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Reingeniera de procesos
13
Manual
I n d i c e
I n d i c e
1 INTRODUCCIN
1.1 Planificacin de las acciones
1.1.1 Identificacin de los procesos actuales de la
empresa
a) Identificacin
b) Priorizacin
1.1.2 Anlisis del alcance. Grado de formalizacin.
Responsables
a) Ficha de anlisis de un proceso
1.1.3 Anlisis del proceso. Interaccin entre procesos
de la empresa
a) Elaboracin de un diagrama de flujo
b) Medicin del proceso (indicadores)
1.1.4 Herramientas de anlisis para la mejora
a) Ciclo de Deming
b) Diagrama de Pareto
c) Grfico de frecuencias relativas
d) Brainstorming (tormenta de ideas)
e) Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
1.1.5 Diseo del proceso ideal: Descripcin,
comparacin con el proceso actual, y evaluacin de
las diferencias
a) Eliminacin de desviaciones
b) Eliminacin de pasos innecesarios
c) Reduccin de la variabilidad
d) Ataque de los cuellos de botella
e) Definicin de indicadores clave de los procesos
f) Planificacin de la mejora continua
1.2 Implantacin del nuevo proceso
1.3 Control del resultado obtenido
1.4 Actuacin en caso de desviacin
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8
8
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13
13
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17
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18
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28
28
29
29
29
I n d i c e
oductividad
productividad proproproductividadproductividad
productividadproductividad
productividad productividad
productividad productividad
uctividad
productividad producproducductividadproductividad
productividadproductividad
productividad productividad
productividad productividad
dad
productividad
productividad
productividad
productividad
tividad
productividad
productividad
productividad
productividadproductividad
productivioductividad
productividad
productividad
productividad
productividad
prodad productividad productividad productividad productividad productividad
REINGENIERA DE PROCESOS
productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad
productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productiviINTRODUCCIN
dad productividad productividad
productividad productividad productividad
01
S/N
oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
b) Priorizacin
Una vez identificados los procesos presentes en la empresa, existe la necesidad de realizar una priorizacin
del estudio: decidir cules son los procesos con mayor
necesidad de ser redefinidos por razones de coste,
calidad, capacidad de fabricacin, tiempos de servicio
u otras.
Tiempo de
realizacin 2
Costes de calidad 3
Cuello de
botella 4
Otros 5
Promedio
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
...
1 Coste del proceso / costes totales de la empresa o departamento.
2 Tiempo de realizacin del proceso / tiempo total de procesado.
3 Costes de calidad / costes totales de calidad de la empresa o dpto.
4 Capacidad / capacidad del proceso ms capaz.
5 Otros criterios que se consideren relevantes.
Por ejemplo, para cierta empresa de fabricacin + distribucin de sus productos, la importancia de sus procesos sera
la siguiente:
Coste
Tiempo de
realizacin
Costes de calidad
Cuello de
botella
Promedio
Fabricacin
4,5
Planificacin
1,5
Compras
2,25
Logstica
3,5
Resultando que los procesos prioritarios de esta empresa son los siguientes:
1. Fabricacin
2. Logstica
3. Compras
4. Planificacin
pueda ser dejada en manos de otras personas.
Es recomendable expresarlos por el cargo que
representa, y no por el nombre de la persona
(puesto que con el tiempo puede cambiar).
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Esta nomenclatura ser ya de uso habitual en la empresa en el caso de que tenga implantado un sistema
de gestin de calidad basado en ISO-9000. Incluso es
posible que ya exista un procedimiento o instruccin de
trabajo sobre el procedimiento en estudio, con lo cual
bastar con repasarlo desde el punto de vista de la
reingeniera.
oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
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Por ejemplo, la ficha del proceso de recepcin de materiales de una empresa textil es el siguiente:
Nombre del proceso:
Recepcin de materia prima / subcontratacin.
Objetivos del proceso:
Asegurar requisitos especificados: parmetros de calidad y correspondencia con el
pedido (cantidad, referencias, etc.)
Requisitos del cliente:
Los indicados en las fichas de control de calidad de los productos.
(Se trata de lo que el cliente interno espera de este proceso)
Qu es lo primero que hacemos:
Llegada del material y comprobacin de los documentos.
Inputs del proceso:
Material recibido y su documentacin. Pedidos realizados. Plan de muestreo.
Responsable del proceso:
Encargado de almacn
Participantes en el proceso:
Encargado de almacn, responsable de laboratorio, oficina.
Otras persona interesadas:
Responsable de calidad, encargado/s de produccin.
Proveedores del proceso:
Empresa proveedora, encargado que ha hecho las compras (ERP)
Resultado del proceso:
Material comprobado
Qu es lo ltimo que hacemos:
Ubicar el material
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oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
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SIGNIFICADO
Inicio o final de diagrama
Actividad genrica
Anlisis y decisin
Conector
Proceso predefinido
Documento
Multidocumento
Operacin manual
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oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
Aplicando esta sistemtica, se puede analizar un proceso de forma que quede descrito grficamente.
Se adjunta un ejemplo del anlisis de un proceso de gestin logstica:
Ilustracin 1: Ejemplo de diagrama de flujo
Llegada de material
de proveedor
Nmero de pedido
Albarn de
proveedor
Plan de
muestreo
Recuento y
comprobacin
Responsable:
Encargado
Registar en sistema:
- N de pedido
- Cantidades
Discrepancias?
SI
De calidad
o de referencias?
Referencias
calidad
NO
Asignado a
una obra?
SI
NO
Identificar con
nmero de obra
Almacn
correspondiente
Abrir NC
y enviar
a calidad
Informar a
compras por
escrito
Actualmente se utiliza
la etiqueta del proveedor
y se apunta n de obra
PROCESO 5:
Responsable de
logstica enva
cuando la obra
est en marcha
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Como se puede ver en el ejemplo, las interacciones de cada proceso se representan mediante conexiones en el diagrama de flujo (5).
Existen mltiples smbolos para diagramas de flujo, pero en aras de la simplicidad y la necesidad de que sea de fcil
comprensin, se recomienda no ser excesivamente tcnico con ello.
Las ventajas del uso de un diagrama de flujo son su claridad visual y el hecho de que permite dejar perfectamente
delimitada la secuencia de actividades.
El diagrama de flujo correspondiente al ejemplo de la ficha de anlisis de un proceso sera el siguiente:
Llegada de material
Proveedor
Comprobacin de documentos:
- Albarn
- Pedido
Encargado de almacn
Personal de oficina
Necesita
laboratorio?
SI: Hilo y alguna tela
Toma de muestras de
calidad y depositar en
carro de laboratorio
Encargado de almacn
Llevar muestras al
laboratorio una
vez al da
Resp. Laboratorio
Aceptado?
NO
Ubicar materiales en zona
de material rechazado
Fin proceso
16
SI
Ubicar materiales en
zona de recepcin
Encargado
de almacn
Llevar material a
almacn de
destino
Encargado
de almacn
Fin proceso
oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
Para poder proponer objetivos y medir si se han alcanzado, es necesario partir de datos numricos.
El uso de indicadores numricos elimina la subjetividad en la evaluacin del estado previo y de los
resultados.
Para conocer los puntos dbiles del proceso (excesos de inventario, cuellos de botella, baja productividad, mala calidad, etc.)
Sencillas: El tiempo disponible para hacer mediciones est limitado, por lo que incrementar la precisin ms de lo necesario va a consumir recursos
necesarios para tareas de anlisis.
Los indicadores ms adecuados son aquellos que cuantifican de alguna forma la eficiencia (valor generado/recursos consumidos) o la eficacia (porcentaje de xito en
la consecucin de los objetivos). Algunos ejemplos de indicadores que pueden ser utilizados son los siguientes:
Otros que realicen la medida de la eficacia o eficiencia del proceso de forma representativa
17
ejecutar
18
controlar
b) Diagrama de Pareto
planificar
controlar
Se recomienda observar cuntas incidencias cubren el 25%, el 50% y el 80% acumulado. Proba-
oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
Dibujar una grfica de barras con los efectos y sobre ella una grfica lineal con los % acumulados
que suponen las causas.
En ocasiones ser ms importante estudiar la incidencia econmica que la aparicin del efecto. Se
realizar el estudio del mismo modo pero considerando costes en vez de los efectos.
19
1.696.700
Escacho
3.013.900
Carrera
4.172.400
Despinzados
3.430.700
Entradas
6.681.100
Trama floja
1.419.000
2 hilos doble
821.610
993.600
Tramas dobles
817.700
Hilo contaminado
2.018.900
Fallo urdimbre
1.406.600
Tupidas
742.500
Comps
1.099.000
4.102.000
Baguitas
2.417.200
Desfibrados
2.250.500
Escacho / carrera
1.973.100
Hilo defectuoso
Hilo en mal estado
687.600
1.724.400
Nudos
673.200
Trama mal
545.501
Urdimbre desfibrada
20
PASADAS
1.207.000
oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
Se realiza una ordenacin de los defectos desde el que mayor incidencia tiene hasta el de menor, y se calcula el %
que suponen sobre el total de defectos. Con esa informacin se construye la siguiente grfica:
Ilustracin 3: Diagrama de Pareto
100%
8.000.000
% acumulado
Nmero de pasadas
7.000.000
75%
6.000.000
5.000.000
50%
4.000.000
3.000.000
25%
2.000.000
1.000.000
trama mal
nudos
hilo defectuoso
tupidas
tramas dobles
2 hilos dobles
comps
urdimbre desfibrada
fallo urdimbre
trama floja
fallo maquina
escacho / carrera
hilo contaminado
desfibrados
baguitas
escaho
despinzados
carrera
entradas
0%
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El objetivo es estudiar la facilidad con la que aparece un defecto, sin ver si es ms o menos grave. Como puede verse
en el ejemplo, es un diagrama completamente diferente del de Pareto aunque est estudiando el mismo proceso:
Ilustracin 4: Histograma de frecuencias relativas
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14
12
10
8
6
4
trama mal
trama defectuosa
rayas tramas
picaditas
fallo trama
borrollones
escacho / carrera
desfibrados
baguitas
tupidas
comps
fallo urdimbre
hilo contaminado
trama contaminada
trama floja
entradas
rotura trama
despinzados
carrera
escacho
fallo mquina
En el caso puesto como ejemplo, el Histograma de frecuencias relativas se utilizara para mejorar el mantenimiento
de la maquinaria, la instruccin del personal encargado del ajuste de los telares y de los operarios que los alimentan
de hilo, mientras que el Diagrama de Pareto se utilizara para la mejora del control de calidad y el clculo econmico
de las posibles mejoras del proceso.
d) Brainstorming (tormenta de ideas)
Se trata de una tcnica de grupo que permite la obtencin de una gran cantidad de ideas sobre determinado tema de
estudio. Est enfocada para favorecer la participacin del grupo.
Las fases son las siguientes:
1. Definicin del enunciado del tema objeto de la tormenta de ideas.
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oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
Durante la sesin tormenta de ideas solo se enuncian las propuestas, el anlisis es posterior.
ELCTRICO
Falta presin
Humedad
en aire
Falta nivel
de aceite
Residuos en
el aceite
Filtro sucio
HIDRULICO
Cortocircuito
Toma de tierra
insuficiente
Sobretensin
Latiguillo
deteriorado
Automticos
infradimensionados
FALLO DE
MQUINA
Latiguillo roto
Bomba
deteriorada
Detector
daado
Cableado
daado
Interferencias
elctricas
Error de
programa
ELECTRNICO
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1.1.5 Diseo del proceso ideal: Descripcin, comparacin con el proceso actual,
y evaluacin de las diferencias
Con las herramientas antes descritas, se puede proceder a realizar anlisis de los procesos existentes. A
continuacin se describen algunos de los principios de
mejora que pueden utilizarse:
a) Eliminacin de desviaciones
En mltiples ocasiones, el hecho de volver a examinar
un proceso tiempo despus de haberlo implantado, hace
que se detecten desviaciones que pueden subsanarse.
Las razones su aparicin son:
Si no se pudo realizar una prueba piloto suficientemente amplia, despus de tener el proceso funcionando un cierto tiempo, se pueden llegar nuevas
conclusiones.
En el caso de que ser observen modificaciones al proceso que impliquen una mejora se debern estudiar, y si
son positivas, oficializar la nueva forma de trabajar.
Puede utilizarse el siguiente cuestionario para la
evaluacin de las desviaciones y plantear acciones de
reingeniera:
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S/N
oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
Automatizacin.
Al igual que ocurre con las desviaciones sobre el proceso inicial, se pueden detectar pasos innecesarios que
pueden ser eliminados. Las razones para eliminar una
actividad pueden ser entre otras:
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S/N
oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
c) Reduccin de la variabilidad
Uno de los mayores enemigos de los procesos
industriales son las variaciones de:
Trabajar en la reduccin de la variabilidad de los procesos es una de las mejores herramientas para la mejora
de los procesos.
A continuacin se expone un cuestionario para trabajar
sobre la variabilidad de la produccin, implantando acciones sobre las necesidades que surjan al responder:
S/N
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S/N
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oductividad productividad productividad productividad productividad prouctividad productividad productividad productividad productividad producdad productividad productividad productividad productividad productividad
oductividad productividad productividad productividad productividad proREINGENIERA DE PROCESOS
Seccin/Proceso:
Fecha:
Descripcin de la mejora:
Beneficios esperados:
(En tiempo, calidad, consumos u otros, pero siempre traducidos a Euros)
Inversiones/gastos necesarios:
Retorno de la inversin:
(Tiempo necesario para recuperar el dinero invertido)
Firma Responsable:
VB Director
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