ADMINISTRACIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS

Unidad 1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN

El primer captulo. Introduccin a la administracin de los procesos

productivos de la primera unidad Generalidades de la administracin de
los procesos productivos est dedicada a presentar la evolucin
conceptual y la fundamentacin terica del tema y a la contextualizacin
de la produccin y las operaciones en el entorno organizacional y
econmico de la sociedad.
Desde esta perspectiva se abordan los siguientes aspectos: en la leccin
1. Nociones de administracin se exploran las definiciones y conceptos
en el mbito de las empresas; en la leccin 2. Los orgenes de la
administracin de produccin se exponen los primeros desarrollos
tericos sobre la produccin y su gestin; en la leccin 3. Enfoque a
procesos se describe desde la concepcin de sistemas el esquema SIPOC
de procesos; en la leccin 4. Procesos productivos se describen los
factores determinantes del proceso; finalmente en la leccin 5. Filosofa
e historia de los procesos productivos se exponen los desarrollos
tericos que han permitido la evolucin de los sistemas y procesos
productivos en las organizaciones, de manera que nos permite disfrutar
como ciudadanos de los productos y servicios que nos brindan el confort
y la comodidad que disponemos en la actualidad.

Leccin 1 NOCIONES DE ADMINISTRACIN

El trmino administracin es de origen latino y se aplica en diversos
contextos, en especial en todos los aspectos relacionados con los
diversos procesos de gestin en las organizaciones de todo tamao y
naturaleza.
El origen etimolgico de la palabra administracin viene del latn
administrre, que significa: 1. Dirigir una institucin, 2.ordenar,
disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes, 4.desempear
o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
Definiciones de administracin
La administracin es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos y metas de una
organizacin mediante la utilizacin de los diferentes recursos, entre los

cuales se pueden mencionar: seres humanos, materiales, maquinaria y

equipos, entre otros recursos. Las anteriores consideraciones ponen de
manifiesto diferentes definiciones de Administracin.
El Dr. George R. Terry define administracin como: "La administracin
consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas".
Koontz y O'Donnell define la administracin como: "La direccin de un
organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes". Para V. Clushkov: "Es un
dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la
informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y
la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este
proceso continuamente". Segn E. F. L. Brech: "Es un proceso social que
lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente
las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". Para J.
D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con
base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y
contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la
tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo
coordinado".
Por otra parte, Peterson and Plowman define la administracin como:
"Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Segn F.
Tannenbaum es "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y
controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa". Por su parte, Henry Fayol (considerado como el verdadero
padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx concibe la
administracin como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito
en realidad positiva"..."es un ordenamiento sistemtico de medios y el
uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".
Brook Adams. La define como la capacidad de coordinar hbilmente
muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo
organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
En sntesis, con base en las diversas concepciones expuestas la
administracin puede ser definida el proceso de planificacin,
organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la
organizacin para la aplicacin de los recursos disponibles de la
organizacin en el logro de las metas establecidas previamente.

Leccion 2: LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN DE LA

PRODUCCIN

Los orgenes de la administracin de produccin se exponen los

primeros desarrollos tericos sobre la produccin y su gestin;
La Administracin de produccin y operaciones ha evolucionado de
manera paralela a la evolucin de la humanidad y en consecuencia cada
nuevo desarrollo tecnolgico del hombre ha aportado a la administracin
de la produccin y las operaciones. Para mencionar los desarrollos ms
destacados a continuacin se presenta una breve sntesis con los
respectivos aportes desde diversos campos del conocimiento.
APORTES
DESDE
LA
FILOSOFA.
Desde este campo del conocimiento los aportes fueron realizados por los
filsofos griegos Scrates, Platn y Aristteles enfocados hacia la
divisin del trabajo y el trabajo en equipo de manera que el trabajo de
unos complementados por otros que poseen diversas habilidades. Los
aportes desde la filosofa se complementan con el trabajo de Ren
Descartes en especial los relacionados con el mtodo cartesiano.
SCRATES. (470 a. C. -399 a. C.). Este Filsofo Griego indic que el
Estado se compone de las siguientes clases polticas: tejedores,
labradores, herreros, zapateros, negociantes, albailes, mercaderes.
Con esta orientacin se comienza a desarrollar la concepcin de
especializacin del trabajo en la sociedad.
PLATN. (429 a. C. - 327 a. C.). Los desarrollos de es Filsofo Griego en
el campo de la produccin y las operaciones que se pueden en el tratado
denominado La Repblica presento diversas orientaciones sobre la
Racionalizacin del trabajo. Expuso que el hombre tiene necesidad de
asociarse porque nadie se basta a s mismo, todas las actividades y
acciones que realiza el hombre requiere el concurso de otros, en esta
afirmacin se fundamenta la moderna concepcin de trabajo en equipo.
Cada cual realiza un trabajo de acuerdo con sus aptitudes y es por eso
que unos complementan el trabajo de otros. En este ejemplo se
contiene el principio de divisin del trabajo. La divisin del trabajo fue
una preocupacin de los griegos como base para concebir una estructura
social administrable.

ARISTTELES. (384 a. C. - 322 a. C.). Los aportes de este Filsofo

Griego a la administracin de produccin se presentan en su obra La
Poltica donde indica que el Estado se compone de diferentes elementos
que son: Los labradores, que atienden la subsistencia de la sociedad.
Los artesanos, clase dedicada a todas las tareas sin las cuales la ciudad
no puede existir. Los comerciantes quines venden y compran los
diversas mercancas que circulan en una sociedad. Los mercenarios que
son soldados guerreros extranjeros a sueldo. Los guerreros que atienden
a la defensa de la sociedad y el Estado. Adems plante que es
absolutamente necesario que haya un individuo que administre la
justicia y regule los derechos de cada uno.
Los polticos y los ricos son tambin indispensables porque los primeros
deciden sobre los intereses del Estado y los segundos contribuyen a su
sostenimiento aportando su riqueza para el desarrollo de las diferentes
actividades econmicas de la sociedad. Adiciona a las clases anteriores
los Administradores de Estado que se encargan de las funciones de
mando y direccin del servicio pblico, velan por los derechos de los
ciudadanos y juzgan las contiendas particulares. Desde esta concepcin
se deducen esquemas y estructuras de organizacin de las actividades
productiva de la humanidad que indican una concepcin administrable
de la sociedad. Finalmente fue el primero en plantear la organizacin del
Estado en tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial.
Esto planteamientos del filsofo Aristteles ponen de manifiesto una
profunda concepcin administrativa del sistema productivo de los
griegos para satisfacer las necesidades de la sociedad.
REN DESCARTES (1596-1650). Este filsofo, matemtico y fsico
francs creador de las coordenadas cartesianas y quin desarrollo y
fundament el mtodo cartesiano, que est basado en los siguientes
principios:
El anlisis o la descomposicin: Cada dificultad se descompone en
tantas partes como sea posible y necesario, con el propsito de explorar
y alcanzara una mejor solucin. Cada parte del problema, dificultad o
situacin se resuelve separadamente.
La sntesis o la composicin: Nuestros pensamientos y raciocinios se
llevan ordenadamente, comenzando por los objetos y los asuntos ms
fciles y simples de conocer, para encaminarnos gradualmente hacia los
ms difciles.

 La enumeracin o verificacin. Todo se verifica y revisa de manera tan

general que nos quede la seguridad de evitar las omisin de alguno de
los elementos de la situacin estudiada.
LOS
ECONOMISTAS
INVESTIGAN
Y
COMPLETAN
La administracin de la produccin y las operaciones se nutri de los
desarrollos y las investigaciones en el campo de la economa. Los
economistas que contribuyeron en forma significativa al desarrollo de la
teora de la administracin de la produccin y las operaciones fueron:
Adam Smith, James Mill y David Ricardo
ADAM SMITH. (1723-1790). Fue un economista y filosofo escocs
considerado el padre de la economa, que transformo el pensamiento
econmico de su generacin y dominio el de la siguiente generacin.
Smith sostuvo que la riqueza proceda del trabajo, fundamentado en el
principio de especializacin de los obreros, donde hace una descripcin
del trabajo que incrementa la riqueza debido a que aumenta la destreza
de la fuerza de trabajo, ahorra tiempo, y permite el empleo de ingenios
mecnicos. Los lmites de la divisin del trabajo vienen determinados
por el tamao del mercado y del stock de capital. Adems, planteo la
necesidad de equilibrar la oferta y la demanda para asegurar la
obtencin de beneficios de la empresa, ofreciendo la cantidad adecuada
de productos para evitar una sobreoferta que obligue a reducir los
precios o una oferta muy pequea que genere incrementos en la
competencia,
JAMES MILL. (1773-1886) Economista, historiador, politlogo y filsofo
escocs, planteo las primeras ideas sobre los estudios de tiempos y
movimientos, mediante la sugerencia de una serie de medidas
relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio
para
obtener
incremento
de
la
produccin.
Adems, propuso que "Cada porcin del valor de la produccin anual de
un pas se distribuye en forma de ingreso de algn individuo. Y cada
individuo del pas hace compras, o algo que es equivalente a hacer
compras, con cada cntimo que llega a sus manos. La parte que se
destina al consumo se emplea, evidentemente, en hacer compras. Y la
parte que se emplea en capital tambin. O bien se paga en forma de
salarios a los trabajadores, que inmediatamente compran alimentos y
otros bienes necesarios, o bien se emplea en la compra de materias
primas. La totalidad del producto anual del pas es, de este modo,
empleado en hacer compras. Como la totalidad de la produccin anual
del pas se pone en venta, entonces toda la renta nacional se emplea en
comprar la totalidad de la produccin; por grande que pueda ser la
produccin anual, siempre crear un mercado para ella."

DAVID RICARDO. (1772-1823). Seal los principios de economa

poltica. Propone un concepto de control bsicamente orientado hacia el
problema de cmo evitar hurtos en las empresas. Entre sus
planteamientos se establece que el valor del costo de trabajo tiene
cuatro grandes problemas que deba solucionar antes de constituirse
como
tal.
1. Medida de la cantidad de trabajo. Determino que existen diferencias
en la cantidad de trabajo dedicado a la produccin de un bien particular,
para lo cual midi la cantidad de trabajo mediante la cantidad de tiempo
involucrada
en
la
produccin
de
un
bien.
2. Niveles de habilidad del trabajo. Estableci que las diferencias en la
habilidad de las personas crea diferencias en la habilidad del trabajo en
las organizaciones y constituye en la principal diferencia entre las
empresas.
3. Influencia del capital. Considerando que los bienes se producen tanto
con trabajo como con capital, entonces Qu define el precio del bien? y
Cmo influye el capital sobre el precio del bien final?, proponiendo
como solucin que el capital est constituido de trabajo acumulado.
4. El papel de la ganancia en el precio. La ganancia carece de
trascendencia en la teora del valor por que no interviene con su
propuesta sobre los cambios en los precios relativos en el tiempo estn
en funcin de los cambios en las cantidades relativas de trabajo
incorporado en los bienes finales.
LOS ADMINISTRADORES ENTRAN EN JUEGO.
Los avances logrados con los planteamientos de los filsofos y
economistas
se
complementan
con
los
desarrollos
de
administradores Frederic W. Taylor y Henry Fayoll considerados
padres de la administracin moderna. A continuacin se exponen
postulados sobre administracin de cada uno de ellos.

los
los
los
los

FREDERIC TAYLOR. (1856-1915) Considerado el fundador de la

administracin cientfica expone los siguientes aspectos sobre la
administracin de la produccin.
Organizacin racional del trabajo. Desde esta concepcin los procesos de
transformacin de los insumos en productos y servicios consideran que:
El conocimiento del trabajo debe constituirse en un cuerpo
sistematizado
de
servicios,
mtodos
y
procesos.
La seleccin y entrenamiento del trabajador debe ser un proceso
racional y cientfico. Es necesario adems, promover su entrenamiento y
desarrollo.

 Debe existir una articulacin entre el trabajo y la ciencia. Es decir

cooperar cordialmente con el trabajador seleccionado y entrenado, y
poner a su disposicin el conocimiento reunido y sistematizado.
Se debe mantener la divisin equitativa del trabajo y de la
responsabilidad entre la direccin y el operario. Dividir el trabajo en dos
partes: planeamiento a cargo de la gerencia y la ejecucin en manos de
los operarios y de sus superiores.
Plan de inventivo salarial. Propuso asignar a los trabajos, tarifas de
remuneracin por unidad producida, desarrollando la concepcin de
trabajo a destajo que an se utiliza en michas empresas colombianas,
donde los empresarios pagan a los trabajadores segn la cantidad de
productos elaborados.
Tiempo estndar. Solicitar a cada trabajador una produccin, nunca
inferior al estndar establecido; con el propsito de mantener altos
niveles de productividad, es necesario que cada trabajador obtenga un
desempeo equivalente o superior al estndar establecido por la
organizacin para el proceso y para la tarea.
LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR. F.W.
Taylor formul una serie de principios que segn sus propias ideas y
desarrollos contribuyen a una efectiva ejecucin de la actividad laboral.
Estos principios son:
PLANEACIN. Propone subsistir en el trabajo el criterio individual del
trabajador por mtodos basados en procedimientos cientficos.
DIRECCIN. Seala la necesidad de seleccionar a partir de mtodos y
procesos cientficos a los trabajadores y prepararlos para que produzcan
ms
y
mejores
productos.
CONTROL. Es necesario controlar el trabajo para cerciorarse de que el
mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
segn
el
plan
previsto.
PROGRAMACIN. Se deben distribuir distintamente las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms
disciplinada.
HENRY FAYOL. (1841 - 1925) Dedico los ltimos aos de su vida a
demostrar que con la previsin se obtendrn resultados satisfactorios.
La teora de H. Fayol expone los siguientes planteamientos.
El conjunto de operaciones de toda empresa econmica se puede dividir
en subgrupos, que pueden ser llamadas funciones. Estas funciones

corresponden
a:
Funciones tcnicas: estn relacionadas con la produccin de bienes o
servicios.
Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta y permuta.
Para Fayol saber comprar y vender es tan importante como saber
fabricar
bien.
Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y administracin
de capitales. Nada se hace sin intervencin de la funcin financiera. El
capital es necesario para el pago de salarios para la adquisicin de
inmuebles, materias primas, maquinarias, equipos, herramientas,
sistemas, etc.
Funciones de seguridad: Tiene la funcin de proteger las personas y
bienes. En este caso de los bienes, por ejemplo, protegerlos de las
huelgas, atentados y en general todas las acciones de orden social que
pueden comprometer el progreso y an la vida de la empresa.
Funciones contables: constituyen un rgano de visin de la empresa.
Se relacionan con los inventarios, registros, balances, gastos y/o costos,
estadsticas,
etc.
Funciones administrativas: buscan la integracin en la cspide de las
anteriores funciones. Deben formular el programa de accin general de
la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y
de armonizar los actos.
La capacidad principal del operario es la capacidad tcnica, a medida
que se eleva la escala jerrquica, la importancia de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la capacidad tcnica disminuye.
Es decir, que los trabajadores que realizan actividades operativas
requieren de un amplio dominio tcnico, mientras que los trabajadores
que gestionan y dirigen los procesos productivos necesitan de un amplio
dominio de las capacidades administrativas.

Leccin 3: El Enfoque De Procesos

Enfoque a procesos se describe desde la concepcin de sistemas el
esquema SIPOC de procesos;
Dentro del pensamiento formal y cientfico, el enfoque analtico implica
pensar en las distintas partes que conforman un evento o un fenmeno
y las relaciones que stas establecen entre s. Pero existe tambin otra
forma cientfica de estudiar los fenmenos: el enfoque sistmico. A
diferencia del analtico, que desagrega las partes del objeto de estudio,

este enfoque contempla la totalidad de los componentes de un sistema,

centrndose fundamentalmente en las entradas y salidas de materia, en
los flujos de energa y en las interrelaciones entre sus componentes.
La Teora General de Sistema (TGS) surgi con los trabajos del bilogo
alemn Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), publicados entre 1950 y
1968. El enfoque sistmico en la administracin implica expansionismo
que supera el reduccionismo, pensamiento sinttico que trasciende el
analtico y teleologa y no mecanicismo.
De tal forma que la TGS, se define como: "Conjunto de elementos
interrelacionados de manera dinmica con el fin de conseguir un
objetivo comn, constituyendo un todo unitario organizado, imbuido
dentro de un sistema superior o suprasistema, donde es posible
distinguir dos o ms subsistemas" . Como elementos bsicos del
enfoque de sistemas se distinguen tres componentes fundamentales: la
entrada o input, el proceso denominado "caja negra" y la salida tambin
llamado output. Cuando la caja negra, es decir, el proceso de
transformacin se puede descifrar se puede analizar como un conjunto
de procedimientos, actividades o tareas.
Desde esta concepcin surgen diversos esquemas como el denominado
SIPOC, por sus siglas en ingles, que proviene de: Suppliers
(Proveedores), Inputs (Insumos o Entradas), Process (Procesos),
Outputs (Salidas o Resultados) y Customer (Clientes o consumidores).
Cada uno de estos elementos del esquema SIPOC se describen a
continuacin.
Los proveedores (Suppliers) suministran los diversos elementos que
requiere el proceso para lograr el propsito para el que fue diseado.
Por lo general, los proveedores son organizaciones o procesos de otras
unidades de la organizacin que suministran los insumos para la
realizacin del proceso productivo. Los proveedores suministran a la
organizacin materiales y materias primas, tecnologa representada en
maquinaria y equipos, servicios y los dems insumos para el desarrollo
normal del proceso
Los insumos (Inputs) corresponden a los diversos materiales, materias
primas y dems elementos necesarios para el logro de la misin del
proceso productivo y de la organizacin, tambin suele ser definido
como lo que utiliza el proceso procedente de los proveedores.
El Proceso (Process) corresponde a las diversas acciones y actividades
que modifican o transforman los insumos hasta convertirlos en salidas o

resultados que se entregan a los clientes y consumidores de la

organizacin.
Las Salidas o Resultados (Outputs) son los productos en proceso y
terminados o los servicios que genera el proceso de transformacin de
los insumos. Los resultados de un proceso o una unidad de produccin
pueden ser entregados a clientes internos (otros procesos o unidades de
la organizacin) o a clientes externos, es decir, organizaciones externas
o consumidores finales del producto o servicio.
Los consumidores o clientes (Customer) estn integrados por las
personas y las organizaciones que reciben los productos y servicios
(Outputs) que los procesos productivos de la organizacin generan.
Esta perspectiva de los procesos permite a las organizaciones entender
los factores del proceso y su efecto en la fabricacin de productos o la
prestacin de servicios; porque se puede identificar con facilidad y
claridad el papel que cumple en el sistema productivo cada elemento o
factor y los efectos sobre el resultado final.

Leccin 4: Procesos Productivos

Procesos productivos se describen los factores determinantes del
proceso;
Las

empresas como organizaciones pueden ser consideradas sistemas

abiertos y complejos, insertadas en un entorno dinmico, por lo que les
aplican todos los elementos del enfoque de sistemas. Tradicionalmente
las organizaciones han sido consideradas productoras de bienes o
servicios, incluidas la informacin. De modo que en el sistema empresa
encontramos una serie de subsistemas, como subsistema financiero,
subsistema de gestin humana, subsistema de comercializacin,
subsistema de fsico y por supuesto subsistema de operaciones.
Para que el sistema empresa cumpla sus objetivos, es necesario que
todos los subsistemas funcionen bien y coordinadamente, cumpliendo
cada uno con sus objetivos y responsabilidades. En este sentido, los
procesos productivos, en una consideracin amplia de sus elementos
(esquema SIPCO), son aquellos que se desarrollan en el subsistema de
operacin, es decir son su principal componte.

En todas las organizaciones, independiente si es industrial,

comercializadora o de servicios, existen procesos productivos o
subsistema de operacin. Segn el concepto de Bueno podemos definir
produccin como el conjunto de de procesos, procedimientos, mtodos y
tcnicas que permiten la obtencin de bienes y servicios, gracias a la
aplicacin sistemtica de unas decisiones que tienen como propsito
incrementar el valor de dicho productos para poder satisfacer unas
necesidades.
Las decisiones y acciones inherentes a los procesos productivos se
denominan
Administracin
de
procesos
productivos,
aunque
anteriormente se haca referencia a la Administracin de la produccin,
excluyendo los otros tipos de actividades mencionadas. Sin embargo, la
evolucin de los procesos y sistemas productivos utiliz el concepto de
administracin de produccin y operaciones para cubrir la fabricacin de
productos y la prestacin de servicios. A finales del segundo milenio se
utilizo el trmino servuccin para la prestacin de servicios, sin
embargo, en los albores del tercer milenio se ha venido unificando la
generacin de productos y servicios en un solo trmino administracin
de operaciones, para hacer alusin al concepto de manufactura de
productos y prestacin de servicios indistintamente.
Factores determinantes del proceso
Cualquier proceso est influenciado por diversos factores que modifican
su desarrollo y desempeo. La administracin de procesos productivos
no es la excepcin, por esta razn es importante conocer y comprender
cuales son los factores que integran el proceso productivo de la
organizacin. Estos factores interactan mutuamente, para su mejor
comprensin se describen a continuacin:
Gestin. Que define el tipo de administracin y el tipo liderazgo
ejercido en la organizacin para la gestin del proceso.
Materiales. que establece el tipo de materiales, las forma de
manipularlos y las cantidades en que deben ser desplazados.
Mtodos. Define los procedimientos, actividades y tareas utilizadas
elaborar el producto o prestar el servicio. En otras palabras, corresponde
al Know How desarrollado por la organizacin y aplicado en el proceso.
La gente. Representada en las personas que faciliten la realizacin del
proceso y que estn involucradas directa o indirectamente en el mismo.
La tecnologa. Representa en la maquinaria, equipos, tiles,
herramientas y dems dispositivos que facilitan el desarrollo del
proceso.

 El ambiente del trabajo, incluye aspectos como el clima

organizacional, las condiciones de seguridad industrial medicina e
higiene del trabajo, factores ergonmicos y dems riesgos profesionales
asociados
y
que
afectan
al
proceso.
El capital. Fundamental n este aspecto define el dinero y dems
recursos
financieros
que
requiere
el
proceso
Seguimiento, evaluacin y control. Sistema que pone en evidencia el
desempeo del proceso y que permite identificar las desviaciones que
presenta el desarrollo normal del proceso.
Comprender el efecto de cada uno de estos factores en el sistema
productivo de la organizacin facilita la administracin de los procesos
productivos. Esta comprensin contribuye a la optimizacin de los
procesos de fabricacin de productos o prestacin de servicios porque se
entiende el efecto de cada factor en los resultados del proceso
productivo.

Grfica 1. Factores determinantes del proceso

Leccin 5: Filosofa E Historia De Los Procesos Productivos

Filosofa e historia de los procesos productivos se exponen los
desarrollos tericos que han permitido la evolucin de los sistemas y
procesos productivos en las organizaciones, de manera que nos permite
disfrutar como ciudadanos de los productos y servicios que nos brindan
el confort y la comodidad que disponemos en la actualidad.

La Administracin de procesos productivos, o direccin de operaciones

se origina con el advenimiento de la revolucin industrial ocurrida a
finales del siglo XVIII. La revolucin industrial que genero el paradigma
de la maquinaria de produccin, cambio en forma radical la forma de
elaboracin de los bienes. El proceso productivo evoluciono de un
trabajador (artesano) que trabajaba en un taller con algunos aprendices
que elaboraban productos nicos en forma manual. En este sentido cada
producto era una obra de arte. Con la revolucin industrial se comienza
la fabricacin de productos iguales, se introducen las mquinas para
hacer ms eficiente el proceso productivo, con este desarrollo se
multiplica la cantidad de productos elaborados por unidad de tiempo, se
localiza en un mismo lugar a muchos trabajadores, las herramientas de
produccin (mquinas y equipos), las materias primas y dems
insumos. Para lograr una mejor comprensin de su evolucin
mencionaremos los hechos ms importantes de su historia.
La administracin de produccin y operaciones ha evolucionado
adaptando su desarrollo conceptual a las condiciones y circunstancias de
los cambios en su entorno, los avances tecnolgicos y a la evolucin de
la sociedad en la historia, enfocando y enfatizando en diversos factores
los sistemas productivos acorde con los momentos histricos en los
cuales deben generar respuestas efectivas a las exigencias de los
clientes, el mercado y la sociedad en la cual esta inmersa. Para lograr
comprender estas afirmaciones, A continuacin se presenta el desarrollo
conceptual que ha marcado la historia de la administracin de la
produccin y operaciones.
La Revolucin Industrial (Siglo XVIII)
La revolucin industrial surgi en Inglaterra a comienzos del siglo XVIII
con la aparicin de la mquina de vapor inventada por James Watt en
1764. Este hecho facilito el surgimiento y organizacin de fbricas donde
se aglutinaban una gran cantidad de trabajadores, surgiendo la

necesidad de organizar las diferentes actividades en procesos para

mejor los resultados
En 1776, Adam Smith, publica La Riqueza de las Naciones en donde se
plantea las ventajas de la divisin del trabajo y la especializacin,
permitiendo incrementos de la productividad al descomponer y asignar
partes de procesos a diferentes trabajadores.
En la leccin 2. Los orgenes de la administracin de produccin se
puede ampliar la informacin sobre los antecedentes de los desarrollos
tericos que precedieron a la revolucin industrial en materia de
conceptos administrativos aplicados a la produccin de bienes.
Produccin de piezas estndar e intercambiables.
Hacia 1800 Eli Whitney logr la estandarizacin de los elementos
constitutivos de un producto, este desarrollo le permiti fabricar
mosquetes en forma eficiente utilizando piezas iguales que se podan
utilizar en diferentes productos porque eran estndar, este desarrollo
sumado a un efectivo control de la calidad logro el primer gran avance
en los sistemas productivos y el desarrollo de uno de los modernos
conceptos de la produccin.
Administracin Cientfica del Trabajo
Con los trabajos de Taylor a comienzos del siglo XX sobre la
administracin cientfica del trabajo, se produce el hecho ms relevante
de esta etapa. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar
y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los
estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para
remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo
diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un
trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera
tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo
trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y
esta es mucho mayor que la primera.
Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una
revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la
gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.

 En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del

supervit,
deben
unirse
para
aumentar
est.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs
de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la
eficiencia.
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es
indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del
trabajador.
Los estudios y desarrollos de Frederik W. Taylor desde la concepcin de
produccin y operaciones se fundamentaron en la bsqueda de
mecanismos que contribuyeran a mejorar la eficiencia de los
trabajadores para asegurar una mejor productividad en la utilizacin de
los recursos empresariales.
La administracin cientfica propuesta por Taylor se fundament en los
siguientes
principios:
Las leyes cientficas gobiernan cunto puede producir un trabajador
por
da.
Es funcin de la gerencia descubrir y aplicar estas leyes en la
operacin
del
sistema
productivo.
Es funcin del trabajador cumplir con estas leyes sin cuestionarlas.
Esta filosofa fue rechazada por los empresarios y administradores de
poca, Sin embargo, muchos directores de intentaron aplicar estas ideas
rpidamente, ignorando la responsabilidad que tenan de realizar
procesos de estandarizacin y organizacin del trabajo. Mucho tiempo
despus las ideas de Taylor tuvieron mucha aceptacin en el Japn.
Otros investigadores de la administracin cientfica fueron: Henry Gantt,
Frank Gilbreth y Harry Emerson que aportaron diversos desarrollos que
contribuyeron a la optimizacin de la administracin de los procesos
productivos en las organizaciones. Estas contribuciones se presentan a
continuacin.
HENRY L. GANTT. (1861-1919). Ingeniero Americano. Realizo su
contribucin a la administracin de los procesos productivos enfocando
su atencin en el hombre que ejecutaba el trabajo. Se preocupo por el
aspecto psicolgico y humano, insistiendo en la importancia del
elemento humano para alcanzar la productividad. Las contribuciones
ms significativas estn enfocadas a la fundamentacin conceptual de la
programacin y control de operaciones, donde se destaca:

 El sistema de salarios (Plan incentivo salarial). Salario mnimo diario

aumentado por una gratificacin o premio (Salario Gantt).
El llamado grfico de Gantt, muy aplicado actualmente en la
metodologa administrativa, como un instrumento de planteamiento y
control.
FRANK BUCKNER GILBRETH. (1868-1924). Los desarrollos de este
Ingeniero Americano que trabajo con su esposa Lillian se enfocaron al
estudio
de
tiempos
y
movimientos
enfatizando
que:
La administracin cientfica debe estar basada en mediciones reales y
no
de
opciones
personales.
El objetivo bsico de la administracin es la eliminacin del desperdicio
procurando alcanzar los fines de la empresa con el mnimo de esfuerzo.
La introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los operarios
es una tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo.
Todos los movimientos efectuados cuando se trabaja, se pueden
resumir en 17 tipos fundamentales del trabajo industrial. Todo
movimiento tiene un principio y tiene un fin que lo separa de los
anteriores y de los posteriores. Estos se conocen con el nombre de
therbligs. Estos son: 1. Buscar 2. Escoger 3. Coger 4. Transportar vaco
5. Transportar lleno 6. Posicionar (poner en posicin) 7. Preposicionar
(preparar para poner en posicin) 8. Unir (amontonar) 9. Separar 10.
Utilizar 11. Soltar la carga 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar
inevitablemente 15. Esperar cuando es inevitable 16. Reposar 17.
Planear.
Verific que la fatiga predispone al trabajador para: disminucin de
tiempo, prdida de la rotacin de personal, enfermedades, accidentes,
disminucin de la capacidad de esfuerzo.
HARRISON EMERSON. (1853-1931) los desarrollos del Ingeniero
Emerson
fueron
orientados
hacia:

La
simplificacin
de
los
mtodos
de
trabajo.

Popularizacin
de
la
administracin
cientfica

Seleccin
y
entrenamiento
de
empleados.
Administracin por objetivos anticipndose a la propuesta de Peter
Drucker en la dcada de los 60.
Seal algunos principios de rendimiento: Trazar un plan objetivo y
definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del
sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competente.
Mantener la disciplina. Mantener registros precisos, inmediatos y
adecuados. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas
estandarizadas para el trabajo, entre otras.

Produccin en serie
La produccin en serie fue un desarrollo de los sistemas productivos que
se hizo posible gracias al desarrollo del concepto de piezas
intercambiables propuesto por Ely whitney
Henry Ford (1863-1947) fue el primero en introducir este concepto en la
fabricacin de automviles dando origen al termino "fordismo" que se
refiere al modo de produccin en lnea. Este sistema supone una
combinacin de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos
salarios y un nmero elevado de trabajadores en planta. Este modo de
produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a
un precio bajo.
Ford en sus comienzos utiliz un sistema de integracin vertical y
horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto
final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de
agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A
travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo
que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que
permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el
volumen
de
materia
prima
en
transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.
Este sistema o mtodo, se caracteriza por la aceleracin de la
produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico.
Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo
implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente poltica de precios.

La produccin en serie se hizo ms efectiva con el desarrollo del

concepto de Lnea de ensamble Mvil, este desarrollo permiti optimizar
la produccin en serie. Un ejemplo, con los sistemas de produccin
tradicionales Henry Ford y Charles Sorensen ensamblaban un carro por
un operario en 12.5 horas. Con la utilizacin de la lnea de ensamble,
aplicando los conceptos de divisin del trabajo, produccin en serie y
lnea de ensamble mvil, en donde cada operario se encargaba de
realizar una operacin del proceso se redujo el tiempo de fabricacin de
cada automvil a 93 minutos. El gran avance de este adelanto
tecnolgico combinado con la administracin cientfica dan como
resultado las bases de la especializacin del trabajo.
Investigacin Operativa (1940)
Impulsado primordialmente por los retos logsticos de la segunda guerra
mundial, que implica la colaboracin de diversos profesionales
especialistas en reas como las matemticas, la ingeniera, la sicologa y
la economa. Esta poca aporto el desarrollo de muchas herramientas
usadas en la investigacin actual de operaciones, tales como
programacin lineal, redes PERT/CPM y los modelos de pronsticos.
El equipo de investigadores liderados por George B. Dantzig elabor un
modelo cuya funcin era estructurar y analizar un problema en trminos
cuantitativos, con el fin de obtener una solucin matemticamente
ptima, para asegurar el abastecimiento de los suministros a las tropas.
Estos desarrollados dieron origen a las diversas herramientas
matemticas que dan soporte a la investigacin de operaciones.
A finales de los aos 50 e inicio de los aos 60 los acadmicos iniciaron
a estudiar la direccin de operaciones de forma diferenciada de la
ingeniera industrial y de la investigacin de operaciones.
Administracin de Operaciones y su evolucin
El concepto de Administracin de operaciones surgi en los aos 50 y
principios de los 60s cuando los cientficos Edward Bowman, Robert
Fetter y Elwood S Bufa, plantearon la necesidad de ver las operaciones
de produccin como un sistema integrado a la empresa y requerido para
la produccin eficiente de sus productos. Destacaron la utilidad de la
aplicacin de las lneas de espera, la simulacin y la programacin lineal
en la administracin de las operaciones.

La aparicin de las computadoras provoco un desarrollo de esta

disciplina al facilitarse la solucin de problemas que por su complejidad
eran casi imposibles de abordar. Aunque el primer prototipo de
computador fue desarrollado por Charles Babbage en 1832, solo cien
aos despus John Vincent Atanosoff dise y construy el primer
computador digital. Sin embargo, es en la dcada de los setenta cuando
se generaliza la utilizacin de los computadores para solucionar los
problemas operacionales. Los pioneros en este campo son Joseph
Orlicky y Oliver Wigth que se convierten en innovadores en la aplicacin
del MRP (planeacin de requerimientos de materiales) al control de la
produccin. Esto gener un gran avance en la planeacin de la
produccin, ya que se puede manejar con este programa a la misma vez
compras de materias primas, inventarios y lista de materiales para la
elaboracin
de
los
productos.
La dcada de los 80s se caracteriz por la revolucin de la gestin de
las operaciones impulsadas desde Japn con la aparicin del sistema
Justo a Tiempo (JIT) y el control Total de la Calidad (TQC). Estos
sistemas pretenden producir con el mnimo de inventario de materiales y
otros insumos utilizando nicamente lo necesario el momento de la
produccin y la eliminacin de las causas de defectos en la produccin.
Se desarrolla el sistema de produccin Justo a tiempo promovido por
Tai-ichi Ono de Toyota como una manera de lograr un alto volumen de
produccin con una cantidad mnima de inventarios los cuales llegan a
las estaciones de trabajo justo cuando son requeridas. Para alcanzar
estos propsitos se requiere que el "producto, los procesos, el material,
la logstica y las personas estn bien integradas y balanceadas en el
diseo y la operacin de la planta."
Como complemento y mejoramiento a la aparicin de estos avances,
surge la automatizacin. Es as como conceptos como Fabricacin
Integrada por Ordenador, Ingeniera Asistida por Ordenar, Sistemas de
Fabricacin Flexible y los robots han revolucionado la gestin de los
procesos de fabricacin desde su aparicin. Un avance importante en el
campo de la direccin de operaciones se produce con el desarrollo de los
Sistemas de Gestin de la Calidad Total (TQM). Estos conceptos
aparecen en occidente en los aos 80s, aunque en Japn se usaban
desde los aos 60s, y hoy en da es comn entre los directivos las
ideas de Deming, Juran, Crosby y Ishikawa que se fundamentan en la
identificacin y eliminacin de las causas de los defectos en los
productos.
En la dcada de los 90s ha ganado importancia la gestin del tiempo
como herramienta de la competitividad, es as como surge la
Competencia Basada en el Tiempo (Stalk y Hout, 1990). El tiempo pasa

a complementar los dos factores tradicionales de costo y calidad. Otro

cambio es la incorporacin de todas estas teoras, sistemas y
herramientas al sector de servicios, el cual ocupa ms de la mitad de la
generacin productiva de los pases.
Desde esta concepcin surge el concepto de Gerencia de la cadena de
suministro que consiste en aplicar un mtodo para administrar el flujo
de informacin, materiales, productos y servicios desde los proveedores,
los procesos de transformacin, movilizacin y almacenamiento hasta la
entrega al cliente final. El propsito es flexibilizar los procesos para
lograr respuestas giles y efectivas a las necesidades y expectativas de
los clientes.
Este rpido recorrido por los desarrollos conceptuales de la
administracin de los procesos productivos permite entender como ha
venido evolucionando este concepto, al tiempo que ha integrado
conceptos y tecnologas para lograr una mayor efectividad en los
procesos y sistemas productivos que realizan las organizaciones.
La Direccin de Operaciones en el Nuevo Milenio.
Los recientes avances en las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones (TICs) han proporcionado a la Administracin de
Operaciones la posibilidad de resolver problemas que anteriormente no
era posible abordar. En especial es importante mencionar el impacto que
internet ha causados en la velocidad de los procesos y en el surgimiento
de nuevas formas de operar. Es as como han surgido nuevas empresas
virtuales que operan en la web con procedimientos y formas de operar
diferentes a los tradicionales.
En este sentido, el rpido avance del uso del Internet en todos los
mbitos de la sociedad obliga a las organizaciones a introducirlo como
herramienta diaria de su trabajo ya sea para realizar compras, buscar
informacin o comunicarse. En el campo de la administracin de los
procesos productivos, la tendencia de comienzos del tercer milernio, es
la integracin de las operaciones mediante el uso intensivo de la red, en
lo que algunos llaman E-Process o E-Operations.
En los tiempos actuales la Administracin de Operaciones o
administracin de los procesos productivos es de vital importancia para
la administracin integral de las organizaciones y para lograr su
sostenibilidad,
debido
a:
Los costos de la operacin son ms del 80% de los totales de la
empresa.

 La Administracin de procesos productivos se aplican a todo tipo de

organizaciones, productivas, comerciales o de servicios, inclusive
organizaciones privadas o pblicas corporaciones y fundaciones.
Los conceptos de la Administracin de Procesos Productivos se estn
aplicando en otras reas funcionales de la organizacin.
Como se puede observar de lo descrito en los prrafos anteriores la
administracin de los procesos productivos en las organizaciones ha
tenido un desarrollo permanente a lo largo del tiempo y ha venido
incorporando los desarrollos que surgen de la tecnologa, de la
administracin y de campos del conocimientos relacionados para lograr
la optimizacin de los sistemas productivos en cada momento histrico
de la humanidad.

En el captulo 2. Generalidades de los procesos productivos se

desarrollan los siguientes aspectos: en la leccin 1. Objetivos de
la direccin de operaciones, en la leccin 2. El concepto de
produccin y la direccin de operaciones, la leccin 3.
Principales enfoque en la direccin de operaciones, en la leccin
4. Tendencias en la administracin de los procesos productivos y
en la leccin 5. La estrategia de operaciones.

Leccin 6: Objetivos De La Direccin De Operaciones

Desde la aparicin de la Organizacin Cientfica del trabajo de Taylor a
principios del siglo XX, el objetivo tradicional de la direccin de
operaciones ha sido incrementar la productividad del trabajo. La
productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de
produccin, y puede definirse como la relacin entre la produccin de un
periodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Se trata
de un concepto de carcter tcnico y no financiero, por lo que debe
medirse en unidades fsica. Por tanto, a la hora de mejorar la
productividad caben dos opciones: reducir las entradas mientras las
salidas permanecen constantes o aumentar las salidas mientras las
entradas se mantiene constante.
Cuando se estudia la evolucin de la productividad de un factor
(productividad parcial) ha de suponerse que la de los otros factores se
mantiene constante (se aplica el concepto econmico ceteris paribus).
Tomemos, por ejemplo, el caso de la empresa lpices, que el pasado

ao tena una plantilla de 50 trabajadores, cada uno de los cuales

trabajo 1.760 horas, alcanzndose un volumen de produccin de
440.000 lpices. Por ello, la productividad de su mano de obra fue de 5
lpices por cada hora-hombre.

Si al ao siguiente la plantilla se ha reducido en 25 empleados y se ha

trabajado el mismo nmero de horas, siendo la produccin de 528.000
lpices, la nueva productividad se habr elevado a 12 lpices por horahombre, es decir, un incremento del 140%. Esta productividad puede
haberse incrementado porque otros factores intervinieron, por ejemplo,
la tecnologa se actualiz haciendo ms eficiente el proceso, se optimiz
el proceso eliminando tiempos muertos o prdidas del proceso, etc. Es
decir, que el dato de la reduccin de la cantidad de empleados en
produccin no es suficiente para establecer el incremento de la
productividad.

La productividad es, es pues, una medida relativa, es decir, para ser

significativa debe compararse con la productividad de un competidor o
de otro periodo de tiempo. Sin embargo no nos basta con conocer la
productividad de un factor, sino que habitualmente nos interesa conocer
la productividad de toda la organizacin. Surge para ello el concepto de
productividad global, definida como el cociente entre la produccin total
de la empresa (todos sus productos) y la totalidad de factores
empleados en su obtencin.
La dificultad para establecer la productividad de la empresa, se genera
en su clculo y radica en la heterogeneidad de factores y productos, lo
que impide la suma directa de sus cantidades. Para solucionar este
problema se valoran en unidades monetarias tanto la produccin como
el consumo de factores. Pero dado que la productividad es un concepto
tcnico, en su anlisis no deben influir las variaciones en los precios,
para lo cual la valorizacin se realiza empleando unidades monetarias
constantes.
Denominando:
Pj al nmero de unidades fsicas elaboradas del producto j en el
periodo
0

 pj al precio unitario de cada producto j en el periodo 0

Fi a la cantidad utilizada (unidades fsicas) del factor i en el periodo 0
fi al coste unitario de cada factor i en el periodo 0
Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la
productividad global de la empresa seria:

siendo la del periodo 1:

Al cociente entre la productividad del periodo 1 y la del periodo 0 se le

denomina ndice de productividad (IPG). Denominndose tasa de
productividad global (TPG) a la variacin de la productividad entre los
dos periodos:

Si la productividad ha sido el objeto clsico de la direccin de

operaciones, las nuevas caractersticas del entorno competitivo actual
han hecho que aparezcan nuevos objetivos o prioridades competitivas
en la direccin de operaciones: el costo, la calidad, el tiempo, la
flexibilidad.
El costo como objetivo de la administracin de los procesos productivos.
El costo de producir cualquier bien o servicio viene representado por el
valor de los factores sacrificados en su obtencin. Como unidad
econmica la empresa tiene asignada la funcin genrica de creacin de
valor y es precisamente el anlisis de los costos lo que puede poner de

relieve en qu medida cumple la empresa esta funcin, al comparar en

trminos monetarios el valor de lo producido con el valor de los factores
utilizados para ello.
El costo objetivo ha sido el prioritario desde la segunda guerra mundial
hasta los aos 70, de manera que aquellas empresas que ofertaban sus
productos a precios reducidos, gracias a su reducido costo de
fabricacin, lograban mayores cuotas de mercado. Sin embargo, esta
situacin cambio cuando las empresas japonesas comenzaron a centrar
su estrategia competitiva en productos de elevada calidad y en su
reducido tiempo de entrega, sin que ello repercutiera significativamente
en el costo de produccin.
No obstante, en la actualidad siguen existiendo empresas y segmentos
del mercado en los que el corto no se convierte en el factor prioritario.
Los productos que se venden en estos segmentos suelen ser productos
primarios no diferenciados (por ejemplo, la leche, el azcar, el arroz,
etc.). Estos segmentos del mercado suelen ser bastante amplios, por lo
que la competencia suele ser muy fuerte y ello conlleva tambin a un
elevado ndice de fracasos. Un ejemplo claro de empresas que tienen el
coste su principal prioridad competitiva son las tiendas de descuento.
La calidad como objetivo de la administracin de los procesos
productivos.
La definicin del concepto de calidad es un problema muy complejo, ya
que puede cambiar segn la perspectiva de quien propone la definicin.
Sin embargo, las definiciones ms aceptadas en la actualidad son las
que entienden por calidad los atributos de un producto o servicio que
hacen que el mismo satisfaga las necesidades de los clientes; es decir,
que un producto o servicio es de calidad si el cliente lo considera como
tal incluida la experiencia total con el producto, es decir no solo el
producto, influyen en este concepto, el servicio postventa, la garanta, la
cobertura del mantenimiento y otros factores.
A mediados de los 50, comienza en Japn una revolucin de la calidad.
Muchos ingenieros japoneses liderados por Asaka, Ishikawa, Kogure,
Mizuno y Moriguchi, comienzan a estudiar en profundidad sobre control
estadstico de calidad, basndose en los estudios de Walter A. Shewart
(pionero en este tipo de trabajo en los laboratorios Bell, 1932). Estos
estudios y trabajos fueron desarrollados bajo las enseanzas y las
orientaciones de William Edward Deming y Joseph Juran, quienes
influyeron en las decisiones de los directivos de numerosas empresas
japonesas, que observan los resultados de estos trabajos generan

mejoras en la calidad y que esta produce, de manera natural, una

mejora en la productividad, incrementos en la cuota de mercado e
incrementos en los precios que el mercado est dispuesto a pagar por
productos de mayor calidad.
Como resultado de esta preocupacin por la calidad muchas empresas
japonesas aumentan su participacin en el mercado norteamericano en
esta poca gracias a la calidad de sus productos, lo que obliga a las
empresas occidentales a reaccionar tratando de copiar las prcticas de
gestin de operaciones de sus competidores japoneses. Sin embargo,
este nfasis en la calidad no supone que el costo deje de ser importante,
ya que las empresas japonesas demuestran que es posible lograr
elevados niveles de calidad sin que ello suponga un incremento en los
costos de fabricacin del producto. Desde entonces, el objetivo de
calidad ha pasado a jugar un papel importante en la estrategia de
operacin de las principales empresas.
El tiempo de respuesta como objetivo de la administracin de los
procesos productivos.
La capacidad para dar respuesta en el menor tiempo posible a las
demandas y necesidades de los clientes se convierte en una fuente
bsica de ventaja competitiva. El tiempo rene los requisitos necesarios
para ser considerado una ventaja competitiva: involucra factores claves
en el xito en el mercado y supone una diferencia sustancial y sostenible
con respecto a la competencia. Surge de este modo lo que Stalk y Hout
bautizaron como competencia basada en el tiempo. Esto implica que la
empresa que logre satisfacer las expectativas y necesidades de los
clientes y atender a las demandas y requerimientos del mercado y la
sociedad en el menor tiempo obtendr la decisin de compra de los
clientes y consumidores, asegurando una ventaja competitiva que se
puede hacer sostenible en la medida en que logre responder primero
que la competencia.
Esta competencia basada en el tiempo, en primer lugar, hace referencia
a la velocidad de las entregas de los productos y servicios al mercado,
de forma que las empresas que sean capaces de proveer bienes ms
rpidamente que la competencia tendrn una notable ventaja en
determinados sectores. Una respuesta justo a tiempo a los
requerimientos de los clientes contribuye a un mejor posicionamiento de
le empresa.
Pero, en segundo lugar, adquiere especial relevancia la fiabilidad de las
entregas, es decir, el cumplimiento de los plazos establecidos; no se

trata solo de ser ms rpidos que la competencia, sino de cumplir lo

prometido a nuestros clientes. Se trata de reducir en lo posible la
variabilidad en el tiempo de entrega.
Por ltimo, el factor tiempo tambin adquiere un papel relevante en lo
referido a los periodos de desarrollo de nuevos productos y tiempos de
lanzamiento al mercado de los nuevos productos creados, es decir, el
tiempo que se tarda desde que surge la idea de un nuevo producto o
servicio hasta que dicho producto llega al mercado. La rapidez en el
desarrollo de nuevos productos adquiere especial relevancia en el sector
de la moda.
Las implicaciones de la adecuada administracin del tiempo pueden ser:
Incrementos en la productividad: a medida que se reduce el tiempo de
fabricacin de productos o prestacin de servicios aumenta la
productividad.
Incrementos en los precios: los clientes de empresas que compiten en
tiempo estn dispuestos a pagar ms por sus productos y servicios que
se entregan de manera oportuna y confiable, tanto por razones de
oportunidad
como
estrictamente
econmicas.
Reduccin del riesgo: al comprimir el tiempo de desarrollo y de
respuesta, las previsiones se hacen ms fiables, con lo que se reduce el
riesgo
de
fracaso.
Incrementos en la cuota del mercado: cuando los clientes confan en la
capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, aumenta
considerablemente
su
cuota
de
mercado.
Sin embargo, es importante precisar que la aparicin de esta nueva
fuente de ventaja competitiva no implica dejar de lado las ventajas de
las fuentes tradicionales, sino que, antes al contrario intensifica los
resultados obtenidos con dichas estrategias. As una reduccin en el
tiempo de respuesta a las necesidades del mercado se traduce en una
reduccin de costos y afecta al grado de diferenciacin del producto de
la empresa pionera en el mercado (mejora de su imagen, carcter
innovador, efectividad en las entregas, etc.).
La flexibilidad como objetivo de la administracin de los procesos
productivos.
Hace referencia a la habilidad de la empresa para responder de forma
rpida a los cambios de las necesidades del mercado y transformarse
con rapidez y efectividad para adaptarse a las circunstancias cambiantes

del
entorno
competitivo.
Esta
flexibilidad
tiene
diferentes
manifestaciones, entre las que podemos destacar las siguientes:
Flexibilidad de mezcla: capacidad del sistema para satisfacer el
mercado con cambios en la combinacin de productos. Para lograr esta
flexibilidad de mezcla se hace necesario contar con tiempos de cambio
de maquinaria reducidos y en general la utilizacin maquinaria
multipropsito
y
genrica.
Flexibilidad de cambio de producto: la capacidad del sistema para
cambiar los productos existentes por nuevos productos. Un elemento
importante dentro de esta capacidad es el tiempo que requiere una
organizacin para desarrollar un nuevo producto y lanzarlo al mercado.
Flexibilidad de modificacin del sistema: la capacidad del sistema para
aceptar modificaciones y poder fabricar nuevos productos o prestar
nuevos
servicios
ajustes
menores
al
sistema
productivo.
Flexibilidad de volumen: hace referencia a la habilidad para modificar
el nivel de produccin del sistema para aceptar modificaciones y poder
procesar
productos
con
cambios
menores.
Flexibilidad de distribucin en planta: capacidad del sistema para
ajustar la secuencia de las maquinas o equipos a travs de los cuales se
procesa
una
parte
del
producto.
Flexibilidad de materiales: capacidad del sistema para adaptarse o
corregir variaciones inesperadas en las especificaciones de los inputs o
la utilizacin de diversos materiales y materias primas en la elaboracin
del producto o prestacin del servicio.
El logro de las diversas opciones de flexibilidad se realiza mediante la
aplicacin del concepto economa de integracin que aprovecha las
ventajas de las economas de escala y las combinan con las ventajas de
las economas de alcance en el desarrollo de las actividades del sistema
productivo de la empresa.

Grfica 2. Objetivos de la direccin de operaciones

En los ltimos aos el tiempo necesario para cambiar las maquinarias
para producir un lote distinto se ha reducido de horas a minutos, el
tiempo de desarrollo de un producto se ha acortado de aos a meses.
Todos estos cambios garantizan una mayor capacidad de adaptaciones
de las instalaciones a los continuos cambios de demanda. Esta
flexibilidad de la organizacin tendr una manifestacin clara en la
capacidad de la misma para personalizar su oferta de productos,
adaptndola a las necesidades individuales de cada cliente.
Costo, calidad tiempo y flexibilidad se convierten as en las prioridades
competitivas de la administracin de los procesos productivos en el
nuevo milenio. Sin embargo, las organizaciones debern optar entre
estos objetivos, ya que, aunque lo ideal sera contar con bajos niveles
de costes y tiempo y elevados niveles de calidad y flexibilidad, lo
habitual suele ser que dichos objetivos sean incompatibles. As por
ejemplo, Ferrari o Rolls-Royce fabrican sus automviles con una calidad
insuperable, personalizados para cada cliente, pero ello implica que sus
precios y tiempos de entrega sean mucho ms elevados que los de otros
fabricantes de automviles.

En este contexto, las organizaciones deben alcanzar el nivel estndar de

desempeo de su sector o industria en cada uno de estos objetivos para
mantenerse en el mercado y si desean destacarse, es necesario tomar
decisiones para establecer una apuesta estratgica que les permita
diferenciarse en uno o ms objetivos. Suele considerarse que si una
organizacin quiere triunfar en el entorno actual debe destacar al menos
en tres de los cuatro objetivos comentados. Aquellas organizaciones que
sobresalen a escala internacional con estas prioridades son conocidas
como empresas de clase mundial.
Una estrategia habitual de estas empresas de clase mundial ha sido
segmentar el mercado dirigindose a cada grupo haciendo nfasis en
aquella prioridad competitiva ms demandada en el mismo. Por lo
general, se elige el objetivo que el segmento de mercado considera ms
importante y menos atendido por las empresas que atienden a sus
necesidades y demandas.
En ocasiones, una determinada prioridad competitiva se convierte en
registro imprescindible en un determinado mercado. Entonces a dicha
prioridad se la denomina calificador de pedido. Satisfacer dicho
calificador de pedido no garantiza el xito, sino que supone una
condicin previa para competir en el mercado. Aquellas prioridades que
si garantizan el xito y distinguen los productos de la empresa de la
competencia reciben el nombre de ganadores de pedido. As por
ejemplo, en el mercado de ordenadores porttiles, la fiabilidad de
productos se convierte en un calificador del pedido, de manera que
aquellas empresas que no ofrecen un nivel de fiabilidad adecuado
desaparecen del mercado rpidamente.
En el futuro prximo es posible que aparezcan nuevas prioridades
competitivas que servirn para diferenciar los productos en el mercado.
Nos referimos a los atributos ecolgicos del producto, que estn
adquiriendo
un
creciente
protagonismo
al
incrementarse
la
concienciacin medioambiental en los pases desarrollados, y a la
responsabilidad social de las empresas.

Leccin 7: El Concepto De Produccin Y La Direccin De

Operaciones
En todas las organizaciones se realizan actividades de produccin de
bienes que pueden ser productos o servicios, no solo en las empresas
industriales, como las de automviles o electrnicas, sino tambin en las
empresas de servicio como hospitales, restaurantes, consultoras o
universidades. As por ejemplo incluso en un supermercado, empresa
tpicamente comercial, existe una funcin de produccin o de
operaciones, que estara constituida por el proceso desde la recepcin
de las mercancas en almacn y su exposicin al pblico, hasta su salida
por la caja.
Podemos definir la produccin como el conjunto de procesos,
procedimientos, mtodos y tcnicas que permiten la obtencin de bienes
y servicios, gracias a la aplicacin sistemtica de unas decisiones que
tienen como funcin incrementar el valor de dichos productos para
poder satisfacer unas necesidades. La produccin permite, por tanto,
incrementar la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para
satisfacer una serie de necesidades. Este concepto de utilidad puede
descomponerse
en
cinco
tipos:
Utilidad de forma. Supone la transformacin de los bienes segn las
cualidades y formas demandadas por el cliente, esta utilidad hace
referencia a los aspectos estticos y de presentacin del producto.
Utilidad del lugar. Consiste en llevar el producto al lugar ms adecuado
para que el cliente pueda adquirirlo. Esto implica saber con exactitud
dnde quiere el cliente y el consumidor que el producto o servicios est
disponible
para
su
adquisicin
y
utilizacin.
Utilidad de tiempo. El producto debe ser puesto a disposicin del
cliente en el momento adecuado. La utilidad de tiempo tiene una
variable asociada que corresponde a la confiabilidad en la entrega del
producto
o
servicio.
Utilidad de informacin. Supone comunicar la existencia del producto
al cliente, donde puede adquirirlo, e indicarle sus caractersticas
fundamentales.
Utilidad de propiedad. Implica transferir la propiedad del bien para
permitir que el cliente disponga del mismo de la forma que estime
conveniente. El transferir la propiedad puede implicar autorizar al cliente
para movilizar, transformar o modificar los usos y aplicaciones del
producto.
Habitualmente la utilidad total va siendo creada gracias a la colaboracin
de diferentes empresas y organizaciones, cada una de las cuales aade

cierto valor o utilidad al producto. Pues bien, el sistema productivo de la

empresa es el principal responsable de crear una de estas utilidades, la
utilidad de forma.

Grfica 3. Utilidad de los procesos productivos

La direccin de produccin o direccin de operaciones se encarga de las
decisiones referentes al subsistema productivo, es decir, de las decisiones
relacionadas con administracin de los procesos productivos de la organizacin,
que podemos definir como la gestin del sistema de produccin que se encarga
de transformar los recursos productivos (entradas) de una organizacin en
productos y servicios finales (salidas).
Inicialmente se empleaba el trmino Direccin de produccin para designar la
gestin o administracin de los procesos de fabricacin en las empresas. Sin
embargo, en la actualidad cada vez ms es empleado el trmino direccin de
operaciones, para hacer hincapi en su aplicabilidad tanto a empresas fabricantes
de productos tangibles (bienes) como a la prestacin de servicios. Por otra parte,
es importante diferenciar la administracin operativa que se centra en la
administracin y gestin de las diversas tcnicas y herramientas asociadas a la
investigacin Operativa, que se encarga de aplicar mtodos cuantitativos a la toma
de decisiones en todos los campos y reas de la organizacin.

Las tareas asociadas a la direccin de operaciones pueden resultar altamente

motivadoras, ya que tienen que ver con elementos tangibles, como la fabricacin
de productos y la prestacin de servicios lleva implcito un elevado contacto con
personas, desde nuestros trabajadores a nuestros clientes. Por ello, son cada vez
ms las personas interesadas en asumir las funciones relacionadas con la
direccin de operaciones. El perfil demandado para estos cargos es muy variable,
aunque, en general, podemos decir que las empresas buscan profesionales en
administracin de empresas o ingenieros con conocimientos en administracin y
gestin. En todos los casos, el dominio de idiomas y los conocimientos de
informtica son valorados muy positivamente.
Sin embargo, a pesar de la gran importancia de la direccin de operaciones, est
funcin empresarial ha recibido poca atencin, si se compara con otras areas de
la economa de la empresa como el marketing, las finanzas o la direccin
estratgica. Esta situacin puede deberse a la crisis de identidad provocada, entre
otras cosas, por las mltiples disciplinas adyacentes, las diversas tendencias y la
dificultad y grado de detalle que implica.

Leccin 8: Principales Enfoques En La Direccin De

Operaciones
La administracin de los procesos productivos puede ser considerada
desde diversos enfoques o perspectivas, cada una de las cuales plantea
diferentes formas de gestin de los retos, dificultades y oportunidades
para las organizaciones, as como una posicin relativa dentro de las
funciones empresariales que realiza la organizacin. A continuacin se
describen los principales enfoques con sus respectivas orientaciones.
Enfoque Sistmico
El enfoque sistmico est basado en los desarrollo de la teora general
de sistemas (TGS), que concibe la funcin de operaciones como un
sistema que trasforma unas entradas (materiales, materias primas y
dems insumos) en productos y servicios ejecutando unos procesos.
Chiaventato define el sistema como "Un conjunto de elementos
dinmicamente relacionados entre s, realizando una actividad para
alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas".
El subsistema de produccin, corresponde a una de las funciones del
sistema empresarial, que se ocupa de todos los planes, decisiones,
coordinaciones, controles de las actividades que se ejecutan en los
procesos que convierten entradas o insumos en salidas (productos o

servicios). En la recurrencia de la definicin de sistema, los procesos de

operacin, visto como un sistema, est compuesto por subsistemas, que
interactan con los otros subsistemas de las organizaciones.
Entre las entradas al proceso se pueden enumerar los insumos y
factores de operaciones, como; materia primas, subproductos de otras
reas u organizaciones, los factores de produccin como mano de obra,
maquinaria, tecnologa. Del exterior tambin encontramos insumos
como las reglamentaciones, informacin del mercado, necesidades de
clientes, impactos en el medio ambiente.
Aunque las salidas se pueden categorizar en productos y servicios, como
los principales, se presentan otros productos derivados de estos, como
residuos, desechos, desperdicios y contaminacin; que por lo general
presentan efectos nocivos sobre el medioambiente y los habitantes en
que se ubican las unidades o plantas de produccin de las empresas.
Los procesos que se desarrollan en la operacin se dividen en dos
grandes categoras; los de diseo y los de operacin y control. En la
primera categora encontramos el diseo de productos, procesos de
manufactura o servicios, localizacin de instalaciones, distribucin de
planta, planificacin de la capacidad, diseo de puestos de trabajo y
diseo del sub-sistema de calidad. La operacin y control incluye las
acciones programacin de la produccin, control de la produccin,
planificacin de logstica, control de calidad, control de inventarios y
acciones de mantenimiento de la infraestructura de planta.
Enfoque Estratgico.
En este enfoque las decisiones se dividen en dos grandes grupos:
Estratgicas y tcticas. Las decisiones estratgicas tienen efecto de
largo plazo sobre la organizacin, supone las inversiones estructurales y
poco modificables en el corto plazo. Su relevancia es tal que se toman
en coordinacin y concordancia con las dems funciones; comercial
(marketing), finanzas, recursos humanos y administrativa.
Entre las principales decisiones estratgicas se pueden sealar las
relativas
a:

Seleccionar
la
ubicacin
de
las
instalaciones.
Decidir la distribucin de la planta o rea de operacin

Determinar
las
capacidades
productivas

El
Factor
humano.
Elegir el proceso productivo/operativo y la tecnologa que apoyara el
desarrollo del mismo, para producir los bienes y servicios, con los

requerimientos
de
costos,

Sistema
de
calidad
y
Seleccionar el producto y su diseo.

calidad
control

y
de

tiempo.
gestin

Las decisiones tcticas, de menos alcance en el tiempo, son ms

rutinarias y estn relacionadas con el da a da de la operacin y la
forma como se implementan las decisiones de tipo estratgico. Su
objetivo es maximizar la produccin acorde con los lineamientos
estratgicos y permiten el control de lo planeado con lo ejecutado.
Entre
las
acciones
tcticas
suelen
estar
las
siguientes:

Planificacin
de
mediano
y
corto
plazo.

Niveles
de
inventarios

Procedimientos
y
control
de
operacin
Implementacin y administracin de sistema de calidad
Mantenimiento preventivo de la infraestructura y de procesos
Es importante mencionar que la separacin de los niveles estratgicos y
tcticos no es absoluta, ya que para muchos temas se incluyen
decisiones de ambos niveles, o lo que para un contexto es tctico para
otro puede ser estratgico.
Enfoque de ciclo de vida.
Esta perspectiva se fundamenta en la utilizacin del ciclo de vida,
nacimiento, maduracin, mejoramiento y muerte, para definir las
decisiones y acciones del sistema productivo de la organizacin, acorde
con la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto o servicio.
Las etapas sobre las cuales se orienta los procesos son:
Nacimiento del producto. Durante esta etapa se aplican las decisiones
y acciones relacionadas con el nacimiento del sistema productivo, el
Diseo de procesos y productos que aseguren el arranque del sistema
productivo
de
la
empresa.
Crecimiento del mercado. Durante esta etapa se estabiliza el sistema
productivo y por lo general se completa el Diseo del sistema de
operacin de la empresa, buscando lograr unos procesos productivos
confiables.
Madurez del producto. En esta etapa se consolida la Administracin de
los procesos productivos, buscando: la optimizacin del proceso, la
eficiente utilizacin de los recursos del sistema productivo, modificar el
producto
para
hacerlo
ms
atractivo
y
funcional.
Mejoramiento del producto. La administracin de los procesos
productivos en esta etapa estn orientados a la mejora del producto y
del proceso productivo, mediante la aplicacin de estrategias de

rediseo que permitan optimizar la funcionalidad, la operacin y el

funcionamiento del producto.
Declinacin del producto. Esta es la etapa de preparacin de la salida
del producto del mercado, para ello es necesario hacer la revisin y los
ajustes correspondientes a los procesos productivos, de manera que
asegure un abandono planeado del producto.
Enfoque en empresas de servicios.
Independiente de la orientacin industrial o comercial de muchas
organizaciones, estas incluyen actividades de servicios, y por supuesto
hay empresas orientadas exclusivamente a la prestacin de servicios las
cuales hay que considerar dentro de la administracin de procesos
productivos o de operaciones. En este sentido, la administracin de
operaciones de servicios incluye la definicin y gestin de procesos para
la prestacin de dichos servicios. Los procesos en este tipo de
organizaciones incluyen dos tipos de servicios, el entregable
propiamente dicho, es decir la prestacin del servicio y la experiencia de
servicios percibida por el cliente.
El resultado hace referencia a lo que el cliente recibe, por ejemplo el
incremento en las capacidades, el lavado del automvil, el transporte de
los bienes. La experiencia del servicio incluye la relacin de cliente con
el prestador del servicio y las percepciones derivadas de ella. Los
clientes juzgan la calidad del servicio no solo por el resultado sino por la
experiencia de servicio.

Grfica 4. Enfoques de la direccin de operaciones

Leccin 9: Tendencias En La Administracin De Los

Procesos Productivos
5. La estrategia de operaciones.

La administracin de los procesos productivos como las diversas

actividades empresariales enfrenta una serie de retos, dificultades y
oportunidades en el futuro, que requieren entender hacia donde se est
dirigiendo este campo del conocimiento y los respectivos efectos en las
organizaciones. Los cambios del entorno tienen un significativo efecto en
los procesos y sistemas productivos de las organizaciones.
Desde esta perspectiva, la dinmica del entorno empresarial altamente
competitivo y globalizado presenta una serie de tendencias en el campo
de la produccin y las operaciones que segn Render y Heizer
corresponden a los aspectos a los cuales debern atender las
organizaciones. Estas tendencias son: enfoque global, desempeo justo
a tiempo, sociedades de cadenas de suministros, rpido desarrollo de
productos, personalizacin en masa que corresponde a la llamada
generacin de productos y servicios personalizados, empleados con
autoridad delegada y produccin sensible al medioambiente. A
continuacin se describe cada una de ellas.

Enfoque Global. La disminucin de los costos de la comunicacin y el

transporte ha globalizado la gestin de los recursos del sistema
productivo en las organizaciones porque las ideas, las piezas y los
productos se mueven con gran velocidad y bajo costo alrededor del
mundo en el momento en que se requieren. Por otra parte, la
eliminacin de todo tipo de barreras a la movilidad de las mercancas,
los artculos y las personas con sus conocimientos, habilidades y
destrezas enfrenta a la administracin de los procesos productivos a
retos, como la multiculturalidad y el multilingismo entre otros.
Desempeo justo a tiempo. Para generar respuestas giles y efectivas a
los cambios que se producen en el mercado, las organizaciones
necesitan eliminar o al menos reducir en forma significativa todos sus
inventarios y generar respuestas rpidas a las demandas de los clientes
y la sociedad en general. Los clientes y los consumidores actuales
demandan entregas ms rpidas y confiables, dentro de los trminos y
condiciones establecidas; esto implica que los procesos logsticos y en
general la cadena de abastecimientos debe ser transformada para que
responda desde la concepcin justo a tiempo.
Sociedades de cadenas de suministros. Con el propsito de atenuar el
impacto de los cada vez ms cortos ciclos de vida de los productos las
organizaciones requieren generar redes de cooperacin y colaboracin
con los proveedores para el desarrollo de nuevos productos y servicios
de manera ms productiva y competitiva. En este sentido, es necesario
desarrollar una concepcin de cadena de valor donde cada uno de los
miembros de la cadena, se enfoca en la ejecucin de las actividades en
las cules es sobresaliente y se integra de manera armnica a la cadena
para desarrollar productos y servicios de excelencia que responda a
prcticas de operaciones de talla mundial.
Rpido desarrollo de productos. Disminuir el tiempo de la produccin de
nuevos bienes: se enfoca principalmente al trabajo de grupos
interdisciplinarios para el desarrollo de productos y procesos. Realizar
actividades concurrentes y no secuenciales para reducir los tiempos de
desarrollo de productos. Consecuente con la creacin de sociedades de
cadenas que agregan valor en forma eficiente, ms rpidamente y con
la mejor calidad, de manera que se responda de manera expedita a las
demandas de la sociedad y los mercados y se atienda a las expectativas
y necesidades de clientes y consumidores.
Personalizacin en masa. Desarrollar sistemas de produccin flexibles
que permitan la personalizacin de productos y servicios para atender a
las necesidades y expectativas particulares de los clientes atendidos por

la organizacin. Esto implica lograr una gran flexibilidad para fabricar

variedad de productos mediante la combinacin de las llamadas
economas de integracin, que utilizan las ventajas de los grandes
volmenes de produccin de las economas de escala con la gran
variacin de las economas de alcance (Ahorro de recursos y costes que
obtienen ciertas empresas como consecuencia de producir dos o ms
bienes o servicios de forma conjunta. Un ejemplo son las compaas de
transporte cuando no distribuyen un solo producto, sino que aprovechan
el espacio que tienen libre en los elementos de transporte de que se
trate o distribuyen otro tipo de productos en aquellas zonas que se
encuentren dentro de su ruta)
Empleados con autoridad delegada. Para administrar una fuerza laboral
diversa que atiende a clientes con diferentes nacionalidades y culturas
es necesario empoderar los trabajadores para obtener un adecuado nivel
de competitividad. Los trabajadores requieren estar autorizados para
tomar decisiones y emprender las acciones que permitan atender en
forma eficiente a las necesidades de los clientes y consumidores.
Produccin sensible al medio ambiente. Las organizaciones deben lograr
la armona y el equilibrio con el ambiente, para ello deben adaptarse a
las normas ambientales, las normas ticas, las reglamentaciones
gubernamentales y tener en cuenta lo referente al tema de produccin
limpia. La administracin de los procesos productivos en las
organizaciones debe atender a la proteccin del medio ambiente,
mediante la reduccin del impacto de las operaciones sobre el entorno,
eliminacin de desechos y desperdicios, el reciclaje de los subproductos.

Grfica 5. Tendencias en la administracin de procesos productivos.

Estas tendencias presentan una serie de desafos y promueven una serie
de acciones a seguir por parte de los profesionales que dirigen y
gestionan los procesos productivos en las organizaciones, ofreciendo un
gran potencial de oportunidades y retos a los profesionales que se
desempean en este campo en las organizaciones.

Leccin 10: La Estrategia De Operaciones

La perspectiva actual de las operaciones se est orientando hacia lo que
algunos autores llaman el sistema de operaciones para referirse a una
concepcin holstica e integral que percibe los procesos de
transformacin de los insumos en productos y servicios de manera
estratgica considerando las diversas interacciones dentro y fuera de la
organizacin para atender a las motivaciones, necesidades y
expectativas de los diferentes grupos de inters.

Un sistema productivo requiere los insumos que le suministra el entorno

ambiental o empresarial para ser procesados y transformados en
productos y servicios; luego agrega valor por medio de los recursos y
capacidades disponibles en la organizacin y finalmente responde a las
necesidades de los clientes y las demandas del mercado atendiendo a
las restricciones y condicionantes que impone un contexto global
altamente competitivo.
Como los cambios en el entorno afectan a las organizaciones y sus
sistemas productivos haciendo cada vez ms complejas las operaciones
y los procesos de toma de decisiones asociadas a la transformacin de
los insumos en productos y servicios, se requiere acudir a enfoques
interdisciplinarios y de tipo estratgico que aseguren una comprensin
holstica e integradora de las operaciones en el quehacer empresarial y
en el logro de las metas corporativas. Una de las alternativas para lograr
este enfoque es acudir a la llamada estrategia de operaciones que
permite considerar la complejidad el entorno empresarial dinmico y en
cambio permanente.
La estrategia de operaciones hace referencia a la forma en que la
direccin de operaciones contribuye a alcanzar los objetivos generales,
produciendo una ventaja competitiva en los mercados en que la
organizacin desarrolla sus actividades. Para lograr esos objetivos se
procede a la asignacin de recursos a los diferentes productos/servicios
y funciones. Son mltiples las posibles estrategias que se pueden
formular en funcin de las prioridades competitivas de cada
organizacin. Se pueden clasificar las decisiones estratgicas de
operaciones en los siguientes grupos:

Seleccionar
el
diseo
del
producto/servicio.

Planificar
la
estructura
del
proceso
de
fabricacin.

Seleccionar
las
tecnologas
de
produccin
a
emplear.

Determinar
la
capacidad
optima
para
las
instalaciones.
Seleccionar la localizacin ms adecuada para cada instalacin.
Determinar la distribucin en planta ms adecuada para alcanzar los
objetivos
operacionales.

Gestionar
los
recursos
humanos
y
disear
el
trabajo.

Gestionar
la
calidad
de
los
productos
y/o
servicios.
Determinar la poltica de inventarios de la organizacin.

Establecer
una
estrategia
de
aprovisionamientos.
Establecer el plan de mantenimiento ms adecuado.

El concepto estrategia de operaciones fue planteado por Wickman

Skinner en 1969 quin propone que el rea de manufactura tiene un
efecto significativo sobre el desempeo de la organizacin porque puede
convertirse en un elemento generador de ventajas competitivas o en un
inhibidor del desarrollo, productividad y competitividad de la empresa.
A partir de los planteamientos de Skinner se han iniciado una serie de
desarrollos tericos y conceptuales alrededor del concepto estrategia de
operaciones entre los cuales se pueden destacar los de Hayes y
Wheelwright que se refieren a la estrategia de operaciones como una
combinacin armnica, coherente y consistente de decisiones que
afectan a los elementos fundamentales y estructurales del sistema de
operaciones en la organizacin. Esto implica que cualquier decisin que
modifique o afecte los elementos de sistema de operaciones tiene
efectos sobre la organizacin y su funcionamiento, por lo tanto, se
requiere que la estrategia de operaciones est alineada con las
estrategias corporativas y las estrategias funcionales de las dems reas
de la empresa.
Estas decisiones estratgicas dependern de la etapa del ciclo de vida
en que se encuentren los productos comercializados por la organizacin.
As, Hayes y Wheelwright sugieren que las caractersticas del sistema de
produccin evolucionan conforme el producto se mueve a lo largo de las
distintas etapas de su siglo de vida. Por tanto, la estrategia de
operaciones debe planificar dicha modificacin de los sistemas
productivos a lo largo del ciclo de vida del producto, asignando los
recursos necesarios para que dicho cambio pueda llevarse a cabo. Por
otra parte, dichas decisiones estratgicas dependern de las fortalezas y
debilidades de la organizacin, del tipo de producto o servicio
comercializado, del tamao de la organizacin y de las variables del
contexto que pueden afectar a la empresa.
La competitividad en las organizaciones se define segn Wheelwright en
una de las siguientes dimensiones: precio, calidad, fiabilidad en el plazo
de entrega y flexibilidad en la oferta de satisfactores. Por consiguiente,
el desempeo competitivo y la productividad en las empresas est
directamente relacionada con la gestin que de la capacidad y recursos
disponibles logre una efectiva Gerencia de Operaciones.
Hacia finales de la dcada de los aos ochenta Hayes, Wheelwright y
Clark desagregan el componente innovacin del componente flexibilidad
al que estaba integrado, convirtiendo la innovacin en una nueva
dimensin de la competitividad, que se ha venido fortaleciendo con los
planteamientos de Tom Peters, Charles Handy y Gary Hamel, quienes

adems, proponen que son las capacidades de las personas las que
crean las fortalezas que generan ventajas difcilmente igualables por la
competencia.
Los diferentes estudios e investigaciones realizadas en las dcadas de
los ochenta y noventa ponen en evidencia una fuerte correlacin entre
los resultados competitivos de la organizacin y la efectividad en el uso
de los recursos del sistema productivo, mostrando la contribucin de las
operaciones al desarrollo y a la viabilidad de las empresas; para ello, se
requiere atender a los aspectos sociales, impactos al ambiente y
bienestar de trabajadores y comunidades entre otros.
As, la estrategia de operaciones es fundamental para alcanzar una alta
productividad en el uso de los recursos organizacionales, para
comprender y atenuar los factores de riesgo e incertidumbre
contribuyendo de manera significativa en la efectividad de las
respuestas a los desafos y dificultades que propone la dinmica de un
entorno empresarial en permanente cambio.
Para asegurar la contribucin de operaciones, a la viabilidad de la
organizacin, se requiere desarrollar de manera consistente y
sistemtica la estrategia de operaciones y esto exige establecer una
visin holstica que genere una interaccin dinmica entre las
operaciones que realiza la empresas y las demandas de clientes y
consumidores que permita interpretar y comprender sus expectativas,
necesidades y deseos. Adems, un efectivo despliegue estratgico de
operaciones requiere que la administracin de los procesos productivos
enfoque sus acciones en los siguientes aspectos:
Capacidad del sistema productivo. Que define la cantidad y el tipo de
productos o servicios que est en posibilidad de a ofrecer al mercado la
organizacin.
Instalaciones de produccin. Relacionada con el tamao y la ubicacin
en un entorno geogrfico particular de las unidades productivas. Por lo
general se aplica una de las siguientes tendencias: localizar la unidad de
produccin cerca de los consumidores o ubicarla en las cercanas de las
fuentes de abastecimiento de materias primas y materiales.
Tecnologa utilizada. Referida a las decisiones sobre la incorporacin de
los avances y desarrollos tecnolgicos del sector o industria al proceso
productivo
de
la
organizacin.
Integracin de la cadena de valor. Establece el grado de control de la
cadena productiva, es decir, los eslabones o etapas de la cadena sobre
la
cual
tiene
dominio
la
organizacin.
Talento humano calificado. La estrategia de operaciones definida

determina las polticas de gestin de las personas, los conocimientos, las

habilidades, las destrezas y la experiencia necesaria para asegurar un
buen
desempeo
en
cada
puesto
de
trabajo.
Sistema de Calidad. Define los medios y procesos para la elaboracin de
productos y prestacin de servicios de excelencia en la organizacin;
est enfocado en el logro de una gestin efectiva los recursos
empresariales para dar respuestas a las demandas de clientes y
sociedad
en
general.
Sistema de Planificacin y control. Este sistema busca anticipar las
posibles desviaciones en los procesos, adems realiza el monitoreo y
seguimiento del proceso para para verificar el avance y desempeo del
sistema en los puntos crticos, cuando se presentan desviaciones tomar
las acciones correctivas que aseguren el logro de la metas en trmicos
de cantidad y calidad de produccin.

Grfica 6. Estratega de operaciones

En estas condiciones, se requiere un cambio de mentalidad y de

paradigma para generar una visin que enfatice en una actitud de
bsqueda permanente de opciones estratgicas que permitan

aprovechar los recursos y capacidades distintivas de la organizacin y la

construccin dinmica de las exigidas por el entorno globalizado.
Por otra parte, es necesario comprender el potencial de respuesta, a las
demandas del mercado, de los recursos y capacidades del rea de
operaciones en la organizacin y la forma como se dirige para
desarrollar ventajas diferenciales nicas que evolucionen de manera
dinmica y que permitan la integracin de los aspectos estratgicos con
las acciones operativas para garantizar un mejor posicionamiento y la
sostenibilidad de la organizacin.

Capitulo 3: EL PROCESO PRODUCTIVO

El proceso productivo se tratan los siguientes temas: en la leccin 1.

Descripcin de procesos productivos, en la leccin 2. Evolucin de los
procesos en las organizaciones, la leccin 3. Gestin de los procesos
productivos, la leccin 4. Anlisis estratgico y administracin de los
procesos productivos y en la leccin 5. Tipos de configuracin en los
procesos productivos.

Leccin 11: Descripcin De Procesos Productivos

Los procesos productivos requieren de la aplicacin de diversas
herramientas y tcnicas para facilitar su comprensin. Histricamente se
utilizo en primera instancia los estudios de tiempos, los estudios de
movimientos que llevaron a lograr el entendimiento sobre la dinmica y
el funcionamiento de dichos procesos. Estos estudios fueron
desarrollados sobre la base del trabajo realizado por Frank y Lillian
Gilbert como se menciono anteriormente.
Luego las contribuciones de Henry L Gantt le otorgaron la dimensin de
control a la ejecucin de los procesos, mediante el llamado grfico
Gantt. Con este grfico el administrador del proyecto puede visualizar
con claridad y precisin el grado de avance o retraso en cada una de las
actividades del proceso y comparar la ejecucin alcanzada frente a la
programada, de manera que puede emprender las acciones correctivas
que aseguren el logro de las metas en trminos de tiempos y resultados
del proceso.
Los nuevos desarrollos en el campo de la produccin y operaciones
fueron agregando otras herramientas para facilitar la descripcin de los
procesos y contribuir a la automatizacin. Entre estas herramientas se

puede mencionar: los diagramas de flujo, el diagrama de proceso, los

diagramas de ruta o recorrido, entre otros.

Los diagramas de flujo y de proceso se utilizan para describir las

actividades y procedimientos de un proceso, los diagramas de recorrido
se utilizan para mostrar cmo se mueven los insumos, los productos en
proceso y finalmente los productos a travs del sistema productivo de la
organizacin.

Con el surgimiento del concepto de control estadstico de procesos

surgi el ciclo Shewhart de Calidad, que luego se conoci como el ciclo
Deming de la calidad, adems de otras herramientas como los grficos d
control, los histogramas de frecuencia, etc. Junto a estas herramientas
se desarrollo el diagrama de Ishikawa o diagrama de pescado para la
identificacin de causas raz de los problemas y que se ha constituido en
una herramienta esencial en la administracin de los procesos
productivos en las organizaciones.
A continuacin se presenta una adaptacin del ciclo Deming enfocada
desde a la concepcin de estudios del proceso productivo. Las
modificaciones realizadas generan los que se denomina ciclo de estudio
del proceso que consiste en modificar la fase de verificar por estudiar,
ello permite profundizar en el anlisis y evaluacin de los resultados
logrados indistintamente de si favorecen o perjudican el mejoramiento
del proceso. El estudio de los resultados implica proceso de apropiacin
y comprensin del modo como funciona el proceso y facilita el desarrollo
de mejoras significativas al mismo.
La utilizacin de este tipo de ciclos es un procedimiento muy til para el
mejoramiento constante y para facilitar la innovacin de sistemas,
procesos, productos y servicios en las organizaciones.
El estudio del proceso .
Mediante la modificacin del ciclo Deming de mejoramiento contino; se
pueden lograr algunos beneficios adicionales. Esta modificacin conserva
la filosofa y estructura general propuesta por Deming, como se muestra
en los siguientes prrafos.

Las fases planear y ejecutar del ciclo se mantienen en su esencia y

conservan su espritu, acciones y propsitos. Es decir, que no sufren
ningn tipo de modificacin o cambio que altere la funcin, las
actividades y los objetivos propuestos por Deming.
La tercera fase se modifica en forma significativa, porque se modifica la
fase de verificar por estudiar que implica realizar un anlisis sistemtico
de los resultados y el desempeo del plan de accin; evaluando y
valorando la efectividad y la productividad de cada actividad y operacin
del proceso; para lograr un conocimiento profundo apropiacin y
comprensin del proceso de tal manera que se logra un aprendizaje que
fomenta y promueve el desarrollo de mejoras significativas en el proceso
y en el sistema.
El estudiar los resultados de los cambios propuestos, examinando su
efectividad y para aprender acerca de todo lo que se ha hecho, cmo se
ha hecho y qu resultados se han logrado con el cambio. Es decir, que el
anlisis y evaluacin conduce al conocimiento y comprensin del
proceso, permitiendo identificar, fortalezas, las debilidades, los puntos
crticos y las actividades que definen la calidad del producto o servicio
que ofrece la organizacin a sus clientes internos y externos.
Actuar. Finalmente, el ciclo se cierra adoptando el cambio y
estableciendo un nuevo procedimiento para el proceso, si los resultados
son beneficiosos. Si por el contrario, los cambios no surten los
resultados esperados, entonces se debe actuar, abandonando el cambio
propuesto y tomando acciones de tipo preventivo y correctivo,
reanudando nuevamente el ciclo, girndolo una y otra vez hasta lograr
el mejoramiento.
La cuarta fase actuar, posibilita las acciones proactivas que permiten
cualificar en forma sistemtica el proceso y mejorar el desempeo del
sistema y de la organizacin o promoviendo los cambios necesarios para
mejorar el proceso. Desde esta concepcin la mejora del proceso es un
avance significativo en el desempeo de una organizacin; sin embargo,
se debe avanzar un poco ms hacia la gestin de los procesos para
mantener las ventajas logradas con la mejora del proceso. El ciclo de
estudio del proceso se presenta en la siguiente grfica.

Grfica 7. Ciclo de estudio del proceso

Cuando se haya logrado el mejoramiento del proceso, es el momento

para que la gerencia controle la situacin y entonces se inician las
acciones de mantenimiento del proceso, hasta que sea necesario iniciar
un nuevo ciclo de mejoramiento, porque la satisfaccin del cliente o la
competitividad del proceso as lo exija.

Leccin 12: Evolucin De Los Procesos En Las

Organizaciones
Evolucin de los procesos en las organizaciones, la

El proceso puede ser definido como una "actividad o grupo de actividades mediante las
cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado," con el
propsito de elaborar un producto o prestar un servicio para lograr la satisfaccin de los
clientes de la organizacin.
Para lograr adecuados niveles de productividad y competitividad las organizaciones tienen
que hacer evolucionar sus procesos para dinamizar las actividades que realizan en forma
cotidiana. La evolucin de los procesos atraviesa por cinco etapas que segn el Software
Engineering Institute son:
1. Procesos Iniciales (Variables) en su primera fase de evolucin estn orientados por la
agregacin de funciones o actividades. Los procedimientos para la elaboracin del producto
o la prestacin del servicio, presentan mucha variabilidad y es muy difcil recrear un

proceso. En este tipo de procesos la variabilidad, de la calidad, los costos, los

procedimientos y tiempos de fabricacin del producto o prestacin del servicio es evidente y
por lo general se modifica con los cambios en la organizacin. Por lo general no hay
comprensin de cmo funciona el proceso. El desempeo del proceso depende de la
habilidad de los empleados, en vez de responder a los planes administrativos diseados por
la organizacin. estos proceso se caracterizan por:
El proceso ha evolucionado pero no ha sido documentado.
Ausencia de comprensin del proceso, aunque se conozcan y dominen las tareas
especficas.
La inspeccin del producto se hace al final del proceso.
Alta variabilidad en la calidad del producto.
La organizacin es muy jerarquizada.
Ausencia de comunicacin entre los empleados lo que evita la generacin de mejoras al
proceso.
2. Procesos Repetibles (documentados) en su segunda fase son procesos que tiene
procedimientos documentados y por ende pueden ser seguidos fcilmente y ser
predecibles. Por lo general se mejoran en forma continua. Los procedimientos
documentados ofrecen las bases arpa desarrollar procesos consistentes y que se pueden
volver a repetir en la organizacin. documentar un proceso requiere de un proceso de
pensamiento y reflexin para identificar los detalles significativos en el proceso, por lo tanto
se fundamenta en el que tareas existen y que producen. Se caracterizan por:
El proceso es predecible.
Existen buenos niveles de comunicacin entre los involucrados en el proceso.
Los involucrados en el proceso son conscientes de la globalidad e integralidad del
proceso.
El proceso y los resultados son repetibles.
3. Procesos Definidos (Mensurables) existe en una visin global y general del proceso y est
debidamente secuenciado y graficado. Para lograr una definicin del proceso, se establece
el cmo fluye el proceso, el cundo que determina las condiciones en las cuales se deben
tomar decisiones y acciones con respecto al proceso. Para definir el proceso es necesario
tener una perspectiva global, y para que esto sea efectivo se hace mediante grficas, para
lo cual existen diversas tcnicas de diagramacin.
El proceso y su desempeo pueden ser medidos.
El proceso est claramente definido.
Los lmites del proceso son de conocimiento de todos los miembros de la organizacin.
Existen estndares de desempeo para cada variable del proceso.
4. Procesos Medidos Son aquellos procesos que presentan un registro escrito de las
actividades a desarrollar y tienen unos parmetros o indicadores de desempeo claros y
concretos. Esto permite tener una perspectiva global del proceso. El propsito de la
normalizacin es la creacin de modelos de proceso. Es conveniente establecer que existen
dos tipos de categoras de parmetros de proceso, los necesarios para el anlisis de
proceso y los que determinan la efectividad del proceso; la medicin del proceso consiste
en la determinacin de Tiempo del ciclo, rendimiento del proceso, costos del proceso y
tiempos de espera. Es importante considerar en la definicin del proceso, como mnimo los
siguientes parmetros:
Tiempo para la fabricacin del producto o la prestacin del servicio.
Tiempo de realizacin de cada operacin o actividad.
Tiempo del movimiento de los insumos en el proceso.
Los niveles de inventario en cada fase del proceso.
Calidad final del producto o servicio.
Calidad de los productos generados por cada fase del proceso.

Productividad del factor humano.

Factores que afectan la productividad.
Tiempos de espera en el proceso.
Condiciones que definen la secuencia del proceso.
Identificacin de los factores crticos que definen el comportamiento del proceso.
Factores crticos del proceso.

5. Procesos Optimizados en esta fase las actividades del proceso se retroalimenta en forma
continua para cualificarse de manera permanente. Para lo cual es importante, considerar los
siguientes aspectos.
Analizar las opciones del proceso.
Valorar las limitaciones de la tecnologa.
Posibilidad de modificaciones al proceso.
Simular los cambios
Documentar los cambios y los resultados de la implementacin de ellos.
Una vez se ha logrado este nivel del proceso se puede simular con facilidad los posibles
efectos de cualquier variable lo que permite hacer un seguimiento continuo al proceso. Para
lo cual es pertinente utilizar la investigacin de operaciones para comprender el
comportamiento de los procesos, con el propsito de disear los nuevos procesos o mejorar
los existentes.

En consecuencia solo se comprende un proceso, mediante el anlisis

sistemtico de las actividades desarrolladas en el mismo y la
identificacin de la fase evolutiva en la cual se encuentra el proceso en
la organizacin. Esta comprensin del estado evolutivo del proceso
productivo facilita la racionalizacin y optimizacin de los procesos para
que evolucionen de manera sistemtica y lgica.

Leccin 13: Gestin De Los Procesos Productivos

La gestin de los procesos productivos en las organizaciones es la accin
de establecer metas y coordinar los recursos disponibles para lograr los
resultados propuestos por las metas definidas. Estas metas incluyen las

acciones tendientes al mejoramiento continuo de los procesos bajo su

autoridad y responsabilidad.
Por consiguiente, la gestin de los procesos productivos puede ser
definida como las actividades relacionadas con "la seleccin de insumos,
las operaciones, los flujos de trabajo, y los mtodos que transforman los
insumos en productos... mezcla apropiadas de habilidades humanas y
equipo, y tambin a que partes de los procesos debern ser
desempeadas por cada uno de ellos."
La persona encargada de gestionar y proveer los medios, los recursos y
el talento humano requeridos para alcanzar los resultados esperados es
el administrador, director o gerente. Por esta razn, un administrador
debe conocer los procesos que permiten el cumplimiento de las metas
establecidas. Los recursos a su disposicin para realizar su gestin estn
definidas por: la administracin, los materiales, los mtodos, los
recursos humanos, la maquinaria y equipos, el medio ambiente, el
dinero y las mediciones que permiten el proceso de transformacin para
alcanzar los resultados esperados.
La razn de la existencia de un proceso, es el valor que agrega para
asegurar la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes, Por lo tanto, cada proceso debe tener un responsable de los
resultados entregados por el proceso para responder ante los clientes,
ante las directivas, ante las personas que trabajan con l y los dems
grupos de inters.
En consecuencia, ningn gerente puede ser responsable de los
resultados entregados por sus procesos si no posee la autoridad
necesaria sobre los medios, es decir, sobre los factores que constituyen
el proceso para alcanzar el resultado solicitado o esperado.
La mayor preocupacin de un gerente, llmese directivo, alto gerente,
gerente medio o supervisor, es proveer los medios necesarios para que
los resultados seden. Si se han dado los medios requeridos en calidad,
cantidad y oportunidad, el gerente est en la obligacin de rendir
cuentas sobre los resultados, metas y objetivos alcanzados. Si no se dan
los resultados esperados, el problema est en el liderazgo que ejerce el
director, o lder del proceso.
El control del proceso .
La primera fase de la administracin de los procesos productivos es el
control que consiste en verificar el cumplimiento de los estndares,

procedimientos y protocolos definidos para el proceso y el producto, a

fin de comprobar las condiciones de desempeo del proceso para
asegurar la satisfaccin de las necesidades y expectativas de cliente.
Durante esta fase la atencin est centrada en la identificacin de las
variaciones que presenta el proceso y las causan que generan estas
desviaciones para tomar las acciones correctivas necesarias para
alcanzar la estabilizacin del proceso y lograr los resultados esperados
para el proceso.
En sntesis, cuando se controla un proceso, las acciones de la gestin
giran en torno a la verificacin de los procedimientos establecidos para
que el proceso genere los resultados que aseguran la satisfaccin de los
requerimientos del cliente.
El ciclo de control del proceso .
El ciclo de control del proceso se constituye en una de las herramientas
bsicas para la gestin de los procesos productivos en las
organizaciones. Para entender su alcance a continuacin se describe con
los diversos elementos que lo constituyen.
N Normalizar el proceso en la primera fase y consiste en establecer las
normas, protocolos o procedimientos para la ejecucin del proceso.
E Ejecutar el proceso siguiendo la norma o procedimiento estndar
establecido. Es decir realizar las actividades en la secuencia lgica
sistemtica y ordenada que define el protocolo del proceso.
C Comprobar la estabilidad del proceso, confirmado la efectividad del
procedimiento en operacin. Es decir, se verifica la consistencia y
confiabilidad del proceso para entregar resultados comparables y
similares en un horizonte de tiempo largo. Esta fase exige un buen
conocimiento del proceso y un adecuado grado de comprensin del
mismo de tal manera que se pueda entender la variabilidad y sus
posibles causas. Este anlisis permite identificar la inestabilidad del
proceso.
A Actuar dependiendo del comportamiento del proceso mantener o
corregir las causas especiales de variacin en el proceso, una vez
identificadas una desviacin se debe actuar tomando acciones
correctivas necesarias para eliminar la variabilidad del proceso y
estabilizarlo para mantener la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Esto permite que los resultados del proceso sean predecibles y
medibles.

La mejora del proceso .

La segunda fase de la gestin de los procesos productivos es la mejora
del proceso. Mejora del proceso significa bsqueda permanente de
nuevas formas ms efectivas y productivas de hacer el trabajo,
cualificando la capacidad de la organizacin para entregar productos y
servicios de excelencia para garantizar la superacin de las necesidades
y expectativas de los clientes.
La mejora en los productos o servicios es el resultado del esfuerzo de la
gente por entender y mejorar un proceso, un producto, un servicio o el
sistema productivo actual, como resultado de analizar lo que hacen y la
manera como lo hacen. Este tipo de mejoramiento progresivo y continuo
involucra cambios pequeos y permanentes que mejoran el desempeo
de la organizacin pero beneficiosos ha sido llamado Kaizen, que est
fundamentado en el conocimiento, habilidad y creatividad de las
personas dentro de la organizacin.
Otra forma de lograr la mejora en los procesos es mediante la
innovacin, es decir, realizando grandes cambios en las actividades
desarrolladas por la organizacin o modificando significativamente los
procedimientos y protocolos de los procesos. Estos cambios que pueden
ser llamados radicales, transforman la forma de hacer las cosas en la
organizacin, lo que por lo general genera cambios en la cultura de la
empresa.
La mejor opcin en esta etapa es utilizar los dos tipos de mejora en los
procesos en forma sistemtica y cclica para cualificar los procesos que
aseguran la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes de la organizacin. Para lo cual es conveniente un
cuestionamiento permanente acerca de Qu hacemos?, Cmo lo
hacemos?, As como, el Por qu lo hacemos de esta manera? Existen
otras formas de hacerlo? Cules? Qu resultados ofrecen?
El responder a los anteriores interrogantes permite identificar el centro
de atencin del mejoramiento en los procesos que se ejecutan en la
organizacin. Al tiempo que ofrece una metodologa para estudiar el
proceso y establecer una estrategia de aprendizaje sobre los aspectos
que se desconocen del mismo, con el fin de tomar acciones tanto
correctivas como preventivas.
En la primera fase del ciclo de mejoramiento, se elabora un plan para
mejorar el proceso, esto implica establecer los propsitos permitan
evaluar el objetivo de mejoramiento por lograr; y, dar respuestas

especificas a las preguntas Qu Hacemos? Por qu lo hacemos de esta

forma? Quines son los responsables y quienes realizan las
operaciones?, Cundo se realizan las actividades? Dnde se desarrollan
las operaciones? y Cmo se llevan a cabo las diversas actividades?,
integrando todas las respuestas a estos interrogantes en un plan de
accin a seguir.
Ejecutar es realizar o llevar a la prctica la programacin de las
actividades definidas en el plan de accin. El reto durante esta fase
consiste en implantar el mejoramiento planeado, realizando en detalle
las acciones previstas en el plan de accin. Realizando una evaluacin
para analizar la relacin causa - efecto entre los cambios realizados y los
resultados obtenidos.
Ejecutar el plan de accin es la segunda fase del ciclo de mejoramiento.
Esto requiere preparar al equipo de trabajo, invertir en educacin,
capacitacin y entrenamiento de las personas que conforman el equipo
humano responsable del proceso para mejorar su desempeo.
Para ejecutar el plan de accin se requiere integrar los diferentes
recursos disponibles que garanticen el logro de los propsitos
establecidos, mediante la coordinacin de todos los elementos que
afectan el desempeo del proceso. Esto exige el desarrollo de equipos
de trabajo, el conocimiento de metodologas y tcnicas para el
mejoramiento de los procesos, el desarrollo de habilidades y
competencias especficas para la realizacin de las actividades
inherentes a cada proceso.
Verificar es el proceso sistemtico de evaluar los resultados obtenidos
con la puesta en marcha del plan de mejoramiento, esta valoracin de
los resultados debe permitir identificar los aciertos y las fallas en dicho
proceso de implementacin.
Actuar, permite generar acciones correctivas que permitan cualificar en
forma permanente el plan de mejoramiento propuesto por la
organizacin para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes. Durante esta fase desarrollan las acciones pertinentes para
evitar las desviaciones que dificultan el logro de los propsitos
establecidos.
El ciclo Deming de mejoramiento. Este ciclo se fundamento en los
desarrollo de Walter Shewhart y se ha constituido en una herramienta
esencial para lograr una efectiva gestin de los procesos y sistemas
productivos en las organizaciones. El ciclo Deming o ciclo PEVA es

fundamental en la planeacin, monitoreo, seguimiento y control de las

diversas actividades del proceso productivo. A continuacin se hace una
breve descripcin de cada una de las acciones que lo integran.

Planear. Elabore un plan para mejorar el proceso. Establezca un

propsito terico de mejora y formule el plan de accin que asegure el
logro del propsito definido.
Ejecutar. Realice la programacin y ponga en marcha el plan de
mejoramiento propuesto. Realice las pruebas que considere oportunas.
Verificar. Identifique los resultados logrados con la puesta en marcha del
plan. Evale y valore el desempeo de la propuesta de mejoramiento.
Actuar. Adopte el cambio, y establezca el nuevo procedimiento, si los
resultados logran mejoras en el proceso, producto o servicio. En caso
contrario, disee un nuevo plan de accin y repita el ciclo.
El mejoramiento en las organizaciones se puede llevar a cabo mediante
el ciclo de mejoramiento de Deming o se puede proponer una variante al
mencionado ciclo que permite realizar un anlisis sistemtico de las
actividades desarrolladas en cada etapa del proceso. Adems, se pueden
utilizar en forma paralela la innovacin en productos procesos y
servicios con el propsito de hacer ms efectivos y productivos los
sistemas dentro de la organizacin.
Principios para una efectiva administracin de los procesos productivos
Los siguientes ocho principios han probado ser tiles la hora de poner en
marcha la administracin de los procesos productivos en una
organizacin. Estos principios son un conjunto sistmico, es decir, estn

relacionados unos con otros, la ausencia de alguno de ellos tiene efectos

negativos en la efectividad de este enfoque de gestin del sistema
productivo de la empresa.
Establecer la propiedad. La gerencia debe asignarla propiedad del
proceso, esto es, quin es el dueo, la persona dentro de la
organizacin que debe responsabilizarse por todo lo que suceda con el
proceso y rendir cuentas de la gestin ante la direccin.
Verificar y describir el propsito del proceso. Se debe tener absoluta
claridad sobre el tipo de proceso, su interaccin con otros procesos, los
propsitos del proceso, su razn de ser, el porqu y el para qu de su
existencia en la organizacin. En sntesis, cul es el valor que agrega a
la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Definir el proceso, sus lmites e interfaces. El proceso debe estar
definido en trminos de tipo de proceso, sus puntos de iniciacin y
terminacin, de manera tal que exista un entendimiento comn entre
todas las personas involucradas. As mismo, el principio establecer la
necesidad determinar lmites en la responsabilidad por el proceso,
aclarando las zonas grises entre procesos, donde se juntan unos con
otros, con el fin de establecer la responsabilidad primaria por analizar y
mejorar el proceso.
Organizar y capacitar al equipo de mejora del proceso. El dueo del
proceso debe conformar el equipo humano que lo mejorar
sistemticamente, con indicacin clara del papel que juega cada
integrante y las reglas de juego de su operacin. Definido del equipo,
todos deben recibir capacitacin en temas esenciales como gerencia de
procesos, trabajo en equipo y liderazgo, tcnicas de mejora de los
procesos, mejora continua, identificacin de necesidades del cliente,
entre otras.
Documentar el proceso. Es preciso tener documentado el proceso, lo
que significa tener un mapa o flujo del mismo, identificacin precisa de
sus entradas y salidas, proveedores y clientes, actividades realizadas,
definiciones operacionales de los trminos utilizados en ese proceso.
Esto implica tener un buen conocimiento de las diversas tcnicas
grficas de gestin de los procesos, entre ellos los mapas de proceso,
los diagramas de proceso, los flujogramas y diagramas de flujo del
proceso, entre otras.
Establezca puntos de control. De acuerdo con la descripcin y
documentacin del proceso, es importante establecer puntos de control

en las entradas, actividades realizadas y salidas del proceso con el

objeto de servir de base para la medicin de los indicadores.
Defina los indicadores. Establezca indicadores, datos cuantitativos,
que permitan medir el desempeo de los resultados y actividades del
proceso, con el fin de medir la eficacia y la eficiencia del mismo.
8. Mejore el proceso. El ciclo de mejoramiento tiene principio perno no
fin. Por tanto, los procesos son dinmicos en el tiempo y lo que hoy es
competitivo, funciona y es satisfactorio para el cliente, maana no lo es.
Por tanto, el mejoramiento es un proceso en s mismo.

Grfica 9. Principios de la administracin de los procesos productivos.

Leccin 14: Anlisis estratgico y la administracin de los

procesos productivos.

Es un entorno competitivo complejo, caracterizado por una alta

competencia y cambios veloces, se hace necesario dirigir
estratgicamente a las organizaciones logrando su gobernabilidad y su
sostenimiento en el tiempo. La direccin estratgica se puede definir
como el proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y control de las
acciones a realizar en el presente para posicionar a la organizacin en

situacin adecuada para competir con ventaja en el futuro. La direccin

estratgica supone dar respuesta a las siguientes preguntas antes de
definir una accin: Dnde estamos?, Dnde queremos estar? y Cmo
llegaremos all?
Considerando las orientaciones del direccionamiento estratgico, el
punto de partida del proceso es la misin de la empresa, la cual define
la razn de existir de la misma, respondiendo la pregunta para qu
estamos en el negocio? La misin debe ser redactada de forma que, por
un lado, defina el campo de actividad al que se dedica o se quiere
dedicar la empresa y, por otro, recoja los valores econmicos y ticos
que rigen su funcionamiento, como: la calidad, la innovacin, la
proteccin de la naturaleza, la promocin del personal o su funcin
social. Para no limitar su crecimiento ni su adaptacin a los cambios del
entorno, la definicin de la misin debe redactarse en trminos de
necesidades genricas a satisfacer.
Dependiendo en que sector o tipo de negocio est la compaa, el
proceso de direccin estratgica contina con el anlisis del entorno y el
anlisis de la propia organizacin. Como resultado del primero
conoceremos las principales oportunidades que ofrece el entorno
empresarial y las amenazas a la que se enfrenta la empresa, el segundo
anlisis permitira conocer las fortalezas y debilidades de la empresa y
sus productos. Este doble anlisis de la situacin se denomina anlisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
En funcin de los resultados del anlisis DAFO, se procede a la etapa de
planificacin estratgica, es decir, al proceso de toma de decisiones
sobre las acciones a seguir en el presente para alcanzar objetivos a
largo plazo que aseguren el correcto posicionamiento de la organizacin
en el futuro. La planificacin estratgica se divide en tres etapas:
La fijacin de objetivos a largo plazo. el horizonte temporal a
considerar depender de la estabilidad de cada negocio y del mercado
en que se vaya a operar, pero lo normal es un plazo mnimo de 3 aos a
5 aos.
La fijacin de estrategias. la palabra estrategia proviene del griego
stratega, que significa el arte general. En trminos castrenses,
estrategia "es el arte de emplear batallas como medio de ganar el objeto
de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de
guerra, traza el curso propuesto de las campaas involucradas y regula
las batallas a pelear en cada una". Teniendo en cuenta que en el mundo
empresarial el objetivo blico reside en satisfacer al cliente mejor que el
enemigo (la competencia), la estrategia es la forma en que la empresa

va a utilizar sus recursos para tratar de cumplir el objetivo.

La determinacin de las tcticas o acciones, entendiendo por acciones
tcticas los medios por los cuales se lleva a la prctica la estrategia
elegida. Por ejemplo, para alcanzar el objetivo de incrementar los
beneficios en un 7% se puede considerar necesario, entre otras,
acometer una estrategia de incremento de precio, se puede conseguir de
distintas formas: ampliando las instalaciones actuales, fusionndose con
un competidor, adquiriendo unas instalaciones ya existentes,
subcontratado parte de la produccin. Todo este conjunto de decisiones
(objetivos, estrategias y acciones) se materializan y se comunican a los
implicados en un documento denominado plan estratgico.
En las empresas con mltiples negocios no existe un nico proceso de
planificacin estratgica. El nmero de niveles y su configuracin
pueden modificarse dependiendo de la estructura organizativa que tenga
la empresa.
La planificacin estratgica corporativa global es responsabilidad de la
alta direccin y decide en que negocios diferentes va a competir la
compaa.
La planificacin estratgica del negocio corresponde a la direccin de
cada unidad de negocio en que compita la compaa. Su finalidad es
determinar cmo alcanzar una posicin competitiva en ese negocio.
La planificacin estratgica funcional, responsabilidad de cada director
funcional (operaciones, marketing, finanzas, etc.) pretende definir qu
es lo que hay que hacer para que esta parte del negocio funcione
correctamente.
Los distintos procesos de planificacin estratgica estn
interrelacionados. Por un lado, los objetivos y estrategias adoptados en
un nivel vendrn determinados por los objetivos estrategias del nivel
superior. En este sentido, los objetivos de la direccin de operaciones no
puede ser contradictorio con los objetivos establecidos por la direccin
general de negocio por otro lado, los objetivos y estrategias de cada
rea funcional deben ser coherentes entre s. As por ejemplo, los
objetivos de produccin para los prximos tres aos deben ser
coherentes con los objetivos de ventas previstos para ese periodo. Pero,
del mismo modo los objetivos de ventas deben tener presentes las
limitaciones de capacidad productiva que existan en la organizacin.
Es importante en este contexto analizar los principales elementos del
proceso de planificacin estratgica de las operaciones. Sin embargo,
para poder implantar un plan estratgico de operaciones es necesario

concretado en planes (objetivos y acciones) con un horizonte temporal

menor. As, se pueden distinguir hasta cuatro niveles temporales de
planificacin de operaciones:
Planificacin estratgica de operaciones, con un horizonte temporal de
varios aos y que abarca el conjunto de todas las lneas de productos de
la empresa. Por lo general est relacionada con las decisiones sobre:
Localizacin de la unidad de produccin, seleccin y adquisicin de la
tecnologa para la fabricacin de los productos o la prestacin de
servicios, seleccin de procesos productivos, definicin de lneas de
productos a fabricar, el sistema logstico a utilizar en la movilizacin de
los materiales y dems insumos a travs del sistema productivo, entre
otros.
Planificacin agregada de la produccin, que establece objetivos a
alcanzar en un periodo de tiempo que suele oscilar, segn los casos
hasta un ao.
Planificacin maestra de la produccin, concretando la cantidad de
cada producto a producir por semanas, meses o trimestres.
Planificacin de actividades y tareas, que se limita a determinar
objetivos de produccin semanales o diarios.

Grfica 10. Anlisis estratgicos de los procesos productivos.

Leccin 15: Tipos de configuracin en los procesos

productivos.
Existen mltiplex clasificaciones de las configuraciones de los sistemas y
procesos productivos propuestas por los diferentes autores. En este

sentido Woodward (1965) propuso una primera clasificacin que

distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes lotes,
produccin en serie y procesos continuos; el inconveniente principal de
la misma radica en la dificultad de caracterizar sin ambigedad la
diferencia entre pequeos y grandes lotes (Khandwalla, 1974), a lo que
ha de unirse el nfasis actual en la reduccin de los tamaos de stos.
Por nuestra parte, preferimos clasificarlos en funcin de la continuidad
en la obtencin del producto en:
Por proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un largo
periodo de fabricacin.
Por lotes, cuando se obtienen productos diferentes en las mismas
instalaciones.
Contina, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma
instalacin.
No obstante, la configuracin por lotes se puede presentar en tres
formas diferenciadas, lo que da origen a la clasificacin propuesta por
Hayes y Wheelwright (1984), que distingue entre las categoras de
proyecto, talleres o medida, en batch, en lnea y continua, que siendo
similar a la de Woodward, elimina el problema de la dimensin de los
lotes. Esta escala ha sido ampliamente aceptada por los departamentos
de operaciones en las organizaciones, por lo que es la que seguiremos
de ahora en adelante. La eleccin de un tipo de configuracin est
asociado diversas variables como: el volumen de produccin, la
automatizacin y homogeneizacin de los procesos, la repetitividad de
las operaciones, la inversin en capital y la estandarizacin del producto,
la flexibilidad del proceso y la participacin del cliente en el proceso
productivo.
Configuracin productiva de proyectos
La configuracin de proyectos es la que se emplea para la elaboracin
de servicios o productos nicos y de cierta complejidad (por ejemplo:
barcos, aviones, obras civiles, campos deportivos, etc.), que se obtienen
a partir de la coordinacin en el uso de unas entradas que suelen ser de
gran tamao. Esta caracterstica unida a la especificidad de entradas y
salidas, hace que, normalmente, los primeros sean trasladados al lugar
en que se elabora el producto o se genera el servicio. Cada vez que se
produce uno de estos bienes o servicios, las actividades a desarrollar
para su consecucin pueden variar, a modo de ejemplo, las que se
ejecutaron para la realizacin de los puentes en una ciudad, por lo que,
habitualmente todas ellas, incluyendo las de apoyo, se controlan
conjuntamente por un equipo de coordinacin, atendiendo
especialmente a la duracin total del proyecto; ello supone, que se han

de determinar las relaciones de precedencia entre tareas, el costo de las

distintas duraciones parciales, los costos de los retrasos. Este control
tambin se ocupa de la asignacin y reasignacin de recursos a lo largo
de la duracin del proyecto.
La labor principal del responsable de operaciones, ser, por tanto, la
coordinacin de un gran nmero de actividades y recursos
interrelacionados, de forma que se satisfagan las necesidades de los
clientes a la par que se minimiza el costo de los recursos empleados. La
gestin de los procesos productivos por proyectos es abordada con
especial detenimiento en J.A.D. Machuca y otros (1994).
Configuracin productiva por lotes
El hecho diferenciador que distingue a la configuracin por lotes est en
que utiliza las mismas instalaciones para la obtencin de mltiples
productos, de forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para
uno de ellos, se procede a ajustar la instalacin o instalaciones y a
procesar otro lote de otro producto, repitindose continuamente esta
secuencia. No obstante, en funcin del tamao de los lotes obtenidos,
de la variedad y homogeneidad de los productos fabricados y de las
caractersticas de los procesos seguidos, nos podremos encontrar con
los tres tipos de configuraciones que comentamos a continuacin.
Las configuraciones de centros de talleres
En este tipo de configuraciones se producen lotes ms o menos
pequeos de una amplia variedad de productos de poca o nula
estandarizacin, hechos a la medida o con muchas opciones
personalizadas, empleando maquinara y equipos de propsito general y
multifuncin, los cules suelen agruparse en talleres o centros de
trabajo a partir de la funcin que desarrollan; estos equipos suelen ser
verstiles y permiten ejecutar operaciones diversas, por lo que puede
alcanzarse una amplia variedad de salidas. Los costos variables son, en
general, relativamente altos debido a la baja o muy baja automatizacin
pero, como contrapartida, la inversin inicial no es alta, lo que genera
un bajo costo fijo.
La adecuada gestin de los centros de trabajo est condicionada por una
buena estimacin de demanda. La planificacin comienza en el nivel
agregado, en el que se agrupan todos los tipos de trabajo que han de
desarrollarse en un determinado periodo de tiempo con el fin de
determinar las necesidades de maquinaria y equipos; materias primas y
materiales, y habilidades, conocimientos y experiencias del talento

humano. Concluir con la programacin de operaciones, en la que, caso

de existir rutas alternativas para los tems a obtener, se comenzar por
realizar la carga de talleres o asignacin de cargas a mquinas, en la
que se adscribirn los pedidos a elaborar a los centros de trabajo,
establecindose qu operaciones se realizarn en cada uno de ellos.
Hecho esto, se proceder a la secuenciacin, en la que se establecer la
prioridad de paso de los pedidos entre los centros de trabajo, para
cumplir las fechas de entrega planificadas con la menor cantidad de
recursos e inventarios; a partir de sta se podr obtener el Programa de
Operaciones Detallado.
Los centros de trabajo producen volmenes bajos o muy bajos de
salidas, elaborados a partir de diferentes materiales y con el concurso
de muy distintas herramientas. En la planta industrial se pueden estar
desarrollando en un determinado momento diversas tareas para
distintos tamaos de lotes de diferentes tems; como los productos se
encuentran en distintas etapas de su proceso y se fabrican cantidades
diversas, es difcil utilizar un calendario fijo de utilizacin del equipo, por
lo que el trabajo de programacin se vuelve especialmente importante.
En los centros de trabajo, la gestin de la informacin es esencial; los
cuellos de botella deben reducirse a un mnimo mediante el control de
las colas de espera y una adecuada programacin y control a muy corto
plazo. La forma de llevar a cabo esta ltima depender del caso,
pudindose optar por diversas vas de actuacin. Cada pedido tiene su
fecha de entrega, de modo que la persona que se encarga de asignar las
fechas de envi no debera proceder sin contar con la confirmacin
previa de los encargados de la programacin de la produccin; en
ocasiones esto no sucede as y surgen problemas entre los
departamentos de ventas y operaciones. Dentro de este tipo de
configuracin se pueden distinguir dos alternativas:
Configuracin a medida o de talleres.
En este caso el proceso de obtencin del producto requiere un pequeo
nmero de operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas
por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se hacen cargo de
todo el proceso de obtencin de un pedido concreto empleando los
diferentes centros de trabajo para el desarrollo de las distintas
operaciones; el lote suele ser de pocas unidades de un producto,
normalmente diseado a medida de las exigencias del cliente, por lo que
la variedad es prcticamente infinita. Tal es el caso, por ejemplo, de una
pequea empresa fabricante de muebles a medida, en la que un grupo
de operarios se podra hacer cargo de la fabricacin de un armario,

comenzando con el cortado de la madera y terminando con el montaje y

lacado.
Este tipo de procesos, en los que la sofisticacin tecnolgica suele ser
muy baja y la automatizacin nula, suele requerir que el personal
domine cada una de las tareas necesarias para la fabricacin del
producto o prestacin del servicio, por ejemplo en una librera en la que
diferentes dependientes atienden las solicitudes de distintos clientes de
forma simultnea, esto es, cada uno de ellos est atendiendo a un
cliente con independencia de la dificultad de su pedido. Lgicamente,
son procesos muy flexibles debido a la poca o nula automatizacin de
los mismos y a su baja homogeneidad.
Configuracin del lote.
En este caso el proceso de obtencin requiere ms operaciones y stas
son ms especializadas, con lo que difcilmente un mismo operario
podra dominarlas todas con una eficiencia aceptable. Los centros de
trabajo han de contener maquinaria algo ms sofisticada, con cierto
grado de especializacin y enfocada a ciertos tipos de operaciones, por
lo que se requiere una mayor inversin en capital, aunque la
automatizacin de los procesos sigue siendo baja y se mantiene una
buena flexibilidad. Cada trabajador domina el funcionamiento de uno o
varios trabajos, incluso cada uno de los puestos puede llegar a tener sus
servidores concretos; de esta forma, el operario asignado a un centro
realiza solo las operaciones de los tems que se llevan a cabo en el
mismo. El lote llega al centro de trabajo para sufrir una operacin y,
cuando sta se completa sobre todas las unidades del lote, ste es
trasladado al siguiente centro de trabajo que indica su ruta, o si aqul
est ocupado, a un almacn en espera de que quede libre.
El producto suele tener bastantes versiones entre las que el cliente
puede elegir la que ms se adapte a sus necesidades, se mantiene una
participacin mediana en el proceso, por lo que ya no es a la medida,
dndose un cierto grado de estandarizacin, aunque seguir habiendo
una baja repetitividad de las operaciones; la variedad es grande, pero
con ciertas limitaciones con respecto al caso anterior. Adems, los lotes
suelen ser mayores que en el caso anterior. Ello sucede por ejemplo, en
una fbrica normal de muebles, donde el cliente puede elegir la tapicera
de las sillas y la forma o el color del armario, pero solo dentro de las
opciones del catlogo que le ofrece la empresa.
El objetivo es concentrar las destrezas, conocimientos y experiencias
para aumentar y optimizar la utilizacin de los equipos. La aplicacin de

estos principios posibilita la consecucin de un cierto grado de

especializacin de la mano de obra, a la vez que el mantenimiento de la
inversin en bienes de equipo en un nivel relativamente bajo con
maquinaria y equipos multifuncin y multipropsito.
En ambos casos la problemtica de la programacin de las operaciones
tiene la misma esencia: los pedidos han de pasar por los diferentes
centros de trabajo para sufrir distintas operaciones, ejecutadas por los
mismos o diferentes trabajadores; al llegar un pedido a un centro de
trabajo puede encontrarlo ocupado con otro pedido, producindose colas
de espera o, por el contrario, el centro de trabajo puede completar un
lote antes de que llegue el siguiente. Hay una prioridad entre los
pedidos marcada por la fecha de entrega comprometida con el cliente,
adems de una secuencia de operaciones que hay que respetar y que
viene dada por la ruta del tem. La programacin de operaciones se
vuelve muy compleja y se intenta reducir al mnimo las esperas y
tiempos ociosos, cumpliendo, adems, con las prioridades entre pedidos
y con las fechas de entrega comprometidas. No obstante, en la prctica,
es ms compleja la programacin en el segundo caso por los siguientes
motivos:
Debido al mayor costo y especializacin de las instalaciones se
perseguir una mayor ocupacin de los centros de trabajo, de forma que
cada uno de ellos debera estar ocupndose en cada momento de una
operacin de un pedido diferente. Al trabajar con menos holgura de la
capacidad disponible en cada centro de trabajo, es ms difcil programar
para cumplir las fechas de entrega y mantener las colas de espera en un
nivel adecuado. En el primer caso se parte de que va a darse una baja
utilizacin de los centros de trabajo, trabajndose con ms capacidad
sobrante y siendo, por tanto, ms fcil cumplir las fechas de entrega.
Al contrario que en el primer caso, en el segundo, un pedido no se
referir solo al producto final sino tambin a los componentes de su lista
de materiales, los cuales habra que obtener previamente,
multiplicndose as el nmero de pedidos en curso. Aunque estos
pedidos de componentes no tienen fecha comprometida con el cliente, si
tienen una fecha que cumplir, establecida en la planificacin de
materiales, la cual habr de respetar, pues solo as los productos de que
forman parte podrn ser entregados en el tiempo estipulado. En el
segundo caso los procesos de obtencin son ms complejos y el nmero
de operaciones y un centro de trabajo mucho mayor, aumentando, pues
la dimensin del problema.

A pesar de las diferencias mencionadas, el tratamiento de ambos casos

en la Programacin de Operaciones es anlogo; las tcnicas de carga o
secuencia a emplear son las mismas, y no se hacen distinciones entre
ellos al realizar la planificacin de materiales o la planificacin y control
de la produccin a muy corto plazo.
Las configuraciones en lnea
En esencia, cuando se trata de fabricacin de grandes lotes de pocos
productos diferentes (con pocas opciones) pero tcnicamente
homogneos, usando para ello las mismas instalaciones, hablamos de
configuracin en lnea. Se trata de tems cuyo proceso de obtencin en
el centro de trabajo requiere una secuencia similar de operaciones,
aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que no le es necesaria, por
lo que dichas mquinas se disponen en lnea, una tras otra. Tras
fabricarse un lote de un tem, se procede a ajustar las mquinas y se
fabrica un lote de otro distinto y as sucesivamente.
En este caso la maquinaria es mucho ms especializada que en los
anteriores, dndose una alta inversin en capital as como una mayor
automatizacin y homogeneidad de los procesos que en el Job-Shop. No
obstante, debido a que han de ser ajustados para desarrollar
operaciones muy similares, pero no exactamente iguales (con lo que hay
ya una repetitividad media o alta), los equipos siguen siendo ms
verstiles que en la configuracin continua (donde las instalaciones
estn diseadas para la realizacin de una sola operacin).
La especializacin de los trabajadores es tambin mayor que en el JobShop, realizando stos la misma funcin, aunque se traduzca en varias
operaciones (por ejemplo: distinto nmero de perforaciones para
atornillar una pieza, profundidades en un fresado). Gracias a esta
especializacin se logran menores costos variables que en los casos
anteriores, por el aprovechamiento de las economas de escala, aunque
se pierde flexibilidad.
Como contrapartida, el monto de la inversin implica incurrir en
mayores costos fijos. Adems, este tipo de equipos suele dar lugar a la
aparicin de altos costos de preparacin. Aunque una vez que sta se
produce, deben ser capaces de generar con gran eficiencia un output de
elevada calidad. Es necesario, pues, que su utilizacin sea alta y para
hacer frente a los lotes de gran volumen; solo as se podr lograr un
costo unitario bajo. Por ello este tipo de empresas suelen fabricar para
inventario.

Este tipo de configuracin aprovecha en parte las ventajas derivadas de

la configuracin continua y de la de Job-Shop. Normalmente implica un
diseo de productos y procesos a largo plazo y el esfuerzo merece la
pena dados los beneficios de la fabricacin en serie (tpica de las
configuraciones continuas), con lo que pueden obtenerse economas de
escala con el empleo de estos equipos. El volumen de produccin
permite que se puedan coordinar las actividades promocionales, las
campaas publicitarias y las actividades de marketing.
Adicionalmente es posible conseguir descuentos al comprar cantidades
superiores de materias primas y, por supuesto, es posible conseguir los
beneficios del efecto aprendizaje. Por todo ello, siempre que el volumen
de la demanda y las caractersticas del producto lo permitan, se lograr
una mayor eficiencia que en un Job-Shop. Por otro lado, permiten,
adems el uso de maquinas que evitan que la plantilla ejecute tareas
tan montonas o aburridas como las de la produccin continua,
posibilitando obtener adicionalmente una cierta variedad de productos,
ventajas tpicas de las configuraciones en Job-Shop.
La variedad suele ser baja, con productos tcnicamente homogneos y
con pocas opciones, lo que hace que la participacin del cliente en el
proceso sea pequea. Pinsese por ejemplo, en la lnea de montaje de
un coche donde, aunque vare el equipamiento, la motorizacin o el
nmero de puertas, se trata siempre del mismo modelo, que presenta
un limitado nmero de versiones, cada una de las cuales tiene las
mismas prestaciones y las caractersticas modificables no cambian la
funcionalidad, la operacin y la prestacin bsica del producto.
Una de las posibles vas para llegar a una configuracin en lnea
partiendo de un taller consiste en el uso de la fabricacin modular, que
significa la especializacin en la produccin de ciertas piezas o
actividades que pueden ser empleadas como componentes de diferentes
bienes o servicios. Los antecedentes de esta prctica los podemos
encontrar en las bombillas o en los tornillos. Al recurrir a esta
caracterstica comn de la mayor parte de las piezas y partes del
producto, sumado a la posibilidad de ensamblar de la misma manera
diferentes piezas para obtener una variedad en el prodcuto, lo que se
busca es conseguir una demanda agregada lo suficientemente elevada
como para justificar la inversin en una lnea. El principio de la
modularidad es el diseo, desarrollo y fabricacin del menor nmero de
piezas u operaciones que, posteriormente, puedan ser combinadas en el
mximo nmero de formas para ofrecer el mayor nmero posible de
productos o servicios.

La Tecnologa de Grupos parte tambin de este concepto, refirindose a

la agrupacin en familias de piezas similares; podemos desarrollar por
ejemplo, procesos en lnea eficientes para los diferentes componentes
de un automvil que, aunque tengan distinto tamao, compartan el
mismo diseo y operaciones productivas, por ejemplo: tapacubos,
amortiguadores, etc. La tecnologa que se requiere para ello asegura
unos costos de transicin mnimos cuando la lnea de productos se
desplaza entre las diferentes variantes de proceso.
Una empresa que emplee esta tcnica para mejorar el margen de
beneficios de su lnea de productos puede volverse tan productiva en su
familia de operaciones especializadas, que ir variando progresivamente
su nfasis desde los productos hacia los componentes, pudindose llegar
a convertir en subcontratista o proveedor de la industria con el outputs
de sus operaciones ms eficientes. Mediante la fabricacin modular se
incrementar la demanda de determinados componentes especficos,
hasta que se logren niveles de sta para los que sea factible la
fabricacin en serie y, a travs del empleo de la Tecnologa de Grupos,
puedan asignarse estas familias agregadas a grupos de mquinas, de
forma que se logre el mejor aprovechamiento de las mismas.
Un tercer elemento de apoyo en la construccin de una lnea son las
piezintercambiables. Nos encontramos ante este tipo de componentes
cuando los outputs de un sistema productivo pueden mezclarse y
expedirse en cualquier orden para ser ensamblados con otras piezas
producidas de forma similar. Este concepto fue desarrollado por Ely
Witney para la fabricacin de mosquetes y luego se transfiri a otras
industria como la del automvil.
El concepto de piezas intercambiables puede ser descrito brevemente
del siguiente modo: todas las unidades fabricadas conforme a las
especificaciones de una clasificacin de piezas particular pueden ser
tratadas como idnticas, con independencia del momento en que fueron
elaboradas; cualquier pieza puede sustituir a otra de su fila, mientras
que los mdulos intercambiables de piezas se disean para que puedan
ser transferidos entre productos (sustitucin entre columnas de la
referida matriz).
No basta con planificar y poner en marcha un sistema de fabricacin
modular, sino que, adems, hay que preservarlo y mantenerlo en un
entorno cambiante y competitivo, lo cual solo puede lograrse mediante
una adecuada estimacin del futuro y una planificacin que incorpore
suficiente flexibilidad para modificar el diseo del producto o servicio, de

modo que ste pueda mantenerse durante el mayor tiempo posible en la

etapa de madurez de su ciclo de vida.
La configuracin productiva continua.
La fabricacin en lotes se transforma en un flujo continuo de produccin
cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que
siempre se estn ejecutando las mismas operaciones en las mismas
mquinas, para la obtencin del mismo producto, con una disposicin en
cadena o lnea. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar
siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma
automtica el trabajo que les es suministrado por una mquina
precedente, que tambin ha sido especialmente diseada para alimentar
a la mquina que le sigue; los operarios siempre realizan la misma tarea
para el mismo producto. Existe, por tanto, una dependencia secuencial
en un sistema integrado; cada tarea a realizar puede ser diferente, pero
stas y la forma en que se ejecutarn, han de considerarse
simultneamente. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las
operaciones son altas.
En la fabricacin continua no se suele incurrir en paradas de la
produccin; en algunos casos, una parada del proceso podra originar
graves perjuicios a la maquinaria (por ejemplo: el caso de Almina Aluminio, la necesidad de mantener en combustin los gases derivados
del refinamiento de crudos o en funcionamiento el reactor de una central
nuclear). Tambin pueden darse casos en los que la produccin se
interrumpa unas horas al da (por ejemplo: trabajando la factora a 2
turnos de 8 horas), pero comenzando al da siguiente donde qued,
siguiendo con la fabricacin del mismo producto, por lo que se tratara
del mismo caso.
Los objetivos bsicos de la produccin continua son la mejora del flujo
de materiales y trabajos, la especializacin de los conocimientos y
destrezas de los trabajadores y una rpida realizacin de los trabajos y
generacin del valor aadido. En estos entornos, cada vez que una tarea
es ejecutada sobre un tem, ste pasa a la etapa siguiente, sin tener que
esperar a que la tarea en cuestin sea realizada sobre todas las
unidades de su lote. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo
ms fluido y alisado posible, todas las estaciones de la cadena han de
desarrollar una o varias tareas que, en conjunto, tengan la misma
duracin, no debiendo producirse movimientos fuera de la lnea (por
ejemplo: las tareas de inspeccin han de estar situadas fsicamente en
el flujo de fabricacin y operar dentro de las mismas restricciones de
tiempo que las restantes tareas). Puesto que se persigue un equilibrio

total de las operaciones, cualquier problema que pueda surgir en una de

las etapas y no pueda ser resuelto dentro de las restricciones de tiempo
de la misma afectar al proceso en su conjunto.

Grfica 11. Configuracin de los procesos productivos.

Por ltimo para ilustrar mejor la comparacin de caractersticas de los
cinco tipos de configuraciones expuestas a partir de los factores
condicionantes del diseo, se han resumido los valores que alcanzan
para algunos de ellos a continuacin.
Tabla 1. Caractersticas de las configuraciones de los procesos
productivos.

El cuadro anterior muestra una sntesis de los diversos elementos que

integran cada una de las caractersticas que definen a cada
configuracin del proceso.

Grfica 12. Ventajas de la oferta de nuevos productos.

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Unidad 2: Planeacin De La Produccin

Capitulo 4: DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
Leccin 16: Concepto de producto.
La razn de ser de los procesos productivos que realizan las
organizaciones es la fabricacin de productos o la prestacin de
servicios, que algunos autores llamas outputs, otros llaman bienes en
forma genrica y otros resultados del proceso productivo. Con el
propsito de unificar criterios el producto se define como "algo que se
ofrece al mercado con la finalidad de que se le preste atencin, sea
adquirido, usado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o
necesidad. Ese algo estar formado por un conjunto de atributos
tangibles y/o intangibles, dotados de unas caractersticas tcnicas,
funcionales y estticas, valoradas subjetivamente por el cliente, y que
permiten satisfacer determinada necesidad."
Con base en esta definicin se puede hablar de producto en trminos
genricos para hacer referencia a los productos y a los servicios. Sin
embargo, en las organizaciones se habla de procesos de fabricacin para
hacer referencia a las acciones orientadas a la manufactura de
productos fsicos y de operaciones para referirse a la prestacin de
servicios. Incluso algunos autores hablan de servuccin para referirse a
los procesos productivos utilizados para prestar servicios.
En los tiempos actuales, la diferencia entre productos y servicios se est
haciendo ms tenue y menos evidente, porque los productos han
comenzado a intangibilizarse, es decir, se les estn agregando valor

mediante la incorporacin de servicios complementarios. As mismo a los

servicios se les esta tangibilizando para hacer ms visibles para los
clientes, se les agrega valor mediante componentes fsicos.
Los productos o servicios se pueden clasificar en diversas categoras, sin
embargo, las ms comunes y conocidas corresponde a la utilizacin que
los divide en productos industriales que se aplican como insumos para la
elaboracin de otros productos y servicios; productos de consumo que
son utilizados por el consumidor para satisfacer sus necesidades.
Otra forma de clasificarlos corresponde al grado de originalidad en su
aplicacin y a la autonoma para cumplir su funcin en forma autnoma
o como elementos de soluciones ms complejas. Algunos autores los
clasifican de acuerdo con su origen, el origen d las materias primas y
materiales utilizados en su elaboracin, etc. Desde esta concepcin los
productos o servicios pueden adoptar mltiples categoras como se
describe en la lectura Tipos de productos.
Diferencias entre operaciones de manufactura.
Los procesos productivos dedicados a la manufactura de productos
presentan algunas diferencias con los procesos de prestacin de
servicios. En este sentido, Miranda Gonzalez y otros (2005) establecen
el listado de factores diferenciadores entre procesos de manufactura y
procesos de prestacin de servicios que se presenta a continuacin.
Intangibilidad. Los servicios estn fundamentados en las percepciones y
experiencias previas de los clientes y consumidores. Adems, estas
experiencias pueden ser narradas pero no son transferibles a otros
consumidores o incluso a los prestadores de servicios. Desde esta
perspectiva existe una mayor dificultad para establecer estndares de
calidad, elaborarlos y tenerlos disponibles para entregarlos a los clientes
y hacer demostraciones previas de la capacidad para satisfacer las
necesidades para las que fueron diseados. Todas estas caractersticas
son evidentes en los productos.
Heterogeneidad. Considerando que las condiciones de prestacin de un
servicio presentan mltiples variables que es difcil de controlar, lo que
genera experiencias y percepciones diversas del servicio en los
diferentes consumidores del servicio. El proceso de prestacin presenta
modificaciones y cambios frente a cada servicio porque presenta una
alta dependencia de los estados de nimo de los empleados. En el caso
de los productos ests variables se pueden monitorear y mantenerlas
bajo control.
Inseparabilidad. Los procesos de prestacin y consumo estn ligados y

no se pueden separar, esto implica un buen grado de participacin del

cliente en el proceso de prestacin del servicio. La inseparabilidad pone
en evidencia la simultaneidad en tiempo y espacio de los procesos de
produccin, suministro y consumo. En los procesos de fabricacin de
productos estos procesos pueden estar separados y en algunos casos el
cliente nunca se relaciona con el proceso de produccin del producto.
Participacin de los clientes. La prestacin de servicios implica una
interaccin permanente entre el proveedor y el cliente durante las
diferentes etapas del proceso de prestacin del servicio. Esta condicin
genera dificultades en la estandarizacin, optimizacin y automatizacin
del proceso. En el caso de la manufactura de productos la baja
interaccin y las caractersticas del proceso facilitan estandarizar,
optimizar y automatizar el proceso.
Ausencia de propiedad. Los consumidores de servicios adquieren el
derecho a usufructuar, utilizar y disfrutar del servicio, sin convertirse en
propietarios del servicio. En el caso de los productos, el proveedor
transfiere la propiedad del producto al consumidor.
Carcter no duradero. El carcter voltil del servicio y la ausencia de
oportunidad para cambiar un servicio con fallas por uno si errores, hace
que las fallas en el servicio presenten repercusiones importantes en los
proveedores. En el caso del producto cuando este falla, el proveedor
tiene la oportunidad de mantener al cliente satisfecho cambiando el
producto o solucionando la deficiencia del producto.
Carcter no retornable. Como el producto se elabora, se distribuye y se
consume en forma simultnea, no existe la oportunidad de devolverlo
cuando existe inconformidad en la prestacin. Aunque el prestador de
servicio puede optar por devolver el dinero a un cliente insatisfecho, no
puede modificar la percepcin y experiencia vivida por el cliente. El
consumidor insatisfecho con un producto puede devolverlo al proveedor
creando una sensacin de satisfaccin por la oportunidad que dispone
de regresar el producto con fallas o defectos al fabricante.
Incertidumbre sobre las necesidades del cliente. Los atributos que un
cliente espera encontrar en un servicio son inciertos y su valoracin
depende de la percepcin que tenga en el momento de vivir la
experiencia de la prestacin del servicio. Adems, la percepcin en la
prestacin puede cambiar antes, durante o despus de la prestacin del
servicio, lo que puede favorecer o perjudicar la actividad del prestador
del servicio. En el caso de los productos como las caractersticas y los
atributos son medibles esta situacin desaparece o se reduce en forma
significativa.
Alta interactividad. El servicio presenta una elevada interaccin de
manera permanente entre las personas que trabajan para el prestador
del servicio y el consumidor, por consiguiente, de la calidad de
interaccin que perciba el cliente depende su satisfaccin. En los

productos al reducirse la interaccin a muy pocos contactos se

disminuye el riesgo de percepciones negativas debido a las
interacciones.
Como se evidencia en los prrafos anteriores en la prestacin de
servicios la relacin e interaccin entre el consumidor y el proveedor es
fundamental y hace parte integral de la prestacin del servicio. Por
consiguiente, la actitud, experiencia y conocimiento del cliente es vital
para asegurar la prestacin de un buen servicio.
Lectura. Tipos de Productos.
Fuente. http://www.promonegocios.net/producto/tipos-productos.html
Por: Ivan Thompson
Para tomar decisiones ms acertadas acerca de la mezcla de
mercadotecnia que se va a implementar (es decir, los canales de
distribucin que se van a emplear para que el producto llegue al
mercado meta, el programa de promocin que se va a utilizar para darlo
a conocer, el precio al que se lo va a ofrecer y el cmo se lo vender), se
necesita -primero- conocer cules son los diferentes tipos de productos
y en que consiste cada uno de ellos, debido a que cada tipo de producto
necesita de una estrategia de mezcla de mercadotecnia distinta.
Tipos de Productos.- Clasificacin General:
En primera instancia, todos los productos se dividen en tres grandes
categoras que dependen de las intenciones del comprador o el tipo de
uso y su durabilidad y tangibilidad. En ese sentido, se clasifican de la
siguiente manera:
1.

Productos de consumo: Estn destinados al consumo personal en

los hogares [1].

2.

Productos de negocios: La intencin de los productos de negocios

es la reventa, su uso en la elaboracin de otros productos o la
provisin de servicios en una organizacin [1].

3.

Productos segn su duracin y tangibilidad: Este tipo de productos

est clasificado segn la cantidad de usos que se le da al
producto, el tiempo que dura y si se trata de un bien tangible o un
servicio intangible.

En sntesis, los primeros dos tipos de productos se distinguen en cuanto

a quin los usar y cmo [1], el tercero, en funcin a la cantidad de
veces que se usa el producto, su duracin y tangibilidad.
Tipos de Productos.- Clasificacin Especfica:
En segunda instancia, cada uno de stos tres tipos de productos se
divide de acuerdo a la siguiente clasificacin:

Clasificacin de los Productos de Consumo: Se dividen en cuatro

tipos de productos, segn su uso a nivel personal o en los
hogares.

1.

Productos o Bienes de Conveniencia: Un producto de conveniencia

es un artculo relativamente barato cuya compra exige poco
esfuerzo. Es decir, un consumidor no estara dispuesto a
emprender una bsqueda extensa de ese artculo. Caramelos,
refrescos, peines, aspirinas, pequeos artculos de ferretera,
tintorera y lavado de automviles entran en la categora de
productos de conveniencia [2].

2.

Productos de Comparacin o Bienes de Compra Comparada: Se

considera bien de compra comparada un producto tangible del cual
el consumidor quiere comparar calidad, precio y talvz estilo en
varias tiendas antes de hacer una compra. Ejemplos de bienes de
compra comparada -al menos para la mayora de los
consumidores- son la ropa de moda, los muebles, los aparatos
electrodomsticos caros y los automoviles [1].

3.

Productos o Bienes de Especialidad: Son aquellos productos que

tienen caractersticas nicas o identificaciones de marca para las
cuales un grupo significativo de compradores est dispuesto a
realizar un esfuerzo especial de compra. Como ejemplos se
pueden citar los automviles, artculos de alta fidelidad, mquinas
fotogrficas y trajes [3].

4.

Productos o Bienes no Buscados: Son aquellos cuya existencia no

es conocida por el consumidor o que, conocindola, no desea
comprar. Nuevos productos tales como detectores de humo, son
bienes no buscados hasta que el consumidor entra en contacto
con ellos a travs de la publicidad. Los clsicos ejemplos de bienes
no buscados son los seguros de vida, enciclopedias o lpidas
funerarias [3].

Clasificacin de los Productos de Negocios: Se dividen en siete

tipos de productos, de acuerdo con su uso:

1.

Equipo Mayor o Instalaciones: El equipo mayor incluye bienes de

capital como mquinas grandes o costosas, computadoras
principales, altos hornos, generadores, aviones y edificios [2]. La
caracterstica que diferencia a las instalaciones de otras categoras
de bienes de negocios es que afecta directamente a la escala de
operaciones en la produccin de bienes y servicios de una
organizacin [1].

2.

Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento: Comprenden

equipo porttil y herramientas (por ejemplo, herramientas de
mano, carretillas elevadoras) y equipamiento de oficina (por
ejemplo, mesas de oficina, mquinas de escribir). Estos tipos de
equipos no forman parte de los productos terminados. Tienen vida
ms corta que la de las instalaciones, pero ms larga que la de los
accesorios que se utilizan en la explotacin [3].

3.

Materias Primas: Los bienes de negocios que se convierten en

parte de otro producto tangible antes de ser procesados en
cualquier otra forma (excepto si son necesarios para ayudar en el
manejo del producto) se consideran materias primas y
comprenden: 1) Bienes que se encuentran en su estado natural,
como minerales, suelos y productos del bosque y del mar. 2)
Productos agrcolas, como el algodn, las frutas, el ganado, y
productos animales, entre ellos los huevos y la leche cruda [1].

4.

Componentes: Son artculos ya terminados, listos para su

ensamble, o productos que necesitan muy poco procesamiento
antes de formar parte de algn otro producto. Los ejemplos
incluyen bujas, llantas y motores elctricos para autos [2].

5.

Materiales Procesados: Se usan directamente en la fabricacin de

otros productos. A diferencia de las materias primas, han tenido
algn procesamiento. Los ejemplos incluyen lmina metlica,
materias qumicas, aceros especiales, maderas, jarabe de maz y
plsticos. A diferencia de los componentes, los materiales
procesados no retienen su identidad en el producto final [2].

6.

Suministros de Operacin: Los bienes de negocios que se

caracterizan por un bajo valor monetario por unidad y una corta
duracin, y que contribuyen a las operaciones de una organizacin
sin convertirse en parte del producto terminado se llaman

suministros de operacin [1].Los suministros pueden ser de dos

clases: Suministros operativos (por ejemplo, lubricantes, carbn,
papel para escribir a mquina, lapiceros) y productos destinados al
mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos, brocas). Son el
equivalente de los bienes de conveniencia en el terreno industrial,
y normalmente se compran con un mnimo esfuerzo, bsqueda y
valoracin de alternativas [3].
7.

Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa: Incluyen

mantenimiento y servicio de reparaciones (por ejemplo, limpieza
de cristales, reparacin de mquinas de escribir) y servicios de
consultora (por ejemplo, en materia legal, en materia de
direccin, en publicidad) [3]. La contratacin de un proveedor
externo tiene sentido cuando cuesta menos que la contratacin o
asignacin de un empleado para que realice las tareas y cuando se
necesita un proveedor externo a causa de una habilidad especfica
[2].

Clasificacin de los productos segn su durabilidad y tangibilidad: Se

dividen en tres tipos de productos, de acuerdo a la cantidad de veces
que pueden ser usados, el tiempo que duran y su tangibilidad:
1.

Bienes de consumo no duraderos: Son aquellos que, siendo

tangibles, suelen consumirse rpidamente: cerveza o jabn [3].

2.

Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y generalmente

pueden usarse muchas veces: frigorficos, herramientas mecnicas
y ropa [3].

3.

Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y perecederos.

En consecuencia, suelen exigir un mayor control de calidad,
credibilidad por parte del proveedor y adaptacin a las
preferencias de los consumidores. Dos ejemplos: Un corte de
cabello o un servicio de reparacin del automvil [3].

Otros Tipos de Productos:

Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, otras clasificaciones de productos
trascendentes en la formulacin de estrategias [4], son las siguientes:

Productos de consumo popular: Son productos fabricados y

destinados a consumidores finales sin la necesidad de un proceso
industrial adicional. Se encuentran en lugares accesibles al pblico
en general y se compran regularmente para satisfacer una
necesidad; son productos destinados al mercado masivo [4].

Productos gancho: Estos productos no reditan una ganancia

considerable a la empresa, pero sirven para vender otros o para
dar una imagen al consumidor de que la empresa cuenta con todo
lo necesario [4].

Productos de impulso: Furgen como base para dar a conocer otros

productos de reciente creacin y caractersticas similares; en
ocasiones se hacen modificaciones a su diseo antes de su
decadencia [4].

Productos de alta rotacin: Son los que se producen en gran

cantidad, rpidamente y para una temporada corta (por ejemplo,
esferas navideas, trajes de bao, tiendas de campaa,
impermeables, etctera) [4].

Productos de media y baja rotacin: stos no tienen una

produccin masiva. La produccin es baja o intermedia de acuerdo
con el pedido de cada una de las empresas. Entre otros, pueden
citarse mosaicos, materiales elctricos, estambres y tornillos [4].

Productos de temporada: Son aquellos que se producen como

respuesta a la demanda en las diferentes pocas del ao (por
ejemplo, juguetes, tiles escolares, etctera) [4].

Productos importados: Son productos elaborados en el extranjero,

cuyo precio a veces es muy alto [4].

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[3]: Del libro: Direccin de Marketing, Edicin del Milenio, de Kotler
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[4]: Del libro, Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Fischer Laura y Espejo
Jorge, Mc Graw Hill, 2004, Pg. 167.

Grfica 13. Tipos de productos.

Leccin 17: El Proceso De Diseo y Desarrollo De Productos

o Servicios
Como se ha expuesto antes, el proceso es el conjunto de acciones y
actividades que modifican los insumos para generar los resultados
esperados. Desde esta concepcin, el procesos de diseo y desarrollo de
productos o servicios puede ser definido como "la secuencia de pasos o
actividades que una empresa emplea para concebir, disear y
comercializar un producto" o servicio. Es importante precisar que las
actividades pueden ser acciones fsicas, intelectuales, administrativas y
que este proceso es iterativo de avances y retrocesos, ms que
secuencial.
El proceso de desarrollo de productos o servicios y servicios acorde con
los planteamientos de Ulrich y Eppinger (2004) est integrado por seis
etapas que corresponden a: Planeacin, Desarrollo del concepto, Diseo
a nivel del sistema, Diseo de detalles, Prueba y refinamiento y
produccin piloto, cada una de las cuales se describe a continuacin.

Planeacin. Esta etapa se realiza como una accin previa al inicio

del proceso de diseo del producto o servicio. Po lo general es una
actividad de tipo estratgico fundamentado en el anlisis del
sector o industria y el diagnstico de la organizacin. Todo el
desarrollo de esta fase est orientada por la estrategia corporativa
de la empresa, el anlisis y evaluacin de los desarrollos
tecnolgicos y las metas de mercado. El resultado de esta fase
define la continuidad o el abandono del proyecto y establece
mercado meta, desempeo esperado y los supuestos sobre los
cuales se soporta la decisin. La planeacin "identifica la cartera
de productos que va a desarrollar la organizacin, y la
programacin en tiempos para introduccin al mercado. El proceso
de planeacin considera las oportunidades de desarrollo del
producto identificadas por diversas fuentes, incluyendo
sugerencias para marketing, investigacin, clientes, equipos de
desarrollo del producto actuales y el benchmarking. Entre estas
oportunidades, se elige una cartera de proyectos, se delinea la
programacin en tiempos de esos proyectos, y se distribuyen los
recursos."

Desarrollo del concepto. Durante esta etapa se identifican las

necesidades del mercado y de los clientes y consumidores
potenciales, se exploran las diversas alternativas de
presentaciones del producto o servicio y luego se evalan para
escoger los ms prometedores. Esta etapa concluye con la
descripcin de la forma, funcin, caractersticas, presentacin y
especificaciones tcnicas del producto o servicio, el anlisis de
potenciales competidores o sustitutos y el estudio de viabilidad
econmica del proyecto. El "concepto de producto es una
descripcin aproximada den la tecnologa, principios de
funcionamiento y forma del producto. ...comienza con un conjunto
de necesidades del cliente y especificaciones objetivo, y da como
resultado un conjunto de estos conceptos a partir de los cuales el
equipo realizar la seleccin final."

Diseo a nivel de sistema. Esta etapa permite establecer la

arquitectura del producto o servicio y los diferentes elementos que
lo integran, as como, la respectiva descripcin de los diversos
sistemas involucrados. El diseo a nivel de sistema incluye la
elaboracin de los diversos planos y diagramas de explosin,
proceso, ensamble, etc. y las especificaciones de funcionamiento y
operacin de cada subsistema. "La arquitectura del producto es la
asignacin de los elementos funcionales de un producto a los
bloques constructivos fsicos del mismo. ...Las decisiones

arquitectnicas permiten el diseo y prueba detallada de estos

bloques constructivos, que se asignaran a los equipos, individuos,
y/o proveedores, para que as el desarrollo de diversas porciones
del producto se pueda realizar de manera simultnea. ...Un
producto se puede pensar en trminos tanto funcionales como
fsicos. Los elementos funcionales de un producto son las
operaciones y las transformaciones individuales que contribuyen al
funcionamiento total del producto.
...Los elementos fsicos de un producto son las piezas, los componentes
y los subensambles parciales que en ltima instancia activan las
funciones de los productos para su ejecucin."

Diseo de detalles. En esta etapa se establece la presentacin del

producto o servicio, los materiales y materias primas a utilizar en
su elaboracin, las tolerancias de piezas y partes componentes del
producto, definicin de los componentes y accesorios que se
adquieren de los proveedores. Adems, se define el proceso y la
maquinaria y equipos a utilizar para el proceso de fabricacin del
producto o prestacin del servicio. Durante esta fase se elaboran
las finales hojas de ruta, los planos del producto, diagramas de
ruta, ensamble y explosin, y las dems herramientas de apoyo a
la comprensin y conocimiento del producto o servicio
desarrollado. En esta fase se aplican dos enfoques: el diseo para
manufactura y el diseo para la confiabilidad. "El diseo para
manufactura es una de las prcticas de mayor integracin que
est involucrada en el desarrollo de del producto. El DPM utiliza
informacin de varias clases, incluyendo 1) bosquejos, dibujos,
especificaciones del producto y alternativas de diseo; 2) un
entendimiento detallado de los procesos de produccin y
ensamble; y 3) clculos de los costos de manufactura, volmenes
de produccin, y sincronizacin de inicio (programa piloto). Por
tanto, el DPM requiere las contribuciones de la mayora de los
miembros del equipo de desarrollo, as como de expertos
externos." Un segundo enfoque para el diseo de detalles es el
diseo para la confiabilidad que puede ser definido como "la
actividad de desarrollo de un producto para mejorar el desempeo
deseado mientras se minimizan los efectos de ruido. En el diseo
confiable se utilizan experimentos y anlisis de datos para
identificar los valores de referencia confiables para los parmetros
de diseo controlables. Un valor de referencia confiable es una
combinacin de valores de parmetros de diseo para los cuales el
desempeo del producto es aquel que se encuentra por debajo del
rango de condiciones operativas y variables de manufactura."

Prueba de refinamiento. Durante etapa que se inicia con la

elaboracin de los primeros prototipos funcionales del producto en
versin real y se testean o prueban con clientes potenciales, para
a partir estas acciones definir la primera versin para el mercado.
Adems, se exploran opciones para la fabricacin del producto o la
prestacin del servicio. Se evala el desempeo del producto o
servicio en condiciones reales de operacin y funcionamiento, se
realizan los ajustes y se verifica la confiabilidad para establecer los
cambios finales de ingeniera del producto o servicio. Un prototipo
corresponde a "una aproximacin hacia el producto final junto con
una o ms dimensiones de inters. ...los prototipos se pueden
clasificar en dos dimensiones. ...Los prototipos fsicos son
artefactos tangibles creados para realizar una aproximacin al
producto. Los aspectos del producto que son de inters para el
equipo de desarrollo son materializados en un artefacto para
pruebas y experimentacin. ...Los prototipos analticos
representan al producto de una manera no tangible, y por lo
general matemtica. En ellos se analizan aspectos de inters del
producto, ms que del armado. ...se refiere al grado en que un
prototipo es integral... implementan la mayora, sino es que todos,
los atributos de un producto." En este sentido, los prototipos
analticos constituyen una versin a escala que funciona y opera
acorde con las condiciones en las cules tendr que ejecutar su
desempeo real.

Produccin piloto. Con esta etapa se completa el proceso de

diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios. Por lo tanto,
se pone en marcha el proceso de produccin que aplicar en la
fabricacin del producto o prestacin del servicio para valorar su
desempeo, identificar y resolver los problemas y dificultades que
se presenten en la ejecucin del proceso productivo. Una vez
resueltas todas las dificultades y subsanadas las deficiencias del
proceso productivo, se hace el lanzamiento del producto o servicio
al mercado. A medida que el mercado crece se pasa de la
produccin piloto a plena produccin, de manera que esta
transicin es gradual y evoluciona paralelamente al desarrollo del
mercado.

Grfica 14. Proceso de diseo y desarrollo de productos.

Leccin 18: Definicin De Productos Y Servicios.

Los cambios en ambiente empresarial han obligado a las organizaciones
a generar acciones que contribuyan a una eficiente definicin de los
productos y servicios que ofrecer a sus clientes, consumidores y al
mercado en general.
Los nuevos productos y servicios son fundamentales para el crecimiento
y desarrollo de las organizaciones y de la sociedad; adems son
esenciales para asegurar la viabilidad y perdurabilidad de la empresa.
Por otra parte, las condiciones del entorno competitivo influenciado por
la "globalizacin, los adelantos tecnolgicos, y las necesidades
cambiantes de los clientes aumentan la necesidad de que las empresas
compitan en una variedad cada vez ms amplia de ofertas de nuevos
servicios y productos. Las ventajas de ofrecer nuevos servicios y
productos incluyen las siguientes.

Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes.

Atraer nuevos clientes a la empresa.

Intensificar la lealtad de los clientes existentes.

Abrir mercados de oportunidad."

Como se evidencia es imperativo para las organizaciones el diseo y

desarrollo de nuevos productos y servicios. Adems, la definicin de
servicios y productos tiene que enfocarse en lo que Kajewski, Ritsman y

Malhotra (2008) han llamado el paquete de servicios. Este paquete de

servicios debe reunir cuatro caractersticas esenciales que son:
Instalaciones auxiliares, bienes facilitadores, servicios explcitos y
servicios implcitos.
Definicin del producto.
Fuente. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/productodefinicion-concepto.html
En trminos generales, el producto es el punto central de la oferta que
realiza toda empresa u organizacin (ya sea lucrativa o no) a su
mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad
de lograr los objetivos que persigue.
Por ello, resulta muy conveniente que tanto mercadlogos como
empresarios y emprendedores conozcan la respuesta de una pregunta
bsica pero muy importante:
Cul es la definicin de producto?
Definicin de Producto, Segn Diversos Autores:

Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas

sobre Marketing y Publicidad", nos brindan la siguiente definicin
(bastante completa) de lo que es el producto: "El producto es un
conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un
determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Segn
un fabricante, el producto es un conjunto de elementos fsicos y
qumicos engranados de tal manera que le ofrece al usuario
posibilidades de utilizacin. El marketing le agreg una segunda
dimensin a esa tradicional definicin fundada en la existencia de
una funcin genrica de la satisfaccin que proporciona. La
primera dimensin de un producto es la que se refiere a sus
caractersticas organolpticas, que se determinan en el proceso
productivo, a travs de controles cientficos estandarizados, el
productor del bien puede valorar esas caractersticas
fisicoqumicas. La segunda dimensin se basa en criterios
subjetivos, tales como imgenes, ideas, hbitos y juicios de valor
que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor
identifica los productos por su marca. En este proceso de
diferenciacin, el consumidor reconoce las marcas, a las que le
asigna una imagen determinada" [1].

Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de

Marketing", definen el producto como "un conjunto de atributos
tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad
y marca, ms los servicios y la reputacin del vendedor; el
producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o
una idea" [2].

Segn Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro

"Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la Prctica", el
producto "es la oferta con que una compaa satisface una
necesidad" [3].

Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es

"todo aquello, bien o servicio, que sea susceptible de ser vendido.
El producto depende de los siguientes factores: la lnea (por
ejemplo, calzado para varones), la marca (el nombre comercial) y
por supuesto, la calidad" [4].

La American Marketing Asociation (A.M.A.), define el trmino

producto, como "un conjunto de atributos (caractersticas,
funciones, beneficios y usos) que le dan la capacidad para ser
intercambiado o usado. Usualmente, es una combinacin de
aspectos tangibles e intangibles. As, un producto puede ser una
idea, una entidad fsica (un bien), un servicio o cualquier
combinacin de los tres. El producto existe para propsitos de
intercambio y para la satisfaccin de objetivos individuales y de la
organizacin" [5].

Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el producto

"es cualquier objeto, servicio o idea que es percibido como capaz
de satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la
empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece al
cliente con unas determinadas caractersticas. El producto se
define tambin como el potencial de satisfactores generados
antes, durante y despus de la venta, y que son susceptibles de
intercambio. Aqu se incluyen todos los componentes del producto,
sean o no tangibles, como el envasado, el etiquetado y las
polticas de servicio" [6].

En conclusin, y en base a las anteriores definiciones, planteo la

siguiente definicin de producto:
"El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un
conjunto de atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio,

calidad, marca, servicios y la reputacin del vendedor) los cuales son

percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de
satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser
un bien (una guitarra), un servicio (un examen mdico), una idea (los
pasos para dejar de fumar), una persona (un poltico) o un lugar (playas
paradisiacas para vacacionar), y existe para 1) propsitos de
intercambio, 2) la satisfaccin de necesidades o deseos y 3) para
coadyuvar al logro de objetivos de una organizacin (lucrativa o no
lucrativa)".
[1]: Del libro: 199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad, de P. Bonta
y M. Farber, Grupo Editorial Norma, Pg. 37.
[2]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a edicin, de Stanton,
Etzel y Walker, McGraw Hill, Pg. 248.
[3]: Del libro: Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la
Prctica, 11a edicin, de McCarthy y Perrault, Tomo 1, Pg. 271.
[4]: Del libro: Marketing, de R. Romero, Editora Palmir E.I.R.L., Pg.
156.
[5]: Del sitio web de la American Marketing Asociation:
MarketingPower.com, URL del sitio = http://www.marketingpower.com.
Seccin: Diccionario Trminos de Marketing.
[6]: Del libro: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 277.

Leccin 19: Estrategias de desarrollo de productos y

servicios
los clientes y consumidores actuales y futuros. Entre estas estrategias
Kajewski, Ritsman y Malhotra (2008) proponen cuatro que consideran
fundamentales para obtener beneficios de los clientes y mercados. Estas son:
Variedad de productos, diseo, innovacin y servicio.

El diseo y desarrollo de los nuevos productos y servicios de una

organizacin deben enfocar sus esfuerzos y enfocar sus recursos en las
estrategias mencionadas para logra la obtencin de ventajas
competitivas sostenibles.
La variedad de productos permite a las organizaciones llegar a un mayor
nmero de consumidores y mercados, porque la variedad de productos
ofrece a los clientes la posibilidad de elegir entre mltiples opciones la
que ms se adapta a sus necesidades y expectativas.

El diseo cono estrategia de desarrollo de nuevos productos posibilita a

la organizacin adaptar la solucin a muchas necesidades e incluso
llegar a la personalizacin del producto o servicio acorde con
necesidades particulares y concretas. Sin embargo, esto implica adems
de ofrecer opciones basadas en el diseo moverse muy rpido en el
desarrollo de nuevos diseos.
La innovacin implica emprender acciones que permitan desarrollar
nuevas propuestas, formas ms efectivas y diferentes de resolver los
problemas y dificultades que enfrentan los clientes y consumidores,
soluciones ms efectivas, ms funcionales, ms fciles de aplicar, entre
mltiples opciones ms.
Finalmente, para nadie es un secreto que un servicio excepcional atrae
nuevos clientes y asegura la fidelidad de los actuales. Por esta razn, se
requiere que las empresas ofrezcan servicios de valor agregado a sus
clientes y al mercado en general.

Grfica 15. Estrategias de desarrollo de productos.

Las 4 Estrategias de Parquesoft para el Desarrollo de Negocios

Fuente. http://www.parquesoft.com/desarrollo-de-negocios/

ParqueSoft acompaa los proyectos de emprendimiento en el desarrollo de sus

productos y servicios. Buscamos fortalecer la orientacin al mercado de todas
las soluciones informticas.

Nuestras estrategias de negocios integran cuatro grandes etapas en las

que se acompaa a los emprendedores desde que ingresan a
Parquesoft; ellas son:
1. Inteligencia de Mercados
Identifica oportunidades de negocio mediante la exploracin de
mercados potenciales que se detectan para cada uno de los productos o
servicios producidos en Parquesoft.
Esta estrategia se enfoca en...
conocimiento de precios,
identificacin de competencia y
bsqueda de oportunidades comerciales.
2. Desarrollo de Mercadeo Estratgico
Esta estrategia acompaa el proyecto de emprendimiento en...
deteccin de nichos de mercados potenciales,
desarrollo de campaas de mercadeo,
lanzamiento de productos,
creacin de herramientas de ventas y
apoyo en la gestin de negocios.
3. Conceptualizacin de Oportunidades

Esta etapa es abordada por un "Task Force" de Consultores TI cuya

filosofa es simple... ayudar a las empresas a combinar Negocios y
Tecnologa.
Acompaamos al Emprendedor a trabajar en conjunto con el cliente, en
la co-innovacin y co-diseo de soluciones tecnolgicas que generen
valor al negocio, ventajas competitivas y diferenciacin.
El emprendedor finalmente comparte abiertamente su conocimiento y
experiencia para desarrollar con compromiso e innovacin Proyectos de
Tecnologa Informtica, convirtindose, en el camino, en una fuente
slida y generadora de conocimientos en integracin y convergencia de
entornos informticos.
4. Desarrollo de Negocios (y Soporte posterior)
Creamos escenarios para la realizacin de negocios a travs de la
gestin de ventas a clientes en los diferentes sectores de la economa.
Establecemos relaciones que generan valor, ofrecindoles servicios y
soluciones informticas innovadoras y con tecnologa Parquesoft. El
contacto directo de nuestro equipo de ventas con los clientes facilita el
buen diagnostico de sus necesidades y garantiza su plena satisfaccin.
Y en el Soporte Post Venta, nuestra estrategia cuenta con profesionales
expertos en IT, encargados de brindar valor agregado de conocimiento y
experiencia en tecnologa informtica para el desarrollo de los negocios
(IT Business Development), Inspiracin de proyectos tecnolgicos (IT
Project Roadmap) y Arquitectura de Integracin de Aplicaciones
Corporativas (EAI).

Grfica 16. Estrategias Parquesoft para desarrollo de negocios

Leccin 20: La Direccin De Operaciones En Las Empresas

De Servicios
Muchas de las actividades de cualquier organizacin, ya sea industrial o
de servicios, pueden ser consideradas como operaciones de servicio. La
direccin de operaciones de servicio hace referencia a la gestin de
procesos, personas y recursos con objeto de prestar servicios con un
adecuado grado de calidad y de la forma ms econmica posible.
Cuando un cliente se dirige a una organizacin de servicios pretende
recibir lo que se denomina "paquete de servicio", por ejemplo, el seguro
de un coche, la comida de un restaurante o el mantenimiento de un
equipo. Pero dentro de ese paquete podemos distinguir dos aspectos
claramente diferenciados: el resultado del servicio y la experiencia de
servicio. El resultado de servicio hace referencia a lo que el cliente
obtiene tras la recepcin del servicio, es decir, la recuperacin de su
enfermedad (hospital), su liquidacin de pensin (asesora) o el
desarrollo de sus competencias (enseanza). Por otra parte, la
experiencia de servicio hace referencia a la relacin que el cliente tiene
con el prestador del servicio, las instalaciones de la organizacin y las

dems experiencias derivadas del servicio recibido incluidas las

actividades de postventa.
El cliente juzga la calidad del servicio no solo por su resultado, sino
tambin por su experiencia de servicio, lo que hace que la direccin de
operaciones de servicio se vuelva mucho ms compleja, al convertirse el
cliente en parte integral del propio proceso de prestacin del servicio.
As en un restaurante el cliente no solo espera satisfacer su apetito
(resultado), sino recibir un buen servicio, cuya calidad depender entre
otras razones del resto de nimo del cliente y de su trato con el personal
del restaurante, as como de la actitud del resto de clientes del
restaurante. Se trata por tanto de factores que quedan fuera del control
directo del director de operaciones, por lo que hacen que el resultado de
su labor se vuelva ms incierto.

Grfica 17. Operaciones empresas de servicio

Subsistema de operaciones en empresas de servicios:

Una reflexin terica
Fuente. Revista Venezolana de Gerencia v.10 n.32 Maracaibo dic. 2005
Disponible en: http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?pid=S131599842005012000008&script=sci_arttext
Daz Comesaa, Mara Eva*
* Diplomada en Ciencias Empresariales, Licenciada en Ciencias
Econmicas y Empresariales, Suficiencia como Investigadora, Doctora en

Administracin y Direccin de Empresas. Profesora de la Universidad de

Vigo desde el ao 1994. E-mail: evadiz@uvigo.es
Resumen
Este trabajo tiene como propsito realizar una reflexin terica sobre los
elementos que participan en la prestacin del servicio y cmo las
modificaciones provocadas en los mismos por la incorporacin de
procesos automatizados podran mejorar los resultados del subsistema
de operaciones. Para ello se ha realizado una revisin terica de la
literatura ms importante. Los resultados han permitido constatar que la
automatizacin se manifiesta como una posible va dentro del sector
terciario para la obtencin de ventajas competitivas, posibilitando
incluso la consecucin de cotas aceptables de productividad y flexibilidad
de forma simultnea, prioridades competitivas tradicionalmente
antagnicas. Se concluye que si bien la automatizacin puede permitir
conseguir los objetivos, no siempre es la opcin ms favorable para la
empresa, puesto que es necesario adaptarse a la situacin de cada
organizacin.
Palabras clave: Servicios, Automatizacin, Subsistema de Operaciones.
1. Introduccin
Tradicionalmente se ha tratado de reflejar a grandes rasgos el proceso
realizado por el subsistema de operaciones en la produccin de bienes o
servicios, independientemente de la empresa o sector al que
pertenezca, tratando de recoger los elementos bsicos comunes en
estos procesos.
Tal como indican Adam y Ebert (1991: 5), para la obtencin del producto
es necesario un proceso de conversin que tratar de transformar los
insumos en bienes y/o servicios; por otro lado, tambin resulta
interesante mantener un proceso de retroalimentacin de informacin,
de tal forma que los resultados se adapten a lo deseado. Una vez
obtenidos los bienes y servicios, stos pasarn a la venta (en el caso de
los servicios lo normal es que la produccin tenga lugar en el momento
de la venta), donde se transforman en efectivo, este dinero permitir
adquirir ms recursos para mantener en funcionamiento el proceso de
conversin, y as sucesivamente. La meta general para este tipo de
sistemas consiste en generar cierto valor aadido, de tal forma que los
consumidores valoren los productos en un importe superior a la suma de
los recursos utilizados. Para el consumidor, los productos resultantes del
proceso de conversin deben ofrecer algn tipo de utilidad.

El proceso de conversin es distinto dependiendo del tipo de empresa,

pero tiene lugar en todas ellas aunque se trate del sector servicios.
Podra decirse que la transformacin de insumos en bienes y/o servicios
vara de forma importante dependiendo de las tecnologas utilizadas,
entendindose como tales no solamente los tipos de actividades de
transformacin que concurren, sino que habra que incluir la complejidad
cientfica de la planta, de la maquinaria, de las habilidades y de los
bienes y/o servicios que tienen lugar en el proceso.
Las fluctuaciones aleatorias son influencias no controladas que pueden
originar diferencias entre el producto real y el que haba sido planeado.
Estas fluctuaciones tanto pueden ser externas como internas, y sus
efectos pueden ser muy importantes, de hecho, en los procesos de
produccin constituyen la regla ms que la excepcin. Por tanto, una de
las principales tareas de la empresa, consistir en la disminucin de
estas variaciones en la fuente y/o su correcta gestin en el punto de
impacto (Harvey et al., 1997).
Por otro lado, la funcin de retroalimentacin es otro de los factores a
tener en cuenta. Esta funcin es la encargada de proporcionar enlaces
de informacin. Si no tuviese lugar la retroalimentacin de informacin,
la direccin no podra controlar las operaciones porque desconocera los
resultados de sus decisiones.
Cada servicio posee un valor, tanto desde el punto de vista del que lo
ofrece como del consumidor, su cliente. Pero este valor solamente se
hace efectivo bajo dos condiciones: por un lado, que los recursos
materiales y humanos pertenecientes a la empresa de servicios estn
disponibles, y por otro, que el cliente sienta la necesidad y acudiendo a
la empresa de servicios la satisfaga (Eiglier y Langeard, 1993: 3). Por
tanto, el valor del servicio existe cuando tiene lugar la produccin del
mismo1.
Por ello se ha credo conveniente estudiar de forma genrica el
subsistema de operaciones de las empresas de servicios, tratando de
concretar aquellos elementos que participan en la prestacin del mismo
-personal en contacto, soporte fsico, sistema de organizacin interna,
cliente, otros clientes y servicio-. Una vez hecho esto, se ha considerado
la incorporacin de procesos automatizados, los cuales introducen
modificaciones tanto en los elementos que participan en la prestacin
del servicio como en las relaciones que stos mantienen entre s.
Estos cambios podran producir mejoras en los resultados del
subsistema de operaciones. En este sentido y buscando una mayor

concrecin, se ha credo oportuno tomar aquellas variables consideradas

tradicionalmente como objetivos de dicho subsistema -coste, tiempo,
calidad, flexibilidad y servicio al cliente- y estudiar su evolucin.
2. El subsistema de operaciones
Analizado el Subsistema de Operaciones desde una perspectiva genrica
y centrando ahora la atencin exclusivamente en las empresas de
servicios, se ha tratado de reflejar los puntos en comn en la produccin
de los mismos, para ello se han tenido en cuenta los distintos recursos
generadores del servicio. En la organizacin productora del servicio hay
varias funciones o departamentos implicados, sin embargo desde la
perspectiva del cliente son percibidos como un sistema integral -o al
menos esto debiera ocurrir-. El cliente es entendido tambin como un
recurso de la produccin del servicio, no obstante, en ocasiones las
empresas de servicios lo consideran como consumidor olvidando la
faceta de coproductor (Tansik, 1988:1). Esto es debido al papel
atribuido a los clientes en los enfoques clsicos que siguen la orientacin
hacia la produccin, es decir, que utilizan las mismas metodologas
empleadas por las empresas manufactureras (Chase, 1988). Sin
embargo, en el sector terciario los clientes actan en conexin con la
empresa, es decir, interactan con las dems partes del subsistema de
produccin (Grnroos, 1994: 201).
No obstante, el cliente externo solamente entra en contacto con una
parte del subsistema, ya que existe lo que Shostack (1984, 1987) ha
dado en llamar lnea de visibilidad, que divide aquellas partes del
proceso que el cliente percibe con claridad de otras que influyen de
forma indirecta sobre la calidad del servicio percibida, es decir, que no
son visibles por el cliente, pero no por ello deben ser desatendidas.
Respecto a este elemento -cliente- es importante conocer sus
expectativas, influenciadas por sus necesidades y deseos, sus
experiencias previas, la imagen de la empresa a nivel global y local, los
instrumentos de comunicacin o promocin en marketing, la
comunicacin boca a boca, la ausencia de comunicacin, etc.
Por otro lado, se debe tener en cuenta la misin de la empresa as como
los correspondientes conceptos del servicio, que deben actuar como
guas para planificar y gestionar el sistema de produccin; y tambin la
cultura de la empresa -normas y valores compartidos que manifiestan lo
que se piensa y valora dentro de la organizacin-, la cual siempre est
presente aunque su impacto sobre los empleados puede ser mayor o
menor.

2.1. Encuentro del Servicio

Una vez analizado el subsistema de operaciones de las empresas de
servicios, puede concluirse que la mayora de los servicios son el
resultado de procesos que se realizan en su mayor parte, sino en su
totalidad, en contacto directo entre el cliente y los representantes de la
empresa (personal en contacto), este momento es lo que Normann
(1990: 25) a dado en llamar "la hora de la verdad". Este encuentro
(Service Encounter) tiene lugar, generalmente, bajo el marco de la
empresa prestataria del servicio. Intervienen, por tanto, tres elementos
-cliente, personal en contacto y organizacin- que interactan entre s
(Bateson, 1985a: 76; Solomon et al., 1985), teniendo cada uno sus
prioridades y objetivos, entre los que pueden surgir diversos conflictos
en ocasiones difciles de reconciliar2.
La organizacin, establece el entorno fsico y cultural del encuentro del
servicio. El personal acta con cierta autonoma ya que la cultura
empresarial le proporciona una serie de valores que, en cierto modo,
controlan su comportamiento, lo que desencadena una menor necesidad
de supervisin directa. No obstante, la cultura por s sola no asegura el
xito de la autonoma de los empleados a la hora de tomar decisiones.
Es importante que el personal est informado, motivado, formado y que
resulte competente para el desempeo de su funcin3. Entre estos tres
elementos se establecen una serie de relaciones que se materializan del
siguiente modo:
- Interaccin entre la organizacin de servicios y el personal en
contacto. La organizacin suele establecer ciertas reglas y
procedimientos para limitar la autonoma del personal en contacto a la
hora de prestar el servicio y as disponer de un mayor control, lo que
puede provocar un enfrentamiento entre la eficiencia a obtener por
parte de la empresa y la autonoma que reclama el personal en
contacto. Aunque, tal como se ha indicado, una correcta cultura
empresarial, junto con la informacin, motivacin, formacin y
competencia adecuada para el personal en contacto, podra hacer que la
autonoma desemboque en una mayor eficiencia y eficacia. No obstante,
con la incorporacin de las nuevas tecnologas y la reduccin o
desaparicin del personal en contacto, la empresa suele obtener un nivel
de eficiencia ms elevado.
- Interaccin entre la organizacin de servicios y el cliente. Las reglas y
procedimientos propuestos por la organizacin pueden suponer una
prdida de adaptacin del servicio al cliente, lo que podra desembocar
en un cliente insatisfecho. De ah el enfrentamiento entre la eficiencia a
obtener por parte de la empresa y la satisfaccin del cliente, aunque
esta ltima podra ser considerada como una mayor eficacia para la
empresa. La eficiencia ser mayor cuando las expectativas del cliente y

el papel que desempea en la prestacin del servicio sean conocidos.

- Interaccin entre el personal en contacto y el cliente. Esta interaccin
suele generar cierto grado de control percibido y buscado por ambas
partes. Por un lado, el personal en contacto tratar de controlar el
comportamiento del cliente para tener as menos complicaciones. Y, por
otro lado, el cliente tambin intentar disponer de cierto control en la
prestacin del servicio para obtener el mximo partido.
Estas relaciones entre los tres elementos tratados deben alcanzar cierto
equilibrio para que el encuentro resulte satisfactorio para todas las
partes, satisfaccin que debera de equilibrar la necesidad de control por
parte de los participantes. Cuando uno de los elementos asume la
mayora del control del proceso surgen ciertos desequilibrios tales como
(Bateson, 1985a:76):
- Encuentro dominado por la organizacin de servicios. En aquellas
empresas que siguen bsicamente una estrategia competitiva de
liderazgo en costes, al tratar de conseguir altos niveles de eficiencia se
estandariza la prestacin del servicio, lo que, por una parte, acotar el
grado de autonoma del personal en contacto y, por otra, enfrentar al
cliente con una serie de alternativas de servicio limitadas, lo cual implica
un grado de personalizacin menor.
- Encuentro dominado por el personal en contacto. El personal en
contacto, generalmente, trata de reducir el alcance del encuentro para
facilitar su labor. Cuando ste adquiere cierto nivel de autonoma, va a
disponer de un importante grado de control sobre los clientes, ms
relevante en el caso de servicios profesionales. Ante esta situacin,
normalmente, el cliente dispondr de un mayor nivel de personalizacin
y la empresa ver reducido su nivel de eficiencia.
- Encuentro dominado por el cliente. El dominio por parte del cliente en
el encuentro puede tener lugar tanto en servicios estandarizados como
en servicios personalizados. En el primer caso es el autoservicio
(Bateson, 1985b; Globerson y Maggard, 1991; Dabholkar, 1996a;
Meuter y Bitner, 1998; Meuter et al, 2000) el que permite al cliente
disponer de la mayora del control, el resultado del encuentro suele
derivar en un alto nivel de eficiencia para la empresa y un elevado grado
de satisfaccin para el cliente, siempre que ste no necesite ni desee un
cierto nivel de servicio por parte del personal en contacto. En el segundo
caso puede ser necesaria la utilizacin de todos los medios por parte de
la empresa, lo que supone un elevado coste y, por tanto, reduce el nivel
de eficiencia.
Por otro lado, los encuentros de servicio pueden configurarse de
distintas formas, constituyendo lo que Chase y Aquilano (1998)
denominan matriz de diseo servicio-sistema. En esta matriz se utilizan

tres dimensiones: grado de contacto entre cliente y servidor,

oportunidad de venta y eficiencia de produccin.
Cuando el grado de contacto entre el cliente y el servidor -personal en
contacto- es nulo, se habla de ncleo aislado por estar fsicamente
separado del cliente. Se har referencia a un sistema permeable cuando
el cliente puede penetrar a travs de contacto telefnico o con su
presencia fsica. Finalmente, cuando el sistema es permeable y
reacciona ante los requisitos del cliente, se tratar de un sistema
reactivo. La oportunidad de venta, dimensin que podra considerarse
una proposicin lgica de Marketing, se incrementa a medida que
aumenta el grado de contacto, mientras que la eficiencia de produccin
evoluciona negativamente a medida que el cliente interviene en mayor
medida en la operacin.
Las distintas entradas de la matriz representan, pues, las diversas
maneras en que puede entregarse el servicio. Encontrndose en un
extremo el contacto por correo y en el otro el contacto frente a frente y
a medida (ej.: servicios mdicos), pasando por tecnologa en el lugar -in
situ- (ej.: mquinas expendedoras), contacto por telfono, contacto
frente a frente con especificaciones rgidas (ej.: restaurantes de comida
rpida) y el contacto frente a frente con especificaciones flexibles (ej.:
restaurantes de servicio completo).
A medida que el grado de contacto entre cliente y servidor es mayor la
eficiencia de produccin decrece, pero para contrarrestar esta situacin,
el contacto frente a frente ofrece una gran oportunidad de venta de
productos adicionales. De tal modo, el bajo contacto, como en el caso
del correo, permite un mayor grado de eficiencia ya que el cliente no
puede afectar de forma importante el sistema, pero en este caso, la
oportunidad de venta de productos adicionales ser baja. En definitiva,
las variables contacto con el cliente y eficiencia productiva estn
inversamente relacionadas, lo que se explica -al menos en parte- por los
elevados precios que habra que fijar para aquellos servicios con altos
niveles en las dos variables antes mencionadas.
2.2. Elementos que intervienen en la prestacin del servicio
Basndose en lo expuesto hasta el momento, puede decirse que para la
prestacin de un servicio se necesita una serie de factores sintetizados
bajo el ttulo de tres elementos -cliente, personal en contacto y
organizacin- cuyas interacciones constituyen lo que se ha dado en
llamar Service Encounter.

De este modo, en un primer modelo (vase Figura 1) se distinguen tres

elementos: dos personas -elementos de base- y el servicio que es la
resultante de la interaccin entre los elementos anteriores. Una de las
personas ser el beneficiario del servicio -cliente- y la otra el prestador
del mismo -personal en contacto-, existiendo entre los tres elementos
relaciones de carcter recproco. Un claro ejemplo de este tipo de
modelo podra surgir simplemente ante la pregunta que un alumno
-beneficiario- hace a un profesor -prestador-, la respuesta sera el
servicio prestado.

En un segundo modelo (vase Figura 2), se distinguen tambin tres elementos, los
elementos de base son una persona -el beneficiario, en trminos empresariales el
cliente- y un bien tangible -soporte fsico: elemento perteneciente a la organizacin-,
y el tercer elemento, el servicio, es la resultante de la interaccin de los dos
primeros. Un ejemplo de este modelo sera aquel que se presenta cuando un cliente
obtiene un servicio dirigindose a un cajero automtico -soporte fsico- de una
entidad financiera.

Con la combinacin de los estos dos modelos se obtiene un tercero (vase Figura 3)
donde se relacionan cuatro elementos: el servicio, dos personas y un bien tangible.
El servicio sigue siendo el output del sistema, y las personas sern el prestador y el
beneficiario. Un claro ejemplo surge cuando una paciente -beneficiario- se dirige a su
mdico -prestador- y ste para atenderle necesita realizarle una radiografa con un
aparato de rayos X -soporte fsico-, el diagnstico y el tratamiento sern el servicio
prestado.

Una vez tratadas las relaciones entre el cliente, el personal en contacto y la

organizacin -fundamentalmente a travs del soporte fsico-, se ha considerado
apropiado resaltar tambin aquella parte de la organizacin no visible a los ojos del
cliente pero que marca las pautas de actuacin del personal en contacto y el soporte
fsico, conocida como sistema de organizacin interna. Por otro lado, tambin se ha
credo conveniente tener en cuenta la presencia de los otros clientes en la prestacin
del servicio, de hecho autores como Martin y Pranter (1989), Grove y Fisk (1997)

reconocen que en muchas ocasiones los consumidores se encuentran fsicamente

juntos, interactuando con los dems elementos que intervienen en la produccin.
De ah que se haya seguido la propuesta de Eiglier y Langeard (1993: 3-17) a la
hora de identificar los elementos del subsistema de operaciones. Estos autores
distinguen tres elementos pertenecientes a la empresa -el personal en contacto, el
soporte fsico y el sistema de organizacin interna-, otros pertenecientes al mercado
-el cliente y los otros clientes- y aquellos elementos resultantes de la interaccin
entre los clientes y los elementos de la empresa -los servicios- (vase Figura 4).

Dentro de las relaciones existentes entre los distintos elementos del subsistema de
operaciones se han establecido tres grupos:
- Relaciones primarias: Son aquellas relaciones bsicas necesarias para que la
prestacin del servicio tenga lugar. No obstante, no en todas las prestaciones estn
presentes las seis relaciones primarias aqu indicadas, puesto que en ocasiones se
podra prescindir del soporte fsico o del personal en contacto lo que supondra un
nmero inferior.
- Relaciones internas: Son aquellas que muestran la interaccin entre el soporte
fsico y el personal en contacto con el sistema de organizacin interna.

- Relaciones de concomitancia: Estas relaciones tienen lugar por la prestacin

conjunta de distintos servicios, siendo las relaciones existentes entre los clientes,
entre los servicios y entre cada cliente y los servicios relativos a los dems clientes.
En ciertas empresas se potencia este tipo de relaciones (ej. Pub), mientras que en
otras se trata de evitar (ej. consulta mdica).
3. La automatizacin como posible herramienta
Tras haber analizado el subsistema de produccin de las empresas de servicios,
puede decirse que la gestin del mismo debe incluir dos puntos principales: el
desarrollo de recursos generadores de servicios y la coordinacin de la interaccin
entre dichos recursos (Grnroos, 1994: 185). Por tanto, la gestin y desarrollo de
este subsistema requiere, por un lado, la determinacin del volumen de recursos,
tanto humanos -personal y clientes- como fsicos, que se van a utilizar. Y por otro,
estos recursos deben ser coordinados en un sistema funcional, de tal forma que
permitan la transformacin del concepto de servicio en servicios que dispongan de la
calidad deseada.
Sera difcil conseguir los objetivos de la empresa, tanto si la empresa ha invertido de
forma correcta en recursos pero no los gestiona correctamente, como si se realiza
una gestin eficiente y eficaz pero los recursos resultan inapropiados o insuficientes.
Por tanto, los recursos y su gestin deben adecuarse a los conceptos de servicio
definidos con anterioridad, los cuales han de provenir de la misin de la empresa. Por
esta razn, las empresas -tambin las manufactureras- no deben intervenir en la
produccin de servicios que no se encuentren dentro del mbito de su misin.
Para poder decidir correctamente sobre los conceptos de servicio y los recursos
generadores de los mismos, en la mayora de los casos, es necesario el estudio del
mercado para conocer qu segmentos de clientes potenciales se van a presentar, su
importancia, cules son sus necesidades y deseos, cules son los beneficios que
pretenden alcanzar, etc.; de tal forma que una vez interpretados los gustos y
necesidades de los clientes potenciales no se cometan errores en la planificacin del
proceso. Pero adems de utilizar la informacin recogida con la investigacin de
mercado, deberan tenerse en cuenta las fuentes internas de informacin, siendo el
personal en contacto un importante informador.
Por otro lado, para el desarrollo de este subsistema existen diversas estrategias, el
concepto de servicio es el que marcar las lneas maestras a seguir. No obstante,
pueden obtenerse los mismos resultados con diversas combinaciones de los
recursos generadores del servicio. La estrategia debe adaptarse a los gustos y
necesidades de los clientes. stos pueden estar capacitados y desear realizar ciertas
tareas en el proceso de produccin, para los cuales puede resultar interesante
establecer ciertos elementos de autoservicio; o bien puede que no sepan o no
deseen realizar estas tareas por lo que prefieran que se les atienda personalmente.
En la prestacin del servicio -tal como se ha visto en el apartado anterior- no
necesariamente deben estar presentes todos los elementos pertenecientes al
subsistema de operaciones. Histricamente, todas las relaciones de servicio -en el
mbito comercial- tuvieron lugar con la presencia del consumidor y del personal en
contacto. Por ello la investigacin acadmica relativa a la prestacin de servicios ha
explorado, sobre todo, las caractersticas de dichas interacciones (Bitner, Booms y
Tetreault, 1990; Lewis y Entwistle, 1990; Rafaeli, 1993; Mohr y Bitner, 1995; Price,
Arnould y Deibler, 1995; Bettencourt y Gwinner, 1996; Clemmer y Schneider, 1996;

Goodwin, 1996; Goodwin y Gremler, 1996; Hartline y Ferrell, 1996; Fischer et al,
1997 y Gremler et al, 2001). Mucho menos estudiadas estn las interacciones del
consumidor con los medios tecnolgicos (Dabholkar, 1996a; Bitner et al, 2000;
Anselmsson, 2001 y Bowden, 2002;). Donde la preocupacin fundamental ha sido el
desarrollo de perfiles de usuarios (Bateson, 1985b; Zeithaml y Gilly, 1987; Darian,
1987; Greco y Fields; 1991 y Eastlick, 1996), el anlisis de las actitudes del
consumidor hacia la tecnologa (Raub, 1981; Dabholkar, 1992; Dabholkar, 1996a;
Parasuraman, 1998; Bobbitt y Dabholkar, 2001; Dabholkar y Bagozzi, 2002; Walter
et al, 2002, Dabholkar et al, 2003), y el estudio de la evolucin de la satisfaccin del
cliente (Meuter et al, 2000).
No obstante, la continua proliferacin de tecnologas self-service lleva a la necesidad
de investigaciones ms all de las dinmicas interpersonales de los service
encounters. Diversos investigadores han reconocido la importancia de la tecnologa
en la ejecucin del servicio (Globerson y Maggard, 1991; Fisk et al, 1993; Schneider
y Bowen, 1995; Dabholkar, 1996a; Dabholkar, 1996b; Lawrence y Karr, 1996;
Parasuraman, 1996; Quinn, 1996; Harvey et al, 1997 y Meuter y Bitner, 1998). Tal
es as, que las interacciones en el medio tradicional -marketplace- estn siendo
remplazadas por las transacciones en el marketspace (Rayport y Sviokla,
1995), donde las tecnologas self-service se manifiestan como ejemplo clsico de
estas ltimas.
Ante esta panormica se ha considerado conveniente estudiar que efectos positivos
podra reportar la automatizacin sobre los resultados del subsistema de
operaciones. Para ello se han tomado como referencia las variables consideradas
tradicionalmente objetivos de dicho subsistema (Domnguez et al, 1995: 74-90):
costes, tiempo, calidad, flexibilidad y servicio al cliente.
Respecto al objetivo costes, la incorporacin de procesos automatizados podra
permitir alcanzar tasas de productividad ms elevadas, -ya no slo por la sustitucin
de recursos humanos por tecnologas ms eficientes sino tambin por el incremento
de la participacin del cliente-, sin perjudicar o incluso mejorando los resultados
relativos a los dems objetivos del subsistema de operaciones.
Por otro lado, a la hora de establecer el tiempo del servicio deben marcarse una serie
de retos, entre los que se han destacado los siguientes (Fessard, 1995):
- El cliente debe ser libre y bien servido. El cliente debe ser servido cuando quiera,
donde quiera y como quiera. La automatizacin podra ser una posible va, sobre
todo por lo que se refiere al cundo ya que normalmente permite incrementar la
franja horaria de atencin al pblico con mayor facilidad; tambin respecto al
dnde porque aunque el personal pueda tener una mayor movilidad, suele resultar
menos costoso establecer nuevos puntos de venta a travs de la automatizacin que
con mano de obra; ofreciendo ms limitaciones para el cmo ya que la
automatizacin suele reducir el nmero de alternativas posibles.
- La empresa deber ofrecer un servicio libre, permanente e instantneo. La
tendencia es a estar a disposicin del cliente la mayor parte del tiempo posible
ofreciendo servicios que requieran poco tiempo de preparacin, lo que hace pensar
en una mayor accesibilidad al servicio y unos menores tiempos de espera, cuestiones
ante las que la automatizacin podra resultar interesante.

- Y, finalmente, el personal exigir trabajar a tiempo elegido. Teniendo en cuenta que

el tiempo del personal en contacto debiera coincidir con el de los clientes, una
posible opcin podra consistir en sustituir mano de obra por capital.
En relacin con el objetivo flexibilidad hay que tener en cuenta que una empresa
flexible es aquella que puede manejar la variabilidad perjudicando lo menos posible
otras variables como el tiempo, el coste o la calidad. Las fuentes de variabilidad
tanto pueden ser internas como externas. Para su correcta gestin habr que tratar
de reducirla y/o incrementar la habilidad para gestionarla en el punto de impacto, si
esto es posible.
Siguiendo el modelo propuesto por Harvey et al. (1997) para dirigir la flexibilidad en
los servicios, se distinguen cuatro dimensiones relativas a la variabilidad: cambios en
volumen, tiempo y lugar, necesidades y clientes. Estos mismos autores utilizan como
herramientas para conseguir la flexibilidad deseada: una mayor autonoma de los
clientes, la tecnologa, los recursos humanos, las modificaciones organizativas y el
diseo del proceso y gestin de la red. Por tanto, la automatizacin podra ser una
medida para afrontar la variabilidad externa que no ha sido eliminada en la fuente,
sobre todo cuando se trata de cambios en el volumen, en el tiempo y el lugar.
Por otro lado, para mejorar la calidad del servicio hay que tener en cuenta que las
caractersticas de los mismos proporcionan ciertos inconvenientes (Fernndez,
1996). Suelen presentarse ciertas dificultades para medir la calidad directamente
relacionada con la intangibilidad, el carcter perecedero y la heterogeneidad. La
heterogeneidad, la simultaneidad de la produccin y el consumo hacen que tenga
lugar una interaccin directa entre el cliente y el productor del servicio, por lo que el
personal en contacto tiene un gran protagonismo. Ante esta situacin, la
incorporacin de la automatizacin parece manifestarse como una va para
incrementar el nivel de calidad, ya que permite ofrecer servicios ms homogneos y
con un carcter ms tangible, aunque es posible que sea el cliente el que reclame
esa heterogeneidad.
Finalmente, por lo que respecta al servicio al cliente, se debe indicar que es el
responsable de que en muchas ocasiones no se ofrezca un servicio nico sino un
conjunto de ellos, siendo de gran importancia la presencia del personal en contacto
para el desarrollo del mismo, aspecto que podra perderse con la automatizacin,
aunque est ltima podra proporcionar otras ventajas como un mayor grado de
intimidad o una mayor accesibilidad al servicio.
En definitiva, la automatizacin podra ser utilizada como una va para diferenciarse
de los dems, proporcionando una mayor accesibilidad, unos menores tiempos de
espera, etc.; aunque tambin podra incorporarse con el objetivo de reducir los
costes4. Ms an, se ha constatado que con la implantacin de sistemas
automatizados en la prestacin de servicios, pueden lograrse cotas aceptables de
productividad y flexibilidad de manera simultnea (Diz y Garca, 2004), permitiendo,
pues, una mayor compatibilidad de dos prioridades competitivas, que
tradicionalmente eran consideradas como manifiestamente antagnicas.
En la actualidad, la automatizacin es una autntica realidad en las empresas del
sector terciario, aunque en muchos casos se sigue manteniendo el sistema utilizado
antes de la misma con el fin de aprovechar las ventajas de ambos (Humphrey, 1994;
Maudos y Pastor, 1995), dando la oportunidad al cliente de elegir qu sistema desea

utilizar dependiendo de sus propias preferencias, disponiendo as de un mayor grado

de flexibilidad y ofreciendo un mejor servicio al cliente.
4. Conclusiones
En el subsistema de operaciones de las empresas de servicios pueden identificarse
una serie de elementos: el servicio, el cliente, el personal en contacto, el soporte
fsico, el sistema de organizacin interna y los dems clientes. Destacando la
importancia del cliente para la existencia de dicho bien, que adems de consumidor
acta como coproductor, y la posibilidad de prescindir del personal en contacto para
la prestacin del servicio. Lo que hace proclive la automatizacin como una posible
alternativa para conseguir los objetivos del subsistema de operaciones.
Entre estos elementos se han establecido una serie de relaciones -primarias, internas
y de concomitancia- que se han visto modificadas al igual que stos ante la
incorporacin de procesos automatizados. Estos cambios gestionados correctamente
podran reportar mejoras en los resultados: 1) Se est poniendo de manifiesto una
reduccin en la presencia del personal en contacto. De tal forma, que incluso en el
caso de tareas desarrolladas por intelectuales donde pareca que la automatizacin
no tena demasiada cabida, la experiencia est mostrando todo lo contrario, 2) Las
empresas dejan de ser tan intensivas en mano de obra para ser ms intensivas en
capital -aunque puede haber casos en los que la intensidad de capital tambin
disminuya- , lo que parece desembocar en una disminucin de los costes, 3) Tiene
lugar una mayor participacin por parte del cliente, lo que tambin podra reportar
mejoras en productividad; y una menor interaccin del mismo con el personal en
contacto y los dems clientes, permitiendo as un mayor grado de intimidad y 4) La
incorporacin de procesos automatizados podra permitir una reduccin de los
tiempos de espera y un incremento del nivel de accesibilidad al servicio, este ltimo
provocado por un aumento en el nmero de puestos de venta -unidades a las que
puede acudir el cliente para obtener el servicio, pudiendo estar conformados por
personas y/o mquinas- y/o una ampliacin del horario de atencin al pblico.
En definitiva, la automatizacin representa una posible va para conseguir los
objetivos del subsistema de operaciones, siempre teniendo en cuenta que la
utilizacin de esta herramienta no impide el uso de otras, y que no siempre la
automatizacin es la opcin ms favorable para la empresa, puesto que es
importante adaptarse a la situacin concreta de cada organizacin.
1 Pierre Eiglier y Eric Langeard en vez de utilizar el trmino produccin de servicios, crean un nuevo vocablo servuccin
(servuction), que consideran ms apropiado, puesto que el primero -segn su opinin- se refiere a la produccin de productos,
entendidos stos como bienes tangibles. Esta postura es aceptada por otros autores que siguen utilizando la misma terminologa.
Sin embargo, en este trabajo se ha optado por el vocablo produccin tanto para hacer referencia a la fabricacin de bienes
tangibles como a la de servicios, sin menospreciar por ello la postura anterior.
2 Parasuraman (1996) analiza las relaciones que la tecnologa mantiene con estos elementos. Agnihothri et al (2002) estudian
como la tecnologa influye en las relaciones que estos elementos mantienen entre s.
3 Las Tecnologas de la Informacin pueden desempear un importante papel para que los trabajadores dispongan de la
informacin suficiente por parte de la organizacin (Schlessinger y Heskett, 1991: 72), as como soporte de la relaciones que
mantienen con los consumidores (Mulligan y Gordon, 2002).
4 En ocasiones, la automatizacin ms que fuente de ventajas competitivas se convierte en un medio para poder competir,
debido a que las tecnologas utilizadas suelen ser fcilmente imitables, lo que le confiere poca durabilidad a este recurso (Grant,
1991).

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Capitulo 5: DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Leccin 21: La Tecnologa En Los Procesos Productivos
El desarrollo de cualquier proceso productivo requiere de una combinacin de diversas
tecnologas para un normal desarrollo de las diversas actividades del sistema productivo.
Las tecnologas pueden ser de tres tipos: duras, blandas y relacionales.

Las tecnologas duras estn representadas por la maquinaria y equipos utilizados en la

transformacin de los insumos en productos y servicios para los consumidores. La
tecnologa dura en algunos casos se convierte en un factor de riesgos por diversos
aspectos, cada uno de ellos asociados a un factor de riesgo. Por ejemplo, el riesgo de
obsolescencia pone en riesgo el sistema productivo porque deja de ser competitivo y

adems puede generar otros riesgos como la contaminacin, el elevado consumo de

energa entre otros aspectos.

Las tecnologas blandas que por lo general estn asociadas a los soportes lgicos, los
programas para mejorar el desempeo de los procesos productivos o facilitar su gestin.
Este tipo de tecnologas son cada vez ms limpias, contaminan menos y son ms
eficientes en el consumo de energa. Adems, en algunos casos son las que permiten o
facilitan la utilizacin y aplicacin de las tecnologas duras en los procesos productivos.

Finalmente, las tecnologas relacionales facilitan la interaccin del hombre con las
tecnologas duras y blandas, contribuyendo a mejorar la eficiencia de los sistemas
productivos. Son las tecnologas relacionales las que facilitan la operacin y el ptimo
funcionamiento de los sistemas productivos de las organizaciones.

Cualquiera que sea el tipo de tecnologa que utilice la empresa debe estar orientado
desde la concepcin de tecnologas limpias, que protejan el ambiente, mediante un uso
eficiente de la energa, la reduccin de residuos contaminantes etc.

Produccion Limpia: Adoptarla o morir

(Fragmento Revista Latinpyme, edicion de mayo de 2008)
Fuente. http://tecnologiasproduccionlimpia.blogspot.com/

El ministro de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Juan Lozano Ramrez,

revela en exclusiva a Latinpyme, en la edicin de mayo, detalles de las nuevas
normas que deben adoptar las empresas para la proteccin y preservacin del
medio ambiente.
En un decreto, el nmero 1299, estn las nuevas obligaciones. En sus 9 artculos,
4 pargrafos y 17 numerales, obliga a las empresas, incluidas las micro y
pequeas de carcter industrial, a crear un rea especializada en Gestin
Ambiental. Quizs el enunciado, a simple vista, no diga nada, pero su connotacin
va ms all de una simple norma y marca el rumbo de lo que significa la

produccin blanca en Colombia. Y no crean, dice Lozano Ramrez, que el decreto

se va a convertir en letra muerta. Lo vamos a hacer cumplir, primero por la va de
la persuasin, y luego con las sanciones que van desde multas ejemplares hasta
el cierre temporal y definitivo de la empresa. Los que conocen al ministro, un
abogado conciliador y cerebral, amante de la concertacin, saben que no est
amenazando. La muestra es el enfrentamiento que ha librado contra las
multinacionales productoras de carbn, las multas a centenares de compaas que
incumplen las normas ambientales, su indeclinable decisin para que las zonas
francas reserven por lo menos el 30 por ciento del terreno para reas verdes y la
declaracin de guerra a las bolsas plsticas, por considerar que son uno de los
peores contaminantes del ecosistema. La situacin sobre este ltimo tema ha
llegado al punto de que en los prximos das el Congreso de la Repblica deber
aprobar un polmico proyecto de ley que restringe el uso de estos productos,
sobre todo en las grandes superficies. El pas dice el Ministro- tiene una enorme
deuda con el medio ambiente y es hora de empezarla a pagarla, sin
ambigedades ni paos de agua tibia.
Segn un estudio del Centro Nacional de Produccin Ms Limpia y Tecnologas
Ambientales de Colombia (CNPMLTA), el sector industrial es responsable de ms
del 50 por ciento de la contaminacin y de residuos txicos, por lo que el
crecimiento y desarrollo econmico no se puede hacer a costa de destruir la flora,
la fauna y al mismo hombre. Por ello el Departamento de Gestin Ambiental (DGA)
tiene unos objetivos muy claros y precisos, que van desde velar por el
cumplimiento estricto de las normas y aumentar la eficiencia energtica, hasta
fomentar el uso de combustibles ms limpios y proteger los ecosistemas. Dada la
importancia del tema, Latinpyme entrevist al ministro Lozano Ramrez, quien
hace un llamado al sector productivo para que adopte voluntariamente una poltica
de produccin limpia. Cul es el diagnstico que se puede hacer sobre la cultura
de proteccin al medio ambiente en el pas? Colombia ha tenido una tradicin de
conciencia ambiental importante en la regin y ha expedido normas que en su
momento fueron pioneras. Sin embargo, el desempeo ambiental a pesar de los
esfuerzos deja mucho que desear, pues todava vemos grandes afectaciones
derivadas de los procesos industriales frente a la calidad del aire, el ruido, el
manejo de las aguas residuales y al manejo de los desechos. Lo importante es
que hay una buena disposicin y una sensibilidad ambiental creciente en los
empresarios colombianos, grandes, pequeos y medianos. Ya est claro que el
nico camino aceptable para el desarrollo es aquel que lo garantice con altos
estndares ambientales. El gobierno acaba de expedir el decreto 1299 que obliga
a las empresas a crear un Departamento de Gestin Ambiental. Cul es el
objetivo? Qu se persigue? Esta es una decisin trascendental, es una medida
que an est caliente porque se acaba de expedir, y lo que hace es reglamentar el
artculo 8 de la Ley 1124 de 2007. Todas las empresas clasificadas como
industriales deben incorporar en su estructura un Departamento de Gestin
Ambiental de acuerdo con su tamao y sus posibilidades. Esto lo que quiere decir
es que ninguna empresa en Colombia podr omitir la consideracin de
responsabilidades ambientales y en funcin de ellas debern tomar medidas para
que su produccin no afecte al medio ambiente. Estas medidas cobijan a todas

las empresas, independientemente de su tamao y de la actividad que

desempeen? En desarrollo de la Ley el decreto se aplica a todas las empresas a
nivel industrial, cuyas actividades, de acuerdo a la normatividad ambiental vigente,
requieran de licencia ambiental, plan de manejo ambiental, permisos, concesiones
y dems autorizaciones ambientales. Esto quiere decir que cualquier empresa que
est sometida a la legislacin ambiental debe montar su departamento en funcin
de su propio tamao.
Publicado por Red de Tecnologias de Produccion Limpia

PRODUCCION LIMPIA
(Articulo enviado por Juan Jose Castillo, Caisa Atlantico)
La filosofa de la PL empez a mediados de los ochenta y hoy en da forma parte de la
poltica medioambiental de la mayora de los pases desarrollados, y cada vez ms de
algunos pases en desarrollo. Es una estrategia de gestin empresarial preventiva
aplicada a productos, procesos y organizacin del trabajo, cuyo objetivo es minimizar
emisiones txicas y de residuos, reduciendo as los riesgos para la salud humana y
ambiental, y elevando simultneamente la competitividad. Ello resulta de cinco (5)
acciones, sean stas combinadas o no, consistentes en la minimizacin y consumo
eficiente de insumos, agua y energa, minimizacin del uso de insumos txicos;
minimizacin del volumen y toxicidad de todas las emisiones que genere el proceso
productivo, el reciclaje de la mxima proporcin de residuos en la planta y si no, fuera de
ella; y reduccin del impacto ambiental de los productos en su ciclo de vida (desde la
planta hasta su disposicin para el consumo final).
Mientras que la AGRICULTURA ECOLOGICA es: "Un Sistema Holstico de Gestin de la
Produccin que realza y fomenta la diversidad de los ciclos Biolgicos y la actividad
Biolgica del suelo. Se basa en un reducido uso de insumos externos y la no utilizacin de
fertilizantes y plaguicidas qumicos de sntesis, teniendo en cuenta que las condiciones
Regionales requieren de sistemas adaptados localmente". Cdex Alimentarius Lina como
se puede dar cuenta hay muchas diferencias en estos dos conceptos, por un lado la
produccin Limpia en Agricultura no abandona nada de su modelo convencional, o sea se
mantiene, lo que hace es reducir el uso de agrotxicos.
La agricultura que nos da hoy consumimos y que llamamos convencional comenz su
desarrollo hace apenas 60 aos. A raz de la 2 Guerra Mundial, la abundancia de
productos qumicos sintticos contribuy a la proliferacin de su uso como pesticidas y
abonos qumicos. Esto di como resultado el incremento de la produccin de alimentos a
escala industrial. Ms tarde, la progresiva mecanizacin de las labores agrcolas ha dado
lugar a la creacin de grandes monocultivos en todo el mundo.
Al principio los rendimientos se multiplicaron, beneficindose las industrias alimentarias y
la poblacin, claro est, pero posteriormente los niveles de produccin han ido

descendiendo. El suelo es un recurso renovable pero no inagotable. La produccin

desciende por el empobrecimiento sucesivo de nutrientes del suelo, que adems va
acumulando los productos sintticos que son aplicados alterando la composicin y
estructura de los ecosistemas circundantes. Este descenso en la fertilidad de los suelos,
el impacto ambiental producido unido al elevado gasto en productos fitosanitarios, hacen
insostenible la agricultura convencional.
Mientras que en la agricultura ecolgica no se usan productos qumicos sintticos, ni
sobre el suelo ni sobre la planta. Tampoco se hace uso de plantas genticamente
modificadas (transgnicos). Entonces, como se optimiza el rendimiento de una
cosecha?: Cuidando del suelo en lugar de cuidar de la planta.
En la agricultura ecolgica la plantacin y el suelo forman un equilibrio perfecto. Para
alcanzar este equilibrio se requiere una recorversin del terreno y una correcta
planificacin. Esta planificacin consiste, entre otras cosas, en cultivar especies
coherentes con el tipo de clima y efectuar una rotacin o alternancia de cultivos
adecuada. Tambin se contempla la asociacin de cultivos compatibles que optimicen la
cosecha. Por ejemplo si plantamos frijol junto a la planta de maz, el maz servir de tutor
al frijol, que es una trepadora, evitando as el uso de tutores de otra naturaleza con los
beneficios que supone para la propia produccin la asociacin gramnea (maz)leguminosa (frijol).
Las adecuadas rotaciones y asociaciones cuidan de la fertilidad del suelo a la que se
puede contribuir con abonados de compost en lugar de los abonos sintticos que se usan
en la agricultura convencional. Las plagas son evitadas mediante la alternancia de cultivos
y mediante el equilibrio que se alcanza tras la reconversin del terreno donde es fcil que
un organismo que pueda ocasionar una plaga cuente con depredadores capaces de
regular su proliferacin. En la agricultura convencional este control de plagas se realiza
mediante venenos que alteran el ecosistema de tal forma que no existen depredadores
que puedan colaborar de forma natural al control de la plaga.
Ahora bien, la Agroecologa va mas all de la simple actividad productiva y la podemos
definir en estos trminos:
Existen un sinnumero de definiciones y visiones sobre el concepto de la Agroecologa.
De alguna manera u otra, todas ellas reconocen que es una disciplina terico practica
que ms all de observar los componentes e interacciones de un agroecosistema,
propone principios y mtodos que incorporan las dimensiones ecolgica, tcnica,
socioeconmica y cultural con la finalidad de mejorar la eficiencia biolgica y productiva
como la preservacin de la biodiversidad, el ciclaje de nutrientes, la optimizacin del uso
de recursos locales y el aprovechamiento del conocimiento tradicional, todo ello en forma
sostenida.
El enfoque agroecolgico considera a los ecosistemas agrcolas como las unidades
fundamentales de estudio; y en estos sistemas, los ciclos minerales, las transformaciones

de la energa, los procesos biolgicos y las relaciones socioeconmicas son investigadas

y analizadas como un todo. De este modo, a la investigacin agroecolgica le interesa no
slo la maximizacin de la produccin de un componente particular, sino la optimizacin
del agroecosistema total. Esto tiende a reenfocar el nfasis en la investigacin agrcola
ms all de las consideraciones disciplinarias hacia interacciones complejas entre
personas, cultivos, suelo, animales, etctera.
De acuerdo a Altieri tres tipos de interacciones suelen darse en un agroecosistema con
enfoque agroecolgico:

1. Niveles de integracin y diversificacin en agroecosistemas Mezcla de cultivos

anuales (policultivos y rotaciones) Incorporacin de rboles frutales o forestales
(sistemas agroforestales) Incorporacin de animales (ganado mixto, mezclas cultivoganado, etc.) Integracin de piscicultura (estanques de peces, etc.) Incorporacin de
vegetacin de apoyo (abono verde, mulch, plantas medicinales, etc.) Incorporacin de
diversidad gentica (multilneas,
mezclas de variedades o razas, etc.)

2. Complementariedades en agroecosistemas Exploracin por races de diferentes

profundidades en el perfil del suelo Utilizacin diferencial de nutrientes y humedad
Utilizacin diferencial de intensidades de luz y humedad del aire Adaptabilidad diferencial
a heterogeneidad edfica y microclimtica Susceptibilidad o tolerancia diferencial a
plagas, enfermedades y malezas.
3. Sinergias en agroecosistemas
Creacin de microclimas favorables o desfavorables Produccin de sustancias
qumicas para estimular componentes deseados y suprimir componentes indeseables
(sustancias aleloqumicas, repelentes, etc.) Produccin y movilizacin de nutrientes
(micorrizas, fijacin de nitrgeno, etc.) Produccin de biomasa para alimento, abono
verde o mulch Races profundas que recuperan y reciclan nutrientes Provisin de
cobertura de suelo para conservacin de suelo y agua Promocin de insectos benficos
y antagonistas mediante adicin de diversidad y materia orgnica Promocin de biologa
del suelo por adicin de materia orgnica y excreciones radiculares.
En resumen y palabras ms simples, la Agroecologa define los principios
ecolgicos necesarios para desarrollar sistemas de produccin sustentables
dentro de marcos socioeconmicos especficos.

Leccin 22: Anlisis y diseo del flujo del proceso

El anlisis y diseo del flujo del proceso es una actividad fundamental para la
asegurar la viabilidad de la organizacin, por consiguiente debe ser abordado
desde una concepcin estratgica en la organizacin. En el caso de los procesos
productivos el anlisis y diseo del flujo de proceso debe hacer parte integral de la
estrategia de operaciones de la empresa, para segurar procesos de mejora
continua que permitan optimizar en forma permanente los procesos productivos.
El anlisis de procesos es una actividad esencial en el proceso de optimizacin de
las operaciones de una organizacin y esta soportada en la mejora continua. El
anlisis de procesos es la documentacin y comprensin detallada de cmo se
realiza el trabajo y cmo puede disearse. Comienza con la identificacin de las
nuevas oportunidades para mejorar y termina con la implementacin del proceso
revisado. El ltimo paso conecta con el primero, creando un ciclo de mejoramiento
continuo.[1] El ciclo de anlisis de los procesos propuestos por Krajewski,
Ritzman y Malhotra (2008) esta estructura alrededor de seis pasos que
corresponden a: 1) identificacin de oportunidades de mejora, 2) definir el alcance
de las mejoras, 3) documentar el proceso, 4) evaluar el desempeo del proceso,
5) redisear el proceso y 6) implementar los cambios como se muestra en las
siguiente grfica. Cada uno de estos pasos se describe en los prrafos siguientes.

Leccin 23: Reingeniera De Procesos

En los tiempos de cambio permanente, lleno de retos, dificultades, oportunidades;
las organizaciones deben generar procesos de cambio que aseguren una rpida
adaptacin a las nuevas condiciones competitivas del entorno. Una de las
principales herramientas para dirigir y asegurar la transformacin de los procesos
empresariales entre ellos los procesos productivos en las organizaciones
corresponde a la reingeniera de procesos.

La reingeniera de proceso definida como la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.[1] Sin embargo, es necesario hacer una precisin, el rediseo de
procesos implica que previamente se ha hecho diseo de los mismos y por
consiguiente, la reingeniera explorara nuevas alternativas para la ejecucin de los
procesos empresariales.

E importante que las medidas crticas y contemporneas de rendimientos est

asociadas a las prioridades competitivas definidas por la organizacin, as que, la
reingeniera es un proceso que debe responder a las caractersticas y condiciones
de cada organizacin y por tanto debe ser contextualizada y adaptada para
constituirse en un proceso especfico para cada empresa o incluso para cada
proceso empresarial.

Por otra parte, la reingeniera pude ser considerada como un mtodo mediante el
cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por
el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias
herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del
producto principal del negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una serie de
funciones organizacionales.[2]

Esta concepcin de la reingeniera enfatiza en que los procesos deben estar

enfocados en el cliente y que se realizan para el cliente, si se pierde esta
orientacin, se pueden estar realizando esfuerzos que el cliente no entiende y que
carecen de sentido, significado y valor para el cliente.

En este sentido, es necesario precisar el enfoque en el proceso del producto

principal del negocio es entendido como una serie de actividades vinculadas que
cruza los lmites funcionales y que, cuando se realiza en armona, se consagra a
las necesidades y expectativas del mercado e impulsa la capacidad de la
organizacin.[3] Esta concepcin refuerza la orientacin de la accin empresarial
para atender a las demandas y requerimientos de los clientes y consumidores que
deben constituirse en la razn de la ejecucin de los procesos empresariales.

La reingeniera de procesos est enfocada a la optimizacin de los procesos

productivos de manera que cada accin contribuye a la creacin de valor para el
cliente, y toda accin de la reingeniera se ejecuta sobre la cadena de valora para
mejorar la satisfaccin del cliente. Esto implica una concepcin estratgica de la
reingeniera porque acta sobre las prioridades competitivas establecidas por la
organizacin.

[1] Hammer Michael y Champy James. Reingeniera. Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe
funcionar una empresa. Editorial Norma, Bogot, 1994, Pag. 34.

[2] Johansson Henry J., McHugh Patrick, Pendlebury A. John y Wheeler III William A. Reingeniera de
procesos de negocios. Editorial Limusa S.A., Mxico D.F., 2002, Pag. 30 y 31.

[3] Ibid. Pag 31.

Grfica 19. Reingeniera de procesos

Lectura. Reingeniera de procesos.
Autor. Mauricio Lefcovich
Fuente. http://www.degerencia.com/articulo/reingenieria_de_procesos

Introduccin

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La reingeniera constituye una

recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual
implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a

los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en

materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica
la obtencin de ventajas competitivas.

Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y

reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse
filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa.
Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a
la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El
trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan
su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de
una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carcter radical
se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por
nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algn resultado.

Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como

un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre s
que conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a la
necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con
partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque
funcional.

Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto

plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora
continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor
cantidad de tiempo. En el caso especfico del kaizen y gracias a la implementacin del
Just-in-Time es factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en
un plazo superior.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica cambios

radicales en el cmo se hacen las cosas, en contraposicin a la reingeniera de
negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho ms
all del como para implicarse tambin en que se produce (u ofrece), y en a quin
se ofrece.

Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y

financieramente ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de procesos (o sistemas)
si bien hay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, como
as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas
monetarias.

Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos mencionar

como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry
Ford, para pasar luego a la invencin del sistema Justo a Tiempo desarrollado por la
empresa Toyota en Japn.

La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin

de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las
compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la
mejora continua logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas
frente a las organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma
que tenan las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus
competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan
el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de
productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se
encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las
demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de
produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses,
adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la
comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de
procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en
la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro
la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de
recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr
que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad,
costos y calidad, constituyndose en muchos casos la nica forma de rehabilitar
financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja

competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando
por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino
adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el
primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio
y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas
de mercado e invadiendo nuevas geografas.

Su filosofa

Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemtica remocin

de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolucin industrial, las cuales
ya no slo carecan de utilidad para una poca signada no slo por nuevas tecnologas,
conocimiento cientficos y patrones socio-culturales y polticos, sino que adems
estaban siendo sometidas stas a un continuo y veloz cambio. Ello no slo provoc una
profunda crisis en la gestin de las empresas, sino adems dio lugar a importantes
crticas a nivel terico en las escuelas de negocio. Caba tanto preguntarse si los
procesos respondan a las nuevas tecnologas, como as tambin si los procesos eran
eficaces para satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los
consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los sistemas de
informacin, como los de control interno, los cuales respondan a conceptos,
metodologas y un entorno tcnico y socio-cultural ya no existente. Al tener lugar la
recreacin de los procesos productivos, quedo mucho ms evidenciado la ineficacia
tanto de los sistemas contables, como de los anticuados mtodos de control interno y
auditora.

Una cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificacin de los

procesos, volviendo a ellos ms eficaces y eficientes en la generacin de valor
agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapi en la
necesidad de definir a las diversas actividades en funcin a si agregan o no valor
agregado para el cliente final o la empresa.

La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos, haciendo uso
o no para ello de la informtica o la robtica entre otros medios tecnolgicos de ltima
generacin. El uso que de stos medios se haga dependern tanto de su necesidad,
como de las restricciones econmicas. Slo basta recordar que uno de las ideas ms
revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que
una tarjeta de cartn utilizada en los procesos de produccin Justo a Tiempo. Debe
hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y
econmicos tanto en su implementacin, como en su posterior puesta en prctica. La
idea primigenia de relacionar la reingeniera con los procesos informticos es producto
de que uno de sus primeros propulsores llamado Michael Hammer fue profesor de
ciencias de la informtica en el MIT, teniendo dicho consultor un especial inters en
aplicar tecnologa informtica a los procesos de reingeniera que ofreca a sus clientes.

En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia

de los mismos en lugar de quedarse tan slo en sus formas. Es captando la esencia y
contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan crticos y
fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa.

La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de
sacar partido adems de las oportunidades externas, y protegindose o sacando
partido de sus amenazas.

En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los lmites en

lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones
desde una nueva perspectiva, no limitndose para ello a las reglas y conceptos
existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja
competitiva.

Para muchos autores en un principio eran los diseos de los productos los que
permitan a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniera
como forma de anlisis de los productos para su posterior copia se hizo hincapi en la
necesidad de convertir a los procesos como arma estratgica, pero sta tambin cayo
presa del benchmarking. De tal forma lo nico que hace especial a una empresa y cuya
ventaja no es factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que
stas toman fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreacin de
los sistemas.

Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios

cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un cambio de
carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de
aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.

El cambio y el liderazgo

S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a

cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. Como
toda revolucin sta es guiada por lderes revolucionarios los cuales logrados sus
objetivos pasan a ser los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los
logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales
si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo
a no guardar correlacin con los cambios existentes. Generar un cambio y luego
apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los
nuevos lderes, los lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera
como revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms bien
gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelacin de las normas
existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las

nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la
necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio
congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada
por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para
volver a aprender.

En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al

mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no slo fundamental sino crucial. Y
es en sta gestin del cambio que juega una especial trascendencia la utilizacin de la
reingeniera como instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse
con rapidez y eficacia a los mismos.

Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto
para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados
por la calidad total y los proyectos de reingeniera. Las habilidades requeridas para el
liderazgo por asesora comprenden:

1.

Habilidad de contacto y empata.

2.

Habilidad para aconsejar.

3.

Habilidad para impulsar a otros.

4.

Habilidad como formador.

5.

Habilidad para confrontar y retar.

As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que
ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos;
demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de
doble va; desarrollar una comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a
otros a encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los otros necesitan
saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento tcnico que requieren;
ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un
compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los
conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los
dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la
posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms difciles; y
desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de otros. Este tipo de
liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque
segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo
con el cual interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento
de quienes integran los grupos de trabajo.

Aspectos esenciales

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se

debern tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniera los siguientes aspectos
fundamentales:

Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios.

Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los
procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con
mayor rapidez; y a un costo ms elevado.

Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad

para el presente y futuro de la corporacin.

Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal

forma la sobreinversin de recursos.

Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales.

Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan

servicios en ella, sino , adems, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios, y a quienes actan como proveedores.

Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos

generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y
eliminando aquellas que no lo generan.

Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin

participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y
flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. Un equipo
de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al
proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
administrativo o productivo.

Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los

cambios y promover la innovacin.

Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a

los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de
aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los
programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la participacin, lo
cual constituye en requisito esencial para los mismos.

Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear

y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar,
obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.

Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que

stas acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar
los procesos.

El mtodo

El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual

participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin
explora el proceso de reingeniera a los efectos de:

Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar.

Crear un comit de direccin de reingeniera.

Y, desarrollar un plan inicial de accin.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y
una misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar
identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de
visin y otra de misin, determinando por ltimo los principios rectores que la han de
guiar.

Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un

plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base
y sustento a la tercer fase constituida por el rediseo de los procesos.

Redisear los procesos implica:

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.

Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.

Tercero: combinar y analizar el proceso.

Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal,

comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.

Quinto: probar el nuevo proceso.

Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos,
realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los
procedimientos de reingeniera puestos en prctica.

Conclusiones

De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un

lado la identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la
realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos de
readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa,
actualizndolas y hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del
mercado y de la tecnologa.

El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para

generar los nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera
recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca que genere
ventajas competitivas para la organizacin. Este toque especial de creatividad y
estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la
Inversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de mercado,
acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los consumidores e
incrementos notables en el valor agregado por empleado.

Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y

directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la
experiencia y conocimientos del personal, sino que adems contaremos con su apoyo a
los efectos de su aplicacin y puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores
humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan, tcnicamente
avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad en las
organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. ste es el caso de la reingeniera,

cuyo creador, Michael Hammer, reconoci a tres aos del aparentemente exitoso
lanzamiento de su metodologa: no fui lo suficientemente inteligente con
eso.........reflejaba mis antecedentes de ingeniera y no prestaba atencin suficiente a
la dimensin humana. He aprendido que ste es una factor vital.

De tal forma podemos redefinir la reingeniera como el proceso destinado a remover

los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de
realizar las actividades con la participacin plena de todos los estratos de la
organizacin, logrando de con ello una ventaja competitiva en los mercados.

Anexo Su empresa esta precisando de una reingeniera?

Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su empresa, ella

est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.

1.

El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. Sus

competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los
mercados meses e incluso aos antes que su empresa.

2.

Usted est empleando ms personas, para hacer determinados trabajos de lo

que lo estn haciendo sus competidores.

3.

Su empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera

significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos
productos a un precio mucho menor que el suyo.

4.

Usted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50%

en el trmino de dos aos.

5.

Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y

usted no sabe cmo acortar dichos plazos.

6.

Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus

clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un
costo permisible.

7.

La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era

en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.

8.

Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.

9.

Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad

imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.

10. Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de

iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el

salto competitivo que esperaba y precisaba.
11. Los

profundos y rpidos cambios

supervivencia de la empresa.

del

mercado

estn

amenazando

la

12. Usted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de

rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas

competitiva.

Bibliografa

La empresa hacia el ao 2010 Ramn Costa Alfaomega Marcombo 1994

Reingeniera del Cambio Benot Grouard y Francis Meston Alfaomega Marcombo
1995
Reingeniera Michael Hammer y James Champy Norma 1993
Reingeniera de procesos de la empresa Michael Ball Turpial 1995
Reengenharia. Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira 1994
Ponto de Ruptura Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran Qualitymark 1995
La creatividad y la administracin del cambio Tudor Rickards Oxford 1999
Psicologa Organizacional Fernando Zepeda Herrera Addison Wesley Longman /
Pearson 1999
Revolucin Empresarial Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill 1996
Reconceptualizacin de los negocios Mauricio Lefcovich www.monografia.com 2004

Leccin 24: Administracin de la calidad total

La administracin de la calidad total o Total Quality Management, TQM, que se
pone en prctica en la forma apropiada se enfocara en el mejoramiento de
productos, servicios y procesos; cuando mejoren, causaran un impacto en la
productividad, la satisfaccin del cliente y las utilidades. Ese impacto se ver tanto
interna como externamente.

Internamente. Cuando la calidad mejora, logramos una mayor

productividad, lo que nos permite bajar los precios (en los casos en que
estamos compitiendo contra el precio) se incrementa la participacin del
mercado y obtenemos mayores utilidades. En forma alternativa, el costo
ms bajo proporciona un incremento directo en las utilidades.

Externamente. Un nivel ms elevado de calidad nos permite aumentar la

satisfaccin del cliente y logar mas compras repetidas. Esto da por
resultado una creciente participacin de mercado y mayores utilidades. En
forma alternativa, podramos competir sobre la base del valor, cobrando
un precio relativamente alto por nuestra mayor calidad

Fuente:
Beneficios de un esfuerzo de TQM
La pregunta que surge en este momento es tal vez Cmo puedo lograr que esto
de resultado para mi compaa?, Ahora vamos a mencionar algunos de los
beneficios de un buen esfuerzo de TQM.
Una moral ms alta de los empleados
Procesos ms eficientes
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado ms tiempo para innovaciones y
creatividad
Una calidad mejorada de los productos y servicios
Una mayor participacin de mercado
Costos ms bajos
Una mayor satisfaccin del cliente
Utilidades ms elevadas

Teniendo en cuenta algunos de los datos que acabamos de repasar, la calidad

debe ser un aparte integral de la estrategia de negocios de una compaa. Esta es
la clave para la supervivencia y el crecimiento. No hay otra alternativa.
Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total
Hay muchas definiciones del TQM, pero solo hay una que incluye su objetivo
principal: Un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad de todos los
procesos, productos y servicios. Mediante una participacin universal, que da por
resultado una satisfaccin y una lealtad crecientes del cliente y resultados de
negocios mejorados.

En nuestro contexto, el TQM va mas all de la calidad tradicional del producto,

tambin incluye eficiencia, productividad, satisfaccin del cliente y una buen
administracin de las reas clave, como planeacin y recursos humanos.
Definicin de calidad
En este punto, sera apropiado repasar algunas definiciones de calidad:

Una definicin que alcanzo una gran popularidad en los ochenta fue la de
Phill Crosby ajustarse a las especificaciones. La dificultad con esta definicin es
que estas especificaciones no siempre coinciden con las del cliente, o con lo que
esta dispuesto a aceptar.

Una definicin mucho mejor es la que ha propuesto Joseph Juran durante

muchos aos adecuado para su uso. El cliente debe definir lo que es adecuado.

Noriaki Kano y otros han propuesto el concepto de dos dimensiones de la

calidad, calidad obligada y calidad atractiva
o
Calidad Obligada. Es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente
espera. Si el cliente no lo obtiene, se sentir insatisfecho. Algunos ejemplos de
esto son un producto confiable, seguro y fcil de usar. Este es el estndar mnimo
aceptable, muy semejante al concepto de Joseph Juran de adecuado para su
uso
o
Calidad Atractiva. Es el aspecto de un producto o un servicio que vas all
de las necesidades actuales. Si una caracterstica especial esta disponible, el
cliente se sentir fascinado y excitado, pero si esa caracterstica no esta
disponible el cliente no hace ningn comentario. Un ejemplo podra ser un
automvil, una ventanilla corrediza en el techo para dejar pasar el sol, un sistema
de frenos anti-lock, o una bolsa de aire de seguridad. Con el tiempo esa calidad
atractiva se convierte en una calidad obligada. Un ejemplo es la bolsa de aire de

seguridad, que rpidamente se esta convirtiendo en un aspecto de calidad

obligada. Otros artculos que antes eran calidad atractiva son el control remoto y
la multiprogramacin. En la actualidad son caractersticas en la mayora de las
compaas de televisin. De manera que la alta calidad es una bsqueda
interminable.
Necesidad de un Sistema
Recientemente ha habido una andanada de nuevas iniciativas y metodologas
concernientes a la calidad. Su introduccin, sin un sistema bsico de TQM, dara
por resultado un beneficio algo menos que ptimo. Incluso sin las nuevas
iniciativas, todos los esfuerzos progresivos acerca de la calidad, calidad del
producto, mejoramientos, procesos, moral de los empleados, problemas,
necesidades del cliente, planeacin y un sinnmero de otros aspectos, deben
funcionar como la maquinaria de un reloj. Esto es todava ms decisivo en los
tiempos turbulentos actuales y en un ambiente altamente competitivo. Las
pequeas compaas que inician sus productos nicos o innovadores no necesitan
un sistema pero las compaas grandes si. La alternativa es ineficiencia,
complacencia y una disminucin del desempeo, solo hay que ver la desaparicin
actual de muchas empresas y el increble desperdicio en muchas grandes
corporaciones.
Elementos Clave del TQM
Hay muchas formas de cortar el pastel del TQM, veamos las recomendaciones de
algunos expertos. A V. Feigenbaum, en su libro Total Quality Control, impreso por
primera vez en 1951 sugiere un sistema que administra lo siguiente:
1.

Control de calidad del producto

2.

Control del material que se recibe

3.

Control del proceso de manufactura

4.

Costos de la calidad

Este enfoque especfico tiende a limitar el TQM al taller y a los especialistas

capacitados, sin embargo es una forma excelente de asegurar la calidad del
producto. Ishikawa, el padre de TQM japons, en una ocasin enumero los
siguientes aspectos bsicos del TQM:
1.

El siguiente proceso es su cliente

2.

Empleo de hechos y estadsticas

3.

El ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PHVA)

4.

Todos participan

5.

Compromiso de la gerencia

Ishikawa contina describiendo el TQM como la revolucin del pensamiento en la

administracin. Otros expertos describen el TQM como administracin cientfica o
administracin por hechos.
Necesitamos un enfoque que sea sencillo y que sin embargo haga nfasis en los
aspectos antes mencionados. Adems, nos debemos asegurar de tener un
producto de calidad, el producto apropiado, un producto competitivo y una
organizacin poderosa. He aqu un enfoque para separar los varios elementos del
TQM:
1. Obsesin por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para
mantener a los clientes felices, satisfechos, y, siempre que sea posible,
fascinados.
2. El proceso de planeacin. Esta es la mejor forma de demostrar y poner en
prctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el
mejoramiento de la calidad y la planeacin para el futuro. Este es seguramente
uno de los ms importantes procesos en cualquier organizacin.
3. El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propsito de asegurar un mtodo
riguroso, efectivo y sistemtico de mejorar los procesos o reducir los problemas.
Ac se propone el empleo de del ciclo de mejoramiento PHVA.
4. Administracin diaria del proceso. Esto asegurara una buena administracin de
sus procesos clave, lo que dar por resultado procesos eficientes y predecibles. El
resultado final ser un costo ms bajo y una organizacin administrada en forma
mas eficiente.
5. Participacin de los empleados. es necesario educar a todos los empleados en
las tcnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participacin. Adems, la
gerencia debe dirigir a todos y a la organizacin hacia una meta comn.

Grfica 20. Administracin de la calidad total. TQM.

Leccin 25: Sistemas de produccin esbelta

Los recientes desarrollos en materia de administracin de los procesos
productivos se estn enfocando hacia los llamados sistemas de produccin
esbelta, con el propsito de armonizar los beneficios de los sistemas productivos
PUSH (empujar) y los sistemas PULL (halar o tirar) para la fabricacin de
productos o la prestacin de servicios que entregan o sirven a sus clientes.

Un sistema de produccin esbelta puede ser definido como un sistema de

productivo que maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de
una compaa, mediante la reduccin de los recursos innecesarios y la supresin
de los retrasos en las operaciones. Los sistemas esbeltos abarcan la estrategia de
operaciones, diseo de procesos, administracin de la calidad, administracin de
restricciones, diseo de la distribucin fsica, diseo de la cadena de suministros y
administracin de la tecnologa e inventarios de una empresa y puede usarse
tanto en empresas de servicios como manufactureras.[1]

Acorde con los planteamientos de Krayewski, Ritzman y Malotra (2008) Los

sistemas de produccin esbelta pueden ser considerados como sistemas
integrales de produccin que aprovechan las ventajas de la filosofa y los sistemas
de produccin justo a tiempo, JAT, integrando el mtodo de produccin PUSH,
orientado a la fabricacin de productos antes de que el clientes exprese su
necesidad en estos, con los sistemas PULL que enfoca el sistema productivo en la
generacin de respuestas de las demandas de los clientes. Es decir que en el
mtodo PULL es la necesidad expresada por el cliente la que activa el sistema
productivo de la organizacin.

Adems, de la integracin de los mtodos PULL, PUSH y filosofa JAT, un sistema

esbelto se fundamenta en la calidad en origen, la gestin por procesos, el valor
agregado, las cinco S y una efectiva gestin del mantenimiento del sistema
productivo. Desde los sistemas PULL el sistema productivo es activado cuando el
cliente hace una solicitud para la prestacin de un servicio o demanda un producto
a la organizacin. El mtodo PUSH permite a la organizacin anticiparse a las
demandas de los clientes y consumidores y estar preparados de manera
anticipada para responder a las demandas de los clientes y consumidores. Esta
combinacin permite a las organizaciones poner en marcha la filosofa JAT en
forma equilibrada y atender en forma eficiente a los requerimientos de los
mercados y la sociedad.

Elaborar productos o prestar servicios desde la concepcin de calidad en la fuente

implica que todo el sistema productivo est diseado para que cada actividad o
accin que se realice identifique y corrija las fallas o errores en el lugar donde se
presentan antes de que afecte a otras actividades o procesos en la organizacin.

La gestin por procesos contribuye a los sistemas esbeltos dando una visin de
amplio espectro que supera la concepcin de ejecucin de actividades,
procedimientos y tareas y enfocando la accin empresarial en general y la del
sistema productivo en particular para generar respuestas eficientes a las
demandas y requerimientos de los mercados y los consumidores. Esto permite a
los miembros de la organizacin enfocarse en la satisfaccin de las expectativas y
necesidades de los clientes y consumidores.

El enfoque en el valor agregado permite enfatizar en las acciones y actividades

que contribuyen a la satisfaccin de las necesidades o a resolver los problemas y
dificultades que enfrenta el cliente y por lo que est dispuesto a pagar. Esto
implica eliminar o reducir los elementos y caractersticas del producto o servicios
que son irrelevantes o carecen de valor para ale cliente.

La concepcin de cinco S est enfocada a lograr un puesto de trabajo limpio y

libre de obstculos que permiten la ejecucin de una actividad en forma eficiente y
con facilidad enfatizando en el logro de la productividad en el mbito laboral. Son
llamadas cinco eses porque en japons y en ingls las palabras que representas
estas cinco acciones fundamentales de la metodologa comienzan con S. Las
cinco S son: Separar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Sostener.

Una efectiva gestin del mantenimiento permite a la organizacin disponer de las

instalaciones, la maquinaria y el equipo en excelentes condiciones de operacin y
funcionamiento para la ejecucin de los diversos procesos del sistema productivo;
esto permite a la organizacin responder de manera gil y eficiente a las
demandas y requerimientos y necesidades de los consumidores y el mercado.

Grfica 21. Sistemas de produccin esbelta.

Manufactura esbelta.
Fuente: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html

Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura Esbelta),
tienen sus cimientos en el movimiento que se inicio en la dcada de los 40s y que se
denomino Administracin por Calidad Total (de las siglas en ingls TQM= Total Quality
Management).
Los principios de calidad se basan principalmente en:
Enfoque al cliente

 Trabajo en equipo
Participacin gerencial
Uso de herramientas de mejora continua.

La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que promueve
los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador.
Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar
el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal
propsito es el mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos siguiendo los
pasos del sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de ensamble en masa
de Ford. Pero el enfoque del SPT es ms amplio ya que se dirige no solo a los costos de
manufactura sino tambin a los costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota
pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de Ford, que funciona muy bien en
tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor crecimiento, se volvi ms importante
prestar atencin a la eliminacin del desperdicio, la disminucin de costos y el incremento
de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre
de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) [1].

El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):

1. Sobreproduccin (producir ms de lo requerido).
2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy
grandes).
4. Sobreprocesamiento (por si acaso, falta de comunicacin, aprobaciones redundantes).
5. Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de ineficiencias).
6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).
7. Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario).

Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar
las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador."[2]

Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
Taiichi durante los 40s y los 50s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarroll muchas
mejoras que eventualmente se convirtieron en el mtodo de produccin Toyota. Por otro
lado Shingo en 1955 empez a trabajar en cambios rpidos de modelo para una planta de
barcos de Mitsubishi donde logr duplicar la salida de la lnea de motores, por los 60s
trabajando en Matsushita desarroll lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o tambin dicho
a prueba de errores, y en 1969 naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de
setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora

Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de
utilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los
clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos
que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en
pronsticos de ventas a largo plazo5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que
aadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Clulas de manufactura, Kanban, TPM, Kaizen, Poka
Yoke.

Conclusiones
Manufactura Esbelta es un sistema de calidad, con el cual eliminamos lo que no agrega
valor al producto, y por ende al cliente. Tiene diversas herramientas, que han ayudado a
muchas empresas a disminuir sus costos de manufactura, bajar lotes de produccin,
inventarios, reducir scrap, movimientos innecesarios, a disminuir tiempos de set-up ,
reduccin del tiempo de entrega, mejor calidad, menos mano de obra y siempre basado en
el respeto al trabajador.

Proporciona a las compaas, Industrias principalmente herramientas para competir en un

mercado globalizado que continuamente exige estndares de calidad ms altos, entregas
ms rpidas a ms bajo costo y en la cantidad que sea requerida. Con todas estas
herramientas podemos obtener muchos beneficios, haciendo cambios continuos para
mejorar, llmese desde creando sistemas de produccin ms robustos, sistemas de entrega
de materiales ms apropiados , hasta cambios de distribucin de la planta.

REFERENCIAS

Principios de Manufactura Esbelta, Curso desarrollado por NIST Manufacturing

Extension Partnership and MEP center in Alabama, Georgia, Massachusetts, Michigan,
Philadelphia & Tennessee.
Niebel B. y Freivalds A. Sistema de produccin Toyota. En su: Ingeniera industrial
mtodos estndares y diseo del trabajo. Mxico, Alfaomega. 2004. pp.163 & 164.
Ivn Escalona Moreno. Shigeo Shingo[en lnea]. Monografas.com
en: http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml

Disponible

[2007, Febrero 17].

[1] Informacin extrada de Ingeniera Industrial, Mtodos, estndares y diseo del

Trabajo. Autor, Niebel/Freivalds, 11 Edicin, Editorial Alfaomega, Pg. 163 & 164.[]
2 Informacin extrada de Principios de manufactura esbelta, Curso desarrollado por
NIST Manufacturing Extensin Partnership and MEP center in Alabama, Georgia,
Massachusetts, Michigan, Philadelphia & Tennessee.

[1] Krajewski Lee J. Ritzman Larry P. y Malhotra Manoj K. Administracin de operaciones. Procesos y
cadenas de valor. Editorial Pearson educacin de Mxico S.A. Mxico. 2008. Pag. 348.

Captulo 6: PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

Leccin 26: Planificacin y la capacidad productiva
Una de las principales dificultades que enfrenta la empresa es la definicin de la
capacidad del sistema productivo de manera que pueda responder de manera
efectiva a las demandas del mercado sin mantener capacidad productiva ociosa.
Una vez logrado el equilibrio entre estas dos variables se hace necesario optimizar
el funcionamiento y la operacin de los procesos productivos para optimizar su
eficiencia, es decir, se requiere realizar una buena planificacin para lograr una
buena operacin del sistema productivo a un costo razonable.

La capacidad de produccin de una empresa est definida por el mximo nivel de

actividad productiva que puede lograr con una infraestructura productiva
determinada. Esto implica que la capacidad de produccin est influenciada por
los diversos elementos del sistema productivo, entre los que se puede mencionar:
la maquinaria y equipos, la capacidad y habilidad del talento humano, el suministro
de materias primas y materiales, las fuentes de energa disponibles, las
instalaciones fsicas del sistema productivo entre otros factores.

La planificacin de la capacidad productiva de una organizacin define las

condiciones de operacin del sistema productivo, es decir, realiza la planeacin de
los recursos y las herramientas que la empresa utiliza para fabricar los productos y
prestar los servicios que ofrece a sus clientes y consumidores y a la sociedad en
general. En este sentido, define la capacidad del sistema productivo que mantiene
en funcionamiento la organizacin y la capacidad que est ociosa y sin utilizacin.

La planeacin de la capacidad productiva est conformada por cuatro etapas que

corresponden a: Pronsticos de la demanda, que constituye la base de la
planificacin de la capacidad de produccin; Capacidad del sector, que define el
potencial productivo del sector y la capacidad de respuesta a las demandas del
mercado y la sociedad; Capacidad empresarial, que establece el potencial
productivo de la empresa, y Opciones potenciales, que determina las alternativas
que dispone la organizacin para la planificacin de la capacidad de produccin.

Los objetivos de la planeacin de la capacidad productiva de una organizacin

estn enfocados a: establecer la capacidad adicional requerida para responder a
las demandas de la sociedad y del mercado, y determinar cundo se requiere de
capacidad adicional para atender a las demandas de los clientes y consumidores.

La puesta en marcha de la planificacin de la capacidad productiva se realiza

mediante un plan de actuacin que integral: turnos de fabricacin para establecer
la forma de organizacin del proceso productivo, preferencias de localizacin para
establecer las condiciones que debe reunir una potencial localizacin, lmites de
inversin que determina cunto estn dispuestos a invertir en las instalaciones de
la unidad de produccin, y los criterios de justificacin que consideran la
dimensin estratgica y econmica de la localizacin.

Grfica 22. Planificacin de la capacidad instalada.

Planificacin de la capacidad de produccin.

Fuente. http://admindeempresas.blogspot.com/2008/03/planificacion-de-lacapacidad-de.html

La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posicin competitiva de la

empresa en el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial.
La planificacin de la capacidad consta de las siguientes etapas:

Previsin de la demanda.
Anlisis de la capacidad del sector.
Anlisis de la capacidad interna.
Alternativas posibles.
Evaluacin de las alternativas y ejecucin.

El objetivo final consiste en responder a las preguntas: Cunta capacidad

industrial adicional debe proporcionarse?, y Cuando?.

La previsin de la demanda debe ser lo ms exacta y fundamentada posible, por

ello se debe insistir en que:
- Tenga por lo menos cinco aos de duracin, ya que la capacidad es una decisin
irreversible a corto plazo.
- Se exprese en unidades fsicas y no en dinero.
- Incluya los posibles nuevos productos que sern introducidos durante el perodo
de planificacin considerado, y aqullos que sern abandonados.
- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar
lneas de productos novedosas en detrimento de los productos ms
convencionales y estandarizados.
- Recoja los cambios demogrficos futuros.
- Tenga en cuenta los cambios tecnolgicos. La tecnologa futura puede hacer
obsoleta la actual adicin de capacidad.

 El sector industrial evoluciona con una curva de costes unitarios en forma de U.

La empresa debe tener en cuenta en qu parte de la curva se encuentra la
capacidad del sector: costes decrecientes o costes crecientes.
I) En situacin de costes decrecientes, las empresas tienden a incrementar
la capacidad llevando alguna de las siguientes actuaciones: producir a
gran escala, construir nuevas fbricas, anticipar capacidad, explotar
economas de escala y competir con base en el precio, localizar nuevas
fbricas en pases donde los costes de la mano de obra sean reducidos,
incrementar la automatizacin de la fbrica. Los costes decrecientes
acontecen cuando el sector est en plena expansin.
II) En situaciones de costes crecientes, las empresas suelen tomar algunas
de las siguientes decisiones: construir fbricas de pequea escala,
renovar las instalaciones existentes, aadir capacidad cuando lo exija la
demanda, localizar fbricas en los mercados de demanda, evitar el riesgo
asociado con la explotacin de las economas de escala y competir con
base en el servicio, calidad y otras metas, evitar la utilizacin de
tecnologas intensivas en capital.
Los costes crecientes reflejan un exceso de capacidad del sector, donde
las empresas se ven obligadas a fabricar por debajo del mnimo de
capacidad eficiente.
Es necesario conocer con exactitud nuestra capacidad actual en
condiciones normales de funcionamiento, tambin hay que considerar
posibles alternativas para atender incrementos de demanda espordicos,
as como el efecto que producen en la moral de los trabajadores. Por
ejemplo, incrementos temporales se pueden atender contratando
trabajadores a tiempo parcial, incrementando el nmero de horas
extraordinarias, aumentando el nmero de turnos o subcontratando el
exceso de demanda a un tercero.
Un elemento importante a tener en cuenta es el incremento de la
capacidad a largo plazo ocasionada por una mejor direccin de la fbrica.
Por ejemplo, desarrollar un liderazgo ms participativo y fijar incentivos
eficaces contribuye a crear un buen clima laboral. Otra opcin es organizar
mejor los sistemas productivos, permitiendo una eliminacin del
despilfarro y logrando que las fbricas sean ms eficientes.
Una vez hechas estas consideraciones, si la direccin estima conveniente
que deber incrementar la capacidad de la fbrica, establecer un plan de
actuacin, que tendr en cuenta lo siguiente:
- Nmero mximo de trabajadores en la fbrica.
- Turnos de fabricacin.
- Preferencias de localizacin.
- Lmites a la inversin.
- Criterios de justificacin econmica y estratgica.

Teniendo en cuenta las limitaciones de infraestructura impuestas por las polticas

de la empresa, el siguiente paso consiste en formular las diferentes opciones
posibles para incrementar la capacidad, y pueden ser: ir hacia una mayor
integracin, fusiones o adquisiciones, incrementar la dimensin de la fbrica
actual, localizar nuevas fbricas, cerrar la fabrica actual y abrir otras en lugares
diferentes y subcontratar parte de las actividades. En cualquier caso, se tendrn
siempre en cuenta los requisitos tecnolgicos y, sobre todo, los del equipo
productivo, el personal actual y el que se contratara en el futuro, as como el
espacio que se necesita.
La decisin de reducir la capacidad incluye las mismas etapas que el proceso de
ampliar, pero al final, se reduce a la alternativa de cerrar fbricas o reducir
plantillas. Las razones por las que se consigue un exceso de capacidad son
mltiples, entre otras:
La bsqueda de economas de escala
El cambio tcnico (la introduccin de una nueva tecnologa que elimina
las economas de escala)
La utilizacin de capacidad compartida con otras empresas y el
abandono de la actividad por parte de stas.
La edad de la fbrica que provoca la introduccin de nuevos
competidores con fbricas ms modernas.
Incapacidad para detectar las intenciones de los competidores.
Crear barreras a la entrada.
Nuevos ingresos
Barreras de salida.
Efecto irreversible del incremento de la capacidad. Las expectativas
futuras eran muy buenas, pero no se materializaron. No obstante, la
decisin ya se haba tomado y realizado.

Por ltimo, se evala cada una de las alternativas posibles y se

recomienda la que mejor contribuye a desarrollar la estrategia
empresarial. En ltimo lugar, se ejecuta la opcin recomendada.

Leccin 27: Programacin de las operaciones

La programacin de las operaciones es una parte fundamental para asegurar un efectivo
desempeo del sistema productivo de la organizacin. La programacin de las

operaciones constituye un sistema que programa, rastrea, vigila y controla la produccin

en los talleres de la planta. Estos sistemas tambin proporcionan nexos, en tiempo real,
con los sistemas MRP, la planeacin de procesos y productos y los que llegan ms all de
la fbrica, entre ellos la administracin de la cadena de suministro, la ERP, las ventas y la
administracin de servicios.[1]

La programacin de las operaciones est referida a la gestin de las actividades del

sistema productivo de corto plazo entre un da y un mes en trminos generales. El
propsito es disponer de un mecanismo de monitoreo y seguimiento a las diversas
actividades de los procesos productivos de una organizacin.

La programacin de operaciones requiere de la consideracin de diversos aspectos, entre

los cuales est el horizonte de tiempo, que contempla los plazos en los cuales se
desarrollan las actividades productivas de la organizacin y que puede ser de corto plazo
(por lo general inferior a un ao), mediano (que comprende entre uno y tres aos), y largo
plazo (cuando se realiza a ms de tres aos).

Por otra parte, la programacin y control de las operaciones considera entre los factores
al sistema de produccin, el cual requiere comprender cmo funciona y los
correspondientes efectos sobre la programacin de la produccin continua, la produccin
por lotes y la produccin por proyectos.

Finalmente, la programacin y control de la produccin requiere de la utilizacin de las

herramientas e instrumentos que faciliten su accin y garanticen el logro de los resultados
esperados y posibiliten un adecuados sistema de monitoreo. Entre las herramientas ms
utilizadas en la programacin y control de las operaciones se destacan: el grfico Gantt, el
mtodo PERT y la ruta crtica.

Grfica 23. Programacin de operaciones.

Planificacin, programacin y control de las operaciones

Fuente. http://www.monografias.com/trabajos18/direccion-operaciones/direccionoperaciones.shtml

Maldonado Carolina UTN FRSF

yocaro68@hotmail.com

Introduccin a la Programacin de Operaciones

La Programacin de Operaciones tiene como funcin determinar que operaciones se van a realizar
sobre los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificacin), en cada
CT, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de
entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.
El HP depender de las caractersticas del proceso productivo y su entorno, variando entre unas
horas y varias semanas.
Configuracin Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar
para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con

una disposicin de las mquinas en cadena; las operaciones que realiza cada una de ellas es
siempre la misma y no ha de ser determinada.
Configuracin por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos
artculos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parar el CT y se preparar para la
produccin del siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en funcin de
las caractersticas de los procesos:

Distribucin en lnea, para la fabricacin de pocos productos en lotes homogneos de gran

tamao.

Distribucin por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de
pequeo tamao de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las
mquinas se agrupan en los CT en base a la funcin que desarrollan.

Configuracin Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en trminos de materiales
necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparacin, etc.
Si la ruta de obtencin de los distintos items es fija, el problema se centrar, en la
determinacin de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habr que determinarla
para cada equipo. Si, por el contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que
una operacin puede realizarse en varios equipos diferentes, ser necesario proceder a una
asignacin concreta antes de establecer la secuencia de paso.

Carga de Talleres, asignacin de los pedidos a los CT, indicando qu operaciones se

realizarn en cada uno de ellos.

Secuenciacin, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT

para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y
recursos.

Programacin Detallada, determinacin de los momentos de comienzo y fin de las

actividades de cada CT, as como de las operaciones de cada pedido para la secuenciacin
realizada.

Grfico de Gantt
sta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada
CT, en funcin del tiempo, pudindose apreciar, adems, para una solucin propuesta, la
coordinacin de las secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente til para
representar la secuencia de actividades en mltiples mquinas, permitiendo apreciar sus efectos.
Las distintas operaciones se representan por lneas horizontales, de longitud proporcional a su
duracin. Se consideran tres tiempos relacionados con las actividades: tiempo de preparacin tp,
tiempo de ejecucin te y tiempo de trnsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el
nmero de tems del lote por el tiempo unitario de ejecucinteu.

Ejemplo:

En el proceso de fabricacin de un determinado componente intervienen siete operaciones. Los

respectivos tiempos de preparacin, los tiempos de ejecucin unitarios y las tiempos de ejecucin
del lote, tei, estn en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100 unidades del
citado componente, se desea representar mediante el grfico de Gantt la secuencia de
operaciones, suponiendo que no existen restricciones de recursos.

1.

Sin solapamiento de tareas

En este caso no se podr dar comienzo a ninguna actividad hasta que se haya finalizado la
operacin anterior sobre y cada una de las unidades a fabricar.

2.

Con solapamiento
Caso contrario a la hiptesis anterior, la duracin a la que da lugar la programacin puede ser
acortada solapando las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al principio y al final
de cada operacin. La condicin para el solapamiento es que el tiempo de ejecucin unitario
de la primera operacin sea menor que el de la segunda O i < Oi+1, por lo que la fecha de
comienzo fi+1, ser igual a la fecha de comienzo de la primera f i, mas el tiempo de ejecucin
unitario de la operacin Oi, teui. (ver figura)

Reglas de prioridad
Permiten seleccionar el prximo trabajo a realizar en un CT cuando ste esta prximo a quedarse
libre. La secuencia de paso se determina para cada mquina por separado, y solo se consideran
los pedidos que estn esperando a ser procesados en ella.
Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los
pedidos son muchos y de corta duracin. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas consideran
cada CT por separado, la coordinacin entre la secuencia de las diferentes mquinas o CT se
derivar de la Lista de Expedicin, documento recogido por el Programa de Operaciones derivado
de la secuenciacin realizada.
Operacin mas corta (OMC), se elige como prximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya
operacin en dicho CT tarde menos en realizarse.
Operacin mas larga (OML), donde el prximo trabajo a realizar en un CT ser aquel cuya
operacin en dicho centro tarde ms en realizarse. Los trabajos ms largos con los mas grandes y
mas importantes, por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.
Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aqu se selecciona el trabajo al
que le reste el menor tiempo de proceso (preparacin y ejecucin) considerando el conjunto de sus
operaciones, y pretende terminar el mayor nmero posible de trabajos por unidad de tiempo.
Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor
tiempo de proceso restante.
Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta
su fecha de entrega planificada.
Menor radio crtico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.

Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega
est mas prxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.
Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de
holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de
proceso restante.
Menor tiempo de holgura por operacin restante (MTHOR), es una variacin de la anterior, en
el que la holgura se relaciona adems con el nmero de operaciones que le restan al pedido para
ser terminado. La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le aade la
consideracin del nmero de operaciones restantes.

PROGRAMACIN POR CAMINO CRTICO

En la dcada del 50 se public un informe al que denominaron Programme Evaluation and Review
Technique (PERT, Teora de Evaluacin y Revisin de Programas); en la misma dcada se crea
una tcnica llamada Critical Path Method (CPM, Mtodo de Camino Crtico), muy parecido al PERT
, su diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente introdujeron una relacin entre el
coste y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no tena en cuenta, al estimar la duracin
de las actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con duraciones
deterministas para las tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales, utiliza
estimaciones probabilsticas para aquellas. Bsicamente, el mtodo separa la etapa de
planeamiento de la de programacin.

Principio bsicos del mtodo PERT

Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades,
entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin
de una o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando como
caracterstica fundamental su duracin.
Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que representa un punto
en el tiempo, no consume recursos y slo indica el principio o fin de una actividad. Ser suceso
inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o ms actividades, pero no la de
terminacin de ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto ser el que representando la
finalizacin de una o mas actividades no sea comienzo de ninguna otra.
Para la construccin de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:

El grafo slo tendr un suceso inicial y otro final

Toda actividad a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendr
al menos, una actividad precedente y otra siguiente
Toda actividad ij llegar a un suceso de orden superior al del que sale (i<j)
No podrn existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso
final, o viceversa.

La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean
nicos; as por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades
simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera,

implica que cualquier actividad representada en el grafo formar parte de un camino que
comenzar en el suceso inicial y terminar en el final. En estos caminos no existirn retornos, ya
que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en tercer lugar. Por ltimo, la cuarta condicin,
impide que dos actividades distintas tengan la misma denominacin.
Algunas veces se recurre a la utilizacin de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las
citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. stas
no consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas de
dependencia mencionados.
Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que
componen el proyecto, como as tambin sus relaciones de prelacin, y para esto se utiliza la
matriz de encadenamiento, y la tabla de precedencias.
El PERT evala la duracin de una actividad a partir de tres estimaciones:

Duracin optimista (a), que representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad
si todo marchara excepcionalmente bien.

Duracin mas probable (m), que es el tiempo que normalmente, se emplear en ejecutar la
actividad, en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sera la duracin
con mayor frecuencia de aparicin.

Duracin pesimista (b), que representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la
actividad si todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente
desfavorables.
La duracin de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.

La fecha temprana de un acontecimiento, ser el instante correspondiente al acontecimiento

inicial del trabajo, es decir el ms prximo al origen en que puede ocurrir en base a la duracin de
las tareas que le preceden.
La fecha tarda de un acontecimiento, ser el instante correspondiente al acontecimiento inicial
del trabajo, es decir, el instante ms alejado del origen en que puede ocurrir en base a la duracin
de las tareas que le siguen.
Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:

Se determinan todas las tareas de la red de programacin que concurren al modo

demarcador del acontecimiento en cuestin.

Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que
concurren al nodo en cuestin determinado en el punto anterior, al tiempo de duracin de cada
tarea.

El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento.
Para calcular la fecha tarda de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:

Se determinan todas las tareas de la red de programacin que concurren al modo

demarcador del acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecucin del
trabajo.

Se resta a la fecha tarda de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que
concurren al nodo en cuestin determinado en el punto anterior, al tiempo de duracin de cada
tarea.

El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tarda del acontecimiento.

Comienzo temprano de una tarea, es la fecha ms prxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en
que puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento
origen de la tarea.
Fin temprano de una tarea, es la fecha ms prxima a la de origen del trabajo en que puede
concluirse una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de
duracin de la tarea.
Comienzo tardo de una tarea, es la fecha ltima con respecto a la de origen del trabajo en que
puede iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusin del trabajo
total. Esta fecha se calcula restando al fin tardo el tiempo de duracin de la tarea.
Fin tardo de una tarea, es la fecha ltima con respecto a la de origen del trabajo en que puede
concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusin del trabajo total.
Esta fecha es igual a la fecha tarda del acontecimiento destino de la tarea.

Aquellos sucesos cuya fecha ms temprana coincida con la ms tarda se denominan sucesos
crticos, ya que, al no tener ningn margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su
ocurrencia provocara el del proyecto completo.

Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia entre la duracin de la

actividad y el tiempo para su realizacin) ser, como es lgico, la menor de los caminos
correspondientes. Por ello, toda actividad crtica pertenece a un camino de holgura mnima que se
denomina camino crtico y es el de ms larga duracin existente en el grafo, ste no tiene por qu
se nico, pudiendo haber varios en el mismo grafo.

BIBLIOGRAFA:
DIRECCIN DE OPERACIONES ASPECTOS ESTRATGICOS EN LA PRODUCCIN Y LOS
SERVICIOS. (JOSE ANTONIO DOMNGUEZ MACHUCA)

[1] Chase Richard B. Jacobs F. Robert y Aquilano Nicholas J. Administracin de la produccin y

operaciones para una ventaja competitiva. Dcima edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico D.F., 2005.
Pag 690.

Leccin 28: Elementos y factores de decisin de la

localizacin

Las empresas desarrollan sus operaciones en diferentes tipos de de localizaciones, por

ejemplo plantas, de trasformacin o manufactura, plantas de ensamble, almacenes de
materiales y componentes, almacenes de producto terminado o de inventarios. En la
determinacin de lugar de su ubicacin influyen mechos factores, algunos relacionados
con el tipo de producto, el volumen de los mismos, su tamao individual su forma de
almacenamiento, de la capacidad para suministrar una cantidad determinada por lote y
periodo. Es as como las decisiones de localizacin forman parte de los procesos
estratgicos de las organizaciones.

Las decisiones de localizaciones se clasifican como poco frecuentes, de hecho hay

organizaciones que solo la toman una vez en toda su vida. Aunque hay otras que por su
negocios se avocadas a tomas constante estas decisiones, como por ejemplo bancos,
cadenas de tiendas, restaurantes y hasta hoteles.

Las decisiones de localizacin son importantes primero por la cuantiosa inversin que
requieren y la inmovilidad de estos recursos ya que se espera sean los activos fijos. En
segundo lugar estas decisiones afean la capacidad operativa y por ende su posicin de
ventaja o desventaja frente a sus competidoras, adems que la localizacin del rea de
operacin est relacionada con otros factores del funcionamiento total de la empresa.

Existen diferentes causas que originan problemas relacionados con la localizacin, entre
las cuales podemos citar:[1]

Un mercado en expansin, que implicara adicionar nueva capacidad

instalada.
La introduccin de nuevos productos o servicios, que conllevan el mismo
problema mencionado.
Una contraccin de la demanda, que puede requerir tomar decisiones de
cierre o de reduccin.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento, de materias primas o de
mercancas que ocasionaran relocalizacin de las operaciones.
La obsolescencia de la planta, por uso de la planta o por la aparicin de
nuevas tecnologas.
Aumento de la demanda, que provoca un incremento de la capacidad.
Las fusiones, adquisiciones o escisiones de empresas, pueden ocasionar
redundancias o que la localizacin no sea la ms adecuada, por cercana a la
competencia o los mercados de influencia.
Cambio en otros recursos, como cambios en el tipo de insumos, la mano de
obra, la subcontratacin, o cambios en las condiciones polticas o econmicas
del contexto.

Originadas en estas situaciones las alternativas de localizacin pueden ser de tres

tipos:
Expandir una instalacin existente. Esta opcin solo es posible si en las
actuales localizaciones existe suficiente espacio y las instalaciones son
adecuadas y no se presentan ningunas de las causadas mencionadas. La
ventaja que tiene son los bajos costos de ampliacin y que no se impactan
otros elementos relacionados.
Aadir nuevas instalaciones en nuevos legares. Esta alternativa es
conveniente cuando la anterior no es posible por espacio o la expansin
implica desventajas operativas. Hay que medir las implicaciones sobre el
funcionamiento operativo y logstico de la empresa y la relacin costo beneficio
de seguir este camino.
Cambio de Instalaciones. Esta decisin implica cerrar instalaciones en un ligar
y abrir en otro, lo que conlleva altos impacto en los costos tanto del cierre como
de la nueva localizacin. El anlisis para optar porte opcin debe prever las
ventajas actuales y potenciales del cambio de instalaciones y como se
conjugan los objetivos organizacionales de corto, mediano y largo plazo.
Objetivo de la localizacin de las instalaciones.
El objetivo de la localizacin de las instalaciones es la seleccin de un lugar fsico
para el desarrollo de las operaciones de tal forma que se favorezca la evolucin de
las operaciones, es decir es una estrategia de localizacin que debe diferenciar a
la organizacin de la dems del contexto o mercado de influencia, incluyendo
consideraciones de tipo local e internacional. Esta estrategia est influida por las
decisiones estratgicas de alto nivel de la organizacin y las estrategias globales
de operacin y dependiendo de la inclinacin de la organizacin, si al cliente, al
servicio, al producto o los costos, influir en el tipo de localizacin se seleccione.
La seleccin del lugar tambin tiene satisfacer objetivos de otros aspectos, tal
como el diseo de los procesos, la cadena se suministro de la organizacin, el
grado de soporte en tecnologa y las capacidades productivas segn la demanda
de los productos. Un indicador que mide la relacin entre el nivel de servicio y la
cantidad de instalaciones es una gua para definir las diversas alternativas que
conjugan estos dos elementos.

Grfica 24. Localizacin de las instalaciones.

TEMA 5 - SELECCIN DE LA LOCALIZACIN DE LAS INSTALACIONES
Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9489

5.1. Repercusiones de la seleccin de la localizacin

En este punto se analizan las caractersticas e importancia de las

decisiones de localizacin:

- Carcter infrecuente: muchos directivos no estn habituados a afrontar este

tipo de cuestiones. La frecuencia con que se toman las decisiones de
localizacin est en funcin del tipo de instalaciones (no es lo mismo ubicar
una tienda que una fbrica) y del tipo de empresa (en las de servicios, como
bancos, restaurantes, hoteles, esta decisin es ms frecuente).

- Inmovilizacin considerable de recursos financieros a largo plazo: la inversin

efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios econmicos.

- Afectan a la capacidad competitiva de la empresa: una mala localizacin

afecta a los costes de transporte, rotura de stocks, falta de trabajadores
cualificados, bajo nivel de servicio en el aprovisionamiento, El cierre de
plantas tiene altos costes sociales.

- Interrelaciones con otras decisiones.

- Proceso productivo (Ej.: proyectos), tecnologa, mano de obra.
-

Capacidad.

Distribucin en planta.

Logstica.

Aprovisionamiento.

5.2. Factores que afectan a la localizacin:

(Preguntar en trminos de tipos de empresas, tomando como ejemplos:
hipermercados, bancos, multinacional, empresa minera, EuroDisney, alta
tecnologa, empresa alimentaria, explotacin ganadera, universidad).

1.

Localizacin de los mercados: competitividad, productos perecederos,

transporte,
ubicacin
del
cliente servicios,
productos
finales
perecederos (EJEMPLOS), reducir costes de distribucin.

2.

Fuente
de
suministros:
disponibilidad,
coste,
fiabilidad,
calidad materias primas perecederas, empresas de extraccin de
recursos naturales.

3.

Eficiencia en el proceso productivo: mano de obra: disponibilidad, costes

salariales, absentismo, conflictividad, grado de cualificacin empresas
con mano de obra muy cualificada (ejemplo: Sylicon Valley), empresas
intensivas en mano de obra: costes salariales, flexibilidad (ejemplo: VW)
y productividad laboral.

4.

Medios de transporte y comunicacin: tiempo de suministro, seguridad,

capacidad de carga, disponibilidad. Ej.: Logstica Navarra, VW.

5.

Calidad de vida: educacin, coste de la vida, seguridad, ofertas

culturales.

6.

Condiciones climatolgicas de la zona.

7.

Marco jurdico: legislacin

exenciones fiscales.

8.

Actitudes hacia la empresa.

9.

Terrenos y construccin.

10.

Competencia: acercarse a ella (Ej.: Sylicon Valley) o encontrar nuevos

mercados.

laboral,

medioambiental,

5.3. Tendencias y estrategias futuras en localizacin:

burocracia,

Tendencias:
- Creciente internacionalizacin de la economa.
- Automatizacin de los procesos: hacen el factor trabajo menos importante.
- Mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologas informticas y de
telecomunicaciones.
- Adopcin de sistemas JIT.
- xodo de las reas urbanas a las rurales.
- Auge del comercio electrnico.

Estrategias de localizacin:

Objetivo general: eleccin de un lugar para las instalaciones, que favorezca el

desarrollo de las operaciones. La prioridad competitiva determina la
localizacin.

a) Plantas orientadas al suministro: Ej.: compaas mineras, empresas

alimentarias.
- Altos costes de transporte de distribucin; pocas actividades de
servicio.
b) Plantas orientadas al producto: localizacin en trminos de coste.
- Alta especializacin.
- Altos volmenes de fabricacin.
-

Economas de escala.

Aumento de los costes de transporte de materia prima y productos

finales.

c) Plantas orientadas al mercado: localizacin en trminos de servicio.

- Aumento de los costes de produccin y aprovisionamiento.

- Disminucin de los costes de transporte de distribucin.
- Reduccin de los tiempos de entrega de los bienes.

d) Plantas orientadas al proceso: localizacin en trminos de eficiencia.

Se centran en un segmento del proceso de fabricacin de la empresa o
de un determinado tipo de componentes: EJEMPLOS
-

Gran eficiencia.

Economas de escala.

Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento

consiguiente de los costes de transporte.

e) Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales.

-

Gran nmero de instalaciones.

Alternativas ilimitadas.

Muchos productos involucrados.

Altos niveles de produccin.

Mtodos multicriterio.
5.4. Mtodos de evaluacin de las alternativas de localizacin:
- No existen mtodos nicos.
- Difciles de optimizar: influyen muchos factores.
- Son decisiones a largo plazo.

Tipos de mtodos:
- Exactos.

- Heursticos.
- Simulacin.

Mtodos cuantitativos para la localizacin:

- Mtodo del centro de gravedad.
- Mtodo del transporte.
- Mtodo de los factores ponderados.

MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Pasos:
1. Determinar una relacin de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ej.: 1-10 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalen cada localizacin para cada factor.
5. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor y obtener el total
para cada localizacin.
6. Hacer una recomendacin basada en la localizacin que haya obtenido la
mayor puntuacin, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a
travs de mtodos cuantitativos.

PROBLEMA DEL TRANSPORTE

Definicin:

Pretende determinar la poltica de distribucin de la empresa, a travs de la minimizacin de los costes de

transporte.

Caractersticas:
- Presenta m orgenes o centros de abastecimiento y n destinos o centros de
recepcin.
- Cada uno de los orgenes presenta una oferta, si, de produccin, y cada
destino, una demanda, dj.
- Objetivo: minimizar los costes de transporte, sujeto a las restricciones de
oferta y destino, respectivamente.

Variantes del problema del transporte:

- Problema del transbordo.
- Problema de asignacin.

[1] Domnguez M., Jos A. y Otros. Direccin de Operaciones. Aspectos

estratgicos en la produccin y los servicios. Madrid: McGraw-Hill. 1995.

Leccin 29: Tipos de plantas

ncluyendo los aspectos mencionados o independientes de ellos, se deben
considerar cuatro tipos de plantas. Orientadas al producto, al mercado, al proceso
y las de propsito general.[1]

Las plantas orientadas al producto se caracterizan por su alta especializacin,

pues fabrican un solo producto o una nica lnea de ellos, siempre con altos
volmenes de produccin aprovechando economas de escala. Las limitaciones de
este tipo son altos costos de materias primas y de transporte de producto

terminado, as como tambin los altos riesgo por suspensin de operaciones, por
factores, laborales, como huelgas, o por factores fsicos o polticos.

Las pantas orientadas al mercado producen todos o casi todos los productos que
la empresa vende en una determinada rea de influencia. Aunque los costos
totales pueden ser mayores por la diversidad de productos, los costos de
transporte y los riesgos de no atender oportunamente la demanda pueden
compensarlos.

Las plantas orientadas al proceso son aquellas centradas o especializadas en una

parte o un segmento del proceso del bien o servicio, o en la produccin de un
componente o una parte de ellos. Utilizan una tecnologa especfica, lo que
permiten gran eficiencia y alcanzar economas de escala. Su desventaja es los
altos costos de transporte y las implicaciones de ensamble de las piezas en otra
planta.
Las plantas de propsito general pueden ser dedicadas a diferentes funciones,
producto, mercado, proceso, y son tiles por su flexibilidad. En los tiempos
actuales, este tipo de planta de produccin se puede adaptar con facilidad a los
cambios del ambiente empresarial.

Grfica 25. Tipos de plantas.

Plantas Industriales
Maracaibo, Diciembre del 2000
Fuente: http://html.rincondelvago.com/plantasindustriales.html
Introduccin
Plantas Industriales concepto y clasificacin
Tipos de Industria.
Distribucin por Proceso y por Producto.
Mtodos de Ingeniera.
Introduccin a los Proyectos de Distribucin.
Campo de Aplicacin

 Resumen
Introduccin
Por tradicin lo maestros de ingeniera han utilizado el diseo de
instalaciones como un curso terminal de diseo, tomando en cuenta que
las instalaciones o plantas industriales incluyen distintas reas.
Las etapas del diseo de ingeniera se puede resumir en el acrnico
DABEE, (DABEE, KONZ, 1983), donde d= definir el problema, a=
analizarlo, b=buscar, e=evaluar alternativas y f= especificar y vender la
solucin; estos son los pasos del procedimiento de diseo de ingeniera
La analoga que hace Muther de una fabrica con una persona. Aunque
rara vez se efecta el diseo de una nueva instalacin completa,
constantemente se estn haciendo modificaciones y reacomodo a nivel
de estacin de trabajo y de departamento .desde luego, el diseo es
necesario para las tareas individuales y las estaciones de trabajo, pero
tambin para su distribucin manejo de materiales procedimientos y
comunicaciones servicio generales y auxiliares y para el edificio mismo.
Esqueleto Distribucin de la planta
Sistema muscular Manejo de materiales
Sistema nervioso Comunicaciones controles
Sistemas respiratorio Servicios generales y
Circulatorio digestivo auxiliares
Plantas Industriales
Una planta industrial es un conjunto formado por maquinas, aparatos y
otras instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares
adecuados, cuya funcin es transformar materias o energas de acuerdo
a un proceso bsico preestablecido. La funcin del hombre dentro de
este conjunto es la utilizacin racional de estos elementos, para obtener
mayor rendimiento de los equipos.
Clasificacin de las Plantas Industriales.
1) Por la ndole del proceso puesto en prctica.
a) Proceso continuo: Es una planta que trabaja las 24 horas diarias.
b) Proceso repetitivo: Es una planta en la que el tratamiento del
producto se hace por lotes.
c) Proceso continuo: Es una planta en la que se manipulan partidas del
producto contra perdido.
Ej.: Proceso Continuo Proceso repetitivo Proceso intermitente
Cemento Confeccin de vestido Turbinas.
2) Por el tipo de procesos predominantes
Mecnico
Qumico
3) Por las materias primas predominantes.

 Maderera
Del pescado
Petrolera, Petroqumica, Carboqumica.

4) Por el tipo de productos obtenidos.

Alimenticia
Farmacutica
Textiles
Del cemento
5) Por tipo de actividad econmica
a) Agricultura, silvicultura, caza y pesca.
b) Explotacin de minas y canteras.
c) Manufactureras.
d) Construccin.
e) Comercio.
f) Transporte, almacenaje y comunicaciones.
Tipos de Industria.
Las instalaciones y la gente son anlogas por el hecho de que ambas
son sistemas compuestos de subsistemas complejos.
Segn lo antes planteado podemos decir que las instalaciones o plantas
industriales se dividen en diversas reas tambin podemos decir que las
plantas industriales se dividen en: Plantas de produccin o
fabricacin, de servicio y de ventas.
Las de produccin podemos hablar de las planta automovilsticas que
segn su tipo de instalacin manejos de procedimiento administracin
distribucin de planta y tecnologa llegan a producir decenas y cientos
de vehculos por minutos y por horas, entre otras las textil eras entre
otros.
Las de servicio entre ellas encontramos a Telcel que son empresas que
generan un servicio como es el de las telecomunicaciones, Intercable,
Tutopia de Internet.
Las de ventas dentro de este particular encontramos locales
establecimientos y hasta plantas que dentro de su distribucin de
instalaciones cuentan con un rea de ventas ,por ejemplo: pastiven , fin
de siglo

3. Distribucin de una planta.

La palabra Distribucin se emplea aqu para indicar la disposicin fsica
de la Planta y las diversas partes de la misma.
En consecuencia la distribucin comprende tanto la colocacin del
equipo en cada departamento como la disposicin de los departamentos
en el emplazamiento de la Planta.
La Distribucin afecta a la Organizacin de la planta, la velocidad con
que fluye el trabajo por la unidad es uno de los factores determinantes
de la supervivencia de dicha unidad por tanto el problema de la
distribucin de la planta es de importancia fundamentalmente para la
Organizacin.
Esta es una parte particularmente importante de la responsabilidad del
gerente de produccin, ya que este se encarga del equipo Industrial de
la Organizacin, el cual en general es difcil reubicar una vez instalado.
3.1 Distribucin Orientada al producto o al Proceso.
En un sentido amplio puede distribuirse de dos maneras, ya sea
tratando de satisfacer las necesidades del producto o satisfacer
necesidades del proceso.
Probablemente las organizaciones comienzan cuando son muy pequeas
con una distribucin orientada al producto, y conforme aumentar de
tamao tienden a desviar hacia una distribucin orientada al proceso, en
la creencia de tal distribucin permitiera hacer un mejor uso de los
recursos fsicos.
3.2 Criterio para una buena distribucin.
Si bien las tcnicas empleadas para determinar la distribucin con las
que se usan normalmente en ergonoma, el proceso es de naturaleza
creativa y no puede establecerse con una finalidad dada.
1. Flexibilidad mxima
Una buena distribucin se puede modificar rpidamente para afrontar
las circunstancias cambiantes .En este contexto debe prestarse
particular atencin a los puntos de abastecimiento, los cuales deben ser
amplios y de fcil acceso. Generalmente pueden incluirse en forma
simple y barata al planear la distribucin, y por no hacerlo a menudo es
imposible hacer las modificaciones indispensables en distribuciones
insatisfactorias, obsoletas o inadecuadas.

2. Coordinacin mxima
La recepcin y envo en cualquier departamento debe planearse de la
manera ms conveniente para los departamentos remitentes o
receptores. La distribucin debe considerarse como un conjunto y no
por reas aisladas.
3. Utilizacin mxima del volumen
Una planta debe considerarse como un cubo, ya que hay espacio
utilizable arriba del piso. Debe utilizarse al mximo el volumen
disponible: se pueden instalar transportadores a una altura mxima a la
de la cabeza y usarse como almacenes mviles para trabajos en
proceso, o pueden suspenderse herramientas y equipos del techo. Este
principio se aplica particularmente en los almacenes, donde las
mercancas pueden apilarse a alturas considerables sin inconvenientes,
especialmente si se emplea carretillas elevadoras modernas. En algunos
casos pueden moverse materiales por medio de transportadores que
sobresalgan del edificio.
4. Visibilidad mxima.
Todos los hombres y materiales deben ser fcilmente observable en
todo momento: no debe haber escondrijos en lo que pueden extraviarse
los objetos. Este criterio es avece difcil de satisfacer, particularmente se
adquiere una planta ya existente. Tambin un principio que enfrenta
fuerte resistencia, y se solicitan a menudo oficinas, almacenes, estantes
y recintos cerrados especiales, no por su utilidad sino porque
constituyen un smbolo de jerarqua o de categora. Todo cncer o pared
divisoria debe pasar por un cuidadoso escrutinio, porque origina una la
segregacin indeseable y reduce el espacio disponible.
5. Accesibilidad mxima.
Todos los puntos de servicio y mantenimiento deben tener acceso fcil.
Por ejemplo, no debe colocarse una maquina contra una pared
impidiendo que una pistola engrasadora alcance fcilmente las graseras.
En tales circunstancias es probable que el mantenimiento se haga
descuidadamente, o en el mejor de los casos que ocupen un tiempo
excesivo. De modo semejante si se coloca una mquina frente a una
caja de fusibles, se impedir el trabajo de los electricistas y se podra
ocasionar una parada innecesaria de la mquina al abrir dicha caja.
Cuando sea imposible evitar que un punto de servicio quede obstruido,
el equipo en cuestin deber poderse mover, no deber ser una
instalacin permanente.
6 .Distancia mnima.

Todos los movimientos deben ser a la vez necesarios y directos. El

manejo del trabajo incrementa el costo de ste pero no su valor;
consecuentemente deben evitarse los movimientos innecesarios o
circulares. Una falla muy comn es quitar el material de un banco de
trabajo y llevarlo a un lugar de almacenamiento mientras espera pasar
finalmente al punto siguiente de almacenamiento. Este sitio intermedio
de reposo con frecuencia es innecesario y no est planeado, sino que
emplea solamente porque cualquier lugar vaco parece conveniente.
Deben cuestionarse concienzudamente y evitarse en lo posible los
anaqueles, bancos y extras.
7 .Manejo mnimo.
El manejo ptimo es el manejo nulo pero cuando es inevitable debe
reducirse al mnimo usando transportadores, montacargas, toboganes o
rampas, cabrias y carretillas. El material que se est trabajando debe
mantenerse a la altura del trabajo, y nunca colocarse en el piso si ha de
tener que levantarse despus.
8. Incomodidad mnima.
Las corrientes de aire, la iluminacin deficiente, la luz solar excesiva el
calor, el ruido, las vibraciones y los olores deben reducirse al mnimo y
as es posible contrarrestarse. Las incomodidades aparentemente
triviales generan a menudo dificultades desproporcionadamente grandes
respecto a la incomodidad misma .La atencin dedicada a la iluminacin
y a la decoracin y mobiliario en general puede ser provechoso sin ser
costosa. La Iluminacin Engineering Socier y pblica recomendaciones
acerca de la intensidad de iluminacin para diversos trabajos, y la
mayora de fabricantes de material de iluminacin pueden proporcionar
consejos tiles sobre este asunto. La ley Fabril de 1961, establece:
Una Fbrica... no deber, mientras se est trabajando, estar atestada
de personal hasta el punto que se pueda representar riesgo o causar
daos a la salud de sus empleados. Sin perjuicios de las estipulaciones
generales ( los precedentes ) el numero de persona empleadas
simultneamente en cualquier rea de trabajo no deber ser de tal
magnitud el volumen disponible por persona sea menor a 400 pies
cbicos ... al calcular la cantidad de espacio volumtrico en cualquier
rea no debe tomarse en consideracin ningn espacio mayor de 14
pies a partir del piso y cuando el sitio contenga una galera , esta
deber considerarse... como si estuviera separada del resto del rea y
formara otra independencia.

9. Seguridad Inherente.
Toda distribucin debe ser inherentemente segura y ninguna persona
debe estar expuesta a peligro. Debe tenerse cuidado no slo de las
personas que operen el equipo sino tambin de las que pasen cerca, las
cuales pueden tener necesidad de pasar por atrs de una mquina cuya
parte trasera no tenga proteccin. Esta es una exigencia tanto
reglamentaria como moral, por lo que se le debe dedicar una atencin
esmerada. Se debe contar con instalaciones y servicios mdicos
apropiados a satisfaccin de los inspectores de Salubridad y Seguridad.
La experiencia demuestra que el inspector no slo sta capacitado para
asesorar sobre estos asuntos, sino que siempre est ansioso por
ayudar. El fuego es un riego permanente y se pueden obtener muchos
consejos tiles en el servicio local de bomberos y en las compaas de
seguros.
10. Seguridad mxima.
Deben incluirse salvaguardas contra fuego, humedad, robo y deterioro
general, hasta donde sea posible, en la distribucin original, en vez de
agregar posteriormente jaulas, puertas y barreras.
11. Flujo Unidireccional.
No deben cruzarse las rutas de trabajos con las de transporte. En todo
punto de una fbrica, el material debe fluir en una sola direccin
solamente y una distribucin que no se ajusta a esto ocasionar
considerables dificultades, si no es que un verdadero caos, por lo que
debe evitarse.
12. Rutas visibles.
Deben proveerse rutas definidas de recorrido, y de ser posible deben
marcarse claramente .Ningn pasillo debe usarse nunca para fines de
almacenamientos, ni aun en forma temporal.
13. Identificacin
Siempre que sea posible debe otorgarse a los grupos de trabajadores su
propio espacio de trabajos. La necesidad de un territorio definido
parece ser bsica en el ser humano, y el otorgamiento de un espacio
defendible con el que pueda identificarse una persona puede a menudo
levantar la moral y despertar un sentimiento de cohesin muy real.
3.3 Ventajas de una buena distribucin.
Una distribucin que satisfaga las condiciones anteriores tendr las
ventajas siguientes respecto a otra que no las satisfaga:

1) El tiempo y costo del proceso general se minimizar reduciendo el

manejo innecesario e incrementando en general la eficacia de todo el
trabajo.
2) La supervisin del personal y el control de produccin se simplificaran
eliminando los rincones ocultos donde tantos hombres como materiales
pueden permanecer indebidamente.
3) Los cambios de programa se facilitaran mucho.
4) La produccin total de una planta dada ser lo ms alta posible,
empleando al mximo el espacio disponible.
5) Se fomentara un sentimiento de unidad entre los empleados evitando
la segregacin innecesaria.
6) Se mantendr la calidad de los productos mediante mtodos de
produccin ms seguros y mejores.

3.4 Preparacin de un esquema de distribucin de una Estacin

de trabajo.
La secuencia sugerida para preparar la distribucin de una estacin de
trabajo es lo siguiente:
Preparar modelo.
Estudiar la secuencia de las operaciones
Determinar las operaciones claves.
Ubicar las operaciones claves en el plano.
Ubicar los pasillos principales.
Ubicar las reas de trabajos restantes.
Ubicar pasillos secundarios.
Planear las reas individuales.
Ubicar el equipo auxiliar.
Probar las distribuciones terminadas.
Verificar la distribucin sobre el piso.
Comparar contra la Poltica de la compaa.
3.5 Puesta en prctica la distribucin.
Una vez que se ha terminado la distribucin, debe llevarse a la prctica
Planear la manera en que se va a afectar la nueva instalacin.
Supervisar la realizacin del plan .La tcnica de planeacin conocida
como anlisis de la ruta crtica es ideal para ambas tareas.
4. Mtodos de ingeniera
Los mtodos son parte integral de la vida, puesto que se recurre a ellos
para lograr todo cuanto se desea llevar a cabo.
Gran parte de los logros obtenidos estn determinados por:

 La forma que los mtodos utilizan los recursos limitados

La forma que afectan los mtodos al individuo (fsica y
sociolgicamente)
La calidad de los resultados obtenidos de los mtodos, sean un
servicio o un producto
El recurso fundamental de los mtodos es el tiempo
Para la Aplicacin de un mtodo deben intervenir los siguientes electos:

Finalidad: es la funcin, misin, objetivo o necesidad ; lo que

se debe lograr, no como se debe lograr

Insumos: los materiales fsicos, las personas ; o la informacin

Sucesin: los pasos necesarios para utilizarlos insumos. (es la

mdula de la aplicacin del mtodo)

Medio: Las condiciones con las que se aplica el mtodo.

(aspectos fsicos, organizativos, culturales, polticos, entre otros)

Elementos Humanos: Son las personas que participan en los

pasos sucesivos; esto incluye lo que hace, sus habilidades y sus
responsabilidades.

Catalizadores fsicos: es el equipo y los recursos fsicos que

son utilizados en los pasos sucesivos ; el equipo que y la
distribucin que se adopta para hacer que se cumpla el mtodo

Auxiliares de Informacin: son los conocimientos y la

informacin que se aplica en los pasos para hacer que estos se
cumplan
Las dimensiones de cada elemento son
:

Fundamental : la descripcin bsica del elemento (el que,

como, donde y quien)

El Ritmo : Son las medidas con base en el tiempo

El Control : La evaluacin del elemento y sus procedimientos

Puntos de Contacto : La reaccin del elemento ante otras

dimensiones

El Futuro : Los cambios planeados y necesidad de investigar

que cambios se deben programar
Las herramientas del Ing. Industrial para la aplicacin de un mtodo
son:

Sistemas de Inventario

Diagrama de Flujo de Operaciones

Historiales de Equipos

Flujogramas de Procedimientos

Sistemas de Codificacin

Manuales de Mantenimiento

Computacin Ampliada
Planificacin
y
programacin
Mantenimiento

de

las

actividades

de

5. Introduccin al os Proyectos de Distribucin

Localizacin del Proyecto de Distribucin
La localizacin ms adecuada para una nueva unidad productora de
orientarse hacia los mismos objetivos que el tamao optimo, esto es
hacia la obtencin de la mxima tasa de ganancia, si se trata del
inversionista privado, y hacia la obtencin del costo unitario mnimo, si
se considera el problema desde el punto de vista social. La localizacin
de la planta se debe planear cuidadosamente, ya que es costoso
cambiarla despus. Con los avances de la comunicacin y el transporte
la distancia tiene ahora menos importancia, el sitio debe ser
suficientemente grande para permitir la ampliacin futura.
El estudio del desplazamiento consiste en analizar las variables, que se
llaman Fuerzas Locaciones, a fin de buscar la localizacin en que la
resultante de estas fuerzas produzca una mxima tasa de ganancia, a
un mnimo costo unitario. Los principales elementos de juicio a
considerar son:

La suma de los costos de transporte de insumos

La disponibilidad y costos relativos de los recursos

La porcin con respecto a factores como tenemos, tributacin y

problemas legales, condiciones generales de vida, facilidad
adquisitivas, polticas de descentralizacin o de centralizacin,
disposicin de aguas residuales, olores y ruidos molestos, entre
otros.
Es importante saber que los factores que influyen en la localizacin
industrial han sido agrupados de muchas maneras, pero en el fondo con
la misma base conceptual. Los factores bsicos que gobiernan
corrientemente la evaluacin para la localizacin de fbricas son:

Localizacin de materiales de produccin

Mano de obra

Terrenos disponibles

Combustible industrial

Facilidad de transporte

Mercado

Facilidades de distribucin

Energa

Agua

Condiciones de vida

Leyes y reglamentos

Estructura tributaria

Clima
El problema de la localizacin se puede abordar en dos (2) etapas:
En la primera se decide la zona general en que se instala la empresa y
se puede considerase que consta de tres (3) pasos los cuales son

Elegir el territorio o regin en general

Escoger la localidad particular dentro de la regin

Seleccionar dentro de la localidad el lugar en especfico para la

planta.
El segundo se elige el punto preciso, considerando y a los problemas de
detalle, costo de terrenos, facilidades administrativas, entre otras.
6. Campo de Aplicacin
En las plantas industriales los Ing. Industriales Tienen un campo de
aplicacin bastante amplio ya que con sus conocimientos se puede
desempear de forma eficiente en cualquier rea de trabajo, seccin o
gerencia; tales como:
Administracin: puede desempear los cargos de Gerente de Recursos
Humanos, Jefe de Personal, Administrador (Analista de Costos), Jefe de
Adiestramiento de personal.
Gerencia de Mantenimiento: se desempeara eficientemente en el rea
de Planificacin como Jefe de Planificacin, Planificador de
Mantenimiento, Al igual que en el rea de Vibraciones e Inspeccin,
como Gerente de Mantenimiento, Coordinador de Equipo de Trabajo,
Jefe de Proyectos de Planta.
Gerencia de Abastecimiento: podr desempearse eficiente mente como
Gerente de Abastecimiento, Jefe de Almacn, Jefe de Compras, en el
rea de Contratos, Consignacin y Convenios.
Gerencia de Ventas: Gerente de Ventas, Jefe de Ventas, Jefe de
Mercadeo.
Gerencia de Produccin: se desempea como Gerente de Produccin,
Jefe de Aseguramiento de Calidad, Jefe de Procesos de Produccin.
7. Resumen.
En la actualidad las plantas industriales son uno de los sectores ms
desarrollados de un pas, adems de ser el mayor productor de empleos
para la sociedad actual. Los grandes maestros de la ingeniera han toma
do el diseo de una planta como el factor primordial para un eficiente
desarrollo industrial.
Toda planta industrial es la fusin perfecta entre el Hombre y la
Mquina, trabajando as como uno, donde la funcin principal del
hombre es la obtencin del mayor rendimiento de las Mquinas.
Siendo adems que las plantas industriales se clasifican segn su
proceso, el puesto en prctica y el predominante. La distribucin de la
planta se orienta normalmente al proceso o al producto, teniendo
adems un buen criterio de distribucin.

Para la obtencin de un buen proceso productivo se deben aplicar

mtodos de ingeniera, con una evaluacin constante para ver la
reaccin del personal con respecto a la aplicacin del mismo.

Domnguez M., Jos A. y Otros. Direccin de Operaciones. Aspectos

estratgicos en la produccin y los servicios. Madrid: McGraw-Hill. 1995.
[1]

Leccin 30: La decisin de distribucin fsica de las

instalaciones
Una vez definido donde producir la siguiente decisin de las organizaciones es
determinar cmo producir, y parte de ese como es la definicin de la distribucin
en planta, entendida como el proceso de determinacin de el mejor orden de los
factores disponibles para la produccin o prestacin del servicio, de modo que se
constituya un subsistema adecuado para alcanzar los objetivos de forma eficiente.
De tal manera, que para decidir la mejor distribucin de la planta es requisito
conocer cules son los objetivos estratgicos y tcticos que ella apoya.
El proceso se inicia con la distribucin global en unidades, las cuales se
distribuyen en ms detalle posteriormente, perfeccionando los elementos que en el
nivel general no se identificaron. Normalmente la distribucin se realiza para una
situacin inicial, pero teniendo en cuenta las consideraciones de crecimiento
futuras y/o cambios de tipo interno o externo. Aunque el proceso de distribucin se
puede realizar basado en modelos, metodologas o en herramientas de software,
siempre intervienen aspectos de sentido comn en la forma definitiva en que se
organicen los elementos.
Objetivos de la distribucin en planta.
El objetivo de la distribucin, adems de satisfacer los objetivos de nivel
estratgico, tctico y operativo, es hallar el mejor ordenamiento de los equipos,
reas de trabajo que sean ms econmicas y eficientes, cumpliendo a la vez
criterios de seguridad, comodidad para el personal que ejecutar el trabajo. En
forma detallada podramos afirmar que este objetivo general se materializa por
medio de objetivos puntuales[1], como:
Disminuir el riesgo para el material o deterioro de su calidad.
Reducir o minimizar el riesgo para los trabajadores.
Incrementar la motivacin del personal

 Mejorar la supervisin y el control

Disminuir la congestin
Facilitar los posibles cambios
Optimizar las reas desocupadas
Aunque es poco probable que se pueda maximizar el cumplimiento de todos los
objetivos al mismo tiempo, el ptimo se logra con un equilibrio entre los elementos
mencionados
Factores de influencia
Entre los factores de influencia de debemos tener en cuenta tenemos; los
materiales, ya que el objetivo del subsistema es la produccin de los bienes
requeridos por el mercado, la caracterstica de los materiales condiciona el tipo de
distribucin. En ese sentido es relevante considerar aspectos como el tamao,
volumen, peso, forma y dems caractersticas fsicas y qumicas que influyen en el
almacenamiento, los mtodos de produccin, manipulacin, y tratamiento de los
materiales. De igual forma hay que considerar la secuencia en que los materiales
se trabajan y se agregan al producto final.
Para logar aun adecuada distribucin es requerido conocer informacin sobre las
maquinarias y equipos involucrados en el proceso, as como los requerimientos de
los mismos, que a su vez dependern de la definicin de los procesos. Por lo tanto
se deben considerar la tipologa de la maquinaria, el nmero de cada clase, el tipo
y cantidad de quipos menores y utillaje. Aspectos como el peso, forma, medidas,
espacio requerido son indispensables para lograr la correcta distribucin de la
planta.
La secuencia en la que se habr de ejecutar las operaciones de parte del
personal, es decir la mano de obra, que incluye tanto la directa, como la indirecta,
tal como la supervisin, el control de calidad o el servicio auxiliar. Los factores a
considerar son; seguridad, luminosidad, ventilacin, temperatura y ruido. De igual
forma se considera el tipo de personal en cuanto a flexibilidad y adaptacin, la
cantidad de trabajadores en cada momento y el tipo de labor a realizar. El diseo
del trabajo tiene estrecha relacin con la distribucin, influenciada por los tiempos
y movimientos de las actividades.
Los movimientos influyen en el proceso de distribucin pues las manutenciones
que no son operaciones productivas, ya que no aaden valor, deben ser reducidas
a su mnimo. Se ha de establecer un modelo de circulacin a travs de los
procesos que siguen los materiales, logrando el mejor aprovechamiento de
equipos y hombres y una reduccin en los costos de esperas innecesarias,

planificando la entrada y salida de materiales en cada proceso en el orden en que

son procesados.
Uno de los objetivos en el diseo de la distribucin de la planta fsica es conseguir
una circulacin fluida de materiales a travs de la misma, de tal forma que cuando
esa circulacin se frena se presentan las esperas, las cuales no siempre son
perjudiciales, ya que en algunos oportunidades protegen el proceso por demoras
en el suministro de los insumos, permitiendo el manejo de lotes ms pequeos. Se
habla de esperas cuando estas ocurren en el ciclo de produccin porque cuando
son externas se llaman almacenamiento.
Los servicios auxiliares
El edificio
Los cambios
Los materiales
La maquinaria
La mano de obra
Los movimientos
Las esperas
Los servicios auxiliares
El edificio
Los cambios
Tipos de distribucin de planta
Por productos
Por procesos
Hibridas: Clulas de trabajo
Por posicin fija
En empresas de servicios
Utilizacin de computadores

Consideraciones finales

Grfica 26. Distribucin fsica de las instalaciones

[1] Adaptado de Muther, 1981.

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Unidad 3: DECISIONES TCTICAS Y CONTROL DE

OPERACIONES
En la unidad 3. Control de operaciones para la productividad se exploran algunos
de los relevantes factores que afectan la productividad de los procesos
productivos en las organizaciones, por tanto se tratan los temas que permiten una
efectiva programacin de las operaciones y aseguran una operacin eficiente del

sistema productivo en la empresa, esta unidad consta de tres captulos que se

describen a continuacin.
El captulo 1. Decisiones tcticas se desarrollas los aspectos operacionales y
tcticos de los procesos productivos, por tanto se tratan los siguientes temas, en
leccin 1. Administracin de inventarios, la leccin 2. La cadena de suministros, la
leccin 3. Sistemas justo tiempo, la leccin 4. Valor agregado y la leccin 5. El
gnesis del control de calidad.
El captulo 2. Gestin de la calidad y los procesos productivos describe los
elementos que afectan los resultados de los procesos productivos y algunas
tcnicas para mejorar el desempeo de los procesos de fabricacin de productos
o prestacin de servicios, por consiguiente, se abordan los siguientes temas: en la
leccin 1. Generalidades de gestin y control de procesos, en la leccin 2. Gestin
y control de procesos productivos, la leccin 3. Gestin de la calidad total, la
leccin 4. El sistema de calidad y la leccin 5. Control estadstico de procesos
Finalmente, el captulo 3. Gestin integral de los procesos productivos explora los
factores que contribuyan a una gestin de los sistemas y procesos productivos en
las organizaciones; por lo tanto, se tratan los siguientes temas: en la leccin 1.
Gestin de la prevencin de riesgos, la leccin 2. Gestin de la cadena de
suministros, la leccin 3. Administracin de los almacenes, la leccin 4. Gestin
del mantenimiento y la leccin 5. Confiabilidad del sistema productivo.
Con esta unidad se abordan los aspectos que contribuyen a una efectiva
gestin de los procesos de fabricacin de productos y prestacin de
servicios en las organizaciones.

Capitulo 7: DECISIONES TCTICAS

Las organizaciones por lo general adquieren materias, primas, materiales y dems
insumos para procesarlos y convertirlos en productos y servicios que entregan o
entregaran en el futuro a sus clientes. Esto implica que cada uno de estos materiales,
materias primas y otros insumos requieren de una adecuada disposicin y proteccin
antes de ingresar al proceso de transformacin; por su parte, los resultados de la
transformacin tambin requieren ser guardados antes de su entrega a los clientes o a los
distribuidores. A los materiales, materias primas y dems insumos que estn en la
empresa pero no han ingresado al sistema y los productos elaborados que estn para ser
entregados a los clientes se les llama inventarios. A las acciones y actividades
relacionadas con los inventarios se les llama gestin de inventarios.

Desde esta concepcin el inventario puede ser definido como cualquier activo reservado
para uso o venta futura. Estos activos pueden ser bienes empleados en las operaciones,
incluso materia prima, piezas, subensambles, suministros, herramientas, equipo o
artculos de mantenimientos y reparacin.[1] Por lo tanto, el concepto de inventario
trasciende el proceso de almacenamiento de insumos, productos en proceso y productos
terminados.

Los inventarios cumplen diversas funciones en el sistema productivo de una organizacin,

las cuatro funciones del inventario son:

Desacoplar o separar diferentes partes del proceso productivo si los suministros

de una empresa fluctan, puede ser necesario inventario extra para separar al
proceso productivo de los proveedores.

Aislar la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un stock de

mercancas que permita al cliente elegir una de ellas. Este tipo de inventarios son
tpicos en los establecimientos minoristas.

Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes cantidades

puede reducir el coste de las mercancas o su plazo de aprovisionamiento.

Protegerse contra la inflacin y el aumento de precio.[2]

Grfica 27. Administracin de inventarios.

Administracin financiera de Inventarios

Fuente. http://www.monografias.com/trabajos12/trabajho/trabajho.shtm
l

INTRODUCCIN
Sabemos de antemano que toda entidad manufacturera y de servicios cuentan en un momento
dado con inventarios que dependiendo de su naturaleza llegan a ser clasificados. Los ms
mencionados son los inventarios de materia prima y de productos terminados que todos podemos
relacionar con el solo hecho de escucharlos, pero que tanto afecta para la empresa el tener o no
tener inventarios.

En la actualidad para el mundo financiero es muy importante determinar cual es la cantidad ms

ptima para invertir en un inventario, para el gerente de produccin su inters ser el que se cubra
la materia prima necesaria para la produccin en el momento en que esta va a ser procesada, y
para los agentes de venta el saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir su demanda y
cualquier eventualidad que pueda aumentar las utilidades de la empresa, y para esta conocer de
que manera puede disminuir sus costos por tener inventarios que cubran todas estas
caractersticas.

TIPOS DE INVENTARIOS
Para poder mencionar los diferentes tipos de inventarios es necesario tener bien claro lo que son
los inventarios. El inventario es por lo general, el activo mayor en los balances de una empresa a si
tambin los gastos por inventarios, llamados costos de mercancas vendidas, son usualmente los
gastos mayores en el estado de resultado. A aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de
mercancas, por ser esta su principal funcin y la que da origen a todas las restantes operaciones,
necesitan de una constante informacin resumida y analizadas sobre sus inventarios, lo cual obliga
a la apertura de unas series de cuentas principales y auxiliares relacionadas con estos controles.
Entre las cuentas podemos mencionar las siguientes:

Inventarios (inicial)

Compras

Devoluciones en compras

Gastos de compras

Ventas

Devoluciones en ventas

Mercancas en transito

Mercancas en consignacin

Inventarios (final)

Ahora bien los inventarios tienen como funciones el aadir una flexibilidad de operacin que de otra
manera no existira. En lo que es fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una
necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina en maquina y que
estas se preparen para producir una sola parte. Es por eso que los inventarios tienen como
funciones la eliminacin de irregularidades en la oferta, la compra o produccin en lotes o tandas,
permitir a la organizacin manejar materiales perecederos y el almacenamiento de mano de obra.

TIPOS DE INVENTARIOS.
Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacn. Por
medio de un registro detallado que puede servir tambin como auxiliar, donde se llevan los
importes en unidades monetarias y las cantidades fsica. Lo registros perpetuos son tiles para
preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales. Tambin este tipo de
inventario ofrece un alto grado de control, por que los registros de inventarios estn siempre
actualizados.
Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al ao. Se recurre a el, por
razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al
que se trata de cumplir en parte.
Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio econmico, generalmente al
finalizar el periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva situacin patrimonial en ese
sentido, despus de efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos.
Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
Inventario fsico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada
una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de
este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario
representan fielmente el valor del activo principal. Es por ello que la preparacin de la realizacin
del inventario fsico consta de cuatros fases las cuales son:

Manejo de inventarios (preparativos)

Identificacin

Instruccin

Adiestramiento

Inventario mixto: es de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden

identificarse con un lote en particular
Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las mercancas que un
fabricante es producido para vender a su cliente.
Inventario en transito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener las
operaciones para abastecer los conductos que ligan a las compaas con sus proveedores y sus
clientes, respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el
inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas y los clientes,
existen exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de materia prima: en el se representan existencias de los insumos bsicos de los
materiales que habr de incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa.
Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra,
otros materiales y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se llegara a conformar
ya sea un sub.-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su
proceso de fabricacin, ha de ser inventarios en procesos.
Inventarios en consignacin: es aquella mercadera que se entrega par ser vendida pero el titulo de
propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario mximo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe el riesgo que el
control de inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece
un control de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada.
Inventario mnimo: es la cantidad mnima del inventario a ser mantenida en el almacn.
Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la produccin o venta.
Inventario en lnea: es aquel que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin.
Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del nico artculo representa un
alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se
agrupan ya sea en familia u otros tipos de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia
econmica,
Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes
de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestible u otros.

Inventario de previsin: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se
diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una
necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de seguridad: son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como resultado
de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores
debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala
calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas
de la demanda.
Inventario de anticipacin: son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor
demanda, a programas de produccin comercial o a un periodo de sierre de la planta.
Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para
futuras necesidades y limitan los cambios en la tasas de produccin.
Inventarios de lote o de tamao de lote: estos son en tamao que se piden en tamao de lote por
que es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.
Inventario estacinales: los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir ms
econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisface
fluctuaciones en la demanda. Tambin estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de
produccin de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse
frecuentemente.
Inventarios intermitentes: es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final
del periodo contable.
Inventarios permanentes: es un mtodo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en
general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el
valor de los stocks.
Inventarios clnicos: son inventarios para apoyar la decisin de los inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de
aplicacin general.
Ahora bien despus de conocer los diferentes tipos de inventarios que existen podemos
clasificarlos de la siguiente manera:

TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

El objetivo de la administracin de inventarios, igual que el la administracin de efectivo, tiene dos
aspectos que se contraponen .Por una parte, se requiere minimizar la inversin del inventario ,
puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos
aceptables de otro modo no se podran financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la
empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y
para que las operaciones de produccin y venta funcionen sin obstculos, como se ve, los dos
aspectos del objeto son conflictivos.
Reduciendo el inventario se minimiza la inversin, pero se corre el riesgo de no poder
satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de las operaciones de la empresa. Si se
tiene grandes cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder hacer a la
demanda y de interrumpir las operaciones de produccin y venta, pero tambin se aumenta la
inversin.
Los inventarios forman un enlace entre la produccin y la venta de un producto. Como
sabemos existen tres tipos de stos, los cules son el inventario de materia prima, de productos en
proceso y el de productos terminados.
El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus compras, el
inventario de artculos terminados permite a la organizacin mayor flexibilidad en la programacin
de su produccin y en su mercadotecnia.
Los grandes inventarios permiten adems, un servicio ms eficiente a las demandas de los
clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y tambin en el futuro.

El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas y

desventajas, a continuacin mencionaremos una ventaja:

La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.

Algunas desventajas son:

Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)

Peligro de obsolescencia
A continuacin se explican diversos mtodos de control de los inventarios:
EL MTODO ABC, EN LOS INVENTARIOS

Este consiste en efectuar un anlisis de los inventarios estableciendo capas de inversin o

categoras con objeto de lograr un mayor control y atencin sobre los inventarios, que por su
nmero y monto merecen una vigilancia y atencin permanente.
El anlisis de loas inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos deben
establecerse con base al nmero de partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del
inventario est representado por el 20% de los artculos y el 80% de los artculos representan el
20% de la inversin.
Los artculos A incluyen los inventarios que representa el 80% de la inversin y el 20% de los
artculos, en el caso de una composicin 80/20. Los artculos B, con un valor medio, abarcan un
numero menor de inventarios que los artculos C de este grupo y por ltimo los artculos C, que
tienen un valor reducido y sern un gran nmero de inventarios.
Este sistema permite administrar la inversin en 3 categoras o grupos para poner atencin al
manejo de los artculos A, que significan el 80% de la inversin en inventarios, para que a travs de
su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversin en
inventarios, mediante una administracin eficiente.

DETERMINACIN DEL PUNTO DE REORDEN

Como transcurre algn tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director de finanzas
debe hacer el pedido antes de que se agote el presente inventario considerando el nmero de das
necesarios para que el proveedor reciba y procese la solicitud, as como el tiempo en que los
artculos estarn en transito.

El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que consiste en la

existencia de una seal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que las
existencias de determinado material o artculo ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un
nuevo pedido.

Existen mucha s formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que puede ser una seal,
papel, una requisicin colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales, etc. Mismas
que indican, debe hacerse un nuevo pedido, hasta las forma ms sofisticadas como son el llevarlo
por programas de computadora.

Algunas herramientas de este control de inventarios son:

La requisicin viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues de
antemano se fijaron puntos de control y aprobacin para que por este medio se finquen nuevos
pedidos de compras y que no lleguen a faltar materiales o artculos de los inventarios en las
empresas
Existen dos sistemas bsicos que se usan la requisicin viajera para reponer las
existencias, stos son:

Ordenes o pedidos fijos. En ste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en

existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda mxima que puede
haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al almacn.

Resurtidos peridicos. Este sistema es muy popular, en la mayora de los casos cuando
se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de este sistema es
conocer las existencias.

EXISTENCIAS DE RESERVA O SEGURIDAD DE INVENTARIOS

La mayora de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para hacer
frente a una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los
choques o situaciones que se crean por cambios impredecibles en las demandas de los artculos.
Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artculos semiterminados para
balancear los requerimientos de produccin de los diferentes procesos o departamentos de que
consta la produccin para poder ajustar las programaciones de la produccin y surtir a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que pueda
tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener ciertas existencias de
reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.

La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por la filosofa de
servicio a la clientela que produce un incremento en la participacin del mercado que se atiende.

CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO

Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren los
inventarios y se insertan en la produccin en el momento en que se necesitan. Esto requiere de
compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de
inventarios.
Una compaa puede reducir su produccin es proceso mediante una administracin ms
eficiente, esto se refiere a factores internos. Se pueden reducir las materias primas necesarias
gracias a una mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con
un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de
materias primas, respecto a los artculos terminados, podemos decir que si se reabastecen con
rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los
inventarios de ste tipo.
ANLISIS INTEGRAL DEL COSTO-BENEFICIO
Inversin necesaria o financiamiento.
El inventario se considera una inversin en el sentido de que obliga a la empresa a darle uso
racional a su dinero. La inversin promedio en inventarios puede calcularse el costo de ventas
anual y la rotacin anual de inventarios.
Inventario promedio = Costo de lo vendido / rotacin del inventario
Estrategias para reducir inventarios
Justo a tiempo: a travs de este sistema los inventarios son reducidos al mnimo en virtud de que
los inventarios son adquiridos e incorporados al almacn o produccin justo en el momento en que
se requieren. Con este mtodo se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc. Este sistema
rompe con el concepto convencional de mantener grandes inventarios. Sin embargo para su
implantacin se requiere que la administracin determine en forma rpida y veraz las cantidades a
solicitar al proveedor y que requerir para sus ventas o produccin. Tambin requiere de modificar
los procedimientos, productos y equipo para reducir tiempo y costos de ensamble.
Aparte del control administrativo el proveedor debe ser capaz de brindar:
Sistema de distribucin o reparto que permiten una secuencia de descarga predeterminado para
facilitar ahorro en el tiempo, recepcin y costos
Producir artculos terminados o materia prima sin defectos con lo cual se puedan reducir o eliminar
los costos de inspeccin.
INVERSIN EN INVENTARIOS

Al estudiar el nivel de inversin surge una cuestin muy importante, el tamao de los
inventarios, y es importante porque se utiliza para la elaboracin de polticas para la administracin
financiera.
Las empresas manufactureras tienen tres clases de inventarios:
Materias primas
Produccin en proceso
Productos financieros
Pero cada una de estas clases tiene diferentes niveles.
El inventario de materias primas en su nivel debe reflejar la produccin programada
tomando en cuenta la eficiencia de la compra, la seguridad y confiabilidad del suministro, esto por
los retrasos y daos en la materia prima.
El inventario de produccin en proceso se determina por el consumo, la duracin del
periodo de produccin.
Y por ultimo el inventario de productos terminados se determina por la produccin y las
ventas presupuestadas y la experiencia adquirida con la determinacin de inventarios anteriores.
La inversin en estos inventarios puede reducirse cuando la rotacin es mucha.
Para la determinacin la inversin en los inventarios existen algunas causas, que son:
a)

El nivel de ventas

b) La duracin y la tecnologa en el proceso productivo, P/E. Las empresas de fabricacin de

maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de trabajo en los procesos es
largo.
c)

La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales. La industria

pastelera tiene inventarios bajos porque su producto es perecedero y por lo tanto solo
compra lo necesario para la venta de un da.

d) La moda o estilo. P/E. En la industria juguetera por la estacin la inversin es mayor a fin
e inicio de ao.
El control de los inventarios se realiza de diversas maneras:

Contable

Fsico

Del nivel de inversin. Este es el que tiene que ver con el aspecto financiero.

Control contable. Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados,
el tipo de control se realizara dependiendo del tamao de la empresa y el proceso productivo en su
caso.
Control fsico. Este debe ser seguro y eficiente para esto tendr que cumplir con ciertos
requisitos como la fcil localizacin y un lugar de almacenamiento apropiado.
Control del nivel de ingresos de inversin. Este se determina en base a las polticas de
ventas, produccin y finanzas, este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa
y por esto se utiliza para la fijacin de polticas financieras en las que se debe involucrar a todas las
partes interesadas.

PLAZO MEDIO DE PRODUCCIN Y CONSUMO

DE MATERIA PRIMA
La empresa puede obtener financiamiento requerido a partir de sus orgenes: pasivo a corto plazo
fondos a largo plazo. El inventario es una inversin en el sentido de que se obliga a la empresa a
darle un uso racional a su dinero. La inversin promedio de cuantas por cobrar podra calcularse
mediante el costo de ventas anuales y la rotacin de las cuentas por cobrar. Similar a para la
inversin promedio de inventario sobre el costo de ventas y la rotacin de inventarios.
Otro punto que debemos de tener muy en cuenta es la forma en que podamos reducir esos
inventarios y se hacen en virtud de que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacn o
produccin justo en el momento en que se requieren que la administracin determine en forma
rpida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y que requiera para sus ventas o produccin.
Tambin se requieren de modificar los procedimientos productos y equipos para reducir tiempo y
costos de ensamble.

A parte del control administrativo el proveedor debe de ser capaz de brindar:

Sistema de distribucin o reparto que permita una secuencia de descarga predeterminado para
facilitar ahorro en el tiempo, recepcin y costos.
Producir artculos terminados o materia prima sin defectos con la cual se pueda reducir o eliminar
los costos de inspeccin.
Otras de las cosas que debemos de tomar en consideracin en los plazos de produccin y
consumo son las programas la cual es una funcin muy importante para la fabricacin de los
inventarios con que las empresas llevar a cabo las operaciones de compra y venta. Estos
programas requieren de una coordinacin de compras, produccin y almacenes pues tiene que ver
mucho con los inventarios de reserva, la periodicidad de las compras y con las corridas de
produccin, y es a travs de esta coordinacin que deben de lograrse los objetivos siguientes:

Que no se falte con los materiales y los artculos

Que las corridas de produccin sean acordes a las unidades que deberan producirse
para satisfacer las demandas del mercado
Que satisfagan las necesidades para almacenar la produccin
Que la produccin este a tiempo para que no ocurran faltantes y puedan surtirse los
pedidos de los clientes.

Fijacin de ciclos de produccin: En los problemas de fijacin de ciclos de produccin, as como los
de reordenacin peridica de pedidos debe de considerarse que mientras mas larga sea la corrida
de mquinas para un producto, mayor ser el tiempo que se deba de esperar para volver a
fabricar ese producto por lo tanto mayor ser la seguridad que debe de mantenerse como
proteccin. Las corridas mas cortas y frecuentes dan mayor flexibilidad y menores periodos de
espera entre corridas y por ende necesitaran menor inventario de seguridad.

La influencia de esta funcin en la administracin del capital de trabajo en la empresa estriba en

los efectos financieros que tienen los inventarios de reserva para tener seguridad en la continuidad
de la produccin y las ventas as poder determinar el ciclo de produccin optimo.

Fijacin de niveles de produccin: Como es sabio las existencias de reserva para seguridad slo
proporcionan proteccin a corto plazo contra la incertidumbre de las ventas. Si las existencias son
respuestas con la produccin efectiva basada en los objetivos y la fijacin adecuada de los ciclos
de produccin sealados anteriormente se tendr buenos resultados. Tambin dependern de la
agilidad de resarcirse en los casos de inventarios que se agoten y de la flexibilidad de produccin.

Si la demanda total es muy variable la habilidad de resarcirse de los inventarios depender

tambin de la velocidad de reaccin de la produccin a los cambios errticos. Si se reacciona con
rapidez ser posible mantener inventarios mas bajos requiriendo as menos inversin en el capital
de trabajo.

La fijacin de los niveles apropiados de inventarios y el tiempo de produccin lleva a lo que pueda
llamarse estabilizacin de la produccin que evitar brincos y cambios significativos innecesarios.

Los cambios drsticos estacinales en muchas industrias el patrn bsicos de las ventas
estacinales pueden ser bastantes predecibles y el volumen global puede estimarse en forma
bastante razonable, razn por la cual la produccin y las compras pueden estimarse con cierta

exactitud. Sin embrago los errores y las diferencias no son muy sustanciales y se circunscriben a
unos puntos del porcentaje del volumen total de las cuales estas serian las posibles soluciones:

Ajustar el presupuesto de ventas para permitir modificar las cantidades necesarias

de reserva de inventarios y evitar los faltantes.

Elaborar un plan de accin para lograr lo presupuestado tratando de mantener los

costos de produccin y de existencias de inventarios al mnimo

Controlar y ajustar el plan de produccin para conservarlo acorde con las ventas
presupuestadas con el objeto de lograr que no haya exceso de inventarios ni
faltantes de existencias.

Corregir los errores del presupuesto: Pude decirse que en las mayora de los negocios los
riesgos y costos de no poder surtir lo pedidos causan mucho ms dao que subir y mantener
mayores inventarios de reserva como proteccin para lograr las ventas, sin embargo debe tenerse
presente que al elevar los inventarios se utilizar capital de trabajo y subir la inversin en
inventarios.
Cuando la produccin ya ha sido planeada sta conjugadamente con el presupuesto de ventas,
van a dictar de cuanto ser el inventario de los cuantos artculos y conforme avance el tiempo los
inventarios reales se irn siendo mayores o menores a los estimados. Al seguir el orden de estas
cosas los planes de produccin se irn ajustando peridicamente para que los inventarios se
mantengan en lnea y sean una cifra razonable dentro de la administracin financiera del capital de
trabajo.

CONCLUSION
El presente trabajo sirve como gua en la administracin de los inventarios, mencionando su
concepto, importancia, sus clasificaciones, su forma de control, etc.
Los inventarios en las empresas de compra y venta de bienes, representan el activo mas
importante de las mismas puesto que este es la base de las utilidades de estas.
Solo por mencionar, las existencias de un producto vendible que no posee un control o
administracin adecuada puede hacer que una empresa pequea o mediana baje sus utilidades de
forma brusca, por otra parte la mala fluidez en el manejo de los productos de necesidad bsica
para los consumidores de dichas empresas pueden dar a denotar la misma baja de utilidades o
hasta perdida de clientes. Es por eso que es de vital importancia el conocer los inventarios as
como tambin es de vital importancia el saber administrarlos.

BIBLIOGRAFIA
LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL CAPITAL DE TRABAJO
AUTORES: JOAQUIN MORENO FERNANDEZ
SERGIO RIVAS MERINO
ED. I.MC.P.
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Collier David A. y Evans James R. Administracin de operaciones.

Bienes, servicios y cadenas de valor. Cengage Learning Editores S.A.,
Mxico D.F., 2009, Pag. 481.
[1]

[2]

Heizer y Render. Op Cit, Pag. 57.

Leccin 32: La cadena de suministro

Los procesos productivos para lograr un ptimo desempeo requieren disponer de
sistemas de suministro de los insumos que aseguren la eficiencia de los procesos
y permitan la continuidad y fluidez del proceso de fabricacin de productos o

prestacin de servicios. A estas actividades estn integradas en la actualidad a la

cadena de suministros.

Desde esta perspectiva, la cadena de suministros puede ser definida como la

integracin de las actividades que aprovisionan materiales y servicios, los
transforma en bienes intermedios y productos finales, y los distribuyen a los
clientes. incluyen actividades de compras y outsourcing, ms muchas otras
funciones que son importantes para la relacin con los proveedores y
distribuidores.[1] Cmo se puede observar trasciende las actividades de
abastecimiento de insumos para el proceso y distribucin de los productos a los
clientes.

Dada la complejidad de las actividades vinculadas con la cadena de suministros,

se hace necesario generar acciones que permitan una efectiva administracin de
estas actividades. Esta accin se la llama Direccin de la cadena de suministros y
puede ser entendida como un proceso de gestin que tiene como propsito
determinar: (1) proveedores de transporte, (2) crditos y transferencias de
efectivo, (3) proveedores, (4) distribuidores y bancos, (5) cuentas a pagar y cobrar,
(6) almacenaje y niveles de inventario, (7) cumplimiento de pedidos, y (8)
compartir informacin de clientes, previsiones y produccin.[2]

Como se puede observar son mltiples las actividades y las acciones que
involucran una efectiva gestin de la cadena de suministro y que adems estas
afectan a todos los sistemas y procesos productivos de una organizacin. Por lo
tanto, es importante por una parte establecer el impacto de las acciones de
cadena de suministros sobre los resultados del proceso productivo antes de tomar
decisiones relacionadas con hacer, comprar o externalizar (ofrecer en
outsourcing).

Grfica 28. Cadena de suministro.

Lectura. CONCEPTOS FUNDAMENTALES Cadena de Suministro

Fuente: http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm

La gestin efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestacin de

servicio al cliente y de la Cadena de Valor, a travs de la gestin de flujos de
informacin, de producto y monetario.

Permite competir con xito en los mercados actuales, gracias al resultado que
produce la conjuncin de los objetivos de la cadena de suministro y la
implantacin de mejores prcticas en reas como la planificacin del suministro y
la demanda, produccin, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente."
((PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.9)

Existen tres conceptos fundamentales que permiten comprender la cadena de

suministro. Estos se enuncian a continuacin.
Definicin de Cadena de Suministro:

"La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la

organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin
de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son
ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda." (PILOT.
Manual Prctico de Logstica. p.9)

Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.10.

Definicin de Cadena de Valor:

"La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que permite a
una compaa manejar sus productos desde su concepcin hasta su
comercializacin de tal forma que en cada una de las etapas se aade valor"
(PILOT. Manual Prctico de Logstica p.10)

Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.11.

Definicin de Gestin de Cadena de Suministro:

"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control

de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada
la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs
de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los
costes de la organizacin". (PILOT. Manual Prctico de Logstica. p. 11)

Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.11.

[1] Heizer Jay y Render Barry. Direccin de la produccin y de operaciones. Decisiones tcticas. Octava
edicin. Pearson educacin S.A., Madrid, 2008, Pag. 3.

[2] Ibid. Pag. 35.

Leccin 33: Sistema Justo a Tiempo JAT

Los Estados Unidos y otros pases industriales del Occidente que pretenden
transformarse en competidores de categora mundial en los albores del tercer
milenio, y posteriormente, se enfrenta a mltiples retos, dificultades, problemas y
oportunidades, contando con un nmero limitado de opciones para emprender las
acciones pertinentes.

Las organizaciones actuales pueden aplicar con mayor empeo los mtodos
tradicionales de reducir costos a fin de lograr un sistema de fabricacin menos
eficiente en trminos de costo, calidad y tiempos de entrega. Sin embargo, la
reduccin de costos ha resultado insuficiente para cerrar la brecha que el aspecto
de competitividad separa a los fabricantes occidentales de los de otros pases. El
tiempo ha demostrado que este tipo de sistemas solo puede enfatizar en una de
los objetivos estratgicos de la administracin de los procesos productivos. Por
ejemplo, pueden incrementar su automatizacin, lo cual exige grandes inversiones
de capital y lleva consigo los riesgos de inflexibilidad, complejidad y cuantiosos
gastos generales.

Sin embargo, pueden tomar una ruta diferente, optar por una revolucionaria
simplificacin y racionalizacin del sistema actual de fabricacin recurriendo a la
filosofa del justo a tiempo (JAT) en produccin y en compras. Aunque la
modalidad JAT a primera vista parece ser la antitesis de los conceptos
tradicionales occidentales en materia de fabricacin, se considera la mejor
alternativa para las empresas occidentales y una opcin que toda empresa debe
explorar para optimizar sus procesos productivos.

La idea de que el JAT si funciona se est extendiendo por todo el sector

empresarial en los Estados Unidos y en otros pases. La fabricacin justo a
tiempo, tiene como objetivo producir el nmero exacto de unidades requerido por
los clientes y consumidores en el ltimo momento posible, eliminando o
reduciendo en forma significativa los inventarios para optimizar el desempeo del
sistema productivo. El sistema JAT ha superado la concepcin de tcnica
japonesa de produccin, como se consideraba durante los primeros aos 80. No

obstante, pocas personas en la actualidad comprenden realmente los distintos

aspectos de su aplicacin prctica. Muchos profesionales expresan en las
reuniones formales e informales que conocen muy bien la filosofa JAT y las
teoras que le sirven de base. Sin embargo el verdadero reto est en encontrar
estrategias que permitan ponerla en prctica en la empresa y obtener beneficios
con la implementacin.

El propsito de este es mostrarle, cules son factores crticos y cmo analizar los
aspectos relacionados con la implantacin de la produccin JAT en sus negocios y
asegurarles que el JAT se les dar resultados. Los aspectos principales asociados
con el JAT se pueden agrupar en dos categoras. Primero, los aspectos tcnicos:
el alistamiento de la maquinaria y equipos del sistema productivo, el sistema de
manejo y movimientos de materiales en el sistema productivo. En segundo lugar,
los aspectos culturales, porque existen aspectos administrativos que requieren ser
modificados para promover en la empresa un clima propicio para el cambio a la
produccin justo a tiempo. Esto exige que las directivas comprendan los beneficios
del JAT para la empresa y que el personal administrativo y los trabajadores
comprendan los beneficios del JAT para ellos mismos.

Se necesita redisear los sistemas de medicin, recompensa e informacin a fin

de ayudarle al personal de la empresa a deshacer las viejas maneras de pensar y
de trabajar. El personal debe hacer una labor intelectual de modificar sus hbitos
de trabajo para que todos se sientan renovados y el sistema JAT funcione con la
nueva forma de ejecucin de tareas y actividades en los procesos productivos.

Los empresarios occidentales suelen quedarse perplejos ante el JAT porque lo

perciben como algo relacionado con el Japn. No descomponen la filosofa en sus
diversas partes, lo cual les permitira ver que se trata poco ms que de sentido
comn y conocimientos antiguos y sensatos, grande parte de los cuales tuvieron
su origen en los Estados Unidos. Uno de los primeros pasos para implantar el JAT
con xito en empresas occidentales incluidas las colombianas es dejar de
considerarlo como algo propio de la cultura japonesa y pensar que se trata de
volver a los principios bsicos de la produccin.

Un segundo elemento es que el sistema de produccin JAT no puede ser

adoptada, debe ser adaptada, es decir, necesita considerar el contexto y la cultura
de la empresa en la que se va a implementar. Esto requiere de la evaluacin y
anlisis de las condiciones y caractersticas de la empresa para comprender su

situacin actual y las perspectivas de futuro que posibiliten la obtencin de

beneficios en el proceso de aplicacin.

A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se han

aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean y luego
planean un poco ms. La planeacin es algo bueno y necesario. Sin embargo,
todo extremo es vicioso. Una excesiva planeacin cierra las puertas a la accin y a
la exploracin de oportunidades, adems, la planeacin se ha convertido en un fin
en lugar de medio para buscara y obtener los fines esperados. Al tiempo que
mejoramos nuestra capacidad para planear y replanear, hemos descuidado la
manera de poner en prctica estos planes de fabricacin. La filosofa JAT hace
hincapi en poner bajo control el proceso de produccin y en mantener ese control
a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos.

De esta forma, y de muchas otras, la filosofa JAT se convierte en un medio

poderoso para mejorar la produccin, algo muy distinto de una simple herramienta
para reducir costos. Desaprovechar la oportunidad de ponerlo en prctica seria,
para los occidentales, no solamente una necesidad, sino un desastre.

Justo a tiempo (JAT). Las palabras andan en boca de los industriales occidentales
desde comienzos de los aos 80. Sin embargo, muchas personas siguen sin
comprender exactamente qu es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un
truco para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores,
o simplemente una manera fcil de contrarrestar la fabricacin ineficiente.

En realidad, la modalidad JAT es mucho ms que eso. Es una filosofa industrial,

de eliminacin de todo lo que implique desperdicien el proceso de produccin,
desde las compras hasta la distribucin. Con una filosofa JAT bien ejecutada, la
empresa puede hacer de su fabricacin un arma estratgica. Desde que el
concepto JAT lleg al vocabulario de gerentes y empresarios occidentales, muy a
menudo las compaas lo han aplicado slo para reducir sus costos y lograr
mayores utilidades. Esta es una visin a corto plazo del potencial del JAT y, como
todas las soluciones a corto plazo, con el tiempo fracasa.

La eliminacin del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril
tan gil, tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los

deseos del cliente, que llega a convertirse en un arma estratgica. Con un sistema
de fabricacin ms eficiente y menos derrochador, las empresas superan la
dependencia del mercadeo y de la publicidad como nicos medios para hacer
distinguir sus productos y capturar una mayor o menor porcin del mercado.

La modalidad JAT ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar notablemente

la calidad de sus productos elaborados, adems les permite reducir su tiempo de
respuesta al mercado hacindolas ms eficientes en la tiempos de respuestas a
los clientes y consumidores. En general, el tiempo necesario para lanzar al
mercado productos nuevos o modificados de acuerdo con la peticin de clientes y
mercados se reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se requerirn menos bienes de
capital para llevar a cabo lo anterior y los inventarios se reducen en forma drstica,
inclusive se pueden llegar a eliminar del todo.

Con una buena aplicacin de los principio del JAT, empresas que antes tenan que
presentarse en el mercado como empresas orientadas al servicio o a la calidad
porque no podan competir en precios, pueden empezar a considerarse
productoras de bajo costo. Esto puede abrirles mercados totalmente nuevos y
distinguirlas de todas las dems compaas orientadas hacia el servicio o hacia la
calidad.

Ante tales oportunidades, es imperativo que la empresa planee y aplique el JAT

dentro del plan integral de negocios o de mercadeo. En muchos casos, las metas
estratgicas de la empresa determinarn la implantacin de ciertos elementos del
JAT desde un comienzo, mientras que otros elementos sern menos importantes.
Por otra parte, algunas empresas, al considerar las posibilidades del JAT, optarn
por modificar sus planes de negocios o de mercadeo, o inclusive replantearlos a
fin de adaptarlos mejor a las oportunidades que el JAT ofrece.

Eliminacin del desperdicio en la filosofa de trabajo JAT.

En la filosofa JAT hay tres componentes fundamentales para eliminar el

desperdicio. Primero, la eliminacin del desperdicio requiere del equilibrio,
sincronizacin y flujo en el proceso fabril. Segundo, es necesario transformar la
actitud de la empresa hacia la calidad, enfocando los esfuerzos en hacer
produccin de calidad, es decir hacerlo bien desde la primera vez. El tercer

componente de la filosofa JAT es la participacin activa de todos los empleados.

Este es un requisito previo para la eliminacin del desperdicio. Cada miembro de
la organizacin desde el personal de la fbrica hasta los ms altos ejecutivos,
tiene una funcin por cumplir en la eliminacin del desperdicio y en la solucin de
los problemas fabriles que ocasionan desperdicios. La nica manera de resolver
los mltiples problemas que surgen en un sistema de fabricacin es asegurando
que todos los empleados se involucren y comprometan con la bsqueda de
soluciones a los problemas y la reduccin del desperdicio.

Los orgenes de la filosofa JAT.

El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la segunda guerra

mundial como el Sistema de Produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70, el
sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave. Esto
impulso a la empresa Toyota a buscar un sistema de produccin que le permitiera
ser eficiente en estas condiciones de restriccin en la entrega de materias primas,
materiales y dems insumos para la fabricacin de sus automviles, dando origen
al sistema de produccin Justo A Tiempo, JAT.

La crisis mundial del petrleo en 1976 enfrento a los empresarios y los gerentes
de las diversas organizaciones del mundo a las fluctuaciones en el suministro de
insumos. En estas condiciones los dirigentes del mundo de los negocios
comenzaron a explorar diversas opciones y alternativas para flexibilizar los
procesos productivos, y as descubrieron el sistema de la empresa Toyota.

A partir de 1976, la modalidad de JAT se ha ido difundiendo por las empresas

manufactureras del Japn. Sin embargo, muchas compaas japonesas cometen
errores similares en la implantacin del JAT a los que comenten las empresas
occidentales, y esto refuerza el argumento de que el JAT consta de unos principios
universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos
fabricantes japoneses y que la filosofa requiere ser adaptada a cada organizacin.

Alrededor de 1980 un grupo de expertos de los Estados Unidos se reuni para

estudiar el porqu del gran xito de las principales empresas japonesas
(especialmente Toyota). Ellos encontraron en un primer estudio identificamos 14
puntos crticos en los que se fundamentaba el xito de la filosofa. Siete se

referan a los que se llam respecto por la gente. Los siete restantes eran de
ndole tcnica y tenan que ver con la eliminacin del desperdicio. La reflexin y el
debate sobre estos 14 puntos permiti organizarlos bajo la denominacin enfoque
japons para la productividad.

En un segundo estudio los expertos realizaron un anlisis para determinar cules

de estos 14 puntos crticos eran aplicables y apropiados en las empresas
occidentales. En este anlisis se acab por sealar 7 de los 14 puntos como los
ms apropiados para el mundo empresarial de occidente. Estos 7 puntos
componen los elementos esenciales que ahora se ha llamado Justo A Tiempo,
JAT. Este segundo estudio encontr con sorpresa que la mayora de estos
conceptos supuestamente japoneses tuvieron su origen en los Estados Unidos.

Fue este hallazgo lo que llevo a cambiar la denominacin de enfoque japons para
la productividad por la expresin produccin justo a tiempo. No obstante, se
segua haciendo hincapi en el Japn porque en ese momento era el nico pas
que ofreca ejemplos del JAT con buenos resultados, que adems eran repetibles
en forma sistemtica en las empresas que lo haban implantado.

Las constantes referencias a la calidad japonesa, a la productividad japonesa, y

ahora a la excelencia de la fabricacin japonesa justo a tiempo, comenzaron a
tener efectos negativos en algunos sectores e industrias radicadas en los pases
occidentales. Este problema se ha mitigado a medida que el Occidente ha logrado
producir tambin buenos ejemplos de xito con el JAT.

El JAT comenz a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz

como catalizadora, por medio del Grupo de Accin de la Industria
Automotriz (GAIA). Fuera de esta industria, las empresas norteamericanas ms
conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and
Decker y Hewlett-Packard.

La filosofa JAT comenz a filtrarse al Canad y a Europa, especialmente por

medio de divisiones de empresas norteamericanas, alrededor de 1982 o 1983, y
aproximadamente en 1985 comenz a aparecer en Centro y Suramrica, tambin
por medio de divisiones de empresas norteamericanas. As llego a Colombia el
concepto.

Ya no es necesario citar exclusivamente los ejemplos de compaas japonesas.

En realidad, se pueden ya eliminar, en lo posible, las referencias al Japn al hablar
del JAT. Esta es una filosofa industrial que realmente ha hecho su aparicin en el
mundo empresarial para quedarse, indistintamente de si se trata de empresas
americanas, japonesas, europeas, asiticas, africanas, etc.

Los siete elementos de la filosofa JAT

Para comprender la filosofa JAT, es necesario profundiza en los siete elementos

del enfoque japons para la productividad que encontramos aplicables y
adaptables las empresas occidentales. Seis de ellos son elementos internos y el
otro es externo.

El primero de los elementos internos es la filosofa JAT en s misma. El segundo

es la calidad en la fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniera de
produccin: la carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de
maquinaria o tecnologa de grupo) y el tiempo mnimo de alistamiento de
mquinas. El sexto elemento interno es un sistema de control conocido como
sistema de halar, Kanban u operaciones eslabonadas. El elemento externo son las
compras JAT.

Sin embargo, para facilitar la implementacin del sistema de produccin justo a

tiempo en las empresas occidentales, los consultores, asesores, gerentes y
empresarios se han enfocado en los tres llamados componentes fundamentales
del sistema Justo A Tiempo. Estos componentes son: la filosofa JAT enfocada a la
eliminacin del desperdicio, que constituye en el punto clave de todo el sistema de
produccin JAT; por tanto, aqulla fue separada de los siete elementos y se sito
en la cima como una sombrilla que comprenda todo lo dems. Los siete
elementos restantes son en realidad tcnicas y modos para eliminar el
desperdicio.

Segundo, la observacin y analizo permite comprender que los seis elementos

restante presentan diversos grados de importancia. La calidad es un tema
principal. Sin embargo, como los fabricantes occidentales, en los comienzos del
JAT, ya comenzaban a preocuparse por la calidad y ya haban sido adoctrinados
con muchas de las tcnicas relacionadas con sta, Se organizan las diversas
tcnicas de la calidad como un elemento del JAT. Adems, la calidad, ha sido tema
separado tanto para los fabricantes japoneses como para los norteamericanos
durante varios aos, constituye el segundo componente bsico necesario para el
JAT. Ahora bien, aunque el JAT no es absolutamente necesario para la calidad, la
calidad si es indispensable en la implementacin de la filosofa JAT.

Los cinco elementos restantes: carga fabril uniforme, operaciones coincidentes,

agilizacin del alistamiento de mquinas, compras JAT y un sistema de halar, son
todos tcnicos, Por tanto, se clasificaron dentro de un mismo grupo pero el
grupo careca de tema. La revisin del desarrollo del modelo se observa con
preocupacin que se dispone de un concepto distorsionado: un tema sin
elementos y cinco elementos sin tema.

Para organizar mejor el planteamiento del modelo JAT, se establece que las cinco
tcnicas se podan clasificar juntas como tcnicas de flujo del proceso, es decir,
estas tcnicas describen la manera como el proceso fabril avanza de una
operacin a la siguiente.

Con este planteamiento los siete elementos del JAT fueron organizados de una
manera ms lgica con el desarrollo del sistema productivo. Sin embargo, algo
pareca faltar en modelo. Ese algo era una parte del JAT que no se poda aislar
como elemento porque lo cubra todo, tena que estar presente en cada elemento
del JAT para que ste funcionara. Este ingrediente que todava faltaba tena que
ver con los recursos humanos: la intervencin de los empleados.

La ausencia de este elemento se presenta porque en la cultura japonesa la

intervencin de los empleados es algo natural, que se da por sentado, algo en lo
cual los gerentes de produccin japoneses ni siquiera tenan que pensar al
trabajar con el JAT. En las empresas occidentales, en cambio, se hace necesario
crear en la empresa una cultura de intervencin de los empleados, del trabajo en
equipo, para que el JAT funcione.

Grfica 29. Sistemas Justo a Tiempo.

Con base en lo planteado en los prrafos anteriores, la concepcin del modelo

puede ser graficado de la siguiente forma.

Grfica 30. Filosofa Justo a Tiempo.

Leccin 34: Valor agregado

El concepto de agregar valor nos da una referencia concreta que
remplaza el trmino absolutamente esenciales para la produccin.
Siempre puede haber desacuerdo respecto de que es esencial. Si todos
los japoneses pueden ponerse de acuerdo sobre qu es esencial, ser
maravillosos pero creo que la dificultad con que han tropezado tantas

empresas japonesas en la implantacin del JAT es muestra de que no

pueden llegar a un acuerdo sobre qu es esencial.

La definicin norteamericana de desperdicio, que he formulado

modificando la definicin de Toyota para incluir el concepto del valor
agregado, es: Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto.

RECURSOS MINIMOS ABSOLUTOS

La mayora de los fabricantes occidentales creen que ya estn

trabajando con los recursos mnimos: despiden personal en poca de
poco movimiento y tienen procesos de justificacin para aprobar la
adquisicin de nuevos equipos. Este es el concepto norteamericano de
recursos mnimos. Pero no corresponde a recursos mnimos tal como se
emplea el trmino en esta definicin. La fabricacin puede hacerse
realmente eficiente solo si se emplean recursos mnimos absolutos.

Qu quiere decir la expresin recursos mnimos absolutos? Algunos

ejemplos seran los siguientes:

Un solo proveedor, si se tiene capacidad suficiente

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer
piezas defectuosas
Nada de existencias de seguridad
Ningn tiempo de produccin en exceso
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor

La idea occidental de fabricacin eficiente comienza con la rapidez. Se

piensa que cuanto ms rpidamente se produce algo, ms barato tiene
que ser. Por tanto, los occidentales buscamos rapidez y ms caballos de
fuerza, en vez de recursos mnimos absolutos.

Los occidentales tambin insisten en el margen de seguridad para

contingencias que les permita seguir despachando y mantener ocupados
a sus trabajadores incluso cuando las cosas marchen mal. A los
occidentales les gusta pensar que si algo anda mal y es inevitable que
ello suceda los empleados y las mquinas podrn seguir ocupados en
algo mientras se soluciona el problema. Por esta razn, la industria
occidental requiere existencias, capacidad y mano de obra adicionales.
Esto la lleva en direccin diametralmente opuesta a los recursos
mnimos absolutos.

EL VALOR AGREGADO

La segunda parte de la definicin, quiz ms importante que la primera,

es el valor agregado. Las nicas actividades que agregan valor son las
que producen una transformacin fsica del producto y que adems
representan beneficios para los clientes y consumidores. En el labrado a
mquina, por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega
valor. El enchape y el tratamiento trmino agregan valor. El ensamblaje
agrega valor. En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y
esterilizar son procesos que agregan valor. En los negocios de ventas al
consumidor, empacar agrega valor pues aumenta el valor del producto
ante los ojos del cliente. Una actividad agrega valor solo si contribuye a
la satisfaccin del cliente.

Y qu de las otras cosas que tradicionalmente suceden dentro del

proceso fabril? Contar un producto no le agrega valor. Mover un
producto no le agrega valor. Por el contrario, mover un producto abre la
posibilidad de que pierda valor si sufre algn dao. Almacenar cosas no
les agrega valor. Traspasar algo de un recipiente grande a uno pequeo
no le agrega valor.

Si recordamos la norma sobre la transformacin fsica de un artculo,

comprenderemos que ni siquiera la inspeccin le agrega valor. La
inspeccin podr decirnos si se ha realizado correctamente algn paso
que agrega valor, pero la accin en s no agrega valor. Se igual manera
programar algo no es una accin que le agregue valor al producto.

Todas estas cosas agregan costos pero no valor. Son desperdicios. Todo
aquello que se identifique con desperdicio, puesto que no agrega valor
directamente al producto, se deber incluir en una lista y sta se deber
fijar en el muro. Estas son cosas para eliminar. Con esto no queremos
decir que el JAT haya perfeccionado mtodos para eliminar todo este
desperdicio. Pero si sorprende ver cmo las empresas estn aprendiendo
a reducir o eliminar muchas de estas actividades, una vez que han sido
definidas como desperdicio.

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO

El anlisis del valor agregado es una herramienta importante para saber

qu beneficios derivar una empresa de la fabricacin JAT. Para muchas
personas, el ejercicio es verdaderamente revelador. El anlisis del valor
agregado les muestra, quiz por primera vez, cun ineficiente es el
proceso tradicional de fabricacin.

La manera correcta de hacer un anlisis del valor agregado es tomar

lpiz y papel y salir al taller. No se consulta una hoja de flujo para saber
cul debe ser la trayectoria del proceso, sino que se elige un producto y
se le hace seguimiento a lo largo de todo el proceso fabril, anotando
cada actividad que se realiza con el producto.

Grfica 31. Valor agregado

Leccin 35: Planificacin agregada

La planificacin est orientada a lograr una medida global de la
produccin de una empresa de manera que represente a los diversos
artculos y productos que fabrica, y pretende realizar una suma de los
recursos utilizados en la fabricacin de los diversos productos o la
prestacin de los diferentes servicios que ofrece a la sociedad y al
mercado. Por lo general, la unidad de medida comn son las horas
hombre o las horas de produccin, que permiten poner en la misma
magnitud los distintos recursos aplicados a la generacin de los
productos o servicios en una organizacin.

Desde esta perspectiva, la planificacin agregada de la produccin

establece los mecanismos para combinar los recursos apropiados en
trminos generales, globales. Dado el pronstico de la demanda, la
capacidad de las instalaciones, los niveles totales de inventario, el
tamao de la fuerza de trabajo y los inputs relacionados,[1] de manera
que se pueda calcular el volumen de produccin que permita atender a
las demandas de clientes y consumidores acorde con los tiempos de
entrega acordados.

Las empresas utilizan la planificacin agregada para armonizar los

diversos factores internos y externos que permitan abastecer los
insumos de manera oportuna al proceso productivo y responder a las
demandas de los clientes y consumidores en forma gil y oportuna. Para
cumplir con estas condiciones las empresas disponen de cinco
estrategias de planificacin que corresponden a: Utilizacin de
inventarios, Modificacin del tamao de la fuerza laboral, Aplicacin de
tiempos de trabajo extras, y Subcontratacin de operaciones para
responder a los cambios de la demanda; estas estrategias se
complementan con Acciones para influir en la demanda.

Utilizacin de inventarios. La empresa mantiene niveles de

produccin estables, de manera que en temporadas de baja
demanda acumula los productos elaborados para atender en
forma eficiente las altas demandas utilizando una combinacin de
los inventarios acumulados y los productos fabricados.

Modificacin de la fuerza laboral. Mediante esta estrategia la

empresa dispone de una planta de personal de base para atender
a las demandas regulares de la empresa que incrementa o
reduce acorde con los cambios de la demanda. Esto implica que
mantiene una cantidad de personal permanente y otra de
personal temporal.

Aplicacin de tiempos de trabajo extra. La empresa regula el

flujo de productos de su proceso productivo haciendo que los
trabajadores realicen las actividades productivas adicionales en
tiempos extra, a los cuales ofrece un incentivo econmico para
responder con agilidad a los cambios en la demanda.

Subcontratacin de operaciones. Por medio de esta estrategia

la organizacin mantiene una produccin constante, que cuando
requiere incrementar acude a empresas con capacidad de
produccin ociosa para que fabriquen sus productos y as atender
a los cambios de la demanda.

Acciones para influir en la demanda. En este caso las

empresas pueden reducir los precios, promocionar los productos
o mejorar la efectividad de su fuerza de ventas en los periodos
de baja demanda para reducir el impacto en la organizacin. Una

segunda opcin utilizada es retrasar los pedidos durante los

periodos de alta demanda, para ello es necesario que los clientes
tengan claridad que sus pedidos sern atendidos en el futuro y
disponen de la suficiente paciencia para esperar una entrega
diferida del producto. Finalmente, las empresas pueden decidir la
fabricacin de productos con demandas complementarias en
formas alternadas para mantener flujos de produccin
constantes, esto implica disponer de las capacidades para
atender a los diversos tipos de productos seleccionados.

Tema 1- La planificacin agregada de la produccin.

Fuente: http://zip.rincondelvago.com/00029268

Deben seguir un enfoque jerrquico para que exista coordinacin entre

los distintos niveles de la empresa. Sin este enfoque no podr haber
integracin. Hay varios tipos de unidades, los cuales estn ordenados de
menor a mayor grado de agregacin:
Componentes: cada una de las partes que compone el producto final
(motor)
Productos: es el bien o servicio resultado final del proceso de
produccin que se va a distribuir a los consumidores (lavadora)
Familia de productos: es un grupo de productos o servicios que
tienen
similares
requerimientos
de
demanda,
material,
procesamiento, etc.
Tipos de productos: son grupos de familia que comparten una
tendencia de comportamiento de la demanda.

Podemos distinguir 5 fases en el proceso de planificacin jerrquica:

1. Planificacin estratgica o a largo plazo. Parte de los objetivos
estratgicos y junto con la previsin de la demanda a largo plazo va
a dar lugar al plan de ventas a largo plazo, el cual deber recoger, la
cifra de demanda que la empresa debera alcanzar para poder lograr
sus metas. Con esto vamos a obtener el plan de produccin a largo
plazo, el cual nos va a indicar las cantidades que debemos producir
en cifras trimestrales o anuales, pero en unidades muy agregadas

(tipos de producto). De estos 2 planes vamos a obtener las

necesidades de recursos, junto con los ingresos previstos por ventas
van a dar lugar al plan financiero a largo plazo. Estos 3 planes,
deben ser factibles, y forman el plan estratgico o plan de empresa,
los cuales deben tener en cuenta las condiciones econmicas,
competitividad y situacin del sector. Las actividades de
planificacin son:
Desarrollo de productos
Modificacin de productos existentes
Desarrollo y modificacin de procesos.
Valoracin de necesidades de capacidad
Analizar la conveniencia de abrir nuevas instalaciones
Cuando hay que tomar esas decisiones.
2. Planificacin tctica o a medio plazo. Consiste en concretar el plan
de produccin a largo plazo, vamos a establecer en unidades
todava agregadas, pero con menor grado (familia de productos) y
para perodos mensuales, el valor de las principales variables
productivas (inventario,) teniendo en cuenta adems la capacidad
disponible e intentado que podamos alcanzar ese plan de produccin
a largo plazo al menor coste posible. El resultado de esta fase se
concreta en la elaboracin de 2 planes agregados:
De produccin
De capacidad.
Estos planes slo van a incluir la primera parte del plan de
produccin a largo plazo, es decir, para perodos iguales, las cifras
de ambos planes deben ser iguales. En el plan agregado de
capacidad vamos a considerar que la capacidad de las instalaciones
es fija. Para ver que es factible en el plan agregado de produccin
slo se permiten medidas de ajuste transitorio. Si no logramos que
sea factible por este camino tal vez sea necesario modificar el plan
agregado de produccin y modificar el plan de produccin a largo
plazo.
3. Programacin maestra. En el cual se establecen unidades ms
desagregadas (unidades de producto) para un horizonte temporal
semanal. Este programa debe ser factible respecto a la capacidad,
sobre todo porque trabajamos con un nivel mayor de desagregacin
y adems aunque dispongamos de capacidad suficiente para meses
esto no quiere decir que no haya desajustes semanales. Adems
debe ser compatible con el plan agregado de produccin. El
programa maestro debe ser lo suficientemente estable, para que
pueda llevarse a cabo; y flexible, para atender las pequeas
variaciones en la demanda. Se necesita la estimacin de la demanda

a corto plazo; y para el plan de produccin agregada la estimacin

de la demanda a largo plazo.
4. Programacin de componentes. Se va a llevar a cabo para cada
centro de trabajo una programacin detallada en cantidades y
momentos de tiempo de los componentes que integran los
diferentes productos y tambin se va a llevar a cabo una
planificacin detallada de la capacidad que necesitan esos
componentes. Debemos conseguir que se cumpla el programa
maestro de produccin y si esto no es posible tal vez tengamos que
reajustarlo. El resultado de esta fase es la elaboracin de un plan de
materiales.
5. Ejecucin y control del plan de materiales. Se va a llevar a cabo una
programacin de operaciones en los centros de trabajo que tenga en
cuenta las prioridades de fabricacin. Tambin se lleva a cabo las
acciones de compra de las materias primas y componentes que se
tienen que adquirir en el exterior. Se debe realizar un control muy
detallado de la capacidad que nos proporcione retroalimentacin a
este nivel y a los superiores. Se llevan a cabo programaciones a
nivel muy detallado.

Este enfoque es una condicin necesaria pero no suficiente para la

integracin de funciones.
Problemtica existente con la unidad de medida.

Elegir una unidad de medida para la ejecucin y control de la

capacidad puede ser algo complicado, ya que hay que tener en cuenta
mltiples factores. Una unidad de medida debe reunir:
- Debe ser estable, es decir, que no requiera continuas revisiones.
- Debe ser representativa del factor productivo que queremos medir.
- Debe ser adecuada a su objeto, es decir, debe permitir calcular la
capacidad disponible y compararla con la necesaria.

Para un determinado sistema productivo la cantidad de productos que

podemos fabricar va a depender de la cantidad de recursos disponibles
para su obtencin. Esto nos podr solventar el problema de medicin.

Para elegir una unidad de medida adecuada, lo primero es

identificar los recursos clave, pero lo normal es que la unidad empleada
para medir sea la hora de mano de obra o la de un centro de trabajo. No
obstante, podemos distinguir 2 factores importantes en la medida de la
capacidad disponible:
El factor de utilizacin, que sera el nmero de horas productivas
desarrolladas entre el nmero de horas reales de jornada por
perodo
El factor de eficiencia, que sera el nmero de horas estndar entre
el nmero de horas productivas desarrolladas en el mismo periodo.

La capacidad disponible deber reflejar el volumen de output que podemos obtener en circunstancias
normales de produccin para la eficiencia (E) y el factor de utilizacin (U).

Suponemos que de 8 horas, 0,8 horas se dedican a tareas no productivas.

cul es el factor de utilizacin? U=

Es decir, el 90% de las horas reales son

productivas.
Cul es el factor de eficiencia? Sabiendo que un centro de trabajo realiza 100 veces una

operacin concreta que requiere 0,684 horas estndar por unidad y empleamos 72 horas
productivas. Donde E=

hay dos turnos de 8 horas cada uno, y vamos a trabajar 5 das a la semana, tenemos un U=0.9

y E=0.95. La capacidad disponible en horas estndar es igual a =VOCNPxExU

Con lo que sera igual a =2turnosx8h/dax5das/semanax0.9x0.95=68.4 horas estndar a la
semana.

El plan agregado de produccin, que es la atribucin que debe realizar operaciones para conseguir el
plan de produccin a largo plazo. Para elaborar el plan agregado hay que tener en cuenta las
cantidades anuales que nos aparece en el plan de produccin a largo plazo que tendrn como unidad
los tipos de productos, y va a haber que descomponerlos en productos, familias de productos; y tambin
aparecern las fuentes generadoras de demanda.
El plan agregado de produccin va a manejar cantidades agregadas de capacidad para el ao pero
esto no significa que las necesidades de capacidad deban ser constantes, y se va a deber a que las
necesidades mensuales de produccin no van a ser siempre las mismas, aunque la suma de esas cifras
coincida con la cifra que aparece en el plan de produccin para ese perodo.
El plan agregado de produccin debe ser factible desde el punto de vista de la capacidad. Para que
este plan sea factible no podemos tomar medidas estructurales sino medidas de ajuste transitorio (horas
extras, contratacin y despidos, subcontratacin)
Las unidades de medida del plan agregado de produccin deben ser significativas y agregadas,
para que los directivos puedan entender los datos, y se acepto como medida las unidades de producto.
Otro aspecto importante es el horizonte temporal de planificacin y los perodos o cubos de tiempo
en que se divide. Se acepta un horizonte entre 3 y 18 meses aunque lo normal es que sea 1 ao,
periodificados en meses o trimestres.
Elaborar un plan agregado de produccin es una tarea compleja debido a los distintos factores que
van a influir, como objetivos estratgicos, las distintas fuentes generadoras de demanda, la
disponibilidad de recursos materiales, financieros, etc.

Definicin de planificacin agregada de produccin: plan de produccin a medio plazo factible

desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el plan estratgico de la forma ms
eficaz posible en relacin con los objetivos tcticos del subsistema de operaciones.
Las funciones bsicas son:
comunicacin y conexin entre el departamento de operaciones con el resto de departamentos y la
alta direccin.
Origen de la planificacin y control de la produccin que va a desarrollar operaciones.
Es uno de los instrumentos de control del plan estratgico en el cual se va a determinar la cantidad
que se va a producir y va a ser disponible para la venta.

2. Estrategias y costes para la planificacin agregada.

A la hora de establecer el plan agregado de produccin la empresa tiene 2 posibilidades, actuar

sobre:
La capacidad. Vamos a incrementar o reducir la capacidad, adaptndola a la demanda a travs de
medidas de ajuste transitorias. Hay varias opciones:
Cambiar los niveles de inventario. Los directivos pueden decidir acumular inventarios en
periodos de baja demanda para utilizarlos en perodos de demanda alta. Pero tiene un coste
asociado, y se aumenta el coste de mantenimiento, robos, obsolescencia, almacenamiento,
seguros, capital invertido, y puede oscilar entre 15-50% del valor del artculo anualmente.
En periodos de alta demanda la rotura de inventario pueden dar lugar a perdida de ventas
debido a plazos de entrega ms largos y peores servicios.
Variar el volumen de la fuerza de ventas. Contratando y despidiendo trabajadores
temporalmente. Los trabajadores deben ser formados con lo que la productividad media baje
hasta que estn plenamente integrados en la empresa. Los despidos van a afectar a la moral
del trabajador y puede hacer tambin que la productividad sea menor.
Variar las tasas de produccin mediante las horas extras o las horas inactivas. En perodos de
alta demanda podemos recurrir a horas extras, pero normalmente suele existir un lmite con
respecto al nmero de horas extras que se pueden utilizar. Estas tienen un coste mayor que
las horas normales, conlleva un aumento de los gastos generales asociados al mantenimiento
de tener un centro de trabajo abierto. Pero demasiadas horas extras pueden agotar al
trabajador y que su productividad total disminuya. En periodos de baja demanda, la empresa
debera buscar algn trabajo alternativo para esos trabajadores que estn ociosos.
Subcontratar, en perodos de alta demanda, algn tipo de trabajo. Esta opcin tiene una serie
de peligros, ya que el coste de subcontratacin es bastante elevado, corremos el riesgo de
que el cliente decida irse a un competidor, y es muy difcil encontrar a un proveedor
subcontratista que entregue el producto con la calidad y en el tiempo requerido.
Usar trabajadores a tiempo parcial, para cubrir las necesidades de mano de obra no
cualificada, es usual en el sector servicios.

La demanda. Se intenta aumentar o disminuir la demanda cuando vare de nuestra capacidad.

Tenemos varias opciones:
Influir en la demanda, cuando es baja, podemos influir con promociones, publicidad,
incrementar el personal de ventas para motivar la demanda. Se suele usar en hoteles,
compaas de telfono. No siempre todas las acciones consiguen equilibrar la demanda con
la capacidad existente.
Retrasar pedidos durante los perodos de alta demanda. Los pedidos pendientes son pedidos
que la empresa va a aceptar pero que la empresa no puede realizar en ese momento. Se
puede llevar a cabo siempre que el cliente tenga paciencia, espere el tiempo necesario sin
cancelar el pedido, con lo que se puede realizar en productos duraderos, pero no en
productos de consumo inmediato.

 Mezclar productos con ciclos de productos complementarios. Van a ser vendidos en

temporadas totalmente opuestas (aire acondicionado- calefaccin). El problema es que
pueden verse que se estn introduciendo en mercados bastante alejados del mercado
objetivo, sin tener la experiencia necesaria.

A la hora de clasificar podemos distinguir 2 grupos:

Estrategia pura y estrategias mixtas.
Estrategias puras: se utiliza una nica variable controlable para establecer un plan de
produccin factible (Ej. slo subcontratacin)
Estrategia mixta: se utilizan 2 ms variables controlable para establecer un plan de
produccin factible.

Estrategias de caza y estrategias de nivelacin.

Estrategia de caza: persigue ajustarse a la demanda de forma que la produccin planificada
satisfaga las necesidades perodo a perodo (contratacin y despidos, horas extras,) Intenta
conseguir flexibilidad frente a los cambios de la demanda manteniendo un bajo nivel de
inventario, pero produce inestabilidad en la produccin.
Estrategia de nivelacin: puede ser de dos tipos:
Segn lo que pretendamos sea mantener constante la mano de obra. La produccin
regular por perodo no va a variar y para hacer frente a las variaciones en la demanda
vamos a recurrir a la contratacin parcial, horas extras, retrasos en la entrega,
Produccin total por perodo. Permanece constante por perodo la produccin y haremos
frente a las variaciones en la demanda mediante la subcontratacin y retrasos en la
entrega.

La eleccin del plan agregado ms adecuado deber tener en cuenta una serie de factores como son:
Las limitaciones del entorno (restricciones legales,)
Las polticas de la empresa (no utilizacin de tiempos ociosos, evitar las variaciones en la mano de
obra,)
Costes derivados de las distintas alternativas.
La satisfaccin del cliente, medida a travs de la calidad del producto o del cumplimiento de los
plazos de entrega,

A la hora de evaluar los distintos planes factibles, la produccin total para el horizonte de planificacin
elegido va a ser el mismo para todos los planes y todos ellos van a tener el mismo coste bsico de
produccin, es decir, aquel coste que no depende de la opcin que hayamos elegido para intentar
equilibrar la capacidad y la demanda. A la hora de evaluara un plan en relacin con otros, slo
tendremos que calcular el coste incremental que esa alternativa tiene sobre el coste bsico de
produccin.

3. Mtodos para la planificacin agregada.

Va a seguir una serie de pasos:

Calculamos las necesidades de producto para cada uno de los perodos del horizonte de

planificacin.
Determinamos las posibles opciones de ajuste transitorio, as como las limitaciones que

tenemos a la hora de emplearlos.

Elaboramos varios planes de produccin alternativos
Evaluamos esos planes en relacin con los objetivos planteados que normalmente son el coste

y el cumplimiento de la demanda.
Seleccionar el plan agregado satisfactorio, si este no es satisfactorio, seleccionamos el plan

agregado que mejor cumpla los objetivos y volvemos a la tercera fase.

A la hora de evaluar los planes de produccin alternativos los directores pueden emplear varias tcnicas
que pueden agruparse en 3 grandes grupos:
Mtodos intuitivos de prueba o error. Son los ms utilizados, porque son los ms sencillos, ya que
consisten en elaborar grficos y tablas.

Mtodos analticos. Se basan en modelos matemticos que pueden ser:

- Basados en la programacin matemtica, que pretenden buscar una solucin optima
(mtodo del transporte)
- Heursticos, pretenden encontrar una solucin satisfactoria.
Mtodos de simulacin. Pretenden encontrar aquella combinacin de volumen de mano de obra y
tasa de produccin, que nos proporcione un coste mnimo.

Mtodo de grficos y tablas.

Es muy fcil, se trabaja con muy pocas variables a la vez, es difcil encontrar un plan ptimo. Sigue
los siguientes pasos:
Determinar la demanda en cada perodo.
Determinar cual es la capacidad de tiempo normal de trabajo, horas extras y en subcontratacin.
Hallar los costes de mano de obra, de contratacin y despidos y los costes de mantener el
inventario.
Considerar la poltica de la empresa (inventarios, horas extras)
Desarrollar planes alternativos y examinamos sus costes totales.

4. Planificacin agregada en las empresas de servicios.

Todos los aspectos vistos anteriormente nos valen, pero se presentan unas peculiaridades, con lo
que a la hora de planificar hay unas diferencias:
El cliente entra en el proceso de produccin, es servido y sale.
Los servicios normalmente son intangibles y no se pueden almacenar
La demanda no puede posponerse y hay que prestar el servicio cuando el cliente lo requiere.
Es muy difcil encontrar una medida agregada de capacidad, debido al carcter individualizado de
los servicios y su gran variedad.
Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos para prestarle
debe estar en el lugar y en el momento adecuado.
La operacin de subcontratacin es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede
convertirse en un competidor y captarnos clientes.
Se da ms importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o equipo fijo.
La demanda es difcil de prever y est sujeta a importantes variaciones.

[1] Heizer, Jay y Render Barry. 1997, Direccin de la produccin. Decisiones tcticas, Madrid, Prentice
Hall Iberia, Pag. 169.

Capitulo 8: GESTIN DE LA CALIDAD Y CONTROL

Leccin 36: Generalidades de gestin y control de procesos
Para logra resultados en la gestin por procesos es conveniente logra un
conocimiento profundo del sistema que se administra, con el propsito de
identificar cada uno de los elementos que lo conforma y su contribucin
para lograr las metas del sistema.[1] Adems, de la comprensin del
proceso es necesario realizar las actividades relacionadas con el control del
proceso para asegurar los resultados esperados de la ejecucin del proceso.
Ahora bien, un sistema puede ser definido como una serie de funciones,
actividades y operaciones que realiza en una organizacin para satisfacer las
expectativas y necesidades y necesidades de sus clientes. Es importante
considera que los procesos son el eje sobre el que se mueven las
organizaciones porque establecen las diferentes relaciones entre los diversos
insumos que generan los productos o servicios de la organizacin.
La gestin por procesos obliga a la organizacin a definir sus actividades
como redes de relaciones que permitan la satisfaccin de las expectativas y
necesidades de los clientes, dentro los requerimientos propuestos por ellos.
Esto exige preparar a los miembros de la organizacin para tomar decisiones
que garanticen la solucin de problemas en el lugar en que se presentan,
disminuyendo los niveles jerrquicos de la empresa.
Un elemento clave de la gestin es el conocimiento y comprensin de las
actividades del proceso, lo cual, permite identificar cualquier desviacin,
anticiparse y tomar las acciones correctivas necesarias para mantener el
desempeo normal del proceso. Por lo tanto, se asegura el logro de los
propsitos porque los diferentes insumos necesarios para su operacin
pueden ser coordinados con facilidad.
Por lo tanto, es necesario conocer y aplicar una metodologa y tcnicas
eficaces para la gestin por procesos de tal manera que se logre la creacin
de una cultura de bsqueda permanente de la excelencia, para que los
procesos mejoren la efectividad del sistema. Estos ingredientes permiten
guiar eficazmente en el logro del mejoramiento a todos los colaboradores de
la organizacin, independientemente de su nivel jerrquico o del papel que
jueguen en un proceso, ya sea que trabajen en mejoramientos de manera
individual o en equipos humanos de trabajo.

La clave para lograr cualquier tipo de mejoramiento radica en la aplicacin

del conocimiento. En consecuencia, nuestro modelo supone que las personas
lo apliquen basndose una y otra vez en la creacin de conocimientos y su
apropiada aplicacin. El desarrollo del modelo hace nfasis en tres fases en
secuencias, relacionadas entre s, claves para obtener xito en el
mejoramiento.

Grfica 32. Gestin y control de procesos

Primera fase. Determinacin del propsito Cul es la meta que

pretendemos lograr?
El equipo debe establecer en forma precisa, clara y concreta el resultado
final o fin ltimo que se pretende lograr con el proceso, acordar cules son
los aspectos crticos de la intervencin, que aspectos no son negociables,

etc. Solo de esta manera, se podr realizar una intervencin efectiva al

proceso. Por otra parte, es necesario generar un compromiso con las metas
de mejora del proceso.
Los propsitos provienen de la interpretacin y comprensin del plan
estratgico de mejora que ha realizado el equipo de trabajo, all se establece
para cada rea estratgica definida cuales son los objetivos fundamentales
de mejora y las estrategias para alcanzarlos. Por lo tanto, es necesario
conocer y comprender el plan estratgico para establecer como contribuye
cada rea de trabajo al logro de la misin y visin institucional.

Las tres fases del modelo

Segunda fase. Identificar

disponibles para el proceso.

recursos,

capacidades

habilidades

Eso permite conocer y comprender el proceso desde la perspectiva del

cliente, de tal manera, que se pueden identificar con claridad los
requerimientos del proceso para responder a las expectativas y necesidades
del cliente. Es decir, disear la cadena de valor del proceso.

Es conveniente fijar los indicadores de desempeo para el proceso, por lo

tanto, el proceso debe estar debidamente documentado y tener los
protocolos definidos y permitir la medicin de los parmetros crticos para el
cliente.
En consecuencia, es importante conocer de manera clara y precisa las
necesidades y expectativas que el cliente, para a partir de ellas analizar las
diferentes actividades que se realizan para establecer si agregan valor o
establecer los cambios y mejoras requeridos para cualificar el desempeo
del proceso.
Tercera fase.

Determinar la estrategia de aprendizaje.

Una vez conocidos los requerimientos del cliente. Las capacidades, las
habilidades y los indicadores de desempeo actuales del proceso, se debe
iniciar el camino en la bsqueda permanente de la excelencia; Con el
propsito de hacer el proceso cada vez ms efectivo a las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes. Para lo cual una buena
herramienta es el estudio del proceso mencionado anteriormente.
En consecuencia, para la aplicacin del ciclo de estudio del proceso, el
diseo del plan de accin, debe incluir el cuestionarse acerca de: Qu
cambios son deseables? Qu informacin se posee? Se requieren nuevas
mediciones? Luego, planear el cambio o prueba y decidir cmo se usarn las
observaciones.
Durante
cambios
pruebas
optimice

la segunda fase del ciclo, ejecutar, se realiza efectuando los

o modificaciones definidas para el proceso, se recomienda hacer
piloto y simulaciones para reunir la informacin pertinente que
la aplicacin de los cambios en la mejora del proceso.

Durante la tercera fase se estudia la situacin, mediante el anlisis de la

informacin, observando los efectos del cambio logrados con la prueba o
simulacin y se resume lo aprendido. A partir de ella se establecen las
relaciones causa efecto, y la incidencia sobre la cadena de valor y la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes.
Finalmente, en la cuarta fase se decide qu cambios efectuar y se toman
decisiones para su implementacin a gran escala dentro de la organizacin,
elaborando los respectivos protocolos de proceso, definiendo los indicadores
de desempeo para el proceso modificado, ello debe incluir los diagramas de

flujo de proceso, los diagramas causa - efecto, y las descripciones detallados

del proceso y la forma en que deben ser aplicados los ndices de gestin del
proceso. Cmo se puede esperar, con el conocimiento acumulado por el uso
repetitivo de este ciclo permite la adquisicin en secuencia de conocimientos
y la identificacin de cambios que conduzcan al mejoramiento esperado.
El modelo aqu presentado es una metodologa probada, empleada para
lograr mejoramientos durables en procesos, sistemas, productos o servicios
que permite satisfacer o superar los requerimientos del cliente, sea externo
o interno. No pretende ser perfecto, ni mucho menos ser el modelo, la nica
manera de hacer las cosas. Lo que si puedo afirmar es que funciona. Las
herramientas o tcnicas que se pueden aplicar a lo largo del modelo son
tcnicas bsicas para la solucin de problemas y de planeacin y gerencia.
El modelo hace nfasis en la toma de decisiones con base en hechos y
soportado en datos cifrados que conduzcan a informacin confiable,
construyendo conocimiento y probando cambios en pequea escala hasta que
funcionen, elaborando entonces el procedimiento o proceso normalizado y se
repita el ciclo ante una nueva oportunidad de mejoramiento del proceso. A
continuacin se presenta una representacin grfica del modelo de gestin

Grfica 33. Modelo de gestin de procesos

[1] DEMING William Edwards. Fundamento para la gerencia de la calidad. Pag. 10

Leccin 37: Gestin y control de procesos productivos

A continuacin, se presenta el esquema detallado del modelo propuesto para
la gerencia del mejoramiento de un proceso. All aparecen las ocho

actividades o pasos claves a seguir y una descripcin de cmo seguirlos con

el fin de establecer, conducir y revisar su gestin para mejorar el proceso y
sus resultados.

El desarrollo sistemtico de modelo, le clarifica si se estn haciendo las cosas

correctas y si se estn haciendo bien en la gerencia de un proceso, esto es, si
se est concentrado en la eficacia (aspectos correctos) y en la eficiencia
(hacerlo bien), alcanzando la efectividad requerida.

1.
2.
3.
4.

Identifique los procesos que realiza la organizacin.

Documente cada proceso.
Describa los recursos necesarios para la realizacin del proceso.
Analice cada proceso.
Una vez identificados, documentados y analizados los procesos es necesario
emprender el control de los procesos que tiene como propsito realizar
acciones de mejora de los procesos en forma sistemtica, para lo cual, se
propone desarrollar las siguientes actividades:
Identificar oportunidades de mejora. Esta accin tiene como propsito
que las personas en la organizacin exploren en sus actividades las opciones
de mejora de procesos en los que participa. Esto implica realizar las
siguientes acciones.

Analice la informacin existente sobre el de proceso, esto incluye:

resultados y medidas histricas de desempeo, en especial cuantificar
ineficacias, mostrar prdidas (costos de mala calidad) y ganancias posibles,
anlisis de satisfaccin del cliente, benchmarking, el despliegue de polticas,
para identificar y establecer prioridades en el proceso a mejorar.
Realice una anlisis de Pareto para priorizar temas y definir metas
numricas viables. Si es necesario, se puede desagregar el Pareto inicial y
establecer subtemas. En este paso no se buscan causas, esto es encontrar
resultados indeseables del proceso.
Establezca si el mejoramiento se debe lograr mediante trabajo individual o
en equipo. Nombre el gerente del proceso, ste designa el equipo humano.
Luego elabore el plan de accin que va a seguir: recursos, programacin y
modus operandi del trabajo individual o del equipo de mejoramiento.

Describir y analizar el proceso actual. Esta accin de gestin y control

de procesos tiene como propsito que logre una buena comprensin del
proceso, de manera que pueda reconocer las debilidades del proceso, los
puntos crticos y los cuellos de botella. Para ello es necesario que ejecute las
siguientes acciones.
Describa el proceso actual. Dnde empieza, dnde termina, cules son las
etapas de desarrollo, qu decisiones claves se toman, quines son los
proveedores, qu entra, quin es el cliente, qu recibe? Defnalo siguiendo la
tcnicas que conozca y diagrama de flujo conjuntamente. Se trata de describir
el proceso tal y como es en la realidad, no como sera de manera ideal.
Haga un anlisis de valor de proceso, identificando qu actividades
agregan valor y cules no, y de estas ltimas cules son necesarias e
innecesarias.
Indique los medidores o indicadores de resultado y de proceso con los que
va a medir su proceso. Los primeros miden las salidas y los segundos las
actividades.
Escuchar la voz del cliente. Interacte en forma permanente con los
consumidores, explore sobre las necesidades insatisfechas, los cambios
esperados en el funcionamiento y operacin en el producto. Para ello se
sugiere atender a las orientaciones que se presentan a continuacin.
Pregunte a los clientes (entrevistas, encuestas, llamadas telefnicas):
Qu
necesidades
y
expectativas
tiene
de
lo
que
nosotros
proveemos?
Cules son los criterios claves que usted usa para definir que
le entregamos calidad? Qu hace con lo que le damos? Existe alguna
diferencia esencial entre lo que usted requiere y lo que le damos? Cmo lo
mide?, Analice con ellos si los medidores o indicadores de usted son correctos
y significativos para ellos. Est recibiendo algo que no requiere?

Catalogar los conocimientos

Clarifique las creencias actuales sobre las posibles causas de las no
conformidades: errores, defectos, anomalas, problemas actuales de proceso.
Entienda las relaciones causa causa; causa efecto; efecto efecto. El
diagrama causa efecto y el diagrama de dispersin son las tcnicas
apropiadas.

 Entienda la variabilidad de efectos y causas. Use histogramas, grficos de

control.
Elabore un catlogo de conocimientos de acuerdo con la recopilacin de
datos y mediciones.
Identifique los vacos que tiene de conocimientos.
D prioridad a los vacos de conocimientos
Identifique efectos o causas de los cuales pueda aprender
Use tcnicas para reconocer una variacin anormal de los efectos
Convierta las seales de una causa especial en conocimientos
Evale retrospectivamente la variacin inducida por causas comunes
Desarrolle un programa de experimentacin para probar y validar
suficientemente las relaciones de causa y efecto, haciendo cambios en
pequea escala.
Desarrollar una estrategia de aprendizaje
Desarrolle y pruebe cambios a pequea escala
Identifique cambios que resulten en mejoramiento
Implante los cambios exitosos. Normalice las acciones correctivas.
Desarrollar y ejecutar soluciones
Desarrolle un plan de accin para comunicar, medir y monitorear los
cambios positivos
Ejecute el plan de accin
Medir y monitorear los cambios
Analice los efectos del mejoramiento obtenido
Mida el nivel de satisfaccin actual de los clientes
Pregntese:
El mejoramiento obtenido es suficiente para satisfacer o fascinar al
cliente?
Si la respuesta es s, entonces la gestin del gerente del proceso consistir en
girar una y otra vez el ciclo de control.
Si la respuesta es no, pregntese:
Podemos y debemos cambiar el paradigma actual?
Escuche la voz de los mejores en este campo. Aprenda de ellos.
Cmo lo hacen los mejores? Qu conoceremos acerca de sus soluciones? Y
copie o adapte en su proceso las soluciones dadas por ellos

Nuevas opciones de mejora del proceso.

Explore en nuevas opciones de mejora para el proceso productivo de manera
que responda a las necesidades de los clientes internos y externos de la
organizacin. As que con base en la evaluacin y anlisis del proceso, se
emprenden las acciones que permitan optimizar el proceso, mejorarlo o
cambiarlo segn los resultados del anlisis y las oportunidades o amenazas
que presenta el entorno empresarial

Grfica 34. Gestin y control de procesos productivos

Leccin 38: Gestin total de la calidad

Hoy da, calidad puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso,
significa algo ms que confiabilidad del producto, hoy da significa un esfuerzo
para lograr un control de calidad total (Total Quality Management, TQM), un
esfuerzo en al cual participan todos los miembros y todas las funciones de una
organizacin.
El termino TQM se origino en Estados unidos, pero el concepto actual surgi en
Japn, despus de la segunda guerra mundial, los gerentes japoneses
comprendieron que tenan que exportar sus productos o perecer.
La introduccin del prestigioso premio Deming en Japn en el ao de 1951,
que se conceda a las compaas japonesas que mostraban un elevado nivel de
compromiso con la calidad, ayudo a motivar a muchas compaas japonesas de
manufactura y servicios. Desde entonces muchos otros pases han introducido
permios de calidad similar, con el propsito de fomentar la conciencia de la
calidad y del mejoramiento de sus industrias.
En la actualidad las organizaciones que deseen competir en este mundo
globalizado deben tener enfoques centrados en la calidad de sus productos,
servicios y procesos. En consecuencia, deben asignar el tiempo y la atencin
necesarios a los aspectos relacionados con la calidad para mantener un
ambiente adecuado para la generacin de las innovaciones que aseguren la
elaboracin de productos y la prestacin de servicios de excelencia.
Desde esta perspectiva la calidad se entiende como la combinacin de
atributos, cualidades, propiedades y caractersticas presentes en un producto o
servicios y que define su capacidad para satisfacer las expectativas y
necesidades de los clientes a quienes est dirigido.
Al respecto W. Edwards Deming plantea que, la gestin debe trabajar en las
fuentes en las que se originan las mejoras, en el propsito de lograr mejor
calidad del producto y del servicio y en la transferencia de este propsito al
diseo del producto y al mismo producto especfico.[1]

La evolucin de la Calidad
La calidad de las operaciones en las organizaciones ha evolucionado desde la supervisin y el control
del producto terminado hasta el aseguramiento del proceso, siguiendo una serie de fases que se
describen a continuacin.

Las Etapas en la evolucin de la Calidad. La gestin de la calidad ha

venido evolucionando hasta convertirse en un sistema que utiliza e
integra tecnologas de calidad para asegurar la satisfaccin de las
necesidades y expectativas del cliente. Esta evolucin ha pasado por las
siguientes fases.
Inspeccin despus de la produccin. El propsito en esta fase de la gestin de la calidad consisti
en verificar el cumplimiento de las especificaciones del producto terminado y solo se aplic a
productos tangibles. Durante esta etapa, la inspeccin se convirti en una de las estrategias claves
de la calidad para las diferentes industrias, definiendo una clara orientacin dirigida al producto
terminado. La gestin se centra en la correccin de los errores, desarrollando acciones correctivas
para reparar las fallas presentes en el producto terminado.

Control de calidad durante la produccin. La segunda fase en la gestin de la

calidad fue la revisin del proceso y la fijacin de unos parmetros llamados
limites para definir el grado de control del proceso; durante esta fase se
utilizan las grficas de control y se responsabiliza a los operarios para
mantener los resultados del proceso dentro de los lmites de control
establecidos. El control de la calidad durante la produccin evala lo que
sucede con el producto a su paso por el proceso, lo cual requiere de un
buen nivel de conocimiento tanto del producto como del proceso. Aqu se
inicia la consideracin del proceso como factor clave de la calidad de los
productos o servicios.
Aseguramiento de la Calidad involucrando a todos los departamentos. La
tercera fase en la evolucin de la gestin de la calidad avanza hacia la
consideracin de las diversas variables que afectan la calidad en la
elaboracin del producto o la prestacin del servicio, buscando soluciones
integrales para garantizar la satisfaccin de las expectativas y necesidades
de los clientes. Este avance signific la solucin de muchos problemas de
calidad enfrentados por las organizaciones y una respuesta efectiva
mediante un enfoque sistmico para facilitar la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de los clientes. Durante esta etapa se avanza
hacia la consideracin del sistema total como elemento fundamental de la
gestin de la calidad.
Educacin y entrenamiento. Un avance significativo en la gestin de la
calidad fue la consideracin de los efectos del factor humano sobre la
calidad. Esto permiti disear estrategias de cambio que generaran formas
de actuar y pensar diferentes, mediante procesos educativos de
capacitacin y entrenamiento que facilit el desarrollo de nuevas
habilidades y destrezas para garantizar la fabricacin de productos o la
prestacin de servicios de excelencia. La educacin y el entrenamiento
deben ser permanentes y continuos para garantizar el logro de los
resultados esperados por la organizacin.

 Optimizacin de procesos y productos. Durante esta fase la gestin de la

calidad evolucion hacia la cualificacin de los procesos y productos y hacia
los conceptos de productos y procesos de excelencia o categora mundial
para garantizar la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes. Esta etapa logro desarrollar una gestin de la calidad orientada a
la sociedad. La optimizacin es un procedimiento que pretende evaluar
diferentes alternativas de solucin a una situacin problema para buscar e
identificar la mejor solucin.
Funcin de prdida. Este avance es atribuido a Genichi Taguchi, para su
implementacin se determina que cualquier desviacin del valor objetivo de
una caracterstica de calidad esta asociada a costos no deseados, con la
consecuente prdida de valor del producto o servicio. Se pretende disear
un producto los suficientemente slido como para que tenga una alta
calidad pese a las fluctuaciones de la lnea de produccin.[2] El desarrollo
de este concepto permite asociar el factor costo de la calidad directamente
con la variabilidad del proceso.
Los mtodos Taguchi son tcnicas estadsticas para realizar experimentos
tendientes a determinar a las mejores combinaciones de variables de
producto y proceso para fabricar un producto. Mejores significa el menor
costo con la mayor uniformidad.[3] La aplicacin de esta estrategia de
calidad en la organizacin permite una atencin integral a los factores que
afectan la calidad del producto o servicio.
En sntesis, la filosofa Taguchi integra dos aspectos fundamentales: El diseo de productos atractivos
para el cliente, y la oferta de productos de excelencia, superiores a los de la competencia, porque todos
los productos y procesos se deben optimizar para mejorar la efectividad, la productividad, el costo y la
calidad.

Funcin despliegue de la Calidad. La Funcin despliegue de la calidad es un

mtodo para que los equipos interfuncionales conviertan los
requerimientos del cliente en requerimientos apropiados de diseo en cada
etapa del proceso de desarrollo del producto.[4] Es decir, es una estrategia
que garantiza una orientacin empresarial hacia el cliente para responder a
sus expectativas y necesidades. En sntesis, se pretende operacionalizar las
consideraciones del consumidor.
La funcin despliegue de la calidad es una forma sistemtica de asignar responsabilidades que permita
considerar las expectativas y necesidades y expectativas del cliente y adaptar sus requerimientos a los
parmetros de diseo y manufactura.

El Sistema de sistema de gestin de calidad se basa en los principios de aproximacin al

proceso y la orientacin a la satisfaccin de las necesidades del cliente. La adopcin de
dichos instrumentos facilita clientes con un nivel de confianza ms alto incrementando su
grado de satisfaccin.

La Calidad Total en Colombia.

Se podra decir que la calidad empez en Colombia a partir de la creacin del
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas ya que esta entidad ha sido la
encargada de capacitar a los empresarios y productores en los aspectos de la
calidad tanto en productos como en servicios. Pero, la historia de la calidad
colombiana se remonta a 1903 cuando se adopt el sistema mtrico decimal
en el pas, luego entre 1954 y 1958 se presentan los primeros intentos de
normalizacin los cuales estuvieron a cargo de la Junta Militar de Gobierno. En
1962 se trataron de crear institutos con funciones de control y normalizacin
pero estos no tuvieron xito; un ao despus se cre el ICONTEC en adelante
la historia de la calidad en Colombia tom un rumbo distinto.
En el ao de 1965 el gobierno dio facultades al Ministerio de Fomento, que es
hoy en da el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, oficializar las
primeras normas tcnicas sobre los productos colombianos presentndolas
como obligatorias, el decreto exiga a las empresas nacionales y extranjeras su
cumplimiento. Con los aos el Instituto no slo busc la calidad en los
productos sino en las empresas en general, este proceso encontr fuerza en
los aos 90 cuando se originaron las normas ISO 9000 que es la que hoy rige
la gestin y el aseguramiento de la calidad de las empresas[5].
En la actualidad Colombia tiene un nmero aproximado de 1500 empresas
afiliadas al Instituto de Normas Tcnicas, estas compaas son nacionales y
participan en las actividades del Instituto, gozan de los beneficios de estar al
tanto de la informacin que existe sobre normalizacin y certificacin en el
mundo entero; y que son, principalmente, los grandes actores de la
normalizacin en Colombia, pues participan directamente en los comits que
crean las normas tcnicas para mejorar la calidad y la tecnologa de Colombia
lo que es satisfactorio es que del total de compaas afiliadas a ICONTEC, el
60% o 65% son pequeas y medianas empresas[6].
El Instituto ha permitido que en Colombia el concepto de calidad no sea
exclusivo de las grandes multinacionales sino que por el contrario sean los
pequeos y medianos empresarios los que en el pas vayan de la mano con la
calidad hacindose empresas productivas y competitivas en los mercados
internacionales. Fue para 1992 que Colombia se vio amenazada con el trmino
competitividad, ya que la apertura econmica la llev econmicamente hacia
unas tendencias negativas que exigieron que las empresas mejoraran su
productividad industrial, los pasos que se llevaron a cabo llevaron al pas al
aumento de las exportaciones no tradicionales que en su mayora eran
realizadas por PyMES.

En el ao de 2003 de acuerdo a datos del Departamento Administrativo de

Planeacin Nacional se encuentran en espera de la certificacin 2000 PyMES,
panorama alentador para la economa colombiana ya que los criterios que han
sido calificados son el de desarrollo gerencial, tcnico y productivo[7], el
documento presentado por el ICONTEC reconoce que el impacto del modelo
ISO 9000 en las PyMES colombianas es uno de los factores que explica la
productividad que se viene presentando.

Grfica 35. Gestin de la calidad total.

[1] IVANCEVICH John M. LORENZI Peter, SKINNER Steven J. CROSBY Philip B. Gestin, Calidad y
Competitividad. Editorial. Mc Graw Hill. Madrid. 1997. Pag. 12 y 13.

[2] CHASE Richard B. AQUILANO Nicholas J. JACOBS F. Robert. Administracin de la produccin y

operaciones. Manufactura y servicios. Octava edicin. Editorial Mc Graw Hill. Bogot D.C. 2000. Pag.
247.

[3] Ibid. Pag 247.

[4] NOORI Hamid, RADFORD Russell. Administracin de operaciones y produccin. Calidad total y
respuesta sensible rpida. Santaf de Bogot. Editorial Mc Graw Hill. 1997. Pag. 152.

[5] ESCOBAR CASTAO, Juan Diego. Pgina Web Revista Virtual redaccin zonalogstica.com.
Bogot, 2003.

[6] Ibd. Pgina Web Revista Virtual Redaccin Zonalogstica.com.

[7] BALCZAR, Julio Alberto. Revisin del Impacto de la Certificacin ISO 9000 en las PyMES
Colombianas. Conferencia BID/FOMIN. Noviembre 18 y 19 de 2003.

Leccin 39: El sistema de calidad

En primer lugar es importante contar con una previa planificacin y diseo del
sistema, se informa a la direccin de la empresa para que sea consciente de la
necesidad e importancia de establecer un sistema de calidad. Es necesario
mostrar a la direccin en qu consiste, los procesos a seguir, los recursos a
comprometer, as como el tiempo necesario para su realizacin.

En segundo lugar debe impartirse a la direccin y a todos los niveles directivos

intermedios, formacin en tcnicas de resolucin de problemas, trazado y
evaluacin de procesos, documentacin de los mismos e interpretacin de las
normas ISO.

As mismo es necesario impartir a todo el personal amplia formacin para

lograr la correcta implantacin del sistema, en deteccin de defectos, informes
a la direccin sobre la posibilidad de mejoras del sistema, documentacin de
procedimientos, entre otros.

Importancia de las auditorias en los sistemas de calidad.

La auditoria es un elemento bsico del sistema de calidad, ya que permite

revisar su implantacin y examinar su efectividad. Durante su desarrollo se
analiza si todo lo expuesto en el manual de calidad y procedimientos se est
llevando cabo. La auditoria no es un juicio a los empleados. Tampoco es un

arma exclusiva del encargado de calidad para desquitarse de sus compaeros.

La auditoria es el esfuerzo que deben pagar todos los trabajadores antes de
recibir un beneficio comn, un sistema de calidad a la medida de todos los
trabajadores de la empresa. Estos son los objetivos de las auditorias:

Comprobar la adecuacin del sistema de calidad con una norma (ISO

9000).

Comprobar que las actuaciones de todo el personal estn de acuerdo

con lo documentado.

Calibrar la eficacia de los procesos para alcanzar los objetivos de la

empresa.

Buscar la mejora continua proponiendo acciones correctoras y

preventivas. En algunos casos, cambiar los procedimientos previstos
segn las conclusiones extradas.

Obtener la inscripcin en un registro o el aprobado de un cliente

(auditora externa.)

Evaluar la capacidad de un proveedor (auditora externa.)

Implantacin del sistema. La puesta en marcha de un sistema de gestin de

calidad se puede realizar en dos formas que dependiendo de la situacin y las
condiciones de cada organizacin podran ser complementarias. Estas formas
son:

Gradual. En el que se van asegurando procesos a medida que se van

diseando y documentando los procedimientos del sistema, empezando por
las actividades ms crticas para la consecucin de los objetivos de calidad
establecidos por la empresa

Revisin. Ligado a los resultados de los diferentes procesos y actividades

en su implantacin que consisten en la puesta en prctica de las actividades
de aseguramiento antes de su documentacin definitiva, es decir se

detectan las posibles deficiencias en el planteamiento inicial durante la

ejecucin sistematizada de las actividades.

Reviste mayor importancia la formacin especfica que debe proporcionarse a

los responsables de la realizacin de las auditoras internas. De otra parte es
necesario revisar de forma peridica la experiencia y habilidades de todos los
miembros de la organizacin quienes desarrollan actividades que en
determinado momento podran afectar la obtencin de calidad.

El sistema de calidad puede lograr la obtencin de los reconocimientos a que

toda empresa se puede hacer acreedora, por organismos competentes, donde
mediante una auditoria se juzga a la empresa, certificando que cumple con un
sistema de calidad que satisface las normas ISO 9000 entre otras, en donde se
analiza el cumplimiento de manuales de calidad y de procedimientos de cada
organizacin, una vez concedida la certificacin la empresa debe estar sujeta a
realizar de manera peridica auditorias de seguimiento con el fin de mantener
su nivel. Por eso tambin es importante la revisin peridica del sistema
confirmando su buen funcionamiento y si alcanza los objetivos propuestos o si
por lo contrario es necesario establecer modificaciones, las cuales sern
detectadas por personas que tengan al alcance los suficientes medios tcnicos
y materiales.

Grfica 36. Implantacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad

Las Normas ISO

La Organizacin Internacional para la Normalizacin tiene sus orgenes en la

Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin (1926
1939). De 1943 a 1946, el Comit Coordinador de las naciones Unidas para la
Normalizacin (UNSCC) actu como organizacin interina. En octubre de 1946,
en Londres, se acord por representantes de veinticinco pases el nombre de
Organizacin Internacional parala Normalizacin. La organizacin conocida
como ISO (International Organization for Standarization), celebr su primera
reunin en junio de 1947 en Zurich, Alemania, su sede se encuentra ubicada
en Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de
estndares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la
conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios
en todo el mundo.

En 1959, el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos estableci un

Programa de Administracin de la Calidad que llam MILQ9858. Cuatro aos
ms tarde se revis y naci MILQ9858A. En 1986 la Organizacin de
Tratados del Atlntico Norte (NATO) prcticamente adapt la norma MILQ
9858A para elaborar la primera Publicacin del Aseguramiento de la Calidad
Aliada (Quality Assurance Publication 1 (AQAP1). En 1970, el Ministerio de la
Defensa Britnico adopt la norma AQAP1 en su Programa de Administracin
de Estandarizacin para la Defensa DEF/STAN 058. Con esa base, el Instituto
Britnico de Estandarizacin (British Standard Institute, BSI) desarroll en
1979 el primer sistema para la administracin de la estandarizacin comercial
conocido como BS 5750. Con este antecedente, ISO cre en 1987 la serie de
estandarizacin ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la
norma britnica BS 5750. Ese mismo ao la norma fue adoptada en los
Estados Unidos como la serie ANSI/ASQCQ90 (American Society for Quality
Control); y la norma BS 5750 fue revisada con el objetivo de hacerla idntica a
la
norma
ISO
9000.

De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estndares ISO,

incluyendo las normas ISO 9000, deban de ser revisadas por lo menos cada
cinco aos. La revisin de las normas originales ISO 9000 y sus componentes:
ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004 publicadas en 1987; fue programada para

1992/1993, fecha en la que se cre el "Vocabulario de la Calidad" (estndar

ISO 8402), el cual contiene terminologa relevante y definiciones. Desde ese
entonces se han modificado las normas ISO 9000 y la norma ISO 9004,
adems se agreg la serie de normas ISO 10000 (ISO 10111, 10112 y
10113. Criterios para auditora y administracin de programas de auditoras).

ISO 9000

Se comenz a implantar en Estados Unidos desde 1990 debido a un efecto en

cascada generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de
comunicacin, los cuales definieron a la norma ISO 9000 como "El Pasaporte a
Europa" que garantizaba competitividad global y que adems, la empresa que
no se certificara se vera incapaz de comercializar con pases europeos. Desde
1993, el tema del pasaporte a Europa dej de mencionarse, hoy en da los
anunciantes simplemente enumeran los programas de cursos tales como: ISO
9000 y las Buenas Prcticas de Manufactura, ISO 9000 y la
Administracin de la Calidad Total, Cmo Aplicar la Reingeniera a travs de la
ISO 9000, entre otros.

ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada pas,

solamente una organizacin por pas puede ser miembro. La totalidad de
miembros se encuentran divididas en tres categoras: Miembros del Comit
Ejecutivo, Miembros Correspondientes y los Miembros Suscritos.

Miembros del Comit Ejecutivo: Estas organizaciones se responsabilizan por

informar a las partes potencialmente interesadas en cada uno de sus pases de
oportunidades e iniciativas relevantes de la estandarizacin internacional.
Tambin se asegura que los intereses de su pas se encuentren representados
durante negociaciones internacionales al momento de realizar acuerdos en las
estandarizaciones. Y por supuesto, cada representante es responsable de
aportar una cuota de membreca a la Organizacin para financiar sus
operaciones. Cada uno de los miembros Ejecutivos tiene derecho a voz y voto
durante las juntas generales de ISO en el comit tcnico y el comit poltico.

Miembros Correspondientes: Son organizaciones de algunos pases que

usualmente no poseen un desarrollo pleno en las actividades de
estandarizacin a nivel nacional. Los miembros por correspondencia tienen voz
pero no tienen voto durante las juntas generales de ISO, pero son enteramente
informados a cerca de las actividades que le interesan a las industrias en cada
uno de sus naciones.

Miembros Suscritos: ISO ha implementado tambin esta tercera categora para

los organismos de los pases con economas muy pequeas. Ellos pagan cuotas
de membreca reducidas que les permiten mantenerse en contacto con
estndares internacionales.

Las normas ISO 9000 han evolucionada desde la versin de 1994 enfocada a la
documentacin de las actividades y los procedimientos; en la versin 2000 se
presento un cambio de enfoque, orientndose hacia la documentacin de
procesos y creando en esencia dos opciones para la documentacin: una con
nfasis en los procesos y la otra que mantena la orientacin a los
procedimientos. La nueva versin 2008 enfatiza en la gestin por procesos.

Grfica 37. El sistema de gestin de calidad

Leccin 40: Control estadstico de procesos

Todo proceso de fabricacin est sometido a cierta variabilidad que
condiciona el resultado del mismo y que est causada por diferentes
factores. Decimos que son causas no asignables de variabilidad las que,
al repetir el proceso en condiciones aparentemente similares, provocan
que se obtengan resultados diferentes. Entre otras, son causas no
asignables las diferencias en la calidad de la materia prima empleada,
los desajustes en la maquinaria o la diferente habilidad de los
trabajadores. Estas causas no asignables se encuentran presentes en
todo proceso de fabricacin y generan un patrn homogneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse.

Otro tipo de causas de variabilidad en los procesos productivos son las

denominadas causas asignables, las cuales provocan anomalas y
defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce
la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el
mismo corrigiendo la causa que lo genera. Estas causas son atribuibles
a, por ejemplo, una avera en la maquinaria o un error humano, de
manera que al eliminar la causa, se elimina la fuente de variabilidad. Los
defectos debidos a causas no asignables de variabilidad aparecen de
manera aleatoria y estn presentes siempre en el proceso de
fabricacin.
El objetivo del control estadstico de la calidad es fundamentalmente
detectar las causas asignables de variabilidad, de manera que la nica
fuente de variabilidad del proceso sea no asignable, es decir, puramente
aleatoria. Diremos entonces que el proceso se encuentra bajo control
estadstico.
Para determinar si un proceso se encuentra o no bajo control estadstico
emplearemos los denominados grficos de control estadstico,
introducidos por Walter A. Shewhart a principios del siglo XX, y que
constituyen un procedimiento sencillo y eficaz para asegurar que el
proceso de fabricacin que estamos analizando se encuentra en
condiciones de control estadstico. Posteriormente, durante los aos 50,
el aspecto estadstico de la calidad se desarroll enormemente,
destacando la labor de W. Edwards Deming y de Joseph M. Juran. A
partir de entonces, el desarrollo de esta mitologa corre de la mano de
los fabricantes japoneses que se consagran como los principales
impulsores de estas tcnicas.
El control estadstico de la calidad puede clasificarse en:
1.
Control en curso de fabricacin o control de procesos, el cual se
realiza continuamente durante la fabricacin del producto a intervalos
fijos de tiempo, con objeto de controlar el funcionamiento del sistema
en las mejores condiciones posibles.
2.
Control de recepcin, que se aplica a una partida de producto
nuevo para inspeccionar que satisface los requerimientos de calidad
establecidos.
Como ya hemos apuntado, diremos que un proceso se encuentra bajo
control cuando se han eliminado las causas asignables de variabilidad.
Para identificar si el proceso se encuentra o no bajo condiciones de

control emplearemos los conocidos Grficos o Cartas de Control, que se

pueden clasificar en:
1.
Grficos de control por variables, en los que se analizar una
caracterstica de calidad medible, por ejemplo la longitud, el peso, la
resistencia, el nivel de residuos, etc.
2.
Grficos de control de atributos, en los que se analiza si el
producto resultante posee o no cierto atributo o caracterstica
cualitativa.
3.
Grfico de control por nmero de defectos, en los que se examina
la cantidad de anomalas o defectos que presenta el artculo fabricado.
Generalmente, los controles por atributos y por nmero de defectos
suelen emplearse en los controles estadsticos de recepcin, en los que
el objetivo es verificar si se satisfacen las especificaciones o
requerimientos de calidad establecidos. Por su parte, el control por
variables aporta ms informacin al proceso de control estadstico de la
calidad, principalmente en cuanto a la deteccin de causas asignables de
variabilidad; sin embargo, se trata de un procedimiento ms costoso que
el control de recepcin.
Control estadstico de un proceso: el ndice de capacidad
Supongamos un proceso de fabricacin en el que se obtienen elementos
de una calidad descrita a travs de cierta caracterstica medible X, cuyo
valor objetivo, es decir, su especificacin de calidad, debe ser u. El
objetivo del control de procesos ser mantener el proceso en estado de
control de manera que el valor esperado de X se mantenga en el
entorno de u con una dispersin () constantemente.
Definiremos el intervalo de tolerancia para una determinada
caracterstica de calidad X como su conjunto de valores admisibles.
Suponiendo que el proceso se encuentra bajo control y que esta
caracterstica de calidad puede representarse a travs de las
realizaciones de una variable aleatoria X con distribucin Normal de
probabilidad, es inmediato comprobar que el 99.7% de las unidades
fabricadas se encontrarn en un intervalo, con respecto a la medida del
proceso, de seis veces se desviacin tpica (6). A dicho intervalo se le
denomina capacidad del proceso. Si las tolerancias del proceso quedan
definidas en el intervalo (LT1, LT2), definiremos el ndice o indicador de
capacidad del proceso (IC) como el cociente entre el rango de
tolerancias del proceso y la capacidad del mismo:

IC = LT1 - LT2 = 6
De esta forma si IC = 1(T1 - LT2 = 6), diremos que aproximadamente
el 0.3% de los productos fabricados por este proceso no cumplen las
tolerancias de fabricacin del proceso y, por tanto, se consideran
defectuosos. Si el indicador de capacidad del proceso es superior a la
unidad el proceso fabricar un porcentaje de defectos inferior al 0.3%.
Por ltimo, si el tamao del intervalo de tolerancias es inferior a la
capacidad del proceso, el ndice de capacidad del proceso ser inferior a
la unidad y, consiguientemente, el porcentaje de defectos ser superior
al 0.3%.
Tal como hemos sealado, la capacidad del proceso se determinar
cuando el proceso se encuentre bajo control, ya que solo entonces la
desviacin tpica () recoger la variabilidad del mismo debida,
nicamente, a causas no asignables. Para verificar si el proceso se
encuentra o no bajo control estadstico emplearemos los siguientes
grficos de control:
1.

Grfico de Medias Muestrales (x)

Tomaremos k muestras de n elementos cada una, de manera que

obtengamos una muestra aleatoria simple de nk elementos. Para cada
una de las k muestras calcularemos su media (xi) y su desviacin tpica
(si), i=1,2,,k.
A continuacin, calcularemos la media global del proceso (x) y su
desviacin tpica (). Como las k muestras tienen el mismo tamao (n).
Este valor medio es un estimador insesgado de la media poblacional (),
es decir, E (x) = . Por su parte, para estimar la desviacin tpica del
proceso emplearemos la siguiente relacin = S/c2, donde S= si/k es
el valor medio de las desviaciones tpicas maestrales y c2 es un
coeficiente tabulado (ver apdice estadstico) que depende del tamao
muestral seleccionado. Con esta estimacin de la desviacin tpica
poblacional, podremos construir un grfico para las medias maestrales
en el que estableceremos los siguientes elementos:
a)

Lnea Central (LC), situada en la ordenada X.

b)
Lmite Superior de Control (LSC), que situaremos a una distancia
de tres desviaciones tpicas respecto de la lnea central:
LSC = X + 3 /n

c)
Lmite inferior de Control (LIC), situado a menos tres desviaciones
tpicas de la lnea central:
LIC = X 3 /n
Si alguna de las medias maestrales cae fuera de los lmites de control
del grfico (LIC, LSC), diremos que en el momento de recoger esa
muestra el proceso se hallaba fuera de control, por lo que eliminaremos
dicha muestra del anlisis y volveremos a calcular las lneas de control
del grfico. Si todas las medidas maestrales estn situadas entre el LIC
y el LSC, diremos que el proceso se halla bajo control estadstico.
2.

Grfico de Desviaciones Tpicas

Se construye del siguiente modo:

a)
Dado el tamao muestral n y el valor medio de las desviaciones
tpicas maestrales (S), obtendremos los valores tabulados B3 y B4 que
sealarn el lmite superior (LSC = B4S) y el lmite inferior de control
del grfico (LSC = B3S).
b)

La lnea central del grfico se sita en el valor S = si/k

c)
Si la desviacin tpica de alguna de las muestras queda fuera de los
lmites de control del grfico, eliminaremos dicha muestra y volveremos
a definir los parmetros del grfico de control.
Dado que los grficos de control de medios maestrales X y de
desviaciones tpicas maestrales (S) se suelen construir conjuntamente,
realizaremos el anlisis del proceso examinando su los valores
maestrales aparecen dentro de los lmites de control de ambos grficos,
concluyendo entonces que el proceso se encuentra bajo control
estadstico. En caso contrario, eliminaremos las muestras que aparecen
fuera de control y reformularemos cada uno de los grficos.
Una vez determinada la capacidad del proceso, compararamos sta con
el rango de tolerancia tcnicas del producto para determinar el ndice de
capacidad del proceso y seleccionar la frecuencia de muestreo
adecuada:
ndice de capacidad

Frecuencia de inspeccin

IC<1 Todas las unidades

1<IC<1,4 Intensiva (cada 15 o 30 minutos)

1,4<IC<1,7

Moderada (cada hora)

1,7<IC<2 Cada 2 horas

IC>2 En funcin de la frecuencia de causa anmalas
Fuente: Pea (1999)
Tabla S4.1. Relacin entre el ndice de capacidad y la frecuencia de
inspeccin.
Naturalmente, la tabla anterior solo pretende servir de orientacin para
la frecuencia de muestreo, siendo necesario un estudio particularizado
del proceso de que se trate. Seguidamente, iniciaremos el control de la
fabricacin o control de procesos que supone la realizacin de un
contraste estadstico sobre la hiptesis nula de que el proceso se
encuentra bajo control. Este contraste se realiza de manera continuada
en el tiempo.
Grficos de control por variables
Sea un proceso de fabricacin en el cual examinemos una caracterstica
medible de calidad de los productos, que queda descrita por las
diferentes realizaciones de una variable aleatoria X, con distribucin
Normal (, ). El proceso se encontrar bajo control estadstico si tanto
su media como su desviacin tpica se encuentran entre los lmites de
control de sus respectivos grficos.
El control de la media
El control de la media del proceso se realizar preferentemente a travs
del anlisis de las medias maestrales, en lugar de observar el
comportamiento de observaciones individuales. La razn es que
utilizando medias maestrales detectaremos con mayor prontitud
cualquier desplazamiento o modificacin en la media del proceso.
Generalmente, el proceso se ajustar para que su valor medio coincida
con el valor central del intervalo de tolerancias 0. Este valor
determinar la lnea central (LC) del grfico de medias correspondiente,
situndose los lmites de control (LSC, LIC) a +3 desviaciones tpicas
respecto a dicho valor central.
El control de la variabilidad

El control de la variabilidad del proceso puede realizarse, bien a travs

del control de la desviacin tpica (tal y como hicimos anteriormente en
el anlisis de la capacidad), o bien a travs del rango de la muestra
seleccionada. Tanto el rango como la desviacin tpica presentan una
capacidad similar en muestras pequeas (n<6), a la hora de describir la
variabilidad del proceso, siendo el rango mucho ms fcil de calcular.
Hay que tener en cuenta que habitualmente estos grficos de control se
han venido realizando a pie de mquina, generalmente por el mismo
operario encargado de dicho proceso, el cual no tiene por qu tener los
conocimientos estadsticos necesarios para el clculo de las desviaciones
tpicas o, simplemente, por resultar ms rpido emplear el rango de la
muestra para describir la variabilidad del proceso.
En cualquier caso, la principal ventaja del grfico de rangos es su
simplicidad aunque, si es posible, emplearemos el grfico de
desviaciones tpicas descrito en el apartado anterior. El grfico de rangos
para el estudio de la variabilidad del proceso es un grfico de control
definido por los siguientes elementos:
a)
Lnea central (LC): establecida en el valor medio de los rangos
maestrales R= Ri/k. Recordemos que el rango de una muestra (Ri) es
la diferencia entre el valor mayor de la muestra y el menor.
b)
Lmite superior de control (LSC): fijado a ms tres desviaciones
tpicas de la lnea central, empleando el valor tabulado D4 para sealar
dicho lmite, LSC=D4R.
c)
Lmite inferior de control (LIC): que vendr determinado a travs
del valor D3, de manera que LIC= D3R.
La posibilidad de emplear el rango para controlar la variabilidad del
proceso nos permitir su utilizacin para estimar la capacidad del
proceso, es decir, para estimar su desviacin tpica (F). Puede
demostrarse que en poblaciones normales como las que estamos
considerando, una estimacin de la desviacin tpica del proceso puede
obtenerse a travs de la siguiente relacin:
= R d2
Donde d2 es un coeficiente tabulado.
Esta estimacin de la desviacin tpica del proceso se podr emplear
para definir los lmites de control en los grficos de control de la media

del proceso, en el supuesto de que desconozcamos el valor de las

desviaciones tpicas maestrales (si).
Interpretacin de los grficos de control
Los grficos de control identifican alteraciones en el funcionamiento de
los procesos a travs de pautas de comportamiento especficas. La
existencia de estas disfunciones del proceso indicar la existencia de
causas asignables de variabilidad; es decir, que el proceso no est bajo
control, por lo que procederemos a eliminar dichas causas asignables de
variabilidad y a reformular el correspondiente grfico de control. Dichas
pautas de comportamiento son las siguientes:
1.
Puntos fuera de los lmites de control: indicarn alteraciones
bruscas en la media o en la variabilidad del proceso.
2.
Existencia de tendencias y rachas: se considera sntoma de
anormalidades en el proceso el alineamiento consecutivo de al menos
siete observaciones, por encima o por debajo de la lnea central, en
orden ascendente o descendente.
3.
Periodicidad o existencia de ciclos: la aparicin de picos y valles
sucesivamente en un grfico de control supone una seal de alerta en el
funcionamiento del proceso, que se puede relacionar con, por ejemplo,
diferencias entre turnos de trabajo, la calidad de la materia prima, etc.
4.
Inestabilidad: indica la presencia de grandes fluctuaciones en los
grficos de control que provocan la existencia de puntos fuera de control
o muy prximos a los lmites de control del grfico. Pueden ser causa de
inestabilidad, entre otras, el reajuste de la maquinaria, la formacin de
los trabajadores, etc.
5.
Sobreestabilidad: supone encontrar una variabilidad inferior a la
esperada. Es fcilmente detectable si dividimos el grfico de control en 6
zonas de tamao , de modo que, en condiciones normales de
funcionamiento, aproximadamente el 68% de las observaciones se
encontraran a no ms de una desviacin tpica con relacin a la lnea
central, el 95% a una distancia no superior a dos desviaciones tpicas
respecto a la medida del proceso y el 99.76% a una distancia inferior a
tres desviaciones tpicas respecto a . Existir sobre estabilidad del
proceso si las observaciones se agrupan en un nmero excesivo de
puntos alrededor de la lnea central.
Grficos de control por atributos

El control estadstico por atributos suele ser el primer paso en la

introduccin de los procedimientos de control estadstico de la calidad en
una empresa, ya que permite identificar rpidamente los problemas de
calidad ms evidentes que pueden aparecer en el proceso productivo.
Bsicamente, el control estadstico por atributos examina si los
productos que se fabrican poseen o no cierta caracterstica de calidad
que denominaremos atributo; por ejemplo, si una bombilla se enciende
o no, si una pieza encaja o no en otra, etc. Este tipo de control
estadstico suele emplearse como alternativa al control estadstico por
variables, ya que es ms fcil de desarrollar y suele ser ms econmico,
aunque, por otra parte, requiere de tamaos maestrales mucho mayores
que este.
Sea p la proporcin de productos defectuosos obtenidos en condiciones
de control estadstico en una muestra de tamao n. Definimos la
capacidad del proceso como la proporcin de productos no defectuosos
que pueden obtenerse en condiciones de control estadstico q=(1-p),
donde:
a)

p es constante a largo plazo.

b)
La produccin de una pieza defectuosa en un momento
determinado es independiente de la obtencin de una pieza defectuosa
en el momento inmediatamente anterior.
Bajo estas condiciones, si definimos una variable aleatoria X como el
nmero de piezas defectuosas obtenidas en una muestra de tamao n,
esta variable X seguir una distribucin de probabilidad binomial de
parmetro (n,p): X ~ Binomial (n, p).
De esta forma podemos construir un Grfico de Control para el Nmero
de Productos Defectuosos, que estar definido por los siguientes
elementos:
a)
Lnea central: establecida en el nmero medio de elementos
defectuosos, es decir, LC=np.
b)
Lmite superior de control: situado a +3 desviaciones tpicas de la
lnea central, es decir,
LSC=np+3npq

c)
Lmite inferior de control: a una distancia de -3 desviaciones tpicas
de la lnea central, por tanto,
LIC=np-3npq
Igualmente podramos construir un Grfico de Control para la
Proporcin de Productos Defectuosos, en cuyo caso los elementos que lo
definen sern:
a)
Lnea central: situada en el valor medio de la proporcin de
defectuosos, LC=p
b)

Lmite superior de control: LSC=p+3pq/n

c)

Lmite inferior de control: LIC=p-3pq/n

El proceso estar en condiciones de control estadstico cuando todas las

observaciones estn entre los lmites de control del grfico.

Control estadstico por nmero de defectos

Cuando los defectos que aparecen en un producto lo hacen de manera
continua suele ser conveniente emplear como medida de control de
calidad el nmero de defectos que se presentan en cada unidad de
producto que se analiza, y as, por ejemplo, podemos estudiar el
nmero de erratas que se observan en una pgina de un libro, el
nmero de imperfecciones en una lmina de acero, el nmero de
burbujas de aire en un cristal, etc.
Diremos que el proceso se encuentra bajo control cuando:
a)
El proceso es estable, es decir, genera un nmero medio de
defectos por unidad de producto constante ().
b)
Los
defectos
aparecen
en
independientemente unos de otros.

cada

unidad

de

producto

De esta forma, si consideramos una variable aleatoria X definida como el

nmero de defectos que aparecen por unidad de observacin (X), dicha
variable aleatoria se distribuye de acuerdo con una distribucin Poisson
de parmetro : X ~ Possion ().

Si tomamos muestras del mismo tamao n, cuando el proceso est bajo

control estadstico el nmero de defectos que aparecern por trmino
medio en cada unidad de producto observada ser igual a , con
varianza . Podemos obtener una estimacin de este parmetro , a
travs del siguiente proceso:
a)
Seleccionamos k muestras de tamao n, determinando el nmero
de defectos que aparecen en cada muestra: r1, r2, , rk.
b)
Estimamos , que determinar la lnea central en el grfico de
control:

= ri

LC= n
Nk

c)
Calculamos los lmites de control que se sitan a 3 desviaciones
tpicas de la lnea central:
LSC =n+3n
LIC =n-3n
d)
Si existieran puntos fuera de los lmites de control eliminaramos
las nuestras correspondientes y calcularamos de nuevo los parmetros
del grfico de control.
En caso de que las muestras obtenidas tuvieran diferente tamao (ni),
normalizaremos convenientemente las lneas de control del grfico:
LC==r1/ni
LSCI =+3/ni
LSCI =-3/ni
De esta forma, tendremos diferentes lmites de control para cada uno de
los tamaos maestrales considerados, aunque solo existir una nica
lnea central en el grfico.

Grfica 38. Control estadstico de procesos

Capitulo 9: GESTIN INTEGRAL DE LOS

Leccin 41: Gestin de la prevencin de riesgos
En la actualidad en las diferentes organizaciones, la gerencia se enfrenta a una
situacin bastante compleja, en sus esfuerzos para prevenir y controlar las
lesiones y enfermedades ocupacionales, dao a la propiedad (incluyendo
incendios y explosiones), fallas de seguridad, contaminacin y responsabilidad
legal por el producto.
En este complejo entorno actual es imperativo que la gerencia de las empresas
entienda y acepte su papel para hacer que el lugar de trabajo sea tan seguro y
saludable tanto para las personas como para prevenir y controlar todas las
dems prdidas asociadas. Es muy satisfactorio notar que las personas,
dedicadas en todos los niveles, reconocen este factor y siguen los pasos para
asumir su parte de la responsabilidad en seguridad y salud.
No podemos negar el hecho que la calidad y la productividad estn
intrnsecamente relacionados con la seguridad en el lugar de trabajo y la salud
en particular. Todos y en especial la gerencia, deben mirar sus operaciones
como un todo constituido de relaciones dinmicas.

Los esfuerzos desplegados en prevencin de accidentes y enfermedades

ocupacionales tienen un impacto positivo en toda la organizacin.
Su repercusin tiene un impacto humano en la reduccin del dolor y el
sufrimiento, aumenta el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la
administracin, mejora el clima laboral, la productividad, la moral y se cuenta
con una fuerza laboral ms estable.
La Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales tiene como propsito presentar una visin general de
los diferentes elementos y factores a considerar en el campo de la identificacin, evaluacin, prevencin y
proteccin frente a los riesgos laborales; considerando los aspectos relacionados con la gestin de la
prevencin de riesgos en la empresa, los planes de emergencia, y la prevencin y control de riesgos la
seguridad, prevencin y proteccin contra accidentes, la prevencin de enfermedades profesionales y la
atenuacin de los factores de carga y finalmente el marco jurdico de la salud ocupacional.
Desde esta perspectiva, se comienza con la revisin de la evolucin histrica de la seguridad Industrial y de
los conceptos asociados a la prevencin y control de riesgos. La prevencin se debe iniciar con la
identificacin de riesgos, luego se realiza la evaluacin y anlisis de los riesgos para valorar el impacto sobre
la organizacin y finalmente se desarrollan los mecanismos de prevencin y control para eliminar, tratar,
tolerar o transferir el riesgo, segn lo defina el sistema de gestin o lo determine el programa de prevencin
de riesgos.

Los planes de emergencia hacen referencia a las acciones y actividades que es

necesario emprender cuando se activa una alarma que indica que un incidente
se ha presentado o ha ocurrido en la organizacin.
La salud ocupacional pretende garantizar el equilibrio y bienestar fsico, mental
y social de las personas en los ambientes laborales. Esto implica asegurar la
salud del organismo de la persona, el equilibrio intelectual y emocional y un
adecuado bienestar en las relaciones e interacciones de la persona con su
entorno social y de trabajo.
La bsqueda y obtencin de los recursos para sobrevivir en cualquier escenario
se deriva del trabajo que realizan las personas, esto obviamente implica un
riesgo para su salud originados en las circunstancias en las cuales desarrolla
sus actividades laborales.
Las condiciones y el ambiente laboral en el cual se desempea la persona,
presenta diversos factores que atacan o vulneran su bienestar y equilibrio
fsico, mental y social; generando los riesgos profesionales. Estos factores
pueden ser agentes mecnicos, fsicos, biolgicos y qumicos; contaminantes
de diversa naturaleza y las tensiones psicolgicas y sociales a que est
expuesto el trabajador.
Los factores mencionados y los riesgos asociados estn agrupados en dos
grandes clases, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales,
que se diferencian por la manifestacin, la causa que los genera y el efecto en

la persona o trabajador. Estos riesgos estn asociados a los procesos

productivos en las organizaciones.
Los programas de prevencin de riesgos establecen sistemas que permita a las
empresas la identificacin, valoracin de los diversos riesgos, la forma de
exposicin y la definicin de los mecanismos de prevencin y control de
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y daos a las instalaciones,
productos, procesos, equipos y dems insumos del sistema productivo.
La prevencin se debe comenzar con la identificacin de riesgos, luego se
realiza la evaluacin y anlisis de los riesgos para valorar el impacto sobre la
organizacin y finalmente se desarrollan los mecanismos de prevencin y
control para eliminar, tratar, tolerar o transferir el riesgo, segn lo defina el
sistema de gestin o lo determine el programa de prevencin de riesgos.
Gestin de la prevencin de riesgos en Colombia.
En Colombia es Rafael Uribe Uribe quien en 1910 plantea ante el senado un
debate por qu razn si al soldado herido en una batalla se le da una
pensin, por qu no debe drsele otra igual al trabajador lesionado en su
batalla diaria por el sustento
En 1.935 se implanta una legislacin laboral AVANZADA que se interesa ms
por el aspecto de indemnizaciones que de la prevencin de accidentes. El
aspecto preventivo se ha desarrollado posteriormente y ha tenido especial
impulso con la fundacin del CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD en 1954.
Actualmente en Colombia hay las siguientes entidades interesadas en la Salud
Ocupacional y enla Prevencin de Accidentes.

Ministerio de la Proteccin Social.

Secretaria de Salud.

Sociedad Colombiana de Medicina del Trabajo.

Instituto Colombiano de Normas Tcnicas.

Consejo Colombiano de Seguridad.

Administradoras de Riesgos profesionales.

Fundamentacin terica de la prevencin de riesgos.

Desde hace mucho tiempo el hombre se ha preocupado por controlar los

riesgos con los que tiene que convivir, ya sean los relacionados con energas
que l no controla, como los relacionados con energas que el aparentemente
controla. El desarrollo tecnolgico lleva aparejado la gestin permanente de
nuevos riesgos, en todos los rdenes del quehacer cotidiano, con algunas
paradojas que desconciertan a los dedicados al manejo y control de estos
agresores.
Se suprimen con ayuda tecnolgica algunos riesgos, pero salen a escena otros
tal vez ms contundentes y agresivos que los eliminados.
Estas reflexiones nos invitan a una permanente bsqueda de una metodologa
cientfica para la administracin de los riesgos, nada conseguiremos con
criterios puramente subjetivos en el manejo de los riesgos, pensamos que toca
actualizar criterios que nos lleven a un campo comn y cientfico en aquellas
reas de la prevencin de riesgos. Esto implica la necesidad de generar ideas
para el desarrollo de mapas de riesgos, que sin duda estn contribuyendo a
mejores planteamientos de las polticas para la gestin en el manejo de los
riesgos en el mbito industrial.
Problemtica de la gestin de los riesgos laborales.
Antes de entrar en detalle al control de los riesgos laborales, es importante ver
previamente algunos criterios.
Riesgos laborales. Existen muchas orientaciones en la literatura que
permiten establecer clasificaciones de los riesgos de las empresas y dentro de
sta dispersin, podemos considerar la siguiente panormica:
* Riesgos de las propiedades
* Riesgos personales
* Riesgos de reclamacin judicial
* Riesgos de ventas
* Riesgos financieros
* Riesgos de produccin
* Riesgos del medio ambiente.

Pero tal como adelantamos en las primeras lneas es necesario plantear una
metodologa para el anlisis y valoracin de los riesgos laborales. Con el
objeto de iniciar este anlisis, se ha de tener en cuenta que el ambiente de
trabajo genera patologas, las cuales poseen velocidades de agresin laboral
diferentes. Parece que estas diferencias de velocidades, marcan una frontera
particular en la metodologa para el anlisis y valoracin de los riesgos (Figura
1.).

Grfico 39. Ambiente laboral.

Se acostumbra a llamar patologas traumticas, aquellas que poseen una

velocidad de agresin muy alta. Generalmente, las consecuencias observadas
se encuentran en el marco de los ACCIDENTES. Sin embargo, aquellas
patologas que presentan una lenta o baja velocidad de agresin, proporcionan
ms consecuencias, usualmente enmarcadas en el ambiente de las
ENFERMEDADES.

Esta doble va ha generado, entre los que nos dedicamos a la problemtica de

valoracin de riesgos, dos lneas diferenciadas y si queremos, divorciadas. Hay
una clara diferencia entre los planteamientos que se hacen en SEGURIDAD
INDUSTRIAL para el tratamiento de los riesgos y los que se hacen en HIGIENE
INDUSTRIAL.
Los planteamientos para la valoracin de los riesgos que ocasionan las
Patologas No Traumticas, se hacen con sofisticados sistemas de medicin y
anlisis; se requieren equipos y profesionales que, en algunas ocasiones,
precisan una alta especializacin.
Esta situacin, aunque sofisticada, paradjicamente est controlada y puede
decirse que es relativamente poco complicada la valoracin de este tipo de
riesgos. Sin embargo, se confunden sus consecuencias con alteraciones

patolgicas comunes, y las reparaciones de estos daos salen de fondos que

socialmente estaban destinados a otros objetivos. Esto hace nuevamente
pensar en aquel lo con el que nos confundimos, siempre que pretendemos
posicionarnos en el mundo de los hombres y los riesgos.
Si, por el contrario, tratamos de valorar riesgos que pueden ocasionar
Patologas Traumticas, la situacin se torna - a nuestro juicio - muy
complicada, ya que nos encontramos ante la inexistencia de mtodos objetivos
que permitan una Valoracin Cientfica de la peligrosidad de este tipo de
riesgos.
A esta situacin cabe aadir que la va de la experimentacin se encuentra
lgicamente cerrada. Y que la fuente nica de informacin real, la investigacin
de Siniestros, no siempre es bien aprovechada.
A partir de un estudio realizado en la industria americana, Frank Bird y George
Germain plantearon que era necesario acumular informacin de todos los
siniestros, tanto los potenciales como los acaecidos, ya que era la nica forma
objetiva de clarificar el uso de recursos, para la minimizacin de los riesgos en
el mbito industrial. Sin embargo, en muchas latitudes se sigue hablando
solamente de siniestros en el mbito laboral, aquellos que dan consecuencias
en el hombre. Esta miopa ha conducido a que muchos gerentes no tomen
decisiones por la falta de informacin real de lo que est sucediendo. Nadie les
demuestra el flujo de recursos que est anotando en Gastos Generales,
cuando en la realidad no corresponden a tales gastos generales, sino que
debera abrir una cuenta para los siniestros laborales.
El anlisis de los riesgos laborales se debe enfocar en los que provocan
patologas traumticas y dejar a un lado el anlisis de los que provocan
patologas no traumticas, pues estn bien sistematizados y difundidos los
mtodos cientficos que nos permiten realizar evaluaciones comparables y
reproducibles.
El accidente de trabajo, se define como: Todo acontecimiento anormal que
se produce en una actividad laboral y ocasiona, o podra haber ocasionado,
lesiones a la persona. Este acontecimiento, como cualquier otro, presenta una
secuencia cronolgica de hechos y situaciones que se han desarrollado en l. El
esquema cronolgico que se presenta en la figura 2, est constituido por tres
etapas, presentes en todos los casos y cuyo anlisis, as como el de sus pasos
obligatorios, es de notable inters.

Riesgo. Podemos definir riesgo como, toda situacin de trabajo que encierra
una capacidad potencial de producir un accidente. Esta definicin presenta el
riesgo, de ser considerada solo la presencia pura de una situacin. Desde la
situacin se aborda el Riesgo de cada de altura, por el mero hecho de
trabajar en altura e independientemente de las medidas preventivas
existentes.
Por supuesto que cada riesgo lleva asociado un Grado de peligrosidad, en el
cual puede establecerse como Nivel de probabilidad de que el riesgo se
materialice en accidente laboral, y es el concepto que matizar las condiciones
particulares de cada caso, es decir, que el riesgo presenta.
Podemos hablar de un Grado de peligrosidad, en funcin de las condiciones
particulares de la situacin concreta y de los medios preventivos que se utilicen
en la ejecucin del trabajo; pero no por ello el riesgo ha dejado de estar
presente.
Suceso. Un concepto que sin duda clarifica la valoracin de riesgo es el suceso
desencadenante, que son los hechos o circunstancias que desencadenan las
potencialidades del riesgo.

Es decir, que el suceso se diferencia por corresponder con aquellas

circunstancias o hechos que han determinado el que, un riesgo se presente y
que poda no haberse materializado nunca, como sucede en muchos casos, se
haya actualizado y haya dado lugar a la produccin de un accidente.

Consecuencias. Las consecuencias del accidente o ltima etapa del desarrollo

cronolgico de ste, se puede definir como: El conjunto de secuelas humanas
y materiales que se derivan del suceso.

Al admitirse secuelas humanas y materiales, se admite el hecho de: Considerar el accidente laboral a todo
acontecimiento que, haya producido o no lesiones personales, encierre una potencialidad de haberla
producido.

Esto permite admitir la existencia de accidentes que no produzcan ningn tipo de consecuencias, siempre y
cuando haya encerrado una potencialidad de producirlas.

Evaluacin de riesgos. Tratamos de expresar, ahora, unas ideas que orienten

los criterios para evaluar los riesgos, aspecto que no parece importante en el
complicado manejo de las decisiones en cuanto a la peligrosidad de un riesgo.

Existen en Colombia algunas empresas que han iniciado mtodos cualicuantitativos para valorar con mayor
objetividad los riesgos laborales a que estn expuestas. Este proceso, arduo y falto de mtodos, es posible
culminarlo con ayuda de informacin exhaustiva de las consecuencias de los riesgos, lo que permitir un
ajuste y mejor aproximacin en las escalas de valoracin e indicadores, inicialmente sospechados.

La experiencia indica que todo riesgo queda suficientemente definido mediante la utilizacin de tres
coordenadas bsicas, capaces de situarlo en el espacio acotado, por los condicionantes propios de cada
empresa. Estas coordenadas son:

Consecuencias

Exposicin

Probabilidad

Al decidir el control de un riesgo, no todos deben tener el mismo peso especfico, porque en su actuacin, no
originarn las mismas consecuencias. En principio, parece evidente que el control de un riesgo que puede
motivar un accidente mortal, debe ser prioritario a aquellos otros riesgos de consecuencias menos graves.
Pero por otra parte, parece lgico que la exposicin continuaba a un determinado riesgo, debe tener un
control prioritario sobre la meramente espordica o accidental.

Para completar este planteamiento, una cuestin que en multitud de ocasiones se han planteado, tanto por
los profesionales de prevencin, como por parte de las propias gerencias empresariales, a la hora de adoptar
una medida correctora; es la siguiente: supongamos un caso en el que, de los estudios realizados en un
determinado puesto de trabajo, se desprende la necesidad de que un trabajador utilice guantes y calzado de
seguridad. Pero por imperativos econmicos nicamente se pudiese adoptar una de estas medidas:

En qu basaramos la decisin?

Nos inclinaramos por la ms econmica?

La ms duradera?

Por la que controle mejor los riesgos?

Por la que controle un riesgo de consecuencias ms graves?

Estamos convencidos, profundamente convencidos, que para tomar decisiones como stas es necesario
acudir a los principios y conocimientos tericos adquiridos, la valoracin de las condiciones y circunstancias
propias del entorno laboral, las experiencias y vivencias enfrentadas en nuestro permanente andar en el
mundo de la salud laboral.

Sin embargo, tambin estamos convencidos, que mediante el anlisis de aquellas coordenadas, en el marco
real de nuestra problemtica en Colombia, se puede construir una base suficientemente slida para
argumentar objetivamente las decisiones.

No se pretende ser exhaustivos ni concluyentes, tan slo nos motiva la

inquietud de establecer ideas, para que los interesados en este campo, puedan
desarrollar mtodos autctonos y operativos, ya que la importacin no siempre
nos da los resultados esperados.

En consecuencia, se requiere construir con base en nuestra realidad profunda

y, en ese sentido: lasconsecuencias de un posible accidente debido a un
riesgo, la exposicin a una causa bsica y laprobabilidad de que ocurra la
secuencia del accidente y sus consecuencias, deben ser establecidas en cada
sector con base en la experimentacin, realizando ajustes progresivos,
teniendo presente qu accidentes presentan los riesgos que pretendemos
evaluar.

Con el propsito de ofrecer una orientacin para construir los ndices y las respectivas escalas de estos
indicadores en marco de las coordenadas bsicas antes apuntadas, se pueden considerar los siguientes
elementos:

Consecuencias. Los resultados ms probables de ocurrencia de un

accidente, debido al riesgo que se evala, incluyendo los daos personales
y materiales.

Exposicin. La frecuencia con que se presenta o se expone un trabajador

a la situacin del riesgo que se evala, correspondiendo esta manifestacin
al primer acontecimiento indeseado, que iniciara la secuencia del accidente.

Probabilidad. Posibilidad que una vez presentada la situacin de riesgos,

los acontecimientos de la cadena completa del accidente, coincidan en el
tiempo y lugar originndose las consecuencias.

Estos tres indicadores que interactan en forma dinmica definen para cada
riesgo un valor de su grado de peligrosidad, y as podramos establecer una
escala de evaluacin - actuacin, ante cada uno de ellos.

Grfico 40. Factores crticos en el trabajo.

Los mapas de riesgos

Despus de los planteamientos realizados en cuanto a la evaluacin de riesgos,

deseamos finalmente efectuar algunas reflexiones sobre los sistemas actuales
que se estn utilizando en el manejo de los riesgos en el mbito industrial o
riesgos laborales, entre ellos el ms utilizado en Colombia corresponde a
los MAPAS DE RIESGO.

Existe el consenso generalizado, que son una forma de obtener informacin

sobre los riesgos laborales que permiten la LOCALIZACIN Y VALORACIN de
los mismos. As como el conocimiento de laEXPOSICIN a que estn sometidos
los distintos grupos de trabajadores afectados por ellos.

Dicha
informacin
deber
reunir
los
requisitos
de
ser sistemtica y actualizable, para permitir una continua puesta al da del
mapa de riesgos, no pudiendo ser entendida como una actividad puntual, sino
por el contrario, como una forma dinmica para la recoleccin, tratamiento y
anlisis de datos que permitan una adecuada orientacin de las actividades
preventivas posteriores.

Grfico 41. Valoracin de riesgos.

Se conocen varios tipos de mapas de riesgos entre los cuales se pueden

destacar.

Mapas de riesgos o mapa de riesgos y daos. Se puede centrar el

inters en el estudio de los diferentes factores de riesgos sin tener en
cuenta los efectos ya producidos por la accin de los mismos o, por el
contrario, evaluar en paralelo los riesgos existentes en los centros de
trabajo y la morbilidad de los trabajadores all ocupados, realizando lo que
en la metodologa propuesta por los sindicatos italianos se denomina mapa
de riesgos y daos.

Mapa de riesgos objetivos o subjetivos. Al hablar de anlisis de

condiciones de trabajo, es clsico distinguir entre los acercamientos
objetivos y subjetivos, entendiendo por aquellos los que se apoyan en la
valoracin objetiva, frecuentemente realizada por profesionales, frente a los
mtodos subjetivos que utilizan como principal fuente de informacin, la
opinin del propio trabajador sobre sus condiciones de trabajo,
asemejndose mucho a las denominadas encuestas de satisfaccin en el
trabajo.

Mapa de localizacin de riesgos o localizacin y valoracin. A pesar

de que resulta evidente el inters por proceder a realizar una valoracin de
todos los riesgos que se hayan localizado, no siempre puede disponerse de
los medios precisos para hacer efectiva dicha valoracin, tanto por
limitaciones cientficas al no disponerse en todos los campos de unos
valores de referencia que permitan ponderar adecuadamente cada riesgo.

Valoracin en higiene. Cuando es posible, se utilizan para su valoracin

los criterios de referencia habituales en higiene industrial, y cuando ello no
es factible y/o conveniente, se establece un cdigo de valoracin que, con
base en la frecuencia de exposicin o contacto, entre otras, permite
asignarle una determinada valoracin.

Valoracin en seguridad. Aqu el problema es diferente, por cuanto en

seguridad no se cuenta con unos estndares de referencia uniformemente
aceptados que permitan una valoracin de cada riesgo.
Consecuencias de dicho riesgo.
Probabilidad de que dicho riesgo se materialice.
Exposicin a dicho riesgo.

Localizacin de riesgos por procesos o por puesto de trabajo.

La discusin en torno a las ventajas e inconvenientes de seguir como lneagua en la localizacin de riesgos, los puestos de trabajo o los procesos de
fabricacin con sus tareas correspondientes, es muy intensa, pues ambos
sistemas tienen argumentos que a primera vista permiten optar por ellos.

En efecto, seguir los diferentes puestos de trabajo, garantiza no perder a

ningn trabajador y analizar lo que constituye la unidad bsica del trabajo, que
no es el hombre ni la mquina, sino el puesto de trabajo concebido como un
sistema hombre-mquina, concepcin que facilita el agrupamiento y la
clasificacin de los diferentes riesgos.

Por el contrario, utilizar como gua el proceso de produccin, representa un

planteamiento metodolgico ms riguroso y fiable, por que se apoya en un
trabajo de reflexin previo que asegura la uniformidad en el trabajo de campo.
En efecto esta opcin se apoya necesariamente en la elaboracin de un
proceso de trabajo-tipo para cada una de las actividades consideradas, donde
se detallen las diferentes tareas y de las que se relacionan los posibles riesgos,
tanto en seguridad como en higiene.

Leccin 42: Gestin de la cadena de suministros

Una cadena de suministro eficiente consigue entregar al cliente final el
producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio
requerido y con el menor coste posible. La gestin del flujo de
materiales en la organizacin es uno de los elementos claves de su
xito, dado que el coste de las compras, almacenamiento, transporte y
distribucin supone ms de la mitad del coste total del producto. Por
ello, en la actualidad muchas organizaciones estn considerando el flujo
de materiales desde las compras del proveedor hasta la entrega del
producto terminado al cliente como un sistema que debe ser gestionado
de forma conjunta.

Podemos denominar cadena de suministro a la forma en que los

materiales fluyen a lo largo de distintas organizaciones, desde los
proveedores hasta el cliente final. As, por ejemplo, consideremos la
cadena de suministro para la elaboracin del pan: un agricultor cultiva
trigo en sus tierras y contrata a una segadora para la recoleccin del
mismo. Dicho trigo lo vende a una empresa, que se encarga de elaborar
el pan, agregando levadura y procediendo a realizar su coccin. El pan
es entonces vendido a minoristas, donde acuden los consumidores
diariamente a adquirir el mismo. Con la adquisicin por el consumidor
final finalizara la cadena de suministro del pan.

Como observamos en el ejemplo anterior, la cadena de distribucin

puede ser muy compleja e implicar la presencia de varias
organizaciones. Al hablar de cadena de suministro, por tanto, se hace
referencia al conjunto de empresas que participan en la produccin,
distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un
producto y sus componentes, es decir, integra todas las empresas que
hacen posible que un producto salga al mercado en un momento
determinado.

En los ltimos aos, con el creciente proceso de globalizacin de los

mercados, la gestin de cadena de suministro adquiere una creciente
importancia y complejidad, ya que debe permitir una elevada flexibilidad
para responder a los cambios del entorno, emplear las ms avanzadas
tecnologas de la informacin y garantizar el suministro en todo
momento.

Gestin de la cadena de suministro o gestin logstica

El trmino logstica procede etimolgicamente del griego, y significa

flujo de materiales. La logstica como disciplina se ha desarrollado en el
mbito militar, encargndose del estudio de problemas relativos al
suministro, en tiempo, lugar y formas requeridos, de todos aquellos
bienes y servicios necesarios para garantizar la eficacia de las
actividades encomendadas a los ejrcitos, tanto en tiempo de guerra
como en tiempo de paz. El mundo empresarial incorpora el concepto de
logstica a principios de los aos sesenta, para tratar de solucionar los
problemas de coordinacin que el nuevo entorno competitivo generaba.

Podemos definir gestin logstica o gestin de la cadena de suministro

como la planificacin, ejecucin y control del conjunto de actividades

relacionadas con el flujo total de materiales (y el flujo de informacin

asociado), que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y
finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes y la
recuperacin del residuo obtenido, para su reintroduccin en la cadena
de suministro. Por lo tanto, dentro de la gestin logstica se incluiran las
funciones
de
aprovisionamiento
(que
abarcaran
tareas
de
almacenamiento e inspeccin de calidad), produccin y distribucin
(directa e inversa).

En los ltimos aos se ha desarrollado con fuerza el concepto de

logstica integral, entendiendo desde un doble punto de vista: interno y
externo. Desde el punto de vista interno la logstica integral se refiere a
la gestin coordinada de todas las actividades operativas de la empresa.
Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad de la
gestin logstica en tres departamentos: compras, produccin y
distribucin. Esta estructura exige notables esfuerzos de coordinacin
para generar un sistema logstico eficiente.

En los ltimos aos muchas empresas han optado por una

reestructuracin para integrar todas las funciones relativas a la gestin
de la cadena de suministro en un solo departamento, que habitualmente
recibe el nombre de Departamento de Logstica. Adems, la persona
responsable de dicho departamento suele ocupar una posicin ms
elevada dentro de la empresa que el resto de directores funcionales. La
premisa bsica es bastante simple: existen trade-offs (relaciones de
intercambio, de forma que mejorar unos supone empeorar otros) entre
los diferentes componentes logsticos y la nica forma de obtener un
desempeo ptimo es considerando estos procesos como un todo.

Desde el punto de vista externo, el concepto de logstica integral se

refiere a la coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la
cadena de suministro. Un paso ms all en la gestin logstica es buscar
la integracin entre las diferentes organizaciones que componen dicha
cadena. As, aparecen cadenas de suministro integradas, en las que la
cadena de suministro interna de la organizacin se enlaza con la cadena
de suministro de sus proveedores y de sus clientes.

Por una parte, hay que asegurar el funcionamiento del sistema,

incluyendo tanto la gestin directa del flujo de materiales que est en
manos de la empresa como el control directo de las operaciones que
realizan otros actores sobre la parte del flujo de materiales que no lo
est. Por otra parte, hay que replantearse la configuracin y el diseo
del sistema logstico, entendido este desde las materias primas con bajo
nivel de transformacin, hasta los productos terminados en uso de los
clientes finales. El enfoque de logstica integrada supone una mayor
cooperacin entre los responsables del sistema logstico y los de las
restantes reas funcionales, al igual que entre los responsables de las
distintas reas integrales del sistema logstico.

Segn el Centro Espaol de Logstica (CEL) existen cinco vas a travs

de las cuales una empresa puede mejorar significativamente su
estrategia competitiva a partir de la logstica:

Bajo costo: a travs de una mayor eficiencia la logstica puede

contribuir a una ventaja de costo que puede ser potenciada de tal
forma que permita incrementar la participacin en el mercado, o
mejorar la rentabilidad.

Mejor servicio al consumidor: las medidas ms notables del

servicio al consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y
disponibilidad de stock.

Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar

servicios que mejoren la habilidad de sus consumidores para
competir, proporcionando actividades tales como fijacin de precio
y etiquetado de productos, pals con diversos productos, hacer
viajes de ltima hora, entrega directa a las empresas, arreglos para
aprovisionamiento continuo o rpido, y dar entrenamiento y
software a los consumidores.

Flexibilidad: un sistema logstico puede crear una ventaja

competitiva siendo lo suficientemente flexible como para
personalizar el servicio y el coste ofrecidos, de modo que permitan
cumplir con las necesidades de los consumidores atendiendo a sus
diferentes segmentos o incluso de forma individual.

Innovacin: un sistema logstico que tenga la capacidad de

reinventarse a s mismo y desarrollar nuevas formas de servir al
mercado puede generar un valor genuino y una ventaja
competitiva.

Gestin de aprovisionamientos

El departamento de compras se encarga de adquirir las materias primas,

componentes, mquinas, suministros, etc., necesarios para realizar el
proceso productivo. La creciente importancia de la gestin de compras
en la actualidad se deriva en primer lugar de su creciente influencia en
el coste final del producto. Por trmino medio, por cada euro gastado en
mano de obra se gastan tres en compras. Por tanto, hay muchas ms
posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de
obra. Adems la creciente globalizacin de los mercados obliga a los
fabricantes a buscar reducciones en sus costes de fabricacin, y para
ello una de las reas potenciales de mejora es precisamente el coste de
aprovisionamiento.

En segundo lugar, la creciente automatizacin de las fbricas implica la

necesidad de suministros de materiales puntuales y de calidad, para lo
cual se hace indispensable una correcta gestin de nuestras relaciones
con los proveedores. Por otra parte, la creciente automatizacin de las
fbricas implica la necesidad de suministros de materiales puntuales y
de calidad, para lo cual se hace indispensable una correcta gestin de
nuestras relaciones con los proveedores.

La misin de la funcin de aprovisionamiento ser cubrir las necesidades

de materiales de la empresa mediante su adquisicin en el exterior de la
misma, teniendo en cuenta las prioridades competitivas de la
organizacin en lo que se refiere a la calidad, coste y tiempo. El
departamento de compras se encargar adems de mantener
actualizada una base de datos con los principales suministradores (con
informacin relativa a la calidad de sus productos, la fiabilidad de sus
entregas, sus precios, etc.), seleccionar los proveedores de cada
material, negociar los contratos de suministro con el proveedor, servir
de nexo de unin con el mismo, preparar las rdenes de compra, lanzar
los pedidos y realizar el seguimiento de los mismos hasta su recepcin.

Otra decisin importante a considerar en relacin con las compras es si

realizar todas las compras de la organizacin de forma centralizada, o
que sea cada fbrica la que realice sus compras de forma local. La
ventaja de la centralizacin es evidentemente el ahorro de costes que
permite obtener, al incrementar de forma considerable el poder de
compra. Sin embargo, el principal inconveniente de las compras
centralizadas es la prdida de control que supone para las filiales a nivel
local, lo que puede generar problemas de gestin. Adems, en ocasiones
es preferible la realizacin de compras a nivel local, ya que los
compradores de ese nivel son los que mejor conocen la demanda y la
oferta del mercado, y adems permite reducir el coste de inventario y
transporte, al comprar exclusivamente la cantidad que se necesita.

Para profundizar en el subsistema de aprovisionamiento, en los

siguientes apartados analizaremos las etapas que integran el proceso de
compra, la gestin de las relaciones con los proveedores y el problema
de la administracin de almacenes.

El proceso de compra

Las decisiones de compra en las organizaciones suelen ser efectuadas

por comits, departamentos o centros de comprar compuestos por
representantes de los diferentes departamentos, lo que provoca que el
proceso de decisin sea muy complejo y est sujeto a mltiples
influencias. El concepto departamento o centro de compras incluye a
todos aquellos miembros de una organizacin que estn implicados en el
proceso de compra. Concretamente suelen distinguirse los siguientes
papeles:
Iniciadores: las personas de una organizacin que reconocen la
existencia de la necesidad de compra de un producto.
Decisores: quienes determinan la eleccin de productos y
suministradores. El decidor puede ser la misma persona que el
comprador o agente de compras; sin embargo puede existir tambin
una divisin de funciones, con una persona que decide la compra y
otra que la ejecuta.

Influyentes: los miembros de una organizacin que, de modo

directo o indirecto, afectan al proceso de decisin de compra. En
este grupo se incluiran los tcnicos que proporcionan informacin o
criterios de decisin que se utilizan para evaluar las alternativas en
estudio.
Compradores: aquellas personas de la organizacin que tienen
autoridad formal para seleccionar a los proveedores y acordar los
trminos de la compra. Tambin se les denomina agentes de
compras o directores de compras.
Usuarios: las personas que utilizan el bien o servicio comprado.
Actan en muchos casos como iniciadores del proceso de compra,
establecen las especificaciones de los productos a comprar y evalan
los productos una vez adquiridos.

El agente de compras debe conocer perfectamente los objetivos de la

organizacin, el mercado en el que operan, la estructura de costes de
los productos finales de la organizacin, la legislacin existente en los
distintos mercados donde realizan sus compras, y tener aptitudes para
las relaciones humanas, tan importantes en el proceso de negociacin
que lo acompaa a toda la operacin de compra.

Para comprender mejor el proceso de decisin de compra es

conveniente analizar las distintas etapas que se siguen en el proceso de
adquisicin de un determinado artculo
Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compras
comienza cuando el departamento de compras recibe la solicitud de
materiales o servicios externos del departamento de produccin. En
dicha solicitud se especifican las caractersticas de los materiales o
servicios necesarios, su cantidad y el plazo de entrega de los
mismos.
Seleccin del proveedor. El siguiente paso es identificar los
proveedores capaces de suministrar ese material o servicio y
solicitarles una oferta para los artculos requeridos. En funcin de
las condiciones ofrecidas por cada proveedor se elegir aquel que
presenta la mejor oferta. Los criterios empleados en la seleccin del
proveedor dependern de las prioridades competitivas de la
organizacin en relacin con el artculo solicitado. Por regla general,
los criterios ms empleados son tres: precio, calidad y tiempo.

El precio es evidentemente un factor clave, especialmente si recordamos

el elevado peso de las compras sobre el coste final del producto. Sin
embargo, en los ltimos aos y a raz del xito de las empresas
japonesas, el precio ha pasado a jugar un papel secundario, por detrs
de la calidad de los artculos. Por ltimo, el tiempo de entrega aparece
tambin como un factor destacado a la hora de seleccionar el proveedor,
especialmente en empresas que siguen filosofas justo a tiempo.

Muchas empresas recurren a la certificacin de proveedores, es decir, a

comprobar, mediante una evaluacin profunda realizada por un equipo
de la empresa compradora, que el proveedor tiene capacidad suficiente
para suministrar los artculos o servicios que requiere la empresa. Una
vez que el proveedor obtiene la certificacin se revisa de forma peridica
para comprobar que el proveedor sigue reuniendo los requisitos
demandados por el comprador.

Certificacin de proveedores (QS 9000)

Durante los aos 90, las normas ISO de la serie 9000 tuvieron una
extraordinaria acogida en todos los sectores de la industria. Sin
embargo, en el sector del automvil estas normas no obtuvieron el xito
esperado, por considerarlas los fabricantes insuficientes para asegurar
sus requisitos.

Por ello, los fabricantes de automviles se agruparon por proximidad

geogrfica o lingstica y desarrollaron referenciales especficos para sus
proveedores, todos ellos mucho ms exigentes que las propias normas
ISO. Pues bien, QS 9000 es la iniciativa de la industria automotriz
estadounidense para normalizar/armonizar los requerimientos de calidad
sobre sus proveedores.

QS 9000 fue desarrollado por DaimlerChyrskerm, Ford y General Motors

y publicado por primera vez en 1994 y despus vuelto a publicar en
marzo de 1998. Est basado en el ISO 9001:1994 e incorpora requisitos
adicionales de calidad exigidos por los tres grandes. La aplicacin de
QS 9000 genera transparencia en todos los procesos y actividades y
hace posible la evaluacin de cada departamento de la empresa. El QS
9000 no es solo un repertorio de exigencias, sino que adems
proporciona mtodos y tcnicas activas de mejora.

Realizacin del pedido. Una vez seleccionado el proveedor se

procede a emitir el pedido u orden de compra, especificando las
caractersticas que deben tener los artculos demandados. La
aparicin
de
las
compras
electrnicas
ha
modificado
sustancialmente
la
forma
de
realizar
los
pedidos,
tradicionalmente basados en documentos en papel. Con la
aparicin de los aos 70 de los sistemas de intercambio
electrnico de datos (Electronic Data Interchange o EDI) las
comunicaciones entre fabricante y proveedor se pueden realizar
utilizando sistemas informticos estandarizados, lo que reduce
notablemente los tiempos de entrega. EDI es el estndar para
automatizar el procesamiento de pedidos y el intercambio de
documentos entre aplicaciones de dentro y fuera de la empresa,
permitiendo la comunicacin clientes-proveedores-distribuidoresconsumidores en un mbito mundial.

Podemos definir el EDI como el intercambio entre sistemas de

informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados segn
ciertas normas de mensajes acordadas. A travs del EDI, las partes
involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y
predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante
la transmisin de datos electrnicos estructurados.

Por ejemplo, un fabricante puede (como resultado de una exposicin

MRP) concebir la necesidad de ordenar a un proveedor una cierta
cantidad de un componente en particular. En un sistema tradicional, el
departamento de compras recibe una peticin y un comprador realiza
manualmente el pedido al proveedor. Con el EDI el ordenador del

fabricante establece comunicacin automticamente con el ordenador

del vendedor y realiza un pedido electrnico.

El ordenador del vendedor responde confirmando la fecha del embarque,

sin que exista intercambio de papeles. La adopcin de estndares para
el EDI industrial simplifica estos intercambios para clientes que tienen
mltiples vendedores y vendedores para mltiples cliente. El cdigo de
barras ayuda a cerrar el crculo en una transaccin de EDI, dando
seguimiento al producto fsico.

As, si el ordenador del fabricante no recibe el aviso electrnico de

embarque, se genera un mensaje por excepcin que requiere
intervencin del responsable de compras. Cuando el producto est muy
cerca de ser embarcado por el proveedor, este hecho es comunicado a
travs del EDI. El ordenador del cliente otorga al ordenador del
vendedor una serie de nmeros de serie para ser codificados en un
cdigo de barras y colocados en cada contenedor o palet que va a ser
embarcado. De manera opcional, el vendedor puede asignar nmeros de
serie y usar el EDI para comunicar al ordenador del cliente esta
informacin.

En el muelle de embarques del vendedor se utiliza una impresora de

etiquetas de cdigo de barras para etiquetar los paquetes. Cuando los
paquetes se reciben fsicamente en el muelle de recepcin del cliente, el
empleado barre con el escner el smbolo en cada paquete. El ordenador
iguala los nmeros de serie nicos y cierra el crculo de la transaccin.
Si no son recibidos todos los paquetes asociados con el embarque
dentro de un perodo de tiempo especificado durante la confirmacin de
la fecha de embarque, se generar un mensaje por excepcin.

Como evolucin de los sistemas EDI aparecen los programas de

respuesta rpida (QR) y la respuesta eficiente del consumidor (ECR)
basados en el uso simultneo del escner de cdigo de barras y del EDI,
para lograr reproducciones de costes en la cadena de suministro.

La aparicin de Internet ha facilitado enormemente la utilizacin de

estos sistemas por un mayor nmero de empresas. Estos sistemas
permiten que el comprador seleccione en la pgina web del proveedor el
artculo que necesita, con lo que el pedido se remitir al proveedor de
forma automtica.

ECR: Respuesta eficiente del consumidor

El ECR es una estrategia del sector de bienes de gran consumo segn la

cual vendedores, proveedores e intermediarios se comprometen de
mutuo acuerdo a trabajar conjuntamente para proporcionar mayor valor
al consumidor, el mejor servicio y la mxima variedad de productos,
gracias a la colaboracin en la mejora de la cadena de suministro y en la
satisfaccin de la demanda. La aplicacin de las mejores prcticas
asociadas a esta iniciativa (surtido eficiente, promociones eficientes,
lanzamiento eficiente de productos y reaprovisionamiento eficiente),
persiguen la eliminacin de ineficiencias (tanto logsticas como
comerciales) a lo largo de toda la cadena de valor, optimizando el uso de
las nuevas tecnologas y las tcnicas de gestin.

Las cuatro estrategias bsicas definidas por ECR hacen referencia a dos
aspectos primordiales que caracterizan los negocios de produccin,
distribucin y comercializacin de bienes de consumo masivo:

Aspectos logsticos. Los aspectos logsticos estn compuestos

fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento
fsico de productos y el flujo de informacin que los acompaa a lo largo
de toda la cadena de abastecimiento. Dentro de este campo, el ECR ha
definido una estrategia bsica conocida como reaprovisionamiento
eficiente. Esta estrategia consiste, bsicamente, en integrar los
diferentes ciclos de reabastecimiento (entre local de ventas-trastienda,
trastienda-depsito detallista, depsito detallista-depsito-proveedor,
depsito proveedor-fabrica proveedor) en uno integral, posicionando al
consumidor final como el primer eslabn.

Esto se hace posible por medio del flujo de informacin de demanda y

reposicin va EDI a travs de los distintos integrantes del canal, desde
la transaccin en el punto de venta hasta la operacin de los depsitos
de los proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de
productos de forma continua, correlacionada con las necesidades del
consumidor.

Para conseguir este objetivo, es necesario implantar previamente seis

conceptos fundamentales: los proveedores integrados, la fiabilidad del
ciclo de pedidos, la produccin sincronizada, los muelles cruzados
(cross docking), la reposicin continua y los pedidos automatizados al
almacn con asistencia del ordenador (computer assisted ordering).

Aspectos comerciales. Los objetivos de esta estrategia se encuentran

asociados principalmente con un aumente de las ventas y un mayor
nivel de satisfaccin del cliente, que asegure su fidelidad al producto y a
la cadena. La base para el logro de estos objetivos consiste en la
implantacin de un proceso de gestin por categoras, donde el
proveedor y el comerciante trabajan en conjunto, compartiendo
informacin y decisiones con el fin de optimizar la oferta de productos al
consumidor, incrementando las ventas totales y maximizando la
rentabilidad de las compaas, al definir las categoras de productos
como unidades estratgicas de negocios.

Dentro de estos aspectos se encuentran las tres restantes estrategias de

ECR:
Surtido eficiente: el surtido eficiente tiene como objetivo optimizar
el uso del espacio de las gndolas de punto de venta, ofreciendo al
consumidor aquellos productos que realmente necesita.
Promocin eficiente: esta estrategia define nuevos esquemas de
promocin que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin
generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte
de industriales y comerciantes.
Introduccin eficiente de nuevos productos: la introduccin eficiente
tiene como objetivo optimizar las inversiones realizadas en desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de
lanzamientos fallidos al mercado. Fundamentalmente se plantea el
trabajo conjunto entre industriales y comerciantes, aliados

estratgicamente para compartir informacin sobre el consumidor y

analizar los futuros lanzamientos de producto.

El ordenador del proveedor comprueba el crdito del comprador y la

disponibilidad del artculo en el almacn, emitiendo la correspondiente
orden de envo al almacn adecuado. Simultneamente, el ordenador
elabora la factura correspondiente y la remite electrnicamente al
comprador. As, por ejemplo, los clientes de Amazon (tienda online)
pueden realizar un pedido y seguir el proceso de preparacin y envo del
mismo directamente a travs de Internet.

A este respecto hemos de sealar que existen iniciativas de portales de

comercio B2B entre varias empresas con el objetivo de mejorar sus
transacciones comerciales. Los servicios que prestan estos portales
pueden ir desde la oferta de productos, adquisiciones, ventas, gestin
de pedidos online, colaboracin, servicios financieros, etc.

Seguimiento de pedido

Una vez realizado en pedido, el departamento de compras se encarga de

realizar un seguimiento del mismo con objeto de evitar retrasos en las
entregas o desviaciones con respecto a las cantidades y calidades de los
artculos solicitados.

Recepcin del pedido

Recibido el pedido, se procede a su inspeccin para comprobar que los

artculos recibidos cumplen las condiciones establecidas, tanto en plazo
de entrega como en cantidad y calidad. El departamento de compras
estar tambin en contacto con el departamento de contabilidad para
autorizar el pago a los proveedores, una vez comprobado que el pedido
se ajusta las condiciones establecidas ya que, en caso contrario, se

proceder a su devolucin o a la renegociacin del precio pactado

inicialmente.

Relaciones con el proveedor

En los sistemas de produccin clsicos, como la produccin en masa, los

proveedores eran simples vendedores, cuyos clientes eran los
fabricantes. Sin embargo, tras el desarrollo de nuevos sistemas de
produccin como JIT o la produccin ajustada, el panorama cambio
completamente. En la actualidad no solo importa obtener el componente
al menor precio, sino que el fabricante se interesa por el coste de
produccin del proveedor, ya que necesita confiar en su solvencia y en
un suministro frecuente y continuo, puesto que no se puede permitir el
lujo de tener almacenados stocks por si su proveedor le falla.

Adems, el fabricante, dentro de la gestin de la calidad total, buscar

el cero defectos en el suministro del proveedor, intentando llegar a un
grado de confianza que permita eliminar los controles de calidad en
fbrica, de forma que toda la responsabilidad del control de calidad
recaer sobre el proveedor. El proveedor pasa, de este modo, a jugar un
papel totalmente distinto al que tradicionalmente vena desempeando
en la relacin con el fabricante. La calidad comienza a depender en gran
medida de la eficiencia de las actividades del proveedor. Podemos
distinguir, por tanto, dos formas diferenciadas de relaciones con los
proveedores: la orientacin competitiva y la orientacin cooperativa.

Orientacin competitiva

Tradicionalmente las relaciones con el proveedor se basan en una

negociacin que trata de buscar el mximo beneficio para la empresa,
sin tener en cuenta lo que ello suponga para el proveedor. Las relaciones
se basan fundamentalmente en la negociacin del precio, tratando de
reducirlo hasta el nivel mnimo posible. En este ambiente de mutua
desconfianza, el proveedor tiene poca motivacin para realizar

innovaciones o colaborar en posibles mejoras del producto, as como

poco aliciente para realizar inversiones en tecnologas que no se
amorticen inmediatamente.

El poder de compra de la organizacin influir determinantemente en la

naturaleza de esta relacin competitiva. Dicho poder de compra vendr
determinado por la importancia de su volumen de proveedores
existentes, etc.

Orientacin cooperativa

El xito de las empresas japonesas ha provocado un creciente inters

por su forma de relacionarse con los proveedores. La relacin de
competencia a corto plazo se transforma en una relacin de cooperacin
a largo plazo. Los proveedores pasan a ser socios del comprador, quien
pasa a jugar un papel destacado en el desarrollo tecnolgico y
administrativo del proveedor. Esta relacin cooperativa lleva asociada
una importante reduccin del nmero de proveedores del fabricante,
que en algunos casos recurre incluso a un nico proveedor.

Cuando el grado de confianza con el proveedor es muy alto, el control

de calidad queda reducido a un control conjunto del proceso de
fabricacin del proveedor, no siendo necesario realizar ningn tipo de
inspeccin posterior, lo que supone un importante ahorro, tanto en
costes como en tiempo. Pero la relacin con los proveedores no solo se
tiene en cuenta a la hora de asegurar la calidad de los suministros y su
fiabilidad, sino que en la actualidad muchas empresas, en su bsqueda
por desarrollar nuevos productos ms rpidamente que la competencia,
se estn centrando en su relacin con los proveedores.

A este nuevo modelo se le conoce con diversos nombres, tales como

alianzas logsticas, asociaciones de valor aadido, comakership,
aprovisionamiento ajustado, aprovisionamiento asociado, etc., y puede
definirse como un grupo de empresas independientes que trabajan

conjunta y estrechamente para dirigir un grupo de productos a lo largo

de toda la cadena de valor aadido.

Esta relacin a largo plazo implica que cuando el proveedor encuentre

dificultades para satisfacer las exigencias del fabricante, contar con su
ayuda a la hora de modernizar sus procesos, de forma que se consiga
alcanzar el grado de eficiencia exigido por el fabricante.
El nuevo papel de los proveedores en el sector de la automocin, por
ejemplo, es ya un hecho en multitud de fabricantes y va incluso mucho
ms all de lo anteriormente expuesto. Una de las innovaciones ms
relevantes y recientes en el rea de ensamblaje ha sido la tendencia
hacia la fbrica modular, en el que una porcin creciente de los
componentes del automvil se suministra en conjuntos previamente
montados. Entre las grandes firmas, el ensamblaje modular alcanza su
mxima expresin en la planta Blue Macaw de General Motors, la planta
de Resende de Volkswagen y el proyecto Amazon de Ford, todos ellos en
Brasil. Una consecuencia inmediata de esta evolucin es la reduccin del
nmero de proveedores de primer nivel, es decir, aquellos que se
relacionan directamente con el ensamblador. Por regla general, sola
conservar esta categora quien sea capaz de convertirse en un
proveedor total, que disea, fabrica y casi monta el producto con
responsabilidad sobre todo el proceso.

Cada proveedor de primer nivel se encarga de una parte del vehculo

(mdulo), lo que conlleva la necesidad de convertirse en coordinadores
de los proveedores de segundo nivel para conseguir producir el
mdulo en el menor tiempo posible, cumpliendo los requisitos de
calidad establecidos. Este sistema de inclusin de los proveedores
dentro de la cadena de produccin permite una sensible reduccin del
tiempo de produccin de los vehculos, una disminucin del stock y un
aumento de la flexibilidad.

Pero no todo es fcil en la implantacin de esta nueva relacin con los

proveedores, ya que ser necesario entender correctamente este nuevo
modelo de relaciones, porque una aplicacin incorrecta del mismo puede
conducir a graves problemas. No todos los proveedores renen los
requisitos necesarios para entrar a formar parte de la asociacin, por lo

que es necesario asignar diferentes funciones a los proveedores

dependiendo de sus capacidades.

Grfica 42. Gestin de la cadena de suministros

Leccin 42: Gestin de la cadena de suministros

Una cadena de suministro eficiente consigue entregar al cliente final el
producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio
requerido y con el menor coste posible. La gestin del flujo de
materiales en la organizacin es uno de los elementos claves de su
xito, dado que el coste de las compras, almacenamiento, transporte y
distribucin supone ms de la mitad del coste total del producto. Por
ello, en la actualidad muchas organizaciones estn considerando el flujo
de materiales desde las compras del proveedor hasta la entrega del
producto terminado al cliente como un sistema que debe ser gestionado
de forma conjunta.

Podemos denominar cadena de suministro a la forma en que los

materiales fluyen a lo largo de distintas organizaciones, desde los
proveedores hasta el cliente final. As, por ejemplo, consideremos la
cadena de suministro para la elaboracin del pan: un agricultor cultiva
trigo en sus tierras y contrata a una segadora para la recoleccin del
mismo. Dicho trigo lo vende a una empresa, que se encarga de elaborar
el pan, agregando levadura y procediendo a realizar su coccin. El pan
es entonces vendido a minoristas, donde acuden los consumidores
diariamente a adquirir el mismo. Con la adquisicin por el consumidor
final finalizara la cadena de suministro del pan.

Como observamos en el ejemplo anterior, la cadena de distribucin

puede ser muy compleja e implicar la presencia de varias
organizaciones. Al hablar de cadena de suministro, por tanto, se hace
referencia al conjunto de empresas que participan en la produccin,
distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un
producto y sus componentes, es decir, integra todas las empresas que
hacen posible que un producto salga al mercado en un momento
determinado.

En los ltimos aos, con el creciente proceso de globalizacin de los

mercados, la gestin de cadena de suministro adquiere una creciente
importancia y complejidad, ya que debe permitir una elevada flexibilidad
para responder a los cambios del entorno, emplear las ms avanzadas
tecnologas de la informacin y garantizar el suministro en todo
momento.

Gestin de la cadena de suministro o gestin logstica

El trmino logstica procede etimolgicamente del griego, y significa

flujo de materiales. La logstica como disciplina se ha desarrollado en el
mbito militar, encargndose del estudio de problemas relativos al
suministro, en tiempo, lugar y formas requeridos, de todos aquellos
bienes y servicios necesarios para garantizar la eficacia de las
actividades encomendadas a los ejrcitos, tanto en tiempo de guerra
como en tiempo de paz. El mundo empresarial incorpora el concepto de
logstica a principios de los aos sesenta, para tratar de solucionar los
problemas de coordinacin que el nuevo entorno competitivo generaba.

Podemos definir gestin logstica o gestin de la cadena de suministro

como la planificacin, ejecucin y control del conjunto de actividades
relacionadas con el flujo total de materiales (y el flujo de informacin
asociado), que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y
finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes y la
recuperacin del residuo obtenido, para su reintroduccin en la cadena
de suministro. Por lo tanto, dentro de la gestin logstica se incluiran las
funciones
de
aprovisionamiento
(que
abarcaran
tareas
de
almacenamiento e inspeccin de calidad), produccin y distribucin
(directa e inversa).

En los ltimos aos se ha desarrollado con fuerza el concepto de

logstica integral, entendiendo desde un doble punto de vista: interno y
externo. Desde el punto de vista interno la logstica integral se refiere a
la gestin coordinada de todas las actividades operativas de la empresa.
Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad de la
gestin logstica en tres departamentos: compras, produccin y
distribucin. Esta estructura exige notables esfuerzos de coordinacin
para generar un sistema logstico eficiente.

En los ltimos aos muchas empresas han optado por una

reestructuracin para integrar todas las funciones relativas a la gestin
de la cadena de suministro en un solo departamento, que habitualmente
recibe el nombre de Departamento de Logstica. Adems, la persona
responsable de dicho departamento suele ocupar una posicin ms
elevada dentro de la empresa que el resto de directores funcionales. La
premisa bsica es bastante simple: existen trade-offs (relaciones de
intercambio, de forma que mejorar unos supone empeorar otros) entre

los diferentes componentes logsticos y la nica forma de obtener un

desempeo ptimo es considerando estos procesos como un todo.

Desde el punto de vista externo, el concepto de logstica integral se

refiere a la coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la
cadena de suministro. Un paso ms all en la gestin logstica es buscar
la integracin entre las diferentes organizaciones que componen dicha
cadena. As, aparecen cadenas de suministro integradas, en las que la
cadena de suministro interna de la organizacin se enlaza con la cadena
de suministro de sus proveedores y de sus clientes.

Por una parte, hay que asegurar el funcionamiento del sistema,

incluyendo tanto la gestin directa del flujo de materiales que est en
manos de la empresa como el control directo de las operaciones que
realizan otros actores sobre la parte del flujo de materiales que no lo
est. Por otra parte, hay que replantearse la configuracin y el diseo
del sistema logstico, entendido este desde las materias primas con bajo
nivel de transformacin, hasta los productos terminados en uso de los
clientes finales. El enfoque de logstica integrada supone una mayor
cooperacin entre los responsables del sistema logstico y los de las
restantes reas funcionales, al igual que entre los responsables de las
distintas reas integrales del sistema logstico.

Segn el Centro Espaol de Logstica (CEL) existen cinco vas a travs

de las cuales una empresa puede mejorar significativamente su
estrategia competitiva a partir de la logstica:

Bajo costo: a travs de una mayor eficiencia la logstica puede

contribuir a una ventaja de costo que puede ser potenciada de tal
forma que permita incrementar la participacin en el mercado, o
mejorar la rentabilidad.

Mejor servicio al consumidor: las medidas ms notables del

servicio al consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y
disponibilidad de stock.

Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar

servicios que mejoren la habilidad de sus consumidores para
competir, proporcionando actividades tales como fijacin de precio
y etiquetado de productos, pals con diversos productos, hacer
viajes de ltima hora, entrega directa a las empresas, arreglos para
aprovisionamiento continuo o rpido, y dar entrenamiento y
software a los consumidores.
Flexibilidad: un sistema logstico puede crear una ventaja
competitiva siendo lo suficientemente flexible como para
personalizar el servicio y el coste ofrecidos, de modo que permitan
cumplir con las necesidades de los consumidores atendiendo a sus
diferentes segmentos o incluso de forma individual.
Innovacin: un sistema logstico que tenga la capacidad de
reinventarse a s mismo y desarrollar nuevas formas de servir al
mercado puede generar un valor genuino y una ventaja
competitiva.

Gestin de aprovisionamientos

El departamento de compras se encarga de adquirir las materias primas,

componentes, mquinas, suministros, etc., necesarios para realizar el
proceso productivo. La creciente importancia de la gestin de compras
en la actualidad se deriva en primer lugar de su creciente influencia en
el coste final del producto. Por trmino medio, por cada euro gastado en
mano de obra se gastan tres en compras. Por tanto, hay muchas ms
posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de
obra. Adems la creciente globalizacin de los mercados obliga a los
fabricantes a buscar reducciones en sus costes de fabricacin, y para
ello una de las reas potenciales de mejora es precisamente el coste de
aprovisionamiento.

En segundo lugar, la creciente automatizacin de las fbricas implica la

necesidad de suministros de materiales puntuales y de calidad, para lo
cual se hace indispensable una correcta gestin de nuestras relaciones
con los proveedores. Por otra parte, la creciente automatizacin de las
fbricas implica la necesidad de suministros de materiales puntuales y

de calidad, para lo cual se hace indispensable una correcta gestin de

nuestras relaciones con los proveedores.

La misin de la funcin de aprovisionamiento ser cubrir las necesidades

de materiales de la empresa mediante su adquisicin en el exterior de la
misma, teniendo en cuenta las prioridades competitivas de la
organizacin en lo que se refiere a la calidad, coste y tiempo. El
departamento de compras se encargar adems de mantener
actualizada una base de datos con los principales suministradores (con
informacin relativa a la calidad de sus productos, la fiabilidad de sus
entregas, sus precios, etc.), seleccionar los proveedores de cada
material, negociar los contratos de suministro con el proveedor, servir
de nexo de unin con el mismo, preparar las rdenes de compra, lanzar
los pedidos y realizar el seguimiento de los mismos hasta su recepcin.

Otra decisin importante a considerar en relacin con las compras es si

realizar todas las compras de la organizacin de forma centralizada, o
que sea cada fbrica la que realice sus compras de forma local. La
ventaja de la centralizacin es evidentemente el ahorro de costes que
permite obtener, al incrementar de forma considerable el poder de
compra. Sin embargo, el principal inconveniente de las compras
centralizadas es la prdida de control que supone para las filiales a nivel
local, lo que puede generar problemas de gestin. Adems, en ocasiones
es preferible la realizacin de compras a nivel local, ya que los
compradores de ese nivel son los que mejor conocen la demanda y la
oferta del mercado, y adems permite reducir el coste de inventario y
transporte, al comprar exclusivamente la cantidad que se necesita.

Para profundizar en el subsistema de aprovisionamiento, en los

siguientes apartados analizaremos las etapas que integran el proceso de
compra, la gestin de las relaciones con los proveedores y el problema
de la administracin de almacenes.

El proceso de compra

Las decisiones de compra en las organizaciones suelen ser efectuadas

por comits, departamentos o centros de comprar compuestos por
representantes de los diferentes departamentos, lo que provoca que el
proceso de decisin sea muy complejo y est sujeto a mltiples
influencias. El concepto departamento o centro de compras incluye a
todos aquellos miembros de una organizacin que estn implicados en el
proceso de compra. Concretamente suelen distinguirse los siguientes
papeles:
Iniciadores: las personas de una organizacin que reconocen la
existencia de la necesidad de compra de un producto.
Decisores: quienes determinan la eleccin de productos y
suministradores. El decidor puede ser la misma persona que el
comprador o agente de compras; sin embargo puede existir tambin
una divisin de funciones, con una persona que decide la compra y
otra que la ejecuta.
Influyentes: los miembros de una organizacin que, de modo
directo o indirecto, afectan al proceso de decisin de compra. En
este grupo se incluiran los tcnicos que proporcionan informacin o
criterios de decisin que se utilizan para evaluar las alternativas en
estudio.
Compradores: aquellas personas de la organizacin que tienen
autoridad formal para seleccionar a los proveedores y acordar los
trminos de la compra. Tambin se les denomina agentes de
compras o directores de compras.
Usuarios: las personas que utilizan el bien o servicio comprado.
Actan en muchos casos como iniciadores del proceso de compra,
establecen las especificaciones de los productos a comprar y evalan
los productos una vez adquiridos.

El agente de compras debe conocer perfectamente los objetivos de la

organizacin, el mercado en el que operan, la estructura de costes de
los productos finales de la organizacin, la legislacin existente en los
distintos mercados donde realizan sus compras, y tener aptitudes para
las relaciones humanas, tan importantes en el proceso de negociacin
que lo acompaa a toda la operacin de compra.

Para comprender mejor el proceso de decisin de compra es

conveniente analizar las distintas etapas que se siguen en el proceso de
adquisicin de un determinado artculo

Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compras

comienza cuando el departamento de compras recibe la solicitud de
materiales o servicios externos del departamento de produccin. En
dicha solicitud se especifican las caractersticas de los materiales o
servicios necesarios, su cantidad y el plazo de entrega de los
mismos.
Seleccin del proveedor. El siguiente paso es identificar los
proveedores capaces de suministrar ese material o servicio y
solicitarles una oferta para los artculos requeridos. En funcin de
las condiciones ofrecidas por cada proveedor se elegir aquel que
presenta la mejor oferta. Los criterios empleados en la seleccin del
proveedor dependern de las prioridades competitivas de la
organizacin en relacin con el artculo solicitado. Por regla general,
los criterios ms empleados son tres: precio, calidad y tiempo.

El precio es evidentemente un factor clave, especialmente si recordamos

el elevado peso de las compras sobre el coste final del producto. Sin
embargo, en los ltimos aos y a raz del xito de las empresas
japonesas, el precio ha pasado a jugar un papel secundario, por detrs
de la calidad de los artculos. Por ltimo, el tiempo de entrega aparece
tambin como un factor destacado a la hora de seleccionar el proveedor,
especialmente en empresas que siguen filosofas justo a tiempo.

Muchas empresas recurren a la certificacin de proveedores, es decir, a

comprobar, mediante una evaluacin profunda realizada por un equipo
de la empresa compradora, que el proveedor tiene capacidad suficiente
para suministrar los artculos o servicios que requiere la empresa. Una
vez que el proveedor obtiene la certificacin se revisa de forma peridica
para comprobar que el proveedor sigue reuniendo los requisitos
demandados por el comprador.

Certificacin de proveedores (QS 9000)

Durante los aos 90, las normas ISO de la serie 9000 tuvieron una
extraordinaria acogida en todos los sectores de la industria. Sin
embargo, en el sector del automvil estas normas no obtuvieron el xito
esperado, por considerarlas los fabricantes insuficientes para asegurar
sus requisitos.

Por ello, los fabricantes de automviles se agruparon por proximidad

geogrfica o lingstica y desarrollaron referenciales especficos para sus
proveedores, todos ellos mucho ms exigentes que las propias normas
ISO. Pues bien, QS 9000 es la iniciativa de la industria automotriz
estadounidense para normalizar/armonizar los requerimientos de calidad
sobre sus proveedores.

QS 9000 fue desarrollado por DaimlerChyrskerm, Ford y General Motors

y publicado por primera vez en 1994 y despus vuelto a publicar en
marzo de 1998. Est basado en el ISO 9001:1994 e incorpora requisitos
adicionales de calidad exigidos por los tres grandes. La aplicacin de
QS 9000 genera transparencia en todos los procesos y actividades y
hace posible la evaluacin de cada departamento de la empresa. El QS
9000 no es solo un repertorio de exigencias, sino que adems
proporciona mtodos y tcnicas activas de mejora.

Realizacin del pedido. Una vez seleccionado el proveedor se

procede a emitir el pedido u orden de compra, especificando las
caractersticas que deben tener los artculos demandados. La
aparicin
de
las
compras
electrnicas
ha
modificado
sustancialmente
la
forma
de
realizar
los
pedidos,
tradicionalmente basados en documentos en papel. Con la
aparicin de los aos 70 de los sistemas de intercambio
electrnico de datos (Electronic Data Interchange o EDI) las
comunicaciones entre fabricante y proveedor se pueden realizar
utilizando sistemas informticos estandarizados, lo que reduce
notablemente los tiempos de entrega. EDI es el estndar para
automatizar el procesamiento de pedidos y el intercambio de
documentos entre aplicaciones de dentro y fuera de la empresa,
permitiendo la comunicacin clientes-proveedores-distribuidoresconsumidores en un mbito mundial.

Podemos definir el EDI como el intercambio entre sistemas de

informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados segn
ciertas normas de mensajes acordadas. A travs del EDI, las partes
involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y
predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante
la transmisin de datos electrnicos estructurados.

Por ejemplo, un fabricante puede (como resultado de una exposicin

MRP) concebir la necesidad de ordenar a un proveedor una cierta
cantidad de un componente en particular. En un sistema tradicional, el
departamento de compras recibe una peticin y un comprador realiza
manualmente el pedido al proveedor. Con el EDI el ordenador del
fabricante establece comunicacin automticamente con el ordenador
del vendedor y realiza un pedido electrnico.

El ordenador del vendedor responde confirmando la fecha del embarque,

sin que exista intercambio de papeles. La adopcin de estndares para
el EDI industrial simplifica estos intercambios para clientes que tienen
mltiples vendedores y vendedores para mltiples cliente. El cdigo de
barras ayuda a cerrar el crculo en una transaccin de EDI, dando
seguimiento al producto fsico.

As, si el ordenador del fabricante no recibe el aviso electrnico de

embarque, se genera un mensaje por excepcin que requiere
intervencin del responsable de compras. Cuando el producto est muy
cerca de ser embarcado por el proveedor, este hecho es comunicado a
travs del EDI. El ordenador del cliente otorga al ordenador del
vendedor una serie de nmeros de serie para ser codificados en un
cdigo de barras y colocados en cada contenedor o palet que va a ser
embarcado. De manera opcional, el vendedor puede asignar nmeros de
serie y usar el EDI para comunicar al ordenador del cliente esta
informacin.

En el muelle de embarques del vendedor se utiliza una impresora de

etiquetas de cdigo de barras para etiquetar los paquetes. Cuando los
paquetes se reciben fsicamente en el muelle de recepcin del cliente, el
empleado barre con el escner el smbolo en cada paquete. El ordenador
iguala los nmeros de serie nicos y cierra el crculo de la transaccin.
Si no son recibidos todos los paquetes asociados con el embarque
dentro de un perodo de tiempo especificado durante la confirmacin de
la fecha de embarque, se generar un mensaje por excepcin.

Como evolucin de los sistemas EDI aparecen los programas de

respuesta rpida (QR) y la respuesta eficiente del consumidor (ECR)
basados en el uso simultneo del escner de cdigo de barras y del EDI,
para lograr reproducciones de costes en la cadena de suministro.

La aparicin de Internet ha facilitado enormemente la utilizacin de

estos sistemas por un mayor nmero de empresas. Estos sistemas
permiten que el comprador seleccione en la pgina web del proveedor el
artculo que necesita, con lo que el pedido se remitir al proveedor de
forma automtica.

ECR: Respuesta eficiente del consumidor

El ECR es una estrategia del sector de bienes de gran consumo segn la

cual vendedores, proveedores e intermediarios se comprometen de
mutuo acuerdo a trabajar conjuntamente para proporcionar mayor valor
al consumidor, el mejor servicio y la mxima variedad de productos,
gracias a la colaboracin en la mejora de la cadena de suministro y en la
satisfaccin de la demanda. La aplicacin de las mejores prcticas
asociadas a esta iniciativa (surtido eficiente, promociones eficientes,
lanzamiento eficiente de productos y reaprovisionamiento eficiente),
persiguen la eliminacin de ineficiencias (tanto logsticas como
comerciales) a lo largo de toda la cadena de valor, optimizando el uso de
las nuevas tecnologas y las tcnicas de gestin.

Las cuatro estrategias bsicas definidas por ECR hacen referencia a dos
aspectos primordiales que caracterizan los negocios de produccin,
distribucin y comercializacin de bienes de consumo masivo:

Aspectos logsticos. Los aspectos logsticos estn compuestos

fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento
fsico de productos y el flujo de informacin que los acompaa a lo largo
de toda la cadena de abastecimiento. Dentro de este campo, el ECR ha
definido una estrategia bsica conocida como reaprovisionamiento
eficiente. Esta estrategia consiste, bsicamente, en integrar los
diferentes ciclos de reabastecimiento (entre local de ventas-trastienda,
trastienda-depsito detallista, depsito detallista-depsito-proveedor,
depsito proveedor-fabrica proveedor) en uno integral, posicionando al
consumidor final como el primer eslabn.

Esto se hace posible por medio del flujo de informacin de demanda y

reposicin va EDI a travs de los distintos integrantes del canal, desde
la transaccin en el punto de venta hasta la operacin de los depsitos
de los proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de
productos de forma continua, correlacionada con las necesidades del
consumidor.

Para conseguir este objetivo, es necesario implantar previamente seis

conceptos fundamentales: los proveedores integrados, la fiabilidad del
ciclo de pedidos, la produccin sincronizada, los muelles cruzados
(cross docking), la reposicin continua y los pedidos automatizados al
almacn con asistencia del ordenador (computer assisted ordering).

Aspectos comerciales. Los objetivos de esta estrategia se encuentran

asociados principalmente con un aumente de las ventas y un mayor
nivel de satisfaccin del cliente, que asegure su fidelidad al producto y a
la cadena. La base para el logro de estos objetivos consiste en la
implantacin de un proceso de gestin por categoras, donde el
proveedor y el comerciante trabajan en conjunto, compartiendo
informacin y decisiones con el fin de optimizar la oferta de productos al
consumidor, incrementando las ventas totales y maximizando la

rentabilidad de las compaas, al definir las categoras de productos

como unidades estratgicas de negocios.

Dentro de estos aspectos se encuentran las tres restantes estrategias de

ECR:
Surtido eficiente: el surtido eficiente tiene como objetivo optimizar
el uso del espacio de las gndolas de punto de venta, ofreciendo al
consumidor aquellos productos que realmente necesita.
Promocin eficiente: esta estrategia define nuevos esquemas de
promocin que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin
generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte
de industriales y comerciantes.
Introduccin eficiente de nuevos productos: la introduccin eficiente
tiene como objetivo optimizar las inversiones realizadas en desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de
lanzamientos fallidos al mercado. Fundamentalmente se plantea el
trabajo conjunto entre industriales y comerciantes, aliados
estratgicamente para compartir informacin sobre el consumidor y
analizar los futuros lanzamientos de producto.

El ordenador del proveedor comprueba el crdito del comprador y la

disponibilidad del artculo en el almacn, emitiendo la correspondiente
orden de envo al almacn adecuado. Simultneamente, el ordenador
elabora la factura correspondiente y la remite electrnicamente al
comprador. As, por ejemplo, los clientes de Amazon (tienda online)
pueden realizar un pedido y seguir el proceso de preparacin y envo del
mismo directamente a travs de Internet.

A este respecto hemos de sealar que existen iniciativas de portales de

comercio B2B entre varias empresas con el objetivo de mejorar sus
transacciones comerciales. Los servicios que prestan estos portales
pueden ir desde la oferta de productos, adquisiciones, ventas, gestin
de pedidos online, colaboracin, servicios financieros, etc.

Seguimiento de pedido

Una vez realizado en pedido, el departamento de compras se encarga de

realizar un seguimiento del mismo con objeto de evitar retrasos en las
entregas o desviaciones con respecto a las cantidades y calidades de los
artculos solicitados.

Recepcin del pedido

Recibido el pedido, se procede a su inspeccin para comprobar que los

artculos recibidos cumplen las condiciones establecidas, tanto en plazo
de entrega como en cantidad y calidad. El departamento de compras
estar tambin en contacto con el departamento de contabilidad para
autorizar el pago a los proveedores, una vez comprobado que el pedido
se ajusta las condiciones establecidas ya que, en caso contrario, se
proceder a su devolucin o a la renegociacin del precio pactado
inicialmente.

Relaciones con el proveedor

En los sistemas de produccin clsicos, como la produccin en masa, los

proveedores eran simples vendedores, cuyos clientes eran los
fabricantes. Sin embargo, tras el desarrollo de nuevos sistemas de
produccin como JIT o la produccin ajustada, el panorama cambio
completamente. En la actualidad no solo importa obtener el componente
al menor precio, sino que el fabricante se interesa por el coste de
produccin del proveedor, ya que necesita confiar en su solvencia y en
un suministro frecuente y continuo, puesto que no se puede permitir el
lujo de tener almacenados stocks por si su proveedor le falla.

Adems, el fabricante, dentro de la gestin de la calidad total, buscar

el cero defectos en el suministro del proveedor, intentando llegar a un
grado de confianza que permita eliminar los controles de calidad en
fbrica, de forma que toda la responsabilidad del control de calidad

recaer sobre el proveedor. El proveedor pasa, de este modo, a jugar un

papel totalmente distinto al que tradicionalmente vena desempeando
en la relacin con el fabricante. La calidad comienza a depender en gran
medida de la eficiencia de las actividades del proveedor. Podemos
distinguir, por tanto, dos formas diferenciadas de relaciones con los
proveedores: la orientacin competitiva y la orientacin cooperativa.

Orientacin competitiva

Tradicionalmente las relaciones con el proveedor se basan en una

negociacin que trata de buscar el mximo beneficio para la empresa,
sin tener en cuenta lo que ello suponga para el proveedor. Las relaciones
se basan fundamentalmente en la negociacin del precio, tratando de
reducirlo hasta el nivel mnimo posible. En este ambiente de mutua
desconfianza, el proveedor tiene poca motivacin para realizar
innovaciones o colaborar en posibles mejoras del producto, as como
poco aliciente para realizar inversiones en tecnologas que no se
amorticen inmediatamente.

El poder de compra de la organizacin influir determinantemente en la

naturaleza de esta relacin competitiva. Dicho poder de compra vendr
determinado por la importancia de su volumen de proveedores
existentes, etc.

Orientacin cooperativa

El xito de las empresas japonesas ha provocado un creciente inters

por su forma de relacionarse con los proveedores. La relacin de
competencia a corto plazo se transforma en una relacin de cooperacin
a largo plazo. Los proveedores pasan a ser socios del comprador, quien
pasa a jugar un papel destacado en el desarrollo tecnolgico y
administrativo del proveedor. Esta relacin cooperativa lleva asociada
una importante reduccin del nmero de proveedores del fabricante,
que en algunos casos recurre incluso a un nico proveedor.

Cuando el grado de confianza con el proveedor es muy alto, el control

de calidad queda reducido a un control conjunto del proceso de
fabricacin del proveedor, no siendo necesario realizar ningn tipo de
inspeccin posterior, lo que supone un importante ahorro, tanto en
costes como en tiempo. Pero la relacin con los proveedores no solo se
tiene en cuenta a la hora de asegurar la calidad de los suministros y su
fiabilidad, sino que en la actualidad muchas empresas, en su bsqueda
por desarrollar nuevos productos ms rpidamente que la competencia,
se estn centrando en su relacin con los proveedores.

A este nuevo modelo se le conoce con diversos nombres, tales como

alianzas logsticas, asociaciones de valor aadido, comakership,
aprovisionamiento ajustado, aprovisionamiento asociado, etc., y puede
definirse como un grupo de empresas independientes que trabajan
conjunta y estrechamente para dirigir un grupo de productos a lo largo
de toda la cadena de valor aadido.

Esta relacin a largo plazo implica que cuando el proveedor encuentre

dificultades para satisfacer las exigencias del fabricante, contar con su
ayuda a la hora de modernizar sus procesos, de forma que se consiga
alcanzar el grado de eficiencia exigido por el fabricante.
El nuevo papel de los proveedores en el sector de la automocin, por
ejemplo, es ya un hecho en multitud de fabricantes y va incluso mucho
ms all de lo anteriormente expuesto. Una de las innovaciones ms
relevantes y recientes en el rea de ensamblaje ha sido la tendencia
hacia la fbrica modular, en el que una porcin creciente de los
componentes del automvil se suministra en conjuntos previamente
montados. Entre las grandes firmas, el ensamblaje modular alcanza su
mxima expresin en la planta Blue Macaw de General Motors, la planta
de Resende de Volkswagen y el proyecto Amazon de Ford, todos ellos en
Brasil. Una consecuencia inmediata de esta evolucin es la reduccin del
nmero de proveedores de primer nivel, es decir, aquellos que se
relacionan directamente con el ensamblador. Por regla general, sola
conservar esta categora quien sea capaz de convertirse en un
proveedor total, que disea, fabrica y casi monta el producto con
responsabilidad sobre todo el proceso.

Cada proveedor de primer nivel se encarga de una parte del vehculo

(mdulo), lo que conlleva la necesidad de convertirse en coordinadores
de los proveedores de segundo nivel para conseguir producir el
mdulo en el menor tiempo posible, cumpliendo los requisitos de
calidad establecidos. Este sistema de inclusin de los proveedores
dentro de la cadena de produccin permite una sensible reduccin del
tiempo de produccin de los vehculos, una disminucin del stock y un
aumento de la flexibilidad.

Pero no todo es fcil en la implantacin de esta nueva relacin con los

proveedores, ya que ser necesario entender correctamente este nuevo
modelo de relaciones, porque una aplicacin incorrecta del mismo puede
conducir a graves problemas. No todos los proveedores renen los
requisitos necesarios para entrar a formar parte de la asociacin, por lo
que es necesario asignar diferentes funciones a los proveedores
dependiendo de sus capacidades.

Grfica 42. Gestin de la cadena de suministros

Leccin 43: Administracin de los almacenes

La administracin de almacenes o warehousing incluye la gestin de los
materiales mientras estos permanecen en el almacn, as como
actividades de almacenaje, pedido, control, etc. En este apartado nos
centraremos en las actividades relativas al flujo de materiales que se
producen entre el almacn y la fbrica, entre las que podemos sealar
las siguientes:

Descargar los vehculos y colocar el material en la zona de recepcin.

Transportar los materiales de la zona de recepcin a inspeccin.
Transportar los materiales de inspeccin al almacn.
Transportar los materiales del almacn a la lnea de fabricacin,
cuando sean requeridos.
Trasladar los materiales y productos en curso entre las distintas
fases del proceso productivo.

Transportar los productos terminados de la lnea de fabricacin a los

almacenes.
Transportar los productos terminados desde el almacn a los
procesos de embalado y embarque.
Preparacin de los pedidos (picking).
Transportar los productos terminados a la zona de envo.
Cargar los vehculos con los productos terminados para su
distribucin a los distintos mercados.

Una organizacin eficiente de un almacn tratar de maximizar el

espacio disponible y de minimizar las operaciones de manipulacin y
transporte interno. Para lograr una gestin de almacenes eficiente
hemos de tomar decisiones relativas a organizacin fsica del almacn,
sistemas de manutencin, sistemas de almacenamiento y sistemas de
control de almacenes.

Organizacin fsica del almacn

En todo almacn suelen distinguirse las siguientes reas de trabajo:

reas de almacenaje, reas de manipulacin del producto, reas de
carga y reas de servicio.

No todos los artculos que forman el almacn tiene la misma frecuencia

de utilizacin, por lo que los productos de mayor actividad o rotacin
deben situarse lo ms cerca posible de las zonas de expedicin para
reducir el tiempo de transporte interno. Del mismo modo, los artculos
de mayor rotacin deben situarse en los niveles inferiores de los
estantes, para evitar el uso de mquinas elevadoras para su localizacin
en las estanteras.

Suele ser habitual distinguir dos sistemas de posicionamiento de un

artculo en el almacn: sistemas de posicin fija y sistemas de posicin
aleatoria. En los sistemas de posicin fija cada artculo ocupa una
posicin permanente en el almacn, de manera que, cuando no hay

inventario, el hueco correspondiente de la estantera permanece vaco.

Por contra, en los sistemas de posicin aleatoria, los artculos se ubican
en cualquier hueco que est disponible. La ventaja de los sistemas
aleatorios es que reducen el espacio necesario e incrementan la
flexibilidad del almacn, aunque para su correcto funcionamiento
requieren sistemas automatizados de localizacin.

Sistemas de manutencin

Cuando un pedido llega a la empresa, se procede a descargas el

vehculo que lo haya transportado en una zona de descarga o
almacenamiento temporal, hasta que se hay realizado la inspeccin de
calidad de los materiales o componentes recibidos, en caso de que sea
necesaria. A continuacin se procede a trasladar dichos materiales al
almacn de materias primas.

Con la invencin de la carretilla elevadora (1920) comenzaron a

aparecer sistemas estndar de contencin de artculos, que permitan
mejorar la eficiencia del transporte de dichos productos. El estndar ms
utilizado es el pal, fabricado generalmente de madera, y que en Europa
presenta una medida estndar de 800 x 1200 mm. Otros medios de
contencin son los contenedores. Bidones, cestas, sacos, cajas, rollos,
bobinas, etc.

Para mover estos pals y otros medios de contencin existen una serie
de medios que podemos clasificar en dos grandes grupos: medios de
transporte horizontal y medios de transporte vertical. Entre los primeros
podemos sealar las transpaletas manuales para pequeas cargas: las
transpaleras elctricas, ya sea dirigidas por medio de un mando o
autopropulsadas; las carretillas autodirigidas (AGV), bien por medio de
cables situados bajo el suelo del almacn (filoguiadas) o bien mediante
un sistema de infrarrojos; los caminos de rodillos y las cintas
transportadoras.

Dentro de los medios de transporte vertical podemos destacar: las

elevadoras convencionales; las elevadoras retrctiles, que permiten
extender y contraer las horquillas extractoras, lo que permite operar en
pasillos del almacn ms estrechos que las convencionales; las
mquinas trilaterales, que permiten recoger el producto tanto desde los
laterales como frontalmente y poseen un doble movimiento de traslacin
y de elevacin que las hace enormemente verstiles; transelevadores
robotizados; puentes gra, etc.

Sistemas de almacenamiento

El sistema de almacenamiento utilizado determinar en gran medida los

medios de manutencin a emplear, ya que variarn en funcin de la
anchura de los pasillos o la altura mxima de los estantes. En general,
podemos distinguir los siguientes sistemas de almacenamiento:

Almacenamiento en bloque. Los productos o pals se apilan unos

encima de otros formando bloques compactos. Su principal ventaja
es el reducido coste que implica.

Estanteras fijas. Es el sistema ms usual en los almacenes, ya que

permite una buena utilizacin del espacio y una gran flexibilidad de
ampliacin, aunque requiere contar con los elementos de
manutencin adecuados a la altura y anchura de los pasillos.
Estanteras dinmicas. Los pals se sitan automticamente en la
cola de la lnea por gravedad para facilitar su extraccin. Su ventaja
es la reduccin de movimientos y la aceleracin del proceso de
recogida.
Estanteras mviles. Las estanteras se mueven por medio de
rales situados en el suelo, permitiendo una mejor utilizacin del
espacio, al eliminar pasillos. Suelen recomendarse para productos
pequeos y de poca rotacin, debido a la lentitud de los
movimientos.
Almacenes robotizados. Todos los movimientos fsicos del almacn
se realizan de forma automtica empleando transelevadores. Un
transelevador es un equipo de manutencin capaz de realizar
simultneamente movimientos de traslacin y elevacin para situarse
a la altura del estante donde tiene que efectuar la operacin de

extraccin o depsito del pal. Empleando un sistema de

posicionamiento aleatorio, la localizacin de cada artculo es
controlada por un ordenador central, utilizando sistemas infrarrojos o
lectores pticos.

Control de almacenes

Todas las unidades que salen y entran del almacn son codificadas y
contabilizadas en un sistema informtico que nos permite saber en todo
momento la cantidad existente de cada material o componente en el
almacn. Sin embargo, la exactitud de dichos requisitos depender de la
frecuencia de actualizacin de los mismos. No olvidemos que en
cualquier almacn pueden producirse robos, deterioros de material, etc.,
que pueden ocasionar que la cantidad almacenada sea distinta de la que
figura en los registros de almacn. Por ello, se requiere realizar
peridicamente un control de la calidad realmente almacenada.

Tradicionalmente este control se realiza a final de ao y todava hoy

muchas empresas efectan este tipo de control. As, es habitual a final
de ao ver comercios y empresas cerrados por inventario. Sin
embargo, en la actualidad la mayora de las empresas apuestan por un
control peridico del inventario, en el que se acude al almacn para
realizar un recuento exacto de los artculos almacenados y compararlo
con la informacin que suministra el registro informtico, procediendo a
realizar las correcciones oportunas.

Cuando los artculos almacenados son muy numerosos, el recuento

manual de los mismos puede resultar muy costosos; por ello se suele
recurrir a un control por muestreo, en el que, en lugar de realizar un
recuento de todos los artculos almacenados, se toma una muestra
representativa de los mismos, extendiendo los resultados al resto del
almacn.

El uso de un sistema de control u otro depender entre otros factores

del valor de los artculos almacenados y de su nmero. El control
selectivo de inventarios propone dividir los artculos almacenados en
tres grupos: A, B y C. El primer grupo o grupo A incluira los artculo de
mayor valor del almacn (en torno a un 75% del valor total) y de menor
nmero (en torno a un 10% del total). En control propuesto para este
grupo sera un control exhaustivo y riguroso, es decir, un recuento
peridico del nmero de artculos para actualizar de forma permanente
el registro informtico. El segundo grupo o grupo B, que incluye los
artculos de un valor intermedio (20% del valor) y de un nmero
intermedio (25% del total de artculos almacenados), seguira un control
peridico por muestreo. Finalmente, el tercer grupo o grupo C incluira
los artculos de menor valor (en torno a 5% del valor total) y ms
numerosos (65% del total), aplicndose un simple control contable o
indirecto, es decir, nos fiamos de los registros de inventario sin recurrir
al conteo fsico de artculos, que sera muy costoso debido a su elevado
nmero. Adems, dado que el valor de estos artculos es muy bajo, las
diferencias o inexactitudes de los registros tendrn una repercusin
escasa.

Distribucin fsica

Esta funcin se encarga de la gestin del flujo de productos terminados

desde los almacenes hasta el cliente, incluyendo el almacenamiento y
transporte de los productos. Es una funcin que puede recaer sobre el
departamento de operaciones o sobre el comercial, dado que se
encuentra en la interseccin de ambos. Como apunta P. Kotler, no se
deben confundir las decisiones sobre los canales de distribucin y las de
distribucin fsica. Las primeras tienen relacin con los intermediarios
comerciales que se utilizarn, mientras que las segundas estn
relacionadas con las actividades de control y administracin de
inventarios, envasado, almacenamiento en el lugar de produccin,
transporte, almacenamiento en el lugar de envo y entrega del producto
al cliente final.

La distribucin fsica aade valor al producto al generar utilidad de

tiempo (la que se genera porque el producto est a disposicin del

cliente en el momento en que este lo desea) y utilidad de lugar (que el

producto est a disposicin del cliente en el lugar donde este lo desea).

Dependiendo del tipo de producto, la distribucin fsica ser ms o

menos compleja y su coste variar considerablemente. En los ltimos
aos se ha producido un notable incremento en los costes de
distribucin fsica motivando por el aumento del coste del petrleo y
combustibles, los aumentos del coste de la mano de obra, de los
equipos utilizados en la distribucin fsica y de los costes de
almacenamiento. As, en algunos casos los costes de distribucin fsica
pueden representar cantidades superiores al 30% del valor del producto.

Entre las principales decisiones que deben tomar los responsables de la

distribucin podemos resaltar la seleccin de la modalidad de
transporte, la determinacin de la propiedad de dichos medios y la
seleccin y planificacin de las rutas de transporte.

Gestin ecolgica del aprovisionamiento

Los
productos
y
procesos
de
una
empresa
no
sern
medioambientalmente aceptables si sus proveedores no lo son. Por esta
razn, algunas empresas, especialmente aquellas con alto poder de
negociacin, han comenzado a exigir a sus proveedores el cumplimiento
de ciertos requisitos ecolgicos. Por ejemplo, Ford y General Motors han
exigido que todos sus proveedores tengan sus centros productivos
certificados conla Norma ISO 14001 antes del 31 de julio de 2003 y de
finales de 2002, respectivamente. Del mismo modo la cadena sueca de
tiendas de muebles Ikea elimin de su cartera de proveedores a todas
aquellas empresas que no podan certificar que su madera no proceda
de bosques tropicales. La conclusin de la variable ecolgica en la
poltica de compras pueda realizarse de dos formas diferentes, aunque
complementarias:

En la fase de identificacin de proveedores, excluyendo de la lista de

proveedores que no cumplan unos requisitos medioambientales
mnimos.
En la fase de seleccin, valorando positivamente a aquellos
proveedores que posean determinados requisitos medioambientales.
En este sentido, la calidad ecolgica del producto se une a los
atributos tradicionales (precio, calidad y fiabilidad de entrega) como
factor puntuable en la valoracin del proveedor.

A la hora de valorar la oferta de un proveedor desde un punto de vista

ecolgico la empresa tiene dos alternativas posibles. Por un lado,
evaluar ella misma las caractersticas ecolgicas de la oferta del
proveedor. Por otro lado, limitarse a exigir la posesin de una
certificacin medioambiental o de una ecoetiqueta. En estos casos, es
un organismo independiente especializado el que realiza la valoracin
medioambiental del proveedor.

Pero una correcta poltica ecolgica de aprovisionamiento no debe actuar

solo como factor de presin para que los proveedores introduzcan
mejoras medioambientales. Tambin debe disearse para crear lazos de
cooperacin entre la empresa y el proveedor en la bsqueda de
soluciones a los problemas medioambientales de la primera.

Gestin ecolgica del almacenamiento y la distribucin fsica

Para una correcta gestin ecolgica de la empresa, las actividades de

distribucin fsica deben ser diseadas y realizadas de roma que se
prevenga el consumo de recursos y la contaminacin causada. Los
objetivos a perseguir son los siguientes:
Minimizar el impacto causado por los almacenes. Por un lado, deben
analizarse las consecuencias del emplazamiento fsico del almacn, es
decir, su efecto sobre el entorno natural de la zona. Y por otro, hay
que
evaluar
las
consecuencias
medioambientales
de
sus
caractersticas, tales como la energa requerida para la conservacin
del producto (refrigeracin, ventilacin etc.), la energa requerida para
la iluminacin de las distintas zonas, las distancias que debe recorrer

el producto desde las zonas de descarga (entrada) a las zonas de

almacenamiento, y desde estas a las zonas de carga (salida).
Minimizar la contaminacin por transporte. Se trata de reducir la ratio
de emisiones contaminantes por unidad de producto transportado.
Para ello, se deben acometer los siguientes pasos:
Seleccin de los medios de transporte (camin, ferrocarril, barco,
avin, etc.) que menos contaminen, teniendo en cuenta las
caractersticas del producto, el volumen de la carga y la distancia a
recorrer.
Eleccin de los vehculos que consuman menos combustible y
minimicen las emisiones contaminantes.
Diseo de recorridos (plan de rutas), de forma que se minimice el
nmero de viajes a un mismo destino, y que estos se realicen con
cargas completas.
Minimizar la contaminacin por el manejo de materiales. Por un lado,
es necesario seleccionar aquellos medios materiales (carretillas, cintas
transportadoras, etc.) que requieran un consumo de energa menor.
Por otro lado, es necesario disear las rutas y procedimientos para
mover los productos dentro de los almacenes, de forma que se
reduzca la distancia recorrida por los medios de transporte.
Minimizar las fugas de emisiones durante el transporte, el
almacenamiento y el manejo de materiales.
Utilizar embalajes con atributos ecolgicos, tal y como se coment
para el diseo de productos.
Minimizar los residuos de inventarios. Ajustar al mximo posible el
volumen de demanda con el nivel de inventarios no solo es positivo
desde la perspectiva econmica, sino tambin desde la ecolgica, por
cuanto se reducir el riesgo de deterioro del producto o su caducidad,
as como el consumo de recursos y energa necesarios para su
almacenamiento.
Minimizar los residuos y la contaminacin generada por las
actividades de procesamiento de pedidos y servicio al cliente. En las
actividades de recogida, comprobacin y tramitacin de rdenes de
compra y de entrega y cobro, es posible reducir la generacin de un
gran volumen de residuos, especialmente de papel, si se aplican las
nuevas tecnologas de la informacin para establecer la comunicacin
entre distintos miembros de la organizacin y entre la empresa y el
cliente (correo electrnico, EDI, Intranet, etc.).

Seleccin de la modalidad de transporte

Se entiende por modo de transporte los distintos medios empleados

para el traslado fsico de mercancas desde el punto de origen al punto
de destino. Existen varios modos de transporte: terrestre (ferroviario y
carretera), acutico (fluvial y martimo), areo, por tuberas y
electrnico. Cada una de estas formas de transporte tiene sus ventajas
e inconvenientes, por lo que la seleccin de las mismas se realizar
teniendo en cuenta las prioridades competitivas de la empresa para cada
uno de sus productos.

Transporte por carretera. Su principal ventaja se deriva de la

utilizacin de una infraestructura vial de carcter universal, lo que
permite acceder a prcticamente cualquier destino sin necesidad de
realizar transbordos. Permite emplear una gran diversidad de medios,
desde un ciclomotor a un camin de gran tonelaje. Con una velocidad y
fiabilidad razonables, su coste (Tm/km) se sita en un punto intermedio
entre el coste de transporte areo y el del transporte martimo o por
ferrocarril.
Transporte ferroviario. Aunque se trata de un medio escasamente
utilizado en nuestro pas, en la actualidad est experimentando un
desarrollo singular con la creacin de trenes de alta velocidad, potentes
y aerodinmicos, que prestan servicios cada vez ms eficientes. Adems
la introduccin de la tecnologa intermodal, que permite la fcil
transferencia de cargas entre el ferrocarril y los camiones o buques,
favorece su uso, porque pueden complementarse, por ejemplo, con el
camin para realizar las entregas puerta a puerta. Entre las principales
ventajas que tiene el ferrocarril sobre otras formas de transporte
podemos sealar que es el medio de mayor capacidad, presenta un
menos consumo de energa por unidad transportada (lo que repercute
no solo en el coste, sino en la proteccin del medio ambiente), permite
el descongestionamiento de trfico terrestre y una mayor seguridad
(menor nmero de accidentes), genera una menor contaminacin
acstica, etc.

Transporte acutico. El barco es el medio ms adecuado para

transportar mercancas de gran volumen y peso a grandes distancias
con fletes relativamente bajos. Sus principales inconvenientes residen
en su lentitud y su poca fiabilidad. No obstante, la estandarizacin de los
contenedores y la mejora en las tcnicas de manipulacin de los mismos

en los puertos ha mejorado la eficacia de este medio, reduciendo de

forma notable su tiempo de respuesta.

Transporte areo. El avin es el medio de transporte ms veloz, pero

tambin el de coste ms elevado, por lo que se utiliza especialmente
para transporte de mercancas bajo peso y alto valor, de necesidad
urgente, o a lugares de difcil accesibilidad. Si bien es el ms utilizado
para largas distancias, en la actualidad ya es usado normalmente para
distancias medias.

Transporte por tubera. Aunque las tuberas para la distribucin de

agua se han usado desde tiempos remotos, los oleoductos no
aparecieron hasta despus de 1859, con el descubrimiento de petrleo
cerca de Titusville, en Pennsylvania. Este modo de transporte
proporciona un transporte especializado para productos licuados, entre
los que destaca el gas natural.

Transporte electrnico. En los ltimos aos, con el espectacular

desarrollo de las redes de comunicacin, son muchos los productos que
ha comenzado a distribuirse directamente por medios electrnicos de
comunicacin (Internet, telefona mvil, televisin va satlite, televisin
por cable, etc.). Es el caso de productos como el software, la msica, las
pelculas, bases de datos, revistas, libros, etc.

En los ltimos aos, la disminucin del lote promedio y el incremento en

la frecuencia de los envos hace que el transporte por carretera se
incremente, debido principalmente a la flexibilidad asociada. Esto
origina, en primer lugar, una saturacin de las carreteras, incapaces de
absorber este crecimiento de trfico; en segundo lugar, conlleva
problemas medioambientales derivados del incremento de la
contaminacin generada por los vehculos de transporte terrestre y, por
ltimo, un despilfarro energtico. Para evitar estos problemas, se
vislumbran posibles soluciones como la utilizacin del transporte fluvial
all donde sea posible, el incremento del cabotaje martimo y la
potenciacin del transporte multimodal (ferrocarril-carretera o martimoferrocarril).

Propiedad de los medios de transporte

La distribucin puede estar controlada por el fabricante o en manos de

distribuidores ajenos a la organizacin. En los ltimos aos, las grandes
empresas suelen recurrir a la subcontratacin de sus actividades
logsticas, especialmente de la distribucin. Los contratos con
proveedores logsticos (conocidos como Third Party Logsticos o 3PL)
estn en su mayor parte limitados a las actividades de transporte y
almacenaje, si bien en los ltimos aos empieza a surgir un nuevo
concepto: Fourth Party Logistics (4PL), donde las empresas y los
proveedores crean un nuevo tipo de relacin o alianza.

El 4PL es un integrador de la cadena de suministro: aconseja, disea,

construye y ejecuta soluciones globales, combinando su propia
experiencia con la de los proveedores de servicios complementarios. El
4PL combina las capacidades de los 3PL de los proveedores de servicios
tecnolgicos y de los gestores de procesos de negocio para crear
soluciones vlidas para toda la organizacin. Entre los beneficios de este
nuevo sistema podemos sealar el acceso a los mejores sistemas de
informacin logstica, reduccin del coste de transporte, mayor fiabilidad
de las entregas, etc.

Programacin y seleccin de rutas

La programacin de los envos de productos terminados debe estar

coordinada con los programas de compras y con el programa maestro de
produccin. Por ello muchas empresas recurren a sistemas tipo MRP
para planificar la distribucin de productos terminados; es lo que se
conoce como Planificacin de las Necesidades de Distribucin (DRP:
Distribution Requirements Planning).

Otra tcnica empleada en la planificacin de envos para minimizar los

costes de transporte, teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad y
las demandas de cada mercado, es la programacin lineal,
concretamente los mtodos de transporte.

La decisin de producir o subcontratar

Como ya se ha comentado, hasta hace poco las empresas apostaban por

realizar internamente la mayor parte de las actividades que integran la
cadena de valor aadido. Sin embargo, en los ltimos aos se ha
producido un importante cambio de tendencia en la gestin logstica,
favoreciendo la adquisicin externa de muchos elementos en la
bsqueda de una mayor flexibilidad y un mejor servicio al cliente.

Se denomina outsourcing o subcontratacin a la adquisicin externa de

artculos o servicios que inicialmente se realizaban dentro de la
organizacin. En la actualidad la subcontratacin no solamente ofrece
una cobertura coyuntural a una falta de capacidad, donde la empresa
subcontratada se limita a absorber un exceso de trabajo de la empresa
principal, sino que se plantea bajo un modelo estructural, donde la
empresa subcontratada participa en la elaboracin del producto, en su
planificacin tcnica, y se compromete en la consecucin de objetivos
que se establecen conjuntamente con la empresa contratista.

La subcontratacin permite que la organizacin concentre sus recursos

en las actividades que representan su competencia bsica, lo que le
permite obtener una ventaja competitiva y una reduccin de costes
simultnea.

Para decidir las actividades que salen de la empresa se debe tener en

cuenta cules son las competencias claves y esenciales en la misma.
Todas las actividades de una empresa pueden ser subcontratadas, a
excepcin de las que componen su core business, es decir, la norma
bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las

funciones o reas que se consideran como fundamentales en la

empresa.

Aunque la decisin de subcontratacin no se basa exclusivamente en

criterios de costo, antes de decidir la adquisicin en el exterior de un
determinado componente, material o servicio debemos analizar si la
produccin interna del mismo puede realizarse a un coste inferior.

Entre las principales ventajas de la subcontratacin podemos sealar las

siguientes:

Reduccin de los costes de produccin o de gestin, ya que las

subcontratadas con empresas especializadas que pueden aprovechar
las economas de escala y ofrecer sus servicios a un coste menor que
el que supondra realizarlos dentro de la empresa principal.
Transformacin de costes fijos en variables y predecibles. La empresa
contratista se descarga de la necesidad de mucha capacidad
instalada, con lo que se puede adaptar bien si cambia el volumen de
negocios.
Mejora de la calidad. Ya que la empresa subcontratada participa en el
diseo y en la mejora de los productos y componentes que vende a la
contratista. De esta forma se intercambian habilidades, destrezas y
recursos, lo que repercute sobre la calidad del producto.
Mayor flexibilidad. Se incrementa la capacidad de respuesta a los
cambios de la demanda y del entorno en general.
Acceso a la ltima tecnologa disponible. Permite a la empresa tener
acceso a la mejor tecnologa sin necesidad de entrenar personal de la
organizacin para utilizarla.
Reduccin de la incertidumbre y el riesgo. La incertidumbre
proveniente del mercado y de la necesidad de negociar con los
proveedores disminuye al establecerse unas relaciones de tipo
asociativo o cooperativismo a largo plazo con unas pocas empresas
encargadas de los aprovisionamientos y que estn basadas en la
confianza mutua, en la lealtad y en la reputacin de las partes.

Pero, como en todo proceso, tambin existen aspectos negativos

asociados a la subcontratacin. Entre ellos podemos destacar los
siguientes:

Prdida de control. Al dejar que parte de los procesos o de las

actividades se realicen en el exterior, la empresa principal pierde el
contacto directo con ellos y la autoridad de su supervisin. Esto es
mucho ms acusado en la subcontratacin piramidal o en cascada, es
decir, cuando una empresa subcontratada subcontrata a su vez parte
de las actividades.
Posible reduccin en la intensidad innovadora. Ya que la empresa
pierde contacto con las tecnologas que facilitan dicha innovacin, por
lo que queda en manos de la capacidad innovadora del subcontratista.
Posible prdida de confidencialidad. Al tener que compartir
informacin reservada con la empresa subcontratada.
Disminucin del poder de negociacin con los proveedores. Al
establecerse unos acuerdos a largo plazo con pocos proveedores, con
los que se tiene estrechas relaciones tcnicas e informativas, estos
fortalecen su posicin y es ms difcil para la empresa principal
cambiar de suministrador.
Aumento de la complejidad en la gestin. Es necesario estudiar las
necesidades de la empresa y los posibles candidatos a ser
subcontratados, negociar constantemente con ellos, establecer
acuerdos y controlar todo el proceso.
Decisin difcilmente reversible. Una vez decidida la subcontratacin
de una actividad, resulta difcil para la empresa volver a asumir dicha
actividad, ya que carecer de los recursos y habilidades necesarios
para realizarla de forma eficiente.
Prdida de visin global de los objetivos de la empresa.

La logstica inversa

Desde hace ya algunas dcadas se viene observando la importancia que

tiene, desde un punto de vista ambiental y tambin desde un punto de
vista econmico, la gestin adecuada y responsable de los residuos que
generamos. En el mundo en el que los recursos naturales son limitados
y adems escasos, las tasas de produccin y consumo crecientes, y las
posibilidades para deshacernos de los residuos que generamos cada vez

menores, la idea de recuperar y aprovechar econmicamente los bienes

que desechamos debera ser una obligacin.

En la definicin de gestin logstica realizada al principio del captulo se

tienen presentes los dos flujos existentes en la funcin logstica de las
empresas:

1.
Flujo directo o hacia delante, que engloba el conjunto de
actividades relacionadas con el flujo total de materiales, productos e
informacin desde el producto hasta el consumidor, desde el
aprovisionamiento de materias primas hasta la entrega del producto al
cliente.
2.
Flujo inverso o hacia atrs, que hace referencia tanto a la
recuperacin como a la devolucin de los productos, subproductos y
materiales susceptibles de ser reintroducidos en el proceso productivo
de la empresa o en otros procesos diferentes, a las actividades
necesarias para ello y al flujo de informacin que se establece desde el
consumidor hasta el recuperador.

De este modo, podemos definir el concepto de recuperacin econmica

como aquel proceso de recogida de productos fuera de uso (PFU) que
tiene por objeto aprovechar el valor aadido que an incorporan estos a
travs de la opcin de gestin adecuada, de manera que se obtenga con
ello una rentabilidad econmica o se provoque al consecucin de
ventajas competitivas de carcter sostenible.

La recuperacin econmica de los PFU requiere el diseo, desarrollo y

control eficiente de un sistema logstico capaz de rescatar el producto
fuera de uso y conducirlo hasta el recuperador, el cual aplicar la opcin
de gestin ms adecuada para un ptimo aprovechamiento. Este
sistema logstico que fluye en sentido contrario al existente en los
sistemas logsticos tradicionales, desde el productor hacia el consumidor,
se denomina sistema de logstica inversa (SLI).

Esta posibilidad de recuperar econmicamente los PFU nos permite

hablar de una logstica para la recuperacin, ms desarrollada en los
pases europeos, y diferenciarla de la logstica de devoluciones con
mayor tradicin en Estados Unidos, donde se habla de la logstica para
la recuperacin como de una logstica inversa europea. De cualquier
forma, es cierto que tanto la logstica de devoluciones como la logstica
para la recuperacin suponen un flujo de materiales y productos desde
el consumidor al fabricante o al recuperador, por lo que ambas debern
formar parte del concepto de logstica inversa.

Las posibilidades de recuperacin econmica de los PFU varan de unos

productos a otros, existiendo caos en los que la mejor opcin a
considerar ser su adecuada eliminacin. Adems, no todos los
productos podrn ser sometidos a las mismas operaciones para
recuperar el valor que incorporan. De acuerdo con esto, proponemos la
siguiente clasificacin para las opciones de gestin de los PFU:

1.
Reutilizacin: existe un aprovechamiento integral del producto
retornado una vez realizadas pequeas operaciones de limpieza y
mantenimiento. La calidad de los productos reutilizados es equiparable a
la de los productos originales, aunque generalmente existe un lmite en
cuanto al nmero de reutilizaciones: pals, envases, embalajes, etc.
2.
Refabricacin: se recuperan partes y componentes del PFU para su
utilizacin en la fabricacin de nuevos productos, de manera que la
calidad de los productos refabricados sea igual a la de los productos
fabricados con componentes originales: electrodomsticos, ordenadores,
cmara fotogrficas, etc.

Por su parte, las devoluciones generan tambin un flujo de materiales y

de informacin desde el consumidor hacia el recuperador, por lo que
deberemos considerarlas como parte del sistema de logstica inversa de
la empresa. Del total de productos devueltos, aproximadamente la
mitad son defectuosos, generalmente debido a fallos de fabricacin (ms
de un 90%) o a desperfectos sufridos durante la distribucin del
producto (transporte, almacenaje, exposicin, etc.). El otro 50% de los
productos devueltos no presenta defectos o fallos de funcionamiento que
motiven su devolucin, sino que se corresponde con errores de compra

(talla, tamao, especificaciones, etc.), motivos contractuales (si no

queda satisfecho, El cliente siempre tiene la razn.) o por ajustes de
inventario (insuficiencia de la demanda, obsolescencia del producto,
rotacin de existencias, etc.). Toda esta diversidad de circunstancias
hace muy difcil establecer una relacin exhaustiva de las opciones de
que dispone la empresa para gestionar estos productos devueltos. En
cualquier caso, podemos mencionar las siguientes:

1.
Reutilizacin de los productos en otros mercados: es la opcin ms
utilizada y la que genera mayores ventajas, puesto que supone la venta
definitiva del producto. Dependiendo de si el producto devuelto presenta
o no fallos de funcionamiento, se contemplan actividades intermedias de
mantenimiento, reparacin e incluso refabricacin. La reutilizacin
engloba distintas posibilidades de actuacin para las empresas; desde el
reciclaje de los materiales que constituyen el artculo devuelto, hasta su
reparacin, su refaccin o directamente su reutilizacin en mercados
secundarios.
2.
Eliminacin: hasta hace pocos aos era la opcin ms utilizada y
en algunos sectores, como el agroalimentario, sigue siendo la principal.
Supone deshacerse, por medios propios o ajenos, del producto devuelto
a travs, bsicamente, del vertido directo o de la incineracin.
3.
Donacin: algunas empresas destinan parte des sus devoluciones a
entidades benficas, organizaciones no gubernamentales, fundaciones,
etc.; de esta forma se realiza una labor social a la vez que la empresa
se beneficia de las deducciones fiscales que, en determinados pases,
existen por estas operaciones.

La gestin empresarial de los PFU tiene ante s un futuro esperanzador,

aunque su xito depender, fundamentalmente, de la existencia de un
compromiso por parte de todos los miembros de la cadena de suministro
para desarrollar eficientemente esta actividad, desde los proveedores y
suministradores hasta los distribuidores, los consumidores, los
recuperadores e incluso los propios competidores.

Grfica 43. Administracin de almacenes

Leccin 44: Gestin del mantenimiento

El mal funcionamiento de los equipos productivos tiene un impacto
directo sobre la capacidad productiva de las instalaciones, los costes de
produccin, la calidad de los productos y servicios, la seguridad de los
trabajadores y la satisfaccin del cliente. Por ello, y para evitar estos
problemas, surgen la gestin del mantenimiento y los departamentos de
mantenimiento. Podemos definir, por tanto, el mantenimiento como el
conjunto de actuaciones orientadas a corregir y/o prevenir, mediante la
conservacin adecuada, el desgaste que se produce en las instalaciones
por el uso (equipos productivos, elementos o sistemas). El principal
objetivo del mantenimiento es, por tanto, mantener la capacidad
productiva del sistema al mnimo coste, dotando al sistema de un alto
grado de fiabilidad que le permita atender a las necesidades cambiantes
del mercado.

El director de mantenimiento generalmente depende del director de

produccin o del director de planta. Los departamentos de
mantenimiento se suelen dividir en dos grupos: mantenimiento de
instalaciones y mantenimiento de equipos. Los encargados del
mantenimiento de instalaciones se encargan de mantener la apariencia
externa de los edificios, jardines, parking y permetro de las
instalaciones de la empresa. Por su parte, el grupo de mantenimiento de
equipos se encarga de realizar las reparaciones del equipo productivo y
establecer programas de mantenimiento preventivo del mismo.

Dentro de las actividades de mantenimiento de los equipos se pueden

distinguir a su vez dos grandes categoras:
A)
Reparaciones y mantenimiento de emergencia. Se trata de una
actividad reactiva que vuelve a poner en estado normal de
funcionamiento los equipos cuando se han averiado o sufrido daos de
importancia. Se hace necesario reparar un equipo cuando no funciona,
funciona a una velocidad inferior a la normal, produce por debajo del
estndar de calidad establecido o, incluso, cuando los trabajadores creen
que el equipo est a punto de averiarse. Los equipos de reparaciones
actan en colaboracin con los operarios para poner en funcionamiento
el equipo en el menor tiempo posible.
B)
Mantenimiento preventivo. Consiste en inspecciones peridicas de
los edificios y equipamiento. En estos casos se procede a realizar ajustes
en las mquinas, lubricacin de las mismas, cambio de piezas, pintar los
edificios, etc. Dichas tareas se realizan antes de que se haya producido
una avera y tratan de prevenir su aparicin. Suelen realizarse en
perodos en que los equipos y edificios no estn en funcionamiento.

En algunos casos, a los equipos de mantenimiento de les han encargado

tareas secundarias como la limpieza de las instalaciones, pintura, el
mantenimiento de los equipos de seguridad, la seguridad de las
instalaciones, el control de la contaminacin, etc., que complementan a
las tareas de mantenimiento propiamente dichas. Actualmente, existe la
tendencia en muchas empresas de recurrir a la subcontratacin de los
servicios de mantenimiento a empresas especializadas.
Programas de mantenimiento correctivo. Reparaciones

Las reparaciones son situaciones de emergencia que deben realizarse en

el menor tiempo posible para minimizar la interrupcin del proceso
productivo, para evitar bajos niveles de calidad del producto o posibles
riesgos para los trabajadores. Para reducir en la medida de los posible
las interrupciones en el proceso productivo es necesario contar con
amplios equipos de reparaciones, realizar las reparaciones fuera de la
jornada laboral, contar con talleres de reparacin de gran capacidad,
grandes inventarios de piezas de repuestos y mquinas de recambio.
Las decisiones relativas al tamao ptimo de los equipos de
reparaciones para rehuir las interrupciones en el proceso productivo
suelen resolverse empleando teora de colas. Sin embargo, los equipos
de reparaciones no solo se encargan de reparar en el menor tiempo
posible el fallo en los equipos, sino que tambin se encargan de
desarrollar un programa para evitar que en el futuro pueda volver a
repetirse dicho fallo. Para ello se puede proponerse un rediseo del
equipo en cuestin o del producto procesado, programas de formacin
para los trabajadores, programas de mantenimiento preventivo, etc.
Adems, el equipo de reparaciones, a la vez que realiza las reparaciones
necesarias en el equipo, suele aprovechar para sustituir aquellas partes
del mismo que se encuentran desgastadas por el uso, aunque todava
funcionan correctamente.

Los equipos de reparaciones y mantenimiento suelen estar formados por

personal altamente especializado, aunque en los ltimos aos viene
siendo habitual la formacin de todos los trabajadores en tcnicas de
mantenimiento, de forma que ellos mismos sean capaces de realizar
estas tareas, al menos las ms simples. Entre las ventajas de que sean
los propios trabajadores quienes se encarguen del mantenimiento de los
equipos podemos sealar:
Se incrementa la motivacin de los trabajadores, al incrementarse el
nmero de tareas bajo su responsabilidad.
Se facilita la labor de mantenimiento, ya que los trabajadores son
los que mejor conocen el funcionamiento normal de los distintos
equipos y saben cundo un problema est a punto de ocurrir.
Se reduce notablemente el coste y el tiempo empleado en tareas de
mantenimiento.
Se incrementa notablemente la flexibilidad del sistema productivo, al
contar con trabajadores polivalentes.

La implicacin de los trabajadores en el mantenimiento de los

equipos hace que estos presten mayor atencin al cuidado de las
mquinas.

Programas de mantenimiento preventivo

Los programas de mantenimiento preventivo, a diferencia de los

programas de reparaciones, son totalmente opcionales. Sin embargo,
existen una serie de motivos que aconsejan la existencia de este tipo de
programas:

Reducen la frecuencia y gravedad de las averas en los equipos.

Incrementan la vida til de los equipos productivos.

Permiten reducir el coste total de mantenimiento.

Incrementan las condiciones de seguridad e higiene en el entorno

de trabajo.

Incrementan la calidad de los productos y servicios finales.

Las tareas de mantenimiento preventivo se realizan habitualmente fuera

de la jornada laboral para evitar prdidas de produccin; sin embargo,
en las empresas que trabajan con tres turnos al da, las tareas de
mantenimiento deben programarse dentro de la jornada laboral. Se
suelen emplear en cada mquina y, a partir de l determinar el
programa de mantenimiento de cada equipo.

El director de operaciones debe decidir qu recursos destinar a

actividades de mantenimiento preventivo, teniendo en cuenta que existe
una relacin inversa entre el gasto de mantenimiento preventivo y el
gasto en reparaciones. A medida que se incrementa la inversin en

mantenimiento preventivo, el costo de las reparaciones y averas se

reduce. Sin embargo, llega un momento en que el costo total de
mantenimiento se vuelve creciente, es decir, a mayor mantenimiento
mayor costo, esto es, a partir de este momento la reduccin del costo
de reparaciones y averas no compensa el incremento del costo de
mantenimiento preventivo. El director de operaciones buscar equilibrar
los costos de mantenimiento total, por lo tanto, prestar el nivel de
mantenimiento preventivo que le permita alcanzar el mnimo costo total.

Sin embargo, esta decisin no es tan simple, ya que adems del costo
intervienen otra serie de factores tan importantes como la calidad del
producto, la seguridad de los trabajadores, la capacidad productiva, la
satisfaccin del cliente, etc. As, cuanto mayor sea la inversin en
mantenimiento preventivo mayores sern los niveles de calidad,
seguridad, capacidad y satisfaccin esperados.

Cuando se tienen en cuenta todos estos factores y se cuantifica su

incidencia en el costo total de mantenimiento se puede lograr una
adecuada relacin entre el costo de mantenimiento y el costo de las
reparaciones. El nivel ptimo de mantenimiento apuesta por una
inversin mxima en mantenimiento preventivo (100% mantenimiento
preventivo), que permitir la eliminacin total de las averas en las
mquinas.

Podemos distinguir tres formas de realizar el mantenimiento preventivo:

Revisin de componentes a potencial fijo. Las revisiones se
realizan peridicamente reemplazando el componente por otro nuevo
antes de que se produzca el fallo. Por lo general se aplica en la
industria aeroespacial.
Revisin de componentes segn condicin. Los componentes
se inspeccionan peridicamente, pero solo se reemplazan cuando su
estado excede de los lmites especificados para que puedan
garantizar un adecuado funcionamiento. Es un tipo de
mantenimiento que se aplica para componentes elctricos y
electrnicos, facilitando su desmontaje y montaje por su
configuracin modular, como es el caso de los componentes de
instrumentacin y control modernos.

Revisin de componentes por control de actuaciones. No se

trata realmente de un sistema preventivo de fallos, aun cuando las
acciones de mantenimiento que se deriven de este control, como
pueden ser desmontajes de componentes, deben considerarse como
no programadas, ya que se efectan porque el componente ha
fallado o se halla muy prximo a ello.

RCM: Mantenimiento centrado en la confiabilidad

El RMC fue desarrollado por Tom Matteson, Stanley Nowlan y Howard

Hope de United Airlines, que a finales de los sesenta describieron un
proceso utilizado para determinar los requerimientos ptimos de
mantenimiento en la industria aeronutica, enfatizando en la generacin
de polticas empresariales que posibiliten una efectiva gestin de los
riesgo de falla de la maquinaria y equipos del sistema productivo.
Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cules son sus
posibles fallos, luego preguntarse por los modos o causas de los fallos,
estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la
evaluacin de las consecuencias se determinan las estrategias ms
adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que sean no solo
tcnicamente
factibles,
sino
econmicamente
factibles,
sino
econmicamente viables.

Un efectivo sistema de mantenimiento centrado en la confiabilidad, RCM

se fundamenta en dar una respuesta sistemtica y estructurada las
siguientes preguntas:
Cules son las funciones y sus estndares de funcionamiento en
casa sistema?
Cmo falla cada equipo en relacin con sus funciones?
Cul es la causa de cada fallo funcional?
Qu pasa cuando ocurre cada fallo?
Cul es el impacto real de cada fallo?
Cmo se puede prevenir cada fallo?
Qu debe hacerse si no es posible prevenir un fallo funcional?

Una vez contestadas dichas preguntas, tendremos plenamente

establecidas unas estrategias de mantenimiento absolutamente
genricas, que permitirn tener un mayor enfoque en cumplir las
funciones de la empresa, y que podrn ser usadas en cualquier tipo de
empresa o proceso. Las estrategias de mantenimiento aplicables para
poner en marcha el mantenimiento centrado en la confiabilidad son las
siguientes:
Mantenimiento predictivo o basado en la condicin: consiste en
inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar accin para
prevenir los fallos o evitar las consecuencias de los mismos segn
condicin. Incluye tanto las inspecciones objetivas utilizando con
instrumentos y subjetivas realizadas a travs de los sentidos, como
la reparacin del defecto o falla potencial.
Mantenimiento preventivo o basado en el tiempo: consiste en
reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus
componentes, independientemente de su estado en ese momento.
Mantenimiento de deteccin o bsqueda de fallos: consiste en la
inspeccin de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver
si han fallado y reacondicionarlas en caso de fallo.
Mantenimiento correctivo o a la rotura: consiste en el
reacondicionamiento o sustitucin de partes de un equipo una vez
que han fallado; es la reparacin del fallo y ocurre de urgencia o
emergencia.
Mantenimiento de mejora o rediseos: consiste en la
modificacin o cambio de las condiciones originales del equipo o
instalacin.

Mantenimiento productivo total

Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total

Productive Maintenance), sistema japons de mantenimiento industrial
desarrollado a partir del concepto de mantenimiento preventivo. Dicho
sistema pretende lograr cero accidentes, cero defectos y cero averas,
contribuyendo a la obtencin de productos y servicios de alta calidad
con mnimos costes de produccin, alta moral en el trabajo y una
imagen de empresa excelente.

La obtencin de las cero prdidas se debe lograr a travs de la

promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados
para lograr los objetivos personales y de la empresa. Los trabajadores
son totalmente responsables de prevenir las averas de los equipos, por
medio de tareas de mantenimiento preventivo. Los trabajadores estn
permanentemente atentos al estado de funcionamiento de la mquina y
ante cualquier sonido no habitual o cambio de las condiciones normales
de funcionamiento intervienen para evitar un futuro fallo de la misma.

Evidentemente, para que los trabajadores puedan realizar estas tareas

deben ser formados inicialmente en los procedimientos de
mantenimiento a seguir. Adems, para facilitar su tarea las mquinas se
redisean para que sean fciles de de mantener y reparar. En Occidente
esta polivalencia de los trabajadores cuenta a menudo con la oposicin
de los sindicatos (que exigen mayores retribuciones a cambio de esta
polivalencia), con lo que se dificulta en ocasiones la implantacin de este
tipo de programas.

En resumen, los pilares bsicos para la implantacin de un sistema TPM

en una organizacin son: mejoras enfocadas, mantenimiento autnomo,
mantenimiento planificado o progresivo y mantenimiento de calidad.

Mejoras enfocadas. Son actividades que se desarrollan con la

intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto de maximizar la efectividad global de
equipos, procesos de plantas, por medio de un trabajo organizado
en equipos interfuncionales, concentrando su atencin en la
eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas
industriales. Las tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las
averas de los equipos, siguiendo para ello las etapas que establece
el conocido ciclo Deming o ciclo PDCA.
Mantenimiento autnomo. Se trata del conjunto de actividades
que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los
equipos que operan, incluyendo actividades de inspeccin,
lubricacin,
limpieza,
intervenciones
menores,
cambio
de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a
mantenerlo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas
actividades deben realizarse siguiendo estndares previamente

preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los

operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que operan.
Mantenimiento progresivo o planificado. La organizacin debe
tratar de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta cero
averas para sus plantas industriales, estableciendo una
planificacin adecuada para alcanzar dicho objetivo.
Mantenimiento de calidad. Se trata de conseguir equipos que
permitan lograr el cero defectos en los productos y servicios de la
organizacin. Para ello se realizarn acciones de mantenimiento
orientadas al cuidado del equipo para este no genere defectos de
calidad, y se tratar de prevenir defectos de calidad certificando que
la maquinaria cumple con las condiciones para cero defectos y que
estas se encuentran dentro de los estndares tcnicos, observando
las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir
defectos y tomas acciones adelantndose a la situacin de
anormalidad potencial.

Para finalizar este apartado hemos de resear que las empresas de

servicios tambin realizan tareas de mantenimiento. As, las empresas
de mensajera establecen programas de mantenimiento preventivo para
sus equipos de transporte (camiones, aviones, etc.); en cualquier oficina
es necesario realizar un mantenimiento de los equipos informticos o las
fotocopiadoras; el Ministerio de Obras Pblicas debe decidir cunto
intervenir anualmente en el mantenimiento de la red de carreteras para
evitar accidentes, etc.

Grfica 44. Gestin del mantenimiento.

Lectura. Binomio en armona

Fuente: http://www.manufacturaweb.com/2nivel.asp?clave_id=39_04
Por: Jess A. vila Espinosa[1]

Adems de comprender la relacin entre operacin y

mantenimiento, es necesario que los directivos conozcan y
apliquen
cabalmente
las
pirmides
de
efectividad,
mantenimiento total y productividad.

Frecuentemente se escucha el comentario de la disparidad entre

operacin y mantenimiento dentro de una misma empresa. Incluso se
destaca la supremaca de la primera y la obligada sujecin de la
segunda para poder cumplir con las metas determinadas por planeacin.
Cuntos absurdos!

Adicionalmente, estas confusiones son reforzadas por quienes

promueven en la organizacin la "guerra" interna mediante la creacin
de unidades de negocio u otras figuras que separan a los grupos dentro
de la empresa para calificarlos en forma independiente. Estas actitudes
resultan en ineficiencia, inseguridad, baja fiabilidad, calidad dudosa y un
desagradable ambiente laboral.

Por lo tanto, es imprescindible revisar estos errores y establecer los

fundamentos de la productividad a travs de un desarrollo armnico.
Ello implica objetivos comunes entre todos los integrantes de la
empresa, una participacin de conjunto de las diferentes reas de
trabajo y un ambiente agradable y motivador.

La operacin (en particular en las empresas manufactureras) es el

medio natural para el cumplimiento de los objetivos de la empresa
conforme a una planeacin determinada. En ella se cumplen los planes,
criterios y procedimientos, y se verifica la aplicacin de principios y el
empleo de los tiles de trabajo.

Tradicionalmente, los empresarios implantan, respetan y mejoran

sistemas para la buena operacin de la empresa. Sin embargo, al rea
de mantenimiento no le otorgan atencin alguna y le restringen los
recursos, dado que absurdamente consideran a esta parte como un
gasto y no como una inversin. Ignoran que mantenimiento consiste en
tener los bienes fsicos de la empresa (bif) en condiciones econmicas
de operacin.

Para comprender mejor la relacin entre operacin y mantenimiento

deben tenerse presentes los conceptos que a continuacin se describen.

Mantenimiento total

El mantenimiento ha evolucionado en general del correctivo (MC), en la

dcada de los cincuenta, al preventivo (MP), 10 aos despus. Estos
trminos fueron evolucionando en los aos setenta con el respaldo de
las computadoras y en los ochenta con el avance tecnolgico en
instrumentacin, lo que dio lugar al mantenimiento predictivo (MF).

En 1973 se adopt por primera vez en Mxico el trmino de

mantenimiento total (MT), que implica la participacin de todo el
personal (obreros, empleados y directivos). Sin embargo, este novedoso
concepto no se difundi ni se publicit, adems de que su aplicacin
sufri la falta de continuidad, consistencia y contundencia (CCC).

Nuestro pas debe incorporarse a los esquemas de productividad y

calidad demandados internacionalmente, para lo cual es necesario
aplicar los sistemas de mantenimiento que permitan el mximo
aprovechamiento de los recursos de la empresa.

El incremento de productividad es el resultado de delegar algunas tareas

de mantenimiento del equipo al personal que est prximo fsica y/u
operativamente. El trabajo que de ello deriva ser realizado por el
operador con un mnimo de esfuerzo adicional comparado con el que
necesita efectuar el mantenente.

El objetivo fundamental del MT es incrementar la efectividad del equipo,

lo cual significa buscar cero defectos y cero fallas. En otras palabras, es
consistente con los objetivos de produccin y del propio operador, quien
ve en ello la posibilidad de hacerse acreedor a incentivos.

La calidad y la productividad dependen del equipo y, por lo tanto, de su

adecuado mantenimiento. Aqu es donde debe contemplarse que todos
los esfuerzos que se hagan por mejorar los resultados de una empresa
tienen bases comunes.

Justo a tiempo (JIT), cero defectos, costo del ciclo de vida, calidad total
y MT son sistemas que necesariamente se traducirn en incrementos en
la productividad de la organizacin y que harn a sta ms competitiva.
Ello ser factible con la aplicacin de los recursos idneos:
* Armona correcta (operacin).
* Ajuste dinmico (mantenimiento).
* Seleccin adecuada (ingeniera).
* Mejora con inventiva (investigacin).

Pirmide de la efectividad

Esta pirmide se expone en forma simple y concreta a fin de representar

la interaccin necesaria entre las reas fundamentales que participan en
todo proceso productivo. Los vrtices de la pirmide, conocida como
OIME, corresponden a dichas reas, que son:

Operacin (O). Es la actividad que realiza el trabajo directo de la

produccin de los bif o los servicios de la empresa. Identificada
frecuentemente como produccin, constituye la parte "visible" en la
organizacin y, por lo regular, es calificada y merecedora de incentivos
conforme a resultados.
Como punta de la pirmide (al igual que en los icebergs), esta actividad
constituye una mnima parte del cuerpo del funcionamiento integral de
la empresa. En realidad existe un volumen importante y trascendente
que la sustenta, si bien abundan quienes ignoran esto.

Ingeniera (I). Consiste en la ciencia aplicada adecuadamente. Como a

veces esta disciplina es subestimada, algunos supuestos consultores
inventan la reingeniera.
Mantenimiento (M). Se trata de la actividad que permite el mximo
aprovechamiento de los bif e influye en las otras tres reas de la
siguiente manera:
* O: afina (pone a punto) el uso de los bif en cuanto a costos y
comportamiento (performance), es decir, por lo que toca a la
operatividad.
* I: demanda tecnologa (hace patente las necesidades).
* E: califica diseo, materiales y buen uso del equipo.
Investigacin (E). Es el resultado de la necesidad de mejorar los bif a
travs de anlisis y estudios, desde el concepto original. Suministra y
aplica adecuadamente los avances tecnolgicos que mantenimiento
conserva y operacin acciona en forma correcta.

Mantenimiento retroalimenta a investigacin al indicarle las deficiencias

que se deben cubrir, marca los ajustes necesarios para su incorporacin
por parte de ingeniera y acota los procedimientos a operacin.

Pirmide del mantenimiento total.

En funcin de sus ventajas y el incremento acelerado de la

automatizacin de los procesos, la pirmide de la efectividad debe ser
girada en forma tal que mantenimiento sea el vrtice visible. Y es que
esta ltima actividad subsiste con la automatizacin y la robotizacin, en
tanto que operacin prescinde de varios trabajadores. La automatizacin
y la robotizacin desplazan al operador, pero no al mantenente; por el
contrario, lo revalan.
El MT no requiere de cancelar los sistemas de productividad, calidad u
otros existentes en la empresa. Es fcil de adaptarse a los sistemas en
operacin, pues es cooperativo, y slo en casos excepcionales resulta
incompatible.

Pirmide de la productividad

La obligacin de la empresa de cuidar los bif y su personal demanda

seguridad (S), as como los requerimientos actuales de ahorro de
energa y agua (A). Al igual que el MT, estos recursos son altamente
productivos y coadyuvan a la imperiosa necesidad de preservar nuestra
naturaleza (N) mediante el control de la contaminacin. Estos conceptos
forman parte de la pirmide de la productividad, que vigila las acciones
que representan la confianza de trabajar dentro de un rango correcto de
los bif.( ver figura 3)

Los tres conceptos -conocidos como SAN- coinciden en el vrtice

superior con el mantenimiento, funcin responsable de realizar estas
actividades con productividad, es decir, de hacer ms con menos.

Mantenimiento externo.

La tendencia mundial es aplicar el dicho popular de "zapatero a tus

zapatos". Esto significa que las empresas cumplan con su objetivo, que
cubran satisfactoriamente su funcin de operacin y que asignen el
mantenimiento a los expertos en esta disciplina.

Tal criterio no se contrapone con los conceptos descritos anteriormente,

que subsisten en todos sus parmetros. Las responsabilidades del
mantenimiento
-mejor
aprovechamiento
de los
bif, mxima
disponibilidad, alta fiabilidad, continuidad y nivel de servicio eficienteslo pueden ser asignadas a una empresa con experiencia, soporte
tcnico y tica y honestidad probadas.

En conclusin, la armona entre operacin y mantenimiento es deseable

en las empresas, y no se opone a la calidad, el MT, la referenciacin, el
costo del ciclo de vida y los otros paradigmas de la verdadera ingeniera.

Aun en el caso de implantar un mantenimiento integral (full service) con

alguna empresa experimentada, es indispensable la coordinacin de
operacin y mantenimiento. En cualquier caso se necesita la
participacin de expertos consultores tanto en proyectos de ingeniera
como en la implantacin de sistemas de mantenimiento.

[1] El autor, ingeniero mecnico electricista, es presidente de la Sociedad Mexicana de Mantenimiento,

A. C. (SOMMAC) y experto en mantenimiento para ABB Sistemas.

Leccin 45: Confiabilidad del sistema productivo

La confiabilidad del sistema productivo de una organizacin se
fundamenta en una efectiva gestin de los diversos elementos
involucrados en los procesos productivos dedicados a la fabricacin de
los productos o la prestacin de los servicios. A continuacin se
describen algunos elementos que adecuadamente gestionados
contribuyen generar confiabilidad en el sistema productivo de la
empresa.
Fiabilidad de los equipos
Entendemos por fiabilidad de un equipo la probabilidad de que el mismo
se avere, presente problemas de funcionamiento o necesite
reparaciones en un periodo determinado de tiempo. Tambin podemos
hablar de la fiabilidad de un producto, servicio, proceso, equipo de
trabajo o de un trabajador, como la probabilidad de que opere bajo las
condiciones establecidas para la fabricacin de output correspondiente.
As, por ejemplo, hablamos de fiabilidad cuando un pedido llega a
tiempo, cuando los suministros de nuestros proveedores renen los
requisitos de calidad, cuando una mquina no tiene averas, etc. Existen
tres formas de mejorar la fiabilidad de un equipo:

Mejorar el diseo del equipo para evitar un determinado fallo.

Simplificar el diseo, reduciendo el nmero de componentes del

equipo.
-

Emplear componentes redundantes.

Mejora del diseo de los componentes

Los valores de la fiabilidad (F) expresados como porcentaje, por ejemplo
90%, nos indican que un determinado componente trabajar conforme a
sus especificaciones en un 90% del tiempo total o, lo que es lo mismo,
se producirn problemas de funcionamiento en un 10% de su tiempo
total de funcionamiento.
Para calcular la fiabilidad de un sistema (Fs), en el que cada
componente individual (dispuestos en serie) presenta su propio ndice
de fiabilidad (F1), basta con multiplicar los ndices de fiabilidad de cada
componente.
Fs = F1 x F2 x F3 x x Fn
As, por ejemplo, si tenemos cuatro mquinas dispuestas en serie, cuyas
fiabilidades respectivas son de 90%, 85%, 96% y 98%, la fiabilidad
global del sistema seria:
Fs = 0.9 x 0.85 x 0.96 x 0.98 = 0.7197 (71.97%)

La fiabilidad de cada componente es, por tanto, independiente del resto

de los componentes. Dicha fiabilidad depender de su diseo. Por lo
tanto, podemos mejorar la fiabilidad global del sistema mejorando el
diseo de sus diferentes componentes.
Una de las tcnicas empleadas para prevenir posibles errores en el
proceso es el denominado pokayoke, propuesto por Shigeo Shingo, que
trata de disear productos, procesos y sistemas a prueba de errores.
Esta tcnica asume la falibilidad del ser humano, por lo que para evitar
esos fallos es necesario disear los productos y procesos de forma
lgica, tratando de hacer ms difciles las acciones equivocadas,
haciendo posible que las acciones errneas sean fcilmente corregidas,
evitando las acciones que no puedan ser corregidas y permitiendo una
fcil deteccin de errores.

Para conseguir estos objetivos, se emplean mtodos de control que

apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin, previniendo
que siga ocurriendo el mismo defecto, y mtodos de advertencia, que
advierten al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su
atencin mediante la activacin de una luz o sonido. Ejemplos de la
utilizacin de estos mtodos los tenemos en el diseo de los disquetes
de 3,5 que no pueden ser insertados al revs, gracias a que no son
cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revs, la
esquina empuja un dispositivo en el ordenador, que no permite que el
disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente. Otro
ejemplo sera la alarma con la que cuentan algunos automviles que
avisan al usuario de que tiene las luces encendidas al abrir la puerta del
vehculo (advertencia).
Reduccin del nmero de componentes del equipo
Los equipos y sistemas productivos estn compuestos por distintos
componentes individuales relacionados entre s. Cada componente
realiza una funcin determinada, por lo que un fallo en el mismo puede
provocar un fallo global del sistema. As, por ejemplo, una avera en el
disco duro de un ordenador har que el equipo completo deje de
funcionar, pese a que el resto de sus componentes funcionen
correctamente.
La fiabilidad de un sistema desciende rpidamente a medida que se
incrementa el nmero de componentes que lo forman (ver figura
15.2).As, por ejemplo, para una fiabilidad media de los componentes
del 99%, la fiabilidad del sistema cae de 99% a menos del 1% al
incrementarse el nmero de componentes de 1 a 500. Por tanto, una
forma de incrementar la fiabilidad global del sistema sera lograr reducir
el nmero de componentes que lo integran.
Redundancia de componentes
La tercera alternativa para incrementar la fiabilidad de un equipo es
utilizar componentes redundantes en paralelo, de forma que, si un
componente falla, el componente de reserva entre inmediatamente en
funcionamiento. Si la fiabilidad de un componente es 0.90 y dicho
componente tiene un componente de apoyo en paralelo con la misma
fiabilidad de un componente funcione (F1), ms el producto de la
probabilidad de que el componente de apoyo funcione (F2) por la
probabilidad de necesitar el componente de apoyo (PA), es decir:
Fs = F1 + F2 x PA = 0.9 + [0.9 x (1 0.9)] = 0.9 + 0.09 = 0.99

La existencia de equipos redundantes suele ser habitual en aquellas

situaciones en las que el fallo del sistema puede ocasionar prdidas
importantes para la organizacin e incluso provocar la prdida de vidas
humanas. As, por ejemplo, todos los hospitales cuentan con
generadores de energa redundantes para permitir continuar una
operacin cuando falle el sistema generador principal. Del mismo modo
los sistemas elctricos e hidrulicos en los aviones tienen el respaldo de
sistemas mecnicos que entran en funcionamiento ante una avera de
los primeros.
Medidas de fiabilidad
La medida de fiabilidad ms empleada es conocida como ndice de Fallos
del producto, que mide el porcentaje de fallos en relacin con el nmero
total de productos inspeccionados, IF(%), o bien el nmero de fallos
durante un perodo de tiempo determinado, IF(n).

IF(%) = (Nmero de fallos / Nmero de unidades probadas) x 100

IF = Nmero de fallos / Nmero de unidades producidas por unidad de
tiempo de operacin

Otro concepto muy empleado en el anlisis de fiabilidad es el Tiempo

Medio Entre Fallos (TMEF), que es la inversa del IF(n).
TMEF = 1 / IF(n)
Todos los productos y procesos se averan en algn momento de su vida
til. La tasa de fallos a lo largo de la vida til muestra una forma de
curva de baera (ver figura 15.3), es decir, existen elevadas tasas de
fallos al inicio y al final de la vida til.
En muchas ocasiones se producen fallos en los equipos durante los
primeros momentos de su vida til: es lo que se denomina mortalidad
temprana. Estos fallos habitualmente se deben a la mala utilizacin de
los equipos, al no estar familiarizados los usuarios con el nuevo equipo.
Para evitar este elevado ndice de fallos iniciales muchas empresas
fabricantes de estos equipos los someten a pruebas prolongadas para
detectar los problemas de puesta en marcha antes de su
comercializacin. Adems, se proporcionan perodos iniciales de garanta

y se incluyen instrucciones claras de uso o se ofrecen cursos de

formacin.
La tasa de fallos decrece una vez que el producto comienza a utilizarse
de forma habitual y se mantiene estable durante un largo perodo de
tiempo, especialmente si se realizan las oportunas tareas de
mantenimiento. Sin embargo, al acercarse el final de la vida til del
equipo, la tasa de fallos se incrementa nuevamente debido al desgaste
de sus distintos componentes: es lo que en la figura se denomina
perodo de agotamiento.
Anlisis de modos de fallos y sus efectos
Una de las tcnicas ms empleadas para incrementar la fiabilidad de los
equipos y/o productos es el denominado Anlisis Modal de Fallos y sus
Efectos, ms conocido por las siglas AMFE o FMEA (Failure Mode and
Effect Analysis), que fue aplicado por primera vez en los aos 60 por la
industria aeroespacial e incluso tuvo una especificacin en la norma MIL
STD-16291, titulada procedimientos para la realizacin de anlisis de
modos de fallos y sus efectos.
El Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos se utiliza para la gestin diaria
del proceso de diseo de nuevos productos (AMFE de diseo) y para la
gestin diaria del proceso de diseo de nuevos procesos (AMFE de
proceso). Una vez efectuado el diseo del producto, y antes de proceder
a su fabricacin, es necesario revisar los diferentes componentes del
producto, y antes de proceder a su fabricacin, es necesario revisar los
diferentes componentes del producto, comprobando si renen las
caractersticas necesarias para su correcto funcionamiento. Para facilitar
esta revisin aparece esta tcnica, que nos permite detectar los posibles
errores que puedan producirse en la operacin del producto y permite
solucionarlos por orden de importancia, antes de que el producto est
en funcionamiento.
En primer lugar, se efecta un anlisis exhaustivo de las diferentes
actividades que debe realizar el producto o proceso, procediendo a
detectar aquellos posibles errores que puedan producirse durante su
funcionamiento. Una vez determinados los defectos o errores en el
proceso, se procede a clasificarlos en funcin de los efectos que generan
sobre el normal funcionamiento de la cadena de valor aadido de la
empresa.
Posteriormente, y basndose en esta clasificacin de los defectos, se
elabora un plan para solucionarlos, comenzando por aquellos que

ocupan los primeros lugares de la clasificacin anterior, es decir, por

aquellos que tiene una mayor influencia sobre el normal funcionamiento
en la empresa. De esta forma se evita que la empresa gaste recursos
innecesarios en solucionar problemas de ndole menor, dejando sin
solucin otra seria de problemas que afectan de forma considerable a la
actividad empresarial.
El desarrollo de esta tcnica de anlisis de las causas de los fallos se
puede descomponer en los siguientes pasos:
1.
Identificar cada componente, pieza o parte del producto o proceso
con su respectiva funcin.
2.

Para cada elemento, apuntar el modo de fallo potencial.

3.

Estudiar los efectos del fallo para cada elemento.

4.

Relacionar el fallo con las causas posibles.

5.

Asignar una puntuacin a cada uno de los siguientes factores:

Probabilidad de que se presente un fallo en el producto o proceso

estudiado (O).

Importancia del mismo en cuanto a sus consecuencias funcionales

(producto) o grado de deficiencia (proceso) (G).

Probabilidad de no detectar el fallo antes de que se produzca (D).

6.
Obtener un ndice de Prioridad de Riesgo (IPR) como producto de
los tres factores anteriores.
IPR = G * O * D
7.
Poner en marcha un sistema de acciones correctoras de acuerdo
con los valores del IPR.
8.
Crear un grupo de trabajo interdepartamental, para llevar a cabo el
estudio.

Grfica 45. Confiabilidad del sistema productivo.

Nutriendo la Confiabilidad a travs de Activos Saludables

Fuente: http://www.confiabilidad.net/uptime/nutriendo_la_con
fiabilidad.htm

Por Rick Baldridge, CMRP Tim Goshert, CMRP John Schultz, CMRP

En los ltimos quince a veinte aos, la industria del mantenimiento y la

confiabilidad ha estado hablando de la Salud de los Activos. Las
compaas de software han ayudado a permitir este pensamiento
haciendo simples tarjetas de puntuacin Rojo Amarillo Verde. Qu
significan los colores? Bien, la manera ms fcil de explicarle quizs sea
con una analoga...

Analoga a la Salud Personal

Las analogas siempre son comparadas entre el estado del activo de un
Complejo Industrial y la salud ciertamente ha odo esta correlacin. Para
ayudar a ilustrar la conexin, la siguiente es una historia verdadera
relatada por uno de los autores - Rick Baldridge

Mi apellido es Baldridge. Todos y cada uno de los hombres dentro del

rbol genealgico de los Baldridge, a excepcin de mi padre, mi
hermano y yo, ha muerto de infartos masivos. Por parte de mi familia
materna, todas y cada una de las personas, hombres y mujeres,
incluyendo a mi madre han luchado una batalla larga y ardua contra el
cncer. Qu puede decir esto sobre mi futuro? Solo digamos que no se
ve demasiado brillante. De hecho, yo terminare mi aporte a este artculo
bastante rpido.

Cundo mi padre cumpli 42 aos, l empez realmente a pensar en

esto. Su hermano, su padre, todos sus tos, el abuelo, y todo aquel que
recordaba del pasado, haban muerto debido a infartos masivos. El
recogi toda la historia familiar que pudo y se la llev a su mdico. El
mdico revis su historia y dijo a mi padre, 'Esto no parece bueno para
usted'. El mdico planific varios exmenes, uno de ellos el anlisis de la
qumica sangunea. Una de tantas pruebas especficas fue para el
colesterol. El colesterol es como la suciedad y es el mayor enemigo del
corazn. La banda general de alarma no debe exceder 200, y la mayora
de los mdicos han ajustado la banda de alarma a 180. El colesterol de
mi padre fue de ms de 700. El mdico crey que mi padre era un
infarto caminante y quiso ponerlo en una ambulancia y revisarlo
inmediatamente en el hospital.

Por supuesto, tuve preocupaciones muy semejantes cuando cumpl 38.

Fui al mdico y descubr que mi colesterol era de 441. Entonces por
qu todos los Baldridge mueren de infartos? Sin una evaluacin
cuantitativa de mi salud personal habra sabido yo que tena un
problema circulatorio?

Este es el escenario probable. Disfruto de y hago mucha caza y pesca.

Habra estado caminando a travs de la pradera, cuesta arriba o por el
bosque. Llegara a estar sin aliento y tendra que parar a descansar.
Pronto, mis brazos y hombros me comenzaran a doler. Entonces me
sentira como si mi Pick up Chevrolet 1996 estuviera estacionada en el
centro de mi pecho. Qu pasara despus? Alguien estara echando
tierra encima de m.

De casualidad sabe cul es el primer sntoma para el 60% de todas las

vctimas de infarto? Yo seguro que si se. Resulta que el primer sntoma
para ese 60% de las vctimas, es la muerte. Cmo se ve la curva P-F?
El dao colateral subsiguiente asociado con el punto F es una
consecuencia inaceptable de fracaso.

Mi padre cumpli 72 el 28 de octubre y en noviembre fuimos de cacera

juntos en Dakota del norte. Qumicamente tratado, su colesterol es de
117. Mi no-qumicamente tratado nivel de colesterol es de177. Adems,
hemos investigado a todos los varones predominantes asociados al
modo de fallo de cncer por parte de mi familia materna. A travs de
investigacin y evaluacin cuantitativa, ahora s mi nivel general de
salud y los modos de fracaso que me colocan en mayor riesgo en el
futuro. Mi mantra es "deteccin temprana y eliminacin de defectos".

Aunque suficientemente extrao, eso suena como un muy buen mantra

para un programa proactivo de mantenimiento tambin.

Qu es la Diferencia?
Cul es la diferencia entre comprender los defectos dentro de nuestros
Activos fsicos industriales y nuestros sistemas personales del cuerpo?
Bsicamente, la nica diferencia es la consecuencia del fracaso. Si
queremos eliminar tantos modos de fracaso como sea posible,
necesitamos incrementar la comprensin de la salud de nuestras
instalaciones.

Correr una batera de pruebas para determinar si un activo est en buen

estado es una correlacin fcil de hacer. Desafortunadamente para la
comunidad del monitoreo de condicin de la maquinaria, pocas
organizaciones han enfocado la ingeniera suficiente para poner todos
los elementos de las bases necesarios para la salud significativa de los
activos en el lugar.

Cun difcil puede ser el ir y hacer un montn de monitoreo de condicin

(CM) y asigna ROJO AMARILLO VERDE. Realmente no es muy
difcil... a menos que, por supuesto, usted desee que signifique algo.
Digamos que queremos comparar el porcentaje de los activos en buenas
condiciones o sanos (VERDE) en una operacin de molinos de maz en
los pases bajos al porcentaje de activos sanos en una operacin de
molinos de maz en Iowa. Para hacer esta comparacin, nosotros
necesitamos los elementos clave de los fundamentos y los estndares
para estar en el lugar. Si los estndares no estn en el lugar dentro de
una organizacin, lo ms probable es que all exista un debate largo en
las definiciones de ROJO AMARILLO VERDE.

En la comunidad mdica del monitoreo de la salud, hay una

comprensin clara y coherente de lo que los modos posibles de fracaso
son, qu batera de pruebas debe ser realizada para detectar esos
modos de fracaso, y qu es lo que se parece a "sano" para cada prueba.

Para que la salud de los activos sea tomada seriamente por la alta
gerencia, debe ser estandarizado, significativo, y capaz de ser repetido.
Un estndar de la salud del activo debe ser creado. Este ao Cargill tuvo
su quinta Conferencia Mundial interna de Mantenimiento y Confiabilidad.
Esta conferencia cont con la participacin de ms de 300 asistentes y
Cargill anuncio que para el prximo ao fiscal, comenzaran a informar la
salud de sus activos como un parmetro a su equipo de liderazgo. Este
es un gran paso realizado por una de las principales organizaciones a
nivel mundial y sus implicaciones no deben ser subestimadas.

Nutriendo la Confiabilidad a travs de Activos Saludables

Cargill es una de las corporaciones privadas ms grandes del mundo.
Cargill tambin tiene otras distinciones como el tener una declaracin
apasionada de visin de "Alimentando el Mundo" y la de tener el mayor
nmero de Profesionales Certificados en Mantenimiento y Confiabilidad
(CMRP) que cualquier otra corporacin en el mundo. Cargill cree que su
enfoque al mantenimiento y la confiabilidad es una ventaja competitiva
y, a la mayora de las organizaciones' la sorpresa, no es todo acerca de
"costos de mantenimiento".
Como lo dijo Ron Christenson, Director de la Oficina de Tecnologa: "Un
elemento clave de la intencin estratgica de Cargill es la de "socio de
eleccin" a los mundos que servimos. Fundamental para ser un socio de
eleccin es la confianza. El Director Operativo de Cargill, Greg Page,
define la confianza como las promesas realizadas y las promesas
mantenidas con el tiempo. La promesa ms fundamental que hacemos a
nuestros socios es la de entregar nuestros productos y servicios a
tiempo, cada vez. Eso slo puede ser logrado con la confiabilidad de
clase mundial de la planta. Cargill ha estado en el viaje de la
confiabilidad de clase mundial durante ms de 10 aos y nuestros socios
se benefician de nuestra confiabilidad mejorada. La confiabilidad es un
factor importante en Cargill escogido por nuestros clientes".
Como muchas otras corporaciones, Cargill adopt el concepto de crear
los Centros corporativos de Excelencia (COE, por sus siglas en ingles).
Uno de estos Centros se estableci para el Mantenimiento y la
Confiabilidad, y su misin es: "Definir y establecer direccin y liderazgo
a las unidades de negocio de la corporacin para promover y defender la
implementacin de mantenimiento y los conceptos de confiabilidad para
aumentar la confiabilidad, disminuir los costos y mejorar la salud de los
activos de las instalaciones mundiales".
Es importante advertir que los costos de mantenimiento son el resultado
de centrarse en el aumento de la confiabilidad de los activos. En la base
de mejorar la confiabilidad de los activos es la iniciativa de Cargill de
medir, manejar, y mejorar la salud de los activos.
Con respecto a la Curva P-F a menudo utilizada (Figura 1), la mayora
de las "iniciativas de mantenimiento" se centran en el Punto F y tratan
de "manejar el acontecimiento'. Cundo su enfoque est en la salud del
activo, su enfoque est en el Punto P "identificacin y eliminacin
tempranas del defecto". Por lo tanto, tan pronto como una inspeccin
(a travs de PM o de monitoreo de condicin) pueda identificar que un

defecto est presente (Punto P - "Seal Temprana"), ese activo esta en

ROJO!

Figura 1 - Curva P-F

Esta identificacin temprana del defecto puede permitir el modelo de
flujo de trabajo proactivo (Figura 2). Esto est en contraste marcado a
solamente utilizar las tecnologas para optimizar una estrategia de
mantenimiento de trabaja hasta que falle (run to failure). Si usted tiene
un proceso de monitoreo de condicin/PM que conduce al modo de fallo,
que procesa (incluyendo inspecciones y seguimiento del trabajo) 7585% de su volumen de trabajo. Si usted planea y planifica su trabajo,
ejecuta el trabajo con precisin, y tiene un proceso continuo de mejora
usted ser un marcapasos .

Figura 2 - Modelo de Flujo de Trabajo Proactivo

El Estndar de la Salud de los Activos
El comit de conduccin tuvo la conviccin de que la salud de los activos
necesaria para ser que fuera una tarjeta de calificacin equilibrada de
los parmetros, pero tambin se convenci que para ser significativo, un
enfoque estandarizado tena que ser aplicado. Al igual que cualquier
parmetro importante en cualquier corporacin, si no haba
estandarizacin, el parmetro se acercara y excedera las expectativas
a pesar de lo que estuviera sucediendo realmente. Cargill y Allied
Reliability desarrollaron colectivamente un Estndar de la Salud de los
Activos (Figura 3) para atender estas necesidades.

Figura 3 - Flujograma estndar de la salud de los Activos

El Reto
Haba dos preocupaciones expresadas por el liderazgo de Cargill que
tenan que ser atendidas cunto y cun Bien.

Cunto - cmo sabemos que un complejo que est reportando la salud

de sus activos est aplicando el estndar a un porcentaje suficiente alto
de sus activos para ser representativo? Es decir, muchos complejos
industriales slo aplican las tecnologas de monitoreo de condicin al
10% de sus activos crticos, o slo suministran un par de tecnologas.
Este enfoque no permitir el Modelo Proactivo de Flujo de trabajo, no
conducir a resultados de referencia, y no le dar una imagen
representativa de la Salud de sus Activos. La figura 4 es un ejemplo de
una planta donde el "Gris" representa a cuntos activos una tecnologa
dada podra ser aplicada, el "Verde" representa "Mejor Prctica de
Desempeo" basado en el benchmarking, y la "Naranja" representa el
nivel de alcance dado de la planta. Una organizacin debe identificar el
nivel MINIMO de alcance necesario antes que un sitio se gane el derecho
de informar la Salud de los Activos.

Figura 4 - Que tanta cobertura de Monitoreo de Condicin?

Cun Bien cmo sabemos que todos aplican los mismos estndares,
en la manera comparable, y con un nivel comparable de rigor? Se ha
encontrado que muchas organizaciones tratarn de tomar atajos y
aplicar las tecnologas menos efectivas de Monitoreo de Condicin,
calmndose a s mismos en un falso sentido de seguridad. Mientras
muchas de estas tcnicas (plumas generales de vibracin, radimetros
de punto, etc.) son grandes "adiciones" al proceso del Monitoreo de
Condicin para manejar un compromiso adicional, no deben ser un
substituto. Cada tecnologa necesita tener un estndar escrito para el
personal y para la ejecucin de la tecnologa. La conformidad a esos
estndares debe ser auditada peridicamente o es probable que los
estndares se resbalaran. La figura 5 es un ejemplo de una tabla que es
utilizado para asignar el nivel de madurez. Sin embargo, hojas
detalladas de datos y asesores calificados tambin deben ser utilizados
para garantizar la aplicacin coherente del proceso de calificacin.

Elemento Nivel 1
Cobertura
Verificar
de
punto
Cuatril

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

4to

3ero

2do

1ero

Expectativ Localizaci Optimizar

No
mas Realizar mas Eliminaci
a
n
de la
PdM
PdM
n
Fallas
estrategia
temprana
de "trabaja
de defecto
hasta que
y Causas

falle"

Raz

Certificaci
n
y
Nada
Cualificaci
Formal
n
del
Personal

Certificaci
Nivel
II Nivel III a
Nivel I n
mas
con
Estndares
Suministrad
Cualificaci
practica
Internacional
or
n
de
escrita
es
Tareas

Estndare
Nada
s
y
Formal
Controles

Basado en
la habilidad
de
motivacin
individual,
mltiples
personas
ingresando
datos

Algunos
estndare
s bsicos
de
base
de datos
creados
con
informaci
n
controlad
a

Estndares
creados con
controles
para
monitorear,
existe
un
flujograma
de
trabajo
formal

Estndare
s
avanzados
creados y
proceso
MOC
utilizado
para
cambios

Figura 5 - Ejemplo de tabla de Calificacin

Una vez que cada tecnologa ha sido calificada y el proceso de soporte

de trabajo ha sido evaluado contra el estndar, una calificacin de
Madurez General es asignada (Figura 6). El estndar debe incluir el
estndar mnimo para "cun Bien" esto es requerido antes que un sitio
pueda reportar Salud de los Activos.

Figura 6 - Cuan bien

Como es mostrado en la Figura 3, identificamos que el Estndar de la

Salud de los Activos debe atendercunto y cun Bien.

El Proceso Los Elementos Requeridos

El proceso es dividido en tres elementos distintivos que todos son
requeridos para la aplicacin exitosa y coherente de la Salud de los
Activos habilitacin de herramientas, Pasos de Proceso, y
Verificaciones de Conformidad.

Habilitacin de herramientas Cargill tiene ms de 1.200 ubicaciones

operadoras en ms de 60 pases y cuenta con ms de 80 negocios
globalmente. Fue determinado tempranamente que la habilitacin de
herramientas era imprescindible para asegurar la aplicacin efectiva y
eficiente de la Salud de los Activos. Estas herramientas permiten los
pasos de proceso e identifican los criterios de conformidad que deben
ser cubiertos para poder dar el siguiente paso. Por ejemplo una
herramienta de caminata fue desarrollada para asegurar los datos
correctos para el desarrollo de un Catlogo Exacto de Activos. Si usted
utiliza y es tarea calificada en el instrumento, es sumamente probable
que usted encuentre los criterios de aceptacin. El enfoque estuvo en los
pasos de proceso y las herramientas fueron desarrolladas para permitir
esos pasos

Los Pasos del proceso hay cinco pasos del proceso de requisito
previo que deben estar en el lugar antes que un sitio le sea permitido
informar sobre la Salud de los Activos:
1. El sitio debe tener un Catlogo Exacto de Activos
2. El sitio debe haber completado un Anlisis de Criticalidad de
funcionalidad cruzada
3. El sitio debe haber utilizado una Matriz de la Salud de Activos (Figura
7)
4. El sitio debe haber cubierto la certificacin de personal y los
estndares de aplicacin de tecnologa establecidos por el COE.

5. El sitio debe estar aplicando todo esto al Nivel necesario de Madurez

Figura 7 - Matriz de la Salud de los Activos

Verificacin de Conformidad Para cada paso de proceso, los
criterios detallados de conformidad tuvieron que ser desarrollados y
rigurosamente aplicar a los parmetros de la salud de los Activos para
que pueda tener algn significado.

Los Pasos del proceso resaltados

El Catlogo de Activos preguntas tales como qu nivel de la
jerarqua y qu campos de datos del equipo deben ser poblados son solo
unos cuantos ejemplos de los criterios que deben ser identificados y
deben ser cubiertos.
Criticalidad qu reas funcionales deben participar y qu nivel de
descomposicin por actividades debe ser integrado son ejemplos de los
criterios que deben ser definidos y deben cumplir con la conformidad
con este paso de proceso.

La Matriz de la Salud de los Activos qu porcentaje de sus activos

mecnicos, elctricos y estacionarios debe estar en el programa y cules
son los modos mnimos de fracaso que deben ser vigilados para su
inclusin?
Los Estndares corporativos El personal cumple con los requisitos
de
certificacin
resumidos
en
los
lineamientos
corporativos
(capacitacin,
pruebas,
experiencia,
supervisin)
y
son
los
procedimientos de bases de datos/inspeccin de tecnologa sumisos con
los estndares corporativos?
Nivel de Madurez Una auditoria anual realizada por personal
calificado para asegurar que los otros elementos estn en el lugar y que
los procesos secundarios del trabajo encuentran el nivel mnimo de
madurez. La subjetividad debe ser minimizada proporcionando
preguntas de alta calidad de evaluacin; esto incluir respuestas bien
definidas, una definicin de propsito de pregunta, una definicin de lo
que la mejor prctica dentro de esa pregunta se parece a, cmo validar
los datos, y los KPIs a lo que es su objetivo.

Conclusin
Como cualquier otro parmetro, para la Salud de los Activos para que
tengan algn significado, debe ser definido. La definicin debe incluir
"cunto" y "cun Bien". Si los criterios no son cubiertos, un sitio no debe
estar permitido de informar los parmetros. A la fecha, la Salud de los
Activos ha sido una filosofa, pero ahora con definiciones estndares, es
un KPI (indicador clave de desempeo, por sus siglas en ingles) que el
equipo de liderazgo de Cargill necesita utilizar para conducir nuestra
mejora de la confiabilidad.
Rick Baldridge, CMRP, tiene 26 aos de experiencia laboral en
agricultura y en la industria del procesamiento de alimentos. Rick es
actualmente el Lder de Confiabilidad de las unidades para el
Procesamiento de Negocios de Exportacin de Grano norteamericanos
de Semilla oleaginosa dentro de Cargill. El tiene una licenciatura en
Ciencias y un ttulo en negocios y psicologa de la Universidad Pblica
del norte de Dakota. Contacte a Rick en rickb2@charter.net
o rick_baldridge@cargill.com

Timothy Goshert tiene 28 aos de experiencia laboral en la industria del

procesamiento de alimentos. Desde al ao 2000 Tim es el de Director
Mundial de Mantenimiento y Confiabilidad en Cargill, es responsable de
las iniciativas mundiales del mantenimiento y la confiabilidad de la
compaa y es presidente del Comit de Conduccin de Mantenimiento y
Confiabilidad a nivel mundial. Tim es ingeniero qumico por la
Universidad Pblica de Penn. Tim obtuvo su CMRP a designacin de
SMRP en el 2001. Contacte a Tim en tgoshert@hotmail.com
o Timothy_Goshert@cargill.com

Durante los ltimos 16 aos, John Schultz ha ayudado a ms de 200

ubicaciones industriales a ahorrar millones en costos directos, al
aumentar la produccin, mejorando la calidad y reduciendo los
inventarios. Despus de ayudar a Eli Lilly & Company a desarrollar uno
de los mejores programas de confiabilidad en Norteamrica, John fund
Allied Services Group en 1997 ahora llamado Allied Reliability, que es
una firma consultora y una empresa prestadora de servicios a empresas
de gran prestigio dentro de la manufactura norteamericana como lo son
Cargill, Pfizer y Alcoa. Nativo de Terre Haute, Indiana, John tiene
licenciaturas en Ingeniera Mecnica y en Economa por el Instituto
Rose-Hulman de Tecnologa. El vive en Charleston, SC con su esposa y
sus dos hijos, y puede ser contactado al (812) 841- 9252 o
en schultzj@alliedreliability.com

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