INSTITUTO PROFESIONAL AIEP

DE LA UNIVERSIDAD ANDRS BELLO

EVALUACIN GESTIN ESTRTEGICA

MEJORAMIENTO EN PROCESO DE SELECCIN Y CAPACITACIN EN VTR
CHILE

NOMBRE ESTUDIANTES:
Mario Stancovich Cea
Luis Escobar Ahumada
Catalina Acevedo Varas

MODULO: Gestin Estratgica - 3602

DOCENTE: Soraya Nicklas Cantos
AO: Septiembre 2015
INDICE
INTRODUCCIN............................................................................................................................... 4
pg. 1

RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................................... 5
DESCRIPCIN DE LA COMPAA................................................................................................... 7
DATOS RELEVANTES DEL DE CALL CENTER VTR.......................................................................8
VENTAJAS COMPETITIVAS.............................................................................................................. 8
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................................ 9
ALTO NIVEL DE ABSENTISMO Y ROTACION ACTUAL DE VTR...................................................11
CAUSAS MAS FRECUENTES QUE PROVOCAN LA ROTACIN O FLUCTUACIN LABORAL EN
VTR.................................................................................................................................................. 12
COSTO DE LA ROTACION DE PERSONAL...................................................................................13
DIAGNSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL...............................................14
Misin creada para el informe...................................................................................................... 15
Visin creada para el informe....................................................................................................... 15
SONDEO Y ANLISIS DE LA SITUACIN......................................................................................16
ANALISIS PORTER COMERCIAL (PRODUCTOS DE VENTAS DE VTR)......................................17
ANALISIS PORTER COMERCIAL (PRODUCTOS DE VENTAS DE VTR) RR.HH..........................18
FODA............................................................................................................................................... 19
ANALISIS SEPTA............................................................................................................................. 20
ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO................................................................................................... 21
MODELO DE NEGOCIO.................................................................................................................. 22
CLIENTE OBJETIVO....................................................................................................................... 22
CONCECUENCIA DE PROCESO DE SELECCIN DEFICIENTE A NIVEL COMERCIAL.............23
PRONOSTICO DE LA ORGANIZACIN, DE ACUERDO AL ANLISIS DE SITUACIN
REALIZADO..................................................................................................................................... 24
POSICIN A NIVEL PROBLEMTICA RRHH..............................................................................24
POSICIN A NIVEL PROBLEMTICA COMERCIAL...................................................................25
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO..................................................................................27
DEFINICIN LA POLTICA EMPRESARIA......................................................................................29
POLITICA RECURSOS HUMANOS............................................................................................. 30
POLITICA EMPRESARIAL VTR................................................................................................... 30
ESTRATEGIAS: DE ACUERDO A LA PROBLEMTICA DEFINIR COMO SOLUCIN...................31
IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO.............................................................................33
PLANIFICACIN DE CONTRATACION Y MEJORA DEL NUEVO PROCESO DE SELECCIN....34
DETALLE DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS EN EL PROCESO DE SELECCIN.......................34
ORGANIGRAMA VTR...................................................................................................................... 38
ORGANIGRAMA DEPARTAMENTO RRHH.....................................................................................39
DEFINICION DE TAREAS DEL DEPARTAMENTO DE SELECCIN..............................................39
pg. 2

FORMULACIN DE PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE SELECCIN......................41

PROPUESTA DE MEJORA PARA SOLUCIONAR PROCESO DE SELECCIN.............................42
INDICADORES QUE FACILITAN LA SELECCIN DE PERSONAL................................................43
FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA MEJORAR EL PROCESO DE SELECCIN.........................45
DESCRIPTOR DE CARGO AGENTE TELEFONICO.......................................................................48
CONTROL DE PROCESO DE SELECCIN ESTABLECIDO Y ESTRATEGICO............................52
CONTROL PREVENTIVO............................................................................................................ 53
CONTROL CORRECTIVO........................................................................................................... 53
CONTROL DE CONTRATACIN V/S ABANDONO ANTES DEL CONTRATO INDEFINIDO..........54
CONTROL TARDIO:..................................................................................................................... 55
RETROALIMENTACION O FEEDBACK.......................................................................................... 55
RESULTADOS ESPERADOS.......................................................................................................... 57
PRESUPUESTO Y RECURSOS...................................................................................................... 60
FACTURA SERVICIOS EMPRESA ESTUDIO DE MERCADO SITEL.............................................61
CONCLUSION INFORME................................................................................................................ 64
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................ 65

pg. 3

INTRODUCCIN
Hoy en da, para las empresas es muy importante el reclutamiento y seleccin de
personal, ya que el factor humano es de vital importancia en todas las actividades de las
empresas. Es por tal motivo que el presente informe fue desarrollado con la intencin de
comprender de un mejor formal reclutamiento y la seleccin de personal dentro de una
empresa y la importancia de escoger a la persona ms idnea para desempear dichas
actividades. As mismo, este es un tema que ha sido investigado arduamente con mucho
esfuerzo en el cual se analiza y estudia el proceso y seleccin de personal.
Cuando hablamos de Know-How del conocimiento de RRHH es importante situarnos en
este contexto del Saber hacer de VTR. Como empresa y Call center propio de VTR,
podemos determinar que es una empresa dinmica, proactiva, emergente y que rene
todas las caractersticas para ser lder del rubro. Por este motivo la compaa es experta
en su gestin hacia la atencin telefnica.
Frente a la evolucin de la vida laboral y de la idiosincrasia Chilena, VTR ha perdido su
capacidad de SABER CONTRATAR, por lo que los resultados a nivel de indicadores han
ido decreciendo de forma considerable.
Los Call center surgieron debido a la necesidad de ofrecer un servicio inmediato al cliente
por medio del telfono, al precio era solo un medio informativo pero se ha ido
fortaleciendo debido a la gran competencia, ya que paso de ser de un servicio de lujo a un
medio necesario de contacto con el cliente y es el medio por el cual se pueden hacer
consultas, quejas, reclamos, comprar y contratar servicios y depende del servicio que se
le preste permitir que el cliente siga o no siendo fiel. Tambin ha ganado importancia por
la fuerte demanda del cliente que hoy da tiene una vida ms ocupada y goza de menos
tiempo libre.
Frente a la propagacin de este rubro y de todas las empresas que han hecho de este
negocio la plataforma de atencin es que ha surgido un problema muy poco tratado como
La seleccin de personal, como se trata de un oficio y no de una profesin, la
carencia de un perfil claro y preciso hace que este rubro se vaya contaminando de
elementos que arruinan el trabajo e imposibilitan el cumplimiento de los objetivos.
En este informe y como egresado de tcnico de Recursos Humanos, comprend la
importancia del anlisis, la forma y sobre todo de la evaluacin de la planeacin correcta
de un proceso de seleccin. Se podrn encontrar con una propuesta concreta que busca
mejorar un proceso en beneficio del SLA del VTR.
En este informe de investigacin nos situaremos en una problemtica real y de cierta
manera se intentara mejorar el KNOW-HOW de la compaa para recuperar los
estndares de calidad que en algn momento reino en la empresa.
Personas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las empresas tanto por
errores en los diversos procesos, como en tiempo perdido. Por lo cual, personas con un
carcter no adecuado producirn conflictos, alterando la armona que debe existir entre el
personal, lo cual inevitablemente afectar el desempeo laboral general. Por tal motivo,
pg. 4

es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor factor humano
posible para el xito de la organizacin.

pg. 5

RESUMEN EJECUTIVO
VTR es un operador global que ofrece servicios de Banda ancha de voz, datos, internet y
telefona celular en Chile, adems VTR es uno de los operadores ms importantes del
pas, para poder conservar la gran cantidad de clientes que posee esta cuenta a su vez
con una plataforma de atencin a clientes llamada VTR CONTACT CENTER, este
negocio funciona de forma directa para los clientes de VTR, por lo que las llamadas se
atienden directamente en chile, su principal funcin es satisfacer las necesidades de los
clientes y hacerlos sentir como si estuvieran en una sucursal. Frente a este escenario nos
enfocaremos en el proceso de seleccin de personal de la compaa.
En este informe se puede apreciar el proceso actual de seleccin y la gran deficiencia y
carencia de un proceso claro, ordenado, metdico y sobre todo eficiente en relacin a la
competencia.
Unos de los mayores conflictos es establecer procesos claros de evaluacin y seleccin
de los candidatos que se eligen para cubrir las plazas disponibles de la plataforma. El
KNOW- HOW de VTR se ve afectado al no empoderarse de su recurso humano desde el
momento de la contratacin.
En la actualidad la plataforma VTR est presentando problemas en los indicadores KPIS,
lo que lo ha llevado a una verdadera crisis, estos resultados negativos ha trado consigo
despidos en la plataforma y en el departamento de seleccin de personal, posteriormente,
para determinar la problemtica. Utilizamos la herramienta Ishikawa que nos entreg el
diagnstico de la situacin, VTR no posee una estructura definida para la contratacin de
nuevos agentes, tampoco posee la asesora de expertos para esta tarea, adems los
supervisores y jefes de plataforma son los encargados de esta labor y claramente no
poseen las habilidades que se requieren para esto. Debido a esta situacin es que los
agentes contratados no son los ms aptos para cumplir con los objetivos de la plataforma
y los perfiles de entrada no estn claros.
Para mejorar esta situacin nuestro objetivo principal es brindar conceptos, soluciones y
herramientas claras a nuestros colaboradores para el cumplimiento de los resultados
planificados por VTR. Adems trabajamos una modificacin en la estructura de seleccin
de personal capacitando a los encargados de esta tarea para que se involucren de forma
directa con los objetivos y evitar la alta tasa de rotacin de personal.
De igual manera este proceso se ve encarecido frente a la competencia de VTR siendo
este su rival ENTEL que presenta una tasa de efectividad en la contratacin del 80%.
Se establece un plan de accin claro, preciso, real, tomando en cuenta las falencias y
fortalezas de la compaa, tambin se podr observar la evolucin en el ausentismo que
representa un riesgo latente frente al problema de la rotacin y ausencia.

pg. 6

La solucin que se establece es contar con asesora, investigar, invertir y sobre todo
realizar una autocrtica en relacin a la gestin ya realizada, de esta manera se pretende
abordar temas como la baja de agentes antes determinar este proceso.
Con un tiempo mximo de gestin de 3 meses se pretende alcanzar nmeros positivos en
relacin al cumplimiento de la meta de dotacin y conseguir la rotacin mnima de los
agentes para optimizar los recursos y evitar prdida econmica y de informacin.

pg. 7

DESCRIPCIN DE LA COMPAA.
VTR
Propiedad en 100% de Liberty Global Inc., VTR es lder en Chile en servicios integrados
de comunicaciones y entretencin, con ms de 2,5 millones de hogares cubiertos por su
red HFC (hbrida de fibra ptica y coaxial), que le permite ser lder en televisin digital y
banda ancha de altas velocidades. Es tambin la segunda compaa de telefona fija
residencial y desde el 2012, presta servicios de telefona mvil.
VTR tiene 1.2 millones de hogares clientes en 45 ciudades del pas entre Arica y
Coyhaique. Gestora de la primera cadena de noticias 24 horas en Chile, en sociedad con
CNN, promotora de una red de canales locales, VTR busca satisfacer la ms amplia
diversidad de intereses y preferencias de los chilenos, apoyando al mismo tiempo la
identidad local.
Con 3.600 colaboradores, VTR es una de las 25 Mejores Empresas para Trabajar en
Chile (Great Place to Work 2013) y una de las 18 Empresas ms Socialmente
Responsables del pas (Ranking RSE Pro Humana).
El 16 de mayo de 2012, VTR lanz oficialmente su servicio mvil de voz, datos y Banda
Ancha Mvil, tras un perodo de marcha blanca y co-creacin donde participaron
activamente ms de 12 mil clientes. Este proceso le permiti a VTR disear una oferta
comercial nica en la industria con beneficios pro consumidor enfocados en satisfacer las
demandas de los clientes mviles.
Sobre Liberty Global
Liberty Global es la compaa de cable ms grande del mundo, con operaciones en 14
pases. Ponemos en contacto a las personas con el mundo digital, lo que les permite
descubrir y experimentar sus infinitas posibilidades. Nuestros servicios de triple play,
lderes en el mercado, se ofrecen a travs de las redes de next generation y plataformas
tecnolgicas innovadoras que conectan 27 millones de clientes suscritos a 56 millones de
servicios de televisin, internet de banda ancha y servicios de telefona al 31 de marzo de
2015.
Las marcas de consumo de Liberty Global incluyen Virgin Media, UPC, Ziggo, Unitymedia,
Telenet, VTR y Liberty. Nuestras operaciones tambin incorporan Liberty Global Business
Services, la divisin comercial, y Liberty Global Ventures, nuestro fondo de inversin. Para
ms informacin, por favor visita www.libertyglobal.com

pg. 8

DATOS RELEVANTES DEL DE CALL CENTER VTR

VTR es la plataforma de atencin directa para la compaa en Chile cuenta con 350
trabajadores entre los que se cuentan, agentes telefnicos, supervisores, administrativos
y oficios menores.
Como el negocio bsicamente se trata de ser el soporte comercial de los clientes de VTR
funciona como un Call Center donde los clientes directos pueden solicitar servicios y ser
atendidos como si fueran a una sucursal.
VTR presta diferentes servicios de atencin telefnica y nos centraremos en el principal,
el servicio de atencin a clientes ATC, la cual tiene la siguiente forma de trabajar:

Se atienden llamadas de clientes provenientes de todo el pas, estos son clientes

directos de los diferentes segmentos de la compaa. Cada llamada que se recibe
est contemplada en un planificacin mensual, donde en con un trabajo de
provisin y dimensionamiento se puede saber cuntos agentes se necesitan para
cubrir esa curva de llamadas, adems de lo que se tiene contemplado como
soporte comercial.

Los agentes telefnicos tienen un contrato de 36 horas semanales, distribuidas en

jornadas de 6x1 o 5x2.
VTR para calibrar la calidad de sus agentes otorga incentivos que es adicional a sus
sueldos pactados en su contrato de trabajo.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Con ventajas competitivas como canales de distribucin y atencin consolidados, una
estructura comercial y logstica desplegada entre Arica y Coyhaique, y una marca con
prestigio, su materializacin afianz a VTR entre los principales actores de la industria de
las telecomunicaciones en Chile.
El proceso de desarrollo del proyecto mvil de VTR consider varias etapas previas de
carcter tcnico, entre las que se contaron la elaboracin del plan de negocios, la
adjudicacin de un espectro de frecuencia y la seleccin de los respectivos proveedores
de tecnologa e informtica, luego de lo cual la empresa se aboc al diseo de su oferta
comercial. Con un marcado sello de concrecin con los clientes, este ciclo involucr una
serie de iniciativas de consulta, anlisis y retroalimentacin, cuyo objetivo fue ir
delineando una propuesta que resultara disruptiva y atractiva al mismo tiempo para el
mercado
Una de sus ventajas es que hace posible aumentar progresivamente los anchos de banda
de Internet con que cuentan los clientes.
pg. 9

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

PROCESO DEFICIENTE EN LA SELECCIN Y ROTACION DE PERSONAL
Uno de los pilares fundamentales para el xito y logro de objetivos de VTR, es el proceso
de reclutamiento y seleccin de personal, ya que es el primer paso para identificar a
aquellos elementos que le brindarn productividad.
Los operadores son contratados de manera directa por VTR, sin ayuda ni asesora de una
empresa externa que preste asesora en los perfiles de ingresos, esto ha provocado que
se desvirte el proceso completo de contratacin.
A nuestro juicio el factor principal de los malos resultados obtenido en plataforma es la
calidad de los agentes contratados en el ltimo periodo y esto afecta directamente lo
planificado por la compaa en relacin a la atencin de sus clientes.
El problema central del proceso de Reclutamiento y Seleccin es la ineficiencia y la
ineficacia en la entrega del servicio a sus clientes en las plataformas de atencin. Debido
a la falta de una poltica de Seleccin alineada a la estrategia de la organizacin, de un
estandarizacin y formalizacin del proceso, y de mecanismos de seguimiento y
mejoramiento continuo de las tareas, el proceso de Reclutamiento y Seleccin no es
capaz de responder a las necesidades de la compaa, tanto en la cantidad de
contrataciones requeridas como en el tiempo de ejecucin de los procesos.
Unos de los principales problemas del proceso de Reclutamiento y Seleccin que afecta
actualmente a la Direccin de Personas, y que deriva del problema central, es la poca
claridad del proceso de seleccin y la excesiva rotacin de los agentes, que no alcanzan a
lograr permanecer ms de 3 meses en la compaa.
En base al rendimiento que ha presentado la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, y los
desafos que tiene por delante, es posible concluir que, de no presentar un cambio en la
estructura del proceso, o en la cantidad de Especialistas a cargo, no podr cumplir con las
metas de crecimiento que requiere la Empresa.
Adems del problema de duracin y capacidad, no existen polticas de Seleccin ni una
estandarizacin de las etapas del proceso, por lo que su medicin, evaluacin o
seguimiento se hacen imposibles. El nico ndice con los que se trabaja en la actualidad
para evaluar la efectividad del proceso es la rotacin del personal, el cual no permite
identificar actividades crticas que se deban mejorar.

pg. 10

PRINCIPALES FALENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIN

Mala precisin en la confeccin de perfiles de ingreso.

No existe una planificacin y dimensin de los agentes necesarios para la
plataforma.
No contar con una asesora tcnica, psicolgica, comercial en la contratacin.
Solo se persigue conseguir la dotacin de personal sin importar cumplir con los
cnones de calidad ni patrones de bsqueda en la seleccin.
La seleccin la gestiona los mismos supervisores y jefes de servicios apoyado solo
por la psicloga de la empresa.

PROBLEMTICA DE ROTACION DE PERSONAL EN VTR

Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de
nuestra economa es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas
para cualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta
extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante, sobre todo si se trata de
puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que
proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que
provoca en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe
ocupar dicho puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo
esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organizacin , esto puede ser por decisin de la
propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho
empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha
encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas
Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la
insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano
altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde
es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante
papel en dicha eleccin,
Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el
abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que
culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando
La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de
trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo .Las salidas pueden ser
por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente:

Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral
de las personas tambin denominadas bajas inevitables.
Bajas socialmente necesarias.
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Bajas por motivos personales.

Bajas por motivos laborales depende de la organizacin
Bajas por decisin de la propia Empresa

Como sistema abierto, VTR se caracteriza por el flujo incesante de recursos necesarios
para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, VTR "Importa"
recursos y energa del ambiente, los cuales son procesados y transformados dentro de la
organizacin.
Por otra parte VTR "exporta" al ambiente los resultados de sus operaciones. Entre los
insumos que la organizacin "importa" del ambiente y los resultados que "exporta" a debe
existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformacin en niveles satisfactorios y controlados.
ALTO NIVEL DE ABSENTISMO Y ROTACION ACTUAL DE VTR
Un gran problema es el Alto nivel de Absentismo y ausencias reiteradas en la plataforma
de atencin ATC, los niveles son preocupante, lo que significa que sobre el 25% promedio
de la plataforma falta a sus labores, lo que provoca que esta empresa en chile no logre en
un futuro prximo atender a todos sus clientes

pg. 12

Niveles de rotacin de personal en la empresa con causal y nmero de empleados. Del

ltimo mes en relacin a lo contratado para la plataforma 1565 de atencin de cliente
Cantida
d
3
8
12
9
4

Cargo

Causal de desvinculacin

Tele operador

Mutuo Acuerdo de las Partes (Art 159-1)

Tele operador

Necesidades de la Empresa (Art. 161)

Tele operador

No concurrencia del trabajador a sus labores (Art. 1603)

Tele operador

Renuncia Voluntaria (Art. 159-2)

Tele operador

Vencimiento del Plazo convenido en el contrato (Art.

159-4)

Los altos niveles de rotacin de personal y la dificultad de retener al personal han

generado en VTR los siguientes problemas:

Incremento en costos de reclutamiento y seleccin de personal.

Incremento en costos de capacitacin y entrenamiento.
Dificultad para alcanzar los niveles de productividad deseados.
Falta de personal preparado para ocupar vacantes de nivel supervisin.

CAUSAS MAS FRECUENTES QUE PROVOCAN LA ROTACIN O FLUCTUACIN

LABORAL EN VTR
Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la
rotacin laboral en VTR en el ltimo ao es la relacionada con el contenido del trabajo y
los salarios cuando esta relacin no se corresponde, el trabajador tratar de buscar una
solucin a esta situacin dentro o fuera de su centro laboral, segn sea posible aunque en
nuestro pas existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos iguales reciben
retribuciones iguales.
De acuerdo a lo planteado se ha determinado que los factores de estudio relacionados
con la rotacin de personal son:

Insatisfaccin laboral
Baja remuneracin
Seleccin incorrecta

pg. 13

COSTO DE LA ROTACION DE PERSONAL

La rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo mientras
trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas econmicas
para la empresa.
El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que se
traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde estn.
La rotacin surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad de
crecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar contradictorio,
cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo.

Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal

Costos Primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamente con el retiro de
cada empleado y su reemplazo por otro, incluyen:
Costo de reclutamiento y seleccin
Costo de registro y documentacin
Costo de ingreso
Costo de desvinculacin.
Costos Secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos intangibles, difciles
de evaluar en forma numrica porque sus caractersticas son cualitativas en su mayor
parte. Estn relacionados de manera indirecta con el retiro y el consiguiente reemplazo
del trabajador y se refieren a mis efectos colaterales inmediatos de la rotacin:
Efectos en la produccin
Efectos en la actitud de personal
Costo extra laboral
Costo extra operacional.
Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal podran
aumentar o disminuir, de acuerdo con los niveles de los intereses de la organizacin.
Costos Terciarios de la Rotacin de Personal. Se relacionan con los efectos colaterales
mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y a largo plazo. En tanto los costos
primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios
son slo estimables:
pg. 14

 Costo de inversin extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros,

mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de produccin (reducido ante las
vacantes o a los recin ingresados); Aumento de salarios pagados a los nuevos
empleados y ajustes al resto.

DIAGNSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenos producidos
en el interior o en el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor
grado) de los fenmenos internos o externos de la organizacin. La informacin
correspondiente a estos fenmenos internos o externos se obtiene de las entrevistas de
retiro con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las fallas y eliminar las
causas que estn provocando el xodo de personal. Entre los fenmenos internos
causantes de retiros estn casi todos aquellas partes que integran una poltica de
recursos Humanos. La Permanencia del personal en la organizacin es uno de los mejore
ndices de una buena poltica de recursos Humanos, en especial cuando est
acompaada de la participacin y dedicacin de las personas.
RETROALIMENTACIN DE LA ROTACIN DE PERSONAL
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la poltica de recursos humanos. La entrevista de retiro debe abarcar los
siguientes aspectos:

Motivo de retiro
Opinin acerca de la empresa
Opinin acerca del cargo
Opinin sobre su jefe directo
Opinin sobre su horario de trabajo
Sobre las condiciones fsicas del ambiente en que desarrollaba su trabajo
Sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacin Sobre su salario Sobre
las relaciones humanas en su seccin
Sobre las oportunidades de progreso dentro de la organizacin
Sobre la moral y actitud de sus compaeros de trabajo
Sobre las oportunidades que encuentra en el mercado laboral

pg. 15

Misin Actual de VTR

VTR busca contribuir a la construccin de un mundo ms acogedor creando
diariamente una empresa mejor y ms humana, responsable de sus impactos y
proactiva respecto de su entorno.
Visin de VTR
En VTR fomentamos la RSE de nuestro negocio para integrar armnicamente el
impacto econmico, social y ambiental de la compaa, buscando generar valor
compartido tanto para la empresa y sus accionistas, como para sus grupos de
inters y la sociedad en su conjunto.
Misin creada para el informe.
VTR se enfoca en trabajar con esfuerzo y dedicacin en la mejora de las
comunicaciones, construyendo da a da un servicio de calidad eficiente para
nuestros clientes, nos enfocamos principalmente por servir en un ambiente laboral
y familiar. Nuestros productos son de los ms altos estndares en el mercado
estando en constate crecimiento y desarrollando una tecnologa de punta. El
crecimiento empresarial nos permitir llegar a ms hogares en todo Chile.
Los valores como la transparencia, honestidad, compromiso y calidad humana nos
permiten mantener una imagen intachable en la sociedad mundial, por lo que nos
hace importantes en trasmitir dicha imagen a nuestros colaboradores siendo ellos
nuestro objetivo principal en la compaa.

Visin creada para el informe.

Posicionar a VTR como la empresa lder del mercado nacional. Ser la mejor
alternativa en servicios de telecomunicaciones para los hogares y empresas,
desde una relacin con el cliente cercano y resolutivo, ofreciendo las soluciones
ms innovadoras a los precios ms competitivos del mercado.

pg. 16

SONDEO Y ANLISIS DE LA SITUACIN

Para poder analizar la situacin de esta problemtica es necesario que nos enfoquemos
en establecer el sondeo a travs de las siguientes herramientas:

Anlisis Ishikawa de los bajos resultados de Seleccin de Personal.

pg. 17

ANALISIS PORTER COMERCIAL (PRODUCTOS DE VENTAS DE VTR)

pg. 18

pg. 19

ANALISIS PORTER COMERCIAL (PRODUCTOS DE VENTAS DE VTR) RR.HH

pg. 20

FODA

INTERNA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Personal capacitado en
asesoramiento a los clientes.
Empleados comprometidos con la
empresa.
Aos de experiencia en las
plataformas de atencin a
clientes.
Tecnologa de punta y moderna
en la plataforma.

Falta de una planificacin en la

atencin a clientes.
Contar de un solo proveedor de
servicios y productos.
Falta de entrenamiento en la
forma de atencin al cliente.
Escasa capacitacin de la
tecnologa que se utiliza en la
plataforma.

EXTERNA
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

La demanda potencial de
mercado en cuanto a telefona
celular.
Necesidades de los clientes por
solicitar servicios.
La comodidad de los clientes por
ser atendidos por telfono.
Avances tecnolgicos que nos
permiten ser ms eficientes.
Aprovechar fallas que deja la
competencia en el mercado.
Poca preocupacin por los
agentes de las plataformas
rivales.
Muchsimos agentes en el
mercado con ganas de aprender.

Crecimiento de la competencia en
el mismo sector geogrfico.
Competidores con mayor
participacin en el mercado.
Competencia reconocida en el
mercado.
Bajos sueldos en este tipo de
servicios.
Incremento Inflacin y mayor
costo de vida.
Prdida de clientes por utilizar
plataforma virtual.
Sistema de rotacin y trabajar
fines de semana.
Clientes que desean ser
atendidos en la sucursal debido a
que la atencin es directa.
Nuevos Call Center con ideas
innovadoras.

pg. 21

ANALISIS SEPTA
N

Poltico

Econmico

Socio Cultural

Proteccin de los
consumidores por
parte de la Subtel.

Censo: Demografa tasas

Leyes de tipos de
de crecimiento de la
inters y poltica
poblacin, segmentacin
monetaria centralizada.
de la poblacin.

Ley N 19.496 de
proteccin de los
derechos de los
consumidores.

Regulacin econmica
y estabilidad de la
moneda.

Chile con un alto

porcentaje de
consumidores por parte
de los jvenes.

Chile con nuevas

inversiones en
tecnologa.

Regulaciones
comerciales
internacionales y de
restricciones.

Nuevos acuerdos
comerciales con otros
mercados.

Crecimiento de mujeres
en cargos pblicos y
gerenciales

En la poblacin
chilena ms equipos
mviles que
habitantes.
Chile uno de los
pases con ms
acceso en internet en
su poblacin.
Ciclo vital y
obsolescencia de las
tecnologas.

Cambios en la
estructura tributaria.

Chile como potencia

sudamericana.

Personas que cambian

constantemente su estilo
de vida.

Leyes de regulacin
de mercado.

Chile como potencia

turstica de Amrica
Latina.

Chile pas de renovacin

de tendencias juveniles.

Tecnolgico
Acceso a la
tecnologa en todos
segmentos y edades
de la poblacin.

pg. 22

ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO

El sistema de Reclutamiento y Seleccin en VTR es ineficaz, en la medida en que los
resultados del proceso no satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes, e
ineficiente, en la medida en que los recursos no optimizados en la bsqueda de un
proceso til para la compaa.
La necesidad de disear, redisear y definir indicadores en este proceso se justifica por
las siguientes razones:

pg. 23

MODELO DE NEGOCIO
Trabajaremos con el modelo B2B, (para tener relacin entre nuestra empresa y
nuestros proveedores para tener negociaciones frente a mejores precios de nuestros
productos.
El modelo ms importante que tambin trabajaremos ser el B2C (empresa
consumidor) y como resultado a esta respuesta trabajaremos con el C2B (consumidor
empresa)

CLIENTE OBJETIVO
Demografa:
Sexo: De acuerdo a los estudios realizados los jvenes estn ms dispuestos a adquirir
algo innovador.
Edad: Abarcaremos la edad entre 21 y 50 aos.
Condicin socio econmica: Las segmentaciones ABC1, C2, C3.
Geografa: Tenemos en mente cubrir la mayor cantidad de territorio nacional posible.
Como la venta se realizara por internet, en sucursales, en mdulos en mal y en Diler de
distribucin podemos despachar a todo el pas.
Marcaremos tendencias e impondremos moda con nuestros equipos mviles

pg. 24

Fuente INE
CONCECUENCIA DE PROCESO DE SELECCIN DEFICIENTE A NIVEL COMERCIAL
Cuando existe rotacin de personal en una empresa, es porque sta no se est
manejando como se debe y, peor an, esta situacin siempre tendr un impacto negativo
tanto en la compaa como en los clientes.
Cuando se habla de rotacin de personal nos referimos a la salida de trabajadores de
una organizacin por diferentes motivos, ya sea renuncias o despidos, cuyos puestos
son ocupados por diferentes personas en un lapso de tiempo definido.
Esta situacin provoca consecuencias negativas para la empresa, las cuales son:
Econmicas:
VTR debe cancelar los acuerdos legales al momento de finalizar la relacin laboral entre
la compaa y el empleado. En algunos casos, las empresas no cuentan con este
pg. 25

presupuesto y sta debe realizar un desembolso que no estaba contemplado de

antemano.
Proceso de aprendizaje
El nuevo trabajador deber completar un proceso de aprendizaje en relacin al cargo que
est ocupando, lo que puede demorar semanas o meses. En este caso, la empresa
deber asumir las fallas de su nuevo empleado, lo que tambin impacta negativamente en
las finanzas.
Incidencia en el servicio al cliente
El nuevo trabajador deber tomarse un tiempo para conocer bien a los clientes,
procedimientos, polticas y normas de la empresa. Si los puestos rotan mucho, el impacto
en los clientes ser inminente.
No cumplimiento de contrato:
Los Call center y VTR tienen formados unos acuerdos llamadas KPI o SLA que miden la
efectividad del servicio entregado al cliente final, al no alcanzar los niveles de planificacin
y produccin estos deben pagar multas millonarias, es decir, que se tiene planificado
recibir llamadas con un cierto porcentaje de asistencia efectiva, al no contar con la
presencia de estos agentes en plataformas se pierden llamadas, se deja de atender y los
niveles de servicio y produccin no se logran eficientemente.

PRONOSTICO DE LA ORGANIZACIN, DE ACUERDO AL ANLISIS DE SITUACIN

REALIZADO
Dnde est la empresa en la actualidad?
Este ao el mercado de la telefona celular comienza su gran revolucin en Chile, con la
entrada de tres nuevos actores a la competencia, que llegan con el mejor de los planes
estratgicos para ganar cuota de participacin de mercado.

POSICIN A NIVEL PROBLEMTICA RRHH.

Amenaza Competidores potenciales: Existe una fuerte competencia por contratar los
servicios de trabajadores con potenciales y talentosos por las empresas nuevas en el
mercado, estas empresas ofrecen mejores sueldos y oportunidades de crecimiento.

pg. 26

Rivalidad entre los competidores actuales: La rivalidad entre competidores

tradicionales es fuerte, cada una de las empresas ofrece distintas oportunidades de
crecimiento, experiencia, mejores sueldos y proyectos ambiciosos. Adems que cada una
de las compaas posee un segmento muy grande de clientes.
Poder de negociacin de los clientes: Los clientes poseen un poder de negociacin
importante, todas las personas que posean los servicios de la compaa pueden realizar
las consultas necesarias y los reclamos, es por esto la importancia de tener agentes con
muchsimas capacidades debido a que la compaa corre el riesgo de perder muchsimos
clientes potenciales.
Poder de negociacin de los proveedores: Existen una infinidad de bolsas de empleos,
entre estas Laborum, Infoempleo, Bolsa de trabajo, etc., cada una de ellas ofrece
personas que estn dispuestas a ofrecer sus servicios.
Productos sustitutos: Los servicios sustitutos de este tipo de plataformas son, atencin
a clientes en sucursales y la sucursal virtual. La ventaja de la sucursal virtual es que los
clientes solo con el computador pueden realizar todas las consultas y reclamos, aunque
no es un servicio tan directo como la atencin en sucursal.
Posicin a nivel Recursos Humanos:
Actualmente VTR tiene una rotacin de del 25% y lo que persigue como empresa es
llegar a una rotacin no superior del 10% en un plazo de 3 meses

POSICIN A NIVEL PROBLEMTICA COMERCIAL

Competidores potenciales: existen fuertes barreras de entrada para los competidores,
debido a la necesidad de contar con tecnologa, equipos, mano de obra especializada y
experiencia certificada.
Rivalidad entre los competidores actuales: no es tan fuerte, manejan cierto grado de
colaboracin y apoyo, y no existe una marcada guerra de precios.
Poder de negociacin de los clientes: dos clientes representan el 70% de sus ventas,
en consecuencia su poder de negociacin es alto.
Poder de negociacin de los proveedores: es alto porque para la compra de
materiales, se negocia con proveedores que son pocos y venden grandes volmenes.
Productos sustitutos: Los productos sustitutos que pueden afectar a nuestra estrategia
seria el producto banda ancha BAM y los PRP que podran abarcar tambin nuestro
mercado
VTR tiene 1.2 millones de clientes con una red de servicios de telecomunicaciones que
hoy provee todos los servicios fijos televisin, banda ancha y telefona fija.
pg. 27

VTR est en un mundo de operadores integrados de telecomunicaciones, donde el

multiservicio, que es algo que VTR trajo a Chile, ya se ha hecho una realidad, as que la
telefona mvil era un paso natural para el prximo desafo.

VTR se encuentra dentro de los tres grandes proveedores de servicio de internet y fijo
cuyo pblico objetivo es particular y residencia.

DNDE SE DIRIGE? Y DNDE QUIERE LLEGAR LA EMPRESA?

VTR, se encuentra en un plan de promocin de su nueva telefona mvil, donde quiere
llegar a liderar el mercado con un producto innovador.
En el aspecto recurso Humano VTR se quiere convertir en la primera empresa en Chile en
contar con su propio servicio de atencin al cliente enfocado en calidad para el cliente
interno como externo.

pg. 28

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

OBJETIVOS ESTRATGICOS VTR A NIVEL COMERCIAL
Lograr la modernizacin de los sistemas y redes de la empresa, para crecer en
cuanto a liderazgo en calidad, cobertura y mercado nacional. Convertirse en
referente de los servicios de valor agregado y ubicar a VTR como centro de
interconexin de los servicios de telecomunicaciones de Sud Amrica.

Posibilitar el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones en todo el

territorio nacional promoviendo el desarrollo equitativo de nuestra sociedad en
general y de nuestro pas.

Alcanzar un sitial a nivel Internacional, a travs de negocios virtuales

internacionales en pases donde nuestra presencia como bolivianos es
significativa, integrando a nuestros compatriotas con Bolivia y poniendo a VTR
como una empresa lder de nuestro continente.

Consolidar a VTR como una organizacin eficiente y ordenada, con orientacin al

cliente.

OBJETIVOS OPERATIVOS DE VTR A NIVEL COMERCIAL

Desplegar redes de nueva generacin de fibra ptica, y cubrir el territorio
nacional con anillos redundantes, que permitan brindar servicios de alta calidad,
basados en estndares internacionales; ofreciendo una amplia gama de servicios
presentes y preparados para el futuro.
Implementar un mercadeo inteligente para captar a la clientela potencial con el
objetivo de asegurar la permanencia y desarrollo del negocio en el largo plazo.
Integracin de los negocios fijo y mvil sobre una misma infraestructura de red,
optimizando inversiones y gastos.
Posibilitar el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones en todo el
territorio nacional promoviendo el desarrollo equitativo de nuestra sociedad en
general y de nuestro pas.
Mantener las tarifas ms bajas del mercado nacional, acordando con el gobierno
mejores condiciones regulatorias e impositivas.
Incursionar en el mercado internacional a travs de negocios inteligentes as como
servicios innovadores y modernos.
Promover e innovar Investigacin y Desarrollo.

pg. 29

OBJETIVOS ESTRATGICOS VTR A NIVEL RRHH

Contar con una organizacin flexible, eficiente orientada al cliente considerando
RRHH competentes, procesos y sistemas de gestin ptimos.
Definir y redisear el proceso de Reclutamiento y Seleccin, con el fin de disminuir
los tiempos de ejecucin y permitir el seguimiento, evaluacin y mejoramiento
continuo en beneficio de la atencin comercial
OBJETIVOS OPERATIVOS DE VTR A NIVEL RRHH
Redefinir polticas claras de reclutamiento y seleccin.
Mejorar la estructura y proceso de seleccin y reclutamiento de personal,
Aumentar la tasa de efectividad en las futuras contrataciones.
Disminuir la rotacin de personal, que actualmente es de 25% lo que provoca
prdida econmica y retraso en la consecucin de objetivos de plataforma.
Capacitar a los encargados de reclutamiento y seleccin de personal,
involucrndolos en lnea con los objetivos de la organizacin

pg. 30

DEFINICIN LA POLTICA EMPRESARIA

Valores de VTR
Nuestros valores representan nuestra identidad como colectivo. Somos diferentes porque
las personas que trabajamos en VTR hacemos de esta empresa un proyecto nico y
diferenciador. Somos rpidos, sabemos escuchar, buscamos la innovacin, trabajamos en
equipo de forma rigurosa y transparente con un alto sentido del servicio al Cliente,
buscando en todo momento satisfacer sus expectativas.
Para lograr la visin se definieron cuatro valores:
1. Excelencia: capacidad de entregar y promover un alto estndar de calidad en el
trabajo, materializado a travs del cumplimiento eficiente del requerimiento solicitado en
los tiempos y las formas acordadas.
2. Trabajo en equipo: capacidad de involucrarse con excelencia en el logro de un
objetivo comn y compartido, para as obtener resultados de nivel superior a los
alcanzables por cada integrante.
3. Locura por el cliente: capacidad de garantizar que los procesos y su ejecucin
cumplen con excelencia las expectativas de los clientes.
4. Construimos desde las personas: se est convencido que las personas hacen la
diferencia para alcanzar los desafos, por eso se fomenta una cultura donde prima el
respeto, la confianza, el desarrollo y el compromiso.

A partir de la declaracin de la visin y los cuatro valores, la empresa defini tres

objetivos estratgicos para el ao 2015:
Crecimiento neto, a travs de incrementar la ventas y reducir el CHURN.
Mejora en la calidad de atencin en sus Call center.
Control presupuestario, definiendo mecanismos de control de gasto y realizando
gastos con mayor eficiencia (mayor impacto a menor costo). Este objetivo se
presenta tambin como Impecabilidad en la ejecucin.

Filosofa
Define nuestra filosofa empresarial y su compromiso con la sociedad y las personas. Se
enorgullece de ser lderes en materia de Responsabilidad Social Empresarial y mostrar
resultados que fortalecen nuestra identidad corporativa, sealando un camino ideal en
polticas de gestin internas y externas.
Para eso se han basado en conceptos capaces de traducir sus sueos en realidad y
equidad, porque la bsqueda de soluciones se extiende a todos los componentes de la
comunidad que rodea el que hacer de la empresa.
pg. 31

POLITICA RECURSOS HUMANOS

Al experimentar un sostenido crecimiento, VTR da a da est llegando a ms y diversos
lugares a lo largo de Chile. En los hogares donde nuestros tcnicos instalan los servicios,
ampliando los accesos y as introducirnos en nuevas formas de comunicacin que mejora
la calidad de vida de miles de familias.

La gestin de Recursos Humanos est dirigida a satisfacer las necesidades de

VTR seleccionando, potenciando y capacitando los mejores talentos.
Se pretende, de forma activa, colmar las necesidades de los colaboradores,
aumentar sus competencias y crear condiciones para su desarrollo personal y
profesional, procurando estimular su creatividad e iniciativa personal en la
consecucin de los objetivos de la organizacin.
La gestin de las personas es orientada a travs de un conjunto de polticas
basadas en los siguientes principios:
Desarrollo profesional;
Igualdad de oportunidades;
Creacin de nuevas competencias a travs de un modelo de formacin continua;
Seguridad y salud;
Libertad de expresin;
Implicacin de los colaboradores en actividades de investigacin;
Respeto de los Derechos Humanos consagrados por los principales convenios
internacionales;
Un buen clima de trabajo centrado en el desarrollo de las relaciones humanas;
Realizacin profesional y social;
Capacidad de iniciativa y creatividad;
Valorizacin profesional a travs de planes de carrera;
No discriminacin.

POLITICA EMPRESARIAL VTR

Como proveedor de servicios avanzados de informacin, comunicaciones y entretencin,
nuestro negocio conecta a la gente al mundo digital. Creemos que es un mundo de
oportunidades nuevo y apasionante y queremos que todos participen en l.
Creemos en la integracin, y eso gua lo que hacemos. Intentamos que nuestros
productos y servicios sean sencillos. Nos centramos en los beneficios que aportan, no en
las tecnologas que hay detrs. Nos preocupamos por la gente, no por la tecnologa.
Promovemos la inclusin digital, para nuestros clientes y para la sociedad en general. Lo
hacemos donde podemos y a travs de nuestro negocio, pero sabemos que vivimos en un
mundo imperfecto, as que hacemos inversiones adicionales en las comunidades donde
trabajamos, mediante programas concretos orientados al acceso, el desarrollo de
habilidades y creacin de oportunidades.
FUENTE ( www.vtr.cl)
pg. 32

ESTRATEGIAS: DE ACUERDO A LA PROBLEMTICA DEFINIR COMO SOLUCIN:

Producto del Recurso Humano.
Nuestro enfoque se har en el Producto, intangible psicolgico y ms importante en la
organizacin como es el recurso Humano, actualmente hay un dficit de personal
producto de una mala seleccin y problema en el proceso interno que provoca una
prdida de recursos econmicos y material que finalmente desencadena en la afectacin
del negocio como empresa comercial.
Definicin y seleccin de las estrategias para solucin de la problemtica
organizacional de las siguientes:
Integracin; VTR se enfocara en concentrar el RRHH existente para fidelizar con
polticas integradora y desarrollando motivacin de personal a travs de planes de accin
de aumento salarial, de proyeccin promocional, permanencia y generar de esta manera
el empoderamiento del cargo por parte de los ejecutivos y de esa manera lograr primera
parte de mantener el recurso en la plataforma.:
Propuesta nuevo incentivo para trabajadores activos en la plataforma:

Crecimiento: VTR se enfocara en la poltica de crecimiento, para ello tomaremos los

siguientes puntos:
PENETRACIN DE MERCADOS. Consiste en crecer en el mismo mercado y con los
mismos productos.
Algunas maneras de lograr penetracin de mercados seran:

pg. 33

Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de la regin
donde actualmente estamos con la telefona mvil y llegar a ser lderes en la venta de
triple pack
Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todava no han adquirido. Por ejemplo,
ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un nuevo telfono mvil. Ofrecer a
nuestros clientes que nos han comprado un sistema de televisin por decodificacin
digital y HD.
DESARROLLO DE MERCADOS. Esta manera de crecimiento consiste en vender en
nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de
crecer es que se conocen las bondades de nuestros productos, ya que somos los
primeros en vender el triple pack., e tiene la experiencia en la venta del mismo, y se
cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden recomendar, y como ya
manejamos una cuota del mercado nacional VTR aspira a un mercado Internacional
DESARROLLO DE PRODUCTOS. Otra manera de crecer es desarrollando nuevos
productos. Un ejemplo de nuestra produccin Mvil que ha crecido con esta estrategia
integrar al mercado mviles con tecnologa distinta y alcanzable para todas las personas,
por decir los Smartphone a precios razonables y competitivos.
Trata de crear nuevos productos que tengan relacin con los productos que manejas
actualmente, para aprovechar el mercado que ya tenemos

pg. 34

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO

1. IMPLEMENTACION COMERCIAL DE SUS PRODUCTOS
LA MARCHA BLANCA DE VTR EN CHILE
La idea es innovadora. Hace varios meses VTR decidi que la ltima etapa de
preparacin para el lanzamiento mvil, la queran hacer junto con sus clientes.
Realizaron muchos estudios, y aseguraron que ninguna empresa de Chile ha hecho
participar activamente a sus clientes en el diseo de un servicio o producto y como
entrantes nuevos, consideran que tienen una gran oportunidad de hacer que la gente
participe con ellos.
La marcha la disearon con el propsito de invitar a un grupo significativo de clientes
alrededor de 10 mil personas ya estn siendo invitadas de manera especial. Les estn
entregando equipos mviles con planes, en condiciones muy convenientes que no son
replicables para despus, ellos tienen y mantendrn el beneficio de por vida, pero es una
oferta distinta de la que estar disponible en el mercado cuando se lancen.
La invitacin que realizan es a que los clientes den muchsimo feedback
(retroalimentacin, en espaol) respecto de todo: si le gustaron los aparatos telefnicos,
qu opinan de la calidad del servicio, de la velocidad de la banda ancha mvil, de la red
de sucursales, de la marca, de la cobertura, entre otros.
Para esto, generaron un sitio en internet donde los clientes se inscriben. Cada vez que
alguien se inscribe, se le otorga el derecho de invitar a tres amigos por medio de sus
correos electrnicos y a medida que el cliente vaya dando el feedback por medio de la
pgina o por llamados, ste va subiendo de categora tal como los badges de Foursquare
por lo que se van abriendo "tesoros".
Por ejemplo, si alguien recomienda a un amigo, VTR abre un badge por esto y as, con
varias cosas, se van acumulando estos badges, lo que va a abriendo posibilidades de
tener ms beneficios.
"Ha sido bien interesante porque el sistema se auto viraliza. Nosotros sembramos unos
poquitos cientos al principio y ya tenemos ms de 3 mil personas interactuando en la
plataforma y eso que hemos estado muy contenidos en las invitaciones que mandamos y
hemos ido de a poco agregando ms gente", explica el gerente de la compaa.
(FUENTE: WWW.VTR.CL)

pg. 35

PLANIFICACIN DE CONTRATACION Y MEJORA DEL NUEVO PROCESO DE

SELECCIN.

DETALLE DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS EN EL PROCESO DE SELECCIN.

Diagnstico de la situacin: Como se detecta que la raz del problema de los malos
resultados de plataforma es la mala seleccin anterior de los agentes, es que se realiza
una anlisis de los procesos internos, esto lo realizar un asesor de DO(desarrollo
organizacional de la empresa SITEL LTDA) el cual en una semana analiza los procesos
internos de seleccin el cual revisa mdulo de contratacin, procesos de publicacin,
preseleccin y convocatoria, adems de la certificacin de las actividades del
departamento de RRHH, donde detecta que la falencia se encuentra en:

No existe un manual establecido para el proceso de seleccin.

No hay cnones definidos en relacin a las pruebas psicotcnicas para carda
cargo.
No hay planificacin para convocatorias masivas de seleccin.

pg. 36

No existe control no experiencias positivas en las selecciones y actividades

desarrolladas por el departamento de seleccin de personal.

Licitacin de empresa: Con el diagnstico realizado y con la necesidad de tener una

empresa externa que ayude a establecer procesos de seleccin de personal, es que se
inicia el proceso de licitacin, esto es para elegir a la mejor empresa del mercado para
iniciar la mejora en esta rea.

Se inicia este proceso la ltima semana de Agosto, donde con ayuda de

Laborum.com se decide contratar los servicios de DNZ S.A

Empresa consultora: http://dnzconsultores.cl/wp/

La principal tarea de esta empresa es realizar el primer proceso de seleccin de personal

para que luego el departamento de seleccin de personal de VTR, finalice el proceso de
las nuevas contrataciones y as finalizar con xito la incorporacin de los nuevos equipos
de trabajo.
Reunin planificacin empresa seleccionada:
Se
decide
trabajar
con
empresa
de
seleccin
de
personal
DNZ
Consultoreshttp://dnzconsultores.cl/wp/con la cual se sostendr una reunin de
planificacin para el trabajo de incorporacin que durar 3 meses, en esta reunin se
trabajar los siguientes puntos:
Se entregan objetivos y plazos para cumplimiento de metas de VTR.
Establecimiento de proceso de seleccin (tiempo y forma)
Plazos para la convocatoria.
Creacin y adecuacin de perfiles idneos para la seleccin.
Publicacin de oferta laboral
Anlisis curricular.
Entrevistas masivas e individuales para llenar las vacantes solicitadas por VTR.
Preseleccin de candidatos para dar paso a la entrevista final a cargo de la
psicloga de VTR.
Fechas de envi de postulantes a entrevista final.
Solicitud contratacin nuevos postulantes: Se enviara la primera semana de
Septiembre el calendario con las fechas requeridas por operaciones donde deben
ingresar grupos de 50 agentes por procesos (GRUPOS DE CAPACITACION) para
pg. 37

completar la dotacin del servicio. (Se solicitan 150nuevos agentes para completar la
dotacin de 500 trabajadores.
Para agilizar el proceso de seleccin, la empresa DNZ CONSULTORES ser quien
ejecutar el primer proceso de seleccin y luego de etapa se enviaran los grupos
preseleccionado a VTR para que la psicloga de la empresa sea quien aplique los ltimos
test y realice la entrevista final. Para lo cual DNZ CONSULTORES
generarn las
siguientes actividades:
Publicacin de oferta laboral
Anlisis curricular.
Entrevistas masivas e individuales para llenar las vacantes solicitadas por VTR.

Recepcin postulante para entrevista final con psicloga VTR:

Una vez completada la convocatoria y preseleccin por parte de DNZ CONSULTORES,
ser la psicloga de VTR quien seleccione finalmente a los candidatos para iniciar el
proceso de seleccin, contratacin e incorporacin a plataforma esto a travs de
aplicacin de pruebas psicotcnicas y del rollplay (juego de roles) la cual seleccionara a
los calificados para el inicio de la capacitacin.
Inicio de capacitacin de nuevas contrataciones
Ya seleccionados e iniciado el proceso de contratacin de agentes en formacin, se
realizara una contratacin por 30 das en los cuales los nuevos agentes reciben el nombre
de OJT que sern capacitados en un plazo de 15 das con los procedimientos de la
compaa para ser incorporados a la plataforma de atencin de clientes VTR en esta
capacitacin se vern los siguientes temas:
Producto de telefona VTR.
Mdulo de Vocalizacin.
Estructura de llamada.
Procedimientos de reclamaciones ya atencin telefnica.
Polticas de la compaa telefnica VTR.

Incorporacin de nuevas incorporaciones a plataforma OJT: Una vez capacitados los

equipos de OJT que se ejecutar en 15 das se realizara la incorporacin a la plataforma
de atencin al cliente, esta parte del proceso es vital para el perfecto funcionamiento de la
compaa, para lo cual se realizara de la siguiente manera:
Se establece el ingreso en turnos de maana (para potenciar habilidades de
comunicacin aprovechando la curva de mayor cantidad de llamada y as evitar
aumento de nivel de abandono)
Se habilitara un sector especfico de la plataforma, donde se concentraran la
conexin de estos agentes OJT, esto con la ayuda de una formadora quien servir
de apoyo para resolver dudas sobre clientes y atencin.
pg. 38

De esta manera se controlara con CMS y PDC la evolucin de las mtricas que
sirven de panel de control y comparacin, para contratar de forma indefinida a los
postulantes que cumplan con los objetivos planteados en plataforma.
Se asignara un Team Leader para que controlen a todos los OJT del servicio,
dentro de sus funciones estar: controlar asistencia, indicadores, realizar los
feedback y planes de accin para establecer puntos de mejoras y detectar
aquellos agentes que no pasarn a la fase de contratacin indefinida.

.
Reuniones de evaluacin con empresa externa para revisar procedimientos: Una
vez completado el proceso completo de seleccin, evaluacin y contratacin de los
nuevos ingresos a la compaa, se establecen fechas para la evaluacin y control de la
gestin prestada por DNZ CONSULTORES, de esta manera con los resultados de los
indicadores de servicio y el nivel de rotacin se medir y decidir la continuidad del
contrato con la consultora
Estas reuniones sern peridicas pasada las contrataciones, para ir aplicando planes de
contingencia, y desarrollando medidas para mejorar insitu las futuras contrataciones.

pg. 39

ORGANIGRAMA VTR

Gerente
RRHH

Ciontrol de
Gestion
Gestion RR.HH.
RR.HH.
Prevencionista
de Riesgo

Jefe Adm.
Personal y
Relaciones
Lab.
Jefe
Desarrollo
RRHH

Jefe de
Servicio
SAC

Asistente de
RR.HH.
Supervisor SAC

Team
leader
Team leader
SAC
SAC

Agente
Agente
SAC
SAC

Supervisor SAC
Comercial

Team
Team leader
leader
SAC Comercial
Comercial
SAC

Agente
Agente
S.C.
S.C.

Team
Leader
Team Leader
GDS
GDS

Agente
Agente
GDS
GDS

Formador
SAC
Formador SAC
Analista de
desarrollo

Jefe de IT
Gerente
Plataformas

Tcnico de
Desarrollo
Tcnico
Coordinador
Tcnico de I.T.

Jefe de
Servicio S&C

Supervisor SyC

Team
Team
Leader
Leader
SYC
SYC

Agente
Agente SYC
SYC

Formador SYC

Jefe
Administraci
n y
Finanzas

Asistente de
Gerencia

Jefe Soporte
Operaciones
Plataformas

Analista de Calidad
Controller
Analista de calidad
y Procesos
Analista
Analista de
de
Planificacin

pg. 40

ORGANIGRAMA DEPARTAMENTO RRHH

DEFINICION DE TAREAS DEL DEPARTAMENTO DE SELECCIN

Es improtante poder determinar las tareas y funciones de las encargadas de seleccin, ya
que son ellos los responsables de que este nuevo proceso funcione. Para ello se
determinan sus funciones:
Rol

Responsable del
Proceso

Informantes

Cargo

Descripcin del cargo

Jefe de
Reclutamiento
y Seleccin

Es el responsable de coordinar las actividades

del Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, con
el objetivo de atraer a profesionales
competentes y preparados, identificando,
interna y externamente, los recursos humanos
adecuados para ocupar las posiciones
solicitadas por los clientes internos.

Especialistas
de Seleccin

Conducen el proceso de Reclutamiento y

Seleccin, manejando todas las tareas
operativas necesarias para definir a los mejores
candidatos y coordinar las entrevistas
necesarias. Son expertas en el rea y tiene un
conocimiento exhaustivo de las diferentes
etapas del proceso. Su trabajo principal es
realizar tareas especficas asignadas a su rol y
solucionar problemas emergentes a sus
clientes, externos o internos. No tienen una
percepcin amplia del impacto de sus
decisiones en los objetivos estratgicos puesto
que no ha desarrollado cabalmente una visin
sistmica de la organizacin. Tampoco tiene el
poder de tomar decisiones de mayor
envergadura, como el cambio de polticas de
pg. 41

Seleccin o de la estrategia de recursos

humanos

El proceso de Reclutamiento y Seleccin en VTR inicia cuando se realiza el requerimiento

de un nuevo trabajador para un cargo vacante, y finaliza cuando el Candidato es
seleccionado para firmar una Carta Oferta.
El proceso de Reclutamiento y Seleccin es responsabilidad de la Jefatura de
Reclutamiento y Seleccin, la cual est constituida por cuatro personas: el Jefe de
Reclutamiento y Seleccin, y tres Especialistas de Seleccin, todos ellos psiclogos de
profesin. Debido a la magnitud de este proceso, y su criticidad para la Empresa, es la
nica Jefatura de la Direccin de Personas y Organizacin que posee un solo proceso a
su cargo.
El Jefe de Reclutamiento y Seleccin le reporta directamente al Director de Personas y
Organizacin, y debe satisfacer las necesidades de todos los clientes internos que
requieren nuevos cargos para sus respectivos equipos de trabajo.

pg. 42

FORMULACIN DE PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE SELECCIN.

Resultados del anlisis de la empresa SITEL en relacin a la situacin de VTR.
SITEL como empresa consultora y experta en Desarrollo organizacional realizo un estudio
en el mes de Agosto, cuyo anlisis es el siguiente:
Niveles de anlisis

Resultados

Calidad de los Recursos Humanos

Efectividad Organizativa

Nivel del Sistema

Nivel de Grupo

Nivel del Individuo

Clima Organizacional

Clima grupal
Desarrollo grupal
Cualidades del grupo para
el rendimiento y la
innovacin
Competencias
Motivacin
Identificacin con la
organizacin
Compromiso con la
organizacin
Implicacin con el trabajo
Actitud hacia el cambio
Satisfaccin
Equilibrio trabajo-vida
Estrs
Burnout

Criterios econmicos
Criterios productivos
Criterios financieros
Criterios comerciales
Criterios sociales
Criterios ambientales
Productividad Grupal
Cantidad de produccin
Calidad de produccin
Calidad de servicio interno

Resultados
Desempeos
Conductas de cambio
Accidentalidad
Absentismo
Rotacin

pg. 43

PROPUESTA DE MEJORA PARA SOLUCIONAR PROCESO DE SELECCIN

Meta: mejorar la contratacin de los nuevos ingresos a plataforma con el fin de

obtener niveles de servicio segn lo planificado.
La Direccin de Personas y Organizacin, entendiendo la criticidad de este proceso y las
necesidades de mejora, estableci tres objetivos especficos para la Jefatura de
Reclutamiento y Seleccin, alineados con los objetivos de la Direccin y la estrategia de la
Empresa:
Alinear perfil a la cultura VTR, definiendo perfiles transversales a la Empresa y
actualizando los perfiles existentes.
Fortalecer las metodologas de bsqueda: Incorporando nuevas herramientas
de bsqueda, atendiendo a oportunidades del mercado, fortaleciendo la bsqueda
de talentos internos y consolidando un programa de referidos.
Excelencia en operaciones, planificando las bsquedas, desarrollando
indicadores de performance (tiempos/calidad), comunicando los procedimientos y
reforzando el equipo encargado.
El desafo para la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin es responder de forma eficiente
y eficaz a las necesidades de crecimiento de la Empresa.
El proceso se inicia con el requerimiento de un nuevo cargo y se compone de cuatro subprocesos:

Autorizacin de Inicio del Proceso,

Levantamiento de Perfil,
Reclutamiento.
Seleccin.

Estos cuatro sub-procesos varan dependiendo del tipo de cargo que se requiera y de las
condiciones del mercado.
El rea de recursos humanos o el proveedor contratado (consultora de seleccin) para
esta labor, debe analizar caractersticas clave en sus candidatos para conocer sus
competencias y aspectos tales como: si el desempeo va telefnica ser ptimo, para lo
que tambin se debe analizar el manejo de voz y habla que posee el candidato, su
capacidad de venta o de solucin de conflictos y su tolerancia a la frustracin que es muy
importante en el caso de un agente de Centro de Contacto de ventas, para quien todo lo
anterior es mucho ms importante que la experiencia.

pg. 44

INDICADORES QUE FACILITAN LA SELECCIN DE PERSONAL

El siguiente cuadro muestra un listado de diferentes tipos de indicadores clave en la
Funcin de Recursos Humanos y de forma horizontal podemos leer el objetivo
especfico que persigue.
REA DE
RRHH

INDICADOR

SELECCIN

-Tiempo medio de duracin en procesos

de seleccin
-Porcentaje de nuevos empleados que
permanecen en puesto el primer ao
-Coste del proceso
-N de candidatos inscritos en el proceso
-Coste de contratacin
-Gasto en seleccin externa
-Tiempo de permanencia en el puesto

FORMACIN &
DESARROLLO

RETRIBUCIN

-N de encuestas de satisfaccin
positivas
-N de certificaciones por empleado
-Porcentaje de empleados capacitados
para ocupar ms de un rea
-Porcentaje de evaluaciones del
desempeo favorables
-Nivel de acceso a la formacin de los
empleados
-Porcentaje de personas que consiguen
sus resultados al 100%
-Porcentaje de empleados
promocionados evaluados positivamente
en su primer ao
-Porcentaje de salarios fuera de mercado
-Porcentaje de salarios que no cumplen
criterios de Equidad interna.
-N de incorporaciones, capacidad de
atraccin
-Importe de los programas de
reconocimiento
-Importe retribucin fija sobre la
retribucin total
-Importe retribucin variable sobre la

OBJETIVO
-Eficiencia de los procesos
de seleccin
-Calidad de candidatos
-Rentabilidad del proceso
-Eficiencia de las fuentes
de reclutamiento
-Marca de empleador
-Reduccin de costes en
seleccin
-Ajuste persona puesto
-ndice de satisfaccin de
empleados
-Calidad en el aprendizaje
del empleado
-Rentabilidad de la
formacin
-Calidad de la formacin y
desarrollo
-Calidad de los sistemas
de informacin
-Calidad de la formacin y
desarrollo
-Calidad de la formacin
reflejada en promociones
-Ajuste salarios en
Competitividad Externa
-Ajuste salarios en Equidad
Interna
-Percepcin de la
Compensacin Total
-Optimizar la Retribucin
Variable
Optimizar la Retribucin
fija
pg. 45

retribucin total

CLIMA
LABORAL

-Porcentaje de rotacin
-Nivel de identificacin con la Compaa
-Coste de absentismo laboral
-Clima organizativo
-Coste de rotacin
-ndice de satisfaccin de empleados

-Optimizar la Retribucin
variable

-Rotacin de personal
no deseada
-Satisfaccin de
empleados
Minimizar el coste de
Absentismo
-Satisfaccin de
empleados
-Rotacin de personal
no deseada

pg. 46

FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA MEJORAR EL PROCESO DE SELECCIN

Seleccin y reclutamiento Externo:
El Reclutamiento Externo es un proceso donde se buscan candidatos que no pertenecen
a la compaa. Para comenzar, primero se debe definir si el reclutamiento lo realizar la
Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, o si ser derivado a una Empresa de Seleccin.

pg. 47

pg. 48

Paso 1: Seleccin;
Para lograr objetivo tanto en dotacin como en los resultados final del proceso de
seleccin los ingresos de personal se realizarn a travs del rea de Reclutamiento y
Seleccin interna de VTR, previa emisin de Solicitud de Provisin de Personal.
El ajuste al perfil del cargo, su descripcin (ver anexo descripcin de cargo) y un estilo
acorde a la definicin de valores de la Compaa son condiciones indispensables para
optar a ser seleccionado y de esta manera seleccionar al perfil de postulante adecuado.
Se seleccionarn aquellos postulantes que cumplan con los requisitos mnimos
especificados en el Perfil de Contratacin, los que se detectarn a travs de evaluacin
psicotcnica y prctica.
La Compaa garantiza a todos los postulantes la reserva de toda informacin y datos
privados a que tenga acceso con ocasin de la postulacin a un puesto de trabajo.
Asimismo, se asegura la confidencialidad de las evaluaciones del proceso de Seleccin
mediante el acceso directo a los resultados, exclusivamente por los psiclogos y
especialistas del rea de Reclutamiento y Seleccin.
Pas 2: Proceso de Reclutamiento y Seleccin Cargo Tele operadores:
El proceso de Reclutamiento y Seleccin para el cargo de Tele operador es el siguiente:
Solicitud de Provisin: Solicitud formal por parte del rea de atencin a clientes, la que
debe registrar la firma del Gerente General, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de
Finanzas y Gerente o Jefatura del rea solicitante.
La solicitud deber contener, adems, la informacin de las condiciones de contrato, a
ttulo ejemplar, jornada, horarios, remuneraciones, servicio o campaa, etc.
Los cargos de planta son cargos requeridos para contratos de mayor duracin y no
responden a una necesidad temporal de la Empresa. Por lo general se les ofrece un
contrato indefinido

Luego de recibir un requerimiento, se debe verificar con Gerencia cual es la definicin de

todas las contrataciones que se realizarn durante el ao, y se define en. En el proceso
pg. 49

de definicin cada Direccin presenta los nuevos puestos de trabajo que necesita
contratar, los cuales son analizados por el Gerente General junto a cada Director. Luego,
se inicia un proceso de negociacin y se finaliza con un acuerdo en una reunin de
directorio
Levantamiento del Perfil:
Lo primero que debe hacer el Encargado del proceso es revisar las caractersticas del
nuevo puesto de trabajo que se requiere y buscar un perfil de cargo que se le ajuste. En la
Empresa no existe una descripcin de perfiles de cargo estandarizada, por lo que se
deben revisar perfiles de cargo levantados en procesos anteriores.

Descriptor de Cargo:
La descripcin de un cargo se materializa en un documento donde se describen
detalladamente los requerimientos del puesto de trabajo, tales como: competencias
(conocimientos, habilidades y aptitudes), experiencia, funciones, objetivos, entre otros. Un
reclutamiento efectivo necesita de una descripcin de cargo adecuada, debidamente
detallada y actualizada.
Anlisis y descripcin de puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencia

Reclutamiento
Seleccin
Adaptacin de nuevos empleados
Evaluacin de seleccin.

El anlisis y descripcin del puesto de trabajo debe incorporar todas las variables
necesarias para evaluar a los postulantes. Para estos efectos, se puede realizar tanto una
descripcin intuitiva, como una descripcin formal a travs de cuestionarios estructurados
que se basen en informacin tcnica. La calidad se evala segn cuan exhaustiva sea la
descripcin del cargo, considerando los siguientes datos:
Habilidades y experiencia en puestos semejantes
Requisitos fsicos
Aspectos de aptitud e intelectuales
pg. 50

Aspectos emocionales y de personalidad

Congruencia con valores de la organizacin
Otros aspectos personales: disponibilidad para viajar, vivir en otro pas, etc.

DESCRIPTOR DE CARGO AGENTE TELEFONICO

Formato de descripcin del cargo
1. Identificacin del cargo
Nombre del cargo

Tele operador

Salario

$ 250.000

Cdigo de postulacin

1212

Unidad de desempeo

Operaciones

Unidad de mayor nivel

Supervisor/coordinador

2.Descripcion del cargo

Objetivo General del cargo

Desarrollar de una manera eficaz los

procedimientos de atencin siguiendo
protocolos establecidos pudiendo as llegar
al cliente y cerrar efectivamente la venta del
producto y/o servicio

3. Funciones principales de cargo.

Atencin de llamadas de clientes
Mantener actualizadas bases de datos
Gestionar Problemas de clientes
4.Requisitos y especificacin para el
desempeo del cargo
Educacin

Egresado de enseanza media

Especializacin

Manejo de programas computacionales

Experiencia

6 meses en cargos similares

5.Habilidades y competencias
requeridas
Dinmica
Puntual
Capacidad para trabajar bajo presin
pg. 51

Espritu de superacin
Publicacin de Aviso y Revisin Curricular: Se realizara y gestionara la publicacin de
aviso en sitio de Internet de acuerdo al perfil solicitado para atraer postulantes al cargo,
esto mediante sitios como Laboum.com y contrabajo.
Una vez que se obtengan datos de postulantes se proceder a la revisin de curriculum y
antecedentes.
Una vez publicado el anuncio, se inicia la recepcin de currculos, la cual no finaliza hasta
que exista un candidato aprobado para la recepcin de la Carta Oferta. Los currculum se
reciben a travs de dos medios diferentes: la bandeja del correo postulaciones@vtr.cl, y
los portales web http://www.vtr.cl /donde se public la oferta laboral.
El Encargado debe estar permanentemente revisando estos dos medios para notificar la
recepcin de nuevos currculos. Al igual que en el Reclutamiento Interno, cada currculo
recepcionado es guardado en una carpeta especficamente creada para el proceso de
Reclutamiento Externo del cargo solicitado
Mientras se recepcionan los currculos, el Encargado debe ir aprobando o rechazando
candidatos en base al cumplimiento de requisitos generales establecidos en el perfil del
cargo, tales como: edad, estudios o experiencia. Una vez obtenido un nmero suficiente
de currculos aprobados para continuar con el proceso (nmero que vara dependiendo de
las condiciones del proceso y el tipo de cargo), el Encargado debe decidir si procede
presentar los currculos seleccionados al Solicitante, o contina directamente al subproceso de Seleccin

pg. 52

Reclutamiento: A travs de va telefnica se contactar con las personas que cumplen

perfil curricular, se evala de su inters por la postulacin, en caso de ser afirmativo el
punto anterior se procede a citacin para entrevista psicolgica y tcnica.
Aplicacin de pruebas tcnicas y psicolgicas: Con el fin de mejorar la calidad de los
agentes y que estos se adecuen al perfil comercial de atencin al cliente se realizaran dos
pruebas para determinar las capacidades emocionales y tcnicas de los postulantes,
estas sern:
Test de IC (seguros de incendio)
Duracin: 7 minutos.
Quien lo aplica: Psicloga o asistente de seleccin.
Que Mide: estimacin rpida y aproximada de la capacidad de comprensin y
ejecucin de rdenes escritas y el trabajo bajo presin en tiempo determinado.
(Ver Anexo)
Dibujo Hombre bajo la lluvia.
Duracin: 20 minutos:
Quien lo aplica: Psicloga o asistente de seleccin.
Que mide: El test de persona bajo la lluvia permite evaluar aspectos de la
personalidad del examinado su imagen corporal y su reaccin frente a un
elemento amenazante como lo es la lluvia que puede ser indicador de presiones
ambientales. Esto permite Evaluar las ansiedades, temores, conflictos, evala
mecanismos defensivos predominantes la efectividad de los mismos o su
patologa, tambin niveles de ansiedad, y evala la estructura psicolgica
subyacente del postulante (ver anexo)

Entrevista Psicolgica:
Metodologa: Dependiendo de la cantidad de postulante y del cargo en seleccin
se determina si es masiva o individual.
Duracin: Entre 10 a 30 minutos.
Quien lo aplica: Psicloga de seleccin de VTR.
Que mide: tiene como principal objetivo el evaluar a la persona entrevistada a fin
de decidir si sta puede continuar o no en las etapas siguientes del proceso de
seleccin. Adems de conocer al postulante y dar a conocer los aspectos
importantes al cargo tal como las condiciones y oferta laboral.

Roll Play: Despus de la evaluacin psicolgica deben asistir los candidatos

preseleccionados a etapa de Rol Pla ying, cuya aprobacin es condicin
excluyente para continuar en el proceso de seleccin.
Duracin: 3 a 7 minutos por cada postulante.
pg. 53

Quien lo aplica: Psicloga o Jefe de servicio.

Que mide: Mide bsicamente las reacciones espontanea de los postulantes para
enfrentar situaciones de supuestos clientes que llaman al servicio.
.

pg. 54

CONTROL DE PROCESO DE SELECCIN ESTABLECIDO Y ESTRATEGICO

El proceso de Reclutamiento y Seleccin en VTR no est soportado por ninguna
plataforma tecnolgica, por lo que la principal dificultad para medir el proceso fue la
inexistencia de datos. La informalidad del proceso revel la falta de formularios y una
documentacin adecuada que registrara las etapas ms importantes. Ms an, algunos
de los datos que se almacenaban eran posteriormente eliminados, demostrando la escasa
preocupacin por el seguimiento y la evaluacin de los procesos realizados.
Para esto se disea la siguiente tabla de control de esta gestin.
Para realizar un seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo de los procesos, se
proponen las siguientes mtricas:

Cantidad de vacantes cubiertas / Cantidad de Vacantes requeridas: Permitir

evaluar y controlar el estado de avance, y retraso, de los procesos. Se podr medir
mensual, trimestral o anualmente.

Tiempo total promedio del proceso (en semanas): Permitir evaluar el tiempo
de ejecucin de los procesos, y compararlo con los estndares de la industria.
Mediante la segmentacin de esta mtrica por cargo, se podrn planificar y
anticipar las bsquedas para contratar las vacantes en las fechas requeridas.
Tambin se podr tener estadsticas de los mejores y peores tiempos de
ejecucin, para evaluar la variabilidad en los tiempos de ejecucin del proceso.

Fecha de Ingreso / Fecha de Requerimiento de candidato: Permitir cuantificar

el retraso (en das) en la contratacin de candidatos.

Candidatos Aprobados en Evaluaciones / Candidatos Seleccionados para

Evaluaciones: Permitir medir la calidad del reclutamiento respecto de los
conocimientos y las habilidades de los candidatos.

Candidatos Aprobados en Entrevistas / Candidatos Seleccionados para

Entrevistas: Permitir medir la calidad del reclutamiento respecto de las aptitudes,
valores, y adecuacin cultural de los candidatos. Adems, esta mtrica permitir
definir si la descripcin del perfil del cargo est alineada con las necesidades y
exigencias del rea solicitante.

Rotacin Temprana: La rotacin temprana es una mtrica de la cantidad de

trabajadores que se desvinculan de la compaa, voluntaria e involuntariamente,
antes de cumplir 3 meses de contrato. Se utiliza actualmente en la Jefatura de
Administracin, pero se elabora de forma manual, por lo que no est siempre
pg. 55

actualizada. La rotacin temprana permitir medir la calidad del proceso de

Seleccin.

Evaluacin del Desempeo el primer ao de trabajo: Al igual que la rotacin

temprana, esta mtrica permitir medir la calidad de la Seleccin de los
trabajadores que ingresa a la compaa. La evaluacin por desempeo es un
proceso implementado y gestionado por la Jefatura de Desarrollo de Personas.
Adems, esta soportado por un sistema on line, por lo que ser fcil obtener las
evaluaciones requeridas. Se estima que un ao es un plazo razonable para
evaluar la Seleccin, dado que: no se puede evaluar un tiempo menor, porque las
evaluaciones de desempeo son anuales, y la evaluacin en un periodo mayor de
tiempo incluye muchas variables que no dependen de la correcta Seleccin del
candidato.

Candidatos aprobados / Candidatos reclutados por fuentes de reclutamiento:

Permitir medir y evaluar la eficiencia de las fuentes de reclutamiento, como
medios de publicacin o empresas externas (candidatos seleccionados por DNZ
Consultores. Esta mtrica se podr segmentar por cargo, dado que las fuentes
tienen diferentes pblicos objetivos. Adems, con una medida de la eficiencia, se
podr medir el costo/eficiencia de las fuentes de reclutamiento, y evaluar cuales
son ms rentables. En la actualidad no existe ningn tipo de evaluacin de este
tipo

Cantidad de procesos por estado: Esta mtrica permitir medir y evaluar, en un

rango de tiempo especfico, el estado del arte de los procesos, como por ejemplo:
En proceso, Desierto, Finalizado, etc.

CONTROL PREVENTIVO
Evitar problemas antes de que aparezcan.
Monitorear tanto las operaciones como el nuevo proceso de seleccin creado
para VTR.
Tratar de predecir problemas potenciales antes de que ocurran y hacer ajustes,
esto es mediante el control de supervisin y KPI de plataformas
Prevenir la ocurrencia de un error, omisin o acto de un colaborador en contra de
este nuevo proceso.
Emplear nicamente personal calificado
Segregar funciones (factor disuasivo)
Usar documentos bien diseados (Manuales de procedimientos)
Establecer procedimientos convenientes entendibles y multidisciplinario
Uso de software para el control de acceso que permita controlar la asistencia de
personal y medir la tasa de abandono.
CONTROL CORRECTIVO
Reducir el impacto de una amenaza
pg. 56

Remediar los problemas descubiertos por los controles detectivos.

Identificar la causa de un problema.
Corregir los errores que surjan de un problema en la contingencia
Planificacin de contingencia
Procedimientos de respaldo

CONTROL DE CONTRATACIN V/S ABANDONO ANTES DEL CONTRATO

INDEFINIDO

Seleccionados

Agentes efectivamente
seleccionados

Porcentaje
efectividad

Referidos

10

30%

DNZ Consultora semana 1

150

50

33%

Laborum

33

21.2%

DNZ Consultora semana 2

110

50

45.5%

DNZ Consultora semana 3

45

40

88.9%

Total

348

150

43.1

Consultora

pg. 57

GRAFICO DE LA MEDICION EN PORCENTAJE DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

EN EL DEPARTAMENTO DE SELECCIN.

CONTROL TARDIO:
Se plantea que el Controller enva a diario un consolidado a todos los jefes del servicio
para ir controlando la inasistencia, vacaciones, licencias y todas las variantes del
ausentismo de plataforma, esto es para ir midiendo tasa de abandono y desercin laboral.
El informe que enviara ser del siguiente formato:

RETROALIMENTACION O FEEDBACK.

pg. 58

Al tomar medidas para lograr la satisfaccin y el compromiso del personal, la gerencia

tambin necesita comenzar a evaluar las reas que determinan el mximo desempeo de
sus empleados. VTR est dispuesta a responder a estas necesidades debe demostrar
estar dedicada a garantizar la satisfaccin y el compromiso de sus empleados, alineando
metas, procesos e indicadores de desempeo.
Hay que examinar y entender el entorno operativo mediante un enfoque holstico que
reconozca la interdependencia de estas variables. Adems de la alineacin, la gerencia
debe abordar desde el punto de vista tctico seis requisitos cruciales para el desempeo
humano:
Propsito
Expectativas
Competencia
Retroalimentacin
Apoyo
Recompensa

pg. 59

RESULTADOS ESPERADOS
En base al objetivo general, los objetivos especficos, y la metodologa propuesta, de este
proyecto se espera obtener:

Una metodologa para analizar y gestionar un sistema complejo, como una

organizacin de personas, y para comprender como se relacionan sus diferentes
dimensiones con los procesos de negocio que realizan.
Un anlisis cuantitativo y cualitativo del proceso, donde se identifiquen los puntos
crticos de ineficiencia.
Una nueva propuesta de proceso de Reclutamiento y Seleccin, junto con mejoras
complementarias, que disminuyan los tiempos de ejecucin, y permita realizar un
seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo del proceso

RESULTADOS ESPERADOS A NIVEL RRHH

Cambiar la imagen de la empresa frente al mercado en el rea de RRHH, es decir

ser una empresa estable, con aspiraciones, proyecciones y promociones interna
para cuidar el recurso de la empresa

ROTACION ACTUAL

ROTACION
ESPERADA

TIEMPO EJECUCION

25%

10%

3 A 6 MESES

DOTACION ACTUAL CALL

CENTER

DOTACION
PLANIFICADA

VARIACION

350

500

150

pg. 60

ANLISIS DE RESULTADOS DE NIVEL CLIMA LABORAL LUEGO DE LA

INTERVENCION DEL NUEVO MODELO DE SELECCIN.
La presenta tabla muestra resultados estadsticos, descriptivos para los niveles de clima
organizacional global y sus respectivas dimensiones luego de la aplicacin del plan de
mejoramiento.
Dimensiones

Media Pre

Desviacin Estndar

Estructura

2,01

0,22

Responsabilidad

2,26

0,37

Recompensa

2,29

0,42

Riesgo

2,40

0,40

Relaciones

2,42

0,43

Desempeo

2,40

0,37

Cooperacin

2,29

0,30

Conflicto

2,29

0,36

Identidad

2,56

0,41

Clima Global

2,33

0,21

Segn los resultados anteriormente expuestos en la Tabla 1 el anlisis de los datos

obtenidos es el siguiente:

Estructura: Se puede apreciar que los trabajadores valoran negativamente la

dimensin estructura, es decir, se percibe que al interior de la organizacin existe
una gran variedad de obstculos que tienen relacin con normas y reglas estrictas,
que inciden en la motivacin de sus trabajadores, llegando as a formar personas
dentro del grupo de trabajo que no se sienten parte de la empresa, debido a las
exigencias que despliega la jefatura y la excesiva presin que ejercen sobre ellos.
Responsabilidad: Respecto a los resultados obtenidos se puede estimar que los
trabajadores valoran negativamente la dimensin responsabilidad, es decir, los
empleados perciben que no poseen autonoma en sus labores diarias, es decir la
toma de decisiones es estrictamente realizada por la jefatura.
Recompensa: De acuerdo a los resultados obtenidos se puede inferir que los
trabajadores valoran negativamente la dimensin recompensa puesto que estos
aprecian que no reciben recompensas ni motivaciones por el trabajo bien

pg. 61

efectuado, es as como la jefatura se impone a modo de obligacin y no

identificando y compensando la labor bien realizada.
Cooperacin: Respecto a los valores obtenidos en la evaluacin se infiere que los
trabajadores valoran negativamente la dimensin cooperacin es decir se percibe
que en la organizacin existe un espritu de ayuda disminuido entre pares, Jefatura
y subordinados, debido a la falta de cooperacin y compaerismo.
Conflicto: Se aprecia a partir de los resultados obtenidos en la evaluacin que los
trabajadores valoran negativamente la dimensin conflicto, por lo tanto se infiere
que poseen discrepancia respecto a diversos temas, dejando de lado la
comunicacin para darle solucin a este conflicto.

Lo anterior indica que el clima laboral global es evaluado deficientemente por los
trabajadores, antes de la intervencin realizada.

NIVELES DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUS RESPECTIVAS DIMENSIONES

INTERVENIDAS PRE Y POST APLICACIN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
La siguiente tabla se refiere a las dimensiones en la cual fue posible realizar una
intervencin y por consiguiente un cambio.
Dimensiones

Media Pre

Media
Post

Desviacin
Pre

Desviacin
Post

Resultado
Post

Responsabilidad

2,25

2,56

0,37

0,22

0,00

Relacin

2,42

2,63

0,43

0,22

0,04

Desempeo

2,40

2,95

0,37

0,31

0,00

Cooperacin

2,28

2,72

0,30

0,34

0,00

Conflicto

2,28

2,58

0,36

0,41

0,01

Clima
Organizacional

2,33

2,69

0,21

0,14

0,01

pg. 62

PRESUPUESTO Y RECURSOS
GASTOS GENERALES
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE OFICINA
Telefona fija
Telefona mvil 4 lneas mvil del departamento
Servicio de internet ( permiso de publicacin Laborum Plan
Anual)
Insumos de oficina (materiales pruebas y test de seleccin)
Correo y mensajera local
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS
Jefa de Seleccin
Psicloga Asistente
Convenio Empresa DNZ (2UF por agente)
Servicio de Asesora y estudio clima laboral Empresa SITEL
Varios
Gastos de viaje para asistir a reuniones
Ingredientes para desayuno de reuniones
Total

Unidad

Unidad Por mes

Mensual
Mensual
Mensual

1
37990
4
19550
1 1250000

Mensual
Mensual

1
1

35000
18000

105000
54000

Mensual
Mensual
Mensual
Mensual

1
1
150
1

780000
550000
49254
650000

2340000
1650000
7388100
650000

11850

59250
75000
12982421

Das
Das

Total
3 meses
113970
234600
312501

OBSERVACIONES PRESUPUESTO VTR

Dentro del presupuesto debemos considerar:

Convenio Empresa DNZ CONSULTORES (2UF por agente): Se llega a un

acuerdo comercial con la empresa externa que estar a cargo de la seleccin, esto
quiere decir que se pagar 2 UF por cada agente efectivamente seleccionado,
esta seleccin tendr una garanta de 15 das, es decir si el agente seleccionado
renuncia de forma voluntaria al proceso de formacin dentro de este plazo VTR se
libra del pago por este agente.

Servicio de Asesora y estudio clima laboral Empresa SITEL: Dentro de la

problemtica detectada en VTR, fue necesaria la colaboracin de una empresa
externa que ayudo en la evaluacin de clima organizacional y poder determinar el
desarrollo interno de la empresa, por este motivo se contrat los servicios de
empresa Consultora SITEL

Costos Variables: Gastos de viaje para asistir a reuniones - Ingredientes para

desayuno de reuniones

pg. 63

Costos Fijos: Sueldo jefa de seleccin Psicloga asistente - Telefona Fija Telefona mvil 4 lneas del departamento - Plan Laborum anual - Insumos Oficina
- Correo y mensajera local, Convenio empresa DNZ Consultores, se contratan
FACTURA SERVICIOS EMPRESA ESTUDIO DE MERCADO SITEL.

pg. 64

pg. 65

CONCLUSIONES TECNICA DE LA SELECCIN DE PERSONAL

El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del rea de Recursos

Humanos en la Organizacin.

Este es un proceso estandarizado, con pasos especficos.

Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como

recursos materiales

Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los

individuos son diversas y especficas. Contando para ello con test estandarizados,
adems de realizacin de entrevistas.

Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en
conjunto representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a
los objetivos de la empresa.

El profesional ms capacitado para realizar este trabajo es el psiclogo laboral.

Este puede pertenecer al personal de planta de la organizacin o bien, hacerlo a

travs de una consultora externa o en forma particular.

El psiclogo informar de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente

decidir cul es la persona a contratar, lo que le da ms transparencia al proceso.

pg. 66

Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable

efectuarlo de manera unificada, para as ahorra tiempo y dinero.

pg. 67

CONCLUSION INFORME.
Dentro de una organizacin es muy importante el proceso de seleccin ya que este es el
que nos garantiza la obtencin del personal humano que va a ayudar a que nuestra
organizacin cumpla con los objetivos con los que fue creado.
Como estudiantes es muy enriquecedora la experiencia de realizar la consolidacin de
conocimientos a travs de la prctica, ya que representan el enfrentamiento con el mundo
laboral que me espera en un futuro prximo.
El reclutamiento y seleccin de personal, es un proceso de vital importancia para
cualquier organizacin que incluye diversas funciones con la finalidad de evaluarse la
posibilidad de contratar a la persona ms adecuada y atapar el puesto en el que se haya
dado o exista la vacante. Su xito se traduce en un ahorro considerable para las
empresas organizaciones, tanto en dinero, tiempo como recursos materiales. Cabe
destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable efectuarlo de manera
unificada, para as ahorrar dinero y tiempo. Ya que de esta manera se haran los procesos
conjuntamente redituando de manera significativa a la empresa. Es por tal motivo, que en
ocasiones las grandes empresas pierden dinero y tiempo, ya que en raras ocasiones
omiten datos importantes sobre las caractersticas de la vacante que se ofrece, as como
las caractersticas con las que debe de contar el aspirante al puesto. Trayendo como
consecuencia prdidas para las empresas u organizaciones. Por ltimo, cabe mencionar
que el proceso de reclutamiento y seleccin de personal incluye todas las etapas del
proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control, mismas que existen
en todas y cada una de la funciones. Y para que estos dos procesos rediten en todas las
reas de la empresa deben de hacerse de manera adecuada, para sacar as el mximo
aprovechamiento del personal y por consiguiente se vea reflejado en las ganancias y
productividad de la empresa
.

pg. 68

BIBLIOGRAFIA

Material taller integrado de recurso humano, elaboracin propia ao 2014

http://www.vtr.com
http://www.grafiscopio.com/carta-gantt-para-que-sirve-y-como-hacerla/
http://www.fosis.cl/index.php/etapas-de-los-procesos-de-seleccion
http://www.monografias.com/trabajos11/selecci/selecci.shtml
http://html.rincondelvago.com/proceso-de-seleccion-de-personal.html
http://laborum.com
http://computrabajo.cl
http://www.crecenegocios.com/como-elaborar-un-flujo-de-caja/
http://www.crecemype.pe/portal/index.php/herramientas-financieras/herramientasde-gestion/flujo-de-caja
http://www.javeriana.edu.co/decisiones/libro_on_line/capitulo6flujos.pdf
http://www.uv.es/jomaroes/DirProduccion/Tema_11.pdf
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http://www.monografias.com/trabajos39/planificacion-de-proyecto/planificacion-deproyecto.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=126259
http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccionpersonal/reclutamientoseleccion-personal2.shtml#conclusioa#ixzz3VXw471ot
Dessler, G. (2001). Administracin de personal. Pearson Educacin.

pg. 69