NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria

para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para
evitar que las personas se enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad
ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder
tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a
obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a
cada momento, explcita o implcitamente.
Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algn tipo de
procedimiento que puede ser tcito como concreto, reconocido como ignorado,
cualquier cosa mejor que aquello que cada uno podra obtener por su cuenta.
Entonces, las situaciones de negociacin, son situaciones en las que nuestro
mejor resultado no depende nicamente de nuestras propias elecciones, sino
tambin de las elecciones de otra gente que persigue asimismo un objetivo
propio y que tambin depende de nosotros para obtenerlo. Adems, dentro de
este marco estratgico general, estas situaciones de negociacin incorporan
simultneamente factores de conflicto y factores de cooperacin, en
proporciones variables y a menudo indiscernibles.
LA NEGOCIACIN
A lo largo del siguiente captulo nos centraremos en la negociacin como tal, en
los tipos de negociadores que encontramos, en las tcnicas que se utilizan para
la solucin de los conflictos, las tcticas que debe utilizar un negociador
respecto de su contraparte. Adicionalmente, dentro de este captulo veremos el
papel de los mediadores, muy importante dentro de nuestro estudio.
CONCEPTOS DE NEGOCIACIN
Cuando hablamos de negociar en trminos generales, nos referimos a una
actividad propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman
decisiones trascendentes. Para negociar se requiere preparacin, planeacin,
estudio, concentracin y mucha creatividad.
En el libro La negociacin y la mediacin se considera que el objetivo de la
negociacin, consiste para dos o ms partes en conflicto, en llegar a un
acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones entre sus
representantes. En el mismo libro se seala que al ser el objetivo de la
negociacin llegar a acuerdos, se supone la existencia , en las partes
afectadas, de una genuina motivacin de llegar a un acuerdo y de un mnimo
de intereses comunes, sin los cuales la negociacin girar en torno de s misma
y no saldr del atascamiento.
RESOLUCIN DE CONFLICTOS

1RBC

Proceso por el cual un conflicto de carcter interpersonal, intergrupal,

interorganizacional o internacional de races profundas es resuelto por medios
no violentos y de forma relativamente estable, a travs, primero, del anlisis e
identificacin de las causas subyacentes al conflicto, y, consiguientemente, del
establecimiento de las condiciones estructurales en las que las necesidades e
intereses de todas las partes enfrentadas puedan ser satisfechas
simultneamente.
El origen de la resolucin de conflictos como objeto especfico de atencin por
parte de acadmicos y profesionales de la ayuda est vinculado a los esfuerzos
de un grupo de ellos tras la I Guerra Mundial por prevenir la reaparicin de
conflictos violentos a escala internacional. Su labor consisti, bsicamente, en
aplicar una metodologa cientfica a la investigacin de las causas y procesos
de los conflictos violentos y al desarrollo de medios para evitar su escalada y
sus resultados destructivos. Despus de la II Guerra Mundial, la investigacin en
el campo de la resolucin de conflictos adquiri una mayor relevancia,
extendindose su aplicacin durante los 50 y 60 a mbitos como el de las
relaciones laborales o los movimientos pro-derechos civiles, de las mujeres y
ecologista. En este tiempo, el uso extensivo del procedimiento judicial como
recurso principal de resolucin de conflictos deriv en una sobrecarga de los
sistemas judiciales, principalmente en Estados Unidos, lo que motiv la
bsqueda en ese pas de nuevos medios ms rpidos, menos costosos y no
coercitivos para resolver las disputas. As, a partir de los aos 60 se
desarrollaron numerosos procedimientos alternativos de resolucin de disputas
fundamentalmente a nivel local o comunitario, integrados en lo que pas a
conocerse como el movimiento o modelo de la Resolucin Alternativa de
Disputas (Jeong, 1999:393). Entre esos procedimientos, destacan como tcnicas
principales de resolucin de conflictos la negociacin, la mediacin y el
arbitraje, al tiempo que tambin se han ido desarrollando a nivel internacional
otros recursos como la bsqueda de consenso, la diplomacia, la solucin
analtica de problemas y los esfuerzos de construccin de la paz.
1) Negociacin
Es la forma fundamental de resolucin de conflictos, generalmente voluntaria, y
que implica la discusin entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un
acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no
exista la intervencin de terceros agentes, la negociacin permite a las partes
en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de l pueda
resultar. Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la
negociacin posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener
para s el mayor beneficio posible sin tener en consideracin el resultado para
la otra parte, y la negociacin basada en el inters, centrada no tanto en las
posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la
asuncin de que la bsqueda de al menos un inters en comn permitir llegar
a un acuerdo. Esta clasificacin bsica es ampliada por Dean Pruitt (1991),
quien realiza una descripcin de cinco posibles estrategias de negociacin:

a) Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo

que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o
evitar la disputa es ms importante que vencer.
b) Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la
mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coercin y la
presin que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.
c) Solucin de problemas: se trata de una estrategia de colaboracin en la que
los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solucin que satisfaga los
intereses y las necesidades de ambas partes.
d) Inaccin: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por
negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las
oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva
habitualmente en la ruptura de la negociacin.
e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociacin y obliga a ambas
partes a depender para la consecucin de sus fines de medios alternativos al
acuerdo negociado.
Independientemente de las formas y estrategias de negociacin adoptadas,
sta suele requerir como condicin previa la entrada del conflicto en un estado
de madurez que facilite la apertura del proceso de resolucin. Esta situacin de
madurez de un conflicto se caracteriza por la percepcin de las partes de que
los costos de una confrontacin continuada son ms perjudiciales que los
costos de un hipottico acuerdo, y puede darse como resultado de varias
circunstancias: la frustracin de una o ms partes debido a su incapacidad para
alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de
una o ms partes de nuevas personas con un talante diferente al de las
personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones
externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un
perodo de tiempo determinado. Cuando el proceso de negociacin no se inicia
en el momento en el que se dan las condiciones ptimas para ello, el conflicto
no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar
mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolucin.
2) Mediacin
La mediacin como mtodo de resolucin alternativa de disputas implica la
intervencin en el proceso de negociacin de una tercera parte neutral e
imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su efectiva
comunicacin, en el anlisis del conflicto y en la bsqueda de una solucin
aceptable para todos. Idealmente, la persona mediadora no est vinculada a
ninguna de las partes enfrentadas ni tiene inters por un resultado especfico
de la negociacin, de forma que cuenta en su labor con la confianza y
legitimacin de todas las partes implicadas. Otro rasgo definitorio de este
procedimiento es que la figura del mediador no tiene capacidad de decisin,
sino que se limita a guiar a las diferentes partes durante la negociacin,

facilitando la definicin del problema y de los intereses particulares, la

comprensin de los puntos de vista opuestos y la elaboracin de un arreglo que
cuente con la aceptacin general.
Respecto a los tipos principales de mediacin empleados en la negociacin se
encuentran, por un lado, la mediacin para la solucin de problemas y, por otro,
la mediacin transformadora. En el primer caso, de uso ms extendido, el
nfasis se coloca en la bsqueda de una solucin al conflicto y en el
establecimiento de arreglos mutuamente aceptados, mientras que la mediacin
transformadora tiene como finalidad la transformacin de las personas o grupos
implicados en la negociacin a travs de un proceso de empoderamiento, que
permita a las partes analizar las necesidades, intereses y preocupaciones
propias y las de los oponentes, y ganar la capacidad[Capacidad de absorcin,
Capacidades, Anlisis de Capacidades y Vulnerabilidades], en definitiva, de
resolver sus propios problemas.
En situaciones de conflicto, existen numerosos actores que podran actuar
como agentes de mediacin, entre ellos Estados, lderes polticos,
organizaciones internacionales, iglesias, organizaciones profesionales, institutos
de investigacin y formacin, redes ciudadanas, fundaciones, etc. En la
mediacin de conflictos a escala internacional, algunos de los mediadores ms
habituales suelen ser representantes de las naciones unidas (con frecuencia su
Secretario General), representantes de organizaciones regionales o el gobierno
de un tercer pas, aunque en ocasiones la mediacin corresponde a una tercera
parte informal no gubernamental que cuenta con la suficiente reputacin y
credibilidad entre las partes en conflicto. Dentro del campo de la resolucin de
conflictos, se destacan como ejemplos de mediacin internacional las
negociaciones de Camp Davis entre Egipto e Israel dirigidas por Jimmy Carter
en 1978, as como la intervencin del gobierno noruego en las negociaciones
entre israeles y palestinos de 1993. En el campo no gubernamental, destaca
por ejemplo la labor de mediacin realizada por la organizacin catlica
Comunidad de San Egidio entre el gobierno de Mozambique y la guerrilla
RENAMO, que propici los acuerdos de paz de 1992.
3) Arbitraje
Proceso de resolucin de conflictos en el que las partes en disputa acceden a
presentar su caso ante un tercer participante neutral e independiente, quien
escucha los argumentos de ambos lados y posteriormente adopta una decisin,
normalmente final y vinculante. El arbitraje difiere de la mediacin, por lo tanto,
en que la tercera parte que interviene en el conflicto s tiene capacidad
decisoria, si bien las partes enfrentadas mantienen el control sobre el conjunto
de cuestiones a resolver y con frecuencia tambin sobre los aspectos de
procedimiento. Adems, se trata de un proceso entre contrarios en el que no
hay lugar para la cooperacin, el restablecimiento de las relaciones o la
promocin de la confianza mutua entre las partes, posibilidades stas que s
existen en el caso de la mediacin.

La forma tradicional de arbitraje es aquella en la que las partes llegan a un

acuerdo para limitar el abanico de posibles resultados previamente al inicio del
proceso de arbitraje, de forma que ambas puedan garantizar para s un mnimo
de beneficio. Otras veces, la figura del rbitro es instada a seleccionar la oferta
final ms razonable de una de las partes en conflicto, lo que impulsa a stas a
ser suficientemente realistas en sus posturas y exigencias. Por ltimo, existe un
tipo de arbitraje consultivo o no vinculante cuyo objetivo es clarificar y ofrecer a
las partes informacin sobre el resultado probable del caso, incluyendo sus
posibles ramificaciones legales, para tratar de evitar as el riesgo de llegar a un
resultado final imprevisto y desfavorable.
Negocio
Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de obtener
dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas.
Un ejemplo sera la creacin de una pgina web en donde brindemos asesora
gratis sobre negocios, y ganemos dinero por la publicidad que coloquemos en
ella. Otro ejemplo podra ser el solicitar un financiamiento, viajar a un pas
extranjero, comprar un lote de autos usados, y luego venderlos en el pas de
uno.
Pero tambin, un negocio consiste en una entidad creada o constituida con la
finalidad de obtener dinero a cambio de realizar actividades de produccin (por
ejemplo, una fbrica de muebles), comercializacin (por ejemplo, una tienda de
repuestos de autos o una distribuidora) o prestacin de servicios (por ejemplo,
una restaurante o un taller de mecnica), que beneficien a otras personas.
Negocios de servicio
Son negocios dedicados a la prestacin de servicios, ya sea a un individuo o a
otros negocios.
Ejemplos de negocios de servicio son los restaurantes, los hoteles, los salones
de belleza, los spa, los gimnasios, los centros mdicos, los estudios de
abogados, los estudios de ingenieros, las agencias de viaje, las agencias de
bienes races, las constructoras, los bancos, las financieras, los seguros, las
empresas de transporte, los colegios, las empresas consultoras, los talleres de
confeccin, los talleres de reparacin, etc.
Negocios de produccin o manufactura
Son negocios dedicados a la transformacin de materias primas o insumos en
productos finales.
Ejemplos de negocios de produccin son las fbricas de automviles, las
fbricas de muebles, las fbricas de electrodomsticos, las fbricas de textiles,
etc.

Negocios de extraccin
Son negocios dedicados a la extraccin de recursos naturales.
Ejemplos de negocios de extraccin son las mineras, las pesqueras, las
empresas madereras, las empresas petroleras, las empresas ganaderas, etc.
Negocios de ventas al por menor (minoristas)
Son negocios dedicados a la compra de productos en cantidad, para luego
venderlos al menudeo al pblico.
Estos negocios suelen poseer un almacn fsico en donde se almacena un
inventario, y estantes en donde se ofrecen y promocionan los productos.
Ejemplos de negocios minoristas son las tiendas de ropas, las ferreteras, las
bodegas, los bazares, las farmacias, las tiendas de electrodomsticos, las
tiendas de repuestos, etc.
Negocios de ventas al por mayor (mayoristas)
Son negocios que actan como intermediarios entre los negocios de
produccin, y los negocios de ventas al por menor; les compran productos en
cantidad a los primeros, para luego vendrselos tambin en cantidad a los
segundos.
Ejemplos de negocios de ventas al por mayor son las distribuidoras de bebidas,
las distribuidoras de alimentos, las distribuidoras de materias de construccin,
etc.

ESTILOS DE INFLUENCIA
Cuando hablamos de Estilos de Influencia nos referimos a personas que ocupan
puestos directivos (encargados, supervisores, jefes, gerentes) que tienen a su
cargo un pequeo o gran grupo de empleados con los cuales tiene que
comunicarse en forma eficaz. Es decir como imparten las instrucciones, como
manejan las situaciones de tensin, las problemticas propias del rea, las
bajas en la productividad o en el rendimiento de su sector o en alguno de sus
empleados, los cambios cuando se incorporan nuevas tecnologas y
metodologas de trabajo, etc.
Las habilidades de influencia son un elemento importante para llevar a cabo los
objetivos que cada rea tiene dentro de la empresa, del buen feedback entre el
directivo y sus subordinados, de lo motivador que resulte la forma de
trasmisin, la flexibilidad para utilizar diferentes enfoques y actitudes segn la
situacin, depender el xito de su gestin y por ende de parte de los objetivos
que tiene la empresa.
Ahora bien que una persona ocupe un puesto directivo no va de la mano como
natural que tenga un buen estilo de influencia y liderazgo. Hay ms de una

forma de conceptualizar los estilos de Influencia, en esta tipologa que hemos

seleccionado hay 5:
El estilo dominante (estilo A)
El estilo donde se privilegia el compaerismo (estilo B)
El de Altruismo (estilo C)
El de Negociacin (estilo D)
El de retirada (estilo E)
En esta oportunidad mencionaremos dos estilos o formas de influencia:
El estilo A( dominante)
El estilo B (compaerismo)
Cabe destacar que en realidad muchas veces puede predominar un estilo o dos
por sobre los dems pero sin embargo el poder utilizar el que corresponda a
cada situacin sera lo ideal.
Por supuesto el utilizar uno u otro estilo est muy en relacin con el tipo de
personalidad del sujeto.
Estilo dominante (estilo A): Se trata de un estilo de influencia sostenido en
las necesidades y criterios personales del sujeto (individualismo) y una muy
baja consideracin de la posicin y opinin de los dems. Es una persona que
tratara de imponer sus puntos de vista, creer tener la razn y es muy probable
que no se sienta incomodo si no es popular ante los dems. Suele tener buena
capacidad decisoria y es el que asume todas las responsabilidades por lo cual
delega casi nada en sus subordinados o colaboradores. Se trata de un estilo de
influencia mas formal y tradicional podemos decir un liderazgo basado en la
propia posicin y autoridad.
Este estilo es til cuando se debe defender una posicin, cuando se debe
impartir instrucciones precisas de como es necesario que se realicen las tareas,
para trasmitir concretamente que es lo que desea que se realice por ejemplo en
situaciones de emergencia o conflictos significativos.
Su principal desventaja o limitacin es que puede crear resistencia en los
dems, generar mucha presin y temor en los subordinados que en cierta
forma se rebelan ante un modo unilateral de pensar las situaciones problema o
las formas de abordar el trabajo. Muchas veces este temor hace que
colaboradores creativos o de buenos recursos e ideas se inhiban de proponerla.
Muchas veces no se le proporciona la verdadera informacin sobre todo si es
negativa, los subordinados y personas que interacten con l (otros colegas)
quizs no lo conozcan suficiente como para hacerle un comentario ya que se lo
percibe como cerrado.

Suelen ser reconocidos en los aspectos tcnicos y de procedimiento de su rea

pero como dijimos no populares ni lderes de grupos humanos. La comunicacin
eficaz no es su recurso ms destacado.
El estilo B (compaerismo) es todo lo contrario: Aqu el leitmotiv que gua
este estilo es el de brindar una actitud permanente de colaboracin. Considera
que se consiguieran mejores resultados si ambas partes se encuentran
satisfechas en sus necesidades. Busca invertir su tiempo en conocer cmo
piensa el otro, cules son sus puntos de vista. Es una forma de liderazgo
democrtico y participativo.
Este estilo de influencia suele ser adecuado cuando: los objetivos estn
ya muy bien definidos y compartidos por ambas partes. Cuando se desea
generar vnculos laborales sanos y participativos en la misin de la empresa
como un gran trabajo en equipo.
Como desventajas: la principal es que no siempre se dispone de tiempo para
persuadir al otro de los objetivos que deben cumplirse para un mejor
funcionamiento. Pero principalmente porque no siempre el otro (colaborador,
subordinado) tiene la misma actitud y deseo de comprometerse con esos
objetivos de la misma forma. El factor motivacional es importante es decir no
siempre le interesa al empleado esa actitud de Hagmoslo juntos. A veces
esa otra parte puede aprovecharse de esa buena fe y confianza que se le
deposita y aparentar un compromiso ms aparente que real cuando se lo pone
a prueba.
Para poder evaluar estos dos modos de mando a continuacin acompaamos
un cuestionario para evaluar ambos estilos, en un trabajo posterior sumaremos
otro cuestionario para evaluar el resto de los estilos.
Cada estilo de Influencia contiene 16 enunciados por lo tanto aquel que recibe
la mayor puntuacin nos indica aquel estilo en el que la persona confa y cree
mejor para conducirse ante quienes son sus subordinados o colaboradores.
A veces hay uno que predomina ese sera el estilo principal y otro que le sigue
que serian recursos auxiliares.
Cuando hay varios dominantes si bien puede indicar versatilidad tambin
podra ser poco claro para los dems ya que no hay un tipo de actitud que
predomine.
Como comentamos al inicio cada estilo posee sus ventajas y sus inconvenientes
segn sea la situacin que se deba resolver y el objetivo que se persiga, lo
importante seria poder recurrir a otras formas de influenciar positivamente a
quienes deben trabajar con l.
El estilo que ms bajo se punta es aquel menos aprovechado por lo cual sera
importante que el directivo se familiarizara con ese estilo y cuando es bueno
utilizarlo para obtener mejores resultados.

Cada estilo de Influencia tiene como comentamos 16 tems. Simplemente el

sujeto debe marcar el enunciado que ms lo define en sus conductas de
resolucin habitual. El nivel e presencia medio seria un puntaje de 8 y a partir
de all ser ms presente ese comportamiento, ms idiosincrtico del sujeto.
En lugar de consignar un simple si esto me describe, dividimos esa columna en
alguna medida, como: una presencia ms moderada, de Bastante para ver
la intensidad con que la misma es utilizada por el sujeto mas all de su afinidad
con ella.

TEST SOBRE EL ESTILO DE NEGOCIACIN

Este Test tiene por finalidad indicarle cuales son las caractersticas de su estilo como
negociador actualmente.
Procedimiento
En las pginas siguientes, encontrar una serie de pares de enunciados que describen formas
alternativas de proceder en situaciones en las que hay en juego distintos criterios.

Durante estas situaciones, Ud. debe responder de manera diferente segn la persona o el
contexto. En funcin del nfasis que habitualmente d a cada modalidad descrita, distribuya tres
puntos por cada par.
Cuando su comportamiento sea muy diferente con un grupo o persona particulares, puede realizar
un cuestionario especialmente para esa negociacin.
Es fundamental, para obtener resultados confiables, que Ud. se concentre pensando cmo
realmente procede, y no cmo le gustara proceder, o cmo le gustara ser visto por los dems.
Dado que los enunciados son meramente descriptivos de distintas opciones, no hay respuestas
correctas ni errneas. Lo correcto es lo que mas se acerca a su forma de actuar.Para cada par de respuestas, distribuya exactamente tres puntos . Es decir que si Ud. le otorga 3 a
un Item del par el otro deber ser igual a 0. Si le otorga 2 a uno el otro valdr 1.
Las equivalencias establecidas son :

3 = muy a menudo.

2 = frecuencia moderada.

1 = Ocasionalmente.

0 = rara vez o nunca.

En las pginas siguientes Usted encontrar 36 pares de enunciados. Deber contestar todos para
que la prueba tenga consistencia y le pueda brindar un perfil de su estilo actual como negociador.

EN UN DESACUERDO, DISCUSIN O DIFERENCIA DE ENFOQUE CON OTRAS PERSONAS :

1

a Dejo enfriar mis emociones antes de tomar una accin decisiva

b Encuentro alguna frmula o criterio en donde ambos estemos de acuerdo.

a Conjuntamente desarrollamos una sntesis aceptable para ambos.

b Yo me afirmo para lograr lo que quiero.

a Yo mantengo mi punto de vista y el otro el suyo.

b Yo aflojo algunos puntos para conseguir otros.

a Hago mas hincapi en aspectos comunes que en diferencias.

b Encuentro bases lgicas en las que podamos acordar como criterio para la decisin.

a Dentro de ciertos lmites delego en la otra persona, dndole apoyo y alentndola.

b Encuentro soluciones que permitan a ambos mantener sus posiciones o creencias iniciales..

a Pruebo soluciones aportadas por el otro.

b Consigo acuerdos para mi posicin evitando detalles en los cuales podemos no estar de acuerdo.

a Presiono para imponer mis ideas.

b Acepto las ideas de la otra persona.

a Aprendo de los otros mediante una postura de colaboracin.

b Encontramos aceptables soluciones que dividen la torta.

a Luego de exponer mis expectativas, aliento al otro a proponer soluciones.

b Espero hasta estar mejor preparado para tomar una accin.

10

a Evito escenas altamente emocionales que pueden alejarme de mi posicin

b Acepto no estar de acuerdo.

11

a Expreso mis ideas y sentimientos tratando de que la otra parte haga lo mismo.
b Pido a los que no estn de acuerdo conmigo, que se unan a mi equipo y trabajemos juntos en
funcin comn.

12

a Uso soluciones objetivas mas que subjetivas.

b Encuentro soluciones en las cuales los beneficios superan las prdidas para ambas partes.

13

a Consigo que mis ideas sean aceptadas.

b Expreso confianza en el otro permitindole, dentro de ciertos limites, resolver nuestras diferencias.

14

a Mutuamente acordamos reglas o procedimientos para resolver nuestras diferencias.

b Me acomodo al enfoque del otro.

15

a Convenzo a la otra parte del valor de mi posicin.

b Reconozco y permito que se mantengan las diferencias hasta que se aclare la forma de resolverlas.

16

a Integro las ideas de ambas partes.

b Acepto el enfoque de los otros.

17

a Evito presentar informacin que pueda herir los sentimientos del otro.
b Dentro de cierto marco, permito al otro resolver nuestras diferencias, mientras le manifiesto mi
confianza

18

a Permito que el otro d los primeros pasos.

b Encontramos un terreno comn en donde resolver nuestras diferencias.

19

a No me resisto al enfoque de la otra parte.

b Postergo proponer cambios hasta que mi enfoque tenga probabilidad de ser aceptado.

20

a Encontramos procedimientos objetivos mutuamente aceptables ( Ej. : consenso, votacin, etc.)

b Encontramos caminos para reencuadrar nuestras diferencias y satisfacer nuestras necesidades
mutuas.

21

a Expongo mis expectativas y preocupaciones dejando que el otro resuelva nuestro problema con mi
aliento.
b Aflojo en algunos puntos si el otro est dispuesto a hacer lo mismo.

22

a Demuestro que, en definitiva, nuestros puntos de vista no son muy diferentes.

b Doy al otro ciertas concesiones si creo que l har lo mismo conmigo.

23

a Encuentro maneras que permitan a cada uno mantenerse en lo suyo.

b Encuentro soluciones que toman en cuenta ambas posiciones.

24

a Acto buscando de mejorar mi posicin.

b Trato con diferencias slo si creo que es el momento adecuado, o he efectuado alianzas
convenientes.

25

a Dejamos que un mtodo o regla mutuamente aceptada decida el tema.

b Encontramos maneras en las cuales ambos mantenemos nuestras posiciones.

26

a Encuentro formas de aceptar el enfoque del otro.

b Dados ciertos lmites, quiero hacer que el otro resuelva nuestras diferencias mientras doy apoyo
emocional.

27

a Establezco bases objetivas con el otro para resolver nuestras diferencias.

b Convenzo al otro del valor de mi posicin.

28

a Postergo tratar nuestras diferencias hasta tener suficiente informacin para apoyar mi idea.
b Resuelvo nuestras diferencias enfatizando en qu cosas no estamos tan lejos.

29

a Acepto seguir el enfoque de la otra parte.

b Resolvemos nuestras diferencias encontrando una solucin de compromiso.

30

a Puntualizo que nuestras diferencias no son tan importantes como para pelearse.
b Resisto firmemente la posicin del otro.

31

a Encuentro nuevas perspectivas que satisfacen ambas necesidades.

b Pospongo hacer cambios hasta tener suficiente apoyo como para ganar.

32

a Consigo que el otro acepte convivir con nuestras diferencias, al menos por un tiempo.
b No expreso todas las posibilidades negativas.

33

a Aceptamos juntos un criterio objetivo o la decisin de un tercero como base para resolver nuestras
diferencias.

b .Dentro de cierto marco, aliento y apoyo al otro a tomar una iniciativa para resolver nuestras
diferencias.
34

a .Adapto mi posicin si el otro est dispuesto a hacer lo mismo.

b Juego para ganar.

35

a Integro la idea expresada por ambos.

b Trato que el otro tome la iniciativa y, dentro de lmites definidos, apoyo su decisin.

36

a Acepto seguir sendas separadas hasta que una decisin comn sea posible.
b Me adapto a lo que quiere el otro.

Una vez que haya finalizado y verificado que respondi los 36 aspectos considerados para el
perfil segn como son las cosas para Usted y no como le gustaran que fueran, pase a la
pgina siguiente y complete la Planilla de Cmputo de su Estilo de Liderazgo.

HOJA DE COMPUTOS PARA ESTABLECER EL ESTILO DE NEGOCIACIN

Para cada tem de las pginas 2, 3 y 4, coloque el puntaje asignado en los espacios
correspondientes para poder establecer los comportamientos mas y menos usados por Usted
como LDER. Luego sume las columnas. El Total General debe sumar 108.
A

Dominante

Conciliador

Duro

Amistoso

2b /

ColaboRador

Constructivo

Analtico Transac- Evitativo

tivo
1b /
1a /

2a /
3a /

3b /
4a /

4b /

5b /
7a /

6a /
7b /

5a /
6b /
8a /

8b /
9a /

9b /
10b /

10a /
11b/

11a/
12a/

13a /

12b /

13b /
14b /

15a /

14a /
15b /

16b /

16a /
17a /

17b /
18b /

19a /
20b /

20a /
21a /

21b /
22b /

22a /
23a /

18a /
19b /

23b /

24a /

24b /
25b /

25a /

26a /

26b /

27b /

27a /
28b/

28a/

29a /

29b /

30b/

30a /
31a /
32a /

31b /

32b /
33b /

33a /

35a /

35b /

34b /

34a /
36b /

36a /

COMPOSICION DE COMPORTAMIENTOS DEL PROPIO ESTILO DE LIDERAZGO

Transfiera los puntajes de la pgina 5 a las lneas verticales, trazando un punto a la altura del nmero
correspondiente en cada una de las 9 escalas. De esta manera podr apreciar grficamente la
incidencia relativa de cada tipo de comportamiento en su estilo de negociacin.

D
O
M
I
N
A
N
T
E

C
O
N
C
I
L
I
A
D
O
R

D
U
R
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A
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L
A
B
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R
A
D
O
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C
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C
T
I
V
O

A
N
A
L
I
T
I
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O

T
R
A
N
S
A
C
T
I
V
O

E
V
I
T
A
T
I
V
O

24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

DEFINICION DE LOS MODOS DE COMPORTAMIENTO

INTEGRANTES DE LOS ESTILOS DE NEGOCIACIN

DOMINANTE

Grado en que, unilateralmente, induce cambios, persuade, obliga o se

resiste
.

CONCILIADOR

Grado en que acepta los puntos de vista del otro.

DURO

Grado en que establece basamentos que mantienen las diferencias

entre las posiciones.

AMISTOSO

Grado en que, unilateralmente, Usted enfatiza los aspectos

compartidos y desatiende las diferencias existentes entre ambas
partes.

COLABORADOR

Grado en que une esfuerzos con el otro y lo apoya a la vez, teniendo

en cuenta los lmites que impone la situacin.

CONSTRUCTIVO

Grado en que cree en el otro apoyndolo a la vez y teniendo en cuenta

los lmites que impone la situacin.

ANALITICO

Grado en que establece reglas objetivas que definen como actuar en

cada caso.

TRANSACTIVO

Grado en que busca partir las diferencias, acordando ventajas

parciales.

EVITATIVO

Grado en que, unilateralmente, evita las comparaciones y posterga la

actividad.