Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.

4
Autor. Chiavenato, I.

CAPTULO 4
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
OBJETIVOS
Most rar los fund amen tos de la deno mina da teor a cls ica de la
admi nist raci n.
Iden tifi car el nfa sis exag erad o en la estr uctu ra de la orga nizac in
como base para logra r la efic ienc ia.
Defi nir los elem entos y los prin cipi os de la admi nist raci n, como
base s del proc eso admi nist rativ o.
Iden tifi car las limi taci ones y las rest ricci ones de la teor a cls ica
dent ro de una apre ciac in crt ica.
Mie ntr as en los Est ado s Uni dos , Tay lor y otr os ing enie ros esta dou nid ense s
des arro lla ban la den omi nad a adm ini str aci n cie ntf ica, en 191 6 sur gi en
Franc ia la llama da teor a clsi ca de la admin istra cin, que se difun di con
rap ide z por Eur opa . Si la adm ini str aci n cie nt fic a se car act eri zab a por
hac er nf asi s en la tar ea que rea liz a el obr ero , la teo ra cl sic a se
dis tin gu a por el nfa sis en la estr uctu ra que debe tene r una orga niza cin
para logr ar la efic ienc ia. Amba s teor as pers egu an el mism o obje tivo : la
bsq ueda de la efic ienc ia de las orga nizacio nes . Seg n la adm ini str aci n
cie nt fic a, esa efi cie nci a se log rab a a tra vs de la racionalizacin del trabajo
del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teo ra cl sic a se
par te del tod o org ani zac ion al y de su est ruc tur a par a gar ant iza r la efici encia
en todas las parte s invol ucrad as, sean ellas rgan os (secc iones , depar tamentos , etc .), o per sona s (oc upa nte s de car gos y eje cuto res de tar eas ). El
mic roen foq ue indi vidu al de cada obre ro con rela cin a la tare a se ampl a
enor meme nte en la orga nizac in com o un todo res pect o de su est ruct ura
org ani zac iona l. La pre ocu pac in por ent end er la est ruc tur a de la
org ani zac in com o un tod o con sti tuy e una amp lia ci n sustan cial del objeto
de estudi o de la TGA. Fayol, ingen iero franc s fundad or de la teora clsi ca de
la admin istra cin, parte de un enfoq ue sint tico, globa l y unive rsal de la
empr esa, lo cual inici a la conce pci n anat mic a y estr uctu ral de la
orga niza cin , que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.

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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) , funda dor de la teora clsic a, naci en
Consta ntinop la y falle ci en Pars. Vivi las conse cuenci as de la Revolu cin
Indus trial y, ms tarde, la Primera Gue rra Mun dia l. Se grad u en inge nie ra
de min as a los 19 ao s e ing res a una empresa metalrgica y carbonfera,
donde desarroll toda su carrera.
Fayo l expu so su teor a de la adm inis trac in en su fam oso libr o
Admi nist rati on Industrielle et Genrale, publicado en Pars en 1916. Los trabajos
de Fayol, antes de su tradu ccin al ingl s, fuero n basta nte divul gados por
Unvi ck y Gulic k', dos autor es clsico s. Fayol empl e los lti mos aos de su
vida en la tarea de demo stra r que con una visi n cient fica y con mtod os
adecu ados de geren cia, los resul tados satis facto rios seran la consecuencia
natural.
1. Seis funciones bsicas de la empresa
Fayol parte de la concep cin de que toda empre sa puede ser dividid a en seis
grupos de funciones, a saber':
Func ione s tcn icas , rela cion adas con la prod ucci n de bien es o serv icio s
de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bie.
nes y las personas.
1.

Funcio nes conta bles, relac ionad as con los inven tario s, los regis tros, los
balan ces, los costos y las estadsticas.
6. Funci ones admin istra tivas , relac ionad as con la integ raci n de las otras
cinco funcion es. Las fun cion es admi nist rati vas coor dina n y sinc roni zan
las dem s fun cio nes de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
5.

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Autor. &KLDYHQDWR,

Este punto de vista de Fayol con respec to a las funci ones bsica s de la
empre sa ya est supera do. En la actual idad las funci ones bsica s de la
empre sa se denomi nan reas de administ raci n: las func iones admi nist rati vas
reci ben el nomb re de admi nist raci n gene ral; las fun cion es tcn icas se
deno mina n rea de prod ucci n, manu fact ura u ope racion es; las funcio nes
comer ciales se llaman rea de ventas o de marke ting; las funciones financi eras
se llama n rea finan ciera, y las funci ones de seguri dad pasaro n a confo rmar un
nivel inferior. Adems, surgi el rea de recursos humanos.
2. Co nc ep to de ad mi ni st ra ci n
Para acla rar lo que son las func iones admi nist rati vas, Fayo l defin e el acto de
admi nistrar como plane ar, organ izar, dirig ir, coord inar y cont rolar . Las
func iones admin istra tivas abar can los elem ento s de la admi nist raci n, es
deci r, las func iones del admi nist rador:

Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas.

Esto s elem ento s de la admi nist raci n, que cons titu yen el llam ado proc eso
administ rati vo, se hall an pres ente s en cual quie r acti vidad del admi nist rador y
en cual quier nivel o rea de activ idad de la empre sa. En otras palab ras, tanto
el direc tor o el geren te como el jefe, el supervi sor, el capat az o el encarg ado
cada quien en su nivel desem pean activid ades de planeac in,
organi zacin, direcc in, coordin acin y control , puesto que son actividades
administrativas fundamentales.

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3. Proporcionalidad de las funciones administrativas

Segn Fayol , exist e una propo rcion alida d de las func iones admin istra tivas ;
es decir , se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no
son privativas de la alta direcc in.

En otros trmin os, las funcio nes admini strati vas no se concen tran en la cima
de la empr esa ni son priv ileg io de los dire ctor es, sino que se dist ribu yen de
mane ra proporc ional entre los niveles jerrqui cos. A medida que se descien de
en la escala jerrquic a, aume nta la propo rci n de las otra s func ione s de la
empr esa, y a medi da que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de
las funciones administrativas.

4. Diferencia entre administracin y organizacin

Aunq ue Fayo l reco noce el empl eo de la pala bra admini stra cin como
sin nimo de organi zaci n, hace una prof unda dist inci n entr e esto s
voca blos . Seg n l, admi nist raci n es un todo del cual la orga niz aci n es
una de las par tes . Su con cept o amp lio y comp rens ivo de admi nist raci n
como conj unto de pro ceso s estr echa ment e rela cion ados y unifi cado s incl uye
aspe ctos que la orga niza cin por s sola no abar car a, como plan eaci n,
dire cci n y cont rol. La orga niza cin es est tica y limi tada , pues to que se
refiere slo al establecimiento de la estructura y de la forma.

5. Pr in ci pi os ge ne ra le s de la ad mi ni st rac i n, segn Fayol

La cienci a de la admini straci n, como toda cienci a, debe basarse en leyes o
princi pios. Fayol intent definir los princip ios general es de admini stracin ,
sistema tizndo los muy bien , aunq ue sin much a orig inal idad , por cuan to los
tom de dive rsos aut ores de su poca. Fayol adopta el trmino princip io para
aparta rse as de cualqui er idea de rigidez, ya que nad a hay de rgi do o

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abs olu to en mat eria adm inis tra tiva . En adm inis tra cin , todo es cuest in de
medid a, ponde raci n y senti do comn . En conse cuenc ia, tales prin cipios son
maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Segn Fayol, los principios generales de la administracin son3:

Divisi n del trabajo : especia lizaci n de las tareas y de las persona s para
aumenta r la eficiencia.

Autori dad y respons abilida d: autorid ad es el derecho de dar rdenes y el

poder de espe rar obe dien cia; la resp onsa bili dad es una cons ecue ncia
natu ral de la auto ridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben
estar equilibradas entre s.

Discipl ina: depende de la obedien cia, la dedicac in, la energa , el

comport amiento y el respeto de las normas establecidas.

Unidad de mando: cada emplea do debe recibi r rden es de un solo

super ior. Es el principio de la autoridad nica.

Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

Subo rdin aci n de los inte rese s indi vidu ales a los inte rese s gene rale s: los
inte reses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

Remuner acin del persona l: debe haber una satisfa ccin justa y
garanti zada para los empleados y para la organizacin, en trminos de
retribucin.

Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de

la organizacin.

Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al

ms bajo.

Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar. Es el orden material y humano.

Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia

de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un
cargo, tanto mejor.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.

Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen

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grandes fortalezas para la organizacin.

La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules
principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque
prescriptivo y normativo indica cmo debe proceder el administrador en su
trabajo, y se convirti en la principal razn de ser de la teora clsica.

T E O R A D E L A O R G AN I Z AC I N
1. La administracin como ciencia
Los auto res de la teora clsica afirman unnimemente que la administracin
debe estudiarse y tratarse de modo cientfico, y que el empirismo y la
improvisacin deben remplazarse por tcnicas cientficas. As se pretenda
desarrollar una ciencia de la administracin.
Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseanza
organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar
mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su
poca, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y
necesaria la enseanza de la administracin en escuelas y universidades, puesto
que era una ciencia como las dems.
2. Teora de la organizacin
La teor a clsi ca conci be la organ izaci n como una estru ctura , lo cual refle ja
las influ encia s de las conce pcion es antig uas de organ izaci n (como la
organ izaci n milit ar y la organ izaci n eclesi stica ), tradi ciona les, rgid as y
jera rquiza das. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmen te del
pasado . Aunque haya contrib uido enormemente a sacar la organizacin industrial
del caos primitivo la teora clsica avanz poco en cuanto a teora de la
organizacin.
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas
partes, siendo por tanto estti ca y limita da. La estruc tura organizaci onal se
caract eriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula
las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin.
La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio
de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a
un superior.

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Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba

hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al
anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.
3. Divisin del trabajo y especializacin
La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida.
Segn Gulick, "la divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la
razn de ser de la organizacin" 4. La divisin del trabajo conduce a la
especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La
idea bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada divisin del
trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la
administracin cientfica se preocupaba por la divisi n del trabajo en el nivel del
obrero, fragmen tando las tareas de ste, la teora clsica se preocupab a por la
divisin en los rganos que componen la organizac in, esto es, en los
departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para
la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:
1. Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la

escala jerrquica o en el principio escalar), definiendo los diferentes grados de

autoridad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la
organizacin. La idea bsica era que las organizaciones con lnea de autoridad
rgidamente especificada seran ms eficientes que las que tuvieran lneas de
autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarqua define el grado de
responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo
con los diferentes grados de autoridad.

2. Horizon talmen te, segn las activi dades desarr ollada s en la organi zacin

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(como en la especializacin o en el principio de homogeneidad). El

departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de
una actividad especfica y propia.
La homogeneidad se alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin
ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con
este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier
tipo de organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada
estuviera una organizacin, ms eficiente sera5.
4. Coordinacin
Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administraci n,
mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de
la administracin.
Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de
toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin del
trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, "la
coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr
unidad de accin en la consecucin de un fin comn"6 . La coordinacin, que debe
basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un punto de mira u
objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos'. Bsicamente, se supona
que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor
sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin
en conjunto.
5. Concepto de lnea y de staff
Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms
sencillos de organizacin, la cual se basa en los principios de:

Unid ad de mando o sup ervi sin nic a: cada indi vidu o tien e un jef e
nic o y exclusivo.
Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores
que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.
Centra lizaci n de la autorid ad: la autorid ad mxima de una organiz acin
debe estar concentrada en la cpula.
Jerarqua o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es,
dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar
siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de
mando).

La organizacin lineal, como veremos en captulos posteriores, presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal)

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basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervis in funcion al

propues ta por Taylor en la administracin cientifica y que constituye una
negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de
las actividades organizacionales. En la organizacin lineal, los rganos que la
conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin
embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus
actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de
la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los
primeros. Esos rganos prestadores de servicios denominados rganos de staff
o de asesora proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y
consultor a a los rgan os de lnea cuando stos no estn en condi cione s de
propo rcion rselos por s mismo s. Tales servici os y aseso ra no pueden ser
impue stos a los rgan os de lnea , slo puede n ofrec erse. En conse cuenc ia,
los rgan os de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de
mando en relacin con los rganos de lnea; su autoridad llamada autoridad de
staff es slo autoridad de especialista y no autoridad de mando.
Por otra parte , los autor es clsi cos disti nguen dos clase s de autor idad: la de
lnea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerente s para
dirigi r y controla r a los subordi nados inmediat os; la segunda es la autorid ad
dada a los especia listas de staff en sus reas de actuacin y prestacin de
servicios. sta es menos amplia e implica el dere cho de aseso ra r, reco mend ar
y orie ntar ; es una rela cin de comu nica cin . Los especialistas de staff
asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
Al deter mina r qu es la admin istra cin, Fayol defin i de maner a impl cita los
elementos que la compo nen: plane acin , organ izaci n, direc cin,
coord inaci n y cont rol. Estos cinco elemen tos consti tuyen las denom inadas
funcio nes del admini strado r. No obstante , cada autor clsic o define de modo
un poco difere nte estos elemen tos, aunque sin apartarse mucho de la
concepcin fayoliana.

1. Elementos de la administracin, segn Urwick

Los elementos de la administracin segn Urwick (funciones del administrador),
son: investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y
control.
En el fondo, Urwick desdo bl el prime r eleme nto de Fayol, la plane acin, en
tres fases distin tas (inves tigaci n, previs in y plane acin). Los eleme ntos de
la admin istracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una
empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.

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2. Elementos de la administracin, segn Gulick

Luthe r Gulic k, consi derad o el autor ms erud ito de la teor a clsi ca, propo ne
siete elementos de la administracin como las principales funciones del
administrador8 :

Plane acin (plan ning) : acti vidad de traza r las lnea s gener ales de lo que
debe hace rse y fija r los mto dos de hace rlo, con el fin de alca nzar los
obje tivo s de la empresa.
Organizacin (organizing): establecimie nto de la estructu ra formal de
autoridad, que inte gre, def ina y coo rdin e las subd ivis ion es de tra baj o,
en pos del obj eti vo buscado.
Asesora (staffing ): funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener
condi ciones adecuadas de trabajo.
Direccin (directin g): activida d continua de tomar decisiones y traducirlas
en rdenes e instru ccione s espec ficas y genera les; as mismo , asumi r el
lidera zgo de la empresa.
Coordin acin: (coordi nating) deber de estable cer relacion es entre las
diferen tes partes del trabajo.
Informacin (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa
a aquellos ante quien es el jefe es resp onsa ble; esta acti vida d
pres upon e la exis tenc ia de registros, documentacin, investigacin e
inspecciones.
Presupu estaci n (budget ing): funcin que incluy e lo relacio nado con la
elabora cin, ejecuci n y fiscal izacin presupu estales , o sea el plan fiscal,
la contabi lidad y el control.

En ingls, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating,

report ing y budgeting forman el acrst ico POSDCO RB, que Gulick utili zaba
para memorizar mejor los elementos de la administracin.
La propue sta fayoli ana fue modif icada por otros autor es neocl sicos , como se
estudiar en el captulo dedicado a la teora neoclsica. Hoy en da los elementos
de la administracin, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso
administrativo.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Par a los aut ore s cl sic os no era suf ici ent e enu mer ar los ele men tos de la
adm ini strac in que servi ran de base a las func ione s del admi nistrad or, sino
que era prec iso ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las
cuales deban aplicarse. El adm ini str ado r, deb e obe dec er cie rta s nor mas o
reg las de com por tam ien to, es dec ir, prin cipi os gene rale s que le perm itan
dese mpe ar las funci ones de plan eaci n, orga nizaci n, direc cin,

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coord inaci n y cont rol. De ah se deri van los princ ipios gener ales de la
admi nist raci n desa rroll ados por los auto res cls icos como norm as o leye s
que permite n reso lver los prob lema s orga niza cion ales . Fayo l lleg a reco ger
cerc a de cato rce principios.
Principios de administracin, segn Urwick
Urwick9 , propuso cuatro principios de administracin:
Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo
cual deter mina una divis in espec ializ ada del traba jo. Este princ ipio
origi na la organ izacin lineal, la de staff y la funcional.
2. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente
definida, conocid a y reconoc ida por todos, desde la cima de la organi zacin
hasta cada individuo de la base.
3. Prin cipi o de ampl itud admin istr ativ a: este prin cipi o (span of cont rol)
dete rmin a que cada sup erio r sl o deb e tene r cie rto nm ero de
sub ord inad os. El supe rior supe rvisa a las perso nas y, prin cipal mente , las
relac iones entre esas personas . La canti dad ptim a de subor dinad os vara
enorm ement e, depen diend o del nivel y la natura leza de los cargos , la
compl ejidad y la variab ilida d del traba jo y la prepa racin de los
subordinados.
4. Princi pio de defin icin: los deber es, la autori dad y la respons abilid ad de
cada cargo y sus relac iones con los otros deben ser defin idos por escrit o y
comun icados a todos.
1.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA

Las crtica s a la teora clsic a son numero sas, contun dentes y genera lizada s.
Todas las teor as pos terio res de la admin istra cin se preoc uparo n por seal ar
falla s, disto rsion es y omis iones al enfo que que sirvi como mode lo para las
orga niza cion es duran te algu nas dcadas. A continuacin se exponen las
principales crticas a la teora clsica.
1. Enfoq ue simpl ifica do de la or ga ni za ci n fo rm al
Los auto res clsi cos conci ben la organ izaci n slo en trmi nos lgic os,
forma les, rgidos y abst ract os, sin dar la debi da impo rtanc ia a los aspe ctos
psic olg ico y soci al; se circuns criben a la organi zacin formal y recurr en a
esquema s lgicos y preesta blecido s, los cuales deben servir de gua a las
organi zacion es y ser la base de stas . En este sentido, son prescr iptivo s y
norma tivos 10, pues defin en cmo debe conduc irse el admin istrador en todas las
situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que

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debe seguir para obtene r la mxima eficie ncia. La preocu pacin por las reglas
de juego es fundamental.
Los auto res cls icos part an del supu esto de que la simp le adop cin de los
prin cipios gener ales de la admin istra cin, como la divi sin del traba jo, la
espec iali zaci n, la unid ad de mand o y la ampl itud de cont rol, perm ite una
orga niza cin form al de la empresa , capaz de propo rcion ar la mxim a
efici encia posib le. Este enfo que de la organ izacin form al es dema siad o
simp lifi cado . De ah, la crt ica cont unde nte hech a a esta visin simplista y
reduccionista de la actividad organizacional.

Sin emba rgo, la preoc upac in por la estr uctu ra de la orga niza cin cons titu ye
una amplia cin signif icativa del objet o de estudi o de la TGA. El microe nfoque
individ ual de cada obre ro, con respe cto a la tarea , se ampl a
signi ficat ivame nte a la empre sa, tomad a en conjunto, con referencia a su
estructura organizacional.
2. Au se nc ia de tr ab aj os ex pe ri me nt al es
La teor a cl sica pret end i ela bora r una cie nci a de la adm inis tra ci n par a
est udi ar y aborda r la organi zacin y la admin istrac in de modo cient fico, y
sustit uir el empir ismo y la impr ovis aci n por tcn icas cien tfi cas. Los auto res
cls icos fund amen tan sus concep tos en la obs erv aci n y en el sen tid o
com n. Su mt odo es emp ric o y con cre to, basad o en la experi encia direct a
y el pragma tismo . Acostu mbraba n caract erizar las ideas ms importantes,
como principios, lo que provoc muchas crticas, pues el principio utili zado como
sinn imo de ley debe, como sta, presen tar un alto grado de regula ridad y
con sis tenc ia y per mit ir una razo nab le pre visi n en su apl ica ci n, como
suc ede en otras ciencias". Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de
administracin, comp leme ntad os con el estu dio de los elem ento s de la

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admi nist raci n, esta blec i las base s para la conce pcin teri ca del tema.
Mucho s de sus princ ipios resis ten mejor la crt ica que otro s suge rido s con
post erio rida d por otro s auto res cls icos ; tant o es as, que vario s de sus
prin cipi os son hoy verd ades evid ente s" 12 . La mism a auto ra comp lement a:
"Sin emba rgo, sus prin cipi os de admi nist raci n care cen de pres enta cin
met dica: mucha s veces se prese ntan muy enf ticos e inclu so dogm ticos en
sus esfu erzos por prob ar lo acer tado de sus opin iones " 13. En resu men, falt a
comp roba cin cien tfic a en las afirmaciones de los autores clsicos.
3. Ul tr ar ra ci on al is mo en la co nc ep ci n de la administracin
Los auto res cls icos se preo cupa n dema siad o por la pres enta cin raci onal y
lgi ca de sus prop osic ione s, en detr imen to de la clari dad de sus idea s. Al
abst racc ioni smo y al forma lismo se les critic a por la super ficia lidad , la
super simpli ficac in y la falta de realism o en el anl isis de la admi nist raci n 14.
El hech o de insis tir en la conc epci n de la admin istra cin como un conju nto
de princ ipios unive rsalm ente aplic able s ha lleva do a que se le den omi ne
esc uel a uni ver sal ist a 15 ; otr os auto res han pre fer ido la den omin acin teor a
pragm tica por el esp ritu pragm tico y utilitari sta 16 . El pragm atism o de su
sistem a los lleva a apela r a la experi encia direct a y no repres entat iva para
obtene r soluciones aplicables de modo inmediato17.
El raciona lismo de la teora clsica ve la eficien cia desde un punto de vista
tcnico y econ mico : en otra s palab ras, la orga niza cin es un medi o para
alca nzar la mxi ma eficie ncia en los aspect os tcnic o y econm ico. De ah se
deriva la visin anatm ica de la org ani zac in, sl o en tr min os de
org ani zac in for mal ; est o es, la sn tes is de los dif er ent es rg ano s que
com pon en la est ruct ura orga niz aci ona l, sus rela cio nes y sus funciones
dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.

4. "Teora de la mquina"
Alg uno s auto res mod ern os dan el nom bre de teor a de la mq uin a a la
teo ra cl sica por que sus aut ore s con sid era n la org ani zac in des de el pun to
de vist a del com por tamie nto mec ni co de una mq uina : a det erm ina das
acc ione s o cau sas cor res pon der n cier tos efect os o cons ecue ncia s dent ro,
de algu na corr elac in razo nabl e. La orga niza cin debe funcionar como una
mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corre spond en a la
divisi n mecan icista del traba jo, en la cual la divisi n de las tarea s es la base
del sist ema. Este enfo que mec nico , lgi co y dete rmin ista de la orga niza cin
fue el factor princi pal que conduj o a los clsico s, de modo equivo cado, a la
bsque da de una ciencia de la administracin.

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5. Enfoque incompleto de la organizacin

La teo ra cl sica se pre ocup por la orga niz aci n for mal y des cui d por
com plet o la organ izaci n informal. La preo cupac in por la forma , el nfas is en
la estru ctura , obviamen te lle v a exa gera cio nes. Aun que la lla mad a teo ra
de la org ani zac in for mal no igno raba los prob lema s huma nos de la
orga niza cin , no cons igui dar un trat ami ento sist emt ico a la interac cin
entr e las pers onal idade s y los grup os info rmal es, a los conflic tos
intr aorg aniz acio nale s ni al proc eso deci sorio18 . A pesa r de esa limi taci n en
los aspe ctos form ales , "est o no quie re deci r que la teor a cls ica est
comp leta ment e erra da o ten ga que ser tot alm ent e sus tit uid a" 19 . En otr as
pal abr as, el enf oqu e es exa gerad amen te sim plif icad o e inc omp let o, pue s no
con sid era el comp ort amie nto hum ano dent ro de la orga niza cin . Es ms,
Urwi ck y Guli ck, cua ndo escr ibie ron sus obra s, ya cono can las primeras
info rmac iones resp ecto del expe rimen to de Hawt horn e, que dio ini cio al
enf oqu e que estu dia la impo rtan cia de las rel aci one s hum ana s y del com ponen te hum ano en las org ani zac ion es. No obs tan te, pre fir ier on man ten er la
pos ici n ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner, refirindose a Gulick, destaca que
"el creador del POSDC ORB prefi ri ignor ar las nueva s tende ncias y queda rse
con la corr iente tradi cionali sta, que toma ba en cons ider aci n el fact or
huma no, pero no lo ten a como uno de los elementos fundamentales de la
administracin" 20 .

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6. Enfoque de sistema cerrado

De la mism a form a como ocur ri en la admi nist raci n cient fic a, la teor a
cls ica estu dia la org ani zac in com o si fue ra un sis tem a cer rad o,
com pue sto de alg una s poc as varia bles perf ectamente cono cida s y
prev isib les, y de algun os poco s aspe ctos que pue den ser manejados
mediante principios generales y universales de administracin.
Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las crticas, la teora
clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en
administracin... Es especialmente indicado para el entrenamiento de
novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la
administraci n, permite un enfoque sistemtico. El enfoque clsico divide el
trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y tiles para el
manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan
guas generales y permiten al gerente novato manejar da a da y con
confianza21 .

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RESUMEN
Henri Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de
los funda dore s de la admin istra cin mode rna. Se preo cup por defi nir las
func iones * bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de
administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin
sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen,
su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la organizacin se
circunscribe exclusivamente a la organizacin formal. Para estudiar racionalmente
la organizacin, sta debe caracteriza rse por una divisin del trabajo y la
correspond iente especial izacin de las partes (rganos) que la constituyen. La
divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la
especializac in, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta
armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staff
(autoridad de staff para la prestacin de servicios y de consultora). Para explicar
mejor qu es administracin, los autores proponen los elementos de la
administracin (o funciones del administrador), que conforman el denominado
proceso administrativo.
El enfoque normativo y prescriptivo de la teora clsica se hace ms visible en los
principios de administracin, una especie de recetario de cmo debe proceder el
administrador en determinadas situaciones.
Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: el enfoque extremadamente
simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la
ausencia de traba jos expe rimen tales capac es de dar base cient fica a sus
afirm acion es y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre
de teora de la mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la
visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin
embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella
debemos las bases de la teora administrativa moderna.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

Cules son las funciones bsicas de la empresa, segn Fayol?
2. Explique el concepto de administracin y de la funcin administrativa,
segn Fayol.
3. Comente los principios generales de administracin, segn Fayol.
4. Cul es la diferencia entre administracin y organizacin?
5. Defina la administracin como ciencia, segn Fayol.
6. Defina la teora de la organizacin.
7. Qu es coordinacin?
8. Defina el concepto de lnea y de staff.
9. Comente los elementos de la administracin, segn Urwick.
10. Comente los elementos de la administracin, segn Gulick.
11. Defina los principios de administracin, segn Urwick.
12. Qu significa enfoque simplificado de la organizacin formal?
13. Explique el racionalismo en la concepcin de la administracin.
14. Explique la teora de la mquina.
15. Qu significa enfoque de sistema cerrado?
1.

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EL CASO DE LA FUNDICIN RO NEGRO

La Fundicin Ro Negro es una empresa de tamao mediano, dedicada a la
produccin y venta de equipos para fundicin. Su direccin est compuesta por:
director presidente: Alberto dos Santos Novaes; director comercial: Julio Siqueira
Campos, y director industrial: Marcos Roberto Magalhes.
Alberto dos Santos Novaes es el accionista mayoritario de la empresa, y slo le
importa su situacin financiera y su estatus social.
Julio Siqueira Campos est relacionado con el sector de ventas. Estn a su cargo
las comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores, labor en la que ha
demostrado mucho inters. Comparte el nmero de acciones con el tercer director,
Marcos Roberto Magalhes, quien tiene en cuenta las condiciones de los
subordinados, puesto que constantemente supervisa la fbrica y, cuando se
presenta alguna falla tcnica, desconoce la autoridad del capataz y se dirige
directamente al obrero.
Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos
empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No se
permiten intromisiones en sus respectivas reas.
El gerente del departamento de compras, Luiz Alves Macedo, ejecuta sus tareas
mecnicamente, sin ninguna planeacin o control, y sin demostrar el mnimo
inters por el cargo que ocupa, y slo acta cuando se ve presionado por las
circunstancias. Su proceder trae varios problemas a los dems sectores de la
empresa, pues no trabaja ni siquiera en coordinacin con el sector de
almacenamiento. Carece de tcnicas de compra; su funcin es independiente, ya
que ningn superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro
de la empresa, a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con el
director industrial.
El departamento tcnico depende del director industrial y presenta graves deficiencias en la elaboracin de diseos y proyectos: errores en los clculos, en la
seleccin de materiales similares que puedan remplazar los originales y en la
colocacin de materiales en lugares indebidos durante el diseo del proyecto. Su
gerente, Manoel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados en
los diseos y proyectos para no atrasar la produccin de su personal, lo cual
acarrea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamento
de produccin, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en
caso de que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo.
Estos problemas causan retrasos en la entrega de los equipos a los clientes y,
algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especificaciones
equivocadas.
En cierta ocasin, una empresa de fundicin compr un equipo directamente a
Julio Siqueira Campos, con fecha sealada para la entrega. El pedido fue enviado

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por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los

trmites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la
fabricacin, y fue necesario que el director comercial interviniera repetidas veces
para acelerar la produccin. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue
fabricado y entregado, pero lo devolvieron algunos das despus porque no
funcionaba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que la
empresa comprador a requera el equipo con urgencia.
Aunque fuese buen cliente, esta empresa desencaden un conflicto que comprometi a los directores de la Rio Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta a
los mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los
dems, pues ninguno quera asumir la responsabilidad de lo que haba sucedido.
El departamento de produccin acusaba al departamento de compras, que a su
vez acusaba a almacenamiento, y as sucesivamente. Los retrasos en la entrega
de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la imagen de la
empresa en el mercado.

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CITAS
1. Lyndall E Urwick. "The Functions of Administration with Special Reference to the
Wurk of Henri FayoF, en Luther Gulick y Lyndall Urwick, Papera 072 the Science
oAdministration.
2. Henri Fayol,Adrninistrado Industrial e Cera!, So Paulo, Ed. Atlas, 1950, p. 7.
3. Ibid., 2a. parte, Cap. I, pp. 27-55
4. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, p. 3.
5. Ibid., p. 15.
6. James D. Mooney, The Principies of Organization, p. 5.
7. Ibid., pp. 6-11
8. Luther Gulick, "Notes on the Theory of organization', en Papers on the Science
of .1 is, p. 3.
9. Lyndall E Urwick, The Elements of Administration, 1943.
10. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unza Anlise das Teorias de Organizapdo, pp.
83-94.
11. John Pfiffner y Frank P. Sherwood, Organizacao Administrativa, Sao Paulo,
Best Seller Imp. Livros S. A.,1965 p. 60.
12. Beatriz 91. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63.
13. Ibid.
14. H. A. Simon, Comportamento administrativo.
15. V. Waino W. Suojanen,"Management Theory: Functional and Evolutionary", en
Academy o Management Journal, Vol. VI, marzo de 1963, p. 7.
16. Harold Koontz, Principios de Administracao, p. 174-188.
17. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e Burocracia, p. 79.
18. William G. Scott, Organization Theory-A Behavioral Analysis for Management,
Homewood, III., R. D. Irwin, 1967, p. 109.
19. J. C. March y H. A. Simon, op. cit.. p. 46.
20. John M. Pfiffner, "Que Aconteceu ao POSDCORB?", en Revista do Servico
Pblico, 97 (1). enero/febrero/marzo. 1965, pp. 86-95.
21. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope o Management , Chicago, Scott
Foresman and Co., 1966, p. 33.

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