Gestión de Conflictos y Mediación (Repaso)

Sagrario Medina, MA.
Nunca negociemos cuando tengamos

miedo. Pero no tengamos miedo de
negociar.
–John F. Kennedy
Conflicto
Las relaciones humanas son relaciones entre diferencias, y día a día se
hace más necesario el trabajo en común para el logro de objetivos y
resultados por encima de los individuales. En nuestro mundo actual las
cosas cambian y se mueven muy rápidamente, las tendencias
evolucionan y los paradigmas se rompen y modifican constantemente.
Todas estas circunstancias nos conducen a reconocer que nuestra

convivencia esta basada en una relación de diferencias entre sus
miembros, diferentes culturas , religiones, intereses económicos muy
diferentes, distintos en un mundo globalizado e interdependiente.
Sagrario Medina, M. A.
Conflicto
Hasta hace poco, tanto expertos sociales como la creencia popular
consideraban el conflicto como algo negativo que habría que evitar, algo
relacionado con la violencia y la guerra.
Hoy en día, consideramos el conflicto como algo inevitable de las

relaciones entre las personas. El problema radica en que el conflicto
puede adoptar una dinámica constructiva o destructiva, y por tanto, la
cuestión no es eliminar o prevenir el conflicto, sino saber asumir las
situaciones conflictivas y conocer el modo de enfrentarnos a ellas con
los recursos suficientes para obtener del conflicto un aprendizaje y
mejora para todos.
Conflicto
Un conflicto puede definirse como una Un conflicto es aquella situación en que
situación que implica un problema, una tienen lugar actividades incompatibles. Esta
dificultad, y puede suscitar enfrentamientos, incompatibilidad puede consistir en “prevenir,
generalmente, entre dos o más partes, cuyos obstruir, interferir, perjudicar o de algún modo
intereses, valores y pensamientos son hacer menos probable o menos efectiva” la
contrapuestos. acción de uno a través de la del otro.
Un proceso que comienza cuando una de las

partes percibe que la otra ha sufrido un
efecto negativo, o está por hacerlo, algo que
a la primera le preocupa.
Un problema, una discrepancia o intereses
contrapuestos no necesariamente tienen que
convertirse en un conflicto. Nosotros podemos
tener diferencias con otras personas y no por ello
tenemos un conflicto, incluso personas con
valores e ideas similares pueden tener conflictos.
Ejemplos
Un cliente y proveedor tiene intereses diferentes y no por ello una
situación conflictiva.
Los atletas en una competencia oficial pueden tener excelentes

relaciones personales con sus rivales, las aficiones de dos equipos de
futbol pueden convivir perfectamente en la misma grada.
Para que se produzca un conflicto tiene que
existir una relación interpersonal que se deteriore;
si existe una pugna (enfrentamiento, lucha,

contienda, revalidad) de intereses pero las
partes se respetan y se comportan adecuadamente,
es cuando podemos iniciar un proceso
de negociación y resolver las diferencias.
El conflicto se produce cuando una relación
existente entre dos o mas personas es
afectada emocionalmente o “nace afectada” y
se pone en cuestionamiento a la otra parte.
Un conflicto es una relación disfuncional que se ha ido desestructurando
poco a poco hasta convertirse en un enfrentamiento y cuestionamiento
personal como “combate, lucha o pelea” y, por tanto, en una situación de
difícil salida. La cuestión no es tanto eliminar o prevenir el conflicto, sino
saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarse a ellas con la
actitud adecuada y autocontrol emocional para que todos los implicados
en dichas situaciones salgan enriquecidos de ellas.
El conflicto también puede adoptar caminos destructivos, llevarnos a

círculos viciosos que perpetúan relaciones hostiles. La clave de una
situación es hacernos la siguiente pregunta:
¿Qué es lo que determina que un conflicto
adopte un rumbo u otro?
Gestión del Conflicto
Se refiere al conjunto de acciones orientadas a producir un cambio en
las relaciones de las personas afectadas de modo que la situación
tienda a pacificarse lo más rápidamente posible y de la mejor manera. O
también, a reconducir este conflicto en función de objetivos
preestablecidos por aquellos que tienen interés en el mismo.
Negociación
Cuando las partes en conflicto buscan un acuerdo extrajudicial y
amistoso en algún grado a través de su mutua influencia y en función de
sus intereses. Hablamos de arbitraje cuando esas mismas partes
acuden a alguien externo, imparcial y neutral, a fin de que tome una
decisión que normalmente será ejecutiva y con fuerza legal. El proceso
judicial no deja de ser un arbitraje público y solemne desde la autoridad
del estado.
Causas de los Conflictos.
Al analizar los conflictos, se encuentra un gran
número de actores involucrados a través del tiempo,
así como una variedad de causas posibles, ya casi
nunca responden a sólo una causa y muchas veces
tienen que ver con la actitud o el comportamiento de
las personas frente al objetivo deseado.
1. Incompatibilidad entre personas
La situación conflictiva proviene de desacuerdos entre los

distintos estilos de comunicación y las emociones o
percepciones que tienen una de la otra. Por ejemplo, si el
tipo de relación es accidentada lo más probable es que
surjan estereotipos negativos entre las partes, lo cual da 3. Intereses incompatibles
lugar a desacuerdos y conflictos.
los desacuerdos sobre intereses provienen de diferentes

2. Mala comunicación y desinformación concepciones sobre qué debe satisfacerse o respetarse
para que cualquier persona o grupo social pueda
desarrollarse plenamente.
El conflicto tiene lugar debido a la falta de comunicación o

a que cada parte interpreta de forma diferente la
información, tiene malos entendidos, sigue a rumores, etc.
4. Fuerzas estructurales inequitativas
El conflicto surge por desigualdades, injusticias, asimetría

de poderes y falta de equidad, expresados por estructuras
sociales, culturales y económicas que rivalizan..
5. Diferencia de valores y/o creencias
Las situaciones conflictivas ocurren por concepciones,

conductas, percepciones morales, estilos de vida,
ideologías, religiones y creencias contrapuestas, y muchas
veces también por el desconocimiento de los valores, usos
y costumbres de una determinada cultura. 8. Bienes o recursos en juego
Los conflictos provienen del desacuerdo sobre la

6. Diferencia de percepciones distribución o posesión de recursos en juego. Es decir, la
discusión se centra en la tenencia de estos recursos y la
consecuente obtención de poder económico o político.
El conflicto surge porque las partes tienen percepciones
distintas de la realidad. Nuestro origen y antecedentes nos
llevan a ver las cosas de manera única y casi siempre
particular.
Formas del Conflicto.
Podemos definir los conflictos por sus efectos en la organización, como
conflictos funcionales y disfuncionales.
Conflicto funcional.
Es un enfrentamiento entre grupos que mejora y sirve para el
desempeño de la organización. Por ejemplo, si dos departamentos de un
hospital disputan sobre el método más eficiente y flexible de prestar
atención médica a familias rurales de ingresos escasos, coinciden en la
meta pero no en los medios para concretarla. Cualquiera que sea el
resultado, es de creer que las familias rurales de ingresos escasos
tendrán mejores servicios médicos cuando se solvente el conflicto. Sin
esta clase de conflictos en las organizaciones, habría poco interés en
cambiar, y por lo regular los grupos se estancarían. Los conflictos
funcionales acentúan la conciencia de problemas que es preciso
abordar, estimulan una búsqueda más extensa y fructífera de soluciones
y, en general, facilitan cambios positivos, adaptaciones e innovación.
Conflicto disfuncional.
Es un enfrentamiento o interacción de dos grupos que daña a la
organización o estorba la consecución de sus metas. La administración
debe eliminar los conflictos disfuncionales.
Los conflictos benéficos también pueden volverse nocivos. En la mayor
parte de los casos, no es posible señalar el momento exacto en que un
conflicto funcional se vuelve disfuncional. El mismo monto de tensiones
y conflictos que suscitan un movimiento sano y positivo hacia las metas
de un grupo puede resultar de lo más perturbador y disfuncional en otro
(o en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo al
estrés y los conflictos también depende de la organización a la que
pertenece.
En las compañías automovilísticas, equipos deportivos profesionales y
organizaciones de crisis, como la policía y los bomberos, los puntos en
que los conflictos funcionales se vuelven disfuncionales son distintos
que en organizaciones como universidades, centros de investigación y
desarrollo, y estudios de producción cinematográfica.
Tipos de Conflicto.
un conflicto típico. Se trata de un acto de reconocimiento de patrones.
Igual que una pequeña muestra de nuestra voz puede ser reconocida y
reconstruida en su totalidad. O bien, que una conducta determinada
reiterativa nos anticipa hasta cierto punto esa misma conducta, la
discriminación del patrón o patrones dominantes de un conflicto nos da
una idea bastante aproximada de qué tenemos delante y cómo
podremos actuar.
Conflicto de protección de autoestima.
Disputamos porque mi orgullo personal se siente herido
Ejemplos típicos:
a) Alguien está insultando a otro.
b) Alguien está desvalorizando a otro con comentarios ácidos.
PUNTOS CRÍTICOS A EXPLORAR:
a) Se ataca preferentemente la imagen del otro o de los otros.
b) Se cree que alguno de los intervinientes actúa por envidia.
c) Hay una no aceptación o rechazo explícito del otro o los otros.
d) Se vive la situación como de falta de habilidades o competencias.
e) Alguien cree que recibe un trato no merecido.
Conflicto de valores.
Disputamos porque mis valores o creencias fundamentales están en juego
Ejemplos típicos:
a) La decisión de no abortar basada en creencias.
b) La exigencia de respeto hacia una lengua minoritaria.
a) Alguien está totalmente seguro de sus creencias y así lo defiende de forma
contundente.
b) La ética es muy importante.
c) Se aprecia dogmatismo.
d) Existen puntos de vista personales muy sesgados hacia valores como la
verdad, la belleza, el dinero, Dios, la humanidad, etc.
e) La cultura propia es fundamental y mejor que la ajena.
Conflicto de identidad.
Disputamos porque el problema afecta a mi manera íntima de ser lo que
soy
Ejemplos típicos:
a) El joven que pretende diferenciarse se opone a determinadas
prácticas impuestas. Un conflicto por el piercing puede significar un
conflicto de defensa de la identidad propia en un adolescente.
b) El conflicto por la autodeterminación de un país puede ser, además
de otras cosas, un intento de afirmar la identidad colectiva.
a) La moda es muy importante.
b) Se imitan modelos de líderes o personajes.
Conflicto de identidad.
c) La adolescencia.
d) La lengua, la etnia, la religión, etc., se consideran poco reconocidas.
e) Diferenciarse de los otros es importante.
f) La apariencia externa es muy importante.
Conflicto de información.
Disputamos por algo que se dijo o no se dijo o que se entendió de forma
distinta
Ejemplos típicos:
a) Dije «saco» y se entendió «sueco» y esto tuvo consecuencias.
b) Un marido oculta una relación extramatrimonial a su esposa.
c) PUNTOS CRÍTICOS A EXPLORAR:
a) Aparición de malentendidos.
b) Manipulación interesada de la información (sesgos).
c) Ocultación de información (secretismo).
Conflicto de información.
d) Exceso de información con ánimo de confundir (manipulación).
e) Mensajes no verbales y verbales contradictorios.
f) Engaños.
g) Errores en los significados.
Conflicto de expectativas.
Disputamos porque no se cumple o se defraudó lo que uno esperaba del
otro
Ejemplos típicos:
a) Denegar una petición muy deseada.
b) Despedir a un trabajador sorpresivamente.
a) Existen agresiones.
b) No se cumple como padre, madre, amigo, etc. (rol asumido).
c) Estado de frustración.
d) Se anticipan resultados desde experiencias dispares.
Conflicto de expectativas.
e) Se evalúa la probabilidad de conseguir algo.
f) La motivación al logro es muy importante.
g) Se espera algo concreto en un futuro incierto con probabilidades
estimadas altas de que suceda lo deseado.
Conflicto de inadaptación.
Disputamos porque cambiar cosas nos produce tensión
Ejemplos típicos:
a) Un cambio organizativo importante que produce gran tensión en una
empresa.
b) Cambios inesperados en las rutinas diarias que generan estrés.
a) Se toma conciencia o no de que el mundo parece haber cambiado
de repente.
b) Situaciones de estrés.
c) Alguien intenta cambiar algo a costa de alguien.
d) Socialización inadecuada.
Conflicto atributivo.
Disputamos porque el otro no asume su responsabilidad o culpa en la
situación planteada.
Ejemplos típicos:
a) Creer que es el vecino quien ha roto la valla del jardín, aunque en
realidad no había estado en casa.
b) Inferir que alguien es «perezoso» por retrasar un trabajo una vez.
a) Examinar las excusas, justificaciones y explicaciones.
b) Expectativas presentes sobre el sujeto.
c) Valoración de las intenciones del otro.
d) A quién corresponde la culpa es importante.
Conflicto atributivo.
e) Sesgos atributivos: tendencia a colgarse «medallas»;
autocomplacencia, ilusión de control (a mí esto no me va a pasar), los
éxitos son míos, los fracasos de los demás, todos actúan como yo (falso
consenso)
Conflicto de inhibición.
Disputamos porque claramente le corresponde al otro poner la solución.
Ejemplos típicos:
a) Alguien debe acoger en casa a una abuela que ya no puede vivir sola, pero cada
hermano piensa que le corresponde al otro y que sus razones son válidas.
b) Todos reconocen la necesidad de instalar una cárcel, pero nadie la quiere en su
barrio.
a) Existe miedo a algo.
b) Costes superiores a los beneficios.
c) Conductas evitativas.
d) Castigos.
e) Se traspasa a otro el problema.
f) Existe desconfianza.
Conflicto de poder.
Disputamos porque alguno de nosotros quiere mandar, dirigir o controlar más a otro.
Ejemplos típicos:
a) La «lucha política» puede ser un conflicto de poder típico.
b) Una guerra es, además de otras cosas, un conflicto de poder.
a) Las partes sienten profundamente la necesidad de que todo esté «bajo control».
b) El estatus es muy importante.
c) Influir en los demás es muy importante.
d) Se lucha por algo y se usan «malas artes».
e) Se desconfía mucho del otro.
f) Obtener obediencia es muy importante.
g) Se lucha por lograr algo frente a alguien.
h) Se obtiene influencia por recompensa.
i) Los símbolos son muy influyentes.
Conflicto normativo.
Disputamos porque se incumple una norma social o legal
Ejemplos típicos:
a) Un partido político se financia de forma no prevista en el
ordenamiento jurídico.
b) Un trabajador no es puntual en su trabajo y la empresa lo exige.
a) Es preciso ponerse de acuerdo en una norma a seguir.
b) Alguien no sigue la norma prefijada y eso produce tensión.
c) Se ignora la ley.
d) El problema está en los tribunales o en manos de abogados.
Conflicto de incompatibilidad personal persistente.
Disputamos porque habitualmente no nos entendemos como personas
Ejemplos típicos:
a) «Choque de personalidades» definido por la situación «estar como el
perro y el gato».
b) Situación de odio profundo al adversario «al que no puede verse».
a) Si cambiar los interlocutores sería útil al proceso.
b) Explorar la empatía.
c) Explorar la desconfianza profunda.
d) Situación de «odio a muerte» disimulada.
e) Explorar la historia de la relación.
Conflicto de legitimación.
Disputamos porque el otro no está de alguna manera autorizado a actuar
como lo hace, lo ha hecho o pretende hacerlo
Ejemplos típicos:
a) Un policía detiene a alguien que no ha cometido ningún delito.
b) No se reconoce a un sindicato la capacidad de participar en una mesa de
negociación laboral.
a) No se acepta a alguien como interlocutor.
b) Presencia de temas «tabú».
c) No se acepta la autoridad de alguien.
d) Ausencia de normas.
e) La actuación se califica como «no justa».
f) Se piensa que las cosas no siguen la tradición establecida.
Conflicto de recursos escasos.
Disputamos por algo de lo que no hay suficiente para todos
Ejemplos típicos:
a) Dos niños se pelean por un lápiz único existente en el aula.
b) Dos pueblos se pelean por sus recursos de agua ya que ambos desean
aumentar el riego con un caudal único.
a) Examinar si alguien siente intensamente la necesidad de obtener algo.
b) Ver si existe la percepción de que de alguna cosa no hay suficiente para
todos.
c) Examinar si alguien desea obtener algo a toda costa.
d) Ver si el reparto de algo se vive como injusto.
Conflicto estructural.
Disputamos por un problema cuya solución requiere largo tiempo, esfuerzo
importante de muchos, o medios más allá de nuestras posibilidades
personales
Ejemplos típicos:
a) La calidad de la vivienda.
b) La falta de formación profesional en colectivos jóvenes.
a) Desacuerdos en la forma en que está estructurada la sociedad.
b) Se trata de un problema amplio que afecta a capas enteras de la sociedad.
c) Se trata de algo cuya solución depende de muchos factores.
d) El problema está enquistado en el tiempo.
e) La solución vendría por la vía racional, pero esto requiere grandes cambios
que a alguien o a algunos les costaría asumir.
Conflicto de intereses.
Disputamos porque mis deseos o intereses son abiertamente contrapuestos
a los suyos
Ejemplos típicos:
a) Discusión para fijar el precio del alquiler de un piso.
b) Interés de un abogado en alargar un caso para cobrar honorarios y del
cliente para cerrarlo cuanto antes.
a) Hay necesidad de negociar alguna cosa importante.
b) Las partes dependen mutuamente las unas de las otras al menos a cierto
nivel.
c) Intentos de influencia mutua para obtener algo.
d) Se toman decisiones con conciencia por cada parte de que cada una toma
las suyas en un marco predeterminado de intereses.
Conflicto de inequidad.
Disputamos porque la acción o conducta del otro u otros la sentimos
enormemente injusta.
Ejemplos típicos:
a) Se pretende exigir responsabilidades a alguien por un asunto al que es
totalmente ajeno, con intención de perjudicarle.
b) Los beneficios desproporcionados de ciertas multinacionales respecto del pago
de sus impuestos en el país de origen (materias primas, etc.).
a) Presencia de un nivel muy alto de indignación.
b) Repartos de bienes o servicios poco equilibrados.
c) Ausencia de reciprocidad en los intercambios sociales.
d) Discurso que apela a la justicia.
e) Comparaciones persistentes entre grupos sobre aspectos concretos
del intercambio social.
Modelo de Gestión de Conflicto Integral.
Establecer un modelo es establecer una forma de pensar de manera
simplificada y, por tanto, con cierto limitativo. Sin embargo, todos los
modelos pretenden, en nuestro mundo, ofrecer una sensata de aquello a
lo que se refieren.
El modelo permite cierta forma de actuar, nos ofrece un margen de
seguridad que necesitamos y permite cierto nivel de predictibilidad en el
al que se refiere.
En general, los modelos de gestión de conflictos o mediación
organizacional se caracterizan, en nuestros días por tres prácticas
(Barker y Domenici, 2008):
a. Mediación externa
A medida que la gente se familiariza con la mediación como alternativa para abordar los conflictos en las relaciones (tanto personales
como profesionales), suelen recurrir a un grupo o recurso externo en busca de la ayuda de un mediador. Al contratar uno o más
mediadores, puede obtenerse un proceso que sea informal y confidencial, y que brinde resultados satisfactorios para las partes.
En este caso, la mediación a menudo “resuelve” el problema con medidas de urgencia, aunque puedan ser creativas, y no
necesariamente instruye a los miembros de la organización sobre la forma de resolver los problemas en el futuro.
b. Mediación interna
Estos programas de mediación entre pares apuntan a proveer servicios de manejo del conflicto para los empleados de la organización. La
organización hace arreglos para que los individuos seleccionados por la gerencia, o que se ofrezcan voluntariamente, se capaciten y
adquieran las destrezas básicas para poder llevar a cabo una mediación. Cuando sobreviene un conflicto intra o interdepartamental, se
cuenta con ellos para que ayuden.
Hospitales, organismos públicos, bases militares, grandes y pequeñas fábricas y
empresas de servicios, establecimientos educativos y escuelas públicas han iniciado programas de mediación internos que a menudo son
“mediación entre pares”.
Se mantiene el carácter voluntario de la mediación, por tanto, si las partes no están dispuestas a acudir en forma voluntaria a la
mediación, ellas y el mediador interno deberán apelar a algún otro mecanismo de resolución de conflictos existente en la organización.
c. Sistema de mediación en organizaciones

Una organización dotada de un “sistema de mediación” procura utilizar la mediación en forma proactiva y no reactiva. En este caso la
mediación es sistémica en cuanto a la forma en que el personal de la organización se comunica e interactúa. Los sistemas de
mediación no giran en torno a la intervención de terceros; más bien son un método de gestión de los conflictos que permite a los
trabajadores identificar los conflictos, sacarlos a la superficie y luego encontrar opciones creativas que permitan un acuerdo como parte
natural de su comunicación laboral.
Con el fin de crear un sistema de mediación eficaz en una organización, se requiere que sus miembros se comprometan a aprender un
método coherente para comunicarse acerca de sus conflictos y disputas. Cuando se haya alcanzado esta competencia comunicativa,
puedenMedina,
Sagrario involucrarse
M. A. en la gestión de conflicto cuando sobreviene una disputa.
Modelo S.E.D.A.
El modelo S.E.D.A. (saber, entender,
decidir, actuar) que permite seguir los
pasos propuestos por el autor para
pautar de manera secuencial la gestión
de los conflictos.
Modelo Thomas-Kilmann
El Instrumento Thomas-Kilmann de modos de
conflicto (TKI) evalúa la conducta del individuo
en situaciones de conflicto, es decir, en las que
los intereses de dos personas parecen ser
incompatibles.
En situaciones de conflicto, podemos describir
la conducta de una persona según dos
dimensiones básicas*: (1) asertividad, la medida
en que una persona intenta solucionar sus
propios problemas, y (2) cooperación, la medida
en que una persona intenta solucionar los
problemas de otras personas.
Estas dos dimensiones de la conducta se
pueden utilizar para definir los cinco métodos de
resolución de conflictos. A continuación, se
muestran los cinco modos de manejar los
conflictos:
COMPETIDOR COLABORADOR
El colaborador es tanto asertivo como cooperativo. Al colaborar, el individuo
El competidor es asertivo y no cooperativo, está orientado hacia el poder. Al intenta trabajar con la otra persona para encontrar una solución que satisfaga
competir, el individuo procura satisfacer sus propios intereses a expensas de los plenamente los objetivos de ambos. Supone analizar el asunto para identificar
de la otra persona y emplea cualquier medio que le parezca apropiado para los intereses de los dos individuos y encontrar una alternativa que complazca a
que su postura gane. El competir puede significar hacer valer los derechos ambos. La colaboración entre dos personas puede tomar la forma de explorar
propios, defender una postura que se cree que es la correcta o, simplemente, un desacuerdo para conocer el punto de vista de ambos sujetos, resolver una
tratar de ganar. situación que, de otro modo, los haría competir por un recurso o confrontar y
tratar de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal.
CONCESIVO
El concesivo es el campo intermedio entre la asertividad y la cooperación. Al
concesivo, la persona tiene el objetivo de encontrar una solución conveniente,
de aceptación mutua que satisfaga parcialmente a ambas partes. El llegar a un
acuerdo es el campo medio entre la competencia y el ser complaciente, es
ceder más que competir, pero sin llegar a ser complaciente. Asimismo, se dirige
a un asunto de forma más directa que la evasión, pero no lo explora con la
misma profundidad que se usa cuando se colabora. Esta conducta puede
significar “dividir la diferencia”, intercambiar concesiones o intentar una rápida
solución intermedia.
ELUSIVO COMPLACIENTE
El elusivo no es asertivo ni cooperativo. Al elusivo, el individuo no busca El complaciente, a diferencia del competidor, no es asertivo, pero sí es
inmediatamente ni sus intereses ni los de la otra persona. No aborda el cooperativo. Deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra
conflicto. El elusivo puede implicar poner a un lado, diplomáticamente, un persona. En este modo hay un elemento de autosacrificio. El complaciente
asunto, aplazarlo hasta un mejor momento o, simplemente, apartarse de una puede ser generoso o altruista, puede obedecer las órdenes de la otra persona
situación amenazadora. cuando preferiría no hacerlo, o puede someterse al punto de vista de otro
individuo.
Modelo de Negociación
Las técnicas de negociación siguen modelos de conducta
donde una parte busca influir a su contra parte y
viceversa para poder conseguir soluciones que satisfagan
a cada parte interesada.
Muchas personas piensan que las negociaciones son una

competencia. Un lado gana y el otro pierde, pero en
realidad, las negociaciones involucran una mezcla más
compleja que dicha formula.
Como resultado de casi todas las negociaciones de dos

partes se categorizan como
• ganar-perder / perder-ganar (una parte se beneficia
perjudicando a la otra),
• perder-perder (ambas partes están peor después de la
negociación), o
• ganar-ganar (ambas partes salen beneficiadas).
Ganar/ Perder – Perder / Ganar Perder / Perder Ganar / Ganar
Un escenario de ganar-perder, En un escenario Perder-perder, Es un escenario ideal, ya que
ambas partes han intentado ganar, ambas partes conceden busca que ambas partes logren el
sin tener demasiado en cuenta el posiciones de negociación fuera cumplimiento de objetivos dentro
resultado de la otra parte. Ambas de sus rangos objetivo. Si los de sus rangos de valores
partes pueden haber entrado en la negociadores no logran llegar a un establecidos. Mayoritariamente se
negociación con un objetivo acuerdo, ambas partes pueden da cuando los objetivos son
deseado y un punto de «alejarse». terminar en peores posiciones que compatibles, lo que favorece una a
cuando comenzaron las la negociación sea una victoria
Los resultados de ganar-perder se negociaciones. para ambas partes.
producen cuando el lado perdedor
puede ser empujado por debajo de Si una o ambas partes no pueden Ambos están contentos con el
su punto de «alejarse». abandonar una negociación, pero resultado por lo que es muy poco
no están dispuestas a hacer probable retroceder en un
Esto puede suceder cuando el concesiones, ambas se verán momento posterior a la
lado perdedor no sabe cuál es su obligadas a enfrentar las pobres negociación.
mejor alternativa para llegar a un consecuencias de no llegar a un
resultado en la negociación, o acuerdo.
donde sigue negociando en contra
de su propio interés.
Modelo Integrado de Mediación
El objetivo de la mediación no es el acuerdo
sino:
• facilitar que se establezca una nueva relación
entre las partes en conflicto
• aumentar el respeto y la confianza entre
estas
• corregir percepciones e informaciones falsas
que se puedan tener respecto al
conflicto y/o entre los implicados en este
• crear un marco que facilite la comunicación
entre las partes y la transformación del De esta forma, se pueden convertir las
conflicto situaciones conflictivas que se viven
diariamente en oportunidades de
aprendizaje.
Fases de la Mediación Fases de la Mediación
Formal. Informal.
La mediación formal requiere ciertas En la mediación informal las
condiciones y fases estructuradas. técnicas utilizadas son las
propias de la comunicación eficaz
1. Presentación y aceptación del (la escucha activa, los mensajes
mediador. en primera persona, ayudar a
2. Recogida de información sobre el reformular, ayudar a buscar
conflicto y las personas implicadas. soluciones) y el mediador puede
3. Aclarar el problema. ser cualquier persona que actúa
4. Proponer posibles soluciones. de modo intuitivo y espontáneo
5. Elaboración y aprobación del en cualquier situación de
acuerdo. conflicto.
Modelo de Gestión de Conflictos Escolares,
M.G.C.E.
“Un modelo de gestión de conflictos
escolares es un conjunto estructurado de
estrategias con metodología, técnicas e
instrumentos propios, adaptados al ámbito
educativo con la finalidad de enfrentar los
conflictos que se presentan al interior de la
escuela. Se trata de una especie de código
o reglamento institucional, que le plantea, a
la comunidad educativa el camino o ruta a
seguir en caso de conflictos y la manera en
que éstos deben abordarse”.
Modelo normativo.
Denominado también punitivo o sancionador, ya que a través de la
sanción busca corregir la conducta catalogada como indeseable, de
manera que no se vuelva a repetir. Por ello, el castigo que se aplica
pretende ser una advertencia a los demás para que no hagan lo mismo.
Su carácter ejemplarizador busca evitar los conflictos al interior de la
escuela. Bajo este modelo la convivencia escolar está basada en una
visión más bien reglamentista, esto significa que existen reglas y
normas que especifican los diferentes tipos de faltas y su
correspondiente sanción, todo con la finalidad de lograr un clima
ordenado y disciplinado, de modo que no existan los conflictos y se
favorezca el aprendizaje.
Características Limitaciones
• No garantiza la eliminación de la conducta violenta, ya que no se
• Delega el poder para gestionar el conflicto a una tercera persona
ha podido demostrar que la − sanción o el castigo sea suficiente
neutral, quien dirime el conflicto y toma las decisiones por quienes
como para que una conducta sea eliminada.
están involucrados. Este poder de decisión recae en una figura de
• La aplicación de la sanción genera la creencia de que el caso está
autoridad que puede ser: el director de la unidad educativa, los
cerrado; por tanto, solucionado, cuando en realidad no sucede así,
asesores de curso, los profesores o los órganos de decisión
pues las causas que dieron lugar al conflicto permanecen
estipulados que pueden ser el Consejo Disciplinario, el Consejo
presentes, por lo que el conflicto sólo ha sido postergado.
Mixto o cualquier símil conformado con este fin.
• No propicia la reconciliación; al contrario, el castigo genera
• Prescribe las normas de convivencia establecidas dentro el
resentimiento, lo que da lugar, si no − a una ruptura de la relación,
Reglamento Disciplinario que re− gula las faltas, sanciones y el
cuando menos a un distanciamiento, ya que existe la sensación de
poder sancionador que tienen los órganos colegiados y sus
haber recibido el castigo por culpa de la otra persona, algo que
operadores.
puede generar el deseo de venganza, materializable
• Pone énfasis en la aplicación de la sanción y se rige por un
probablemente no en el presente, pero si en el futuro.
enfoque de justicia retributiva. Este − enfoque parte de la creencia
• Al focalizarse en la aplicación del castigo o sanción, no genera las
de que el castigo es una retribución a la falta cometida o daño
condiciones para la reparación de daños; por tanto, deja a las
ocasionado y a la gravedad de la misma; situación que la hace
partes enfrentadas y atrincheradas en sus posiciones. La persona
moralmente aceptable.
que ha sido afectada permanece en esta situación (de persona
• Determina todo un procedimiento en caso de infracción de la
afectada o víctima), en tanto que a la otra persona, tampoco le
norma, es decir, que establece − los pasos a seguirse, las
brinda la posibilidad de resarcir los daños ocasionados.
sanciones, etc. En suma, por supuesto, guardando las distancias,
• No favorece el desarrollo de la responsabilidad ni la capacidad de
se trata de un verdadero proceso con las características de un
autorregulación, pues al ser − otra persona quien determina lo que
juicio.
debe hacerse y el castigo que debe aplicarse, se obstaculiza al
• Basado en una cultura adultocéntrica, que otorga al adulto el poder
responsable hacerse cargo de sus acciones y de sus palabras.
de decisión sobre la vida − de las niñas, los niños, los adolescentes
• No ofrece otros modos de hacer frente al conflicto, esto significa
y jóvenes.
que no proporciona mecanismos alternos como el uso del diálogo,
• Se centra en la revisión de los hechos pasados y no pone interés a
el acuerdo, etc.
la relación futura.
Modelo relacional.
Denominado relacional porque otorga el poder de la resolución del
conflicto a la relación entre las partes. Este modelo está basado
fundamentalmente en el diálogo y en la buena disposición de las partes.
Bajo el mismo la gestión del conflicto se realiza mediante la
comunicación directa, su finalidad es evitar que el conflicto derive en
crisis y en consecuencia, evitar que derive en violencia.
• Difícil de aplicar, ya que en general la estructura escolar no

• Pone énfasis en la relación existente entre las y los involucrados; favorece el diálogo.
por ello, se preocupa en − lograr la reconciliación entre las partes • Supone tiempo, energía y dedicación.
• Acentúa la importancia de restaurar la relación. Con este objetivo • Al ser las y los involucrados quienes directamente se
apunta hacia el resarcimiento − de los daños, de manera que la interrelacionan, la actuación del centro educativo es débil.
parte afectada quede satisfecha y por tanto en mejor posición y • Exige alto grado de madurez de las partes, no trabaja las
disposición para dialogar. relaciones interpersonales desde un punto de vista preventivo.
• Promueve el diálogo y el encuentro interpersonal a través del • Se enfoca en la actuación directa (resolución) entre las partes sin
establecimiento directo de los − canales de la comunicación. incidir en la prevención.
• Procura servir de modelo para que otros actúen de la misma forma. • Al otorgar toda la facultad resolutiva a las partes, el centro
• Ve hacia futuro y se interesa por la relación futura entre las partes. educativo deslinda responsabilidad y participación en el tratamiento
de los conflictos.
Modelo integrador.
Denominado integrador porque busca fusionar valores relacionados con
el control disciplinario en un marco democrático y participativo, así como
de respeto a los derechos de las personas. Este modelo se basa en la
flexibilización del modelo normativo, ya que coincide en la necesidad de
que existan normas democráticas que faciliten la convivencia, y en la
institucionalización del modelo relacional, debido a que considera que
es importante la generación de las condiciones que favorezcan un clima
de convivencia y una cultura del diálogo.
• Promueve el establecimiento de mecanismos de diálogo que

sustituyan los castigos de carácter − autoritario, para ello es
necesaria la formalización de normas claras de convivencia que
sean de conocimiento colectivo y que hayan sido construidas de
forma democrática y participativa.
• Estimula la capacidad de autorregulación de la conducta de
manera que las partes inmersas − en un conflicto aprendan a
construir acuerdos, a asumir compromisos y a responsabilizarse
por sus actos.
• Impulsa el resarcimiento de los daños ocasionados y • Exige la existencia previa de los procedimientos para el tratamiento
consecuentemente la reparación de la − relación, de modo que la de los conflictos.
relación se preserve. • Supone entrenamiento y preparación, además de una estructura
• Pone énfasis en la resolución del conflicto a través del abordaje organizativa propicia, como – ser la conformación de los equipos
directo basado en el acercamiento entre las partes y en el de abordaje de los conflictos (equipos de mediación).
aprendizaje de mejores formas de comunicación. • Requiere el cambio en la lectura de los conflictos y en el abordaje
• Requiere la creación de un marco protector en diferentes ámbitos de los mismos.
como ser: cambios en la currícula, mayores espacios de
participación de las madres y los padres y de las y los alumnos,
medidas organizativas como la creación de unidades de reacción
ante el surgimiento de conflictos, etc.
• Exige contar con estructura (normas, organización, etc.) y
capacidades (equipos, herramientas, etc.) que legitimen el diálogo
y la participación y que propicien su implementación dentro el
marco escolar.
• Ve hacia futuro y se interesa por la relación ulterior entre las partes.
Modelo de Atención y Gestión Integral de
Conflictos Organizacionales, M.A.G.I.C.O.
Contar con diferentes estrategias
secuenciales para la gestión del conflicto,
tratándose por tanto de un sistema que
eleva significativamente las probabilidades
de llegar a un acuerdo satisfactorio entre
las partes.
El modelo está orientado a gestionar conflictos organizacionales
entendidos de la siguiente manera:
Conflictos internos. Conflictos externos.

Se consideran los generados por Se incluyen los que surjan con
el marco de la relación o por las agentes externos a la
diferencias que aparezcan entre organización: proveedores, otras
los siguientes actores, ya sea instituciones, administración, etc.
entre personas de un solo grupo
o de grupos diferentes:
trabajadores, familias, personas
con discapacidad, voluntarios y la
propia entidad.
Existen algunos casos en los que no es posible gestionar el conflicto a
través de este modelo, estas excepciones son (Pulido, Fajardo,
Pleguezuelos y de Gregorio, 2010):
• Presencia de trastornos mentales o psicológicos en una de las partes y
sin el apoyo suficiente.
• Casos en los que haya un desequilibrio insalvable de poder.
• Aquellos conflictos claramente sancionables.
Modelo de Atención Harvard
La negociación con el enfoque Harvard se
centra en intereses y no en posiciones, por lo
que no deberían existir perdedores. Es un
proceso estratégico basado en la inteligencia y
generación de acuerdos de mutuo beneficio
con límites claros que deben buscar la
satisfacción de las partes involucradas.
Los profesores Roger Fisher, Bruce Patton y

William Ury fueron quienes diseñaron este
modelo, el cual se considera uno de los más
efectivos del último tiempo, y una de las
principales novedades que aporta este modelo
son los 4 elementos en el que se sustenta toda
la metodología de su estrategia:
1. Las personas 2. Los intereses 3. Las opciones 4. Los criterios
En este punto se incide en El modelo Harvard insiste Este es uno de los puntos La definición de criterios
la separación de las en concentrarse en los más novedoso, ya que objetivos es fundamental
personas y los problemas. intereses y no en las está relacionado con las para utilizar el método de
Los negociadores son posiciones. El análisis de opciones o alternativas. negociación de Harvard.
personas con valores, los intereses ayudará a Después de saber y En este elemento,
emociones y puntos de abandonar una entender los intereses de aparece de forma
vista personales. El percepción superficial de ambas parte, es importante el concepto de
acercamiento y la empatía la negociación, haciendo pertinente ofrecer legitimidad. Las
con la otra parte, es tarea foco en buscar respuesta opciones de acuerdo soluciones o
vital para desarrollar a las necesidades o donde se obtenga un procedimientos
negociaciones fructíferas. motivaciones de la otra beneficio mutuo. estratégicos ofrecidos,
parte sin asumir Opciones abiertas y deben de ser analizados
posicionamientos rígidos compartidas para una para determinar su
o poco propicios para mejor percepción y cualidad legítima. A través
lograr buenos resultados. discusión de las mismas. de la transparencia y la
Los intereses son parte de imparcialidad, y con el uso
lo que se quiere lograr, la de criterios y opiniones de
negociación se debe actores externos a las
basar en ellos para poder partes negociadoras.
definir una posición.
Problema y
conflicto
Sagrario Medina MA.

En el lenguaje cotidiano no existe una diferenciación muy clara entre
problema y conflicto. Muchas veces se piensa que el problema es un
pequeño conflicto, incluso se teme a veces hablar de conflicto porque
esta palabra se considera negativa. Sin embargo, para fines del análisis,
es importante diferenciar ambos conceptos.
Sagrario Medina MA.

Problema
Es un obstáculo en la satisfacción de intereses y necesidades. Es
simplemente una cuestión abierta, “un conjunto de hechos o
circunstancias que dificultan la consecución de algún fin”, como explica
la Real Academia Española. En palabras del diccionario virtual
Wikipedia, el problema “es un desafío que nos plantean las
circunstancias y que nos exige darle una solución”.
El problema es, entonces, una barrera para lograr un objetivo. Los
problemas no necesariamente involucran a uno o más individuos, el
obstáculo puede ser material o técnico y en determinado momento suele
convertirse en conflicto.
Sagrario Medina MA.

Conflicto
En cambio cuando hablamos de conflicto, éste se manifiesta de forma
general en la interacción, en el ámbito de lo social, más allá del
individuo, “conflicto significa diferencia de intereses percibida, o una
creencia que las partes en sus aspiraciones normales no pueden
alcanzar simultáneamente”
El conflicto tiene un carácter de relación, es una situación en la que
personas o grupos perciben que tienen diferentes metas u objetivos en
relación a un asunto específico.
Sagrario Medina MA.

Conflicto
En el conflicto se percibe al “otro” como el contrario, el adversario, por lo
que se dice que en él influyen aspectos psicológicos y emocionales, ya
que se desarrollan una diversidad de sentimientos, actitudes y prácticas,
surgen sentimientos de desconfianza y duda frente a cualquier
información o acción que desarrolle el “otro”.
Uno de los mayores riesgos del conflicto es el surgimiento de la
violencia, tanto psicológica como física. Cuando el conflicto ha llegado a
una fase de violencia es más difícil apaciguarlo, la racionalidad tiende a
desaparecer entre las partes y se ingresa en una espiral emocional de
desconfianza e intolerancia. La búsqueda de soluciones en este punto
es casi imposible de llevar a cabo.
Sagrario Medina MA.

Diferencia entre problema y conflicto
En la medida en que los
problemas involucran a
varias personas, y se
relacionan con emociones
y sensaciones de
desconfianza, se
transforman en conflictos.
Sagrario Medina MA.

Diferencia entre problema y conflicto
el surgimiento del conflicto
a partir de un problema
depende en gran medida
de las reacciones de las
personas. Nuestra
atención se centra en las
acciones y reacciones de
los actores para
cuestionar, plantear
dificultades e buscar
soluciones. Es importante
resolver el problema antes
que se convierta en
conflicto.
Sagrario Medina MA.
Sagrario Medina MA.
Percepción sobre
el Conflicto
Sagrario Medina MA.

Percepción sobre el Conflicto
Percepciones
Cada persona tiene diferentes percepciones sobre la vida y sus
problemas:
• Cada persona tiene una historia propia y única.
• Cada persona nace y se desenvuelve en un contexto particular.
• Cada persona tiene creencias y valores particulares que guían su pensamiento y la motivan a
comportarse de una u otra manera para emprender determinadas acciones o rechazar otras.
Estos indicadores muestran que con frecuencia las personas desean
cosas diferentes en una situación similar y que algunas veces estos
objetivos y deseos chocan o son incompatibles.
No sorprende, entonces, que cuando se establece una relación con el
otro, nos demos cuenta de que, generalmente, cada uno tiene una
perspectiva diferente de las cosas.
Sagrario Medina MA.
Sagrario Medina MA.
En la ilustración anterior, por ejemplo, algunos verán un rostro, otros un
músico, otros verán ambos o verán algo distinto. Todo dependerá, como
se decía, de donde estamos situados.
Cuando las personas analizan conjuntamente un conflicto a menudo
asumen que si se enfrentan a los mismos hechos compartirán un mismo
análisis de la situación. Esto no es así. La unanimidad es incluso menos
factible si se considera que además de estas diferencias naturales,
existen otras que se originan en una amplia gama de dimensiones:
posición social, poder, riqueza, edad, género, pertenencia a un grupo
social específico, etc.
Sagrario Medina MA.

En una situación de conflicto las apreciaciones de la realidad se ven
distorsionadas por la relación entre las contrapartes. Por esta razón una
parte puede empezar a asumir, por ejemplo, una posición de víctima
frente al victimario, de entenderse como la parte racional frente a la
parte irracional.
A lo largo del proceso conflictivo, las partes guardan y generan un
conjunto de percepciones, prejuicios y premisas. Cada una de las partes
piensa a menudo:
• Que tiene la razón.
• Que la otra parte es su enemiga.
• Que la otra parte es siempre así.
• Que la otra parte no vale nada.
Para poder ver otro punto de vista se necesita dejar, momentáneamente,
la posición personal y poner más atención en lo que dice y ve el otro.
Sagrario Medina MA.

No sorprende, entonces, que cuando se establece una relación con el
otro, nos demos cuenta de que, generalmente, cada uno tiene una
perspectiva diferente de las cosas. En la ilustración que sigue, por
ejemplo, algunos verán un rostro, otros un músico, otros verán ambos o
verán algo distinto. Todo dependerá, como se decía, de donde estamos
situados.
Es importante entender que el conflicto no es algo bueno o malo por sí
mismo, sino que es natural en la vida en comunidad y en sociedad, pues
es inherente a la interacción humana. Día a día nos encontramos con
muchos conflictos, muchas veces somos parte de ellos, otras veces
testigos o espectadores. El conflicto siempre existió y existirá, lo más
importante es la manera cómo lo encaramos y lo que hacemos para
resolverlo, ya que de ello dependerá que el proceso tenga resultados
constructivos.
Sagrario Medina MA.

Mirada positiva del Conflicto
Desde una visión positiva el conflicto puede convertirse en:
• Oportunidad de crecimiento para las partes en conflicto.
• Momento en que los desencuentros pueden ser resueltos buscando
alternativas novedosas.
• Posibilidad de evaluar nuestro accionar de forma objetiva.
• Mejora de nuestro conocimiento sobre el otro.
• Análisis de nuestras aparentes únicas posibles formas de actuar,
pensar y sentir.
• Oportunidad de mostrar que entendemos y respetamos la forma en
que los otros actúan, piensan y sienten.
Sagrario Medina MA.

• Posibilidad de clarificar y definir reglas de interacción con los otros.
• Desahogo de sentimientos escondidos de frustración o dolor.
• Medio a través del cual se puede alcanzar compromisos que involucren
a todas las partes.
• Renovación de la relación entre las partes en conflicto.
• Mejora de la comunicación.
• Reconocimiento de nuestras deficiencias y búsqueda de cómo
mejorarlas.
• Desafío para crecer.
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Mirada negativa del Conflicto
Desde una mirada negativa el conflicto se asocia con la violencia (anular
o intimidar al contrincante). Implica la idea de que hay que evitarlo antes
que resolverlo. También se le atribuye un carácter positivo, ya que
permite abrir espacios de reflexión, practicar la escucha activa
desplegando canales de solución, los cuales pueden darse en distintos
ámbitos de la sociedad y la vida familiar, y porque permite visibilizar las
causas estructurales que lo ocasionan.
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Sentimientos envueltos en el conflicto
Los conflictos tocan los sentimientos, muchos ellos relacionados con
aspectos de desconfianza hacia el otro, lo que puede llevar a un espiral
de malas interpretaciones de la realidad, llamada imágenes especulares,
en la que las partes en conflicto llegan a percibir que cada acción del
otro, por más mínima que ésta sea, está dirigida a dañarla o perjudicarla.
Sin embargo, el sentimiento de desconfianza no es el único, sino que
también intervienen otros como la frustración, decepción, rabia, dolor,
etc. Muchas veces se tiende a deshumanizar al otro.
Sagrario Medina MA.

Ejemplos de acciones y sentimientos
vistos desde una visión negativa y
positiva del conflicto:
Sagrario Medina MA.

La doble dimensión al momento de procesar
un conflicto
De acuerdo a la actitud con la que se
aborda el conflicto, se pueden identificar
dos tendencias: una constructiva (positiva) y
otra destructiva (negativa). Nos referimos a
la doble dimensión del conflicto.
Cuando el conflicto se procesa constructivamente, con una actitud de
colaboración, buscando una salida que beneficie a las dos partes en el
logro de sus intereses aunque no se obtenga la totalidad de éstos,
ambas partes “ganan”; por lo tanto, las partes involucradas sienten que
sus demandas han sido atendidas. Desde esta visión el conflicto se
convierte en una oportunidad y no en una amenaza.
Retomando las bases de los conflictos constructivos se sugieren cuatro
pasos para generar un escenario constructivo:
a) El reconocimiento del problema detrás del conflicto.
b) La presentación de alternativas creativas y cooperativas.
c) El restablecimiento de la comunicación entre las partes.
d) La concentración de esfuerzos para mantener una actitud
cooperativa.
En cambio cuando se fomenta la forma
destructiva del conflicto y las partes desarrollan
una actitud de competidores, uno gana y el otro
pierde (o ambos pierden), se favorece escenarios
asimétricos y se abre la posibilidad de que el
conflicto vuelva a surgir, lo que conduce a
círculos negativos que perpetúan las relaciones
antagónicas.
Muchas veces, el comportamiento de las partes
en conflicto se transforma y cambia de dirección,
y después de seguir una tendencia destructiva,
en la cual se valen de estrategias de poder y
tácticas de amenaza y coerción, “giran” hacia una
tendencia más constructiva debido a que con su
estrategia inicial no han logrado resultados
positivos.
Características.
Muchas veces los conflictos ingresan en una dimensión destructiva y se
mantienen en ella durante muchos años, mientras que otros tienen la
posibilidad de transformarse y ser constructivos.
Características.
Muchas veces los conflictos ingresan en una dimensión destructiva y se
mantienen en ella durante muchos años, mientras que otros tienen la
posibilidad de transformarse y ser constructivos.
¿Cuál es tu
percepción sobre
los conflictos?
Sagrario Medina MA.

Estilos de
Comportamiento
en un Conflicto
Sagrario Medina MA.

Estilos de Comportamiento en un Conflicto.
Cada persona tiene una manera particular de actuar. No obstante, es
probable que tengamos uno o dos estilos recurrentes que con los que
nos identificamos y los que exhibimos normalmente. Sin embargo, no se
debe olvidar que “si tenemos un estilo preferido es porque lo hemos
aprendido de nuestra familia, barrio y escuela; si es aprendido, podemos
cambiarlo y adaptarlo”.
Thomas y Kilman introducen cinco estilos básicos de abordar el conflicto
según estudios psicológicos de relaciones humanas.
“Existen estilos individuales de actuar y reaccionar en los conflictos.
Algunas personas tienden a acelerar la escalada del conflicto, mientras
que otras prefieren evitar y eludir temas espinosos, sacrificando sus
propios intereses”.
Sagrario Medina MA.

ESTILO COMPETITIVO ESTILO DE COLABORAR
En el otro cuadrante de la matriz esta el estilo de colaborar. Esto ocurre cuando
Una persona que cuida y considera sus intereses por encima de los de los la preocupación por el otro es tan alta como la preocupación por uno mismo –
demás tendrá un estilo competitivo e impositivo. “Si no es por las buenas es “una mano lava la otra y las dos lavan la cara”-. Se tiene que reconocer que
por las malas”, es una frase representativa de cuando la preocupación por uno cuanto más importantes son los objetivos y la relación, más importante es
mismo es alta y la preocupación por el otro es baja –-. Esta forma de actuar en aprender a colaborar y procesar los conflictos constructivamente.
un conflicto desalienta a los demás y despierta susceptibilidades y rencores.
ESTILO DE CONVENIR O NEGOCIAR

Por último, cuando se asume que el otro también tiene intereses válidos e
importantes, las partes pueden entrar en un proceso de convenir o negociar.
Este estilo se ubica en el centro de la matriz porque hay una mediana
preocupación por uno y mediana preocupación por el otro- “entre lo suyo y lo
mío siempre hay un punto medio”-. Se trata de hacer valer el compromiso
mutuo, el preocuparse por las metas personales pero también por las de los
demás, se trata de ceder en temas importantes. Este estilo pone fin a conflictos
largos y situaciones tensas.
ESTILO DE EVITAR ESTILO DE ACOMODO

Muy parecido al estilo de acomodo es el estilo de evitar el conflicto. Esta En el otro extremo se encuentra el estilo de acomodo, actitud que renuncia a
actitud se da cuando la preocupación por uno mismo y por el otro es baja, — los intereses propios en un conflicto determinado y asume las prioridades del
“es mejor no mover el arroz aunque se pegue”-. Ésta es una forma negativa de otro. Es decir, cuando la preocupación por el otro es alta y la preocupación por
enfrentar los conflictos pues conduce a que éstos se silencien o posterguen, lo uno mismo es baja –“al son que me tocan bailo”- la baja de autoestima y el
cual da lugar a un crecimiento en espiral del conflicto que puede llegar a un surgimiento de rencores que pueden, en lo posterior, avivar el conflicto, se
punto en que sea difícil de resolver. notan inmediatamente.
Estructura
del Conflicto
Sagrario Medina MA.

“La gente, muchas veces, suele sentirse hundida por la complejidad y la
confusión que acompaña una situación conflictiva. Lo que se quiere es
enfocar el conflicto de manera tal que nos ayude a comprenderlo y
regularlo; es decir, se quiere eliminar el sentimiento de confusión y
sustituirlo con habilidades que nos permitan analizar, comprender y
actuar en medio de un conflicto”.
Es necesario analizar por separado los tres elementos que estructuran
un conflicto: las personas (las partes involucradas), el proceso (la
forma de abordarlo) y el problema (una barrera para lograr el objetivo
deseado). De esta manera se podrá regular el proceso y se viabilizarán
las relaciones de las partes en conflicto, ya que se toman en cuenta los
intereses y necesidades de cada sector.
Sagrario Medina MA.

Para trabajar estos tres elementos de manera separada, se deben tomar
en cuenta los siguientes aspectos:
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Otros aspectos a tomarse en cuenta en este diagnóstico:
• El/la promotor/a debe ayudar a que las partes en conflicto se vean
como aliados y no como adversarios. Muchas veces se dice “qué
problemática es esa persona”, lo que provoca un ataque directo hacia
ella y no hacia el problema.
• Se debe considerar el proceso como la reconstrucción de la historia del
conflicto. También se debe ver el panorama general del conflicto,
conocer las versiones de cada uno de los involucrados, acerca de los
intereses y necesidades, y conformar un listado de posibles problemas
que resolver.
• Los problemas deben ser priorizados para identificar su raíz y núcleo.
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Sagrario Medina MA.
Sagrario Medina MA.
Análisis de los
conflictos
Sagrario Medina MA.

Es importante concentrarse en el análisis del conflicto para tener una
mejor comprensión de las dinámicas, las relaciones y los temas antes de
embarcarse en la búsqueda de soluciones. En esta unidad se darán a
conocer algunas herramientas prácticas para analizar el conflicto y se
buscarán mecanismos para procesarlo.
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En principio, el análisis del conflicto debe
ser entendido como un proceso continuo
de reflexión que asume una variedad de
Elementos de perspectivas que sacan a relucir
escenarios y relaciones importantes, y que
análisis de los de esta manera contribuyen a diseñar una
estrategia y a planificar acciones a seguir.
conflictos El análisis del conflicto puede realizarse
con la ayuda de herramientas prácticas y
flexibles. En él se pueden identificar los
siguientes elementos:
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Sagrario Medina MA.
¿Para qué sirve un análisis del conflicto?
Para ampliar la propia visión, comprender mejor la situación y evaluar
mejor las posibilidades de acción. Resulta mucho más fácil fijar las
prioridades, reconocer los riesgos y evitar los errores a través de un
análisis del conflicto, ya que también se pueden pronosticar tendencias y
prever aliados potenciales con herramientas como el mapeo de actores.
El análisis del conflicto contribuye a su transformación constructiva
porque se lleva a cabo con una o varias de las partes en conflicto y la
discusión es así más objetiva.
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¿En qué momento se debe realizar un análisis del conflicto?
Para ser integral, el análisis del conflicto debe realizarse
participativamente, con actores externos o con uno o varios involucrados
en él.
Sagrario Medina MA.

¿Quiénes participan de un análisis de conflicto?
Se recomienda que una vez detectado el surgimiento de un conflicto se
inicie su análisis, ya que debe ser un proceso continuo que se adapte a
los factores cambiantes, las dinámicas y las circunstancias. La
frecuencia de la realización de un análisis dependerá de la dinámica
propia del conflicto.
Realizar un análisis contribuye a prevenir una escalada violenta en el
desarrollo del conflicto y a procesarlo constructivamente. El análisis del
conflicto es un paso necesario antes de cualquier intervención.
Sagrario Medina MA.

Herramientas para el análisis del conflicto
Algunas de las herramientas y técnicas que sugerimos para el análisis
del conflicto pueden parecer familiares. Algunas de ellas han sido
adaptadas y utilizadas de una forma novedosa, mientras que otras son
desconocidas:
• Perfil básico del conflicto.
• Fases del conflicto: intensidad y duración.
• La cebolla del conflicto.
• Árbol del conflicto.
• Línea del tiempo.
• Mapeo de actores.
Sagrario Medina MA.

Sagrario Medina MA.
Perfil básico del
conflicto
El perfil básico es una herramienta que permite obtener

una visión global del conflicto, de sus aspectos claves y
determinar sus elementos constitutivos. Con él se trata de
identificar a los actores primarios, los secundarios o
periféricos, al tipo de conflicto, la fase en la que se
encuentra, su dimensión geográfica y los resultados
obtenidos hasta el momento.
Sagrario Medina MA.

Descripción de la herramienta
¿Cuándo se utiliza la herramienta?
• Los actores primarios, son las partes en conflicto que
tienen intereses confrontados. Se la utiliza en la primera fase del análisis. De su buena
• Los actores secundarios, en cambio, se van ejecución resulta un mapa de situación que se puede
involucrando en el conflicto a medida que aumenta la utilizar como línea de base para hacer un seguimiento del
tensión o porque se solidarizan con algún actor conflicto.
primario.
• El tipo de conflicto, está determinado por la temática
en controversia entre las partes involucradas (por
ejemplo, si es un conflicto sobre la contaminación de
aguas por empresas mineras, podemos clasificarlo de
tipo socioambiental o de poder). No es inusual que se
observe una combinación de diferentes tipos de
conflictos. ¿Quién o quiénes participan de su
• Las fases del conflicto: pre-conflicto –latente-,
escalamiento, despliegue, confrontación, crisis, elaboración?
estancamiento, desescalamiento, post conflicto
• La dimensión geográfica o la zona en la que sucede Actores externos o quienes estén involucrados en el
el conflicto, permite identificar el espacio en el que se conflicto.
desarrolla, que puede ser nacional, regional o local.
• Los resultados del conflicto, sus efectos a nivel
nacional y regional, y la potencial inclusión de otros
actores, son consecuencias de la victoria o derrota de
las partes en conflicto y de sus posibles efectos en la
región.
Sagrario Medina MA.

Sagrario Medina MA.
Fases del conflicto:
intensidad y duración
Los conflictos se transforman a través del tiempo y
atraviesan por diferentes etapas de actividad, intensidad,
tensión y a veces violencia. Esta herramienta permite
identificar las distintas fases del conflicto, y las escalas de
intensificación de la violencia, lo que resulta útil para
anticipar
futuras fases.
Esta herramienta hace una diferenciación básica entre
ocho fases. Es importante dejar en claro que no existe un
sólo recorrido o un mismo ordenamiento de las fases del
conflicto, y que éstas, al igual que su tiempo de duración,
pueden presentar diferentes denominaciones
de acuerdo al contexto de su aplicación.
Sagrario Medina MA.
Las fases por las que pasa un conflicto son:
• Pre-conflicto o conflicto latente. En esta fase existe la incompatibilidad de objetivos entre dos o más partes, lo que puede llevar a un conflicto
abierto. En esta etapa, el conflicto no es visible por todas las personas, aunque es probable que una o más partes estén conscientes del
potencial que existe para una confrontación. Puede haber tensiones en las relaciones entre las partes y deseo de evitar contacto entre ellas.
Esta etapa también se conoce como fase latente.
• Escalamiento o conflicto manifiesto. En esta etapa el conflicto se manifiesta más abiertamente. Las relaciones entre las partes se vuelven
muy tensas y conducen a la polarización entre las bases o apoyos de cada una. Se registran hostilidades mutuas.
• Despliegue. En esta instancia pueden ocurrir peleas ocasionales u otros episodios menores de violencia. Es posible que cada parte esté
acumulando sus recursos, estableciendo alianzas con la expectativa de aumentar la confrontación y la violencia. Se refuerza la situación de
conflicto:
 Sentimientos de superioridad o inferioridad.
 Explotación de los puntos débiles del otro.
 Distorsión de las situaciones.
• Confrontación. En esta fase el conflicto se vuelve más tenso. Las partes establecen alianzas con otros actores y la comunicación entre ellas
se resquebraja, por lo que sus declaraciones públicas tienden a darse en forma de acusaciones
• Crisis. Es el punto más alto del conflicto, cuando la tensión es más intensa y estalla la violencia.
• Estancamiento. Puede ocurrir en cualquiera de las fases. Es el momento en el que se paralizan acciones de una u otra parte, se mantiene el
mismo nivel del conflicto y generalmente no se atienden las cuestiones de fondo.
• Desescalamiento. De una forma o de otra la crisis llevará a un resultado. Puede que una de
• las partes se imponga o ceda a las demandas de la otra. Es posible también que acuerden negociar. En cualquier caso, en esta etapa los
niveles de tensión, confrontación y violencia decrecen de alguna forma, abriendo la posibilidad de algún tipo de acuerdo.
• Postconflicto. En esta etapa, finalmente la situación se resuelve de forma que lleva a la finalización de cualquier confrontación violenta, a un
decrecimiento de la tensión y al restablecimiento de las relaciones entre las partes. Sin embargo, si los elementos y los problemas que han
surgido, debido a la incompatibilidad de metas, no han sido abordados adecuadamente, es posible que esta etapa se revierta hacia otra
situación de pre-conflicto.
Sagrario Medina MA.

Preguntas Clave para identificar las Fases ¿Cuándo se utiliza la herramienta?
del Conflicto:
• ¿Qué acciones desarrollan las partes? En la etapa inicial del proceso de análisis, para identificar
• ¿Cómo es la comunicación entre ellas? patrones del conflicto.
• ¿Cómo está su relación?
Pasos para la elaboración de la ¿Quién o quiénes participan de su

herramienta elaboración?
1. El esquema parte de un sistema de coordenadas. La Actores externos o directamente involucrados en el
línea horizontal (eje x) indicará el conflicto.
transcurso del tiempo en el que se desarrolla la interacción. El ejemplo que se presenta a continuación es una forma
La línea vertical (eje y) representará utilizada por la Fundación UNIR Bolivia para elaborar sus
la intensidad creciente y decreciente del conflicto. informes de conflictividad y es la forma de medir la
2. Se discuten criterios para evaluación de la intensidad. intensidad y la duración de un conflicto en base a criterios
3. Se analizan y discuten tendencias de escalada o de verificables.
desescalada:
• Identificar el problema que dio origen al conflicto.
• Definir el período de análisis del conflicto.
• Identificar los hechos o acontecimientos que tuvieron
lugar durante el conflicto, relacionándolos con el
escalamiento, despliegue, crisis y desescalada.
Sagrario Medina MA.
Sagrario Medina MA.
Sagrario Medina MA.
La herramienta de la cebolla se utiliza para preparar la
La cebolla del negociación, diseñarla o para analizar un conflicto

específico. Permite también validar las propias
motivaciones en el conflicto y reflexionar sobre las
conflicto posiciones e intereses del otro. En términos generales,
las negociaciones constructivas deberían superar las
discusiones sobre posiciones y centrarse en los
intereses. Las necesidades son raras veces parte de una
negociación porque difícilmente se dan discusiones sobre
aspectos elementales. Para que las partes accedan a
hablar sobre sus intereses, e incluso sobre sus
Esta herramienta se basa en una analogía de la cebolla y necesidades, es necesario crear un ambiente de
sus capas. La capa externa representa las posiciones que confianza y tranquilidad:
asumen las partes públicamente y que suelen defender con “En períodos de estabilidad, cuando las relaciones son
mucho fervor. Debajo de esta capa visible se encuentran buenas y la confianza es alta, nuestras acciones y
los intereses, motivaciones y objetivos concretos que estrategias pueden derivarse de nuestras necesidades
buscan los actores. Por último, el núcleo de la cebolla lo básicas; en situaciones más peligrosas o volátiles, y
constituyen las necesidades que remiten a los elementos cuando existe desconfianza, es probable que deseemos
básicos que necesitamos y que no son negociables como, mantener ocultas nuestras necesidades básicas porque
por ejemplo, un ingreso mínimo para sobrevivir o el hacerlas conocer a otras personas podría revelar nuestra
derecho a expresarnos en nuestro propio idioma. vulnerabilidad y, posiblemente, otorgarles aún más poder
sobre nosotros y nosotras” (Fisher et. al., 2000: 28).
Sagrario Medina MA.

Sagrario Medina MA.
Pasos para la elaboración de la herramienta
1. Dibujar una cebolla con tres capas. La primera representa las

necesidades, la segunda los intereses y la última las posiciones.
2. Identificar de las necesidades, intereses y posiciones de los grupos
involucrados.
3. Discutir las posiciones y acciones de los grupos para fortalecer o
mejorar sus necesidades e intereses. En este punto sugerimos una
pregunta que orienta la búsqueda de posiciones: ¿qué dicen los actores
respecto al conflicto?
Preguntas guía
Algunas preguntas pueden ayudar a clarificar cada uno de los elementos
de la cebolla y garantizar la calidad de los resultados del ejercicio. Las
posiciones se averiguan a través de las siguientes interrogantes: ¿Cuál
es la demanda oficial de las partes? ¿Cuál es el lema o frase más común
que representa su posición? ¿Cuál es el argumento público que plantean
insistentemente?
A su vez, para identificar los intereses hay que plantearse: ¿Cuáles son
los objetivos y móviles de las partes? ¿Qué es lo que más les preocupa,
más allá de los discursos? ¿Qué es lo que realmente quieren? ¿Qué
temas subterráneos están en juego?
Por último, sugerimos algunas preguntas que ayudarán a ver con mayor
nitidez las necesidades en juego: ¿Cuáles son los temas esenciales en
este conflicto? ¿Qué necesidades básicas tienen los actores? ¿Qué
elementos necesitan para garantizar su supervivencia como individuos
y grupos? ¿Sobre qué aspectos del conflicto jamás podrían acceder a
hablar y mucho menos a negociar?
Sagrario Medina MA.
Se la utiliza como punto de entrada y parte integral para

procesos de mediación, y para la identificación de
necesidades para la planificación y ejecución de la
intervención.
¿Quién o quiénes participan de su

elaboración?
Actores externos o involucrados en el conflicto.

Existe una forma alternativa de representar las posiciones,
intereses y necesidades en juego:
la imagen del iceberg. Mediante ella los planteamientos
visibles de los actores, sus posiciones, quedan
simbolizados por la punta del iceberg y los aspectos
invisibles, intereses y necesidades, flotan debajo del agua.
El iceberg es una representación visual alternativa a la
cebolla para la descripción de las posiciones,
intereses y necesidades.
Sagrario Medina MA.

Se la utiliza como punto de entrada y parte integral para

procesos de mediación, y para la identificación de
necesidades para la planificación y ejecución de la
intervención.

elaboración?

Existe una forma alternativa de representar las posiciones,
intereses y necesidades en juego:
la imagen del iceberg. Mediante ella los planteamientos
visibles de los actores, sus posiciones, quedan
simbolizados por la punta del iceberg y los aspectos
invisibles, intereses y necesidades, flotan debajo del agua.
El iceberg es una representación visual alternativa a la
cebolla para la descripción de las posiciones,
intereses y necesidades.
Sagrario Medina MA.

El árbol
del conflicto
Esta es una herramienta gráfica. Se utiliza la imagen de un árbol
para seleccionar aspectos clave de los conflictos. Esto tiene
como propósito estimular la discusión sobre las causas y efectos
de un conflicto y ayudar a grupos a ponerse de acuerdo sobre el
problema central.
Al utilizar esta herramienta muchas cuestiones pueden ser vistas
como causas y como efectos del conflicto; esto puede constituir
la base de una discusión útil. No existe ninguna razón por la que,
gráficamente, los mismos aspectos no puedan aparecer en
ambos lugares, ya que muchas veces los efectos y
consecuencias de un conflicto alimentan las causas del conflicto.
Sagrario Medina MA.

Esta herramienta fue utilizada para clarificar el
problema central, las causas y los efectos del
conflicto ocurrido en el municipio de Sacaba
(departamento de Cochabamba) por el pedido de
renuncia del alcalde. El resultado del análisis del
conflicto que atravesó el municipio, definió el cambio
del alcalde por uno nuevo.
Sagrario Medina MA.

Pasos para la elaboración de la ¿Cuándo se utiliza la herramienta?
herramienta
1. Dibujar un árbol con tronco, raíces y ramas.

2. Identificar el conflicto que se va analizar. Se utilizará para la discusión y documentación de las
3. Anotar en tarjetas factores importantes del conflicto. causas y efectos del conflicto.
4. Poner las tarjetas en los lugares correspondientes:
• Tronco = Problema clave
• Raíces = Causas
• Ramas = Efectos
5. Discutir sobre las causas, efectos y la identificación del
problema.
elaboración?
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Línea del tiempo La herramienta es especialmente apropiada para poner
de manifiesto las distintas perspectivas de un conflicto.
Puede tratarse de los puntos de vista de alguna de las
partes, como por ejemplo, el Gobierno central, la
población local, etc. Con ella se evidencia muchas veces
que distintos grupos recuerdan acontecimientos
diferentes y explican de modos distintos el curso que ha
tenido el conflicto.
La línea del tiempo es una herramienta que establece La línea del tiempo también resulta útil para analizar
un listado cronológico de los acontecimientos más conflictos complejos en los que participan una
importantes de un conflicto en un tiempo determinado. multiplicidad de actores en diferentes lugares al mismo
Refleja la percepción subjetiva del conflicto por parte del tiempo. Las líneas temporales establecen los momentos
grupo. Además, permite documentar la historia y los más importantes del conflicto por separado y luego se
antecedentes del conflicto, identificar eventos claves y superponen para compararlas.
clarificar diferentes perspectivas.
Sagrario Medina MA.

Sagrario Medina MA.
¿Cómo construir la herramienta?
1. Identificar el periodo de análisis para armar la gráfica. Durante el transcurso del conflicto para entender mejor la
2. Documentar los eventos más importantes del conflicto. percepción de los grupos.
3. Discutir las diferentes visiones y percepciones sobre las
causas de los eventos y efectos importantes.
4. Incluir los momentos y sucesos que los actores
consideren relevantes.
5. Marcar y subrayar las acciones que detonaron el
conflicto.
6. Si los participantes no llegasen a un acuerdo, podrán ¿Quién o quiénes participan de su
graficar líneas temporales por separado. Luego habrá que elaboración?
confrontarlas y discutir las diferencias. Lo importante es
crear un ambiente de respeto hacia las distintas
percepciones y puntos de vista.
Actores externos o los que están involucrados en el

conflicto.
Sagrario Medina MA.

La herramienta Mapeo de actores también toma en
Mapeo de actores cuenta grupos vinculados con las partes o grupos que
influyen sobre ellas. De este modo, es posible visualizar
las relaciones de poder, las alianzas, terceros neutrales y
las potenciales oportunidades de ejercer alguna
influencia. Es importante incluir en el mapa a la
organización involucrada y sus relaciones con los
diferentes
actores.
El mapeo concentra mucha información ya que los
El mapeo es una herramienta que se utiliza para vínculos y niveles de relación entre las partes están
representar en forma gráfica la relación de poder de una representados con símbolos. Además, nos permite:
parte con la otra y la posición que ocupa respecto al • Identificar las relaciones positivas y negativas de los
conflicto. Durante el proceso de elaboración de la actores.
herramienta, las personas tienen la oportunidad de • Definir los roles de los actores.
aprender de las diferentes percepciones y • Desarrollar puntos de entrada de un escenario en el
eventualmente lograr una construcción conjunta. que se quiere intervenir.
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Elaboración de la herramienta
Para elaborar la herramienta es necesario determinar desde un inicio el

conflicto que se va analizar y el momento y la perspectiva respectivos.
Además, debe tenerse en cuenta que las redes de relaciones que se
identifican en el mapeo son dinámicas, es decir, posiblemente con el
tiempo cambien por completo.
Adicionalmente a los actores y sus relaciones, se pueden representar
también los temas conflictivos entre las partes. En el caso de actores
importantes se puede describir su posición en mayor detalle agregando
recuadros en el texto. Este instrumento constituye un excelente punto de
partida para el análisis de las causas en conflicto y los temas en disputa.
Para construir el mapeo de actores se deben considerar los siguientes
pasos:
• Identificar a los actores importantes (primarios y secundarios)
representándolos con círculos de tamaño diferente, dependiendo de
la influencia y poder que tengan dentro del conflicto.
• Representar con símbolos las relaciones entre todos los actores.
• Indicar los temas para cada relación.
• Discutir sobre los roles de los actores y la posibilidad de establecer
alianzas entre ellos.
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Gestión de Conflictos y Mediación (Repaso)

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ESTILO DE CONVENIR O NEGOCIAR

ESTILO DE EVITAR ESTILO DE ACOMODO

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El perfil básico es una herramienta que permite obtener

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Pasos para la elaboración de la ¿Quién o quiénes participan de su

La cebolla del negociación, diseñarla o para analizar un conflicto

Sagrario Medina MA.

1. Dibujar una cebolla con tres capas. La primera representa las

Se la utiliza como punto de entrada y parte integral para

¿Quién o quiénes participan de su

Actores externos o involucrados en el conflicto.