INTRODUCCIN Para entender el trmino de desarrollo personal se debe alcanzar la excelencia

en todas las reas de su vida como lo es el desarrollo mental, desarrollo espiritual, salud fsica,
carrera, riqueza y relaciones interpersonales, para lograr un equilibrio armnico que le permita
expresar a plenitud su potencial como ser humano, y as vivir una vida llena de satisfacciones.
Esto se logra con base en los principios, hbitos y valores correctos como la disciplina,
integridad, persistencia, respeto, amor y servicio. Tambin podemos decir que dentro de una
organizacin debe existir una experiencia de interaccin individual y grupal a travs de la cual
los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la
comunicacin
5. abierta y directa, las relaciones interpersonales, motivacin y la toma de decisiones,
permitindole conocer un poco ms de s mismo y de sus compaeros de grupo, para crecer y
ser ms humano. El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms
relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente
como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que
no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que
asegure con xito el cambio en la organizacin. Muchas veces las personas no se comprometen
con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razn de que lo
nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio
ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las
personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo
ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere
a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos. Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea se debe
considerar que para tratar cualquier desarrollo organizacional es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, para que as se logre con base los
principios, hbitos y valores correctos como la disciplina, integridad, persistencia, respeto, amor
y servicio.
6. EL DESARROLLO PERSONAL Es un proyecto de vida, en el cual el individuo se compromete
consigo mismo a alcanzar la excelencia en todas las reas de su vida desarrollo mental,
desarrollo espiritual, salud fsica, carrera, riqueza y relaciones interpersonales, para lograr un
equilibrio armnico que le permita expresar a plenitud su potencial como ser humano, y as vivir
una vida llena de satisfacciones. Esto se logra con base en los principios, hbitos y valores
correctos como la disciplina, integridad, persistencia, respeto, amor y servicio. Tambin podemos
decir que es una experiencia de interaccin individual y grupal a travs de la cual los sujetos que
participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicacin abierta
y directa, las relaciones interpersonales y la toma
7. de decisiones, permitindole conocer un poco mas de si mismo y de sus compaeros de
grupo, para crecer y ser mas humano. OBJETIVOS DEL DESARROLLO PERSONAL Bsicamente
Conocerse a s mismo, con honestidad, ubicando virtudes y defectos. Evaluar que quiere
conservarse, mejorase o cambiarse y ubicar las herramientas para hacerlo. Librarse de los
obstculos interiores y exteriores que alguna vez o de alguna manera impidan el liderazgo y el
buen desempeo como trabajador y como lder. Ser quien se quiere ser; donde el pensar, el
sentir y el actuar sean una unidad coherente o guardar relacin con la actitud personal y
responsabilidad. HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO PERSONAL Utilizar la propia
experiencia, notando el sentido y el sentimiento que le damos a nuestras vivencias. Ser
consciente o darse cuenta de las propias acciones y comportamientos. Aprender a comunicar,
a uno mismo y a otros, los descubrimientos sobre s mismo. Tener su propia personalidad y no
copiar otra. MEJORAMIENTO PERSONAL Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de
la persona, en diferentes aspectos de su vida. A continuacin mencionamos algunos: Autoestima. Si la persona no cree en s mismo y en sus capacidades, no podr triunfar. En cuanto
a que si existe en la persona una confianza y compromiso consigo mismo el mejorar su
desempeo y capacidad
8. productiva. - Auto excelencia. Logra que el individuo escale cada vez ms y se preocupe por
buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo
de calidad, demostrando al mximo su potencial. - Auto eficiencia. El individuo har uso de sus
habilidades y actitudes, de la mejor forma posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentar,
y de esta forma pensar con visin de futuro. Palabras clave: desarrollo personal, xito personal,
superacin personal, autoayuda, motivacin PROCESO DE VALORACIN PERSONAL. Es un
proceso continuo de autoconocimiento, auto concepto, autoevaluacin, auto aceptacin y auto
respeto con el fin de mejorar la comunicacin consigo mismo y con el entorno. Este proceso de

valoracin personal se inicia antes del conocimiento de la persona debido a que los padres
comienzan a formarse una idea del nio que tendrn y lo que este nuevo ser significa en sus
vidas. Estos y muchos otros pensamientos empiezan a conformar el entorno donde la persona se
desarrollar. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es una serie de teoras, valores, estrategias y
tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario
de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de
mejorar el desempeo de la organizacin, mediante un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado
por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin
constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin con un nfasis especial en la cultura
de los equipos
9. de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la
investigacin y accin. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL La organizacin est llamada a
promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero
busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como
un ente que debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para
cambiar la realidad. En este proceso de aprendizaje se busca: 1. Saber ms de s, de los otros y
del mundo. 2. Poder hacer algo que antes no podamos 3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era. Esto dar como resultado a una organizacin que su gerencia
se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad
contempornea. EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Es un ejecutivo que maneja y
conoce la filosofa de la empresa, sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y
desarrollo de la organizacin. Es un profesional que, tiene visin de futuro, pasin por el
aprendizaje, capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del
conocimiento, una facultad extraordinaria de integrar personas buscando la el mejoramiento y la
excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser
competitivos. LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIN
10. Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de
la premisa fundamental: El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con
una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la
realizacin en la vida las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:
Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades
corporales. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y
emocional. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de
estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y
comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de
autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende
crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin. Para poder entender mejor las
relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario
conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son: Comportamiento
Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento
organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que
funciona. Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto
por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes,
pensantes y con sentimientos que crearon la
11. organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para
servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones. Estructura: La estructura define
las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan
diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que hay
gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una
forma estructural para que su trabajo sea eficaz. Tecnologa: La tecnologa proporciona los
recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa
resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. Medio: todas las
organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s
misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El
medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las
organizaciones. LAS METAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1) incrementar la congruencia
entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin. 2)
desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin. 3) desarrollar la capacidad de la

organizacin de renovarse por s misma. NIVELES DE EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL Entre los niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el
desarrollo organizacional, se encuentran: Desarrollo personal: En la medida en que cada
persona se involucra con la organizacin, sus paradigmas, pensamientos, valores, habilidades y
destrezas se vern enriquecidas e incrementaran la efectividad de la empresa. Desarrollo
Interpersonal: La interaccin con otras personas, el trabajo en equipo, la comunicacin y
cooperacin deben ser valores claves para
12. la efectividad de la empresa y sustentada en los comportamientos del lder. Alta Gerencia:
El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se ver reflejado en los rendimientos producidos y
utilizacin que se le de a los recursos organizacionales, cuanto mejor sea el clima organizacional
y desempeo gerencial, mejores resultados deber obtener la empresa. Organizacin: El
conjunto de elementos que conforman la unidad de trabajo, renen un acumulado de elementos
y esfuerzos destinados a producir bienes y servicios. Es necesaria la armona y equilibrio en la
combinacin de los mismos, a fin de lograr los objetivos planteados. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y MARKETING El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la
organizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea
de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La organizacin se
entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos
escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen. CAMBIO
ORGANIZACIONAL
13. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional y la
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones o conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se
clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural;
es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas,
cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas
14. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO Para tratar cualquier proceso de
cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya
que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del
cambio resulta mucho ms dificultoso. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
15. LA RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural.
16. En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicacin sobre
el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que
consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin
demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente
al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su
sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situacin. Algunos factores que contribuyen a esto son: El
tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. La falta de capacidad
individual, que limita el accionar concreto. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario
para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio. La percepcin de la falta
de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos. La sensacin de que el verdadero
cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias. En algunos casos, el cambio despierta
sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que

consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
17. El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy
arraigados. La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y
esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. La prdida de identidad. A veces,
las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios
califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. La necesidad de trabajar ms.
Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de
continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. UNA ESTRUCTURA PARA
FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior,
rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de
cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. Comunicar la
necesidad de cambio 2. Obtener una visin compartida 3. Generar el compromiso de los lderes
4. Facilitar la participacin del personal 5. Pensar sobre la organizacin en forma integrada 6.
Medir el Performance LA ECUACIN DEL CAMBIO
18. La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a
travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad
muy bien definidos. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico
que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin,
del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados
no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de
cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad
de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn
las personas en el proceso. CREATIVIDAD E INNOVACIN Son dos palabras que van de la mano se
entienden como prcticamente sinnimos y aunque son conceptos ntimamente relacionados no
son exactamente lo mismo. La idea de que una organizacin creativa o innovadora tiene ms
posibilidades de alcanzar la excelencia goza de aceptacin universal,
19. pero lo cierto es que en la prctica pocas organizaciones logran traducir la teora en la
prctica. Ambos conceptos estn relacionados porque, en una organizacin, la creatividad slo
tiene sentido cuando se busca su aplicacin prctica la Innovacin. CREATIVIDAD Es el proceso
mental que nos ayuda a generar ideas, es decir, a la mayor o menor inventiva con que se
enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues
para que ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin. De esta manera podemos
decir que la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar
creativamente sumado a la pericia y la motivacin. CONEXIONES ENTRE EL ENTORNO LABORAL Y
LA CREATIVIDAD Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la
creatividad, una de las ms eficaces consiste en asignar a cada persona el cometido idneo para
ella. Los directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su
capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivacin intrnseca. Libertad: Cuando
se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar a la gente autonoma respecto a
los medios pero no necesariamente con los fines.
20. Recursos: Los recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio
fsico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente. De la
misma manera que tienen que compaginar a la persona idnea con la tarea adecuada, decidir
cunto tiempo, cuanto y qu espacio fsico conceder y, cuanto dinero van a asignar a un equipo
o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Caractersticas de trabajo en grupo: Si se
quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atencin a la
conformacin de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con
diversidad de puntos de vista y antecedentes. Porque cuando los equipos se componen de
personas con diferentes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo es decir diferentes
conocimientos prcticos y diferentes estilos de pensamiento creativo las ideas suelen
combinarse y actuar de maneras muy tiles y estimulantes. El estmulo del supervisor: Los
empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que
nadie se lo recuerde, pero slo durante un perodo de tiempo limitado. Sin embargo, para
mantener esa pasin, la mayora de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la
empresa. Apoyo de la organizacin: El nimo que se recibe de los supervisores realmente
fomenta la creatividad, pera sta se incrementa en gran forma cuando la organizacin como un

todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los lderes de una organizacin, que deben poner en
prctica los sistemas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los
esfuerzos creativos son una prioridad absoluta. INNOVACIN Es una idea o grupo de ideas,
transformadas en algn producto o proceso, vendido o usado que va desde un conocimiento
hasta un producto en el mercado, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la
organizacin de forma ms eficaz.
21. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un nuevo producto, en un nuevo proceso
productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formacin
y capacitacin de personal. El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas
competitivas, para lo cual es necesario percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente
nuevas. COMO INTRODUCIR INNOVACION EN LA ORGANIZACION Para que la creatividad pueda
aflorar en una organizacin y traducir en resultados concretos y productivos, es decir, para que
se traduzca en innovaciones, es necesario que tengan el caldo de cultivo propicio. Es posible
tener personas muy creativas en una empresa, pero si no se facilita el entorno adecuado, no se
estar aprovechando su potencial. Para el desarrollo y mantenimiento de un espritu dinmico de
creatividad combinado con un sistema eficaz de innovacin, es necesario que se den los
siguientes requisitos: Clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado. Sistema
eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles. Procedimientos para gestionar la
innovacin. Es importante reconocer que los tres elementos deben de combinarse. La existencia
de uno o dos sin el tercero no es suficiente para el desarrollo eficaz de la innovacin. Estas tres
condiciones son vlidas para las organizaciones grandes y pequeas, comerciales o no. Para
alcanzar un nivel alto de innovacin, las tres condiciones deben existir al margen de la
naturaleza y el tamao de la empresa.
22. PROCESO PARA PONER EN MARCHA LA INNOVACION 1. El primer paso es la generacin de
ideas de una forma creativa, a travs de la aplicacin de tcnicas como la tormenta de ideas. 2.
Posteriormente, es necesario definir pautas de seleccin, filtros que eliminen aquellas ideas que
no son interesantes. 3. Las ideas seleccionadas, debern pasar el filtro de la viabilidad. Una idea
puede ser atractiva, pero no ser viable para la empresa desde un punto de vista: Financiero: no
hay recursos suficientes para llevarla a cabo. Tcnico: no disponemos de las herramientas o
tecnologa para desarrollarlas. Comercial: no es compatible con la estrategia comercial de la
empresa o bien no existe mercado para ese producto. 4. Las ideas no viables se abandonarn, y
aquellas que superen estos estudios pasarn a la fase de implantacin, donde se fijar un
programa de accin. GESTION DEL POCESO DE INNOVACION La innovacin no se produce por s
sola. Debe ser gestionada, alimentada y controlada de forma sistemtica. En este punto
resultar til revisar los
23. diferentes componentes que ayudan a una empresa a gestionar ms eficazmente los
procesos de innovacin. Clima: El clima para la innovacin es el correcto cuando las personas
que trabajan en la empresa (desde los niveles directivos hasta los operativos) piensan, hablan, y
actan creativamente. Eliminacin de barreras: En toda organizacin existe un conjunto de
barreras a la innovacin (burocracia, obsesin por el estado de la cuenta de resultados, etc.).
Todas esas barreras deben de ser identificadas y eliminadas. Planificacin del proceso creativo:
si la innovacin debe de comenzar por el nivel directivo, stos deben demostrar su habilidad
para desarrollar una visin innovadora y planificar la gestin futura de la empresa de forma
creativa. Desarrollo de las fuentes de ideas: existen muchas fuentes de ideas, una empresa
innovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilar todas las ideas generadas para
esas fuentes. Sistemas de comunicacin: Debe de establecerse un sistema que asegure que
todos los miembros de la empresa sepan cmo y a quin deben presentar sus ideas.
24. Estmulos y Motivacin: los estmulos y motivacin pueden actuar como un poderoso factor
para despertar y desarrollar la innovacin. Estos estmulos no tienen que ser, necesariamente,
monetarios o materiales. Una felicitacin o un emblema pueden lograr el mismo resultado.
Procedimientos para la evaluacin de las ideas: este procedimiento debe de implantarse y
comunicarse a todas las personas de la empresa. Gestin de la Innovacin: el mayor estmulo a
la creatividad es el conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se implantan. El
control de este nivel de xito y la identificacin de las lecciones aprendidas constituyen la
culminacin lgica del ciclo. MOTIVACIN Son las actitudes, voluntad e inters que dirigen el
comportamiento de una persona hacia el trabajo, por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La
motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y
realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin.
En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a

la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,

integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. CLASIFICACIN DE LAS
MOTIVACIONES Motivacin Interna Es aquella que nos auto imponemos por algn motivo y que
exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivacin vaca que
difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Motivacin Externa Es
la medicin en que la conducta es juzgada para el individuo, especialmente lo que percibe como
escogido por l mismo en este
25. caso estamos hablando de los premios, regalos que se reciben cuando se han conseguido los
resultados esperados. Dentro de la motivacin externa tenemos factores intrnsecos y factores
extrnsecos. Factores extrnsecos pueden ser: El dinero El tiempo de trabajo Viajes Coches
Cenas Bienes materiales Todos estos factores pueden incrementarse o decrementarse en el
espacio alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado
que le de la persona a lo que hace. Existen tres factores intrnsecos importantes. Autonoma: El
impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo hacemos Maestra: El
deseo de ser mejor en algo que realmente importa Propsito: La intencin de hacer lo que
hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos Tambin podemos decir que
existen motivaciones positivas y negativas: Motivacin positiva: Es el deseo constante de
superacin, guiado siempre por un espritu positivo. Mattos dice que esta motivacin puede ser
intrnseca y extrnseca. Motivacin negativa: Es la obligacin que hace cumplir a la persona a
travs de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad. LA DESMOTIVACIN
26. Es un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de angustia y
prdida de entusiasmo, disposicin o energa. Aunque la desmotivacin puede verse como una
consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por
diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse como la generalizacin de
experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la auto percepcin de incapacidad para
generar los resultados deseados. MOTIVACIN Y CONDUCTA Para explicar la relacin entre la
motivacin y la conducta, podemos decir que existen tres premisas que explican la naturaleza de
la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa
interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos,
necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est
orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay
una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. EL CICLO
MOTIVACIONAL La motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se
denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: 1. Homeostasis. Es decir, en
cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. 2. Estmulo. Es cuando
aparece un estmulo y genera una necesidad. 3. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an),
provoca un estado de tensin. 4. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar
a un comportamiento o accin. 5. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a
satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

27. 6. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio,

hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin
que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS
ORGANIZACIONES Es la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin
competitiva y valorativa y su valor aadido. Esta va ms all del cumplimiento de las leyes y las
normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento, en este sentido, la legislacin
laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la
responsabilidad ambiental. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Pretende buscar la
excelencia en el seno de la empresa, atendiendo con especial atencin a las personas y sus
condiciones de trabajo, as como a la calidad de sus procesos productivos. Las principales
responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son: Servir a la
sociedad con productos tiles y en condiciones justas. Crear riqueza de la manera ms eficaz
posible. Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que
favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
28. Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin
minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y
energticos. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los

legtimos contratos y compromisos adquiridos. Procurar la distribucin equitativa de la riqueza

generada. RESPONSABILIDAD SOCIAL Es la obligacin tica de un negocio para proteger los
intereses de sus clientes, empleados y la comunidad en general cumpliendo con la seria
consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de las compaas. La responsabilidad
social de la empresa trata de enfocar un conjunto integral de polticas, prcticas y programas
centrados en el respeto por la tica, las personas, las comunidades y el medio ambiente. TIPOS
DE RESPONSABILIDADES SOCIALES Primarias: Es inherentes a la actividad especfica de la
empresa, no responder adecuadamente a lo que representa el corazn de la empresa para
cuidar su buen funcionamiento en todos los sentidos. Secundarias: Consisten en mejorar los
efectos resultantes de esa misma actividad especfica en los grupos sociales interdependientes
con la empresa, ms all de unos mnimos siempre exigibles.
29. Terciarias: Se extienden a actuaciones de la empresa encaminadas a mejorar determinados
aspectos de su entorno social ms all de su actividad especfica. CONCLUSIN El desarrollo
personal es un proyecto de vida, en el cual el individuo se compromete consigo mismo a
alcanzar la excelencia en todas las reas de su vida desarrollo mental, desarrollo espiritual, salud
fsica, carrera, riqueza y relaciones interpersonales, para lograr un equilibrio armnico que le
permita expresar a plenitud su potencial como ser humano, y as vivir una vida llena de
satisfacciones. Esto se logra con base en los principios, hbitos y valores correctos como la
disciplina, integridad, persistencia, respeto, amor y servicio. Tambin podemos decir que es una
experiencia de interaccin individual y grupal a travs de la cual los sujetos que participan en
ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicacin abierta y directa, las
relaciones interpersonales y la toma de decisiones, permitindole conocer un poco ms de s
mismo y de sus compaeros de grupo, para crecer y ser ms humano.
30. Mientras que el Desarrollo Organizacional es el engranaje de la institucin y la estrategia
organizacional de avanzar a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son
impredecibles, el cual crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar
proactivamente el panorama que se viene. Las empresas competitivas estn siempre mirando
hacia delante y no hacia atrs. Continuamente cambian las reglas de competicin en vez de
seguir las reglas ya establecidas. Definen nuevas maneras de hacer negocios, son pioneras en
concepto de nuevos productos, construyen nuevas habilidades bsicas, crean nuevos mercados,
establecen nuevos estndares y cuestionan sus propios supuestos. El compromiso no es
descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades
prcticas de accin. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben
enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir
hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn
grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la
organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de
reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar
y prever nuevos quiebres. Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en
colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro
de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y
comprensin afecte la productividad y calidad. Los cambios organizacionales no deben dejarse al
azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse
adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel
importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre
el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y
sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y
vencer la resistencia que
31. provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo,
trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que
permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. Y por ultimo podemos concluir
que con la motivacin que es un aspecto muy importante dentro de una organizacin ya que son
las actitudes, voluntad e inters que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo,
por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad personal. La motivacin tambin es considerada como el impulso
que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin.