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Robbins Comport A Mien To Organizacional Resumen PDF
Robbins Comport A Mien To Organizacional Resumen PDF
Funciones de la Gerencia:
Planificar: consiste en definir las metas, establecer la estrategia para el logro de las metas,
y desarrollar el plan para coordinar las actividades.
Organizar: determinacin de que labores deben realizarse, quin deber hacerlos, cmo
se agrupan las tareas, quin reportar a quin, y cmo se toman las decisiones.
Dirigir: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicacin
y solucionar conflictos.
Controlar: monitorear las actividades para asegurar que se estn desarrollando segn lo
planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
Papeles de la Gerencia:
Habilidades Gerenciales:
C.O: es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de
aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
Estudia 3 determinantes:
Individuos
Grupos
Estructura de la Organizacin
Un enfoque sistemtico devela los hechos y relaciones importantes y proporciona una base para
que puedan realizarse predicciones ms precisas. El comportamiento no es aleatorio, tiene su
origen y se dirige hacia algn fin que los individuos creen que est entre sus mejores intereses. Si
bien los individuos son todos diferentes, existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan
el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar
las diferencias individuales, permiten la posibilidad de predecir.
Estudio Sistemtico: observa las relaciones, trata de atribuir causas y efector y llegar a
conclusiones basndose en evidencia cientfica. Reemplaza a la intuicin.
De la estabilidad a la flexibilidad
Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. En nuestros das, el cambio es una
actividad continua para la mayora de ellos. El concepto del mejoramiento continuo, por ej, implica
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un cambio constante. Los trabajadores necesitan actualizar sus conocimientos y habilidades para
realizar nuevos requerimientos de trabajos. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad,
espontaneidad y la imposibilidad de predecir. Los grupos de trabajo estn cada vez ms en un
estado de flujo, al igual que las organizaciones.
Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar los comportamientos
humanos. Contribuciones: personalidad, motivacin, aprendizaje, satisfaccin en el
trabajo.
Sociologa: estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Contribuciones:
dinmica de grupo, comunicacin, poder, conflicto.
Psicologa Social: se enfoca en la influencia de unas personas sobre las otras.
Contribuciones: actitud de cambio, comunicacin, toma de decisiones en grupo.
Antropologa: estudio de las sociedades para aprender de los seres humanos y sus
actividades. Contribuciones: valores comparativos, cultura organizacional.
Ciencias Polticas: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un
ambiente poltico. Contribuciones: conflicto, polticas intra-organizacionales, poder.
Desarrollo de un modelo de CO
Un modelo es una abstraccin de la realidad, una representacin simplificada de algn fenmeno
real del mundo. El modelo de CO propone que existen 3 niveles de anlisis del CO, y que conforme
nos movemos del nivel individual al de los sistemas de la organizacin, avanzamos
sistemticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los 3
niveles son anlogos, cada nivel se construye sobre el anterior.
Nivel Individual Nivel Grupal Nivel de Sistema Organizacional
Variables Dependientes: son los factores claves que se quieren explicar o predecir y que son
afectados por otros factores:
Las variables a Nivel Individual: la gente entra en las organizaciones con ciertas
caractersticas personales o biogrficas, como la edad, gnero, estado civil, caractersticas
de la personalidad, valores y actitudes, y niveles bsicos de habilidad. stas caractersticas
estn intactas cuando el individuo entra en la fuerza laboral y tiene un impacto real en el
comportamiento del empleado. Existen otras variables individuales que afectan en el
comportamiento, ellas son: percepcin, toma individual de decisiones; el aprendizaje y la
motivacin.
Las variables a Nivel Grupo: el comportamiento de la gente cuando est en grupo es
diferencia del que tiene cuando est sola, los individuos en grupos son influidos por los
patrones de comportamiento que se espera que muestren, por los que el grupo considera
como aceptable, y por el grado en el cual los miembros del grupo estn unidos entre ellos.
Las variables a Nivel de Sistema de Organizacin: el comportamiento alcanza su mximo
nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento
previo del comportamiento individual y de grupo. El diseo de la organizacin, los
trabajos, los procesos, la cultura y dems tienen un impacto en las variables dependientes.
1) Caractersticas Biogrficas
Son caractersticas personales, que son objetivas y cuya obtencin es fcil mediante los registros
personales:
2) Habilidad
Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.
Habilidades Intelectuales: son aquellas requeridas para realizar actividades mentales. Sus
dimensiones son:
Aptitud Numrica
Contador
Gerente de planta
Velocidad
Perceptual
Investigador de
incendios
Investigador de
mercado
Razonamiento
Inductivo
2 alternativas
diferentes
Visualizacin
Espacial
Decorador de
interiores
Memoria
Agente de ventas
Habilidades Fsicas: son aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor,
destreza, fortaleza y caractersticas similares. Tienen gran importancia en aquellos
trabajos de menos habilidad y ms estandarizados. El alto desempeo del empleado se
lograr cuando la gerencia haya descubierto con seguridad el grado en el cual un trabajo
requiere de cada una de las 9 habilidades, y entonces se asegure que los empleados que
ocupen ese puesto tengan tales habilidades.
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Factores de Fortaleza
Fortaleza Dinmica
Fortaleza Esttica
Fortaleza Explosiva
Factores de Flexibilidad
Habilidad de mover los msculos del tronco y espalda tan lejos
Flexibilidad de Extensin como sea posible
Flexibilidad Dinmica
Otros Factores
Habilidad de coordinar acciones simultneas de diferentes partes
Coordinacin del Cuerpo del cuerpo
Equilibrio
Vigor
3) Personalidad
El concepto de personalidad describe el desarrollo y crecimiento de todo el sistema psicolgico de
una persona. La personalidad es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e
interacta con los otros.
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Determinantes de la personalidad
Locus de Control: el grado en el cual las personas creen que son arquitectos de su propio
destino. Interno: creen que controlan su destino. Externo: creen que lo que les pasa est
controlado por las fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. Estos ltimos estn
menos satisfechos por su trabajo, debido a que se perciben a s mismos con poco control
sobre aquellos resultados organizacionales que son importantes para ellos, tienen altas
tasas de ausentismo y estn menos involucrados en sus labores. El impacto sobre el
ausentismo es importante. Los internos creen que la salud est bajo su propio control, por
ende el ausentismo es menor. Los internos buscan mayor informacin antes de tomar una
decisin, los externos son ms obedientes y siguen rdenes.
Maquiavelismo: un individuo con alto maquiavelismo es pragmtico, y cree que el fin
justifica los medios. Los altos maquiavlicos manipulan ms, ganan ms, y son menos
persuadidos. Son buenos para trabajos que requieren habilidades de negociacin.
Autoestima: el grano en el que el individuo se gusta o disgusta s s mismo. Est
directamente relacionada con las expectativas del xito. Los de alta autoestima creen que
poseen la habilidad que necesitan para tener el xito en el trabajo, tomarn ms riesgos.
Los de baja autoestima son ms susceptibles a la infrecuencia externa.
Automonitoreo: habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores
situacionales externos. Los individuos altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad
a los factores situacionales externos, pueden comportarse de distintas formas en
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Mecnico
Psiclogo
Clnico
Contador
Pintor, Msico
4) Aprendizaje
El aprendizaje ocurre todo el tiempo. Es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje tiene lugar cuando
Condicionamiento Clsico: fue desarrollado por Ivan Pavlov [La Reflexologa Rusa]. Es
un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estmulos que
ordinariamente no producirn tal respuesta. Consiste en construir una asociacin entre un
estmulo condicionado y un estmulo incondicionado; cuando esos estmulos, uno de
influencia y otro neutral, son pareados, el neutral se convierte en un estmulo
condicionado y, por lo tanto, toma las propiedades del estmulo incondicionado.
Aprendizaje Social: los individuos tambin aprenden al observar lo que pasa con otra
gente y al escuchar acerca de algo, como as tambin por experiencia directa. A este
enfoque de aprendizaje a travs de la observacin y la experiencia directa se lo llama
Teora de Aprendizaje Social. La influencia de los modelos es central para el punto de
vista del aprendizaje social:
Proceso de Atencin: las personas aprenden de un modelo slo cuando
reconocen y ponen atencin en las caractersticas crticas.
Proceso de Retencin: la influencia depender de lo bien que el individuo
recuerde la accin del modelo.
Proceso de Reproduccin Motora: despus que la persona observ un nuevo
comportamiento, el observar debe convertirse en hacer.
Procesos de Reforzamiento: los individuos estarn motivados a mostrar el
comportamiento si se proporcionan incentivos positivos o recompensas.
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Programas de Reforzamiento:
Hay dos tipos: continuo; refuerza el comportamiento deseado cada vez que se muestra, e
intermitente; un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para hacer
que valga la pena que se repita, pero no siempre que se exhiba. Pueden ser de tipo razn
(depende del nmero de respuestas que d el sujeto), o de tipo intervalo (depende del tiempo
que ha pasado desde el ltimo reforzamiento).
El Perceptor: la percepcin est influida en gran medida por sus caractersticas personales,
entre las ms relevantes estn las actitudes, las motivaciones, los intereses, las
experiencias pasadas y las expectativas. Las motivaciones estimulan a los individuos y
podran ejercer una fuerte influencia en sus percepciones, el enfoque de nuestra atencin
est influido por nuestros intereses, los objetos que ya se han experimentado son menos
notables que aquellos que nunca hemos percibido.
El Objeto: las caractersticas del objeto que se est observando influyen en la percepcin,
los movimientos, el sonido, los tamaos, novedad y dems moldean los atributos de cmo
lo vemos. Los objetos que estn cercanos los percibimos juntos aunque no estn
relacionados.
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Aplicaciones especficas en las organizaciones: en las organizaciones las personas siempre estn
juzgndose entre ellas.
Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuencia
estn equivocados, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas sobre el candidato y
por lo tanto llegan a conclusiones distintas.
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Definir el problema
Identificar los criterios de decisin: incluye los valores, intereses y preferencias
Desarrollas las alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
Instruccin Directa: se basa en la evidencia de que la gente tiende a aceptar las soluciones
obvias, y esta evidencia las previene de desempearse.
Lista de Atributos: se asla de las alternativas principales y ninguna idea es rechazada.
Luego de imponer las restricciones, se eliminan las que no son viables.
Pensamiento Lateral: no es secuencial, no desarrollan, sino que reestructuran un patrn.
Sintica: utiliza las analogas y la razn invertida para hacer lo extrao familiar, y lo
familiar extrao.
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Hay un compromiso cada vez mayor a una decisin previa, a pesar de la informacin negativa (la
decisin original quizs est equivocada, pero igual no admiten que cometieron un error).
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Restricciones Organizacionales
Las organizaciones en s mismas restringen a los tomadores de decisiones.
Utilitarismo: las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados o
consecuencias. La meta es proporcionar el mximo bien al mayor nmero de personas.
Derechos: toman las decisiones con las libertades y privilegios manifiestos en documentos
como la ley. El propsito es proteger los derechos de los individuos.
Justicia: requiere que los individuos impongan y cumplan con las reglas justas para que
exista una distribucin equitativa de los beneficios y costos.
Etapa del Desarrollo Moral: se evalan las capacidades de una persona para juzgar lo que
es moralmente correcto. Mientras ms alto sea el desarrollo, est menos dependiente de
las influencias externas.
Locus de Control: las personas con locus de control externo, es menos probable que
asuman su responsabilidad y se apoyan en influencias externas. Los internos se apoyan en
sus propios estndares de lo que es correcto y lo que no.
Ambiente Organizacional: percepcin del empleado acerca de las expectativas
organizacionales.
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Tipos de Valores
Encuesta Rokeach del Valor: clasifica a los valores en Valores Terminados: finalidades deseables
de existencia; las metas que a una persona le gustara lograr durante su vida; y Valores
Instrumentales: modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales
de uno.
Por ej: una vida confortable (VT), ambicin (VI); un sentido de logro (VT), capaz (VI); un mundo de
belleza (VT), limpio (VI).
Un marco para evaluar las culturas: los gerentes varan en 5 dimensiones de valores de la
cultura nacional:
Distancia del Poder: la medida en que la gente en un pas acepta que el poder en las
instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente.
Individualismo vs. Colectivismo: el individualismo es el grado en el cual las personas en un
pas prefieran actuar como individuos ms que como miembros de grupos, mientras que el
colectivismo es equivalente a un bajo individualismo, es decir, que a la gente le guste
trabajar ms como miembro de grupos.
Materialismo vs. Calidad de Vida: el materialismo es el grado en el cual prevalecen los
valores como la asertividad, la adquisicin de dinero y de bienes materiales, y la
competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y
muestra sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los dems.
Anulacin de la Incertidumbre: un atributo de la cultura nacional que describe la medida
en la que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y
trata de evitarlas.
Orientacin a Largo Plazo vs. A Corto Plazo: la gente en culturas con orientacin a largo
plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientacin a corto plazo
valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradicin y el cumplimiento de
las obligaciones sociales.
Actitudes
Son enunciados de evaluacin (ya sean favorables o desfavorables) con respecto a los objetos, la
gente, o a los eventos. Reflejan cmo se siente uno acerca de algo.
Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos estn interrelacionados. Esto se
puede notar, al observar los 3 componentes de una actitud:
Tipos de Actitudes
Capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los
aspectos de su ambiente de trabajo:
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Actitudes y Consistencia
La gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los
individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamientos
para que parezcan racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, se activan fuerzas
para hacer regresar al individuo a un estado de equilibrio.
Medicin de la Relacin A B
A finales de la dcada de los sesenta, las relaciones entre actitudes y comportamiento fueron
puestas en tela de juicio. La investigacin reciente ha demostrado que para poder mejorar las
relaciones entre stas, hay que tener en cuenta las variables moderadoras de contingencia.
Teora de la Auto Percepcin: sostiene que las actitudes son utilizadas, despus del hecho, para
darle un sentido a la accin que ya ha ocurrido, en lugar de que los hechos precedentes guen la
accin.
Satisfaccin en el Trabajo
Medicin de la Satisfaccin en el Trabajo
Los dos mtodos ms utilizados son la Escala Global nica, que consiste en pedirle a los individuos
que contesten cun satisfechos estn con su trabajo, y la Calificacin de la Suma Formada por
Numerosas Facetas del Trabajo, que identifica los elementos claves en un trabajo y pregunta a los
empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno, como por ej, la supervisin, el salario
actual, las oportunidades de ascenso, entre otros.
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Teora X de Mc Gregor: Suposicin de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos,
rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. [Negativa].
Teora Y de Mc Gregor: suposicin de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son
creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. [Positiva].
Estas teoras las desarrollaron investigando como algunos gerentes vean a sus empleados, y de
esa forma el trato que les brindaban.
(cuando las recompensas extrnsecas se dan por desempear una tarea interesante, se causa que
descienda el inters intrnseco en la tarea en s misma).
Teora del Reforzamiento: ignora el estado interno del individuo y se concentra nicamente
en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna accin. La conducta es una funcin de sus
consecuencias. Sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento.
Teora del Flujo: (no est) esta surge con ms frecuencia durante el trabajo que en el descanso.
Se caracteriza por una concentracin y una motivacin intensa que se enfocan en el proceso ms
que en el objetivo.
Teora de la Motivacin Intrnseca: (no est) se consigue cuando las personas experimentan
sentimientos de Libertad de Decisin (capacidad de elegir las actividades de las tareas que
parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada), Competencia (es la
sensacin de logro que se tiene al desempear con destreza las actividades laborales que uno
eligi), Sentido (es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que
importe en el contexto general de las cosas) y Progreso(es la sensacin de que se adelanta en la
consecucin de la finalidad de las tareas).
Teora de la Equidad de Jane Pearson: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo
y sus resultados con los de los dems, y reaccionan para eliminar las desigualdades. 4 tipos de
comparaciones: Yo Interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la
organizacin actual); Yo Exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la
organizacin actual); Otro Interior (otro u otros individuos dentro de la organizacin del
empleado) y Otro Exterior (otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado). Cuando
los empleados perciben una desigualdad podemos predecir seis opciones: cambiar sus
aportaciones (no esforzarse tanto); cambiar sus resultados (producir ms unidades de menor
calidad); distorsionar las percepciones del yo (crea que mi ritmo era moderado, pero ahora veo
que trabajo ms que los dems); distorsionar las percepciones de los otros (el trabajo de Mike
no es tan atractivo como me lo presenta); escoger otro referente (no gano tanto como Mike,
pero me va mucho mejor que a mi pap cuando tena mi edad) y abandonar el terreno
(renunciar).
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Abarca Metas Especficas: los objetivos deben ser enunciados de forma concisa. Deben
ser tangibles, se deben poder medir, y evaluar.
Metas Establecidas de Manera Participativa: el superior y el subordinado escogen en
conjunto las metas.
Por un Perodo Explcito de Tiempo: en el cual debe ser terminado.
Con Retroalimentacin sobre el Progreso hacia la Meta: esto se logra al dar una
retroalimentacin continua a los individuos, de manera que puedan monitorear y corregir
sus propias acciones.
La APO en la Prctica
Es una tcnica popular en muchas organizaciones de salud, educativas, de negocios, de gobierno y
no lucrativas.
Esto no debera interpretarse como que sta siempre funciona. Sin embargo, la APO proporciona a
los gerentes el vehculo para llevar a cabo la Teora del Establecimiento de Metas.
Encierra ideas populares tales como la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo,
la facultacin y la propiedad del empleado; todas con un eje comn: el involucramiento del
empleado.
A ste lo definimos como un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y
est diseado para alentar un compromiso para el xito de la organizacin.
Participacin e Involucramiento son sinnimos? NO. La participacin es un trmino ms limitado,
involucramiento es ms amplio. Todos los programas de involucramiento que describimos
incluyen alguna forma de participacin.
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Plan de Pago por Pieza: se les paga una suma fija de dinero por cada unidad de
produccin terminada.
Bonos: pueden pagarse exclusivamente a ejecutivos o a todos los empleados (son
premios).
Reparto de Utilidades: son programas de toda la organizacin que distribuyen la
compensacin con base en alguna frmula establecida diseada alrededor de la
productividad de la compaa.
Participacin en los Ahorros: plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la
productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.
Relacin de los Planes de Pago por Habilidades con las Teoras de la Motivacin
Puesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer, son
compatibles con la Teora ERG. Pagarla a la gente para expandir sus habilidades, es consistente
con las necesidades de logro, sienten un gran impulso por hacer las cosas mejor. El pago por
habilidades alienta a los empleados a continuar aprendiendo (Teora del Reforzamiento:
Condicionamiento Operante). El salario por habilidades es equitativo, ya que proporciona criterios
ms justos para determinar el sueldo.
Prestaciones Flexibles
Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades
personales, al escoger de un men de opciones de prestaciones.
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La Rotacin es probable que est unida a las agrupaciones emergentes. Los empleados que se
perciben a s mismos como miembros de agrupaciones comunes, tienden a actuar de forma
concentrada. Las relaciones interpersonales entre los miembros tienden a estar asociadas con
bajos niveles de conflicto; las mujeres y las minoras tienden a formar coaliciones y camarillas.
Estructuras de Autoridad: definen quin informa a quin, quin toma las decisiones, y qu
decisiones estn facultados a tomar los grupos.
Regulaciones Formales: las organizaciones crean reglas, procedimientos y polticas para
estandarizar el comportamiento de los miembros.
Recursos Organizacionales: la presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el
tiempo, la materia prima, y dems, tienen gran relacin con el comportamiento del grupo.
El Proceso de Seleccin de Recursos Humanos: el proceso que utilice determinar los
tipos de personas que habr en los grupos de trabajo.
La Evaluacin del Desempeo y el Sistema de Recompensas: el comportamiento de los
miembros est influenciado por el modo en que la organizacin evala el desempeo y los
comportamientos que se recompensan.
La Cultura Organizacional: cada organizacin tiene una cultura no escrita, que define los
estndares de comportamientos aceptables e inaceptables de los empleados.
Ambiente de Trabajo Fsico: crean tanto barreras como oportunidades para la interaccin
del grupo.
Habilidades: el desempeo del grupo no es slo la suma de habilidades de cada uno de los
miembros, sin embargo, estas habilidades establecen los parmetros de lo que los
miembros pueden hacer, y de qu tan eficazmente de desempean en un grupo. Los
individuos que mantienen habilidades cruciales deben estar involucrados en la actividad
en conjunto. Tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea estn
relacionadas con el desempeo total del grupo.
Caractersticas de la Personalidad: las caractersticas de la personalidad afectan el
desempeo del grupo, influyendo fuertemente en la manera en que el individuo
interacta con los otros miembros.
Liderazgo Formal: casi todos los grupos de trabajo tienen un lder formal.
Papeles: conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que
ocupa una posicin dentro de una unidad social. Nuestro comportamiento vara segn el
papel que estamos actuando (Rol).
Identidad del Papel: ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un
papel.
Percepcin del Papel: visin del individuo de cmo se supone que l debe actuar
en una situacin deseada.
Expectativas del Papel: la manera en que los dems creen que una persona
debera actuar en una situacin dada.
Contrato Psicolgico: un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia
espera del empleado y viceversa.
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Consumen tiempo
Presiones para entrar a la conformidad
Dominada por uno o pocos miembros
Responsabilidad ambigua
Son menos eficientes (menos veloces) pero ms eficaces (mejor calidad)
Grupo de Interaccin: grupos tpicos, los miembros interactan cara a cara, y se apoyan
tanto en la interaccin verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellos.
Tormento de Ideas: proceso de generacin de ideal que especficamente alienta
cualquiera y todas las posibilidades, y se restringe cualquier crtica a esas alternativas.
Trata de superar las presiones a la conformidad.
Tcnica de Grupo Nominal: restringe la discusin o la comunicacin interpersonal durante
el proceso de toma de decisiones. Cada integrante escribe sus ideas sobre el problema,
antes de cualquier discusin, luego, presentan las ideas y se discute sobre ellas, y
finalmente, cada miembro en silencio ordena las ideas segn su importancia.
Reunin Electrnica: reunin donde los miembros interactan por computadores,
permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los votos. Se presentan los
temas a los participantes y estos teclean sus respuestas en su computadora. Los
comentarios y votos se despliegan en una pantalla de proyeccin en el cuarto. Las ventajas
son anonimato, velocidad y honestidad.
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Los equipos tpicamente sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren
mltiples habilidades, juicios y experiencia. Los equipos son la mejor manera de utilizar los
talentos de los empleados, son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes.
Tipos de Equipos
Tamao de los Equipos: los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Por
debajo de la docena de personas.
Habilidades de los Miembros: requiere 3 tipos de habilidades: habilidad tcnica,
interpersonal (o humana), y conceptual.
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Seleccin: cuando se contrata un miembro del equipo, adems de las habilidades tcnicas,
se debe tener cuidado de asegurar que los candidatos puedan cumplir sus papeles de
equipo. Pueden pasar por entrenamientos para volverse miembros de equipos, y si esto
no funciona, se los traslada a otra unidad dentro de la empresa o no se lo contrata.
Entrenamiento: una gran proporcin de gente que se educ dentro de la importancia del
logro individual, puede ser entrenada para volverse miembro de un equipo. Los
especialistas del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los empleados
experimentar la satisfaccin que el trabajo en equipo proporciona. Generalmente ofrecen
talleres para mejorar las habilidades de comunicacin, negociacin, manejo de conflictos,
etc.
Recompensas: el sistema de recompensas necesita ser desarrollado nuevamente para
alentar los esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos. Los ascensos, los
incrementos de salarios y otros incentivos, deberan drseles a los individuos en relacin
con su eficacia como miembros colaboradores del equipo.
Captulo 9: Comunicacin
La buena comunicacin es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organizacin. Debe incluir
tanto la transferencia como el entendimiento del significado.
Funciones de la Comunicacin
Control: del comportamiento individual. Por ej: cuando se pide a los subordinados que
comuniquen primero a su jefe inmediato.
Motivacin: aclara a los empleados lo que deben hacer y si se estn desempeando bien.
Expresin Emocional: proporciona un alivio a la expresin emocional de los sentimientos y
el cumplimiento de las necesidades sociales.
Informacin: proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para la
toma de decisiones.
El Proceso de Comunicacin
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Puede entenderse como un proceso o como un flujo, los problemas de comunicacin ocurren
cuando existen desviaciones u obstculos en el flujo. Son los pasos entre la fuente y un receptor
que dan como resultado la transferencia y el entendimiento del significado.
Un Modelo de Comunicacin: para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito,
expresado como un mensaje a transmitir. sta tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un
receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simblica) y luego enviado mediante
algn medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por
la fuente. El ltimo eslabn del proceso es la retroalimentacin (feed back), que consiste en
verificar si tuvimos xito al transferir nuestros mensajes. El resultado es una transferencia de
significado de una persona a otra.
Fuentes de Distorsin
La mayora de los 7 componentes tienen el potencial de crear distorsin; esto explica por qu el
mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el emisor intent
comunicar.
Aprensin en la Comunicacin
Otro obstculo para la comunicacin eficaz, es que algunas personas sufren de aprensin en la
comunicacin o ansiedad. Esto es excesiva tensin y ansiedad por la comunicacin oral, la
comunicacin escrita, o por ambas.
Bases de la Comunicacin
Direccin de la Comunicacin
Vertical:
Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, grupos de
trabajo del mismo nivel, entre gerentes, o entre personal equivalente horizontal.
Formal: son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las
comunicaciones relacionadas con la tarea.
Informal: es libre de moverse en cualquier direccin y probablemente satisface
necesidades sociales.
Las Redes Formales en Pequeos Grupos: son la cadena: sigue rgidamente la cadena formal de
mando; la rueda: se apoya en el lder para actuar como un conducto central; todo el canal: todos
los miembros del grupo se comunican uno a otro.
La Red Informal: la informacin fluye extraoficialmente y pueden florecer los rumores. El rumor
tiene 3 caractersticas principales: no est controlado por la gerencia, es percibido por la mayora
de los empleados como ms creble que las comunicaciones formales, y se utiliza enormemente
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para servir a los propios intereses de las personas. Tienen por lo menos 4 propsitos: reducir la
aprensin, darle un sentido a la informacin limitada, servir como un vehculo para organizar a los
miembros del grupo, y sealar el status del emisor.
Comunicaciones No Verbales
Incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el nfasis que damos a las palabras, las
expresiones faciales, y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. El estudio de los
movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia, cada movimiento del cuerpo tiene un
significado, el cual no es universal, pero cuando se une al lenguaje hablado dan un significado
mayor al mensaje del emisor.
Barreras de la Comunicacin
Filtracin: manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera
ms favorable para el receptor.
Percepcin Selectiva: los receptores en el proceso de comunicacin ven en forma
selectiva y escuchan basados en sus necesidades, deseos, motivaciones, experiencias, etc.
Defensa: cuando la gente se sienta amenazada tiende a reaccionar en formas que reducen
su habilidad para lograr el entendimiento mutuo.
Lenguaje: la edad, educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms
obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin las definiciones
que da a las palabras.
Sobrecarga de Informacin: capacidad limitada para procesar informacin.
Emocin: el estado de nimo influye en la atencin que prestamos.
Ansiedad por la Comunicacin: ansiedad o miedo ante la comunicacin oral o escrita
(aprensin).
En la prctica, las comunicaciones eficaces del empleado son fundamentales en compaas lderes
que sufren cambios drsticos.
Los Gerentes Asocian las Acciones y las Palabras: los empleados escucharn lo que la
gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados, y estas palabras deben
respaldarse con las acciones correspondientes.
Compromiso con la Comunicacin de Dos Vas: los programas exitosos balancean la
comunicacin descendente y ascendente.
nfasis en la Comunicacin Cara a Cara: en tiempos de incertidumbre y cambio, los
empleados tienen muchos temores y preocupaciones, que se reflejan en mensajes no
rutinarios y ambiguos.
Responsabilidad Compartida por las Comunicaciones con los Empleados: cada gerente
tiene cierta responsabilidad de asegurar que los empleados estn bien informados. La
gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podran afectarlos.
El Manejo de las Malas Noticias: cuando son informadas de manera sincera, se crea un
clima en el cual la gente no teme ser honesta, y las buenas noticias adquieren credibilidad.
El Mensaje se Moldea para los Receptores: los empleados varan en el tipo de
informacin que necesitan y la manera eficaz para percibirla. Los gerentes deben
reconocer esto y disear el programa de comunicacin adecuado.
Tratar la Comunicacin como un Proceso Continuo: 5 actividades:
Los gerentes deben transmitir los fundamentos de las decisiones.
El momento oportuno es vital.
Comunicacin continua.
Vnculo del gran escenario con el detalle (la comunicacin va a ser eficaz cuando
sea entendida por los empleados).
No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias.
Comunicacin Intercultural
Los factores interculturales incrementan los problemas en la comunicacin. Primero, hay barreras
causadas por la semntica, algunas palabras no se traducen entre las culturas. Segundo, hay
barreras causadas por las connotaciones de las palabras, diferentes cosas en distintos idiomas.
Tercero, barreras causadas por las diferencias de tono. Y cuarto, barreras causadas por las
diferencias en las percepciones.
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Comunicaciones Electrnicas
Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones
electrnicas. Han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas, como de
conseguirlas casi al instante. Una desventaja es que no transmiten las emociones y expresiones.
Teoras de Liderazgo
Teora de los Rasgos
Buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas e intelectuales que diferencian a los
lderes de los seguidores. Se los describe como carismticos, entusiastas y valientes.
Es un poco optimista creer que hay caractersticas consistentes y nicas que se aplican a todos los
lderes eficaces, sin importar a qu estaban a cargo estos lderes.
Encontraron las siguientes (adems de la flexibilidad de ajustar su comportamiento ante
diferentes situaciones):
Ambicin y Energa
Deseo de dirigir
Honestidad e Integridad
Seguridad en uno mismo
Inteligencia
Conocimiento relevante sobre el trabajo
Algunas caractersticas incrementan la posibilidad de triunfar como lder, pero ninguna garantiza el
xito. Este modelo falla en 4 puntos: pasa por alto las necesidades de los seguidores, no separa la
causa del efecto (Son los lderes seguros, o el xito da seguridad?), ignora los factores
situacionales, y no puede poner en claro la importancia relativa de varias caractersticas.
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Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del
lder:
Estructura de Inicio: se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar
su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el
comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo, y las metas. El
lder que califica alto en estructura de inicio, asigna tareas particulares, espera estndares
de desempeo, y busca cumplimiento en las fechas lmite.
Consideracin: se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los
subordinados, y el inters por sus sentimientos. Un lder con alta consideracin podra ser
descripto como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales,
es amistoso, uno puede acercarse a l, y trata a sus subordinados como sus iguales.
Los lderes con alta estructura de inicio y consideracin tiendes a lograr un gran desempeo y
satisfaccin del subordinado.
Las conclusiones favorecen a la orientacin al empleado, con alta productividad de grupo y alta
satisfaccin en el trabajo. Contrariamente, los orientados a la produccin califican bajo.
La Matriz Gerencial
Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de inters por la gente y
de inters por la produccin.
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Teoras de Contingencia
Una cosa es sealar que la eficacia del liderazgo depende de la situacin, y otra muy diferente es
ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Planteamientos para aislar las variables
situacionales:
Correspondencia entre los Lderes y las Situaciones: los lderes orientados a las tareas
tienden a desempearse mejor en situaciones muy desfavorables o muy favorables,
mientras que los orientados a la relacin se desempean mejor en situaciones
moderadas. Existen 2 formas para mejorar la eficacia del lder: cambiar al lder y ajustarlo
a la situacin, o cambiar la situacin para ajustarla al lder.
Teora del Recurso Cognoscitivo: Recientemente, Fiedler y Joe Garca, trataron de explicar
el proceso por el cual el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo. Primero, los lderes
inteligentes y competentes desarrollan planes, decisiones, y estrategias eficaces. Y
segundo, los comunican por medio del comportamiento directivo.
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Decir (tarea alta relacin baja): el lder define los papeles y seala a la gente qu, cmo,
cundo y dnde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
Vender (tarea alta relacin alta): el lder proporciona tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
Participar (tarea baja relacin alta): el lder y el seguidor comparten la toma de
decisiones, siendo el principal papel del lder facilitar y comunicar.
Delegar (tarea baja relacin baja): el lder proporciona poca direccin o apoyo.
El Lder Directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizar, y da guas especficas de cmo lograr las metas.
El Lder de Apoyo: es amistoso y muestra inters por las necesidades de los subordinados.
El Lder Participativo: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisin.
El Lder Orientado al Logro: establece metas de desafo y espera que los subordinados se
desempeen a su nivel ms alto.
En contraste con Fiedler, House supone que los lderes son flexibles; el mismo lder puede mostrar
cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situacin.
Lderes Transaccionales: individuos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las
metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.
Lderes Transformacionales: individuos que proporcionan consideracin individualizada y
estimulacin intelectual, y adems poseen carisma. Logran que sus seguidores vean ms all de
sus propios intereses y ejercen un extraordinario efecto sobre ellos.
Liderazgo Visionario
Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro
para una organizacin, que se transpone las fronteras del presente y lo mejora.
Definicin de Poder
El Poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que
B acta de acuerdo con los deseos de A. Puede existir aunque sin ser ejercido, por lo tanto es una
capacidad. El aspecto ms importante del poder es que es una funcin de dependencia, mientras
ms grande es la dependencia mayor es el poder.
Poder Coercitivo: es el poder dependiente del temor, uno reacciona a este poder por
temor a los resultados negativos que podran ocurrir si uno no cumpliera. A nivel
organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si A puede despedir a B sabiendo que B
valora su trabajo.
Poder de Recompensa: la gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ellos
producen beneficios positivos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la otra
persona valore. Si Ud. Puede darle algo de valor positivo o quitarle algo de valor negativo,
tiene poder de recompensa.
Poder Legtimo: es la posicin que uno ocupa en la estructura jerrquica. Es el poder que
una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una
organizacin. Incluye la aceptacin de la autoridad de un puesto por parte de los
miembros de una organizacin.
Poder de Expertos: es la influencia que tiene como resultado de la pericia, las habilidades
especiales, o el conocimiento. Es una de las fuentes ms poderosas de influencia. Debido
a que el mundo se orienta ms a la tecnologa, somos ms dependientes de los expertos
para lograr las metas.
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Tcticas de Poder
Son las formas en que los individuos traducen las bases de poder en acciones especficas.
Razn: tomar los datos o hechos para hacer una presentacin lgica o racional de las
ideas.
Amistad: basarse en el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa,
antes de hacer una peticin.
Coalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para apoyar la peticin.
Asertividad: utilizar un mtodo directo y demandante de cmo exigir el cumplimiento de
las solicitudes, hacer pedidos recordatorios, y sealar que las reglas exigen cumplimiento.
Autoridad Superior: obtener el apoyo de los niveles superiores de la organizacin para
respaldar las peticiones.
Sanciones: utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organizacin, como negar
o prometer un incentivo salarial.
Las variables que afectan la eleccin de la tctica de poder son: el poder relativo del gerente, los
objetivos que el gerente persigue con la influencia, las expectativas de xito del gerente, y la
cultura de la organizacin.
Cuando la gente se rene en grupos, se ejercer poder. Cuando los empleados convierten su
poder en accin, los describimos como que estn comprometidos en la poltica.
Definicin: son actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno dentro de la
organizacin, pero que influyen, o tratan de influir en la distribucin de beneficios y perjuicios
dentro de la organizacin. El comportamiento poltico legtimo se refiere a la poltica normal diaria
(quejarse con un superior), y el comportamiento poltico ilegtimo son los que violan las reglas
implcitas de juego (el sabotaje, la delegacin).
La Realidad de la Poltica
Es posible una organizacin libre de poltica, pero es muy improbable, debido a que las
organizaciones estn formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses.
Esto propicia a que surja un conflicto sobre los recursos, y como los recursos son limitados, esto
hace que el conflicto potencial se convierta en real.
Manejo de la Imagen
Es el proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresin que los dems
tienen de ellos. Los solicitantes de empleo que utilizan tcnicas de manejo de la imagen se
desempean mejor en las entrevistas.
Comportamientos Defensivos
La poltica organizacional incluye la proteccin del inters propio, as como los ascensos. El
comportamiento defensivo es el comportamiento reactivo y proteccionista para evitar la accin,
la culpa, o el cambio.
El comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia, retrasa las decisiones, reduce la toma
de riesgos, lo que a largo plazo hace que la organizacin llegue al estancamiento y a un clima
deteriorado en los empleados.
Resumen
Un gerente que quiere maximizar su poder, deber incrementar la dependencia de los dems
respecto de l.
El gerente eficaz acepta la naturaleza poltica de las organizaciones. Al evaluar el comportamiento
en un marco poltico, se puede predecir mejor las acciones de los dems y utilizar esa informacin
para formular estrategias polticas que llevarn a obtener ventajas para uno, y su unidad de
trabajo.
Parece haber amplia evidencia de que las buenas habilidades polticas se relacionan
positivamente con las evaluaciones de alto desempeo, y por lo tanto, con incrementos de sueldo
y ascensos. Sin embargo, mientras ms poltica sea una organizacin, y as lo perciban los
empleados, menor ser su satisfaccin (excepto para los empleados de alto rango, que pueden
sacar provecho).
Definicin de Conflicto
El Conflicto debe ser percibido por los individuos como tal. Lo definimos como un proceso que
empieza cuando una parte percibe que la otra parte ha afectado, o est por afectar
negativamente algo que le importa a la primera parte. Por ej: incompatibilidad de las metas,
diferencias en las interpretaciones, etc.
Punto de Vista Tradicional: el conflicto por definicin era daino y deba ser evitado. Era
visto como un defecto disfuncional, resultado de una comunicacin pobre, y falta de
apertura y confianza en la gente. Puesto que los conflictos deben evitarse, necesitamos
dirigir nuestra atencin hacia sus causas y corregir esos desperfectos.
Punto de Vista de las Relaciones Humanas: sostiene que el conflicto es una consecuencia
natural en todos los grupos y organizaciones, por lo tanto, es inevitable. Apoya la
aceptacin del conflicto; este no puede ser eliminado, e incluso, hay veces que podra
beneficiar el desempeo del grupo.
Punto de Vista Interaccionista: su mayor contribucin consiste en alentar a los lderes de
grupo a mantener un nivel continuo mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al
grupo viable, autocrtico, y creativo. Que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo
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El criterio que diferencia un conflicto funcional de uno disfuncional es el desempeo del grupo.
Proceso de Conflicto
Etapa 1: Oposicin o Incompatibilidad Potencial
Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para que surjan conflictos. Estas son:
Etapa 3: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Son decisiones para actuar de una forma dada. Usando 2 dimensiones:
Cooperatividad (grado en el cual una parte trata de satisfacer los intereses de otra parte), y
Asertividad (grado en el cual una persona trata de satisfacer sus propios intereses). Pueden
identificarse 5 intenciones del manejo del conflicto:
Competencia: la persona trata de satisfacer sus propios intereses a pesar del impacto en las
dems partes del conflicto.
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Colaboracin: cuando cada una de las partes del conflicto desea satisfacer completamente los
intereses de todas las partes.
Evasin: tratan de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se est en desacuerdo.
Complacencia: cuando una de las partes busca pacificar al oponente, est dispuesta a sacrificarse
y poner los intereses del otro por encima de los de l.
Compromiso: cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, cada parte tiene el propsito de
renunciar a algo.
Etapa 4: Comportamiento
Ac es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas
a cabo por las partes en conflicto. Los comportamientos abiertos a veces se desvan de las
intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinmico de interaccin.
Etapa 5: Resultados
Estos pueden ser:
Negociacin
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La Negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las
organizaciones. En las organizaciones actuales basadas en equipos, las habilidades de negociacin
se vuelven ms vitales. Negociacin: proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o
servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
Estrategias de Negociacin
Hay dos enfoques:
El Proceso de Negociacin
1. Preparacin y Planeamiento: determinar la naturaleza del conflicto, qu tan involucrados
estamos, cules son nuestras percepciones del conflicto, qu deseamos obtener de la
negociacin, cules son nuestras metas.
2. Definicin de las Reglas Bsicas: definir las reglas y procedimientos bsicos sobre la
negociacin, con la otra parte, tales como: quin realizar la negociacin, dnde se
realizar, etc.
3. Aclaracin y Justificacin: ambas partes aclararn, ampliarn, apoyarn y justificarn sus
demandas originales. Es la oportunidad para informar a cada parte sobre los temas.
4. Negociacin y Solucin del Problema: lograr un buen acuerdo.
5. Cierre y Puesta en Prctica: formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y
desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el
monitoreo.
Relaciones Intergrupales
Son los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos.
Grupal: dos grupos funcionan con relativa independencia pero su produccin combinada
contribuye con las metas de la organizacin.
Secuencia: un grupo depende de otro en cunto a sus suministros, pero la dependencia se
da solamente en un sentido.
Recproca: los grupos intercambian suministros y productos. Esto requiere mayor
coordinacin.
Incertidumbre de la Tarea: las tareas altamente rutinarias tienen poca variacin y
procedimientos estandarizados. Lo contrario ocurre con las tareas no rutinarias. La clave
de la incertidumbre es que las tareas no rutinarias requieren ms procedimientos de
informacin.
Orientacin hacia el Tiempo y la Meta: las percepciones del grupo sobre lo que es
importante puede diferir sobre la base del marco de tiempo que gobierna su trabajo y
orienta a la meta.
mantenerlos. Tienden a utilizarse cuando hay varios grupos con metas en conflicto, no
para problemas rutinarios.
Qu es la Cultura Organizacional?
Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una
organizacin de las otras. Hay 7 caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura:
entre los miembros acerca de lo que representa la organizacin. Se sostienen con intensidad y se
comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten
los valores centrales, ms fuerte es la cultura.
Qu Hace la Cultura?
Tiene 6 funciones:
Define las fronteras, esto es crear una distincin entre una organizacin y las dems.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Ayuda a unir a la organizacin con los estndares apropiados de lo que deben hacer y
decir a los empleados.
Sirve como un mecanismo de control, que gua y moldea las actitudes de los empleados.
Barrera Contra el Cambio: la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no
estn de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la organizacin. Es ms
probable que ocurra esto cuando el ambiente de la organizacin es dinmico, ya que si el
ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada de la organizacin ya no va a ser
apropiada.
Barrera Hacia la Diversidad: la contratacin de nuevos empleados que a causa de la raza,
gnero, grupo tnico y dems diferencias, no son como la mayora de los empleados, crea
una paradoja: la gerencia quiere que estos nuevos empleados acepten los valores
centrales de la cultura de la organizacin, pero al mismo tiempo quieren mostrar apoyo a
las diferencias que estos traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes pueden ser
desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente diferente
aporta a la organizacin. Adems son desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional
o se vuelven insensibles a la gente diferente.
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Barreras Contra las Fusiones y Adquisiciones: tradicionalmente, los factores claves que se
observaban para tomar decisiones sobre una fusin o adquisicin estaban relacionados
con las ventajas financieras, sin embargo, en los aos recientes, la competitividad cultural
se ha vuelto el inters principal. Numerosas fusiones han fracasado o muestran signos de
fracaso y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.
Seleccin: la meta es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las
habilidades y destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin.
La decisin final est influida por el juicio que formule quin toma la decisin. Se intentar
contratar aquellas personas que en esencia son consistentes con los valores de la
organizacin. Este proceso proporciona informacin a los candidatos y si ellos perciben un
conflicto entre sus valores y los de la organizacin pueden voluntariamente eliminarse. El
proceso de seleccin mantiene viva la cultura al sacar aquellos individuos que pudieran
atacar los valores centrales.
Alta Gerencia: las acciones de la alta gerencia tambin tienen un gran impacto en la
cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin.
Socializacin: sin importar cun bien se haga el reclutamiento y la seleccin del personal,
los nuevos empleados no estn completamente adoctrinados en la cultura de la
organizacin. La organizacin, por lo tanto, querr ayudar a los nuevos empleados a
adaptarse a su cultura. Este proceso se lo conoce con el nombre de Socializacin. La etapa
crucial es el momento de ingreso a la organizacin, aquellos que no logran aprender el
comportamiento de su papel de trabajo, con frecuencia conducen a la expulsin. La
organizacin socializa al empleado durante toda su carrera en la organizacin.
Etapas del Proceso de Socializacin:
1. Prearribo: es el perodo de aprendizaje que ocurre antes de que el nuevo
empleado se una a la organizacin. Se reconoce explcitamente que cada individuo
llega con un conjunto de valores y actitudes distintos.
2. Encuentro: etapa en la cual el nuevo empleado ve realmente como es la
organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad
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Los empleados aprenden la cultura por: Historias, Rituales, Smbolos Materiales, Lenguaje, etc.
Resistencia al Cambio
Las organizaciones y sus miembros, se resisten al cambio. La ventaja es que esto proporciona
algn grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Pero la resistencia al
cambio puede ser tambin una fuente de conflictos funcionales.
La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la gerencia
tratar con la resistencia cuando es abierta o inmediata. El mayor reto es manejar la resistencia
implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles. Los de la diferida,
nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reaccin a ella.
Fuentes de Resistencia
Resistencia Individual: residen en caractersticas humanas bsicas como las percepciones,
personalidades y necesidades. Cinco razones:
Enfoque Limitado del Cambio: las organizaciones estn formadas por varios subsistemas
interdependientes; no se puede cambiar uno sin afectar a los dems.
Inercia del Grupo: las normas del grupo pueden actuar como restricciones.
Amenaza a la Habilidad: los cambios pueden amenazar la pericia de los grupos
especializados.
Amenaza a las Relaciones Establecidas de Poder
Amenaza a las Distribuciones Establecidas de los Recursos
Investigacin de la Accin
Proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de
una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. 5 pasos:
1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin, haciendo preguntas a los
empleados, revisando archivos, etc.
2. Anlisis de la Informacin Obtenida
3. Retroalimentacin: involucramiento de las personas objeto del cambio; se comparte con
los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2.
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4. Accin: los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para
corregir los problemas que se han identificado.
5. Evaluacin: se evala la efectividad de los planes de accin, usando la informacin
recopilada como punto de comparacin.
Dos beneficios:
Desarrollo Organizacional
Un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas
democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.
Valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboracin, y es
espritu de bsqueda.
Se basa en los siguientes valores:
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Campeones de la Idea: Individuos que toman una innovacin y promueven de forma activa y
entusiasta la idea, generan el apoyo, superan la resistencia, y se aseguran de que sea puesta en
prctica.
Fuentes Potenciales
Consecuencias de la Tensin
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Manejo de la Tensin
Los altos niveles de tensin, o an los bajos niveles mantenidos durante perodos largos, pueden
llevar a una disminucin del desempeo del empleado y, por lo tanto, requerir accin de la
gerencia.
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