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Especializacin de trabajo:
.Perspectiva tradicional: Busca el aumento de la productividad, la
especializacin de trabajo era una estrategia que podra provocar un
crecimiento de la productividad.
.Perspectiva actual: Busca la eficiencia, la especializacin de trabajo es
importante porque ayuda a los empleados a ser ms eficientes con las tareas.
II.
Departamentalizacin:
.Perspectiva tradicional: Agrupa las actividades laborales en un rea de
trabajo para que el trabajo sea coordinado.
.Perspectiva actual: Agrupa por reas a los consumidores estando al
tanto en las necesidades de los clientes.
III.
Cadena de mando:
.Perspectiva tradicional: Hay una lnea de autoridad desde los niveles
ms altos hasta los ms bajos y que ayuda a especificar quien informa a quin.
.Perspectiva actual: Se rompe la cadena de mando. Los empleados
pueden acceder a la informacin y as comunicarse con cualquier persona de
la organizacin.
IV.
Tramos de control:
.Perspectiva tradicional: Los gerentes no pueden supervisar de forma
directa a ms de cinco o seis subordinados.
.Perspectiva actual: No hay una cifra para el tramo de control, si el
gerente y empleados estn capacitados se puede lograr la eficiencia y eficacia.
V.
Centralizacin y descentralizacin:
.Perspectiva tradicional: La toma de decisiones es relativa, no llega a
ser absoluta. Las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o
descentralizadas.
Formalizacin:
.Perspectiva tradicional: El puesto de trabajo y el comportamiento de los
empleados est determinado por reglas y procedimientos.
.Perspectiva actual: Mantiene cierto nivel de formalizacin para lograr
consistencia y control evitando usar demasiadas reglas estrictas.
2.- Compare las organizaciones mecanicistas y orgnicas.
Estructuras Mecanicistas
.Es burocrtica, permanente y rgida.
.Organizacin centralizada.
.Tramo de control pequeo.
.Trabajo estandarizado.
.Existe reglas y procedimientos.
Estructuras Orgnicas
.Es flexible, cambiante y adaptable.
.Organizacin descentralizada.
.Tramo de control complejo.
.Trabajo no estandarizado.
.Existe pocas reglas y muy poca
supervisin
Estructura
Estructura
funcional
divisional
.Departamentalizacin
que
agrupa
especialidades.
.Conformada
por
unidades o divisiones
independientes.
.La
divisin
est
supervisada
por
un
gerente
que
tiene
autoridad sobre ella.
.Autoridad centralizada
DILEMA TICO
Qu opina usted de este caso?
Yo opino que fue de valor y de justicia esa accin del salvavidas.
Qu consideraciones ticas detecta en l?
Que su desempeo profesional fue muy humanista, algo que se est perdiendo
ltimamente en la actualidad. Ser un empleado honesto y con una
responsabilidad social comprometida va ms all de cualquier norma
intolerable.
Qu lecciones derivadas del mismo pueden aplicarse al diseo
organizacional?
Se puede aplicar un uso reducido de mucha formalizacin y no estandarizacin
para as mejorar las tareas en la estructura organizacional.