaccional. Ambos individuos influyen simultneamente en el comportamiento del otro, a

la vez que los dos son afectados.
Comparten la proximidad fsica. Al estar cerca fsicamente uno del otro, los individuos
incrementan sus oportunidades de comprender y de ser comprendidos.
Es moldeada por los papeles sociales. Interpretar lo que cada persona quiere decir est, en parte,
determinado por el contexto o los papeles que definen la relacin.
Es irreversible. No importa cunto quiera eliminar un mensaje lamentable... no se puede.
Es irrepetible. No hay manera de regresar y experimentar el mismo suceso interpersonal

exactamente de la misma manera.
Condiciones o situaciones para que exista la comunicacin interpersonal
Se requiere de un contacto previo entre dos o ms personas fsicamente prximas
No hay un nmero preestablecido de participantes
El contacto previo permite "entrar en sintona"
Todas las personas que intervienen en la comunicacin interpersonal son, de una u otra manera,
participantes activos
La interaccin se lleva a cabo mediante un intercambio de mensajes
Al tratarse de una interaccin cara a cara los participantes pueden recurrir a todos su sentidos
El contexto interpersonal esta poco estructurado, por lo cual se suele pensar que la frecuencia,
la forma o el contenido de los mensajes se rigen por pocas reglas, pero no siempre es as
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Modelo de Habilidades
Para entender cmo se pueden desarrollar estas habilidades vamos a analizar el modelo de
habilidades sociales de Argyle.
Motivacin, objetivos
Percepcin
Translacin
Cambios en el medio
ambiente
Respuesta Motriz
Motivacin u objetivo:
Al decidir cul es nuestro objetivo, tendremos otros objetivos secundarios, para poder establecer
estos, requerimos ser capaces de ejecutar los siguientes elementos:
Percepcin
Una de las dificultades que surgen cuando aprendemos una habilidad por primera vez es el sentimiento
de ser sobrepasados por la gran cantidad de cosas que debes recordar.
Translacin
En orden de poder desarrollarnos efectivamente debemos trasladar la idea de lo que queremos en
la accin adecuada. Debes escoger la accin apropiada de acuerdo a las circunstancias.
Respuestas motrices
A pesar de que tengas la idea correcta de lo que tienes que hacer, podr tu cuerpo responder a los
movimientos musculares que requieres? Podr hacerlo a tiempo? Tienes la fuerza y el poder para
mantenerlo hasta lograr lo que quieres?
Retroalimentacin
Requerimos informacin del resultado que estamos obteniendo para realizar cualquier compensacin
necesaria.
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Niveles de interaccin entre las personas

La interaccin positiva es aquella en la que los miembros que forman parte del evento comunicativo
logran percibir dos elementos que determinan el grado de intimidad y de confianza que prevalecer
entre ambos y son: la intensidad del contacto o relacin con uno mismo y con los otros.
La interaccin negativa seria lo opuesto, en otras palabras, el nivel de intensidad que guardan los
participantes de la comunicacin depende del conocimiento personal que tengan el uno del otro.
Se reconocen 5 niveles de interaccin:
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Podemos ensear o entrenar habilidades sociales

Tenemos evidencia considerable de que podemos exitosamente entrenar personas para que mejores
sus habilidades sociales. El xito de este entrenamiento depender en que tan bien estn definidas las
habilidades y en la calidad del entrenamiento.
Las habilidades motrices no son iguales a las sociales
Aunque el modelo de habilidades sociales puede ser aplicado de maneras tiles, es importante no
perder de vista el hecho de que existen diferencias importantes:
Otras gentes tienen objetivos
En las habilidades motrices tratamos con objetos inertes. En situaciones sociales, los otros
participantes tambin tienen objetivos. Si yo quiero dominarte y t a m, entonces estaremos
preparando una batalla y no un dialogo constructivo.
La importancia de los sentimientos
Cuando desarrollamos una habilidad motriz tienes que tratar con materiales y equipos que no
reaccionan a los sentimientos. Hablando de habilidades sociales, no puedes predecir las reacciones de
las personas como lo haras con los materiales o equipos.
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Meta percepcin
As como percibimos directamente nuestro propio comportamiento y el de los otros, podemos
tambin reflejar como nos perciben los dems. Se ha demostrado que esto es un factor importante para
determinar cmo las personas reaccionan entre s.
Situaciones y factores personales
Constantemente hacemos todo tipo de juicios sobre las personas con las que nos comunicamos y
sobre la situacin en la que nos encontramos. Aunque estos juicios sean inconscientes afectaran el
modo como nos comunicamos.
Definiciones de YO
Puede definirse como un patrn de creencias, significados y comprensiones que cada individuo
desarrolla relativo a sus caractersticas personales, capacidades, limitaciones y valor como ser
humano; en otras palabras, el yo consiste en nuestras concepciones de quienes somos, que
somos y donde estamos en el orden social.
En lenguaje tcnico, un estado del yo puede describirse fenomenolgicamente como un sistema

coherente de sentimientos, y, funcionalmente, como una serie coherente de patrones de
comportamiento.
En trminos ms prcticos, es un sistema de sentimientos acompaados de una serie de

patrones afines, de comportamiento.
Repertorio del YO
Padre (exterosquicos)
que semejan los de las figuras paternales
Adulto (neosquicos)
que estn independientemente dirigidos hacia la apreciacin objetiva de la realidad
Nio (arqueosquicos)
aqullos que representan reliquias arcaicas, estados del yo todava activos, los cuales fueron
fijados desde la primera infancia
En cualquier momento dado, en un grupo social, cada individuo exhibir un estado del yo Paternal,
Adulto o Infantil, y que las personas pueden pasar de un estado del yo a otro, con diferentes grados de
facilidad.
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Conclusiones
Que cada Individuo ha tenido padres (o Sustituto de padres) y que lleva en su interior una serie
de estados del yo que reproducen los estados de nimo de esos padres (tal como l los ve), y
que estos estados del yo, paternales, pueden ser activados en ciertas circunstancias
(funcionamiento exterosquicos). O sea: "Cada cual lleva a sus padres en su interior."
Que cada individuo (inclusive nios, retrasados mentales y esquizofrnicos) es capaz de pensar
objetivamente, si el estado del yo apropiado puede ser activado (funcionamiento neosquico).
O sea: "Todos tenemos un Adulto."
Que cada individuo fue ms joven de lo que ahora es, y que lleva en su interior fijaciones de sus
primeros aos que pueden ser activadas en ciertas circunstancias (funcionamiento
arqueosquicos). O sea: "Todos llevamos un nio (nia) en nuestro interior."
Diagrama Estructural
Representa, desde el presente punto de vista, un diagrama de la personalidad completa del
individuo. Incluye sus tres estados del yo, el Paternal, el Adulto y el Infantil. Estn cuidadosamente
separados entre s, porque son completamente diferentes y, con frecuencia, incompatibles.
Complicaciones
1. La palabra "aniado" no se usa nunca en el anlisis estructural. El trmino "infantil" se emplea
para describir al Nio, ya que es ms biolgico e imparcial. En realidad, es el Nio, en muchos
aspectos, la parte ms valiosa de la personalidad, y puede contribuir a la vida del individuo
exactamente como un nio verdadero suele hacerlo en la vida familiar: encanto, placer e impulso
creador. Si el Nio en el individuo es confuso y malsano, las consecuencias pueden ser funestas, y
algo puede y debe hacerse al respecto.
2. Lo mismo se aplica a las palabras "maduro" e "inmaduro". En este sistema no hay una "'persona
inmadura". Slo hay gente en quienes el Nio domina inapropiada o improductivamente; no
obstante, tales personas tienen un Adulto completo y bien constituido que slo necesita ser
descubierto o activado. A la inversa, los llamados "maduros", son individuos capaces de controlar
al Adulto la mayor parte del tiempo, si bien su Nio domina en ocasiones, a veces con resultados
desconcertantes.
3. Debe notarse que el Padre se presenta en dos formas: directa e indirecta; como un estado del yo
activo, y como influencia. Cuando es directamente activo, la persona responde como su propio
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padre (o madre) responda ("Haz lo que yo hago"). Cuando es una influencia, el individuo responde
en la forma en que los padres queran que respondiera ("Haz lo que digo, no lo que hago"). En el
primer caso, l se convierte en uno de ellos; en el segundo, se adapta simplemente a sus
requerimientos.
4. As, el Nio se muestra en dos formas: el Nio adaptado y el Nio natural. El Nio adaptado es el
que modifica su comportamiento bajo la influencia paternal. Se porta como el padre (o la madre)
quera que se portara: complaciente o precozmente, por ejemplo. O se adapta, encerrndose en
s mismo o quejndose. As, la influencia paternal es la causa y el Nio adaptado el efecto. El nio
natural es una expresin espontnea. Es rebelde o creativo, por ejemplo. Una confirmacin del
anlisis estructural se ve en los resultados de la intoxicacin por alcohol. En el estado alcohlico,
generalmente, primero, se le retira la autoridad al Padre para que el Nio adaptado quede libre
de la influencia paternal y se transforme, por reaccin, en Nio natural.
Los estados del yo son un fenmeno psicolgico normal. El cerebro humano es el organizador de la
vida psquica, y sus productos quedan organizados y guardados en forma de estados del yo.
Cada tipo de estado del yo, tiene su propio valor vital para el organismo humano. En el Nio residen
la intuicin y el impulso creativo y de placer.
El Adulto es necesario para la supervivencia. Es el que piensa objetivamente y computa las
probabilidades que son esenciales para tratar efectivamente con un mundo adverso. l tambin
experimenta sus propias contrariedades y satisfacciones. Otra tarea del Adulto es la de regular las
actividades del Padre y del Nio, y de servir de intermediario objetivo entre los dos.
El Padre tiene dos funciones principales. Primero, capacita al individuo para actuar efectivamente
como padre de sus hijos, fomentando as la supervivencia de la raza humana. Segundo, hace que muchas
reacciones sean automticas, lo que ahorra gran cantidad de energa y tiempo, dejando los asuntos de
rutina al Padre
Otra definicin de comunicacin interpersonal
Es "una interaccin de naturaleza conversacional que implica el intercambio de informacin verbal y
no verbal entre dos a ms participantes, en un contexto cara a cara.
Perspectiva Situacional + Perspectiva de Desarrollo = COMUNICACIN INTERPERSONAL
Hasta aqu se ha tratado de definir la comunicacin interpersonal desde la perspectiva situacional,
es decir, ponderando nicamente criterios de situacin. Una definicin ms completa deber elaborarse
con base en ciertos procesos de desarrollo que tienen que ver con la relacin, es decir, "debe considerar
cmo los comunicadores se relacionan y cmo se ven entre s, y la forma en que planean y regulan sus
intercambios comunicativos.
Segn la perspectiva de desarrollo, las relaciones entre las personas se conciben en un continuo que
va de lo impersonal a lo interpersonal. En este sentido, las relaciones son procesos con diferencias
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cualitativas segn la fase en que se encuentren. A medida que la relacin se torna ms y ms
interpersonal como consecuencia de cambios de tipo cualitativo, se diferencia de otras relaciones, la
vuelve ''nica".
Prediccin
La perspectiva de desarrollo propone a la comunicacin interpersonal como una actividad que
elabora predicciones basado en tres tipos de informacin:
CULTURA: rasgos atribuidos a las personas con base en estereotipos de raza, nacionalidad, clase
social, etc.
SOCIOLGICA: basada en los grupos de membresa y de referencial
PSICOLGICA: los rasgos que distinguen a unos individuos de otros
La informacin disponible permite la ubicacin en uno de tres niveles de conocimiento de los

interlocutores:
DESCRIPTIVO: consiste en conocer las caractersticas fsicas exteriores necesarias para

diferenciarlos de los dems, para reconocerlos.
PREDICITIVO: se trata de poseer informacin valida sobre los valores, creencias y modos de
comportarse de los otros, suficiente para pronosticar sus modos de actuacin en determinadas
situaciones
EXPLICATIVO: supone comprender las razones del comportamiento de los dems
Los niveles de conocimiento son fases sucesivas y acumulativas en el proceso de una relacin
interpersonal.
3.3.- Metas de la comunicacin interpersonal
Los propsitos de la interaccin suelen ser especficos: colaboracin, amistad, consejo, compaa,
poder, admiracin, etc. Cada caso es diferente, pero hay resultados que son comunes a la mayora de
las situaciones de interaccin, quiz porque son naturales a la comunicacin interpersonal. Estos
resultados o metas, casi siempre gratificantes, se convierten en objetivos -aunque sean secundarios de
la relacin. Los ms comunes son los siguientes:
Placer: entrar en contacto con otros resulta placentero. La pertenencia a una organizacin -el
contacto con sus miembros- satisface esta necesidad de afiliacin.
Catarsis: es un proceso liberador de tensiones emocionales perturbadoras mediante la

expresin verbal y la manifestacin de los sentimientos.
Respuesta Manifiesta: provocar una respuesta observable por parte del receptor
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Respuesta Encubierta: no suele ser directamente observable y verificable, ya que tiene que ver
con cambios sutiles como la modificacin de actitudes o creencias.
3.4.- Variables que influyen en la comunicacin interpersonal:

Necesidades de comunicacin:
Para coordinarse eficientemente con el resto de los miembros de la organizacin, cada uno de sus
integrantes requiere contar con cierta informacin. sta puede agruparse en cuatro grandes categoras:
Instrucciones de trabajo: Es preciso conocer los resultados que se esperan de las funciones que
cada uno desempea, las condiciones en que se llevan a cabo las actividades y las normas
generales de interaccin con los dems
Noticias: Se refiere a los informes acerca de la organizacin, los compaeros, el entorno, el

mercado, los productos, el campo profesional, etc., que permitan a las personas estar al da con
respecto a los asuntos concernientes a su trabajo.
Informacin de carcter personal: Permite a los individuos conocerse entre s ms all del rol
laboral. Esta clase de informacin, de alguna manera humaniza las relaciones de trabajo
Retroalimentacin sobre el desempeo: Es indispensable que cada persona sepa con claridad
en qu medida logra los resultados esperados de su actuacin en la empresa.
Proximidad:
Si los interactuantes logran una relacin gratificante, la frecuencia de los contactos redundara en
mutua simpata. La proximidad o distancia y su influencia en la comunicacin interpersonal se evalan
en una relacin costo-beneficio
Similitud de actitudes:
La gente suele encontrar atractivos a aquellos con quienes comparte puntos de vista similares
respecto de lo social, lo poltico, lo econmico y lo religioso. Durante los primeros momentos de la
interaccin, los interlocutores se examinan cuidadosamente unos a otros, con el propsito de obtener
los datos suficientes para inferir las actitudes en juego
Complementariedad de necesidades
Se aplica a situaciones donde alguna necesidad personal se complementa con cierta necesidad de
otra. Un principio general determinante de la simpata es la medida en que una persona satisface las
necesidades de otra; hay una tendencia a elegir la compaa de quienes pueden ayudar a obtener
aquello que no se puede conseguir individualmente.
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Diferencias de estatus
Depende de la posicin relativa de los interlocutores, para quien tiene un estatus inferior, las
muestras de importancia y los smbolos de poder del otro pueden resultar hasta ciertos grados
intimidantes e inhibitorios.
Autorrevelacin
Se entiende el hecho de compartir informacin personalmente privada, esto es, que permanece
oculta a los ojos y odos de otros, y que la persona que la puede revelar se niega a hacerlo
indiscriminadamente. Significa abrir las puertas de la intimidad a los dems para darles a conocer
aspectos recnditos de la vida, personalidad, valores y creencias individuales; mientras ms privada sea
la informacin brindada a los interlocutores, mayor ser el poder que estos tengan sobre quien la aporta.
Empata
Es: "ponerse en los zapatos de los dems". La capacidad de inferir los sentimientos y el estado de
nimo del interlocutor debe incluir la comprensin de la relacin entre el estado de nimo, o los
sentimientos, y la conducta del otro.
3.5.- Reglas de interaccin en las organizaciones
Las reglas que rigen las interacciones pueden definirse como "declaraciones que expresan consenso,
compartidas a niveles variables de generalidad, concernientes a la estructura, procedimientos y
contenido de las relaciones comunicativas".
La funcin principal de las reglas es reducir la incertidumbre frente a determinadas situaciones,
ofrecer principios normativos de la percepcin, del pensamiento, de la interaccin, y de casi cualquier
otra forma de conducta humana.
Nos concretaremos exclusivamente al medio organizacional. As, puede enfocarse el fenmeno
desde dos puntos de vista diferentes, pero complementarios: el de las relaciones formales y el de las
informales. En el primer caso, el rol o papel que cada quien juega dentro de la estructura resulta
indispensable para comprender la interaccin, misma que est gobernada por reglas externas.
En lo relativo a la comunicacin informal, las reglas son similares a las que operan a nivel general en
la sociedad, excepto en presencia de la variable estatus (poder, autoridad, rango, etc.). En este caso, hay
una combinacin entre las reglas impuestas extrnsecamente (no esencial) y las intrnsecamente
(esencial) negociadas, pero la negociacin suele darse con un marcado desequilibrio de fuerzas. Es decir,
quien tiene el poder establece las reglas del juego. Por lo anterior, creemos que el punto focal de inters
est en la relacin jefe-subordinado
3.6.- Conflictos y Barreras
Distorsin semntica
Distorsin serial
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Sobrecarga de informacin
Escases de informacin

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Unidad 4 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
4.1.- Definir la direccin del equipo
Esta es la definicin de equipo que debemos recordar:
Un equipo es un grupo de personas que son mutuamente dependientes el uno al otro para el
logro de un objetivo comn.
Con estas caractersticas:
Unidos alrededor de un objetivo comn
Dependiendo unos de otros para lograrlo
Estructurados para trabajar juntos
Compartiendo la responsabilidad de sus tareas
Dando el poder para implementar las decisiones
Ventajas del trabajo en equipo
1.
2.
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6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Ms informacin nos lleva a mejores ideas y decisiones

resultados de mayor calidad
Todos se involucran en el proceso
Incrementa el sentido de pertenencia y la aceptacin de los miembros.
Mayor aprobacin de las nuevas ideas implementadas
Amplia el crculo de la comunicacin
Compartir la informacin significa incrementar el aprendizaje
Incrementa el entendimiento de las perspectivas de los dems
Incrementa la oportunidad de enfocarnos en las fortalezas individuales
Habilidad para compensar las debilidades individuales
Provee un sentido de seguridad
Desarrolla relaciones personales
Desventajas del trabajo en equipo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
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Requiere ms tiempo
Lleva a tener ms reuniones
Usualmente dificulta la agenda de los miembros
Requiere que los miembros den ms de s mismos
Puede llevar ms tiempo el tomar una decisin
Puede ser usado como excusa de falta de desempeo personal
Los conflictos personales se magnifican
Los desacuerdos pueden causar enemistades
Se fomenta la aparicin de subgrupos
Los equipos se pueden volver exclusivos en lugar de inclusivos
Puede llevar a roles confusos
El pensamiento grupal puede limitar la innovacin
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4.2.- Etapas para el desarrollo de un equipo
Los equipos de alto desempeo o cualquier tipo de desempeo en equipo, no sucede de manera
instantnea o automtica. Los grupos tienen etapas de desarrollo.
Ejecucin
Decisin
Normatividad
Disminuye el
tiempo para
tomar a acuerdos
Problemtica
Fromacin
FORMACION
Los equipos en esta etapa tienden a actuar tmidamente y a la expectativa. Pueden estar ansiosos o
suspicaces. No hay mucha energa o participacin para que el trabajo se logre.
Presentacin de los miembros

Definicin de propsitos y objetivos
Porque estoy aqu?
PROBLEMATICA
Si tienes xito al desarrollar inters y compromiso para trabajar juntos, la recompensa es la
problemtica, los equipos estn ms abiertos, aunque no muy positivos. Tienden a quejarse a criticar y
a estar en desacuerdo. La buena noticia es que se estn involucrando y comunicando, sin embargo, no
es el tipo de espritu de equipo que esperamos.
Proceso de toma de decisiones

Reconocimiento de la Autoridad
Toma de control y poder
Ser respetado?
NORMATIVIDAD
Distraer su atencin de las tensiones internas hacia sus retos laborales. A medida que resuelven sus
diferencias las relaciones mejoran. Pueden expresarse positivamente incluso cuando tienen problemas.
Los equipos con normas no tienen todas las respuestas, pero logran un avance considerable al aprender
cmo hacer su trabajo.
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Relaciones
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Cmo puedo ayudar?
EJECUCION
Las personas no solo estn logrando hacer el trabajo; estn totalmente comprometidos, coordinados
y cooperativos. Son unidades autodidactas, autosuficientes y autodirigidas, y nada puede evitar que
logren su propsito.
Productividad
Reconocimiento mutuo
Crecimiento
POSPONER
Cuando el equipo de alto desempeo alcanza su propsito, enfrentamos otro problema, posponerlo.
Los equipos exitosos no quieren terminar, y tal vez no deberan hacerlo. Debemos hacer algo con toda
esta habilidad y deseo, ya sea darles un nuevo objetivo o usar a los miembros como ncleos en nuevos
proyectos.
De otro modo tendremos problemas para reclutar equipos en el futuro.
Cmo podemos ser mejores?
4.3.- Aceleradores del rendimiento del equipo
No puedes crear un equipo de alto desempeo solo por ordenarlo. Requiere acciones y esfuerzo.
Los siguientes cuadros muestran las herramientas y estructuras que aceleran la creacin de un equipo.
DEFINICION DE ROLES
LIDERES
Patrocinador
El administrador que es dueo del territorio del equipo y domina su trabajo
Facilitador
Experto del grupo asignado para preparar, entrenar y dirigir al

equipo
Lder
Miembro del equipo elegido y designado para construir el equipo
MIEMBROS
Miembros
Dueos activos que recolectan informacin, deciden en consenso, asignan

acciones y dan reportes.
Juntas
Asignacin por rotacin que mantiene las juntas funcionando efectivamente
Funcin del trabajo Habilidad especial heredada o desarrollada para implementar

decisiones de equipo
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HERRAMIENTAS DE PALNEACION
Carta
Declaracin de la misin del equipo, retos y mecanismos que sirven como objetivo
comn y contrato
Mapa
Objetivos medibles que definen lo que el equipo debe entregar de acuerdo al plan
maestro
Relaciones Objetivos y acciones que aseguren que el cliente, proveedores y

Publicas
las partes interesadas trabajen con el equipo.
HERRAMIENTAS DE PARTICIPACION
Herramientas
de juntas
Agendas, discusiones con moderador y procesos de revisin
Reglas de campo Valores establecidos por el equipo como gua de comportamiento

Lluvia de ideas Rpida y creativa generacin de ideas sin juicios o evaluaciones.
Anlisis de datos
Aportes, bsqueda, recoleccin de datos y experimentos para tomar

decisiones en base a hechos.
Consenso
Decisiones conjuntas que unen opiniones, resuelven conflictos, satisfacen

todas las necesidades y que son soportadas en datos.
HACER EQUIPOS O NO HACERLOS?

Antes de lanzar un equipo, decide por que lo ests haciendo y si es una buena idea. Cuando el
propsito del equipo es claro, puedes planear y organizar los esfuerzos de modo que se gaste el
mnimo de tiempo y esfuerzo. Sers capaz de informar mejor al equipo para que hagan el trabajo de
inmediato.
4.4.- Objetivos del equipo de trabajo de alto desempeo
Existen siete razones por las cuales quieras iniciar un equipo:
1. RESULTADOS Incrementan los resultados y la productividad o mejoran el servicio y la calidad
2. EFICIENCIA Reduccin de costos y de tiempo de ciclo, eliminan desperdicio y resuelven
problemas
3. SINERGIA Combinando poder mentales incrementando creatividad a travs de tener
diferentes disciplinas trabajando juntas
4. RELACIONES DE TRABAJO Mejora la comunicacin, cooperacin y consenso
5. ACTITUDES Mejora la moral, la satisfaccin del trabajo y la voluntad de alcanzar mayores
estndares
6. EMPODERAMIENTO involucra a los trabajadores en las decisiones, incrementa la duracin del
control y aumenta es sentido de responsabilidad de todos.
7. TRABAJO CRUZADO Confronta asuntos entre departamentos y problemas multidisciplinarios
usando recursos externos y habilidad.
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4.5.- Costo del equipo de trabajo de alto desempeo
Un equipo de alto desempeo ofrece los mejores beneficios a largo plazo, pero requiere trabajo y
tiempo, cuando iniciamos un equipo, debes estar comprometido o proveer:
Trabajo. Parte del trabajo en equipo es trabajar lejos de
produccin, adems requiere liderazgo experimentado, soporte
tcnico experto y facilidades para el equipo.
Invertir Tiempo. Los miembros del equipo necesitan tiempo
para juntas, recolectar datos, prepararse, dirigir sesiones y
documentar.
Tiempo de Direccin. Los equipos necesitan tiempo para que
los miembros superen sus curvas de aprendizaje y que todo el
equipo aprenda a trabajar junto antes de obtener resultados.
Informacin de la Direccin. El director del equipo necesita
instruir, entrenar, guiar, monitorear y estar en contacto para
mantener al equipo informado.
Apoyo del Director. El director debe dejar algo de control directo y concentrarse en proveer
recompensas y reconocimiento.
Relaciones. El equipo necesita entrenamiento como grupo, oportunidades para comunicarse cara a
cara y desarrollar habilidades para resolver conflictos.
Resolver Obstculos. Espera encontrar resistencia al cambio, renuencia a compartir informacin,
desconfianza, inseguridad y apata para tomar riesgos.
4.6.- Importancia del empoderamiento
El trabajo en equipo es sobre todo
involucrarse en algo que valga la pena para
que los miembros sientan que pueden influir.
Qu es empoderamiento? Dar poder
significa dar autoridad oficial, delegar poder
legal o dar facultades o habilidades que
permitan lograr algo. En esta ilustracin, justo
fuera del centro, el segundo anillo es el blanco
del equipo con empoderamiento. El anillo de
las barreras muestra lo que hay en el camino.
Cmo dar poder y permitir?
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Trabajo en equipo significa compartir poder, empoderamiento realmente significa:
Dar a los trabajadores autoridad, influencia y control sobre su propio destino

Involucrar a las personas en las decisiones que los afectan
Crear posesin y compromiso con la carta del equipo
Permitirles la libertad para implementar sus propias decisiones
Hacerlos responsables y mantenerlos medibles
Ayudarlos a encontrar su propio camino para resolver el conflicto en lugar de tomar medidas
drsticas
Ventajas
Explicacin
Funcionar como
una
organizacin
orientada hacia
los clientes
Debido a la sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de

los productos disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los
deseos y necesidades del cliente, es considerada de segunda clase y est
destinada a desaparecer en el mundo de los negocios
Lograr eficiencia
en costos
Los aumentos de costos y las terribles batallas de precios, han forzado a

muchas compaas a recortar sus mrgenes a una fraccin mucho menor
de la que haban sido antes, teniendo que hacer mucho ms con mucho
menos para poder sobrevivir. El reto de hoy en da, es ofrecer los mejores
precios y esto implica optimizar costos.
Ser una
organizacin de
respuesta
rpida y flexible
En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquas, el

cliente se cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, lo
que espera es una respuesta oportuna.
Los equipos deben poder lograr su misin a travs de ti:
pg. 50
Dando direcciones claras sin ser demasiado prescriptivas

Negociando en lugar de imponer la carta del equipo
Proveer entrenamiento y soporte para desarrollar su potencial
Dando tiempo, herramientas, dinero, espacio y equipo
Ayudndolos a considerar nuevas opciones cuando enfrentan elecciones difciles
Removiendo barreras y resolviendo problemas que ellos no pueden controlar
Recompensando la iniciativa, innovacin, cooperacin y toma de riesgos

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4.7.- Despliegue rpido de equipo (DRE)
El tema de DRE es simple: construir y dar poder al equipo al grado posible en el tiempo en que ests
dispuesto a invertir en el despliegue del equipo. Definir las tareas y sus lmites, organizar el equipo de
acuerdo a estas y darles las herramientas necesarias.
Decidir que herramientas de construccin de equipos ayudaran a lograr el propsito. Ser realistas
acerca de los ciclos naturales de crecimiento, y no iniciar un equipo a menos que la situacin garantice
la inversin.
EL ENTORNO DEL EQUIPO
Los militares usan este modelo de fuerza de rpido despliegue para prepararse ante las
contingencias. Para construir un entorno universal se requiere:
Entrena
a
todos
los
niveles
administrativos, grupos funcionales y
empleados en disciplinas de equipos de
alto desempeo.
Lanzamiento estrecho centrado en
proyectos de demostracin que permiten
aprender y practicar a los recin llegados
del personal de apoyo para planificar y
llevar a cabo la capacitacin, resolucin de
problemas y facilitar los procesos para el
equipo aprobado.
Mantener y tener al da la base de datos de entrenamiento, asignaciones y experiencia
Rotar a todos en diferentes roles del equipo para construir experiencia

Regular los compromisos del equipo para que un grupo de miembros del equipo calificados este
siempre disponible para el rpido despliegue y que nadie este comprometido de ms.
4.8.- Definir requerimientos del equipo
Este diagrama de flujo muestra que lo primero que tienes que proporcionar es un claro sentido de
direccin, reclutar al equipo y organizarlo, invertir algo de tiempo y esfuerzo en la construccin del
equipo para fusionar a los individuos en una unidad cohesiva y despus dejarlos demostrar su eficiente
trabajo en equipo que no ser perfecto por lo que deberemos usar mejoras continuas hasta que estn
establecidos.
Direccin
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Organizacin
Construir el
equipo
Trabajo en
equipo
Mejoramiento
continuo
Mantener el
impulso

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Direccin del Equipo
Antes de formar un equipo, necesitamos informar a los potenciales miembros sobre las
necesidades crticas de negocio de la organizacin, su estrategia general y donde deben
encajar los objetivos.
Dar un alcance muy amplio es otro error comn que retrasa al equipo.
Dar a un nuevo equipo la oportunidad de lograr pequeas victorias antes de conquistar el
mundo.
Tcnicas Requeridas
Revisemos tres tcnicas para definir los requerimientos del equipo.
Tcnica
Definicin
#1: Declaracin de misin
El propsito del equipo
#2: Requerimientos del cliente
Que espera el cliente
#3: Entregables del equipo
Productos medibles
Necesitamos usar uno o todos estos mtodos para clarificar que es lo que equipo va a rendir
cuentas. El trabajo en equipo requiere establecer metas claras, debido a que el mensaje debe ser
comunicado a diferentes personas en diversos entornos. Tu objetivo es unificar el nuevo equipo en
torno a estos requerimientos, una vez comunicados.
#1: Declaracin de la misin
La declaracin de misin debe definir brevemente al cliente del equipo y sus necesidades, que
producto o servicio el equipo debe entregar para cumplir con esta necesidad y como el equipo debe
entregarle ese producto o servicio.
#2: Requerimientos del Cliente
Otro modo de definir los requerimientos del cliente es usando la cadena de suministro del cliente
como lo muestra este diagrama
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Entrada (input)
Proveedores (suppliers)
Que necesitas para que tu trabajo se haga

Funciones y departamentos (internos y externos) de quien
recibes entradas
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Proceso (process)
La secuencia de acciones que constituyen tu funcin del

trabajo
#3: Entregables del equipo

Entregable significa un producto o salida medible que es completada y entregada al cliente.
Mejor definida por los objetivos SMART por sus siglas en ingls:
S pecificM easurable
A greed-upon R esult-oriented
T imed-
Especifico
Medible
Acordado
Orientado
a Rsultados
Tiempo
4.9.- Definicin de Roles

Un patrocinador del equipo suele ser el gerente que:
Es responsable de los problemas y procesos del equipo

Es el primer responsable ante el cliente por los productos o servicios
Controla los recursos del territorio por funcin o delegacin
Opta por buscar soluciones o mejoras a travs del trabajo en equipo
Tiene la autoridad de aprobar o rechazar las recomendaciones del grupo
Dirige al equipo
Un patrocinador efectivo inicia y soporta el equipo a travs de:
Proveer direccin y gua

Negociando la carta del equipo
Autorizando tiempo y recursos
Dirigiendo al lder del equipo
Estando en contacto y monitoreando el progreso
Manteniendo medible al equipo
Comprometido a seguir adelante y promover el xito del equipo
Apoyando cualquier cosa que el equipo decida implementar
Despejar el camino y eliminar barreras para el rpido despliegue
Reconocer y recompensar los logros del equipo
Para hacer esto, el patrocinador del equipo tiene siete distintas funciones:
1. DIRECCION Clarificar las metas de la alta direccin y las necesidades organizacionales, informar
al equipo, presentar requerimientos y limitantes, definir la autoridad y dar poder
2. HABILITAR Proveer herramientas adecuadas, entrenamiento y recursos; autorizar el tiempo de
trabajo; permitir el desarrollo del equipo; permitir las decisiones del equipo a travs de la
autoridad y no imponiendo limitaciones de tiempo irreales.
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3. SOPORTE Honorar las necesidades y deseos del equipo siendo abierto a cambios y estando
dispuesto a negociar y tomar los riesgos que el equipo cree necesarios, y esperar aprobar e
implementar lo que el equipo propone.
4. GUIA Monitorear el progreso del equipo y sus problemas; alienta los victorias pequeas y
rpidas para construir confianza; aconseja, dirige y da soporte en lugar de demandar y dirigir y
mantn al equipo informado.
5. SEGUIMIENTO lee las minutas del equipo, entrevstate con los lderes del equipo,
ocasionalmente asiste a las reuniones de equipo, responde a sus preguntas, recibe sus
presentaciones de manera positiva, se consistente con los compromisos.
6. REMUVE BARRERAS Acepta retrasos sin sobresaltarte; quita las interferencias, elimina
obstculos y libera los carriles; deja que el equipo maneje los problemas cuando sea apropiado.
7. DIRIGE AL EQUIPO Se el administrador de las relaciones del equipo, defiende las soluciones del
equipo, premia y reconoce los esfuerzos del equipo y participa en las celebraciones con ellos.
Eventualmente un equipo de alto desempeo te liberara de mucho de este trabajo
LA GUIA DE LOS MEJORES 10 DE UN PATROCINADOR
1. 1. Da soporte a tu equipo y no a otro. Cuando le das poder a un equipo, considera darles
informacin adecuada, recursos, entrenamiento, tiempo, gua y soporte como una obligacin
moral.
2. Clarifica tus expectativas, lmites y estndares de trabajo cuando inicies. Gua, actualiza y
refuerza al equipo as nunca tendrs que decir que no.
3. Se asertivo acerca de lo que necesitas y requieres del equipo, pero debes estar dispuesto a
negociar como quieren ellos proceder.
4. Mantn a los equipos informados y djalos saber cmo lo estn haciendo, pero no micro
administres (es decir no ests pegado a ellos).
5. Asiste ocasionalmente a las juntas de equipo cuando te inviten o a eventos agendados, respeta
sus reglas de trabajo y la mecnica de sus juntas. Evita ser vago o confuso en tu
retroalimentacin hacia los miembros en lo particular acerca del objetivo del equipo.
6. Mantn al equipo medible pero reconoce que sus logros tambin lo son. Respeta los acuerdos
del equipo y no cambies las prioridades a mitad del camino a menos que situaciones
imprevistas as lo justifiquen.
7. Construye confianza mutua tratando a los miembros del equipo como iguales y evitando
tcticas intimidatorias. Fomenta la transparencia acerca de los problemas dirigindolos no
presionndolos.
8. No tomes decisiones unilaterales cuando el equipo no pueda decidirse. Evita las reacciones
instintivas cuando el equipo puede ser capaz de auto corregirse.
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9. Cuando se posible, di si y toma medidas rpidas sobre las propuestas del equipo, o advierte
sobre los ajustes necesarios para obtener la aprobacin.
10. Reporta el progreso del equipo y sus propuestas ante la alta direccin con orgullo, dndoles
todo el crdito, total soporte y merecido reconocimiento.
Impacto de la Alta Direccin en el trabajo en equipo
Es fcil decir que tu trabajo como patrocinador es dirigir al equipo y remover las barreras. Pero qu
pasara se la alta direccin no est de acuerdo?
Funcin del consejo directivo
Los equipos despegan y prosperan ms rpido cuando son supervisados por un consejo directivo
fuerte. El consejo directivo es un equipo modelo de administracin integrado por el patrocinador o sus
jefes, que son los responsables de la planeacin y orientacin de como su organizacin implementa,
aplica e integra el trabajo en equipo.
Idealmente, un equipo de consejo directivo debera:
Establecer la visn, estrategia y planes
largo plazo
Dar prioridad a los asuntos del negocio

los equipos deben lograr
que
Autorizar recursos y coordinar

entrenamiento
Supervisar la carta del equipo y sus miembros
Desarrollar y mejorar continuamente el proceso de trabajo en equipo
Monitorear el progreso del equipo y resolver sus problemas
Dar soporte a los esfuerzos del equipo y dirigir la cooperacin entre funciones
Publicar resultados y las lecciones aprendidas
Dar reconocimiento y recompensa
ESTABLECER EL LIDERAZGO DEL EQUIPO
Liderar significa ensear el camino yendo adelante y mostrando la direccin a travs de la persuasin.
Administrar implica comandar y controlar. Los lderes se concentran en hacer que los otros aprendan,
crezcan y ganen. Los administradores se concentran en obtener los resultados que sus jefes esperan.
As que cuando hablamos de un lder de equipo, nos referimos a un miembro del equipo elegido o
designado quien construye el equipo y gua su accin para lograr el trabajo.
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Algunas de las caractersticas frecuentemente reportadas de buenos lderes son:
Visionario
Dependiente
Dedicado
Objetivo
Comunicativo
Positivo
Buen escucha
Abierto
Dirige
Involucra
Modelo a seguir
Iniciador
FUNCIN DEL LDER DEL EQUIPO

CONSTRUIR EL EQUIPO
Evala la salud del equipo, planea el entrenamiento, unir al grupo, construir espritu de equipo y
confianza mutua, resuelve conflictos y corrige a los miembros si es necesario.
DIRIGE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Reunirse individualmente con todos los miembros, motivarlos, reforzar el comportamiento positivo,
dar consejo y orientar a los nuevos miembros.
CORDINAR EL TRABAJO
Clarifica los objetivos del patrocinador, ayuda a completar los planes, asegura que se cumplan los
roles, gua la recopilacin de datos, mantiene al equipo en el
camino y resuelve los problemas.
DIRIGIR REUNIONES
Planea, organiza y dirige reuniones; asegura que se
anoten las ideas; facilita el consenso del equipo, asigna
acciones y distribuye las minutas.
ORGANIZA LAS REALCIONES PBLICAS
Identificar a los interesados, asigna a los representantes
del equipo, planea reportes, coordina contactos, solicita
informacin y retroalimentacin y dirige presentaciones.
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Seleccin del lder del equipo
METODO
Designado
VENTAJAS
Elegido
Es ms probable el apoyo de la
administracin
Los equipos formados adquieren
direccin inmediata
Los equipo pueden tener progresos ms
rpidos si se escoge un lder con
habilidades
Los miembros del equipo conocen sus
necesidades
Pueden aparecer lideres naturales
Es ms probable el soporte de los
miembros
Fomenta el empoderamiento
DESVENTAJAS
El equipo puede no seguir al lder

La qumica puede no ser buena
Designar a la persona correcta
puede ser un gran problema
Toma tiempo
Puede causar competencia
La seleccin puede darse por las
razones incorrectas
El mtodo que se seleccione depende en la urgencia de la tarea y de la confianza en el proceso del

equipo.
FACILITADOR DE EQUIPO
El facilitador del equipo es el asesor de procesos de equipo que dirige al lder del equipo, aconseja
al patrocinador del equipo en las dinmicas de quipo y entrena al equipo para utilizar mtodos y
herramientas de mejora.
Ayuda
Delega
Gua
Dirige
Asiste
Toma roles temporales
Trabaja a travs del lder
Se mantiene neutro y objetivo
Observa
Entrena
Aconseja
Modela
Responde
Mentor
Explica
Demuestra
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Los mejores facilitadores no:
Trabajan en la cadena de mando en la cual opera el equipo
Contribuye con el conocimiento tcnico
Acta como un miembro del equipo
Opina sobre el proyecto o discute el contenido de las reas
Decide por el equipo
Se rene individualmente con los miembros a menos que se le solicite
Dirige el proyecto del equipo
Las funciones especficas de un facilitador incluyen:
Entrenar. Ayuda a evaluar las necesidades de entrenamiento, crea planes de desarrollo, identifica
fuentes de recursos, conduce talleres de trabajo y provee entrenamiento justo a tiempo.
Dirige al lder. Se rene antes y despus de cada junta para cuestionar, reforzar, advertir, resolver y
planear mejoras para las siguientes reuniones.
Gua la construccin de equipos. Sugiere las acciones para construir equipos, demuestra nuevas
herramientas, clarifica las mecnicas de trabajo, facilita la discusin inicial y es intermediario en las
discusiones si se le solicita.
Consultor de proceso del equipo. Observa las dinmicas del grupo, da retroalimentacin, motiva la
auto direccin, advierte sobre el crecimiento a largo alcance e interviene solo si es necesario.
4.10.- Organizando al equipo
RECLUTAMIENTO DEL EQUIPO
Los miembros necesitan:
COMPARTIR EL TRABAJO DE EQUIPO Contribuye
en la carta y planes del equipo, comparte
responsabilidad, desarrolla sus roles, sigue el plan y
ayuda a resolver problemas
REPRESENTR AL EQUIPO Mantn a todos informados, realiza contacto frecuente, recolecta la
informacin del cliente y participa en las presentaciones
PREPAR PARA CONTRIBUIR Dales entrenamiento, lee las minutas, completa las acciones, junta la
informacin, renete con el lder del equipo y est listo para las reuniones.
PARTICIPAR EN REUNIONES Asiste a todas las reuniones a tiempo, participa de lleno, ofrece tu
talento especial, escucha, comuncate abiertamente, sigue las reglas y trabaja para lograr consenso.
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CARTA DEL EQUIPO
Los miembros de los ms rpidos equipos en el mundo tienen un afilado sentido de direccin y un
entendimiento slido de cmo se relacionan sus trabajos con los objetivos de la organizacin.
Una carta de equipo debe ser una carretera de dos sentidos. Define a lo que el equipo se
compromete a hacer por el patrocinador del equipo y lo que el patrocinador acepta hacer a cambio.
Desarrollar la carta de equipo, debe ser obligatorio y flexible. Al ser un documento vivo, debe ser
consultado regularmente y ajustado cuando se requiera.
Requerimientos. Define los requerimientos iniciales para el equipo. Si existe un consejo directivo,
asegura que los objetivos del equipo se alineen con las prioridades y objetivos del negocio.
Reclutamiento. Recluta al facilitador del equipo y posiblemente al lder. Trabaja con ellos para
reclutar a los miembros principales del equipo.
Borrador de M.P.E.L. Preparar las partes criticas del equipo usando este modelo es una regla.
Misin, Plan y Entregables son componentes especficos de la carta. Si tu o los clientes del equipo
necesitan definir algn limite, restriccin, fecha compromiso o requerimiento, incluye Limitaciones
como un cuarto punto.
Borrador. Prepara al equipo principal con sus requerimientos y tu

propuesta de plan M.P.E.L. Dado que la informacin determina
poder, cualquier antecedente que puedas dar al respecto te va a
ayudar.
Ensayando la Carta. Organiza un ensayo de la carta, incluyendo

cualquier entrenamiento bsico, durante la cual lo miembros
discuten, negocian y completan las partes de la carta que
consideran importantes. (Una sesin intensiva de dos o tres das
provee un rpido despliegue del equipo)
Negociar. Deja que el equipo presente su propuesta de la carta y

acepta lo ms que sea posible. Negocia ajustes donde sean
esenciales, pero ten cuidado de no desanimar su entusiasmo o su
sentido de pertenencia.
INSTRUYENDO AL EQUIPO
Entre mejor prepares un proyecto, ms rpido puedes esperar que despegue.
Para darle poder a un equipo rpidamente, tienes que entrenarlos completamente desde el
principio y mantenerlos muy informados. Dales a los miembros el antecedente para que entiendan
toda la pelcula, los requerimientos del cliente y cualquier historia relevante.
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Guas u hojas de ruta

Una gua le dice al equipo como llegar al lugar donde quieren ir proveyendo paso a paso un plan
maestro que indica la mejor ruta a seguir para cada trabajo.
Con un orden lgico para aproximarse a las tareas definidas con anticipacin, un equipo puede
planear y actuar rpidamente. Las guas ayudan a desbaratar las tareas pesadas en tareas ms cmodas,
dando seales definidos, sugiriendo herramientas y haciendo ms fcil la medicin del equipo sin tanto
estrs.
Beneficios adicionales de utilizar guas incluyen:
Prevenir continuos apaga fuegos sin lograr progreso a largo tiempo
Provee un marco de trabajo para facilitar dar reportes y reconocimiento
Permite fcilmente tener documentos entendibles para mantener la historia
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PLAN MEASTRO
El quipo necesita una forma sencilla de superar la tendencia natural de trabajar con propsitos
cruzados lo cual es tpico en la mayora de las personas con personalidades, antecedentes y estilos
diferentes. Con buenos planes desarrollados en comn, los equipos estn ms dispuestos a:
Mantenerse enfocados en sus prioridades

Soportar un enfoque comn
Coordinar la accin para evitar ineficiencias
Medir el progreso y mantener la responsabilidad
Como planear
Si le preguntas a la mayora de los equipos que den una
lluvia de ideas de lo que necesitan, todos se descontrolaran,
pero si haces que el quipo acomode y agrupe sus respuestas
bajo un adecuado plan de trabajo, el orden aparecer
pronto.
Con una reflexin y anlisis posterior podrn categorizar las acciones de cada paso del plan de
trabajo en dos o tres importantes logros o resultados.
Flujo de trabajo del plan maestro
El siguiente diagrama de flujo describe el proceso a detalle.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
pg. 61
Seleccionar el mapa de
proceso
Selecciona o disea la gua apropiada durante el desarrollo de la

carta del equipo.
Decide si vas a desarrollar los indicadores de tiempo para los pasos
de la gua separadamente o todos a la vez.
Se requiere una lluvia de ideas para encontrar los principales
resultados y los entregables ms crticos que deben de incluirse en
la gua.
Evaluar la lista, identificar los resultados prioritarios y seleccionar
de uno a tres por cada paso para usarlos como referencia.
Define cada punto de referencia como un objetivo SMART
(especifico, medible, acordado, orientado a resultados y dentro del
tiempo)
Ajusta las referencias planeando las contingencias, entrenando,
relacionndote y reconociendo
Repite lo anterior para los otros pasos de la gua o agregar
referencias a los pasos.
Establece un programa correlacionando las referencias con los
marcos de tiempos y los resultados de la carta.
Reescribe el plan en un documento claro y mapea el proyecto en un
diagrama de seguimiento.
Decide el escenario
Lograr objetivos de la
lluvia de idea
Seleccionar fechas
limites
Objetivos SMART
Otras herramientas
Otros pasos
Programcin
Graficar el proyecto

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Reconocimiento al equipo
El otro obstculo que retarda la implementacin del equipo
es la motivacin de los miembros.
Las personas tienden a repetir los comportamientos cuando
son recompensados.
El reconocimiento no es solo dar cumplidos cuando hacen
algo bien o la recompensa o promocin que se gana al terminar
el proyecto.
Examina cualquier equipo de alto desempeo y encontraras
que festejan muy a menudo, celebran su xito y se divierten
mucho juntos. Y esto no los distrae. Al contrario, el clima que se crea es el combustible que los acelera.
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Unidad 5 Tcnicas de negociacin efectiva
5.1 Que es negociacin?
Es el proceso que utilizamos para satisfacer nuestras necesidades cuando alguien ms controla lo
que queremos.
Existe el peligro de estar en el medio de una
negociacin sin saberlo. Si esto ocurre, no sers
capaz de mejorar el resultado por ti mismo. Si no
has pensado en la transaccin como la negociacin,
y no te has preparado, las probabilidades de que el
resultado sea menos favorable de lo que pueda ser.
Mucha gente pierde la oportunidad para realizar un intercambio ms favorable debido a que fallan
en reconocer la oportunidad de negociar.
Otras definiciones:
Arte de asegurar un acuerdo entre dos o ms partes interdependientes entre s, que desean
maximizar sus propios resultados comprendiendo que ganaran ms, si trabajan juntos, si se
mantienen enfrentados (David Kneele)
Comunicacin con el objetivo de lograr un acuerdo en base a intereses compartidos y
opuestos (Fisher & Ury)
Proceso de potencial interaccin oportunista por la cual dos o ms partes, con algn aparente
conflicto, buscan una salida mejor a travs de una decidida accin conjunta en lugar de recurrir
a algn otro mtodo (Howard Raiffa)
Proceso interactivo en el cual las ganancias experimentadas por cada parte son, en el total,
mayores que las perdidas evitadas por no participar (Lax & Sabenius)
Ejercicio
Identifica las oportunidades de negociacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Comprar un artculo electrodomstico en la tienda.

Decidir con los amigos que pelcula ir a ver.
Obtener un aumento de sueldo.
Seleccionar al arquitecto para construir una casa.
Decidir una fecha para el traslado de un empleado.
Decidir la fecha para juntarse a trabajar en equipo.
Acordar en una fecha realista para terminar un proyecto.
Comprar flores para el jardn de tu casa.
Decidir quin va a ir a la tienda a comprar el mandado.
Acordar un cambio en el reglamento de trabajo con el sindicato.
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en

vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un
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acuerdo, para una solucin o arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la
negociacin, puede asumir cuatro formas principales:
a. Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos.
b. Concesiones mutuas: solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora
de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c. Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto
inicial de la negociacin.
d. Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para
ofrecer una solucin.
En conclusin:
Una buena negociacin es aquella en la cual ambas partes llegan a un acuerdo razonablemente
aceptable, mantiene la relacin a largo plazo, y es eficiente en tiempo, recursos, y energa para
llegar a un convenio.
En la forma tradicional es fundamental la apertura, pedir mucho para rebajar despus. En la
nueva teora, la apertura es completamente irrelevante, porque no se trata de un proceso de
regateo sino de establecer un criterio objetivo, externo a las partes, que defina lo que es
razonable como solucin del problema.
El ancla o apretura es entonces, secundaria, como lo testimonian los mejores convenios
laborales de los ltimos anos, que no se fundamentan en pedir el cielo ni ofrecer el infierno.
En lugar de averiguar el punto de resistencia del otro, se trata de saber cules son los
verdaderos intereses?
Tratar de satisfacer las prioridades del otro lado, implica en primer lugar conocerlas, lo que
requiere un alto grado de confianza.
Esto requiere de un intercambio de informacin veraz, con una actitud en la cual ambos pueden
ganar en el proceso, y donde, uno est dispuesto a satisfacer al otro lo mejor que pueda.
Tipos de negociacin
Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema de negociacin es aquella que
considera las orientaciones integrativa y distributiva.
Negociacin integrativa: los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta
cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador, con el objeto de que la
parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio.
Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para
orientarlos hacia objetivos de inters comn.
Negociacin distributiva: es aquella en que los negociadores
pg. 64
Demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, esta no existe.
Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos
contrarios comunes.
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Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran
en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores.
Los juegos a suma cero han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin
consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana,
la otra lo pierde.
Es necesario destacar que esta clasificacin de negociaciones, es ms bien de carcter pedaggico,

ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien mixtas. Corresponden a una
mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas o distributivas.
Objetivos de la negociacin
Algunas suposiciones que se tienen acerca de lo que es negociar exitosamente son:
Superar al adversario
Maximizar las propias ganancias, independientemente de cmo le vaya al adversario.
Minimizar las propias perdidas
Maximizar la satisfaccin del adversario
Evitar o minimizar el conflicto
Optimizar las ganancias para todas las partes
Lo que es negociar efectivamente es satisfacer los intereses propios y no perder de vista los objetivos
que se tenan previos a la negociacin
Por lo tanto, podemos decir que el aspecto ms importante de una negociacin, no es llegar a un
acuerdo, sino nunca perder de vista tus objetivos, puedes llegar al acuerdo pero si no era lo que t
esperabas, entonces llegaste al final del camino, pero no al lugar que queras.
Tres elementos importantes para cumplir tus objetivos dentro de una negociacin.
Poder de negociacin
Manejo de tiempo
Control de la informacin
Si administras adecuadamente estos tres elementos y no pierdes de vista tu objetivo, las bases de
una negociacin efectiva estarn cumplidas.
LA IMPORTANCIA DE LA ACTITUD HACIA EL DESACUERDO Y EL CONFLICTO
Los negociadores exitosos tienen una actitud positiva. Son capaces
de ver el conflicto como algo normal y constructivo. Las habilidades que
utilizan para resolver los conflictos no son mgicas, pueden ser aprendidas.
Estas habilidades una vez que se aprenden, provn el coraje y la confianza
necesaria para desafiar a otros, e iniciar una negociacin positiva. Al
entender las habilidades de negociacin nos ayuda a defendernos cuando
otros nos retan.
pg. 65

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Ejercicio
Mi reaccin ante el desacuerdo o conflicto
De acuerdo
Desacuerdo
No me molesta preguntar el precio o regatear sobre un

producto.
10
No tengo nada que perder en buscar un mejor acuerdo,

si lo hago de manera razonable.
10
El conflicto es un hecho en la vida y trabajo duro para

resolverlo.
10
El conflicto es positivo porque me ayuda a examinar mis

ideas cuidadosamente.
10
Cuando resuelvo un conflicto trato de considerar las

necesidades de la otra persona
10
Los conflictos a menudo ofrecen mejores soluciones que

problemas.
10
El conflicto estimula mi pensamiento y mejora mi juicio.
10
Trabajando con conflictos me ha enseado que el

compromiso no es una seal de debilidad.
10
Resuelto satisfactoriamente, el conflicto a menudo

fortalece las relaciones.
10
El conflicto es el medio para probar nuestro propio punto

de vista.
10
Total de puntos
80 o ms tienes una actitud realista hacia el conflicto y al parecer tienes la voluntad para resolverlos.
Entre 50 y 79 aparentemente tratas bien con los conflictos, pero debes desarrollar un mejor
acercamiento.
Menos de 50, necesitas primero entender porque, y luego aprender tcnicas para resolver conflictos.
Cuando termine la clase deberas intentar de nuevo este ejercicio.
pg. 66

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LA IMPORTANCIA DE LA ACTITUD EN LA NEGOCIACIN
Nuestra actitud es siempre importante, y esto es
especialmente importante en la negociacin. La
actitud influencia nuestros objetivos, y los objetivos
controlan el modo en el que negociamos. El modo en
que negociamos determina lo que obtenemos.
Has pensado en tus objetivos al iniciar una
negociacin?
Has pensado en los objetivos de la otra persona?
Pueden ganar ambas partes?
5.2 Desarrollar una filosofa de ganar-ganar en la negociacin.

Ambas partes quieren ganar. Cada vez que nos aproximemos a una situacin de negocio con la idea
de debo ganar, y no me importa el otro tendremos un desastre entre manos.
Este concepto de ganar-ganar no se basa simplemente en consideraciones ticas. Las personas que
sienten que han perdido en una negociacin buscaran la oportunidad de vengarse.
Una negociacin ganar-ganar es simplemente hacer buenos negocios. Cuando ambas partes estn
satisfechas con el resultado, buscaran que esto se logre y que no falle. Estarn dispuestos a trabajar
juntos en el futuro. Tal vez, te preguntes Cmo puedo tener ventaja en la negociacin si permito que
la otra parte logre satisfacer sus necesidades tambin? La respuesta a esta pregunta est en el hecho de
que las personas somos diferentes y tenemos necesidades diferentes.
En una negociacin exitosa, el negociador obtendr algo de mayor valor a cambio de algo que para
l tiene un valor relativo menor. Ambas partes pueden ganar, talvez desearan algo mejor pero as estn
satisfechas.
EL PRINCIPIO DE NEGOCIACION DE DAR/RECIBIR
Para algunos, la palabra compromiso tiene un significado negativo. Para otros, describe la necesidad
de dar y tomar en la vida diaria. Es algo normal la imposibilidad de tomar algo por nada a cambio,
siempre parece haber un costo o concesin que debe hacerse para recibir lo que quieres. La palabra
compromiso simplemente significa hacer o recibir concesiones.
Aproximaciones bsicas en una negociacin ganar-ganar
Formula #1
Ambas partes estn dispuestas a dar algo por lo que quieren y entran en negociacin con esto en
mente. Cuanto y cuando se comprometen son los detalles con los que hay que trabajar. Esta es la
frmula con ms potencial de xito.
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Formula #2
Tambin tiene posibilidad de xito debido a que ambas partes entienden que un buen trato requiere
que ambos den y reciban. Una parte est dispuesta a dar esperando recibir algo a cambio. La otra parte
va a dar algo una vez que haya recibido lo que busca. La dificultad de esta frmula es que el que recibe
puede decidir cunto puede obtener a cambio de nada. Si el que recibe va muy lejos en este intento o
espera mucho antes de dar, el que da puede decidir revocar todas sus concesiones hechas previamente
y las partes se estancaran en la discusin.
Formula #3
En esta frmula, ambas partes entran en la negociacin con la idea de no dar nada antes de recibir
algo. Ellos se estancaran rpidamente y permanecern as hasta que una parte est dispuesta a tomar
el riesgo de dar a cambio de recibir. Si ninguna parte cede entonces no habr negociacin.
5.3 Caractersticas de un buen negociador

Algunas personas no se vuelven buenos negociadores hasta que cambian su manera de pensar.
Esta escala est basada en las caractersticas personales necesarias para el xito en la negociacin.
Pueden ayudarte a determinar el potencial que poses y tambin identificar las reas en las que requieres
mejorar. El 10 para lo que mejor te describe y el 1 para lo que menos te describe.
Ejercicio
Mas
Menos
Soy sensible a las necesidades de los dems.
10
Me comprometo a resolver los problemas cuando sea

necesario.
10
Estoy comprometido con la filosofa ganar-ganar
10
Tengo gran tolerancia hacia el conflicto
10
Tengo la voluntad de investigar y analizar las cosas

completamente
10
Paciencia es una de mis grandes habilidades
10
Mi tolerancia ante el estrs es muy alta
10
Soy una persona que sabe escuchar
10
Los ataques personales y crticas no me molestan
10
Puedo identificar rpidamente la causas raz de un

problema
10
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Total de puntos
80 o ms, tienes caractersticas de buen negociador. Reconoces lo que se requiere para negociar y
tienes la voluntad para aplicarte de acuerdo al caso.
Entre 60 y 79, deberas ser bueno negociando, pero faltan algunas caractersticas que debes
desarrollar.
Menos de 60, debes revisar lo que hemos visto, tal vez has sido muy duro contigo mismo, o has
identificado algunas reas en las que debes enfocarte al negociar. Repite este ejercicio al trmino de la
unidad.
5.4 Seis pasos bsicos del proceso de negociacin

Cada paso sin importar el tiempo que tome, es necesario. Una vez que entiendas estos pasos y su
propsito sers capaz de enfrentar cualquier situacin de negociacin.
PASO 1 Empezando por conocerse uno al otro.
Negociar es como cualquier otra situacin social que tiene un propsito de negocio. Se avanza ms
suavemente si se tiene el tiempo para conocerse entre s. Es til determinar quines son los involucrados
antes de iniciar la negociacin. Los antecedentes individuales proveern una buena gua para establecer
el nivel de importancia en cada caso y el grado de conocimiento requerido en cada tema. A medida que
el proceso empieza debes observar, escuchar y aprender. La regla es permanecer amigable y relajado
como en todo negocio.
PASO 2 Declaracin de metas y objetivos
Espero compartir mis metas y objetivos con la otra parte. Al mismo tiempo anticipo como aprender
las metas y objetivos del otro. Si es posible la atmosfera en este paso debe ser de mutua colaboracin y
confianza. Normalmente es una buena idea tener acuerdos iniciales positivos y conformes para las dos
partes.
PASO 3 Iniciar el proceso
Para iniciar el proceso, los temas especficos deben surgir. Debo estudiar todos los temas antes de
que inicie la negociacin para determinar donde debo aprovechar mis ventajas y en donde debo dividir
o combinar los temas. Algunas veces la solucin de una parte puede ser un problema para la otra. Una
vez que el negociador ha identificado los temas, debe solucionarlos uno por uno. Algunos piensan que
es mejor iniciar con los ms complicados ya que al solucionar este los dems son menos importantes
PASO 4 Expresiones de desacuerdo y conflicto
Una vez que el tema ha sido definido es esencial expresar las reas en desacuerdo o conflicto. Solo
cuando esto se haya hecho ser posible resolver las diferencias de modo que sean aceptables para
ambas partes. Los buenos negociadores nunca intentan evitar esta fase ya que saben que este proceso
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de dar y recibir es donde se da el xito de la negociacin. Esta etapa involucra esteres, por lo que es
importante recordar que la solucin del conflicto bajo estas circunstancias no es una prueba de fuerza
sino una oportunidad para descubrir lo que la gente quiere.
PASO 5 Nueva valoracin y compromiso
La clave para cualquier negociacin exitosa en cuando ambas partes establecen su postura y
determinan si el nivel de compromiso es aceptable. Intentar establecer un compromiso
anticipadamente puede hacer que la otra parte se retracte porque no est lista para dar. Durante este
paso debo recordar el principio de dar/recibir.
PASO 6 Acuerdo de principio o establecimiento
El paso final es cuando ambas partes afirman cualquier acuerdo que haya sido alcanzado. Debo
asegurar que no haya malentendidos despus de escribir los acuerdos (cuando aplique), y compartirlos
con la otra parte. Una decisin de cmo se obtuvo el acuerdo final es necesaria, especialmente cuando
se requieren aprobaciones adicionales.
Los acuerdos mutuos son el objetivo ltimo de toda negociacin.
Cuando tengas la autoridad para hacer un acuerdo, siempre asegrate de negociar con la persona
que tiene t mismo nivel de autoridad.
5.5 Preparar la negociacin.

La preparacin para la negociacin est formada por una serie de pasos coherentes a seguir, que
permiten articular un conjunto de elementos enfocados a preparar adecuadamente la estrategia de
negociacin.
Lo primero que se determinara en una negociacin es su PLANTEAMIENTO es decir:
Identificar cada una de las partes involucradas

Ubicar los limites o marco de referencia de la negociacin
El tiempo para realizarla
Los episodios en los que se realizara
Los antecedentes de la negociacin
Los objetivos comunes y la aproximacin previa (si la hay)
El segundo paso es ANALIZAR la informacin generada en el planteamiento:
Valorarla entre si
Compararla con la informacin obtenida en negociaciones previas
Identificar factores de incidencia y/o riesgo
Plantear el marco conceptual de la negociacin
El tercer paso es identificar el o los OBJETIVOS, ya que es la parte ms importante de la negociacin

y consiste en reconocer:
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Qu es lo que se quiere lograr con la negociacin?
Qu fin se persigue?, o cul es el resultado final deseable o al que se quiere llegar?
El objetivo puede ser nico o mltiple en caso de haber ms de un objetivo, tambin se
deben establecer las prioridades entre los mismos, a fin de tener un orden de importancia
y preferencia en cuanto a los objetivos a lograr.
El cuarto paso consiste en la definicin de la ESTRATEGIA a seguir, la estrategia no es otra cosa ms
que el plan maestro de accin, dirigido a obtener los objetivos deseados.
El quinto paso es la EVALUACIN de los temas en discusin, es decir, elaborar el marco de referencia
del problema a resolver o la negociacin para llevarla a cabo. Esta evaluacin se relaciona con darle una
dimensin realista al mundo a nuestro alrededor, pues evidentemente que cada persona puede ver las
situaciones de distinta manera y la objetividad de dicha visin, es solo la consecuencia de la propia
subjetividad de cada persona, quien analice la situacin.
Finalmente, el sexto paso sera el procedimiento en s de la negociacin (METODOLOGA), pues a
pesar del plan estructurado con base en los cinco pasos anteriores, siempre existir un elemento de
transformacin durante el proceso mismo de negociacin.
Los siguientes cuatro puntos definen el desarrollo de toda negociacin, y aunque no todos
intervienen siempre es importante conocerlos.
Acciones
Las principales acciones que se deben llevar a cabo durante el proceso de negociacin son:
Crear un libre flujo de informacin

Tratar de reconocer y comprender las necesidades y objetivos reales de la contraparte.
Enfatizar los puntos en comn entre las partes y minimizar las diferencias
Buscar soluciones que cumplan las metas y objetivos de ambas partes.
Tcticas
Las principales tcticas recomendadas durante el proceso de negociacin son:
Identificar y definir el problema de una forma mutuamente aceptable

Transformar el problema en un objetivo, identificando los obstculos para cumplir el objetivo.
Despersonalizar el problema
Identificar intereses y necesidades
Generar alternativas de solucin
Terceros
Uno de los puntos de relevancia durante el proceso de negociacin, es la posible intervencin de
terceros:
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Agentes y representantes
Negociadores adicionales
Equipos de negociadores
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Partes no representadas o audiencia

Terceros
Acuerdos
Finalmente analizaremos los puntos relevantes con respecto a los acuerdos:
Crear opciones
Expandir el pastel
Intercambio de intereses
Uso de compensaciones
Reducir el costo del cumplimiento
Encontrar una solucin puente
Generar soluciones alternativas
Lluvia de ideas
Encuestas
La ventaja de planear
Aquellos que se preparan entran a la negociacin con confianza para alcanzar sus metas. Ellos saben
que estn listos, sin importar lo que venga. Las recompensas como resultado de esta planeacin son
especialmente altas durante la etapa de valoracin y compromiso en la negociacin. Esto se debe a que
el valor de lo que queremos y de lo que estamos dispuestos a dar ha sido considerado verdaderamente.
Posibles puntos de concesin han sido identificados, al igual que aquellos en los que no estamos
dispuestos a ceder. Podemos tomar cualquier accin que sea apropiada cuando se presente la ocasin.
El nivel de tu expectativa tiene una relacin directa con lo que logras en una negociacin!
Estudios han verificado que las personas con altas expectativas usualmente reciben acuerdos ms
favorables a travs de la negociacin que aquellos con sin estos niveles de expectativa.
Altas expectativas son saludables
1.
2.
3.
Negociando, si fijas una meta muy alta normalmente mejores cosas que una
persona
con bajas expectativas.
Negociadores exitosos usualmente son capaces de hacer pequeas concesiones
consistentemente a diferencia de sus oponentes.
Otra importante caracterstica de los negociadores exitosos es que tienden a ser
impredecibles respecto de lo mucho que pueden conceder.
Como en cualquier deporte, las habilidades para negociar aumentan a medida que se practican en
situaciones de la vida real.
5.6 .- Estrategias y tcticas para negociar

Las opciones son incontables, sera difcil cubrirlas todas, veremos aquellas que son bsicas y que
tienen un buen record de xito.
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Estas estrategias y tcticas son herramientas especializadas que debes aprender como reconocerlas,
usarlas y defenderte de ellas. Tienen que ser aprendidas y practicadas hasta que se conviertan en parte
efectivas de tus actividades de negociacin.
Los negociadores han aprendido que para tener xito tienen que dar para poder recibir. Es un
fundamento esencial. La verdadera habilidad es determinar que dar, cuando dar, porque dar, cuanto
dar y que esperar a cambio. Para ser un experto negociador una persona debe conocer como maniobrar
para poder saber que cuando se produzca algo, y que cuando reciba satisfaga sus necesidades. Las
tcnicas utilizadas para lograr este objetivo son conocidas como estrategias y tcticas. Una estrategia es
plan general de accin empleado en la negociacin. Las tcticas son el mtodo paso a paso usado para
implementar la estrategia.
Acercamiento
Juan y Mara quieren comprar una casa y le
informa al comprador que realmente estn
interesados a un precio ms bajo de $80,000
Estrategias
Bola baja: van por el precio ms bajo
posible y estn tratando de comprar al
precio que ellos estiman que debe costar.
El vendedor se sorprende, es imposible en ese Identificar la necesidad: queda establecido

precio Juan y Mara se anticipan y preguntan que el vendedor aceptara menos del precio
cunto est dispuesto a aceptar?
de venta pero no $80,000. La tarea ahora
es saber cunto menos de $100,000
El vendedor pide $90,000 y por lo menos
$20,000 efectivo como anticipo. Juan y Mara
esperaban algo ms bajo pero estn preparados
para responder a los $90,000. Juan dice: no hay
problema por el anticipo, pero la casa de a lado
pide $15,000 Por qu Ud. pide ms?
Reto: para poner a la otra parte a la

defensiva
para
obtener
algunas
concesiones.
Adicionalmente
la
identificacin de necesidades ayuda a
determinar qu es lo que el vendedor est
dispuesto a tomar.
El vendedor les dice que la casa de a lado es mas

cara, puedo ofrecerles un mejor precio de
$86,000 y el anticipo de $20,000. Juan y Mara
saben que estn cerca de su objetivo,
realmente nos gusta la casa, pero es ms de lo
que pensbamos pagar. Por favor disclpenos
para valorar la oferta, podra Ud. reevaluar la
suya?
Diferir: Juan y Mara se dan un tiempo para

reevaluar su posicin y que el vendedor
haga lo mismo.
Diferir la decisin
usualmente demuestra que la paciencia
paga bien.
Juan y Mara regresan despus de una hora y le

ofrecen $83,000. El vendedor les dice llame al
constructor para saber si poda hacer algn
trato. El cedi un poco pero $83,000 no es
suficiente. Sin embargo si aceptan dividir la
Dividir la diferencia: Juan y Mara

calcularon cuidadosamente la oferta del
vendedor esperando que el aceptara su
oferta o aceptara dividir la diferencia. El
resultado fue un precio de venta entre el
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diferencia podemos hacer el trato por $84,500. precio de oferta de Juan y Mara y la
Juan y Mara se miran uno al otro y aceptan con contraoferta del vendedor.
gusto el trato.
Ahora que pudiste examinar algunas estrategias y descubriste que funcionan en un ejemplo claro de
negociacin. Es tiempo de aprender otras.
Estas estrategias son para que ambas partes ganen. Adicionalmente, son estrategias que pueden
ayudar a ir de las ligas menores a mayores.
El mejor modo de aprender estas estrategias es practicndolas.
Estilos de negociacin
Salami
Es una tcnica utilizada para lograr pequeos objetivos poco a poco en lugar de grandes logros. Esta
estrategia se explica as:
Cuando quieres tomar el salami que tu oponente defiende vigorosamente, no puedes simplemente
tomarlo. Debes empezar por tomar una pequea rebanada muy delgada. El dueo del salami
difcilmente lo notara, o al menos no le importara mucho. Al siguiente da tomas otra rebanada y luego
otra. Y as, poco a poco el salami ser todo tuyo.
Un hecho irreversible
Una vez ocurrido el acto este es irreparable. La persona toma la accin para alcanzar su objetivo
poniendo en riesgo que la otra parte lo acepte porque no tiene tiempo o ganas de pasar por los trmites
legales. Esto tiene muchos riesgos, aquellos que emplean esta estrategia deben entender y aceptar las
consecuencias si fallan.
Practicas estndar
Es usada para convencer a otros de hacer o no algo porque as lo establecen las practicas estndar.
Por lo comn funciona muy bien porque implica el mejor modo para hacer las cosas, y es probablemente
el modo ms seguro. Por lo general la otra parte aceptara esto como un hecho.
Plazos
Muy a menudo estamos conscientes de la presin del tiempo sobre nosotros, pero
asumimos que la otra parte tiene todo el tiempo. Una mejor suposicin seria fijar plazos que
probablemente la otra parte tambin tenga. Entre ms sepamos de los plazos que tenga la
otra parte mejor podremos planear la estrategia. Cuando otros tratan de forzarnos para
cumplir sus plazos no dudamos en ponerlos a prueba. Ej. El plazo para entregar un trabajo es el lunes,
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pero podra ser aceptado el martes. Los plazos son tan demandantes como pensemos que los son. Ente
ms conozcamos a la otra parte mejor podremos evaluar lo que realmente quieren decir.
Fintar
Dar la impresin de que eso es lo que quieres cuando realmente buscas otra cosa. Si hay un poco de
oposicin es probablemente seguro proceder. Si hay una reaccin adversa puedes buscar otra
estrategia. Ej. Un empleado pide una promocin, cuando realmente lo que quiere es un aumento de
sueldo. Si su jefe se la niega, puede recibir como compensacin un aumento de sueldo.
Retiro aparente
Puede incluir alguna decepcin as como diferir o fintar. Trata de lograr que la otra parte crea que te
estas retractando o retirando de algo cuando realmente no lo estas. Su propsito es lograr una ltima
concesin o cambio de posicin. Ej. El comprador que se retira de la tienda despus de escuchar la oferta
del vendedor.
El malo y el bueno
Es una estrategia internacional, un miembro del equipo negociador se hace el duro e inflexible y otro
miembro es el amigable y accesible. Cuando el malo se retira por un instante el bueno ofrece algo que
bajo estas circunstancias sera muy bueno como para rechazarlo. Qu hacer cuando este en esta
situacin:
Retrate de ah
Utiliza tu propio lado malo
Diles que dejen de actuar y que vallan al grano del negocio
Autoridad limitada
Es el intento por forzar la aceptacin de una postura estableciendo que nada puede hacerse ya que
otra solucin requerira aprobacin de un superior. Es muy difcil negociar con los individuos que dicen
tener autoridad limitada, debido a la excusa que para satisfacer tus demandas debe buscar a alguien
ms o que hay alguna poltica o prctica que no pueden quebrantar.
Ahora que hemos considerado algunas estrategias tiles, vamos a revisar algunos de los errores
crticos que los negociadores comenten.
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1. Preparacin inadecuada. La preparacin provee una buena
imagen de tus opciones y permite planes flexibles en los
puntos cruciales.
2. Ignorar el principio de dar/recibir. Cada parte debe concluir
la negociacin con el sentimiento de haber ganado.
3. Uso de compartimiento inadecuado. Las investigaciones
demuestran que entre ms dura sean las tcticas, ms dura
ser la resistencia. La persuasin y no la imposicin logra
un mejor resultado.
4. Impaciencia. Dale tiempo a las ideas y propuestas para que
trabajen. No apresures las cosas, la paciencia recompensa.
5. Perder los estribos. Las emociones negativas son un gran
impedimento para desarrollar un ambiente de
cooperacin y soluciones creativas.
6. Hablar mucho y escuchar poco. Si amas escuchar, ganaras conocimientos, y si inclinas tu odo,
te volvers sabio.
7. Discutir en lugar de influenciar. Tu postura puede ser mejor explicada con educacin, no con
terquedad.
8. Ignorar el conflicto. El conflicto es la sustancia de la negociacin. Aprende a aceptarlo y
resulvelo, no lo evites.
5.7 Tiempo de aceptacin y revisin post-negociacin

Los siguientes tres puntos definen el cierre de toda negociacin, y aunque no todos se llevan a cabo
siempre, es importante conocerlos.
INSTRUMENTACIN
En trminos de instrumentacin de la negociacin, algunos elementos a considerar son:
Buscar siempre acuerdos completamente efectivos.

Tratar de que el acuerdo sea justo para ambas partes
Evitar llegar a un acuerdo para salir del paso, y que luego no se cumplir.
Tratar de evitar que las partes acepten el primer acuerdo que se les ocurre sin evaluar otras
opciones.
Evitar el famoso partirlo por la mitad si esto no es equitativo para ambas partes.
SEGUIMIENTO
Una vez puestos de acuerdo, las partes debern identificar el procedimiento que seguirn para
establecer en la practica la serie de pasos operativos que les permitirn ejecutar el acuerdo, es decir,
quien har que, como y cuando.
Establecern un sistema de monitoreo y seguimiento, para asegurase que el acuerdo est teniendo
verificativo conforme a lo acordado.
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Y solo resta, el que las partes ejecuten en esta etapa de seguimiento el acuerdo a los procedimientos
que hayan establecido.
RENEGOCIACIN
En esta etapa, es comn que las partes se den cuenta que dejaron fuera algunos temas, que algunas
cosas que negociaron no son viables, que pudiera contener acuerdos ilegales, las situaciones han
cambiado, o nuevos pintos de discusin existen, es aqu donde entrara de nuevo la etapa de
renegociacin.
Tambin puede suceder, que alguna de las partes sea morosa en ejecutar o realizar el acuerdo, que
se niegue a hacerlo, o que por alguna otra razn se vuelva imprctico o gravoso ejecutarlo.
En cualquier caso de los mencionados, y entre otros que pudieran surgir, no previstos y que afecten
la correcta ejecucin del acuerdo, se recomienda siempre la renegociacin como primera instancia,
antes de acudir a otros mtodos de solucin de conflictos ms complejo.
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Unidad 6 Persuasin
Objetivos:
Entender el comportamiento humano y como usarlo en nuestro favor

Comprender las tcnicas probadas necesarias para realizar cambios profundos en la vida de las
personas.
Aplicar estas leyes en los negocios y en la vida diaria para fortalecer las relaciones, crear
bienestar, transformar carreras e influenciar positivamente la vida de otros
Mejorar dramticamente el xito de las personas duplicando o triplicando sus ingresos.
Napolen Hill dijo Persuasin es el ingrediente mgico que te ayudara a triunfar en tu profesin o
negocio logrando felicidad y relaciones personales duraderas. Como todos sabemos, la persuasin es
la habilidad de los sper prsperos. Por qu ir por la vida haciendo cosas que odias?
Por qu perder brillo y energa en el transcurso de la vida?
La vida debe estar llena de excitacin, entusiasmo y vitalidad!
Aplicando estas habilidades se logra la diferencia entre desear un mejor futuro y tener un mejor
futuro. En la medida en que apliques efectivamente estos principios los resultados de tus deseos
vendrn rpidamente y con menor esfuerzo
La verdadera excelencia viene del conocimiento, educacin continua y practica consistente. Para
ayudarte a medida que aprendes estas tcnicas y estrategias, vamos a resaltar lo que conocemos como
las 5 P del xito:
La primera es lo PSICOLGICO. Es el aspecto mental del juego. No sers capaz de lograr tus metas
mientras no creas que puedas alcanzarlas. Cuando tienes la psicologa adecuada, tu sabes a dnde
vas y que es lo que quieres logras, y nada de lo que digan las personas te importara. Esto involucra
que sepas lo que quieres y tener un plan para conseguirlo.
La segunda es PERSISTENCIA. Es la razn nmero uno porque las personas son exitosas en la vida.
No importa los obstculos que se presenten no apartes tu vista de la meta.
La siguiente es desarrollo PERSONAL. Todos los directores tienen un programa de desarrollo
personal. Existe una relacin directa entre tu programa de desarrollo personal y tus ingresos. Si
puedes obligarte a leer 30 min. al da, podrs duplicar tus ingresos al ao. Estudios
consistentemente demuestran que aquellos que aprenden y crecen cada da son ms optimistas
ante la vida. As que invierte en tu futuro invirtiendo en tu desarrollo personal.
La cuarta es PASIN. Ms que nada la pasin te ayudara a reclutar los corazones y mentes de tus
prospectos. Todos amamos a las personas entusiastas, animadas y llenas de pasin. La pasin es
el resultado de la combinacin de la esperanza, entusiasmo y emocin. Encuentra la pasin por tu
producto y encuentra la dicha ayudando a otros a disfrutar.
Por ltimo, la PERSUASION. Obtn lo que quieres cuando lo quieres, y en el proceso gana amigos
y ayuda a las personas que amas a que hagan lo que t quieres que hagan.
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6.1 El poder de la Persuasin
La herramienta ms importante en la persuasin que tienes en todo tu arsenal es la integridad.
- ZIG ZIGLAR
ENTENDIENDO LAS TEORIAS DE LA PERSUASIN, motivacin e influencia sers capaz de persuadir e
influenciar en con completa precisin. Ganaras influencia instantnea sobre otros y los inspiraras a
tomar accin, todo esto mientras obtienes exactamente lo que deseas de la vida. Podrs convencer a
las personas para que piensen como t y tendrs confianza inquebrantable en ti. Triplicaras tu
prosperidad y te convertirs en un imn del xito.
Veremos doce leyes crticas de la Persuasin y como utilizarlas para que puedas ganar la influencia
que necesitas inmediatamente. Aprenderemos como hacer que las personas instintivamente confen en
nosotros y nos vean con agrado.
Todos los encuentros humanos incluyen intentos por ganar influencia o persuadir a la otra persona
para que piensen como ellos. Todos queremos ser capaces de persuadir e influenciar en los dems para
que nos escuchen, confen y nos sigan. La implementacin adecuada de las ms novedosas estrategias
de persuasin te permitirn influenciar con la mayor integridad posible.
Todos requerimos habilidades de persuasin, no importa nuestra ocupacin. Lo que la gente no se
da cuenta es que todos utilizamos tcnicas y tcticas de persuasin diariamente. Las personas
constantemente se estudian unas a otras tratando de descifrar como hacer que alguien haga lo que
queremos. No est de ms decirlo, dominar la comunicacin y entender la naturaleza humana son
lecciones esenciales de vida si queremos efectivamente persuadir e influenciar en las personas. No
podremos llegar a ninguna parte en la vida a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas.
Es a travs de la negociacin con otros que logramos nuestro xito. Nadie es autosuficiente. Cualquier
cosa de valor que deseemos en la vida se logra con la ayuda o soporte de las personas a nuestro
alrededor. Como sociedad, estamos interconectados, y la habilidad para hacer estas conexiones es vital
para nuestro xito.
Los medios publicitarios gastan billones de dlares investigando y analizando nuestras psicografias y
demografas para descubrir la manera de persuadirnos sutilmente. En promedio estamos expuestos de
300 a 400 mensajes al da solo de medios masivos.
Miles, incluso millones somos persuadidos en contra de nuestro mejor juicio cada da, simplemente
debido a que no estamos equipados adecuadamente para interpretar y responder efectivamente a los
medios publicitarios que encaramos perpetuamente.
Todos queremos y necesitamos cosas de los dems. Queremos que nos sigan, confen y nos acepten.
Queremos influenciar a otros nuestra manera de pensar. Queremos obtener lo que necesitamos cuando
lo necesitamos. Procesando las herramientas adecuadas y sabiendo cmo usarlas es el secreto del xito.
pg. 79

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Definiciones
Persuasin es el proceso de cambiar o reformar actitudes, creencias, opiniones o

comportamientos hacia un resultado predeterminado voluntariamente aceptado. Contrario al
compromiso en la negociacin, la persuasin efectiva convence a la otra parte de abandonar su
posicin previa y aceptar la tuya.
Influencia es quien y como logras impactar con en el mensaje como persona
Poder incrementar tu habilidad de persuadir e influir
Motivacin es la habilidad de incitar a otros a actuar de acuerdo a las sugerencias e ideales que
has propuesto.
El primer libro escrito acerca de la persuasin fue de Aristteles El
arte de la Retrica. Los principios bsicos en este libro establecen las
bases de la persuasin que se siguen utilizando actualmente.
Aristteles pensaba que la retrica era un arte que poda ser
entendido sistemticamente como una frmula de todos los
atentados persuasivos. Su ms famosa contribucin a la persuasin
fue sus tres maneras de persuasin:
Ethos, se refiere al carcter personal del orador. ethos no es una

cosa o cualidad sino una interpretacin que es producto de la
interaccin del orador y la audiencia incluye cosas como el tipo de
cuerpo, altura, movimientos, vestido, glamour, reputacin, calidad de
voz, seleccin de palabras, contacto visual, sinceridad, confianza,
experiencia, carisma, etc.. Es la percepcin de la audiencia sobre la
celebridad del orador. Aristteles pensaba que ethos es la ms
poderosa de las tres maneras de persuasin
Pathos es el estado psicolgico y emocional de la audiencia que puede afectar la persuasin debido
a que nuestro juicio cuando estamos complacidos y amistosos no es el mismo cunado estamos molestos
y hostiles. Es importante conocer ambos estados mentales del individuo el actual y el deseado. Cuando
puedas determinar la diferencia entre ambos, puedes usar este conocimiento a tu ventaja. Al ayudarlos
a lograr lo que necesitan para pasar del estado actual al deseado puedes persuadirlos para hacer
cualquier cosa.
Logos es la substancia del mensaje, o la lgica presentada para proveer las pruebas al auditorio.
Aristteles crea que los humanos son personas fundamentalmente razonables que hacen decisiones
basadas en sus sentidos. Esta manera de razonar es lo que permite a la audiencia encontrar los mensajes
persuasivos y convincentes.
Los tres conceptos de Aristteles son indispensables para entender la persuasin hoy en da. Los
principios y leyes aqu descritos, estn fundamentados en estos principios de Aristteles y los antiguos
Griegos.
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Los persuasores modernos se enfrentan a tres factores que hacen de la persuasin un mayor reto
que en tiempos pasados. Primero, las personas estn mejor educadas y tienen acceso a ms
informacin. Segundo los consumidores modernos son mucho ms desconfiados y escpticos. La tercer
barrera el la posibilidad de escoger.
Persuasin, Comunicacin Y Conocimiento Son El Alimento De La Confianza
El gran comn denominador de la ultra prosperidad es que las personas ricas son maestros en la
comunicacin. Existe una directa correlacin entre la habilidad de persuadir a otros y el nivel de ingresos.
La maestra en comunicacin impecable indiscutiblemente lleva a la riqueza. Las personas mejor
pagadas y poderosas del planeta son maestros en comunicacin.
El xito financiero en la vida ser determinado por tu capacidad de comunicarte con otras personas.
Todo lo que desees, y que no tengas, lo obtendrs de otros. Tu habilidad para comunicarte
efectivamente y persuadirlos ser la llave para la riqueza. Las habilidades comunicacionales son la
prioridad nmero uno de todas las habilidades personales que los empleadores buscan en los recin
graduados.
Las Leyes De Persuasin Son Neutrales
No son buenas ni malas, simplemente existen, cualquiera que sea el resultado bueno o malo depende
que la persona use las leyes y como aplique las tcnicas de persuasin. Debes usar estas herramientas
para obtener lo que deseas solo cuando sea una situacin ganar-ganar para los involucrados.
La Persuasin Requiere Audiencia
El arte de persuadir e influenciar a otros siempre
requiere una audiencia, ya sea una sola persona, un
grupo pequeo o una gran asamblea. Este componente
es constante, por lo que es crucial saber cmo
adaptarse rpidamente a las necesidades, temores,
deseos y requerimientos de la audiencia. Saber cmo
investigar y leer a la audiencia te ayudara a determinar
qu tipo de herramienta o tcnica ser la ms efectiva
en cualquier situacin. Cuando integras efectivamente
los principios y leyes de la persuasin con las
caractersticas de influencia, poder y motivacin tu
audiencia ser siempre amistosa y obtendrs los
resultados deseados.
La Persuasin Efectiva Requiere Adaptacin.
La naturaleza humana es como los colores del arcoris. El persuasor tiene muchas herramientas y
puede adaptarlas y adecuarlas a cada situacin o personalidad.
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La Persuasin Efectiva Tiene Un Impacto A Largo Plazo.
La jerarqua de persuasin cubre ligeramente como el mundo usa diferentes niveles de persuasin,
desde el control para el corto plazo hasta el compromiso genuino a largo plazo. Las cualidades listadas
en la base de la pirmide son las ms fciles y comnmente usadas, pero solo logran resultados
temporales. Estos resultados son temporales porque no estn dirigidos a los deseos o necesidades
genuinas de las personas.
La persuasin basada en las cualidades listadas en la parte superior de la pirmide son efectivas
cuando se percibida o no presin. Este mtodo crea un resultado duradero debido a que est dirigida e
involucra los verdaderos intereses de las personas.
6.2 Las doce leyes universales de poderosa persuasin

Hacer que la gente haga lo que quieres y al mismo tiempo lo disfrute no es un accidente o
coincidencia. Debes utilizar tcnicas basadas en las leyes de persuasin e influencia para lograr estos
resultados. Al dominar estas tcnicas, experimentaras control e influencia sobre otros.
Pensar es el trabajo ms duro que existe, es la razn por la que probablemente pocos se dedican a
eso.
HENRY FORD
SIENDO LA HABILIDAD DE PENSAR una de las cosas que nos separan de los animales, no pasamos
mucho tiempo de nuestra vida razonando. La mayor parte del tiempo nuestras mentes estn en control
automtico. Pensar toma mucho tiempo y requiere mucha energa. Imagina tener que pensar acerca de
cada decisin que tomamos. No nos quedara mucho tiempo para llevar a cabo las cosas. Muchos de
nosotros tenemos un modo sistmico de ver el mundo.
Cundo este modo est operando, nuestra mente funciona perfectamente en automtico para
responder a los desencadenantes de persuasin. Llamamos a estos desencadenantes las Leyes de
Persuasin.
Los Doce Desencadenantes De Persuasin
Las Leyes de Persuasin operan bajo nuestro pensamiento consciente. Cuando se usen
adecuadamente, tus prospectos no se darn cuenta de ello. Entender estas leyes involucra entender la
psicologa humana. Dicho conocimiento te da el poder de mejorar tus habilidades de persuasin.
Incrementa tu efectividad en las relaciones, mejora tus habilidades como padre, mejora tu habilidad de
liderazgo, y te ayuda a venderte a ti mismo y tus ideas. En corto, maximiza tu influencia.
Pensando En No Pensar
Nuestros cerebros actualmente funcionan en automtico el 90 o 95 % del tiempo. Enfrentmoslo,
pensar es un trabajo duro. Es nuestra naturaleza conservar la energa cognitiva. Pensar quema tres veces
ms caloras que mirar la TV. Aquellos que usan su cerebro para vivir tradicionalmente son los
profesionales mejores pagados. Consciente o inconscientemente, del bombardeo de informacin que
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recibimos, escogemos selectivamente lo que queremos conocer y que ignorar. Nos demos cuenta o no,
nos encanta tomar atajos para pensar.
Las leyes de persuasin son tan poderosas debido a que capitalizan dos cosas predecibles: una, lo
que esperamos de la naturaleza humana, y dos, como responden las personas a ciertas situaciones. Las
personas reaccionas predeciblemente bajo dadas circunstancias. Si aprendemos a reconocer como
trabajan las leyes de persuasin, sabremos cmo utilizarlas en las interacciones con otros.
Caminos Para Persuadir
Hay dos caminos para persuadir: el consciente y el inconsciente. Ambos caminos pueden persuadir a
otros a pensar como t, pero cada camino usa modos muy diferentes para procesar la informacin.
El camino consiente, ambos t y la audiencia hacen un intento activo y consiente por entender,
definir y procesar un argumento. En el camino subconsciente, el que escucha pasa poco o nada de
tiempo procesando la informacin. Estas decisiones subconscientes son conducidas por el instinto y la
emocin. Ej. El mecnico que cobra $5,000 por apretar un tornillo.
6.3 La ley de disonancia

Solo hay un camino para hacer que alguien haga algo. Y este es hacer que la
persona quiera hacerlo.
DALE CARNEGIE
La consistencia es el pegamento que mantiene las cosas unidas en la vida, de
tal modo que nos permite hacer frente al mundo. Las personas estn
naturalmente inclinadas inconscientemente- a gravitar hacia y alrededor de los
individuos que son consistentes en su comportamiento. Lo opuesto es tambin cierto, la inconsistencia
en la vida personal o profesional de una persona es generalmente indeseable.
La Teora De La Disonancia Cognitiva
Leon Festinger formulo la teora de la disonancia cognitiva en 1957 en la universidad de Standford.
Afirma que cuando las actitudes estn en conflicto con las acciones, creencias o actitudes, estamos
incmodos y motivados para tratar de cambiar.
Establece que las personas actuaran normalmente de una manera que sea consistente con sus
cogniciones (creencias, actitudes y valores). Por lo tanto, cuando una persona se comporte de manera
que sea inconsistente con estas cogniciones, se encontraran en un estado de inconformidad, haciendo
que se inclinen naturalmente a ajustar sus comportamientos o actitudes para recuperar la consistencia
mental y emocional. Haremos todo lo posible para cambiar nuestra actitud y comportamiento, incluso
si esto significa hacer algo que no queremos.
Mtodos Para Proteger La Consistencia Mental
La siguiente lista define porque las personas buscan reducir la disonancia:
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Negacin niegas que exista un problema
Modificacin cambias tu entendimiento o interpretacin del significado
Bsqueda puedes tratar de convencer a otros de que hiciste lo correcto
Separacin en tu mente, lo que sucede en un rea de tu vida (o de alguien ms) no debe afectar
otras reas de tu vida.
Racionalizacin cambias tus expectativas o tratas de alterar lo que realmente paso.
Ej. El poltico por el que votaste fue sorprendido en un amoro.
No podemos manejar la disonancia en nuestra mente, as que buscaremos cualquier cosa para probar
que nuestra decisin es correcta. Nos involucramos tanto en justificar nuestras acciones que estamos
dispuestos a hundirnos con el barco.
Ej. Que est mal con Mcdonalds?
Usando Disonancia Para Crear Accin
La disonancia es una herramienta poderosa para ayudar a otros a hacer y cumplir sus compromisos.
La mayora de las personas intentan cumplir lo que prometen especialmente si est escrito. Ej.
Personas que ven a un ladrn llevarse un radio
La Ley De Disonancia En Mercadotecnia
Compromiso y cambio
Si haces que alguien se comprometa mentalmente hacia un producto o decisin, probablemente
permanecer comprometido incluso si se cambian los trminos y condiciones. Ej. Ofertas con cantidades
limitadas
Disonancia cognitiva y compromiso publico
Estos van de la mano, incluso cuando sentimos que una accin no es correcta, seguiremos con ella si
nos comprometimos pblicamente. Cuanto ms publico este, ms recios seremos a cambiar.
Procedimientos, costumbres y tradiciones son especialmente establecidas para el propsito de crear
compromiso psicolgico. Considere las iniciaciones en las escuelas o en campos militares. Cuando
hacemos nuestros votos, creencias, declaraciones o esfuerzos pblicos, nos sentimos atados a ellos.
Podemos retractarnos de los compromisos pblicos, pero tendremos que pagar un precio psicolgico y
emocional.
En un estudio de 54 culturas tribales encontramos que aquellas con rituales de iniciacin ms
dramticos son las que tienen mayor compromiso, y estos grupos se oponen a todo intento de destruir
estas costumbres, lo que proporciona ms fortaleza a la tribu y su cultura.
Entendiendo la psicologa del compromiso a travs de la publicacin puede ser usado para obtener
mejores cambios sociales.
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Poniendo el pie en la puerta
Un aspecto de la ley de disonancia es la urgencia de permanecer
consistentes con nuestros compromisos. Incluso cuando alguien inicie
con una peticin pequea y luego con una mayor, tendemos a
permanecer consistentes en nuestro comportamiento y respuestas.
Bsicamente significa utilizar la auto percepcin personal para
motivarlo a participar en la accin deseada.
Las siguientes son tres claves principales para aprender cmo usar esta tcnica:
1.
2.
3.
Pequeos compromisos usualmente llevan a largos compromisos

Compromisos escritos son usualmente ms poderosos que los verbales
Compromisos pblicos son ms fuertes que los privados
La clave para usar esta tcnica es hacer que la persona se comprometa inicialmente con una pequea
peticin. De acuerdo con la teora de la auto percepcin, la persona observa su propio comportamiento,
y se considera a l mismo como una persona til. El segundo paso es hacer otra peticin mayor. La
persona siente que debe consentir a la segunda peticin porque es de ese tipo de persona.
Cuando se use esta tcnica, primero debes determinar exactamente cul es el resultado que buscas.
Este ser el gran compromiso que requieres. Entonces debes de crear diversas pequeas y simples
peticiones que estn relacionados con tu peticin ltima, asegurndote que estas pueden satisfacerse
fcilmente.
Aqu algunos puntos importantes para recordar:
1. La primer peticin: debes hacer un peticin realista lo ms grande posible para que pueda ser
aceptada.
2. El punto de vista del prospecto: esta tctica no es efectiva si el prospecto siente que estas
actuando para satisfacer tus propios intereses.
3. Incentivos externos: esta tcnica pierde impacto si tu prospecto recibe incentivos externos por
aceptar tu primera peticin.
4. La fuente de la peticin: tener diferentes personas para hacer la primera y subsecuentes
peticiones puede ser muy efectivo.
Ej. Un estudio de prueba involucra estudiantes de psicologa para determinar si estn dispuestos a
levantarse temprano para participar en una sesin sobre procesos de pensamiento. En un grupo, se les
dijo a los estudiantes al inicio de la entrevista que la sesin empezara temprano a las 7:00 a.m. De estos
estudiantes, solo el 24 % acepto a participar. En el segundo grupo, a los estudiantes se les explico
primero de que tratara la sesin y que se requera su participacin. La hora de inicio no se mencion
hasta que ellos aceptaron participar, entonces un 56% aceptaron. Cuando se les presento la oportunidad
de cambiar de parecer, ninguno aprovecho la oportunidad para retractarse. 97 % de los estudiantes se
presentaron a la sesin.
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Tres Pasos Para Usar La Ley De Disonancia
Paso uno: obtn un compromiso
Puedes crear o revelar un compromiso en tu prospecto asegurando que este sea pblico, afirmativo,
voluntario y sin esfuerzo.
Publico: haz que el prospecto este frente al pblico lo ms posible
Afirmativo: quieres obtener el mayor nmero de si como respuesta porque la afirmacin desarrolla
consistencia en la persona preparndola para la peticin ultima.
Voluntaria: no puedes forzar un compromiso. La aprobacin de compromisos a largo plazo tiene que
sentirse como si surgieran de la voluntad del prospecto, algo que ellos quieren hacer o decir.
Sin esfuerzo: entre ms simple y pblico sea el compromiso, mayor ser el compromiso para
cumplirlo en el futuro. Ej, lotes de autos, ofertas increbles donde terminas pagando ms de lo que
esperabas.
Paso dos: crea disonancia
Una vez que lograste el compromiso, puedes crear la disonancia. Creas la disonancia o el desbalance
al mostrarle al prospecto que no est cumpliendo con el compromiso.
Paso tres: Ofrece una solucin
Cuando crees disonancia, debes ofrecer siempre una salida. Necesitas mostrar, proveer o explicar
cmo tu servicio o producto puede reducir la disonancia que siente el prospecto. Ten en mente que la
solucin final o el pedido ltimo es lo que realmente quieres lograr. Prepara toda la presentacin
alrededor del momento en el que vas a hacer esa ltima peticin. Una vez que el prospecto acepte la
solucin, se han convencido de que ha hecho la mejor y nica decisin posible. Como resultado, se siente
grandioso por la decisin. Esto hace que desaparezca la disonancia cognitiva. La decisin fue su seleccin
personal y ha resuelto el dilema en su propia mente. Ahora sabe exactamente qu hacer.
6.4 La ley de Obligacin

Como hacer que cualquiera te haga un favor
Nada es ms costoso que algo se da gratis.
JAPANESE SAYING
LA OBLIGACIN SE HA UTILIZADO como una tcnica de persuasin desde el inicio de
los tiempos. Tambin conocida como reciprocidad declara que cuando otros hacen
algo por nosotros, sentimos una fuerte necesidad, incluso un impulso, por regresar el
favor. Regresar el favor nos libera de la obligacin creada por la primera dadiva. El adagio
una buena accin merece otra parece ser parte de una condicin social en todas las culturas. Y ms
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all de esto, esta mxima sirve como un cdigo tico que no necesariamente requiere ser enseando,
no obstante, se entiende.
Muy seguido las personas desencadenan conscientemente sentimientos de deuda y obligacin sobre
otros al aceptar un favor no solicitado. Incluso si no queremos o pedimos un regalo, invitacin o
cumplido, aun as sentimos la necesidad de regresar el favor recibido. El simple hecho de estar en deuda,
aun en el sentido ms simple de la palabra, puede crear suficiente inconformidad psicolgica (y algunas
veces vergenza pblica) que nos lleva a deshacernos de la pesada obligacin que sentimos. Esto es
cuando desproporcionadamente recompensamos a la persona de la que recibimos el favor. Ej. Nextel te
regala refresco cuando vas a sus oficinas.
La ley de Obligacin tambin aplica cuando hay favores que quisiramos pedir, pero que sabemos
que no estamos en posicin de recompensar o talvez incluso pedirlos en primer lugar. La carga
emocional y psicolgica creada por estas circunstancias es a menudo lo suficientemente grande que
preferimos perder los beneficios del favor al no pedirlo que experimentar la vergenza o el rechazo que
pueda venir por pedirlo.
El camino para aliviar los sentimientos de obligacin es tan poderoso que puede hacer que volteemos
hacia personas que no conocemos y que pueden ser usadas para eliminar hostilidad o sospecha.
La presin por corresponder es tan fuerte que cuando las personas no devuelven el favor, son vistos
con desprecio y mal gusto. Aceptar regalos o favores sin intentar devolverlos es universalmente visto
como egosta, codicioso y desalmado. Frecuentemente es por esta presin interna y externa que las
personas se conforman con la regla de la reciprocidad. Ej. Las invitaciones para asistir a una boda, te
indican donde puedes comprar los regalos.
Los regalos anticipados son efectivos porque hacen que sintamos que debemos regresar el favor.
Este sentimiento de molestia es creado debido a que el favor amenaza nuestra independencia. Entre
ms endeudados nos sintamos, ms motivados estaremos para eliminar esa deuda. Ej. Cuando algunas
tiendas te regalan productos
Aplicando la Ley de Obligacin
Esta es una muy sencilla regla de implementar. Todo lo que necesitas es crear una necesidad de
obligacin en la mente de la otra persona. Piensa en lo que puedes hacer, dar o decir para crear ese
endeudamiento en la mente del prospecto.
En tanto piensas en la situacin perfecta de persuasin, incluiremos algunas otras para ayudarte a
crear mayor sentido de obligacin: algn tipo de servicio, informacin o concesiones, secretos, favores,
gestos, cumplidos, sonrisas, regalos, invitaciones, atenciones o tu tiempo. Cualquiera o la combinacin
de algunos de estos crearan una necesidad de reciprocidad en tu prospecto mientras que tus acciones
sean percibidas como altruistas.
Ten cuidado con estas estrategias. El uso de la obligacin puede ser contraproducente si tu prospecto
ve en tus acciones un soborno. La obligacin que se genere debe ser percibida como un acto genuino.
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Ej. La manzana de Blancanieves.
Dar un favor, esperando un favor a cambio.
Antes de una negociacin, es sabio ofrecer algn tipo de reglo. Nota, sin embargo, que ofrecer el
regalo antes y no durante la negociacin es de vital importancia, o tu accin ser interpretada como un
soborno. Asegrate que tus intenciones sean interpretadas como algo sincero para ayudar ms a la otra
parte que a ti.
Secretos Crean Obligacin. El Secreto de los Secretos
Cuando compartes algo personal o privado con otra persona, se
crea un vnculo y un sentido de obligacin y confianza. Al ofrecerle
secretos estas creando un sentido de intimidad y esto hace que la
persona se sienta importante. Este sentir una necesidad y muy a
menudo el deseo de corresponder la informacin o de compartir algo
personal a cambio. Estar abierto hacia ti y compartir contigo
informacin til. Ser muy cuidadoso de no suplicar o rogar por que la
persona se abra. Djale ver que realmente te importa y que tienes un
deseo genuino de preocupacin, no solo curiosidad.
Cuidado
La ley de Obligacin puede ser contraproducente o convertirse en un asunto tico si es usado por las
razones equivocadas. La manipulacin es el lado peligroso de la obligacin. Si usas la obligacin para
manipular, te garantizo que perders tu habilidad para persuadir. Las personas descubrirn tus tcticas
y rpidamente rechazaran tus regalos o incluso evitaran estar cerca de ti. Tus regalos sern percibidos
como una trampa. Las personas instintivamente sabrn que es solo cuestin de tiempo para que vengas
y pidas un favor a cambio. Ej. Los regalos antes de los tiempos de campaa poltica.
6.5 La Ley de Conectividad

Cooperacin contagiosa
El ingrediente ms sencillo e importante en la frmula del xito es saber cmo llevarse bien con la
gente.
THEODORE ROOSEVELT
TODOS HEMOS TENIDO LA EXPERIENCIA de sentir una conexin instantnea o vnculo con alguien
ms justo despus de unos segundos de estar en su presencia.
La ley de Conectividad declara que entre ms nos sintamos conectados a, parte de, queridos por, o
atrados por alguien, ms persuasivos se vuelven. Cuando creas una conexin instantnea o vinculo, las
personas estn a gusto a tu alrededor. Sentirn que te conocen de hace mucho tiempo y se relacionarn
fcilmente contigo. Cuando sentimos conexin con alguien, nos sentimos a gusto y comprendidos;
pueden relacionarse con nosotros y sobreviene una sensacin de confianza.
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Hay cuatro factores principales en conectividad: atraccin, similaridad, habilidades personales y
buena relacin. Es importante notar que para conectarnos realmente con alguien se requiere una
actitud de sinceridad, mucha prctica y un inters genuino por la otra persona. Cualquier cosa que hagas,
no des por asegurada una relacin con otra persona.
Atraccin: El efecto Halo
La atraccin opera haciendo que una caracterstica positiva de una persona afecte la percepcin de
otra persona acerca de l. Socilogos describen esto como el efecto halo. Naturalmente tratamos de
complacer a las personas que encontramos atractivas. Si tu audiencia te aprecia, te perdonaran tus
errores y recordaran tus aciertos. Atractivo significa ms que verte bien o ser apuesto. Tambin abarca
tener la habilidad de atraer y arrastrar hacia ti a las personas. El efecto de la atraccin trasciende en
toda situacin.
Ej. El porcentaje de personas acusadas en un juicio que son atractivos es mucho menor que aquellos
que no lo son.
El efecto halo ocasiona que veamos solo el lado positivo de las personas, lo que les da el poder de
persuasin. Debido al modo en que los vemos, queremos ser como ellos y esperamos agradarles a ellos.
La atractividad de nuestra ropa puede evocar tambin la ley de conectividad.
Ej. Cuando una persona bien vestida cruza la calle ms personas la siguen comparado a si la persona
estuviera mal vestida
Atractividad reside en las cosas simples que la gente pasa por alto, como estar en buena condicin
fsica, escoger ropa agradable, poner atencin a tus accesorios y estar bien peinado.
Similaridad: Similar es Familiar
La teora de la similaridad establece que los objetos familiares nos agradan
ms que aquellos que no lo son. Lo miso aplica con las personas: nos agrandan
las personas similares a nosotros. Esta teora permanece cierta mientras las
cosas en comn estn en el rea de las opiniones, trato personal, antecedentes
o estilos de vida. Consecuentemente, aquellos que quieran que cumplamos sus
deseos pueden lograrlo al parecerse a nosotros en varios sentidos.
Estudios muestran que somos atrados y nos agrandan ms las personas que son como nosotros y
con aquellos que podemos relacionarnos. Todo el tiempo hacemos algo acerca de nosotros para que los
dems se identifiquen, incrementando as los poderes de persuasin. Las personas se asociaran e
interactuarn con aquellos que se vean de manera similar que ellos.
Estudios dicen que hay cuatro pasos crticos para lograr similitud: actitud, moralidad, antecedentes
y apariencia. Cuando recibimos un mensaje persuasivo, inconscientemente nos hacemos las siguientes
preguntas:
1.
2.
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Esta persona piensa como yo?

Esta persona comparte mis valores morales?
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3.
4.
Esta persona tiene los mismos antecedentes que yo?

Esta persona se ve como yo?
De estos cuatro factores de similaridad, las actitudes y la moral son los ms importantes. Queremos
ser persuadidos por aquellos que se parecen a nosotros y con aquellos que podemos relacionarnos.
Primero, la similaridad debe ser relevante al sujeto u objeto a ser persuadido. Segundo, para persuadir
a alguien, la similaridad debe involucrar cualidades positivas en vez de negativas. Ej. Los comerciales
muestran personas como nosotros en situaciones como las que estamos acostumbrados a vivir.
Habilidades Personales: Ganando Aceptacin Inmediata de Otros
La habilidad para trabajar bien con las personas es la numero uno de la lista de habilidades y hbitos
de las personas altamente exitosas. Estudios muestran que el 85% del xito en la vida depende de tus
habilidades personales y la habilidad para agradar a los dems. De hecho, solo el 15% del xito laboral y
administrativo es debido al entrenamiento tcnico o inteligencia, mientras que el 85% es debido a
factores personales, o a la habilidad para tratar con gente exitosa. Preferimos decir que si a las peticiones
de personas que conocemos y que nos gustan.
Las habilidades personales son cruciales porque tiene un gran impacto en el xito. Las primeras
impresiones se llevan en los primeros cuatro minutos de la interaccin inicial con un extrao, as que no
tenemos tiempo de no tener buenas habilidades personales. Se han escrito libros enteros acerca de
esto, sin embargo vamos a ver las ms bsica e importantes tcnicas de comunicacin e interaccin:
Buena voluntad: tener Buena voluntad implica parecer amistoso y preocupado por los intereses de
las personas. Aristteles dijo consideramos como amigos a aquellos que nos desean buenas cosas y
que se afligen cuando nos pasan cosas malas. Este cuidado y bondad significa ser sensitivo y
considerado. Significa actuar en consideracin, polticamente, civilmente y con genuina preocupacin
por aquellos que nos rodean. Es el fundamento para todas las interacciones y genera un modo de
reciprocidad. Ganaras aprecio y lealtad a travs de la compasin.
Vinculacin: llamar por su nombre funciona. Una de las formas ms sencillas de crear un lazo
inmediato con la gente es usando y recordando sus nombres. Investigaciones muestran que si usas el
nombre de la persona al inicio y termino de una oracin, tus oportunidades de persuasin aumentan.
Recordar el nombre de alguien es cosa de escuchar no de memoria.
Humor. Hace que el persuasor luzca ms amigable y aceptable. Puedes ganar la atencin, ayuda a
crear buenas relaciones, y hace tu mensaje ms memorable. Puede reducir la tensin, mejora las
relaciones y motiva a las personas. Puede distraer a la audiencia de los argumentos negativos y atraer
su atencin si no estn escuchando. Si se usa inapropiadamente, puede ser ofensiva y causar que la
audiencia se vuelva en tu contra. El humor solo debe usarse como una distraccin placentera y
moderada.
Sonre. El modo ms seguro de incrementar las habilidades personales es sonrer.
Las sonrisas son gratis, generan una gran primera impresin, muestran felicidad,
aceptacin y confidencia. Tu sonrisa muestra que estas a gusto donde estas,
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conociendo a esta persona. Como resultado, a cambio se vuelve ms interesado en conocerte. Sonrer
adems lleva a un sentimiento de aceptacin, lo que hace que la persona confe ms en ti.
Respeto. Para hacer que tu audiencia tome seriamente tu mensaje, deben de tener un nivel de
respeto hacia ti. Ente ms te respeten, ms exitoso de vuelves. Construir el respeto toma tiempo, pero
hay cosas que puedes hacer para facilitarlo. Debes mostrar gratitud agradece lo que otros hacen por
ti. Nunca critiques a otros o hables de tus problemas. Las personas quieren hablar de dos cosas: de ellos
mismos y de sus problemas. Si escuchas los problemas de las personas, ellos pensaran que eres sabio y
comprensible. Recuerda, como los otros se sientan hacia ti est influenciado por como t hagas que
ellos se sientan sobre ellos mismos.
Buenas relaciones: La conexin instantnea. Es el ingrediente secreto que nos hace sentir un lazo
ms tangible y armonioso con los dems. Es equivalente a estar en la misma sintona que la otra persona.
Las buenas relaciones son la llave para materializar la confianza mutua. Para desarrollar buenas
relaciones ms rpidamente se deben entender estos dos conceptos:
Lenguaje corporal: atraer o distraer. En ocasiones, interpretar el lenguaje corporal es algo
inconsciente. Cuando puedas leer efectivamente el lenguaje corporal, podrs identificar emociones e
inconformidades en los otros. Investigaciones estimas que el 93% del impacto de un mensaje depende
de los elementos no verbales.
Crear reflejo y coincidir. La idea es alinear tus movimientos e imagen corporal con la de la otra
persona. El objetivo es crear un reflejo de sus acciones, no imitarlo. Si las personas creen que los estas
imitando, sentirn que te estas burlando de ellos y se ofendern. Cuando creas un reflejo del prospecto,
creas un buen ambiente con l. Debido a la conducta similar, tu prospecto siente una conexin contigo.
Cuando haces esto, tus prospectos inconscientemente sentirn que tienes ms en comn con ellos de
lo que creen.
Ciertamente, hay ocasiones cuando no quieres crear un reflejo en alguien ms. Rompiendo el reflejo,
rompes con la sincrona que hace que se sientan en calma y confortables. Si quieres romper el reflejo,
simplemente deja de copiar y sintate, habla o gesticula diferente de la persona con la que estas
tratando. Puedes crear mayor distancia alterando la conducta abruptamente o de repente.
Ej. Novios peleando
La conectividad toma tiempo, investigacin y prctica para dominarla. Debes aprender como leer a
tu prospecto y a tus clientes. Aprende como determinar si tu prospecto esta relajado, nervioso,
confidente o indiferente.
6.6 La Ley de Validacin Social

El arte de la presin social
La mayor dificultad es que los hombres no piensan lo suficiente en ellos mismos, no tienen en cuenta
que es lo que estn sacrificando cuando siguen a la multitud.
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RALPH WALDO EMERSON
SOMOS ANIMALES SOCIALES. Todos tenemos un deseo innato por pertenecer a un grupo social. Es
precisamente por eso que valoramos tanto este sentimiento de pertenencia que entre ms personas
encuentren una idea, moda o posicin como atractiva, ms correcta se vuelve esta idea en nuestra
mente. La ley de la validacin social reconoce que tendemos a cambiar nuestras percepciones, opiniones
y comportamientos en la medida que estemos conscientes de las normas del grupo. Incluso cuando no
lo admitamos o cuando nos demos cuenta de ello, nos importa lo que otros piensen. A lo ms, utilizamos
el comportamiento de otros como gua para establecer un estndar para las opciones y decisiones que
hacemos. Estamos en bsqueda de lo que hacen los dems como validacin de nuestras acciones. Este
mtodo es como decidimos lo que constituye un comportamiento apropiado. Apreciamos un
comportamiento como correcto cuando vemos a otros hacindolo. Entre ms personas lo hagan, ms
correcto se vuelve.
Las normas explicitas son abiertamente escritas o verbales. Las normas implcitas no son usualmente
abiertas. Esta ley se convierte en un modo de ahorrar tiempo y energa para determinar que es correcto.
No siempre vemos el aspecto positivo o negativo de nuestro comportamiento en cada situacin. Este
desencadenamiento automtico nos libera de pensar. Comparamos lo que hacemos con el estndar de
lo que los dems hacen. Si encontramos una discrepancia entre lo que observamos y lo que hacemos,
tendemos a hacer cambios en la direccin de las normas sociales.
Ir Con La Multitud
La validacin social nos obliga a cambiar nuestro comportamiento, actitudes, acciones, incluso
cuando lo que observamos, realmente no empata con nuestros gustos, estilo y pensamiento. Vamos en
contra de nuestro mejor juicio debido a que queremos ser apreciados, aceptados y ser aprobados por
los dems. Cuando somos parte de la multitud, no nos sentimos personalmente responsables de
nuestras emociones o acciones. Nos podemos permitir gritar, cantar, llorar o golpear sin remordimientos
impuestos por la responsabilidad personal. Haremos lo que haga la multitud. No nos gusta admitirlo,
pero es cierto. Solo el 5 o 10% de la poblacin se involucra en un comportamiento contrario a la norma
social.
Espectador Aptico
Numerosos estudios demuestran que cuando alguien est en problemas o necesita ayuda, a medida
que el nmero de espectadores se incrementa, el nmero de personas que ayuda disminuye. Este efecto
ocurre debido a que en la mayora de las situaciones, entre ms personas estn presentes, ms sentimos
una difusin de la responsabilidad. Nuestro sentido de presin social es reducido cuando sentimos que
hay cualquier nmero de personas ms capaces de ayudar que nosotros. Cuando esto pasa suponemos
que alguien ms responder y tomara accin primero, o concluimos que nuestra ayuda no es necesaria.
Ej. Una emergencia en el pasillo de un hospital
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Des individualizacin
Se refiere a como cuando nos encontramos en un grupo, nos volvemos menos conscientes y
preocupados de cmo otros nos evalen. Esto significa que en un grupo, nos sentimos ms annimos y
por lo tanto menos individualmente responsables por nuestras acciones, a menudo esto causa que
permanezcamos en lugares o hagamos cosas que normalmente nos incomodaran. Ej. Fotografas
masivas al desnudo
Validacin Social y Conformidad o Pensamiento Grupal
Todo el tiempo nos sentimos parte de un grupo, sentimos algo de
susceptibilidad por igualar la presin y/o las opiniones de otros en el grupo.
Entre ms respeto sintamos por el grupo, ms nos importan sus opiniones, y en
consecuencia ms nos sentimos presionados para alinear nuestras opiniones
con las del grupo. Incluso cuando realmente no estemos de acuerdo con el grupo, a menudo estaremos
de acuerdo para ser recompensados en vez de ser castigados, o ser aceptados en vez de despreciados.
6.7 La Ley de Escasez

Haz que cualquiera tome accin inmediata
Sin un sentido de urgencia, el deseo pierde su valor.
-JIM ROHN
LA LEY DE LA ESCASEZ JUEGA UN PAPEL IMPORTANTE en el proceso de persuasin. Las oportunidades
son siempre ms valiosas y excitantes cuando son escasas o menos disponibles. Queremos ser los
dueos de las cosas raras, tener la ltima pieza del aparador. Entre ms escaso sea algo, ms incrementa
su valor y mayor ser la urgencia por tenerlo. La escasez incrementa el valor de cualquier producto o
servicio. La escasez dirige a la gente a actuar, hacindonos actuar rpidamente por miedo a perder la
oportunidad. No queremos perdernos nada de lo que podamos tener. Queremos estar por encima de
cualquier restriccin impuesta. Nos sentimos acorralados y queremos libertad. Esto causa tensin e
intranquilidad. La ley de escasez no solo aplica para productos sino tambin para el tiempo, informacin,
precios y conocimiento.
La Amenaza De Prdida Potencial
Las cosas restringidas son ms importantes para nosotros. Estudios llaman a esta tendencia
reactancia un estado motivacional intenso que causa que seamos emocionales, resueltos o incluso
irracionales. Odiamos sentirnos restringidos, as que estamos altamente motivados para resolver
cualquier cosa que genere ese sentimiento. Debido a la reactancia es que actuamos y por eso lo
queremos ahora. Existe una urgencia por desafiar la restriccin de preferencia.
No Puedes Tenerlo
La ley de escasez funciona debido a que la gente siente que va a perder la oportunidad de actuar y
escoger si no lo hacen inmediatamente. La amenaza de tal perdida crea urgencia por tomar una decisin.
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El desencadenamiento mental de la potencial perdida causa gran ansiedad en las personas que actan
para evitar la prdida a pesar de que no estn realmente interesados en el producto mismo. La manera
en como un objeto se vuelve escaso contribuye para hacerlo ms deseado. La ley de la escasez funciona
incluso cuando el objeto deseado realmente no tiene beneficio para la persona.
Ej. Comprar algo solo porque est en oferta
Creando Atraccin
Restringir el acceso a la informacin o al material por lo general hace que luzca ms atractivo.
Ej. Compara una mujer entre varias modelos de revista o con mujeres poco atractivas.
Como Usar La Ley de Escasez
Algunas veces la escasez es necesaria para ayudarnos a tomar una decisin. La mayora de nosotros
teme el momento de tomar una decisin, as que por naturaleza lo posponemos para darnos mayor
tiempo para pensarlo. Como persuasores sabemos que cuando un prospecto pospone la decisin, lo
ms probable es que no lo haga.
Creando escasez ayuda al prospecto a tomar su decisin. Adems elimina la cantidad de tiempo
gastado dndole seguimiento a los prospectos que an no han tomado su decisin. Puedes crear escasez
legtima con tus productos o servicios sin violar la moral.
Para crear escasez, asegrate de tener los siguientes elementos en su lugar:
1. Plazos. Dale al prospecto plazos o un punto de no retorno.
Esto es lo que hace que tomen accin, si no hay una razn
inmediata para actuar, no lo harn.
2. Espacio, nmeros o acceso limitado. Si tu prospecto siente
que compite por un recurso limitado, estarn ms
motivados para tomar accin. Cuando las personas temen
perder la oportunidad de un gran trato, sienten urgencia
por actuar. Los lmites pueden incluir acceso a la
informacin.
3. Perdida potencial. Los prospectos deben reconocer que
pueden estar restringidos en sus acciones si no toman
ventaja de tu oferta. Las personas siempre sobrevaluaran
las cosas que estn restringidas. Crea un estado de
emocin en el que el prospecto tenga miedo de perder. Este es un sentimiento sobrecogedor
que no podrn ignorar. Motivados por la restriccin, se vuelven compradores ms motivados y
no aceptaran un rechazarlo. Entre le niegues el producto, con ms energa lo desearan.
4. Restringir la libertad. Queremos lo que no podemos tener. Si nos dicen que cierto producto no
est o no estar disponible, lo desearemos an ms. Nuestro deseo aumenta al igual que la
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urgencia por actuar. Esta tcnica funciona debido a que todos hemos dejado pasar ofertas y
cuando volvemos ya no estn.
6.8 La Ley Del Empaquetamiento Verbal

El apalancamiento verbal
La verdadera persuasin viene de poner ms de ti en todo lo que dices. Las palabras tienen un efecto.
Las palabras cargadas con emocin tienen un efecto poderoso.
JIM ROHN
MAS DEL 60 % DE TU DA lo dedicas a la comunicacin oral, en la cual puedes estar persuadiendo,
explicando, influenciando, motivando, aconsejando o instruyendo. Puedes crear movimiento, excitacin
y visin con las palabras que usas. Las palabras adecuadas son cautivadoras; las palabras equivocadas
son devastadoras. Las palabras adecuadas hacen que las cosas cobren vida, crean energa y son ms
persuasivas que las palabras equivocadas. Las palabras que usas atraen o alejan a tus prospectos.
La ley del empaquetamiento verbal establece que entre ms hbil es una persona en el uso del
lenguaje, ms persuasiva ser. Las personas son persuadidas por nosotros por las palabras que usamos.
Las palabras afectan nuestra percepcin, actitudes, creencias y emociones. Las palabras que usamos en
el proceso de persuasin hacen la diferencia en el mundo. El lenguaje usado incorrectamente perder
tratos que de otro modo estaran cerrados. Las habilidades verbales estn directamente relacionadas
con ganar poder. Las personas exitosas comparten una habilidad comn para utilizar el lenguaje de
modo que evoquen pensamientos vividos, sentimientos y acciones en su audiencia. Estudios han
demostrado que una caracterstica comn de los hombres y mujeres exitosos es su habilidoso uso del
lenguaje. Esta correlacin ha sido manifestada en su increble habilidad para persuadir.
El Inherente Poder de las Palabras
Las palabras comunican cosas abstractas o vagas. Podemos utilizarlas para explicar eventos,
compartir sentimientos y ayudar a visualizar el futuro. Las palabras dan forma a nuestros pensamientos,
sentimientos y actitudes respecto de un sujeto. Nos ayudan a decidir si queremos ser neutrales o tomar
accin. El solo leer palabras pueden afectar nuestros pensamientos, actitudes y sentimientos. Los
persuasores exitosos saben cmo utilizar las palabras correctas para crear la respuesta deseada en la
audiencia.
Fro, industrial, critico, prctico y determinado
Clido, industrial, critico, prctico y determinado
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Los Fundamentos del Uso del Lenguaje
El uso y empaquetamiento del lenguaje es un instrumento
poderoso que puede ser ajustado para tu ventaja. Todos
sabemos lo bsico del lenguaje, pero al dominar ambos aspectos
del uso del lenguaje y la situacin verbal puedes controlar el
comportamiento
humano.
El
uso
apropiado
del
empaquetamiento verbal permite que seas adaptable y de fcil
entendimiento. Este tipo de lenguaje nunca es ofensivo y
siempre conciso.
Para crear un empaquetamiento verbal efectivo, necesitas
entender los siguientes aspectos importantes del lenguaje:
Seleccin de Palabras
Una palabra puede hacer la diferencia en percepcin y aceptacin.
Palabras que repelen
Palabras superiores
Contrato
Firma aqu
Vende
Cancelacin
Costo
Tarjeta de crdito
Problema
Objecin
Acuerdo/ papeleo
autgrafo
Involcrate
Derecho de recensin
Inversin
Forma de pago
Reto
reas de preocupacin
Las palabras tambin tienen una fuerte influencia sobre cmo nos acordamos de ciertos detalles.
Ej. A qu velocidad ibas cuando te estampaste vs le pegaste al otro carro?
Doble-discurso
Significa reemplazar una palabra ofensiva por otra menos ofensiva para crear menos molestia.
Ofensivo
Despedido
Carro usado
Ama de casa
Interrogatorio
Reprobado
Examen final
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Reempaquetado
Dejarte ir
Vehculo con dueo previo
Ingeniero domestico
Entrevista
No pasa
Celebracin del conocimiento

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Empaqueta los Nmeros
A menudo los vendedores o cualquier persona en una situacin de persuasin con ese fin, necesitan
ya sea aumentar o disminuir el monto de ciertos nmeros. Ej, ms de tres cuartos, menos de la mitad
Seleccin Positiva de Palabras
Puedes usar palabras positivas para ayudar a los prospectos a sentirse ms confidentes, seguros o
felices. Tambin puedes unas palabras negativas para desencadenar depresin, ansiedad o tristeza.
Cuando usamos palabras positivas capturas y mantienes la atencin de la audiencia en los puntos que
quieres que se concentren. Las palabras que selecciones pueden mantenerlos mentalmente en el
camino. Si quieres plantar semillas de duda, usaras formas negativas de lenguaje. Cuando estamos en
una actitud mental positiva, no hacemos muchas preguntas. Lo positivo pone nuestra mente en un rea
ms confortable y persuasiva.
Palabras Empaquetadas con Emocin
Las palabras que usamos pueden herir a otros causar tensin y resentimiento. Las palabras pueden
ocasionar guerras, los humanos tienden a crear y usar palabras que hieren o etiquetan. Al disear tu
mensaje persuasivo, debes considerar el impacto emocional de cada palabra y frase. Cuando quieres
crear emocin selecciona palabras que desencadenen esos sentimientos. Si quieres reducir el ritmo del
evento o situacin usa palabras sin emociones.
Existen muchas palabras que estn cargadas emocionalmente y representan diferentes valores para
distintas personas. Estas palabras pueden hacer que la gente preste atencin y alertarlos para que sepan
la importancia del mensaje para ellos. Es difcil encontrar una palabra neutral. Tus elecciones mostraran
distintos escenarios para distintas personas debido a que el modo en que definimos las palabras est
basado en nuestro sistema de creencias, nuestras experiencias pasadas y los roles sociales. Las creencias
que mantenemos de una palabra dictaran nuestras acciones y como responderemos.
Usar el Silencio
Algunas ocasiones la palabra correcta es no hablar. En ocasiones necesitamos permanecer en silencio
y dejar que la otra persona hable. Cuando alguien ha sido persuadido y convencido, no hay razn por la
que haya que decir algo ms. Ms comunicacin no es necesariamente mejor en la persuasin. De
hecho, entre menos hables, las personas pensaran que eres ms inteligente.
Usando Lenguaje Vivido Para Ilustrar La Pelcula
La tcnica de ilustrar la pelcula funciona mucho mejor que los comandos debido a que tu mente no
puede distinguir entre la imaginacin y la realidad.
Los prospectos se vuelven parte del mensaje y pueden ms fcilmente entender como el producto o
servicio cambiara su vida. Estimulas los sentidos del prospecto utilizando palabras que activen su mente.
Presenta el mensaje a travs de emociones positivas debido a que los pensamientos positivos de la
audiencia colorearan su percepcin de lo que quieres que hagan. Ej. Vender un crucero
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Las palabras activan todo lo que hacemos. Cuando te encuentres en una situacin donde realmente
necesites personas de tu lado, usa palabras que creen fuertes imgenes mentales. Las palabras son ms
poderosas cuando tienen fuertes connotaciones emocionales. Quieres que tus palabras sean claras y
crebles, pero tendrn mayor impacto si adems golpean alguna cuerda emocional de la audiencia.
Ej. Terco como una mula, astuto como un zorro.. etc
Palabras Simples pero Poderosas
Sabemos que ciertas palabras tienen ms fuerza que otras, pero quien pensara que palabras tan
simples como porque y tu tendran el poder de mover montaas. Porque prepara la mente para
la razn. Incluso si la razn no es legitimada, sigue siendo una razn. Tal vez una de las palabras ms
valiosas para aprender cmo usar es tu. Cuando usas la palabra tu en lugar de una palabra ms
general como por ejemplo persona hay un mayor sentido de identidad. El prospecto estar ms en
sintona de lo que ests diciendo. La palabra pero pone freno a la persuasin.
La Tcnica De Vamos A
Usualmente en el da a da nos encontramos en circunstancias donde necesitamos dirigir, delegar o
incluso ordenar. Puedes crear alianza y unidad y disminuir la defensiva cuando usas vamos a en lugar
de tu. Haz un hbito el usar la palabra vamos a y encontraras ms cooperacin.
El Valor de las Sentencias Simples
Es mejor suponer que el lenguaje hablado simple es mejor que complejo. Debido a que no somos
capaces de recaptar o repetir las palabras habladas, esperamos que sean correctamente interpretadas
la primera vez que son escuchadas. Cuando estn en una situacin de persuasin, usa lenguaje simple,
directo y conciso en lugar de preocuparte acerca de lo elocuente que suenen.
Persuasores normalmente tratarn de hablar al mnimo comn denominador. Ente ms avanzadas y
complejas sean tus ideas y la estructura de las sentencias, ms difcil ser seguir tu lnea de
razonamiento. No quieres que tu audiencia batalle para entender lo que quieres decir. La comprensin
debe ser sencilla debido que tu audiencia estar ms abierta a persuadirse. Si tus prospectos batallan
para encontrar la lgica, sus emociones no podrn verse involucradas, excepto de manera negativa y
acusatoria. Tus intentos de persuasin sern intiles si no te entienden claramente.
En seguida veremos una gua simple para mantener tus paquetes verbales y de discurso en el camino
correcto.
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No uses jerga o lenguaje tcnico a menos que ests seguro que cada miembro de la audiencia
entiende su significado.
No uses calo o palabras profanas. Evita formas de lenguaje abusivo.
Habla en lenguaje de diario. Usa lenguaje que te hagan ver familiar y fcil de seguir.
Mantn tu lenguaje simple y claro.
Mantn tus enunciados cortos.
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Usa palabras que enganchen a la audiencia. Usa tu, nosotros, ustedes e incluso yo si
estas relatando una experiencia personal.
No uses palabras vagas o abstractas. Estas confundirn lo que quieres decir y distraen a la
audiencia.
No hables con la audiencia usando palabras pretenciosas o pomposas.
Usa lenguaje con verbos dirigidos. Vas a despertar un gran sentido de accin y motivacin. Tu
audiencia se va a enganchar con tus emociones, consciente e inconscientemente.
Tcnicas Vocales: Mantn a las Personas Atentas y Escuchando

Como decimos las palabras que escogemos es tan importante como las palabras mismas. Nuestra
voz es un instrumento poderoso que puede motivar a las tropas a luchar o calmarlos para dormir. Existe
una gran diferencia entre presentar y persuadir.
Puedes cambiar tu ritmo de discurso, tus rellenos vocales (um, uh, ah), el volumen, tono, inflexin,
nfasis e incluso las pausas que se usas. Puedes hacer que tu audiencia escuche con ambos odos y llena
de energa, fascinados por el poder de tu voz. Tu voz es quien t eres. Es tu marca y tu tarjeta de llamada.
Tu voz debe sudar energa, confidencia y conviccin. Tendemos a juzgar a otros por su voz.
6.9 La Ley del Contraste

Como crear valor extra
A la larga, los hombres solo atinan a lo que apuntan. Por lo tanto
deberan apuntar a algo ms alto.
HENRY DAVID THOREAU
LA LEY DEL CONTRASTE EXPLICA cmo somos afectados cuando somos presentados ante dos
alternativas sucesivas completamente diferentes. Sabemos que contrastando dos alternativas pueden
distorsionar o amplificar nuestra percepcin de las cosas. El uso del contraste se basa en nuestra
percepcin de las cosas o eventos que suceden uno despus del otro.
El tiempo puede erosionar tu habilidad para usar la Ley del Contraste. La llave para esta ley es que
las dos cosas a contrastar deben ser presentadas una despus de la otra. La mente humana tiene que
encontrar un punto de comparacin para hacer juicios, especialmente cuando hablamos de situaciones
poco familiares. Las personas necesitan hacer comparaciones con sus experiencias pasadas y
conocimiento. Al presentar a tus prospectos con contrastes, estas creando estas comparaciones para
ellos. La mente no puede procesar todo de una vez y por esto desarrolla atajos para ayudarnos a tomar
estas decisiones. En lugar de hacer un completo juicio interno, buscamos por limites, patrones y
opuestos polares. Queremos saber la diferencia entre nuestras opiniones, as que naturalmente
contrastamos estas dos cosas. Mentalmente colocamos cosas en nuestra mente para bien o para mal,
primero o ltimo, o alto a bajo. Puedes contrastar absolutamente todo e inmediatamente ver los
efectos. Cualquier producto o servicio puede ser contrastado para aparecer muy diferente de lo que
actualmente es.
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Tipos de Contraste
Endulzando la olla: Triplica el valor
Es una tcnica usada usualmente por los vendedores para hacer ver el trato ms dulce de lo que
realmente es, esto es, haciendo que el prospecto crea que est recibiendo un extraordinariamente buen
trato. Agregando bonos haces que el trato se vuelva ms y ms valioso
Ej. Los anuncios de TV te venden un aparato y te regalan 4 adicionales
Reducindolo a lo Ridculo: Crear Perspectiva
Esta tcnica involucra reducir la propuesta hasta algo que parezca manejable para el prospecto.
Enmarcando tu propuesta en trminos simples ayuda a tu prospecto a encajar en su estilo de vida.
Ej. Elektra abonos chiquitos para pagar poquito
Cambiando el Enfoque
Algunas ocasiones es Buena idea darle a tus prospectos simplemente un marco de referencia distinto,
o cambiar ligeramente su enfoque. Esto es como la idea del vaso medio lleno.
Ej. Qu es mejor una hamburguesa con %25 de grasa o una reducida en grasa75%?
Puerta en la Cara
Es una de las tcnicas ms comunes para implementar la Ley del Contraste. Bsicamente una
propuesta inicial grande y casi irracional es hecha, como para rechazarla as como cerrarle la puerta
en la cara cundo el prospecto rechaza la propuesta. En seguida una propuesta ms razonable y corta es
ofrecida. Las personas aceptan la segunda propuesta ms prontamente que si solo hubieran escuchado
esta ltima, debido a la relatividad entre las dos propuestas hace que la segunda propuesta luzca mucho
mejor.
La razn principal de que esta tcnica sea tan eficiente es debido a que el contraste hace que el
prospecto sienta que est recibiendo ms o menos lo que obtendra si hubieran escogido la oferta
original. Ej. La carta del hijo pidiendo dinero a sus padres.
Efecto Comparativo: Tomando la Temperatura
Est muy relacionado con la tcnica anterior excepto que en lugar de presentar
una propuesta exagerada, el persuasor presenta a su prospecto de una forma
indeseable de lo que est buscando. Entonces, cuando la propuesta buena (o incluso
mediocre) es presentada, el prospecto la acepta ms rpido. El efecto de
Comparacin enfoca como el prospecto es capaz de comparar dos opciones
simultneamente y resulta con la conclusin de que la segunda opcin es realmente
deseable.
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Ej. El estudio que demuestra que al ofrecer los artculos ms caros primero se logran mayores
porcentajes en el precio de venta.
Como Usar La Ley del Contraste
Tratemos de simplificar el proceso un poco revisando algunos elementos de la Ley del Contraste:
Empezando alto
Asegrate que la propuesta inicial es realmente grande no tan grande que sea irreal, pero lo
suficiente para obtener un no. En seguida, sigue la propuesta inicial con otra ms pequea que te de
los resultados que realmente deseas.
Dando Tiempo
Para que el contraste sea efectivo, es importante que las dos propuestas, opciones u ofertas sean
presentadas una seguida de la otra. El ritmo ente la propuesta inicial y la siguiente influencia el xito en
el uso de esta tcnica. Especialmente, para incrementar el cumplimiento, el retardo entre las dos
propuestas debe ser corto. Si hay mucho tiempo entre las propuestas, el prospecto puede que no
recuerde que estas comparando dos objetos o propuestas, y tu habilidad para persuadir claudicara.
Situacin
Tienes que pensar en la situacin en la que te encuentras antes de seleccionar que mtodo utilizar y
en qu grado implementar la ley. Tambin puedes determinar el mejor tiempo para plantear el tema
mediante la evaluacin de cada situacin individual.
Ej. El vendedor de carros espera a que aceptes comprar el carro para ofrecerte los accesorios
6.10 La Ley de Expectaciones

El impacto de la Sugestin
Si te acepto tal como eres, hare que seas peor; sin embargo si te trato tan duro como puedas ser
capaz de llegar a ser, te estar ayudando a convertirte en eso.
JOHANN WOLFGANG VON GOETHE
LA LEY DE EXPECTACIONES USA LAS EXPECTACIONES para influenciar la realidad y crear resultados.
Los individuos tienden a hacer decisiones basados en como los otros esperan que se comporten. Como
resultado, las personas llenan esas expectativas con cosas negativas o positivas. Las expectativas tienen
un impacto poderoso en aquellos que respetamos y confiamos, pero interesantemente un impacto
mayor en los perfectos extraos. Cuando alguien conoce a alguna persona esta espera algo de nosotros,
trataremos de satisfacerlo en orden de ganar respeto y agrado.
Lo que se espera es lo que realmente sucede. Las personas buscan satisfacer estas expectativas. Esta
es una fuerza poderosa que puede llevar a mejorar o destruir a una persona. Cuando creas expectativas,
cambias el comportamiento de las personas. Comunicamos nuestras expectativas de diferentes
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maneras. Puede ser mediante el lenguaje, inflexiones de la voz o el lenguaje corporal. Numerosos
estudios han mostrado que la Ley de Expectativas influencia dramticamente sobre el rendimiento de
las personas.
Expectativas y asumir: espera con confianza
Las expectativas son literalmente una profeca auto cumplida. Nuestras creencias nos llevan a actuar
de cierta manera, y esas expectativas funcionan para atraer aquellas cosas que al principio eran solo
fragmentos de la imaginacin. Ej. Efecto pigmaleon o refuerzos positivos en nios pequeos
Las Expectativas de Otros Afectan el Comportamiento
Revisemos algunos ejemplos de cmo las expectativas han cambiado vidas y persuadido el
comportamiento de otros individuos.
Maestros de Escuela
Las personas tienden a vivir de acuerdo a las etiquetas positivas o negativas que les otorgamos.
Da de disfraces
El cdigo de vestimenta crea algunas suposiciones, que en un futuro
crea expectativas.
Expectativas de los Padres
Algo que notas con los preescolares y nios pequeos es que se
comportan de acuerdo a las expectativas de sus padres. Los nios
actan basados en lo que sus padres esperan de ellos. Creas la
expectativa en la voz, en las acciones y en las palabras que usamos.
Aplicacin en Ventas
El poder de la sugestin puede ser tambin extremadamente eficiente cuando enganchas tus
emociones con tus tcticas. Ej. Vender un sueo que se puede lograr al comprar el producto.
Presuponer: Asumir la Venta
Usando expectativas, podemos crear reacciones inmediatas para estimular al sujeto para que nuca
tenga que pensar solo tienen que actuar. Ej. Cundo quiere que le enviemos el silln? (tu quieres el
silln). El cliente no detiene a pensar en sus respuestas debido a que ya han cerrado el trato en su mente.
Otra manera de usar la presuposicin es ponerlo por escrito. Las personas siempre piensan que si algo
est por escrito, entonces debe ser verdad. A menudo avanzamos en algo sin cuestionarlo, solo porque
es lo que las direcciones dicen. Ej. Letreros de salida de emergencia que llevan a cuartos sin salida.
El Efecto Placebo: Sugestiones Persuasivas
El placebo funciona debido a la expectativa de que la medicina ayude es tan fuerte que nuestro
cerebro actualmente lo hace realidad. Ej. Pacientes que se curan con dulces.
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Expectativas de Tiempo
En el mundo moderno, estamos limitados por el tiempo. Siendo este el caso, tenemos ciertas
expectativas sobre cmo funciona el tiempo y cuanto nos toma lograr algo. La Ley de Parkinson declara
que el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible. Es de hecho que nuestras expectativas
influencian como trabajamos en un proyecto y en cuanto tiempo ser completado.
Expectativas de Reputacin
La herramienta psicolgica ms efectiva para hacer que alguien siga adelante es hacerle saber qu
crees que l es el tipo de persona capaz para hacerlo. Winston Churchill, uno de los ms grandes
maestros en el trato con personas, dijo he encontrado que el mejor camino para hacer que alguien
adquiera una virtud, es imputrsela
Expectativas de la Primera Impresin
A menudo lo que suponemos o esperamos de alguien que esperamos conocer por primera vez se
muestran exactamente como mentalmente las concebimos. Una vez ms, incluso cuando conocemos a
alguien por primera vez, estamos enviando mensajes subconscientes de cmo deben responder y
comportarse.
Comandos Incrustados
Es una tcnica usada para comunicarse con la mente consciente y adems enviar un mensaje a la
mente subconsciente. Estos crean expectativas sin crear una resistencia interna. Ej. Pepsi uso el slogan
tomate una Pepsi al da el comando incrustado es tomate una Pepsi. Los comandos incrustados ms
eficientes son cortos y concisos; no deben ser mayores a dos o cuatro palabras.
Compra ahora
Acta ya
Sintete bien
Disfruta la vida
Estudios muestran que los comandos incrustados pueden cambiar actitudes o creencias, incluso si
no estamos totalmente conscientes de ello.
Establecer Metas: Creando Expectativas Personales
Si puedes ayudar a otros a lograr sus metas, incrementaras las expectativas futuras de ellos mismos.
Al visualizar como alcanzar sus metas haces que estas metas sean ms tangibles. Las metas deben tener
el poder de reducir incertidumbre e inspirar, deben ser realistas en la mente de la persona a persuadir.
Estudios muestran que las metas dictan el futuro desempeo. Metas conscientes influencian nuestro
desempeo en general. Es una regla que entre ms grandes y difciles sean las metas, el desempeo se
incrementara mayormente.
Medioambiente
La teora de la Ventana Rota, declara que las condiciones del medioambiente son sugestivas a tal
grado que las personas hacen ciertas suposiciones, y actan en consecuencia. Ej. Experimentos con
personas normales en la crcel actuando como policas y delincuentes.
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Estimular y Conducir
Esto es parte de los programas de PNL. Estimular involucra establecer una buena relacin y facilitar
la comunicacin persuasiva; conducir involucra dirigir al prospecto hacia tu punto de vista. Estimular y
conducir te permitir dirigir los pensamientos de las personas para que tiendan a moverse en tu misma
direccin. Cuando estimulas, validas verbal y no verbalmente a tu prospecto, esto es, ests de acuerdo
y en sintona con l. Como resultado se siente confortable y congruente contigo. Estimular incluye usar
enunciados que todos aceptan como verdaderos. Ej. Todas las personas se sientes a gusto al no tener
deudas y jams se preocupan por el dinero.
Una vez que se ha establecido una buena relacin y armona con el prospecto, puedes crear ahora la
expectativa de un acuerdo. Debes tener un acuerdo general antes de dirigir al prospecto hacia tu punto
de vista. Ahora podrs usar sentencias que sabes que tu prospecto va a aceptar, aun sabiendo que no lo
ha aceptado consciente o pblicamente. Ej. La respuesta a tus problemas financieros es darte el
entrenamiento adecuado, por la persona adecuada y en el momento adecuado.
6.11 La Ley de Involucrar

Crea y despierta curiosidad
Sin involucramiento, no hay compromiso. Reclcalo, resltalo encirralo, subryalo. Si no hay
involucramiento no hay compromiso.
STEPHEN COVEY
LA LEY DE INVOLUCRAR SUGIERE que entre ms atraigas los cinco sentidos de alguien, lo involucres
mental y psicolgicamente y crees la atmsfera adecuada para persuadirlo, ms efectivo y persuasivo
sers. Escuchar puede ser un acto muy pasivo; puedes escuchar toda una presentacin y no sentir o
hacer nada. Como persuasor, debes ayudar a tu audiencia a estar a solo un escaln de actuar. Como un
maestro persuasor, tu objetivo es disminuir la distancia que alguien tiene que tomar para alcanzar tu
objetivo.
Cuando haces que un prospecto inicie algo, es muy probable que lo haga y logre el resultado que
esperas. Entre ms se involucren, menor ser la distancia psicolgica entre el inicio y el final. El resultado
esperado se vuelve ms y ms realista en lugar de ser solo una idea propuesta. Hay muchas maneras
de usar el involucramiento, pero nos enfocaremos solo en estas:
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Incrementar la Participacin
Crear la atmosfera
Mantener la Atencin
Usando el Arte de Preguntar
Contando Historias Fascinantes
Repitiendo y Reempacando
Construir Suspenso y Distraccin
Generar Competencia
Atrayendo los cinco sentidos
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1. Incrementar la Participacin
Entre ms tomemos un papel activo y nos involucremos, nos volvemos ms abiertos a la persuasin.
Cuando tomamos un papel activo en algo, nos sentimos ms conectados y tenemos sentimientos ms
fuertes sobre lo que hacemos. Tenemos una apuesta personal en lo que hacemos. Una de las llaves para
la participacin exitosa es hacer de tu problema su problema. Esta tcnica crea propiedad y deseo de
ayudar en lo que corresponde. Tendrs ms xito involucrando a alguien en la solucin si les das la
opcin de participar. Sintiendo que es su opcin y su solucin, las personas lo tomaran como propio se
han persuadido a ellos mismos. Se convierte en su problema y su solucin. Naturalmente las personas
darn su apoyo a algo que ayudaron a crear.
Actuando
Esta tcnica ha probado ser eficiente en hacer que las personas se convenzan ellos mismos de algo.
Actuar es el camino ms sencillo y poderoso para inducir el cambio de actitud a travs de experiencias
sustitutas. En esencia, ests haciendo que las personas hagan argumentos en contra de sus propias
creencias. Ej. Para que una persona deje de fumar, haces que viva el proceso de diagnstico de un
enfermo de cncer pulmonar.
Pidiendo Consejos
Otra manera de hacer que la gente participe contigo es preguntarle sus opiniones o consejos al
respecto. Frases simples como necesito tu ayuda, cul es tu opinin, que piensas de esto, como
lo haras t y tienes alguna idea, pueden despertar inmediatamente el inters del prospecto.
Las personas tienen un deseo innato por sentirse necesitadas o buscadas. Cuando llenas esta
necesidad, abres la puerta a la persuasin y a la accin, es un hecho comprobado en los registros de
trabajadores industriales. Los trabajadores que no tienen opinin en la administracin, que no pueden
sugerir o que no tienen permitido expresar sus ideas simplemente no harn mucho mas trabajo que
aquellos que estn motivados para contribuir. Nuestras opiniones juegan un papel importante en
cambiar de parecer sobre las cosas. Para que algo suceda, el cambio debe ser interiorizado.
Visualizacin
Nadie puede seguir una accin o mensaje sin pensar primero o ver en su mente que es posible
lograrlo. Pueden lograr mentalmente participacin ayudando a tu audiencia a visualizar y ver en sus
mentes como el producto o servicio los ayudara. Ej. El vendedor de casas que el pide a la familia que se
imaginen cenando en la cocina.
Si ves a alguien alrededor tuyo o en tu audiencia que est evitando o rechazando el mensaje, trata
de involucrarlo. Puedes seleccionar a un voluntario de la audiencia y al escogerlo a l para participar
voluntariamente, cambiaras por completo su perspectiva.
Movimiento Fsico
Haciendo que la audiencia fsicamente se mueva puede afectar el modo en que el mensaje es
recibido. El involucramiento puede ser algo tan sencillo como hacer que las personas digan si
levantando sus manos o incluso moviendo la cabeza. Entre ms movimiento e involucramiento puedas
crear, mayor tu habilidad de persuadir.
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Contacto
Los seres humanos estamos naturalmente
atrados a las actividades de los otros. Ver a
otros humanos en movimiento atrae a las
personas e incrementa las ventas. Estudios
demuestran que entre ms contacto hagas los
empleados con los clientes, mayor el
porcentaje de ventas.
El Poder de Si
Usas preguntas que generen SI. Al crear tu publicidad y presentaciones persuasivas, debes de
ingeniar el nmero de veces que las personas dirn si con sus manos o sus cabezas.
2. Crear la atmosfera
Es realmente un estado mental que puedes crear. Piensa en las siguientes locaciones y en la
atmosfera que generar:
Tiendas departamentales
Libreras
Centros comerciales
Casinos
Hospitales
Funerarias
Cada establecimiento es completamente diferente, pero cuando entras, sabes inmediatamente el

clima o sentimiento que evocan. Tambin puedes crear una atmosfera apropiada a travs de la msica,
el aroma, el clima y la sensacin de urgencia o relajacin.
Experiencia practica
Otro buen camino para involucrar a las personas es poner el producto en sus manos. Si pueden
usarlo, es ms probable que lo quieran.
3. Mantener la Atencin
Por sentido comn saber que debes mantener la atencin de tu audiencia para persuadirlos. Si los
pierdes, pierdes la oportunidad de que ellos te entiendan y acepten tu propuesta. Sabemos por
experiencia propia que tendemos a divagar en nuestras mentes cuando estamos escuchando a otra
persona.
Algunos estiman que el promedio de la capacidad de atencin en un adulto es de 18 minutos. Cuando
nuestra capacidad de atencin se termina, nos aburrimos o no escuchamos ms. Debes de ser creativo
para mantener el involucramiento mental que se requiere para persuadir la mente. Un modo para
mantener la mente atenta es darle a la audiencia suficiente tiempo para procesar lo que les estas
diciendo. Algunas otras ideas para hacer que las personas pongan atencin son:
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Usa preguntas
Presenta nuevas e innovadoras ideas
Usa comillas
Haz pronunciaciones iniciales
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Cambia los medios

Habla en primera persona
Haz que se sientan importantes
Dales atajos o tips
Mantn en movimiento el cuerpo
Evita detalles excesivos
Asegura el flujo de las transiciones
4. Usando el Arte de Preguntar

Las preguntas generan involucramiento instantneo. Las preguntas se utilizan en los procesos de
persuasin para crear involucramiento mental, darle el ritmo y guiar la conversacin, clarificar
pronunciaciones y objeciones, determinar creencias, actitudes y valores, para obligarte a desacelerar,
para saber qu es lo que el prospecto quiere y para demostrar tu sinceridad.
Una pregunta estimula la respuesta del pensamiento. Veamos un poco como formular buenas
preguntas. Primero, disea tus preguntas con anticipacin. La estructura de tus preguntas determina
como el prospecto las responder. Cuando te preguntan la altura estimada de una persona, las personas
respondern de manera diferente dependiendo de la pregunta Qu tan alto es? vs. Qu tan bajo es?
Si ests buscando mucha informacin, es mejor mantener las preguntas sin estructura. Una regla es
empezar con las preguntas fciles primero ya que deseas que la audiencia entre en conversacin y se
sienta relajada y confortable.
Una faceta de las preguntas es el uso de preguntas dirigidas. Estas preguntas son aquellas que dan
una semi-interpretacin a la audiencia. No solo alteran el modo en que se interpretan los hechos, sino
que tambin influencian lo que recuerdan. Ej. Viste la luz rota? vs. Viste alguna luz rota?
Calle de dos sentidos
Preguntar tambin puede medir el nivel de reciprocidad en tu prospecto. Que tan receptiva es la
audiencia de acuerdo al nmero de preguntas o pronunciaciones que hacen. La mejor pregunta hace
que las personas se involucren en la conversacin y que sean receptivas.
Manejando Objeciones
Cuando haces que las personas se involucran en el proceso, vas a tener algunas objeciones. El modo
en que manejes las objeciones va a estar relacionado en el grado en que se involucren las personas con
tu mensaje. Entre mejor manejes las objeciones, mejor persuasor sers.
Podrs entender que cuando las personas tienen alguna objecin, esto indica su inters y muestra
que estn poniendo atencin a lo que dices. Aqu hay algunos tips para manejar las objeciones:
1.
2.
3.
4.
5.
Lo primero es averiguar si la objecin es algo que t puedes resolver

Deja que el prospecto manifieste su objecin
Siempre pdele al prospecto que repita o reformule su punto de vista.
Siempre has un cumplido sobre la objecin del prospecto
Mantente calmado
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6. No seas arrogante o condescendiente
7. Dale espacio a la persona para que salve el orgullo.
5. Contando Historias Fascinantes
Las historias son herramientas poderosas para los persuasores.
La narracin obligadamente crea atencin inmediata e
involucramiento con la audiencia. Puedes capturar la atencin
narrando una historia pero perders persuasin a largo tiempo si
t historia no est relacionada con el tema. Escuchar tu historia es
lo ms cercano que la audiencia puede verte en accin y mostrarles
una experiencia de primera mano.
Tu objetivo es que la audiencia llegue a tus conclusiones
voluntariamente. Tu historia necesita llevarlos paso a paso por el
mensaje. Una historia persuasiva simplifica tus conceptos de modo
que la audiencia pueda entender de lo que ests hablando y que es
lo que quieres de ellos.
Cuenta tus historias con autenticidad, pasin y humor. Asegrate de que sigan el curso y que el
desarrollo de los personajes no sean confusos. Una historia que confunde no es convincente.
6. Repitiendo y Reempacando
Entre ms expongas a alguien a una idea o concepto en particular, ms esa idea o concepto ser
favorable para ellos. El uso de la repeticin puede ser muy eficiente. Es dicho a menudo que la repeticin
es la madre del aprendizaje, pero tambin es la madre de la persuasin efectiva. La repeticin
incrementa la conciencia, entendimiento y retencin.
Reempaca no repitas. Esto significa que puedes usar el poder de la repeticin, pero no siempre debes
usar exactamente las mismas palabras del mismo modo. Puedes establecer el mismo punto con una
historia, un hecho, una estadstica, una analoga o un testimonio y nunca repetir lo mismo. Nunca
reempaques ms de tres veces.
7. Construir Suspenso y Distraccin
El elemento de suspenso puede ser usado efectivamente para involucrar a la audiencia. El efecto
Zeigarnik es la tendencia que tenemos a recordar pensamientos, ideas o tareas incompletas ms que
las que completamos. Vemos este efecto en las noticias o comerciales de TV. No sentimos satisfaccin
hasta que recibimos el resto de la informacin, desenlace o clausura del mensaje, objetivos o cualquier
aspecto en la vida.
Se ha probado que la distraccin incrementa la habilidad de persuasin. Por un lado, si la distraccin es
desagradable, la habilidad de la persuasin disminuye. Esto significa, dependiendo de la situacin, que
puedes persuadir mejor con una distraccin que en total concentracin.
8. Generar Competencia
Al empaquetar algo como una competencia, la mayora de las personas quiere participar. Ciertamente
algunos tipos de personalidad huyen de la competencia, pero la mayora son naturalmente
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competitivos. Cuando creas una unidad de competencia contra del enemigo, vas a ver ms energa,
trabajo en equipo y motivacin hacia el logro del objetivo.
9. Atrayendo los cinco sentidos
Cuando aprendemos, el 75% viene de manera visual, el 13% al escuchar y el 12% a travs del olfato,
gusto y tacto. Teniendo en mente los tres estados mediante los cuales percibimos el mundo, visual,
auditivo y Kinesttico. La mayora de las personas tiende a favorecer uno ms que otros. Como maestro
persuasor, debes identificar y usar la perspectiva dominante de tus prospectos.
Las personas orientadas visualmente dirn cosas como, ya veo lo que quieres decir, desde tu
punto de vista, como lo ves, me lo puedo imaginar y ves lo que digo. Ellos tienden a usar palabras
como ves, mustrame, mira y observa.
Los auditivos dirn cosas como te escucho, suena bien para m, estas escuchando lo que digo,
no me suena y vamos hablar al respecto. Ellos usan palabras como or, escuchar, sonido,
debatir, silencio, armona, di, habla y verbaliza
Un Kinesttico dira cosas como se siente bien, estar en contacto, siente esto, entiendo cmo
te sientes y puedo sentirlo. Usan palabras como sentir, tocar, conectar, sostener, unir,
tensin y entiendo.
Otra forma es hacindoles una pregunta difcil que haga que piensen un rato y observar sus ojos.
Generalmente, si miran hacia arriba cuando piensan, son visuales. Si miran hacia los lados, son auditivos.
Cuando miran hacia abajo son Kinesttico.
6.12 La Ley de la Estima

Los elogios liberan energa
Puedo vivir dos meses con un buen cumplido
MARK TWAIN
LA LEY DE LA ESTIMA RECONOCE que todos los humanos
necesitamos elogios, reconocimiento y aceptacin.
Aceptacin y elogios son dos de nuestros ms profundos
antojos, nunca podremos tener suficiente. Los seres
humanos tenemos una necesidad psicolgica de respeto y
aceptacin. Necesitamos afecto para satisfacer la necesidad de pertenencia, queremos elogios para
sentirnos admirados, y necesitamos reconocimiento para satisfacer nuestra necesidad de crecimiento
personal.
En el proceso de persuasin, es esencial reconocer que las personas actuarn y se comportarn de
cierto modo para validar los cumplidos. Los cumplidos tienen el poder de cambiar el comportamiento
debido a que logran que el que los recibe se sienta necesitado y valorado. Los individuos tienen ahora
una reputacin que mantener o una oportunidad para probar la validez del cumplido. Adems de esto,
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es difcil no llevarse bien y cumplir lo con la gente que te admira, esta de acuerdo contigo o hace cosas
buenas por ti. Para usar efectivamente esta ley, debes entender claramente la relacin entre la
autoestima, orgullo y ego.
Autoestima
Es la aspiracin elusiva de todas las personas. Es la confianza o auto satisfaccin en uno mismo. De
dnde viene la autoestima? Las personas que son verdaderamente felices y confortables con ellos
mismos son aquellos capaces de vivir y lograr lo que quieren, no con lo que piensan que los dems
quieren. Cuando las personas realmente se comportan de esta manera, son ms agradables. Tienden a
ser ms generosos, optimistas y de mente abierta. Llenan sus propias necesidades, pero son
considerados con las necesidades de los otros. Las personas que poseen autoestima son fuertes y
seguras, lo que significa que pueden admitir cuando se equivocan. No se molestan ante las crticas. La
confianza en ellos mismos permea en todos los aspectos de sus vidas: sus trabajos, su educacin, sus
relaciones, etc.
Una lista breve de sntomas atribuibles a una baja autoestima incluyen: inhabilidad de confiar en
otros, comportamiento agresivo, chismes, resentimientos, criticas, no aceptar las crticas, defensivos,
castrantes y la incapacidad para aceptar cumplidos.
Existen dos razones por las que nuestra cultura sufre tanto de baja motivacin. Primero, los medios
y los anuncios continuamente nos muestran como deberamos vernos, que carro conducir, como
debemos oler, etc. El mensaje es que nunca seremos lo suficientemente buenos como somos. Segundo,
nos juzgamos y medimos no segn nuestras normas, sino de acuerdo a las normas de otros. Por como
pensamos, creemos y asumimos que debemos medirnos con las normas de otros, nos sentimos
miserables y en segundo plano, concluyendo que algo debe estar mal con nosotros. Ej. Te enamoras ms
rpido despus de haber terminado una relacin.
Arrogancia
Es lo opuesto a autoestima. Una persona arrogante no obtiene placer al poseer algo, sino al tener
ms de eso, mejores o mayores cosas que los dems, o de algo que nadie ms tiene. Es la comparacin
lo que te enorgullece, el placer de estar por encima de los dems. Contrario a la opinin popular, no hay
felicidad o satisfaccin en la arrogancia. La paz o satisfaccin nunca llegaran debido a la posibilidad
inminente de que alguien ms grande o mejor existe. La arrogancia es un sentimiento falso de logro
debido a que no est basado en motivos verdaderos o puros. la arrogancia es el cncer espiritual, se
devora la posibilidad de amar, nuestro contento y hasta nuestro sentido comn.
Las personas que son muy arrogantes constantemente se comparan con otros en un intento por
sentirse mejores. Estn siempre preocupados por quin est bien en lugar de lo que est bien. La
arrogancia es usualmente una bandera roja que indica baja autoestima debido a que las personas lo
usan para cubrir sus debilidades e inseguridad. Las personas que sufren de arrogancia por lo general
tienen una pobre opinin de ellos mismos.
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Date cuenta de la comparacin de estos dos atributos
Arrogantes
Seguridad exterior
Escasez mental
Comparacin con otros
Vala las posesiones o posiciones
Derriba a los otros
Preocupado en quin est bien
Autoestima
Seguridad interior
Abundancia mental
No necesita compararse
Valor en s mismo
Levanta a los otros
Preocupado en qu est bien
El Ego
Es la individualidad de cada persona, demanda respeto, quiere aprobacin y busca realizacin. Este
ego de nosotros puede hacer que actuemos ilgica y destructivamente, o puede hacer que actuemos
con nobleza y valenta. Alimenta al ego hambriento y sers ms persuasivo. Esta hambre es universal;
necesitamos alimentar al ego todos los das. Necesitamos tener una afirmacin diaria que nuestro valor
como seres humanos est intacto y que somos apreciados y notados por los dems. Estas acciones
incluyen las siguientes, listadas en orden de importancia:
Fallando en darle crdito a los empleados por sus sugerencias

Fallando en corregir quejas
Fallando en alentar a los empleados
Criticando a los empleados frente a las personas
Fallando en pedir opinin a los empleados
Fallando en informar a los empleados sobre su progreso
Practicar favoritismos
Todas estas causas estn relacionadas con daarnos el ego. Esto se debe desafortunadamente a
estudios que revelan que los empleados son ms efectivos cuando se les reconocen sus esfuerzos.
Cuando mejoramos el ego de alguien, debes asegurar que tus elogios son sinceros y genuinos.
Cuando solicitamos la cooperacin de alguien, todos ganan. Existe un conjunto particular de reglas del
ego que deben ser utilizadas cuando tratas con un superior. Si estas tratando de impresionar a tu jefe,
debes acercarte de manera diferente de cmo lo haras con un empleado. Siempre has que aquellos que
estn sobre ti se sientan muy confortables. En tu deseo por agradar o impresionarlos, no vayas muy lejos
al demostrar tus talentos. De otro modo, puedes lograr lo opuesto de lo que esperabas al inspirarles
miedo e inseguridad.
Desafiando el Ego
Siempre que alguien desafa tus habilidades, intentas demostrarles que se equivocan. Ej.
probablemente no tienes la autoridad para hacerlo, as que voy a buscar a alguien ms. Al usar esta
tcnica, hay que tener cuidado de evitar daar el ego. Cuando causas dao en lugar de desafo, vas a
generar un aire de indiferencia en tu prospecto. Cuando le das crdito a las personas por saber algo que
realmente no conocen, por lo general no dirn nada y dejaran que sigas creyendo que son ms listos o
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conscientes de lo que realmente son. El truco es que entonces ellos intentaran sostener el crdito
inmerecido que les has otorgado con el fin de hacerte creer que realmente son inteligentes. Has
escuchado frases como Probablemente ya sabes o Pronto te dars cuanta. Estos son desafos
directos a nuestro ego.
Responder en Vez de Reaccionar
En persuasin, nos enfrentamos con la difcil tarea de construir egos en las personas al poner nuestro
propio ego en espera. En orden de persuadir efectivamente, debes olvidarte de tu ego y enfocarte en tu
objetivo. No dispones de tiempo de enmendar un ego daado. Revisa tu ego antes de iniciar y recuerda
que tu objetivo es primordial. Enfcate en persuadir no en ti mismo.
Agradar: Hacer que Otros se Sientan Importantes
Agradar es ganar un favor por un esfuerzo deliberado. Las tcnicas de agrado pueden incluir
cumplidos, adulacin y amabilidad. Agradar puede involucrar tambin un reconocimiento especial de
alguien como usualmente no hacemos esto, pero en tu caso voy a hacer una excepcin. La razn por
la que esta estrategia funciona es debido a que la Ley de la Estima incrementa el agrado y promueve un
incremento del ego. Agradar funciona incluso cuando es percibida como un esfuerzo deliberado para
ganar el favor de alguien. Nuestra estima esta tan hambrienta que aceptara cualquier adulacin o elogio
que pueda recibir.
Aprovechar el Elogio
Los elogios aumentan la autoestima. Cuando das elogios genuinos, liberas energa en la otra persona.
Cuando recibes cumplidos o elogios sinceros, provocas una sonrisa en tu cara, se eleva el espritu y tienes
una nueva aura alrededor.
Elogia a los Dems Diariamente
Ansiamos y anhelamos impulsar nuestra estima. Todos tenemos una etiqueta que dice por favor
hazme sentir importante. Deberamos hacer un hbito el dar elogios genuinos a los dems todos los
das. No esperar una razn o esperar que pase algo grande. Se generoso en tus elogios. Los elogios hacen
que las personas estn ms dispuestas a persuadir.
Como Dar Elogios Sinceros
Siempre se sincero. Incluso el ms astuto adulador es descubierto. Hacer cumplidos sinceros a
alguien por algo pequeo es mejor que hacer cumplidos a alguien por algo grande sin sentirlo. Si en
lugar de estar constantemente concentrados en nosotros mismos, estamos ms atentos a los dems,
siempre encontraremos momentos en los que podremos dar elogios sinceros y honestos. A menudo es
ms efectivo elogiar un acto especifico que a una persona. De este modo, tu elogio est relacionado a
algo distinto y concreto. Se justo con todos. Demostrar favoritismos daa la moral. Elogia a cada
empleado por cualquier trabajo bien hecho; hacerlo verbalmente est bien, pero ponerlo por escrito es
mucho mejor. Quieres saber otra ventaja? Los elogios genuinos no le cuestan nada a las organizaciones.
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Efectos del Elogio
Sabemos que es ms probable que las personas sean persuadidas de decir si cuando los haces
sentir bien con ellos mismos, con su trabajo y con sus logros. Las personas harn todo por ti cuando los
trates con respeto y dignidad y les muestres que sus sentimientos son importantes. Cuando premias un
comportamiento, ese comportamiento se incrementara. Cuando les muestras a las personas que son
importantes, podemos persuadirlas de hacer muchas cosas. Un comentario negativo tiene ms poder
que uno positivo. Solo ten en mente que el uso del elogio afecta en lo ms profundo de nuestro ser, as
que salo con precaucin.
Aceptacin
Muy relacionada con los elogios, todos buscamos ser aceptados. Queremos sentir que nuestras
acciones y contribuciones ayudan a un esfuerzo o causa. Queremos ser notados por los dems. Todos
queremos ser alguien de importancia que es tomado en alta estima. Sabiendo esto, puedes ayudar a tu
audiencia o prospectos a sentir que su ayuda es apreciada, que son aceptados y que sus contribuciones
son esenciales. Cuando se sienten aceptados incondicionalmente, sin lazos que los aten, sus dudas,
temores y deficiencias se irn por la ventana. No seas condescendiente, se bondadoso y genuino en tu
aceptacin que se sienta del corazn. Cuando ese sentimiento de pertenencia es establecido, has
acertado a una necesidad humana bsica.
Nunca critiques a las personas que quieres persuadir o influenciar. Esto daa tu relacin y destruye
la conexin que tienes con ellos. En lugar de esto, usa los elogios y apreciacin para incrementar la
aceptacin y confianza. Un modo para hacer que las personas se sientan aceptadas es ofrecer gratitud
genuina. No cometas el error de pensar que la paga es suficiente. Una de las principales razones por la
que las personas estn insatisfechas en su trabajo es porque nunca se les agradece o no se les reconoce
su esfuerzo. A menudo los individuos incrementan sus sentimientos de aceptacin al construir
asociaciones con ciertas personas, lugares o cosas. Esto ha sido referido como la Teora de Identidad
Social. A quien conoces y lo que tienes est en relacin directa con tu autoestima y aceptacin.
6.13 La Ley de Asociacin

Crear el Clima
No es la situacin. Es como reaccionas a la situacin.
BOB CONKLIN
PARA MANTENER ORDEN EN EL MUNDO, nuestros
cerebros ligan objetos, gestos y smbolos con nuestros
sentidos, memorias y experiencias de vida. Mentalmente
nos asociamos con tales cosas como endosos, lugares,
sonidos, colores, msica y smbolos solo por nombrar
algunos. Estas asociaciones nos permiten tomar decisiones
de juicio cuando no tenemos el tiempo de investigar.
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Persuasores maestros toman ventaja de la asociacin para evocar sentimientos positivos y
pensamientos que correspondan al mensaje que intentan transmitir. En este sentido, tu como
persuasor, puedes despertar ciertos sentimientos en tu audiencia al descubrir la asociacin correcta
para persuadirlos. No todas las personas requieren las mismas asociaciones obviamente, cada persona
tiene sus propios desencadenadores. Sin embargo, una vez que entiendas las reglas generales, puedes
encontrar las asociaciones correctas para cada prospecto. Y por supuesto, algunas asociaciones son
universales para una cultura entera.
El Sorprendente Poder de los Avales
Las compaas pagan a personas famosas por usar o avalar sus productos para que asociemos sus
logros profesionales o su xito con el producto. Ej. Tiger Woods hace anuncios para Nike y Buick.
Tendemos a preferir productos, servicios e ideas que son publicitadas por personas que nos agradan,
sin importar la calidad del producto. Algunas veces, compramos un producto por primera vez solo
porque una celebridad lo respalda.
Anclas: Captura el Sentimiento
Anclar es la tcnica que captura los sentimientos, memorias y emociones de ciertos eventos, lugares
o cosas. La psicologa detrs de esta tcnica radica en el uso de elementos de situaciones previas o
circunstancias para repetir las emociones o sentimientos de esas experiencias. Un ancla puede ser
cualquier cosa que traiga un sentimiento o pensamiento y nos recuerde algo que experimentamos
previamente. Por lo general reproduce exactamente la misma emocin o sentimiento experimentado.
Recuerdas el experimento del perro de Pavlov?, es la misma idea: usar ciertos estmulos para crear una
asociacin que nos lleve a una respuesta en particular.
Pueden ser aprendidos en un evento singular. Entre ms poderosa sea la experiencia, ms fuerte ser
el ancla. Las fobias son un ejemplo excelente. Estas tres anclas son los ms poderosos estmulos para
evocar recuerdos en nuestras mentes:
Olores: El aroma de la Persuasin

Nuestro sentido del olfato es tan poderoso que puede desencadenar rpidamente asociaciones con
recuerdos y emociones. Nuestro sistema olfatorio es un sentido primitivo que est conectado
directamente al centro del cerebro. Fragancias, aromas y olores desencadenan recuerdos, sentimientos
y actitudes en nuestras mentes. El olfato puede aumentar o reforzar respuestas deseadas as como
estados de nimos negativos o positivos.
Msica: Siente el Ritmo

La msica es similar al olor en cuanto a que nuestro cerebro relaciona la msica con las actitudes y
experiencias del pasado. Piensa en un tema musical y observa los recuerdos y sensaciones que evoca
(una cancin de cuna, o el tema de la pelcula tiburn). La muisca es universal debido a que tiene el
poder de evocar emociones compartidas por toda la humanidad. Sabes que la msica puede calmar a
una bestia indomable o crear energa instantnea y excitacin.
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El Poder de los Smbolos
Los smbolos son un puente entre los pensamientos y la lgica y pueden
afectar nuestra percepcin y comportamiento. Ej. El oro, mantiene cierto
simbolismo, denota xito y abundancia. Los smbolos pueden ayudarnos a
entender y sentir el mensaje sin tener que pasar por la experiencia (una
calavera indica peligro).
Afiliacin: Crea el Enlace
Persuasores quieren que te afilies a su compaa usando imgenes positivas, sentimientos y
actitudes. Tendemos a afiliar nuestros sentidos con lo el entorno y el medio ambiente y despus
transferir nuestros sentimientos hacia las personas con las que estamos. La idea es enlazar algo positivo
en el medio ambiente con tu mensaje. Ej. Un buen partido de futbol, un fin de semana en la playa o un
crucero por el caribe cada uno tpicamente construye asociaciones positivas y sentimientos en nuestros
prospectos. Veamos cuatro diferentes tcnicas de afiliacin que son las ms utilizadas:
Publicidad: La industria Persuasiva del Billn de Dlares

Publicistas y vendedores usan la afiliacin para evocar asociaciones de valor en las mentes de los
prospectos. Uno de los ejemplos ms comunes de afiliacin publicitaria ocurre con las compaas de
alcohol y cigarros. Las compaas cerveceras quieren que asocies el beber cerveza con divertirte y atraer
al sexo opuesto. Cuando las compaas necesitan cambiar su imagen, usualmente encuentran causas a
las cuales unirse (contra el cncer, a favor de la ecologa, etc.)
Patrocinio: Impacto Duradero

Compaas y organizaciones patrocinan eventos que ellos creen pueden producir una asociacin
positiva a los ojos del pblico. Ellos esperan que esta asociacin positiva sea transferida hacia su
compaa. Ej. Los patrocinadores de las olimpiadas las compaas pagan grandes cantidades de dinero
para hacer que sus nombres y productos sean asociados con las Olimpiadas.
Somos afectados por el medio ambiente y por nuestras experiencias, pero tambin nos afectan las
imgenes que las compaas crean para ellas y sus productos. Todo lo que compramos simboliza algo.
Imgenes: Como Penetrar su Guardia

Las imgenes que vemos crean actitudes dentro de nosotros. No es un secreto que estamos
abundantemente influenciados por imgenes cuando tomamos decisiones diariamente. Las compaas
de tarjetas de crdito son las que ms hacen uso de imgenes y asociaciones. Debido a que las tarjetas
de crdito dan gratificaciones inmediatas sin tener que afrontar las consecuencias negativas hasta
semanas despus, muy a menudo percibimos las asociaciones positivas antes que las negativas.
Colores que Desencadenan

Ya sabes que los colores pueden sugerir un estado de nimo o de actitud, pero sabias tambin que
el color cuenta en un 60% de la aceptacin o rechazo sobre un objeto o persona. Estas impresiones no
cambian de la noche a la maana. Todos tenemos desencadenadores de colores automticos y
asociaciones ocultas sobre algunos colores. El color impacta nuestro pensamiento, nuestras acciones y
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nuestras reacciones. Armados con este conocimiento, debemos tomar en cuenta la asociacin de
colores en nuestros esfuerzos de venta y persuasin.
6.14 La Ley del Balance

Mente lgica vs. Corazn Emocional
Cuando trates con personas, recuerda que no estas tratando con
creaturas lgicas, sino con creaturas con emociones, creaturas llenas de
perjuicios y motivadas por el orgullo y la vanidad.
DALE CARNEGIE
EN PERSUASION, tu mensaje debe enfocarse en las emociones, todo
mientras mantienes un balance entre la lgica y los sentimientos. Lgica y
emocin son dos elementos para hacer una perfecta persuasin. Podemos
ser persuasivos usando solo la lgica o solo la emocin, pero el efecto ser
solo a corto plazo y desbalanceado.
Las emociones crean movimiento y accin. El reto al recurrir solo a las emociones para persuadir al
prospecto es que despus de que el deje la situacin persuasiva, sus emociones se desvanecern,
dejndolo con nada en concreto para regresar. La lgica juega un rol en la creacin del fundamento de
la emocin. Este balance entre lgica y emocin puede llamarse la maquina gemela de la persuasin e
influencia. Tu amigable personalidad requiere ms emocin y menos lgica. Recuerda siempre, tienes
que tener ambos elementos en tu mensaje, sin importar el tipo de personalidad del prospecto.
En la mayora de las situaciones de persuasin, las personas reaccionan en base a sus emociones,
despus justifican sus acciones con lgica y hechos. Un mensaje basado completamente en emociones
a menudo har sonar las alarmas del lado lgico. Por otra parte, un mensaje lgico sin apelar a las
emociones no crea una respuesta suficientemente fuerte en la audiencia.
Somos persuadidos por la razn, pero nos mueva la emocin. Diversos estudios concluyen que ms
del 90% de las decisiones que tomamos estn basadas en la emocin. Usamos la lgica para justificar
nuestras acciones y las de los otros. Toma nota de que la emocin siempre triunfara sobre la lgica y la
imaginacin sobre la realidad.
Lgica: Que Desea la Audiencia?
Se ha encontrado que cuando las personas estn de acuerdo con un mensaje en particular, tienden
a percibirlo como ms lgico o racional. Por otra parte, cuando las personas estn en desacuerdo con el
mensaje, lo perciben como ms emocional. La verdad es que nuestro proceso de toma de decisiones
reside en una mezcla entre emocin y la lgica. Sin embargo, no podemos confiar por completo en las
emociones hasta que el lado lgico sea bien comprometido.
Investigadores concluyeron que, como regla general, las personas parecen ser incapaces de distinguir
consistentemente entre las necesidades lgicas y emocionales. El lado lgico de un argumento apela a
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nuestra razn. Razonar es el proceso de crear una conclusin basada en evidencia. Para que un
argumento sea legitimizado, debe ser verdadero y valido, el razonamiento lgico debe ser usado para
soportarlo. Muchos persuasores y vendedores usan formas incorrectas de lgica, dejando huecos que
requerirn ser llenados con suposiciones del auditorio. Estos son conocidos como falacias lgicas.
Falacias Lgicas Comunes
1. Causas Defectuosas: asumir que una cosa sigue de otra, la segunda cosa es causada
definitivamente por la primera.
2. Barrido Generalizado: asumir que lo que es verdadero en la mayora de los casos debe ser cierto
en todos los casos.
3. Generalizacin Apurada: asumir que una pequea parte de informacin es representativa de
toda la situacin.
4. Analoga Defectuosa: asume que si dos cosas son similares de cierta forma, deben ser similares
en todo lo dems.
5. Registro Defectuoso: asumir que un evento es confiable para predecir otro.
6. Tautologa: definir un argumento de manera que sea imposible desaprobarlo.
7. Apelar a la Autoridad: justifica un argumento citando a una persona famosa o popular que
tambin soporta ese argumento.
8. Pendiente Resbaladiza: asume que un paso en particular invariablemente lleva a pasos
similares, culminando con un resultado negativo.
9. Arranque Rojo: intenta distraer la atencin del asunto real o importante.
10. Apelar a la Ignorancia: usa la ignorancia de una persona para desaprobar una peticin como
prueba de que la peticin es correcta.
Evidencia y Lgica
El razonamiento es una herramienta ponderosa de la mente, pero evidencia concreta y fuerte
podran ser la piedra angular de un discurso lgico. La evidencia no solo hace que un argumento suene
verdadero en situaciones de persuasin, tambin incrementa sustancialmente tu credibilidad. Existen
cuatro tipos de evidencia: testimonial, estadstica, analgicas y de ejemplos. Vas a fortalecer tu posicin
cuando uses elementos en las cuatro formas, en lugar de depender solo de una. Cuando das pruebas en
este sentido, remueves las dudas que pueden persistir en la mente de tu audiencia.
Evidencia Irresistible
La evidencia que selecciones debe ser selectiva, precisa y ponderosa. No puedes costear el
bombardear tu audiencia con mucha informacin. Pasa el tiempo necesario para investigar ampliamente
los tipos de evidencia que quieres usar para fortalecer tus argumentos. Sabes que la evidencia correcta
de la fuente correcta incrementara enormemente la credibilidad de tu mensaje.
Emocin: Ganndote el Corazn de las Personas
Considerando que la lgica es el lenguaje de la mente consciente, la emocin es el lenguaje de la
mente inconsciente. Sabemos que las emociones son reacciones para percibir e imaginar un estmulo,
pg. 117

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no basado en lgica, sino en las experiencias personales. Las emociones a menudo sobrepasan nuestra
lgica.
Daniel Goleman afirma que entender las emociones es ms importante para lograr una vida exitosa
que tener una gran inteligencia. A menudo personas con altos IQ batallan en el trabajo debido a su
debilidad en las habilidades fundamentales de relaciones humanas. Goleman llama a estas habilidades
inteligencia emocional. El enfatiza que la inteligencia emocional determina mayormente nuestro xito
en las relaciones, trabajo e incluso en la salud fsica. Inteligencia emocional es un tipo de inteligencia
social que involucra la habilidad para monitorear las emociones propias y de los otros, para discriminar
entre ellos, y utilizar la informacin para guiar el pensamiento y las acciones. Inteligencia emocional
incluye el manejo de emociones, motivacin personal, empata, conciencia propia y habilidades sociales.
Considere las siguientes ventajas de la emocin sobre la lgica:
1. Despertar las emociones de tu audiencia engancha a las personas y los distrae de tu intencin
de influir y persuadirlos.
2. La emocin requiere menos esfuerzo que la lgica. La lgica requiere esfuerzo cognitivo,
mientras que la emocin es automtica.
3. Las presentaciones dirigidas a enganchar las emociones de tu audiencia son usualmente ms
interesantes que las lgicas.
4. Argumentos basados en emociones a menudo son ms sencillos de recordar que los argumentos
basados en lgica.
5. La emocin siempre lleva ms rpidamente al
cambio que la lgica.
Tipos de Emociones: Dominio Emocional
Aristteles sugiri catorce emociones:
Ira
Paciencia
Amistad
Miedo
Confianza
Enemistad
Vergenza
Desvergenza
Emulacin
Desprecio
Bondad
Lstima
Clera
Envidia
En el proceso persuasivo, quieres controlar las emociones negativas mientras construyes emociones
positivas. No quieres que tu mensaje termine con sentimientos negativos.
Tu Radar Emocional
Cuando usamos emociones para persuadir, recuerda poner atencin a las circunstancias que rodean
tu presentacin. Aristteles resalta tres aspectos que debes considerar:
1. La naturaleza de las experiencias actuales (funerales, fiestas, eventos deportivos, recaudaciones
o juntas de negocios)
2. Aquellos a los que se dirige el mensaje (casual o distinguidos, hombres o mujeres, religiosos,
razas, intereses comunes o hobbies)
3. La emocin probable que ser creada en los participantes (Qu es lo que va a suceder?)
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6.15 T lista de Pre-Persuasin
Los secretos internos de la Mxima Influencia
Antes de cualquier cosa, prepararse es el secreto del xito.
HENRY FORD
PARA SER UN PERSUASOR EFECTIVO, no puedes usar las mismas tcnicas para todas las personas
todo el tiempo. Tienes que disear tu mensaje para adecuarlo a las condiciones demogrficas, intereses
y valores de tu audiencia. Para adaptar efectivamente las tcnicas de persuasin a tu audiencia objetivo,
tienes que entender la psicologa humana, el modo de manejar la resistencia y los mtodos para
estructurar efectivamente un argumento de persuasin.
Todas las batallas se ganan en la mente. Debes de estar mentalmente listo para persuadir. Preprate
conociendo lo ms que puedas de tu audiencia. El proceso persuasivo puede ser enseado como
ingeniera persuasiva. Tienes que dibujar el borrador de tus tcnicas persuasivas en lugar de dejar
que las cosas sucedan. Es como leer el mapa de carreteras antes de viajar. Tienes que entender a dnde
vas, que ruta debes tomar, cuales son las condiciones de viaje, etc.
La Pre-persuasin opera de la misma manera. Solo recuerda estas tres cosas:
Descubre lo que tus prospectos quieren y necesitan or

Disea y estructura un argumento persuasivo ganador
Entrega el mensaje con pasin, compasin y propsito.
Todos tenemos un cdigo personal. Como maestro persuasor, debes descifrar los cdigos de tus
prospectos. La mayor parte de esto cdigo est escondido para los ojos no entrenados, as que debes
saber qu es lo que ests buscando. Todos tenemos cdigos que son aparentes y algunos otros que no
lo son. Nuestro cdigo es la suma de nuestras creencias, experiencias, motivaciones, pensamientos,
actitudes, valores, personalidad y as, lo que nos hace ser quienes somos. La clave para ti como maestro
persuasor es decodificar la situacin o el prospecto, de modo que puedas saber el modo ms efectivo
de persuadir a la audiencia.
Los siguientes aspectos hacen la lista de Pre-Persuasin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
Creencias y Valores
Cambio
Aceptacin
Escucha
Direcciones de Personalidad
Estructura e Ingeniera de la Persuasin
Monitoreando el Estado Mental: El Juego de Persuasin
Creencias
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Las creencias vienen del medio ambiente, nuestra cultura, educacin, experiencia e incluso por
osmosis de nuestros amigos y familia. Una de las fuentes ms comunes viene de ser parte de un grupo,
como la familia o de la comunidad.
Valores
Un valor es tpicamente algo que ha sido contemplado y aceptado fuertemente. Es por esta razn
que el valor es mucho ms difcil de cambiar que una creencia. Usualmente, un valor verdadero no podr
ser cambiado incluso ni por salud, aceptacin o presin.
2. Monitoreando la Habilidad de Cambiar: Entrando en la Mente
Debes ser capaz de crear y motivar el cambio. Entender la naturaleza humana es saber que la mayora
de las personas se van a resistir a cambiar y se van a aferrar a sus zonas de confort. Tendemos a seguir
el camino de menor resistencia. Sin embargo, el cambio es la nica cosa que puede levantarnos de donde
estamos. Algunos de tus prospectos se opondrn a ti y se resistirn descaradamente a tu mensaje
persuasivo. Estas son grandes noticias esto significa que te estn escuchando y esto es signo de
involucramiento.
Existen tres formas como la gente hace cambios en su vida. Una es con un cambio drstico, la segunda
es un cambio gradual y la tercera es por medio de un cambio interno. Para hacer que el cambio, debes
asegurarte que ocurran tres cosas, contigo o con la audiencia:
1. Debe existir un compromiso entusiasta a largo tiempo para cambiar. Debes decidir que no hay
otra opcin.
2. Debes estar dispuesto a pagar el precio, persistir aunque ests agotado.
3. Tienes que saber dnde los va a tomar el cambio. Cmo va a afectar a sus vidas? Cules sern
los resultados finales?
3. Monitoreando el Nivel de Aceptacin: Determinar Donde Est la Audiencia
Esta es una parte importante determinar en qu nivel de aceptacin se encuentra la audiencia
actualmente acerca del tema que estas presentando. Hazte estas preguntas cuando hagas la
determinacin del nivel de aceptacin:
1.
2.
3.
4.
5.
Conocimiento: Qu es lo que mi audiencia sabe del tema que les voy a platicar?
Inters: Qu tan interesada esta la audiencia en este tema?
Antecedentes: Cul es el comn denominador de la audiencia?
Soporte: Cundo soporte existe para este tema?
Creencias: Cules son las creencias comunes de la audiencia?
Al entender que hay diferentes tipos de audiencias te ayudara a determinar su nivel de aceptacin:
pg. 120
La audiencia Hostil: este grupo no est de acuerdo contigo

La audiencia Neutral o Indiferente: entienden tu posicin pero no les interesa el resultado
La audiencia Desinformada: carecen de la informacin para estar convencidos
La audiencia que Apoya: estn de acuerdo contigo

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4. Monitorear tus Habilidades para Escuchar: Rompe el Cdigo
La verdad es, tener pocas habilidades para escuchar es gran parte de la mayora de los problemas de
comunicacin. Escuchar es la habilidad crucial para desarrollar relaciones humanas. Escuchar es como
encontramos el cdigo de las personas, sus preferencias, deseos, necesidades y lo que quieren. Es como
aprendemos a personalizar el mensaje para los prospectos. De todas las habilidades que podemos
dominar, escuchar es probablemente la que ms va a retribuir.
Los secretos para escuchar efectivamente:
1. Darles toda tu atencin
2. Mralos directamente a la cara mientras les
hablas
3. Muestra sincero inters en ellos
4. Mantn la conversacin fluyendo haciendo
preguntas
5. Usa el silencio para fomentar
4. Monitorear la Direccin de la Personalidad: Afina Tu Radar de Persuasin
Entre ms entendamos las direcciones y tipos de la personalidad, mejor podremos personalizar nuestras
presentaciones persuasivas. La direccin de la personalidad es el modo en el que permanecemos la
mayor parte del tiempo en trminos de cmo actuamos y reaccionamos a la mayora de los estmulos.
A.
B.
C.
D.
Tu audiencia o prospectos son mayormente lgicos o emocionales?

Tu audiencia o prospectos son introvertidos o extrovertidos?
Tu audiencia o prospectos estn motivados por la inspiracin o la desesperacin?
Tu audiencia o prospectos son asertivos o amigables?
6. Estructurando Argumentos Ganadores

Los mensajes persuasivos tienen muchas piezas que deben ser incluidas. Existen dos elementos
bsicos para todo mensaje persuasivo. Estos son la sustancia (argumentos, hechos y contenido) y la
forma (patrn del contenido). Si la audiencia no puede seguir tus hechos o la sustancia del mensaje, sus
cerebros no aceptaran el mensaje no hay un mensaje clara que aceptar.
La estructura de tus mensajes persuasivos debe seguir este patrn:
1.
2.
3.
4.
5.
Crear Inters: tienes que generar inters sobre el tema

Definir el Problema: debes definir claramente el problema que intentas resolver
Ofrecer Evidencia: esto es dar el soporte para tu argumento
Presentar la Solucin: debes de resolver el problema
Llama a la Accin: un mensaje persuasivo no es verdadera persuasin si tu audiencia no sabes
exactamente lo que necesitan. Se especific y preciso.
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Preparacin es la Clave para Influenciar
Pre-persuasin lo es todo. Prepara tu mente, conoce a tu audiencia, conoce sus cdigos y estructura
un argumento persuasivo ganador de acuerdo a esto. Conoce quin, qu, cundo, dnde y porque sobre
tu mensaje y tu audiencia. Los persuasores maestros saben que la informacin y estructura son las
semillas de la persuasin perfecta.
pg. 122

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1. Cmo experimentamos la comunicacin?

1.2.- La comunicacin genera conexiones

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Para advertir a otros

Estos usos se conocen como la funcin de la comunicacin.

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La comunicacin de los mensajes vara en un cdigo consciente. Nuestra comunicacin puede

4.4.- El proceso de comunicacin incluye cinco etapas

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Comunicacin interna: es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para

Comunicacin externa: es el conjunto de mansajes emitidos por cualquier organizacin hacia

La comunicacin y la cultura organizacional estn ntimamente relacionadas: una manera muy

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es una responsabilidad compartida: como todos en la organizacin se comunican, hacerlo bien

Entendiendo la cultura organizacional

Adems de estas existen otros factores que afectan a la cultura organizacional:

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