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Camisón, C. - Gestión de La Calidad
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Camisón, C. - Gestión de La Calidad
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César Camisón
Sonia Cruz
Tomás González
Gestión de la calidad:
Gestión de la calidad:
conceptos, enfoques, modelos y sistemas
Esta obra está dirigida a todos aquellos profesionales (directivos, técnicos y consultores), académicos y estudiantes que
precisen una exposición, al tiempo rigurosa, exhaustiva, práctica y actualizada, de los conceptos, enfoques, modelos,
sistemas, principios, prácticas y técnicas de Gestión de la Calidad como función con potencial para contribuir a la mejora
de la competitividad empresarial. Un lector no experto en la materia podrá encontrar aquí una guía completa e ir
dominando todos los aspectos de forma progresiva, al tiempo que un lector ya formado podrá encontrar tratamientos
profundos y actualizados que pongan al día su conocimiento y amplíen sus horizontes. Al mismo tiempo, la absorción de Conceptos, enfoques, modelos y sistemas
los conocimientos teóricos se refuerza mediante el estudio de numerosos ejemplos y casos reales, ejercicios de
autoevaluación y actividades.
La obra adopta un enfoque de Gestión de la Calidad Total, tomando como referentes los modelos de excelencia de la
EFQM, el Malcolm Baldrige National Quality Award, el Modelo Iberoamericano de Excelencia de FUNFIBEQ y el
Modelo base del Deming Award. Sin embargo, no descuida el estudio de los modelos normalizados tanto para la Gestión
de la Calidad (normas ISO 9000:2000, con sus novedades más recientes, y estándares sectoriales, especialmente en
turismo) como para la Gestión Medioambiental (normas ISO 14000:2004 y EMAS:2001), la Gestión de la Prevención de
Riesgos Laborales (OHSAS 18001:1999, ILO-OSH 2001), la Gestión Ética (SA 8000:2001, AA 1000:2002, SGE
21:2005) y, por último, la Gestión Integrada de la Calidad (UNE 66177:2005), explicando cómo conducir el proceso de
implantación, control y certificación. La conjunción de ambas perspectivas permite desarrollar el papel que debe jugar la
Gestión de la Calidad en la empresa moderna, tratando sus relaciones con la dirección general y el proceso estratégico, la
gestión por procesos, el diseño organizativo, la gestión de recursos humanos y el cambio organizativo y cultural.
El libro recoge los conocimientos, las habilidades y las competencias necesarias para la mejora del ejercicio profesional
de aquellos directivos preocupados por gestionar la calidad de sus empresas y avanzar hacia la excelencia. Su utilidad
práctica se cimenta en el estudio completo del proceso de diseño e implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad,
considerando sus implicaciones en la estrategia, la estructura, la cultura, los procesos y las personas. Además, se incluye
un anexo a modo de Caja de Herramientas que ofrece una guía para el conocimiento y uso de los métodos más difundidos
en materia de calidad. Los contenidos del libro cubren completamente la preparación necesaria para obtener el certificado
de Experto Europeo en Gestión de la Calidad (Quality Manager), diseñado por la European Organization for Quality (EOQ).
Además, el libro puede servir de manual base para cursos introductorios de Gestión de Calidad en cualquier titulación Camisón
económica, de administración, turismo o de ingeniería. Será igualmente útil para cursos avanzados en este campo, dados Cruz
su actualización teórica y rigor científico en el tratamiento de los tópicos.
González
ISBN 13: 978-84-205-4262-1
www.pearsoneducacion.com
0RELIMINARESINDD
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0RELIMINARESINDD
0RELIMINARESINDD
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#ÏSAR #AMISØN
5NIVERSITAT *AUME )
3ONIA #RUZ
4OMÉS 'ONZÉLEZ
5NIVERSITAT DE 6ALÒNCIA
-ADRID s -ÏXICO s 3ANTAFÏ DE "OGOTÉ s "UENOS !IRES s #ARACAS s ,IMA
-ONTEVIDEO s 3AN *UAN s 3AN *OSÏ s 3ANTIAGO s 3ÎO 0AULO s 7HITE 0LAINS
0RELIMINARESINDD
$ATOS DE CATALOGACIØN BIBLIOGRÉlCA
#ÏSAR #AMISØN 3ONIA #RUZ Y 4OMÉS 'ONZÉLEZ
'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONCEPTOS ENFOQUES MODELOS
Y SISTEMAS
0%!23/. %$5#!#)¼. 3 ! -ADRID
)3".
)3".
-ATERIA -ARKETING
&ORMATO X 0ÉGINAS
4ODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
1UEDA PROHIBIDA SALVO EXCEPCIØN PREVISTA EN LA ,EY CUALQUIER
FORMA DE REPRODUCCIØN DISTRIBUCIØN COMUNICACIØN PÞBLICA Y
TRANSFORMACIØN DE ESTA OBRA SIN CONTAR CON AUTORIZACIØN DE
LOS TITULARES DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL ,A INFRACCIØN DE LOS DERECHOS
MENCIONADOS PUEDE SER CONSTITUTIVA DE DELITO CONTRA LA PROPIEDAD
INTELECTUAL ARTS Y SGTS DEL #ØDIGO 0ENAL
$%2%#(/3 2%3%26!$/3
¥ 0%!23/. %$5#!#)¼. 3 !
#2IBERA DEL ,OIRA
-ADRID %SPA×A
#ÏSAR #AMISØN 3ONIA #RUZ Y 4OMÉS 'ONZÉLEZ
'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONCEPTOS ENFOQUES MODELOS Y SISTEMAS
)3".
)3".
$EPØSITO ,EGAL -
%QUIPO EDITORIAL
%DITOR !LBERTO #A×IZAL
4ÏCNICO EDITORIAL %LENA "AZACO
%QUIPO DE PRODUCCIØN
$IRECTOR *OSÏ !NTONIO #LARES
4ÏCNICO -ARÓA !LVEAR
$ISE×O DE CUBIERTA %QUIPO DE $ISE×O DE 0%!23/. %$5#!#)¼. 3 !
#OMPOSICIØN $I3CRIPT 0REIMPRESIØN 3 ,
)MPRESO POR ,AVEL 3 !
)-02%3/ %. %30!»! 02).4%$ ). 30!).
%STE LIBRO HA SIDO IMPRESO CON PAPEL Y TINTAS ECOLØGICOS
0RELIMINARESINDD
·NDICE
0RØLOGO 86))
)NTRODUCCIØN 88)
0!24% )
,%##)/.%3 !02%.$)$!3 !22!.#!.$/ %, #!-)./
(!#)! ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 9 %.&/15%3
#APÓTULO &UENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIØN DE LA CALIDAD
,OS ACTORES CLAVE EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
/RGANIZACIONES EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE PROMOCIØN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE NORMALIZACIØN EN CALIDAD
/RGANIZACIONES ESPA×OLAS DE PROMOCIØN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
/RGANIZACIONES NACIONALES DE NORMALIZACIØN EN CALIDAD
0REMIOS EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0REMIOS INTERNACIONALES
0REMIOS NACIONALES
#OMUNIDAD CIENTÓFICA EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA INTERNACIONAL EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA NACIONAL EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
z1UÏ ES LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD zTÏCNICAS PARADIGMA ESTRATEGIA SISTEMA O FILOSOFÓA
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO FUNCIØN ESPECIALIZADA Y PROFESIONALIZADA
%L CUERPO DE CONOCIMIENTO PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#APÓTULO 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN Y DESARROLLO DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
,AS GENERACIONES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PRODUCTO #ALIDAD E )NGENIERÓA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PROCESO #ALIDAD Y %STADÓSTICA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA PREVENCIØN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SISTEMA #ALIDAD Y 4EORÓA DE 3ISTEMAS
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL COSTE
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LAS PERSONAS #ALIDAD Y 2ECURSOS (UMANOS
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA CULTURALMENTE #ALIDAD Y /RGANIZACIØN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD REORIENTADA AL PROCESO
0RELIMINARESINDD
6) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SERVICIO #ALIDAD Y -ARKETING
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA CREACIØN DE VALOR #ALIDAD Y %STRATEGIA
,A 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#APÓTULO #ONCEPTOS DE CALIDAD
)NTRODUCCIØN CONCEPTUAL
#ONSIDERACIONES GENERALES
#ONCEPTOS DE iPRODUCTOw Y iPROCESOw
#ALIDAD OBJETIVA Y CALIDAD SUBJETIVA
#ALIDAD ESTÉTICA Y CALIDAD DINÉMICA
#ALIDAD ABSOLUTA Y CALIDAD RELATIVA
#ALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
#ONCEPTO TÏCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES
#ONCEPTO ESTADÓSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
#ALIDAD ESPERADA CALIDAD PROGRAMADA CALIDAD REALIZADA Y CALIDAD LATENTE
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
#ALIDAD DE CONCEPCIØN
#ALIDAD DE DISE×O
#ALIDAD DE CONFORMIDAD
#ALIDAD DE ENTREGA
#ALIDAD PERCIBIDA
#ALIDAD DE SERVICIO
#ONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
,A CALIDAD COMO VALOR
,AS DIMENSIONES DEL VALOR TOTAL
#APÓTULO %NFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#ONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%NFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CLASIFICACIØN Y CARACTERÓSTICAS BÉSICAS
%L ENFOQUE COMO INSPECCIØN
%L ENFOQUE COMO CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD
%L ENFOQUE COMO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O CONTROL DE CALIDAD TOTAL
%L ENFOQUE JAPONÏS O COMO #71#
%L ENFOQUE INTEGRADOR COMO 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
#APÓTULO ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
#ONCEPTO DE LA '#4
#ARACTERÓSTICAS DE LA '#4
0RELIMINARESINDD
·.$)#% 6))
%L CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD
%L CAMBIO CULTURAL EN LA '#4
,A VERTIENTE INTANGIBLE CREAR UN SISTEMA DE VALORES
,A VERTIENTE TANGIBLE MÏTODO Y HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
0RINCIPIOS Y PRÉCTICAS PARA LA '#4
/RIENTACIØN AL CLIENTE
z%N QUÏ CONSISTE LA ORIENTACIØN AL CLIENTE
0RÉCTICAS PARA LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
/RIENTACIØN ESTRATÏGICA A LA CREACIØN DE VALOR
$IRECCIØN %STRATÏGICA DE LA CALIDAD
0RÉCTICAS PARA INTEGRAR LA CALIDAD EN EL PROCESO ESTRATÏGICO
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
,A RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN EN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
%L LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN NUEVAS RESPONSABILIDADES
%L CAMBIO DEL PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
,A ESTRUCTURA DE DIRECCIØN DE LA CALIDAD
/RIENTACIØN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS
,AS PERSONAS EN PRIMER LUGAR
0RÉCTICAS PARA ENFOCAR LA ORGANIZACIØN A LAS PERSONAS
#OMPROMISO Y SATISFACCIØN DEL PERSONAL
3ELECCIØN DEL PERSONAL
0ARTICIPACIØN
$AR PODER A LAS PERSONAS AUTONOMÓA Y LIBERTAD DE ACCIØN
&ORMACIØN EN CALIDAD
2ECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA DE LOS ESFUERZOS DE CALIDAD
#OMUNICACIØN HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS OBJETIVOS Y LOGROS EN CALIDAD
6ISIØN GLOBAL SISTÏMICA Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN
%L ENFOQUE GLOBAL DE LA ORGANIZACIØN
'ESTIØN POR PROCESOS Y ENFOQUE DE SISTEMAS
#OOPERACIØN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO
/RGANIZACIØN HORIZONTAL
/RIENTACIØN A LA COOPERACIØN
,A COOPERACIØN EXTERNA Y LA ORGANIZACIØN ABIERTA EN RED
0RÉCTICAS PARA LA ORIENTACIØN A LA COOPERACIØN
/RIENTACIØN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIØN
,A MEJORA CONTINUA Y LA MEJORA RADICAL
0RÉCTICAS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIØN
/RIENTACIØN ÏTICA Y SOCIAL
/RIENTACIØN HACIA LOS GRUPOS DE INTERÏS Y RESPONSABILIDAD ÏTICO
SOCIAL
0RÉCTICAS PARA LA ORIENTACIØN ÏTICA Y SOCIAL
%L CARÉCTER SISTÏMICO DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE '#4
,A '#4 COMO PROCESO GRADO DE ADOPCIØN
0RELIMINARESINDD
6))) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0!24% ))
$% ,! &),/3/&·! 9 ,/3 #/.#%04/3 ! ,! !##)¼.
-/$%,/3 9 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#APÓTULO -ODELOS NORMATIVOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD
LAS NORMAS )3/
#ONCEPTO DE 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3'#
%L MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD
,A NORMALIZACIØN
%NTIDADES DE NORMALIZACIØN Y MARCAS DE CALIDAD
,A CERTIFICACIØN
#ONCEPTO DE CERTIFICACIØN Y CALIFICACIØN
#ERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE PRODUCTOS Y DE PERSONAS
#ERTIFICACIØN DE PRIMERA SEGUNDA Y TERCERA PARTE
,A HOMOLOGACIØN
,A ACREDITACIØN
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ EVOLUCIØN Y CARACTERÓSTICAS
,A EVOLUCIØN HISTØRICA
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
%L MODELO DE LA NORMA )3/ PRINCIPIOS Y ALCANCE
%L MODELO DE LA NORMA )3/
%STRUCTURA DEL 3'# SEGÞN LA NORMA )3/
2EQUISITOS GENERALES DEL 3'#
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN
'ESTIØN DE LOS RECURSOS
2EALIZACIØN DEL PRODUCTO
-EDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA
$OCUMENTACIØN
/TRAS NORMAS )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN Y CERTIFICACIØN DEL 3'#
,A IMPLANTACIØN DE LA )3/
$ECISIØN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
0LANIlCACIØN Y ORGANIZACIØN DEL PROYECTO
!UTODIAGNØSTICO PRELIMINAR
)NFORMACIØN SENSIBILIZACIØN Y FORMACIØN
#ONFECCIØN DE LA DOCUMENTACIØN
)MPLANTACIØN DEL 3'#
3EGUIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA
&ACTORES CLAVE DEL PROCESO
/RGANIZACIØN DEL TRABAJO PARA EL LOGRO DEL CERTIlCADO
%L MANTENIMIENTO DEL CERTIlCADO ,AS AUDITORÓAS PERIØDICAS
0RELIMINARESINDD
·.$)#% )8
#APÓTULO -ODELOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MEDIOAMBIENTAL
%L DESAFÓO PARA LA EMPRESA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
,OS RETOS DEL FUTURO
,A EXTENSIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS A SATISFACER
,A CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMO OBJETIVO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
%L CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
,A MEDICIØN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
,A ESTRATEGIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL
,A ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL HACIA LA EMPRESA ECO ElCIENTE
,A GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA CONCEPTO Y COMPONENTES
3ISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 3)'-!
%L CONCEPTO DE 3)'-!
-ODELOS DE 3)'-!
"ENElCIOS POTENCIALES Y LIMITACIONES DE LOS 3)'-!
3ISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
3ISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIFICACIØN
,A NORMALIZACIØN DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL POR LA )3/
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
,A NORMA )3/
%STRUCTURA DEL 3)'-! SEGÞN LA NORMA )3/
%L 3ISTEMA #OMUNITARIO DE %COGESTIØN Y %COAUDITORÓA -EDIOAMBIENTALES %-!3
!NÉLISIS COMPARADO )3/ %-!3 DE LA COMPETENCIA A LA COMPLEMENTARIEDAD
/TROS MODELOS DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
/TROS MODELOS MICRO DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL DE 3)'-!
-ODELOS MACRO DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
-ODELOS DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL PARA PRODUCTOS
%L DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DEL 3)'-! DE LA ORGANIZACIØN
5N MODELO COMPLETO PARA EL DISE×O E IMPLANTACIØN DEL 3)'-!
0REPARACIØN DEL PROCESO DE DISE×O E IMPLANTACIØN DE UN 3)'-!
$IAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR
0LANIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
#OMUNICACIØN MEDIOAMBIENTAL
$OCUMENTACIØN E IMPLANTACIØN DEL 3)'-!
#ONTROL REVISIØN Y MEJORA MEDIOAMBIENTALES
#ERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
#APÓTULO ,A EXTENSIØN TEMÉTICA DE LOS MODELOS NORMATIVOS
-ODELOS TEMÉTICOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
#ERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
#ERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA ) $ )
#ERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIØN
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO EN PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
,A SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO
3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 3)'02%
,AS NORMAS /(3!3
,AS DIRECTRICES ),/ /3( DE LA /)4
0RELIMINARESINDD
8 '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A FAMILIA DE NORMAS 5.% %8
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO ÏTICO
,A ÏTICA EN LAS ORGANIZACIONES
3ISTEMAS DE CERTIFICACIØN DE LA 'ESTIØN ³TICA
,A NORMA 3OCIAL !CCOUNTABILITY 3!
,A NORMA !!
,A NORMA 3'% 3ISTEMA DE LA 'ESTIØN ³TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLE
,A NORMA 0.% %8 ³TICA
#APÓTULO ,A EXTENSIØN SECTORIAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS
%L CASO TURÓSTICO
-ODELOS SECTORIALES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÓSTICA
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN LA INDUSTRIA AEROSPACIAL Y DE ARMAMENTO
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN LA INDUSTRIA QUÓMICA
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN EL COMERCIO
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN SOFTWARE TELECOMUNICACIONES E )NTERNET
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN SALUD Y PRODUCCIØN DE EQUIPOS SANITARIOS
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN TRANSPORTE
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN SERVICIOS
-ODELOS DE CERTIFICACIØN FORESTAL
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO
,A CERTIFICACIØN EN TURISMO
%L 0LAN DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 0)#4%
%L 3ISTEMA DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 3#4%
%L )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA )#4%
,AS NORMAS DE CALIDAD PARA EMPRESAS TURÓSTICAS EN %SPA×A
!PLICACIØN DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN TURISMO
,OS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES OCASIONADOS POR EL TURISMO
-ODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL PARA LA EMPRESA TURÓSTICA
%STRATEGIAS MACRO DE GESTIØN TURÓSTICA ECO ElCIENTE
3ISTEMAS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL DE DESTINOS TURÓSTICOS
Y ESPACIOS NATURALES
,A !GENDA ,OCAL
#APÓTULO %L 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN
,A INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN RAZONES VENTAJAS E INCONVENIENTES
#ONCEPTO DE 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN 3)'
%STRUCTURA DEL 3)'
%L DISE×O DE UN 3)' !LCANCE Y ANTECEDENTES
%L MODELO DE 3)' DE LA !%#
'ESTIØN DOCUMENTAL DEL 3)'
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL 3)'
0LANTEAMIENTO DEL PROCESO
5N MODELO GENERAL DE PROCESO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN
0RELIMINARESINDD
·.$)#% 8)
,A GUÓA PARA LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA NORMA 5.%
%STRUCTURA DEL PROCESO DE INTEGRACIØN
$ESARROLLO DEL PLAN DE INTEGRACIØN
)MPLANTACIØN DEL PLAN DE INTEGRACIØN
2EVISIØN Y MEJORA DEL 3)'
#APÓTULO -ODELOS PARA LA IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD 4OTAL
-ODELOS DE '#4 ,A NATURALEZA DE MODELOS INTEGRADOS Y DE AUTODIAGNØSTICO
%L -ODELO -ALCOLM "ALDRIGE
%L MODELO Y EL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES
0ROCESO DE EVALUACIØN
"ENElCIOS DE LA APLICACIØN
%L -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %UROPEAN &OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT
%L MODELO Y EL %UROPEAN 1UALITY !WARD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES
0ROCESO DE EVALUACIØN ,A LØGICA 2%$%2
%LEMENTOS 2%$%2
4ARJETA %XPLORADOR DE /PORTUNIDADES
-ATRIZ DE 0UNTUACIØN 2%$%2
-ARCOS DE APLICACIØN DEL MODELO %&1-
"ENEFICIOS DE LA APLICACIØN
%L -ODELO $EMING 0RIZE
%L MODELO Y EL $EMING 0RIZE
%STRUCTURA Y CRITERIOS
0ROCESO DE EVALUACIØN
"ENElCIOS DE LA APLICACIØN
%L -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN
%L MODELO Y EL 0REMIO )BEROAMERICANO A LA #ALIDAD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
0ROCESO DE EVALUACIØN
"ENElCIOS DE LA APLICACIØN
/TROS MODELOS DE IMPLANTACIØN DE LA '#4
#OMPARACIØN DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- Y LAS NORMAS )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE '#4
#APÓTULO ,A SELECCIØN DE ENFOQUE Y MODELO PARA LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
,A DIFUSIØN DE LOS SISTEMAS Y MODELOS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A UNIVERSALIDAD DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
zPOR QUÏ FRACASAN
%L ERROR DEL IGUALITARISMO
,A IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIØN FORMAL DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0RELIMINARESINDD
8)) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
6ENTAJAS E INCONVENIENTES DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO
,A EFICACIA COMPARADA DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A INSTITUCIONALIZACIØN DE LA '#4
,A CAUSA A FAVOR Y EN CONTRA DE LA '#4 EL MIMETISMO INSTITUCIONAL
%L PRIMER PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN EL ERROR DE LA ESTANDARIZACIØN
,AS BARRERAS A LA IMPLANTACIØN EXITOSA DE LA '#4
%L SEGUNDO PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN EL ERROR DEL DETERMINISMO
%L ENFOQUE CONTINGENTE
%L AJUSTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL CONTEXTO ORGANIZATIVO INTERNO
%L EFECTO DE LA ANTIGàEDAD
%L EFECTO DEL TAMA×O
,A EXCELENCIA EN RESULTADOS
%L EFECTO DEL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO
%L EFECTO PÞBLICO
PRIVADO
%L AJUSTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL CONTEXTO EXTERNO
%L EFECTO DE LA INDUSTRIA
%L EFECTO DE LA NATURALEZA DEL PRODUCTO
%L EFECTO DEL ENTORNO NACIONAL
0!24% )))
,! '%34)¼. $% ,/3 02/#%3/3
#APÓTULO ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD POR PROCESOS
#ONCEPTO DE PROCESO
z1UÏ ES UN PROCESO
#ARACTERÓSTICAS DE UN PROCESO ELEMENTOS LÓMITES Y FACTORES
4IPOS DE PROCESOS
%L MODELO DE RELACIØN CLIENTE
PROVEEDOR INTERNO
2EPRESENTACIØN GRÉlCA DE LOS PROCESOS
$ESCRIPCIØN DE PROCESOS
$ESCRIPCIØN DE PROCEDIMIENTOS
$ESCRIPCIØN DE UNA INSTRUCCIØN
,A GESTIØN DE LOS PROCESOS
%TAPAS DE LA GESTIØN DE UN PROCESO
#ARACTERÓSTICAS DE UN PROCESO BIEN GESTIONADO
%L SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIØN POR PROCESOS
,A AUDITORIA INTERNA
,A ECO
AUDITORIA
,A AUTOEVALUACIØN
-ÏTODOS PARA LA MEJORA Y EL DESARROLLO DE PROCESOS
,A MEJORA CONTINUA DE PROCESOS %L CICLO 0$#!
2EINGENIERÓA DE PROCESOS
#ARACTERÓSTICAS DE LA 2EINGENIERÓA
0RINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA 2EINGENIERÓA
)MPLANTACIØN DE LA 2EINGENIERÓA DE PROCESOS
0RELIMINARESINDD
·.$)#% 8)))
#APÓTULO ,A CALIDAD EN EL SERVICIO
,A NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
#ONCEPTO DE SERVICIO Y CARACTERÓSTICAS
#ONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
#ONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO
$IMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
,A GESTIØN DE LAS DElCIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
$ElCIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
#AUSAS DE LAS DElCIENCIAS EN EL SERVICIO
,A MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO
,A EVALUACIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE %L USO DE ESCALAS DE MEDICIØN
%L MODELO 3%2615!,
%L CUESTIONARIO 3%2615!,
,OS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO 3%2615!,
!PLICACIONES DEL 3%2615!,
6ALORACIØN CRÓTICA DE LA ESCALA 3%2615!,
%L MODELO 3%260%2&
%L MODELO DEL $ESEMPE×O %VALUADO
%L MODELO DE LA #ALIDAD .ORMALIZADA
$ISE×O Y ANÉLISIS DE CUESTIONARIOS DE CALIDAD
%L CLIENTE INTERNO Y LA CALIDAD DE SERVICIO
,A GESTIØN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
0!24% )6
3/0/24%3 3/#)!,%3 9 /2'!.):!4)6/3 $%, 02/#%3/
$% )-0,!.4!#)¼. $%, 3)34%-! $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#APÓTULO ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EL #AMBIO /RGANIZATIVO
.ATURALEZA DE LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
%L CAMBIO ORGANIZATIVO #ONCEPTO Y OBJETIVOS
4IPOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
,AS FASES DEL PROCESO DE CAMBIO
,A RESISTENCIA AL CAMBIO
&ACTORES QUE PUEDEN FACILITAR LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS
%L CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UN CAMBIO ORGANIZATIVO
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
"ARRERAS A LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%LEMENTOS QUE FACILITAN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#APÓTULO ,A DIRECCIØN Y EL LIDERAZGO DE LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN
DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A DIRECCIØN EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,AS FUNCIONES DE LA $IRECCIØN
#AMBIOS EN EL ROL DE LA DIRECCIØN TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0RELIMINARESINDD
8)6 '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#AMBIOS EN EL ROL DE LA ALTA DIRECCIØN
#AMBIOS EN EL ROL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
#AMBIOS EN EL ROL DE LA TECNOESTRUCTURA
#AMBIOS EN EL ROL DE LOS MIEMBROS DEL STAFF DE APOYO
! MODO DE SÓNTESIS
LIDERAZGO UNA VISIØN RETROSPECTIVA
5N CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DEL LIDERAZGO
%L iCOMPROMISO DIRECTIVOw Y EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN EN LA '#4
%L LIDERAZGO COMO FACTOR CLAVE DE ÏXITO EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#APÓTULO ,A ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
)NTERRELACIONES ENTRE LA DElNICIØN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L DISE×O DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN DESDE LA PERSPECTIVA DE UN SISTEMA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
6ARIABLES DE DISE×O ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIØN
!GRUPACIØN DE UNIDADES
4AMA×O MEDIO DE LA UNIDAD
6ARIABLES DE DISE×O ORIENTADAS A LA INTEGRACIØN
-ECANISMOS DE COORDINACIØN
$ISPOSITIVOS DE ENLACE ENTRE PUESTOS Y UNIDADES
$ISTRIBUCIØN DE LA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES
2EPERCUSIONES SOBRE LOS PROCESOS DE INFORMACIØN DECISIØN
&LUJOS DE INFORMACIØN
0ROCESOS DE DECISIØN
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
SOBRE LA RELACIØN FORMALIZACIØN CENTRALIZACIØN
,A RELACIØN FORMALIZACIØN CENTRALIZACIØN PROPUESTA DE UN MODELO ANALÓTICO
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE
EL NIVEL DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA
#APÓTULO ,A $IRECCIØN DE 2ECURSOS (UMANOS EN EL ÉMBITO
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
$IRECCIØN DE 2ECURSOS (UMANOS Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L DISE×O DE PUESTOS DE TRABAJO DESDE UN ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L DISE×O DEL PUESTO EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
'ESTIØN DE LA #ALIDAD z5N ENFOQUE UNIVERSAL
.ATURALEZA DEL TRABAJO Y DISE×O DE PUESTOS
.ATURALEZA DEL TRABAJO Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,AS POLÓTICAS DE 22(( EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
2ECLUTAMIENTO Y SELECCIØN
2ECLUTAMIENTO
3ELECCIØN
0RELIMINARESINDD
·.$)#% 86
#APACITACIØN Y DESARROLLO PROFESIONAL
#APACITACIØN
$ESARROLLO PROFESIONAL Y DE CARRERAS
3ISTEMAS DE EVALUACIØN
3ISTEMAS DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y 3ISTEMAS DE 4RABAJO DE !LTO #OMPROMISO
#APÓTULO %QUIPOS DE TRABAJO EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%QUIPOS DE TRABAJO CONCEPTO Y CARACTERÓSTICAS
z1UÏ ES UN GRUPO DE TRABAJO
z1UÏ ES UN EQUIPO DE TRABAJO
z0OR QUÏ CREAR EQUIPOS
%L PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,OS GRUPOS DE TRABAJO EN LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#OMITÏS DE CALIDAD
#ÓRCULOS DE CALIDAD
%QUIPOS DE MEJORA
'RUPOS AUTODIRIGIDOS O AUTØNOMOS
%L PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LOS DIVERSOS ENFOQUES DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
,OS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL ÉMBITO DEL #71# DE LA CALIDAD
#OMITÏS DE CALIDAD Y EQUIPOS DE MEJORA
,OS EQUIPOS EN EL MARCO DE LA 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL
&ACTORES CLAVE DE ÏXITO PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS ElCACES
%STUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLANTACIØN DE EQUIPOS EN LA ORGANIZACIØN
&ACTORES EXTERNOS QUE RESULTAN DETERMINANTES EN LA IMPLANTACIØN Y DESARROLLO
DE LOS EQUIPOS CONTEXTO DEL EQUIPO
&ACTORES INTERNOS QUE RESULTAN DETERMINANTES EN LA IMPLANTACIØN Y DESARROLLO
DE EQUIPOS DISE×O Y ESTRUCTURA
&ORMACIØN DEL PERSONAL PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
2ESULTADOS DEL EQUIPO
3ISTEMAS DE EVALUACIØN Y RECONOCIMIENTO PARA GRUPOS Y EQUIPOS
3ISTEMAS DE EVALUACIØN
3ISTEMAS DE RECONOCIMIENTO
#APÓTULO ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LA CULTURA ORGANIZATIVA
#ONCEPTO DE CULTURA Y NIVELES DE ANÉLISIS
#ONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
.IVELES DE ANÉLISIS DE LA CULTURA
%LEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
&UNCIONES Y EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
'ESTIØN DE LA CULTURA Y CAMBIO CULTURAL
,A CULTURA ORGANIZATIVA EN EL ÉMBITO DE LA #ALIDAD
)DEARIO DE LA #ALIDAD PRESUNCIONES PRINCIPIOS Y VALORES
,A #ULTURA DE LA #ALIDAD
)DEARIO DE LA #ALIDAD 6ALORES Y #REENCIAS
0RELIMINARESINDD
86) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STILO DE LA #ALIDAD
#ULTURA DE LA #ALIDAD Y CONTEXTO CULTURAL
%, CAMBIO CULTURAL EN LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
z1UÏ CAMBIAR
%L PROCESO DE CAMBIO CULTURAL EN LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,AS PALANCAS DEL CAMBIO
%L PROCESO DE CAMBIO
%NFOQUES TEØRICOS DEL CAMBIO CULTURAL EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0!24% 6
#!*! $% (%22!-)%.4!3
#APÓTULO $IRECTORIO DE TÏCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
,AS SIETE HERRAMIENTAS CLÉSICAS DE CONTROL Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
(OJA DE RECOGIDA DE DATOS
(ISTOGRAMA
%L DIAGRAMA DE 0ARETO
%L DIAGRAMA DE ESPINA
%L DIAGRAMA DE CORRELACIØN
,A ESTRATIlCACIØN
'RÉlCO DE CONTROL
,AS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIØN Y GESTIØN DE LA CALIDAD
$IAGRAMA DE AlNIDAD
$IAGRAMA DE RELACIONES
$IAGRAMA DE ÉRBOL
-ATRICES DE PRIORIZACIØN
$IAGRAMA MATRICIAL
$IAGRAMA DEL PROCESO DE DECISIØN
$IAGRAMA DE mECHAS
/TRAS HERRAMIENTAS
!NÉLISIS -ODAL DE &ALLOS Y %FECTOS
$ISE×O DE %XPERIMENTOS
$IAGRAMA DE &LUJO
%L 3EIS 3IGMA
·.$)#% !.!,·4)#/
")",)/'2!&·!
0RELIMINARESINDD
0RØLOGO
*/3³ )'.!#)/ 7%24
0RESIDENTE DE %&1-
-E REQUIERE EL PROFESOR #AMISØN EL INMERECIDO HONOR DE PROLOGAR ESTA IMPORTANTE OBRA MEDIANTE LA
QUE ÏL MISMO CON SUS COLEGAS DE LA 5NIVERSITAT DE 6ALÒNCIA LA PROFESORA #RUZ Y EL PROFESOR 'ONZÉLEZ
ABORDAN DE FORMA EXHAUSTIVA TODO EL CAMPO TEMÉTICO DE LA GESTIØN DE LA CALIDAD !GRADEZCO ESA DEFE
RENCIA Y CON MUCHO GUSTO QUISIERA EN ESTE PRØLOGO SINTETIZAR LA VISIØN DE LA ORGANIZACIØN QUE PRESIDO
DESDE LA %UROPEAN &OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT %&1- SOBRE ESTA TEMÉTICA
%&1- ES LA ORGANIZACIØN DE REFERENCIA EN EL ÉMBITO EUROPEO PARA IMPULSAR LA EXCELENCIA EMPRESA
RIAL Y DE OTRO TIPO DE ORGANIZACIONES PÞBLICAS DEL TERCER SECTOR &UNDADA EN POR UN SELECTO GRUPO
DE GRANDES EMPRESAS EUROPEAS "4 .ESTLÏ 2OBERT "OSCH "ULL #IBA
'EIGY 2ENAULT $ASSAULT !VIATION
3ULZER !" %LECTROLUX &IAT +,- 6OLKSWAGEN 0HILIPS %LECTRONICS /LIVETTI HOY CUENTA CON MÉS DE
EMPRESAS AlLIADAS Y LO QUE ES MUCHO MÉS IMPORTANTE POR ENCIMA DE EMPRESAS UTILIZAN SU
MODELO COMO HERRAMIENTA CENTRAL PARA SEGUIR SU CAMINO DE EXCELENCIA
0ORQUE EN EFECTO LA VISIØN DE %&1- NO ES OTRA QUE LA DE UN MUNDO EN QUE LAS EMPRESAS EUROPEAS
SOBRESALGAN EN EXCELENCIA Y SU MISIØN ES LA DE SER EL MOTOR DE LA EXCELENCIA SOSTENIBLE EN LAS ORGANI
ZACIONES EUROPEAS /BJETIVO QUE ESTÉ PERFECTAMENTE ALINEADO CON EL QUE MARCA LA %STRATEGIA DE ,ISBOA
ADOPTADA POR LA 5NIØN %UROPEA EN DE HACER DE %UROPA LA ECONOMÓA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
MÉS ElCIENTE Y COMPETITIVA DEL MUNDO PARA 9 CUANDO YA HA TRANSCURRIDO EL DE ESE PLAZO
PARECE EVIDENTE QUE HAY QUE ACELERAR EL PASO HOY GLOBALMENTE HABLANDO %UROPA SE ESTÉ QUEDANDO ATRÉS
EN LA BATALLA DE LA ElCIENCIA Y LA COMPETITIVIDAD EN LA LUCHA POR LA EXCELENCIA 0OR ELLO LA CONTRIBUCIØN
DE %&1- SE HACE AUN MÉS CRÓTICA
%STAMOS PRESENTES EN PAÓSES DE %UROPA Y NUESTROS DESEMPE×OS MÉS RECONOCIDOS SON LA CREACIØN
DE LOS HASTA AHORA LLAMADOS %UROPEAN 1UALITY !WARDS %1! QUE A PARTIR DE AHORA SE CONVIERTEN EN %U
ROPEAN %XCELLENCE !WARDS Y POR SUPUESTO EL DISE×O DESARROLLO CUSTODIA Y PROMOCIØN DEL -ODELO %&1-
UN MODELO DIAGNØSTICO DE CALIDAD DE CUYA REPUTACIØN Y EFECTIVIDAD DA CLARA IDEA LA EXTENSIØN DE SU USO
COMO ANTES SE×ALABA POR MÉS DE INSTITUCIONES DE TODO TIPO
9 EN LO QUE A LOS PREMIOS SE RElERE QUIZÉ SORPRENDA AL LECTOR MENOS FAMILIARIZADO EL SABER QUE %SPA
×A ES EL PAÓS QUE MÉS RECONOCIMIENTOS HA CONSEGUIDO EN LOS %1! A LO LARGO DE LOS ÞLTIMOS A×OS %L HECHO
DE QUE POR VEZ PRIMERA UN ESPA×OL OCUPE LA 0RESIDENCIA DE %&1- NO ES SIN DUDA AJENO AL RECONOCIMIEN
TO DEL CRECIENTE PAPEL DESEMPE×ADO POR %SPA×A POR LAS EMPRESAS ESPA×OLAS Y CADA VEZ MÉS POR EL SECTOR
PÞBLICO ESPA×OL EN EL MOVIMIENTO EUROPEO POR LA EXCELENCIA EN GENERAL Y EN %&1- EN PARTICULAR
%S UN COMPROMISO CON LA EXCELENCIA Y LA INNOVACIØN EN LAS EMPRESAS PRIVADAS Y TERCER SECTOR QUE
DEBE MUCHO AL IMPULSO DE GENTES QUE CREEN QUE ESTE ES EL CAMINO PARA QUE NUESTRO PAÓS GANE EN LA
CARRERA CADA VEZ MÉS EXIGENTE DE LA COMPETITIVIDAD
0RELIMINARESINDD
86))) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
4ODOS SOMOS CONSCIENTES COMO ANTES SUGERÓA DE QUE %UROPA ATRAVIESA UNA SITUACIØN DELICADA EN
EL ESCENARIO GEOECONØMICO MUNDIAL ,AS EMPRESAS EUROPEAS SE ENFRENTAN A RETOS CRECIENTES $ESDE LA
COMPETICIØN EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA Y LOS SERVICIOS DE LOS PAÓSES EMERGENTES COMO #HINA O
)NDIA QUE SON CAPACES DE PRODUCIR A UN COSTE VARIAS VECES INFERIOR AL NUESTRO A LA COMPETICIØN QUE EN
LA INDUSTRIA DEL CONOCIMIENTO SUPONEN LOS %STADOS 5NIDOS DONDE RADICAN EL DE LAS MAYORES
COMPA×ÓAS DE TECNOLOGÓA DE LA INFORMACIØN
%S CIERTO QUE %UROPA TIENE SUS PROPIAS EMPRESAS ESTELARES DE TODAS LAS DIMENSIONES Y EN TODOS LOS
PAÓSES 0ERO LO QUE EN EL ENTORNO DE LA ECONOMÓA GLOBALIZADA SUCEDE ES QUE LA DISTANCIA ENTRE LOS LÓDERES
Y LOS QUE NO LO SON SE HACE CADA VEZ MAYOR 9 ESO ACABA AFECTANDO NEGATIVAMENTE TAMBIÏN A LOS LÓDERES
QUE ENCUENTRAN MAYORES DIlCULTADES EN MANTENER LOS ESTÉNDARES EN SUS CADENAS DE APROVISIONAMIENTO
%S EN ESE CONTEXTO EN EL QUE %&1- LANZA UN PROGRAMA DE REJUVENECIMIENTO LLAMADO %L 0ACTO
MEDIANTE EL QUE PRETENDEMOS QUE EL TEJIDO EMPRESARIAL EUROPEO PUEDA BENElCIARSE DE LAS EXPERIENCIAS
DE ÏXITO DE LOS LÓDERES
%L 0ACTO PRETENDE PROMOVER UN MAYOR NIVEL DE ACTIVIDAD DE LOS MIEMBROS BASADO EN EL EFECTO DE
EMULACIØN PROVOCADO POR LOS MEJORES %S UNA INICIATIVA COMPLETAMENTE CONFORME CON LA %STRATEGIA DE
,ISBOA MEDIANTE LA CUAL EL COMPARTIR CASOS DE ÏXITO ES UN MOTOR DE INNOVACIØN Y EXCELENCIA PARA LOS QUE
DE OTRO MODO PODRÓAN QUEDARSE REZAGADOS
/TRO CAMPO EN EL QUE %&1- SE HALLA EN ESTOS MOMENTOS lRMEMENTE EMPE×ADA ES EL DE LA RES
PONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA %STA PREOCUPACIØN SE REmEJA EN EL -ARCO PARA LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL
#ORPORATIVA APROBADO POR %&1- Y EN LA EXISTENCIA DE UN APARTADO ESPECÓlCO EN LOS !WARDS PARA ESTE
CONCEPTO
%S UN TEMA QUE NO SIEMPRE HA SIDO CONSIDERADO COMO IMPORTANTE EN EL MUNDO EMPRESARIAL 0ARA
EL LIBERALISMO CLÉSICO Y PARA ALGUNOS DE SUS EPÓGONOS NEOLIBERALES LA ÞNICA RESPONSABILIDAD QUE AFRONTA
LA EMPRESA ES LA DE MAXIMIZAR EL BENElCIO DE SUS ACCIONISTAS #UALQUIER OBJETIVO QUE SE DESVÓE DE ESA
MAXIMIZACIØN SERÉ CONSIDERADO COMO UN MAL USO DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA %STA TEORÓA QUE SE SUS
TANCIA EN EL AFORISMO DE -ILTON &RIEDMAN iTHE BUSINESS OF BUSINESS IS BUSINESSw CONSIDERA QUE NO SE PUEDE
HACER lLANTROPÓA O CUALQUIER COSA QUE SE LE PAREZCA CON EL DINERO DE LOS ACCIONISTAS
(OY SIN EMBARGO UNA VISIØN ASÓ ES CONSIDERADA COMO ESTRECHA O UNILATERAL AL LÓMITE CONTRADICTO
RIA CON LO QUE PROCLAMA (OY ES CADA VEZ MÉS CLARO QUE EL ÏXITO EMPRESARIAL ES MUCHO MAYOR Y TANTO
MÉS DURADERO CUANTO MÉS CAPAZ SEA LA EMPRESA DE MANEJAR EQUILIBRADAMENTE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS
LOS GRUPOS DE INTERÏS ES DECIR LAS DE LOS #LIENTES LOS !CCIONISTAS LOS %MPLEADOS LOS 0ROVEEDORES Y LA
3OCIEDAD EN LA QUE LA EMPRESA SE DESEMPE×A
0ERO LA PUESTA EN PRÉCTICA DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA NO ES SENCILLA %N PRIMER
LUGAR PORQUE SUS IMPLICACIONES SON MÞLTIPLES NO TODAS IGUALMENTE EVIDENTES Y NO TODAS BIEN EN
TENDIDAS z#ØMO PODEMOS DOTARNOS DEL MEJOR GOBIERNO CORPORATIVO z#ØMO PODEMOS EJERCER LA
2ESPONSABILIDAD 3OCIAL IMPLICÉNDONOS EN EL DESARROLLO DE LAS SOCIEDADES EN LAS QUE ACTUAMOS z#ØMO
PODEMOS AYUDAR A LA SOSTENIBILIDAD DE NUESTRO MEDIO AMBIENTE z#ØMO EN DEFINITIVA HACER DE NUESTRAS
EMPRESAS UN ESPEJO DE VALOR EMPRESARIAL Y DE COHESIØN SOCIAL
$ESDE LA %&1- ESTAMOS ORIENTANDO LA 23# Y LA ENCAJAMOS CON TOTAL COHERENCIA DENTRO DE UN
MODELO DE EXCELENCIA COMO ES EL DE LA %&1-
0RELIMINARESINDD
02¼,/'/ 8)8
%L MODELO DE %&1- DESDE SU FORMULACIØN EN INCLUÓA UNA CLARA REFERENCIA CONCEPTUAL A LA
23# EN SU OCTAVO CRITERIO LOS RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
$ESDE LA %&1- CONSIDERAMOS QUE ES NUESTRA MISIØN INCREMENTAR EL CONOCIMIENTO SOBRE LO QUE
PUEDE APORTAR EL CONCEPTO DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA Y AYUDAR A LAS EMPRESAS A EMPREN
DER LA TAREA DE ADOPTARLA
$ESDE LA %&1- QUEREMOS PROPAGAR AL CONCEPTO DE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA NO SO
LAMENTE COMO UNA SERIE DE BUENAS PRÉCTICAS Y PRINCIPIOS SINO TAMBIÏN COMO UNA FILOSOFÓA QUE PUEDE
A×ADIR VALOR Y POR LO TANTO UNA FILOSOFÓA QUE PUEDE RESULTAR MUY RENTABLE PARA LA EMPRESA %N PRIMER
LUGAR PORQUE LOS CONSUMIDORES Y LOS EMPLEADOS VALORAN LAS BUENAS POLÓTICAS TANTO LAS QUE SE REFIEREN
A LA CONSERVACIØN MEDIOAMBIENTAL COMO AQUELLAS QUE SE DIRIGEN A LAS PERSONAS ,A PERCEPCIØN DE ESTAS
BUENAS PRÉCTICAS REFUERZA LA LEALTAD HACÓA LA COMPA×ÓA TANTO DE CLIENTES COMO DE EMPLEADOS
%N SEGUNDO LUGAR LOS COMPROMISOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA TAMBIÏN TIENEN SIN DUDA
UN CLARO EFECTO EN EL FORTALECIMIENTO DE LA REPUTACIØN CORPORATIVA Y DE LA MARCA QUE TRAE CONSIGO A SU
VEZ OBVIOS BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
0OR ÞLTIMO EL EFECTO POSITIVO QUE ESTOS EMPE×OS PUEDEN TENER SOBRE LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA
PORQUE POR EJEMPLO UNA EMPRESA QUE SE PREOCUPA POR EL MEDIO AMBIENTE SABE HACER MÉS CON MENOS
Y ESTO NOS BENEFICIA A TODOS
$ESDE NUESTRO PUNTA DE VISTA EL HECHO DE QUE UNA COMPA×ÓA TOME EN CONSIDERACIØN TODAS LAS
IMPLICACIONES QUE DERIVAN DE SUS ACTIVIDADES Y NO SOLO LAS ECONØMICAS LE AYUDA SIGNIFICATIVAMENTE A
CONVERTIRSE EN UNA EMPRESA MEJOR EN TODOS LOS ØRDENES ESTÉ PLENAMENTE ALINEADA CON LA BÞSQUEDA DE
LA EXCELENCIA
,A 23# SIEMPRE HA CONSTITUIDO UNA PARTE FUNDAMENTAL NO SOLAMENTE DEL MODELO %&1- COMO
ANTES SE×ALABA SINO TAMBIÏN DE NUESTRA lLOSOFÓA COMO ORGANIZACIØN #OMO PRUEBA DE ELLO HEMOS PU
BLICADO RECIENTEMENTE EL i&RAMEWORK FOR #ORPORATE 3OCIAL 2ESPONSABILITYw AL QUE ANTES ME HE REFERIDO
%L i&RAMEWORK FOR #32w DE LA %&1- ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIØN 5NA HERRAMIENTA MUY EFEC
TIVA QUE IMPLICA LAS TRES DIMENSIONES DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA ES DECIR LA DIMENSIØN
3OCIAL LA DIMENSIØN -EDIO
AMBIENTAL Y LA DIMENSIØN %CONØMICA %L FRAMEWORK OFRECE A LA EMPRESA UN
MARCO CONCEPTUAL Y HOLÓSTICO QUE PERMITE GESTIONAR E INTEGRAR LA 23# EN SU ESTRATEGIA Y EN SUS OPE
RACIONES DIARIAS
%L FRAMEWORK PERMITE INTEGRAR LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA CON LOS INDICADORES DE REN
DIMIENTO DE LA EMPRESA 3IN EMBARGO NO SE ENFOCA SIMPLEMENTE A LOS RESULTADOS EN SÓ SI NO A LAS CAUSAS
Y CØMO SE HA LLEGADO HASTA ESTE PUNTO %L FRAMEWORK ES UNA HERRAMIENTA QUE PROPORCIONA FORMATOS PARA
LA EVALUACIØN LA AUTOEVALUACIØN EL BENCHMARKING Y LOS INFORMES DE RENDIMIENTO
$ESDE NUESTRO PUNTO DE VISTA UNO DE LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL ÏXITO EMPRESARIAL SIEMPRE HA SIDO LA
MEJORA CONTINUA 0OR ELLO ESTA NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIØN OFRECE A LAS EMPRESAS LA OPORTUNIDAD DE
EVALUAR SU RENDIMIENTO EN TÏRMINOS DE 23# A TRAVÏS DE LA IDENTIFICACIØN DE UNA SERIE DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES FACILITANDO ASÓ LAS ÉREAS DE MEJORA
!DEMÉS EL FRAMEWORK ESTA COMPLETAMENTE ALINEADO CON LOS 0RINCIPIOS DEL 'LOBAL #OMPACT EL 0ACTO
-UNDIAL DE LAS .ACIONES 5NIDAS QUE COMO SE SABE ES LA PRINCIPAL INICIATIVA DE PROMOCIØN DE LA
2ESPONSABILIDAD #ORPORATIVA A NIVEL MUNDIAL Y QUE PROPONE A LAS EMPRESAS ACTUAR DE ACUERDO CON DIEZ
PRINCIPIOS UNIVERSALES QUE PROPICIAN EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
0RELIMINARESINDD
88 '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
! TRAVÏS DE LA INTEGRACIØN DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA EN SU ESTRATEGIA A LARGO PLAZO Y EN
LOS PROCESOS DE GESTIØN LAS ORGANIZACIONES PUEDEN TENER UN EFECTO POSITIVO SOBRE LA SOCIEDAD EL MEDIO AM
BIENTE Y AL MISMO TIEMPO MEJORAR SU REPUTACIØN Y SUS RESULTADOS 3IGUIENDO ESTE CAMINO LAS EMPRESAS PUE
DEN NO SOLAMENTE ENFOCAR SUS CAPACIDADES A GENERAR BENEFICIOS PARA HOY SINO TAMBIÏN A POSICIONARSE PARA EL
FUTURO LO QUE CONSTITUYE UNA CARACTERÓSTICA INHERENTE A LA EXCELENCIA ALCANZAR EL ÏXITO DE FORMA SOSTENIBLE
5NA PALABRA FINAL SOBRE ALGUNOS MALENTENDIDOS RESPECTO AL ÉMBITO DE LA 23# %L HECHO DE QUE HOY
POR HOY VEAMOS DESARROLLOS MAYORES DE LAS DISTINTAS DIMENSIONES DE LA 23# EN LAS GRANDES EMPRESAS
NO QUIERE DECIR A MI ENTENDER QUE ESTE SEA UN TEMA AJENO A LA BÞSQUEDA DE LA EXCELENCIA POR PARTE DE
ORGANIZACIONES DE OTRA DIMENSIØN ! LA ESCALA Y CON LOS RECURSOS DE CADA UNO LA 23# INTERPELA A TODO
EL TEJIDO EMPRESARIAL Y DESDE LUEGO AUNQUE ESTO ES DEL TODO OBVIO AL SECTOR PÞBLICO Y AL TERCER SEC
TOR 5NA PEQUE×A EMPRESA FAMILIAR TIENE TAMBIÏN QUE ATENDER A LA DIMENSIØN DE LA SOSTENIBILIDAD EN
TODO LO QUE HACE EN SU MODELO DE SUCESIØN EN SUS PRÉCTICAS DE ÏTICA E INTEGRIDAD EN SU COMPROMISO
MEDIOAMBIENTAL EN EL MODO EN QUE SE PREOCUPA POR SUS EMPLEADOS EN SU ACCIØN POR PEQUE×A QUE
PAREZCA SOBRE SU ENTORNO SOCIAL 2ECUERDO EN ESTE MOMENTO LA EXPERIENCIA DE UNA 09-% ESPA×OLA
-ICRODECO QUE ALCANZØ EN EL 0RIZE DE %&1- PARA PEQUE×AS Y MEDIANAS EMPRESAS EN EL APARTADO
DE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA POR SU COMPROMISO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL CON LA COMUNIDAD
LOCAL EN QUE SE DESEMPE×A
-I MÉS CORDIAL FELICITACIØN A LOS AUTORES POR EL INGENTE ESFUERZO REALIZADO Y EL MAGNÓFICO RESULTADO
CONSEGUIDO CON ESTA OBRA QUE nESTOY SEGUROn VA A CONSTITUIR UNA REFERENCIA SEGURA EN LA BIBLIOGRAFÓA
ESPA×OLA SOBRE ESTA MATERIA
0RELIMINARESINDD
)NTRODUCCIØN
,A CALIDAD ES UN TEMA QUE ESTÉ EN EL CANDELERO EMPRESARIAL Y ACADÏMICO DESDE HACE VARIAS DÏCADAS
COMO SE APRECIA AL RETRATAR LA PUJANZA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD 0ERMANENTEMENTE ES OBJETO DE
TRATAMIENTO POR LOS MEDIOS DE COMUNICACIØN QUE INFORMAN DE LOS PLANES DE CALIDAD PUESTOS EN
MARCHA POR ORGANIZACIONES SIGNIlCATIVAS LOS PROGRAMAS DE AYUDA Y ESTÓMULO A LA MEJORA DE LA CALIDAD
EMPRENDIDOS POR ADMINISTRACIONES PÞBLICAS DIVERSAS LA INSTAURACIØN DE PREMIOS Y LA CREACIØN DE
ASOCIACIONES ORIENTADAS A DIFUNDIR Y FOMENTAR LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
%L INTERÏS POR LA CALIDAD ARRANCA DElNITIVAMENTE EN LA DÏCADA DE LOS A×OS SETENTA A RAÓZ DE LA CRISIS
ECONØMICA OCCIDENTAL INDUCIDA POR EL ALZA DEL PETRØLEO Y LA CONSOLIDACIØN DE LAS EMPRESAS JAPONESAS COMO
COMPETIDORES EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES %L ÏXITO CRECIENTE DE LOS PRODUCTOS JAPONESES EN INDUSTRIAS
COMO LA AUTOMOVILÓSTICA LA PRODUCCIØN DE MOTOCICLETAS LOS SEMICONDUCTORES LA ELECTRØNICA DE CONSUMO
O LOS APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO INDUJO LA PREOCUPACIØN SOBRE CØMO GESTIONAR LA CALIDAD PARA MAN
TENER O GANAR COMPETITIVIDAD ,OS ELEMENTOS QUE EL SISTEMA JAPONÏS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INCORPORA
ENTRE ELLOS EL ÏNFASIS EN LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LA MEJORA CONTINUA LA PARTICIPACIØN DE LOS TRABAJADORES
PRINCIPALMENTE MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO DE CARA A LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS O LA PREOCUPACIØN POR
PERFECCIONAR LA CALIDAD DE DISE×O SE INCORPORAN PRONTO AL BAGAJE DIRECTIVO ,A ELABORACIØN DE LAS NORMAS
SOBRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS MODELOS DE EXCELENCIA QUE HAN SERVIDO DE BASE A LOS PREMIOS DE
CALIDAD HAN AYUDADO A CONSOLIDAR LOS CONCEPTOS Y LOS ENFOQUES ESTIMULANDO LA DIFUSIØN DEL MOVIMIENTO
POR LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS OCCIDENTALES EN LOS A×OS OCHENTA TRES DÏCADAS DESPUÏS QUE EN *APØN
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA CONVERTIDO ACTUALMENTE EN LA CONDICIØN NECESARIA PARA CUALQUIER
ESTRATEGIA DIRIGIDA HACIA EL ÏXITO COMPETITIVO DE LA EMPRESA %L AUMENTO INCESANTE DEL NIVEL DE EXI
GENCIA DEL CONSUMIDOR JUNTO A LA EXPLOSIØN DE COMPETENCIA PROCEDENTE DE NUEVOS PAÓSES CON VENTAJAS
COMPARATIVAS EN COSTES Y LA CRECIENTE COMPLEJIDAD DE PRODUCTOS PROCESOS SISTEMAS Y ORGANIZACIONES
SON ALGUNAS DE LAS CAUSAS QUE HACEN DE LA CALIDAD UN FACTOR DETERMINANTE PARA LA COMPETITIVIDAD Y LA
SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA MODERNA ,A LITERATURA EN ESTE CAMPO APOYADA EN UNA AMPLIA EVIDENCIA
EMPÓRICA CONCLUYE QUE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN UN ENTORNO TURBULENTO COMO EL ACTUAL EXIGE
UNA ORIENTACIØN PRIORITARIA HACIA LA MEJORA DE LA CALIDAD %L FUNDAMENTO DE ESTA PRESCRIPCIØN TEØRICA
ES LA EXISTENCIA DE UNA RELACIØN POSITIVA ENTRE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS ,A
ABUNDANTE LITERATURA EXISTENTE REPOSA EN UNA HIPØTESIS EXPLÓCITA LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN
Y MEJORA DE LA CALIDAD PERMITE ALCANZAR POSICIONES DE MERCADO COMPETITIVAS Y lNANCIERAS MÉS FUERTES
3IMULTÉNEAMENTE EL PROCESO DE DIFUSIØN HA REVELADO UNA FRUCTÓFERA APROXIMACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD AL RESTO DE FUNCIONES EMPRESARIALES Y DIRECTIVAS QUE SE HA PLASMADO EN LA INTEGRACIØN DE SIS
TEMAS DE GESTIØN VARIOS QUE INCLUYEN DESDE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A LA GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE
RIESGOS LABORALES LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS LA GESTIØN ÏTICA Y LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y EN
LA CONVERGENCIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON LA $IRECCIØN %STRATÏGICA
%N CONSONANCIA CON LAS ENSE×ANZAS DERIVADAS DE LA PRÉCTICA EMPRESARIAL Y DE LAS INVESTIGACIONES DE
LA ACADEMIA EL NÞMERO DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES QUE ESTÉN APLICANDO CONCEPTOS MODELOS Y TÏC
0RELIMINARESINDD
88)) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA IDO EN AUMENTO $ESDE QUE SE INICIARA SU DIVULGACIØN EN EL MUNDO
INDUSTRIAL DURANTE LOS OCHENTA Y NOVENTA DEL SIGLO 88 LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA IDO EXTENDIÏNDOSE
CUAL MANCHA DE ACEITE AL RESTO DE SECTORES OBTENIENDO GRAN INmUENCIA EN LOS SERVICIOS Y DENTRO DE ELLOS
EN LOS SERVICIOS PÞBLICOS COMO LA SANIDAD Y LA EDUCACIØN QUE HAN HECHO BANDERA DE LA CALIDAD
$E LOS ENFOQUES DE CALIDAD PROPUESTOS EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
'#4 EN ADELANTE HA SIDO UNO DE LOS MÉS ABRAZADOS Y EL TÏRMINO ES ADECUADO PORQUE LA CRUZADA POR
LA iCALIDAD TOTALw PARECE MÉS BIEN UN APOSTOLADO POR LAS EMPRESAS EN LOS ÞLTIMOS VEINTE A×OS /TRO IN
DICADOR USUAL DE LA DIFUSIØN DE ESTA INNOVACIØN ORGANIZATIVA ES EL AUMENTO DEL NÞMERO DE EMPRESAS QUE
HAN CERTIFICADO SUS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AUNQUE EN MUCHOS CASOS LA CERTIFICACIØN ES SØLO
EL PRIMER PASO HACIA LA IMPLANTACIØN DE ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS AVANZADOS ,AS EMPRESAS
ESPA×OLAS ESTÉN SIENDO ACTORES RELEVANTES DENTRO DEL MOVIMIENTO COMO LO PRUEBAN LA QUINTA POSICIØN
QUE NUESTRA NACIØN OCUPA DENTRO DEL RANKING MUNDIAL DE CERTIFICACIONES )3/ Y LA LISTA CADA VEZ MAYOR
DE ORGANIZACIONES GALARDONADAS POR SU CALIDAD Y EXCELENCIA
0ESE A TODA ESTA ATENCIØN O QUIZÉS PRECISAMENTE POR LA CONFUSIØN DERIVADA DE SU NOTORIEDAD EXISTE
UNA IMPORTANTE INCERTIDUMBRE SOBRE EL POR QUÏ EL PARA QUÏ Y EL CØMO PUEDE IMPLANTARSE ESTE NUEVO
CONCEPTO 4RAS ESTE DESCONCIERTO LATEN UNA SERIE DE ERRORES Y MITOS QUE HAN LASTRADO TANTO LA PRÉCTICA
EMPRESARIAL COMO LA INVESTIGACIØN ACADÏMICA SOBRE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y SU CONTRI
BUCIØN A LA MEJORA DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO $E LO ANTERIOR SE DERIVA LA NECESIDAD DE APORTAR UNA
VISIØN CLARA DE LOS DISTINTOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE LOS DIFERENTES ENFOQUES PARA LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD QUE AYUDARÉ A ERRADICAR LOS MALENTENDIDOS &IGURA
&IGURA
!LGUNAS IDEAS FALSAS SOBRE LA CALIDAD Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONSISTE EN HACER MÉS RIGUROSA LA INSPECCIØN
s ,A CALIDAD SE ALCANZA CON EL MÉXIMO ESFUERZO TRABAJANDO AL MÉXIMO
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUIERE DECIR ESTABLECER NORMAS DE CALIDAD PARA PRODUCTOS Y PROCESOS
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUIERE DECIR DESARROLLAR MANUALES DE CALIDAD
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EQUIVALE A LA CERTIFICACIØN
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONSISTE EN PREPARAR GRÉFICOS DE CONTROL
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES ESTADÓSTICA
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UNA COSA QUE HACE LA SECCIØN DE CONTROL DE CALIDAD CIRCUNSCRIBIÏNDOSE AL ÉREA DE FABRICACIØN
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PUEDE DEJAR EN MANOS DE PRODUCCIØN
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO NECESITA EL COMPROMISO DEL PERSONAL
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BUSCA LOGRAR UN PRODUCTO TÏCNICAMENTE PERFECTO
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO TIENE NADA QUE VER CON LA DIRECCIØN
s ,A CALIDAD ES COSTOSA
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES INNECESARIA EN MI EMPRESA PORQUE ES RENTABLE
s ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES INNECESARIA EN EMPRESAS DE SERVICIOS
,A FALTA DE MARCOS TEØRICOS GENERALMENTE ACEPTADOS LA HETEROGENEIDAD DE ENFOQUES Y LA DIVER
SIDAD DE EXPERIENCIAS VIVIDAS POR LOS GURÞS HAN CONTRIBUIDO A GENERAR UNA GRAN CONFUSIØN ENTRE LOS
DIRECTIVOS QUE DEBEN ENFRENTARSE A UNA GRAN DIVERSIDAD DE FORMAS DE DElNIR Y MEDIR LA CALIDAD Y DE
0RELIMINARESINDD
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APROXIMACIONES A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A COMPLEJIDAD DE AMBOS CONCEPTOS CALIDAD Y 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD HACE QUE HAYAN SIDO DElNIDOS E INTERPRETADOS DE FORMAS MUY DIVERSAS LO QUE A SU VEZ
HA LLEVADO A ENFOQUES Y MODELOS DE IMPLANTACIØN TAMBIÏN DIFERENTES EN SUS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS %S
OBSERVABLE LA HETEROGENEIDAD DE PRÉCTICAS Y TÏCNICAS ORGANIZATIVAS PARA LA INTRODUCCIØN DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD ENTRE LAS QUE SE INCLUYEN NOMBRES YA CASI MÓTICOS QUE VAN DESDE EL CICLO DE 3HEWHART A
3EIS 3IGMA PASANDO POR +AIZEN '#4 REINGENIERÓA DE PROCESOS ETC %S MÉS EN EL ÉMBITO OPERATIVO LA
DESORIENTACIØN DE ESTOS PROFESIONALES SE ACRECIENTA DEBIDO A LA MULTIPLICIDAD DE PRÉCTICAS PROGRAMAS
CURSOS DE FORMACIØN TÏCNICAS E INCLUSO DE CONSULTORAS QUE SUGIEREN SUS PROPIAS METODOLOGÓAS ,ASCELLES
Y $ALE 0OR TANTO ES NECESARIA LA ELABORACIØN DE TRABAJOS QUE APORTEN CONOCIMIENTO DE CØMO
ESTÉN SIENDO INTERPRETADAS LAS DISTINTAS NOCIONES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD /LSEN 4EARE Y 'UMMESSON
/LSEN Y QUE AYUDEN A ACLARAR LOS EQUÓVOCOS
%N ESTE SENTIDO TRES SON LOS ERRORES ARRAIGADOS EN LA LITERATURA DE CALIDAD QUE ESTA OBRA PRETENDE
DESTERRAR EL REDUCCIONISMO EL IGUALITARISMO Y EL DETERMINISMO
%L DEFECTO DEL REDUCCIONISMO QUE CONSISTE EN PENSAR EN LA EXISTENCIA DE UN ÞNICO ENFOQUE DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES EL PRIMER ERROR QUE ESTE LIBRO INTENTA DESTERRAR PRESENTANDO TODOS LOS ENFOQUES
FUNDAMENTALES EXISTENTES Y RESE×ANDO CON CLARIDAD SUS DIFERENCIAS ,A ElCACIA DE LOS PLANES DE GESTIØN
Y MEJORA DE LA CALIDAD SIGUE SIENDO TAMBIÏN UN TEMA DE DEBATE ABIERTO :BARACKI 2EGER ET AL
3CHILIT 'RANT 3HANI Y +RISHNAN DADO QUE LAS EVIDENCIAS SOBRE SUS RESULTADOS NO SON
CONCLUYENTES EXISTIENDO EVIDENCIA EMPÓRICA DE UNA ALTA TASA DE FRACASO 4AMPOCO HA AYUDADO PRECISA
MENTE LA INSATISFACCIØN DIRECTIVA CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TRAS CONSTATAR QUE SUS PROMESAS DE MEJORA
DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES SE DESVANECÓAN AL NO GENERAR LOS RESULTADOS ESPERADOS CON RESPECTO A LAS
INVERSIONES DE CALIDAD REALIZADAS 3CHILIT *URAN LO QUE HA LLEVADO EN MUCHOS CASOS A CUES
TIONARSE LOS ESFUERZOS EN ESTE ÉMBITO ,A CONSECUENCIA INMEDIATA ES LA DIlCULTAD DE DIFERENCIAR A PRIORI
ENTRE AQUELLAS INICIATIVAS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE GENERAN RESULTADOS ACEPTABLES DE LAS QUE NO
$EAN Y "OWEN ! PESAR DE LA PROLÓlCA LITERATURA EXISTENTE EN EL CAMPO SIGUEN SIENDO NECESARIOS
TRABAJOS QUE SISTEMATICEN LOS FACTORES CLAVES DEL ÏXITO QUE EXPLICARÓAN LOS ERRORES BÉSICOS EN EL DISE×O Y
PUESTA EN PRÉCTICA DE PROYECTOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y POR TANTO SU ALTA TASA DE FRACASO
%L ERROR DEL IGUALITARISMO DERIVADO DEL REDUCCIONISMO LLEVA A PENSAR QUE TODO VALE ,A INVESTIGACIØN
HA ESTUDIADO CON PROFUSIØN LA FORMA Y LAS VARIABLES A TRAVÏS DE LAS CUÉLES SE ESTRUCTURA LA RELACIØN ENTRE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y RESULTADOS ASÓ COMO LA MAGNITUD DE DICHO EFECTO PERO HA SIDO MUCHO MÉS PARCA
EN ANALIZAR EL DESEMPE×O COMPARATIVO DE LOS DISTINTOS ENFOQUES 5NA PRIMERA CAUSA DEL FRACASO EN LA IM
PLANTACIØN DE PROYECTOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA ASOCIADO A LA AUSENCIA DE UN ENFOQUE PROACTIVO O DE
PLANIlCACIØN FORMAL DE LA CALIDAD %L SEGUNDO FACTOR CLAVE PARA EXPLICAR EL ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
ES LA ADOPCIØN DE ENFOQUES DE CALIDAD PROACTIVOS QUE ACENTÞEN LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE MEDIANTE LA
IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS QUE FACILITEN LOS CAMBIOS ESTRATÏGICO Y CULTURAL "ETTIS
"OUNDS ET AL #AMERON %XISTE CIERTA CERTEZA DE QUE LA '#4 OFRECE LAS MEJORES PERSPEC
TIVAS POR SU POTENCIAL DE CREACIØN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES ASENTADAS EN UNA CULTURA ORGANIZATIVA
DE CALIDAD DIFÓCILMENTE IMITABLE ,A RAZØN DEL DIFERENCIAL EN DESEMPE×O PODRÓA ESTAR EN QUE LOS ENFOQUES
PROACTIVOS DISCRIMINAN ENTRE LOS MÏTODOS DE CALIDAD EMPLEADOS SIENDO SU SELECCIØN CONTINGENTE AL ENFOQUE
DE CALIDAD ELEGIDO LA PRINCIPAL REGULARIDAD ES QUE LAS EMPRESAS CON ENFOQUES DE '#4 APLICAN PRINCIPIOS Y
PRÉCTICAS CUYO PROPØSITO BÉSICO ES INCENTIVAR LOS ASPECTOS SOCIOCULTURALES DE LA ORGANIZACIØN
!CEPTANDO LA PREMISA DE QUE LOS ENFOQUES PROACTIVOS Y ESPECIALMENTE LA '#4 REPORTAN MEJORES
RESULTADOS SURGE AHORA EL PROBLEMA DE EXPLICAR LAS RAZONES QUE OBSTACULIZAN LA DIFUSIØN DE ESTAS INNOVA
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88)6 '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIONES ORGANIZATIVAS 0ESE A QUE LOS DATOS SE×ALAN QUE LA MAYORÓA DE LAS GRANDES EMPRESAS HAN ADOPTADO
PROGRAMAS DE '#4 (IAM ED LA OBSERVACIØN DEL CONJUNTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL ESPECIAL
MENTE DE LAS PYMES REVELA LA COEXISTENCIA DE LOS DISTINTOS ENFOQUES SIENDO MUCHO MÉS ABUNDANTES
LOS ENFOQUES DE CORTE REACTIVO Y DE !SEGURAMIENTO DE LA #ALIDAD 0OR EJEMPLO EN EL SECTOR TURÓSTICO EL
NÞMERO DE EMPRESAS CERTIlCADAS SEA CON BASE EN LAS NORMAS INTERNACIONALES )3/ SEA CON LA MARCA
DE LA CALIDAD TURÓSTICA 1 REGULADA POR EL )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA )#4% HA CRECIDO
ESPECTACULARMENTE DESDE MITAD DE LOS A×OS %N CAMBIO LA PENETRACIØN DE LA '#4 ES MUCHO MÉS
ESCASA LIMITÉNDOSE A ALGUNAS EXPERIENCIAS DE GRANDES CADENAS HOTELERAS COMPLEJOS DE OCIO Y COMPA×ÓAS
DE TRANSPORTE DE VIAJEROS
! ESTOS DOS ERRORES SE UNE FRECUENTEMENTE EL DEFECTO DEL UNIVERSALISMO QUE LLEVA A PROPONER
SOLUCIONES UNIVERSALMENTE ØPTIMAS Y RELACIONES CAUSALES DE VALIDEZ UNIVERSAL DESLIGADAS DEL CONTEXTO
ORGANIZATIVO %STAS RECETAS PROVIENEN NORMALMENTE DE UN REDUCIDO NÞMERO DE EMPRESAS QUE HAN ALCAN
ZADO EL RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL POR SU EXCELENCIA ERIGIÏNDOSE EN ESTANDARTES DEL MOVIMIENTO ,A
LITERATURA EN EL CAMPO HA INSISTIDO IRREmEXIVAMENTE SOBRE UN CONJUNTO CONSIDERADO COMO LAS MEJORES
PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE PRODUCIRÓAN RESULTADOS POSITIVOS EN CUALQUIER ORGANIZACIØN
INDUSTRIA O PAÓS 3IN EMBARGO LA OBSERVACIØN DE LA REALIDAD APOYADA EN UNA CRECIENTE INVESTIGACIØN
ACADÏMICA HA PUESTO DE MANIlESTO QUE LA IMITACIØN DE LOS MEJORES MODELOS POR OTRAS ORGANIZACIO
NES Y SU TRANSFERENCIA COMO PAQUETE ESTÉNDAR A ENTORNOS DISTINTOS HA GENERADO ENORMES DECEPCIONES
.O EXISTEN IDEAS NI MÏTODOS DE GESTIØN MILAGROSOS Y DE EFECTOS AUTOMÉTICOS %N CONCRETO DEBEMOS
COMPRENDER QUE SØLO EN UNA ORGANIZACIØN O UN ENTORNO CON UN CONTEXTO DIRECTIVO SOCIAL Y CULTURAL
PROCLIVE A LA '#4 PRENDERÉN BIEN LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LA '#4 SOBRE OTROS ENFOQUES DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD ,A RETØRICA QUE RODEA A AQUELLAS ORGANIZACIONES NO SØLO TIENE EFECTOS EXTERNOS TAMBIÏN
PRENDE EN SU INTERIOR #OMO ESCRIBÓA RECIENTEMENTE "ARRIE $ALE RECONOCIDO EXPERTO EN LA MATERIA Y
PROFESOR DE LA -ANCHESTER 3CHOOL OF -ANAGEMENT iLA ALTA DIRECCIØN DE ESTAS EMPRESAS HA DE PARAR DE CREERSE
SU PROPIA HISTORIA DE ÏXITO Y TRATAR DE ENTENDER POR QUÏ LAS COSAS NO HAN SUCEDIDO TAL Y COMO SE DESEABA 4RATAR EN
DElNITIVA DE QUE EL MENSAJE LLEGUE A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN TAMBIÏN POR SUPUESTO AL NIVEL OPERATIVOw
$ALE 8)6
%STE LIBRO INTENTA RESPONDER A ESTAS INQUIETUDES DESCARTANDO LOS NUMEROSOS ERRORES Y MITOS QUE
PULULAN ALREDEDOR DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3U PRIMER OBJETIVO ES DESARROLLAR UN EXTENSO Y PROFUNDO
ESTUDIO DE LA APLICACIØN DE LOS CONCEPTOS ENFOQUES MODELOS Y SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO
FUNCIØN CON POTENCIAL PARA CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL %STE TRABAJO REVISA
LA SENDA RECORRIDA EN LOS ÉMBITOS NACIONAL E INTERNACIONAL ESPECIALMENTE EN EL DESARROLLO DE LA '#4 DE
LOS SISTEMAS DE ACREDITACIØN DE LA CALIDAD Y DEL ENFOQUE DE CALIDAD DE SERVICIO ASÓ COMO VALORA LA CONTRI
BUCIØN REAL DE ESTOS ENFOQUES A LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Y A LA SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE
LOS AGENTES QUE HAN REALIZADO EL ESFUERZO DE CERTIFICACIØN O DE CAMINO HACIA LA CALIDAD TOTAL 0OR TANTO
EL LIBRO ABORDA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÏGICA BUSCANDO INTEGRAR LA CALIDAD
TOTAL Y EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA ESTRATEGIA DE EMPRESA RELACIONANDO SU CREACIØN DE VALOR MÉS ALLÉ DE
LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO LOS REQUISITOS QUE IMPLICA Y EL NUEVO CONCEPTO DE EMPRESA QUE DIBUJA
3E PREOCUPA PUES DE DESARROLLAR EL PAPEL DE LA CALIDAD EN LA FORMULACIØN DE LA ESTRATEGIA DE CARA AL LOGRO
DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES REVISANDO SU FUNCIØN EN LA MISIØN EL DIAGNØSTICO ESTRATÏGICO Y LA
SELECCIØN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ASÓ COMO SU ROL EN LA IMPLANTACIØN DE LA ESTRATEGIA DESVELANDO
LAS IMPLICACIONES DE UN MARCO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LA ESTRUCTURA LA CULTURA LOS PROCESOS Y LAS
PERSONAS
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).42/$5##)¼. 886
,A CALIDAD YA NO SE RESTRINGE ACTUALMENTE A LA CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO SINO QUE ABARCA
TODAS LAS FORMAS A TRAVÏS DE LAS CUALES LA EMPRESA SATISFACE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES
DE SU PERSONAL Y DE LA SOCIEDAD EN GENERAL %L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL SE APLICA A TODAS LAS ACTIVIDADES
DE LA EMPRESA %N CONSECUENCIA LA '#4 SE DEFINE COMO UNA FUNCIØN DIRECTIVA CAPAZ DE GENERAR VENTA
JAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES YENDO PUES MÉS ALLÉ DE LA MERA CALIDAD DE PRODUCTO O DE PROCESO
%L INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD PASA POR INTRODUCIR LA CULTURA DE LA CALIDAD EN SU PROCESO DI
RECTIVO EN SU ESTRATEGIA EN CADA ÉREA FUNCIONAL Y EN CADA PROCESO DE LA ORGANIZACIØN 5NA TAREA DE ESTA
MAGNITUD REQUIERE UN CAMBIO ORGANIZATIVO QUE PARA TENER ÏXITO DEBE DESCANSAR EN UNA CULTURA COM
PARTIDA %L SEGUNDO OBJETIVO DEL LIBRO RADICA EN TRANSMITIR LOS PRINCIPIOS LAS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS DE
QUE DEBE EQUIPARSE CUALQUIER EMPRESA PARA ARRANCAR Y CULMINAR ESTE PROCESO DE CAMBIO CULTURAL
%L TERCER OBJETIVO DE ESTA OBRA ESTRIBA EN OFRECER LOS ELEMENTOS DE APRENDIZAJE NECESARIOS PARA EL
ADIESTRAMIENTO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE LOS DIRECTIVOS ACTUALES Y FUTUROS PUNTO DE ARRANQUE INEVI
TABLE PARA PROPICIAR EL CAMBIO CULTURAL HACIA LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y LA OPTIMIZACIØN DEL SERVICIO 3E
BUSCA POTENCIAR LAS ACTITUDES Y APTITUDES NECESARIAS PARA DISE×AR LIDERAR Y CONDUCIR EL PROCESO DE DISE×O
E IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL EN LA EMPRESA 0ARA ELLO SE DESARROLLAN LOS
CONTENIDOS QUE PERMITAN COMPRENDER LAS DIMENSIONES SOCIAL ORGANIZATIVA Y CULTURAL DE LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD COMO SISTEMA DE DIRECCIØN Y COMO UNA FUNCIØN DIRECTIVA
0ARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS ESTE MANUAL SE ESTRUCTURA EN CINCO PARTES Y VEINTIÞN CAPÓTULOS QUE
PRESENTAN UN AMPLIO ABANICO DE CONTENIDOS QUE PRESENTAMOS DE FORMA BREVE EN LOS SIGUIENTES PÉRRAFOS
&IGURA
%VOLUCIØN DE LOS ELEMENTOS DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
3
3
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886) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L CONCEPTO DE CALIDAD HA EVOLUCIONADO DE FORMA IMPORTANTE DURANTE EL SIGLO 88 HASTA FORMAR UN
CUERPO DE CONOCIMIENTO IMPORTANTE DE LA MANO DE UNA SERIE DE ACTORES NACIONALES E INTERNACIONALES
,AS PRIMERAS APORTACIONES ESTABAN ORIENTADAS BÉSICAMENTE A LA APLICACIØN DE TÏCNICAS ESTADÓSTICAS PARA LA
INSPECCIØN Y EL CONTROL DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS INDUSTRIALES QUE LUEGO SE COMPLETARON CON SISTE
MAS DE ASEGURAMIENTO MÉS CENTRADOS EN LA PREVENCIØN Y CON ENFOQUES ORIENTADOS HACIA LA CALIDAD DEL
SERVICIO %N CAMBIO LAS APORTACIONES MÉS RECIENTES ENTIENDEN LA CALIDAD COMO UN SISTEMA BÉSICO PARA
EL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD A ESCALA INTERNACIONAL (AN SIDO NUMEROSOS LOS ESFUERZOS REALIZADOS QUE
SE HAN TRADUCIDO EN UNA PROFUNDIZACIØN Y AMPLIACIØN DEL CONCEPTO DE CALIDAD A TODOS LOS ÉMBITOS DE
LA EMPRESA %N LA 0ARTE ) SE ANALIZA ESTA EVOLUCIØN DESDE TRES PUNTOS DE ANÉLISIS HISTØRICA CONCEPTUAL
Y DE CONTENIDO DE LOS DISTINTOS ENFOQUES &IGURA 3E PRESENTA LA EVOLUCIØN Y LOS ANTECEDENTES DEL
MOVIMIENTO POR LA CALIDAD LOS DISTINTOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD OBSERVADOS EN ESTE
MOVIMIENTO ASÓ COMO LOS CONCEPTOS DE CALIDAD SUBYACENTES EN CADA UNO DE ELLOS SUS CARACTERÓSTICAS
PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS
%L CAPÓTULO PRESENTA LOS ACTORES Y LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO CLAVES EN EL MOVIMIENTO POR LA
CALIDAD %L CAPÓTULO PRESENTA SINTÏTICAMENTE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DIFERENCIANDO
GENERACIONES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD E INTRODUCIENDO SIMULTÉNEA AUNQUE SUMARIAMENTE LOS
CONCEPTOS DE CALIDAD Y LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN CADA ETAPA AL SER EVOLUCIONES EN GRAN
MEDIDA PARALELAS
%N EL ÉMBITO CONCEPTUAL LA CALIDAD HA PASADO DE UNA VISIØN FUNDAMENTALMENTE INTERNA TRADUCI
DA PRIMERO EN PRÉCTICAS DE INSPECCIØN DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y MÉS TARDE EN SISTEMAS DE CONTROL
ESTADÓSTICO DE CALIDAD Y ORIENTADA AL LOGRO DE LA ElCIENCIA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS A UNA VISIØN
MÉS AMPLIA DONDE ADQUIEREN NOTABLE IMPORTANCIA FACTORES EXTERNOS COMO LA APTITUD PARA EL USO DEL
PRODUCTO O LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y LA PREOCUPACIØN POR DIVERSOS ELEMENTOS DEL ENTORNO COMPETI
TIVO Y GENÏRICO DE LA EMPRESA MEDIO AMBIENTE RESPONSABILIDAD SOCIAL ETC %L CAPÓTULO PRESENTA MÉS
DETALLADAMENTE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD CONSOLIDADOS TRAS ESTA EVOLUCIØN
%STA CONCEPCIØN MÉS AMPLIA RESULTADO LØGICO DE LA MAYOR PRESIØN COMPETITIVA A LA QUE ESTÉN SOME
TIDAS LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD SE HA TRADUCIDO A UN SEGUNDO NIVEL DE ANÉLISIS EN UNA DISEMINACIØN
DE LAS ACTUACIONES DE CALIDAD A TODAS LAS FUNCIONES EMPRESARIALES Y AL CONJUNTO DEL SISTEMA DE VALOR !SÓ
LA CALIDAD PASA DE SER UNA RESPONSABILIDAD QUE AFECTABA CASI EXCLUSIVAMENTE A LA FUNCIØN PRODUCTIVA
COMO ERA EL CASO EN LOS PRIMEROS SISTEMAS DE INSPECCIØN ESTADÓSTICA Y DE CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS
A SER UNA CUESTIØN QUE RECAE SOBRE TODAS Y CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES PASANDO CON ELLO LA
RESPONSABILIDAD SOBRE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A LA ALTA DIRECCIØN %L DESARROLLO DE ENFOQUES PARA IMPLAN
TAR LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS HA IDO EVOLUCIONANDO EN LA MISMA FORMA QUE LO HA HECHO EL CONCEPTO DE
CALIDAD ,OS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE DISTINGUEN POR SUS PRINCIPIOS
GUÓA Y POR LAS
PRÉCTICAS Y TÏCNICAS QUE ADOPTAN PARA LLEVAR DICHOS PRINCIPIOS AL MUNDO REAL %STE SEGUNDO NIVEL TIENE
ESPECIAL TRASCENDENCIA EN TANTO EN CUANTO LA EFECTIVIDAD DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEPENDE EN GRAN
MEDIDA DE LA FORMA DE ACOMETER SU IMPLANTACIØN ,OS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASOCIADOS A
LOS DIFERENTES CONCEPTOS CON LOS RESPECTIVOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS QUE LA LITERATURA PRESCRIPTIVA ASOCIØ A
CADA UNO HASTA LLEGAR A LA '#4 SE TRATAN EXTENSAMENTE EN EL CAPÓTULO
,OS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS QUE FORMAN EL CONTENIDO DE LA '#4 SON REVISADOS EN EL CAPÓTULO
%STE ENFOQUE SIRVE DE FUNDAMENTO PARA SINTETIZAR EL CONCEPTO Y EL CONTENIDO DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD MODERNA PRECIPITADA DE LA DESTILACIØN DE TODOS LOS ENFOQUES EMANADOS DEL MOVIMIENTO POR LA
0RELIMINARESINDD
).42/$5##)¼. 886))
CALIDAD DESPLEGANDO EL SISTEMA DE PRINCIPIOS EN QUE SE BASA Y LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS A EMPLEAR PARA SU
IMPLANTACIØN EXITOSA
,A EVOLUCIØN DE LOS CONCEPTOS Y ENFOQUES TIENE EN UNA TERCERA PERSPECTIVA UNA TRASLACIØN EN LOS MO
DOS DE OPERATIVIZAR Y EVALUAR LAS ACCIONES DE CALIDAD DE LA EMPRESA ,OS CAMBIOS EN LA FORMA DE CONCEBIR
LA CALIDAD Y EN LOS ENFOQUES PARA IMPLANTARLA TAMBIÏN SE HAN TRADUCIDO EN CAMBIOS EN LA FORMA DE ME
DIRLA ,A UTILIZACIØN DE MEDIDAS INTERNAS Y OBJETIVAS DE LAS OPERACIONES ENTENDIDAS COMO AQUELLAS BASADAS
EN LA INFORMACIØN OBTENIDA POR LA PROPIA EMPRESA SOBRE LOS PRODUCTOS QUE ELABORA Y LOS PROCESOS Y LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZA EVALUACIØN DE TASAS DE DEFECTOS RECHAZOS NO CONFORMIDADES ETC VA PERDIENDO
SU MONOPOLIO PARA DIRIGIR LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN Y DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #A
LIDAD MIENTRAS QUE CADA VEZ SE HACE MÉS NECESARIO DESARROLLAR NUEVAS FORMAS DE ESPECIlCAR Y EVALUAR LOS
NUEVOS CONCEPTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD CREACIØN DE VALOR Y SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS
DE INTERÏS ENTRE ELLOS ,A CONSECUENCIA ES EL DESARROLLO DE NUEVAS MEDIDAS BASADAS EN INFORMACIØN TANTO
EXTERNA COMO INTERNA DE CARIZ ESTRATÏGICO PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES RESULTADOS ECONØMICOS VENTAS SA
TISFACCIØN DEL PERSONAL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL ETC CAPACES DE EVALUAR TODOS LOS EFECTOS DE LOS SISTEMAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %NTRE ELLAS SE ENCUENTRA LA AUTOEVALUACIØN DE LA CALIDAD %STE TIPO DE MEDIDA ES
CADA DÓA MÉS RELEVANTE DADO QUE LOS NUEVOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA APLICAN COMO CRITERIO
BÉSICO PARA LA DETERMINACIØN DEL NIVEL DE ElCACIA Y ElCIENCIA DE LA EMPRESA
%L DISE×O DEL SISTEMA Y DE LAS ACCIONES EN CALIDAD SE ABORDA EN LAS 0ARTES )) A 6 EN PLENA COHEREN
CIA CON EL CONOCIMIENTO ACUMULADO PARA LA ELABORACIØN Y EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y LAS POLÓTICAS
EMPRESARIALES
,A PUESTA EN PRÉCTICA DE LOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA TRADUCIDO EN EL DESA
RROLLO DE DIVERSOS MODELOS QUE INSPIRAN EL DISE×O DE SISTEMAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD POR
LAS ORGANIZACIONES QUE BRINDAN ESQUEMAS PRÉCTICOS SOBRE LOS PRINCIPIOS LAS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS A
INTRODUCIR ,OS MODELOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON MARCOS QUE BRINDAN CONSEJO Y GUÓA SOBRE
COMO OPERATIVIZAR Y PONER EN PRÉCTICA LOS PRINCIPIOS LAS PRÉCTICAS Y LOS MÏTODOS DE CONTROL GESTIØN Y
MEJORA DE LA CALIDAD DESDE UN CIERTO ENFOQUE /FRECEN ASISTENCIA EN LA IDENTIlCACIØN DE LOS ELEMENTOS
QUE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE ABARCAR EN LOS PRINCIPIOS QUE DEBEN INSPIRAR SU DISE×O
Y PUESTA EN PRÉCTICA ASÓ COMO EN LA MANERA DE IMPLANTARLO Y ACTUALIZARLO %N ESTA 0ARTE )) SE EXPLICAN
LOS MODELOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS IMPORTANTES SUS COINCIDENCIAS Y DIFERENCIAS CØMO DISE×AR
UN 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE INCLUYA LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE PIEZAS DE LOS
DISTINTOS MODELOS DE UN MODO ARMØNICO Y CØMO SELECCIONAR UNO DE ELLOS
,A INTRODUCCIØN PRÉCTICA DE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HA DESCANSADO EN LOS LLA
MADOS MODELOS NORMATIVOS O NORMALIZADOS ASÓ DENOMINADOS POR ESTAR COMPUESTOS POR UNA SERIE
DE NORMAS QUE REGULAN EL PROCESO DE DISE×O IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD 3'# DE LA ORGANIZACIØN %L SISTEMA DE NORMALIZACIØN MÉS CONOCIDO ES LA FAMILIA DE NOR
MAS )3/ 0OSTERIORMENTE LA EXIGENCIA DE ACREDITAR EL COMPORTAMIENTO Y LA CONFORMIDAD DE LA
EMPRESA EN LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES LABORALES Y ÏTICOS HA INDUCIDO EL DESARROLLO DE NUEVAS NOR
MAS QUE PERMITAN SU CERTIlCACIØN COMO SON LAS NORMAS )3/ LA NORMA 5.% %8 SOBRE
0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES Y LA NORMA 3! SOBRE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL ,OS CAPÓTULOS Y
OFRECE UNA PRIMERA INTRODUCCIØN A LOS DISTINTOS MODELOS NORMATIVOS SOBRE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE
%N ESTE LIBRO TOMAMOS COMO TRADUCCIØN DEL VOCABLO STAKEHOLDER EL DE GRUPO DE INTERÏS !MBOS CONCEPTOS SERÉN UTILI
ZADOS INDISTINTAMENTE A LO LARGO DEL LIBRO
0RELIMINARESINDD
886))) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA #ALIDAD 3'# 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 3)'02% Y 'ESTIØN ³TICA 3'% MIENTRAS
QUE EL CAPÓTULO BRINDA UNA EXPLICACIØN MÉS PROFUNDA DE LOS MODELOS NORMATIVOS PARA IMPLANTAR UN
3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD -EDIOAMBIENTAL 3)'-!
,A IMPLANTACIØN DE UN ENFOQUE DE '#4 ESTÉ SIENDO MÉS VARIOPINTA PRECISAMENTE PORQUE LA
INEXISTENCIA DE UNA DEMANDA DE ACREDITACIØN RESTA ALICIENTES A LA NORMALIZACIØN $E TODOS MODOS EXIS
TEN VARIOS MODELOS DE '#4 DE AMPLIO RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL MAYORITARIAMENTE EMANADOS DE
LOS PREMIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD %N EL CAPÓTULO REVISAREMOS LAS REFERENCIAS FUNDAMENTALES
DETENIÏNDONOS ESENCIALMENTE EN EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- EL -ODELO DEL -ALCOLM
"ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD EL -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA DE &5.&)"%1 Y
EL -ODELO BASE DEL $EMING !WARD ,A COMPLEJIDAD DE MODELOS PARA INTRODUCIR UN ENFOQUE DE '#4
ACONSEJØ QUE LOS AUTORES INVITARAN A LAS 0ROFESORAS -ONTSERRAT "ORONAT .AVARRO Y !NA 6ILLAR ,ØPEZ
AMBAS DE LA 5NIVERSITAT *AUME ) A COLABORAR EN LA REDACCIØN DE ESTE CAPÓTULO QUE ES FRUTO SUYO EN
GRAN MEDIDA
,OS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS QUE INSPIRAN LOS DISTINTOS MODELOS NORMATIVOS Y LOS MODELOS DE '#4
SON AÞN DESEMEJANTES PESE A LOS ESFUERZOS RECIENTES POR APROXIMARLOS 3E PLANTEA ASÓ EL PROBLEMA DE
CØMO DISE×AR UN 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3)'#! QUE AÞNE E INTEGRE LOS
SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD EL MEDIOAMBIENTE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES LA GESTIØN ÏTICA
Y OTRAS ÉREAS %L DESARROLLO CONCATENADO DE DISTINTOS MODELOS Y DIFERENTES SISTEMAS DE ACREDITACIØN HA
DESPERTADO LA NECESIDAD DE TRABAJAR POR SU INTEGRACIØN A FIN DE SIMPLIFICAR SU IMPLANTACIØN Y MANTE
NIMIENTO Y DE AHORRAR EN RECURSOS ,A EXISTENCIA DE ELEMENTOS COMUNES ENTRE LOS DISTINTOS SISTEMAS Y
DE CRITERIOS COINCIDENTES ENTRE LAS NORMAS PARA SU CERTIFICACIØN HA SIDO UNA VENTAJA PARA EL PROGRESO
HACIA SU INTEGRACIØN 3IN EMBARGO AÞN PERSISTEN SERIAS DIFICULTADES PARA DISE×AR UN SISTEMA QUE AÞNE LOS
REQUISITOS DE LOS MODELOS NORMATIVOS Y DE '#4 %N EL CAPÓTULO ESTUDIAMOS LA CUESTIØN Y OFRECEMOS
UNA METODOLOGÓA PARA ESTA TAREA
3E PLANTEA PUES UN PROBLEMA DE SELECCIØN DE ENFOQUE Y MODELO PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PARA
CADA ORGANIZACIØN ,AS LECCIONES APRENDIDAS DEL ESTUDIO DE LOS SUCESIVOS CONCEPTOS ENFOQUES Y MODELOS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SIRVEN DE BASE AL CAPÓTULO DONDE SE ABORDA EL PROBLEMA DE LA SELECCIØN DEL
ENFOQUE Y MODELO MÉS ADECUADO PARA UNA ORGANIZACIØN %L CAPÓTULO OFRECE UN ESQUEMA DE ANÉLISIS DE
SUS RESPECTIVAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS LOS PROBLEMAS QUE JUSTIFICAN LOS FRACASOS EN LA IMPLANTACIØN ASÓ
COMO PARA LA SELECCIØN CONTINGENTE DE UN DISE×O DE SISTEMA DE GESTIØN QUE LO AJUSTE A LAS CARACTERÓSTICAS
DEL CONTEXTO ORGANIZATIVO INTERNO Y EXTERNO
,A 0ARTE ))) DEL LIBRO SE COMPONE DE DOS CAPÓTULOS %L CAPÓTULO SE×ALA LA IMPORTANCIA QUE TRAS
LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ADQUIEREN TODOS LOS PROCESOS LLEVADOS A CABO
EN LA ORGANIZACIØN Y SU GESTIØN LO QUE SE DENOMINA 'ESTIØN POR 0ROCESOS !SEGURAR EL DESARROLLO DE
LOS PROCESOS ES UNA ACTIVIDAD FUNDAMENTAL YA QUE SON UN ARMA COMPETITIVA TAN FORMIDABLE COMO LO
PUEDAN SER LOS PRODUCTOS 0OR TANTO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE ESTAR ORIENTADA A LOS PROCESOS Y NO
A LAS FUNCIONES DE MODO QUE SE DETECTE LA NECESIDAD DE UTILIZAR MECANISMOS QUE PERMITAN SU MEJORA
CONTINUA 5NA GESTIØN DE PROCESOS EFECTIVA PERMITE PROPORCIONAR AQUELLO QUE A×ADE VALOR AL CLIENTE
APARTE DE CONSEGUIR ØPTIMOS EN TODOS LOS ASPECTOS TÏCNICOS DE LA PRODUCCIØN CON UN CONTROL ADECUADO
Y SIN DESCUIDAR AQUELLOS PROCESOS NO PROPIAMENTE PRODUCTIVOS SINO DE APOYO #ON UNA ADECUADA GES
TIØN DE PROCESOS EN LA QUE SE APLIQUEN LA MEJORA CONTINUA Y LA INNOVACIØN SE PUEDE CONSEGUIR SATISFACER
TANTO AL CLIENTE EXTERNO COMO INTERNO Y A OTROS GRUPOS DE INTERÏS PARA LA ORGANIZACIØN DEBIDO A QUE LOS
0RELIMINARESINDD
).42/$5##)¼. 88)8
PROCESOS VAN A GENERAR CADA VEZ MÉS VALOR 1UEREMOS DESTACAR QUE ESTE CAPÓTULO INTRODUCE UN MÏTODO
NOVEDOSO PARA LA REPRESENTACIØN GRÉlCA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA EL 1UALIGRAMME EL CUAL POSEE
NUMEROSAS VENTAJAS FRENTE A MÏTODOS MÉS TRADICIONALES DE REPRESENTACIØN
%L CAPÓTULO HACE REFERENCIA A LA CALIDAD EN EL SERVICIO ,A NATURALEZA DE LOS SERVICIOS PONE DE RE
LIEVE LA NECESIDAD DE UN TRATAMIENTO DIFERENCIADO RESPECTO A LOS PRODUCTOS TANGIBLES %XISTEN DIFERENTES
MODELOS SOBRE LA GESTIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE SON TRATADOS AQUÓ ASÓ COMO DIFERENTES ALTERNATIVAS
PARA LA MEDICIØN Y EVALUACIØN DE LA MISMA 4AMBIÏN SE ESTABLECE LA RELACIØN EXISTENTE ENTRE DOS CON
CEPTOS A MENUDO EMPLEADOS COMO SINØNIMOS PERO QUE EN REALIDAD SON CONCEPTOS DISTINTOS CALIDAD DE
SERVICIO Y SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,OS SOPORTES SOCIALES Y ORGANIZATIVOS PARA LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 CONSTITUYEN EL OBJETO DE LA
0ARTE )6 )NTEGRADA POR SEIS CAPÓTULOS ABORDA EL ANÉLISIS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE EL ÉMBITO DE
LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN 3E ANALIZA EL MODO EN EL QUE LOS DIVERSOS ENFOQUES DE LA CALIDAD PRODU
CEN CAMBIOS EN DIFERENTES ASPECTOS DE LA ORGANIZACIØN TANTO ESTRUCTURALES COMO DE COMPORTAMIENTO
Y SE ESTUDIA EL MODO EN EL QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CAMBIA EL ROL
DESEMPE×ADO POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN 0OR OTRA PARTE SE HACE UNA REVISIØN CRÓTICA DE LAS
POSTURAS ADOPTADAS TRADICIONALMENTE POR LOS GURÞS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD RESPECTO A ASPECTOS
BÉSICOS COMO EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE REQUIERE LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA EL PAPEL DE
LA DIRECCIØN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS MÉS ADECUADAS LAS POLÓTICAS Y PRÉCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
APROPIADAS O EL PAPEL DE LA CULTURA COMO ELEMENTO INTEGRADOR Y REFERENTE PARA LA ORIENTACIØN DE LAS
ACTIVIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA
#ØMO PODRÉ COMPROBARSE A LO LARGO DE LOS CAPÓTULOS QUE CONFORMAN ESTA PARTE HASTA MEDIADOS
DE LA DÏCADA DE LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD O BIEN ABORDA LAS CUESTIONES
RELATIVAS A LA ORGANIZACIØN DESDE APRIORISMOS GENÏRICOS DE CARÉCTER UNIVERSAL O BIEN IGNORA LA DIMENSIØN
ORGANIZATIVA DE LA CALIDAD 0OR ELLO CONSIDERAMOS QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PUEDE ENRIQUECERSE IN
CORPORANDO MARCOS DE REFERENCIA TEØRICOS BIEN ASENTADOS EN EL ÉMBITO DE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN
!SÓ PUES EL LECTOR PODRÉ OBSERVAR QUE EN ALGUNOS CAPÓTULOS SE DEDICAN LOS PRIMEROS EPÓGRAFES A ESTABLE
CER LOS MARCOS DE REFERENCIA BÉSICOS DESDE LOS QUE ANALIZAR LAS REPERCUSIONES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
SOBRE DIFERENTES ASPECTOS DE LA ORGANIZACIØN $ICHOS APARTADOS TIENE LA VOLUNTAD DE PROPORCIONAR AL
LECTOR POCO VERSADO EN ASPECTOS RELACIONADOS CON EL DISE×O O EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO UNA
BASE TEØRICA PARA ESTUDIA CON CRITERIO CRÓTICO LAS PROPUESTAS REALIZADAS DESDE LOS DIFERENTES ENFOQUES DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!SÓ EN EL CAPÓTULO SE PRESENTA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UN
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO ,A PRIMERA PARTE DEL CAPÓTULO OFRECE UN MODELO DE REFERENCIA TOMA
DO DE LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN #AMBIO /RGANIZATIVO QUE PERMITE COMPRENDER LA NATURALEZA DEL
CAMBIO LAS ETAPAS QUE INTEGRAN EL PROCESO Y LAS BARRERAS Y FACTORES QUE FACILITAN CADA UNA DE LAS ETAPAS
IDENTIFICADAS %N LA SEGUNDA PARTE SE ANALIZA EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE IMPLICA LA IMPLAN
TACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD SE IDENTIFICAN LAS CARACTERÓSTICAS DE DICHO CAMBIO LAS ETAPAS EN LAS QUE
SE PUEDE DESCOMPONER LAS BARRERAS A SUPERAR O EVITAR Y LOS ELEMENTOS FACILITADORES A POTENCIAR 1UIZÉS
UNA DE LAS APORTACIONES MÉS INTERESANTES DE ESTE CAPÓTULO ES LA PROPUESTA DE UNA SECUENCIA LØGICA DE
IMPLANTACIØN QUE PRETENDE SERVIR DE HOJA DE RUTA A QUIENES SE ENCUENTRE EN LA TESITURA DE IMPLANTAR O
RENOVAR UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A COMPLEJIDAD DE ESTE TEMA Y LA NECESIDAD DE ABORDARLO
DESDE UN CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA LITERATURA DE #AMBIO /RGANIZATIVO HIZO QUE LOS AUTORES INVITA
0RELIMINARESINDD
888 '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
RAN A LA 0ROFESORA -ANUELA 0ARDO DEL 6AL 5NIVERSITAT DE 6ALÒNCIA ESPECIALISTA EN LA MATERIA A PARTICIPAR
EN LA ELABORACIØN DEL MISMO
%L CAPÓTULO ABORDA EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIØN DE UN SISTEMA DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LA NECESIDAD DE LA FIGURA DE UN LÓDER PARA QUE SE PRODUZCA UNA IMPLANTA
CIØN COMPLETA Y EXTENSIVA DE SISTEMA ESPECIALMENTE CUANDO EL ENFOQUE ADOPTADO ES DE '#4 %N LA
PRIMERA PARTE DEL CAPÓTULO SE ANALIZA EL CAMBIO EN EL ROL DESEMPE×ADO POR LOS DIRECTIVOS QUE SUPONE LA
IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD 0ARA ELLO SE PRESENTAN AQUELLAS PROPUESTAS TEØRICAS QUE DESCRIBEN
CON DETALLE LAS CAPACIDADES DE LOS DIRECTIVOS Y LOS PAPELES QUE DESEMPE×AN EN LA REALIZACIØN DE SU TRA
BAJO ! CONTINUACIØN SE ANALIZA EL ROL QUE DEBEN DESEMPE×AR LA ALTA DIRECCIØN LOS MANDOS INTERMEDIOS
Y LOS TÏCNICOS EN EL MARCO DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N LA SEGUNDA PARTE DEL CAPÓTULO
SE DESCRIBE EL MODO EN EL QUE LA LITERATURA ESPECIALIZADA PLANTEA EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN EL ÉMBITO DE
LA CALIDAD ! CONTINUACIØN SE HACE UN REPASO POR LAS PRINCIPALES TEORÓAS DEL LIDERAZGO Y SE PROPONE UNA
DEFINICIØN DE LÓDER QUE COMPRENDE TRES DIMENSIONES TÏCNICA AFECTIVA Y MORAL %N EL ÞLTIMO EPÓGRAFE SE
HACE UN ANÉLISIS DETALLADO DE LA IMPORTANCIA DE LA FIGURA DEL LÓDER PARA LA IMPLANTACIØN DE LOS PRINCIPIOS
QUE INTEGRAN LA 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL ,A CONCLUSIØN A LA QUE SE LLEGA ES QUE LA IMPLANTACIØN Y EL
DESARROLLO SOSTENIDO DE UN SISTEMA DE CALIDAD REQUIERE DE LA FIGURA DE UN LÓDER EN LA QUE ESTÏN PRESENTES
LAS TRES DIMENSIONES SE×ALADAS
,OS CAMBIOS QUE SUPONE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE LA ESTRUC
TURA DE LA ORGANIZACIØN SE ANALIZAN EN EL CAPÓTULO %N PRIMER LUGAR SE CONSTATA QUE LOS GURÞS DE LA
CALIDAD PLANTEAN AFIRMACIONES GENÏRICAS Y EN OCASIONES CONTRADICTORIAS RESPECTO AL TIPO DE ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA MÉS ADECUADA PARA DAR SOPORTE A UN SISTEMA DE CALIDAD ,OS SIGUIENTES EPÓGRAFES SE DEDICAN
A ANALIZAR QUÏ ELECCIONES DE DISE×O RESULTAN APROPIADAS EN FUNCIØN DEL ENFOQUE DE CALIDAD ADOPTADO
0ARA ELLO SE UTILIZA COMO MARCO DE REFERENCIA EL CONJUNTO DE VARIABLES DE DISE×O IDENTIFICADAS Y AMPLIA
MENTE ACEPTADAS EN LA LITERATURA ORGANIZATIVA &INALMENTE EN EL TERCER EPÓGRAFE SE PRESENTA UN MODELO
DE CARÉCTER ANALÓTICO EN EL QUE SE SINTETIZAN LAS VARIABLES DE DISE×O EN TRES DIMENSIONES ESTRUCTURALES
FORMALIZACIØN CENTRALIZACIØN Y COMPLEJIDAD QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA INTEGRACIØN NECESARIA PARA
QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ENFOQUEN SUS ESFUERZOS HACIA LA CONSECUCIØN DE LAS METAS COMU
NES ! PARTIR DEL MODELO PROPUESTO SE ANALIZAN LAS REPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE LOS DIFERENTES
ENFOQUES DE LA CALIDAD Y SE LLEGA A LA CONCLUSIØN DE QUE A DIFERENCIA DE LO PROPUESTO POR LOS PADRES DE
LA CALIDAD NO ES POSIBLE LA APLICACIØN UNIVERSAL DE LAS PRÉCTICAS DE CALIDAD YA QUE CADA ORGANIZACIØN EN FUNCIØN DE
SUS CARACTERÓSTICAS Y CIRCUNSTANCIAS REQUIERE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD CON UN ENFOQUE DIFERENCIADO Y
EN EL QUE EL PESO RELATIVO Y EL MODO DE APLICAR LOS PRINCIPIOS ESTÏ ADECUADO A LAS NECESIDADES DE DICHA
ORGANIZACIØN%L CAPÓTULO PRETENDE CONTINUAR CON EL ANÉLISIS ANTERIOR PERO A NIVEL MICROORGANIZATIVO
%N ÏL SE ABORDAN CUESTIONES RELACIONADAS CON EL DISE×O DE PUESTOS Y CON LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMA
NOS MÉS ADECUADAS PARA DAR SOPORTE AL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N LA PRIMERA PARTE SE ANALIZAN
LAS REPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD SOBRE EL DISE×O DE PUESTOS DE TRABAJO 0ARA
ELLO Y DE FORMA PREVIA SE PROPONE UN ESQUEMA QUE PERMITE CARACTERIZAR LOS DIFERENTES TIPOS DE TRABAJO Y
LAS VARIABLES DE DISE×O DE PUESTOS !DEMÉS DE DESCRIBIR LAS MODIFICACIONES QUE SUFRE EL DISE×O DEL TRABAJO
EN FUNCIØN DEL ENFOQUE DE CALIDAD ADOPTADO SE DEMUESTRA UNA VEZ MÉS QUE NO ES POSIBLE REALIZAR UNA
IMPLANTACIØN UNIVERSAL E INDISCRIMINADA DE LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y QUE ÏSTAS DEBEN SER
APLICADAS TOMANDO EN CONSIDERACIØN LA NATURALEZA DEL TRABAJO QUE SE REALIZA
5NA DE LAS CARACTERÓSTICAS DISTINTIVAS DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES LA APLICACIØN IN
TENSIVA Y EXTENSIVA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO %N EL CAPÓTULO SE REALIZA UNA DESCRIPCIØN EXHAUSTIVA DE
0RELIMINARESINDD
).42/$5##)¼. 888)
ESTA PRÉCTICA Y SE DAN LAS RAZONES POR LAS QUE CONSTITUYE UNA DE LAS PIEDRAS ANGULARES DE LOS PRINCIPALES
ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD $E PARTICULAR INTERÏS RESULTA LA EXPOSICIØN DETALLADA DE LOS DIFEREN
TES TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO SUSCEPTIBLES DE SER IMPLANTADOS SUS CARACTERÓSTICAS DISTINTIVAS LAS CLAVES
PARA SU CORRECTO FUNCIONAMIENTO Y LAS CIRCUNSTANCIAS QUE ACONSEJAN SU USO %L EPÓGRAFE FINAL SE DEDICA A
ENUNCIAR LOS FACTORES CLAVE DE ÏXITO QUE PERMITEN DISE×AR EQUIPOS EFICACES ,A AMPLITUD E IMPORTANCIA
DEL TEMA LLEVØ A LOS AUTORES A CONSIDERAR LA NECESIDAD DE CONTAR CON UN ESPECIALISTA EN LA MATERIA 0OR
ELLO PIDIERON LA COLABORACIØN DE LA PROFESORA -ARÓA DE LOS NGELES %SCRIBÉ 5NIVERSITAT DE 6ALÒNCIA QUE
APORTA EN ESTE CAPÓTULO SU CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA MATERIA
%L ANÉLISIS DE LA DIMENSIØN ORGANIZATIVA DE LA CALIDAD FINALIZA CON EL CAPÓTULO DEDICADO A LA
CUESTIØN DEL CAMBIO CULTURAL $ADA LA SUPERFICIALIDAD CON LA QUE SE HA TRATADO EL TEMA EN LA LITERATURA
ESPECIALIZADA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA OPTADO POR DEDICAR LA PRIMERA PARTE DEL CAPÓTULO A ESTA
BLECER UN MARCO TEØRICO SØLIDO QUE PERMITA AL LECTOR COMPRENDER QUÏ ES LA CULTURA ORGANIZATIVA QUÏ
ELEMENTOS LA INTEGRAN Y DESDE QUÏ PERSPECTIVAS HA SIDO ESTUDIADO EL FENØMENO %N LA SEGUNDA PARTE
SE ANALIZA LA CULTURA ORGANIZATIVA EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EL IDEARIO LOS PRINCIPIOS Y
VALORES CARACTERÓSTICOS DEL ENFOQUE DE '#4 Y LOS LEMAS RITOS E HISTORIAS QUE PERMITEN SU ESCENIFICACIØN
YA ANTICIPADOS EN EL CAPÓTULO ! CONTINUACIØN SE DESCRIBE CØMO CUAJAN LOS PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA
'#4 EN DISTINTAS CULTURAS Y FINALMENTE SE ANALIZA CØMO DIRIGIR EL NECESARIO PROCESO DE CAMBIO CULTURAL
FRUTO DE LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD 3E CONSTATA QUE EL CAMBIO DE CREENCIAS VALORES Y PRINCIPIOS
REQUIERE TIEMPO Y PERSEVERANCIA Y QUE SE PRODUCE COMO FRUTO DE LA ACCIØN COHERENTE Y SOSTENIDA EN EL TIEMPO DE TODOS
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
,A 0ARTE 6 DEL LIBRO PRESENTA LAS HERRAMIENTAS MÉS IMPORTANTES Y UTILIZADAS ACTUALMENTE PARA LA
PLANIFICACIØN EL CONTROL Y LA MEJORA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD .O SE PRETENDE AQUÓ UNA DESCRIPCIØN
PROFUNDA DE CADA UNA DE ELLAS COMO PODRÉ ENCONTRARSE EN OBRAS ESPECIALIZADAS %L PROPØSITO ES TRAS UNA
PRESENTACIØN SENCILLA Y SUFICIENTE DE CADA TÏCNICA INCIDIR EN LAS FUNCIONES QUE PUEDE CUMPLIR Y EN LAS
ÉREAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DONDE PUEDE APLICARSE
#REEMOS QUE LOS CONTENIDOS DEL LIBRO CUBREN COMPLETAMENTE LA PREPARACIØN NECESARIA PARA OB
TENER EL CERTIlCADO DE %XPERTO %UROPEO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 1UALITY -ANAGER DISE×ADO POR LA
%UROPEAN /RGANIZATION FOR 1UALITY %/1 E IMPARTIDO EN %SPA×A POR LA !SOCIACIØN %SPA×OLA PARA LA #A
LIDAD !%# %L ABANICO DE TEMAS TRATADOS RECOGE LOS CONOCIMIENTOS LAS HABILIDADES Y LAS COMPETENCIAS
QUE UN PROFESIONAL DEBE DOMINAR PARA DISE×AR IMPLANTAR MANTENER Y MEJORAR UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD CAPACITÉNDOLE PARA DESEMPE×AR LA FUNCIØN DE RESPONSABLE DE CALIDAD EN DISTINTOS NIVELES
DE UNA ORGANIZACIØN ,A &IGURA EXPRESA LA EQUIVALENCIA ENTRE EL CONOCIMIENTO ESTANDARIZADO EN EL
CITADO CURSO Y LA ORGANIZACIØN TEMÉTICA DE ESTE LIBRO
%L TRABAJO AQUÓ PRESENTADO CONJUGA EL RIGOR DE LA INVESTIGACIØN ACADÏMICA CON LA VISIØN PRÉCTICA
MERCED AL COMENTARIO Y DISECCIØN DE NUMEROSOS CASOS Y EJEMPLOS DE APLICACIØN DE LAS IDEAS Y TEO
RÓAS .UESTRA PREOCUPACIØN HA SIDO EXPONER LOS CONCEPTOS ENFOQUES MODELOS SISTEMAS PRINCIPIOS
Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE FORMA RIGUROSA Y EXHAUSTIVA AL TIEMPO QUE COMPRENSIBLE
#REEMOS QUE UN LECTOR NO EXPERTO EN LA MATERIA PODRÉ IR DOMINANDO TODOS LOS ASPECTOS DE FORMA
PROGRESIVA AL TIEMPO QUE UN LECTOR YA FORMADO PODRÉ ENCONTRAR TRATAMIENTOS PROFUNDOS Y ACTUALI
ZADOS QUE ACTUALICEN SU CONOCIMIENTO Y AMPLÓEN SUS HORIZONTES !L MISMO TIEMPO LA ABSORCIØN DE
LOS CONOCIMIENTOS TEØRICOS SE REFUERZA MEDIANTE EL ESTUDIO DE NUMEROSOS CASOS REALES EJERCICIOS DE
AUTOEVALUACIØN Y ACTIVIDADES
0RELIMINARESINDD
888)) '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#OBERTURA EN ESTE LIBRO DE LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA OBTENER EL CERTIFICADO
DE %XPERTO %UROPEO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#%24)&)#!$/ $% 15!,)49 -!.!'%2 %/1 #!0·45,/3 $% %34% ,)"2/
) %342!4%')!3 9 ,)$%2!:'/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
)NTRODUCCIØN A LA CALIDAD #APÓTULOS
,A ESTANDARIZACIØN DE LA CALIDAD #APÓTULOS Y AL
,AS .ORMAS )3/ #APÓTULOS AL
$ESARROLLO DE LA .ORMAS )3/ #APÓTULO
0RINCIPIOS DE LA 'ESTIØN POR PROCESOS #APÓTULO
2OLES EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD #APÓTULOS Y
)MPLANTACIØN DEL SISTEMA DE 'ESTIØN #APÓTULO
)) )-0,!.4!#)¼. 9 %6!,5!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&UNDAMENTOS DE ESTADÓSTICA #APÓTULO
,A CALIDAD EN LA COMERCIALIZACIØN #APÓTULO
,A CALIDAD EN EL DISE×O Y EL DESARROLLO #APÓTULO
,A CALIDAD EN LAS COMPRAS #APÓTULO
,A CALIDAD EN LA PRODUCCIØN Y LOS SERVICIOS #APÓTULO
LA CALIDAD EN LA LOGÓSTICA Y POSTVENTA #APÓTULO
,A AUDITORÓA INTERNA #APÓTULO
(ERRAMIENTAS PARA EL ANÉLISIS DE PROBLEMAS Y MEJORA DE LA CALIDAD #APÓTULO
))) !0/9/ ! ,! $)2%##)¼. 0!2! ,! 4/-! $% $%#)3)/.%3
!SPECTOS ECONØMICOS DE LA #ALIDAD #APÓTULOS Y
,OS SISTEMAS DE INFORMACIØN #APÓTULO
%VALUACIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE #APÓTULO
.UEVAS HERRAMIENTAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD #APÓTULO
4ÏCNICAS AVANZADAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD #APÓTULO
-EJORA DE LA CALIDAD MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO #APÓTULO
)6 % 8#%,%.#)! %-02%3!2)!, ! 42!6³3 $% ,! '%34)¼.
9 ,! -%*/2! $% ,/3 02/#%3/3
,A GESTIØN DE LOS 22(( LIDERAZGO Y GESTIØN DEL CAMBIO #APÓTULOS Y
,A GESTIØN DE LOS 22(( LA PARTICIPACIØN Y EL CLIMA LABORAL #APÓTULOS Y
,A GESTIØN DE LOS 22(( LA FORMACIØN #APÓTULO
,A GESTIØN POR PROCESOS #APÓTULO
-EDIDA Y MEJORA DE LOS PROCESOS #APÓTULO
%NFOQUE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HACIA LA MEJORA CONTINUA #APÓTULO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A TRAVÏS DE LOS MODELOS DE AUTOEVALUACIØN #APÓTULO
0RELIMINARESINDD
).42/$5##)¼. 888)))
%L VALOR DE ESTE LIBRO SE EXTIENDE A LAS EMPRESAS DE CUALQUIER NEGOCIO PUESTO QUE SU ENFOQUE Y LAS
IDEAS GUÓA SON DE APLICACIØN UNIVERSAL $E HECHO LOS EJEMPLOS Y LOS CASOS PRÉCTICOS COMENTADOS PRO
CEDEN DE TODOS LOS SECTORES !ÞN CUANDO LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HAN SIDO DESARROLLADOS
MAYORITARIAMENTE PENSANDO EN EMPRESAS INDUSTRIALES SU APLICACIØN HA SIDO EXTENDIDA SIN PROBLEMAS A
EMPRESAS DE CUALQUIER NATURALEZA 0OR TANTO EL TRABAJO PUEDE SERVIR DE MANUAL BASE PARA CURSOS INTRO
DUCTORIOS DE 'ESTIØN DE #ALIDAD EN CUALQUIER TITULACIØN ECONØMICA O DE ADMINISTRACIØN 3ERÉ IGUAL
MENTE ÞTIL PARA CURSOS AVANZADOS EN ESTE CAMPO DADO SU ACTUALIZACIØN TEØRICA Y EL RIGOR CIENTÓlCO EN
EL TRATAMIENTO DE LOS TØPICOS !SIMISMO LA OBRA RECOGE LECCIONES VALIOSAS PARA LA MEJORA DEL EJERCICIO
PROFESIONAL DE AQUELLOS DIRECTIVOS PREOCUPADOS POR GESTIONAR LA CALIDAD DE SUS EMPRESAS Y MEJORAR SU
NIVEL DE EXCELENCIA
0RELIMINARESINDD
0RELIMINARESINDD
0!24% )
,%##)/.%3 !02%.$)$!3
!22!.#!.$/ %, #!-)./ (!#)! ,! #!,)$!$
#/.#%04/3 9 %.&/15%3
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
&UENTES DEL CONOCIMIENTO
EN GESTIØN DE LA CALIDAD
i(AY UNA ESPECIE DE IGNORANTES PERDURABLES PRECISADOS A SABER SIEMPRE POCO
NO POR OTRA RAZØN SINO PORQUE PIENSAN QUE NO HAY MÉS QUE SABER
QUE AQUELLO POCO QUE SABENw
)LUSTRADO 0ADRE &EIJOO
3UMARIO ,OS ACTORES CLAVE EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
DEL /RGANIZACIONES EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
TEMA /RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE PROMOCIØN Y DESARROLLO DE LA
CALIDAD
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE NORMALIZACIØN EN CALIDAD
/RGANIZACIONES ESPA×OLAS DE PROMOCIØN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
/RGANIZACIONES NACIONALES DE NORMALIZACIØN EN CALIDAD
0REMIOS EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0REMIOS INTERNACIONALES
0REMIOS NACIONALES
#OMUNIDAD CIENTÓlCA EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA INTERNACIONAL EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA NACIONAL EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
z1UÏ ES LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD zTÏCNICAS PARADIGMA ESTRATEGIA SISTEMA O
lLOSOFÓA
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO FUNCIØN ESPECIALIZADA Y
PROFESIONALIZADA
%L CUERPO DE CONOCIMIENTO PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
#OMPRENDER LA IMPORTANCIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD EN LA DE
ECONOMÓA MODERNA APRENDIZAJE
)DENTIlCAR LOS ACTORES CLAVE EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA
CALIDAD
#ONOCER LAS ORGANIZACIONES MÉS PRESTIGIOSAS QUE TRABAJAN DESARROLLANDO
Y FOMENTANDO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!PRECIAR LOS OBJETIVOS Y LAS CARACTERÓSTICAS DE LOS RECONOCIMIENTOS MÉS
EXTENDIDOS A LA EXCELENCIA EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%NCONTRAR LAS FUENTES DE DESARROLLO DE CONOCIMIENTO PARA LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD QUE HA IDO CONSTRUYENDO LA ACADEMIA Y LA EXPERIENCIA ASÓ
COMO LAS FUENTES DE DOCUMENTACIØN QUE TODO PROFESIONAL COMPETENTE
EN CALIDAD NECESITA
2AZONAR LA CONCEPCIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UNA NUEVA
lLOSOFÓA DE LA DIRECCIØN COMO UN SISTEMA DIRECTIVO ECLÏCTICO QUE INTEGRA
APORTACIONES DE LOS PARADIGMAS ORGANIZATIVOS PREEXISTENTES PARA OFRECER
UNA METODOLOGÓA DE PRÉCTICA DIRECTIVA
#OMPRENDER POR QUÏ LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES TANTO UNA ESTRATEGIA
COMO UN PROCESO SIENDO SU DIMENSIØN DE lLOSOFÓA DE LA DIRECCIØN LA QUE
LA DOTA DE UN CARÉCTER CONTINUO POR ENCIMA DE LOS PROYECTOS PUNTUALES
QUE AUSPICIE
*USTIlCAR LA CONCEPCIØN DE LA $IRECCIØN DE #ALIDAD COMO FUNCIØN
DIRECTIVA ESPECIALIZADA DE APOYO A LA DIRECCIØN GENERAL DElNIENDO SUS
RESPONSABILIDADES ASÓ COMO EL CUERPO DE CONOCIMIENTO ACUMULADO PARA
LOS DISTINTOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
&UENTES DEL CONOCIMIENTO
EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0RESENTACIØN
%L MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA SIDO EL FRUTO DEL ESFUERZO DE ACTORES DE DISTINTOS TIPOS PROCEDENTES DE LA
PRÉCTICA PROFESIONAL Y DE LA INVESTIGACIØN ACADÏMICA ASÓ COMO DE LA ACTUACIØN DE ORGANIZACIONES PÞBLICAS Y
PRIVADAS EN PRO DE LA NORMALIZACIØN LA CERTIlCACIØN Y LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD A TRAVÏS DE LA CALIDAD
%STOS ACTORES HAN IDO SUSTANCIANDO UN CUERPO DE CONOCIMIENTO CADA VEZ MÉS SØLIDO QUE BEBE DE DISTINTAS
FUENTES
%N ESTE TEMA SE ESTUDIAN PRIMERAMENTE DICHAS FUENTES DE CONOCIMIENTO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3E
IDENTIlCAN LAS ORGANIZACIONES MÉS DESTACADAS QUE DESARROLLAN ACTUACIONES EN ESTE ÉMBITO LOS PROGRAMAS
PÞBLICOS E INICIATIVAS PRIVADAS DE PROMOCIØN Y RECONOCIMIENTO POR LA MEJORA DE LA CALIDAD LA ORGANI
ZACIØN DE LA COMUNIDAD CIENTÓlCA QUE INVESTIGA EN ESTE CAMPO Y LAS REVISTAS ACADÏMICAS Y PROFESIONALES
QUE UN EXPERTO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE CONOCER Y MANEJAR %STE ANÉLISIS LO HACEMOS TANTO A
NIVEL INTERNACIONAL COMO ESPA×OL REmEJANDO LA EXPANSIØN DE LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO QUE UN BUEN
PROFESIONAL DE LA CALIDAD DEBE CONTROLAR
! CONTINUACIØN SE HACE UN PRIMER PERlL DEL CUERPO DE CONOCIMIENTO ACUMULADO EN 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD EN DOS SENTIDOS %N PRIMER LUGAR BRINDANDO UNA CONCEPTUALIZACIØN INTRODUCTORIA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD MÉS EXTENDIDA EN LOS PRØXIMOS CAPÓTULOS 3E ANALIZAN LAS VISIONES DE LA MISMA COMO UN
CONJUNTO DE TÏCNICAS COMO NUEVO PARADIGMA DE LA DIRECCIØN COMO OPCIØN ESTRATÏGICA Y COMO SISTEMA
DE GESTIØN O lLOSOFÓA DE DIRECCIØN %N SEGUNDO LUGAR SE REVISA EL DESARROLLO DE LA $IRECCIØN DE #ALIDAD
COMO FUNCIØN ESPECIALIZADA Y PROFESIONALIZADA PERlLANDO LOS RASGOS ESENCIALES QUE DElNEN LOS PUESTOS
DE TRABAJO DE NATURALEZA DIRECTIVA O TÏCNICA LIGADOS A DICHA FUNCIØN EL CUERPO DE CONOCIMIENTO ACU
MULADO Y EXIGIBLE A CADA UNO DE ELLOS PARA UN EJERCICIO PROFESIONAL EXCELENTE Y SU PREVISIBLE EVOLUCIØN
EN EL FUTURO
,OS ACTORES CLAVE EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO
POR LA CALIDAD
%L MOVIMIENTO POR LA CALIDAD ES AHORA VERDADERAMENTE INTERNACIONAL .ACIDO EN LAS DOS PRIMERAS DÏ
CADAS DEL SIGLO 88 EN %STADOS 5NIDOS SE DIFUNDIØ A *APØN EN LOS A×OS
PARA REGRESAR MEJORADO A
/CCIDENTE EN EL DECENIO DE ! PARTIR DE LOS A×OS SE HA EXPANDIDO POR EL RESTO DEL MUNDO 0ESE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A SU GLOBALIZACIØN CADA NACIØN TIENE SUS PROPIAS TRADICIONES EN CALIDAD *URAN ED QUE SE SUMAN
A SU IDIOSINCRASIA CULTURAL 0OR TANTO SEA CUAL SEA EL CONOCIMIENTO QUE UNO TENGA EXISTEN ACTUALMENTE
MUCHAS MÉS IDEAS Y EXPERIENCIAS POR APRENDER ALREDEDOR DE TODO EL PLANETA 5NA VISIØN MUNDIAL DE LA
CALIDAD ES ESPECIALMENTE IMPORTANTE PARA QUIEN TRABAJE EN ORGANIZACIONES SITUADAS EN PAÓSES DISTINTOS 3I
USTED ES UN DIRECTIVO DE CALIDAD EN UNA EMPRESA MULTINACIONAL NORTEAMERICANA Y SE ENFRENTA A PROBLE
MAS DE CALIDAD EN EL SUMINISTRO DE PIEZAS POR SU SUBCONTRATISTA ESPA×OL SEGURAMENTE PODRÉ GESTIONARLOS
MEJOR Y LLAMAR MÉS EL INTERÏS DE LOS EJECUTIVOS DE SU PROVEEDOR LOCAL SI LE PROPORCIONA REFERENCIAS DE
PROGRAMAS DE MEJORA DESARROLLADOS EXITOSAMENTE POR OTROS SUBCONTRATISTAS DE )BEROAMÏRICA ASÓ COMO
DE OTROS DEL ESTE DE %UROPA QUE AUNQUE PROCEDENTES DE CONTEXTOS CULTURALES DIFERENTES SON PROVEEDORES
POTENCIALMENTE SUSTITUTIVOS
,OS PRACTICANTES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HAN ORGANIZADO EN COMUNIDADES PARALELAS AL RESTO DE
LAS ÉREAS FUNCIONALES ,A GLOBALIZACIØN DE LOS MERCADOS Y LA INTERNACIONALIZACIØN DE LAS ECONOMÓAS HAN
PROVOCADO QUE CUALQUIER ORGANIZACIØN EXCELENTE DEBA SABER HOY EN DÓA DESEMPE×ARSE COMPETITIVA
MENTE EN LA ARENA MUNDIAL ,AS ORGANIZACIONES LÓDERES EN CALIDAD SE ENFRENTAN ASÓ A IMPORTANTES RETOS
PARA TRASLADAR LOS CONCEPTOS LOS ENFOQUES LOS MODELOS LOS SISTEMAS Y LOS MÏTODOS DE CALIDAD A LAS DIFE
RENTES CULTURAS NACIONALES Y ORGANIZATIVAS ESFUERZO ESPECIALMENTE COMPLICADO CUANDO SE TRATA DE EM
PRESAS MULTINACIONALES CON SUBSIDIARIAS POR TODO EL PLANETA 5N DIRECTIVO DE CALIDAD INTERNACIONAL DEBE
COMPRENDER ESTA COMPLEJA TRAMA .ADIE PUEDE YA VISITAR TODOS LOS LUGARES DEL MUNDO DONDE EXISTEN
EXPERIENCIAS QUE APRENDER NI POR SÓ MISMO LOCALIZAR Y RECOPILAR TODAS LAS FUENTES DE DOCUMENTACIØN EN
CALIDAD QUE SE GENERAN POR DOQUIER %L EJERCICIO COMPETENTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EXIGE PUES
TENER LOCALIZADOS LA PROPIA RED INTERNACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA CALIDAD ASÓ COMO LAS
PLURALES FUENTES DE CONOCIMIENTO DE LAS QUE DEBERÉ BEBER PARA MANTENERSE ACTUALIZADO EN SU TRABAJO
%L MOVIMIENTO INTERNACIONAL POR LA CALIDAD AGLUTINA EL ESTUDIO Y EL TRABAJO DE UN AMPLIO NÞMERO
DE AGENTES ECONØMICOS Y SOCIALES QUE HAN LABORADO EN COMÞN PARA CONSTRUIR LOS PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y
TÏCNICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE CUALQUIER ORGANIZACIØN PUEDE HOY EN DÓA ADOPTAR %L MOVIMIENTO
POR LA CALIDAD RECOGE INICIATIVAS Y ESFUERZOS DE MÉS DE UN SIGLO EMANADOS DE DISTINTAS DISCIPLINAS NA
CIONES Y FOROS %N ALGUNOS CASOS ESTOS AGENTES HAN CHOCADO CON PRISMAS DISTINTOS DE LO QUE SIGNIlCA LA
CALIDAD Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3IN EMBARGO TODOS ELLOS HAN COMPARTIDO UNA IDEA EL CRECIMIENTO
Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ASÓ COMO LA CONSTRUCCIØN DE ORGANIZACIONES ElCACES Y ElCIENTES ES
INDISOCIABLE DE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS PROCESOS Y SISTEMAS
,OS ORÓGENES DEL MOVIMIENTO INTERNACIONAL POR LA CALIDAD PUEDEN ABORDARSE DESDE CUATRO PERS
PECTIVAS
s ,A ORGANIZACIØN DEL ESFUERZO INDIVIDUAL Y SOCIAL EN ASOCIACIONES CENTRADAS EN LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD
s ,A DIFUSIØN INTERNACIONAL DE LA CALIDAD QUE HA SUPUESTO LA INSTITUCIØN DE PREMIOS Y RECONOCI
MIENTOS DE GRAN IMPACTO A LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES
,ÏANSE +ENETT Y !LBERT &EIGENBAUM Y &EIGENBAUM Y +ENETT Y 'RAVES PARA UNA MAYOR PROFUNDI
ZACIØN SOBRE EL PERlL DEL DIRECTIVO DE CALIDAD EN LA ECONOMÓA GLOBAL %N *ACQUES SE PODRÉ ENCONTRAR UNA VISIØN RETROSPEC
TIVA DE A×OS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD Y DE LOS RETOS QUE LOS CAMBIOS PLANTEAN AL PROFESIONAL DE LA CALIDAD PARA EL
SIGLO 88) 5NA PROGNOSIS MÉS COMPLETA DE ESTE PUESTO DE TRABAJO SE PRESENTA EN EL !PARTADO
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
s ,A PROGRESIVA CONSOLIDACIØN DE UNA COMUNIDAD CIENTÓlCA CON UN OBJETO COMÞN DE ESTUDIO Y
UNA LABOR FUNDAMENTAL DE INVESTIGACIØN Y DIFUSIØN DE CONOCIMIENTO CON UNO DE SUS EJES BÉSICOS
EN REVISTAS ESPECIALIZADAS
s 5NA VISIØN HISTØRICA DEL MOVIMIENTO QUE SUBRAYA LA RELEVANTE EVOLUCIØN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Y DE SU FORMA DE GESTIØN
/RGANIZACIONES EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE PROMOCIØN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
,A ORGANIZACIØN DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD PARA COLABORAR EN EL AVANCE Y LA DIFUSIØN DE LA FUNCIØN
SE INICIA YA EN LA DÏCADA DE !UNQUE EL CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD ERA ENTONCES UN CAMPO DE
INTERÏS MINORITARIO Y DESCONOCIDO SALVO EN ALGUNAS EMPRESAS AVANZADAS COMO "ELL ,AB LA !MERICAN 3O
CIETY FOR 4ESTING -ATERIALS Y LA !MERICAN 3OCIETY OF -ECHANICAL %NGINEERS PONEN YA EN MARCHA CONJUNTAMENTE
EL *OINT #OMMITTEE ON THE $EVELOPMENT OF !PPLICATIONS OF 3TATISTICS IN %NGINEERING AND -ANUFACTURING BAJO EL
IMPULSO HISTØRICO DE QUIEN FUE SU PRESIDENTE 7ALTER ! 3HEWHART %N EL )NSTITUTE OF -ANAGEMENT
3CIENCES PONE SU GRANITO DE ARENA CONTRIBUYENDO DECISIVAMENTE A LA APLICACIØN DE MÏTODOS CUANTITATIVOS
A LA TOMA DE DECISIONES
.O OBSTANTE LOS VERDADEROS INICIOS DEL CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD SE ENCUENTRAN EN LA 3OCIETY
OF )NDUSTRIAL 1UALITY 3TATISTICIANS 3)13 LA 3OCIETY OF 1UALITY #ONTROL %NGINEERS LA &EDERATED 3OCIETIES Y LA
3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL NACIDAS A PRINCIPIOS DE LOS A×OS %N CONCRETO LA IDEA DE CONSTITUIR LA 3)13
NACE EN UN ENCUENTRO CELEBRADO EN DICIEMBRE DE COPATROCINADO POR LA !MERICAN 3TATISTICAL !SSO
CIATION Y EL )NSTITUTE OF -ATHEMATICAL 3TATISTICS ,OS PRIMEROS COMPONENTES DEL GRUPO INCLUÓAN A 7ALTER !
3HEWHART %DWARD - 3CHROCK Y %DWIN ' /LDS %L PRIMER ENCUENTRO DE LA 3)13 TUVO LUGAR EN ABRIL
DE %STA ORGANIZACIØN TUVO UNA VIDA EFÓMERA POR LAS TENSIONES DENTRO DEL GRUPO ENTRE QUIENES
DESEABAN MANTENERSE COMO ASOCIACIØN INDEPENDIENTE DEDICADA ÞNICAMENTE AL CONTROL DE CALIDAD Y
QUIENES DESEABAN INTEGRARLA EN OTRA ORGANIZACIØN YA EXISTENTE MÉS AMPLIA &UE LA SEGUNDA ORIENTACIØN
LA GANADORA Y EN 3)13 FUE RECONOCIDA COMO UNA DIVISIØN DE APLICACIONES INDUSTRIALES DEL )NSTITUTE
OF -ATHEMATICAL 3TATISTICS /TRA ORGANIZACIØN QUE BRINDA SU EMPUJE YA EN LOS A×OS ES LA !MERICAN 0RO
DUCTION AND )NVENTORY #ONTROL 3OCIETY !0)#3 CON APORTACIONES RELEVANTES ESPECIALMENTE EN EL CAMPO
DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN PRODUCCIØN
,A ESTRUCTURACIØN COMPLETA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD TUVO QUE ESPERAR HASTA LA CONSTRUCCIØN
DE UNA RED MUNDIAL DE ESPECIALISTAS EN EL CAMPO 1UIZÉS EL PRIMER ANTECEDENTE FUESE EL 3IX -EN "OARD
CONSTITUIDO EN POR !RMAND 6ALLIN &EIGENBAUM CON LOS JAPONESES +AORU )SHIKAWA Y +IMINOBU
+OGURE EL BRITÉNICO & .IXON EL FRANCÏS 'EORGES "OREL Y EL ESTADOUNIDENSE *ACK ,ANCASTER %STE GRUPO
SE TRANSFORMA PRONTO EN LA )NTERNATIONAL !CADEMY FOR 1UALITY )!1 CUYO PRIMER PRESIDENTE FUE &EI
GENBAUM ,A )!1 AGRUPA A EXPERTOS AMERICANOS EUROPEOS JAPONESES Y FRANCESES RECO
NOCIDOS POR SUS TRABAJOS EN EL ÉREA EN AL MENOS DOS CONTINENTES ,A )!1 SUPERVISA LA ACTIVIDAD DE LAS TRES
GRANDES ASOCIACIONES INTERNACIONALES EN EL CAMPO !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALITY %UROPEAN /RGANIZATION FOR
1UALITY Y LA 5NION OF *APANESE 3CIENTISTS AND %NGINEERS QUE FORMAN LOS POLOS DE REFERENCIA FUNDAMENTALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LA RED MUNDIAL EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %STA RED HA DESARROLLADO UNA INTENSA LABOR DE FORMACIØN Y
RECICLAJE DE ESPECIALISTAS EN EL CAMPO YA SEAN INTERNOS A LA EMPRESAS DIRECTORES Y TÏCNICOS DE CALIDAD O
COMO PRESTATARIOS EXTERNOS DE SERVICIOS CONSULTORES EN CALIDAD AYUDANDO ADEMÉS DECISIVAMENTE A LA
MENTALIZACIØN Y AL CONOCIMIENTO GENERAL DE LA IMPORTANCIA DEL TEMA $ESDE %1/ !31 Y *53%
CON EL APOYO DE )!1 ORGANIZAN Y PATROCINAN LA )NTERNATIONAL #ONFERENCE ON 1UALITY QUE TIENE LUGAR
CADA TRES A×OS %L PRIMER )NTERNATIONAL #ONGRESS IN 1UALITY #ONTROL SE CELEBRØ EN EN 4OKIO 0ARALELA
MENTE LAS TRES MISMAS INSTITUCIONES ORGANIZAN CADA CINCO A×OS EL 7ORLD #ONGRESS FOR 3OFTWARE 1UALITY
EL PRIMERO DE LOS CUALES SE CELEBRØ EN EN 3AN &RANCISCO ,A COOPERACIØN ENTRE !31 %/1 Y *53%
SE EXTIENDE HASTA HOY EN DÓA COMO LO PRUEBA SU PRESENTACIØN CONJUNTA EN DE LA 'LOBAL 1UALITY
!FlRMATION QUE EXPRESA SU COMPROMISO COMPARTIDO EN LOS IDEALES DE LA CALIDAD
,A INQUIETUD SEMBRADA POR LOS PIONEROS NORTEAMERICANOS DE LA CALIDAD JUNTO CON EL ESTÓMULO TRANSMI
TIDO A LOS PARTICIPANTES EN LOS CURSOS ORGANIZADOS POR $EMING 'RANT 7AREHAM Y 7ORKING ENTRE
Y DE REUNIRSE REGULARMENTE PARA COMPARTIR EXPERIENCIAS Y APOYARSE MUTUAMENTE LLEVARON A LA
FORMACIØN DE SOCIEDADES LOCALES DE CONTROL DE CALIDAD 5NA DE ELLAS LA $ETROIT 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL
%NGINEERS AUSPICIØ EN SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DE DOS ENCUENTROS DURANTE LOS CUALES SE DECIDIØ CONS
TITUIR LA QUE SE DENOMINARÓA 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL #ON ESTE lN SE PIDIØ AYUDA A LA .ATIONAL 2ESEARCH
#OUNCIL .2# %L ARRANQUE SE DEMORØ HASTA MARZO DE POR UNA SERIE DE ERRORES DE COMUNICACIØN
,A ELECCIØN DEL COMITÏ QUE FORMARÓA LA SOCIEDAD SE RIGIØ POR EL SISTEMA DE VOTACIØN SIENDO DENOMINADO
CHAIRMAN QUIEN MÉS VOTOS RECIBIESE A LA POSTRE 3HEWHART %L COMITÏ INCLUYØ JUNTO A ÏL A /LDS 7AREHAM
-ANUELE Y "RUMBAUGH 3HEWHART CONVOCØ EN OCTUBRE DE UNA REUNIØN DE SOCIEDADES LOCALES
DE CALIDAD TOMANDO EL GRUPO EL NOMBRE DE 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL PERO SIN RELACIØN DIRECTA CON EL
GRUPO DEL MISMO NOMBRE FORMADO UN A×O ANTES 0OR SU PARTE -ARTÓN "RUMBAUGH DECIDIØ ABANDONAR
ESTE PROYECTO Y ABANDERØ OTRA INICIATIVA SECUNDADA POR LA 3OCIETY OF 1UALITY #ONTROL %NGINEERS Y POR
DIVERSOS GRUPOS LOCALES DE CALIDAD QUE CONDUJO A LA CONSTITUCIØN EN SEPTIEMBRE DE DE LA &EDERATED
3OCIETIES %STA DIVISIØN ENTRE DOS ORGANIZACIONES NACIONALES DE CALIDAD SE SUPERØ CON LA LLAMADA A UN EN
CUENTRO PARA SU UNIlCACIØN EN FEBRERO DE QUE TUVO lNALMENTE LUGAR CON EL NOMBRE DE !MERICAN
3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL !31# %N ESE MOMENTO LA !31# INTEGRØ A SOCIEDADES CON CERCA DE
MIEMBROS %L PRIMER PRESIDENTE DE !31# FUE 'EORGE $E&OREST %DWARDS CON UNA REPUTACIØN
BIEN GANADA EN "ELL 4ELEPHONE ,ABORATORIES COMO DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÓA DE INSPEC
CIØN Y MÉS TARDE COMO DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EXPRESIØN QUE ÏL AUSPICIØ )NDUSTRIAL
1UALITY #ONTROL SE CONVIRTIØ EN LA PUBLICACIØN OlCIAL DE !31# %N SE NOMBRØ COMO PRIMER
MIEMBRO HONORARIO A 7ALTER 3HEWHART ,OS PRIMEROS A×OS FUERON DUROS CON AUSENCIA DE RECURSOS QUE
SE COMPENSØ CON DEDICACIØN Y PEQUE×AS AYUDAS DE LAS ORGANIZACIONES EN QUE TRABAJABAN LAS PERSONAS
IMPLICADAS .O ES HASTA CUANDO LA ASOCIACIØN SE CONSOLIDA EN SU SEDE SOCIAL ACTUAL DE -ILWAUKEE
%N ELIMINA LA PALABRA iCONTROLw DE SU NOMBRE ADOPTANDO LA MARCA ACTUAL DE !MERICAN 3OCIETY FOR
1UALITY !31
!CTUALMENTE LA !31 CONSTITUYE LA MAYOR ASOCIACIØN PROFESIONAL DEL MUNDO EN PRO DE LA CALIDAD
CON MÉS DE MIEMBROS CONSAGRADA A OFRECER OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE MEJORA DE LA CALIDAD
6ÏASE UNA DESCRIPCIØN DE ESTOS ANTECEDENTES EN EL #APÓTULO 3ECCIØN
%N 3TRATTON SE RETRATA LA HISTORIA DE LOS PRIMEROS A×OS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD EN %STADOS 5NIDOS SINTE
TIZANDO EL PERlL DE LA PROFESIØN DE CALIDAD COMO EXISTÓA EN AQUELLOS TIEMPOS Y LAS ACCIONES PARA ORGANIZARSE EN ASOCIACIONES
HASTA CULMINAR EN LA !31#
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS ,A VISIØN DE !31 ES LA SIGUIENTE iHACIENDO DE LA CALIDAD UNA PRIO
RIDAD GLOBAL UN IMPERATIVO ORGANIZATIVO Y UNA ÏTICA PERSONAL !31 SE CONVIERTE EN LA COMUNIDAD PARA
TODOS QUIENES BUSCAN CONCEPTOS TECNOLOGÓA O HERRAMIENTAS PARA MEJORAR ELLOS MISMOS Y SU TRABAJOw
!31 DESEMPE×A DOS ROLES SER ADMINISTRADORES DE LA PROFESIØN EN CALIDAD APORTANDO VALOR A SUS MIEM
BROS Y SER ADMINISTRADORES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD APORTANDO UN INCREMENTO DEL VALOR SOCIAL
MEDIANTE SUS ACTIVIDADES ,OS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÏGICOS QUE PERSIGUE SON
s !POYAR A LOS PROFESIONALES Y PRACTICANTES DE LA CALIDAD EN SUS ESFUERZOS POR CRECER EN VALOR DENTRO
DE SU PUESTO DE TRABAJO Y SU COMUNIDAD
s 0ROBAR Y COMUNICAR EL VALOR ECONØMICO DE LA CALIDAD
s !SEGURAR UN CUERPO DE CONOCIMIENTO VITAL Y CRECIENTE DISPONIBLE POR TODOS
s #ONVERTIRSE EN LA COMUNIDAD DE ELECCIØN PARA LA CALIDAD
s %XPANDIR EL USO Y EL IMPACTO DE LA CALIDAD EN TODOS LOS SECTORES ECONØMICOS
s !SEGURARSE DE QUE EL MUNDO CONOCE EL VALOR Y LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
%STA ASOCIACIØN CUENTA CON UN AMPLIO NÞMERO DE SECCIONES TEMÉTICAS Y SECTORIALES ASÓ COMO CON
DIVERSAS REVISTAS DE DIVULGACIØN Y DE INVESTIGACIØN JUNTO CON TODO TIPO DE SERVICIOS )NTEGRA MÉS DE
SECCIONES TERRITORIALES DIVISIONES TEMÉTICAS ADEMÉS DE DISPONER DE UNA SECCIØN ESPECIAL PARA EL
EXTRANJERO CON MÉS DE MIEMBROS !LGUNOS PRODUCTOS Y ACCIONES DE SINGULAR VALOR SON
s 3ER LA ADMINISTRADORA ÞNICA DEL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
s %L 2EGISTRAR !CCREDITATION "OARD FUNDADO COMO ORGANIZACIØN INDEPENDIENTE EN PARA ACREDITAR
COMO TERCERA PARTE A CERTIlCADORES DE LA )3/
s !MERICAN #USTOMER 3ATISFACTION )NDEX !#3) PUESTO EN MARCHA EN %S UN ÓNDICE QUE MIDE
LA SATISFACCIØN DEL CONSUMIDOR NORTEAMERICANO CON LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE COMPRA $ESDE
LA ELABORACIØN DE ESTE ÓNDICE COMPROMETE A AGENCIAS FEDERALES
s ,AS INICIATIVAS PARA DIFUNDIR LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS ESCUELAS %L PROGRAMA +OALATY +ID SE
PONE EN MARCHA EN EN ESCUELAS DE EDUCACIØN PRIMARIA
s %L PRIMER PROGRAMA DE AUDITORES DE CALIDAD CERTIlCADOS LANZADO EN SEGUIDO EN POR
EL PROGRAMA DE CERTIlCACIØN DE ESPECIALISTAS EN MEJORA DE LA CALIDAD %N SE INTRODUCE LA
CERTIlCACIØN DE TÏCNICOS EN CALIBRACIØN
s 3E COMPROMETE EN DIVERSAS INICIATIVAS DE DIFUSIØN Y FORMACIØN EN 3IX
3IGMA
s !31 &ORUMS $IVISIONS 3ON COMUNIDADES DE PRÉCTICA CONDUCIDAS POR PROFESIONALES QUE BRIN
DAN INFORMACIØN CONCENTRADA Y ACTUALIZADA EN DISTINTOS TEMAS ,A E3ECTION ES LA COMUNIDAD POR
)NTERNET
%N LA !SSOCIATION FOR 1UALITY AND 0ARTICIPATION !10 SE INTEGRA EN LA !31 CONSOLIDÉNDOSE
LA CONJUNCIØN DE LAS VERTIENTES HARD Y SOFT DE LA CALIDAD %L 4EAMWORK AND 0ARTICIPATION &ORUM ACTIVO DESDE
JULIO DE SE INTEGRA DENTRO DE LA ESTRUCTURA GLOBAL DE !31 RECOGIENDO LOS SERVICIOS QUE !10 VENÓA
YA PRESTANDO A SUS MIEMBROS
5NA PRESENTACIØN SINTÏTICA DEL ENFOQUE ESTRATÏGICO ACTUAL DE LA !31 QUE DENOMINA ,IVING 3TRATEGY SE ENCUENTRA EN
!31
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STADOS 5NIDOS CUENTA CON OTRAS ORGANIZACIONES QUE INCLUYEN ENTRE SUS OBJETIVOS ACCIONES EN CA
LIDAD %S EL CASO DEL !MERICAN 0RODUCTIVITY 1UALITY #ENTER !01# %S UNA CORPORACIØN EXENTA DE
IMPUESTOS FUNDADA EN POR EMPRESAS LÓDERES !44 !RTHUR !NDERSEN "ROWNING
&ERRIS )NDUS
TRIES #AMPBELL 3OUP #OMPANY $2)-C'RAW
(ILL 'ENERAL -OTORS #ORPORATION (EWLETT
0ACKARD
#OMPANY (ONEYWELL )"- #ORPORATION 0RICE 7ATERHOUSE Y 8EROX DE LA CUAL FORMAN PARTE AHORA
MÉS DE MIEMBROS 3U OBJETIVO GLOBAL ES AYUDAR A SUS ORGANIZACIONES ASOCIADAS A MANTENER SU VENTAJA
COMPETITIVA IMPLANTANDO ESFUERZOS DE MEJORA CONTINUA !01# FUE PIONERA EN EL CONCEPTO DE QUE LA
MEJORA SE CREA Y SOSTIENE MEDIANTE LA IMPLICACIØN DE LAS PERSONAS HABIENDO DESARROLLADO DURANTE SU
PRIMERA DÏCADA MÏTODOS PARA ESTIMULAR LA COOPERACIØN DIRECCIØN
EMPLEADOS RECOMPENSAR EL PROGRESO
Y DAR PODER A LOS EMPLEADOS DE TODOS LOS NIVELES QUE PARTICIPAN EN PROCESOS DE MEJORA ! PRINCIPIOS
DE LOS A×OS !01# COPATROCINØ LA 7HITE (OUSE #ONFERENCE ON 0RODUCTIVITY Y FOMENTØ ACTIVAMENTE
EL DIÉLOGO NACIONAL QUE CONDUJO A LA CREACIØN DEL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD %N
CONSTITUYØ EL !01# #ONSULTING 'ROUP UNA SUBSIDIARIA CON ÉNIMO DE LUCRO QUE OFRECE UN NIVEL MÉS
PROFUNDO DE SERVICIOS DE CONSULTORÓA %L A×O SIGUIENTE CREØ EL )NTERNATIONAL "ENCHMARKING #LEARINGHOUSE
CON LA lNALIDAD DE PROVEER RECURSOS A LAS ORGANIZACIONES INTERESADAS EN UTILIZAR EL BENCHMARKING COMO
HERRAMIENTA DE MEJORA %NTRE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EDUCATIVOS E INFORMATIVOS QUE
ACTUALMENTE OFRECE SE ENCUENTRAN
s #OMUNICACIØN CON LOS OTROS SOCIOS A TRAVÏS DE LA RED EN TIEMPO REAL
s 3ERVICIOS DE EDUCACIØN Y ENTRENAMIENTO
s 3ERVICIOS DE INFORMACIØN ENTRE LOS QUE SE ENCUENTRA UNA GRAN LIBRERÓA DE MATERIALES SOBRE CALI
DAD Y PRODUCTIVIDAD
s 3ERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN REDISE×O INGENIERÓA Y MEJORA DE PROCESOS Y EN '#4
s #ONVERTIRSE EN SOCIOS DE ESTUDIOS DE BENCHMARKING A lN DE IDENTIlCAR LAS MEJORES PRÉCTICAS DE
GESTIØN
s 2ECIBIR FORMACIØN EXCEPCIONAL SOBRE EQUIPOS DE BENCHMARKING
s -ANTENERSE ACTUALIZADO CONSTANTEMENTE EN LOS DESARROLLOS EN CALIDAD Y BENCHMARKING
/TRO PILAR ESENCIAL DEL MOVIMIENTO MUNDIAL POR LA CALIDAD ES LA 5NION OF *APANESE 3CIENTISTS AND
%NGINEERS *53% CREADA EN COMO FUNDACIØN POR LA 3CIENCE AND 4ECHNOLOGY !GENCY MÉS TARDE RE
FORMADA COMO -INISTRY OF %DUCATION #ULTURE 3PORTS 3CIENCE AND 4ECHNOLOGY DEL GOBIERNO JAPONÏS 3U
PRIMER PRESIDENTE FUE EL PROPIO )SHIKAWA 3U SEDE ESTÉ EN 4OKIO ,OS MIEMBROS DE *53% HAN DE SER
ORGANIZACIONES PUES NO ACEPTA MIEMBROS A TÓTULO INDIVIDUAL ! lNALES DE TENÓA ORGANIZA
CIONES MIEMBROS 3IN EMBARGO SUS ACTIVIDADES SE SOSTIENEN EN LA COOPERACIØN DE CERCA DE PERSONAS
DE LOS ÉMBITOS ACADÏMICO INDUSTRIAL Y GUBERNAMENTAL QUE SE INTEGRAN COMO MIEMBROS EN MÉS DE
COMITÏS DIFERENTES
%L OBJETIVO FUNDACIONAL DE LA *53% FUE iPROMOVER ESTUDIOS SISTEMÉTICOS NECESARIOS PARA EL AVANCE
DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÓA CON LO CUAL CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LA CULTURA Y LA INDUSTRIAw %STE PRIMER
OBJETIVO ESTABA MUY ORIENTADO HACIA EL ESTUDIO Y LA APLICACIØN EN EL PAÓS DE LA TECNOLOGÓA EXTRANJERA
.O OBSTANTE SU AMPLITUD DE MIRAS FUNDACIONAL EL CONTROL DE CALIDAD FUE EL PROPØSITO PRIMARIO DE *53%
Y SUS MAYORES ESFUERZOS HAN SIDO EN EL DESARROLLO Y LA DISEMINACIØN DE ESTA METODOLOGÓA ASUMIENDO
/TRA INSTITUCIØN IMPORTANTE EN *APØN ES LA *APAN 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL *31# ESTABLECIDA EN AUNQUE HABÓA
SIDO TRATADA DESDE
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
EL LIDERAZGO DEL DESARROLLO DE LA CALIDAD EN *APØN Y CONVIRTIÏNDOSE EN UNA AUTORIDAD INTERNACIONAL EN
MATERIAL DE CONTROL DE CALIDAD 9A EN SE CREA EN SU SENO UN GRUPO DE INVESTIGACIØN EN CONTROL DE
CALIDAD CLAVE PARA LA PENETRACIØN DEL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS QUE INTEGRA A lGURAS QUE POSTE
RIORMENTE HAN DESTACADO COMO +AORU )SHIKAWA 4ETSUICHI !SAKA +IMINOBU +OGURE O 3HIGERU -IZU
NO $E HECHO SU PÉGINA WEB ACTUAL DElNE A LA *53% COMO UN #ENTER OF 41- ADOPTANDO COMO LEMA
i#REATE THE WORLD OF HIGHER QUALITYw 3US ACTIVIDADES SE EXTIENDEN EN LOS SIGUIENTES CAMPOS 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD CÓRCULOS DE CALIDAD INGENIERÓA DE LA lABILIDAD ANÉLISIS MULTIVARIANTE Y DISE×O DE EXPE
RIMENTOS ANÉLISIS COMERCIAL EVALUACIØN SENSORIAL Y lABILIDAD DE PRODUCTOS Y SISTEMAS DE GESTIØN )3/
/(3-3 )3-3 Y OTROS %NTRE DICHAS ACTIVIDADES PODEMOS DESTACAR
s ,A GESTIØN DEL $EMING 0RIZE
s 0ARTICIPACIØN COMO PATROCINADOR DE LA CAMPA×A 1UALITY -ONTH
s #URSOS DE FORMACIØN Y ENTRENAMIENTO POR DONDE HAN PASADO EN LOS ÞLTIMOS A×OS MÉS DE
PERSONAS INCLUYENDO ALTOS EJECUTIVOS
s -IEMBRO FUNDADOR DE LA )NTERNATIONAL #ONVENTION ON 1# #IRCLES QUE SE CELEBRA ANUALMENTE
s #ONSULTORÓA EN LOS TEMAS SE×ALADOS APOYÉNDOSE EN LA RED DE APROXIMADAMENTE EXPERTOS
REGISTRADOS %STE MISMO CUERPO DE CONOCIMIENTO SE APLICA A LA REALIZACIØN DE DIAGNOSIS DE LAS
ACTIVIDADES DE '#4 DE UNA ORGANIZACIØN Y DE PROPUESTA DE SOLUCIONES DE MEJORA
%UROPA HA RESPONDIDO AL RETO DE LA CALIDAD CON GRAN DINAMISMO DESTACANDO DOS INICIATIVAS LA %/1 Y
LA %&1- ,A %/1 SE DIRIGE PRINCIPALMENTE HACIA LOS PROFESIONALES Y DIRECTORES DE CALIDAD MIENTRAS QUE
LA %&1- SE ENFOCA SOBRE TODO A LA ALTA DIRECCIØN !UNQUE NACIDAS COMO INICIATIVAS INDEPENDIENTES AMBAS
COMPARTEN OBJETIVOS LO QUE HA PROPICIADO SU COOPERACIØN PARA UNIR FUERZAS CON VISTAS A HACER DE %UROPA
UNA FUERZA LÓDER EN EL MERCADO MUNDIAL A TRAVÏS DE LA CALIDAD !SÓ EN DECIDIERON CREAR LA 0LATAFORMA
%UROPEA DE LA #ALIDAD COMO MECANISMO PARA LA COOPERACIØN
,A %UROPEAN /RGANIZATION FOR 1UALITY %/1 ES UNA ORGANIZACIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO CONSTITUI
DA EN EN ,A (AYA CUANDO EL CONTROL ESTADÓSTICO DE LOS PROCESOS SE EXTIENDE POR EL CONTINENTE
EUROPEO BASTANTE DESPUÏS DE HABER PENETRADO EN EL 2EINO 5NIDO &UE UN ACTO VOLUNTAD DE LAS
ASOCIACIONES NACIONALES DE &RANCIA (OLANDA 2EINO 5NIDO )TALIA Y !LEMANIA &EDERAL )NICIALMENTE
TOMØ EL NOMBRE DE %UROPEAN /RGANIZATION FOR 1UALITY #ONTROL TRANSFORMADO POSTERIORMENTE POR EL
ACTUAL SIGUIENDO EL EJEMPLO DE LA !31 ,OS MIEMBROS DE LA %/1 DEBEN SER ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO
DE LUCRO QUE ESTÏN COMPROMETIDAS EN UNA PARTE SIGNIlCATIVA DE SU ACTIVIDAD EN PROMOVER LA CALIDAD
A NIVEL NACIONAL EUROPEO O INTERNACIONAL ADEMÉS DEBEN COMPARTIR SU CARTA DE VISIØN Y MISIØN ASÓ
COMO SUS ESTATUTOS %N TENÓA COMO SOCIOS PLENOS A INSTITUCIONES DE PAÓSES EUROPEOS SIENDO
LA REPRESENTANTE ESPA×OLA LA !SOCIACIØN %SPA×OLA PARA LA #ALIDAD JUNTO A INSTITUCIONES COMPA×ÓAS Y
PERSONAS DE TODO EL MUNDO
!CTUALMENTE TRAS CONCRETAR SU 6ISION FOR 1UALITY IN %UROPE LA %/1 TIENE COMO MISIØN iMEJORAR
LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE EUROPEO A TRAVÏS DE LA PROMOCIØN DE LA 0OLÓTICA DE #ALIDAD
%UROPEA APOYAR A LOS MIEMBROS EN LA PROMOCIØN Y EL DESPLIEGUE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y FACILITAR EL
DESARROLLO Y EL INTERCAMBIO DE INFORMACIØN CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN TEORÓAS Y TÏCNICAS DE CALIDADw
3U VISIØN ES SER iUN LÓDER MUNDIAL EN EL DESARROLLO Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN SU MÉS AMPLIO SENTIDO UN
CRUCE DE CAMINOS DE IDEAS CONOCIMIENTO INVESTIGACIØN E INFORMACIØN Y UNA INmUENCIA CLAVE EN LA EDU
CACIØN EN CALIDADw !SÓ PUES LA %/1 BUSCA CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES Y LAS EMPRESAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EUROPEAS A TRAVÏS DE LA APLICACIØN DE NUEVOS CONCEPTOS Y TÏCNICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y DEL CAMBIO
ESTIMULANDO LA MEJORA DE LAS COMPETENCIAS EXISTENTES Y CONSTRUYENDO UNA RED CONTINENTAL DE ORGANIZACIO
NES DE CALIDAD
,AS ACTIVIDADES QUE LA %/1 LLEVA A CABO SON NUMEROSAS Y PLURALES
s $ESARROLLAR NUEVAS IDEAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
s /RGANIZAR CONGRESOS ANUALES SEMINARIOS Y FOROS QUE TRATEN LA DIFUSIØN DE NUEVAS IDEAS HABILIDADES
Y HERRAMIENTAS
s /RGANIZAR REGISTROS Y CERTIlCADOS PARA EL PERSONAL ESPECIALIZADO EN CALIDAD POR MEDIO DE SU ESQUE
MA ARMONIZADO %/1 1UALITY 0ERSONNEL 2EGISTRATION 3CHEME
s 0UBLICAR %UROPEAN 1UALITY UNA PUBLICACIØN OlCIAL DE LA %/1 Y LA REVISTA PROFESIONAL PARA LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD LÓDER EN %UROPA
s /RGANIZAR CURSOS DE ENTRENAMIENTO EN MATERIAS RELACIONADAS CON LA CALIDAD
s 0ARTICIPAR Y CONTRIBUIR A LOS PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD A NIVEL EUROPEO Y NACIONAL
s %STIMULAR REDES CON OTRAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES COMO LA !31 O *53%
,A SEGUNDA GRAN INICIATIVA EUROPEA FUE LA CREACIØN EN SEPTIEMBRE DE DE LA %UROPEAN &OUNDATION
FOR 1UALITY -ANAGEMENT %&1- POR EMPRESAS LÓDERES EUROPEAS PREOCUPADAS POR LA COMPETENCIA
NORTEAMERICANA Y ASIÉTICA CON EL OBJETIVO DE iMEJORAR LA POSICIØN COMPETITIVA DE LAS COMPA×ÓAS LÓDERES
DE %UROPA /CCIDENTAL EN EL MERCADO MUNDIALw %&1- ,A %&1- ES UNA ORGANIZACIØN SIN ÉNI
MO DE LUCRO REGIDA POR LA LEY DE LOS 0AÓSES "AJOS REGISTRADA EN EN %INDHOVEN CON SEDE OPERATIVA
EN "RUSELAS ,OS MIEMBROS REGULARES DE LA %&1- SON ORGANIZACIONES PÞBLICAS O PRIVADAS ESTABLECIDAS
EN %UROPA /CCIDENTAL QUE SUSCRIBEN LA MISIØN LA VISIØN Y LOS OBJETIVOS DE LA &UNDACIØN Y SE COMPRO
METEN A PROMOVER LA CALIDAD TOTAL DEMOSTRÉNDOLO A TRAVÏS DE DOCUMENTOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIØN
O A TRAVÏS DE UNA DECLARACIØN DE PRINCIPIOS lRMADA POR SU PRIMER EJECUTIVO ,AS EMPRESAS NO EUROPEAS
TIENEN QUE ACTUAR EN SU CALIDAD DE lLIALES INDEPENDIENTES CON ESFERA DE ACCIØN EN %UROPA /CCIDENTAL
COMPRENDIDA ENTRE LA ) $ Y LOS SERVICIOS ,AS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS PUEDEN AlLIARSE EN CALIDAD
DE MIEMBROS ASOCIADOS !CTUALMENTE FORMAN PARTE DE LA %&1- MÉS DE ORGANIZACIONES PÞBLICAS
Y PRIVADAS DE TODAS LAS INDUSTRIAS Y TAMA×OS ,A %&1- FOMENTA EL ESTABLECIMIENTO DE ALIANZAS A NIVEL
NACIONAL CON ORGANIZACIONES SIMILARES A ELLA A lN DE PROMOVER LA EXCELENCIA SOSTENIDA EN LAS ORGANIZA
CIONES EUROPEAS FORMANDO LA RED SOCIOS NACIONALES ENTRE ELLOS EL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN EN
%SPA×A ,A %&1- MANTIENE RELACIONES ESTRECHAS TANTO CON LA %/1 COMO CON LAS ORGANIZACIONES NA
CIONALES DE CALIDAD ³STE PUEDE SER UN MECANISMO ElCAZ PARA LLEGAR A UN PÞBLICO MAYOR ESPECIALMENTE
PYMES UNA VEZ QUE SE HA LOGRADO CONSENSUAR UNOS ESTÉNDARES ARMONIZADOS PANEUROPEOS
,A DElNICIØN ORIGINAL DE MISIØN DE LA %&1- CONSISTÓA EN iAPOYAR LA GESTIØN DE LAS EMPRESAS DE %U
ROPA /CCIDENTAL PARA ACELERAR EL PROCESO DE CONVERTIR A LA CALIDAD EN UN ELEMENTO DECISIVO PARA OBTENER
UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL ESTIMULAR Y EN LA MEDIDA EN QUE SEA NECESARIO AYUDAR A TODOS LOS SEGMEN
TOS DE LA #OMUNIDAD %UROPEA A PARTICIPAR EN ACTIVIDADES TENDENTES A MEJORAR LA CALIDAD Y A PROMOVER LA
CULTURA DE LA CALIDADw !CTUALMENTE %&1- A SU VISIØN LA EXPRESA MÉS SINTÏTICAMENTE COMO iSER
3ON LAS SIGUIENTES "4 0LC 2OBERT "OSCH '-"( "ULL #IBA
'EIGY !' $ASSAULT !VIATION !" %LECTROLUX &IAT !UTO
3P! +,-
2OYAL $UTCH !IRLINES .ESTLÏ !' 0HILIPS %LECTRONICS .6 )NG#/LIVETTI #3P! 2ENAULT 'EBR 3ULZER !'
Y 6OLKSWAGEN !'
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
LA FUERZA QUE IMPULSA EN %UROPA LA EXCELENCIA SOSTENIDAw 3U VISIØN ORIGINAL SE DElNÓA COMO iCONVERTIRSE
EN LA ORGANIZACIØN LÓDER EN LA PROMOCIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL EN %UROPA /CCIDENTAL %STA VISIØN SERÉ COM
PLETA CUANDO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEA DE HECHO UN VALOR INTEGRADO EN LA SOCIEDAD EUROPEA Y CUANDO
LA GESTIØN EMPRESARIAL EUROPEA HAYA ALCANZADO UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBALw AHORA LA EXPRESA DICIENDO
QUE iTIENE COMO VISIØN UN MUNDO EN EL QUE LAS ORGANIZACIONES EUROPEAS SOBRESALGAN POR SU EXCELENCIAw
%&1- A %L OBJETIVO ACTUAL DE LA %&1- ES CONVERTIR A %UROPA A TRAVÏS DE LA '#4 EN UNA PO
TENCIA LÓDER EN EL MERCADO MUNDIAL 0ARA ELLO BUSCARÉ iCREAR LAS CONDICIONES QUE FAVOREZCAN LA POSICIØN DE
LA INDUSTRIA EUROPEA HACIENDO ESPECIAL HINCAPIÏ EN EL PAPEL QUE DESEMPE×A LA GESTIØN EN LAS ESTRATEGIAS DE
CALIDADw /TROS OBJETIVOS SECUNDARIOS SON EL RECONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS QUE DEMUESTRAN EXCELENCIA
EN SU 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EN SU PROCESO DE MEJORA CONTINUA Y EL EFECTO DEMOSTRACIØN PARA OTRAS OR
GANIZACIONES QUE ESTIMULE SU DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE MEJORA DE LA CALIDAD
!DEMÉS DE SER LA PROPIETARIA DEL %&1- %XCELLENCE -ODEL Y DE GESTIONAR EL %UROPEAN 1UALITY !WARD
LA %&1- OFRECE A SUS MIEMBROS UNA COMPLETA CARTERA DE SERVICIOS ,AS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA
%&1- SON LAS ENUMERADAS A CONTINUACIØN
s 5NA DE LAS PRIORIDADES DE LA %&1- ES FACILITAR A LAS EMPRESAS EUROPEAS UN MÏTODO CON EL QUE
PUEDAN MEDIR BENCHMARKING PARA COMPARARSE CON LAS MEJORES EMPRESAS %STA IDEA FUE LA QUE LLEVØ
AL DESARROLLO DEL -ODELO %UROPEO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE LA %&1- %STE MODELO ES LA ES
TRUCTURA PARA LA EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS AL 0REMIO %UROPEO A LA #ALIDAD 4HE
%UROPEAN 1UALITY !WARD 3EGÞN DATOS DE LA PROPIA %&1- EN EL FOLLETO INFORMATIVO DEL %UROPEAN
1UALITY !WARD
ESTE -ODELO ES USADO POR MÉS DE ORGANIZACIONES EN TODA %UROPA
s ,A %&1- FUNDØ LA 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT 5NIVERSITY n%NTERPRISE 4RAINING 0ARTNERSHIPn 5%40 CON
EL APOYO DEL PROGRAMA #/-%44 )) DE LA 5NIØN %UROPEA %STA ACCIØN HA SIDO LA BASE PARA UNAS
INICIATIVAS CUYA META ES LA MEJORA DE LA FORMACIØN Y DEL ENTRENAMIENTO EN '#4 INCLUYENDO UNA
GUÓA COMPLETA DE LOS CURSOS SOBRE '#4 QUE IMPARTEN UNIVERSIDADES ACREDITADAS QUE OTORGAN TÓTULOS
UNA CONFERENCIA ANUAL SOBRE FORMACIØN ENTRENAMIENTO E INVESTIGACIØN LA PRESENTACIØN DE ANÉLISIS DE
CASOS Y LA IMPLANTACIØN DE UN MØDULO SOBRE EL MATERIAL CLAVE DE FORMACIØN $ENTRO DE ESTE ÉMBITO
PUEDEN DESTACARSE TAMBIÏN LOS CURSOS DE CORTA DURACIØN DONDE SE REÞNEN LAS EMPRESAS Y LOS CENTROS
UNIVERSITARIOS MÉS DESTACADOS EN '#4 Y LA ADAPTACIØN DEL CURSO JAPONÏS SOBRE FORMACIØN EN GESTIØN
LLAMADO i,IDERAZGO Y -OTIVACIØNw
s (A LANZADO UNA PLATAFORMA ON
LINE DE NOTICIAS Y APRENDIZAJE DENOMINADA %XCELLENCE /NE DONDE SE
OFRECEN HERRAMIENTAS INFORMÉTICAS PARA APLICAR TÏCNICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
s /RGANIZA EL &ORUM %UROPEO PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UNA VEZ AL A×O DIRIGIDO A LOS PRESIDENTES
CONSEJEROS DELEGADOS Y PRIMEROS EJECUTIVOS DE LAS EMPRESAS MIEMBROS Y SUS INVITADOS
s %NCUENTROS DIVERSOS COMO LAS REUNIONES DE ACOGIDA A LOS NUEVOS MIEMBROS LA REUNIØN ANUAL DE
LOS REPRESENTANTES DE LAS EMPRESAS MIEMBROS LOS SEMINARIOS SOBRE TEMAS CENTRALES LA CONFERENCIA
DE LOS GANADORES DE 4HE %UROPEAN 1UALITY !WARD Y LOS OPEN DAYS DONDE LAS EMPRESAS ORGANIZADORAS
COMPARTEN EXPERIENCIAS EN CALIDAD DURANTE UNA VISITA DE UN DÓA
s /RGANIZACIØN DE TASK FORCES O SEA PEQUE×OS GRUPOS DE TRABAJO INTEGRADOS POR ORGANIZACIONES MIEM
BROS QUE DESEAN DESARROLLAR O PROFUNDIZAR EN ALGUNOS ASPECTOS CONCRETOS DE LA '#4
,A DIFUSIØN DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA CONTINUADO POR TODO EL MUNDO Y SE HAN CONSTITUIDO
POR DOQUIER ORGANIZACIONES FORMADAS PARA ASISTIR A LOS PRACTICANTES %S EL CASO DE LA !SIA 0ACIlC 1UALITY
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
/RGANISATION /TRA INICIATIVA HA SIDO IMPULSADA POR PAÓSES DE !SIA %UROPA .ORTEAMÏRICA Y !MÏRICA
DEL 3UR QUE SE HAN UNIDO COMO ORGANIZACIONES MIEMBROS DEL PROGRAMA 7ORLD0ARTNER DE LA !31 %STÉ
DISE×ADO PARA ESTABLECER ASOCIACIØN CON SOCIEDADES PROFESIONALES POR TODO EL MUNDO DE FORMA QUE SE
RESPONDA A LAS NECESIDADES EN MATERIA DE CALIDAD DE EMPRESAS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES !31 HA
ESTABLECIDO UNA UNIDAD OPERATIVA DE ALCANCE LIMITADO !31 #HINA ,,# CUYO PROPØSITO ES DISEMINAR EL
CUERPO DE CONOCIMIENTO EN CALIDAD DE LA !31 EN #HINA $E IGUAL FORMA MIEMBROS INTERNACIONALES
DEL MISMO PAÓS SE ESTÉN CONSTITUYENDO PARA ALCANZAR EL RANGO DE UNIDAD INTERNACIONAL AUTORIZADA UN
PROCESO SIMILAR A LA FORMACIØN DE UNA SECCIØN SIENDO #OSTA 2ICA EL PRIMER CASO
/TRA ORGANIZACIØN INTERNACIONAL DESTACADA ES LA &UNDACIØN )BEROAMERICANA PARA LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD &5.$)"%1 &UNDIBEQ A &5.$)"%1 FUE CREADA EN POR %SPA×A Y OTROS PAÓSES
DE )BEROAMÏRICA COMO ORGANIZACIØN SUPRANACIONAL SIN ÉNIMO DE LUCRO 3U FUNDACIØN TUVO LUGAR DURANTE LA
6))) #UMBRE )BEROAMERICANA DE *EFES DE %STADO Y DE 'OBIERNO CELEBRADA EN /PORTO 0ORTUGAL 3U MI
SIØN ES iPROMOVER LA GESTIØN GLOBAL DE LA CALIDAD COMO VÓA SEGURA DE PROGRESO SOSTENIBLE Y BIENESTAR SOCIAL
Y COMO INSTRUMENTO QUE GENERA LA CONlANZA NECESARIA QUE PERMITE EL RECONOCIMIENTO MUTUO Y LA LIBRE
CIRCULACIØN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ,A &UNDACIØN ORIENTARÉ TODAS LAS FUERZAS PARA CONSEGUIR QUE SUS MIEM
BROS CONSOLIDEN SU POSICIØN INTERNACIONAL A TRAVÏS DE LA PLENA SATISFACCIØN DE SUS CLIENTES INTERNOS Y EXTER
NOSw 3U POSICIONAMIENTO COMO ORGANIZACIØN SUPRANACIONAL ORIENTADA A PROMOVER Y DESARROLLAR LA GESTIØN
GLOBAL DE LA CALIDAD EN EL ÉMBITO IBEROAMERICANO BUSCA iINTEGRAR LA EXPERIENCIA Y SABER HACER DE OTROS PAÓSES
CON LOS DESARROLLOS ACTUALES EN LA IMPLANTACIØN DE MODELOS Y SISTEMAS DE EXCELENCIA PARA CONSEGUIR QUE SUS
MIEMBROS MEJOREN SU COMPETITIVIDAD Y CONSOLIDEN SU POSICIØN INTERNACIONALw 3U VISIØN ES iCONVERTIRSE
EN LA ORGANIZACIØN COORDINADORA PARA LA PROMOCIØN Y EL DESARROLLO DE LA GESTIØN GLOBAL DE LA CALIDAD Y EL
LOGRO DE LA EXCELENCIA EN EL TEJIDO EMPRESARIAL DE !RGENTINA "OLIVIA "RASIL #OLOMBIA #OSTA 2ICA #UBA
#HILE %CUADOR %L 3ALVADOR %SPA×A 'UATEMALA (ONDURAS -ÏXICO .ICARAGUA 0ANAMÉ 0ARAGUAY 0ERÞ
0ORTUGAL 2EPÞBLICA $OMINICANA 5RUGUAY Y 6ENEZUELAw &5.$)"%1 ES UNA INSTITUCIØN QUE TRATA DE LLE
NAR UN HUECO ENTRE LA DEMANDA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD POR LA COMUNIDAD IBEROAMERICANA Y LA OFERTA QUE
EXISTE INCLUYENDO EN ESTA ÞLTIMA TANTO A EMPRESAS DE CONSULTORÓA COMO A UNIVERSIDADES Y A ENTES PÞBLICOS
Y PRIVADOS CUYA MISIØN SEA LA DE PROMOVER LA GESTIØN DE LA EXCELENCIA EN SUS RESPECTIVOS PAÓSES 0OR TANTO
SUS MIEMBROS SON ORGANIZACIONES Y NO PERSONAS A TÓTULO INDIVIDUAL ,AS ORGANIZACIONES NACIONALES ASOCIADAS
SON INSTITUCIONES QUE PROMUEVEN ACTIVIDADES DE DIFUSIØN FORMACIØN Y RECONOCIMIENTO DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD CON LAS QUE &5.$)"%1 LLEGA A ACUERDOS PUNTUALES EN CADA PAÓS PARA FACILITAR LA IMPLANTACIØN DE
SU VISIØN Y SU MISIØN ,AS ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DE &5.$)"%1 SON LAS SIGUIENTES
s (ASTA LA FECHA &5.$)"%1 HA CELEBRADO SEIS #ONVENCIONES )BEROAMERICANAS DE 'ESTIØN DE
#ALIDAD DESDE LA PRIMERA QUE TUVO LUGAR EN EN #ARTAGENA DE )NDIAS #OLOMBIA %N ESTA
PRIMERA CONVENCIØN PAÓSES SUSCRIBIERON LA $ECLARACIØN DE #ARTAGENA DE )NDIAS DE %XCELENCIA
EN LA 'ESTIØN CON LA CUAL SE CREØ UNA RED ENTRE TODOS LOS PAÓSES PROMOTORES DE LA IDEA
s -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN &UNDIBEQ C %S UN MODELO SUPRA
NACIONAL PARA '#4 QUE TRATA DE CREAR UN PUNTO DE REFERENCIA ÞNICO EN EL QUE SE ENCUENTREN
REmEJADOS LOS DISTINTOS MODELOS NACIONALES DE LOS PAÓSES IBEROAMERICANOS %STÉ MUY PRØXIMO AL
MODELO DE LA %&1- $ICHO MODELO AL IGUAL QUE EL 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD FUE
APROBADO EN LA #ONVENCIØN )BEROAMERICANA DE 'ESTIØN DE #ALIDAD DE $URANTE LA
#ONVENCIØN )BEROAMERICANA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PRESENTARON LAS INTERPRETACIONES SEC
TORIALES DEL MODELO PARA !DMINISTRACIONES 0ÞBLICAS /PERADORES 0OSTALES Y 4ELECOMUNICACIONES
3E ENCUENTRAN IGUALMENTE EN ELABORACIØN ADAPTACIONES PARA %DUCACIØN 0UERTOS Y 3ANIDAD
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
s &UNDIBEQ -ILLENNIUM !4% %S UNA HERRAMIENTA INFORMÉTICA ORIENTADA A LA '#4 ESPECIALMENTE
DISE×ADA PARA FACILITAR LA AUTOEVALUACIØN VÓA )NTERNET QUE PERMITE COMPARARSE EN TIEMPO REAL
MEDIANTE TABLAS MATRICIALES CON LAS MEJORES ORGANIZACIONES DE )BEROAMÏRICA TOMANDO COMO
REFERENTE EL -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN *UNTO A ÏSTA LA HERRAMIENTA
INFORMÉTICA &UNDIBEQ -ILLENNIUM 0%8 PERMITE REALIZAR UNA PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA DE LA EX
CELENCIA REFERENCIADA CON EL MISMO MODELO %STE ÞTIL FACILITA A TRAVÏS DE UN EJERCICIO DE REmEXIØN
Y PRIORIZACIØN IDENTIlCAR LOS PUNTOS FUERTES Y LAS ÉREAS DE MEJORA DE LA ORGANIZACIØN PARA SOBRE
ELLOS DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS NECESARIOS
s "OLETÓN ELECTRØNICO &UNDIBEQ 3E TRATA DE UNA PUBLICACIØN MENSUAL QUE RECOGE LAS NOTICIAS MÉS
DESTACADAS DE )BEROAMÏRICA EN MATERIA DE EXCELENCIA EN LA GESTIØN
s 0ROGRAMA &UNDIBEQ !.$%3 %S UN ESPACIO VIRTUAL DE COMUNICACIØN Y FORMACIØN CREADO PARA
QUE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES SE INICIEN O SE CONSOLIDEN EN EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA
#ONSTA DE LAS APLICACIONES INFORMÉTICAS -ILLENNIUM !4% Y -ILLENNIUM 0%8 ADEMÉS DE RECUR
SOS DE CONSULTA COMO MEJORES PRÉCTICAS DE LAS ORGANIZACIONES GANADORAS DEL 0REMIO )BEROAME
RICANO DE LA #ALIDAD CONFERENCIAS ARTÓCULOS ORIENTACIONES E INDICADORES PARA LA PLANIlCACIØN
ESTRATÏGICA Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD
,A PROMOCIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA SIDO LA INQUIETUD QUE HA DESPERTADO LA CREACIØN DE
INSTITUCIONES ESPECIALIZADAS EN PRÉCTICAMENTE TODOS LOS PAÓSES DESARROLLADOS Y EN BUENA PARTE DE LAS
NACIONES EN VÓAS DE DESARROLLO DEL MUNDO 1UIZÉS UNA DE LAS PRIMERAS FUESE LA !SOCIACIØN &RANCESA
DE #ONTROL E )NGENIERÓA DE #ALIDAD !&#)1 CREADA EN QUE A SU VEZ COLABORA EN EN LA
FORMACIØN DE LA !SOCIACIØN &RANCESA DE #ALIDAD !&1 %N ESTE MISMO PAÓS NACE EN LA !SO
CIACIØN &RANCESA DE #ÓRCULOS DE #ALIDAD !&#%21 QUE DESEMPE×A UN PAPEL DESTACADO EN LA PRO
MOCIØN DE LOS CÓRCULOS DE CALIDAD Y DE LA DIRECCIØN PARTICIPATIVA CON EL IMPULSO DE 'EORGES !RCHIER
Y (ERVÏ 3ÏRIEYX AUTORES RECONOCIDOS POR SU OBRA ,A EMPRESA DEL TERCER TIPO %L 2EINO 5NIDO TAMBIÏN
HA SIDO PIONERO EN EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD ESPECIALMENTE POR LAS CONTRIBUCIONES ESTADÓSTICAS DE
PRECURSORES COMO 2ONALD &ISHER +ARL 0EARSON Y SU HIJO % 3 0EARSON ASÓ COMO POR LA CREACIØN DEL
"RITISH 1UALITY &OUNDATION ,AS ASOCIACIONES NACIONALES DE LA CALIDAD DE !LEMANIA &EDERAL (OLANDA E
)TALIA SON TAMBIÏN DE LAS PRIMERAS Y LAS CINCO MENCIONADAS COLABORAN EN LA CONSTITUCIØN DE LA %/1
/TRAS ORGANIZACIONES NACIONALES DE CALIDAD CON UNA PRESENCIA DESTACADA SON LA !USTRALIAN /RGANIZATION
FOR 1UALITY Y LA 7ORLD 1UALITY #ONGRESS )NDIA
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE NORMALIZACIØN EN CALIDAD
*UNTO A ESTAS ASOCIACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO CONSAGRADAS A LA PROMOCIØN Y AL DESARROLLO DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD EXISTEN OTRAS ORGANIZACIONES CON PROPØSITOS MÉS REGULADOS ,AS TRES ORGANIZACIONES DE ES
TANDARIZACIØN PRINCIPALES HOY EN DÓA SON LA )NTERNATIONAL %LECTROTECHNICAL #OMMISSION )%# LA )NTERNATIONAL
4ELECOMMUNICATION 5NION )45 Y LA )NTERNATIONAL /RGANIZATION FOR 3TANDARDIZATION )3/
,A )NTERNATIONAL %LECTROTECHNICAL #OMMISSION )%# FUE ESTABLECIDA EN Y RADICA EN ,ONDRES
)NTEGRA UN CIERTO NÞMERO DE COMITÏS TÏCNICOS ESPECIALIZADOS EN LA ELABORACIØN DE NORMAS TÏCNICAS EN
LOS CAMPOS ELÏCTRICO ELECTRØNICO Y AUTOMATIZACIØN QUE SIRVEN DE BASE PARA LA ESTANDARIZACIØN NACIONAL
Y COMO REFERENCIAS CUANDO SE NEGOCIAN CONTRATOS INTERNACIONALES 3U VISIØN ES SER iLA ORGANIZACIØN LÓDER
GLOBAL QUE PREPARA Y PUBLICA NORMAS INTERNACIONALES PARA TODAS LAS TECNOLOGÓAS ELÏCTRICAS ELECTRØNICAS Y
RELACIONADASw 3U MISIØN SE CONCRETA EN iPROMOVER LA COOPERACIØN INTERNACIONAL EN TODAS LAS CUESTIONES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE ESTANDARIZACIØN ELECTROTÏCNICA Y MATERIAS RELACIONADAS ASÓ COMO LA EVALUACIØN DE LA CONFORMIDAD
CON LOS ESTÉNDARES EN LOS CAMPOS DE ELECTRICIDAD ELECTRØNICA Y TECNOLOGÓAS RELACIONADASw
,A )NTERNATIONAL 4ELECOMMUNICATION 5NION )45 CON SEDE EN 'INEBRA ES UNA ORGANIZACIØN IN
TERNACIONAL INCLUIDA EN EL SISTEMA DE LA /.5 DONDE GOBIERNOS Y EL SECTOR PRIVADO COORDINAN REDES Y
SERVICIOS GLOBALES DE TELECOMUNICACIONES )45 NACE EN DE LA FUSIØN DE LA )NTERNATIONAL 4ELEGRAPH
#ONVENTION DE Y LA )NTERNATIONAL 2ADIOTELEGRAPH #ONVENTION DE AUNQUE EL NOMBRE LO TOMA
DElNITIVAMENTE EN AL MODIlCAR EL INICIAL DE )NTERNATIONAL 4ELECOMMUNICATION #ONVENTION 3U PLAN
ESTRATÏGICO ACTUAL
lJA COMO OBJETIVOS ESTABLECER LA INTERCONEXIØN DIGITAL PARA FACILITAR
EL DESARROLLO DE REDES Y SERVICIOS PLENAMENTE INTERCONECTADOS E INTEROPERATIVOS ASÓ COMO DESARROLLAR
HERRAMIENTAS QUE SALVAGUARDEN LA INTEGRIDAD Y LA INTEROPERATIVIDAD DE REDES
,A MÉS IMPORTANTE DE ELLAS ES LA )NTERNATIONAL /RGANIZATION FOR 3TANDARDIZATION )3/ 3US ANTECEDEN
TES SE ENCUENTRAN EN LA )NTERNATIONAL &EDERATION OF THE .ATIONAL 3TANDARDIZING !SSOCIATIONS )3! CONSTITUIDA EN
Y CUYA ACTIVIDAD lNALIZØ EN 4RAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL LA MISIØN DE )3! FUE ASUMIDA POR
EL #OMITÏ DE #OORDINACIØN DE .ORMAS DE LA /.5 EMBRIØN DE LA )3/ %L LANZAMIENTO DElNITIVO TUVO
LUGAR EN CUANDO DELEGADOS DE NACIONES DECIDIERON EN ,ONDRES CREAR UNA NUEVA ORGANIZACIØN
INTERNACIONAL CON EL PROPØSITO DE iFACILITAR LA COORDINACIØN Y UNIlCACIØN INTERNACIONAL DE LOS ESTÉNDARES
INDUSTRIALESw EN TODOS LOS CAMPOS EXCEPTO EL ELECTROTÏCNICO Y EL ELECTRØNICO QUE SON COMPETENCIA DEL )%#
3U PROPØSITO ES LA PROMOCIØN MUNDIAL DEL DESARROLLO DE LA ESTANDARIZACIØN Y DE OTRAS ACTIVIDADES VINCULADAS
A lN DE FACILITAR EL COMERCIO INTERNACIONAL ELIMINANDO LAS BARRERAS TÏCNICAS BASADAS EN LA CERTIlCACIØN
3U SEDE ESTÉ EN 'INEBRA 3UIZA DESDE DONDE COORDINA EL SISTEMA 3E TRATA DE UNA ORGANIZACIØN PRI
VADA CON EL ESTATUS DE FEDERACIØN MUNDIAL DE ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACIØN CUYOS MIEMBROS
SON COMO EN EL CASO DE LA /.5 DELEGACIONES DE LOS GOBIERNOS NACIONALES 3IN EMBARGO )3/ JUEGA
UNA POSICIØN ESPECIAL ENTRE LOS SECTORES PRIVADO Y PÞBLICO PORQUE MUCHOS DE SUS MIEMBROS SON PARTE
DE LA ESTRUCTURA PÞBLICA DE SUS RESPECTIVOS PAÓSES O ESTÉN MANDATADOS POR SUS GOBIERNOS AUNQUE OTROS
TIENEN SUS RAÓCES EN LA EMPRESA Y SE HAN FORMADO A PARTIR DE ASOCIACIONES INDUSTRIALES )3/ MUESTRA UN
FUNCIONAMIENTO DEMOCRÉTICO Y CADA MIEMBRO TIENE UN VOTO
)3/ ES EL MAYOR DESARROLLADOR DE ESTÉNDARES DE CALIDAD DEL MUNDO SIENDO ACTIVA EN SATISFACER LAS
NECESIDADES DE ESTANDARIZACIØN DE LA CALIDAD EN LAS TRES DIMENSIONES DE DESEMPE×O ECONØMICO MEDIO
AMBIENTAL Y SOCIAL ,A APORTACIØN ECONØMICA DE )3/ SE PLASMA EN SU EXTENSA CARTERA DE ESTÉNDARES
$ESDE SU NACIMIENTO HASTA DICIEMBRE DE )3/ HA PUBLICADO NORMAS INTERNACIONALES EN
TODAS LAS ACTIVIDADES ECONØMICAS QUE SE EXTIENDEN EN PÉGINAS !UNQUE LA PRINCIPAL ACTIVIDAD
DE )3/ ES EL DESARROLLO DE ESTÉNDARES TÏCNICOS PARA PRODUCTOS Y PROCESOS APORTANDO SOLUCIONES A PRO
,A DENOMINACIØN )3/ PROCEDE DEL TÏRMINO GRIEGO ISOS QUE SIGNIlCA IGUAL 3E TOMØ ESTA OPCIØN A lN DE QUE EL NOM
BRE DE LA ORGANIZACIØN FUESE EL MISMO EN TODOS LOS IDIOMAS 3E CREYØ MÉS APROPIADO TOMAR ESTE ACRØNIMO QUE EL QUE DERIVA
NORMALMENTE DE SU NOMBRE )/3 PARA PONER EL ÏNFASIS EN QUE ES UNA ORGANIZACIØN OCUPADA EN ELIMINAR LAS DIFERENCIAS QUE
PUEDEN TRABAR LAS RELACIONES COMERCIALES INTERNACIONALES %L MENSAJE SUBLIMINAL DE ESTA UNIFORMIDAD EN EL LENGUAJE ES QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE SE CERTIlCAN BAJO LA NORMA )3/ ASEGURAN LOS MISMOS REQUISITOS EN SU SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALI
DAD ,A TRADUCCIØN INVERSA DEL ACRØNIMO )3/ PARA FORMAR EL NOMBRE DE LA ORGANIZACIØN )NTERNATIONAL 3TANDARDS /RGANIZATION
TAMPOCO SERÓA ACERTADA PUES PODRÓA DAR A ENTENDER QUE SE OCUPA DE ALGO MÉS QUE LA FORMULACIØN DE NORMAS VOLUNTARIAS PARA
ARMONIZAR PROCEDIMIENTOS ,A CONFUSIØN ACERCA DE LA AUTÏNTICA DENOMINACIØN DE )3/ Y SU SIGNIlCADO HA SIDO ABORDADA EN LA
PROPIA PÉGINA DE LA ORGANIZACIØN WWWISOORGABOUTISOINTRODUCTIONWHATIS)3/ ASÓ COMO EN EL PORTAL DE !%./2 WWW
AENORESFAQSHTM Y EN OTRAS PUBLICACIONES 0ÉEZ 'LECKMAN Y +RUT
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
BLEMAS BÉSICOS DE LA PRODUCCIØN Y LA DISTRIBUCIØN TAMBIÏN TIENE RELEVANTES REPERCUSIONES ECONØMICAS
MEDIOAMBIENTALES Y SOCIALES PARA TODA LA SOCIEDAD PLASMADAS EN SUS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIØN
)3/ E )3/ PRINCIPALMENTE )3/ ACTÞA COMO UNA ORGANIZACIØN PUENTE EN BÞSQUEDA DE
SOLUCIONES CONSENSUADAS QUE PERMITAN CUMPLIR LOS REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA Y DE LA SOCIEDAD ASÓ
COMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE GRUPOS DE INTERÏS COMO LOS CLIENTES LOS USUARIOS DE PRODUCTOS LOS
PROVEEDORES LOS REGULADORES PÞBLICOS Y OTROS
,OS ESTÉNDARES DE )3/ SON DE APLICACIØN VOLUNTARIA PUESTO QUE SE TRATA DE UNA ORGANIZACIØN NO
GUBERNAMENTAL QUE CARECE DE AUTORIDAD LEGAL PARA FORZAR SU IMPLANTACIØN 3IN EMBARGO MUCHOS DE SUS
ESTÉNDARES QUE CONCIERNEN A LA SALUD LA SEGURIDAD O AL ENTORNO HAN SIDO ADOPTADOS EN VARIOS PAÓSES
COMO PARTE DE SU MARCO REGULATORIO O COMO LA BASE TÏCNICA DE SU LEGISLACIØN .O OBSTANTE SU CARÉCTER
NO GUBERNAMENTAL Y LA CONSIGUIENTE NATURALEZA VOLUNTARIA DE LAS NORMAS POR ELLA EMITIDAS SUS ESTÉNDARES
HAN ALCANZADO UNA ACEPTACIØN GENERALIZADA EN TEMAS TAN IMPORTANTES COMO EL FORMATO DE LAS TARJETAS DE
CRÏDITO LAS DIMENSIONES DEL PAPEL LA ROSCA DE LOS TORNILLOS LOS CØDIGOS INTERNACIONALES PARA LA DENOMI
NACIØN DE LAS NACIONES MONEDAS Y LENGUAJES O LOS SÓMBOLOS DEL SISTEMA UNIVERSAL DE MEDIDAS 0ERO SE
TRATA DE DECISIONES SOBERANAS DE CADA REGULADOR O GOBIERNO PUES )3/ NI REGULA NI LEGISLA
/TRA CARACTERÓSTICA DE )3/ ES QUE EL DESARROLLO DE SUS NORMAS NACE DE REQUERIMIENTOS DEL MERCADO O
SEA DE LA DEMANDA DE INDUSTRIAS QUE DESEAN SE ELABOREN ESTÉNDARES PARA SU PUESTA EN PRÉCTICA ,OS EXPERTOS
QUE ELABORAN LAS NORMAS SON REPRESENTANTES DE AGENCIAS GUBERNAMENTALES DE ORGANIZACIONES DE CONSUMI
DORES DE LABORATORIOS DE CERTIlCACIØN Y DE LA ACADEMIA ,OS ESTÉNDARES )3/ ESTÉN BASADOS EN EL CONSENSO
ENTRE LAS PARTES INTERESADAS LO QUE ASEGURA SU DIFUSIØN AMPLIA )3/ TOMA EN CUENTA EL ESTADO DE LA TECNO
LOGÓA Y LOS INTERESES EN JUEGO REQUIRIENDO SU REVISIØN AL MENOS CADA A×OS PARA DECIDIR SI DEBEN SER
MANTENIDOS ACTUALIZADOS O DESECHADOS 0OR ELLO LAS NORMAS )3/ MANTIENEN SU POSICIØN COMO LA FRONTERA
DEL ESTADO DEL ARTE CONSENSUADA POR LOS EXPERTOS DE CADA CAMPO EN UN MOMENTO DEL TIEMPO ,OS ESTÉN
DARES )3/ SON PUES EL MARCO PARA LA COMPATIBILIDAD Y LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÓA EN TODO EL MUNDO
)3/ SE ESTRUCTURA EN #OMITÏS 4ÏCNICOS 4# QUE ESTABLECEN SU PROPIO PROGRAMA DE TRABAJO Y
DECIDEN SI ES NECESARIO CREAR SUBCOMITÏS TÏCNICOS 3# Y GRUPOS DE TRABAJO 7' $E LOS 4# FORMAN
PARTE LOS MIEMBROS DE LOS ORGANISMOS NACIONALES FEDERADOS INTERESADOS EN EL PROPØSITO CONCRETO DE LA
COMISIØN %N ENERO DE HABÓA GRUPOS TÏCNICOS )3/ COMITÏS Y SUBCOMITÏS TÏCNICOS GRUPOS
DE TRABAJO ETC EN LOS QUE PARTICIPAN MÉS DE EXPERTOS 3U PRINCIPAL FUNCIØN ES LA ELABORACIØN
DE LOS PROYECTOS DE NORMAS INTERNACIONALES 4RAS ELABORAR UN PROYECTO DE NORMA LOS COMITÏS TÏCNICOS
LO REMITEN A LOS ORGANISMOS NACIONALES MIEMBROS DE )3/ Y LA NORMA ES APROBADA CUANDO AL MENOS
DOS TERCERAS PARTES LO REFRENDAN ,OS ORGANISMOS NACIONALES FEDERADOS SON TAMBIÏN LOS RESPONSABLES DE
LA DIFUSIØN INTERNACIONAL DE LAS NORMAS
)3/ CONJUNTAMENTE CON )%# E )45 HAN SELLADO UNA ALIANZA ESTRATÏGICA CON LA 7ORLD 4RADE /RGANI
ZATION 74/ CON EL OBJETIVO DE PROMOVER UN SISTEMA DE COMERCIO LIBRE Y GLOBAL 0ARA ELLO SE ESTIMA
QUE LOS ESTÉNDARES TÏCNICOS DEBEN APUNTALARSE %L 74/S !GREEMENT ON 4ECHNICAL "ARRIERS TO 4RADE 4"4
INCLUYE EL #ODE OF 'OOD 0RACTICE FOR THE 0REPARATION !DOPTION AND !PPLICATION OF 3TANDARDS %L ACUERDO 4"4
RECONOCE LA IMPORTANTE CONTRIBUCIØN QUE LOS ESTÉNDARES INTERNACIONALES Y LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD PUEDEN HACER PARA LA MEJORA DE LA ElCIENCIA DE LA PRODUCCIØN Y PARA
FACILITAR EL COMERCIO INTERNACIONAL
%N SU !SAMBLEA 'ENERAL CELEBRADA EN SEPTIEMBRE DE LA )3/ HA APROBADO SU 0LAN %STRATÏGI
CO
QUE lJA SIETE OBJETIVOS CLAVE PARA LA ORGANIZACIØN DElNIENDO LAS ACCIONES Y LOS RESULTADOS
ESPERADOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s $ESARROLLAR UNA COLECCIØN CONSISTENTE Y MULTISECTOR DE ESTÉNDARES INTERNACIONALES RELEVANTES
s !SEGURAR LA IMPLICACIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
s (ACER CRECER EL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE LOS PAÓSES EN VÓAS DE DESARROLLO
s %STAR ABIERTO A LAS ALIANZAS PARA EL DESARROLLO ElCIENTE DE ESTÉNDARES INTERNACIONALES
s 0ROMOVER EL USO DE ESTÉNDARES VOLUNTARIOS COMO ALTERNATIVA O COMO AYUDA A LAS REGULACIONES
TÏCNICAS
s 3ER EL PROVEEDOR RECONOCIDO DE ESTÉNDARES INTERNACIONALES Y GUÓAS REFERENTES A LA EVALUACIØN DE
LA CONFORMIDAD
s 0ROPORCIONAR PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS ElCIENTES PARA EL DESARROLLO DE LA CALIDAD EN TODOS
LOS SECTORES
,A DIFUSIØN DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE APRECIA VISUALIZANDO LAS CIFRAS QUE DA LA
)3/ SOBRE EL NÞMERO DE ESTÉNDARES DE LAS FAMILIAS )3/ E )3/ QUE HAN SIDO IMPLANTADOS
HASTA DICIEMBRE DE EN MÉS DE ORGANIZACIONES EN PAÓSES %N EXISTÓAN EN %SPA×A
CASI EMPRESAS CERTIlCADAS %SPA×A ES EL QUINTO PAÓS DEL MUNDO EN NÞMERO DE EMPRESAS CERTI
lCADAS SEGÞN LA NORMA )3/ TRAS #HINA )TALIA 2EINO 5NIDO Y *APØN Y SUBE AL TERCER LUGAR EN
CERTIlCACIØN POR LA NORMA )3/ TRAS *APØN Y #HINA
/TRAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES RELEVANTES EN LOS ÉMBITOS DE LA NORMALIZACIØN Y LA CERTIlCA
CIØN SE ENUMERAN A CONTINUACIØN
s %UROPEAN #OMMITTEE FOR 3TANDARDIZATION #%. %S UNA ORGANIZACIØN CREADA EN Y CON
SEDE EN "RUSELAS FORMADA POR LOS ORGANISMOS DE NORMALIZACIØN NACIONALES DE LOS PAÓSES IN
TEGRADOS EN LA 5NIØN %UROPEA %&4! Y ALGUNAS OTRAS NACIONES DEL ESTE Y DEL CENTRO DE %URO
PA 3U ESTRUCTURA SE SUSTENTA EN COMITÏS TÏCNICOS QUE CONJUGAN EXPERTOS DE TODOS LOS PAÓSES
MIEMBROS PARA PROPONER NORMAS QUE LUEGO DEBEN SER TRASLADADAS ÓNTEGRA Y OBLIGATORIAMENTE
RETIRANDO INCLUSO LAS NORMAS NACIONALES DIVERGENTES POR LOS ORGANISMOS DE NORMALIZACIØN
DE CADA NACIØN MIEMBRO A SU PROPIO SISTEMA DE NORMALIZACIØN COMO NORMAS NACIONALES CON
INDEPENDENCIA DE SU ACUERDO
3U PROPØSITO INICIAL FUE NORMALIZAR LAS ACTIVIDADES NO DESARROLLADAS POR )3/ 4ANTO LAS NORMAS
QUE ELLA MISMA EMITE COMO LAS NORMAS )3/ SON ADOPTADAS POR LA #%. COMO .ORMAS %URO
PEAS %UROPEAN .ORM %. %L 4RATADO DE 6IENA DE ESTABLECE LOS MECANISMOS DE COOPE
RACIØN ENTRE #%. E )3/ PARA EL RECONOCIMIENTO MUTUO DE NORMAS 4AMBIÏN PUBLICA NORMAS
EXPERIMENTALES EUROPEAS 0RE
%UROPEAN .ORM %.6 QUE NO SON OBLIGATORIAS SINO ORIENTATIVAS
Y QUE SUELEN REFERIRSE A CAMPOS MUY INNOVADORES 3U ÉMBITO DE ACTUACIØN EXCLUYE LAS NORMAS
RELATIVAS A ELECTRICIDAD Y ELECTROTÏCNICA CUYA NORMALIZACIØN COMPETE AL #%.%,%# ASÓ COMO LAS
RELATIVAS A TELECOMUNICACIONES ELABORADAS POR EL %43)
(ASTA HA APROBADO MÉS DE NORMAS EUROPEAS INTEGRANDO MÉS DE COMITÏS TÏC
NICOS Y GRUPOS DE TRABAJO ACTIVOS 3EGÞN LA ESTRATEGIA DElNIDA EN LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS
DE #%. EN RELACIØN A LOS CAMBIOS Y A LAS OPORTUNIDADES QUE AFECTAN A LA NORMALIZACIØN EUROPEA
HASTA INCLUIRÓAN AYUDAR A CUBRIR LAS NECESIDADES ESPECÓlCAS DE NORMALIZACIØN DE LOS DISTINTOS
SECTORES PRODUCIR DOCUMENTOS DE REFERENCIA DE ALTA CALIDAD PROYECTAR LA NORMALIZACIØN EUROPEA
EN LA ARENA INTERNACIONAL Y APOYAR EL DESARROLLO DE LA EVALUACIØN DE CONFORMIDAD Y DE LA CERTIl
CACIØN EN %UROPA
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
s %UROPEAN #OMMITTEE FOR %LECTROTECHNICAL 3TANDARDIZATION #%.%,%# &UE CREADO EN
COMO EL RESULTADO DE LA FUSIØN DE DOS ORGANIZACIONES EUROPEAS PREEXISTENTES #%.%,#/-
Y #%.%, 3E TRATA DE UNA ORGANIZACIØN NORMALIZADORA SIN ÉNIMO DE LUCRO CONSTITUIDA BAJO LA
LEY BELGA Y COMPUESTA POR LOS COMITÏS ELECTROTÏCNICOS NACIONALES DE NACIONES EUROPEAS A LOS
CUÉLES SE A×ADEN SIETE COMITÏS DE PAÓSES DEL CENTRO Y SUR DE %UROPA COMO MIEMBROS AlLIADOS 3U
MISIØN ES PREPARAR NORMAS ELECTROTÏCNICAS VOLUNTARIAS QUE AYUDEN A DESARROLLAR EL MERCADO ÞNI
CO EUROPEO PARA BIENES Y SERVICIOS ELÏCTRICOS Y ELECTRØNICOS REMOVIENDO BARRERAS AL COMERCIO
CREANDO NUEVOS MERCADOS Y PERMITIENDO DISMINUIR COSTES DE CONFORMIDAD
s 4HE %UROPEAN 4ELECOMMUNICATIONS 3TANDARDS )NSTITUTE %43) 3E TRATA DE UNA ORGANIZACIØN INDE
PENDIENTE Y SIN ÉNIMO DE LUCRO CUYA MISIØN ES PRODUCIR NORMAS DE TELECOMUNICACIONES 3ITUADA
EN 3OPHIA !NTIPOLIS &RANCIA TIENE ASIGNADA LA RESPONSABILIDAD OlCIAL DE LA ESTANDARIZACIØN
DE LAS TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN Y DE LA COMUNICACIØN EN EL ÉMBITO EUROPEO )NTEGRA
MIEMBROS DE NACIONES TANTO DE DENTRO COMO DE FUERA DEL CONTINENTE
s %UROPEAN 1UALITY 3YSTEM !SSESSMENT AND #ERTIlCATION .ETWORK %1.ET %S UNA INSTITUCIØN DE
ÉMBITO EUROPEO INTEGRADA POR LAS ENTIDADES NACIONALES ACREDITADAS PARA OTORGAR CERTIlCACIONES
DE CALIDAD QUE SON QUINCE EN 3U MISIØN ES ARMONIZAR LA APLICACIØN DE LAS NORMAS A lN DE
CONSEGUIR EL RECONOCIMIENTO AUTOMÉTICO Y MUTUO DE LAS CERTIlCACIONES EXPEDIDAS POR ORGANIS
MOS CERTIlCADORES DE DISTINTOS PAÓSES
s 4HE )NTERNATIONAL #ERTIlCATION .ETWORK )1.ET %S LA MAYOR RED MUNDIAL DE CERTIlCACIØN
ACTIVA DESDE Y CON SEDE EN 3UIZA %STÉ FORMADA POR ORGANIZACIONES CON MÉS DE SUB
SIDIARIAS EXTENDIDAS POR TODO EL MUNDO 3U PROPØSITO ES RECONOCER Y PROMOVER LOS CERTIlCADOS
EXPEDIDOS POR SUS MIEMBROS SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES OFRECIENDO SERVICIOS
INNOVADORES DE ALTO VALOR A×ADIDO Y SUMINISTRAR SERVICIOS DE EVALUACIØN Y CERTIlCACIØN A CLIENTES
GLOBALES SOBRE UNA BASE MUNDIAL
s !MERICAN .ATIONAL 3TANDARDS )NSTITUTE !.3) %S UNA ORGANIZACIØN PRIVADA SIN ÉNIMO DE LUCRO
QUE ADMINISTRA Y COORDINA EL SISTEMA DE NORMALIZACIØN VOLUNTARIA EN %STADOS 5NIDOS 3U PAPEL EN
EL MOVIMIENTO DE NORMALIZACIØN INTERNACIONAL SE CONTRASTA INMEDIATAMENTE AL RECORDAR QUE FUE
CREADA YA EN 3U SEDE ESTÉ EN 7ASHINGTON 3U MISIØN ES iINCENTIVAR LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
DE %STADOS 5NIDOS Y EL MODO DE VIDA AMERICANO A TRAVÏS DE LA PROMOCIØN ESTÓMULO Y SALVAGUARDIA
DE LA INTEGRIDAD DEL SISTEMA DE NORMALIZACIØN VOLUNTARIAw %STÉ FORMADA POR MÉS DE MIEM
BROS QUE SON EMPRESAS ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO AGENCIAS GUBERNAMENTALES Y MIEMBROS
INTERNACIONALES !.3) ES EL REPRESENTANTE OlCIAL DE %STADOS 5NIDOS EN )3/ E )%#
s 'LOBAL %COLABELLING .ETWORK '%. %S UNA ASOCIACIØN PRIVADA SIN ÉNIMO DE LUCRO FUNDADA EN
POR UNA SERIE DE ORGANIZACIONES DE ECOETIQUETADO ACTUALMENTE CON EL lN DE MEJORAR
PROMOVER Y DESARROLLAR EL ETIQUETADO ECOLØGICO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 3U MISIØN COMPRENDE
SERVIR A SUS MIEMBROS A OTROS PROGRAMAS DE ECOETIQUETADO Y A OTROS GRUPOS DE INTERÏS PROMO
VIENDO Y DESARROLLANDO EL ECOETIQUETADO DE PRODUCTOS LA CREDIBILIDAD MUNDIAL DE PROGRAMAS DE
ECOETIQUETADO Y LA DISPONIBILIDAD DE INFORMACIØN SOBRE ESTÉNDARES DE ECOETIQUETADO EN TODO EL
MUNDO FOMENTAR LA COOPERACIØN EL INTERCAMBIO DE INFORMACIØN Y LA ARMONIZACIØN ENTRE SUS
MIEMBROS ASOCIADOS Y CON OTROS PROGRAMAS DE IGUAL lN FACILITAR INFORMACIØN SOBRE ESTÉNDARES
DE ECOETIQUETADO EN TODO EL MUNDO PARTICIPAR EN ORGANIZACIONES INTERNACIONALES CON EL lN DE
PROMOVER EL ECOETIQUETADO Y ESTIMULAR LA DEMANDA Y LA OFERTA DE BIENES Y SERVICIOS MEDIOAM
BIENTALMENTE RESPONSABLES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s #
OMISIØN 0ANAMERICANA DE .ORMAS 4ÏCNICAS #/0!.4 %S UNA ASOCIACIØN PRIVADA SIN
ÉNIMO DE LUCRO CREADA EN CON EL PROPØSITO DE iPROMOVER EL DESARROLLO DE LA ESTANDARIZA
CIØN TÏCNICA Y ACTIVIDADES RELACIONADAS EN SUS PAÓSES MIEMBROS CON EL ÉNIMO DE PROMOVER SU
DESARROLLO INDUSTRIAL CIENTÓlCO Y TECNOLØGICO EN BENElCIO DEL INTERCAMBIO DE BIENES Y LA PRO
VISIØN DE SERVICIOS MIENTRAS FACILITA COOPERACIØN EN LOS CAMPOS INTELECTUAL CIENTÓlCO Y SOCIALw
!CTUALMENTE INTEGRA A MIEMBROS DE ELLOS MIEMBROS ACTIVOS Y MIEMBROS ADHERIDOS
s !
.ATIONAL 2ESOURCE FOR 'LOBAL 3TANDARDS .33. %S LA RED DE DATOS BASADA EN UNA WEB DE
ÉMBITO MUNDIAL MÉS IMPORTANTE COMO REPOSITORIO DE NORMAS NACIONALES REGIONALES E INTERNA
CIONALES Y DE DOCUMENTOS REGULATORIOS .ACE COMO UNA ASOCIACIØN ENTRE EL !MERICAN .ATIONAL
3TANDARDS )NSTITUTE !.3) ORGANIZACIONES DE ESTANDARIZACIØN PRIVADAS DE %STADOS 5NIDOS AGEN
CIAS GUBERNAMENTALES Y ORGANIZACIONES DE ESTANDARIZACIØN INTERNACIONALES %L NOMBRE .33. ES
UN ACRØNIMO DE SU PRIMERA DENOMINACIØN .ATIONAL 3TANDARDS 3YSTEMS .ETWORK TRANSFORMADO EN
EL ACTUAL ANTE LA EVIDENCIA DE SUPERAR LAS NORMAS NACIONALES INTEGRANDO CUERPOS DE ESTÉNDARES
NACIONALES REGIONALES E INTERNACIONALES ACTUALMENTE 3U VISIØN ES iSER UN LÓDER EN LA PROVISIØN
DE DATOS E INFORMACIØN TÏCNICA SOBRE DESARROLLOS IMPORTANTES EN LA ARENA DE LA ESTANDARIZACIØN
GLOBALw 3U PRINCIPAL PRODUCTO ES 3TANDARDS 4RACKING AND !LERTING 34!2 3ERVICE QUE BRINDA IN
FORMACIØN ACTUALIZADA DE NOVEDADES DE LOS DESARROLLADORES DE NORMAS
/RGANIZACIONES ESPA×OLAS DE PROMOCIØN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
%N %SPA×A LA !SOCIACIØN %SPA×OLA PARA LA #ALIDAD !%# NACE EN Y CUENTA CON UNA AMPLIA
IMPLANTACIØN !CTUALMENTE INTEGRA A MÉS DE ASOCIADOS ENTRE EMPRESAS Y PROFESIONALES 3U MISIØN
FUNDAMENTAL ES LA PROMOCIØN DE LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES PÞBLICAS O PRIVADAS ESPA×OLAS
#ON ESTE lN DESARROLLA MÞLTIPLES ACTIVIDADES ENTRE LAS QUE SE CUENTAN LAS SIGUIENTES
s )NTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS EN ØRGANOS DE TRABAJO COMO 3ECCIONES Y #OMITÏS
s #ENTRO DE &ORMACIØN EN #ALIDAD
s #ENTRO DE #ERTIlCACIØN DE 0ERSONAS #%0%2 ENCARGADO DE LLEVAR A CABO EL PROCESO DE EVALUA
CIØN Y REGISTRO DE PROFESIONALES DE LA CALIDAD SEGÞN EL ESQUEMA DE LA %/1
s #ENTRO .ACIONAL DE )NFORMACIØN DE LA #ALIDAD #).# PARA FACILITAR INFORMACIØN Y DOCUMENTA
CIØN GRATUITAMENTE SOBRE EL ESTADO DE LA CERTIlCACIØN EN %SPA×A LAS AYUDAS QUE LAS EMPRESAS PUEDEN
RECIBIR O LAS ENTIDADES DE APOYO A LA GESTIØN EN ESTE TIPO DE PROCEDIMIENTOS
s #LUB DE $IRECTORES DE #ALIDAD ORIENTADO A FACILITAR EL CONTACTO MUTUO ENTRE LOS MÉXIMOS RESPON
SABLES DE LA FUNCIØN DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES MIEMBROS
-ERECE IGUALMENTE MENCIØN EL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN 3E TRATA DE UNA ASOCIACIØN SIN ÉNIMO
DE LUCRO CUYA ACTA FUNDACIONAL FUE lRMADA EN -ADRID EN ABRIL DE POR PRESIDENTES DE DESTACADAS
EMPRESAS ESPA×OLAS TOMANDO INICIALMENTE EL NOMBRE DE #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD MÉS TARDE MODIlCADO
3U ES PROPØSITO DE SER PUNTO DE REFERENCIA Y LUGAR DE ENCUENTRO PARA LAS ORGANIZACIONES EN SU CAMINO HACIA
LA EXCELENCIA %L #LUB ES LA ORGANIZACIØN SOCIA NACIONAL DE LA %&1- EN %SPA×A CUYA REPRESENTACIØN
OSTENTA EN EXCLUSIVA !CTUALMENTE INTEGRA A CASI EMPRESAS Y ORGANIZACIONES DE TODOS LOS TAMA×OS Y
SECTORES TANTO PÞBLICAS COMO PRIVADAS QUE SON LÓDERES DE LA ECONOMÓA ESPA×OLA Y QUE COMPARTEN LA CULTURA
DE LA EXCELENCIA COMO VALOR DE DESARROLLO SOSTENIBLE 3U MISIØN FUNDACIONAL ERA iCONTRIBUIR A AUMENTAR
EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ESPA×OLAS PROMOVIENDO LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE GESTIØN BASADOS EN EL -ODELO %&1- DE %XCELENCIA FOMENTANDO PRIORITARIAMENTE INTERCAMBIOS DE
EXPERIENCIASw CON UNA VISIØN ORIENTADA A iSER LÓDERES EN LA PROMOCIØN DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN EN
%SPA×A CON RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL Y PUNTO DE REFERENCIA PARA EL AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
GLOBAL ESPA×OLAw 3U 0LAN %STRATÏGICO
HA MODIlCADO ESTE POSICIONAMIENTO INICIAL DElNIENDO
SU MISIØN COMO iACELERAR LA TRANSFORMACIØN DE NUESTRAS ORGANIZACIONES PARA QUE COMPITAN Y SE DESARROLLEN
EN UNA ECONOMÓA GLOBAL IDENTIlCANDO NUEVAS VÓAS INTERCAMBIANDO PRÉCTICAS E INDUCIENDO MODELOS DE
GESTIØN QUE FORTALEZCAN LA INNOVACIØN LA EXCELENCIA Y EL LIDERAZGO EMPRENDEDORw !HORA SU VISIØN ESTÉ
ORIENTADA A iSER REFERENTE EN LA PROMOCIØN DE LA CONTINUA TRANSFORMACIØN DE LA GESTIØN Y SER IDENTIlCADOS
POR LOS ENTORNOS AVANZADOS DE DIRECCIØN COMO CREADORES DE OPINIØN EN LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADw
3US OBJETIVOS ESTRATÏGICOS SON
s $ESTACAR COMO MIEMBROS LÓDERES EN LAS REDES INTERNACIONALES OBJETIVO AlNES A NUESTRA MISIØN Y
AUMENTAR EL DESPLIEGUE DE LOS PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA EN %SPA×A
s !MPLIAR EL ALCANCE DE NUESTRAS ACTIVIDADES ABRIÏNDOLAS A OTROS CAMPOS DE GESTIØN E INCORPORANDO
DIRECTIVOS DE ESAS DISCIPLINAS
s #ONSEGUIR UNA ALTA PENETRACIØN DE SOCIOS LÓDERES PERTENECIENTES A LOS SEGMENTOS RELEVANTES DE LA
SOCIEDAD ESPA×OLA
s #ONSOLIDAR UN POTENTE Y ElCAZ PROCESO DE IDENTIlCACIØN DESARROLLO Y ACTUALIZACIØN DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE FORMA QUE ÏSTOS OFREZCAN ALTO VALOR PARA NUESTROS SOCIOS Y CLIENTES
s )NTENSIlCAR LA CREACIØN DE REDES DE CONOCIMIENTO Y FOROS DE ALTA DIRECCIØN QUE PERMITAN CREAR
OPINIØN
s !UMENTAR EL NÞMERO DE ALIANZAS Y COLABORACIONES CON ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES RELEVANTES Y
COMPLEMENTARIAS PARA EL DESPLIEGUE DE NUESTRA MISIØN
,AS ACTIVIDADES DEL #LUB COMPRENDEN TANTO LA FORMACIØN EN EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-
Y EN OTRAS HERRAMIENTAS AVANZADAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO LA DIFUSIØN DE ÏSTAS A TRAVÏS DE SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS $ESDE EL #LUB ES TAMBIÏN UN CENTRO DE REUNIØN DE ALTO NIVEL PARA LOS
PRIMEROS EJECUTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES ESPA×OLAS QUE SE REÞNEN EN LOS %NCUENTROS EN LA #UMBRE
%L #LUB DESPLIEGA ASIMISMO UNA IMPORTANTE LABOR DE RECONOCIMIENTO CON LA CONCESIØN DEL 3ELLO DE
%XCELENCIA %UROPEA APODERADO POR LA %&1- 5N ÞLTIMO ASPECTO QUE MERECE DESTACARSE ES SU IMPULSO
DE LA #OALICIØN POR LA %XCELENCIA BASADA EN ACUERDOS CON ORGANIZACIONES REGIONALES DESTACADAS POR SU
TRABAJO DE DIFUSIØN DE LA EXCELENCIA DE ENTRE LAS MENCIONADAS A CONTINUACIØN
*UNTO A ESTAS ASOCIACIONES DE ÉMBITO NACIONAL ENCONTRAMOS MUCHAS OTRAS DE ALCANCE AUTONØMICO
ENTRE LAS QUE PODEMOS CITAR LAS SIGUIENTES
s !GENCIA DE $ESARROLLO %CONØMICO DE #ASTILLA Y ,EØN %S UNA AGENCIA PÞBLICA QUE CUENTA CON
EL APOYO DEL #ONSEJO 2EGIONAL DE #ÉMARAS Y LA #ONFEDERACIØN DE /RGANIZACIONES %MPRESARIALES
DE #ASTILLA Y ,EØN %JECUTA ACTUALMENTE EL 0LAN DE %XCELENCIA
CON LA ASISTENCIA TÏCNICA
DEL #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD
s !SOCIACIØN #ANARIA PARA LA #ALIDAD !## !SOCIACIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO CONSTITUIDA EN
POR PROFESIONALES Y OTRAS ENTIDADES CON EL lN DE IMPULSAR EN #ANARIAS LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE
CALIDAD MEDIOAMBIENTE Y RIESGOS LABORALES
s #ENTRO !NDALUZ PARA LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN INTEGRADO EN EL )NSTITUTO !NDALUZ DE 4ECNOLO
GÓA (A SIDO CONSTITUIDO COMO ENTIDAD DE REFERENCIA PARA LAS EMPRESAS LAS INSTITUCIONES Y LOS PROFE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SIONALES DE !NDALUCÓA EN EL CAMPO DE LA CALIDAD Y EN TODOS AQUELLOS OTROS ASPECTOS QUE CONTRIBUYAN
A FAVORECER EL AVANCE HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN DE LAS ORGANIZACIONES
s #ENTRE #ATALÌ DE LA 1UALITAT 3E ENCUENTRA INTEGRADO DENTRO DEL #ENTRE D)NFORMACIØ I $ESEN
VOLUPAMENT %MPRESARIAL #)$%- DE LA 'ENERALITAT DE #ATALUNYA 3E TRATA DE UN CENTRO CUYO lN
ES PROMOVER LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES PÞBLICAS %DITA UNA INTERESANTE
REVISTA TITULADA 2EVISTA DE 1UALITAT CON APORTACIONES DIVULGATIVAS EN EL CAMPO
s #LUB !STURIANO DE #ALIDAD 3E TRATA DE UNA ASOCIACIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO CREADA EN PARA
PROMOVER LA CULTURA DE LA EXCELENCIA EN LA SOCIEDAD EMPRESARIAL ASTURIANA
s &UNDACIØN .AVARRA PARA LA #ALIDAD CONSTITUIDA EN POR EL 'OBIERNO DE .AVARRA Y GESTIONA
DA POR CERCA DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES NAVARRAS CON LA MISIØN DE PROMOVER Y EXTENDER LAS
BUENAS PRÉCTICAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN CALIDAD MEDIO AMBIENTE RIESGOS LABORALES EN SU ÉMBITO
TERRITORIAL
s &UNDACIØN PARA O &OMENTO DE #ALIDADE )NDUSTRIAL O $ESENVOLVEMENTO 4ECNOLØGICO DE 'A
LICIA %S UNA ORGANIZACIØN ADSCRITA A LA #OALICIØN POR LA %XCELENCIA DEL #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD
QUE LIDERA EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD EN ESTA COMUNIDAD AUTØNOMA
s &UNDACIØN 6ALENCIANA DE LA #ALIDAD &61 %S UNA INSTITUCIØN IMPULSADA POR LA 'ENERALITAT
6ALENCIANA QUE TOMA CARTA DE NATURALEZA EN 3U OBJETO ES EL FOMENTO DE LA ECONOMÓA DESDE LA
VERTIENTE DE LA GESTIØN DE LA CALIDAD SINGULARMENTE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS
Y DE LOS PRODUCTOS EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD LA IMPLANTACIØN DE LA MEJORA CONTINUA Y LA
BÞSQUEDA DE LA EXCELENCIA
s &UNDACIØN 6ASCA PARA EL &OMENTO DE LA #ALIDAD
%USKALIT 3E TRATA DE UNA INSTITUCIØN IMPUL
SADA DESDE EL 'OBIERNO 6ASCO PARA FOMENTAR LA CALIDAD TOTAL Y LA APLICACIØN DE SUS PRINCIPIOS PARA
LA GESTIØN EMPRESARIAL DENTRO DEL ÉMBITO DE SU COMUNIDAD AUTØNOMA !SPIRA A SER RECONOCIDA EN
%UROPA COMO UNA ORGANIZACIØN DE REFERENCIA EN LA PROMOCIØN DE LA EXCELENCIA LOGRANDO QUE LA
COMUNIDAD AUTØNOMA VASCA SEA IDENTIlCADA COMO UN ENTORNO DE EXCELENCIA EN LA GESTIØN
s )NSTITUT D)NNOVACIØ DE LES )LLES "ALEARS 3E TRATA DE UN ORGANISMO PÞBLICO DEPENDIENTE DEL GO
BIERNO REGIONAL BALEAR CREADO EN CUYA PRINCIPAL FUNCIØN ES IMPULSAR LA MEJORA DE LA GESTIØN
DE LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS PÞBLICOS DE LAS )SLAS "ALEARES
s )NSTITUTO !RAGONÏS DE &OMENTO %S UN ORGANISMO DEPENDIENTE DE LA $IPUTACIØN 'ENERAL DE
!RAGØN DEDICADO A POTENCIAR LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN EN LAS EMPRESAS DE LA REGIØN
s )NSTITUTO -URCIANO DE LA %XCELENCIA %STA ORGANIZACIØN HA SIDO IMPULSADO POR EL GOBIERNO REGIO
NAL MURCIANO A lN DE PROMOVER LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN EN LAS EMPRESAS DE LA COMUNIDAD
s -ADRID %XCELENTE 3!5 3E TRATA DE UNA EMPRESA PÞBLICA CUYA TITULARIDAD PERTENECE A LA #OMUNI
DAD DE -ADRID %NTRE SUS ACTIVIDADES SE INCLUYEN LA CONCESIØN DE LICENCIAS PARA EL USO DE LA -ARCA
DE 'ARANTÓA -ADRID %XCELENTE ASÓ COMO ACTIVIDADES DE PROMOCIØN DIFUSIØN Y FORMACIØN EN EL
ÉMBITO DE LA CALIDAD !CTUALMENTE SE HA EMBARCADO EN EL PROYECTO DE CREACIØN DE LA &UNDACIØN
-ADRID POR LA %XCELENCIA
/RGANIZACIONES NACIONALES DE NORMALIZACIØN EN CALIDAD
,A LABOR DE NORMALIZACIØN EN %SPA×A ES IMPULSADA POR DOS ENTIDADES FUNDAMENTALMENTE !%./2 Y
%.!# ,A PRIMERA ES LA !SOCIACIØN %SPA×OLA DE .ORMALIZACIØN Y #ERTIlCACIØN !%./2
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
3E TRATA DE UNA ENTIDAD PRIVADA INDEPENDIENTE Y SIN ÉNIMO DE LUCRO RECONOCIDA PARA DESARROLLAR LAS
ACTIVIDADES DE NORMALIZACIØN Y CERTIlCACIØN EN NUESTRO PAÓS 3U MISIØN ES iCONTRIBUIR A MEJORAR LA CA
LIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS ASÓ COMO PROTEGER EL MEDIO AMBIENTEw &UE DESIGNADA PARA
CUMPLIR ESTAS ACTIVIDADES POR LA /RDEN DEL -INISTERIO DE )NDUSTRIA Y %NERGÓA DE DE FEBRERO DE
2$ SIENDO RECONOCIDA COMO ORGANISMO DE NORMALIZACIØN Y PARA ACTUAR COMO ENTIDAD
DE CERTIlCACIØN POR EL 2$ EN DESARROLLO DE LA ,EY DE )NDUSTRIA #OMO ORGANISMO
DE NORMALIZACIØN !%./2 ES EL MIEMBRO ESPA×OL DEL #%. Y DEL #%.%,%# COMITÏS EUROPEOS DE
NORMALIZACIØN RESPONSABLES DE LAS NORMAS EUROPEAS %. 4AMBIÏN REPRESENTA A %SPA×A DENTRO DE LA
)3/ Y LA )%# !DEMÉS EN EL ÉMBITO AMERICANO ES MIEMBRO DE #/0!.4 !%./2 TAMBIÏN SE OCUPA
DE ADOPTAR Y TRADUCIR lELMENTE LAS NORMAS INTERNACIONALES AL IDIOMA ESPA×OL ASÓ COMO DE PROMOVER Y
COORDINAR LA ELABORACIØN DE LAS NORMAS 5.% 5NA .ORMA %SPA×OLA ,A CERTIlCACIØN DE !%./2
ES LA MÉS DIFUNDIDA Y DEMANDADA DE %SPA×A CON UNA CUOTA DE MERCADO DEL DATOS DE AUN
QUE EXISTEN OTRAS INSTITUCIONES DEDICADAS A LA MISMA ACTIVIDAD
0UEDEN SER MIEMBROS DE !%./2 TODAS LAS PERSONAS FÓSICAS O JURÓDICAS QUE MANIlESTEN UN ESPECIAL
INTERÏS EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE NORMALIZACIØN Y CERTIlCACIØN %STA ENTIDAD CUENTA CON ALRE
DEDOR DE ASOCIADOS DATOS DE $EPENDIENDO DE LA NATURALEZA DEL INTERESADO EXISTEN CUATRO TI
POS DE MIEMBROS CORPORATIVOS CONDICIØN RESERVADA A ORGANIZACIONES EMPRESARIALES PROFESIONALES REPRE
SENTATIVAS DE LOS SECTORES ECONØMICOS E INDUSTRIALES ASÓ COMO ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES Y USUARIOS
DE ÉMBITO ESTATAL ADHERIDOS DONDE SE INTEGRAN EMPRESAS E INSTITUCIONES DE ÉMBITO ESTATAL DEPENDIENTES
DE DISTINTAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS Y ASOCIACIONES EMPRESARIALES Y PROFESIONALES DE ÉMBITO PROVINCIAL
INDIVIDUALES PARA PERSONAS FÓSICAS Y MIEMBROS DE HONOR 3ER MIEMBRO DE !%./2 PERMITE
s 0ARTICIPAR ACTIVAMENTE EN EL DESARROLLO DE LAS TAREAS DE NORMALIZACIØN Y CERTIlCACIØN
s 0ROPONER NUEVOS CAMPOS DE TRABAJO EN ESTAS ACTIVIDADES
s )MPULSAR EN SU ENTORNO PROVEEDORES Y CLIENTES EL INTERÏS POR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LA SE
GURIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
s 2ECEPCIØN GRATUITA DE PUBLICACIONES
s "ONIlCACIONES EN LA ADQUISICIØN DE NORMAS Y PUBLICACIONES EN LA SUSCRIPCIØN A SERVICIOS DE
INFORMACIØN Y EN LA INSCRIPCIØN A CURSOS Y JORNADAS
,A SEGUNDA PATA DE LA CERTIlCACIØN EN %SPA×A ES LA %NTIDAD .ACIONAL DE !CREDITACIØN %.!#
3E TRATA DE UNA ORGANIZACIØN AUSPICIADA Y TUTELADA POR EL -INISTERIO DE )NDUSTRIA CREADA EN Y QUE
ACTUALMENTE SE RIGE CON ARREGLO A LO DISPUESTO EN LA ,EY DE )NDUSTRIA Y EN EL 2$ POR
EL QUE SE APRUEBA EL 2EGLAMENTO PARA LA )NFRAESTRUCTURA DE LA #ALIDAD Y LA 3EGURIDAD )NDUSTRIAL !UNQUE
SURGE COMO UN PROYECTO DEL -INISTERIO DE )NDUSTRIA QUE PRETENDÓA CREAR UN ORGANISMO INDEPENDIENTE
SIN TENER QUE CREAR UNA AGENCIA PÞBLICA %.!# ES UNA ENTIDAD PRIVADA INDEPENDIENTE Y SIN ÉNIMO DE
LUCRO CUYA FUNCIØN ES COORDINAR Y DIRIGIR EN EL ÉMBITO NACIONAL UN 3ISTEMA DE !CREDITACIØN CONFORME
A LOS CRITERIOS Y NORMAS ESTABLECIDOS EN LA 5NIØN %UROPEA NORMAS %. DE LA SERIE E INTERNA
CIONALMENTE %.!# ES LA ÞNICA ASOCIACIØN EN %SPA×A CON FACULTAD PARA ACREDITAR A ORGANISMOS QUE
REALIZAN ACTIVIDADES DE EVALUACIØN DE LA CONFORMIDAD TALES COMO LABORATORIOS DE ENSAYO Y CALIBRACIØN
ENTIDADES DE INSPECCIØN ENTIDADES DE CERTIlCACIØN VERIlCADORES MEDIOAMBIENTALES Y PROVEEDORES DE
PROGRAMAS DE INTERCOMPARACIØN !DEMÉS %.!# HA SIDO DESIGNADA POR EL -INISTERIO DE !GRICULTURA
0ESCA Y !LIMENTACIØN COMO LA ENTIDAD ENCARGADA DE LA INSPECCIØN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS
DE LAS "UENAS 0RÉCTICAS DE ,ABORATORIO "0, DE ENTIDADES DE ENSAYO QUE REALIZAN ESTUDIOS DE PRODUCTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
lTOSANITARIOS COMO PLAGUICIDAS O INSECTICIDAS 0OR TANTO MIENTRAS QUE UNA ORGANIZACIØN CERTIlCADORA
U HOMOLOGADORA COMPRUEBA QUE UN PRODUCTO PROCESO O PERSONA CUMPLE UNA SERIE DE REQUISITOS LA
ACREDITADORA RATIlCA QUE LA CERTIlCADORA U HOMOLOGADORA ES TÏCNICAMENTE CAPAZ DE HACER ESTE PROCESO
%L RESULTADO DE SU ACREDITACIØN ES VINCULANTE PARA LA !DMINISTRACIØN 0ÞBLICA QUE NO ACEPTA TRABAJOS
DE EMPRESAS QUE NO HAYAN SIDO ACREDITADAS PREVIAMENTE POR %.!# 0OR OTRO LADO EN RESPUESTA A LAS
CRECIENTES EXIGENCIAS DE GARANTÓAS REQUERIDAS POR EL MERCADO EN SECTORES DE ACTIVIDAD DIVERSOS COMO
AERONÉUTICA O AGROALIMENTACIØN SE HAN PUESTO EN MARCHA SISTEMAS DE EVALUACIØN DE LA CONFORMIDAD DE
CARÉCTER VOLUNTARIO CON EL lN DE PROBAR UN NIVEL TÏCNICO MÓNIMO ASÓ COMO DE GARANTIZAR LA COMPETEN
CIA EN CONDICIONES DE IGUALDAD Y QUE INCORPORAN LA ACREDITACIØN DE %.!# COMO UNA NECESIDAD
0REMIOS EN EL ÉMBITO DE LA GESTIØN DE LA CALIDAD
0REMIOS INTERNACIONALES
0ARA LA DIFUSIØN DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA SIDO IGUALMENTE DECISIVO EL INCENTIVO CONCEDIDO POR
LOS PAÓSES INDUSTRIALIZADOS A LA CALIDAD DENTRO DE SUS POLÓTICAS DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Y DE LA BASE ECONØMICA NACIONAL MEDIANTE PREMIOS Y CAMPA×AS DE PROMOCIØN DEL CONCEPTO ,A DOTA
CIØN DE FONDOS PARA INCENTIVAR LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS HA SIDO OTRA ACCIØN DE ESTÓMULO
CON EFECTOS PRODUCTIVOS
,OS EJEMPLOS MÉS RELEVANTES Y EXITOSOS DE CAMPA×AS NACIONALES A FAVOR DE LA CALIDAD SE HAN CELEBRA
DO EN PAÓSES COMO *APØN 2EINO 5NIDO %STADOS 5NIDOS &RANCIA 0AÓSES "AJOS 3UECIA Y %SPA×A !CTOS
DE CONCIENCIACIØN CON UN PROPØSITO SIMILAR SON LOS iMESES DE LA CALIDADw INSTITUCIONALIZADOS EN PAÓSES
COMO *APØN NOVIEMBRE Y %STADOS 5NIDOS OCTUBRE
/TRAS INICIATIVAS PARA MOVILIZAR EL INTERÏS POR LA CALIDAD SE HAN CENTRADO EN LA CONCESIØN DE RECONO
CIMIENTOS A LAS ORGANIZACIONES DESTACADAS EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,AS PRIMERAS INICIATIVAS PARTIERON
DE *APØN Y %STADOS 5NIDOS QUE CUAJARON EN LA CREACIØN DE DOS FAMOSOS PREMIOS A LA CALIDAD EMPRESARIAL
EL $EMING 0RIZE EN *APØN Y EL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD EN %STADOS 5NIDOS
A LOS CUALES SE HA SUMADO MÉS TARDE EL %UROPEAN 1UALITY !WARD ,A IMPORTANCIA DE ESTOS GRANDES
PREMIOS MÉS ALLÉ DEL ACTO DE RECONOCIMIENTO DESCANSA EN QUE LOS CRITERIOS QUE SE HAN ESTABLECIDO
COMO GUÓA PARA LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS HAN CUAJADO EN MODELOS DE REFERENCIA MUNDIAL PARA LA
IMPLANTACIØN DE LA '#4 ,AS ORGANIZACIONES QUE HAN DESEADO PRESENTAR SUS CANDIDATURAS SE HAN OBLIGA
DO A ADOPTAR NUEVOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A DESARROLLAR MÏTODOS EFECTIVOS Y A ESTABLECER
ESTRUCTURAS PARA PONER EN PRÉCTICA ESTAS INNOVACIONES %L PRINCIPAL RESULTADO HA SIDO LA GANANCIA DE UNA
VALIOSA EXPERIENCIA ASÓ COMO UN IMPORTANTE AVANCE EN LA ACEPTACIØN DEL PRINCIPIO DE BUSCAR EL ÏXITO
A TRAVÏS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD $ICHOS PREMIOS PUEDEN SER PUES UNA EXCELENTE OPORTUNIDAD PARA
APRENDER A USAR METODOLOGÓAS DE CALIDAD ÞTILES %L MECANISMO DE ESTÓMULO AL AUTODESARROLLO PROVIENE
DEL PROCESO DE EXAMEN DEL PREMIO #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ,A OBSERVACIØN DE LAS EMPRESAS EXI
$ICHA IMPORTANCIA ES VALORADA DE MODO RIGUROSO EN .ABITZ Y +LAZINGA 'HOBADIAN Y 7OO .AKHAI Y
.EVES Y "OHORIS 6ÏANSE 0UAY ET AL PARA UN ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS PREMIOS NACIONALES A LA CALIDAD
EN PAÓSES %STADOS 5NIDOS #ANADÉ %&1- "RASIL 3UECIA .UEVA :ELANDA 2EINO 5NIDO )NDIA Y 3INGAPUR Y ,ASZLO
PARA EL ANÉLISIS COMPARADO DE LOS PREMIOS NACIONALES A LA CALIDAD DE %STADOS 5NIDOS Y #ANADÉ ANTES Y DESPUÏS DE
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
TOSAS HA DESPERTADO ADEMÉS EL INTERÏS DE OTRAS ORGANIZACIONES INSPIRANDO ENTONCES LA MULTIPLICACIØN DE
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HACIA NUEVOS PRACTICANTES
#!,)$!$ %. !##)¼.
2!:/.%3 0!2! 02%3%.4!23% !, $%-).' 02):%
i-I COMPA×ÓA RECIBIØ EL $EMING !PPLICATION 0RIZE EN /BTENER RESULTADOS POR UNA TERCERA PARTE EN FORMA
Y LA *APAN 1UALITY -EDAL EN Y %SPECIAL
DE INFORME QUE PUEDE USARSE PARA PLANES FUTUROSw
MENTE LA 1UALITY -EDAL FUE UN GRAN PLACER POR
3HIGEO !IKI #HAIRMAN !ISIN 3EIKI #O ,TD $E
QUE ASUMÓ LA PRESIDENCIA DEL COMITÏ DE PROMOCIØN PARA
MING !PPLICATION 0RIZE AND *APAN 1UALITY -E
NUESTRO RETO DE CONVERTIRNOS EN EL PRIMER BIGANADOR
DAL &UENTE *53% WWWJUSEORJP
DE LA -EDALLA A LO LARGO DE SU HISTORIA
9O RECOMIENDO A LOS DIRECTIVOS APLICARSE EN LA PRESEN
0REGUNTAS
TACIØN AL $EMING 0RIZE COMO UNA EVALUACIØN DE LAS AC
z#OMPARTE LA PERCEPCIØN DE VENTAJAS QUE ESTE DI
TIVIDADES DIARIAS DE SU COMPA×ÓA PRESENTANDO LO QUE
RECTIVO CONCEDE A LA PRESENTACIØN DE UNA EMPRESA
ELLOS HAN IMPLANTADO PARA ALCANZAR SU VISIØN ASÓ COMO
A UNO DE LOS GRANDES PREMIOS INTERNACIONALES A LA
LA MANERA EN QUE LO HAN HECHO #REO QUE ELLOS PUEDEN
CALIDAD
ESPERAR CONSEGUIR LOS SIGUIENTES EFECTOS
z#REE QUE LA POSICIØN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
0ONER JUNTOS LOS PODERES DE TODOS LOS EMPLEADOS PUEDE REFORZARSE PARTICIPANDO EN UNA DE ESTAS CON
BAJO EL ESLOGAN DE h2ETO PARA EL $EMING 0RIZEv VOCATORIAS
!CELERAR SUS ACTIVIDADES PARA ALCANZAR LA VISIØN TE
z%S POSIBLE ASIMILAR AL GANADOR DE UNO DE ESTOS GA
NIENDO COMO OBJETIVO hMATERIALIZARLA PARA LAS FE
LARDONES CON EL LÓDER O EL MEJOR COMPETIDOR DEL NE
CHAS DE LA EVALUACIØNv GOCIO
4HE $EMING 0RIZE FUE ESTABLECIDO EN EN CONMEMORACIØN DE LA GRAN CONTRIBUCIØN DE $EMING
A LA DIFUSIØN DEL CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD EN *APØN %L PREMIO FUE IDEADO A RAÓZ DE LA CESIØN POR
$EMING A LA *53% DE LOS DERECHOS GENERADOS POR LA GRABACIØN DE LOS MATERIALES QUE EMPLEØ EN SU CUR
SO i%IGHT
$AY #OURSE ON 1UALITY #ONTROLw IMPARTIDO EN 4OKIO EN CON EL TÓTULO i$R $EMINGS
,ECTURES ON 3TATISTICAL #ONTROL OF 1UALITYw ASÓ COMO PARA RECONOCER SU APOYO A LA PROMOCIØN Y AL DE
SARROLLO DEL CONTROL DE CALIDAD EN ESTE PAÓS %STE GALARDØN HA EJERCIDO UNA INmUENCIA CONSIDERABLE SOBRE
LA DIFUSIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN *APØN %L $EMING 0RIZE TIENE TRES CATEGORÓAS 4HE $EMING 0RIZE
FOR )NDIVIDUALS 4HE $EMING !PPLICATION 0RIZE Y 4HE 1UALITY #ONTROL !WARD FOR /PERATIONS "USINESS 5NITS
s 4HE $EMING !PPLICATION 0RIZE SE CONCEDE ANUALMENTE DESDE A ORGANIZACIONES O DIVISIONES
DE ORGANIZACIONES PÞBLICAS O PRIVADAS GRANDES O PEQUE×AS JAPONESAS O EXTRANJERAS QUE SE GES
TIONEN AUTØNOMAMENTE Y QUE SE HAYAN DISTINGUIDO POR LA MEJORA DE SU DESEMPE×O A TRAVÏS DE
LA APLICACIØN DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD DURANTE AL MENOS CINCO A×OS .O HAY LÓMITE AL NÞMERO
DE POTENCIALES RECEPTORES DEL PREMIO CADA A×O PUDIENDO OTORGARSE A TANTOS COMO SUPEREN EL
PROCESO DE EVALUACIØN
s 4HE 1UALITY #ONTROL !WARD FOR /PERATIONS "USINESS 5NITS SE OTORGA DESDE A UNIDADES DE
NEGOCIO DE UNA EMPRESA QUE SE HAYAN DISTINGUIDO POR EL MISMO CRITERIO QUE NO PUEDAN POS
%STA CATEGORÓA SE ANALIZA AL lNAL DE ESTA SECCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TULARSE PARA EL ANTERIOR GALARDØN QUE TENGAN CLARAMENTE ESTABLECIDAS RESPONSABILIDADES Y AUTO
RIDAD PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON RELACIONES BIEN DElNIDAS CON LA OlCINA CENTRAL Y OTROS
DEPARTAMENTOS Y CUYO MÉXIMO DIRECTIVO TENGA RESPONSABILIDAD SOBRE EL PRESUPUESTO ,A UNIDAD
NO DEBE POSEER TODAS LAS FUNCIONES RELACIONADAS CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EL ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
%N ESTOS DOS PRIMEROS PREMIOS EL EXAMEN Y LA CONCESIØN DE LOS RECONOCIMIENTOS LE INCUMBEN
AL $EMING 0RIZE #OMMITTEE CUYO PRESIDENTE ES EL DE LA &OUNDATION OF %CONOMIC /RGANIZATIONS Y EL
RESTO DE LOS MIEMBROS SON EXPERTOS DE LA INDUSTRIA Y LA ACADEMIA ESTE COMITÏ SE DIVIDE EN CINCO
SUBCOMITÏS PARA CONDUCIR EL EXAMEN DE MATERIAS RELACIONADAS ,OS GANADORES RECIBEN LA $EMING
-EDAL ACOMPA×ADA DE UN #ERTIlCATE OF -ERIT DEL $EMING 0RIZE #OMMITTEE JUNTO CON UN INFORME
ESCRITO DE LOS RESULTADOS DEL EXAMEN QUE INCLUYE RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA FUTURA DE SUS
ACTIVIDADES DE '#4
4HE $EMING !PPLICATION 0RIZE HA SIDO OBTENIDO POR MÉS DE ORGANIZACIONES HASTA 4ODAS
LAS EMPRESAS JAPONESAS RECONOCIDAS INTERNACIONALMENTE HAN SIDO PREMIADAS ENTRE ELLAS .IPPON
%LECTRIC +AWASAKI 3TEEL (ITACHI &UJI 0HOTO &ILM -ITSUBISHI -ATSUSHITA %LECTRONICS .ISSAN
-OTOR +OMATSU -ANUFACTURING 4OYOTA -OTOR "RIDGESTONE 4IRE !ISIN 3EIKI 2ICOH 3ANYO
%LECTRIC Y .%# )# -ICROCOMPUTER 3YSTEMS
! DIFERENCIA DE LOS GALARDONES EUROPEO Y NORTEAMERICANO A LOS CANDIDATOS AL $EMING 0RIZE NO
SE LES REQUIERE UNA APLICACIØN CONFORME A UN MODELO PREESTABLECIDO AUNQUE SÓ COINCIDEN EN
SER UNA EVALUACIØN INDEPENDIENTE POR UNA TERCERA PARTE ACREDITADA -ÉS BIEN SE ESPERA QUE LOS
CANDIDATOS COMPRENDAN SU SITUACIØN ACTUAL ESTABLEZCAN SUS PROPIOS RETOS Y OBJETIVOS Y MEJO
REN Y SE TRANSFORMEN ELLOS MISMOS A LO LARGO DE TODA LA ORGANIZACIØN ,A EVALUACIØN DE LOS CAN
DIDATOS SE BASA EN TRES PUNTOS A REmEJANDO LOS PRINCIPIOS DE DIRECCIØN LA INDUSTRIA EL NEGOCIO
Y EL ENTORNO LOS CANDIDATOS HAN ESTABLECIDO OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS RETADORES Y ORIENTADOS AL
CONSUMIDOR BAJO UN CLARO LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN B '#4 HA SIDO IMPLANTADA APROPIADA
MENTE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ANTES MENCIONADOS C COMO
RESULTADO DEL PUNTO ANTERIOR SE HA OBTENIDO UN DESEMPE×O EXCEPCIONAL EN LOS OBJETIVOS Y LAS
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA #ADA UNA DE ESTAS CATEGORÓAS TIENE SUS CRITERIOS DE EVALUACIØN DES
GLOSADOS EN ÓTEMS Y PUNTOS QUE SIRVEN COMO ESTÉNDARES ORIENTATIVOS ,AS CATEGORÓAS BÉSICAS DE
LOS CRITERIOS DE EVALUACIØN SON SEIS POLÓTICAS DE LA DIRECCIØN Y SU DESPLIEGUE EN RELACIØN CON
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS YO INNOVACIØN DE PROCESOS MAN
TENIMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD OPERATIVA Y DEL PRODUCTO ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS PARA
GESTIONAR LA CALIDAD LA CANTIDAD LA ENTREGA LOS COSTES LA SEGURIDAD Y EL ENTORNO RECOLECCIØN Y
ANÉLISIS DE INFORMACIØN SOBRE LA CALIDAD Y EL USO DE TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN Y DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
s ! LAS COMPA×ÓAS GANADORAS DE 4HE $EMING !PPLICATION 0RIZE SE LES EXIGE ENVIAR UN INFORME
SOBRE LA SITUACIØN DE SUS PRÉCTICAS DE '#4 A LOS TRES A×OS DE HABER RECIBIDO EL PREMIO QUE ES
OBJETO DE UNA NUEVA EVALUACIØN EN LA PROPIA EMPRESA ! LA LUZ DE ESTA REVISIØN LAS ORGANIZACIONES
PUEDEN DECIDIR RECIBIR SIMPLEMENTE LA DIAGNOSIS DE '#4 DEL $EMING 0RIZE #OMMITTEE -EMBERS O
PASAR A POSTULARSE PARA LA *APAN 1UALITY -EDAL ³STE ES EL MÉXIMO GALARDØN QUE CONCEDE *53%
HABIÏNDOSE OTORGADO DESDE A MUY POCAS EMPRESAS HASTA #UADRO #ALIDAD EN
ACCIØN
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#!,)$!$ %. !##)¼.
%-02%3!3 *!0/.%3!3 %8#%,%.4%3 '!.!$/2!3 $% ,!
*!0!. 15!,)49 -%$!,
4OYOTA -OTOR 4ATENAKA #ORPORATION
.IPPON %LECTRIC !ISIN +EIKINZOKU
.IPPON 3TEEL #ORPORATION -AEDA #ORPORATION
!ISIN 3EIKI 0HILIPS 4AIWAN
4OYOTA !UTO "ODY 3ANDEN #ORPORATION
+OMATSU 3UNDARAM
#LAYTON "RAKES $IVISION
!ISIN
7ARNER )NDIA
4HE 4ATAOKA )NDUSTRIAL '##ORPORATION
!ISIN !7 4HAI !CRYLIC &IBRE #O 4AILANDIA
!ISIN #HEMICAL
4HE -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD -".1! FUE INSTITUCIONALIZADO POR LA 4HE -AL
COLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY )MPROVEMENT !CT OF
0UBLIC ,AW
,EY DEL #ONGRESO DE %STADOS
5NIDOS lRMADA POR EL PRESIDENTE 2ONALD 2EAGAN EL DE AGOSTO DE 4OMA SU NOMBRE DE QUIEN
FUE 3ECRETARIO DE #OMERCIO -ALCOLM "ALDRIGE ABANDERADO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y DEL DESARROLLO
DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN PÞBLICA ,A ,EY SUPUSO LA CREACIØN DE UN PROGRAMA DE COOPERACIØN PÞBLICA
PRIVADA CUYO SOPORTE PRINCIPAL ES LA &OUNDATION FOR THE -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD ESTABLECIDA
EN &IGURA %STA FUNDACIØN TIENE UNA DOTACIØN DE ORIGEN PÞBLICO QUE SE COMPLEMENTA CON
LAS TARIFAS COBRADAS A LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS A LOS PREMIOS Y CON APOYOS lNANCIEROS DE MULTITUD
DE ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES ,A !31 FUE NOMBRADA COADMINISTRADORA Y DESDE ES LA ADMI
NISTRADORA ÞNICA DEL PREMIO MIENTRAS QUE EL .ATIONAL )NSTITUTE OF 3TANDARDS AND 4ECHNOLOGY .)34 DEL 53
#OMMERCE $EPARTMENT LO GESTIONA
%L PROPØSITO BÉSICO DE ESTA INICIATIVA FUE ESTABLECER UN PROGRAMA NACIONAL DE MEJORA DE LA CALIDAD
QUE AL MISMO TIEMPO RECONOCIESE A LAS ORGANIZACIONES CON PRÉCTICAS EFECTIVAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
Y CON MEJORAS SIGNIlCATIVAS DE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS DISEMINANDO ESTA INFORMACIØN SOBRE LAS ES
TRATEGIAS Y LOS PROGRAMAS EXITOSOS ,A EXPOSICIØN DE MOTIVOS DE LA ,EY lJA CON CLARIDAD LAS RAZONES QUE
INDUJERON A SU APROBACIØN
s %L FUERTE CAMBIO EN EL LIDERAZGO ESTADOUNIDENSE EN LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y PROCESOS COMO
CONSECUENCIA DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL Y EL MENOR CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD QUE
LOS COMPETIDORES DURANTE LAS DOS DÏCADAS ANTERIORES
s ,A TOMA DE CONCIENCIA POR LA EMPRESA NORTEAMERICANA DE LA IMPORTANCIA DE LOS COSTES DE LA MALA
CALIDAD SUPERIOR EN PROMEDIO AL DE LAS VENTAS Y DEL HECHO DE QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD
VA DE LA MANO DEL CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA RENTABILIDAD
s ,A PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA DE LA CALIDAD Y LOS PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÏS DEL
COMPROMISO CON LA EXCELENCIA SE ESTÉN CONVIRTIENDO EN UNA PARTE ESENCIAL DE LA ECONOMÓA NA
CIONAL Y DE LA HABILIDAD PARA COMPETIR ElCAZMENTE EN EL MERCADO GLOBAL
,A !31 TAMBIÏN PUSO EN MARCHA EN EL .!3! %XCELLENCE !WARD CONJUNTAMENTE CON LA .!3! REDENOMINADO
'EORGE - ,OW 4ROPHY EN Y DElNITIVAMENTE ELIMINADO EN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
/RGANIZACIØN DEL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
&/5.$!4)/.
&/2 4(% $EPARTMENT OF
-!,#/,- "!,$2)'% #OMMERCE
4ECHNOLOGY "OARD OF
.!4)/.!, 15!,)49
!DMINISTRATION /VERSEERS
!7!2$
.ATIONAL
"ALDRIGE
)NSTITUTE OF
!WARD
3TANDARDS AND
7INNERS
4ECHNOLOGY
#OOPERATING "OARD OF %XAMINERS
/RGANIZATIONS s *UDGES
0ROFESSIONAL 3OCIETIES
#ONTRACTOR s 3ENIOR %XAMINERS
4RADE !SSOCIATIONS
3TATE AND ,OCAL .ETWORKS !31 s %XAMINERS
&UENTE WWWQUALITYNISTGOV
s ,A COMPRENSIØN DE LA GESTIØN MEJORADA DE LAS FÉBRICAS LA IMBRICACIØN DE LOS TRABAJADORES EN LA
CALIDAD Y UN MAYOR ÏNFASIS SOBRE EL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS PUEDEN CONDUCIR A UNA ME
JORA NOTABLE DE LOS COSTES Y DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS MANUFACTURADOS
s %L CONCEPTO DE MEJORA DE LA CALIDAD ES DIRECTAMENTE APLICABLE TANTO EN EMPRESAS GRANDES COMO
PEQUE×AS EN EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS ASÓ COMO EN EL SECTOR PÞBLICO Y EN LA EMPRESA
PRIVADA
s ! lN DE SER EXITOSOS LOS PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DEBEN SER LIDERADOS POR LA DIRECCIØN
Y ORIENTADOS AL CLIENTE Y ESTO PUEDE REQUERIR CAMBIOS FUNDAMENTALES EN EL MODO EN QUE LAS
COMPA×ÓAS Y LAS ORGANIZACIONES HACEN NEGOCIOS
s 6ARIAS GRANDES NACIONES INDUSTRIALES HAN ACOPLADO EXITOSAMENTE RIGUROSAS AUDITORÓAS DE CALIDAD
DE EMPRESAS CON PREMIOS NACIONALES DANDO UN RECONOCIMIENTO ESPECIAL A AQUELLAS EMPRESAS QUE
LOS DIAGNØSTICOS IDENTIlCAN COMO LAS MEJORES
s 5N PROGRAMA DE PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD DE ESTA CLASE EN %STADOS 5NIDOS AYUDARÓA A MEJORAR
LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
n !YUDANDO A ESTIMULAR A LAS COMPA×ÓAS NORTEAMERICANAS PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTI
VIDAD POR EL ORGULLO DEL RECONOCIMIENTO MIENTRAS ALCANZAN UNA VENTAJA COMPETITIVA Y CRECI
MIENTO DE LOS BENElCIOS
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
n 2ECONOCIENDO LOS LOGROS DE AQUELLAS COMPA×ÓAS QUE MEJOREN LA CALIDAD DE SUS BIENES Y SER
VICIOS Y APORTANDO UN EJEMPLO A OTRAS
n %STABLECIENDO DIRECTRICES Y CRITERIOS QUE PUEDAN SER USADOS POR TODO TIPO DE ORGANIZACIONES
EN LA EVALUACIØN DE SUS PROPIOS ESFUERZOS DE MEJORA DE LA CALIDAD
n !PORTANDO ASISTENCIA ESPECÓlCA PARA OTRAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES QUE DESEEN APREN
DER CØMO CONSEGUIR UNA CALIDAD ELEVADA BRINDANDO INFORMACIØN DETALLADA SOBRE CØMO LAS
ORGANIZACIONES GANADORAS HAN SIDO CAPACES DE CAMBIAR SUS CULTURAS Y ALCANZAR LA EXCELENCIA
%N SU CREACIØN SE INSTITUYERON LAS CATEGORÓAS DE EMPRESA INDUSTRIAL EMPRESA DE SERVICIOS Y PEQUE×A
EMPRESA A LAS CUALES SE A×ADIERON EN LAS DE EDUCACIØN Y SANIDAD %N OCTUBRE DE SE ESTABLECIØ
UNA SEXTA CATEGORÓA PARA AGENCIAS PÞBLICAS Y ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO QUE SE PREMIARÉ POR VEZ
PRIMERA EN %N CADA UNA DE ESTAS CATEGORÓAS SE PUEDEN CONCEDER ANUALMENTE DOS PREMIOS COMO
MÉXIMO NO SIENDO ELEGIBLE UNA ORGANIZACIØN DENTRO DE LA MISMA CATEGORÓA HASTA CINCO A×OS DESPUÏS
DE HABER SIDO PREMIADA EL PREMIO PUEDE DECLARARSE DESIERTO SI NO HAY ORGANIZACIONES CUALIlCADAS EN
ALGUNA CATEGORÓA LO QUE HA OCURRIDO FRECUENTEMENTE %N SU PRIMERA CONVOCATORIA DE FUERON PRE
MIADAS 'LOBE -ETALLURGICAL DENTRO DE LA CATEGORÓA DE PEQUE×AS EMPRESAS Y -OTOROLA Y 7ESTINGHOUSE
%LECTRIC #ORPORATION #OMMERCIAL .UCLEAR &UEL $IVISION EN LA CATEGORÓA DE EMPRESAS INDUSTRIALES
$ESDE ENTONCES HAN SIDO PREMIADAS DENTRO DE CADA GRUPO LAS ORGANIZACIONES RECOGIDAS EN EL #UADRO
#ALIDAD EN ACCIØN
,AS ORGANIZACIONES QUE PRESENTAN SUS SOLICITUDES AL -".1! SON JUZGADAS POR UN CONSEJO IN
DEPENDIENTE DE EXAMINADORES ,OS CRITERIOS QUE LA ,EY ESTABLECIØ PARA JUZGAR A LAS ORGANIZACIONES
CANDIDATAS FUERON QUE HUBIESEN ALCANZADO MEJORAS SOBRESALIENTES EN LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS Y QUE
HUBIESEN DEMOSTRADO UNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EFECTIVA A TRAVÏS DE LA FORMACIØN Y LA IMPLICACIØN DE
TODOS LOS NIVELES DE EMPLEADOS EN LA MEJORA DE LA SOCIEDAD !CTUALMENTE LA EVALUACIØN DE LAS ORGANI
ZACIONES CANDIDATAS SE BASA EN SUS LOGROS Y MEJORAS EN SIETE ÉREAS CONOCIDAS COMO LOS -ALCOLM "ALDRIGE
#RITERIA FOR 0ERFORMANCE %XCELLENCE LIDERAZGO PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO
MEDIDA ANÉLISIS Y GESTIØN DEL CONOCIMIENTO ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS GESTIØN POR PROCESOS Y
RESULTADOS DEL NEGOCIO ORGANIZATIVOS
,A RÏPLICA EUROPEA ES EL %UROPEAN 1UALITY !WARD CREADO EN Y OTORGADO POR LA %UROPEAN &OUN
DATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT CON EL COPATROCINIO DE LA #OMISIØN %UROPEA Y DE LA %UROPEAN /RGANIZATION
FOR 1UALITY ,A EVALUACIØN DE LAS EMPRESAS CANDIDATAS SE REALIZA POR TERCERAS PARTES TOMANDO COMO BASE PARA
LA EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS EL -ODELO %UROPEO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %&1-
A B A B %STE MODELO FUE LANZADO EN CON EL NOMBRE DE "USINESS %XCELLENCE -ODEL Y REDE
NOMINADO EN COMO %&1- %XCELLENCE -ODEL 3U ENFOQUE ABARCA TODOS LOS ASPECTOS QUE LLEVAN A LA
EXCELENCIA EMPRESARIAL ,OS DIEZ CRITERIOS DE EVALUACIØN DE QUE CONSTA EL MODELO SON LIDERAZGO GESTIØN
DE LOS RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIA Y POLÓTICA COOPERACIØN Y RECURSOS PROCESOS RESULTADOS DEL PERSONAL RE
SULTADOS DEL CLIENTE RESULTADOS SOCIALES Y RESULTADOS CLAVE ,AS PROPIAS EMPRESAS CANDIDATAS DEBEN PRESENTAR
SU CANDIDATURA QUE DEBE ESTAR BASADA EN EL MODELO DE LA %1&- 5SANDO UN MARCO DE AUTOEVALUACIØN Y
CON UN SISTEMA DE PUNTUACIØN CUIDADOSAMENTE PESADO ES POSIBLE MEDIR Y COMPARAR CADA DIMENSIØN DEL
DESEMPE×O ORGANIZATIVO -ÉS DE ORGANIZACIONES DE PAÓSES DISTINTOS SE HAN HECHO MERECEDORAS DE
ESTE RECONOCIMIENTO HASTA INCLUYENDO SOLAMENTE LOS GALARDONADOS CON EL %1! 7INNER Y EL %1!
0RIZE 7INNER 0UEDEN OPTAR AL PREMIO ORGANIZACIONES MIEMBROS Y NO MIEMBROS DE LA %&1- CON INDE
PENDENCIA DE SU TAMA×O Y SECTOR !CTUALMENTE EL PREMIO TIENE CINCO MODALIDADES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
%-02%3!3 ./24%!-%2)#!.!3 %8#%,%.4%3 '!.!$/2!3 $%,
-!,#/,- "!,$2)'% .!4)/.!, 15!,)49 !7!2$
%-02%3!3 ).$5342)!,%3
-ILLIKEN #O - $ENTAL 0RODUCTS $IVISION
8EROX #ORPORATION "USINESS 0RODUCTS 3YSTEMS "OEING !IRLIFT AND 4ANKER 0ROGRAMS
#ADILLAC -OTOR #AR 3OLAR 4URBINES
)"- 2OCHESTER 34-ICROELECTRONICS
2EGION !MERICAS
3OLECTRON #ORPORATION +ARLEE #O
:YTEC #ORPORATION $ANA #ORPORATION
3PICER $RIVESHAFT $IVISION
!44 .ETWORK 3YSTEMS 'ROUP 4RANSMISSION
#LARKE !MERICAN #HECKS
3YSTEMS "USINESS 5NIT
4EXAS )NSTRUMENT )NCORPORATED $EFENSE 3YSTEMS -OTOROLA #OMMERCIAL 'OVERNMENT )NDUSTRIAL
%LECTRONICS 'ROUP 3OLUTIONS 3ECTOR
%ASTMAN #HEMICAL )NDUSTRY -EDRAD
!RMSTRONG 7ORLD )NDUSTRIES Y #OMING )NC
4HE "AMA #OMPANIES
4ELECOMMUNICATIONS 0RODUCTS $IVISION
!$!# ,ABORATORIES 3UNNY &RESH &OODS
%-02%3!3 $% 3%26)#)/3
&EDERAL %XPRESS #ORPORATION 8EROX "USINESS 3ERVICES
4HE 2ITZ
#ARLTON (OTEL #O ")
!44 5NIVERSAL #ARD 3ERVICES /PERATIONS -ANAGEMENT )NTERNATIONAL
!44 #ONSUMER #OMMUNICATIONS 3ERVICES "OEING !EROSPACE 3UPPORT
6ERIZON )NFORMATION 3ERVICES #ATERPILLAR &INANCIAL 3ERVICES #ORPORATION
$ANA #OMMERCIAL #REDIT #ORPORATION $YN-C$ERMOTT 0ETROLEUM /PERATIONS
-ERRILL ,YNCH #REDIT #ORPORATION
09-%
7ALLACE #O 3UNNY &RESH &OODS
-ARLOW )NDUSTRIES ,OS !LAMOS .ATIONAL "ANK
'RANITE 2OCK #O 0ALS 3UDDEN 3ERVICE
!MES 2UBBER #ORPORATION "RANCH
3MITH 0RINTING $IVISION
7AINWRIGHT )NDUSTRIES 3TONER
#USTOM 2ESEARCH 4EXAS .AMEPLATE #O
4RIDENT 0RECISION -ANUFACTURING 0ARK 0LACE ,EXUS
4EXAS .AMEPLATE #O
%$5#!#)¼.
0EARL 2IVER 3CHOOL $ISTRICT +ENNETH 7 -ONFORT #OLLEGE OF "USINESS
5NIVERSITY OF 7ISCONSIN
3TOUT 2ICHLAND #OLLEGE
#HUGACH 3CHOOL $ISTRICT *ENKS 0UBLIC 3CHOOLS
#OMMUNITY #ONSOLIDATED 3CHOOL $ISTRICT
3!.)$!$
33- (EALTH #ARE 2OBERT 7OOD *OHNSON 5NIVERSITY (OSPITAL (AMILTON
"APTIST (OSPITAL "RONSON -ETHODIST (OSPITAL
3AINT ,UKES (OSPITAL OF +ANSAS #ITY
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
s 'RANDES EMPRESAS Y UNIDADES DE NEGOCIO QUE CUMPLAN LOS REQUISITOS DE SER UN CENTRO DE BENEl
CIOS INDEPENDIENTE CON MÉS DE EMPLEADOS CON MÉS DEL DE VENTAS EXTERNAS Y QUE ACTÞA
CON AUTONOMÓA EN UN AMPLIO RANGO DE FUNCIONES DE APOYO COMO GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS
lNANZAS O TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN
s 5NIDADES OPERATIVAS DE EMPRESAS
s /RGANIZACIONES DEL SECTOR PÞBLICO DE CUALQUIER TAMA×O PRESTATARIAS DE SERVICIOS Y NORMALMENTE
SIN ÉNIMO DE LUCRO ,A CATEGORÓA FUE INTRODUCIDA EN
s 0EQUE×AS Y MEDIANAS EMPRESAS A SU VEZ CON DOS CATEGORÓAS SEGÞN SEAN PYMES INDEPENDIENTES
O SUBSIDIARIAS DE GRANDES COMPA×ÓAS ,A CATEGORÓA DE PYMES INDEPENDIENTES SE BASA EN LOS
CRITERIOS DE LA 5NIØN %UROPEA ABARCA EMPRESAS CON MENOS DE EMPLEADOS UNAS VENTAS
ANUALES INFERIORES A MILLONES DE EUROS UN ACTIVO INFERIOR A MILLONES DE EUROS Y CON NO
MÉS DEL DEL CAPITAL O DE LOS DERECHOS DE VOTO PROPIEDAD DE OTRAS SOCIEDADES %STA CATE
GORÓA FUE INTRODUCIDA EN CON EL APOYO DE LA #OMISIØN %UROPEA Y ES ADMINISTRADA CON
JUNTAMENTE CON LA %/1
,OS BENElCIOS DE PRESENTARSE AL PREMIO SEGÞN LA PROPIA %&1- SON LOS SIGUIENTES
s 0ONER A PRUEBA iCUÉN BUENA ES REALMENTE SU ORGANIZACIØNw AUTOEVALUÉNDOSE FRENTE AL MODELO
MÉS AMPLIAMENTE USADO EN %UROPA
s ,A OPORTUNIDAD DE RECIBIR UNA RETROALIMENTACIØN ESCRITA SOBRE LAS FORTALEZAS Y ÉREAS DE MEJORA DE
SU ORGANIZACIØN EMITIDA POR DIRECTIVOS EXPERIMENTADOS DE UNA AMPLIA VARIEDAD DE INDUSTRIAS Y
PAÓSES
s $ADO QUE EL %&1- %XCELLENCE -ODEL ES AMPLIAMENTE USADO COMPARARSE CON LAS NORMAS Y ESTÉN
DARES DE DESEMPE×O DE ORGANIZACIONES LÓDERES Y MEDIAS DE TODAS LAS INDUSTRIAS EUROPEAS
s 5NA OPORTUNIDAD PARA APRENDER DE LAS BUENAS PRÉCTICAS DE OTROS
s 5NA OPORTUNIDAD PARA GANAR RECONOCIMIENTO PÞBLICO SI SE ALCANZA UN GALARDØN TANTO POR LA DI
FUSIØN DE LOS PREMIOS COMO POR EL IMPACTO DE LA PROPIA CEREMONIA DONDE SE ENTREGAN Y EL USO
DE LOS LOGOTIPOS EN ACTIVIDADES COMERCIALES
%N EL A×O %&1- LANZØ LOS %&1- ,EVELS OF %XCELLENCE %&1- C CON EL lN DE OFRECER
A LAS ORGANIZACIONES UN ESQUEMA PIRAMIDAL DE RECONOCIMIENTO SØLIDO Y COMÞN A TODA %UROPA EN CADA
UNA DE LAS ETAPAS QUE DEBEN ATRAVESARSE EN EL VIAJE HACIA LA EXCELENCIA QUE MOTIVE A LA MEJORA CONTINUA
Y PROVEA UN ENFOQUE DE APRENDIZAJE Y ENTRENAMIENTO ,AS ORGANIZACIONES QUE PRESENTAN SU CANDIDATURA
AL %UROPEAN 1UALITY !WARD PUEDEN PRESENTAR SU SOLICITUD AL NIVEL QUE ESTIMEN MÉS ADECUADO A SU GRADO
DE MADUREZ ,OS OBJETIVOS FUNDAMENTALES QUE SE PERSIGUEN CON LOS DISTINTOS NIVELES SON
s !MPLIAR EL RECONOCIMIENTO OTORGADO A LAS ORGANIZACIONES CONTEMPLANDO DISTINTOS NIVELES DE
EXCELENCIA Y DElNIENDO UNA RUTA HACIA LOS MÉS ALTOS NIVELES DE EXCELENCIA
s )NCREMENTAR AL MÉXIMO EL NÞMERO DE ORGANIZACIONES QUE APLICAN LOS PRINCIPIOS DEL -ODELO PARA
MEJORAR
s 0ROPORCIONAR INFORMES INDEPENDIENTES DE LAS EVALUACIONES ELABORADOS POR DIRECTIVOS EN ACTIVO
PARA APOYAR A LAS ORGANIZACIONES EN SUS ESFUERZOS DE MEJORA
s /FRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS PRÉCTICOS QUE AYUDEN A LAS ORGANIZACIONES A MEJORAR SUS NIVELES DE
EXCELENCIA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,OS TRES NIVELES DE EXCELENCIA RECONOCIDOS POR LA %&1- SON LOS SIGUIENTES DE MAYOR A MENOR
RELIEVE
%
L %UROPEAN 1UALITY !WARD ,EVEL %1! #ONSTITUYE EL NIVEL SUPERIOR DENTRO DEL %&1- ,EVELS
OF %XCELLENCE 3CHEME ,AS ORGANIZACIONES A LAS QUE SE DIRIGE ESTE PREMIO SON AQUELLAS QUE HAN ALCAN
ZADO ESTÉNDARES DE CALIDAD DE PRESTIGIO INTERNACIONAL CON RESULTADOS QUE HAN MEJORADO DURANTE
A×OS SIENDO EN ALGUNOS LA MEJOR CON A×OS COMO MÓNIMO DE HISTORIA DE MEJORA CONTINUA Y
CON PROGRAMAS CON ESTE lN POR TODA LA ORGANIZACIØN ,OS CANDIDATOS DEBEN HABERSE EVALUADO VARIAS
VECES TOMANDO COMO BASE EL -ODELO Y AL MENOS UNA VEZ POR ASESORES INDEPENDIENTES ALCANZANDO
UNA PUNTUACIØN MÓNIMA DE PUNTOS 4RAS LA EVALUACIØN DEL EQUIPO DE ASESORES DE LA %&1- LAS
ORGANIZACIONES CANDIDATAS SON CLASIlCADAS COMO %1! &INALIST %1! 0RIZE 7INNER Y %1! 7INNER
s %1! 7INNER #ONCEDIDO ANUALMENTE A LA ORGANIZACIØN JUZGADA COMO LA MEJOR EN CADA UNA
DE LAS CATEGORÓAS DEL PREMIO PROBANDO QUE SATISFACE TODOS LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS CADA A×O
POR LOS JURADOS ,OS %1! 7INNERS SON ORGANIZACIONES EXCEPCIONALES EN SUS ENFOQUES Y SUS
RESULTADOS 3ØLO PUEDE HABER UN GANADOR EN CADA UNA DE LAS CINCO CATEGORÓAS Y EL GALARDØN
SØLO ES CONCEDIDO SI HAY UNA ORGANIZACIØN EXCEPCIONAL QUE LO MEREZCA $E VEZ EN CUANDO
NO SE CONCEDE NINGÞN RECONOCIMIENTO EN ESTA CATEGORÓA PESE A HABERSE PRESENTADO ORGANI
ZACIONES SOBRESALIENTES CON LO QUE INCREMENTAN SU PRESTIGIO ,AS ORGANIZACIONES GANADORAS
PUEDEN RETENER EL TROFEO DURANTE UN A×O Y AL lNAL DE ESTE PERIODO RECIBEN UNA PEQUE×A
RÏPLICA %STÉN AUTORIZADAS A USAR EL LOGO DEL %1! PARA lNES COMERCIALES
A EXIGENCIA DEL PROCESO DE EVALUACIØN SE APRECIA EN LA ESCASA LISTA DE GANADORES DE ESTE
,
PREMIO #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN (ASTA INCLUIDO SØLO LO HAN GANADO ORGANI
ZACIONES DIEZ DE ELLAS GRANDES EMPRESAS TRES EN LA CATEGORÓA DE UNIDADES OPERATIVAS CUATRO
ORGANIZACIONES PÞBLICAS CINCO PYMES INDEPENDIENTES Y SEIS PYMES SUBSIDIARIAS .INGUNA
COMPA×ÓA ESPA×OLA HA LOGRADO ESTE GALARDØN HASTA ESE A×O
s %1! 0RIZE 7INNER /TORGADOS ANUALMENTE A LAS ORGANIZACIONES QUE DESCUELLAN EN UNO O
MÉS DE LOS OCHO CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL -ODELO LIDERAZGO Y CONSTANCIA DEL PROPØ
SITO ENFOQUE EN EL CLIENTE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DESARROLLO E IMPLICACIØN DE LAS
PERSONAS ORIENTACIØN A RESULTADOS GESTIØN POR PROCESOS Y HECHOS APRENDIZAJE INNOVACIØN
Y MEJORA CONTINUA Y DESARROLLO DEL PARTNERHSIP %STOS RECONOCIMIENTOS PERMITEN IDENTIlCAR
DIVERSOS MODELOS DE EXCELENCIA EN CADA CONCEPTO QUE FACULTEN A OTRAS ORGANIZACIONES PARA
APRENDER Y MEJORAR ,OS CANDIDATOS PUEDEN GANAR MÉS DE UN 0RIZE DE LA MISMA FORMA QUE
PUEDE HABER MÉS DE UN GANADOR DE UN 0RIZE DENTRO DE CADA CONCEPTO ,OS GANADORES ESTÉN
AUTORIZADOS A USAR EL LOGO DE %1! 0RIZE 7INNER PARA lNES COMERCIALES
,
AS ORGANIZACIONES GANADORAS DE %1! 0RIZE 7INNER HASTA HAN SIDO DE ELLAS EN LA
CATEGORÓA DE GRANDES EMPRESAS CON DOS EMPRESAS CON TRES PREMIOS Y CUATRO EMPRESAS CON DOS
PREMIOS NUEVE DE UNIDADES OPERATIVA CON DOS EMPRESAS CON DOS PREMIOS DE ORGANIZA
CIONES PÞBLICAS CON UNA ORGANIZACIØN RECONOCIDA DOS VECES DE PYMES INDEPENDIENTES
SIENDO CUATRO LAS QUE HAN SIDO DOS VECES PREMIADAS Y NUEVE DE PYMES SUBSIDIARIAS CON UNA
lRMA DOS VECES RECONOCIDA #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN %SPA×A TIENE ORGANIZACIONES
PREMIADAS EN EL GRUPO DE GRANDES EMPRESAS )NDUSTRIAL DEL 5BIERNA 5")3! EN EL
,A NUEVA DElNICIØN DE LOS 0RIZE 7INNERS SE INSTAURØ EN PARA CINCO DE LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL %&1-
%XCELLENCE -ODEL %N NOVIEMBRE DE SE HA EXTENDIDO A LOS OCHO CONCEPTOS AQUÓ RESE×ADOS
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
GRUPO DE UNIDADES OPERATIVAS DE GRANDES EMPRESAS 3OLVAY -ARTORELL EN LA CATEGORÓA
DE ORGANIZACIONES PÞBLICAS !6% $IVISIØN DE 2%.&% #OLEGIO 5RSULINAS 6ITORIA
%USKALIT "ASQUE &OUNDATION FOR 1UALITY &UNDACIØN .OVIA 3ALCEDO Y
(OSPITAL DE :UMÉRRAGA DENTRO DE LAS PYMES INDEPENDIENTES 'ASNALA !3,%
Y -ICRODECO CERRANDO EL LISTADO LA "ANCA )NTERNACIONAL D!NDORRA "ANCA
-ORA CON DOS PREMIOS EN Y
s %1! &INALIST ,OS JURADOS PUEDEN DECLARAR VARIOS lNALISTAS EN CADA CATEGORÓA ,OS lNALISTAS
SON ORGANIZACIONES QUE DEMUESTRAN UN ALTO GRADO DE EXCELENCIA EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
COMO SU PROCESO FUNDAMENTAL PARA LA MEJORA CONTINUA 2ECIBEN UN CERTIlCADO Y SON TAM
BIÏN AUTORIZADAS A USAR EL LOGRO DEL %1! &INALIST EN SU ACTIVIDAD COMERCIAL
,
A LISTA DE ORGANIZACIONES NOMINADAS COMO lNALISTAS ES MÉS NUMEROSA QUE LA DE PREMIADAS CON
LOS DOS NIVELES SUPERIORES INCLUYENDO PREMIOS HASTA %N %SPA×A INSTITUCIONES HAN
MERECIDO ESTE RECONOCIMIENTO HASTA LA FECHA MENCIONADA '%# !LSTOM %SPA×A &UNDERÓA
#ONDALS !LSTOM 4RANSPORTE 3! 3YSTEMS -AINTENANCE )RIZAR 3OCIEDAD #OOPERATI
VA 2ENAULT -OTORES -OD ,ANG 3CHINDLER .ORBOLSA &AGOR
%LECTRODOMÏSTICOS "EGONASPI )KASTOLA &UNDACIØN .OVIA 3ALCEDO 3OLVAY
0HARMA ,AUAXETA )KASTOLA #LÓNICA 4AMBRE Y 6ILLA -ASSA
2ECONOCIMIENTO A LA %XCELENCIA 2ECOGNISED FOR %XCELLENCE 2% 4ODAS LAS ORGANIZACIONES
QUE PRESENTAN SU CANDIDATURA AL %1! SON INTERROGADAS SOBRE SI DESEAN SER RECONOCIDAS POR ESTE
NIVEL MEDIO DE EXCELENCIA %L 2ECONOCIMIENTO A LA %XCELENCIA OFRECE A LAS ORGANIZACIONES LA VEN
TAJA DE UN MODELO ESTRUCTURADO QUE LES PERMITE IDENTIlCAR SUS PUNTOS FUERTES Y ÉREAS DE MEJORA
ASÓ COMO RECONOCER EL ÏXITO DE LOS ESFUERZOS POR IMPLANTAR LOS PRINCIPIOS Y LAS BUENAS PRÉCTICAS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A OBTENCIØN DEL GALARDØN A ESTE NIVEL REQUIERE DEL CANDIDATO UNA MEMO
RIA MÉS BREVE Y UN PROCESO DE EVALUACIØN MODIlCADO QUE INCLUYE LA VISITA A LAS INSTALACIONES DE
UN EQUIPO DE ASESORES ENTRENADOS ENTRE DOS Y CINCO DURANTE UN TIEMPO PROMEDIO DE TRES DÓAS
Y SU REVISIØN DEL DOCUMENTO PRESENTADO Y SU EMISIØN DE UN INFORME CON RECOMENDACIONES DE
MEJORA Y UNA VALORACIØN QUE PERMITE LA COMPARACIØN CON EMPRESAS EXCELENTES %L 2% SE OTORGA
A LAS ORGANIZACIONES QUE ACREDITEN AL MENOS TRES A×OS DE MEJORA CONTINUA DE SUS RESULTADOS Y QUE
ESTÏN EMPEZANDO A COMPARARSE EXTERNAMENTE CON LA AUTOEVALUACIØN ALCANZANDO UNA PUNTUACIØN
IGUAL O SUPERIOR A PUNTOS TRAS LA VISITA DE LOS ASESORES A SUS INSTALACIONES ,AS ORGANIZACIONES
GANADORAS SE CONlRMAN COMO INSTITUCIONES BIEN GESTIONADAS QUE ESTÉN A UN SOLO PASO DEL NIVEL
ANTERIOR ,AS ORGANIZACIONES QUE OBTIENEN EL CERTIlCADO DE 2ECONOCIMIENTO A LA %XCELENCIA
PUEDEN UTILIZAR ESTE RECONOCIMIENTO CON lNES COMERCIALES
(ASTA lNALES DE LA %&1- HABÓA RECONOCIDO POR SU EXCELENCIA A ORGANIZACIONES %N
TRE ELLAS SE INCLUYEN ORGANIZACIONES ESPA×OLAS ! 3OFTWARE !XALTO 30 "ANCO 'UIPUZCOANO
$EPARTAMENTO DE 4ESORERÓA Y &INANZAS DEL 'OBIERNO 2EGIONAL 6ASCO 2ElNERÓA DE ,A 2ÉBIDA
DE #%03! #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN #OLEGIO .UESTRA 3E×ORA DE LAS -ARAVILLAS EN -ADRID
$RAGADOS /FFSHORE %5 !RQUITECTURA 4ÏCNICA DE LA 5NIVERSIDAD DE 3EVILLA -ANCOMUNIDAD
DE LA #OMARCA DE 0AMPLONA 3OLVAY 1UÓMICA )BÏRICA "USINESS 5NIT 4ELVENT %NERGÓA Y -EDIO
!MBIENTE 5NIVERSIDAD -IGUEL (ERNÉNDEZ Y 5NIVERSITAT /BERTA DE #ATALUNYA
%L LISTADO DE ORGANIZACIONES CON 2% ASÓ COMO CON #% SE OBTUVO DE LA PÉGINA DE LA %&1- EN FECHA DE DI
CIEMBRE DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#OMPROMISO CON LA %XCELENCIA #OMMITTED TO %XCELLENCE #% VA DESTINADO A AQUELLAS ORGANIZA
CIONES QUE INICIAN SU VIAJE HACIA LA EXCELENCIA 3E EXIGE HABER EMPRENDIDO ALGUNA ACTIVIDAD DE MEJORA
COMO LA CERTIlCACIØN POR LA )3/ SER RECONOCIDO COMO ORGANIZACIØN POR )NVESTORS IN 0EOPLE O HABER
ADOPTADO EL "ALANCED 3CORECARD %L ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN ESTAS ORGANIZACIONES AÞN ESTÉ
DESESTRUCTURADO DE AHÓ QUE EL ÏNFASIS DE ESTE NIVEL SEA AYUDAR A LAS ORGANIZACIONES A COMPRENDER CUÉL
ES SU NIVEL ACTUAL DE CALIDAD Y ESTABLECER PRIORIDADES DE MEJORA ADOPTANDO COMO BASE EL -ODELO ,AS
ORGANIZACIONES QUE VEN RECONOCIDO SU #OMPROMISO CON LA %XCELENCIA PUEDEN HACER IGUALMENTE USO
DE ÏL EN INICIATIVAS COMERCIALES %L PROCESO QUE SE SIGUE PARA OBTENER ESTE GALARDØN TIENE DOS ETAPAS
s %N LA PRIMERA ETAPA LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS REALIZAN UNA AUTOEVALUACIØN GLOBAL SIGUIENDO
LOS CRITERIOS DEL -ODELO AUNQUE CON UN CUESTIONARIO SIMPLIlCADO %LLO LES PERMITE ALCANZAR UNA
VISIØN GENERAL DE SU COMPORTAMIENTO RESPECTO A LAS ORGANIZACIONES CONSIDERADAS COMO MODELO
ASÓ COMO DE SUS ÉREAS DE MEJORA RELEVANTES
s %N LA SEGUNDA FASE LA ORGANIZACIØN DEBE DEMOSTRAR QUE HA IMPLANTADO Y DESPLEGADO EXITOSAMENTE
UNAS DETERMINADAS ACCIONES DE MEJORA BASADAS EN LA RETROALIMENTACIØN PROPORCIONADA POR LA AU
TOEVALUACIØN %STE EXTREMO SE CONlRMA CON LA VISITA A LAS INSTALACIONES DE LA ORGANIZACIØN DE UN
VALIDADOR ENTRENADO QUE INCLUYE REUNIONES DISCUSIONES Y REVISIØN DE LA DOCUMENTACIØN APROPIADA
Y QUE SUELE DURAR EN PROMEDIO DOS DÓAS ,A PUNTUACIØN MÓNIMA A OBTENER DEBE SER DE PUNTOS
(ASTA lNALES DE LA %&1- HA OTORGADO #% DE LOS CUALES SØLO CINCO CORRESPONDEN
A INSTITUCIONES HISPANAS !%.! "ARAJAS #ENTRO 3AN *UAN DE $IOS #LÓNICA .UESTRA 3E×ORA DE LA 0AZ
#OMPLEJO (OSPITALARIO 5NIVERSITARIO DE 3ANTIAGO DE #OMPOSTELA Y &UNDACIØN )NSTITUTO 3AN *OSÏ
#!,)$!$ %. !##)¼.
%-02%3!3 %52/0%!3 %8#%,%.4%3
%52/0%!. 15!,)49 !7!2$ 7)..%23
'2!.$%3 %-02%3!3
3'3
4HOMPSON
2ANK 8EROX 25NIDO )TALIA
-ICROELECTRONICS
-ILLIKEN %UROPEAN $IVISION "ÏLGICA 4.4 %XPRESS 5NITED +INGDOM 2 5NIDO
$ESIGN TO $ISTRIBUTION $$ 25NIDO 9ELLOW 0AGES 2 5NIDO
.OKIA -OBILE 0HONES %UROPE
4EXAS )NSTRUMENTS %UROPE &RANCE &INLANDIA
AND !FRICA
"2)3! 4URQUÓA 9%,, 2 5NIDO
5.)$!$%3 /0%2!4)6!3 $% '2!.$%3 %-02%3!3
4.4 %XPRESS )NFORMATION AND
6OLVO #ARS 'ENT "ÏLGICA 2 5NIDO
#OMMUNICATION 3ERVICES
"OSCH 3ANAYI VE 4ICARET !3 4URQUÓA
/2'!.):!#)/.%3 0Â",)#!3
)NLAND 2EVENUE !CCOUNTS
2 5NIDO 2UNSHAW #OLLEGE 2 5NIDO
/FFICE #UMBERNAULD
3T -ARYS #OLLEGE .ORTHERN
2 5NIDO +OCAELI #HAMBER OF )NDUSTRY 4URQUÓA
)RELAND
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%52/0%!. 15!,)49 !7!2$ 02):% 7)..%23
09-%3 ).$%0%.$)%.4%3
3PRINGFARM !RCHITECTURAL
"EKSA 4URQUÓA 2 5NIDO
-OULDINGS
,ANDHOTEL 3CHINDLERHOF !LEMANIA -AXI 3!
#OCO -AT 'RECIA
$I%5 $INAMARCA
09-%3 35"3)$)!2)!3
"EKO 4ICARET 4URQUÓA :AHNARTZPRAXIS 3WITZERLAND 3UIZA
%DINBURGH )NTERNATIONAL
3ERVITIQUE .ETWORK 3ERVICES &RANCIA 2 5NIDO
#ONFERENCE #ENTRE
"URTON
!PTA 2EFRACTORY
(UNGRÓA &IRST 0LUS &INANCIAL 'ROUP 2 5NIDO
-ANUFACTURING
'2!.$%3 %-02%3!3
"/# ,IMITED 3PECIAL 'ASES 2 5NIDO "4 #OMMUNICATIONS 2 5NIDO
)NDUSTRIAL DEL 5BIERNA 5")3! %SPA×A %LAIS 'RECIA
-ILLIKEN %UROPEAN $IVISION "ÏLGICA 3OLLAC &RANCIA
!R ELIK !3 4URQUÓA
%RICSSON 3UECIA
%CZACIBASI 6ITRA 4URQUÓA
)"- 3%-%! %-%!
)RIZAR %SPA×A
$(, 0ORTUGAL 0ORTUGAL
4.4 %XPRESS 5NITED +INGDOM 2 5NIDO
7ESTEL -OBILE #OMMUNICATIONS (UNGRÓA
"RITISH 4ELECOM
2 5NIDO $EXIA 3OFAXIS &RANCIA
4.4 %XPRESS 5NITED +INGDOM
2 5NIDO
.%4!3
.ORTHERN %LECTRIC
4URQUÓA
4ELEKOMàNIKASYON !3 3IEMENS .EDERLAND .6 (OLANDA
"RITISH 4ELECOM
2 5NIDO 9ELL
4.4 %XPRESS 5NITED +INGDOM 2 5NIDO
2 5NIDO 3IEMENS !' 0OWER
.%4!3
.ORTHERN %LECTRIC !LEMANIA
4URQUÓA 4RANSMISSION AND $ISTRIBUTION
4ELEKOMàNIKASYON !3
"-7 #HASIS AND $RIVELINE
!LEMANIA
"4 #OMMUNICATIONS 2 5NIDO 3YSTEMS 0RODUCTION
.%4!3 4URQUÓA +NORR
"REMSE 3YSTEMS FOR
!LEMANIA
3OLLAC &RANCIA #OMMERCIAL 6EHICLES
9ELLOW 0AGES 2 5NIDO +NORR
"REMSE 3YSTEMS FOR 2AIL
!LEMANIA
6EHICLES
5.)$!$%3 /0%2!4)6!3 $% '2!.$%3 %-02%3!3
)#, -ANUFACTURING $IVISION 2 5NIDO 4.4 0OST 'ROUP )NFORMATION
25NIDO
3YSTEMS
!LEMANIA
"OSCH 3ANAYI VE 4ICARET !3 4URQUÓA 4 3YSTEMS .OVA
"OSCH 3ANAYI VE 4ICARET !3
4URQUÓA 4.4 %XPRESS )NFORMATION AND 2 5NIDO
'RUNDFOS !3
$INAMARCA #OMMUNICATION 3ERVICES
3OLVAY -ARTORELL 3ITE
%SPA×A 4
3YSTEMS -ULTIMEDIA 3OLUTIONS !LEMANIA
4.4 0OST 'ROUP )NFORMATION
2 5NIDO 3IEMENS !UTOMATION $RIVES 2 5NIDO
3YSTEMS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%52/0%!. 15!,)49 !7!2$ 02):% 7)..%23
/2'!.):!#)/.%3 0Â",)#!3
!6% 2%.&% $IVISION %SPA×A 2UNSHAW #OLLEGE 2 5NIDO
)NLAND 2EVENUE #UMBERNAULD 2 5NIDO +OCAELI #HAMBER OF )NDUSTRY 4URQUÓA
!RBEJDSFORMINDLINGEN
$INAMARCA
2INGKOEBING !-4 +OCAELI #HAMBER OF )NDUSTRY 4URQUÓA
&OXDENTON 3CHOOL AND #OLEGIO 5RSULINAS
6ITORIA %SPA×A
2 5NIDO
)NTEGRATED .URSERY
%USKALIT %SPA×A
#USTOMS AND 4AX 2EGION
$INAMARCA &UNDACIØN .OVIA 3ALCEDO %SPA×A
!ARHUS
(OSPITAL DE :UMÉRRAGA %SPA×A
09-%3 ).$%0%.$)%.4%3
'ASNALA %SPA×A -AXI #OCO
-AT 'RECIA
(UNZIKER AND #O 3UIZA
$I%5 $INAMARCA -ICRODECO %SPA×A
7ATER 4EAM )TALIA 2OBUR 3P! )TALIA
:AHNARZTPRAXIS 3UIZA 3CHIENDLERHOF +LAUS +OBJOLL !LEMANIA
&ONDERIE DES -ONTELLO )TALIA
3IEMENS 4ELE )NDUSTRY 'RECIA (UNZIKER AND #O 3UIZA
3CHINDLERKOF +LAUS +OBJOLL !LEMANIA
!3,% 7ORKERS )NCORPORATED %SPA×A
#OMPANIES !SSOCIATION &ONDERIE DES -ONTELLO )TALIA
-AXI #OCO
-AT 'RECIA
09-%3 35"3)$)!2)!3
"ANCA )NTERNACIONAL D!NDORRA
"ANCA )NTERNACIONAL D!NDORRA
%SPA×A %SPA×A
"ANCA -ORA "ANCA -ORA
"URTON
!PTA 2EFRACTORY %DINBURG )NT #ONFERENCE
(UNGRÓA 2 5NIDO
-ANUFACTURING #ENTRE
%-!2 3ATIS 3ONRASI -USTERI
4URQUÓA
!VAYA )RELAND )RLANDA (ISMETLERI
4URQUÓA
3+& 4àRK 3ANAYI VE 4ICARE
-AXI #OCO
-AT 'RECIA
&IRST 0LUS &INANCIAL 'ROUP 2 5NIDO
1UALITY -ANAGEMENT 3ERVICES !LEMANIA
,A EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS A 4HE %UROPEAN 1UALITY !WARD SE INICIA CON LA FASE
DE CUALIlCACIØN PARA ENTRAR EN EL PROCESO $ADO QUE EL PROCESO %1! BUSCA RECONOCER A LAS MEJORES
ORGANIZACIONES LOS ENFOQUES ADOPTADOS REmEJAN ESTE PROPØSITO %&1- TOMA SU DECISIØN BASÉNDOSE EN
SU PROPIO HISTORIAL EN EL CAMPO DE LA EXCELENCIA ,A DECISIØN PUEDE OSCILAR ENTRE LA SIMPLE CONlRMACIØN
DE QUE SU VIAJE HACIA LA EXCELENCIA AVANZA HASTA LA CREACIØN DE UN ARCHIVO MÉXIMO DE PÉGINAS
n1UALIlCATION lLEn DONDE LA ORGANIZACIØN PRESENTA UNA SÓNTESIS DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS DESCRIBIENDO
EL CONTEXTO DONDE FUERON LOGRADOS ,AS ORGANIZACIONES CANDIDATAS SON EVALUADAS POR UN EQUIPO DE
ASESORES INDEPENDIENTES TODOS ELLOS ENTRENADOS PARA ASEGURAR UN ALTO NIVEL DE CONSISTENCIA EN SU PUN
TUACIØN ,OS ASESORES SON DIRECTIVOS EXPERIMENTADOS CUYA PARTICIPACIØN NO ES RETRIBUIDA 3U EVALUACIØN
DE LAS FORTALEZAS Y ÉREAS DE MEJORA SE HACE EN UNA ESCALA DE A PUNTOS USANDO LA VERSIØN DEL
%&1- %XCELLENCE -ODEL Y EL 2!$!2 3CORING -ATRIX ! CONTINUACIØN EL EQUIPO VISITA LA EMPRESA Y RE
lNA SU EVALUACIØN DE LA ORGANIZACIØN 4RAS ELLO SE DECIDEN YA LOS MERECEDORES DE CADA RECONOCIMIENTO
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,A ETAPA lNAL ES LA PREPARACIØN DEL INFORME PARA CADA ORGANIZACIØN CANDIDATA POR EL EQUIPO DE ASESORES
Y SU EXPLICACIØN DIRECTA A LAS MISMAS
,A %&1- HA PUESTO EN MARCHA EN UN NUEVO ESQUEMA DE RECONOCIMIENTO EL %&1- ,OCAL
2EGIONAL 'OVERNMENT 0RIZE ESPONSORIZADO POR #ISCO (0 Y #APGEMINI %STÉ DIRIGIDO A RECONOCER OR
GANIZACIONES QUE FORMEN PARTE DE GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES CIUDADES MUNICIPIOS DEPARTAMENTOS
PROVINCIALES Y REGIONALES QUE DESTAQUEN POR SUS LOGROS EN LA EXCELENCIA OPERATIVA Y EN LA IMPLANTACIØN
DE SOLUCIONES E'OVERNMENT 3E EXCLUYEN ORGANIZACIONES PÞBLICAS COMO HOSPITALES O ESCUELAS INCLUIDAS
YA EN OTRA CATEGORÓA ,AS ORGANIZACIONES DEBEN CUMPLIR DOS CRITERIOS TENER CONTACTO DIRECTO CON EL
CIUDADANO Y SER RESPONSABLES DE SU PROPIO PRESUPUESTO INCLUYENDO SU PROPIO PRESUPUESTO DE INVERSIØN
EN TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN (AY DOS NIVELES DE RECONOCIMIENTO BASADOS EN EL %&1- ,EVELS OF
%XCELLENCE 3CHEME Y E2EADINESS UNA HERRAMIENTA DESARROLLADA POR #ISCO (0 Y #APGEMINI PARA SOLUCIO
NES DE E'OVERNMENT %L PRIMER NIVEL ES EQUIVALENTE AL #OMPROMISO CON LA %XCELENCIA MIENTRAS QUE EL
SEGUNDO SE EQUIPARA AL 2ECONOCIMIENTO A LA %XCELENCIA
,A &UNDACIØN )BEROAMERICANA PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD &5.&)"%1 LANZØ EN EL 0REMIO
)BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD &UNDIBEQ B 3E TRATA DE UN PROGRAMA DE LAS #UMBRES )BEROAMERI
CANAS DE *EFES DE %STADO Y DE 'OBIERNO LA CEREMONIA DE ENTREGA ANUAL SE CELEBRA SIEMPRE EN EL MARCO DE
ESTE MAGNO EVENTO QUE ADMINISTRA Y GESTIONA &5.$)"%1 %L PREMIO FUE CONSENSUADO EN LA #ON
VENCIØN )BEROAMERICANA DE 'ESTIØN DE #ALIDAD CELEBRADA EN #ARTAGENA DE )NDIAS EN %STE PREMIO
FUE ENTREGADO POR PRIMERA VEZ CON OCASIØN DE LA 8 #UMBRE )BEROAMERICANA EN 0ANAMÉ EN EL A×O
,OS PREMIADOS EN ESTA OCASIØN FUERON DENTRO DE LA CATEGORÓA DE ORGANIZACIONES PÞBLICAS EL !YUNTAMIENTO
DE %SPLUGUES DE ,LOBREGAT DENTRO DE LA CATEGORÓA DE EMPRESAS 6ITRO &IBRAS 3! -ÏXICO Y DENTRO DE LA
CATEGORÓA DE PYMES !SCENSORES 3CHINDLER #HILE 3U META ES INCENTIVAR EL COMPROMISO POR LA CALIDAD DE
LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES TANTO PÞBLICAS COMO PRIVADAS /BJETIVOS MÉS ESPECÓlCOS SON
s #ONTRIBUIR A DISTINGUIR DESTACAR EXPLICITAR Y RECONOCER LA BUENA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES PREMIADAS EN EL ÉMBITO IBEROAMERICANO E INTERNACIONAL
s %STABLECER MODELOS Y REFERENTES PARA OTRAS ORGANIZACIONES
s 0ROMOVER LA AUTOEVALUACIØN LA COMUNICACIØN Y LA FORMACIØN COMO HERRAMIENTAS BÉSICAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
s -EJORAR LA UTILIZACIØN DE LOS RECURSOS DISPONIBLES DANDO PLENA SATISFACCIØN A SUS CLIENTES POR
PARTE DE LAS ORGANIZACIONES PÞBLICAS Y PRIVADAS
s $ESARROLLAR INTERCAMBIOS ESTABLES EN MATERIA DE INVESTIGACIØN INFORMACIØN Y CONSULTORÓA CO
MUNES A TODOS LOS PAÓSES DE LAS ORGANIZACIONES QUE INTEGRAN LA &UNDACIØN INVOLUCRANDO A LAS
ORGANIZACIONES EDUCATIVAS PÞBLICAS Y PRIVADAS TANTO PARA LA FORMACIØN DE BASE COMO PARA LA
ESPECIALIZADA
0ARA PODER PRESENTARSE AL 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD LAS ORGANIZACIONES DEBEN HABER
GANADO PREVIAMENTE EL 0REMIO .ACIONAL A LA #ALIDAD O EL 0REMIO A LA #ALIDAD QUE OTORGUE LA ORGANI
ZACIØN NACIONAL ASOCIADA A &5.$)"%1 O EN SU DEFECTO HABER SIDO AUTORIZADAS POR ÏSTA A PRESENTARSE
CONCURRIR EN CATEGORÓAS NO CONTEMPLADAS NACIONALMENTE O PERTENECER A UN PAÓS SIN PREMIO A LA CALIDAD
INSTITUIDO %L 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD DISTINGUE ENTRE ORGANIZACIONES GRANDES MEDIANAS Y
PEQUE×AS Y ENTRE ORGANIZACIONES PÞBLICAS Y PRIVADAS DE MODO QUE CONCEDE SEIS PREMIOS %N EL #UADRO
#ALIDAD EN ACCIØN SE PUEDE OBTENER UNA RELACIØN DE LAS ORGANIZACIONES PREMIADAS HASTA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
/2'!.):!#)/.%3 '!.!$/2!3 $%, 02%-)/ &5.$)"%1
/2'!.):!#)/.%3 '2!.$%3 02)6!$!3
6ITRO &IBRAS -ÏXICO
!&0 3UMMA "ANSANDER #HILE
6ITRO &LEX -ÏXICO
#OMPA×ÓA 6IDRIERA 0LANTA ,OS 2EYES -ÏXICO
)NTERCOR n )NTERNACIONAL #OLOMBIA 2ESOURCES #ORPORATION #OLOMBIA
"ANEFE "ANCO 3ANTANDER #HILE #HILE
'ERDAU !ZA #HILE
3ERASA "RASIL
0ROFUTURO !&0 0ERÞ
&ÉBRICA DE #AFÏ ,IOFILIZADO #OLOMBIA
)NSTITUTO 4ECNOLØGICO Y DE %STUDIOS 3UPERIORES DE -ONTERREY -ÏXICO
&AGOR %LECTRODOMÏSTICOS %SPA×A
/2'!.):!#)/.%3 '2!.$%3 0Â",)#!3
!YUNTAMIENTO DE %SPLUGUES DE ,LOBREGAT %SPA×A
0RÉCTICOS DE 0UERTOS DE #UBA #UBA
/2'!.):!#)/.%3 -%$)!.!3 02)6!$!3
!SCENSORES 3CHINDLER #HILE
4ELÏFONOS #ELULARES DE #UBA n #UBACEL #UBA
"ANCA )NTERNACIONAL D!NDORRA n "ANCA -ORA %SPA×A
#OMOLSA n #OLOMBIANA DE -OLDEADOS #OLOMBIA
#ENDI . *OSÏ -ARTÓ -ÏXICO
(ARINERA DE 9UCATÉN -ÏXICO
4ARANTO 3AN *UAN !RGENTINA
0OLITENO )NDUSTRIA E #OMERCIO "RASIL
/2'!.):!#)/.%3 -%$)!.!3 0Â",)#!3
(OTEL 0LAZA #UBA
#ENDI . $IANA ,AURA 2IOJAS DE #OLOSIO -ÏXICO
/2'!.):!#)/.%3 0%15%»!3 02)6!$!3
!3,% !GRUPACIØN DE 3OCIEDADES ,ABORALES DE %USKADI %SPA×A
/2'!.):!#)/.%3 0%15%»!3 0Â",)#!3
5NIDAD DE !POYO A 0REESCOLAR . -ÏXICO
!SIMISMO &5.$)"%1 HA DESARROLLADO EL 0ROGRAMA 0IRÉMIDE ENMARCADO DENTRO DEL 0REMIO
)BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD CUYO lN ES CONTRIBUIR A LA DIFUSIØN Y AL DESARROLLO DE LA CALIDAD EN EL
TEJIDO ORGANIZATIVO IBEROAMERICANO RECONOCIENDO A LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES E INVITANDO A TODAS A
EMPRENDER UN CAMINO HACIA LA EXCELENCIA A TRAVÏS DEL RECONOCIMIENTO DE SU ESFUERZO DE MEJORA CON
TINUA EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %L 0ROGRAMA 0IRÉMIDE ESTABLECE TRES CATEGORÓAS TROFEO Y DIPLOMA DE
ORO CONCEDIDO A LAS ORGANIZACIONES GANADORAS DEL 0REMIO )BEROAMERICANO A LA #ALIDAD DIPLOMA DE
PLATA Y DIPLOMA DE BRONCE
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
5NA ÞLTIMA CATEGORÓA QUE MERECE REALZARSE SON LOS GALARDONES CONCEDIDOS A PERSONAS QUE HAYAN
DESTACADO EN PRO DE LA DIFUSIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 0ODEMOS CITAR ENTRE ELLOS EL PREMIO 'EOR
GES "OREL CREADO EN EN &RANCIA *OUSLIN DE .ORAY
%L PREMIO TOMA EL NOMBRE DE
'EORGES "OREL INGENIERO DE ARMAMENTO A LA SAZØN DIRECTOR DE CALIDAD DE UNA lLIAL DE )44 CUANDO SE
ENCONTRØ CON 0HILIP " #ROSBY
INICIANDO UNA SENDA DE TRABAJO CONJUNTO EN EL DESARROLLO DE
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD !LGUNOS AUTORES HABLAN INCLUSO DE QUE "OREL ERA EL MAESTRO DE PENSAMIENTO
DE #ROSBY %N CUALQUIER CASO SU PAPEL EN LA PROMOCIØN DE LA CALIDAD HA SIDO HISTØRICO EN &RANCIA %L
PROPØSITO DEL PREMIO ES RECOMPENSAR A LOS ESPECIALISTAS DE LA CALIDAD QUE SE HAYAN DISTINGUIDO POR EL
VALOR DE SU TRABAJO PERSONAL EN EL DESARROLLO Y LA PROMOCIØN DE LAS METODOLOGÓAS DE LA CALIDAD
%L MÉS AMPLIO PROGRAMA DE PREMIOS DE ESTA CLASE LO TIENE LA !31 QUE BUSCA RECONOCER CON ELLOS EL
LIDERAZGO LOS LOGROS TÏCNICOS Y LOS SERVICIOS DISTINGUIDOS A LA PROFESIØN Y A LA SOCIEDAD ,OS PREMIOS SON DE
ÉMBITO NACIONAL REGIONAL Y POR UNIDADES DE LA ASOCIACIØN $ENTRO DE LOS PREMIOS NACIONALES SE INCLUYEN
s 4HE "RUMBAUGH !WARD &UNDADO EN EL PREMIO ES CONCEDIDO AL ARTÓCULO PUBLICADO EN EL
A×O PRECEDENTE QUE HAYA HECHO UNA MAYOR CONTRIBUCIØN A LA APLICACIØN INDUSTRIAL DEL CONTROL DE
CALIDAD 3U PRIMER GANADOR FUE ,EONARD ! 3EDER CONSTANDO COMO GANADORES IMPORTANTES lGU
RAS DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD COMO $ORIAN 3HAININ %DWIN ' /LDS *OSPH - *URAN %DWIN
# (ARRINGTON Y %DWARD ' 3CHILLING EN CUATRO OCASIONES
s #ROSBY -EDAL %S CONCEDIDO A LA PERSONA AUTORA DE UN LIBRO DISTINGUIDO QUE HAYA CONTRIBUIDO
SIGNIlCATIVAMENTE A LA EXTENSIØN DE LA lLOSOFÓA Y LA APLICACIØN DE LOS PRINCIPIOS MÏTODOS O TÏC
NICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD )NSTITUIDO EN SUS TRES PRIMEROS GANADORES HAN SIDO 3UBIR
3CHOWDHURY *AMES 2 %VANS Y 7ILLIAMS - ,INDSAY
s $EMING -EDAL "USCA PREMIAR A AQUELLAS PERSONAS QUE COMO $EMING HAYAN COMBINADO EXITOSA
MENTE LA APLICACIØN DEL PENSAMIENTO ESTADÓSTICO Y LA DIRECCIØN DE EMPRESAS EN APOYO MUTUO CONDU
CIENDO A LA CALIDAD EN PRODUCTOS Y SERVICIOS 3E OTORGØ POR PRIMERA VEZ EN AL MISMO $EMING
Y ENTRE SUS GANADORES DESTACAN 7ILLIAM ! * 'OLOMSKI 7ILLIAM * ,ATZKO Y ,LOYD 0 0ROVOST
s $ISTINGUISHED 3ERVICE -EDAL 2EPRESENTA LA MÉS ALTA DISTINCIØN QUE PUEDE SER ACORDADA POR LA !31
,A MEDALLA HONRA LA CONTRIBUCIØN DURANTE TODA SU VIDA DE UNA PERSONA QUE HA SIDO RECONOCIDA
COMO DE EFECTOS A LARGO PLAZO CATALIZADORA Y PIONERA EN EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD %S CONCEDIDA
SOLAMENTE A AQUELLAS PERSONAS QUE HAN ESTADO CLARAMENTE COMPROMETIDAS CON EL AVANCE DE LOS
PRINCIPIOS MÏTODOS Y CIENCIAS DE LA CALIDAD EN BENElCIO DE LA SOCIEDAD O QUE HAN SERVIDO EJEM
PLARMENTE DESDE LA PROPIA !31 3E OTORGØ POR VEZ PRIMERA EN AUNQUE CADA A×O SE CONCEDE A
VARIAS PERSONAS %NTRE LAS MÉS CONOCIDAS SE ENCUENTRAN $ONALD , $EWAR &RANK - 'RYNA %DWARD
' 3CHILLING -ADHAV . 3INHA 2OGER 7 "ERGER 0ETER & $RUCKER O ( *AMES (ARRINGTON
s %DWARDS -EDAL #ONCEDIDA A LA PERSONA QUE HAYA DEMOSTRADA UN LIDERAZGO MÉS SOBRESALIENTE
EN LA APLICACIØN DE LOS MODERNOS MÏTODOS DE CONTROL DE CALIDAD ESPECIALMENTE A TRAVÏS DE LA
ORGANIZACIØN Y LA ADMINISTRACIØN DE TAL TRABAJO 3E OTORGA DESDE Y CUENTA ENTRE SUS lLAS A
INDIVIDUOS COMO *OSEPH - *URAN !RMAND 6 &EIGENBAUM $ORIAN 3HAININ 7ILLIAM ! 'OLOMS
KI 0HILIP " #ROSBY &RANK - 'RYNA O ( *AMES (ARRINGTON
s &EIGENBAUM -EDAL 4IENE COMO OBJETIVO RECONOCER A LOS INDIVIDUOS CON UN MÉXIMO DE
A×OS DE EDAD QUE HAYAN DESPLEGADO CARACTERÓSTICAS SOBRESALIENTES DE LIDERAZGO PROFESIONALIDAD Y
POTENCIAL EN EL CAMPO DE LA CALIDAD Y CUYO TRABAJO HAYA SIDO DE BENElCIO ESPECIAL PARA LA HU
MANIDAD &UE IMPLANTADO EN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s &REUND
-ARQUARDT -EDAL ,OS NOMINADOS A ESTE PREMIO DEBEN HABER APLICADO LOS PRINCIPIOS DE
LA CALIDAD AL DESARROLLO IMPLANTACIØN Y LITERATURA DE ESTÉNDARES DE GESTIØN %STÉ EN MARCHA DESDE
EL A×O
s % , 'RANT -EDAL 0RESENTADO A LAS PERSONAS QUE SE HAYAN DISTINGUIDO CON UN LIDERAZGO EXCEP
CIONAL EN EL DESARROLLO Y PRESENTACIØN DE PROGRAMAS DE CALIDAD MERITORIOS EN CONTROL DE CALIDAD
3E CONCEDE DESDE Y CUENTA ENTRE SUS GANADORES CON PERSONAJES COMO *OSEPH - *URAN
SU PRIMER GALARDONADO +AORU )SHIKIWA (AROLD & $ODGE &RANK - 'RYNA $ORIAN 3HAININ
7ILLIAM ! 'OLOMSKI -ADHAV . 3INHA %DWARD ' 3CHILLING Y 'OPAL + +ANJI
s )SHIKAWA -EDAL 0UEDE SER GALARDONADO UN INDIVIDUO O UN EQUIPO CUYO TRABAJO HAYA TENIDO UN
GRAN IMPACTO POSITIVO EN LOS ASPECTOS HUMANOS DE LA CALIDAD &UE OTORGADO POR VEZ PRIMERA EN
s % *ACK ,ANCASTER -EDAL %NFOCADO A RECONOCER A LAS PERSONAS CON DEDICACIØN Y CONTRIBUCIONES
SOBRESALIENTES A LA FRATERNIDAD INTERNACIONAL DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD $ATA DE
CUANDO FUE PREMIADO !RMAND 6 &EIGENBAUM
s *URAN -EDAL /TORGADA A LAS PERSONAS QUE EXHIBAN UN DESEMPE×O DISTINGUIDO EN UN PAPEL SOS
TENIDO COMO LÓDERES ORGANIZATIVOS PRACTICANDO LOS PRINCIPIOS CLAVE DE CALIDAD Y DEMOSTRANDO
CAPACIDAD DE GESTIØN DEL CAMBIO 3E CONCEDE DESDE
s 3HAININ -EDAL 'ALARDONA A LAS PERSONAS CON CONTRIBUCIONES VALIOSAS AL DESARROLLO Y APLICACIØN DE
ENFOQUES ESTADÓSTICOS EN LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS RELATIVOS A LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
s 3HEWHART -EDAL ,OS PREMIADOS DEBEN HABER DEMOSTRADO LIDERAZGO TÏCNICO EN EL CAMPO DEL
CONTROL DE CALIDAD MODERNO ESPECIALMENTE MEDIANTE EL DESARROLLO DE SU TEORÓA PRINCIPIOS Y
TÏCNICAS )NSTAURADO EN CUANDO FUE RECONOCIDO ,ESLIE 3IMON TIENE ENTRE SUS lLAS DE GANA
DORES A (AROLD & $ODGE -ARTIN ! "RUMBAUGH %UGENE , 'RANT (ARRY ' 2OMIG %DWIN '
/LDS 7 %DWARDS $EMING ,EONARD ( # 4IPPETT ,LOYD 3 .ELSON +AORU )SHIKAWA %DWARD '
3CHILLING $ORIAN 3HAININ Y 'ENICHI 4AGUCHI
%N *APØN *53% CONCEDE DOS PREMIOS DE CARÉCTER INDIVIDUAL O GRUPAL
s 4HE $EMING 0RIZE FOR )NDIVIDUALS 3E OTORGA DESDE A LAS PERSONAS O GRUPOS QUE HAYAN HECHO
CONTRIBUCIONES SOBRESALIENTES AL ESTUDIO DE LA '#4 O DE LOS MÏTODOS ESTADÓSTICOS USADOS POR ELLA
O BIEN A SU DISEMINACIØN .O NECESITAN SER JAPONESES PERO SE DESCARTAN SI SUS ACTIVIDADES SON TO
DAS EXTERNAS A *APØN ,OS NOMINADOS DEBEN GOZAR OBLIGATORIAMENTE DE LA RECOMENDACIØN DE UNO
DE LOS MIEMBROS DEL $EMING 0RIZE #OMMITTEE .O EXISTE LÓMITE AL NÞMERO DE POSIBLES PREMIADOS
CADA A×O ,OS GANADORES RECIBEN LA $EMING -EDAL ACOMPA×ADA DE UN #ERTIlCATE OF -ERIT DEL $E
MING 0RIZE #OMMITTEE Y UNA RECOMPENSA MONETARIA DE LA .IPPON +EIZAI 3HIMBUN #OMPANY
EDITORA DEL *APAN %CONOMIC *OURNAL %N LA LISTA DE PREMIADOS SE ENCUENTRAN NOMBRES ILUSTRES COMO
LOS DE -OTOSABURO -ASUYAMA PRIMER GALARDONADO +AORU )SHIKAWA 3HIGERU -IZUNO 'ENICHI
4AGUCHI O 3HIRO &UJITA
s 4HE .IKKEI 1# ,ITERATURE 0RIZE &UE ESTABLECIDO EN PARA RECOMPENSAR LA LITERATURA EXCE
LENTE EN EL ESTUDIO DE LA '#4 O DE MÏTODOS ESTADÓSTICOS USADOS POR ELLA QUE HAYA CONTRIBUIDO AL
PROGRESO Y AL DESARROLLO DE LA GESTIØN Y EL CONTROL DE LA CALIDAD %L AUTOR ELEGIBLE PARA EL PREMIO
DEBE HABER PUBLICADO SU TRABAJO ENTRE EL DE JULIO DEL A×O PREVIO Y EL DE JUNIO DEL A×O EN
QUE SE CONCEDE 3I LA LITERATURA INCORPORA SOFTWARE EL TRABAJO PUEDE HABER SIDO PUBLICADO EN LOS
TRES ÞLTIMOS A×OS Y DEBE SER EXCELENTE CON AMPLIA APLICACIØN EFECTIVA ÞNICA Y DISPONIBLE ,OS
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
CANDIDATOS PUEDEN AUTOPROPONERSE O SER RECOMENDADOS POR OTRAS PERSONAS %L EXAMEN DE LOS
CANDIDATOS Y LA SELECCIØN DEL PREMIADO ES RESPONSABILIDAD DEL .IKKEI 1# ,ITERATURE 3UBCOMMITTEE
DENTRO DEL $EMING 0RIZE #OMMITTEE ,OS GANADORES RECIBEN EL #ERTIlCATE OF -ERIT DEL $EMING 0RIZE
#OMMITTEE Y UNA RECOMPENSA MONETARIA DE LA .IPPON +EIZAI 3HIMBUN #OMPANY %N EL #UADRO
#ALIDAD EN ACCIØN SE RECOGEN LOS TRABAJOS PREMIADOS EN LOS DOS ÞLTIMOS A×OS
#!,)$!$ %. !##)¼.
,)"2/3 '!,!2$/.!$/3 #/. 4(% .)++%) 1# ,)4%2!452% 02):% "9 *53%
+AZUO 4ATEBAYASHI 4HE &IRST "OOK OF THE 4AGUCHI -ETHOD *53% 0RESS
3HOJI 3HIBA "REAKTHROUGH -ANAGEMENT 4OKIO +EIZAI )NC
3HUHEI )IDA -AKOTO 4AMURA Y +AZUSHIGE -ARUKI )NNOVATION TOWARDS -EDICAL 1UALITY )MPROVEMENT *53% 0RESS
3HU 9AMADA $ESIGN OF %XPERIMENTS -ETHODOLOGY *53% 0RESS
+AZUYUKI 3UZUKI 0RINCIPLES OF 0REVENTION "EFOREHAND AND ITS 3YSTEM *53% 0RESS
0REMIOS NACIONALES
%STOS GRANDES PREMIOS INTERNACIONALES ESTÉN COMPLEMENTADOS POR MUCHOS OTROS RECONOCIMIENTOS DE
ÉMBITO NACIONAL O REGIONAL 0ODEMOS DESTACAR EL 5NITED +INGDOM 1UALITY !WARD CONCEDIDO POR LA "RI
TISH 1UALITY &OUNDATION DESDE EL 3WEDISH 1UALITY !WARD OTORGADO POR EL 3WEDISH )NSTITUTE FOR 1UA
LITY DESDE EL "RAZIL .ATIONAL 1UALITY !WARD OTORGADO POR LA .ATIONAL 1UALITY !WARD &OUNDATION
EL .EW :EALAND .ATIONAL 1UALITY !WARD DADO POR LA .EW :EALAND .ATIONAL 1UALITY !WARDS &OUNDATION
DESDE EL 2AJIV 'ANDHI .ATIONAL 1UALITY !WARD RECONOCIDO POR EL "UREAU OF )NDIAN 3TANDARDS DESDE
EL 3INGAPORE 1UALITY !WARDS INICIADO POR EL 3INGAPORE 0RODUCTIVITY AND 3TANDARDS "OARD EN O
EL #ANADIAN !WARDS FOR %XCELLENCE LANZADO EN POR EL .ATIONAL 1UALITY )NSTITUTE
%SPA×A SE HA SUMADO A ESTA TENDENCIA CON DIVERSAS INICIATIVAS PÞBLICAS Y PRIVADAS %NTRE LOS RECO
NOCIMIENTOS PÞBLICOS DE ÉMBITO NACIONAL CABE DESTACAR LOS 0REMIOS 0RÓNCIPE &ELIPE A LA %XCELENCIA
%MPRESARIAL 3E TRATA DE PREMIOS HONORÓlCOS QUE CONSTITUYEN UN RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS QUE
MÉS SE HAYAN DISTINGUIDO EN %SPA×A EN LA MEJORA DE SUS FACTORES DE COMPETITIVIDAD Y EN LA CALIDAD DE
SU GESTIØN 3U OBJETIVO ES RECONOCER EL MÏRITO Y AVALAR EL PRESTIGIO DE LAS EMPRESAS ESPA×OLAS DE CAPITAL
MAYORITARIAMENTE PRIVADO QUE HAN REALIZADO UN ESFUERZO IMPORTANTE PARA MEJORAR SU COMPETITIVIDAD
ASÓ COMO ANIMAR A OTRAS EMPRESAS A SEGUIR TRABAJANDO EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ,OS
PREMIOS SE CONCEDEN EN DIVERSAS CATEGORÓAS CALIDAD INDUSTRIAL DISE×O INNOVACIØN TECNOLØGICA INTERNA
CIONALIZACIØN EMPRESA TURÓSTICA SOCIEDAD DE LA INFORMACIØN Y A LAS TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN Y LAS
COMUNICACIONES ENERGÓAS RENOVABLES Y ElCIENCIA ENERGÏTICA GESTIØN DE LA MARCA RENOMBRADA Y COM
PETITIVIDAD EMPRESARIAL CON DOS MODALIDADES PARA GRAN EMPRESA Y 09-% ,AS CANDIDATURAS PUEDEN SER
PRESENTADAS DIRECTAMENTE POR LA PROPIA EMPRESA O POR OTRAS ENTIDADES COMO ASOCIACIONES EMPRESARIALES
CORPORACIONES DE DERECHO PÞBLICO ENTIDADES SIN ÉNIMO DE LUCRO CENTROS DE INVESTIGACIØN Y TECNOLOGÓA
Y SINDICATOS O AGRUPACIONES DE TRABAJADORES ,OS 0REMIOS 0RÓNCIPE &ELIPE CUENTAN YA CON UNA TRADICIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DESDE HABIÏNDOSE CONVERTIDO EN EL GALARDØN DE MAYOR PRESTIGIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EN
%SPA×A %L PRESTIGIO DE LOS PREMIOS SE REALZA AL OTORGARLES SU !LTEZA 2EAL EL HONOR DE SU NOMBRE Y DE
PRESIDIR EL ACTO DE ENTREGA %L SISTEMA DE EVALUACIØN INDEPENDIENTE DE LAS CANDIDATURAS HA AVALADO TAM
BIÏN LA IMPARCIALIDAD Y EL MERECIMIENTO DE LOS PREMIADOS
$ENTRO DEL 0REMIO 0RÓNCIPE &ELIPE A LA #ALIDAD )NDUSTRIAL EL REQUISITO A LAS EMPRESAS CANDIDATAS
ES QUE PERSIGAN Y HAYAN CONSEGUIDO UN ALTO NIVEL DE CALIDAD EN SU DESEMPE×O QUE HAYA REDUNDADO EN
VENTAJAS COMPETITIVAS EN LOS MERCADOS #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ,A MEMORIA TÏCNICA QUE DEBEN
PRESENTAR LAS EMPRESAS CANDIDATAS AL PREMIO DENTRO DE ESTA CATEGORÓA SOBRE LA QUE SE BASA EL PROCESO DE
EVALUACIØN CONSTA DE DOS APARTADOS
s %VALUACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE LAS .ORMAS 5.%
%. )3/ #ONSISTE EN APORTAR
EVIDENCIA DOCUMENTADA NO SIENDO NECESARIO POSEER EL CERTIlCADO AUNQUE SI SE TIENE DEBERÉ
SUMINISTRARSE EL INFORME DE LA CERTIlCACIØN DE LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS
POR DICHA NORMA
s %VALUACIØN DEL -ODELO %UROPEO DE #ALIDAD ,AS EMPRESAS DEBERÉN AQUÓ EXPLICAR Y ACREDITAR SUS
ACCIONES Y RESULTADOS EN TODOS LOS CRITERIOS DE DICHO MODELO
n ,IDERAZGO DESCRIPCIØN DE LA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS Y EL EQUIPO EJECUTIVO DE LA EMPRESA
CONCIBEN Y OPERAN CON LA CALIDAD TOTAL COMO MÏTODO PRINCIPAL DE LA EMPRESA PARA LOGRAR UNA
MEJORA CONTINUA IMPLICACIØN PARTICIPACIØN RECONOCIMIENTO DE MÏRITOS PROMOCIØN EXTERNA
DE LA CALIDAD ETC
n 0OLÓTICA Y ESTRATEGIA DESCRIPCIØN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE COMPROBACIØN EVALUACIØN Y PER
FECCIONAMIENTO ASÓ COMO DE LA CLASIlCACIØN DE PRIORIDADES DENTRO DE LA PLANIlCACIØN ESTRATÏ
GICA DE LA EMPRESA
n 'ESTIØN DE PERSONAL DESCRIPCIØN DE LA FORMA EN QUE LA ORGANIZACIØN LIBERA SU POTENCIAL DE
PERSONAL EMPLEADO CON OBJETO DE MEJORAR EL NEGOCIO DE FORMA PERMANENTE 0ARTICIPACIØN EN
LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES FORMACIØN Y PROMOCIØN COMUNICACIØN INTERNA ETC
n 2ECURSOS DESCRIPCIØN DEL SISTEMA UTILIZADO PARA ORGANIZAR ElCAZMENTE LOS RECURSOS DE LA
COMPA×ÓA EN APOYO DE LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD EN ESPECIAL LOS RECURSOS lNAN
CIEROS LOS RECURSOS DE INFORMACIØN Y LOS RECURSOS TECNOLØGICOS
n 0ROCESOS DESCRIPCIØN DE LA FORMA EN QUE SE IDENTIlCAN REVISAN YO CORRIGEN LOS PROCESOS CON
EL lN DE GARANTIZAR LA MEJORA PERMANENTE DEL NEGOCIO INTERCOMUNICACIØN APROVECHAMIENTO
DE LA INFORMACIØN INTERNA Y EXTERNA ESTÓMULO DE LA INNOVACIØN Y LA CREATIVIDAD ETC
n 3ATISFACCIØN DEL CLIENTE PERCEPCIØN DE LOS CLIENTES EXTERNOS CON RELACIØN A LA EMPRESA SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS UTILIZANDO COMO INDICATIVOS LOS NIVELES DE RECLAMACIONES DEVOLUCIONES
PAGOS DE GARANTÓAS ÓNDICES DE TRABAJOS RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS
n 3ATISFACCIØN DEL PERSONAL PERCEPCIØN DEL PERSONAL CON RESPECTO A SU EMPRESA
n )MPACTO SOCIAL PERCEPCIØN DE LA SOCIEDAD EN GENERAL CON RESPECTO A LA EMPRESA OPINIONES
ACERCA DE LOS PLANTEAMIENTOS DE LA EMPRESA CON RELACIØN A LA CALIDAD DE VIDA EL MEDIO AM
BIENTE Y LA CONSERVACIØN DE LOS RECURSOS NATURALES ETC
n 2ESULTADOS ECONØMICOS DESCRIPCIØN DE LOS LOGROS DE LA EMPRESA EN RELACIØN CON EL RENDI
MIENTO ECONØMICO
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#!,)$!$ %. !##)¼.
Â,4)-/3 '!.!$/2%3 $%, 02%-)/ 02·.#)0% &%,)0%
! ,! #!,)$!$ ).$5342)!,
,A EMPRESA GANADORA EN FUE !TLANTIC +OPER QUE TRIUNFØ SOBRE LAS NOMINADAS $RAGADOS /FFSHORE %COVI -ICRO
DECO Y 2ED %LÏCTRICA DE %SPA×A ,A HISTORIA DE ESTA COMPA×ÓA SE REMONTA A CUANDO UN GRUPO DE BANQUEROS Y
EMPRESARIOS BRITÉNICOS DECIDEN REUNIRSE PARA COMPRAR AL 'OBIERNO ESPA×OL LAS MINAS DE 2IOTINTO DANDO LUGAR A 2IO
4INTO #OMPANY ,TD %N LA FIRMA ES ADQUIRIDA POR &REEPORT -C-O2AN #OPPER 'OLD Y LA SOCIEDAD ENTRØ EN
UNA NUEVA ETAPA DE CONCENTRACIØN Y CRECIMIENTO !CTUALMENTE !TLANTIC +OPER ES UNO DE LOS PRIMEROS PRODUCTORES
MUNDIALES DE COBRE Y UNO DE LOS MÉS EFICIENTES TERCER PRODUCTOR INTEGRADO EN COSTES %L PREMIO LE FUE CONCEDI
DO iPOR EL ALTO COMPROMISO DE LA DIRECCIØN EN EL ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE UNA GESTIØN ORIENTADA HACIA LA
EXCELENCIA CONSIGUIENDO LA PARTICIPACIØN DE TODO EL PERSONAL EN EL DESARROLLO DE UNA POLÓTICA DE MEJORA CONTINUA Y
OBTENIENDO MEDIANTE LA APLICACIØN DE LA GESTIØN ORIENTADA A PROCESOS UNOS RESULTADOS QUE MUESTRAN EN SU CONJUNTO
TENDENCIA POSITIVA ASÓ COMO POR EL ALTO GRADO DE FORMACIØN CONTINUA DE CADA INTEGRANTE DE LA EMPRESA LO QUE PONE
EN EVIDENCIA EL BAJO NIVEL DE ACCIDENTE Y ABSENTISMOw
$RAGADOS /FFSHORE FUE LA EMPRESA GANADORA DE LA )8 EDICIØN DE COMPITIENDO CON OTRAS DOS ORGANIZACIONES
NOMINADAS #ONTADORES DE !GUAS DE :ARAGOZA Y 2ED %LÏCTRICA DE %SPA×A 3E TRATA DE UNA FILIAL DEL GRUPO !#3 ESPECIA
LIZADA EN LA FABRICACIØN DE PLATAFORMAS PETROLÓFERAS QUE HA SIDO PREMIADA iPOR LA ALTA IMPLICACIØN CON EL ENTORNO QUE
HA PERMITIDO GENERAR UN CLIMA SOCIO LABORAL POSITIVO A TRAVÏS DE UNA POLÓTICA DE GESTIØN ORIENTADA HACIA LA EXCELENCIA
LIDERADA POR UN EQUIPO DIRECTIVO MUY MOTIVADO E IMPLICADO EN LA CONSECUCIØN DE OBJETIVOS COMPARTIDOS ALCANZÉN
DOSE EL DESPLIEGUE DE LOS MISMOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN OBTENIENDO UNOS RESULTADOS ECONØMICOS
QUE MUESTRAN EN SU CONJUNTO UNA TENDENCIA POSITIVAw
,A FIRMA GANADORA DE LA 8 EDICIØN DE HA SIDO 2ED %LÏCTRICA DE %SPA×A QUE SE IMPUSO SOBRE LAS NOMINADAS
#ONTADORES DE !GUAS DE :ARAGOZA Y 3OLVAY 0HARMA 3E TRATA DE UNA FIRMA CREADA EN CUYA MISIØN ES ASEGURAR
EL FUNCIONAMIENTO GLOBAL DEL SISTEMA ELÏCTRICO ESPA×OL MEDIANTE DOS ACTIVIDADES ESENCIALES LA OPERACIØN DEL SISTEMA
ELÏCTRICO Y EL TRANSPORTE DE ELECTRICIDAD EN ALTA TENSIØN $ESDE SU FUNCIØN 2%% HA MANTENIDO UN FIRME COMPROMISO
CON LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN QUE SE HA PLASMADO EN LA IMPLICACIØN Y LA ELEVADA CUALIFICACIØN DE SU PER
SONAL ASÓ COMO EN LA FIABILIDAD SEGURIDAD DISPONIBILIDAD Y CALIDAD DE SERVICIO DE SU RED A LA VANGUARDIA DE REFERENCIA
INTERNACIONAL %L JURADO DEL PREMIO VALORØ ESPECIALMENTE iEL GRAN NIVEL DE MADUREZ ALCANZADO EN SU SISTEMA DE GES
TIØN ORIENTADO HACIA LA CALIDAD TOTAL EN TODAS LAS ÉREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA EL ALTO COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
EL ALTO GRADO DE INTEGRACIØN DEL PERSONAL EN LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA DEBIDO AL PERFIL DE FORMACIØN CONTINUA
ESTABLECIDO Y EL ALTO NIVEL TECNOLØGICO DE LAS INSTALACIONES CON SISTEMAS REDUNDANTES DE SEGURIDAD OPERATIVA QUE LE
HA PERMITIDO SITUARSE EN EL PRIMER NIVEL EUROPEO EN ÓNDICES COMO UTILIZACIØN DE INSTALACIONES Y EFICIENCIAw
/TRO ESQUEMA DE RECONOCIMIENTOS A LA CALIDAD EN %SPA×A ES EL IMPULSADO POR EL #LUB 'ESTIØN DE
#ALIDAD JUNTO CON LAS EMPRESAS CERTIlCADORAS "61) 3'3 4Ä6 !%./2 Y ,LOYD2EGISTER
%STA ORGANIZACIØN GESTIONA EN %SPA×A EL SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS DEL 3ELLO DE %XCELENCIA %UROPEA
QUE SE EQUIPARA CON EL %XCELLENCE ,EVEL 3CHEME DE %&1- -IENTRAS ESTE ÞLTIMO SISTEMA DISTINGUE TRES
NIVELES %1! 2% Y #% EL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN CONCEDE OTROS TRES SELLOS PARA TRES GRADOS
#
ALIDAD %UROPEA 3E CONCEDE A LAS ORGANIZACIONES CON UNA PUNTUACIØN COMPRENDIDA ENTRE
Y PUNTOS
%
XCELENCIA %UROPEA NIVEL CONSOLIDACIØN 3E OTORGA A LAS ORGANIZACIONES CUYA PUNTUACIØN
OSCILA ENTRE Y PUNTOS
%
XCELENCIA %UROPEA NIVEL EXCELENCIA %STE SELECTO GRUPO INCLUYE LAS ORGANIZACIONES CON UNA
PUNTUACIØN SUPERIOR A PUNTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3EGÞN SU )) )NFORME DE LA %XCELENCIA EN %SPA×A #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN REFERIDO AL BA
LANCE DE NUESTRO PAÓS SERÓA LA NACIØN LÓDER EN %UROPA EN CUANTO A RECONOCIMIENTOS DE EXCELENCIA
AL CONSEGUIR EL MAYOR NÞMERO DE 3ELLOS DE %XCELENCIA %UROPEA ABSORBIENDO EL DE LOS RE
CONOCIMIENTOS DENTRO DEL TRAMO DE PUNTUACIØN EL PARA EL GRUPO DE Y EL PARA
#UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ,AS COMUNIDADES AUTØNOMAS ESPA×OLAS MÉS ACTIVAS SON .AVARRA
-ADRID Y #ATALU×A
%NTRE LAS INICIATIVAS REGIONALES ESPA×OLAS PODEMOS DESTACAR LOS DIFERENTES PREMIOS QUE TIENEN COMO
REFERENCIA EL -ODELO %&1- DE %XCELENCIA Y QUE SON OTORGADOS POR CENTROS DE PROMOCIØN DE LA CALI
DAD DEL 0AÓS 6ASCO !NDALUCÓA !RAGØN 'ALICIA #ATALU×A .AVARRA "ALEARES Y #OMUNIDAD 6ALENCIANA !
RAÓZ DE LA CELEBRACIØN DEL ) %NCUENTRO DE 'ANADORES DE 0REMIOS A LA %XCELENCIA DE ESTAS OCHO REGIONES
ESPA×OLAS EN :AMUDIO 6IZCAYA SE ACORDØ LA CREACIØN DEL 'RUPO DE #ENTROS DE %XCELENCIA CUYA MI
SIØN ES CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA GESTIØN EN SUS RESPECTIVAS COMUNIDADES CON CRITERIOS
DE ARMONIZACIØN Y SOSTENIBILIDAD PONIENDO ESPECIAL ÏNFASIS EN LAS PEQUE×AS EMPRESAS QUE CONFORMAN
SU TEJIDO EMPRESARIAL
#!,)$!$ %. !##)¼.
/2'!.):!#)/.%3 %30!»/,!3 '!.!$/2!3 $%, 3%,,/
$% %8#%,%.#)! %52/0%!
%-02%3!3 ).$5342)!,%3
! 3OFTWARE
2ED %LÏCTRICA DE %SPA×A
!DIF n 5. DE #IRCULACIØN DE 2ENFE
3IEMENS
!GENDA 3, ,A !TALAYA
4ESORERÓA 'ENERAL DE 3EGURIDAD 3OCIAL DE 6ALENCIA
!YUNTAMIENTO DE !LCOBENDAS
4.4 )NTERNATIONAL %XPRESS 7ORLDWIDE 3PAIN 3,
"ANCO 'UIPUZCOANO
5NIVERSIDAD -IGUEL (ERNÉNDEZ
#AJA ,ABORAL DE .AVARRA
5NIVERSITAT /BERTA DE #ATALUNYA
#AJA -ADRID
5NIVERSITAT 0OLITÒCNICA DE #ATALUNYA
#ONSTRUCCIONES 3AMANIEGO 3, 3!
3%,,/3 $% %8#%,%.#)! %52/0%! .)6%, $% #/.3/,)$!#)¼.
!YUNTAMIENTO DE (UARTE
(EINEKEN %SPA×A 3!
&ÉBRICA DE !RANO
"AYER (EALTHCARE 1UÓMICA &ARM "AYER 3!
)%3 .AVARRO 6ILLOSLADA
"3( %LECTRODOMÏSTICOS %SPA×A 3!
)NSTITUTO #UATROVIENTOS
0AMPLONA
#EPSA 2ElNERÓA ,A 2ÉBIDA
)ZAR
&%.%
#)-! .UEVAS 4ECNOLOGÓAS DE LA )NFORMACIØN
,ABORATORIO !NGENÏRICO 3,
#LÓNICA -ONCLOA
,IZARRA )KASTOLA
#LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN VÓA )NNOVACIØN
-ANCOMUNIDAD DE LA #OMARCA DE 0AMPLONA
#OLEGIO .UESTRA 3E×ORA DE LAS -ARAVILLAS
-ADRID
.ICOLAS #ORREA 3!
#ONSTRUCCIONES Y /BRAS ,LORENTE 3! #OLLOSA
2ECUBRIMIENTOS 0LÉSTICOS n2%0,!3!
$ELEGACIØN DE !LMERÓA n !GENCIA 4RIBUTARIA
2ICOH %SPA×A 3!
$PTO (ACIENDA Y &INANZAS $IPUT &ORAL 6IZCAYA
3CHNEIDER %LECTRIC %SPA×A
$IRECT 3EGUROS
3OCIEDAD #OOPERATIVA DE %NSE×ANZA 3AN #ERNÓN
$RAGADOS /FFSHORE
3OLVAY 0HARMA
%5!RQUITECTURA 4ÏCNICA 5NIVERSIDAD DE 3EVILLA
4ELEFØNICA DE %SPA×A
&ARMA ,EPORI 3!
4ELVENT %NERGÓA Y -EDIO !MBIENTE
&ERMAX %LECTRØNICA 3!%
4ESORERÓA 'ENERAL DE 3EGURIDAD 3OCIAL DE :ARAGOZA
&INAF 3!
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
3%,,/3 $% #!,)$!$ %52/0%!
)NFOLOCAL
.AVARRA
(OSPITAL 3AN *UAN DE $IOS DE 4ENERIFE
!ENA 0LAN "ARAJAS
(OSPITAL 3AN *UAN DE $IOS DE 0AMPLONA
!GENCIA ,OCAL 0ROMOCIØN %CON Y %MPLEO 'IJØN
(OSPITAL 3ANT *OAN DE $ÏU
0ALMA DE -ALLORCA
!LCOA )NESPAL 3!
)%3 !LHAMA
.AVARRA
!MMA 2ECURSOS !SISTENCIALES 3,
)%3 .A 'IJØN
!SOCIACIØN !MICA
)%3 #ERRO DE LA #RUZ
#ORTÏS
!UTORIDAD 0ORTUARIA DE 'IJØN
)%3 $ONAPEA
!YUNTAMIENTO DEL 6ALLE DE %GUES
)%3 )TURRAMA
"ILDULÉN 3OCIEDAD #OOPERATIVA
)%3 "ASOCO
.AVARRA
#ALIDAD Y $IRECCIØN .AVARRA 3,
)%3 "ENJAMÓN DE 4UDELA
#ARTONAJES 6IR 3!
)%3 %4) 4UDELA
#ENTRE 3OCIOSANITARI DE ,(OSPITALET
)%3 ,A 'RANJA
*ULIO #ARO "AROJA
#ENTRO %SPECIAL DE %MPLEO !PTA 3,
)%3 ,A 0AZ
#INTRUÏNIGO
#ENTRO #ULTURAL 0INEDA
)%3 -ARQUÏS DE 6ILLENA
#ENTRO -ENESIANO :AMORA *OVEN
)%3 0OLITÏCNICO 4AFALLA
#ENTRO 3AN *UAN DE $IOS
#IEMPOZUELOS -ADRID
)%3 3AN *UAN
0AMPLONA
#ENTRO 4ÏCNICO !UTOMATISMOS E )NVESTIGACIØN 3,
)%3 3ANTA #ATALINA
3ORIA
#ENTRO (OSPIT 5NIV 3ANTIAGO DE #OMPOSTELA
)%3 6ALLE DEL %BRO
.AVARRA
#LÓNICA .UESTRA 3E×ORA DE LA 0AZ
-ADRID
)BERQUÓMICA 0ROKEM 3,
#ODESA 3!
)KASTOLA 0AZ DE #IGANDA
#OLEGIO !MOR -ISERICORDIOSO
!STURIAS
)NDUSTRIAS 1UÓMICAS +IMSA 3!
#OLEGIO ,A 6ALL
"ELLATERRA "ARCELONA
)NICIATIVAS )NNOVADORAS 3!,
#OLEGIO 3ANTA -ØNICA
0ALMA DE -ALLORCA
)NSTITUTO DE %DUCACIØN 3ECUNDARIA 4OKI /NA
#OLEGIO 'RAN !SOCIACIØN
)SASTUR 3!
#OLEGIO )NFANTA -A 4ERESA
)SOCOR 'AMMAGRAFÓA #ORACHAN
#OLEGIO )NTERNACIONAL -ERES !STURIAS
+ALIUM ,ABORATORIOS 3,
#OLEGIO .UESTRA 3E×ORA DE LA #ONSOLACIØN
+IMSA ,ABORATORIOS 3,
#OLEGIO 3AN )GNACIO
0AMPLONA
+UZU
#OLEGIO 3ANTIAGO !PØSTOL
,A #AJA DE #ANARIAS
#OLEGIO 3ANTO 4OMÉS
0AMPLONA
-ALACA )NSTITUTO #LUB (ISPÉNICO
#OLEGIO 5RSULINAS
0AMPLONA
-ANCOMUNIDAD DE 3AKANA
#OLEGIO /FICIAL )4 )NDUSTRIALES #ORU×A
-ANTENIMIENTO 4ÏCNICO +IMI
2ED 3,
#OMERCIAL 1UIMISOL 3!
-EDIATRANS
#OMPA×ÓA 4RANSMEDITERRÉNEA
-OA
'ROUPE "0)
#ONFED %SPA× DE &AMILIARES %NFERMOS DE !LZHEIMER
-ANTENIMIENTOS Y -ONTAJES 2ÓA DE !VILÏS
#ONSTRUCCIONES !RREGUI 3!
.AVASCUES /BRAS Y 0UENTES 3,
%SCOLES &RETA
.UEVA 'ESTIØN %MPRESARIAL DE .AVARRA
%SCUELA DE 3EGURIDAD 0ÞBLICA !YUNTAMIENTO -ÉLAGA
/RGANIZACIØN .ACIONAL DE 4RANSPLANTES
%SCUELA )NFANTIL /
!YUNTAMIENTO %STELLA
0RESIDENCIA 'OBIERNO $EPARTAMENTO DE 3EGURIDAD
%SCUELA )NFANTIL !GENDA
(ELLO 2OCHAPEA
1) /IZA Y !SOCIADOS
%SCUELA )NFANTIL DE -ENDILLORRI
1UÓMICA )NDUSTRIAL -EDITERRÉNEA 3!
%SCOLA 6IROLAI
1UÓMICA 4ÏCNICA 3!
&ACULTAD DE 0SICOLOGÓA 5NIVERSIDAD DE 3ALAMANCA
2EDURT 4 ,OZANO
&ARPLUS
2EGIDORIA DE 3ERVEIS 3OCIALS !YUNTAMENT DE 0ALMA
&EEDBACK .ETWORKS "AYVEN)NFO
2%.&% %STACIØN DE !BANDO
&IBERLADE %ØLICA
3EUR %SPA×A /PERACIONES 3!
&ORMASTUR 3!
3OCIEDAD -IXTA DE 4URISMO Y &ESTEJOS DE 'IJØN
&RUTAS 3HEILA 3!
3UBDIRECCIØN DEL 'OBIERNO DE -ÉLAGA n-!0
&UNDACIØN 'AZTELÉN
3UBDIRECCIØN 'ENERAL 0ERSONAL -INISTERIO $EFENSA
&UNDACIØN )NSTITUTO 3AN *OSÏ
-ADRID
4ÏCNICA DE #ONEXIONES 3! 4EKOS
&UNDACIØN 0ROYECTO (OMBRE .AVARRA
4ECNOQUÓMICA )NTEGRAL 3,
'ABINETE .UCLEAR $ELFOS
4ESORERÓA 'ENERAL 3EGURIDAD 3OCIAL DE !STURIAS
'RAN !SOCIACIØN #OLEGIO
4ESORERÓA 'ENERAL 3EGURIDAD 3OCIAL DE 'UIPÞZCOA
'RAN (OTEL 2EGENTE
4ESORERÓA 'ENERAL 3EGURIDAD 3OCIAL DE .AVARRA
'RUPO ,ACERA
43+ %LECTRØNICA Y %LECTRICIDAD 3!
(IGIENE )NTEGRAL -EDIOAMBIENTAL 3,
5.%$ 4UDELA
(ORNO !RTESANO
5NIVERSIDAD #ASTILLA
,A -ANCHA
(OSPITAL $OS DE -AIG
:., )NTERNACIONAL 3,
(OSPITAL 'ENERAL DE L(OSPITALET
&UENTE #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD $ATOS A DE NOVIEMBRE DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%USKALIT &UNDACIØN 6ASCA PARA LA #ALIDAD CONCEDE EL $IPLOMA DE #OMPROMISO CON LA %X
CELENCIA A AQUELLAS ORGANIZACIONES VASCAS QUE UTILIZAN EL MODELO %&1- COMO MARCO DE REFERENCIA
PARA LA MEJORA DE SU GESTIØN Y SE HAN COMPROMETIDO EN AVANZAR HACIA LA CALIDAD TOTAL ,OS DIPLOMAS
TIENEN DOS MODALIDADES 1 0LATA PARA LAS ORGANIZACIONES CON MÉS DE PUNTOS %&1- EN EVALUACIØN
EXTERNA Y 1 /RO PARA LAS ORGANIZACIONES QUE TRAS OBTENER EL 1 0LATA LOGREN UNA PUNTUACIØN SUPERIOR
A PUNTOS ,A #ONSEJERÓA DE )NNOVACIØN #IENCIA Y %MPRESA DE LA *UNTA DE !NDALUCÓA OTORGA DESDE
EL 0REMIO !NDALUZ A LA %XCELENCIA CON DOS MODALIDADES PARA 09-% Y GRANDES EMPRESAS QUE
GESTIONA EL #ENTRO !NDALUZ PARA LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN CUYA lNALIDAD ES RECONOCER A LAS EMPRESAS
ANDALUZAS QUE HAYAN CONSEGUIDO MEJORAS SUSTANCIALES EN SU COMPETITIVIDAD MEDIANTE LA APLICACIØN DE
MÏTODOS Y HERRAMIENTAS DE EXCELENCIA EN LA GESTIØN Y QUE CONTRIBUYAN POR TANTO A REFORZAR LA CULTURA
DE LA CALIDAD EN LA SOCIEDAD ANDALUZA ,A EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS SE BASA EN EL -O
DELO %&1- LA IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LA
IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA SALUD
Y LA SEGURIDAD LABORAL UN EN CADA CASO 0ARECIDO ES EL 0REMIO A LA %XCELENCIA %MPRESARIAL EN
!RAGØN IMPULSADO POR EL )NSTITUTO !RAGONÏS DE &OMENTO DESDE ,A &UNDACIØN PARA O &OMENTO
DE #ALIDADE )NDUSTRIAL O $ESENVOLVEMENTO 4ECNOLØGICO DE 'ALICIA IMPULSA CON LA CONSULTORA 3OLUZIONA
EL 0REMIO 3OLUZIONA A LA %XCELENCIA %MPRESARIAL %L #)$%- GESTIONA LOS 0REMIOS A LA #ALIDAD
DE LA 'ENERALITAT DE #ATALUNYA BASADOS EN EL MODELO %&1- ,A &UNDACIØN .AVARRA PARA LA #ALIDAD
OTORGA EL 0REMIO .AVARRO A LA %XCELENCIA %L )NSTITUT D)NNOVACIØ DE LES )LLES "ALEARS PROMUEVE DESDE
EL 0REMIO "ALEAR DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN CON TRES CATEGORÓAS MUY SIMILARES AL ESQUEMA DE
3ELLOS DE %XCELENCIA DEL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN ASÓ COMO GESTIONA LA -ARCA "ALEARS %XCELqLENT
COMO PARAGUAS DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN BASADA EN EL MODELO %&1-
!UNQUE NO FORMAN PARTE DEL GRUPO ANTERIOR OTRAS REGIONES HAN ACTIVADO MECANISMOS DE RECONO
CIMIENTO SIMILARES ,A !GENCIA DE $ESARROLLO %CONØMICO DE #ASTILLA Y ,EØN HA PUESTO EN MARCHA EN
EL 0REMIO #ASTILLA Y ,EØN A LA %XCELENCIA CON CARACTERÓSTICAS MUY PARECIDAS -ADRID %XCELENTE
3!5 TIENE TAMBIÏN UN ESQUEMA DE RECONOCIMIENTOS BASADO EN LA CONCESIØN DE LA -ARCA -ADRID
%XCELENTE BASADO EN UN MODELO PROPIO PRØXIMO AL DE LA %&1- EN CUYO DISE×O HAN INTERVENIDO EL
#LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN &ORÏTICA Y LA !%# QUE HA SIDO CONCEDIDA YA A EMPRESAS %L #LUB
!STURIANO DE #ALIDAD PUSO EN MARCHA EN LA -ISIØN %MPRESAS %XCELENTES QUE HA CUAJADO EN
CON LA CONCESIØN DE LOS PRIMEROS 3ELLOS "RONCE DE %XCELENCIA
/TRO RECONOCIMIENTO REGIONAL IMPORTANTE ES EL 0REMIO .OVA A LA %MPRESA 6ALENCIANA EN LA
CATEGORÓA CALIDAD OTORGADO POR EL )-0)6! ,OS 0REMIOS .OVA SON UNA INICIATIVA DE LA 'ENERALITAT
6ALENCIANA CUYO OBJETIVO ES RECONOCER IMPULSAR Y DAR A CONOCER LA LABOR DE LAS EMPRESAS VALENCIANAS
QUE ABREN NUEVOS CAMINOS EN LA GESTIØN EMPRESARIAL EN ASPECTOS RELEVANTES PARA LA COMPETITIVIDAD Y
PARA UN FUNCIONAMIENTO ECONØMICO MÉS ElCIENTE MANTENIENDO SUS COMPROMISOS CON LA SOCIEDAD Y
EL MEDIO AMBIENTE #ONSTITUYEN UN RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS DE LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA QUE
DESTACAN POR HABER DESARROLLADO PROYECTOS DE MEJORA DE SU COMPETITIVIDAD BASADOS EN LAS DIRECTRICES
ESTABLECIDAS EN EL 0LAN DE #OMPETITIVIDAD DE LA %MPRESA 6ALENCIANA DE EN ESPECIAL A TRAVÏS
DE LA ) $ ) LA INTERNACIONALIZACIØN LA GESTIØN DEL DISE×O LA COOPERACIØN Y LA GESTIØN EMPRESARIAL
INNOVADORA (ASTA LA EDICIØN CELEBRADA EN EXISTÓA TAMBIÏN UN 0REMIO .OVA A LA %MPRESA
6ALENCIANA EN LA CATEGORÓA #ALIDAD CON EL CUAL FUERON AGRACIADAS LAS EMPRESAS 4ENNECO !UTOMOTIVE
+ELME !GUAS DE 6ALENCIA 'RUPO "ALLESTER !LSTORM 4RANSPORTE
3YSTEM 0OOL n'RUPO 0ORCELANOSAn +AMAX 4USA Y 2IBERA 3ALUD 54% (OSPITAL DE LA
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
2IBERA $ENTRO DE LA MISMA COMUNIDAD AUTØNOMA LA &UNDACIØN 6ALENCIANA DE LA #ALIDAD
OTORGA DESDE LOS 0REMIOS DE %XCELENCIA Y LOS 3ELLOS DE %XCELENCIA CON LA lNALIDAD DE RECO
NOCER EL MÏRITO Y AVALAR EL PRESTIGIO DE LAS EMPRESAS DE LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA QUE HAN REALIZADO
UN ESFUERZO IMPORTANTE PARA MEJORAR SU ORGANIZACIØN Y COMPETITIVIDAD ACTUANDO COMO REFERENTES
PARA OTRAS EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA %L PREMIO TOMA COMO REFERENTE EL -ODELO %&1- CON
CEDIENDO TRES SELLOS ORO PLATA Y BRONCE A LAS TRES CATEGORÓAS QUE SE CORRESPONDEN CON LOS SELLOS
EUROPEOS DE CALIDAD Y EXCELENCIA JUNTO AL 0REMIO DE %XCELENCIA A UNO DE LOS GALARDONADOS CON LOS
SELLOS DE ORO O PLATA
%N EL ÉMBITO NACIONAL EL RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL MÉS DESTACABLE ES EL 0REMIO i,ÓDER EN #ALI
DADw QUE CONCEDE DESDE LA !SOCIACIØN %SPA×OLA PARA LA #ALIDAD EN COLABORACIØN CON LA %/1 %N
UNA PRIMERA FASE EL PREMIO SE CONCEDE PARA RECONOCER LOS LOGROS QUE EN MATERIA DE CALIDAD HAN SIDO
DESARROLLADOS POR LOS ASOCIADOS A ESTA ORGANIZACIØN %L GANADOR DE ESTA FASE JUNTO CON EL CLASIlCADO EN
SEGUNDO LUGAR ENTRE LOS TRES lNALISTAS PARTICIPAN EN LA SEGUNDA FASE DEL PREMIO A NIVEL EUROPEO DONDE
SE ELIGE EL %UROPEAN 1UALITY ,EADER OF THE 9EAR /TRA CATEGORÓA DE RECONOCIMIENTOS INDIVIDUALES ES EL
0REMIO DE )NVESTIGACIØN EN %XCELENCIA OTORGADO POR LA &UNDACIØN 6ALENCIANA DE LA #ALIDAD DIRIGIDO
A PROMOVER Y DIVULGAR LAS INVESTIGACIONES RELEVANTES RELACIONADAS CON LA EXCELENCIA EN FORMA DE TESIS
DOCTORALES Y PROYECTOS DE INVESTIGACIØN
#OMUNIDAD CIENTÓFICA EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA INTERNACIONAL EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A DEROGADA ,EY DE 2EFORMA 5NIVERSITARIA DE TUVO COMO UNA DE SUS PRINCIPALES INNOVACIONES
ACU×AR EL CONCEPTO DE ÉREA DE CONOCIMIENTO 3U ARTÓCULO DElNÓA iPOR ÉREA DE CONOCIMIENTO AQUE
LLOS CAMPOS DEL SABER CARACTERIZADOS POR LA HOMOGENEIDAD DE SU OBJETO DE CONOCIMIENTO UNA COMÞN
TRADICIØN HISTØRICA Y LA EXISTENCIA DE COMUNIDADES DE INVESTIGADORES NACIONALES O INTERNACIONALESw %STA
CONCEPTUACIØN PUEDE SERVIR DE BASE A LA HORA DE PERlLAR LA COMUNIDAD CIENTÓlCA EN EL ÉMBITO DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD #AMISØN
,A HOMOGENEIDAD DEL OBJETO DE CONOCIMIENTO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO SE HA LOGRADO HASTA
lNALES DEL SIGLO 88 #OMO TENDREMOS OCASIØN DE APRECIAR EN EL #APÓTULO LA FRAGMENTACIØN Y DIVER
SIDAD DE ENFOQUES QUE LOS INVESTIGADORES Y PROFESIONALES DE LA CALIDAD HAN IDO FORJANDO Y APLICANDO
SØLO CONVERGE CON LA CONSOLIDACIØN DEL ENFOQUE ESTRATÏGICO Y ESPECÓlCAMENTE DE LO QUE SE HA DADO EN
LLAMAR 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL %L CARÉCTER TRANSVERSAL DE LA FUNCIØN DE CALIDAD QUE AFECTA A TODOS
LOS DEPARTAMENTOS Y FUNCIONES ORGANIZATIVAS HA HECHO QUE SU ESTUDIO HAYA ATRAÓDO A MULTITUD DE DISCI
PLINAS DESDE LA )NGENIERÓA A LA 'ESTIØN DE 2ECURSOS (UMANOS EL -ARKETING O LA $IRECCIØN %STRATÏGICA
,A INTEGRACIØN DE ESTE ARSENAL DE IDEAS EN UN CUERPO DE CONOCIMIENTO CONSISTENTE HA DEBIDO ESPERAR
A LA DÏCADA DE SIENDO EL ENFOQUE ESTRATÏGICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EL ARTÓlCE DE ESTA VISIØN
%N SU PRIMERA CONVOCATORIA EL PREMIO FUE CONCEDIDO A #ÏSAR #AMISØN POR EL PROYECTO i0RINCIPIOS Y PRÉCTICAS CREADO
RES DE CAPACIDADES DINÉMICAS BASADAS EN LA INNOVACIØN EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJEw DEL CUAL ES INVESTIGADOR PRINCIPAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE CONJUNTO ,A EXISTENCIA DE UNA TRADICIØN HISTØRICA EN COMÞN SE APRECIA EN LA YA LARGA TRAYECTORIA QUE
EXHIBEN LAS ORGANIZACIONES EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ESTUDIADAS EN ESTE MISMO CAPÓTULO 0OR ÞLTIMO LA
EXISTENCIA DE UNA COMUNIDAD DE INVESTIGADORES TIENE TAMBIÏN UN BOTØN DE MUESTRA EN LA CREACIØN Y EL
CRECIMIENTO DE ASOCIACIONES CIENTÓlCAS ENFOCADAS EN ESTE ÉMBITO YA SEA CON CARÉCTER EXCLUSIVO O COMO
DIVISIONES O ÉREAS DE ESPECIALIZACIØN DENTRO DE UN PROPØSITO MÉS GENERAL
! PARTIR DE LOS A×OS EL INTERÏS POR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN /CCIDENTE TRASCIENDE TAMBIÏN LAS
FRONTERAS DE LA EMPRESA EMPEZANDO A INTERESAR Y A BENElCIARSE DE LA INVESTIGACIØN ACADÏMICA EN ADMI
NISTRACIØN DE EMPRESAS %L DESARROLLO DE LOS ENFOQUES DE GESTIØN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y DE LA '#4
SE HA BENElCIADO YA DEL INTERÏS DE LA INVESTIGACIØN CIENTÓlCA EN EL CAMPO %L FRUTO HA SIDO UN CUERPO
DE LITERATURA ESPECIALIZADA CADA VEZ MÉS ABUNDANTE
,OS FRUTOS MÉS PALPABLES DE LA INMERSIØN DE LA ACADEMIA EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON EL CRE
CIMIENTO EXPONENCIAL DE LA LITERATURA EDITADA SOBRE ESTE TEMA Y LAS REVISTAS CIENTÓlCAS QUE HAN IDO
SURGIENDO %STAS REVISTAS SON FUENTES ESENCIALES PARA EMPAPARSE DEL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO QUE SE
HA ACUMULADO SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ! LAS PUBLICACIONES SOBRE INGENIERÓA DE LA CALIDAD PREEXIS
TENTES DE LAS CUALES LAS MÉS IMPORTANTES ERAN 4ECHNOMETRICS CREADA CONJUNTAMENTE EN POR !31 Y
!MERICAN 3TATISTICAL !SSOCIATION *OURNAL OF 1UALITY 4ECHNOLOGY LANZADA EN POR LA !31 REEMPLAZANDO
A )NDUSTRIAL 1UALITY #ONTROL Y 1UALITY %NGINEERING SE UNEN )NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY AND
2ELIABILITY -ANAGEMENT 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT 1UALITY -ANAGEMENT *OURNAL Y
!DVANCES IN THE -ANAGEMENT OF /RGANIZATIONAL 1UALITY %N ESPECIAL DEBEN DESTACARSE 4OTAL 1UA
LITY -ANAGEMENT POR SER LA ÞNICA REVISTA ESPECIALIZADA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INCLUIDA EN EL )3) *#2
2EPORTS 3OCIAL 3CIENCES %DITION PUESTO EN LA CATEGORÓA -ANAGEMENT Y *OURNAL OF 1UALITY 4ECHNOLOGY LA
PRINCIPAL REVISTA DEL CAMPO QUE FORMA PARTE DEL )3) *#2 3CIENCE %DITION SEGUNDO PUESTO EN LA CATEGORÓA
)NDUSTRIAL %NGINEERING Y PUESTO SEXTO DENTRO DE LA CATEGORÓA /PERATIONS 2ESEARCH -ANAGEMENT 3CIENCE
JUNTO CON 1UALITY AND 2ELIABILITY %NGINEERING )NTERNATIONAL PUESTO DE LA CATEGORÓA /PERATIONS 2ESEARCH
-ANAGEMENT 3CIENCE SIEMPRE CON DATOS DE
$EBEN DESTACARSE IGUALMENTE LAS REVISTAS PROFESIONALES QUE CONSTITUYEN OTRA IMPORTANTE FUENTE
DE DIFUSIØN DE CONOCIMIENTO ,A MÉS DIVULGADA ES 1UALITY 0ROGRESS PUESTA EN MARCHA POR LA !31 EN
,A MISMA ORGANIZACIØN PUSO EN MARCHA EN EL *OURNAL OF 3OFTWARE 1UALITY 0ROFESSIONAL Y EN
EL 3IX 3IGMA &ORUM -AGAZINE Y 'AZETA 'LOBAL ,A !10 HA VENIDO EDITANDO DOS PUBLICACIONES
4HE *OURNAL FOR 1UALITY AND 0ARTICIPATION Y .EWS FOR A #HANGE QUE CONTINÞAN TRAS SU FUSIØN CON !31
!01# PUBLICA #ONTINUOUS *OURNEY DE GRAN INTERÏS EN TEMAS DE BENCHMARKING ,A %&1- PUBLICA 1UA
LITY ,INK CUATRO VECES AL A×O AUNQUE DIRIGIDA SUS SOCIOS ,A %/1 LANZA BIMENSUALMENTE SU REVISTA
%UROPEAN 1UALITY ,AS REVISTAS PROFESIONALES EDITADAS POR *53% SON 1UALITY -ANAGEMENT Y *53% .EWS
AMBAS MENSUALES $EBEN IGUALMENTE REALZARSE LAS DIVERSAS PUBLICACIONES PERIØDICAS QUE EDITA )3/
ENTRE ELLAS )3/ &OCUS DONDE PRESENTA MENSUALMENTE UNA VISIØN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN
E )3/ -ANAGEMENT 3YSTEMS 4HE )NTERNATIONAL 2EVIEW OF )3/ AND )3/ PUBLICADA BIMEN
SUALMENTE
3ON ASIMISMO IMPORTANTES TANTO EN EL PLANO DE LA APLICACIØN PRÉCTICA COMO EN EL DE LA INVESTIGA
CIØN ACADÏMICA MUCHAS OTRAS REVISTAS EDITADAS FUERA DEL ÉMBITO DE LAS ASOCIACIONES 1UIZÉS LA EDITORIAL
MÉS ACTIVA EN PUBLICACIONES SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEA %MERALD QUE SOSTIENE REVISTAS SOBRE EL
TEMA CON DISTINTOS PROPØSITOS Y CAMPOS DE ESPECIALIZACIØN &IGURA
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
2EVISTAS ACADÏMICAS Y PROFESIONALES EN EL CAMPO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
"ENCHMARKING !N )NTERNATIONAL *OURNAL %MERALD ,EADERSHIP IN (EALTH 3ERVICES
"OLETÓN !%./2 !%./2 -ANAGING 3ERVICE 1UALITY
"USINESS 0ROCESS -ANAGEMENT *OURNAL %MERALD -EASURING "USINESS %XCELLENCE INCORPORANDO 1UALITY
#ALIDAD !%# &OCUS %MERALD
#LINICAL 0ERFORMANCE IN 1UALITY (EALTHCARE %MERALD .EWS FOR A #HANGE !10
#ONTINUOUS *OURNEY !01# 1UALITAS (ODIE
%UROPEAN 1UALITY %/1 1UALITAT !CTUAL )NFOCALIDAD
%XCELENCIA #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD 1UALITY -ANAGEMENT *53%
&ORUM #ALIDAD 0UBLICACIONES 4ÏCNICAS &ORUM 1UALITY 0ROGRESS !31
'AZETA 'LOBAL !31 1UALITY !SSURANCE IN %DUCATION %MERALD
)NTERNATIONAL *OURNAL OF (EALTH #ARE 1UALITY !SSURANCE 1UALITY %NGINEERING !31
%MERALD 1UALITY AND 2ELIABILITY %NGINEERING )NTERNATIONAL
)NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY 2ELIABILITY -ANAGEMENT 1UALITY ,INK %&1-
%MERALD 1UALITYWORLD )1! 0UBLICATIONS
)NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY 3CIENCE %MERALD 2EVISTA 5.% !%./2
)3/ &OCUS )3/ 2EVISTA DE 1UALITAT #ENTRE #ATALÌ DE 1UALITAT
)3/ -ANAGEMENT 3YSTEMS 4HE )NTERNATIONAL 2EVIEW OF 3IX 3IGMA &ORUM -AGAZINE !31
)3/ )3/ 3TRATEGIC )NSIGHTS INTO 1UALITY %MERALD
)3/ )3/ 4ECHNOMETRICS !31
*OURNAL OF 1UALITY )1! 0UBLICATIONS 4HE *OURNAL FOR 1UALITY AND 0ARTICIPATION !10
*OURNAL OF 1UALITY IN -AINTENANCE %NGINEERING %MERALD 4HE 41- -AGAZINE %MERALD
*OURNAL OF 1UALITY 4ECHNOLOGY !31 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT
*OURNAL OF 3OFTWARE 1UALITY 0ROFESSIONAL !31 4RAINING FOR 1UALITY %MERALD
*53% .EWS *53% 6ISIØN #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD
,A ACADEMIA NACIONAL EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A CONSOLIDACIØN DE GRUPOS DE INVESTIGACIØN ESPECIALIZADOS EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE CONSTATA EN
LA PRESENCIA DESDE HACE BASTANTES A×OS DE MESAS O SESIONES PARALELAS SOBRE ESTE CAMPO EN LAS REUNIONES
ANUALES QUE ORGANIZAN TANTO !#%$% !SOCIACIØN #IENTÓlCA DE %CONOMÓA Y $IRECCIØN DE LA %MPRESA
COMO !%$%- !SOCIACIØN %UROPEA DE $IRECCIØN Y %CONOMÓA DE LA %MPRESA ! ESTOS DOS FOROS ACA
DÏMICOS SE UNE LA PERIØDICA CONVOCATORIA POR LA !%# DE SU CONGRESO SOBRE CALIDAD QUE CONVOCA TANTO
A PROFESIONALES COMO A ACADÏMICOS SI BIEN CON UN MAYOR PESO DE LOS PRIMEROS ,A PRODUCCIØN DE CONO
CIMIENTO DERIVADA DE ESTOS EVENTOS ENCUENTRA SU CAUCE DE DIFUSIØN EN LAS PROPIAS ACTAS DEL CONGRESO
!DEMÉS EL CONOCIMIENTO ACUMULADO POR LA ACADEMIA NACIONAL SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN
CUENTRA VÓAS PARA SU DIFUSIØN EN LAS REVISTAS ACADÏMICAS PUBLICADAS EN EL ÉMBITO DE LA ADMINISTRACIØN DE
EMPRESAS Y EL MARKETING %NTRE OTRAS #UADERNOS DE %CONOMÓA Y $IRECCIØN DE LA %MPRESA 2EVISTA %UROPEA
DE $IRECCIØN Y %CONOMÓA DE LA %MPRESA )NVESTIGACIONES %UROPEAS DE $IRECCIØN Y %CONOMÓA DE LA %MPRESA 2E
VISTA DE %CONOMÓA Y %MPRESA Y 2EVISTA DE )NVESTIGACIØN EN -ARKETING
%3)# COMO PUBLICACIONES CIENTÓlCAS
CON EL SISTEMA DE EVALUACIØN ANØNIMA POR PARES HAN VENIDO EDITANDO CON REGULARIDAD TRABAJOS SOBRE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE HACE DOS DÏCADAS $EBE INDICARSE LA AUSENCIA DE REVISTAS ACADÏMICAS ESPE
CIALIZADAS EN ESTE TEMA DENTRO DEL PANORAMA ESPA×OL
*UNTO A ELLAS PODEMOS DESTACAR OTRAS REVISTAS DE UN CARÉCTER MÉS DIVULGATIVO QUE HAN SIDO TAMBIÏN
FOROS DE DIFUSIØN DE LA INVESTIGACIØN EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD #ABE ENUMERAR DENTRO DE ESTE GRUPO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PUBLICACIONES COMO !LTA $IRECCIØN %SIC -ARKET $IRECCIØN Y /RGANIZACIØN "OLETÓN DE %STUDIOS %CONØMICOS
%CONOMÓA )NDUSTRIAL O (ARVARD $EUSTO "USINESS 2EVIEW
,A OFERTA DE REVISTAS NACIONALES DE CARÉCTER PROFESIONAL ESPECIALIZADAS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
ES MÉS AMPLIA %L #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD PUBLICA TRIMESTRALMENTE DOS REVISTAS 6ISIØN DONDE RECOGE
ENTREVISTAS Y ARTÓCULOS TÏCNICOS Y DE OPINIØN SOBRE TEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASÓ COMO NOTICIAS DEL
#LUB Y %XCELENCIA DONDE SE INCLUYEN TRABAJOS SOBRE TEMAS MONOGRÉlCOS TRATADOS CON MAYOR PROFUNDI
DAD ,A !%# PUBLICA MENSUALMENTE SU REVISTA #ALIDAD !%./2 PUBLICA MENSUALMENTE LA 2EVISTA 5.%
Y QUINCENALMENTE SU "OLETÓN !%./2 /TRAS REVISTAS EN ESTE CASO EDITADAS POR EMPRESAS PRIVADAS SON
1UALITAT !CTUAL PUBLICADA POR )NFOCALIDAD 2EVISTA DE 1UALITAT EDITADA POR EL #ENTRE #ATALÌ DE LA 1UA
LITAT O &ORUM #ALIDAD QUE EDITA 0UBLICACIONES 4ÏCNICAS &ORUM Y QUE INCLUYE UN INTERESANTE INFORME
ANUAL SOBRE LA CERTIlCACIØN EN %SPA×A
z1UÏ ES LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD zTÏCNICAS PARADIGMA ESTRATEGIA
SISTEMA O FILOSOFÓA
,A CONFUSIØN DE LO QUE CABE ENTENDER POR CALIDAD Y POR 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ANALIZADA EN LOS #APÓTU
LOS A JUNTO AL COMPLEJO CAMINO EVOLUTIVO DE ESTE MOVIMIENTO REVISADO EN EL #APÓTULO EXPLICA
POR QUÏ NO ES EXTRA×O QUE LA LITERATURA SIGA SIN PONERSE DE ACUERDO EN SI LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UNA
SIMPLE COLECCIØN DE TÏCNICAS UN NUEVO PARADIGMA O FORMA DE DIRIGIR UN SISTEMA DE GESTIØN CON UNA
CIERTA lLOSOFÓA DE DIRECCIØN UNA OPCIØN ESTRATÏGICA O UNA FUNCIØN DIRECTIVA MÉS
%L ENFOQUE TÏCNICO DE LA CALIDAD BIEN PLASMADO EN EL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS PARTE DE UN
CONCEPTO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UNA COLECCIØN DE MÏTODOS UTILIZABLES PUNTUAL Y AISLADA
MENTE PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y PROCESOS !UNQUE SUPERADA ESTA APROXIMACIØN HA
SIDO ÞTIL PARA CREAR UNA CAJA DE HERRAMIENTAS QUE LOS ENFOQUES POSTERIORES NO HAN CEJADO EN ENRIQUECER
,AS ÞLTIMAS APROXIMACIONES ENCUADRADAS EN EL ENFOQUE TÏCNICO EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y EL
ENFOQUE JAPONÏS SON LAS PRIMERAS EN ADVERTIR LA INSUlCIENCIA DE ESTE CONCEPTO LIMITADO A PROYECTOS
Y PROGRAMAS CON lNES PUNTUALES Y DISCONTINUOS SIN UN ENFOQUE DIRECTIVO CLARAMENTE ARTICULADO QUE
LOS AMPARE SENTANDO LOS PILARES DEL ENFOQUE SISTÏMICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE LA ASIMILA A UN
NUEVO PARADIGMA DE LA DIRECCIØN DE ORGANIZACIONES ,OS DESARROLLOS DE LAS VISIONES CULTURAL Y HUMANA
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HAN ROBUSTECIDO ESTA COMPRENSIØN DE LA FUNCIØN AMPLIAMENTE DIFUNDIDA
EN LA LITERATURA Y EN LOS EXPERTOS $E HECHO ES LA DOBLE DIMENSIØN DE LA '#4 COMO ESTRATEGIA Y COMO
PROCESO LA QUE PERMITE DESLINDAR SU VOCACIØN DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL QUE LA DOTA DE CONTI
NUIDAD Y SU PLASMACIØN CONCRETA EN CADA MOMENTO EN PROYECTOS Y PROGRAMAS PUNTUALES
5NA PRIMERA LÓNEA DE OPINIØN CONCIBE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UN CONJUNTO DE MÏTODOS
ÞTILES DE FORMA ALEATORIA PUNTUAL Y COYUNTURAL PARA DIFERENTES ASPECTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 7IT
CHER SE HACE ECO DE TRABAJOS QUE LA ENTIENDEN COMO UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA DIRECCIØN
DE RECURSOS HUMANOS ASÓ COMO DE OTROS QUE LA CONTEMPLAN DESDE EL MARKETING COMO UN INSTRUMENTO
ÞTIL PARA CREAR UNA ORGANIZACIØN ORIENTADA AL CLIENTE 0RICE AÞN RESTRINGE MÉS SU CONCEPTO LIMI
TÉNDOLA A UNA TÏCNICA DE CONTROL
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,A ASIMILACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIØN NO PARECE SUlCIENTE
POR DOS RAZONES
s !PORTA IDEAS DE CARÉCTER ABSTRACTO O PRINCIPIOS DE DIRECCIØN ADEMÉS DE PRÉCTICAS Y TÏCNICAS
s $IVERSOS ENFOQUES ESTÉN BASADOS EN UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS QUE CONSIDERA TODA LA ORGANIZACIØN
Y LAS INTERACCIONES ENTRE SUS COMPONENTES 3WIFT 2OSS Y /MACHONU 2OSS
3IN EMBARGO NO DEJA DE SER CIERTO QUE ESTE CONCEPTO ES EL QUE IMPREGNA LOS ENFOQUES PIONEROS
COMO LA INSPECCIØN Y EL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS QUE APORTAN POCO MÉS QUE UNA CAJA DE HERRA
MIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y PROCESOS
5NA SEGUNDA FORMA DE ENTENDER LA CALIDAD VA MÉS ALLÉ DE SU CONCEPCIØN COMO UN CONJUNTO DE TÏC
NICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA CONVERTIRLA EN UN NUEVO PARADIGMA DE LA DIRECCIØN "OUNDS ET AL
"ROEDLING ,A MISMA CONSIDERACIØN LE MERECE A &EIGENBAUM 88)
88)) PARA QUIEN iLA
CALIDAD ES EN SU ESENCIA UNA FORMA DE DIRIGIR LA ORGANIZACIØNw AGREGANDO QUE iEL CONTROL DE CALIDAD ES
MUCHO MÉS QUE UNA AGRUPACIØN DE PROYECTOS TÏCNICOS Y ACTIVIDADES DE MOTIVACIØN SIN NINGÞN ENFOQUE
DIRECTIVO CLARAMENTE ARTICULADOw )SHIKAWA COMPARTE ESTA TESIS SOSTENIENDO QUE iEL CONTROL
DE CALIDAD ES UNA NUEVA MANERA DE PENSAR EN LA DIRECCIØN Y DE CONSIDERARLAw AGREGANDO MÉS TARDE QUE
SE TRATA DE iUNA REVOLUCIØN CONCEPTUAL EN LA GERENCIAw )SHIKAWA %N ESTE CASO LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SERÓA UN NUEVO MODO DE PENSAR ACERCA DE LA DIRECCIØN DE LAS ORGANIZACIONES #HORN UN
NUEVO ENFOQUE DE LA FUNCIØN DIRECTIVA QUE APORTARÓA IDEAS REVOLUCIONARIAS SOBRE LOS MODELOS TRADICIONALES
SUSTANCIALMENTE NUEVOS PRINCIPIOS SOBRE EL DISE×O DE LA ORGANIZACIØN Y DE LA CULTURA CORPORATIVA A CONS
TRUIR PARA CAMINAR HACIA LA EXCELENCIA 3LATER REPRESENTA ESTE NUEVO PARADIGMA POR ORGANIZACIONES
ORIENTADAS AL CLIENTE QUE ESTÉN ORGANIZADAS POR PROCESOS FUNCIONAN POR EQUIPOS Y SE CONDUCEN MÉS COMO
UN BAILE QUE COMO UN JUEGO DE HOCKEY 0ARA "ROCKA Y "ROCKA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SERÓA UN
PARADIGMA CARACTERIZADO POR UN ENFOQUE HUMANISTA Y SISTÏMICO A LA DIRECCIØN
%STA APROXIMACIØN TIENE LA VIRTUD DE INCIDIR EN EL PRINCIPAL VALOR DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LOS
PRINCIPIOS QUE PROPUGNA COMO EL ENFOQUE SISTÏMICO DE LA ORGANIZACIØN CONSIDERANDO LA INTERACCIØN
ENTRE TODAS LAS ACTIVIDADES Y PERSONAS DE LA EMPRESA !HORA BIEN PARA QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
PUDIESE ASIMILARSE A UN PARADIGMA DE LA DIRECCIØN DEBERÓA APORTAR UNA METODOLOGÓA PERFECTAMENTE
ESTRUCTURADA Y UNA TEORÓA PRESCRIPTIVA SOBRE CØMO DIRIGIR CON ÏXITO CUALQUIER ORGANIZACIØN #REEMOS
QUE NO ES ÏSTE TAMPOCO EL MARCO ADECUADO PARA EXPLICAR QUÏ ES LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ! ELLA ESCAPAN
MÞLTIPLES E IMPORTANTES ASPECTOS DE LA PRÉCTICA DIRECTIVA COMO LA SELECCIØN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
IDØNEA EN FUNCIØN DEL CONTEXTO LA RECOMENDACIØN SOBRE CØMO IMPLANTAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MÉS
ADECUADA O UN SISTEMA PARA PLANIlCAR INTEGRADAMENTE LAS lNANZAS CON LAS OPERACIONES
%L PROBLEMA QUE PLANTEA LA PERSPECTIVA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO NUEVO PARADIGMA DE LA
DIRECCIØN ALTERNATIVO A LOS MODELOS ORGANIZATIVOS RECONOCIDOS E INDEPENDIENTE DE LA TEORÓA GENERAL DE
LA ADMINISTRACIØN ES QUE ASUME SU VIABILIDAD COMO CIENCIA PARALELA !SÓ LO HAN DEFENDIDO AUTORES COMO
*URAN $E HECHO LAS PRETENSIONES ESPURIAS DE LOS GURÞS EN CALIDAD LATEN TRAS ESTE PLANTEAMIENTO
INDEPENDENTISTA %STA VISIØN CHOCA FRONTALMENTE CON UNA ACADEMIA BIEN ORGANIZADA CON UN CUERPO DE
CONOCIMIENTO INTERDISCIPLINAR SØLIDO TEØRICAMENTE Y SUlCIENTEMENTE VALIDADO EMPÓRICAMENTE 3ERÓA
MÉS HUMILDE AL TIEMPO QUE PRODUCTIVO QUE LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD DEFENDIESEN LA 'ESTIØN DE LA #A
LIDAD COMO UN CAMPO DE ESPECIALIZACIØN QUE BEBIENDO DE MÞLTIPLES FUENTES TANTO DE LA ACADEMIA EN
TEORÓA DE LA ADMINISTRACIØN COMO DE LA PRÉCTICA PROFESIONAL Y LA FORMALIZACIØN DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICOS
CONSTRUIDA DENTRO DEL CAMPO PUEDE IMPRIMIR A LA ADMINISTRACIØN DE ORGANIZACIONES UNA NUEVA lLO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SOFÓA UN NUEVO SISTEMA DE VALORES QUE GUÓEN LA PRÉCTICA DIRECTIVA Y ENRIQUECER SU CAJA DE HERRAMIENTAS
CON NUEVAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS %N CAMBIO QUERER INTEGRAR DENTRO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CUALQUIER
NOVEDAD QUE LA TEORÓA ADMINISTRATIVA SAQUE COMO EL ENFOQUE DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO AUNQUE SE
HAYA DESARROLLADO FUERA DE SU PRÉCTICA PROFESIONAL Y DE SU CÓRCULO DE INVESTIGADORES Y EN MUCHOS CASOS
SOSLAYANDO EL RECONOCIMIENTO A LOS INNOVADORES PARECE DIFÓCIL DE ADMITIR %STO ES DEBEMOS ADMITIR QUE
HAY UN CAMPO PARA LA DIRECCIØN MÉS ALLÉ DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SIN DESDORO DE SU IMPORTANCIA
#UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
#¼-/ !44 !&2/.4¼ %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
! MEDIADOS DE LOS A×OS !44 ENCARØ UN GRAN CAMBIO ORGANIZATIVO PARA TRANSFORMARSE DE UNA COMPA×ÓA MO
NOPOLÓSTICA Y COMPLETAMENTE REGULADA EN UN NEGOCIO ABIERTO A LA COMPETENCIA GLOBAL 4AL Y COMO LO EXPLICØ -ICHAEL
+ -ARLOWE $IRECTOR DEL /RGANIZATION %FFECTIVENESS #ENTRE DE !44 iCUANDO ALGO ASÓ OCURRE UN MONTØN DE NORMAS
CAMBIA 0RIMERO TUVIMOS QUE ANALIZAR NUESTRA COMPA×ÓA Y DECIDIR NUESTRA VISIØN Y ASPIRACIONES COMPARÉNDONOS CON
NUESTROS COMPETIDORES MIRANDO DØNDE ESTAMOS Y DØNDE DESEAMOS ESTAR $ETERMINAMOS QUE TENÓAMOS QUE REDUCIR
COSTES INCREMENTAR LA INNOVACIØN Y TRANSFORMAR NUESTROS MERCADOSw 0ERO PARA ESTA LABOR LA '#4 NO ERA SUFICIENTE
iEL CAMBIO INVOLUCRADO EN IMPLANTAR 41- PODÓA NO SER SUFICIENTE PARA EL FUTURO 0ARA ALCANZAR LA MEJORA CONTINUA
ES NECESARIO CREAR UN NUEVO CONTEXTO DE APRENDIZAJE CONTINUO Y LA NOCIØN DE ORGANIZACIONES QUE TIENEN LA HABILIDAD
DE APRENDER PODRÓA PROPORCIONAR LA ESTRATEGIA PARA INTEGRAR Y ACELERAR EL CAMBIO MÉS ALLÉ DE 41-w
&UENTE 1UALITY ,INK %&1- .EWSLETTER SEPTIEMBRE
OCTUBRE P
0REGUNTAS
!NALICE EL CRITERIO DE !44 QUE CONSIDERA LA '#4 COMO UN ENFOQUE INSUFICIENTE PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA
UN COMPETIDOR GLOBAL JUZGANDO SI LO CONSIDERA CORRECTO Y SI PIENSA QUE ES GENERALIZABLE A CUALQUIER OTRA EMPRESA
Y EN QUÏ CIRCUNSTANCIAS
#OMPARE EL VALOR DE LA '#4 Y DEL ENFOQUE DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO PARA CONDUCIR UN CAMBIO DE LA MAGNITUD
DEL EMPRENDIDO POR !44 EN LA ÏPOCA ESTUDIADA
z1UÏ HAY MÉS ALLÉ DE LA '#4 EN LA !DMINISTRACIØN DE %MPRESAS Y QUE !44 ECHABA EN FALTA 2AZONE LA RESPUESTA
A LA LUZ DE LOS DISTINTOS CONCEPTOS QUE LA LITERATURA TIENE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A TESIS QUE CONTEMPLA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UNA OPCIØN ESTRATÏGICA QUE PUEDE INmUIR
DECISIVAMENTE EN LA POSICIØN COMPETITIVA DE UNA ORGANIZACIØN HA SIDO POSTULADA DE MANERA AMPLIA ES
PECIALMENTE POR LOS AUTORES ENCUADRADOS DENTRO DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL !SÓ 3TAHL
Y 'RIGSBY
DElNEN LA '#4 COMO UNA OPCIØN ESTRATÏGICA QUE ENSE×A A LOS DIRECTIVOS
CØMO ACTUAR EN UN CIERTO NEGOCIO CON EL PROPØSITO DE LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA SATIS
FACCIØN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES +IA PERCIBE LA '#4 COMO UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA
QUE INTEGRA LAS METAS DE LA ORGANIZACIØN CON SUS RECURSOS %N LA MISMA LÓNEA 4UMMALA Y 4ANG
6ÏANSE 4ERZIOVSKI Y 3AMSON ,EE !DAM Y 4UAN ,ASCELLES Y $ALE ,AU Y !NDERSON 3TAHL
Y 'RIGSBY +IA 3TAHL Y 'RIGSBY
4UMMALA Y 4ANG 2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY
0OWELL !NDERSON 2UNGTUSANATHAM Y 3CHROEDER 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER 'RANT 3HANI
Y +RISHNAN 3PENCER 7ALDMAN !TKINSON Y -C"RYDE
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DElNEN LA '#4 COMO UN MARCO ESTRATÏGICO QUE UNE LA RENTABILIDAD LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y LA
COMPETITIVIDAD CON LOS ESFUERZOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD QUE TIENEN COMO PROPØSITO UTILIZAR LOS
RECURSOS HUMANOS MATERIALES Y DE INFORMACIØN A LO LARGO DE LA ORGANIZACIØN EN MEJORAR CONTINUAMENTE
LOS PRODUCTOS QUE PERMITEN LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE %N CONCRETO MUCHOS DE ESTOS TRABAJOS INTERPRE
TAN LA '#4 COMO UNA OPCIØN ESTRATÏGICA QUE PERMITE LOGRAR SIMULTÉNEAMENTE VENTAJAS COMPETITIVAS EN
COSTES Y EN DIFERENCIACIØN A TRAVÏS DE INTERVENCIONES DIRIGIDAS A LA ORIENTACIØN AL CLIENTE Y A LA COHESIØN
DE TODOS LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
%STA VISIØN ES CIERTAMENTE AMBICIOSA AUNQUE PARECE POCO DEFENDIBLE ,A '#4 NO PUEDE SER UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIFERENCIADA DE LOS ARQUETIPOS SE×ALADOS EN $IRECCIØN %STRATÏGICA PERO PUEDE SER
PARTE INTEGRANTE DE CUALQUIERA DE ELLOS ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD APORTA ELEMENTOS DE INTERÏS TANTO PARA
COMPETIR POR COSTES COMO PARA DIFERENCIARSE DE LA COMPETENCIA SEGÞN EL OBJETIVO QUE SE MARQUE A LOS
PROYECTOS DE MEJORA .I SIQUIERA EL ENFOQUE MÉS GLOBAL Y AVANZADO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA '#4
PUEDE ASIMILARSE COMO UNA OPCIØN ESTRATÏGICA ALTERNATIVA Y SINGULAR ,OS COMPONENTES DE UN SISTEMA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADO EN LA '#4 TANTO EN CUANTO A PRINCIPIOS COMO A PRÉCTICAS PUEDEN SER
ÞTILES EN LA DElNICIØN Y EN LA IMPLANTACIØN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA 0ERO UNA COSA ES LEER LA CALIDAD
DEL SERVICIO LA REPUTACIØN DE CALIDAD O LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE COMO ACTIVOS INTANGIBLES VALIOSOS QUE
SON ORIGEN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Y OTRA EQUIPARAR LA SENDA PARA SU LOGRO EXCLUSIVAMENTE
CON LA FUNCIØN DIRECTIVA CONOCIDA COMO 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A MISMA VISIØN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE SUBYACE EN SU DElNICIØN
COMO PARADIGMA TRASLUCE TAMBIÏN EN LA CONCEPCIØN MÉS MODESTA COMO SISTEMA DE DIRECCIØN O GUÓA
PARA LA PRÉCTICA DIRECTIVA DE ACUERDO CON UNA CIERTA lLOSOFÓA %STA APROXIMACIØN ES FRECUENTE EN
LA LITERATURA SOBRE '#4 *AMES DElNE LA '#4 COMO iUNA lLOSOFÓA DE DIRECCIØN GENERADA
POR UNA ORIENTACIØN PRÉCTICA QUE CONCIBE UN PROCESO QUE VISIBLEMENTE ILUSTRA SU COMPROMISO DE CRE
CIMIENTO Y DE SUPERVIVENCIA ORGANIZATIVA 3IGNIlCA ACCIØN ENFOCADA HACIA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN
EL TRABAJO Y A LA ORGANIZACIØN COMO UN TODO 0ERMITE A UNA ORGANIZACIØN POR MEDIO DE UNA ESTRATEGIA
COORDINADA DE TRABAJO EN EQUIPO Y DE INNOVACIONES SATISFACER LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTEw
0RICE Y #HEN TRATAN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UN SISTEMA O lLOSOFÓA DE DIRECCIØN CENTRADO
EN LA PREMISA DE PROPORCIONAR PRODUCTOS QUE SATISFAGAN AL CLIENTE 4EARE !TKINSON Y 7ESTWOOD EDS
86)) ARGUYEN QUE LA '#4 SE HA CONVERTIDO EN iLAw lLOSOFÓA DE DIRECCIØN DE LOS A×OS 0ARA
#UATRECASAS LA '#4 ES iUNA NUEVA lLOSOFÓA DE GESTIØN EMPRESARIAL BASADA EN LA CALIDAD A
NIVEL DE TODA LA EMPRESA SU ORGANIZACIØN Y EL EQUIPO HUMANO QUE LA COMPONEw ,LORENS Y &UENTES
ABUNDAN EN LA MISMA VISIØN DEFENDIENDO QUE iEL 41- CONSTITUYE UN ESTILO DE DIRECCIØN
QUE DESCRIBE LA MANERA EN QUE UNA ORGANIZACIØN PUEDE SATISFACER A SUS CLIENTES Y OPTIMIZAR SU RENTA
BILIDAD A LARGO PLAZO POSICIØN COMPETITIVA Y PARTICIPACIØN EN EL MERCADO %L PROCESO DE 41- ES
UN ENFOQUE CORPORATIVO TOTAL QUE SE CENTRA EN SATISFACER Y A MENUDO EN EXCEDER LAS EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES REDUCIENDO SIGNIlCATIVAMENTE LOS COSTES RESULTANTES DE UNA MALA CALIDAD MEDIANTE LA CON
FORMACIØN DE UN NUEVO SISTEMA DE GERENCIA Y CULTURA CORPORATIVAw %L !MERICAN 0RODUCTIVITY 1UALITY
#ABE CITAR LOS ESTUDIOS DE 3TAHL Y 'RIGSBY 2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY "ELOHLAV Y 'ARVIN
%NTRE LAS APORTACIONES QUE AVALAN ESTE PLANTEAMIENTO SE ENCUENTRAN #UATRECASAS ,LORENS Y &UENTES
,AU Y !NDERSON 7ILKINSON ET AL *AMES "OADEN (ILL Y 7ILKINSON 'UILLÏN A
3PENCER $EAN Y "OWEN 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER 4EARE !TKINSON Y 7ESTWOOD EDS
86)) /AKLAND 0RICE Y #HEN Y (ILL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ENTER INSISTE EN QUE LA '#4 ES UNA lLOSOFÓA DE LA DIRECCIØN NO UN A×ADIDO NI UNA OCURRENCIA TARDÓA A
LA TEORÓA DE LA ADMINISTRACIØN
,A DElNICIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A PARTIR DE LOS TRES ELEMENTOS QUE PLANTEAN $EAN Y "OWEN
PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS LA CREEMOS ACERTADA COMO BASE PARA CONlGURAR EL PATRØN lLOSØlCO QUE
INYECTA EN EL SISTEMA DE DIRECCIØN Y EN EL ÉMBITO DE TRABAJO DE LA FUNCIØN DIRECTIVA ESPECIALIZADA QUE
SE AGREGA AL ORGANIGRAMA
!SÓ DElNIDA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES TANTO UNA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ,A CONCEPCIØN DE
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UNA lLOSOFÓA DE DIRECCIØN DEJA CLARO QUE NO PUEDE CONFUNDIRSE CON UN PRO
GRAMA DE CALIDAD QUE NECESARIAMENTE HA DE TENER UN PRINCIPIO Y UN lN %L DESARROLLO DE LA '#4 PUEDE BE
NElCIARSE DE LA ORGANIZACIØN DE PROYECTOS QUE VINCULEN LIDERAZGO PARTICIPACIØN COMPROMISO AUTORRESPON
SABILIZACIØN COOPERACIØN Y APRENDIZAJE DENTRO DEL MARCO DE UNA MISIØN COMPARTIDA POR LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIØN %STOS PROGRAMAS RELACIONADOS CON LA CALIDAD PUEDEN SER MUY ÞTILES $E HECHO LOS ENFOQUES A
LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 BASADOS EN PROYECTOS VISIBLES CONDUCIDOS EN EQUIPO HAN PROBADO SER LA ESTRATEGIA
MÉS EXITOSA 3HORTELL ET AL 3IN EMBARGO LA INTRODUCCIØN PLENA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO PUEDE
LIMITARSE A PROYECTOS EN EQUIPO AD HOC PUES POR SU PROPIA NATURALEZA DE lLOSOFÓA DIRECTIVA VA MÉS ALLÉ DE ESTAS
INICIATIVAS TEMPORALES %L CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL INHERENTE A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MODERNA SØLO
ES PLENO CUANDO LOS PRINCIPIOS PENETRAN EN EL TRABAJO DIARIO DE LAS PERSONAS EN TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS
Y CUANDO LA ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA LOS SISTEMAS Y LOS PROCESOS SE ALINEAN PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ENFATIZA ASÓ TANTO LA PARTICIPACIØN LA SATISFACCIØN Y LA
COMPETITIVIDAD COMO LA COMPRENSIØN DE LA VARIACIØN Y LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIØN
%L CONCEPTO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UN SISTEMA DE DIRECCIØN SUPONE ENTENDERLA COMO UN
MODELO DIRECTIVO ECLÏCTICO COMO PROPONE 'UILLÏN A QUE INTEGRA APORTACIONES DE LOS TRES GRAN
DES PARADIGMAS ORGANIZATIVOS $E LA ORGANIZACIØN CIENTÓlCA DEL TRABAJO PROCEDE SU PREOCUPACIØN POR LA PRO
DUCTIVIDAD EL ABSENTISMO Y LA ROTACIØN DE LOS TRABAJADORES LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y LA PARÉLISIS BUROCRÉTICA
QUE CUAJA EN EL ENTRENAMIENTO EN TÏCNICAS DE CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD DIRECCIØN DE LA PRODUCCIØN
Y ANÉLISIS DE TAREAS %L ANÉLISIS ESTRUCTURAL LE HA INYECTADO LAS IDEAS SOBRE PARTICIPACIØN TRABAJO EN EQUIPO Y
LIDERAZGO ASÓ COMO PRINCIPIOS DE DISE×O ORGANIZATIVO ORIENTADOS HACIA ESTRUCTURAS HORIZONTALES FEDERALES Y
DIVISIONALES QUE COMBATAN LOS PERVERSOS HÉBITOS DE LAS ESTRUCTURAS BUROCRÉTICAS 0OR ÞLTIMO EL MODELO DE
LAS RELACIONES HUMANAS HA PENETRADO EN LA IDEOLOGÓA DE LA '#4 INSPIRANDO SU RETØRICA DE LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE QUE SE CONSAGRA COMO MISIØN ORGANIZATIVA ASIGNANDO A LOS DIRECTIVOS UN ROL DE LÓDERES Y ELEVANDO
LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADORES DESDE MEROS SUBORDINADOS A MIEMBROS DE UN EQUIPO FORTALECIENDO
VALORES CLAVE DE SU MOTIVACIØN COMO LA PARTICIPACIØN LA MEJORA Y EL CRECIMIENTO PERSONALES
3PENCER DElENDE ESTE CONCEPTO RECALCANDO QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CAPTURA ASPECTOS
DE MODELOS YA ESTABLECIDOS DE ORGANIZACIØN Y LOS AMPLÓA PARA APORTAR UNA METODOLOGÓA DE USO %STE
AUTOR CITA CONCRETAMENTE LOS TRES MODELOS ESTRATÏGICOS IDENTIlCADOS POR #HAFFEE LOS PARADIGMAS
MECÉNICO O DE LA ORGANIZACIØN CIENTÓlCA DEL TRABAJO EL PARADIGMA ADAPTATIVO ORGÉNICO O CONTINGENTE
Y EL PARADIGMA CULTURAL 4AMBIÏN APUNTA ACERTADAMENTE QUE NO SE TRATA DE UNA REALIDAD RUTINARIA Y PRE
PARADA DE ANTEMANO SINO QUE ES UNA lLOSOFÓA AMORFA Y FUERTEMENTE CAMBIANTE EN LA QUE LAS ELECCIONES
DE LOS DIRECTIVOS NO SE BASAN SØLO EN SU COMPRENSIØN DE LOS PRINCIPIOS SINO ADEMÉS EN SU PROPIO MODELO
MENTAL DE LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES %LLO PERMITE QUE
s ,OS DIRECTIVOS QUE SE SIENTAN MÉS CØMODOS CON LOS CONCEPTOS MECANICISTAS ESTÏN MÉS PREDIS
PUESTOS A ADOPTAR LOS COMPONENTES MECANICISTAS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %L MODELO ESTRA
TÏGICO LINEAL SE BASA EN UNA CONCEPCIØN MECANICISTA DE LA ORGANIZACIØN ,A INTERPRETACIØN LINEAL
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
Y MECÉNICA DE LA ORGANIZACIØN PARTE DE QUE ÏSTA TIENE UNOS OBJETIVOS Y QUE LA FUNCIØN MÉS
IMPORTANTE DE LA ESTRATEGIA ES LA PLANIlCACIØN PARA SU LOGRO ,A ADMINISTRACIØN CIENTÓlCA DEL
TRABAJO ENCARADA AL ANÉLISIS DE PUESTOS Y A LA ESTANDARIZACIØN DE TAREAS ES COHERENTE CON ESTE
MODELO ESTRATÏGICO %STE MODELO SUBYACE EN LOS ENFOQUES TÏCNICOS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
ESPECIALMENTE EN LA INSPECCIØN Y EL CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
ASUME UNA VISIØN MECANICISTA CUANDO SE DElNE COMO UN CONJUNTO DE PROCESOS Y HERRAMIENTAS
QUE BUSCAN LA MEJORA DE LA ElCIENCIA ORGANIZATIVA EL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS LA CONFOR
MIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES O LA REDUCCIØN DE LA VARIABILIDAD
s ,OS DIRECTIVOS MÉS PROPENSOS AL PENSAMIENTO SISTÏMICO SE VOLCARÉN EN LOS ELEMENTOS ORGÉNICOS
%L MODELO ESTRATÏGICO ADAPTATIVO SE BASA EN UNA CONCEPCIØN ORGÉNICA DE LA ORGANIZACIØN ,A
INTERPRETACIØN ORGÉNICA Y ADAPTATIVA DE LA ORGANIZACIØN RECALCA LA IMPORTANCIA DEL AJUSTE DE LA
EMPRESA Y DE SUS ELEMENTOS PARA ALINEARSE REACTIVA O PROACTIVAMENTE CON LOS CAMBIOS DEL ENTOR
NO %L ANÉLISIS ESTRUCTURAL COMO BASE PARA EL DISE×O ORGANIZATIVO ES UN ASPECTO PRIORITARIO DE ESTE
MODELO ,A INTERPRETACIØN ORGÉNICA SE VISLUMBRA TRAS LOS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALI
DAD Y JAPONÏS 3E TRATA DE DOCTRINAS FUNCIONALISTAS QUE INTENTAN ESTRUCTURAR CONDUCTAS HUMANAS
INDIVIDUALES Y GRUPALES PARA AJUSTARLAS A LAS DEMANDAS DE UN SISTEMA DE NIVEL SUPERIOR %L ESTABLE
CIMIENTO DE PRINCIPIOS COMO LA DElNICIØN DE LA CALIDAD DESDE LA ØPTICA DEL CLIENTE EL TRABAJO EN
EQUIPO O LA AUTONOMÓA E INICIATIVA DE LOS TRABAJADORES RESPONDE A UNA VISIØN ADAPTATIVA BASADA
EN LA FORMULACIØN DE VALORES GUÓA PARA EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
s 0OR SU PARTE LOS COMPONENTES PSICOSOCIALES SUBYACENTES AL MODELO CULTURAL DE LA ORGANIZACIØN SERÉN
ESPECIALMENTE ÞTILES PARA LOS DIRECTIVOS PREOCUPADOS POR EL PROCESO DE IMPLANTACIØN ,A INTERPRETA
CIØN CULTURAL DE LA ORGANIZACIØN DESTACA LA IMPORTANCIA DEL CONSENSO Y DE UN CONTRATO SOCIAL BASADO
EN EL COMPROMISO QUE BUSCA MOTIVAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN PARA EL TRABAJO
COOPERATIVO A FAVOR DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN 3E TRATA DE UNA ESTRATEGIA CONDUCIDA POR
VALORES COMPARTIDOS QUE DElNE UN ENTORNO INTERNO Y UN CONTROL CULTURAL QUE PRESIONA A LOS AGENTES
VINCULADOS A LA ORGANIZACIØN PARA SUSCRIBIR E INTERIORIZAR UNA VISIØN %STE MODELO FACILITA LA COHESIØN
DE LA ORGANIZACIØN Y SU ACEPTACIØN DEL CAMBIO %L MODELO CULTURAL DE LA ORGANIZACIØN ESTÉ CLARAMEN
TE PRESENTE TRAS LOS ENFOQUES CULTURAL Y ESTRATÏGICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE INSISTEN EN LA
IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZATIVO PARA IMPLANTAR UNA SERIE DE NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA MEJORA
DE LA CALIDAD %STE MODELO TRASLUCE AL ENFOQUE #'4 QUE SUBRAYA LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN
PARA INCENTIVAR LA ACEPTACIØN DEL CAMBIO Y EL APRENDIZAJE ASÓ COMO LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA
EN EL LOGRO DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVES RELACIONADOS CON ELLA
,OS TRES MODELOS SON COMPLEMENTARIOS Y SE REFUERZAN MUTUAMENTE 0OR PONER UN EJEMPLO EL
PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA PARA EL CAMBIO RELACIONADO CON EL MODELO CULTURAL SOLAMENTE PUEDE
INTRODUCIRSE DE MANERA ElCAZ SI SE ACOMPA×A DEL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS PARA ASEGURAR ANTES LA
UNIFORMIDAD DE LOS PROCESOS Y LOGRAR TENERLOS BAJO CONTROL ASPECTOS ENFATIZADOS POR EL MODELO MECANI
CISTA ASÓ COMO DE LA MOVILIZACIØN DE LOS EMPLEADOS PROMOCIONANDO SU INICIATIVA PARA DETECTAR DEFECTOS
Y HACER BIEN LAS COSAS A LA PRIMERA ELEMENTOS INHERENTES AL MODELO ADAPTATIVO
%N DElNITIVA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA CONSTRUIDO HISTØRICAMENTE COMO UNA COMPLEJA COM
BINACIØN DE IDEOLOGÓA Y MÏTODOS QUE SE HAN APLICADO EN LA PRAXIS PARA MODELIZAR METODOLOGÓAS CON QUE
AFRONTAR PROBLEMAS COMPLEJOS DE DIRECCIØN DE ORGANIZACIONES 3U PRESENCIA EN EL EQUIPAJE DE CONOCIMIEN
TOS NECESARIOS PARA EL DIRECTIVO EN EL FUTURO DEPENDERÉ DE LA HABILIDAD DE TODOS LOS ACTORES QUE INTEGRAN EL
MOVIMIENTO POR LA CALIDAD PARA FORJAR ENFOQUES MODELOS Y SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE AÞNEN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s &LEXIBILIDAD FACILITANDO LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS SIN MERMA DE UN SUSTRATO DE FORMALIZACIØN Y
DOCUMENTACIØN
s )NNOVACIØN COMPATIBILIZÉNDOLA CON LA ESTANDARIZACIØN
s &USIØN DE CONCEPTOS Y METODOLOGÓAS PERO MANTENIENDO LA COHERENCIA INTERNA
s #OHESIØN DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS PERO PRIVILEGIANDO LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES
s #OOPERACIØN PERO SIN DETERIORAR LA RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL DE CADA UNO
,A TEORÓA ADMINISTRATIVA SE HA RECONSTRUIDO A SÓ MISMA MUCHAS VECES A LO LARGO DE SU HISTORIA A ME
DIDA QUE DISTINTAS LÓNEAS DE PENSAMIENTO SE HAN DESARROLLADO E INTEGRADO EN EL CUERPO DE CONOCIMIENTO
ACUMULADO REMODELANDO MUCHAS DE SUS ARISTAS ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBIERA SEGUIR EL MISMO CAMINO
BUSCANDO LA INTEGRACIØN Y LA ASIMILACIØN MUTUA DE CONCEPTOS PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS ,A LEGITIMA
CIØN PLENA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE LOGRARÉ CUANDO SU lLOSOFÓA DE LA DIRECCIØN IMPREGNE A LA ACADE
MIA EN ADMINISTRACIØN DE ORGANIZACIONES 3UMERGIÏNDOSE EN EL CAMPO DE ENCUENTRO MULTIDISCIPLINAR QUE
ES ESTA ACADEMIA REHUYENDO LA TENTACIØN DEL AISLACIONISMO GANARÉ EL PROTAGONISMO QUE SIN DUDA MERECE
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO FUNCIØN ESPECIALIZADA Y PROFESIONALIZADA
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO ES SOLAMENTE UN SISTEMA DE DIRECCIØN QUE IMPREGNA LA PRÉCTICA DE GOBERNAR
LAS ORGANIZACIONES CON UNA CIERTA lLOSOFÓA Y QUE DEBE PUES PENETRAR EN LA CONDUCTA DE TODO UN EQUIPO
DIRECTIVO 4AMBIÏN ES UNA FUNCIØN DE LA DIRECCIØN QUE SE AGREGA A OTRAS EXISTENTES ANTERIORMENTE COMO
LA GESTIØN COMERCIAL LA GESTIØN DE LAS OPERACIONES O LA GESTIØN DE LA INNOVACIØN $E HECHO &EIGENBAUM
88) INTRODUCE YA ESTE CONCEPTO CUANDO INDICA QUE LA CALIDAD ES UNA NUEVA ÉREA DE LA ADMI
NISTRACIØN MODERNA COMO LAS lNANZAS LA PRODUCCIØN O EL MARKETING 6ANDEVILLE COMPARTE
ESTE CRITERIO ASEGURANDO QUE iLA GESTIØN DE LA CALIDAD SE INTEGRA PERFECTAMENTE EN LA GESTIØN GENERAL DE LA
EMPRESA DE LA CUAL FORMA PARTEw ,A NORMA )3/ 5.% DElNE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE
ESTA ØPTICA CONCIBIÏNDOLA COMO UN iASPECTO DE LA FUNCIØN GENERAL DE LA GESTIØN QUE DETERMINA Y APLICA LA
POLÓTICA DE LA CALIDADw )GUALMENTE LA )3/ PUNTO INDICA QUE iLA GESTIØN DE UNA ORGANIZA
CIØN COMPRENDE LA GESTIØN DE LA CALIDAD ENTRE OTRAS DISCIPLINAS DE GESTIØNw )NCLUSO LA NORMA 3'%
n3ISTEMA DE LA 'ESTIØN ³TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLEn PRESENTA DICHO SISTEMA COMO UNA PARTE DEL SISTEMA
DE GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN Y UNA EXTENSIØN DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD &ORÏTICA
!SÓ CONTEMPLADA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UN ÉREA DE ESPECIALIZACIØN GERENCIAL Y TÏCNICA QUE
DA LUGAR A LA APARICIØN EN LAS ORGANIZACIONES DE PROFESIONALES ESPECIALIZADOS #OMO UNA FUNCIØN DE LA
DIRECCIØN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA CONVERTIDO EN CAMPO PARA UNA PROFESIONALIZACIØN DIRECTIVA
,A IMPLANTACIØN EXITOSA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD REQUIERE LOS CONOCIMIENTOS DE UN ESPECIALISTA ,OS
EXPERTOS EN CALIDAD PUEDEN SER DIRECTORES DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD O DEL MEDIOAMBIENTE
AUDITORES DE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD O DE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL ESPECIALISTAS
ENTRENADOS EN LA lJACIØN DE ESTÉNDARES DE TRABAJO Y EN EL DISE×O DE PROCESOS ESTADÓSTICOS CAPACITADOS
PARA EL CONTROL Y ANÉLISIS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS O ESPECIALISTAS EN EL SERVICIO AL CLIENTE CON UN
ENFOQUE COMERCIAL ENTRE OTROS TÓTULOS 0ARA ENUMERAR LOS PRINCIPALES PUESTOS DE TRABAJO LIGADOS A LA
CALIDAD PODEMOS PARTIR DE LOS TÓTULOS QUE LA !31 ACREDITA PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL ,AS CERTIlCA
CIONES ACTUALMENTE ACREDITADAS POR LA !31 SON LAS SIGUIENTES
%STE LISTADO HA ESTADO AMPLIÉNDOSE CONTINUAMENTE DURANTE LOS ÞLTIMOS A×OS ,A LISTA AQUÓ OFRECIDA ES LA OFERTADA LA !31
EN SU PÉGINA WEB A FECHA DE MARZO DE
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
s !UDITOR BIOMÏDICO "IOMEDICAL !UDITOR #"!
s 4ÏCNICO DE CALIBRACIØN #ALIBRATION 4ECHNICIAN ##4
s !UDITOR DE RIESGOS (!##0 n(AZARD !NALYSIS #RITICAL #ONTROL 0OINTn !UDITOR #(!
s $IRECTOR DE #ALIDAD Y %XCELENCIA /RGANIZATIVA -ANAGER OF 1UALITY /RGANIZATIONAL %XCELLENCE
#-1 /%
s )NSPECTOR MECÉNICO -ECHANICAL )NSPECTOR #-)
s !UDITOR DE CALIDAD 1UALITY !UDITOR #1!
s )NGENIERO DE CALIDAD 1UALITY %NGINEER #1%
s !SOCIADO A LA MEJORA DE LA CALIDAD 1UALITY )MPROVEMENT !SSOCIATE #1)!
s !NALISTA DEL PROCESO DE CALIDAD 1UALITY 0ROCESS !NALYST #10!
s 4ÏCNICO DE CALIDAD 1UALITY 4ECHNICIAN #14
s )NGENIERO DE lABILIDAD 2ELIABILITY %NGINEER #2%
s 3IX 3IGMA "LACK "ELT 33""
s 3IX 3IGMA 'REEN "ELT 33'"
s )NGENIERO DE CALIDAD DE SOFTWARE 3OFTWARE 1UALITY %NGINEER #31%
%N LA &IGURA RECOGEMOS UNA BREVE DESCRIPCIØN DE CADA PUESTO DE TRABAJO ENTRE LOS PROPUESTOS POR
LA !31 ASÓ COMO LA EDUCACIØN Y LA EXPERIENCIA QUE ESTA ORGANIZACIØN EXIGE A LOS ASPIRANTES A CERTIlCARSE EN
CADA UNO DE ESTOS TÓTULOS !DEMÉS LA !31 EXIGE PROBAR LA PROFESIONALIDAD DEL ASPIRANTE POR CUALQUIERA DE
TRES PROCEDIMIENTOS SIENDO SOCIO DE !31 UNA ASOCIACIØN AlLIADA INTERNACIONAL DE ÏSTA U OTRA ASOCIACIØN
QUE SEA MIEMBRO DE LA !MERICAN !SSOCIATION OF %NGINEERING 3OCIETIES O DEL !CCREDITATION "OARD FOR %NGINEERING AND
4ECHNOLOGY ESTANDO REGISTRADO COMO 0ROFESSIONAL %NGINEER O CON LAS lRMAS DE DOS MIEMBROS DE LAS ASOCIACIO
NES ARRIBA MENCIONADAS QUE VERIlQUEN QUE SE ES UN PRÉCTICO CUALIlCADO DE LAS CIENCIAS DE LA CALIDAD
&IGURA
0ERFIL DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD EDUCACIØN Y EXPERIENCIA REQUERIDAS PARA LA CERTIFICACIØN POR !31
0UESTOS DE TRABAJO
$ESCRIPCIØN %DUCACIØN EXPERIENCIA
EN CALIDAD
A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN UNA O
#OMPRENDE LOS PRINCIPIOS DE LOS ESTÉNDARES REGULACIONES
!UDITOR BIOMÏDICO MÉS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO !L MENOS
DIRECTIVAS Y DIRECTRICES PARA AUDITAR UN SISTEMA BIO
MÏDICO
A×O EN UN ROL DECISOR
4ESTA CALIBRA MANTIENE Y REPARA LOS INSTRUMENTOS Y EQUIPOS
ELÏCTRICOS MECÉNICOS ELECTROMECÉNICOS ANALÓTICOS Y A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN UNA O
4ÏCNICO EN CALIBRACIØN
ELECTRØNICOS DE MEDICIØN GRABACIØN E INFORMACIØN DE CARA A MÉS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO
LA CONFORMIDAD CON LOS ESTÉNDARES ESTABLECIDOS
5SA VARIAS HERRAMIENTAS Y TÏCNICAS PARA EXAMINAR CUESTIONAR A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN UNA O
!UDITOR DE RIESGOS EVALUAR E INFORMAR SOBRE LA ADECUACIØN Y LAS DEFICIENCIAS DEL MÉS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO !L MENOS
SISTEMA A×O EN UN ROL DECISOR
&ACILITA Y LIDERA LOS ESFUERZOS EN EQUIPO PARA
A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN UNA O
$IRECTOR DE #ALIDAD Y ESTABLECER Y CONTROLAR LAS RELACIONES CON CLIENTES Y
MÉS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO !L MENOS
%XCELENCIA /RGANIZATIVA PROVEEDORES Y APOYA LAS INICIATIVAS DE PLANIFICACIØN
A×OS EN UN ROL DECISOR
Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0UESTOS DE TRABAJO
$ESCRIPCIØN %DUCACIØN EXPERIENCIA
EN CALIDAD
A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN
%VALÞA LA DOCUMENTACIØN DEL HARDWARE DESEMPE×A LOS
INSPECCIØN MECÉNICA O EN UN CAMPO
PROCEDIMIENTOS DE LABORATORIO INSPECCIONA LOS PRODUCTOS
)NSPECTOR MECÉNICO RELACIONADO 5N DIPLOMA DE ESCUELA
MIDE EL DESEMPE×O DE LOS PROCESOS GRABA DATOS Y PREPARA
SUPERIOR O '%$ O UNA EXPERIENCIA
INFORMES FORMALES
PRÉCTICA ADICIONAL DE A×OS
A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN UNA O
!NALIZA TODOS LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD Y JUZGA SU
MÉS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO UN MÓNIMO
!UDITOR DE CALIDAD GRADO DE CONFORMIDAD CON LOS CRITERIOS DE GESTIØN INDUSTRIAL Y
DE A×OS DE EXPERIENCIA DEBEN SER
DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN Y CONTROL DE LA CALIDAD
EN ROL DECISOR
$ESARROLLA Y EJECUTA LOS SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD APLICA A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN UNA O
Y ANALIZA LOS PROCEDIMIENTOS DE INSPECCIØN Y TEST 5SA MÏTODOS MÉS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO UN MÓNIMO
)NGENIERO DE CALIDAD
ESTADÓSTICOS Y DE METROLOGÓA PARA DIAGNOSTICAR Y CORREGIR LAS DE A×OS DE EXPERIENCIA DEBEN SER
PRÉCTICAS INAPROPIADAS DE CONTROL DE CALIDAD EN ROL DECISOR
!SOCIADO A MEJORA #OMPRENDE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y SUS USOS Y PARTICIPA A×OS DE EXPERIENCIA LABORAL O UN GRADO
DE LA CALIDAD EN PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD RELACIONADO COMO MÓNIMO
!NALISTA DEL PROCESO !NALIZA Y RESUELVE PROBLEMAS DE CALIDAD Y PARTICIPA EN A×OS DE EXPERIENCIA LABORAL O UN GRADO
DE CALIDAD PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD RELACIONADO COMO MÓNIMO
0REPARA LOS PLANES E INSTRUCCIONES DE INSPECCIØN SELECCIONA
A×OS DE EDUCACIØN SUPERIOR YO
APLICACIONES DE PLANES DE MUESTREO ANALIZA Y RESUELVE
4ÏCNICO DE CALIDAD EXPERIENCIA LABORAL EN UNA O MÉS DE LAS
PROBLEMAS PREPARA PROCEDIMIENTOS ENTRENA A LOS INSPECTORES
ÉREAS DEL PUESTO
Y EJECUTA AUDITORÓAS
A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN UNA O
#OMPRENDE LOS PRINCIPIOS DE EVALUACIØN Y PREDICCIØN DEL
MÉS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO UN MÓNIMO
)NGENIERO DE FIABILIDAD DESEMPE×O PARA MEJORAR LA SEGURIDAD LA FIABILIDAD Y EL
DE A×OS DE EXPERIENCIA DEBEN SER EN
MANTENIMIENTO DE PRODUCTOS Y SISTEMAS
ROL DECISOR
PROYECTOS COMPLETADOS CON
#OMPRENDE LA FILOSOFÓA Y LOS PRINCIPIOS 3IX 3IGMA INCLUYENDO
DECLARACIØN JURADA Y FIRMADA O UN
LOS SISTEMAS Y HERRAMIENTAS DE APOYO $EMUESTRA EL LIDERAZGO
3IX 3IGMA "LACK "ELT PROYECTO COMPLETADO Y A×OS DE
DE EQUIPO Y COMPRENDE TODOS LOS ASPECTOS DEL MODELO
EXPERIENCIA LABORAL CON EL SISTEMA
$-!)# DE ACUERDO CON LOS PRINCIPIOS 3IX 3IGMA
3IX 3IGMA
!POYA AL 3IX 3IGMA "LACK "ELT ANALIZANDO Y RESOLVIENDO
A×OS DE EXPERIENCIA LABORAL
3IX 3IGMA 'REEN "ELT PROBLEMAS DE CALIDAD Y ESTÉ IMPLICADO EN PROYECTOS
CON EL SISTEMA 3IX 3IGMA
DE MEJORA DE CALIDAD
#OMPRENDE EL DESARROLLO E IMPLANTACIØN DE LA CALIDAD DE A×OS DE EXPERIENCIA PRÉCTICA EN UNA O
)NGENIERO DE CALIDAD DE SOFTWARE INCLUYENDO INSPECCIØN TEST VERIFICACIØN Y VALIDACIØN MÉS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO UN MÓNIMO
SOFTWARE DE SOFTWARE )MPLANTA PROCESOS Y MÏTODOS DE DESARROLLO Y DE A×OS DE EXPERIENCIA DEBEN SER
MANTENIMIENTO DE SOFTWARE EN ROL DECISOR
#UANDO SE HABLA DE EXPERIENCIA EN UNA O VARIAS DE LAS ÉREAS DEL PUESTO SE RElERE A LAS ÉREAS DE COMPETENCIAS ESTABLECIDAS EN
EL #ERTIlED "ODY OF +NOWLEDGE DEL TÓTULO ESTABLECIDAS POR LA !31 %L ROL DECISOR SE DElNE COMO LA AUTORIDAD PARA DElNIR EJECUTAR
O CONTROLAR PROYECTOS PROCESOS Y SER EL RESPONSABLE DEL RESULTADO PUEDE O NO INCLUIR POSICIONES DIRECTIVAS O SUPERVISORAS ,A
ASOCIACIØN PUEDE ACEPTAR LA CONVALIDACIØN DE PARTE DE LA EXPERIENCIA REQUERIDA SI SE TIENE UN GRADO DE COLEGIO ESCUELA TÏCNICA
O UNIVERSIDAD SIENDO ESTABLECIDOS LOS REQUISITOS ESPECÓlCOS PARA CADA CERTIlCACIØN
&UENTE WWWASQORGCERTIlCATIONRIGHT
FOR
YOUHTML INFORMACIØN EXTRAÓDA EN FECHA
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
.O OBSTANTE EL RECONOCIMIENTO MUNDIAL DE LA AUTORIDAD DE LA !31 HABRÓA QUE COMPLETAR ESTA LISTA
CON NUEVOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD ESPECIALMENTE AQUELLOS QUE HAN SURGIDO AL HILO DE LA EXTENSIØN
DE LA FUNCIØN HACIA NUEVAS ÉREAS (AN EMPEZADO ASÓ A DEMANDARSE 'ESTORES Y 4ÏCNICOS DE 3ISTEMAS DE
'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL O DE 3ISTEMAS DE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
,OS DEPARTAMENTOS DE CALIDAD Y LOS PUESTOS DE TRABAJO GERENCIAL O EXPERTO LIGADOS A LA FUNCIØN DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD HAN CRECIDO DE FORMA ESPECTACULAR DURANTE LOS A×OS Y DE MODO QUE UNA
PROFESIØN RELATIVAMENTE JOVEN CON APENAS A×OS DE VIDA SE HA LABRADO COMO CAMPO DE OPORTUNIDA
DES 3IN EMBARGO LA PROPIA TRANSFORMACIØN DE LOS PARADIGMAS EN EL ÉREA Y UN AMENAZANTE CONJUNTO DE
NUEVOS RETOS !31# &UTURES 4EAM $IGHE Y "EZOLD ,UTHER HAN CAMBIADO DE RAÓZ
EL CONTENIDO DE LAS ESTRUCTURAS Y TAREAS EN CALIDAD Y POR TANTO DE SUS ROLES Y RESPONSABILIDADES 7ADDELL
Y -ALLEN E INCLUSO EN MUCHOS CASOS HAN PROPICIADO SU DILUCIØN ENTRE EL RESTO DE LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIØN #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
z4)%.% &5452/ %, 15!,)49 -!.!'%2 z05%$% -/2)2 $% ³8)4/
%L INCREMENTO DE LA POPULARIDAD DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DURANTE LA DÏCADA DE Y LOS PRIMEROS A×OS HA PROPICIADO UNA
ESPECTACULAR EXPANSIØN DE LA FUNCIØN DE 1UALITY -ANAGER Y DE LA CREACIØN DE DEPARTAMENTOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
3IN EMBARGO A MEDIDA QUE SE HA IDO AVANZANDO EN LA DÏCADA DE HA OCURRIDO ALGO SORPRENDENTE Y EN PRINCIPIO CONTRADICTORIO CON
EL ÏXITO DE LA DOCTRINA DE CALIDAD LOS DEPARTAMENTOS DE CALIDAD HAN EMPEZADO A ADELGAZAR E INCLUSO A DISOLVERSE 7ILSON Y
MUCHOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD HAN SIDO VÓCTIMAS PROPICIATORIAS DE PROCESOS DE ALIGERAMIENTO DE PLANTILLAS TENDENCIA ALIMENTADA
POR LA PERCEPCIØN DE QUE LAS POSICIONES STAFF A×ADEN MÉS COSTE QUE VALOR (OERL ,ARSON 3ILVERMAN Y 0ROPST ,A
CRECIENTE INTRODUCCIØN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS MÉS PLANAS Y HORIZONTALES EQUIPOS DE PROYECTOS LÓNEAS DE PRODUCTO ETC JUNTO
A LA DISPONIBILIDAD DE POTENTES SISTEMAS DE GESTIØN DE LA INFORMACIØN BASADOS EN LAS NUEVAS TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN SON OTROS
FACTORES QUE HACEN A LAS ORGANIZACIONES MENOS DEPENDIENTES DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD (ANCHETT
5NA DE LAS EXPLICACIONES ARBITRADAS PARA ESTA CONTRADICCIØN ALUDE PRECISAMENTE AL TRIUNFO DEL NUEVO PARADIGMA DE LA CALIDAD ROTULADO
COMO '#4 O DE MODO MÉS DICHARACHERO COMO i1UALITY A WAY OF LIFEw 3TRATTON %STE PARADIGMA ESTABLECE QUE LA RESPONSABI
LIDAD DE LA CALIDAD NO ES NI DE UN DEPARTAMENTO NI DEL 1UALITY -ANAGER SINO DE TODA LA ORGANIZACIØN QUE DEBE ASUMIRLA COMO UN VALOR
COMPARTIDO EN ESTE SENTIDO EQUIVALENTE A OTROS COMO LA INTEGRIDAD O LA HONESTIDAD 3UTTER ,O CORRECTO PUES SERÓA CONSTRUIR
LA CALIDAD DENTRO DEL SISTEMA Y NO A×ADIR UNA NUEVA Y ONEROSA ESTRUCTURA !UNQUE LA CREACIØN DE UN SISTEMA DE '#4 REQUIERA CONSTRUIR
UNA ORGANIZACIØN MÓNIMA DENTRO DE LA EMPRESA ESTE ENFOQUE REFUERZA LA IDEA DEL AUTOCONTROL DE MODO QUE LA ORGANIZACIØN PUEDA CON
TROLAR Y MEJORAR CONTINUAMENTE SU DESEMPE×O SIN NECESIDAD DE CREAR UNA ESTRUCTURA DE CONTROL CENTRALIZADA BUROCRÉTICA Y MOLESTA
DE LA CALIDAD %S ASÓ QUE COMPA×ÓAS COMO -OTOROLA O (EWLETT
0ACKARD HAN ABRAZADO INTEGRALMENTE LA NUEVA VISIØN Y HAN INTEGRADO LA
CALIDAD EN EL RESTO DE LAS ÉREAS DE LA ORGANIZACIØN 3UZIK (OERL -C#ABE #LUB-ED ES UN EXCELENTE EJEMPLO DE ESTA
FILOSOFÓA DE CALIDAD PUES NO TIENE UN DIRECTOR DE CALIDAD PORQUE COMO LA MISMA COMPA×ÓA AFIRMA iNOSOTROS TENEMOS MÉS DE
$IRECTORES DE #ALIDADw TANTOS COMO EMPLEADOS 0ELLO Y 0RORIOL 0ARECE PUES QUE EL 1UALITY -ANAGER PUEDE MORIR DE ÏXITO
REMEDANDO LA FAMOSA PARADOJA DE ·CARO OBSERVADA YA EN OTRAS EXPERIENCIAS EMPRESARIALES -ILLER
,A EMULACIØN POR MUCHAS OTRAS EMPRESAS DE ESTA PRÉCTICA DE INTEGRACIØN DE LA CALIDAD EN EL RESTO DE LAS FUNCIONES ORGANIZATIVAS
PLANTEA EL INTERROGANTE DE CØMO ENCAJA EL 1UALITY -ANAGER EN UNA ESTRUCTURA DE ESTE CU×O ,A PREOCUPACIØN DE LOS PROFESIONALES DE
LA CALIDAD POR ESTE CAMBIO SE HIZO YA EVIDENTE EN LA PUBLICACIØN DE LA !31 DE MÉS DIFUSIØN INTERNACIONAL EN EL CAMPO 1UALITY 0ROGRE
SS CUYO NÞMERO DE JULIO DE SE DEDICØ AL ANÉLISIS DEL FUTURO DE LA CALIDAD COMO PROFESIØN A PARTIR DE LAS OPINIONES DE LÓDERES
EN EL CAMPO DEL TRABAJO DE PROSPECTIVA DEL !31# &UTURES 4EAM Y DE UNA ENCUESTA A LOS PROPIOS LECTORES DE LA REVISTA 3TRATTON
C ,A PREGUNTA QUE SE HA FORMULADO TIENE ENJUNDIA zLOS CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Y EN LOS PROPIOS PARADIGMAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD VAN A CONDUCIR A LA EVENTUAL EXTINCIØN DEL 1UALITY -ANAGER
CONTINÞA
! PESAR DE ESTA MAYOR RELEVANCIA Y DE LA PROLIFERACIØN DE INVESTIGACIONES SOBRE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA DISECCIØN
DEL PUESTO DE 1UALITY -ANAGER ES MÉS BIEN ESCASA %NTRE LOS POCOS ANÉLISIS SERIOS DE LA FUNCIØN CABE MENCIONAR LOS DE 'ARVIN
Y 4ROUGHT
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
5NA PRIMERA POSTURA ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD SOSTIENE QUE EL PAPEL TRADICIONAL DE LOS 1UALITY -ANAGERS VA A MARCHITARSE
PERO QUE EMERGERÉN NUEVOS ROLES Y RESPONSABILIDADES 7ADDELL Y -ALLEN 3TRATTON B $ESDE ESTE ÉNGULO DE ANÉLISIS
EL ATRACTIVO FUTURO DEL PUESTO DEPENDERÓA NO TANTO DE LA EXISTENCIA FORMAL DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD DE LA POSESIØN DE NUEVOS
ATRIBUTOS LIGADOS AL FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE LIDERAZGO DE LA MEJORA CONTINUA O DEL
SERVICIO AL CLIENTE COMO DE SU CARÉCTER DE PROMOTOR DEL CAMBIO ORGANIZATIVO E INCLUSO DE IMPULSOR DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
/TROS AUTORES 'ERSHON A×ADEN NUEVAS RAZONES PARA JUSTIFICAR LA NECESIDAD DEL PUESTO BASADAS EN SU CONTRIBUCIØN A LA
GARANTÓA DE LA CALIDAD ESENCIAL PARA PRODUCTOS Y PROCESOS CADA VEZ MÉS COMPLEJOS Y QUE REQUIEREN SISTEMAS DE APOYO TECNOLØGICO
CRECIENTEMENTE SOFISTICADOS %STA AMPLIACIØN DEL ÉMBITO DE LA $IRECCIØN DE #ALIDAD i1UALITY IS BUSINESSw PODRÓA HACERLA IMPRES
CINDIBLE AUNQUE PROBABLEMENTE NO YA COMO UN PUESTO DE LÓNEA SINO DE STAFF DIRECTAMENTE DEPENDIENTE DE LA ALTA DIRECCIØN )NCLUSO
ALGÞN AUTOR 7ADDELL Y -ALLEN PREDICE QUE SUS CUALIFICACIONES Y EXPERIENCIA LE COLOCARÓAN EN UNA POSICIØN FUERTE PARA
LA PROMOCIØN A PUESTOS DE ALTA DIRECCIØN A×ADIÏNDOSE EL 1UALITY -ANAGER A LA LISTA DE FUENTES CLÉSICAS DE DIRECTORES GENERALES TALES
COMO MARKETING FINANZAS E INGENIERÓA
i#OMO LA $IRECCIØN DE #ALIDAD SE CONVIERTE EN SINØNIMA DE $IRECCIØN DE %MPRESA Y EL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SE CONVIERTE EN PARTE DEL SISTEMA INTEGRADO Y GLOBAL DE GESTIØN LA INDUSTRIA DE LA CALIDAD Y EL MOVIMIENTO
MÉS AMPLIO DE LA CALIDAD DESAPARECERÉN %L ROL SEPARADO DE LA $IRECCIØN DE CALIDAD ESTÉ DESARROLLÉNDOSE COMO LOS
NEGOCIOS ESTÉN EVOLUCIONANDO Y SE ESTÉ SOLAPANDO CON LOS ROLES DE LA DIRECCIØN GENERAL ,OS $IRECTORES DE CALIDAD
ESTÉN FUERA DE FASE PERO ELLOS TIENEN AL MENOS OTRA ALTERNATIVA CONSIGUIENDO NUEVAS HABILIDADES Y MOVIÏNDOSE HACIA
UN ROL MÉS AMPLIO CON UN NUEVO TÓTULO COMO "USINESS )MPROVEMENT &ACILITATOR -ANAGEMENT 3YSTEMS #OMPLIANCE
-ANAGER 'ENERAL -ANAGER ETCw
%STA DILATACIØN DEL ÉMBITO DE LA FUNCIØN IDENTIFICA UN OBSTÉCULO IMPORTANTE AL DESARROLLO FUTURO DE LA PROFESIØN LA CONSOLIDACIØN DE
UNA BASE DE CONOCIMIENTO RELEVANTE PARA EL EJERCICIO PRÉCTICO DE LA MISMA -IENTRAS QUE EN PROFESIONES COMO LA INGENIERÓA DICHA
BASE ESTÉ CLARAMENTE IDENTIFICADA EN CALIDAD LA VARIEDAD DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEMANDADOS OBSTACULIZA SU RECONOCIMIEN
TO Y FORMALIZACIØN .O ESTÉ DE MÉS RECORDAR QUE A PESAR DE LOS INDUDABLES LOGROS QUE LA PROFESIØN EN CALIDAD HA LOGRADO EN SUS
ESCASOS A×OS DE VIDA EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS DE UNA PROFESIØN ES COMO UNA PIRÉMIDE INVERTIDA EN LA QUE CADA NIVEL SE
CONSTRUYE SOBRE EL TRABAJO PREVIO Y ES MÉS GRANDE Y COMPLICADO 7ILSON 5NA PROFESIØN RECONOCIDA MANTIENE ESTÉNDARES
PRECISOS Y ESTRICTOS QUE REGULAN LA ENTRADA EL NIVEL EDUCATIVO EL DESEMPE×O DE CONTINUIDAD Y LOS NIVELES DE HABILIDADES AVANZADAS
(ANCHETT PLANTEA VARIAS PREGUNTAS SUSTANCIALES PARA LA DEFINICIØN DEL RANGO DE NIVELES EDUCATIVOS HABILIDADES Y PRÉCTICAS
DE ACREDITACIØN DE LA PROFESIØN zQUIÏN PUEDE SER ELEGIBLE PARA EL TÓTULO DE PROFESIONAL DE LA CALIDAD zCUÉLES SON LOS REQUISITOS
PARA ESA POSICIØN zDEBERÓA REQUERIRSE UN GRADO UNIVERSITARIO Y SI ES ASÓ EN QUÏ CAMPO zDEBERÓA INCENTIVARSE O REQUERIRSE LA
CERTIFICACIØN DEL PROFESIONAL Y DICHA CERTIFICACIØN DEBERÓA SER ESPECÓFICA POR ÉREAS TALES COMO PRODUCCIØN NEGOCIOS CUIDADO DE
LA SALUD ETC
&RENTE A LA VISIØN OPTIMISTA UNA SEGUNDA POSICIØN PRONOSTICA EL DECLIVE DE LA NECESIDAD DE 1UALITY -ANAGERS ,A EVOLUCIØN
SEMÉNTICA QUE HABLA PROGRESIVAMENTE DE iEXCELENCIAw EN LUGAR DE iCALIDADw PALMARIA EN LAS DENOMINACIONES DE PREMIOS Y
ASOCIACIONES ES OTRO ALDABONAZO DEL RIESGO QUE PENDERÓA SOBRE EL PUESTO ,A DIFICULTAD CRECIENTE PARA DISTINGUIR LOS ROLES Y
RESPONSABILIDADES DE ESTE DIRECTIVO Y DE SU DEPARTAMENTO AL HABERSE INTEGRADO LA FILOSOFÓA DE LA CALIDAD EN TODOS LOS ASPECTOS
DE LA ORGANIZACIØN i1UALITY IS EVERYBODYS BUSINESSw PUEDE CONDUCIR A SU DESAPARICIØN (ANCHETT LO EXPRESA DE
FORMA MERIDIANA
i-IENTRAS PUEDE ARGàIRSE QUE LA DEPENDENCIA DE LA FUNCIØN DE CALIDAD DE OTRAS PROFESIONES AYUDA A DESARROLLAR ROLES
INTERFUNCIONALES EN EL PUESTO DE TRABAJO TAMBIÏN ES VERDAD QUE UN ROL DEPENDIENTE DE OTRAS PROFESIONES BIEN DEFINIDAS
PODRÓA SER PARCIAL O COMPLETAMENTE INTEGRADO EN ESA PROFESIØN CON EL TIEMPOw
,A VISIØN PESIMISTA CUENTA CON ADALIDES TAN POTENTES COMO *URAN ED 3U ARGUMENTO PARTE DE LA PREMISA QUE LAS ES
TRATEGIAS COMPETITIVAS BASADAS EN LA CALIDAD NO SERÉN POSIBLES EN EL FUTURO AL ALCANZARSE YA NIVELES EXTRAORDINARIOS DE CALIDAD POR
TODO EL MUNDO QUE SERÉN ASUMIDOS COMO DADOS %N UNA LÓNEA OPUESTA OTROS PREDICEN SU DESAPARICIØN UNA VEZ SE HA ARRUMBADO EL
MITO DE LA '#4 POR LOS REITERADOS FRACASOS O LOS POBRES RESULTADOS ALCANZADOS CON SU IMPLANTACIØN &EINBERG #OLE
#ONNOR (OLOVIAK nVÏASE EL !PARTADO PARA UN ESTUDIO MÉS AMPLIO
4RAS HABER LOGRADO INDEPENDIZARSE DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIØN COMO DEPARTAMENTO PROPIO
LA NECESIDAD DE TRABAJAR EN COMÞN CON EL RESTO DE LAS ÉREAS Y DE MANTENERSE EN ESTRECHO CONTACTO CON
LOS PROCESOS Y LAS OPERACIONES PARA ALCANZAR EL OBJETIVO DE MEJORA CONTINUA HAN HECHO QUE EL DEPARTA
MENTO DE CALIDAD VUELVA A SER CUESTIONADO
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,A ADOPCIØN DE NUEVOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA CAMBIADO COMPLETAMENTE LOS
ROLES DEL RESPONSABLE DE CALIDAD 3U FUNCIØN DE JEFE DEL EQUIPO DE INSPECTORES EN UN ENFOQUE DE
INSPECCIØN SE TRANSFORMØ TRAS DELEGAR LA INSPECCIØN EN LOS OPERARIOS DE CONTROL DE LA CALIDAD EN LA
DE RECOLECTOR Y ANALISTA DE DATOS ASÓ COMO DE SUPERVISOR DEL DESEMPE×O CUANDO EMIGRØ HACIA UN
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PARA MUTAR NUEVAMENTE CUANDO LA ORGANIZACIØN EVOLUCIO
NØ HACIA LA '#4 %N MODELOS DE '#4 EL DISE×O ORGANIZATIVO MÉS ADECUADO DE LA $IRECCIØN DE
#ALIDAD COLOCA SU RESPONSABILIDAD EN UN PUESTO STAFF DEPENDIENTE DIRECTAMENTE DE LA ALTA DIRECCIØN
0ERO OTRO ENFOQUE QUE ESTÉ GANANDO ATENCIØN ES LA CONSOLIDACIØN E INTEGRACIØN DE LA PLANIlCACIØN
ESTRATÏGICA EL DESARROLLO ORGANIZATIVO LOS RECURSOS HUMANOS LA INGENIERÓA INDUSTRIAL LOS SISTEMAS DE
CALIDAD LA FORMACIØN Y LA SEGURIDAD EN UNA UNIDAD DE STAFF QUE INCLUYE SUSTANCIALMENTE CONSULTORES
INTERNOS QUE PROVEEN LOS SERVICIOS RECURSOS Y CONOCIMIENTOS NECESARIOS A LOS LÓDERES DE LA ORGANIZA
CIØN PARA QUE DESARROLLEN EL NEGOCIO Y A SUS EMPLEADOS 3ILVERMAN Y 0ROPST
%L CUERPO DE CONOCIMIENTO PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A AMPLIACIØN Y EL CAMBIO DE ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LOS PROFESIONALES EN CALIDAD HA SIDO YA ACRE
DITADA EN ALGÞN ESTUDIO EMPÓRICO 0OR EJEMPLO 7ADDELL Y -ALLEN &IGURA INFORMAN DE UN
ESTUDIO REALIZADO A PARTIR DEL ANÉLISIS DE CONTENIDOS DE LOS ANUNCIOS EN PRENSA PARA LA CONTRATACIØN DE
PROFESIONALES DE LA CALIDAD ENTRE Y EN !USTRALIA SOBRE EL CAMBIO EN LA DENOMINACIØN DEL
PUESTO LAS RESPONSABILIDADES QUE IMPLICA Y LAS CUALIlCACIONES HABILIDADES Y EXPERIENCIA REQUERIDAS ,AS
CONCLUSIONES FUERON LAS SIGUIENTES
s -IENTRAS QUE EN LOS TÓTULOS PRINCIPALES DE POSICIØN ERAN LOS DE 1UALITY /FlCER 1UALITY
-ANAGER Y 1UALITY %NGINEER EN LOS MÉS PROMINENTES ERAN LOS DE 1UALITY %NGINEER Y 1UA
LITY 4ECHNICIAN CRECIENDO OTROS IGUALMENTE CON ACENTO TÏCNICO COMO 1UALITY !SSURANCE 1UA
LITY !SSURANCE !SSOCIATE Y ,ABORATORY 4ECHNICIAN %STA TENDENCIA PODRÓA APUNTAR HACIA LA PÏRDIDA
DE DEMANDA DE PROFESIONALES DE LA CALIDAD DE ÓNDOLE GERENCIAL A FAVOR DE EXPERTOS Y TÏCNICOS
EN CALIDAD
s ,AS RESPONSABILIDADES DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD SE HAN IDO DILATANDO E INCLUYEN JUNTO A
SUS FUNCIONES TRADICIONALES OTRAS MÉS AMPLIAS APOYANDO LA TESIS DE QUE EL PAPEL FUTURO DEL $I
RECTOR DE #ALIDAD NO SE RESTRINGIRÉ A LA FUNCIØN Y OCUPARÉ UN MAYOR ESPACIO ORGANIZATIVO ,A
COMPARACIØN DE LAS RESPONSABILIDADES EXIGIDAS AL CARGO Y DE LAS OTRAS PERSONAS POTENCIALMENTE
COMPETENTES PARA EJERCERLAS CORROBORA ESTA EVOLUCIØN /TRO ESTUDIO DE 7ADDELL Y -ALLEN
DE INFORMA DE UNA INVESTIGACIØN ENTRE PROFESIONALES DE LA CALIDAD DE EMPRESAS AUSTRA
LIANAS CUYO RESULTADO MÉS NOTABLE ES QUE EL DE LOS ENCUESTADOS QUE OSTENTABAN EL TÓTULO DE
1UALITY -ANAGER ASUMÓAN MÉS RESPONSABILIDADES QUE LA CALIDAD MAYORITARIAMENTE EN FUNCIONES
ORIENTADAS HACIA LOS RECURSOS HUMANOS Y HACIA LAS OPERACIONES Y LAS TECNOLOGÓAS DE LA IN
FORMACIØN
s %L PERlL EXIGIDO POR EL PUESTO CONTINÞA DEMANDANDO UNA TITULACIØN UNIVERSITARIA Y DOTES DE CO
MUNICACIØN AUNQUE EL RESTO DE LAS COMPETENCIAS PRINCIPALES REQUERIDAS HAN CAMBIADO SUSTANCIAL
MENTE LA EXPERIENCIA CON LA )3/ Y CON SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HAN CEDIDO
A FAVOR DE LAS DESTREZAS INFORMÉTICAS %N CUALQUIER CASO ES EVIDENTE QUE GANAN TERRENO LAS COMPE
TENCIAS LIGADAS A LA GESTIØN DE PERSONAS Y DE EQUIPOS ASÓ COMO LAS HABILIDADES INTERPERSONALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
2ESPONSABILIDADES DEL $IRECTOR DE #ALIDAD
2ESPONSABILIDADES DIRECTIVAS ADICIONALES A LA CALIDAD
REAS FUNCIONALES REAS FUNCIONALES
'ESTIØN DE RECURSOS HUMANOS FORMACIØN 6ENTAS MARKETING
4ECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN SISTEMAS TÏCNICA
3ERVICIO AL CLIENTE
PRODUCCIØN
!LTA DIRECCIØN DIRECTOR GENERAL /TRAS
#ONTABILIDAD CONTROL FINANCIERO
%VOLUCIØN DE LOS TÓTULOS DEL PUESTO DE TRABAJO
4ÓTULO 4ÓTULO
1UALITY !SSURANCE /FFICER
1UALITY !SSURANCE %XPERT
1UALITY -ANAGER 1UALITY 4ECHNICIAN
1UALITY %NGINEER 1UALITY !SSURANCE !SSOCIATE
1UALITY !SSURANCE -ANAGER ,ABORATORY 4ECHNICIAN
1UALITY 0ROFESSIONAL
2ESPONSABILIDADES DEL PUESTO
2ESPONSABILIDADES 2ESPONSABILIDADES
%NLACE CLIENTE PROVEEDOR 0LANIFICACIØN DE LA CALIDAD
)3/ $OCUMENTACIØN
$ESARROLLO DE TESTS E INSPECCIONES !UDITORÓA
3ISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD -UESTREO
$ESARROLLO DE CULTURA DE EQUIPO
-EJORA DE SISTEMAS DE ASEG DE CALIDAD
41- MEJORA CONTINUA &ORMACIØN
/TRAS PERSONAS COMPETENTES PARA ASUMIR LAS RESPONSABILIDADES DEL PUESTO
0RINCIPALES RESPONSABILIDADES 0OSIBLES PERSONAS O DEPARTAMENTOS ALTER
DE $IRECTOR DE #ALIDAD NATIVOS QUE PODRÓAN DESARROLLAR LA TAREA
s %NLACE CLIENTE PROVEEDOR s 6ENTAS #OMPRAS 3ERVICIO #LIENTE
s 3ISTEMAS DE GESTIØN )3/ s $IRECTOR 'ENERAL
s $ESARROLLO DE SISTEMAS DE TEST E INSPECCIØN s ) $ $ISE×O 0RODUCCIØN /PERACIONES
s 3ISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD s $IRECTOR 'ENERAL
s $ESARROLLO DE CULTURA DE ALTO DESEMPE×O Y BS EN EL EQUIPO s $IRECTOR 'ENERAL
s -EJORA CONTINUA PROGRAMAS 41- s 0ERSONAL &ORMACIØN
s 0LANIFICACIØN DE LA CALIDAD Y DE LOS PROCESOS s 0RODUCCIØN /PERACIONES
s (ANDS
ON s 0RODUCCIØN /PERACIONES
s !POYO PREVENTAS Y MUESTREO s 0RODUCCIØN /PERACIONES 6ENTAS $ISE×O
s #ONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS Y ANÉLISIS DE DATOS s 0RODUCCIØN /PERACIONES
s #OORDINACIØN DE ACCIONES CORRECTIVAS s $IRECTOR 'ENERAL
s !UDITORÓAS DE CALIDAD s !UDITORES DE VARIOS DEPARTAM
s &ORMACIØN DE EMPLEADOS s 0ERSONAL &ORMACIØN
s #ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN s !DMINISTRACIØN
s )NFORMES DE GESTIØN s $IRECTOR 'ENERAL
s %NLACE ENTRE STAFF Y DIRECCIØN s $IRECTOR 'ENERAL
s -ANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE CALIBRACIØN s $IRECTOR 4ÏCNICO
s 6ENTA DE NUEVAS IDEAS CONVERTIR ACTITUDES s $IRECTOR 'ENERAL
s 2EDISE×O DEL TRABAJO s 0RODUCCIØN /PERACIONES
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#UALIFICACIONES HABILIDADES EXPERIENCIA COMPETENCIAS REQUERIDAS POR EL PUESTO
·TEMS ·TEMS
4ÓTULO UNIVERSITARIO (ABILIDADES DE EQUIPO
%XPERIENCIA CON LA )3/ 0ROCESAMIENTO PRODUCCIØN
#OMUNICACIØN !UDITORÓA
%XPERIENCIA EN ASEGURAMIENTO DE CALIDAD %XPERIENCIA EN HABILIDADES Y SISTEMAS
(ABILIDADES INFORMÉTICAS INDUSTRIALES
2ESPONSABILIDADES ASUMIDAS POR EL $IRECTOR DE #ALIDAD EN UNA EMPRESA AUSTRALIANA
GANADORA DEL !USTRALIAN 1UALITY !WARD
s ,IDERAZGO Y DESARROLLO DIRECTIVO s !NÉLISIS DE HABILIDADES Y DESARROLLO PERSONAL
s 3ISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD s &ACILITADOR Y DESARROLLO DE EQUIPOS
s 'ESTIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE s !PLICACIONES DE SOFTWARE Y FORMACIØN
s )NGENIERÓA Y DESARROLLO TÏCNICO s !POYO DE INGENIERÓA A FIABILIDAD Y CALIDAD
s 'ESTIØN DE LA EVALUACIØN DEL DESEMPE×O s -EJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO
s $ISE×O Y EJECUCIØN DE CURSOS DE FORMACIØN s 3ISTEMAS DE GESTIØN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD LABORAL
s !NÉLISIS DE NECESIDADES DE FORMACIØN s 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL
&UENTE 7ADDELL Y -ALLEN
0ARA ACABAR DE COMPRENDER MEJOR LA FUNCIØN DE 1UALITY -ANAGER ES TAMBIÏN NECESARIO DESVELAR
CUÉLES SON LOS FACTORES QUE LE CONDUCEN AL ÏXITO O AL FRACASO %N LA &IGURA SE COMPENDIAN LAS CON
CLUSIONES DE UN ESTUDIO ENTRE PROFESIONALES DE LA CALIDAD NORTEAMERICANOS QUE PERMITEN TRAZAR EL PERlL
DE UN CANDIDATO IDEAL AL PUESTO DE 1UALITY -ANAGER IDENTIlCANDO UNA SERIE DE PRÉCTICAS QUE ESTIMULAN
SU ÏXITO AUNQUE CON UN CIERTO SESGO PROVOCADO POR EL ENTORNO ESTADOUNIDENSE
,OS PROFESIONALES DE LA CALIDAD SE ENFRENTAN ACTUALMENTE AL RETO DE SUPERAR UNA SERIE DE BARRERAS
A SU DESARROLLO FUTURO O SUFRIRÉN LAS CONSECUENCIAS DE LA OBSOLESCENCIA DE SU FUNCIØN %N SUS MANOS
TIENEN AÞN LA OPORTUNIDAD DE DAR FORMA AL DESARROLLO FUTURO DE SU ROL CON LAS ELECCIONES Y DECISIONES
QUE HAGAN AHORA LOS PROFESIONALES QUE ESTÉN PRACTICANDO EN EL ÉREA PUES NI LA OBSOLESCENCIA NI LA INTE
GRACIØN EN OTRAS PROFESIONES SON YA INEVITABLES (ANCHETT
3UTTER ES EXPRESIVO
AL ESCRIBIR iLE×ADORES TRABAJADORES DEL AUTOMØVIL TRABAJADORES TEXTILES MINEROS Y PROFESIONALES DE LA
CALIDAD SOBREVIVIRÉN EN ROLES MEJORES Y MÉS PRODUCTIVOS O SEGUIRÉN EL CAMINO DE LOS DINOSAURIOSw %L
FUTURO PROFESIONAL DE LA CALIDAD NO TENDRÉ GARANTIZADA SU PERVIVENCIA SIN UN ESFUERZO POR SU PARTE PARA
ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE SUS COMPETENCIAS Y HACIÏNDOLO MEJOR QUE OTRAS PROFESIONES COMPETIDORAS AL
ESTILO DE LA SENDA EVOLUTIVA DARWINISTA 7ILSON %XISTA O NO UN DEPARTAMENTO FORMAL DE CALI
DAD SEGUIRÉ SIENDO NECESARIO NOMBRAR A ALGUIEN COMO RESPONSABLE DE CONDUCIR LOS EQUIPOS DE CALIDAD
Y QUIÏN MEJOR QUE UN PROFESIONAL QUE REÞNA LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS DE ESTADÓSTICA ECONOMÓA
PRODUCCIØN RECURSOS HUMANOS TECNOLOGÓA E INFORMÉTICA
,OS FACTORES QUE INHIBEN O INCENTIVAN EL ÏXITO DE LOS 1UALITY -ANAGERS SON UN INTERROGANTE HUÏRFANO DE ESTUDIOS CON
CIENZUDOS *URAN 'RYNA Y "INGHAM EDS TRAZARON UNA PARTE DE LA CUESTIØN CUANDO DESCRIBIERON POR QUÏ LOS 1UALITY -A
NAGERS FRACASAN 'ARVIN SE LIMITØ A PROCLAMAR QUE iSI LA CALIDAD DEBE SER GESTIONADA PRIMERO DEBE SER COMPRENDIDA
3I LOS DIRECTIVOS ESTÉN PARA TRIUNFAR PRIMERO DEBEN MOVERSE AGRESIVAMENTE PARA MEJORAR SU COMPRENSIØN DE LAS PRÉCTICAS DE
CALIDAD Y EL DESEMPE×O .ECESITAN ADQUIRIR INFORMACIØN MÉS DETALLADA DE SU PROPIO DESEMPE×O EN CALIDAD Y DISTINGUIR LA
PRÉCTICA EFECTIVA DE LA INEFECTIVAw ,A PRIMERA INVESTIGACIØN EMPÓRICA SERIA DE ESTE TEMA FUE LA DE #HEN ET AL ENTRE
RESPONSABLES DE CALIDAD 1UALITY #ONTROL -ANAGER 1UALITY -ANAGER O $IRECTOR OF 1UALITY EN EMPRESAS NORTEAMERICANAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%L PERFIL DEL $IRECTOR DE #ALIDAD DE ÏXITO
,ITERATURA 0ERFIL CON MAYOR PROBABILIDAD
&ACTOR 6ISIØN CONVENCIONAL
EXISTENTE DE ÏXITO
4IENE EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS EN
,OS DIRECTORES DE CALIDAD NECESITAN
DEPARTAMENTOS TALES COMO DISE×O
4RAYECTORIA DE CARRERA 6IRTUALMENTE NINGUNA CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LOS
PRODUCCIØN MONTAJE Y TEST INSPECCIØN Y
PRODUCTOS Y PROCESOS INVOLUCRADOS
CONTROL DE PRODUCCIØN
4IENE ENTRENAMIENTO FORMAL EN
,OS SEMINARIOS Y PROGRAMAS OFRECIDOS
0OCA INVESTIGACIØN HERRAMIENTAS TALES COMO #%0 TÏCNICAS
%DUCACIØN POR !31 CONSULTORES Y UNIVERSIDADES
SISTEMÉTICA DE INSPECCIØN E )3/ OFRECIDAS POR
SON ÞTILES
ESCUELAS CONSULTORES Y !31
,A INVESTIGACIØN ES #UANTO MAYOR ES LA DIVERSIDAD DE 2ECONOCE EL PROBLEMA POTENCIAL DE LA
$IVERSIDAD
LIMITADA A LA INDUSTRIA PRODUCTO MÉS INHIBE LA HABILIDAD PARA EL DIVERSIDAD DE PRODUCTO Y ORGANIZA LOS
DE PRODUCTO
DE AIRE ACONDICIONADO ÏXITO DEL DIRECTOR DE CALIDAD SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS EN CONSONANCIA
.O PARECE EXISTIR UNA iVISIØN )NFORMA A UN NIVEL TAN ALTO COMO
%STRUCTURA ORGANIZATIVA !PARENTEMENTE NINGUNA CONVENCIONALw ,OS EXPERTOS ESTÉN EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIØN PERO EL
DESACUERDO TÓTULO ES MENOS IMPORTANTE
3UBRAYA LA IMPORTANCIA DE HERRAMIENTAS
(AY UN SONORO VOTO DE CONFIANZA EN
$ESCRIPTIVA SIRVE PARA TRADICIONALES COMO LOS REGISTROS DE
(ERRAMIENTAS Y TÏCNICAS LA IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS
ILUSTRAR LOS MÏTODOS CALIDAD LOS COSTES DE CALIDAD LAS ACCIONES
TRADICIONALES
CORRECTIVAS EL TEST Y LA CALIBRACIØN
0OCO SE HA HECHO %XISTE UN CIERTO NÞMERO
/RIENTACIØN DEL SOBRE LOS EFECTOS DE iPRESCRIPCIONES PARA EL !BRAZA Y ENFATIZA LAS ENSE×ANZAS Y
PROGRAMA DE LOS PROGRAMAS ÏXITOw CADA UNA CON SUS PROPIOS ESCRITOS DE $EMING Y *URAN
EXISTENTES DEFENSORES
,OS ESTUDIOS PREVIOS
%L CRECIMIENTO ANUAL DE !31
NO REVELAN EL EFECTO %STÉ AFILIADO A LA !31 Y ES UN LECTOR
!FILIACIØN A !31 PARECE SUGERIR LA IMPORTANCIA
Y LA SIGNIFICACIØN REGULAR DE SUS PUBLICACIONES
DE LA ASOCIACIØN
DE LA AFILIACIØN
&UENTE #HEN ET AL
%N ESTE CAMINO DE COMPLETAR Y ACTUALIZAR COMPETENCIAS ES IMPORTANTE QUE UN $IRECTOR DE #ALIDAD
CONOZCA EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS ACUMULADO EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD .ADA MEJOR PARA ELLO QUE EL
!31 #ERTIlED "ODY OF +NOWLEDGE PARA ACREDITARSE COMO 1UALITY -ANAGER QUE LA !31 EXIGE %STA DElNI
CIØN DESCRIBE EN DETALLE EL ESTADO DE LA PRÉCTICA PARA UNA TITULACIØN ESPECÓlCA DE LAS QUE ESTA ASOCIACIØN
CERTIlCA %N EL CASO CONCRETO DEL 1UALITY -ANAGER LA !31 ESTABLECE QUE EL PROFESIONAL CERTIlCADO CON ESTE
TÓTULO DEBE SER iUN PROFESIONAL QUE CONDUCE Y ABOGA POR LAS INICIATIVAS DE MEJORA DE PROCESOS QUE PUEDEN
TENER UN ENFOQUE REGIONAL O GLOBAL EN DIVERSAS INDUSTRIAS Y SERVICIOS 5N $IRECTOR DE #ALIDAD #ERTIlCADO
FACILITA Y LIDERA LOS ESFUERZOS EN EQUIPO PARA ESTABLECER Y CONTROLAR LAS RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES
APOYA LAS INICIATIVAS DE PLANIlCACIØN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y AYUDA A DESARROLLAR SISTEMAS DE MEDIDA
PARA DETERMINAR LA MEJORA ORGANIZATIVA 5N $IRECTOR DE #ALIDAD #ERTIlCADO DEBE SER CAPAZ DE MOTIVAR
Y EVALUAR AL STAFF GESTIONAR PROYECTOS Y RECURSOS HUMANOS ANALIZAR SITUACIONES lNANCIERAS DETERMINAR Y
EVALUAR RIESGOS Y EMPLEAR LAS HERRAMIENTAS Y TÏCNICAS DE GESTIØN DEL CONOCIMIENTO PARA RESOLVER CAMBIOS
ORGANIZATIVOSw ,A &IGURA RECOGE ESTE CUERPO DE CONOCIMIENTO QUE UN $IRECTOR DE #ALIDAD DEBE
POSEER PARA CERTIlCARSE PROFESIONALMENTE 3I LO COMPARAMOS CON EL CONTENIDO YA INCLUIDO EN LA )NTRO
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DUCCIØN DE ESTE LIBRO QUE LA %/1 HA DISE×ADO PARA CERTIlCAR A UNA PERSONA COMO %XPERTO %UROPEO EN
'ESTIØN DE LA #ALIDAD CAPACITÉNDOLE PARA DISE×AR IMPLANTAR MANTENER Y MEJORAR UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD Y TRABAJAR COMO RESPONSABLE DE CALIDAD EN DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN OBSERVAMOS
UN GRADO DE COINCIDENCIA IMPORTANTE SI BIEN LA !31 DEMANDA ACREDITAR MAYORES CONOCIMIENTOS GENERALES
EN TEMAS DE $IRECCIØN DE %MPRESAS
&IGURA
#ERTIFIED "ODY OF +NOWLEDGE PARA 1UALITY -ANAGER SEGÞN LA !31
) ,)$%2!:'/ )6 (%22!-)%.4!3 $% $)2%##)¼. $% #!,)$!$
! %STUCTURAS Y CULTURA ORGANIZATIVA ! (ERRAMIENTAS DE RESOLUCIØN DE PROBLEMAS
%STRUCTURAS ORGANIZATIVAS ,AS HERRAMIENTAS DE CALIDAD CLÉSICAS
#ULTURA ORGANIZATIVA
(ERRAMIENTAS BÉSICAS DE DIRECCIØN Y PLANIFICACIØN
" 2ETOS DEL LIDERAZGO
2OLES Y RESPONSABILIDADES DEL LÓDER (ERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS
2OLES Y RESPONSABILIDADES DE DIRECTIVOS (ERRAMIENTAS DE INNOVACIØN Y CREATIVIDAD
'ESTIØN DEL CAMBIO #OSTES DE CALIDAD
-OTIVACIØN INFLUENCIA NEGOCIACIØN RESOLUCIØN " 'ESTIØN DE PROCESOS
%MPOWERMENT /BJETIVOS DE LOS PROCESOS
# %QUIPOS Y PROCESOS EN EQUIPO
!NÉLISIS DE PROCESOS
4IPOS DE EQUIPOS
(ERRAMIENTAS iLEANw
%TAPAS EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS
4ÏCNICAS DE CONSTRUCCIØN DE EQUIPOS 4EORÓA DE LAS RESTRICCIONES
2OLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO # -EDIDA EVALUACIØN Y MÏTRICA
$ESEMPE×O Y EVALUACIØN DE EQUIPOS 5SO DE ESTADÓSTICA BÉSICA
$ #ØDIGO ÏTICO DE !31 -UESTREO
)) $
%3!22/,,/ 9 $%30,)%'5% $%, 0,!. !NÉLISIS ESTADÓSTICO
%342!4³')#/ !NÉLISIS DE TENDENCIAS Y PATRONES
! -ODELOS DE PLANIFICACIØN ESTRATÏGICA 4EORÓA DE LA VARIACIØN
" !NÉLISIS DEL ENTORNO DEL NEGOCIO #APACIDAD DE LOS PROCESOS
!NÉLISIS $!&/
&IABILIDAD Y VALIDEZ
&UERZAS DEL MERCADO
!NÉLISIS DE LOS STAKEHOLDERS %VALUACIØN CUALITATIVA
4ECNOLOGÓA !NÉLISIS Y USO DE ENCUESTAS
!NÉLISIS INTERNO DE CAPACIDADES
6 /2'!.):!#)/.%3 %.&/#!$!3 !, #,)%.4%
&ACTORES LEGALES Y REGULATORIOS
# $ESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÏGICO ! )DENTIFICACIØN Y SEGMENTACIØN DE LOS CONSUMIDORES
0LANES DE ACCIØN #LIENTES INTERNOS
!SIGNACIØN Y DESPLIEGUE DE RECURSOS #LIENTES EXTERNOS
-EDIDA DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO " 'ESTIØN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
,A FUNCIØN DE CALIDAD EN EL DESPLIEGUE ESTRATÏGICO .ECESIDADES DEL CONSUMIDOR
))) %,%-%.4/3 9 -³4/$/3 $% $)2%##)¼. 3ATISFACCIØN Y LEALTAD DEL CLIENTE
! $ESTREZAS Y HABILIDADES DE DIRECCIØN 0RINCIPIOS BÉSICOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
0RINCIPIOS DE DIRECCIØN 'ESTIØN DEL CLIENTE MÞLTIPLE Y DIVERSO
4EORÓAS ESTILOS Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIØN
)NTERDEPENDENCIA DE ÉREAS FUNCIONALES 6) '%34)¼. $% ,! #!$%.! $% 35-).)342/
$IRECCIØN DE RECURSOS HUMANOS ! 3ELECCIØN DE PROVEEDORES
$IRECCIØN FINANCIERA
" #OMUNICACIONES CON LOS PROVEEDORES
'ESTIØN DE RIESGOS
# $ESEMPE×O DE LOS PROVEEDORES
$IRECCIØN DEL CONOCIMIENTO
" $ESTREZAS Y HABILIDADES DE COMUNICACIØN $ -EJORA DE LOS PROVEEDORES
&UNDAMENTOS DE COMUNICACIØN % #ERTIFICACIØN ASOCIACIØN Y ALIANZAS CON LOS
,A COMUNICACIØN EN UNA ECONOMÓA GLOBAL PROVEEDORES
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
)NTERDEPENDENCIA DE ÉREAS FUNCIONALES & ,OGÓSTICA CON PROVEEDORES
$IRECCIØN DE RECURSOS HUMANOS
6)) %.42%.!-)%.4/ 9 $%3!22/,,/
$IRECCIØN FINANCIERA
! 0LANES DE ENTRENAMIENTO
'ESTIØN DE RIESGOS
" !NÉLISIS DE NECESIDADES
$IRECCIØN DEL CONOCIMIENTO
# -ATERIALES DE ENTRENAMIENTO DESARROLLO Y
" $ESTREZAS Y HABILIDADES DE COMUNICACIØN
ENTREGA DE CURRÓCULUM
&UNDAMENTOS DE COMUNICACIØN
$ %FICACIA Y EVALUACIØN DEL ENTRENAMIENTO
,A COMUNICACIØN EN UNA ECONOMÓA GLOBAL
#OMUNICACIONES Y TECNOLOGÓA
# $IRECCIØN DE PROYECTOS
(ERRAMIENTAS DE DIRECCIØN DE PROYECTOS
0LANIFICACIØN DE PROYECTOS Y HERRAMIENTAS DE
ESTIMACIØN
-EDIDA Y CONTROL DE PROYECTOS
$OCUMENTACIØN DEL PROYECTO
$ 3ISTEMA DE CALIDAD
-ISIØN Y POLÓTICA DE CALIDAD
0LANIFICACIØN DESPLIEGUE Y DOCUMENTACIØN DE CALIDAD
%FICACIA DEL SISTEMA DE CALIDAD
% -ODELOS Y TEORÓAS DE CALIDAD
#RITERIOS -".1! DE EXCELENCIA EN EL DESEMPE×O
)3/ Y OTROS ESTÉNDARES DE TERCERA PARTE
/TRAS METODOLOGÓAS DE CALIDAD
&ILOSOFÓAS DE CALIDAD
&UENTE !31S #ERTIlED 1UALITY -ANAGER /RGANIZATIONAL %XCELLENCE "ROCHURE
%S PRECISO INSISTIR SINGULARMENTE EN UN HECHO EN LA MEDIDA EN QUE LA '#4 INSISTE EN LA VISIØN SIS
TÏMICA DE LA ORGANIZACIØN SU DElNICIØN EN TÏRMINOS DEPARTAMENTALES NO ES LO SUlCIENTEMENTE PRECISA
%N ESTA LABOR EL PROFESIONAL DE LA CALIDAD SE VERÉ OBLIGADO A INTERACTUAR INTENSAMENTE CON EL RESTO DE LAS
ÉREAS FUNCIONALES Y CON LA DIRECCIØN GENERAL SIN QUE POR ELLO SE DESLINDEN SUS CAMPOS DE RESPONSABILIDAD
%L ATRIBUTO MÉS IMPORTANTE QUE EL PROFESIONAL DEL FUTURO NECESITARÉ ES LA CAPACIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO
CON OTROS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD ,A MISMA VISIØN HORIZONTAL DE TRABAJO SUBYACE
EN OTRAS ÉREAS FUNCIONALES COMO LA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS O LA DIRECCIØN DE SISTEMAS DE INFOR
MACIØN ,AS RESPONSABILIDADES DEL PROFESIONAL DE LA CALIDAD GIRARÉN ENTONCES ALREDEDOR DEL INCENTIVO DE
ESQUEMAS DE TRABAJO HORIZONTALES QUE FACILITEN LA COMUNICACIØN Y EL TRABAJO EN EQUIPO DEL DESARROLLO DE
LAS HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE LIDERAZGO DEL IMPULSO DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO AL CLIENTE
ASÓ COMO DE HERRAMIENTAS PARA EL ANÉLISIS ESTRATÏGICO COMO EL BENCHMARKING !DEMÉS UN RESPONSABLE DE
CALIDAD ASUME TAMBIÏN UN PAPEL DE APØSTOL DE LA INNOVACIØN DE ESTILOS DIRECTIVOS ORIENTADOS HACIA EL
LIDERAZGO Y EL CLIENTE DE CULTURAS ORGANIZATIVAS BASADAS EN LA IMPLICACIØN Y LA MOTIVACIØN Y UN ROL DE
MAESTROS DEL CAMBIO COMPETENTES PARA CONDUCIR EL CAMBIO CULTURAL EN LA ORGANIZACIØN %STE CONJUNTO
DE ROLES Y RESPONSABILIDADES LE OBLIGARÓA FRECUENTEMENTE A ACTUAR COMO CONSULTOR INTERNO SOBRE TODOS
AQUELLOS ASPECTOS ,A POSESIØN DE ESTOS ATRIBUTOS CAPACITARÓA A LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD PARA ASISTIR A
LA DIRECCIØN GENERAL EN EL DISE×O E IMPLANTACIØN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ASÓ COMO EN EL PROGRESO HA
CIA LA EXCELENCIA .O ES PUES EXTRA×O QUE EN LA !31 HAYA DECIDIDO MODIlCAR EL NOMBRE DEL TÓTULO
DE 1UALITY -ANAGER POR EL DE -ANAGER OF 1UALITY /RGANIZATIONAL %XCELLENCE DENTRO DE SU PROGRAMA DE
CERTIlCACIONES REmEJANDO LA AMPLIACIØN DE SU POSICIØN EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN
,A POSESIØN POR UN PROFESIONAL DE CALIDAD DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS LE OTORGA IMPORTANTES
BENElCIOS %STA VENTAJA PUEDE MEDIRSE SIQUIERA SEA INDIRECTAMENTE CON LAS EVIDENCIAS QUE ARROJAN LOS
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
INFORMES ANUALES DE SALARIOS CONDUCIDOS POR LA !31 EN %STADOS 5NIDOS Y #ANADÉ !SÓ EL INFORME DE
INDICA QUE LAS DIFERENCIAS DE SALARIO EN %STADOS 5NIDOS ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD CERTIl
CADOS O NO POR !31 PUEDEN ALCANZAR LOS DØLARES OSCILANDO ENTRE DØLARES PARA LOS TÏCNICOS
EN CALIDAD Y LOS DØLARES PARA LOS AUDITORES DE CALIDAD BIO
MÏDICOS SIENDO DE EN EL CASO DE
LOS DIRECTORES DE CALIDAD #ONCLUSIONES SIMILARES PUEDEN ALCANZARSE SI COMPARAMOS LOS PROFESIONALES DE
CALIDAD CERTIlCADOS POR 2!"13! 2EGISTRAR !CCREDITATION "OARD AND 1UALITY 3OCIETY OF !USTRALASIA !L HILO
DE ESTE DATO SE PUEDE COMENTAR QUE LAS MEDIAS SALARIALES PARA LOS DISTINTOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD
EN %STADOS 5NIDOS OSCILAN ENTRE CASI DØLARES PARA LOS INGENIEROS DE lABILIDAD CERTIlCADOS Y LOS
MÉS DE DE UN TÏCNICO DE CALIDAD SITUÉNDOSE LOS DIRECTORES DE CALIDAD EN PROMEDIO EN MÉS DE
DØLARES
%STAS CIFRAS HAN SIDO TOMADAS DEL INFORME DE SALARIOS DE !31 PUBLICADO EN 1UALITY 0ROGRESS DICIEMBRE
PP
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
%L MOVIMIENTO INTERNACIONAL POR LA CALIDAD HA SIDO FRU 5NIDOS 4HE %UROPEAN 1UALITY !WARD Y EL
TO DEL ESFUERZO DE UN AMPLIO NÞMERO DE AGENTES QUE 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD %N %SPA×A
HAN TRABAJADO EN COMÞN PARA CONSTRUIR LOS CONCEPTOS EL PRINCIPAL RECONOCIMIENTO EN EL ÉMBITO DE LA CALIDAD
LOS ENFOQUES LOS MODELOS Y LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE DESDE ES EL 0REMIO 0RÓNCIPE &ELIPE A LA %XCELENCIA
LA #ALIDAD QUE CONSTITUYEN EL CUERPO DE CONOCIMIENTO %MPRESARIAL QUE CUENTA CON UNA CATEGORÓA ESPECÓlCA DE
ACUMULADO EN ESTE ÉMBITO $ICHOS AGENTES INCLUYEN DES CALIDAD INDUSTRIAL ,A PROMOCIØN Y EL RECONOCIMIENTO
DE LA COMUNIDAD ACADÏMICA HASTA ORGANIZACIONES PÞBLI DE LOS AGENTES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA CALADO
CAS Y PRIVADAS EN PRO DE LA NORMALIZACIØN LA CERTIlCACIØN HASTA EL ÞLTIMO RINCØN DE LA ECONOMÓA COMO EN %SPA×A
Y LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD A TRAVÏS DE LA CALIDAD LO PRUEBA LA CREACIØN Y EL PROGRESO DE INSTITUCIONES DE
JUNTO A EMPRESAS QUE SE CONSTITUYEN EN LÓDERES Y PUNTOS ÉMBITO REGIONAL O AUTONØMICO
DE REFERENCIA DEL MOVIMIENTO %STE CONJUNTO DE ACTORES 0OR ÞLTIMO DEBE DESTACARSE LA ORGANIZACIØN DE LA COMU
EN CALIDAD HA CONTRIBUIDO A CONlGURAR LA 'ESTIØN DE NIDAD CIENTÓlCA QUE INVESTIGA EN ESTE CAMPO ,A EXISTEN
LA #ALIDAD COMO UNA COMUNIDAD CIENTÓlCO PROFESIONAL CIA DE UNA COMUNIDAD DE INVESTIGADORES TIENE UN BOTØN
CON UN NÞMERO CRECIENTE DE ADEPTOS PRACTICANTES E IN DE MUESTRA EN LA CREACIØN Y EL CRECIMIENTO DE ASOCIA
VESTIGADORES DISEMINADOS POR TODO EL MUNDO CIONES CIENTÓlCAS ENFOCADAS EN ESTE ÉMBITO YA SEA CON
$ENTRO DE ESTA COMUNIDAD EL OBJETIVO DE LOGRAR UN CARÉCTER EXCLUSIVO O COMO DIVISIONES O ÉREAS DE ESPECIA
OBJETO DE CONOCIMIENTO HOMOGÏNEO HA TROPEZADO CON LIZACIØN DENTRO DE UN PROPØSITO MÉS GENERAL 5N SEGUN
LA FRAGMENTACIØN Y LA DIVERSIDAD DE INICIATIVAS EMANA DO ASPECTO REVELADOR DEL CRECIMIENTO DEL CONOCIMIENTO
DAS DE DISTINTAS DISCIPLINAS NACIONES Y FOROS .O OBS CIENTÓlCO ACUMULADO ES LA MAGNITUD DE LA LITERATURA YA
TANTE YA A lNALES DEL SIGLO 88 PARECE IRSE FORJANDO UN DISPONIBLE Y LA APARICIØN DE REVISTAS ACADÏMICAS ESPECIA
PROPØSITO COMPARTIDO SOBRE UNA IDEA EL CRECIMIENTO LIZADAS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE HA IDO ACOMPA×ADA
Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ASÓ COMO LA CONS DE OTRAS REVISTAS PROFESIONALES PARA LA DIFUSIØN DE LA INVES
TRUCCIØN DE ORGANIZACIONES ElCACES Y ElCIENTES SON TIGACIØN ACADÏMICA Y LAS EXPERIENCIAS PROFESIONALES %STE
INDISOCIABLES DE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS PROCESOS CONJUNTO DE PUBLICACIONES RECOGE EL CUERPO DE CONOCI
Y SISTEMAS #OMO TENDREMOS OCASIØN DE APRECIAR EN MIENTO QUE UN EXPERTO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE
EL #APÓTULO LA CONSOLIDACIØN DE UN OBJETO DE CO CONOCER Y MANEJAR DE MANERA COMPLETA Y ACTUALIZADA
NOCIMIENTO COMPARTIDO DEBE MUCHO AL DESARROLLO DEL PARA UN ElCAZ DESEMPE×O DE SU FUNCIØN
ENFOQUE ESTRATÏGICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE -IENTRAS QUE LAS ORIENTACIONES TÏCNICAS MÉS TEMPRANAS
HA FACULTADO LA INTEGRACIØN DE LAS APORTACIONES DE LAS HAN LIMITADO SU DElNICIØN A UNA SERIE DE PROGRAMAS Y
SUCESIVAS GENERACIONES DE LA HISTORIA DE LA CALIDAD PRÉCTICAS LAS APROXIMACIONES TÏCNICAS DE CARÉCTER SIS
%L SEGUNDO RASGO QUE AVALA A DICHA COMUNIDAD LA EXIS TÏMICO JUNTO CON LAS VISIONES HUMANAS Y CULTURALES
TENCIA DE UNA TRADICIØN HISTØRICA EN COMÞN SE APRECIA HAN INSISTIDO EN SU CARÉCTER DE NUEVO PARADIGMA DE LA
EN LA YA LARGA TRAYECTORIA QUE EXHIBEN LAS ORGANIZACIONES DIRECCIØN HASTA QUE SU TRATAMIENTO ACADÏMICO COMO
EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A ORGANIZACIØN DEL ESFUER '#4 HA PASADO A ENFATIZAR SU NATURALEZA DE lLOSOFÓA
ZO INDIVIDUAL Y SOCIAL HA GIRADO EN TORNO A UNA SERIE DE LA DIRECCIØN O DE OPCIØN ESTRATÏGICA
DE ASOCIACIONES CENTRADAS EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A PRETENSIØN DE UNA AMPLIA LITERATURA DE CONSAGRAR
ENTRE LAS QUE SE ENCUENTRAN )!1 !31 %/1 %&1- LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UNA NUEVA MANERA DE
*53% &5.$)"%1 E )3/ EN EL ÉMBITO INTERNACIONAL PENSAR LA FUNCIØN DIRECTIVA QUE APORTARÓA IDEAS REVOLU
Y !%# #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD Y !%./2 DENTRO CIONARIAS SOBRE LOS MODELOS TRADICIONALES EN ESTRATEGIA
DE LA ESFERA NACIONAL %STA TRADICIØN SE HA EXTENDIDO ESTRUCTURA CULTURA Y PROCESOS NO ENCUENTRA EXCESIVO
MERCED A LOS SERVICIOS Y ACTIVIDADES DESARROLLADOS POR FUNDAMENTO %N PRIMER LUGAR ESTA TESIS GENERA AMPLIOS
ESTAS ORGANIZACIONES 5N IMPACTO ESPECIALMENTE NOTA RECHAZOS A ESTE CAMPO DE CONOCIMIENTO DENTRO DE LA
BLE HAN TENIDO LOS PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS QUE HAN ACADEMIA Y EL ESCEPTICISMO DE MUCHOS PRACTICANTES
OTORGADO A LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES DE LOS CUALES !DEMÉS ES DIFÓCILMENTE JUSTIlCABLE PORQUE HAY UN
LOS MÉS POPULARES SON EL $EMING 0RIZE EN *APØN CAMPO PARA LA DIRECCIØN MÉS ALLÉ DE LA 'ESTIØN DE LA
EL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD EN %STADOS #ALIDAD Y PORQUE LAS IDEAS QUE PROPONE EN SU VERSIØN
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
MÉS MADURA '#4 RECOGEN SUSTANCIALMENTE APORTA SE DELATA POR UNA ORIENTACIØN HACIA LA SATISFACCIØN DE LOS
CIONES DE PARADIGMAS PREEXISTENTES OBJETIVOS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE Y HACIA LA CREA
,A REVISIØN DE LAS IDEAS QUE DElNEN LA 'ESTIØN DE LA CIØN DE VALOR ,A MEDIDA EN QUE LA VISIØN Y LA MISIØN DE
#ALIDAD COMO UN ARSENAL DE HERRAMIENTAS COMO UN LA ORGANIZACIØN INCORPOREN ESTOS PRINCIPIOS DETERMINA
NUEVO PARADIGMA DE LA DIRECCIØN O COMO UNA OPCIØN RÉN EL GRADO EN QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE CONVIERTE
ESTRATÏGICA SE×ALANDO SUS LIMITACIONES SIRVE DE ANTESALA EN ESTRATEGIA PARA CONDUCIR LA EMPRESA
PARA JUSTIlCAR LA VISIØN COMO UN SISTEMA DE DIRECCIØN ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES TAMBIÏN UN ÉREA DE ES
INSPIRADO EN UNA CIERTA lLOSOFÓA DE DIRECCIØN !SÓ CONCE PECIALIZACIØN DIRECTIVA Y TÏCNICA QUE HA DADO LUGAR
BIDA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UN SISTEMA DE DIRECCIØN A LA CONTRATACIØN CRECIENTE EN LAS ORGANIZACIONES DE
SIN PRINCIPIO NI lN QUE SE LLEVA A LA PRÉCTICA MEDIANTE
PROFESIONALES DE LA CALIDAD #OMO FUNCIØN DIRECTIVA LA
PROYECTOS Y PROGRAMAS TEMPORALES ,A 'ESTIØN DE LA #A
$IRECCIØN DE #ALIDAD QUE SE AGREGA A OTRAS EXISTENTES
LIDAD BRINDA UNA GUÓA ECLÏCTICA PARA LA PRÉCTICA DIRECTIVA
ANTERIORMENTE SI BIEN SU NATURALEZA SISTÏMICA Y STAFF DE
CAPTURANDO IDEAS PREVIAS DE LA ORGANIZACIØN CIENTÓlCA DEL
TRABAJO EL ANÉLISIS ESTRUCTURAL Y EL MODELO DE LAS RELA LA DIRECCIØN QUE TIENE RESPONSABILIDADES AUTØNOMAS Y
CIONES HUMANAS PARA INTEGRARLAS EN UNA METODOLOGÓA DE QUE DEBE ACTUAR COMO APØSTOL Y CONSULTOR INTERNO EN
USO ,A NATURALEZA CAMBIANTE DE LA lLOSOFÓA DE DIRECCIØN LA BÞSQUEDA DE LA INNOVACIØN Y LA EXCELENCIA IMPLICA
DE LA CALIDAD OBSERVABLE EN CADA ORGANIZACIØN RESPONDE QUE SE PERCIBE POBREMENTE EN TÏRMINOS DEPARTAMEN
A SU ECLECTICISMO Y AL HECHO DE SER UN REmEJO DEL PROPIO TALES APLICÉNDOSE CON ESQUEMAS DE TRABAJO HORIZON
MODELO MENTAL DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LA NATURALEZA DE LA TALES Y EJERCIENDO ROLES DE FACILITADOR ENTRENADOR Y
EMPRESA Y SUS PATRONES DE GOBIERNO PREDICADOR DEL MENSAJE DE LA CALIDAD %N LA ACTUALIDAD
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA CONSTRUIDO HISTØRICAMEN AL PASO DEL CAMBIO DE PARADIGMAS EN 'ESTIØN DE LA
TE COMO UNA COMPLEJA COMBINACIØN DE IDEOLOGÓA Y MÏ #ALIDAD LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LOS PROFESIO
TODOS QUE SE HAN APLICADO EN LA PRAXIS PARA MODELIZAR NALES DE LA CALIDAD HAN CAMBIADO FUERTEMENTE ENRI
METODOLOGÓAS CON QUE AFRONTAR PROBLEMAS COMPLEJOS DE QUECIÏNDOSE SU BAGAJE DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDA
DIRECCIØN DE ORGANIZACIONES ,A DElNICIØN DE LA 'ESTIØN DES CON COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO
DE LA #ALIDAD A PARTIR DE LOS TRES ELEMENTOS QUE PLANTEAN GESTIØN DEL CAMBIO Y DE LA INNOVACIØN RELACIONES IN
$EAN Y "OWEN PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS LA CREE TERPERSONALES Y BÞSQUEDA DE LA EXCELENCIA ANEXAS A SU
MOS ACERTADA COMO BASE PARA CONlGURAR EL PATRØN lLO CLÉSICO EQUIPAJE DE HERRAMIENTAS ESTADÓSTICAS %L FUTURO
SØlCO QUE INYECTA EN EL SISTEMA DE DIRECCIØN Y EL ÉMBITO DE LOS PUESTOS EN CALIDAD DEPENDERÉ DE LA HABILIDAD
DE TRABAJO DE LA FUNCIØN DIRECTIVA ESPECIALIZADA QUE SE DE SUS PRACTICANTES DE REUNIR ESTE NUEVO CONJUNTO DE
AGREGA AL ORGANIGRAMA %N CONCRETO CUANDO LA ORGANI DESTREZAS EVITANDO QUE SUS RESPONSABILIDADES SEAN AB
ZACIØN SE INSPIRA EN LA '#4 ESTA lLOSOFÓA DE DIRECCIØN SORBIDAS POR OTRAS PROFESIONES MÉS CONSOLIDADAS
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
)NDIQUE CUÉLES SON LOS ORÓGENES DEL MOVIMIENTO DE LA #ALIDAD SE×ALANDO SUS DIVERSAS MODALIDADES
INTERNACIONAL POR LA CALIDAD TANTO EN EL ÉMBITO ASÓ COMO LAS SEMEJANZAS Y DIVERGENCIAS EN CUANTO A
PROFESIONAL COMO EN EL ACADÏMICO LOS CRITERIOS QUE SE SIGUEN PARA SU CONCESIØN
)DENTIlQUE LAS PRINCIPALES ORGANIZACIONES NACIONALES !PUNTE LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO ACTUALIZADO
EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS RELEVANTES DISPONI
E INTERNACIONALES EXISTENTES DENTRO DEL CAMPO DE LA
BLES HOY EN DÓA PARA EL INVESTIGADOR Y EL PROFESIONAL
'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASÓ COMO LA VISIØN LA MISIØN
EN CALIDAD SEPARADAMENTE
LOS OBJETIVOS Y LOS SERVICIOS DE CADA UNA DE ELLAS
%N SU OPINIØN zCUÉL DE LOS ÉMBITOS HA SIDO MÉS
2ESE×E LOS MÉS IMPORTANTES PREMIOS QUE HAN RECO IMPORTANTE EN LA DIFUSIØN DEL MOVIMIENTO INTER
NOCIDO A LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES EN 'ESTIØN NACIONAL POR LA CALIDAD LA PRÉCTICA EMPRESARIAL Y
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SU DIFUSIØN VÓA ORGANIZACIONES PROFESIONALES O LA LA DIRECCIØN GENERAL Y CUALQUIER EMPLEADO DE LA
ACADEMIA z(ASTA QUÏ PUNTO AMBAS INSTANCIAS HAN ORGANIZACIØN DENTRO DE CADA FASE DE DESARROLLO DE
CONVERGIDO Y COOPERADO EN SUS PROPØSITOS Y EN
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
FOQUES )DENTIlQUE LOS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS DEL
z#UÉLES SON LAS COMPETENCIAS Y LAS RESPONSABILIDA
$IRECTOR DE #ALIDAD EN UNA ORGANIZACIØN MODER
DES QUE DEBEN POSEER LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD NA CON UN ENFOQUE DE '#4
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
)DENTIlQUE LAS ORGANIZACIONES DE ÉMBITO LOCAL A×OS z3ON CONVERGENTES LAS PREOCUPACIONES DE LOS
REGIONAL Y NACIONAL EXISTENTES PARA LA PROMOCIØN AUTORES QUE PUBLICAN EN REVISTAS DE CORTE APLICADA
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN EL ENTORNO DON Y DE ÓNDOLE ACADÏMICA z#REE QUE LA CREACIØN DE
DE SE LOCALIZA USTED O SU EMPRESA z1UÏ OPINIØN CONOCIMIENTO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TAL COMO
LE MERECEN SUS ACTIVIDADES %N EL CASO DE SER UN SE OBSERVA EN LAS REVISTAS ACADÏMICAS TRASCIENDE Y SE
DIRECTIVO CONSULTOR EN CALIDAD zDECIDIRÓA RE INCORPORA ADECUADAMENTE A LA PRÉCTICA ORGANIZATIVA
COMENDARÓA LA INTEGRACIØN DE LA ORGANIZACIØN QUE MEDIANTE SU DIFUSIØN EN REVISTAS PROFESIONALES
GOBIERNA ASESORA EN ELLAS
%NTREVISTE A UN ACADÏMICO NO ESPECIALIZADO EN
0IENSE EN LAS ORGANIZACIONES DE SU ENTORNO QUE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y RECABE SU OPINIØN ARGU
CREE CON MAYORES DOSIS DE EXCELENCIA z0IENSA QUE MENTADA SOBRE LA COMUNIDAD CIENTÓlCA EN ESTE
ESTÉN EN CONDICIONES DE PRESENTARSE A ALGUNO DE ÉMBITO ! CONTINUACIØN ENTREVISTE A UN DIRECTIVO
LOS PREMIOS A LA CALIDAD EXISTENTES 6ALORE LAS VEN
COMPETENTE ESPECIALIZADO EN ESTE CAMPO Y PÓDALE
TAJAS Y LOS INCONVENIENTES QUE POSTULARSE A UNO DE
SU OPINIØN SOBRE SI EXISTE DICHA COMUNIDAD !NALI
ESTOS RECONOCIMIENTOS PODRÓA APORTAR A DICHAS INS
CE COMPARATIVAMENTE AMBAS PERSPECTIVAS
TITUCIONES
,AS RESPONSABILIDADES Y LAS COMPETENCIAS EXIGIDAS
3ELECCIONE UNO DE LOS PREMIOS REGIONALES NACIONA
LES O INTERNACIONALES A LA CALIDAD Y HAGA UN BALANCE A LOS EXPERTOS EN CALIDAD DENTRO DE LAS ORGANIZA
DE LAS ORGANIZACIONES QUE HAN RECIBIDO EL GALARDØN CIONES HAN CAMBIADO SUSTANCIALMENTE z0ODRÓA
! CONTINUACIØN ESTUDIE CUÉL HA SIDO LA TRAYECTORIA ENUMERARLAS z#REE QUE LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD
HISTØRICA DE DICHAS ORGANIZACIONES HASTA LA ACTUALI DE LAS ORGANIZACIONES DE SU ENTORNO LAS POSEEN TO
DAD Y SI HAN SIDO MERECEDORAS DEL RECONOCIMIENTO DAS Y CASO CONTRARIO CUÉLES SON SUS DEBILIDADES
z#UÉNTAS HAN DESAPARECIDO Y POR QUÏ z0IENSA QUE ES RAZONABLE SUPLIRLAS CONTRATANDO ES
PECIALISTAS EXTERNOS O CONSULTORES EN CALIDAD
,OCALICE Y REVISE LAS REVISTAS ACADÏMICAS Y PROFESIO
NALES EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS IMPORTANTES QUE %XPRESE Y ARGUMENTE SU OPINIØN SOBRE EL FUTURO
HOY EN DÓA EXISTEN (AGA UN BALANCE DE LOS TEMAS DEL PUESTO DE $IRECTOR DE #ALIDAD Y SOBRE EL INTE
QUE CONSTITUYEN EL OBJETIVO DE LOS ARTÓCULOS PUBLI RÏS PERSONAL QUE TAL PUESTO LE DESPIERTA COMO ÉREA
CADOS EN CADA UNA DE ELLAS DURANTE LOS ÞLTIMOS DE PROFESIONALIZACIØN SUYA
#!0)45,/?INDD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#!3/
,!3 6%.4!*!3 $% 0%24%.%#%2 ! 5.! !3/#)!#)¼. $% #!,)$!$
i,A #ALIDAD 4OTAL ES LA HERRAMIENTA MÉS VALIOSA LA #ALIDAD 4OTALw + 6INCK #ONSEJERO $ELEGADO DEL
QUE CONDUCIRÉ A LAS EMPRESAS Y LAS INSTITUCIONES EU
'RUPO "EKAERT
ROPEAS A UNOS MEJORES RESULTADOS EN TÏRMINOS DE
&UENTE %&1- WWWEFWMORG
PROCESOS DE COSTES Y DE SATISFACCIØN DEL CLIENTE !
SU VEZ LA %&1- ES EL ÞNICO FORO DONDE LOS EMPRE
! PARTIR DE ESTOS TESTIMONIOS Y DE SUS PROPIAS PER
SARIOS PUEDEN INTERCAMBIAR IDEAS Y ENCONTRAR EL RES
CEPCIONES CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
PALDO NECESARIO PARA SEGUIR ADELANTE CON LA #ALIDAD
z%STÉ DE ACUERDO CON LAS IMPORTANTES VENTAJAS
4OTALw %LSERINO 0IOL 6ICEPRESIDENTE DE /LIVETTI
QUE UNA EMPRESA Y UN PROFESIONAL DE LA CALIDAD
i%STAMOS CONVENCIDOS DE QUE NUESTRO FUTURO DE
PUEDEN OBTENER DE PERTENECER A UNA ASOCIACIØN
PENDE DE LA #ALIDAD 4OTAL $ENTRO DE LA %&1- Y
DE CALIDAD EN ESTE CASO LA %&1-
PARTIENDO DE ESA BASE ES COMO PODREMOS ALCANZAR
LA SATISFACCIØN DE NUESTROS CLIENTES Y JUNTOS AVANZAR 3I HOY EN DÓA TODAS LAS EMPRESAS ESTÉN OBSESIO
HACIA EL FUTUROw 0 $ (ARMSEN PRESIDENTE Y CON
NADAS POR GANAR VENTAJAS COMPETITIVAS DURADERAS
SEJERO DELEGADO DE 'RUNDIG Y LA SOSTENIBILIDAD DE DICHAS VENTAJAS DESCANSA
i! TRAVÏS DE LA %&1- "EKAERT HA OBTENIDO UN EN LA PROTECCIØN DE SUS COMPETENCIAS DISTINTIVAS
AMPLIO RECONOCIMIENTO COMO EMPRESA DE CALIDAD zCREE QUE SE PODRÉ REALMENTE PERTENECIENDO A
MUCHO MÉS ALLÉ DE SU CAMPO DE ACTIVIDADES ,A RED UNA ASOCIACIØN OBTENER CONOCIMIENTO VALIOSO
CREADA POR LA %&1- NOS HA PERMITIDO COMPARAR SOBRE LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE
NUESTRA EXPERIENCIA CON LA DE OTRAS EMPRESAS DE LOS COMPETIDORES %S DECIR zLA PARTICIPACIØN EN
PRIMER RANGO (EMOS APRENDIDO MUCHO DE ELLAS UNA ORGANIZACIØN COMO LA %&1- EL #LUB DE
Y HEMOS APLICADO ESTOS CONOCIMIENTOS PARA PODER %XCELENCIA O LA !%# PUEDE SER UN EJERCICIO ÞTIL
PROGRESAR AÞN MÉS RÉPIDAMENTE EN LA 'ESTIØN DE LA DE BENCHMARKING
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS RO DE DUDAS DEL PRINCIPAL CENTRO DE DOCUMENTACIØN Y
DE REFERENCIA MUNDIAL EN ESTE ÉMBITO
WWWAECES 0ÉGINA DE LA !SOCIACIØN %SPA×OLA PARA LA
#ALIDAD !%# WWWCENELECORG 0ÉGINA DEL %UROPEAN #OMMITTEE FOR
%LECTROTECHNICAL 3TANDARDIZATION #%.%,%#
WWWAENORES 0ÉGINA DE LA !SOCIACIØN %SPA×OLA DE
.ORMALIZACIØN Y #ERTIlCACIØN !%./2 WWWCENORMBE 0ORTAL DEL %UROPEAN #OMMITTEE FOR
3TANDARDIZATION #%.
WWWANSIORG 0ÉGINA DEL !MERICAN .ATIONAL 3TANDARDS
)NSTITUTE !.3) WWWCIDEMCOMCIDEM 0ÉGINA DEL #ENTRE D)NFORMACIØ
I $ESENVOLUPAMENT %MPRESARIAL #)$%- DESDE DONDE
WWWASQORG 0ÉGINA DE LA !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALI
SE ACCEDE AL #ENTRE #ATALÌ DE LA 1UALITAT
TY !31 ,A WEB CONTIENE INFORMACIØN MUY RICA Y
ACTUALIZADA SOBRE TODO TIPO DE CUESTIONES RELACIONADAS WWWCLUBCALIDADES 0ORTAL DEL #LUB %XCELENCIA EN
CON LA GESTIØN DE LA CALIDAD 3E TRATA SIN NINGÞN GÏNE 'ESTIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
WWWCOPANTORG 0ÉGINA DE LA #OMISIØN 0ANAMERI HUMANOS TECNOLOGÓA Y ECONOMÓA $ENTRO DE ESTOS
CANA DE .ORMAS 4ÏCNICAS #/0!.4 DIRECTORIOS TEMÉTICOS SE PUEDEN ENCONTRAR SUBDIREC
WWWDEMINGORGDEMINGPRIZEINDEXHTML 0ÉGINA TORIOS REFERIDOS A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y A 'ESTIØN
DE LA $EMING &OUNDATION DONDE PUEDE OBTENERSE IN -EDIOAMBIENTAL CON INFORMACIØN PRODUCTOS Y SER
FORMACIØN DEL $EMING !WARD VICIOS DE INTERÏS
WWWFUNDIBEQORG 0ÉGINA DE LA &UNDACIØN )BEROAME WWWIECCH 0ORTAL DE LA )NTERNATIONAL %LECTROTECHNICAL
RICANA PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD &5.$)"%1 #OMMISSION )%#
WWWIATESEXCELENCIA 0ÉGINA DEL #ENTRO !NDALUZ WWWIQAORG %STA PÉGINA WEB DE LA EDITORIAL )NTER
PARA LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN INTEGRADO EN EL )NS NATIONAL 1UALITY 0UBLICATIONS OFRECE INFORMACIØN DE
TITUTO !NDALUZ DE 4ECNOLOGÓA INTERÏS SOBRE SUS DOS PUBLICACIONES EN LA MATERIA
WWWEFQMORG 0ÉGINA DE LA %UROPEAN &OUNDATION FOR
WWWIQNET CERTIlCATIONCOM 0ORTAL DE LA )NTERNATIO
1UALITY -ANAGEMENT %&1- ENTIDAD QUE CONCEDE EL
NAL #ERTIlCATION .ETWORK )1.ET
%UROPEAN 1UALITY !WARD /FRECE TODO UN ABANICO DE
SERVICIOS A SUS MIEMBROS DE LOS CUÉLES SE ENCUENTRA WWWISOORGISOEN 0ÉGINA DE LA )NTERNATIONAL /RGA
AMPLIA INFORMACIØN EN SU WEB NIZATION FOR 3TANDARDIZATION )3/ QUE RECOGE AMPLIA
WWWENACES 0ÉGINA DE LA %NTIDAD .ACIONAL DE !CRE INFORMACIØN SOBRE LAS ACTIVIDADES E INSTITUCIONES DE
DITACIØN %.!# CERTIlCACIØN EN TODO EL MUNDO
WWWEOQORG 0ÉGINA DE LA %UROPEAN /RGANIZATION FOR WWWITUINT 0ÉGINA DE LA )NTERNATIONAL 4ELECOMMUNICA
1UALITY %/1 DONDE DESTACAN SUS ENLACES A TODAS LAS TIONS 5NION )45
ASOCIACIONES NACIONALES EUROPEAS QUE SON SUS SOCIOS Y
WWWJUSEORJP 0ÉGINA DE LA 5NION OF *APANESE 3CIEN
EL +NOWLEDGE #ENTER ON 1UALITY CON UN AMPLIO STOCK
TISTS AND %NGINEERS *53%
DE RECURSOS
HTTPKONSTANZAEMERALDINSIGHTCOM 0ÉGINA WEB DE
WWWESPACIOPYMECOM %S UN PORTAL DE NEGOCIOS
LA EDITORIAL %MERALD QUE CONSTITUYE UNA DE LAS FUENTES
PARA 09-% QUE CONTIENE TODOS LOS SERVICIOS Y LA IN
MÉS RICAS DE CONOCIMIENTO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
FORMACIØN QUE PUEDAN PRECISAR PARA MEJORAR SU COM
PETITIVIDAD WWWMINESPRINCIPEFELIPE 0ÉGINA DEL -INISTERIO
DE )NDUSTRIA 4URISMO Y #OMERCIO DONDE SE OFRECE
WWWETSIORG 0ORTAL DEL %UROPEAN 4ELECOMMUNICATIONS
INFORMACIØN SOBRE LOS 0REMIOS 0RÓNCIPE &ELIPE A LA
3TANDARDS )NSTITUTE %43)
%XCELENCIA %MPRESARIAL
WWWEUSKALITNET 0ORTAL DE LA &UNDACIØN 6ASCA PARA
WWWNSSNORG 0ORTAL DE ! .ATIONAL 2ESOURCE FOR 'LO
EL &OMENTO DE LA #ALIDAD %USKALIT
BAL 3TANDARDS .33.
WWWGENGRJP 0ÉGINA DE LA 'LOBAL %COLABELLING .ET
WWWQNAVARRACOM 0ORTAL DE LA &UNDACIØN .AVARRA
WORK '%.
PARA LA #ALIDAD
WWWGEOSCOPIOORG 3E TRATA DE UNA PÉGINA QUE PU
WWWQUALITY QACCORG 0ORTAL DE LA !SOCIACIØN #ANA
BLICA GUÓAS SECTORIALES PARA PROFESIONALES 3ON DE INTE
RIA PARA LA #ALIDAD !##
RÏS LAS GUÓAS SOBRE #ALIDAD 3EGURIDAD ,ABORAL Y -E
DIO !MBIENTE QUE OFRECEN EN CADA CAMPO SERVICIO DE WWWQUALITYNISTGOV 0ÉGINA DE LA ENTIDAD PROPIETARIA
NOTICIAS NOTICIAS DE EMPRESAS INFORMACIØN DE EVEN DEL -ALCOLM "ALDRIDGE .ATIONAL 1UALITY !WARD EL .ATIO
TOS AYUDAS SUBVENCIONES CONCURSOS Y LICITACIONES NAL )NSTITUTE OF 3TANDARDS AND 4ECHNOLOGY .)34 2ECO
GE INFORMACIØN BÉSICA DE LOS CRITERIOS PARA EVALUAR LOS
WWWGESTIOPOLISCOM 3E PUBLICITA COMO LA PRIMERA
DISTINTOS MODELOS EN NEGOCIOS EDUCACIØN Y SANIDAD
COMUNIDAD DE CONOCIMIENTO EN NEGOCIOS DE (ISPA
NOAMÏRICA CON CONTENIDOS EN ADMINISTRACIØN CONTA HTTPTURIAGVAESFVQ 7EB DE LA &UNDACIØN 6ALEN
BILIDAD lNANZAS EMPRENDEDORES MARKETING RECURSOS CIANA DE LA #ALIDAD &61
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN Y
DESARROLLO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
i0UDE VER TAN LEJOS PORQUE ME LEVANTÏ SOBRE LOS HOMBROS DE GIGANTESw
)SAAC .EWTON
i4ODO ES FLUJO NADA PERMANECE INMØVIL .ADA PERDURA EXCEPTO EL CAMBIOw
(ERÉCLITO
3UMARIO ,AS GENERACIONES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
DEL %L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PRODUCTO #ALIDAD E )NGENIERÓA
TEMA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PROCESO #ALIDAD Y %STADÓSTICA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA PREVENCIØN
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SISTEMA #ALIDAD Y 4EORÓA DE
3ISTEMAS
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL COSTE
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LAS PERSONAS #ALIDAD Y 2ECURSOS
(UMANOS
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA CULTURALMENTE #ALIDAD Y
/RGANIZACIØN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD REORIENTADA AL PROCESO
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SERVICIO #ALIDAD Y -ARKETING
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA CREACIØN DE VALOR #ALIDAD Y
%STRATEGIA
,A 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
%XPLICAR EL PROCESO DE EVOLUCIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE
2ECONOCER LAS GENERACIONES QUE SE HAN IDO SUCEDIDO COMPLEMENTANDO APRENDIZAJE
Y YUXTAPONIENDO A LO LARGO DE LA HISTORIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
)DENTIlCAR LAS FUERZAS MOTRICES DE DICHA EVOLUCIØN TANTO EXTERNAS COMO
INTERNAS
0RESENTAR LAS IDEAS BÉSICAS DE LAS lGURAS MÉS PROMINENTES DEL MOVIMIEN
TO POR LA CALIDAD
#ONOCER LA NATURALEZA Y LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO EN 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD FRUTO TANTO DE LA INVESTIGACIØN ACADÏMICA COMO DE LA PRÉCTICA
PROFESIONAL
%XAMINAR LAS RELACIONES E INmUENCIAS ENTRE 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN
Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD VALORANDO EL CARÉCTER PASAJERO O TRASCENDENTAL
DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD ASÓ COMO LA CONTRIBUCIØN QUE LA '#4
PUEDE APORTAR AL CAMBIO DE PARADIGMAS EN DIRECCIØN DE EMPRESAS
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN Y
DESARROLLO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0RESENTACIØN
%L OBJETIVO DE ESTE CAPÓTULO ES REmEJAR EL PROCESO DE EVOLUCIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE SU NACI
MIENTO LIGADO A LA )NGENIERÓA HASTA OCUPAR ACTUALMENTE UNA POSICIØN RELEVANTE DENTRO DE LA DIRECCIØN DE EM
PRESAS %L DESARROLLO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA OCUPADO PRÉCTICAMENTE TODO EL SIGLO 88 COMPRENDIENDO
APORTACIONES FRAGMENTADAS Y PARALELAS DESDE DISCIPLINAS DIVERSAS COMO )NGENIERÓA $IRECCIØN DE 0RODUC
CIØN %STADÓSTICA 'ESTIØN DE 2ECURSOS (UMANOS 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN #OMPORTAMIENTO /RGANIZATIVO
-ARKETING Y %STRATEGIA CADA UNA DE LAS CUALES HA APORTADO CONOCIMIENTOS AISLADAMENTE ,A CONSOLIDACIØN
DE UNA VISIØN GLOBAL SE HA ALCANZADO TARDE CON LA INTEGRACIØN DE TODAS ESTAS APORTACIONES %N ESTE CAPÓTULO
SE REmEXIONARÉ TAMBIÏN SOBRE LAS FUERZAS MOTRICES DE LA EVOLUCIØN EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD lJÉNDONOS
EN FACTORES EXTERNOS E INTERNOS A LAS ORGANIZACIONES ASÓ COMO EN LA INmUENCIA DEL PROGRESO DE LA 4EORÓA DE LA
!DMINISTRACIØN COMO DISCIPLINA ACADÏMICA 3E APROVECHA IGUALMENTE EL HILO HISTØRICO PARA INTRODUCIR AL LEC
TOR EN LAS IDEAS BÉSICAS DE LAS lGURAS MÉS PROMINENTES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD 4AYLOR 'ILBRETH &ORD
3HEWHART $EMING *URAN #ROSBY &EIGENBAUM )SHIKAWA /HNO 3HINGO Y 4AGUCHI ENTRE ELLOS
4RAS ESTE EXAMEN HISTØRICO SE DISCUTE LA NATURALEZA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE LA PERSPECTI
VA DE LA 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN 5N ESPECIAL CUIDADO SE DEDICA AL DEBATE SOBRE SI LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD CONSTITUYE UNA NOVEDAD QUE DEGENERARÉ EN MODA POR TANTO CON UNA VIDA PASAJERA O ACABARÉ
INTEGRÉNDOSE CON LA LITERATURA EN DIRECCIØN DE EMPRESAS Y EN LA PRÉCTICA DIRECTIVA Y EN ESTE SEGUNDO
CASO CUÉLES SON LOS PROBLEMAS CON QUE SE ESTÉ ENFRENTANDO Y LAS LÓNEAS DE INVESTIGACIØN DOMINANTES
DENTRO DE LA COMUNIDAD CIENTÓlCA
,AS GENERACIONES DE LA 'ESTIØN DE #ALIDAD
!L IGUAL QUE LOS SISTEMAS DE DIRECCIØN HAN IDO EVOLUCIONANDO CON LOS CAMBIOS DEL ENTORNO Y DE LOS PROBLE
MAS ORGANIZATIVOS LA INVESTIGACIØN Y LA PRÉCTICA EN CALIDAD HAN IDO PROGRESANDO PARA SUPERAR LA PROGRESIVA
INSATISFACCIØN CON ANTERIORES ENFOQUES GERENCIALES ORIGINADA POR LA TRANSFORMACIØN DE LA NATURALEZA DE
LOS RETOS DIRECTIVOS 5NA REVISIØN DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD PERMITE IDENTIlCAR
%STA SECCIØN ESTÉ AMPLIAMENTE BASADA EN #AMISØN Y "OU Y #AMISØN
0UEDEN CONSULTARSE AL RESPECTO *AMES CAP )VANCEVICH ,ORENZI 3KINNER Y #ROSBY CAP 'EHANI
#IAMPA CAPS 3CHONBERGER Y DE *OUSLIN DE .ORAY
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
APROXIMACIONES DISTINTAS &IGURA %STAS ETAPAS PUEDEN LEERSE TAMBIÏN COMO LOS DIFERENTES PELDA×OS
QUE DEBE SUBIR TODA EMPRESA COMPROMETIDA EN LA BÞSQUEDA DE LA MEJORA DE LA CALIDAD .O TODAS ESTAS
ETAPAS HAN DADO LUGAR A CONCEPTOS DE CALIDAD Y ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DIFERENCIADOS QUE
HAN SIDO MÉS BIEN FRUTO DE LA ACUMULACIØN DE CONOCIMIENTOS EN VARIAS DE ELLAS
,A EVOLUCIØN NO MUESTRA UNA SECUENCIA CRONOLØGICA LINEAL SINO QUE POR EL CONTRARIO LAS GENERA
CIONES SE SUPERPONEN EN EL TIEMPO AL RECOGER LAS DIFERENTES APORTACIONES Y DINÉMICAS QUE HA TENIDO LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN DISTINTOS PAÓSES 4AMPOCO INDICA PUNTOS DE RUPTURA RADICAL SIENDO FRECUENTE LA
COEXISTENCIA DE DIVERSAS ETAPAS EN UN CIERTO MOMENTO HISTØRICO ASÓ COMO LA APLICACIØN EN UNA EMPRESA
DE MODO SIMULTÉNEO DE DIFERENTES ORIENTACIONES HASTA QUE EN UN PROCESO ACUMULATIVO SE INTEGRAN
ARMONIOSAMENTE ABSORBIENDO LAS APORTACIONES NO CONTRADICTORIAS DE LAS FASES PREVIAS 3IN EMBARGO LA
TRANSICIØN DE UNA A OTRA ETAPA HA IMPLICADO SIEMPRE CAMBIOS SIGNIlCATIVOS %S IMPORTANTE OBSERVAR QUE
LA SECUENCIA EVOLUTIVA REPRESENTADA EN LA &IGURA ESTÉ GUIADA POR LA TENDENCIA HACIA EL DESARROLLO DE
VISIONES MÉS PROACTIVAS ESTRATÏGICAS Y GLOBALES 3EGÞN VAMOS SUBIENDO POR EL GRÉlCO EL ÏNFASIS EN LA
VISIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HACE MÉS PROACTIVO ENFOCÉNDOSE HACIA LA PREVENCIØN Y LA PLANIl
CACIØN FRENTE A LA PERSPECTIVA REACTIVA LIGADA A LA DETECCIØN Y CORRECCIØN DE ERRORES MÉS ESTRATÏGICO POR
PREOCUPARSE POR LA CREACIØN DE VALOR Y NO POR ASPECTOS TÉCTICOS DE LAS OPERACIONES Y MÉS GLOBAL POR
COMPRENDER NO YA EL SISTEMA EMPRESA SINO TODO EL SISTEMA DE VALOR
,AS GENERACIONES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PUEDEN AGRUPAR EN TRES ENFOQUES DIFERENTES
0ODEMOS DENOMINAR A ESTAS TRES APROXIMACIONES COMO EL ENFOQUE TÏCNICO EL ENFOQUE HUMANO Y EL
ENFOQUE ESTRATÏGICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N REALIDAD LAS PRIMERAS FASES DEL ENFOQUE TÏCNICO
COMO LA ORIENTACIØN AL PRODUCTO Y AL PROCESO NO DEBIERAN CONSIDERARSE APROXIMACIONES DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD PUES SE CENTRAN EN RESOLVER PROBLEMAS OPERATIVOS MEDIANTE LA INSPECCIØN Y EL CONTROL ESTA
DÓSTICO DE LA CALIDAD CON UNA ESCASA PARTICIPACIØN DE LA DIRECCIØN
%L ENFOQUE TÏCNICO AGRUPA UNA SERIE DE ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL CONTROL DE CALIDAD QUE COM
PARTEN LA PREOCUPACIØN POR LA ElCIENCIA DE LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS DE LA EMPRESA ,A IMPORTANCIA
DEL ENFOQUE TÏCNICO HA SIDO NOTABLE COMO INDICA EL HECHO DE SER LA VISIØN DE CALIDAD PREDOMINANTE
EN /CCIDENTE HASTA LA DÏCADA DE .O OBSTANTE DICHA PERSPECTIVA HA SUFRIDO UNA TRANSFORMACIØN
IMPORTANTE QUE LE HA PERMITIDO MANTENER SU VIGENCIA DURANTE TODO ESTE TIEMPO %L CONTROL DE CALIDAD
NACE EN %STADOS 5NIDOS DURANTE LAS DOS PRIMERAS DÏCADAS DEL SIGLO 88 BAJO EL EMPUJE DE LAS NECESIDADES
DE ESTANDARIZACIØN E INTERCAMBIABILIDAD QUE CREA EL MODELO DE PRODUCCIØN EN SERIE ,A IMPLANTACIØN DE
SISTEMAS DE INSPECCIØN Y AUDITORÓA ORIENTADOS AL PRODUCTO TERMINADO CEDIØ PRONTO LUGAR AL CONTROL
ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD #%# Y AL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS #%0 CON LAS APORTACIONES
PIONERAS DE 3HEWART EN LOS A×OS POSTERIORMENTE PERFECCIONADAS POR $EMING %L SIGUIENTE AVANCE
SE PRODUCE CON LA AMPLIACIØN DESDE SISTEMAS DE INSPECCIØN Y CONTROL HASTA SISTEMAS DE PREVENCIØN
INCORPORANDO LA CALIDAD AL DISE×O DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS SIENDO AQUÓ *URAN LA lGURA ESTELAR 5N
'ARVIN HA DISTINGUIDO SOLAMENTE CINCO ETAPAS EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD TRASCENDENTAL BASADA EN EL PRODUCTO BASADA
EN EL PROCESO ORIENTADA AL CLIENTE Y BASADA EN EL VALOR %N UN TRABAJO POSTERIOR 'ARVIN HABLA DE CUATRO ETAPAS INSPECCIØN
CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA )SHIKAWA
MEN
CIONA TRES AVANCES LA INSPECCIØN EL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS Y EL CONTROL DE CALIDAD TOTAL $ALE Y *AMES
DISTINGUEN CUATRO ERAS INSPECCIØN CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIØN DE LA CALIDAD TOTAL 0ARA 'REENE
LA SUCESIØN DE ETAPAS ARRANCA EN LA ORIENTACIØN HACIA EL CONTROL DE PRODUCTOS PROCESOS PROSIGUE CON EL ENFOQUE HUMANO BASADO
EN LA IMPLICACIØN INTERDEPARTAMENTAL LA COMPRENSIØN DEL CLIENTE Y LA FORMACIØN HASTA LLEGAR lNALMENTE AL MODELO DE APRENDIZAJE
Y CAMBIO CULTURAL 4ODAS ESTAS CLASIlCACIONES IGNORAN ETAPAS FUNDAMENTALES DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
%VOLUCIØN DE LA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%4!0! /2)%.4!#)¼. ',/"!, -ODELOS '#4
$ESDE
A×OS s 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL
s %SFUERZO DE BÞSQUEDA DE LA EXCELENCIA EN TODA LA ORGANIZACIØN Y EL SISTEMA DE VALOR
%342!4³')#/
%.&/15%
%4!0! /2)%.4!#)¼. %4!0! /2)%.4!#)¼.
!×OS #5,452!, 3CHEIN !, 3%26)#)/ 0:"
s #AMBIO CULTURAL DE LA ORGANIZACIØN s %NFOQUE EN SATISFACIØN DEL CLIENTE
s )NNOVACIONES DEL DISE×O ORGANIZATIVO s 'ESTIØN EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES
s ,IDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIØN s $ESPLIEGUE DE LA VOZ DEL CLIENTE EN LA
FUNCIØN DE CALIDAD
%.&/15% (5-!./
%.&/15% *!0/.³3
#/.42/, 4/4!, %4!0!
$% #!,)$!$ 2%/2)%.!#)¼.
!×OS !, 02/#%3/
(AMMER #HANDY
2EINGENIERÓA DE PROCESOS
%4!0! /2)%.4!#)¼. !
,!3 0%23/.!3 /$ELL
%4!0! /2)%.4!#)¼.
s !CTIVIDADES DE RESOLUCIØN PROBLEMAS
!×OS !, #/34% 4AGUCHI
s 0ARTICIPACIØN DIRECTA DE LOS TRABAJADORES
s $ISE×O DE EXPERIMENTOS
s #ÓRCULOS DE #ALIDAD Y EQUIPOS DE MEJORA
s &ORMACIØN DE LOS EMPLEADOS s &UNCIØN DE PÏRDIDAS
!×OS
%.&/15%
%4!0! /2)%.4!#)¼. ! ,! 02%6%.#)¼. *URAN 4³#.)#/
s !PTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO
s /PTIMIZACIØN DEL DISE×O DEL PRODUCTO PROCESO PARA CREAR MÉS VALOR
s -EJORA CONTINUA
s 2EDUCCIØN DE LOS COSTES DE NO CALIDAD
%4!0! /2)%.4!#)¼. !, 3)34%-! &EIGENBAUM )SHIKAWA
!×OS
s %XTENSIØN DEL CONTROL DE CALIDAD A TODAS LAS ÉREAS NO FABRILES
s #ONTROL TOTAL DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TODO EL SISTEMA
%4!0! /2)%.4!#)¼. !, 02/#%3/ 3HEWART $EMING
!×OS
s #ONTROL DE CALIDAD DURANTE EL PROCESO DE FABRICACIØN
s #ONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS
(ASTA %4!0! /2)%.4!#)¼. !, 02/$5#4/
A×OS )NSPECCIØN DESPUÏS DE PRODUCCIØN
!UDITORÓA DE PRODUCTOS TERMINADOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NUEVO PASO SE ALCANZA CON LA EXPANSIØN DE LA PREOCUPACIØN POR PRODUCTOS Y PROCESOS AL CONJUNTO DEL
SISTEMA %STE CONCEPTO DE CALIDAD QUE BUSCA SU ASEGURAMIENTO EN TODOS LOS DEPARTAMENTOS Y PROCESOS
DE LA ORGANIZACIØN FUE CALIlCADO POR &EIGENBAUM EN LA DÏCADA DE COMO CONTROL DE CALIDAD TOTAL
##4 TOTAL QUALITY CONTROL #ROSBY COLOCA LA ÞLTIMA PIEZA DEL ENFOQUE TÏCNICO DESDE EL PRISMA ESTADO
UNIDENSE A×ADIENDO LA ORIENTACIØN ECONØMICA HACIA EL COSTE %L ENFOQUE TÏCNICO NORTEAMERICANO
ALCANZA SU MADUREZ EN LOS A×OS 3U DESARROLLO Y PERFECCIONAMIENTO POSTERIOR SE PRODUCE EN *APØN
POR )SHIKAWA 4AGUCHI /HNO Y 3HINGO ENTRE MUCHOS OTROS DURANTE LOS DOS SIGUIENTES DECENIOS
,A APROXIMACIØN TÏCNICA RECOGE PUES TANTO EL CONCEPTO DE EMPRESA ORIENTADA AL CUMPLIMIENTO DE LAS
ESPECIlCACIONES BASADO EN 4AYLOR 'ILBRETH Y &ORD COMO LA CONCEPCIØN ESTADÓSTICA DE $EMING LA VISIØN
NEOESTADÓSTICA DE 4AGUCHI Y LA PERSPECTIVA DE APTITUD PARA EL USO DE *URAN 3U FUENTE BÉSICA DE IDEAS HA SIDO
LA )NGENIERÓA Y DISCIPLINAS CUANTITATIVAS COMO LA %STADÓSTICA %STA ORIENTACIØN TÏCNICA DE LA CALIDAD HA LLEGA
DO EN MUCHAS OCASIONES A CONFUNDIR LA CALIDAD CON LAS TÏCNICAS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA SU ALCANCE %L
ENFOQUE TÏCNICO DE CALIDAD SØLO TIENE EN CUENTA LA PERSPECTIVA DE QUIEN FABRICA EL PRODUCTO !DOPTA PUES
UNA PERSPECTIVA INTERNA ORIENTADA A LA MEJORA DE LA ElCIENCIA TANTO EN LA DElNICIØN DE LA CALIDAD COMO
EN LA CONFORMACIØN DEL SISTEMA PARA SU CONTROL Y GESTIØN ,AS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ASÓ
COMO LAS DIMENSIONES HUMANA Y CULTURAL DE LA ORGANIZACIØN DESEMPE×AN AQUÓ UN PAPEL SECUNDARIO PESE
A QUE DESDE *URAN HASTA )SHIKAWA TODOS LOS AUTORES DE REFERENCIA HABLAN DE SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,AS EMPRESAS QUE HAN GESTIONADO LA CALIDAD DESDE ENFOQUES TÏCNICOS LA HAN MEDIDO A TRAVÏS DE LA ACCIØN
SOBRE CARACTERÓSTICAS iOBJETIVASw QUE SON NORMALMENTE CONTROLADAS CON INDICADORES OPERATIVOS Y CUANTIlCA
BLES PROCEDENTES DE INFORMACIØN INTERNA A LA EMPRESA COMO PRODUCTOS RECHAZADOS TIEMPO DE PREPARACIØN
DE MÉQUINAS NÞMERO DE AVERÓAS O NÞMERO DE RECLAMACIONES %STE TIPO DE MEDIDAS INTERNAS SE CARACTERIZAN
POR QUE SON DETERMINADAS Y CALCULADAS POR LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIØN "OLTON Y $REW
,AS DUDAS SOBRE LA APROXIMACIØN BÉSICAMENTE ESTADÓSTICA Y ORIENTADA HACIA LA MEJORA DE LA ElCIENCIA
INTERNA DEL ENFOQUE TÏCNICO EMPEZARON A CIMENTARSE EN LOS A×OS ,AS DOS DÏCADAS POSTERIORES A LA SEGUN
DA GUERRA MUNDIAL CONTEMPLARON UNA SITUACIØN DE MERCADOS DE VENDEDORES #HANDLER EN
LOS CUALES LA DEMANDA ERA PERSISTENTEMENTE SUPERIOR A LA OFERTA %N UN ESCENARIO DONDE TODA LA PRODUCCIØN
ERA VENDIDA PARECÓA RAZONABLE ENFOCAR LOS ESFUERZOS EN CALIDAD HACIA LA ElCIENCIA INTERNA -AS LA DÏCADA DE
ES EL INICIO DE UN CAMBIO PROFUNDO EN LA NATURALEZA DE LOS MERCADOS %L CRECIMIENTO DEL NIVEL DE VIDA
Y DE LA MADUREZ DE LAS ECONOMÓAS AVANZADAS CONDUCE A UN NUEVO ESCENARIO DE MERCADOS DE COMPRADORES
DONDE EL EXCESO DE OFERTA OBLIGA A ESFUERZOS NUEVOS PARA ATRAER SATISFACER Y lDELIZAR A LA DEMANDA
%N UN PRIMER MOMENTO EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD REACCIONA ACENTUANDO LA ORIENTACIØN HACIA
LA REDUCCIØN DE COSTES %L SISTEMA DE #ROSBY ES QUIZÉS EL MEJOR EJEMPLO DE UNA NUEVA ORIENTACIØN HACIA
EL COSTE QUE INTENTA TRATAR LOS PROBLEMAS DE LA CALIDAD CON EL LENGUAJE QUE LA DIRECCIØN MEJOR ENTIENDE
EL DINERO 3U CONCEPTO DE COSTES DE NO CALIDAD YA EXPLÓCITO EN LOS SISTEMAS DE *URAN Y &EIGENBAUM
CONSTITUYE LA INSPIRACIØN DE SU FAMOSO LEMA 1UALITY IS FREE ,A DElNICIØN DE LA FUNCIØN DE PÏRDIDA DE
CALIDAD DE 4AGUCHI ES OTRA CONTRIBUCIØN RELEVANTE EN LA MISMA DIRECCIØN 0ERO ADEMÉS #ROSBY EMPIEZA
A APUNTAR QUE LA MOTIVACIØN DEL FACTOR HUMANO ES ESENCIAL PARA PREVENIR LOS DEFECTOS Y MEJORAR LA CALI
DAD 3IN EMBARGO ESTOS AVANCES NO DEJAN DE COMPARTIR LA PREOCUPACIØN POR LA ElCIENCIA Y DE DElNIR Y
GESTIONAR LA CALIDAD MAYORITARIAMENTE DESDE UNA ØPTICA INTERNA
!DEMÉS LA DÏCADA DE QUEDA MARCADA POR LA CRECIENTE COMPETENCIA INTERNACIONAL DE LAS EMPRE
SAS JAPONESAS EN CIERTAS INDUSTRIAS QUE CONDUCEN A SU IRRUPCIØN EN LOS MERCADOS DESARROLLADOS %N PARTICU
5NA REVISIØN DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DURANTE LA FASE TÏCNICA ES OFRECIDA POR *URAN ED
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
LAR CABE RECORDAR EL SHOCK QUE SUPUSO APRECIAR LA GRAN SUPERIORIDAD EN CALIDAD DE LOS PRODUCTOS JAPONE
SES EN SECTORES COMO EL AUTOMØVIL LA TELEVISIØN O EL AIRE ACONDICIONADO ,A OBSERVACIØN DE LA CRECIENTE
BRECHA EN CALIDAD ENTRE LA INDUSTRIA JAPONESA Y LA INDUSTRIA OCCIDENTAL DESPIERTA EL INTERÏS DE LAS EMPRESAS
OCCIDENTALES QUE SE DESPLAZAN A *APØN EN MISIONES DE ESTUDIO SOBRE SUS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A INVESTIGACIØN DE LA EXPERIENCIA JAPONESA CONCIENCIØ A LA EMPRESA OCCIDENTAL DE LAS IMPORTANTES INEl
CIENCIAS PROVOCADAS POR EL ENFOQUE TÏCNICO DE LA CALIDAD INCLUSO EN SU ÞLTIMA VERSIØN O ##4 %L ENFOQUE
JAPONÏS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE BASA EN LA ORIENTACIØN AL SISTEMA Y A LA PREVENCIØN YA IMPLÓCITOS AL
##4 PERO LAS DIFERENCIAS SON PROFUNDAS EN LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE LA GESTIØN DE LOS PRODUCTOS Y DE
LOS PROCESOS ABRIENDO EL CONOCIMIENTO DE NUEVAS EXPERIENCIAS EN LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
0OR UN LADO SE SIGUE INVESTIGANDO LA APLICACIØN DE LAS TÏCNICAS DE INGENIERÓA A LOS PROCESOS PARA
LA MEJORA DE CALIDAD ,A ORIENTACIØN HACIA LA PREVENCIØN NO SE DETUVO EN LAS APORTACIONES NORTEAME
RICANAS SINO QUE DE LA MANO DE LOS TRABAJOS DE lGURAS EMBLEMÉTICAS COMO )SHIKAWA 4AGUCHI )MAI Y
3HINGO ENTRØ EN UNA NUEVA ERA EN LA CUAL LA OPTIMIZACIØN DEL DISE×O DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO FUE
MEJORADA CON TÏCNICAS COMO EL DISE×O ESTADÓSTICO DE EXPERIMENTOS 0OR OTRO LADO LA PERSPECTIVA INTERNA
EMPIEZA A COMPLETARSE CON UNA MAYOR ATENCIØN A LA DIMENSIØN EXTERNA ,A BÞSQUEDA DE NUEVOS MERCA
DOS POR LA EMPRESA JAPONESA TIENE UNO DE SUS PILARES EN EL ÏNFASIS SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE A TRAVÏS
DE LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD %L CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA #71#
COMPANY
WIDE QUALITY CONTROL DE )SHIKAWA
EJEMPLIlCA EL ENFOQUE JAPONÏS DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD APLICADO EN *APØN DESDE MEDIADOS DE LOS A×OS Y QUE EN SU VERSIØN MÉS DESARROLLADA HA
PERDURADO HASTA NUESTROS DÓAS COMO EL ENFOQUE DE REFERENCIA EN DICHO PAÓS
,A DIFUSIØN DE ESTE ENFOQUE EN /CCIDENTE FUE LENTA Y EN OCASIONES CONmICTIVA ,A INSISTENCIA DE
LA DIRECCIØN OCCIDENTAL POR INTRODUCIR GRANDES CAMBIOS PERDURA EN TÏCNICAS COMO LA REINGENIERÓA DE
PROCESOS DE (AMMER Y #HAMPY ENTENDIDA COMO LA REESTRUCTURACIØN RADICAL DE LOS PROCESOS DE UNA
COMPA×ÓA "UENA PARTE DE LA ETAPA DE REORIENTACIØN AL PROCESO ES UNA RUPTURA CON LA lLOSOFÓA JAPONESA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADA EN LA MEJORA CONTINUA Y QUE SUBYACÓA EN TODA LA HISTORIA DEL ENFOQUE
TÏCNICO .O CABE DUDA DE QUE AQUÓ SUBYACEN LAS DISTINTAS lLOSOFÓAS DE DIRECCIØN ENTRE LA EMPRESA OC
CIDENTAL Y LA EMPRESA JAPONESA MUCHO MÉS VOLCADA LA PRIMERA HACIA LA CREACIØN DE VALOR A CORTO PLAZO
ANTE UN SISTEMA DE EVALUACIØN DEL DESEMPE×O GERENCIAL BASADO EN INDICADORES ECONØMICO
lNANCIEROS
.O OBSTANTE OTRAS INNOVACIONES AMANECIDAS DURANTE ESTA FASE COMO EL SISTEMA 3IX
3IGMA DESARROLLADO
POR -IKEL (ARRY PROSIGUEN LA ORIENTACIØN DE MEJORA CONTINUA DEL ENFOQUE JAPONÏS
%L ENFOQUE HUMANO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SURGE EN *APØN POSTERIORMENTE Y COMO REACCIØN
AL ENFOQUE TÏCNICO %L PROPIO )SHIKAWA
SIENTA LAS BASES DEL ENFOQUE HUMANO 3U REmEXIØN
PARTE DE LA CONVICCIØN DE QUE EL CONTROL DE CALIDAD ES UNA DISCIPLINA DISTINTA A LA )NGENIERÓA PUES AL
HABLAR DE PROBLEMAS DE DIRECCIØN NO PUEDE SER INSENSIBLE A LAS DIFERENCIAS CULTURALES Y AL FACTOR HUMANO
%STA ERA TIENE COMO PILAR CONVERTIR A LOS TRABAJADORES EN EL EJE DEL PROCESO DE GESTIØN Y MEJORA DE LA CA
LIDAD ACTUANDO SOBRE SU FORMA DE PENSAR INCREMENTANDO SU PARTICIPACIØN EN LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS
E INVIRTIENDO EN SU FORMACIØN ,A APLICACIØN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA DIRECCIØN DE EM
PRESAS HA CONTRIBUIDO EN BUENA MEDIDA A ESTA RUPTURA i%STOS DOS ENFOQUES nEL TÏCNICO Y EL HUMANOn SE
ENFRENTAN DURANTE LOS A×OS SETENTA Y PARTE DE LOS OCHENTA ES LA ÏPOCA DE LOS MALENTENDIDOS ENTRE LOS
INGENIEROS DE BATA BLANCA Y LOS PSICØLOGOSw $EBAIG Y (UETE
,OS RESULTADOS OBTENIDOS POR LAS EXPERIENCIAS DE LA INTRODUCCIØN DE CÓRCULOS DE CALIDAD COMO EX
PONENTE MODÏLICO DE LOS ENFOQUES HUMANOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HAN SIDO ESPECTACULARES EN *APØN
%N CAMBIO EN /CCIDENTE SU DESEMPE×O HA SIDO POCO ALENTADOR EN TÏRMINOS GENERALES Y SALVO EXCEP
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIONES 3U IMPLANTACIØN HA GENERADO NUMEROSOS PROBLEMAS LA MAYOR PARTE DE LOS CUALES SE DERIVAN DEL
HECHO DE INTRODUCIR DICHOS PROGRAMAS DE FORMA AISLADA EN EMPRESAS DONDE NO EXISTÓAN ARRAIGADAS UNA
CULTURA UNA ESTRUCTURA Y UNA DIRECCIØN PROPICIAS PARA SU DESARROLLO Y BUEN FUNCIONAMIENTO ,A SÏPTIMA
ETAPA MARCADA POR LA ORIENTACIØN CULTURAL IRRUMPE EN LOS A×OS DESTACANDO LA NECESIDAD DEL CAMBIO
CULTURAL DEL REDISE×O DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN PARA AVANZAR HACIA
MODELOS MÉS ElCACES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ADAPTADOS AL CONTEXTO DE CADA ORGANIZACIØN
$URANTE LAS DÏCADAS
EL ENTORNO PLANTEA NUEVAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES %NTRE LOS RE
TOS MÉS IMPORTANTES DESTACAN LA GLOBALIZACIØN DE LA ECONOMÓA LA ACELERACIØN DEL CAMBIO TECNOLØGICO
EL CRECIMIENTO DE LA RIVALIDAD ENTRE LA COMPETENCIA INSTALADA Y UNA MAYOR PRESIØN DE LA COMPETENCIA
INTERNACIONAL UNA TRANSFORMACIØN DE LA DEMANDA CADA VEZ MÉS SEGMENTADA EXPERIMENTADA Y EXIGENTE
EL DESEO POR PARTE DE LOS CONSUMIDORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS CON MAYORES NIVELES DE CALIDAD Y EL
ENRIQUECIMIENTO DEL PROCESO DE DECISIØN DE COMPRA CON NUEVOS FACTORES COMO EL RESPETO MEDIOAM
BIENTAL QUE INTRODUCEN A NUEVOS GRUPOS DE INTERÏS EN LA CUESTIØN 0OR CITAR SØLO ALGÞN DATO EL INFORME
DEL /BSERVADOR #ETELEM QUE TOMA COMO BASE PAÓSES EUROPEOS INCLUIDO %SPA×A EVIDENCIA QUE
LOS CONSUMIDORES EUROPEOS ASÓ COMO LOS HISPANOS SON COMPRADORES EXIGENTES QUE SITÞAN LA CALIDAD
COMO SU PRINCIPAL MOTIVACIØN EN LA COMPRA DE BIENES DE CONSUMO DURADEROS MUY POR DELANTE DEL
PRECIO EN SU RANKING DE MOTIVACIONES DE CONSUMO COLOCAN INCLUSO LA SOLIDARIDAD DElNIDA COMO LA
PREFERENCIA POR PRODUCTOS DE EMPRESAS QUE RESPETEN EL MEDIO AMBIENTE Y LOS DERECHOS HUMANOS POR
DELANTE DEL FACTOR ECONØMICO &IGURA
&IGURA
-OTIVACIONES DETERMINANTES DE LA DECISIØN DE COMPRA DE BIENES DE CONSUMO DURADEROS
!UTOMØVILES %LECTRODOMÏSTICOS -UEBLES
%UROPA %SPA×A %UROPA %SPA×A %UROPA %SPA×A
#ALIDAD #ALIDAD #ALIDAD #ALIDAD #ALIDAD #ALIDAD
2ESPETO DE LOS
0RESENTACIØN 6ENDEDORES 0RESENTACIØN 6ENDEDORES 0RESENTACIØN
COMPROMISOS
2ESPETO DE LOS
0RECIO 0RESENTACIØN 3URTIDO 0RESENTACIØN 3OLIDARIDAD
COMPROMISOS
6ENDEDORES 6ENDEDORES 3URTIDO 3OLIDARIDAD 3OLIDARIDAD 3URTIDO
3ERVICIOS 3ERVICIOS 3OLIDARIDAD 0RECIO 3URTIDO 0RECIO
2ECOMPRA DE
3URTIDO 0RECIO 6ENDEDORES 0RECIO 6ENDEDORES
VEHÓCULO USADO
3ERVICIOS 3ERVICIOS 3ERVICIOS 3ERVICIOS
3URTIDO 0RECIO POSTVENTA POSTVENTA POSTVENTA POSTVENTA
HORARIOS CRÏDITOS HORARIOS CRÏDITOS HORARIOS CRÏDITOS HORARIOS CRÏDITOS
&INANCIACIØN DEL
0RESENTACIØN
CONCESIONARIO
&INANCIACIØN DEL 2ECOMPRA DEL
CONCESIONARIO VEHÓCULO USADO
&UENTE /BSERVADOR #ETELEM 6ÏASE !CTUALIDAD %CONØMICA DE ENERO DE PP
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
0ARA AFRONTAR ESTOS RETOS SE HAN IDO DESARROLLANDO SISTEMAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE ENFA
TIZAN LA SUSTITUCIØN DEL CONCEPTO DE iCONTROLw TÓPICO DEL ENFOQUE TÏCNICO POR EL DE iGESTIØNw 0OR TANTO
CON UN RETRASO DE CASI DOS DÏCADAS DESDE EL MOMENTO EN QUE LOS MERCADOS DE VENDEDORES EMPIEZAN
A MUTAR EN MERCADOS DE COMPRADORES LOS NUEVOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE COMIENZAN A
SURGIR INCORPORAN UNA PERSPECTIVA EXTERNA O DE MERCADO EN LA DElNICIØN DEL PROPIO CONCEPTO Y DE LA
FORMA DE GESTIONARLO %STAS NUEVAS PERSPECTIVAS QUE SURGEN SOBRE TODO A PARTIR DE LOS A×OS SE ENCUA
DRAN EN LO QUE HEMOS DENOMINADO EL ENFOQUE ESTRATÏGICO
%N UN PRIMER MOMENTO UN CONJUNTO DE EMPRESAS LÓDERES EMPIEZAN A PRESTAR ATENCIØN A LA CALIDAD
DEL SERVICIO Y A LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE !UTORES COMO 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY HAN CREADO
TODA UNA NUEVA LÓNEA DE INVESTIGACIØN Y DE INQUIETUD DIRECTIVA PARA LA MEJORA COMPETITIVA ,OS SISTEMAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO ORIENTADOS AL CONSUMIDOR SE CONCIBEN COMO UN DESPLIEGUE DE LA
FUNCIØN DE LA CALIDAD PARA DElNIR LA VOZ DEL CLIENTE EN TÏRMINOS OPERATIVOS Y ASEGURAR LA SATISFACCIØN DE SUS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS %N ESTA PRIMERA ETAPA DEL ENFOQUE ESTRATÏGICO EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA
PREOCUPACIØN POR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE RELEGA A UN SEGUNDO PLANO LA OBSESIØN POR LA ElCIENCIA
3IN EMBARGO PRONTO SE HACE EVIDENTE QUE PARA HACER FRENTE A ESA SERIE DE RETOS YA NO ES SUlCIENTE
LA VISIØN PARCIAL DE LA CALIDAD AUN CON LAS INNOVACIONES Y MEJORAS INTRODUCIDAS EN ETAPAS PREVIAS 3E PRE
CISA AHORA UN CONCEPTO DE CALIDAD MULTIDIMENSIONAL Y DINÉMICO -ULTIDIMENSIONAL PORQUE MÞLTIPLES
SON LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS A SATISFACER Y DINÉMICO PORQUE AMBAS ESTÉN EN CONTINUA EVOLUCIØN
%L CONCEPTO ESTRATÏGICO DE LA CALIDAD Y DE LOS SISTEMAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PARTE DE LA OBLI
GACIØN DE CONSIDERAR COMPLEMENTARIAS LAS PERSPECTIVAS INTERNA Y EXTERNA DE MODO QUE LA MEJORA DE
LA ElCIENCIA INTERNA NO PRECISA SACRIlCAR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE %L ENFOQUE ESTRATÏGICO SE CONSTRUYE
COMO UN PUENTE ENTRE LAS TEORÓAS RACIONALISTAS Y HUMANAS 'RANT 3HANI Y +RISHNAN DE MODO QUE
EL ENFOQUE TÏCNICO Y EL ENFOQUE HUMANO VAN FUNDIÏNDOSE PAULATINAMENTE 3E RECONOCE ADEMÉS QUE ASÓ
COMO LA PERSPECTIVA INTERNA DIO PRIORIDAD A LOS INTERESES DE LOS ACCIONISTAS LA PERSPECTIVA EXTERNA PUSO
POR ENCIMA DE TODO LOS OBJETIVOS DE LOS CLIENTES !MBAS VISIONES HAN SACRIlCADO LA SATISFACCIØN DE OTROS
GRUPOS DE INTERÏS TALES COMO LOS TRABAJADORES QUE EL ENFOQUE HUMANO EMPEZØ A PONER EN SU LUGAR
EL ENTORNO LOCAL EN QUE LA EMPRESA SE LOCALIZA LAS ASOCIACIONES NO LUCRATIVAS QUE DElENDEN DERECHOS
CIVILES O EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD EN GENERAL 3E EMPIEZA IGUALMENTE A DESARROLLAR LA CONCIENCIA
DE NECESIDAD DE UNA NUEVA CONCEPTUACIØN DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO VERDADEROS
SISTEMAS DE GESTIØN ,A 'ESTIØN DE #ALIDAD SE CONSTITUYE EN UN EJE DEL SISTEMA DIRECTIVO RESPONDIENDO
A UN ESFUERZO POR LA BÞSQUEDA DE LA EXCELENCIA EN TODAS LAS ÉREAS DE LA DIRECCIØN Y LA EMPRESA ,OS NUE
VOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD RECIBEN UNA CONTRIBUCIØN DECISIVA DE LA CONTROVERTIDA LÓNEA DE
PENSAMIENTO QUE EN /CCIDENTE HA RECIBIDO LA CALIlCACIØN DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL '#4 4OTAL
1UALITY -ANAGEMENT EN LA DENOMINACIØN ANGLOSAJONA DOMINANTE %STE ÞLTIMO PASO EN LA EVOLUCIØN DE
LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE HABER SUPERADO ETAPAS PREVIAS ORIENTADAS AL PRODUCTO AL
PROCESO AL SISTEMA AL COSTE A LOS EMPLEADOS Y AL CLIENTE INTEGRANDO TODAS ESTAS FACETAS ASÓ COMO COM
PAGINAR LA ElCIENCIA INTERNA CON LA ElCACIA
,AS MEDIDAS INTERNAS SON VÉLIDAS PARA LA GESTIØN Y MEJORA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA
CON LO QUE TIENEN GRAN UTILIDAD PARA EVALUAR LOS PROGRAMAS DE MEJORA DE PROCESOS EN QUE SE BASAN LOS
MODELOS TÏCNICOS DE CALIDAD 3IN EMBARGO ESTAS MEDIDAS TIENEN MENOR UTILIDAD CUANDO PRETENDEN
1UIZÉS EL LIBRO DE "RUNETTI SEA DE LOS PRIMEROS EN PROPONER UN ENFOQUE ESTRATÏGICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
QUE INTEGRA DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA LA CALIDAD TOTAL Y EL ENFOQUE DE SERVICIO AL CLIENTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
INTRODUCIR LA iVOZ DEL CLIENTEw COMO ELEMENTO ORIENTADOR DE LA MEJORA DE DICHOS PROCESOS %N CONTRA
POSICIØN LAS MEDIDAS EXTERNAS SE CARACTERIZAN POR SER MEDIDAS QUE SE ORIGINAN A PARTIR DE INFORMACIØN
PROCEDENTE NO SØLO DE LOS PROCESOS SINO TAMBIÏN DE LOS RESULTADOS QUE SE OBTIENEN DE ELLOS PARA TODOS
LOS STAKEHOLDERS ,AS MEDIDAS EXTERNAS DEBEN SER EL PUNTO DE PARTIDA PARA LA EVALUACIØN DE LOS ENFOQUES
ESTRATÏGICOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN TANTO EN CUANTO ÏSTOS DEBEN ESTAR BASADOS EN LA EVALUACIØN
NO SØLO DE LOS PROCESOS Y LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA SINO TAMBIÏN EN LOS EFECTOS QUE ESTOS PROCESOS
Y ACTIVIDADES GENERAN SOBRE LOS DISTINTOS AGENTES CON INTERÏS EN LA ORGANIZACIØN COMO ACCIONISTAS EM
PLEADOS CLIENTES PROVEEDORES O ENTORNO SOCIAL
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PRODUCTO
#ALIDAD E )NGENIERÓA
,A PRIMERA GENERACIØN EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD SE CARACTERIZØ POR TENER COMO CENTRO DE PREOCUPACIØN
LA CALIDAD DEL PRODUCTO ,A ORIENTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HACIA EL PRODUCTO PARTIØ DE UN CON
CEPTO DE CALIDAD COMO EL CUMPLIMIENTO DE UNA SERIE DE CARACTERÓSTICAS O ESPECIlCACIONES POR LOS BIENES O
SERVICIOS ELABORADOS POR LA EMPRESA %STA PRIMERA VISIØN DE LA CALIDAD TIENE UN ÉMBITO DE INTERÏS REDUCIDO
PUES SE ASOCIA BÉSICAMENTE A LA INSPECCIØN O AUDITORÓA DEL PRODUCTO TRAS SU FABRICACIØN ,A LABOR DE LA
INSPECCIØN SE LIMITA A COMPROBAR SI LAS PIEZAS Y PRODUCTOS SON CONFORMES CON LAS ESPECIlCACIONES PREES
TABLECIDAS Y EN CASO NEGATIVO DESECHARLOS O REPROCESARLOS %STE ENFOQUE DE LA CALIDAD NO CONTIENE PUES
ELEMENTOS DE PREVENCIØN NI PLANES DE MEJORA !DEMÉS COMPORTA ELEVADOS COSTES DE NO CALIDAD
%L NACIMIENTO DE LA CALIDAD COMO FUNCIØN INDUSTRIAL SE PRODUCE CON LA TRANSICIØN DESDE EL SISTEMA
ARTESANAL PRIMERO AL PUTTING OUT SYSTEM Y DESPUÏS A LA FÉBRICA ,OS ARTESANOS ERAN TANTO INSPECTORES COMO
ENTRENADORES 5NA DE LAS CARACTERÓSTICAS DElNITORIAS DE LA PRODUCCIØN ARTESANAL ERA EL CONTROL QUE EL
ARTESANO EJERCÓA DE LA CALIDAD DURANTE SU PROCESO DE ELABORACIØN 'RACIAS A LA PRODUCCIØN MANUAL Y A LA
AUSENCIA DE DIVISIØN DEL TRABAJO ASÓ COMO A SU PROFUNDO CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO DE SU OlCIO Y DE
SUS CLIENTES EL ARTESANO PODÓA CONTROLAR CONTINUAMENTE LA IDONEIDAD DE CADA UNO DE LOS COMPONENTES
Y FASES DEL PROCESO RECHAZANDO LOS DEFECTOS %L CONTROL DE CALIDAD SE REAlRMABA EN EL MOMENTO lNAL
NO ENTREGANDO UN PRODUCTO HASTA QUE CUMPLIESE LAS ESPECIlCACIONES ANCESTRALES DEL OlCIO 0OR OTRO
LADO EL ARTESANO TRANSMITÓA SU CONOCIMIENTO A SUS APRENDICES GARANTIZANDO LA CADENA DE LA CALIDAD %L
CORRESPONDIENTE GREMIO JUGABA UN ROL ESENCIAL EN SUS DOS FUNCIONES DICTANDO LOS ESTÉNDARES DE CALIDAD
NORMAS CONCRETADAS EN PESAS Y MEDIDAS Y LAS NORMAS DE FORMACIØN Y CONTROL QUE GARANTIZABAN AL
COMPRADOR LA CONFORMIDAD DE LOS PRODUCTOS CONFECCIONADOS POR SUS ARTESANOS ,AS PRÉCTICAS EN CALIDAD
DE LA PRODUCCIØN ARTESANAL SON PUES SEMEJANTES A LA MODERNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD POR CUANTO SE
BASABAN EN EL AUTOCONTROL DEL PRODUCTOR ALTAMENTE CUALIlCADO Y EL CONTROL CONTINUO DURANTE EL PROCESO
!QUÓ ACABAN LØGICAMENTE LAS COINCIDENCIAS %L SISTEMA ARTESANAL ERA UN MODELO PRODUCTIVO ORIENTADO
A LA PRODUCCIØN SOBRE PEDIDO O EN PEQUE×OS LOTES !DEMÉS LOS ARTESANOS MANIFESTABAN UNA ACUSADA
ORIENTACIØN INDIVIDUALISTA FRENTE A LA INSISTENCIA ACTUAL DEL TRABAJO EN EQUIPO ,A INNOVACIØN ERA ESCASA
Y ASUME ACRÓTICAMENTE MÏTODOS HEREDADOS POR LA TRADICIØN DEL OlCIO 0OR ÞLTIMO SU ENFOQUE ESTABA
INCLINADO HACIA EL PROCESO EN VEZ DE HACIA EL CLIENTE
4RES FUERON LAS CONTRADICCIONES QUE IMPULSARON EL SURGIMIENTO DE NUEVAS INSTITUCIONES PRODUCTIVAS
%N PRIMER LUGAR LA ESTANDARIZACIØN DE LA CALIDAD ERA PROPIA DE LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS POR EL GREMIO
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE CADA OlCIO 3IN EMBARGO LOS ARTESANOS ERAN INCAPACES DE MANTENER CONSTANTES DICHAS ESPECIlCACIO
NES EN SU PRODUCCIØN ,A ESTANDARIZACIØN DE LA CALIDAD Y LA ARTESANÓA SE ENCONTRABAN ASÓ EN CIERTA OPO
SICIØN %N SEGUNDO LUGAR EL CRECIMIENTO DE LOS MERCADOS QUE ANTICIPABA EL DESARROLLO DE MERCADOS DE
CONSUMO MASIVO A GRAN ESCALA HIZO CRECIENTEMENTE INVIABLE LA PRODUCCIØN INDIVIDUAL %N ÞLTIMO LUGAR
EL CAMBIO TECNOLØGICO CON EL ADVENIMIENTO DE LAS TECNOLOGÓAS DE MECANIZACIØN PRECISABA DEL PRODUCTOR
UNA INVERSIØN DE CAPITAL FUERA DEL ALCANCE DEL ARTESANO
%L PRIMER CAMBIO DE ALCANCE EN LA ORGANIZACIØN DE LA PRODUCCIØN SURGE CON EL PUTTING
OUT SYSTEM O
SISTEMA DE TRABAJO DOMÏSTICO 3U ESENCIA ERA QUE LOS COMERCIANTES QUE DESEMPE×ABAN LABORES DE PATRO
NO A DOMICILIO COMPRABAN LAS MATERIAS PRIMAS PARA CEDERLAS A TRABAJADORES DOMÏSTICOS TALLERES ARTESANOS
O PEQUE×AS EXPLOTACIONES FAMILIARES ALQUILÉNDOLES TAMBIÏN FRECUENTEMENTE LOS MEDIOS DE PRODUCCIØN
E INCLUSO LOS LOCALES DONDE EJERCÓAN LA ACTIVIDAD %L CAPITALISTA lNANCIABA EL SISTEMA DE PRODUCCIØN EN
SU CONJUNTO A CAMBIO DE LO CUAL DISPONÓA PARA SU COMERCIALIZACIØN DEL PRODUCTO ACABADO REMUNERADO
A UN PRECIO CONVENIDO DE ANTEMANO %STE CAPITALISTA SE CONVIRTIØ EN EL PRIMER INSPECTOR DE CALIDAD
QUE CONTROLABA EL CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIlCACIONES PACTADAS RESPECTO AL PRODUCTO TERMINADO !SÓ
PUES ESTE CAMBIO DE MODELO PRODUCTIVO SUPONE LA PRIMERA APARICIØN DE LA INSPECCIØN DEL PRODUCTO
TERMINADO COMO FUNCIØN EMPRESARIAL .O OBSTANTE LA INSPECCIØN TANTO POR EL MAESTRO ARTESANO DE SUS
APRENDICES COMO DEL COMERCIANTE DE SUS SUBCONTRATISTAS SIGUE SIENDO MERAMENTE VISUAL Y SUBJETIVA
%STE SISTEMA PERMITIØ UNA GRAN EXPANSIØN DE LA PRODUCCIØN CON COSTES DECRECIENTES 3IN EMBARGO ENCE
RRABA DIVERSOS PROBLEMAS DE ENTRE LOS QUE NOS GUSTARÓA DESTACAR SU IMPOSIBILIDAD DE MANTENER ESTÉNDARES
DE CALIDAD HOMOGÏNEOS Y ESTABLES ASÓ COMO LA NATURALEZA DISCONTINUA DE LA PRODUCCIØN LA AUSENCIA DE
SUPERVISIØN DEL TRABAJO Y EL CRECIMIENTO DE LOS COSTES DE TRANSPORTE
%STA PRIMERA ETAPA EN LA QUE EL TRABAJADOR TIENE LA RESPONSABILIDAD DE LA FABRICACIØN COMPLETA DEL
PRODUCTO Y POR ENDE LA CAPACIDAD PARA CONTROLAR TOTALMENTE LA CALIDAD DE SU TRABAJO SE MANTIENE HASTA
BIEN ENTRADO EL SIGLO 8)8 EN AQUELLAS INDUSTRIAS QUE NO EVOLUCIONAN CON LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE
PRODUCCIØN MANUFACTURERO
,A SUPERACIØN DE LA ORGANIZACIØN DE LA PRODUCCIØN BASADA EN EL TRABAJO INDIVIDUAL SE LOGRA CON LA
CONSOLIDACIØN DE LA FÉBRICA COMO PARADIGMA DEL MODELO FABRIL DE PRODUCCIØN CONCENTRADA Y MECANI
ZADA REALIZADA DURANTE EL SIGLO 86))) Y PRIMERAS DÏCADAS DEL SIGLO 8)8 %L SISTEMA MANUFACTURERO A CAM
BIO DE UN AUMENTO DE LAS NECESIDADES DE INVERSIØN EN ACTIVOS lJOS PRODUCE VENTAJAS DE UNIFORMIDAD
Y CONTINUIDAD DE LA PRODUCCIØN LA REDISTRIBUCIØN DE TAREAS CON UNA DIVISIØN DEL TRABAJO ENCAMINADA A
CONSEGUIR ECONOMÓAS DE ESCALA Y LA IMPOSICIØN DE LA DISCIPLINA LABORAL 4AL Y COMO ANTICIPØ !DAM 3MITH
EN !N INQUIRY INTO THE NATURE AND CAUSES OF WEALTH OF NATIONS LOS ELEMENTOS BÉSICOS DEL SISTEMA MA
NUFACTURERO SON LA DESINTEGRACIØN DEL TRABAJO ARTESANAL MEDIANTE LA DIVISIØN DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZA
CIØN LA MÉQUINA ESPECIALIZADA Y EL MERCADO A GRAN ESCALA %N PARTICULAR LA DIVISIØN DEL TRABAJO CONDUCE
A SEGMENTAR EL PROCESO PRODUCTIVO ARTESANAL EN MÞLTIPLES ETAPAS ESPECIALIZANDO A LOS OBREROS EN CADA
UNA DE ELLAS A lN DE ACRECENTAR SU DESTREZA Y SUBSIGUIENTEMENTE SU PRODUCTIVIDAD
%L CAMBIO DE MODELO PRODUCTIVO TUVO IMPLICACIONES DIFERENTES EN CUANTO A LA CALIDAD %N PRIMER
LUGAR LA BÞSQUEDA DE LA PRODUCCIØN MASIVA Y EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE REMUNERACIØN DIRECTA
MENTE LIGADOS A LAS CANTIDADES PRODUCIDAS CREARON UN INCENTIVO PARA LA CANTIDAD PERO NO PARA LA CALIDAD
0OR OTRO LADO EL SISTEMA MANUFACTURERO IMPUSO LA ESTANDARIZACIØN DE LA CALIDAD FACILITADA ADEMÉS CADA
VEZ EN MAYOR MEDIDA POR EL AVANCE TECNOLØGICO QUE PERMITE INCORPORAR A LA MECANIZACIØN HABILIDADES
QUE ANTES DESCANSABAN EN EL TRABAJO MANUAL 0OR OTRA PARTE CON LA DIVISIØN DEL TRABAJO EL ARTESANO AL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TAMENTE CUALIlCADO ES SUSTITUIDO POR EL OBRERO DESCUALIlCADO CAPACITADO MEDIANTE UN ENTRENAMIENTO
MÓNIMO PARA DESEMPE×AR TAREAS ELEMENTALES ,A CONSECUENCIA ES DIVORCIAR LA RESPONSABILIDAD DE LA CA
LIDAD Y LOS RESULTADOS REALES CONSEGUIDOS DESAPARECIENDO EL AUTOCONTROL 3URGE ENTONCES EL CAPATAZ DE
CONTROL DE CALIDAD QUIEN ADEMÉS DE SUPERVISAR EL TRABAJO DE LOS OBREROS POR TAREAS ASUME LA RESPONSA
BILIDAD POR LA CALIDAD DEL PRODUCTO lNAL $ADO QUE AL TRABAJADOR SE LE ENTRENA PARA FABRICAR COMPONEN
TES SEGÞN UNOS MÏTODOS PARA LOGRAR CIERTAS ESPECIlCACIONES SE SUPONE QUE NO ES NECESARIO SUPERVISAR SU
PRODUCCIØN CONVIRTIÏNDOSE EN NORMA LA INSPECCIØN SØLO DE LOS PRODUCTOS ACABADOS #ONSIGUIENTEMEN
TE LOS DEFECTOS NO SE APRECIAN HASTA SER INSPECCIONADOS AL lNAL DE LA LÓNEA PRODUCTIVA ,OS IMPORTANTES
COSTES DE NO CALIDAD QUE ESTA PRÉCTICA GENERABA ENGORDABAN LOS COSTES DE PRODUCCIØN REPERCUTIENDO SEA
EN EL INCREMENTO DEL PRECIO DEL BIEN SEA EN LA REDUCCIØN DEL MARGEN DE BENElCIO
,OS PRINCIPIOS DE GESTIØN SUBYACENTES AL SISTEMA MANUFACTURERO SE DESARROLLAN Y PERFECCIONAN CON LA
GESTACIØN DEL MODELO DE ORGANIZACIØN VERTICALMENTE INTEGRADA INICIADO EN LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO 8)8
Y DElNITIVAMENTE CONSOLIDADO DURANTE LAS TRES PRIMERAS ETAPAS DEL SIGLO 88 CON EL SISTEMA FORDISTA %L MÏ
TODO DE PRODUCCIØN EN MASA FUE IMPULSADO POR EL AMPLIO CAMBIO TECNOLØGICO EN LA PRODUCCIØN DE META
LES LA FABRICACIØN DE MÉQUINAS HERRAMIENTA Y DE INSTRUMENTOS DE PRECISIØN EL DESARROLLO DE MÏTODOS MÉS
mEXIBLES Y ElCIENTES PARA LA GENERACIØN DE ENERGÓA Y LA EXPANSIØN CONTINUA DE LA DEMANDA %STE MODELO
PRODUCTIVO CONDUCE A PLANTAS DE GRAN TAMA×O ORGANIZADAS COMO CADENAS DE MONTAJE CON MONOCULTIVO
EN MASA DE PRODUCTOS HOMOGÏNEOS DE DEMANDA MASIVA Y UNA ORGANIZACIØN CIENTÓlCA DEL TRABAJO DE CORTE
TAYLORISTA ,A NATURALEZA DEL MODELO DE PRODUCCIØN EN MASA EXIGÓA LA ELABORACIØN EN GRANDES SERIES DE PRO
DUCTOS IDÏNTICOS LO QUE REQUERÓA UNA GRAN PRECISIØN EN LA FABRICACIØN DE COMPONENTES ESTANDARIZADOS A
TRAVÏS DE UNA SERIE DE OPERACIONES MECANIZADAS Y REPETITIVAS %STE REQUISITO FUE ESPECIALMENTE IMPORTANTE
EN LAS INDUSTRIAS QUE NECESITABAN LA MANUFACTURA DE PIEZAS INTERCAMBIABLES COMO ERA EL CASO DE LAS INDUS
TRIAS MECÉNICA ARMAS DE FUEGO CERRADURAS RELOJES MÉQUINAS DE COSER Y DE ESCRIBIR MAQUINARIA AGRÓCOLA
BICICLETAS Y MÉS TARDE TELÏFONOS MOTORES AUTOMØVILES AVIONES MOTOCICLETAS O CAJAS REGISTRADORAS
%L SISTEMA AMERICANO DE PRODUCCIØN INTERCAMBIABLE CRECE CON GRAN RAPIDEZ EN %STADOS 5NIDOS
DESDE ,ILLEY
LO DElNE COMO LA PRODUCCIØN iBASADA EN EL PRINCIPIO DE QUE TODAS LAS
PIEZAS A MEDIDA QUE SE FABRICABAN SE TENÓAN QUE AJUSTAR A MEDIDAS UNIFORMES DENTRO DE VARIACIONES
PERMITIDAS DENOMINADAS TOLERANCIAS DE MANERA QUE UN AJUSTADOR NO ESPECIALIZADO PUDIERA TOMAR AL AZAR
CUALQUIER CONJUNTO DE ELLAS SABIENDO DE ANTEMANO QUE SE AJUSTARÓAN PERFECTAMENTE UNAS A OTRAS Y QUE
PODRÓA CONVERTIRLAS EN UN ARTÓCULO DETERMINADO SIN NECESIDAD DE ULTERIORES MANIPULACIONESw 0OR TANTO SE
TRATA DE LA FABRICACIØN DE PRODUCTOS IDÏNTICOS EN GRANDES CANTIDADES MANTENIENDO LOS PARÉMETROS DEL PRO
5N ANÉLISIS DE ESTE MODELO DE ORGANIZACIØN DE LA PRODUCCIØN SE ENCUENTRA EN #HANDLER Y ,ANDES
%S DESTACABLE QUE LAS PRIMERAS TECNOLOGÓAS PARA LA PRODUCCIØN EN MASA UTILIZADAS POR LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA DU
RANTE EL SIGLO 86))) Y PRIMERA MITAD DEL SIGLO 8)8 FUERON IMPORTADAS DE %UROPA ,AS TECNOLOGÓAS QUÓMICAS TEXTILES MINERAS Y
FERROVIARIAS PROCEDÓAN DE 'RAN "RETA×A LAS TECNOLOGÓAS DE FOTOGRAFÓA Y ARMAS DE FUEGO DE &RANCIA LA FABRICACIØN DE HIERRO DE
'RAN "RETA×A !LEMANIA Y &RANCIA LA FARMACÏUTICA ORIGINARIA DE 3UIZA Y &RANCIA 5N BUEN ESTUDIO DE LA TRANSFERENCIA DE ESTAS
TECNOLOGÓAS PIONERAS DESDE %UROPA A %STADOS 5NIDOS SE ENCUENTRA EN 3TAPLETON 3IN EMBARGO LOS INDUSTRIALES EUROPEOS
NO FUERON CAPACES DE TRANSFERIR ESTAS VENTAJAS A LA PRODUCCIØN EN MASA DE PIEZAS INTERCAMBIABLES !BERNATHY Y #ORCORAN
$ESDE LA DÏCADA DE %STADOS 5NIDOS SE CONVIERTE EN EL MOTOR DEL DESARROLLO TECNOLØGICO POR LO QUE SE INVIERTE EL mUJO
DE VISITANTES EN BUSCA DE APRENDIZAJE %STE PROCESO DE IDA Y VUELTA EN EL NÞCLEO DEL DESARROLLO TECNOLØGICO DENTRO DEL SISTEMA
DE PRODUCCIØN EN MASA ESTÉ BIEN DOCUMENTADO EN (OUNSHELL
5NA DESCRIPCIØN MÉS DETALLADA DEL SISTEMA DE PRODUCCIØN INTERCAMBIABLE ASÓ COMO DE LA INSPECCIØN DE CALIDAD EN ÏL
PRACTICADA SE ENCUENTRA EN (OUNSHELL
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DUCTO lNAL EN UN MARGEN DE TOLERANCIA MUY ESTRECHO %L MODELO DE REFERENCIA EN ESTE MODELO PRODUCTIVO
ES LA FÉBRICA CONSTRUIDA POR (ENRY &ORD ENTRE Y AUNQUE EN SE INTRODUCÓA EL CONCEPTO DE
CADENA EN MONTAJE EN (IGHLAND 0ARK PARA FABRICAR EL MÓTICO &ORD MODELO 4 %STE PRODUCTO ERA LA CON
CRECIØN MECÉNICA DE UNA VISIØN DE LA ESTRATEGIA Y LA CALIDAD SINTETIZABLE EN LA IDEA DE FABRICAR UN iCOCHE
PARA TODOSw UNA ESTRATEGIA QUE DElNÓA CON PRECISIØN UN MERCADO PENSABA UN MERCADO OBJETIVO CONCRETO
EVALUABA EL PRECIO AL CUAL PODÓAN PAGAR EL PRODUCTO lNAL Y MONTABA UN SISTEMA PRODUCTIVO CAPAZ DE FA
BRICAR EL AUTOMØVIL A BAJO PRECIO Y CON BUENA CALIDAD %L SISTEMA FORDISTA SUPUSO LECCIONES TRASCENDENTALES
SOBRE LA PRODUCCIØN EN MASA ACORTANDO TIEMPOS LA ESTANDARIZACIØN Y LA MEJORA CONTINUA
,A PRODUCCIØN INTERCAMBIABLE PERMITE LA FABRICACIØN CONTINUA SIN QUE LA LÓNEA O CADENA DE MONTA
JE SE DETENGA ASÓ COMO LA PREVISIØN DE PLAZOS DE ENTREGA ,A ORGANIZACIØN CIENTÓlCA DEL TRABAJO INICIADA
POR 4AYLOR EN CON SU OBRA 4HE PRINCIPLES OF SCIENTIlC MANAGEMENT FUE AQUÓ FUNDAMENTAL CONSAGRANDO
LA REDUCCIØN DEL TRABAJO A SIMPLE ESFUERZO FÓSICO TRABAJO SIGUIENDO UNAS INSTRUCCIONES EXACTAS LA DES
COMPOSICIØN DEL TRABAJO Y DE LAS OPERACIONES EN TAREAS ELEMENTALES ANALIZADAS CON ESTUDIOS DE MÏTODOS
Y TIEMPOS LA ELIMINACIØN DE TIEMPOS MUERTOS Y SALARIOS SEGÞN RENDIMIENTO 4AYLOR PUEDE CONSIDERARSE
EL PRECURSOR DE LA INGENIERÓA INDUSTRIAL PUES SENTØ LAS BASES PARA EL DESARROLLO DE ESTÉNDARES Y LA MEJORA
DE LA ElCIENCIA ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PRODUCCIØN INTERCAMBIABLE QUE SE BENElCIAN DE APORTA
CIONES TRASCENDENTALES DE 3ETH 4HOMAS Y &RANK 'ILBRETH %N ESPECIAL LAS APORTACIONES DE ESTE ÞLTIMO
ADQUIRIERON UNA VALIDEZ UNIVERSAL SOBREVIVIENDO A SU TIEMPO MIENTRAS QUE LAS CONTRIBUCIONES DE 4AYLOR
HAN TENIDO SEGURAMENTE MÉS FAMA DE LA MERECIDA
,A BASE ESENCIAL DE LA PRODUCCIØN INTERCAMBIABLE ES PUES EL PRINCIPIO DE ESTANDARIZACIØN ,A INS
PECCIØN DE CALIDAD COMO FUNCIØN INDUSTRIAL PLENA ARRANCA DE ESTE MODELO PRODUCTIVO ,A NECESIDAD
DE ASEGURAR LA INTERCAMBIABILIDAD O LO QUE ES LO MISMO LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS FABRICADOS EN MASA
OBLIGABA A COMPROBAR LA ESTANDARIZACIØN DE PIEZAS QUE SALÓAN CONTINUAMENTE DE LA LÓNEA DE PRODUCCIØN
,A INSPECCIØN DE COMPONENTES SE FUNDA ENTONCES EN UN SISTEMA DE MEDICIØN USANDO PLANTILLAS CALIBRES
E INSTALACIONES QUE PERMITE EL ANÉLISIS RÉPIDO DE LAS PIEZAS PRODUCIDAS %L USO DE MEDIDAS OTORGØ OB
JETIVIDAD A LA LABOR DE DECIDIR SI UNA DETERMINADA PIEZA CUMPLÓA LOS ESTÉNDARES lJADOS ,A NECESIDAD DE
ASEGURAR LA CONTINUIDAD Y LA INTERCAMBIABILIDAD DE LA PRODUCCIØN JUNTO CON LA FRECUENCIA DE DEFECTOS Y
EL GRAN NÞMERO DE TRABAJADORES POR CAPATAZ OBLIGARON A IMPLANTAR UNA INSPECCIØN A GRAN ESCALA DONDE
CADA PIEZA ERA CONTROLADA Y CONSIGUIENTEMENTE ACEPTADA O RECHAZADA %L CUERPO DE INSPECTORES DE
CALIDAD A TIEMPO COMPLETO CRECE POR ELLO DE FORMA NOTABLE HASTA FORMAR UNIDADES ORGANIZATIVAS DE UN
TAMA×O EQUIPARABLE AL NÞMERO DE PRODUCTORES DIRECTOS AUNQUE SIGUEN DEPENDIENDO JERÉRQUICAMENTE
DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIØN ,A INSPECCIØN SE CONFORMA COMO UN TRABAJO ESPECIALIZADO SEPARADO
DE LA PRODUCCIØN Y QUE DESCANSA EN DISTINTAS PERSONAS ,A RESPONSABILIDAD DE CALIDAD SE HACE REPOSAR
EXCLUSIVAMENTE EN LA INSPECCIØN PESE A SER QUIEN MENOS TIENE QUE VER CON LA CALIDAD DEL PRODUCTO PUES
EL ORIGEN DE LOS FALLOS SE ENCUENTRA EN ALGÞN PUNTO DEL PROCESO 3IN EMBARGO PESE A SU IMPORTANCIA EL
ABANICO DE FUNCIONES DE LA INSPECCIØN DE CALIDAD ERA LIMITADA PUES SE REDUCÓA A CONTAR MEDIR Y SEPARAR
LAS PIEZAS DEFECTUOSAS DISCERNIR ENTRE EL PRODUCTO VÉLIDO E INVÉLIDO %S DECIR A LOS INSPECTORES SE LES
REQUERÓA POCA EDUCACIØN FORMAL RECIBIENDO EL ENTRENAMIENTO NECESARIO PARA EL USO DE LAS HERRAMIENTAS
DE MEDIDA QUE DEBÓAN UTILIZAR Y SE SITUABAN EN NIVELES BAJOS DE LA CADENA DE MANDOS INTERMEDIOS *UNTO
AL INSPECTOR DE CALIDAD NACE TAMBIÏN EL ROL DE ESPECIALISTA EN CALIDAD CUYA RESPONSABILIDAD ERA DISE×AR
Y SELECCIONAR LAS INSPECCIONES A REALIZAR ASÓ COMO EL DISE×O DE EQUIPAMIENTOS PARA LOS TESTS
%N -ARSHALL Y ,ILLEY SE INTRODUCE YA MERIDIANAMENTE ESTA IMPORTANTE PRÉCTICA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A SATISFACCIØN EMPRESARIAL CON ESTE ENFOQUE EMPIEZA PRONTO A RESQUEBRAJARSE ANTE LA CRECIENTE COM
PLEJIDAD DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS INTERCAMBIABLES Y DE LAS TECNOLOGÓAS DE PRODUCCIØN EN MASA %L CRE
CIMIENTO CONTINUO DE LA ESCALA DE PRODUCCIØN Y LA COMPLEJIDAD TECNOLØGICA DE CIERTAS INDUSTRIAS HACEN
LA INSPECCIØN MASIVA CADA VEZ MÉS COMPLICADA ,OS NUEVOS PROBLEMAS DE PRODUCCIØN QUE EL CAMBIO DE
SISTEMA FABRIL CONLLEVØ INCLUÓAN CUESTIONES DE CONTROL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO TERMINADO DE GRAN COM
PLEJIDAD IMPOSIBLES DE ENFRENTAR CON LOS CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS DETERMINISTAS
DISPONIBLES ,AS PRIMERAS DISFUNCIONALIDADES SE OBSERVAN EN PLANTAS PRODUCTIVAS CON NUEVAS TECNOLOGÓAS
QUE PLANTEAN NUEVOS PROBLEMAS DE CALIDAD QUE LA INSPECCIØN NO PUEDE ATAJAR &UE EL CASO DE LA PLANTA
INSTALADA POR LA lLIAL PRODUCTIVA DE !44 7ESTERN %LECTRIC EN EN LA LOCALIDAD DE (AWTHORNE PARA
FABRICAR CONMUTADORES lABLES QUE SURTIESEN LA CONSIDERABLE EXPANSIØN DE LÓNEAS TELEFØNICAS TRANSCONTINEN
TALES QUE LA PRIMERA ESTABA CONSTRUYENDO POR TODA .ORTEAMÏRICA ! PESAR DE SER MAYOR EL NÞMERO DE INS
PECTORES QUE EL DE TRABAJADORES EN EL TALLER AL PRINCIPIO RESULTØ IMPOSIBLE PONERLA EN SERVICIO DADO EL GRAN
PORCENTAJE DE DEFECTOS OBSERVADOS %S IGUALMENTE EL CASO DE INDUSTRIAS COMO LA QUÓMICA LA FARMACÏUTICA
O ALIMENTACIØN EN LAS CUALES LA INSPECCIØN ERA REALIZADA EN SOlSTICADOS LABORATORIOS %L AVANCE CIENTÓlCO E
INDUSTRIAL CREØ PUES LA NECESIDAD DE ESPECIALISTAS EN CALIDAD CON UN MAYOR GRADO DE EDUCACIØN FORMAL
,A APLICACIØN DE UNA DESCRIPCIØN NO DETERMINISTA DE LOS PROBLEMAS PRODUCTIVOS REQUIRIØ EL DESA
RROLLO DE NUEVAS TÏCNICAS MATEMÉTICAS ASÓ COMO DE LOS CONCEPTOS DE PROBABILIDAD Y ESTADÓSTICA %L TRABA
JO INICIAL QUE LOGRØ UNA GENERALIZACIØN EN LAS APLICACIONES INDUSTRIALES ABRIENDO EL CAMINO A SEGUIR EN
EL FUTURO FUE EL DESARROLLO DE SISTEMAS PARA EL CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD #%# ,A INSPECCIØN
ACRECIENTA ASÓ NOTABLEMENTE SU ElCIENCIA EQUIPÉNDOSE CON NUEVOS INSTRUMENTOS ESTADÓSTICOS %L #%#
ES OBRA DE UNA AMPLIA PANOPLIA DE AUTORES COMO 7ALTER ! 3HEWHART *OSEPH - *URAN 7 %DWARDS
$EMING (AROLD & $ODGE (ARRY ' 2OMIG ,EONARD ( # 4IPPETT 'EORGE $ %DWARDS $ONALD !
1UARLES (OLBROOK 7ORKING %DWIN ' /LDS ,ESLIE % 3IMON %UGENE , 'RANT Y 2ALPH % 7AREHAM
³STOS JUNTO A OTROS FORMAN LOS QUE LA !31 HA DENOMINADO PIONEROS NORTEAMERICANOS DE LA CALIDAD
&IGURA CON MOTIVO DEL QUINCUAGÏSIMO ANIVERSARIO DE LA ASOCIACIØN CONCEDIÏNDOLES UN PREMIO
TESTIMONIAL EN iRECONOCIMIENTO DE SU CONTRIBUCIØN AL CRECIMIENTO DE LAS CIENCIAS DE LA CALIDAD POR SU
AYUDA EN LA APLICACIØN DEL CONTROL DE CALIDAD Y DE LOS PRECEPTOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD EN SU CAMPO Y
POR CONTRIBUIR A LA ORGANIZACIØN DESARROLLO Y APOYO A LA !31 DURANTE EL TIEMPOw
$EBE DESTACARSE ESPECIALMENTE EL MOVIMIENTO QUE INICIA EN LA DÏCADA DE 7ESTERN %LECTRIC
EN SU PLANTA PRODUCTIVA DE (AWTHORNE #ICERO ), %L PRESIDENTE DE !44 A LA SAZØN UN ESTADÓSTICO
LLAMADO 7ALTER 'IFFORD ENCOMENDØ A 7ESTERN %LECTRIC LA TAREA DE ENCONTRAR UN MÏTODO MÉS lABLE Y
ECONØMICO DE ASEGURAR LA PRODUCCIØN DE COMPONENTES ELÏCTRICOS QUE LA INSPECCIØN TOTAL %S ENTONCES
CUANDO CON EL lN DE ESTUDIAR LOS PROBLEMAS DE CALIDAD YA MENCIONADOS Y DESARROLLAR SOLUCIONES SE CREØ
UNO DE LOS PRIMEROS DEPARTAMENTOS DE INSPECCIØN ESTADÓSTICA DE LA CALIDAD QUE MÉS TARDE SE CONVIRTIØ
EN EL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD %STA UNIDAD INTEGRØ UN SELECTO GRUPO DE INGENIEROS DE LOS "ELL 4E
LEPHONE ,ABORATORIES QUE INCLUÓA A PERSONAJES TAN IMPORTANTES COMO 7ALTER ! 3HEWHART *OSEPH - *URAN
7 %DWARDS $EMING 'EORGE $ %DWARDS $ONALD ! 1UARLES (AROLD & $ODGE O (ARRY ' 2OMIG %STA
INICIATIVA FUE EL GERMEN DE DOS LÓNEAS DE TRABAJO PARALELAS LA PRIMERA DE LAS CUALES INSISTÓA Y PERFECCIONABA
EL ENFOQUE DE INSPECCIØN MIENTRAS QUE LA SEGUNDA ABRÓA EL CAMINO DEL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS
%STA OBSERVACIØN SE LA DEBEMOS A *OUSLIN DE .ORAY
5NA DESCRIPCIØN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DE ESTOS PIONEROS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD SE ENCUENTRA EN !BBOTT Y
,EAMAN (AMAKER Y 0AGE
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
,OS PIONEROS DE LA CALIDAD EN %STADOS 5NIDOS
-AX !STRACHAN lRST FULL TIME DIRECTOR OF !31S %DUCATION AND 4RAINING )NSTITUTE
(ENRY * "ECKER NATIONAL QUALITY ORGANIZER
!RTHUR "ENDER *R !31 PRESIDENT
#HARLES ! "ICKING INDUSTRY QUALITY LEADER
-ARTIN ! "RUMBAUGH FOUNDING EDITOR OF )NDUSTRIAL 1UALITY #ONTROL
)RVING 7 "URR EARLY QUALITY EDUCATOR
0AUL #LIFFORD EARLY QUALITY EDUCATOR
3IMON #OLLIER !31 PRESIDENT
#ECIL # #RAIG EARLY QUALITY EDUCATOR
!LFRED , $AVIS lRST !31 TREASURER AND PRESIDENT
"ESSE " $AY QUALITY APPLICATION DEVELOPER
7 %DWARDS $EMING EARLY QUALITY TRAILBLAZER AND EDUCATOR
(AROLD & $ODGE EARLY QUALITY ORIGINATOR AND DEVELOPER
!CHESON $UNCAN EARLY QUALITY EDUCATOR AND AUTHOR
'EORGE $ %DWARDS QUALITY LEADER AND !31S lRST PRESIDENT
!RMAND 6 &EIGENBAUM QUALITY LEADER AND !31 PRESIDENT
2ICHARD &REUND !31 PRESIDENT
7ILLIAM ! 'OLOMSKI FOUNDING EDITOR OF 1UALITY -ANAGEMENT *OURNAL
%UGENE , 'RANT EARLY NATIONAL QUALITY EDUCATOR AND AUTHOR
&REDERICK * (ALTON NATIONAL QUALITY SOCIETY ORGANIZER
*OHN ! (ENRY EARLY QUALITY EDUCATOR AND LEADER
#HARLES * (UDSON NATIONAL QUALITY SOCIETY ORGANIZER
7ARREN % *ONES EARLY QUALITY LEADER
*OSEPH - *URAN NATIONAL QUALITY TRAILBLAZER AND AUTHOR
,LOYD ! +NOWLER EARLY QUALITY EDUCATOR AND LEADER
7YATT ( ,EWIS EARLY QUALITY LEADER
$ALE , ,OBSINGER !31 PRESIDENT
*OSEPH -ANUELE NATIONAL QUALITY SOCIETY ORGANIZER
'EORGE 7 -C$ERMOTT INDUSTRY QUALITY LEADER
'AYLE 7 -C%LRATH EARLY QUALITY EDUCATOR
!UGUST " -UNDEL INDUSTRY QUALITY LEADER
%DWIN ' /LDS NATIONAL QUALITY FORERUNNER
0AUL 3 /LMSTEAD MANAGEMENT CHAIRMAN OF 4ECHNOMETRICS
%LLIS 2 /TT EARLY QUALITY EDUCATOR
7ILLIAM 2 0ABST *R MILITARY STANDARDS DEVELOPER
0AUL 0EACH EARLY QUALITY EDUCATOR
!NDREW ) 0ETERSON lRST !31 VICE PRESIDENT
*OHN 2IORDAN $EPARTMENT OF $EFENSE QUALITY ORGANIZER
0AUL ! 2OBERT !31 PRESIDENT
%RNST ( 2OBINSON FOUNDING EDITOR OF !31# .EWS 3UPPLEMENT
(ARRY ' 2OMIG EARLY QUALITY ORIGINATOR AND DEVELOPER
2AYMOND 3 3ADDORIS !31 PRESIDENT
%DWARD - 3CHROCK NATIONAL QUALITY SOCIETY ORGANIZER
,EONARD ! 3EDER lRST "RUMBAUGH !WARD RECIPIENT
$ORIAN 3HAININ QUALITY CONTROL LEADER
7ALTER ! 3HEWHART FOUNDING FATHER OF MODERN QUALITY CONTROL
,ESLIE % 3IMON lRST 3HEWHART MEDALIST
"ONNIE " 3MALL EARLY QUALITY CONTROL LEADER AND EDITOR
-AE 'OODWIN 4ARVER QUALITY CONTROL LEADER
-ARY - 4ORREY : STANDARDS COLLABORATOR
*EAN 4RUETTNER EARLY !31 HEADQUARTERS STAFFER
2ALPH % 7AREHAM lRST !31 SECRETARY AND PRESIDENT
7ADE 2 7EAVER !31 LEADER AND PRESIDENT
-ASON % 7ESCOTT SECOND EDITOR OF )NDUSTRIAL 1UALITY #ONTROL
(OLBROOK 7ORKING NATIONAL QUALITY TRAILBLAZER AND EDUCATOR
&UENTE HTTPWWWASQORGJOINABOUTHISTORYPIONEERSHTML
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N PRIMER LUGAR EL GRUPO DE INGENIEROS DE INSPECCIØN DE "ELLS SOBRE TODO (AROLD & $OD
GE Y (ARRY ' 2OMIG PUSIERON EN PRÉCTICA DESDE UN CONJUNTO DE TEORÓAS ESTADÓSTICAS PARA
DESARROLLAR PLANES DE MUESTREO POR ACEPTACIØN 3US PRIMERAS INVESTIGACIONES SE RECOGEN EN LOS
DOS CÏLEBRES ARTÓCULOS DE $ODGE Y 2OMIG PUBLICADOS EN "ELL 3YSTEM 4ECHNICAL *OURNAL
$ADO QUE EL MUESTREO POR ACEPTACIØN TENÓA EL RIESGO DE QUE SE RECHAZARAN LOTES CON UN GRADO DE
CALIDAD ACEPTABLE O DE ACEPTAR LOTES QUE DEBIERAN HABER SIDO RECHAZADOS DESARROLLARON UNA SEGUNDA
INNOVACIØN EN SU FAMOSA OBRA 3AMPLING )NSPECTION 4ABLES PUBLICADA EN %N ELLA PONEN A PUNTO
TABLAS SIMPLIlCADAS DE MUESTRAS PLANIlCADAS QUE GARANTIZABAN QUE PARA UN CIERTO NIVEL DE DEFECTOS
EN LA MUESTRA LA PROBABILIDAD DE ACEPTAR UN LOTE INSATISFACTORIO NO REBASARA CIERTO PORCENTAJE DE
PROBABILIDAD %STAS TABLAS ERAN UTILIZABLES POR PERSONAL SIN FORMACIØN ESTADÓSTICA PARA ELABORAR PLANES
DE MUESTREO LO QUE AYUDØ ENORMEMENTE A SU DIFUSIØN %N $EMING UTILIZA POR VEZ PRIMERA EN
EL MUNDO LOS MÏTODOS DE MUESTREO EN LA /lCINA .ACIONAL DEL #ENSO #OMO VEREMOS AL COMENTAR
EL SIGUIENTE PELDA×O EN LA HISTORIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ESTA FORMA DE CONTROL DE CALIDAD
CONOCIØ UN DESARROLLO RÉPIDO Y ANTES DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL YA ERA APLICADA EN LA INDUSTRIA
CON BUENOS RESULTADOS
%L MUESTREO ESTADÓSTICO OFRECE AYUDA PARA REALIZAR LA INSPECCIØN AL lNAL DE LA LÓNEA DELEGADA EN
PERSONAL ESPECIALIZADO 0OR ELLO CONTRIBUYØ A JUSTIlCAR MÉS AÞN EL ENFOQUE CLÉSICO DE LA INSPECCIØN
COMO UNA TAREA SEPARADA DE LA PRODUCCIØN SIGUIENDO LAS TESIS DE LA ORGANIZACIØN CIENTÓlCA DEL TRABAJO
.O OBSTANTE UN EFECTO NOTABLE DE LA CONSOLIDACIØN DE ESTE ENFOQUE FUE LA CONSIDERABLE REDUCCIØN DEL
TAMA×O DE LAS UNIDADES DE INSPECCIØN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS AL PERMITIR A UN NÞMERO REDUCIDO DE
PERSONAS CONTROLAR GRANDES VOLÞMENES DE PRODUCCIØN SELECCIONANDO MUESTRAS ALEATORIAS REDUCIDAS QUE
PERMITÓAN CONOCER LA PROBABILIDAD ESTADÓSTICA DE DEFECTOS EN UN LOTE #OLATERALMENTE LA INTRODUCCIØN
DE LA INSPECCIØN CON BASE ESTADÓSTICA OBRA UN GRAN CAMBIO EN EL PUESTO DE ESPECIALISTA EN CALIDAD QUE
EMPIEZA A CONVERTIRSE EN UN TRABAJADOR DE CONOCIMIENTO DE ESTADÓSTICA APLICADA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PROCESO
#ALIDAD Y %STADÓSTICA
5NA SEGUNDA LÓNEA DE INVESTIGACIØN DERIVADA DEL GRUPO DE INGENIEROS DE "ELL ,ABS FUE LIDERADA POR EL
FÓSICO 7ALTER ! 3HEWHART CONSIDERADO UNÉNIMEMENTE COMO EL PADRE DEL #%# Y SUPUSO EL NACIMIENTO
DE LA ORIENTACIØN HACIA EL PROCESO %STA NUEVA ORIENTACIØN CENTRA EL CONTROL EN EL PROCESO EN LOS PRO
BLEMAS DE LÓNEA Y NO SØLO EN EL PRODUCTO AL lNAL DE ÏSTA ,A IDEA ES NO FABRICAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS
APLICANDO UN CONTROL ESTRICTO DE LOS PROCESOS %L LEMA PODRÓA SER iINCORPORAR LA CALIDAD AL PROCESOw
%L NUEVO ENFOQUE TÏCNICO QUE SE CONSTRUYE SOBRE ESTOS MIMBRES SE BASA EN EL CONTROL ESTADÓSTICO DE
PROCESOS #%0
%L GRAN VALOR DE ESTA INNOVACIØN FUE QUE ARRINCONØ LOS MÏTODOS DE MUESTREO PROPORCIONAL QUE ERAN LA ÞNICA CLASE
DE PROCEDIMIENTOS DE MUESTREO UTILIZADOS ANTES Y QUE ERAN CONCEPTUALMENTE INCORRECTOS 3TARR ASÓ COMO A LA
INSPECCIØN AL PARA SEPARAR LOS PRODUCTOS BUENOS DE LOS MALOS Y QUE SE CONSIDERABA INElCIENTE %L OBJETIVO ERA DECIDIR LA
ACEPTABILIDAD DE UN LOTE SOBRE LA INSPECCIØN DE UNA MUESTRA DE ARTÓCULOS ENTRESACADOS ALEATORIAMENTE DE AQUÏL %STAS TÏCNICAS
DE CONTROL SE APLICARON A COMPONENTES COMPRADOS O SUBCONTRATADOS A MATERIAS PRIMAS A PIEZAS PARA MANTENIMIENTO Y A SU
MINISTROS DE OlCINA Y PODÓAN IMPLANTARSE IGUALMENTE PARA CONTROLAR POR MUESTREO PRODUCTOS TERMINADOS
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,OS ESTUDIOS DE 3HEWHART Y DEL GRUPO DE INGENIEROS DE "ELL ,ABS TENÓAN COMO PRINCIPAL
OBJETIVO OBTENER LA MÉXIMA CANTIDAD DE INFORMACIØN SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y PROCE
SOS A PARTIR DE UN MÓNIMO DE DATOS DE CONTROL ASÓ COMO DESARROLLAR TÏCNICAS ESTADÓSTICAS SIMPLES
Y MÏTODOS DE PRESENTACIØN GRÉlCA DE DICHOS DATOS QUE FACILITASEN LA DETECCIØN DE ANOMALÓAS ,A
PRINCIPAL CONTRIBUCIØN DE 3HEWHART FUE RECONOCER QUE EL PROCESO DE PRODUCCIØN ERA DE NATURALEZA
VARIABLE QUE LA VARIABILIDAD ENTRE ELEMENTOS TEØRICAMENTE iIDÏNTICOSw ES CONSUSTANCIAL A LA PRODUC
CIØN INDUSTRIAL DEBIDO A CAUSAS ALEATORIAS COMO DIFERENCIAS EN LAS MATERIAS PRIMAS PROBLEMAS CON
LOS EQUIPOS O GRADOS DE DESTREZA DIFERENTES ENTRE TRABAJADORES ,A VARIABILIDAD ERA INCLUSO INEVITA
BLE AL FABRICAR LA MISMA PIEZA POR EL MISMO OPERARIO EN LA MISMA MÉQUINA ,A CONCLUSIØN DE ESTA
IDEA ES QUE LA VIEJA IDEA DE LA PRODUCCIØN INTERCAMBIABLE ESTANDARIZAR COMPLETAMENTE LAS PIEZAS Y
LOS PRODUCTOS ERA IMPOSIBLE AUNQUE SÓ PODÓA GARANTIZARSE SU ESTABILIDAD DENTRO DE CIERTOS LÓMITES
DE TOLERANCIA %NTONCES EL PROBLEMA FUNDAMENTAL COMO LO DElNIØ 3HEWHART ERA DETERMINAR QUÏ
VARIACIØN ERA ACEPTABLE Y CUÉL NO LO ERA nEL RANGO DE VARIACIØN ACEPTABLEn Y DETERMINAR SUS CAUSAS
PARA GESTIONARLAS ElCAZMENTE
0ARA ATAJAR ESTA CUESTIØN 3HEWHART APLICØ LA PROBABILIDAD A lN DE DESARROLLAR TÏCNICAS ESTADÓSTICAS
SENCILLAS QUE PERMITIESEN lJAR LOS LÓMITES DE VARIACIØN ACEPTABLE ASÓ COMO LOS GRÉlCOS DE CONTROL 8 Y
2 EN COMO MÏTODO PARA DISTINGUIR ENTRE LA VARIACIØN NORMAL PRODUCTO DE CAUSAS ALEATORIAS Y LA
VARIACIØN EXCESIVA CUYAS CAUSAS SE PODÓAN DETERMINAR 3U PRIMER CUADRO FUE DISE×ADO COMO UN NUEVO
MÏTODO PARA ANALIZAR Y REPRESENTAR LOS PORCENTAJES DE DElCIENCIA DE LAS SERIES DE DATOS ESTUDIADAS ,A
APLICACIØN DE ESTE MÏTODO DE CONTROL DE CALIDAD A CADA FASE DEL PROCESO PERMITÓA IDENTIlCAR LAS CAUSAS
COGNOSCIBLES QUE PROVOCABAN UNA VARIACIØN EXCESIVA PARA CORREGIRLAS CON LO QUE SE CONSEGUÓA REDUCIR
EL DESPILFARRO INTERNO MEDIANTE EL CONTROL CONTINUO DEL PROCESO DE PRODUCCIØN EN TODOS SUS PUNTOS
%STA TÏCNICA PERMITIØ AFRONTAR SISTEMÉTICAMENTE LA NECESIDAD DE GARANTIZAR UNAS TOLERANCIAS Y ESPECIl
CACIONES SOBRE LA PRECISIØN DE LAS PIEZAS INTERCAMBIABLES
,OS GRÉlCOS DE CONTROL FUERON PUESTOS A PRUEBA EN TRABAJOS DE CAMPO CONCRETAMENTE EN PANA
DERÓAS DEL ÉREA DE #HICAGO ANTES DE SER INTRODUCIDAS EXITOSAMENTE COMO HERRAMIENTA DE CONTROL EN
TIEMPO REAL DE LAS LÓNEAS DE PRODUCCIØN DE LA INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES ESTADOUNIDENSE ,A
DIFUSIØN DEL CONCEPTO TAMBIÏN SE BASØ EN LA OBRA ESCRITA %L PRIMER LIBRO QUE APARECIØ SOBRE #%#
FUE PRECISAMENTE SUYO 3E TITULABA %CONOMIC #ONTROL OF 1UALITY OF -ANUFACTURED 0RODUCTS Y SE PUBLICØ EN
5N DOCUMENTO SUBSIGUIENTE FUE PUBLICADO POR LA !MERICAN 3OCIETY FOR 4ESTING -ATERIALS EN
CON EL TÓTULO !34- -ANUAL ON 1UALITY #ONTROL OF -ATERIALS 4RAS IMPARTIR UN CURSO EN LA 5NIVERSITY
#OLLEGE DE ,ONDRES EN MAYO DE SU PENSAMIENTO ACABA MADURANDO EN SU OBRA "3 !PPLI
CATION OF 3TATISTICAL -ETHODS TO )NDUSTRIAL 3TANDARDIZATION AND 1UALITY #ONTROL %N 3HEWHART
DIVULGA SU MÏTODO ESTADÓSTICO DE CONTROL DE CALIDAD EN 3TATISTICAL -ETHOD FROM THE 6IEW 0OINT OF 1UALITY
#ONTROL
0ESE A ESTOS PROGRESOS DURANTE LA ETAPA DEPRESIVA DE EL CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD NO
PASABA DE SER UNA CURIOSIDAD CIENTÓlCA CONOCIDA EN CENÉCULOS RESERVADOS LOS LABORATORIOS DE "ELL SOBRE
TODO Y POCO APLICADA EN LA PRÉCTICA INDUSTRIAL .O OBSTANTE ESTE DECENIO CONTEMPLØ AVANCES SIGNIlCA
0ARA CONSTRUIR SU OBRA 3HEWHART SE BENElCIØ DE LOS MÏTODOS DE DISE×O ESTADÓSTICO DE EXPERIMENTOS DESARROLLADOS POR
EL ESTADÓSTICO BRITÉNICO " ! &ISHER EN LA DÏCADA DE Y QUE PUSO EN PRÉCTICA PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS CULTIVOS DE PATATA Y CEREALES 3HEWHART CONVIRTIØ LOS MÏTODOS DE &ISHER EN UNA DISCIPLINA DE CONTROL DE CALIDAD PARA LAS
PLANTAS PRODUCTIVAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TIVOS EN EL ENFOQUE LA MAYORÓA DE ELLOS IMPULSADOS POR 3HEWHART DESDE SU PUESTO DE 0RESIDENTE DEL
*OINT #OMMITTEE ON THE $EVELOPMENT OF !PPLICATIONS OF 3TATISTICS IN %NGINEERING AND -ANUFACTURING PUESTO EN
MARCHA CONJUNTAMENTE POR LA !MERICAN 3OCIETY FOR 4ESTING -ATERIALS Y LA !MERICAN 3OCIETY OF -ECHANICAL
%NGINEERS
,A INVESTIGACIØN DEL #%# TAMBIÏN AVANZØ RÉPIDAMENTE EN EL PAÓS QUE DIO ORIGEN A LA ESTADÓSTICA
MODERNA 'RAN "RETA×A GRACIAS A LOS TRABAJOS DE +ARL 0EARSON Y DE SU HIJO % 3 0EARSON %L AVANCE MÉS
SIGNIlCATIVO EN EL DESARROLLO DE PLANES DE MUESTREO DE MATERIALES Y PRODUCTOS FUE SU AMPLIACIØN AL ÉREA DE
MEDICIØN DEL TRABAJO HUMANO EN EL SISTEMA %STA INNOVACIØN FUE OBRA DE LOS TRABAJOS DEL BRITÉNICO ,EONARD
( # 4IPPETT QUIEN PROPUSO LA UTILIZACIØN DE UN GRÉlCO DE ESCALAS EN LUGAR DE APLICAR LA DESVIACIØN
ESTÉNDAR COMO MEDIDA DE VARIABILIDAD ,OS ESTUDIOS DE 4IPPETT ASÓ COMO LAS TÏCNICAS ANÉLOGAS USADAS POR
LAS MISMAS FECHAS EN %STADOS 5NIDOS POR -ORROW HAN SIDO SUMAMENTE ÞTILES AL PERMITIR SIMPLIlCAR LOS
CÉLCULOS NECESARIOS PARA ELABORAR UN CUADRO DE CONTROL Y FACULTAR LA FORMULACIØN DE UNA TEORÓA DE PROCEDI
MIENTOS DE MUESTREO QUE SIRVIESE PARA DETERMINAR NORMAS DE DEMORAS TIEMPOS DE TRABAJO ETC
3IN EMBARGO A PESAR DE SUS PROMETEDORAS EXPECTATIVAS LAS TEORÓAS DE 3HEWHART Y 4IPPETT PERMA
NECIERON IGNORADAS CASI POR COMPLETO POR LA INDUSTRIA OCCIDENTAL DURANTE CASI A×OS ,A APLICACIØN
A GRAN ESCALA DE ESTAS NUEVAS IDEAS DE #%0 NO SE PUSO DE MODA HASTA LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL #U
RIOSAMENTE EL PRINCIPAL FRENO PUDO ESTAR EN LOS PRIMEROS RESULTADOS DEL #%# LAS TÏCNICAS DE MUESTREO
ESTADÓSTICO %STAS TÏCNICAS PERMITÓAN UNA INSPECCIØN AL lNAL DE LA LÓNEA MÉS ElCIENTE QUE LAS PRÉCTICAS
ANTERIORES LO CUAL MINIMIZØ LAS VENTAJAS DEL #%0
&UE PRECISAMENTE LA CONmAGRACIØN EL FACTOR DETERMINANTE DE SU APLICACIØN Y MEJORA ,A FUERTE DE
MANDA DE PRODUCTOS DE CALIDAD BARATOS Y EN GRANDES CANTIDADES QUE LA GUERRA IMPUSO A LA PRODUCCIØN
DEMOSTRØ QUE LOS PROCEDIMIENTOS TRADICIONALES DE FABRICACIØN DE LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA NO ESTABAN
A LA ALTURA DE LAS CIRCUNSTANCIAS 3I BIEN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIØN TENÓAN SU PARTE DE CULPA PUES LAS
PÏRDIDAS POR ARTÓCULOS DESECHADOS SE SITUABAN COMÞNMENTE ENTRE EL Y EL !BBOTT Y ,EAMAN
EL ÉREA DE INSPECCIØN ERA TODAVÓA MÉS DElCIENTE #ON EL lN DE ACELERAR EL TRABAJO LOS RESPON
SABLES DE INSPECCIØN ADOPTABAN MÏTODOS POCO lABLES #ONSECUENTEMENTE LAS SECCIONES DE REELABORACIØN
DE LOS PRODUCTOS DESECHADOS LLEGARON A SER TAN GRANDES COMO EL PROPIO DEPARTAMENTO DE INSPECCIØN ,AS
NECESIDADES PRODUCTIVAS OBLIGABAN A DAR POR BUENO UN PORCENTAJE ALTO DE PRODUCTOS Y COMPONENTES QUE
NO CUMPLÓAN LOS REQUISITOS MÓNIMOS ,A PRECARIA SITUACIØN EN CALIDAD DE LA INDUSTRIA OCCIDENTAL QUE EL PRI
MER ENFOQUE TÏCNICO ORIENTADO AL PRODUCTO NO PUDO CORREGIR SE CONSIDERØ INACEPTABLE EN %STADOS 5NIDOS
!SÓ EN SE PUBLICØ EL MANUAL DE PRESENTACIØN DE DATOS BAJO LA DIRECCIØN DE $ODGE A LA SAZØN 0RESIDENTE DEL
-ANUAL #OMMITTEE COMPLETADO EN CON DOS SUPLEMENTOS EL SUPLEMENTO ! TITULADO 0RESENTING ¢ LIMITS OF UNCERTAINTY OF
AN OBSERVED AVERAGE Y EL SUPLEMENTO " QUE REZABA #ONTROL CHART METHOD OF ANALYSIS AND PRESENTATION OF DATA %STE MANUAL HA SIDO
POSTERIORMENTE OBJETO DE REVISIONES POR LA COMISIØN %
SOBRE MÏTODOS ESTADÓSTICOS %L -ASSACHUSETTS )NSTITUTE OF 4ECHNO
LOGY TAMBIÏN HIZO IMPORTANTES CONTRIBUCIONES DADAS A CONOCER EN LA CONFERENCIA SOBRE CONTROL DE CALIDAD DIRIGIDA POR % 3
0EARSON EN Y EN EL CURSO DE VERANO CONDUCIDO POR 'EORGE 7ADSWORTH EN
+ARL 0EARSON FUNDA "IOMÏTRICA EN 3U HIJO % 3 0EARSON COMPILA LAS TABLAS DE "IOMÏTRICA E INCENTIVA LA DIFUSIØN
DE LAS INVESTIGACIONES DE 3HEWHART EN 'RAN "RETA×A INVITÉNDOLE A PRONUNCIAR UNA SERIE DE CONFERENCIAS SOBRE ESTADÓSTICA APLI
CADA EN LA ,ONDON 5NIVERSITY EN
!UNQUE SU PRIMER TRABAJO APARECIØ EN EL DESARROLLO DE SU TEORÓA SOBRE LOS FACTORES DE CONVERSIØN DE ESCALAS PARA
LOS LÓMITES DE CONTROL DE LOS CUADROS DE PROMEDIO TAMBIÏN CONOCIDA COMO TEORÓA DEL MUESTREO DEL TRABAJO VIO LA LUZ EN
DENTRO DEL LIBRO 4HE APPLICATION OF STATISTICAL METHODS TO INDUSTRIAL STANDARDIZATION AND QUALITY CONTROL DONDE LA "RITISH 3TANDARDS )NS
TITUTION DIVULGØ LA "RITISH 3TANDARD 0EARSON
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
CON VISTAS A SUS NECESIDADES BÏLICAS 0OR TANTO EN EL CAMBIO DE RUMBO DEL CONTROL DE CALIDAD ADEMÉS DE
LAS INVESTIGACIONES YA SE×ALADAS FUE TAREA FUNDAMENTAL LA ADOPCIØN DEL ENFOQUE DE #%# POR LA INDUSTRIA
MILITAR DE ESTE PAÓS Y EL SUBSIGUIENTE ESFUERZO DE ESTANDARIZACIØN
,AS NECESIDADES NO ERAN SØLO DE DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO SINO TAMBIÏN DE FORMACIØN DE LA MANO DE
OBRA INDUSTRIAL EN EL #%# SUSTANCIALMENTE GRÉlCOS DE CONTROL Y TÏCNICAS DE MUESTREO %S ASÓ COMO $EMING
'RANT 7AREHAM Y 7ORKING DESARROLLAN CUATRO HISTØRICOS CURSOS EL PRIMERO EN LA 3TANFORD 5NIVERSITY LOS DOS
SIGUIENTES EN ,OS NGELES Y EL ÞLTIMO EN 3AN &RANCISCO DURANTE $OS AGENCIAS GUBERNAMENTALES LA
7AR 0RODUCTION "OARDS /FlCE OF 0RODUCTION 2ESEARCH AND $EVELOPMENT Y LA /FlCE OF %DUCATIONS %NGINEERING 3CIENCE
AND -ANAGEMENT 7AR 4RAINING 0ROGRAM ADOPTARON DICHOS CURSOS EXTENDIÏNDOLOS POR TODO EL PAÓS
%NTRE ESTOS EXPERTOS $EMING ERA RECONOCIDO COMO EL LÓDER POR SUS CONOCIMIENTOS Y SU ORATORIA
%L TRABAJO DE $EMING TITULADO 3AMPLE DESIGN IN BUSINESS RESEARCH PUBLICADO EN PUEDE CONSIDERARSE
REPRESENTATIVO DEL CONOCIMIENTO ACUMULADO EN ESTA ETAPA 3U ENFOQUE ALTAMENTE ESTADÓSTICO INSISTE EN
QUE EL OBJETIVO PRINCIPAL MIENTRAS UN PROCESO EXHIBE VARIACIØN ES REDUCIR SU VARIABILIDAD
%L DESARROLLO EN LA POSTGUERRA DE LAS TÏCNICAS DE #%# HA SIDO RÉPIDO TANTO EN LAS TÏCNICAS DE
MUESTREO COMO EN LOS MÏTODOS DE #%0 #OMO BOTØN DE MUESTRA PUEDE CITARSE EL TESTIMONIO
DE )SHIKAWA TRAS SU VIAJE A %STADOS 5NIDOS EN LOS GRÉlCOS DE CONTROL ERAN USADOS
AMPLIAMENTE COMO ATESTIGUABA LA UTILIZACIØN DE GRÉlCOS POR LOS TRABAJADORES DE LA PLANTA
DE 7ESTERN %LECTRIC EN !LENTOWN LOS GRÉlCOS DE LOS EMPLEADOS EN LAS INSTALACIONES DE
PRODUCCIØN DE PELÓCULAS EN COLOR DE %ASTMAN +ODAK O SU APLICACIØN EN BANCOS LÓNEAS AÏREAS GRANDES
ALMACENES Y EMPRESAS MANUFACTURERAS %N CAMBIO LA DIFUSIØN DE LOS MÏTODOS DEL #%# EN %UROPA TRAS
LAS APLICACIONES PIONERAS BRITÉNICAS HA DE ESPERAR PRÉCTICAMENTE HASTA LOS A×OS CON LA POLINIZACIØN
QUE TRAJERON CONSIGO PROFESORES NORTEAMERICANOS QUE VISITARON EL CONTINENTE %MPIEZAN ENTONCES A
SURGIR EXPERIENCIAS EN &RANCIA !LEMANIA /CCIDENTAL 3UIZA 3UECIA )TALIA Y #HECOSLOVAQUIA
%N EL MINISTERIO DE LA GUERRA NORTEAMERICANO PIDE A "ELL ,ABS QUE DIFUNDA LOS MÏTODOS ESTADÓSTICOS PARA EL CONTROL
DE LA CALIDAD EN LAS FÉBRICAS DE ARMAMENTO ,OS TRABAJOS LLEVADOS A CABO POR EL 3TATISTICAL 2ESEARCH 'ROUP DE LA #OLUMBIA 5NI
VERSITY PERMITIERON NOTABLES AVANCES QUE CONDUJERON A LA APLICACIØN GENERALIZADA DEL MUESTREO DE ACEPTACIØN A LOS
SUMINISTROS MILITARES 0ROGRESOS IGUALMENTE DESTACABLES FUERON LOS ESFUERZOS DE NORMALIZACIØN DE MATERIAL MILITAR REALIZADOS POR
LA !MERICAN .ATIONAL 3TANDARDS )NSTITUTE !.3) DESDE POR ENCARGO DEL DEPARTAMENTO DE GUERRA #ON EL lN DE ELABORAR UN
PROYECTO SOBRE LA APLICACIØN DE LOS MÏTODOS ESTADÓSTICOS DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS MATERIALES Y DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS SE
CREØ UNA COMISIØN TÏCNICA INTEGRADA POR $ODGE $EMING 3IMON Y 7AREHAM FRUTO DE LA CUAL FUE LA APLICACIØN DE LOS !MERICAN
7AR 3TANDARDS : Y : MAYO DE Y DEL : ABRIL DE %STOS ESTÉNDARES SE CONVIRTIERON MÉS TARDE EN LAS NORMAS
"
"
Y "
DE LA !.3)!31# !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL Y EN LA "3 DE LA "RITISH 3TANDARDS
)NSTITUTION ,A INSPECCIØN POR ATRIBUTOS SE APLICØ DE MANERA GENERAL TRAS EL DESARROLLO DE LA -ILITARY 3TANDARD -),
34$
EN QUE HA SIDO OBJETO DE DIVERSAS VERSIONES POSTERIORES 53 $EPARTMENT OF $EFENSE 3TANDARDIZATION $IVISION
(AMAKER 'RANT ,A INSPECCIØN POR VARIABLES DESARROLLADA DETALLADAMENTE POR EL 3TATISTICAL 2ESEARCH 'ROUP Y
POR "OWKER Y 'OODE LLEVØ AL ESTABLECIMIENTO DE LA -ILITARY 3TANDARD -),
34$
EN 53 $EPARTMENT
OF $EFENSE 3TANDARDIZATION $IVISION 0OSTERIORMENTE ESTOS DOS DOCUMENTOS HAN PASADO A FORMAR PARTE DEL SISTEMA !.3)
CON LOS CØDIGOS :
Y :
RESPECTIVAMENTE !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL #ON ELLO AMBAS
NORMAS HAN PASADO A SER CONSIDERADAS EN TODO EL MUNDO COMO LOS SISTEMAS DE MUESTREO PARA LA INSPECCIØN POR ATRIBUTOS Y POR
VARIABLES DE REFERENCIA PARA LA TECNOLOGÓA DE CALIDAD $ODGE RESUMIØ LAS TEORÓAS Y LAS ETAPAS QUE CONDUJERON A LA ELABORACIØN DE
DICHOS DOCUMENTOS EN UN TRABAJO CLÉSICO .OTES ON THE EVOLUTION OF ACCEPTANCE SAMPLING PUBLICADO EN $ODGE
0UEDEN CONSULTARSE AL RESPECTO $UNCAN $EMING Y (ALD
4RABAJOS DE REFERENCIA DE ESTA ETAPA SON ENTRE OTROS "ATHER "OX Y *ENKINS "ARNARD $UN
CAN Y $UDDING Y *ENNETT
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N CONCLUSIØN LA SEGUNDA GENERACIØN EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD SE CARACTERIZØ POR TENER COMO
CENTRO DE PREOCUPACIØN EL CONTROL DE LA CALIDAD EN EL PROCESO %L CONCEPTO DE CALIDAD SUBYACENTE SIGUE
SIENDO EL CUMPLIMIENTO DE ESPECIlCACIONES POR LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA 0ERO LA LABOR DEL CONTROL
DE CALIDAD NO SE LIMITA YA A COMPROBAR SI LAS PIEZAS Y PRODUCTOS SON CONFORMES CON LOS ESTÉNDARES PRE
ESTABLECIDOS AL lNAL DE LA LÓNEA DE PRODUCCIØN INSPECCIØN lNAL QUE SE MANTIENE COMO SALVAGUARDIA lNAL
PARA EL CLIENTE !DEMÉS SE PREOCUPA POR ESTUDIAR LOS PROBLEMAS DE LA LÓNEA PROCESO nEQUIPADO CON MÏ
TODOS ESTADÓSTICOSn PARA IDENTIlCAR LAS CAUSAS DE VARIABILIDAD EXCESIVA COGNOSCIBLES Y DESARROLLAR ACCIONES
PARA CORREGIRLAS %N CONSECUENCIA SUPONE UN AVANCE SIGNIlCATIVO EN EL MOVIMIENTO DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD %L CONTROL CONTINUO DEL PROCESO DE PRODUCCIØN EN TODAS SUS FASES PERMITE UNA CIERTA REDUCCIØN
DEL DESPILFARRO INTERNO SIENDO POR TANTO ECONØMICAMENTE MÉS ElCIENTE QUE LA INSPECCIØN 4AMBIÏN IN
CORPORA ALGÞN ELEMENTO DE MEJORA PUES NO SE LIMITA A DESECHAR O REPROCESAR LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS
BUSCANDO SUS ORÓGENES PARA ELIMINARLOS Y MEJORAR LOS PROCESOS %N CAMBIO ESTE ENFOQUE DE LA CALIDAD
SIGUE SIENDO REACTIVO PUES LA DETECCIØN Y LA CORRECCIØN DE ERRORES SE PRODUCEN TRAS LA FABRICACIØN SIN
INCORPORAR MEDIDAS DE PREVENCIØN %L #%# SIGUE IGUALMENTE CENTRADO EN LA FUNCIØN PRODUCTIVA SIN
CONSIDERAR LA CALIDAD DEL RESTO DE LA ORGANIZACIØN
%STA PERSPECTIVA SUSTITUYØ COMPLETAMENTE A PARTIR DE LA DÏCADA DE A LA ORIENTACIØN HACIA
EL PRODUCTO ABANDONADA POR ANACRØNICA EN LA COMUNIDAD DE EXPERTOS SI BIEN HA PERSISTIDO COMO
ANOMALÓA EN EMPRESAS DEFECTUOSAMENTE GESTIONADAS HASTA NUESTROS DÓAS ,A IMPORTANCIA PROGRESIVA QUE
FUE ADQUIRIENDO LA CALIDAD FACILITØ LA CONSOLIDACIØN DEL CONTROL DE CALIDAD COMO FUNCIØN INDUSTRIAL ASÓ
COMO EL RECONOCIMIENTO DEL INGENIERO O TÏCNICO DE CALIDAD COMO ESPECIALISTA INDUSTRIAL DEDICADO A
LA FORMACIØN EN TÏCNICAS DE CONTROL DE PROCESOS TÏCNICAS DE lABILIDAD ETC
3IN EMBARGO EL #%# SIGUE SIENDO RESPONSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIØN !UNQUE
3HEWHART ESTABLECIØ PIONERAMENTE EN 7ESTERN %LECTRIC LA SEPARACIØN ENTRE LAS FUNCIONES DE CALIDAD
Y FABRICACIØN HACIENDO DEPENDER LA PRIMERA DIRECTAMENTE DE LA DIRECCIØN LA PRÉCTICA EMPRESARIAL NO
SIGUIØ SU EJEMPLO DURANTE ESTA ETAPA 5N EFECTO DESTACADO DE ESTE DISE×O ORGANIZATIVO ES QUE AL SER LOS
MISMOS DIRECTIVOS RESPONSABLES DEL LOGRO DE LA PRODUCCIØN PREVISTA Y DE LOS ESTÉNDARES DE CALIDAD INCU
RREN FRECUENTEMENTE EN CONmICTOS DE OBJETIVOS (ASTA LA DÏCADA DE ESTE CONmICTO SE HA RESUELTO
EN LA EMPRESA OCCIDENTAL PREOCUPÉNDOSE ANTES DE CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE FABRICACIØN A COSTA DE
INCURRIR EN DEFECTOS Y EN LOS COSTES SUBSIGUIENTES %STA CONDUCTA SE EXPLICABA POR ESTAR EN UN MERCADO
DE OFERTA CON SALIDA PARA TODO TIPO DE PRODUCTOS INCLUSO LOS DEFECTUOSOS CON MÉRGENES DE BENElCIOS
JUGOSOS QUE ABSORBÓAN LOS COSTES DE LOS DESPERDICIOS Y REPROCESOS Y POR LA FALTA DE CONCIENCIACIØN DIREC
TIVA QUE LES HACÓA PENALIZAR MÉS SEVERAMENTE LA INFRAPRODUCCIØN QUE LA INFRACALIDAD OBVIANDO EL COSTE Y
LAS AÞN ESCASAS RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES POR LA NO CALIDAD
%STA SEGUNDA ETAPA DE LA HISTORIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MANIlESTA UNA ACUSADA CONVERGENCIA
CON EL MOVIMIENTO QUE DENTRO DE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN HA RECIBIDO EL NOMBRE DE -ANAGEMENT
3CIENCE %STE ENFOQUE DEBE SU DENOMINACIØN AL )NSTITUTE OF -ANAGEMENT 3CIENCES FUNDADO EN CON EL
OBJETO DE iIDENTIlCAR EXTENDER Y UNIlCAR EL CONOCIMIENTO CIENTÓlCO QUE CONTRIBUYE AL ENTENDIMIENTO
Y PRÉCTICA DE LA ADMINISTRACIØNw %L PROGRESO DE LAS TÏCNICAS DE GESTIØN BASADAS EN MÏTODOS CUANTITATI
VOS ENTRE LOS A×OS Y DIO EL IMPULSO NECESARIO PARA FUNDAR LAS DECISIONES EN MÏTODOS RACIONALES
ESPECIALMENTE DERIVADOS DE LA INVESTIGACIØN OPERATIVA Y LA TEORÓA DE LA DECISIØN $ESDE SU NACIMIENTO EL
MOVIMIENTO CUANTITATIVO EN LA DIRECCIØN AL IGUAL QUE EL ENFOQUE TÏCNICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
HAN RESPONDIDO A UNA MISMA INQUIETUD AFRONTAR PROBLEMAS ECONØMICOS O DE ELECCIØN DE UNA MANERA
CIENTÓlCA APLICANDO MÏTODOS DERIVADOS DE LAS MATEMÉTICAS Y LA ESTADÓSTICA
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA PREVENCIØN
%L #%# QUEDØ PUES BIEN ESTABLECIDO EN LA EMPRESA OCCIDENTAL EN LA DÏCADA DE AL MENOS EN
CUANTO AL DESARROLLO DE LAS IDEAS TÏCNICAS Y ESTADÓSTICAS %LLO NO FUE ØBICE PARA QUE FUESE LENTO EL CRECI
MIENTO EN LA EXPLOTACIØN GERENCIAL DE SUS IMPLICACIONES %L HINCAPIÏ EN LOS MÏTODOS ESTADÓSTICOS LLEVØ
A LA ERRØNEA IMPRESIØN DE QUE ESTADÓSTICA Y CONTROL DE CALIDAD ERAN LO MISMO ASÓ COMO A CREER QUE ERA
UNA CUESTIØN EXCLUSIVAMENTE TÏCNICA QUE ENTUSIASMABA MUY POCO A LA ALTA DIRECCIØN Y A LOS MANDOS IN
TERMEDIOS #ONSECUENTEMENTE NO EXISTÓA UNA ESTRUCTURA QUE PERMITIESE ADOPTAR LAS MEDIDAS ADECUADAS
PARA MANEJAR LAS RECOMENDACIONES DERIVADAS DEL ANÉLISIS ESTADÓSTICO COMO POR EJEMPLO RECONSTRUIR UN
EQUIPO PARA MEJORAR SU CAPACIDAD DE PROCESO RECHAZAR LOTES DE MATERIALES ADQUIRIDOS DEFECTUOSOS AUN
QUE IMPLICASE PARALIZAR LA LÓNEA DE PRODUCCIØN O EFECTUAR EXPERIMENTOS CON UN NUEVO PRODUCTO ANTES
DE INICIAR SU FABRICACIØN ,AS UNIDADES DE INSPECCIØN NO PODÓAN MANEJAR ElCAZMENTE ESTAS RECOMENDA
CIONES PORQUE CARECÓAN DE PODER PARA ADOPTAR LAS DECISIONES OPORTUNAS %L TRABAJO QUE SEGUÓAN REALIZAN
DO LOS INSPECTORES DE CALIDAD Y LOS INGENIEROS DE DISE×O SEGUÓA LOCALIZADO EN LA INSPECCIØN DEL TRABAJO EN
LA FÉBRICA SIN LA PERSPECTIVA GERENCIAL DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD QUE ERA MUCHO MÉS AMPLIA
,A PRESIØN PARA ENTRAR EN UNA NUEVA ETAPA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NACE EN LAS DÏCADAS DE Y
Y SE SITÞA OTRA VEZ EN %STADOS 5NIDOS ,A DEMANDA FUE EMPUJADA POR LAS NECESIDADES DE INDUSTRIAS TEC
NOLØGICAS COMO LA MILITAR LA AERONÉUTICA O LA ESPACIAL DE ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO POR SUS PRODUCTOS DE LAS
ESPECIlCACIONES DE CALIDAD ANTE LAS GRAVES REPERCUSIONES DE LOS FALLOS EN ESTOS CASOS %L CAMBIO TECNOLØGICO
CONDUJO AL DESARROLLO DE SISTEMAS COMPLEJOS QUE ABARCAN UN GRAN NÞMERO DE COMPONENTES Y SUBSISTEMAS
QUE PUEDEN FALLAR CUANDO FUNCIONE DElCIENTEMENTE UNA SOLA PIEZA 0ARA ESTAS INDUSTRIAS NO ES SUlCIENTE EL
CONTROL ESTADÓSTICO DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS NI LA DETECCIØN A POSTERIORI DE LOS ERRORES ,AS HERRAMIEN
TAS ESTADÓSTICAS PERMITEN LA PREDICCIØN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS PRODUCTOS EN DISTINTOS ESCENARIOS 0ERO LA
PREDICCIØN AUNQUE UN PASO IMPORTANTE NO ES SUlCIENTE PARA EVITAR LOS FALLOS %L ÏNFASIS EN EL MANTENIMIENTO
DE LA UNIFORMIDAD DE LOS PROCESOS PARA ASEGURAR LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES EN TODO MOMENTO
TAMPOCO ES SUlCIENTE ,A REDUCCIØN AL MÓNIMO DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS QUE HABÓA OBSESIONADO YA A
LOS CREADORES DEL #%0 NO PUEDE GARANTIZAR UNA PRODUCCIØN LIBRE DE ERRORES SI ÏSTOS ESTÉN IMPLÓCITOS EN EL DI
SE×O DEL PRODUCTO O DEL PROCESO %L CENTRO DE ATENCIØN SE COLOCØ ENTONCES EN CONSEGUIR UN FUNCIONAMIENTO
lABLE DEL SISTEMA A LO LARGO DEL TIEMPO VÓA UN FUNCIONAMIENTO SEGURO DE LOS COMPONENTES
,A NUEVA ETAPA SUPONE EL NACIMIENTO DEL PROCESO DE SUSTITUCIØN DEL CONCEPTO DE CONTROL POR EL
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD !# QUALITY ASSURANCE %L NUEVO CONCEPTO RECHAZA ASEGURAR EL
PROCESO A TRAVÏS DE LA INSPECCIØN Y PROPUGNA EN CAMBIO EL ASEGURAMIENTO MEDIANTE LA ADECUADA PLANI
lCACIØN ORGANIZACIØN Y CONTROL DE TODAS LAS ACTIVIDADES Y FUNCIONES ORGANIZATIVAS PARA iHACERLO BIEN A LA
PRIMERAw PARA GARANTIZAR O ASEGURAR LA CALIDAD DE DISE×O Y USO A LOS CLIENTES Y USUARIOS lNALES )SHIKAWA
YA INDICA QUE iLA GARANTÓA DE CALIDAD ES EL lN Y LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDADw
%STA NUEVA ETAPA SUPONE CAMBIOS CUALITATIVOS RELEVANTES EN LA HISTORIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
QUE SE VAN DESARROLLANDO PAULATINAMENTE ENTRE LOS A×OS Y TANTO EN %STADOS 5NIDOS COMO EN *A
PØN Y QUE NOSOTROS HEMOS ORGANIZADO EN TRES ETAPAS SUCESIVAS ORIENTACIØN A LA PREVENCIØN ORIENTACIØN
AL SISTEMA Y ORIENTACIØN AL COSTE
5NA CONTRIBUCIØN PIONERA A LA HORA DE SE×ALAR LA IMPORTANCIA DE INCLUIR DISE×ADORES EN EL PROCESO DE MEJORA DE LA
CALIDAD FUE EL TRABAJO DE 2ADFORD 4HE CONTROL OF QUALITY MANUFACTURING QUE DESGRACIADAMENTE TUVO POCO IMPACTO EN SU
TIEMPO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A PRIMERA TRANSFORMACIØN HISTØRICA ES LA ADOPCIØN DE UN ENFOQUE DE PREVENCIØN QUE INSISTE EN
HACER BIEN LAS COSAS DESDE EL PRINCIPIO PARA EVITAR LA APARICIØN DE ERRORES FRENTE AL ÏNFASIS EN LA DETECCIØN
Y CORRECCIØN DE DEFECTOS QUE HABÓA CARACTERIZADO AL ENFOQUE TÏCNICO HASTA EL MOMENTO ,A FUNCIØN DE
CALIDAD SE ENRIQUECE AHORA CON NUEVAS RESPONSABILIDADES EN EL DISE×O DE PRODUCTOS Y PROCESOS EN EL
ASEGURAMIENTO DE LA lABILIDAD DEL SISTEMA MEDIANTE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y DE NUE
VAS TÏCNICAS DE INGENIERÓA EL ESTABLECIMIENTO DE UN CICLO PERIØDICO DE PLANIlCACIØN CONTROL Y MEJORA
DE LA CALIDAD Y LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA
,OS TRABAJOS DE *OSEPH - *URAN SON DECISIVOS EN LA DIFUSIØN DE ESTE NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD
Y LO CONSAGRAN COMO EL PROFESIONAL DE LA CALIDAD QUE MÉS REPERCUSIØN HA ALCANZADO A NIVEL MUNDIAL EN
BUENA MEDIDA POR SU PROLONGADA VIDA Y UNA CARRERA DE MÉS DE A×OS DEDICADA AL MOVIMIENTO POR
LA CALIDAD 5NA PARTE DE SU DILATADA CARRERA DISCURRE PARALELA A LA DE $EMING TRABAJANDO JUNTOS EN LA
PLANTA DE (AWTHORNE VISITANDO AMBOS *APØN POR LAS MISMAS FECHAS PARA AYUDAR A LA REVITALIZACIØN DE LAS
EMPRESAS JAPONESAS TRAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Y SIENDO RECONOCIDOS COMO GURÞS DE LA CALIDAD POR
SU ACU×ACIØN DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE AÞN PERDURAN 3IN EMBARGO EL ALCANCE DE SUS CONTRIBUCIO
NES ES BIEN DIFERENTE $EMING HA PASADO A LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD POR SUS APORTACIONES
ESTADÓSTICAS A ESPECIALISTAS TÏCNICOS MIENTRAS QUE *URAN AMPLÓA EL MARCO DE RESPONSABILIDADES A SUPERVI
SORES DE LÓNEA MANDOS INTERMEDIOS Y DIRECCIØN GENERAL
5NA PIEZA FUNDAMENTAL DEL ARGUMENTO DE *URAN SON LOS COSTES DE LA CALIDAD CONCEPTO IGNORADO
HASTA ESE MOMENTO QUE PERCIBE COMO UNA FUENTE DE OPORTUNIDADES Y PROYECTOS DE MEJORA !L INTRODU
CIR LA IDEA DE QUE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD SON iORO EN LA MINAw CENTRA LA ATENCIØN DE LA DIRECCIØN EN
LA MEJORA DE LA RENTABILIDAD QUE PUEDE ALCANZAR ATACANDO LOS FOCOS DE DESPILFARRO O DE DEFECTOS 9A EN
LA PRIMERA EDICIØN DE DE SU LIBRO ESENCIAL Y REFERENCIA INTERNACIONAL EN LA MATERIA DESDE ENTONCES
n COPIAS VENDIDAS EN SUS CUATRO PRIMERAS EDICIONESn 1UALITY #ONTROL (ANDBOOK *URANS 1UALITY
(ANDBOOK DESDE SU QUINTA EDICIØN *URAN ANALIZA LOS COSTES DE LA CALIDAD DESDE UN NUEVO PRISMA SEPA
RANDO ENTRE COSTES EVITABLES Y COSTES NO EVITABLES !L lJAR COMO OBJETIVO CLAVE DE CUALQUIER EMPRESA EL
6ÏASE 0HILLIPS $ONALDSON PARA UN SEMBLANZA DE LA VIDA Y OBRA DE *URAN DESDE SU NACIMIENTO EN EN 2U
MANIA HASTA SU ØBITO EN #ONSÞLTESE TAMBIÏN SU AUTOBIOGRAFÓA !RCHITECT OF 1UALITY PUBLICADA EN
4RAS GRADUARSE A LOS A×OS COMO INGENIERO ELÏCTRICO POR LA 5NIVERSITY OF -INNESOTA EL PRIMER TRABAJO DE *URAN
SE DESARROLLØ EN (AWTHORNE A CUYA SECCIØN DE INSPECCIØN ESTADÓSTICA DE CALIDAD FUE ASIGNADO 0RONTO ALCANZA LA POSICIØN DE
JEFE DE LA DIVISIØN DE RESULTADOS DE INSPECCIØN SUBIENDO RÉPIDAMENTE POR LA JERARQUÓA DE 7ESTERN %LECTRIC HASTA ALCANZAR LA
DIRECCIØN DE INGENIERÓA CORPORATIVA 3U TRAYECTORIA INCLUYE EL SERVICIO EN LA ADMINISTRACIØN PÞBLICA COMO PROFESOR Y JEFE DEL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÓA INDUSTRIAL EN LA .EW 9ORK 5NIVERSITY Y MÉS TARDE COMO CONSULTOR Y AUTOR DE RECONOCIMIENTO
INTERNACIONAL 3U LABOR HA TENIDO UN GRAN IMPACTO A LO CUAL HA CONTRIBUIDO SU CREACIØN DE UNA CORPORACIØN EL *URAN )NSTITUTE
EN Y EN DE UNA ORGANIZACIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO LA *URAN &OUNDATION PARA VENDER Y DIVULGAR SU PENSAMIENTO !UTOR
DE MÉS DE LIBROS TRADUCIDOS AL MENOS A LENGUAS HA DESEMPE×ADO UN PAPEL CRUCIAL PARA EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
EN %STADOS 5NIDOS Y *APØN
3U PRIMER TRABAJO i)NSPECTORS %RRORS IN 1UALITY #ONTROLw PUBLICADO EN -ECHANICAL %NGINEERING EMPIEZA YA A DESVELAR
LAS INSUlCIENCIAS DEL ENFOQUE ESTADÓSTICO %L PROPIO *URAN HA RELATADO LAS DIlCULTADES QUE TUVO YA EN PARA PUBLICAR
UN ARTÓCULO EN )NDUSTRIAL 1UALITY #ONTROL TITULADO i$IRECTIONS FOR !31#w DONDE DEFENDÓA LA TESIS DE QUE EL ENFOQUE ESTADÓSTICO
DE LA CALIDAD ESTABA SUPERADO Y MANIFESTABA SU INSATISFACCIØN CON LA ORIENTACIØN ESTADÓSTICA DE LA !31# EN SUS INICIOS 4RAS
SU TRASLADO A LA SEDE CORPORATIVA DE 7ESTERN %LECTRIC EN .UEVA 9ORK EN *URAN SE CONVIERTE EN MIEMBRO ACTIVO DE LAS
ORGANIZACIONES PROFESIONALES PARA EL DESARROLLO DEL MANAGEMENT ENTRE ELLAS 3OCIETY FOR THE !DVANCEMENT FOR -ANAGEMENT !MERICAN
-ANAGEMENT !SSOCIATION Y !3-% %L CURSO QUE OFRECE EN SOBRE i-ANAGEMENT OF 1UALITY #ONTROLw ES EL PRIMERO QUE
AMPLÓA EL APRENDIZAJE EN CALIDAD MÉS ALLÉ DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÓSTICAS PARA INCLUIR NOCIONES DE DIRECCIØN DE EMPRESAS
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
INCREMENTO DE LA CONFORMIDAD AL TIEMPO QUE LA REDUCCIØN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD *URAN ABRE UN CA
MINO SIN RETORNO QUE MÉS TARDE HAN SEGUIDO PULIENDO &IEGENBAUM Y #ROSBY ENTRE OTROS 3IN EMBARGO
LA DECISIØN DE CUÉNTO INVERTIR EN LA MEJORA DE LA CALIDAD SIGUE *URAN RESERVÉNDOLA A LA DIRECCIØN PORQUE
SIGUE VIENDO TRADE
OFFS POR EJEMPLO DE LA INVERSIØN EN MEJORA DE LA CALIDAD DEL DISE×O ENTRE COSTES DE
FABRICACIØN Y ACEPTACIØN DEL MISMO POR LOS CLIENTES
,A LØGICA ECONØMICA DE LA INVERSIØN EN PREVENCIØN HA SIDO UN CATALIZADOR DEL INTERÏS DE LOS DI
RECTIVOS POR UN PROBLEMA HASTA ENTONCES RESTRINGIDO AL ÉREA TÏCNICA 3IN EMBARGO *URAN NO OLVIDØ LA
DIMENSIØN HUMANA DE LA CALIDAD 0RECISAMENTE SU SIGUIENTE LIBRO -ANAGERIAL "REAKTHROUGH EDITADO EN
ESTUDIA LA RESISTENCIA CULTURAL AL CAMBIO APUNTANDO QUE LA PERSONA QUE IDENTIlCA PROBLEMAS ES
TRATADA COMO UN MARGINADO PORQUE LA MASA INTERPRETA SU DESEO DE MEJORA COMO UNA CRÓTICA PERSONAL Y
REACCIONA CON HOSTILIDAD 3U CONCEPTO DE iORO EN LA MINAw NO SØLO DESPERSONALIZA LA IDENTIlCACIØN DE
PROBLEMAS SINO LA HACE UNA PRÉCTICA DESEABLE 4AMBIÏN AQUÓ ESTABLECE LOS PRINCIPIOS QUE DEBIERA SEGUIR
LA DIRECCIØN PARA CREAR UN CAMBIO BENÏlCO EN CALIDAD Y PREVENIR CAMBIOS ADVERSOS 3U TRILOGÓA DE LA CA
LIDAD LOS TRES PROCESOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD PLANIlCACIØN CONTROL Y MEJORA ORIENTA CLARAMENTE LA
LABOR DE LA DIRECCIØN HACIA LA MEJORA CONTINUA LO QUE REQUIERE UNA RUPTURA DE ACTITUDES ORGANIZACIØN
CONOCIMIENTOS CULTURA Y RESULTADOS INTRODUCIENDO LA IDEA DE QUE LA RUPTURA ES UN CAMBIO REVOLUCIONA
RIO QUE SURGE SOBRE EL IMPACTO ACUMULADO DE MUCHAS PEQUE×AS MEJORAS ANTICIPANDO ASÓ EL CONCEPTO DE
+AIZEN 3U PENSAMIENTO EN ESTE ASPECTO SIGUIØ DESARROLLÉNDOSE EN VARIOS LIBROS 4HE #ORPORATE $IRECTOR
ESCRITO CON * + ,OUDEN DONDE ESTABLECE LOS PRINCIPIOS QUE DEBIERAN GUIAR EL TRABAJO DEL CONSEJO DE
ADMINISTRACIØN 1UALITY 0LANNING AND !NALYSIS ESCRITO CON &RANK 'RYNA PARA QUE SIRVIESE DE PRE
PARACIØN AL EXAMEN DE INGENIERO DE CALIDAD CERTIlCADO POR !31 5PPER -ANAGEMENT AND 1UALITY
Y ! (ISTORY OF -ANAGING FOR 1UALITY $OS DE SUS OBRAS PØSTUMAS *URAN ON ,EADERSHIP FOR 1UALITY
Y *URAN ON 0LANNING FOR 1UALITY COMPLETAN SU MÏTODO DE ENTRENAMIENTO PARA ALCANZAR
Y MANTENER EL LIDERAZGO EN CALIDAD GLOSANDO EL PAPEL QUE DEBEN DESEMPE×AR LOS ALTOS DIRECTIVOS PARA
ALCANZAR ESA META Y LOS MEDIOS QUE HAN DE USAR PARA ELLO ,AS SEIS FASES PARA LA SOLUCIØN DE PROBLEMAS PARA
LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL MODELO DE ESPIRAL DE LA CALIDAD SON APORTACIONES DE GRAN IMPACTO AÞN VIGENTES
/TRAS IDEAS INNOVADORAS FRUTO DE SU TRABAJO SON LA INTRODUCCIØN DEL CONCEPTO DEL CLIENTE INTERNO DEL
CONSEJO DE CALIDAD Y DE LA DISTINCIØN ENTRE CAUSAS TRIVIALES Y CRØNICAS DE CALIDAD APLICANDO EL PRINCIPIO
DE 0ARETO O NORMA
%N ESTA NUEVA ETAPA EL CONCEPTO DE CALIDAD SUFRE UNA TRANSFORMACIØN DECISIVA ,A CALIDAD SUPERA
EL CONCEPTO DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES PARA SIGUIENDO A *URAN ADOPTAR LA NOCIØN DE iAP
TITUD PARA EL USOw DEL PRODUCTO QUE PUEDE DESAGREGARSE EN CALIDAD DE DISE×O CALIDAD DE CONFORMIDAD
DISPONIBILIDAD Y SERVICIO 0ARA ALCANZAR LA APTITUD PARA EL USO *URAN HA DESARROLLADO UN ENFOQUE GLOBAL DE
CALIDAD QUE ABARCA EL CICLO DE VIDA COMPLETO DEL PRODUCTO DESDE SU DISE×O HASTA EL MOMENTO DEL SERVICIO
AL USUARIO 4RAS ANALIZAR CUIDADOSAMENTE CADA ÉREA CON UNA AMPLIA UTILIZACIØN DE TÏCNICAS ESTADÓSTICAS ELA
BORØ ESQUEMAS PARA ESPECIlCAR Y CUANTIlCAR SU IMPACTO SOBRE VARIOS ELEMENTOS DE LA APTITUD PARA EL USO
,A EXPANSIØN DE LA DEMANDA QUE %UROPA Y %STADOS 5NIDOS EMPIEZAN A EXPERIMENTAR DESDE
lNALES DE LOS A×OS INDUJO OTROS PROBLEMAS DE PRODUCCIØN %L NOTABLE INCREMENTO DEL VOLUMEN
DE FABRICACIØN DILATØ EL STOCK DE EXISTENCIAS EN ALMACÏN Y LOS PROBLEMAS DE PROGRAMACIØN DE LA
PRODUCCIØN SE COMPLICARON CON COMPLEJOS REQUERIMIENTOS ,A MODERNA GESTIØN DE COMPRAS O DE
,OS DOS PRIMEROS ELEMENTOS DE LA TRILOGÓA MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD LOS ENUNCIØ EN -ANAGERIAL "REAKTHROUGH
E INCORPORØ EL TERCERO LA PLANIlCACIØN EN *URAN ON 0LANNING FOR 1UALITY
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MATERIALES NACE EN ESTOS MOMENTOS APORTANDO DIFERENTES ALGORITMOS PARA PLANIlCAR LAS COMPRAS Y
LA PRODUCCIØN %L DESARROLLO DE LA INFORMÉTICA Y EL EMPUJE DE LA !MERICAN 0RODUCTION AND )NVENTORY
#ONTROL 3OCIETY !0)#3 BRINDAN UN GRAN IMPULSO DURANTE LOS A×OS
FACILITANDO EL PERFECCIONA
MIENTO DE LA PLANIlCACIØN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING -20
) Y MÉS TARDE SU AMPLIACIØN HASTA EL SISTEMA DENOMINADO PLANIlCACIØN DE NECESIDADES DE PRODUC
CIØN MANUFACTURING REQUIREMENTS PLANNING -20 )) ANTECEDENTES DE LA MODERNA PLANIlCACIØN DE LOS
RECURSOS DE LA EMPRESA ENTERPRISE RESOURCE PLANNING %20 %STAS TÏCNICAS SE CONVIRTIERON DURANTE ESTOS
DOS DECENIOS EN LAS HERRAMIENTAS MÉS IMPORTANTES PARA LA INGENIERÓA INDUSTRIAL CON VISTAS A LA PLANI
lCACIØN Y CONTROL DE LA PRODUCCIØN Y LOS MATERIALES FACILITANDO LA MEJORA DE LA ORGANIZACIØN INTERNA
DE LA PLANTA 3IN EMBARGO ESTOS MÏTODOS PRESENTAN PROBLEMAS DE ENVERGADURA SU ELEVADO COSTE Y LA
CREENCIA IMPLÓCITA DE QUE LAS EXISTENCIAS SON INEVITABLES POR LO QUE SE DEBE ASPIRAR COMO MÉXIMO A
ADMINISTRARLAS PARA CONTROLAR SU VOLUMEN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SISTEMA
#ALIDAD Y 4EORÓA DE 3ISTEMAS
%L SEGUNDO CAMBIO CUALITATIVO DE IMPORTANCIA QUE APUNTALØ EL DESARROLLO DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD FUE LA ADOPCIØN DE UNA ORIENTACIØN AL SISTEMA ,A PARCELA PRODUCTIVA FUE EL CENTRO DE
ATENCIØN EXCLUSIVA DE LA )NGENIERÓA HASTA MEDIADOS DEL SIGLO 88 POR ENTENDERSE QUE ERAN LOS PROCESOS
FABRILES LOS QUE MAYOR FACILIDAD DE APLICACIØN OFRECÓAN LOS QUE GENERABAN MÉS PROBLEMAS DE CALIDAD Y
POR SER PROGRAMAS DESARROLLADOS PIONERAMENTE PARA EMPRESAS INDUSTRIALES .O OBSTANTE LA ADOPCIØN DE
UN ENFOQUE BASADO EN LA PREVENCIØN PONE PRONTO DE MANIlESTO QUE DICHO OBJETIVO ES IMPOSIBLE DE
ALCANZAR SI EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIØN ES EL ÞNICO IMPLICADO #ON EL TIEMPO LA APLICACIØN DE LOS
PROGRAMAS DE MEJORA HA IDO DISEMINÉNDOSE HACIA OTRAS ÉREAS FUNCIONALES ADMINISTRACIØN MARKETING
lNANZAS ETC DE MODO QUE LA FUNCIØN DE CALIDAD EXTIENDE SU ÉMBITO DE ESTUDIO A LAS OPERACIONES Y LOS
PROCESOS DESARROLLADOS EN CUALQUIER DEPARTAMENTO O ÉREA DE LA ORGANIZACIØN
(ITO DESTACADO EN LA RUPTURA HACIA ESTA VISIØN FUE EL CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL
##4 4OTAL 1UALITY #ONTROL EMPLEADO POR VEZ PRIMERA POR !RMAND 6ALLIN &EIGENBAUM ,A PRIMERA
PUBLICACIØN DE &EIGENBAUM ES UN ARTÓCULO TITULADO i1UALITY AS MANAGEMENTw PUBLICADO EN LA REVISTA
DEL )%%% DONDE DESCRIBE LOS RESULTADOS LOGRADOS CON LAS EXPERIENCIAS DE DESARROLLO DE LA CALIDAD EN
'ENERAL %LECTRIC PRIMERA EMPRESA NORTEAMERICANA QUE APLICØ EL CONCEPTO ##4 ,A PRESENTACIØN
INICIAL COMPLETA DE SUS IDEAS SE PRODUCE EN EN SU LIBRO 1UALITY CONTROL PRINCIPLES PRACTICE AND ADMI
NISTRATION SI BIEN EL CONCEPTO ##4 LO ADOPTA DElNITIVAMENTE EN LA SEGUNDA EDICIØN DE TITULADA
4OTAL QUALITY CONTROL %NGINEERING AND MANAGEMENT PRECEDIDO EN POR UN ARTÓCULO PUBLICADO EN LA
(ARVARD "USINESS 2EVIEW ,A LABOR DE &EIGENBAUM HA SIDO AMPLIA NO SØLO POR LAS RESPONSABILIDADES
QUE ASUMIØ EN 'ENERAL %LECTRIC DURANTE MÉS DE UNA DÏCADA COMO DIRECTOR MUNDIAL DE OPERACIONES
SINO POR SU LABOR DIFUSORA ESPECIALMENTE EN *APØN Y POR SU LABOR DESDE LA lRMA DE CONSULTORÓA EN
INGENIERÓA 'ENERAL 3YSTEMS QUE ÏL MISMO CREØ ESPECIALIZADA EN EL DISE×O E INSTALACIØN DE SISTEMAS
DE OPERACIONES
%L CONCEPTO ##4 TAL Y COMO LO FORJA &EIGENBAUM CONLLEVØ EL ABANDONO DEL ANÉLISIS PUNTUAL DE
LAS OPERACIONES COMO PARTES AISLADAS DEL PROCESO QUE EL MODELO TAYLORISTA
FORDISTA FORJØ PARA ABRIR LAS
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
PUERTAS AL ESTUDIO DE LA CALIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS &EIGENBAUM PERCIBE
PRONTO QUE ##4 IMPLICA INTEGRAR DE MODO ElCAZ LOS ESFUERZOS DE UN GRAN NÞMERO DE PERSONAS CON
EL TRABAJO SOBRE UNA GRAN CANTIDAD DE ACTIVOS TANGIBLES COMO MÉQUINAS Y ACTIVOS INTANGIBLES COMO IN
FORMACIØN Y QUE ESTE RETO SØLO PUEDE RESOLVERSE SISTÏMICAMENTE 4ANTO EN SU LIBRO DE COMO EN
DOS TRABAJOS POSTERIORES &EIGENBAUM ESTABLECE EL PRINCIPIO DE QUE EL ENFOQUE DE SISTEMAS
ES INHERENTE AL ##4 &RENTE A LA ESTRECHEZ DE MIRAS DE LA NOCIØN CLÉSICA DE AUDITORÓA O CONTROL &EI
GENBAUM EXTIENDE SU MARCO A TODA LA ORGANIZACIØN CONSIDERÉNDOSE EL CONTROL DE CALIDAD COMO TRABAJO
Y RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA QUE DEBEN ORGANIZARSE COMO GRUPOS DE
TRABAJO INTERFUNCIONALES %STA IDEA DE &EIGENBAUM FUE EN SU ÏPOCA UNA GRAN CONTRIBUCIØN AL MOVI
MIENTO POR LA CALIDAD %L MARCO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE AMPLÓA DESDE EL CONTROL DE PRODUCTOS Y
PROCESOS PARA PASAR A HABLAR DE SISTEMA DE CALIDAD
,OS PILARES DEL PENSAMIENTO DE &EIGENBAUM SON LA IMPLICACIØN DE TODA LA ORGANIZACIØN EN LA ME
JORA DE LA CALIDAD EL ÏNFASIS EN LA MEJORA CONTINUA EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD POR LA DIRECCIØN EL COM
PROMISO HUMANO CON LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE ARRIBA ABAJO LA ORIENTACIØN AL CLIENTE LA INVERSIØN
EN LA IMPLANTACIØN DE LA TECNOLOGÓA PARA LA CALIDAD A TRAVÏS DE VENTAS INGENIERÓA Y PRODUCCIØN Y EL EN
FOQUE lNANCIERO DE LA CALIDAD A TRAVÏS DE LA MEDICIØN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD %N ESTE ÞLTIMO PUNTO
&EIGENBAUM PRÉCTICAMENTE COINCIDE CON *URAN Y MÉS TARDE CON #ROSBY AL DESTACAR QUE LA INVERSIØN EN
MEJORA DE LA CALIDAD REPRESENTA UNA GRAN OPORTUNIDAD %L MODELO 0!& PREVENTION APPRAISAL FAILURE
ES SU CONTRIBUCIØN PARA CARACTERIZAR LOS COSTES DE LA CALIDAD PARA DESDE AHÓ GESTIONARLOS /BRA SUYA ES
TAMBIÏN EL CONCEPTO DE PLANTA OCULTA CON EL CUAL SE REFERÓA A LA DISMINUCIØN DE LA CAPACIDAD REAL DE
FABRICACIØN IMPUTABLE A LA REPETICIØN DE TRABAJOS Y A NO HACERLO BIEN DESDE EL PRINCIPIO
!UNQUE LA EXPRESIØN ##4 NACE EN %STADOS 5NIDOS LA ADOPCIØN AMPLIA Y EXITOSA DEL CONCEPTO
##4 SE REALIZA EN *APØN ,AS ENSE×ANZAS DE LOS PRIMEROS EXPERTOS NORTEAMERICANOS ASÓ COMO EL IN
TENSO PROGRAMA DE VISITAS A %STADOS 5NIDOS DURANTE LAS DOS DÏCADAS SIGUIENTES AL lN DE LA CONmAGRACIØN
SON BIEN ASIMILADAS POR LOS DIRECTIVOS JAPONESES QUE VISUALIZAN LA CALIDAD COMO UNA ESTRATEGIA INDUSTRIAL
PARA SACAR A SU PAÓS DEL MARASMO EN QUE ESTABA INMERSO TRAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL ,A TRADICIONAL
lLOSOFÓA EVOLUTIVA JAPONESA BASADA EN AL APRENDIZAJE TRANQUILO Y CONTINUO ADAPTA LAS PRÉCTICAS DIRECTIVAS
OCCIDENTALES A SU CULTURA .O ES PUES ACERTADO HABLAR DE LA iREVOLUCIØN JAPONESA POR LA CALIDADw PUES
ESTE CONCEPTO MUESTRA UNA ABSOLUTA INCOMPRENSIØN DE LA lLOSOFÓA EVOLUTIVA ORIENTAL
5N MOMENTO CRUCIAL PARA EL IMPULSO DEL ENFOQUE JAPONÏS A LA CALIDAD ES LA FUNDACIØN EN DE
LA *APANESE 5NION OF 3CIENTISTS AND %NGINEERS *53% CUYO PRIMER PRESIDENTE FUE EL PROPIO )SHIKAWA 3U
OBJETIVO FUNDACIONAL ERA EL ESTUDIO Y APLICACIØN EN EL PAÓS DE LA TECNOLOGÓA EXTRANJERA PERO ESTA META
6ÏANSE 7REGE Y 0ERRONI Y 7REGE Y 3TOKA PARA UNA CRÓTICA DE LA RESPONSABILIDAD DEL ENFOQUE TAYLORISTA
EN EL DECLIVE DE LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL NORTEAMERICANA EN LA DÏCADA DE CENTRADA EN LA CONTRIBUCIØN DE LA FRAGMEN
TACIØN DEL TRABAJO A LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
5N PAPEL DESTACADO EN ESTE PROCESO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO LO JUGARON PARADØJICAMENTE LA ##3 3ECCIØN
DE #OMUNICACIØN #IVIL DEL %STADO -AYOR DEL #OMANDANTE DE LAS &UERZAS !LIADAS ORGANISMO CREADO POR EL GENERAL $OUGLAS
-AC!RTHUR PARA ASESORAR A LOS FABRICANTES DE MATERIAL TELEFØNICO A lN DE REGULARIZAR UNA INFRAESTRUCTURA CLAVE DE LA ECONOMÓA
Y EL 53 4RAINING 7ITHIN )NDUSTRIES PROGRAMS 47) INICIATIVAS AMBAS QUE CONTRIBUYERON MUCHO A DESPERTAR EL INTERÏS JAPONÏS
POR LAS PRÉCTICAS DIRECTIVAS OCCIDENTALES 2OBINSON Y 3CHROEDER %S POR INICIATIVA DE ESTOS ORGANISMOS QUE SE INVITA A
$EMING QUIEN CURSA SENDAS VISITAS A *APØN EN Y ,A ##3 ORGANIZA EN OTROS CURSOS QUE CUENTAN COMO
PROFESORES CON &RANK 0OLKINGHORN #HARLES 0ROTZMAN Y (OMER 3ARASOLM %L PROCESO SE CIERRA CON LOS SEMINARIOS IMPARTIDOS
POR *URAN DURANTE SUS VISITAS EN Y LA SEGUNDA CON NOTABLES CONSECUENCIAS EN EL DESARROLLO DEL (OSHIN +ANRI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SE VIO PRONTO DESPLAZADA POR LOS TEMAS DE CALIDAD Y lABILIDAD DE MODO QUE ASUMIØ EL LIDERAZGO DEL
DESARROLLO DE LA CALIDAD EN *APØN Y SE CONVIRTIØ EN UNA AUTORIDAD INTERNACIONAL EN MATERIAL DE CONTROL
DE CALIDAD 9A EN EN SU SENO SE CREA UN GRUPO DE INVESTIGACIØN EN CONTROL DE CALIDAD CLAVE PARA LA
PENETRACIØN DEL #%# QUE INTEGRA A lGURAS QUE POSTERIORMENTE HAN DESTACADO COMO )SHIKAWA !SAKA
+OGURE -IZUNO Y -ORIGUCHI 3U INICIATIVA DE ESTRENO FUE EL PRIMER #URSO "ÉSICO DE #ONTROL DE #ALIDAD
DE DÓAS IMPARTIDO DÓAS AL MES DURANTE MESES *APØN INSTITUCIONALIZØ AL MISMO TIEMPO LA NOR
MALIZACIØN INDUSTRIAL CON EL SISTEMA DE MARCA PLASMADO EN LAS .ORMAS )NDUSTRIALES *APONESAS *APANESE
)NDUSTRIAL 3TANDARDS *)3 LANZADA EN ,A *53% INVITA NUEVAMENTE A $EMING EN DADA LA FUERTE
HUELLA QUE DEJØ SU CONTRIBUCIØN PREVIA PARA IMPARTIR UNA SERIE DE CURSOS A LOS PRINCIPALES DIRIGENTES
DE LA ECONOMÓA JAPONESA ,A ASISTENCIA DE LOS QUE SERÉN LUEGO LOS PIONEROS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
EN *APØN COMO " )NOUÏ 3UMITO %LECTRIC % .ISHIBORI .IPON 4ELEGRAPH AND 4ELEPHONE + +WAKE
&URUHAWA + +OBAYASHI .IPPON %LECTRIC O 4 +ATO -ITSUBISHI GARANTIZØ DESDE EL PRINCIPIO UN
EFECTO DEMOLEDOR ,A IMPLANTACIØN DEL CONTROL DE CALIDAD EN *APØN SE ROBUSTECE CON LA VISITA DE *URAN
EL MISMO A×O DEL LANZAMIENTO POR )SHIKAWA DE SU PRIMER LIBRO PARA IMPARTIR UN SEMINARIO A LA
ALTA DIRECCIØN Y DIRECTORES DE DEPARTAMENTO Y SECCIØN CON EL PROPØSITO DE AVANZAR SOBRE EL #%# Y CON
VERTIR EL CONTROL DE CALIDAD EN UNA HERRAMIENTA DE GESTIØN -IENTRAS QUE $EMING CENTRØ SUS CURSOS EN
LA IMPORTANCIA DE LA ESTADÓSTICA PARA CONTROLAR LA VARIABILIDAD *URAN APORTØ UN ENFOQUE MÉS PRAGMÉTICO
DE LA PUESTA EN PRÉCTICA ASÓ COMO UNA LLAMADA A LA NECESIDAD DE RUPTURA EN EL PROCESO DE MEJORA DE LA
CALIDAD *APØN SE LANZA ENTONCES DECIDIDAMENTE A LA DIFUSIØN DEL CONTROL DE CALIDAD
%L PRINCIPAL DIFUSOR DEL CONCEPTO ##4 EN *APØN ES +AORU )SHIKAWA CONSIDE
RADO EL MAESTRO DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD EN SU NACIØN $EBE DESTACARSE SU LIBRO (INSHITSU +ANRI
.YUMON )NTRODUCCIØN AL CONTROL DE CALIDAD PUBLICADO INICIALMENTE EN JAPONÏS EN CON GRAN ÏXITO Y
NUMEROSAS REIMPRESIONES HASTA SU TERCERA Y ÞLTIMA EDICIØN DE !QUÓ )SHIKAWA ESTABLECE ADOPTA EL
CONCEPTO DE ##4 AUNQUE ASIMILÉNDOLO A OTROS QUE HAN CIRCULADO POR *APØN COMO CONTROL DE CALIDAD
POR TODA LA EMPRESA #71# COMPANY WIDE QUALITY CONTROL SEGÞN EL CRITERIO DE LAS *)3
%L PENSAMIENTO DE 7 %DWARDS $EMING EN SU ÞLTIMA ETAPA ESTÉ MUY PRØXIMO AL ENFOQUE #71# LO
CUAL NO DEBIERA EXTRA×AR TODA VEZ QUE FUE UNO DE LOS PRINCIPALES ARTÓlCES DE LA DIFUSIØN DEL MOVIMIENTO
EN *APØN 3U INmUENCIA EN *APØN HA SIDO CONSIDERABLE AUNQUE EN %STADOS 5NIDOS ERA UN PERFECTO DESCO
%N ESPECIAL LA TERCERA VISITA DE $EMING EN FUE MUY PRODUCTIVA PUES CON LOS BENElCIOS DE LA VENTA DE LAS TRANS
CRIPCIONES DEL SEMINARIO DONADOS POR $EMING SE PUSO EN MARCHA EN EL $EMING 0RIZE QUE FUE UN REVULSIVO IMPORTANTE
PARA EL AVANCE DEL CONTROL DE CALIDAD EN *APØN
#OMO RECONOCIMIENTO A SU CONTRIBUCIØN EL EMPERADOR (IROHITO LE CONCEDIØ EN LA /RDEN DEL 3AGRADO 4ESORO
,A *APAN -ANAGEMENT !SSOCIATION ESTIMULA LA ORGANIZACIØN DE CURSOS EN LAS GRANDES CIUDADES DEL PAÓS QUE ACOGEN HASTA
A MÉS DE DIRECTIVOS %N SE IMPARTEN CURSOS DE CONTROL DE CALIDAD PARA DIRECTIVOS EN LA RADIO REPETIDOS EN TELE
VISIØN A PARTIR DE CON UNA SERIE DE SEMANAS QUE SE MANTIENE HASTA %N *53% LANZA LA PUBLICACIØN TITULADA
3HOKUKUMICHO NO 4AME NO (INSHITSU +ANRI 4EKISUTO 4EXTO DE CONTROL DE CALIDAD PARA ENCARGADOS EN SE LANZA EL PERIØDICO 'ENBA
TO 1# %L CONTROL DE CALIDAD Y EL PUESTO DE TRABAJO QUE MÉS TARDE CAMBIØ DE NOMBRE A &1# #ONTROL DE CALIDAD PARA EL ENCARGADO
HASTA QUEDAR EN SU NOMBRE ACTUAL 1# 3AKURU #ÓRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
%N OTRA DE SUS OBRAS #ONTROL CHART METHOD PUBLICADA EN POR *53% )SHIKAWA INTRODUCE POR PRIMERA VEZ EL CON
CEPTO DE GRÉlCO DE CONTROL EN *APØN
)SHIKAWA HABLA INCLUSO DEL iCONTROL DE CALIDAD POR TODO EL GRUPOw RElRIÏNDOSE AL ##4 PUESTO EN PRÉCTICA
NO SØLO EN UNA EMPRESA SINO DENTRO DE UN GRUPO EMPRESARIAL QUE INCLUYE LAS lLIALES LAS ORGANIZACIONES DISTRIBUIDORAS LOS
PROVEEDORES Y LOS SUBCONTRATISTAS
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
NOCIDO FUERA DEL CÓRCULO DE INICIADOS 5N REPORTAJE TELEVISIVO DE ,LOYD $OBYNS EMITIDO EN LO LANZA
AL ESTRELLATO REFRENDADO CON LA INSTAURACIØN POR LA !31# EN DE LA $EMING -EDAL PARA PREMIAR LOGROS
DESTACADOS EN LA APLICACIØN DE TÏCNICAS ESTADÓSTICAS AL CONTROL DE CALIDAD Y CON LA PUBLICACIØN EN DE SU
OBRA MAGNA /UT OF THE CRISIS 1UALITY PRODUCTIVITY AND COMPETITIVENESS 3U DIFUSIØN EN /CCIDENTE HA SIDO DESDE
ENTONCES FUERTEMENTE ALIMENTADA POR AUTORES QUE SE HAN DEDICADO A DIFUNDIR SU PENSAMIENTO ,A lLOSOFÓA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE $EMING SE COMPRIME EN SU ENFOQUE DE PUNTOS /TRAS CONTRIBUCIONES SUYAS
RESE×ABLES SON EL CICLO DE MEJORA CONTINUA 0$#! PLAY DO CHECK ACT O 0$3! PLAN DO STUDY ACT QUE ÏL
DENOMINABA CICLO 3HEWHART Y LA LISTA DE SIETE ENFERMEDADES MORTALES EN CALIDAD ,A lLOSOFÓA DE GESTIØN
DE $EMING COMO SE EXPONE ACTUALMENTE ESTÉ BASADA EN LOS FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL Y EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA VARIACIØN ESTRECHAMENTE UNIDO AL CONTROL ESTADÓSTICO DE LOS PROCESOS ASÓ COMO EN
LA CREACIØN DE UN ENTORNO DE COOPERACIØN EN EL CUAL PUEDAN PROSPERAR LOS DOS CONCEPTOS ANTERIORES %L CRE
CIENTE ÏNFASIS PUESTO POR $EMING EN ESTE TERCER ASPECTO ES EL FRUTO EN BUENA MEDIDA DE SU TRABAJO CON LAS
EMPRESAS JAPONESAS .O OBSTANTE SU FAMA $EMING NO FUE UN GRAN CONTRIBUYENTE DE IDEAS SEMINALES DESTA
CANDO MÉS COMO ORGANIZADOR PROFESOR PROMOTOR Y POPULARIZADOR %S MÉS ALGUNOS DE LOS PUNTOS INCLUIDOS
EN SU FAMOSA LISTA COMO POR EJEMPLO SU POSICIØN CONTRARIA AL CERO DEFECTOS AL CONCEPTO DE COSTES DE NO
CALIDAD Y A LAS EVALUACIONES DE DESEMPE×O Y A LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES SON SERIAMENTE DISCUTIBLES
,A CONCRECIØN lNAL DE ESTA NUEVA FORMA DE PENSAR EL CONTROL DE CALIDAD SON LOS FAMOSOS SISTEMAS
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 5N HITO DESTACADO EN ESTA DIRECCIØN ES EL ESTABLECIMIENTO POR EL "3)
"RITISH 3TANDARD )NSTITUTE EN DE LA NORMA "3 SOBRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA QUE
POSTERIORMENTE DERIVARON LAS MODERNAS NORMAS MILITARES !1!0 n0%#!, EN %SPA×An Y LA FAMILIA DE
NORMAS )3/ ,A PRIMERA EDICIØN DE LAS NORMAS )3/ SOBRE SISTEMAS DE CALIDAD ES EDITADA POR
LA )3/ EN VIENDO LA LUZ LA SEGUNDA EDICIØN EN Y LA TERCERA Y ÞLTIMA POR AHORA EN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL COSTE
%L ENFOQUE TÏCNICO SIGUE RECIBIENDO APORTACIONES DURANTE LAS DÏCADAS DE Y TANTO DESDE %S
TADOS 5NIDOS COMO DESDE *APØN DONDE EL ACENTO SE COLOCA EN LA PREVENCIØN DE LA CALIDAD PARA REDUCIR
LOS COSTES DE LA CALIDAD %STA IDEA HABÓA YA SIDO DESARROLLADA EXTENSAMENTE POR *URAN PERO AHORA
SE PERFECCIONA CON NUEVOS INSTRUMENTOS
0HILIP " #ROSBY HA SIDO UNO DE LOS PRINCIPALES PROMOTORES DEL CONCEPTO TÏCNICO DE CALIDAD DURANTE
CUATRO DÏCADAS A LO LARGO DE LAS CUALES GOZØ DE GRAN AUREOLA COMO DIRECTIVO CONSULTOR E INSTRUCTOR *AMES
%NTRE LOS LIBROS DE DIFUSIØN DE LAS IDEAS DE $EMING PUEDEN CITARSE LOS DE 9OSHIDA !NDERSON ET AL !N
DERSON 2UNGTUSANATHAM Y 3CHROEDER +ILIAN 3CHERKENBACH !GUAYO .EAVE (OWARD Y
'ITLOW Y 7ALTON 6ÏASE TAMBIÏN EL MONOGRÉlCO QUE 1UALITY 0ROGRESS PUBLICØ EN SU MEMORIA EN EL NÞMERO DE
MARZO DE TRAS SU ØBITO EN DICIEMBRE DE
%N ALGÞN CASO $UFlN SE LE EXCLUYE DE LA LISTA DE LOS iGIGANTES DE LA CALIDADw POR ESTAS RAZONES
#ROSBY EMPEZØ SU CARRERA COMO SUPERVISOR DE LÓNEA 4RABAJØ EN DIVERSAS COMPA×ÓAS HASTA CONVERTIRSE EN VICEPRESIDENTE
DE )44 RESPONSABLE DE CALIDAD EN TODO EL MUNDO CARGO QUE OCUPØ DURANTE A×OS %N DEJØ )44 PARA CREAR 0HILIP #ROSBY
!SSOCIATES )NC 0#! EMPRESA DE CONSULTORÓA EN GESTIØN DE LA CALIDAD QUE OPERA A NIVEL INTERNACIONAL Y COTIZA EN "OLSA DE LA CUAL
FUE PRESIDENTE %SE MISMO A×O CREØ EL #ROSBY 1UALITY #OLLEGE EN 7INTER 0ARK &LORIDA POR EL CUAL HAN PASADO MILES DE DIRECTIVOS
DE TODO EL MUNDO 'ENERAL -OTORS POSEE EL DE LAS ACCIONES DE 0#! Y HA CONSTRUIDO SU PROPIA #ROSBY 3CHOOL AL IGUAL QUE
)"- *OHNSON *OHNSON Y #HRYSLER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LLEGA A ASIMILAR EL IMPACTO DE #ROSBY EN CALIDAD AL QUE HA TENIDO 4OM 0ETERS EN DIRECCIØN GE
NERAL !DEMÉS ES TAMBIÏN UNO DE LOS AUTORES MÉS LEÓDOS EN ESTE CAMPO CON OBRAS TAN SOBRESALIENTES SOBRE
CALIDAD Y ADMINISTRACIØN COMO ,A CALIDAD NO CUESTA #ALIDAD SIN LÉGRIMAS %L DULCE ARTE DE SALIRSE CON LA SUYA
$INÉMICA GERENCIAL ,A ORGANIZACIØN PERMANENTEMENTE EXITOSA Y (ABLEMOS DE #ALIDAD
#ROSBY HACE DE LOS COSTES DE NO CALIDAD LA PIEZA NUCLEAR DE SU SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
3U PRIMER LIBRO #UTTING THE COST OF QUALITY ABORDA YA DIRECTAMENTE ESTE PROBLEMA %N LANZA
EL CONCEPTO iCERO DEFECTOSw INSPIRADO EN SU EXPERIENCIA EN LA EMPRESA -ARTIN -ARIETA PARA LA FABRI
CACIØN DE MISILES SIN NINGÞN DEFECTO QUE DESARROLLA Y PERFECCIONA A PARTIR DE TRAS SER NOMBRADO
VICEPRESIDENTE DE CALIDAD DE )44 3US IDEAS SON SISTEMATIZADAS EN EL CONOCIDO 1UALITY IS FREE Y
EN EL NO MENOS POPULAR 1UALITY WITHOUT TEARS %L MOVIMIENTO iCERO DEFECTOSw COMO lLOSOFÓA DE
TRABAJO TIENE CUATRO IDEAS FUNDAMENTALES
%L ÞNICO ESTÉNDAR ACEPTABLE ES UN TRABAJO PERFECTO CON CERO DEFECTOS
,A MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL COSTE DE CALIDAD 3U MODELO 0/#
0/.# DE DIVISIØN DE LOS
COSTES DE CALIDAD ENTRE PRECIO DE LA CONFORMIDAD POR HACER LAS COSAS CORRECTAS Y PRECIO DE LA NO
CONFORMIDAD POR HACER LAS COSAS INCORRECTAMENTE ES LA PRIMERA CATEGORIZACIØN SERIA ALTERNATIVA
AL MODELO 0!& DE &EIGENBAUM
,A MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS QUE PERMITE AL TIEMPO QUE ELEVAR LA CALIDAD REDUCIR COSTES
POR EL AHORRO EN DESPERDICIOS REPROCESOS Y DEFECTOS 3E PUEDE AUMENTAR LA CALIDAD Y REDUCIR
LOS COSTES CONOCIENDO EL NIVEL DE DESPERDICIO Y DE TRABAJO IMPRODUCTIVO LA LLAMADA iEMPRESA
FANTASMAw QUE RECOGE LOS COSTES DE LA NO CALIDAD Y LUCHANDO PARA ERRADICARLA %STA IDEA SUPERA
LAS TESIS PREVIAS DE *URAN QUIEN VEÓA LÓMITES A LA INVERSIØN EN MEJORA DE LA CALIDAD
,A NECESIDAD DE QUE EL TRABAJADOR SE AUTORRESPONSABILICE DE LAS OPERACIONES QUE SE LE CONFÓAN
ELIMINANDO CONTROLES Y HACIENDO CONSCIENTE AL MISMO DE LA NECESIDAD DE iHACER LAS COSAS BIEN
A LA PRIMERAw LO CUAL REQUIERE MOTIVACIØN Y ENTRENAMIENTO
,A AUDIENCIA DE #ROSBY ES ANTE TODO LA DIRECCIØN GENERAL A LA CUAL ORIENTA SUS IDEAS AVALADAS CON
UN MENSAJE QUE ÏSTA ENTIENDE BIEN MEJORAR LA CALIDAD AL TIEMPO QUE LA RENTABILIDAD ACTUANDO SOBRE
LOS COSTES DE NO CALIDAD %L PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD QUE #ROSBY CAP PRESENTA ES
REALMENTE UN MODELO PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA EL CERO DEFECTOS PROPONIENDO UN
PLAN ESPECÓlCO PARA IMPLANTAR ESTA lLOSOFÓA DE PASOS 3U MATRIZ DE MADUREZ DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD QUALITY MANAGEMENT MATURITY GRID ESTABLECIDA EN UNA ORGANIZACIØN #ROSBY CAP DE
LIMITA CINCO ETAPAS QUE LA DIRECCIØN DEBE ATRAVESAR PARA ALCANZAR LA CERTEZA EN CALIDAD PARTIENDO DE LA
IGNORANCIA
%L ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O ##4 EN SU CONlGURACIØN EN LA EMPRESA NORTEAMERI
CANA ENTRA DElNITIVAMENTE EN CRISIS DURANTE LA DÏCADA DE ,A CONmUENCIA DE LA GRAVE CRISIS ECONØ
MICA INDUCIDA POR EL ENCARECIMIENTO DE LOS PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS EL PETRØLEO SUSTANCIALMENTE
Y DE LA INTENSIlCACIØN DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL PRINCIPALMENTE POR LA IRRUPCIØN DE LAS EMPRESAS
JAPONESAS EN LOS MERCADOS OCCIDENTALES SON DOS FACTORES CRÓTICOS ,A INVESTIGACIØN DE LA EXPERIENCIA
JAPONESA A PARTIR DE LOS A×OS CONCIENCIA A LA EMPRESA OCCIDENTAL DE LOS COSTES RESULTANTES DEL ENFOQUE
TRADICIONAL DE #%# E INCLUSO DE SU ÞLTIMO GRITO EL ##4 DETECTANDO LAS GRANDES DIFERENCIAS ENTRE NI
6ÏASE #ROSBY A B
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
VELES DE COSTES DE NO CALIDAD ENTRE LAS INDUSTRIAS NIPONA Y ESTADOUNIDENSE ,AS EMPRESAS JAPONESAS ERAN
CAPACES DE FABRICAR PRODUCTOS CON UNA CALIDAD CONSISTENTEMENTE MÉS ALTA A UN COSTE MENOR Y HACERLOS
LLEGAR AL MERCADO MÉS RÉPIDAMENTE %L FRACASO DEL MODO DE PENSAR OCCIDENTAL FUE BIEN ILUSTRADO POR
7ICKHAM 3KINNER CUANDO HABLØ DE LA iPARADOJA DE LA PRODUCTIVIDADw CONSISTENTE EN QUE LA
CRECIENTE INVERSIØN EN PROGRAMAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DURANTE LA DÏCADA DE NO PUDO
EVITAR LA PROPIA CAÓDA DE LA PRODUCTIVIDAD
%N UN PRIMER MOMENTO CIERTOS TRATADISTAS IMPUTAN ERRØNEAMENTE LA DEBILIDAD DE LA INDUSTRIA NOR
TEAMERICANA A CAUSAS EXTERNAS A LA EMPRESA COMO LA CULTURA JAPONESA LA ACTITUD COLABORADORA DE UNOS
SINDICATOS DE EMPRESA LA PRÉCTICA DEL EMPLEO VITALICIO O EL APOYO PÞBLICO %STA ACTITUD DE iTAPARSE LOS
OJOSw ACABØ PRONTO CUANDO LAS EMPRESAS JAPONESAS DEMOSTRARON QUE ALCANZABAN LOS MISMOS ESTÉNDARES
DE CALIDAD EN LAS FÉBRICAS QUE INSTALARON EN %%55 CON TRABAJADORES LOCALES Y QUE POR TANTO LA lLOSOFÓA
$EMING QUE HABÓA INSPIRADO SU #71# FUNCIONABA EN AMBAS NACIONES 9OSHIDA %S MUY CITADO
EL CASO DE LA DIVISIØN DE TELEVISORES DE -OTOROLA EN #HICAGO %STA FÉBRICA TENÓA UNA PRODUCTIVIDAD DE
TELEVISORESDÓA CON UNA FUERZA LABORAL DE TRABAJADORES DIRECTOS Y INDIRECTOS
UNA TASA DE DEFECTOS DEL Y UNOS COSTES ANUALES DE NO CALIDAD POR GARANTÓAS DE MILLONES DE DØ
LARES ! LOS TRES A×OS DE SU VENTA A LA EMPRESA JAPONESA -ATSHUSHITA LA PRODUCTIVIDAD SE HABÓA DUPLICADO
REDUCIENDO A LA MITAD EL EMPLEO INDIRECTO LOS DEFECTOS AL Y LOS COSTES POR GARANTÓA A MILLONES DE
DØLARES ,LORENS Y &UENTES
0OR TANTO EL EPICENTRO DEL DESARROLLO DE CONCEPTOS Y TECNOLOGÓAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE
DESPLAZA EN LOS A×OS DESDE %STADOS 5NIDOS A *APØN %L MISMO PROCESO DE IMITACIØN QUE SIGUIØ %S
TADOS 5NIDOS RESPECTO A %UROPA EN EL SIGLO 8)8 DÉNDOLE LA SUPREMACÓA INDUSTRIAL Y TECNOLØGICA DURANTE
MÉS DE UN SIGLO
LO REPLICØ *APØN RESPECTO A %STADOS 5NIDOS GANANDO EL LIDERAZGO MUNDIAL
EN LOS MISMOS FRENTES DURANTE TRES DÏCADAS
,A REALIDAD QUE LOS DIRECTIVOS OCCIDENTALES APRECIARON CUANDO VISITARON *APØN NO ERA REALMENTE
NUEVA AUNQUE SÓ DIFERENTE A LA OBSERVADA EN SUS PLANTAS PRODUCTIVAS ,A COLABORACIØN ENTRE DEPARTA
MENTOS LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE O EL #%0 PERO TAMBIÏN LAS MÉQUINAS HERRAMIENTA LOS SISTE
MAS COMPLEJOS DE PROGRAMACIØN O LA TECNOLOGÓA DE GRUPO ERAN LOS MISMOS IMPORTADOS DE %STADOS
5NIDOS CUANDO LOS DIRECTIVOS JAPONESES VISITARON ESTE PAÓS A×OS ANTES %L ENFOQUE JAPONÏS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD 'ITLOW PLASMADO EJEMPLARMENTE EN EL #71# SIGUE ASUMIENDO
LA ORIENTACIØN HACIA LA PREVENCIØN Y AL SISTEMA QUE HABÓAN CARACTERIZADO EL ##4 EN /CCIDENTE %N
CAMBIO EL #71# EXHIBE DISIMILITUDES PROFUNDAS EN EL DISE×O Y LA GESTIØN DE PRODUCTOS Y PROCE
SOS LAS RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS ASÓ COMO EN LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS %STAS PROFUNDAS
DIFERENCIAS DEBEN LATIR TRAS EL HECHO QUE PESE AL INDUDABLE LIDERAZGO JAPONÏS EN CALIDAD LAS ORGA
NIZACIONES DE ESTA NACIONALIDAD NO LIDERAN A NIVEL MUNDIAL LA IMPLANTACIØN DE CERTIlCACIONES POR
EJEMPLO SEGÞN LAS NORMAS )3/ LO QUE REVELA QUE EL #71# ES MUCHO MÉS QUE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
2ESPECTO A LA PRIMERA DIMENSIØN DIFERENCIAL RELATIVA AL DISE×O Y LA GESTIØN DE PRODUCTOS Y PROCE
SOS EL #71# SE SINGULARIZA BÉSICAMENTE POR CUATRO PUNTOS LA APLICACIØN GENERAL Y CON UN ENFOQUE
DE EQUIPO DE MÞLTIPLES HERRAMIENTAS LA ORIENTACIØN HACIA LA MEJORA CONTINUA EL ENFOQUE DE TODAS LAS
%N EL #APÓTULO SE OFRECEN DATOS ACTUALIZADOS SOBRE LA DIFUSIØN DE LOS PROCESOS DE CERTIlCACIØN CON ARREGLO A LAS
DISTINTAS NORMAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ACTIVIDADES Y MEJORAS INTERNAS HACIA LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE QUE LLEVA A DESARROLLAR NUEVAS TÏCNICAS
COMO EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIØN DE CALIDAD n1&$ 1UALITY &UNCTION $EPLOYMENTn INTRODUCIDA POR
VEZ PRIMERA EN EL ASTILLERO -ITSUBISHI
+OBE EN Y LA BÞSQUEDA DE MEJORAS DE LA CALIDAD CONCILIA
BLES CON LA REDUCCIØN DE COSTES LA mEXIBILIDAD Y UNA MEJOR GESTIØN DEL TIEMPO
%N ESPECIAL CABE DESTACAR QUE MIENTRAS QUE *URAN PERCIBÓA LÓMITES ECONØMICOS A LA INVERSIØN EN
MEJORA DE LA CALIDAD DEL DISE×O AL REPERCUTIR EN EL AUMENTO TANTO DE LOS COSTES DE PRODUCCIØN COMO
DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LOS INGENIEROS JAPONESES CREEN QUE MEJORAR EL DISE×O DEL PRODUCTO SIEM
PRE SERÉ RENTABLE COINCIDIENDO CON LA DOCTRINA DE #ROSBY %N LA EMPRESA OCCIDENTAL LA CALIDAD ERA UN
OBJETIVO SECUNDARIO RESPECTO DE SUS COSTES EN CAMBIO LAS EMPRESAS JAPONESAS ABORDABAN LA CUESTIØN
DESDE OTRO PRISMA INTERROGÉNDOSE SOBRE EL MODO DE ALCANZAR UNA CALIDAD ELEVADA SIN QUE LOS COSTES SE
DESBORDASEN DESCUBRIENDO ENTONCES QUE MUCHAS VECES MEJORAR LA CALIDAD REDUCÓA LOS COSTES 3IN OB
SESIONARSE EN LA REDUCCIØN DE COSTES SINO EN LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE SE CONSEGUÓAN FRECUENTEMENTE
AMBOS FRUTOS
%L DESARROLLO DE LA lLOSOFÓA DEL CERO DEFECTOS Y DE ACCIONES DE PREVENCIØN BASADAS EN LA OPTIMIZA
CIØN DEL DISE×O DE PRODUCTOS Y PROCESOS SE HA NUTRIDO DE UN RICO GRUPO DE AUTORES JAPONESES
5N PRIMER AUTOR DE REFERENCIA ES 3HIGEO 3HINGO CUYO PENSAMIENTO FUE
SEGURAMENTE EL MÉS ORIGINAL DE TODOS LOS AUTORES JAPONESES 3U TRABAJO SE DESARROLLA EN LOS LINDES
ENTRE LA MEJORA DE LA CALIDAD Y DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN 4IENE EN SU HABER APORTACIONES DES
TACADAS PARA LA CONSTRUCCIØN DE UN SISTEMA A PRUEBA DE ERRORES %N LOS A×OS DESARROLLA EL SISTEMA
DE PREVENCIØN DE DEFECTOS PRUEBA
ERROR CONOCIDO COMO 0OKA 9OKE %N PLANTEA LAS BASES
ESTRATÏGICAS PARA CONSEGUIR EL iCERO DEFECTOSw DESDE UN PUNTO DE VISTA AJENO AL #%0 /BRA SUYA ES
IGUALMENTE EL SISTEMA 3-%$ SINGLE MINUTE EXHANGE OF DIE UN SISTEMA DE MEJORA DE LA ElCIENCIA DEL
PROCESO PRODUCTIVO QUE BRINDA RESULTADOS EN TÏRMINOS DE PRODUCCIØN RÉPIDA REDUCCIØN DE STOCKS
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD mEXIBILIDAD REDUCCIØN DEL TIEMPO DE CAMBIOS DE LOTE Y DISMINU
CIØN DE DEFECTOS 4AMBIÏN DEBE DESTACARSE SU DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIØN DE 4OYOTA
CONJUNTAMENTE CON 4AICHI /HNO A QUIEN CABE ATRIBUIR LA IDEA PRECURSORA DE +ANBAN %STE SISTEMA
INTEGRA UNA GRAN CANTIDAD DE NUEVOS MÏTODOS DE PRODUCCIØN COMO *UST IN 4IME n*)4n 3-%$
0OKA 9OKE O DISTRIBUCIØN EN PLANTA QUE HAN REDUNDADO EN NOTABLES MEJORAS DE LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD %N ESPECIAL EL SISTEMA *)4 ECLIPSØ LOS MODELOS NORTEAMERICANOS -20 AL PERMITIR
REDUCIR COSTES EXISTENCIAS TIEMPOS Y COSTES DE NO CALIDAD DE UNA FORMA ESPECTACULAR #IAMPA
APLICANDO EL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA PARA AUMENTAR LA CREACIØN DE VALOR Y REDUCIR EL
DESPERDICIO .ACE ASÓ LA lLOSOFÓA ACTUAL DE ELIMINAR LAS EXISTENCIAS Y NO SIMPLEMENTE ADMINISTRARLAS
,A INNOVACIØN *)4 TIENE UN IMPACTO POSTERIOR SIGNIlCATIVO EN LA CONSTRUCCIØN DE LA DIMENSIØN
COOPERACIØN EXTERNA DENTRO DE LA '#4 POR SU INSISTENCIA EN LA COOPERACIØN CON LOS PROVEEDORES
PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD 0OR ÞLTIMO MERECE RECORDARSE QUE 3HINGO TAMBIÏN
INSISTIØ EN LA IMPORTANCIA DE LA LIMPIEZA EN LA ORGANIZACIØN Y EL ORDEN EN EL USO DE LAS HERRAMIEN
TAS CONSAGRANDO LOS PRINCIPIOS #!.$/ CLEANLINESS ARRANGEMENT NEATNESS DISCIPLINE Y ORDERLINESS O
%S INTERESANTE APUNTAR QUE MUCHAS DE LAS HERRAMIENTAS Y TÏCNICAS DESARROLLADAS EN *APØN HAN SIDO DIVULGADAS EN
%STADOS 5NIDOS Y %UROPA NO POR SUS CREADORES SINO POR ESCRITORES OCCIDENTALES %S POR EJEMPLO EL CASO DE LA TÏCNICA 1&$
POPULARIZADA POR #LAUSING Y (AUSER
0UEDEN CONSULTARSE RESPECTO AL SISTEMA 4OYOTA LOS TRABAJOS DE 3HINGO /HNO Y -ONDEN
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
SISTEMA 3 SEIKETSU SEIRI SEISO SHITSUKE Y SEITON QUE SIGNIlCAN ARREGLO APROPIADO ORDEN METØDICO
ASPECTO LIMPIO LIMPIEZA Y DISCIPLINA
%N ESTA ORIENTACIØN DEBEN DESTACARSE TAMBIÏN LOS TRABAJOS DE 'ENICHI 4AGUCHI 4AGUCHI FUE CON
TRATADO POR SU FORMACIØN COMO ESTADÓSTICO E INGENIERO ELÏCTRICO PARA COLABORAR EN LA RECONSTRUCCIØN DEL
SISTEMA TELEFØNICO JAPONÏS TRAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL 0RONTO RECHAZØ LA APROXIMACIØN CLÉSICA AL DI
SE×O DE EXPERIMENTOS POR CONSIDERARLA INSERVIBLE EN MUCHAS SITUACIONES 3U REVISIØN DE ESTE MÏTODO DIO
LUGAR EN LOS A×OS AL CONOCIDO COMO DISE×O ESTADÓSTICO DE EXPERIMENTOS DE 4AGUCHI 3%$ 3TATISTICS
%XPERIMENTAL $ESIGN QUE HA APLICADO EN LA INDUSTRIA ELECTRØNICA JAPONESA DURANTE MÉS DE A×OS Y QUE HA
TENIDO UN NOTABLE IMPACTO EN LA INDUSTRIA ORIENTAL Y OCCIDENTAL CONCIENCIANDO DE LA IMPORTANCIA DEL MÏ
TODO 3US DOS CONCEPTOS MÉS INNOVADORES SON LA FUNCIØN DE PÏRDIDA DE LA CALIDAD THE QUALITY LOSS FUNCTION
Y EL CONTROL DE CALIDAD FUERA DE LA LÓNEA OFF LINE QUALITY CONTROL ,A FUNCIØN DE PÏRDIDA DE LA CALIDAD SIRVE
DE BASE AL CONCEPTO DE CALIDAD DE 4AGUCHI COMO LA PÏRDIDA QUE LA SOCIEDAD SUFRE POR LOS DEFECTOS ! lN DE
MINIMIZAR LA VARIANZA 4AGUCHI DESARROLLA EL CONTROL DE CALIDAD FUERA DE LA LÓNEA PARA LA OPTIMIZACIØN DEL
DISE×O DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO ,A IMPORTANCIA DEL DISE×O DE EXPERIMENTOS EN SU SISTEMA PROVIENE
DEL HECHO QUE CUANDO SE PERSIGUE OPTIMIZAR EL DISE×O DE LOS PARÉMETROS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS
QUE LLAMA FACTORES ES NECESARIO ESTUDIAR EXPERIMENTALMENTE LOS EFECTOS DE LA VARIACIØN DE LOS VALORES DE
DICHOS PARÉMETROS $ADO QUE ÏSTE ES UN PROCESO CARO Y LARGO QUE PRODUCE ADEMÉS MUCHA INFORMACIØN
REDUNDANTE 4AGUCHI INVESTIGØ CØMO MEJORARLO SIENDO SU RESULTADO lNAL LOS EXPERIMENTOS FACTORIALES FRAC
CIONALES QUE ÏL LLAMA SERIES ORTOGONALES 0OR TANTO EL EJE DE SU ENFOQUE ES EL PROCESO DE DISE×O
,A INTEGRACIØN DE LOS CONOCIMIENTOS DESARROLLADOS DURANTE LAS CUATRO DÏCADAS SIGUIENTES A LA SEGUN
DA GUERRA MUNDIAL DEBE MUCHO A )MAI %N )MAI LANZA SU SISTEMA +AIZEN DElNIDO
COMO UN PROCESO DE MEJORA INCREMENTAL CONTINUO SISTEMÉTICO Y ORDENADO QUE USA E INTEGRA LO MEJOR
DE TODOS LOS CONCEPTOS Y MÏTODOS EXISTENTES DESDE EL CICLO 0$#! AL *)4 PASANDO POR LOS CÓRCULOS DE
CALIDAD %STE ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA TIENE UN GRAN IMPACTO EN LA EMPRESA JAPONESA AL BRINDAR
UN ESQUEMA ORDENADO PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD $EBE DESTACARSE SU ÏNFASIS EN LA MEJORA CONTINUA
COHERENTE CON LA TRADICIØN JAPONESA BIEN REmEJADA EN LA MÉXIMA iHÉGALO UN POCO MEJOR CADA DÓAw
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LAS PERSONAS
#ALIDAD Y 2ECURSOS (UMANOS
%L PROBLEMA DE CØMO LOGRAR LA MOTIVACIØN DE LAS PERSONAS HA SUFRIDO RESPUESTAS BIEN DISTINTAS A LO LARGO
DE LOS DOS ÞLTIMOS SIGLOS ,A HISTORIA DEL TRABAJO HA ESTADO DOMINADA MUCHO TIEMPO POR UN ENFOQUE
TRADICIONAL BASADO EN EL CONTROL DEL TRABAJADOR Y EN LA DISPOSICIØN DE ESTRATEGIAS PARA FORZARLE A UN BUEN
%STE CONJUNTO DE TÏCNICAS SON EL SOPORTE DE LO QUE SE HA DADO EN LLAMAR EL *APANESE PRODUCTION SYSTEM O LA *APANESE FACTORY
AMPLIAMENTE ESTUDIADO COMO OPUESTO AL MODELO DE PRODUCCIØN EN MASA DOMINANTE EN /CCIDENTE DESDE EL PIONERO ANÉLISIS
DE !BEGGLEN HASTA TRABAJOS MÉS RECIENTES COMO LOS DE .ISHIGUCHI +ENNEY Y &LORIDA 'ARRAHAN Y 3TEWART
O 'ELSANLITER 5N AMBICIOSO PROYECTO PARA DESCRIBIR LA REESTRUCTURACIØN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIØN EN LAS
NACIONES AVANZADAS TRAS LA IRRUPCIØN JAPONESA SE ENCUENTRA EN &LORIDA Y +ENNEY
3US IDEAS SE ENCUENTRAN RECOGIDAS EN SU EXTENSA LISTA DE OBRAS 4AGUCHI Y 7U 4AGUCHI 4AGUCHI
Y %LSAYED Y 4AGUCHI Y #LAUSING 6ÏASE 'OH PARA UNA PRESENTACIØN SUCINTA DE SUS IDEAS ESENCIALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DESEMPE×O 3ØLO MÉS RECIENTEMENTE NUEVAS LÓNEAS DE PENSAMIENTO HAN ADOPTADO UN ENFOQUE MÉS
HUMANISTA Y COOPERATIVO
%L ENFOQUE TAYLORISTA
FORDISTA INTENTA EXPRIMIR DE LOS TRABAJADORES EL MÉXIMO ESFUERZO FÓSICO DEJAN
DO EL ESFUERZO MENTAL A LOS DISE×ADORES DEL SISTEMA &REDERICK 4AYLOR ABOGØ POR UN DISE×O DEL TRABAJO
CON UNA SEPARACIØN RADICAL ENTRE PLANIlCACIØN
TOMA DE DECISIONES Y EJECUCIØN DEL TRABAJO EXTRAYENDO
LA RESPONSABILIDAD DE PENSAR DE LA FÉBRICA Y RESERVÉNDOLA A DEPARTAMENTOS ESPECIALIZADOS %L ESTUDIO DE
LOS PROCESOS INICIADO POR 4AYLOR Y CONCLUIDO POR (ENRY &ORD CONDUJO A UN PROCESO PRODUCTIVO ALTA
MENTE FRAGMENTADO EN TAREAS MUY ESPECIALIZADAS Y REPETITIVAS ,A CONSECUENCIA LØGICA DE ESTE DISE×O ES
UNA FUERTE ORIENTACIØN HACIA LAS TAREAS QUE EN SÓ MISMAS DEBÓAN ESTAR ESTANDARIZADAS Y DESPROVISTAS DE
CONOCIMIENTO ES DECIR PODRÓAN SER FÉCILMENTE MECANIZADAS Y EJECUTADAS POR MANO DE OBRA DESCUALIl
CADA FACILITANDO EL CONTROL DIRECTIVO %L TRABAJADOR ES CONSIDERADO AHORA COMO UNA MERA EXTENSIØN DE
LA CADENA DE MONTAJE UN ACTIVO FÉCILMENTE SUSTITUIBLE
%L MODELO TAYLORISTA
FORDISTA ADOPTA UN MODELO RACIONAL DE COMPORTAMIENTO ECONØMICO PARA ASE
GURAR EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS 3E SUPONE QUE EL ÞNICO FACTOR MOTIVADOR DE LAS PERSONAS SON LAS
RECOMPENSAS ECONØMICAS LOS TRABAJADORES RESPONDERÓAN A INCENTIVOS ECONØMICOS Y SERÓAN PENALIZADOS
POR SUS ERRORES $ADO QUE LOS INCENTIVOS ECONØMICOS SON CONTROLADOS POR LA EMPRESA EL TRABAJADOR SE
CONTEMPLA COMO UN RECURSO PASIVO QUE PUEDE SER MOTIVADO CONTROLADO Y MANIPULADO %STE PUNTO DE
VISTA RACIONAL IMPLICA EVITAR QUE LAS EMOCIONES iIRRACIONALESw INTERlERAN EN LA iRACIONALIDADw ECONØMI
CA AL VERSE LAS PRIMERAS COMO UNA FUENTE DE COMPORTAMIENTOS DISFUNCIONALES E IMPREVISIBLES 4AMBIÏN
SUPONE QUE LAS PERSONAS ESTÉN CARENTES DE ORGULLO POR HACER BIEN SU TRABAJO RESERVANDO SU AMBICIØN A
RECOMPENSAS ECONØMICAS EXCLUSIVAMENTE
%L ENFOQUE TÏCNICO DE LA CALIDAD SE HA DESARROLLADO A PARTIR DE ESTE MODELO TRADICIONAL DE GESTIØN
DE LAS PERSONAS ,OS RESULTADOS DE ESTA VISIØN DEL HOMBRE EN EL TRABAJO PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON
ELIMINAR LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA MEJORA DE LA CALIDAD QUE DESCANSARÓA ESTRICTAMENTE
EN PROCEDIMIENTOS Y TECNOLOGÓA ,A SEPARACIØN RADICAL ENTRE PLANIlCACIØN Y EJECUCIØN DEL TRABAJO ES
TABLECIDA POR 4AYLOR LIMITA LA RESPONSABILIDAD DEL TRABAJADOR A DESARROLLAR SU TAREA SEGÞN LOS MÏTODOS
ESTABLECIDOS POR LA DIRECCIØN ATRIBUYÏNDOSE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD A CAUSAS ALEATORIAS INMUNES AL
COMPORTAMIENTO HUMANO ,A CALIDAD SE PERSEGUÓA ASÓ MEDIANTE MECANISMOS DE CONTROL DE CALIDAD
EXTENSIVOS ,A INSPECCIØN POSTFABRICACIØN DE LAS PIEZAS EMANADAS DE LOS PROCESOS POR INSPECTORES DE
CALIDAD ES EL PUNTO lNAL DEL ENFOQUE TÏCNICO
0ESE A QUE YA 3HEWHART HABÓA TRABAJADO PARA ABOLIR EL CONTROL DE CALIDAD COMO TRABAJO ESPE
CIALIZADO DE UNOS INSPECTORES DELEGANDO EN TRABAJADORES DE PLANTA EL CONTROL CON LOS MÏTODOS DE #%0
LA EMPRESA OCCIDENTAL NO APLICØ ESTE CONCEPTO POR LA FALTA DE CONlANZA DIRECTIVA EN LOS TRABAJADORES DE
BASE ,A CONCEPCIØN TAYLORISTA
FORDISTA SEGUÓA PESANDO DEMASIADO EN EL MODELO MENTAL DE LOS DIRECTIVOS
NORTEAMERICANOS Y EUROPEOS %L ADOCTRINAMIENTO DE VARIAS GENERACIONES DE DIRECTIVOS EN ESTILOS DE GES
TIØN AUTØCRATAS PREDISPUESTOS ENTONCES A CENTRALIZAR LA ADOPCIØN DE DECISIONES Y A UNA COOPERACIØN Y
COMUNICACIØN NULAS CON LOS SUBORDINADOS NO HIZO SINO ACENTUAR MÉS AÞN EL PERlL ELITISTA Y AUTORITARIO
DEL MODELO TAYLORISTA
FORDISTA ,A REDUCIDA AUTOESTIMA DE LOS TRABAJADORES SE ACENTUABA CON EL PERlL
POLICÓACO DE LOS INSPECTORES OBSESIONADOS POR LA IMPOSICIØN DE NORMAS EL CONTROL Y EL MENOSPRECIO DE
LA SATISFACCIØN EN EL TRABAJO
%L REGRESO A LA IDEA DE QUE LOS TRABAJADORES TIENEN UNA RESPONSABILIDAD EN LA CALIDAD QUE DEBEN ASU
MIR OLVIDADA DESDE LA DESAPARICIØN DEL MODELO ARTESANAL HA DE ESPERAR HASTA LA CONSOLIDACIØN DEL ENFOQUE
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ,OS AUTORES LÓDERES DE ESTA PERSPECTIVA COMO *URAN &EIGENBAUM
88)) Y #ROSBY DESPUNTAN YA LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO HUMANO CON LA CALIDAD PARA
ASEGURAR UNA PRODUCCIØN LIBRE DE ERRORES QUE DEPENDERÓA DE LA DElNICIØN DE UN SISTEMA TRANSPARENTE QUE
LOS TRABAJADORES PUEDAN COMPRENDER E INCENTIVE SU IMPLICACIØN &EIGENBAUM Y $EMING
ADVIERTEN TAMBIÏN DE LA NECESIDAD DE ABANDONAR PROGRAMAS MOTIVACIONALES A CORTO PLAZO QUE NO PRODUCEN
MEJORAS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO #ROSBY ES UN ADELANTADO EN EL RECONOCIMIENTO DEL PAPEL HUMANO
EN LA CALIDAD 3U EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA ESPACIAL LE LLEVA A CONCLUIR QUE LA RESPONSABILIDAD POR LOS FALLOS
PROVIENE CASI EXCLUSIVAMENTE DE ERRORES HUMANOS $E AHÓ SU ÏNFASIS EN RESPONSABILIZAR AL OBRERO DE LA CALI
DAD DE LAS OPERACIONES QUE SE LE CONFÓAN ELIMINANDO CONTROLES Y HACIÏNDOLE CONSCIENTE DE LA NECESIDAD DE
iHACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERAw LO CUAL REQUIERE MOTIVACIØN Y ENTRENAMIENTO
3IN EMBARGO UN ACENTO DIFERENCIAL DEL ENFOQUE TÏCNICO OCCIDENTAL A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ESTÉ EN
CØMO SE LEE LA DISTRIBUCIØN DE RESPONSABILIDADES EN CALIDAD ,OS ENFOQUES TÏCNICOS BASADOS EN LA INSPEC
CIØN Y EL #%0 DELEGAN SU RESPONSABILIDAD EN ESPECIALISTAS DE CONTROL DE CALIDAD MINIMIZANDO LA RESPONSABILI
DAD INDIVIDUAL DE LOS EMPLEADOS %L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TAL COMO LO ENTIENDE EL ##4 COMPROMETE
POR VEZ PRIMERA A LA ALTA DIRECCIØN A LA CUAL IMPUTA LA MAYOR RESPONSABILIDAD ACENTUANDO LA IMPORTANCIA DE
SU COMPROMISO Y DE SU FORMACIØN *URAN Y 'RYNA
$EMING
*URAN
DESCANSANDO EN LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD UNA CARGA MODERADA %N ESTE PUNTO #ROSBY COINCIDE CON
$EMING PUES AMBOS INDICAN QUE ES LA DIRECCIØN GENERAL QUIEN DEBE ASUMIR LA RESPONSABILIDAD POR UNOS
RESULTADOS MEDIOCRES EN CALIDAD DADO QUE SON ELLOS QUIENES GOZAN DEL PODER PARA SU ELIMINACIØN
3IN EMBARGO LA META ERA LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIØN Y NO EL COMPROMISO DE TODOS SUS EM
PLEADOS %L ROL DE LOS EMPLEADOS Y LA CONTRIBUCIØN VITAL QUE LAS PERSONAS PUEDEN HACER A LA ORGANIZACIØN DE
SU TRABAJO NO FUERON ADECUADAMENTE RECONOCIDOS POR ESTOS PRIMEROS GURÞS EN CALIDAD
,A CONSIDERACIØN DEL ELEMENTO HUMANO DESDE UNA VISIØN MÉS HUMANISTA Y HOLÓSTICA DE LA PERSONA
ASÓ COMO LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN AL INSTAURAR UNA CULTURA Y UNA ESTRUCTURA ORGA
NIZATIVAS QUE PROPICIASEN LA PARTICIPACIØN Y LA MOTIVACIØN FUERON APORTACIONES DE DISTINTAS ESCUELAS
DE PENSAMIENTO SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO ,A 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN RECOGE DISTINTAS
APROXIMACIONES DESDE LA %SCUELA DE LAS 2ELACIONES (UMANAS NACIDA EN LA DÏCADA DE HASTA EL
MOVIMIENTO DEL $ESARROLLO /RGANIZATIVO DESARROLLADO DURANTE LOS A×OS
CUYAS IDEAS TRASLUCEN
EN EL ENFOQUE HUMANO A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,OS ESTUDIOS DE LAS EXPERIENCIAS DE (AWTHORNE
2OETHLISBERGER Y $ICKSON LAS EXPERIENCIAS DESARROLLADAS DESDE LOS A×OS ENRIQUECIMIENTO
Y REDISE×O DEL TRABAJO LA DIRECCIØN PARTICIPATIVA EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO EL
ESTUDIO DE CØMO INVOLUCRAR AL TRABAJADOR CON lGURAS INSIGNES COMO &REDERICK (ERZBERG LOS
TRABAJOS DE !BRAHAM -ASLOW LA TEORÓA 8
9 DE $OUGLAS -C'REGOR Y MÉS RECIENTEMENTE
LA TEORÓA : DE 7ILLIAM /UCHI HAN CALADO PAULATINAMENTE EN LA LITERATURA SOBRE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD MUCHAS VECES SIN QUE LOS AUTORES LO RECONOCIESEN EXPRESAMENTE
5NA DE LAS PRIMERAS IDEAS QUE ACU×AN ES QUE LA CALIDAD NO SE CONSIGUE EXPRIMIENDO A LOS TRABAJA
DORES SU MÉXIMO ESFUERZO FÓSICO PUES LA EXTENUACIØN Y LA DESMOTIVACIØN ORIGINAN FALTA DE CONCENTRA
%MPERO HEMOS DE PRECISAR QUE $EMING NO SE HA DISTINGUIDO PRECISAMENTE POR SUS MENSAJES EN PRO DE LA PARTICIPACIØN
Y EL COMPROMISO DE TODOS LOS EMPLEADOS SU ÏNFASIS ESTABA EN EL #%0 HASTA EL PUNTO DE AUTOCALIlCARSE COMO iCONSULTOR EN
ESTUDIOS ESTADÓSTICOSw +RàGER
%N #IAMPA
SE DESCRIBEN LAS EXPERIENCIAS MÉS RELEVANTES EN ESTA DIRECCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIØN EN EL TRABAJO Y A LA POSTRE ERRORES 5N SEGUNDO PRINCIPIO ES CREER EN LAS PERSONAS COMO LA CLAVE
PARA EL ÏXITO EMPRESARIAL HACE FALTA CONSIDERAR A LA PERSONA EN TODA SU COMPLEJIDAD DESPRECIANDO LA
VISIØN TRADICIONAL DEL TRABAJADOR COMO UN iESCLAVO ASALARIADOw +RàGER Y RECURRIENDO A TODO
SU TALENTO Y COMPETENCIAS NO SØLO A SU FUERZA BRUTA 5N TERCER POSTULADO ES QUE LA CALIDAD SERÓA EL FRUTO
DE TRABAJADORES FORMADOS Y MOTIVADOS QUE DESEMPE×AN SUS TAREAS EN UN AMBIENTE PARTICIPATIVO Y SEGÞN
UN SISTEMA ORGANIZADO Y COOPERATIVO
%S CURIOSO QUE SALVANDO UNAS POCAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS PIONERAS ESTAS NUEVAS IDEAS EN LA
GESTIØN DE LAS PERSONAS TUVIESEN UNA APLICACIØN REAL Y MÉS INTENSA CRUZANDO EL 0ACÓlCO ,AS INNOVACIO
NES JAPONESAS ENCARADAS A LA PARTICIPACIØN Y AL TRABAJO DE EQUIPO NO ERAN NOVEDADES ABSOLUTAS HABIENDO
NACIDO TEØRICAMENTE EN %STADOS 5NIDOS 3IN EMBARGO A PRINCIPIOS DE LA DÏCADA DE EL )NSTITUTE OF
0ERSONNEL -ANAGEMENT DEL 2EINO 5NIDO AÞN DENUNCIABA iLA LAGUNA EN LA LITERATURA DISPONIBLE
SOBRE GESTIØN DE LA CALIDAD LA APARENTE ESCASEZ DE MATERIAL QUE TRATARA CON EL PAPEL DE LOS TEMAS DE RE
CURSOS HUMANOS EN LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE GESTIØN DE LA CALIDADw ASÓ
COMO EL HECHO DE QUE iLA MAYOR PARTE DE LAS PRINCIPALES CONTRIBUCIONES AL ANÉLISIS DE LA GESTIØN DE LA
CALIDAD PROCEDÓAN DE ÉREAS OPERATIVAS COMO PRODUCCIØNw
%N CONSECUENCIA LA DISTANCIA ENTRE LA APROXIMACIØN OCCIDENTAL Y EL ENFOQUE JAPONÏS DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD HA SIDO ABISMAL EN LA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS HASTA LOS A×OS +ONOSUKE -ATSUSHITA
FUNDADOR DE LA CORPORACIØN -ATSUSHITA RECALCABA LA PROFUNDIDAD DEL ABISMO EN TÏRMINOS DRAMÉTICOS
$EAN Y %VANS
i.OSOTROS VAMOS A GANAR Y EL OCCIDENTE INDUSTRIAL VA A PERDER NO HAY NADA QUE USTEDES PUEDAN HACER
PORQUE LAS RAZONES DE SU FRACASO ESTÉN DENTRO DE USTEDES MISMOS #ON SUS JEFES PENSANDO MIENTRAS LOS TRA
BAJADORES MANEJAN LOS DESTORNILLADORES USTEDES ESTÉN PROFUNDAMENTE CONVENCIDOS DE QUE ÏSTA ES LA MANERA
CORRECTA DE CONDUCIR UN NEGOCIO 0ARA USTEDES LA ESENCIA DE LA DIRECCIØN ES EXTRAER LAS IDEAS DE LAS CABEZAS
DE LOS JEFES Y PONERLAS EN LAS MANOS DEL TRABAJO .OSOTROS VAMOS MÉS ALLÉ DEL MODELO DE 4AYLOR SABEMOS
QUE LOS NEGOCIOS SON TAN COMPLEJOS Y DIFÓCILES QUE PARA SOBREVIVIR LAS EMPRESAS DEPENDEN DE LA MOVILIZACIØN
DIARIA DE CADA ONZA DE INTELIGENCIAw
%N EL #71# LA CALIDAD EMPIEZA A SOBREPASAR LOS CAMPOS DE LA )NGENIERÓA Y LA %STADÓSTICA INCOR
PORANDO LAS APORTACIONES DE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN Y DE LA 'ESTIØN DE 2ECURSOS (UMANOS #OMO
BIEN APUNTAN 'UILLÏN A 2OBINSON Y 3CHROEDER Y #OLE EL MOVIMIENTO
JAPONÏS POR LA CALIDAD FUE FUERTEMENTE INmUIDO POR LOS ACADÏMICOS NORTEAMERICANOS DE LAS RELACIONES
HUMANAS SIENDO EL CANAL DE LLEGADA DE ESTAS IDEAS EL PENSAMIENTO DE $EMING QUE ESTÉ IMPREGNADO DE LA
IDEOLOGÓA DE ESTA ESCUELA 'ABOR CON ALGUNOS DE CUYOS MÉS CONSPICUOS REPRESENTANTES $OUGLAS
-C'REGOR POR EJEMPLO CONVIVIØ COMO COLEGAS EN EL -)4 %L ASPECTO QUE MÉS CHOCØ A LOS DIRECTIVOS ESTA
DOUNIDENSES EN SUS VISITAS A *APØN FUE EL MODO DE TRABAJAR Y DE RELACIONARSE ENTRE SÓ LOS EMPLEADOS #UATRO
SON LAS CONTRIBUCIONES ESENCIALES NACIDAS EN *APØN EN ESTA ETAPA DE LA EVOLUCIØN DE LA 'ESTIØN DE #ALIDAD
QUE SE VAN DIFUNDIENDO POR %UROPA Y %STADOS 5NIDOS DURANTE LAS DÏCADAS DE Y
%L PAPEL DE LA DIRECCIØN ES EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD 5NA PRUEBA DE LA IMPORTANCIA DE ESTE
COMPROMISO SE APRECIA EN EL HÉBITO JAPONÏS CUANDO UNA EMPRESA DESEA ARRANCAR EN #71#
DE QUE LA DIRECCIØN GENERAL SIGA UN CURSO ORGANIZADO POR *53% CONDUCIDO POR TRES PROFESORES
RENOMBRADOS CONOCIDOS COMO i4HE BIG THREEw
6ÏANSE AL RESPECTO 3HEA ,AWLER Y -OHRMAN Y $ALE
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,A TOMA DE DECISIONES YA NO ES UNA PRERROGATIVA DE LOS MANDOS Y DIRECTIVOS COMO SEGUÓA PE
SANDO EN EL MODELO ORGANIZATIVO TAYLORISTA FORDISTA QUE LA EMPRESA OCCIDENTAL MANTENÓA PARTI
CIPANDO EN ELLAS ACTIVAMENTE LOS EMPLEADOS DIRECTOS 4ODO EL PERSONAL SE CONSIDERA COMPETENTE
POR IGUAL PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
%L ESTÓMULO A LA PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS EN TODOS LOS NIVELES PARA LA MEJORA CONTINUA DE
LA CALIDAD PRINCIPALMENTE A TRAVÏS DEL TRABAJO EN EQUIPO )NNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMO LOS
CÓRCULOS DE CALIDAD O LOS EQUIPOS DE MEJORA SON LOS EJEMPLOS MÉS CONOCIDOS DE ESTA ORIENTACIØN
%STA PRÉCTICA SUPONE EL REGRESO AL TRABAJADOR DEL AUTOCONTROL DE LA CALIDAD RESULTADO DE SUS TAREAS
QUE CARACTERIZØ EL TRABAJO ARTESANAL HASTA EL ADVENIMIENTO DE LA DIVISIØN DEL TRABAJO 3E COMENTA
QUE EL PRIMER CÓRCULO DE CALIDAD SE CONSTITUYE FUERA DE *APØN EN ,OCKHEED %%55 EN Y
SE DIFUNDE EN EL 2EINO 5NIDO DESDE CON 2OLLS 2OYCE
,A INVERSIØN EN FORMACIØN DE LOS EMPLEADOS PARA POTENCIAR AL MÉXIMO SU CREATIVIDAD Y ADIES
TRARLOS EN LAS TÏCNICAS ESTADÓSTICAS BÉSICAS PARA PREVENIR DEFECTOS
%L TRABAJO EN EQUIPO INTERDEPARTAMENTAL ,AS FRONTERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS ERAN MENOS
RÓGIDAS SIENDO FRECUENTE QUE LOS INGENIEROS TRABAJASEN EFECTIVAMENTE EN LA PLANTA Y QUE LOS EM
PLEADOS DE PRIMERA LÓNEA PARTICIPASEN DE HECHO EN EL DISE×O DE NUEVOS PRODUCTOS
+AORU )SHIKAWA ES PIEZA FUNDAMENTAL EN EL NACIMIENTO DEL ENFOQUE HUMANO
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3U ENFOQUE SE DIRIGE HACIA LAS PERSONAS MÉS QUE HACIA LAS ESTADÓSTICAS %L
NÞCLEO DE SUS IDEAS ESTRIBA EN INVOLUCRAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN LA RESOLUCIØN DE
PROBLEMAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y NO SØLO A LA DIRECCIØN %L MÏTODO QUE DESARROLLØ ESTABA GUIADO
POR ESTE PROPØSITO TANTO SI NOS REFERIMOS A LAS HERRAMIENTAS ESTADÓSTICAS COMO A LAS INNOVACIONES ORGA
NIZATIVAS !MBAS IDEAS HAN SIDO DECISIVAS PARA LA PENETRACIØN DE LA lLOSOFÓA DE MEJORA CONTINUA EN TODOS
LOS ÉMBITOS DE LA EMPRESA
%S AMPLIAMENTE CONOCIDO EL APOSTOLADO DE )SHIKAWA AL DESARROLLAR Y SIMPLIlCAR LAS SIETE HERRAMIENTAS
BÉSICAS DE CONTROL DE CALIDAD QUE PUEDEN SER APRENDIDAS Y APLICADAS POR TODAS LAS PERSONAS EN UNA ORGANI
ZACIØN %STAS HERRAMIENTAS SON EL CONOCIDO DIAGRAMA CAUSA EFECTO TAMBIÏN LLAMADO ESPINA DE PEZ O
DIAGRAMA DE )SHIKAWA EL ANÉLISIS DE 0ARETO LA ESTRATIlCACIØN LOS HISTOGRAMAS LOS GRÉlCOS DE CONTROL DEL
PROCESO LOS DIAGRAMAS DE DISPERSIØN Y LAS HOJAS DE RECOGIDA DE DATOS 3IN EMBARGO A VECES SE OLVIDA QUE
SU TRABAJO NO ESTABA GUIADO POR LA CREENCIA DE LA IMPORTANCIA EN SÓ DE LA ESTADÓSTICA SINO EN SU VALOR PARA
LOGRAR QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN LAS USEN DESARROLLANDO SUS CAPACIDADES PARA RESOLVER
PROBLEMAS %L PERSONAL DE PLANTA PUEDE LLEGAR A ADQUIRIR LA CAPACIDAD ESTADÓSTICA PARA RESOLVER PROBLEMAS
DE CALIDAD 3U PROCLAMA DE LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS NO QUEDA ASÓ EN MERA ORATORIA SIENDO UN
MÏTODO OPERATIVO
)SHIKAWA ES RECONOCIDO TAMBIÏN COMO iEL PADRE DE LOS CÓRCULOS DE CONTROL DE CALIDADw DElNIDOS
COMO PEQUE×AS UNIDADES DE TRABAJOS PRØXIMOS QUE POTENCIARON EL DESARROLLO DE MÞLTIPLES HABILIDADES
LA ROTACIØN Y EL TRABAJO EN EQUIPO $ESDE SU PARTICIPACIØN EN LA ELABORACIØN DE LA PUBLICACIØN DEL *53%
'EMBA TO 1# LANZADA EN ABRIL DE QUE FUE DECISIVA PARA LA FORMACIØN DE CÓRCULOS POR SU CONDICIØN
DE MANUAL DE REFERENCIA EN LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO PARA SUPERVISORES DE PLANTA )SHIKAWA HA
DESEMPE×ADO UN ROL RELEVANTE EN LA DIFUSIØN MUNDIAL DEL CONCEPTO ,A APLICACIØN DE LAS SIETE HERRAMIENTAS
BÉSICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD SE PLASMØ SOBRE TODO EN LOS CÓRCULOS DE CALIDAD SIGUIENDO EL ENFOQUE
JAPONÏS DE TRABAJO EN EQUIPO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD %L PRIMER CÓRCULO DE CALIDAD ESTÉ REGISTRADO
EN *APØN EN MAYO DE EN LA CORPORACIØN -ATSUSHITA CON UN VERTIGINOSO RITMO DE CREACIØN HASTA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ALCANZAR A×OS MÉS TARDE CÓRCULOS DE CALIDAD QUE AGRUPABAN A MIEMBROS *OUSLIN
DE .ORAY
%N CUALQUIER CASO EL CAMBIO EN LA NATURALEZA DE LOS MERCADOS Y DE LA COMPETENCIA OBSERVADA DES
DE LOS A×OS ACABØ DE INUTILIZAR EL VALOR DEL MODELO TAYLORISTA
FORDISTA ,OS NUEVOS RETOS COMPETITIVOS
COMO SATISFACER UNA DEMANDA DE CONSUMIDORES CADA VEZ MÉS EXIGENTE CAMBIANTE Y DESMASIlCADA DENTRO
DE UN CONTEXTO DE GLOBALIZACIØN ECONØMICA FUERZAN AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE PRODUCCIØN mEXIBLES ,A
PRODUCCIØN EN SERIE TAYLORISTA
FORDISTA Y SU ORGANIZACIØN DEL TRABAJO BASADA EN LA FRAGMENTACIØN DE LOS
PROCESOS Y EN LA ESPECIALIZACIØN Y ESTANDARIZACIØN DE LAS TAREAS DEMUESTRAN PRONTO SU INmEXIBILIDAD PARA
RESPONDER RÉPIDAMENTE A NECESIDADES EN RÉPIDA MUDANZA ,A ORGANIZACIØN DEL TRABAJO BASADA EN LA FRAG
MENTACIØN DE LOS PROCESOS IMPUESTA POR EL MODELO TAYLORISTA
FORDISTA EMPIEZA A QUEBRARSE CON APORTACIO
NES COMO LA DE &EIGENBAUM QUE PREDICA UN ENFOQUE SISTÏMICO ,AS EXHORTACIONES Y LAS
RECOMPENSAS
SANCIONES ECONØMICAS TAMPOCO LOGRAN IMPLICAR A LAS PERSONAS EN LA CALIDAD ,A mEXIBILIDAD
Y EL COMPROMISO CON LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS DEPENDEN DE FACTORES ANTES IGNORADOS ENTRE ELLOS LA
FORMACIØN PARA EL CAMBIO Y LA MOTIVACIØN POSITIVA PARA EL AUTOCONTROL Y LA AUTORRESPONSABILIZACIØN
%N CUALQUIER CASO EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD SE REDElNE RADICALMENTE %N EL CONTROL
DE CALIDAD BASADO EN LA INSPECCIØN SU BAGAJE SE LIMITA A TÏCNICAS ESTADÓSTICAS #ON LA LLEGADA DEL ##4
*URAN Y &EIGENBAUM COINCIDEN EN LA NECESIDAD DE UN NUEVO PERlL PROFESIONAL MÉS FORMADO COMO MAN
DO Y EN TÏCNICAS lNANCIERAS %L #71# CONLLEVA LA DEMANDA DE DIRECTIVOS CON HABILIDADES INGENIERILES
DIRECTIVAS Y DE GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA CULTURALMENTE
#ALIDAD Y /RGANIZACIØN
$E LOS CUATRO ELEMENTOS QUE FORMAN LA BASE PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD LA CULTURA JUNTO CON
LOS MÏTODOS EL DINERO Y LAS PERSONAS HA SIDO EL MENOS VALORADO Y SIN DUDA TAMBIÏN EL MENOS COM
PRENDIDO %STE OLVIDO ES CIERTAMENTE PARADØJICO TODA VEZ QUE PARECE SER EL MAYOR POZO DE ACCIONES DE
MEJORA 5NA EXPLICACIØN RAZONABLE QUE SE HA MANEJADO ES QUE LA MAYORÓA DE LAS DECISIONES DE CALIDAD SE
TOMAN DIARIAMENTE EN EL ÉMBITO DE PLANTA OlCINA O PUNTO DE VENTA POR LOS EMPLEADOS $E AHÓ QUE SE
HAYA EMPEZADO A PENSAR MÉS RECIENTEMENTE QUE LOS EMPLEADOS HAN DE CONVERTIRSE EN EL EJE DEL PROCESO
DE MEJORA Y QUE LA DIRECCIØN DEBE IMPULSAR PROYECTOS DE CAMBIO DE SU FORMA DE PENSAR A lN DE QUE
INTERIORICEN LA CALIDAD COMO UN HÉBITO DE PENSAMIENTO Y TRABAJO
,A ORIENTACIØN CULTURAL EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TUVO COMO PRIMERA FUENTE DE INSPIRACIØN LOS
DESEMEJANTES RESULTADOS ALCANZADOS CON LA INTRODUCCIØN DE CÓRCULOS DE CALIDAD EN *APØN Y /CCIDENTE
,A EXPLICACIØN MÉS SATISFACTORIA QUE SE HA MANEJADO ES QUE LA IMPLANTACIØN DE TALES INNOVACIONES OR
GANIZATIVAS DE MODO AISLADO EN EMPRESAS SØLO PUEDE CUAJAR SI LA CULTURA DE LA EMPRESA ES PROPICIA ,A
SIMBIOSIS QUE $EMING VIVIØ CON LA EXPERIENCIA JAPONESA PUEDE EXPLICAR SU INSISTENCIA EN QUE LA
IMPLANTACIØN DE SU MÏTODO IMPLICABA CAMBIAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN
! PARTIR DE ESTA IDEA LA ORIENTACIØN CULTURAL SE DESARROLLA DURANTE LOS A×OS Y 3U POSTULADO
CENTRAL ES QUE EL PROGRESO HACIA ENFOQUES MÉS ElCACES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PASA POR EL CAMBIO
(AY QUE SE×ALAR QUE *53% HA REGISTRADO LOS CÓRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD FORMADOS EN *APØN DESDE SU INICIO EN
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
CULTURAL DESARROLLANDO UNA NUEVA CULTURA DE LA CALIDAD ,A CULTURA DE UNA ORGANIZACIØN HABLA DE CØMO
UNA EMPRESA ELABORA SUS PRODUCTOS O PRESTA SUS SERVICIOS 0OR ELLO SE EMPIEZA A ASUMIR QUE LOS VALORES
QUE UNA ORGANIZACIØN ABRAZA EXPLICAN EN CIERTA MEDIDA SU DESEMPE×O &AIRlELD
3OON 5NA
AMPLIA CORRIENTE DE TRABAJOS EMPIEZA ENTONCES A IDENTIlCAR EL CONJUNTO DE VALORES QUE CARACTERIZAN
A LAS EMPRESAS EXCELENTES UNOS DE ELLOS CENTRANDO SU ATENCIØN SØLO EN LA CULTURA CORPORATIVA Y OTROS
DESVELANDO SIMULTÉNEAMENTE SU PERlL CULTURAL
ESTRUCTURAL
ESTRATÏGICO
1UIZÉS LA APORTACIØN PIONERA DONDE SE DElENDE QUE EL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES SØLO ES POSIBLE
MODIlCANDO SU CULTURA Y EL SISTEMA DE VALORES CREENCIAS Y ACTITUDES DE SUS EMPLEADOS ES LA DE "ENNIS
3U TRABAJO SE×ALA QUE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS ESTÉ GUIADO POR DICHO SISTEMA DE MODO QUE SI LA
DIRECCIØN DESEA CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO DEBERÉ CONCENTRARSE PRIMERO EN CAMBIAR LOS VALO
RES SUBYACENTES DE SUS MIEMBROS %STE AUTOR INSISTE IGUALMENTE EN EL ADVENIMIENTO DE LA QUE LLAMA iSOCIEDAD
TRANSITORIAw "ENNIS Y 3LATER CUYOS CAMBIOS CONSTANTES REQUIEREN UNA ORGANIZACIØN CAPAZ DE ADAPTARSE
A CAMBIOS SIEMPRE TEMPORALES 0IEZA CENTRAL DE ESTA ORGANIZACIØN DEBERÓA SER LA FORMACIØN DE LOS EMPLEADOS
PARA DESARROLLAR CREENCIAS ACTITUDES Y VALORES QUE LOS HAGAN CAPACES DE RESPONDER mEXIBLEMENTE A LOS CAMBIOS
DEL MERCADO Y A NUEVOS RETOS SOCIALES Y TECNOLØGICOS 3US LLAMADAS A UNA DIRECCIØN DEL CAMBIO BASADA EN
VALORES Y A UN PROCESO DE APRENDIZAJE PERPETUO HAN ANTICIPADO ELEMENTOS CRUCIALES DE LA '#4
7ILLIAM /UCHI SISTEMATIZA LAS DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE LAS PRÉCTICAS DE GESTIØN JAPO
NESAS Y NORTEAMERICANAS EN SU FAMOSA 4EORÓA : &IGURA /TRO TRABAJO RESE×ABLE QUE INAUGURA
&IGURA
-ODELOS CULTURALES DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Y NORTEAMERICANAS
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ESTA PREOCUPACIØN POR LAS VARIABLES BLANDAS INTANGIBLES O iSOFTWAREw ES )N 3EARCH OF %XCELLENCE ,ESSONS
FROM !MERICAS "EST
2UN #OMPANIES PUBLICADO POR 0ETERS Y 7ATERMAN EN 3U FAMOSO ESQUEMA
-C+INSEY
3 &IGURA INTENTABA EXPLICAR LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA A PARTIR DE SIETE VA
RIABLES DOS DE ELLAS REFERIDAS AL HARDWARE DE LA ORGANIZACIØN LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA Y OTRAS CINCO
REFERIDAS AL SOFTWARE A SABER ESTILO DE DIRECCIØN SISTEMAS PERSONAL DESTREZAS Y VALORES COMPARTIDOS
.O ES EN ABSOLUTO CASUAL QUE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN CONSTITUYA LA MÏDULA DEL ESQUEMA ,OS RE
SULTADOS IDENTIlCARON UNA SERIE DE ATRIBUTOS QUE CARACTERIZABAN A LAS EMPRESAS EXCELENTES ENTRE ELLOS
LA PROXIMIDAD AL CLIENTE ESCUCHA REGULAR DEL CLIENTE PARA COMPRENDER EN PROFUNDIDAD SUS NECESIDADES
Y OFRECERLE NIVELES INCOMPARABLES DE CALIDAD SERVICIO Y lABILIDAD AUTONOMÓA E INICIATIVA APOYANDO LA
CREATIVIDAD DE TODOS LOS EMPLEADOS CLAVE PARA LA MEJORA CONTINUA Y LA PRODUCTIVIDAD CONTANDO CON LAS
PERSONAS QUE IMPLICABA CONSIDERAR AL PERSONAL COMO LA FUENTE FUNDAMENTAL PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
Y LA PRODUCTIVIDAD 5NO DE LOS RASGOS DE LAS COMPA×ÓAS NORTEAMERICANAS EXCELENTES SERÓA SU OBSESIØN
CON LA CALIDAD Y LA lABILIDAD QUE FORMARÓAN PARTE DE LOS SISTEMAS DE VALORES Y DE LA ESTRATEGIA DE ESTAS
ORGANIZACIONES %NTRE LOS EJEMPLOS DE LAS lRMAS EXCELENTES POR ESTE ASPECTO 0ETERS Y 7ATERMAN CITAN
A #ATERPILLAR iGARANTIZAMOS LA ENTREGA DE CUALQUIER PIEZA EN HORAS EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDOw
-C$ONALDS iCALIDAD SERVICIO LIMPIEZA Y VALORw -AYTAG iOPERACIONES LIBRES DE PROBLEMAS DURANTE
A×OSw (OLIDAY )NN iSIN SORPRESASw O 0ROCTER 'AMBLE iUNA REVERENCIA POR LA CALIDADw
%L MISMO A×O $EAL Y +ENNEDY PUBLICAN #ORPORATE CULTURES 4HE RITES AND RITUALS OF CORPORATE LIFE QUE
APORTA NUEVAS IDEAS ALTAMENTE CONVERGENTES CON ALGUNOS POSTULADOS BÉSICOS IMPLÓCITOS AL #71# !NA
LIZANDO AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE MANIFESTABAN TENER UN SISTEMA DE CREENCIAS CLARAMENTE ARTICULADO
HALLARON QUE LAS lRMAS CON CULTURAS FUERTES Y BIEN ARTICULADAS GOZABAN DE UN DESEMPE×O SUPERIOR A
LARGO PLAZO %STA EVIDENCIA EMPÓRICA ES CONSISTENTE CON LA ORIENTACIØN SISTÏMICA Y LA RESPONSABILIDAD
COMPARTIDA DE DICHO ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
&IGURA
%L ESQUEMA -C+INSEY DE LAS
3
&UENTE 0ETERS Y 7ATERMAN
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
!MBOS TRABAJOS DESPIERTAN UN ALUVIØN DE INVESTIGACIONES SOBRE LA CULTURA CORPORATIVA Y EL CAMBIO
DE LA CULTURA ORGANIZATIVA A lN DE DESARROLLAR CULTURAS CORPORATIVAS MÉS FUERTES ,AS HERRAMIENTAS PARA EL
CAMBIO CULTURAL QUE HAN IDO SURGIENDO HAN TENIDO UN ÏXITO DISPAR %L MISTERIO SOBRE LAS RAZONES POR LAS
QUE EL CAMBIO CULTURAL NO SIEMPRE ES EXITOSO ACABA DESVELÉNDOSE EN CON EL ESTUDIO PUBLICADO POR
+OTTER Y (ESKETT TITULADO #ORPORATE CULTURE AND PERFORMANCE ,A CLAVE DE LA SOSTENIBILIDAD EN EL TIEMPO DE
LAS ORGANIZACIONES CON CULTURAS FUERTES ESTRIBA EN SU ADAPTABILIDAD Y HABILIDAD PARA EL CAMBIO CONSTANTE
MIENTRAS QUE LAS lRMAS QUE CAYERON EN LA COMPLACENCIA O LA ARROGANCIA VIERON DEBILITARSE SU DESEMPE×O
Y DEGRADARSE EN CULTURAS DÏBILES %S INEVITABLE PENSAR EN LA CONVERGENCIA DE ESTE RESULTADO CON EL PRIN
CIPIO DE MEJORA CONTINUA QUE HA IMPREGNADO EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DESDE LOS A×OS
/TRO ESTUDIO QUE MERECE LA PENA GLOSAR COMO REFERENTE PARA EL INICIO DE LA ORIENTACIØN CULTURAL EN
CALIDAD ES EL DE #OLLINS Y 0ORRAS "UILT TO LAST 3UCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES 3E REAlRMA
AQUÓ QUE TENER UN CONJUNTO DE VALORES CORPORATIVOS COMPARTIDOS QUE HAN PERMANECIDO INTACTOS EN EL
TIEMPO CONSTITUYE UN FACTOR CENTRAL PARA EL ÏXITO ORGANIZATIVO ,A DIRECCIØN EMPIEZA ENTONCES A CON
VENCERSE DE LA NECESIDAD DE CREAR UNA CULTURA ORGANIZATIVA COMPARTIDA Y MANTENIDA EN EL TIEMPO EN
LA CUAL PRINCIPIOS NUCLEARES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO LA MEJORA CONTINUA Y LA RESPONSABILIDAD
COMPARTIDA SEAN PUNTALES INEXCUSABLES
/TRA CORRIENTE DE APORTACIONES INSISTE EN LA TRASCENDENCIA DE LA INmUENCIA CULTURAL AL NIVEL DE LOS
GRUPOS Y CONCRETAMENTE EN EL DESEMPE×O DE LOS EQUIPOS ,A INVESTIGACIØN SOBRE LAS PAUTAS CULTURALES DE
LOS EQUIPOS QUE RINDEN Y LOS QUE NO COMO POR EJEMPLO (ACKMAN +ATZENBACH Y 3MITH
-OHRMAN #OHEN Y -OHRMAN REVELØ QUE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO COMPARTEN SIEMPRE
UNAS NORMAS TALES COMO EL DESARROLLO DE OBJETIVOS COMPARTIDOS LA RESPONSABILIDAD MUTUA POR LOS RE
SULTADOS O EL LIDERAZGO COMPARTIDO %L TRABAJO EN EQUIPO SEGÞN ESTE PATRØN QUEDARÉ DESDE ENTONCES
lJADO COMO RASGO BÉSICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
-ÉS RECIENTEMENTE SE HA EMPEZADO A INSISTIR EN LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE
APRENDER DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN CON VISTAS A LA MEJORA CONTINUA %N LA MEDIDA EN QUE
LAS INNOVACIONES EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO HAN CESADO INCORPORANDO SISTEMAS CADA VEZ MÉS SOlS
TICADOS COMO 3IX 3IGMA O PAQUETES INFORMÉTICOS SE HA PUESTO DE RELIEVE QUE HACER BIEN LAS COSAS NO
ES SUlCIENTE 3ØLO AQUELLAS ORGANIZACIONES CUYA CULTURA RECOMPENSE LA PASIØN POR EL APRENDIZAJE Y POR
CONSTRUIR SISTEMAS DE CONVERSIØN DE LA INFORMACIØN EN CONOCIMIENTO DE TRABAJO SOBREVIVIRÉN A LARGO
PLAZO "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY 0ROGRAM
!CTUALMENTE EL ENFOQUE HUMANO SE BASA EN UNA CONCEPCIØN DE LA CALIDAD COMO SATISFACCIØN AL
CLIENTE TANTO INTERNO COMO EXTERNO ,AS APORTACIONES DE ESTA APROXIMACIØN HAN SUPUESTO UN AUMENTO
DE LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE LA CULTURA ORGANIZATIVA EN LA IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD %LEMENTOS COMO MOTIVACIØN FORMACIØN TRABAJO EN EQUIPO CÓRCULOS DE CALIDAD EQUIPOS
DE MEJORA EMPOWERMENT Y ESTÓMULO DEL APRENDIZAJE Y LA MEJORA CONTINUA SON LA CONSECUENCIA DE LA
APLICACIØN DE ESTA VISIØN DE LA CALIDAD
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD REORIENTADA AL PROCESO
,A lLOSOFÓA JAPONESA DE MEJORA CONTINUA CHOCA EN LOS A×OS CON TÏCNICAS COMO LA REINGENIERÓA DE
PROCESOS BUSINESS PROCESS REENGINEERING POPULARIZADA POR (AMMER Y #HAMPY EXPANDIENDO EL
TRABAJO ANTERIOR DE UNO DE AMBOS (AMMER ,A REINGENIERÓA SIGNIlCA iVOLVER A EMPEZAR PAR
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'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TIENDO DE CEROw (AMMER Y #HAMPY Y POR ELLO EN SU ESENCIA iESTÉ LA IDEA DEL PENSAMIENTO
DISCONTINUOw DEL CAMBIO RADICAL &ORMALMENTE (AMMER Y #HAMPY DElNEN LA REINGENIERÓA
COMO iEL REPENSAMIENTO FUNDAMENTAL Y EL REDISE×O RADICAL DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO PARA ALCANZAR
MEJORAS IMPORTANTES EN LAS MEDIDAS DE DESEMPE×O CRÓTICAS ACTUALES TALES COMO COSTE CALIDAD SERVICIO
Y VELOCIDADw
,A TESIS DE (AMMER Y #HAMPY ES QUE LAS IDEAS CLÉSICAS SOBRE CØMO DIRIGIR Y ORGANIZAR UNA
EMPRESA DESARROLLADAS DURANTE LOS DOS PASADOS SIGLOS PARA SATISFACER LA DEMANDA SIEMPRE CRECIENTE DE
UN MERCADO MASIVO DEBEN ABANDONARSE PARA ADOPTAR EN SU SUSTITUCIØN EL NUEVO MODELO DE NEGOCIO Y
SU CORRESPONDIENTE CONJUNTO DE TÏCNICAS QUE DENOMINAN REINGENIERÓA DE PROCESOS QUE PERMITIRÓAN
REINVENTAR LA COMPA×ÓA PARA HACERLA COMPETITIVA EN EL NUEVO ENTORNO ,AS EMPRESAS ESTÉN LLENAS DE REGLAS
IMPLÓCITAS HEREDADAS DEL PASADO QUE SE BASAN EN SUPUESTOS FUNDAMENTALES SOBRE LA TECNOLOGÓA LAS PERSO
NAS Y LOS OBJETIVOS ORGANIZATIVOS QUE HAN DEJADO DE ESTAR EN VIGOR 0ARA SUS CREADORES LA REINGENIERÓA DE
PROCESOS SUPONDRÉ UNA REVOLUCIØN EN LA DIRECCIØN DE EMPRESAS SIMILAR A LA QUE SUPUSO LA ENUNCIACIØN
POR !DAM 3MITH DEL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIØN DEL TRABAJO HACE MÉS DE A×OS 0ERO SU SENTIDO
SERÉ EL INVERSO FRENTE AL ENFOQUE DE DESTRUIR O FRAGMENTAR LOS PROCESOS DIVIDIÏNDOLOS EN SUS TAREAS MÉS
SIMPLES Y SENCILLAS (AMMER Y #HAMPY PROPUGNAN REUNIlCAR ESAS TAREAS EN PROCESOS COHERENTES &REN
TE A LAS VIEJAS ESTRUCTURAS Y TÓTULOS ORGANIZATIVOS ESPECIALIZADOS Y VERTICALES DEPARTAMENTOS DIVISIONES
GRUPOS ETC LA REINGENIERÓA PROPUGNA OTRA FORMA DE ORGANIZAR EL TRABAJO MÉS HORIZONTAL BASADA EN LOS
EQUIPOS DE PROCESOS Y EL AUTOCONTROL
,A REINGENIERÓA HA SUFRIDO UN CICLO DE DIFUSIØN RELATIVAMENTE RÉPIDO HASTA ALCANZAR SU MÉXIMO A
MEDIADOS DE LOS A×OS 5N ESTUDIO DE 4HE 7YATT #OMPANY SOBRE ORGANIZACIONES CONCLUÓA
QUE EL HABÓAN CONDUCIDO PROYECTOS DE DOWNSIZING Y EL HABÓAN REORGANIZADO SUS OPERACIONES
3U EXPANSIØN DURANTE ESTA DÏCADA HASTA HACERLO UNO DE LOS CONCEPTOS MÉS INmUYENTES EN LA PRÉCTICA
DIRECTIVA OBEDECIØ A LAS POSIBILIDADES DE MEJORA DE LA ElCIENCIA DE LOS PROCESOS QUE ABRÓA A TRAVÏS DE
SU REDISE×O ,OCH 0ERO SU DECLIVE HA SIDO IGUALMENTE INTENSO TRAS SUFRIR ACERADAS CRÓTICAS Y
TRAS CONOCERSE SU ELEVADA TASA DE FRACASO Y SU BAJA CONTRIBUCIØN A MEJORAS DEL DESEMPE×O ,OS PROPIOS
(AMMER Y #HAMPY CIFRARON LOS PORCENTAJES DE FRACASO ENTRE EL Y EL ,OS MAGROS RESUL
TADOS QUE LA REINGENIERÓA GENERA HAN SIDO RESALTADOS POR (ALL 2OSENTHAL Y 7ADE EN SU ESTUDIO DE
CASOS DONDE INFORMA DE MEJORAS EN EL DESEMPE×O INFERIORES AL EN DE ELLOS %L ESTUDIO DE 4HE
7YATT #OMPANY YA CITADO INFORMABA TAMBIÏN QUE PESE A SU DIFUSIØN POCAS COMPA×ÓAS
HABÓAN ALCANZADO SUS OBJETIVOS DE RENTABILIDAD Y REDUCCIØN DE GASTOS SUFRIENDO EN CAMBIO PROBLEMAS
DE MORAL Y MOTIVACIØN ENTRE LOS EMPLEADOS SUPERVIVIENTES +ETTL Y $I)ULIO HAN APUNTADO QUE
CON EVIDENCIAS DE FALLO EN EL DE LOS CASOS EN EL SECTOR PRIVADO EL COSTE DE UN ENFOQUE INCOMPLETO
PARA UNA REINVENCIØN DEL GOBIERNO PODRÓA SER ENORME
%NTRE LOS FACTORES QUE LA LITERATURA HA CITADO COMO ORÓGENES DE ESTOS PROBLEMAS CABE MENCIONAR LAS
RESISTENCIAS SOCIALES Y CULTURALES AL CAMBIO ORGANIZATIVO EL PELIGRO DE OLVIDAR LA NECESARIA ORIENTACIØN AL
CLIENTE Y SU INTERPRETACIØN RADICAL COMO INCOMPATIBLE CON LA MEJORA CONTINUA
,A PRESUMIBLE NOVEDAD DE ESTA APROXIMACIØN PUEDE SER IGUALMENTE CUESTIONADA SI RECORDAMOS
LA LITERATURA SOBRE LA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO "LACKBURN 3TALK Y (OUT 3TALK
5NA PREMISA BÉSICA DE ESTA TEORÓA ERA LA RECOMENDACIØN DE UN REDISE×O RADICAL DE LOS PROCESOS
5N RESUMEN DE ELLAS SE ENCUENTRA EN (ARRINGTON A
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DE FORMA QUE EL TIEMPO DE RESPUESTA DEL SISTEMA SE REDUJESE ,ITERALMENTE "LACKBURN NOS DICE
iCONVERTIRSE EN UN COMPETIDOR BASADO EN EL TIEMPO REQUIERE HACER CAMBIOS REVOLUCIONARIOS EN LAS MA
NERAS QUE SE ORGANIZAN LOS PROCESOSw %L ÏNFASIS EN EL TIEMPO Y EN LA RAPIDEZ DE RESPUESTA TAMPOCO ES UN
RASGO NOVEDOSO HABIENDO SIDO YA EXTENSAMENTE DESARROLLADO EN *APØN POR EJEMPLO POR 3HINGO
CON EL SISTEMA 3-%$ %L PROPIO *URAN EN UNA ENTREVISTA EN "USINESS 7EEK DESCALIlCABA
LA AMBICIØN DE (AMMER Y #HAMPY DESCRIBIENDO LA REINGENIERÓA COMO UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO
EN LOS SIGUIENTES TÏRMINOS
i,A REINGENIERÓA ES UNA NUEVA ETIQUETA PARA ALGO QUE HA ESTADO A NUESTRO ALREDEDOR DESDE HACE ALGÞN
TIEMPO 9O DIRÓA QUE TENEMOS SITUACIONES DONDE ALGUNAS PERSONAS DESEAN ESTAR EN LA CIMA DE UNA COLINA 0ERO
CADA COLINA TIENE UN SOLO REY 0ARECE ENTONCES MÉS LØGICO CREAR UNA COLINAw
5NA VEZ QUE EL MENSAJE DE LA REINGENIERÓA CALØ EN LOS DIRECTIVOS DESAPARECIØ COMO MODA AUNQUE
HA PERMANECIDO SU LEGADO UN CONCEPTO DIRECTIVO ÞTIL PARA IMPULSAR LA INNOVACIØN RADICAL Y PARA COM
PRENDER EL VALOR DE LAS TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN Y LA COMUNICACIØN PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN
LOS PROCESOS $AVENPORT $AVENPORT Y 3HORT
1UIZÉS LA ÞLTIMA TENDENCIA DEL ENFOQUE TÏCNICO SEA 3EIS 3IGMA 3IX 3IGMA S 3E TRATA DE UN
PROGRAMA DIRIGIDO A LA PRÉCTICA ELIMINACIØN DE DEFECTOS FUERTEMENTE INSPIRADO EN LAS IDEAS DE 4AGUCHI
3EIS 3IGMA FUE APLICADO INICIALMENTE POR -OTOROLA COMO RESULTADO DE UNA INVESTIGACIØN DE UNO DE SUS
INGENIEROS -IKEL (ARRY EN SU DIVISIØN DE ELECTRØNICA LOCALIZADA EN 0HOENIX EN 3IN EMBARGO LA
PRIMERA APLICACIØN DEL CONCEPTO LA REALIZA LA $IVISIØN DE #OMUNICACIONES DE LA MISMA COMPA×ÓA EN LOS
ÉMBITOS ADMINISTRATIVO Y lNANCIERO %N CUALQUIER CASO EL CONCEPTO FUE IDEADO COMO UNA ESTRATEGIA PARA
LOGRAR QUE -OTOROLA PUDIESE PERVIVIR EN EL MERCADO DE COMPONENTES ELECTRØNICOS FUERTEMENTE AME
NAZADO POR LA COMPETENCIA JAPONESA .O ES HASTA CUANDO SE ENUNCIA POR EL ENTONCES PRESIDENTE
DE -OTOROLA 2OBERT 'ALVIN HIJO DEL FUNDADOR DE LA COMPA×ÓA 0AUL 'ALVIN EL OBJETIVO DE CALIDAD MÉS
FAMOSO DE LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA iLOGRAR UN NIVEL DE CALIDAD 3EIS 3IGMA EN NUESTROS PRODUCTOS Y
SERVICIOS EQUIVALENTE A SØLO DEFECTOS POR MILLØN PARA EL A×O w 0ARA DAR UNA IDEA DE LA MAGNITUD
DE LA EMPRESA SØLO ES NECESARIO RECORDAR QUE LA TASA DE DEFECTOS DE -OTOROLA EN AQUEL MOMENTO ERA DE
POR MILLØN DE MODO QUE LA MEJORA ERA DE UNAS VECES %L ÏXITO DE ESTA INICIATIVA SE PUEDE
APRECIAR EN SU REDUCCIØN DE LOS COSTES DE NO CALIDAD QUE -OTOROLA CIFRØ BAJABA DEL DE LAS VENTAS
EN UN PROCESO CON UNA CAPACIDAD TRADICIONAL DE #UATRO 3IGMA A UN EN UN PROCESO 3EIS 3IGMA %L
ÏXITO SE PLASMØ TAMBIÏN EN LA CONCESIØN A -OTOROLA EN DEL -".1!
,A EXPANSIØN DEL CONCEPTO ARRANCØ CON LA CREACIØN DEL 3IX 3IGMA 2ESEARCH )NSTITUTE EN LA -OTOROLA
5NIVERSITY 3CHAUMBURG ), DONDE -IKEL (ARRY DESARROLLØ UNA METODOLOGÓA DE MEJORA CONTINUA DE LA
CALIDAD QUE COMBINABA MÏTODOS ESTADÓSTICOS YA CONOCIDOS COMO EL DISE×O DE EXPERIMENTOS EL ANÉLISIS
MODAL DE FALLOS Y EFECTOS LAS SIETE HERRAMIENTAS BÉSICAS DE CONTROL DE CALIDAD ESTABLECIDAS POR )SHIKAWA
#%0 O DISE×O ESTADÓSTICO DE EXPERIMENTOS PERO DE UNA FORMA ORIGINAL 4RAS REGISTRAR ESTE SISTEMA COMO
PROPIO CON LA MARCA 3IX 3IGMA -IKEL (ARRY nJUNTO CON 3CHROEDERn DEJØ -OTOROLA PARA APLICAR SUS
IDEAS EN EL GRUPO !"" !SEA "ROWN "OVERI Y MÉS TARDE ESTABLECERSE COMO CONSULTORES ABRIENDO LA
3IX 3IGMA !CADEMY EN 0HOENIX
,A LISTA DE GRANDES EMPRESAS QUE HAN APLICADO ESTE SISTEMA ES YA INTERMINABLE Y HOY EN DÓA CONS
TITUYE EL MÏTODO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS APLICADO EN LAS CORPORACIONES DE TODO EL MUNDO POR
DELANTE INCLUSO DE LA '#4 ! ELLO HAN CONTRIBUIDO TESTIMONIOS COMO EL DEL MÓTICO *ACK 7ELCH EX #%/
DE 'ENERAL -OTORS QUE ATRIBUYØ EL SALTO EN DE UN EN LOS MÉRGENES OPERATIVOS DE SU COMPA×ÓA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A SU INICIATIVA POR LA CALIDAD EN FORMA DE PROGRAMA 3EIS 3IGMA .O OBSTANTE NUESTRA OPINIØN ES QUE SIGUE
SIENDO UNA HERRAMIENTA DENTRO DE ENFOQUES TÏCNICOS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO EL ##4 O EL
#71# !DEMÉS ALGÞN REPUTADO EXPERTO EN CALIDAD COMO *URAN HA MANIFESTADO SU ESCEPTICISMO SOBRE
3EIS 3IGMA COMO LA SALVACIØN DE LA CALIDAD NO GUSTÉNDOLE ESPECIALMENTE LA PROPAGANDA QUE ALGUNOS
MEDIOS DIFUNDEN Y LOS CINTURONES COLOREADOS PORQUE NO ESTÉN ACOMPA×ADOS POR NINGUNA CERTIlCACIØN
/TROS AUTORES SON AÞN MÉS DUROS i3EIS 3IGMA ES SØLO UN NUEVO NOMBRE PARA LA VIEJA CALIDAD 2ÉPI
DAMENTE SEGUIRÉ EL CAMINO DE OTRAS MODAS COMO LA REINGENIERÓAw 0HILLIPS
$ONALDSON
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SERVICIO
#ALIDAD Y -ARKETING
5NO DE LOS RASGOS SOBRESALIENTES DE LAS ECONOMÓAS DESARROLLADAS DESDE MEDIADOS DEL SIGLO 88 ES LA
IMPORTANCIA CRECIENTE DE LOS SERVICIOS $E HECHO ES HABITUAL DElNIRLAS COMO ECONOMÓAS DE SERVICIOS
INDICANDO QUE MÉS DE LA MITAD DE SU 0)" ES GENERADO POR ESTE SECTOR &UCHS ,AS PREVISIONES
ECONØMICAS APUNTAN QUE EL FENØMENO DE TERCIARIZACIØN TENDRÉ CONTINUIDAD EN EL FUTURO Y SE ESTIMA
QUE LAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS SUPONDRÉN MÉS DEL DEL 0)" Y EMPLEARÉN A LAS TRES CUARTAS PARTES DE
LA POBLACIØN ACTIVA DE LAS ECONOMÓAS DESARROLLADAS
0ARADØJICAMENTE PESE A SU INNEGABLE IMPORTANCIA LOS SERVICIOS NO HAN RECIBIDO EL RECONOCIMIENTO
NI LA ATENCIØN QUE SE MERECEN &UCHS ESCRIBÓA YA EN QUE iLOS SERVICIOS HAN SIDO DURANTE MUCHOS
A×OS EL HIJASTRO DE LA INVESTIGACIØNw REMEDANDO MÉS TARDE #HANNON QUE iLOS SERVICIOS SON EN
REALIDAD COMO LA #ENICIENTA TANTO PARA LOS POLÓTICOS COMO PARA EL MUNDO ACADÏMICOw %STA SITUACIØN
HA MANIFESTADO UNA CIERTA TENDENCIA DE CAMBIO A PARTIR DE LOS A×OS AUNQUE NO A LA ALTURA DE LAS
NECESIDADES NI DE LA REPRESENTACIØN DE LOS SERVICIOS EN LA ECONOMÓA MODERNA %STE MAYOR INTERÏS HACIA
EL SECTOR POR LOS INVESTIGADORES HA SIDO FRUTO DE DIVERSOS FACTORES ENTRE ELLOS LAS TESIS POSTINDUSTRIALISTAS
"ELL LOS NUEVOS ENFOQUES SOBRE EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS "ACON Y %LTIS 3TANBACK
Y LA PROGRESIVA INCORPORACIØN DE ACTIVIDADES DE SERVICIOS POR LOS FABRICANTES DE BIENES MATERIA
LES 2ESPECTO AL ÞLTIMO PUNTO CUANTO MÉS SOlSTICADO TECNOLØGICAMENTE SEA UN PRODUCTO MÉS PARECEN
DEPENDER SUS VENTAS DE LA CALIDAD Y LA DISPONIBILIDAD DE LOS SERVICIOS QUE LO ACOMPA×AN ,EVITT
,A CONlGURACIØN DE LOS SERVICIOS COMO UN ELEMENTO DE DIFERENCIACIØN $ENTON Y QUE PERMITE
CREAR BARRERAS DE ENTRADA HA LLEVADO A HABLAR DE LA EVOLUCIØN DESDE LA COMPETENCIA TRADICIONAL A UNA
NUEVA COMPETENCIA DE LA ECONOMÓA DE SERVICIOS 'RÚNROOS B
,A PREOCUPACIØN POR LA CALIDAD EN LAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS HA SEGUIDO UNA SENDA SIMILAR AL IN
TERÏS GENERAL POR EL SECTOR ,A HISTORIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA ESTADO CENTRADA HASTA LOS A×OS
EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ,AS CARACTERÓSTICAS DIFERENCIALES DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS COMO
LA INTANGIBILIDAD LA HETEROGENEIDAD DEL PRODUCTO LOS SERVICIOS NO PUEDEN SER ESTANDARIZADOS POR LA
INCONSISTENCIA O LA VARIABILIDAD DEL RENDIMIENTO HUMANO SIENDO PUES LA CALIDAD ALTAMENTE DEPENDIENTE
DEL PRESTADOR DEL SERVICIO SU CARÉCTER PERECEDERO QUE IMPIDE SU ALMACENAMIENTO PARA UN CONSUMO
POSTERIOR Y LA COINCIDENCIA EN EL TIEMPO DE LA PRODUCCIØN Y EL CONSUMO :EITHAML 0ARASURAMAN Y
"ERRY HICIERON QUE RECIBIERAN MENOR ATENCIØN 3ØLO CUANDO LOS FACTORES ANTES SE×ALADOS EVI
0ARA UN ANÉLISIS GENERAL DE ESTE PROBLEMA VÏASE #UADRADO Y DEL 2ÓO
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4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DENCIAN LA IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS EL INTERÏS POR SU CALIDAD EMPIEZA A mORECER $ESDE ESA DÏCADA
LA NECESIDAD DE ADOPTAR ESTRATEGIAS BASADAS EN LA CALIDAD A lN DE DESARROLLAR LA ORIENTACIØN AL CLIENTE HA
SIDO DESTACADA ESPECIALMENTE EN EMPRESAS DE SERVICIOS #ARUANA 0ITT Y "ERTHON
5N CAMPO DONDE DICHA NECESIDAD HA SIDO ESPECIALMENTE VISUALIZADA ES EL TURISMO #ALLAN Y "OWMAN
#ALLAN #AMISØN A 7EIERMAIR 3AUNDERS Y 'RAHAM %N ESTE MISMO SECTOR
UN ESTUDIO $ELPHI SOBRE LAS TENDENCIAS DEL TURISMO MUNDIAL Y DE LA HOTELERÓA DE LITORAL MEDITERRÉNEA PARA EL
PRINCIPIO DEL SIGLO 88) IDENTIlCØ LA CALIDAD DE SERVICIO LA CALIDAD DE PRODUCTO Y LA CALIDAD TOTAL COMO ALGUNOS
DE LOS FACTORES CRÓTICOS MÉS IMPORTANTES PARA EL ÏXITO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS CLARAMENTE POR ENCIMA DEL
PRECIO O DE LOS ATRIBUTOS TANGIBLES DEL PRODUCTO #AMISØN A %L PROFUNDO CAMBIO EXPERIMENTADO POR
LA SOCIEDAD ACTUAL RESPECTO A LA QUE VIVIØ EL BOOM TURÓSTICO DE LOS A×OS CONSTITUYE EL ARGUMENTO INAPELABLE
DE FONDO DADO QUE OBLIGA A LAS EMPRESAS TURÓSTICAS A ADAPTAR SU OFERTA DE SERVICIOS A LOS NUEVOS VALORES Y NECE
SIDADES DE LOS CONSUMIDORES
TURISTAS ,A DIVERSIDAD DE COMPORTAMIENTOS DEL TURISTA Y SU CRECIENTE PREFERENCIA
POR SERVICIOS PERSONALIZADOS DE MAYOR CALIDAD ES OTRO FACTOR QUE COADYUVA A REIVINDICAR LA CALIDAD COMO BASE
COMPETITIVA ESENCIAL !DEMÉS LA INTERNACIONALIZACIØN DE LOS MERCADOS FACILITA LA CRECIENTE COMPETENCIA DE
OTROS PAÓSES Y DESTINOS MÉS COMPETITIVOS EN PRECIO FRENTE A LOS CUALES %SPA×A NECESITA UN CAMBIO ESTRATÏGICO
QUE REDElNA LAS SE×AS DE IDENTIDAD DE LA OFERTA NACIONAL PARA MANTENER SU LIDERAZGO
,A PERSPECTIVA DEL CONSUMIDOR EN CALIDAD Y LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO SE
INSPIRAN INICIALMENTE EN LOS TRABAJOS DE *URAN CUYA PROPIA EVOLUCIØN REmEJA LA GANANCIA DE IMPORTANCIA
DE ESTE ELEMENTO %N LA PRIMERA EDICIØN DE SU 1UALITY CONTROL HANDBOOK *URAN *URAN SØLO DISTIN
GUE ENTRE CALIDAD DE DISE×O Y CALIDAD DE CONFORMIDAD E INCORPORA LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA SEGUNDA
EDICIØN DE *URAN 3EDERE Y 'RYNA EDS -AS EL CONCEPTO DE LA CALIDAD COMO APTITUD PARA EL
USO DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE HA DE ESPERAR A LA TERCERA EDICIØN DE *URAN 'RYNA Y "INGHAM
EDS %S EN ESTE MOMENTO CUANDO SE INCORPORAN DOS CAPÓTULOS SOBRE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS SI
BIEN DILUIDOS EN IMPORTANCIA FRENTE A LOS TEMAS CONSAGRADOS A INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
%STOS PRIMEROS APUNTES DE LOS AUTORES PIONEROS EN CALIDAD SOBRE LA TRASCENDENCIA DE LOS DESEOS
Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES Y LA NECESIDAD DE TRADUCIRLOS EN LAS ESPECIlCACIONES DEL PRODUCTO
FUERON EMPERO POCO OPERATIVOS .O HABÓA EN ELLOS TEORÓA ALGUNA QUE PERMITIESE COMPRENDER CØMO
FORMA EL CONSUMIDOR SUS DECISIONES DE COMPRA NI CONSEJOS PRÉCTICOS SOBRE CØMO MEDIR LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES NI SOBRE CØMO TRASLADARLAS A LAS ESPECIlCACIONES DEL PRODUCTO ,AS
PRIMERAS APORTACIONES TEØRICAS ÞTILES EN ESTE SENTIDO SON DE ACADÏMICOS DEL ÉMBITO DEL MARKETING COMO
"AYTON Y +UEHN Y $AY 3US CONTRIBUCIONES AL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMI
DOR DAN PIE A LA TEORÓA DE LAS PREFERENCIAS UN PRIMER PASO PARA COMPRENDER CØMO EL COMPRADOR DElNE
LA CALIDAD EN SU MENTE Y CØMO LA TRASLADA A LA DECISIØN DE COMPRA ,A DÏCADA DE DISCURRE EN EL
6ÏASE #AMISØN Y -ONFORT A B PARA UNA REVISIØN DE LOS ENFOQUES DE INVESTIGACIØN DE LA CALIDAD EN TURISMO
DOMINANTES A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL DONDE SE CONlRMA EL PREDOMINIO DE LA APROXIMACIØN ORIENTADA A LA CALIDAD DEL
SERVICIO
%NTRE LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA ASIMILACIØN DE ESTA NECESIDAD POR LAS EMPRESAS TURÓSTICAS ESPA×OLAS Y SUS PRÉCTICAS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LA ACTUALIDAD CABE CITAR LAS REALIZADAS POR #AMISØN 2OCA Y "OU Y #AMISØN ET AL A Y
#AMISØN B DONDE SE ANALIZAN LAS PRÉCTICAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD IMPLANTADAS EN LAS EMPRESAS HOTELERAS VALENCIA
NAS TOMANDO LAS DOS ÞLTIMAS COMO BASE EL MODELO %&1- 'ARCÓA &ALCØN Y -EDINA QUE RElEREN SU ANÉLISIS A LAS PRIN
CIPALES CADENAS HOTELERAS INTRODUCIDAS EN %SPA×A Y 2IBEIRO APLICADA A LOS HOTELES URBANOS ESPA×OLES )NVESTIGACIONES
CON UN PROPØSITO SIMILAR CENTRADAS TAMBIÏN EN EL NEGOCIO HOTELERO SON LAS DE #ÊNDIDO SOBRE 0ORTUGAL "LOOOMQUIST Y
"REITER Y 7ALKER Y 3ALAMETH PARA %STADOS 5NIDOS O (ARRINGTON Y !KEHURST REFERIDA A 'RAN "RETA×A
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESFUERZO POR DESARROLLAR MÏTODOS PARA EVALUAR LAS PREFERENCIAS Y LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES
.O OBSTANTE LA LITERATURA SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD APENAS TIENE EN CUENTA ESTA NUEVA ORIENTACIØN Y
SIGUE CONCENTRADA EN EL DESARROLLO Y EL PERFECCIONAMIENTO DE TÏCNICAS PARA MEDIR LA CONFORMIDAD CON
LAS ESPECIlCACIONES )NNOVACIONES ÞTILES COMO LA TÏCNICA 1&$ APENAS SON EMPLEADAS POR LA PRÉCTICA
DIRECTIVA %STA EVOLUCIØN EN PARALELO SUBYACE TRAS LA POLÏMICA VIVIDA DURANTE LAS DÏCADAS DE A
RESPECTO A LA APLICABILIDAD DE LAS TÏCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD NACIDAS EN EL MUNDO INDUSTRIAL A LAS
ACTIVIDADES DE SERVICIOS VÏASE EL !PARTADO
%L PASO DECISIVO EN LA EMANCIPACIØN DEL ESTUDIO DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE LA HERENCIA INDUS
TRIAL SE ALCANZA CON LA INTRODUCCIØN DEL CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY 'RÚNROOS B %L APOGEO DEL CONCEPTO CALIDAD
DE SERVICIO SE PRODUCE CON EL DESARROLLO DE LA ESCUELA DE LA CALIDAD DE SERVICIO DURANTE LA SEGUNDA
MITAD DE LOS A×OS Y LOS A×OS $ESDE ENTONCES EL ENFOQUE DE CALIDAD DE SERVICIO HA EXTENDIDO
NOTABLEMENTE SU INmUENCIA EN EL ÉMBITO EMPRESARIAL Y EN LA INVESTIGACIØN COMERCIAL %L MÉXIMO INTERÏS
DE LA INVESTIGACIØN SE ALCANZA EN LA FRANJA MEDIA DE LOS A×OS &IGURA Y DESDE ENTONCES EMPIEZA
A DECLINAR AUNQUE SE MANTIENE SIEMPRE DENTRO DE LOS TRES ENFOQUES MÉS SEGUIDOS
"ROGOWICZ $ELENE Y ,YTH HAN CLASIlCADO LOS DESARROLLOS MÉS RECIENTES EN LA INVESTIGACIØN
DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN DOS ESCUELAS QUE CUBREN LAS APORTACIONES MÉS DESTACADAS LA ESCUELA NØRDICA
Y LA ESCUELA NORTEAMERICANA ,A ESCUELA NØRDICA ENCABEZADA POR 'RÚNROOS B 'UM
MESSON 'RÚNROOS Y 'UMMESSON EDS 'UMMESSON Y ,EHTINEN HA SIDO LA
CREADORA DEL DENOMINADO MODELO DE LA IMAGEN QUE ENFOCA EL TEMA DE LA CALIDAD DE SERVICIO DESDE
EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO %N ESTE MODELO LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE ES EL RESULTADO DE
LA RELACIØN ENTRE TRES COMPONENTES LA CALIDAD TÏCNICA LA CALIDAD FUNCIONAL Y LA IMAGEN CORPORATIVA ,A
ESCUELA NORTEAMERICANA SE HA CONCENTRADO EN EL ESTUDIO DE LA CALIDAD DE SERVICIO DESDE LA ØPTICA DE
LA PERCEPCIØN DE LOS CLIENTES O SEA LA FACETA iENTREGAw DE LA CALIDAD DE SERVICIO $ENTRO DE ELLA PUEDEN
DISTINGUIRSE DOS MODELOS 3I HUBIERA QUE COLOCAR UN HITO EN EL DESARROLLO DE ESTE MODELO ELEGIRÓAMOS EL
PROYECTO DE INVESTIGACIØN DESARROLLADO POR 6ALARIE ! :EITHAML 0ARSU 0ARASURAMAN Y ,EONARD , "ERRY
ENTRE Y CON EL PATROCINIO DEL -ARKETING 3CIENCE )NSTITUTE DE #AMBRIDGE PARA ESTUDIAR TRES PRO
BLEMAS CENTRALES QUÏ ES LA CALIDAD DEL SERVICIO Y CØMO SE MIDE CUÉLES SON LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y QUÏ PUEDEN HACER LAS ORGANIZACIONES PARA RESOLVERLOS %L RESULTADO DE SU
INVESTIGACIØN HA SIDO EL MODELO NO CONlRMATORIO SUSTRACTIVO DE EXPECTATIVAS QUE SIRVIØ DE BASE PARA EL
DESARROLLO DE LA CONOCIDA HERRAMIENTA 3%2615!, PARA LA MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO ASÓ COMO
PARA LA LITERATURA SOBRE GESTIØN DE LAS EXPECTATIVAS ,A GESTIØN DE EXPECTATIVAS HA RECIBIDO RIGUROSAS CRÓ
%JEMPLOS DE LOS TRABAJOS DE ESTA ÏPOCA SON LOS DE #ARDOZO Y "UCKLIN
$ESDE LA DÏCADA DE SE HA INCREMENTADO UN IMPORTANTE TRABAJO ACADÏMICO Y DIVULGADOR DE APLICACIØN DE LA 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD EN LOS SERVICIOS $OTCHIN Y /AKLAND A B %DVARDSSON Y 3CHENING ,EWIS 4ORBECK
%N 3ETH $ESHMUKH Y 6RAT ESTÉ DISPONIBLE UNA REVISIØN DE LOS MODELOS DE CALIDAD DE SERVICIO DESARROLLADOS ENTRE
Y 5NA EXTENSA REVISIØN DE LAS LITERATURAS SOBRE '#4 Y CALIDAD DE SERVICIO VALORANDO SU CARÉCTER SINÏRGICO O CONmICTIVO
SE ENCUENTRA EN 3ILVESTRO
,OS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIØN DE ESTOS TRES AUTORES SE RECOGEN EN DIVERSOS TRABAJOS 6ÏANSE :EITHAML "ERRY Y 0ARA
SURAMAN 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY 0ARASURAMAN "ERRY Y :EITHAML A
B :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY "ERRY 0ARASURAMAN Y :EITHAML Y "ERRY :EITHAML Y 0ARASURAMAN
/TROS TRABAJOS DE INTERÏS DE LA MISMA TRÓADA SON "ERRY Y 0ARASURAMAN "ERRY "ERRY "ENNETT Y "ROWN
:EITHAML Y "ERRY 3HOSTACK Y 5PAH EDS
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
TICAS POR DIVERSOS AUTORES ENTRE LOS QUE CABE DESTARCAR A #ARMAN #RONIN 4AYLOR Y 4EAS DANDO LUGAR A
UN NUEVO MODELO DE LA CALIDAD DE SERVICIO COMO FUNCIØN EXCLUSIVA DE LA PERCEPCIØN POR EL CONSUMIDOR
DEL RESULTADO DEL SERVICIO ASÓ COMO A UNA HERRAMIENTA ALTERNATIVA CONOCIDA COMO 3%260%2&
%STE ENFOQUE CONlGURA UN CAMBIO SIGNIlCATIVO EN LA ORIENTACIØN DE LAS INVESTIGACIONES SOBRE
CALIDAD DANDO LUGAR A UNA PERSPECTIVA CENTRADA EN EL CONSUMIDOR Y QUE APARECE ASOCIADA A SU NIVEL DE
SATISFACCIØN (EMOS PASADO ASÓ DE UNA DElNICIØN OBJETIVA DE CALIDAD ASENTADA EN LA SUPERIORIDAD TÏCNICA
DEL PRODUCTO YO EN EL CUMPLIMIENTO DE UNA SERIE DE ESPECIlCACIONES DE CALIDAD PREESTABLECIDAS A OTRA
MÉS SUBJETIVA CALIDAD PERCIBIDA BASADA EN LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE %STA NUEVA ORIENTACIØN SUBJETIVA
HA ALCANZADO UNA FUERZA CONSIDERABLE EN LOS MERCADOS DE BIENES MATERIALES EN GRAN MEDIDA A CAUSA DEL
CARÉCTER IMPERFECTO E INCOMPLETO DE LA INFORMACIØN DE QUE DISPONE EL COMPRADOR EN SU PROCESO DE
DECISIØN Y EL ELEVADO COSTE QUE IMPLICA SU OBTENCIØN 3IN EMBARGO SU TRASCENDENCIA HA SIDO AÞN MAYOR
EN LOS SERVICIOS DEBIDO A QUE ESTÉN INTEGRADOS MAYORITARIAMENTE POR PROCESOS INTANGIBLES EN LOS QUE
LA PRODUCCIØN Y EL CONSUMO SON INDISOCIABLES Y DONDE EL CLIENTE SUELE PARTICIPAR EN EL PROPIO PROCESO
PRODUCTIVO %N ESTE CASO LA ÞNICA FORMA DE EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO RECIBIDO ES DESDE LA ØPTICA DE
LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE %L ENFOQUE DE CALIDAD DE SERVICIO HA EXTENDIDO NOTABLEMENTE SU INmUENCIA
EN EL ÉMBITO EMPRESARIAL Y EN LA INVESTIGACIØN COMERCIAL CONSOLIDANDO LA IDEA QUE LA CALIDAD EXISTE
ÞNICAMENTE EN LA MENTE DEL CLIENTE CUYO JUICIO CONSTITUYE EL ELEMENTO CRÓTICO "AILEY #OLLET
,ANSIER Y /LLIVIER
%STA ETAPA EN LA HISTORIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA CONDUCIDO A INTENSIlCAR LAS INTERACCIONES
ENTRE ESTA FUNCIØN Y EL -ARKETING 'RÚNROOS A B 'UMMESSON QUE PASA A TENER
UN PESO ESENCIAL EN MÞLTIPLES ETAPAS DEL PROCESO DESDE LA IDENTIlCACIØN INICIAL DE LAS NECESIDADES DE LOS
CONSUMIDORES A LA EVALUACIØN lNAL DE SU PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO RECIBIDO
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA CREACIØN
DE VALOR #ALIDAD Y %STRATEGIA
,A ANTERIOR REVISIØN DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD PONE DE MANIlESTO QUE EN LA DÏCADA
DE CONmUYEN DIVERSOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,OS SISTEMAS #71# SIGUEN MANTE
NIENDO SU DOMINIO EN *APØN PERO EN /CCIDENTE LA DEVOCIØN EMPRESARIAL Y ACADÏMICA SE DIVIDE ENTRE EL
##4 EN SU VERSIØN MADURA EJEMPLIlCADA POR LOS MODELOS DE *URAN O &EIGENBAUM Y QUE NORMALMENTE
CONDUCE A SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PROGRAMAS DE CALIDAD BÉSICAMENTE HUMANOS YO
CULTURALES QUE INCIDEN ESPECIALMENTE EN LA CALIDAD COMO MODELO PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA
EXCELENCIA Y LA ORIENTACIØN HACIA LA CALIDAD DEL SERVICIO
-IENTRAS EN *APØN LAS lRMAS MÉS REPRESENTATIVAS MANTIENEN EL ENFOQUE #71# POR SERLES SATIS
FACTORIO LAS ORGANIZACIONES OCCIDENTALES MÉS AVANZADAS EN CALIDAD SIENTEN UNA CRECIENTE PREOCUPACIØN
PORQUE LOS RESULTADOS OBTENIDOS CON LOS SISTEMAS ORIENTADOS HACIA EL SERVICIO LAS PERSONAS EL COSTE EL
SISTEMA LOS PROCESOS Y LOS PRODUCTOS IMPLANTADOS POR AISLADO NO HAN SIDO TODO LO SATISFACTORIOS QUE
#ABE DESTACAR LAS SIGUIENTES PUBLICACIONES 4EAS #RONIN Y 4AYLOR "ABAKUS Y "OLLER
#ARMAN 7OODRUFF #ADOTTE Y *ENKINS Y #HURCHILL Y 3URPRENANT
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EN UN PRINCIPIO SE ESPERABA %N EL MEJOR DE LOS CASOS ESTOS PROGRAMAS REGISTRARON ALGÞN ÏXITO AUNQUE
GENERALMENTE ÏSTE TUVO UN CARÉCTER EPISØDICO NECESITANDO UNA REVITALIZACIØN CONTINUA PARA MANTENER
LOS RESULTADOS OBTENIDOS A MEDIDA QUE TRANSCURRÓA EL TIEMPO DESDE SU IMPLANTACIØN %N OTROS CASOS SIN
EMBARGO LOS ESCASOS RESULTADOS OBTENIDOS GENERARON UNA CIERTA FRUSTRACIØN EN LOS MIEMBROS DE LA ORGA
NIZACIØN LO QUE GENERØ SENTIMIENTOS DE RECHAZO HACIA LA CALIDAD AL SER ENTENDIDA ÏSTA COMO UNA MODA
PASAJERA SIN APENAS RESULTADOS POSITIVOS %STE SENTIMIENTO DE RECHAZO POR OTRA PARTE HA DIlCULTADO EN
MUCHOS CASOS POSTERIORES INTENTOS PARA IMPLANTAR LOS NUEVOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!L IGUAL QUE LOS SISTEMAS DE DIRECCIØN HAN IDO EVOLUCIONANDO CON LOS CAMBIOS DEL ENTORNO LA
INVESTIGACIØN Y LA PRÉCTICA EN CALIDAD HAN IDO PROGRESANDO PARA SUPERAR LA PROGRESIVA INSATISFACCIØN CON
LAS ORIENTACIONES ORIGINADA POR LA CONCIENCIA DE SUS LIMITACIONES Y POR LA TRANSFORMACIØN DE LA NATURA
LEZA DE LOS RETOS DEL ENTORNO %L ÞLTIMO PASO QUE HASTA AHORA PUEDE VISLUMBRARSE SE DA CUANDO CIERTAS
EMPRESAS EUROPEAS Y NORTEAMERICANAS DESTACADAS AHORA SÓ CON LA COLABORACIØN DEL MUNDO ACADÏMICO
EMPIEZAN A PENSAR CØMO INTEGRAR ESE CONJUNTO VARIOPINTO DE ORIENTACIONES Y MODELOS PARA CONlGURAR
UN ENFOQUE QUE MAXIMICE LA CREACIØN DE VALOR %S HABITUAL DENOMINAR A ESTE ENFOQUE COMO 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD 4OTAL '#4 ENTENDIDO COMO SINØNIMO DE LA DENOMINACIØN ANGLOSAJONA 4OTAL 1UALITY
-ANAGEMENT 41- 3EGÞN LA !31 41- ES UN TÏRMINO INICIALMENTE INTRODUCIDO EN POR LA
.AVAL !IR 3YSTEMS #OMMAND PARA DESCRIBIR EL ENFOQUE JAPONÏS A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AUNQUE DES
PUÏS HAYA TOMADO MUCHOS OTROS SIGNIlCADOS /TROS CITAN COMO PRIMER ANTECEDENTE DEL TÏRMINO LA
CAMPA×A NACIONAL POR LA CALIDAD EMPRENDIDA POR EL 4RADE AND )NDUSTRY $EPARTMENT BRITÉNICO EN
3E HA DEDICADO DEMASIADO PAPEL A DISCERNIR CUÉLES SON LOS ORÓGENES E INCLUSO LA FECHA DE NACIMIEN
TO DE LA '#4 %STOS ESFUERZOS NO PARECEN DEMASIADO INTERESANTES ,A '#4 NO EMANA EN UN MOMEN
TO CONCRETO DEL TIEMPO SINO QUE ES EL FRUTO DEL TRABAJO TEØRICO Y PRÉCTICO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%NTRE LA YA COPIOSA LITERATURA DISPONIBLE SOBRE '#4 PUEDEN SUGERIRSE COMO TRABAJOS DE REFERENCIA ÞTILES PARA COM
PRENDER LA EVOLUCIØN EL CONTENIDO Y LOS EFECTOS DEL ENFOQUE LOS DE $OUGLAS Y *UDGE 'HOBADIAN Y 'ALLEAR VAN
DER 7IELE 7ILLIAMS Y $ALE #HILES Y #HOI /AKLAND 2EED ,EMAK Y -ERO (ENDRICKX Y 3INGHAL
A B :BARACKI %ASTON Y *ARRELL #OLE A B 7ILKINSON ET AL #HAPMAN
-URRAY Y -ELLOR 7ESTPHAL 'ULATI Y 3HORTELL *AMES 2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS 2EED ,EMAK
Y -ONTGOMERY "LACK Y 0ORTER &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA "ESTERlELD ET AL 0OWELL
(ACKMAN Y 7AGEMAN $EAN Y "OWEN 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER 3PENCER 7ALDMAN A
$EAN Y %VANS 'RANT 3HANI Y +RISHNAN !DAM (OFHERR -ORAN Y .ADLER 2OSS +ANJI Y
!SHER #OLE "ACDAYAN Y 7HITE VAN DER 7IELE ET AL Y $OTCHIN Y /AKLAND
%N %SPA×A PUEDEN CITARSE LAS PUBLICACIONES DE &UENTES -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ ,LORÏNS Y &UENTES
#AMISØN B ,EAL Y %SCRIG
.O DEBEN IGNORARSE LOS FUERTES RECELOS QUE ESTE CONCEPTO HA ENCONTRADO EN SU DEVENIR 0ARA MUCHOS EL ADJETIVO iTOTALw
NO JUEGA NINGÞN SIGNIlCADO EN LA EXPRESIØN CONlRIÏNDOLE UNA PRETENCIOSIDAD RAYANA EN LA IGNORANCIA 3E DICE INCLUSO QUE
$EMING OBSERVØ UNA VEZ QUE NO TENÓA NI IDEA DE LA PROCEDENCIA DE LA PALABRA REFERIDA NI DE SU SIGNIlCADO CITADO POR +RàGER
BASÉNDOSE EN UNA CARTA PERSONAL DE $EMING FECHADA EN MAYO DE Y QUE TANTO $EMING COMO #ROSBY RECHAZ
ARON RECONOCERLO -ACDONALD
6ÏASE LA ENTRADA 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT DENTRO DE LA SECCIØN i!BOUT QUALITYw DE SU PÉGINA WEB "EMOWSKI
RECOGE TAMBIÏN ESTE CRITERIO
%S INTERESANTE NOTAR QUE EL CONCEPTO '#4 SØLO HA EMPEZADO A USARSE EN *APØN A MEDIADOS DE LOS A×OS
%S EL CASO DE -ACDONALD
%N MUCHOS CASOS CON UNA FRIVOLIDAD QUE RAYA EN LA IGNORANCIA "ASTE CITAR QUE SEGÞN 3TUELPNAGEL LOS ORÓGENES
DE LA '#4 SE ENCUENTRAN EN EL LIBRO AUTOBIOGRÉlCO DE &ORD TITULADO -Y ,IFE AND 7ORK
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DURANTE TODO EL SIGLO 88 PERO EN ESPECIAL DE SU SEGUNDA MITAD !DEMÉS A DIFERENCIA DE LAS ANTERIORES
ORIENTACIONES Y DE LA MAYORÓA DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN SE HA GENERADO A PARTIR DE UN PROCESO DE ACU
MULACIØN DE IDEAS DE AUTORES PROCEDENTES DE CULTURAS DISTINTAS ASIMILANDO LO MEJOR DE LOS ENFOQUES JA
PONÏS NORTEAMERICANO Y EUROPEO %N PARTICULAR DEBEN DESTACARSE LAS SIMILITUDES ENTRE #71# Y '#4
PUES MUCHAS DE LAS IDEAS E INCLUSO DE LA TERMINOLOGÓA DEL SEGUNDO ENFOQUE COINCIDEN CON LOS CONCEPTOS
JAPONESES DESARROLLADOS ENTRE LAS DÏCADAS DE Y 'ARVIN HASTA EL PUNTO DE QUE AUTORES
COMO 8U LOS CONSIDERAN SINØNIMOS ,A PROPIA *53% A DElENDE QUE TRAS EXPORTARSE
EL #71# A /CCIDENTE DONDE FUE TRADUCIDO COMO 41- CONVIRTIÏNDOSE ESTA DENOMINACIØN EN UNA
PRÉCTICA INTERNACIONALMENTE ACEPTADA *APØN CAMBIØ EL NOMBRE DESDE #71# A 41-
#OMO LO PRUEBA LA COMPILACIØN DE CITAS EN LA LITERATURA CONSTRUIDA A PARTIR DE LA BASE DE DATOS
!") ).&/2- &IGURA EL CRECIMIENTO DEL USO DEL CONCEPTO '#4 DESDE SU LANZAMIENTO EN
ES MUY RÉPIDO SIENDO AMPLIAMENTE UTILIZADO DURANTE TODA LA DÏCADA DE ,A PREFERENCIA DE LOS
AUTORES POR ESTE ENFOQUE ES MANIlESTA DESDE FECHA A PARTIR DE LA CUAL LOS TRABAJOS EN '#4 HAN
SIDO SIEMPRE SUPERIORES A LOS BASADOS EN CUALQUIER OTRA PERSPECTIVA ,OS ENFOQUES PREVIOS MANTIENEN
UNA PRESENCIA INTERESANTE AUNQUE REDUCIDA LLAMANDO PODEROSAMENTE LA ATENCIØN EL BAJO PODER DE LA
##4 Y DE LA #71# COMO FUNDAMENTO TEØRICO PARA LA LITERATURA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONTRA
DICTORIO CON SU FUERTE APLICACIØN PRÉCTICA 3IN EMBARGO EL PICO DEL CICLO DE USO DE LA '#4 SE ALCANZA
EN MOMENTO DESDE EL CUAL EMPIEZA A DECLINAR SI BIEN MANTENIENDO SU IMPORTANCIA EN RELACIØN
CON OTROS CONCEPTOS %STAS CIFRAS PUEDEN REmEJAR EL HECHO DE QUE EL ENFOQUE '#4 SE CONSOLIDA Y ES
AMPLIAMENTE CONOCIDO DURANTE LOS A×OS NO ATRAYENDO YA LA ATENCIØN DE LOS ESCRITORES QUE DESPLAZAN
SU INTERÏS HACIA PRINCIPIOS O PRÉCTICAS DE '#4 CONCRETOS COMO EL BENCHMARKING O EL EMPOWERMENT $EBE
LLAMARSE LA ATENCIØN SOBRE EL REDUCIDO IMPACTO DE CONCEPTOS COMO 31- O 341- QUE ALCANZAN SUS
PICOS EN EL MISMO A×O QUE LA '#4 AUNQUE CON UNA PRESENCIA MUCHO MENOR EN ESPECIAL EL
CONCEPTO 31- HA SEGUIDO SIENDO OBJETO DE INTERÏS Y MANTIENE UN NÞMERO DE ADEPTOS IMPORTANTE QUE
HA REPUNTADO CON EL CAMBIO DE DECENIO 0OR ÞLTIMO MERECE RESE×ARSE EL CRECIENTE ECO DEL 3EIS 3IGMA
QUE AUN CON CIFRAS BAJAS NO HA DEJADO DE CRECER HASTA
5N ASPECTO IMPORTANTE QUE MERECE REALZARSE ES QUE LA SUSTITUCIØN DE LA PALABRA iCONTROLw POR LA DE
iGESTIØNw APUNTA YA QUE LA CALIDAD NO ES SØLO ALGO QUE HAY QUE CONTROLAR SINO UNA MATERIA DE DIRECCIØN %L
CONCEPTO DE CONTROL HA SIDO FUERTEMENTE CONTESTADO DESDE LA '#4 'ODFREY ET AL ,A CONCIENCIA
DE ESTE HECHO HA IDO CRECIENDO CON EL PASO DEL SIGLO 88 HASTA CUAJAR DElNITIVAMENTE EN EL MOMENTO
QUE LAS GRANDES ASOCIACIONES NORTEAMERICANAS Y EUROPEAS CAMBIAN SUS NOMBRES ORIGINALES PARA ELIMINAR
DE ELLOS LA PALABRA CONTROL ,A RESISTENCIA JAPONESA A DICHA DECISIØN COMO LO PRUEBA EL MANTENIMIENTO DEL
TÏRMINO POR LA *!1# Y EN SU AUTODENOMINADO #71# MERECE UNA REmEXIØN EN EL SENTIDO DE SI EFECTI
VAMENTE EN *APØN SE HA DADO EL ÞLTIMO PASO HACIA EL ENFOQUE ESTRATÏGICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
6ÏASE -ARTÓNEZ $EWHURST Y $ALE PARA UNA SÓNTESIS DE LOS DESARROLLOS TEØRICOS QUE HAN CONDUCIDO AL CONCEPTO
'#4 MUY PRØXIMA A NUESTRO ANÉLISIS
%STA IDEA HA CALADO EN MUCHOS AUTORES !SÓ 0OWELL INDICA QUE iLOS ORÓGENES DE LA '#4 PUEDEN SER TRAZADOS
EN CUANDO LA *53% FORMØ UN COMITÏ DE ACADÏMICOS INGENIEROS Y FUNCIONARIOS DEDICADOS A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
JAPONESA Y A ESTIMULAR LA CALIDAD DE VIDAw Y QUE iLAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS EMPEZARON A TENER NOTICIAS SERIAS DE LA '#4
HACIA Lw
,A CURVA DEL CICLO DE VIDA DE LOS CONCEPTOS EN LA INDUSTRIA TURÓSTICA DENOTA UNA TENDENCIA PARALELA QUE ALCANZA SU
MÉXIMO HACIA LAS MISMAS FECHAS #AMISØN ET AL B
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%VOLUCIØN DE LOS CONCEPTOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEGÞN SU IMPACTO EN LA LITERATURA
NÞMERO DE TRABAJOS CON REFERENCIAS A CADA CONCEPTO INCLUIDOS EN LA BASE DE DATOS
!")
).&/2- DESDE A
!×O #%##%0 !# ##4 #71# #3 '#4 31- 341- 2%) %-0 "%. 3)83)' '#
#%0#%# #ONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD Y DE PROCESOS 341- 3TRATEGIC TOTAL QUALITY MANAGEMENT
!# !SEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 2%) 2EINGENIERÓA
##4 #ONTROL TOTAL DE LA CALIDAD %-0 %MPOWERMENT
#71# #ONTROL DE CALIDAD A LO LARGO DE LA EMPRESA "%. "ENCHMARKING
#3 #ALIDAD DE SERVICIO 3)83)' 3EIS 3IGMA
'#4 ESTIØN DE LA CALIDAD TOTAL INCLUYE LAS REFERENCIAS A
' '# 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TOTAL DE REFERENCIAS
iTOTAL QUALITY MANAGEMENTw Y iTOTAL QUALITYw QUE INCLUYEN COMO PALABRA CLAVE iCALIDADw
31- 3TRATEGIC QUALITY MANAGEMENT
&UENTE %LABORACIØN PROPIA A PARTIR DE !") ).&/2-
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
.UESTRA TESIS ES QUE LA '#4 ES UN ENFOQUE DIFERENCIADO DE LA #71# Y JUSTIlCAREMOS NUESTRO
CRITERIO EN QUE LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS QUE INCORPORA MUESTRAN DESEMEJANZAS SIGNIlCATIVAS VÏANSE
#APÓTULOS A #OMO LA ORIENTACIØN MÉS RECIENTE LA '#4 ES TAMBIÏN UNA APROXIMACIØN MÉS AMPLIA
Y COMPLETA QUE SE SUPONE DEBE PROPORCIONAR RESULTADOS MEJORES Y MÉS DURADEROS QUE LAS CONCEPCIONES
ANTERIORES %STE ÞLTIMO PASO EN LA EVOLUCIØN DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES EL MÉS AVANZA
DO 7ILKINSON ET AL $ALE "OADEN Y ,ASCELLES A Y SUPONE HABER SUPERADO ETAPAS PREVIAS
ORIENTADAS AL PRODUCTO AL PROCESO AL SISTEMA AL COSTE A LOS EMPLEADOS Y AL CLIENTE INTEGRANDO TODAS ESTAS
FACETAS ,A '#4 SE CONlGURA ASÓ COMO UN ENFOQUE INTERDISCIPLINAR EN EL CUAL SE FUSIONAN DISCIPLINAS
ANTES SEPARADAS QUE APORTAN ELEMENTOS TÏCNICOS FÓSICOS HUMANOS Y DE LIDERAZGO #IAMPA
!UNQUE NO EXISTE CONSENSO SOBRE SUS CARACTERÓSTICAS PODEMOS PERlLAR EL ENFOQUE '#4 RESE×ANDO
ALGUNAS DE LAS INNOVACIONES QUE INTRODUCE RESPECTO DE LAS ORIENTACIONES ANTERIORES
%N PRIMER LUGAR LA CALIDAD Y SU GESTIØN SE INCLUYEN DENTRO DEL PROCESO ESTRATÏGICO DE LA EMPRESA
,UCHS 3HETTY PASANDO CONSECUENTEMENTE A SER RESPONSABILIDAD DIRECTA DE LA ALTA DI
RECCIØN QUE ASUME UN PAPEL DE LIDERAZGO VITAL PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE '#4 ,A CONSIDERACIØN
DE LA CALIDAD COMO VARIABLE COMPETITIVAMENTE RELEVANTE AUNQUE DESDE UNA VISIØN MULTIDIMENSIO
NAL QUE CONSIDERA IGUALMENTE OTRAS DESCANSA EN SU PODER CREADOR DE VENTAJAS COMPETITIVAS
%L ENLACE ENTRE LA CALIDAD Y EL PENSAMIENTO ESTRATÏGICO SE DESPLIEGA EN LOS A×OS COMO RESUL
TADO DE LOS NUEVOS RETOS A LOS QUE TIENEN QUE ENFRENTARSE LAS EMPRESAS EN EL MERCADO 0OR UNA
PARTE LA INTERNACIONALIZACIØN DE LAS ECONOMÓAS Y LA GLOBALIZACIØN DE LOS MERCADOS DOTAN A LA
COMPETENCIA DE UNA DIMENSIØN E INTENSIDAD DESCONOCIDAS ,A COMPETENCIA HA SIDO LA PRINCIPAL
FUERZA INDUCTORA EN EL DESARROLLO DE LA '#4 3ANDERSON PRUEBA DE LO CUAL ES QUE EL
ENFOQUE HA PROGRESADO EN INDUSTRIAS CON UNA INTENSA RIVALIDAD COMPETITIVA COMO LA AUTOMOVI
LÓSTICA LOS ORDENADORES O LOS SERVICIOS PRIVATIZADOS TELECOMUNICACIONES O TRANSPORTE AÏREO POR
DAR DOS EJEMPLOS ,A PRESIØN COMPETITIVA SE VE ACENTUADA POR LA MADURACIØN DE LOS MERCADOS
CON CLIENTES CADA VEZ MÉS INFORMADOS EXPERIMENTADOS Y EXIGENTES Y CUYAS NECESIDADES Y EX
PECTATIVAS SON PLURALES Y CAMBIANTES #ONSECUENCIA LØGICA DE AMBOS HECHOS ES LA DEMANDA DE
CAPACIDAD INNOVADORA A LAS EMPRESAS QUE CON EL CONCURSO DE UN CAMBIO TECNOLØGICO CADA VEZ
MÉS ACELERADO CONDUCE A CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO CADA VEZ MÉS CORTOS
1UIZÉS EL PRIMER ANTECEDENTE QUE DElENDE LA CALIDAD COMO VARIABLE QUE CREA VALOR ES EL LIBRO
/UT OF THE CRISIS 1UALITY PRODUCTIVITY AND COMPETITIVENESS PUBLICADO POR $EMING EN DONDE
DElENDE LA TESIS DE QUE LA ÞNICA FORMA DE RECUPERAR LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA SU LOZANÓA
COMPETITIVA ES MEJORANDO LA CALIDAD 0ERO ES A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DE UN GRUPO DE EMPRE
SAS EXITOSAS COMO #LUB-ED $ISNEY #ORPORATION 2ITZ #ARLTON (OTEL #OMPANY 3!3 4EXAS
)NSTRUMENT &EDERAL %XPRESS 8EROX O -OTOROLA CUANDO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE CONVIERTE
EN UNA HERRAMIENTA ESTRATÏGICA DECISIVA PARA OPTIMIZAR EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA
ORGANIZACIØN ,EONARD Y 3ASSER %STE NUEVO PLANTEAMIENTO IMPLICA PASAR DE UN ENFOQUE
DE CALIDAD DEFENSIVO Y TÉCTICO A OTRA APROXIMACIØN OFENSIVA Y ESTRATÏGICA DONDE LA CALIDAD ES
UNA PALANCA MAESTRA PARA MEJORAR LA POSICIØN COMPETITIVA A TRAVÏS DE LA OPTIMIZACIØN DE LA
SATISFACCIØN DEL CLIENTE 0OR TANTO SØLO EN ESTE MOMENTO CABE HABLAR REALMENTE DE SISTEMAS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD O SEA DE SISTEMAS DE GESTIØN SUPERANDO EL CONCEPTO DE CONTROL IMPERAN
TE ANTERIORMENTE %L DESARROLLO DE NUEVAS HERRAMIENTAS COMO EL BENCHMARKING IDEADO POR 8EROX
EN 4UCKER :IVAN Y #AMP Y POPULARIZADO POR EL TRABAJO DE #AMP ES UN
SOPORTE IMPORTANTE EN ESTA LÓNEA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L SEGUNDO RASGO MÉS DESTACADO DEL NUEVO ENFOQUE ESTRATÏGICO DE LA CALIDAD ES SU TRATAMIENTO GLO
BAL Y COORDINADO EN RELACIØN CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO EN EL ÉMBITO GLOBAL ,A '#4 EXTIENDE
LA DIRECCIØN DE LA CALIDAD A TODOS LOS PROCESOS TANTO LOS BÉSICOS COMO LOS INDIRECTOS O DE APOYO ASÓ
COMO A TODOS LOS DEPARTAMENTOS QUE ASUMEN EN CONJUNTO LA RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD
%STE NUEVO ENFOQUE ES MUCHO MÉS SENSIBLE A LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE ORIENTÉNDOSE TOTALMENTE
AL MERCADO DESDE EL INICIO DE LA CADENA DE LA CALIDAD O SEA AL CONlGURAR LA CALIDAD DE DISE×O
A PARTIR DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES E INSISTIENDO IGUALMENTE EN ASEGURAR
LA CALIDAD DE SERVICIO COLMANDO E INCLUSO SUPERANDO AQUÏLLAS TRAS LA PRESTACIØN DEL SERVICIO ,A
VISIØN MULTIDIMENSIONAL DE LOS ATRIBUTOS COMPETITIVOS JUNTO CON LA ORIENTACIØN DINÉMICA BASA
DA EN LA INNOVACIØN EL APRENDIZAJE Y LA MEJORA CONTINUA HACEN QUE LA ORIENTACIØN AL CLIENTE SE
DESPLIEGUE EN TODAS LAS DECISIONES ESTRATÏGICAS Y SE RENUEVE PERMANENTEMENTE
,A CALIDAD SE CONVIERTE EN UNA VARIABLE IMPORTANTE PARA LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS GRUPOS QUE
PARTICIPAN O SE RELACIONAN CON LA ORGANIZACIØN ,A PERSPECTIVA GLOBAL QUE LATE TRAS EL CONCEPTO DE
CALIDAD TOTAL BUSCA NO SØLO COMPAGINAR LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA SINO GARANTIZAR EL EQUILIBRIO OR
GANIZATIVO FOCALIZÉNDOSE HACIA LA CREACIØN DE VALOR PARA TODOS LOS STAKEHOLDERS DE LA ORGANIZACIØN
%L CONCEPTO DE CLIENTE QUE YA SE HABÓA AMPLIADO DESDE SU NOCIØN EXTERNA COMO EL COMPRADOR
DEL PRODUCTO AL CLIENTE INTERNO DENTRO DE LA CADENA PROVEEDOR
CLIENTE VUELVE AHORA A REDEl
NIRSE ENTENDIENDO POR CLIENTE A TODO STAKEHOLDER QUE RECIBE SERVICIOS TANGIBLES O INTANGIBLES DE
LA ORGANIZACIØN %STA ORIENTACIØN SE BENElCIA DE LA IRRUPCIØN DEL ENFOQUE STAKEHOLDING DESDE
MEDIADOS DE LOS A×OS EN EL CUAL LAS EMPRESAS ACEPTAN OBLIGACIONES MÉS AMPLIAS QUE EQUILI
BRAN LOS INTERESES DE LOS ACCIONISTAS CON LOS DE OTROS GRUPOS DE INTERÏS ,A DISEMINACIØN DE ESTOS
NUEVOS VALORES TOMA COMO HITO SU ASUNCIØN EN REVISTAS CLÉSICAS DEL PENSAMIENTO ECONØMICO
COMO 4HE %CONOMIST A B
%L ÏNFASIS EN LA INNOVACIØN EL APRENDIZAJE Y LA MEJORA CONTINUA ES OTRO DE SUS RASGOS DISTINTIVOS
,A ORIENTACIØN DINÉMICA DE ESTE ENFOQUE DERIVA DE LA CONJUNCIØN DE MERCADOS ABIERTOS CON
UNA GRAN VARIEDAD DE PRODUCTOS Y UN mUJO CONTINUO DE ENTRADA Y SALIDA DE COMPETIDORES CON LA
ELEVADA TASA DE CAMBIO QUE SE OBSERVA EN TODAS LAS VARIABLES QUE CONlGURAN LA COMPETENCIA ,A
EMPRESA SE VE AQUÓ IMPELIDA A ORIENTARSE PROACTIVAMENTE HACIA LA INNOVACIØN DE SUS PRODUCTOS
PROCESOS RECURSOS CAPACIDADES Y COMPETENCIAS ESTIMULANDO EL APRENDIZAJE
3U IMBRICACIØN DE LAS PRÉCTICAS MÉS AVANZADAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE DISE×O
ORGANIZATIVO QUE ESTIMULAN EL COMPROMISO LA PARTICIPACIØN Y LA COOPERACIØN
,A DENOMINACIØN 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT HA PERDIDO FAVOR EN %STADOS 5NIDOS EN A×OS RECIENTES
SIENDO AQUÓ MÉS COMÞN LA EXPRESIØN GENÏRICA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N CAMBIO CONSERVA TODO EL
APOYO EN %UROPA DONDE SE USA EXTENSIVAMENTE ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UN ÉMBITO PROPICIO PARA
LA ESPECULACIØN COMO LO DEMUESTRA LA NOTABLE PRESENCIA DE GURÞS Y LA CONFUSIØN CONCEPTUAL RESULTANTE
CON NUEVOS TÏRMINOS QUE PLANTEAN LA EXISTENCIA DE ETAPAS POSTERIORES A LA '#4 /TROS AUTORES HABLAN DE
3TRATEGIC 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT 341- -ADU Y +UEI Y 3TRATEGIC 1UALITY -ANAGEMENT 31-
#HAPMAN -URRAY Y -ELLOR 3RINIDHI 4UMMALA Y 4ANG "ENGURIA RElRIÏN
DOSE A VISIONES FUTURISTAS QUE RESALTAN BIEN UN ENFOQUE HOLÓSTICO DE DIRECCIØN QUE INSERTE LA CALIDAD
EN LA MISIØN Y LA VISIØN ORGANIZATIVAS A TRAVÏS DE UN PROCESO DE CAMBIO CULTURAL BIEN LA IMPORTANCIA
ESTRATÏGICA DE LA CALIDAD Y DE SU PLANIlCACIØN
!SÓ LO AlRMA LA !31 EN LA SECCIØN i!BOUT QUALITYw DE SU PÉGINA WEB
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
!UTORES COMO (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE HABLAN DE LA ,EARNING /RGANIZATION Y DE LA 7ORLD
#LASS /RGANIZATION 7#/ #ON LA PRIMERA DENOMINACIØN ALUDEN A UNA ORIENTACIØN HACIA LA ANTICIPA
CIØN DEL CAMBIO A LARGO PLAZO MIENTRAS QUE LA '#4 SØLO SUPONDRÓA LA ADAPTACIØN AL CAMBIO QUE OBLI
GA A LA EMPRESA A APRENDER CONSTANTEMENTE Y QUE SE BASA NO SØLO EN CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
SINO EN SUPERARLAS Y ANTICIPAR SUS DEMANDAS FUTURAS #ON EL SEGUNDO CONCEPTO (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE
VAN MÉS ALLÉ DENOMINANDO EL ENFOQUE DE AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE SON LAS MEJORES DE SU CLASE QUE
HAN ALCANZADO LA EXCELENCIA EN EL ÉMBITO MUNDIAL FRENTE A LA COMPETENCIA TIPIlCADO POR LA BÞSQUEDA
DE LA MEJORA CONTINUA A ESCALA GLOBAL
%N TODOS LOS CASOS SE TRATA DE CONCEPTOS QUE INCIDEN EN DESARROLLOS POSTERIORES DE ALGUNO DE LOS
ELEMENTOS YA IMPLÓCITOS A LA '#4 Y NO DE ORIENTACIONES INNOVADORAS )NTRODUCIR NUEVOS CONCEPTOS NO
HARÓA SINO ACRECENTAR LA CONFUSIØN CONCEPTUAL QUE YA IMPERA POR DOQUIER 0OR TANTO MANTENDREMOS LA
'#4 COMO LA ÞLTIMA ETAPA EN EL PROCESO DE EVOLUCIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD .O OBSTANTE HEMOS
DE RESALTAR QUE ESTAS ÞLTIMAS APORTACIONES SON DE INTERÏS PUES RECALCAN UNA VISIØN DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD MUY PRØXIMA AL PLANTEAMIENTO QUE DEFENDEMOS EN ESTE LIBRO
,A 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN Y LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
%STA REVISIØN HISTØRICA PONE DE MANIlESTO QUE LA CALIDAD ES UN PROBLEMA DE LAS EMPRESAS QUE HA ESTA
DO PRESENTE DESDE TIEMPOS INMEMORIALES ,A PREOCUPACIØN DE LAS ORGANIZACIONES POR LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS QUE ELABORAN NO NACE EN UN MOMENTO PRECISO DE LA HISTORIA %L INTERÏS POR EL TRABAJO BIEN
HECHO POR EL CUMPLIMIENTO DE UNOS ESTÉNDARES DE CALIDAD FUESE CONlRMADO POR LA MISMA PERSONA QUE
LO HACÓA O POR INSPECTORES EQUIPADOS CON ALGÞN SISTEMA DE VERIlCACIØN HA ESTADO PRESENTE EN EL TRANS
CURSO DE LA CIVILIZACIØN SI BIEN DE MODOS MUY DISTINTOS SEGÞN LAS NECESIDADES Y LOS RECURSOS DE LA ÏPOCA
.O OBSTANTE LA DElNICIØN DE LA CALIDAD COMO FUNCIØN EMPRESARIAL ES OBRA DEL SIGLO 88 .O ES HASTA ESE
MOMENTO CUANDO LOS PROBLEMAS DE CALIDAD Y LA FORMA DE AFRONTARLOS SE CONVIERTEN EN TEMAS DIFEREN
CIADOS DEL RESTO DE LAS FUNCIONES ORGANIZATIVAS %N CONCRETO EL PUNTO DE INmEXIØN DEL MOVIMIENTO DE LA
CALIDAD Y DE SU INTERNACIONALIZACIØN SE PUEDE UBICAR TRAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL LOCALIZÉNDOSE PRI
MERO EN %STADOS 5NIDOS Y LUEGO EN *APØN PARA VIVIR DESPUÏS UN PROCESO DE GLOBALIZACIØN DURANTE LAS
DÏCADAS DE Y /TRA COSA ES LA UTILIZACIØN ESPURIA DE LA NECESIDAD DE LA CALIDAD POR ESCRITORES
GURÞS CONFERENCIANTES CONSULTORES Y DEMÉS VENDEDORES DE HUMO QUE HA DEPARADO GRAVES PROBLEMAS A
LAS ORGANIZACIONES COMO TENDREMOS OCASIØN DE ESTUDIAR EN EL #APÓTULO
#URIOSAMENTE EL PRINCIPAL PROBLEMA GENERADO POR ESTA EVOLUCIØN HISTØRICA NO ES LA ABUNDANCIA DE
TEORÓAS SINO LA AUSENCIA DE UNA TEORÓA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD GENERALMENTE ACEPTADA #HILES
Y #HOI 2AO 3OLIS Y 2AGHUNATHAM 7ATSON Y +ORUKONDA %N CONCRETO HAY TRES
CUESTIONES TEØRICAMENTE MUY RELEVANTES SOBRE LAS QUE SE CARECE DE UNA RESPUESTA lRME
s z#UÉLES SON LOS PRINCIPIOS QUE FORMAN EL CONTENIDO IDEAL DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
s z#UÉLES SON LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE SON CRÓTICAS PARA LOGRAR UNOS RESULTADOS
EN CALIDAD EXCEPCIONALES / EN OTRAS PALABRAS zCØMO SE DEBEN PONER EN PRÉCTICA LOS ENFOQUES
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PARA LOGRAR EL ÏXITO zCUÉLES SON LAS MEJORES PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s z1UÏ ES LO QUE HACE A LAS EMPRESAS DE ALTA CALIDAD DIFERENTES DE OTRAS ORGANIZACIONES Y LES PER
MITE LOGRAR RENTAS ECONØMICAS SOSTENIDAMENTE / DICHO DE OTRA FORMA zCUÉL ES EL NEXO CAUSAL
QUE ASOCIA LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON LA VENTAJA COMPETITIVA Y EL
DESEMPE×O ORGANIZATIVO
,A INEXISTENCIA DE UNA TEORÓA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AMPLIAMENTE ACEPTADA ES EL RESULTADO lNAL
DE UN HIPERDESARROLLO CONCEPTUAL Y DE UNA TEORIZACIØN INDUCTIVA JUNTO AL SUBDESARROLLO DE LA TEORIZA
CIØN DEDUCTIVA Y DE LA VALIDACIØN EMPÓRICA BASADA EN UNA MEDICIØN RIGUROSA
,A PROPIA FALTA DE CONSENSO SOBRE LA CONCEPTUACIØN DE LA CALIDAD QUE SE TRASLADA EN UN NIVEL
SUPERIOR A LO QUE SE ENTIENDE POR 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A LITERATURA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
INCLUYE UN COPIOSO VOLUMEN DE TRABAJOS CONCEPTUALES #AMISØN ET AL B ,A VARIE
DAD DE ORIENTACIONES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASÓ COMO DE CONCEPTOS SOBRE LO QUE LA PROPIA
CALIDAD SIGNIlCA JUSTIlCA DE SOBRA LA CONFUSIØN EXISTENTE EN EL CAMPO !CERTADAMENTE 7ATSON Y
+ORUKONDA HAN ESTABLECIDO UNA COMPARACIØN ENTRE LA JUNGLA SEMÉNTICA DE LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD Y LA JUNGLA QUE ERA LA 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN SEGÞN +OONTZ EN LOS A×OS
Y %L RESULTADO MÉS OBVIO QUE ANALIZAREMOS EN LOS #APÓTULOS A ES LA FALTA DE CLARI
DAD CONCEPTUAL SOBRE LO QUE LA CALIDAD IMPLICA Y DE ACUERDO SOBRE EL ENFOQUE PARA GESTIONARLA
!UNQUE SE HA AVANZADO SIGNIlCATIVAMENTE EN ESTABLECER METODOLOGÓAS GENERALIZABLES DE INVES
TIGACIØN 2AO 3OLIS Y 2AGHUNATHAM 'RANDZOL Y 'ERSHON 0ORTER Y 0ARKER
2AYNER Y 0ORTER LOS INSTRUMENTOS DESARROLLADOS ESTÉN EN MUCHOS CASOS FALTOS DE RIGOR
POR DElNIR PARCIALMENTE EL DOMINIO DE LOS CONSTRUCTOS Y POR LA FALTA DE VALIDACIØN ESTADÓSTICA DE
MODO QUE NO EXISTEN ESCALAS AMPLIAMENTE RECONOCIDAS PARA MEDIR LAS VARIABLES FUNDAMENTALES
,A AMPLIA HETEROGENEIDAD DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS QUE SE ENMARCAN TRAS EL RØTULO 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD 7ILKINSON ET AL %L PROCESO DE MADURACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
HASTA LA FORMACIØN DEL ENFOQUE '#4 SE HA CARACTERIZADO POR LA INCORPORACIØN DE APORTACIONES
DESDE CAMPOS DE ESTUDIO MUY DIFERENTES UNOS CONOCIMIENTOS TÏCNICOS COMO LA %STADÓSTICA
LA 'ESTIØN DE 0RODUCCIØN EL $ISE×O O LA )NGENIERÓA OTROS CONOCIMIENTOS SOCIALES COMO LA
0SICOLOGÓA LA !DMINISTRACIØN DE %MPRESAS EL -ARKETING LA 'ESTIØN DE 2ECURSOS (UMANOS
LAS &INANZAS LA 'ESTIØN DE LA 3ALUD Y 3EGURIDAD EN EL 4RABAJO O LA $IRECCIØN %STRATÏGICA &IGU
RA $E IGUAL MODO LOS ENFOQUES DE LA EMPRESA Y DE SU DIRECCIØN QUE SE HAN IDO SUCEDIEN
DO HAN IDO DEJANDO DIVERSAS HUELLAS 'UILLÏN A 3PENCER 3IN EMBARGO ESTÉ POR
LOGRAR ESE MOMENTO DONDE TODOS ESTOS CONOCIMIENTOS SE INTEGREN EN UN CUERPO TEØRICO SØLIDO
.O OBSTANTE LOS ESFUERZOS ACTUALES ESTÉN ORIENTADOS A LOGRAR QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEJE
DE SER CONTEMPLADA COMO UNA COMBINACIØN EXTRA×A DE DISTINTAS DISCIPLINAS INDEPENDIENTES CON
APLICACIONES ESPORÉDICAS EN LAS ORGANIZACIONES ,OS FRUTOS PRÉCTICOS QUE SE ESTÉN ALCANZADO CON
LA INTEGRACIØN DE DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIØN VÏASE EL #APÓTULO HARÉN DE LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD UNA ESTRATEGIA INTEGRADA QUE IMPLICA CONOCIMIENTOS INTERDEPENDIENTES DE TODAS LAS
DISCIPLINAS ANTERIORMENTE MENCIONADAS
4RABAJOS QUE SIMBOLIZAN ESTA ORIENTACIØN SON ENTRE MUCHOS OTROS LOS DE /AKLAND ,AU Y !NDERSON
"OADEN (ILL Y 7ILKINSON 3ITKIN ET AL 3PENCER $EAN Y "OWEN !NDERSON 2UNGTU
SANATHAM Y 3CHROEDER Y 'ARVIN
5N INTERESANTE E ICONOCLASTA ANÉLISIS DEL LENGUAJE DE LA '#4 Y DE SUS REPERCUSIONES PRÉCTICAS PUEDE VERSE EN +ELEMEN
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
!PORTACIONES DE OTRAS DISCIPLINAS A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A SELECCIØN DE HOMBRES DE LA PRÉCTICA PROFESIONALES Y DIRECTIVOS COMO PÞBLICO OBJETIVO
MAYORITARIO DE LA PRODUCCIØN CIENTÓlCA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MIENTRAS QUE LA TEORÓA DE LA
ADMINISTRACIØN TIENE SU AUDIENCIA ENTRE LOS ACADÏMICOS $EAN Y "OWEN
,OS ORÓGENES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE ENCUENTRAN FUERA DEL MUNDO ACADÏMICO EN UN
ESFUERZO EXCESIVAMENTE PRAGMÉTICO MARCADO POR LA PERSONALIDAD DE LOS DISTINTOS GURÞS DE LA
CALIDAD Y EL DESINTERÏS ACADÏMICO HASTA LOS A×OS !UNQUE ESTOS AUTORES HAN APORTANDO HITOS
TRASCENDENTALES A LA DIFUSIØN DE ESTE CAMPO DE CONOCIMIENTO SU CONDICIØN DE GURÞS HA TENIDO
TAMBIÏN CONNOTACIONES NEGATIVAS POR TRES RAZONES SOBRE TODO
s ,AS ALUCINACIONES EN QUE HAN DEGENERADO BASTANTES VECES !LGÞN GURÞ COMO *URAN ACU×ABA YA
EN EN SU LIBRO -ANAGERIAL "REAKTHROUGH LA IDEA DE QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ERA UNA
NUEVA CIENCIA INDEPENDIENTE SI BIEN RAMIlCACIØN DE LA DIRECCIØN GENERAL %STA TESIS CARECE DE
FUNDAMENTO EPISTEMOLØGICO Y ADEMÉS ES INNECESARIA PARA JUSTIlCAR LA GRAN IMPORTANCIA QUE ESTE
CAMPO TIENE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
s ,OS INTERESES ESPURIOS QUE IMPIDEN LA CONVERGENCIA TEØRICA %L PROBLEMA HA SIDO LA LECTURA ACRÓTI
CA DE SUS SEGUIDORES QUE HAN DEFENDIDO LA EXCLUSIVIDAD DE CADA ENFOQUE CUANDO EN LA REALIDAD SE
COMPLEMENTAN #ADA UNO DE ELLOS TENÓA INQUIETUDES PROPIAS Y HA PUESTO EL ACENTO EN UN ASPECTO
DISTINTO DE LA FUNCIØN DE CALIDAD 7 %DWARD $EMING SOBRE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS Y SU
CONTROL ESTADÓSTICO *URAN SOBRE LA PREVENCIØN Y EL COSTE DE LA CALIDAD !RMAND 6ALLIN &EIGENBAUM
SOBRE LA VISIØN SISTÏMICA DE LA CALIDAD +AORU )SHIKAWA SOBRE LA MOTIVACIØN Y PARTICIPACIØN DE LOS
TRABAJADORES PARA LA MEJORA CONTINUA 'ENICHI 4AGUCHI SOBRE LA OPTIMIZACIØN DEL DISE×O DE PRO
DUCTOS Y PROCESOS 3HIGEO 3HINGO SOBRE LA CONTRIBUCIØN DE LA ORGANIZACIØN ElCIENTE Y RÉPIDA DE
LA PRODUCCIØN A LA MEJORA DE LA CALIDAD Y 0HILIP " #ROSBY SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIØN
EN TODA LA COMPA×ÓA PARA ALCANZAR EL CERO DEFECTOS Y REDUCIR LOS COSTES DE NO CALIDAD
s 5N ENFOQUE PRESCRIPTIVO LIGADO A UNA FORMA DE TEORIZACIØN INDUCTIVA PARA IDENTIlCAR LAS
PRÉCTICAS IDEALES PARA LA IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MERCANTILMENTE MUY RENTABLE
PERO CIENTÓlCAMENTE BASTANTE LAXA ,A LABOR POSTERIOR DE LOS EXPERTOS PARA EL ESTUDIO Y LA DI
SEMINACIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS INTERNACIONALES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASÉNDOSE SOBRE
TODO EN LAS EXPERIENCIAS JAPONESAS HA ACRECENTADO AÞN MÉS LA PLURALIDAD DE MODELOS
*UNTO A LOS TRABAJOS DE GURÞS SE ENCUENTRA TAMBIÏN MUCHA OTRA PUBLICACIØN NORMATIVA QUE
BUSCA ESTABLECER UNA TEORÓA DENTRO DE UN CONTEXTO PRÉCTICO TANTO SOBRE LA RELACIØN DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD CON EL DESEMPE×O COMO SOBRE EL PROBLEMA DE LAS PRÉCTICAS CLAVE DEL ÏXITO EN
LA IMPLANTACIØN DE MODELOS ,AS PRIMERAS REFERENCIAS SON LOS PROPIOS ESQUEMAS DE PASOS PARA
IMPLANTAR UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE CADA GURÞ EN CALIDAD HA PROPUESTO 3OBRE
SU BASE HA NACIDO UNA ABRUMADORA LITERATURA NORMATIVA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE CARÉCTER
MARCADAMENTE DIVULGATIVO QUE ESTABLECE METODOLOGÓAS O PRÉCTICAS PARA LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A MULTIPLICIDAD DE PRÉCTICAS PROGRAMAS CURSOS DE FORMACIØN
0ARA UN ESTUDIO COMPARATIVO DE LA OBRA DE ESTOS AUTORES PUEDEN CONSULTARSE $ALE ED
,LORÏNS Y &UENTES
CAP $EAN Y "OWEN 4UMMALA Y 4ANG 0ADRØN 'HOBADIAN Y 3PELLER (ACKMAN Y 7AGE
MAN "ROCKA Y "ROCKA 2OSS "ENDELL +ATHAWALA -AIN &INE Y 'ERALD
%STA MISMA TESIS LA REPETÓA EN LA ENTREVISTA PUBLICADA POR 0HILLIPS
$ONALDSON
"UENA MUESTRA DE LA CUAL SON TRABAJOS COMO LOS DE 7EISS Y *URAN
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
Y DE CONSULTORAS QUE SUGIEREN SUS PROPIAS METODOLOGÓAS ,ASCELLES Y $ALE NO ES AJENA A
ESTA FALTA DE SISTEMATIZACIØN 3IN EMBARGO ESTE DESARROLLO TEØRICO ES ABSOLUTAMENTE INSUlCIENTE
POR LIMITARSE A TOMAR COMO REFERENTES FUNDAMENTALES ALGÞN GURÞ POR BASARSE SIMPLEMENTE EN
LA EXPERIENCIA PERSONAL COMO EXPERTO O EN ESTUDIOS ANECDØCTICOS DE CASOS O DEL ENFOQUE DE
UNA ÞNICA ORGANIZACIØN EN DETALLE !LGUNOS TRABAJOS COMO LOS DE 7ISNER Y %AKINS Y
53 'ENERAL !CCOUNTING /FlCE HAN ANALIZADO MINUCIOSAMENTE MUESTRAS DE EMPRESAS
GANADORAS DE ALGÞN PREMIO A LA CALIDAD EXAMINANDO EL PROCESO A TRAVÏS DEL CUAL LOGRARON SUS
RESULTADOS EN CALIDAD Y EL GRADO DE RESPONSABILIDAD DE SUS PRÉCTICAS DE IMPLANTACIØN SOBRE LA
EXCELENCIA DE SU DESEMPE×O A lN DE DISCERNIR SI SU ENFOQUE ERA APLICABLE EN OTRAS ORGANIZACIO
NES 3IN EMBARGO LA PROPIA EXCEPCIONALIDAD DE LA MUESTRA DE EMPRESAS INVESTIGADAS IMPIDE LA
GENERALIZACIØN DE LAS CONCLUSIONES $ESTACADOS PENSADORES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD COMO
"ARRIE ' $ALE SIGUEN DEFENDIENDO HOY EN DÓA QUE iEL ESTUDIO DE CASOS ES EL MÉS
ROBUSTO DE LOS MÏTODOS DE INVESTIGACIØN PARA INVESTIGAR '#4w Y QUE iEL MENOS RIGUROSO ES EL
INFORME BASADO EN CUESTIONARIOSw
-ÉS INTERESANTES SON LOS ESTUDIOS COMPARATIVOS QUE SE HAN ENFOCADO A DESCRIBIR EL PROCESO REAL DE
IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN MUESTRAS REPRESENTATIVAS DE EMPRESAS DE DIFERENTES PAÓSES
%STOS TRABAJOS HAN PERMITIDO APROXIMARSE AL CONOCIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS QUE SON
ESPECÓlCOS DE CADA ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD #APÓTULOS Y DE CØMO SE ESTÉN IMPLANTANDO
REALMENTE Y CUÉLES SON SUS DIFERENCIAS SEGÞN FACTORES CONTINGENTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA ORGANIZACIØN
VÏANSE LAS 3ECCIONES Y
,AS PUBLICACIONES DE CORTE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO HAN SIDO ÞTILES PARA APRENDER SOBRE LA IMPOR
TANCIA Y LA FORMA DE IMPLANTAR ALGUNAS PRÉCTICAS APORTANDO IGUALMENTE UN CONJUNTO DE RECOMENDACIO
NES Y HERRAMIENTAS SOBRE CØMO DEBE PONERSE EN PRÉCTICA CADA ENFOQUE PREESTRATÏGICO DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD ,A CONTRIBUCIØN MÉS VALIOSA DE LOS GURÞS EN CALIDAD HA SIDO ENFOCAR LOS OJOS DE LA DIRECCIØN HA
CIA CIERTAS ÉREAS QUE HABÓAN SIDO SOSLAYADAS POR UN PROLONGADO PERIODO DE IGNORANCIA ,A CONTRIBUCIØN
DE ESTOS PIONEROS HA PERMITIDO ACUMULAR MUCHAS LECCIONES SOBRE LAS MEJORES PRÉCTICAS ASOCIADAS A LOS
ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ANTERIORES A LA GENERACIØN ESTRATÏGICA 4ODOS ELLOS HAN APORTADO SU
GRANITO DE ARENA A LA IDENTIlCACIØN DE ALGUNOS COMPONENTES DEL CONTENIDO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
TALES COMO EL CARÉCTER VITAL DEL LIDERAZGO DIRECTIVO Y DE SU APUESTA POR LA CALIDAD COMO UN COMPROMISO
A LARGO PLAZO LA INElCIENCIA DE UN ENFOQUE DE INSPECCIØN Y SU SUSTITUCIØN POR LA PREVENCIØN Y LA ME
JORA CONTINUAS Y EL COMPROMISO Y LA PARTICIPACIØN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN %STO NO
SIGNIlCA QUE QUEPA HABLAR DE UN iENFOQUE DE LOS EXPERTOSw COMO UNA APROXIMACIØN A LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD CON CIERTA COHESIØN PUES SU MAYOR VALOR ESTÉ EN LAS APORTACIONES A LA CAJA DE HERRAMIENTAS QUE
LA FUNCIØN HA IDO ACUMULANDO
3IN EMBARGO ESTA LITERATURA DESCRIPTIVO NORMATIVA HA FALLADO CIENTÓlCAMENTE AL IDENTIlCAR LAS MEJORES
PRÉCTICAS ASOCIADAS CON UN DESEMPE×O EXCELENTE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA 'REENE
%STE HECHO HA PROVOCADO UNA IMPORTANTE INCERTIDUMBRE SOBRE CØMO PONER EN PRÉCTICA LOS ENFOQUES DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD .O EXISTE DENTRO DE LA ACADEMIA UN CONSENSO GENERAL SOBRE EL ENFOQUE ØPTIMO
! TÓTULO DE EJEMPLO PUEDEN CITARSE TRABAJOS COMO LOS DE !GUAYO 'ABOR 'ITLOW 'ITLOW Y
'ITLOW Y 7ALTON
6ÏANSE COMO BOTØN DE MUESTRA LAS SIGUIENTES PUBLICACIONES 3ORIANO +IA "OSSINK 'IESKES Y 0AS
0ORTER Y 0ARKER 6AN DE 7ATER Y $E 6RIES Y (OROVITZ Y #UDENNE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PARA SU DESARROLLO 'REENE ,A PROPIA ESCASEZ DE MODELOS CON ENLACES BIEN DElNIDOS ENTRE PRÉCTICAS
Y RESULTADOS HA PRODUCIDO EL DOMINIO DE INICIATIVAS DE CALIDAD FRAGMENTADAS Y POCO SISTEMÉTICAS #OLE
3CHAFFER Y 4HOMSON %STE PROBLEMA ES TANTO MAYOR EN EL CASO DE LA '#4 PUES LOS SISTEMAS DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CUENTAN AL MENOS PARA SU IMPLANTACIØN CON LA REFERENCIA DE LAS NORMAS ESCRI
TAS TIPO )3/ )NCLUSO LOS PRIMEROS AUTORES QUE EMPIEZAN A DENUNCIAR LA INSUlCIENCIA DE LA LITERA
TURA PRESCRIPTIVA DE CORTE INDUCTIVO CAEN EN SERIOS PROBLEMAS POR LA FALTA DE JUSTIlCACIØN TEØRICA DE SUS
HIPØTESIS 0OR EJEMPLO ES EL CASO DE LOS TRABAJOS AMPLIAMENTE CITADOS DE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA
A B QUE PROPONEN DE MODO TOTALMENTE VOLUNTARISTA SIN NINGÞN ANCLAJE TEØRICO QUE AVALE SU PRE
DICCIØN DISTINTAS HIPØTESIS SOBRE LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASOCIADAS A UN ALTO DESEMPE×O EN
CALIDAD DE LA PLANTA PRODUCTIVA Y A LA RENTABILIDAD Y A LA POSICIØN COMPETITIVA DE LA EMPRESA 3E PRODUCE
ASÓ LA PARADOJA DE QUE AUNQUE DIVERSOS ESTUDIOS APUNTAN LAS IMPORTANTES CONTRIBUCIONES AL DESEMPE×O
OBTENIBLES DE LA '#4 EXISTE UN DESCONOCIMIENTO SIGNIlCATIVO SOBRE EL DESARROLLO TEØRICO DEL PROCESO DE
TRANSFORMACIØN QUE PRODUCE LOS RESULTADOS (ENDRICKS Y 3INGHAL A
.O ES PUES EXTRA×O QUE JUNTO A LOS DIRECTIVOS QUE SE HAN COMPROMETIDO CON INICIATIVAS DE CALIDAD
A LOS EXPERTOS QUE VIVEN DE LA PRESTACIØN DE SERVICIOS PARA SU MEJORA Y A LOS ACADÏMICOS QUE HAN SEGUIDO
LA MODA INTEGRÉNDOSE EN LA COHORTE DE ALGÞN GURÞ O DESARROLLANDO MÉS LA LITERATURA DESCRIPTIVO NOR
MATIVA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA MAYORÓA DE LA COMUNIDAD CIENTÓlCA HAYA RECHAZADO EL ENFOQUE ES
PECIALMENTE LA '#4 POR CONSIDERARLA UNA EFÓMERA ESTRELLA MÉS O UN REEMBALAJE DE IDEAS YA CONOCIDAS
Y TRILLADAS 3PENCER
%N CAMBIO UN RASGO DIFERENCIAL DEL MOVIMIENTO JAPONÏS HA SIDO LA CONJUNCIØN ENTRE LOS ÉMBITOS
EMPRESARIAL Y ACADÏMICO !UNQUE ALGUNOS AUTORES CLAVE COMO )SHIKAWA 3HINGO 4AGUCHI E )MAI SON
CONSULTORES Y HOMBRES DE EMPRESA LAS APORTACIONES DE LOS PROFESORES UNIVERSITARIOS ENTRE LOS QUE PO
DEMOS DESTACAR A 3HIGERU -IZUNO 4ETSUICHI !SAKA Y +IMINOBU +OGURE JUNTO AL PROPIO +AORU )SHIKAWA
QUE TAMBIÏN EJERCIØ COMO TAL DIERON A SUS INNOVACIONES PARA EL CONTROL DE CALIDAD UN GRAN RIGOR 3IN
EMBARGO ELLO TAMPOCO HA FACILITADO LA INTEGRACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON LA TEORÓA ADMINIS
TRATIVA Y ORGANIZATIVA
%L RESULTADO lNAL DE ESTOS PROBLEMAS HA SIDO EL FALLO EN LA PERCEPCIØN DE LAS IMPLICACIONES DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD PARA LA INVESTIGACIØN ORGANIZATIVA CON SERIAS DIlCULTADES PARA SU CONEXIØN
CON LA TEORÓA ADMINISTRATIVA 3PENCER A PESAR DEL CONSENSO GENERAL SOBRE LO INTERE
SANTE QUE SERÓA ,A CONSTRUCCIØN DE UN CUERPO DE POSTULADOS ASENTADOS EN ALGUNAS DE LAS TEORÓAS DE
LA lRMA QUE PUEDEN ENCONTRARSE DENTRO DE LA !DMINISTRACIØN DE %MPRESAS ESTÉ VERDE AÞN 5N FACTOR
DE RESISTENCIA RELEVANTE PARA ESTA INTEGRACIØN ES LA PRETENSIØN DE MUCHOS AUTORES POSTULANTES DE LA
'#4 DE QUE CONSTITUYE UN NUEVO PARADIGMA ORGANIZATIVO CON IDEAS REVOLUCIONARIAS QUE SE HABRÓAN
PERlLADO DESDE LA PRÉCTICA EMPRESARIAL Y SIN RECONOCER SU CAPTURA EN MODELOS ORGANIZATIVOS PREVIOS
BIEN CONOCIDOS ,A &IGURA SINTETIZA LA COMPARACIØN ENTRE LA '#4 REVELANDO QUE AUN CUANDO
EN ALGUNOS PUNTOS LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA APORTADO CONTENIDOS NOVEDOSOS E INTEGRABLES CON LOS
CONOCIMIENTOS DE LA 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN LAS MÉS DE LAS VECES HAY PUNTOS DE CONmICTO O ÉREAS
EN QUE LA ÞLTIMA SUPERA A LA PRIMERA
,A NECESIDAD DE QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AVANCE EN LA TEORIZACIØN SOSLAYANDO EL RIESGO DE QUEDARSE EN UN MERO
REPERTORIO DE RECETAS Y TÏCNICAS HA SIDO APUNTADA REPETIDAMENTE 0UEDEN CONSULTARSE "OADEN 7ATSON Y +ORUKONDA
$EAN Y "OWEN 3PENCER Y 3AUNDERS Y 0RESTON
6ÏASE UN ANÉLISIS MÉS DETALLADO DE ESTA POSTURA EN
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,OS PARADIGMAS ORGANIZATIVOS QUE SE HAN IDO SUCEDIENDO HAN IDO DEJANDO DIVERSAS HUELLAS EN EL
DESARROLLO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 'UILLÏN A 3PENCER 1UIZÉS EL MAYOR APOYO SE
HAYA ENCONTRADO EN LA ESCUELA -ANAGEMENT 3CIENCE QUE DESDE LOS A×OS HACE YA APORTACIONES SE×ERAS
EN INVESTIGACIØN OPERATIVA ESTADÓSTICA Y TEORÓAS DE LA DECISIØN PARA EXTENDER Y UNIlCAR EL CONOCIMIENTO
CIENTÓlCO APLICABLE A LA ADOPCIØN RACIONAL DE DECISIONES 0OR TANTO EL MOVIMIENTO CUANTITATIVO DENTRO
DE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN COMPARTÓA EL MISMO OBJETIVO CON EL ENFOQUE TÏCNICO DE LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD AFRONTAR PROBLEMAS ECONØMICOS O DE ELECCIØN DE UNA MANERA CIENTÓlCA APLICANDO MÏTODOS
DERIVADOS DE LAS MATEMÉTICAS Y LA ESTADÓSTICA 3IN EMBARGO LA INTEGRACIØN CON LAS ESCUELAS ORGANIZATIVAS
CON UNA INSPIRACIØN MÉS ESTRATÏGICA SOCIAL O HUMANA HA SIDO DÏBIL AUNQUE COMO MODELO ECLÏCTICO
MUCHOS AUTORES Y PRACTICANTES HAYAN BEBIDO DE SUS IDEAS DE FORMA DESORDENADA E INCONGRUENTE %L
MISMO CANTAR PUEDE PRONUNCIARSE RESPECTO AL DEBATE ENTRE UNIVERSALISMO Y CONTINGENCIA ,A PRIMERA
LITERATURA SOBRE CALIDAD SE INCLINA ABRUMADORAMENTE POR LA TESIS DE QUE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON DE APLICABILIDAD UNIVERSAL Y LA DISCUSIØN SOBRE LOS EFECTOS CONTINGENTES DE
DISTINTAS VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS DEBE ESPERAR HASTA LOS A×OS
%L ESFUERZO POR CONSTRUIR UNA TEORÓA DE LA CALIDAD BIEN TRABADA QUE DElNIESE CON PRECISIØN EL
CONTENIDO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA FORMA PARA IMPLANTARLA CON ÏXITO Y PRONOSTICASE CON EXAC
TITUD LAS RELACIONES EXISTENTES ENTRE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE #ALIDAD Y RESULTADOS ES UNA
LABOR MÉS RECIENTE %L INTERÏS ACADÏMICO POR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA SURGIDO CON UN RETRASO
CLARO RESPECTO A LA PRÉCTICA EMPRESARIAL QUE AL MENOS EN *APØN YA LA HABÓA CONSAGRADO COMO VARIABLE
COMPETITIVA DE PRIMERA MAGNITUD EN LAS DÏCADAS DE Y ,A DÏCADA DE CIERRA UN CICLO
DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD CARACTERIZADO POR HABER SIDO CONSULTORES Y PROFESIONALES
LOS CREADORES DE PENSAMIENTO Y CONOCIMIENTO ,OS ESTUDIOS CIENTÓlCOS Y LAS PROPIAS REVISTAS ACADÏ
MICAS ESPECIALIZADAS EN EL CAMPO DEBEN ESPERAR PRÉCTICAMENTE HASTA LA ÞLTIMA DÏCADA DEL SIGLO 88
,AS REVISTAS ESPECIALIZADAS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD VÏASE NACEN DURANTE LOS A×OS Y
.O ES PUES EXTRA×O QUE LA SÓNTESIS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON LAS TEORÓAS DE LA ADMINISTRACIØN
Y ORGANIZACIØN DEBA ESPERAR PRÉCTICAMENTE HASTA LA ÞLTIMA DÏCADA DE ESTE SIGLO #OLE Y 3COTT
#OLE B ,OS PRIMEROS TRABAJOS SOBRE LA CALIDAD Y SU GESTIØN QUE APARECEN EN LAS REVISTAS GENÏ
RICAS DE PRIMERA lLA SE HACEN ESPERAR 'RANT 3HANI Y +RISHNAN PUBLICAN EL PRIMERO DE ELLOS
CON EL IMPACTANTE TÓTULO i41-S CHALLENGE TO MANAGEMENT THEORY AND PRACTICEw EN 3LOAN -ANAGE
MENT 2EVIEW ! RENGLØN SEGUIDO 0OWELL Y (ACKMAN Y 7AGEMAN COLOCAN EN 3TRATEGIC
-ANAGEMENT *OURNAL Y !DMINISTRATIVE 3CIENCE 1UARTERLY RESPECTIVAMENTE LOS PRIMEROS ARTÓCULOS SOBRE
EL TEMA EN ESTAS REVISTAS DE REFERENCIA ,A CONSOLIDACIØN COMO UN CAMPO ACADÏMICO RESPETADO SE
ALCANZA CON LOS MONOGRÉlCOS EDITADOS POR *AMES $EAN Y $AVID "OWEN EN LA !CADEMY OF -ANAGEMENT
2EVIEW VOL N Y POR 2 % #OLE EN #ALIFORNIA -ANAGEMENT 2EVIEW VOL N
%STAS INVESTIGACIONES PARTEN DEL RECONOCIMIENTO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO MODELO DIRECTIVO
ECLÏCTICO QUE BRINDA UNA GUÓA PARA LA PRÉCTICA DIRECTIVA DE ACUERDO CON UNA lLOSOFÓA CUYOS PRINCIPIOS
HAN SIDO DESTILADOS DE VARIOS PARADIGMAS ORGANIZATIVOS
3OBRE EL ENFOQUE CONTINGENTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONSÞLTENSE $YREYFUS $AS ET AL 9ONG Y 7IL
KINSON 2EED Y ,EMAK 3MITH Y !NGELI 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER Y $EAN Y "OWEN
6ÏASE UN ANÉLISIS MÉS DETALLADO DE ESTA VISIØN EN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#OMPARACIØN ENTRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 1- Y 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN -4 A LO LARGO
DE LAS ÉREAS DEL MARCO DEL "ALDRIGE !WARD
4EMA REAS DE DESACUERDO ENTRE 1- Y -4
REAS DE ACUERDO
DE 'ESTIØN
ENTRE 1- Y -4 #ONCEPTO $IFER
DE LA #ALIDAD
3IMILITUD DEL LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIØN
1- ASIGNA MENOS IMPORTANCIA AL PAPEL DEL LIDERAZGO
EN LA 1- CON EL CONCEPTO DE LIDERAZGO
CUANTO MÉS BAJA EN LA JERARQUÓA 1- PARECE SER
TRANSFORMACIONAL DE LA -4 $EAN Y "OWEN 1- x -4
,IDERAZGO RETRATADA COMO UN SUSTITUTO PARA EL LIDERAZGO EN LOS
!NDERSON ET AL 7ALDMAN
NIVELES ORGANIZATIVOS INFERIORES $EAN Y "OWEN
1- IGNORA EL TIPO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL
1- x -4
$EAN Y "OWEN
-4 IGNORA GENERALMENTE EL PAPEL DE LOS CONSUMIDORES
1- -4
$EAN Y "OWEN
%NFOQUE Y
SATISFACCIØN DEL ,A LITERATURA EN MARKETING TRATA LA CALIDAD EN TÏRMINOS
CLIENTE DE UN ATRIBUTO ÞNICO EN UN ENTORNO ESTÉTICO EN 1-
LA CALIDAD ESTÉ BASADA EN MÞLTIPLES ATRIBUTOS
1- x -4
QUE CAMBIAN EN EL TIEMPO !NDERSON
ET AL
,A LITERATURA ECONØMICA ASOCIA ALTA CALIDAD A
ALTOS COSTES MIENTRAS QUE 1- NO LO HACE 1- x -4
NECESARIAMENTE !NDERSON ET AL
-4 ABOGA POR QUE LA FORMULACIØN DE LA ESTRATEGIA
INCLUYA LA EVALUACIØN CUIDADOSA DE LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES ORGANIZATIVAS Y NO SØLO LAS EXPECTATIVAS -4 1-
DE LOS CLIENTES $EAN Y "OWEN
1- RETRATA LA CALIDAD COMO LA PRINCIPAL FUENTE DE
VENTAJA COMPETITIVA 0ARA -4 LA CALIDAD ES UNA FUENTE
POTENCIALMENTE IMPORTANTE DE VENTAJA COMPETITIVA PERO -4 1-
0LANIFICACIØN SØLO UNA ENTRE MUCHAS $EAN Y "OWEN
ESTRATÏGICA
DE LA CALIDAD 1- TRATA EXTENSAMENTE CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS CØMO COMPETIR POR UN GRUPO
DE CONSUMIDORES PERO ES GENERALMENTE SILENCIOSA SOBRE
-4 1-
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA CØMO DECIDIR POR
QUÏ CONSUMIDORES COMPETIR $EAN Y "OWEN
1- ASUME QUE LOS PROCESOS DE FORMULACIØN Y
IMPLANTACIØN DE LA ESTRATEGIA PUEDEN SER MEJORADOS
CONTINUAMENTE -4 IMPLÓCITAMENTE ASUME QUE LOS
PROCESOS ESTRATÏGICOS SON PRODUCTO DE CONDICIONES
1- x -4
ORGANIZATIVAS RELATIVAMENTE ESTABLES COMO EL TAMA×O Y
LA ESTRUCTURA Y QUE LAS EMPRESAS NO SERÉN CAPACES DE
CAMBIARLAS $EAN Y "OWEN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
4EMA REAS DE DESACUERDO ENTRE 1- Y -4
REAS DE ACUERDO
DE 'ESTIØN
ENTRE 1- Y -4
DE LA #ALIDAD #ONCEPTO $IFER
1- ENFATIZA LA IMPLANTACIØN
DE LA ESTRATEGIA -9 ENFATIZA EL CONTENIDO
DE LA ESTRATEGIA -4 DEBERÓA DEDICAR MÉS
1- -4
ATENCIØN A LA IMPLANTACIØN DE LA ESTRATEGIA
$EAN Y "OWEN
,A TEORÓA DE -4 DEBERÓA INCREMENTAR SU
COBERTURA DE LOS FACTORES TÏCNICOS
Y DE PROCESOS AMBOS TRATADOS POR LA 1-
QUE ESTÉN HABITUALMENTE INFRAVALORADOS EN 1- -4
COMPARACIØN CON LOS ASPECTOS SOCIALES
%L CONCEPTO DE APRENDIZAJE EN LA 1- ES $EAN Y "OWEN
SIMILAR AL CONCEPTO DE APRENDIZAJE DE
PRIMER ORDEN SINGLE
LOOP ARRIBA
ABAJO
DE LA TEORÓA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
-IENTRAS QUE -4 PROPONE LA INNOVACIØN
!NDERSON ET AL (ACKMAN Y
INCREMENTAL COMO ADECUADA PARA INDUSTRIAS Y PRODUCTOS
7AGEMAN
MADUROS 1- ABOGA POR LAS INNOVACIONES
INCREMENTALES PARA UN ABANICO MÉS AMPLIO 1- x -4
%L CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA EN LA
'ESTIØN POR DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
1- ES SIMILAR AL CONCEPTO DE INNOVACIØN
PROCESOS !NDERSON ET AL
INCREMENTAL Y ES CONSISTENTE CON LA
LITERATURA SOBRE INNOVACIØN DE PROCESOS
!NDERSON ET AL
%L CONCEPTO DE APRENDIZAJE EN 1- SE DESVÓA DEL
CONCEPTO DE APRENDIZAJE DE SEGUNDO ORDEN
-4 1-
DE LA TEORÓA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO !NDERSON
ET AL
2ELACIONES CON LOS PROVEEDORES -4 ABOGA
POR QUE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
DEBERÓAN SER DISE×ADAS USANDO UN ENFOQUE
CONTINGENTE MÉS QUE ASUMIENDO QUE -4 1-
SON UNIVERSALMENTE APROPIADAS
$EAN Y "OWEN
,A TEORÓA DE LA DEPENDENCIA DE RECURSOS
Y LA TEORÓA DE LOS COSTES DE TRANSACCIØN
PRESCRIBEN RELACIONES COMPETITIVAS ENTRE
1- x -4
ORGANIZACIONES COMO OPUESTAS A LAS RELACIONES
COOPERATIVAS !NDERSON ET AL
)NFORMACIØN Y
ANÉLISIS
1- DESCANSA SOBRE EL ANÉLISIS FORMAL
DE LA INFORMACIØN ESPECIALMENTE EN
-4 1-
ESCENARIOS AMBIGUOS Y POLÓTICOS
$EAN Y "OWEN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
4EMA REAS DE DESACUERDO ENTRE 1- Y -4
REAS DE ACUERDO
DE 'ESTIØN
ENTRE 1- Y -4
DE LA #ALIDAD #ONCEPTO $IFER
1- APUNTA LA NECESIDAD DE DESARROLLAR TEORÓAS PRESCRIPTIVAS
DE LA TOMA DE DECISIONES Y DEL PROCESAMIENTO DE LA
1- -4
INFORMACIØN EN EL CAMPO
DE LA -4 $EAN Y "OWEN
-4 ABOGA POR QUE EL COMPROMISO DEL EMPLEADO Y LAS
INICIATIVAS DE EMPOWERMENT DEBERÓAN SER DISE×ADAS USANDO
UN ENFOQUE CONTINGENTE MÉS QUE ASUMIENDO QUE SON -4 1-
UNIVERSALMENTE APROPIADAS $EAN Y "OWEN
1- Y -4 POSTULAN CONTRIBUCIONES RELATIVAS DIFERENTES
DE LOS FACTORES RELATIVOS A LAS PERSONAS Y AL SISTEMA AL
,A 1- ES SIMILAR EN ENFOQUE A LA DESEMPE×O 1- ENFATIZA LOS FACTORES DEL SISTEMA MIENTRAS
LITERATURA EN -4 SOBRE COMPROMISO QUE -4 TRADICIONALMENTE ENFATIZA LOS FACTORES PERSONALES
DE LOS EMPLEADOS USO DE EQUIPOS %STA SITUACIØN SE REFLEJA EN DISTINTAS PRÉCTICAS DE GESTIØN
ANÉLISIS Y EVALUACIØN DE NECESIDADES DE DE LOS RECURSOS HUMANOS TALES COMO LA SELECCIØN nLA
ENTRENAMIENTO Y GESTIØN DE CARRERAS $EAN LITERATURA SOBRE GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS ABOGA POR
Y "OWEN 7ALDMAN LA SELECCIØN DE LOS EMPLEADOS CON LAS NORMAS Y VALORES
,A PREMISA DE LA 1- DE QUE LAS PERSONAS CULTURALES ANÉLOGOS A LA 1- TALES COMO LA FLEXIBILIDAD EL
SE PREOCUPAN NATURALMENTE DE SU TRABAJO DESEO DE APRENDER Y RESOLVER PROBLEMAS Y LA ORIENTACIØN AL
ES APOYADA POR LA PERSPECTIVA DE LA 4EORÓA EQUIPOn LA SELECCIØN NO ES GENERALMENTE ENFOCADA POR 1-
9 DEL COMPORTAMIENTO HUMANO !NDERSON HACIA LA EVALUACIØN DEL DESEMPE×O Y LA COMPENSACIØN nLOS
ET AL PROPONENTES DE LA 1- TIENEN AVERSIØN A LOS PROGRAMAS DE -4 1-
'ESTIØN DE RECURSOS INCENTIVOS INDIVIDUALES Y A PRÉCTICAS RELACIONADAS TALES COMO
HUMANOS OBJETIVOS INDIVIDUALIZADOSn ,A LITERATURA SOBRE GESTIØN DE
RECURSOS HUMANOS PROPONE UN ENFOQUE CONTINGENTE SEGÞN
EL CUAL EL ÏNFASIS SOBRE LA PERSONA VERSUS SOBRE FACTORES
DEL SISTEMA DEBERÓA DEPENDER DEL NIVEL JERÉRQUICO Y DE LA
AUTONOMÓA $EAN Y "OWEN 7ALDMAN
1- ARGUYE CONTRA EL COMPORTAMIENTO COMPETITIVO Y
EL CONFLICTO -4 TEORÓA DE LA INTERDEPENDENCIA SOCIAL
APOYA LA COOPERACIØN INTERNA PERO TAMBIÏN ADMITE
1- x -4
QUE LA COMPETICIØN INTERNA ENTRE INDIVIDUOS PUEDE SER
POSITIVA !NDERSON ET AL
,OS SIGUIENTES ASPECTOS DE LA 1- SON INCOMPATIBLES
CON LAS TEORÓAS DE LA MOTIVACIØN DENTRO DE LA LITERATURA
ORGANIZATIVA Y DE ACUERDO CON ESTA LITERATURA PUEDEN
IMPACTAR NEGATIVAMENTE EN LA MOTIVACIØN DEL TRABAJADOR
AUTONOMÓA RESTRINGIDA DE LOS TRABAJADORES AL DETERMINAR
LOS MEDIOS POR LOS CUALES SU TRABAJO ES EJECUTADO CON
ÏNFASIS DE 1- SOBRE LA IDENTIFICACIØN DE LAS MEJORES
PRÉCTICAS DE TRABAJO AQUELLAS QUE SITÞAN LOS PROCESOS BAJO
EL MAYOR CONTROL POSIBLE Y LA SUBSIGUIENTE ESTANDARIZACIØN 1- x -4
Y DIFUSIØN POR TODA LA ORGANIZACIØN UN ENFOQUE EXAGERADO
SOBRE LOS PROCESOS FUERA DE CONTROL CON RARAS VECES
COLOCACIØN EXPLÓCITA DE OBJETIVOS EN CAMBIO POSITIVO Y
NO A LA REMUNERACIØN RELACIONADA CON EL DESEMPE×O
(ACKMAN Y 7AGEMAN
1- x -4 ÉREAS DE CONFLICTO ENTRE 1- Y -4
-4 1- LIMITACIONES DE LA PRÉCTICA DE 1- A LA LUZ DE LA -4 ÉREAS EN LAS CUALES -4 PODRÓA OFRECER PENETRACIONES EN LA PRÉCTICA DE 1-
1- -4 ÉREAS DONDE LA PRÉCTICA DE 1- SUSCITA CUESTIONES PARA DESARROLLO FUTURO EN -4
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,A INVESTIGACIØN SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA ENTRADO DElNITIVAMENTE EN LA DÏCADA DE EN
LA SENDA DE LA TEORIZACIØN DEDUCTIVA Y DE LA VALIDACIØN EMPÓRICA DE HIPØTESIS ASENTADAS EN UN MARCO TEØ
RICO RECONOCIDO Y EN LA MEDICIØN RIGUROSA DE LAS VARIABLES 0RÉCTICAMENTE TODA ESTA LITERATURA SE RElERE
YA A LA '#4 COMO SINØNIMO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %STAS NUEVAS CORRIENTES DE ESTUDIO INTEGRAN YA
UN CUERPO DE CONOCIMIENTO CUYO CRECIMIENTO DEBE CONTRIBUIR DElNITIVAMENTE AL RECONOCIMIENTO DE
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO ÉREA ACADÏMICA INTEGRADA EN LA TEORÓA DE LA ADMINISTRACIØN Y LA ORGANIZA
CIØN Y LA DIRECCIØN ESTRATÏGICA %S PUES MOMENTO YA DE EMPEZAR A TEORIZAR SUPERANDO LAS APORTACIONES
PRÉCTICAS QUE FRECUENTEMENTE SE REDUCEN A ANECDOTARIOS SIN EXTRAER DE ELLOS LECCIONES DE ALCANCE GENE
RAL #URIOSAMENTE AUNQUE HAN SIDO ESTUDIOS EMPRENDIDOS EN PARALELO CON POCOS VASOS COMUNICANTES
ENTRE LAS RESPECTIVAS COMUNIDADES CIENTÓlCAS LAS CONCLUSIONES QUE SE ESTÉN ALCANZADO SOBRE LOS PRINCI
PIOS Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASOCIADOS AL ÏXITO Y A UN MEJOR DESEMPE×O MANIlESTAN UNA
CONVERGENCIA SORPRENDENTE CON LOS RESULTADOS DE LA LITERATURA ESTRATÏGICA Y ORGANIZATIVA %N ESTE SENTIDO
ALGÞN TRABAJO RECIENTE &ORD Y %VANS HA AmORADO LA IDEA DE QUE EL MARCO DE DIRECCIØN ESTRATÏGICA
INCLUIDO EN EL -".1! TIENE UN GRADO DE ALINEACIØN CONSIDERABLE CON LA LITERATURA ESTRATÏGICA
%N PRIMER LUGAR SE DISTINGUE UNA CORRIENTE DE MEJORA METODOLØGICA QUE BUSCA PERFECCIONAR
INSTRUMENTOS PARA MEDIR LAS VARIABLES TEØRICAS BÉSICAS EN UN FORMATO ACEPTABLE PARA LA INVESTIGACIØN
BASADA EN ENCUESTAS Y PARA EL ANÉLISIS ESTADÓSTICO DE DATOS Y QUE FACILITEN A LOS INVESTIGADORES DESARROLLAR
Y TESTAR TEORÓAS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE UNA BASE lRME 9USOF Y !SPINWALL
DISTINGUEN EN LA LITERATURA SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DOS GRUPOS DIFERENCIADOS DE TRABAJOS SE
GÞN SE PREOCUPEN DE LOS PRINCIPIOS SUBYACENTES O DEL MARCO DE IMPLANTACIØN Y DE LOS FACTORES CRÓTICOS
PARA SU INTRODUCCIØN EXITOSA ,OS PRIMEROS TRABAJOS ACADÏMICOS PARA IDENTIlCAR LAS MEJORES PRÉCTICAS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD FUERON REFERIDOS A LOS ENFOQUES PREESTRATÏGICOS POR EJEMPLO 3ARAPH "ENSON Y
3CHROEDER %N UN SEGUNDO MOMENTO ESTA LITERATURA SIGUE PREOCUPADA POR IDENTIlCAR Y MEDIR LAS
MEJORES PRÉCTICAS PARA LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 POR EJEMPLO 0OWELL PARA MÉS TARDE EMPEZAR
A DIFERENCIAR ENTRE EL CONTENIDO DE LA '#4 PRINCIPIOS Y EL PROCESO PARA SU INTRODUCCIØN PRÉCTICAS
2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY ASÓ COMO A DESVELAR LA NECESIDAD DE UNA SELECCIØN CONTINGENTE
DE LAS PRÉCTICAS ADECUADAS A CADA CONTEXTO ,A CONSIDERACIØN CONJUNTA DEL CONTENIDO PRINCIPIOS Y DE
LAS PRÉCTICAS PROCESO DE LA '#4 ASÓ COMO EL ENFOQUE CONTINGENTE DE LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 HAN
PERMITIDO ACLARAR LAS RAZONES DE LA ALTA TASA DE FRACASO EN LA IMPLANTACIØN DE ESTOS SISTEMAS
,A SEGUNDA CORRIENTE DISCERNIBLE ES DE INVESTIGACIØN DEDUCTIVA ENFOCÉNDOSE A LA COMPRENSIØN
TEØRICA DEL PROCESO DE TRANSFORMACIØN MEDIANTE EL CUAL LAS ORGANIZACIONES DE ALTA CALIDAD ALCANZAN UN
DESEMPE×O SOBRESALIENTE EN DIVERSOS INDICADORES COMO POSICIØN COMPETITIVA PRODUCTIVIDAD RENTABILI
DAD CUOTA DE MERCADO Y SATISFACCIØN DEL CLIENTE
#OMO ÉREA DE INVESTIGACIØN DIFERENCIADA DESDE MEDIADOS DE LOS A×OS SE EMPIEZA A PERlLAR
LA NECESIDAD DE UNA AGENDA QUE MARQUE LAS NECESIDADES FUTURAS DE INVESTIGACIØN !HIRE ,ANDEROS
Y 'OLHAR ! ESTOS EFECTOS ES NECESARIO RESE×AR EL PROGRAMA 4RANSFORMATIONS TO 1UALITY /RGA
NIZATIONS GESTIONADO POR LA .ATIONAL 3CIENCE &OUNDATION Y lNANCIADO POR LA !31# Y LA ,EADERSHIP
6ÏASE 3ILA Y %BRAHIMPOUR PARA UNA REVISIØN Y SÓNTESIS DE LA LITERATURA CON ESTE lN ENTRE Y
3IN NINGÞN ÉNIMO DE EXCLUSIVIDAD PUEDEN CITARSE 1UAZI Y 0ADIBJO 4AMIMI !HIRE 'OLHAR Y 7ALLER
"LACK Y 0ORTER 0OWELL "ADRI $AVIS Y $AVIS -OTWANI -AHMOUD Y 2ICE Y 3ARAPH
"ENSON Y 3CHROEDER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3TEERING #OMMITTEE DURANTE LA DÏCADA DE CON MILLONES DE DØLARES PARA DESARROLLAR PROYEC
TOS DE INVESTIGACIØN SOBRE UNA SERIE DE CUESTIONES QUE MARCAN LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO EN EL
CAMPO #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN %NTRE ESTOS RETOS PODEMOS DESTACAR LA COMPRENSIØN DE CØMO
INCENTIVAR EL AVANCE DE LAS ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LA CALIDAD HACIA ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
E INNOVACIØN CAPACES NO SØLO DE LA MEJORA CONTINUA DE SUS PROCESOS SINO DE MEJORAS RADICALES ASÓ
COMO DE GESTIONAR PARA AMPLIAR CONSTANTEMENTE SU CONOCIMIENTO SOBRE LOS CLIENTES LAS PERSONAS Y LOS
PROCESOS ,A PRØXIMA REVOLUCIØN EN EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD PUEDE SER LA DE APRENDER A HILVANAR
ALIANZAS ESTRATÏGICAS INTERNAS CON TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y EXTERNAS CON CLIENTES
COMPETIDORES PROVEEDORES Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS CRÓTICOS PARA LIDIAR CON LAS DEMANDAS COMPLEJAS
Y MUTANTES DE UN ENTORNO CUYA VELOCIDAD Y COMPLEJIDAD DE CAMBIO SEGUIRÉN ACELERÉNDOSE
#!,)$!$ %. !##)¼.
4%-!3 &2/.4%2):/3 $%, #/./#)-)%.4/ %. #!,)$!$
s ,IDERAZGO DE EQUIPOS DE TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO
s 0APEL DE LA PLANIFICACIØN ESTRATÏGICA EN LA IMPLANTACIØN Y EL DESARROLLO DE LA '#4
s 5SO DE LA AUTOEVALUACIØN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD PARA LA MEJORA SISTEMÉTICA DE LAS ORGANIZACIONES
s !PLICACIØN DE SISTEMAS SOCIO
TÏCNICOS COMO MARCO PARA LA TRANSFORMACIØN HACIA LA CALIDAD
s )NNOVACIØN DE PRODUCTOS RÉPIDA Y CALIDAD DE PRODUCTOS zALIANZA ESTRATÏGICA O TRADE
OFF
s 0ARTNERSHIP CON LOS PROVEEDORES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS )NTEGRACIØN DE
LA SUPPLY CHAIN 0ROYECTO 3ATURNO
s - ODELIZACIØN DIGITAL DE LA EMPRESA HERRAMIENTAS DE ANÉLISIS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
s %XAMEN DE LAS RELACIONES ENTRE LOS INDICADORES DE DESEMPE×O CALIDAD COSTE ENTREGA Y FLEXIBILIDAD
s %FECTOS DE PRÉCTICAS DE GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS PARTICIPATIVAS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD EN
EMPRESAS NORTEAMERICANAS Y JAPONESAS
s %FICACIA ORGANIZATIVA Y ADAPTACIØN DE LA '#4 AL CONTEXTO DISTINGUIENDO EL CONTROL DEL APRENDIZAJE
s #ALIDAD CONDUCIDA POR LOS VALORES DEL CONSUMIDOR SISTEMAS DE INFORMACIØN ASOCIADOS Y CAMBIO CULTURAL
s ,A PARADOJA DE LA MEJORA DISE×ANDO PROGRAMAS SOSTENIBLES DE MEJORA DE LA CALIDAD
s 'ESTIONANDO LA EXPERIENCIA DE LA EMPRESA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EL CASO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A
CICLOS RÉPIDOS
s -EJORES PRÉCTICAS MADUREZ Y DIFUSIØN EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
s $ETERMINANTES TECNOLØGICOS Y ORGANIZATIVOS DE LA TRANSFORMACIØN HACIA LA CALIDAD
s 0UESTOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPE×O EN SERVICIOS
s )MPLANTACIØN EFECTIVA DE ESTRATEGIAS DE GESTIØN DE PROCESOS DE ALTO DESEMPE×O
s 'ESTIØN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR PÞBLICO
s 'ESTIONANDO EL DISE×O PARA CALIDAD VALORADA POR EL CONSUMIDOR
s 'ESTIONANDO ENLACES EXTERNOS CON DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA ESTIMULAR LA EFICACIA DE EQUIPOS
INTERFUNCIONALES EN ORGANIZACIONES DE CALIDAD
s %L PAPEL DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPE×O DE LOS EMPLEADOS EN INICIATIVAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
&UENTE !31 i2ESEARCH FOR THE NEXT GENERATION OF QUALITYw 1UALITY 0ROGRESS PP
,EADERSHIP 3TEERING #OMMITTEE ES UNA COALICIØN DE CORPORACIONES Y UNIVERSIDADES FORMADA PARA MEJORAR LA COMPRENSIØN
DE LA CALIDAD POR ESTUDIANTES DE INGENIERÓA Y NEGOCIOS
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
2%35-%.
,A GANANCIA DE PESO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EL ENFATIZA EL CAMBIO RADICAL DE LOS PROCESOS A TRAVÏS DE LA
CRECIMIENTO DE SU IMPORTANCIA PARA LA COMPETITIVIDAD REINGENIERÓA ROMPIENDO CON LA TRADICIØN INCREMENTAL
DE LA EMPRESA HA SIDO EVIDENTE DURANTE LOS ÞLTIMOS DE LA MEJORA CONTINUA INSTAURADA EN *APØN O BIEN EL
A×OS ,A INmUENCIA Y EL ÉMBITO DE RESPONSABILIDAD REDISE×O DE PROCESOS CON TÏCNICAS COMO 3EIS 3IGMA
DE LA FUNCIØN DE CALIDAD DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES %L PANORAMA SE COMPLETA CON EL ENFOQUE DE LA 'ES
SU IMPACTO EN LOS MERCADOS Y EN LA DINÉMICA COMPE
TIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL QUE INSTAURA UNA ORIENTA
TITIVA JUNTO A LA PROPIA ORGANIZACIØN DE LOS EXPERTOS CIØN GLOBAL HACIA LA CREACIØN DE VALOR
EN LA MATERIA DENTRO DE ASOCIACIONES Y CON LA CONCE
%N EL ÉMBITO CONCEPTUAL LA CALIDAD HA PASADO DE UNA
SIØN DE RECONOCIMIENTOS Y AL PROGRESIVO AUMENTO DEL
VISIØN FUNDAMENTALMENTE INTERNA A UNA PERSPECTIVA
INTERÏS DE LA COMUNIDAD ACADÏMICA YA EXPLICADOS EN
EXTERNA PARA TERMINAR INTEGRANDO AMBAS DIMENSIO
EL #APÓTULO SON INDICADORES SØLIDOS DE ESTE AVANCE
NES EN UNA APROXIMACIØN GLOBAL ,OS CONCEPTOS Y LOS
%N ESTE CAPÓTULO SE HA EXPUESTO EL PROCESO DE EVOLU
ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CENTRADOS EN LOS
CIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PONIENDO DE RELIEVE PROBLEMAS INTERNOS HAN DADO LUGAR A UN AMPLIO ESCA
LOS PROFUNDOS CAMBIOS QUE HA SUFRIDO EN CUANTO A PARATE DE PRÉCTICAS DE INSPECCIØN DE LA CALIDAD DE PRO
SU CONCEPTO LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS QUE INSPI
DUCTOS Y DE CONTROL ESTADÓSTICO DE LOS PROCESOS ENRI
RAN CADA ENFOQUE Y LAS FUENTES DE GÏNESIS DEL CONO
QUECIDOS POSTERIORMENTE CON FACTORES EXTERNOS COMO
CIMIENTO EN LA MATERIA %STE PROCESO EVOLUTIVO NO HA LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO O LA SATISFACCIØN DEL
SIDO CAØTICO SINO QUE SE HA ORGANIZADO EN GENERA
CLIENTE !MBOS ENFOQUES PECAN DE SERIAS LIMITACIONES
CIONES SUCESIVAS CONCOMITANTES O SOLAPADAS OBSERVA
CUYA SUPERACIØN INDUJO UNA PERSPECTIVA SISTÏMICA QUE
DAS DURANTE TODO EL SIGLO 88 EXTENDIØ SU PREOCUPACIØN A TODOS LOS ÉMBITOS ORGA
NIZATIVOS HASTA TERMINAR EN UNA VISIØN HOLÓSTICA QUE
%STA HISTORIA DEL MOVIMIENTO SOBRE LA CALIDAD ARRANCA
DILATA SU CAMPO PARA INCLUIR TODO EL SISTEMA DE VALOR Y
EN %STADOS 5NIDOS A PRINCIPIOS DEL SIGLO 88 CON APOR
A LOS GRUPOS DE INTERÏS RELACIONADOS CON LA ORGANIZA
TACIONES PIONERAS DE INGENIEROS COMO 3HEWHART $E
CIØN %STA EVOLUCIØN COMPORTA IR ACUMULANDO COMO
MING *URAN Y &EIGENBAUM QUE INSPIRAN EL DESARROLLO
CENTROS DE ATENCIØN PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A
DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PRODUCTO AL PROCESO A
LOS PRODUCTOS LOS PROCESOS EL SISTEMA LAS PERSONAS LOS
LA PREVENCIØN Y AL SISTEMA 0OR TANTO %STADOS 5NI
CLIENTES Y YA MODERNAMENTE DIVERSOS ELEMENTOS DEL
DOS HA SIDO EL LÓDER DEL MOVIMIENTO INTERNACIONAL POR
ENTORNO COMPETITIVO Y GENÏRICO DE LA EMPRESA TALES
LA CALIDAD DURANTE LAS TRES PRIMERAS GENERACIONES DE LA
COMO EL MEDIO AMBIENTE LA COMUNIDAD LOCAL Y OTROS
HISTORIA EMPEZANDO A DEBILITARSE EN LA CUARTA ETAPA
GRUPOS DE INTERÏS ESTRATÏGICAMENTE RELEVANTES
4RAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL EL EPICENTRO MUNDIAL
SE TRASLADA A *APØN CURIOSAMENTE INSPIRADO POR LOS %L CAMBIO DE CONCEPTOS Y ENFOQUES DE 'ESTIØN DE
PROPIOS ESTADOUNIDENSES DONDE NACE Y SE DESARROLLA EL LA #ALIDAD HA SIDO EMPUJADO POR LA EVOLUCIØN DE LOS
ENFOQUE DE LA CALIDAD ORIENTADA AL COSTE Y SE COMPLETA MERCADOS Y POR LA CRECIENTE PRESIØN COMPETITIVA PERO
Y PERFECCIONA EL ENFOQUE SISTÏMICO APROVECHANDO LAS TAMBIÏN POR LA ACCIØN DE UNA SERIE DE GURÞS AMPLIA
LECCIONES DE OTRAS lGURAS INSIGNES COMO )SHIKAWA O MENTE CONOCIDOS EN TODO EL MUNDO $EMING *URAN
4AGUCHI PARA DAR LUGAR AL ENFOQUE JAPONÏS DE 'ES
#ROSBY &EIGENBAUM )SHIKAWA Y 4AGUCHI ENTRE ELLOS
TIØN DE LA #ALIDAD 0ARALELAMENTE EN /CCIDENTE SUR
Y DESDE LA DÏCADA DE POR LAS APORTACIONES ACADÏ
GEN DURANTE LAS DÏCADAS DE Y OTRAS ORIENTA
MICAS DE UN NÞMERO CADA VEZ MAYOR DE DISCIPLINAS ,A
CIONES QUE PONEN EL ÏNFASIS EN LAS PERSONAS EN LOS )NGENIERÓA FUE EL CAMPO DE CONOCIMIENTO DE DONDE
GRUPOS Y EN LA CULTURA ORGANIZATIVA INSPIRÉNDOSE SURGIERON LAS PRIMERAS IDEAS QUE HAN SIDO PROGRESIVA
TANTO EN LA INVESTIGACIØN ACADÏMICA COMO EN LAS PRO
MENTE COMPLETADAS CON APORTACIONES FRAGMENTADAS Y
PIAS PRÉCTICAS DE LAS EMPRESAS JAPONESAS /CCIDENTE PARALELAS DESDE $IRECCIØN DE 0RODUCCIØN %STADÓSTICA
SIGUE GANANDO PUNTOS CON EL DESPLIEGUE DEL ENFOQUE 'ESTIØN DE 2ECURSOS (UMANOS 4EORÓA DE LA /RGA
ORIENTADO AL SERVICIO QUE INTENSIlCA LA IMPORTANCIA NIZACIØN #OMPORTAMIENTO /RGANIZATIVO -ARKETING
DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE YA RECONOCIDA DESDE LOS Y %STRATEGIA ,A CONSOLIDACIØN DE UNA VISIØN GLOBAL
A×OS Y DE UNA VISIØN REORIENTADA AL PROCESO QUE SE HA ALCANZADO EN LA DÏCADA DE CON LA INTEGRA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIØN DE TODAS ESTAS APORTACIONES DENTRO DEL ENFOQUE PROGRAMAS Y PRÉCTICAS LAS APROXIMACIONES TÏCNICAS
'#4 5NA CONSECUENCIA DE ESTA INTERDISCIPLINARIEDAD DE CARÉCTER SISTÏMICO JUNTO CON LAS VISIONES HUMANAS
HA SIDO LA EXPANSIØN DE LAS COMPETENCIAS QUE LOS ES Y CULTURALES HAN INSISTIDO EN SU CARÉCTER DE NUEVO
PECIALISTAS EN CALIDAD DEBEN POSEER PARA EJERCER El PARADIGMA DE LA DIRECCIØN HASTA QUE SU TRATAMIEN
CIENTEMENTE SU FUNCIØN TO ACADÏMICO COMO '#4 HA PASADO A ENFATIZAR SU
-IENTRAS QUE LAS ORIENTACIONES TÏCNICAS MÉS NATURALEZA DE lLOSOFÓA DE LA DIRECCIØN O DE OPCIØN
TEMPRANAS HAN LIMITADO SU DElNICIØN A UNA SERIE DE ESTRATÏGICA
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
)NDIQUE CUÉLES SON LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CREE QUE ES EL VALOR REAL DE LA APORTACIØN DE $E
QUE HAN EMPUJADO AL CAMBIO LA FORMA DE GESTIO MING
NAR LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
!PUNTE CUÉLES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS PEN
z#UÉLES SON LAS ETAPAS EN QUE PUEDE DIVIDIRSE LA
HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DIENTES DE SOLUCIØN SATISFACTORIA PARA HACER DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD UN ÉREA ACADÏMICA Y PROFE
%XPLIQUE LAS DIFERENCIAS SUSTANCIALES QUE ACTUAL SIONALMENTE BIEN RECONOCIDA
MENTE PERCIBE ENTRE LOS ENFOQUES JAPONÏS Y OCCI
DENTAL A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3E×ALE LAS DIRECCIONES MÉS IMPORTANTES EN QUE DE
2ESE×E CUÉLES SON LOS GIGANTES DEL MOVIMIENTO BERÉ EXPANDIRSE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LOS
POR LA CALIDAD Y SUS PRINCIPALES APORTACIONES z#UÉL PRØXIMOS A×OS
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
0IENSE EN CUALQUIER ORGANIZACIØN QUE LE SEA FA 3EGÞN EL ENFOQUE JAPONÏS DE 'ESTIØN DE LA #ALI
MILIAR UNA EMPRESA UNA INSTITUCIØN EDUCATIVA DAD LA RESPONSABILIDAD POR LA MEJORA DE LA CALIDAD
UN CENTRO PÞBLICO O CUALQUIERA CON UNA MÓNIMA SE EXTIENDE A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZA
COMPLEJIDAD z#ØMO DESARROLLA ESTA ORGANIZA CIØN z#REE QUE ESTE PRECEPTO SE SIGUE EN LAS OR
GANIZACIONES QUE CONOCE z#UÉL DE LAS CATEGORÓAS
CIØN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD "ASÉNDOSE EN SUS
DENTRO DE LA ORGANIZACIØN ADOLECE MÉS DE ASUMIR
OBSERVACIONES zDENTRO DE QUÏ FASE DEL PROCESO SUS NUEVAS FUNCIONES EN ESTE ÉMBITO
EVOLUTIVO DE LA CALIDAD SE ENCUENTRA z#UÉLES SON
z#UÉL CREE QUE ES LA RELACIØN ENTRE 'ESTIØN DE LA
LAS DIlCULTADES QUE ESTÉ EXPERIMENTANDO PARA #ALIDAD Y !DMINISTRACIØN DE %MPRESAS #ONSUL
MEJORAR LA CALIDAD DE SU SERVICIO Y PARA AVANZAR TE CON ESPECIALISTAS ACADÏMICOS Y PROFESIONALES EN
HACIA ENFOQUES MÉS MADUROS DE 'ESTIØN DE LA AMBOS CAMPOS PARA RECABAR SUS OPINIONES COMPA
#ALIDAD RARLAS Y HACER UN JUICIO CRÓTICO
#!0)45,/?INDD
4%/2·! $% ,! !$-).)342!#)¼. 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#!3/
,/3 02/",%-!3 $% ).4%'2!#)¼. %.42% ,! '%34)¼.
$% ,! #!,)$!$ 9 ,! 4%/2·! /2'!.):!4)6!
5N EJEMPLO PALMARIO DE LA SUlCIENCIA CON QUE LOS TEMPLADO EN EL DESARROLLO DEL MOVIMIENTO POR LA
EXPERTOS EN CALIDAD HAN CONTEMPLADO LA TEORÓA OR CALIDAD 7ATSON Y +ORUKONDA
GANIZATIVA ES LA SIGUIENTE CITA DE )SHIKAWA
i,A TENSIØN ENTRE TEORÓA Y PRÉCTICA nO ENTRE DES
PLIEGUE ANALÓTICO Y RELEVANCIA PRÉCTICAn ES TAN VIEJA
i! MEDIDA QUE SE HAN AMPLIADO LAS ACTIVIDADES DE COMO EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 4AL TENSIØN ES
CONTROL DE CALIDAD LOS PSICØLOGOS DE GRUPO HAN QUE INEVITABLE NECESARIA Y EN ALGUNA MEDIDA SALUDA
RIDO TOMAR PARTE (AY TEØRICOS QUE CREAN LA TEORÓA BLE ,O QUE ES DESCORAZONADOR DE LA '#4 NO ES LA
8 LA TEORÓA 9 Y LA TEORÓA : Y QUE PLANTEAN SU CRÓTICA AUSENCIA DE TAL TENSIØN SINO LA ACEPTACIØN COMPLE
DE NUESTRAS ACTIVIDADES -I RESPUESTA PARA ELLOS ES TA DEL CONCEPTO COMO PERMANECE DESPROVISTO DE
SIEMPRE LA MISMA TODAS ESAS TEORÓAS ESTÉN CONTE
CONTENIDO TEØRICO POR ACADÏMICOS Y PRACTICANTES
NIDAS EN NUESTRAS ACTIVIDADES DE CÓRCULOS DE CONTROL
POR IGUALw
DE CALIDAD PERO NOSOTROS NO LAS PRESENTAMOS COMO
TEORÓAS SINO QUE SIMPLEMENTE LAS PRACTICAMOSw #ONFRONTANDO ESTAS DOS POSTURAS REALICE LAS SI
-ACDONALD HA EMITIDO UNA DURA GUIENTES ACTIVIDADES
PERO FUNDADA CRÓTICA CONTRA LA QUE DENOMINA iDÏ $ECÓAN LOS ESCOLÉSTICOS QUE LA IDEA TIENDE AL
CADA DE LOS GURÞS EN CALIDADw ACTO $ICHO EN LENGUAJE CONTEMPORÉNEO EL
i#ROSBY $EMING Y EN MENOR MEDIDA *URAN FUERON PENSAMIENTO PRECEDE A LA ACCIØN 3EGÞN ESTA
PREVIAMENTE RESPETADOS COMO AUTORES O ACADÏMI MÉXIMA LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALI
COS DE PENSAMIENTO PROVOCADOR PERO AHORA ELLOS DAD TENDRÓAN SU INSPIRACIØN EN LAS IDEAS TEO
SE HAN CONVERTIDO EN GURÞS CADA UNO RODEADO DE RÓAS DE ALGÞN AUTOR PREDECESOR Y SERÓA HONRADO
SU BANDA DE lELES PARTIDARIOS 9 ENTONCES EL MITO
RECONOCERLAS LO QUE CONTRIBUIRÓA A PRESTIGIAR
EMPIEZA
MÉS ACADÏMICA Y PROFESIONALMENTE ESTE CAM
,OS GURÞS SON PRONTO RODEADOS POR UNA COHORTE QUE PO AHORA QUIZÉS DEMASIADO SATURADO DE GURÞS
TRANSFORMA CADA UNO DE SUS MEDIO CONSIDERADOS PEN iVENDEDORES DE HUMOw Y iEMPAQUETADORES DE
SAMIENTOS EN AlRMACIONES EX CÉTEDRA QUE DEBEN
MERCANCÓA USADAw COMO SI FUERA ABSOLUTAMENTE
SER JUZGADAS INFALIBLES 9O FUI UNO DE TALES TEMPRANOS
ACØLITOS Y RECUERDO BIEN TEMAS RESUELTOS CITANDO LA REVOLUCIONARIA $ESARROLLE UNA REmEXIØN CRÓTICA
PÉGINA ETC SIMILARMENTE AL MODO EN QUE LOS SOBRE ESTOS COMENTARIOS
TEMAS RELIGIOSOS SON SIEMPRE RESPONDIDOS MEDIANTE
CITAS BÓBLICAS !L MISMO TIEMPO EL GURÞ DE TURNO DEBE z#REE QUE REALMENTE LAS MODAS Y EL SÓNDROME
SER ENSALZADO EN RELACIØN CON LOS OTROS !SÓ ES COMO DE DAR NUEVOS NOMBRES A VIEJOS CONCEPTOS ESTÉN
LOS MITOS SE PROPAGAN EL MITO QUE FUE #ROSBY QUIEN DETRÉS DE LA EVOLUCIØN HISTØRICA DEL MOVIMIENTO
INVENTØ EL CERO DEFECTOS Y EL MITO QUE FUE $EMING POR LA CALIDAD #ONTRASTE SU OPINIØN CON LA DE
CAMBIØ *APØN 5NO NUNCA PUEDE ESTAR SEGURO PERO ALGÞN ESPECIALISTA EN EL CAMPO
UNO SOSPECHA RAZONABLEMENTE QUE LOS PROPIOS GURÞS
TAMBIÏN ACABAN CREYENDO LOS MITOS $ESDE LA PERS #OMPARE CØMO VEN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LOS
PECTIVA DE LOS NEGOCIOS COMO UN CONJUNTO LA DÏCADA DIRECTIVOS AJENOS A LA FUNCIØN DIRECTORES GENE
DE LOS GURÞS EN CALIDAD FUE INICIALMENTE VIGORIZANTE
RALES O DIRECTORES lNANCIEROS POR EJEMPLO Y LOS
PERO MÉS TARDE SE HIZO SOFOCANTEw
PROFESIONALES DE LA CALIDAD ANALIZANDO SUS DIFE
! SU VEZ EL COMENTARIO RECOGIDO A CONTINUACIØN RENCIAS A LA LUZ DE LOS PROBLEMAS DE INTEGRACIØN
PUEDE SER REPRESENTATIVO DE LOS PROBLEMAS QUE LOS ENTRE AQUÏLLA Y LA 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN DE
EXPERTOS EN !DMINISTRACIØN DE %MPRESAS HAN CON %MPRESAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA 4AGUCHI ' Y %LSAYED % ! 1UALITY %NGINEER
ING IN 0RODUCTIONS 3YSTEMS -C'RAW (ILL .UEVA
#IAMPA $ #ALIDAD TOTAL 'UÓA PARA SU IMPLANTA
9ORK
CIØN !DDISON 7ESLEY )BEROAMERICANA 7ILMING
TON CAPÓTULOS
)VANCEVICH * - ,ORENZI 0 3KINNER 3 * Y #ROSBY %NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS
0 " 'ESTIØN #ALIDAD Y COMPETITIVIDAD WWWDEMINGORG 0ORTAL DE 4HE 7 %DWARDS $EMING
2ICHARD $ )RWIN -ADRID CAPÓTULO )NSTITUTE
,ECTURAS RECOMENDADAS WWWJURANCOM 0ORTAL DEL *URAN )NSTITUTE EN %STADOS
5NIDOS
#ROSBY 0 " ,A #ALIDAD NO CUESTA %L ARTE DE
CERCIORARSE DE LA CALIDAD #%#3! -ÏXICO WWWJURANES 0ÉGINA WEB DEL *URAN )NSTITUTE EN %S
PA×A
$EMING 7 % #ALIDAD PRODUCTIVIDAD Y COMPETITI
VIDAD ,A SALIDA DE LA CRISIS $ÓAZ DE 3ANTOS -ADRID HTTPMUMOTOROLACOMSIGMASPLASHHTM 7EB DE
3IX 3IGMA
-OTOROLA
&EIGENBAUM !6 #ONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
#%#3! -ÏXICO WWWGECOMSIXSIGMA 7EB DE 3IX 3IGMA
'ENERAL
)SHIKAWA + z1UÏ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD %LECTRIC
,A MODALIDAD JAPONESA %DITORIAL .ORMA "OGOTÉ WWWQUALITYDIGESTCOM 0ORTAL DE ACTUALIDAD SOBRE LA
*URAN * - Y 'RYNA & - !NÉLISIS Y PLANEACIØN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
DE LA CALIDAD $EL DESARROLLO DEL PRODUCTO AL USO -C
WWWINFOCALIDADNET 0ORTAL DE )NFOCALIDAD QUE RE
'RAW
(ILL -ÏXICO COGE INFORMACIØN AMPLIA Y VARIADA SOBRE LOS TEMAS DE
*URAN * - ED ! (ISTORY OF -ANAGING FOR 1UA
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
LITY !31 1UALITY 0RESS -ILWAUKEE 7) WWWCALIDADLATINACOM 0ORTAL DE LA COMUNIDAD TE
3ADERRA I *ORBA , %L SECRETO DE LA CALIDAD JAPONESA MÉTICA DE CALIDAD #ALIDAD,ATINA QUE OFRECE INFOR
%L DISE×O DE EXPERIMENTOS CLÉSICO 4AGUCHI Y 3HAININ MACIØN ACTUALIZADA SOBRE CALIDAD MEDIO AMBIENTE Y
-ARCOMBO "OIXERAU %DITORES "ARCELONA SEGURIDAD LABORAL
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
#ONCEPTOS DE CALIDAD
i,A SABIDURÓA COMIENZA POR LA DEFINICIØN DE LOS TÏRMINOSw
3ØCRATES
3UMARIO )NTRODUCCIØN CONCEPTUAL
DEL #ONSIDERACIONES GENERALES
TEMA #ONCEPTOS DE iPRODUCTOw Y iPROCESOw
#ALIDAD OBJETIVA Y CALIDAD SUBJETIVA
#ALIDAD ESTÉTICA Y CALIDAD DINÉMICA
#ALIDAD ABSOLUTA Y CALIDAD RELATIVA
#ALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
#ONCEPTO TÏCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES
#ONCEPTO ESTADÓSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
#ALIDAD ESPERADA CALIDAD PROGRAMADA CALIDAD REALIZADA Y CALIDAD
LATENTE
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
#ONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
,A CALIDAD COMO VALOR
,AS DIMENSIONES DEL VALOR TOTAL
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
%XPLICAR LOS DISTINTOS CONCEPTOS DE CALIDAD DE
3ITUAR CADA CONCEPTO DE CALIDAD EN SU CONTEXTO HISTØRICO APRENDIZAJE
2ELACIONAR CADA CONCEPTO DE CALIDAD CON LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD
)DENTIlCAR LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
ASÓ COMO LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO
0RESENTAR LA CALIDAD TOTAL COMO UNA DElNICIØN HOLÓSTICA QUE INTENTA INTE
GRAR LAS DIMENSIONES PARCIALES DEL CONCEPTO
$ESARROLLAR EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL COMO CREACIØN DE VALOR Y LAS DI
MENSIONES QUE INTEGRAN EL VALOR TOTAL JUNTO A LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
#ONCEPTOS DE CALIDAD
0RESENTACIØN
%L OBJETIVO DE ESTE CAPÓTULO ES REmEJAR LOS CAMBIOS EN LAS FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD Y CØMO SE
HAN EMPAREJADO CON LA TRANSFORMACIØN DE LOS MODELOS PRODUCTIVOS EN LAS ECONOMÓAS PREINDUSTRIALES
INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS Y CON LOS PROPIOS AVANCES EN LAS ORIENTACIONES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
! PESAR DE LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA CALIDAD Y DEL ALUVIØN DE TRABAJOS QUE INTENTAN DIFUNDIR EL
SIGNIlCADO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO SE HA PRODUCIDO UN AVANCE SIGNIlCATIVO HACIA UNA DElNICIØN
CLARA Y AMPLIAMENTE ACEPTADA DEL CONCEPTO CALIDAD .O EXISTE EN LA LITERATURA UNA DElNICIØN UNIVERSAL
PARSIMONIOSA Y COMÞNMENTE ACEPTADA DE CALIDAD 0OR EL CONTRARIO EXISTEN NUMEROSAS DIlCULTADES TANTO
CONCEPTUALES COMO PRÉCTICAS QUE LO HACEN AÞN UN CONCEPTO ESCURRIDIZO Y DIFÓCIL DE DElNIR 'HOBADIAN
Y 'ALLEAR 2EEVES Y "EDNAR 7ATSON Y +ORUKONDA 'ARVIN
,AS DIFERENTES DElNICIONES TOMAN DISTINTAS UNIDADES DE ANÉLISIS PRODUCTOS PROCESOS SISTEMAS MER
CADO EMPRESA SISTEMA DE VALOR PONEN EL ACENTO EN ALGUNAS DE LAS DISTINTAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD
DEL PRODUCTO Y RECURREN A DISTINTOS MÏTODOS PARA EVALUARLA %STA VARIEDAD DE DElNICIONES ES UNA DE LAS
POSIBLES EXPLICACIONES A LOS RESULTADOS CONTRADICTORIOS O INCONSISTENTES QUE SE OBSERVAN EN BUENA PARTE
DE LA INVESTIGACIØN SOBRE CALIDAD -UCHAS DE LAS RELACIONES CAUSALES DE LA CALIDAD CON OTRAS VARIABLES
DEPENDEN DEL CONCEPTO DE CALIDAD ADOPTADO !SÓ PUES LA DElNICIØN PRECISA DE CALIDAD ES IMPORTANTE
NO SØLO A EFECTOS DE CONSENSUAR EL CONCEPTO PARA UNA INVESTIGACIØN ACUMULATIVA DE SUS EFECTOS SINO
TAMBIÏN PARA HOMOGENEIZAR EL LENGUAJE EN LAS ORGANIZACIONES Y FAVORECER UN DIÉLOGO CONSTRUCTIVO
)NTRODUCCIØN CONCEPTUAL
#ONSIDERACIONES GENERALES
%XISTE SOBRE EL CONCEPTO CALIDAD UN AUTÏNTICO DILUVIO DE DElNICIONES REDUNDANTES QUE CONTRIBUYEN
POCO A CLARIlCAR SU SIGNIlCADO ACTUAL *URAN Y 'RYNA
RECONOCEN QUE iLA NORMALIZACIØN DE
LA TERMINOLOGÓA ESTÉ AÞN EN LA ETAPA DE INICIACIØNw %L ALUD DE TÏRMINOS PUEDE INDUCIR AL DESCONCIERTO
EN LOS DIRECTIVOS SOBRE TODO PORQUE ASUMEN SIGNIlCADOS ESPECIALES BIEN DISTINTOS DE LOS QUE lGURAN EN
CUALQUIER DICCIONARIO 5NA CONSECUENCIA DESAGRADABLE DE ESTA CONFUSIØN ES LA FALTA DE RIGOR Y DE CON
CLUSIONES COMÞNMENTE COMPARTIDAS EN DEBATES FUNDAMENTALES DEL CAMPO COMO ES LA RELACIØN ENTRE CA
LIDAD Y RENTABILIDAD 0ARA A×ADIR MÉS HUMO AL TEMA ALGUNOS AUTORES POR EJEMPLO 0IRSIG OPINAN
QUE LA CALIDAD NO ES DElNIBLE AL SER UNA PROPIEDAD ABSOLUTAMENTE PERSONAL QUE SØLO PUEDE RECONOCERSE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A TRAVÏS DE LA EXPERIENCIA /TROS COMO 2EEVES Y "EDNAR CONCLUYEN QUE UNA DElNICIØN CO
MÞNMENTE ACEPTADA QUE FUESE VÉLIDA PARA TODAS LAS EMPRESAS E INDUSTRIAS NO ES POSIBLE POR EL CONTRARIO
PROPONEN DESARROLLAR DElNICIONES QUE SEAN COMPARABLES Y EXAMINAR LAS COMPENSACIONES INHERENTES DE
ACEPTAR UN CONCEPTO TRAS OTRO TRAS UN ANÉLISIS DETALLADO DE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
,A CONFUSIØN AUMENTA CUANDO AL LEER ALGÞN TRATADISTA SE ENCUENTRAN POSICIONES EQUIDISTANTES SEGÞN
LAS CUALES NO EXISTIRÓA UNA DElNICIØN MÉS CORRECTA QUE LAS OTRAS GOZANDO CADA CONCEPTO DE VENTAJAS E IN
CONVENIENTES SEGÞN SE CONSIDEREN POR SU FACILIDAD DE MEDICIØN SU VALOR PARA EL CLIENTE O SU UTILIDAD PARA
LA DIRECCIØN 0OR EJEMPLO EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA PODRÓA SER ÞTIL PARA lJAR ESTÉNDARES EN
LA CALIDAD DE DISE×O BUSCANDO UN DESEMPE×O SUPERIOR AUNQUE SU NATURALEZA ABSTRACTA LO INCAPACITA PARA
GUIAR A LA DIRECCIØN EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN CAMBIO EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN DE LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SUPONE UNA DElNICIØN ENFOCADA HACIA EL EXTERIOR QUE PERMITIRÓA VALORAR MEJOR
LA EXCELENCIA EN EL DISE×O A COSTA DE SUS DIlCULTADES EN MEDIR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES 3TEENKAMP
DESTACA QUE iLA PRINCIPAL CAUSA DE LA FALTA DE UNANIMIDAD ES QUE LA CALIDAD PUEDE SER Y HA SIDO
ESTUDIADA DESDE DIFERENTES PERSPECTIVASw 3E DESPRENDE DE ESTA POSICIØN QUE LA VARIEDAD DE CONCEPTOS LEJOS
DE SER UN PROBLEMA HA PERMITIDO UNA VISIØN MÉS RICA QUE INCORPORA NUEVAS VARIABLES
%S CIERTO QUE LAS DISTINTAS DElNICIONES HAN IDO CONSTRUYÏNDOSE COMO RESPUESTAS A CAMBIOS EN LOS
PROBLEMAS EMPRESARIALES SUSTENTANDO DIFERENTES ORIENTACIONES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,OS SISTEMAS
PRODUCTIVOS HAN CAMBIADO DE RAÓZ SU NATURALEZA DURANTE LOS DOS ÞLTIMOS SIGLOS Y CON ELLOS EL ALCANCE DE LA
CALIDAD ,A PRODUCCIØN ARTESANAL DOMINANTE EN LA ETAPA PREINDUSTRIAL DIO PASO A LA FABRICACIØN INDUSTRIAL
EN MASA PARA DESPUÏS TRANSFORMARSE LAS ECONOMÓAS AVANZADAS EN ECONOMÓAS DE SERVICIOS 0ARALELAMENTE
EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA CEDIØ SU LUGAR A LOS CONCEPTOS CENTRADOS EN LA FABRICACIØN PARA
PROSEGUIR CON LA CALIDAD DE SERVICIO %L ENFOQUE ESTRATÏGICO QUE SOSTIENE ACTUALMENTE A LA DIRECCIØN GENERAL
EN EL EJERCICIO DE SUS RESPONSABILIDADES HA PROSPERADO CON EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
.O MENOS CIERTO ES QUE LOS PROPIOS AUTORES HAN IDO EVOLUCIONANDO OFRECIENDO DISTINTAS DElNICIONES DE
CALIDAD A MEDIDA QUE DESARROLLABAN MEJOR SU PENSAMIENTO %S PARADIGMÉTICO EL CASO DE *URAN %N SU PRIMER
LIBRO DE *URAN AÞNA LOS CONCEPTOS DE CALIDAD COMO EXCELENCIA Y CONFORMIDAD CON ESPECIlCACIONES AL
HABLAR DE DOS COMPONENTES DE LA CALIDAD LA CALIDAD DE DISE×O Y LA CALIDAD DE CONFORMIDAD %N CAMBIO LAS
EDICIONES POSTERIORES DEL MISMO LIBRO INTRODUCEN YA SU CONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
0ERO LO SORPRENDENTE ES QUE SE HA OLVIDADO EL CONTEXTO DE NACIMIENTO DEL CONCEPTO DE MODO QUE
LAS NUEVAS CONCEPCIONES NO HAYAN SUSTITUIDO A LAS PREVIAS USÉNDOSE ACTUALMENTE TODAS ELLAS 3I BIEN CADA
EMPRESA PUEDE ESCOGER UN CONCEPTO PORQUE RESPONDA MEJOR A SUS OBJETIVOS EN CALIDAD ES MENESTER
RAZONAR EL VALOR ASOCIADO A CADA DElNICIØN PARA LA EMPRESA ACTUAL %L ANÉLISIS CONCEPTUAL EVIDENCIA QUE
LAS NUEVAS DElNICIONES HAN IDO COMPLETANDO Y ENRIQUECIENDO LAS ANTERIORES CON MÉS DIMENSIONES O
CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD CRECIENDO A MODO DE LOS JUEGOS DE MU×ECAS RUSAS 0OR TANTO ES FACTIBLE Y
DESEABLE OFRECER UNA DElNICIØN GLOBAL DE CALIDAD QUE ABARQUE TODAS LAS DIMENSIONES IDENTIlCADAS HASTA
AHORA !DEMÉS EL LOGRO DE UNA DElNICIØN UNIVERSAL DE CALIDAD ES NECESARIO PARA EL AVANCE DE LA INVES
TIGACIØN EN LA DISCIPLINA DE MODO QUE FACILITE LA COMPARACIØN DE RESULTADOS
,A NORMALIZACIØN DE LA TERMINOLOGÓA EN CALIDAD SE HA BENElCIADO DE LA PREPARACIØN POR SOCIEDADES
PROFESIONALES Y ORGANIZACIONES ESPECIALIZADAS DE GLOSARIOS DE TÏRMINOS RELATIVOS A LA CALIDAD 0ODEMOS CITAR
EL 'LOSSARY OF 4ERMS 5SED IN 1UALITY #ONTROL PREPARADO POR LA %/1# CUYA QUINTA EDICIØN DE TOMØ
COMO BASE EL #OMITÏ DE 4ERMINOLOGÓA DE LA !%# PARA PREPARAR EN EL 'LOSARIO MULTILINGàE DE TÏRMINOS
USADOS EN EL CAMPO DE LA CALIDAD INDUSTRIAL ,A !31# TAMBIÏN SUMINISTRA GLOSARIOS DE TÏRMINOS EN DISTINTAS
PUBLICACIONES ,OS CONCEPTOS FUNDAMENTALES HAN SIDO IGUALMENTE PERlLADOS EN DISTINTAS NORMAS )3/
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
%XISTEN DIVERSAS CLASIlCACIONES DE LOS ENFOQUES CONCEPTUALES DE LA CALIDAD ! PARTIR DE ESTAS CLASIlCACIO
NES ASÓ COMO DE LA REVISIØN DE TRABAJOS COMO LOS DE +ATHAWALA $OTCHIN Y /AKLAND Y 7ATSON
Y +ORUKONDA LAS DElNICIONES PROPUESTAS EN LA LITERATURA PUEDEN CONDENSARSE EN LOS SEIS CONCEPTOS
OFRECIDOS EN LA &IGURA %S FRECUENTE DISTINGUIR TRES CONCEPTOS QUE CONSTITUYEN UNA REFERENCIA INEVITABLE
Y SON APORTACIØN DE LOS GURÞS LÓDERES EN CALIDAD 3HEWHART#ROSBY $EMING4AGUCHI Y &EIGENBAUM*URAN
)SHIKAWA #ADA UNO DE DICHOS EXPERTOS HA PRETENDIDO DESARROLLAR SU PROPIO CONCEPTO AUNQUE CABE AGRU
PARLOS POR SUS PUNTOS COMUNES (EMOS AISLADO ADEMÉS OTROS DOS CONCEPTOS PECULIARES %L PRIMERO DE ELLOS
LA CALIDAD COMO EXCELENCIA POR SER LA ÞNICA DElNICIØN QUE ENTIENDE LA CALIDAD EN TÏRMINOS DE SUPERIORIDAD
ABSOLUTA DEL PRODUCTO %L ÞLTIMO DE ELLOS LA CALIDAD TOTAL PORQUE CONDENSA UNA DElNICIØN COMPRENSIVA DE
LAS ANTERIORES CONCEPTUALIZACIONES PARCIALES !%## A ! ELLOS CABE AGREGAR EL CONCEPTO DE CALIDAD
DE SERVICIO USUALMENTE ADOPTADO EN EL ÉREA DE MARKETING ,OS CONCEPTOS QUE REVISAREMOS ALUDEN TANTO AL
PRODUCTO COMO AL PROCESO AL SERVICIO A LA PROPIA EMPRESA O A SU SISTEMA DE GESTIØN
&IGURA
#ONCEPTOS DE CALIDAD
!CENTO
!UTORES %NFOQUE $ESARROLLO
DIFERENCIAL
%XCELENCIA COMO SUPERIORIDAD ABSOLUTA iLO MEJORw
#ALIDAD ABSOLUTA
0LATØN %XCELENCIA !SIMILACIØN CON EL CONCEPTO DE iLUJOw
PRODUCTO
!NALOGÓA CON LA CALIDAD DE DISE×O
#ALIDAD COMPROBADA %STABLECER ESPECIFICACIONES
3HEWHART 4ÏCNICO CONFORMIDAD CON
CONTROLADA -EDIR LA CALIDAD POR LA PROXIMIDAD REAL A LOS ESTÉNDARES
#ROSBY ESPECIFICACIONES
PROCESOS ³NFASIS EN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD #ERO DEFECTOS
,A CALIDAD ES INSEPARABLE DE LA EFICACIA ECONØMICA
5N GRADO PREDECIBLE DE UNIFORMIDAD Y FIABILIDAD
%STADÓSTICO PÏRDIDAS MÓNIMAS #ALIDAD A BAJO COSTE
$EMING PARA LA SOCIEDAD REDUCIENDO GENERADA ,A CALIDAD EXIGE DISMINUIR LA VARIABILIDAD DE LAS
4AGUCHI LA VARIABILIDAD Y MEJORANDO PRODUCTO CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO ALREDEDOR DE LOS
ESTÉNDARES Y PROCESOS ESTÉNDARES Y SU MEJORA PERMANENTE
/PTIMIZAR LA CALIDAD DE DISE×O PARA MEJORAR
LA CALIDAD DE CONFORMIDAD
4RADUCIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN LAS
&EIGENBAUM ESPECIFICACIONES
#ALIDAD
*URAN ,A CALIDAD SE MIDE POR LOGRAR LA APTITUD DESEADA POR EL
!PTITUD PARA EL USO PLANIFICADA
)SHIKAWA CLIENTE
SISTEMA
³NFASIS TANTO EN LA CALIDAD DE DISE×O COMO DE
CONFORMIDAD
0ARASURAMAN
3ATISFACCIØN DE LAS #ALIDAD SATISFECHA !LCANZAR O SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
"ERRY
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SERVICIO ³NFASIS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
:EITHAML
%VANS #ALIDAD GESTIONADA #ALIDAD SIGNIFICA CREAR VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERÏS
0ROCTER #ALIDAD TOTAL EMPRESA Y SU SISTEMA ³NFASIS EN LA CALIDAD EN TODA LA CADENA Y EL SISTEMA DE
'AMBLE DE VALOR VALOR
0UEDEN ENCONTRARSE CLASIlCACIONES DE LOS ENFOQUES PARA LA DElNICIØN DE LA CALIDAD EN &UENTES 2EEVES Y "EDNAR
'ARVIN Y (OLBROOK Y #ORFMAN %N ESPECIAL ES AMPLIAMENTE CITADA LA CLASIlCACIØN DE 'ARVIN
QUE SE×ALA CINCO ENFOQUES PARA DElNIR LA CALIDAD TRASCENDENTE BASADO EN EL PRODUCTO BASADO EN EL USUARIO BASADO EN
LA FABRICACIØN Y BASADO EN EL VALOR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ONCEPTOS DE iPRODUCTOw Y iPROCESOw
0ARA ARMONIZAR LA TERMINOLOGÓA Y SIGUIENDO EL CRITERIO ESTABLECIDO EN LA NORMA )3/ UN
PROCESO SE DElNE COMO EL iCONJUNTO DE ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS O QUE INTERACTÞAN LAS
CUALES TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN RESULTADOSw %S NECESARIO HACER NOTAR QUE EN ESTA CONCEP
TUALIZACIØN SOBRESALE LA AUSENCIA DE LOS iRECURSOSw DESDE ACTIVOS FÓSICOS A CAPITAL HUMANO PASANDO POR
CAPITAL lNANCIERO CAPITAL ORGANIZATIVO CAPITAL TECNOLØGICO SIN LOS CUALES ES IMPOSIBLE LA TRANSFORMA
CIØN DE ENTRADAS EN RESULTADOS 0OR TANTO PUEDE DARSE UN CONCEPTO MÉS COMPLETO DE PROCESO COMO EL
CONJUNTO DE RECURSOS Y ACTIVIDADES INTERRELACIONADOS QUE POSIBILITAN LA TRANSFORMACIØN DE ELEMENTOS
DE ENTRADA EN RESULTADOS
,OS ELEMENTOS DE ENTRADA PARA UN PROCESO SUELEN SER RESULTADOS DE OTROS PROCESOS %L MOVIMIENTO
POR LA CALIDAD SOBRE TODO DESDE EL DESARROLLO DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO HA CONSAGRADO EL PRINCIPIO
DE QUE LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIØN DEBEN SER PLANIlCADOS DOCUMENTADOS Y PUESTOS EN PRÉCTICA
BAJO CONDICIONES CONTROLADAS PARA QUE CREEN VALOR
4ODO PROCESO PUEDE DIVIDIRSE EN SUBPROCESOS QUE SON PARTES BIEN DElNIDAS DE UN PROCESO ,OS
PROCEDIMIENTOS SIMBOLIZAN LA ESTRUCTURA DE SUBPROCESOS QUE INTEGRADOS FORMAN UN PROCESO ,A ES
TRUCTURA DE SUBPROCESOS DE UN PROCESO NO ES ÞNICA EXISTIENDO POTENCIALMENTE DISTINTAS TECNOLOGÓAS O
MÏTODOS PARA DESARROLLAR UN PROCESO QUE PUEDEN DAR LUGAR A LA IDENTIlCACIØN DE SUBPROCESOS DISTINTOS
%S FRECUENTE ESCUCHAR LA EXPRESIØN PROCESO RELEVANTE 0ODEMOS ENTENDER POR TAL UNA SECUENCIA DE
ACTIVIDADES ENCAMINADA A CREAR VALOR A×ADIDO SOBRE UNA CIERTA ENTRADA PARA LOGRAR UN RESULTADO ESTRATÏ
GICAMENTE INTERESANTE QUE NORMALMENTE ALUDE A LA SATISFACCIØN DE LOS REQUERIMIENTOS DE UN GRUPO DE
INTERÏS PARA LA ORGANIZACIØN CLIENTES EMPLEADOS ADMINISTRACIØN PÞBLICA ETC ,OS PROCESOS RELEVANTES
SON UN SUBCONJUNTO DEL MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA Y SUELEN CARACTERIZARSE POR SU ÓNDOLE INTERFUN
CIONAL ATRAVESANDO HORIZONTAL YO VERTICALMENTE LA ORGANIZACIØN 5NA CATEGORÓA AÞN MÉS IMPORTANTE
DENTRO DE LOS PROCESOS RELEVANTES SON LOS DENOMINADOS PROCESOS CLAVE ASÓ ETIQUETADOS PORQUE TIENEN
UN EFECTO SIGNIlCATIVO SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS DE LA EMPRESA SIENDO FACTORES CRÓTICOS PARA EL ÏXI
TO EN EL NEGOCIO ,A NORMA )3/ HABLA TAMBIÏN DE PROCESOS ESPECIALES QUE CONCIBE COMO
iUN PROCESO EN EL CUAL LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO RESULTANTE NO PUEDA SER FÉCIL O ECONØMICAMENTE
VERIlCADAw
%N EL ESTÉNDAR )3/ EL PRODUCTO SE DElNE COMO iRESULTADO DE UN PROCESOw 3USTITUYEN
DO EN LA PRIMERA DElNICIØN EL VOCABLO PROCESO POR SU SIGNIlCADO EN LA NORMA EL PRODUCTO SE DElNIRÉ
PUES COMO iRESULTADO DE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS O QUE INTERACTÞAN LAS
CUALES TRANSFORMAN ENTRADAS EN SALIDASw #OMO MÉS ADELANTE ACLARAREMOS ESTE CONCEPTO ES VÉLIDO TANTO
PARA LOS PRODUCTOS TANGIBLES BIENES COMO PARA LOS INTANGIBLES SERVICIOS
#ALIDAD OBJETIVA Y CALIDAD SUBJETIVA
,AS DIFERENTES PERSPECTIVAS CONCEPTUALES DE LA CALIDAD PUEDEN ORGANIZARSE EN DOS CATEGORÓAS SEGÞN HA
BLEN DE CALIDAD OBJETIVA Y CALIDAD SUBJETIVA ,A CALIDAD OBJETIVA DERIVA DE LA COMPARACIØN ENTRE UN
(OLBROOK Y #ORFMAN PRESENTAN UNA DICOTOMÓA SIMILAR HABLANDO DE CALIDAD MECÉNICA Y CALIDAD HUMANÓSTICA
,A CALIDAD MECÉNICA SE RElERE A ASPECTOS OBJETIVOS O CARACTERÓSTICAS DE COSAS O HECHOS ,A CALIDAD HUMANÓSTICA SE BASA EN LA
RESPUESTA SUBJETIVA DE LAS PERSONAS HACIA UN OBJETO QUE VARÓA SEGÞN SUS JUICIOS DE VALOR
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
ESTÉNDAR Y UN DESEMPE×O REFERIDOS A CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE CON MÏTODOS
INGENIERILES O TECNOLØGICOS %STE CONCEPTO DESCRIBE BIEN LA EXCELENCIA BIEN LA SUPERIORIDAD TÏCNICA DE
LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO O DEL PROCESO SIENDO INDEPENDIENTE DE LA PERSONA QUE REALIZA LA MEDICIØN O
ADQUIERE EL PRODUCTO %N CAMBIO LA CALIDAD SUBJETIVA SE BASA EN LA PERCEPCIØN Y EN LOS JUICIOS DE VALOR
DE LAS PERSONAS Y ES MEDIBLE CUALITATIVAMENTE ESTUDIANDO LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,A CALIDAD OBJETIVA ESTÉ IMPLÓCITA EN LOS CONCEPTOS DE CALIDAD COMO EXCELENCIA LA CALIDAD COMO
CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES O BASADA EN EL PRODUCTO Y LA CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
,A CALIDAD SUBJETIVA SE DESPRENDE DE LA DElNICIØN DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
#ALIDAD ESTÉTICA Y CALIDAD DINÉMICA
,A CALIDAD EXPRESADA EN TÏRMINOS DE SUPERIORIDAD ABSOLUTA O DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES
TRANSMITE UNA SENSACIØN DE QUE SE TRATA DE UN ESTADO lJO E INMØVIL %N CAMBIO LA CALIDAD ES UN CON
CEPTO DINÉMICO Y EN CONTINUO CAMBIO POR DEPENDER DE MÞLTIPLES FACTORES EN PERMANENTE EVOLUCIØN
COMO LA COMPETENCIA O LOS GUSTOS Y MOTIVACIONES DEL CONSUMIDOR 0OR TANTO LA CALIDAD NO ES UN BLANCO
lJO QUE SE ALCANZA UNA VEZ QUE SE LOGRA CIERTO NIVEL SINO UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA ,A EVOLUCIØN
CONSTANTE NO LA FRENA SIQUIERA EL CUMPLIMIENTO ACTUAL DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE PUES SE PUEDE SE
GUIR TRABAJANDO PARA ANTICIPAR SU CAMBIO Y PREPARANDO A LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS PARA RESPONDER A
DEMANDAS LATENTES DE MANERA RÉPIDA Y mEXIBLE
#ALIDAD ABSOLUTA Y CALIDAD RELATIVA
,AS CUATRO PRIMERAS DElNICIONES PARTEN DE UN CONCEPTO ABSOLUTO DE CALIDAD ,A CALIDAD DEL PRODUCTO
SE REmEJA BIEN LIBREMENTE POR LA DIRECCIØN O BIEN A PARTIR DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN UNA SERIE
DE CARACTERÓSTICAS Y ESPECIlCACIONES QUE PUEDEN MEDIRSE OBJETIVAMENTE ,A CALIDAD SE VALORA ENTONCES
DE FORMA ABSOLUTA CON INDEPENDENCIA DE LA PERSONA Y SE MIDE DE FORMA INCONTESTABLE POR LA DISTANCIA
ENTRE LA CALIDAD REALIZADA Y LA CALIDAD PROGRAMADA
,A DElNICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO ADOPTA UNA VISIØN RELATIVA ADMITIENDO QUE LA CALIDAD PUEDE
SIGNIlCAR COSAS DISTINTAS PARA PERSONAS DIFERENTES !L VENIR DADA LA CALIDAD POR LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE
NO PUEDE DElNIRSE ABSOLUTAMENTE ,A DElNICIØN DE CALIDAD POR CADA EMPRESA DEBERÉ DEPENDER DE LAS
EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE SUS CLIENTES PUDIENDO VARIAR SU IDENTIlCACIØN DE LAS DIMENSIONES QUE
INCORPORE EN CADA CASO
#ALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA
,OS CONCEPTOS ABSOLUTOS DE CALIDAD SON TAMBIÏN DElNICIONES INTERNAS PARA MEJORAR LA CONFORMIDAD DE
PRODUCTOS Y PROCESOS DE LAS CUALES ESTÉ AUSENTE EL ANÉLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO Y DE LOS MERCADOS
,A ÞNICA DIMENSIØN QUE EL CONCEPTO ABSOLUTO DE CALIDAD INCORPORA ES LA DE CALIDAD EN LA PRODUCCIØN
%STE CONCEPTO DE CALIDAD INTERNA HACE HINCAPIÏ EN LA MEJORA DE LA ElCIENCIA INTERNA PARA LOGRAR LA
CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES EN LOS PROCESOS Y LA REDUCCIØN DE LOS COSTES DE NO CALIDAD ,A
PREMISA SUBYACENTE AL CONCEPTO INTERNO DE CALIDAD Y A LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN ÏL BA
SADOS ES QUE SI LA EMPRESA ELABORA UN PRODUCTO ElCIENTEMENTE GARANTIZANDO SU CONFORMIDAD lABILIDAD
Y UNIFORMIDAD SERÉ ADQUIRIDO EN EL MERCADO ,A IDEA DE QUE LOS PRODUCTOS QUE UNA EMPRESA ELABORA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
INTERESAN SIEMPRE AL MERCADO CUANDO SON ElCIENTEMENTE PRODUCIDOS ES UNA HERENCIA DEL TIEMPO EN
QUE PREDOMINABAN MERCADOS DE VENDEDORES %N ESTA APROXIMACIØN LO IMPORTANTE ES INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD Y MANTENER UN COMPROMISO CON LOS CLIENTES DE CUMPLIR SUS NECESIDADES ASEGURANDO QUE
EL PRODUCTO ES APTO PARA LAS FUNCIONES DESEADAS
%N LA MEDIDA EN QUE LA SELECCIØN DEL CONSUMIDOR SE GUÓA POR LA COMPARACIØN ENTRE PRODUCTOS
COMPETIDORES LA CONCEPTUACIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO OBLIGA DE RAÓZ A PENSAR EN LA SATISFACCIØN QUE
EL CLIENTE OBTIENE ADOPTANDO UNA PERSPECTIVA EXTERNA %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO VALOR SIGUE ESTE
CAMINO INSISTIENDO EN LA IMPORTANCIA DE DElNIR LA CALIDAD EN TÏRMINOS RELATIVOS Y EXTERNOS SEGÞN LA
UTILIDAD QUE PROPORCIONA A LOS CLIENTES ,A PERSPECTIVA EXTERNA NACIDA CON EL AUGE DE MERCADOS DE COM
PRADORES ENFATIZA LA ElCACIA ENTENDIDA EN EL SENTIDO DE QUE LA PRINCIPAL PRIORIDAD DE LA EMPRESA DEBE
SER SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES AUN A COSTA DE RELEGAR LA ElCIENCIA %STE ÉNGULO CONCEPTUAL
TAMBIÏN RELEGA LA SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL SE REVELA MULTIDIMENSIONAL INCORPORANDO TANTO LA DIMENSIØN IN
TERNA O PRODUCTIVA COMO LA DIMENSIØN EXTERNA O DE MERCADO Y LAS DIMENSIONES QUE OPERATIVIZAN LAS
EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS ,A PERSPECTIVA GLOBAL DE LA CALIDAD PROPIA DEL ENFOQUE
DE '#4 NO SØLO BUSCA COMPAGINAR LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA SINO GARANTIZAR EL EQUILIBRIO ORGANIZATIVO
AMPLIANDO LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA AL CUMPLIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE
INTERÏS RELACIONADOS CON ELLA Y CUYAS CONTRIBUCIONES LE SON ESENCIALES INCLUYENDO PUES LA RESPONSABILI
DAD SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
'ARVIN HABLA DE UN ENFOQUE TRASCENDENTE PARA DElNIR LA CALIDAD COMO EXCELENCIA Y
3TEENKAMP DE UNA PERSPECTIVA METAFÓSICA QUE CONCIBE LA CALIDAD COMO LA INNATA EXCELENCIA %L
CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA TIENE UNA ANTIGUA TRADICIØN QUE SE REMONTA HASTA LOS lLØSOFOS
GRIEGOS COMO 0LATØN Y PROSIGUE CON EL TRABAJO ARTESANAL %N AQUELLOS TIEMPOS LA CALIDAD SE CONCEBÓA
COMO LA POSESIØN POR UNA COSA DE LA VIRTUD DE SER iLA MEJORw ENTENDIDA COMO UN ESTÉNDAR ABSOLUTO
EN VEZ DE LO CHAPUCERO O FRAUDULENTO (OY EN DÓA ESTE SIGNIlCADO ABSOLUTO SE CONSERVA EN LA CREENCIA
POPULAR DE QUE LA CALIDAD ES iLO MEJORw iLO MÉS BRILLANTEw iEL POSEER LOS ESTÉNDARES MÉS ALTOSw SIN NIN
GÞN COMPROMISO CON LO SECUNDARIO Y OPONIÏNDOLO A LO VULGAR 'ARVIN 4UCHMAN
%STA ACEPCIØN DE LA EXCELENCIA ES DE AMPLIO USO EN OTROS CONTEXTOS !SÓ CUANDO SE APLICA A LAS PERSONAS
INDICA UN COMPORTAMIENTO EJEMPLAR CON ESTÉNDARES SOBRESALIENTES
0OR TANTO EL CONCEPTO SE APLICA PARA DESCRIBIR LOS PRODUCTOS CON LOS MÉXIMOS ESTÉNDARES DE CALIDAD
EN TODAS SUS CARACTERÓSTICAS %STE CONCEPTO DE CALIDAD TIENE SU IMPORTANCIA POR INCIDIR EN LA TRASCEN
DENCIA DE LA CALIDAD DE DISE×O QUE MARCA EL GRADO DE EXCELENCIA DEL PRODUCTO ,A EXPRESIØN iPRODUCTO
DE CALIDADw SERÓA ENTONCES EQUIVALENTE A LA DE PRODUCTO CON LA MEJOR CALIDAD DE DISE×O POSIBLE %L LUJO
O SU AUSENCIA SE TRADUCE EN ESPECIlCACIONES CONCRETAS TALES COMO ALFOMBRAS DE PIEL O TAPETES DE HULE
CUADROS DE PRIMERAS lRMAS O CUADROS QUE SON REPRODUCCIONES BARATAS
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA TIENE SUS VENTAJAS %N PRIMER LUGAR ES UNA VISIØN QUE
PUEDE SER MÉS FÉCIL DE COMPRENDER QUE OTRAS COMO LA CREACIØN DE VALOR DANDO UNA SE×AL CLARA DE LA
AMBICIØN DE ESTÉNDARES A ALCANZAR DE MODO QUE LA ACEPTACIØN Y EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS SEAN
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
MÉS ACCESIBLES ,A EXCELENCIA PUEDE IGUALMENTE SER UNA BUENA BASE PARA LA DIFERENCIACIØN COMERCIAL DEL
PRODUCTO APROVECHANDO EL ORGULLO QUE UN PRODUCTO EXCELENTE SIEMPRE DESPIERTA ENTRE SUS COMPRADORES
#UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
i5"%2 02%-)5-w ")%.6%.)$/3 !, #,5" $%, ,5*/ 3502%-/
3IEMPRE PUEDE SER MUCHO MEJOR SOBRE TODO PARA AQUELLOS CAZADORES DE ESTATUS QUE BUSCAN BIENES SERVICIOS Y
EXPERIENCIAS EXCLUSIVAS QUE ESTÉN FUERA DEL ALCANCE DEL DE LOS MORTALES 3ON LOS UBER PREMIUM UNA COMUNIDAD
EXCLUSIVA DE NO MÉS DE PERSONAS EN TODO EL MUNDO QUE EXIGE EXCLUSIVIDAD Y VERDADERO LUJO
,A DEVALUACIØN DE ESTE TÏRMINO Y SU DEMOCRATIZACIØN HAN PROVOCADO QUE ALGUNOS GURÞS DESARROLLEN UNA NUEVA LÓNEA
DE PENSAMIENTO SOBRE ESTA CUESTIØN TAN PARTICULAR %NTRE ELLOS ESTÉ 4YLER "RULÏ FUNDADOR DE LA REVISTA 7ALLPAPER EN
nAUTÏNTICA BIBLIA DEL ESTILOn Y PRESIDENTE DE LA COMPA×ÓA DE DISE×O Y CONSULTORÓA 7INKREATIVE QUE ES AUTORA DE
LA IDENTIDAD VISUAL DE COMPA×ÓAS COMO LA LÓNEA AÏREA 3WISS DE 0RADA O DE 3TELLA -C#ARTNEY
"RULÏ ACU×Ø LA EXPRESIØN UBER PREMIUM PARA SUSTITUIR AL iSIMPLE LUJOw AGOTADO Y EXCESIVAMENTE EXPLOTADO 5BER
PREMIUM SE REFIERE NO SØLO A MARCAS Y PRODUCTOS DE PRECIO ALTÓSIMO O DE CALIDAD SUPREMA 4AMBIÏN HAN DE ESTAR
FABRICADOS POR MANOS EXTREMADAMENTE EXPERTAS Y CUALIFICADAS Y SU PRODUCCIØN HA DE SER MUY LIMITADA i%L LUJO NO
ES TAL SI ESTÉ AL ALCANCE DE UN GRAN NÞMERO DE PERSONASw ASEGURA "RULÏ INTERESADO POR AQUELLOS PRODUCTOS Y MARCAS
QUE PUEDEN DESEAR Y PAGAR SØLO UNOS POCOS #UANDO LAS MARCAS iSE REBAJANw Y UTILIZAN LOS CANALES TRADICIONALES DEL
MARKETING PARA LLEGAR A UN GRAN NÞMERO DE CONSUMIDORES YA NO HAY LUJO QUE VALGA
,A CONSULTORA ESTADOUNIDENSE "#' DESCRIBE EL FENØMENO DEL ACCESO ESTÉNDAR A LOS BIENES DE LUJO CON EL NOMBRE DE
MASSTIGE CONTRACCIØN DE MASS nMASAn Y PRESTIGE nPRESTIGIOn Y ESTIMA QUE SE TRATA DE UN MERCADO DE MILLO
NES DE DØLARES QUE CRECE A UNA TASA ANUAL DEL %L PERSONAJE DE #ARRIE "RADSHAW DE LA SERIE TELEVISIVA 3EXO EN
.UEVA 9ORK ES UN EXPONENTE CLARO DE AQUELLAS PERSONAS QUE NO SE PUEDEN PERMITIR UNA HIPOTECA PERO USAN ZAPATOS
DE -ANOLO "LAHNIK !SÓ FRENTE A LOS SEGUIDORES DEL MASSTIGE ESTÉN LOS QUE PERTENECEN AL CLUB DEL LUJO SUPREMO
3EGÞN EL )NFORME -UNDIAL DE LA 2IQUEZA DE -ERRIL ,YNCH #AP 'EMINI LA RIQUEZA DEL MUNDO PASØ DE BILLONES
DE DØLARES EN A EN LO QUE SUPONE UN INCREMENTO DEL !SÓ EL NÞMERO DE INDIVIDUOS VERDA
DERAMENTE RICOS nSE CONSIDERA QUE LO SON AQUELLOS QUE POSEEN MILLONES DE DØLARES EN ACTIVOS FINANCIEROSn PASØ
DE MILLONES EN A MILLONES EN z5N BUEN MERCADO PARA LOS PRODUCTOS UBER PREMIUM .O DEBEMOS
CONFUNDIRNOS !ÞN QUEDAN POR CONTABILIZAR LOS INDIVIDUOS QUE SEGÞN -ERRIL ,YNCH #AP 'EMINI SUPERAN LOS
MILLONES DE DØLARES EN ACTIVOS FINANCIEROS %STAMOS CERCA PERO AÞN NO HEMOS LLEGADO AL CLUB DEL LUJO SUPREMO
CALCULADO POR EL ,UXURY )NSTITUTE EN UNA SELECTA COMUNIDAD DE PERSONAS DE PAÓSES CUYOS ACTIVOS NETOS SE
INCREMENTARON DESDE A EN UN LLEGANDO A LOS BILLONES DE DØLARES
3EGÞN 4RENDWATCHING LA PUBLICACIØN QUE DETECTA Y DESCRIBE NUEVAS TENDENCIAS SOCIALES EL MUNDO DE ESTE CLUB
DEL LUJO SUPREMO ES MUCHO MÉS QUE PRODUCTOS SELECTOS Y TIENE QUE VER CON EXPERIENCIAS PERSONALES EXCLUSIVAS
DIFÓCILES DE IMITAR 0ARA 4RENDWATCHING NINGÞN LUGAR COMO EL 'OLFO 0ÏRSICO PARA VER EN ACCIØN ALGUNA DE ESTAS
EXPERIENCIAS Y A QUIENES LAS DISFRUTAN !LLÓ SE DESARROLLAN ALGUNOS PROYECTOS QUE PUEDEN SER CALIFICADOS DE 6IDA
DE #INCO %STRELLAS UNA ALIANZA ENTRE EMPRESAS HOTELERAS E INMOBILIARIAS QUE MARCA UN NUEVO MODO DE VIDA PARA
QUIEN PIENSA QUE UNA BUENA MANERA DE MEJORAR LA EXISTENCIA COTIDIANA ES APLICAR SERVICIOS DE CINCO ESTRELLAS A
LAS TAREAS DIARIAS 1UIENES VIVEN EN LUGARES COMO #ANYON 2ANCH ,IVING %STADOS 5NIDOS "EISHEIM #ENTER !LE
MANIA 4HE 2ESIDENCES O 4HE +NIGHTSBRIDGE 2EINO 5NIDO VEN ADORNADA SU VIDA DE CADA DÓA CON SERVICIOS DE
LUJO Y COMODIDADES DE TODO TIPO 3ON URBANIZACIONES Y COMPLEJOS INMOBILIARIOS EN LOS QUE LA PROPIEDAD DE UN
PISO IMPLICA EL DISFRUTE DE INNUMERABLES SERVICIOS DE CINCO ESTRELLAS HASTA AHORA SØLO AL ALCANCE DE LOS CLIENTES
DE HOTELES DE GRAN LUJO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0ARA LOS UBER PREMIUM ESTÉN PROYECTOS COMO EL DE )SLA !L 2EEM EN !BU $HABI UN COMPLEJO DE MILLONES DE
DØLARES QUE PRETENDE CREAR PARA UNA SERIE DE BARRIOS EXCLUSIVOS RECORRIDOS POR CANALES Y EN EL QUE SE PIENSAN
DESARROLLAR IDEAS REVOLUCIONARIAS EN NUEVAS REDES DE TRANSPORTE 5N POQUITO MÉS BARATO MILLONES DE DØLA
RES RESULTARÉ EL COMPLEJO DE $URRAT !L "AHRAIN EN "AHREIN 3I LAS ISLAS PARA USO RESIDENCIAL NO CONVENCEN A SUS
FUTUROS INQUILINOS PODRÉN MUDARSE A LAS !MWAJ )SLANDS ARCHIPIÏLAGOS ARTIFICIALES QUE OFRECEN UNA COMBINACIØN DE
BARRIOS EXCLUSIVOS DISTRITOS COMERCIALES Y RESORTS DE LUJO 0ERO NO TODO ES LADRILLO EN EL MUNDO DE LAS EXPERIENCIAS
UBER PREMIUM ,A EXCLUSIVIDAD TAMBIÏN FLOTA Y 2ESIDENSEA O 4HE /RPHALESE SON BUENOS EJEMPLOS AMBOS CONSISTEN
EN EXCLUSIVAS RESIDENCIAS EN EL MAR MONTADAS EN UN LUJOSO Y MODERNO BARCO CON TODOS LOS SERVICIOS Y COMODIDADES
IMAGINABLES 2ESIDENSEA PRETENDE INSTAURAR UN CONCEPTO REVOLUCIONARIO DE VACACIONES DE LUJO QUE PERMITA A SUS
USUARIOS UNA PLANIFICACIØN FLEXIBLE DEL TIEMPO LIBRE MIENTRAS QUE 4HE /RPHALESE OFRECE RESIDENCIAS A BORDO QUE
CUESTAN MILLONES DE DØLARES LA MÉS BARATA Y MILLONES LA MÉS CARA A LO QUE HAY QUE A×ADIR ENTRE Y
DØLARES MENSUALES 4HE /RPHALESE INICIARÉ SUS VIAJES EN CON UN ITINERARIO QUE PRETENDE APROVECHAR ACONTECI
MIENTOS COMO EL &ESTIVAL DE #INE DE #ANNES LOS *UEGOS /LÓMPICOS DE 0EKÓN EL !×O .UEVO DE 3HANGHAI Y HASTA LOS
3ANFERMINES DE 0AMPLONA
,OS UBER PREMIUM DISFRUTAN ADEMÉS DE OTRAS MINUCIAS COMPRAN SUS ZAPATILLAS EN EL .IKE )$ $ESIGN ,AB DISE×OS ÞNI
COS REVIVEN LA TRADICIØN DE LOS CLUBES PRIVADOS #ASA #ASUARINA EN LA ANTIGUA MANSIØN DE 6ERSACE EN -IAMI n
DØLARES POR HACERSE MIEMBRO Y DØLARES MENSUALES DE CUOTAn O ACUDEN CADA A×O A LA &ERIA DE LOS -ILLONARIOS
UNA ESPECIE DE FERIA DE MUESTRAS DE DUDOSO GUSTO NO APTA PARA CUALQUIER BOLSILLO
! ELLOS SE DIRIGEN TAMBIÏN PUBLICACIONES ESPECIALES %L LUJO COMO CONTENIDO ES UN NUEVO FILØN QUE ALGUNAS COMPA×ÓAS
DE MEDIOS EDITORAS DE REVISTAS TRATAN DE APROVECHAR $EPARTURES nPARA LOS POSEEDORES DE LAS TARJETAS !MERICAN %X
PRESS 0LATINO Y #ENTURIØNn !BSOLUT 2OBB 2EPORT O 7ORTH -AGAZINE SON BUENOS EJEMPLOS )NCLUSO HAY UN BLOG PARA
ESTOS LECTORES EXCLUSIVOS i,UXISTCOMw SE DEDICA A LOS PRODUCTOS DE LUJO 0ERO NO SE TRATA SØLO DE OFRECER REPORTAJES
SOBRE VIAJES IDÓLICOS COCHES ESPECTACULARES O RELOJES Y JOYAS DE ENSUE×O #UANDO SABES QUE EL MÉS POBRE DE TUS
LECTORES SUPERA LOS DØLARES DE INGRESOS ANUALES LOS CONSEJOS DE REDACCIØN TIENEN OTRO AIRE Y LOS TEMAS QUE
SURGEN UN CARÉCTER ESPECIAL %N #URT#O 2OBB -EDIA RELANZØ LA REVISTA 7ORTH QUE PASØ DE A
EJEMPLARES Y CAMBIØ DE NOMBRE DESDE ENTONCES SE LLAMA 2OBB 2EPORT 7ORTH Y SE COMPLEMENTA CON LA YA EXISTENTE
2OBB 2EPORT TAMBIÏN PARA UNA AUDIENCIA EXCLUSIVA ,A ÞLTIMA SE DEDICA AL iCØMO GASTARw PERO LA NUEVA PUBLICACIØN
SE PREOCUPA MÉS DE LA GESTIØN Y GENERACIØN DE RIQUEZAS 0ARA MUESTRA UN BOTØN EL NÞMERO INAUGURAL n PÉGINAS
CON TARIFAS PUBLICITARIAS DE DØLARES POR PÉGINAn ERA UN PLAN A A×OS PARA GESTIONAR LA RIQUEZA FAMILIAR JUNTO
CON UN REPORTAJE QUE EXPLICABA CØMO ADQUIRIR UN JET PRIVADO Y UN ARTÓCULO QUE ANALIZABA LA INVERSIØN POTENCIAL FUTURA
QUE SUPONE LA POSESIØN DE UN MODELO ANTIGUO DE AUTOMØVIL DE LA MARCA "UGATTI
0REGUNTAS
z,OS PRODUCTOS UBER PREMIUM SON PRODUCTOS DE CALIDAD O DE EXCELENCIA
2AZONE LAS SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE LUJO Y CALIDAD PENSANDO EN ESTOS PRODUCTOS
&UENTE %XPANSIØN DE NOVIEMBRE DE P
%L PRIMER PROBLEMA DE ESTE CONCEPTO DE CALIDAD ES LA DIlCULTAD DE PRECISAR CUÉL ES DICHO ESTÉNDAR
DE EXCELENCIA PUES PUEDE DEPENDER DE A QUIÏN SE LE PREGUNTE Y CØMO MEDIRLO DADOS LOS OBSTÉCULOS
QUE PRESENTA VALORAR SU GRADO DE LOGRO 2EEVES Y "EDNAR
RECONOCEN QUE LA PRINCIPAL
DEBILIDAD DE ESTE CONCEPTO ES QUE NO OFRECE UNA GUÓA PRÉCTICA A LOS DIRECTIVOS A LA HORA DE JUZGAR SI LA
EXCELENCIA HA SIDO ALCANZADA DADO QUE ES UNA FORMA DE ENTENDER LA CALIDAD ABSTRACTA Y SUBJETIVA QUE
VARÓA ENTRE INDIVIDUOS Y CON EL TRANSCURSO DEL TIEMPO SIENDO POR ELLO DIFÓCIL DE OPERATIVIZAR 3ØLO SE
PUEDE RECONOCER A TRAVÏS DE LA EXPERIENCIA %L CARÉCTER IDIOSINCRÉSICO Y TEMPORALMENTE CAMBIANTE DE
LA NOCIØN DE EXCELENCIA ES TAMBIÏN UN PROBLEMA QUE ADEMÉS DIlCULTA LA INVESTIGACIØN TRABANDO LOS
ESTUDIOS LONGITUDINALES
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
0ERO EL MAYOR PELIGRO QUE ENCIERRA EL CONCEPTO ES QUE PRESUPONE YA QUE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
DE LA EMPRESA DEBE ORIENTARSE HACIA LA DIFERENCIACIØN BUSCANDO LA MÉXIMA CALIDAD DE DISE×O DEL PRO
DUCTO 'ARVIN !LGUNAS MARCAS HAN OPTADO POR ESTA ESTRATEGIA CON ÏXITO ASIMILANDO UN CONCEPTO
DE CALIDAD COMO DISE×O Y TECNOLOGÓA SUPERIORES SIENDO "ANG /LUFSEN CASO lNAL DE ESTE CAPÓTULO
O -IELE CASO lNAL DEL #APÓTULO EXCELENTES EJEMPLOS 0ERO EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
PUEDE CONDUCIR A LA EQUIVOCADA IDEA DE QUE LA EMPRESA DEBE SIEMPRE DISE×AR FABRICAR Y VENDER PRO
DUCTOS DE CALIDAD DE DISE×O SUPERIOR EN VEZ DE PRODUCTOS QUE SATISFAGAN REALMENTE LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES $ADO QUE EL AUMENTO DE LA CALIDAD DE DISE×O IMPLICA SIEMPRE MÉS COSTES LA EXCELENCIA
SUELE LLEVAR APAREJADO UN PLUS DE PRECIO QUE EL CONSUMIDOR NO SIEMPRE ESTÉ DISPUESTO A AFRONTAR ,A
EMPRESA ASUME ENTONCES UN RIESGO DE ENFOCAR EL PRODUCTO HACIA UN SEGMENTO DE MERCADO INSUlCIENTE
QUE NO HAGA ECONØMICAMENTE VIABLE EL PRODUCTO EXCELENTE #URRY 5N PRODUCTO TÏCNICAMENTE
PERFECTO SI NO SATISFACE NINGUNA NECESIDAD DEL MERCADO SERÉ UN PRODUCTO DE MALA CALIDAD PORQUE NADIE
LO COMPRARÉ COLOCARÉ A LA EMPRESA EN DESVENTAJA COMPETITIVA Y ACABARÉ REDUNDANDO EN PÏRDIDAS %L
CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA PUEDE CONDUCIR A OLVIDAR QUE LA CALIDAD DEBE REmEJARSE SIEMPRE
EN LAS VENTAS LA SATISFACCIØN Y LA lDELIZACIØN DE LA CLIENTELA EN EL FORTALECIMIENTO DE LA POSICIØN COM
PETITIVA Y EN EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
z3/. $% !,4! #!,)$!$ 2/,,3
2/9#% 9 -C$/.!,$3
i0OCO ANTES DE LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL EL PERIODISTA NORTEAMERICANO .EGLEY &ARSON VISITØ EL NÞCLEO INDUS
TRIAL DE 'RAN "RETA×A ,O QUE MÉS LE LLAMØ LA ATENCIØN FUE EL DESPLIEGUE DE CALIDAD 5NA COLUMNA DE BRONCE ERA
DE BRONCE MACIZO %N .ORTEAMÏRICA ALGUIEN HABRÓA INVENTADO UN MODO DE AHORRAR UNOS CENTAVOS HACIÏNDOLA
HUECA
#INCUENTA A×OS DESPUÏS EL PANORAMA ES MUY DISTINTO (ACIA UN GRUPO DE ANALISTAS DE INVERSIØN VISITØ UNA
EMPRESA BRITÉNICA FAMOSA EN TODO EL MUNDO 0LANTEARON A SU DIRECCIØN UNA SERIE DE PREGUNTAS USUALES EN SU
ACTIVIDAD MÉRGENES RATIOS COTIZACIØN ETC ,OS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA PARECIERON REALMENTE SORPRENDIDOS .O
ENTENDÓAN LA RELEVANCIA DE TODO AQUELLO 3US PRODUCTOS ERAN LOS MEJORES DEL MUNDO z0ARA QUÏ TANTA OBSESIØN CON
LOS NÞMEROS
2OLLS 2OYCE LA EMPRESA EN CUESTIØN QUEBRØ EN COMO NO PODÓA SER MENOS %L PROBLEMA DE LA CALIDAD A LA VIEJA
USANZA AL PARECER ERA QUE FAVORECÓA UNA MALA GESTIØN BASADA EN LA OFERTA ,OS TÏCNICOS FABRICABAN EL MEJOR PRODUCTO
POSIBLE CON UN PRECIO ACORDE A SU CALIDAD 3I EL PÞBLICO ERA TAN TACA×O COMO PARA NO COMPRARLO TANTO PEOR PARA
ÏL %SO DIO MALA FAMA A LA CALIDAD A LA ANTIGUA USANZA %STABA MUY BIEN QUE LOS ARTISTAS INTENTARAN LO SUBLIME PERO LAS
EMPRESAS DEBÓAN ESFORZARSE POR DARLE AL MERCADO LO QUE PIDE
,OS JAPONESES ACABARON DE ESTROPEAR EL PALADAR DEL CONSUMIDOR #UANDO LLEGARON A %STADOS 5NIDOS Y %UROPA LOS
PRIMEROS COCHES JUGUETES Y TELEVISORES JAPONESES LOS FABRICANTES LOS TILDARON DE BASURA BARATA !L PRINCIPIO ASÓ ERA
HASTA QUE LOS JAPONESES APRENDIERON DE $EMING LA SEGUNDA ACEPCIØN DE LA PALABRA CALIDAD ;CALIDAD SIGNIFICA CONSIS
TENCIA AUSENCIA DE DEFECTOS=
9 LLEGA AL FIN UN TERCER SIGNIFICADO DE LA PALABRA CALIDAD LA DE ØPTIMA RELACIØN ENTRE CALIDAD Y PRECIO .O SE TRATA DE UN
CONCEPTO ABSOLUTO (AY QUE ALCANZAR UN MÓNIMO PARA QUE PUEDA HABLARSE DE CALIDAD AUN EN ESTA ACEPCIØN
%L GRUPO DE COMIDA RÉPIDA -C$ONALDS HABLA DE COMIDA DE ALTA CALIDAD 0ERO A MENOS DE UN EURO SUS HAMBURGUESAS
ESTÉN AL ALCANCE DE CASI TODOS LOS BOLSILLOS Y TAMBIÏN SON DEFECTOS CERO O CASI
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0REGUNTAS
!NALICE COMPARATIVAMENTE LOS PROBLEMAS QUE PUEDE OCASIONAR EL ENFOQUE DE UNA EMPRESA HACIA LA EXCELENCIA EN
EL PRODUCTO OLVIDANDO AL CLIENTE LAS FINANZAS Y LA COMPETITIVIDAD
z#REE INCOMPATIBLE LA ORIENTACIØN HACIA iLA CALIDAD A LA VIEJA USANZAw CON LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y LA RENTABI
LIDAD
z%S COMIDA DE CALIDAD LA DE -C$ONALDS COMO EL 2OLLS ES UN COCHE DE CALIDAD
&UENTES %XPANSIØN DE SEPTIEMBRE DE DE ENERO DE P *ACKSON 4 i(AGA LAS COSAS BIEN Y
OLVÓDESE DE LA EXCELENCIAw %XPANSIØN DE ENERO P
!CTUALMENTE EL CONCEPTO ABSOLUTO DE CALIDAD ES POCO FRECUENTE SI BIEN EL TÏRMINO EXCELENCIA
SIGUE APARECIENDO CON CIERTA ASIDUIDAD AUNQUE CON UN SIGNIlCADO DISTINTO DEL CLÉSICO %S EL CASO DE
4UCHMAN PARA QUIEN LA CALIDAD SIGNIlCA NO CONFORMARSE CON UN SEGUNDO LUGAR %N OTROS
CASOS LA ETIQUETA DE LA CALIDAD COMO EXCELENCIA SUELE RESPONDER MÉS BIEN AL CONCEPTO DE CALIDAD COMO
SATISFACCIØN DE EXPECTATIVAS ASÓ 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY DAN UNA DElNICIØN DE CALIDAD COMO EL
JUICIO GLOBAL DEL CONSUMIDOR ACERCA DE LA EXCELENCIA O SUPERIORIDAD GLOBAL DEL PRODUCTO %S IGUALMENTE
OBSERVABLE SU USO COMO UN RECLAMO COMERCIAL QUE DESPIERTE IMÉGENES DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR
MEDIANTE LA PUBLICIDAD
)NCLUSO SE HABLA DE EXCELENCIA DESDE EL ENFOQUE DE LA '#4 APARECIENDO EL VOCABLO EN EL PROPIO
NOMBRE DE ASOCIACIONES #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN Y MODELOS COMO EL -ODELO DE %XCELENCIA DE
LA %&1- VINCULÉNDOSE MÉS A LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN ES DECIR COMO UN CONJUNTO DE PRÉCTICAS
SOBRESALIENTES EN LA GESTIØN DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN UNA SERIE DE PRINCIPIOS %N ESTA LÓNEA SE
HA DECANTADO TAMBIÏN LA !31 QUE DESDE MARZO DE HA CAMBIADO EL NOMBRE DEL PROGRAMA DE
CERTIlCACIØN #ERTIlED 1UALITY -ANAGER POR EL DE #ERTIlED -ANAGER OF 1UALITY /RGANIZATIONAL %XCELLENCE
RECOGIENDO CON ESTA MODIlCACIØN LOS NUEVOS ROLES Y LA AMPLIACIØN DEL CUERPO DE CONOCIMIENTO QUE EL
PROFESIONAL DEL ÉREA DEBERÓA CONTROLAR
#ONCEPTO TÏCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD
CON LAS ESPECIFICACIONES
%L PENSAMIENTO DE LA ORIENTACIØN TÏCNICA DE LA CALIDAD GIRA MAYORITARIAMENTE ALREDEDOR DEL CONCEPTO
DE CALIDAD COMO iCONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONESw DESDE LAS APORTACIONES PIONERAS DE 3HEWHART
0ARA 3HEWHART LA DElNICIØN DE CALIDAD DEBE ANTE TODO SERVIR PARA MEDIR LA CALIDAD DEL
PRODUCTO DE MODO QUE SEA POSIBLE UN ANÉLISIS CONTINUO DE SU EVOLUCIØN EN EL TIEMPO %L CONCEPTO DE
CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES ES SEGURAMENTE EL PRIMER CONCEPTO AMPLIAMENTE
ABRAZADO EN LA LITERATURA SOBRE CALIDAD !CTUALMENTE #ROSBY EN SU FAMOSO LIBRO 1UALITY IS FREE
ESCRIBE iLAS ESPECIlCACIONES DEBEN SER CLARAMENTE DECLARADAS DE MANERA QUE NO SEAN INCOMPRENDIDAS
6ÏANSE :EITHAML O 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY
3E RECOGE YA EN TRABAJOS INICIALES COMO LOS DE 'ILMORE Y ,EVITT
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
,AS MEDIDAS SON ENTONCES TOMADAS CONTINUAMENTE PARA DETERMINAR LA CONFORMIDAD CON AQUELLAS ESPECIl
CACIONES ,A NO CONFORMIDAD DETECTADA ES LA AUSENCIA DE CALIDAD ,OS PROBLEMAS DE CALIDAD SE CONVIERTEN
EN PROBLEMAS DE NO CONFORMIDAD Y LA CALIDAD SE CONVIERTE EN DElNIBLEw ,A IDEA DE LA CALIDAD COMO
CERO DEFECTOS COMO PRODUCTO SIN NINGUNA DElCIENCIA ES HABITUAL EN LA LITERATURA TÏCNICA SOBRE CALIDAD
³STE ES UN CONCEPTO DE CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO #ONSIDERA LA CALIDAD COMO UN CONJUNTO
DE CARACTERÓSTICAS MEDIBLES QUE SE REQUIEREN PARA SATISFACER AL CLIENTE 0OR TANTO LAS DIFERENCIAS DE CALIDAD
ENTRE LOS PRODUCTOS SE DEBERÓAN A SU POSESIØN RELATIVA DE UNA CIERTA CANTIDAD DEL INGREDIENTE DESEADO
%N ESTE CONCEPTO TÏCNICO DE CALIDAD ES EL PROPIO FABRICANTE QUIEN ESTABLECE LAS CARACTERÓSTICAS DE
CALIDAD DEL PRODUCTO ,OS DISE×ADORES DEL PRODUCTO ESTABLECEN ESTOS REQUISITOS CON LA IDEA DE QUE SATIS
FAGAN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES ,A CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES ES INSEPA
RABLE DE LAS NECESIDADES DE LA PRODUCCIØN INTERCAMBIABLE Y DE LAS NUEVAS INDUSTRIAS DE ALTA TECNOLOGÓA
SURGIDAS EN EL SIGLO 88 COMO LA MILITAR O LA AERONÉUTICA %N GENERAL EL CONCEPTO PODRÓA SER ADMISIBLE EN
TODOS AQUELLOS CONTEXTOS DONDE LAS ESPECIlCACIONES EXIGIDAS POR EL CLIENTE SON FÉCILMENTE IDENTIlCABLES
SIENDO ADEMÉS SUlCIENTEMENTE ESTABLES EN EL TIEMPO DE MODO QUE LA ESTANDARIZACIØN DE PRODUCTOS Y
PROCESOS SEA FACTIBLE ,A CONFORMIDAD CON ESPECIlCACIONES SERÓA LA DElNICIØN DE CALIDAD MÉS PRÉCTICA Y
FÉCIL DE MEDIR CUANDO LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SON FÉCILMENTE TRADUCIBLES A ESTÉNDARES ESPE
CÓlCOS !DEMÉS HOY EN DÓA LA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ESPECIALMENTE SI FABRICAN BIENES DE
CONSUMO UTILIZAN REDES DE DISTRIBUCIØN PARA LA VENTA DE SUS PRODUCTOS CARECIENDO CONSECUENTEMENTE
DE CONTACTO Y RETROALIMENTACIØN DIRECTOS DESDE EL CONSUMIDOR lNAL %STE HECHO LES DIlCULTA EL CONO
CIMIENTO EXACTO DE LAS NECESIDADES Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE 0OR ELLO TIENDEN A DAR MÉS IMPORTANCIA
A QUE SUS PRODUCTOS CUMPLAN UNAS CIERTAS ESPECIlCACIONES FÉCILMENTE DElNIBLES Y CUANTIlCABLES QUE
A LA iADECUACIØN PARA EL USOw DE AQUÏLLOS PERDIENDO FRECUENTEMENTE EL ENFOQUE HACIA EL USUARIO lNAL
0RECISAMENTE UNO DE LOS PROBLEMAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA PARA ASUMIR EL CONCEPTO DE CALIDAD
COMO APTITUD PARA EL USO HA SIDO EL PREDOMINIO DE SECTORES PRODUCTORES DE BIENES DE CONSUMO QUE
NO PASAN EL lLTRO O LA FRONTERA COMO SUMINISTRADOR AL USUARIO lNAL NI A OTRAS EMPRESAS INDUSTRIALES QUE
HAGAN CONTROL DE CALIDAD DE SUS PRODUCTOS 5N EJEMPLO DE ESTA PERCEPCIØN DISTINTA DE LAS CARACTERÓSTICAS
DE CALIDAD ES EL ATRIBUTO DE PRONTITUD EN EL SERVICIO -IENTRAS QUE EN CUALQUIER EMPRESA DE SERVICIOS
CONSTITUYE UN RASGO ESENCIAL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y SI SE OLVIDA EL CLIENTE LO RECUERDA RÉPIDA
MENTE MUCHAS EMPRESAS INDUSTRIALES HAN SEGREGADO LA PARTE DE LA ORGANIZACIØN DESTINADA A CUMPLIR LOS
PLAZOS DE ENTREGA DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD EN OTRO DEPARTAMENTO LLAMADO ALGO ASÓ COMO
PROGRAMACIØN DE PEDIDOS
#ALIDAD NO TIENE EN LA ACEPCIØN TÏCNICA EL SIGNIlCADO ABSOLUTO DE LA DElNICIØN ANTERIOR 3IN
EMBARGO EN ESTA DElNICIØN SIGUE SUBYACIENDO UN CONCEPTO DE CALIDAD COMO iEL GRADO O ESTÉNDAR DE
EXCELENCIA DE ALGUNA COSAw !SÓ VISTA LA CALIDAD SE PRESTA A MUCHOS EQUÓVOCOS DADO QUE NINGÞN DIRECTIVO
PENSARÉ EN UN SERVICIO SUBESTÉNDAR ESPECIALMENTE SI SE TRATA DE UN DIRECTIVO ORIENTADO AL PRODUCTO
0OR ESTA RAZØN #ROSBY TIPIlCA LA CALIDAD COMO UN PROBLEMA TÏCNICO ASOCIADO CON EL ASEGURAMIENTO DE
ESTÉNDARES ALTOS Y CONSISTENTES
,AS PRINCIPALES VENTAJAS DE ESTE CONCEPTO SON LAS SIGUIENTES
s ,A FACILIDAD DE MEDICIØN PUES LOS OBJETIVOS DE CALIDAD PUEDEN lJARSE SENCILLAMENTE EN TÏRMINOS
DE CONFORMIDAD O NO CON LAS ESPECIlCACIONES ,A MEDICIØN DE LA CALIDAD USANDO LA CONFORMIDAD
CON LAS ESPECIlCACIONES ES RELATIVAMENTE SENCILLA Y APORTA UN SISTEMA OPERATIVO DE CONTROL DEL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s ,A DElNICIØN DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES OBLIGA A LA DIRECCIØN A
DESAGREGAR TODOS LOS COMPONENTES DEL PRODUCTO PARA PODER lJAR ESTÉNDARES APROPIADOS A CADA
CARACTERÓSTICA QUE REmEJE NECESIDADES DEL CONSUMIDOR %STA TAREA IMPONE UNA DISCIPLINA QUE MI
NIMIZA EL RIESGO DE OLVIDAR AQUELLAS ACTIVIDADES QUE SON CRÓTICAS PARA EL JUICIO SOBRE LA CALIDAD POR
LOS CLIENTES
s %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES PUEDE SER ÞTIL PARA ACLARAR
LAS RESPONSABILIDADES CONTRAÓDAS EN CALIDAD POR LOS OPERARIOS Y SUPERVISORES ,A FALTA DE CONTACTO
DIRECTO O EL DESCONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS O EXTERNOS OBLIGA A
DElNIR CLARAMENTE DICHAS RESPONSABILIDADES lJÉNDOLAS EN TÏRMINOS DE CONFORMIDAD
s ,A ORIENTACIØN HACIA EL CUMPLIMIENTO DE LOS ESTÉNDARES DE CALIDAD TAMBIÏN PUEDE AYUDAR A LA
MEJORA DE LA ElCIENCIA REDUCIENDO LOS COSTES DE NO CALIDAD NACIDOS DE FALLOS EN EL PRODUCTO
#ONCEPTO ESTADÓSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD
%L #%0 ACEPTA QUE UNA PIEZA TIENE CALIDAD CUANDO SUS CARACTERÓSTICAS ESTÉN DENTRO DE LOS LÓMITES DE TOLE
RANCIA SUPERIOR E INFERIOR DE LA ESPECIlCACIØN 0ERO LA CONFORMIDAD CON LAS METAS DE LAS ESPECIlCACIONES
NO ES SUlCIENTE COMO BASE PARA UNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD REALMENTE ElCAZ #UMPLIR CON LAS METAS
DE LAS ESPECIlCACIONES HOY Y NO MA×ANA EQUIVALE A ADMITIR UN CIERTO GRADO DE VARIABILIDAD EN DICHA
CONFORMIDAD %STA LECTURA EQUÓVOCA DEL ANTERIOR CONCEPTO FUE PRONTO DESVELADA POR 3HEWHART SIENDO
SU DISCÓPULO $EMING
QUIEN MÉS HA INSISTIDO EN ELLA DURANTE DÏCADAS 0ARA $EMING CA
LIDAD ES UN BAJO GRADO DE UNIFORMIDAD Y lABILIDAD A BAJO COSTE Y ADECUADO A LAS NECESIDADES DEL
MERCADO 5NA DElNICIØN DE CALIDAD EQUIVALENTE ES LA APORTADA POR 7YCKOFF iCALIDAD ES EL GRADO
DE EXCELENCIA PROMETIDO Y EL CONTROL DE LA VARIABILIDAD EN EL ALCANCE DE ESA EXCELENCIA EN RESPUESTA A
LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CONSUMIDORESw %STA lLOSOFÓA DE LA CALIDAD DE $EMING HACE COMPRENDER QUE
LA ESTADÓSTICA ES IMPORTANTE PERO LO CRUCIAL ES UN PENSAMIENTO ESTADÓSTICO QUE OPONGA EL CONCEPTO DE
VARIEDAD AL DE CALIDAD &IGURA
$EMING
HA DENUNCIADO LA FALACIA DE LOS CERO DEFECTOS ENTENDIDOS COMO CONFOR
MIDAD CON ESPECIlCACIONES #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ,AS TOLERANCIAS ALREDEDOR DEL VALOR CENTRAL DE
UNA ESPECIlCACIØN SØLO lJAN LOS LÓMITES DENTRO DE LOS CUALES LA PIEZA CUMPLE SU FUNCIØN PERO NO ASEGU
RAN SU CALIDAD %L PROBLEMA SE PERCIBE CLARAMENTE AL TENER EN CUENTA LA TOLERANCIA ACUMULADA CUANDO
VARIAS PIEZAS SE ENSAMBLAN PARA CREAR UN COMPONENTE O UN PRODUCTO COMPLEJO 0OR EJEMPLO PARA QUE
UN TELÏFONO MØVIL FUNCIONE ADECUADAMENTE Y TENGA LA PRESENTACIØN ADECUADA SE HAN DE ENSAMBLAR BAS
TANTES PIEZAS 3I UNA DE DICHAS PARTES ESTÉ EN EL LÓMITE SUPERIOR DE LAS ESPECIlCACIONES Y OTRA EN EL LÓMITE
INFERIOR ES POSIBLE QUE SU AJUSTE NO SEA CORRECTO 0ARA QUE UN SISTEMA COMPLEJO FUNCIONE NO SE NECESITA
SØLO QUE CADA PIEZA ESTÏ DENTRO DE SUS LÓMITES DE TOLERANCIA SINO QUE ADEMÉS TODAS LAS PARTES SE MANTEN
GAN DENTRO DE LOS LÓMITES DE TOLERANCIA ACUMULADA PARA QUE PUEDAN ENSAMBLARSE ElCIENTEMENTE
%L CONCEPTO ESTADÓSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD SIGUE CENTRADO EN LOS ASPECTOS INTERNOS DE LA
PRODUCCIØN PERO SE ENFOCA A LOGRAR PRODUCTOS LIBRES DE ERRORES QUE SATISFAGAN CON PRECISIØN LAS METAS DE
LAS ESPECIlCACIONES DE DISE×O ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBERÓA ENTONCES ENFOCARSE A DElNIR LA VARIABI
LIDAD QUE LOS CLIENTES ACEPTAN A ESTABLECER PROCEDIMIENTOS PARA NORMALIZARLA A REDUCIR PROGRESIVAMENTE
LAS DESVIACIONES RESPECTO A LAS METAS DE LAS ESPECIlCACIONES Y A HACERLO BIEN A LA PRIMERA %L CONCEPTO
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
ESTADÓSTICO DE CALIDAD GIRA ENTONCES ALREDEDOR DE LOS PROCESOS ,A CALIDAD ES CONSECUENCIA DE REDUCIR
LA VARIABILIDAD DE LOS COMPORTAMIENTOS EN LOS PROCESOS NO SE PUEDE GARANTIZAR UNA CALIDAD UNIFORME
Y SU MEJORA CONTINUA SIN DISMINUIR LA VARIABILIDAD DE LAS CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO Y EL SERVICIO (O
LIDAY )NNS ES UN EJEMPLO EXCELENTE EN ESTA CADENA HOTELERA LA lABILIDAD CALIDAD SIN VARIABILIDAD ES UN
OBJETIVO INSTITUCIONAL SUPREMO A TAL PUNTO QUE EL LEMA QUE GUÓA A TODA LA ORGANIZACIØN INCLUIDAS SUS
CAMPA×AS PUBLICITARIAS ES iNADA DE SORPRESASw
&IGURA
%L CONCEPTO ESTADÓSTICO DE CALIDAD
#
%
$
& &
&
$ $ '
#OMO $EMING INDICA EL TRABAJO DE LA DIRECCIØN PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD BENElCIA TANTO AL FA
BRICANTE COMO AL CONSUMIDOR ,AS VENTAJAS PARA EL FABRICANTE SON UN AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DERI
VADO DE LA REDUCCIØN DE COSTES DE INSPECCIØN Y DE LOS COSTES DE NO CALIDAD PLASMADOS EN DESPERDICIOS Y
REPROCESOS %L CONSUMIDOR SE BENElCIA DE UNA MAYOR SEGURIDAD EN QUE TODOS LOS PRODUCTOS TIENEN UNAS
CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SIMILARES #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN %STA VENTAJA PUEDE SER ESPECIALMENTE
INTERESANTE CUANDO EL COMPRADOR NO ES EL CONSUMIDOR lNAL SINO OTRO FABRICANTE QUE INCORPORA EL PRO
DUCTO COMO COMPONENTE DE SU PROPIO PRODUCTO lNAL ,A CONSISTENCIA ENTENDIDA COMO LA MINIMIZA
CIØN DE LA VARIACIØN DE LOS PROCESOS PUEDE ENTONCES SER AL MENOS TAN IMPORTANTE PARA LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE COMO LA PROPIA CALIDAD PROMEDIO DEL PRODUCTO 4SIKRIKTIS APORTA UN INTERESANTE ESTUDIO
AL RESPECTO EN EL NEGOCIO DE TRANSPORTE AÏREO DOMÏSTICO DE %STADOS 5NIDOS Y LLEGA A LA CONCLUSIØN DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
QUE LA CONSISTENCIA ES AL MENOS TAN IMPORTANTE COMO EL DESEMPE×O MEDIO EN SERVICIO PARA LAS EMPRESAS
DE ALTO DESEMPE×O SIENDO DE IMPACTO LIMITADO PARA LAS EMPRESAS CON UN DESEMPE×O POBRE %L MENSAJE
PARA LA DIRECCIØN ESTÉ CLARO EN ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPE×O LA EXPERIENCIA PASADA DEL CLIENTE PRO
DUCE ELEVADAS EXPECTATIVAS QUE LOS CLIENTES ESPERAN SEGUIR VIENDO SATISFECHAS DE MANERA CONSISTENTE LO
QUE EXIGE UN TRABAJO CONSTANTE DE MEJORA DE LOS PROCESOS PARA MINIMIZAR SU VARIACIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! &!,!#)! $% ,/3 #%2/ $%&%#4/3
i/BVIAMENTE ALGO NO ESTÉ BIEN CUANDO UNA CARACTERÓSTICA QUE APENAS CUMPLE UNA ESPECIFICACIØN SE DECLARA CON
FORME ,A SUPOSICIØN DE QUE TODO ESTÉ BIEN DENTRO DE LAS ESPECIFICACIONES Y QUE TODO ESTÉ MAL POR FUERA NO SE
CORRESPONDE CON ESTE MUNDO .O ES SUFICIENTE CON TENER CLIENTES QUE SIMPLEMENTE ESTÉN SATISFECHOS 5N CLIENTE
INSATISFECHO SE IRÉ $ESGRACIADAMENTE UN CLIENTE SATISFECHO TAMBIÏN PUEDE QUE SE VAYA CON LA TEORÓA DE QUE NO PUEDE
PERDER MUCHO Y SÓ GANAR %N LOS NEGOCIOS EL BENEFICIO PROVIENE DE LOS CLIENTES QUE REPITEN LOS CLIENTES QUE PRESUMEN
DEL PRODUCTO Y SERVICIO QUE LES DAN Y QUE LLEVAN A AMIGOS ,OS COSTES COMPLETAMENTE LOCALIZADOS BIEN PODRÓAN INDI
CAR QUE EL BENEFICIO DE UNA TRANSACCIØN CON UN CLIENTE QUE REGRESA VOLUNTARIAMENTE PUEDE SER HASTA DIEZ VECES EL
BENEFICIO REALIZADO CON UN CLIENTE QUE RESPONDE A LA PUBLICIDAD Y A OTROS MEDIOS DE PERSUASIØNw
&UENTE $EMING
0REGUNTAS
z#REE QUE UN PRODUCTO CON CARACTERÓSTICAS DENTRO DEL INTERVALO DE ESPECIFICACIONES ES UN PRODUCTO CON
CALIDAD
2AZONE LAS REPERCUSIONES QUE PUEDE TENER SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LA VARIEDAD DE LAS CARACTERÓSTICAS DE
CALIDAD Y SU IMPORTANCIA RELATIVA FRENTE AL VALOR PROMEDIO
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! &5.#)¼. $% 0³2$)$! $% #!,)$!$ %. 3/.9
%N LA DÏCADA DE 3ONY FABRICABA SUS TELEVISORES QUE VENDÓA EN %STADOS 5NIDOS EN DOS PLANTAS UNA DE ELLA LO
CALIZADA EN 3AN $IEGO #ALIFORNIA Y OTRA EN 4OKIO 3IN EMBARGO PESE A QUE LOS PRODUCTOS TENÓAN EL MISMO DISE×O
EN UN PERIØDICO INFORMØ DE QUE EL CONSUMIDOR NORTEAMERICANO PREFERÓA LOS TELEVISORES FABRICADOS EN *APØN
$ESDE EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES ESTE HECHO NO TENÓA EXPLICACIØN 4ODOS LOS
PRODUCTOS DE AMBAS PLANTAS ESTABAN LIBRES DE DEFECTOS PUES CUMPLÓAN LOS LÓMITES DE TOLERANCIA RESPECTO A LA CALIDAD
DEL COLOR ,A JUSTIFICACIØN DE LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR RADICABA EN EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD
,A DENSIDAD DE COLOR DE LA MAYOR PARTE DE LOS TELEVISORES FABRICADOS EN *APØN ESTABA MÉS CERCA DEL VALOR CENTRAL
MIENTRAS QUE LOS TELEVISORES ELABORADOS EN %STADOS 5NIDOS EXHIBÓAN UNA VARIACIØN DE LA CARACTERÓSTICA MUCHO MÉS
AMPLIA &IGURA ,OS CONSUMIDORES ESTADOUNIDENSES PERCIBÓAN CLARAMENTE ESTAS DIFERENCIAS
0REGUNTAS
z#ØMO CREE QUE LOS CONSUMIDORES PERCIBEN LA VARIABILIDAD DE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD ALREDEDOR DEL VALOR
CENTRAL EN EL CASO DE LOS TELEVISORES
2AZONE QUÏ ES MÉS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD SI LA MINIMIZACIØN DE LA VARIABILIDAD O LA SIMPLE CONFOR
MIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES TOMANDO EJEMPLOS DEL NEGOCIO DE FABRICACIØN DE TELEVISORES POR PRODUCTORES
JAPONESES Y NORTEAMERICANOS
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
,A IDEA DE $EMING SOBRE UN ESFUERZO CONTINUO POR MEJORAR EL PROCESO REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
CONCUERDA CON EL CONCEPTO DE FUNCIØN DE PÏRDIDA DE LA CALIDAD INTRODUCIDO POR 4AGUCHI
%STE AUTOR FUE CLARIVIDENTE AL REMARCAR QUE NO ES ADMISIBLE LA FORMA DE PENSAR QUE CONSIDERA QUE HAY CALIDAD
CUANDO LA VARIACIØN DEL PROCESO NO EXCEDE DE LOS LÓMITES DE LA ESPECIlCACIØN 3U POSTURA ES QUE ES MÉS EXACTO
AlRMAR QUE HAY UNA PÏRDIDA MÓNIMA EN EL VALOR NOMINAL O CENTRAL Y UNA PÏRDIDA SIEMPRE EN AUMENTO AL
SEPARARSE LA VARIACIØN DEL VALOR NOMINAL EN CUALQUIER SENTIDO ,AS PÏRDIDAS NO NACEN SOLAMENTE CUANDO NO SE
CUMPLE UNA ESPECIlCACIØN SINO QUE SOBRE TODO SON UNA FUNCIØN DE LA VARIACIØN RESPECTO A LAS ESPECIlCACIO
NES %S MÉS ElCIENTE MINIMIZAR LA VARIANZA QUE LA CONFORMIDAD ESTRICTA CON LAS ESPECIlCACIONES 0ARA QUE LA
CALIDAD SEA ROBUSTA 4AGUCHI Y #LAUSING SE REQUIERE QUE LA CARACTERÓSTICA ESTÏ SUlCIENTEMENTE CENTRADA
CON RESPECTO AL VALOR CENTRAL AUNQUE ALGUNA DE LAS PIEZAS ESTÏ FUERA DE LOS LÓMITES DE TOLERANCIA &IGURA
0ARA DEMOSTRAR QUE LA ACUMULACIØN DE TOLERANCIAS ES TANTO MÉS COSTOSA CUANTO LAS PIEZAS ESTÉN MÉS
DISTANTES DEL VALOR CENTRAL QUE CUANDO SE AGRUPAN A SU ALREDEDOR INCLUSO AUNQUE ALGUNA PARTE EXCEDA
DE LAS TOLERANCIAS ADMITIDAS 4AGUCHI EVALÞA LA FUNCIØN DE PÏRDIDA DE LA CALIDAD &IGURA A TRAVÏS DE
UNA PARÉBOLA O SEA DE UNA FUNCIØN CUADRÉTICA ,AS PÏRDIDAS POR FALLOS CRECEN COMO EL CUADRADO DE LA
DESVIACIØN RESPECTO AL VALOR OBJETIVO MULTIPLICADO POR UNA CONSTANTE QUE REPRESENTA EL COSTE DE LA ME
DIDA ALTERNATIVA QUE LA EMPRESA PODRÓA ADOPTAR PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
, #! 8
DONDE
, PÏRDIDA DE LA CALIDAD ! VALOR PROMEDIO REAL DE LA CARACTERÓSTICA DE CALIDAD
# CONSTANTE DE COSTE 8 VALOR NOMINAL O CENTRAL DE LA CARACTERÓSTICA DE CALIDAD
&IGURA
,A FUNCIØN DE PÏRDIDA DE CALIDAD DE 4AGUCHI
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#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
$ISTRIBUCIØN DE LA PROBABILIDAD DEL PROCESO REFERIDA A LA CARACTERÓSTICA
iDENSIDAD DE COLORw DE LOS TELEVISORES EN 3ONY
%S DECIR SI UNA EMPRESA ELUDE GASTARSE EUROS PARA MEJORAR CIERTA PIEZA CON EL lN DE MINIMIZAR
SU VARIACIØN ALREDEDOR DEL VALOR CENTRAL Y LOGRAR UN AJUSTE PERFECTO TERMINARÉ GASTÉNDOSE EUROS POR
DOS DESVIACIONES DE LA META EUROS POR TRES DESVIACIONES Y ASÓ SUCESIVAMENTE
0ARA 4AGUCHI LAS PÏRDIDAS DE CALIDAD DERIVADAS DE LAS DESVIACIONES RESPECTO AL VALOR CENTRAL DE LA
ESPECIlCACIØN SON LA CAUSA DE LAS PÏRDIDAS ECONØMICAS ENTRE LAS QUE INCLUYE LA INSATISFACCIØN DE LOS
CLIENTES LOS COSTES DE GARANTÓA LA PÏRDIDA DE REPUTACIØN Y POR ÞLTIMO LA CAÓDA DE CUOTA DE MERCADO $E
AHÓ QUE AlRME iLA CALIDAD DE UN PRODUCTO ES LA PÏRDIDA ECONØMICA PRODUCIDA A LA SOCIEDAD DESDE QUE
EL PRODUCTO ES LANZADO AL MERCADOw 0ARA 4AGUCHI CARECE DE SENTIDO HABLAR DE CALIDAD SIN CONSIDERAR
SIMULTÉNEAMENTE LA ElCACIA ECONØMICA QUE HAGA COMPETITIVO EL PRODUCTO 3E ROMPE ASÓ UN ESQUEMA
TRADICIONAL QUE LIGABA EL INCREMENTO DE LA CALIDAD AL ALZA DE LOS COSTES Y QUE YA HABÓAN EMPEZADO A
QUEBRAR &EIGENBAUM #ROSBY Y *URAN CON SU CLASIlCACIØN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD E IDENTIlCANDO UNA
PARTIDA DE COSTES EVITABLES DE NO CONFORMIDAD O POR FALLOS COMO LA LLAMAN RESPECTIVAMENTE
%STA DElNICIØN PUEDE APARENTAR INGENUA DESDE UNA PERSPECTIVA DE BÞSQUEDA DE CADA EMPRESA
DE SUS PROPIOS OBJETIVOS Y DESPREOCUPACIØN POR EL SERVICIO A LA SOCIEDAD 3IN EMBARGO MÉS ALLÉ DE LOS
DILEMAS ÏTICOS Y DE LAS LLAMADAS A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA ES EVIDENTE QUE LA SOCIEDAD
ESTÉ FORMADA POR LOS CLIENTES LOS CLIENTES DE NUESTROS CLIENTES LOS CLIENTES POTENCIALES LA ADMINISTRACIØN
PÞBLICA LOS PERJUDICADOS POR EL IMPACTO AMBIENTAL DE UN PRODUCTO ETC !SÓ MIRADO MÉS PRONTO O MÉS
TARDE LAS PÏRDIDAS QUE LA SOCIEDAD RECIBE REGRESARÉN A LA EMPRESA CAUSANTE COMO UN BUMERANG EN FORMA
DE RECLAMACIONES EN GARANTÓA PÏRDIDA DE IMAGEN DESPRESTIGIO SOCIAL SANCIONES Y DETRÉS DE TODO ELLO
PÏRDIDAS DE VENTAS ,UEGO LA SOCIEDAD TARDE O TEMPRANO PASA FACTURA A LA EMPRESA POR LOS COSTES QUE
ÏSTA EXTERIORIZA CON SUS FALLOS DE CALIDAD #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
#!,)$!$ %. !##)¼.
6%'! 3)#),)! 9 &%22%2/
5N BUEN EJEMPLO PARA ILUSTRAR LA IMPORTANCIA DE LA UNIFORMIDAD EN LA CALIDAD Y DE LA PREVENCIØN DE FALLOS DE CALIDAD
EXTERNALIZADOS ES EL DE LA FAMOSA BODEGA 6EGA 3ICILIA EN ,OS PROPIETARIOS DE LA MARCA DECIDIERON NO EMBOTE
LLAR LA COSECHA DE ESE A×O DEBIDO AL BAJO GRADO ALCOHØLICO ALCANZADO POR LA UVA %STA DECISIØN QUE SUPUSO PARA LA
EMPRESA UNAS PÏRDIDAS ESTIMADAS DE MILLONES DE PESETAS DEFINE UNA FILOSOFÓA DE LA CALIDAD EN LA CUAL 6EGA 3ICILIA
NO PUEDE BAJAR LA GUARDIA Y SÓ PERMITIRSE EL iLUJOw DE PERDER UNA COSECHA SI LA CALIDAD DEL PRODUCTO DESMERECE UNA
IMAGEN DE CALIDAD ARDUA DE CONSEGUIR
/TRO CASO DIGNO DE MENCIØN ES EL DE &ERRERO 2OCHER Y -ON #HÏRI %STAS DOS MARCAS DE BOMBONES SUSPENDEN TEM
PORALMENTE LA VENTA DE SUS PRODUCTOS DURANTE LA ÏPOCA ESTIVAL PARA EVITAR QUE EL CALOR DETERIORE SU SABOR SIQUIERA
SEA MÓNIMAMENTE %L COMPROMISO DE ESTA EMPRESA ES NO SØLO CON LA CALIDAD DE LOS INGREDIENTES Y DE LOS PROCESOS DE
FABRICACIØN SINO TAMBIÏN EN HACER LLEGAR EL PRODUCTO AL CONSUMIDOR PARA QUE LO DISFRUTE DE FORMA ØPTIMA
0REGUNTAS
!NALICE LA SIGNIFICACIØN DE LAS POLÓTICAS DE 6EGA 3ICILIA Y &ERRERO 2OCHER DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS COSTES PARA LA
EMPRESA Y DESDE LA ØPTICA DEL CLIENTE
z#REE QUE ESTAS POLÓTICAS DE ENFATIZACIØN DE UNA CALIDAD UNIFORME Y DE PREVENCIØN DE FALLOS DE CALIDAD SON EXTRA
POLABLES A CUALQUIER EMPRESA
%L CONCEPTO DE CALIDAD DE 4AGUCHI HA ORIGINADO SU ENFOQUE DEL CONTROL DE LA CALIDAD HACIA LOS PRO
BLEMAS QUE NACEN FUERA DE LA LÓNEA DE PRODUCCIØN 4AGUCHI Y 7U ESPECÓlCAMENTE EN EL DISE×O
DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS 4AGUCHI 4AGUCHI Y %LSAYED 3U ÏNFASIS SE COLOCA EN OPTIMIZAR
LOS PARÉMETROS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS DE MODO QUE SE MINIMICEN LAS VARIACIONES ÓTEM A ÓTEM EN
EL PRODUCTO Y EN SU DESEMPE×O
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
,OS CONCEPTOS TÏCNICO Y ESTADÓSTICO DE CALIDAD SON ABSOLUTAMENTE INSUlCIENTES PARA REPRESENTAR LAS
RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,OS PROBLEMAS QUE PRESENTAN SON VARIOS
REFERIDOS BÉSICAMENTE A LAS DIlCULTADES PARA ESTABLECER O CAMBIAR LAS ESPECIlCACIONES
3U APLICACIØN PRÉCTICA HA CONDUCIDO A OLVIDAR UNO DE SUS PRINCIPIOS ESENCIALES LAS CARACTERÓSTICAS
Y LAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD DEBEN ESTABLECERSE A PARTIR DE LAS FUNCIONES QUE EL CLIENTE DESEA
QUE LE PRESTE EL PRODUCTO Y DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES RESPECTIVAMENTE ESTO ES DE SUS
REQUISITOS #UANDO ESTO SE OLVIDA LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD NO REmEJARÉN LA VERDADERA CALIDAD
DEL PRODUCTO
3U ÏNFASIS EN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD PUEDE CONDUCIR A UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL PRO
DUCTO HACIA LA ElCIENCIA INTERNA DE LA EMPRESA ENFOCANDO TODOS LOS ESFUERZOS EN LA DIRECCIØN
DE ASEGURAR LA ELABORACIØN DE PRODUCTOS CONFORMES CON LAS ESPECIlCACIONES AUNQUE LUEGO NO
TENGAN MERCADO O LA ElCACIA SE VEA PERJUDICADA %L ENFOQUE INTERNO EN EL CUMPLIMIENTO DE
LOS ESTÉNDARES PUEDE HACER QUE SE PIERDA DE VISTA A LOS COMPETIDORES Y A LOS CONSUMIDORES ,A
EMPRESA PUEDE ENTONCES SER MUY ElCIENTE EN EL ASEGURAMIENTO DE ESPECIlCACIONES QUE NO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
APORTAN VALOR AL CLIENTE PERO AL IGNORAR LOS CAMBIOS EN EL MERCADO PUEDE NO CERCIORARSE DE
NUEVAS EXIGENCIAS DE CALIDAD DE DISE×O %L CASO TÓPICO AQUÓ CITADO ES &ORD VERSUS 'ENERAL -OTORS
EN LOS A×OS Y &ORD ERA LÓDER EN CALIDAD DE CONFORMIDAD Y EN ElCIENCIA PERO EL MERCADO
DEMANDABA UN PRODUCTO CON NUEVOS REQUISITOS ESTANDO DISPUESTO A PAGAR UN SOBREPRECIO POR
OPCIONES COMO EL COLOR O EL STYLING QUE 'ENERAL -OTORS SÓ OFRECÓA
%L ESTABLECIMIENTO DE LAS ESPECIlCACIONES APROPIADAS DEPENDE DE LA HABILIDAD DE LA DIRECCIØN PARA
IDENTIlCAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES 3IN EMBARGO ESTAS PREFERENCIAS CAMBIAN EN EL TIEMPO
ALGUNAS VECES DE FORMA DRÉSTICA HACIENDO IRRELEVANTE TODO EL TRABAJO PREVIO DE DElNICIØN DE ES
PECIlCACIONES ,A DElNICIØN DE CALIDAD BASADA EN LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES ES PUES
UN CONCEPTO ESTÉTICO QUE OBLIGA A UNA REDElNICIØN CONTINUA DE LAS ESPECIlCACIONES A MEDIDA QUE
CAMBIAN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES %S MÉS ESTE CONCEPTO DE CALIDAD NO
SERÉ OPERATIVO CUANDO LAS ESPECIlCACIONES SEAN CAMBIANTES PUES EL AJUSTE A DICHA DINÉMICA OBLIGA
A LA EMPRESA A UNOS COSTES MUY ALTOS PARA MANTENER EL CRITERIO DE CONFORMIDAD
%L CONCEPTO DE CALIDAD ORIENTADA HACIA EL CLIENTE ESTÉ PRESENTE EN CASI TODOS LOS ENFOQUES
MODERNOS DE 'ESTIØN DE #ALIDAD DESDE QUE *URAN ACU×ARA LA IDEA QUE iEL CONSUMIDOR ES LA PIEZA MÉS
IMPORTANTE DE LA LÓNEA DE PRODUCCIØN ,A CALIDAD SE DEBE ORIENTAR A LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR PRE
SENTE Y FUTUROw *URAN 3OBRE ESTA IDEA *URAN CONSTRUYE EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO iAPTITUD
O ADECUACIØN PARA EL USO DEL PRODUCTOw EN LA TERCERA EDICIØN DE SU FAMOSO 1UALITY CONTROL HANDBOOK
DE *URAN 'RYNA Y "INGHAM EDS ,A CALIDAD NO CONSISTE ENTONCES SIMPLEMENTE EN NO
TENER DElCIENCIAS !DEMÉS IMPLICA iUN PRODUCTO CON UN CONJUNTO DE CARACTERÓSTICAS QUE SATISFACEN LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y EN CONSECUENCIA HACEN SATISFACTORIO EL PRODUCTOw %N LA CUARTA EDICIØN DE
SU MANUAL *URAN Y 'RYNA EDS *URAN CONlGURA DElNITIVAMENTE EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO
APTITUD PARA EL USO EXTENDIÏNDOLO ADEMÉS AL CLIENTE INTERNO
!L CONCEBIR LA CALIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DEL BENElCIO OBTENIDO POR SU USUARIO SE ENTIENDE QUE
ESTA CONCEPCIØN ESTÉ ASOCIADA A LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE Y NUNCA A LA DEL PRODUCTOR DEL SERVICIO 0ARA
*URAN LA CALIDAD ES UN CONCEPTO RELATIVO QUE NO SE DElNE POR SÓ MISMO SINO COMO EL GRADO DE ACERCA
MIENTO ENTRE LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO DESEADA POR EL CLIENTE Y LA APTITUD PARA EL USO CONSEGUI
DA POR EL PRESTADOR DEL SERVICIO %N OTRAS PALABRAS LA CALIDAD DEBE ENTENDERSE COMO iLO MEJOR DE ACUER
DO CON UNAS DETERMINADAS CONDICIONES nREQUERIMIENTOS NECESIDADES Y EXPECTATIVASnw -IENTRAS QUE EN
LOS CONCEPTOS TÏCNICO Y ESTADÓSTICO DE CALIDAD ES EL PROPIO FABRICANTE QUIEN ESTABLECE LAS CARACTERÓSTICAS
DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y SU OPERATIVIZACIØN EN ESTÉNDARES DE CALIDAD EN EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO
APTITUD PARA EL USO LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SE DElNEN CON BASE EN LAS FUNCIONES QUE EL CLIEN
TE DESEA LE PRESTE EL PRODUCTO Y LAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD DEBEN REmEJAR IGUALMENTE LOS REQUI
SITOS DEL MERCADO #UANDO NO ES POSIBLE O ES MUY DIFÓCIL MEDIR DIRECTAMENTE LAS CARACTERÓSTICAS DE
CALIDAD DESEADAS POR EL CLIENTE LA EMPRESA DEBE RECURRIR A lJAR EN SU LUGAR CARACTERÓSTICAS SUSTITUTIVAS
AUNQUE PARA QUE ÏSTAS SEAN SIGNIlCATIVAS DEBEN SER IGUALMENTE UN REmEJO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO iADECUACIØN O APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTOw ES EL SIGNIlCADO
HISTØRICO EN LA INDUSTRIA #UANDO PREDOMINABA LA PRODUCCIØN ARTESANAL Y EL MERCADO DE TRANSACCIONES
DIRECTAS ENTRE EL ARTESANO ZAPATERO SASTRE EBANISTA ETC Y SU CLIENTE lNAL LA ELABORACIØN DE UN PRODUCTO
A MEDIDA ACOPLADO A LAS NECESIDADES DE UN USUARIO DETERMINADO ERA VITAL PARA LA VENTA DElNITIVA DEL
PRODUCTO
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
%L DEBATE ENTRE EL ENFOQUE DE CALIDAD COMO iCONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONESw O COMO iCON
FORMIDAD CON LA APTITUD PARA EL USOw HA SIDO BASTANTE CONTROVERTIDO %N LA ACTUALIDAD EL SEGUNDO CON
CEPTO ES CLARAMENTE PREDOMINANTE HABIÏNDOSE BASADO EN ÏL LAS DElNICIONES DE CALIDAD ADOPTADAS POR
LAS ORGANIZACIONES MÉS PRESTIGIOSAS EN LA MATERIA !SÓ EL "RITISH 3TANDARDS )NSTITUTE ENTIENDE POR CALIDAD
iLA TOTALIDAD DE RASGOS Y CARACTERÓSTICAS DE UN PRODUCTO O SERVICIO QUE TIENEN QUE VER CON SU APTITUD
PARA SATISFACER UNA NECESIDAD DADAw ,A NORMA )3/ RECOGIDA POR !%./2 EN LA NORMA 5.%
DA LA SIGUIENTE DElNICIØN FORMAL DE CALIDAD iLA TOTALIDAD DE LAS PROPIEDADES Y CARACTERÓSTICAS DE
UN PRODUCTO O SERVICIO QUE LE CONlEREN LA APTITUD PARA SATISFACER LAS NECESIDADES EXPLÓCITAS O IMPLÓCITASw
,A MISMA DElNICIØN ES RECOGIDA POR EL #OMITÏ DE 4ERMINOLOGÓA DE LA !%# !SIMISMO LA %/1
DElNE EN SU 'LOSARIO LA CALIDAD COMO iEL CONJUNTO DE CARACTERÓSTICAS DE UN PRODUCTO O SERVICIO
QUE CON SU APTITUD PERMITEN SATISFACER UNA NECESIDAD DADAw 0OR ÞLTIMO LA *APAN )NDUSTRIAL 3TANDARDS
*)3 DElNE LA CALIDAD DEL PRODUCTO COMO iLA TOTALIDAD DE LAS CARACTERÓSTICAS O RENDIMIENTOS PRO
PIOS QUE SON OBJETO DE EVALUACIØN PARA DETERMINAR SI UN PRODUCTO SATISFACE O NO LAS lNALIDADES DE SU
USOw %STE CONCEPTO PRESIDE LA ÞLTIMA GENERACIØN DE NORMAS )3/ #ONCRETAMENTE LA NORMA )3/
PUNTO DElNE LA CALIDAD COMO EL iGRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE CARACTERÓSTICAS
INHERENTES CUMPLE CON LOS REQUISITOSw EL ADJETIVO INHERENTE EXPRESA AQUÓ QUE EXISTE EN ALGO ESPECIAL
MENTE COMO UNA CARACTERÓSTICA PERMANENTE
,A IDEA DE QUE LA CALIDAD SE OBSERVA CUANDO EL PRODUCTO SATISFACE LAS CARACTERÓSTICAS QUE LE PERMITEN
DESEMPE×AR LA FUNCIØN PARA LA QUE HA SIDO DISE×ADO YA EXPUESTA PIONERAMENTE POR *URAN IMPLICA QUE
LOS CONSUMIDORES NO COMPRAN EL PRODUCTO EN SÓ SINO LOS SERVICIOS QUE PUEDE ALCANZAR CON SU UTILIZACIØN
! LA PREGUNTA DE DOS CARAS zQUÏ LE INTERESA AL CONSUMIDOR LOS PRODUCTOS QUE FABRICA LA EMPRESA O EL
SERVICIO QUE DICHOS PRODUCTOS LE PRESTAN SØLO CABE UNA RESPUESTA EL CLIENTE BUSCA SIEMPRE INVARIABLE
MENTE EL SERVICIO QUE LE PRESTA EL PRODUCTO Y NO EL PROPIO PRODUCTO ,AS PERSONAS ADQUIEREN PRODUCTOS
PARA ASEGURARSE UNOS USOS FUNCIONALES Y NO FUNCIONALES QUE LAS CUALIDADES DE ESTOS PRODUCTOS PUEDEN
SATISFACER 0OR EJEMPLO DE LOS AUTOMØVILES TRANSPORTE NECESIDAD FUNCIONAL CONFORT ESTATUS Y PRESTIGIO
SOCIAL NECESIDADES NO FUNCIONALES DE UN RESTAURANTE NUTRICIØN NECESIDAD FUNCIONAL OSTENTACIØN
ESTATUS Y REUNIØN SOCIALES NECESIDADES NO FUNCIONALES ,A DISTINCIØN ENTRE BIENES Y SERVICIOS CARECE DE
SENTIDO DESDE LA PERSPECTIVA DEL USUARIO O CLIENTE DADO QUE A ÏSTE LE INTERESAN SIEMPRE SERVICIOS INCLUSO
CUANDO SON SATISFECHOS CON PRODUCTOS MATERIALES
%N CONSECUENCIA SEGÞN ESTA REFERENCIA CONCEPTUAL CUANDO PLANIlQUEMOS Y EVALUEMOS LA CALIDAD
DE LOS PRODUCTOS DEBEMOS ESTUDIAR PLANIlCAR Y MEDIR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE PRESTAN AL USUARIO
*URAN Y 'RYNA
HAN RESALTADO QUE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA Y LOS SERVICIOS
TIENEN MUCHO EN COMÞN CRITICANDO POR ELLO LA TRADICIONAL CLASIlCACIØN DE LOS ECONOMISTAS ENTRE BIENES
Y SERVICIOS 2EALMENTE NO EXISTEN EMPRESAS QUE SUMINISTREN SØLO SERVICIOS O SØLO BIENES OFRECIÏNDOSE
AMBOS Y BASÉNDOSE EL CRITERIO ESTADÓSTICO PARA UBICARLAS DENTRO DEL SECTOR PRIMARIO SECUNDARIO O TER
CIARIO EN EL FACTOR VISUALMENTE PREDOMINANTE 0OR EJEMPLO UN RESTAURANTE OFRECE MUCHOS BIENES PAN
CARNES PESCADOS VINOS Y TODA CLASE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PERO EL ELEMENTO PRINCIPAL Y DIFERENCIAL
ES QUE ESTÉN COCINADOS LISTOS PARA SER CONSUMIDOS Y DISPUESTOS SOBRE LA MESA OBVIÉNDONOS DE ESFUERZO
ALGUNO DE PREPARACIØN Y LIMPIEZA POR NUESTRA PARTE POR TODO ELLO EL RESTAURANTE PRESTA SERVICIOS DE CO
MIDAS )GUALMENTE CUANDO NOS ALOJAMOS EN UN HOTEL NOS SUMINISTRAN DIVERSOS BIENES TOALLAS PRODUCTOS
$IFERENTES PUNTOS DE VISTA AL RESPECTO PUEDEN ENCONTRARSE EN 'ROOCOCK :ALUDOVA 4HODAY
Y 3EGHEZZI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE ASEO PERSONAL PAPELES TELEVISIØN EN LA HABITACIØN ETC AUNQUE SU RASGO PRIMORDIAL Y DISTINTIVO ES LA
PRESENTACIØN DE TODOS ESTOS BIENES JUNTO CON SERVICIOS INTANGIBLES COMO EL DE AVISOS PARA DESPERTARSE
O LA TELEFONÓA PARA SATISFACER UNA NECESIDAD DE HOSPEDAJE EN UN LUGAR ALEJADO DE LA RESIDENCIA HABITUAL
SIN TENER QUE REALIZAR EL USUARIO LOS TRABAJOS QUE ELLO COMPORTA POR TANTO EL HOTEL PRESTA SERVICIOS DE
ALBERGUE ,A NORMA )3/ PUNTO REITERA ESTA IDEA CUANDO SE×ALA QUE LA MAYORÓA DE
LOS PRODUCTOS CONTIENEN ELEMENTOS DE DISTINTAS CATEGORÓAS GENÏRICAS TOMANDO LA DENOMINACIØN DEL
ELEMENTO DOMINANTE 4OMA COMO EJEMPLO EL PRODUCTO iAUTOMØVILw QUE ESTÉ COMPUESTO POR HARDWARE
COMO LAS RUEDAS SOFTWARE COMO LOS PROGRAMAS INFORMÉTICOS DE CONTROL O EL MANUAL DEL CONDUCTOR
MATERIALES PROCESADOS COMO EL COMBUSTIBLE O EL LÓQUIDO REFRIGERANTE Y SERVICIOS COMO LA INFORMACIØN
SOBRE SU FUNCIONAMIENTO TRANSMITIDA POR EL VENDEDOR O EL SERVICIO POSTVENTA
!LGUNOS PRODUCTOS SE CONSUMEN TOTALMENTE DURANTE SU PRIMER USO O EN UN PLAZO BREVE DE TIEMPO
COMO OCURRE CON LOS ALIMENTOS O EL JABØN %N CAMBIO OTROS PRODUCTOS PUEDEN UTILIZARSE UN NÞME
RO ALTO DE VECES O DURANTE UN TIEMPO PROLONGADO HASTA LLEGAR A SER INSERVIBLES COMO OCURRE CON UN
EDIlCIO UN AUTOMØVIL LA MAQUINARIA O UNA COCINA )NCLUSO EN ESTOS PRODUCTOS DE LARGA DURACIØN SE
APRECIA LA DILUCIØN DE LA DISTINCIØN ENTRE BIENES Y SERVICIOS A PORQUE NO ES NECESARIA FRECUENTEMENTE
LA COMPRA PARA GOZAR DE LAS CUALIDADES DESEADAS PUDIENDO ADQUIRIRSE SØLO LOS SERVICIOS Y QUEDANDO EL
PRODUCTO EN PROPIEDAD DE OTRA PERSONA POR EJEMPLO ALQUILANDO ESPACIO PARA OlCINA TIEMPO DE USO
DE UN ORDENADOR SERVICIOS DE FAX B POR LA MISMA EXTENSIØN DE FØRMULAS DIVERSAS E INNOVADORAS DE
PROPIEDAD COMO EL MISMO TIME SHARING EN LA FRONTERA DEL ALQUILER DE TIEMPO
!DOPTAMOS PUES EL CRITERIO DE DENOMINAR PRODUCTOS A TODOS LOS BIENES Y SERVICIOS QUE LA EMPRESA
OFRECE AL CLIENTE ³STA ES TAMBIÏN LA PERSPECTIVA CONCEPTUAL DE LA NORMA )3/ PUNTO QUE
EMPLEA EL TÏRMINO PRODUCTO DESIGNANDO TAMBIÏN A LOS SERVICIOS ,A NORMA )3/ PUNTO
REINCIDE EN ESTE CRITERIO SE×ALANDO QUE EXISTEN CUATRO CATEGORÓAS GENÏRICAS DE PRODUCTOS SIENDO
LOS DOS ÞLTIMOS LOS HABITUALMENTE DENOMINADOS COMO BIENES
s 3ERVICIOS i5N SERVICIO ES EL RESULTADO DE LLEVAR A CABO NECESARIAMENTE UNA ACTIVIDAD EN LA INTER
FAZ ENTRE EL PROVEEDOR Y EL CLIENTE Y GENERALMENTE ES INTANGIBLEw ,A PRESTACIØN DE UN SERVICIO
PUEDE IMPLICAR POR EJEMPLO
n 5NA ACTIVIDAD REALIZADA SOBRE UN PRODUCTO TANGIBLE ENTREGADO POR EL CLIENTE 3ERÓA EL CASO DE
LA REPARACIØN DE UN AUTOMØVIL
n 5NA ACTIVIDAD REALIZADA SOBRE UN PRODUCTO INTANGIBLE SUMINISTRADO POR EL CLIENTE 0UEDE
CITARSE EL EJEMPLO DE LA DECLARACIØN DE UN IMPUESTO A PARTIR DE LA INFORMACIØN DE INGRESOS Y
GASTOS
n ,A ENTREGA DE UN PRODUCTO INTANGIBLE 0ODEMOS REFERIRNOS A LA INFORMACIØN EN EL CONTEXTO DE
LA TRANSMISIØN DE CONOCIMIENTO
n ,A CREACIØN DE UN AMBIENTE PARA EL CLIENTE %STOS SERVICIOS SON ABUNDANTES EN HOTELES Y RES
TAURANTES
s 3OFTWARE COMO PROGRAMAS DE ORDENADOR O UN DICCIONARIO %L SOFTWARE ESTÉ GENERALMENTE COM
PUESTO DE INFORMACIØN Y ES POR TANTO INTANGIBLE 3U PLASMACIØN TANGIBLE SE PRODUCE EN FORMA
DE PROPUESTAS TRANSACCIONES O PROCEDIMIENTOS
%L ALCANCE DE LOS TÏRMINOS INGLESES iHARDWAREw Y iSOFTWAREw ES MÉS AMPLIO QUE SUS EQUIVALENTES ESPA×OLES NO ESTANDO
RESTRINGIDO AL CAMPO INFORMÉTICO
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
s (ARDWARE COMO LA PARTE MECÉNICA DE UN MOTOR %L HARDWARE ES GENERALMENTE TANGIBLE MANI
FESTÉNDOSE SU CANTIDAD COMO UNA CARACTERÓSTICA CONTABLE
s -ATERIALES PROCESADOS COMO LUBRICANTE 3ON GENERALMENTE PRODUCTOS TANGIBLES Y SU CANTIDAD ES
UNA CARACTERÓSTICA CONTINUA
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO iCONFORMIDAD CON LA APTITUD PARA EL USOw DESVELA IGUALMENTE LOS PRO
BLEMAS CONSUSTANCIALES AL CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA !LCANZAR EL MÉXIMO NIVEL DE CALIDAD
EN CADA UNA DE LAS CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO ADEMÉS DE MUY COSTOSO PUEDE NO APORTAR SATISFACCIØN
AL CLIENTE 5N PRODUCTO DE CALIDAD NO ES AQUEL CON LA MEJOR CALIDAD DE DISE×O SINO AQUEL QUE SATISFAGA
REALMENTE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE EN PRESTACIONES PRECIO O USO PREVISTO #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
,A CALIDAD NO ES LUJO O SOlSTICACIØN NECESARIAMENTE SI EL CLIENTE NO LO PIDE 3I UN -ERCEDES
ES CONFORME A TODAS LAS ESPECIlCACIONES DESEADAS POR EL SEGMENTO DE MERCADO DE COMPRADORES DE UN
-ERCEDES ENTONCES ES UN BUEN COCHE SI UN UTILITARIO ES CONFORME A TODAS LAS ESPECIlCACIONES DEL SEG
MENTO DE MERCADO DE COMPRADORES QUE SØLO NECESITAN SU CALIDAD DE DISE×O ENTONCES ES IGUALMENTE UN
BUEN COCHE $E LA MISMA MANERA UN HOTEL 2ITZ Y UN ALBERGUE DE MONTA×A PUEDEN SER PRODUCTOS DE
ALOJAMIENTO CON LA MISMA CALIDAD SI AMBOS ESTÉN A LA ALTURA DE LAS NECESIDADES DEL SEGMENTO DE MERCADO
A QUE SE ORIENTAN ,AS PERSONAS NORMALMENTE NO ADQUIEREN PRODUCTOS QUE ESTÉN FUERA DE SU PODER DE
COMPRA PESE A SU EXCELENCIA EN CALIDAD DE DISE×O Y EN EL EXTREMO CONTRARIO TAMPOCO ADQUIEREN UN
PRODUCTO QUE NO SEA APTO PARA EL USO QUE NO PERMITA HACER LAS FUNCIONES QUE EL PRODUCTO DEBIERA CUM
PLIR INDEPENDIENTEMENTE DE LO BARATO QUE SEA ,A CONCLUSIØN ES OBVIA LOS CONSUMIDORES NO ADQUIEREN
LOS PRODUCTOS SOPESANDO TODAS LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD IMPLÓCITAS A SU DISE×O SINO SELECCIONANDO
AQUELLOS PRODUCTOS CON VENTAJAS EN LOS ATRIBUTOS QUE REALMENTE LES IMPORTAN
#!,)$!$ %. !##)¼.
,!3 02%&%2%.#)!3 $%, #/.35-)$/2 %. #!,)$!$
%JEMPLO z1UÏ PREFERIRÓA COMPRAR USTED LA MEJOR CÉMARA FOTOGRÉFICA DIGITAL QUE CUESTA IDØNEA PARA UN
PROFESIONAL DE LA FOTOGRAFÓA UNA CÉMARA FOTOGRÉFICA COMPACTA CON UN PRECIO DE Y QUE ES PERFECTAMENTE ADE
CUADA PARA SU USO PREVISTO FOTOS FAMILIARES NORMALMENTE O UNA CÉMARA DESECHABLE DE QUE SØLO PRODUCE
FOTOS BORROSAS
%JEMPLO z1UÏ PREFERIRÓA COMPRAR USTED UN PERIØDICO IMPRESO EN PAPEL iCUCHÏw QUE CUESTA EL MISMO
PERIØDICO EN CONTENIDOS IMPRESO EN PAPEL DE PERIØDICO CORRIENTE QUE CUESTA O UN PERIØDICO DE ÓNFIMO
CONTENIDO IMPRESO EN PAPEL DEGRADADO QUE LE ENSUCIE LAS MANOS NADA MÉS TOCARLO CUYO PRECIO SEA DE CÏNTI
MOS DE EURO
5NA EMPRESA GUIADA POR ESTE CONCEPTO NO BUSCARÉ ENTONCES DISE×AR FABRICAR Y VENDER PRODUCTOS
CON LA CALIDAD DE DISE×O MÉS ALTA POSIBLE EN TODAS LAS CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO ,A REGLA DE ORO DE
LA CALIDAD SEGÞN EL CONCEPTO DE APTITUD PARA EL USO ES DESARROLLAR PRODUCTOS QUE PROPORCIONEN CALIDAD
EXTRA CON LA MEJOR CALIDAD DE DISE×O DONDE REALMENTE IMPORTA ES DECIR EN AQUELLAS CARACTERÓSTICAS QUE
LOS CLIENTES PRIORITARIAMENTE VALORAN
³STA ES UNA CONSIDERACIØN IMPORTANTE A LA HORA DE DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS Y ESCOGER EL
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA EMPRESA EN EL MERCADO $ADO QUE ESTE CONCEPTO NO DEJA DE SER
SUBJETIVO PORQUE LOS CONSUMIDORES TIENEN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DISTINTAS QUE PUEDEN CONDUCIR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A PRIORIZAR DIFERENTES CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD O A ESTABLECER DISTINTOS REQUISITOS PARA UNA MISMA CA
RACTERÓSTICA CADA EMPRESA DEBERÉ AGRUPAR A LOS COMPRADORES EN GRUPOS CON NECESIDADES HOMOGÏNEAS
SELECCIONAR AQUEL SEGMENTO DE MERCADO AL QUE SE QUIERE DIRIGIR Y DISE×AR UN PRODUCTO AJUSTADO A SUS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO PROPORCIONA UNA VISIØN DINÉMICA DE
LA CUESTIØN ,A DElNICIØN DE CALIDAD DEBE ACOMPA×AR AL CAMBIO DE IMPORTANCIA QUE LOS CONSUMIDORES
CONCEDEN A LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO O EN OTROS TÏRMINOS A LOS SERVICIOS QUE EL PRODUC
TO LES PRESTA #ONSEGUIR LA CONFORMIDAD Y LA AUSENCIA DE VARIABILIDAD ALREDEDOR DE LAS ESPECIlCACIONES
DE ATRIBUTOS POCO RELEVANTES PARA EL CLIENTE NO SUPONE CALIDAD
%L CASO DE LA COMPETENCIA ENTRE LOS AUTOMØVILES JAPONESES Y OCCIDENTALES ES BIEN ILUSTRATIVO DE LAS
CONSIDERACIONES ANTERIORES $URANTE LOS A×OS Y LOS COCHES JAPONESES DESTACABAN EN CARACTERÓSTICAS
DE CALIDAD COMO UNA BAJA TASA DE AVERÓAS ACABADO Y ADECUACIØN %N CAMBIO LOS COCHES OCCIDENTALES
TENÓAN SUS PUNTOS FUERTES EN ATRIBUTOS COMO LA DURACIØN LA SEGURIDAD O LA RESISTENCIA A LA CORROSIØN
3I BIEN LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD EN QUE ERAN FUERTES LOS ÞLTIMOS ERAN TÏCNICAMENTE MÉS IMPORTAN
TES ERAN POCO VALORADAS POR EL COMPRADOR CUANDO EL PRODUCTO REUNÓA UNOS MÓNIMOS EN ELLAS QUE EN
CAMBIO OTORGABA MAYOR RELEVANCIA A LOS ASPECTOS DONDE DESTACABAN LOS COCHES JAPONESES DE LOS CUALES
TENÓA UNA PERCEPCIØN DE CALIDAD SUPERIOR ,A SITUACIØN SE HA AGRAVADO EN LA DÏCADA DE A RAÓZ DEL
DESARROLLO DE LA PRODUCCIØN RÉPIDA Y DE LA CRECIENTE COMPLEJIDAD DE LOS COMPONENTES MICROELECTRØNICOS
QUE INCORPORAN LOS AUTOMØVILES $E NUEVO AQUÓ LA CALIDAD DE DISE×O Y DE CONFORMIDAD DE LOS COCHES
JAPONESES SE HA DEMOSTRADO SUPERIOR A LAS DE SUS RIVALES OCCIDENTALES PONIENDO INCLUSO EN APUROS A
lRMAS COMO -ERCEDES QUE HAN PRESUMIDO SIEMPRE DE LA MEJOR TECNOLOGÓA DEL MUNDO #UADRO #ALIDAD
EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
,/3 02/",%-!3 $% #!,)$!$ %. ,! ).$5342)! !54/-/6),·34)#!
,OS ESTUDIOS DE LA CONSULTORA *$ 0OWER REFERIDOS A %STADOS 5NIDOS INDICAN QUE LA CALIDAD DE LOS COCHES ESTÉ
MEJORANDO EN SE PRODUJERON PROBLEMAS POR CADA COCHES FRENTE A LOS DE 3IN EMBARGO LA
PERCEPCIØN DEL COMPRADOR NO ES LA MISMA
%L MÉXIMO DIRECTIVO DE 'ENERAL -OTORS 2ICK 7AGONER HA SE×ALADO QUE iLOS CONSUMIDORES QUIEREN PRODUCTOS DE
CALIDAD PERO SIN TANTA ELECTRØNICA "USCAN UN BUEN COCHE A UN BUEN PRECIO Y NO QUIEREN TENER QUE EMPLEAR DOS HORAS
EN APRENDER CØMO FUNCIONAN LOS SISTEMAS ELECTRØNICOS z0ARA QUÏ VAMOS A DESARROLLAR PRODUCTOS TAN SOFISTICADOS w
,A AFIRMACIØN VIENE A CUENTO DE LAS QUEJAS DE LOS CONDUCTORES POR LOS FRECUENTES FALLOS QUE PROVOCA LA COMPLEJA
ELECTRØNICA DE ALGUNOS VEHÓCULOS ESPECIALMENTE MARCAS DE LUJO QUE EN BUSCA DE LA EXCELENCIA HAN INCORPORADO UNA
GRAN CANTIDAD DE COMPONENTES ELECTRØNICOS QUE MAXIMIZAN LA CALIDAD DE DISE×O SIN MEJORAR LA SATISFACCIØN DEL CLIEN
TE ,AS EMPRESAS INTRODUJERON COMPLEJOS MECANISMOS ELECTRØNICOS PARA DAR RESPUESTA A LA EXIGENCIA DEL MERCADO Y
DEL REGULADOR DE COCHES CADA VEZ MÉS SEGUROS Y EFICIENTES PERO ESTA POLÓTICA PARECE HABER PRODUCIDO MÉS PROBLEMAS
QUE VENTAJAS ,OS PROBLEMAS DE COORDINACIØN DE MULTITUD DE SISTEMAS ESPECIALMENTE SI SON ELABORADAS POR DISTINTOS
PROVEEDORES ESTÉN PROLIFERANDO
CONTINÞA
%STE CASO ESTÉ BIEN DESCRITO EN 'ARVIN Y ,EONARD Y 3ASSER
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
0OCOS FABRICANTES PARECEN HABERSE LIBRADO DE ESTOS QUEBRADEROS DE CABEZA QUE HAN INDUCIDO LAS YA FAMOSAS LLAMA
DAS A REVISIØN DE VEHÓCULOS POR DEFECTOS QUE AFECTAN O PODRÓAN AFECTAR A LA SEGURIDAD CONOCIDAS COMO RECALLS !SÓ LO
ACREDITAN LOS DATOS DE .ATIONAL (IGHWAY 4RAFFIC 3AFETY !DMINISTRATION .(43! AGENCIA NORTEAMERICANA QUE VELA POR LA
SEGURIDAD DE LOS COCHES Y OBLIGA A LAS MARCAS A HACER PÞBLICAS SUS RECALLS %N DICIEMBRE DE #HRYSLER LLAMØ A RE
VISIØN A MILLONES DE VEHÓCULOS DE CUATRO MODELOS DIFERENTES POR PROBLEMAS DE SUSPENSIØN Y FUGAS EN EL DEPØSITO
%SE MISMO MES 6OLKSWAGEN TUVO QUE RETRASAR EL LANZAMIENTO DE LA NUEVA VERSIØN DEL 'OLF POR DIVERSOS PROBLEMAS
TÏCNICOS DE SEGURIDAD EN EL MONTAJE DE LAS PUERTAS 5NO DE LOS CASOS MÉS NOTABLES FUE EL DE &ORD QUE EN DES
CUBRIØ QUE LOS TODOTERRENOS %XPLORER QUE EMPLEABAN NEUMÉTICOS DE &IRESTONE VOLCABAN LO QUE LA OBLIGØ A SUSTITUIR
MÉS DE MILLONES DE RUEDAS LLEVANDO A LA EMPRESA DE NEUMÉTICOS A ENTRAR EN PÏRDIDAS Y AL ENDURECIMIENTO DE LAS
NORMAS DE SEGURIDAD EN ESTE PAÓS 2OLLS 2OYCE EL PARADIGMA DEL LUJO AUTOMOVILÓSTICO LLEGØ A HACER VARIAS LLAMADAS EN
Y %N DICIEMBRE DE 6OLKSWAGEN LLAMØ A REVISIØN A COCHES ,OS NÞMEROS GORDOS HAN SIDO SIN
DUDA PARA 'ENERAL -OTORS QUE EN Y REVISØ Y MILLONES DE AUTOMØVILES Y &ORD CON CIFRAS DE
Y MILLONES DE VEHÓCULOS RESPECTIVAMENTE ,AS LLAMADAS NO SE HAN DETENIDO DESDE ENTONCES VÏASE LA TABLA ADJUNTA
%STAS DOS COMPA×ÓAS HAN SEGUIDO LIDERANDO EL RANKING DEL DESDORO &ORD CRECIENDO PERO 'ENERAL -OTORS REDUCIENDO
LOS COCHES REVISADOS A LA MITAD SI BIEN OCUPANDO EL PRIMER LUGAR POR NÞMERO DE LLAMADAS ,A NOVEDAD ES QUE
HAN APARECIDO EN ESTA INFAUSTA LISTA FABRICANTES JAPONESES EN LUGARES INSOSPECHADOS 4OYOTA HA HECHO LLAMADAS
SOBRE UNIDADES DOS DE ELLAS QUE AFECTARON A MILLONES DE VEHÓCULOS DE LAS MARCAS #ROWN -AJESTA -ARK
Y OTROS X (ONDA HA FORMULADO LLAMADAS REVISANDO MÉS DE VEHÓCULOS DE VARIOS MODELOS POR PROBLEMAS
EN EL SISTEMA DE ARRANQUE .ISSAN PRESENTA LLAMADAS QUE SE HAN EXTENDIDO TAMBIÏN A MÉS DE COCHES Y
-ITSUBISHI REVISANDO VEHÓCULOS POR DIVERSOS PROBLEMAS %N SU CONJUNTO TAN SØLO EN %STADOS 5NIDOS SE LLAMØ
A REVISIØN A MILLONES DE VEHÓCULOS EN CUANDO LAS VENTAS ASCENDIERON A MILLONES DE UNIDADES CAYENDO A
POCO MÉS DE MILLONES EN
. . . . . .
&ABRICANTE &ABRICANTE &ABRICANTE
VEHÓCULOS LLAMADAS VEHÓCULOS LLAMADAS VEHÓCULOS LLAMADAS
&ORD (YUNDAI ,OTUS
'EN -OTORS 3AAB "-7
4OYOTA -AZDA *AGUAR
#HRYSLER 6OLKSWAGEN -ASERATI
(ONDA -ITSUBISHI 3ALEEN
.ISSAN 3UZUKI &ERRARI
+IA ,AND 2OVER "ENTLEY
-ERCEDES
6OLVO !STON -ARTIN
"ENZ
0ERO SIN DUDA EL CASO MÉS LLAMATIVO HA SIDO EN EL SEGMENTO DE COCHES DE LUJO %N ESTE GRUPO -ERCEDES "ENZ OCUPA
UN POCO HONROSO PRIMER LUGAR MUY POR DELANTE DE "-7 Y OTRAS MARCAS ,EXUS LA DIVISIØN DE LUJO
DE 4OYOTA GOZA DEL PRIVILEGIO DE NO HABER EFECTUADO NINGUNA LLAMADA EN AL IGUAL QUE 0ORSCHE Y ,INCOLN MARCA
DE LUJO DE &ORD PERO CON LA VENTAJA DE OSTENTAR POR UNDÏCIMA OCASIØN CONSECUTIVA EL RÏCORD DE SER LA MARCA CON
MENOS PROBLEMAS DE TODAS LAS VENDIDAS EN %STADOS 5NIDOS
%L PROBLEMA DE -ERCEDES NO ES SØLO DE LA MARCA -ERCEDES AFECTA AÞN MÉS FUERTEMENTE A #HRYSLER UNA
COMPA×ÓA QUE DURANTE MUCHOS A×OS PRACTICØ LA MÉXIMA iES MEJOR PRONTO QUE BUENOw PERO EN ELLA ES MÉS LLAMATIVO
-ERCEDES #AR 'ROUP FILIAL DE $AIMLER#HRYSLER QUE AGRUPA LOS COCHES DE LUJO DEL GRUPO A SABER -ERCEDES 3MART Y
-AYBACH -ERCEDES LA EN OTRO TIEMPO SUPERPODEROSA COMPA×ÓA ESTÉ PASANDO MALOS TIEMPOS TRAS VER CØMO EN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
"-7 LE ARREBATØ EL LIDERAZGO DEL MERCADO DE LUJO Y SUFRIR GRAVES PROBLEMAS FINANCIEROS POR LAS PÏRDIDAS ACUMULADAS
POR OTRAS MARCAS INTEGRADAS EN LA CASA MATRIZ #HRYLER SOBRE TODO Y EN LA PROPIA FAMILIA 3MART QUE HA SIDO DEFICITARIA
SIEMPRE 0ERO SU PROBLEMA MÉS GRAVE ES EL DETERIORO DE LA IMAGEN DE CALIDAD DE SUS PRODUCTOS ,AS DIFICULTADES NO
VIENEN DE AHORA PUES YA EN TUVO SERIAS COMPLICACIONES EN SUS LÓNEAS DE PRODUCTO MÉS BARATAS -ERCEDES SE ADE
LANTØ A LA COMPETENCIA EN ESTA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIØN HACIA SEGMENTOS DE COCHES MÉS PEQUE×OS Y ECONØMICOS
DESARROLLANDO EN TAN SØLO MESES EL #LASE ! TRAS INVERTIR MILLONES DE PESETAS DE LAS CUALES EL FUE A
) $ Y EL RESTO A PREPARAR LA PLANTA DE PRODUCCIØN DE 2ADSTADT 0ERO ESTE MONOVOLUMEN DE PEQUE×O TAMA×O NO PASØ
UNA DE LAS PRUEBAS DE SEGURIDAD MÉS EXIGENTES EL TEST DEL ALCE LLEGANDO A VOLCAR EN SU PRESENTACIØN PÞBLICA LO QUE
OBLIGØ A DEMORAR VARIOS MESES LA SALIDA AL MERCADO HASTA RESOLVER LOS PROBLEMAS TÏCNICOS EN EL SISTEMA DE SUSPENSIØN
,A MARCA 3MART LANZADA DESDE LA EMPRESA -ICRO #OMPUTER #AR -## CREADA EN COOPERACIØN CON LA EMPRESA 3-(
PRODUCTORA DE LOS RELOJES 3WATCH ERA EL SEGUNDO LANZAMIENTO ESTRELLA DEL A×O ESPECIALMENTE TRAS EL FIASCO ANTERIOR
%STE AUTOMØVIL IBA A SER LA GRAN REVOLUCIØN DE FIN DE SIGLO POR VARIAS RAZONES SU INNOVADOR CONCEPTO AL SER AL PRIMER
MICROCOCHE BIPLAZA LANZADO DESDE HACÓA MUCHO TIEMPO SU PEQUE×O TAMA×O UN MENOS QUE UN COCHE MEDIANO
QUE FACILITABA EL APARCAMIENTO SU AVANZADA PRODUCCIØN MODULAR QUE REDUCÓA A HORAS EL TIEMPO DE MONTAJE FINAL
CUANDO LA MEDIA DE UN COCHE PEQUE×O SUPERA LAS HORAS Y LA INCORPORACIØN DE LOS PROVEEDORES A LA LÓNEA DE MONTAJE
PUES LOS SIETE PROVEEDORES ENTREGAN SUS MØDULOS DIRECTAMENTE EN EL PUNTO EXACTO DE LA LÓNEA DE PRODUCCIØN EN QUE
SON INSTALADOS EN EL VEHÓCULO %L PRODUCTO REQUIRIØ UNA INVERSIØN DE MILLONES DE PESETAS 0ERO LOS PROBLEMAS
TÏCNICOS ESTA VEZ EN EL TREN DE RODAJE EN SU DINÉMICA Y ESTABILIDAD DE MARCHA VOLVIERON A APARECER Y EL PRODUCTO NO
SUPERØ LAS AUDITORÓAS TÏCNICAS Y DE CALIDAD POR LO QUE SE RETRASØ OTRA VEZ VARIOS MESES LA SALIDA AL MERCADO QUE NO SE
PRODUJO HASTA OCTUBRE DE 0ERO LA MAGNITUD DE LA SITUACIØN ES AHORA MÉS COMPLICADA TRAS PROBLEMAS DE CALIDAD EN
SUS COCHES DE LUJO COMO LOS OCURRIDOS CON UN REGULADOR DEL ALTERNADOR DEL MOTOR DE GASOLINA DE Y CILINDROS QUE
EQUIPAN TODOS LOS MODELOS PRODUCIDOS ENTRE JUNIO DE Y NOVIEMBRE DE CON UN DISPOSITIVO ELECTRØNICO DE
LA BATERÓA DE TODOS LOS COCHES DE LAS #LASES % 3, Y #,3 FABRICADOS ENTRE JUNIO DE Y MARZO DE QUE LLEVØ EN
ABRIL DE A LA COMPA×ÓA A EMPRENDER LA MAYOR REVISIØN DE VEHÓCULOS DE SU HISTORIA MILLONES %L NUEVO MÉXIMO
RESPONSABLE DE -ERCEDES #AR 'ROUP DESDE OCTUBRE DE %CKHARD #ORDES ANUNCIØ RECIENTEMENTE LA NUEVA ESTRA
TEGIA DE LA DIVISIØN QUE SE BASA JUNTO AL LANZAMIENTO DE NUEVOS MODELOS 3ERIE 3 Y MONOVOLÞMENES #LASES " Y 2 EN
REFORZAR LA IMAGEN DE CALIDAD TRAS LOS PROBLEMAS QUE LA APUESTA POR LA ELECTRØNICA HA SUPUESTO PARA LA FIABILIDAD DE SUS
PRODUCTOS iEN TODO EL MUNDO EL NOMBRE DE -ERCEDES ESTÉ RELACIONADO CON LA CREATIVIDAD EL LIDERAZGO EN TECNOLOGÓA
LA SEGURIDAD Y LA APUESTA POR EL DISE×O 0ERO EL VERDADERO VALOR DE LA MARCA ES LA CALIDAD Y ESTO CENTRARÉ MIS ESFUERZOS
EN EL FUTUROw ,A FACTURACIØN DEL FABRICANTE HA DESCENDIDO DESDE MILLONES DE EUROS EN A EN
CAYENDO IGUALMENTE SU BENEFICIO NETO DESDE A MILLONES EN EL MISMO PERIODO ,A SITUACIØN DE LA ENTIDAD SE
HA DEBILITADO HASTA EL PUNTO DE QUE EN VARIAS FIRMAS DE CAPITAL RIESGO HAN TANTEADO LA COMPRA DE LAS PARTICIPACIO
NES DE LOS SOCIOS DE REFERENCIA $EUTSCHE "ANK Y +UWAIT )NVESTMENT !UTHORITY CON LA INTENCIØN DE CONTROLAR EL GRUPO
Y DESPUÏS DIVIDIRLO EN VARIOS NEGOCIOS
3IN EMBARGO OTROS ANALISTAS NO CREEN QUE LA ÞNICA CAUSA SEA LA TECNOLOGÓA APLICADA %L INCREMENTO DE LA COMPETITI
VIDAD ENTRE MARCAS HA PROVOCADO UNA OBSESIØN POR REDUCIR COSTES Y TIEMPOS EN EL CICLO DE DESARROLLO TÏCNICO DE
NUEVOS COCHES CADA VEZ MÉS COMPLEJOS EN MOTORIZACIØN SEGURIDAD O IMPACTO ECOLØGICO ASÓ COMO LA PROLIFERACIØN
DE MODELOS QUE HA REDUCIDO CONSIDERABLEMENTE EL TIEMPO DE VIDA MEDIA DE LAS VARIANTES HA CAÓDO DE A A×OS
EN POCO TIEMPO 5N DATO ILUSTRA BIEN LA SITUACIØN EL PRIMER 'OLF DE CUESTA A PRECIOS CONSTANTES LO MISMO
QUE LA QUINTA GENERACIØN DE PESE A LA ABISMAL DIFERENCIA EN EQUIPAMIENTO ,A POLÓTICA QUE *OSÏ )GNACIO ,ØPEZ DE
!RRIORTÞA POPULARIZØ PRIMERO EN 'ENERAL -OTORS Y DESPUÏS EN 6OLKSWAGEN DE FIJAR UN PRECIO FINAL COMPETITIVO QUE
ASEGURE UNA RENTABILIDAD MÓNIMA Y TRABAJAR DESPUÏS PARA AJUSTAR LOS GASTOS PUEDE LATIR TRAS ESTAS NEFASTAS PRÉCTICAS
4AMPOCO HAY QUE OLVIDAR EL DESARROLLO DE LA POLÓTICA DE EXTERNALIZACIØN ACTUALMENTE LAS MARCAS SØLO FABRICAN EL
DE LAS PIEZAS QUE ACRECIENTA LOS PROBLEMAS DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS SUMINISTROS
0REGUNTA
z$ØNDE CREE QUE ESTÉN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD DE LOS FABRICANTES DE COCHES DE LUJO Y POR QUÏ LOS PRODUCTORES
JAPONESES TIENEN MENOS EN ELLOS
&UENTE %XPANSIØN DE DICIEMBRE DE PP
DE DICIEMBRE DE PP Y DE ABRIL DE P
DE ABRIL DE P DE JUNIO DE P %L -UNDO DE ENERO DE P
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN
DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
,A IDEA DE QUE LAS ESPECIlCACIONES DEBEN SER ESTABLECIDAS EN FUNCIØN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
EN LA QUE SE BASA EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO ENCIERRA TAMBIÏN PROBLEMAS
s $EJA DE LADO EL HECHO QUE LOS CLIENTES NO CONOCEN GENERALMENTE LAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD
DEL PRODUCTO ,OS CLIENTES NO SIEMPRE EVALÞAN EL DESEMPE×O DE UN PRODUCTO EN TÏRMINOS DE SU
CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES PREESTABLECIDAS BIEN PORQUE NO SE PREOCUPAN DE DICHOS
ASPECTOS TÏCNICOS ES EL CASO FRECUENTE DE LOS BIENES DE GRAN CONSUMO BIEN POR LAS DIlCULTADES
PARA TENER INFORMACIØN COMPLETA SOBRE LAS CARACTERÓSTICAS OBJETIVAS DE UN PRODUCTO COMO ES
EL CASO DE LOS SERVICIOS %STA LIMITACIØN DEL CONCEPTO ES ESPECIALMENTE FUERTE EN LOS SERVICIOS
POR SU NATURALEZA BÉSICAMENTE INTANGIBLE Y LA IMPORTANCIA QUE EN ELLOS ADQUIEREN LAS RELACIONES
PERSONALES "OWEN Y ,AWLER A 1UIZÉS LA EXCEPCIØN SEAN LOS COMPRADORES INDUSTRIALES QUE
PRACTICAN CONTROLES DE CALIDAD EN EL SUMINISTRO DE MATERIALES 0OR CONSIGUIENTE LA PRESUMIBLE
VENTAJA DE ESTE CONCEPTO CUAL ERA SU FACILIDAD PARA SER MEDIDO IMPLANTADO Y CONTROLADO OBJETI
VAMENTE SE DILUYE EN GRAN PARTE
s ,AS ESPECIlCACIONES PUEDEN lJARSE EN CUALQUIER PROCESO DE LA CADENA DE VALOR 3IN EMBARGO LA
PERCEPCIØN POR EL CLIENTE DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO SØLO SE FORMA AL lNAL DEL PROCESO DE COMPRA
2ESULTA ENTONCES MUY DIFÓCIL DESLINDAR DØNDE SE SITÞAN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD LA EVALUACIØN
DE LA CALIDAD POR EL COMPRADOR PUEDE ESTAR SESGADA POR SU INSATISFACCIØN CON CARACTERÓSTICAS DE
CALIDAD NACIDAS EN LA PRODUCCIØN POR EL FABRICANTE QUE PENALIZA SU PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO AUNQUE EL VENDEDOR HAYA CUMPLIDO TODAS LAS ESPECIlCACIONES QUE LE CORRESPONDEN EN
LA TRANSACCIØN Y VICEVERSA UN SERVICIO DEFECTUOSO POR EL VENDEDOR MINORISTA PUEDE ARRUINAR LA
PERCEPCIØN DE CALIDAD DEL CLIENTE LLEVÉNDOLO A PENALIZAR EL CUMPLIMIENTO DE CIERTAS ESPECIlCA
CIONES QUE HAN SIDO CUMPLIDAS PERO MAL INFORMADAS EN EL ACTO DE LA VENTA
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SE DESARROLLA PRECISAMENTE
ANTE LA CONCIENCIA DE ESTOS PROBLEMAS Y CON EL ÉNIMO DE SUPERARLOS %STA CONCEPTUACIØN COMPARTE CON
LAS IDEAS PREVIAS DE $EMING Y *URAN EL PRINCIPIO DE QUE LO IMPORTANTE EN CALIDAD ES LA ORIENTACIØN
HACIA EL CLIENTE SI BIEN AHORA LA CALIDAD SE DElNE Y MIDE EN TÏRMINOS DE PERCEPCIØN DE CALIDAD POR EL
CONSUMIDOR Y NO POR LA EMPRESA ASUMIENDO ASÓ QUE LA CALIDAD RESIDE EN LOS OJOS DE QUIEN LA CONTEM
PLA ,A EMPRESA DEBERÉ CENTRAR SU ATENCIØN EN LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES PARA INTENTAR SATISFACERLAS
O SUPERARLAS CON SU PRODUCTO ³STA ES UNA DElNICIØN DE CALIDAD ENFOCADA HACIA AGENTES EXTERNOS A LA
ORGANIZACIØN Y POR TANTO ESPECIALMENTE SENSIBLE A LOS CAMBIOS DEL MERCADO
!UNQUE LOS CLIENTES NO CONOZCAN LAS ESPECIlCACIONES QUE PERMITEN JUZGAR LA CALIDAD DE UN MODO
OBJETIVO SÓ TIENEN EXPECTATIVAS Y ÏSTAS SON SUSCEPTIBLES DE MEDICIØN SI BIEN DE MANERA COMPLICADA EN
ALGUNOS CASOS %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN DE EXPECTATIVAS REVELA UN DESLIZAMIENTO DESDE
EL CONCEPTO CLÉSICO DE CALIDAD EN SENTIDO iOBJETIVOw REFERENTE AL CUMPLIMIENTO POR EL PRODUCTO DE
CIERTAS ESPECIlCACIONES HACIA UN CONCEPTO iSUBJETIVOw DE CALIDAD BASADO EN LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE
,A SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES TIENE UN ALTO COMPONENTE SUBJETIVO POR DOS RAZONES
s 3E CONSIDERA QUE LOS CONSUMIDORES TIENEN DIFERENTES NECESIDADES Y EXPECTATIVAS #ADA CONSU
MIDOR PERCIBE CADA PRODUCTO COMO UN CONJUNTO DE ATRIBUTOS CON DIFERENTES CAPACIDADES PARA
OFRECERLE LOS BENElCIOS DESEADOS Y SATISFACER SUS NECESIDADES ,A CALIDAD DE UN PRODUCTO ESTARÓA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ENTONCES RELACIONADA POSITIVAMENTE CON SU GRADO DE APROXIMACIØN A LAS PREFERENCIAS IDEALES DE
ATRIBUTOS DEL CONSUMIDOR ,A CALIDAD DE PRODUCTO NO SE DElNE ASÓ COMO UN CONCEPTO ABSOLU
TO SINO RELATIVO QUE VIENE DETERMINADO POR LA DIFERENCIA QUE EXISTE ENTRE LAS NECESIDADES Y LAS
EXPECTATIVAS QUE EL CONSUMIDOR TIENE CALIDAD DESEADA O ESPERADA Y EL NIVEL AL CUAL LA EMPRESA
CONSIGUE SATISFACERLAS CALIDAD REALIZADA #UANTO MÉS PRØXIMO ESTÏ EL SERVICIO QUE LA EMPRESA
OFRECE A LO QUE EL CLIENTE INICIALMENTE ESPERABA LA EMPRESA TENDRÉ MÉS CALIDAD !QUÓ LA CALIDAD YA
NO LA DElNE EL PRODUCTOR DEL SERVICIO EL FABRICANTE LA EMPRESA TRADUCIENDO EN ESPECIlCACIONES
SU PERCEPCIØN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SINO QUE VIENE DETERMINADA POR LA PERCEPCIØN DEL
PROPIO CLIENTE DE LA PROXIMIDAD DE LOS ATRIBUTOS DEL SERVICIO A SU PRODUCTO IDEAL ,A CALIDAD ES LO
QUE EL CLIENTE DICE QUE ES A PARTIR DE SU PERCEPCIØN 'RÚNROOS %STE CONCEPTO HA
CONSOLIDADO LA IDEA DE QUE LA CALIDAD EXISTE ÞNICAMENTE EN LA MENTE DEL CLIENTE CUYA PERCEPCIØN
CONSTITUYE EL ELEMENTO CRÓTICO "AILEY #OLLET ,ANSIER Y /LLIVIER %N PALABRAS DE
:EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY iSØLO LOS CONSUMIDORES JUZGAN LA CALIDAD TODOS LOS OTROS
JUICIOS SON ESENCIALMENTE IRRELEVANTESw
s ,A PERCEPCIØN DE CALIDAD EN LA MENTE DEL CLIENTE SE FORJA EN LAS IMPRESIONES RECIBIDAS QUE PUEDE
REmEJAR AQUÏLLA COMO LAS PRODUCIDAS POR LAS EXPERIENCIAS PERSONALES PREVIAS DEL MISMO COM
PRADOR SEA CON EL MISMO PRODUCTO O CON PRODUCTOS COMPETIDORES LAS IMÉGENES ASOCIADAS A
LA PUBLICIDAD EL PODER DE LA MARCA O LAS RECOMENDACIONES DE OTRAS PERSONAS ,A DIVERSIDAD DE
FUENTES A TRAVÏS DE LAS CUALES mUYE AL CONSUMIDOR INFORMACIØN SOBRE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO
UNIDA A LOS JUICIOS DE VALOR INTRÓNSECOS A CADA PERSONA EXPLICAN LA VARIABILIDAD DE PERCEPCIONES
DE CALIDAD DEL MISMO PRODUCTO ENTRE SUS COMPRADORES
%STA DElNICIØN DE CALIDAD HA SIDO AMPLIAMENTE UTILIZADA EN LA LITERATURA PARA HACER REFERENCIA A
LA CALIDAD DE SERVICIO !UNQUE EL NÞMERO DE MODELOS CONCEPTUALES DE CALIDAD DE SERVICIO ES AM
PLIO ALCANZANDO A LOS IDENTIlCADOS POR 3ETH $ESHMUKH Y 6RAT ENTRE Y LOS DOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD DE SERVICIO SON LOS APORTADOS POR LA %SCUELA .ØRDICA Y LA %SCUELA
.ORTEAMERICANA
,A %SCUELA .ØRDICA ENCABEZADA POR 'RÚNROOS 'UMMESSON Y ,EHTINEN HA SIDO LA CREADORA DEL
DENOMINADO MODELO DE LA IMAGEN QUE ENFOCA EL CONCEPTO CALIDAD DE SERVICIO DESDE EL PUNTO DE VISTA
DEL PRODUCTO %N ESTE MODELO LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE ES EL RESULTADO DE LA RELACIØN ENTRE TRES
COMPONENTES
,
A CALIDAD TÏCNICA ,A CALIDAD TÏCNICA O DIMENSIØN TÏCNICA DEL RESULTADO SE RElERE A iQUÏw
SERVICIO RECIBE EL CLIENTE SIENDO SUSCEPTIBLE DE SER MEDIDA POR LA EMPRESA Y DE SER EVALUADA POR
EL CLIENTE
,
A CALIDAD FUNCIONAL ,A CALIDAD FUNCIONAL O DIMENSIØN FUNCIONAL DE LOS PROCESOS SE OCUPA DE
iCØMOw SE TRASLADA EL SERVICIO AL CLIENTE
!MBOS COMPONENTES SON INDISOCIABLES SIENDO UN PUNTO DE ENLACE LAS INTERACCIONES COMPRADOR
VENDEDOR DADO QUE PUEDEN TRANSFORMAR LAS PERCEPCIONES DEL CONSUMIDOR LA IMAGEN CORPORATIVA E
,A CALIDAD DE SERVICIO HA SIDO OBJETO DE MÞLTIPLES CONCEPTUALIZACIONES DEBIDO A LA NATURALEZA DIFUSA Y COMPLEJA DEL
CONCEPTO
4RABAJOS SIGNIlCADOS DENTRO DE ESTA CORRIENTE SON LOS DE 'RÚNROOS 'UMMESSON Y ,EHTINEN
Y ,EHTINEN
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
INCLUSO UNA INTERRELACIØN BUENA FRONT LINE PUEDE COMPENSAR DElCIENCIAS TÏCNICAS DEL PRODUCTO *OHNS
,
A IMAGEN CORPORATIVA ,A CALIDAD TÏCNICA Y LA CALIDAD FUNCIONAL UNIDAS CONlGURAN LA IMAGEN
DE CALIDAD QUE SE INTENTA COMUNICAR A LOS CLIENTES POTENCIALES
,A %SCUELA .ØRDICA HA DESTACADO LA NECESIDAD DE UNA MEJORA DE LA CONSIDERACIØN DEL ASPECTO
TANGIBLE TÏCNICO O DE iPRODUCTOw DEL SERVICIO *OHNS %N ESTE ÞLTIMO TEMA HAY DOS POSI
CIONES ENFRENTADAS QUIENES COMO +ING A B DElENDEN LA INTEGRACIØN MEJORADA DE LAS FUNCIONES
iPRODUCCIØNw Y iSERVICIOw Y QUIENES COMO *OHNS Y 7HEELER SON PARTIDARIOS DE ENFOQUES DE
MEDICIØN DIAMETRALMENTE OPUESTOS A LAS DOS FUNCIONES
%N CAMBIO LA %SCUELA .ORTEAMERICANA HA ENFOCADO LA DElNICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DESDE LA
ØPTICA DE LA PERCEPCIØN DE LOS CLIENTES ,A HIPØTESIS NUCLEAR DE ESTA ESCUELA ES QUE CUANDO LOS CLIENTES
NO REÞNEN O NO TIENEN INFORMACIØN COMPLETA SOBRE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO LA
VALORACIØN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO SE DISTINGUE POR DOS ASPECTOS
0
OR BASARSE MÉS EN LA PERCEPCIØN SUBJETIVA POR EL CLIENTE DEL DESEMPE×O DEL PRODUCTO QUE
EN LA INFORMACIØN OBJETIVA
0
OR BASARSE TANTO EN ATRIBUTOS INTANGIBLES COMO EN CARACTERÓSTICAS TANGIBLES DEL PRODUCTO ,A
MEDICIØN DE LA CALIDAD BASADA EN LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE COMPORTA AGREGAR A LAS CARACTERÓS
TICAS QUE DElNEN LA CALIDAD DEL PRODUCTO TANTO VARIABLES TANGIBLES COMO ATRIBUTOS INTANGIBLES
#UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ,AS INVESTIGACIONES INICIALES TENDIERON A CONCENTRARSE EN LOS
COMPONENTES TANGIBLES DEL SERVICIO COMO DETERMINANTES DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE !HORA
ES EL MOMENTO EN QUE PARA DElNIR Y MEDIR LA CALIDAD SE INCORPORAN A LAS CARACTERÓSTICAS FÓSICAS
DEL PRODUCTO NO SØLO LOS COMPONENTES INTANGIBLES LIGADOS A ÏSTE SINO TAMBIÏN ATRIBUTOS SOBRE
LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO POR LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIØN TALES COMO LA AMABILIDAD DEL
VENDEDOR O EL SERVICIO POSTVENTA RESPECTIVAMENTE ,A INVESTIGACIØN MÉS RECIENTE HA DESTACADO
LA IMPORTANCIA DE COMPONENTES INTANGIBLES RELACIONADOS CON EL DESEMPE×O DEL PERSONAL EL
CARÉCTER DE LA RELACIØN PERSONAL CLIENTE Y LA CALIDAD DE LA ENTREGA DEL SERVICIO %N CUALQUIER
CASO LOS RESULTADOS DE ESTOS ESTUDIOS EMPÓRICOS DEJAN CONSTANCIA DE LA IMPORTANCIA CONCEDIDA
POR EL CLIENTE A LOS ASPECTOS TANGIBLES DEL SERVICIO 3E CORROBORA ASÓ LA TESIS DE QUE ANTE EL ALTO
RIESGO PERCIBIDO POR EL CONSUMIDOR DE SERVICIOS DERIVADO DE LA INTANGIBILIDAD DEL SERVICIO Y
LA SIMULTANEIDAD PRODUCCIØN CONSUMO EL CONSUMIDOR SE lJA EN AQUELLOS ELEMENTOS MATERIA
LES QUE PUEDEN TRADUCIR EL iMENSAJE DE CALIDADw DE LA EMPRESA Y ANTICIPAR LA CALIDAD ESPERADA
(OROVITZ SE×ALA QUE CUANTO MÉS INMATERIAL ES UN SERVICIO MÉS INmUENCIA TENDRÉN LOS
ASPECTOS TANGIBLES
0OR EJEMPLO EN EL CASO DE LOS SERVICIOS TURÓSTICOS TRABAJOS COMO LOS DE #ADOTTE Y 4URGEON +NUTSON
,EWIS Y +LEIN .IGHTINGALE ,EWIS Y ,EWIS Y 0IZAM ENFATIZARON INICIALMENTE LA IMPORTANCIA DE
ATRIBUTOS TALES COMO EL PRECIO LA LIMPIEZA Y COMODIDAD DE LAS INSTALACIONES LA CALIDAD DE LA COMIDA O LA DISPONIBILIDAD EN LA
HABITACIØN DE ELEMENTOS TANGIBLES TOALLAS JABONES ETC %N CAMBIO LA INVESTIGACIØN MÉS RECIENTE REPRESENTADA POR TRABAJOS
COMO LOS DE ,AWS 3ALEH Y 2YAN Y "ITNER "LOOMS Y 4ETREAULT HA ENFATIZADO CIERTOS COM
PONENTES INTANGIBLES RELACIONADOS CON EL DESEMPE×O DEL PERSONAL COMO SU PROFESIONALIDAD O LA AMABILIDAD EL CARÉCTER DE LA
RELACIØN PERSONAL
TURISTA Y LA CALIDAD DE LA ENTREGA DEL SERVICIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
#¼-/ ,/%7% %.2)15%#% %, 02/$5#4/ #/. ).4!.')",%3
,OEWE HA A×ADIDO AL PRODUCTO TANGIBLE SEIS INTANGIBLES LA PROPIA CALIDAD EL PRESTIGIO LA MODERNIDAD EL ESTILO PROPIO
E IDENTIFICABLE EL SERVICIO Y EL PRECIO JUSTO ,A IDEA DE CALIDAD VA ASOCIADA A LA HISTORIA Y A LA TRADICIØN DE LA MARCA Y
TAMBIÏN AL MÏTODO DE PRODUCCIØN ARTESANAL ,A PERCEPCIØN DEL PRESTIGIO SE TRANSMITE A TRAVÏS DE LA HISTORIA LOS TIPOS
DE CLIENTES EL CARÉCTER EXCLUSIVO DE DISTRIBUCIØN EL NIVEL CREATIVO LOS CANALES DE COMUNICACIØN EMPLEADOS Y EL NIVEL
DE PRECIOS ,A MODERNIDAD SE TRANSMITE A TRAVÏS DEL DISE×O Y DE LA COMUNICACIØN PERMITIENDO A×ADIR MÉS RIQUEZA A LA
MARCA PARA NO CAER EN EL PELIGRO DE QUE SEA PERCIBIDA SØLO COMO UNA MARCA ARTESANA %L ESTILO PROPIO E IDENTIFICABLE
SE BASA EN OFRECER UNA IMAGEN PERSONAL CLARAMENTE IDENTIFICABLE QUE EN EL CASO DE ,OEWE SE REFLEJA SOBRE TODO EN SU
LÓNEA PRÐT Ì PORTER ,AS DIMENSIONES QUE EL SERVICIO A×ADE SON EL AMBIENTE DE LA TIENDA LA ACCESIBILIDAD DEL PRODUCTO LA
ATENCIØN PERSONAL EL TIEMPO DE ESPERA LA INFORMACIØN DURANTE LA COMPRA EL EMPAQUETADO LA FORMA DE PAGO EL ENVÓO
Y EL SERVICIO DESPUÏS DE LA COMPRA %L ÞLTIMO INTANGIBLE ASOCIADO ES EL PRECIO JUSTO QUE EN ESTE CASO SE VINCULA A LA
ELABORACIØN ARTESANAL DE LOS PRODUCTOS LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y LA EXCLUSIVIDAD DE SU DISE×O
&UENTE (UETE
0REGUNTAS
z#UÉL DE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD TANGIBLES O INTANGIBLES CREE MÉS IMPORTANTE PARA LA PERCEPCIØN POR EL CLIEN
TE DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE ,OEWE
z#REE QUE LOS COMPRADORES DE PRODUCTOS ,OEWE ESTÉN DISPUESTOS A PAGAR MÉS Y A CONFIAR EN LA CALIDAD DEL ARTÓ
CULO POR LA CONFIANZA O EL PRESTIGIO QUE LES CONFIEREN LOS INTANGIBLES ASOCIADOS A LA MARCA
,A REFERENCIA MÉS COMÞN PARA RECONOCER LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO ES LA APOR
TADA POR :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY ! PARTIR DE UN ESTUDIO BASADO EN SESIONES DE GRUPO
ESTOS AUTORES DISTINGUIERON DIMENSIONES QUE REPRESENTARÓAN LOS CRITERIOS DE EVALUACIØN UTILIZADOS
POR LOS CLIENTES AL VALORARLA POSTERIORMENTE REDUCIDOS A CINCO ANTE LA CORRELACIØN DEMOSTRADA ENTRE
ALGUNOS DE ELLOS
%LEMENTOS TANGIBLES TALES COMO LA APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES FÓSICAS EL MANTENIMIENTO Y
MODERNIDAD DE LOS EQUIPOS EL ASPECTO DE LOS MATERIALES DE COMUNICACIØN Y LA APARIENCIA FÓSICA
DE LAS PERSONAS
&IABILIDAD ENTENDIDA COMO LA CAPACIDAD DE CUMPLIR BIEN A LA PRIMERA CON LOS COMPROMISOS
ADQUIRIDOS
#APACIDAD DE RESPUESTA QUE DETERMINA PODER OFRECER UN SERVICIO AL CLIENTE CON RAPIDEZ
3EGURIDAD CRITERIO QUE ENGLOBA LOS CRITERIOS DE
s 0ROFESIONALIDAD ENTENDIDA COMO LA POSESIØN POR LAS PERSONAS DE LAS ACTITUDES Y LAS APTITUDES
NECESARIAS PARA LA PRESTACIØN CORRECTA DEL SERVICIO
s #ORTESÓA ENTENDIDA COMO AMABILIDAD ATENCIØN CONSIDERACIØN Y RESPETO CON QUE EL CLIENTE ES
TRATADO POR EL PERSONAL DE CONTACTO
s #REDIBILIDAD INDICATIVA DE LA VERACIDAD Y HONESTIDAD EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
s 3EGURIDAD PARA DESCARTAR QUE EXISTAN PELIGROS RIESGOS O DUDAS
%MPATÓA DONDE SE RECOGE LA ACCESIBILIDAD LA COMUNICACIØN Y LA COMPRENSIØN DEL USUARIO
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
%N LA BÞSQUEDA DE UNA DElNICIØN MÉS PRECISA LA %SCUELA .ORTEAMERICANA SE HA DIVORCIADO EN DOS
PUNTOS DE VISTA EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO COMO AJUSTE ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DEL
SERVICIO FRENTE AL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO COMO FUNCIØN EXCLUSIVA DE LAS PERCEPCIONES POR EL
CLIENTE DEL SERVICIO
%L MODELO NO CONlRMATORIO SUSTRACTIVO DE EXPECTATIVAS CUYOS ADALIDES MÉS CONSPICUOS SON
0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY PARTE DEL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO COMO EL GRADO DE AJUSTE
ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE SERVICIO LO QUE EL CLIENTE DESEA O ESPERA DEL SERVICIO Y LA PERCEPCIØN lNAL DEL
RESULTADO DEL SERVICIO POR EL CLIENTE ,A CALIDAD DE SERVICIO VIENE ENTONCES DADA POR LA AMPLITUD DE LAS
DISCREPANCIAS EXISTENTES ENTRE LAS EXPECTATIVAS Y LAS PERCEPCIONES DEL SERVICIO 0OR TANTO HACER OPERATIVO
ESTE CONCEPTO EXIGE IDENTIlCAR Y MEDIR DOS CONCEPTOS DISTINTOS LAS EXPECTATIVAS Y LAS PERCEPCIONES DE
LOS CLIENTES ,AS EXPECTATIVAS VIENEN CONDICIONADAS POR COMUNICACIONES BOCA A OÓDO NECESIDADES PER
SONALES EXPERIENCIAS Y COMUNICACIONES EXTERNAS ,A &IGURA ESQUEMATIZA ESTE CONCEPTO A PARTIR DE
LAS CINCO CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SE×ALADAS
&IGURA
#ONCEPTO SUSTRACTIVO DE CALIDAD DE SERVICIO
&UENTE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
-ETODOLOGÓAS ASIMISMO ATRACTIVAS PARA LA MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO SON LAS DE 4EARE Y /BEROI Y (ALES
%N TODO CASO LA PRÉCTICA EMPRESARIAL TIENE UNA DEUDA PENDIENTE EN LA APLICACIØN DE TÏCNICAS AVANZADAS DE INVESTIGACIØN
Y ANÉLISIS PARA LA MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO ,EWIS INDICABA YA HACE DOS DÏCADAS EL VALOR DE TÏCNICAS COMO
EL ANÉLISIS MULTIVARIANTE PARA EVALUAR LAS PERCEPCIONES DE ATRIBUTOS DE CALIDAD POR LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS A PESAR DE LO
CUAL SE SIGUE RECURRIENDO FRECUENTEMENTE A METODOLOGÓAS RUDIMENTARIAS
%STA DENOMINACIØN ES DE #ADOTTE 7OODRUFF Y *ENKINS
%NTRE SU ABUNDANTE PRODUCCIØN CIENTÓlCA VÏASE AL RESPECTO 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY 6ÏANSE TAMBIÏN
0ARASURAMAN "ERRY Y :EITHAML A B :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY Y 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY
PARA PROFUNDIZAR EN EL MODELO Y EN SU ESCALA 3%2615!,
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A HERRAMIENTA BI
ESCALA MÉS DIVULGADA PARA MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO PROPUESTA EN ESTE MODELO
ES LA ESCALA 3%2615!, PROPUESTA POR "ERRY 0ARASURAMAN Y :EITHAML %STA ESCALA ESTÉ FORMADA POR
ÓTEMS QUE SON DECLARACIONES QUE PERMITEN MEDIR TANTO LAS EXPECTATIVAS COMO LAS PERCEPCIONES DE LOS
USUARIOS DEL SERVICIO ,OS ESTUDIOS EMPÓRICOS BASADOS EN LA APLICACIØN DE LA ESCALA 3%2615!, SON NUME
ROSOS Y SU ÉMBITO SE EXTIENDE POR TODOS LOS SECTORES %N GENERAL LA ESCALA HA DEMOSTRADO SU CONSISTENCIA
RESPONDIENDO AL DESEO DE SUS CREADORES DE CONVERTIRSE EN UN INSTRUMENTO GENÏRICO DE MEDIDA DE LA DIS
TANCIA ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE CALIDAD APLICABLE SIN AJUSTES EN CUALQUIER ACTIVIDAD
3IN EMBARGO LA GESTIØN DE EXPECTATIVAS HA RECIBIDO SERIAS CRÓTICAS TANTO METODOLØGICAS COMO
PSICOMÏTRICAS ,A CRÓTICA PRINCIPAL NO SØLO RECHAZA LA PROPIA OPERATIVIZACIØN DEL CONSTRUCTO CALIDAD DE
SERVICIO A PARTIR DE LAS PUNTUACIONES DESAJUSTE ALCANZADAS SOBRE ESCALAS SEPARADAS SINO QUE INCLUSO PONE
EN TELA DE JUICIO
,A MISMA CONCEPTUALIZACIØN DE EXPECTATIVA Y SU DIFERENCIACIØN RESPECTO AL CONCEPTO CONFOR
MADO POR LA LITERATURA SOBRE SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,A UTILIDAD DE LAS EXPECTATIVAS
%STAS CRÓTICAS SON EL FUNDAMENTO DEL MODELO CONlRMATORIO NO SUSTRACTIVO IMPULSADO PRIN
CIPALMENTE POR #RONIN 4AYLOR Y 4EAS QUE DElNE LA CALIDAD DE SERVICIO COMO FUNCIØN EXCLUSIVA DE LA
PERCEPCIØN POR EL CONSUMIDOR DEL RESULTADO DEL SERVICIO 0ARA MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO ASÓ CONCEP
TUALIZADA SØLO ES NECESARIO EVALUAR LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES DEJANDO DE LADO LAS EXPECTATIVAS 0OR
ELLO SE CONSTRUYE UNA ÞNICA ESCALA QUE SØLO INCLUYE EL LISTADO DE ÓTEMS DE PERCEPCIØN DE RESULTADO DE
LAS CUALES LA MÉS POPULAR ES LA BAUTIZADA POR #RONIN Y 4AYLOR COMO 3%260%2&
,A DElNICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO ES TAN COMPLEJA COMO RICA EN MATICES !LGUNOS DE LOS PRO
BLEMAS QUE SUSCITA SE TRATAN A CONTINUACIØN
3U OPERATIVIZACIØN IMPLICA PERlLAR EL SIGNIlCADO DE VARIABLES COMO NECESIDADES EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO Y SATISFACCIØN DEL CLIENTE CUESTIØN EN LA CUAL EXISTEN
POSTURAS ENCONTRADAS
5N PRIMER PROBLEMA SURGE AL DISTINGUIR ENTRE LOS CONSTRUCTOS iCALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDAw Y iSATIS
FACCIØN DEL CLIENTEw 3I BIEN AMBOS HAN SIDO TRATADOS COMO CONSTRUCTOS DISTINTOS SU OPERATIVIZACIØN
SUSCITA MUCHAS DUDAS ,A TEORÓA SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LA DElNE COMO iEL NIVEL DE EXPECTA
TIVAS PRECOMPRA Y EL GRADO EN QUE EL DESEMPE×O DEL PRODUCTO SE DESVÓA DE ESE NIVELw 0OR SU PARTE
%STA POSTURA ES DEFENDIDA ENTRE OTROS POR "UTTLE #ABE DESTACAR SU USO PARA LA MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SER
VICIO EN HOTELES 3ALEH Y 2YAN &ICK Y 2ITCHIE AGENCIAS DE VIAJES "IGNÏ #AMISØN -ARTÓNEZ -IQUEL Y "ELLOCH
"IGNÏ -ARTÓNEZ -IQUEL Y "ELLOCH ,E "LANC +ENDALL Y "OOMS CAFETERÓAS Y BARES ,LORÏNS
RESTAURANTES $UBÏ 2ENAGHAN Y -ILLER Y COMPA×ÓAS AÏREAS 2OBLEDO ,A VALIDEZ UNIVERSAL DEL INSTRUMENTO
3%2615!, HA SIDO CUESTIONADA POR OTROS TRABAJOS QUE SE×ALAN LA NECESIDAD DE AJUSTES ESPECÓlCOS PARA LA APLICACIØN EN CADA
INDUSTRIA "ROWN #HURCHILL Y 0ETER #RONIN Y 4AYLOR "ABAKUS Y "OLLER #ARMAN
%STA CRÓTICA METODOLØGICA SUSTANCIALMENTE LOS TRABAJOS DE #RONIN Y 4AYLOR Y 4EAS HA GENERADO UN ARDUO
DEBATE MUESTRA DEL CUAL ES LA RÏPLICA DIRECTA EN DEFENSA DE SUS TESIS DE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY Y LAS CONTRA
RÏPLICAS DE 4EAS Y #RONIN Y 4AYLOR
)NTEGRADA POR INVESTIGADORES COMO 4EAS #RONIN Y 4AYLOR "ABAKUS Y "OLLER #ARMAN
7OODRUFF #ADOTTE Y *ENKINS Y #HURCHILL Y 3URPRENANT
6ÏASE POR EJEMPLO /LIVER
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
EL MODELO NO CONlRMATORIO SUSTRACTIVO DE EXPECTATIVAS DElNE LA CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO
COMO iEL GRADO Y LA DIRECCIØN DE LA DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS
CONSUMIDORESw 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY ,A ÞNICA DIFERENCIA ESTRIBA EN QUE
EN EL PRIMER CASO LAS EXPECTATIVAS SE DElNEN COMO PREDICCIONES DE LOS CLIENTES EN TANTO QUE
EN EL SEGUNDO CASO SERÓAN DESEOS O NECESIDADES DE LOS CLIENTES %STA DISTINCIØN ES BASTANTE
SUTIL Y POR SUPUESTO COMPLICADA DE MEDIR #IERTOS TRABAJOS ARGUYEN QUE LA CALIDAD DE SERVICIO
PERCIBIDA ES UNA EVALUACIØN ACTITUDINAL GLOBAL Y A LARGO PLAZO QUE REVELA LA ORIENTACIØN AFECTI
VA DEL CONSUMIDOR HACIA UN PRODUCTO EN CAMBIO LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE SERÓA UNA MEDIDA
DE LA REACCIØN EMOCIONAL DEL CONSUMIDOR EN CADA EXPERIENCIA ESPECÓlCA 3I ESTA DISTINCIØN SE
CONlRMA LA CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO SERÓA UN CONSTRUCTO MÉS ESTABLE QUE LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE QUE TENDERÓA A CAMBIAR EN CADA TRANSACCIØN ESPECÓlCA
!
DEMÉS LA DElNICIØN DE CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO EXIGE IDENTIlCAR MEDIR Y PONDERAR LAS
EXPECTATIVAS DE CALIDAD DE LOS CLIENTES TAREA CIERTAMENTE DIFÓCIL POR SU SUBJETIVIDAD Y VARIABILIDAD
,A MAYORÓA DE LOS CONSUMIDORES TIENEN DIlCULTADES PARA ARTICULAR UNA DElNICIØN DE SUS NECESI
DADES Y EXPECTATIVAS 2OSS Y 3HETTY ,A SUBJETIVIDAD DERIVADA DE HABLAR DE PERCEPCIONES SE
PUEDE ACENTUAR MÉS AÞN EN LOS CASOS EN QUE EL CLIENTE NO TIENE FORJADAS EXPECTATIVAS A PRIORI POR
TRATARSE DE UN SERVICIO NUEVO O DE CONSUMO ESPORÉDICO EN EL CUAL NO SE HA DESARROLLADO TODAVÓA
UN PROCESO DE COMPRA ,AWRENCE Y 2EEVES ,AS EXPERIENCIAS CON PRODUCTOS SIMILARES
NO SON SIEMPRE ÞTILES PUES LOS CONSUMIDORES TIENEN REACCIONES IDIOSINCRÉSICAS CON EXPERIENCIAS
DISTINTAS 2EEVES Y "EDNAR ,AS DIlCULTADES PARA PREDECIR LAS REACCIONES DE LOS CON
SUMIDORES SON TANTO MAYORES CUANTO MÉS INTANGIBLE ES EL PRODUCTO COMO CONSECUENCIA DE LA
AMBIGàEDAD ENFRENTADA AL EVALUAR SU CALIDAD DE SERVICIO "OWEN Y 3CHNEIDER
,A VARIABILIDAD PROVIENE DEL RIESGO DE QUE CADA CLIENTE PUEDE TENER EN MENTE UN PRODUCTO IDEAL
CON CARACTERÓSTICAS DISTINTAS O CON LOS MISMOS RASGOS JERARQUIZADOS POR ORDEN DE IMPORTANCIA DE
MODO DISTINTO CONSIGUIENTEMENTE SUS EXPECTATIVAS O SU PONDERACIØN DE ELLAS SERÉN DIFERENTES
%L PROBLEMA DE CONSIDERAR LA VARIEDAD DE PREFERENCIAS INDIVIDUALES DIlCULTA EL DISE×O DE PRO
CEDIMIENTOS ESTADÓSTICOS PARA AGREGARLAS #ARMAN ASÓ COMO EL ESTABLECIMIENTO DE UNA
DElNICIØN DE CALIDAD SIGNIlCATIVA VÉLIDA PARA TODO EL MERCADO 'ARVIN %N TODO CASO SI
ES FACTIBLE SEGMENTAR EL MERCADO EN GRUPOS DE CONSUMIDORES CON NECESIDADES RAZONABLEMENTE
HOMOGÏNEAS LA CALIDAD DEL MISMO SERVICIO PRESTADO POR UNA EMPRESA PODRÉ DAR MEDIDAS DISTIN
TAS SEGÞN EL SEGMENTO DE MERCADO A QUE NOS RElRAMOS
,AS ACTITUDES PREVIAS A LA COMPRA DE LOS CONSUMIDORES CONDICIONAN SU PERCEPCIØN POST
USO DEL
PRODUCTO ,OS CONSUMIDORES CON EXPECTATIVAS INICIALMENTE FAVORABLES TIENDEN A ESTAR SATISFECHOS
INCLUSO CUANDO LA EXPERIENCIA FUE NEGATIVA Y VICEVERSA SI LAS EXPECTATIVAS INICIALES ERAN POCO
FAVORABLES LA EXPERIENCIA SERÉ PERCIBIDA PROBABLEMENTE COMO INSATISFACTORIA /LIVER
%L COMPONENTE PERCEPCIONES DEL MODELO NO CONlRMATORIO SUSTRACTIVO DE EXPECTATIVAS REVELA
ENTONCES UN SESGO SEGÞN LAS EXPECTATIVAS INICIALES DEL CONSUMIDOR %STE DATO PODRÓA CONDUCIR A
CUESTIONAR LA METODOLOGÓA 3%2615!, Y SU SEPARACIØN ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES PUES
LA MEDICIØN DE LAS PERCEPCIONES ESTARÓA CONTAMINADA POR LAS EXPECTATIVAS Y NO SERÓA ESTADÓSTICA
%NTRE LOS QUE SE INCLUYEN "OLTON Y $REW 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY "ITNER Y /LIVER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MENTE RIGUROSA $E HECHO VARIAS INVESTIGACIONES HAN CONCLUIDO QUE EL COMPONENTE PERCEP
CIONES CUMPLE CON MAYOR RIGOR LAS PROPIEDADES PSICOMÏTRICAS EXIGIBLES A LA ESCALA DE MEDICIØN
QUE LA MEDIDA DE LA DISTANCIA ENTRE AMBOS ELEMENTOS AL TIEMPO QUE PERMITE CAPTURAR LA MAYOR
PARTE DE LA VARIACIØN EN LA CALIDAD DE SERVICIO DE UNA ORGANIZACIØN
,A VARIABILIDAD DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS TAMBIÏN PROCEDE DE SU CAMBIO EN EL TIEMPO ,A
VARIABILIDAD DE LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE SE OBSERVA DURANTE EL MISMO CICLO DE LA COMPRA Y DI
lERE EN UNA SERIE DE FACTORES SEGÞN QUE ESTEMOS EN LAS FASES ANTES DURANTE Y POSTCOMPRA !NTES
DE LA COMPRA LOS PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA PERCEPCIØN DE CALIDAD DE UN PRODUCTO
SON LOS QUE INSPIRAN CONlANZA LA PERCEPCIØN DE CALIDAD DURANTE LA COMPRA VIENE CONDICIONADA
POR LAS PROPIAS CARACTERÓSTICAS DETECTADAS EN EL PRODUCTO Y POR LAS PROMESAS DE SERVICIO OFRECIDAS
EN TANTO QUE LA PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DESPUÏS DE LA COMPRA ES EL RESULTADO DE LA EXPERIENCIA
CON EL USO NORMAL DEL PRODUCTO DESDE SU ADQUISICIØN Y DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO
,A MEDICIØN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO TAMBIÏN PRESENTA PROBLEMAS POR LOS EFECTOS SUBYACENTES
DE OTROS FACTORES INCONTROLABLES POR LA EMPRESA SOBRE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE ,A EXISTENCIA
DE ESTAS VARIABLES SUBJETIVAS QUE AFECTAN A LA PERCEPCIØN DE CALIDAD DEL SERVICIO POR EL CLIENTE
Y QUE ESCAPAN AL CONTROL DE LA DIRECCIØN COMPLICA LA MEDICIØN DE LA CALIDAD REAL DEL SERVICIO
PRESTADO AL CLIENTE OSCURECIENDO EL CONOCIMIENTO DE CUÉNTA INSATISFACCIØN PROVIENE DEL SERVICIO
REALMENTE PRESTADO
%L JUICIO BASADO EN EXPECTATIVAS DEL CLIENTE PUEDE ESTAR SESGADO POR ACTITUDES PREVIAS AL CONSUMO
COMO PODRÓAN SER PREJUICIOS ANTE UNA EMPRESA POR SU NACIONALIDAD O SENSIBILIDADES ANTE FACTORES
EXTERNOS QUE OSCURECEN LA FORMACIØN DE LA PERCEPCIØN DE CALIDAD DEL SERVICIO TALES COMO EL TEMOR
POR EJEMPLO EL DISFRUTE DE UN SERVICIO TURÓSTICO PUEDE VERSE LIMITADO POR LA SENSACIØN DE INSEGURIDAD
DEL CLIENTE ANTE CONmICTOS BÏLICOS PREEXISTENTES AL CONSUMO DEL SERVICIO ,A PRESENCIA DE ELEMENTOS
SUBJETIVOS EN LA FORMACIØN DEL JUICIO DEL CLIENTE PUEDE CONDUCIR A PERCEPCIONES VARIABLES SOBRE LA CA
LIDAD DE UN MISMO SERVICIO PRESTADO DEL MISMO MODO EN DIFERENTES MOMENTOS DEL TIEMPO #URRY
0OR TANTO EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO TIENE UN GRAN INCONVENIENTE LAS PERCEPCIONES
DEL CLIENTE SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO PUEDEN SER INESTABLES EN EL TIEMPO
%L ERROR QUE LA PERSPECTIVA INTERNA INTRODUJO DE MENOSPRECIAR LA ElCACIA O SEA EL CUMPLIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN RELACIØN CON SUS CLIENTES NO PUEDE CONDUCIR AL ERROR CONTRARIO
CREER INNECESARIA LA ElCIENCIA INTERNA 3OBRE TODO SI COMO VEREMOS EN EL SIGUIENTE EPÓGRAFE
AMBOS CRITERIOS PUEDEN SER COMPLEMENTARIOS
%STE CONCEPTO TAMBIÏN RELEGA LA SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
DE LA ORGANIZACIØN
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
#ALIDAD ESPERADA CALIDAD PROGRAMADA CALIDAD REALIZADA Y CALIDAD LATENTE
%L PRIMER PASO HACIA UN CONCEPTO OMNICOMPRENSIVO DE CALIDAD HA SIDO CONJUGAR LAS PERSPECTIVAS INTER
NA Y DE MERCADO #ON ESTE PROPØSITO LA !SOCIACIØN %SPA×OLA PARA LA #ALIDAD A PROPONE QUE PARA
%NTRE LAS QUE SE INCLUYEN "ROWN #HURCHILL Y 0ETER #RONIN Y 4AYLOR Y #ARMAN
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
ALCANZAR LA SATISFACCIØN PLENA DEL CLIENTE DEBEN COINCIDIR LA CALIDAD PROGRAMADA LA CALIDAD REALIZADA Y LA
CALIDAD NECESITADA POR ÏL &IGURA
,A CALIDAD PROGRAMADA O DISE×ADA ES LA QUE LA EMPRESA PRETENDE OBTENER CALIDAD PREVISTA Y
QUE SE PLASMA EN LAS ESPECIlCACIONES DE DISE×O DEL PRODUCTO CON EL lN DE RESPONDER A LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE
,A CALIDAD REALIZADA ES LA OBTENIDA TRAS LA PRODUCCIØN Y TIENE QUE VER CON EL GRADO DE CUMPLIMIENTO
DE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO TAL COMO SE PLASMARON EN LAS ESPECIlCACIONES DE DISE×O
,A CALIDAD ESPERADA NECESARIA O CONCERTADA ES LA NECESITADA POR EL CLIENTE SEGÞN SE MANIlESTA
EN SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
&IGURA
#ONCEPTOS DE CALIDAD ESPERADA CALIDAD PROGRAMADA Y CALIDAD REALIZADA
%L CONCEPTO DE CALIDAD IDEAL SE BASA EN CONSEGUIR QUE LOS TRES CÓRCULOS SEAN CONCÏNTRICOS CUANDO
LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE ES PLENA %L OBJETIVO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SERÓA CONSEGUIR PLENAMENTE LA
CALIDAD ESPERADA POR LOS CLIENTES BUSCANDO QUE LOS CÓRCULOS QUE REPRESENTAN LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA
CALIDAD REALIZADA COINCIDAN AL MÉXIMO ENTRE SÓ Y CON LA CALIDAD NECESARIA #UANDO ELLO NO SE LOGRA LOS
PROBLEMAS DE CALIDAD PUEDEN PROCEDER DE CUATRO FUENTES
)NSATISFACCIØN INEVITABLE %S EL ESCENARIO DONDE LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA CALIDAD REALIZADA NO
SE AJUSTAN A LA CALIDAD ESPERADA POR EL CLIENTE 3E CONSIDERA INEVITABLE PORQUE LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD ESTÉN YA IMPLÓCITOS EN LA CALIDAD DE DISE×O DE MODO QUE POR MUY BIEN QUE LA EMPRESA
LO HAGA NO COLMARÉ LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ,A EMPRESA TIENE AQUÓ PROBLEMAS DE CALIDAD DE
DISE×O DE CONFORMIDAD Y DE SERVICIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
)NSATISFACCIØN EVITABLE %N ESTE ESCENARIO LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA CALIDAD ESPERADA COINCIDEN
PERO SON DIFERENTES A LA CALIDAD REALIZADA !HORA LA FALTA DE CALIDAD ES SUBSANABLE POR UBICARSE EN
PROBLEMAS DE CALIDAD DE CONFORMIDAD SIENDO ADECUADA LA CALIDAD DE DISE×O
3ATISFACCIØN INDUSTRIAL %N ESTE CASO ES SECUNDARIO QUE LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA CALIDAD REALIZA
DA COINCIDAN EXHIBIÏNDOSE CALIDAD DE CONFORMIDAD AL SER UN RESULTADO INÞTIL DESDE EL PUNTO DE
VISTA DEL CLIENTE %S UN CASO PARTICULAR DE INSATISFACCIØN INEVITABLE DESDE LA ØPTICA DEL CLIENTE
3ATISFACCIØN CASUAL 0UEDE PRODUCIRSE UNA SITUACIØN CIRCUNSTANCIAL EN LA CUAL LA EMPRESA LOGRA
UNA CALIDAD QUE SE EMPAREJA CON LA CALIDAD ESPERADA POR EL CLIENTE AUNQUE SE ALEJE DE LA CA
LIDAD PROGRAMADA 3E TRATA DE SITUACIONES COYUNTURALES DIFÓCILMENTE MANTENIBLES QUE ACABAN
DEGRADÉNDOSE EN INSATISFACCIØN INEVITABLE SI LA EMPRESA NO REFORMULA SU CALIDAD DE DISE×O PARA
ESTABILIZAR LA CALIDAD ALCANZADA
,A CONCEPCIØN GLOBAL DE CALIDAD PUEDE EXPANDIRSE MÉS AÞN SI DISTINGUIMOS ENTRE LA CALIDAD ESPERA
DA Y LA CALIDAD LATENTE O SORPRESIVA &IGURA ,A CALIDAD LATENTE ES AQUELLA QUE EL CLIENTE NO ESPERABA
ENCONTRAR EN EL PRODUCTO PORQUE NO lGURABA EN LA COMPRA CONVENIDA PERO QUE nUNA VEZ RECIBIDAn LE
SATISFACE PORQUE SE ANTICIPA A UNA NECESIDAD SUBYACENTE !QUÓ PODEMOS DISTINGUIR TRES SITUACIONES
)NSATISFACCIØN DEL CLIENTE ,A CALIDAD REALIZADA NO ALCANZA A CUBRIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y
LØGICAMENTE MENOS AÞN COLMA SUS EXPECTATIVAS %XISTE UNA BRECHA IMPORTANTE ENTRE LA CALIDAD
REALIZADA Y LA CALIDAD ESPERADA ,A CALIDAD LATENTE ES UNA MERA QUIMERA 3ON LAS CIRCUNSTANCIAS
QUE PROPICIAN LA PÏRDIDA DE MERCADO Y LA PÏRDIDA DE REPUTACIØN
3ATISFACCIØN DEL CLIENTE ,A CALIDAD REALIZADA ESTÉ A LA ALTURA DE LA CALIDAD ESPERADA RESPONDIENDO
EL PRODUCTO A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ,A EMPRESA ESTÉ EN CONDICIONES DE OFRECER CALIDAD LA
TENTE %N LA MEDIDA EN QUE EL COMPRADOR NO RECIBE MÉS DE LO QUE ESPERA SU lDELIZACIØN ESTARÉ
CONDICIONADA POR LA OFERTA DE LA COMPETENCIA ,A REPUTACIØN DE LA EMPRESA NO SE VE AFECTADA
POR CONTEMPLARLA EL CLIENTE COMO UN SUMINISTRADOR NORMAL %L iCERO DEFECTOSw ES LO MENOS QUE
SE PUEDE PEDIR
%NTUSIASMO DEL CLIENTE ,A CALIDAD REALIZADA CUBRE NO SØLO LAS NECESIDADES SINO TAMBIÏN LAS EX
PECTATIVAS DEL CLIENTE ,A EMPRESA OFRECE UNA CALIDAD SUPERIOR A LA CALIDAD LATENTE QUE EXISTE EN
LA MENTE DEL CONSUMIDOR QUE LA VISUALIZA COMO UN OFERTANTE EXTRAORDINARIO %S EL MEJOR CAMINO
PARA LOGRAR LA LEALTAD DEL CLIENTE
0ODEMOS ENTONCES CONTRAPONER TRES MODELOS DE EMPRESA SEGÞN EL CONCEPTO DE CALIDAD QUE EN ELLA
DOMINE &IGURA
%MPRESA ACOMODATICIA 3U PENSAMIENTO EN CALIDAD ESTÉ DOMINADO POR EL NIVEL GENÏRICO DE LAS
ESPECIlCACIONES DE REFERENCIA EN LA INDUSTRIA
%
MPRESA CUMPLIDORA 3U PENSAMIENTO EN CALIDAD ESTÉ ORIENTADO A LA SATISFACCIØN DE LAS NECESI
DADES DEL CLIENTE DOMINANDO PUES EL LOGRO DE LA CALIDAD ESPERADA
%MPRESA ENRIQUECIDA 3U PENSAMIENTO EN CALIDAD ESTÉ ORIENTADO A SUPERAR LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES PROPORCIONANDO UN NIVEL DE CALIDAD POTENCIAL ADICIONAL QUE SATISFAGA O REBASE SUS
EXPECTATIVAS %STÉ PUES DOMINADO POR EL LOGRO DE UN NIVEL ENRIQUECIDO
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
&IGURA
#ONCEPTOS DE CALIDAD ESPERADA Y CALIDAD LATENTE
&IGURA
%L PENSAMIENTO EN CALIDAD DE LAS EMPRESAS ACOMODATICIA
CUMPLIDORA Y ENRIQUECIDA
# " # "
&
$
"& ! $
$
# "
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO SUGIERE QUE LA CALIDAD HA DE ESTAR PRESENTE EN TODAS LAS FASES
DE SU CICLO DE VIDA DESDE EL DISE×O HASTA EL SERVICIO POSTVENTA 0ARA OPTIMIZAR LA CREACIØN DE VALOR PARA EL
CLIENTE LA EMPRESA DEBE DECIDIR ANTICIPADAMENTE QUÏ CALIDAD DEL PRODUCTO PLANIlCAR LOGRAR Y TRANSMITIR
AL CLIENTE 0OR CONSIGUIENTE DEBE IDENTIlCAR A TRAVÏS DE LA INVESTIGACIØN DEL MERCADO LAS CARACTERÓSTICAS QUE
EL PRODUCTO DEBE REUNIR PARA SATISFACER LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO !
CONTINUACIØN DICHAS CARACTERÓSTICAS SE DEBEN TRASLADAR A ESPECIlCACIONES DEL PRODUCTO SIENDO FABRICACIØN
RESPONSABLE DE QUE EL PRODUCTO ELABORADO CUMPLA LOS REQUISITOS DE DISE×O CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON
ESPECIlCACIONES Y CONJUNTAMENTE CON LA DIRECCIØN CORRESPONSABLE DE QUE LA VARIABILIDAD ALREDEDOR DE LAS
METAS DE LAS ESPECIlCACIONES SE REDUZCA CONTINUAMENTE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD %L PRODUCTO TRAS SU
COMERCIALIZACIØN Y VENTA A UN PRECIO QUE REmEJE EL VALOR QUE TIENE PARA EL CLIENTE CALIDAD COMO VALOR EN LA
ACEPCIØN PRIMIGENIA SATISFARÉ AL COMPRADOR SI ESTÉ A LA ALTURA DE SUS EXPECTATIVAS CALIDAD COMO SATISFACCIØN
DE EXPECTATIVAS 0ERO TANTO EN EL DISE×O COMO EN LA COMERCIALIZACIØN LA EMPRESA DEBERÉ TENER EN CUENTA
QUE LA CALIDAD AL IGUAL QUE LA BELLEZA ES ALGO QUE SE PERCIBE SUBJETIVAMENTE CALIDAD COMO EXCELENCIA
5N MODELO MÉS OPERATIVO DE LO QUE SIGNIlCA LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO CUANDO SE COMBINAN LAS
DISTINTAS PERSPECTIVAS PUEDE ALCANZARSE DISTINGUIENDO SUS DIMENSIONES ,OS FACTORES QUE DETERMINAN LA
PERCEPCIØN DE CALIDAD POR EL CLIENTE PUEDEN CLASIlCARSE EN SEIS DIMENSIONES &IGURA
s #ALIDAD DE CONCEPCIØN
s #ALIDAD DE DISE×O
s #ALIDAD DE CONFORMIDAD
s #ALIDAD DE ENTREGA
s #ALIDAD PERCIBIDA
s #ALIDAD DE SERVICIO
%STAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD SON EN UNOS CASOS INDEPENDIENTES MIENTRAS QUE EN OTROS CASOS ES
TÉN FUERTEMENTE RELACIONADAS COMO ES EL CASO DE LA lABILIDAD Y LA CONFORMIDAD %N SU CONJUNTO TODAS
ELLAS FORMAN EL SOPORTE PARA EL DESARROLLO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SIENDO CONCEPTOS REFERIDOS A FASES
DE ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES 3U CONSIDERACIØN AISLADA OBEDECE SIMPLEMENTE AL PROPØSITO DE PONER
DE RELIEVE LOS DISTINTOS CONCEPTOS PARCIALES DE CALIDAD
3U IMPORTANCIA RELATIVA ESTÉ MUY CONDICIONADA POR LA ACTIVIDAD A QUE NOS RElRAMOS %L RENDIMIEN
TO LA lABILIDAD LA CONFORMIDAD Y LA DURABILIDAD SON CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD CRÓTICAS EN LA FABRICACIØN
DE BIENES DE CONSUMO DURADEROS Y BIENES INDUSTRIALES ASÓ COMO EN SERVICIOS CRÓTICOS QUE PUEDEN PONER
EN PELIGRO LA SEGURIDAD O LA SALUD DE LAS PERSONAS #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN %N OTROS SERVICIOS ME
NOS ARRIESGADOS LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD CRÓTICAS SON PSICOLØGICAS ESTÏTICAS Y ÏTICAS CALIDAD Y RAPIDEZ
DE SERVICIO RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR HONESTIDAD DEL SERVICIO ETC MIENTRAS QUE EN LOS BIENES DE
,A CLASIlCACIØN TRADICIONAL DE LOS FACTORES QUE AFECTAN A LA PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DEL CLIENTE ES OBRA DE *URAN *URAN Y
'RYNA
Y 'ARVIN 0ARA *URAN LA APTITUD PARA EL USO DE UN PRODUCTO PUEDE DESGLOSARSE EN CINCO ELE
MENTOS CALIDAD DE DISE×O CALIDAD DE CONFORMIDAD DISPONIBILIDAD lABILIDAD Y MANTENIBILIDAD ! SU VEZ 'ARVIN DIFERENCIA OCHO
DIMENSIONES DE LA CALIDAD RENDIMIENTO PRESTACIONES lABILIDAD CONFORMIDAD DURABILIDAD UTILIDAD ESTÏTICA Y CALIDAD PERCIBIDA
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
CONSUMO NO DURADERO LA CALIDAD DE ENTREGA ADQUIERE SINGULAR IMPORTANCIA %N CAMBIO OTRAS DIMENSIO
NES DE LA CALIDAD COMO LA CALIDAD DE CONCEPCIØN O LA CALIDAD PERCIBIDA SON DE IDÏNTICA TRASCENDENCIA
EN TODO NEGOCIO ,AS DIMENSIONES Y CARACTERÓSTICAS DE LA CALIDAD TAMPOCO SERÉN IGUALMENTE PERCIBIDAS
POR TODOS LOS CONSUMIDORES
&IGURA
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
#!,)$!$ %. !##)¼.
#!2!#4%2·34)#!3 $% #!,)$!$ %. %, 42!.30/24% !³2%/
! NADIE EXTRA×A QUE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS Y DE RESTAURACIØN CUENTEN CON UNA CLASIFICACIØN ESTRELLAS TE
NEDORES Y TAZAS ORIENTADA A INFORMAR AL CLIENTE SOBRE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE SUS SERVICIOS %N CAMBIO EL
TRANSPORTE AÏREO CARECE DE TAL INFORMACIØN IMPIDIÏNDOLE DISCRIMINAR POR LA CALIDAD REAL Y GLOBAL DEL SERVICIO QUE
COMPRA ,OS PASAJEROS SØLO CONOCEN DATOS COMERCIALES PRECIO DEL BILLETE SERVICIOS A BORDO ETC Y ALGUNAS ESTADÓS
TICAS PARCIALES SOBRE PUNTUALIDAD Y TIPO DE AVIØN CON QUE OPERA CADA COMPA×ÓA
,A IRRUPCIØN DE LAS COMPA×ÓAS DE BAJO COSTE HA INTENSIFICADO LA TENDENCIA A COMPETIR POR PRECIOS INCLUSO CONDUCIEN
DO A ALGUNAS DE LAS AEROLÓNEAS DE BANDERA CLÉSICAS A CLONARSE PERDIENDO POR EL CAMINO SU IDENTIDAD Y REDUCIENDO
PRESTACIONES BUSCANDO EQUIPARARSE EN PRECIOS EN LUGAR DE EXPLOTAR EL VALOR DE LA CALIDAD QUE OFRECEN ,A CONDUCTA ES
TAN ABSURDA COMO SI LA MARCA DE ALTA COSTURA #HANEL RENUNCIARA A SU IMAGEN PARA COMPETIR CON LA MODA QUE SE VENDE
EN LOS HIPERMERCADOS .O TODOS LOS VIAJEROS QUIEREN SØLO PRECIO EXISTIENDO MERCADO PARA PRODUCTOS CON CALIDADES
Y PRECIOS DISTINTOS CADA UNO CON UN NICHO DE MERCADO OBJETIVO Y UN PERFIL DE CONSUMIDOR OBJETIVO DIFERENTES 0ERO
SORPRENDENTEMENTE LA PAUTA DISTINTIVA ENTRE LAS AEROLÓNEAS ES MUY RESTRINGIDA SIENDO EL PRECIO Y EL SERVICIO CASI LOS
ÞNICOS FACTORES MENCIONADOS $EL MISMO MODO LAS AGENCIAS DE VIAJE OFRECEN MUY POCA INFORMACIØN SOBRE LA AEROLÓ
NEA CUANDO VENDEN PAQUETES QUE CONTRASTA CON LA PROFUSIØN DE DETALLES SOBRE EL HOTEL
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STE ESTADO DE COSAS ES EL RESULTADO DE LA CREENCIA AMPLIAMENTE EXTENDIDA DE QUE EL TRANSPORTE AÏREO ES EL MÉS
SEGURO 0ERO COMO HA INDICADO EL SINDICATO DE PILOTOS 3%0,! iLA GENTE PIENSA QUE VOLAR EN UNA COMPA×ÓA U OTRA
ES LO MISMO PERO NO ES ASÓ ,AS DIFERENCIAS ESTÉN NO SØLO EN EL TRATO QUE EL PASAJERO RECIBE SINO EN TODO LO QUE
RODEA AL AVIØN Y A LA OPERACIØN AÏREAw 0ARA CALIBRAR BIEN LA CALIDAD QUE LAS AEROLÓNEAS OFRECEN RESULTA IMPRESCIN
DIBLE CONOCER OTRAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD MÉS ALLÉ DE LOS ESTÉNDARES MÓNIMOS DE SEGURIDAD QUE LA NORMATIVA
AERONÉUTICA IMPONE COMO LA FRECUENCIA CON QUE SE HACE EL MANTENIMIENTO DE AVIONES LA EXPERIENCIA Y LA FORMA
CIØN DE SUS PILOTOS O LA POLÓTICA DE RESERVA DE COMBUSTIBLE PARA UN VUELO nDATO CRÓTICO SI APARECEN PROBLEMAS
A LA HORA DE ATERRIZAR QUE OBLIGAN A DESVIARSE A OTRO AEROPUERTO O A SOBREVOLAR EL AEROPUERTO DE DESTINO HASTA
RECIBIR AUTORIZACIØN
0ARA UNA MEJOR VALORACIØN DE LA CALIDAD DE ESTE TIPO DE SERVICIOS SERÉ ÞTIL LA INICIATIVA PUESTA EN MARCHA POR &RANCIA
EN JULIO DE PARA OTORGAR UNA iETIQUETA DE CALIDADw A LAS COMPA×ÓAS AÏREAS QUE CUMPLAN CON LOS ESTÉNDARES
INTERNACIONALES Y DEN INFORMACIØN COMPLETA DE SUS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD CRÓTICAS %STA INFORMACIØN SE PRETENDE
DIVULGAR EN UNA iLISTA AZULw QUE PODRÉ CONSULTARSE EN )NTERNET 3E ESTÉ PROMOVIENDO QUE LOS %STADOS MIEMBROS DE
LA 5NIØN %UROPEA SE SUMEN A ESTA INICIATIVA PARA CREAR UNA MARCA DE CALIDAD PANEUROPEA
&UENTE i%STRELLAS PARA LAS AEROLÓNEASw 3!6)! 2EVISTA DE %CONOMÓA Y 'ESTIØN DE 6IAJES N DICIEMBRE PP
0REGUNTAS
z#UÉLES PIENSA QUE SON LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD CRÓTICAS PARA LA EMPRESA Y PARA EL CLIENTE EN EL CASO DEL TRANS
PORTE AÏREO 2AZONE POR QUÏ COINCIDEN O LAS RAZONES DE QUE DIFIERAN
z1UÏ DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO SON MÉS IMPORTANTES EN EL CASO DEL TRANSPORTE AÏREO DE
VIAJEROS
#ALIDAD DE CONCEPCIØN
,A CALIDAD DE CONCEPCIØN VIENE DADA POR LA DISTANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y LA
PERCEPCIØN DIRECTIVA DE ELLAS ,A CALIDAD DE CONCEPCIØN ES UN INDICADOR DE LA COMPRENSIØN DEL NEGOCIO
POR LA DIRECCIØN QUE SE PLASMA EN LO BIEN QUE ÏSTA ESCUCHA LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DESEADAS POR EL
CLIENTE O SEA EN SU HABILIDAD PARA IDENTIlCAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES
5N REQUISITO SE DElNE COMO UNA iNECESIDAD O EXPECTATIVA ESTABLECIDA GENERALMENTE IMPLÓCITA U
OBLIGATORIAw NORMA )3/ PUNTO ,OS REQUISITOS PUEDEN SER DE PRODUCTO DE PROCESO O
DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N ESTE CAPÓTULO ESTAMOS HABLANDO DE LOS REQUISITOS DE PRODUCTO
DEMORANDO EL ESTUDIO DE LOS REQUISITOS DE LOS PROCESOS Y DEL SISTEMA AL #APÓTULO
,OS REQUISITOS DE PRODUCTO PUEDEN CONCEPTUALIZARSE COMO EL iCONJUNTO DE EXIGENCIAS FUNCIONA
LES Y DE PRESTACIØN QUE SE REQUIEREN DE UN PRODUCTOw 'LOSARIO DE LA !%# ,OS REQUISITOS DE
LOS CLIENTES PUEDEN INCLUIR CARACTERÓSTICAS Y PARÉMETROS DE APTITUD PARA EL USO RENDIMIENTO PRESTACIONES
ESTÏTICA lABILIDAD DISPONIBILIDAD MANTENIBILIDAD MANUFACTURABILIDAD ECONOMÓA Y MEDIO AMBIENTE
-IENTRAS QUE EN UN CONTEXTO DE MERCADO LAS NECESIDADES SON IMPLÓCITAS Y DEBEN SER IDENTIlCADAS
Y TRADUCIDAS EN REQUISITOS POR EL PROVEEDOR DEL PRODUCTO EN UN CONTEXTO CONTRACTUAL LAS NECESIDADES
VIENEN YA ESPECIlCADAS COMO REQUISITOS %N CUALQUIER CASO COMO VEREMOS EN EL #APÓTULO AL ESTUDIAR
LOS MODELOS NORMATIVOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LOS REQUISITOS DEBEN SER SIEMPRE ESPECIlCADOS ES
DECIR DECLARADOS EN UN DOCUMENTO
#UANDO SE ESTABLECE UN REQUISITO DE CALIDAD GENERALMENTE SE lJA TAMBIÏN SU CLASE 3E ENTIENDE POR
TAL LA iCATEGORÓA O RANGO DADO A DIFERENTES REQUISITOS DE LA CALIDAD PARA PRODUCTOS PROCESOS O SISTEMAS
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
QUE TIENEN EL MISMO USO FUNCIONALw %JEMPLOS DE ESTE CONCEPTO SON LAS CLASES DE BILLETES DE UNA COM
PA×ÓA AÏREA O LAS CATEGORÓAS DE HOTELES DE UNA GUÓA HOTELERA NORMA )3/ PUNTO
#ALIDAD DE DISE×O
,A CALIDAD DE DISE×O O DE PROYECTO VIENE DADA POR LA DISTANCIA ENTRE LA PERCEPCIØN DIRECTIVA DE LAS EX
PECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE Y EL DISE×O DEL PRODUCTO ,A CALIDAD DE DISE×O MIDE EL ACIERTO DEL PRO
YECTO DESARROLLADO PARA TRADUCIR LOS REQUISITOS DE CALIDAD ESCUCHADOS POR LA DIRECCIØN EN ESPECIlCACIONES
TÏCNICAS O NORMAS DE CALIDAD PARA LA ELABORACIØN O PRESTACIØN DEL PRODUCTO %L 'LOSARIO DE LA !%#
LA DElNE COMO LA iIDONEIDAD DE UN PROYECTO PARA QUE EL PRODUCTO O SERVICIO OBTENIDO DE ACUERDO CON
ÏL SATISFAGA LOS REQUISITOS PARA SU USO Y EN UNAS CONDICIONES DE FABRICACIØN O EJECUCIØN RAZONABLESw
! ESTOS EFECTOS SE ENTIENDE POR PROYECTO UN iPROCESO ÞNICO CONSISTENTE EN UN CONJUNTO DE ACTI
VIDADES COORDINADAS Y CONTROLADAS CON FECHAS DE INICIO Y DE lNALIZACIØN LLEVADAS A CABO PARA LOGRAR UN
OBJETIVO CONFORME CON REQUISITOS ESPECÓlCOS INCLUYENDO LAS LIMITACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOSw
NORMA )3/ PUNTO ,A NOTA DISTINTIVA BÉSICA DE UN PROYECTO FRENTE A LOS PROCESOS Y
LOS PROCEDIMIENTOS ES SU CARÉCTER SINGULAR O NO REPETITIVO
%L DISE×O Y DESARROLLO CONSISTEN EN UN CONJUNTO DE PROCESOS QUE TRANSFORMAN LOS REQUISITOS EN
CARACTERÓSTICAS ESPECIlCADAS !UNQUE ALGUNAS VECES DISE×O Y DESARROLLO SE UTILIZAN COMO SINØNIMOS FRE
CUENTEMENTE DESIGNAN LAS DIFERENTES ETAPAS DE TODO EL PROCESO DE DISE×O Y DESARROLLO DE UN PRODUCTO
NORMA )3/ PUNTO
$ENTRO DE LOS FACTORES QUE INmUYEN EN LA PERCEPCIØN DE CALIDAD DEL CLIENTE LAS CARACTERÓSTICAS DE
CALIDAD OCUPAN UN LUGAR PRIMORDIAL 5NA CARACTERÓSTICA ES iCUALQUIER PROPIEDAD QUE CONTRIBUYE A DI
FERENCIAR ENTRE SÓ LOS ELEMENTOS DE UNA POBLACIØN DADAw 0OR TANTO LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SON
iCARACTERÓSTICAS INHERENTES DE UN PRODUCTO PROCESO O SISTEMA RELACIONADAS CON UN REQUISITOw NORMA
)3/ PUNTO
,AS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO SON PROPIEDADES QUE UN PRODUCTO POSEE Y CON LAS
CUALES SE ESPERA SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CIERTOS CLIENTES PLASMADAS EN CIERTOS REQUISI
TOS ,AS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO SE DElNEN A PARTIR DE LAS FUNCIONES PARA LAS QUE EL PRO
DUCTO FUE CONCEBIDO Y QUE SE USAN EN LA EVALUACIØN DE SU CALIDAD %XISTEN VARIAS CLASES DE CARACTERÓSTICAS
DE CALIDAD DEL PRODUCTO DISTINGUIENDO LA NORMA )3/ PUNTO LAS SIGUIENTES
s &ÓSICAS POR EJEMPLO CARACTERÓSTICAS MECÉNICAS ELÏCTRICAS QUÓMICAS O BIOLØGICAS
s 3ENSORIALES POR EJEMPLO RELACIONADAS CON EL OLFATO EL GUSTO EL TACTO O EL OÓDO
s $E COMPORTAMIENTO POR EJEMPLO CORTESÓA HONESTIDAD O VERACIDAD
s $E TIEMPO POR EJEMPLO PUNTUALIDAD CONlABILIDAD O DISPONIBILIDAD
s %RGONØMICAS POR EJEMPLO CARACTERÓSTICAS lSIOLØGICAS O DE SEGURIDAD HUMANA
s &UNCIONALES POR EJEMPLO VELOCIDAD MÉXIMA DE UN AVIØN
,OS CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE DISE×O PARA LA CALIDAD PUEDEN REVISARSE EN -AGRAB (IMMERLFARB
7HEELWRIGHT Y #LARK #LARK Y &UJIMOTO Y !NDERSON ,AS IDEAS FUNDAMENTALES HAN NACIDO CON LAS EXPE
RIENCIAS JAPONESAS 6ÏANSE Y
,OS CONCEPTOS DADOS SOBRE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD HAN SIDO TOMADOS DE !%## #OMITÏ DE 4ERMINOLOGÓA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SE OPERATIVIZAN EN ESTÉNDARES O ESPECIlCACIONES DE CALIDAD QUE
PERMITEN MEDIRLA MEDIANTE INDICADORES CUANTITATIVOS Y OBJETIVOS ,AS ESPECIlCACIONES TIENEN DOS COM
PONENTES UNA META Y LA TOLERANCIA ADMITIDA POR EL DISE×ADOR DEL PRODUCTO ALREDEDOR DE LA META ,A
META ES EL VALOR IDEAL QUE UN PRODUCTO DEBERÓA POSEER TRAS HABER SIDO FABRICADO ,A CREENCIA EN TIEMPOS
PASADOS DE QUE LA VARIABILIDAD ES IMPOSIBLE DE ELIMINAR Y QUE POR TANTO NO SE PUEDE ALCANZAR SIEMPRE
LA META DE PRODUCCIØN CONLLEVA LA ADMISIØN DE TOLERANCIAS ,OS LÓMITES DE TOLERANCIA SON EL CAMPO DE
VARIABILIDAD ADMITIDO POR ERRORES COMUNES Y CORRESPONDEN A LOS LÓMITES SUPERIOR E INFERIOR DE LOS GRÉ
lCOS DE CONTROL DE PROCESOS ! TÓTULO DE EJEMPLO LA DElNICIØN DE CALIDAD DE UNA PIEZA PUEDE CONCRE
TARSE EN UNA ESPECIlCACIØN COMO CM ¢ CM SIENDO LA META DE FABRICACIØN QUE EL COMPONENTE
MIDA EXACTAMENTE CM PERO ADMITIÏNDOSE COMO ACEPTABLE SI ESTÉ DENTRO DEL INTERVALO DE TOLERANCIA
A CM
,AS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO SON MÞLTIPLES COMO CORRESPONDE A LA AMPLIA VARIEDAD
DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES ,AS ESPECIlCACIONES A ESTABLECER PARA CERRAR LA CALIDAD
DE DISE×O INCLUYEN TANTO LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD BÉSICAS DIMENSIØN DE RENDIMIENTO DE 'ARVIN COMO
LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SECUNDARIAS DIMENSIØN DE PRESTACIONES DE 'ARVIN QUE RECOGEN EL CONJUNTO
DE PRESTACIONES EXIGIDAS POR EL USUARIO DEL PRODUCTO !MBAS SON CARACTERÓSTICAS CUANTITATIVAS DE CALI
DAD TAMBIÏN DENOMINADAS VARIABLES Y SON PROPIEDADES DE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO QUE PUEDEN TOMAR
CUALQUIER VALOR DENTRO DE UN INTERVALO ESTABLECIDO ,AS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD CUANTITATIVAS SUELEN SER
VARIABLES ALEATORIAS DElNIÏNDOSE POR PODER TOMAR CUALQUIERA DE LOS VALORES PREESTABLECIDOS ASOCIADOS A
UNA FUNCIØN DE PROBABILIDAD QUE INDICA LA FRECUENCIA CON QUE APARECEN DICHOS VALORES ,AS CARACTERÓSTICAS
DE CALIDAD QUE SON VARIABLES ALEATORIAMENTE PUEDEN SER DISCRETAS O CONTINUAS SEGÞN PUEDAN TOMAR ALGUNOS
O TODOS LOS VALORES DE UN INTERVALO lNITO O INlNITO ,A CALIDAD DE DISE×O DEBE IGUALMENTE CONSIDERAR LAS
CARACTERÓSTICAS CUALITATIVAS DE CALIDAD O ATRIBUTOS TALES COMO LA ESTÏTICA DEL PRODUCTO
,AS TRES DIMENSIONES ESENCIALES DE LA CALIDAD DE DISE×O SON
s 2ENDIMIENTO %STA DIMENSIØN DE LA CALIDAD HACE REFERENCIA A LAS CARACTERÓSTICAS FUNCIONALES
PRIMARIAS DEL PRODUCTO QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO QUE ES CAPAZ DE DAR AL USUARIO Y QUE
CONDUCEN DIRECTAMENTE A LA SATISFACCIØN DE UNA NECESIDAD BÉSICA DEL MERCADO %STOS ASPECTOS
SE TRADUCEN EN LAS PROPIEDADES BÉSICAS EXIGIDAS POR CADA USUARIO O SEGMENTO DE MERCADO $OS
PRODUCTOS QUE SATISFACEN UNA MISMA NECESIDAD BÉSICA PUEDEN DIFERIR EN SU RENDIMIENTO SEGÞN
SUS CARACTERÓSTICAS FUNCIONALES PRIMARIAS %STAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SON PRINCIPALMENTE DE
NATURALEZA TECNOLØGICA (ACEN REFERENCIA POR EJEMPLO A LA VELOCIDAD CONSUMO Y RAPIDEZ DE UNA
IMPRESORA A LA SEGURIDAD CONFORT CORROSIØN Y DUREZA DE LOS MATERIALES VELOCIDAD ACELERACIØN Y
CONSUMO DE UN COCHE A LA AMPLITUD Y EQUIPAMIENTO DE LA HABITACIØN DE UN HOTEL O AL INTERÏS
SERVICIOS E INFORMACIØN QUE PRESTA UN BANCO COMERCIAL EN SU PRODUCTO DE CUENTAS DE AHORRO
s 0RESTACIONES %STE FACTOR SE RElERE A LAS CARACTERÓSTICAS SECUNDARIAS O ADICIONALES QUE COMPLE
MENTAN LOS RASGOS DETERMINANTES DE SU RENDIMIENTO AUNQUE NO SON IMPRESCINDIBLES PARA EL USO
PRIMARIO DEL PRODUCTO PERMITIENDO CONlGURAR EL PRODUCTO COMPLETO EL PAQUETE ENTERO DE
CARACTERÓSTICAS QUE EL CLIENTE ADQUIERE ,AS PRESTACIONES SE TRADUCEN EN ESPECIlCACIONES SECUN
DARIAS QUE PUEDEN CORRESPONDERSE CON LAS EXPECTATIVAS DE SEGMENTOS ESPECÓlCOS DEL MERCADO Y
NO QUIZÉS DE TODOS LOS CLIENTES %N OTROS PRODUCTOS LAS PRESTACIONES SE RElEREN A CARACTERÓSTICAS
PSICOLØGICAS COMO EL ESTATUS QUE EL PRODUCTO INlERE 0OR EJEMPLO EN EL CASO CITADO DE UN COCHE
DE CIERTA CATEGORÓA ES FACTIBLE LA DIFERENCIACIØN DEL PRODUCTO EN LA MENTE DEL CLIENTE INCORPO
RÉNDOLE PRESTACIONES COMO COMPLEMENTOS DE ACABADO PARA DARLE ELEGANCIA UN AIRE DEPORTIVO O
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
TAPICERÓA DE CUERO EN UN HOTEL SE PUEDEN INCLUIR COMO CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SECUNDARIAS EL
JACUZZI EN EL BA×O Y UNA ZONA 30! O DE GIMNASIO EN UNA IMPRESORA SUS PRESTACIONES SE PUEDEN
ENRIQUECER CON LA INCORPORACIØN DE FAX O ESCÉNER MIENTRAS QUE EN EL CASO DE UN BANCO PODRÓA
SER LA DISPONIBILIDAD DE AIRE ACONDICIONADO EN LAS OlCINAS
4ANTO LAS CARACTERÓSTICAS FUNCIONALES PRIMARIAS RENDIMIENTO COMO LAS SECUNDARIAS PRESTACIONES
SON VARIABLES OBJETIVAS SUSCEPTIBLES DE SER MEDIDAS 0OR ELLO SU CUANTIlCACIØN PERMITE ESTABLECER
COMPARACIONES ENTRE DISTINTAS MARCAS .O OBSTANTE LAS DIFERENCIAS DE CALIDAD RESULTANTES PUEDEN
ESTAR SESGADAS POR LAS NECESIDADES DEL USUARIO QUE LE PUEDEN LLEVAR A PRIORIZAR UNAS EXIGENCIAS
FUNCIONALES SOBRE OTRAS LA RAPIDEZ DE UNA IMPRESORA SOBRE SU CONSUMO O LA ACELERACIØN DE UN
COCHE SOBRE SU VELOCIDAD PUNTA Y A VALORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO SOBRE TODO BASÉNDOSE EN
SUS PRIORIDADES ,AS DIFERENCIAS DE CALIDAD SEGÞN EL USUARIO PUEDEN SER MÉS ACENTUADAS EN LAS
PRESTACIONES QUE FRECUENTEMENTE SE ENFOCAN A SEGMENTOS DE MERCADO CON VARIABLES DISE×ADAS
PARA NECESIDADES ESPECÓlCAS %STAS PRESTACIONES PUEDEN SER UNA FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS
RELEVANTES ENTRE LOS CLIENTES QUE LAS ESTIMEN SATISFACTORIAS
s %STÏTICA %STA DIMENSIØN DE LA CALIDAD SE RElERE A LOS ATRIBUTOS QUE COMPLETAN LA ESTRUCTURA FUN
CIONAL DEL PRODUCTO Y QUE ESTÉN LIGADOS A LOS SENTIDOS VISTA OÓDO TACTO GUSTO Y OLFATO DESCAN
SANDO PUES NORMALMENTE EN ASPECTOS EXTERNOS DEL PRODUCTO $E ELLOS DEPENDE UN CONCEPTO TAN
ABSTRACTO COMO ES LA BELLEZA DEL PRODUCTO ,AS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD INCLUIDAS EN ESTA DIMEN
SIØN SON ATRIBUTOS MÉS COMPLICADOS DE MEDIR POR REFERIRSE A PROPIEDADES CUALITATIVAS O SUBJETIVAS
DEL PRODUCTO -IENTRAS QUE EL RENDIMIENTO Y LAS PRESTACIONES SON CARACTERÓSTICAS MAYORITARIAMENTE
OBJETIVAS LOS ATRIBUTOS ESTÏTICOS DEL PRODUCTO SON CARACTERÓSTICAS SUBJETIVAS POR CUANTO LA REACCIØN
DEL CLIENTE ANTE ELLAS DEPENDE EN CADA CASO DE SU JUICIO PERSONAL ,A EMPRESA NUNCA PODRÉ SATISFACER
A TODOS LOS CONSUMIDORES CON ESTAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DADA LA VARIABILIDAD DE SUS ATRIBUTOS
PSICOLØGICOS Y ESTÏTICOS DE SUS PREFERENCIAS EN DElNITIVA 'ARVIN
#ALIDAD DE CONFORMIDAD
,A CONFORMIDAD SE DElNE NORMALMENTE COMO EL GRADO EN QUE EL DISE×O DE UN PRODUCTO Y SU FABRICA
CIØN RESULTADO DE UNOS PROCESOS SE AJUSTAN A UNOS ESTÉNDARES DE CALIDAD PREESTABLECIDOS 5NA DElNI
CIØN MÉS PRECISA LA ENTIENDE COMO EL GRADO DE PROXIMIDAD ENTRE LA CALIDAD DE DISE×O PROGRAMADA Y LA
CALIDAD INCORPORADA AL PRODUCTO TRAS SU ELABORACIØN CALIDAD REALIZADA
3I LAS PRESTACIONES DE UN HOTEL RESPONDEN A LAS ESPECIlCACIONES DE SERVICIO DISE×ADAS TENDRÉ UNA ALTA
CALIDAD DE CONFORMIDAD 3I EN UN RESTAURANTE EL SERVICIO LA COMIDA Y LAS BEBIDAS CUMPLEN LO PROMETIDO
O NO DEFRAUDAN LAS EXPECTATIVAS CREADAS AL CLIENTE POR LA IMAGEN Y CATEGORÓA DEL LOCAL ASÓ COMO LA FACTURA
REmEJA lELMENTE LO CONSUMIDO TENDRÉ UNA ALTA CALIDAD DE CONFORMIDAD 3I UNA EMPRESA DE TRANSPORTE
DE PASAJEROS CUMPLE PUNTUALMENTE SUS HORARIOS Y DEMÉS PROMESAS DE SERVICIO TENDRÉ UNA ALTA CALIDAD DE
CONFORMIDAD $OS ESTABLECIMIENTOS DE UNA MISMA CADENA HOTELERA QUE GUARDA LA IDENTIDAD CORPORATIVA
TENDRÉN SIEMPRE LA MISMA CALIDAD DE DISE×O PERO SI SUS FUNCIONAMIENTOS DIlEREN TIENEN DISTINTAS CALIDADES
DE CONFORMIDAD 3E DICE PUES QUE UNA EMPRESA TIENE PROBLEMAS DE CALIDAD DE CONFORMIDAD CUANDO TIENE
DIlCULTADES PARA ELABORAR EL PRODUCTO QUE SATISFAGA LAS ESPECIlCACIONES DE LA CALIDAD DE DISE×O
,A CALIDAD DE CONFORMIDAD PUEDE MEDIRSE CON DIFERENTES CRITERIOS AUNQUE SIEMPRE SE TRADUCE EN
LA TASA DE DEFECTOS INTERNOS RESULTANTE AL lNAL DEL PROCESO PRODUCTIVO ,A MEDICIØN DE LA CONFORMIDAD
SE HA BASADO EN DOS CRITERIOS FUNDAMENTALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,
A PRIMERA MANERA RElERE AL ENFOQUE DE CONFORMIDAD ACEPTABLE AUSPICIADO POR *URAN
SEGÞN EL CUAL UN PRODUCTO SERÉ CONFORME CUANDO ESTÏ DENTRO DE LOS LÓMITES DE TOLERANCIA
DElNIDOS POR LA NORMA 3E DESPRECIA ASÓ EL ALCANCE DE UNA PRODUCCIØN CENTRADA DENTRO DEL
INTERVALO DE TOLERANCIAS Y SE ACEPTA CUALQUIER PRODUCTO QUE ENCAJE EN LOS LÓMITES DE LA ES
PECIlCACIØN ,A CALIDAD DE CONFORMIDAD SE MEDIRÉ ENTONCES POR EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS
CUYAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SE SITÞEN DENTRO DE LA ZONA DE TOLERANCIA DE LA ESPECIlCACIØN
%L ASPECTO CLAVE DE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD SERÓA ENTONCES EL NIVEL DE DEFECTOS ACEPTABLE
EN LA PRODUCCIØN
,
A SEGUNDA APROXIMACIØN ES EL ENFOQUE DE CONFORMIDAD NO VARIABLE CONSTRUIDA BASÉNDOSE
EN LAS IDEAS DE iCERO DEFECTOSw DE #ROSBY Y LA iFUNCIØN DE PÏRDIDA DE CALIDADw DE 4AGUCHI %L
OBJETIVO DE CONFORMIDAD NO ES AHORA LA UBICACIØN DENTRO DE UNOS LÓMITES DE LA ESPECIlCACIØN
SINO LA MINIMIZACIØN DE LA DISTANCIA AL CENTRO DE DICHO INTERVALO ANTE LOS COSTES QUE IMPLICA LA
VARIABILIDAD EN TORNO A DICHO OBJETIVO ,A CALIDAD DE CONFORMIDAD SE MEDIRÓA ENTONCES POR EL
ABANICO DE VARIABILIDAD ALREDEDOR DEL VALOR CENTRAL DE LA ESPECIlCACIØN
,A CALIDAD DE DISE×O Y LA CALIDAD DE CONFORMIDAD DETERMINAN OTRAS CUATRO CATEGORÓAS DE CARACTERÓS
TICAS DE CALIDAD TRASCENDENTALES QUE *URAN Y 'RYNA
DENOMINAN PARÉMETROS DE APTITUD
DE USO LA DURABILIDAD LA DISPONIBILIDAD LA lABILIDAD Y LA MANUFACTURABILIDAD
s $URABILIDAD %STA DIMENSIØN DE CALIDAD PUEDE SER CONCEBIDA COMO EL TIEMPO DURANTE EL CUAL EL
PRODUCTO PUEDE SER UTILIZADO POR EL COMPRADOR CON UN RENDIMIENTO Y UNOS REQUISITOS DE FUNCIO
NALIDAD QUE GARANTICEN SU APTITUD PARA EL USO ! ESTE PERIODO DE TIEMPO SE LO DENOMINA VIDA ÞTIL
$ ESDE UN PUNTO DE VISTA TÏCNICO LA VIDA ÞTIL DE UN PRODUCTO ES EL TIEMPO EN QUE ESTÉ DISPONIBLE
O EN ESTADO OPERATIVO EN CONDICIONES TECNOLØGICAMENTE ADECUADAS PERMITIENDO LA CONTINUIDAD
DEL SERVICIO 0ARA SU MEDICIØN LA DIMENSIØN ADMITE DOS SIGNIlCADOS A EL TIEMPO TRANSCURRIDO
HASTA EL REEMPLAZO DEL PRODUCTO POR FALLO B EL TIEMPO TRANSCURRIDO HASTA QUE LOS COMPONENTES
PRINCIPALES DEL PRODUCTO SON REEMPLAZADOS #UANDO EL FALLO DEL PRODUCTO PUEDE SER SUBSANADO
SUSTITUYENDO ALGUNO DE SUS COMPONENTES LA DURABILIDAD DEBE DElNIRSE ADEMÉS EN TÏRMINOS DE
GARANTÓA DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS ÞTILES COSTE Y TIEMPO DEL REEMPLAZO
0OR TANTO EL MERO TRANSCURSO DEL TIEMPO NO ES LA UNIDAD DE MEDIDA MÉS ADECUADA PARA ESTIMAR LA
VIDA ÞTIL 'ARVIN SE×ALA EL CASO DEL CRECIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE VIDA ÞTIL DEL AUTO
MØVIL DURANTE LA DÏCADA DE COMO CONSECUENCIA TANTO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD DE DISE×O
DEL PRODUCTO COMO DEL CAMBIO ECONØMICO IMPUESTO POR EL ALZA DEL PRECIO DEL COMBUSTIBLE Y LA
CRISIS ECONØMICA QUE SUPUSO LA DISMINUCIØN DE SU USO MEDIDO EN RECORRIDO MEDIO ANUAL QUE
REDUNDARON EN UN MENOR DESGASTE
$ESDE UN PUNTO DE VISTA ECONØMICO LA VIDA ÞTIL DE UN PRODUCTO VIENE DADA POR EL TIEMPO EN
QUE ES APTO PARA EL USO HASTA QUE SURGE OTRO PRODUCTO QUE LO HACE OBSOLETO POR PERMITIR MEJORES
CONDICIONES EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO #UANDO EL FALLO DEL PRODUCTO PUEDE SER SUBSANADO
LA VIDA ÞTIL DE PRODUCTO PUEDE CALCULARSE COMO EL TIEMPO TRANSCURRIDO HASTA QUE LOS COSTES DE
MANTENIMIENTO Y REPARACIØN LO HACEN ANTIECONØMICO
s $ISPONIBILIDAD ,A DISPONIBILIDAD ES UNA GARANTÓA DE CALIDAD FUNDAMENTAL PARA ASEGURAR LA CON
TINUIDAD EN EL USO DE UNA SERIE DE PRODUCTOS COMO PUEDE SER LA MAQUINARIA PESADA EN LA CONS
TRUCCIØN ASÓ COMO PARA LA PRESTACIØN DE UNA SERIE DE SERVICIOS PÞBLICOS ESENCIALES COMO POR
EJEMPLO EL SUMINISTRO DE ENERGÓA Y DE AGUA LAS COMUNICACIONES O LOS TRANSPORTES %N GENERAL
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
LA IMPORTANCIA DE ESTA CARACTERÓSTICA HA ESTIMULADO LA INVESTIGACIØN SOBRE CØMO MINIMIZAR
LAS TASAS DE FALLO DE LOS PRODUCTOS Y SOBRE EL MODO DE RESTITUIR RÉPIDAMENTE EL SERVICIO UNA VEZ
PRODUCIDO EL FALLO
3 I DENOMINAMOS TIEMPO OPERATIVO TOTAL O TIEMPO DE APTITUD AL TIEMPO EN QUE EL PRODUCTO
ESTÉ EN USO ACTIVO Y EN ESTADO DE RESERVA Y TIEMPO TOTAL EN ESTADO NO OPERATIVO O TIEMPO DE
AVERÓA AL PERIODO CONSUMIDO EN REPARACIONES LA DISPONIBILIDAD PUEDE EXPRESARSE POR EL COCIENTE
ENTRE EL TIEMPO OPERATIVO TOTAL Y LA SUMA DE LOS TIEMPOS TOTALES OPERATIVO Y NO OPERATIVO /TRA
MEDICIØN EQUIVALENTE CALCULA LA DISPONIBILIDAD COMO LA RATIO ENTRE EL TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS
Y LA ADICIØN DEL TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS Y EL TIEMPO MEDIO HASTA LA REPARACIØN
s &IABILIDAD ,A DElNICIØN CLÉSICA DE lABILIDAD DICE QUE ES iLA PROBABILIDAD DE QUE UN PRODUCTO
REALICE SIN FALLO UNA DETERMINADA FUNCIØN BAJO CONDICIONES DETERMINADAS EN UN PERIODO DE
TIEMPO TAMBIÏN DETERMINADOw !'2%%
5
N PRODUCTO NO SØLO DEBE OFRECER UN BUEN RENDIMIENTO Y ELEVADAS PRESTACIONES SINO QUE ADE
MÉS DEBE SER CAPAZ DE MANTENERLAS EN EL TIEMPO #UANDO LA DISPONIBILIDAD DE UN PRODUCTO NO
ES DEL LA lABILIDAD SE CONVIERTE EN OTRA CARACTERÓSTICA ESENCIAL DEL PRODUCTO ,A lABILIDAD
SE RElERE AL RENDIMIENTO Y A LAS PRESTACIONES ESPERADAS DE UN PRODUCTO DURANTE SU VIDA ÞTIL %L
CRITERIO MÉS USUAL PARA MEDIR LA lABILIDAD DE UN PRODUCTO ES EL TIEMPO TRANSCURRIDO ANTES DE LA
PRIMERA AVERÓA AUNQUE TAMBIÏN PUEDEN EMPLEARSE EL TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS O EL COSTE DE
REPARACIONES Y MANTENIMIENTO
,
A lABILIDAD ESTÉ ASOCIADA EN PRIMER LUGAR A LA IDONEIDAD DE LAS ESPECIlCACIONES DE DISE×O Y
POSTERIORMENTE A LA CONFORMIDAD EN EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS CON ESAS ESPECIlCACIONES 3E
DENOMINA lABILIDAD INTRÓNSECA A AQUELLA QUE ES ALCANZABLE SEGÞN EL PROPIO DISE×O DEL PRODUCTO ,A
lABILIDAD OPERATIVA PUEDE SER DISTINTA A LA INTRÓNSECA POR FALLOS EN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD O DE
SERVICIO MANTENIMIENTO O POR EL USO DEL PRODUCTO EN CONDICIONES MEDIOAMBIENTALES EXTREMAS
FUERA DE LOS LÓMITES DE TOLERANCIA ESTABLECIDOS EN EL DISE×O
,
A IMPORTANCIA DE LA lABILIDAD DERIVA DE QUE CUANTO MENOR SEA MAYORES SERÉN LOS COSTES
DE MANTENIMIENTO Y LOS TIEMPOS MUERTOS POR AVERÓA %STA DIMENSIØN DE LA CALIDAD ES CRÓTICA
EN LOS BIENES DE CONSUMO DURADEROS POR EJEMPLO UN APARATO DE AIRE ACONDICIONADO Y EN
LOS BIENES DE EQUIPO POR EJEMPLO EL MOTOR DE UN AVIØN O LOS FRENOS DE UN VEHÓCULO SOBRE
TODO CUANDO DE ELLOS DEPENDE LA SEGURIDAD DE LAS PERSONAS YO IMPLICAN COSTES DE MAN
TENIMIENTO ALTOS !LGUNA COMPA×ÓA AÏREA COMO )BERIA HA RECONOCIDO LA IMPORTANCIA DE LA
lABILIDAD CON CAMPA×AS PUBLICITARIAS QUE RECALCABAN EL ALTO NIVEL TÏCNICO DE MANTENIMIENTO
DE SUS AVIONES &IGURA !UNQUE MUCHAS VECES SE AlRMA QUE ESTA DIMENSIØN ES POCO
TRASCENDENTE EN LOS SERVICIOS SE TRATA DE UNA CREENCIA ERRØNEA SI DElNIMOS LA lABILIDAD COMO
LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA PRESTAR UN SERVICIO DE MODO CONSISTENTE DURANTE EL CICLO DE
VIDA DEL CLIENTE
s -ANUFACTURABILIDAD #ON ESTE PARÉMETRO *URAN Y 'RYNA MIDEN iEL GRADO EN QUE EL DISE×O DEL
PRODUCTO PUEDE SER FÉCILMENTE FABRICADO CON LAS INSTALACIONES Y PROCESOS DISPONIBLES EN LA PLAN
TAw %STA CARACTERÓSTICA DE CALIDAD NO TIENE RELACIØN DIRECTA CON LA APTITUD DE USO PARA LOS CLIENTES
EXTERNOS PERO SÓ PODRÓA TENERLA PARA LOS CLIENTES INTERNOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
,A IMPORTANCIA DE LA FIABILIDAD EN EL TRANSPORTE AÏREO
LA VISIØN DE )BERIA
,A DIFUSIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA AUMENTANDO TAMBIÏN LOS ESFUERZOS DE LAS EMPRESAS POR
ASEGURAR LA lABILIDAD LA DISPONIBILIDAD Y LA DURABILIDAD DE SUS PRODUCTOS 5N PRODUCTO lABLE DISPONIBLE
Y DE LARGA DURACIØN CON UNA VARIACIØN REDUCIDA ES PROBABLE QUE SEA ADQUIRIDO CON CONlANZA POR EL
CLIENTE %N CAMBIO LOS PRODUCTOS DE MALA lABILIDAD Y DE CORTA DISPONIBILIDAD O DURACIØN QUE PUEDEN
EMPEZAR A FUNCIONAR MAL AL POCO TIEMPO DE SU COMPRA ES PROBABLE QUE INDUZCAN A LA DESCONlANZA
DEL CLIENTE 0OR ELLO CIERTOS AUTORES COMO *AMES SOSTIENEN QUE ÏSTA ES LA DIMENSIØN DE
CALIDAD MÉS IMPORTANTE 3E TRATA DE UNA TESIS ANTICUADA QUE REVELA UN ANCLAJE DESFASADO EN EL CONCEPTO
TÏCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON ESPECIlCACIONES %S CIERTO QUE LA CONFORMIDAD HA SIDO EL
PRINCIPAL ELEMENTO DE LOS MÏTODOS OCCIDENTALES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HASTA LOS A×OS %N CAMBIO
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
EL ENFOQUE JAPONÏS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA INSISTIDO INCLUSO MÉS EN LA CALIDAD DE DISE×O Y SU MEJORA
CONTINUA SIN DESDORO DE ASEGURAR LA CONFORMIDAD %L RESULTADO HA SIDO LA DIFUSIØN EN EL CLIENTE DE LA IDEA
DE QUE UNA VIDA ÞTIL PROLONGADA Y SIN FALLOS DEBE SER LA NORMA Y NO LA EXCEPCIØN
%NTRE CALIDAD DE DISE×O Y CALIDAD DE CONFORMIDAD EXISTE UN TRADE
OFF ,A CALIDAD DE DISE×O DETERMINA LA
SATISFACCIØN CON EL PRODUCTO Y LOS POSIBLES MOTIVOS DE CONSUMO DEL MISMO GUIANDO CONSECUENTEMENTE LA
ELECCIØN DEL CONSUMIDOR MIENTRAS QUE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD DETERMINA LA INSATISFACCIØN CON EL PRODUC
TO LOS POSIBLES MOTIVOS DE QUEJAS RECLAMACIONES O REPROCESOS GUIANDO POR TANTO EL RECHAZO DEL CONSUMIDOR
3ON PUES MEDIDAS COMPLEMENTARIAS QUE EXPLICAN CONJUNTAMENTE HECHOS COMO LOS DOS SIGUIENTES
s 5N PRODUCTO SIN PROBLEMAS DE CALIDAD DE CONFORMIDAD ES INVENDIBLE PORQUE SU CALIDAD DE DISE
×O SE VE SUPERADA POR LA CALIDAD DE DISE×O DE PRODUCTOS COMPETIDORES
s 5N PRODUCTO CON UNA CALIDAD DE DISE×O SUPERIOR A TODOS LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA ES
INVENDIBLE PORQUE SU CALIDAD DE CONFORMIDAD ES BAJA
#OMO REGLA GENERAL MEJOR CALIDAD DE DISE×O CUESTA DINERO IMPLICA COSTES MÉS ELEVADOS 0OR EJEM
PLO EL DISE×O DE UN HOTEL DE ESTRELLAS ES MÉS COSTOSO POR INSTALACIONES EDIlCIO Y SERVICIO QUE UN HOTEL
DE ESTRELLAS DEL MISMO MODO QUE EL DISE×O DE UN AUTOMØVIL DE LUJO ES MÉS ONEROSO POR TECNOLOGÓA
PRESTACIØN DE SERVICIOS ESTÏTICA Y CONFORT QUE UN UTILITARIO 3IN EMBARGO UNA MAYOR CALIDAD DE DISE×O
TAMBIÏN COMPORTA A MENUDO UN MAYOR VALOR ,A DIRECCIØN DEBE DECIDIR SI ESTE MAYOR VALOR SERÉ ACEP
TADO Y APRECIADO POR LA CLIENTELA DE LA EMPRESA A LA HORA DE lJAR LA CALIDAD DE DISE×O DE SU PRODUCTO
%N CAMBIO CUANTO MÉS ALTA SEA LA CALIDAD DE CONFORMIDAD MENORES SERÉN LOS COSTES DE MODO QUE LA
DIRECCIØN DEBE PERSEGUIR AQUÓ SU REDUCCIØN SIN TREGUA ,A HABILIDAD PARA OPTIMIZAR SIMULTÉNEAMENTE
CALIDAD DE DISE×O Y CALIDAD DE CONFORMIDAD FUE UNA CLAVE DEL ÏXITO INTERNACIONAL DE LOS FABRICANTES
JAPONESES DE APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO O DE MOTOCICLETAS EN LOS A×OS !CTUALMENTE ÏSTA ES UNA
CONDICIØN NECESARIA AUNQUE NO SUlCIENTE PARA LA COMPETITIVIDAD
,A CALIDAD DE CONFORMIDAD ASÓ COMO LA CALIDAD DE ENTREGA Y LA CALIDAD PERCIBIDA DEPENDEN EN GRAN
MEDIDA DE UNA ElCAZ GESTIØN POR PROCESOS %NTENDEMOS POR TAL UNA FORMA DE GESTIONAR LA ORGANIZA
CIØN BASÉNDOSE EN LOS PROCESOS TAL Y COMO YA HAN SIDO DElNIDOS 0ARA DESARROLLAR ElCAZMENTE LA GESTIØN
POR PROCESOS LA DIRECCIØN DEBERÉ ESTABLECER A PRIORI UNAS ESPECIlCACIONES PARA DESARROLLAR CADA UNA DE
LAS ACTIVIDADES QUE INTEGRAN UN PROCESO Y EL CICLO QUE LAS INTERACTÞA 3E DENOMINA ACTIVIDAD A UNA SERIE
DE TAREAS CUYA SECUENCIA ORDENADA DA COMO RESULTADO UN SUBPROCESO O UN PROCESO 5N PROCEDIMIENTO
ES UNA FORMA ESPECÓlCA DE REALIZAR UNA ACTIVIDAD POR LO QUE EXISTEN POTENCIALMENTE PROCEDIMIENTOS
ALTERNATIVOS SEGÞN LA TECNOLOGÓA Y LA FORMA DE ORGANIZAR EL TRABAJO
#ALIDAD DE ENTREGA
,A ENTREGA DEL PRODUCTO O SEA SU TRANSFERENCIA DESDE QUE ES PRODUCIDO HASTA QUE QUEDA EN MANOS DEL
CLIENTE RECOGE UN AMPLIO ABANICO DE OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE DURANTE CUYA EJE
CUCIØN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD PUEDE SER ALTERADA ,A CALIDAD DE ENTREGA VIENE DADA POR LA DISTANCIA
,A EMPRESA TIENE A SU DISPOSICIØN TÏCNICAS COMO EL !NÉLISIS DEL 6ALOR PARA DESCRIBIR UN MÏTODO ORGANIZADO DE REDUC
CIØN DE COSTES DE MATERIALES Y COMPONENTES EN EL DISE×O DEL PRODUCTO #ON ÏSTE U OTROS PROCEDIMIENTOS LA EMPRESA DEBE
INTENTAR REDUCIR EL COSTE DE LA CALIDAD DE DISE×O YA SEA REDUCIENDO EL NÞMERO DE COMPONENTES USANDO INPUTS MENOS COSTOSOS
SIMPLIlCANDO EL PROCESO PARA AMINORAR EL NÞMERO DE OPERACIONES ETC 6ÏASE *URAN ED
PARA ILUSTRAR ESTAS ACCIONES
CON ALGUNOS EJEMPLOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ENTRE LA CALIDAD INCORPORADA AL PRODUCTO TRAS SU ELABORACIØN Y LA QUE MANTIENE EN EL MOMENTO DE LA
ENTREGA AL CLIENTE )NCORPORA PUES LA TASA DE DEFECTOS EXTERNOS QUE LLEGA A MANOS DEL CLIENTE ,A CALIDAD
DE ENTREGA ES FUNCIØN DE
s ,A TASA DE DEFECTOS INTERNOS QUE LA ORGANIZACIØN NO CORRIGE
s ,A ElCIENCIA DE LOS PROCESOS DE ALMACENAMIENTO EMBALAJE Y ENTREGA QUE CONDICIONAN
n ,A DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO EN EL MOMENTO DE SU DEMANDA QUE DETERMINA LA RAPIDEZ DEL
SERVICIO
n 3I LAS ESPECIlCACIONES ALCANZADAS EN EL PRODUCTO ELABORADO SE MANTIENEN TRAS LA ENTREGA AL
CLIENTE EN EL PUNTO ACORDADO O TRAS lNALIZAR LA PRESENTACIØN DEL SERVICIO
3URGEN ENTONCES MUCHAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD BÉSICAS A LA HORA DE GARANTIZAR LA CALIDAD DE EN
TREGA ENTRE ELLAS LA IDONEIDAD DEL CANAL DE DISTRIBUCIØN DEL PRODUCTO %S CONVENIENTE APRECIAR LA IMPOR
TANCIA DEL ENVASE Y EMBALAJE EN ESTA DIMENSIØN DE CALIDAD 5N PRODUCTO PUEDE LOGRAR UNA ELEVADA CALI
DAD DE CONFORMIDAD QUE SE DETERIORE RÉPIDAMENTE POR UN ENVASE O EMBALAJE INADECUADOS QUE ROMPAN
O DA×EN EL CONTENIDO %S IGUALMENTE NECESARIO EQUILIBRAR LA ATENCIØN CONCEDIDA AL DISE×O VIRTUAL DE LOS
PRODUCTOS Y A LA CALIDAD TANGIBLE DE LOS CONTINENTES A TRAVÏS DE LOS CUALES LLEGAN AL CLIENTE
%STA DIMENSIØN DE LA CALIDAD HA SIDO OBVIADA EN MUCHAS EMPRESAS DE SERVICIOS QUE NO TIENEN PROCESOS
DE ALMACENAMIENTO EMBALAJE Y TRANSPORTE ! TÓTULO DE EJEMPLO LA EMPRESA TURÓSTICA HA VIVIDO TRADICIONAL
MENTE EN UN MERCADO DE TRANSACCIONES DIRECTAS CON UNA ESCASA IMPORTANCIA DE LAS REDES DE DISTRIBUCIØN
3IN EMBARGO DURANTE ESTE SIGLO Y PARTICULARMENTE DESDE LA CONSOLIDACIØN DE REDES DE COMERCIALIZACIØN
AGENCIAS DE VIAJES TUROPERADORES ETC Y LA IMPLANTACIØN DE CIERTAS INNOVACIONES TECNOLØGICAS COMO LOS
SISTEMAS COMPUTERIZADOS DE RESERVAS Y LAS CENTRALES DE RESERVAS EN EL NEGOCIO HOSTELERO EL CANAL PRODUC
TOR DEL SERVICIO
USUARIO lNAL DEL SERVICIO SE HA VISTO ALARGADO CON DIVERSOS ESLABONES COMERCIALIZADORES
DEL SERVICIO %N ESTE CONTEXTO LA CALIDAD DE ENTREGA QUE EN PRINCIPIO PARECE NO TENER IMPORTANCIA EN LA
EMPRESA TURÓSTICA AL NO EXISTIR ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE DEL PRODUCTO SE CONVIERTE EN OTRA DIMENSIØN
TRASCENDENTAL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO AL PRODUCIRSE PROCESOS DE ALMACENAMIENTO DEL SERVICIO POR
EJEMPLO CUPOS O RESERVAS EN UN HOTEL Y DISTRIBUCIØN CALIDAD DE LAS INTERCONEXIONES HOTEL
DISTRIBUIDOR
lABILIDAD DEL SISTEMA ETC #ABE ASIMISMO RECORDAR QUE EXISTEN PROCESOS DE ALMACENAMIENTO DE UNA SE
RIE DE PRODUCTOS PERECEDEROS QUE SE INTEGRAN COMO INPUTS IMPORTANTES DE LOS SERVICIOS PRESTADOS POR UN
ESTABLECIMIENTO DE ALOJAMIENTO MATERIALES DE LA HABITACIØN Y EL BA×O RESTAURACIØN ETC
#ALIDAD PERCIBIDA
,A CALIDAD PERCIBIDA VIENE DADA POR LA DISTANCIA ENTRE LA CALIDAD INCORPORADA AL PRODUCTO EN EL MOMENTO
DE LA ENTREGA Y LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE TRAS LA VENTA DURANTE EL USO DEL PRODUCTO O CONSUMO
DEL SERVICIO
,A CALIDAD PERCIBIDA DEPENDE DE VARIOS FACTORES
,
A RELACIØN PERSONAL ENTRE EL USUARIO Y EL PROVEEDOR DEL PRODUCTO
,
A ElCACIA DEL SERVICIO POSTVENTA
*URAN Y 'RYNA APUNTAN QUE LA RAPIDEZ DEL SERVICIO ES UNA CARACTERÓSTICA DE CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS
PERO NO EN EMPRESAS INDUSTRIALES .UESTRA IDEA ES QUE LA PUNTUAL ENTREGA DEL PRODUCTO AL CLIENTE DE ACUERDO CON LA FECHA PRO
METIDA ES UNA PROPIEDAD MÉS DEL PAQUETE DE CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO QUE EL CLIENTE ADQUIERE
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
,
A GARANTÓA DE CALIDAD Y LA POLÓTICA DE RECLAMACIONES
%
L COSTE GLOBAL DE POSESIØN
%STA DIMENSIØN RECOGE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD ÏTICAS Y CONTRACTUALES DE LAS QUE HABLA *URAN
*URAN Y 'RYNA ,AS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD ÏTICAS RECOGEN FACTORES INTANGIBLES COMO LA
PRONTITUD PUNTUALIDAD Y RAPIDEZ EN LA RESPUESTA A LLAMADAS DE SERVICIO CAPACIDAD DE RESPUESTA SEGÞN
0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY LA PROFESIONALIDAD Y LA CORTESÓA DEL PERSONAL DE CONTACTO CON LOS CLIEN
TES LA CREDIBILIDAD LA SEGURIDAD LA ACCESIBILIDAD Y LA COMUNICACIØN EN EL SERVICIO QUE CONDICIONAN LA
PERCEPCIØN DE CALIDAD ANTES INCLUSO DEL CONSUMO DEL PRODUCTO ! SU VEZ LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD
CONTRACTUALES ALUDEN SOBRE TODO A LA GARANTÓA DE CALIDAD %STA PROPIEDAD ESTÉ FUERTEMENTE LIGADA A LA
lABILIDAD Y A LA DURABILIDAD ,A OFERTA POR LA EMPRESA AL CLIENTE DE UNA GARANTÓA lEL DE PRODUCTO EN PLAZO
CONTENIDO Y SERVICIO QUE ASEGURE UN RENDIMIENTO Y UNAS PRESTACIONES DADAS DURANTE SU VIDA ÞTIL ES UNA
PIEZA HOY EN DÓA ESENCIAL DE LA POLÓTICA DE CALIDAD ORGANIZATIVA #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
02#4)#!3 %. '!2!.4·! $% ,! #!,)$!$
%XISTEN CIERTOS EJEMPLOS DE EMPRESAS CUYO COMPROMISO CON LOS CLIENTES SE EXTIENDE MUCHO MÉS ALLÉ DE LA ENTREGA
DEL PRODUCTO TRAS LA VENTA O LA MERA PRESTACIØN DEL SERVICIO %N EL CASO DE EMPRESAS INDUSTRIALES PODEMOS CITAR LOS
A×OS DE GARANTÓA CON KILOMETRAJE LIMITADO QUE OFRECEN LOS FABRICANTES DE COCHES JAPONESES Y COREANOS LAS
MILLAS A×OS DE GARANTÓA QUE OFRECE #HRISLER EN EL MERCADO NORTEAMERICANO O LA INTERVENCIØN EN EL LUGAR QUE
SUFRA LA AVERÓA QUE PROMETEN *AGUAR -ERCEDES O #ADILLAC EN ESTE ÞLTIMO MERCADO O "-7 EN %UROPA %N EL CASO DE
EMPRESAS DE SERVICIOS ES FRECUENTE ENCONTRAR GARANTÓAS DE CALIDAD CONDENSADAS EN PROMESAS COMO LA DEVOLUCIØN
DEL DINERO SI EL CLIENTE NO ESTÉ SATISFECHO %L #ORTE )NGLÏS O LA PRESTACIØN DEL SERVICIO DE RESTAURANTE ANTES DE
MINUTOS DESDE LA ENTRADA DEL CLIENTE
0REGUNTAS
z%N QUÏ MEDIDA LAS PRÉCTICAS DE GARANTÓA DE CALIDAD PUEDEN REFORZAR O CORREGIR LA CALIDAD DEL PRODUCTO EN EL
MOMENTO DE LA ENTREGA
z1UÏ PRÉCTICAS PUEDE LLEVAR A CABO UNA EMPRESA PARA MEJORAR LA CALIDAD PERCIBIDA DEL PRODUCTO TANTO DESDE
LA PERSPECTIVA DEL MANTENIMIENTO COMO DESDE LA ØPTICA DE COMUNICAR Y ASESORAR AL CLIENTE EN EL MEJOR USO DEL
PRODUCTO
z#REE QUE LA INFORMACIØN TRANSMITIDA AL CLIENTE PARA EL USO DEL PRODUCTO EN LOS MANUALES DE INSTRUCCIONES AYUDA
O MÉS BIEN PERJUDICA UNA PERCEPCIØN DE CALIDAD %XPLIQUE ALGUNAS MEDIDAS QUE PODRÓAN PONERSE EN MARCHA PARA
MEJORAR LA CALIDAD PERCIBIDA EN ESTE PUNTO
,A ElCACIA DEL SERVICIO POSTVENTA ESTÉ TAMBIÏN CONDICIONADA POR LA MANTENIBILIDAD *URAN Y 'RYNA
DESIGNAN CON ESTE NOMBRE LA FACILIDAD CON QUE EL MANTENIMIENTO PUEDE SER REALIZADO ,A
DESTREZA DE LA EMPRESA EN EL MANTENIMIENTO DETERMINA LA lABILIDAD Y LA DURABILIDAD DEL PRODUCTO TANTO
COMO LA CALIDAD DE DISE×O Y LA CALIDAD DE CONFORMIDAD ,AS MEDIDAS DE MANTENIBILIDAD ACTUALMENTE EN
USO INCLUYEN INDICADORES COMO EL TIEMPO MEDIO DE REPARACIØN LA PROBABILIDAD DE RESTAURAR EL SERVICIO
EN UN PERIODO DADO DE TIEMPO O EL TIEMPO MEDIO DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO DIVIDIDO POR EL
TIEMPO DE INSPECCIØN Y SERVICIO #IERTOS ESPECIALISTAS DISTINGUEN DENTRO DE ESTA DIMENSIØN DE CALIDAD
DOS COMPONENTES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!
CCESIBILIDAD ENTENDIDA COMO LA FACILIDAD PARA REALIZAR OPERACIONES DE INSPECCIØN Y SERVICIO
2
EPARABILIDAD QUE DESIGNA LA FACILIDAD PARA RESTAURAR EL SERVICIO DESPUÏS DE UN FALLO
%L COSTE GLOBAL DE POSESIØN INCLUYE EL CONJUNTO DE GASTOS QUE EL PRODUCTO HA OCASIONADO A SU
COMPRADOR DESDE EL MOMENTO DE SU ADQUISICIØN HASTA QUE PONE lN A SU USO 6ANDEVILLE
%STA DIMENSIØN INDICA QUE LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE NO ES FRUTO ÞNICAMENTE DEL PRECIO ,A DE
lNICIØN PRIMIGENIA DE LA CALIDAD COMO VALOR SUPONE QUE EL PRECIO ES UN INDICADOR DE LA CALIDAD DANDO
UNA MEDIDA RELATIVA DE LA UTILIDAD DEL PRODUCTO %STE CONCEPTO HA SIDO SUPERADO AL CONTEMPLAR TODO
EL CICLO DE LA CALIDAD 3I CONTEMPLAMOS LA CALIDAD REFERIDA A LA CREACIØN DE VALOR PARA EL CLIENTE HABRÓA
QUE HABLAR DEL COSTE GLOBAL DE POSESIØN DONDE AL PRECIO SE AGREGAN TODOS LOS GASTOS OCASIONADOS POR EL
PRODUCTO DURANTE SU VIDA ÞTIL COMO INDICADOR DE CALIDAD
,A INmUENCIA DEL SERVICIO POSTVENTA EN LA CALIDAD PERCIBIDA CONDUCE A CONSIDERAR QUE ES FUNDAMEN
TAL ELABORAR UN MANUAL DE INSTRUCCIONES O DE USO DEL PRODUCTO AJUSTADO A LAS COMPETENCIAS DEL USUARIO
nFACILIDAD DE COMPRENSIØNn SIMPLE Y CON INSTRUCCIONES COMPLETAS SOBRE LAS CONDICIONES DE USO %STE
ELEMENTO INFORMATIVO FORMA PARTE A TODOS LOS EFECTOS DEL PRODUCTO Y LA VALORACIØN DE SU CALIDAD HA
DE ESPERAR HASTA QUE EL CLIENTE LO LEE Y COMPRENDE .O ES INFRECUENTE QUE EMPRESAS LÓDERES ELABOREN
MANUALES INCOMPRENSIBLES CON UNA JERGA AL ALCANCE SØLO DE ESPECIALISTAS O MANUALES ABSOLUTAMENTE
LAPIDARIOS QUE SØLO SIRVEN PARA PODER DECIR QUE SE OFRECE DICHO ELEMENTO $EBE IGUALMENTE TENERSE EN
CUENTA QUE UN MAL MANUAL PUEDE OCASIONAR FALLOS DEL PRODUCTO POR UN USO INADECUADO ,A EMPRESA
PUEDE PREVENIR ESTE PROBLEMA INCLUYENDO EN SUS MANUALES INSTRUCCIONES SENCILLAS SOBRE LAS CONDICIONES
DE USO DEL PRODUCTO Y ADVIRTIENDO DE LAS PRÉCTICAS QUE PUEDEN DA×ARLO
,OS SERVICIOS PERSONALIZADOS Y AQUELLOS QUE REQUIEREN LA COLABORACIØN DE LOS CLIENTES SON HETEROGÏ
NEOS %STOS SERVICIOS RESULTAN DIFÓCILES DE ESTANDARIZAR DADA LA DEPENDENCIA QUE SU PERCEPCIØN PRESENTA
DE LAS PERSONAS QUE LOS OFRECEN CUÉNDO Y DØNDE LOS OFRECEN POR LO GENERAL LA PRESTACIØN VARÓA DE UNA
PERSONA A OTRA EN LA MISMA EMPRESA Y DE UN DÓA A OTRO O DE UNA HORA A OTRA EN LA MISMA PERSONA IN
CLUSO VARÓA SEGÞN EL CLIENTE Y LA INTERRELACIØN QUE CON ÏL ESTABLECE EL SUMINISTRADOR DEL SERVICIO %N TALES
CIRCUNSTANCIAS DE VARIABILIDAD EL CONTROL Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD RESULTAN TAREAS COMPLICADAS
0OR ESTAS RAZONES LAS EMPRESAS OFERENTES DE ESTE GÏNERO DE SERVICIOS SØLO TIENEN CAPACIDAD DE DECISIØN
SOBRE LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS EN EL ÉMBITO DEL DISE×O Y NO SOBRE LAS CARACTERÓSTICAS lNALES QUE TEN
DRÉN EN EL MOMENTO DE SU PRESTACIØN O CONSUMO AUNQUE LØGICAMENTE EN ESTE CASO TIENEN CAPACIDAD
DE MEJORA ACTUANDO SOBRE LAS CONDICIONES HUMANAS QUE DETERMINAN LA ElCACIA DE LA ENTREGA LA VENTA
Y LA POSTVENTA
2ESUMIENDO ESTAS CINCO PRIMERAS DIMENSIONES UN PRODUCTO DE CALIDAD SERÓA AQUEL QUE PROPOR
CIONA LA MÉXIMA SATISFACCIØN A SU COMPRADOR EN TÏRMINOS RELATIVOS TANTO POR SUS CARACTERÓSTICAS DE
CALIDAD OBJETIVAS RENDIMIENTO Y PRESTACIONES SUBJETIVAS ESTÏTICA ÏTICAS Y CONTRACTUALES COMO POR SU
DURABILIDAD DISPONIBILIDAD lABILIDAD MANUFACTURABILIDAD MANTENIBILIDAD Y COSTE GLOBAL DE POSESIØN
%STAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD SUPONEN UN CONJUNTO DE ESFUERZOS ORIENTADOS A LOGRAR UN PRODUCTO
EN PODER DEL CLIENTE CUYAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD SE ACERQUEN AL MÉXIMO A LAS ESPECIlCACIONES DE
SERVICIO ESPERADO ! ESTE RESPECTO LA NORMA )3/ PUNTO ENTIENDE POR CAPACIDAD LA
iAPTITUD DE UNA ORGANIZACIØN SISTEMA O PROCESO PARA REALIZAR UN PRODUCTO QUE CUMPLE LOS REQUISITOS
PARA ESE PRODUCTOw
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
#ALIDAD DE SERVICIO
,A CALIDAD DE SERVICIO VIENE DADA POR LA PROXIMIDAD ENTRE EL SERVICIO ESPERADO Y EL SERVICIO PERCIBI
DO ,A CALIDAD DE SERVICIO MIDE EL GRADO EN QUE LOS REQUISITOS DESEADOS POR EL CLIENTE SON PERCIBIDOS
POR ÏL TRAS FORJARSE UNA IMPRESIØN DEL SERVICIO RECIBIDO ³STA ES LA MEDIDA lNAL DE APTITUD PARA EL USO
DEL PRODUCTO CONSUSTANCIAL AL CONCEPTO DE CALIDAD PROPUESTO POR *URAN 4AMBIÏN ES UNA MEDIDA DE LA
SATISFACCIØN DEL CLIENTE !SÓ LO ENTIENDE LA NORMA )3/ PUNTO QUE DElNE POR TAL LA
iPERCEPCIØN DEL CLIENTE SOBRE EL GRADO EN QUE SE HAN CUMPLIDO SUS REQUISITOSw
)NCLUSO CUANDO LOS REQUISITOS DEL CLIENTE SE HAN PACTADO CON ÏL Y LA EMPRESA LOS HAYA CUMPLIDO UNA
ELEVADA SATISFACCIØN DEL CLIENTE NO ESTARÉ ASEGURADA ,A CALIDAD lNAL DE SERVICIO DEPENDE ESENCIALMENTE
DE VARIOS FACTORES
,A ElCACIA DE LA EMPRESA EN LA GESTIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
,A EXPERIENCIA DE LOS CLIENTES CON PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA Y DE LA PROPIA EMPRESA
,A ESTRATEGIA DE COMUNICACIØN DE LA EMPRESA
,AS OPINIONES DE TERCEROS
,A PERCEPCIØN DE CALIDAD ASOCIADA A UN PRODUCTO PUEDE INCLUSO SURGIR SIN QUE EL CLIENTE HAYA TENIDO
UNA EXPERIENCIA DE CONSUMO CON AQUÏL NACIENDO DE LA IMAGEN Y LA REPUTACIØN QUE LA EMPRESA SE HAYA
LABRADO 0OR CONSIGUIENTE AUNQUE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES SON UN INDICADOR HABITUAL DE UNA BAJA SATISFAC
CIØN LA AUSENCIA DE LAS MISMAS NO IMPLICA NECESARIAMENTE UNA ELEVADA SATISFACCIØN DE LOS MISMOS
,A GENERACIØN DE CALIDAD DE PRODUCTO DEMANDA PUES QUE EN CADA FASE DEL CICLO PARA COLOCAR UN
PRODUCTO EN EL MERCADO O DEL CURSO DE UN PEDIDO SE ELUDAN FALLOS QUE DERIVEN EN DESAJUSTES Y SE MAN
TENGA LA CONCORDANCIA HASTA EL lNAL DE TODOS LOS PROCESOS PARA ASEGURAR UNA PERCEPCIØN DE CALIDAD A LA
ALTURA COMO MÓNIMO DE LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS CLIENTES ,A RUPTURA DE LA IMAGEN DE PRO
DUCTO IDEAL PARA EL CONSUMIDOR EN CUALQUIERA DE LAS ETAPAS DEL CICLO SE TRADUCE EN COSTES DE NO CALIDAD
Y EN INSATISFACCIØN lNAL DEL CLIENTE
#ONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
,A CALIDAD COMO VALOR
,OS ANTERIORES CONCEPTOS DE CALIDAD LA HAN INTERPRETADO DE FORMA PARCIAL %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO
EXCELENCIA RESALTA LA CALIDAD DE DISE×O ,A DElNICIØN TÏCNICA DE LA CALIDAD INSISTE EN LA CALIDAD DE CONFORMI
DAD ,AS VISIONES ESTADÓSTICA Y DE APTITUD PARA EL USO CONJUGAN AMBAS DIMENSIONES %L CONCEPTO DE CALIDAD
BASADO EN LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE SE CENTRA EN LA CALIDAD DE SERVICIO 0OR TANTO SE ENFOCAN BIEN HACIA LA
ElCIENCIA INTERNA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES APTITUD PARA EL USO REDUCCIØN DE LA VARIABILIDAD
O DISMINUCIØN DE COSTES BIEN HACIA LA ElCACIA EXTERNA SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES %L CON
CEPTO DE CALIDAD TOTAL INTENTA CONJUGAR AMBAS APROXIMACIONES CONSIDERÉNDOLAS COMPLEMENTARIAS
,A IDEA DE QUE LAS PERSPECTIVAS INTERNA Y EXTERNA SON COMPLEMENTARIAS HA SIDO DEFENDIDA PIONERAMENTE POR AUTORES
COMO 3AUNDERS Y 0RESTON #ONTI Y "ELOHLAV
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL TIENE SU PRIMERA PLASMACIØN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO VALOR
,OS ANTECEDENTES DE ESTA DElNICIØN SE ENCUENTRAN EN LA %CONOMÓA Y EL -ARKETING !MBAS DISCIPLINAS
HAN ESTABLECIDO QUE LA CALIDAD JUNTO CON EL PRECIO O EL PLAZO DE ENTREGA SON VARIABLES DETERMINANTES
DE LA ELECCIØN DEL CONSUMIDOR 2EEVES Y "EDNAR -IENTRAS QUE LA TEORÓA MICROECONØMICA FUE
EL PARADIGMA DOMINANTE SE ACEPTØ QUE EL PRECIO ERA EL ÞNICO FACTOR DETERMINANTE DE LA ELECCIØN DEL
CONSUMIDOR ,A MANIlESTA IRREALIDAD DE LA HIPØTESIS DE LA COMPETENCIA PURA POR PRECIOS HA INDUCIDO
AL DESARROLLO DE NUEVOS MODELOS MARGINALISTAS QUE INCORPOREN LA CALIDAD AL PROCESO DE DECISIØN DE LOS
CONSUMIDORES MÉS TARDE SUPERADOS CON EL DESARROLLO DE LA %CONOMÓA )NDUSTRIAL $ENTRO DE LOS PRIMEROS
PODEMOS DESTACAR MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR COMO EL QUE PRESENTA !BBOTT
EN EL CUAL PRECIO Y CALIDAD FORMAN CONJUNTAMENTE LA BASE PARA LA SELECCIØN DE PRODUCTO POR EL CONSU
MIDOR SIENDO UN PRODUCTO CON DIFERENTES CALIDADES Y PRECIOS TRATADO COMO UN CONJUNTO DE PRODUCTOS
DISTINTOS ENTRE LOS QUE EL CONSUMIDOR ASIGNARÉ SU RENTA BUSCANDO MAXIMIZAR SU UTILIDAD 5N PRODUCTO
MÉS BARATO COINCIDIRÓA ENTONCES CON EL MEJOR SØLO SI LAS DIFERENCIAS DE CALIDAD HAN SIDO ELIMINADAS A TRA
VÏS DE LA ESTANDARIZACIØN ,AS APORTACIONES DEL -ARKETING Y DE AUTORES EN CALIDAD COMO &EIGENBAUM
E )SHIKAWA HAN ACABADO DE REVELAR QUE TANTO EL PRECIO COMO LA CALIDAD SON VARIABLES
CON PESO EN EL PROCESO DECISORIO DE LOS COMPRADORES ,AS DIFERENCIAS EN CALIDAD REmEJARÓAN ENTONCES
DESEMEJANZAS EN LA CANTIDAD DE CIERTO ATRIBUTO POSEÓDO POR EL PRODUCTO %N ESTA PRIMERA ETAPA SE DI
FUNDE EL CONCEPTO DE VALOR COMO iRELACIØN CALIDAD PRECIOw !SÓ &EIGENBAUM PLANTEA QUE
CALIDAD NO TIENE EL SIGNIlCADO POPULAR DE LO MEJOR EN UN SENTIDO ABSOLUTO SINO QUE QUIERE DECIR LO
MEJOR DENTRO DEL USO AL QUE EL PRODUCTO SE DESTINA Y SU PRECIO DE VENTA %L CONCEPTO VALUE FOR MONEY
AMPLIAMENTE EXTENDIDO EN EL MUNDO ANGLOSAJØN REmEJA ESTA IDEA
$ESDE ESTA ØPTICA LA CALIDAD QUEDA CIRCUNSCRITA AL NIVEL DEL PRECIO DE VENTA QUE ES EL PRIMER FAC
TOR DETERMINANTE EN LA ELECCIØN DEL CONSUMIDOR DESCARTÉNDOSE ENTONCES ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA
BÞSQUEDA DE LA EXCELENCIA A CUALQUIER PRECIO %STE CONCEPTO DE CALIDAD OBLIGA ENTONCES A COMPAGINAR
LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CON LA MEJORA DE LA ElCIENCIA TRABAJANDO PARA LOGRAR
ÓNDICES CALIDAD PRECIO LO MÉS FAVORABLES BUSCANDO LA MEJOR CALIDAD POSIBLE A UN PRECIO DADO %L VALOR
ES UN INDICADOR DE LA PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO POR EL MERCADO ,A DECISIØN DE COMPRA DEL
CONSUMIDOR SE TOMARÓA ENTONCES COMPARANDO LA RELACIØN CALIDAD PRECIO ENTRE LOS PRODUCTOS COMPE
TIDORES EN EL MERCADO
%NTRE LAS VENTAJAS DE ESTE CONCEPTO PRIMIGENIO DE CALIDAD COMO VALOR SE INCLUYEN LAS SIGUIENTES
s 4IENE SU PRINCIPAL PRO EN QUE YA ES UN PASO HACIA UNA DElNICIØN DE CALIDAD QUE TENGA SIMUL
TÉNEAMENTE EN CUENTA LA ElCIENCIA INTERNA Y LA ElCACIA CON RESPECTO AL MERCADO 3E TRANSMITE
ENTONCES A LA DIRECCIØN EL MENSAJE DE QUE DEBE CONSIDERAR TANTO LAS IMPLICACIONES EN COSTES
DERIVADAS DE LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES COMO EL IMPACTO EN EL MERCADO SURGIDO
DE LA APTITUD PARA EL USO O DE LA SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE 3I LA CALIDAD SE DE
lNE COMO VALOR SE PUEDEN CONTEMPLAR MÞLTIPLES ATRIBUTOS DEL PRODUCTO DESDE EL PRECIO A SUS
CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD Y SU EFECTO SOBRE LA DECISIØN DE COMPRA %LLO SUPONE UN PASO ADELANTE
FRENTE AL MENOSPRECIO DE LA CALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR TÓPICO DE LA TEORÓA
ECONØMICA O A LA DESCONSIDERACIØN DEL PRECIO EN LA LITERATURA SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
"IEN REPRESENTADAS POR ESTUDIOS COMO LOS DE #RONIN Y 4AYLOR ,AMBERT 'ARDNER Y 3HAPIRO
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
s %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO VALOR TAMBIÏN GOZA DE LA VENTAJA DE PERMITIR ANÉLISIS COMPARATIVOS
ENTRE DISTINTOS OBJETOS Y EXPERIENCIAS %N CUALQUIER NEGOCIO EXISTEN MULTITUD DE PRODUCTOS CON
DISTINTAS COMBINACIONES CALIDAD
PRECIO 3ERÓA EL CASO DENTRO DE LA ACTIVIDAD DE RESTAURACIØN DE UN
RESTAURANTE DE CINCO TENEDORES Y UNA HAMBURGUESERÓA O DENTRO DE LA INDUSTRIA AUTOMOVILÓSTICA DE UN
UTILITARIO FRENTE A UN DEPORTIVO DE LUJO .O TODOS LOS CONSUMIDORES SERÉN IGUALMENTE INDIFERENTES A
LAS DISTINTAS COMBINACIONES CALIDAD
PRECIO QUE lJAN EL VALOR DE CADA OPCIØN ,OS COMPETIDORES PUE
DEN ENTONCES ESCOGER ENTRE DISTINTAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS A DISTINTOS SEGMENTOS DE MERCADO Y TODAS
ELLAS FACTIBLES ,A DElNICIØN DE VALOR FACILITARÓA IGUALMENTE ANÉLISIS COMPARATIVOS ENTRE PRODUCTOS
SUSTITUTOS CONSUMO DE OCIO EN LIBROS DISCOS PELÓCULAS O ESPECTÉCULOS PERMITIENDO ESTUDIAR CØMO
PERCIBEN LOS CONSUMIDORES EL VALOR DE CADA OPCIØN Y CØMO SE CONSTRUYE SU DECISIØN DE COMPRA
3IN EMBARGO ESTA DElNICIØN DE CALIDAD TIENE TAMBIÏN SUS INCONVENIENTES
s %L PRIMER PROBLEMA ESTRIBA EN ESTIMAR EL VALOR DEL PRODUCTO QUE PARTE DE LAS PREFERENCIAS DEL
CONSUMIDOR LAS CUALES SON DIFÓCILES DE IDENTIlCAR Y JERARQUIZAR .O ES FÉCIL EXTRAER LOS COMPO
NENTES INDIVIDUALES DE UN JUICIO DE VALOR EVALUAR SU RELEVANCIA Y TRADUCIRLA EN PESO SOBRE EL VALOR
GLOBAL 5N MISMO ELEMENTO PUEDE SER OBJETO DE VALORACIONES MUY DISTINTAS SEGÞN EL PRODUCTO
MIENTRAS QUE EL PRECIO PUEDE SER UN COMPONENTE ESENCIAL DEL JUICIO DE VALOR PARA PRODUCTOS
INDIFERENCIADOS COMO LA HARINA LA SAL O DISQUETES LA PROFESIONALIDAD DEL EMPLEADO PUEDE SER MÉS
RELEVANTE EN LA PRESTACIØN DE SERVICIOS CRÓTICOS COMO UNA REPARACIØN DE AUTOMØVIL O SERVICIOS DE
SALUD %L MISMO COMPONENTE PUEDE SUFRIR CAMBIOS DE VALOR CON EL PASO DEL TIEMPO EL PRECIO FUE
UN COMPONENTE DE VALOR ESENCIAL EN LA ERA DE LOS PRIMEROS ORDENADORES PERSONALES DADO SU ALTO
COSTE DE ADQUISICIØN LA DIFUSIØN DEL PRODUCTO OBRØ A FAVOR DE OTROS ELEMENTOS COMO EL SERVICIO
POSTVENTA O EL ASESORAMIENTO DEL PERSONAL DE VENTA AHORA LA ESTANDARIZACIØN DEL PRODUCTO Y LA
CRECIENTE SOlSTICACIØN DE LOS COMPRADORES HAN VUELTO A ACRECENTAR EL VALOR DEL PRECIO %L CON
CEPTO DE VALOR EXHIBE PUES ALGUNOS DE LOS MISMOS PROBLEMAS QUE LA DElNICIØN DE CALIDAD COMO
SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS EN CUANTO A VARIABILIDAD Y SUBJETIVIDAD 'ARVIN
s 5NA SEGUNDA COMPLICACIØN ES QUE EL CONCEPTO DE VALOR QUE PROPONE HA SIDO FRECUENTEMENTE
MALINTERPRETADO !L DElNIRSE LA CALIDAD EN FUNCIØN DEL PRECIO EN UNOS CASOS SE CONCLUYE ERRØ
NEAMENTE QUE UN BAJO PRECIO SIGNIlCA UNA BAJA CALIDAD MIENTRAS QUE OTRAS VECES SE DICE QUE UN
PRODUCTO NO ALTO DE PRECIO NO PUEDE SER DE ALTA CALIDAD 'ARVIN
s /TRA LIMITACIØN ALUDE A QUE SE PREOCUPA DE LA CREACIØN DE VALOR SØLO PARA UNO DE LOS GRUPOS DE
INTERÏS EXTERNOS DE LA ORGANIZACIØN LOS CLIENTES IGNORANDO AL RESTO
s ,A PRETENSIØN DE ASIMILAR VALOR Y CALIDAD TOTAL CHOCA CON PROBLEMAS POR LA PROPIA FALTA DE PRECI
SIØN EN LA DElNICIØN DE AMBOS CONCEPTOS !UTORES COMO "OLTON Y $REW B SOSTIENEN QUE
AUN A PESAR DE ESTAR POSITIVAMENTE RELACIONADOS NO SERÓAN CONCEPTOS SINØNIMOS 3TAHL Y "OUNDS
SINTETIZAN LA CONTRADICCIØN DE ESTA POSTURA INDICANDO QUE
n ,A CALIDAD PUEDE CONSIDERARSE UN COMPONENTE DEL VALOR JUNTO AL PRECIO Y OTRAS VARIABLES PERO
NO EL VALOR TOTAL EN SÓ MISMO DEL PRODUCTO QUE INCLUIRÓA OTRAS CONSIDERACIONES POR EJEMPLO
DE NATURALEZA ESTRATÏGICA TECNOLØGICA O COMERCIAL QUE ESCAPARÓAN DEL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
n %N CAMBIO CUANDO LA CALIDAD SE DElNE COMO LA SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
ENTRE LAS CUALES SE INCLUYEN CONSIDERACIONES DE VALOR EL VALOR SE CONSIDERARÓA COMO UNA DI
MENSIØN DE LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A INTENSA COMPETENCIA EN EL DISE×O Y DESARROLLO DE PRODUCTOS DE FORMAS MEJORES Y MÉS RÉPIDAS
-AGRAB #LARK Y &UJIMOTO LA CONSTANTE DEMANDA DE NUEVOS REQUISITOS POR LOS CLIENTES
EL RAUDO CAMBIO TECNOLØGICO LA EXIGENCIA POR OTROS GRUPOS DE INTERÏS DE NUEVOS ATRIBUTOS nCALIDAD
MEDIOAMBIENTAL POR GRUPOS DE INTERÏS RELACIONADOS CON LA PROTECCIØN DEL ENTORNO NATURAL POR CITAR UN
EJEMPLOn JUNTO CON LAS LIMITACIONES DEL PRIMER CONCEPTO DE CALIDAD COMO VALOR HAN LLEVADO A ACU×AR
EL CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD TOTAL COMO CREACIØN DE VALOR %STA DElNICIØN INCORPORA
TANTO LA DIMENSIØN INTERNA O PRODUCTIVA nElCIENCIAn COMO LA DIMENSIØN EXTERNA O DE MERCADO nElCA
CIAn Y LAS DIMENSIONES QUE OPERATIVIZAN LAS EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
,A DElNICIØN DE CALIDAD DEBE INCORPORAR LA DIMENSIØN EXTERNA O DE MERCADO PUES LA CALIDAD
CONSISTE EN PROPORCIONAR VALOR AL CLIENTE ESTABLECIENDO UNA CALIDAD DE DISE×O Y ASEGURANDO UNA
CALIDAD DE SERVICIO QUE ÏL PERCIBA CON SATISFACCIØN PORQUE COLME O SUPERE SUS EXPECTATIVAS ,A
PERSPECTIVA EXTERNA ACENTÞA LA ElCACIA Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,A DElNICIØN DE CALIDAD TAMBIÏN DEBE ASUMIR SU DIMENSIØN INTERNA EN UN CUÉDRUPLE SENTIDO
%NFATIZANDO LA ElCIENCIA Y LA PRODUCTIVIDAD
, OGRAR LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES REDUCIR LA VARIABILIDAD Y FOMENTAR LA MEJORA
CONTINUA DE LOS ESTÉNDARES
#UMPLIENDO UN PAPEL COMO HERRAMIENTA APTA PARA IDENTIlCAR UNA ESTRATEGIA UNA ESTRUCTURA
Y UNA CULTURA ORGANIZATIVAS QUE VALORICEN LA CALIDAD PARA LA MEJORA DE LA POSICIØN COMPETI
TIVA Y DEL DESEMPE×O
#OMO INSTRUMENTO PARA CONDUCIR UN CAMBIO CULTURAL Y ORGANIZATIVO DE ACUERDO CON LOS
PRINCIPIOS DE LA ORIENTACIØN HACIA LA CALIDAD TOTAL MOVILIZACIØN Y COMPROMISO DE LOS EM
PLEADOS MEJORA CONTINUA Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE APRENDIZAJE COOPERACIØN
INTERNA ETC
,A DIMENSIØN GLOBAL DE LA CALIDAD INCLUYE DElNIR CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD REFERIDAS NO SØLO
AL PRODUCTO O AL CLIENTE SINO TAMBIÏN A TODOS LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DEL VALOR %L CONCEPTO
DE ElCACIA SE AMPLÓA PARA DENOTAR LA CAPACIDAD QUE LA EMPRESA TIENE DE GARANTIZAR EL EQUILIBRIO
ORGANIZATIVO AMPLIANDO SUS OBLIGACIONES AL CUMPLIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRU
POS DE INTERÏS RELACIONADOS CON ELLA Y CUYAS CONTRIBUCIONES LE SON ESENCIALES ,A CALIDAD TOTAL
SE DElNE ENTONCES COMO LA CREACIØN GLOBAL DE VALOR POR LA ORGANIZACIØN PARA TODOS SUS
GRUPOS DE INTERÏS CLAVE %L MISMO CICLO QUE ALUDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES PUEDE
UTILIZARSE PARA VISUALIZAR ESTE CONCEPTO GLOBAL DE CALIDAD REFERIDO AHORA DE FORMA GENÏRICA AL
SERVICIO ESPERADO POR AQUELLOS GRUPOS DE INTERÏS #OMO ESCRIBE ,ASZLO LA CALIDAD
TOTAL iESTÉ BASADA SOBRE EL RECONOCIMIENTO DE QUE LA DIRECCIØN TIENE RESPONSABILIDADES SOCIALES
ANTE TODOS LOS STAKEHOLDERS nPROPIETARIOS CONSUMIDORES EMPLEADOS PROVEEDORES Y LA SOCIEDADn
ASÓ COMO TAMBIÏN LA NECESIDAD DE TENER HABILIDAD DE LIDERAZGO PARA MOTIVARLOS A SU ALREDEDOR
PARA COMPARTIR SU VISIØN HOLÓSTICA DEL CONTRATO SOCIAL Y ACTUAR EN CONFORMIDADw
,A DElNICIØN MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD TOTAL CONDUCE A UN NUEVO CONCEPTO DE VALOR COMO EL
GRADO DE SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN INCLUYENDO A
LOS ACCIONISTAS MEJOR MÉS RÉPIDA Y MÉS ElCIENTEMENTE QUE LA COMPETENCIA %STA IDEA YA ANTICIPADA POR
4AGUCHI CON SU CONCEPTO DE CALIDAD COMO COSTE SOCIAL MÓNIMO PARA LA SOCIEDAD ADQUIERE AHORA PLENO
SENTIDO ,A CALIDAD TOTAL SIGNIlCA PUES OPTIMIZAR LA CREACIØN DE VALOR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
COMO INDICA LA &IGURA DONDE SE AMPLÓA LA CALIDAD A REALIZAR PARA RESPONDER A LA CALIDAD DEMANDADA
TANTO POR LOS CLIENTES COMO POR LA SOCIEDAD Y POR OTROS AGENTES INTERNOS A LA ORGANIZACIØN ,A CALIDAD
TOTAL PERSIGUE NO SØLO LA SATISFACCIØN PLENA DE LOS CLIENTES QUE PUEDE SER SOCIALMENTE INSOSTENIBLE NI
TAMPOCO ÞNICAMENTE LA SATISFACCIØN PLENA DE OTROS GRUPOS DE INTERÏS INTERNOS Y EXTERNOS QUE PUEDE SER
ECONØMICAMENTE INSOSTENIBLE SINO LA SATISFACCIØN SOCIAL PLENA DE TODAS LAS PARTES INTERESADAS
&IGURA
#ALIDAD TOTAL COMO SATISFACCIØN DE EXPECTATIVAS Y CREACIØN DE VALOR
PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS
"!(
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&%" !
"!(
#!"
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"!(
"!(
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"!( !#
!"!( $"
#ON UN SENTIDO PRØXIMO AL NUESTRO #ASADESÞS (ERAS Y -ERINO HAN ACU×ADO EL CONCEPTO CALIDAD SOCIAL
iCOMO INTERSECCIØN DE LA CALIDAD PROGRAMADA O DISE×ADA LA CALIDAD REALIZADA LA CALIDAD DEMANDADA POR EL CLIENTE Y LA CALIDAD
DEMANDADA POR EL CONJUNTO DE LA SOCIEDAD %N DElNITIVA CALIDAD ENTENDIDA COMO MEJORA DE TODOS LOS ASPECTOS O DIMEN
SIONES SOBRE LOS QUE INCIDE LA EMPRESAw
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AS DIMENSIONES DEL VALOR TOTAL
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO ESTABLECIDAS POR 'ARVIN NO SON SUlCIENTES PARA
DESCRIBIR TODOS LOS ASPECTOS PRESENTES EN EL DISE×O DESARROLLO Y ENTREGA DE LOS PRODUCTOS COMPLEJOS
ACTUALMENTE CUANDO LA EMPRESA ADOPTA UN CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
#IERTAS VOCES POSTULAN QUE LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 NO PERMITE EXPLOTAR LAS QUE LLAMAN DI
MENSIONES DE NO CALIDAD DISTINTAS DE LAS CLÉSICAS DIMENSIONES DE CALIDAD DEL PRODUCTO E INHERENTES AL
VALOR TOTAL /TROS CREEN QUE LA '#4 NO ES SUlCIENTE PARA CONVERTIRSE EN UN LÓDER DE CLASE MUNDIAL EN
PRODUCCIØN PUES UN PROGRAMA DE ESTA NATURALEZA NO PERMITE DESARROLLAR DIRECTAMENTE LAS COMPETEN
CIAS NECESARIAS 0OR EJEMPLO LA PROPIEDAD DE ORGANIZACIØN MAGRA LEAN ORGANIZATION ES NECESARIA PERO
NO SUlCIENTE PARA CONVERTIRLA EN UNA ORGANIZACIØN ÉGIL QUE DEMANDA OTRAS COMPETENCIAS 'OLDMAN
.AGEL Y 0REISS ,A COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE A LARGO PLAZO DEMANDARÓA ENTONCES MÉS QUE LA SA
TISFACCIØN DEL CLIENTE PARA INCLUIR OTROS ELEMENTOS DE VALOR QUE ESTARÓAN MÉS ALLÉ DE LA CALIDAD TOTAL Y
QUE RESPONDERÓAN A NECESIDADES DEL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIØN INCLUYENDO LA EMPRESA EL SISTEMA DE
VALOR Y TODOS SUS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS %S MÉS LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE NO SERÓA ALCANZADA A
TRAVÏS DE UN ACTO ÞNICO SINO MEDIANTE UNA SERIE DE ACCIONES QUE CONTRIBUIRÓAN A CREAR VALOR EN DISTINTAS
DIMENSIONES DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO "HOTE $ESDE ESTA VISIØN 0RASAD
INCLUYE NUEVAS MEDIDAS MULTIDIMENSIONALES DEL VALOR TOTAL TALES COMO
s $ISE×O PARA LA CALIDAD EQUIVALENTE A LAS DIMENSIONES DE CALIDAD DE DISE×O Y DE CONFORMIDAD YA
INTRODUCIDAS
s 3ATISFACCIØN RECURRENTE DEL CLIENTE ENTENDIDA COMO COLMAR SUS NECESIDADES EN EL TIEMPO CORREC
TO Y EN LA CANTIDAD PRECIO Y DESEMPE×O QUE DESEA %STA DIMENSIØN OBLIGA A LA EMPRESA A DISTIN
GUIR ENTRE LAS ACTIVIDADES DE APOYO Y LAS ACTIVIDADES QUE A×ADEN VALOR ,AS ACTIVIDADES DE APOYO
SON NECESARIAS PARA LA PLANIlCACIØN Y EL CONTROL INTERNOS PERO CONSUMEN RECURSOS Y TIEMPO QUE
NO APORTAN BENElCIO DIRECTO AL CLIENTE ,A ATENCIØN DEBERÓA ENTONCES COLOCARSE EN LOS SERVICIOS
QUE A×ADEN VALOR ,AS DIMENSIONES DE CALIDAD DE CONCEPCIØN CALIDAD DE ENTREGA CALIDAD PERCI
BIDA Y CALIDAD DE SERVICIO QUEDARÓAN ENGLOBADAS EN ESTE ELEMENTO DE VALOR
s 0RODUCTIVIDAD GLOBAL ENTENDIDA COMO UNA MEDIDA DE LA ElCACIA EN EL USO DE INPUTS PARA REALIZAR
OUTPUTS ÞTILES ES DECIR DESCARTANDO LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS
s #AMBIOS NO PROGRAMADOS !LUDE A LA HABILIDAD PARA CONDUCIR CAMBIOS INESPERADOS ORIGINADOS
EN LA LÓNEA DE PRODUCCIØN EN LA FUNCIONALIDAD DEL PRODUCTO EN LA TECNOLOGÓA ETC
s )NVENTARIOS INCLUYENDO TODOS LOS ACTIVOS DE CAPITAL PERO NO LOS PRODUCTOS QUE A×ADEN VALOR
%STA DIMENSIØN OBLIGA A CONCENTRAR LA ATENCIØN EN LA MANERA EN QUE SE ESTÉN UTILIZANDO TODAS LAS
INVERSIONES
s #OSTES DE CALIDAD
s 2ENTABILIDAD
s 4IME
TO
MARKET O SEA LA MEDIDA DEL TIEMPO REQUERIDO PARA DISE×AR Y DESARROLLAR UN PRODUCTO
COMERCIALIZABLE
2EPRESENTADAS POR EJEMPLO POR AUTORES COMO 0RASAD Y "ESTERlELD ET AL
%STA POSICIØN ES SECUNDADA ENTRE OTROS POR (OFFHERR -ORAN Y .ADLER 7HEELWRIGHT Y #LARK 3TALK
%VANS Y 3HULMAN Y (EIM Y #OMPTON EDS
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
%STOS OCHO INDICADORES DE VALOR DETERMINARÓAN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA #ADA UNO DE
ELLOS SUMINISTRA UNA MEDIDA DE ElCACIA O ElCIENCIA DE LA EMPRESA PARA COMPETIR EN EL MERCADO DANDO SU
AGREGACIØN ACUMULADA UN ÓNDICE DE VALOR TOTAL COMO MUESTRA LA &IGURA %L CÓRCULO REPRESENTA EL NIVEL DE
CLASE MUNDIAL PARA CADA INDICADOR %L ESTADO DESEABLE DEPENDE DE QUE UN INDICADOR DE VALOR DEBA SER MAXI
MIZADO O MINIMIZADO 0ARA LOS CUATRO INDICADORES A MAXIMIZAR PRODUCTIVIDAD GLOBAL SATISFACCIØN DEL CLIENTE
RENTABILIDAD Y CALIDAD DE DISE×O EL ESTADO DESEABLE ESTÉ MÉS ALLÉ DEL CÓRCULO LO MÉS LEJOS POSIBLE DEL CENTRO
%N CAMBIO PARA LOS CUATRO INDICADORES A MINIMIZAR TIME
TO
MARKET COSTES DE CALIDAD INVENTARIOS Y CAMBIOS
NO PROGRAMADOS EL ESTADO DESEABLE ESTÉ DENTRO DEL CÓRCULO Y LO MÉS CERCANO POSIBLE DE SU CENTRO
.O OBSTANTE LA DISTINCIØN ENTRE CALIDAD TOTAL Y VALOR ES CADA VEZ MÉS COMPLICADA 0RÉCTICAMEN
TE TODOS LOS ELEMENTOS DE VALOR PUEDEN INTERPRETARSE COMO EXPECTATIVAS DE GRUPOS DE INTERÏS !SÓ LA
VELOCIDAD QUE SE HA INTERPRETADO COMO UN ELEMENTO DISTINTO A LA CALIDAD CONSTITUYE REALMENTE UNA
CARACTERÓSTICA DE CALIDAD DEL PRODUCTO QUE ADEMÉS ES CRÓTICA EN MUCHOS NEGOCIOS RESTAURACIØN FAST
FOOD
ALQUILER DE VÓDEO O TRANSACCIONES RUTINARIAS EN LA BANCA AL POR MENOR PARA LA PERCEPCIØN POR EL CLIENTE
DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
&IGURA
·NDICE DE VALOR TOTAL PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA
&UENTE 0RASAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A &IGURA PRESENTA UN ANÉLISIS COMPARATIVO DE CØMO SE RELACIONAN LOS SEIS CONCEPTOS DE CA
LIDAD IDENTIlCADOS CON LAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO /BSERVAMOS QUE LOS CONCEPTOS
DE CALIDAD COMO EXCELENCIA COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES COMO APTITUD PARA EL USO Y
COMO UNIFORMIDAD ESTÉN ESTRECHAMENTE VINCULADOS A LOS PROCESOS DE FABRICACIØN Y COMERCIALIZACIØN
%N CAMBIO LOS CONCEPTOS DE CALIDAD COMO SATISFACCIØN Y CALIDAD TOTAL INCLUYEN ADEMÉS LAS DIMENSIONES
REFERENTES A LAS PERSONAS %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA TRATA SØLO PROBLEMAS DE CALIDAD DE DI
SE×O ,OS CONCEPTOS DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD Y COMO APTITUD PARA EL USO ENRIQUECEN EL CONCEPTO
CON LAS DIMENSIONES RELATIVAS A LA CONFORMIDAD Y A LA ENTREGA RESPECTIVAMENTE %L CONCEPTO DE CALIDAD
COMO UNIFORMIDAD CENTRA SUS OBSERVACIONES EN LOS PROBLEMAS DE VARIABILIDAD DENTRO DE LA DIMENSIØN
DE CONFORMIDAD %L ABORDAJE DE LA CALIDAD DE CONCEPCIØN HUBO DE ESPERAR HASTA EL ADVENIMIENTO DEL
CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO QUE INTRODUJO IGUALMENTE LOS FACTORES DE PERCEPCIØN Y SERVICIO ,A
INTEGRACIØN DE TODAS ESTAS DIMENSIONES SE LOGRA CON EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
&IGURA
,A RELACIØN ENTRE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
$)-%.3)/.%3 #/.#%04/3 $% #!,)$!$
$% ,! #!,)$!$ %XCELENCIA #ONFORMIDAD 5NIFORMIDAD !PTITUD 3ATISFACCIØN #ALIDAD TOTAL
#ONCEPCIØN
$ISE×O
#ONFORMIDAD
%NTREGA
0ERCEPCIØN
3ERVICIO
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
2%35-%.
%N ESTE CAPÓTULO SE ANALIZA EL CONCEPTO DE CALIDAD .OSOTROS NO COMPARTIMOS NINGUNA DE ESTAS HIPØ
CONSTATANDO QUE SE TRATA DE UN TÏRMINO AMPLIO Y TESIS ,A DISCUSIØN DE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES
MULTIDIMENSIONAL CON DISTINTAS INTERPRETACIONES %L DE CADA DElNICIØN NOS CONDUCE A LA CONCLUSIØN DE
CONCEPTO DE CALIDAD HA SIDO DElNIDO DESDE PERSPEC
QUE EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL PERMITE ABORDAR LA
TIVAS EN UNOS CASOS COMPLEMENTARIAS CALIDAD OBJETIVA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE UN ÉNGULO MÉS HOLÓSTI
VERSUS CALIDAD SUBJETIVA CALIDAD INTERNA VERSUS CALIDAD CO ElCAZ Y ElCIENTE %L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL SE
EXTERNA Y EN OTROS CASOS ANTAGØNICAS CALIDAD ESTÉTICA BASA EN CONSEGUIR QUE COINCIDAN LA CALIDAD ESPERADA
VERSUS CALIDAD DINÉMICA CALIDAD ABSOLUTA VERSUS CALIDAD LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA CALIDAD REALIZADA QUE ES
RELATIVA CUANDO LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE ES PLENA ,A CON
3E HAN IDENTIlCADO SEIS CONCEPTOS DE CALIDAD PRESEN
CEPCIØN DE CALIDAD TOTAL PUEDE EXPANDIRSE MÉS AÞN
TES EN LA LITERATURA Y EN LA PRÉCTICA ORGANIZATIVA ,OS SI DISTINGUIMOS ENTRE LA CALIDAD ESPERADA Y LA CALIDAD
CINCO PRIMEROS SON APROXIMACIONES PARCIALES LA CALI
LATENTE O SORPRESIVA 3EGÞN EL CONCEPTO DE CALIDAD
DAD COMO EXCELENCIA LA CALIDAD COMO CONFORMIDAD QUE DOMINE DISTINGUIMOS TRES MODELOS DE EMPRESA
CON ESPECIlCACIONES LA CALIDAD COMO UNIFORMIDAD LA ACOMODATICIA CUMPLIDORA Y ENRIQUECIDA 0OR ÞLTIMO
CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO Y LA CALIDAD COMO SE PRESENTAN LAS DISTINTAS DIMENSIONES QUE CABE IDEN
SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE ,A CALIDAD TIlCAR EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO ,OS FACTORES QUE
VIENE EN ELLOS REFERIDA AL PRODUCTO LOS DOS PRIMEROS AFECTAN AL MODO EN QUE EL CLIENTE PERCIBE LA CREA
CONCEPTOS A LOS PROCESOS AL SISTEMA Y AL SERVICIO %L CIØN DE VALOR QUE EL PRODUCTO INCORPORA SON SEIS
ÞLTIMO CONCEPTO LEE LA CALIDAD COMO CREACIØN DE VA
CALIDAD DE CONCEPCIØN CALIDAD DE DISE×O CALIDAD DE
LOR COMPRENDIDA COMO EL GRADO DE SATISFACCIØN DE CONFORMIDAD CALIDAD DE ENTREGA CALIDAD PERCIBIDA
LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE Y CALIDAD DE SERVICIO #ABE ENTONCES INTERPRETAR LAS
DE LA ORGANIZACIØN %STE CONCEPTO CONlGURA EXHAUS
DElNICIONES PARCIALES DE CALIDAD COMO DIMENSIONES
TIVAMENTE EL DOMINIO DE LA CALIDAD REFERIDO YA A LA DEL CONCEPTO GLOBAL DE CALIDAD TOTAL 3E TRATA DE DI
EMPRESA EN SU CONJUNTO YA A SU SISTEMA DE VALOR Y MENSIONES COMPLEMENTARIAS E INTERRELACIONADAS QUE
SINTETIZANDO LAS PERSPECTIVAS INTERNAS Y EXTERNAS CON
DElNEN EL ALCANCE EN LA APLICACIØN DE LA 'ESTIØN DE
TRAPUESTAS EN LOS CONCEPTOS PARCIALES LA #ALIDAD ,AS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUC
TO RENDIMIENTO PRESTACIONES ESTÏTICA lABILIDAD
,A DOCTRINA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PROPONE HABI
DISPONIBILIDAD MANUFACTURABILIDAD MANTENIBILIDAD
TUALMENTE LA IDEA DE QUE NO EXISTE UN CONCEPTO GLO
Y GARANTÓA DE CALIDAD SON EL RESULTADO DE DECISIONES
BAL SUPERIOR SIENDO CADA DElNICIØN DE CALIDAD APRO
DIRECTIVAS EN LAS DISTINTAS DIMENSIONES
PIADA EN DIFERENTES CIRCUNSTANCIAS Y PUDIENDO CADA
ORGANIZACIØN SELECCIONAR AQUELLA VISIØN MÉS AJUSTADA %STE ANÉLISIS DE LA EVOLUCIØN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
A SUS OBJETIVOS 2EEVES Y "EDNAR 3E CON
NO HACE SINO MARCAR HITOS EN LA PROPIA EVOLUCIØN DEL
SIDERA PUES QUE EL DOMINIO DEL CONCEPTO CALIDAD ES MOVIMIENTO POR LA CALIDAD YA REVISADA EN EL CAPÓTULO
TAN AMPLIO E INCLUYE TANTOS COMPONENTES QUE NINGÞN ANTERIOR ,OS DISTINTOS CONCEPTOS SON EL FRUTO DE UNA
MODELO CONCEPTUAL PODRÓA ABRAZARLOS TODOS %XISTE O VARIAS GENERACIONES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
IGUALMENTE UNA AMPLIA CORRIENTE QUE CONSIDERA LA CA
! SU VEZ CADA CONCEPTO DE CALIDAD SIRVE DE SOPORTE
LIDAD DE CONFORMIDAD COMO LA DIMENSIØN MOLLAR DE A ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESEMEJANTES
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESARROLLADOS EN LOS DOS TEMAS SIGUIENTES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
#OMPARE Y COMENTE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD APO !NALICE EL SIGNIlCADO DE CALIDAD LATENTE Y SUS IM
YADOS POR *URAN $EMING #ROSBY &EIGENBAUM Y PLICACIONES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
4AGUCHI 3E×ALE LOS RASGOS CARACTERÓSTICOS DE LOS MODELOS
)DENTIlQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD QUE LA DElNEN DE EMPRESA ACOMODATICIA CUMPLIDORA Y ENRIQUE
DESDE UNA PERSPECTIVA OBJETIVA VERSUS SUBJETIVA CIDA VALORANDO CUÉL CREE MÉS ADECUADO PARA EL
)DENTIlQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD QUE LA DEl ENTORNO ACTUAL
NEN ESTÉTICA Y DINÉMICAMENTE #OMENTE CØMO SE CONSTRUYE UN CONCEPTO HOLÓS
)DENTIlQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD QUE INTERPRE TICO Y MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD Y SUS RASGOS
TAN LA CALIDAD ABSOLUTA Y RELATIVAMENTE CARACTERÓSTICOS
)DENTIlQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD QUE ENFATIZAN %XPLIQUE LA EVOLUCIØN DEL CONCEPTO DE VALOR Y SU
LA DIMENSIØN INTERNA FRENTE A LOS QUE INSISTEN EN RELACIØN CON EL DE CALIDAD
LA DIMENSIØN EXTERNA O DE MERCADO SE×ALANDO LA )DENTIlQUE LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL
POSICIØN RELATIVA DEL CLIENTE EN CADA UNO DE ELLOS PRODUCTO Y RELACIØNELAS CON LOS DISTINTOS CONCEP
%XPLIQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD ESPERADA CALI TOS DE CALIDAD
DAD PROGRAMADA Y CALIDAD REALIZADA RAZONANDO SUS %XPLIQUE LOS CONCEPTOS DE REQUISITO DE CALIDAD CA
COINCIDENCIAS Y DIVERGENCIAS Y SUS IMPLICACIONES RACTERÓSTICA DE CALIDAD Y ESPECIlCACIONES DE CALIDAD
PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASÓ COMO LAS DIFERENCIAS Y RELACIONES ENTRE ELLOS
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
(AGA UNA PEQUE×A ENCUESTA A UNA MUESTRA PLURAL IMPLICACIØN PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
DE CONSUMIDORES PARA CONOCER CØMO DElNEN LA DE OPTAR POR UNO U OTRO MODELO
CALIDAD ! CONTINUACIØN DESARROLLE EL MISMO ESTU
5NA PRETENSIØN AMPLIAMENTE DIFUNDIDA EN EL
DIO EMPÓRICO A UN COLECTIVO DE EMPRESARIOS Y DI
MOVIMIENTO POR LA CALIDAD ES QUE CALIDAD TOTAL
RECTIVOS !NALICE Y COMPARE LOS RESULTADOS DE AM
Y VALOR SON CONCEPTOS SINØNIMOS .O SE TRATA DE
BAS INVESTIGACIONES EXTRAYENDO CONCLUSIONES SOBRE
SUS IMPLICACIONES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UNA IDEA INDEPENDIENTE DE LA QUE PERCIBE LA 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD COMO UN NUEVO PARADIGMA DE
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA TIENE DI LA DIRECCIØN DENTRO DEL CUAL CABRÓA TODA LA TEORÓA
VERSOS SIGNIlCADOS 2EPASE CUÉLES SON Y REmEXIONE Y LA PRAXIS SOBRE EL GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIO
SOBRE SU GRADO DE ACTUALIDAD VALORANDO CØMO EL NES Y LA TOMA DE DECISIONES 2EmEXIONE SOBRE
PÞBLICO EN GENERAL Y LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD LOS ESTA POSTURA
EMPLEAN Y LOS PROBLEMAS QUE PUEDE OCASIONAR UN
USO INCORRECTO A LA EMPRESA z#REE QUE LA COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE A LARGO
PLAZO DEMANDA MÉS QUE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
$ESARROLLE Y CRITIQUE LA TESIS DE *URAN DE QUE EL PARA INCLUIR OTROS ELEMENTOS DE VALOR QUE ESTARÓAN
CONSUMIDOR SIEMPRE COMPRA SERVICIOS INCLUSO MÉS ALLÉ DE LA CALIDAD 2AZONE SU RESPUESTA LIGÉN
CUANDO ADQUIERE BIENES O PRODUCTOS TANGIBLES DOLA TAMBIÏN AL CONCEPTO DE CALIDAD EN QUE SE
z#UÉL CREE QUE ES EL MODELO DE EMPRESA MÉS DI BASA %N CASO DE RESPUESTA POSITIVA zCUÉLES PODRÓAN
FUNDIDO EN SU ENTORNO LA EMPRESA ACOMODATICIA SER DICHOS FACTORES QUE EXCEDEN DEL ÉMBITO DE LA
LA CUMPLIDORA O LA ENRIQUECIDA z0ERCIBE ALGUNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
#!3/
,! #!,)$!$ #/-/ %8#%,%.#)! %. "!.' /,5&3%.
z0UEDE UN TELEVISOR COSTAR z9 UNOS ALTA
#ARTIER Y SI ESTUVIERA EN EL SECTOR TEXTIL SE LLAMARÓA
VOCES $EPENDE DE CØMO FUERON CONCE
!RMANI ³STA ES LA VISIØN DE LOS DIRECTIVOS DE ESTA
BIDOS Y PRODUCIDOS "ANG /LUFSEN LO HA LOGRADO EMPRESA DANESA FABRICANTE DE PRODUCTOS DE ELECTRØ
ÏSOS SON LOS PRECIOS DEL TELEVISOR MÉS CARO DEL MUN
NICA DE CONSUMO %N LAS PROPIAS PALABRAS DE SU VICE
DO EL "EO6ISION DE PULGADAS Y DE SUS ALTAVOCES PRESIDENTE 0ETER 4HOPSTRUP iNOSOTROS ANTES QUE CON
HOMØNIMOS LOS "EO,AB %STOS ALTAVOCES INTELIGEN
FABRICANTES DE ELECTRØNICA DE CONSUMO COMPETIMOS
TES LANZADOS AL MERCADO EN JUNIO DE TRAS CON ARTÓCULOS DE LUJO COMO UN BUEN RELOJ UN VIAJE
A×OS DE INVESTIGACIØN DEL PROYECTO !RQUÓMEDES EX
A !USTRALIA O UNA COCINA DE ÞLTIMA GENERACIØNw ,Ø
HIBEN VATIOS DE POTENCIA QUE SE DIFUNDEN POR GICAMENTE SE BASA EN UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE SU
IGUAL EN UNA RATIO DE GRADOS Y MIDEN EL SONIDO CUOTA DE MERCADO ES DEL EN LA INDUSTRIA DE ELEC
A TRAVÏS DE UN MICRØFONO TELESCØPICO CALIBRÉNDOLO TRØNICA DE CONSUMO AUNQUE A×ADEN QUE LOS OTROS
EN FUNCIØN DE LAS DIMENSIONES DE LA HABITACIØN Y FABRICANTES DE ESTOS PRODUCTOS NECESITAN UNA CUOTA
HASTA DEL NÞMERO DE OYENTES 0ERO ESTAS MARAVILLAS DEL PARA MANTENERSE EN LA ACTIVIDAD
TECNOLØGICAS NO SON SINO OTRO ESLABØN DE UNA YA LAR
GA TRAYECTORIA CON MÞLTIPLES HITOS ENTRE ELLOS SUS ,A CALIDAD DE DISE×O Y LA TECNOLOGÓA SON PILARES
ALTAVOCES "EO
3OUND PARA LOS QUE SE DESARROLLØ UN ESENCIALES DE ESTE CONCEPTO DE NEGOCIO i$ESDE EL
SISTEMA PROPIO DE TINTADO QUE FUNDE LOS PIGMENTOS PRINCIPIO DECIDIMOS QUE NUNCA COMPETIRÓAMOS EN
EN EL METAL LO QUE PERMITE SUPERAR UN TEST ANTIARA
PRECIO SØLO EN CALIDAD Y DISE×O ,A CALIDAD ESTÉ POR
×AZOS CON LIJA DE CUARZO EL REPRODUCTOR DE SEIS #$ ENCIMA DE TODO NUNCA HEMOS COMPETIDO EN PRE
"EO
3OUND QUE PERMITE SALTAR DE UN DISCO A CIO PORQUE EL CLIENTE YA CONOCE NUESTRA MARCA VEN
OTRO CON UNA ACELERACIØN DE KMHORA EN SØLO DEMOS MÉXIMA TECNOLOGÓA CON DISE×O INNOVADOR
SEGUNDOS LO QUE LE CONlERE UN REPRISE SUPERIOR .UESTRO OBJETIVO ES VENDER EMOCIONES " / ES
AL DE UN &ERRARI 4ESTARROSA Y QUE TIENE MÉS PIEZAS UNA MARCA ASPIRACIONAL PERO ESTO NO SIGNIlCA QUE
NADA MENOS QUE QUE UN VEHÓCULO UTILITARIO SØLO ESTÉ AL ALCANCE DE UNOS POCOS 0RÉCTICAMENTE
EL CIRCUITO DE CONTROL AUTOMÉTICO DE COLOR UN INVEN
TODO EL MUNDO PUEDE TENER UN COCHE !UDI PORQUE
TO DE " / QUE HOY MONTAN TODAS LAS MARCAS DE HAY ! EL MODELO MÉS CARO Y ! MODELO MÉS
TELEVISORES O EL PROPIO CARÉCTER INDELEBLE DE LA MARCA ECONØMICO %N " / PASA LO MISMOw
" / QUE PERMANECE EN LA CARCASA DE SUS PRODUC
³STA ES SU VENTAJA COMPETITIVA iMUCHOS FABRICANTES
TOS GRACIAS A UN SISTEMA DE lRMA DE PIEZAS CON LÉSER DE ELECTRØNICA DE CONSUMO VENDEN DISE×O PERO ESO
"ANG /LUFSEN FUE CREADO EN POR 0ETER "ANG NO BASTA 0UEDEN COPIAR NUESTROS DISE×OS Y LUEGO
Y 3VEND /LUFSEN LANZANDO UN TRANSFORMADOR QUE EMPLEAR MATERIALES BARATOS PERO ASÓ NUNCA LLEGARÉN
PERMITÓA CONECTAR LA RADIO A LA RED ELÏCTRICA PARA NO A NUESTROS NIVELES DE CALIDADw
USAR BATERÓAS 3U GAMA ABARCØ EN UN PRIMER MO
3IN EMBARGO "ANG /LUFSEN NO ESTÉ LIBRE DE PRO
MENTO PRODUCTOS ELÏCTRICOS HASTA QUE EN LOS A×OS
BLEMAS !UNQUE SU MODELO DE NEGOCIO FUNCIONA
INCORPORAN EL DISE×O COMO BASE DE LA COMPA×ÓA
ESTÉ CONCENTRADA EN UN MERCADO COMO LA ELECTRØ
3U ESLOGAN REFUNDACIONAL REZA i4RABAJAMOS PARA LOS
NICA DE CONSUMO CON UN CAMBIO TECNOLØGICO VER
QUE VALORAN EL DISE×O Y LA CALIDAD NO EL PRECIOw
TIGINOSO %STE HECHO FRENA LA DECISIØN DE COMPRA
!CTUALMENTE LA lRMA DANESA FABRICA EQUIPOS DE
DE UN PRODUCTO DE ALTO PRECIO ,A CONSECUENCIA HA
MÞSICA TELEVISIØN Y TELEFONÓA DE ALTA CALIDAD 3U
SIDO EL PERlL PLANO DE LA EVOLUCIØN DE SU FACTURA
FACTURACIØN EN ALCANZØ LOS MILLONES DE
CIØN DURANTE EL QUINQUENIO CIERRA lN DE EJERCICIO
EUROS DE LOS QUE MILLONES FUERON BENElCIOS
A DE MAYO QUE HA OSCILADO POCO ALREDEDOR DE
3I " / FUERA UNA COMPA×ÓA AUTOMOVILÓSTICA SE
LA BANDA
MILLONES DE EUROS ,A COMPA×ÓA HA
RÓA -ERCEDES SI FUERA UNA MARCA DE JOYERÓA SERÓA APLICADO EN ESTE TIEMPO UN IMPORTANTE RECORTE DE
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
GASTOS CERRANDO TIENDAS UN TERCIO DE SUS TIENDAS ! PARTIR DE ESTA INFORMACIØN RESPONDA LAS SIGUIEN
POR TODO EL MUNDO GRACIAS A LO CUAL SU BENElCIO TES CUESTIONES
HA MEJORADO UN ! lNALES DE LA DIREC
z1UÏ CONCEPTO DE CALIDAD ESTÉ IMPLÓCITO EN LA
CIØN HA TRAZADO UN CAMBIO ESTRATÏGICO PARA ACELE
RAR SU CRECIMIENTO ORGÉNICO A CIFRAS DE ANUAL ESTRATEGIA DE "ANG /LUFSEN
HASTA CUANDO EL OBJETIVO ESTÉ lJADO EN z#REE QUE ESTE ENFOQUE DE CALIDAD DE LA COMPA
MILLONES DE EUROS 0ARA COMPAGINAR CRECIMIENTO AL ×ÓA SERÉ SOSTENIBLE EN EL FUTURO z#UÉLES PUEDEN
COMPÉS DEL DESARROLLO TECNOLØGICO "ANG /LUFSEN SER LOS FACTORES QUE FACILITEN U OBSTACULICEN SU
PLANIlCA RELANZAR LA APERTURA DE TIENDAS DESARROLLAR CONTINUIDAD
PRODUCTOS DIRIGIDOS A MERCADOS DISTINTOS AL DE HO
GAR POR EJEMPLO HOTELES DE LUJO lRMANDO ALIANZAS z1UÏ DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRO
POR EJEMPLO CON !UDI PARA INSTALAR EN SU ! UN DUCTO SON MÉS RELEVANTES PARA "ANG /LUF
EXCLUSIVO SISTEMA DE AUDIO O CON 3AMSUNG PARA LAN SEN
ZAR CONJUNTAMENTE UN TELÏFONO MØVIL Y DESARROLLAR z#REE QUE LOS ARTÓCULOS DE LA lRMA SON PRODUC
PRODUCTOS DE PRECIOS MÉS ASEQUIBLES AVANZANDO EN TOS UBER PREMIUM 3I ES ASÓ ANALICE LAS IMPLICA
AHORROS DE COSTES POR EJEMPLO CON EL TRASLADO DE
CIONES ECONØMICAS Y ESTRATÏGICAS DE ESTE POSI
PARTE DE SU PRODUCCIØN A LA 2EPÞBLICA #HECA AUN
CIONAMIENTO
QUE NO PREVÏ POR AHORA DESLOCALIZARSE HACIA LOS DES
TINOS DE MODA nCOMO #HINAn PORQUE DUDAN QUE z0IENSA QUE LA DIRECCIØN DE "ANG /LUFSEN SI
ALCANCEN LOS NIVELES DE CALIDAD QUE EXIGEN PUDIESE ESTARÓA INTERESADA EN BAJAR LOS PRECIOS
&UENTE %XPANSIØN DE NOVIEMBRE DE P #API DE SUS PRODUCTOS 3I LA lRMA TIENE TANTA CALIDAD
TAL JULIO PP %XPANSIØN DE NOVIEMBRE zCREE QUE PODRÓA HACERLO A TRAVÏS DE LOS AHORROS
DE P EN COSTES DE NO CALIDAD
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA 'ARVIN $ ! i7HAT $OES @0RODUCT 1UALITY
2EALLY -EAN w 3LOAN -ANAGEMENT 2EVIEW
*AMES 0 4 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL 5N TEXTO
PP
INTRODUCTORIO 0RENTICE (ALL -ADRID CAPÓTULO
'ARVIN $ ! i#OMPETIR EN LAS OCHO DIMEN
,LORÏNS & * Y &UENTES - - #ALIDAD TOTAL SIONES DE LA CALIDADw (ARVARD $EUSTO "USINESS 2E
&UNDAMENTOS E IMPLANTACIØN 0IRÉMIDE -ADRID VIEW TRIMESTRE PP
CAPÓTULO
2EEVES # ! Y "EDNAR $ ! i$ElNING QUA
LITY !LTERNATIVES AND IMPLICATIONSw !CADEMY OF
,ECTURAS RECOMENDADAS -ANAGEMENT 2EVIEW PP
!%# #OMITÏ DE 4ERMINOLOGÓA 'LOSARIO MUL 7ATSON * ' Y +ORUKONDA ! 2 i4HE 4OTAL
TILINGàE DE TÏRMINOS USADOS EN EL CAMPO DE LA CALIDAD 1UALITY -ANAGEMENT JUNGLE ! DIALECTICAL ANALY
INDUSTRIAL -INISTERIO DE )NDUSTRIA Y %NERGÓA -A SISw )NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY 2ELIABILITY
DRID -ANAGEMENT PP
&UENTES - ,A GESTIØN DE LA CALIDAD TOTAL ANÉLISIS
DEL IMPACTO DEL ENTORNO EN SU IMPLANTACIØN Y RESULTA
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS
DOS %DITORIAL 5NIVERSIDAD DE 'RANADA 'RANADA WWWMAZURNETTQMTQMTERMSHTM $ICCIONARIO DE
CAPÓTULO TÏRMINOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
%NFOQUES DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
i#UALQUIERA PUEDE EQUIVOCARSE SØLO LOS INSENSATOS PERSEVERAN EN EL ERRORw
#ICERØN
3UMARIO #ONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
DEL %NFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CLASIlCACIØN Y CARACTERÓSTICAS BÉSICAS
TEMA
%L ENFOQUE COMO INSPECCIØN
%L ENFOQUE COMO CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD
%L ENFOQUE COMO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O CONTROL DE CALIDAD TOTAL
%L ENFOQUE JAPONÏS O COMO #71#
%L ENFOQUE INTEGRADOR COMO 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
$ElNIR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO CONSTRUCTO MULTIDIMENSIO
DE
NAL COMPRENDIENDO LOS PROBLEMAS ASOCIADOS A UNA CONCEPTUALIZACIØN APRENDIZAJE
PARCIAL
%NTENDER LAS IMPLICACIONES DE SU DElNICIØN LATENTE AGREGADA O DE PERlL
ASOCIANDO CADA OPCIØN A LOS CORRESPONDIENTES ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD QUE LA HAN ADOPTADO
#OMPRENDER CØMO HA EVOLUCIONADO EL CONCEPTO Y EL CONTENIDO DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD A LO LARGO DE LAS GENERACIONES DISTINGUIDAS EN
LA HISTORIA DE LA CALIDAD Y EL CAMBIO FUNDAMENTAL QUE SUPONE PASAR DE
CONTROLAR A GESTIONAR LA CALIDAD
$ISTINGUIR LOS PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS INHERENTES A CADA ENFOQUE
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
$IFERENCIAR ENTRE ENFOQUES REACTIVOS PREVENTIVOS Y PROACTIVOS DE 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD
%XPLICAR POR QUÏ SE HA PRODUCIDO UN CAMBIO DESDE EL ENFOQUE DE 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD HACIA EL PRODUCTO HACIA OTRO CENTRADO EN LOS PROCESOS
PARA MÉS TARDE AMPLIARLO A TODA LA ORGANIZACIØN Y POR ÞLTIMO AL SISTEMA
DE VALOR
2AZONAR LAS DIFERENCIAS QUE EXISTEN ENTRE UN ENFOQUE DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD ORIENTADO HACIA EL CLIENTE Y HACIA LOS GRUPOS DE INTERÏS ASÓ
COMO LA PROPIA EVOLUCIØN DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE
EN LOS DISTINTOS ENFOQUES
#OMPRENDER CØMO SE HAN IDO AMPLIANDO LAS COMPETENCIAS QUE DEBEN
POSEER LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD CON EL CAMBIO DE ENFOQUES DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD ASÓ COMO LAS RESPONSABILIDADES QUE EN CADA UNO ASUME LA
DIRECCIØN Y LOS TRABAJADORES
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
%NFOQUES DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
0RESENTACIØN
&RENTE AL ERROR REDUCCIONISTA DE PENSAR EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UN ÞNICO ENFOQUE EN ESTE
CAPÓTULO SE EXPLICA QUE LA CALIDAD SE PUEDE CONTROLAR Y GESTIONAR DE MODOS MUY DIFERENTES QUE HAN IDO
EMANANDO Y YUXTAPONIÏNDOSE A LO LARGO DE LA HISTORIA BASÉNDOSE EN DISTINTOS CONCEPTOS DE CALIDAD %N
ESTE TEMA SE PASA REVISTA AL MODO EN QUE LAS GENERACIONES Y LOS CONCEPTOS DE CALIDAD SE HAN ORGANIZADO
EN ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L CONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA SIDO ABORDADO DE MANERA PARCIAL HASTA LA LLEGADA DE LA
'#4 QUE LO DOTA DE UN CONTENIDO MULTIDIMENSIONAL INCLUYENDO ASPECTOS TÏCNICOS ORGANIZATIVOS CUL
TURALES Y ESTRATÏGICOS ,A DElNICIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO CONSTRUCTO DE PERlL AGREGADO O
LATENTE TIENE IMPLICACIONES PROFUNDAS A LA HORA DE DAR UNA REPRESENTACIØN INCOMPLETA O COMPLETA DE
SUS DIMENSIONES Y DE COMPRENDER CØMO INTERRELACIONAN PARA FORMAR EL CONCEPTO GLOBAL %N ESTE TEMA
SE DESVELA CUÉL DE ESTOS CONCEPTOS SUBYACE A CADA ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,OS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PUEDEN DISTINGUIR POR LOS PRINCIPIOS LAS PRÉCTICAS Y LAS
TÏCNICAS EN QUE SE BASAN %N ESTE TEMA SE EXPLICAN LOS RASGOS FUNDAMENTALES DE LOS ENFOQUES ESENCIA
LES EXISTENTES ACTUALMENTE AUNQUE UNO DE ELLOS EL ENFOQUE DE LA '#4 SØLO SE INTRODUCE DEJANDO SU
ANÉLISIS MÉS COMPLETO PARA EL CAPÓTULO SIGUIENTE %N EL ESTUDIO DE ESTAS APROXIMACIONES TOMAREMOS
ESPECIALMENTE EN CUENTA EL ANÉLISIS DE LOS PRINCIPIOS PUESTO QUE ESTOS ELEMENTOS SON DETERMINANTES DEL
MARCO GLOBAL PARA GESTIONAR LA CALIDAD ASUMIENDO LAS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS UN CARÉCTER Y UN ALCANCE
MÉS INSTRUMENTALES O SECUNDARIOS
!UNQUE EL PROCESO DE AVANCE HA SIDO INCREMENTAL SE OBSERVA UN MOMENTO DE CAMBIO FUNDA
MENTAL EN EL QUE LOS ENFOQUES PASAN DE CONTROLAR A GESTIONAR LA CALIDAD ,A INSPECCIØN Y EL #%# SON
ENFOQUES DE CONTROL DE CALIDAD %L ##4 EL #71# Y LA '#4 SON ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%MPERO NO DEBE DEDUCIRSE DE ESTO QUE LOS TRES ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEAN EQUIVALENTES
PUES ENTRE ELLOS PERSISTEN DESEMEJANZAS PROFUNDAS QUE SON UNO DE LOS FACTORES DETERMINANTES DE LA
ElCACIA COMPARADA DE CADA UNO Y QUE ESTUDIAREMOS EN EL #APÓTULO
%N ESTE TEMA SE INTRODUCEN TODOS ESTOS CONCEPTOS QUE SERÉN DESARROLLADOS POSTERIORMENTE CUANDO
SE EXPLIQUE EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 5NA VISIØN CLARA DE
ESTOS ENFOQUES AYUDARÉ A ERRADICAR LOS MALENTENDIDOS QUE PESAN SOBRE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE×ALA
DOS EN LA INTRODUCCIØN A ESTE LIBRO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD REVISADA EN EL #APÓTULO PERMITIØ IDENTIlCAR VARIAS GENERACIONES
DENTRO DE LA LITERATURA CON DIFERENCIAS NOTABLES EN SU CONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %STOS ENFOQUES HAN
IDO ADECUÉNDOSE A LAS NUEVAS CONCEPCIONES DE CALIDAD TANTO EN LA DETERMINACIØN DE LAS VARIABLES A INCLUIR
COMO DE LAS RELACIONES EXISTENTES ENTRE ELLAS LAS CONDICIONES Y LA lLOSOFÓA PARA SU INTRODUCCIØN 0ESE A LA
PROLÓlCA LITERATURA EXISTENTE LAS DIFERENCIAS Y RELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES ENFOQUES NO ESTÉN SUlCIENTE
MENTE PERlLADAS ,A COMPLEJIDAD HA SIDO ADEMÉS ATIZADA CON LOS PROCESOS DE REFORMA DE TODOS LOS MODELOS
EXISTENTES ENTRE ELLOS LAS NORMAS )3/ .O ES PUES EXTRA×O QUE AUTORES COMO #ONTI SE
PREGUNTEN SI TANTA ACTIVIDAD REmEJA LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS O BIEN DENUNCIA SIMPLEMENTE LA COMPE
TENCIA ENTRE MODELOS DE GESTIØN PARA CAPTAR ADEPTOS #ONSECUENTEMENTE NO SE DISPONE DE UNA DElNICIØN
CABAL Y COMÞNMENTE ACEPTADA DE LO QUE SE ENTIENDE POR 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UTILIZÉNDOSE UNA VARIEDAD DE
ETIQUETAS O DENOMINACIONES PARA EL MISMO CONCEPTO 8U !CLARAR EL CONCEPTO ES IMPORTANTE PORQUE
UNA CONCEPTUALIZACIØN PARCIAL SUELE CONDUCIR A LA PERCEPCIØN INCOMPLETA POR LOS DIRECTIVOS DE LOS PRINCIPIOS
PRÉCTICAS Y TÏCNICAS QUE FORMAN CADA ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,AS DElNICIONES QUE LA LITERATURA OFRECE SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASÓ COMO LOS INSTRUMENTOS QUE
SE HAN ELABORADO PARA SU OPERATIVIZACIØN Y MEDIDA PRESENTAN DElCIENCIAS IMPORTANTES
3E OLVIDA QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UN CONCEPTO COMPLEJO Y ABSTRACTO &AYAS
ESTO ES UN CONSTRUCTO INOBSERVABLE EN ABSOLUTO FÉCIL DE CONCEPTUAR Y MEDIR SI NO ES A TRAVÏS DE
OTRAS VARIABLES DIRECTAMENTE OBSERVABLES AUNQUE SØLO SEA A TRAVÏS DE PERCEPCIONES
%N SEGUNDO LUGAR MUCHAS DElNICIONES ADOPTAN UNA CONCEPTUALIZACIØN PARCIAL DE LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD 3IGUE EXISTIENDO UNA IMPORTANTE INCERTIDUMBRE SOBRE CØMO PONER EN PRÉCTICA LOS
ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SIN QUE SE CONOZCAN CON SEGURIDAD LOS PRINCIPIOS LAS PRÉCTI
CAS Y LAS TÏCNICAS PARA SU DESARROLLO ØPTIMO &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA 'REENE
#ADA AUTOR SELECCIONA LOS ELEMENTOS QUE CONSIDERA IMPORTANTES OMITIENDO FRECUENTEMENTE
OTROS QUE TAMBIÏN DElNEN EL CONTENIDO DE UN ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ACTUALMENTE
#ASI TODOS LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA PREVIOS PARTEN DE UN CONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
CENTRADO EN LAS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS #ON ESTE PROCEDER SE OLVIDAN PARTES IMPORTANTES DE LAS
DIMENSIONES ORGANIZATIVA CULTURAL Y ESTRATÏGICA DEL ENFOQUE %STE MODO DE MEDIR EL CONSTRUCTO
NO PERMITIRÓA VALORAR ADECUADAMENTE EL HECHO DE QUE UNA EMPRESA ESTÏ ADOPTANDO PARTE DE
LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS ASOCIADAS CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SIN ESTAR COMPROMETIDA CON SUS
PRINCIPIOS %STE PROBLEMA SUELE SER ESPECIALMENTE PALMARIO CUANDO LA DElNICIØN SE DERIVA DE LAS
APORTACIONES DE GURÞS EN CALIDAD COMO $EMING O *URAN 0OR OTRO LADO LAS INICIATIVAS DE CALIDAD
IMPLANTADAS POR LAS ORGANIZACIONES SON FRAGMENTADAS Y POCO SISTEMÉTICAS #OLE 3CHAFFER
Y 4HOMSON 5N CONCEPTO TEØRICO AMPLIO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE PARTIR DE SU
NATURALEZA MULTIDIMENSIONAL #AMISØN B
!DEMÉS MUCHAS DElNICIONES PRESENTAN DElCIENCIAS EN SU OPERATIVIZACIØN !UNQUE ALGUNOS
TRABAJOS DElNEN EL CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONALMENTE LUEGO LO OPERATIVIZAN CON UNA ÞNICA
DIMENSIØN O COMO UN CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONAL INDETERMINADO 5NA DElNICIØN MULTI
DIMENSIONAL RIGUROSA EXIGE EXPLICAR LAS RELACIONES QUE VINCULAN EL CONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD Y SUS DIMENSIONES ,AW 7ONK Y -OBLEY
5N ANÉLISIS DE ESTAS DIFERENCIAS SE ENCUENTRA EN &ILIPPINI 'HOBADIAN Y 3ELLER 2EEVES Y "EDNAR
-AXWELL ,ASCELLES Y $ALE Y 'ARVIN
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
0ARA SUPERAR EL PROBLEMA DE LA PARCIALIDAD CON QUE SE CONCEPTUALIZA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN
ESTE LIBRO EL TÏRMINO ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE UTILIZA PARA DESCRIBIR UN SISTEMA QUE RELA
CIONA UN CONJUNTO DE VARIABLES RELEVANTES PARA LA PUESTA EN PRÉCTICA DE UNA SERIE DE PRINCIPIOS PRÉCTICAS
Y TÏCNICAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD !SÓ PUES EL CONTENIDO DE LOS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SE DISTINGUE POR TRES DIMENSIONES &IGURA
,OS PRINCIPIOS QUE ASUMEN Y QUE GUÓAN LA ACCIØN ORGANIZATIVA
,AS PRÉCTICAS nACTIVIDADESn QUE INCORPORAN PARA LLEVAR A LA PRÉCTICA ESTOS PRINCIPIOS
,AS TÏCNICAS QUE INTENTAN HACER EFECTIVAS ESTAS PRÉCTICAS
0OR EJEMPLO UN PRINCIPIO COMO LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE ASUMIDO EN DIVERSOS ENFOQUES
PUEDE CONDUCIR A QUE LA ORGANIZACIØN LLEVE A CABO PRÉCTICAS COMO LA RECOGIDA SISTEMÉTICA DE INFOR
MACIØN SOBRE LAS NECESIDADES EXPECTATIVAS Y SATISFACCIØN DEL CLIENTE QUE SE HACEN EFECTIVAS A TRAVÏS DE
ESTUDIOS DE MERCADO PRUEBAS DE GUSTO EN MERCADOS SELECCIONADOS ANTES DEL LANZAMIENTO DE UN NUEVO
PRODUCTO ETC
&IGURA
%NFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS
%STA DISTINCIØN ENTRE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS SE APOYA EN UN NÞMERO SUlCIENTE DE APORTACIONES 6ÏANSE /AKLAND
"REITER Y "LOMMQUIST 7ILKINSON ET AL ,AU Y !NDERSON "OADEN (ARRINGTON Y !KEHURST
0OWELL 7ATSON Y +ORUKONDA (ILL Y 7ILKINSON 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER $EAN Y "OWEN
3AUNDERS Y 0RESTON 3PENCER 'RANT 3HANI Y +RISHNAN +ANJI Y !SHER Y $OTCHIN Y /AK
LAND 3AVOLAINEN APOYA ESTA DISTINCIØN DISTINGUIENDO DOS NIVELES PARA LA INVESTIGACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
EN UNA ORGANIZACIØN UN NIVEL ABSTRACTO O DE LAS IDEAS CORRESPONDIENTE A LOS PRINCIPIOS Y UN NIVEL PRÉCTICO Y PERCEPTIBLE
RELATIVO A LAS PRÉCTICAS 3IN EMBARGO A LA HORA DE MEDIR AMBOS ASPECTOS LOS INSTRUMENTOS ELABORADOS LOS CONFUNDEN Y EN
TREMEZCLAN INCLUSO RECONOCIENDO DE MODO EXPLÓCITO LA EXISTENCIA DE DISTINTAS DIMENSIONES DENTRO DEL CONTENIDO DE LA '#4
+ANNAN ET AL ,EAL 0OWELL 7ALDMAN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N CUANTO A LA OPERATIVIZACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PLANTEAN DOS PROBLEMAS IDENTIlCAR
LOS ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE LAS DIMENSIONES Y PRECISAR LA FORMA EN QUE SE INTERRELACIONAN PARA
FORMAR EL CONSTRUCTO
,A IDENTIlCACIØN DE LOS ELEMENTOS QUE DElNEN EL CONTENIDO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA DADO
LUGAR A LA CONSTRUCCIØN DE INSTRUMENTOS QUE PERMITAN MEDIR DE FORMA GLOBAL SUS DIMENSIONES PRIN
CIPALMENTE EN FORMA DE ESCALAS MULTIÓTEM BASADAS EN LA PERCEPCIØN DIRECTIVA ,OS TRABAJOS ACADÏMICOS
CON ESTE lN HAN BUSCANDO CONSTRUIR UN PATRØN DE LOS PRINCIPIOS Y LAS MEJORES PRÉCTICAS Y TÏCNICAS PARA LA
IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TESTANDO SU UNIVERSALIDAD Y LA CONSISTENCIA DE SUS INTERRELACIO
NES POR EJEMPLO MEDIANTE UN PATH ANALYSIS ASÓ COMO SUS RELACIONES CON EL DESEMPE×O #ON TODO SIGUE
SIN EXISTIR SUlCIENTE CONSENSO SOBRE EL CONTENIDO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE MODO QUE LAS ESCALAS
CREADAS MUESTRAN UN ELEVADO GRADO DE DIVERSIDAD EN SU IDENTIlCACIØN DE LOS FACTORES CRÓTICOS DE ÏXITO
ASÓ COMO UNA FALTA DE VISIØN HOLÓSTICA DEL CONSTRUCTO QUE ESTÉ CLARAMENTE MOTIVADA POR LA ADOPCIØN DE
DISTINTOS ENFOQUES %L TRABAJO DE REVISIØN DE ESTA LITERATURA ENTRE Y DESARROLLADO POR 3ILA Y
%BRAHIMPOUR LOCALIZA ESTUDIOS BASADOS EN ENCUESTAS A MUESTRAS AMPLIAS DE LOS QUE SØLO
OFRECÓAN UNA DElNICIØN HOLÓSTICA DE '#4 ENFOCÉNDOSE AL RESTO SØLO EN ALGUNOS ELEMENTOS
%L TRABAJO ACADÏMICO PIONERO FUE EL DE 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER NUEVAMENTE UTILIZADO EN "ENSON 3ARAPH Y
3CHROEDER BASADO EN LAS PERCEPCIONES DE DIRECTIVOS DE EMPRESAS NORTEAMERICANAS %STA INVESTIGACIØN CUAJØ EN UN
INSTRUMENTO QUE IDENTIlCA FACTORES CRÓTICOS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EXTRAÓDOS PRINCIPALMENTE DE LA LITERATURA APORTADA POR
LOS GURÞS DE CALIDAD A SABER LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD DISE×O DEL PRODUCTO SERVICIO GESTIØN
DE LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES GESTIØN DE LOS PROCESOS DATOS E INFORMACIØN DE CALIDAD RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y FORMA
CIØN ,A VALIDEZ Y LA lABILIDAD DE ESTA ESCALA HAN SIDO CONlRMADAS EMPÓRICAMENTE POR EL PROPIO TRABAJO ORIGINAL Y POR RÏPLICAS
POSTERIORES DE 1UAZI ET AL n3INGAPURn "ADRI $AVIS Y $AVIS n%MIRATOS RABES 5NIDOSn Y -OTWANI -AHMOUND
Y 2ICE n)NDIAn CON LIGERAS DIFERENCIAS !DAM Y !DAM ET AL TAMBIÏN HAN PARTIDO DEL INFORME DE 3ARAPH
"ENSON Y 3CHROEDER SI BIEN HAN COMPLETADO LA ESCALA CON ÓTEMS PROCEDENTES DE LOS CRITERIOS DEL -".1!
!NDERSON 2UNGTHSANATHAM Y 3CHROEDER HAN BUSCADO TAMBIÏN PERlLAR LA TEORÓA QUE SUBYACE AL MÏTODO DE
$EMING DISE×ANDO UNA ESCALA QUE REDUCE A LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES IMPLÓCITOS EN SUS PUNTOS UTILIZANDO LA TÏCNICA
$ELPHI Y APLICÉNDOLA A UNA MUESTRA DE EMPRESAS ESTADOUNIDENSES %N UN TRABAJO POSTERIOR !NDERSON ET AL ANALIZARON
LAS RELACIONES ENTRE ESTOS FACTORES UTILIZANDO UN PATH ANALYSIS %STA DIMENSIONALIZACIØN HA SERVIDO DE BASE A ESTUDIOS POSTERIORES
REFERIDOS YA A LA '#4 COMO LOS DE 2UNGTUSANATHAM ET AL Y 'RANDZOL Y 'ERSHON %N CONCRETO LA RÏPLICA DE
2UNGTUSANATHAM ET AL SOBRE UNA MUESTRA DE EMPRESAS ITALIANAS REVALIDØ DE LAS RELACIONES CAUSALES INICIALMENTE
ESTABLECIDAS POR !NDERSON ET AL MIENTRAS QUE EN LAS OTRAS TRES HIPØTESIS LOS RESULTADOS FUERON CONTRADICTORIOS
/TRO GRUPO DE APORTACIONES 4UMMALA Y 4ANG 0OWELL (ACKMAN Y 7AGEMAN SIGUEN LA MISMA LÓNEA
DE DElNIR LOS FACTORES CRÓTICOS DE LA '#4 REVISANDO LAS CONTRIBUCIONES MÉS SIGNIlCATIVAS DE LOS EXPERTOS EN CALIDAD 4AMIMI
PARTE TAMBIÏN DE LOS PUNTOS DE $EMING Y DE ÓTEMS DESARROLLADOS EN 4AMIMI Y 'ERSHON PARA MEDIR
CADA UNO DE ELLOS SELECCIONADOS CON BASE EN LA REVISIØN DE LA LITERATURA EXTRAYENDO FACTORES FUNDAMENTALES A TRAVÏS DE UN
ANÉLISIS FACTORIAL EXPLORATORIO
/TRAS ESCALAS PARA MEDIR LAS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS QUE DEBE COMPRENDER UNA EFECTIVA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE BASAN
EN ESTUDIOS DE CASOS O EN LA RECOPILACIØN DE CONCLUSIONES DE ESTUDIOS PREVIOS RELEVANTES +ANNAN ET AL 7ILLIAMS Y
2AMAPRASAD 3JOBLOM ,U Y 3OHAL (IAM %VANS "OWLES Y (AMMOND $ENTRO DE ESTE
GRUPO UNO DE LOS INSTRUMENTOS MÉS CITADOS ES EL DE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA A B QUE PROPONE UN MODELO
DE FACTORES QUE FORMAN EL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CUYA ESTRUCTURA Y RELACIONES CON EL DESEMPE×O HAN SIDO PUESTAS
A PRUEBA SOBRE UNA MUESTRA DE EMPRESAS DE %STADOS 5NIDOS
/TRA CORRIENTE PARTE IGUALMENTE DE LOS CRITERIOS QUE INSPIRAN LOS DIFERENTES MODELOS DE LOS PREMIOS INTERNACIONALES
A LA CALIDAD CON EL MISMO PROPØSITO 3E ENCUENTRA EN ELLOS LA VENTAJA DE QUE AL ESTAR DETALLADOS POR CRITERIOS SUBCRITERIOS Y
ÉREAS SE FACILITA LA ELABORACIØN DE CUESTIONARIOS 0ODEMOS CITAR AQUÓ ESTUDIOS COMO LOS DE "ELTRÉN "OU Y %SCRIG 2OCA
ET AL %SKILDSEN Y $AHLGAARD 3OHAL Y 4ERZIOVSKI %&1- 3AMSON Y 4ERZIOVSKI 3ORIANO
%SKILDSEN Y +ANJI !NDERSON *ERMAN Y #RUM (ENDRICKS Y 3INGHAL 3AINFORT Y #ARAYON
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%N CUANTO AL SEGUNDO PROBLEMA DE OPERATIVIZACIØN ES NECESARIO ANALIZAR EL MODO EN QUE LAS
DIFERENTES DIMENSIONES SE REÞNEN PARA CONlGURAR EL CONSTRUCTO Y LA MANERA EN QUE EL CONJUNTO DE
INDICADORES SE RESUMEN PARA CONlGURAR CADA DIMENSIØN DEL CONSTRUCTO ,AW 7ONK Y -OBLEY
ADUCEN TRES ARGUMENTOS QUE JUSTIlCAN LA NECESIDAD DE PRECISAR LA RELACIØN ENTRE UN CONSTRUCTO Y SUS
DIMENSIONES
%S TEØRICAMENTE MÉS SIGNIlCATIVO Y COHERENTE USAR EL CONCEPTO GENERAL COMO UNA REPRESEN
TACIØN DE LAS PROPIAS DIMENSIONES QUE EMPLEAR UNA O ALGUNAS DE ELLAS POR AISLADO 3IN UNA
CORRECTA ESPECIlCACIØN DE LAS RELACIONES ENTRE EL CONSTRUCTO Y SUS DIMENSIONES LAS MISMAS SON
SIMPLEMENTE UNA COLECCIØN DE VARIABLES INDEPENDIENTES QUE NO PRECISAN DE LA ETIQUETA DE COM
PONENTES DE UN CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONAL
,A PROPIA NATURALEZA DEL CONCEPTO DIlERE SEGÞN LA INTERPRETACIØN ATRIBUIDA A LAS RELACIONES ENTRE
EL CONSTRUCTO Y SUS DIMENSIONES %STA DIFERENTE CONCEPTUALIZACIØN PUEDE CONDUCIR A QUE LAS
CONEXIONES SUSTANTIVAS CON OTROS CONCEPTOS VARÓEN EN FUNCIØN DE LA DISTINTA ESPECIlCACIØN DE
LAS RELACIONES #UANDO DICHAS RELACIONES NO SE MUESTRAN DE FORMA EXPLÓCITA SE CORRE EL RIESGO
DE QUE CADA INVESTIGADOR OPERATIVICE EL MISMO CONCEPTO MEDIANTE DIFERENTES MÏTODOS PARA
CONCLUIR EN UN PROCESO NO ACUMULATIVO DE GENERACIØN DE CONOCIMIENTO
%L CRITERIO A LA HORA DE ELEGIR UNA FORMA DE ESPECIlCACIØN DE LAS RELACIONES DEBE SER DERIVADO
DE LA TEORÓA ,A CONSTRUCCIØN DEL CONCEPTO A PARTIR DE SUS DIMENSIONES DEBE ESTAR GUIADA POR
CONSIDERACIONES TEØRICAS
#AMISØN #AMISØN ET AL 3HORTELL ET AL 'HOBADIAN Y 3ELLER (ACKMAN Y 7AGEMAN
2OSS "OHORIS 'EORGE 'ARVIN Y +ATHAWALA %L ESTUDIO DE LA 53 'ENERAL !CCOUNTING
/FlCE TAMBIÏN OPTØ POR TOMAR LOS CRITERIOS DEL -".1! COMO MODELO PARA DICTAMINAR SI LOS PROGRAMAS DE '#4
DE LAS EMPRESAS ESTABAN BIEN DISE×ADOS E IMPLANTADOS %N ESTE GRUPO DE ESTUDIOS UNA DE LAS MÉS DIVULGADAS CLASIlCACIONES ES
LA DE "LACK Y 0ORTER n FACTORES CRÓTICOS DENTRO DE UNA ESCALA DE ELEMENTOSn DERIVADA DE LOS CRITERIOS DEL
-".1! COMPLETADA CON ÓTEMS ADICIONALES EN LOS CRITERIOS QUE SE JUZGARON INSUlCIENTES QUE HA SIDO ADOPTADA POR DIVERSAS
INVESTIGACIONES !HIRE 'OLHAR Y 7ALLER 0ORTER Y 0ARKER CON EL lN DE PROBAR UN MISMO INSTRUMENTO EN DIFERENTES
CULTURAS Y PAÓSES A lN DE VERIlCAR SU VALIDEZ EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL ,A MISMA lNALIDAD PERSEGUÓAN 2AO 3OLIS Y
2AGHUNATHAN QUE HAN LOGRADO VALIDAR UN INSTRUMENTO DE MEDICIØN DE LA '#4 ACEPTABLE PARA EMPRESAS DE DISTINTOS
PAÓSES %STADOS 5NIDOS )NDIA #HINA -ÏXICO Y 4AIWÉN 3OLIS 2AGHUNATHAN Y 3OLIS 2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS A
2AGHUNATHAN 2AO Y 3OLIS
%STUDIOS POSTERIORES #AMISØN A 7ALI $ESHMUKH Y 'UPTA :HANG +UNST Y *OS 9USOF Y !SPINWALL
A :HANG 7ASZINK Y 7IJNGAARD $OW 3AMSON Y &ORD 4HIAGARAJAN Y :AIRI 1UAZI Y 0ADIBJO
2UGGIERI Y -ERLI +UEI ET AL #HAPMAN -URRAY Y -ELLOR ,EAL )TTNER Y ,ARCKER -ACEDO
3OARES Y ,UCAS A #UNNINGHAM Y (O 3LUTI -AANI Y 0UTTERILL $EBAIG Y (UETE HAN DESARROLLADO OTROS
INSTRUMENTOS BASÉNDOSE EN DIFERENTES FUENTES LA LITERATURA TEØRICA Y EMPÓRICA SOBRE LAS PRÉCTICAS DE '#4 Y CASOS DE ESTUDIO
SOBRE LAS MEJORES PRÉCTICAS JUNTO CON LOS MODELOS DE LOS EXPERTOS Y LOS PREMIOS A LA CALIDAD
!UNQUE EL NÞMERO DE ELEMENTOS HA COINCIDIDO EN VARIOS CASOS SIENDO LA HORQUILLA MUY AMPLIA ENTRE Y LOS
FACTORES IDENTIlCADOS SON DISTINTOS !SÓ EL ESTUDIO LLEVADO A CABO POR 4HE #ONFERENCE "OARD SOBRE TRABAJOS CENTRADOS
EN LOS ELEMENTOS DE LA '#4 CONCLUYØ ATESTIGUANDO SU GRAN DISPERSIØN %L ELEMENTO MÉS CITADO FUE FORMACIØN APRENDIZAJE
Y SØLO ESTABA PRESENTE EN ESTUDIOS /TRA DElCIENCIA DE LA MAYORÓA DE LOS TRABAJOS ES QUE SE HAN LIMITADO A CONSTRUIR Y VALIDAR
LA ESCALA SIN TESTAR EMPÓRICAMENTE EL IMPACTO DE ADOPTAR LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS IDENTIlCADOS SOBRE EL ÏXITO DE LOS
PROGRAMAS DE '#4
%S NECESARIO RESE×AR QUE PRÉCTICAMENTE TODOS ESTOS TRABAJOS MEZCLAN PRINCIPIOS PRÉCTICAS E INCLUSO EN ALGÞN CASO TÏCNI
CAS RECOGIÏNDOLOS BAJO NOMBRES DISTINTOS COMO ELEMENTOS PRINCIPIOS BÉSICOS O FACTORES CRÓTICOS DE ÏXITO 4AMBIÏN ES MENESTER
RECONOCER QUE NO TODOS ESTOS TRABAJOS HAN LLEGADO A DElNIR EXHAUSTIVAMENTE EL DOMINIO DEL CONSTRUCTO Y A OPERATIVIZARLO Y
VALIDARLO COMPLETAMENTE TRAS DElNIR SUS DIMENSIONES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AW 7ONK Y -OBLEY DISTINGUEN TRES CLASES DE CONSTRUCTOS MULTIDIMENSIONALES SEGÞN LA
FORMA ESPECIlCADA DE LA RELACIØN ENTRE EL CONSTRUCTO Y SUS DIMENSIONES
#ONSTRUCTOS LATENTES 3ON AQUELLAS ABSTRACCIONES QUE NO PUEDEN SER OBSERVADAS DIRECTAMENTE
PORQUE EL CONCEPTO SUBYACE A SUS DIMENSIONES 5N CONSTRUCTO LATENTE EXISTE POR SÓ MISMO $ES
DE ESTE ÉNGULO UN CONCEPTO LATENTE SE ESPECIlCARÉ COMO LA INTERSECCIØN EL CONJUNTO COMÞN A
LAS DIMENSIONES %STA FORMA DE ESPECIlCACIØN IMPLICA QUE LAS DIMENSIONES SON MANIFESTACIONES
O REPRESENTACIONES DEL CONSTRUCTO LO CUAL A SU VEZ CONLLEVA QUE EL CONSTRUCTO CONDUCE A LAS
DIMENSIONES AL IGUAL QUE LOS INDICADORES REPRESENTAN A CADA DIMENSIØN %STA VISIØN EXIGE QUE
LAS DIMENSIONES DE UN CONCEPTO LATENTE ESTÏN CORRELACIONADAS
#ONSTRUCTOS AGREGADOS 3ON AQUELLAS ABSTRACCIONES QUE SE SITÞAN AL MISMO NIVEL QUE SUS DIMEN
SIONES QUE EN ESTE CASO NO SON DIRECTAMENTE OBSERVABLES $ESDE ESTE CONCEPTO UN CONSTRUCTO
AGREGADO SE FORMA O ESPECIlCA COMO LA AGREGACIØN DE TODAS SUS DIMENSIONES !HORA LAS DIMEN
SIONES CONDUCEN AL CONSTRUCTO SIN SER NECESARIO QUE AQUÏLLAS ESTÏN CORRELACIONADAS
#ONSTRUCTOS DE PERlL 3ON AQUELLAS ABSTRACCIONES QUE SE SITÞAN AL MISMO NIVEL QUE SUS DIMENSIO
NES AUNQUE NO PUEDEN SER COMPLETADAS MEDIANTE UNA FUNCIØN ALGEBRAICA ,OS DISTINTOS NIVELES
DEL CONSTRUCTO ESTARÉN INTEGRADOS POR EMPAREJAMIENTOS O COMBINACIONES DE CADA UNA DE LAS
DIMENSIONES
,AS DISIMILITUDES ENTRE LOS TRES TIPOS DE CONSTRUCTOS MULTIDIMENSIONALES SON EVIDENTES 5N CONS
TRUCTO LATENTE O AGREGADO ES UNA REPRESENTACIØN COMPLETA DE TODAS LAS DIMENSIONES OBTENIDA MEDIANTE
LA COMUNALIDAD DE ÏSTAS MODELO LATENTE O UNA COMPOSICIØN MATEMÉTICA MODELO AGREGADO %N CAM
BIO UN CONSTRUCTO DE PERlL PUEDE SER INTERPRETADO COMO UN CONJUNTO PARCIAL DE CARACTERÓSTICAS DE LAS
DIMENSIONES NO EXISTIENDO UN CONCEPTO ÞNICO QUE SINTETICE TODAS ELLAS
,OS ENFOQUES COMO INSPECCIØN Y COMO #%# DAN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UNA DElNICIØN
COMO CONSTRUCTO DE PERlL LO QUE SIGNIlCA QUE REALMENTE DICHO CONCEPTO EN ELLOS NO TIENE SENTIDO
AL SER UNA MERO RECOPILATORIO DE PRÉCTICAS Y TÏCNICAS SIN UN CRITERIO GLOBAL QUE LAS UNIlQUE ,OS OTROS
ENFOQUES PROPORCIONAN YA UNA REPRESENTACIØN COMPLETA DE LAS DIMENSIONES DEL CONCEPTO AUNQUE DE
MODOS DISTINTOS ,AS APROXIMACIONES ##4 Y #71# ADOPTAN UNA VISIØN COMO MODELO AGREGADO
%STO ES ESPECIALMENTE CLARO EN EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DONDE LA VISIBILIDAD DEL
ENFOQUE RADICA EN LA CERTIlCACIØN O NO DE LA ORGANIZACIØN SIENDO NO OBSERVABLES LOS PRINCIPIOS Y LAS
PRÉCTICAS QUE CONDUCEN AL CONCEPTO !DEMÉS LA FALTA DE UNA COMPRENSIØN GLOBAL DE DICHOS ELEMEN
0OR TODO ELLO ES FRECUENTE ESTIMAR UN CONSTRUCTO LATENTE MEDIANTE LA COVARIANZA DE SUS DIMENSIONES DE AHÓ QUE SE
RECOMIENDE LA OPERATIVIZACIØN DEL CONSTRUCTO MEDIANTE LA TÏCNICA DEL ANÉLISIS FACTORIAL CONlRMATORIO #ADA DIMENSIØN PUEDE
MEDIRSE ENTONCES POR UN CONJUNTO DE INDICADORES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES OBSERVABLES DEL MODELO ESTIMÉNDOSE EL CON
CEPTO LATENTE A PARTIR DE LA MATRIZ DE VARIANZAS
COVARIANZAS DE LOS INDICADORES
,A ESTIMACIØN DE UN CONSTRUCTO AGREGADO SUELE HACERSE MEDIANTE UNA FUNCIØN ADITIVA FUNCIØN LINEAL OPERATIVIZADA
COMO LA SIMPLE SUMA O LA MEDIA ARITMÏTICA DE SUS DIMENSIONES O COMO UNA FUNCIØN MULTIPLICATIVA FUNCIØN NO LINEAL EN
CUYO CASO SE OPERATIVIZA COMO EL PRODUCTO DE SUS DIMENSIONES ,AS DIMENSIONES QUE PARTICIPAN EN LA FORMACIØN DEL CONCEPTO
AGREGADO PUEDEN SER OBJETO DE PONDERACIØN SIENDO INEQUIVALENTES EN PESO
/TRA DIFERENCIA ESTRIBA EN SU CARÉCTER %N LOS MODELOS LATENTE Y AGREGADO LAS DIMENSIONES DEL CONSTRUCTO SON DE NATURALEZA
CONTINUA HABIENDO SIDO MEDIDAS CON ESCALAS DE INTERVALO 3UBSIGUIENTEMENTE EL CONSTRUCTO TIENE TAMBIÏN NATURALEZA CONTINUA
0OR EL CONTRARIO EN EL MODELO DE PERlL AUN SI LAS DIMENSIONES SON ORIGINALMENTE CONTINUAS SERÉ NECESARIO CONVERTIRLAS EN
VARIABLES DISCRETAS POR EJEMPLO DIVIDIENDO ARTIlCIALMENTE CADA DIMENSIØN EN NIVELES PARA PODER FORMAR DIVERSOS PERlLES
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
TOS CONDUCE A CONSIDERARLOS INDEPENDIENTES O COMO MUCHO CON RELACIONES UNIDIRECCIONALES LO QUE
SIGNIlCA ASUMIR QUE EL SISTEMA ES SOSTENIBLE EN AUSENCIA O POBREZA EN ALGUNO DE SUS COMPONENTES %L
MISMO CONCEPTO AGREGADO EN ESTE CASO DE LA '#4 ES ADOPTADO POR MUCHOS ESTUDIOS EN ESTE ENFO
QUE 0OR EJEMPLO EL MODELO DE LA %&1- SUGIERE EVALUAR LA '#4 A TRAVÏS DE LA AGREGACIØN PONDERADA
DE TODOS LOS CRITERIOS QUE LO FORMAN DE MODO QUE SE DESCARTAN LAS INmUENCIAS QUE PUEDEN NACER DE
LAS POSIBLES SINERGIAS ENTRE ELLOS %STA FORMA DE DElNIR Y MEDIR LA '#4 ENMASCARA LA EXISTENCIA DE
INTERRELACIONES ENTRE TODOS LOS ELEMENTOS DEL CONCEPTO QUE VAN MÉS ALLÉ DE LA RELACIØN ADITIVA 0OR
TANTO LA '#4 DEBE ADOPTAR UN MODELO LATENTE DEL CONSTRUCTO AL NO SER ÏSTE DIRECTAMENTE OBSER
VABLE Y NO PODER LLEGAR A ÏL SI NO ES A TRAVÏS DE SUS DIMENSIONES !DEMÉS DICHAS DIMENSIONES ESTÉN
FUERTEMENTE CORRELACIONADAS INTERACCIONES RECÓPROCAS FORMANDO TODOS SUS PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y
MÏTODOS UN SISTEMA EN EL CUAL LA FALTA DE UNA PIEZA DESTROZA EL POTENCIAL SINÏRGICO LO QUE AUMENTA EL
RIESGO DE FRACASO EN LA IMPLANTACIØN
%NFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CLASIFICACIØN
Y CARACTERÓSTICAS BÉSICAS
,AS CLASIlCACIONES DE LOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON MAYORITARIAMENTE DE NATURALEZA
DISCRETA Y PRETENDEN DISTINGUIR PERSPECTIVAS NETAMENTE DIFERENCIADAS $ESDE ESTE PUNTO DE VISTA LAS
GENERACIONES EN LA HISTORIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LOS SEIS CONCEPTOS DE CALIDAD EXPUESTOS EN
LOS DOS CAPÓTULOS PRECEDENTES HAN CUAJADO EN DIVERSOS ENFOQUES SISTEMÉTICOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
CINCO EN CONCRETO
*UNTO A ESTOS CINCO ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HEMOS INCLUIDO OTRAS DOS APROXIMACIONES
MENOS CUAJADAS COMO TALES ENFOQUES POR CENTRARSE SØLO EN CIERTOS ELEMENTOS DE LA FUNCIØN DE CALIDAD
.OS REFERIMOS AL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE 3ERVICIO '#3 Y AL ENFOQUE HUMANO %(
#OMO HEMOS APRECIADO EN LA REVISIØN DE LA LITERATURA APORTADA EN EL #APÓTULO SE TRATA DE CORRIENTES
NUTRIDAS DE CONTRIBUCIONES DESDE EL -ARKETING Y LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN QUE NO HAN LLEGADO A
CONSTITUIRSE COMO ENFOQUES REALES PARA GESTIONAR LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIØN SINO COMO APORTACIO
NES COMPLEMENTARIAS QUE HAN COADYUVADO A LA FORMACIØN DE LOS OTROS ENFOQUES INYECTÉNDOLES CIERTOS
PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS EN ÉREAS CONCRETAS DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD .O NOS DETEN
DREMOS PUES EN SU ESTUDIO PARTICULAR AUNQUE INDIRECTAMENTE SE REVISAN SUS CONTRIBUCIONES DENTRO DEL
RESTO DE LOS ENFOQUES
,A SÓNTESIS DE SUS CARACTERÓSTICAS BÉSICAS EN LA &IGURA DA PIE A COMPROBAR LA EXISTENCIA DE SIGNI
lCATIVAS DISIMILITUDES EN LOS PRINCIPIOS QUE LOS INSPIRAN Y EN LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS QUE UTILIZAN PARA SU
IMPLANTACIØN ,A REVISIØN DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE CADA ENFOQUE AmORA PUNTOS DE VISTA DIFEREN
CIADOS SOBRE LOS VALORES QUE GUÓAN LA FORMA DE PENSAR Y COMPORTARSE DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZA
CIØN ASÓ COMO SOBRE LAS PRÉCTICAS Y MÏTODOS A QUE SE RECURRE PARA SU PUESTA EN MARCHA EXITOSA
6ÏASE LA 3ECCIØN PARA UNA MAYOR COMPRENSIØN DE LA DElNICIØN DE LA '#4 COMO UN CONSTRUCTO LATENTE
%STA TAXONOMÓA ES MUCHO MÉS COMPLETA Y EXHAUSTIVA QUE LA PROPUESTA EN LA )3/ QUE SØLO DISTINGUE ENTRE
LOS ENFOQUES DE CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y '#4
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%NFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CARACTERÓSTICAS BÉSICAS
%NFOQUE )NSPECCIØN #%# ##4 #71# %( '#3 '#4
#ONFORMIDAD 3ATISFACCIØN DE 3ATISFACCIØN
#ONCEPTO #ONFORMIDAD
CON !PTITUD PARA EL USO EXPECTATIVAS DE EXPECTATIVAS #ALIDAD TOTAL
DE CALIDAD Y UNIFORMIDAD
ESPECIFICACIONES DE EMPLEADOS DEL CLIENTE
#LIENTES INTERNOS
0ERSONAS
#ENTRO DE #LIENTES 3TAKEHOLDERS Y
0RODUCTO 0ROCESOS 3ISTEMAS Y ESTRUCTURAS Y
ATENCIØN 3ISTEMAS EXTERNOS ESTRATEGIA
PERSONAS CULTURA
.ATURALEZA 4ÉCTICA %STADÓSTICA 3ISTÏMICA 'LOBAL (UMANA #OMERCIAL %STRATÏGICA
)NTERNO Y
)NTERNO %XTERNO
EXTERNO
MBITO
2ECURSOS
0RODUCCIØN %MPRESA #ADENA VALOR -ARKETING 3ISTEMA VALOR
HUMANOS
/RIENTACIØN 0ASIVA 2EACTIVA !SEGURADORA 0REVENTIVA 3ATISFACIENTE 0ROACTIVA
#UMPLIR #OMPETENCIA #OMPROMISO E
#OMPROMISO $IRECCIØN
-OTIVACIØN #OSTES DE NO CALIDAD REGULACIONES EN LOS IMPLICACIØN DE
CON EL CLIENTE COMPROMETIDA
CERTIFICACIØN MERCADOS LAS PERSONAS
/RGANIZACIØN Y 0REVENCIØN Y 3ATISFACCIØN DE 3ATISFACCIØN
/BJETIVOS $ETECCIØN #ONTROL #OMPETITIVIDAD
COORDINACIØN OPTIMIZACIØN LOS EMPLEADOS DE LOS CLIENTES
%FICIENCIA Y
6ISIØN %FICIENCIA %FICACIA
EFICACIA
$INÉMICA #AMBIO
!CTITUD ANTE $INÉMICA !PRENDIZAJE E
%STÉTICA MEJORA ORGANIZATIVO Y
EL CAMBIO INNOVACIØN INNOVACIØN
CONTINUA CULTURAL
$EPARTAMENTO
)NSPECTORES 4ODOS LOS COMERCIAL !LTA DIRECCIØN
0ERSONAS $IRECCIØN Y
CAPATACES %SPECIALISTAS EN CALIDAD MIEMBROS DE LA PERSONAL EN LIDERANDO AL
CLAVE EQUIPOS
DE CALIDAD ORGANIZACIØN CONTACTO RESTO
CON EL CLIENTE
$ESARROLLO DE
%SPECIALIZACIØN )NCENTIVO DE LA
COMPETENCIAS
$ISE×O FORMALIZACIØN &ORMACIØN -OTIVACIØN CAPACIDAD DE
COMPROMISO
ORGANIZATIVO JERARQUÓA DESCENTRALIZA
COMPROMISO RESPUESTA LA
3IN IDEAS ESPECÓFICAS PARTICIPACIØN
Y RECURSOS NORMALIZACIØN CIØN TRABAJO EN PARTICIPACIØN SEGURIDAD Y LA
AUTONOMÓA
HUMANOS PLANIFICACIØN EQUIPO EQUIPOS DE EMPATÓA
COOPERACIØN
CONTROL TRABAJO
HORIZONTALIDAD
&IABILIDAD "ENCHMARKING
!UDITORÓA
INGENIERÓA DE )NVESTIGACIØN PLANIFICACIØN
0RÉCTICAS CULTURAL SISTEMAS
6ERIFICACIØN Y -ÏTODOS 3ISTEMAS Y DISE×O LAS DE MERCADOS ESTRATÏGICA
Y MÏTODOS DE INCENTIVOS
MUESTREO ESTADÓSTICOS PROGRAMAS HERRAMIENTAS GESTIØN DE PRÉCTICAS
ESENCIALES GESTIØN DEL
CÓRCULOS DE EXPECTATIVAS DIRECTIVAS Y
CAMBIO
CALIDAD ORGANIZATIVAS
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
/BVIAMENTE PARA COMPRIMIR LAS IDEAS DE CADA ENFOQUE Y SUBRAYAR SUS DIFERENCIAS SE HA TRAZADO DE
CADA UNO DE ELLOS UN ARQUETIPO COMO SI FUESEN TOTALMENTE ESTANCOS 3E ACENTÞA ASÓ LO QUE TIENE CADA
PERSPECTIVA DE SINGULAR -AS HA DE DEJARSE CLARO QUE MUCHOS DE LOS CRITERIOS EMPAPAN A VARIOS ENFOQUES
AUNQUE CON DISTINTOS GRADOS DE INTENSIDAD !SÓ LA CALIDAD DE CONFORMIDAD AUNQUE ES EL CONCEPTO DE
CALIDAD QUE INSPIRA LOS ENFOQUES DE INSPECCIØN Y #%# SIGUE SIENDO UN CONCEPTO IMPORTANTE PUESTO EN
PRÉCTICA EN ##4 Y EN #71# 6EAMOS A CONTINUACIØN CON MAYOR DETALLE EL PERlL DE CADA ENFOQUE DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LAS CARACTERÓSTICAS RESE×ADAS
#
ONCEPTO DE CALIDAD %L CONCEPTO DE CALIDAD SUBYACENTE A LA INSPECCIØN ES LA CALIDAD DE CON
FORMIDAD CON UNAS ESPECIlCACIONES %L DESARROLLO DEL #%# ENRIQUECE EL CONCEPTO DE CALIDAD
DESPEJANDO LA IDEA DE QUE LA CONFORMIDAD DEBE MANTENERSE EN EL TIEMPO UNIFORMIDAD ANTES
DE PODERSE MEJORAR %L ##4 Y EL #71# AMPLÓAN DICHO CONCEPTO UNIENDO LA CALIDAD DE DISE
×O Y LA CALIDAD DE CONFORMIDAD A lN DE GARANTIZAR LA APTITUD PARA EL USO Y LA MINIMIZACIØN DE LA
VARIABILIDAD ,A LITERATURA SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO APORTA EL CONCEPTO DE CALIDAD
DE SERVICIO COMO UNA NUEVA DIMENSIØN DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO Y JUNTO CON EL ENFO
QUE HUMANO COMPLETAN LAS VISIONES ANTERIORES INSISTIENDO EN LA IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIØN
DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE LOS EMPLEADOS RESPECTIVAMENTE 0OR ÞLTIMO LA '#4
ADOPTA UN CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL QUE SE PREOCUPA TANTO DE LA DIMENSIØN INTERNA COMO DE
LA DIMENSIØN EXTERNA PERSIGUIENDO LA CREACIØN DE VALOR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE
DE LA ORGANIZACIØN
#ENTRO DE ATENCIØN #ADA UNO DE LOS ENFOQUES PUEDE DElNIRSE POR SU PREOCUPACIØN POR
UN ASPECTO DIFERENTE %L EJE DE LA INSPECCIØN Y DEL #%# SON EL PRODUCTO lNAL Y LOS PROCESOS
RESPECTIVAMENTE %L ##4 CENTRA SU ATENCIØN EN LOGRAR LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO
MEDIANTE EL DISE×O LA PLANIlCACIØN Y EL CONTROL DEL SISTEMA DE CALIDAD Y DESARROLLANDO PRO
CEDIMIENTOS PARA PLANIlCAR CONTROLAR Y MEJORAR LA CALIDAD %L #71# AMPLÓA SU ATENCIØN AL
SISTEMA EN CONJUNTO ASÓ COMO AL PAPEL EN ÏL DE LAS PERSONAS BUSCANDO SU COMPROMISO PARA
LA MEJORA CONTINUA ,OS DOS ÞLTIMOS ENFOQUES INTRODUCEN EL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO EN
POS DE LA GESTIØN POR PROCESOS Y EL TRABAJO EN EQUIPO ESPECIALMENTE EL #71# ,A CRECIENTE
CONSIDERACIØN DE LOS PROBLEMAS HUMANOS SOCIALES Y CULTURALES SE REFUERZA CON LAS APORTACIONES
DEL ENFOQUE HUMANO %L ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO CENTRA SU INTERÏS EN EL
COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES COMO CLIENTES EXTERNOS ,A '#4 EXTIENDE SU INTERÏS
A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA EMPRESA ASÓ COMO A LA INTEGRACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD CON LA ESTRATEGIA
%STAS DIFERENCIAS ILUSTRAN EL PROCESO DE AMPLIACIØN DE LA RESPONSABILIDAD ORGANIZATIVA QUE DE CE
×IRSE A CONSIDERACIONES EXCLUSIVAMENTE ECONØMICAS PASA A INCLUIR ADEMÉS FACETAS HUMANAS CLIENTES
INTERNOS Y SOCIALES GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS
.ATURALEZA ,OS FOCOS DE ATENCIØN DE CADA ENFOQUE EXPLICAN YA LA NATURALEZA DE SUS MODE
LOS CON UN ALCANCE BIEN DISTINTO ,OS DOS PRIMEROS ENFOQUES SON APROXIMACIONES TÉCTICAS QUE
CENTRAN SU INTERÏS EN LA PRODUCCIØN SI BIEN EL #%# ASUME UN TALANTE ESTADÓSTICO POR SU FUERTE
USO DE HERRAMIENTAS DE ESTE TIPO %L ##4 IMPLICA A TODOS LOS PROCESOS DIRECTOS DE PRODUCCIØN
ANALIZADOS DESDE UN ENFOQUE SISTÏMICO %L #71# EXHIBE UNA NATURALEZA GLOBAL PUES AGREGA
EL TRATAMIENTO DE LOS PROCESOS INDIRECTOS Y DE APOYO LA COORDINACIØN CON LOS PROVEEDORES Y LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD POR TODA LA CORPORACIØN %L ENFOQUE CENTRADO EN LA CALIDAD DEL SERVICIO
MANIlESTA UN PERlL COMERCIAL POR GIRAR ALREDEDOR DEL SERVICIO AL CLIENTE %L ENFOQUE HUMANO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESTÉ PREOCUPADO POR EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y GRUPAL EN POS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD ,A
'#4 ASUME UNA PERSPECTIVA ESTRATÏGICA INVOLUCRANDO TODOS LOS PROCESOS DIRECTOS E INDIRECTOS
CON SINGULAR ATENCIØN A LOS PROCESOS INDIRECTOS DIRECTIVOS Y A LOS PROCESOS QUE TRASCIENDEN LAS
FRONTERAS ORGANIZATIVAS E INTERCONECTAN A LA EMPRESA CON SUS GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS
MBITO (ASTA EL DESARROLLO DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO EL ÉMBITO DE
LA CALIDAD SIGUE SIENDO INTERNO ,OS ENFOQUES DE INSPECCIØN Y #%# SE CENTRAN EN EL CONTROL
OPERATIVO DE LA CALIDAD DE LA PRODUCCIØN %L ##4 CENTRA SU TRABAJO EN EL ÉMBITO INTERNO DE LA
EMPRESA DESPREOCUPÉNDOSE ABSOLUTAMENTE DEL ENTORNO %L #71# AMPLÓA SU ÉMBITO DE TRABAJO
A TODA LA CADENA DE VALOR AUNQUE ESTA PERSPECTIVA SIGUE INMERSA EN UNA APROXIMACIØN INTERNA
LAS EMPRESAS JAPONESAS QUE EMPEZARON A PRACTICARLA YA ERAN SENSIBLES A LOS RETOS DEL ENTORNO %L
ENFOQUE HUMANO SIGUE GIRANDO SOBRE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIØN ,A DIMENSIØN EX
TERNA ES PLENAMENTE INCORPORADA POR EL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO AUNQUE
SU EXTRACCIØN DE IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIØN SE CI×E AL ÉREA COMERCIAL ,A '#4 TRASCIENDE
LAS FRONTERAS DE LA ORGANIZACIØN PARA EXTENDERSE AL SISTEMA DE VALOR COMPLETO Y A OTROS GRUPOS
DE INTERÏS EXTERNOS CLAVES PARA LA EMPRESA %STE ENFOQUE SIN DESCUIDAR LOS PROBLEMAS INTERNOS
EXTIENDE LA FUNCIØN DE CALIDAD AL ENTORNO BUSCANDO SU SENTIDO PARA MEJORAR LA SATISFACCIØN DE
LOS GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS COLABORAR CON LA DIRECCIØN ESTRATÏGICA EN LA RESPUESTA A LOS RETOS
QUE EL ENTORNO PLANTEA Y PERFECCIONAR LAS RELACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR
/RIENTACIØN ,A INVESTIGACIØN CONDUCIDA POR 3IROTA Y !LPER IDENTIlCØ COMO EL SALTO BÉ
SICO A EFECTUAR POR LAS EMPRESAS LA TRANSFORMACIØN DE UNA CULTURA DE iDETECCIØNw EN UNA CULTURA
DE iPREVENCIØNw 0ERO EXISTE UN SEGUNDO MOMENTO DE RUPTURA CUANDO SE PASA DE UNA ORIENTA
CIØN AL CONTROL A UNA ORIENTACIØN AL APRENDIZAJE 3ITKIN 3UTCLIFFE Y 3CHROEDER %XISTEN
PUES ENFOQUES PREOCUPADOS POR LA DETECCIØN DE ERRORES FRENTE A ENFOQUES MÉS PREVENTIVOS
ENlLADOS A LA PREVENCIØN DE ERRORES HASTA CULMINAR EN ENFOQUES PROACTIVOS QUE A×ADEN LA ANTI
CIPACIØN A LA PREVENCIØN ,A INSPECCIØN Y EL #%# SON ENFOQUES DE CONTROL DE CALIDAD Y POR ELLO
DE NATURALEZA REACTIVA EL CARÉCTER PASIVO ES MÉS ACENTUADO AÞN EN LA INSPECCIØN PUES AL MENOS
EL #%# DA PIE A UTILIZAR LA INFORMACIØN EXTRAÓDA DE LOS PROCESOS PARA IDENTIlCAR Y CORREGIR ÉREAS
DE MEJORA ,AS EMPRESAS QUE ADOPTAN UN ENFOQUE REACTIVO O DE CONTROL ENTIENDEN QUE LA CA
LIDAD O LA FALTA DE ELLA ES UN PROBLEMA A SOLUCIONAR Y NO DESARROLLAN PLANES EN ESTE ÉMBITO SINO
QUE UTILIZAN ÞNICAMENTE TÏCNICAS OPERATIVAS PARA SU CONTROL DE FORMA AISLADA ESPORÉDICA Y NO
PLANIlCADA %L ##4 ES UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO QUE CONTEMPLA LA FUNCIØN DE CALIDAD
COMO PROBLEMAS A RESOLVER SIN ALCANZAR A CONSIDERAR EL IMPACTO QUE LA MEJORA PUEDE EJERCER EN
LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ,OS OBJETIVOS PERSEGUIDOS PARA ATACAR LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
SON LA MEJORA DE LA ORGANIZACIØN Y GESTIØN DE LOS PROCESOS ASÓ COMO LA COORDINACIØN ENTRE LOS
DEPARTAMENTOS QUE PARTICIPAN EN EL mUJO DEL PRODUCTO DESDE SU DISE×O HASTA LA ENTREGA AL CLIEN
TE %L #71# ASUME UNA PERSPECTIVA PREVENTIVA SENSIBILIZADA ANTE EL IMPACTO DE LOS COSTES
DE NO CALIDAD SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA Y DE LOS FALLOS EXTERNOS SOBRE LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE QUE ORIENTA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HACIA EVITAR LA APARICIØN DE ERRORES 0ARA ELLO SE
CENTRA EN LA OPTIMIZACIØN DEL DISE×O DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS INVIRTIENDO EN PROYECTOS DE
5N ERROR FRECUENTE ES INCLUIR AL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O ##4 DENTRO DE LAS PERSPECTIVAS PROACTIVAS
#URKOVIC Y (ANDlELD 4UMMALA Y 4ANG 0OTTS )3/ -AS ESTE ENFOQUE REALMENTE TIENE UN
CARÉCTER ÞNICAMENTE PREVENTIVO
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
MEJORA CONTINUA QUE FACILITEN LA APTITUD DE USO DEL PRODUCTO A LARGO PLAZO %STOS DOS ÞLTIMOS EN
FOQUES HUMANO Y DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO TIENEN UN PRISMA CLARAMENTE SATISFACIENTE
CENTRANDO SU INTERÏS EN DISE×AR PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURAS Y CULTURAS QUE IDENTIlQUEN EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS PARA SATISFACERLAS 0OR ÞLTIMO LA '#4 ES UN ENFOQUE PROACTIVO
QUE INSISTE EN LA NECESIDAD DE ADELANTAR LOS CAMBIOS DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y EN LOS CUALES
LA PLANIlCACIØN Y LA MEJORA DE LA CALIDAD SON VISTAS COMO UNA OPORTUNIDAD Y COMO UNA FUENTE DE
VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES QUE PERMITEN A LA EMPRESA DIFERENCIARSE DE LA COMPETENCIA 3U
OBJETIVO ES PUES CLARAMENTE ESTRATÏGICO CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA POSICIØN COMPETITIVA DE LA
EMPRESA :HU Y 3CHEUERMANN ,A BÞSQUEDA ACTIVA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA PUEDE LLEVAR
A REVISAR ASPECTOS QUE NO PARECEN PROBLEMÉTICOS PERO QUE PUEDEN HACERSE MEJOR
-
OTIVACIØN ,A RAZØN DE SER DE LA INSPECCIØN Y DEL #%# ES LA PREOCUPACIØN POR LOS COSTES QUE ACA
RREAN LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y LA INElCIENCIA EN LOS PROCESOS %L ##4 ES IMPULSADO EXTERNAMEN
TE POR LA NECESIDAD DE CUMPLIR REGULACIONES O POR LA EXIGENCIA POR LOS CLIENTES DE UN CERTIlCADO QUE
ACREDITE LA CALIDAD DEL PRODUCTO %L #71# SIGUE TENIENDO COMO HILO CONDUCTOR UNA FUERZA EXTERNA
LA COMPETENCIA EN LOS MERCADOS QUE SE PRETENDE AFRONTAR CON UN COMPROMISO PARA LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE A CUYA OPTIMIZACIØN SE ORIENTAN TODAS LAS INICIATIVAS DE CALIDAD ,OS MOTORES DE LOS ENFOQUES
HUMANO Y DE SERVICIO SON EL COMPROMISO YA SEA CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN O CON LOS
CLIENTES RESPECTIVAMENTE EN POS DE GANAR SU IMPLICACIØN Y lDELIDAD %N CAMBIO LA '#4 ES GENERADA
INTERNAMENTE POR UNA DIRECCIØN COMPROMETIDA CON LIDERAR EL PROCESO DE MEJORA
/
BJETIVOS %L lN ÞNICO DE LA INSPECCIØN ES LA DETECCIØN DE ERRORES PARA DESCARTAR LOS PRODUC
TOS DEFECTUOSOS %L #%# AMPLÓA SUS OBJETIVOS AL CONTROL DE LAS FUENTES DE PROBLEMAS DE CALIDAD
EN LOS PROCESOS PARA ACTUAR SOBRE ELLOS ,A PERSPECTIVA SISTÏMICA DEL ##4 PRETENDE ANTE TODO
COORDINAR LOS PROCESOS Y ORGANIZAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD ,A ORIENTACIØN
PREVENTIVA IMPLÓCITA AL #71# LA CONDUCE HACIA lNES DE PREVENCIØN QUE SE SUMAN A LA BÞS
QUEDA DE LA OPTIMIZACIØN DE PRODUCTOS Y PROCESOS ANTICIPANDO LOS PROBLEMAS ,OS ENFOQUES
HUMANO Y DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO ESTÉN CIRCUNSCRITOS A LOS PROPØSITOS DE SATISFACER
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE LOS EMPLEADOS ! SU VEZ LA '#4 TIENE COMO
META ESENCIAL LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
6
ISIØN ,A VISIØN QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TIENE DESDE LA INSPECCIØN HASTA EL ##4 SE PUEDE
RESUMIR EN EL LEMA iHACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERAw ,A BÞSQUEDA DE LA CONFORMIDAD CON UNAS
ESPECIlCACIONES IMPLICA MINIMIZAR LOS COSTES DE NO CALIDAD PRODUCIDOS POR FALLOS SIENDO EL CA
MINO SEGUIDO LA ESTANDARIZACIØN DE UNAS NORMAS FORMALIZADAS EN UN SISTEMA DOCUMENTADO QUE
TODOS DEBEN SEGUIR PARA EVITAR LOS ERRORES 3E TRATA PUES DE MAXIMIZAR LA ElCIENCIA DE LA EMPRESA
%L #71# DA UN PASO MÉS ALLÉ ESTABLECIENDO COMO VISIØN iINTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN LOS
PROCESOS Y EN LOS PRODUCTOS A TRAVÏS DE LAS PERSONAS Y DEL TRABAJO EN EQUIPOw 3IGUE SIENDO UN
ENFOQUE CENTRADO EN OPTIMIZAR LA ElCIENCIA PERO LA SENDA INCLUYE ADEMÉS DE LA FORMALIZACIØN
Y LA ESTANDARIZACIØN DE PROCESOS LA MOVILIZACIØN DE LAS PERSONAS PARA QUE TRABAJANDO EN EQUIPO
DADA LA VISIØN HORIZONTAL POR PROCESOS QUE IMPREGNA LA CADENA PROVEEDOR
CLIENTE APORTEN SU
GERENCIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD %N CAMBIO LA '#4 ESTÉ ORIENTADA HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS
ESTRATÏGICOS QUE ENFOQUEN LA EMPRESA EN EL MERCADO %STA PREOCUPACIØN POR LA ElCACIA SE MIDE
POR LA SATISFACCIØN DE LOS STAKEHOLDERS OPTIMIZANDO LA CREACIØN DE VALOR PARA TODOS ELLOS YA SEAN
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS COMO OTROS GRUPOS DE INTERÏS RECOGIDOS EN EL PRINCIPIO DE ORIEN
TACIØN ÏTICA Y SOCIAL ,A BÞSQUEDA DE LA ElCACIA NO IMPLICA EN TODO CASO DESCUIDAR LA ElCIENCIA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!CTITUD ANTE EL CAMBIO 5N ESPECIAL RELIEVE SE CONCEDE AL ESTUDIO DE LA ACTITUD ANTE EL
CAMBIO Y DE LA IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE DISTINGUIENDO ENTRE EL CARÉCTER ESTÉTICO COMÞN
A LA INSPECCIØN EL #%# Y EL ##4 EL ENFOQUE DINÉMICO DE MEJORA CONTINUA DEL #71# EL
ENFOQUE DINÉMICO HACIA LA INNOVACIØN TANTO RADICAL COMO INCREMENTAL QUE SE DESPRENDE DE
LA PERSPECTIVA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO Y EL ÏNFASIS EN EL APRENDIZAJE DE LA '#4
,OS TRES PRIMEROS ENFOQUES PROPONEN UNA lLOSOFÓA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BÉSICAMENTE ESTÉ
TICA ORIENTADA A LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES ACTUALMENTE ESTABLECIDAS %L ENFOQUE
JAPONÏS INTRODUCE YA UN CIERTO DINAMISMO POSTULANDO QUE LA EMPRESA DEBE ESFORZARSE POR
PERSEGUIR LA MEJORA CONTINUA %L CARÉCTER PREDOMINANTEMENTE ESTÉTICO DEL ##4 Y LA INNOVA
CIØN INCREMENTAL IMPLÓCITA AL #71# SON SUPERADOS POR EL ENFOQUE DINÉMICO DE LA '#4 QUE
ADOPTA COMO PRINCIPIO MOLLAR EL APRENDIZAJE TANTO ADAPTATIVO COMO GENERATIVO QUE CONDUZCA
A MEJORAS BIEN INCREMENTALES BIEN RADICALES EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIØN BUSCANDO
ACRECENTAR MÉS LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES Y DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS ,A MEJORA DE
LOS ESTÉNDARES VIENE AHORA IMPULSADA POR EL OBJETIVO ESTRATÏGICO NO SØLO DE RESPONDER A LOS
CAMBIOS EN LOS GUSTOS Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SINO DE ANTICIPARLOS PROPORCIONANDO
CALIDAD LATENTE O SORPRESIVA %L ENFOQUE HUMANO HA APORTADO A ESTA ÞLTIMA ACTITUD LA IMPOR
TANCIA DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL
0ERSONAS CLAVE ,AS APROXIMACIONES A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TAMBIÏN PUEDEN DIFERENCIARSE
SEGÞN DE QUÏ NIVELES DE LA DIRECCIØN SEA RESPONSABILIDAD ,OS ENFOQUES DE INSPECCIØN Y #%#
SE CENTRAN EN EL CONTROL OPERATIVO DE LA CALIDAD QUE ATA×E BÉSICAMENTE A LA SUPERVISIØN DEL
CONSUMO DE RECURSOS UN TRABAJO QUE ES COMPETENCIA DE LA DIRECCIØN DE OPERACIONES 0OR ELLO
DElNEN LA CALIDAD COMO UNA RESPONSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIØN O COMO MUCHO
DEL CUERPO DE ESPECIALISTAS NO TRASCENDIENDO PUES AL NIVEL TÉCTICO DE LA DIRECCIØN
%N UNA EMPRESA CON UN ENFOQUE DE ##4 LA lGURA CLAVE SIGUEN SIENDO LOS ESPECIALISTAS DE
CALIDAD QUE ASUMEN LA RESPONSABILIDAD SOBRE EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SIENDO
SUBSIDIARIO EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIØN ,AS RESPONSABILIDADES DE ESTA FUNCIØN GERENCIAL ESPE
CIALIZADA EN LA CALIDAD SE DILATAN NOTABLEMENTE CON EL PASO AL #71# AL MISMO TIEMPO QUE
LA DIRECCIØN ASUME NUEVAS RESPONSABILIDADES PARA LIDERAR EL PROCESO DE MEJORA E INVOLUCRAR AL
RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
%N CAMBIO LOS ENFOQUES MÉS MODERNOS INSISTEN EN LA IMPORTANCIA DE QUE EL DEPARTAMENTO DE
MARKETING DE RECURSOS HUMANOS Y LA DIRECCIØN GENERAL PARTICIPEN ACTIVAMENTE EN LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD %N ESPECIAL DADA LA INTRODUCCIØN DE UNA DIMENSIØN EXTERNA EN LA FUNCIØN DE
CALIDAD Y EN CUANTO QUE LA INTERACCIØN CON EL ENTORNO ES UNA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL DE
LA ALTA DIRECCIØN ASÓ COMO EL PAPEL CLAVE DE LA DIRECCIØN EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
Y CULTURAL ESTOS ENFOQUES ADQUIEREN MAYOR INTERÏS PARA LOS NIVELES ESTRATÏGICOS DE LA DIRECCIØN
,A APROXIMACIØN HACIA LA CALIDAD DEL SERVICIO PONE EL ACENTO EN EL PAPEL QUE DESEMPE×AN LOS
EMPLEADOS EN CONTACTO DIRECTO CON EL CLIENTE ASÓ COMO EL DEPARTAMENTO COMERCIAL %L ENFOQUE
HUMANO CONSOLIDA LA IMPORTANCIA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN COMO AGENTES
ACTIVOS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD 0OR SU PARTE EL '#4 ASIGNA RESPONSABILIDADES EN 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN SI BIEN ES LA DIRECCIØN GENERAL QUIEN ASUME
EL LIDERAZGO Y EL COMPROMISO PRINCIPAL DE IMPULSAR LA CALIDAD Y DE MOVILIZAR A TODA LA EMPRESA
%N BASE A ESTE RASGO 7ALSH CONTRAPONE EL MODELO DE PROCESOS Y EL MODELO DE MERCADO
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,A ALTA DIRECCIØN ASUME UN TALANTE DE LÓDER FOMENTADO A TRAVÏS DEL EJEMPLO Y DEL COMPROMISO
PERSONAL LA IMPLICACIØN DEL RESTO DE LOS EMPLEADOS SU PARTICIPACIØN Y AUTORRESPONSABILIZACIØN
ESTIMULANDO LA COOPERACIØN Y EL TRABAJO EN EQUIPO MEDIANTE LAS OPORTUNAS DECISIONES DE DISE
×O ORGANIZATIVO Y GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS ,A '#4 ES IMPRACTICABLE SIN EL COMPROMI
SO Y LA MOVILIZACIØN DE LA DIRECCIØN GENERAL Y DEL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ,AS
RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD SE DILATAN IGUALMENTE ASUMIENDO NUEVOS ROLES
DE FACILITADOR COORDINADOR Y ENTRENADOR PERO POR SÓ SOLO NO PUEDE IMPLANTAR EL ENFOQUE
$ISE×O ORGANIZATIVO Y GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS %L PAPEL DE ESTA FUNCIØN DENTRO
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA SUFRIDO CAMBIOS DE RAÓZ SIGUIÏNDOSE CRITERIOS DE COORDINACIØN
Y PARÉMETROS DE DISE×O BIEN DISTINTOS -INZTBERG
%L DISE×O ORGANIZATIVO Y LA GESTIØN DE LAS PERSONAS EN LOS ENFOQUES DE INSPECCIØN Y #%# SE
BASAN TÉCITAMENTE EN LAS IDEAS DE LA ORGANIZACIØN CIENTÓlCA DEL TRABAJO AUNQUE AL ESTAR ENFOCA
DOS EN LA PRODUCCIØN Y A UN NIVEL TÉCTICO NO COMPROMETEN OPINIØN SOBRE CØMO LA DIRECCIØN
DEBE ACTUAR EN ESTE ÉMBITO
%L ##4 ASIGNA A LOS TRABAJADORES UNA ÞNICA RESPONSABILIDAD HACER BIEN SU TRABAJO A LA PRI
MERA %L DISE×O DE LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS PUESTOS DE TRABAJO SE GUÓA POR LA ESPECIALIZACIØN
Y LA FORMALIZACIØN DEL COMPORTAMIENTO 0OR ELLO SE BUSCA SELECCIONARLOS Y FORMARLOS A lN DE
QUE TENGAN LAS APTITUDES NECESARIAS PARA DESEMPE×AR ElCIENTEMENTE SU TRABAJO CUMPLIENDO
CON LOS ESTÉNDARES PREESTABLECIDOS ,A COORDINACIØN SE LOGRA A TRAVÏS DEL ESTABLECIMIENTO DE LA
NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y MEDIANTE LA SUPERVISIØN DIRECTA JERARQUÓA %N CAMBIO SON INHA
BITUALES OTROS DISPOSITIVOS DE ENLACE BASADOS EN VÓNCULOS LATERALES DISTINTOS A LA NORMALIZACIØN
DE OUTPUTS Y LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN Y CONTROL COMO LOS EQUIPOS DE TRABAJO
%L #71# SUPONE UN PRIMER CAMBIO DE ENTIDAD EN LOS CRITERIOS DE DISE×O ORGANIZATIVO Y
DE GESTIØN DE LAS PERSONAS ,A AMPLIACIØN DE LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADORES HACIA LA
RESOLUCIØN DE PROBLEMAS Y LA MEJORA CONTINUA OBLIGA A CAPACITARLOS EN LAS APTITUDES Y LAS ACTI
TUDES PRECISAS !DQUIERE IGUALMENTE EL DISE×O DE TAREAS BASADO EN LA PREPARACIØN Y EMPIEZA A
DESPUNTAR EL ADOCTRINAMIENTO EN LOS VALORES DE LA ORGANIZACIØN COMO MÏTODO PARA EL MISMO
lN ,A COORDINACIØN BASADA EN LA NORMALIZACIØN DE PROCESOS SE EMPIEZA A SUSTITUIR POR LA
NORMALIZACIØN DE LOS RESULTADOS DANDO MÉS AUTONOMÓA A LOS TRABAJADORES PARA ORGANIZAR LAS
TAREAS Y EL MODO DE EJECUTARLAS %L DISE×O DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES SE DESPLAZA HACIA
LA DESCENTRALIZACIØN HORIZONTAL INCORPORÉNDOSE NUEVOS DISPOSITIVOS DE ENLACE LATERALES COMO
EL TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORANDO OTROS YA EXISTENTES COMO LA PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD
,A '#4 ADOPTA COMO MECANISMO DE COORDINACIØN FORMAL LA NORMALIZACIØN DE HABILIDADES
COMPLETADO CON LA COORDINACIØN INFORMAL A TRAVÏS DE LA ADAPTACIØN MUTUA GRUPOS REDUCIDOS
Y LA COHESIØN ASENTADA EN EL LIDERAZGO Y EN UNA MISIØN Y UNOS VALORES COMPARTIDOS GRUPOS
DE MAYOR COMPLEJIDAD 0OR ELLO LA DIRECCIØN DE RECURSOS HUMANOS SE ENFOCA AL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS ASÓ COMO A LA INSTAURACIØN DE UN SISTEMA DE CREENCIAS Y UNOS PRINCIPIOS COM
PARTIDOS QUE INCENTIVEN LA PARTICIPACIØN EL COMPROMISO LA AUTONOMÓA PARA LA AUTORRESPONSABI
LIZACIØN Y LA COOPERACIØN #ONSECUENTEMENTE EL DISE×O DE PUESTOS SE FUNDA EN LA PREPARACIØN
EN HABILIDADES Y EN EL ADOCTRINAMIENTO EN VALORES CORPORATIVOS %L DISE×O DEL SISTEMA DE TOMA
DE DECISIONES INTENSIlCA EL GRADO DE DESCENTRALIZACIØN VERTICAL Y HORIZONTAL ,OS DISPOSITI
VOS DE ENLACE ESENCIALES SIGUEN SIENDO LOS EQUIPOS DE TRABAJO SI BIEN PUEDEN A×ADIRSE OTROS
MECANISMOS QUE REFUERZAN LA ADAPTACIØN MUTUA GENERADA POR LOS MÏTODOS ANTERIORES %S EL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CASO DE LA DElNICIØN DE LA DIRECCIØN DE CALIDAD COMO PUESTO DE ENLACE YA SEA SIN AUTORIDAD
FORMAL PERO EN LA ENCRUCIJADA DE LAS VÓAS DE COMUNICACIØN QUE LE PERMITE GUIARLA APARTE A LOS
CAMINOS VERTICALES O COMO DIRECTIVO INTEGRADOR CON AUTORIDAD FORMAL SUPERPUESTO A LOS OTROS
DEPARTAMENTOS AL CUAL SE TRANSlERE PARTE DEL PODER ANTES EN MANOS DE ÏSTOS PARA INTEGRAR SUS
ACTIVIDADES BUSCANDO OPTIMIZAR EL SISTEMA GLOBAL %L COMPROMISO LA CUALIlCACIØN DEL CAPITAL
HUMANO Y LA COOPERACIØN INTERNA A TRAVÏS DEL TRABAJO EN EQUIPO SE CONSIDERAN COMO FUENTES
DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
0
RÉCTICAS Y MÏTODOS ,AS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS USUALES EN CADA ENFOQUE DEPENDEN LØGICA
MENTE DE LOS PRINCIPIOS A IMPLANTAR ,OS DOS ENFOQUES INICIALES SE BASAN EN MÏTODOS ESTADÓSTI
COS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD QUE ACABARON SUSTITUYENDO LA VERIlCACIØN VISUAL O ABSOLUTA POR
TÏCNICAS DE MUESTREO ALEATORIO $ADO QUE EN EL ##4 EL PRINCIPIO BÉSICO ES EL ASEGURAMIENTO
DE LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO LAS PRÉCTICAS FUNDAMENTALES INCLUYEN MÏTODOS TÏCNICOS
COMO SISTEMAS Y PROGRAMAS PARA LA FORMALIZACIØN Y LA ESTANDARIZACIØN DE PROCESOS SIENDO EL
EJE DE ACTIVIDAD LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA Y LA CERTIlCACIØN DE ACUERDO CON ALGUNAS DE
LAS NORMAS CONOCIDAS ,OS MÏTODOS DE EVALUACIØN Y CONTROL DEL DESEMPE×O EN LOS PROCESOS
SE RIGEN AQUÓ POR LA CONFORMIDAD CON LA NORMA DOCUMENTADA ESTO ES POR LA AUSENCIA DE
DESVIACIONES %L #71# SIGUE PREOCUPÉNDOSE DEL CORRECTO DISE×O DE LOS PROCESOS Y DEL ESTA
BLECIMIENTO DE ESTÉNDARES QUE ASEGUREN LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO SI BIEN SE AMPLÓA
EL INSTRUMENTAL CON MÏTODOS DE PREVENCIØN DE ERRORES DE MINIMIZACIØN DE LA VARIABILIDAD
Y DE MEJORA CONTINUA DE NATURALEZA TANTO ESTADÓSTICA TÏCNICAS DE lABILIDAD E INGENIERÓA DE
DISE×O LAS HERRAMIENTAS BÉSICAS DE LA CALIDAD COMO ORGANIZATIVA CÓRCULOS DE CALIDAD ,AS
TÏCNICAS DE EVALUACIØN Y CONTROL DEL DESEMPE×O EN LOS PROCESOS SE COMPLETAN CON UN SISTEMA
DE INDICADORES INTERNOS SOBRE ASPECTOS ANTES NO CONSIDERADOS COMO LOS COSTES DE NO CALIDAD
O LAS SUGERENCIAS DE MEJORA DE LOS EMPLEADOS %L ENFOQUE HUMANO CONTRIBUYE AL ARSENAL CON
PRÉCTICAS Y MÏTODOS PARA LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS DESDE UNA FACETA DE MEJORA DE LA
CALIDAD COMO POR EJEMPLO SISTEMAS DE INCENTIVOS Y PARA LA GESTIØN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO Y
CULTURAL ! SU VEZ LA ESCUELA DE LA CALIDAD DE SERVICIO NUTRE A LA FUNCIØN DE CALIDAD CON PRÉCTICAS
Y TÏCNICAS ÞTILES PARA LA IDENTIlCACIØN Y SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES COMO
SON RESPECTIVAMENTE LOS MÏTODOS DE INVESTIGACIØN DE MERCADOS Y DE GESTIØN DE EXPECTATIVAS
,A CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA FUNCIØN DE CALIDAD SUFRE UNA NUEVA EXPANSIØN CON LA '#4 ,OS
NUEVOS MÏTODOS INCLUYEN AHORA NUEVAS PRÉCTICAS DIRECTIVAS Y ORGANIZATIVAS RELACIONADAS CON LA
ESTRATEGIA LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL APRENDIZAJE COMO LA PLANIlCACIØN ESTRATÏGI
CA DE LA CALIDAD LA MOVILIZACIØN DE LA ORGANIZACIØN EN POS DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD O SISTEMAS
DE INCENTIVOS Y DE RECONOCIMIENTO CONSECUENTES CON LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL ,OS MÏTODOS
DE TRABAJO SOBRE LOS PROCESOS SE ENRIQUECEN CON NUEVAS TÏCNICAS COMO LA REINGENIERÓA DE PRO
CESOS !DEMÉS SE AGREGA UN BUEN NÞMERO DE TÏCNICAS DE OBTENCIØN DE INFORMACIØN EXTERNA
SOBRE ASPECTOS COMO LAS NECESIDADES Y LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES O LAS MEJORES PRÉCTICAS DE
LOS COMPETIDORES BENCHMARKING
%STA PRIMERA REVISIØN REVELA QUE LOS DISTINTOS ENFOQUES SUPONEN PLANTEAMIENTOS BIEN DIFERENCIA
DOS Y QUE INCLUSO LAS TRES APROXIMACIONES QUE PUEDEN AUTÏNTICAMENTE CALIlCARSE COMO DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD ##4 #71# Y '#4 ESTÉN SEPARADAS POR SINGULARIDADES ACENTUADAS 0UEDE IGUALMENTE
INTUIRSE YA QUE LA '#4 ES MUCHO MÉS RICA Y COMPLETA EN CUANTO A LOS PRINCIPIOS QUE LA INSPIRAN Y EN
CUANTO A LAS PRÉCTICAS Y LOS MÏTODOS ADOPTADOS PARA SU IMPLANTACIØN
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
3IN EMBARGO LA CONSTATACIØN DE SUS SIGNIlCATIVAS DIFERENCIAS NO DEBE INDUCIR A CREER QUE LOS DIS
TINTOS ENFOQUES Y ESPECIALMENTE LAS TRES ÞLTIMAS APROXIMACIONES A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON ANTA
GØNICOS %L ANÉLISIS DE LA EVOLUCIØN HISTØRICA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD OFRECIDO EN EL #APÓTULO HA
DADO LA IMPRESIØN DE UN CAMBIO CONTINUO EN EL CUAL LAS DISTINTAS GENERACIONES SE SUCEDÓAN DE MANERA
SECUENCIAL %STA IMAGEN ES ADECUADA PARA EXPLICAR LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD ASÓ COMO
LOS DIFERENTES PELDA×OS QUE DEBE SUBIR TODA EMPRESA COMPROMETIDA EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3IN
EMBARGO NO REmEJA EL PROCESO DE CONSTRUCCIØN DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE HAN SIDO
MÉS BIEN EL FRUTO DE LA ACUMULACIØN DE CONOCIMIENTOS EN VARIAS ETAPAS &IGURA ,A GRAN MAYORÓA DE
LAS IDEAS DE CADA ENFOQUE HAN SIDO RECOGIDAS POR EL POSTERIOR QUITANDO ALGUNAS INCOMPATIBLES COMO LA
OBSESIØN POR LA INSPECCIØN lNAL Y LA CORRECCIØN DE DEFECTOS EN VEZ DE SU PREVENCIØN ACTUANDO SOBRE LOS
PROCESOS 0OR TANTO EL CONTENIDO DE LOS ENFOQUES HA IDO CRECIENDO AGREGANDO A LAS IDEAS HEREDADAS OTRAS
NUEVAS O DANDO AL CONJUNTO UN NUEVO ACENTO EN VARIABLES DISTINTAS A MODO DE LAS MU×ECAS RUSAS %STA
VISIØN ES PARTICULARMENTE CLARA CON LAS APORTACIONES DEL ENFOQUE HUMANO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
QUE NO HA CONSTITUIDO MODELOS PROPIOS PARA LA FUNCIØN SINO QUE HA SIDO FUENTE DE INNOVACIONES AB
SORBIDAS POR LAS ÞLTIMAS ETAPAS DEL ENFOQUE TÏCNICO Y POR EL ENFOQUE ESTRATÏGICO ,A INSTITUCIONALIZACIØN
DE LA '#4 PUEDE ASÓ DESCRIBIRSE COMO UN PROCESO EVOLUCIONISTA QUE PODRÓA ESQUEMATIZARSE EN UNA
TAXONOMÓA DE ETAPAS DE DESARROLLO DE LA CALIDAD POR LAS CUALES LA EMPRESA PASA PROGRESIVAMENTE
&IGURA
%NFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SU CRECIMIENTO ACUMULATIVO
(
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%STA VISIØN INSTITUCIONAL CONTINUA ES COMPARTIDA POR (ANDlELD Y 'HOSH Y 'REENE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L ENFOQUE COMO INSPECCIØN
,A INSPECCIØN PUEDE TENER DIVERSOS ALCANCES CONSTITUIR SØLO UNA ACTIVIDAD DE INFORMACIØN INCLUIR
ADEMÉS UNA DECISIØN ACEPTACIØN RECHAZO O REPROCESO O DESEMBOCAR INCLUSO EN ACCIONES CORRECTORAS
,A DElNICIØN USUAL COMPRENDE LOS DOS PRIMEROS ASPECTOS MIENTRAS QUE ADQUIERE LA TERCERA DIMENSIØN
CUANDO LA INSPECCIØN DE LA CALIDAD ESTÉ INTEGRADA EN ENFOQUES MÉS AVANZADOS COMO EL #%# O EL ASE
GURAMIENTO DE LA CALIDAD
%L OBJETIVO BÉSICO DE LA INSPECCIØN ES EVITAR QUE PRODUCTOS DEFECTUOSOS LLEGUEN AL CLIENTE 3U PROCEDER
CONSISTE EN ESTABLECER A PRIORI UNAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD DEL PRODUCTO QUE DEBEN COMPROBARSE DE
FORMA SISTEMÉTICA PARA VERIlCAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO lNAL Y SEPARAR LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS
PARA SU DESECHO O REPROCESO &IGURA ,A NORMA )3/ 5.%
DElNE LA INSPECCIØN
COMO LA iACCIØN DE MEDIR EXAMINAR ENSAYAR O VERIlCAR UNA O VARIAS CARACTERÓSTICAS DE UN PRODUCTO O
SERVICIO Y DE COMPARARLAS CON LOS REQUISITOS ESPECIlCADOS CON EL lN DE ESTABLECER SU CONFORMIDADw %S
EVIDENTE QUE ESTE ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ESTÉ PRESIDIDO POR EL CONCEPTO TÏCNICO DE LA CALIDAD
COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES 3U PRINCIPIO BÉSICO ES LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCA
CIONES DE LOS PRODUCTOS
&IGURA
%L ENFOQUE DE INSPECCIØN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
%L ENFOQUE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO INSPECCIØN PARTE DE UN MODELO DE PROCESO PRO
DUCTIVO EN EL QUE CADA SECCIØN O FASE ELABORA UNAS TAREAS Y ENTREGA SU RESULTADO A LAS FASES O SECCIONES
POSTERIORES SIN NINGÞN CONTROL !L lNAL DEL PROCESO EL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD SEPARA LOS
PRODUCTOS BUENOS DE LOS MALOS A TRAVÏS DE LA INSPECCIØN
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%STA COMPROBACIØN EN EL CASO MÉS SIMPLE SE HACE MEDIANTE LA MERA OBSERVACIØN VISUAL POR UN
CIERTO INSPECTOR AUNQUE AHORA LO MÉS FRECUENTE SON MÏTODOS MÉS SISTEMÉTICOS Y lABLES BASADOS EN PRO
CEDIMIENTOS ESTADÓSTICOS O NO Y TECNOLOGÓAS DE MEDIDA QUE PERMITEN DETECTAR SI EL PRODUCTO CUMPLE
LOS ESTÉNDARES PREESTABLECIDOS
,OS APRENDICES EN CALIDAD CREEN QUE ESTE ENFOQUE ES ElCAZ Y QUE EL ENDURECIMIENTO DE LOS MÏ
TODOS DE INSPECCIØN PUEDE GARANTIZARLA ,A IDEA DE INSPECCIONAR LOS PRODUCTOS ELABORADOS SUPONE UNA
MUESTRA DE LA PREOCUPACIØN DE LA EMPRESA POR GARANTIZAR A SUS CLIENTES PRODUCTOS LIBRES DE DEFECTOS $E
HECHO A PESAR DE QUE ESTE ENFOQUE CUENTA YA CON MÉS DE UN SIGLO DE HISTORIA AÞN HOY MUCHAS ORGANI
ZACIONES ENTREGAN A SUS CLIENTES PRODUCTOS SIN NINGÞN CONTROL DE SU CALIDAD
%L CONTROL DE CALIDAD SUPONE UN AVANCE SIGNIlCATIVO SOBRE UN SISTEMA SIN CONTROL PERO LA INSPEC
CIØN TIENE UNAS LIMITACIONES BIEN CONOCIDAS 5N SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD BASADO EN LA INSPECCIØN
SØLO PUEDE CONDUCIR A UNA GARANTÓA DE CALIDAD IMPERFECTA Y ADEMÉS A ELEVADOS COSTES DE NO CALIDAD 3E
TRATA DE UN CONCEPTO EQUIVOCADO PORQUE EL ENFOQUE DE INSPECCIØN TIENE DESVENTAJAS GRAVES QUE RESU
MIMOS A CONTINUACIØN
,A INSPECCIØN NUNCA ES PERFECTA Y NO PUEDE GARANTIZAR EL OBJETIVO DE CERO DEFECTOS INCLUSO CUAN
DO SE COMPRUEBEN TODOS Y CADA UNO DE LOS PRODUCTOS ,A INSPECCIØN PUEDE REVELAR LA PRESENCIA
DE DEFECTOS PERO ES INCAPAZ DE ASEGURAR LA GARANTÓA DE CALIDAD PUESTO QUE SIEMPRE PUEDE HABERSE
COLADO ALGUNA UNIDAD DEFECTUOSA ORIGINANDO UNOS IMPORTANTES COSTES DE NO CALIDAD INTERNOS Y
EXTERNOS %S MÉS LA OMISIØN DE UNIDADES DEFECTUOSAS PUEDE SER EN OCASIONES FRUTO PREMEDITADO
DEL ENGA×O DE LOS EMPLEADOS QUE ES PARTE DEL JUEGO QUE DESARROLLAN PARA DAR MAYOR ALICIENTE A
UN TRABAJO TEDIOSO ,AWLER ,A SOLUCIØN NO CONSISTE EN AUMENTAR EL NÞMERO DE INSPECTORES
$EMING RELATA EL CASO DE UNA EMPRESA QUE CON EL lN DE SACAR AL MERCADO PRODUCTOS DE
LA MÉXIMA CALIDAD DISPUSO UN SISTEMA DE PRODUCCIØN EN SERIE INTEGRADO POR TRES INSPECTORES %L
CONTRADICTORIO RESULTADO DE ESTE SISTEMA FUE EL DETERIORO DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS RESPECTO
A CUANDO HABÓA UN ÞNICO INSPECTOR ,A RAZØN ERA QUE LA TRIPLE INSPECCIØN RELAJØ A LOS INSPECTORES
PUES CADA UNO DE ELLOS PENSABA QUE SI HABÓA ALGÞN DEFECTO CUALQUIERA DE LOS OTROS DOS LO DETECTA
RÓA ,A AUTOMATIZACIØN DE LA INSPECCIØN PUEDE REDUCIR LOS COSTES DE PERSONAL DE INSPECCIØN PERO
TAMPOCO TIENE EFECTO ALGUNO EN REDUCIR LA TASA DE DEFECTOS EN FÉBRICA 3HINGO
,OS PRODUCTOS REPASADOS TRAS HABER SIDO RECHAZADOS EN PRIMERA INSPECCIØN SON MÉS PROPENSOS
A SUFRIR DA×OS Y AVERÓAS ,A INSPECCIØN Y CORRECCIØN REDUCE PUES LA DURABILIDAD DISPONIBILIDAD Y
lABILIDAD DE LOS PRODUCTOS
3I LA INSPECCIØN PUEDE SER UN PROCEDIMIENTO SENCILLO EN PRODUCTOS SIMPLES CON POCAS PIEZAS
Y COMPROBABLES VISUALMENTE RESULTA IMPRACTICABLE DE MANERA ElCAZ CON PRODUCTOS COMPLEJOS
,OS ARTÓCULOS CON MONTAJES MÞLTIPLES Y CON FUNCIONES DE RIESGO NO PERMITEN TODOS LOS ENSAYOS
DESTRUCTIVOS Y DE lABILIDAD DEL MONTAJE Y DE LOS MATERIALES QUE SERÓAN NECESARIOS EN TODA LA
FABRICACIØN ,A SITUACIØN SE COMPLICA AÞN MÉS CON LA ACELERACIØN DE LA VELOCIDAD DE PRODUCCIØN
INHERENTE A SISTEMAS COMO EL *)4 QUE OBLIGAN A LA AUTOMATIZACIØN DE LA INSPECCIØN
,A INSPECCIØN TAMPOCO ES PRACTICABLE EN LAS EMPRESAS CON PRODUCTOS DE ALTO VALOR A×ADIDO EN
LOS QUE UN NIVEL MÓNIMO DE CALIDAD ACEPTABLE SEA INSUlCIENTE
,A INSPECCIØN DESATIENDE PROCESOS NO FABRILES PERO TAN TRASCENDENTALES COMO LOS FABRILES COMO
EL DISE×O DE NUEVOS PRODUCTOS EL SERVICIO POSTVENTA O LA FORMACIØN DE LOS TRABAJADORES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#UANDO LA INSPECCIØN NO ESTÉ TOTALMENTE OBJETIVADA Y NO SE HAN ESTABLECIDO CRITERIOS COMUNES Y
CLAROS DE LO QUE ES UN PRODUCTO DEFECTUOSO EL RESULTADO DEPENDERÉ DE CADA INSPECTOR CON LA CARGA
DE SUBJETIVIDAD QUE ELLO IMPLICA ,AS CONSECUENCIAS DE ESTE DEFECTUOSO DISE×O DEL SISTEMA DE INS
PECCIØN VAN DESDE ENTURBIAR EL ANÉLISIS DE LA ElCACIA DE LA TOMA DE DECISIONES HASTA DETERIORAR EL
CLIMA ORGANIZATIVO 3I LA EVALUACIØN Y LA REMUNERACIØN DE LAS PERSONAS ESTÉN LIGADAS A LA INSPECCIØN
DE SU TRABAJO LOS OPERARIOS PUEDEN VERSE PERJUDICADOS POR INSPECTORES MÉS ESTRICTOS
,A INSPECCIØN NO PUEDE HACERSE EN EL CASO DE LOS SERVICIOS ,A SIMULTANEIDAD PRODUCCIØN
CONSUMO CONDUCE A LA INEXISTENCIA DE PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MODO QUE LOS SERVICIOS
DElCIENTEMENTE PRESTADOS LLEGAN SIN TRABAS AL CLIENTE
,A INSPECCIØN AL REVELAR LA DESCONlANZA DE LA DIRECCIØN EN LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADO
RES PARA HACER BIEN SU TRABAJO CONDUCE A EXTENDER ENTRE EL PERSONAL LA FALSA PREMISA DE QUE EL
CONTROL DE CALIDAD ES UNA RESPONSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE INSPECCIØN QUE DEBE CONSEGUIR
LA CONFORMIDAD POR EL PRODUCTO DE LAS ESPECIlCACIONES %L OBJETIVO DEL PRODUCTOR PASA ENTON
CES A SER NO ASEGURAR UN TRABAJO BIEN HECHO SINO LOGRAR QUE EL PRODUCTO PASE LA INSPECCIØN ,A
UNIDAD DE INSPECTORES DE CALIDAD ALCANZA CUANDO SE ADOPTA ESTE ENFOQUE UN TAMA×O DESPROPOR
CIONADO Y SIGUE ESTANDO JERÉRQUICAMENTE SITUADA DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIØN
,A INSPECCIØN CONDENA A QUE LA ORGANIZACIØN VEA LA CALIDAD COMO UN PROBLEMA DEL ÉREA PRO
DUCTIVA DONDE NO TIENEN POR QUÏ IMPLICARSE EL RESTO DE LOS DEPARTAMENTOS
,A ElCACIA DE LA INSPECCIØN RUTINARIA SE VE DA×ADA POR LA FATIGA QUE ORIGINA EL ABURRIMIENTO
Y LA MONOTONÓA 4AMBIÏN PUEDE AFECTARLA NEGATIVAMENTE EL TRABAJO BAJO UNA PRESIØN EXCESIVA
'ITLOW Y 'ITLOW
,A INSPECCIØN NO A×ADE VALOR AL PRODUCTO PERO INCREMENTA LOS COSTES DE PRODUCCIØN ,A
INSPECCIØN ES UN MÏTODO CARO DE CONTROL DE CALIDAD )NCLUSO AUNQUE TODOS LOS PRODUCTOS DE
FECTUOSOS SE IDENTIlQUEN Y CORRIJAN EVITANDO LOS COSTES DE NO CALIDAD CUANDO EL FALLO LLEGUE A
MANOS DEL CLIENTE SON INEVITABLES LOS COSTES DE NO CALIDAD INTERNOS POR DESECHOS INCLUYENDO
LOS PRODUCTOS NO DEFECTUOSOS QUE SE RECHAZAN ERRØNEAMENTE REPROCESOS TIEMPO Y SALARIO
PERDIDO EN MANO DE OBRA PARA LA INSPECCIØN TOTALMENTE IMPRODUCTIVA
3I LA INSPECCIØN NO SE COMPLEMENTA CON LA VIGILANCIA DE LOS PROCESOS Y EL ANÉLISIS DE LA IN
FORMACIØN RETROALIMENTADA CONTINUAMENTE POR AQUÏLLA PARA DETECTAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLE
MAS NI ANALIZA EL USO QUE LOS CLIENTES HACEN DEL PRODUCTO EL CONTROL DE CALIDAD NO COMPORTA
NINGUNA ACTIVIDAD DE PREVENCIØN NI DE MEJORA QUE ACRECIENTE LA CALIDAD Y REDUZCA SUS COSTES
3IMPLEMENTE LA INSPECCIØN DISTINGUE LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS DE LOS NO DEFECTUOSOS Y EMITE
UN CERTIlCADO POST MORTEM 3HINGO
,A NATURALEZA REACTIVA DEL ENFOQUE SE ACOMPA×A DE SU RIGIDEZ Y MECANICISMO DEFECTOS IMPOR
TANTES CUANDO HABLAMOS DE FABRICACIØN mEXIBLE O SOBRE PEDIDO O DE UN CAMBIO TECNOLØGICO
CONSTANTE ,A INSPECCIØN SIGUE CONTEMPLANDO EL PROCESO DE PRODUCCIØN COMO UNA CAJA NEGRA
#UANDO LA INSPECCIØN SE BASA EN LOS MÏTODOS ESTADÓSTICOS DE MUESTREO LA LABOR ES MÉS ElCIENTE
ECONØMICAMENTE PUES PERMITE CONTROLAR GRANDES CANTIDADES DE PRODUCTO CON UN PERSONAL LIMITADO 3E
HAN DESARROLLADO DIVERSOS CRITERIOS DE ACEPTACIØN ASÓ COMO PROCEDIMIENTOS BIEN ESTABLECIDOS PARA LAS
AUDITORÓAS DE PRODUCTO .O OBSTANTE EL CONTROL ESTADÓSTICO DEL PRODUCTO lNAL SIGUE SIENDO UN ENFOQUE
INSPECTOR QUE PLANTEA NUEVOS PROBLEMAS
,A INSPECCIØN POR MUESTREO ESTADÓSTICO NO PUEDE GARANTIZAR OBJETIVOS DE DEFECTOS MÓNIMOS DE
PARTES POR MILLØN COMO ES EL CASO DEL 3EIS 3IGMA
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
0UEDEN APARECER PROBLEMAS Y COSTES DE NO CALIDAD EXTERNOS %L TRANSCURSO DE UN CIERTO PERIODO
DE TIEMPO DESDE LA DETECCIØN DE UN PROBLEMA MEDIANTE LA INSPECCIØN HASTA SU CORRECCIØN
PROVOCA LA SALIDA AL MERCADO DE PRODUCTOS O PIEZAS DEFECTUOSOS
%L ENFOQUE COMO CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD
%L #%# SE BASA EN LA IDEA DE ELABORAR PRODUCTOS NO DEFECTUOSOS POR MEDIO DEL CONTROL ESTRICTO DE LOS
PROCESOS $ADO QUE SU LEMA ES iINTRODUCIR LA CALIDAD EN EL PROCESOw EL #%0 CONSTITUYE EL CORAZØN DE ESTE
ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %L #%0 CONSISTE EN CONTROLAR LOS PROCESOS VERIlCANDO LA CONFORMIDAD
DE ALGUNAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD EL DIÉMETRO O LA LONGITUD DE UNA PIEZA LAS RESERVAS CORRECTAS EN UN
HOTEL O EL TIEMPO DE PRESTACIØN DE UN SERVICIO MIENTRAS LAS TAREAS DE QUE CONSTA SE ESTÉN DESARROLLANDO
%L CONCEPTO DE CALIDAD IMPLÓCITO A ESTE ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES LA DElNICIØN ESTADÓSTI
CA AUSPICIADA POR 3HEWHART $EMING Y 4AGUCHI ENTRE OTROS ,A MEDIDA DE LA CALIDAD ES PUES LA VARIABI
LIDAD DE LAS CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO ,A CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES SE PERSIGUE ASEGURANDO
LA UNIFORMIDAD DE LOS PROCESOS SU PRINCIPIO FUNDAMENTAL CON EL OBJETO DE MINIMIZAR LA VARIABILIDAD
DENTRO DE UN RANGO ACEPTABLE
#ON LA IMPLANTACIØN DEL #%# &IGURA LA DIRECCIØN EMPIEZA A PREOCUPARSE POR HACER MÉS
TRANSPARENTE EL PROCESO PRODUCTIVO %L DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LOS PROCESOS BASADO EN
&IGURA
%L ENFOQUE DEL CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PROCEDIMIENTOS ESTADÓSTICOS PARA LA PRESENTACIØN Y ANÉLISIS DE DATOS JUNTO CON INSPECCIONES DE LOS
COMPONENTES SEMIELABORADOS EN CADA FASE DEL PROCESO PRODUCTIVO PROPORCIONAN INFORMACIØN SOBRE SU
COMPORTAMIENTO QUE SIRVE DE BASE PARA
,A DETECCIØN DE ANOMALÓAS Y SU CLASIlCACIØN EN mUCTUACIONES ACEPTABLES Y EN PROBLEMAS DE
CALIDAD SEGÞN SE MANTENGAN LAS VARIACIONES DENTRO DE UN RANGO ACEPTABLE O NO
,A IDENTIlCACIØN DE FUENTES ALEATORIAS PROBLEMAS CRØNICOS O COMUNES Y NO ALEATORIAS PROBLE
MAS ESPORÉDICOS O ESPECIALES DE VARIABILIDAD
,A LOCALIZACIØN Y SUBSANACIØN DE LAS FUENTES DE VARIABILIDAD EN LOS PRODUCTOS PERMITE INTRODUCIR
MEDIDAS CORRECTORAS SOBRE LOS PROCESOS QUE CONDUCEN A DISMINUIR LOS DEFECTOS EN EL PRODUCTO
AUMENTAR LA CONFORMIDAD Y REDUCIR LOS COSTES DE NO CALIDAD AHORRANDO EN LOS GASTOS ORIGINADOS
POR LOS DESPERDICIOS Y LOS REPROCESOS
%L #%# SIGUE MANTENIENDO LA INSPECCIØN QUE ADEMÉS DE SU FUNCIØN DE IDENTIlCACIØN DE PRO
DUCTOS DEFECTUOSOS PARA SU DESECHO O REPROCESO ALIMENTA TAMBIÏN DE INFORMACIØN AL #%0 SOBRE LAS
ANOMALÓAS EN LOS PRODUCTOS QUE PUEDEN REVELAR PROBLEMAS EN PROCESOS 0OR TANTO EL #%# CONDUCE A
MEDIDAS CORRECTIVAS TANTO EN PRODUCTOS COMO EN PROCESOS
%L OBJETIVO DEL #%0 ES ENCONTRAR EL RANGO DE VARIACIØN NATURAL DEL PROCESO Y ASEGURAR QUE LA
MEDIDA DE LA CARACTERÓSTICA DE CALIDAD PERMANECE DENTRO DE ESE RANGO QUE SE JUZGA ACEPTABLE ,A
CLAVE PARA CONTROLAR UN PROCESO Y PARA COMPRENDER CØMO COLOCARLO BAJO CONTROL ESTADÓSTICO PROCESO
ESTABLE CONSISTE EN DISTINGUIR LAS DISTINTAS FUENTES DE VARIABILIDAD DEL PROCESO SUSTANCIALMENTE DOS
FUENTES ALEATORIAS QUE NACEN DE PROBLEMAS CRØNICOS O COMUNES Y FUENTES NO ALEATORIAS ORIGINADAS
POR PROBLEMAS ESPORÉDICOS O ESPECIALES $EMING
*URAN Y 'RYNA
&IGURA
&IGURA
#AUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE PROBLEMAS DE CALIDAD
#AUSAS COMUNES #AUSAS ESPECIALES
s $ISE×O DEFICIENTE DEL PRODUCTO s &ALTA DE CONOCIMIENTOS O HABILIDADES DE LOS
s )NSTRUCCIONES DEFICIENTES Y MALA SUPERVISIØN TRABAJADORES
s .O SUMINISTRAR A LOS TRABAJADORES INFORMACIØN s &ALTA DE ATENCIØN O DE DILIGENCIA DE LOS TRABAJADORES
ESTADÓSTICA QUE LES INDIQUE DØNDE PODRÓAN MEJORAR SU s #ONFLICTOS LABORALES O SABOTAJES DE LOS EMPLEADOS
RENDIMIENTO Y LA UNIFORMIDAD DEL PRODUCTO s ,OTES INADECUADOS DE MATERIALES
s 3ELECCIØN DE MATERIALES INADECUADOS
s 0ROCEDIMIENTOS INADECUADOS PARA LAS ESPECIFICACIONES
s )NSTALACIONES EN MAL ESTADO O MAL REGULADAS PARA LOS
REQUISITOS
s -ALAS CONDICIONES DE TRABAJO
s &ALTA DE CRITERIO DE LA DIRECCIØN
%L #%0 SE BASA EN LA EXISTENCIA DE UNA VARIABILIDAD EN LAS CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO GENERADA POR
DIFERENTES FUENTES QUE FORMAN PARTE NATURAL DE UN PROCESO MEDIO AMBIENTE MANTENIMIENTO MÉQUI
NAS MANO DE OBRA MATERIALES Y MÏTODOS %STOS FACTORES LAS - SON LAS CAUSAS COMUNES O CRØNICAS
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE VARIABILIDAD %STAS CAUSAS CRØNICAS SE CARACTERIZAN POR APARECER FRECUENTEMENTE POR SU ESTABILIDAD
POR SU PREVISIBILIDAD POR LA VARIEDAD DE FUENTES DE DONDE NACEN Y POR LAS PEQUE×AS VARIACIONES QUE
OCASIONAN EN EL PROCESO ,A VARIABILIDAD PRODUCIDA INDIVIDUALMENTE POR CADA UNO DE ESTOS FACTORES
SURGE DE MANERA ALEATORIA PERO SU EFECTO COMBINADO ES ESTABLE Y PUEDE PREDECIRSE ESTADÓSTICAMENTE ,A
VARIABILIDAD COMÞN DE UN PROCESO SERÉ SIEMPRE LA MISMA AL SER UNA SITUACIØN ADVERSA PERMANENTE O
ESTRUCTURAL QUE POR EJEMPLO CONDUCE A UNA mUCTUACIØN DE LA LONGITUD DE UNA PIEZA EN UN ¢ CM O
A UN ERROR EN LAS RESERVAS DE HABITACIONES DE UN HOTEL EN UN DE LOS CASOS ,A AMPLITUD DEL INTERVALO
DE VARIACIØN COMÞN ALREDEDOR DE LA META ESTABLECIDA EN LA ESPECIlCACIØN DE CALIDAD ESTÉ DIRECTAMENTE
LIGADA A LA PROPIA CALIDAD DEL DISE×O DEL PROCESO ,A ESTABILIDAD DE LAS VARIACIONES COMUNES DERIVA DE
SER INHERENTE AL DISE×O DEL PROCESO ,OS NIVELES HISTØRICOS DE VARIABILIDAD NO PODRÉN REDUCIRSE MIENTRAS
NO SE INTRODUZCAN CAMBIOS FÓSICOS TECNOLØGICOS U ORGANIZATIVOS EN EL PROCESO ES DECIR MIENTRAS NO SE
MODIlQUE EL STATU QUO ,OS TRABAJADORES NO SON RESPONSABLES DE ESTAS mUCTUACIONES PUES ESTÉN FUERA DE
SU CONTROL ,AS CAUSAS COMUNES AL SER UN RESULTADO DEL DISE×O DEL SISTEMA SON UNA RESPONSABILIDAD QUE
COMPETE A LA DIRECCIØN
%L PROCESO PUEDE SUFRIR TAMBIÏN DE CAUSAS ESPORÉDICAS O ESPECIALES DE VARIABILIDAD %STAS CAU
SAS ESPECIALES PUEDEN DERIVAR DE CUALQUIERA DE LOS SEIS FACTORES CAUSANTES DE VARIACIØN ANTES REFERIDOS
AUNQUE AHORA SON FUENTES EXTERNAS Y NO INHERENTES AL DISE×O DEL SISTEMA %STOS PROBLEMAS SE TIPIlCAN
POR SER IMPUTABLES A ACTIVIDADES O A PERSONAS INDIVIDUALES APARECER EN INSTANTES AISLADOS SER IRREGULARES
E IMPREVISIBLES NACER EN UNAS POCAS FUENTES MUY IMPORTANTES CAUSAR GRANDES VARIACIONES ESTRUCTURALES
EN EL PROCESO Y POR SU CAPACIDAD PARA DESAPARECER Y REAPARECER DEL PROCESO SI NO SE TOMAN MEDIDAS
CORRECTORAS ADECUADAS 0OR ELLO LA VARIABILIDAD ESPORÉDICA ES EL RESULTADO DE CAMBIOS NO ALEATORIOS EN
EL PROCESO LO QUE LA HACE ESTADÓSTICAMENTE IMPREVISIBLE ,A VARIABILIDAD ESPECIAL DE UN PROCESO ES UNA
SITUACIØN ADVERSA COYUNTURAL QUE PUEDE OCASIONAR UN PROBLEMA DE CALIDAD AL EXCEDER LA VARIABILIDAD
DE LOS LÓMITES DE TOLERANCIA ACEPTABLES ¢ CM EN LA LONGITUD DE LA PIEZA O UN DE ERRORES EN
RESERVAS -IENTRAS QUE LAS VARIACIONES COMUNES SUELEN SITUARSE DENTRO DE UN INTERVALO ESTRECHO LAS VA
RIACIONES ESPECIALES PUEDEN ALEJAR LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE SU NIVEL HISTØRICO PRODUCIENDO PUNTAS
EN EL GRÉlCO 0OR EJEMPLO SI EN UN HOTEL EL PORCENTAJE DE ERRORES EN LAS RESERVAS SUBE SÞBITAMENTE AL
SE HA PRODUCIDO UN PROBLEMA DE CALIDAD ESPORÉDICO ENTENDIDO COMO UN CAMBIO REPENTINO NOR
MALMENTE ADVERSO EN EL STATU QUO %LIMINANDO LAS CAUSAS ESPECIALES LOS PROCESOS VOLVERÉN SOLAMENTE A
SUS NIVELES HISTØRICOS DE CALIDAD ,OS TRABAJADORES TIENEN UNA CUOTA IMPORTANTE DE RESPONSABILIDAD SOBRE
ESTAS VARIACIONES ESPECIALES POR DOS RAZONES AL ESTAR MÉS CERCA DEL PROCESO ESTÉN EN MEJORES CONDICIONES
PARA RECONOCERLAS Y AL TENER UN CONOCIMIENTO MÉS PROFUNDO DEL PROCESO PUEDEN IDENTIlCAR MEJOR LA
CAUSA ASÓ COMO SU REMEDIO ELIMINARLA O REDUCIRLA
3ØLO DIAGNOSTICANDO CORRECTAMENTE LAS FUENTES DE VARIACIØN MÉS IMPORTANTES Y REDUCIÏNDOLAS LA
CALIDAD PODRÉ MEJORARSE ,OS PROBLEMAS DE CALIDAD PARA UNA ORGANIZACIØN AUNQUE NACEN EN MÞLTIPLES
FUENTES TIENEN SU ORIGEN PRIMORDIAL EN LOS PROBLEMAS CRØNICOS DE CALIDAD QUE INFESTAN EL DISE×O DEL
PRODUCTO LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS NO EN LOS PROBLEMAS ESPORÉDICOS ,A FAMOSA REGLA DEL
CURVA DE 0ARETO O ,ORENTZ ENUNCIADA POR *URAN MANTIENE PLENAMENTE SU VALOR $EMING FUE AÞN
MÉS RADICAL Y HABLABA SEGÞN SU EXPERIENCIA DEL /TROS EXPERTOS 'ITLOW Y 'ITLOW CAL
CULAN QUE LAS VARIACIONES COMUNES Y ESPECIALES SUPONEN EL Y EL RESPECTIVAMENTE DE LOS
PROBLEMAS DE UN PROCESO
$EMING SIGUIENDO A 3HEWHART DElNE UN PROCESO ESTABLE O BAJO CONTROL ESTADÓSTICO COMO AQUEL
SIN NINGUNA INDICACIØN DE QUE EXISTE UNA CAUSA ESPECIAL DE VARIACIØN 3E TRATA DE UN PROCESO ALEATORIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA VARIACIØN ALEATORIA OCURRE DENTRO DE LÓMITES DE CONTROL DETERMINADOS ESTADÓSTICAMENTE -IENTRAS NADA
CAMBIE EN EL PROCESO LA VARIACIØN FUTURA PUEDE SER FÉCILMENTE PREDECIBLE Y PERMANECER INDElNIDAMEN
TE DENTRO DE LOS MISMOS LÓMITES 3E DICE ENTONCES QUE EL COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA ES PREDECIBLE EN
EL FUTURO PRØXIMO %N ESTADO DE CONTROL ESTADÓSTICO TODAS LAS CAUSAS ESPECIALES DETECTADAS SE HAN ELIMI
NADO YA ,A VARIACIØN REMANENTE ES CASUAL ESTO ES DEBIDA A CAUSAS COMUNES HASTA QUE SURJA UNA NUEVA
CAUSA ESPECIAL Y DEBA ELIMINARSE %STO NO QUIERE DECIR QUE ALCANZADO EL ESTADO DE CONTROL ESTADÓSTICO
NO HAYA NADA MÉS QUE HACER 1UIERE DECIR QUE EN ESTE ESTADO NO HAY QUE ACTUAR SOBRE LAS VARIACIONES
REMANENTES PUES LA ACCIØN REALIZADA SERÉ INElCAZ Y CREARÉ MÉS VARIACIONES Y PROBLEMAS ESTACIONALES
%N UN PROCESO ESTABLE CARECE DE SENTIDO ESTABLECER UNA META PARA LA ESPECIlCACIØN LOS RESULTADOS DEL
PROCESO SØLO SON CONTROLABLES Y PREDECIBLES DENTRO DE LOS LÓMITES DE VARIACIØN COMÞN SIENDO IMPOSIBLE
GARANTIZAR LA CONVERGENCIA HACIA EL VALOR CENTRAL QUE SØLO PUEDE APARECER ALEATORIAMENTE 3I LA META DE
ESPECIlCACIØN ESTABLECIDA ESTÉ FUERA DE DICHOS LÓMITES AÞN ES MÉS INALCANZABLE PUES EXCEDE A LAS POSI
BILIDADES DEL SISTEMA
,A EXISTENCIA DE UN SISTEMA ESTABLE CASI NUNCA ES UN ESTADO NATURAL 'ENERALMENTE ES EL RESUL
TADO DE ELIMINAR PAULATINAMENTE LAS CAUSAS ESPECIALES UNA POR UNA A MEDIDA QUE APARECE UNA SE×AL
ESTADÓSTICA DEJANDO ÞNICAMENTE LA VARIACIØN ALEATORIA PROPIA DE UN SISTEMA ESTABLE 0OR TANTO CUANDO
LA EMPRESA ADOPTA UN ENFOQUE DE #%# RESULTA FUNDAMENTAL IDENTIlCAR LAS CAUSAS COMUNES Y ESPE
CIALES DE VARIACIØN PUES ESTA INFORMACIØN DA LA PAUTA SOBRE CUÉNDO Y CØMO ACTUAR EN EL PROCESO ,A
HERRAMIENTA QUE $EMING PROPUSO PARA DISTINGUIR ENTRE LAS CAUSAS ESPECIALES Y COMUNES FUE EL #%0
,OS GRÉlCOS DE CONTROL IDEADOS INICIALMENTE POR 3HEWHART ESTABLECEN LOS LÓMITES NORMALES DE VA
RIACIØN NACIDOS DEL DISE×O DEL PROCESO ALREDEDOR DEL VALOR CENTRAL ESTABLECIDO EN LA ESPECIlCACIØN
,A ALIMENTACIØN DEL GRÉlCO CON LAS MEDICIONES DE RESULTADOS DEL PROCESO GENERA SE×ALES ESTADÓSTICAS
QUE DISTINGUEN ENTRE VARIACIONES ACEPTABLES Y VARIACIONES QUE PUEDEN INDICAR PROBLEMAS SEGÞN SE
TRASPASEN O NO LOS LÓMITES DE CONTROL 3I EL RESULTADO ESTÉ DENTRO DE LOS LÓMITES ACEPTABLES NO SE HACE
NADA 0ERO SI LAS MEDICIONES SOBREPASAN DICHOS LÓMITES SE DESENCADENA UNA ALARMA QUE OBLIGA A ACTUAR
PRIMERO DETENIENDO EL PROCESO Y LUEGO TRASLADANDO LA INFORMACIØN AL RESPONSABLE DEL PROCESO PARA
QUE ACTÞE
*URAN HA FORMALIZADO ESTE PROCESO EN TRES FASES CON SU FAMOSA TRILOGÓA PARA LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD QUE DISTINGUE TRES PROCESOS INTERRELACIONADOS PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD
Y MEJORA DE LA CALIDAD &IGURA ,A PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD ESTÉ ENFOCADA A DISE×AR PRODUCTOS Y
PROCESOS QUE SATISFAGAN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES %L CONTROL DE CALIDAD SE BASA EN EL #%0 A lN DE
DETECTAR DESVIACIONES ANØMALAS FUERA DE LOS LÓMITES RAZONABLES Y DE RETROALIMENTAR EN BUCLE CON DICHA
INFORMACIØN A LA DIRECCIØN PARA QUE EMPRENDA LAS ACCIONES CORRECTORAS PRECISAS A lN DE DEVOLVER EL
PRODUCTO O EL PROCESO A LA ZONA DE CONFORMIDAD CON LOS ESTÉNDARES PREESTABLECIDOS ELIMINANDO LA VA
RIABILIDAD ESPORÉDICA ,A MEJORA DE LA CALIDAD IMPLICA INICIATIVAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
Y LOS PROCESOS DISMINUYENDO LA VARIABILIDAD CRØNICA ALREDEDOR DEL NIVEL HISTØRICO O INCREMENTANDO EL
NIVEL ESTÉNDAR DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS A UN COSTE COMPETITIVO &IGURA ,A MEJOR MANERA DE
ATACAR LOS PROBLEMAS CRØNICOS PARA MEJORAR LA CALIDAD ES CON UN ENFOQUE DE iPROYECTO POR PROYECTOw
*URAN Y 'RYNA
5NA EXPLICACIØN MÉS DETALLADA DE LA TRILOGÓA DE LA CALIDAD SE ENCUENTRA EN *URAN Y 'RYNA Y *URAN
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
0ROBLEMAS ESPORÉDICOS Y CRØNICOS DE CALIDAD CØMO ATACARLOS CON LA TRILOGÓA DE *URAN
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0ROCESOS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEGÞN LA iTRILOGÓA DE LA CALIDADw
0LANIFICACIØN DE LA CALIDAD #ONTROL DE LA CALIDAD -EJORA DE LA CALIDAD
%STABLECER METAS DE CALIDAD %LEGIR ELEMENTOS DE CONTROL 0ROBAR LA NECESIDAD
)DENTIFICAR A LOS CLIENTES %LEGIR UNIDADES DE MEDIDA )DENTIFICAR PROYECTOS
$ESCUBRIR NECESIDADES DE LOS CLIENTES %STABLECER METAS /RGANIZAR EQUIPOS POR PROYECTOS
$ESARROLLAR CARACTERÓSTICAS DE
#REAR UN SENSOR $IAGNOSTICAR CAUSAS
PRODUCTOS
$ESARROLLAR CARACTERÓSTICAS DE 0ROPORCIONAR REMEDIOS PROBAR QUE
-EDIR EL DESEMPE×O REAL
PROCESOS LOS REMEDIOS SON EFECTIVOS
%STABLECER CONTROLES DE PROCESOS
)NTERPRETAR LA DIFERENCIA -ANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
TRANSFERIR OPERACIONES
!CTUAR CONTRA LA DIFERENCIA #ONTROLAR PARA MANTENER GANANCIAS
&UENTE *URAN Y 'RYNA
3IN EMBARGO EL #%# POR SÓ SOLO NO PROPORCIONA TAMPOCO UNA GARANTÓA DE CALIDAD SATISFACTORIA %L
MERO CONTROL DE LOS PROCESOS NO PERMITE IMPEDIR LOS DEFECTOS DE CALIDAD QUE NACEN EN UN PRODUCTO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MAL DISE×ADO CALIDAD DE DISE×O DElCIENTE O EN UN PRODUCTO ELABORADO CON MATERIALES MAL SELECCIO
NADOS %L #%# SIGUE SIENDO UN ENFOQUE REACTIVO SI BIEN LA DETECCIØN DE ERRORES SE LOGRA EN UNA FASE
MÉS TEMPRANA CON SUS VENTAJAS EN TÏRMINOS DE PRODUCTIVIDAD ,A RESPONSABILIDAD SOBRE LA CALIDAD SIGUE
DESCANSANDO SOBRE LOS ESPECIALISTAS QUE ORGÉNICAMENTE SIGUEN ADSCRITOS LA MAYORÓA DE LAS VECES AL DEPAR
TAMENTO DE PRODUCCIØN AUNQUE EN ALGUNAS COMPA×ÓAS SE ENCUENTRAN YA ENCUADRADOS EN UNA SECCIØN
DISTINTA INDEPENDIENTE DE AQUÏL %L PERlL DE CUALIlCACIØN DE LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD DENTRO DE LAS
EMPRESAS CON ENFOQUES DE INSPECCIØN O #%# SIGUE DESCANSANDO EN SU DOMINIO DE MÏTODOS ESTADÓSTI
COS SE TRATA ANTE TODO DE INGENIEROS DE CALIDAD
%L ENFOQUE COMO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
O CONTROL DE CALIDAD TOTAL
,AS LIMITACIONES DEL #%# HAN SIDO SUPERADAS EN GRAN MANERA CON EL ENFOQUE ##4 INICIADO POR
*URAN Y &EIGENBAUM EN %STADOS 5NIDOS %STA DENOMINACIØN OBEDECE A LA EXTENSIØN DEL ÉMBITO DE LA
FUNCIØN DE CALIDAD A TODOS LOS DEPARTAMENTOS Y PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN 4OMEMOS LA DElNICIØN DE
&EIGENBAUM PARA DAR UNA IDEA CABAL DEL ENFOQUE
i%L CONTROL DE CALIDAD TOTAL ES UN SISTEMA EFECTIVO PARA INTEGRAR LOS ESFUERZOS DE DESARROLLO MANTENI
MIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD DE VARIOS GRUPOS DE UNA ORGANIZACIØN A lN DE HACER POSIBLES MARKETING INGE
NIERÓA PRODUCCIØN Y SERVICIO A PLENA SATISFACCIØN DEL CONSUMIDOR Y A LOS NIVELES MÉS ECONØMICOSw
%L ENFOQUE ##4 PUEDE ROTULARSE COMO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD QUE ES LA RÞBRICA MÉS
USUAL HOY EN DÓA EN /CCIDENTE SUBRAYANDO SU ÏNFASIS EN GARANTIZAR LA CALIDAD AL CLIENTE $E MANERA SIN
TÏTICA SIGUIENDO LA NORMA )3/ 5.%
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SERÓA EL iCONJUNTO
DE ACCIONES PLANIlCADAS Y SISTEMÉTICAS QUE SON NECESARIAS PARA PROPORCIONAR LA CONlANZA ADECUADA DE
QUE UN PRODUCTO O SERVICIO SATISFARÉ LOS REQUISITOS DADOS SOBRE LA CALIDADw
3IN EMBARGO LA NUEVA VERSIØN DE LAS NORMAS )3/ LANZADA EL A×O HA ELIMINADO LA EXPRE
SIØN iASEGURAMIENTO DE LA CALIDADw DE SU TÓTULO ABANDERANDO LA INTENCIØN DE DIFERENCIAR ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A NORMA )3/ PUNTO RECOGE UN CONCEPTO DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO iPARTE DE LA GESTIØN DE LA CALIDAD ORIENTADA A PROPORCIONAR CONlANZA
EN QUE SE CUMPLIRÉN LOS REQUISITOS DE LA CALIDADw ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SERÓA EN CAMBIO LAS iACTIVI
DADES COORDINADAS PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIØN EN LO RELATIVO A LA CALIDAD ;INCLUYENDO= EL
ESTABLECIMIENTO DE LA POLÓTICA DE LA CALIDAD Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD LA PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD EL
CONTROL DE LA CALIDAD EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA MEJORA DE LA CALIDADw !UNQUE HAY OPINIONES
PARA TODOS LOS GUSTOS ESTE CRITERIO NO NOS PARECE ACERTADO POR DOS RAZONES
s %STAMOS CON #ONTI CUANDO AlRMA QUE iLAS VENTAJAS QUE SE PUEDEN OBTENER CON ESTA ELEC
CIØN SEGURAMENTE NO SOBREPASARÉN LAS DESVENTAJAS DE ABANDONAR UNA CONSOLIDADA NADA AMBIGUA
E HISTØRICAMENTE VÉLIDA DElNICIØNw
s !SEMEJA MÉS A RAZONES COMERCIALES DEL MOVIMIENTO )3/ POR APROXIMARSE A LA VITOLA DEL ENFOQUE
'#4 QUE A UN CAMBIO PROFUNDO DE lLOSOFÓA EN LA FORMA DE GESTIONAR LA CALIDAD ,A DElNICIØN
DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD POR EL ##4 Y LA PLASMADA EN LOS MODELOS NORMATIVOS
ESTUDIADOS EN LOS #APÓTULOS A NO OFRECE DIFERENCIAS PROFUNDAS POR LO QUE LOS CONSIDERAMOS
ENFOQUES HERMANOS
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%L ##4 O ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES UN ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE DESCANSA EN
GARANTIZAR LA lABILIDAD CONFORMIDAD CON ESPECIlCACIONES Y LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO ESTABLE
CIENDO PRECEPTOS SOBRE CØMO DESARROLLAR LAS TAREAS DE TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA PERO PRINCIPAL
MENTE EN EL ÉREA PRODUCTIVA MIDIENDO PUES LA LLAMADA CALIDAD FUNCIONAL %N ESTE MODELO LA DElNICIØN
DE LAS ESPECIlCACIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS PRODUCTOS NACE DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y EL
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE ENFOCA A GARANTIZAR DE FORMA PLANIlCADA QUE LOS SERVICIOS PRESTADOS
A LOS CLIENTES ESTÏN EN LÓNEA CON ÏSTAS ,AS ACTIVIDADES ESENCIALES QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INCORPORA
SEGÞN ESTE ENFOQUE SON LAS SIGUIENTES &IGURA
s 0LANIlCACIØN Y ORGANIZACIØN DE ACCIONES SISTEMÉTICAS ADAPTADAS A LA FUNCIØN Y AL USO PREVISTOS
DEL PRODUCTO QUE INCORPOREN LA CALIDAD A SU DESARROLLO DESDE SU INICIO CONCEPCIØN DE LA IDEA
Y TERMINANDO EN LAS PRUEBAS PILOTO ASÓ COMO A LOS PROCESOS
s %XTENSIØN DE LAS ACTIVIDADES DE PLANIlCACIØN ORGANIZACIØN Y CONTROL DE LA CALIDAD A TODOS LOS
COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR Y A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN DE MODO QUE
PERMITAN LA OBTENCIØN DE PRODUCTOS CONFORMES CON LAS ESPECIlCACIONES
s !CTIVIDADES PARA EL ASEGURAMIENTO AL CLIENTE DE QUE EL PRODUCTO REÞNE DETERMINADOS REQUISITOS
DE CALIDAD CON LOS NIVELES MÉS ElCIENTES DE COSTES
&IGURA
%L ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O ##4
!
"
"
!
%S JUSTO HACER LA SALVEDAD DE QUE ESTA ORIENTACIØN HACIA LA PRODUCCIØN SE HA MODIlCADO POR UNA VISIØN MÉS EQUILIBRADA
EN LAS NUEVAS NORMAS )3/
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A CONSTRUCCIØN DE ESTE ENFOQUE HA SIDO EL RESULTADO DE UN PROCESO DE ACUMULACIØN DE CONOCIMIEN
TOS EN DISTINTAS ETAPAS QUE HAN IDO IDENTIlCANDO LOS FACTORES CLAVE PARA SU IMPLANTACIØN 0ODEMOS SE×ALAR
LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS CADA UNO DE LOS CUALES CONLLEVA DIVERSAS PRÉCTICAS PARA SU IMPLANTACIØN
/ RIENTACIØN AL CLIENTE &EIGENBAUM *URAN ,A CALIDAD SE DElNE COMO LA APTITUD PARA EL USO
DEL PRODUCTO LO QUE IMPLICA ADOPTAR LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE %N EL ENFOQUE DE #%# LA EM
PRESA SE CONFORMA CON ESTABLECER UNAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD Y CON LOGRAR QUE LA PRODUC
CIØN SE DESARROLLE EN CONFORMIDAD CON ELLAS EJECUTANDO LOS PROCESOS DE MANERA UNIFORME A lN
DE MINIMIZAR LA VARIABILIDAD CUMPLIENDO LOS REQUISITOS DE lABILIDAD DURABILIDAD Y RENDIMIENTO
$EMING %N EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LA INCORPORACIØN DE LA VOZ DEL
CLIENTE SE REALIZA DESDE EL PRINCIPIO INCORPORANDO SUS NECESIDADES AL DISE×O DEL PRODUCTO Y
BUSCANDO LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES PARA ASEGURAR LA ENTREGA AL CLIENTE DE UN PRO
DUCTO CON LAS CARACTERÓSTICAS QUE DESEA ,A ElCACIA DEL CONTROL DESCANSA ENTONCES ANTE TODO EN
LA CORRECTA IDENTIlCACIØN DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD DEL CLIENTE
!CTITUD BASADA EN LA PREVENCIØN ,A CASTIZA MÉXIMA CASTELLANA iMÉS VALE PREVENIR QUE CURARw ES
ACERTADA PARA DESCRIBIR ESTA NUEVA PERSPECTIVA #ON CIERTO SENTIDO DEL HUMOR SE DICE AL RESPECTO QUE
COLOCAR UNA BÉSCULA SOLAMENTE EN EL CUARTO DE BA×O AL lNAL DEL PROCESO ES UNA FORMA DE AMARGAR
SE LA VIDA Y SERÓA QUIZÉS PREFERIBLE ACOMPA×ARLA DE OTRA PESA EN LA COCINA %L ANÉLISIS DE COSTES DE LA
CALIDAD Y LA NO CALIDAD PONE DE RELIEVE LA RENTABILIDAD DE INVERTIR EN PREVENCIØN FRENTE AL COSTE DEL
DEFECTO $EBAIG Y (UETE CITAN DOS EJEMPLOS DE ESTA AlRMACIØN EN EL NEGOCIO BANCARIO
CORREGIR UN ERROR EN LA TRAMITACIØN DE UNA ORDEN DE OPERACIØN BURSÉTIL CUESTA VECES MÉS QUE HA
CERLO BIEN LA PRIMERA VEZ EN EL NEGOCIO DE ELECTRØNICA DE CONSUMO LA REPARACIØN EN CASA DEL CLIENTE
DE UN TELEVISOR CUESTA VECES MÉS QUE PREVER EL FALLO DE LOS COMPONENTES ELECTRØNICOS
0OR TANTO ES CONVENIENTE QUE EL MAYOR GRADO DE ESFUERZO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD SE COLOQUE
EN LAS ETAPAS MÉS TEMPRANAS DE DISE×O Y DESARROLLO DEL PRODUCTO FRENTE AL TRABAJO POSTLANZAMIENTO QUE
TIPIlCA UN ENFOQUE DE DETECCIØN DE LOS ERRORES A POSTERIORI &IGURA %L LEMA QUE INSPIRA ESTE ENFO
QUE PUEDE SER iINTRODUCIR LA CALIDAD TANTO EN EL DISE×O DEL PRODUCTO COMO EN EL PROCESOw (ABIENDO
APRENDIDO YA LOS ESPECIALISTAS A CONTROLAR LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS Y A DETECTAR TEMPRANAMENTE
ERRORES EL ÏNFASIS PASA A COLOCARSE EN EL DISE×O DE MÏTODOS QUE PREVENGAN LOS PROBLEMAS ANTES DE QUE
SURJAN %L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD BUSCA iHACERLO BIEN A LA PRIMERAw 0OR ELLO ES EL PRIMER ENFOQUE
PREVENTIVO EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,AS ACTIVIDADES QUE SE INCORPORAN A LA FUNCIØN DE CALIDAD PARA LOGRAR ESTE PROPØSITO SON
A ,A OPTIMIZACIØN DEL DISE×O DE PRODUCTOS Y PROCESOS &EIGENBAUM *URAN QUE PERMITAN
EVITAR DEFECTOS DESDE EL PRINCIPIO Y CUMPLIR LOS REQUISITOS DESEADOS POR EL CLIENTE
B %L ESTABLECIMIENTO DE UN CICLO PERIØDICO DE PLANIlCACIØN CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD
&EIGENBAUM *URAN ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON ESTE ENFOQUE REQUIERE UNA PLANIlCACIØN
CUIDADOSA %L MOVIMIENTO DE NORMALIZACIØN INTERNACIONAL HA INSISTIDO EN ESTE PUNTO 0OR
SU PARTE EL MODELO DE MEJORA DE LA CALIDAD DE *URAN SE BASA EN SU TRILOGÓA DE LA CALIDAD QUE
COMPRENDE LA PLANIlCACIØN CONTROL Y MEJORA 3U ENFOQUE DISTINGUE TRES COMPONENTES PARA LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD UN PROGRAMA DE RUPTURA ORIENTADO A QUE OCURRAN LAS COSAS BUENAS ATA
,A IDENTIlCACIØN DE LOS CONCEPTOS ESENCIALES QUE IMPREGNAN EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PUEDE AMPLIAR
SE EN $ALE ED 'OETSCH Y $AVIS #ONTI Y 'ARVIN
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
CANDO LOS PROBLEMAS CRØNICOS DE CALIDAD UN PROGRAMA DE CONTROL PARA PREVENIR LA APARICIØN DE
COSAS MALAS QUE INCIDE SOBRE LOS PROBLEMAS ESPORÉDICOS DE CALIDAD Y UN PROGRAMA DE CALIDAD
ANUAL PARA DESARROLLAR Y PERFECCIONAR LAS POLÓTICAS DE CALIDAD
C ,A FORMALIZACIØN Y ESTANDARIZACIØN DE LOS PROCESOS ASÓ COMO SU DOCUMENTACIØN $ZUS
BUSCANDO ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS MEJORES PRÉCTICAS PREESTABLECIDAS %L OBJETIVO
NO ES SOLAMENTE COMO CON EL #%# IDENTIlCAR LAS RAÓCES DE LOS PROBLEMAS Y CORREGIRLAS !HORA
SE PRETENDE ENCONTRAR LAS MEJORES SOLUCIONES ESTANDARIZARLAS Y DOCUMENTARLAS PARA CONOCI
MIENTO Y PRÉCTICA UNIVERSALES DE MODO QUE NO VUELVAN A PRODUCIRSE ERRORES CON EL USO DE
MÏTODOS SUBØPTIMOS %STA PRÉCTICA CONSISTE PUES EN ESPECIlCACIONES DOCUMENTADAS DE CØMO
DEBEN EJECUTARSE LAS TAREAS Y LOS PROCESOS ,A IMPORTANCIA DE TENER UN SISTEMA DE CALIDAD DOCU
MENTADO EN MANUALES DE CALIDAD Y DE PROCEDIMIENTOS ESTRIBA EN QUE GARANTIZA UNA POLÓTICA
DE CALIDAD PROCESOS ESTANDARIZADOS SEGUIMIENTO DE DEFECTOS ACCIONES CORRECTIVAS Y REVISIONES
PERIØDICAS DEL SISTEMA ,A DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA TAMBIÏN APORTA UNA BASE PARA LA MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD PUES PERMITE RECOPILAR Y ELABORAR INFORMACIØN SOBRE ESTA VARIABLE Y
PONERLA A DISPOSICIØN DE LA DIRECCIØN QUE PUEDE ENTONCES GESTIONARLA MÉS ElCAZMENTE
D %L ASEGURAMIENTO DE LA lABILIDAD DEL SISTEMA Y DE SUS COMPONENTES MEDIANTE PROGRAMAS ADE
CUADOS DE MANTENIMIENTO Y VERIlCACIØN
E ,A SEGURIDAD Y LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES ,A APLICACIØN DE LOS PRINCIPIOS DE PRE
VENCIØN Y lABILIDAD NO SØLO SE ENTIENDE REFERIDA A LOS PRODUCTOS SINO TAMBIÏN A LOS PROCESOS
DE MODO QUE EL OBJETIVO CERO DEFECTOS SE EXTIENDA AL DE CERO ACCIDENTES LABORALES
F ,A AUDITORÓA DEL SISTEMA DE CALIDAD PARA COMPROBAR SU ElCACIA EN PRIMERA INSTANCIA POR
LA PROPIA EMPRESA LUEGO POR SEGUNDAS PARTES Y ACTUALMENTE POR TERCERAS PARTES ENTIDADES DE
CERTIlCACIØN ,A ELABORACIØN DE UNA SERIE DE NORMAS INTERNACIONALMENTE ACEPTADAS SOBRE EL
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y SU DOCUMENTACIØN HA SERVIDO DE REFERENCIA PARA ESTAS AU
DITORÓAS POR TERCERAS PARTES INDEPENDIENTES QUE PRETENDEN ACREDITAR SI DICHO SISTEMA ASEGURA
A LOS CLIENTES QUE TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA ESTÉN PLANIlCADOS Y CONTROLADOS A lN DE
ENTREGARLES UN PRODUCTO APTO PARA EL USO !CTUALMENTE LA CERTIlCACIØN ES OBJETO DE DESEO POR
LA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS COMO UNA PRUEBA lEL Y OBJETIVA DE QUE SU SISTEMA DE CALIDAD ES
CONFORME CON CIERTAS NORMAS !HORA BIEN LA CERTIlCACIØN SE COMPRENDE COMO UN PUNTO DE
PARTIDA PARA LA MEJORA CONTINUA Y NO COMO LA META lNAL
,A INVERSIØN EN MEJORA DE LA CALIDAD ES SIEMPRE RENTABLE &EIGENBAUM *URAN #ROSBY %L
##4 ENRIQUECE EL ANÉLISIS ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD CON EL ENFOQUE lNANCIERO A TRAVÏS DE LA
MEDICIØN DE LOS COSTES DE LA NO CALIDAD 5N OBJETIVO CLAVE DE LA EMPRESA ES LA REDUCCIØN DE LOS
COSTES DE LA NO CALIDAD %LLO OBLIGA A INSTALAR UN SISTEMA DE MEDIDA Y CONTROL DE ESTOS COSTES
PARA GESTIONARLOS POSTERIORMENTE A LA BAJA &RENTE AL PENSAMIENTO DE $EMING QUIEN
PRElERE GESTIONAR LA CALIDAD CON MEDIDAS ESTADÓSTICAS DIRECTAS EN LUGAR DE MEDIDAS DE COSTE DE LA
CALIDAD QUE SERÓAN SIEMPRE DUDOSAS POR LOS PROBLEMAS DE ESTIMACIØN DE LOS COSTES DERIVADOS DE
LA INSATISFACCIØN DE LOS CLIENTES CON PRODUCTOS DEFECTUOSOS #ROSBY SIGUIENDO EL CAMINO ABIERTO
POR *URAN Y &EIGENBAUM Y POSTERIORMENTE POR TODO EL ENFOQUE ##4 HACE DE LA MEDIDA Y
%L VALOR DE ESTE ELEMENTO HA SIDO PUESTO DE MANIlESTO REITERADAMENTE EN LA LITERATURA 6ÏANSE AL RESPECTO 0ADRØN
"ESTERlELD ET AL #ORRIGAN (O Y 0ORTER Y 0ARKER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CONTROL DE LOS COSTES DE LA CALIDAD UNA PIEZA ESENCIAL DEL SISTEMA DE MEJORA %L CONOCIMIENTO DE
LOS COSTES DE LA CALIDAD COSTES NO EVITABLES SEGÞN *URAN PRECIO DE LA CONFORMIDAD SEGÞN #ROSBY
O COSTES DE PREVENCIØN Y EVALUACIØN PARA &EIGENBAUM Y DE LOS COSTES DE NO CALIDAD COSTES
EVITABLES SEGÞN *URAN PRECIO DE LA NO CONFORMIDAD EN LA CLASIlCACIØN DE #ROSBY O COSTES POR
FALLOS SEGÞN &EIGENBAUM SIRVE DE BASE PARA UN CUADRO DE MANDO PARA MEDIR SU MAGNITUD ,A
JUSTIlCACIØN DEL ENFOQUE BASADO EN LA PREVENCIØN SE RAZONA CON BASE EN SU PODER PARA REDUCIR
LOS COSTES EVITABLES LO QUE DA PIE A ESPERAR RETORNOS POSITIVOS DE LA INVERSIØN EN ESFUERZOS DE
PREVENCIØN Y EVALUACIØN
&IGURA
$ISTRIBUCIØN DEL ESFUERZO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LOS ENFOQUES
DE PREVENCIØN Y DETECCIØN
&UENTE !%## A
,
A DECISIØN DE CUÉNTO INVERTIR EN LA MEJORA DE LA CALIDAD ES UN TEMA CASI ZANJADO EN EL EN
FOQUE ##4 *URAN RESERVØ ESTA DECISIØN A LA DIRECCIØN PORQUE SEGUÓA VIENDO TRADE
OFFS
POR EJEMPLO DE LA INVERSIØN EN MEJORA DE LA CALIDAD DEL DISE×O ENTRE COSTES DE FABRICACIØN Y
ACEPTACIØN DE AQUÏL POR LOS CLIENTES %L AUGE DEL MOVIMIENTO CERO DEFECTOS CON #ROSBY
Y SU IDEA DE QUE EL ÞNICO ESTÉNDAR ACEPTABLE ES EL CERO DEFECTOS HA CONDUCIDO AL RECHAZO DEL
CONCEPTO DE NIVEL ØPTIMO DE CALIDAD BASÉNDOSE EN QUE UNA CALIDAD MÉS ALTA SIEMPRE REDUCE
COSTES E INCREMENTA LA RENTABILIDAD GRACIAS AL POTENCIAL DE AHORRO QUE EXISTE EN LOS COSTES DE NO
CALIDAD %STA MISMA IDEA HA SIDO DEFENDIDA POR $EMING CUANDO RECHAZA LOS MODELOS DE
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
COSTE ECONØMICO ØPTIMO DE LA CALIDAD ARGUMENTANDO QUE NO HAY MODO DE CALCULAR LOS COSTES
QUE IMPLICA ENTREGAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS A LOS CONSUMIDORES &EIGENBAUM APUNTØ
EN LA MISMA DIRECCIØN ESTABLECIENDO COMO OBJETIVO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD LA REDUCCIØN DE
LOS COSTES DE LA CALIDAD DESDE EL NIVEL TRADICIONALMENTE lJADO EN EL
DE VENTAS AL RANGO
MENOR FACTIBLE
³NFASIS EN LA MEJORA CONTINUA &EIGENBAUM #ROSBY $EMING 3E RECALCA QUE LA MEJORA DE LAS
ESPECIlCACIONES NO DEBE REDUNDAR EN AUMENTOS DE COSTES SINO QUE DEBE SER EL RESULTADO iNA
TURALw DE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA %N LA MAYORÓA DE LAS OCASIONES ES FACTIBLE SOBREPASAR
LAS ESPECIlCACIONES EN QUE SE TRADUCEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SUPERANDO SUS EXPECTATIVAS
MEDIANTE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS QUE PERMITE AL MISMO TIEMPO QUE ELEVAR LA CALI
DAD REDUCIR COSTES POR EL AHORRO EN DESPERDICIOS REPROCESOS Y DEFECTOS ,A MEJORA CONTINUA ES
EN GRAN MEDIDA UNA PAUTA CULTURAL QUE NO REQUIERE GRANDES INVERSIONES
# ONTROL TOTAL DE LA CALIDAD U ORIENTACIØN AL SISTEMA &EIGENBAUM *URAN -IENTRAS QUE LOS DOS
ENFOQUES PRECEDENTES SIGUEN MANTENIENDO LA NOCIØN CLÉSICA DE CONTROL DENTRO DEL DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIØN EL ##4 EXTIENDE SU MARCO A TODA LA ORGANIZACIØN CONSIDERÉNDOSE EL CONTROL DE
CALIDAD COMO TRABAJO Y RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA ,A ##4 EXIGE
EL TRABAJO COORDINADO DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS QUE PARTICIPAN EN EL DISE×O LA FABRICACIØN LA
INSTALACIØN Y EL MANTENIMIENTO POSTVENTA DEL PRODUCTO HASTA DEJAR AL CLIENTE SATISFECHO ,A CALIDAD
DEL PRODUCTO VIENE DETERMINADA NO SØLO POR EL CONTROL DE CALIDAD EN LA FABRICACIØN SINO TAMBIÏN
POR LAS DECISIONES TOMADAS EN LAS FASES PRE Y POSTFABRICACIØN ESPECIALMENTE SOBRE LA RACIONALIDAD
EN EL DISE×O DEL PRODUCTO EL DISE×O Y LA SELECCIØN DEL PROCESO Y EL CONTROL DE CALIDAD EN LA RE
CEPCIØN DE MATERIALES %L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE EXTIENDE AL DISE×O CALIDAD DE DISE×O
A LA PRODUCCIØN CALIDAD DE CONFORMIDAD Y AL SERVICIO CALIDAD DE SERVICIO &EIGENBAUM
DIFERENCIA TRES ETAPAS EL CONTROL DEL DISE×O EL CONTROL DE INPUTS Y EL CONTROL DE PROCESOS A PIE DE
MÉQUINA %N ESTAS FASES DEBEN PARTICIPAR LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS MEDIANTE GRUPOS DE TRABAJO
INTERFUNCIONALES LLEVANDO ASÓ A LA PRÉCTICA SU IDEA DE QUE EL CONTROL DE CALIDAD DEBÓA SER TRABAJO
DE TODOS LOS INVOLUCRADOS EN CADA ESLABØN DEL PROCESO PRODUCTIVO %STE ENFOQUE CONSAGRA PUES EL
CONCEPTO DE SISTEMA DE CALIDAD LANZADO POR &EIGENBAUM
# OMPROMISO DE LA DIRECCIØN &EIGENBAUM *URAN #ROSBY ,A RESPONSABILIDAD SOBRE LA CALIDAD
SE INCORPORA A LA AGENDA DE LA DIRECCIØN GENERAL *URAN ES EL PRIMERO EN PERCIBIR QUE LA
EXTRACCIØN DE TODO EL POTENCIAL DEL #%# EXIGE INVOLUCRAR A LA DIRECCIØN EN EL DESARROLLO DE UNA
ESTRUCTURA OPERATIVA Y DE TOMA DE DECISIONES PARA LA CALIDAD QUE SEA LO SUlCIENTEMENTE EFECTIVA
PARA ADOPTAR LAS RECOMENDACIONES DE MEJORA CONSECUENTES DE LOS DESCUBRIMIENTOS DEL #%# %S
MÉS *URAN PLANTEA EXPLÓCITAMENTE QUE EL CONTROL DE LA CALIDAD DEBE SER PARTE INTEGRAL DEL TRABAJO
DIRECTIVO QUE DEBE PRACTICARLO A LO LARGO DE TODA LA ORGANIZACIØN &EIGENBAUM SIGUE EL
MISMO RUMBO CUANDO SOSTIENE QUE EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD POR LA DIRECCIØN ES ESENCIAL PARA EL
ÏXITO E IMPLICA APOYAR EL MISMO PROCESO DE MEJORA ASEGURAR LA CONVERSIØN DE LA MEJORA DE LA
CALIDAD EN UN HÉBITO Y GESTIONAR LA CALIDAD Y SU COSTE COMO OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS
3IN EMBARGO EN SU DISTRIBUCIØN DE RESPONSABILIDADES A LA HORA DE LIDERAR LA CALIDAD *URAN SIGUE
COLOCANDO LA CARGA PRIMARIA SOBRE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD Y LOS MANDOS INTERMEDIOS
$ENTRO DE ESTE MARCO LA FUNCIØN DE LA DIRECCIØN SE LIMITA A LA SUPERVISIØN PERIØDICA DE LOS
RESULTADOS DE MODO QUE SU PREOCUPACIØN ESTÉ RESTRINGIDA AL CONTROL %N ESTE ENFOQUE LA ALTA
DIRECCIØN ES PRÉCTICAMENTE INNECESARIA O CUANDO MENOS SUBSIDIARIA EN LA FUNCIØN DE CALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
& EIGENBAUM PERSISTE EN LA IDEA SUGIRIENDO QUE EL ##4 DEBE ESTAR RESPALDADO POR UNA FUNCIØN
GERENCIAL ESPECIALIZADA EN LA CALIDAD ,OS ESPECIALISTAS DE CALIDAD ASUMEN LA RESPONSABILIDAD SOBRE
EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ,OS EXPERTOS EN CALIDAD DEBEN AHORA TAMBIÏN ASUMIR
EL TRABAJO DE DISE×O Y DESARROLLO DEL PROGRAMA ANUAL DE CALIDAD PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD LA
COORDINACIØN DE LOS DEPARTAMENTOS EN EQUIPOS INTERFUNCIONALES Y LA MEDICIØN DE LA CALIDAD Y
SUS COSTES %XISTA EL DEPARTAMENTO DE CALIDAD O SE TRATE DE UNA UNIDAD ADSCRITA AL DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIØN SE TRATA DEL LUGAR DESDE EL QUE SE DISE×AN IMPLANTAN Y CONTROLAN LOS PLANES DE
NORMALIZACIØN Y SE REDACTAN LOS MANUALES DE CALIDAD Y DE PROCEDIMIENTOS !DEMÉS LOS ESPECIA
LISTAS EN CALIDAD DESEMPE×AN UN PAPEL CLAVE COMO ASESORES DE LA DIRECCIØN EN EL ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS Y PLANES DE CALIDAD Y COMO CONSULTORES EN LA FORMACIØN PARA LA CALIDAD
,OS EXPERTOS INTEGRADOS EN LA UNIDAD DE CALIDAD SON BÉSICAMENTE INGENIEROS DE CALIDAD SIENDO SU
CUALIlCACIØN FUNDAMENTAL EN MÏTODOS ESTADÓSTICOS .O OBSTANTE EL ENFOQUE ##4 IMPLICA UN CAM
BIO PROFUNDO DEL PERlL DE CUALIlCACIØN DE LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD 3U DOTACIØN DE CONOCIMIENTOS
EN INGENIERÓA DE CALIDAD SE VE ENRIQUECIDA AHORA CON NUEVAS TÏCNICAS SOBRE GESTIØN DE SISTEMAS Y
PROGRAMAS DE CALIDAD ,OS CONOCIMIENTOS lNANCIEROS SON IGUALMENTE IMPRESCINDIBLES PARA AFRONTAR
LOS CÉLCULOS DE COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD 3U NECESIDAD DE COMPETENCIAS SE AMPLÓA CON DESTREZAS
QUE LOS CAPACITEN PARA SERVIR COMO CONSULTORES A LA ALTA DIRECCIØN Y A LOS MANDOS INTERMEDIOS
#
OMPROMISO DE TODOS LOS TRABAJADORES EN LA MEJORA DE LA CALIDAD &EIGENBAUM #ROSBY
$EBE RESPONSABILIZARSE A LOS EMPLEADOS DE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD EN SU TRABAJO MENTALIZÉN
DOLES DE LA IMPORTANCIA DE HACER BIEN LAS COSAS A LA PRIMERA DE QUE LA CALIDAD ES SU RESPONSABI
LIDAD Y NO DEL CONTROL O LA INSPECCIØN Y FACILITÉNDOLES ENTRENAMIENTO Y MOTIVACIØN PARA QUE EL
MENSAJE FRUCTIlQUE 0ARA #ROSBY LAS TRES FUENTES DEL ERROR SON LA FALTA DE CONOCIMIENTOS
LA FALTA DE ATENCIØN Y LA FALTA DE MEDIOS %STAS FUENTES DE DEFECTOS SE SECARÉN O AMAINARÉN SU
CAUDAL SI LA DIRECCIØN PROCURA QUE SE DEN LAS CIRCUNSTANCIAS ADECUADAS Y SI LOS TRABAJADORES ESTÉN
FORMADOS Y MOTIVADOS PARA NO COMETER ERRORES
!CTUALMENTE LAS VERSIONES MÉS MODERNAS Y COMPLETAS DEL ENFOQUE ##4 ESTÉN BASADAS EN EL CICLO
DE LAS # &IGURA CUYA IDEA NACE DEL FAMOSO CICLO DE $EMING ENRIQUECIDO CON APORTACIONES
DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEL 3ERVICIO %STE CICLO INSISTE EN QUE LAS SEIS DIMENSIONES DE LA
CALIDAD DE PRODUCTO DESARROLLADAS EN EL #APÓTULO DEBEN ABORDARSE GLOBALMENTE SOBRE TODO CON VISTAS
A LA PLANIlCACIØN Y AL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
%N CIERTOS NEGOCIOS CON UN ENTORNO CONTRACTUAL EL CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES Y SU TRADUCCIØN EN UNAS ESPECIlCACIONES DE DISE×O SON MÉS SENCILLOS PUES ÏSTAS VIENEN
EXPLÓCITAMENTE PLASMADAS EN LAS CARACTERÓSTICAS TÏCNICAS FORMULADAS EN EL PEDIDO O ENCARGO %N ESTOS
CASOS TRAS RECIBIR EL PEDIDO O ENCARGO LA UNIDAD ORGANIZATIVA RESPONSABLE DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS
DElNIRÉ UN PROYECTO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO CUYAS CARACTERÓSTICAS SE ACERQUEN LO MÉS POSIBLE A LAS
ESPECIlCADAS EN EL CONTRATO
3IN EMBARGO EN UN CONTEXTO DE MERCADO EL CICLO DE LA CALIDAD ARRANCA DE UNA SERIE DE DECISIONES ES
TRATÏGICAS PREVIAS QUE DETERMINAN EL MERCADO OBJETIVO DE LA EMPRESA %L CONCEPTO DE PRODUCTO Y LAS ESPE
CIlCACIONES DE SU DISE×O DEBEN SER EL RESULTADO DE UN PREVIO ESTUDIO DEL PERlL DE CONSUMIDOR A QUIEN SE
DIRIGE LA EMPRESA %L PRIMER PASO ES ESCUCHAR ADECUADAMENTE LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES IMPLÓCITAS DEL
SEGMENTO DE MERCADO OBJETIVO DE LA EMPRESA 4ODAS LAS PERSONAS TENEMOS DESEOS Y NECESIDADES PERO NO
TODAS TENEMOS LOS MISMOS NI EL MISMO PODER DE COMPRA NI LA MISMA ESCALA DE VALORES PARA CATALOGARLOS
,A VARIEDAD DE DESEOS Y NECESIDADES HUMANOS DE NIVEL ECONØMICO DE LOS USUARIOS Y DE ESCALA DE VALORES
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE LOS COMPRADORES HAN LLEVADO A ESTABLECER DIFERENTES NIVELES EN LOS PRODUCTOS QUE PUEDEN SATISFACER ESAS
NECESIDADES %L DESPLAZAMIENTO ENTRE DOS CIUDADES UNA MISMA NECESIDAD BÉSICA PUEDE REALIZARSE CON DI
VERSOS PRODUCTOS EN AUTOBÞS EN BICICLETA CON UN "-7 CON UN UTILITARIO CON UNA AVIONETA PARTICULAR ETC
!LOJARSE EN UNA CIUDAD DURANTE UNA NOCHE UNA MISMA NECESIDAD BÉSICA PUEDE SATISFACERSE CON DIVERSOS
PRODUCTOS CON UN HOTEL DE ESTRELLAS GRAN LUJO CON UN HOTEL DE TRES ESTRELLAS CON UN HOSTAL ETC $E AHÓ
LA RELEVANCIA DE DESCUBRIR MEDIANTE LA INVESTIGACIØN DE MERCADOS TODOS LOS FACTORES DE INTERÏS QUE GUÓAN
LA DECISIØN DE CONSUMO O DE COMPRA HÉBITOS DE LOS USUARIOS PRECIOS QUE CREEN ASEQUIBLES PRECIO QUE EL
CONSUMIDOR ESTÉ DISPUESTO A PAGAR POR ÏL COMO MÉXIMO RENDIMIENTO EXIGIDO PRESTACIONES VALORADAS AC
TITUD ESTÏTICA ETC ,A INTELIGENCIA DE LA DIRECCIØN DETERMINARÉ LA CALIDAD DE CONCEPCIØN SEGÞN SU DESTREZA
EN ESCUCHAR LAS ESPECIlCACIONES EMITIDAS POR SU MERCADO OBJETIVO
,A PERCEPCIØN DIRECTIVA DE LA IDEA GENÏRICA DE PRODUCTO DESEADO POR EL MERCADO OBJETIVO DE LA
EMPRESA DEBE CONDUCIR A UN CONCEPTO DE PRODUCTO QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES A UN
CIERTO NIVEL ,AS NECESIDADES DEL MERCADO OBJETIVO DE LA EMPRESA PUEDEN SER SATISFECHAS CON DIVERSOS
&IGURA
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PRODUCTOS ! CONTINUACIØN LA EMPRESA DEBE DESARROLLAR UN PROYECTO DE DISE×O PARA TRADUCIR EL CONCEP
TO DE PRODUCTO ILUMINADO POR LA DIRECCIØN ESCUCHANDO EL MERCADO EN UN PRODUCTO CON UNA SERIE DE
ESPECIlCACIONES PARA LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
%STAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE DISE×O SON DECISIVAS PARA EL COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO Y LA SATIS
FACCIØN DEL CLIENTE !DEMÉS ESTOS ATRIBUTOS COMPITEN EN EL MERCADO CON LOS ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS DE LA
COMPETENCIA $ADO QUE LA ELECCIØN DEL CLIENTE ESTÉ REGIDA ENTRE OTROS MOTIVOS POR UN ANÉLISIS COMPARATIVO DE
LAS ESPECIlCACIONES DE DISE×O DE LOS PRODUCTOS COMPETIDORES ES NECESARIO UN ESTUDIO CUIDADOSO DE LA CALIDAD
DE DISE×O A DElNIR PARA CREAR UN PRODUCTO COMPETITIVO z#UÉL ES LA RAZØN DE QUE CADA NUEVO PRODUCTO DISE×ADO
NO SEA MEJOR QUE TODOS LOS CONSTRUIDOS ANTERIORMENTE DE QUE SE REPITAN CONTINUAMENTE LAS MISMAS EQUIVOCA
CIONES 0OR EJEMPLO SE APRECIAN ERRORES INCREÓBLES EN EL DISE×O DE NUEVOS HOTELES INCLUSO EN ESTABLECIMIENTOS DE
ALTO NIVEL CAMAS COLOCADAS DEBAJO DEL CHORRO DEL AIRE ACONDICIONADO CARENCIA DE UN ESCRITORIO MÓNIMAMENTE
FUNCIONAL CUANDO EL MOBILIARIO DEL HOTEL PUEDE HABER SUPUESTO UNA INVERSIØN FUERTE UN SISTEMA DE ASCENSORES
INSUlCIENTE PARA EL mUJO DE CLIENTES EN HORAS PUNTA UN APARCAMIENTO DIMENSIONADO PARA VEHÓCULOS UTILITARIOS
CUANDO LOS CLIENTES CONDUCEN HABITUALMENTE BERLINAS DE LUJO ETC #ON RAZØN SE DICE QUE EN ESTAS CONDICIONES
EL DIRECTOR Y LOS EMPLEADOS DEL HOTEL SE VEN IMPOTENTES PARA SATISFACER CIERTAS ESPECIlCACIONES DESEADAS POR EL
CLIENTE Y SØLO PUEDEN ENFOCARSE A AYUDAR A LOS CLIENTES A QUE SE OLVIDEN DE LAS HABITACIONES Y DEMÉS INSTALACIONES
DElCIENTEMENTE DISE×ADAS DISFRUTANDO DE LOS SERVICIOS DE RESTAURACIØN O LA AMBIENTACIØN MUSICAL %N SÓNTESIS
DEBE QUEDAR CLARO QUE LAS DECISIONES DE CALIDAD DE DISE×O NO PUEDEN DEJARSE AL AZAR NI DELEGARSE COMPLETAMENTE
POR LA DIRECCIØN EN ARQUITECTOS O INGENIEROS ,A ALTA DIRECCIØN SOBRE LA CUAL DEBE RECAER LA RESPONSABILIDAD DE SE
LECCIØN DEL CONCEPTO DE PRODUCTO Y DEL NIVEL DE CALIDAD DE SU DISE×O DEBE TOMAR ESTA DECISIØN ESTRATÏGICAMENTE
Y CON LA PARTICIPACIØN DE LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
%L DISE×O DEL PRODUCTO DEBE ESTAR DE ACUERDO CON LAS NECESIDADES DE LA CLIENTELA PERO ASIMISMO EL
PRODUCTO DEBE ESTAR DE ACUERDO CON EL DISE×O ,A MEDIDA EN QUE LAS ESPECIlCACIONES ESTABLECIDAS PARA
LA PRODUCCIØN O LA PRESTACIØN DEL SERVICIO SE CONSIGUEN REALMENTE VIENE DADA POR A LA ElCIENCIA EN
LA GESTIØN DE UNA SERIE DE PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS ESTABLECIENDO UNA SERIE DE PROCEDIMIENTOS Y
MÏTODOS DE TRABAJO QUE RESPALDEN EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD B LA PRÉCTICA DEL CONTROL
ESTADÓSTICO Y LA NORMALIZACIØN DE LOS PROCESOS ASÓ COMO DE LA MEJORA CONTINUA
4RAS SU PRODUCCIØN Y COMERCIALIZACIØN EL PRODUCTO EMPIEZA A SER USADO POR EL CONSUMIDOR GENERANDO
UNA PERCEPCIØN DE CALIDAD CUYA DISTANCIA A LA CALIDAD ESPERADA DETERMINARÉ LA CALIDAD DEL SERVICIO lNAL %L
DESARROLLO DE ESTUDIOS SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA Y DE LA COMPETENCIA
CONSTITUYE LA BASE INFORMATIVA PARA DECIDIR SOBRE EL REDISE×O DE LA CALIDAD INICIÉNDOSE NUEVAMENTE EL CICLO
,A IDENTIlCACIØN UTILIZACIØN Y COMBINACIØN DE LAS SEIS DIMENSIONES DE CALIDAD DE PRODUCTO SON
LAS BASES QUE PERMITEN EMPLEAR LA CALIDAD PARA LA MEJORA DE LA POSICIØN COMPETITIVA DE LA EMPRESA %N
CONCRETO ESTOS FACTORES PERMITEN
s #ONOCER LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO MÉS VALORADO POR CADA SEGMENTO DE MERCADO
s $ICTAMINAR LA OFERTA DE LA COMPETENCIA DIRIGIDA A CADA SEGMENTO DE MERCADO %L ANÉLISIS DE LA
POSICIØN COMPETITIVA SE BASARÉ EN LA COMPARACIØN DE LAS VARIABLES Y ATRIBUTOS DE CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS DE TODOS LOS COMPETIDORES ENFOCADOS EN CADA GRUPO HOMOGÏNEO DE CLIENTES
s $ISE×AR O REDISE×AR LA OFERTA DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA AJUSTÉNDOLA A LAS CARACTERÓSTICAS DE
CALIDAD DESEADAS POR UN SEGMENTO DE MERCADO
s #OMPARAR LAS DIMENSIONES Y CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE LA OFERTA DE UNA EMPRESA CON LAS DE LA
COMPETENCIA A lN DE IDENTIlCAR SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
#!0)45,/?INDD
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s 2EFORZAR LA POSICIØN COMPETITIVA EN UN CIERTO SEGMENTO DIFERENCIANDO EL PRODUCTO A PARTIR DE LAS
DIMENSIONES Y CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD EN QUE LA EMPRESA ES FUERTE Y QUE SON MUY APRECIADAS POR
LOS CONSUMIDORES DEL NICHO 2EITERAMOS LO YA DICHO CUANDO SE EXPLICØ EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO
APTITUD PARA EL USO DE QUE ES PRÉCTICAMENTE IMPOSIBLE CONSEGUIR UN PRODUCTO QUE DESTAQUE EN TODAS
LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD SALVO QUE PRETENDA COBRAR UN PRECIO IRRAZONABLE EN OTROS CASOS SERÉ
SIMPLEMENTE IMPOSIBLE POR MOTIVOS TECNOLØGICOS 0OR ELLO LA EMPRESA DEBE CONOCER LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE CADA DIMENSIØN PARA EL CLIENTE IDENTIlCANDO LAS QUE EL CLIENTE DESEA Y ELIGIENDO EN CUÉLES
DESEA DIFERENCIARSE PARA ALCANZAR UNA POSICIØN ÞNICA EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR AUNQUE SIN DESCUI
DAR EL RESTO DE LOS ASPECTOS QUE AL MENOS DEBEN TENER EL VALOR ESTÉNDAR DEL MERCADO
#OMO INDICA $EMING LA ElCACIA DE ESTE CICLO ESTÉ DETERMINADA POR EL ESLABØN MÉS DÏBIL 5NA IDEA
FUNDAMENTAL HEREDADA DE LOS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y #71# ES PUES ESTABLECER UNA
lLOSOFÓA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LA CUAL LA MEJORA CONTINUA DE LAS DEBILIDADES DEL CICLO OCUPE UN LUGAR
CENTRAL %STE CICLO INSISTE EN ABORDAR DE MODO GLOBAL LAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
,AS INICIATIVAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN CADA UNA DE ESTAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD PUEDEN
CENTRARSE EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA EMPRESA DESDE LOS PROCESOS A LOS SISTEMAS LA ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA
O LAS PERSONAS ,A MEJORA DE LA CALIDAD NUNCA lNALIZA PORQUE SE PRESUME QUE LA SATISFACCIØN COMPLETA DEL
CLIENTE ES INALCANZABLE %STA MEJORA PUEDE VENIR DE CAMBIOS GRADUALES Y PEQUE×OS O DE RUPTURAS PROFUNDAS
Y AMPLIAS SIENDO AMBAS IGUALMENTE VALIOSAS SI SON BIEN CONDUCIDAS %N LA &IGURA SINTETIZAMOS LOS
ELEMENTOS BÉSICOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA PUEDE ACTUAR PARA MEJORAR LA CALIDAD TOTAL
&IGURA
REAS A GESTIONAR PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL MODELO DE LAS #
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,A &IGURA SINTETIZA LAS PRÉCTICAS QUE EL ##4 DEBE COMPRENDER SEGÞN LOS TRES GURÞS PRINCIPALES
DEL ENFOQUE &EIGENBAUM #ROSBY Y $EMING ESTE ÞLTIMO EN MENOR MEDIDA PUES SUS CONTRIBUCIONES
MÉS RELEVANTES SE SITÞAN EN EL #%#
&IGURA
,AS ACTIVIDADES SISTÏMICAS PRINCIPALES PARA EL ##4
!CTIVIDADES &EIGENBAUM #ROSBY $EMING
0OLÓTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD #OMPROMISO DE LA #REAR CONSTANCIA EN EL PROPØSITO DE
DEFINIDOS Y ESPECÓFICOS DIRECCIØN MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO
!DOPTAR LA NUEVA FILOSOFÓA ,A CALIDAD
%QUIPO DE MEJORA DE LA
&UERTE ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE DEBE DAR PRIORIDAD A LA CULTURA DE LA
CALIDAD
ORGANIZACIØN
4ODAS LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA
$EJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIØN
LOGRAR ESTAS POLÓTICAS Y OBJETIVOS DE -EDIDA DE LA CALIDAD
PARA LOGRAR LA CALIDAD
CALIDAD
!CABAR CON LA PRÉCTICA DE HACER
NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO
)NTEGRACIØN DE LAS ACTIVIDADES EN TODA %VALUACIØN DEL COSTE DE 4ENER UN ÞNICO PROVEEDOR PARA CADA
LA COMPA×ÓA LA CALIDAD ARTÓCULO CONSTRUYENDO UNA RELACIØN
A LARGO PLAZO BASADA EN LA LEALTAD Y LA
CONFIANZA
-EJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL
!SIGNACIONES CLARAS DE PERSONAL PARA SISTEMA DE PRODUCCIØN Y SERVICIO PARA
#ONCIENCIA DE LA CALIDAD
EL LOGRO DE LA CALIDAD MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Y ASÓ REDUCIR COSTES
!CTIVIDADES ESPECÓFICAS DE CONTROL DE
!CCIØN CORRECTIVA )MPLANTAR LA FORMACIØN EN EL TRABAJO
PROVEEDORES
!DOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO
%L OBJETIVO DE LA SUPERVISIØN DEBE
)DENTIFICACIØN COMPLETA DEL EQUIPO DE 0LANIFICACIØN DEL CERO
SER AYUDAR A QUE LOS EMPLEADOS LAS
CALIDAD DEFECTOS
MÉQUINAS Y LOS DISPOSITIVOS REALICEN
UN MEJOR TRABAJO
&LUJO DEFINIDO Y EFECTIVO DE
%NTRENAMIENTO DE $ESECHAR EL MIEDO PARA QUE TODOS
INFORMACIØN PROCESAMIENTO Y CONTROL
SUPERVISORES PUEDAN TRABAJAR CON EFICACIA
DE LA CALIDAD
&UERTE INTERÏS EN LA CALIDAD Y
$ERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LOS
MOTIVACIØN Y ENTRENAMIENTO POSITIVO $ÓA iCERO DEFECTOSw
DEPARTAMENTOS
SOBRE LA CALIDAD EN TODA LA EMPRESA
%LIMINAR LOS ESLØGANES EXHORTACIONES
#OSTES DE LA CALIDAD Y OTRAS
%STABLECIMIENTO DE Y METAS PARA PEDIR A LA MANO DE OBRA
MEDICIONES Y ESTÉNDARES DE
OBJETIVOS CERO DEFECTOS Y NUEVOS NIVELES DE
DESEMPE×O DE CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
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!CTIVIDADES &EIGENBAUM #ROSBY $EMING
%FECTIVIDAD POSITIVA DE LAS ACCIONES %LIMINACIØN DE LAS %LIMINAR LOS ESTÉNDARES DE TRABAJO Y LA
CORRECTIVAS CAUSAS DE ERRORES DIRECCIØN POR OBJETIVOS
#ONTROL CONTINUO DEL SISTEMA
%LIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A
INCLUYENDO LA PREALIMENTACIØN Y LA
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN DEL
RETROALIMENTACIØN DE LA INFORMACIØN
2ECONOCIMIENTO DERECHO DE ESTAR ORGULLOSOS DE SU
Y EL ANÉLISIS DE LOS RESULTADOS Y
TRABAJO %LIMINAR LA VALORACIØN ANUAL O
COMPARACIØN CON LOS ESTÉNDARES
EL SISTEMA DE MÏRITOS
PRESENTES
!UDITORÓA PERIØDICA DE LAS ACTIVIDADES )MPLANTAR UN PROGRAMA VIGOROSO DE
#ONSEJOS DE CALIDAD
SISTÏMICAS EDUCACIØN Y AUTOMEJORA
0ONER A TODO EL PERSONAL DE LA
(ÉGALO DE NUEVO DESDE
COMPA×ÓA A TRABAJAR PARA CONSEGUIR LA
EL PRINCIPIO
TRANSFORMACIØN
&UENTE &EIGENBAUM $EMING Y #ROSBY CAP
$ENTRO DE LAS PRÉCTICAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CABE INCLUIR LA METODOLOGÓA 3EIS 3IGMA S
5N PROCESO CON UNA CAPACIDAD 3EIS 3IGMA SIGNIlCA QUE MANTIENE UNA DISTANCIA DE SEIS VECES LA DESVIACIØN
ESTÉNDAR ENTRE LA MEDIA DEL PROCESO Y LOS LÓMITES DE LA ESPECIlCACIØN %STA DElNICIØN IMPLICA REDUCIR LA
VARIACIØN DEL PROCESO A OPORTUNIDADES DE DEFECTO POR MILLØN DE UNIDADES &IGURA 3E TRATA DE
UN PROGRAMA DIRIGIDO A LA PRÉCTICA ELIMINACIØN DE DEFECTOS DElNIDOS COMO UN FALLO EN LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE SEA INTERNO O EXTERNO ,A PREMISA CENTRAL DE 3EIS 3IGMA ES QUE LAS PÏRDIDAS DE UN PRODUCTO SON DI
RECTAMENTE PROPORCIONALES A LA VARIABILIDAD DE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DEL MISMO ,A ESTRATEGIA BÉSICA
PARA MEJORAR LA CALIDAD EXIGE ENTONCES IDENTIlCAR LOS FACTORES QUE PRODUCEN VARIABILIDAD Y LUEGO AJUSTARLOS
PARA ALCANZAR UNA VARIABILIDAD MÓNIMA REDUCIENDO CONSECUENTEMENTE LOS COSTES DE NO CALIDAD
,A ADOPCIØN DE UN ENFOQUE MÉS AVANZADO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO DESCARTA LA NECESIDAD DE LA
INSPECCIØN Y DEL #%0 -IENTRAS UN PROCESO CONTINÞE GENERANDO OUTPUTS DEFECTUOSOS EL #%# ES NECESARIO
$E HECHO EL CERO DEFECTOS ES UNA UTOPÓA MARAVILLOSA AUNQUE INALCANZABLE INCLUSO PARA LAS EMPRESAS EXCE
LENTES QUE A LO MÉS SE HAN COMPROMETIDO EN PROGRAMAS 3EIS 3IGMA PARA LOGRAR NIVELES DE DEFECTOS DE
UNIDADES POR MILLØN %L CONTROL DE LOS PROCESOS PUEDE SER INDISPENSABLE PARA LOCALIZAR LAS FUENTES DE DEFECTOS
Y CORREGIRLAS AL MISMO TIEMPO QUE LA INSPECCIØN PUEDE SEGUIR SIENDO INEVITABLE PARA DETECTAR Y ELIMINAR O
REPROCESAR LAS UNIDADES DEFECTUOSAS QUE ESCAPEN AL ANTERIOR lLTRO %L SISTEMA COMPLETO DE CONTROLES QUE EL
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO INCORPORA SE APRECIA EN LA &IGURA 5N PRIMER GRUPO DE CONTROLES ES DE TIPO
PREVENTIVO BUSCANDO EVITAR LOS ERRORES Y DEFECTOS MEDIANTE LA SUPERVISIØN DE LOS PROVEEDORES DE LOS MATERIA
LES A SU RECEPCIØN Y DE LOS PROCESOS %L SEGUNDO GRUPO DE CONTROLES SON A POSTERIORI ABARCANDO LA SUPERVISIØN
DE LAS OPERACIONES INTERMEDIAS DEL PRODUCTO lNAL Y EL MANTENIMIENTO POSTVENTA DE SU lABILIDAD
%L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES UN ENFOQUE ORIENTADO AL CONTROL Y A LA MEJORA DE LA ElCACIA DE
TODOS LOS PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN LA EMPRESA 0OR TANTO LAS TÏCNICAS MÉS COMÞNMENTE ACEPTADAS
ESTÉN RELACIONADAS CON LA GESTIØN Y EL CONTROL DE LOS PROCESOS %NTRE ELLAS PUEDEN CITARSE EL CICLO DE
$EMING EL CICLO UNIVERSAL DE MEJORA DE LA CALIDAD 0$#! LOS MÏTODOS DE #%0 E INCLUSO LA REINGENIERÓA
DE PROCESOS O EL SISTEMA 3EIS 3IGMA ,OS MODELOS MÉS UTILIZADOS PARA IMPLANTAR UN ENFOQUE DE ASEGURA
MIENTO DE LA CALIDAD SON LOS MODELOS NORMATIVOS QUE CONDUCEN A LA OBTENCIØN DE UNA CERTIlCACIØN %N
#!0)45,/?INDD
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LA 0ARTE )) DE ESTE LIBRO REVISAREMOS LOS MODELOS NORMATIVOS MÉS DIFUNDIDOS PERO NO YA COMO MODELOS
COMPLETOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SINO COMO UNA PIEZA MÉS DEL SISTEMA DE '#4
&IGURA
#ARACTERÓSTICAS DE LOS PROCESOS USANDO LA ESCALA SIGMA DE MEDIDA
$EFECTOS POR !NALOGÓAS
3IGMA
MILLØN REA $ESCRIPCIØN $ISTANCIA
¢ S 5NA FÉBRICA PROMEDIO PALABRAS MAL ESCRITAS POR PÉGINA EN UN LIBRO $E AQUÓ A LA LUNA
VUELTAS ALREDEDOR DEL
¢ S 5N GRAN SUPERMERCADO PALABRAS MAL ESCRITAS POR PÉGINA EN UN LIBRO
PLANETA
5N RECORRIDO DE COSTA A
¢ S 5NA FERRETERÓA PEQUE×A PALABRAS MAL ESCRITAS POR PÉGINA EN UN LIBRO
COSTA EN %%55
5NA PALABRA MAL ESCRITA POR CADA PÉGINAS MINUTOS DE RECORRIDO
¢ S 5NA SALA DE ESTAR
EN UN LIBRO EN UNA AUTOPISTA
5N RECORRIDO A LA ESTA
¢ S ,A BASE DE UN TELÏFONO 5NA PALABRA MAL ESCRITA EN UNA ENCICLOPEDIA
CIØN DE GASOLINA LOCAL
5NA PALABRA MAL ESCRITA EN TODOS LOS LIBROS PASOS EN CUALQUIER
¢ S 5N DIAMANTE COMÞN
DE UNA BIBLIOTECA PEQUE×A DIRECCIØN
/RIFICIO DE UNA AGUJA DE 5NA PALABRA MAL ESCRITA EN TODOS LOS LIBROS
¢ S DE PULGADA
COSER DE VARIAS BIBLIOTECAS GRANDES
3IN AJUSTE PARA LOS CAMBIOS Y MOVIMIENTOS CARACTERÓSTICOS EN EL PROMEDIO UNIVERSAL 4AL AJUSTE INCREMENTARÓA LOS DEFECTOS
POR MILLØN EN 3EIS 3IGMA DE A EN #INCO 3IGMA A EN #UATRO 3IGMA A Y EN 4RES 3IGMA A
%STAS CIFRAS SE HAN APROXIMADO CON BASE EN LAS PROPORCIONES Y LOS PROMEDIOS CONOCIDOS YO MEJOR ESTIMADOS %STA
TABLA NO CORRIGE LA CANTIDAD DE DEFECTOS POR MILLØN PARA LA VARIACIØN TÓPICA DE FUENTES
&UENTE $ENTON
&IGURA
%L SISTEMA DE CONTROLES DE CALIDAD EN EL ENFOQUE ##4
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%L ENFOQUE JAPONÏS O COMO #71#
,A TRANSFORMACIØN DEL ENFOQUE ##4 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL EN #71# COMPANY WIDE QUALITY
CONTROL CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA COMPA×ÓA O ENFOQUE JAPONÏS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE
PRODUCE CON LA ASIMILACIØN EN *APØN DE LAS IDEAS FUNDAMENTALES CONTENIDAS EN EL PRIMERO
%S DIFÓCIL DISTINGUIR ENTRE ##4 Y #71# PUES A SIMPLE VISTA LAS DIFERENCIAS NO SON PROFUNDAS )S
HIKAWA Y MÉS RECIENTEMENTE 8U LOS CONSIDERAN SINØNIMOS AUNQUE AGREGAN QUE #71#
PUEDE ENTENDERSE COMO LA EVOLUCIØN DEL ##4 EN *APØN $E HECHO LOS ELEMENTOS DE UNO Y OTRO SON
SUSTANCIALMENTE COMUNES Y LA MAYORÓA DE LAS PIEZAS DEL ENFOQUE JAPONÏS HABÓAN SIDO YA ENUNCIADAS
EN %STADOS 5NIDOS POR &EIGENBAUM Y *URAN %L #71# SIGUE INSISTIENDO EN LA ORIENTACIØN HACIA LA
PREVENCIØN Y AL SISTEMA ASÓ COMO EN LA IMPORTANCIA DE LA PLANIlCACIØN LA DOCUMENTACIØN EL USO DE
MÏTODOS ESTADÓSTICOS Y LA AUDITORÓA PERIØDICA DEL SISTEMA DE CALIDAD QUE HABÓAN CARACTERIZADO EL ##4
EN /CCIDENTE ,A DIFERENCIA ESENCIAL RESIDE EN DOS ASPECTOS
s ,A FORMA DE PONER EN PRÉCTICA Y COMBINAR ESAS IDEAS YA FAMILIARES -IENTRAS QUE EN /CCIDENTE
LOS MÏTODOS ERAN EMPLEADOS POR LOS TRABAJADORES DE FORMA INDIVIDUAL EN *APØN SE FOMENTA UN
ENFOQUE DE EQUIPO
s ,A INTENSIDAD AMPLITUD Y PERSEVERANCIA CON QUE DICHAS PRÉCTICAS SE UTILIZAN ,AS HERRAMIEN
TAS DE PLANIlCACIØN DE PROCESOS Y OPTIMIZACIØN DEL DISE×O DEL PRODUCTO EL ENFOQUE EN LA
MEJORA CONTINUA PARA REDUCIR LOS COSTES DE NO CALIDAD O LA PREOCUPACIØN POR INCORPORAR LOS
REQUISITOS DEL CLIENTE A LAS ESPECIlCACIONES DESDE EL INICIO DEL PROCESO DE DISE×O DE UN NUEVO
PRODUCTO AUNQUE PLANTEADOS EN %STADOS 5NIDOS FUERON PLENAMENTE DESARROLLADOS EN *APØN
SIENDO AÞN HOY MUCHO MÉS AMPLIAMENTE UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS JAPONESAS 5N BUEN
EJEMPLO DE CØMO LA EMPRESA JAPONESA APLICØ MÉS PROFUNDAMENTE UN CONCEPTO NACIDO EN
/CCIDENTE ES EL ÏNFASIS EN EL CLIENTE *URAN YA INSISTÓA EN EN LA NECESIDAD DE LA APTITUD
PARA EL USO DEL PRODUCTO 3IN EMBARGO HASTA LOS A×OS EL OBJETIVO DE LAS ACCIONES DE ME
JORA DE LA CALIDAD ERA INTERNO %N CAMBIO LA EMPRESA JAPONESA APLICABA UN ENFOQUE DIRIGIDO
HACIA EL EXTERIOR QUE ENFOCABA EL DISE×O LA PRODUCCIØN Y TODAS LAS MEJORAS INTERNAS HACIA LA
SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE /TRO EJEMPLO DE ESTE ENFOQUE ES
LA INSISTENCIA EN CONTEMPLAR LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES COMO OPORTUNIDADES DE MEJORA QUE
NO DEBÓAN DESPERDICIARSE UN TØPICO HOY EN DÓA PERO UNA IDEA REVOLUCIONARIA EN LOS A×OS
CUANDO FUE LANZADA POR )SHIKAWA
s 3U ENRIQUECIMIENTO CON NUEVAS PRÉCTICAS EN DISE×O DE PRODUCTOS EN GESTIØN Y CONTROL DE PRO
CESOS Y EN LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
%N SÓNTESIS EL CAMBIO SE PUEDE EXPRESAR DICIENDO QUE NO ES SUlCIENTE ASEGURAR LA CALIDAD SINO QUE
ADEMÉS DEBE ALCANZARSE A BAJO COSTE %LLO EXIGE NO SØLO QUE LOS PROCESOS HAGAN LAS COSAS BIEN A LA PRIME
RA SINO ADEMÉS HACER CADA DÓA LOS PROCESOS UN POCO MEJOR Y CON EL MÓNIMO CONTROL A POSTERIORI 1UIZÉS
EL ÞNICO ELEMENTO TÏCNICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIØN NORTEAMERICANO QUE LAS EMPRESAS JAPONESAS NO
ASIMILARON FUE LA PROGRAMACIØN DE LAS REPARACIONES ANTICIPANDO SU COMPRENSIØN MÉS PROFUNDA DE UN
%N 'ITLOW SE ENCUENTRA UNA SÓNTESIS ACERTADA DE LA ESCUELA JAPONESA DE PENSAMIENTO EN CALIDAD
%S INTERESANTE LEER AL RESPECTO LA OPINIØN DE *URAN 6ÏANSE 2EITSPERGER Y $ANIEL Y 4REVOR
PARA UN ANÉLISIS COMPARATIVO DE LAS ACTITUDES EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ENTRE *APØN Y %STADOS 5NIDOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PRINCIPIO BÉSICO CUAL ES HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA %L PRINCIPIO MOLLAR QUE INSPIRA EL #71#
PUEDE SER iINTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS Y EN LOS PRODUCTOS A TRAVÏS DE LAS
PERSONAS Y DEL TRABAJO EN EQUIPOw
3IGUIENDO A )SHIKAWA
EL #71# SE DElNE EN LOS SIGUIENTES TÏRMINOS
i#ONSISTE EN EL DESARROLLO DISE×O PRODUCCIØN COMERCIALIZACIØN Y PRESTACIØN DEL SERVICIO DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS CON UNA ElCACIA DEL COSTE Y UNA UTILIDAD ØPTIMAS Y QUE LOS CLIENTES COMPRARÉN CON SATISFACCIØN 0ARA
ALCANZAR ESTOS lNES TODAS LAS PARTES DE UNA EMPRESA ALTA DIRECCIØN OlCINA CENTRAL FÉBRICAS Y DEPARTAMEN
TOS INDIVIDUALES TALES COMO PRODUCCIØN DISE×O TÏCNICO INVESTIGACIØN PLANIlCACIØN INVESTIGACIØN DE MERCADOS
ADMINISTRACIØN CONTABILIDAD MATERIALES ALMACENES VENTAS SERVICIO PERSONAL RELACIONES LABORALES Y ASUNTOS
GENERALES TIENEN QUE TRABAJAR JUNTOS 4ODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA TIENEN QUE EMPE×ARSE EN
CREAR SISTEMAS QUE FACILITEN LA COOPERACIØN Y EN PREPARAR Y PONER EN PRÉCTICA lELMENTE LAS NORMAS INTERNAS
%STO SØLO PUEDE ALCANZARSE POR MEDIO DEL USO MASIVO DE DIVERSAS TÏCNICAS TALES COMO LOS MÏTODOS ESTADÓS
TICOS Y TÏCNICOS LAS NORMAS Y REGLAMENTOS LOS MÏTODOS COMPUTARIZADOS EL CONTROL AUTOMÉTICO EL CONTROL DE
INSTALACIONES EL CONTROL DE MEDIDAS LA INVESTIGACIØN OPERATIVA LA INGENIERÓA INDUSTRIAL Y LA INVESTIGACIØN DE
MERCADOSw
%N SU LIBRO z1UÏ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ,A MODALIDAD JAPONESA )SHIKAWA TRAZA
LOS RASGOS DIFERENCIALES DEL #71# DE UN MODO QUE AÞN HOY PERDURA %N SÓNTESIS EL #71# TIENE LOS
SIGUIENTES PRINCIPIOS DIFERENCIALES JUNTO A AQUELLOS HEREDADOS DEL ##4 QUE YA HEMOS COMENTADO
/
RIENTACIØN REAL Y COMPLETA HACIA EL CLIENTE !UNQUE EL ##4 INSISTE EN LA NECESIDAD DE LA
APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO EL OBJETIVO DE LAS ACCIONES DE MEJORA DE LA CALIDAD SIGUE SIENDO
FUNDAMENTALMENTE INTERNO %L CONCEPTO DE LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE EN LA CONlGURACIØN
DE TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA ERA AJENO A LA PRÉCTICA EMPRESARIAL NORTEAMERICANA HASTA
LOS A×OS Y LO SIGUE SIENDO PARA MUCHAS ORGANIZACIONES DOCUMENTALISTAS CON ENFOQUES EX
CLUSIVAMENTE CERTIlCADORES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD %STAS EMPRESAS TAMPOCO PERCIBEN
BIEN LA NECESIDAD DE ESCUCHAR LAS OPINIONES DE LOS CLIENTES Y ACTUAR SEGÞN SUS PUNTOS DE VISTA NI
DE ESTUDIAR EL MERCADO PARA COMPARAR LA CALIDAD CON LA COMPETENCIA NI DE ESFORZASE SUlCIEN
TEMENTE POR CONSIDERAR EL MODO DE ACRECENTAR LA lABILIDAD DEL PRODUCTO A LO LARGO DE TODA SU
VIDA ÞTIL CONSIDERANDO LA CRECIENTE IMPORTANCIA QUE LOS CONSUMIDORES CONCEDEN A LOS GASTOS
POSTVENTA POR MANTENIMIENTO Y SERVICIO ,A IDEA DE CAPTURAR AHORROS EN COSTES CON LA MEJORA DE
LA CALIDAD E INVERTIRLOS EN REDUCIR PRECIOS A lN DE ACRECENTAR LA CUOTA DE MERCADO SIGUE SIENDO
CONSIDERADA EN CIERTOS ÉMBITOS COMO UNA HEREJÓA #IAMPA %N CAMBIO LA EMPRESA
JAPONESA APLICA UN ENFOQUE DIRIGIDO HACIA EL EXTERIOR QUE ENFOCA TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA CA
DENA DE VALOR Y TODAS LAS MEJORAS INTERNAS HACIA LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE CUYA VOZ ES TEMPRANAMENTE INCORPORADA AL SISTEMA DE CALIDAD DESDE EL PROPIO DISE×O
DEL PRODUCTO PERO ES MANTENIDA SIEMPRE MEDIANTE PROGRAMAS DE GARANTÓA DE CALIDAD EN VENTAS
Y SERVICIO AL CLIENTE
%L DESARROLLO DE ESTE PRINCIPIO SE HA BENElCIADO CONSIDERABLEMENTE DE LAS APORTACIONES DESDE
LA ESCUELA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO 3U PRINCIPAL CONTRIBUCIØN HA SIDO UN CONCEPTO DE CALIDAD
COMO SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE QUE CONTEMPLA AL CONSUMIDOR COMO ALGUIEN
QUE TRATA DE SATISFACER UNA NECESIDAD BUSCANDO EL PRODUCTO QUE MÉS BENElCIOS LE PROPORCIONE
,OS CLIENTES SE CONVIERTEN ASÓ EN EL EJE CENTRAL DEL SISTEMA DE CALIDAD AL SER SU PERCEPCIØN LA
MEDIDA DElNITIVA DE LA CALIDAD 0OR TANTO SE CONSIDERA FUNDAMENTAL DESPLEGAR LA FUNCIØN DE CA
LIDAD PARA DElNIR LA VOZ DEL CLIENTE EN TÏRMINOS OPERATIVOS ,A CALIDAD ES DETERMINADA TANTO POR
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
LA EXTENSIØN EN LA CUAL LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR HAN SIDO INCORPORADAS EN EL DISE×O DEL
PRODUCTO COMO POR LA AMPLITUD EN LA CUAL LOS CONSUMIDORES PERCIBEN QUE AQUELLAS EXPECTA
TIVAS HAN SIDO SATISFECHAS TRAS LA RECEPCIØN DEL SERVICIO -URDICK 2ENDER Y 2USELL ,OS
PROPIOS CLIENTES EXTERNOS FORMAN PARTE DE LA EXPERIENCIA DEL SERVICIO Y APORTAN AL PRODUCTO UN
CONJUNTO DE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES !UNQUE ÏSTAS CAEN FUERA DEL CONTROL DE LA EMPRESA
PROVEEDORA DEL SERVICIO ÏSTA DEBE HACER UN ESFUERZO PARA IDENTIlCARLAS 'AMBLE Y *ONES
-OORE E INCLUSO PARA GESTIONARLAS EN ALGUNA MEDIDA TODA VEZ QUE DE ELLO DEPENDE LA
CALIDAD DE CONCEPCIØN Y SUBSIGUIENTEMENTE SU DESPLIEGUE ACERTADO EN LAS OTRAS DIMENSIONES DE
CALIDAD Y LA CALIDAD DE VENTA
-
EJORAR EL DISE×O DEL PRODUCTO Y LA GESTIØN DE LOS PROCESOS SERÉ SIEMPRE RENTABLE O DICHO
EN OTROS TÏRMINOS PRIMERO LA CALIDAD Y LUEGO LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO ,AS EMPRESAS QUE
SIGUEN EL PRINCIPIO DE BUSCAR iPRIMERO LA CALIDADw SE GANARÉN PAULATINAMENTE LA CONlANZA DE SUS
CLIENTES Y CRECERÉN SUS VENTAS Y BENElCIOS PROGRESIVAMENTE A LARGO PLAZO HASTA ALCANZAR NIVELES
SUPERIORES A LAS QUE SØLO BUSCAN BENElCIOS A CORTO PLAZO CUYA COMPETITIVIDAD Y RENTABILIDAD SE
DETERIORARÉN SIN QUE TRANSCURRA MUCHO TIEMPO ,A PRÉCTICA DEL #71# DESCARTA LA EXISTENCIA
DE TRADE
OFFS ENTRE LA MEJORA DE LA CALIDAD PARA ACRECENTAR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y LA MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD
%STA IDEA FORMA PARTE DEL ##4 PERO LAS EMPRESAS JAPONESAS LA LLEVAN MUCHO MÉS ALLÉ DISTRI
BUYENDO SU ESFUERZO DE PREVENCIØN DE MODO QUE CONCENTRAN LA MEJORA DEL DISE×O EN ETAPAS
MUY ANTERIORES AL INICIO DE LA PRODUCCIØN &IGURA !UNQUE MUCHAS EMPRESAS OCCIDENTALES
DECLARAN A LA CALIDAD COMO SU PRIMERA PRIORIDAD SU FUNCIONAMIENTO DIARIO SIGUE OBSESIONADO
CON LA REDUCCIØN DE COSTES A CORTO PLAZO $ADO QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD DE DISE×O SUELE
CONLLEVAR UN AUMENTO TEMPORAL DE LOS COSTES LA IMPACIENCIA DERIVADA DE LA VISIØN CORTOPLACISTA
IMPIDE FRECUENTEMENTE PERCIBIR LAS GRANDES VENTAJAS DERIVADAS DEL CRECIMIENTO DE LA SATISFACCIØN
DE LOS CLIENTES AL MISMO TIEMPO QUE LOS AHORROS EN COSTES ALCANZABLES CON LA MEJORA DEL DISE×O
ANTES DE LA PRODUCCIØN !DEMÉS HAY QUE A×ADIR LOS AHORROS ADICIONALES EN COSTES Y EL ALZA DE LA
PRODUCTIVIDAD QUE ENCIERRAN LA MEJORA DE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD GRACIAS A SU CONTENCIØN
DE LOS COSTES DE NO CALIDAD
) SHIKAWA
APUNTA CERTERAMENTE QUE LA PRESIØN SOBRE LA DIRECCIØN GENERAL EN BUS
CA DE BENElCIOS RÉPIDOS TÓPICA DE LA GRAN EMPRESA OCCIDENTAL CONSTITUYE UN FRENO DE CALIBRE
PARA EL AVANCE DE SU COMPETITIVIDAD %N MUCHOS CASOS IMPLICA FRENAR INVERSIONES EN MODER
NIZACIØN DE PLANTAS ,OS PROPIOS HÉBITOS DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIØN Y DE LAS COMISIONES
DE VALORES DE EXIGIR INFORMES TRIMESTRALES FOMENTAN AÞN MÉS LA VISIØN MIOPE DE LOS GERENTES
NORTEAMERICANOS #ITA CONCRETAMENTE EL CASO DE LA COMPETENCIA ENTRE *APØN Y %STADOS 5NIDOS
EN LA PRODUCCIØN DE COCHES COMPACTOS !UNQUE LOS FABRICANTES NORTEAMERICANOS SE INICIARON
EN ESTE SEGMENTO ANTES DE NO CONSTITUÓAN UN OBJETIVO PRIORITARIO DADO QUE LAS UTILIDADES
QUE GENERABA ERAN DE A VECES MENORES QUE LAS OBTENIDAS CON LA PRODUCCIØN DE GRANDES
AUTOMØVILES #UANDO LA CRISIS DEL PETRØLEO DE LOS A×OS DESPLAZØ LA DEMANDA HACIA LOS COCHES
COMPACTOS LOS FABRICANTES JAPONESES ESTABAN MEJOR PREPARADOS GRACIAS A LA EXPERIENCIA ACUMU
LADA EN ECONOMÓA DE COMBUSTIBLE lABILIDAD Y BAJO PRECIO 3U RECOMENDACIØN ES MUY SENCILLA
CUANTO MÉS ALTO SEA EL PUESTO QUE UN DIRECTIVO OCUPE EN LA ESCALA JERÉRQUICA MAYOR DEBERÉ SER
EL PERIODO QUE SE CONSIDERE PARA EVALUAR SU TRABAJO EN LOS CASOS CONCRETOS DEL PRESIDENTE DE LA
COMPA×ÓA Y DE LOS DIRECTORES COMERCIAL Y DE FÉBRICA DICHO PERIODO DEBERÓA SER DE
A×OS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
$ISTRIBUCIØN DEL ESFUERZO DE PREVENCIØN MEDIANTE LA MEJORA DEL DISE×O DEL PRODUCTO
&UENTE !%## A
(AY QUE RESALTAR EL CAMBIO DE CRITERIO EN EL USO DE LAS TÏCNICAS FAMILIARES Y LA INTRODUCCIØN CONTINUA
DE INNOVACIONES TÏCNICAS DE INGENIERÓA PARA PERFECCIONAR LA ORIENTACIØN HACIA LA PREVENCIØN Y LA
REDUCCIØN DE COSTES DE LA CALIDAD %L OBJETIVO lNAL DEL CERO DEFECTOS SE PERSIGUE MEDIANTE LA MEJORA
CONTINUA O lLOSOFÓA +AIZEN )MAI INTRODUCIENDO INNOVACIONES INCREMENTALES QUE
VAYAN REDUCIENDO PROGRESIVAMENTE LA TASA DE DEFECTOS EN EL LARGO PLAZO ASÓ COMO EL DESPERDICIO
INHERENTE A UN ALTO STOCK DE EXISTENCIAS ELIMINÉNDOLAS Y NO SIMPLEMENTE ADMINISTRÉNDOLAS #OMO
INDICA )SHIKAWA iEL #71# NO ES UN MEDICAMENTO DE ACCIØN RÉPIDA COMO LA PENICILINA
SINO UN REMEDIO NATURAL QUE ACTÞA LENTAMENTE Y QUE MEJORARÉ GRADUALMENTE LA CONSTITUCIØN DE
UNA EMPRESA SI SE TOMA DURANTE UN PERIODO LARGO DE TIEMPOw 0ARA (AYES EL ÏXITO JAPONÏS
HA SIDO EL RESULTADO DE UNAS ACTITUDES UNAS PRÉCTICAS Y UNOS SISTEMAS QUE SE HAN IDO IMPLANTANDO Y
PERFECCIONANDO DE FORMA GRADUAL Y CONSTANTE DURANTE UN LARGO PERIODO DE TIEMPO
%
L ENFOQUE ##4 COMO SE APLICA EN LA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS OCCIDENTALES CON ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD SE CONCENTRA EN REDUCIR AL MÓNIMO LA VARIABILIDAD DE LA PRODUCCIØN ALREDEDOR
DE LOS ESTÉNDARES MANTENIENDO ESTÉTICAS LAS METAS %N CAMBIO LA EMPRESA JAPONESA MUESTRA
UNA DEDICACIØN INTENSA Y CONTINUA PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD Y MEJORAR LAS ESPECIlCACIONES
%L PROPØSITO ÞLTIMO DE +AIZEN ES ASEGURAR LA ACEPTACIØN NATURAL POR TODA LA ORGANIZACIØN DE LA
MEJORA CONTINUA ESTIMULANDO LA ACEPTACIØN POR TODOS LOS EMPLEADOS DEL CAMBIO PERMANENTE
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
EN EL PUESTO DE TRABAJO Y SU IMPLICACIØN EN ÏL 3U ÉNIMO INTEGRADOR LE HACE IGUALMENTE INSISTIR
EN LA ADAPTABILIDAD DE PERSONAS Y MÉQUINAS ASÓ COMO EN EL USO DE LA TECNOLOGÓA EXISTENTE PARA
OPTIMIZAR LA CAPACIDAD %L CONCEPTO DE iHACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERAw ES ENTONCES SUSTITUIDO
POR EL DE iHÉGALO UN POCO MEJOR CADA DÓAw ,EONARD
"ARTON HABLØ ACERTADAMENTE DE LA
FÉBRICA COMO UN LABORATORIO DE APRENDIZAJE PARA DESCRIBIR ESTE ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA
,OS PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DEBEN AHORA PLASMARSE CONSTANTEMENTE EN ACTIVIDADES PARA
LA MEJORA CONTINUA DEL DISE×O DEL PRODUCTO Y LA GESTIØN DE LOS PROCESOS %N ESPECIAL LA PRODUCCIØN
COORDINADA ENTRONCA ADEMÉS CON EL DESARROLLO DE LA INGENIERÓA DE CALIDAD EN BÞSQUEDA DE LA MÉXIMA
lABILIDAD )SHIKAWA INSISTE EN QUE LA lABILIDAD ES UNA PARTE INTEGRANTE BÉSICA DE LA GARANTÓA
DE CALIDAD %L CONCEPTO DE lABILIDAD DESCRIBE LA PROBABILIDAD DE QUE UN PRODUCTO FUNCIONE DEL MODO
ESTÉNDAR ESPECIlCADO DE ANTEMANO DURANTE UN CIERTO PERIODO DE TIEMPO Y DENTRO DE CIERTAS CONDICIO
NES $ADO QUE LA PREDICCIØN ESTADÓSTICA NO PERMITE MEJORAR LA lABILIDAD EL PASO SIGUIENTE ES CENTRARSE
EN LA PREVENCIØN DE ERRORES DESDE EL PRINCIPIO %L ÏNFASIS EN EL DISE×O DE PRODUCTOS DA LUGAR INCLUSO AL
NACIMIENTO DE UNA NUEVA DISCIPLINA LA INGENIERÓA DE lABILIDAD CUYO PROPØSITO ES DISE×AR PRODUCTOS
QUE MANTENGAN UN FUNCIONAMIENTO DE ACUERDO CON LAS ESPECIlCACIONES A LO LARGO DE TODA SU VIDA ÞTIL
,AS EMPRESAS JAPONESAS UTILIZAN UN AMPLIO ABANICO DE HERRAMIENTAS QUE HAN IDO DESARROLLANDO GRA
DUALMENTE COMO LA INSPECCIØN PREVENTIVA EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EL SISTEMA 3 EL SISTEMA
0OKA
9OKE 3-%$ *)4 3%$ CONTROL VISUAL CON EL SISTEMA ANDON LINTERNA EL SISTEMA 433 TOMETE SUGU
SHOCHI ES DECIR PARAR INMEDIATAMENTE PARA TOMAR MEDIDAS DE CORRECCIØN DE PARALIZACIØN DE LA CADENA
Y JIDOKA AUTONOMACIØN ES DECIR AUTOMATIZACIØN CON UN TOQUE HUMANO
0OR OTRA PARTE SIGUIENDO LA ESTELA DE 4AGUCHI OTRO EJE DEL #71# ES EL PROCESO DE
DISE×O 4AGUCHI DISTINGUE TRES ETAPAS EN EL DISE×O EN CALIDAD
A %L DISE×O DEL SISTEMA EN EL CUAL SE ESTABLECE SU CONlGURACIØN BÉSICA Y QUE IMPLICA LA SELECCIØN
DE PARTES Y MATERIALES ASÓ COMO ESTUDIOS DE lABILIDAD Y ELABORACIØN DE PROTOTIPOS
B %L DISE×O DE LOS PARÉMETROS O FACTORES QUE CONCIERNE AL ESTABLECIMIENTO DE VALORES NUMÏRICOS
ØPTIMOS PARA LAS VARIABLES DEL SISTEMA PRODUCTOS Y PROCESOS DE MODO QUE EL SISTEMA FUNCIONE
BIEN Y LOS FACTORES SEAN LO MENOS SENSITIVOS POSIBLE AL EFECTO DE CAMBIOS EN LAS VARIABLES INCON
TROLABLES ESTO ES QUE SEA ROBUSTO
C %L DISE×O DE TOLERANCIAS QUE ES USADO ÞNICAMENTE CUANDO EL SISTEMA NO ES SATISFACTORIO PARA
MEJORAR EL DESEMPE×O ESTRECHANDO LAS TOLERANCIAS
%lCACIA EN LA GESTIØN DEL TIEMPO ,A GESTIØN DE PROCESOS NO SØLO BUSCA MEJORAR LA CALIDAD Y
REDUCIR COSTES SINO QUE ADEMÉS INTENTA REDUCIR EL TIEMPO DE DESARROLLO Y PUESTA EN EL MERCADO
DE NUEVOS PRODUCTOS ASÓ COMO EL TIEMPO DE SERVICIO AL CLIENTE SIN NECESIDAD DE AUMENTAR EL
STOCK 5N EJEMPLO DE ESTA PREOCUPACIØN ES EL SISTEMA 3-%$ DESARROLLADO POR 3HINGO
UNA TÏCNICA DE MEJORA DE LA ElCIENCIA DEL PROCESO PRODUCTIVO ENFOCADA ENTRE OTROS PUN
!PORTACIONES RESE×ABLES EN ESTE ASPECTO SON :ELEN "ARLOW Y 0ROSCHAN 'OVINDARAJULU
,LOYD Y ,IPOW +HINTCHIN Y -ENDENHALL 6ÏASE "UDNE PARA UNA EXPLICACIØN INTRODUCTORIA DE LA
INGENIERÓA DE LA lABILIDAD
5NA CORRECTA PRESENTACIØN DE LAS TÏCNICAS JAPONESAS DE #71# PUEDE CONSULTARSE EN ,IKER %TTLIE Y #AMPBELL
6ERGE Y -ARTÓNEZ 3CHONBERGER -ONDEN ET AL Y 7EGNEZ
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TOS A LOGRAR UNA PRODUCCIØN RÉPIDA Y A LA REDUCCIØN DEL TIEMPO DE CAMBIOS DE LOTE !BEGGLEN
Y 3TALK HAN INSISTIDO EN LA IMPORTANCIA DE ESTA HABILIDAD JAPONESA PARA ADMINISTRAR EL
TIEMPO CON VISTAS A LA COMPETITIVIDAD
%XTIENDE EL CONTROL DE CALIDAD A TODA LA CADENA DE VALOR %L ##4 SI BIEN EXTIENDE SISTÏMICA
MENTE EL ÉMBITO DE LA FUNCIØN DE CALIDAD A TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA EN REALIDAD
SØLO LO HACE A ALGUNOS DE LOS PROCESOS MÉS INTERFUNCIONALES COMO EL DISE×O Y DESARROLLO DE UN
NUEVO PRODUCTO LIMITÉNDOSE A LAS ACTIVIDADES BÉSICAS DE LA CADENA %L #71# INVOLUCRA AL RESTO
DE LAS ACTIVIDADES BÉSICAS Y DE SOPORTE COMO EL MARKETING Y EL SERVICIO AL CLIENTE LAS COMPRAS
LA CADENA LOGÓSTICA COMPLETA Y LA ) $ ADEMÉS nCOMO VEREMOS INMEDIATAMENTEn DE LA GESTIØN
DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA INFRAESTRUCTURA TECNOLØGICA PARA LA PRODUCCIØN ,A PLANIlCACIØN
Y DOCUMENTACIØN CUIDADOSAS DEL SISTEMA DE CALIDAD CON EL DESPLIEGUE FUNCIONAL DE POLÓTICAS Y
PROGRAMAS SIGUEN SIENDO PIEZAS BÉSICAS DEL ENGRANAJE 0ERO EN EL #71# ES MUCHO MÉS IMPOR
TANTE ADOPTAR UN ENFOQUE HORIZONTAL O POR PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN
)SHIKAWA
DENOMINA A ESTE PRINCIPIO iEL PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTEw ,A IDEA
ES MUY SIMPLE APLIQUE LA MISMA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE EN CADA PROCESO DE LA ORGANIZACIØN
ELIMINANDO LAS BARRERAS QUE EL iSECCIONALISMOw CAUSA #ADA PROCESO DEBERÓA PREOCUPARSE DE SA
TISFACER LAS NECESIDADES DEL PROCESO SIGUIENTE DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
)SHIKAWA INSISTE ESPECIALMENTE EN LA IMPORTANCIA DE QUE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS DE SOPORTE QUE
NO DESARROLLAN TAREAS DIRECTAMENTE PRODUCTIVAS SINO DE SERVICIOS DEDIQUEN UNA PARTE IMPORTANTE
DE SU TIEMPO A iSERVIRw A SUS CLIENTES ,AS UNIDADES O DIVISIONES DE PERSONAL CONTABILIDAD INGENIE
RÓA DE PRODUCCIØN O CALIDAD DEBERÓAN DEDICAR EL DE SU TIEMPO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE
SUS CLIENTES INTERNOS $EL MISMO MODO INDICA QUE LA DIRECCIØN GENERAL DEBERÓA DEDICAR EL MISMO
PORCENTAJE DE SU TIEMPO DE TRABAJO A SERVIR A LAS UNIDADES DE PRIMERA LÓNEA 0OR TANTO GENERALI
ZANDO EN UNA EMPRESA TODO EL PERSONAL QUE NO DESEMPE×A FUNCIONES DE PRODUCCIØN EN PRIMERA
LÓNEA ES PERSONAL DE SERVICIO AL CLIENTE ,A IDEA DE QUE SØLO SON PERSONAL DE SERVICIO AL CLIENTE LOS
EMPLEADOS DE VENTAS QUE TIENEN CONTACTO CON EL COMPRADOR RESULTA ASÓ ARRINCONADA
,AS RESISTENCIAS QUE ESTE ENFOQUE ENCUENTRA SON ILUSTRADAS POR )SHIKAWA CON EL CASO DE LA EM
PRESA #ORNING 'LASS %STA CORPORACIØN DENOMINABA EN SU ORGANIGRAMA CON LA PALABRA SERVICIO
A TODAS SUS UNIDADES DE SOPORTE DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE
SERVICIOS DE CONTROL DE CALIDAD ETC EXISTÓA INCLUSO UN VICEPRESIDENTE DE SERVICIOS ,A RAZØN ERA
QUE SIN ESA DENOMINACIØN LA GENTE OLVIDABA PRONTO QUE SU OBLIGACIØN ERA SERVIR Y SE HACÓA UN
POCO ARROGANTE
!DEMÉS EL ENFOQUE JAPONÏS IMPLICØ REDElNIR EL PAPEL DE LOS PROVEEDORES COMO SOCIOS ESTABLE
CIENDO CON ELLOS RELACIONES MÉS ESTABLES EN LOS A×OS UN PRODUCTOR DE AUTOMØVILES NIPØN
PODÓA TENER
PROVEEDORES FRENTE A MÉS DE DE SU HOMØLOGO ESTADOUNIDENSE Y
ORIENTADAS HACIA LA MEJORA CONCERTADA DE LA CALIDAD EDUCANDO AL PROVEEDOR EN VEZ DE INSPEC
CIONANDO SUS SUMINISTROS QUE SE CONVIERTE EN EL CRITERIO PRIMORDIAL PARA SU SELECCIØN POR
ENCIMA DEL PRECIO
%L USO DE LAS HERRAMIENTAS E IDEAS DEL ##4 MUCHO MÉS INTENSA Y AMPLIAMENTE Y CON UN EN
FOQUE DE EQUIPO SIMULTÉNEAMENTE 0OR EJEMPLO EL #%0 ES UTILIZADO POR LA MAYORÓA DE LAS
EMPRESAS OCCIDENTALES BIEN SØLO POR EL EQUIPO DE ESPECIALISTAS EN CALIDAD BIEN POR CADA DEPAR
TAMENTO DE UNA FORMA PROPIA MIENTRAS QUE EN *APØN ES UNA HERRAMIENTA QUE REFUERZA EL TRABAJO
EN EQUIPO ,A COOPERACIØN ENTRE DEPARTAMENTOS Y ENTRE PERSONAL DE DISTINTAS ESPECIALIDADES ES
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
IGUALMENTE INTENSA ,A IDEA ES QUE LA RESPONSABILIDAD DE ESTABLECER ENLACES CON OTROS DEPARTA
MENTOS RELACIONADOS ES DE CADA UNIDAD 5NA PRÉCTICA FUNDAMENTAL QUE )SHIKAWA
RECOMIENDA PARA FOMENTAR EL DESARROLLO DE RELACIONES HORIZONTALES QUE EL SECCIONALISMO
ENTORPECE A LO LARGO DE TODA LA EMPRESA ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MATRICIAL POR DIVISIONES
Y FUNCIONES QUE DESCANSA EN LA CREACIØN DE COMITÏS INTERFUNCIONALES
'ESTIØN BASADA EN HECHOS Y DATOS )SHIKAWA
ESCRIBE QUE AL #71# SE LO
DENOMINA A VECES iCONTROL DE LOS HECHOSw INDICANDO LA IMPORTANCIA QUE REVISTE LA OBSERVACIØN
CUIDADOSA DE LOS HECHOS PARA SØLO LUEGO UTILIZAR MÏTODOS ESTADÓSTICOS EN EL ANÉLISIS DE LOS HECHOS
A lN DE CALCULAR DATOS CONVIRTIENDO HECHOS EN CIFRAS
%L PELIGRO DE LAS IDEAS PRECONCEBIDAS QUE )SHIKAWA APRECIA EN MUCHOS INGENIEROS ES QUE AL
AFERRARSE A ELLAS HACEN CASO OMISO DE LOS HECHOS JUGANDO CON LAS CIFRAS PARA QUE CONCUERDEN CON
SUS APRIORISMOS 0ERO IGUALMENTE PELIGROSO POR MUY BIEN QUE SE OBSERVEN LOS HECHOS ES EXTRAER
CONCLUSIONES BASÉNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN LA INTUICIØN ,A INCAPACIDAD DE MEDIR O EL SUMINISTRO
DE CIFRAS EQUIVOCADAS SON A VECES FRUTO DE LOS PROBLEMAS PARA MEDIR CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD
INTANGIBLES PERO TAMBIÏN NACEN DE LA FALTA DE DOMINIO DE LAS TÏCNICAS ADECUADAS -ÉS PELIGROSO
AÞN ES EL CASO DE LOS DIRECTIVOS QUE NO SABEN INTERPRETAR LAS CIFRAS %S EL CASO DEL MANDO QUE
NO SABE PENSAR EN TÏRMINOS ESTADÓSTICOS Y REPRENDE A SUS SUBORDINADOS CUANDO LAS CIFRAS VARÓAN
ALGO FORZANDO A QUIENES LAS ELABORAN A REDACTAR INFORMES FALSOS O QUE IMPUTA LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD A SUS SUBORDINADOS IGNORANDO QUE ENTRE EL Y EL DE VECES SON A ÏL IMPUTABLES Y
DEBE TRABAJAR CON ELLOS PARA SUBSANAR EL PROBLEMA ,A MEJORA DE LAS ACTITUDES GERENCIALES ES UN
SUBPRODUCTO IMPORTANTE DEL USO DE DATOS Y MÏTODOS ESTADÓSTICOS
#OMPROMISO PARTICIPACIØN Y CESIØN DE AUTONOMÓA A LOS EMPLEADOS %N EL ENFOQUE ##4
LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADORES NO HA PASADO DE CUMPLIR RESPONSABLEMENTE LAS PRÉCTICAS
ESTABLECIDAS POR LA DIRECCIØN Y COMO MUCHO DE IMPLICARSE EN EQUIPOS DE MEJORA ,A lLOSOFÓA
JAPONESA DE #71# PARTE DEL PRINCIPIO DE IMBUIR EN TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
LA CONVICCIØN DE QUE LA CALIDAD ES LO PRIMERO INCENTIVANDO EL AUTOCONTROL Y EL COMPROMISO EN
LA RESOLUCIØN DE ERRORES %L COMPROMISO SE ACOMPA×A DEL ESTÓMULO A LA PARTICIPACIØN DE TODOS
LOS DEPARTAMENTOS Y MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN MAYORITARIAMENTE MEDIANTE EL TRABAJO EN
EQUIPO CON FØRMULAS COMO LOS CÓRCULOS DE CALIDAD ASÓ COMO LA TRANSMISIØN DE PODER DECISORIO
A LOS NIVELES INFERIORES DE LA JERARQUÓA
,AS PRÉCTICAS IMPLANTADAS PARA APLICAR ESTE PRINCIPIO SON OTORGAR A LOS EMPLEADOS LA RESPONSABILIDAD Y
LA OPORTUNIDAD DE INTRODUCIR MEJORAS EN SU ENTORNO PRINCIPALMENTE MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO
!DEMÉS LA MOTIVACIØN SE REFUERZA CON LA DESCENTRALIZACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES PARTICIPANDO
EN ELLAS ACTIVAMENTE LOS EMPLEADOS DIRECTOS ,A DIRECCIØN DEBE NORMALIZAR TODOS LOS PROCESOS Y PRO
CEDIMIENTOS Y LUEGO iDELEGAR TANTA AUTORIDAD COMO SEA POSIBLE PUES ÏSA ES LA MANERA DE ESTABLECER
EL RESPETO POR LA HUMANIDAD COMO lLOSOFÓA GERENCIAL %L TÏRMINO HUMANIDAD IMPLICA AUTONOMÓA Y
ESPONTANEIDAD ,AS PERSONAS NO SON COMO ANIMALES O MÉQUINAS 4IENEN SU PROPIA VOLUNTAD Y HACEN
LAS COSAS DE MANERA VOLUNTARIA SIN QUE NADIE SE LO TENGA QUE INDICAR 4IENEN DISCERNIMIENTO Y SIEM
PRE ESTÉN PENSANDO ,A GERENCIA BASADA EN LA HUMANIDAD ES UN SISTEMA QUE ESTIMULA EL mORECIMIENTO
DE UN POTENCIAL HUMANO ILIMITADO %L PRINCIPIO FUNDAMENTAL DE UNA ADMINISTRACIØN ACERTADA
ES PERMITIR QUE LOS SUBALTERNOS APROVECHEN LA TOTALIDAD DE SUS CAPACIDADESw )SHIKAWA
0OR ÞLTIMO DESTACA LA NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES ESPECIALMENTE EN LAS SIETE
HERRAMIENTAS ESTADÓSTICAS BÉSICAS QUE LOS CAPACITEN PARA LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,
IDERAZGO DE LA DIRECCIØN %N EL #71# EL PAPEL DE LA DIRECCIØN NO SE LIMITA A COMPROME
TERSE SINO QUE DEBE ASUMIR EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD %L LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN SE ENTIENDE
NO SØLO PORQUE POSEE EL PODER A ASIGNAR RECURSOS PARA PROYECTOS DE MEJORA Y PARA IMBRICAR
LA CALIDAD EN LA FUNCIØN DIRECTIVA SINO PORQUE PREDICA CON SU PROPIO EJEMPLO LIDERANDO EL
PROCESO DE MEJORA E IMPULSANDO LA FORMACIØN DE TODOS LOS TRABAJADORES EN LAS HERRAMIENTAS
DE RESOLUCIØN DE PROBLEMAS 0OR TANTO LA RESPONSABILIDAD ÞLTIMA DEL #71# ES DE LA DIREC
CIØN GENERAL QUE DEBE CONDUCIR EL CAMBIO INCORPORAR LA CALIDAD A SU PRÉCTICA GERENCIAL E
INVOLUCRARSE EN TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO ! SU VEZ LOS MANDOS INTERMEDIOS SUFREN UNA
REESTRUCTURACIØN PROFUNDA DE SU PAPEL PUES SE TRANSFORMAN DE CONTROLADORES O INSPECTORES EN
ASESORES Y FACILITADORES
,AS RESPONSABILIDADES DE LA FUNCIØN GERENCIAL ESPECIALIZADA EN LA CALIDAD SE DILATAN TAMBIÏN
NOTABLEMENTE CON EL PASO AL #71# ! LA LABOR DE ESTANDARIZACIØN CONTROL Y MEJORA DE
PROCESOS SE UNEN AHORA LABORES DE ASISTENCIA TÏCNICA AL RESTO DE LOS DEPARTAMENTOS AL MISMO
TIEMPO QUE LA PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD OBJETIVOS Y PLANES LA COORDINACIØN DE LOS DEPAR
TAMENTOS EN EQUIPOS INTERFUNCIONALES EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE FORMACIØN Y EL MAN
TENIMIENTO DE UN SISTEMA DE INFORMACIØN QUE ALIMENTE ACCIONES SOBRE LAS ÉREAS DE MEJORA
#UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, #/.42/, $%, #/.42/, $% #!,)$!$
%L DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD LLEVABA MÉS DE UN A×O TOTALMENTE ENFRENTADO CON LOS DIRECTORES
DE LÓNEA DE LA EMPRESA ,A TESIS DEL PRIMERO ERA QUE SU UNIDAD ERA LA ÞNICA RESPONSABLE DEL CONTROL DE CALIDAD Y COSTES
DE CALIDAD Y NO CALIDAD EN LA ORGANIZACIØN %N CAMBIO LOS DIRECTORES DE LÓNEA ADUCÓAN QUE QUIENES REALMENTE EJERCÓAN
ESE CONTROL ERAN SUS UNIDADES %L CONFLICTO HABÓA EMPANTANADO LA ELABORACIØN DE PRESUPUESTOS Y HABÓA OBLIGADO A
INTERVENIR A LA DIRECCIØN GENERAL
%L DIRECTOR GENERAL NO HA DADO LA RAZØN A NINGUNA DE LAS PARTES Y LAS HA RECONVENIDO POR NO COMPRENDER LA FILOSOFÓA
#71# 3U TESIS ES QUE EFECTIVAMENTE ES PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD RECOPILAR LA INFORMACIØN
SOBRE EL DESEMPE×O EN CALIDAD Y LOS COSTES ASOCIADOS QUE RECOGEN SOBRE EL TERRENO LAS DIVISIONES DE LÓNEA PERO SØLO
CON EL PROPØSITO DE FACILITAR A ÏSTAS INFORMACIØN ÞTIL SOBRE SUS RESULTADOS EN AMBAS VARIABLES !QUEL DEPARTAMENTO
ESTÉ AL SERVICIO DE LOS SEGUNDOS Y NO A LA INVERSA
z1UÏ OPINA USTED DE ESTA DECISIØN
!L CONVERTIRSE EL #71# EN ALGO MÉS QUE LA PREOCUPACIØN DE UN ESPECIALISTA SE EVIDENCIA QUE
LA MEJORA DE LA CALIDAD IMPLICA REUNIR MUCHAS OTRAS TÏCNICAS PARA LA MOTIVACIØN EN EL TRABAJO EL ASE
GURAMIENTO DE LA lABILIDAD O EL DISE×O DE SISTEMAS DE INFORMACIØN DE LA CALIDAD 0OR ELLO EL CAMBIO
PLANTEA LA NECESIDAD DE UN PROFESIONAL DE LA CALIDAD CON UN PERlL DE HABILIDADES DISTINTO QUE ADEMÉS
DE ESTADÓSTICA TENGA CONOCIMIENTOS DE PLANIlCACIØN COORDINACIØN Y GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS
ASÓ COMO DESTREZA PARA ENTRENAR A OTROS DIRECTIVOS Y EMPLEADOS EN LOS MÏTODOS DE PREVENCIØN DE
DEFECTOS
%STOS ELEMENTOS DEL #71# CONSTITUYEN LA HERENCIA ACUMULADA DEJADA POR EL ENFOQUE JAPONÏS PARA
LAS FUTURAS PERSPECTIVAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EN ESPECIAL SON PILARES IMPORTANTES DE LA '#4
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%L ENFOQUE INTEGRADOR COMO 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
,AS PRINCIPALES DIlCULTADES ENCONTRADAS EN LAS APROXIMACIONES PARCIALES ANTES ANALIZADAS PUEDEN RESU
MIRSE COMO SIGUE
5NA DElCIENTE COMPRENSIØN Y CONSECUENTEMENTE MALA ADAPTACIØN DE LOS ENFOQUES DE 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD AL CONSIDERARLOS COMO UN CONJUNTO DE ACCIONES AISLADAS SIN ABORDAR SU
CONTENIDO EN TODA SU COMPLEJIDAD
%NFOQUES EXCESIVAMENTE HUMANOS O TÏCNICOS %N EL PRIMER CASO LOS PROBLEMAS SE GENERAN POR
LA DIlCULTAD DE TRADUCIR PRINCIPIOS MOTIVACIONALES PARTICIPACIØN COMPROMISO IMPLICACIØN
EN ACTUACIONES COORDINADAS QUE REPERCUTAN EN MEJORAS EFECTIVAS EN LA EMPRESA LO QUE GENERØ
UNA EXCESIVA IMPORTANCIA EN DETERMINADAS TÏCNICAS COMO LOS CÓRCULOS DE CALIDAD Y LOS EQUIPOS
DE MEJORA %N EL CASO DE LOS ENFOQUES TÏCNICOS LAS DIlCULTADES SURGIERON A TRAVÏS DEL EXCESIVO
ÏNFASIS EN LAS TÏCNICAS DE CONTROL Y ASEGURAMIENTO QUE GENERAN SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALI
DAD EXCESIVAMENTE BUROCRATIZADOS QUE LIMITAN LA INTRODUCCIØN DE MEJORAS GESTIONADAS A PARTIR
DE INICIATIVAS PROCEDENTES DEL PERSONAL DE PRIMERA LÓNEA
,A EXISTENCIA DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE CARÉCTER FUNCIONAL EN LAS EMPRESAS OCCIDENTALES
INADECUADAS PARA LAS EXIGENCIAS DE LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE CALIDAD COMO LA GESTIØN DE PRO
CESOS O EL TRABAJO EN EQUIPO
%NFOQUES EXCESIVAMENTE CENTRADOS EN LOS NIVELES JERÉRQUICOS INFERIORES LO QUE DIlCULTA LA
ADOPCIØN DE COMPROMISOS NO SØLO FORMALES SINO TAMBIÏN EFECTIVOS POR PARTE DE LA ALTA DIREC
CIØN ,A CALIDAD NO DEBE SER ENTENDIDA SOLAMENTE COMO ALGO QUE DEPENDE DEL BUEN HACER DE
LOS OPERARIOS CORRECTAMENTE DIRIGIDOS MEDIANTE LA APLICACIØN DE LOS PROGRAMAS DE MEJORA SINO
UNA IDEA QUE DEBE ESTAR PRESENTE EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN
,A DIlCULTAD DE IMPLANTAR EL CONJUNTO DE TÏCNICAS Y HERRAMIENTAS CÓRCULOS DE CALIDAD GRUPOS
DE MEJORA ETC AISLADAMENTE Y EN UN CONTEXTO CULTURAL DIFERENTE DEL QUE SE GENERARON
$ELEGACIØN EXCESIVA DE LAS ACTIVIDADES EN CALIDAD A iESPECIALISTASw EN MUCHOS CASOS EXTERNOS
CON LO QUE EL PESO EN LA IMPLANTACIØN QUEDA FUERA DEL CONTROL DIRECTO DE LA LÓNEA DE EJECUTIVOS
DE LAS EMPRESAS %STA DELEGACIØN ES EL RESULTADO DE LA FALTA DE COMPROMISO Y LIDERAZGO POR PARTE
DE LA DIRECCIØN QUE PERMITA DARLE PRIORIDAD A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!DOPCIØN DE UNA CONCEPCIØN MARGINAL DE LA CALIDAD POR BASARSE EN EL CONTROL QUE QUEDA EN
EL MEJOR DE LOS CASOS AL MARGEN DEL CONJUNTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA DE MODO
QUE IMPIDE UNA EFECTIVA COORDINACIØN ENTRE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD Y EL RESTO DE LAS ESTRATEGIAS
Y POLÓTICAS DE LA EMPRESA
%SCASA PRIORIDAD DADA A LAS ACTUACIONES DE MEJORA DE LA CALIDAD QUE FRECUENTEMENTE QUEDAN
RELEGADAS A ACTIVIDADES PROPIAS DE LAS ÉREAS FUNCIONALES EN LAS QUE SE INTEGRAN
0ESE AL AVANCE QUE SUPUSO PARA EL DESARROLLO DE UN ENFOQUE ESTRATÏGICO EN LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD LA ORIENTACIØN AL SERVICIO DEJA SIN RESPONDER UNA CUESTIØN FUNDAMENTAL zCUÉLES SON
LAS CAUSAS DE QUE UNA EMPRESA SEA CAPAZ DE OFRECER PRODUCTOS CON UNA RIQUEZA DE ATRIBUTOS
PRECIO
DIFERENCIACIØN MAYOR DESDE LA VISIØN DEL CLIENTE QUE SU COMPETENCIA
%L OLVIDO DE ALGUNA DIMENSIØN FUNDAMENTAL A LA HORA DE GESTIONAR LA CALIDAD YA SEA LA ElCACIA
EN EL MERCADO EN TÏRMINOS DE SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE YA SEA LA ElCIEN
CIA INTERNA YA SEAN LAS EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN ,A
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ADOPCIØN DEL CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD TOTAL IMPLICA DESARROLLAR UN ENFOQUE DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD ORIENTADO A LA MAXIMIZACIØN DE LA CREACIØN DE VALOR ENTENDIDO AHORA
COMO LA SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS IMPORTANTES PARA LA OR
GANIZACIØN %NTRE OTRAS EXTENSIONES LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE INTEGRA CON LA PREVENCIØN DE
RIESGOS LABORALES LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y LA BÞSQUEDA DE COMPORTAMIENTOS ÏTICOS Y DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
4ODOS ESTOS PROBLEMAS CONFORMAN LAS CAUSAS EXPLICATIVAS DE LOS RESULTADOS GENERALMENTE MEDIOCRES
QUE LOS MODELOS PARCIALES PREVIOS TUVIERON EN LAS EMPRESAS OCCIDENTALES CON RELACIØN A LAS EXPECTATIVAS
QUE GENERARON ,A #'4 SUPONE LA RESPUESTA OCCIDENTAL AL ENFOQUE JAPONÏS DE #71# PARA AFRONTAR
LOS RETOS DE LA COMPETENCIA EN CALIDAD Y SUPERAR LOS PROBLEMAS DE LAS ANTERIORES PERSPECTIVAS 0OR TANTO
COMPARTE MUCHOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS CON DICHA APROXIMACIØN 0OR EJEMPLO SIGUE CONSIDERANDO
ESENCIAL LA PLANIlCACIØN Y LA MEJORA DE LA CALIDAD Y ENTIENDE QUE NO HAY CONmICTO ENTRE CALIDAD Y PRO
DUCTIVIDAD .O OBSTANTE TIENE RASGOS PROPIOS MUY DIFERENCIADOS QUE AUTORIZAN A CONSIDERARLO COMO UN
ENFOQUE AUTØNOMO CON CARACTERÓSTICAS NOVEDOSAS RESPECTO A LAS DEL #71# Y QUIZÉS EL MÉS AVANZADO
HASTA AHORA 7ILKINSON ET AL $ALE "OADEN Y ,ASCELLES A ,A '#4 PROPORCIONA UNA PERS
PECTIVA MÉS AMPLIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TRATANDO CON DETALLE SUS IMPLICACIONES EN LA DIRECCIØN
ESTRATÏGICA LA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIØN ENTRE OTRAS ÉREAS
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE EL ENFOQUE '#4 CONSISTE EN EL CONJUNTO DE ACCIONES ORIENTADAS A
PLANIlCAR ORGANIZAR Y CONTROLAR LA FUNCIØN DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIØN CON VISTAS A LA MEJORA CON
TINUA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y DE LA POSICIØN COMPETITIVA ASÓ COMO A OPTIMIZAR LA CREACIØN DE VALOR
PARA LOS GRUPOS DE INTERÏS CONSIDERADOS CLAVE !SÓ DElNIDA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ABARCA LAS SIGUIENTES
TAREAS
$ElNIR LAS METAS DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIØN EN EL MARCO DE SU MISIØN O SEA EN RELACIØN CON
LOS VALORES CORPORATIVOS EL MODELO DE NEGOCIO Y SUS PRIORIDADES COMPETITIVAS
$ESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIØN EN EL MARCO DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA
$ESPLEGAR LA ESTRATEGIA DE CALIDAD PLANIlCANDO LAS ACCIONES NECESARIAS Y ASIGNANDO LOS RECURSOS
EXIGIDOS PARA DESARROLLAR LAS POLÓTICAS Y PROGRAMAS DE CALIDAD QUE OPERATIVIZAN EL CICLO DE LA
CALIDAD DESDE LA CALIDAD DE CONCEPCIØN A LA CALIDAD DE SERVICIO Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTA
BLECIDOS
$ISE×AR LA ORGANIZACIØN DE LA FUNCIØN DE CALIDAD ESTABLECIENDO DENTRO DEL ORGANIGRAMA LAS UNI
DADES NECESARIAS ASIGNANDO LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES QUE CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZA
CIØN ASUME Y COORDINANDO TODOS LOS ESFUERZOS A lN DE EJECUTAR LA PLANIlCACIØN DE CALIDAD
%STABLECER EL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE LA ORGANIZACIØN QUE PERMITA DOCUMENTAR
TODOS LOS PROCESOS Y RESULTADOS
0ROMOVER EN LA ORGANIZACIØN UNA CULTURA DE CALIDAD INCLUYENDO LOS CAMBIOS NECESARIOS PARA IN
CENTIVAR EL LIDERAZGO EN CALIDAD UNA ESTRUCTURA Y UNA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS AJUSTADAS
A LOS PRINCIPIOS DE LA '#4
0ROMOVER EL PLAN DE FORMACIØN EN CALIDAD PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ASÓ COMO
PARA SUS OTROS GRUPOS DE INTERÏS INTERNOS Y EXTERNOS
6ERIlCAR LA ElCACIA DE LAS DECISIONES Y ACCIONES EMPRENDIDAS EVALUANDO LOS RESULTADOS Y ESTABLE
CIENDO LAS OPORTUNAS MEDIDAS CORRECTORAS
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
2%35-%.
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UN CONSTRUCTO MULTIDI
DES SE HAN SISTEMATIZADO EN PUNTOS CONCEPTO DE
MENSIONAL SOBRE EL CUAL NO EXISTE AÞN UNA DElNICIØN CALIDAD CENTRO DE ATENCIØN NATURALEZA ÉMBITO ORIEN
COMÞNMENTE ACEPTADA ,A PRIMERA RAZØN DE ESTA IN
TACIØN MOTIVACIØN OBJETIVOS VISIØN ACTITUD ANTE EL
DElNICIØN ES QUE SE TRATA DE UN CONCEPTO COMPLEJO CAMBIO PERSONAS CLAVE DISE×O ORGANIZATIVO Y GESTIØN
Y ABSTRACTO DIFÓCIL DE OBSERVAR Y DE MEDIR LO QUE HA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y PRÉCTICAS Y MÏTODOS FUN
LLEVADO AL DESARROLLO DE INSTRUMENTOS DE MEDICIØN DAMENTALES
BASADOS EN ESCALAS MULTIÓTEM CONSTRUIDAS A PARTIR
5N RELIEVE ESPECIAL DEBE CONCEDERSE A LAS DIVERGENCIAS
DE LA PERCEPCIØN DIRECTIVA 5NA SEGUNDA CAUSA DE
EN CUANTO AL CAMBIO EL ##4 MUESTRA UNA ORIENTA
LA CONCEPTUALIZACIØN PARCIAL RADICA EN LA PERCEPCIØN
INCOMPLETA POR LOS DIRECTIVOS DE LOS PRINCIPIOS PRÉC
CIØN ESTÉTICA ENFOCADA AL ASEGURAMIENTO DEL LOGRO DE
TICAS Y TÏCNICAS QUE FORMAN CADA ENFOQUE DE 'ESTIØN UNAS ESPECIlCACIONES PREESTABLECIDAS MIENTRAS QUE EL
DE LA #ALIDAD #ASI TODOS LOS INSTRUMENTOS DE MEDI
#71# Y LA '#4 INCORPORAN UNA ORIENTACIØN DINÉ
DA PREVIOS PARTEN DE UN CONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA MICA ASENTADA EN EL APRENDIZAJE SI BIEN EL PRIMERO SE
#ALIDAD CENTRADO EN LAS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS #ON RESTRINGE A INNOVACIONES INCREMENTALES QUE MEJOREN
ESTE PROCEDER SE OLVIDAN PARTES IMPORTANTES DE LAS CONTINUAMENTE LA CALIDAD KAIZEN Y EL SEGUNDO ADI
DIMENSIONES ORGANIZATIVA CULTURAL Y ESTRATÏGICA DEL CIONA LAS INNOVACIONES RADICALES QUE PERMITEN TRANS
ENFOQUE FORMACIONES MÉS PROFUNDAS BAJO EL INmUJO DE LA REIN
GENIERÓA Y EL REDISE×O DE PROCESOS
,A CONlGURACIØN COMPLETA DE UN CONSTRUCTO MULTIDI
MENSIONAL COMO 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EXIGE NO SØLO ,OS DISTINTOS ENFOQUES SUPONEN PLANTEAMIENTOS BIEN
CATEGORIZAR EXHAUSTIVAMENTE LAS DIMENSIONES QUE FOR
DIFERENCIADOS PERlLÉNDOSE YA LA '#4 COMO LA APROXI
MAN SU DOMINIO SINO TAMBIÏN ESPECIlCAR ADECUADA
MACIØN MÉS RICA Y COMPLETA EN CUANTO A LOS PRINCIPIOS
MENTE LA FORMA EN QUE AQUÏLLAS INTERRELACIONAN PARA QUE LA INSPIRAN Y EN CUANTO A LAS PRÉCTICAS Y LOS MÏTO
FORMAR EL CONSTRUCTO GLOBAL ,A FALTA DE UNA COMPREN
DOS ADOPTADOS PARA SU IMPLANTACIØN 3IN EMBARGO LA
SIØN GLOBAL DE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN LA 'ESTIØN CONSTATACIØN DE SUS SIGNIlCATIVAS DIFERENCIAS NO DEBE
DE LA #ALIDAD ASÓ COMO DE SUS INTERACCIONES OPTAN
INDUCIR A CREER QUE LOS DISTINTOS ENFOQUES Y ESPECIAL
DO POR DElNICIONES COMO UN CONSTRUCTO DE PERlL MENTE LAS TRES ÞLTIMAS APROXIMACIONES A LA 'ESTIØN
O AGREGADO CONDUCE A CONSIDERAR LAS DIMENSIONES DE LA #ALIDAD SON ANTAGØNICOS %L PROCESO DE CONS
INDEPENDIENTES O CON RELACIONES UNIDIRECCIONALES LO TRUCCIØN DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA
QUE SIGNIlCA ASUMIR QUE EL SISTEMA ES SOSTENIBLE EN SIDO EL FRUTO DE LA ACUMULACIØN DE CONOCIMIENTOS DE
AUSENCIA O POBREZA EN ALGUNO DE SUS COMPONENTES Y MODO QUE EL CONTENIDO DE LOS ENFOQUES HA IDO CRE
ENMASCARAR LA EXISTENCIA DE INTERRELACIONES QUE VAN CIENDO AGREGANDO A LAS IDEAS HEREDADAS OTRAS NUEVAS O
MÉS ALLÉ DE LA RELACIØN ADITIVA ,A CONCEPTUACIØN LA
DANDO AL CONJUNTO UN NUEVO ACENTO EN VARIABLES DIS
TENTE IMPLÓCITA A LA '#4 COMPRENDE QUE LAS DIMEN
TINTAS 0OR ESTA RAZØN LAS IMPORTANTES CONTRIBUCIONES
SIONES ESTÉN FUERTEMENTE CORRELACIONADAS INTERACCIO
DE LA GENERACIØN CENTRADA EN LOS ASPECTOS HUMANOS
NES RECÓPROCAS FORMANDO TODOS SUS PRINCIPIOS PRÉC
NO HAN DADO LUGAR A UN ENFOQUE INDEPENDIENTE DE
TICAS Y MÏTODOS UN SISTEMA EN EL CUAL LA FALTA DE UNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SINO QUE HAN SIDO FUENTE DE
PIEZA DESTROZA EL POTENCIAL SINÏRGICO LO QUE AUMENTA INNOVACIONES ABSORBIDAS POR LAS ÞLTIMAS ETAPAS DEL EN
EL RIESGO DE FRACASO EN LA IMPLANTACIØN FOQUE TÏCNICO Y POR EL ENFOQUE ESTRATÏGICO
%STE TEMA DESPEJA PUES EL ERROR REDUCCIONISTA DE PEN
,OS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE DIS
SAR QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PUEDE AFRONTAR CON TINGUEN POR LOS PRINCIPIOS QUE GUÓAN LA ACCIØN CORPO
UN ÞNICO ENFOQUE ,AS GENERACIONES Y LOS CONCEPTOS RATIVA Y POR LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS QUE ADOPTAN PARA
DE CALIDAD QUE SE HAN IDENTIlCADO EN LOS DOS CAPÓTU
LLEVAR DICHOS PRINCIPIOS AL MUNDO REAL ,A APROXIMA
LOS PREVIOS SE HAN ORGANIZADO EN CINCO ENFOQUES DE CIØN MERAMENTE CORRECTORA FUE SUPERADA POR LA ORIEN
'ESTIØN DE LA #ALIDAD JUNTO A LOS CUALES PODEMOS TACIØN HACIA LA PREVENCIØN INCORPORANDO PAULATINA
DISCERNIR OTRAS DOS APROXIMACIONES PARCIALES ENFOQUE MENTE PRINCIPIOS DE ECONOMICIDAD MEJORA CONTINUA
HUMANO Y EN LA CALIDAD DE SERVICIO ,AS DISIMILITU
SATISFACCIØN PARTICIPACIØN COMPROMISO LIDERAZGO CO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
OPERACIØN APRENDIZAJE INNOVACIØN CREACIØN DE VALOR Y LA ATENCIØN DE LA DIRECCIØN GENERAL SE INAUGURA CON
RESPONSABILIDAD SOCIAL %L ENRIQUECIMIENTO DEL SISTEMA EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O ##4
DE PRINCIPIOS QUE INSPIRAN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA ALCANZANDO SU PLENO SENTIDO EN EL ENFOQUE JAPONÏS
SUPUESTO LA TRASLACIØN DE LA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL #71# Y EN LA '#4 !MBAS PERSPECTIVAS COLOCAN EL
DE DICHA FUNCIØN DESDE EL ÉMBITO PRODUCTIVO PASANDO CENTRO DE ATENCIØN EN LOS PROCESOS GENERALES DE DIREC
POR LOS DEPARTAMENTOS DE DISE×O MARKETING Y RECURSOS CIØN %STA DIFERENCIA EXPLICA POR QUÏ LAS TRES ÞLTIMAS
HUMANOS HASTA LA UNIDAD DE ESPECIALISTAS EN CALIDAD APROXIMACIONES SIGUEN VIGENTES EN LA PRÉCTICA EMPRE
PARA TERMINAR DElNIÏNDOLA COMO UNA OBLIGACIØN DE LA SARIAL Y EN LA INVESTIGACIØN ACADÏMICA MIENTRAS QUE LAS
DIRECCIØN GENERAL !CTUALMENTE SE COMPRENDE COMO DOS PRIMERAS SE CONSIDERAN VISIONES OBSOLETAS AUNQUE
UNA RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGA
SUS ELEMENTOS VÉLIDOS HAN TRASCENDIDO COMO TÏCNICAS
NIZACIØN Y DE GRUPOS DE INTERÏS CLAVE DE ELLA COMO SUS INTEGRADAS EN LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE CUALQUIER SIS
PROVEEDORES LIDERADA POR LA ALTA DIRECCIØN TEMA MODERNO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L ANÉLISIS DE LOS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA %L DESARROLLO DE SUCESIVOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD MUESTRA LA MAGNITUD DE LOS CAMBIOS QUE SE #ALIDAD HA TRANSFORMADO SUSTANCIALMENTE EL PERlL DE
HAN PRODUCIDO DESDE EL NACIMIENTO DEL ÉREA HASTA LA HABILIDADES QUE SE EXIGE A UN ESPECIALISTA EN CALIDAD
ACTUALIDAD 3I BIEN EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD SE 3U ORIGEN SUSTANCIALMENTE ESTADÓSTICO HA SIDO MODI
MANIlESTA COMO UN PROCESO CONTINUO SE APRECIA UN lCADO PARA INCORPORAR COMPETENCIAS lNANCIERAS EN
MOMENTO DE CAMBIO RADICAL EN EL QUE LOS ENFOQUES GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MÉS TARDE EN ES
PASAN DE CONTROLAR A GESTIONAR LA CALIDAD ,OS ENFOQUES TRATEGIA Y ORGANIZACIØN !L MISMO TIEMPO LOS SUCE
INICIALES BASADOS EN LA INSPECCIØN Y EL #%# LIMITARON SIVOS ENFOQUES HAN IDO PLANTEANDO NUEVOS RETOS A LA
SU INTERÏS A LOS PROCESOS DIRECTOS DE PRODUCCIØN 3U NO DIRECCIØN QUE ACABA POR ASUMIR UNA RESPONSABILIDAD
CONSIDERACIØN DE LOS PROCESOS INDIRECTOS DE GESTIØN BÉSICA EN EL SISTEMA LIDERANDO EL PROCESO DE MEJORA E
ASÓ COMO DE LOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA GESTIØN INVOLUCRANDO A TODOS LOS EMPLEADOS ,AS # DE LA CALI
DE LOS RECURSOS HUMANOS LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DAD INDICAN YA LA AMPLITUD DE ORÓGENES EN LOS PROBLE
LA ESTRATEGIA AUTORIZAN A CONSIDERARLOS SØLO COMO EN
MAS DE CALIDAD AUNQUE SE INSISTE EN LA RESPONSABILIDAD
FOQUES DE CONTROL DE CALIDAD O COMO ENFOQUES PRE
PRINCIPAL DE LA DIRECCIØN POR SER DE SU COMPETENCIA
CURSORES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A CATEGORÓA DE LOS PROBLEMAS COMUNES O CRØNICOS QUE SUPONEN EL
ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE COMPROMETEN DEL TOTAL
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
2AZONE POR QUÏ LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UN %XPONGA LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LOS EN
CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONAL ASÓ COMO LOS PROBLE
FOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ORIENTADOS A
MAS DERIVADOS DE SU CONCEPTUALIZACIØN PARCIAL LA INSPECCIØN EL CONTROL ESTADÓSTICO EL ASEGU
z#ØMO INTERRELACIONAN LOS COMPONENTES DE UN RAMIENTO DE LA CALIDAD Y EL CONTROL TOTAL DE LA
ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD z1UÏ IMPLI
CALIDAD
CACIONES PRÉCTICAS TIENE LA FORMA DE DElNIR LAS IN
z#UÉLES SON LAS INNOVACIONES FUNDAMENTALES QUE
TERRELACIONES APORTA LA '#4 SOBRE TODOS LOS ENFOQUES PREVIOS
%XPLIQUE EN QUÏ CONSISTE EL DEFECTO DEL REDUCCIO
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
NISMO EN LA PERCEPCIØN DIRECTIVA DE LA 'ESTIØN DE #ONTRASTE LOS PUNTOS DE $EMING CON LOS
LA #ALIDAD Y LAS CONSECUENCIAS QUE PUEDE CONLLE
PELDA×OS DE #ROSBY z1UÏ PUNTOS SON ÞTI
VAR PARA LA ORGANIZACIØN LES HOY EN DÓA Y CUÉLES PUEDEN HABERSE QUEDA
#LASIlQUE LOS ENFOQUES QUE CONOZCA ENTRE ENFOQUES DO OBSOLETOS SEGÞN EL PENSAMIENTO CONTEMPO
DE CONTROL Y ENFOQUES DE GESTIØN DE LA CALIDAD RÉNEO
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
3ELECCIONE UNA ORGANIZACIØN QUE CORRESPONDA A GANIZACIØN E INTENTE HACER UNA LISTA DE LOS PROBLE
CADA UNO DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALI MAS DE CALIDAD ESPORÉDICOS Y COMUNES QUE SUFRE
DAD Y ESTUDIE SUS CARACTERÓSTICAS Y DIFERENCIAS EN ASOCIANDO CADA UNO A LAS # DE LA CALIDAD
TODOS LOS ASPECTOS PROCESOS SISTEMAS PERSONAS ES
3I SE CONVIRTIESE EN UN ESPECIALISTA EN CALIDAD
TRATEGIA Y ORGANIZACIØN
zCUÉLES SERÓAN LAS COMPETENCIAS QUE NECESITARÓA
z%STÉ DE ACUERDO CON LA IDEA DE QUE LOS DIRECTIVOS PARA DESEMPE×AR ElCAZMENTE SU TRABAJO z#REE
SON LOS PRINCIPALES RESPONSABLES DE LOS PROBLEMAS QUE DICHAS HABILIDADES SE LE ESTÉN DESARROLLANDO EN
DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES /BSERVE UNA OR SU CARRERA UNIVERSITARIA
#!3/
-)%,% #!,)$!$ ! ,! 6)%*! 53!.:!
%N UN MOMENTO COMPLICADO PARA LOS FABRICANTES DÏCADA SERÉ UN IMPORTANTE CASO DE ESTUDIO PARA
DEL MUNDO DESARROLLADO LA ESTRATEGIA DE SUPERVI
TODA LA INDUSTRIA PRODUCTIVA EUROPEA
VENCIA DE -IELE COMPA×ÓA ALEMANA DE ELECTRODO
,A COMPA×ÓA VENDE ELECTRODOMÏSTICOS DESDE LAVA
MÏSTICOS ESTÉ ROMPIENDO CASI TODAS LAS NORMAS
VAJILLAS HASTA MÉQUINAS DE CAFÏ LA MAYORÓA CON UN
,A COMPA×ÓA ALEMANA LÓDER GLOBAL EN ELECTRODOMÏS
PRECIO DE HASTA EL SOBRE SUS COMPETIDORES E
TICOS DE ALTA CALIDAD COMO LAVADORAS Y ASPIRADORAS ES INVIERTE EL DE SUS INGRESOS EN EL DESARROLLO DE
CONOCIDA POR SUS NIVELES DE PRECISIØN EN LA FABRICA
PRODUCTOS MUCHO MÉS QUE LA MEDIA DEL SECTOR ,A
CIØN Y SU NEGATIVA A PASAR A LA GAMA BAJA DEL MERCA
ATENCIØN AL DETALLE DE -IELE ES LEGENDARIA ,OS HOR
DO Y COMPETIR EN PRECIOS -IELE ES UNA COMPA×ÓA NOS SE PRUEBAN UTILIZANDO MÉQUINAS QUE ABREN Y
AUTOSUlCIENTE QUE BASA CASI TODA SU PRODUCCIØN EN CIERRAN SUS PUERTAS VECES PARA HACER FRENTE A
!LEMANIA %N LUGAR DE SUBCONTRATAR PROVEEDORES DE LOS RIGORES QUE TENDRÉN QUE SOPORTAR EN LAS COCINAS
BAJO COSTE FABRICA CUATRO MILLONES DE MOTORES ELÏC
DE SUS PROPIETARIOS !PARTE DE LOS ELECTRODOMÏSTICOS
TRICOS AL A×O SUlCIENTE PARA TODOS SUS PRODUCTOS EN -IELE TIENE UNA DIVISIØN DE SUMINISTRO DE EQUIPOS DE
SU PROPIA PLANTA CERCA DE #OLONIA QUE ASEGURA QUE CATERING COMERCIAL Y TAMBIÏN VENDE EQUIPAMIENTOS
ES ESENCIAL PARA MANTENER SUS NIVELES DE CALIDAD DE ALTA CALIDAD PARA COCINAS EN EL MERCADO ALEMÉN
,A ESTRATEGIA SE HA GANADO EL RESPECTO DEL SECTOR %NTRE SUS PRINCIPALES COMPETIDORES ESTÉN "3( UNA
!NDREA 'UERRA CONSEJERO DELEGADO DE -ERLONI EMPRESA MIXTA ENTRE "OSCH Y 3IEMENS DE !LEMA
FABRICANTE ITALIANO DE ELECTRODOMÏSTICOS CONSIDERA NIA %LECTROLUX DE 3UECIA Y 7HIRPOOL DE %STADOS
A -IELE EL ICONO DE LA CALIDAD EN EL SECTOR iCON UNA 5NIDOS ASÓ COMO PRODUCTORES DE BAJO COSTE DE %U
POSICIØN FANTÉSTICA EN LA GAMA ALTA DEL MERCADOw ROPA DEL %STE #HINA Y 4URQUÓA
0ERO EL SECTOR DE ELECTRODOMÏSTICOS ES UNO DE LOS $E HECHO LA MAYORÓA DE LAS COSAS RELACIONADAS CON
MÉS COMPETITIVOS DE %UROPA E INEVITABLEMENTE -IELE SON INUSUALES INCLUSO ORIGINALES CUANDO SE
SURGE LA PREGUNTA z$URANTE CUÉNTO TIEMPO PUEDE COMPARAN CON EL ESTILO DE LAS GRANDES COMPA×ÓAS DE
-IELE SEGUIR TRABAJANDO CON LO QUE MUCHOS CON
HOY ,A EMPRESA ESTÉ DIRIGIDA CONJUNTAMENTE POR LOS
SIDERAN UN MODELO ANTICUADO ANTES DE SUCUMBIR A DOS BIZNIETOS DE LOS HOMBRES QUE CREARON LA COM
LOS RIVALES DE COSTES MÉS BAJOS $E HECHO SI -IELE PA×ÓA HACE A×OS -ARKUS -IELE Y 2EINHARD
SOBREVIVE EN SU FORMA ACTUAL DURANTE LA PRØXIMA :INKANN nCUYAS FAMILIAS AÞN POSEEN EL NEGOCIOn
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
COMPARTEN DESPACHOS ADYACENTES EN SU MINIMALISTA QUE ESTÉN JUSTIlCADOS POR SU CAPACIDAD PARA SACAR
SEDE DE 'àTERSLOH UNA TRANQUILA LOCALIDAD AL NORTE DE AL MERCADO ELECTRODOMÏSTICOS QUE A PESAR DE SUS
!LEMANIA *USTO EN EL PASILLO CONTIGUO ESTÉN SUS RESPEC
ALTOS PRECIOS LA GENTE QUIERE COMPRAR #ASI EL
TIVOS PADRES QUE AÞN TIENEN VOZ Y VOTO EN LA DIRECCIØN DE LOS COSTES DE FABRICACIØN DE -IELE PROCEDEN
DEL NEGOCIO 0ARA DAR MÉS ÏNFASIS AL SENTIDO DE UNIØN DE LOS COMPONENTES QUE FABRICA COMPARADO CON EL
LAS PAREDES DE TODAS LAS OlCINAS CONTIENEN ENORMES PA
DE LAS COMPA×ÓAS RIVALES 0ERO LA MAYORÓA DE
NELES DE CRISTAL QUE DAN AL CONJUNTO UN ASPECTO DE IN
LOS APARATOS DE -IELE DICE LA COMPA×ÓA FUNCIONA
VERNADERO i4ODOS LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA PUEDEN
RÉN DURANTE A×OS MÉS TIEMPO QUE LOS PRODUC
VER LO QUE HACE EL OTROw DICE -ARKUS -IELE i3E AHORRA
TOS COMPETIDORES %STO DICE ESTÉ RELACIONADO CON
MUCHO TIEMPO A LA HORA DE DISCUTIRw
LA ALTA lABILIDAD DE CADA UNO DE SUS COMPONENTES
%L CLAN -IELE :INKANN HA PASADO ÞLTIMAMEN
INDIVIDUALES
TE MUCHO TIEMPO DEBATIENDO SOBRE LOS MOMENTOS
DIFÓCILES A LOS QUE SE ENFRENTA EL SECTOR ,AS VEN
%L FUTURO DE -IELE PARECE DIFÓCIL AL MENOS A COR
TAS TOTALES ANUALES DE ELECTRODOMÏSTICOS EN %URO
TO PLAZO ,A COMPA×ÓA ALEMANA TENDRÉ QUE LUCHAR
PA nVALORADAS EN UNOS MILLONES DE EUROS A NO SØLO CONTRA SUS COMPETIDORES EN LA GAMA ALTA
PRECIOS DE FABRICANTEn APENAS ESTÉN CRECIENDO YA DEL MERCADO DE ELECTRODOMÏSTICOS SINO QUE DEBERÉ
QUE LOS PRECIOS DE LAS UNIDADES BAJAN OBLIGATORIA
CONSEGUIR DESPERTAR EL INTERÏS DE LAS NUEVAS GENE
MENTE DEBIDO A LAS PRESIONES DE LOS COSTES MIENTRAS RACIONES DE CONSUMIDORES CADA VEZ MÉS SENSIBLES
LOS VOLÞMENES CRECEN A NO MÉS DE UNO O DOS POR A LOS PRECIOS A LA HORA DE COMPRAR MÉQUINAS QUE
CIENTO ANUAL %L DE LAS VENTAS DE -IELE ESTÉN nEN TÏRMINOS DE COCINASn SON EL EQUIVALENTE DE LOS
EN %UROPA DONDE TIENE UNA CUOTA DE MERCADO DEL RELOJES SUIZOS DE LUJO z0ODRÉ SOBREVIVIR (ERMANN
Y LAS RESTANTES SOBRE TODO LAS REALIZA EN %STADOS 3IMON CONSULTOR ALEMÉN AUTOR DE #AMPEONES OCUL
5NIDOS !DEMÉS LA COMPA×ÓA QUE OBTIENE EL TOS nUN BEST
SELLER EN EL QUE SE ANALIZA LA lLOSOFÓA DE
DE SUS VENTAS EN !LEMANIA SE HA VISTO AFECTADA POR LOS PRINCIPALES FABRICANTES ALEMANESn OPINA QUE SÓ
LA RALENTIZACIØN ECONØMICA DEL PAÓS !UNQUE -IELE
i4IENEN UNA ESTRATEGIA Y UNA MENTALIDAD DElNI
NO DA A CONOCER SUS MÉRGENES DE BENElCIO LOS RI
DAS QUE ESTOY CONVENCIDO DE QUE LES ASEGURARÉ QUE
VALES SOSPECHAN QUE ÏSTOS SE HAN REDUCIDO DE FORMA
SIGNIlCATIVA DESDE MEDIADOS DE LA DÏCADA DE PUEDAN CONTINUAR HACIÏNDOLO BIEN (ACE A×OS
-IELE HA RECORTADO EL HORARIO LABORAL DE DE LA GENTE SE HACÓA LAS MISMAS PREGUNTAS SOBRE LA CA
SUS EMPLEADOS EN !LEMANIA EL DE SU MANO DE PACIDAD DE PERMANENCIA DE -IELE Y AHÓ SIGUEN ,A
OBRA GLOBAL COMPA×ÓA HA DEMOSTRADO QUE HACER COSAS EN !LE
MANIA nEN EL ÉREA ADECUADA DE PRODUCTOSn PUEDE
!UNQUE A ALGUNOS LES HUBIERA GUSTADO VER A -IELE SEGUIR SIENDO UNA VENTAJAw
MANTENER SUS ESTRATEGIAS DE FABRICACIØN LA COMPA
×ÓA HA ANUNCIADO PLANES PARA CREAR UNA PLANTA DE 2ESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
LAVADORAS EN LA 2EPÞBLICA #HECA EN ,A PLANTA
z0ODRÉ -IELE SOBREVIVIR A LA COMPETENCIA DE
SØLO AFECTARÉ A PERSONAS PERO LA CIFRA PODRÓA
LOS PRODUCTORES DE BAJO COSTE Y AL CAMBIO DE LAS
AMPLIARSE AUNQUE LA COMPA×ÓA NO HA DADO PISTAS
AL RESPECTO i.O VEO CØMO VAN A SEGUIR HACIENDO CONDICIONES DE LOS MERCADOS
LAS COSAS IGUALw DICE UN ALTO EJECUTIVO DE UNO DE z#UÉLES SON LAS PECULIARIDADES DE -IELE EN CADA
LOS PRINCIPALES COMPETIDORES EUROPEOS DE -IELE UNA DE LAS DIMENSIONES DEL CICLO # DE CALIDAD
i%N MI OPINIØN PARA SOBREVIVIR TENDRÉ QUE SACAR TOTAL DEL PRODUCTO
MÉS PRODUCCIØN FUERA DE !LEMANIA YA QUE FABRICAR
PIEZAS COMO LOS MOTORES EN SUS PROPIAS FÉBRICAS YA z#UÉL CREE QUE ES EL ENFOQUE QUE -IELE SIGUE
NO ES VIABLEw EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD z#REE QUE ES EL MÉS
ADECUADO PARA EL FUTURO
!UNQUE LOS COSTES DE FABRICACIØN DE -IELE SON MÉS
ALTOS QUE LOS DE SUS COMPETIDORES LA COMPA×ÓA DICE &UENTE %XPANSIØN DE DICIEMBRE DE P
#!0)45,/?INDD
%.&/15%3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA FORO DE DEBATE SOBRE EL TEMA ENORMEMENTE PARTICIPA
TIVO !SIMISMO SU SECCIØN DE DOCUMENTACIØN SE NUTRE
*AMES 0 4 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL 5N TEXTO
DE INFORMACIØN ACTUALIZADA E INTERESANTE
INTRODUCTORIO 0RENTICE (ALL -ADRID CAPÓTULO
WWWMCBUPCOMRESEARCH?REGISTERSQUALITYSPON
,LORÏNS & * Y &UENTES - - #ALIDAD TOTAL
SORSASP 0ÉGINA DEL 1UALITY )NTERNET 2ESEARCH 2EGISTER %S
&UNDAMENTOS E IMPLANTACIØN 0IRÉMIDE -ADRID
UNA INICIATIVA CONJUNTA DEL -#" 5NIVERSITY 0RESS Y EL
CAPÓTULO
%UROPEAN #ENTRE FOR 41- CON EL PROPØSITO DE CONSTITUIR
,ECTURAS RECOMENDADAS UNA COMUNIDAD DE INVESTIGACIØN VIRTUAL VIVA DINÉMICA
Y PIONERA CON INTERESES CENTRADOS EN LA INVESTIGACIØN
&EA 5 (ACIA UN NUEVO CONCEPTO DE EMPRESA OC
EN CALIDAD 3U INTENCIØN ES PROMOVER POSITIVAMENTE
CIDENTAL ,A EMPRESA DINÉMICA EN CALIDAD TOTAL -AR
EL DESARROLLO DE LA '#4 COMO UN TEMA IMPORTANTE
COMBO "OIXERAU %DITORES "ARCELONA
INVOLUCRANDO A PROFESIONALES ACADÏMICOS ESTUDIANTES
&UENTES - - ,A GESTIØN DE LA CALIDAD TOTAL CONSULTORES Y ENTUSIASTAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE
ANÉLISIS DEL IMPACTO DEL ENTORNO EN SU IMPLANTACIØN COMPARTIENDO CONOCIMIENTO %STE FORO INFORMA DE IN
Y RESULTADOS %DITORIAL 5NIVERSIDAD DE 'RANADA VESTIGACIØN COMPLETA Y ACTUALIZADA DE ÉMBITO MUNDIAL
'RANADA CAPÓTULO EN LAS ÉREAS DE '#4 CALIDAD DE SERVICIO TENDENCIAS
MUNDIALES EN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD BENCHMAR
'ALGANO ! #ALIDAD TOTAL #LAVE ESTRATÏGICA PARA
KING INICIATIVAS DE CALIDAD CONDUCIDAS POR TECNOLOGÓAS
LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA $ÓAZ DE 3ANTOS
DE LA INFORMACIØN EL PAPEL DE LA INNOVACIØN EN EL AL
-ADRID
CANCE DE CALIDAD SOSTENIBLE APRENDIZAJE A TRAVÏS DE LA
)SHIKAWA + z1UÏ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ,A CALIDAD TRABAJO EN EQUIPO Y EMPOWERMENT Y ESTÓMULO DE
MODALIDAD JAPONESA %DITORIAL .ORMA "OGOTÉ INICIATIVAS DE CALIDAD A TRAVÏS DE LA CREATIVIDAD
2UIZ
#ANELA * ,A GESTIØN POR #ALIDAD 4OTAL EN WWWISPQRORG 0ÉGINA DE LA )NTERNATIONAL 3OCIETY FOR
LA EMPRESA MODERNA 2!
-! %DITORIAL -ADRID 0RODUCTIVITY AND 1UALITY 2ESEARCH 3E TRATA DE UNA ASO
CAPÓTULO CIACIØN PROFESIONAL Y ACADÏMICA ORIENTADA A LA CREA
CIØN Y DIFUSIØN DE NUEVOS CONOCIMIENTOS SOBRE LA
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD ,A PÉGINA
WWWICTNETESESPCOMUNIDADESTQM 0ÉGINA DE LA OFRECE UN FORO DE DISCUSIØN PARA AMBOS COLECTIVOS
#OMUNIDAD 6IRTUAL 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL 0ER
DOCUMENTACIØN GENERAL SOBRE LOS TEMAS PUBLICACIO
TENECE AL )NSTITUT #ATALÌ DE 4ECNOLOGIA )NCLUYE UN NES DE )3012 Y PROGRAMA DE ACTIVIDADES
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
i,A REALIDAD PUEDE DESTRUIR UN SUE×O z0OR QUÏ NO PUEDE
UN SUE×O DESTRUIR LA REALIDAD w
'EORGE -OORE
3UMARIO #ONCEPTO DE LA '#4
DEL #ARACTERÓSTICAS DE LA '#4
TEMA %L CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD
%L CAMBIO CULTURAL EN LA '#4
,A VERTIENTE INTANGIBLE CREAR UN SISTEMA DE VALORES
,A VERTIENTE TANGIBLE MÏTODO Y HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
0RINCIPIOS Y PRÉCTICAS PARA LA '#4
/RIENTACIØN AL CLIENTE
/RIENTACIØN ESTRATÏGICA A LA CREACIØN DE VALOR
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
/RIENTACIØN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS
6ISIØN GLOBAL SISTÏMICA Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN
/RIENTACIØN A LA COOPERACIØN
/RIENTACIØN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIØN
/RIENTACIØN ÏTICA Y SOCIAL
%L CARÉCTER SISTÏMICO DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE '#4
,A '#4 COMO PROCESO GRADO DE ADOPCIØN
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
0RESENTAR UN CONCEPTO DE iGESTIØN DE LA CALIDAD TOTALw COMPLETO QUE DE
TENGA EN CUENTA TANTO LOS PRINCIPIOS COMO LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS PARA APRENDIZAJE
SU IMPLANTACIØN
)DENTIlCAR LAS CARACTERÓSTICAS DE ESTE ENFOQUE SE×ALANDO SUS DOS VERTIEN
TES TANGIBLE PRÉCTICAS Y TÏCNICAS E INTANGIBLE SISTEMA DE VALORES
!NALIZAR EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL QUE LA '#4 SU
PONE
%NTENDER Y APLICAR UNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ORIENTADA AMPLIAMENTE
HACIA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE DE LA ORGANIZACIØN
)DENTIlCAR LAS NUEVAS RESPONSABILIDADES QUE LA DIRECCIØN ASUME EN CUAN
TO A LIDERAZGO Y COMPROMISO CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y SUS REPER
CUSIONES EN CUANTO AL PROCESO ESTRATÏGICO PAUTAS DE DISE×O ORGANIZATIVO
GESTIØN DE LAS PERSONAS Y GESTIØN DE LOS PROCESOS
$ESARROLLAR UNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ORIENTADA ESTRATÏGICAMENTE HACIA
LA CREACIØN DE VALOR LA COOPERACIØN Y EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIØN
6ER LAS IMPLICACIONES DE LA DElNICIØN DE LA '#4 COMO CONSTRUCTO LA
TENTE Y QUE TODAS SUS DIMENSIONES ESTÉN FUERTEMENTE CORRELACIONADAS
INTERACCIONES RECÓPROCAS FORMANDO UN SISTEMA CON EFECTOS SINÏRGICOS
6ER QUE LA '#4 ES UN PROCESO SUMAMENTE COMPLEJO Y QUE LAS EMPRESAS
SE POSICIONAN EN DIFERENTES GRADOS DE ADOPCIØN DEL MISMO SEGÞN LA AM
PLITUD DE PRINCIPIOS ASUMIDOS Y LA PROFUNDIDAD EN SU PUESTA EN PRÉCTICA
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
0RESENTACIØN
,A '#4 SUPONE EL ENFOQUE MÉS AVANZADO EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3IN EMBARGO PESE A LA RELEVANCIA
QUE HA ADQUIRIDO DURANTE LA ÞLTIMA DÏCADA TODAVÓA SIGUE PESANDO SOBRE ELLA LA FALTA DE UNA DElNICIØN
CONSENSUADA ASÓ COMO DE UNA LISTA DElNITIVA DE LOS PRINCIPIOS ASOCIADOS A ELLA Y DE LAS PRÉCTICAS Y TÏC
NICAS NECESARIAS PARA SU IMPLANTACIØN
%N ESTE CAPÓTULO SE DESARROLLA SU CONCEPTO SUS CARACTERÓSTICAS Y SUS IMPLICACIONES EN CUANTO AL
CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL QUE CONLLEVA ,A EVOLUCIØN DE LA FUNCIØN DE CALIDAD HASTA ALCANZAR ESTE
ESTADIO SE EXPLICA POR LOS NUEVOS RETOS ESTRATÏGICOS QUE LA EMPRESA DEBE AFRONTAR EN LOS MERCADOS ACTUA
LES QUE LA OBLIGAN A CONSIDERAR LA CALIDAD COMO VARIABLE VALIOSA PARA CONSTRUIR Y DEFENDER UNA POSICIØN
COMPETITIVA VENTAJOSA $E AHÓ QUE LA #'4 TENGA COMO UNO DE SUS RASGOS DISTINTIVOS LA DIMENSIØN ES
TRATÏGICA DE LA CUAL CARECEN LOS ENFOQUES PRECEDENTES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#OMO TODA ESTRATEGIA LA '#4 SE CARACTERIZA POR UN CONTENIDO Y UN PROCESO DE IMPLANTACIØN QUE
ESTÉN FUERTEMENTE INTERRELACIONADOS IMPLÓCITO A SU DElNICIØN COMO CONSTRUCTO LATENTE ,A lLOSOFÓA DE
LA DIRECCIØN INSPIRADA POR LA '#4 HA RECOGIDO DE LOS PARADIGMAS ORGANIZATIVOS PREEXISTENTES DIVERSOS
PRINCIPIOS PARA FORMAR UN SISTEMA DE VALORES Y UNA METODOLOGÓA DE USO PARA LA PRÉCTICA DIRECTIVA 0ERO
LA '#4 HA HEREDADO DE ESTOS MISMOS MODELOS ORGANIZATIVOS UNA AMPLIA CAJA DE HERRAMIENTAS QUE HA
ENRIQUECIDO AÞN MÉS Y QUE SIRVEN PARA LLEVAR A LA PRÉCTICA LOS VALORES %L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE LA
ESTRATEGIA DE '#4 DESCANSA PUES EN UNA VERTIENTE TANGIBLE LA ADOPCIØN DE CIERTAS PRÉCTICAS APOYADAS EN
UN AMPLIO ABANICO DE TÏCNICAS QUE APORTAN LOS INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
SE IMPREGNE DE LOS PRINCIPIOS Y ÏSTOS SE APLIQUEN EXITOSAMENTE 3E DISTINGUEN ENTONCES TRES DIMENSIONES
EN LA '#4 ESTRATÏGICA lLOSØlCA Y OPERATIVA
%N ESTE CAPÓTULO VAMOS A CENTRARNOS ESPECIALMENTE EN EL SISTEMA DE VALORES O PRINCIPIOS QUE SUS
TENTAN LA '#4 Y QUE CONSTITUYEN SUS ELEMENTOS DElNITORIOS MÉS NOTABLES (AREMOS TAMBIÏN UNA BREVE
REFERENCIA A LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS UTILIZADAS PARA SU IMPLANTACIØN ElCAZ O SEA A LOS FACTORES CRÓTICOS A
CONSIDERAR PARA UNA IMPLANTACIØN EXITOSA QUE SON OBJETO DE UN ESTUDIO MÉS DETALLADO EN LAS 0ARTES )))
)6 Y 6 DE ESTE LIBRO
%STE PROBLEMA HA SIDO REITERADAMENTE DENUNCIADO 0UEDEN CONSULTARSE POR EJEMPLO -OHR
*ACKSON A "LACK Y
0ORTER !HIRE ,ANDEROS Y 'OLHAR 7ATSON Y +ORUKONDA &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA Y ,AWLER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!UNQUE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE '#4 FORMAN UN SISTEMA SU ADOPCIØN E IMPLANTACIØN EN EL
MUNDO REAL NO SIEMPRE SE CORRESPONDE PLENAMENTE CON EL ARQUETIPO DIBUJADO %S FRECUENTE TROPEZAR
CON ORGANIZACIONES QUE HAN OMITIDO ALGUNO DE LOS ASPECTOS 0RESENTAMOS SEIS ARQUETIPOS DE GRADOS
DE ADOPCIØN DE LA '#4 BASADOS EN LA AMPLITUD DE PRINCIPIOS QUE LA ORGANIZACIØN HA ASUMIDO Y EN LA
PROFUNDIDAD CON QUE LOS HA PUESTO EN PRÉCTICA
#ONCEPTO DE LA '#4
,A NECESIDAD DE UNA DElNICIØN COMÞNMENTE ACEPTADA SE JUSTIlCA EN EVITAR EL PELIGRO DE QUE LA ETIQUETA
'#4 SE USE PARA DESIGNAR OTRAS INTERVENCIONES QUE NO MERECEN TAL NOMBRE ! PESAR DE QUE LA )3/
PROPORCIONØ YA UNA DElNICIØN INTERNACIONAL SU EFECTO HA SIDO MÓNIMO ,AS DElNICIONES
DE '#4 ABUNDAN Y EXISTEN PROBABLEMENTE TANTAS COMO AUTORES QUE DE ELLA SE HAYAN PREOCUPADO U
ORGANIZACIONES QUE LA HAYAN IMPLANTADO
%NTRE LAS MÞLTIPLES DElNICIONES DE 41- EXISTENTES UNA DE LAS MÉS SOBRESALIENTES ES LA RECOGIDA
EN EL 2EPORT OF THE 4OTAL 1UALITY ,EADERSHIP 3TEERING #OMMITTEE AND 7ORKING #OUNCILS %VANS PATRO
CINADO POR 0ROCTER 'AMBLE Y OBRA DE UN CONSEJO INTEGRADO POR #%/ DE GRANDES CORPORACIONES Y
ACADÏMICOS DE LAS MÉS PRESTIGIOSAS ESCUELAS DE NEGOCIOS Y QUE HA SIDO ACEPTADA POR POSTERIORES TRABAJOS
ACADÏMICOS 2EZA ASÓ
i#ALIDAD TOTAL ES UN SISTEMA DE DIRECCIØN ENFOCADO EN LAS PERSONAS QUE BUSCA EL CONTINUO INCREMEN
TO DE LA SATISFACCIØN DEL CONSUMIDOR A UN COSTE REAL CONTINUAMENTE MENOR #ALIDAD TOTAL ES UN ENFOQUE
SISTÏMICO COMPLETO NO UN ÉREA O UN PROGRAMA AISLADO Y UNA PARTE INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA DE ALTO NIVEL
TRABAJA HORIZONTALMENTE CRUZANDO FUNCIONES Y DEPARTAMENTOS IMPLICA A TODOS LOS EMPLEADOS DESDE LA
CIMA HASTA LA BASE Y SE EXTIENDE HACIA ATRÉS Y HACIA DELANTE PARA INCLUIR LA CADENA DE PROVEEDORES Y LA
CADENA DE CLIENTES #ALIDAD TOTAL ACENTÞA EL APRENDIZAJE Y LA ADAPTACIØN AL CAMBIO CONTINUO COMO CLAVES
PARA EL ÏXITO ORGANIZATIVOw
,AS PROPIAS INSTITUCIONES LÓDERES DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DAN YA DElNICIONES DE
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LA LÓNEA DEL CONCEPTO '#4 0OR EJEMPLO LA "RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION EN
SU NORMA "3 DE DABA EL SIGUIENTE CONCEPTO
i5NA lLOSOFÓA DE DIRECCIØN QUE AFECTA A TODAS LAS ACTIVIDADES LA CUAL PERMITE SATISFACER LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE LA COMUNIDAD Y LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN DE LA MANERA MÉS
ElCIENTE A TRAVÏS DE LA MAXIMIZACIØN DEL POTENCIAL DE TODOS LOS EMPLEADOS EN UN CAMINO CONTINUO HACIA LA
MEJORAw
%L $EMING 0RIZE #OMMITTEE DE LA *53% A DIO EN LA SIGUIENTE DElNICIØN
i'#4 ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES SISTEMÉTICAS CONDUCIDAS A TRAVÏS DE TODA LA ORGANIZACIØN PARA
ALCANZAR ElCAZ Y ElCIENTEMENTE LOS OBJETIVOS DE LA COMPA×ÓA ASÓ COMO PARA PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS
CON UN NIVEL DE CALIDAD QUE SATISFAGA A LOS CLIENTES EN EL TIEMPO Y AL PRECIO APROPIADOSw
2IESGO QUE HA SIDO YA REVELADO POR (ACKMAN Y 7AGEMAN
%NTRE ELLOS (ANDlELD 'HOSH Y &AWCETT ,ARSON Y 3INHA "ECKER 'OLOMSKI Y ,ORY Y "ECKER
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%S INTERESANTE LA APROXIMACIØN DE (O RETOMADA POR ,AU Y !NDERSON QUIENES
EXTRAEN EL CONCEPTO DE LAS PROPIAS SIGLAS DE SU DENOMINACIØN '#4 %L COMPONENTE iGESTIØNw DESTACA EL
PAPEL DE LA DIRECCIØN A TRAVÏS DE SU COMPROMISO CON EL CONCEPTO SU ESFUERZO POR ASEGURAR LA IMPLICACIØN
DE TODOS LOS EMPLEADOS Y SU DECISIØN DE FOMENTAR UN CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL %L COMPONENTE
iCALIDADw RECONOCE LA NECESIDAD DE CENTRARSE EN LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES Y DE BUSCAR LA MEJORA CONTINUA EN TODOS LOS PROCESOS %L COMPONENTE iTOTALw ALUDE A LA PARTICIPA
CIØN Y ESFUERZO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ASÓ COMO A LA ORIENTACIØN DE TODOS LOS PROCESOS
Y NIVELES HACIA LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y LA MEJORA CONTINUA %L !MERICAN 0RODUCTIVITY 1UALITY #ENTER
DElNE LA '#4 EXACTAMENTE DESDE EL MISMO PRISMA
i%S GESTIØN PORQUE ES CAMBIO GUIADO RACIONAL QUE CONTRIBUYE A LA LÓNEA DE FONDO DE LA ORGANIZACIØN %S
PLANIlCADA CONDUCIDA POR LA ALTA DIRECCIØN Y ALINEADA CON LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS %S TOTAL EN EL SENTIDO
DE QUE ABRAZA TODO CADA PARTE DE LA ORGANIZACIØN TANTO PROCESOS COMO RESULTADOS SERVICIOS ASÓ COMO PRO
DUCTOS PROVEEDORES Y CLIENTES RELACIONES INTERNAS CON RELACIONES EXTERNAS %S CALIDAD PORQUE TRABAJA PARA
MEJORAR CADA PRODUCTO Y PROCESO AL CUAL SE APLIQUEw
%N ESTAS DElNICIONES SE VISLUMBRAN YA ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS BÉSICOS DEL ENFOQUE '#4 ORIEN
TACIØN A LOS GRUPOS DE INTERÏS INCLUYENDO TANTO AL CLIENTE COMO A LOS EMPLEADOS Y A LA COMUNIDAD EN
GENERAL Y A SU SATISFACCIØN LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN INTEGRACIØN CON LA ESTRATEGIA ENFOQUE EN LAS PER
SONAS BÞSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS SUMANDO ElCACIA Y ElCIENCIA DISE×O HORIZONTAL Y GLOBAL DE
LA ORGANIZACIØN COOPERACIØN A LO LARGO DE TODO EL SISTEMA DE VALOR MEJORA CONTINUA Y APRENDIZAJE
#ARACTERÓSTICAS DE LA '#4
%L CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD
,A '#4 INCORPORA SIGNIlCATIVAS NOVEDADES SOBRE LAS APROXIMACIONES PREVIAS A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
PLASMADAS TANTO EN LOS PRINCIPIOS QUE LA GUÓAN COMO EN PRÉCTICAS NOVEDOSAS PARA SU IMPLANTACIØN 9U
SOF Y !SPINWALL 3I BIEN RECOGE TAMBIÏN DIVERSOS ELEMENTOS YA VIGENTES EN LOS
ENFOQUES ANTERIORES AHORA ADQUIEREN UNA NUEVA RELEVANCIA POR SU TRATAMIENTO GLOBAL Y COORDINADO EN
RELACIØN CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO EN EL ÉMBITO GLOBAL ,A &IGURA SINTETIZA LOS CAMBIOS QUE LA
'#4 COMPORTA RESPECTO A LA VISIØN TRADICIONAL PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
&IGURA
#AMBIOS REQUERIDOS PARA MOVERSE HACIA LA '#4
/RIENTACIØN HACIA EL DELEITE
6ARIABLES 6ISIØN CONVENCIONAL
DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
3ERVIR NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE
/RIENTACIØN AMPLIA DE LAS ACTIVIDADES -AXIMIZACIØN DEL BENEFICIO INTERÏS HACIENDO CORRECTAMENTE LAS
DE LA ORGANIZACIØN ORIENTACIØN AL CONSUMIDOR COSAS CORRECTAS OFRECIENDO MÉS DE LO
QUE SE ESPERA
%NFOQUE ORGANIZATIVO MÉXIMA 'UIADO POR LOS GRUPOS DE INTERÏS
%NFOQUE
PRIORIDAD DE COSTES Y PRODUCTIVIDAD %NFOQUE EN EL APRENDIZAJE COMPLEJO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
/RIENTACIØN HACIA EL DELEITE
6ARIABLES 6ISIØN CONVENCIONAL
DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
%NGRANADAS PARA SERVIR NECESIDADES %NGRANADAS PARA PROPORCIONAR DELEITE
%STRATEGIAS Y SISTEMAS
ORGANIZATIVAS YO INTERNAS A LOS GRUPOS DE INTERÏS
%STILO DE LIDERAZGO Y CULTURA ,IDERAZGO DINÉMICO FLEXIBLE
%STILOS DE LIDERAZGO PRESCRIPTIVO
ORGANIZATIVA Y PARTICIPATIVO
4ODOS EN LA ORGANIZACIØN GOZAN DE
%NTRENAMIENTO Y RESPONSABILIDAD DE %NTRENAMIENTO EN TAREAS NO EN
PODER Y ENTRENAMIENTO PARA DELEITAR
LOS EMPLEADOS DELEITAR A LOS CONSUMIDORES
A LOS GRUPOS DE INTERÏS
#ALIDAD PARTICIPATIVA Y
#ALIDAD DE PRODUCTO Y DE SERVICIO
³NFASIS DE LA CALIDAD TRANSFORMACIONAL ORIENTACIØN
ORIENTACIØN TÏCNICA
EMOCIONAL
'ESTIØN DEL SERVICIO GUIADA POR LOS
-ÏTODOS DE SERVICIO !CCIØN CORRECTIVA
GRUPOS DE INTERÏS
0REOCUPACIØN DE TODA LA ORGANIZACIØN
.ECESARIAMENTE PERNICIOSO DESPUÏS
0RIORIDAD DEL SERVICIO ACCIØN ANTES DURANTE Y DESPUÏS DE LA
DE VENTAS
INTERACCIØN DE VENTAS
/RIENTACIØN DEL MARKETING -ARKETING MASIVO -ARKETING RELACIONAL PERSONALIZADO
%CONOMÓAS DE ESCALA CUOTA DE %CONOMÓAS DE ALCANCE CUOTA DE
-EDIDAS DEL DESEMPE×O
MERCADO NEGOCIO DEL GRUPO DE INTERÏS
&UENTE 2ADDER
)MPLANTAR UN ENFOQUE DE '#4 EN LA EMPRESA NO ES TAREA FÉCIL PUES NORMALMENTE SUPONE INTRODUCIR
CAMBIOS DRÉSTICOS EN LA PROPIA IDIOSINCRASIA DE LA ORGANIZACIØN ,OS RETOS A QUE SE ENFRENTA SON DE TRES TIPOS
3U PRETENSIØN DE EXTENDERSE A TODOS LOS RINCONES DE LA EMPRESA OBLIGA A UN CAMBIO ORGANIZA
TIVO 'LOVER
,A TRANSFORMACIØN ORGANIZATIVA INHERENTE A LA '#4 REQUIERE UN NUEVO SISTEMA DE VALORES Y
CREENCIAS QUE MODIlQUE LA FORMA DE PENSAR Y ACTUAR DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
$ADO QUE LA CULTURA ORGANIZATIVA SE DElNE PRECISAMENTE COMO EL MODO COMÞN MÉS O MENOS
CONSCIENTE Y FORMALIZADO DE PERCIBIR PENSAR Y ACTUAR LOS PROBLEMAS DE INTEGRACIØN INTERNA Y ADAP
TACIØN EXTERNA DE LA ORGANIZACIØN .AYLOR 3CHEIN EL CAMBIO ORGANIZATIVO DURADERO
HACIA LA '#4 IMPLICA UN CAMBIO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN
2EQUIERE UNA PLANIlCACIØN PARA LOGRAR ARMONIZAR LAS MÞLTIPLES ACTIVIDADES DESARROLLADAS ASÓ
COMO PARA CONTEMPLAR LA FORMA Y EL MOMENTO EN QUE VAN A COMENZAR A ALCANZARSE LOS PRIMEROS
RESULTADOS TANGIBLES $ADO QUE EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL NO SE IMPROVISA NI SE ALCANZA DE
LA NOCHE A LA MA×ANA UNA IMPLANTACIØN EXITOSA REQUIERE MÞLTIPLES INICIATIVAS Y PROGRAMAS QUE
SOSTENGAN LA ESTRATEGIA DURANTE SU PROCESO DE MADURACIØN ,A IMPLANTACIØN BASADA EN PROYECTOS
DE EQUIPO HA PROBADO SER LA ESTRATEGIA MÉS EXITOSA PARA LA TRANSFORMACIØN POR LA CALIDAD
,A TESIS DEL CAMBIO CULTURAL ES DEFENDIDA POR UN AMPLIO GRUPO DE AUTORES 0UEDEN CONSULTARSE !BRAHAM #RAWFORD Y
&ISHER #AMISØN %NTREKIN Y 0EARSON #ALDWELL Y "ROEDLING
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
(AY UNA NECESIDAD DE ADOPTAR ENFOQUES COMPLETOS EQUILIBRADOS Y EFECTIVOS DEL PROCESO DE TRANS
FORMACIØN ORGANIZATIVA SUBYACENTE A CUALQUIER INICIATIVA DE '#4 %L CAMBIO ORGANIZATIVO QUE LA '#4
IMPLICA EXIGE ALINEAR ADECUADAMENTE LOS SIETE ASPECTOS CLAVE DE LA VIDA ORGANIZATIVA &IGURA
s -ISIØN ,A MISIØN DElNE LA RAZØN DE SER DE LA ORGANIZACIØN EN UN CIERTO NEGOCIO #UANDO LA MI
SIØN ES CLARAMENTE DElNIDA Y AMPLIAMENTE COMUNICADA PARA QUE SEA COMPARTIDA EL COMPROMISO
DE LOS EMPLEADOS ES MÉS ALTO
s /BJETIVOS ,OS OBJETIVOS SON RESULTADOS MEDIBLES QUE LA ORGANIZACIØN DESEA ALCANZAR EN CIERTO
PERIODO DE TIEMPO #UANDO LOS OBJETIVOS SON CLAROS LOS EMPLEADOS SABEN LO QUE NECESITAN LOGRAR
ASÓ COMO CUÉNDO LO HAN LOGRADO
s %STRATEGIA ,A ESTRATEGIA ESTABLECE CØMO VAN A SER ALCANZADOS LA MISIØN Y LOS OBJETIVOS
s %STRUCTURA ,A ESTRUCTURA ES LA RELACIØN ENTRE LAS PERSONAS Y LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES ORGANI
ZADOS EN PROCESOS QUE LOS INDIVIDUOS Y LOS EQUIPOS ASUMEN PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
s #ULTURA ,A CULTURA SE DElNE COMO LAS NORMAS LAS CREENCIAS Y LOS VALORES QUE GUÓAN EL COM
PORTAMIENTO DE LAS PERSONAS Y QUE APOYAN EL MODO EN QUE TRABAJAN JUNTAS !UNQUE LA CULTURA
ES UN RESULTADO DE TODOS LOS ASPECTOS PRECEDENTES ES TAMBIÏN EL GENERADOR DE LA ORGANIZACIØN
,A CULTURA TAMBIÏN CONDICIONA EN GRAN MEDIDA LAS ELECCIONES HECHAS EN CUANTO A LA MISIØN LOS
OBJETIVOS LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA
s 0ERSONAS ,A GESTIØN DE LAS PERSONAS ABARCA JUNTO A SU INTEGRACIØN DENTRO DE UNA ESTRUCTURA EL
DISE×O DE SISTEMAS Y PROCESOS QUE HAGAN EFECTIVO Y SATISFACTORIO SU TRABAJO
s 0ROCESOS ,A ORGANIZACIØN DE LAS TAREAS Y TECNOLOGÓAS EN PROCESOS PERMITE AFRONTAR EL TRABAJO
ORGANIZATIVO CON UNA VISIØN HORIZONTAL
&IGURA
!SPECTOS CLAVE EN EL CAMBIO ORGANIZATIVO IMPULSADO POR LA '#4
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L CAMBIO CULTURAL EN LA '#4
0OR TANTO UNA PIEZA ESENCIAL PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD ES EL CAMBIO CULTURAL
#UALQUIER ORGANIZACIØN QUE QUIERA INDUCIR A SUS MIEMBROS A BUSCAR MEJORES FORMAS DE HACER LAS COSAS
DEBE POSEER UNA CULTURA QUE FAVOREZCA DICHOS CAMBIOS $ESDE EL TRABAJO PIONERO DE "ENNIS SE
ACEPTA QUE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS ESTÉ GUIADO POR SU SISTEMA DE VALORES CREENCIAS Y ACTITU
DES DE MANERA QUE SI LA DIRECCIØN DESEA CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO DEBERÉ CONCENTRARSE
PRIMERO EN CAMBIAR LA CULTURA SUBYACENTE DE SUS MIEMBROS $EAL Y +ENNEDY Y #OLLINS Y 0ORRAS
APORTAN OTRA IDEA ESENCIAL EL DESARROLLO DE UNA CULTURA CORPORATIVA FUERTE Y COMPARTIDA ES UN
FACTOR CLAVE PARA EL ÏXITO ORGANIZATIVO 3PENCER LLAMA LA ATENCIØN SOBRE LOS JUICIOS DE VALOR
SUBYACENTES A MÞLTIPLES ELECCIONES EN '#4 DESDE EL DISE×O DE LA ESTRUCTURA AL PROPØSITO DE LAS ORGA
NIZACIONES ,A TRANSFORMACIØN ORGANIZATIVA INHERENTE A LA '#4 REQUIERE UN NUEVO SISTEMA DE VALORES
QUE MODIlQUE LA FORMA DE PENSAR Y ACTUAR DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN NUEVAS HABILIDADES
MODOS DE FUNCIONAMIENTO DIFERENTES ASÓ COMO NUEVOS ESTILOS DE GOBIERNO !LLAIRE Y &IRSIROTU
%L CAMBIO CULTURAL ES UNO DE LOS RETOS MÉS COMPLICADOS PARA UNA ORGANIZACIØN Y SU DIRECCIØN
PUESTO QUE IMPLICA NO SØLO CAMBIAR LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS SINO LAS ACTITUDES LOS VALORES Y LAS CREENCIAS
BÉSICAS DE LAS PERSONAS %NTRE LOS FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA VALORAR SI UNA ORGANIZACIØN ESTÉ
REALMENTE LISTA PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA CALIDAD UNO DE LOS ASPECTOS CRUCIALES ES SI TODOS
LOS EMPLEADOS Y LOS DISTINTOS NIVELES JERÉRQUICOS COMPRENDEN LA CALIDAD DE MODO HOMOGÏNEO DADA LA
EVIDENCIA EMPÓRICA EXISTENTE SOBRE LA EXISTENCIA DE PERCEPCIONES DISTINTAS ENTRE LOS DIFERENTES GRUPOS
,AS PERCEPCIONES DE LAS PERSONAS SON FUNDAMENTALES PORQUE LOS INDIVIDUOS TIENDEN A ACTUAR COMO SI SUS
CREENCIAS Y PERCEPCIONES FUESEN REALES %L CAMBIO CULTURAL HACIA LA '#4 EXIGE PUES CAMBIOS SUSTANCIA
LES TANTO DE LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIØN COMO DE SU
CONTEXTO INSTITUCIONAL PARA PROPICIAR EL CONSENSO SOBRE UNA PERCEPCIØN DE LO QUE LA CALIDAD SIGNIlCA Y
CØMO DEBE GESTIONARSE
(AY IDEAS QUE SON DIAMETRALMENTE OPUESTAS AL PRINCIPIO DE INNOVACIØN HASTA EL PUNTO DE SER MU
TUAMENTE EXCLUYENTES CON LA '#4 %S EL CASO DE DOS BARRERAS USUALES QUE HAN ACABADO CONVIRTIÏNDOSE
EN VIEJOS ADAGIOS DE LA DIRECCIØN CONSERVADORA EL SÓNDROME .)( iNOT INVENTED HEREw ES DECIR ESO NO
ES BUENO PARA NOSOTROS Y EL SÓNDROME ./"./& iIF IT IS NOT BROKE DONT lX ITw OTRAS VECES DElNIDO
COMO iNOSOTROS SIEMPRE LO HEMOS HECHO DE ESTA FORMAw
,A CAPACIDAD DE LOS DIRECTIVOS PARA CAMBIAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN ESTÉ LIGADA IGUALMENTE A LA
DISPOSICIØN E INCLINACIØN PERSONAL DE SUS MIEMBROS ASÓ COMO AL AJUSTE DEL CONTEXTO ORGANIZATIVO EN QUE
LAS PERSONAS SE DESENVUELVEN ,OS ESFUERZOS DE CAMBIO DEBEN SER CONCENTRADOS Y CONTINUOS DEBEN DISIPAR
LOS TEMORES AL CAMBIO Y DEBEN APLICAR CONSISTENTEMENTE TODOS LOS PRINCIPIOS DE '#4 HASTA QUE SE CON
VIERTAN EN PARTE INDISOCIABLE DE LA FORMA EN QUE LA ORGANIZACIØN TRABAJA 3E REQUIEREN ENTONCES ESTRATEGIAS
DE CAMBIO CULTURAL ACTIVAS Y POTENTES QUE DESCANSEN EN CAMBIOS TANTO DEL CONTEXTO COMO DE LAS FORMAS
DE DIRECCIØN Y DE RELACIØN CON LOS GRUPOS DE INTERÏS ASÓ COMO DE LOS PROPIOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DEL
ENFOQUE '#4 A lN DE ALINEAR LAS EXPECTATIVAS Y ASPIRACIONES DE TODOS EN EL MISMO RUMBO
,A COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS DE CAMBIO CULTURAL ESTÉ BIEN ESTUDIADA EN +ANJI (OLOVIAK Y /LIAN Y
2YNES
,A IMPORTANCIA DE LA PERCEPCIØN Y DEL CONSENSO SOBRE EL SIGNIlCADO DE LA CALIDAD PARA EL CAMBIO CULTURAL HACIA LA '#4
ES DESARROLLADA POR !RASLI 9AVAS Y $ERRICK $ESAI Y /BREIN
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
#AMBIAR LA CULTURA ORGANIZATIVA HACIA LA '#4 SIGNIlCA DOTAR AL CONJUNTO DE LOS MIEMBROS DE LA
EMPRESA DE UN SISTEMA DE VALORES COMPARTIDOS E IMPLANTAR UN MÏTODO ROBUSTO Y COMÞNMENTE ACEP
TADO ENCAMINADO A MANTENERLO VIVO MEDIANTE SU PRÉCTICA CONTINUA 3CHEIN "AKER $ESDE
ESTA CONVICCIØN SE HA DEFENDIDO QUE LAS ACCIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA '#4 PUEDEN
ESTRUCTURARSE EN DOS GRANDES FAMILIAS %N LA PRIMERA PRIMARÓA EMINENTEMENTE EL ASPECTO TÏCNICO
TANGIBLE EN EL SENTIDO HARD DEL TÏRMINO EN BUSCA DE LA CALIDAD TÏCNICA O DE LAS OPERACIONES MEDIANTE
SISTEMAS DE MEDICIØN Y OBTENCIØN DE DATOS .O OBSTANTE UN MÏTODO PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE VALO
RES CENTRADO EN LA '#4 LIMITADO A ESTAS ACTUACIONES TÏCNICAS NO SERÓA SUlCIENTE #OMO MUY BIEN DICEN
$EBAIG Y (UETE iPARA QUE PUEDA FUNCIONAR CON LA ADHESIØN DE TODOS Y SOBRE UN PERIODO
LARGO HACE FALTA QUE EL NÞCLEO DURO ESTÏ NUTRIDO DE UNA ATMØSFERA CULTURALw (ACE FALTA PUES COMPLE
MENTAR LA VERTIENTE TANGIBLE CON LA VERTIENTE SOCIAL
CULTURAL INTANGIBLE ACEPCIØN SOFT DEL CONCEPTO
PRODUCTO DE LA CALIDAD OFRECIENDO ESQUEMAS CONCEPTUALES PARA LA MISIØN LOS OBJETIVOS LA ESTRATEGIA LA
CULTURA ESTILOS DE DIRECCIØN LA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y DE COMUNICA
CIØN QUE DEBEN ACOMPA×AR Y ENMARCAR A LAS ESPECIlCACIONES TÏCNICAS U OPERATIVAS
%STE CRITERIO DE DISTINCIØN ENTRE LAS DIMENSIONES TANGIBLE E INTANGIBLE DE LA '#4 NO ESTÉ NADA
CLARO $E HECHO CUANDO SE DISTINGUE ENTRE ELEMENTOS TÏCNICOS Y ELEMENTOS SOCIALES DENTRO DE LOS CRI
TERIOS AGENTES DEL MODELO %&1- SE SIGUE UN CRITERIO BIEN DISTINTO ,OS ELEMENTOS TÏCNICOS RECOGERÓAN
LOS CRITERIOS DE GESTIØN DE PROCESOS Y ALIANZAS Y RECURSOS ,OS ELEMENTOS SOCIALES AGLUTINARÓAN LA GESTIØN
DE PERSONAS Y EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN %L QUINTO CRITERIO POLÓTICA Y ESTRATEGIA SE DElNE COMO UN
ELEMENTO GUÓA DEL RESTO DE LOS AGENTES INTEGRADOS EN LAS DIMENSIONES HARD Y SOFT 2EINER 0ARECE
OBVIO QUE LA GESTIØN DE PROCESOS ALIANZAS Y RECURSOS RECOGE MUCHO MÉS QUE LAS HERRAMIENTAS Y TÏCNICAS
CON QUE SE ASIMILA LA DIMENSIØN HARD %STA CONFUSIØN PUEDE EVITARSE HABLANDO EN VEZ DE DIMENSIONES
TÏCNICAS Y SOCIALES DE PRINCIPIOS DIMENSIONES lLOSØlCA Y ESTRATÏGICA Y PRÉCTICAS DIMENSIØN OPERATIVA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
3IGUIENDO LAS PROPUESTAS DE ,AU Y !NDERSON Y -ERRON UNA DElNICIØN COMPLETA DEL
ENFOQUE '#4 ENFOCADA A CREAR UN ALINEAMIENTO ENTRE LOS SIETE ASPECTOS CLAVE PARA EL CAMBIO ORGANI
ZATIVO &IGURA EXIGE CUATRO PASOS %STOS PASOS PROPORCIONAN UNA GUÓA PARA LIDERAR Y GESTIONAR EL
CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL HACIA LA '#4 CREANDO UN SØLIDO SENTIDO DE MOVIMIENTO CORPORATIVO
EN UNA DIRECCIØN COMPARTIDA
!UTODIAGNØSTICO INICIAL %L PUNTO DE DESPEGUE DE UN CAMBIO ORGANIZATIVO BIEN ALINEADO ES
DETERMINAR DØNDE ESTÉ ACTUALMENTE LA ORGANIZACIØN 3E TRATA DE DISCERNIR SI LOS SIETE ASPECTOS
CLAVE DE LA VIDA ORGANIZATIVA PLASMADOS EN LA &IGURA ESTÉN BIEN ALINEADOS ENTRE SÓ
$ IMENSIØN lLOSØlCA %L SEGUNDO PASO CONSISTE EN DETERMINAR HACIA DØNDE LA ORGANIZACIØN
DESEA IR ,A DIMENSIØN lLOSØlCA EQUIPARA LA '#4 A UN PROCESO DE CAMBIO CULTURAL A LARGO PLAZO
QUE SE DEBE EXTENDER EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA E IMPREGNA LOS COMPORTAMIENTOS Y LAS
FORMAS DE PENSAR DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PARA QUE LOS ESFUERZOS REALIZADOS EN
'#4 SE TRADUZCAN EN RESULTADOS ,A ESENCIA DE ESTE PASO ES CLARIlCAR LA MISIØN DE LA ORGANIZA
CIØN ,A MISIØN DE LA ORGANIZACIØN COMPRENDE TANTO DElNIR EN QUÏ NEGOCIOS DESEA COMPETIR
COMO EL SISTEMA DE VALORES QUE VAN A GUIAR SU COMPORTAMIENTO COMPETITIVO Y ORGANIZATIVO 0OR
#OMO PROPONEN ENTRE OTROS %VANS Y ,INDSAY 7ILKINSON ET AL "OADEN "LACK Y 0ORTER
7ATSON Y +ORUKONDA 3PENCER 'RANT 3HANI Y +RISHNAN $OTCHIN Y /AKLAND Y 7ILKINSON
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TANTO LA ARTICULACIØN DE LA MISIØN Y DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIØN SON TAREAS INDISOCIABLES
COMPARTEN EL RETO DE IDENTIlCAR Y COMPROMETER A LA ORGANIZACIØN SOBRE UN SISTEMA DE VALORES
5NA CULTURA ORGANIZATIVA FUERTE SE BASA EN LA IDENTIlCACIØN CLARA DE LOS PRINCIPIOS SU COMUNI
CACIØN Y EL ARRAIGO DE UN COMPROMISO SOBRE ELLOS 0OR ELLO SE DICE FRECUENTEMENTE QUE LA '#4
PROPONE UNA DIRECCIØN BASADA EN VALORES
$ IMENSIØN ESTRATÏGICA ,A PUESTA EN PRÉCTICA DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEGÞN
LA '#4 HA DE ESTAR ENFOCADA AL LOGRO DE LA MISIØN Y DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN DE
UN MODO COMPATIBLE CON SU CULTURA %STA PERSPECTIVA ENFATIZA LA NECESARIA INTEGRACIØN DE LA
'#4 EN EL PROCESO ESTRATÏGICO 4UMMALA Y 4ANG HABLAN DE 3TRATEGIC 1UALITY -ANAGEMENT
31- ALUDIENDO A LA IMPORTANCIA ESTRATÏGICA DE LA CALIDAD Y DE SU PLANIlCACIØN #UANDO LA
ESTRATEGIA ESTÏ ALINEADA CON LA MISIØN Y LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN SE DEBE PROSEGUIR CON EL
DISE×O DE LA ESTRUCTURA
$IMENSIØN OPERATIVA %L PROBLEMA AHORA ES CØMO CAMBIAR LA CULTURA Y LA ESTRUCTURA DE
UNA ORGANIZACIØN Y SU PROCESO ESTRATÏGICO PARA QUE EL PERCIBIR PENSAR Y ACTUAR DE TODOS SUS
MIEMBROS ESTÏ ORIENTADO A LA CREACIØN DE VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERÏS AL COSTE MÉS BAJO
POSIBLE %STA DIMENSIØN SE PLASMA EN EL MODELO QUE LA EMPRESA SELECCIONA PARA DISE×AR E IM
PLANTAR SU SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASÓ COMO EN EL RECURSO A MÞLTIPLES HERRAMIENTAS
DE MEJORA Y ELIMINACIØN DE DISFUNCIONALIDADES MÏTODOS PARA LA OBTENCIØN DE INFORMACIØN Y
LA MEDICIØN CONTINUA DE LOS RESULTADOS Y PRÉCTICAS EN PROCESOS DIRECTIVOS Y ORGANIZATIVOS ,A
DIMENSIØN OPERATIVA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES MUCHO MÉS QUE UNA DIMENSIØN TÏCNICA
PUES COMPRENDE PRÉCTICAS TANTO TECNOLØGICAS COMO SOCIALES Y CULTURALES PARA LA IMPLANTACIØN
DE CIERTOS PRINCIPIOS
%N UNA PRIMERA FASE REmEJANDO LA TENDENCIA GENERAL DE CONCEDER MÉS IMPORTANCIA A LA FORMULACIØN
DE LA ESTRATEGIA QUE A SU IMPLANTACIØN EL DEBATE SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LA '#4 SE HA CENTRADO EN LOS
PRINCIPIOS QUE DEBEN INSPIRAR LA ACCIØN EN CALIDAD DE LA ORGANIZACIØN %L CAMBIO CULTURAL DIMENSIØN
lLOSØlCA SE HA VISTO ASÓ COMO EL ASPECTO ESENCIAL EN LA INTRODUCCIØN EXITOSA DE LA '#4 "ROWN
ASÓ COMO UNA DE LAS PRINCIPALES BARRERAS A LA ADOPCIØN DE LA '#4 -ACEDO
3OARES Y ,UCAS A
$ESDE LUEGO LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN TIENE UN EFECTO INTENSO SOBRE EL ÏXITO ALCANZADO CON
LA IMPLANTACIØN DE INNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMO LA '#4 DE #OCK !UNQUE LAS TÏCNICAS Y
LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON LA DIMENSIØN MÉS VISIBLE DE LA ACCIØN ORGANIZATIVA EN ESTE
CAMPO NO SON NADA NI CONDUCEN A VENTAJAS COMPETITIVAS SIN QUE DESCANSEN EN UNOS PRINCIPIOS QUE LAS
JUSTIlQUEN 3ENGE SE×ALA ATINADAMENTE
i#ADA DISCIPLINA TIENE PRINCIPIOS SUBYACENTES QUE REPRESENTAN LA TEORÓA QUE JUSTIlCA LAS PRÉCTICAS
,OS PRINCIPIOS DE UNA DISCIPLINA CONSTITUYEN PUNTOS DE REFERENCIA QUE ASISTEN PARA RElNAR CONTINUAMENTE
LA PRÉCTICA DE LA DISCIPLINA Y PARA EXPLICARLA A OTROSw
3IN EMBARGO LA PROPIA VARIABILIDAD DE RESULTADOS LOGRADOS APLICANDO A RAJATABLA EL ENFOQUE DE
NUNCIA LA EXISTENCIA DE OTROS FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE ÏXITO CONSEGUIDO CON SU PUESTA EN
PRÉCTICA ,OS FACTORES CLAVE O CRÓTICOS DEL ÏXITO ALUDEN A LAS PRÉCTICAS A SEGUIR PARA LA IMPLANTACIØN DE
LOS PRINCIPIOS AL PROPIO PROCESO DE INTRODUCCIØN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD 7ESPHAL 'ULATI Y 3HORTELL
5NA ORGANIZACIØN COMPROMETIDA CON LOS PRINCIPIOS PERO PARCA EN LA APLICACIØN DE PRÉCTICAS Y
TÏCNICAS ADOLECERÉ DE HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO QUE EMPOBRECERÉN EL ALCANCE DE LA
TRANSFORMACIØN %L ESTABLECIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS ESTÉ CONDICIONADO POR LA VOLUNTAD DELIBERADA DE LA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
DIRECCIØN PERO MUCHAS DE LAS ACCIONES ESPECÓlCAS NECESARIAS ORIENTADAS AL CUMPLIMIENTO DE CADA VALOR
PRECISAN DE LA COOPERACIØN DE LA VERTIENTE TANGIBLE
5NA DIFERENCIACIØN NÓTIDA DE ESTAS TRES DIMENSIONES ES ESENCIAL PUES SIRVE DE BASE PARA UNA ACCIØN
MÉS EFECTIVA 3IN EMBARGO LA APLICACIØN EXITOSA DE LA '#4 EXIGE CONTEMPLAR DE FORMA ARMONIOSA LAS
DISTINTAS DIMENSIONES 4OM 0ETERS EXPRESØ GRÉlCAMENTE ESTA IDEA CUANDO DIJO QUE iLA MAYORÓA DE LOS
PROGRAMAS DE '#4 FALLAN PORQUE SE APLICAN CON SISTEMA PERO SIN PASIØN O CON PASIØN PERO SIN SISTEMAw
,AS ACCIONES QUE INTEGRAN EL MÏTODO PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA CALIDAD TOTAL YA SEAN DE PER
lL TÏCNICO ESTRATÏGICO ESTRUCTURAL O CULTURAL NO SON MERAS INICIATIVAS SECUENCIALES Y AISLADAS SINO QUE
EXISTE UN FUERTE ENGARCE ENTRE ELLAS QUE MULTIPLICA SU PODER DE CAMBIO ,A DIMENSIØN lLOSØlCA CONCRETA
LOS PRINCIPIOS BÉSICOS QUE VAN A INSPIRAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO ,A DIMENSIØN ESTRATÏGICA
MARCA EL RUMBO COMPETITIVO AL QUE LA '#4 DEBE SERVIR ! SU VEZ LA DIMENSIØN OPERATIVA HACE REFE
RENCIA AL CONJUNTO DE PRÉCTICAS A TRAVÏS DE LAS CUALES SE IMPLEMENTAN LOS PRINCIPIOS Y DE TÏCNICAS PARA
HACER EFECTIVAS LAS PRÉCTICAS 0OR EJEMPLO LAS MEDICIONES DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES Y DE
LOS COSTES DE NO CALIDAD SON UN ELEMENTO IMPORTANTE DE LA PRÉCTICA DE COMUNICACIØN LA DElNICIØN DE
ESPECIlCACIONES CONSTITUYE PARTE IMPORTANTE DEL ENTRENAMIENTO CIERTAS ACCIONES DE ELIMINACIØN DE IN
CONFORMIDADES DEBERÓAN INSTRUMENTARSE MEDIANTE EL ACCESO DE TODOS A LAS HERRAMIENTAS BÉSICAS A TRAVÏS
DE LA FORMACIØN LAS INICIATIVAS DE RECONOCIMIENTO DEBERÓAN CUIDAR UN ADECUADO ESTÓMULO Y TRANSMISIØN
DE LOS ESFUERZOS DE LOS PRIMEROS ANIMADORES INTERNOS Y TODAS ESTAS PRÉCTICAS ESTÉN AL SERVICIO DE LA IM
PLANTACIØN DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN A LAS PERSONAS )GUALMENTE LA ASISTENCIA A ACCIONES FORMATIVAS
DE LA ALTA DIRECCIØN DE LA EMPRESA CONSTITUYE UNA PRÉCTICA AL SERVICIO DE UN PRINCIPIO EL DESARROLLO DE
SU FUNCIØN DE LÓDER )NCLUSO LAS PRÉCTICAS ENFOCADAS A LA MEJORA CONTINUA NO DEBEN DESDE×AR SUS EFECTOS
SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,A VERTIENTE INTANGIBLE CREAR UN SISTEMA DE VALORES
,A DIMENSIØN lLOSØlCA IMPLICA CONCEBIR LA '#4 COMO ALGO MÉS QUE UN PLAN SERÓA UN PROYECTO DE
CAMBIO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN QUE BUSCA IMPREGNAR EL GOBIERNO Y EL COMPORTAMIENTO GLOBAL
DE LA EMPRESA DE NUEVOS VALORES ,A CALIDAD JAMÉS QUEDARÉ ENRAIZADA EN LA CULTURA DE UNA EMPRESA A
MENOS QUE LAS PERSONAS LA INTERIORICEN COMO GUÓA PARA PENSAR Y ACTUAR ,A INCULCACIØN DE UN SISTEMA
DE VALORES EN TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA BUSCA QUE ÏSTOS DISPONGAN DE UN PRONTUARIO SENCILLO
DE IDEAS SOBRE LAS CUALES DEBE DESCANSAR EL DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES SEAN COMPRAR MATERIAS PRIMAS
TROQUELAR LIMPIAR LAS HABITACIONES DE UN HOTEL SERVIR AL CLIENTE EN CAJA ELABORAR EL PLAN DE MARKETING O
SELECCIONAR A UN NUEVO EMPLEADO
,OS PRINCIPIOS QUE GUÓAN ESTE ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZA
TIVO QUE INSPIRA HAN SIDO CLASIlCADOS DE MÞLTIPLES FORMAS 3IN EMBARGO ES FUNDAMENTAL SU SISTEMATIZA
CIØN PUES SON LOS ELEMENTOS QUE GESTIONADOS CORRECTAMENTE IMPULSAN LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL +ANJI B 5NA DE LAS LISTAS MÉS COMPLETAS Y UTILIZADAS DE PRINCIPIOS DE LA '#4 SON LOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES QUE SUBYACEN AL MODELO %&1- &IGURA
4ARÓ Y 3ABATER APORTAN EVIDENCIA EMPÓRICA DE QUE LOS GRADOS DE ADOPCIØN DE TÏCNICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#%0 BENCHMARKING COSTES DE CALIDAD AUDITORÓAS ANÉLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS ETC Y DE PRÉCTICAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS
HUMANOS DE ALTO RENDIMIENTO INmUYEN POSITIVA Y SIGNIlCATIVAMENTE EN EL GRADO DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 SIENDO LA FUERZA
DE TALES EFECTOS CASI ANÉLOGA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL -ODELO %&1- DE %XCELENCIA
#
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&UENTE %&1-
,A &IGURA COMPILA LAS APORTACIONES MÉS RESE×ADAS !LGUNOS DE ESTOS ELEMENTOS EXHIBEN UN
ALTO GRADO DE CONSENSO COMO ES EL CASO DE LA ORIENTACIØN AL CLIENTE EXTERNO LA COOPERACIØN INTERNA
O TRABAJO EN EQUIPO EL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN LA GESTIØN POR PROCESOS Y SISTEMAS LA
GESTIØN POR HECHOS EL ENFOQUE EN LAS PERSONAS Y LA MEJORA CONTINUA %N CAMBIO OTROS HAN SIDO MENOS
RESALTADOS O SON MÉS RECIENTES COMO SUCEDE CON LA ORIENTACIØN A LOS GRUPOS DE INTERÏS EL ENFOQUE EN
EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIØN O EL ENFOQUE ÏTICO Y SOCIAL
3E OBSERVA QUE ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS TIENEN SU INSPIRACIØN DIRECTA EN ENFOQUES PREVIOS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE LA '#4 HA HEREDADO E INTEGRADO EN UN SISTEMA DE VALORES MÉS AMPLIO
3ON PUES COMPONENTES ESPECÓlCOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD APORTADOS POR LA LITERATURA EN EL CAMPO
0ODEMOS CITAR DENTRO DE ESTE GRUPO LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO EL TRABAJO EN
EQUIPO EL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN CON LA CALIDAD LA GESTIØN POR PROCESOS Y LA MEJORA
CONTINUA %N CAMBIO OTROS FACTORES TIENEN UN CARÉCTER MÉS GENÏRICO POR CUANTO NO HAN SIDO PLENA
MENTE DESARROLLADOS DENTRO DEL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SINO EN CAMPOS PRØXIMOS COMO LA
'ESTIØN DE 2ECURSOS (UMANOS LA $IRECCIØN %STRATÏGICA O LA $IRECCIØN DE LA )NNOVACIØN FORMANDO
PARTE DE LO QUE "OADEN DENOMINA iBUENAS PRÉCTICAS DEL MANAGEMENTw 3E TRATA DE CONCEPTOS
MUY IMPORTANTES PARA LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 RAZØN POR LA CUAL SON AQUÓ TRATADOS SI BIEN SU ANÉLISIS
Y APLICACIØN EXCEDE ESTA FUNCIØN ,A COOPERACIØN INTERNA Y EXTERNA LA GESTIØN POR SISTEMAS LA GESTIØN
POR HECHOS O BASADA EN LA INFORMACIØN LA ORIENTACIØN A LAS PERSONAS LA ORIENTACIØN HACIA EL APRENDIZAJE
Y LA INNOVACIØN Y EL ENFOQUE ÏTICO SON LOS PRINCIPIOS QUE PERTENECEN A ESTE SEGUNDO GRUPO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
3ÓNTESIS DE LOS ELEMENTOS BÉSICOS DE LA '#4 EN LA LITERATURA
0RINCIPIOS !UTORES
,LORENS Y &UENTES :HANG /AKLAND %&1- 2AO ET AL
+ANJI A B 7ILKINSON ET AL "OADEN !HIRE 'OLHAR Y
7ALLER 2AO 2AGUTHANAM Y 3OLIS 4UMMALA Y 4ANG ,LORENS
/RIENTACIØN AL CLIENTE EXTERNO (ILL Y 7ILKINSON "LACK Y 0ORTER $EAN Y "OWEN &LYNN
3CHROEDER Y 3AKAKIBARA 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHRODER $ALE "OADEN Y
,ASCELLES A (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE !NDERSON ET AL -ANN Y
+EHOE 3CHONBERGER $OTCHIN Y /AKLAND
/RIENTACIØN HACIA LOS GRUPOS DE INTERÏS %&1-
+ANJI A B +ANJI A B 4UMMALA Y 4ANG ,LORENS "LACK Y
#OOPERACIØN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO 0ORTER $EAN Y "OWEN (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE $ALE "OADEN Y
,ASCELLES A !NDERSON ET AL
:HANG 9USOF Y !SPINWALL %&1- 2AO ET AL "OADEN
!HIRE 'OLHAR Y 7ALLER 4UMMALA Y 4ANG ,LORENS 0OWELL
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN 4AMIMI $ALE "OADEN Y ,ASCELLES A (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE
!NDERSON ET AL -ANN Y +EHOE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA
0ORTER Y 0ARKER 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
:HANG /AKLAND 9USOF Y !SPINWALL %&1- +ANJI A B
7ILKINSON ET AL "OADEN 0OWELL (ILL Y 7ILKINSON (ODGETTS
'ESTIØN POR PROCESOS Y SISTEMAS ,UTHANS Y ,EE !NDERSON ET AL -ANN Y +EHOE &LYNN 3CHROEDER Y
3AKAKIBARA 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHRODER 0ORTER Y 0ARKER $OTCHIN Y
/AKLAND 3CHONBERGER 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
2AO ET AL 9USOF Y !SPINWALL %&1- +ANJI A B
'ESTIØN POR HECHOS O BASADA EN LA 4UMMALA Y 4ANG 0OWELL "LACK Y 0ORTER $ALE "OADEN Y
INFORMACIØN ,ASCELLES A (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE -ANN Y +EHOE 0ORTER Y
0ARKER 3CHONBERGER 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
,LORENS Y &UENTES :HANG /AKLAND 2AO ET AL
9USOF Y !SPINWALL %&1- +ANJI A B "OADEN 4UMMALA
/RIENTACIØN A LAS PERSONAS O AL CLIENTE Y 4ANG !HIRE 'OLHAR Y 7ALLER "LACK Y 0ORTER 0OWELL
INTERNO 4AMIMI $ALE "OADEN Y ,ASCELLES A !NDERSON ET AL &LYNN
3CHROEDER Y 3AKAKIBARA -ANN Y +EHOE 0ORTER Y 0ARKER
$OTCHIN Y /AKLAND 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
,LORENS Y &UENTES :HANG /AKLAND %&1- 9USOF Y
!SPINWALL +ANJI A B 7ILKINSON ET AL "OADEN 4UMMALA Y
!PRENDIZAJE INNOVACIØN Y MEJORA CONTINUA 4ANG ,LORENS (ILL Y 7ILKINSON 4AMIMI $EAN Y "OWEN
!NDERSON ET AL 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHRODER &LYNN 3CHROEDER Y
3AKAKIBARA 3ITKIN 3UTCLIFFE Y 3CHROEDER $OTCHIN Y /AKLAND
:HANG %&1- 9USOF Y !SPINWALL 2AO ET AL
!HIRE 'OLHAR Y 7ALLER "LACK Y 0ORTER 0OWELL 4AMIMI
$ESARROLLO DE ALIANZAS O COOPERACIØN EXTERNA
!NDERSON ET AL -ANN Y +EHOE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA
3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
%NFOQUE ÏTICO %&1- 2AO ET AL "LACK Y 0ORTER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%S MENESTER INSISTIR DE NUEVO EN EL PELIGRO DE CONFUNDIR PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS ,A &IGURA APORTA
BASTANTES EJEMPLOS DE ELEMENTOS ENUNCIADOS COMO PRINCIPIOS QUE REALMENTE SON PRÉCTICAS DERIVADAS DE
VALORES PREVIOS QUE ESTABLECEN CREENCIAS GUÓA PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3ON LOS CASOS DE LA GESTIØN POR
PROCESOS O LA GESTIØN BASADA EN LA INFORMACIØN %STOS ELEMENTOS DEL ENFOQUE '#4 NO SON EN SÓ MISMOS
PRINCIPIOS NUCLEARES SINO LA MATERIALIZACIØN EN LA PRÉCTICA ORGANIZATIVA DE ALGUNOS DE ELLOS LA VISIØN GLOBAL
Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN Y LA ORIENTACIØN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIØN RESPECTIVAMENTE
0ESE A LA INEXISTENCIA DE UN SISTEMA DE PRINCIPIOS COMÞNMENTE ACEPTADO ES POSIBLE DElNIR LA '#4
A PARTIR DE UNA SERIE DE VALORES QUE RECOGEN Y ORGANIZAN LA TRADICIØN DE LA LITERATURA %L ENFOQUE '#4
PUEDE SER PERFECTAMENTE CARACTERIZADO A PARTIR DE OCHO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y DE SU GRADO DE
IMPLANTACIØN SEGÞN LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS QUE SE MANEJEN &IGURA
/RIENTACIØN ESTRATÏGICA A LA CREACIØN DE VALOR
/RIENTACIØN AL CLIENTE
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
6ISIØN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN
/RIENTACIØN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS
/RIENTACIØN A LA COOPERACIØN
/RIENTACIØN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIØN
/RIENTACIØN ÏTICA Y SOCIAL
&IGURA
%L SISTEMA DE PRINCIPIOS BÉSICOS PARA LA '#4
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,A '#4 PUEDE CONCEBIRSE COMO LA APLICACIØN INTEGRAL DE UN SISTEMA DE DIRECCIØN CONSTITUIDO
POR UN CONJUNTO DE PROGRAMAS EN QUE PARTICIPA Y ESTÉ COMPROMETIDO TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA
TRABAJANDO EN EQUIPO ASÓ COMO SUS GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS INTEGRADOS EN UN ESFUERZO COOPERATIVO
LIDERADO POR LA DIRECCIØN POR MEJORAR EL DESEMPE×O DE CUALQUIER TAREA CON UN TRIPLE PROPØSITO
#REAR VALOR PARA TODOS SUS GRUPOS DE INTERÏS LO QUE IMPLICA ENTRE OTRAS COSAS PROPORCIONAR A
LOS CLIENTES PRODUCTOS QUE SATISFAGAN COMPLETAMENTE SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS OPTIMIZAR LA
MOTIVACIØN Y LA SATISFACCIØN DEL PERSONAL CON EL TRABAJO PREVENIR LOS RIESGOS LABORALES OPTIMIZAR
LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL Y UN COMPORTAMIENTO REGIDO POR NORMAS ÏTICAS Y LA RESPONSA
BILIDAD SOCIAL
,OGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS Y RENTAS DIFERENCIALES SOBRE LA COMPETENCIA
#ONlGURAR UNA CULTURA UNA ORGANIZACIØN Y UN ESTILO DE DIRECCIØN QUE FOMENTEN EL COMPRO
MISO LA PARTICIPACIØN Y LA COOPERACIØN INTERNOS ASÓ COMO EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIØN ENRI
QUECIENDO CONSTANTEMENTE SU PATRIMONIO DE ACTIVOS INTANGIBLES SU MEMORIA ORGANIZATIVA Y SU
STOCK DE CONOCIMIENTO
%N EL #APÓTULO HEMOS ESTABLECIDO UN CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD TOTAL COMO VALOR
QUE DISTINGUE TRES DIMENSIONES EXTERNA INTERNA Y GLOBAL ,A DIMENSIØN EXTERNA DEL CONCEPTO CALIDAD
TOTAL QUEDA PLENAMENTE REmEJADA EN LOS PRINCIPIOS DE ENFOQUE ESTRATÏGICO EN LA CREACIØN DE VALOR PARA
EL CLIENTE Y LOS ACCIONISTAS Y DE ORIENTACIØN AL CLIENTE ,A DIMENSIØN INTERNA TIENE SU TRADUCCIØN EN LOS
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN VISIØN GLOBAL DE LA ORGANIZACIØN ORIENTACIØN
A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS Y ORIENTACIØN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIØN ,A
DIMENSIØN GLOBAL DEL CONCEPTO CALIDAD TOTAL ES ADECUADAMENTE INCORPORADA POR LA INTERPRETACIØN MÉS
AMPLIA DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN ESTRATÏGICA A LA CREACIØN DE VALOR LA ORIENTACIØN A LA COOPERACIØN
EXTERNA Y EL ENFOQUE ÏTICO Y SOCIAL
(AY QUE DESTACAR ESPECIALMENTE QUE EL ENFOQUE '#4 PROPUGNA UNA FUNCIØN OBJETIVO DE LA EMPRE
SA QUE RECOJA EL BIENESTAR DE LOS MÞLTIPLES GRUPOS DE INTERÏS QUE EN ELLA CONCURREN %STE ASPECTO ES BIEN
VISUALIZADO POR EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- QUE INCLUYE RESULTADOS QUE AFECTAN A LOS CLIENTES
A LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO Y LOS LLAMADOS RESULTADOS CLAVE 0OR TANTO NO SE RESTRINGE A LOS ACCIONISTAS
CUYOS INTERESES APARECEN DENTRO DE LOS RESULTADOS CLAVE %S MENESTER PRECISAR QUE SI BIEN ESTE MODELO
NO HABLA EXPLÓCITAMENTE DE CREACIØN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS CONSIDERA TODOS LOS INDICADORES ECO
NØMICOS Y lNANCIEROS CLÉSICOS AL EVALUAR LOS RESULTADOS CLAVE 0ERO TAMBIÏN DEBE RECONOCERSE QUE EL
MODELO AL CONSIDERAR SUSTITUIBLES UN CIERTO NÞMERO DE PUNTOS DE SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES O DE RESUL
TADOS SOCIALES POR EL MISMO NÞMERO DE RESULTADOS DE LOS ACCIONISTAS PROPUGNA QUE LAS DECISIONES DE LA
EMPRESA INTERNALICEN LAS EXTERNALIDADES A OTROS GRUPOS DE INTERÏS DISTINTOS A LOS ACCIONISTAS QUE PUEDAN
GENERAR %S DECIR LA MEJORA SOCIAL DE BIENESTAR PODRÓA JUSTIlCAR UNA PÏRDIDA DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
$E ESTA FORMA EL ENFOQUE REIVINDICA UN MODELO DE EMPRESA BASADO EN LA SOLIDARIDAD Y LA COOPERACIØN
ENTRE LOS GRUPOS DE INTERÏS 3ALAS C
,AS CARACTERÓSTICAS QUE LA '#4 TRAZA SOBRE EL PAPEL DE LA DIRECCIØN LA ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA LOS
PROCESOS LA CULTURA Y LAS PERSONAS HACEN QUE SI LA FUNCIØN DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE ALINEA SEGÞN ESTE
ENFOQUE PUEDA JUGAR UN PROTAGONISMO DESTACADO EN EL CAMBIO DEL PARADIGMA DE DIRECCIØN DE EMPRESAS
PRONOSTICADO POR 'ALBRAITH Y ,AWLER EDS ,A &IGURA ILUSTRA LOS EJES DEL NUEVO PARADIGMA EN
CONTRAPOSICIØN AL QUE SUSTITUYE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%L NUEVO PARADIGMA DE DIRECCIØN DE EMPRESAS
.ATURALEZA DEL NUEVO PARADIGMA
6IEJO PARADIGMA .UEVO PARADIGMA
%STABLE $INÉMICO !PRENDIZAJE
0OBRE EN INFORMACIØN 2ICO EN INFORMACIØN
,OCAL 'LOBAL
'RANDE 0EQUE×O Y GRANDE
&UNCIONAL /RIENTADO AL PRODUCTO CONSUMIDOR
/RIENTADO A LAS TAREAS /RIENTADO A LAS HABILIDADES
/RIENTADO A LOS INDIVIDUOS /RIENTADO A LOS EQUIPOS
#ONTROL Y MANDO )MPLICACIØN
*ERÉRQUICO ,ATERAL Y REDES
/RIENTADO A LAS NECESIDADES DE LA TAREA /RIENTADO AL CONSUMIDOR
&UENTE 'ALBRAITH Y ,AWLER EDS
,A VERTIENTE TANGIBLE MÏTODO Y HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
$ESDE LA DIMENSIØN DE LAS PRÉCTICAS SE ENFATIZA QUE LA '#4 ES UNA INNOVACIØN ORGANIZATIVA QUE COMPORTA
CAMBIOS IMPORTANTES EN LA IMPLANTACIØN DE LA ESTRATEGIA #ALINGO Y EN LAS PRÉCTICAS DE DIRECCIØN
TRADICIONALES BASADAS EN EL MODELO ECONØMICO DE LA EMPRESA 'RANT 3HANI Y +RISHNAN ,OS
TRABAJOS QUE CENTRAN SU ATENCIØN EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 SE HAN CONCENTRADO EN LAS
ÉREAS CRÓTICAS O PRÉCTICAS MÉS RELEVANTES PARA QUE EL SISTEMA SEA APLICADO ElCAZMENTE !UNQUE NECESARIAS
LAS BUENAS INTENCIONES DE LA DIRECCIØN CONCRETADAS EN UNA SERIE DE PRINCIPIOS PROGRAMÉTICOS NO SON SUl
CIENTES PARA QUE UN SISTEMA DE VALORES COMO EL DESCRITO SE INSERTE EN EL TEJIDO CULTURAL DE LA ORGANIZACIØN Y
TRANSFORME LA FORMA DE PERCIBIR PENSAR Y ACTUAR DE SUS MIEMBROS (ACE FALTA ADEMÉS UN MÏTODO PRÉCTICAS
Y TÏCNICAS PARA PONERLOS EN PRÉCTICA DE MANERA EXITOSA %L OBJETIVO ES HACER QUE LA PREOCUPACIØN POR LA
CALIDAD OCUPE EL TERRENO Y NO SE QUEDE EN UNOS BELLOS E INElCACES FUEGOS ARTIlCIALES
$EBAIG Y (UETE DElNEN EL MÏTODO COMO iLA FORMA ORGANIZADA Y CONSCIENTE DE ACTUAR POR
PARTE DE LOS EQUIPOS DE DIRECCIØN PARA QUE LOS VALORES ESENCIALES DE LA CALIDAD TOTAL SEAN PRACTICADOS A
DIARIO POR PARTE DE TODO EL MUNDO %S LA GUÓA QUE AYUDA A TRADUCIR UNA FORMA DE PENSAR DETERMINADA EN
ACCIONES COTIDIANAS %S NECESARIO QUE LOS DIRECTIVOS APRENDAN A TOMAR INICIATIVAS EN FAVOR DE ESTA MANERA
DE PENSAR ESTRUCTURADA ORGANIZADA Y RIGUROSA PARA CONTRARRESTAR SU ACTUACIØN QUE HABITUALMENTE ES MUY
DISPERSA POR NO DECIR CAØTICA )MPROVISANDO NO SE CONSIGUE CAMBIAR LA CULTURA DE UNA EMPRESAw
,OS PROBLEMAS DETECTADOS EN LA CULTURA ORGANIZATIVA Y EN LA ESTRUCTURA DE DIRECCIØN DE LA MAYORÓA
DE LAS EMPRESAS POCO AVEZADAS EN '#4 ACONSEJAN PRUDENCIA EN LA INNOVACIØN DE METODOLOGÓAS DE
,A IMPORTANCIA VITAL DE LAS HERRAMIENTAS PARA APOYAR LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 SE CONSTATA POR 3TEPHENS Y
"UNNEY Y $ALE
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
IMPLANTACIØN DEL ENFOQUE %STE MÏTODO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CARECE DE REFERENTES NORMATIVOS
INTERNACIONALES AL ESTILO DE LAS NORMAS )3/ 0UEDE SER ENTONCES PREFERIBLE RECURRIR A ALGUNO DE LOS
MODELOS DE AMPLIA DIFUSIØN Y APOYADOS EN UN NÞMERO MAYOR O MENOR DE APLICACIONES EXITOSAS EN
LA SEGURIDAD DE QUE CONJUGAN ARMONIOSAMENTE SI NO TODOS LA MAYORÓA DE LOS INGREDIENTES BÉSICOS
IRRENUNCIABLES PARA UNA ADOPCIØN ElCAZ DEL ENFOQUE '#4 %NTRE LOS MODELOS MÉS POPULARES SE
ENCUENTRAN LOS MODELOS GENERADOS POR LOS GRANDES PREMIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD QUE SERÉN
REVISADOS EN EL #APÓTULO
,AS PRÉCTICAS QUE ESTOS MODELOS INTEGRAN DEBEN IR MÉS ALLÉ DEL USO DE MÏTODOS ESTADÓSTICOS DE CON
TROL DE PROCESOS Y PRODUCTOS Y DE SISTEMAS DE CERTIlCACIØN DE CORTE )3/ ,A *53% A PRECISA
A ESTE RESPECTO QUE EL USO DE MÏTODOS ESTADÓSTICOS AVANZADOS NO ES NINGUNA VENTAJA SI ÏSTOS NO CONTRI
BUYEN A LA CREACIØN DE VALOR *UNTO A PRÉCTICAS Y MÏTODOS ESTADÓSTICOS O iTÏCNICOSw HABRÉ QUE RECURRIR A
OTROS DE CORTE SOCIAL U ORGANIZATIVO Y DIRECTIVO 3IGUIENDO A 7ILKINSON ET AL LAS PRÉCTICAS Y
TÏCNICAS DE '#4 HARÉN REFERENCIA A PROCESOS ORGANIZATIVOS Y DIRECTIVOS SISTEMAS DE MEDICIØN Y HERRA
MIENTAS DE MEJORA ,A *53% B DENOMINA A ESTAS PRÉCTICAS iACTIVIDADES ÞNICASw RElRIÏNDOSE A
LAS ACTIVIDADES NUCLEARES RELACIONADAS CON LA CALIDAD Y SU DESARROLLO SOBRE LAS QUE CADA EMPRESA SE ENFOCA
EMPLEANDO IDEAS ÞNICAS QUE PRODUCEN RESULTADOS FAVORABLES
%N ESPECIAL LAS PRÉCTICAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS DESDE UN ENFOQUE ORIENTADO HACIA LA
CALIDAD DIlEREN RADICALMENTE DE LAS SUBYACENTES A LA GESTIØN TRADICIONAL EN EL ÉREA /$ELL ,A &I
GURA ILUSTRA LAS DIFERENCIAS ENTRE AMBAS APROXIMACIONES DE UN MODO QUIZÉS DEMASIADO SIMPLISTA ,AS
DOS CULTURAS SON ARQUETIPOS MIENTRAS QUE EN LA PRÉCTICA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO SE ENCUENTRA
EN ALGÞN PUNTO INTERMEDIO ENTRE AMBOS EXTREMOS
&IGURA
#OMPARACIØN DE LA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL Y ORIENTADA HACIA LA CALIDAD
#RITERIO '2( ORIENTADA A LA CALIDAD '2( TRADICIONAL
0AGAR RECOMPENSAS TANGIBLES E INTANGIBLES POR 0AGAR UN SALARIO LO MENOR POSIBLE POR UN
&ILOSOFÓA
LA CONTRIBUCIØN A LA CALIDAD HORARIO DE TRABAJO
2ESULTADOS Y APRENDIZAJE 0RODUCCIØN Y CONTROL
%NFOQUE
#OMPROMISO COMPARTIDO /RIENTACIØN INDIVIDUAL
4RABAJO EN EQUIPO ROTACIØN DE TAREAS 0UESTO DE TRABAJO
6ISIØN ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
0OLIVALENCIA %SPECIALIZACIØN
3ISTEMA EQUIPO
)NDIVIDUO
#OMPROMISO $ESARROLLO DE RUTINAS ORGANIZATIVAS CADA VEZ
$ESARROLLO DE OBJETIVOS PERSONALES
MÉS EFICIENTES
$ESCENTRALIZADA #ENTRALIZADA
%STRUCTURA
(ORIZONTAL POR PROCESOS 6ERTICAL
0OR EL TRABAJO EN EQUIPO Y LOS RESULTADOS
0OR EL TRABAJO INDIVIDUAL
2ECOMPENSAS EN CALIDAD !DMINISTRADAS POR DIRECTIVOS Y
!DMINISTRADAS POR LOS DIRECTIVOS
EMPLEADOS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#RITERIO '2( ORIENTADA A LA CALIDAD '2( TRADICIONAL
&RAGMENTADA FAVORECIENDO EL DESARROLLO DE
-ULTIDISCIPLINAR FAVORECIENDO EL DESARROLLO DE
&ORMACIØN CONOCIMIENTOS ESPECÓFICOS PARA EL PUESTO DE
CONOCIMIENTOS LA POLIVALENCIA Y EL APRENDIZAJE
TRABAJO
0ROMOCIØN INTERNA "ASADA EN LA COOPERACIØN "ASADA EN LA COMPETENCIA
0REVENIR LOS ERRORES Y BUSCAR LA MEJORA
!CTITUD ANTE LOS 2ECHAZAR LA RESPONSABILIDAD PROPIA Y iPASAR
COOPERANDO Y MEDIANTE EL AUTOCONTROL LA
PROBLEMAS EL MUERTOw
AUTORRESPONSABILIZACIØN Y LA AUTOMEJORA
!UTONOMÓA E INICIATIVA !LTA "AJA Y SIEMPRE POR DELEGACIØN DEL SUPERIOR
PARA LA ACCIØN %STRUCTURAL JERÉRQUICO EN CADA CASO
#ONFIANZA $ESCONFIANZA
#LIMA ORGANIZATIVO
3ATISFACCIØN &RUSTRACIØN
%N DElNITIVA UN MÏTODO PARA ALCANZAR LA '#4 REQUIERE UN CONJUNTO DE PRÉCTICAS EN LOS SIGUIENTES
CAMPOS
!CCIONES DE ALTA DIRECCIØN %L APOYO DE LA DIRECCIØN A LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 SE CONSIDERA
COMO EL PRIMER FACTOR CRÓTICO PARA LOGRAR QUE SE DESARROLLE UNA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO BASADA
EN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE DE LA ORGANIZACIØN
ASÓ COMO PARA CONlGURAR UN DISE×O ORGANIZATIVO Y UNA CULTURA DE CALIDAD ,AS PRÉCTICAS QUE LA
DIRECCIØN DEBE IMPULSAR HACEN REFERENCIA A LA PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA DE LA CALIDAD ESTO ES AL
ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA DE CALIDAD VINCULADA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA QUE INCORPORE
LA lJACIØN DE OBJETIVOS EMPEZANDO POR LA ALTA DIRECCIØN EL DESARROLLO DE PLANES DE CONTROL Y
MEJORA Y LA COMUNICACIØN DE LOS LOGROS QUE SE VAYAN ALCANZANDO
%STABLECER UNA ESTRUCTURA DE APOYO A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE SUSTENTE EL TRABAJO DE TODA LA
ORGANIZACIØN CON MIRAS A LA MEJORA DE LA CALIDAD POR EJEMPLO ALIMENTANDO EL SISTEMA DE COMU
NICACIØN QUE INFORME A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN CON LOS LOGROS CONSEGUIDOS
,A IDENTIlCACIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE DE LA OR
GANIZACIØN ASÓ COMO EL SEGUIMIENTO DE SU EVOLUCIØN EN FUNCIØN DE LOS CAMBIOS EN EL MERCADO
DE LA DINÉMICA COMPETITIVA Y DE LOS VALORES SOCIALES %STA PRÉCTICA DEBE ASEGURAR EL SUMINISTRO
CONTINUO DE INFORMACIØN PARA EL DISE×O INICIAL DEL PRODUCTO Y PARA SU REDISE×O SEGÞN EVOLUCIO
NEN LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES
,A JUSTIlCACIØN DE UN ENFOQUE DE '#4 ESTRIBA EN SU CONTRIBUCIØN A LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS
DE LA EMPRESA 0OR ELLO LOS ENFOQUES MODERNOS DE '#4 SUBRAYAN LA IMPORTANCIA DE LA DISPO
NIBILIDAD DE ALGÞN MÏTODO DE MEDIDA DE LOS RESULTADOS QUE PERMITA MEDICIONES REGULARES Y
OBJETIVAS SIN LAS CUALES CUALQUIER PROYECTO DE CALIDAD SE EVAPORA CON CELERIDAD
3ILVESTRO ET AL HAN CONCLUIDO DE SUS ESTUDIOS SOBRE LAS PRÉCTICAS DE MEDIDA Y CONTROL DE
LA CALIDAD POR LAS EMPRESAS EN DIVERSOS NEGOCIOS QUE LA PRÉCTICA PREDOMINANTE ES UN ENFOQUE
REACTIVO A LA DIRECCIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO MANIFESTADA EN UN ESFUERZO AÞN ESCASO Y EXCE
SIVAMENTE CENTRADO EN MEDICIONES SOFT BASADAS EN EL CONSUMIDOR %N LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
LAS AUDITORÓAS DE CALIDAD SE HAN CENTRADO CASI EXCLUSIVAMENTE EN AUDITAR LA CONFORMIDAD CON
UNAS PREDETERMINADAS EXIGENCIAS DE CALIDAD !UNQUE ESTAS MEDIDAS DE CALIDAD PUEDEN AL MENOS
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ALERTAR A LOS DIRECTIVOS SOBRE PROBLEMAS EN SUS NIVELES DE SERVICIO O DE CALIDAD DE CONFORMIDAD
SE ECHA FRECUENTEMENTE EN FALTA UN ESFUERZO DE MEDICIØN INTERNO QUE APOYE Y CORROBORE LAS
MEDIDAS DE CALIDAD DE SERVICIO EXTERNA Y DE CONFORMIDAD INTERNA Y SIRVA DE BASE PARA UN EN
FOQUE PROACTIVO EN LA '#4
,A ELABORACIØN DE UN MANUAL Y UNOS PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD QUE ESTANDARICEN LAS MEJORES
PRÉCTICAS EN LOS PROCESOS Y EL CONTROL DE SU CUMPLIMIENTO MEDIANTE AUDITORÓAS DE CALIDAD ,A
GESTIØN DE LOS PROCESOS SE PUEDE DESARROLLAR CON LOS MODELOS NORMATIVOS DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD TALES COMO LAS NORMAS DE LA SERIE )3/ 0OR TANTO DICHOS MODELOS NORMATIVOS
SON ÞNICAMENTE UN MÏTODO MÉS DEL CONJUNTO DE PRÉCTICAS QUE LA EMPRESA DEBE INCORPORAR PARA
LA IMPLANTACIØN DE LA '#4
,A CONCERTACIØN CON LOS PROVEEDORES LOS CLIENTES Y OTROS AGENTES EXTERNOS ESTABLECIENDO ALIAN
ZAS ESTRATÏGICAS Y FOMENTANDO RELACIONES ESTABLES A LARGO PLAZO
%L ESTABLECIMIENTO DE UN DISE×O GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN DIBUJANDO LA DISTRIBU
CIØN Y COORDINACIØN DE TAREAS DE MODO QUE FAVOREZCAN LA PARTICIPACIØN LA COOPERACIØN Y EL
COMPROMISO %LLO IMPLICA ESTIMULAR LA PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS EN PROYECTOS DE MEJORA
Y EL TRABAJO EN EQUIPO ASÓ COMO LA ORGANIZACIØN Y GESTIØN POR PROCESOS
!CCIONES DE SOCIALIZACIØN )NCLUYEN PRÉCTICAS DE DIRECCIØN DE RECURSOS HUMANOS ENFOCADAS AL
DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS DE LA CAPACIDAD DE APRENDER Y DE SU PARTICIPACIØN Y COMPROMISO
EN LA ORGANIZACIØN %NTRE DICHAS PRÉCTICAS DEBEN INCLUIRSE POLÓTICAS DE FORMACIØN MOTIVACIØN
PARTICIPACIØN REMUNERACIØN SELECCIØN PROMOCIØN RECONOCIMIENTO Y COMUNICACIØN
%STAS INICIATIVAS DEBERÉN SER PLANIlCADAS Y ESTAR CUIDADOSAMENTE INTERRELACIONADAS !SÓ DETERMI
NADAS ACCIONES DE ELIMINACIØN DE NO CONFORMIDADES SE TENDRÉN QUE AJUSTAR EN FUNCIØN DEL ACCESO DE
TODOS A LAS HERRAMIENTAS MEDIANTE LA EDUCACIØN Y LAS INICIATIVAS DE RECONOCIMIENTO TENDRÉN QUE CUIDAR
QUE LOS PRIMEROS ANIMADORES INTERNOS POR EJEMPLO SEAN ADECUADAMENTE FELICITADOS ,A PLANIlCACIØN
DE LAS INICIATIVAS TAMBIÏN SE DEBE HACER TENIENDO EN CUENTA QUE ÏSTAS NO SON SECUENCIALES SINO QUE SE
SOLAPAN MUCHO
%N LA &IGURA SE PRESENTAN LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS MÉS IMPORTANTES ENTRE LAS CUALES LAS ORGANIZA
CIONES PUEDEN ESCOGER PARA INTRODUCIR LOS PRINCIPIOS GUÓA DE LA '#4
0RINCIPIOS Y PRÉCTICAS PARA LA '#4
/RIENTACIØN AL CLIENTE
z%N QUÏ CONSISTE LA ORIENTACIØN AL CLIENTE
%STE PRINCIPIO POSTULA LA CONSIDERACIØN DE LOS CLIENTES COMO EL EJE DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL QUE
DEBE ESTAR ENFOCADA A SU SATISFACCIØN POR SER QUIENES lNALMENTE ENJUICIAN LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE LA
EMPRESA LES PRESTA %L TRADICIONAL ENFOQUE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HACIA EL PRODUCTO O LOS PROCESOS
NO SIRVE EN UN MERCADO DE DEMANDANTES QUE VIVE ADEMÉS UN CAMBIO CONTINUO EN LOS HÉBITOS DE CON
SUMO DE LOS COMPRADORES ,A EMPRESA DEBE AHORA CAMBIAR HACIA UN ENFOQUE ORIENTADO AL CLIENTE %STE
CAMBIO CONLLEVA SUSTITUIR LA ORGANIZACIØN CUYO OBJETIVO ES QUE TODAS LAS ACTIVIDADES ESTÏN EN FUNCIØN DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
FABRICAR O SERVIR POR UNA ORGANIZACIØN ENFOCADA A SATISFACER A UN CLIENTE QUE NO BUSCA SØLO UN PRODUCTO
DE CALIDAD SINO QUE ADEMÉS EXIGE BUEN PRECIO INFORMACIØN Y ASESORAMIENTO PRE Y POSTCOMPRA SERVICIO
A TIEMPO GARANTÓA DE CALIDAD ETC
&IGURA
0RINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS EN EL ENFOQUE '#4
#&" "%& 4$+$%)&( $ & %)",+$) )*#,"%()'+ +3$
" %(# %($("%( $ . 4$-"%#&%(*# $*%)+)# #(%)
%)&( $ & %)$*( %() #&"$*$# $*&(1* )'+&%(*$"%) $)*(+#$*%)&() +((
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-AS EXISTE BASTANTE CONFUSIØN SOBRE QUÏ SIGNIlCA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SI SIMPLEMENTE
CONSISTE EN CUMPLIR LAS ESPECIlCACIONES PACTADAS O MÉS BIEN CONSISTE EN ANTICIPARSE A LAS NECESIDADES FU
TURAS BUSCANDO LA lDELIZACIØN 3E HA REITERADO EL INTERROGANTE DE SI AL DElNIR LA CALIDAD COMO SATISFACER AL
CLIENTE SE DEBE DAR EXACTAMENTE EL NIVEL DE CALIDAD PEDIDO HAY QUE ALCANZAR UN NIVEL SUPERIOR O DEBE BUS
CARSE LA PERFECCIØN DEL PRODUCTO ! LA CUESTIØN zLA CALIDAD ES DAR JUSTO AL CLIENTE LO QUE PIDE NI MÉS NI ME
NOS SE LE DA GENERALMENTE UNA RESPUESTA CON POCA VISIØN DE FUTURO !SÓ 09-% DEL SECTOR METALMECÉNICO
SUBCONTRATISTAS DE GRANDES EMPRESAS AÞN CREEN QUE NO SE DEBE DAR MÉS CALIDAD DE LA PEDIDA PUES ENCARECE
EL PRODUCTO /TRAS OPINIONES APUNTAN QUE SE DEBE iDAR LA CALIDAD QUE SOLICITA EL CLIENTE Y RESERVARNOS LA
POSIBILIDAD DE ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL PARA UN MOMENTO DADO EN QUE NOS INTERESE VENDER MÉSw
5NA DElNICIØN COMPLETA DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN AL CLIENTE COMPRENDE DOS DIMENSIONES
s #UIDADO DEL PRODUCTO %STE PRIMER PRINCIPIO PRESENTE EN LAS APORTACIONES TANTO DE *URAN
COMO DE $EMING &EIGENBAUM )SHIKAWA O 4AGUCHI ESTABLECE QUE SATISFACER AL CLIENTE IMPLICA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ANTE TODO LOGRAR LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES QUE TRADUCEN SUS NECESIDADES MAN
TENIENDO DICHA CONFORMIDAD EN EL TIEMPO MINIMIZANDO LA VARIABILIDAD
%L CONCEPTO DE iESPECIlCACIØNw TIENE TRES IMPLICACIONES MUY IMPORTANTES
#OMPORTA UN PROCESO DE COMUNICACIØN Y CONSENSO ENTRE SUMINISTRADOR Y CLIENTE INTERNO O
EXTERNO SOBRE LAS CARACTERÓSTICAS DE LO QUE SE SUMINISTRA Y SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE
SARROLLADO POR EL PRIMERO 0OR TANTO iCONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONESw ES SIMPLEMENTE LA
CONSECUENCIA DEL RESPETO ESCRUPULOSO POR EL SUMINISTRADOR DEL SERVICIO DEL CONTRATO ESTABLECIDO
CON SUS CLIENTES
$ESDE LA CONCEPCIØN DE LA EMPRESA COMO UNA CADENA DE RELACIONES PROVEEDOR
CLIENTE LA ORIEN
TACIØN HACIA EL CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIlCACIONES CONLLEVA EL PROPØSITO DE QUE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ACTÞEN CON EL PROPØSITO DE CUMPLIR CON LAS ESPECIlCACIONES PAC
TADAS CON SU CLIENTE SATISFACIENDO SUS EXIGENCIAS AL MISMO TIEMPO QUE MINIMIZANDO EL VALOR
A×ADIDO NO VENDIBLE
#UALQUIER TAREA ES DElNIBLE EN TÏRMINOS DE ESPECIlCACIONES YA SEA EL MANTENIMIENTO DE UN
ASCENSOR UNA RESERVA DE HABITACIØN O LA FABRICACIØN DE UNA PIEZA %STAMOS ASÓ EN CONDICIONES DE
MEDIR TODOS LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD EN LAS RELACIONES PROVEEDOR
CLIENTE ,A MEDICIØN PERMITE
Y FACILITA ENTONCES LA GESTIØN
%N TODO CASO HAY QUE PREVENIR CONTRA UNA EXCESIVA RIGIDEZ DE LA EMPRESA A LA HORA DE ESTABLECER
ESPECIlCACIONES ESTÉNDARES DE TRABAJO OBJETIVOS O CUOTAS NUMÏRICAS MÉS O MENOS ARBITRARIAS SIN ENLA
ZARLOS CON UNA PLANIlCACIØN DE CALIDAD QUE ASEGURE LOS RECURSOS NECESARIOS #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
$EMING
FUE MUY CRÓTICO CON LOS ESTÉNDARES DE TRABAJO QUE PRESCRIBEN UNOS CUPOS
NUMÏRICOS PARA LOS TRABAJADORES POR CONSIDERAR QUE SON TOTALMENTE INCOMPATIBLES CON LA MEJORA CON
TINUA ASÓ COMO MANIFESTACIONES DE LA INCAPACIDAD DE LA DIRECCIØN PARA COMPRENDER Y PROPORCIONAR UNA
SUPERVISIØN INTELIGENTE 3I LA EMPRESA TIENE UN SISTEMA ESTABLE NO TIENE SENTIDO ESPECIlCAR UN OBJETIVO
PORQUE LOS RESULTADOS DEPENDERÉN DE LA CAPACIDAD DEL SISTEMA SIENDO INALCANZABLES LAS METAS POR EN
CIMA DE ÏSTA 3I LA EMPRESA TIENE UN SISTEMA INESTABLE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS TAMPOCO TIENE
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! 4)2!.·! $% ,/3 %34.$!2%3 #/.42! ,! 3!4)3&!##)¼. $%, #,)%.4%
5N TRABAJADOR DE iFRONT
OFFICEw EN UN HOTEL TENÓA COMO TRABAJO ATENDER EL TELÏFONO HACER LAS RESERVAS Y DAR
INFORMACIØN 4ENÓA FIJADO COMO OBJETIVO NUMÏRICO ATENDER LLAMADAS POR HORA 0ARA NO DETERIORAR EL SERVICIO ESTÉ
OBLIGADO A SER CORTÏS Y A NO DAR PRISA A LAS PERSONAS QUE LLAMEN 0ERO EL SISTEMA ESTÉ PLAGADO DE OBSTÉCULOS
A EL ORDENADOR ES LENTO EN PROPORCIONAR LA INFORMACIØN QUE PIDE B FRECUENTEMENTE NO DA CIERTA INFORMACIØN
CON LO QUE EL OPERADOR SE VE OBLIGADO A UNA CONSULTA MANUAL DE DIRECTORIOS LIBROS Y GUÓAS %L TRABAJADOR ES INCAPAZ
DE HACER DOS COSAS BIEN A LA VEZ ATENDER LLAMADAS POR HORA Y ATENDER AMABLEMENTE A LOS LLAMANTES O QUITÉRSELOS
DE ENCIMA ,A HISTORIA SE REPITE DESGRACIADAMENTE EN DEMASIADOS HOTELES
0REGUNTAS
z1UIÏN ES RESPONSABLE DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD EN UN SISTEMA COMO EL DESCRITO
z#UÉL ES SU OPINIØN SOBRE LA ASIGNACIØN DE OBJETIVOS Y ESTÉNDARES DE TRABAJO INDIVIDUALES A CADA TRABAJADOR z#REE
QUE SON COMPATIBLES CON LA '#4
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MUCHO SENTIDO PORQUE NO HAY FORMA DE SABER LO QUE EL SISTEMA PRODUCIRÉ $EMING PROPONE ABANDONAR
LA lLOSOFÓA i(ICE MI PARTE &IJÏ UN OBJETIVO !HORA USTED HAGA SU PARTE Y CÞMPLALOw Y SUSTITUIRLA POR
EL LIDERAZGO Y SISTEMAS DE APOYO $EMING ES TAXATIVO i,A TAREA DE LA DIRECCIØN CONSISTE EN SUSTITUIR LOS
ESTÉNDARES DE TRABAJO POR UN LIDERAZGO SABIO E INTELIGENTEw
s #UIDADO DEL CLIENTE %STE PRINCIPIO PROPUGNA ADELANTARSE A LAS ESPECIlCACIONES ACTUALMENTE
EXIGIDAS EN POS DE LA CALIDAD LATENTE O SORPRESIVA 5N RIESGO DEL PRINCIPIO DE CUIDADO DEL PRO
DUCTO ES GENERAR ACTITUDES CONFORMISTAS CON EL PURO CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIlCACIONES OBS
TACULIZANDO EL PROGRESO MÉS ALLÉ DE ELLAS EN POS DE ANTICIPAR LAS EXPECTATIVAS FUTURAS DEL CLIENTE
%STE SEGUNDO PRINCIPIO PROGRAMÉTICO ESTÉ IGUALMENTE PRESENTE EN LOS TRABAJOS DE *URAN $EMING
&EIGENBAUM O )SHIKAWA
%STE PRINCIPIO ES APLICABLE TANTO A LOS CLIENTES INTERNOS COMO A LOS CLIENTES EXTERNOS -UCHOS PROCESOS
INTERNOS PROGRAMAS INFORMÉTICOS ESTUDIOS DE MÏTODOS CÉLCULOS DE COSTES ESTUDIOS TÏCNICOS DE PROYECTOS
ETC SE CONVIERTEN ANTES DE SU lNALIZACIØN EN TAREAS QUE NO GENERAN VALOR A×ADIDO QUE NO TIENEN CLIENTE
QUE LOS ADQUIERA PORQUE DURANTE SU DESARROLLO LAS NECESIDADES DE SUS USUARIOS HAN CAMBIADO
0RÉCTICAS PARA LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,A ACTIVACIØN DE ESTOS DOS PRINCIPIOS EXIGE LA OBTENCIØN DE INFORMACIØN SOBRE LOS CLIENTES Y SU ADECUA
DA GESTIØN #ON ESTE lN CABE RECURRIR A DISTINTAS PRÉCTICAS %N PRIMER LUGAR ES NECESARIO EL ESTUDIO DEL
MERCADO PARA SEGMENTARLO E IDENTIlCAR EL MERCADO OBJETIVO AL CUAL LA EMPRESA DECIDE ENFOCARSE ! CON
TINUACIØN ES MENESTER LA PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIØN PERMANENTE DE
LOS CLIENTES CON LA INTENCIØN DE OBTENER INFORMACIØN SOBRE SUS NECESIDADES LA EVOLUCIØN DE SUS REQUE
RIMIENTOS SU SATISFACCIØN O SU REACCIØN ANTE NUESTRO SERVICIO SUS QUEJAS Y RECLAMACIONES PARA MEJORAR
LA RELACIØN CON ELLOS 4RAS IDENTIlCAR Y ESPECIlCAR CON SEGURIDAD LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DE CADA
GRUPO OBJETIVO DE CONSUMIDORES DEBE ASEGURARSE QUE CADA EMPLEADO COMPARTE LA MISMA DElNICIØN DE
CALIDAD DIFUNDIENDO ESTA INFORMACIØN DENTRO DE LA ORGANIZACIØN
%L DISE×O DEL PRODUCTO ORIENTADO AL CLIENTE SE PUEDE BENElCIAR NOTABLEMENTE DEL RECURSO A TÏCNI
CAS QUE PERMITAN MATERIALIZAR UN PROCESO EXCELENTE DE PLANIlCACIØN DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO COMO
EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIØN DE CALIDAD 1&$ QUE AYUDA A CONVERTIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN
ESPECIlCACIONES TÏCNICAS DEL DISE×O DEL PRODUCTO %L ASEGURAMIENTO DEL DISE×O PREVINIENDO LA APARICIØN
DE ERRORES SE DEBE SUSTENTAR EN TÏCNICAS DE INGENIERÓA DE DISE×O COMO EL DISE×O ESTADÓSTICO DE EXPERI
MENTOS LA FUNCIØN DE PÏRDIDA DE CALIDAD +AIZEN O EL SISTEMA 3-%$ 0ARA ASEGURAR LA CONFORMIDAD CON
LAS ESPECIlCACIONES REDUCIENDO LA VARIABILIDAD A TRAVÏS DE LA ERRADICACIØN DE LOS ERRORES CRØNICOS EN LOS
PROCESOS LA DIRECCIØN SE PUEDE APOYAR EN TÏCNICAS COMO 3EIS 3IGMA O LA REINGENIERÓA DE PROCESOS ,A
SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES SE VERÉ REFORZADA TAMBIÏN CON EL DESARROLLO DE UN BUEN SERVICIO POSTVENTA Y
CON LA CONCESIØN DE GARANTÓAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO
/TRAS PRÉCTICAS IGUALMENTE ACONSEJABLES PARA IMPLANTAR ESTOS PRINCIPIOS SON UN DISE×O ORGANIZATI
VO LO MÉS PLANO POSIBLE QUE PERMITE MAXIMIZAR EL NÞMERO DE EMPLEADOS EN CONTACTO DIRECTO CON EL
-AYOR DETALLE SOBRE ESTA CONOCIDA TÏCNICA PUEDE ENCONTRARSE EN "ARNETT Y 2AJA :AIRI Y 9OUSSEF Y -I
ZUNO
#OMO VIMOS EN EL #APÓTULO LAS TÏCNICAS DE INGENIERÓA DE DISE×O SON OBRA DE UNA PLÏYADE DE AUTORES JAPONESES
0UEDEN CONSULTARSE 3HINGO 4AGUCHI E )MAI
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
CLIENTE EL ESTABLECIMIENTO DE PAUTAS DE ASOCIACIØN A LARGO PLAZO CON LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES Y LA
CONCESIØN DE PODER Y RESPONSABILIDAD A LOS EMPLEADOS PARA QUE TOMEN DECISIONES DE MEJORA DEL SERVI
CIO AL CLIENTE
,A DIMENSIØN CUIDADO DEL CLIENTE ESTÉ ÓNTIMAMENTE UNIDA AL PRINCIPIO DE APRENDIZAJE EN SU ASPECTO
DE MEJORA CONTINUA ,AS HABILIDADES PARA ESCUCHAR AL CLIENTE SON UNA BASE PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZA
TIVO 3CARNATI
/RIENTACIØN ESTRATÏGICA A LA CREACIØN DE VALOR
$IRECCIØN %STRATÏGICA DE LA CALIDAD
,A *53% A EN SU DElNICIØN DE '#4 HABLA DEL DESARROLLO DE ACTIVIDADES SISTEMÉTICAS RElRIÏN
DOSE A ACTIVIDADES ORGANIZADAS PARA LOGRAR LA MISIØN Y LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA QUE SON CONDUCIDAS
POR UN FUERTE LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN Y GUIADAS POR UNA VISIØN Y UNAS ESTRATEGIAS CLARAMENTE ESTABLE
CIDAS A MEDIO Y LARGO PLAZO ASÓ COMO POR ESTRATEGIAS Y POLÓTICAS DE CALIDAD APROPIADAS 0OR TANTO LA l
LOSOFÓA DE DIRECCIØN BASADA EN LA CALIDAD IMPLICA QUE LA ORGANIZACIØN FORMULE Y APLIQUE CLARAMENTE UNA
ESTRATEGIA CORPORATIVA QUE INTEGRE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE FORMULACIØN E IMPLANTACIØN ESTRATÏGICA
#UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, #/-02/-)3/ #/. ,! #!,)$!$ $% ).$5342)!3 4)4.
,OS A×OS DE LA POSTGUERRA ESPA×OLA FUERON DUROS .O TANTO COMO LA CONTIENDA CLARO PERO DUROS AL FIN Y AL CABO
CUENTAN QUIENES LOS VIVIERON 0ORQUE CUANDO AQUÓ DEJARON DE DISPARARSE UNOS A OTROS EMPEZARON A HACERLO LOS EURO
PEOS &UERON A×OS DE HAMBRE Y CARESTÓA ,AS EMPRESAS TENÓAN DIFICULTADES PARA ENCONTRAR MATERIAS PRIMAS .UESTROS
POSIBLES PROVEEDORES MÉS CERCANOS ESTABAN EN ECONOMÓA DE GUERRA Y EN %SPA×A TAMPOCO HABÓA SUFICIENTES DIVISAS
PARA COMPRAR A LOS NO BELIGERANTES
0ARA DAR DE COMER A LA FAMILIA PARA QUE LAS MÉQUINAS VOLVIESEN A FUNCIONAR A PLENO RENDIMIENTO ERAN INSUFICIENTES
EL ESTRAPERLO EL CONTRABANDO Y LOS CHANCHULLOS CON AQUEL CONOCIDO DEL MINISTERIO 3E RECURRIØ A LOS SUCEDÉNEOS ,A
ACHICORIA SUSTITUYØ AL CAFÏ EL GASØGENO A LA GASOLINA LOS BONIATOS A LAS PATATAS EL ESPARTO A LA MADERA COMO MATERIA
PRIMA PARA FABRICAR PAPEL ETC #OMO LOS CLIENTES SE CONFORMABAN CON LO QUE HUBIERA LA CUESTIØN ERA ATENDER COMO
FUERA UNA DEMANDA INSATISFECHA LA CALIDAD ERA UN LUJO QUE PODÓA ESPERAR %N ESTE AMBIENTE EL QUE PRODUCÓA GANABA
DINERO EL QUE PRODUCÓA MÉS SE FORRABA
0ERO NO TODOS COMPARTIERON ESTA FILOSOFÓA !LGUNOS EMPRESARIOS SE DESMARCARON DE SUS COMPETIDORES Y FUERON A
CONTRACORRIENTE 0OR EJEMPLO *OAQUIM &OLCH 'IRONA DUE×O Y ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA FABRICANTE DE PINTURAS
)NDUSTRIAS 4ITÉN $ESDE MUCHO ANTES &OLCH HABÓA APOSTADO POR LA CALIDAD Y NO ENTRØ AL TRAPO DE LA CANTIDAD (ABÓA
ADQUIRIDO RENOMBRE CON EL 4ITANLUX Y AL LLEGAR LA ESCASEZ DE LA POSTGUERRA NO ESTUVO DISPUESTO A DESVIRTUAR LA MARCA
!UN A COSTA DE ENFADAR A SUS CLIENTES &OLCH DEJØ DE ATENDER MUCHOS PEDIDOS i,A EMPRESA OPTØ POR EL DIFÓCIL CAMI
NO DE SACRIFICAR PRODUCCIØN ANTES QUE TRAICIONAR LOS RIGUROSOS PRINCIPIOS DE CALIDAD QUE SE HABÓA TRAZADOw DICE LA
HISTORIA OFICIAL DE 4ITÉN
CONTINÞA
,A DEFENSA DE LA IMPORTANCIA DE LA PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA DE LA CALIDAD ESTÉ APOYADA POR UNA LITERATURA ENTRE LA QUE
PUEDEN CITARSE $ALE ED 2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS Y 4UMMALA Y 4ANG
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$E ENTRADA RECHAZØ A TODOS LOS QUE LE SOLICITABAN CUALQUIER COSA HECHA DE CUALQUIER MANERA QUE FUERA ÞTIL PARA
EMBADURNAR UNA PARED CUALQUIERA ³SE QUE ACUDA AL CHIRINGUITO QUE ESTÉ INSTALADO EN UN SØTANO COCHAMBROSO DONDE
MEZCLAN LO QUE QUIEREN Y SALE LO QUE SALE
#OMO LOS PEDIDOS DE CALIDAD SEGUÓAN SUPERANDO SUS POSIBILIDADES UTILIZØ EL PRORRATEO AL QUE ME PIDE LE SIRVO AL
QUE SOLICITA LE DOY #UANDO LA DEMANDA SUPERA LA OFERTA EL PRECIO SUBE EN EL MERCADO NEGRO UNA LATA DE 4ITANLUX
SE VENDÓA AL DOBLE QUE EN LOS COMERCIOS (ABÓA OTRO PROBLEMA LAS MÉQUINAS FUNCIONABAN A MEDIO GAS ALGUNOS EM
PLEADOS ESTABAN OCIOSOS ,A SOLUCIØN TAMPOCO FUE CONVENCIONAL &OLCH DEDICØ LAS ENERGÓAS DISPONIBLES A PERFECCIONAR
LOS MÏTODOS DE FABRICACIØN E INVESTIGAR NUEVOS PRODUCTOS COMO LOS ØLEOS PARA ARTISTAS DE LA PINTURA DE MODO QUE
CUBRIØ OTRO SEGMENTO DE MERCADO QUE DARÓA RENOMBRE Y COLORIDO A 4ITÉN
$URANTE ESOS A×OS NEGROS 4ITÉN RENUNCIØ A UNOS INGRESOS FÉCILES PERO SU BRILLANTEZ SUBIØ MUCHOS ENTEROS 3US
PRODUCTOS SE HABÓAN CONVERTIDO EN OBJETO DE DESEO %N CUANTO ACABØ LA GUERRA MUNDIAL LA EMPRESA ADQUIRIØ NUEVA
MAQUINARIA 0ARA ENTONCES PARTE DEL PAÓS HABÓA SUPERADO LA CRISIS PROPIA DE LA SUBSISTENCIA #ADA VEZ MÉS GENTE PEDÓA
PRODUCTOS QUE FUERAN NO SØLO BARATOS SINO BUENOS Y BONITOS 4ITÉN TENÓA CAPACIDAD SUFICIENTE PRESTIGIO PRODUCTOS
DE CALIDAD Y NOVEDOSOS E INICIØ UN CRECIMIENTO IMPARABLE
z5NA SIMPÉTICA HISTORIA DE TIEMPOS HEROICOS .O ESTOY SEGURO DE QUE SEA TAN VIEJA (OY NO POCAS COMPA×ÓAS SERIAS
PARECEN IR MENDIGANDO CLIENTES COMO SEA HAY QUE CONSEGUIR EL MÉXIMO NÞMERO DE COMPRADORES O USUARIOS DE
SERVICIOS #OMO HAY TANTA COMPETENCIA ES INEVITABLE BAJAR PRECIOS #ON LO CUAL SE REBAJA LA CALIDAD
&UENTE #ANALS # - i5NA HISTORIA DE TIEMPOS HEROICOSw %XPANSIØN DE SEPTIEMBRE DE P
0REGUNTAS
%STUDIE EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ACTUAL DE 4ITANLUX FRENTE A LAS MARCAS RIVALES EN EL MERCADO DE PINTURAS
PARA EL HOGAR
2AZONE LOS FACTORES QUE PUEDEN HACER SOSTENIBLES LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE 4ITANLUX ASÓ COMO LAS AMENAZAS A
QUE SE ENFRENTA EN EL FUTURO
*UZGUE SI UNA ESTRATEGIA DE DESLOCALIZACIØN DE LA PRODUCCIØN HACIA PAÓSES CON MENORES COSTES ES COMPATIBLE CON
ESTE COMPROMISO POR LA CALIDAD
,A ACTIVACIØN DE ESTE PRINCIPIO RESALTA CUATRO ASPECTOS EN EL PROCESO ESTRATÏGICO
s ,A DElNICIØN DE UN PROPØSITO COMPARTIDO PLASMADO EN LA VISIØN Y LA MISIØN DE LA ORGANIZACIØN
QUE INCORPORE LA CALIDAD COMO PRINCIPIO
s %L DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA A MEDIO Y LARGO PLAZO CLARAMENTE DElNIDA GUIADA POR AQUEL PROPØ
SITO COMPARTIDO QUE ADOPTE PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TANTO PARA LA DElNICIØN DE OBJETIVOS
COMO PARA EL ANÉLISIS ESTRATÏGICO Y PARA LA BÞSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN LA CALIDAD
$EMING PERCIBIØ PRONTO LA IMPORTANCIA DE LO QUE DENOMINØ iCREAR CONSTANCIA Y CONSIS
TENCIA DE OBJETIVOSw RElRIÏNDOSE A LA LABOR DIRECTIVA DE PLANIlCAR PARA HOY Y PARA MA×ANA Y DE
OFRECER UN ESFUERZO COORDINADO Y ORGANIZADO PARA ALCANZAR LAS METAS ESTABLECIDAS $EMING INSISTIØ
IGUALMENTE EN QUE UNA ORGANIZACIØN ORIENTADA HACIA LA CALIDAD DEBE ASEGURAR SU FUTURO PARA LO
QUE DEBE COMPRENDER QUE EL DESARROLLO DE LA CALIDAD ES UN PROCESO A LARGO PLAZO 3U PERCEPCIØN LE
LLEVØ A ADVERTIR PIONERAMENTE DE LOS PELIGROS QUE ACECHAN TRAS ERRORES DE GESTIØN PROVOCADOS POR
EL PREDOMINIO EN LA DIRECCIØN DE UNA MENTALIDAD CONTABLE
lNANCIERA QUE SØLO INSISTE EN LAS CIFRAS
CONOCIDAS CUANDO SON LAS DESCONOCIDAS LAS QUE CREAN PROBLEMAS POR EL ÏNFASIS EN LOS BENElCIOS
A CORTO PLAZO EN DETRIMENTO DEL CLIENTE Y POR UNA EXCESIVA MOVILIDAD DE LA ALTA DIRECCIØN QUE LE
IMPIDE APRENDER DE LOS PROBLEMAS REALES DE LA ORGANIZACIØN RESTANDO CONSISTENCIA A SUS DECISIONES
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
s %L DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS PROGRAMAS Y PROYECTOS DE CALIDAD APROPIADOS A LA MISIØN Y A LA ES
TRATEGIA DE EMPRESA QUE SISTEMATICEN LAS ACTIVIDADES ORGANIZADAS PARA EL CONTROL Y LA MEJORA DE
LA CALIDAD
s !POYAR LA IMPLANTACIØN DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE CAMBIO OR
GANIZATIVO Y CULTURAL QUE FACILITAN LOS PRINCIPIOS DE LA lLOSOFÓA DE DIRECCIØN BASADA EN LA CALIDAD
INSTAURANDO ESTRUCTURAS SISTEMAS CULTURAS Y PROCESOS APROPIADOS
0RÉCTICAS PARA INTEGRAR LA CALIDAD EN EL PROCESO ESTRATÏGICO
,A ORIENTACIØN ESTRATÏGICA HACIA LA CREACIØN DE VALOR EXIGE RECURRIR A PRÉCTICAS DE DISTINTOS TIPOS QUE
GARANTICEN LA INTEGRACIØN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO ESTRATÏGICO DE LA EMPRESA %NTRE LAS PRÉCTICAS FUN
DAMENTALES PODEMOS CITAR LAS SIGUIENTES
s )NVESTIGACIØN E IDENTIlCACIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE DE
LA ORGANIZACIØN PARA TRASLADARLAS A LA DElNICIØN DE SU PROPØSITO COMPARTIDO INCENTIVANDO ASÓ LA
PARTICIPACIØN EL COMPROMISO Y LA COOPERACIØN
s ,A ENUNCIACIØN DE LOS OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPE×O PERTINENTES NO ACABA CON LAS DIl
CULTADES PUES SIGUE PERSISTIENDO EL PROBLEMA DE APLICARLOS SISTEMÉTICAMENTE ,A INTRODUCCIØN DE
SISTEMAS DE OBJETIVOS Y DE UNA MÏTRICA DE LOS RESULTADOS ACORDE CON LOS PRINCIPIOS DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD NO GARANTIZA QUE SEAN EFECTIVAMENTE USADOS 4ÏCNICAS ÞTILES PARA EL DESPLIEGUE DE
OBJETIVOS SON (OSHIN +ANRI O 1&$
s %L ANÉLISIS ESTRATÏGICO PUEDE BENElCIARSE SENSIBLEMENTE DE PRÉCTICAS Y TÏCNICAS PARA EL ESTUDIO
DEL MERCADO Y DE LOS COMPETIDORES AUSPICIADAS POR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TALES COMO EL
BENCHMARKING
s 0RÉCTICAS ENFOCADAS A EXPLOTAR EL POTENCIAL DE CREACIØN DE VENTAJAS COMPETITIVAS QUE LA CALIDAD Y
SU GESTIØN ENCIERRAN ,AS COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA PUEDEN REFORZARSE DESPLEGANDO
VENTAJAS EN ACTIVOS ESTRATÏGICOS COMO LA CALIDAD DEL PRODUCTO EL SERVICIO AL CLIENTE LA REPUTACIØN
DE CALIDAD O SERVICIO O LA CULTURA DE COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS
s 0RÉCTICAS ENFOCADAS A LA COOPERACIØN CON CLIENTES Y PROVEEDORES PARA LA MEJORA COMPARTIDA DE LA
CALIDAD Y LA REDUCCIØN DE COSTES TALES COMO PROGRAMAS DE CALIDAD CONCERTADA O EQUIPOS DE DESA
RROLLO CONJUNTOS DE NUEVOS PRODUCTOS -IENTRAS QUE EL ENFOQUE ESTRATÏGICO TRADICIONAL PERCIBÓA
A ESTOS AGENTES ECONØMICOS COMO OPORTUNIDADES PARA EXTRAER VENTAJAS EXPLOTANDO DESEQUILIBRIOS
EN PODER DE NEGOCIACIØN EL ENFOQUE ESTRATÏGICO BASADO EN LA CALIDAD POSTULA ACTITUDES COOPERA
TIVAS ASUMIENDO LA PREMISA DE QUE SON JUEGOS DE SUMA NO NULA ES DECIR DONDE TODOS LOS AGENTES
PUEDEN GANAR
s ,AS PRÉCTICAS DE MEJORA CONTINUA Y DE ORIENTACIØN HACIA LA INNOVACIØN Y EL APRENDIZAJE CON
SUSTANCIALES AL DESPLIEGUE DE LOS ENFOQUES MODERNOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON ELEMENTOS
VALIOSOS PARA LA REGENERACIØN DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA %STAS PRÉCTICAS SON
IGUALMENTE VALIOSAS PORQUE FACILITAN LA ADAPTACIØN DE LA DIRECCIØN PARA RESPONDER mEXIBLEMENTE
A LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO
6ÏASE UNA EVIDENCIA EMPÓRICA DE ESTE HECHO EN -ACEDO 3OARES Y #HAMONE A PARTIR DEL ESTUDIO DE DOS CASOS DE
EMPRESAS MULTINACIONALES
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'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 0RÉCTICAS ORGANIZATIVAS Y SOCIALES QUE ESTIMULEN EL ALCANCE DE ACTIVOS VALIOSOS COMO FUENTE DE VENTAJAS
COMPETITIVAS YA SEAN PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS O ACTIVOS HUMANOS ,A ADHESIØN DE LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIØN A UN PROPØSITO DELIBERADAMENTE IMPULSADO POR LA DIRECCIØN PRECISA NO SØLO QUE
SUS ASPIRACIONES HAYAN SIDO SATISFACTORIAMENTE INCORPORADAS SINO TAMBIÏN QUE SE PERlLEN ESTRUCTURAS
SISTEMAS Y PROCESOS ESTIMULANTES DEL COMPROMISO LA PARTICIPACIØN Y LA COOPERACIØN
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
,A RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN EN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
,A VIABILIDAD DE LA '#4 PASA INEVITABLEMENTE POR UNA DIRECCIØN QUE COMPRENDA Y ASUMA NUEVAS RES
PONSABILIDADES -IENTRAS QUE EL #71# PARTÓA DE LA PREMISA QUE LA CALIDAD ERA FUNCIØN DIRECTA DE LOS
EJECUTORES DE LAS OPERACIONES CONCENTRANDO CONSIGUIENTEMENTE SUS INVERSIONES SOBRE LOS EMPLEADOS CON
TÏCNICAS COMO LOS CÓRCULOS DE CALIDAD POR EJEMPLO EL ENFOQUE '#4 EXTIENDE LA RESPONSABILIDAD SOBRE
LA CALIDAD A TODOS LOS NIVELES JERÉRQUICOS AUNQUE LA MAYOR CUOTA DE RESPONSABILIDAD ES DE LA DIRECCIØN
3I EN UNA EMPRESA SE EMPLEAN SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL PRODUCTO PREVALECERÉ LA OPINIØN DE LOS
INGENIEROS ELLOS SERÉN LOS QUE MARCARÉN CIERTOS NIVELES DE ESPECIlCACIONES Y LOS QUE SE ESFORZARÉN POR
CONSEGUIRLOS 3I EN UNA EMPRESA DOMINA UN ENFOQUE DE CALIDAD ORIENTADA AL MERCADO SERÉ LA ALTA DIRECCIØN
QUIÏN MANDARÉ EN CALIDAD ADOPTANDO NUEVAS FUNCIONES DE LIDERAZGO Y DE MOVILIZACIØN DEL CONJUNTO DE
LA ORGANIZACIØN HACIA LA CALIDAD ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE SER UNA PRIORIDAD BÉSICA PARA EL EQUIPO
DIRECTIVO DE LA EMPRESA #OMO BIEN DECÓA UN LEMA EMPLEADO EN LA FAMOSA CAMPA×A NACIONAL POR LA CALIDAD
IMPULSADA POR EL GOBIERNO BRITÉNICO EN iLA CALIDAD ES DEMASIADO IMPORTANTE PARA DEJARLA AL DIRECTOR
DE CALIDADw 0OR EL CONTRARIO LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD DESEMPE×ARÉN UN PAPEL MÉS MODESTO PERO
IMPORTANTE COMO FACILITADORES COORDINADORES ENTRENADORES Y BRINDANDO ASISTENCIA TÏCNICA
*URAN Y 'RYNA
Y $EMING
HAN PROFUNDIZADO EN LA RESPONSABILI
DAD EN LA VARIABILIDAD DE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE CADA NIVEL JERÉRQUICO CON BASE EN SU DISTIN
CIØN ENTRE CAUSAS CRØNICAS Y ESPORÉDICAS #OMO YA SE EXPLICØ EN LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIØN ESTÉ EN LAS CAUSAS COMUNES O CRØNICAS DE PROBLEMAS DE CALIDAD QUE ESTÉN IMPLÓCITAS AL DISE×O
DE LOS PROCESOS -IENTRAS LA DIRECCIØN CONCENTRE SU ATENCIØN EN ELIMINAR LAS CAUSAS ESPORÉDICAS O ESPE
CIALES SØLO LOGRARÉ QUE LOS PROCESOS VUELVAN A SUS NIVELES HISTØRICOS DE CALIDAD 0OR EJEMPLO LA FALTA DE
PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO DE HABITACIONES PUEDE BROTAR DE UN DISE×O DElCIENTE DE ÏSTAS ,A CAMARERA
DE PISOS NO PUEDE HACER NADA RESPECTO A LAS CAUSAS QUE SON COMUNES PARA TODOS LOS QUE HACEN EL TRABAJO
3U RESPONSABILIDAD SE LIMITA A LAS CAUSAS ESPECIALES QUE LE SON ASIGNABLES .O ESTÉ EN SU MANO CAMBIAR
SU ENTORNO DE TRABAJO %L REDISE×O DE LAS HABITACIONES NO DEPENDE DE ELLA %S PUES INDISPENSABLE QUE LA
DIRECCIØN POSEA UN CONOCIMIENTO SØLIDO DE LO QUE ES EL #%0 ,A DIRECCIØN TIENE ENTONCES COMO TAREA
PRIORITARIA LA IDENTIlCACIØN DE LOS MEDIOS ADECUADOS PARA REMOVER LAS CAUSAS CRØNICAS DE LA CALIDAD %L
RETO PLANTEADO A LA DIRECCIØN ES DESCUBRIR PROYECTOS DE INVERSIØN QUE PRODUZCAN UNA MAYOR CALIDAD A
5N MAYOR ANÉLISIS DEL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIØN PARA LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 SE ENCUENTRA EN $ALE Y #OOPER
Y ,ASCELLES Y $ALE
,A IMPORTANCIA DEL APOYO DE LA ALTA DIRECCIØN PARA IMPLANTAR PROGRAMAS EXITOSOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA SIDO
EXAMINADA POR !NGELI ET AL BASÉNDOSE UNA AMPLIA REVISIØN DE EXPERIENCIAS
6ÏASE EL ILUSTRATIVO CASO DEL HOTEL &LAGSHIP RELATADO POR #ROSBY
SOBRE LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIØN NO
COMPROMETIDA CON LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
UN MENOR COSTE UNITARIO ,A ELECCIØN IMPLICA CONSIDERAR MUCHAS VARIABLES TALES COMO LA NATURALEZA DEL
PRODUCTO LA TECNOLOGÓA DEL PROCESO LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA EL DISE×O DE SU ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA O LA CAPACIDAD DE INNOVACIØN Y ASIMILACIØN DE TECNOLOGÓAS DEL GRUPO HUMANO 0ERO LA
DIRECCIØN TAMBIÏN ES RESPONSABLE DEL ENFOQUE QUE SE SIGUE AL ATACAR LAS VARIACIONES ESPECIALES PUEDE
OPTAR POR CULPABILIZAR A LOS TRABAJADORES O PUEDE DARLES MEDIOS Y ESTÓMULOS PARA QUE APROVECHANDO SU
PRIVILEGIADA POSICIØN EN LOS PROCESOS RECONOZCAN Y SUBSANEN PRONTO LAS VARIACIONES ESPORÉDICAS
,AS ACCIONES CORRECTORAS A EMPRENDER SON DISTINTAS SEGÞN EL TIPO DE PROBLEMAS DE CALIDAD QUE SE
DESEA CORREGIR #UANDO SE PRODUCE UN PROBLEMA ESPORÉDICO DE CALIDAD LAS SE×ALES DE ALARMA ESTABLECIDAS
SALTAN RÉPIDAMENTE ,OS INSPECTORES APARECEN EN ESCENA DESCUBREN LA CAUSA DE LA DESVIACIØN POR EJEM
PLO UN EMPLEADO RECIÏN ENTRADO EN LA ORGANIZACIØN FALTO DE EXPERIENCIA EN EL MANEJO DEL PROGRAMA
INFORMATIZADO DE RESERVAS O UN CONmICTO LABORAL QUE HA DEGENERADO EN LA FALTA DE COLABORACIØN DE LOS
TRABAJADORES Y RESTAURAN EL NIVEL DE ERRORES HABITUAL %STA ACCIØN ES DENOMINADA POR *URAN Y 'RYNA
COMO DE iAPAGAFUEGOSw
0OR DESGRACIA EN LA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS LOS DIRECTIVOS SON EXPERIMENTADOS Y EFECTIVOS iBOM
BEROSw QUE SABEN APAGAR EXCELENTEMENTE LOS FUEGOS CAUSADOS POR LOS PROBLEMAS ESPORÉDICOS DE CALIDAD
%N CAMBIO SU NIVEL DE COMPETENCIA PARA PREVENIR FUEGOS ATACANDO LAS FUENTES CRØNICAS DE VARIACIØN ES
DElCITARIO 3EGURAMENTE AMBAS ORIENTACIONES APAGAR Y PREVENIR FUEGOS SON DE NATURALEZA TAN DIFERENTE
QUE REQUIEREN NO SØLO DISTINTOS ENFOQUES DIRECTIVOS SINO INCLUSO ESTILOS DE DIRECCIØN DESEMEJANTES $ADA
LA NATURALEZA LLAMATIVA Y LA INTERMINABLE LISTA DE PROBLEMAS ESPORÉDICOS QUE APARECEN CADA DÓA LOS RES
PONSABLES DE LA CALIDAD PUEDEN CONCENTRARSE EN ELLOS UTILIZÉNDOLOS COMO EXCUSA PARA LA FALTA DE ACCIØN
RESOLUTIVA CONTRA LOS PROBLEMAS CRØNICOS MUCHO MÉS IMPORTANTES A LARGO PLAZO ,A DIRECCIØN SUELE CAER
FRECUENTEMENTE EN LA TENTACIØN DE CONSAGRARSE A LOS PROBLEMAS COTIDIANOS EQUILIBRIO PRODUCCIØN VENTAS
PRESUPUESTOS VENTAS SERVICIO RELACIONES PÞBLICAS ETC EN BUSCA DEL AUMENTO DE LA ElCIENCIA POR EJEMPLO
CON LA ADQUISICIØN DE EQUIPOS DE OlCINA INFORMATIZADOS PERO DESCUIDANDO LOS PROBLEMAS DEL FUTURO O
SEA LA MEJORA DE LA ElCACIA LA BÞSQUEDA CONSTANTE INEXORABLE E ILIMITADA DE LA MEJORA DEL SERVICIO Y DE
TODAS LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES QUE DEBE PREVER SI QUIERE PERMANECER EN EL NEGOCIO
%STA TENDENCIA ES MUY PELIGROSA PORQUE LA GRAN MAYORÓA DE LOS PROBLEMAS DE CONFORMIDAD SE PRO
DUCEN POR UNAS RELATIVAMENTE POCAS PERTURBACIONES CRØNICAS %L ORIGEN DE ESTE FENØMENO SURGE DE LA
INVARIABLE iMALA DISTRIBUCIØNw DE DEFECTOS QUE UN ANÉLISIS BASADO EN CURVAS TIPO 0ARETO DEBE IDENTIlCAR
(AY TRES RAZONES POR LAS CUALES LA DIRECCIØN NO SUELE ATACAR LOS PROBLEMAS CRØNICOS DE CALIDAD *URAN
Y 'RYNA
s ,AS PÏRDIDAS CRØNICAS AL REVÏS QUE LAS ESPORÉDICAS NO HACEN SONAR NINGUNA ALARMA $ESDE EL MO
MENTO QUE LA DIRECCIØN PERMITIØ INCORPORAR ESE NIVEL DE SERVICIOS DEFECTUOSOS A LOS COSTES Y A LOS
ESTÉNDARES DE SERVICIO LAS SE×ALES DE ALARMA FUERON DESCONECTADAS %L PROBLEMA EN LAS CAUSAS CO
MUNES DE VARIACIØN ES QUE EXISTEN DESDE HACE TIEMPO ! PESAR DE QUE EL NIVEL REGULAR DEL DE
RESERVAS ERRØNEAS CUESTA MÉS DINERO PÏRDIDA DE VENTAS PÏRDIDA DE CLIENTES INSATISFECHOS COSTES
ADMINISTRATIVOS COSTES DE RESERVA ETC QUE EL PICO DEL CAUSADO POR UN PROBLEMA ESPORÉDICO
LA DIRECCIØN LLEGA HABITUALMENTE A LA CONCLUSIØN DE QUE UN NIVEL DE ERROR DEL EN RESERVAS HAY
QUE ACEPTARLO Y VIVIR CON ÏL -IENTRAS LA DIRECCIØN NO TOME CONCIENCIA DE ESTE PLANTEAMIENTO
ERRØNEO MANTENDRÉ SU CREENCIA TRADICIONAL DE QUE LA MAYORÓA DE LOS DEFECTOS SON CAUSADOS POR
EL DESCUIDO LA INDIFERENCIA LA FALTA DE FORMACIØN O HABILIDAD O LA INTENCIØN DE SUS TRABAJADORES
)NCLUSO EMPRENDERÉN ACCIONES PARA TOLERAR Y LEGITIMAR ESTE NIVEL POR EJEMPLO RESERVAR UN DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
HABITACIONES A MODO DE STOCK DE SEGURIDAD DE MODO QUE A PESAR DE LOS ERRORES HAYA SUlCIENTES
PLAZAS PARA CUMPLIR LOS PROGRAMAS DE ENTREGA DE SERVICIO COMPROMETIDOS
s ,A COMPETENCIA TAMBIÏN SOPORTA LAS MISMAS PÏRDIDAS 0OR EJEMPLO LOS HOTELEROS SE HABITÞAN A
ENTRECRUZARSE CLIENTES PERDIDOS POR RESERVAS INCUMPLIDAS #UANDO ESTO OCURRE ES POSIBLE APLICAR
AL PRODUCTO UN PRECIO QUE CUBRA LAS PÏRDIDAS
s ,OS DIRECTIVOS NO SON CONSCIENTES DE QUE LA SOLUCIØN DE LOS PROBLEMAS CRØNICOS REQUIERE UNA
SERIE ESPECIAL DE ACCIONES PIVOTADAS ALREDEDOR DE PROYECTOS ESPECÓlCOS DE MEJORA DE LA CALIDAD
%L DESARROLLO DE ESTAS ACTUACIONES DEMANDA UNA INVERSIØN DE TIEMPO DE DIRECCIØN Y DE PROFESIO
NALES #UANDO EL DIRECTIVO ES REACIO A COMPROMETERSE EN ESTA INVERSIØN PERSONAL LA MEJORA NO SE
PRODUCIRÉ Y LAS PÏRDIDAS CRØNICAS SEGUIRÉN ACUMULÉNDOSE
0OR TANTO UNA IMPORTANTE RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN ES EVITAR LA QUE $EMING LLAMA SENDA
TÓPICA DE FRUSTRACIØN $EMING &IGURA ,A EMPRESA LANZA UN PROGRAMA DE CALIDAD
COMO SI FUESE UNA NUEVA RELIGIØN ENTUSIASMO EXHORTACIONES REUNIONES CARTELES Y PROMESAS mORECEN
,A CALIDAD QUE SE MIDE POR LOS RESULTADOS DE UNA AUDITORÓA APERIØDICA BASADA EN ESTÉNDARES MUESTRA AL
PRINCIPIO UNA MEJORA SIGNIlCATIVA %STA MEJORA HACE INCUBAR LA CREENCIA DE QUE EL PROGRESO PERMANE
CERÉ ASÓ INDElNIDAMENTE 3IN EMBARGO LLEGA UN MOMENTO QUE EL ÏXITO SE DETIENE LA CURVA SE NIVELA E
INCLUSO EMPEORA %L DESÉNIMO SE APODERA DEL PERSONAL Y LA PREOCUPACIØN DE LA DIRECCIØN ,AS REACCIONES
&IGURA
,A SENDA TÓPICA DE FRUSTRACIØN EN PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE $EMING
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
OSCILAN ENTRE RUEGOS SÞPLICAS IMPLORACIONES IMPRECACIONES SOLICITUDES DE MÉS INVERSIONES O AMENAZAS
HACIA TODOS LOS IMPLICADOS EN LA EMPRESA z1UÏ HA OCURRIDO ,A RÉPIDA Y ESTIMULANTE MEJORÓA QUE SE
PRODUJO AL INICIO DEL PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD TENÓA SU FUENTE EN CAUSAS ESPECIALES DETECTABLES
CON SENTIDO COMÞN !GOTADAS ESTAS FUENTES DE MEJORA LA CALIDAD SE ESTABILIZA EN UN NIVEL INACEPTABLE ,A
RESPONSABILIDAD DE MEJORA DE LA CALIDAD SE HA DESPLAZADO ENTONCES CASI EXCLUSIVAMENTE A LA DIRECCIØN
ÞNICA CON CAPACIDAD DE ATACAR LAS CAUSAS COMUNES DESGRACIADAMENTE ESTA TAREA ES MÉS COMPLICADA Y
REQUIERE OTROS TALENTOS
,A IDEA DE NO ACEPTAR NADA A CIEGAS DE DUDAR SISTEMÉTICAMENTE CUADRA A LA PERFECCIØN CON LA AD
VERTENCIA DE !RISTØTELES iEL IGNORANTE AlRMA EL SABIO DUDA Y REmEXIONAw ,A '#4 EXIGE PERSEVERANCIA
Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN EN LA BÞSQUEDA PERMANENTE DE LA MEJORA DE LA PROPIA EMPRESA A LO CUAL
PUEDEN AYUDAR MAS NO SUSTITUIR LOS CONSULTORES Y FORMADORES ,A '#4 ES UNA RESPONSABILIDAD BÉSICA DE
LÓNEA SIENDO DESACONSEJABLE SU DELEGACIØN EN STAFFS O CONSULTORES ,A DIRECCIØN REACIA AL COMPROMISO ES
FÉCIL VÓCTIMA DE LOS VENDEDORES DE PROGRAMAS DE MOTIVACIØN DE LOS EMPLEADOS QUE EN EL MEJOR DE LOS
CASOS APUNTAN SØLO A LA PUNTA DEL ICEBERG Y GENERARÉN ESCASOS RESULTADOS Y EN OTROS CASOS PUEDEN EM
PEORAR LA SITUACIØN COMO REACCIØN DEL PERSONAL ANTE LA FALTA DE ASUNCIØN POR LA DIRECCIØN DE SUS PROPIAS
RESPONSABILIDADES ,A COMPRA DE DIAGNØSTICOS O PLANES DE MEJORA DE LA CALIDAD AUSPICIADOS POR CONSUL
TORAS QUE VENDEN SUS SERVICIOS ESTANDARIZADOS COMO SI DE LATAS DE CONSERVA SE TRATASE QUE NO TRANSFOR
MEN EL ESTILO DE GESTIØN Y HAGAN ASUMIR A LOS DIRECTIVOS SUS RESPONSABILIDADES EN GESTIØN Y MEJORA DE LA
CALIDAD CONDUCE A LA SENDA TÓPICA DE FRUSTRACIØN QUE HEMOS DESCRITO EN POCO TIEMPO
$EMING SE×ALA QUE LA CONCIENCIACIØN POR EL PERSONAL DE LA LLEGADA AL PUNTO MUERTO
SUELE TARDAR UNOS DOS A×OS ,A SENSACIØN DE ENGA×O Y EL DESÉNIMO RESULTANTE PUEDEN AGOSTAR LA MOTI
VACIØN Y LOS DESEOS DE MEJORA EN UNA EMPRESA DURANTE MUCHO TIEMPO $EMING REMARCA ESTE PRINCIPIO
DE FORMA GRÉlCA AL CRITICAR LA AlRMACIØN DE MUCHOS DIRECTIVOS iHEMOS INSTALADO EL CONTROL DE CALIDADw
%STA IDEA ES UNA TONTERÓA PELIGROSA O UN ENGA×O INTERESADO DE LA CONSULTORA DE TURNO 5NA EMPRESA PUE
DE INSTALAR UN SISTEMA INFORMÉTICO NUEVO O NUEVAS ALFOMBRAS PERO NO EL CONTROL DE CALIDAD i#UALQUIERA
QUE PROPONGA hINSTALAR EL CONTROL DE CALIDADv DESGRACIADAMENTE NO SABE MUCHO SOBRE EL CONTROL DE
CALIDAD 0ARA QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD TENGA ÏXITO EN CUALQUIER COMPA×ÓA AQUÏLLA
DEBE CONSISTIR EN UN PROCESO DE APRENDIZAJE A×O TRAS A×O CON LA ALTA DIRECCIØN A LA CABEZA DE TODA LA
COMPA×ÓAw
0OR EL CONTRARIO CUANDO EL INTENTO DE MEJORA DE LA CALIDAD COMIENZA CON UNA ESTRATEGIA DE CAM
BIO ORGANIZATIVO GUIADA POR LA DIRECCIØN SOBRE LA BASE DE CUALQUIERA DE LOS MÏTODOS VALIDADOS POR LA
PRÉCTICA DE MULTITUD DE EMPRESAS LA CURVA DE MEJORA MANTIENE SU RITMO DE PROGRESO Y NO SE NIVELA ,A
MEJORA PERMANECE EN TANTO EN CUANTO LA DIRECCIØN LIDERA LA '#4
%L LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN NUEVAS RESPONSABILIDADES
,A PUESTA EN PRÉCTICA DE LA '#4 DESDE UN ENFOQUE ESTRATÏGICO EXIGE UNA TRANSFORMACIØN DE LA CULTURA
ORGANIZATIVA QUE EMPIEZA POR EL CAMBIO DE LOS ESTILOS DE DIRECCIØN %L ESTILO DIRECTIVO TRADICIONAL EN
LOS PAÓSES OCCIDENTALES HA lJADO COMO TAREAS DE LA ALTA DIRECCIØN LAS DE REUNIR INFORMACIØN TOMAR DECI
SIONES Y APLICAR LOS INCENTIVOS Y LOS CASTIGOS ADECUADOS PARA LOGRAR QUE LOS TRABAJADORES FUESEN ElCIENTES
6ÏANSE 'OETSCH Y $AVIS Y ,EE
2OSS PARA COMPRENDER MEJOR LA RELACIØN ENTRE EL CAMBIO DE LOS ESTILOS DE
DIRECCIØN Y LA IMPLANTACIØN DE LA '#4
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EN SU LABOR %STA CONCEPCIØN CLÉSICA DE LA DIRECCIØN TENÓA COMO PREMISA RESTRINGIR LA RESPONSABILIDAD
DE LOS TRABAJADORES A iHACER LAS TAREASw DEJANDO LA FUNCIØN DE PENSAR COMO RESPONSABILIDAD EXCLUSIVA
DE LOS DIRECTIVOS $EMING ASEVERA QUE EL PRINCIPAL PROBLEMA DE LA EMPRESA OCCIDENTAL ES EL FALLO
O LA FALTA DE CALIDAD DE LA ALTA DIRECCIØN QUE NO HA SABIDO CØMO CAMBIAR HACIA EL NUEVO ESTILO *AMES
#HAMPY EN SU LIBRO 2EENGINEERING MANAGEMENT 4HE MANDATE FOR NEW LEADERSHIP CONTINUACIØN DE
SUS OBRAS INICIALES APUNTA QUE EL ÏXITO DESCANSA EN CAMBIAR EL TRABAJO DIRECTIVO MISMO EN MUTAR LA
FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS PIENSAN ORGANIZAN INSPIRAN DESPLIEGAN DAN PODER MIDEN Y RECOMPENSAN
EL TRABAJO OPERATIVO QUE A×ADE VALOR
4RAZAR LA DIRECCIØN QUE LOS ESFUERZOS ORGANIZATIVOS DEBEN SEGUIR ES UNA LABOR INGENTE QUE PUEDE
REQUERIR MESES DE TRABAJO DURO -AS LOS DIRECTIVOS FRECUENTEMENTE SUBESTIMAN O ACORTAN EL PROCESO
PARA EVITAR QUE SUS RUTINAS DIARIAS SE VEAN INTERRUMPIDAS #UANDO ESTA PRÉCTICA SE EXTIENDE LOS LÓDERES DE
LA ORGANIZACIØN FALLAN AL NO RECONOCER QUE LA LABOR MOLLAR DEL LIDERAZGO ES CREAR Y REFORZAR UNA MISIØN
COMPARTIDA
%L COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIØN CON LA '#4 SE PLASMA EN SU COMPRENSIØN Y ENTUSIASMO CON
EL CONCEPTO ASÓ COMO CON SU IMPLICACIØN EN LA IMBRICACIØN DEL CONCEPTO EN LA VISIØN LA MISIØN LOS
OBJETIVOS EL PROCESO ESTRATÏGICO Y EL FORTALECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA 5NA
DIRECCIØN QUE LIDERA LA '#4 DISE×A LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS BUSCANDO ERRADICAR LAS CAUSAS COMUNES
DE VARIACIØN EN LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS PERO TAMBIÏN ESTABLECE E IMPLANTA POLÓTICAS ADECUADAS PARA
EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO A lN DE ANTICIPAR LOS POTENCIALES PROBLEMAS ESPORÉDICOS Y DE EXPLORAR
OPORTUNIDADES DE MEJORA 5NA DIRECCIØN COMPROMETIDA CON LA '#4 SERÉ SENSIBLE AL PRINCIPIO DE QUE
LA ORGANIZACIØN ASUMA SUS RESPONSABILIDADES ÏTICAS Y SOCIALES %N CAMBIO LA '#4 DIFÓCILMENTE FRUCTIl
CARÉ EN UNA ORGANIZACIØN DONDE SU ALTA DIRECCIØN TRATA ESTA FUNCIØN COMO LA ÞLTIMA MODA DE GESTIØN
NO SE COMPROMETE NI APORTA APOYO O SE MUEVE SOLAMENTE POR PRESIONES EXTERNAS COMO SATISFACER LOS
ESTÉNDARES DE UNA AGENCIA DE ACREDITACIØN
,AS HABILIDADES DE UN LÓDER ESTÉN MUCHO MÉS EN LAS DESTREZAS PARA INmUIR Y PERSUADIR ABRIENDO
PROCESOS DE NEGOCIACIØN Y APRENDIZAJE QUE EN LAS DOTES DE MANDO Y CONTROL !RGYRIS -ACKAY
#ONGER ,OS ROLES DE UN LÓDER EFECTIVO DURANTE UN PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CUL
TURAL HACIA LA '#4 SE EXTIENDEN A MARCAR SENDAS IDENTIlCAR Y ALLANAR RESISTENCIAS AL CAMBIO Y A ASUMIR
RESPONSABILIDADES ASEGURAR EL COMPROMISO PROVEER UN APOYO VISIBLE CONTROLAR EL PROGRESO CONSTRUIR
EQUIPOS TRANSFERIR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ALLÓ DONDE SE NECESITEN Y APORTAR COMUNICACIØN AMPLIA
EN TODAS LAS DIRECCIONES 3CHNEIDER Y 'OLDWASSER
%L OBJETIVO DE UN SISTEMA DE SUPERVISIØN DEBERÓA SER EL DE MEJORAR TODAS LAS INSTALACIONES O EL TRA
BAJO DE TODAS LAS PERSONAS Y NO SØLO LOS QUE ESTÉN POR DEBAJO DEL PROMEDIO PUESTO QUE SI EL SISTEMA ES
ESTABLE LOS FALLOS DERIVAN DE ÏSTE Y NO DE AQUÏLLAS Y ES POR TANTO UN ERROR TRATAR CADA IMPERFECCIØN COMO
UNA CAUSA ESPECIAL OLVIDANDO TRABAJAR PARA MEJORAR EL SISTEMA 0OR BIEN HECHA QUE ESTÏ LA SUPERVISIØN
SIEMPRE HABRÉ GENTE POR DEBAJO DEL PROMEDIO 4ODOS LOS EMPLEADOS PUEDEN CONTRIBUIR EFECTIVAMENTE A
LA MEJORA 0OR TANTO LOS DIRECTIVOS TIENEN LA OBLIGACIØN ECONØMICA E INCLUSO MORAL DE APORTAR OPORTU
NIDADES A LOS EMPLEADOS PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DE LA MISIØN DE LA ORGANIZACIØN
,OS DIRECTIVOS TAMBIÏN ASUMEN UNA TAREA DE FACILITADORES INTERNOS ,OS FACILITADORES DEBEN ACTUAR
COMO GUÓAS PARA OTROS DESARROLLANDO INICIATIVAS EN LÓNEA CON LA MISIØN Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
!DEMÉS PARA EVITAR LA FRUSTRACIØN DE LAS PERSONAS AL ENFRENTARSE A SITUACIONES NO FAMILIARES LOS FACILITA
DORES DEBEN CONTROLAR LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS ASEGURÉNDOSE DE QUE POSEEN EL CONOCIMIENTO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ADECUADO A SUS NECESIDADES Y EN CASO CONTRARIO OFRECIENDO EL ENTRENAMIENTO ADECUADO EN EL MOMENTO
OPORTUNO JUST IN TIME TRAINING
,A TAREA DE LA DIRECCIØN NO CONSISTE EN EL CONTROL SINO EN UN PAPEL DE iENTRENADORw COACHING
"URDETT CENTRADO EN FOMENTAR LA PARTICIPACIØN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN
EDUCAR Y AYUDAR A LAS PERSONAS PARA QUE ASUMAN LA CALIDAD COMO SU PRIORIDAD Y HAGAN UN TRABAJO CON LA
MAYOR EFECTIVIDAD POSIBLE %N TODAS LAS ORGANIZACIONES LAS PERSONAS QUE MEJOR ENTIENDEN EL TRABAJO Y LA
FORMA DE MEJORAR SUS PROCESOS SON AQUELLAS QUE LAS EJECUTAN A DIARIO 3I LA DIRECCIØN ES INTELIGENTE PARA
APROVECHAR ESE CONOCIMIENTO ES MUY PROBABLE QUE LAS MEJORAS SEAN MÉS ElCIENTES Y ADEMÉS MEJOR
RECIBIDAS QUE SI HAN SIDO PROPUESTAS POR AQUÏLLA ,A TAREA DE LOS DIRECTIVOS PASA ASÓ A SER LA DE UN LÓDER
EN APRENDIZAJE ,ONG
%L COMPROMISO DE LA DIRECCIØN TAMBIÏN CONLLEVA UNA IMPLICACIØN PERSONAL VISIBLE Y CONSTANTE EN
LA MEJORA DE LA CALIDAD %STE COMPROMISO DE LA DIRECCIØN CON VISTAS A LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
NO IMPLICA ÞNICAMENTE UNA DECLARACIØN DE APOYO A LA TEORÓA %S NECESARIO TAMBIÏN UN COMPROMISO EN
LA PRÉCTICA EN LA EJECUCIØN INTEGRAL DEL MÏTODO
%L CAMBIO DEL PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
%L COMPROMISO DE LA DIRECCIØN SE DEBE ADEMÉS EXTENDER A TODOS LOS DIRECTORES O MANDOS DE CUALQUIER
NIVEL DENTRO DE LA JERARQUÓA ORGANIZATIVA ,A NECESIDAD DE LOGRAR LA MOVILIZACIØN LA MENTALIZACIØN Y LA
FORMACIØN ES ESPECIALMENTE TRASCENDENTAL EN LOS MANDOS INTERMEDIOS PUES EN MUCHAS ORGANIZACIONES
SE HAN CONVERTIDO EN UNA DE LAS RESISTENCIAS MÉS FUERTES AL CAMBIO AL APLICÉRSELES UN ENFOQUE EQUIVOCADO
,A COMPRENSIØN DE LA TRANSFORMACIØN DE SU FUNCIØN Y DE UN ENFOQUE ADECUADO PARA SU IMPLICACIØN
PUEDE HACER DE ELLOS LOS PRINCIPALES ABOGADOS Y AGENTES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
%L PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS HA CAMBIADO DESDE SU RAÓZ ANTE LAS NUEVAS NECESIDADES DE
LA ORGANIZACIØN QUE ADOPTA LA '#4 %N LA ORGANIZACIØN TRADICIONAL DE CORTE FUNCIONAL DONDE EXISTE
UNA CLARA DIVISIØN DEL TRABAJO ENTRE QUIENES PIENSAN PLANIlCAN Y CONTROLAN FRENTE A QUIENES EJECUTAN
PERSONAL DE PRIMERA LÓNEA LOS MANDOS INTERMEDIOS SON ESENCIALMENTE RESOLUTORES DE PROBLEMAS Y
CONTROLADORES %STA FUNCIØN PODÓA SER VALIOSA EN ANTERIORES GENERACIONES DEL MOVIMIENTO POR LA CALI
DAD PERO PIERDE JUSTIlCACIØN EN ENTORNOS '#4 QUE BUSCAN ESTIMULAR LA PREVENCIØN LA AUTONOMÓA Y EL
AUTOCONTROL $ADO QUE UN PRINCIPIO BÉSICO ES LA IMPLICACIØN DE LAS PERSONAS Y COMO LA ALTA DIRECCIØN
PIENSA NORMALMENTE CON ACIERTO QUE LOS TRABAJADORES DE LÓNEA ASUMEN POCA RESPONSABILIDAD TIENEN
POCA AUTONOMÓA Y TOMAN POCAS DECISIONES EL OBJETIVO DE IMPLICAR A LOS EMPLEADOS SE HA CENTRADO ESEN
CIALMENTE EN ESTE COLECTIVO FAVORECIENDO UNA MAYOR LIBERTAD DE ACCIØN ANTE LOS MANDOS INTERMEDIOS
,A DIFUSIØN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN TAMBIÏN HA MERMADO SU PAPEL COMO DISTRI
BUIDORES DE INFORMACIØN %S PUES LØGICO QUE CUANDO SE INTRODUCEN INICIATIVAS DE CALIDAD EN UNA ORGA
NIZACIØN LOS MANDOS INTERMEDIOS LAS CONTEMPLEN CON RECELO PUES ELLO PUEDE CONDUCIRLES A DEGRADAR
SUS RESPONSABILIDADES AL NIVEL DE LOS EMPLEADOS DE MENOR CATEGORÓA O AL DESPIDO SI LES PRIVA TOTALMENTE
DE TRABAJO
%STE PROBLEMA DEBE PREVENIRSE PARA EVITAR QUE SE CONVIERTA EN UNA BARRERA AL CAMBIO %L CAMINO
ES DESARROLLAR LA IMPLICACIØN Y EL COMPROMISO DE LOS MANDOS INTERMEDIOS EN UN CONTEXTO DE CALIDAD
,A lGURA DEL MANDO INTERMEDIO NO ESTÉ CONDENADA A DESAPARECER AUNQUE SÓ A PERDER PESO REDUCCIØN
DE SU NÞMERO Y A UNA REDElNICIØN RADICAL DE SU LABOR DENTRO DE LA ORGANIZACIØN 3IGUIENDO A 2ICART Y
LVAREZ
TRES PUEDEN SER LAS LÓNEAS DEL CAMBIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 0ASAR A SER PERSONAL DE SOPORTE ESTRATÏGICO ,A ALTA DIRECCIØN DEBE ESTIMULAR SU PARTICIPACIØN
ACTIVA RECONVIRTIÏNDOLOS DE SUPERVISORES EN FACILITADORES O ENTRENADORES QUE ADQUIEREN RAZØN
DE SER AL FACILITAR CON SU EXPERIENCIA Y SERVICIO EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y LA DIFUSIØN DE CONO
CIMIENTOS A TODA LA ORGANIZACIØN
s #ONVERTIRSE EN ORQUESTADORES DEL CAMBIO ,OS MANDOS INTERMEDIOS DEBEN ADOPTAR EL PAPEL DE
ANIMADORES DEL CAMBIO INTERROGANDO AL PERSONAL DE LÓNEA SOBRE CØMO Y POR QUÏ SE HACEN LAS
COSAS Y OFRECIENDO SU ASISTENCIA PARA LA MEJORA CONTINUA
s $ESARROLLAR RELACIONES LATERALES EMPUJANDO A LA ORGANIZACIØN HACIA ESTRUCTURAS MÉS HORIZONTALES
3U POSICIØN INTERMEDIA EN LA ORGANIZACIØN LOS CAPACITA PARA AYUDAR A IDENTIlCAR LAS POSIBILIDADES
DE COOPERACIØN INTERNA FACILITANDO LA CREACIØN Y COORDINACIØN DE EQUIPOS MULTIFUNCIONALES ASÓ
COMO CONVIRTIÏNDOSE EN SUS DIRECTORES
5N TEMA CONTROVERTIDO ES SI LOS EQUIPOS DEBEN COMBINAR MANDOS INTERMEDIOS Y TRABAJADORES DE
LÓNEA 2OTH SE MUESTRA MANIlESTAMENTE CONTRARIO ARGUMENTANDO QUE SI LOS MANDOS TOMAN EL
CONTROL NO SE DESARROLLA EN LOS TRABAJADORES EL SENTIDO DE PROPIEDAD Y AUTONOMÓA MIENTRAS QUE SI EVITAN
LIDERAR EL EQUIPO PARA NO DOMINARLO ACABAN PENSANDO EN TODAS LAS COSAS QUE PODRÓAN HABER HECHO EN
VEZ DE ESTAR ESCUCHANDO MUDAMENTE A LOS EMPLEADOS ,OS MANDOS INTERMEDIOS DEL MISMO NIVEL DEBEN
FORMAR SUS PROPIOS EQUIPOS DE MEJORA TANTO DEPARTAMENTALES COMO INTERDEPARTAMENTALES GOBERNADOS
POR LAS MISMAS NORMAS QUE LOS EQUIPOS INTEGRADOS POR TRABAJADORES DE LÓNEA 0UEDEN ASÓ FORZAR A LA DI
RECCIØN A DEMOSTRAR SU ESTILO PARTICIPATIVO Y SU CONlANZA EN EL VALOR DE LOS MANDOS EN EL NUEVO MODELO
! SU VEZ LOS TRABAJADORES DE LÓNEA DEBERÓAN TENER SUS PROPIOS EQUIPOS PARA GENERAR EN ELLOS SENTIDO DE
LA PROPIEDAD Y COMPROMISO PERO LOS MANDOS TIENEN EN ELLOS SUS FUNCIONES SIN SER MIEMBROS
s -OSTRAR UN INTERÏS POSITIVO Y APOYAR SUS ACTIVIDADES RESPONDIENDO POSITIVAMENTE A LAS INVITACIO
NES PARA PARTICIPAR EN REUNIONES PARA DAR CONSEJO O SUMINISTRAR INFORMACIØN Y RECURSOS
s %JERCITAR LA PACIENCIA ANTE LOS INEVITABLES ERRORES COMPRENDIENDO SU VALOR COMO EXPERIENCIA DE
APRENDIZAJE Y SIN EXIGIRLES RESULTADOS RÉPIDOS
s 2ESPETAR LAS PRIORIDADES DE LOS PROYECTOS DElNIDOS POR EL EQUIPO Y EN TODO CASO CUANDO YA HAN
TRATADO LOS PROYECTOS QUE SUS MIEMBROS ESTIMAN DE IMPORTANCIA INMEDIATA CON ÏXITO PROPOR
CIONARLES UNA LISTA DE TEMAS QUE PODRÓAN TRABAJAR EN EL FUTURO SIN RIESGO DE DETERIORAR SU AUTO
CONlANZA Y SENTIDO DE PROPIEDAD DEL PROCESO
s (ACER A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO AUTORRESPONSABLES DE IMPLANTAR LAS MEJORAS SUGERIDAS MANTE
NIENDO EL NECESARIO GRADO DE CONTROL
s .O BLOQUEAR UN PROYECTO DE EQUIPO SIN UNA EXPLICACIØN RAZONABLE Y DISPOSICIØN A SENTARSE A
DISCUTIR UNA SOLUCIØN ACEPTABLE ALTERNATIVA
s .O PENALIZAR A LOS EMPLEADOS POR ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL TRABAJO EN EQUIPO TRASLADANDO
EN TODO CASO SUS QUEJAS AL FACILITADOR DEL GRUPO
s !SEGURAR QUE LOS MIEMBROS DE EQUIPOS SON LIBRES DE REUNIRSE AUNQUE SEA POCO TIEMPO SI HAY
SOBRECARGAS DE TRABAJO
,A ESTRUCTURA DE DIRECCIØN DE LA CALIDAD
%L ÏXITO DE CUALQUIER PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD DEPENDE DE UNA IMPLANTACIØN EFECTIVA Y SISTEMÉ
TICA $ADO QUE LA '#4 SE EXTIENDE POR TODA LA ORGANIZACIØN PRECISA DE UNA INFRAESTRUCTURA QUE APOYE
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
TODAS SUS INICIATIVAS $E AHÓ LA NECESIDAD DE CREAR EN SU SENO UNA ESTRUCTURA POSITIVA Y PERMANENTE DE
ORGANIZACIØN DE LA CALIDAD CUYA RAZØN DE SER FUNDAMENTAL SEA FOMENTAR Y FACILITAR EL PROGRESO CONTINUO
EN LA NUEVA DIRECCIØN %ASTON $AVIES Y 7ILSON %L CAMBIO CULTURAL HACIA LA CALIDAD DEBE
IR ACOMPA×ADO DE LA CREACIØN DE UNA ESTRUCTURA CAPAZ Y RESPONSABLE DE APLICAR EL MÏTODO ELEGIDO ,A
CREACIØN DE ESTA UNIDAD ORGANIZATIVA EXIGE DE LOS DIRECTIVOS LA ASIGNACIØN DE LOS RECURSOS NECESARIOS
DINERO ESPACIO Y PERSONAL
/RIENTACIØN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS
,AS PERSONAS EN PRIMER LUGAR
,A ORIENTACIØN A LAS PERSONAS ES UNO DE LOS PILARES EN QUE SE SUSTENTA LA '#4 AUNQUE ESTÉ ÓNTIMA
MENTE ASOCIADO A OTROS VALORES COMO EL COMPROMISO Y LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN LA VISIØN GLOBAL DE LA
ORGANIZACIØN O LA COOPERACIØN INTERNA %STE PRINCIPIO ESTABLECE QUE PARA QUE LA '#4 DÏ SUS FRUTOS LA
ORGANIZACIØN DEBE DESPLEGAR CONOCIMIENTO HABILIDADES RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO POR TODOS SUS
ÉMBITOS PARA INDUCIR LA GERMINACIØN DE UNA CONCIENCIA DE CALIDAD EN SUS MIEMBROS ,A '#4 ASUME
QUE LA CALIDAD ES ALGO QUE SE HACE iCON LAS PERSONASw EN VEZ DE ALGO QUE SE HACE iA LAS PERSONASw
%L PRINCIPIO DE ORIENTACIØN A LAS PERSONAS SE BASA EN LA CREENCIA DE QUE LOS MIEMBROS DE UNA ORGA
NIZACIØN QUE NO OCUPAN PUESTOS DE DIRECCIØN SON LOS QUE MEJOR CONOCEN SU TRABAJO Y PUEDEN REALIZAR
IMPORTANTES CONTRIBUCIONES A LA MEJORA CONTINUA Y A LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES CUANDO TIENEN EL
PODER Y LA PREPARACIØN NECESARIOS Y CUANDO LA DIRECCIØN SABE HACER AmORAR TODO SU POTENCIAL $EAN Y
"OWEN 3E TRATA DE UN PRINCIPIO PLURAL PUES CABEN BAJO SU PARAGUAS VARIOS OTROS ENUNCIADOS
COMO COMPROMISO IMPLICACIØN YO PARTICIPACIØN DE LAS PERSONAS DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE LAS
PERSONAS O FORMACIØN
,A '#4 REQUIERE DE LOS DIRECTIVOS UNA PERSPECTIVA MUCHO MÉS AMPLIA QUE LA CENTRADA EN EL
CONTROL 0RIMORDIALMENTE iDEMANDA LA ADMINISTRACIØN DE LOS PROCESOS TAN BIEN COMO LOS PRODUCTOSw
'AMBLE Y *ONES %S MUY IMPORTANTE COMPRENDER QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
NO SE CONSIGUE POR LA VÓA DE LA SUPERVISIØN DE LOS TRABAJADORES QUE LO PRESTAN %STE COMPORTAMIENTO
DIRECTIVO SØLO CONDUCE A LA INSATISFACCIØN LA DESMOTIVACIØN Y UNA PÏRDIDA DE ElCACIA
,OS ENFOQUES CULTURAL Y ESTRATÏGICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASUMEN QUE LOS TRABAJADORES ESTÉN
MOTIVADOS Y SE DESEMPE×AN DE LA MEJOR FORMA POSIBLE CUANDO GANAN CONlANZA INCREMENTANDO SU
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD %S DECIR LA '#4 REQUIERE LA IMPLANTACIØN DE LA 4EORÓA : DESARROLLADA POR
/UCHI +EYS ,A 4EORÓA : DESCRIBE UNA ORGANIZACIØN DONDE LOS TRABAJADORES ESTÉN IMPLICADOS EN
TODOS LOS ASPECTOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FRENTE A LAS TEORÓAS 8 E 9 DELINEADAS POR -C'RE
GOR ,OS OBJETIVOS IDEALES DE LA '#4 SON IMPRACTICABLES EN UNA ORGANIZACIØN DONDE RIGE LA 4EORÓA 8
Y LOS EMPLEADOS SON DESPILFARRADORES VAGOS Y DESMOTIVADOS 4AMPOCO PODRÉ FRUCTIlCAR EN UNA ORGANI
ZACIØN PRESIDIDA POR LA 4EORÓA 9 EN LA CUAL LOS TRABAJADORES SØLO ESTÉN MOTIVADOS PARA LOGRAR OBJETIVOS
ALCANZABLES ,AS TEORÓAS 8 E 9 SE ENFOCAN SOBRE SOLUCIONES DIRECTIVAS A LOS PROBLEMAS EN TANTO QUE LA
4EORÓA : SE ORIENTA HACIA SOLUCIONES DERIVADAS DE LOS TRABAJADORES
%NTRE LA ABUNDANTE LITERATURA QUE PREDICE LA NECESIDAD DE QUE LA POLÓTICA DE RECURSOS HUMANOS SE AJUSTE A LA CULTURA AUS
PICIADA POR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CABE REFERIRSE A "RIGGS Y +EOGH (ILL Y 7ILKINSON ,AWLER "ELOHLAV
"LACKBURN Y 2OSEN #OLLARD Y "OWEN Y ,AWLER B
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
-IENTRAS QUE EL ENFOQUE #71# SE BENElCIØ DE UNA CULTURA NACIONAL QUE ASUMIØ FÉCILMENTE
COMO PROPIOS LOS VALORES DE LA 4EORÓA : LA EMPRESA OCCIDENTAL QUE PERSIGUE LA #'4 HA DE LUCHAR CONTRA
PREJUICIOS FUERTEMENTE INSTALADOS HEREDADOS DEL SISTEMA TAYLORISTA
FORDISTA QUE LA OBLIGAN A DESARROLLAR
PROCESOS DE CAMBIO CULTURAL EN POS DE INSTAURAR UN SISTEMA DE VALORES CORPORATIVOS COMPARTIDOS #OLLINS Y
0ORRAS #OMO INDICA 'UILLÏN A SI COMO TÏCNICA LA '#4 ES UN ENFOQUE ECLÏCTICO COMO
IDEOLOGÓA SIGUE EL ENFOQUE CLÉSICO DE LAS RELACIONES HUMANAS
0RÉCTICAS PARA ENFOCAR LA ORGANIZACIØN A LAS PERSONAS
,A RESPONSABILIDAD COMPARTIDA LA MOTIVACIØN LA PARTICIPACIØN LA FORMACIØN LA COMUNICACIØN EL TRABAJO
EN EQUIPO Y LA DESCENTRALIZACIØN DE LA CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES EJEMPLIlCABAN YA LA GESTIØN DE
RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL #71# DURANTE LOS A×OS %STAS PRÉCTICAS SE REFUERZAN AHORA CON NUEVAS
IDEAS %L ENFOQUE EN LAS PERSONAS COMO LO DENOMINAN "LACK Y 0ORTER O LA ORIENTACIØN AL CLIENTE
INTERNO DE LA QUE HABLAN -ANN Y +EHOE INCORPORAN EL DESARROLLO DE CIERTOS VALORES ORIENTADOS
HACIA LOS EJECUTORES DE LOS PROCESOS QUE SE MATERIALIZAN EN PRÉCTICAS CONCRETAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS
HUMANOS QUE DEBEN INCLUIR
s $ESARROLLO DEL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS CON LA MISIØN Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
,A '#4 NO CONSISTE SØLO EN UN MOVIMIENTO DE DELEGACIØN SINO EN UNA MOVILIZACIØN DE TODO
EL CAPITAL HUMANO EN ARAS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD ,AS PRÉCTICAS DE DESARROLLO DEL COMPROMISO
DEL PERSONAL ESTÉN INmUIDAS POR OTRAS MUCHAS ACCIONES DIRECTIVAS COMO EL FOMENTO DE UNA VISIØN
COMPARTIDA Y DE UN CLIMA DE CONlANZA DE DISE×O ORGANIZATIVO QUE FAVOREZCAN LA PARTICIPACIØN
ASÓ COMO DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS ENFOCADA A SU SATISFACCIØN
s $ESARROLLO DE LA MOTIVACIØN Y DEL COMPROMISO CON LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS ESTIMULANDO
LA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA Y LA AUTORRESPONSABILIZACIØN QUE PARTEN DEL CONSENSO SOBRE LOS
OBJETIVOS Y LA REVISIØN CONTINUA DE LAS ACTIVIDADES DÉNDOLES MEDIOS E INCENTIVANDO UNA ACTITUD
DE PREVENCIØN
s 0ROMOCIØN DE LA PARTICIPACIØN DE TODO EL PERSONAL EN LA MEJORA CONTINUA DESCENTRALIZANDO LA
TOMA DE DECISIONES Y DÉNDOLE PODER AUTONOMÓA E INICIATIVAS PARA TOMAR INICIATIVAS
s 0LANIlCACIØN Y MEJORA DE LAS COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS DElNIDAS EN FUNCIØN DE LA MISIØN Y
LA ESTRATEGIA DISE×ADAS POR MEDIO DE LA CONTRATACIØN LA FORMACIØN Y LA PROMOCIØN
s 3ISTEMAS DE RECONOCIMIENTO QUE INCORPOREN EXPLÓCITAMENTE RECOMPENSAS DEL ESFUERZO INDIVI
DUAL Y DE LOS RESULTADOS COLECTIVOS
s #ONSEGUIR UNA COMUNICACIØN ASCENDENTE DESCENDENTE Y LATERAL EFECTIVA
#OMPROMISO Y SATISFACCIØN DEL PERSONAL
%L COMPROMISO SE ERIGE EN EL EJE DE UNAS PRÉCTICAS DE GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS QUE FAVOREZCAN LA
IMPLANTACIØN DE LA '#4 +ANJI +RISTENSEN Y $AHLGAARD 5NA ESTRATEGIA DE ALTO COMPROMISO QUE
GARANTIZA EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD PERMITE MULTIPLICAR LOS EFECTOS
POSITIVOS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO "OU Y "ELTRÉN
,EONARD 3CHLESINGER HA ILUSTRADO LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO CON SU iTEORÓA DEL CICLO DEL
FRACASOw &IGURA ³STA NOS DICE QUE LA EMPRESA QUE SIEMBRA EN SUS EMPLEADOS LA ÏTICA DEL BUEN
SERVICIO AL ESTILO POR EJEMPLO DE %L #ORTE )NGLÏS PUEDE COSECHAR BENElCIOS SORPRENDENTES POR UNA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ESPIRAL POSITIVA CUANDO EL CLIENTE ESTÉ SATISFECHO EL EMPLEADO TAMBIÏN LO ESTÉ Y A SU VEZ ATIENDE MEJOR
A NUEVOS CLIENTES DE MODO QUE SE REDUCE LA ROTACIØN DEL PERSONAL LO QUE MEJORA LA PRODUCTIVIDAD DE
LA EMPRESA ,OS ESTUDIOS EMPÓRICOS PRUEBAN QUE LA REACCIØN EN CADENA QUE CONDUCE A LA MEJORA DE LA
CALIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y DEL VOLUMEN DE VENTAS ARRANCA DE LA SATIS
FACCIØN DE LA PERSONA QUE SIRVE AL CLIENTE ,ARSON Y 3INHA 7AGNER 3CHLESINGER Y (ESKETT
(ESKETT
%L CICLO TAMBIÏN FUNCIONA EN SENTIDO NEGATIVO UN SERVICIO DE MALA CALIDAD
CONDUCE A CLIENTES INSATISFECHOS EMPLEADOS DESALENTADOS Y UNA ALTA ROTACIØN DE EMPLEO QUE CASTIGA LA
PRODUCTIVIDAD %L CÓRCULO VIRTUOSO SE ALIMENTARÓA INCULCANDO EN EL PERSONAL EN CONTACTO CON EL CLIENTE
UNA CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO
&IGURA
%L CICLO DEL BUEN SERVICIO Y EL CICLO DEL MAL SERVICIO
&UENTE !DAPTADO DE 3CHLESINGER Y (ESKETT A
3ELECCIØN DEL PERSONAL
,AS PRÉCTICAS DE SELECCIØN DE PERSONAL DEBEN AJUSTARSE A UN ENTORNO DE CALIDAD 2EES Y $ORAN
"LACKBURN Y 2OSEN -UCHAS EMPRESAS SON INAMOVIBLES EN ESTE ASPECTO MANTENIENDO EL MISMO
PROCESO DE SELECCIØN QUE VENÓAN USANDO ANTES DE LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 POR PENSAR QUE LAS HABI
LIDADES QUE EL PERSONAL PRECISE PUEDEN DESARROLLARSE A TRAVÏS DE LA FORMACIØN
(A SIDO SIEMPRE CITADO EL ACIERTO DE -C$ONALDS A LA HORA DE CONTRATAR A SUS EMPLEADOS DE PRIMERA
LÓNEA %L CRITERIO ES SIMPLE LO QUE REALMENTE NECESITA UNA EMPRESA DE SERVICIOS ES GENTE A LA QUE LE GUSTE
LA GENTE 0ERO EXISTEN MUCHOS CASOS MÉS DE INTERÏS %N CIERTO MOMENTO LA DIVISIØN DE SERVICIOS DE VIAJES
DE !MERICAN %XPRESS CONTRATØ A MADRES TITULADAS INCENTIVÉNDOLAS CON UN SISTEMA DE HORAS mEXIBLES Y
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ENRIQUECIENDO EL CONTENIDO DEL TRABAJO CON RELACIONES PÞBLICAS ,OS RESULTADOS A LOS TRES MESES FUERON
YA ESPECTACULARES PUES SE REDUJO EL TIEMPO PROMEDIO DE RESOLUCIØN DE LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES DE
A DÓAS SE DISPARØ LA SATISFACCIØN DE LA CLIENTELA Y CAYØ LA ROTACIØN DEL PERSONAL EN UN %N OTRAS
EMPRESAS COMO LA CADENA DE TIENDAS POPULARES 4ARGET 3TORES SE OPTØ POR CONTRATAR SIEMPRE QUE FUERA
POSIBLE GENTE MAYOR POR SU CONVENCIMIENTO DE QUE TRATA MEJOR A LOS CLIENTES SE ESMERA EN SATISFACERLES
Y NO ESPERAN RESPUESTAS BREVES DE LA EMPRESA 4AMBIÏN DEBE DESTACARSE LA EXISTENCIA DE TÏCNICAS ENCA
MINADAS A SELECCIONAR PERSONAS CAPACES DE APRENDER Y DE RESOLVER PROBLEMAS
0ARTICIPACIØN
%L ENFOQUE EN LAS PERSONAS EXIGE PRÉCTICAS DE ESTÓMULO DE SU PARTICIPACIØN ACTIVA PARA QUE IDENTIlQUEN
Y CORRIJAN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD QUE SE PRESENTEN %S RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN ESTABLECER UN
SISTEMA PARTICIPATIVO (ARRIS Y 0URDY (ARBER -ARRIOT E )DRUS 2ODRÓGUEZ QUE PRESTE
ATENCIØN A LAS SUGERENCIAS LAS OPINIONES Y LOS INTERESES DE LOS EMPLEADOS QUE MOTIVE A LA ACCIØN Y A LA
TOMA DE RESPONSABILIDADES EN CALIDAD POR TODOS
%L INCENTIVO DE LA PARTICIPACIØN REQUIERE ALGO MÉS QUE PALABRAS 5NA PRIMERA CONDICIØN QUE FACILITA LA
APLICACIØN DE ESTE PRINCIPIO ES ASEGURAR EL CONOCIMIENTO POR CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIØN DE CUÉLES
SON SUS TAREAS Y QUÏ SE ESPERA DE ÏL %STA PRÉCTICA BUSCA QUE LOS TRABAJADORES ENTIENDAN CUÉL PUEDE SER SU
APORTACIØN A LA MEJORA DE LA CALIDAD FACILITÉNDOLES MEDIOS PARA CONTROLAR Y GESTIONAR LOS PROCESOS EN QUE
PARTICIPAN DENTRO DE SU ÉMBITO DE RESPONSABILIDAD ,A DIRECCIØN DEBE ADEMÉS DISE×AR PROCEDIMIENTOS
CUYA IMPLANTACIØN APOYE LA ASUNCIØN DE LA PARTICIPACIØN COMO ELEMENTO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA %S
EL CASO DEL FOMENTO DE LA PARTICIPACIØN MEDIANTE SISTEMAS DE SUGERENCIAS #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
QUE SE IMPLANTAN CON RAPIDEZ SE INFORMA DE LOS LOGROS Y DAN LUGAR A PREMIOS DE LAS MEJORES IDEAS ,OS
PROCEDIMIENTOS PARA EL ESTÓMULO DE LA PARTICIPACIØN DEBERÓAN CUMPLIR OTRAS CONDICIONES APOYAR EL TRABAJO
TANTO DE EQUIPO COMO INDIVIDUAL ELIMINAR EL MIEDO A COMETER ERRORES CREANDO UN CLIMA DE CONlANZA Y
ASEGURAR APOYO lNANCIERO Y TÏCNICO PARA QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPATIVOS PUEDAN DESARROLLAR SUS IDEAS
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, 3)34%-! $% 35'%2%.#)!3 $% 6/,+37!'%. ,!.$!"%.
%L SISTEMA GLOBAL DE RECOGIDA DE SUGERENCIAS PLANTEADAS POR LOS TRABAJADORES HA PERMITIDO AL CONSORCIO AUTOMO
VILÓSTICO ALEMÉN 6OLKSWAGEN 67 AHORRAR UN MILLØN DE EUROS EN LA PRODUCCIØN DEL MODELO 0OLO EN SU FACTORÓA DE
,ANDABEN 0AMPLONA EN LOS DOS ÞLTIMOS A×OS
%L ÏXITO DE LA INICIATIVA LO DAN LAS CIFRAS SUGERENCIAS DE LAS QUE ERAN VIABLES Y SE APLICAN YA ACTIVAMENTE EN LOS PROCESOS
DE FABRICACIØN
67 FABRICA ANUALMENTE EN .AVARRA UNIDADES DEL MODELO 0OLO Y TIENE MÉS DE TRABAJADORES FIJOS EN PLANTILLA
2EPARTIDOS POR TODA LA EMPRESA HAY TABLONES Y CARPETAS CON EL DOCUMENTO BASE EN EL QUE CUALQUIER TRABAJADOR PUEDE PLANTEAR
UNA SUGERENCIA ,OS MANDOS RECOGEN Y ENVÓAN TODOS LOS DOCUMENTOS A LA OFICINA CENTRAL DE SUGERENCIAS QUE LAS REGISTRA Y REMITE
A LOS TÏCNICOS ESPECIALISTAS PARA SU ANÉLISIS i!BSOLUTAMENTE TODAS LAS SUGERENCIAS SE CONTESTAN RAZONADAMENTE CUALQUIERA QUE
SEA SU RESULTADOw EXPLICA 2ICARDO 3UCUNZA DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE 67 .AVARRA
i!QUELLAS SUGERENCIAS QUE SON VIABLES SE RECOMPENSAN ECONØMICAMENTE CON UNA CIFRA EQUIVALENTE AL DEL AHORRO PRODUCIDO
Y UN TOPE DE EUROS O LA ENTREGA GRATUITA DE UN VEHÓCULO DEL MODELO 0OLOw A×ADE 3UCUNZA $ESDE QUE SE PUSO EN MARCHA
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ESTA INICIATIVA HACE AHORA DOS A×OS LA EMPRESA HA GRATIFICADO A LOS EMPLEADOS CON MILLONES DE EUROS POR APORTAR SUS IDEAS
PARA MEJORAR LA PRODUCCIØNw
%L MAYOR VOLUMEN DE LAS SUGERENCIAS DE LOS TRABAJADORES HACE REFERENCIA A LA CALIDAD DE LOS PROCESOS LA SEGURIDAD LABORAL Y LA
MEJORA DEL MEDIO AMBIENTE %STE SISTEMA DE INCREMENTO PRODUCTIVO Y MEJORA DE RENDIMIENTO VOLUNTARIO Y GRATIFICADO SE COM
PLEMENTA CON OTRO DE CARÉCTER OBLIGATORIO LOS GRUPOS DE TRABAJO EN LOS QUE LA PLANTILLA SE REÞNE PERIØDICAMENTE POR ÉREAS PARA
ANALIZAR CONJUNTAMENTE EL MODO DE PRODUCCIØN E INTRODUCIR MEJORAS
&UENTE -UEZ - i)NCENTIVOS PARA MEJORAR LA PRODUCCIØNw %L 0AÓS 3UPLEMENTO .EGOCIOS DE JULIO P
0REGUNTAS
z#REE COMPATIBLES LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS INDIVIDUALES Y VOLUNTARIOS CON LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS OBLIGATORIOS Y DE TRABAJO
EN EQUIPO
$ETERMINE LAS CIRCUNSTANCIAS ORGANIZATIVAS Y CULTURALES QUE SON NECESARIAS PARA QUE UN SISTEMA DE ESTÓMULO A LA PARTICIPACIØN
DE ESTE TIPO SEA EFICAZ
%STUDIE CØMO PUEDEN AFECTAR A LA PARTICIPACIØN DEL EMPLEADO LOS PROBLEMAS DE ESTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA INMER
SA EN UNA INDUSTRIA AUTOMØVIL CON FUERTES TENDENCIAS A LA DESLOCALIZACIØN
)NDUDABLEMENTE LA CREACIØN DE UN SISTEMA DE '#4 REQUIERE CONSTRUIR UNA ORGANIZACIØN MÓNIMA
DENTRO DE LA EMPRESA $ESDE LUEGO DEBEN RECOGERSE CENTRALIZADAMENTE INDICADORES DE DESEMPE×O BÉ
SICAMENTE CON UN lN DE RETROALIMENTACIØN A LOS EMPLEADOS Y A CADA SUBSISTEMA COMO BASE Y ALICIENTE
PARA NUEVAS MEJORAS 3IN EMBARGO LA '#4 REFUERZA LA IDEA DEL AUTOCONTROL DE MODO QUE LA ORGANIZA
CIØN PUEDA CORREGIR CONTINUAMENTE SU DESEMPE×O SUBSISTEMA A SUBSISTEMA SIN NECESIDAD DE CREAR UNA
ESTRUCTURA DE CONTROL CENTRALIZADA BUROCRÉTICA Y MOLESTA DE LA CALIDAD DE CADA SUBSISTEMA 5N EXCELENTE
EJEMPLO DE ESTA lLOSOFÓA DE CALIDAD ES #LUB-ED DONDE NO EXISTE UN DIRECTOR DE CALIDAD PORQUE COMO
LA MISMA COMPA×ÓA AlRMA iNOSOTROS TENEMOS MÉS DE $IRECTORES DE #ALIDADw TANTOS COMO
EMPLEADOS 0ELLO Y 0RORIOL
$AR PODER A LAS PERSONAS AUTONOMÓA Y LIBERTAD DE ACCIØN
,A DESCENTRALIZACIØN ESTÉ ASOCIADA POSITIVAMENTE AL ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD $AR PODER A LAS
PERSONAS SIGNIlCA OTORGARLES CAPACIDAD PARA ACTUAR CUANDO TENGAN CONOCIMIENTO DE DEFECTOS DE CALI
DAD PARA CORREGIRLOS !LCANZAR ELEVADOS NIVELES DE COMPROMISO Y PARTICIPACIØN PERMITE A LA DIRECCIØN
DELEGAR LA PLANIlCACIØN LA EJECUCIØN Y EL CONTROL DE LAS TAREAS DE MODO QUE ESTIMULA LA AUTONOMÓA
LA INICIATIVA Y LA LIBERTAD DE ACCIØN DE SUS EJECUTORES DIRECTOS ,A DELEGACIØN Y LA DESCENTRALIZACIØN EN
LOS EJECUTORES DE LAS TAREAS IMPLICA TRANSFERIR LA RESPONSABILIDAD DE MEJORAR LA CALIDAD EN LOS PROCESOS A
AQUELLOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN QUE MÉS INFORMACIØN Y CONOCIMIENTO TIENEN SOBRE ELLOS
,A PERCEPCIØN DEL PAPEL VITAL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ASEGURAMIENTO Y LA MEJORA DE LA CA
LIDAD HA CONDUCIDO A DIVERSAS PRÉCTICAS ORGANIZATIVAS QUE ASEGUREN UN ENRIQUECIMIENTO DE SU PUESTO
DE TRABAJO A TRAVÏS DE SU MAYOR PARTICIPACIØN Y AUTONOMÓA $ICHAS PRÉCTICAS INCLUYEN TANTO MODELOS
DE COOPERACIØN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO COMO DISE×OS ORGANIZATIVOS QUE REDUZCAN EL NÞMERO DE
ESCALONES JERÉRQUICOS Y QUE CONDUCEN A ESTRUCTURAS PLANAS
%VIDENCIA EMPÓRICA CONlRMATORIA DE ESTA RELACIØN SE ENCUENTRA EN 0ARNCHAROEN 'IRARDI Y %NTREKIN $OUGLAS
Y *UDGE 9EH 9UN ,IN B 4ATA Y 0RASAD Y -ORROW
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N LA SOLUCIØN DE PROBLEMAS PUNTUALES QUE AFECTAN A VARIOS DEPARTAMENTOS PUEDE RECURRIRSE A
EQUIPOS PARA LA CALIDAD AD HOC %N CAMBIO LA PARTICIPACIØN VOLUNTARIA DE LAS PERSONAS EN LA MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD PUEDE ESTRUCTURARSE A TRAVÏS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO %L MODELO DE EQUI
POS DE TRABAJO PIONERO Y MÉS CONOCIDO FUERON LOS CÓRCULOS DE CALIDAD AMPLIAMENTE DIFUNDIDOS A
NIVEL INTERNACIONAL CON LOS ÏXITOS TRASLADADOS POR EL ENFOQUE JAPONÏS #71# ,AS VENTAJAS DE ESTOS
EQUIPOS DE TRABAJO SON INDUDABLES ,UNDBERG HA RECALCADO LA POSITIVA APORTACIØN AL INCREMEN
TO DE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA ADMINISTRACIØN CUIDADOSA DE LOS PUNTOS DE CONTACTO CON EL CLIENTE
A TRAVÏS DE GRUPOS DE ESTA NATURALEZA 5N CASO INTERESANTE EN ESTE SENTIDO ES 2INGER (UT #UADRO
#ALIDAD EN ACCIØN 3IN EMBARGO LOS OBSTÉCULOS QUE SE HAN ENCONTRADO PARA SU PLENA APLICACIØN EN
LA EMPRESA OCCIDENTAL HAN ESTIMULADO EL DESPLIEGUE DE OTROS MODELOS DE TRABAJO EN EQUIPO DESDE LOS
A×OS #ABE ASÓ CITAR LOS EQUIPOS DE MEJORA LOS EQUIPOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LOS EQUIPOS
DE PROYECTO LOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES LOS GRUPOS AUTØNOMOS Y LOS COMITÏS O CONSEJOS PERMA
NENTES ENCARGADOS DE DISE×AR Y APLICAR POLÓTICAS -ÉS RECIENTEMENTE EL INTERÏS SE HA CENTRADO EN LOS
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO CARACTERIZADOS POR LA RESPONSABILIDAD MUTUA EN OBJETIVOS COMPARTIDOS
Y EL LIDERAZGO COMPARTIDO -OHRMAN #OHEN Y -OHRMAN ADEMÉS DE GARANTIZAR LA PARTICIPA
CIØN Y LA COOPERACIØN ESTE MODELO DE EQUIPOS DE TRABAJO TIENE VENTAJAS AL FACILITAR UN COMPROMISO
MÉS PROFUNDO DE LAS PERSONAS
,A EXPERIENCIA DE &AIRlELD )NN #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ILUSTRA UNA PRÉCTICA SUPERIOR DE
EMPOWERMENT QUE CONSISTE EN QUE LAS PRÉCTICAS DEBEN IR INCLUSO MÉS ALLÉ EN LA LÓNEA DE CONCEDER AUTORIZA
#!,)$!$ %. !##)¼.
,/3 #·2#5,/3 $% #!,)$!$ %. 2).'%2 (54
2INGER (UT UNA CADENA JAPONESA DE RESTAURACIØN RÉPIDA ES UNA EXPERIENCIA INTERESANTE PARA ILUSTRAR LAS VENTAJAS
POTENCIALES DE LOS CÓRCULOS DE CALIDAD %STA COMPA×ÓA FUE PIONERA EN LA IMPLANTACIØN DE CÓRCULOS DE CALIDAD QUE FUERON
ACOMPA×ADOS DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ENCAMINADO A REAVIVAR EL SERVICIO Y LAS VENTAS ,A EXPERIENCIA
FUE MODÏLICA ENTRE MÞLTIPLES FACETAS EN LA COMPRENSIØN DE LA EXIGENCIA DE UN INTERCAMBIO ABIERTO DE INFORMACIØN
A TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS ,OS EQUIPOS ERAN SUMINISTRADOS CON TODOS LOS DATOS OPORTUNOS ESPECIALMENTE
SOBRE DESEMPE×O Y SATISFACCIØN DEL CONSUMIDOR A FIN DE QUE PUDIERAN OBSERVAR LOS EFECTOS DE SU TRABAJO (ART Y
#ASSERLY
0REGUNTA
z0IENSA QUE LOS CÓRCULOS DE CALIDAD SON UN SISTEMA DE PARTICIPACIØN Y DESCENTRALIZACIØN ACEPTABLE Y PRACTICABLE EN LAS
EMPRESAS DE RESTAURACIØN QUE CONOCE TANTO SI SON AUTØNOMOS COMO SI SE TRATA DE FRANQUICIAS DE CADENAS
4RABAJOS INTERESANTES SOBRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y SUS FUNCIONES DENTRO DE LA '#4 SON LOS DE /"RIEN Y 7ALLEY
+ATZENBACH Y 3MITH +INLAW *OHNS B 2ODRÓGUEZ 3HRIVER E )NGLE
,AS IDEAS BÉSICAS SOBRE LOS CÓRCULOS DE CALIDAD HAN SIDO TRATADAS AMPLIAMENTE EN LA LITERATURA 0UEDEN CONSULTARSE 0EIRØ
Y 'ONZÉLEZ ,AWLER "IOSCA 0ALOM $ALE Y ,EES +ATZAN "ERGER Y 3HORES EDS
'OMIS ,AWLER Y -OHRMAN $ALE #ÉMARA DE #OMERCIO E )NDUSTRIA DE -ADRID E )SHIKAWA
DIR
,A INFORMACIØN SOBRE ESTA CADENA HOTELERA ESTÉ TOMADA DE 3CHLESINGER Y (ESKETT Y 2AY
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
CIØN Y AUTONOMÓA PARA LA ACCIØN EMPOWERMENT ,AS PRÉCTICAS DE ESTE GÏNERO CONSISTEN EN A RECIBIR
INFORMACIØN SOBRE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN B ADQUIRIR FORMACIØN CON EL lN DE CONTRIBUIR
DE FORMA MÉS ElCIENTE AL TRABAJO C CONCEDER PODER PARA TOMAR DECISIONES D FOMENTAR LA INICIATIVA
ESTABLECIENDO RECONOCIMIENTOS POR EL DESEMPE×O %L EMPOWERMENT IMPLICA DELEGAR RESPONSABILIDADES AL
PERSONAL EN UN GRADO MAYOR AL IMBUIDO EN OTRAS ACCIONES PUES SE CONCEDE NO SØLO PODER DECISORIO
PARA EJECUTAR EL TRABAJO SINO TAMBIÏN PARA ORGANIZAR EL TRABAJO EN EQUIPO Y TOMAR DECISIONES DE GASTO
EN BENElCIO DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, 02/'2!-! $% '#4 $% &!)2&)%,$ )..
&AIRFIELD )NN ES UNA DIVISIØN DEL GRUPO -ARRIOT #ORPORATION 3U OBJETIVO NO ES SIMPLEMENTE SATISFACER A LOS CLIENTES
QUE SE ALOJAN EN SUS HOTELES SINO CAUSAR UNA EXCELENTE IMPRESIØN ,OS HOTELES CUENTAN CON HABITACIONES CADA
UNO QUE ALQUILAN A DØLARES LA NOCHE Y ESTÉN ATENDIDOS POR PERSONAL CUIDADOSAMENTE SELECCIONADO &AIRFIELD
REALIZA ESTA SELECCIØN EN BASE A CONSEGUIR DOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES EL AMBIENTE MÉS AMABLE Y LAS HABITACIONES
MÉS LIMPIAS 9A SE TRATE DE DIRECTIVOS ADMINISTRATIVOS O CAMARERAS DE PISOS EL PERSONAL DE &AIRFIELD DEBE RESPONDER
FAVORABLEMENTE AL CONTROL CONTINUO Y A LAS RECOMPENSAS BASADAS EN LOS RESULTADOS A PESAR DE QUE LOS INCENTIVOS
OFRECIDOS SUPONEN ÞNICAMENTE UN DE PRIMA SOBRE LOS SALARIOS HABITUALES
&AIRFIELD )NN HA DESARROLLADO UN MÏTODO DE SELECCIØN DE PERSONAL MEDIDA Y EVALUACIØN DE RESULTADOS Y UN PROGRAMA
DE INCENTIVOS QUE INCLUYE UN SISTEMA DE CUANTIFICACIØN Y CONTROL MEDIANTE TARJETAS DE PUNTUACIØN ASISTIDO POR ORDE
NADOR QUE DEPENDE DEL CLIENTE Y QUE CONSTITUYE EL EJE CENTRAL DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y CONTROL DE LA
EMPRESA ,A CADENA ABRIØ SUS PUERTAS AL PÞBLICO EN Y A PESAR DE QUE ERA UN MOMENTO EN EL QUE LA COMPETENCIA
ERA MUY FUERTE EN EL MERCADO DE TRABAJO HA CONSEGUIDO SITUARSE EN UNA POSICIØN TOTALMENTE DIFERENCIADA DE LAS
DEMÉS EMPRESAS DEL SECTOR
!SÓ POR EJEMPLO RESULTA MUY ILUSTRATIVA LA POLÓTICA DE &AIRFIELD )NN EN LA CONTRATACIØN Y GESTIØN DEL PUESTO DE TRABAJO
DE CAMARERA DE HABITACIONES QUE EN &AIRFIELD SE DENOMINA '2! 'UEST 2OOM !TTENDANT O iASISTENTE DE HABITA
CIONESw %STAS PERSONAS GOZAN DEL MÉXIMO GRADO DE LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD PARA EL DESARROLLO DE SU PUESTO DE
TRABAJO #ADA UNA DE ELLAS TIENE ASIGNADA LA LIMPIEZA DE HABITACIONES LO QUE EQUIVALE A UN DÓA DE TRABAJO DE HORAS
3I LA LIMPIEZA SE REALIZA EN MENOS TIEMPO COBRAN UN DÓA DE TRABAJO MÉS !DEMÉS EN LOS DÓAS DE MAYOR MOVIMIENTO
LOS ASISTENTES PUEDEN PEDIR QUE SE LES ASIGNEN MÉS HABITACIONES POR CADA UNA DE LAS CUALES COBRARÉN MEDIA HORA DE
SALARIO ADICIONAL %STO PERMITE CONTAR CON UN NÞMERO RELATIVAMENTE BAJO DE PERSONAS DEDICADAS A ESTA TAREA DIS
PUESTAS A TRABAJAR MÉS SIEMPRE QUE SEA NECESARIO ,AS VACACIONES PAGADAS SE OBTIENEN SI SE TRABAJA DE FORMA REGULAR
AUNQUE HA DE SER EL MISMO TRABAJADOR QUIEN SE ENCARGUE DE BUSCAR A ALGUIEN QUE LE SUSTITUYA LOS DÓAS QUE TIENE QUE
FALTAR POR LA RAZØN QUE SEA
/TRO DE LOS INCENTIVOS DEL PROGRAMA CONSISTE EN UN PRESUPUESTO DE DØLARES QUE CADA HOTEL RESERVA CADA DÓAS
,A MITAD DE ESE DINERO SE DESTINA AL APARTADO iRELACIONES CON LOS EMPLEADOSw A TRAVÏS DEL CUAL EL DIRECTOR DE CADA
HOTEL PREMIA AL iMEJOR EMPLEADO DEL MESw U ORGANIZA ALGÞN TIPO DE ACONTECIMIENTO ESPECIAL CUYO OBJETIVO ES ANIMAR
Y MOTIVAR %L SEGUNDO ES UN PRESUPUESTO DE iRELACIONES CON LOS CLIENTESw QUE SUELE SER GESTIONADO POR LOS PROPIOS
EMPLEADOS %L EJEMPLO DE UNO DE LOS HOTELES EN +ANSAS ES RELATIVAMENTE FRECUENTE EN &AIRFIELD %L REPRESENTANTE DEL
SERVICIO AL CLIENTE SE ENCARGA DE ANOTAR CUIDADOSAMENTE LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES HABITUALES PARA
QUE NUNCA LES FALTE SU MARCA DE GALLETAS FAVORITA O POR EJEMPLO UNOS CIGARRILLOS DETERMINADOS %STOS PRODUCTOS SE
CONTINÞA
,A INTRODUCCIØN DE LAS IDEAS FUNDAMENTALES SOBRE EMPOWERMENT PUEDE OBTENERSE DE LOS SIGUIENTES TRABAJOS +ORUKONDA
7ATSON Y 2AJKUMAR 9EH
9UN ,IN B -ORRIS Y (AIGH 2ANDOLPH !31# 'ALLUP %CCLES
"OWEN Y ,AWLER A ,AWLER -OHRMAN Y ,EDFORD $OTCHIN Y /AKLAND 7ELLINS "YHAM Y
7ILSON Y #ONGER Y #ANUNGO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
COMPRAN CON EL PRESUPUESTO DESTINADO A ELLO Y UNA LABOR IMPORTANTE ES ASEGURARSE DE QUE REALMENTE SE GASTA 3US
CLIENTES SON PERSONAS QUE POR MOTIVOS DE TRABAJO VIAJAN MUCHO EN COCHE Y SE HOSPEDAN EN ESTOS HOTELES UNAS O
NOCHES AL A×O POR LO QUE ESTOS DETALLES SON IMPORTANTES
&UENTE 3CHLESINGER Y (ESKETT
0REGUNTAS
z1UÏ CLIMA CULTURAL ES NECESARIO PARA QUE UN SISTEMA DE EMPOWERMENT COMO EL DE &AIRFIELD SEA EFICAZ Y NO PRO
PICIE COMPORTAMIENTOS OPORTUNISTAS
)DENTIFIQUE LAS PRÉCTICAS DE FORMACIØN INFORMACIØN Y RECONOCIMIENTO QUE DEBEN ACOMPA×AR AL AUMENTO DE LA
AUTONOMÓA PARA LA ACCIØN DE LOS EMPLEADOS
2AZONE SU OPINIØN SOBRE QUÏ MEDIO PUEDE SER MÉS EFICAZ PARA INCREMENTAR LA SATISFACCIØN DE LOS HUÏSPEDES SI EL
INCREMENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE MIMÉNDOLO CON DETALLES O BIEN CON LA REDUCCIØN DIRECTA DE PRECIOS APLICANDO
LOS COSTES UTILIZADOS EN MEDIDAS DE SERVICIO AL CLIENTE POR LOS EMPLEADOS
,A EXPERIENCIA DE &AIRlELD ILUSTRA UNA PRÉCTICA SUPERIOR DE EMPOWERMENT QUE CONSISTE EN INVOLUCRAR
AL PERSONAL DE SERVICIO EN EL PROCESO DE CALIDAD OTORGÉNDOLE EL SUlCIENTE MARGEN DE MANIOBRA PARA QUE
ACTÞE ANTE EL CLIENTE CON LIBERTAD E INICIATIVA PERSONAL ,OS EMPLEADOS SON ASÓ ESTIMULADOS A INVOLUCRARSE
EN EL PROCESO DE CREACIØN DEL SERVICIO Y SE LOS DElNE COMO PROPIETARIOS DEL PROCESO %L CONCEPTO DE
EMPLEADO PROPIETARIO EMPLOYEE OWNERSHIP NACE DE ESTA IDEA %STE SISTEMA DE EMPLEADOS FRANQUI
CIADOS ES UNA FORMA DE DOTAR A LOS EMPLEADOS DE LA LIBERTAD Y LA RESPONSABILIDAD DE UNA FRANQUICIA SIN
QUE POR ELLO DEBAN INVERTIR NI SER PROPIETARIOS DEL NEGOCIO %L RESULTADO QUE SE OBTIENE ES UNA CALIDAD
DE SERVICIO QUE RESPONDE REALMENTE A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE UN MAYOR ESFUERZO POR PARTE DEL PER
SONAL Y EN GENERAL GRANDES COMPENSACIONES PARA LOS PROPIOS EMPLEADOS FRANQUICIADOS #OMO BOTØN
DE MUESTRA PODEMOS CONSULTAR LA &IGURA QUE RECOGE LOS ÓNDICES DE RESULTADOS OBTENIDOS POR LA
CADENA HOTELERA &AIRlELD )NN A LOS TRES A×OS DE FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE EMPLEADOS FRANQUICIADOS
EN COMPARACIØN CON OTRAS CADENAS HOTELERAS DE PRECIO REDUCIDO %STOS RESULTADOS DEMUESTRAN QUE EN
MUY POCO TIEMPO &AIRlELD CONSIGUIØ UNA MAYOR CALIDAD DE PRODUCTO MAYOR lDELIDAD DE LOS CLIENTES
UNA TASA DE OCUPACIØN NOTABLEMENTE MÉS ALTA Y UNA ESTRUCTURA DE COSTES SIMILAR %S MÉS EL DE SUS
EMPLEADOS OPINABA QUE EL SISTEMA DE TARJETAS DE PUNTUACIØN Y RECOMPENSAS EN FUNCIØN DE LOS RESULTA
DOS OBTENIDOS DEBÓA MANTENERSE 0OR OTRO LADO UNA DE LAS VENTAJAS ADICIONALES QUE APORTA ES LA MENOR
NECESIDAD DE SUPERVISIØN DE ESTILO TRADICIONAL %N ALGUNOS DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE &AIRlELD )NN EL
PUESTO DE SUPERVISOR DE ASISTENTES DE HABITACIONES SE HA ELIMINADO %STO NO SØLO PERMITE REDUCCIONES
EN UNO DE LOS COSTES OPERATIVOS MÉS IMPORTANTES SINO QUE IMPLICA TAMBIÏN QUE LA PERSONA A CARGO DE
DETERMINADA UNIDAD PUEDE REASIGNAR SU TIEMPO Y DEDICARLO A ACTIVIDADES MÉS POSITIVAS DE SELECCIØN Y
MOTIVACIØN DEL PERSONAL
&ORMACIØN EN CALIDAD
2AY "RADBURY COMENTØ ACERTADAMENTE EN CIERTA OCASIØN QUE EL FUTURO NO DEBE INTENTAR PREDECIRSE
SINO PREVENIRSE ,A POLÓTICA MÉS CONSECUENTE CON ESTE lN ES LA ASIGNACIØN DE DINERO Y TIEMPO PARA FOR
MACIØN Y ENTRENAMIENTO CONTINUO A TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS DESDE EL PRESIDENTE DE LA EMPRESA
HASTA EL MÉS HUMILDE EMPLEADO ,A IMPLANTACIØN DE ESTRATEGIAS DE FORMACIØN PARA LA CALIDAD DESEM
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
PE×A UN PAPEL VITAL PARA EL ÏXITO DE LA '#4 AL BASARSE EN ELLA LA INVOLUCRACIØN Y EL POSIBLE APOYO DEL
PERSONAL A LA INICIATIVA 0ESE A ELLO DIVERSOS INFORMES CONCLUYEN QUE LA FORMACIØN EN CALIDAD POR LAS
EMPRESAS ES AÞN INSUlCIENTE SIENDO UNA DE LAS MAYORES PRIORIDADES EN LA ASIGNACIØN DE RECURSOS
,A ElCACIA DE LA FORMACIØN REQUIERE QUE SEA PLANIlCADA SISTEMÉTICAMENTE SI SE QUIERE QUE CON
TRIBUYA POSITIVAMENTE A LA PARTICIPACIØN AL COMPROMISO Y A LA LEALTAD DE LOS TRABAJADORES (ALL
,OS OBJETIVOS Y PLANES DE FORMACIØN DEBEN ESTABLECERSE A PARTIR DEL DIAGNØSTICO DE LAS NECESIDADES DE
LA EMPRESA Y DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CADA EMPLEADO ASÓ COMO DE LA IDENTIlCACIØN DE LOS
MEJORES MEDIOS PARA SATISFACERLAS
&IGURA
2ESULTADOS DE LA CADENA HOTELERA &AIRFIELD )NN EN COMPARACIØN CON SU COMPETENCIA
6,1+),7:-;,-+758-<1<1>1,),:-6<)*141,),?8:7,=+<1>1,), )1:.1-4,
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&UENTE 3CHLESINGER Y (ESKETT
.O ES PUES CASUAL QUE LA FORMACIØN SEA EL ELEMENTO DE GESTIØN DE LAS PERSONAS MÉS TRATADO POR LA LITERATURA EN 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD QUE LO CONSIDERA COMO UNA PIEZA MOLLAR DEL SISTEMA )SHIKAWA
#ON RESPECTO A LAS EMPRESAS ESTADOUNIDENSES VÏANSE !31 'ALLUP Y $ELOITTE 4OUCHE 4OHMATSU )NTERNATIONAL
VOL ))) ,A SITUACIØN TODAVÓA ES PEOR EN EMPRESAS DE LOS PAÓSES EN VÓAS DE DESARROLLO 0OR EJEMPLO REFERIDO A "RASIL
-ACEDO
3OARES Y ,UCAS A INFORMAN QUE EL DE LAS EMPRESAS NO INVIERTE NADA EN FORMACIØN EN CALIDAD Y OTRO
NO ALCANZA LAS HORAS ANUALES DE ENTRENAMIENTO EN DESTREZAS PARA LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS Y LA MEJORA DE PROCESOS
SØLO EL DE LAS EMPRESAS DA MÉS DE HORASA×O UN LÓMITE DE BUENA PRÉCTICA SEGÞN LOS ESTÉNDARES INTERNACIONALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A FORMACIØN EN CALIDAD DEBE SER TANTO DE APTITUDES COMO DE ACTITUDES .O SE TRATA SØLO DE UNA
CAPACITACIØN TÏCNICA SINO TAMBIÏN DE UNA ACCIØN DE ADOCTRINAMIENTO PARA CULTURIZAR DE NUEVO A LA OR
GANIZACIØN EN LOS VALORES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A lN DE CONSEGUIR EL COMPROMISO DE TODOS SUS
MIEMBROS CON LA NUEVA lLOSOFÓA -ORENO A ,OS OBJETIVOS DE LA FORMACIØN EN CALIDAD HAN DE VERSAR
SOBRE EL NUEVO SISTEMA DE VALORES PARA QUE TODA LA ORGANIZACIØN COMPRENDA LO QUE LA '#4 SIGNIlCA Y
LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN SOBRE LA CONTRIBUCIØN ESPERADA DE CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIØN PARA
QUE ENTIENDA LOS PAPELES DE CADA UNO EN UNA ORIENTACIØN HORIZONTAL GLOBAL Y COOPERATIVA DE LA EMPRESA
Y PARA ENTRENARLE EN LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE MODO QUE PUEDAN HACER MEJOR
USO DE SUS COMPETENCIAS Y ALCANCEN UN GRADO DE SATISFACCIØN ELEVADO QUE CONTRIBUYA POSITIVAMENTE A
LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA ,A MADUREZ DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PUEDE MEDIR SEGÞN SE UBIQUE LA
ORGANIZACIØN EN LA ESCALERA DE PROGRESO DE LA FORMACIØN PARA LA CALIDAD OFRECIDA COMO &IGURA
5N ERROR COMÞN QUE COMETEN LAS ORGANIZACIONES ES CONSIDERAR LA FORMACIØN COMO UN ACTO PUN
TUAL EN LUGAR DE VISUALIZARLO COMO UN PROCESO CONTINUO ,A FORMACIØN DEBE SER CONTINUA EN EL TIEMPO
DE MANERA QUE APOYE EL APRENDIZAJE Y LA MEJORA ASÓ COMO LA ADAPTACIØN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANI
ZACIØN A LAS NUEVAS TAREAS Y ESTRUCTURAS DERIVADAS DEL REDISE×O ORGANIZATIVO PRODUCIDO POR LOS CAMBIOS
TECNOLØGICOS O DE MERCADO
&IGURA
,A ESCALERA DE PROGRESO DE LA FORMACIØN PARA LA CALIDAD
$ 1!%&.&"& !&" #$" & "!'!%" "!" !
&")!' # $# ! !& "%" & ("% !($& $! %#$%"!%
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&UENTE 3HIRLEY
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%L ENFOQUE MÉS ElCAZ PARA UN PLAN DE FORMACIØN SOPORTE DE LA IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #A
LIDAD CONSISTE EN ENSE×AR A APRENDER SEGÞN EL VIEJO ADAGIO DE QUE ES MEJOR ENSE×AR A PESCAR QUE DAR UN
PEZ CADA DÓA %L CAMBIO CULTURAL SØLO PUEDE CONSEGUIRSE DESDE DENTRO CON UN FUERTE COMPROMISO Y LIDE
RAZGO POR PARTE DE LA DIRECCIØN %N UNA ORGANIZACIØN CARENTE DE LA TRADICIØN NECESARIA EL ENFOQUE EDUCA
TIVO QUE SE HA DEMOSTRADO MÉS ElCAZ PARA INICIAR EL CAMINO HACIA LA CALIDAD TOTAL ES DESARROLLAR LA PRIMERA
FASE CON ASISTENCIA EXTERNA INSPIRADA EN EL MODELO DE iTRANSFERENCIA DE TECNOLOGÓAw ENCAMINADA A FORMAR
A LOS MIEMBROS DE LA UNIDAD ORGANIZATIVA FUTURA RESPONSABLE DE LA CONDUCCIØN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
EN LA ESTRUCTURA DE PILOTAJE DE LA CALIDAD INTEGRADA POR EL SISTEMA DE VALORES Y EL MÏTODO 0OSTERIORMENTE
ESTA ESTRUCTURA DEBERÉ ADIESTRAR A UN NÞMERO RELATIVAMENTE AMPLIO DE ANIMADORES INTERNOS QUIENES VAN
A SOSTENER LA EDUCACIØN DEL RESTO DEL PERSONAL EN LOS VALORES ESENCIALES Y EN EL USO DE LAS HERRAMIENTAS
BÉSICAS %N ESTA TAREA LA ASISTENCIA EXTERNA DEBE CENTRARSE EN EL CONTROL DE ESTE APRENDIZAJE A lN DE EVITAR
DESVIACIONES EN LA IMPLANTACIØN DE LOS SISTEMAS Y DEL MÏTODO #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! &/2-!#)¼. %. #!,)$!$ %. !-%2)#!. %802%33
5NA DE LAS MEJORES EXPERIENCIAS PARA ILUSTRAR ESTE COMPROMISO ES EL 0LAN DE #ALIDAD 4OTAL
1UALITY ,EADERSHIP DE !ME
RICAN %XPRESS ,AS ARMAS PARA ESTE CAMINO SON UN EQUIPO QUE FUNCIONE AL Y EL LLAMADO #0) #ONTINUOUS 0ROCESS
OF )MPROVEMENT UN 0ROCESO #ONTINUADO DE -EJORA QUE PARTE DE LA PREMISA DE NO ESTAR NUNCA SATISFECHO CON LA
REALIDAD ACTUAL Y DE BUSCAR SIEMPRE MEJORAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE CONOCIENDO SU OPINIØN A TRAVÏS DE
TÏCNICAS COMO LAS ENCUESTAS %STE ENFOQUE IMPLICA UN IMPORTANTE ESFUERZO DE FORMACIØN PERO REALIZADO EN CASCADA
LOS ALTOS DIRECTIVOS ASISTEN A LAS PRIMERAS CONFERENCIAS PARA LUEGO ELLOS MISMOS EN COLABORACIØN CON LOS RESPONSA
BLES DE CALIDAD IR TRANSMITIENDO LA FILOSOFÓA DE #ALIDAD 4OTAL A SUS COLABORADORES !MERICAN %XPRESS CONSIDERA DE GRAN
RELEVANCIA DESCENTRALIZAR EL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD Y POTENCIAR EL AUTOCONTROL YA QUE NADIE CONOCE MEJOR
LOS PUNTOS DÏBILES DE UN PROCESO QUE QUIEN PARTICIPA EN ÏL
0REGUNTAS
z1UÏ PERFIL DIRECTIVO ES NECESARIO PARA DESARROLLAR EFICAZMENTE UN SISTEMA DE FORMACIØN EN CASCADA COMO EL DE
!-%8
3E×ALE LAS VENTAJAS DEL COMPROMISO DIRECTIVO EN LA FORMACIØN SOBRE LA EXTERNALIZACIØN DEL ENTRENAMIENTO A FOR
MADORES PROFESIONALES
/TRA PRÉCTICA INTERESANTE ES FORMAR A LOS TRABAJADORES EN EL DESEMPE×O DE PUESTOS DE TRABAJO RELACIO
NADOS DE MODO QUE PUEDAN COMPRENDER MEJOR LAS REPERCUSIONES DE SUS PROPIAS DElCIENCIAS DE CALIDAD EN
OTROS CLIENTES INTERNOS %S IGUALMENTE IMPORTANTE ENTRENAR A LOS EMPLEADOS EN CIERTAS ACTIVIDADES DE MAN
TENIMIENTO CON EL PROPØSITO DE RESPONSABILIZARLOS DEL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LOS BIENES DE EQUIPO
2ECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA DE LOS ESFUERZOS DE CALIDAD
3IGUIENDO EL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN A LA CREACIØN DE VALOR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS LA DIREC
CIØN DEBE ESTABLECER UN SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS Y RECOMPENSAS QUE PERMITA SATISFACER A LOS MIEM
BROS DE LA ORGANIZACIØN ,AS DECLARACIONES PROGRAMÉTICAS DE LA DIRECCIØN A FAVOR DE LA CALIDAD PUEDEN
QUEDAR EN AGUA DE BORRAJAS SI SE ACOMPA×AN POR EJEMPLO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS LIGADOS A LA PRO
DUCCIØN ,A NECESIDAD DE UNA COMPENSACIØN JUSTA A LAS CONTRIBUCIONES DE CADA UNO ES UN PILAR BÉSICO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LA TEORÓA DEL EQUILIBRIO ORGANIZATIVO IMPULSADA POR 3IMON #YERT Y -ARCH Y "ARNARD %L DISE×O DEL
SISTEMA DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS EN LA '#4 SE ORIENTA EN DOS DIRECCIONES
s (ACIA UNA POLÓTICA DE INCENTIVOS DESTINADA A MOTIVAR A EMPLEADOS Y DIRECTIVOS PARA CONTENTAR Y
RETENER A LOS CLIENTES PARA CREAR VALOR Y PARA MEJORAR CONSTANTEMENTE LA CALIDAD APROVECHANDO LA
EVIDENCIA DE QUE UNA REMUNERACIØN JUSTA Y UN SISTEMA DE INCENTIVOS BIEN ENFOCADO POTENCIAN LA
MEJORA DE LA CALIDAD (UTT #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
s (ACIA EL USO DE LOS PREMIOS NO ECONØMICOS COMO FORMA DE MOTIVACIØN ENFATIZANDO LAS VEN
TAJAS DE LOS SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO IMPLÓCITOS Y HACIENDO AGRADECIMIENTO PÞBLICO DE LAS
CONTRIBUCIONES HECHAS POR CADA UNO A lN DE APROVECHAR LAS POSITIVAS REPERCUSIONES DEL RECO
NOCIMIENTO FORMAL DEL ÏXITO EN EL PROCESO DE MEJORA Y EN LA PROMOCIØN DEL ESFUERZO Y DE LA
INICIATIVA
#!,)$!$ %. !##)¼.
#!,)$!$ 9 3)34%-! $% ).#%.4)6/3
5N BUEN EJEMPLO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO A LA SATISFACCIØN Y RETENCIØN DE LOS CLIENTES ES EL IMPLAN
TADO POR LA CADENA DE GARAJES -ASTER #ARE ,A INNOVACIØN FUE PENSADA TRAS CONSTATAR LA DIRECCIØN EL IMPACTO NE
GATIVO QUE LOS MÏTODOS DE TRABAJO DE LOS MECÉNICOS GROSERÓA EN EL TRATO DEJAR MANCHAS DE GRASA EN LOS ASIENTOS
O EN EL VOLANTE ETC TENÓAN EN LA CLIENTELA CUANDO ÏSTA DECLARABA QUE APRECIABA TANTO EL PRECIO DE LA REPARACIØN
CON UN SERVICIO AMABLE %L NUEVO SISTEMA DE INCENTIVOS BUSCØ PREMIAR A LOS EMPLEADOS QUE FIDELIZASEN A LOS
CLIENTES CON UN PLUS DE UN %L EFECTO A CORTO PLAZO FUE INMEDIATO LA LEALTAD DE LA CLIENTELA CRECIØ EN UN
5N INCENTIVO QUE FRECUENTEMENTE DEMUESTRA SU EFICACIA ES EL PREMIO AL EMPLEADO DEL MES ESPECIALMENTE SI ESTÉ
BASADO EN LAS OPINIONES DE LOS CLIENTES /TRA TÏCNICA CONSISTE EN DAR MÉS NOTORIEDAD A LA PERSONA QUE PRESTA EL
SERVICIO %N "ENIHANA CADENA NORTEAMERICANA DE ASADORES AL ESTILO JAPONÏS EL CHEF COCINA EN UNA PARRILLA DELANTE
DE LOS COMENSALES 3U VISIBILIDAD Y SU PROXIMIDAD A LOS CLIENTES FOMENTAN UNA CONSTANTE Y ALTA CALIDAD DEL SERVICIO
QUE SE TRASLUCE EN EL NIVEL DE PROPINAS
0REGUNTAS
z0IENSA QUE ES NECESARIO INCENTIVAR ECONØMICAMENTE A LOS EMPLEADOS POR DAR UN SERVICIO DE CALIDAD O QUE ESTO
FORMA PARTE DEL TRABAJO Y DEBERÓA SER PRÉCTICA OBLIGATORIA SIN NECESIDAD DE ESTÓMULOS
2AZONE LAS VENTAJAS DE LOS RECONOCIMIENTOS ECONØMICOS Y NO ECONØMICOS PROMOCIØN NOTORIEDAD RECONOCI
MIENTO ASÓ COMO CUÉLES SERÉN MÉS ADECUADOS EN CADA CONTEXTO ORGANIZATIVO Y CULTURAL
z0IENSA QUE UNA EMPRESA DEBE ACEPTAR QUE SE ENTREGUEN PROPINAS A SUS EMPLEADOS POR LOS CLIENTES *USTIFIQUE
SU RESPUESTA
,A PRÉCTICA EMPRESARIAL NO PARECE HABER ASIMILADO AÞN EN DEMASÓA ESTOS PRINCIPIOS &IGURA
,A PRÉCTICA DOMINANTE SIGUE SIENDO LA EVALUACIØN DEL DESEMPE×O Y LA RECOMPENSA POR MÏRITOS INDIVI
DUALES ENCONTRÉNDOSE MUCHOS MENOS CASOS BASADOS EN EL DESEMPE×O DEL EQUIPO EN LA CONTRIBUCIØN A
LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE O EN INDICADORES DE DESEMPE×O OPERATIVO 3ITUACIONES DISTINTAS SE OBSERVAN EN
CUANTO A LOS SISTEMAS DE REMUNERACIØN BASADOS EN COMPETENCIAS O EN CONOCIMIENTO QUE SON SEGUIDOS
EN BUENA MEDIDA EN %STADOS 5NIDOS PERO INEXISTENTES EN OTROS PAÓSES A PESAR DE SU UTILIDAD PARA ESTI
MULAR LA POLIVALENCIA LA MEJORA CONTINUA Y EL APRENDIZAJE
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
3ISTEMAS DE EVALUACIØN DEL DESEMPE×O Y DE RECOMPENSAS
4IPO DE SISTEMA "RASIL %%55
)NCREMENTO DE LOS MÏRITOS INDIVIDUALES
2EMUNERACIØN BASADA EN COMPETENCIAS O CONOCIMIENTO PARA EQUIPOS
"ONOS PARA PRODUCTIVIDAD POR EQUIPOS
#OMPARTICIØN DE GANANCIAS Y BENEFICIOS
"ASADO EN INDICADORES OPERATIVOS O QUE INCLUYEN INDICADORES DE DESEMPE×O EN
PROCESOS
"ONOS POR PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL
3EGÞN LA CONTRIBUCIØN A LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
&UENTE -ACEDO 3OARES Y ,UCAS A Y 7ELLINS "YHAM Y 7ILSON
.O OBSTANTE LOS INCENTIVOS Y LA VISIBILIDAD PUEDEN RESULTAR INSUlCIENTES EN AQUELLAS TAREAS QUE
SE DESARROLLAN SIN LA SUPERVISIØN Y FUERA DE LA VISTA DEL CLIENTE 4ANTA ATENCIØN DEBE PRESTARSE AL
USUARIO DEL SERVICIO COMO A LA LIMPIEZA DE LAS OlCINAS LA PUNTUALIDAD DEL CORREO O LA CALIDAD DE LOS
DOCUMENTOS INTERNOS -UCHOS EMPLEADOS SON ESTIMULADOS PARA ALCANZAR Y MANTENER ALTOS ESTÉNDARES
DE CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE lNAL MIENTRAS QUE LAS ÉREAS BACK
OF
HOUSE DONDE DEBEN TRABAJAR
NECESARIAMENTE ESTÉN SUCIAS O MAL EQUIPADAS 5N COMPORTAMIENTO DIRECTIVO ORIENTADO A CORREGIR
ESTE ESTADO DE COSAS ENVÓA UN MENSAJE DE CALIDAD A TODOS LOS EMPLEADOS MUCHO MÉS CREÓBLE QUE
LAS EXPORTACIONES DE LOS DIRECTIVOS A SUS SUBORDINADOS PARA QUE TRABAJEN MÉS Y MEJOR 0ARA CORREGIR
ESTOS PROBLEMAS ALGUNAS EMPRESAS CONFÓAN EN LA SELECCIØN CUIDADOSA LA FORMACIØN EXHAUSTIVA Y EL
DESARROLLO DE PROGRAMAS PARA INCULCAR A LOS EMPLEADOS UN SENTIMIENTO DE ORGULLO POR EL SERVICIO Y LA
IDENTIlCACIØN CON LA EMPRESA
,A ORDENACIØN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS DEBE IGUALMENTE ENGARZAR CON PRÉCTICAS COMO LA COOPE
RACIØN INTERNA 0ARA ELLO DEBERÓAN FAVORECER RECOMPENSAS A LOS RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO ,A
EVALUACIØN DEL DESEMPE×O INDIVIDUAL A PARTIR DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y EL SUBSIGUIENTE RE
CONOCIMIENTO HA SIDO DURAMENTE CRITICADA PORQUE FOMENTA LA COMPETENCIA Y EL CONmICTO ENTRE TRABA
JADORES Y A VECES ENTRE DEPARTAMENTOS LO QUE PERJUDICA AL TRABAJO EN COLABORACIØN DE TODA LA EMPRESA
Y PORQUE ESTÉN EXPUESTOS A FALLOS DERIVADOS DE LOS SESGOS DEL SUPERVISOR Y DE LA POLÓTICA ORGANIZATIVA
3CHOLTES DElENDE QUE LA MOTIVACIØN ES UNA PROPIEDAD INTRÓNSECA DEL SER HUMANO MÉS QUE UN
COMPORTAMIENTO A SER INSTIGADO POR LA DIRECCIØN Y HA ENUMERADO CINCO RAZONES DE POR QUÏ LOS SISTE
MAS DE RECOMPENSAS RECONOCIMIENTOS E INCENTIVOS NO FUNCIONARÓAN NO MUESTRAN LOS RESULTADOS A LARGO
PLAZO ESTIMULAN LA COMPETENCIA INTERNA PENALIZAN EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COOPERACIØN RECOMPENSAN
FRECUENTEMENTE A LOS MÉS AFORTUNADOS Y CREAN UN AMBIENTE DE CINISMO Y PERDEDORES %N CAMBIO OTROS
AUTORES SIGUEN OPINANDO QUE ALGUNA FORMA DE EVALUACIØN DEL DESEMPE×O INDIVIDUAL ES EL MEJOR MOTI
VADOR DEL DESEMPE×O DE LOS EMPLEADOS Y PUEDE REDUNDAR EN MEJORAS DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
,OS ARGUMENTOS CONTRA LA EVALUACIØN INDIVIDUAL DEL DESEMPE×O PUEDEN CONSULTARSE EN %VANS Y ,INDSAY .EWMAN Y
.OLLEN "OWMAN # -EYER 2ICH 'UZZO Y +OHN +OHN 4HE #ONFERENCE "OARD
"OOZ !LLEN Y (AMILTON Y $EMING
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE SU TRABAJO Y QUE LAS CAUSAS DE LOS FRACASOS DESCANSAN EN MÏTODOS INADECUADOS DE IMPLANTACIØN
,AS VENTAJAS DE UN SISTEMA DE RECOMPENSAS BASADO EN LOS MÏRITOS INDIVIDUALES DESCANSAN TAMBIÏN EN
LA PERCEPCIØN POR LOS EMPLEADOS COMO UN SISTEMA PRECISO E IMPARCIAL -EYER Y 3MITH QUE ESTÉ
LIBRE DEL PROBLEMA DEL FREE
RIDER -ILKOVICH Y .EWMAN ES DECIR SITUACIONES EN LAS QUE CIERTOS
AGENTES SIGUEN COMPORTAMIENTOS OPORTUNISTAS APROVECHÉNDOSE DE QUE LAS RECOMPENSAS AL EQUIPO SUELEN
DISTRIBUIRSE POR IGUAL CON INDEPENDENCIA DE LA CONTRIBUCIØN INDIVIDUAL ESTAS SITUACIONES SUELEN ADEMÉS
CONDUCIR AL CRECIMIENTO DE LA ROTACIØN DE LOS EMPLEADOS CON MAYOR DESEMPE×O DESESTIMULADOS POR
TENER QUE COMPARTIR RECOMPENSAS CON COMPA×EROS QUE CONTRIBUYEN MENOS A LOS RESULTADOS 0ARNCHA
ROEN 'IRARDI Y %NTREKIN ,A POSTURA MÉS RAZONABLE ES DISE×AR UN SISTEMA DE EVALUACIØN Y
RECOMPENSAS QUE CONTRIBUYA A EQUILIBRAR LOS RECONOCIMIENTOS INDIVIDUAL Y COLECTIVO
/TRO MECANISMO DE RECOMPENSA A LOS ESFUERZOS DE MEJORA DE LA CALIDAD PUEDE LIGARSE A LOS PLANES
DE DESARROLLO PROFESIONAL !UNQUE UNA PRIMERA LECTURA NO SUELE BRINDAR LA PERCEPCIØN DE QUÏ OPORTU
NIDADES DE PROMOCIØN PUEDEN ENLAZARSE A LA '#4 ,AM UNA REmEXIØN MÉS TRANQUILA PERMITE
APRECIAR QUE LA ORIENTACIØN HACIA LA MEJORA DE LA CALIDAD PUEDE REFORZARSE CON EL ÏNFASIS EN PLANES DE
CARRERA MULTIFUNCIONALES O QUE ESTIMULEN LA POLIVALENCIA MEDIANTE REASIGNACIONES HORIZONTALES "OWEN
Y ,AWLER B
#OMUNICACIØN HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS OBJETIVOS Y LOGROS EN CALIDAD
,A COMUNICACIØN REGULAR Y EFECTIVAMENTE GESTIONADA DESEMPE×A UN PAPEL IRRENUNCIABLE EN EL DESPLIEGUE
Y ARRAIGO SOSTENIBLE DE LA '#4 ACTUANDO COMO ELEMENTO COHESIONADOR DE TODOS LOS LADRILLOS QUE FORMAN
EL SISTEMA Y SOPORTANDO EL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN HACIA LAS PERSONAS ,A COMUNICACIØN ES UN MEDIO DE
ALINEAR A LAS PERSONAS CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN ENFOCÉNDOLAS HACIA LAS PRIORIDADES DE DESARROLLAR
LA COMPRENSIØN DEL PAPEL QUE CADA UNO DEBE JUGAR EN LA MEJORA DE LA CALIDAD Y DE COMPROMETER EN HACER
CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS ,A COMUNICACIØN ES PIEZA NUCLEAR DEL EMPOWERMENT SIN SU SAVIA A TRAVÏS
DE LA CUAL LLEGA A LOS EMPLEADOS LA INFORMACIØN CRUCIAL SOBRE LOS VALORES OBJETIVOS Y PLANES DE LA EMPRESA
JUNTO A LA OPORTUNA PARA SU ÉREA DE RESPONSABILIDAD ES IMPOSIBLE MANTENER EL ENTUSIASMO DE LAS PERSONAS
POR LAS INICIATIVAS EN CALIDAD Y DE MOTIVAR A LA PARTICIPACIØN ,A COMUNICACIØN ES ASIMISMO VITAL COMO
APOYO A OTRAS PRÉCTICAS COMO SISTEMAS DE RECOMPENSAS Y DE FORMACIØN BASADOS EN EL DESEMPE×O 4ITMAN
Y #ALLUM INFORMANDO AL EMPLEADO DE LO QUE SE ESPERA DE ÏL Y RETROALIMENTÉNDOLO CON DATOS DE SU
PROGRESO QUE FACILITEN SU AUTOCONTROL Y SU INICIATIVA DE MEJORA
%N UN PRIMER MOMENTO LA INFORMACIØN ACERCA DE LA VISIØN LA MISIØN LOS OBJETIVOS Y LAS POLÓTICAS
ORGANIZATIVOS EN MATERIA DE CALIDAD DEBE DIFUNDIRSE POR TODOS LOS NIVELES JERÉRQUICOS SECCIONES DEPAR
TAMENTOS Y DIVISIONES PUESTO QUE SØLO LOS EMPLEADOS INFORMADOS Y CONCIENCIADOS PUEDEN COMPRO
,A RELACIØN POSITIVA ENTRE SISTEMAS DE RECOMPENSAS BASADOS EN LOS MÏRITOS Y EL ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA SIDO
DEFENDIDA CONCEPTUALMENTE POR 3WEATMAN 0RINCE Y *URAN Y APOYADA EMPÓRICAMENTE POR 0ARNCHAROEN
'IRARDI Y %NTREKIN ,A IMPUTACIØN DEL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS LIGADOS AL DESEMPE×O IN
DIVIDUAL A MÏTODOS INADECUADOS DE IMPLANTACIØN SE INDICA EN ABUNDANTES TRABAJOS (ARRINGTON B ,ONDON Y (IGGOT
+NOUSE 0ELLETIER Y 2AHIM (ARVARD "USINESS 2EVIEW
³STA ES LA TESIS DEFENDIDA POR #AMPBELL #AMPBELL Y #HIA 3IMMONS 3HADUR Y 0RESTON 7ALDMAN Y
"LACKBURN Y 2OSEN
0ARA UN ANÉLISIS DE LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIØN EN LA '#4 CONSÞLTENSE +ANJI Y !SHER /AKLAND
7ILLIAMS $ODSON Y 7ALTERS Y "INNEY
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
METERSE POSITIVAMENTE CON LA MEJORA DE LA CALIDAD 0ERO LA NECESIDAD DE COMUNICACIØN ES PERMANENTE
PUES CONOCER EL PROGRESO HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE MEJORA ES UNA PRÉCTICA DE REFUERZO DEL ES
TÓMULO A LA PROPIA MEJORA ASÓ COMO DE APOYO AL RECONOCIMIENTO POR LOS ESFUERZOS DE LAS PERSONAS ,A
COMUNICACIØN CONTINUA DE LOS RESULTADOS EN TODAS LAS DIRECCIONES NO PUEDE DESLIGARSE DE LAS PRÉCTICAS
DE MEDICIØN DEL DESEMPE×O DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y DEL SERVICIO AL CLIENTE TRASLADANDO A TODOS
LOS EMPLEADOS LOS INFORMES DE SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES CON SUS COMENTARIOS TANTO POSITIVOS COMO
NEGATIVOS Y DE LA INTRODUCCIØN EN ELLAS DE LAS TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN
,A COMUNICACIØN DEBE SER TANTO VERTICAL EN AMBOS SENTIDOS BOTTOM
UP Y TOP
DOWN COMO HORIZON
TAL O LATERAL /LIAN Y 2YNES #ULLEN Y (OLLINGHAM ,AS ORGANIZACIONES DEBEN USAR CANALES
DE COMUNICACIØN ADECUADOS PARA LA COMUNICACIØN DESCENDENTE TALES COMO PUBLICACIONES Y CAMPA×AS
PERO SIN OLVIDAR QUE NADA HAY MÉS EFECTIVO QUE EL CONTACTO DIRECTO BRINDADO POR LA COMUNICACIØN PER
SONAL "ERTSCH Y 7ILLIAMS APROVECHANDO POR EJEMPLO A LOS SUPERVISORES Y MANDOS INTERMEDIOS
!SHTON ,A COMUNICACIØN ASCENDENTE PUEDE BENElCIARSE DE PRÉCTICAS COMO LOS SISTEMAS DE
SUGERENCIAS Y DE OTRAS MANERAS QUE PERMITAN A LOS EMPLEADOS PRESENTAR IDEAS OPINIONES E INCLUSO SENTI
MIENTOS ALGUNAS COMPA×ÓAS ESTABLECEN INCLUSO CAUCES DE COMUNICACIØN DIRECTA DE CUALQUIER EMPLEADO
CON LA ALTA DIRECCIØN nCON FØRMULAS DIVERSAS COMO COMUNICACIONES ESCRITAS INTERACCIONES PERSONALES
PERIØDICAS CON EMPLEADOS EN DISTINTOS NIVELES SESIONES DE PREGUNTAS
RESPUESTAS DIRECTAS O VÓAS TECNOLØ
GICAMENTE MÉS SOlSTICADAS COMO CIRCUITOS DE 46 POR SATÏLITE O )NTRANETn "ERTSCH Y 7ILLIAMS ,A
COMUNICACIØN LATERAL SE APOYA EN REUNIONES Y ENCUENTROS PERIØDICOS ASÓ COMO EN LAS )NTRANET CORPORA
TIVAS QUE FACILITAN EL CONTACTO DIRECTO Y EN TIEMPO REAL ENTRE DOS PUNTOS CUALQUIERA DE LA ORGANIZACIØN
PARA OBTENER INFORMACIØN O COMPARTIR CONOCIMIENTO
6ISIØN GLOBAL SISTÏMICA Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN
%L ENFOQUE GLOBAL DE LA ORGANIZACIØN
/TRA CARACTERÓSTICA SINGULAR DE LOS NUEVOS MODELOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES SU CARÉCTER GLOBAL ,A
'#4 SE CONlGURA COMO UNA ESTRATEGIA QUE ENVUELVE A LA ORGANIZACIØN COMPLETA A CADA DEPARTAMENTO
A CADA ACTIVIDAD A CADA PERSONA CONTRIBUYENDO CADA UNO DESDE SU NIVEL DE RESPONSABILIDAD /AKLAND
,A PALABRA TOTAL QUIERE PUES DECIR QUE EL ÏXITO DE LA EMPRESA ESTÉ DETERMINADO POR EL COM
PORTAMIENTO DE LA TOTALIDAD DE LAS FUNCIONES NO SØLO POR EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIØN 'UNASEKARAN
ET AL ,A VISIØN GLOBAL DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MODERNA EXIGE LA PARTICIPACIØN DE TODOS LOS
MIEMBROS Y DE TODAS LAS FUNCIONES DE LA ORGANIZACIØN DE CARA A LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y A LA REDUC
CIØN DE LOS COSTES QUE NO LE A×ADEN VALOR 4ODOS LOS MIEMBROS Y LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIØN TIENEN
EL DEBER DE IDENTIlCAR CONTROLAR Y MEJORAR LOS GRADOS DE CALIDAD DENTRO DE SU PROPIA ÉREA DE RESPONSABI
LIDAD 0OR TANTO LOS PRINCIPIOS DE '#4 DEBEN DESARROLLARSE POR TODA LA ORGANIZACIØN ,A VISIØN GLOBAL DE
LA ORGANIZACIØN SE SOSTIENE EN PRÉCTICAS DE GESTIØN POR PROCESOS Y EN UN PENSAMIENTO SISTÏMICO
'ESTIØN POR PROCESOS Y ENFOQUE DE SISTEMAS
,A '#4 POSEE UNA CONCEPCIØN DE LA EMPRESA ORIENTADA A LOS PROCESOS Y NO A LAS FUNCIONES 4ODAS LAS ACTI
VIDADES QUE SE DESARROLLAN EN UNA ORGANIZACIØN PUEDEN DESCOMPONERSE EN PROCESOS Y TAREAS #OMO PRO
CESO DEBEMOS ENTENDER LA SECUENCIA DE TAREAS O ACTIVIDADES QUE VAN A×ADIENDO VALOR SOBRE CIERTO INPUT
MIENTRAS SE PRESTA CIERTO SERVICIO O SE ELABORA UN DETERMINADO PRODUCTO CON EL OBJETIVO DE QUE EL RESUL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TADO SATISFAGA LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y LAS ESPECIlCACIONES PREVIAMENTE ESTABLECIDAS %STOS PROCESOS
BÉSICOS ESTÉN VINCULADOS CON OTROS PROCESOS IGUALMENTE ELEMENTALES PARA FORMAR PROCESOS EXTENDIDOS %L
PROCESO PRODUCTIVO PUEDE ASÓ DElNIRSE COMO UNA SECUENCIA DE PROCESOS INTERRELACIONADOS
5NA GESTIØN DE PROCESOS ENFOCADA A LA MEJORA Y A LA INNOVACIØN CONTRIBUYE DIRECTAMENTE A LA ME
JORA DE LA ElCIENCIA AL CONlGURAR UNA ESTRUCTURA DE PROCESOS CREADORES DE VALOR ,A GESTIØN POR PROCESOS
ES UNA PRÉCTICA TAN IMPORTANTE COMPETITIVAMENTE COMO LA DIRECCIØN DE PRODUCTOS (AYES Y !BERNATHY
DADO QUE LA CAPACIDAD DE ENTREGAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS QUE SATISFAGAN SUS NECESIDADES NACE
DE LA CAPACIDAD DE ALCANZAR LA CALIDAD DE CONFORMIDAD %N LA GESTIØN POR PROCESOS TODAS LAS ACTIVIDADES
Y TAREAS DE LA ORGANIZACIØN HAN DE ESTAR ENFOCADAS AL CLIENTE ES DECIR LE DEBEN APORTAR VALOR A×ADIDO %L
RESULTADO lNAL DE LA GESTIØN DE PROCESOS HA DE SER UN SERVICIO QUE SATISFAGA A ALGUIEN EN EL MERCADO EL
CLIENTE EXTERNO
4ODAS LAS ACTIVIDADES Y FUNCIONES INTERVIENEN NO SØLO PORQUE INmUYEN DIRECTA O INDIRECTAMENTE EN
LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE EXTERNO SINO ADEMÉS PORQUE DESEMPE×AN UN PAPEL DE PROVEEDOR INTERNO PARA
OTRAS FUNCIONES 5NA ORGANIZACIØN ES PUES UNA INMENSA RED DE RELACIONES INTERNAS CLIENTE
PROVEEDOR
DONDE TODOS FORMAN PARTE DE UN PROCESO DENTRO DE UNA CADENA PROVEEDOR
CLIENTE &IGURA
&IGURA
,A CADENA PROVEEDOR
CLIENTE EN LA GESTIØN POR PROCESOS
,AS BASES DE LA GESTIØN POR PROCESOS PUEDEN CONSULTARSE EN 2OURE -O×INO Y 2ODRÓGUEZ Y 0ÏREZ
&ERNÉNDEZ
DE 6ELASCO
,A DElNICIØN DE LA ORGANIZACIØN COMO UNA RED O UNA CADENA DE RELACIONES PROVEEDOR
CLIENTE ES OFRECIDA POR /AKLAND
Y +ANJI Y !SHER ENTRE OTROS *ONES ENFATIZA EL NÞMERO DE ESTAS INTERCONEXIONES ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES
Y ENTRE CLIENTES EXTERNOS Y EMPLEADOS
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,A UTILIZACIØN DE LAS CADENAS CLIENTE
PROVEEDOR ES UN MÏTODO PARA LLEVAR A LA PRÉCTICA UNA CULTURA
DE MERCADO INTERNO O DE SATISFACCIØN DEL EMPLEADO ENTENDIDO COMO CLIENTE %N LOS PROCESOS LA ENTREGA
DE UN TRABAJO SIN FALLO POR CADA PROVEEDOR A SU CLIENTE ES IMPRESCINDIBLE PARA QUE EL PROCESO TOTAL SE
DESARROLLE CORRECTAMENTE 0OR TANTO EL OBJETIVO DE LA GESTIØN DE PROCESOS SIGUE SIENDO LA ORIENTACIØN AL
CLIENTE AUNQUE AHORA TRASLADANDO EL CONCEPTO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIØN EL CONCEPTO DE CLIENTE
SE AMPLÓA CONSIDERANDO COMO TALES iTODAS LAS PERSONAS SOBRE QUIENES REPERCUTEN NUESTROS PROCESOS Y
NUESTROS PRODUCTOSw 3OBRE ESTA BASE PODEMOS DIFERENCIAR ENTRE CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES EXTERNOS
#LIENTE EXTERNO ES TODA PERSONA QUE NO FORMA PARTE DE LA EMPRESA PERO SOBRE LA CUAL REPERCUTEN SUS
SERVICIOS PUES ES QUIEN ADQUIERE SU PRODUCTO %L CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO NACE DE LA CONSIDERACIØN
DE TODOS LOS EMPLEADOS COMO INVOLUCRADOS EN UNA RELACIØN PROVEEDOR INTERNO
CLIENTE %L CLIENTE INTER
NO SE DElNE COMO AQUELLA PERSONA A LA CUAL ACTUANDO COMO UN PROVEEDOR ENTREGAMOS NUESTRO TRABAJO
O DICHO DE OTRO MODO iCOMPRA NUESTROS DOCUMENTOS INFORMACIØN PROCEDIMIENTOS MATERIAS O PIEZAS
PARA AGREGARLE SU PROPIO TRABAJO Y VOLVER A VENDER A OTRO CLIENTEw %L MISMO ENFOQUE SIRVE PARA DESCRIBIR
EL PAPEL QUE DESEMPE×AN LOS DEPARTAMENTOS LAS SECCIONES O CUALQUIER UNIDAD ORGANIZATIVA DENTRO DE
LA EMPRESA
,A GESTIØN DE PROCESOS INCORPORA PRÉCTICAS ORIENTADAS A
s )DENTIlCAR LOS PROCESOS CRÓTICOS COMUNICARLOS Y EVALUAR SU IMPACTO EN EL NEGOCIO
s )DENTIlCAR LAS SECUENCIAS DE TAREAS QUE FORMAN UN PROCESO LOS PROVEEDORES Y CLIENTES RELACIONA
DOS EN ÏL
s %STABLECER UNA GESTIØN SISTEMÉTICA DE CADA PROCESO DESIGNANDO UN PROPIETARIO COORDINADOR Y
MIDIENDO SUS RESULTADOS CONTINUAMENTE 4ÏCNICAS COMO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT "0- SON
ÞTILES EN ESTE SENTIDO
s 3ATISFACER LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE INTERNO EN EL PROCESO %STO IMPLICA APLICAR LAS
MISMAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS QUE YA HAN SIDO COMENTADAS AL HABLAR DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN AL
CLIENTE EXTERNO INVESTIGACIØN DEL CLIENTE INTERNO DISE×O DEL PROCESO ORIENTADO A LA SATISFACCIØN
DEL CLIENTE INTERNO RETROALIMENTACIØN DE SU SATISFACCIØN Y DE LOS CAMBIOS EN SUS EXPECTATIVAS
Y NECESIDADES DISE×O ORGANIZATIVO HORIZONTAL BUSCANDO EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COOPERACIØN
INTERNA
s 2EVISIØN DE LOS PROCESOS Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA SU MEJORA ANTICIPANDO EL CAMBIO
DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS UTILIZANDO INFORMACIØN DE CLIENTES PROVEEDORES EM
PLEADOS COMPETIDORES BENCHMARKING Y OTRAS PARTES INTERESADAS
s %STIMULAR LA INNOVACIØN DE PROCESOS DESCUBRIENDO Y APLICANDO NUEVAS TECNOLOGÓAS YO RUTINAS
ORGANIZATIVAS ASÓ COMO FOMENTANDO EL APRENDIZAJE
s )MPLANTAR LOS CAMBIOS EN LOS PROCESOS Y EVALUAR SUS RESULTADOS
s ,A GESTIØN DE LOS PROCESOS SE SOSTIENE TAMBIÏN HABITUALMENTE EN PRÉCTICAS DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD !HORA BIEN DESDE UN ENFOQUE ESTRATÏGICO UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DOCU
MENTADO Y CERTIlCADO NO ES UN OBJETIVO EN SÓ MISMO SINO UNA AYUDA PARA DIRIGIR LOS PROCESOS
PARA IMPLANTAR LOS PLANES DE MEJORA DE LA CALIDAD Y PARA DElNIR LAS RESPONSABILIDADES EN ESTA ÉREA
,A DIRECCIØN DEBE DECIDIR HASTA QUÏ PUNTO DESEA FORMALIZAR Y ESTANDARIZAR LOS PROCESOS ,A FOR
MALIZACIØN ES UN MECANISMO DE COORDINACIØN DEL TRABAJO QUE APORTA VENTAJAS A LA HORA DE GARAN
TIZAR LA CALIDAD DE CONFORMIDAD 3IN EMBARGO TAMBIÏN PRESENTA PROBLEMAS COMO LA RIGIDEZ Y UN
CIERTO BUROCRATISMO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO QUE PUEDEN OBSTACULIZAR LA INNOVACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA mEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIØN AL CAMBIO /TRAS PRÉCTICAS ENFOCADAS A LA GESTIØN Y
MEJORA DE PROCESOS SON LAS TÏCNICAS DE CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS
0ERO LA '#4 VA MÉS ALLÉ DE LA GESTIØN POR PROCESOS PARA EXTENDERSE A UNA VISIØN SISTÏMICA $E
MING YA INSTØ A CONTEMPLAR LA EMPRESA COMO UN SISTEMA Y LOS ENFOQUES ##4 Y #71# HABÓAN PUESTO
YA LAS PRIMERAS PIEDRAS PARA ORIENTAR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HACIA EL SISTEMA 3IN EMBARGO REALMENTE
SU INTERPRETACIØN DE LA VISIØN SISTÏMICA SE LIMITØ A SE×ALAR QUE CADA SUBSISTEMA DENTRO DE UNA ORGANIZA
CIØN ES PERCIBIDO CON SUS PROPIAS RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR Y EL OBJETIVO DE LA FUNCIØN ES OPTIMIZAR
ESTAS INTERACCIONES EN EL LÓMITE DE CADA SUBSISTEMA ,A '#4 VA MÉS ALLÉ ADOPTANDO LOS POSTULADOS DE LA
4EORÓA 'ENERAL DE 3ISTEMAS PARA OTORGAR AL CONCEPTO DE SISTEMA SU GENUINO SIGNIlCADO
5N SISTEMA ES UNA COSA BIEN DISTINTA A UN PROCESO BASÉNDOSE LA DIFERENCIA ENTRE AMBOS EN SU PRO
PØSITO 5N PROCESO ES UN CONJUNTO DE PARTES ENTRELAZADAS PERO DEL CUAL NO EMERGE SINERGIA #OMO
SISTEMA PUES LA EMPRESA TIENE PROPIEDADES QUE NO SE ENCUENTRAN EN NINGUNO DE SUS PROCESOS COM
PONENTE %NTONCES LA GESTIØN POR PROCESOS AUNQUE ESENCIAL PUEDE NO SER SUlCIENTE AL NO PERMITIR
IR MÉS ALLÉ BRINDANDO UN CUADRO COMPLETO DEL SISTEMA ,AS LIMITACIONES DEL ENFOQUE POR PROCESOS SON
BÉSICAMENTE TRES (OWARD Y (OVERSTADT
%L MODELO DE PROCESOS ASUME UNA PERSPECTIVA SIMPLE ,A PERSPECTIVA DE PROCESOS ES REDUC
CIONISTA PUESTO QUE IGNORA LOS DIFERENTES SIGNIlCADOS DE UNA SITUACIØN AL NO CONTEXTUALIZAR EL
PROCESO DENTRO DE UNA VISIØN SISTÏMICA DE LA ORGANIZACIØN 0OR EJEMPLO LOS CONmICTOS ENTRE LAS
PRESIONES PARA ENTREGAR UNA CALIDAD CONSISTENTE Y PARA UN SERVICIO DENTRO DEL TIEMPO PACTADO
SON FRECUENTEMENTE PRESENTADOS COMO UNA ABERRACIØN CUANDO NO SON SINO PARTES INTRÓNSECAS
DE UN MISMO SISTEMA QUE TIENE DIFERENTES SIGNIlCADOS Y PROPØSITOS PARA CADA GRUPO DE INTERÏS
INVOLUCRADO
.O PERMITE TRATAR SECUENCIAS DE EVENTOS NO LINEALES O PARALELAS i(AY UN MUNDO DE COMPLE
JIDAD AGUAS ARRIBA O AGUAS ABAJO DE MUCHOS PROCESOS QUE TIENE EFECTOS MUY REALES Y TANGIBLES
SOBRE EL ESTRECHO ÉMBITO DE LA CALIDAD 5SAR SØLO UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS NO NOS DA LAS
HERRAMIENTAS QUE NECESITAMOS PARA TRATAR CON LOS RETOS MÉS AMPLIOS QUE EL EFECTO CALIDAD #OMO
RESULTADO VEMOS FRECUENTEMENTE QUE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD LAMENTAN LA ACTITUD DEL RESTO
DE SU ORGANIZACIØN Y HACEN DEMANDAS QUE SUS COLEGAS VEN COMO IRRAZONABLES O INTENTAN DECIR
AL RESTO DE LA ORGANIZACIØN CØMO HACER SU TRABAJOw
)GNORA E IMPIDE TRATAR LAS SINERGIAS .OSOTROS PODEMOS DElNIR Y CONTROLAR EL PROCESO PARA FABRI
CAR CUALQUIER COMPONENTE QUE SEA CONFORME A UNAS ESPECIlCACIONES PERO zCØMO GARANTIZAR QUE
CUANDO SE ACOPLA A OTROS ELEMENTOS EL CONJUNTO ADQUIERE UNAS PROPIEDADES SISTÏMICAS %L ENFO
QUE BASADO EN PROCESOS NO PERMITE TRATAR ADECUADAMENTE ESTA CLASE DE PROBLEMAS EMERGENTES AL
RELEGAR EL CONTEXTO Y LAS PERSPECTIVAS 0ERO ES QUE UNA GRAN CANTIDAD DE RETOS DE CALIDAD TIENEN
QUE VER ACTUALMENTE CON LA EMERGENCIA DE PROPIEDADES SISTÏMICAS QUE SON FRECUENTEMENTE POR
LAS QUE COMPRAMOS EL SISTEMA PIÏNSESE EN EL EJEMPLO ANTES DADO DEL COCHE Y LA VELOCIDAD
6ÏANSE Y
0ARA UNA INTRODUCCIØN A LAS IDEAS DE SISTEMA PUEDE RECURRIRSE A MÞLTIPLES FUENTES %NTRE LOS TRABAJOS SØLIDOS COMO
REFERENCIA SE ENCUENTRAN LOS DE *OHNSON +AST Y 2OSENZWEIG +AST Y 2OSENZWEIG Y ,USSATO
,A IDEA DE GESTIØN POR SISTEMAS APLICADA A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE EXPONE EN 3WIFT 2OSS Y /MACHONU
2OSS +ANJI Y !SHER Y *OHNS
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,A PERSPECTIVA SISTÏMICA PERMITE UNA VISIØN HOLÓSTICA DE LA GESTIØN DE PROCESOS Y PERSONAS Y PROVEE
UNA PLATAFORMA MUY ADECUADA PARA ESTRUCTURAR LOS PROGRAMAS DE CAMBIO CULTURAL Y ORGANIZATIVO QUE
LA '#4 PRECISA 4AL Y COMO ES POSTULADO EL ENFOQUE BASADO EN SISTEMAS ES UN SUPLEMENTO Y NO UNA
SUPLANTACIØN AL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 3E PRECONIZA PUES UNA EVOLUCIØN NO UNA REVOLUCIØN
SIMILAR A LA QUE SUPUSO PASAR DESDE EL ENFOQUE BASADO EN EL PRODUCTO AL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
#OOPERACIØN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO
#UANDO $EMING HABLA DE UNA TRANSFORMACIØN RADICAL DEL ESTILO DE GESTIØN OCCIDENTAL SE ESTÉ RE
lRIENDO A LA TRANSFORMACIØN DE LAS PRIORIDADES DE LA DIRECCIØN PARA MUDAR UN AMBIENTE DE COMPETENCIA
INTERNA EN UN ENTORNO DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA ORGANIZACIØN -UCHAS PERSONAS SIGUEN PENSANDO
QUE EL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO ES UNA TONTERÓA Y QUE LO ÞNICO REALMENTE IMPORTANTE ES EL PRODUCTO QUE
ES ENTREGADO AL CLIENTE EXTERNO $ESDE LUEGO EL ENFOQUE ESTÉ EN LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE EXTERNO AUNQUE
HAY QUE COMPRENDER QUE INCLUSO CUANDO CADA TRABAJADOR REALIZA LO QUE INDIVIDUALMENTE CONSIDERA EL MAYOR
ESFUERZO PUEDE NO SER SUlCIENTE PARA GARANTIZAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO lNAL )NCLUSO SI LA ENTREGA DE UN
PRODUCTO ACEPTABLE RESULTA EN UN CLIENTE EXTERNO SATISFECHO LA MEDICIØN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO INTERNO ES
CONVENIENTE PORQUE HARÉ POSIBLE SATISFACER AL CLIENTE INTERNO E IDENTIlCAR INElCIENCIAS Y ACTIVIDADES IMPRO
DUCTIVAS CUYA MINORACIØN REDUCIRÉ LOS COSTES DE NO CALIDAD !DEMÉS DE UN DESEMPE×O ElCIENTE DEL TRABAJO ES
NECESARIO EL TRABAJO EN EQUIPO COLABORANDO EN LA SOLUCIØN DE LOS PROBLEMAS Y QUE TODOS SEPAN CØMO TRABAJAR
EN LA MISMA DIRECCIØN PRECISAMENTE LA MÉS PRODUCTIVA PARA EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIØN
5N ENTORNO DE COOPERACIØN INTERNA 4UMMALA Y 4ANG !NDERSON ET AL SE CARAC
TERIZARÉ POR QUE LOS MIEMBROS O UNIDADES ORGANIZATIVOS LIGADOS POR UNA CADENA PROVEEDOR
CLIENTE
DENTRO DE UN PROCESO ESTARÉN DISPUESTOS A LA COLABORACIØN ESCUCHANDO MUTUAMENTE SUS NECESIDADES
INVESTIGANDO LO QUE SUCEDE CUANDO LOS PRODUCTOS PASAN AL SIGUIENTE PROCESO Y DEBATIENDO CØMO SATIS
FACER CONJUNTAMENTE LOS REQUISITOS DE PROVEEDOR Y CLIENTE $EMING HA SINTETIZADO LA IDEA EN EL
CONCEPTO iLA GESTIØN MEDIANTE UNA COOPERACIØN POSITIVAw FRENTE A LA iGESTIØN A BASE DE CONmICTOSw O EN
LOS PROPIOS TÏRMINOS DE $EMING iYO GANO TÞ GANASw PREFERENTEMENTE A UN iYO GANO TÞ PIERDESw
%L DISE×O FRAGMENTADO DE PUESTOS DE TRABAJO Y LA ESCASA ROTACIØN Y POLIVALENCIA INTERNA DE LOS
EMPLEADOS SE ATACAN CON EL FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO %L CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO Y DE
CADENA PROVEEDOR
CLIENTE ENFATIZAN LA NECESIDAD DE TRABAJAR JUNTOS (ARDAKER Y 7ARD $EMING
Y CON ÏL TODA LA LITERATURA POSTERIOR HAN ABOGADO POR UNA TRANSFORMACIØN RADICAL DEL ESTILO
DE GESTIØN CONVENCIONAL PARA CONDUCIR DESDE UN AMBIENTE DE COMPETENCIA INTERNA A UN ENTORNO DE
TRABAJO EN EQUIPO ENTRE EMPLEADOS Y ENTRE EMPLEADOS Y DIRECTIVOS DENTRO DE LA ORGANIZACIØN %L TRABAJO
EN EQUIPO DA A LA ORGANIZACIØN LA OPORTUNIDAD DE BENElCIARSE DE LAS SINERGIAS GENERADAS POR VARIAS PER
SONAS TRABAJANDO EN POS DE UN OBJETIVO COMÞN 3E SUELE INDICAR QUE UN INDICADOR lABLE DE LA MADUREZ
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE UNA ORGANIZACIØN ES SU HABILIDAD PARA MUTAR LA DIVERSIDAD ENTRE SUS EM
PLEADOS EN UNA FORTALEZA EXPLOTANDO SU COMPLEMENTARIEDAD CON EL TRABAJO EN EQUIPO
,AS PRÉCTICAS DE FOMENTO DE LA COOPERACIØN INTERNA Y DEL TRABAJO EN EQUIPO ADQUIEREN GRAN PESO PARA
UNA '#4 ElCAZ ,AS RAZONES SON VARIAS FACILITA LA COMUNICACIØN ENTRE UNIDADES Y SUBSIGUIENTEMENTE LA
CONFORMIDAD CON LOS ESTÉNDARES ESTIMULA EL APRENDIZAJE POLIVALENTE BASADO EN LA COMPARTICIØN DE CONOCI
5N MAYOR DESARROLLO DE LAS PRÉCTICAS DE TRABAJO EN EQUIPO PUEDE ENCONTRARSE EN 7ELLINS "YHAM Y $IXON
+ATZENBACH Y 3MITH 7ELLINS "YHAM Y 7ILSON Y 3HONK
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MIENTOS DESTREZAS Y EXPERIENCIAS Y LO ANTERIOR FACILITA UNA MAYOR CAPACIDAD DE ADAPTACIØN DE LA ORGANIZACIØN
A LOS CAMBIOS INYECTANDO mEXIBILIDAD Y REDUCIENDO LOS TIEMPOS DE RESPUESTA EN LAS ACCIONES DE LA EMPRESA
#ANALIZAR LA ENERGÓA DE LA ADMINISTRACIØN EN UN ESFUERZO DE COOPERACIØN EN VEZ DE UTILIZARLA PARA
RESOLVER CONmICTOS RESULTA DIFÓCIL EN UNA CULTURA ORGANIZATIVA TRADICIONAL PLAGADA DE BARRERAS PARA LA
IMPLANTACIØN DE LAS MEJORAS QUE AQUEL PLAN REQUIERE 0OR ELLO EL TRABAJO EN EQUIPO LA COMPARTICIØN DE
LAS MEJORES PRÉCTICAS Y LA TRANSMISIØN HORIZONTAL DE INFORMACIØN SØLO FRUCTIlCAN EN UNA ORGANIZACIØN
CON CIERTAS CARACTERÓSTICAS A CUYO DESARROLLO DEBE ENFOCARSE LA PRÉCTICA DIRECTIVA
s !LTOS GRADOS DE PARTICIPACIØN Y COMPROMISO CON UN CLIMA ORGANIZATIVO DE CONlANZA Y CUYO
DISE×O Y SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO INCORPOREN EXPLÓCITAMENTE CRITERIOS DE PREMIO AL ESFUERZO
Y A LOS RESULTADOS COLECTIVOS
s %S NECESARIO ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS Y ENTRE TRABAJADORES Y SUPERVISORES ASÓ
COMO ENTRE ESPECIALIDADES QUE IMPOSIBILITAN QUE CADA EMPLEADO O UNIDAD DE LA ORGANIZACIØN
HAGAN SU TRABAJO CON SATISFACCIØN 0OR ELLO SON PRÉCTICAS ÞTILES LA ROTACIØN INTERFUNCIONAL Y EL
DESARROLLO DE LA POLIVALENCIA DE LOS TRABAJADORES
s %L ÏNFASIS EN LOS PROCESOS MÉS QUE EN LA ESPECIALIZACIØN FUNCIONAL IMPLICA TAMBIÏN EL DESARROLLO DE
RELACIONES LATERALES ENTRE ÉREAS Y DIVISIONES ASÓ COMO PAUTAS DE ENTRENAMIENTO Y APRENDIZAJE INTERFUN
CIONALES 4JOSVOLD EN UN ESTUDIO EMPÓRICO DE EMPRESAS CANADIENSES CONCLUYØ QUE EL MODO EN
QUE LOS EMPLEADOS INTERACCIONAN ES UN FACTOR CLAVE EN LOS RESULTADOS DE IMPLICACIØN DE LAS PERSONAS
REQUIRIENDO EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE RELACIØN INTERPERSONAL Y DE UNA MENTE ABIERTA
s /TRAS ORGANIZACIONES HAN FORMALIZADO LA RELACIØN ENTRE PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS PRO
MOVIENDO O EXIGIENDO QUE CONCIERTEN iACUERDOS DEL NIVEL DE SERVICIOw DONDE SE ESTABLECEN
LAS FRONTERAS DE RESPONSABILIDAD Y LAS MEDIDAS DE DESEMPE×O ADECUADAS PLASMADAS EN REQUISITOS
SOBRE TIEMPOS DE RESPUESTA RANGOS DE SERVICIO O FORMALIDAD DEL SUMINISTRO ENTRE OTROS
s %NTRE LAS PRÉCTICAS ORGANIZATIVAS QUE ESTIMULAN LA COOPERACIØN INTERNA A LA VEZ QUE LA PARTICIPA
CIØN Y LA AUTONOMÓA SE ENCUENTRAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO YA COMENTADOS EN
/RGANIZACIØN HORIZONTAL
%L PRINCIPIO DE VISIØN GLOBAL DE LA ORGANIZACIØN PLASMADO EN PRÉCTICAS DE GESTIØN POR PROCESOS Y DE
COOPERACIØN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO IMPLICA DESECHAR LA ORGANIZACIØN TAYLORISTA LAS JERARQUÓAS
VERTICALES Y LA DIVISIØN DEL TRABAJO MÉXIMA PARA ADOPTAR UN ENFOQUE HORIZONTAL QUE CRUZA LAS FRONTERAS
ORGANIZATIVAS CLÉSICAS SECCIONES DEPARTAMENTOS DIVISIONES NIVELES JERÉRQUICOS +ANJI ,A '#4
COMPORTA PUES UNA ORGANIZACIØN HORIZONTAL CUYO CRITERIO DE ORGANIZACIØN ES MÉS LA AGRUPACIØN DE
PROCESOS CON FUERTES INTERDEPENDENCIAS QUE LA DIVISIØN DEL TRABAJO
/RIENTACIØN A LA COOPERACIØN
,A COOPERACIØN EXTERNA Y LA ORGANIZACIØN ABIERTA EN RED
,A INCORPORACIØN DEL PRINCIPIO DE COOPERACIØN EXTERNA AL SISTEMA DE VALORES SOPORTE DE LA '#4
ES TARDÓA Y MENOS FRECUENTADA 3IN EMBARGO EL ENFOQUE HACIA UNA ORGANIZACIØN ABIERTA COMO LA
%NTRE LOS TRABAJOS QUE DESTACAN ESTE PRINCIPIO PODEMOS RESE×AR LOS DE %&1- 0OWELL !NDERSON ET AL
%LSHENNAWY -AYTUBBY Y !LY Y 7IKLUND Y 7IKLUND
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
DENOMINA 0OWELL U ORGANIZACIØN HORIZONTAL EN RED CALIlCATIVO EMPLEADO POR (IRSCHHORN
Y 'ILMORE QUE EXTIENDA LA COOPERACIØN MÉS ALLÉ DE LOS LÓMITES DE LA EMPRESA AL CONJUNTO DEL
SISTEMA DE VALOR O SUPPLY CHAIN ES UN PRINCIPIO ESENCIAL PARA DISE×AR Y CONDUCIR EL SISTEMA DE '#4 SIN
EL CUAL ESTÉ INCOMPLETO
2EALMENTE ÏSTE ES UN PRINCIPIO EXTENSIØN DEL ANTERIOR 5NA VISIØN GLOBAL IMPLICA ADEMÉS DE
ENTENDER SISTÏMICAMENTE TODOS LOS PROCESOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIØN INTEGRAR IGUALMENTE LOS PRO
CESOS EXTERNOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE LE PROPORCIONAN BIENES O SERVICIOS (EMOS DICHO ANTERIOR
MENTE QUE LOS PROBLEMAS ORGANIZATIVOS DISCURREN A TRAVÏS DE LAS FUNCIONES Y UNIDADES ORGANIZATIVAS
PERO TAMBIÏN LO HACEN SOBREPASANDO LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA EXTENDIÏNDOSE HASTA LOS PROCESOS DE
SUS CLIENTES Y PROVEEDORES 0OR ELLO COMO BIEN DICEN 'RANT 3HANI Y +RISHNAN LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD PERMITE COMPRENDER QUE LOS LÓMITES DE LA EMPRESA CON CLIENTES Y PROVEEDORES SE HACEN
BORROSOS
%L PRINCIPIO DE COOPERACIØN EXTERNA AMPLÓA EL ALCANCE DEL PRINCIPIO DE PREVENCIØN CLÉSICAMENTE
DEFENDIDO POR EL ##4 Y EL #71# ORIENTÉNDOSE HACIA EL DISE×O Y LA COMPRA DE CALIDAD MÉS QUE
HACIA LA INSPECCIØN PARA ELABORAR PRODUCTOS QUE SATISFAGAN LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES .O ES
POR ELLO EXTRA×O QUE TODOS LOS GURÞS DE AMBOS ENFOQUES HAYAN INSISTIDO EN LA NECESIDAD DE CON
SIDERAR A LOS PROVEEDORES COMO PARTE INTEGRAL DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA Y DE SU PROCESO DE
MEJORA 0OR EJEMPLO $EMING ACU×A COMO SU CUARTO PRINCIPIO EL iACABAR CON LA PRÉCTICA DE
HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIOw PROPUGNANDO iTENER UN ÞNICO PROVEEDOR PARA CADA ARTÓCULO
CONSTRUYENDO UNA RELACIØN A LARGO PLAZO BASADA EN LA LEALTAD Y LA CONlANZAw %L POTENCIAL DE AHORRO
DE LA COOPERACIØN CON LOS PROVEEDORES SE APRECIA INMEDIATAMENTE SI TENEMOS EN CUENTA ESTIMACIONES
SEGÞN LAS CUALES EL DE LAS NO CONFORMIDADES DE CALIDAD ES IMPUTABLE A MATERIALES DEFECTUOSOS
3MOCK
,A COOPERACIØN EXTERNA FACILITA LA IMPLANTACIØN DE OTROS TRES PRINCIPIOS LA ORIENTACIØN ESTRATÏGICA
HACIA LA CREACIØN DE VALOR LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE Y LA ORIENTACIØN AL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIØN
,A FUERZA QUE FACILITA ESTA CONCEPCIØN GLOBAL DE LA ORGANIZACIØN QUE INCLUYE LA COOPERACIØN EXTERNA ES
JUNTO AL IMPULSO DIRECTIVO UN ENFOQUE HACIA LA CREACIØN DE VALOR PARA TODOS SUS GRUPOS DE INTERÏS ,A
ElCACIA Y LA ElCIENCIA DE LA EMPRESA SE ACRECIENTAN CUANDO ESTABLECE CON SUS GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS
RELACIONES DE CONlANZA Y PAUTAS DE TRABAJO EN EQUIPO MUTUAMENTE BENElCIOSAS %N ESPECIAL LA COOPE
RACIØN EXTERNA ACRECIENTA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA GRACIAS A LA OPTIMIZACIØN DE LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES CONTRIBUYENDO A AUMENTAR SU SATISFACCIØN Y lDELIDAD %L ESTÓMULO DE LA COOPERACIØN
INTERNA Y EXTERNA TAMBIÏN GENERA FRUTOS POSITIVOS SOBRE EL APRENDIZAJE Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIØN E
INNOVACIØN DE LOS SOCIOS ,A COMPARTICIØN DE RECURSOS CONOCIMIENTOS INFORMACIØN O EXPERIENCIA
PUEDE FACILITAR EL ENRIQUECIMIENTO Y LA RENOVACIØN DEL STOCK DE COMPETENCIAS DE AMBAS PARTES !DEMÉS
LA COOPERACIØN FACILITA LA EXPERIMENTACIØN CON NUEVAS FORMAS DE COORDINACIØN MÉS COMPLETAS Y PERFEC
CIONADAS QUE COADYUVEN AL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE ADAPTACIØN DE LA mEXIBILIDAD Y DE LA REDUCCIØN
DE TIEMPOS DE RESPUESTA A LOS CAMBIOS
6ÏASE 7IKLUND Y 7IKLUND PARA EL ESTUDIO DE UN CASO DE PROYECTOS DE COLABORACIØN ENTRE 09-% LOCALES
Y UN CENTRO EDUCATIVO QUE DAN PIE A PROCESOS DE APRENDIZAJE EN CALIDAD QUE FACILITAN LA IMPLANTACIØN A LARGO PLAZO DE LA
'#4
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0RÉCTICAS PARA LA ORIENTACIØN A LA COOPERACIØN
,A IMPLANTACIØN DE ESTE PRINCIPIO SE LLEVA A CABO A TRAVÏS DE PRÉCTICAS COMO
s %L ESTABLECIMIENTO DE ALIANZAS ESTRATÏGICAS O DE PROGRAMAS DE COOPERACIØN PROFUNDA CON SUS
PROVEEDORES INTEGRÉNDOLOS EN EQUIPOS DE TRABAJO PARA EL DISE×O Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUC
TOS DESDE LAS ETAPAS INICIALES (IRSCHHORN Y 'ILMORE
s ,A PRÉCTICA DE LA COOPERACIØN CON LOS CLIENTES MEDIANTE EQUIPOS CONJUNTOS LES PERMITIRÉ PARTI
CIPAR EN EL DISE×O DE LOS PRODUCTOS ASÓ COMO HACER SABER A LA EMPRESA SUS QUEJAS Y SUGERENCIAS
DE MEJORA 4ANTO ESTA PRÉCTICA COMO LA ANTERIOR FORMAN PARTE DE LO QUE SE HA DADO EN LLAMAR
INGENIERÓA CONCURRENTE
s 0ROGRAMAS DE MEJORA DE LOS PROVEEDORES TIPO CALIDAD CONCERTADA QUE PERMITAN INTERCAMBIAR
CONOCIMIENTO INFORMACIØN EXPERIENCIAS O DESARROLLAR NUEVAS COMPETENCIAS PARA QUE APRENDAN
A GESTIONAR Y MEJORAR LA CALIDAD Y LA ElCIENCIA DE SUS PROCESOS ,A COOPERACIØN CON LOS PROVEEDO
RES ES ACONSEJABLE PARA PREVENIR LA CONTAMINACIØN DE LA EMPRESA CON PROBLEMAS DE CALIDAD EXTER
NOS LO QUE REDUNDARÉ EN BENElCIO TANTO DEL PROVEEDOR COMO DEL CLIENTE %STA PRÉCTICA ES ESPE
CIALMENTE IMPORTANTE CUANDO LOS PROVEEDORES SON PYMES SUBCONTRATISTAS DE GRANDES COMPA×ÓAS
%L ESTÓMULO AL APRENDIZAJE DE LAS PRIMERAS EJERCE UN EFECTO MULTIPLICADOR SOBRE LA ElCIENCIA DE LA
RELACIØN COMERCIAL #ORPORACIONES COMO .ISSAN O 4OYOTA TIENEN DESDE HACE DÏCADAS GRUPOS DE
CONSULTORÓA QUE PROVEEN ASISTENCIA GRATUITA A SUS PROVEEDORES LLEGANDO A SER LA PROPORCIØN DE UN
CONSULTOR POR CADA
PROVEEDORES $YER Y /UCHI
%N CAMBIO PRÉCTICAS COMO LA EXIGENCIA DE LA CERTIlCACIØN DEL PROVEEDOR LA REALIZACIØN DE AUDITORÓAS Y
EVALUACIONES PARA CLASIlCACIONES RATINGS SON ACCIONES DE CORTO RECORRIDO AUNQUE INDUDABLEMENTE VÉLIDAS
%ASTON ,A EVALUACIØN DE LOS PROVEEDORES ES TANTO MÉS POSITIVA CUANDO SE ENFOCA NO TANTO COMO
MEDIDA DE INSPECCIØN SINO COMO MEDIDA PREVENTIVA BUSCANDO LA SELECCIØN DE SUMINISTRADORES CON LAS
COMPETENCIAS Y EL COMPROMISO NECESARIOS PARA PRODUCIR CALIDAD "INNEY .EWMAN
s /TRA PRÉCTICA PUEDE CONSISTIR EN REDUCIR EL NÞMERO DE SUMINISTRADORES BUSCANDO UNA FUENTE DE
ABASTECIMIENTO ÞNICA PARA CADA FACTOR ,A REDUCCIØN DE LA BASE DE SUMINISTRADORES PUEDE REDUNDAR
EN RELACIONES MÉS ESTRECHAS QUE SI EXISTEN MÞLTIPLES PROVEEDORES EN LA MEJORA DE LA UNIFORMIDAD Y
LA CALIDAD DE LOS SUMINISTROS ASÓ COMO EN COSTES MENORES &ERNÉNDEZ $YER Y /UCHI
s 0ROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO A LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES QUE PUEDEN INCLUIR RECOMPENSAS
TANTO MONETARIAS COMO NO MONETARIAS
s %N TODOS LOS CASOS LAS PRÉCTICAS PUEDEN INCLUIR LA CONEXIØN DE LOS SISTEMAS INFORMÉTICOS FACILI
TANDO LA AUTOMATIZACIØN Y AGILIZACIØN DE LAS RELACIONES COMERCIALES
/RIENTACIØN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIØN
,A MEJORA CONTINUA Y LA MEJORA RADICAL
%L PRINCIPIO DE ORIENTACIØN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIØN POSTULA QUE LA DIRECCIØN DEBE LIDERAR LA
ORGANIZACIØN ABRIENDO LAS PUERTAS AL APRENDIZAJE ADAPTATIVO Y GENERATIVO ASÓ COMO A LA INNOVACIØN IN
CREMENTAL Y RADICAL %L PRINCIPIO INCORPORA PUES DOS CLASES DE PROCESOS DE MEJORA
%N 0RASAD Y #LAUSING SE ENCUENTRA UNA BUENA INTRODUCCIØN A ESTA PRÉCTICA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,A MEJORA CONTINUA BASADA EN LA INNOVACIØN INCREMENTAL Y EL APRENDIZAJE ADAPTATIVO RESULTA
CUANDO LAS ORGANIZACIONES APRENDEN DE LAS CONSECUENCIAS DE SUS ACTIVIDADES PASADAS Y SIN CUES
TIONAR EL PARADIGMA QUE GUÓA LA ACCIØN EMPRENDEN NUEVAS ACTIVIDADES MEJORADAS %L ENFOQUE DE
LA MEJORA CONTINUA ES ATACAR CONSTANTEMENTE LOS FOCOS DE NO CALIDAD CUESTIONANDO LAS PRÉCTICAS
Y MÏTODOS ORGANIZATIVOS
,A MEJORA RADICAL ASENTADA EN LA INNOVACIØN RADICAL Y EL APRENDIZAJE GENERATIVO RESULTA
CUANDO CAMBIOS EN EL ENTORNO O LA DISCREPANCIA ENTRE LOS RESULTADOS DESEADOS Y LOS RESULTADOS
DE LAS ACTIVIDADES DEL PASADO CONDUCEN A CUESTIONAR EL PARADIGMA GUÓA DE LA ACCIØN ORGANIZA
TIVA %STE APRENDIZAJE COMPLETO AL IMPLICAR ENMIENDAS EN LAS CREENCIAS SUBYACENTES A LA VIDA
ORGANIZATIVA ES DESESTABILIZANTE Y REVOLUCIONARIO AUNQUE FUNDAMENTAL PARA LA INNOVACIØN Y LA
CREATIVIDAD EN CIERTOS CONTEXTOS
4ANTO SI EL PRINCIPIO DISCURRE POR LA VÓA ADAPTATIVA COMO SI LO HACE POR LA VÓA GENERATIVA GUARDA
UNA ESTRECHA CONEXIØN CON OTROS VALORES DE LA '#4 %L LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN ES CONDICIØN SINE QUA
NON PARA LA INNOVACIØN PUES DE SU APLICACIØN DEPENDE LA ASIGNACIØN DE RECURSOS PARA ) $ ) Y LA CONl
GURACIØN DEL PROPIO DISE×O ORGANIZATIVO Y CULTURAL APTO PARA APRENDER ,A DIRECCIØN CON UNA VISIØN DE
EXCELENCIA ADOPTA PRÉCTICAS COMO EL DESARROLLO DE SISTEMAS PARA CREAR UNA CALIDAD ÞNICA EN LA INDUSTRIA
EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE ACORTEN EL LEAD TIME MIENTRAS
ASEGURAN LA CALIDAD O LA INNOVACIØN EN LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE CALIDAD COMO LA INGENIERÓA CONCU
RRENTE ,A IMPLICACIØN DEL PERSONAL EN PROCESOS DE APRENDIZAJE SØLO ES SOSTENIBLE CON EL COMPROMISO
Y LA PARTICIPACIØN ,A PROPIA ElCACIA DEL APRENDIZAJE DESCANSA EN EL ENRIQUECIMIENTO DE LOS CONOCI
MIENTOS DE LOS EMPLEADOS Y DIRECTIVOS MEDIANTE ACCIONES DE FORMACIØN %S ESPECIALMENTE IMPORTANTE
RESALTAR LA COOPERACIØN COMO ANTECEDENTE DEL APRENDIZAJE %N LA MEDIDA EN QUE MUCHAS INICIATIVAS DE
MEJORA TRASCIENDEN LOS LÓMITES ORGANIZATIVOS INTERNOS YO EXTERNOS SE REQUIERE IGUALMENTE EL CONCURSO
DE LA COOPERACIØN INTERNA YO EXTERNA Y DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA FAVORECER EL APRENDIZAJE GRUPAL E
INTERORGANIZATIVO
0RÉCTICAS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIØN
,A PUESTA EN PRÉCTICA DEL PRINCIPIO DE INNOVACIØN Y APRENDIZAJE REQUIERE USAR PRÉCTICAS EN DIFERENTES
FRENTES %NTRE LAS QUE LA LITERATURA EN '#4 RESALTA SE INCLUYEN
'
ESTIØN POR HECHOS O BASADA EN INFORMACIØN ,A ADMINISTRACIØN BASADA EN HECHOS
EXIGE DISPONER DE INDICADORES TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS NACIDOS DE LA EVALUACIØN DE
PROCESOS Y RESULTADOS PARA CONTRASTAR LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS DETECTAR PROBLEMAS
PROPONER ACCIONES CORRECTORAS Y DE ESTA FORMA ENCAMINAR A LA EMPRESA HACIA LA MEJORA DE
LA CALIDAD
%L TRABAJO MÉS IMPORTANTE A EFECTUAR EN UN SISTEMA ESTABLE ES MEJORAR EL PROCESO EN UN ESFUERZO
SIN lN ,A DISTRIBUCIØN DE UNA CARACTERÓSTICA DE CALIDAD QUE ESTÉ BAJO CONTROL ESTADÓSTICO ES ESTA
BLE Y PREDECIBLE PERMANENTEMENTE AL IGUAL QUE LA PRODUCCIØN Y LOS COSTES %S ENTONCES CUANDO
SE PUEDE PENSAR EN MEJORAR EL PROCESO A lN DE REDUCIR EL INTERVALO DE VARIABILIDAD CAMBIAR
EL NIVEL O AMBOS i%L ESTUDIO DE LOS ORÓGENES DEL PRODUCTO RÓO ARRIBA PROPORCIONA UN EMPUJE
IMPORTANTE HACIA LA MEJORAw $EMING
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,
A MEJORA CONTINUA COMIENZA CON LA INCORPORACIØN DE LA CALIDAD DESEADA EN LA FASE DE DISE×O
PARA LO CUAL ES MENESTER EL TRABAJO EN EQUIPO UNA MEJORA CONTINUA DE LOS MÏTODOS DE CON
CEPCIØN Y UN ENTENDIMIENTO PROFUNDO Y PROSPECTIVO DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Y DE LA
IDONEIDAD EN SU USO DEL PRODUCTO !SÓ HABRÓA QUE LLEVAR A CABO UN !NÉLISIS DEL 6ALOR PARA ME
JORAR LA OFERTA DEL SERVICIO MEDIANTE LA SIMPLIlCACIØN DEL DISE×O Y LA ELIMINACIØN DE LOS COSTES
INNECESARIOS ASÓ COMO PARA DESARROLLAR AQUELLAS PARTES QUE PUDIERAN MEJORAR CONSIDERABLEMENTE
EL SERVICIO
2
ÓO ABAJO LA MEJORA CONSTANTE SE PROLONGA CON UNA CONTINUA REDUCCIØN DE LOS ERRORES Y DES
PERDICIOS Y UNA CONTINUA MEJORA DE LA CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE LOS MÏTODOS DE LOS
MATERIALES DEL CONOCIMIENTO SOBRE SU TRABAJO Y SU HABILIDAD EN ÏL DE TODO EL PERSONAL
%L ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE CALIDAD QUE DOCUMENTE ADECUADAMENTE LOS PROCESOS LOS
PROCEDIMIENTOS Y LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO ,A DOCUMENTACIØN DE TODA LA INFORMACIØN RELA
TIVA A LOS PROCESOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD ES LA BASE PARA GARANTIZAR LA ESTANDARIZACIØN Y SISTE
MATIZACIØN DEL TRABAJO LA REDUCCIØN DE SU VARIABILIDAD Y LA MEJORA CONTINUA
,A MEJORA CONTINUA SE APOYA TAMBIÏN EN LA FORMACIØN DEL PERSONAL Y DE LA DIRECCIØN EN LAS
TÏCNICAS BÉSICAS DE ANÉLISIS Y RESOLUCIØN DE PROBLEMAS COMO PUEDEN SER LAS SIETE HERRAMIENTAS
DE LA CALIDAD
.O OBSTANTE LOS RESULTADOS DERIVADOS DE ESTAS HERRAMIENTAS DEPENDEN DE LA VOLUNTAD E INTERÏS
DEL USO POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN SU ENTORNO DE TRABAJO %L DESEMPE×O DE ESTA
PRÉCTICA ESTÉ ASÓ FUERTEMENTE CONDICIONADO POR EL GRADO DE DIFUSIØN DE OTROS PRINCIPIOS COMO
LA ORIENTACIØN A LAS PERSONAS O LA VISIØN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN QUE ESTIMULEN LA
PARTICIPACIØN EL COMPROMISO Y LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO A LO LARGO Y ANCHO DE LA EM
PRESA Y DE PRÉCTICAS COMO LA COMUNICACIØN HORIZONTAL Y VERTICAL LA COMPARTICIØN DE LA MISIØN
Y EL TRABAJO EN EQUIPO %N ESPECIAL DEBE DESTACARSE QUE EL APRENDIZAJE ADAPTATIVO SE CANALIZA
SOBRE TODO A TRAVÏS DE EQUIPOS DE MEJORA INTEGRADOS POR PERSONAS IMPLICADAS EN LOS PROCESOS A
INNOVAR QUE PUEDEN APALANCAR LOS BENElCIOS DE SU EXPERIENCIA PASADA
%L APRENDIZAJE TAMBIÏN DESCANSA EN INNOVACIONES ORGANIZATIVAS QUE ALIMENTEN LA EXPERIMENTA
CIØN CON NUEVOS ENFOQUES
,OS PROCESOS DE MEJORA Y DE APRENDIZAJE NO SE DESENCADENAN AUTOMÉTICAMENTE !DEMÉS DE
UNA GESTIØN BASADA EN HECHOS UN SISTEMA DE CALIDAD BIEN DOCUMENTADO Y UN PERSONAL DOTADO
CON CONOCIMIENTO Y HERRAMIENTAS Y MOTIVADO PARA USARLOS LA INNOVACIØN PRECISA UNA GESTIØN
SISTEMÉTICA %STO SIGNIlCA QUE LA MEJORA NO DEBE INTERPRETARSE COMO UNA META SINO COMO UN
PROCESO DEBIENDO ASÓ CONSTAR DE CICLOS DE PLANIlCACIØN EJECUCIØN Y EVALUACIØN ,A TÏCNICA DEL
CICLO 0$#! DE $EMING ES ÞTIL A ESTOS EFECTOS #ABE IGUALMENTE MENCIONAR LA FAMOSA TRILOGÓA DE
*URAN QUE ORGANIZA EL ESFUERZO DE MEJORA CONTINUA EN TRES PROCESOS PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD ! UN NIVEL MÉS INGENIERIL LA INNOVACIØN DESCANSA EN
PRÉCTICAS DE MEJORA DEL DISE×O DE PRODUCTOS Y PROCESOS QUE INCORPORAN TÏCNICAS COMO 1&$ O
EL DISE×O DE EXPERIMENTOS
,A INNOVACIØN RADICAL PUEDE PRECISAR DE PRÉCTICAS Y TÏCNICAS MÉS SOlSTICADAS SI OBLIGA AL DESA
RROLLO DE NUEVAS TECNOLOGÓAS ASÓ COMO DE PRÉCTICAS DE BENCHMARKING PARA APRENDER DE LAS MEJORES
PRÉCTICAS DE OTROS SEAN DE LA MISMA O DE DIFERENTES INDUSTRIAS
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
/RIENTACIØN ÏTICA Y SOCIAL
/RIENTACIØN HACIA LOS GRUPOS DE INTERÏS Y RESPONSABILIDAD ÏTICO
SOCIAL
%L CONCEPTO DE '#4 COMO UN PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE AFECTA A LA EMPRESA EN SU TOTALIDAD
CONDUCE A NUEVOS MODELOS QUE SE FUNDAMENTAN EN UN CONJUNTO AMPLIO DE VARIABLES QUE HACEN REFE
RENCIA NO SØLO A LAS ACTIVIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA SINO A LOS EFECTOS QUE DICHAS ACTIVIDADES TIENEN
SOBRE OTROS AGENTES EXTERNOS COMO LOS CLIENTES LOS PROVEEDORES LA COMUNIDAD LOCAL LAS INSTITUCIONES
PÞBLICAS AGRUPACIONES VOLUNTARIAS O NO LUCRATIVAS Y LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO %L PRINCIPIO DE ORIEN
TACIØN HACIA LOS GRUPOS DE INTERÏS SUPONE MOVILIZAR RECURSOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE SUS
GRUPOS DE INTERÏS CLAVE ,A *53% A TAMBIÏN HABLA DE MEJORAR LOS BENElCIOS PARA TODOS LOS
GRUPOS DE INTERÏS INCLUYENDO EMPLEADOS SOCIEDAD PROVEEDORES Y ACCIONISTAS
$ESDE LUEGO SE TRATA DE UN PLANTEAMIENTO QUE VA MUCHO MÉS ALLÉ DE LA SIMPLE PREGUNTA DE SI ES
INMORAL O INJUSTA UNA PRODUCCIØN DE MALA CALIDAD (ELMS Y (UTCHINS 3E TRATA DE UN PLANTEA
MIENTO MUY PRØXIMO A LOS ENFOQUES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 2AO ET AL Y
ÏTICA EMPRESARIAL %N EL PROPIO MODELO %&1- SE AlRMA QUE iEL MEJOR MODO DE SERVIR A LOS
INTERESES A LARGO PLAZO DE LA ORGANIZACIØN Y A LAS PERSONAS QUE LA INTEGRAN ES ADOPTAR UN ENFOQUE ÏTICO
SUPERANDO ASÓ LAS EXPECTATIVAS Y LA NORMATIVA DE LA COMUNIDAD EN SU CONJUNTOw
%L ÉMBITO EN QUE MÉS SE HA AVANZADO EN LA APLICACIØN DE ESTE PRINCIPIO ES EN EL DE LA CALIDAD
MEDIOAMBIENTAL ! LOS PRIMEROS TRABAJOS POR EJEMPLO .EIDERT +LASSEN Y -C,AUGHLIN
+LEINER QUE INSISTÓAN EN LA COMPATIBILIDAD ENTRE LA '#4 Y LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DESDE EL
PRISMA DE LA DIRECCIØN DE OPERACIONES SE HA AGREGADO MÉS RECIENTEMENTE EL ENFOQUE DE LA GESTIØN DE LA
CALIDAD AMBIENTAL TOTAL '#!4 TOTAL QUALITY ENVIRONMENTAL MANAGEMENT CUYO PUNTO MÉS SUSTANCIAL ES
CONVERTIR AL MEDIO AMBIENTE EN EL CLIENTE CONVIRTIENDO LAS EMISIONES AL AMBIENTE EN DEFECTOS (ANNA
Y .EWMAN %STE CONCEPTO INTENTA EXPRESAR LA COMPLEMENTARIEDAD EN CUANTO A LA EVOLUCIØN
HISTØRICA DE LA '#4 Y LA '#!4 APRECIANDO PARALELISMOS EN CUANTO A LOS FACTORES IMPULSORES DE LA
MEJORA DE LA EMPRESA EN TEMAS MEDIOAMBIENTALES EN LOS A×OS Y EN CALIDAD EN LOS A×OS (ANNA Y
.EWMAN
O EN LA DÏCADA DE 'UPTA Y 3HARMA EN %STADOS 5NIDOS
s %L CRECIMIENTO DE LAS EXIGENCIAS DE MEJORAS DE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD DE PRODUCTOS Y PRO
CESOS ES COMPARABLE CON LA DEMANDA DE REQUISITOS MEDIOAMBIENTALES MÉS ELEVADOS POR CLIENTES
PROVEEDORES Y OTRAS ORGANIZACIONES A LA LUZ DE LA PERCEPCIØN GENERALIZADA DE UN DETERIORO DEL
ENTORNO NATURAL
s ,A DEMANDA DE PRODUCTOS Y PROCESOS MEDIOAMBIENTALMENTE MÉS RESPETUOSOS NO SE PUEDE SA
TISFACER CON TÏCNICAS REACTIVAS NI CON PRÉCTICAS BASADAS EN EL MERO CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIl
CACIONES SOBRE TODO SOLUCIONES DE lN DE LÓNEA DE PRODUCCIØN O END OF PIPE COMO TAMPOCO LA
INSPECCIØN NI EL #%0 FUERON SOLUCIONES ElCIENTES PARA EL CONTROL DE CALIDAD EN PLANTA
s %L ALTO COSTE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD QUE EXIGIØ LA PRESENCIA COMPETITIVA EN LOS MERCA
DOS AVANZADOS ES COMPARABLE AL COSTE QUE PUEDE SUPONER LA SATISFACCIØN POR LA EMPRESA DE UNA
REGULACIØN AMBIENTAL MÉS ESTRICTA
,A ORIENTACIØN HACIA LA SATISFACCIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS ESTÉ PRESENTE EN UNA AMPLIA LITERATURA 6ÏANSE *53% A
!RASLI +OCHAN Y 2UBINSTEIN %&1- +IA $OTCHIN Y /AKLAND Y /LIAN Y 2YNES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N TODO CASO HAY QUE RECONOCER QUE LA SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL NO ESTÉ IMPLANTADA POR IGUAL
EN TODOS LOS PAÓSES Y POR CONSIGUIENTE LAS REGULACIONES DE PROTECCIØN DEL ENTORNO NATURAL Y LAS PRESIONES
QUE LAS EMPRESAS SUFREN PARA OPTIMIZAR SU CALIDAD MEDIOAMBIENTAL SON HETEROGÏNEAS 'ALLUP )NTERNA
TIONAL )NSTITUTE 3I BIEN ES IGUALMENTE CIERTO QUE LA INCLUSIØN POR EL CONSUMIDOR DE CONSIDERA
CIONES MEDIOAMBIENTALES EN SU PERlL DE COMPRA ES FUERTEMENTE CRECIENTE !SÓ EL )NFORME &ORÏTICA
APUNTA QUE EL DE LOS CONSUMIDORES ESPA×OLES HA DEJADO DE COMPRAR PRODUCTOS DE EMPRESAS CON
PRÉCTICAS ABUSIVAS O IRRESPONSABLES Y QUE ANTE DOS PRODUCTOS SIMILARES EL DE LOS CONSUMIDORES
SE DECANTARÓA POR EL PROCEDENTE DE UNA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE AUNQUE FUESE UN POCO MÉS
CARO OTRO DE CONSUMIDORES ESTARÓA DISPUESTO A COMPRAR ESTOS PRODUCTOS SI COSTASEN LO MISMO
Y SØLO UN NO LOS VALORARÓAN Y ELEGIRÓAN EL PRODUCTO MÉS BARATO $ESDE LA ØPTICA EMPRESARIAL UN
DE COMPA×ÓAS CONSIDERA QUE LAS PRÉCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA SON RELEVANTES PARA
EL ÏXITO DE SU NEGOCIO PORCENTAJE QUE SE ELEVA AL EN EL CASO DE LAS lRMAS QUE COTIZAN EN EL MER
CADO BURSÉTIL Y AL DE LAS QUE FORMAN PARTE DEL SELECTO ÓNDICE )BEX
0RÉCTICAS PARA LA ORIENTACIØN ÏTICA Y SOCIAL
,A INTRODUCCIØN DE ESTE PRINCIPIO PUEDE DESCANSAR EN VARIADAS PRÉCTICAS 0ODEMOS CITAR LAS ACCIONES
ORIENTADAS A IMPLICAR A LA EMPRESA EN LA RESOLUCIØN DE LOS PROBLEMAS QUE AQUEJAN A LA COMUNIDAD LOCAL
,A ORIENTACIØN SOCIAL TAMBIÏN SE PLASMA EN EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE
INCORPOREN EL RESPETO MEDIOAMBIENTAL EL AHORRO DE RECURSOS Y LA SEGURIDAD DE LOS PROCESOS Y LOS PRO
DUCTOS /TRA PRÉCTICA DE GRAN VISIBILIDAD ES LA COOPERACIØN PARA PREVENIR O CORREGIR LOS DA×OS EL IMPACTO
MEDIOAMBIENTAL Y EL DETERIORO O AGOTAMIENTO DE LOS RECURSOS NATURALES GENERADOS POR SUS ACTIVIDADES
O POR LAS DE OTRAS EMPRESAS ,A CERTIlCACIØN SE ESTÉ IGUALMENTE EXTENDIENDO HASTA ESTE ÉMBITO Y EXISTEN
YA DIVERSAS NORMAS QUE CERTIlCAN LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL NORMAS )3/ POR EJEMPLO Y LA
CALIDAD SOCIAL Y ÏTICA DE UNA ORGANIZACIØN LAS NORMAS 3'% O 3! POR EJEMPLO %L ANÉLISIS
DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL DE UN PRODUCTO UN PROCESO O UNA TECNOLOGÓA DURANTE SU CICLO DE VIDA
PUEDE ABORDARSE CON EL ,IFE
#ICLE !SSESSMENT UN INSTRUMENTO QUE RECIBE DIVERSOS NOMBRES CON POCAS
VARIACIONES 3USTAIN!BILITY ET AL
%L CARÉCTER SISTÏMICO DE LOS PRINCIPIOS
Y PRÉCTICAS DE '#4
%NUNCIADOS LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS TÏCNICAS PARA IMPLANTAR LA '#4 SE PLANTEA EL PROBLEMA DE
CUÉLES SON LOS ASPECTOS PRIORITARIOS PARA EL ÏXITO DE ESTE ENFOQUE EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %XISTEN DOS
APROXIMACIONES CONTRAPUESTAS A LA CUESTIØN DE LA RELACIØN ENTRE LOS DISTINTOS COMPONENTES DE LA '#4
SEGÞN QUE SE POSTULE EL ANÉLISIS INDEPENDIENTE MODELOS PARCIALES O EL ANÉLISIS SIMULTÉNEO MODELOS
GLOBALES DE RELACIONES ENTRE AQUÏLLOS
&ORÏTICA ES UNA ORGANIZACIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO QUE PROMUEVE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ANTE LA SOCIEDAD Y EL ENTORNO
3U ESTUDIO SE DESARROLLA A PARTIR DE ENTREVISTAS A MÉS DE EMPRESAS Y A CONSUMIDORES EVALUANDO LA DEMANDA SOCIAL
Y LA IMPLANTACIØN EMPRESARIAL DE POLÓTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 6ÏASE UNA REFERENCIA DE LOS RESULTADOS DE
EN %XPANSIØN DE OCTUBRE DE P
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
5NA PRIMERA POSICIØN POSTULA LA EXISTENCIA DE RELACIONES CAUSALES ENTRE LAS DIMENSIONES HARD Y
SOFT EN LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 RECOGIENDO LA PREOCUPACIØN DE LOS ECONOMISTAS POR OFRECER MODELOS
QUE SIRVAN DE BASE PARA LA COMPARACIØN DE DECISIONES ALTERNATIVAS Y LA ELECCIØN ENTRE ELLAS 3ALAS C
APUNTABA EN ESTE SENTIDO UN CONSEJO
i4ENGAN EN CUENTA QUE EL MODELO ELEGIDO DEBE SERVIR SOBRE TODO PARA ORIENTAR EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES PROPORCIONANDO CRITERIOS OBJETIVOS Y QUE FACILITEN LA EVALUACIØN POSTERIOR DEL DESEMPE×O DE QUIENES
TIENEN DELEGADAS ESAS DECISIONES -ODELOS DE EVALUACIØN DE RESULTADOS QUE NO PERMITAN TRAZAR RELACIONES DE
CAUSA
EFECTO CON LAS DECISIONES Y DESENTRA×AR LOS PRINCIPALES COMPROMISOS A QUE SE ENFRENTAN QUIENES LAS
TOMAN SERÉN DE ESCASA UTILIDAD 5NA LIMITACIØN IMPORTANTE DEL MODELO DE %&1- ES QUE NO DICE NADA
SOBRE CØMO SE DEBE VALORAR DE ANTEMANO EL COMPROMISO ENTRE MEJORAR UN CRITERIO A CAMBIO DE REDUCIR EL
OTRO %S CIERTO QUE MUCHAS EMPRESAS OPERAN LEJOS DE LA FRONTERA DE COMBINACIONES CALIDAD
COSTE Y POR LO
TANTO PUEDEN APROVECHAR EL BENCHMARKING Y LA MEJORA CONTINUA QUE SE PROMUEVEN DESDE EL MODELO PARA
ACERCARSE A ESA FRONTERA Y MEJORAR A TODOS LOS INTERESADOS SIN PERJUDICAR A NINGUNO EN COMPARACIØN CON LA
SITUACIØN DE PARTIDA 0ERO LLEGARÉ UN MOMENTO EN QUE SURGIRÉ LA DECISIØN zEN CUÉNTO AUMENTARÉ EL VALOR DEL
MERCADO DE LAS ACCIONES INTERÏS DE LOS ACCIONISTAS SI PONEMOS EN MARCHA UN PROGRAMA DE FORMACIØN QUE
MEJORA EL CAPITAL HUMANO DE LOS TRABAJADORES z#UÉNTO SE DEPRECIA NUESTRA REPUTACIØN SI NO RESTITUIMOS UNA
PARTIDA DE PIEZAS DEFECTUOSAS DE LOS CLIENTES %L MODELO NO PROPORCIONA HERRAMIENTAS PROPIAS PARA ABORDAR
ESTAS CUESTIONES Y POR LO TANTO DIlCULTA SU UTILIZACIØN PARA LA TOMA DE DECISIONESw
$ESDE ESTE PRISMA SE CONSIDERA QUE LOS ASPECTOS SOCIOCULTURALES SON MÉS CRÓTICOS PARA EL ÏXITO DE
LA '#4 %STA PREMISA SE FUNDA EN DOS ARGUMENTOS 0RIMERO LA EVIDENCIA DE QUE LAS EMPRESAS CON
ENFOQUES MÉS COMPLETOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUELEN DESARROLLAR MÉS INTENSAMENTE LA ORIENTACIØN
HACIA LAS PERSONAS ADOPTANDO UN ENFOQUE MÉS CONSTRUCTIVO DE LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
AL ESTILO DE LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS DE ALTO COMPROMISO "OU Y "ELTRÉN ASÓ COMO
PRÉCTICAS DE ALTO DESEMPE×O DE LOS EMPLEADOS "AYO Y -ERINO !DEMÉS LOS FACTORES SOCIALES
CULTURALES SE DElNEN COMO DETERMINANTES PARA EL DESEMPE×O DE LOS ASPECTOS TÏCNICOS !UNQUE LA
NATURALEZA DE ESTA RELACIØN CAUSAL NO ESTÉ ABSOLUTAMENTE DESVELADA $OW 3AMSON Y &ORD EL
RAZONAMIENTO ES QUE LA NORMALIZACIØN Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS TENDRÉN MÉS ÏXITO SI SE HAN VISTO
PRECEDIDAS DE
,
A FORMACIØN DE LAS PERSONAS QUE LES PERMITA PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN EL DISE×O DE LOS PRO
PIOS PROCESOS (ILL Y 7ILKINSON
,
A COOPERACIØN Y LA PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS DESDE EL PRINCIPIO PARA VOLCAR SUS CONOCI
MIENTOS HABILIDADES Y EXPERIENCIA EN LA IDENTIlCACIØN Y EL DISE×O DEL MAPA DE PROCESOS APRO
VECHANDO EL HECHO DE QUE SON LOS MAYORES CONOCEDORES DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN
,
A COLABORACIØN DE LOS EMPLEADOS EN EL DISE×O DE LOS PROCEDIMIENTOS NORMALIZADOS DESDE EL
INICIO PARA VENCER SU RESISTENCIA AL CAMBIO EN LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO TANTO MÉS INTENSA
6ÏANSE %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN 7ILSON Y #OLLIER 2AO 3OLIS Y 2AG
HUNATHAN $OW 3AMSON Y &ORD %SKILDSEN Y +ANJI !NDERSON *ERMAN Y #RUM ,I 3HORTELL
ET AL !NDERSON ET AL Y 0OWELL
%NTRE LOS MÞLTIPLES TRABAJOS QUE CONSIDERAN LOS ASPECTOS SOCIALES COMO LA PIEDRA ANGULAR SOBRE LA QUE PIVOTA LA '#4
PODEMOS CITAR A /THMAN Y 0OON "RIGGS Y +EOGH 4AYLOR Y -EEGAN 7ILKINSON 'ODFREY Y -ARCHINGTON
Y (ILL Y 7ILKINSON
,A TESIS DEL ENFOQUE CONSTRUCTIVO DE LA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS IMPLÓCITA A LA '#4 SE DElENDE POR MÞLTIPLES AU
TORES ENTRE ELLOS 'HOBADIAN Y 'ALLEAR +UlDU Y 6OUZAS 6AN DER 7IELE ET AL Y "LACKBURN Y 2OSEN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CUANTO MAYOR SEA LA ENVERGADURA DE LOS PROPIOS CAMBIOS QUE PUEDE DETERIORAR LA ElCACIA DE LA
IMPLANTACIØN BUSCANDO QUE EN ELLOS ARRAIGUE UNA ACTITUD POSITIVA ANTE EL CAMBIO
5
N DISE×O Y UNA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN QUE INCENTIVEN LA MOTIVACIØN DE LAS PERSONAS PARA
LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS Y LA TRANSMISIØN EFECTIVA DEL CONOCIMIENTO APLICADA A LA MEJORA
CONTINUA %SKILDSEN Y +ANJI $EAN Y "OWEN
/TROS TRABAJOS PARTIENDO DE LA PREMISA QUE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN Y SU CONCRECIØN EN LA ESTRA
TEGIA ORGANIZATIVA SE CONlGURAN COMO UN REQUISITO PARA EL DESARROLLO CON ÏXITO DE LA '#4 PREDICEN
QUE EL ESFUERZO DE LA DIRECCIØN HARÉ POSIBLE QUE SE IMPLANTEN LOS COMPONENTES SOCIALES Y TÏCNICOS POR
ELLO DICHOS ESFUERZOS DEBEN IR DIRIGIDOS SIMULTÉNEAMENTE HACIA AMBOS GRUPOS DE FACTORES %L LIDERAZGO
DE LA DIRECCIØN SERÓA ADEMÉS EL ELEMENTO QUE DETERMINA LA DElNICIØN DE LA ESTRATEGIA Y POLÓTICA DE LA
ORGANIZACIØN
%L MODELO CAUSAL MÉS GENERAL CONSTRUIDO A PARTIR DEL ANÉLISIS DE EFECTOS INDEPENDIENTES ENTRE LOS
ELEMENTOS DE LA '#4 ES EL QUE CONSIDERA QUE EL LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN DETERMI
NAN LA DElNICIØN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIØN QUE A SU VEZ CONDICIONA LA GESTIØN DE LAS PERSO
NAS SISTEMAS Y LA GESTIØN DE LOS PROCESOS RECURSOS POR ÞLTIMO SE PRONOSTICA LA INmUENCIA POSITIVA DE
LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS SOBRE LA GESTIØN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS &IGURA
$ESDE ESTE ENFOQUE DE CAUSALIDADES PARCIALES ADEMÉS DE RECONOCER LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS
PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS DE '#4 SE ARGUMENTA QUE LA EXCELENCIA EN LA IMPLANTACIØN DE ESTOS ELE
MENTOS DEBE CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS ,A GESTIØN DE PERSONAS Y DE PROCESOS INmUYE
DIRECTAMENTE SOBRE LA SATISFACCIØN DE LAS PERSONAS MIENTRAS QUE EL LIDERAZGO LA GESTIØN DE PERSONAS Y LA
POLÓTICA ESTRATEGIA INmUIRÓAN INDIRECTAMENTE A TRAVÏS DE LA GESTIØN DE PROCESOS %SKILDSEN Y $AHLGAARD
5NA BUENA GESTIØN DE LAS PERSONAS CONSISTE EN BRINDARLES INFORMACIØN FORMACIØN E INSTAURAR
UN CLIMA SOCIAL Y UNA CULTURA ORGANIZATIVA QUE REPERCUTAN FAVORABLEMENTE EN LA MOTIVACIØN Y EN LA
ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE 5NA BUENA GESTIØN DE LAS PERSONAS PUEDE REDUNDAR EN LA SATISFACCIØN DE LOS
EMPLEADOS TRASLADÉNDOSE EN CADENA DICHA MEJORA A LOS RESULTADOS ECONØMICOS nGRACIAS AL AUMENTO DE
LA PRODUCTIVIDADn Y A LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES nGRACIAS AL CRECIMIENTO DE LA CALIDAD FUNCIONAL O A
LA PERCEPCIØN SUBJETIVA POR EL CLIENTE DE LA CALIDAD DE LA INTERACCIØN CON EL EMPLEADOn 5NA GESTIØN
DE PROCESOS EXCELENTE TAMBIÏN REPERCUTIRÓA EN LA MEJORA DE LOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS FACILITANDO EL
,A ATRIBUCIØN A LA DIRECCIØN DE ESTA RESPONSABILIDAD COMO PRINCIPIO MOTOR ES AMPLIAMENTE COMPARTIDA 6ÏANSE POR EJEM
PLO !HIRE Y /3HAUGHNESSY &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA 0ORTER Y 0ARKER Y 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
3ILA Y %BRAHIMPOUR TAMBIÏN CONCLUYEN SU METAANÉLISIS IDENTIlCANDO EL COMPROMISO Y LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN
COMO EL FACTOR COMÞN MÉS UNIVERSAL
,A EXISTENCIA DE UNA RELACIØN CAUSAL QUE CURSA DESDE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN HASTA LA GESTIØN DE PROCESOS RECURSOS
Y DE PERSONAS ESTÉ DOCUMENTADA POR 2EINER %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN
%SKILDSEN Y $AHLGAARD -ANDAL (OWELL Y 3OHAL $ALE #OOPER Y 7ILKINSON Y 7ILKINSON
,AS INTERRELACIONES ENTRE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN Y LA ESTRATEGIA Y POLÓTICA DE EMPRESA SE CONlRMAN EN %SKILDSEN Y
$AHLGAARD %L MODELO %&1- TAMBIÏN SE×ALA EXPLÓCITAMENTE QUE iLA EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS CLAVE CLIENTES PERSO
NAS Y SOCIEDAD SE ALCANZARÉN A TRAVÏS DEL LIDERAZGO GUIANDO LA POLÓTICA Y ESTRATEGIA RECURSOS Y ALIANZAS Y PROCESOSw
%STE MODELO ESTÉ BASADO EN 2OCA ET AL 2EINER %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL Y +RISTENSEN *UHL Y
%SKILDSEN
6ÏANSE %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN 0RABHU ET AL Y %SKILDSEN Y +ANJI
,A RELACIØN CAUSAL ENTRE SATISFACCIØN DE LOS EMPLEADOS Y SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES SE JUSTIlCA EN 2OCA ET AL 2EI
NER 2OGG ET AL !GUS +RISHNAN Y +ADIR /AKLAND Y /AKLAND %#3) Y 0ORTER Y 0ARKER
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
-ODELO CAUSAL GLOBAL DE RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DE LA '#4
CONOCIMIENTO DE LAS MEJORES PRÉCTICAS Y ESTANDARIZANDO LOS PROCEDIMIENTOS Y FORMANDO EN ELLOS A LOS
EMPLEADOS LO QUE PUEDE REDUNDAR POR EXTENSIØN EN LA MEJORA DE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS nDESA
RROLLANDO POR EJEMPLO LA ElCIENCIA EN EL TRABAJOn Y DE LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES nFACILITANDO POR
EJEMPLO CONOCER Y RESOLVER MÉS RÉPIDAMENTE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONESn ,A MEJORA DE LA GESTIØN DE
PROCESOS TAMBIÏN PUEDE CONTRIBUIR DIRECTAMENTE AL AUMENTO DE LOS RESULTADOS EN CLIENTES MERCED POR
EJEMPLO A LA MEJORA DEL DISE×O O A LA REDUCCIØN DE DEFECTOS EN QUE SE PLASMA EL AVANCE DE LA CALIDAD
TÏCNICA ASÓ COMO DE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS GRACIAS POR EJEMPLO A LA REDUCCIØN DE LOS COSTES DE NO
CALIDAD INTERNOS 0OR OTRA PARTE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS EN LAS PERSONAS Y EN LOS CLIENTES ESTARÓAN
ASOCIADOS DE FORMA INDIRECTA AL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN Y A LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA %L LIDERAZGO DE
LA DIRECCIØN TAMBIÏN ESTARÓA POSITIVAMENTE RELACIONADO CON EL IMPACTO EN LA SOCIEDAD 2EINER
,OS EFECTOS DE LA GESTIØN DE PROCESOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LAS PERSONAS Y A TRAVÏS DE ÏSTOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LA
ORGANIZACIØN SE AlRMAN EN %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN Y %SKILDSEN Y +ANJI
,OS EFECTOS DE LA GESTIØN DE PROCESOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LAS PERSONAS Y A TRAVÏS DE ÏSTOS SOBRE LOS RESULTADOS EN
CLIENTES SE JUSTIlCAN EN !GUS +RISHNAN Y +ADIR %#3) Y 0ORTER Y 0ARKER
,OS EFECTOS DIRECTOS DE LA GESTIØN DE PROCESOS SOBRE LOS RESULTADOS EN CLIENTES Y ORGANIZATIVOS SE DElENDEN EN 2OCA
ET AL
#REEMOS QUE EL VÓNCULO CAUSAL ENTRE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN Y LA ESTRATEGIA DEBE DISCURRIR SIEMPRE A TRAVÏS DE LA
GESTIØN DE PERSONAS Y PROCESOS .O OBSTANTE EN CIERTAS INVESTIGACIONES SE CONCLUYE QUE LOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES ESTARÓAN
ASOCIADOS DE FORMA DIRECTA AL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN 0RABHU ET AL Y A LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA 2EINER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L MODELO CAUSAL TAMBIÏN PRONOSTICA LA INTERRELACIØN ENTRE LOS RESULTADOS DE LA CALIDAD PARA LOS
DISTINTOS GRUPOS DE INTERÏS POR LA PRESUNCIØN DE LA EXISTENCIA DE UNA LØGICA INTERNA DE VÓNCULO CAUSAL
ENTRE TODOS ELLOS ,OS RESULTADOS EN LOS CLIENTES EN LAS PERSONAS Y EN LA SOCIEDAD SERÓAN LOS QUE DETERMI
NARÓAN EN ÞLTIMA INSTANCIA LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS ,A ASOCIACIØN ENTRE LOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Y LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS SE JUSTIlCA POR EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN QUE PUEDE DERIVAR
UNA MAYOR SATISFACCIØN DE LOS EMPLEADOS ,A MEJORA DE LOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES TAMBIÏN ESTARÓA
DIRECTAMENTE ASOCIADA A LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS EL CRECIMIENTO DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y DE
SU INTENCIØN DE COMPRA ASÓ COMO DE SU REPUTACIØN EN CALIDAD PUEDE PERMITIR A LA EMPRESA OPERAR CON
MAYORES MÉRGENES COMERCIALES ASÓ COMO REDUCIR COSTES APROVECHANDO LAS ECONOMÓAS DE ESCALA LIGADAS
AL AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO 2OCA ET AL 0OR ÞLTIMO EL IMPACTO EN LA SOCIEDAD TAMBIÏN
DETERMINARÓA DIRECTAMENTE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS 2EINER
&RENTE A ESTE ENFOQUE QUE ANALIZA INDEPENDIENTEMENTE LAS RELACIONES CAUSALES ENTRE LOS ELEMENTOS
DE LA '#4 OTRAS INVESTIGACIONES HAN ADOPTADO EL PUNTO DE VISTA SISTÏMICO RESALTANDO LAS CORRELACIONES
ENTRE DICHOS FACTORES CON TODA LA COMPLEJIDAD DEL MODELO 4OMEMOS PARA ELLO EL TÏRMINO SISTEMA PARA
DESCRIBIR UNA DISPOSICIØN DE PARTES INTERCONECTADAS E INTERDEPENDIENTES QUE EXHIBE PROPIEDADES QUE
NINGUNA DE DICHAS PARTES PUEDE PRESENTAR POR SÓ SOLA Y QUE TIENE UN TRAZO CLARO QUE DISTINGUE SUS LÓMITES
DEL SUPRASISTEMA AMBIENTAL
,A CARACTERIZACIØN DEL SISTEMA POR ALGO MÉS QUE LA MERA SUMA DE LAS PARTES ES LA CONDICIØN DE
HOLISMO O SINERGIA SIN LA CUAL NO EXISTE SISTEMA SINO SIMPLE MEZCLA O SUMA DE COMPONENTES INDIVI
DUALES ELEMENTARISMO %L CONCEPTO HOLÓSTICO DICE QUE AUNQUE EL SISTEMA PUEDE SER ESTUDIADO EN SUS
PARTES INTERDEPENDIENTES Y EN CØMO INTERACTÞAN SØLO PUEDE EXPLICARSE COMO UNA TOTALIDAD AL SER UN
TODO INDIVISIBLE 4OMEMOS COMO EJEMPLO EL SISTEMA QUE FORMA UN COCHE UNA DE LAS PROPIEDADES SIS
TÏMICAS MÉS IMPORTANTES QUE DE ÏL EMERGE ES LA VELOCIDAD QUE NO SE CORRESPONDE CON NINGUNO DE SUS
COMPONENTES SINO QUE ES FRUTO DE SU INTERACCIØN ,A EMPRESA ES UN EXCELENTE EJEMPLO DE UN SISTEMA
SOCIO
TÏCNICO QUE DISTA LEGUAS DE SER SIQUIERA APROXIMADA POR EL ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIØN %STA
CONCEPCIØN ES ESENCIAL PARA PERCIBIR ADECUADAMENTE LOS ENLACES CRÓTICOS ENTRE LOS PROCESOS DEPENDIEN
TES %N CAMBIO EL USO SIMPLE DEL VOCABLO SISTEMA DENTRO DE LA INFORMÉTICA POR EJEMPLO PARA HABLAR DE
SISTEMAS COMPUTERIZADOS OLVIDA TALES RASGOS QUE NO PUEDEN SER ADECUADAMENTE CAPTURADOS POR NINGU
NA PLATAFORMA AUNQUE SEA DE ALTA TECNOLOGÓA
3EGÞN ESTA APROXIMACIØN LAS DIMENSIONES HARD ASPECTOS SOCIALES Y SOFT ASPECTOS TÏCNICOS NO SON
DOS ENTIDADES SEPARADAS SINO QUE DEBEN SER CONSIDERADAS Y GESTIONADAS CONJUNTAMENTE APROVECHANDO
SUS MUTUOS REFUERZOS PARA UNA ADOPCIØN EXITOSA DE LA '#4 QUE DEVENGUE EFECTOS FAVORABLES EN LOS
RESULTADOS ,A DEFENSA DE LA EXISTENCIA DE UNA FUERTE CORRELACIØN ENTRE LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS
CONDUCE A PENSAR EN LA NECESIDAD DE LA EXISTENCIA DE UN AJUSTE ENTRE AMBOS ELEMENTOS $ESDE ESTA
PERSPECTIVA LAS INICIATIVAS DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 QUE TENDRÉN MAYOR ÏXITO SON AQUELLAS QUE HAN
LOGRADO EQUILIBRAR LAS NECESIDADES DEL SUBSISTEMA HUMANO CON LOS PROCESOS TÏCNICOS DE TRABAJO 0ERO EL
,A CIRCULARIDAD ENTRE LOS DISTINTOS RESULTADOS SE INDICA EN /AKLAND Y /AKLAND Y 'HOBADIAN Y 7OO
%STA DElNICIØN HUNDE SUS RAÓCES EN EL ENFOQUE CONTINGENTE DE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN %MERY -ÏLÒSE
,A NECESIDAD DE INTEGRACIØN ENTRE LOS ELEMENTOS HARD Y SOFT DE LA '#4 ES POSTULADA POR $ALE -ACEDO Y ,UCAS
A (ACKMAN Y 7AGEMAN 3JOBLOM &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA -C'EE Y 3NELL Y
$EAN
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
PRISMA SISTÏMICO TAMPOCO CONSIDERA SUlCIENTE ESTE ANÉLISIS DE CORRELACIØN ENTRE PARES DE ELEMENTOS
PORQUE LAS RELACIONES CAUSALES ENTRE LOS FACTORES NO SE PRODUCEN DE FORMA INDEPENDIENTE 6A MÉS ALLÉ AL
PREDICAR QUE SE DEBEN ANALIZAR SIMULTÉNEAMENTE LAS MÞLTIPLES RELACIONES CAUSALES DENTRO DE UN MODELO
GLOBAL A lN DE ALCANZAR UN EQUILIBRIO HOLÓSTICO ENTRE TODOS LOS ELEMENTOS DE LA '#4
%L MODELO DE EXCELENCIA DE LA %&1- TAMBIÏN ENFATIZA LA NECESIDAD DE QUE LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIØN SEAN CONDUCIDAS DE MANERA SISTEMÉTICA CON EL lN DE MEJORAR LOS RESULTADOS ,A ESPECIl
CACIØN DE LOS CRITERIOS AGENTES ESPECIlCA LOS RECURSOS PROCESOS ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS QUE LA EMPRESA
DEBE DESARROLLAR PARA GESTIONAR LA CALIDAD Y QUE FACILITAN LA TRANSFORMACIØN DE INPUTS EN OUTPUTS Y RESUL
TADOS MIENTRAS QUE EL DETALLE DE LOS CRITERIOS RESULTADOS APUNTA LOS RESULTADOS QUE DEBEN SER CONTROLADOS
PARA AVANZAR HACIA LA EXCELENCIA 3IN EMBARGO ES FRECUENTE QUE SE TRATE DE EXPRESAR SUPOSICIONES
ACERCA DE LA ESTRUCTURA INTERNA DE LOS CRITERIOS QUE FORMAN EL BLOQUE AGENTES Y EL BLOQUE RESULTADOS ASÓ
COMO DE LA CONTRIBUCIØN DE LOS AGENTES A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS
5N PRIMER CONJUNTO DE TRABAJOS HA ANALIZADO LAS CORRELACIONES ENTRE LOS CRITERIOS AGENTES DEL
MODELO COMPROBANDO QUE SU GESTIØN NO SE PRODUCE DE FORMA INDEPENDIENTE Y CONCLUYENDO PUES QUE
PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA NO ES SUlCIENTE LOGRAR EL ÏXITO EN ALGUNAS PARTES AISLADAS $ESDE UN MARCO
MÉS GENERAL QUE CONTEMPLA TODOS LOS ELEMENTOS INHERENTES A LA '#4 QUE HEMOS DElNIDO DIREMOS QUE
ES LA ASIMILACIØN DEL CONJUNTO DE LOS PRINCIPIOS Y LA APLICACIØN DEL CONJUNTO DE LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS
DElNITORIAS DE LA '#4 LO QUE VA A DETERMINAR LOS RESULTADOS ALCANZADOS $ADO QUE ENTRE TODOS LOS
PRINCIPIOS Y LAS RESPECTIVAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS PARA SU IMPLANTACIØN EXISTEN INTERACCIONES RECÓPROCAS ES
DECIR ESTÉN CORRELACIONADOS NO BASTA CON COMPROMETERSE Y ACTUAR SØLO CON BASE EN ALGUNOS DE ELLOS
,UEGO EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS NO SON INDEPENDIENTES $EAN Y "OWEN Y HAN DE
GUARDAR UN EQUILIBRIO Y UNA COHERENCIA ENTRE SÓ ,A TEORÓA DE LA '#4 PRESCRIBE QUE NINGUNO DE ELLOS
PUEDE POR SÓ SOLO GARANTIZAR VENTAJAS COMPETITIVAS Y RESULTADOS SUPERIORES 3UN %L ÏXITO EN EL
DESARROLLO Y LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 DEPENDE EN BUENA PARTE DE LOGRAR UN EFECTO SINÏRGICO ENTRE
TODOS LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS APLICANDO SU CONJUNTO SISTÏMICAMENTE
!SÓ LOS DElENDEN ENTRE MUCHOS OTROS INVESTIGADORES 4AMIMI &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA Y "ELOHAV
%L ÏNFASIS DE MODELO DE EXCELENCIA DE LA %&1- EN UN ENFOQUE SISTEMÉTICO U HOLÓSTICO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE
APUNTA POR 3TAHR 4RAIN Y 7ILLIAMS 2USSELL .ABITZ Y +LAZINGA *ACKSON "LACK Y #RUMLEY
'HOBADIAN Y 7OO Y 3HERGOLD Y 2EED
4RAS ESTA ESTRUCTURA SUBYACE PUES UN MODELO CAUSAL DE RELACIØN ENTRE AGENTES Y RESULTADOS SEGÞN EL CUAL LA EXCELENCIA EN
LOS AGENTES CONTRIBUYE A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL 0RABHU ET AL -OELLER "REINLINGER
/2EILLY Y %LSER .ABITZ Y +LABINGA #ONTI .AYLOR APUNTA INCLUSO QUE LA RELACIØN CAUSAL ENTRE AGENTES
Y RESULTADOS CONSTITUYE EL NÞCLEO DEL MODELO .O OBSTANTE LA PROPIA %&1- NO HA ESPECIlCADO EXPLÓCITAMENTE LAS RELACIONES DE
CAUSALIDAD %L MODELO NO ESTÉ RESPALDADO POR UN MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA LO QUE HA OCASIONADO UNA CIERTA SUBJETIVIDAD EN LA
INTERPRETACIØN DEL PROCESO PARA SU APLICACIØN 3E TRATA DE UN MODELO NO PRESCRIPTIVO QUE ADMITE LA EXISTENCIA DE ENFOQUES DISTINTOS
PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA !SÓ LO ENTIENDEN ENTRE OTROS AUTORES 2USSELL Y *ACKSON
6ÏANSE POR EJEMPLO 2EINER "IAAZO 4RAIN Y 7ILLIAMS .AYLOR Y 'HOBADIAN Y 7OO
%N CUALQUIER CASO SE TRATA DE HIPØTESIS ADICIONALES AL MODELO CON UNA BASE EMPÓRICA AÞN INCIPIENTE 7ESTLUND
ENTIENDE QUE ESTE CONOCIMIENTO NO ES AÞN SUlCIENTE REQUIRIÏNDOSE MÉS INVESTIGACIØN TEØRICA EMPÓRICA Y METODOLØGICA SOBRE
LAS CORRELACIONES QUE EXISTEN ENTRE LOS CRITERIOS AGENTES ASÓ COMO POR OTRO LADO ENTRE LOS CRITERIOS RESULTADOS Y ENTRE LOS CRITERIOS
AGENTES Y RESULTADOS
6ÏANSE %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL Y $IJKSTRA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3E HA POSTULADO IGUALMENTE QUE LA EXCELENCIA DEPENDERÉ DE LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIØN PARA
EQUILIBRAR LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES DE TODOS SUS GRUPOS DE INTERÏS .ABITZ Y +LAZINGA
0OR TANTO LOS DISTINTOS CRITERIOS DE RESULTADOS NO VARÓAN DE FORMA INDEPENDIENTE SINO QUE ESTARÓAN CO
RELACIONADOS DE MODO QUE CUANDO UNA ORGANIZACIØN ALCANZA BUENOS RESULTADOS LOS OBTIENE EN TODAS LAS
ÉREAS 7ESTLUND YA HA RECONOCIDO IMPLÓCITAMENTE ESTA VISIØN AL VINCULAR LOS DIFERENTES CRITERIOS
DE RESULTADOS EN EL DENOMINADO SOCIETY ENVIRONMENTAL INDEX %N CONSECUENCIA HEMOS DE MATIZAR LA CRÓTICA
FORMULADA CONTRA EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- POR CONSIDERAR SUSTITUIBLES UN CIERTO NÞMERO
DE PUNTOS DE SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES O DE RESULTADOS SOCIALES POR EL MISMO NÞMERO DE RESULTADOS DE
LOS ACCIONISTAS !SÓ 3ALAS C VE DIFÓCILMENTE ACEPTABLE POR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIØN DE
UNA EMPRESA UNA MEJORA DE LA PUNTUACIØN GLOBAL DEL MODELO A CAMBIO DE UNA DISMINUCIØN EQUIVALEN
TE DEL PRECIO DE LAS ACCIONES O DE LOS BENElCIOS ANUALES %L ENFOQUE '4# PROPUGNA POR EL CONTRARIO
QUE LA MEJORA DE UNO DE LOS ASPECTOS NO DEBE ALCANZARSE A COSTA DE OTRO PRETENDIENDO ENTONCES LOGRAR
INCREMENTOS DE BIENESTAR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS SIMULTÉNEAMENTE
,A IDEA HOLÓSTICA DE LA '#4 COMO UN CONJUNTO FORMADO A PARTIR DE UNA SERIE DE PRINCIPIOS CON
SUS RESPECTIVAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS CORRELACIONADOS ESTÉ PRØXIMA A LA TESIS CLÉSICA DE QUE LOS PRINCIPIOS
SUBYACENTES A LA '#4 FORMAN UN SISTEMA ,A INTERRELACIØN SISTÏMICA ENTRE LOS PRINCIPIOS ES UN PASO
MÉS SOBRE LAS RELACIONES DE CAUSALIDAD ENTRE ALGUNOS DE DICHOS VALORES #OMO HEMOS TENIDO OCASIØN
DE APRECIAR AL ESTUDIAR CADA PRINCIPIO EN LA 3ECCIØN LA ADOPCIØN E IMPLANTACIØN DE ALGUNOS VALORES
ESTÉ FUERTEMENTE CONDICIONADA POR LA APLICACIØN ANTERIOR O SIMULTÉNEA DE OTROS VALORES 0ERO EL CARÉCTER
SISTÏMICO DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS SOPORTE DE LA '#4 IMPLICA ADEMÉS EFECTOS DE RETROALIMENTACIØN
O DE INTERACCIØN RECÓPROCA IGUALMENTE RECOGIDOS EN LA &IGURA CON TRAZO DISCONTINUO %STA lGURA
INTRODUCE ESTAS INTERRELACIONES CAUSALES ASÓ COMO LAS CORRELACIONES O INTERACCIONES RECÓPROCAS ENTRE
TODOS LOS ELEMENTOS
,A CORRELACIØN ENTRE TODOS LOS ELEMENTOS EN QUE DESCANSA LA VISIØN HOLÓSTICA DE LA '#4 REmEJA
LA IDEA DE QUE TODOS LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS SON COMPONENTES DE UN MISMO CONCEPTO UN FACTOR
COMÞN QUE ORIGINA LAS ASOCIACIONES POSITIVAS ENTRE ELLOS %S DECIR COMO HEMOS INDICADO EN LA
'#4 ADOPTA UNA DElNICIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO UN MODELO LATENTE %N LA &IGURA
SE OBSERVA DE MANERA SIMPLIlCADA CUÉL SERÓA EL MODELO FACTORIAL DE MEDIDA DE LA '#4 $ADO QUE LA
CONCEPTUALIZACIØN DEL CONSTRUCTO LA HEMOS REALIZADO DIFERENCIANDO PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS SU
OPERATIVIZACIØN DEBE CONTEMPLAR ASIMISMO ESTA DISTINCIØN 0OR ELLO DIFERENCIAREMOS ENTRE INDICADORES
PARA CONOCER EL GRADO DE CONCIENCIACIØN DE LA ORGANIZACIØN CON LOS PRINCIPIOS DEL ENFOQUE E INDICA
DORES QUE PERMITAN COMPROBAR SI AL MARGEN DE QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE AFRONTE CON BASE EN LAS
CREENCIAS Y LOS VALORES RECOGIDOS EN ESTOS PRINCIPIOS LA EMPRESA ESTÉ UTILIZANDO LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS
EN SU COMPORTAMIENTO HABITUAL ,A '#4 ES PUES UN FACTOR LATENTE DE TERCER ORDEN ,OS PRINCIPIOS Y
LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS SON FACTORES LATENTES DE SEGUNDO ORDEN #ADA UNO DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS
ES UN FACTOR LATENTE DE PRIMER ORDEN 0OR ÞLTIMO LOS INDICADORES DE CADA PRINCIPIO Y CADA PRÉCTICA SON
LAS VARIABLES DIRECTAMENTE OBSERVADAS
3UN 3WIFT 2OSS Y /MACHONU $ALE Y -C'EE SE ENCUENTRAN ENTRE QUIENES SOSTIENEN
ESTA TESIS
%L CONCEPTO LATENTE DE LA '#4 TIENE SUS ANTECEDENTES EN %SCRIG %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL Y $IJKSTRA
! lN DE SIMPLIlCAR EL GRÉlCO HEMOS REUNIDOS LAS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS EN UNA MISMA DIMENSIØN
#!0)45,/?INDD
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&IGURA
)NTERACCIONES SECUENCIAS Y RECÓPROCAS ENTRE EL SISTEMA DE PRINCIPIOS DE LA '#4
%N LA MISMA LÓNEA "ELTRÉN "OU Y %SCRIG HABLAN DE QUE LOS CINCO CRITERIOS AGENTES DEL MO
DELO %&1- SON COMPONENTES DE UN FACTOR LATENTE A TODOS ELLOS QUE REmEJA LA EXCELENCIA EN LOS AGENTES Y
QUE DElNE LA ESTRUCTURA INTERNA DE ESTE BLOQUE %STE CONSTRUCTO TIENE TRES DIMENSIONES CORRESPONDIEN
TES A LA EXCELENCIA TÏCNICA CUYOS INDICADORES SERÓAN LOS PROCESOS Y LAS ALIANZAS Y RECURSOS A LA EXCELENCIA
SOCIAL QUE INCLUYE EL LIDERAZGO Y LAS PERSONAS Y A LA POLÓTICA Y ESTRATEGIA $EL MISMO MODO RESPECTO
AL BLOQUE DE CRITERIOS RESULTADOS ASUME QUE SUS CUATRO CRITERIOS SON INDICADORES DE UN FACTOR LATENTE
DENOMINADO EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS $ADO QUE EL MODELO DE LA %&1- ADOPTA UNA VISIØN GLOBAL EN LA
IMPLANTACIØN DE LA '#4 SERÉ LA TOTALIDAD DE LOS AGENTES REPRESENTADOS POR EL FACTOR LATENTE EXCELENCIA
EN LOS AGENTES LA QUE INmUYA DE FORMA DIRECTA Y EXPLIQUE EL ÏXITO DE LA ORGANIZACIØN EN LA SATISFACCIØN
EQUILIBRADA DE LAS NECESIDADES DE SUS GRUPOS DE INTERÏS REPRESENTADA POR EL FACTOR LATENTE EXCELENCIA EN
LOS RESULTADOS ,A &IGURA DElNE LA ESTRUCTURA DE RELACIONES ENTRE AMBOS FACTORES LATENTES %L ESTUDIO
HA VALIDADO EMPÓRICAMENTE DICHA ESTRUCTURA COMPROBANDO QUE LA EXCELENCIA TÏCNICA Y LA EXCELENCIA
SOCIAL SON FACTORES LATENTES DE PRIMER ORDEN QUE SE FORMAN DE LA VARIACIØN COMÞN DE LOS CRITERIOS QUE
RECOGEN EN CADA CASO LA EXCELENCIA EN LOS AGENTES ES UN FACTOR LATENTE DE SEGUNDO ORDEN QUE RECOGE LA
CORRELACIØN DE SUS DOS DIMENSIONES Y LA EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS ES OTRO FACTOR LATENTE DE PRIMER
ORDEN INFERIDO DE SUS CUATRO DIMENSIONES DE RESULTADOS 0OR ÞLTIMO EXISTE EVIDENCIA EMPÓRICA DE UNA
#!0)45,/?INDD
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&IGURA
,A DEFINICIØN DE LA '#4 COMO UN CONSTRUCTO LATENTE
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FUERTE RELACIØN CAUSAL ENTRE LA EXCELENCIA EN LOS AGENTES Y LA EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS REVELANDO QUE
LA IMPLANTACIØN CONJUNTA DE ACCIONES EN TODOS LOS AGENTES FACILITADORES EXPLICA EN GRAN MEDIDA LA VARIA
CIØN DE LOS RESULTADOS "OU ET AL %N ESPECIAL DEBE DESTACARSE QUE EL MAYOR PESO EN EL FACTOR
EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS VIENE DADO POR LOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES %STE DATO VIENE DE NUEVO A
RESALTAR LA NECESIDAD DE LA ORIENTACIØN AL CLIENTE
&IGURA
5NA PROPUESTA SISTÏMICA DE LA ESTRUCTURA DE RELACIONES IMPLÓCITA AL MODELO %&1-
&UENTE "ELTRÉN "OU Y %SCRIG
%STAS IDEAS PERMITEN CONCLUIR QUE LA DIRECCIØN A LA HORA DE IMPLANTAR LA '#4 DEBE ADOPTAR UN
ENFOQUE SISTÏMICO ABARCANDO TODOS LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS E INTENTANDO EQUILIBRAR LA SATISFACCIØN
DE LAS NECESIDADES DE TODOS SUS GRUPOS DE INTERÏS PUES ESTE ENFOQUE SERÉ EL QUE PROPORCIONE UN MEJOR
DESEMPE×O Y MEJORES RESULTADOS CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L MODELO AQUÓ PRESENTADO RECOGE ALGUNAS RELACIONES NO PREDICHAS INICIALMENTE QUE PUEDEN REVELAR UNA ESTRUCTURA
DE INTERRELACIONES DENTRO DEL MODELO %&1- MÉS COMPLEJA DE LA SIMPLE RELACIØN CAUSA
EFECTO ENTRE AGENTES Y RESULTADOS
%N PRIMER LUGAR AmORA UNA RELACIØN DIRECTA ENTRE LA EXCELENCIA SOCIAL Y LOS RESULTADOS EN PERSONAS JUNTO A OTRA ASOCIACIØN
IGUALMENTE DIRECTA ENTRE LA EXCELENCIA EN LOS AGENTES Y LA GESTIØN DE LAS PERSONAS #ONJUNTAMENTE AMBAS INTERRELACIONES
PUEDEN REVELAR QUE LAS EMPRESAS QUE PRESTEN MAYOR ATENCIØN A LA EXCELENCIA SOCIAL Y DENTRO DE ELLA A LA GESTIØN DE LAS
PERSONAS PUEDEN VERSE RECOMPENSADAS CON MEJORES RESULTADOS EN PERSONAS %N SEGUNDO LUGAR SE APRECIA CØMO EMERGE
OTRO FACTOR AL QUE LOS AUTORES DENOMINAN ENFOQUE RELACIONADO EN DISTINTOS SENTIDOS CON LA EXCELENCIA TÏCNICA Y CON LA
GESTIØN DE LAS PERSONAS QUE PUEDE DESCRIBIR UN TRADE
OFF ENTRE UN ENFOQUE MÉS ORIENTADO HACIA LOS ASPECTOS TÏCNICOS Y OTRO
MÉS ENFOCADO EN LOS ASPECTOS HUMANOS SIENDO ESTA ELECCIØN IMPORTANTE PORQUE TIENE UN CIERTO PESO EN LOS RESULTADOS
ORGANIZATIVOS
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%L ENFOQUE SISTÏMICO DE LA '#4 PUEDE DESCRIBIRSE ADECUADAMENTE CON UNA PALABRA FRANCESA EMPLEA
DA EN LA ELABORACIØN DEL VINO QUE VIRTUALMENTE NO TIENE EQUIVALENCIA EN NINGUNA OTRA LENGUA ,A PALABRA
EN CUESTIØN ES TERROIR Y SE EMPLEA PARA DESCRIBIR TODAS LAS CONDICIONES NATURALES QUE AFECTAN A LA BIOLOGÓA DEL
VINO DE UVA Y POR ELLO DE LA PROPIA UVA %S LA CONVERGENCIA DEL SUELO EL CLIMA EL PAISAJE LA TEMPERATURA
LAS HORAS DE LUZ SOLAR LA CANTIDAD DE LLUVIA CAÓDA Y DECENAS DE OTROS FACTORES QUE SE UNEN MÉGICAMENTE
PARA PRODUCIR UN PRODUCTO DE CALIDAD ESPECIAL ,A INTEGRACIØN DE TODOS ESOS FACTORES NECESARIOS RESULTA
VÉLIDA PARA DESCRIBIR LOS INGREDIENTES DE LA CALIDAD DENTRO DE UNA ORGANIZACIØN CONOCIMIENTO PRINCIPIOS
PRÉCTICAS Y EN ÞLTIMO LUGAR TÏCNICAS -UY POCAS EMPRESAS HAN MADURADO HASTA EL PUNTO DE QUE LA CALIDAD
TOTAL SEA EL HÉBITO DE LA MENTE Y PENETRE EN TODO AQUELLO QUE HACE UNA COMPA×ÓA
%N ESPECIAL COMO ESCRIBEN (OWARD Y (OVERSTADT LA VISIØN SISTÏMICA SUPONE DAR UN PASO
DESDE LA METÉFORA DE LA iÞLTIMA MILLAw QUE TAN ÞTIL FUE PARA LA INDUSTRIA DEL SIGLO 88 A LA METÉFORA DEL
iPRIMER METROw #ON ESTE CAMBIO SE REmEJA EL HECHO DE QUE LA TECNOLOGÓA SE HA CONVERTIDO EN UNA COM
MODITY DE FÉCIL ACCESO A TODOS LOS COMPETIDORES POR LO QUE LA DIFERENCIACIØN PASA AHORA POR EL SERVICIO
AL CONSUMIDOR ,OS TEMAS DEL iPRIMER METROw ES DECIR iLA DISTANCIA CRÓTICA ENTRE UNA IDEA Y SU EXPRESIØN
MANIlESTA A OTROSw SON PRECISAMENTE LOS DE CAPTAR AL CLIENTE Y DElNIR Y SUMINISTRARLE EL SERVICIO Y OBLI
GAN A CONCENTRAR LA ATENCIØN EN LOS PRIMEROS PASOS CRÓTICOS DE CUALQUIER PROYECTO O PROCESO %L ENFOQUE
DEL iPRIMER METROw PUEDE SER DESCRITO COMO UNA RUTINA CÓCLICA DE SEIS PASOS A UTILIZAR PARA EL CICLO DE
DESARROLLO DE CUALQUIER PROYECTO O PROCESO (OWARD Y (OVERSTADT
$ElNIR EL PROBLEMA ACTUAL zCONVERGENTE O DIVERGENTE EN SU CONTEXTO
$ElNIR LAS ENTIDADES CONSTITUYENTES DEL PROBLEMA INCLUYENDO LOS PROCESOS
$ElNIR LAS CONEXIONES EL SISTEMA COMPLETO
$ElNIR LA DINÉMICA ESENCIAL zCUÉLES SON LOS COMPORTAMIENTOS INTRÓNSECOS
)DENTIlCAR LA SOLUCIØN PREFERIDA Y LAS PROPIEDADES EMERGENTES DESEADAS
)DENTIlCAR Y EMPEZAR EL CICLO DE NUEVOS PROBLEMAS EN EL PASO
%S CIERTO QUE MUCHOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD YA HAN TRABAJADO POR DESARROLLAR UNA VISIØN
SISTÏMICA EN SUS ORGANIZACIONES 0ERO NO ES MENOS CIERTO QUE LAS PRÉCTICAS QUE HAN SIDO USUALMENTE
UTILIZADAS PECAN DE PRIMITIVAS Y SIMPLES .O OBSTANTE SU TALANTE SISTÏMICO HAY QUE RECONOCER LA DI
lCULTAD DE IMPLANTACIØN DEL ENFOQUE '#4 SIN CONTAR CON UNA SECUENCIA LØGICA DE IMPLANTACIØN A
MODO DE MODELO HEURÓSTICO )NCLUSO MODELOS DE '#4 COMO EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-
SON FRECUENTEMENTE IMPLANTADOS DE MODO LINEAL DESPRECIANDO LA COMPRENSIØN DE LAS CONECTIVIDADES E
INTERDEPENDENCIAS
0ARA LLEVAR A CABO CADA UNO DE LOS SEIS PASOS ANTES DESCRITOS SON ÞTILES PRÉCTICAS INUSUALES 0OR EJEM
PLO PARA IDENTIlCAR EL PROBLEMA GENÏRICO Y LOS PROCESOS RELACIONADOS PASOS Y SE REQUIERE QUE LOS
DIRECTIVOS RECONOZCAN LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS QUE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÏS TIENEN SOBRE LA MIS
MA SITUACIØN Y TRATAN SUS IMPLICACIONES DE UNA MANERA QUE NO SEA TRIVIAL )GUALMENTE PARA DESARROLLAR EL
PASO SE REQUIERE MAPEAR EL SISTEMA A lN DE IDENTIlCAR LAS CONEXIONES CLAVE ENTRE LOS COMPONENTES DEL
SISTEMA USANDO ALGUNA DE LAS METODOLOGÓAS DE SISTEMAS EXISTENTES TALES COMO LA 3OFT 3YSTEMS -ETHODOLOGY
DE 0ETER #HECKLAND LA 3YSTEMS $YNAMICS DE *AY &ORRESTER O LA 6IABLE 3YSTEMS -ODELLING DE
%STA COMPARACIØN HA SIDO PROPUESTA POR "OWLES Y (AMMOND
6ÏASE EL ANÉLISIS DE ESTE PUNTO DESARROLLADO EN LA 3ECCIØN
#!0)45,/?INDD
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3TAFFORD "EER %STAS HERRAMIENTAS SON IGUALMENTE ÞTILES PARA COMPARAR EL VALOR CREADO CON
DECISIONES ALTERNATIVAS CON LA VENTAJA ADICIONAL DE QUE NO PIERDEN EN EL ANÉLISIS LAS INTERACCIONES ENTRE
TODOS LOS ELEMENTOS DEL MODELO
,A '#4 COMO PROCESO GRADO DE ADOPCIØN
%L ARQUETIPO IDEAL DE ORGANIZACIØN QUE ADOPTA LA '#4 SERÓA AQUELLA QUE HA ADOPTADO TODOS LOS
PRINCIPIOS Y SUS RESPECTIVAS PRÉCTICAS Y SE HA COMPROMETIDO TOTALMENTE CON SU APLICACIØN ,A VISUA
LIZACIØN DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS QUE GUÓAN LA '#4 COMO UN SISTEMA NO HA SIDO ØBICE
PARA QUE MUCHAS ORGANIZACIONES NO HAYAN ALCANZADO UN GRADO DE COMPROMISO IGUAL DE PROFUNDO
CON TODOS ELLOS %S FRECUENTE ENCONTRAR EMPRESAS QUE HAN ADOPTADO SØLO ALGUNOS DE DICHOS PRINCI
PIOS Y PRÉCTICAS YO QUE ÞNICAMENTE SE HAN IMPLICADO CON OTROS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS EN UN GRADO
MEDIO ,A ESTRUCTURA Y EL RITMO DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 SON MUY VARIABLES EN FUNCIØN DE LAS
CARACTERÓSTICAS DE CADA ORGANIZACIØN #ADA EMPRESA TIENE SU PROPIA VERSIØN DE LA '#4 ADAPTADA A SU
CULTURA ORGANIZATIVA Y A SU POSICIØN COMPETITIVA ASÓ COMO A OTROS FACTORES CONTINGENTES INTERNOS Y
EXTERNOS
!SÓ PUES LA ADOPCIØN E IMPLANTACIØN DE LA '#4 NO DEBE INTERPRETARSE DE MANERA RADICAL COMO
SER O NO SER SINO MÉS BIEN COMO UN PROCESO %L ARQUETIPO NO SUELE ENCONTRARSE EN LA REALIDAD DONDE
IMPERAN GRADOS INTERMEDIOS DE PUESTA EN PRÉCTICA DEL ENFOQUE DElNIDOS POR LA AMPLITUD DE PRINCIPIOS
ADOPTADOS Y POR LA PROFUNDIDAD DE SU APLICACIØN &IGURA 0OR TANTO UN PROBLEMA QUE SE PLANTEA
AL ESTUDIAR LA INTRODUCCIØN DE LA '#4 EN UNA ORGANIZACIØN ES DETERMINAR EN QUÏ GRADO DE DESARROLLO
SE ENCUENTRA
$ALE ED
HA ESTABLECIDO SEIS NIVELES DISTINTOS DE ADOPCIØN O DE FALTA DE ELLA DE
LA '#4 %STOS NIVELES NO DEBEN ENTENDERSE NECESARIAMENTE COMO ETAPAS QUE LAS ORGANIZACIONES DEBEN
ATRAVESAR EN SU VIAJE HACIA LA '#4 SINO COMO CARACTERÓSTICAS Y COMPORTAMIENTOS QUE RETRATAN GRADOS
DISTINTOS DE MADUREZ EN EL PROCESO SIMBOLIZADO EN LA &IGURA !UNQUE ES MUY POSIBLE QUE NINGUNA
EMPRESA SE IDENTIlQUE COMPLETAMENTE CON UNO DE DICHOS ARQUETIPOS SON MODELOS ÞTILES PARA CARACTE
RIZAR EL PROGRESO HACIA LA '#4 DE LAS ORGANIZACIONES )NCLUSO ALGUNAS ORGANIZACIONES ESTÉN USANDO ESTE
ESQUEMA PARA POSICIONAR SU GRADO DE AVANCE EN '#4 ASIGNANDO VALORES POR EJEMPLO CON ESCALAS TIPO
,IKERT A CADA UNO DE LOS ELEMENTOS QUE ILUMINAN LAS CARACTERÓSTICAS Y EL COMPORTAMIENTO DE CADA NIVEL
,OS SEIS NIVELES ESTABLECIDOS SON LOS QUE DENOMINAN NO COMPROMETIDOS UNCOMMITTED LOS QUE
VAN A LA DERIVA DRIFTERS EMPLEADORES DE HERRAMIENTAS TOOL
PUSHERS LOS QUE MEJORAN IMPROVERS
GANADORES DE PREMIOS AWARD
WINNERS Y ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL WORLD CLASS ,OS TRES
PRIMEROS NIVELES RECOGEN A AQUELLAS ORGANIZACIONES TIPIlCADAS POR LA FALTA DE CONCIENCIACIØN Y COMPRO
MISO CON TODOS LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 AL NO HABER ASUMIDO LA DIRECCIØN UN ENFOQUE ESTRATÏGICO Y
POR TANTO NO COMPRENDEN NI IMPULSAN EL CAMBIO CULTURAL %N CAMBIO LAS TRES ÞLTIMAS CATEGORÓAS INCLU
YEN ORGANIZACIONES CUYA DIRECCIØN YA COMPRENDE LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL DEL COMPROMISO Y
LIDERAZGO DE TODOS SUS MIEMBROS Y DEL ENFOQUE EN LA MEJORA CONTINUA
,OS TRABAJOS ORIGINALES DONDE SE AISLARON Y CONTRASTARON EMPÓRICAMENTE ESTOS NIVELES FUERON ,ASCELLES Y $ALE Y
$ALE Y ,IGHTBURN ,A PRIMERA PRESENTACIØN AMPLIA SE RECOGE EN $ALE "OADEN Y ,ASCELLES B
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
,A ADOPCIØN DE LA '#4 COMO UN PROCESO
,AS ORGANIZACIONES NO COMPROMETIDAS SON ASÓ LLAMADAS PORQUE NO HAN INICIADO SIQUIERA EL PRO
CESO FORMAL DE MEJORA DE LA CALIDAD A LARGO PLAZO Y NO ESTÉN CONVENCIDAS DE SUS BENElCIOS PUDIENDO
INCLUSO SU EQUIPO DIRECTIVO DESCONOCER LO QUE LA '#4 SIGNIlCA O SER ESCÏPTICO DE SU RELEVANCIA EN SU
NEGOCIO ,A MALA REPUTACIØN DE LA CALIDAD TIENE A VECES SU ORIGEN EN ALGUNA MALA EXPERIENCIA EN ALGÞN
ELEMENTO DE LA '#4 POR EJEMPLO EN CERTIlCACIØN O CÓRCULOS DE CALIDAD ,OS OBJETIVOS BÉSICOS SE
RElEREN A INDICADORES CONTABLES DE LA RENTABILIDAD DEL CAPITAL Y DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO NO CON
CEDIÏNDOSE A LA CALIDAD NINGUNA PRIORIDAD EN TÏRMINOS DE TIEMPO DIRECTIVO O ASIGNACIØN DE RECURSOS
3US INICIATIVAS DE CALIDAD SUELEN RESTRINGIRSE A LA CERTIlCACIØN CON LAS NORMAS )3/ Y QUIZÉS A LA
APLICACIØN DE ALGUNAS HERRAMIENTAS EN BUENA MEDIDA POR LA PRESIØN DEL CONSUMIDOR ,A CALIDAD SE PER
CIBE COMO UN REQUERIMIENTO CONTRACTUAL IMPUESTO EXTERNAMENTE Y COMO UN COSTE A×ADIDO QUE DEBE
SER EVITADO SIEMPRE QUE SEA POSIBLE ,A FALTA DE MENTALIZACIØN DE LO QUE LA '#4 SIGNIlCA SUELE TRASLU
CIRSE EN LA LECTURA POR LA DIRECCIØN DE LA REVALIDACIØN DEL CERTIlCADO COMO UN INDICADOR DEL ÏXITO DE LAS
INICIATIVAS DE CALIDAD DE LA EMPRESA Y EN SU CREENCIA EN QUE APLICAN UN ENFOQUE DE PREVENCIØN CUANDO
SIGUEN ANCLADAS EN LA CORRECCIØN %L CENTRO DE ATENCIØN SON LOS PRODUCTOS EMPRENDIÏNDOSE LAS ACCIONES
DE MEJORA DE LA CALIDAD SØLO COMO RESPUESTA A DEMANDAS DEL CLIENTE O SEA COMO APAGAFUEGOS 0OR TAN
TO LA ATENCIØN ESTÉ CONCENTRADA EN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD NO RECIBIENDO EL APOYO ADECUADO NI LA
CALIDAD DE DISE×O NI LA CALIDAD DE SERVICIO ,A ACTITUD A CORTO PLAZO SE TRASLUCE EN LA REDUCIDA INVERSIØN
EN FORMACIØN EN CALIDAD EN ) $ ) Y EN CAMBIOS FRECUENTES DE LAS PRIORIDADES ESTRATÏGICAS !LGUNAS
VECES LA DIRECCIØN ASOCIA LA '#4 CON DEMANDAS QUE CREE POCO RAZONABLES SOBRE SUS RESPONSABILIDADES
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
POR EJEMPLO ASUMIR RESPONSABILIDADES EN ACTIVIDADES DE MEJORA O FORMARSE ELLA MISMA EN 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD CONTEMPLÉNDOLA COMO UN SISTEMA COSTOSO Y BUROCRÉTICO QUE RECORTA SU AUTONOMÓA %L ESTILO
DE DIRECCIØN TIENDE A SER AUTOCRÉTICO Y LA CULTURA Y EL DISE×O ORGANIZATIVO INADECUADOS PARA LAS NECE
SIDADES DE LA '#4 ,AS EMPRESAS UBICADAS EN ESTE NIVEL SUELEN INCLUIR ORGANIZACIONES PEQUE×AS POCO
SOlSTICADAS O GESTIONADAS POR SUS PROPIETARIOS AUNQUE TAMBIÏN SE ENCUENTRAN COMPA×ÓAS CONOCIDAS CON
UNA LARGA Y EXITOSA HISTORIA SI BIEN POSICIONADAS EN MERCADOS PROTEGIDOS O EN NICHOS DE MERCADO CON
UNA BAJA PRESIØN DE LA COMPETENCIA O DE LOS CONSUMIDORES %N CONCLUSIØN SE TRATA DE ORGANIZACIONES
iDINOSAURIOSw QUE AUN SIENDO HOY RENTABLES PERTENECEN A OTRA ÏPOCA Y CUYA SUPERVIVENCIA SERÉ DIFÓCIL
EN LA ECONOMÓA MODERNA
,AS ORGANIZACIONES QUE VAN A LA DERIVA YA SE HAN INVOLUCRADO EN UN PROCESO DE MEJORA CON
TINUA A LARGO PLAZO DURANTE PERIODOS INFERIORES A TRES A×OS ABRIENDO LA PUERTA A LA '#4 SI BIEN SIN
UNA BASE CLARAMENTE DElNIDA Y SUJETAS A LA MODA DE DISTINTOS CONCEPTOS IDEAS Y PRÉCTICAS %L EQUIPO
DIRECTIVO CAMBIA FRECUENTEMENTE DE SISTEMA BAJO LA INmUENCIA DE LAS ÞLTIMAS NOVEDADES SUMINISTRADAS
POR CONSULTORES O ESCUCHADAS EN CONFERENCIAS O DE OTRAS EMPRESAS CREYENDO QUE ASÓ IMPRESIONARÉN A LOS
CONSUMIDORES %STE ENFOQUE SUSCEPTIBLE A LA ÞLTIMA MODA SUELE IR EN DETRIMENTO DE UNA COMPRENSIØN
PROFUNDA DE LOS CONCEPTOS CLAVE FUNDAMENTALES !DEMÉS SE CORRE EL RIESGO DE LA QUE LA ORGANIZACIØN
ENTRE EN UN CICLO CONTINUO DE RENOVACIØN Y DECLIVE MOVIÏNDOSE EN CÓRCULOS CONCÏNTRICOS DECRECIENTES
DE ENTUSIASMO FRUSTRACIØN Y DESÉNIMO ,A DIRECCIØN PERCIBE QUE LA MOTIVACIØN DE LOS EMPLEADOS DEBE
MEJORARSE Y QUE ESTÉ SOFOCADA POR LOS MANDOS INTERMEDIOS ,A SOLUCIØN QUE RAZONAN ES UN PROGRAMA DE
EMPOWERMENT SUPONIENDO QUE LA MEJORA CONTINUA SE PRODUCIRÉ AUTOMÉTICAMENTE Y PERDURARÉ AUNQUE
LA DIRECCIØN NO EXHIBA NINGÞN COMPROMISO VISIBLE NO TENGA LUGAR EL RECONOCIMIENTO DE LAS MEJORAS NI
SE PRIORICEN LAS ACTIVIDADES DE MEJORA ,AS INICIATIVAS INDIVIDUALES SE VEN BENElCIADAS POR UNA DIRECCIØN
INTELIGENTE Y EN CIERTOS CASOS HASTA COMPROMETIDA Y ENTUSIASTA CON LA '#4 3IN EMBARGO LOS RESULTADOS
DESEADOS A LARGO PLAZO NO SUELEN ALCANZARSE AL SER LA DIRECCIØN INCAPAZ DE INTEGRAR LAS INICIATIVAS EN CA
LIDAD DENTRO DEL PROCESO ESTRATÏGICO
,AS ORGANIZACIONES EMPLEADORAS DE HERRAMIENTAS TIENEN YA UNA EXPERIENCIA DE MEJORA DE LA
CALIDAD ENTRE Y A×OS DURANTE LA CUAL HAN CONSOLIDADO UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
%MPLEAN UNA SELECCIØN DE HERRAMIENTAS BÉSICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DIVERSA TANTO DE CARÉCTER
ESTADÓSTICO COMO SOCIAL POR EJEMPLO GRUPOS DE MEJORA ESTANDO EN EL PROCESO DE AMPLIAR SU CONOCI
MIENTO PARA EL USO DE TÏCNICAS MÉS AVANZADAS COMO EL DISE×O DE EXPERIMENTOS O 1&$ ,A APLICACIØN
DE ESTOS MÏTODOS HA SIDO ESTIMULADA POR INICIATIVAS DEL CLIENTE O DE EMPLEADOS INDIVIDUALES 3IN EMBAR
GO ESTE ARSENAL TÏCNICO ESTÉ CONTINUAMENTE EN REVISIØN BUSCANDO NUEVAS IDEAS QUE SEAN RÉPIDAMENTE
IMPLEMENTABLES PARA SUSTITUIR AQUELLAS QUE REQUIEREN MAYOR ESFUERZO O DISCIPLINA PARA QUE FUNCIONEN
,AS HERRAMIENTAS NO SUELEN PONERSE EN PRÉCTICA DE MANERA SISTEMÉTICA SINO DE MODO REACTIVO ,UEGO
TRAS UNA FACHADA QUE DA LAS SE×ALES CORRECTAS A CLIENTES Y PROVEEDORES EXISTE UNA CULTURA DE APAGAFUEGOS
QUE NO ESTÉ REALMENTE COMPROMETIDA CON LA '#4 .O SUELE EXISTIR UN PLAN QUE INTEGRE LAS INICIATIVAS Y
HERRAMIENTAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,AS INICIATIVAS SUELEN DELEGARSE EN EL DEPARTAMENTO DE CALIDAD
,AS ORGANIZACIONES QUE MEJORAN SE ESTÉN MOVIENDO EN LA DIRECCIØN CORRECTA SUELEN TÓPICAMENTE HA
BER ESTADO EMBEBIDAS EN UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE ENTRE Y A×OS DURANTE EL CUAL HAN LOGRADO
IMPORTANTES AVANCES ,A DIRECCIØN COMPRENDE YA QUE LA '#4 IMPLICA UN CAMBIO CULTURAL Y RECONOCE LA
IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA ENFOCADA EN EL CLIENTE 4ANTO EL DIRECTOR GENERAL COMO LA ALTA DIRECCIØN
SE HAN COMPROMETIDO ELLOS MISMOS A TRAVÏS DEL LIDERAZGO Y DE SUS PROPIOS PLANES DE ACCIØN PERSONALES
(AN FORMULADO UNA ESTRATEGIA PARA LA '#4 INTEGRADA EN EL PROCESO ESTRATÏGICO Y HAN IMPLANTADO YA BUE
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'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NA PARTE DE ELLA %N ESTE NIVEL LA '#4 EMPIEZA A TENER UN IMPACTO REAL SOBRE EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO
3IN EMBARGO AÞN LES QUEDA CAMINO POR RECORRER ,A '#4 NO HA SIDO INTERIORIZADA POR TODA LA ORGANIZA
CIØN Y DESCANSA TODAVÓA EN UN PEQUE×O NÞMERO DE PERSONAS CLAVE QUE SOSTIENEN EL RUMBO DE LA ESTRATE
GIA DE MEJORA 0OR ELLO EL PROCESO DE MEJORA AÞN NO ES AUTOSOSTENIBLE SIENDO LA EMPRESA VULNERABLE A LA
PÏRDIDA DE ALGUNO DE DICHOS INDIVIDUOS CLAVE A PRESIONES A CORTO PLAZO Y A DIlCULTADES INESPERADAS QUE
PUEDEN LLEVAR AL SACRIlCIO DEL ENFOQUE ,OS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS DE MEJORA NO SE ESTÉN UTILIZANDO
EFECTIVAMENTE PARA MEJORAR LA CALIDAD Y TALES INICIATIVAS DESCANSAN EN LAS PERSONAS QUE LAS CONDUCEN %L
CAMBIO CULTURAL ES RELATIVAMENTE LENTO Y MUESTRA SIGNOS CONTRADICTORIOS POR EJEMPLO CONCESIØN DE AU
TONOMÓA Y PODER A LAS PERSONAS VERSUS MECANISMOS DE CONTROL ,AS TÏCNICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS
COMPLEJAS Y AVANZADAS SON IMPLANTADAS CUIDADOSAMENTE POR EMPLEADOS QUE LAS COMPRENDEN
,AS ORGANIZACIONES GANADORAS DE PREMIOS SON AQUELLAS QUE AUN NO HABIENDO RECIBIDO NINGÞN
GALARDØN HAN ALCANZADO UN PUNTO DE MADUREZ EN SU '#4 DONDE HAN DESARROLLADO YA LA CLASE DE CULTURA
VALORES CONlANZA COMPETENCIAS RELACIONES Y COMPROMISO DEL PERSONAL QUE SE REQUIERE PARA GANAR UN
RECONOCIMIENTO %S UN PUNTO DEL PROCESO DONDE LA MEJORA CONTINUA SE HA HECHO TOTAL LA CULTURA DE LI
DERAZGO NO DEPENDE SØLO DEL COMPROMISO Y LA DIRECCIØN DE UN REDUCIDO NÞMERO DE PERSONAS SINO QUE
TODOS LOS EMPLEADOS SE HAN COMPROMETIDO ,OS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SON ElCIENTES Y ENFOCADOS
A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 3E DEMUESTRAN PROCESOS DE ORGANIZACIØN INTERFUNCIONALES E INICIATIVAS DE
MEJORA MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO %L BENCHMARKING SE PRACTICA EN TODOS LOS NIVELES CONJUNTAMENTE
CON UN SISTEMA INTEGRADO DE MEDIDA DEL DESEMPE×O INTERNO Y EXTERNO ,A CULTURA Y LA ESTRUCTURA ORGA
NIZATIVAS SE BASAN EN LA DESCENTRALIZACIØN Y LA CESIØN DE AUTONOMÓA A LOS NIVELES MÉS BAJOS DE LA JERARQUÓA
,AS PERCEPCIONES DE LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE SOBRE CUÉLES DEBEN SER LA MISIØN Y LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIØN SON CONOCIDAS Y TOMADAS EN CUENTA AL CONDUCIR LAS ACCIONES DE MEJORA
!UNQUE LAS ORGANIZACIONES DE NIVEL DEN LA IMPRESIØN DE QUE FORMAN YA UNA ELITE TODAVÓA EXISTE
MARGEN PARA EL PROGRESO ,AS ORGANIZACIONES iGANADORAS DE PREMIOSw HAN lNALIZADO EL PROCESO DE APREN
DIZAJE EN '#4 DISPONIENDO DE LA COMPETENCIA PARA SALTAR AL NIVEL MÉS ALTO LAS ORGANIZACIONES DE CLASE
MUNDIAL %STARÓAMOS HABLANDO DE ORGANIZACIONES CONCENTRADAS EN LA BÞSQUEDA DE OPORTUNIDADES PARA ME
JORAR LA HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA SATISFACER A SUS CLIENTES ,A VISIØN DE LA ORGANIZACIØN COMPLETA SE ALINEA
CON LA VOZ DEL CLIENTE %STA ETAPA DE MADUREZ QUE REQUERIRÓA TRABAJO DURANTE AL MENOS A×OS CONDUCE
A ADOPTAR UNA ESTRATEGIA DE '#4 ENCAMINADA A LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS MEJORANDO LA PERCEPCIØN DE
LA COMPA×ÓA POR EL CLIENTE ASÓ COMO EL ATRACTIVO DE SUS PRODUCTOS %L CONCEPTO DE iLA CALIDAD QUE FASCINAw
SE INTEGRA COMO UN VALOR QUE IMPREGNA TODA LA CULTURA ORGANIZATIVA ,A CREENCIA DE QUE NUNCA SE ALCANZA
LA PLENA SATISFACCIØN DEL CLIENTE EXISTIENDO SIEMPRE REQUERIMIENTOS LATENTES SE CONVIERTE EN UN OBJETIVO
DE TODOS LOS EMPLEADOS ,A '#4 SE IMPLANTA LATERALMENTE EN LA ORGANIZACIØN NO A TRAVÏS DE PROGRAMAS
iARRIBA
ABAJOw 3E TRATA DE ORGANIZACIONES QUE BUSCAN ENLACES CON OTRAS INSTITUCIONES EN BUSCA DE MEJORAS
MUTUAS %STE NIVEL NO SIGNIlCA EL lNAL DEL CAMINO ,A INTENSIDAD DEL ESFUERZO QUE REQUIERE DE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN HACE QUE EN OCASIONES EL ESTATUS DE iCLASE MUNDIALw SE MANTENGA SØLO DU
RANTE UN TIEMPO PARA TRAS ALCANZARSE DEJAR EL PASO A UNA CIERTA COMPLACENCIA Y A CIERTO BLINDAJE ANTE LOS
CAMBIOS AMBIENTALES QUE OCASIONEN RETROCESOS DE LA EMPRESA HACIA NIVELES INFERIORES
-ICHAEL - +AYE Y -ARILYN $ $YASON 5NIVERSITY OF 0ORTSMOUTH 5+ PROPONEN DIAGNOSTI
CAR EL GRADO DE AVANCE DE UNA ORGANIZACIØN HACIA LA '#4 EN UNA SERIE DE PASOS RECOGIDOS EN LA &IGU
RA %L CICLO DE APRENDIZAJE DE LA '#4 CONSTA DE CUATRO ETAPAS COMPROMISO PLANIlCACIØN ACCIØN Y
EVALUACIØN EN CADA UNA DE LAS CUALES EL ÏNFASIS DE LA DIRECCIØN DEBE DIRIGIRSE A DISTINTOS ASPECTOS Y DEBE
RECURRIR A PRÉCTICAS DIFERENTES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
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&IGURA
%L CICLO DE APRENDIZAJE DE LA '#4
2 .
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&UENTE +AYE Y $YASON
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/TRA APROXIMACIØN A LA MEDIDA DEL GRADO DE ADOPCIØN DE LA '#4 ES UTILIZAR ESCALAS MULTIÓTEM
SIGUIENDO EL MODELO FACTORIAL DE LA &IGURA %STE PRISMA PERMITE AVANZAR EN EL DESARROLLO DE
UN INSTRUMENTO DE MEDIDA lABLE Y VÉLIDO CONSTRUIDO A PARTIR DE UNA CONCEPTUACIØN BIEN DElNIDA
DE '#4 QUE PUEDA SER EMPLEADO PARA OBTENER INFORMACIØN DE LAS EMPRESAS Y PRECISAR EL GRADO DE
COMPROMISO E IMPLANTACIØN CON EL ENFOQUE ,A ESCALA DE MEDICIØN DEL CONSTRUCTO '#4 DEBE TENER
EN CUENTA SUS TRES DIMENSIONES DE PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS ! SU VEZ EN CADA UNA DE ELLAS SE
DISTINGUE LA EXISTENCIA DE OTRAS OCHO DIMENSIONES QUE REPRESENTAN EN EL CASO DE LOS PRINCIPIOS LOS
CONCEPTOS BÉSICOS DE LA '#4 Y EN EL CASO DE LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS LOS CORRESPONDIENTES GRUPOS
DE PRÉCTICAS Y MÏTODOS UTILIZADOS PARA IMPLANTAR LOS ANTERIORES PRINCIPIOS ,OS ÓTEMS QUE FORMAN LA
ESCALA DE MEDICIØN DEL CONSTRUCTO '#4 SUELEN SER EXPLICITADOS EN FORMA DE UNA ESCALA TIPO ,IKERT
QUE INCLUYE PREGUNTAS PARA MEDIR EL GRADO DE POSESIØN DE LAS CARACTERÓSTICAS ASOCIADAS A ESTE ENFOQUE
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A LAS CUALES LOS ENCUESTADOS DEBEN RESPONDER DE ACUERDO CON EL CRITERIO
iDESACUERDO DE ACUERDOw
2%35-%.
%L TÏRMINO '#4 ALUDE A UN ENFOQUE DE 'ESTIØN DE VOS ESTRATEGIA ESTRUCTURA CULTURA PERSONAS Y PROCESOS
LA #ALIDAD TIPIlCADO POR LAS TRES PALABRAS QUE FORMAN ,A TESIS DOMINANTE ES QUE EL CAMBIO CULTURAL DEBE
EL ACRØNIMO ES GESTIØN PORQUE SE TRATA DE UN ENFO PRECEDER AL CAMBIO ORGANIZATIVO SIENDO PRIMERO NE
QUE RACIONAL Y DELIBERADO LIDERADO POR LA DIRECCIØN CESARIO ARRAIGAR EN LA EMPRESA UNA CULTURA DE COMPRO
ES CALIDAD PORQUE SE ORIENTA HACIA LA SATISFACCIØN DE MISO PARTICIPACIØN Y COOPERACIØN ANTES DE INTRODU
LOS GRUPOS DE CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA Y ES TOTAL CIR LA '#4 ,A INTRODUCCIØN DE CAMBIOS EN EL DISE×O
PORQUE SE EXTIENDE POR TODOS LOS POROS DE LA ORGANI ORGANIZATIVO AL ESTILO DE LA REINGENIERÓA DE PROCESOS
ZACIØN Y DE SU SISTEMA DE VALOR CONlANDO EN QUE INDUZCAN A LA TRANSFORMACIØN DE LOS
COMPORTAMIENTOS CHOCA CON LA RESISTENCIA AL CAMBIO
%N ESTE CAPÓTULO SE PRESENTA UNA CONCEPTUACIØN DE LA Y CONDUCE FRECUENTEMENTE AL FRACASO DEL PROCESO
'#4 A PARTIR DE LA REVISIØN DE LA LITERATURA QUE PUEDE
SER COMÞNMENTE ACEPTADA POR INTEGRAR LOS PRINCIPIOS LAS ,A DIMENSIØN ESTRATÏGICA DE LA '#4 ES EL PRIMER RASGO
PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS BÉSICOS QUE CARACTERIZAN ESTE EN DIFERENCIAL FRENTE A LOS ENFOQUES PRECEDENTES !LUDE A
FOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A DElNICIØN GLOBAL DE LA INTEGRACIØN DE LA '#4 EN EL PROCESO ESTRATÏGICO
LA '#4 PERMITE APRECIAR TRES DIMENSIONES ESTRATÏGICA PONIÏNDOLA AL SERVICIO DE LA MISIØN Y DE LOS OBJETIVOS
lLOSØlCA Y OPERATIVA %N ESTE CAPÓTULO HEMOS REALIZA DE LA ORGANIZACIØN Y CONSIDERANDO LA CALIDAD COMO
DO UNA PRESENTACIØN DETALLADA DEL SISTEMA DE PRINCIPIOS UNA VARIABLE VALIOSA PARA CONSTRUIR UNA POSICIØN COM
QUE INSPIRAN LA '#4 ASÓ COMO DE LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS PETITIVA VENTAJOSA Y SOSTENIBLE #OMO TODA ESTRATEGIA
PRINCIPALES A UTILIZAR PARA SU PUESTA EN PRÉCTICA EXITOSA LA '#4 SE CARACTERIZA POR UN CONTENIDO Y UN PROCESO
DE IMPLANTACIØN
,A CONSIDERACIØN CONJUNTA DE TODAS SUS DIMENSIONES
PERMITE DEFENDER LA '#4 COMO UN MODELO DE CAM %L CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE '#4 SE PRECISA EN LA
BIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL FRENTE AL MODELO DE EM DElNICIØN DE LOS PRINCIPIOS CLAVE QUE PERMITEN AFRONTAR
PRESA TRADICIONAL 'RANT ET AL %L PROCESO LA DIRECCIØN DE LA EMPRESA Y GUIAR EL COMPORTAMIENTO
DE CAMBIO ORGANIZATIVO SUBYACENTE A UNA INICIATIVA DE SUS TRABAJADORES A PARTIR DE DETERMINADOS VALORES Y
DE '#4 DEBE SER COMPLETO EQUILIBRADO Y EFECTIVO CREENCIAS COMPARTIDOS ,OS PRINCIPIOS SON LA VERTIENTE
LO QUE EXIGE ALINEAR ADECUADAMENTE LOS SIETE ASPECTOS INTANGIBLE DEL CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL 5N RASGO
CLAVE DE LA VIDA DE UNA ORGANIZACIØN MISIØN OBJETI SINGULAR DE LA '#4 ES LA IMPORTANCIA CONCEDIDA A LOS
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
PRINCIPIOS FRENTE AL PREDOMINIO DE LAS PRÉCTICAS EN LOS PRÉCTICA DIRECTIVA CLÉSICA EN CUANTO A LA PROPIA DElNI
ENFOQUES PREVIOS QUE LA LLEVA A PROPONER UNA DIREC CIØN DEL PAPEL DE LA DIRECCIØN EL DISE×O ORGANIZATIVO
CIØN BASADA EN VALORES %STOS PRINCIPIOS SON LA ORIENTA LA ASIGNACIØN DE RECURSOS LAS INICIATIVAS PARA LA CREACIØN
CIØN ESTRATÏGICA A LA CREACIØN DE VALOR LA ORIENTACIØN AL DE UN MODELO CULTURAL EL APRENDIZAJE DE NUEVAS HABILI
CLIENTE EL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN LA DADES POR LOS TRABAJADORES Y EL PATRØN DE GESTIØN DE LOS
VISIØN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN LA ORIEN RECURSOS HUMANOS
TACIØN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETEN
CIAS LA ORIENTACIØN A LA COOPERACIØN LA ORIENTACIØN AL $ADA LA AMPLITUD DEL CONJUNTO DE VALORES Y PRÉCTICAS
APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIØN Y LA ORIENTACIØN ÏTICA QUE DEBEN SER ADOPTADOS Y APLICADOS PARA QUE LA 'ES
Y SOCIAL %STOS PRINCIPIOS RECOGEN COMPLETAMENTE LAS TIØN DE LA #ALIDAD FUNCIONE HEMOS TRATADO NO SØLO DE
DIMENSIONES INTERNA EXTERNA Y GLOBAL QUE INCORPORA EXPLICARLOS SINO TAMBIÏN DE DElNIR CON MAYOR PRECI
EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL ESTABLECIDO EN EL #APÓTU SIØN LAS RELACIONES CAUSALES ENTRE DICHOS ELEMENTOS %L
LO %N PARTICULAR LA DIMENSIØN GLOBAL DE LA '#4 SE ÏXITO EN LA PUESTA EN PRÉCTICA DE UN ENFOQUE '#4
TRADUCE EN A LA INTERPRETACIØN MÉS AMPLIA DEL PRIN DESCANSA ENTRE OTROS ASPECTOS QUE SE REVISARÉN EN EL CA
CIPIO DE ORIENTACIØN ESTRATÏGICA A LA CREACIØN DE VALOR PÓTULO SIGUIENTE EN LA IMPLANTACIØN ARMONIOSA DE SUS
B LA ORIENTACIØN HACIA LA SATISFACCIØN DE LOS INTERESES TRES DIMENSIONES ,A DElNICIØN SISTÏMICA DE LA '#4
DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE QUE INCLUYE UN O SEA COMO UN CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONAL LATEN
COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL SOCIAL ÏTICO C LA ORIEN TE IMPLICA CONSIDERAR QUE ENTRE TODOS SUS COMPO
TACIØN A LA COOPERACIØN TANTO INTERNA COMO EXTERNA A NENTES EXISTEN UNAS RELACIONES RECÓPROCAS SIENDO PUES
LO LARGO DE TODO EL SISTEMA DE VALOR D EL ÏNFASIS EN LA INADECUADO IMPLANTAR SØLO ALGUNOS DE SUS ELEMENTOS
MEJORA DE PRODUCTOS PROCESOS Y SISTEMAS A TRAVÏS DE LA O EXAMINAR RELACIONES CAUSALES BILATERALES PORQUE SE
INNOVACIØN INCREMENTAL nMEJORA CONTINUAn Y RADICAL PIERDEN ASÓ DE VISTA LOS EFECTOS SINÏRGICOS DERIVADOS
Y DEL APRENDIZAJE ADAPTATIVO Y GENERATIVO 4ODOS ESTOS DE LA IMPLANTACIØN O EL ESTUDIO HOLÓSTICOS %MPERO
PRINCIPIOS SIGNOS EMBLEMÉTICOS E INNOVADORES TODOS RESULTA FUNDAMENTAL EL CONOCIMIENTO DE CUÉLES SON LOS
ELLOS DE ESTA NUEVA PERSPECTIVA DEBEN INTEGRARSE EN LA PRINCIPIOS MOTORES SIN CUYO CONCURSO LA APLICACIØN DE
DElNICIØN DE MISIØN DE LA ORGANIZACIØN %L PAPEL RE OTROS SERÉ BALDÓA 3E PUEDE OBSERVAR QUE SI LA ORGANI
LEVANTE QUE SE OTORGA A LOS PRINCIPIOS EXPLICA QUE LA ZACIØN NO ALCANZA UN GRADO ALTO DE DESARROLLO EN LOS
'#4 OBLIGUE A UN SIGNIlCATIVO CAMBIO CULTURAL DE LA PRINCIPIOS DE LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
ORGANIZACIØN VISIØN GLOBAL DE LA ORGANIZACIØN Y ORIENTACIØN A LAS
PERSONAS EL RESTO DE LOS PRINCIPIOS DERIVADOS NO SERÉN
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE LA ESTRATEGIA DE '#4 FRUCTUOSOS
DESCANSA EN LA ADOPCIØN DE CIERTAS PRÉCTICAS COMO LA
RECOGIDA DE INFORMACIØN SOBRE EL CLIENTE Y LA COMPETEN 4AL Y COMO SE HA DElNIDO LA '#4 SERÓA EL ARQUETIPO
CIA APOYADAS EN UN AMPLIO ABANICO DE TÏCNICAS COMO IDEAL DE ENFOQUE PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3IN
LA ENCUESTA A CLIENTES O EL BENCHMARKING QUE APORTAN LOS EMBARGO COMO TODO MODELO IDEAL ES POCO USUAL EN
INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA QUE LA 'ESTIØN DE LA #A LA REALIDAD ,AS EMPRESAS NO ENCAJAN ABSOLUTAMENTE EN
LIDAD SE IMPREGNE DE LOS PRINCIPIOS Y ÏSTOS SE APLIQUEN ESTE ARQUETIPO PORQUE EXHIBEN GRADOS DE COMPROMI
EXITOSAMENTE ,AS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS SON LA DIMENSIØN SO DISTINTOS CON LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 nAMPLITUD
TANGIBLE DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL DE ASUNCIØN DE PRINCIPIOSn ASÓ COMO DIFERENTES NIVE
%STAS PRÉCTICAS Y HERRAMIENTAS ESTADÓSTICAS ORGANIZATI LES DE APLICACIØN DE LOS VALORES ADOPTADOS nPROFUNDI
VAS Y SOCIALES SON DE UTILIDAD EN MÞLTIPLES FASES DEL DAD DE LA PUESTA EN PRÉCTICA DE LOS PRINCIPIOSn 3EGÞN
PROCESO ESTRATÏGICO ASÓ COMO PARA LA GESTIØN TÉCTICA EN LA AMPLITUD DE PRINCIPIOS ADOPTADOS Y LA PROFUNDIDAD
DIVERSAS FUNCIONES EMPRESARIALES DESDE EL MARKETING Y DE SU APLICACIØN SE IDENTIlCAN SEIS CATEGORÓAS DE OR
LAS OPERACIONES A LA DIRECCIØN DE LA ) $ ,A lLOSOFÓA DE GANIZACIONES A LAS QUE SE DENOMINA NO COMPROME
LA '#4 COMPORTA IMPORTANTES INNOVACIONES ORGANIZA TIDAS UNCOMMITTED LAS QUE VAN A LA DERIVA DRIFTERS
TIVAS QUE HAN LLEVADO A AUTORES COMO #ALINGO EMPLEADORAS DE HERRAMIENTAS TOOL PUSHERS LAS
A CONSIDERARLA PRINCIPALMENTE EN RELACIØN CON EL QUE MEJORAN IMPROVERS GANADORAS DE PREMIOS
PROCESO DE IMPLANTACIØN DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA %L AWARD WINNERS Y ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL
CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL SOBRE EL QUE DESCANSA LA WORLD CLASS %STA CLASIlCACIØN INDUCE A PENSAR QUE EL
'#4 SE PLASMA EN TRANSFORMACIONES SISTEMÉTICAS DE LA AVANCE HACIA LA '#4 ES UN CICLO DE APRENDIZAJE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
!PORTE UNA DElNICIØN COMPLETA DE QUÏ SIGNIlCA UNA INTRODUCCIØN AISLADA DE ALGUNOS ELEMENTOS
LA '#4 ACLARANDO EL SIGNIlCADO DE CADA UNA DE DESCONSIDERANDO OTROS
LAS PALABRAS QUE FORMAN EL ACRØNIMO ASÓ COMO LAS
DIMENSIONES DEL CONCEPTO 0RESENTE UN MODELO SISTÏMICO DE LAS RELACIONES
ENTRE LOS PRINCIPIOS QUE SUSTANCIAN LA '#4
z#ØMO SE PUEDEN CAMBIAR LOS VALORES Y LAS CREEN
CIAS DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIØN PARA CON $ElNA LA '#4 COMO CONSTRUCTO LATENTE DIFE
DUCIRLA HACIA LA '#4 RENCIANDO ESTE CONCEPTO DE LOS IMPLÓCITOS A LOS
ENFOQUES ANTERIORES EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y
%XPLIQUE LAS DIFERENCIAS QUE EXISTEN ENTRE LA '#4 EXTRAYENDO CONCLUSIONES PRÉCTICAS
Y LA REINGENIERÓA DE PROCESOS SOBRE CØMO ABORDAR $ESARROLLE UN MODELO EQUILIBRADO Y COMPLETO
EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y SUS REPERCUSIONES PARA LA ADOPCIØN E IMPLANTACIØN DE LA '#4
2ECONOZCA LOS PRINCIPIOS QUE FORMAN EL SISTEMA DE 3E×ALE LAS ETAPAS QUE PUEDEN DISTINGUIRSE EN EL
VALORES QUE DEBEN IMPREGNAR EL COMPORTAMIENTO PROCESO DE ADOPCIØN E IMPLANTACIØN DE LA '#4
Y EL GOBIERNO ORGANIZATIVOS DESDE UNA ØPTICA DE ASÓ COMO LOS ARQUETIPOS DE ORGANIZACIONES QUE
'#4 ASÓ COMO LAS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS FUNDAMEN PUEDEN IDENTIlCARSE SEGÞN LA AMPLITUD Y LA PRO
TALES QUE PUEDEN COLABORAR EN SU PENETRACIØN EN FUNDIDAD DE PRINCIPIOS ADOPTADOS
EL MODO DE PENSAR Y DE ACTUAR DE LOS AGENTES
3E×ALE EL CONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!NOTE LAS CONTRIBUCIONES QUE LA 'ESTIØN DE LA #A ADOPTADO EN CADA APROXIMACIØN DEL MOVIMIENTO
LIDAD PUEDE HACER A LA CREACIØN DE VALOR POR LA CALIDAD ENJUICIANDO LA IDONEIDAD DE CADA
UNO DE ELLOS
!PUNTE LAS RESPONSABILIDADES QUE LA ALTA DIRECCIØN
Y LOS MANDOS INTERMEDIOS DEBEN ASUMIR EN UN SIS $ISTINGA ENTRE LA CALIDAD COMO lLOSOFÓA DE DIREC
TEMA DIRECTIVO INSPIRADO POR LA '#4 CIØN Y LOS PROYECTOS DE GESTIØN CONTROL Y ME
JORA DE LA CALIDAD QUE UNA ORGANIZACIØN PUEDE
2AZONE LAS PAUTAS A QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD IMPLANTAR CORRELACIONANDO AMBOS ASPECTOS CON
OBLIGA EN CUANTO AL DISE×O ORGANIZATIVO LA GESTIØN LAS VISIONES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO
DE LAS PERSONAS Y LA PLANIlCACIØN Y EL CONTROL ESTRATEGIA Y COMO PROCESO
*USTIlQUE POR QUÏ LA '#4 EXIGE LA IMPLANTACIØN )DENTIlQUE EL CONTENIDO Y LAS RESPONSABILIDADES
SISTÏMICA DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO FUNCIØN DIREC
QUE LO FORMAN Y QUÏ CONSECUENCIAS PUEDE TENER TIVA ESPECIALIZADA DE APOYO A LA DIRECCIØN
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
3ELECCIONE UNA ORGANIZACIØN Y ESTUDIE EN ELLA CUÉ 3IGUIENDO EL FAMOSO SOlSMA DE iQUÏ FUE PRIME
LES SON LAS CREENCIAS DE LA DIRECCIØN Y EN QUÏ MEDI RO SI EL HUEVO O LA GALLINAw ARGUMENTE QUÏ DEBE
DA CONVERGEN CON LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 O SUS PRODUCIRSE PRIMERO SI EL CAMBIO ESTRUCTURAL O EL
PRINCIPIOS CONTRARIOS CAMBIO CULTURAL
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%XPRESE UNA OPINIØN RAZONADA SOBRE LA IDONEIDAD COINCIDENCIA CON LOS RASGOS TÓPICOS DE CADA UNO
DE LEMAS PARA LA ORGANIZACIØN DEL TRABAJO COMO DE ELLOS
EL DE iSIN TRABAJO NO HAY BENElCIOw ASÓ COMO DE
z#REE QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN SUS VERSIO
LOS SÓNDROMES .)( Y ./"./& Y SU CONSISTENCIA
NES MÉS AVANZADAS ES UN NUEVO PARADIGMA DE LA
CON EL ENFOQUE '#4
DIRECCIØN 2AZONE SU RESPUESTA IDENTIlCANDO LAS
$ESARROLLE UNA REmEXIØN CRÓTICA SOBRE LA SIGUIENTE APORTACIONES REVOLUCIONARIAS DE LA 'ESTIØN DE LA
AlRMACIØN i0ARA ALCANZAR EL ÏXITO EN CALIDAD UNA #ALIDAD SOBRE LOS MODELOS ORGANIZATIVOS PREVIOS
EMPRESA NECESITA UN ALTO NIVEL DE EXCELENCIA EN z#UÉL CREE USTED QUE ES LA ESPECIE EL GRUPO DE PERSO
ALGÞN PRINCIPIO YO UN ALTO NIVEL DE EMPLEO DE NAS EN MAYOR PELIGRO DE EXTINCIØN COMO CONSECUEN
ALGUNAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDADw z1UÏ CIA DE LA INTRODUCCIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
SON MÉS IMPORTANTES PARA EL ÏXITO DE LA '#4 LOS
PRINCIPIOS O LAS PRÉCTICAS 2AZONE SU OPINIØN SOBRE LA SIGUIENTE AlRMACIØN
i,OS MANDOS INTERMEDIOS HAN SIDO EL COLECTIVO
3ELECCIONE UNA ORGANIZACIØN QUE SE CORRESPON
MÉS MALTRATADO Y DONDE MÉS HAN FRACASADO LOS IN
DA CON CADA UNO DE LOS ARQUETIPOS EN RELACIØN CENTIVOS CORPORATIVOS CON LA INTRODUCCIØN DE UN
CON LA '#4 PROPUESTOS POR $ALE ANALIZANDO SU MODELO '#4w
#!3/
,! ).#/-02%.3)¼. $% ,! '#4
#ELSO &ERRERÓA QUEDØ IMPACTADO CUANDO ASISTIØ ,A EMPRESA CONSULTORA REALIZØ UN BUEN DIAGNØSTI
EN 3ANTIAGO DE #OMPOSTELA A UN SEMINARIO SOBRE CO %N ÏL QUEDARON PATENTES DEFECTOS DE CALIDAD EN
41- 3E ENTUSIASMØ CON LAS IDEAS DE $EMING *U
LAS MATERIAS PRIMAS RECIBIDAS NO SUlCIENTEMENTE
RAN Y #ROSBY CON EL iDESPLIEGUE DE LA FUNCIØN DE LA CONTROLADAS EN EL DESARROLLO DE ALGUNOS PROCESOS
CALIDADw CON LA )3/ #UANDO LLEGØ A SU FÉBRICA DE PRODUCCIØN EN LA FASE DE DISTRIBUCIØN A LOS DE
DE CONSERVAS DE 6ILLANUEVA DE !ROSA DECIDIØ PONER PØSITOS Y DIRECTAMENTE A LOS CLIENTES
EN PRÉCTICA LA CALIDAD TOTAL 0ARA ELLO REUNIØ AL $I
,A EMPRESA CONSULTORA ORGANIZØ UNOS CURSOS INTENSI
RECTOR DE &ÉBRICA AL $IRECTOR DE 6ENTAS Y AL *EFE DE
VOS SOBRE CALIDAD DIRIGIDOS A LOS JEFES DE SECCIØN Y DE
#OMPRAS Y LES EXPLICØ SU PROPØSITO
EQUIPO Y A ALGUNOS OPERARIOS DISTINGUIDOS SOBRE LOS
%N LA FÉBRICA TRABAJAN UNOS OPERARIOS CON PUNTOS DE $EMING Y LAS TÏCNICAS Y HERRAMIENTAS
SUS JEFES DE EQUIPO Y DE SECCIØN 4IENE UNOS DIEZ DE ANÉLISIS ,A FÉBRICA SE LLENØ DE PØSTERS CON CON
VENDEDORES Y UNOS DEPØSITOS EN -ADRID "ARCELO
SIGNAS Y ESLØGANES SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
NA 3EVILLA Y "ILBAO 5NO DE LOS JEFES DE EQUIPO 3E PUSIERON EN MARCHA DE FORMA EXPERIMENTAL AL
PRØXIMO A LA JUBILACIØN Y CON ALGUNOS PROBLEMAS GUNOS PEQUE×OS CÓRCULOS DE CALIDAD CON LA PARTICI
DE SALUD FUE RETIRADO DE LA PRODUCCIØN PARA OCU
PACIØN VOLUNTARIA Y FUERA DE LAS HORAS DE TRABAJO DE
PARSE DE LA CALIDAD &UE NOMBRADO *EFE DE #ALIDAD ALGUNOS OPERARIOS PARA HACER PROPUESTAS DE MEJORA
DE LA FÉBRICA 3E ESTABLECIØ UN RUDIMENTARIO PERO EFECTIVO SISTEMA
,A EMPRESA CONTRATØ LOS SERVICIOS DE UNA PEQUE×A DE CONTROL ESTADÓSTICO DE LA CALIDAD BASÉNDOSE EN LOS
lRMA CONSULTORA QUE LE OFRECIØ UNAS TARIFAS VENTA
PUNTOS CRÓTICOS DE LA FABRICACIØN QUE VIGILABAN UNOS
JOSAS Y UN PLAZO RAZONABLE PARA EJECUTAR EL PROYECTO CONTROLADORES SEPARADOS DE LA PRODUCCIØN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!L PRINCIPIO EL PROYECTO DESPERTØ UN MODERADO EN NIMIENTO PREVENTIVO TAMBIÏN POR FALTA DE RECURSOS
TUSIASMO ENTRE LOS JEFES DE SECCIØN Y DE EQUIPO Y EN OCASIONABAN FALLOS DE CALIDAD ,O MISMO OCURRÓA CON
TRE LOS PARTICIPANTES EN LOS CÓRCULOS DE CALIDAD NOTÉN LA DISTRIBUCIØN DONDE POR DElCIENTE MANIPULACIØN
DOSE ALGUNAS MEJORAS EN LA CALIDAD DE LA PRODUCCIØN SE ALTERABA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
0ERO TRANSCURRIDO ALGÞN TIEMPO ESE ENTUSIASMO DES
APARECIØ ,OS CÓRCULOS DE CALIDAD DESANIMADOS POR 4ODO ESTO SE REFERÓA A LOS PROCESOS DE ADQUISICIØN
QUE NO ERAN TENIDAS EN CUENTA LAS PROPUESTAS DEJARON FABRICACIØN O DISTRIBUCIØN 0ERO EN OTROS ÉMBITOS
DE REUNIRSE (UBO QUE ESTABLECER LA OBLIGATORIEDAD DE LA EMPRESA ADMINISTRACIØN O VENTAS POR EJEM
DE DOS O TRES DE ELLOS EN HORAS DE TRABAJO PLO SE PRODUCÓAN FALLOS IGUALMENTE COMO EL RETRASO
EN LA FACTURACIØN O EN LA RECLAMACIØN DE LOS COBROS
.ADIE LEÓA NI RESPETABA LOS CONSEJOS %L *EFE DE #A O EN ATENCIØN Y SERVICIO AL CLIENTE
LIDAD ENTRE SUS ACHAQUES Y LA POSIBILIDAD DEL RETIRO
NO SE OCUPABA EN EXCESO DE SU COMETIDO Y ELLO CON %L *EFE DE #ALIDAD PIDIØ LA JUBILACIØN ANTICIPADA
UN ENTUSIASMO MÓNIMO ,OS JEFES DE FÉBRICA VENTAS Y #ELSO &ERRERÓA PENSØ QUE NO COMPENSABAN LOS ES
COMPRAS NO ERAN DEMASIADO CONSCIENTES DE LO QUE FUERZOS EN CALIDAD TOTAL PARA LO QUE SE HABÓA CON
ESTABA OCURRIENDO .I #ELSO &ERRERÓA TAMPOCO ,O SEGUIDO Y DECIDIØ SEGUIR COMO SIEMPRE PERO ESO
PEOR DE TODO ERA QUE EL PRODUCTO SEGUÓA SIENDO MALO SÓ INTENTANDO IR ELIMINANDO POCO A POCO LOS FALLOS
PORQUE EL FACTOR PRECIO DE COMPRA TENÓA MÉS INmUEN QUE TODAVÓA EXISTÓAN
CIA EN LA DECISIØN DE APROVISIONAMIENTO QUE LA CALIDAD z1UÏ FUE LO QUE #ELSO &ERRERÓA HIZO MAL O LO QUE
DE LA MATERIA PRIMA Y LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN NO FUNCIONØ
DEBIDOS EN PARTE A ERRORES DE LOS OPERARIOS NO HABÓA
DINERO PARA FORMARLOS EN EL DESEMPE×O DE SUS TAREAS &UENTE %STE CASO HA SIDO ELABORADO POR !NDRÏS & 2OME
Y EN PARTE A LA OBSOLESCENCIA DE LAS MÉQUINAS QUE RO Y HA SIDO EXTRAÓDO DE LA REVISTA .UEVA %MPRESA FEBRERO
NO SE RENOVABAN NI SE SOMETÓAN A UN PLAN DE MANTE DE N P
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA &UENTES - - ,A GESTIØN DE LA CALIDAD TOTAL
ANÉLISIS DEL IMPACTO DEL ENTORNO EN SU IMPLANTACIØN
#IAMPA $ #ALIDAD TOTAL 'UÓA PARA SU IMPLANTA
Y RESULTADOS %DITORIAL 5NIVERSIDAD DE 'RANADA
CIØN !DDISON 7ESLEY )BEROAMERICANA 7ILMING
TON CAPÓTULOS 'RANADA CAPÓTULO
2UIZ #ANELA * ,A GESTIØN POR #ALIDAD 4OTAL EN 'EORGE 3 Y 7EIMERSKICH ! 4OTAL QUALITY MA
LA EMPRESA MODERNA %DITORIAL 2! -! -ADRID NAGEMENT 3TRATEGIES AND TECHNIQUES PROVEN AT TODAYS
CAPÓTULOS MOST SUCCESSFUL COMPANIES *OHN 7ILEY 3ONS
.UEVA 9ORK
,ECTURAS RECOMENDADAS
'OETSCH $ , Y $AVIS 3 7 1UALITY MANAGE
"ESTERlELD $ 4OTAL QUALITY MANAGEMENT 0REN MENT )NTRODUCTION TO 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT FOR
TICE (ALL .UEVA 9ORK PRODUCTION PROCESSING AND SERVICES 0RENTICE (ALL
(OMEWOOD ED
%VANS * 2 4OTAL QUALITY MANAGEMENT ORGANIZA
TION AND STRATEGY 4HOMSON3OUTH 7ESTERN -A *AMES 0 4 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL 5N TEXTO
SON /( ED INTRODUCTORIO 0RENTICE (ALL -ADRID CAPÓTULO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,LORÏNS & * Y &UENTES - - #ALIDAD TOTAL 3UMMERS $ 1UALITY MANAGEMENT #REATING AND
&UNDAMENTOS E IMPLANTACIØN 0IRÉMIDE -ADRID SUSTAINING ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT 0RENTICE
CAPÓTULO (ALL .UEVA 9ORK
3HIBA 3 'RAHAM ! Y 7ALDEN $ 41- DESA
RROLLOS AVANZADOS 4'0 (OSHIN -ADRID
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
0!24% ))
$% ,! &),/3/&·! 9 ,/3 #/.#%04/3
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$% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
-ODELOS NORMATIVOS DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD LAS NORMAS )3/
i,O QUE TENEMOS QUE APRENDER A HACER
LO APRENDEMOS HACIÏNDOLOw
!RISTØTELES
3UMARIO #ONCEPTO DE 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3'#
DEL %L MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD
TEMA ,A NORMALIZACIØN
%NTIDADES DE NORMALIZACIØN Y MARCAS DE CALIDAD
,A CERTIFICACIØN
,A HOMOLOGACIØN
,A ACREDITACIØN
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ EVOLUCIØN Y CARACTERÓSTICAS
,A EVOLUCIØN HISTØRICA
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
%L MODELO DE LA NORMA )3/ PRINCIPIOS Y ALCANCE
%L MODELO DE LA NORMA )3/
%STRUCTURA DEL 3'# SEGÞN LA FAMILIA DE NORMAS )3/
2EQUISITOS GENERALES DEL 3'#
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN
'ESTIØN DE LOS RECURSOS
2EALIZACIØN DEL PRODUCTO
-EDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA
$OCUMENTACIØN
/TRAS NORMAS )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN Y CERTIFICACIØN DEL 3'#
,A IMPLANTACIØN DE LA )3/
/RGANIZACIØN DEL TRABAJO PARA EL LOGRO DEL CERTIlCADO
%L MANTENIMIENTO DEL CERTIlCADO ,AS AUDITORÓAS PERIØDICAS
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
%NTENDER EL CONCEPTO Y LA ESTRUCTURA DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALI
DE
DAD DENTRO DEL MARCO DEL SISTEMA DE GESTIØN GENERAL DE LA ORGANIZACIØN APRENDIZAJE
#OMPRENDER EL MARCO INSTITUCIONAL DENTRO DEL CUAL SE REGULAN LOS MO
DELOS NORMATIVOS DE SISTEMAS DE GESTIØN
$ISTINGUIR LOS CONCEPTOS DE NORMALIZACIØN CERTIlCACIØN HOMOLOGA
CIØN ACREDITACIØN Y CALIlCACIØN
#ONOCER LAS CARACTERÓSTICAS DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD
#OMPRENDER LA EVOLUCIØN DE LAS NORMAS )3/ Y SUS SEMEJANZAS Y
DIFERENCIAS RESPECTO A MODELOS DE '#4
%NTENDER EL CONCEPTO Y LA ESTRUCTURA DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD Y DE UN -ANUAL DE #ALIDAD SEGÞN LAS NORMAS )3/
#ONOCER LOS REQUISITOS PARA IMPLANTAR UN 3'# SEGÞN LA NORMA )3/
$ESARROLLAR LOS PASOS QUE HAY QUE SEGUIR PARA ALCANZAR Y MANTENER UNA
CERTIlCACIØN
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
-ODELOS NORMATIVOS DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD LAS NORMAS )3/
0RESENTACIØN
,A PUESTA EN PRÉCTICA DE LOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE REALIZA MEDIANTE EL DISE×O IM
PLANTACIØN Y EN SU CASO CERTIlCACIØN DE 3ISTEMAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3'# POR LAS
ORGANIZACIONES ,OS MODELOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON MARCOS QUE BRINDAN CONSEJO Y GUÓA SOBRE
CØMO OPERATIVIZAR Y PONER EN PRÉCTICA LOS PRINCIPIOS LAS PRÉCTICAS Y LOS MÏTODOS DE CONTROL GESTIØN Y
MEJORA DE LA CALIDAD DESDE UN CIERTO ENFOQUE /FRECEN ASISTENCIA EN LA IDENTIlCACIØN DE LOS ELEMENTOS
QUE UN 3'# DEBE ABARCAR EN LOS PRINCIPIOS QUE DEBEN INSPIRAR SU DISE×O Y PUESTA EN PRÉCTICA ASÓ COMO
EN LA MANERA DE IMPLANTARLO Y ACTUALIZARLO
,A DElNICIØN E IMPLANTACIØN DE UN 3'# PUEDE SEGUIR CRITERIOS PROPIOS DE LA ORGANIZACIØN
O ATENERSE A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS POR UN ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N ESTE CAPÓTULO
SE INTRODUCEN LOS MODELOS NORMATIVOS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS IMPORTANTES QUE LAS
EMPRESAS CON ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO PUEDEN ADOPTAR PARA LLEVAR A LA PRÉCTICA LA APROXIMACIØN
SELECCIONADA DEJANDO PARA EL #APÓTULO EL ESTUDIO DE LOS MODELOS RECURRIBLES PARA LA IMPLANTACIØN
DE UN ENFOQUE '#4
#OMO SU PROPIO NOMBRE INDICA LOS MODELOS NORMATIVOS ESTÉN COMPUESTOS POR UNA SERIE DE NOR
MAS COMÞNMENTE ACEPTADAS QUE REGULAN EL PROCESO DE DISE×O IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DEL 3'#
DE LA ORGANIZACIØN $URANTE LAS ÞLTIMAS DÏCADAS LAS EMPRESAS HAN VENIDO DESARROLLANDO E IMPLANTANDO
3'# BASADOS EN MODELOS NORMATIVOS COMO HERRAMIENTAS QUE LES PERMITEN PLANIlCAR SISTEMATIZAR
DOCUMENTAR Y ASEGURAR SUS PROCESOS DE NEGOCIO ,A EXISTENCIA DE UN 3'# IMPLANTADO Y ElCAZ SE HA
LLEGADO A ESTIMAR COMO UN REQUISITO IMPRESCINDIBLE PARA LOGRAR RESULTADOS DE CALIDAD EXCELENTES
!NTE LA IMPORTANCIA QUE LA CERTIlCACIØN TIENE ACTUALMENTE NOS HA PARECIDO OPORTUNO TRATARLA
ADECUADAMENTE 0ARA ELLO EN PRIMER LUGAR SE PRESENTA EL MARCO INSTITUCIONAL DE NORMALIZACIØN CERTIl
CACIØN HOMOLOGACIØN Y ACREDITACIØN INTERNACIONAL Y NACIONAL 4RAS EXPLICAR LAS DIFERENCIAS Y RELACIONES
ENTRE ESTOS CONCEPTOS Y LOS PROCESOS EN QUE CONSISTEN SE INTRODUCEN LAS ENTIDADES RESPONSABLES DE CADA
UNO DE ELLOS RECOGIENDO IDEAS YA ANTICIPADAS EN EL #APÓTULO
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE 3'# BASADOS EN MODELOS NORMATIVOS CERTIlCABLES DESPEGØ INTER
NACIONALMENTE CON LA FAMILIA DE NORMAS )3/ EL MODELO DE NORMALIZACIØN DE APLICACIØN GENÏRICA
COMÞNMENTE ACEPTADO 0OSTERIORMENTE LOS MODELOS NORMATIVOS SE HAN EXTENDIDO TEMÉTICAMENTE A
OTRAS ÉREAS DE GESTIØN Y SECTORIALMENTE CON EL DESARROLLO DE SISTEMAS ADAPTADOS A LAS NECESIDADES CON
CRETAS DE UNA INDUSTRIA PRODUCIENDO ESTÉNDARES CERTIlCABLES CON UN FUERTE DESARROLLO PROPIO %N ESTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CAPÓTULO REVISAMOS EL MODELO )3/ DEMORANDO EL ESTUDIO DE LOS MODELOS NORMATIVOS TEMÉTICOS
A LOS #APÓTULOS Y EL DE LOS MODELOS NORMATIVOS SECTORIALES AL #APÓTULO PARA POR ÞLTIMO TRATAR LOS
MODELOS DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIØN EN EL CAPÓTULO
%L TEMA lNALIZA CON LA PRESENTACIØN DE LOS PASOS QUE FORMAN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN Y CERTIl
CACIØN DE UN 3'# CANØNICO Y ACORDE CON UN ESTÉNDAR NORMALIZADO
#ONCEPTO DE 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3'#
,A GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN CONSISTE EN LAS iACTIVIDADES COORDINADAS PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA
ORGANIZACIØNw MIENTRAS QUE EL SISTEMA DE GESTIØN SERÓA EL iSISTEMA PARA ESTABLECER LA POLÓTICA Y LOS OB
JETIVOS Y PARA LOGRAR DICHOS OBJETIVOSw NORMA )3/ PUNTOS %N OTROS TÏRMINOS
EL SISTEMA DE GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN ES EL CONJUNTO DE ELEMENTOS ESTRATEGIAS OBJETIVOS POLÓTICAS
ESTRUCTURAS RECURSOS Y CAPACIDADES MÏTODOS TECNOLOGÓAS PROCESOS PROCEDIMIENTOS REGLAS E INSTRUCCIO
NES DE TRABAJO MEDIANTE EL CUAL LA DIRECCIØN PLANIlCA EJECUTA Y CONTROLA TODAS SUS ACTIVIDADES PARA EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS PREESTABLECIDOS
%L SISTEMA DE GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN COMPRENDE DIVERSOS SISTEMAS DE GESTIØN PARA ÉREAS
ESPECIALIZADAS ES DECIR PARA LA PLANIlCACIØN LA EJECUCIØN Y EL CONTROL DE UNA PARTE DE SUS ACTIVIDA
DES QUE ESTÉN ENTRE SÓ RELACIONADOS Y COORDINADOS POR LAS DIRECTRICES DEL SISTEMA DE GESTIØN GLOBAL
%N ESTE SENTIDO LA "RITISH 3TANDARD )NSTITUTION CONSIDERA QUE UN SISTEMA DE GESTIØN SE PUEDE
DElNIR COMO iUNA COMPOSICIØN A CUALQUIER NIVEL DE COMPLEJIDAD DE PERSONAS RECURSOS POLÓTICAS Y
PROCEDIMIENTOS QUE INTERACTÞAN DE UN MODO ORGANIZADO PARA ASEGURAR QUE SE LLEVA A CABO UNA TAREA
DETERMINADA O PARA ALCANZAR Y MANTENER UN RESULTADO ESPECÓlCOw 0OR TANTO CABE DISTINGUIR SISTEMAS
PARA LA GESTIØN DE LA CALIDAD SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SISTEMAS DE GESTIØN DE LA PREVENCIØN
DE RIESGOS LABORALES SISTEMAS DE GESTIØN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MUCHOS OTROS ,A ElCACIA DE
CADA UNO DE ESTOS SISTEMAS ASÓ COMO DE SU CONJUNTO ESTÉ INEXORABLEMENTE LIGADA A LA INTEGRACIØN
DE CADA UNO EN EL SISTEMA GENERAL DE GOBIERNO DE LA ORGANIZACIØN BUSCANDO LAS SINERGIAS Y LA OPTI
MIZACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES
,AS NORMAS )3/ PARTEN DE ESTE CRITERIO DE ENTENDER EL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
COMO UN COMPONENTE DEL SISTEMA DE GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN !SÓ LA NORMA )3/ PUN
TO DElNE UN 3'# COMO iAQUELLA PARTE DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN ENFOCADA EN EL
LOGRO DE LAS SALIDAS RESULTADOS EN RELACIØN CON LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD PARA SATISFACER LAS NECESIDA
DES EXPECTATIVAS Y REQUISITOS DE LAS PARTES INTERESADAS SEGÞN CORRESPONDAw %N OTRO APARTADO LA
MISMA NORMA ADOPTA UNA DElNICIØN DEL 3'# COMO iSISTEMA DE GESTIØN PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA
ORGANIZACIØN CON RESPECTO A LA CALIDADw
3IGUIENDO LA ANTIGUA DElNICIØN OFRECIDA POR LA NORMA )3/ UN 3'# ES EL CONJUNTO
DE ACTIVIDADES ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIØN DE RESPONSABILIDADES PLASMADAS EN UN ORGANIGRAMA RE
CURSOS Y CAPACIDADES MÏTODOS TECNOLOGÓAS ESPECIALMENTE SOPORTES DE INFORMACIØN Y CONOCIMIENTO
PROCESOS PROCEDIMIENTOS REGLAS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO DISE×ADOS PARA APOYAR A LA DIRECCIØN EN LA
CONDUCCIØN DE LA POLÓTICA Y LOS PROGRAMAS DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIØN CON EL lN DE ALCANZAR DE MA
NERA ElCAZ Y ElCIENTE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD ESTABLECIDOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%L 3'# ES EL MEDIO QUE LAS ORGANIZACIONES UTILIZAN PARA PONER EN PRÉCTICA EL ENFOQUE DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD QUE LA DIRECCIØN HA ADOPTADO ,A DElNICIØN E IMPLANTACIØN DE UN 3'# SEGÞN EL ENFOQUE
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE BASA EN LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS POR LOS MODELOS NORMATIVOS PARA
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ³STOS SON NORMAS COMÞNMENTE ACEPTADAS PARA EL DISE×O E IMPLANTACIØN DE UN
3'# QUE PERMITEN ADEMÉS SU CERTIlCACIØN TRAS SER AUDITADO POR UNA ENTIDAD ACREDITADA ,OS MODELOS
NORMATIVOS SON PUES HERRAMIENTAS QUE PERMITEN PLANIlCAR SISTEMATIZAR DOCUMENTAR Y ASEGURAR LOS
PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ORGANIZACIØN ,OS 3'# SON LA BASE Y EL OBJETO DE LOS MODELOS NORMATIVOS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %L EJE DEL 3'# SEGÞN LOS MODELOS NORMATIVOS TIENE TRES PIVOTES
s ,A DElNICIØN DE UNA SERIE DE PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS Y BIEN DOCUMENTADOS QUE DETALLEN
LA COORDINACIØN DE UN CONJUNTO DE RECURSOS Y ACTIVIDADES PARA GARANTIZAR LA CALIDAD DE LOS PRO
CESOS Y LA ELABORACIØN DE UN PRODUCTO AJUSTADO A LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
s ,A DOCUMENTACIØN DE LOS REQUISITOS DE COMPORTAMIENTO EN UN -ANUAL DE #ALIDAD
s %L CUMPLIMIENTO DE LAS DIRECTRICES ESTIPULADAS EN LOS PROCEDIMIENTOS
!NTICIPANDO UNA CUESTIØN MÉS ADELANTE SUBRAYADA CABE PRECISAR QUE LOS MODELOS NORMATIVOS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO LAS NORMAS )3/ SON PROCEDIMIENTOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD Y NO
ESTÉNDARES DE PRODUCTO %S DECIR LAS NORMAS CITADAS NO INDICAN CUÉLES HAN DE SER LOS REQUISITOS DEL
PRODUCTO NI ASEGURAN QUE LA EMPRESA VAYA A ELABORAR PRODUCTOS DE CALIDAD 3IMPLEMENTE SON ESPECIl
CACIONES ORGANIZATIVAS QUE INDICAN CØMO DElNIR E IMPLANTAR PATRONES DE CONDUCTA EN TODAS LAS ÉREAS Y
DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA Y CØMO CONTROLAR TODOS LOS FACTORES QUE POTENCIALMENTE PUEDEN AFECTAR A
LA CALIDAD DEL PRODUCTO ASEGURANDO UN FUNCIONAMIENTO SISTEMÉTICO EN LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON
LA CALIDAD
,OS ELEMENTOS QUE COMPONEN UN 3'# SON TODAS LAS DIRECTRICES NECESARIAS PARA EL ESTABLECIMIENTO
LA IMPLANTACIØN Y LA MEJORA CONTINUA DE AQUELLOS PROCEDIMIENTOS CON EL OBJETIVO DE ASEGURAR LA SATIS
FACCIØN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE 6EAMOS A CONTINUACIØN CØMO HAN DElNIDO DICHOS ELEMENTOS LAS
NORMAS )3/ EN SUS DOS ÞLTIMAS VERSIONES
%L MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS
DE GESTIØN DE LA CALIDAD
,OS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE HAN LLEVADO A LA PRÉCTICA MAYORITARIAMENTE A PARTIR DE
MODELOS NORMATIVOS 4ODOS ELLOS SE BASAN EN LA ESTANDARIZACIØN O NORMALIZACIØN DE LA CALIDAD %L ASE
GURAMIENTO DESCANSA EN CUATRO COMPONENTES LA NORMA DE CALIDAD EL SISTEMA DE CERTIlCACIØN LA MARCA
DE CALIDAD Y EL ENTE GESTOR
,A NORMALIZACIØN
,A NORMALIZACIØN CONSISTE EN LA ELABORACIØN DIFUSIØN Y APLICACIØN DE NORMAS QUE PRETENDEN SER
RECONOCIDAS COMO SOLUCIONES A SITUACIONES REPETITIVAS O CONTINUADAS QUE SE DESARROLLAN EN CUALQUIER
ACTIVIDAD HUMANA ,A NORMALIZACIØN TIENE COMO OBJETIVO UNIlCAR CRITERIOS MEDIANTE ACUERDOS VOLUN
TARIOS Y POR CONSENSO ENTRE TODAS LAS PARTES IMPLICADAS FABRICANTES USUARIOS CONSUMIDORES CENTROS DE
INVESTIGACIØN ASOCIACIONES COLEGIOS PROFESIONALES ADMINISTRACIØN PÞBLICA Y OTROS AGENTES SOCIALES PARA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ELABORAR NORMAS SOBRE CUALQUIER TIPO DE PRODUCTO O PROCESO BASADAS EN LA EXPERIENCIA Y EL DESARROLLO
TECNOLØGICO QUE SON APROBADAS POR UN ORGANISMO DE NORMALIZACIØN RECONOCIDO Y CON UN OBJETIVO DE
BENElCIO ØPTIMO PARA LA COMUNIDAD 3E TRATA PUES DE UNA ACTIVIDAD COLECTIVA %S ADEMÉS UNA ACTIVIDAD
RACIONALIZADORA QUE PERMITE INYECTAR ORDEN EN UN MUNDO COMPLEJO QUE PODRÓA SER CAØTICO SIN NORMAS
DE REFERENCIA COMUNES ,A NORMALIZACIØN FACILITA LA ADECUACIØN DE LOS PRODUCTOS A LOS USOS A QUE VAN
DESTINADOS PROTEGE LA SALUD LABORAL Y DEL CONSUMIDOR ASÓ COMO EL MEDIO AMBIENTE PREVIENDO LOS OBS
TÉCULOS AL LIBRE COMERCIO Y FOMENTANDO LA COOPERACIØN TECNOLØGICA
%L ASEGURAMIENTO PARTE DE LA EXISTENCIA DE UNA NORMA DE CALIDAD ,AS NORMAS SON DOCUMENTOS
TÏCNICOS PÞBLICOS QUE UNIlCAN LA TERMINOLOGÓA EN UN CAMPO DE ACTIVIDAD Y ESTABLECEN ESPECIlCACIONES
DE APLICACIØN VOLUNTARIA EXTRAÓDAS DE LA EXPERIENCIA Y DE LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÓA
DISPONIBLES EN UN MOMENTO DADO ,AS NORMAS DE CALIDAD DElNEN EL CAMINO A SEGUIR PARA ESTABLECER LOS
ESTÉNDARES DE PRODUCTOS Y PROCESOS ASÓ COMO LOS REQUISITOS DEL 3'# QUE ASEGUREN QUE LOS NIVELES DE
CALIDAD NO VAN A SER INFERIORES A LOS ESTABLECIDOS Y COMUNICADOS A LOS CLIENTES %S DECIR LA NORMA PUEDE
DElNIRSE DE DOS FORMAS
s 5N ESTÉNDAR O SEA UN VALOR QUE HA DE CUMPLIR UNA CIERTA CARACTERÓSTICA DE UN PRODUCTO O PRO
CESO %N ESTA PRIMERA ACEPCIØN UNA NORMA ESPECIlCA CARACTERÓSTICAS TÏCNICAS DE UN PRODUCTO O
PROCESO COMO SU GRADO DE PUREZA O DUREZA %N ESTE SENTIDO LAS NORMAS TÏCNICAS SON PROPIAS DE
CADA TIPO DE PRODUCTO %STÉNDARES COMO NORMAS DE PRODUCTO SON LAS NORMAS $). ! CONOCIDA
NORMA ALEMANA QUE ESPECIlCA UN CIERTO FORMATO DE PAPEL LAS NORMAS )3/ )3/ E )3/
QUE lJAN EL ÓNDICE DE SENSIBILIDAD A LA LUZ DE UNA PELÓCULA FOTOGRÉlCA O LA NORMA )3/
QUE SE HA CONVERTIDO EN EL ESTÉNDAR UNIVERSAL PARA LA GRABACIØN DE DISCOS #$ Y #$
2/-
s 5N PROCEDIMIENTO O SEA UNA RECOMENDACIØN SOBRE CØMO ORGANIZAR ACTIVIDADES %N ESTE SEGUNDO
SIGNIlCADO UNA NORMA SERÓA UN CONJUNTO DE PAUTAS DE ACTUACIØN QUE PRESCRIBEN DE MANERA
ESTRUCTURADA Y DOCUMENTADA CØMO ASEGURAR EL LOGRO DE UNOS ESTÉNDARES DE CALIDAD ES DECIR
CØMO ORGANIZAR UN 3'# ,A MAYOR PARTE DE LOS ESTÉNDARES INTERNACIONALES SON DE PRODUCTO O DE
PROCESO PERO MÉS RECIENTEMENTE SE HA EMPEZADO A HABLAR DE ESTÉNDARES DE SISTEMAS DE GESTIØN
-ANAGEMENT 3YSTEM 3TANDARD QUE HACEN REFERENCIA A CØMO DISE×AR E IMPLANTAR SISTEMAS DE GES
TIØN PARA LAS DIVERSAS ÉREAS YA MENCIONADAS ! ESTAS NORMAS ES A LAS QUE FUNDAMENTALMENTE NOS
REFERIREMOS EN ESTE LIBRO
,A ESTANDARIZACIØN DE NORMAS DE CALIDAD NACE EN LA DÏCADA DE EN %STADOS 5NIDOS CUANDO
LA !.3) !MERICAN .ATIONAL 3TANDARDS )NSTITUTE INICIA LA NORMALIZACIØN DE LA INDUSTRIA MILITAR %L PRO
CESO DE CRECIMIENTO ARRANCA EN LOS DOS DECENIOS SIGUIENTES POR LA NECESIDAD DE INDUSTRIAS TECNOLØGICAS
ARMAMENTO AERONÉUTICA ESPACIAL NUCLEAR DE ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO POR SUS PRODUCTOS DE LAS ES
PECIlCACIONES DE CALIDAD ,OS PRIMEROS ANTECEDENTES DE NORMAS DE CALIDAD GENÏRICAS FUERON LA NORMA
CANADIENSE #3! : DE LA NORMA AUSTRALIANA !!3 DE Y LA NORMA "3
ESTABLECIDA POR EL "3) "RITISH 3TANDARD )NSTITUTE EN
3IN EMBARGO EL DESPEGUE DElNITIVO DE LA NORMALIZACIØN Y DE LA CERTIlCACIØN DE CALIDAD COMO
FACTORES CLAVES DEL COMERCIO INTERNACIONAL SE INICIA EN CUANDO EL "3) CONVENCIØ A LA )3/ PARA
DESARROLLAR UN ESTÉNDAR DE 3'# DE USO UNIVERSAL Y BASADO EN SU NORMA DE ,A SERIE DE NORMAS
6ÏASE LA NOTA FINAL NÞMERO DEL #APÓTULO PARA UNA REVISIØN DE LAS PRIMERAS NORMAS PARA ESTANDARIZACIØN DEL MA
TERIAL MILITAR
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
)3/ SURGE lNALMENTE EN CON DOS ACTUALIZACIONES POSTERIORES EN Y ,AS NORMAS
FUNDAMENTALES QUE RECOGEN LOS ELEMENTOS QUE DEBEN FORMAR UN 3'# SON LAS FAMILIAS DE NORMAS )3/
E )3/ QUE EN RELACIØN CON OTROS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN TIENEN LA VENTAJA DE SU RECO
NOCIMIENTO UNIVERSAL EN EL ÉMBITO INTERNACIONAL $ADO QUE SU ÉMBITO DE APLICACIØN ES GENÏRICO A
TODO NEGOCIO REQUIEREN DE CADA EMPRESA UNA TAREA DE ADAPTACIØN 3IN EMBARGO SE ESTÉN DESARROLLANDO
Y APLICANDO TAMBIÏN OTROS MODELOS NORMATIVOS BIEN DE ALCANCE GENERAL REFERIDOS POR EJEMPLO A LA
CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL O ÏTICA BIEN DE ALCANCE SECTORIAL )NCLUSO EMPRESAS DE CONSULTORÓA EN
CALIDAD O LAS PROPIAS EMPRESAS HAN DESARROLLADO MODELOS NORMATIVOS ESPECÓlCOS
%L ÏXITO DE UNA NORMA AL LOGRAR SU PRINCIPAL OBJETIVO DE INYECTAR CONlANZA EN LAS TRANSACCIO
NES COMERCIALES DEPENDE DE QUE SU ELABORACIØN CUMPLA CIERTOS REQUISITOS A ELABORACIØN VOLUNTARIA
B BASADA EN EL CONSENSO ENTRE TODAS LAS PARTES INTERESADAS C INSPIRADAS EN LA EXPERIENCIA Y EN EL
DESARROLLO TECNOLØGICO D APROBADAS POR UN ORGANISMO DE NORMALIZACIØN RECONOCIDO !DEMÉS EN SU
DIFUSIØN SE DEBE LOGRAR QUE SEA DE CONOCIMIENTO PÞBLICO Y ACEPTACIØN GENERAL
%NTIDADES DE NORMALIZACIØN Y MARCAS DE CALIDAD
,A CERTIlCACIØN CONDUCE A LA OBTENCIØN POR LA EMPRESA DE UNA MARCA QUE ACREDITA SU CALIDAD %L SISTE
MA SE SOSTIENE SOBRE UNA INSTITUCIØN GESTORA QUE IMPULSA LA APLICACIØN DEL MODELO Y VELA POR SU CUM
PLIMIENTO Y PERFECCIONAMIENTO ,A ElCACIA DE UNA MARCA DE CALIDAD DEPENDE ANTE TODO DEL PRESTIGIO
INTERNACIONAL QUE OSTENTA EL ENTE GESTOR !UNQUE LA IDEA INICIAL DEL ASEGURAMIENTO RElERE EL ESTABLECI
MIENTO DE ESPECIlCACIONES A CADA EMPRESA QUE DEBE CONSTRUIR SUS PROPIAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD LAS
INSTITUCIONES PÞBLICAS Y EMPRESARIALES HAN ASUMIDO LA RESPONSABILIDAD DE ESTABLECER SISTEMAS DE CALIDAD
QUE ACREDITEN LA lABILIDAD DE LOS PROCESOS PARA CUMPLIR LOS ESTÉNDARES MÓNIMOS ESPECIlCADOS PARA LA
PRESTACIØN DEL SERVICIO
,A NORMALIZACIØN EN CALIDAD ES COMPETENCIA DE LOS ORGANISMOS DE NORMALIZACIØN NACIONALES E IN
TERNACIONALES QUE TRABAJAN EN CUALQUIER ÉREA O BIEN ESTÉN ESPECIALIZADOS EN CAMPOS ESPECÓlCOS 3E TRATA
DE ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO CUYA MISIØN ES PRECISAMENTE LA ELABORACIØN DE NORMAS 3EGÞN EL
ÉMBITO DEL ORGANISMO DE NORMALIZACIØN LAS NORMAS SE CLASIlCAN EN TRES TIPOS
.
ORMAS NACIONALES 3E TRATA DE NORMAS ELABORADAS Y SANCIONADAS POR UN ORGANISMO LEGALMEN
TE RECONOCIDO PARA DESARROLLAR ACTIVIDADES DE NORMALIZACIØN EN UN ÉMBITO NACIONAL TRAS HABER
SIDO EXPUESTAS A UN PERIODO DE INFORMACIØN PÞBLICA %N %SPA×A LA INSTITUCIØN RESPONSABLE DE
LA NORMALIZACIØN ES !%./2 QUE PROMULGA LAS NORMAS 5.%
.
ORMAS REGIONALES 3ON NORMAS ELABORADAS EN EL SENO DE UN ORGANISMO DE NORMALIZACIØN
REGIONAL QUE AGRUPA A UN DETERMINADO NÞMERO DE ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACIØN
%L ÉMBITO REGIONAL MÉS COMÞN ES EL CONTINENTAL ,AS NORMAS MÉS CONOCIDAS SON LAS .ORMAS
%UROPEAS %. ELABORADAS POR LOS DISTINTOS ORGANISMOS EUROPEOS DE NORMALIZACIØN #%.
#%.%,%# Y %43) CON LA PARTICIPACIØN DE REPRESENTANTES ACREDITADOS DE TODOS LOS PAÓSES
MIEMBROS
6ÏASE PARA UNA DESCRIPCIØN DE LAS INSTITUCIONES QUE FORMAN EL SISTEMA ESPA×OL DE NORMALIZACIØN
6ÏASE PARA MÉS INFORMACIØN SOBRE LOS OBJETIVOS Y LAS ACTIVIDADES DE LOS ORGANISMOS INTERNACIONALES DE NORMALI
ZACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
.
ORMAS INTERNACIONALES 4IENEN CARACTERÓSTICAS SIMILARES A LAS NORMAS REGIONALES EN CUANTO A
SU ELABORACIØN PERO SE DISTINGUEN EN QUE SU ÉMBITO ES MUNDIAL ,AS NORMAS INTERNACIONALES
MÉS REPRESENTATIVAS SON LAS NORMAS #%))%# PARA EL ÉREA ELÏCTRICA ELABORADAS POR LA )NTERNATIO
NAL %LECTROTECHNICAL #OMMISSION COMO ORGANISMO DE NORMALIZACIØN LAS NORMAS 5)4)45 PARA
EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES SIENDO EL ORGANISMO NORMALIZADOR LA )NTERNATIONAL 4ELECOM
MUNICATION 5NION Y LAS NORMAS )3/ PARA EL RESTO PRODUCIDAS POR EL MAYOR ORGANISMO NORMA
LIZADOR DEL MUNDO LA )NTERNATIONAL /RGANIZATION FOR 3TANDARDIZATION ,AS NORMAS INTERNACIONALES
PUEDEN SER USADAS COMO TALES O BIEN PUEDEN SER ADOPTADAS A TRAVÏS DE SU INCORPORACIØN COMO
NORMAS NACIONALES EN CADA PAÓS CUANDO ASÓ LO HAYA HECHO EL ORGANISMO NACIONAL DE NORMALIZA
CIØN COMPETENTE
,A CERTIFICACIØN
#ONCEPTO DE CERTIFICACIØN Y CALIFICACIØN
3EGÞN EL $ICCIONARIO DE LA 2EAL !CADEMIA %SPA×OLA LA CERTIFICACIØN CONSISTE EN ASEGURAR LA VERDAD DE UN
HECHO 5N REQUISITO DE LA CERTIFICACIØN ES ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMA #ERTIFICAR ES LA ACCIØN
LLEVADA A CABO PARA EMITIR UN DOCUMENTO FORMAL QUE ATESTIGàE QUE UN PRODUCTO SISTEMA O PERSONA SE
AJUSTA A UNAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS EN UNA NORMA DADA $ICHO DOCUMENTO HABITUALMENTE DENOMI
NADO CERTIFICADO ESPECIFICA EL ÉMBITO PARA EL QUE SE CONCEDE LA NORMA A LA QUE SE SUJETA Y EL PERIODO
DE VIGENCIA
,AS EMPRESAS Y LAS PERSONAS PUEDEN SOMETER A LA CERTIFICACIØN SUS SISTEMAS DE GESTIØN Y PRODUCTOS O
ELLAS MISMAS RESPECTIVAMENTE DE MANERA OBLIGATORIA O VOLUNTARIA SEGÞN LOS CASOS %N CIERTA MEDIDA LA
CERTIFICACIØN DE UNA PERSONA O DE UN SISTEMA DE GESTIØN ASÓ COMO LA HOMOLOGACIØN DE UN PRODUCTO SON
PROCESOS DE CALIFICACIØN QUE PERMITEN DEMOSTRAR LA CAPACIDAD PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS ESPECIFICADOS
NORMA )3/ PUNTO ,A CALIFICACIØN PUEDE APLICARSE A PERSONAS PRODUCTOS SISTEMAS Y
TAMBIÏN A PROCESOS PROCESO DE CALIFICACIØN DEL MATERIAL POR EJEMPLO
#ERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE PRODUCTOS Y DE PERSONAS
,A CERTIFICACIØN PUEDE DESARROLLARSE EN DISTINTOS TERRENOS SISTEMAS PRODUCTOS Y EMPRESAS
,A CERTIFICACIØN DE SISTEMAS ES LA MÉS SIGNIFICATIVA Y RELEVANTE EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N ORDEN
A CONSEGUIR LA CONFIANZA DEL CLIENTE EN LA HABILIDAD DEL PROVEEDOR PARA SATISFACER SUS DEMANDAS ASÓ COMO
POR RAZONES DE PRESTIGIO O DE EXIGENCIAS CONTRACTUALES DE UNA GARANTÓA DE QUE EL PRODUCTO SE AJUSTARÉ A
UNAS ESPECIFICACIONES DADAS SE EXIGE FRECUENTEMENTE QUE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA EMPRESA SEA CON
FIRMADO ,A CERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN SIRVE A ESTE PROPØSITO #ERTIFICAR UN SISTEMA DE GESTIØN
CONSISTE EN EMITIR UN DOCUMENTO FORMAL QUE ATESTIGàE QUE SUS POLÓTICAS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
SE AJUSTAN A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS EN LA NORMA DE REFERENCIA ASÓ COMO QUE EL COMPORTAMIENTO REAL
DE LAS PERSONAS SE AJUSTA A LO PREVISTO EN LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA ,A CERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE
GESTIØN PUEDE EXTENDERSE AL CONJUNTO DE UNA ORGANIZACIØN O RESTRINGIRSE A ALGUNAS DE SUS ACTIVIDADES
PRODUCCIØN O DISTRIBUCIØN POR EJEMPLO LA POSIBILIDAD DE CERTIFICACIONES LIMITADAS PROPORCIONA UN
MODO CONTROLADO DE DESARROLLO DEL SISTEMA Y SU MEJORA PROGRESIVA ,OS CERTIFICADOS MÉS REPUTADOS
QUE UNA ORGANIZACIØN PUEDE HOY EN DÓA POSEER QUE AVALEN SUS 3'# O 3)'-! SON LAS NORMAS )3/
E )3/ JUNTO CON EL 2EGLAMENTO %-!3
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,A CERTIFICACIØN LLEVA HABITUALMENTE APAREJADO EL DERECHO DE USO DE LA MARCA IMPULSADA POR LA ENTIDAD
DE NORMALIZACIØN COMO MARCA DE CONFORMIDAD 0OR EJEMPLO EN %SPA×A !%./2 CONCEDE UN CERTIFICADO
DE 2EGISTRO DE %MPRESA INDICATIVO DE QUE UNA ORGANIZACIØN SE HALLA INSCRITA EN EL 2EGISTRO DE %MPRESA Y
DE QUE SU 3'# ES CONFORME EN DISE×O E IMPLANTACIØN A LOS REQUISITOS DE LA NORMA )3/ %L
TITULAR DEL CERTIFICADO DE iREGISTRO DE EMPRESAw O iEMPRESA REGISTRADAw ESTÉ FACULTADO PARA USAR LA MARCA EN
TODAS SUS ACCIONES DE COMUNICACIØN AUNQUE NO PUEDE INCORPORARLA DIRECTAMENTE A SUS PRODUCTOS %N LA
&IGURA SE OBSERVAN ALGUNAS DE LAS MARCAS DE iEMPRESA REGISTRADAw MÉS EXTENDIDAS
&IGURA
!LGUNAS DE LAS MARCAS MÉS DIFUNDIDAS DE iEMPRESA REGISTRADAw ACREDITATIVAS
DE LA CERTIFICACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN
,A CERTIlCACIØN DE PRODUCTOS DElNIDOS COMO LA SALIDA O EL RESULTADO DE UN PROCESO ES LA VERI
lCACIØN MEDIANTE UNA SERIE DE PRUEBAS O ENSAYOS DE QUE SUS PROPIEDADES Y CARACTERÓSTICAS SON CONFOR
MES A LAS ESPECIlCACIONES TÏCNICAS ESTABLECIDAS EN UNA NORMA TÏCNICA PÞBLICA O PRIVADA ,A PRINCIPAL
DIFERENCIA CON RESPECTO A LA CERTIlCACIØN DE SISTEMAS ES QUE LA CERTIlCACIØN DE PRODUCTOS SIEMPRE ESTÉ
RELACIONADA CON EL PRODUCTO AL MARGEN DEL SISTEMA DE GESTIØN QUE LA EMPRESA ADOPTE %L INTERÏS DE LA
CERTIlCACIØN DE PRODUCTOS ES QUE CONSTITUYE UNA DEMOSTRACIØN DEL VALOR A×ADIDO DE DETERMINADOS
PRODUCTOS PUES CUMPLEN REQUISITOS DE GARANTÓA DE CALIDAD O SEGURIDAD ADICIONALES A LOS POSEÓDOS POR LOS
PRODUCTOS NO CERTIlCADOS ,AS CARACTERÓSTICAS A CERTIlCAR ESTÉN MUY LIGADAS A LA NATURALEZA DEL PRODUCTO
PERO CON CARÉCTER GENERAL VENDRÉN REFERIDAS A ASPECTOS QUE SUPONGAN VALORES ADICIONALES UNA MEJORA
SOBRE LOS SISTEMAS HABITUALES DE PRODUCCIØN O CONSERVACIØN POR EJEMPLO EN CUANTO A PRODUCTOS CÉRNI
COS LA COMPOSICIØN DE LA ALIMENTACIØN O EN CUANTO A PRODUCTOS VEGETALES LA AUSENCIA DE TRATAMIENTOS
QUÓMICOS EN SU PROCESO DE CULTIVO GARANTIZANDO UN PRODUCTO LIBRE DE PESTICIDAS #OMO YA SE APRECIA DE
LA EXPOSICIØN PREVIA LAS INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS Y DENTRO DE ELLAS LAS COMERCIALIZADORAS DE PRODUC
TOS FRESCOS SON UNO DE LOS MEJORES EXPONENTES DE LA CERTIlCACIØN DE PRODUCTOS ANTE LA NECESIDAD DE
MINIMIZAR LOS RIESGOS AL MISMO TIEMPO QUE DE ASEGURAR CRITERIOS DE CALIDAD CADA VEZ MÉS EXIGENTES
,A CERTIlCACIØN DE PRODUCTOS SE BASA EN DOCUMENTOS ESPECÓlCOS DESARROLLADOS POR LA EMPRESA O
POR LA INDUSTRIA Y POSTERIORMENTE VALIDADOS POR UN COMITÏ INDEPENDIENTE QUE SON DE TRES TIPOS
0
LIEGOS APROBADOS POR ORGANISMOS OlCIALES 3E TRATA DE 2EGLAMENTOS QUE ESTABLECEN CARACTE
RÓSTICAS ESPECÓlCAS DE PRODUCTO COMO PUEDEN SER LAS $ENOMINACIONES DE /RIGEN LAS -ARCAS
DE #ALIDAD AUSPICIADAS A NIVEL REGIONAL O LOS PLIEGOS DE ETIQUETADO PARA CARNE DE VACUNO 3ON
MAYORITARIAMENTE VOLUNTARIOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
.
ORMAS Y 2EGLAMENTOS DE CARÉCTER LEGISLATIVO %STOS DOCUMENTOS DE REFERENCIA INCLUYEN LAS
NORMAS DERIVADAS DE LA LEGISLACIØN COMUNITARIA NACIONAL O AUTONØMICA ,A -ARCA . ES UN
CERTIlCADO DE CONFORMIDAD DE PRODUCTOS CON CIERTAS NORMAS 5.% 0ODEMOS CITAR COMO
EJEMPLOS LAS NORMAS DE LA SERIE 5.% PARA PRODUCCIØN HORTOFRUTÓCOLA EL 2EGLAMENTO
PARA EL ETIQUETADO FACULTATIVO DE LAS AVES DE CORRAL O EL 2EAL $ECRETO PARA
EL JAMØN PALETA Y LOMO DE CA×A IBÏRICOS 4AMBIÏN EXISTE LA -ARCA 3 COMO CERTIlCADO DE CON
FORMIDAD DE PRODUCTOS CON CARACTERÓSTICAS DE SEGURIDAD ESTABLECIDAS POR NORMAS 5.% O POR
DOCUMENTOS QUE ESPECIlQUEN MÓNIMOS DE SEGURIDAD
%L DESARROLLO DEL -ERCADO ÂNICO %UROPEO HA OTORGADO UNA IMPORTANCIA CRECIENTE A LA -ARCA #%
QUE SIMBOLIZA LA CONFORMIDAD DE PRODUCTO CON LOS NIVELES DE PROTECCIØN DEL INTERÏS GENERAL IMPUES
TOS POR LAS $IRECTIVAS COMUNITARIAS Y LE GARANTIZA LA LIBRE CIRCULACIØN POR TODOS LOS %STADOS MIEMBROS
ART DEL 4RATADO DE LA 5NIØN %UROPEA ,AS $IRECTIVAS SON DOCUMENTOS COMUNITARIOS QUE IMPONEN
DIRECTRICES DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO SOBRE LA SEGURIDAD LA SALUD EL MEDIO AMBIENTE O LA PROTECCIØN
DEL CONSUMIDOR PARA CIERTO PRODUCTO %L MARCADO #% INDICA ENTONCES QUE EL PRODUCTO CUMPLE LAS DIS
POSICIONES PERTINENTES DE ARMONIZACIØN Y QUE HA SIDO SOMETIDO A LOS PROCEDIMIENTOS APROPIADOS DE
EVALUACIØN DE CONFORMIDAD #UANDO UN PRODUCTO NO ESTÉ CUBIERTO POR NINGUNA $IRECTIVA APLICABLE Y
ES COMERCIALIZADO LEGALMENTE EN UN PAÓS DE LA 5NIØN %UROPEA DEBE SER ACEPTADO EN CUALQUIER OTRO PAÓS
COMUNITARIO AUNQUE CON CIERTAS CONDICIONES ARTS Y DEL 4RATADO
-IENTRAS QUE EN LAS MARCAS VOLUNTARIAS LA CONFORMIDAD CON LA NORMA LA CERTIlCACIØN Y SU CONTROL
SON TODAS TAREAS RESPONSABILIDAD DE LA ENTIDAD CERTIlCADORA EN EL MARCADO #% LA MARCA ES COLOCADA DI
RECTAMENTE SOBRE EL PRODUCTO POR EL PROPIO FABRICANTE O DISTRIBUIDOR TRAS HABER ÏL MISMO DEMOSTRADO
LA CONFORMIDAD CON UN EXPEDIENTE SIENDO SU CONTROL RESPONSABILIDAD GUBERNAMENTAL
0
LIEGOS ELABORADOS POR LOS PRODUCTORES %S EL CASO DE LAS MARCAS DE GARANTÓA DE DETERMINADOS
SECTORES O GRUPOS DE PRODUCTORES 5N EJEMPLO ES LA MARCA i!LIMENTACIØN !NIMAL #ERTIlCADAw
DESARROLLADA POR LA #ONFEDERACIØN %SPA×OLA DE &ABRICANTES DE !LIMENTOS #OMPUESTOS
0
LIEGOS ELABORADOS POR LOS COMPRADORES 3E TRATA DE INICIATIVAS PROMOVIDAS POR LOS CONSUMI
DORES O LOS CANALES DE DISTRIBUCIØN PARA GARANTIZAR LA SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS %L SECTOR
AGROALIMENTARIO ES RICO EN EXPERIENCIAS DE ESTE GÏNERO TALES COMO LOS ESQUEMAS %52%0 HOR
TOFRUTÓCOLA Y GANADERO O "2# E )&3 TRANSFORMACIØN AGROALIMENTARIA
%L CERTIlCADO DE PRODUCTO CONCEDE EL DERECHO YO LA OBLIGACIØN DE COLOCAR CIERTA ETIQUETA CON LA
MARCA DE CONFORMIDAD SOBRE EL PROPIO PRODUCTO DENOMINADA USUALMENTE iPRODUCTO CERTIlCADOw %N LA
&IGURA SE OBSERVAN ALGUNAS DE LAS MARCAS DE iPRODUCTO CERTIlCADOw MÉS EXTENDIDAS
*UNTO A LA CERTIlCACIØN DE SISTEMAS Y DE PRODUCTOS UN TERCER FRENTE DE ASEGURAMIENTO SE RElERE A
LAS PERSONAS ,A CERTIlCACIØN DE PERSONAS CONSISTE EN UN DOCUMENTO QUE AVALA LOS CONOCIMIENTOS Y LAS
HABILIDADES DE UNA PERSONA PARA EJECUTAR CIERTAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIØN DE LA CALIDAD LA
GESTIØN MEDIOAMBIENTAL LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES O CON CUALQUIER OTRA TAREA U OlCIO %L LOGRO
DE ESTA CERTIlCACIØN EXIGE DE LAS PERSONAS LA DEMOSTRACIØN DE SUS CONOCIMIENTOS Y APTITUDES MEDIANTE
UNAS PRUEBAS PREESTABLECIDAS POR LA NORMATIVA OPORTUNA ,AS PERSONAS CERTIlCADAS PUEDEN INSCRIBIRSE EN
EL REGISTRO CORRESPONDIENTE PARA ACREDITAR SU CAPACIDAD CONTRASTADA POR LA ENTIDAD CERTIlCADORA
,A CERTIFICACIØN DE PERSONAS TIENE VENTAJAS TANTO PARA LAS ORGANIZACIONES CONTRATANTES COMO PARA
LOS PROPIOS PROFESIONALES ,AS ORGANIZACIONES PUEDEN CONTAR CON LA GARANTÓA DE QUE LOS PROFESIONALES
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
-ARCAS MÉS DIFUNDIDAS DE iPRODUCTO CERTIFICADOw
CERTIFICADOS SON COMPETENTES PARA DESARROLLAR IMPLANTAR Y MANTENER LOS SISTEMAS DE GESTIØN EN QUE
SE HAYA CERTIFICADO !DEMÉS LA HOMOGENEIZACIØN DE CRITERIOS QUE BRINDA CUALQUIERA DE LOS ESQUEMAS
DE CERTIFICACIØN RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE FACILITA LAS POLÓTICAS DE CONTRATACIØN Y DE FORMACIØN
OFRECIENDO EN EL SEGUNDO CASO INFORMACIØN ACTUALIZADA SOBRE EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS NECESARIO
QUE ES DE GRAN INTERÏS PARA EL DISE×O DE ACCIONES FORMATIVAS 0OR SU PARTE LOS PROFESIONALES CERTIFICA
DOS DISPONEN DE UN MECANISMO PARA SU DESARROLLO PERSONAL Y TÏCNICO QUE LES PUEDE FACILITAR ADEMÉS
UN PLUS DE DIFERENCIACIØN QUE PUEDE DISTANCIARLOS DE SUS COMPETIDORES EN EL MERCADO LABORAL Y FA
CILITARLES PERSPECTIVAS DE PROMOCIØN Y DE MAYOR REMUNERACIØN (ARTMAN ,A POSESIØN POR UN
PROFESIONAL DE CALIDAD DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS LE OTORGA IMPORTANTES BENEFICIOS %STA VENTAJA
PUEDE MEDIRSE SIQUIERA SEA INDIRECTAMENTE CON LAS EVIDENCIAS QUE ARROJAN LOS INFORMES ANUALES DE
SALARIOS CONDUCIDOS POR LA !31 EN %STADOS 5NIDOS Y #ANADÉ !SÓ EL INFORME DE INDICA QUE LAS
DIFERENCIAS DE SALARIO EN %STADOS 5NIDOS ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD CERTIFICADOS O NO POR LA
!31 PUEDEN ALCANZAR LOS DØLARES OSCILANDO ENTRE DØLARES PARA LOS TÏCNICOS EN CALIDAD
Y LOS DØLARES PARA LOS AUDITORES DE CALIDAD BIO
MÏDICOS SIENDO DE EN EL CASO DE LOS
DIRECTORES DE CALIDAD #ONCLUSIONES SIMILARES PUEDEN ALCANZARSE SI COMPARAMOS LOS PROFESIONALES DE
CALIDAD CERTIFICADOS POR LA 2!"13! 2EGISTRAR !CCREDITATION "OARD AND 1UALITY 3OCIETY OF !USTRALASIA
!L HILO DE ESTE DATO SE PUEDE COMENTAR QUE LAS MEDIAS SALARIALES PARA LOS DISTINTOS PROFESIONALES DE LA
CALIDAD EN %STADOS 5NIDOS OSCILAN ENTRE CASI DØLARES PARA LOS INGENIEROS DE FIABILIDAD CERTIFI
CADOS Y LOS MÉS DE DE UN TÏCNICO DE CALIDAD SITUÉNDOSE LOS DIRECTORES DE CALIDAD EN PROMEDIO
EN MÉS DE DØLARES
%NTRE LAS CERTIlCACIONES DE PERSONAS SE INCLUYEN DIVERSAS MODALIDADES
,
AS REFERENTES A OlCIOS CON IMPLICACIONES IMPORTANTES PARA LA SEGURIDAD Y LA SALUD COMO SOL
DADORES INSTALADORES ELÏCTRICOS PERSONAL DE MANTENIMIENTO O ESPECIALISTAS EN SOCORRO %STAS
CERTIlCACIONES PERSONALES SON OBLIGATORIAS PARA EL EJERCICIO DEL OlCIO
/
TROS REGISTROS DE PERSONAS CERTIlCADAS SON IMPULSADOS POR ASOCIACIONES PROFESIONALES !UNQUE
VOLUNTARIA LA POSESIØN DE UN CERTIlCADO EMITIDO POR UN ORGANISMO RECONOCIDO QUE ACREDITA
!31 HACE UN INFORME ANUAL PUBLICADO EN LA REVISTA 1UALITY 0ROGRESS DONDE OFRECE INFORMACIØN DETALLADA DE LAS MEDIAS
SALARIALES POR PUESTO DE TRABAJO EN CALIDAD CONTROLANDO EL EFECTO DE LA POSESIØN DE CERTIFICADOS ,AS CIFRAS QUE AQUÓ OFRECEMOS
HAN SIDO TOMADAS DEL INFORME DE SALARIOS DE !31 PUBLICADO EN 1UALITY 0ROGRESS DICIEMBRE PP
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SU POSESIØN DE UN CUERPO DE CONOCIMIENTO Y DE EXPERIENCIA DADO PUEDE SER UNA VENTAJA IM
PORTANTE PARA UN PROFESIONAL COMO YA HEMOS SE×ALADO ANTES 0UEDEN CITARSE DIVERSOS ESQUEMAS
DE ESTE TIPO VÏASE EL !PARTADO
s %L %SQUEMA !RMONIZADO %UROPEO 0ERSONNEL 2EGISTRATION 3CHEME 023 %L TRABAJO DE LA
%/1 CON VISTAS A DElNIR EL CONOCIMIENTO Y LA EXPERIENCIA PRECISAS PARA UN PROFESIONAL DE LA
CALIDAD SE INICIØ EN POR EL %DUCATION AND 4RAINING #OMMITTEE ,A CONSTRUCCIØN DEL %/1
0ERSONNEL (ARMONIZED 3CHEME SE REALIZA ENTRE Y HASTA QUE EN JUNIO DE ESTE A×O SE
APRUEBA EL MEMORÉNDUM PARA ESTABLECER EL %/1 (ARMONIZED 3CHEME FOR THE 1UALIlCATION AND
2EGISTRATION OF 1UALITY 0ERSONNEL %L %/1 023 SE INTRODUCE OlCIALMENTE A PRINCIPIOS DE
BASADO EN LOS ESQUEMAS DE FORMACIØN Y CUALIlCACIØN QUE YA EXISTÓAN EN ALGUNAS DE LAS ORGANI
ZACIONES MIEMBROS DE LA MISMA ,A EXTENSIØN DEL ESQUEMA SE APRECIA SI CONTAMOS LOS MÉS DE
PROFESIONALES CERTIlCADOS POR LA %/1 DE LOS CUALES MÉS DE LO HAN SIDO EN %SPA
×A 3U OBJETIVO ES ALCANZAR EL RECONOCIMIENTO MUTUO DE CUALIlCACIONES DENTRO DEL ESQUEMA
MEDIANTE EL REGISTRO Y LA CERTIlCACIØN DEL PERSONAL ESPECIALIZADO EN CALIDAD MEDIO AMBIENTE
Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES A PARTIR DE UNA HOMOGENEIZACIØN DE CRITERIOS AUNQUE SIN
PRESCRIBIR OBLIGATORIAMENTE CØMO DEBE CONDUCIRSE LA FORMACIØN DEL PERSONAL EN CALIDAD %L
0ERSONNEL 2EGISTRATION 5NIT 025 ES EL ORGANISMO DE LA %/1 ENCARGADO DE LA CERTIlCACIØN DE
PERSONAS ,AS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE CERTIlCACIØN Y REGISTRO SE SOMETEN A LAS DIRECTRICES
DE LA NORMA %. 'ENERAL CRITERIA FOR BODIES OPERATING CERTIlCATION OF PERSONNEL Y LA SERIE DE
NORMAS )3/ 0ARA UN ESPECIALISTA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE TRATA DE UN ESQUEMA FUN
DAMENTAL QUE DElNE LOS REQUISITOS DE CUALIlCACIØN TITULACIØN EXPERIENCIA Y FORMACIØN COM
PLEMENTARIA QUE REQUIERE UN PROFESIONAL PARA DESARROLLAR LAS FUNCIONES PROPIAS DE CADA UNO DE
LOS PUESTOS DE TRABAJO ARMONIZADOS #ABE APUNTAR QUE EL ABANICO DE ESQUEMAS ARMONIZADOS
DE LAS %1/ ES MÉS AMPLIO QUE EL DE LA !31 PUES JUNTO A LOS PUESTOS EN EL ÉMBITO ESTRICTO DE
LA GESTIØN DE LA CALIDAD INCLUYE LOS RELACIONADOS CON LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y LA SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO $E HECHO LA CERTIlCACIØN DE PROFESIONALES EN GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN
CUALQUIERA DE LOS DOS ESQUEMAS REGULADOS POR LA %1/ GESTOR Y AUDITOR DE 3)'-! INTRODUCI
DOS EN %SPA×A POR #%20%2 EN ES UN ÉREA DE FUERTE CRECIMIENTO EXISTIENDO EN %SPA×A
PROFESIONALES CERTIlCADOS A lNALES DE
s %N %SPA×A EL #ENTRO DE 2EGISTRO Y #ERTIlCACIØN DE 0ERSONAS #%0%2 IMPULSADO POR LA
!%# PERMITE ACREDITAR A PROFESIONALES DE LA CALIDAD SEGÞN EL %SQUEMA !RMONIZADO %UROPEO
DE LA %/1 SIENDO EL ÞNICO AGENTE DELEGADO DE ESTA ORGANIZACIØN EN NUESTRO PAÓS (AY DIFE
RENTES NIVELES DE CERTIlCACIØN ENTRE ELLOS DOS EN EL ÉREA DE CALIDAD 4ÏCNICO DE LA #ALIDAD
Y 'ESTOR DE LOS 3ISTEMAS DE LA #ALIDAD n1UALITY -ANAGERn Y DOS MÉS EN EL ÉREA DE MEDIO
AMBIENTE 'ESTOR DE LOS 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL n%NVIRONMENTAL 3YSTEM -ANA
GERn Y !UDITOR DE LOS 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
s /TRO ESQUEMA FUNDAMENTAL DE CERTIlCACIØN DE PERSONAS EN PUESTOS RELACIONADOS CON LA CA
LIDAD ES EL OFERTADO POR LA !31 UNA AUTORIDAD EN LA MATERIA CON UNA TRAYECTORIA DE MÉS DE
A×OS Y MÉS DE PROFESIONALES CERTIlCADOS %L SISTEMA DE LA !31 PERMITA ACREDITAR
A PROFESIONALES EN TÓTULOS COMO DIRECTORES AUDITORES O TÏCNICOS EN CALIDAD ,A !31 EXIGE
%STOS DATOS HAN SIDO OFRECIDOS POR 3ALVADOR /LIVAS 0RESIDENTE DEL 025 EN UNA ENTREVISTA PUBLICADA EN LA REVISTA #ALIDAD
DE LA !%# MARZO
ABRIL P
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
PARA CERTIlCAR A UNA PERSONA PARA UN TÓTULO CIERTOS CUERPOS DE CONOCIMIENTO Y DE EXPERIEN
CIA !31 #ERTIlED "ODY OF +NOWLEDGE !DEMÉS LA !31 REQUIERE PROBAR LA PROFESIONALIDAD
DEL ASPIRANTE POR CUALQUIERA DE TRES PROCEDIMIENTOS SIENDO SOCIO DE LA !31 UNA ASOCIACIØN
AlLIADA INTERNACIONAL DE ÏSTA U OTRA ASOCIACIØN QUE SEA MIEMBRO DE LA !MERICAN !SSOCIATION OF
%NGINEERING 3OCIETIES O DEL !CCREDITATION "OARD FOR %NGINEERING AND 4ECHNOLOGY ESTANDO REGISTRADO
COMO 0ROFESSIONAL %NGINEER O CON LAS lRMAS DE DOS MIEMBROS DE LAS ASOCIACIONES ARRIBA MEN
CIONADAS QUE VERIlQUEN QUE ES UN PRÉCTICO CUALIlCADO DE LAS CIENCIAS DE LA CALIDAD
.O VAMOS A REPETIR AQUÓ EL LISTADO DE PUESTOS DE TRABAJO QUE CUENTAN CON ESQUEMAS ARMONIZADOS
DE CERTIlCACIØN DE LA %1/ Y LA !31 NI TAMPOCO EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA DEMAN
DADO EN CADA CASO POR LAS DOS ASOCIACIONES PUES HAN SIDO YA EXPLICADOS EN EL #APÓTULO
#ERTIFICACIØN DE PRIMERA SEGUNDA Y TERCERA PARTE
,A CERTIlCACIØN ES UNA HERRAMIENTA ORIENTADA A LA VERIlCACIØN DE LA APLICACIØN DE LA NORMA CON
OBJETO DE DAR CONlANZA A TERCEROS DE LA CONFORMIDAD DEL SISTEMA EL PRODUCTO O LA PERSONA CON LAS
ESPECIlCACIONES EXIGIDAS 0OR TANTO LA CERTIlCACIØN DEBE SER OBJETIVA lABLE Y ACEPTADA POR TODAS LAS
PARTES INTERESADAS %L CUMPLIMIENTO DE ESTA CONDICIØN ES DISTINTO SEGÞN LA ENTIDAD QUE DESARROLLE LA
CERTIlCACIØN
s #ERTIlCACIØN DE PRIMERA PARTE O EVALUACIØN INTERNA EN LA QUE LA VERIlCACIØN DEL SISTEMA SE
REALIZA POR LA PROPIA EMPRESA PREVINIENDO QUE LOS INCUMPLIMIENTOS LLEGUEN A EVIDENCIARSE DU
RANTE LAS EVALUACIONES DE SEGUNDAS O TERCERAS PARTES ,AS CERTIlCACIONES DE PRIMERA PARTE SUELEN
LLEVARSE A CABO POR PERSONAL DE LA EMPRESA QUE HA SIDO FORMADO EN LA ESPECIALIZACIØN DE AUDITO
RÓAS DE CALIDAD 3E TRATA PUES DE UNA AUTODECLARACIØN DE CONFORMIDAD DE UNA ORGANIZACIØN
%STA PRÉCTICA ES OBLIGATORIA ANTES DE QUE LA ORGANIZACIØN SOLICITE LA CERTIlCACIØN EXTERNA ,A PRE
CERTIlCACIØN PERMITE OBTENER UN DIAGNØSTICO DEL SISTEMA DE GESTIØN UN HISTORIAL DOCUMENTADO
DE SU FUNCIONAMIENTO ADEMÉS DE SER LA BASE PARA ACCIONES DE MEJORA
,A REVISIØN INTERNA TAMBIÏN DEBERÓA REALIZARSE COMO MÓNIMO ANUALMENTE %STAS AUDITORÓAS DEBEN
SER CONSERVADAS ACREDITANDO EL PROCESO DE REVISIØN DEL SISTEMA 3IN EMBARGO SU MAYOR UTILIDAD
SE ENCUENTRA AL ADOPTAR UN ENFOQUE ORIENTADO A LA MEJORA CONTINUA LOS INCUMPLIMIENTOS APRE
CIADOS DEBERÓAN INCENTIVAR LA INTRODUCCIØN DE CAMBIOS EN LAS POLÓTICAS LOS PROCEDIMIENTOS O LAS
INSTRUCCIONES DE TRABAJO O BIEN EL DESARROLLO DE PLANES DE RECICLAJE
s #ERTIlCACIØN DE SEGUNDA PARTE EN LA CUAL LA CERTIlCACIØN LA REALIZA OTRA ORGANIZACIØN POR
EJEMPLO UN CLIENTE DE ACUERDO CON SU PROPIO ESTÉNDAR O CON NORMAS NACIONALES O INTERNACIO
NALES %STE MÏTODO ES USUAL EN MUCHAS INDUSTRIAS DONDE LOS COMPRADORES MANTIENEN SISTEMAS DE
REGISTRO DE LA ACREDITACIØN DE SUS SUMINISTRADORES QUE SE ACTUALIZAN PERIØDICAMENTE ,A CERTIl
CACIØN DE SEGUNDA PARTE FUE EL PRIMER ENFOQUE DE CERTIlCACIØN PERO HA IDO DISMINUYENDO SU
PESO CON EL DESARROLLO DE LAS NORMAS INTERNACIONALES COMÞNMENTE ACEPTADAS
s %L ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE REFUERZA CON UN SISTEMA DE CERTIlCACIØN POR TER
CERA PARTE EN EL QUE UNA ORGANIZACIØN INDEPENDIENTE ESPECIALIZADA Y DEBIDAMENTE ACREDITADA
CERTIlCA QUE EL SISTEMA DE GESTIØN DE LA EMPRESA CUMPLE LOS REQUISITOS PREDElNIDOS EN UNA NORMA
MEDIANTE UNA AUDITORÓA DE COMPROBACIØN BASADA EN LAS NORMAS DE CALIDAD PREDElNIDAS U HOMO
LOGA UN PRODUCTO ACREDITANDO QUE CUMPLE LAS ESPECIlCACIONES TÏCNICAS ESTABLECIDAS MEDIANTE LOS
ENSAYOS NECESARIOS %L CERTIlCADO EXPEDIDO POR LA ENTIDAD CERTIlCADORA U HOMOLOGADORA DA FE DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
QUE LA EMPRESA SE ENCUENTRA INSCRITA EN UN REGISTRO DE EMPRESAS QUE ES PÞBLICO Y QUE PERMITE A
CUALQUIER INTERESADO CONOCER POSIBLES PROVEEDORES CON CERTIlCADO DE CALIDAD DE EMPRESA O CON
HOMOLOGACIONES DE CALIDAD DE PRODUCTOS ,A CONlANZA DE LA CERTIlCACIØN POR TERCERAS PARTES ES
SUPERIOR A LA INHERENTE A LAS DOS MODALIDADES ANTERIORES PUES EL ORGANISMO CERTIlCADOR ES AHORA
IMPARCIAL Y DEBE ESTAR DOTADO DE UN CAPITAL HUMANO CON CONOCIMIENTO ACREDITADO QUE INYECTA MÉS
lABILIDAD A SU LABOR %L VALOR DE ESTE CERTIlCADO DESCANSA EN EL PRESTIGIO
n $EL SELLO O MARCA DE CALIDAD DESCANSANDO PUES EN LAS NORMAS COMÞNMENTE ACEPTADAS EN EL
ÉMBITO INTERNACIONAL COMO )3/ O %-!3
n $E LA INSTITUCIØN QUE LO CONCEDE LO QUE EXIGE TANTO QUE ESTÏ ACREDITADA COMO QUE GOCE DE
AMPLIA EXPERIENCIA EN CERTIlCACIØN
,A HOMOLOGACIØN
,A HOMOLOGACIØN TAMBIÏN ES UN MECANISMO DE ACREDITACIØN DE CALIDAD PERO CON CUATRO DIFERENCIAS
FUNDAMENTALES RESPECTO A LA CERTIlCACIØN
s #ONSISTE EN EL SOMETIMIENTO DE UN PRODUCTO ANTES DE LA APROBACIØN PARA SU PRODUCCIØN Y CO
MERCIALIZACIØN A UN DICTAMEN EMITIDO POR UNA ENTIDAD COMPETENTE QUE PUEDE SER UNA PERSONA
EMPRESA U ORGANISMO DEBIDAMENTE IDENTIlCADO 0OR EL CONTRARIO EN LA CERTIlCACIØN NOS REFERI
MOS USUALMENTE A TERCERAS PARTES ACREDITADAS
s $ONDE ACREDITE QUE SE AJUSTA A UNAS ESPECIlCACIONES TÏCNICAS DETERMINADAS ESTABLECIDAS POR LEYES
O REGLAMENTOS DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO %N CAMBIO LA CERTIlCACIØN ALUDE AL CUMPLIMIENTO DE
UNA NORMA
s 3E TRATA DE UN PROCEDIMIENTO OBLIGATORIO FRENTE AL CARÉCTER VOLUNTARIO DE LA CERTIlCACIØN QUE SE
JUSTIlCA POR LA NECESIDAD DE ASEGURAR LA SEGURIDAD O LA SALUD DE UN PRODUCTO
s ,A HOMOLOGACIØN SE RElERE A NORMAS TÏCNICAS EN SU ACEPCIØN DE ESTÉNDARES DE CALIDAD DE
PRODUCTO O PROCESO MIENTRAS QUE LA CERTIlCACIØN PUEDE ACREDITAR SISTEMAS PRODUCTOS Y PER
SONAS
,A HOMOLOGACIØN POR EL ENTE PÞBLICO RESPONSABLE FRECUENTEMENTE EL -INISTERIO DE )NDUSTRIA
ES UN PROCEDIMIENTO OBLIGADO EN MUCHOS PRODUCTOS INDUSTRIALES CON POTENCIALES RIESGOS SOBRE LA
SALUD O LA SEGURIDAD DE LAS PERSONAS O DE ESPECIAL IMPORTANCIA POR SU PAPEL CRÓTICO EN EL FUNCIO
NAMIENTO DE SISTEMAS COMPLEJOS %STA RAZØN INDUCE A PENSAR EN LA HOMOLOGACIØN COMO UN TRABAJO
RELEVANTE QUE DEBIERA POTENCIARSE 3IN EMBARGO NO SE DEBE OBVIAR EL HECHO DE QUE LA HOMOLOGACIØN
TAMBIÏN SUPONE CREAR BARRERAS DE ENTRADA A NUEVOS FABRICANTES LO QUE ESTÉ OCASIONANDO UNA CONFUSA
JURISPRUDENCIA AL RESPECTO #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN %S FRECUENTE EN EL COMERCIO INTERNACIONAL
LA EXIGENCIA A PRODUCTOS IMPORTADOS DE LAS ESPECIlCACIONES DETALLADAS EN UN REGLAMENTO TÏCNICO SIN
CUYA HOMOLOGACIØN SU VENTA PUEDE PROHIBIRSE %N PRINCIPIO ÏSTE NO SERÓA EL CASO DE LA CERTIlCACIØN
PUES AQUÓ LAS NORMAS SON DE CUMPLIMIENTO VOLUNTARIO .O OBSTANTE ES IGUALMENTE FRECUENTE QUE
CIERTOS AGENTES SOCIALES O ECONØMICOS E INCLUSO ADMINISTRACIONES PÞBLICAS ESTABLEZCAN LA OBLIGATORIE
DAD DEL CUMPLIMIENTO DE CIERTAS NORMAS PARA lNES DADOS COMO OBTENER UNA SUBVENCIØN O CONCURRIR
A CONTRATOS PÞBLICOS 3E CONVIERTEN ASÓ EN NORMAS DE FACTO DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO !DEMÉS LA
IMPORTACIØN O LA VENTA DEL PRODUCTO NO CERTIlCADO NO PODRÉ IMPEDIRSE PERO SUFRIRÉ LA PENALIZACIØN
ANTE EL CONSUMIDOR DE LA ACREDITACIØN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
#!,)$!$ %. !##)¼.
02/3 9 #/.42!3 $% ,! (/-/,/'!#)¼.
,OS TRANSFORMADORES ELÏCTRICOS DE MEDIDA SON UNOS APARATOS QUE PERMITEN A LOS GRANDES CLIENTES LA CONEXIØN CON
LA RED DE TRANSPORTE DE ENERGÓA ,A FABRICACIØN DE TRANSFORMADORES DE MEDIDA EN %SPA×A DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE
REQUISITOS ESTABLECIDOS POR UNA SERIE DE NORMAS EUROPEAS Y NACIONALES A PARTIR DE LAS CUALES EL -INISTERIO DE )NDUS
TRIA PROCEDE O NO A LA HOMOLOGACIØN %MPERO EN EL SECTOR ELÏCTRICO LA PATRONAL 5.%3! HA EMITIDO OTRAS NORMAS
TÏCNICAS LLAMADAS 2ECOMENDACIONES 5.%3! QUE A×ADEN NUEVOS REQUISITOS A LOS TRANSFORMADORES CON EL OBJETIVO DE
ASEGURAR AL MÉXIMO LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y EVITAR PROBLEMAS EN EL SERVICIO A LOS CLIENTES
%L PROBLEMA ESTALLØ EN CUANDO LA SOCIEDAD 4RANSFORMADORES %LÏCTRICOS A -EDIDA 4%- DENUNCIØ A 5.%3! Y
A DOS DE SUS COMPA×ÓAS ASOCIADAS %2: FILIAL DE %NDESA E )BERDROLA POR CERRARLE EL PASO AL MERCADO ELÏCTRICO 4%-
SE DEDICABA A LA IMPORTACIØN DE )TALIA DE TRANSFORMADORES %L PROBLEMA SALTØ PORQUE ESTOS PRODUCTOS NO PASARON LAS
2ECOMENDACIONES 5NESA Y CONSIGUIENTEMENTE LA SOCIEDAD 4%- NO ENCONTRØ CLIENTES QUE DESEASEN COMPRARLOS POR
LO QUE FINALMENTE ABANDONØ EL NEGOCIO
$ESDE LA PERSPECTIVA DE 4%- LOS OPERARIOS DE LAS DOS ELÏCTRICAS DENUNCIADAS RECOMENDABAN A SUS CLIENTES LA
INSTALACIØN DE TRANSFORMADORES DE LAS MARCAS QUE CUMPLIESEN LAS NORMAS TÏCNICAS DE 5.%3! FABRICADOS POR
EMPRESAS COMO 3ACI %LECTROTÏCNICA !RTECHE (ERMANOS O 3CHLUMBERGER LO QUE OBSTACULIZABA LA VENTA DE SUS
PROPIOS PRODUCTOS
,A BATALLA LEGAL COMENZØ CON LA INSTRUCCIØN DE UN PROCEDIMIENTO POR EL 3ERVICIO DE $EFENSA DE LA #OMPETENCIA
DEPENDIENTE DEL -INISTERIO DE %CONOMÓA QUE CUAJØ EN CON LA PROPUESTA DE MULTAR A LAS ELÏCTRICAS POR ENTENDER
QUE AQUELLAS PRÉCTICAS VULNERABAN EL ARTÓCULO DE LA ,EY DE $EFENSA DE LA #OMPETENCIA QUE PROHÓBE iTODO ACUERDO
DECISIØN O RECOMENDACIØN COLECTIVA QUE PUEDA PRODUCIR EL EFECTO DE IMPEDIR RESTRINGIR O FALSEAR LA COMPETEN
CIAw $OS A×OS MÉS TARDE EL 4RIBUNAL DE LA #OMPETENCIA DESDIJO AL 3ERVICIO INDULTANDO A LAS ELÏCTRICAS POR CONSIDERAR
QUE LAS 2ECOMENDACIONES 5.%3! iNO TIENEN EL PROPØSITO NI EL RESULTADO DE PERTURBAR LA LIBRE COMPETENCIA SINO QUE
SU PRIORIDAD RESIDE EN GARANTIZAR LA SEGURIDAD LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA ECONOMÓA DEL SUMINISTRO ELÏCTRICO POR LA
TRANSPARENCIA DEL MERCADO QUE SUPONE CONTRIBUIR A LA NORMALIZACIØN DE ESTOS APARATOSw
!NTE EL RECURSO DE 4%- UNA PRIMERA SENTENCIA DE LA !UDIENCIA 0ROVINCIAL DIO LA RAZØN A 5.%3! 0ERO EN EL
4RIBUNAL 3UPREMO LA HA REVOCADO ARGUMENTANDO QUE LA PATRONAL NO PUEDE EXIGIR DETERMINADAS NORMAS TÏCNICAS A
LOS FABRICANTES DE TRANSFORMADORES DE MEDIDA PORQUE iRESTRINGEN LA LIBRE COMPETENCIAw 3EGÞN ESTA RESOLUCIØN LAS
2ECOMENDACIONES 5NESA iPRODUCEN UN EFECTO POTENCIALMENTE ANTICOMPETITIVO AL RESTRINGIR EL ACCESO AL MERCADO
DE TRANSFORMADORES ELÏCTRICOS A DETERMINADOS PRODUCTOSw Y iSUPONEN UNA LIMITACIØN A LA LIBERTAD EMPRESARIAL DE
ACTUACIØN DE LOS FABRICANTES EUROPEOS Y ALTERA LA COMPETITIVIDADw POR LO QUE SON DECLARADAS ILEGALES
%STA TESIS SUPONE QUE LAS NORMAS TÏCNICAS DE 5.%3! ERAN BARRERAS DE ENTRADA PARA LOS FABRICANTES QUE NO INTERE
SABAN A LAS COMPA×ÓAS ELÏCTRICAS
&UENTE %XPANSIØN DE JUNIO DE P
,A ACREDITACIØN
0ARA QUE UNA ORGANIZACIØN GOCE DEL RECONOCIMIENTO NECESARIO PARA OTORGAR CERTIlCACIONES U HOMOLO
GACIONES DEBE A SU VEZ ELLA MISMA POSEER UN CERTIlCADO DE ACREDITACIØN QUE ATESTIGàE SU CAPACIDAD ,A
ACREDITACIØN ES UN MECANISMO DE ASEGURAMIENTO DE LOS PLANES DE CERTIlCACIØN U HOMOLOGACIØN POR
TERCERAS PARTES INDEPENDIENTES ,A %NTIDAD .ACIONAL DE !CREDITACIØN %.!# LA DElNE COMO iEL PRO
CEDIMIENTO MEDIANTE EL CUAL UN ORGANISMO AUTORIZADO RECONOCE FORMALMENTE QUE UNA ORGANIZACIØN
ES COMPETENTE PARA LA REALIZACIØN DE UNA DETERMINADA ACTIVIDAD DE EVALUACIØN DE LA CONFORMIDADw ,A
ACREDITACIØN DE UNA ENTIDAD DE EVALUACIØN DE CONFORMIDAD ES VOLUNTARIA EN LA MAYORÓA DE LOS PAÓSES AL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
IGUAL QUE LA CERTIlCACIØN POR UNA EMPRESA DE SUS SISTEMAS DE GESTIØN PERO LA CONlANZA EXTERNA REQUIERE
HOY EN DÓA INEVITABLEMENTE QUE PASE POR ESTE TRANCE
,OS ORGANISMOS DE ACREDITACIØN SON LAS ENTIDADES RESPONSABLES PARA REALIZAR COMPROBACIONES
INDEPENDIENTES E IMPARCIALES DE LA COMPETENCIA DE LAS ORGANIZACIONES DE EVALUACIØN DE CONFORMIDAD
PARA REALIZAR CIERTAS ACTIVIDADES ASEGURANDO AL COMPRADOR LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS %N %SPA×A LA
ACREDITACIØN DE ENTIDADES DE CERTIlCACIØN U HOMOLOGACIØN ES COMPETENCIA DE %.!# VÏASE LA 3EC
CIØN QUE CUENTA CON RÏPLICAS EN CADA PAÓS COMO #/&2!# EN &RANCIA O $!2 EN !LEMANIA
!DEMÉS DEBE SE×ALARSE LA CONSTITUCIØN A NIVEL EUROPEO DE LA RED %1 .ET INTEGRADA POR ORGANIS
MOS DE CERTIlCACIØN DE OTROS TANTOS PAÓSES EUROPEOS A LA CUAL SE ESTÉN SUMANDO TAMBIÏN ORGANISMOS
DE OTROS CONTINENTES COMO MECANISMO MULTILATERAL DE RECONOCIMIENTO MUTUO ,OS MIEMBROS DE LA
RED ESTÉN FACULTADOS PARA ENTREGAR JUNTO CON EL CORRESPONDIENTE CERTIlCADO DE CONFORMIDAD CON
LA NORMA EL DOCUMENTO %1 .ET QUE PERMITE EL RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL DE LA CERTIlCACIØN
EXPEDIDA POR CUALQUIERA DE ELLOS
,AS ENTIDADES DE EVALUACIØN DE CONFORMIDAD QUE PUEDEN SER ACREDITADAS COMO CERTIlCADORAS Y HOMO
LOGADORAS SON LAS SIGUIENTES ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN DE INSPECCIØN LABORATORIOS DE CALIBRACIØN Y ENSA
YO PROVEEDORES DE PROGRAMAS INTERCOMPARACIØN VERIlCADORES MEDIOAMBIENTALES Y ENTIDADES DE ENSAYO DE
BUENAS PRÉCTICAS DE LABORATORIO 5NO DE LOS REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR CUALQUIERA DE ESTAS ORGANIZACIONES
EVALUADORAS DE CONFORMIDAD ES LA NO REALIZACIØN SIMULTÉNEAMENTE DE TAREAS DE CONSULTORÓA A lN DE GARANTIZAR
SU IMPARCIALIDAD 4ODAS LAS ORGANIZACIONES QUE HAN SIDO ACREDITADAS COMO ENTIDADES DE CERTIlCACIØN ESTÉN
INCLUIDAS EN UN REGISTRO PÞBLICO QUE ES MANTENIDO ACTUALIZADO POR %.!# %XISTE YA UN AMPLIO LISTADO DE
ORGANIZACIONES ACREDITADAS PARA CERTIlCAR SISTEMAS DE GESTIØN PRODUCTOS O PERSONAS &IGURA
&IGURA
%NTIDADES DE CERTIFICACIØN ACREDITADAS POR %.!#
#ERTIFICACIØN DE
%NTIDADES DE CERTIFICACIØN 3ISTEMAS DE 3ISTEMAS 0ERSONAS 0RODUCTOS
GESTIØN DE LA DE GESTIØN ACREDITADAS ACREDITADOS
CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
!SOCIACIØN %SPA×OLA DE .ORMALIZACIØN Y
#ERTIFICACIØN !%./2
,'!) 4ECHNOLOGICAL #ENTER 3!
$%4 .ORSKE 6ERITAS %SPA×A
"UREAU 6ERITAS 1UALITY )NTERNATIONAL
%SPA×A 3!
3'3 )#3 )BÏRICA 3!
%#! #%24 #ERTIFICACIØN 3!
,LOYDS 2EGISTER 1UALITY !SSURANCE ,TD
#ALITAX #ERTIFICACIØN 3,
!SSOCIA ÎO 0ORTUGUESA DE #ERTIFICA ÎO
!0#%2
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
#ERTIFICACIØN DE
%NTIDADES DE CERTIFICACIØN 3ISTEMAS DE 3ISTEMAS 0ERSONAS 0RODUCTOS
GESTIØN DE LA DE GESTIØN ACREDITADAS ACREDITADOS
CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
3ERVICIO DE #ERTIFICACIØN DE LA #ÉMARA
/FICIAL DE #OMERCIO E )NDUSTRIA DE -ADRID
"RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION %SPA×A 3!
%UROPEAN 1UALITY !SSURANCE 3PAIN 3,
4Ä6 )NTERNATIONAL 'RUPO 4Ä6
2HEINLAND 3,
$ 1UALITAS #ERTIFICACIØN 3!
)NSPECCIØN !UDITORÓA Y #ERTIFICACIØN 3,
!)$)#/ !SOCIACIØN DE )NVESTIGACIØN DE
LAS )NDUSTRIAS DE LA #ONSTRUCCIØN
!GENCIA PARA LA #ERTIFICACIØN DE LA
#ALIDAD Y EL -EDIO !MBIENTE !##-
3ISTEMAS Y 0ROCESOS DE 'ESTIØN
#ERTIFICACIØN 3,
%DUQATIA )NVESTIGACIØN Y #ERTIFICACIØN
3!5
!SOCIACIØN )NSTITUTO DE .ORMAS 4ÏCNICAS
DE #OSTA 2ICA ).4%#/
#$1 )TALIA SRL 3UCURSAL EN %SPA×A
4Â6 -ANAGEMENT 3ERVICE 3,
3ANITAS 3OCIEDAD ,IMITADA DE
$IVERSIFICACIØN
'LOBAL #ERTIFICATION 3PAIN 3,
!SOCIACIØN %SPA×OLA DE %NSAYOS .O
$ESTRUCTIVOS ¼RGANO DE #ERTIFICACIØN
#%24)!%.$
!SOCIACIØN %SPA×OLA PARA LA #ALIDAD
#ENTRO DE 2EGISTRO Y #ERTIFICACIØN DE
0ERSONAS #%20%2
!SOCIACIØN %SPA×OLA DE 3OLDADURAS Y
4ECNOLOGÓAS DE 5NIØN #%3/,
!SOCIACIØN %SPA×OLA DEL 'AS 3%$)'!3
)NTERVAC #ERTIFICADORA DE 0RODUCTOS
#ÉRNICOS #%24)#!2
3OHISCERT 3!
%NTIDAD #ERTIFICADORA DE !LIMENTOS DE
%SPA×A 3!
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ERTIFICACIØN DE
%NTIDADES DE CERTIFICACIØN 3ISTEMAS DE 3ISTEMAS 0ERSONAS 0RODUCTOS
GESTIØN DE LA DE GESTIØN ACREDITADAS ACREDITADOS
CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
)NSTITUTO #OMUNITARIO DE #ERTIFICACIØN
3,
!SOCIACIØN DE !CCIØN &ERROVIARIA !$!&
#ERTIFICACIØN
&UNDACIØN #ONSEJO 2EGULADOR DE LA
$ENOMINACIØN DE /RIGEN DE !CEITE DE
LOS -ONTES DE 4OLEDO
'250/4%# )NSPECCIØN Y -EDIO
!MBIENTE 3,
!GENCIA DE !CREDITACIØN n&'50-
50#n
DE 0ROYECTOS DE )NVESTIGACIØN $ESARROLLO
E )NNOVACIØN TECNOLØGICA 3, !)$)4
.ORMA !GRÓCOLA 3,
%CCO )NGENIEROS 3,
%NTIDAD 0RODUCTOS !LIMENTOS
#ERTIFICADOS 3,
#ERTIFOOD 3,
#ERTIFICACIONES #ASTILLA Y ,EØN 3,
%#!, 0LUS 3!
#ERTIFICADORES DE #ALIDAD 3,
&UNDACIØN %SPACIOS .ATURALES 0ROTEGIDOS
DE !NDALUCÓA
%NTITAT D)NSPECCIØ I #ERTIFICACIØ DE
'IRONA 3,
,ABORATORIO DE $IAGNØSTICO 'ENERAL 3,
%1! #ERTIFICADOS ) MÉS $ MÉS ) 3,
&)43! #%2&)43! /RGANISMO DE
#ERTIFICACIØN DE LA &UNDACIØN )NSTITUTO
4ECNOLØGICO PARA LA 3EGURIDAD DEL
!UTOMØVIL
!CERTA #ERTIFICACIØN 3,
,AS ENTIDADES DE CERTIFICACIØN DE PERSONAS ACREDITADAS LO ESTÉN PARA FUNCIONES CONCRETAS COMO OPERADORES DE ENSAYOS
NO DESTRUCTIVOS INSPECTORES DE SOLDADURA SOLDADORES AUDITOR DE CALIDAD GESTOR DE SISTEMA DE CALIDAD TÏCNICO DE CALIDAD
AUDITOR DE SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL O GESTOR DE SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
,AS ENTIDADES DE CERTIFICACIØN DE PRODUCTO ACREDITADAS LO ESTÉN PARA SECTORES CONCRETOS DE ACTIVIDAD COMO SECTOR INDUSTRIAL
AGROALIMENTARIO PROYECTOS DE ) $ ) CEMENTOS O PARQUES NATURALES
&UENTE WWWENACES )NFORMACIØN EXTRAÓDA EN FECHA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
4ODOS LOS ORGANISMOS DE ACREDITACIØN DESEMPE×AN SU TAREA CONFORME A LOS MISMOS CRITERIOS INTER
NACIONALES LAS NORMAS %. DE LA SERIE Y USAN TÏCNICAS DE EVALUACIØN EQUIVALENTES Y TRANSPARENTES
PERMITIENDO ASÓ LA ACEPTACIØN MUTUA DE RESULTADOS %N CONCRETO LAS NORMAS BÉSICAS QUE ESPECIlCAN LOS
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN SON LAS RELACIONADAS SEGUIDAMENTE
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR LABORATORIOS DE ENSAYO Y CALIBRACIØN
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN
DE PRODUCTOS
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD CONFORME A LAS NORMAS )3/ DENTRO DE UN CIERTO ÉMBITO DE TRABAJO
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR PERSONAS
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR ORGANISMOS DE INSPECCIØN
,A NORMALIZACIØN ES PUES PREVIA A LA ACREDITACIØN Y MARCA LAS REGLAS PARA EL DESARROLLO DE LA SEGUN
DA %STA HOMOGENEIDAD ES UNA RESPUESTA A LA DEMANDA DE TRANSPARENCIA PARA FOMENTAR EL COMERCIO INTER
NACIONAL QUE COMPARTEN TAMBIÏN LAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS Y LOS COMPRADORES REGLAMENTADORES
%STOS DOS ÞLTIMOS TIPOS DE AGENTES SON ADEMÉS EL GERMEN DE LA DEMANDA DE EVALUACIONES COMPETENTES
DE CONFORMIDAD QUE %.!# BUSCA GARANTIZAR CON LA ACREDITACIØN ,A CERTIlCACIØN DE LAS ORGANIZACIONES
POR LAS ENTIDADES CERTIlCADORAS ACREDITADAS ES PUES EL ÞLTIMO PASO DE ESTE PROCESO &IGURA
%L PROCESO DE ACREDITACIØN SE INICIA CON LA SOLICITUD POR PARTE DE LA ENTIDAD DE EVALUACIØN DE CONFORMI
DAD ,A DOCUMENTACIØN Y LOS DATOS QUE DEBEN APORTARSE SON ANALIZADOS POR LOS TÏCNICOS DE LA ENTIDAD ACRE
&IGURA
%L PROCESO COMPLETO DE NORMALIZACIØN ACREDITACIØN Y CERTIFICACIØN
, -
!" '%"&$% " $% '% #! % # "' %" #"
!" ) ( #" & !" ) ( #" &
#!$ ' "' & #" #%! , #!$ ' "' & #" #%!
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#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DITADORA Y SI SON COMPLETOS Y ADECUADOS SE DESIGNA UN EQUIPO AUDITOR QUE PREVIAMENTE HA SIDO CUALIFICADO
CONFORME A LOS REQUISITOS DE LA INSTITUCIØN %L EQUIPO AUDITOR INCLUYE EXPERTOS EN LAS ACTIVIDADES DE EVALUA
CIØN REALIZADAS POR EL SOLICITANTE QUIEN PUEDE RECUSAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SI A SU JUICIO EXISTIESE UN
CONFLICTO DE INTERESES NO DETECTADO PREVIAMENTE %L EQUIPO AUDITOR EVALÞA QUE LA ENTIDAD SOLICITANTE CUMPLE
LOS CRITERIOS DE ACREDITACIØN %L PROCESO DE EVALUACIØN INCLUYE UN ESTUDIO DE LA DOCUMENTACIØN TÏCNICA UNA
AUDITORÓA Y LA OBSERVACIØN DE LA REALIZACIØN DE ACTIVIDADES PARA LAS QUE SE SOLICITA LA ACREDITACIØN ,OS RESUL
TADOS DE DICHA EVALUACIØN SE RECOGEN EN UN INFORME QUE SE ENVÓA AL SOLICITANTE DONDE SE DETALLA CUALQUIER
POSIBLE DESVIACIØN DETECTADA RESPECTO A LOS REQUISITOS DE ACREDITACIØN %L SOLICITANTE DEBE CONTESTAR CON LAS
ACCIONES CORRECTORAS QUE CONSIDERE PERTINENTES #ON EL INFORME DE EVALUACIØN Y A LA VISTA DE ESTAS ACCIONES
CORRECTORAS LA COMISIØN DE ACREDITACIØN TOMA UNA DECISIØN QUE OPORTUNAMENTE ES COMUNICADA AL SOLICITANTE
3I ES POSITIVA SE EMITE EL CORRESPONDIENTE CERTIFICADO DE ACREDITACIØN EN CASO CONTRARIO SE APLAZA LA DECISIØN
HASTA QUE SE VERIFIQUE LA RESOLUCIØN DE LAS DESVIACIONES %L CERTIFICADO DE ACREDITACIØN INCLUYE UN ANEXO
TÏCNICO EN EL QUE SE DELIMITA MEDIANTE DISTINTOS PARÉMETROS PRODUCTOS ELEMENTOS INSTALACIONES PROCESOS O
SERVICIOS SECTORES O CAMPO DE ACTIVIDAD DETERMINACIONES ÉREAS Y MAGNITUDES EL ALCANCE DE LA ACREDITACIØN
0ERIØDICAMENTE SE REALIZAN VISITAS DE SEGUIMIENTO PARA VERIFICAR QUE EL LABORATORIO CONTINÞA CUMPLIENDO LOS
REQUISITOS DE ACREDITACIØN Y CADA CUATRO O CINCO A×OS SE REEVALÞA LA COMPETENCIA DEL LABORATORIO MEDIANTE
UNA AUDITORÓA SIMILAR A LA INICIAL ,A &IGURA SINTETIZA ESTE PROCESO DE ACREDITACIØN
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ EVOLUCIØN
Y CARACTERÓSTICAS
,A EVOLUCIØN HISTØRICA
,A )NTERNATIONAL /RGANIZATION FOR 3TANDARDIZATION )3/ ES EL ORGANISMO INTERNACIONAL QUE ELABORA LOS
ESTÉNDARES QUE LLEVAN SU NOMBRE Y QUE SON PUBLICADOS COMO NORMAS INTERNACIONALES %NTRE LOS ESTÉN
DARES ELABORADOS POR LA )3/ ESTÉ LA FAMILIA DE NORMAS )3/ FRUTO DEL TRABAJO DEL #OMITÏ 4ÏCNICO
)3/4# QUE SE CREØ PRECISAMENTE CON LA FINALIDAD DE ELABORAR NORMAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #A
LIDAD EN LAS EMPRESAS ,A SERIE DE NORMAS )3/ SUPUSO LA INTRODUCCIØN DE )3/ EN EL ÉMBITO DE LA
DIRECCIØN EMPRESARIAL CON EL DESARROLLO DE ESTÉNDARES PARA LA CERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN (ASTA
EL LANZAMIENTO DE ESTAS NORMAS ASÓ COMO DE LA SERIE )3/ LA ACTIVIDAD DE )3/ ESTABA CONCENTRADA
EN LA EMISIØN DE NORMAS ESPECÓFICAS PARA ESTANDARIZAR PRODUCTOS PROCESOS O MATERIALES 0OR TANTO SE
AMPLIØ EL PROPØSITO DE LA NORMA HACIA LOS SISTEMAS DE GESTIØN AL TIEMPO QUE SE ADOPTØ UN ENFOQUE DE
UNIVERSALIZACIØN PUES SE TRATA DE NORMAS GENÏRICAS APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIØN
,A &IGURA DESCRIBE LA COMPOSICIØN DE ESTA FAMILIA DE NORMAS DESDE SU NACIMIENTO ,A PRIMERA
VERSIØN DE NORMAS )3/ FUE PUBLICADA EN %SE MISMO A×O FUERON APROBADAS POR EL #%.
COMO .ORMAS %UROPEAS CON LA NOMENCLATURA %. ,A ADAPTACIØN NACIONAL DE LAS NORMAS )3/
HA SIDO COMPETENCIA EN CADA PAÓS DEL ORGANISMO DE NORMALIZACIØN CORRESPONDIENTE !%./2 EN EL
CASO ESPA×OL QUE HA SIDO RESPONSABLE DE SU TRADUCCIØN AL IDIOMA LOCAL %N %SPA×A FUERON APROBADAS EN
INICIALMENTE CON EL CØDIGO 5.% %STA PRIMERA FAMILIA DE NORMAS )3/ REFUNDÓA UNA
SERIE DE ESTÉNDARES MUNDIALES ANTERIORES CON EL OBJETIVO DE QUE SUSTITUYESEN A LOS MÞLTIPLES ESTÉNDARES
NACIONALES QUE SE HABÓAN IDO ELABORANDO AVANZANDO HACIA LA ARMONIZACIØN INTERNACIONAL DE LAS NORMAS
DE CALIDAD 3E PERSEGUÓA CREAR UN 3'# BASADO EQUITATIVAMENTE EN REQUISITOS INTERNACIONALES QUE ADE
MÉS SIRVIESE DE GUÓA A LA PRÉCTICA ORGANIZATIVA EN LA MATERIA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
%L PROCESO DE ACREDITACIØN DE UNA ENTIDAD CERTIFICADORA
3/,)#)45$ $%
!#2%$)4!#)¼.
2%6)3)¼. ./
#/-0,%4!
6)3)4! 02%,)-).!2
3I PROCEDE
$%3)'.!#)¼. $%,
%15)0/ !5$)4/2
./
!$!04!$/ 0/2
%, 3/,)#)4!.4%
% 6 ! , 5 ! # ) ¼ .
!5$)4/2·!
,!"/2!4/2)/3
#%24)&)#!#)¼. %
%NSAYOS #ALIBRACIØN
).30%##)¼.
EN PRESENCIA DEL
6ISITAS DE ACOMPA×AMIENTO
%QUIPO !UDITOR
).&/2-%
!##)/.%3
#/22%#4/2!3
#/-)3)¼. $%
./
!#2%$)4!#)¼.
#/.#%3)¼.
$%
!#2%$)4!#)¼.
!#2%$)4!#)¼.
!CCIØN POR PARTE !CCIØN POR PARTE
DEL SOLICITANTE DEL %.!#
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STAS NORMAS FUERON ACTUALIZADAS EN PASANDO A DENOMINARSE EN %UROPA %. )3/ Y EN
%SPA×A 5.%
%. )3/ %STA ACTUALIZACIØN FUE PROVOCADA POR EL DEBATE SOBRE LAS INSUlCIENCIAS
QUE AQUEJABAN AL MODELO ORIGINAL ENTRE ELLAS SU ÏNFASIS EN EL DESARROLLO DE UN SISTEMA BUROCRÉTICO QUE
IMPLICA MUCHO PAPELEO ASÓ COMO SU INADECUACIØN PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOS ,A SEGUNDA VERSIØN
DE LAS NORMAS )3/ INTRODUJO CAMBIOS SIGNIlCATIVOS DElNIENDO CON MUCHA MÉS CLARIDAD MUCHOS
DE LOS REQUISITOS 4OMANDO NOTA DE LA CRÓTICA A LA BUROCRATIZACIØN DE LA VERSIØN DE SE EXPRESABA QUE
LA NORMA NO TENÓA EL PROPØSITO DE IMPONER LA UNIFORMIDAD DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD $EJANDO DE LADO
LA INCONGRUENCIA QUE SUPONE ESTANDARIZAR Y NO QUERER IMPONER UNIFORMIDAD CON EL ESTÉNDAR LA VERSIØN
DE INTENTØ COMBATIR AQUELLA CRÓTICA CENTRÉNDOSE EN LA RACIONALIZACIØN DEL PROCESO MÉS QUE EN LA
IMPOSICIØN UNIFORME DE LOS REQUISITOS DEL SISTEMA Y BRINDANDO LA POSIBILIDAD A LA EMPRESA DE ELEGIR SU
PROPIO 3'# AJUSTADO A SUS PROPIAS NECESIDADES CON LA NORMA )3/ %L AJUSTE DEL 3'# A
LAS CARACTERÓSTICAS Y NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DIO TAMBIÏN PIE A LA ELABORACIØN DE
LA NORMA )3/ %L RESULTADO MÉS EVIDENTE FUE LA NOTABLE EXPANSIØN DE LOS 3'# BASADOS EN
LAS NORMAS )3/ YA COMENTADA
&IGURA
,A SERIE DE NORMAS )3/
6%23)¼. 6%23)¼. 6%23)¼.
$OCUMENTO #ONTENIDO $OCUMENTO #ONTENIDO $OCUMENTO #ONTENIDO
)3/ .ORMAS PARA LA GESTIØN )3/ .ORMAS PARA LA GESTIØN )3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIØN
Y EL ASEGURAMIENTO DE Y EL ASEGURAMIENTO DE DE LA #ALIDAD
LA CALIDAD $IRECTRICES LA CALIDAD $IRECTRICES &UNDAMENTOS Y
PARA SU SELECCIØN Y PARA SU SELECCIØN Y 6OCABULARIO
UTILIZACIØN UTILIZACIØN
)3/ -ODELO PARA LA )3/ -ODELO PARA LA GARANTÓA
GARANTÓA DE CALIDAD EN DE CALIDAD EN EL DISE×O
EL DISE×O DESARROLLO DESARROLLO PRODUCCIØN
PRODUCCIØN INSTALACIØN INSTALACIØN Y SERVICIO
Y SERVICIO POSTVENTA POSTVENTA
)3/ -ODELO PARA LA )3/ -ODELO PARA LA GARANTÓA )3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIØN
GARANTÓA DE CALIDAD DE CALIDAD EN LA DE LA #ALIDAD
EN LA PRODUCCIØN PRODUCCIØN INSTALACIØN 2EQUISITOS
INSTALACIØN Y SERVICIO Y SERVICIO POSTVENTA
POSTVENTA
)3/ -ODELO PARA LA GARANTÓA )3/ -ODELO PARA LA
DE CALIDAD EN LA GARANTÓA DE CALIDAD EN
INSPECCIØN FINAL Y LA INSPECCIØN FINAL Y
PRUEBAS PRUEBAS
)3/ 'ESTIØN Y ELEMENTOS DE )3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIØN
UN SISTEMA DE CALIDAD DE LA #ALIDAD
2EGLAS GENERALES $IRECTRICES PARA LA
MEJORA DEL DESEMPE×O
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,A SERIE )3/ SE COMPONÓA DE CINCO NORMAS 5NA DE ELLAS )3/ ERA DE CARÉCTER
CONCEPTUAL Y SERVÓA COMO GUÓA Y ACOMPA×AMIENTO A LAS TRES SIGUIENTES SIENDO DE APLICACIØN GENERAL A
CUALQUIER ORGANIZACIØN 0OR SU PARTE LOS ESTÉNDARES )3/ Y ERAN LAS NORMAS SUSCEPTIBLES
DE SER CERTIlCADAS CUANDO LA EMPRESA POR RAZONES CONTRACTUALES ESTÉ OBLIGADA A DEMOSTRAR LA CALIDAD FRENTE
A TERCEROS %STOS ESTÉNDARES ESPECIlCABAN LOS REQUISITOS MÓNIMOS PARA IMPLANTAR Y MANTENER UN 3'# DO
CUMENTADO DE DISTINTO ALCANCE SEGÞN EL PRODUCTO Y LAS ACTIVIDADES QUE SE DESEASE ASEGURAR ,A OPCIØN POR
UNA DE ELLAS NO ERA VOLUNTARIA SINO QUE DEPENDÓA DEL TIPO DE ACTIVIDAD QUE DESARROLLABA LA EMPRESA %STAS
TRES NORMAS SE BASABAN EN UN CONJUNTO COMÞN DE REQUISITOS AUNQUE EL NÞMERO DE APARTADOS ASÓ COMO
SU NUMERACIØN QUE LAS INTEGRABAN VARIABA SEGÞN LA EXTENSIØN DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR LA EMPRESA
Y RESPECTIVAMENTE 0OR ÞLTIMO LA NORMA )3/ OFRECÓA DIRECTRICES DE UN 3'# CUANDO
LA EMPRESA PRETENDÓA DESARROLLARLO POR RAZONES INTERNAS SIN OBLIGACIØN CONTRACTUAL DE CERTIlCACIØN PUES
DICHA NORMA NO ERA CERTIlCABLE %N LA &IGURA SE OFRECE UNA SÓNTESIS COMPARADA DE LOS ELEMENTOS QUE
DEBÓAN FORMAR UN 3'# SEGÞN LAS DISTINTAS NORMAS DE LA VERSIØN DE
&IGURA
!NÉLISIS COMPARADO DE LOS ELEMENTOS DEL 3'# EN LAS NORMAS )3/
%LEMENTOS DEL SISTEMA
2ESPONSABILIDAD DE LA GESTIØN
3ISTEMA DE CALIDAD
2EVISIØN DEL CONTRATO nn
#ONTROL DEL DISE×O nn nn
#ONTROL DE DOCUMENTOS
#OMPRAS nn
0RODUCTOS SUMINISTRADOS A LOS COMPRADORES nn nn
)DENTIFICACIØN DEL PRODUCTO Y TRAZABILIDAD
#ONTROL DEL PROCESO nn
)NSPECCIØN Y PRUEBAS
)NSPECCIØN MEDICIØN Y PRUEBAS DEL EQUIPO
)NSPECCIØN Y PRUEBAS DEL ESTADO
#ONTROL DE DEFICIENCIAS DEL PRODUCTO
!CCIØN CORRECTIVA nn
-ANEJO ALMACENAMIENTO EMPAQUETAMIENTO Y ENTREGA
2EGISTRO DE CALIDAD
!UDITORÓA INTERNA
nn
&ORMACIØN
CONTINÞA
#ONSÞLTENSE (OYLE 3ENLLE Y 6ILAR "UTTLE ,AMPRECHT ,ØPEZ DE LA 6I×A Y (O
PARA DESTACAR LAS CARACTERÓSTICAS DE LAS NORMAS )3/
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3ERVICIO POSTVENTA nn nn
4ÏCNICAS ESTADÓSTICAS
%CONOMÓA DE LA CALIDAD nn nn nn
2EQUISITO COMPLETO
!PLICACIØN MENOS ESTRICTA QUE EN LA )3/
!PLICACIØN MENOS ESTRICTA QUE EN LA )3/
&UENTE *AMES
s .ORMA )3/ n 'ESTIØN DE CALIDAD Y NORMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 0ARTE
$IRECTRICES PARA SU SELECCIØN Y UTILIZACIØN 3U OBJETIVO ERA FACILITAR UNA GUÓA PARA PONER EN ACCIØN
UN SISTEMA DE GESTIØN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SIENDO UNA NORMA DE ALCANCE GENERAL ,A
NORMA INTRODUCE LOS DISTINTOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y OFRECE LAS DIRECTRICES PARA SELECCIONAR UN
MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ENTRE LOS QUE DESCRIBÓAN LAS )3/ Y ASÓ
COMO REGLAS GENERALES PARA SU COMPRENSIØN Y APLICACIØN 3U ESTRUCTURA CONCRETA ES LA SIGUIENTE
VOCABULARIO BASADO EN LA NORMA SITUACIONES CONTRACTUALES Y NO CONTRACTUALES TIPOS DE
NORMAS SELECCIØN DEL MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZACIØN Y REVISIØN DEL CONTRATO
Y UNA LISTA DE REFERENCIA DE LOS ELEMENTOS INTEGRANTES DE UN 3'#
s .ORMA )3/ n -ODELO PARA LA GARANTÓA DE CALIDAD EN EL DISE×O EL DESARROLLO LA PRODUCCIØN
LA INSTALACIØN Y EL SERVICIO POSTVENTA /FRECE UNA DESCRIPCIØN DE LOS ELEMENTOS QUE DEBE ABARCAR UN
3'# BASADO EN UN MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL DISE×O EL DESARROLLO LA PRODUC
CIØN LA INSTALACIØN Y EL SERVICIO POSTVENTA %STA NORMA SE APLICABA A LAS EMPRESAS QUE DEBÓAN ASE
GURAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DURANTE TODO EL PROCESO DESDE EL DISE×O HASTA EL SERVICIO
POSTVENTA %RA PUES EL ESTÉNDAR MÉS EXHAUSTIVO AL INCLUIR REQUISITOS PARA TODAS LAS ACTIVIDADES Y
TODOS LOS NIVELES DE UNA ORGANIZACIØN
s .ORMA )3/ n -ODELO PARA LA GARANTÓA DE CALIDAD EN LA PRODUCCIØN Y LA INSTALACIØN /FRECE
UNA DESCRIPCIØN DE LOS ELEMENTOS QUE DEBE ABARCAR UN 3'# BASADO EN UN MODELO DE ASEGURA
MIENTO DE LA CALIDAD EN LA PRODUCCIØN Y LA INSTALACIØN %STA NORMA ESTABA PENSADA PREFERENTE
MENTE PARA LAS EMPRESAS QUE DEBÓAN ASEGURAR LA PRODUCCIØN Y DISTRIBUCIØN PERO QUE NO DESA
RROLLABAN TAREAS DE DISE×O Y DESARROLLO DE PRODUCTO PARTIENDO DE UN DISE×O O ESPECIlCACIONES
PARA AL PRODUCTO YA ESTABLECIDO 3E ASUME PUES QUE LA CALIDAD DEL DISE×O HA SIDO DEMOSTRADA CON
ANTERIORIDAD 0OR CONSIGUIENTE CUANDO LA EMPRESA DESARROLLABA TAREAS DE DISE×O ESTABA OBLIGADA
A ADOPTAR LA )3/
s .ORMA )3/ n -ODELO PARA LA GARANTÓA DE CALIDAD EN LA INSPECCIØN Y LOS ENSAYOS lNALES %L
CONTENIDO DE ESTA NORMA SE LIMITABA A LOS REQUISITOS QUE DEBÓA CUMPLIR EL 3'# DE UNA EMPRESA
QUE SE LIMITASE A ASEGURAR LA CALIDAD DE SU PRODUCTO A TRAVÏS DE LA INSPECCIØN Y DE ENSAYOS lNALES
3E APLICABA CUANDO LA INSPECCIØN Y LOS ENSAYOS lNALES PERMITEN DEMOSTRAR LA CALIDAD DESEADA
,A EXIGENCIA DE LA NORMA ES MUCHO MENOR QUE LAS DOS ANTERIORES /MITE LOS REQUISITOS REFERI
DOS A LAS ACTIVIDADES DE CONTROL DEL DISE×O COMPRAS CONTROL DE PROCESOS TRAZABILIDAD AUDITORÓAS
INTERNAS REGISTRO DE DElCIENCIAS CONTROL DE DOCUMENTOS Y SERVICIO POSTVENTA !DEMÉS LAS ESPE
CIlCACIONES EN LA MAYORÓA DEL RESTO DE LOS ELEMENTOS SON MENOS EXIGENTES QUE LA )3/ POR
EJEMPLO LOS REGISTROS DE CALIDAD SE CIRCUNSCRIBEN A LOS REGISTROS DE PRODUCTOS 0OR ELLO SU UTILIDAD
PARA UNA ORGANIZACIØN ORIENTADA A LA CALIDAD ES MUY LIMITADA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
s .ORMA )3/ 3E COMPONÓA DE CUATRO DOCUMENTOS ELABORADOS ENTRE Y ,OS
DOS MÉS IMPORTANTES SON LOS SIGUIENTES
.ORMA )3/ n 'ESTIØN DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD 0ARTE $I
RECTRICES %STA NORMA PROPORCIONABA UNA GUÓA PARA DISE×AR E IMPLANTAR UN 3'# INTERNO CON
DIRECTRICES SOBRE LOS ELEMENTOS QUE DEBÓA INTEGRAR CON MAYOR DETALLE PARA LAS PRINCIPALES
CATEGORÓAS DEL SISTEMA DE CALIDAD DElNIDO EN LA )3/ Y LA GESTIØN DE ASPECTOS CLAVE
COMO LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES O LA APLICACIØN DE HERRAMIENTAS ORIENTADAS A RECOLECTAR
Y ANALIZAR DATOS A lN DE MEJORAR LA CALIDAD %NTRE LOS ELEMENTOS QUE LA NORMA RECOGE COMO
MODELO DE GESTIØN LA EMPRESA DEBE ADOPTAR AQUELLOS QUE ESTÏN EN CONSONANCIA CON EL MER
CADO LA NATURALEZA DEL PRODUCTO Y LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
.ORMA )3/ n 'ESTIØN DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD 0ARTE 'UÓA
PARA LOS SERVICIOS %STA NORMA OFRECE UNA GUÓA PARA DISE×AR E IMPLANTAR UN 3'# INTERNO ES
PECÓlCO PARA SERVICIOS )NCLUYE TODOS LOS PROCESOS NECESARIOS PARA PROPORCIONAR UN SERVICIO
ElCAZ DESDE EL ESTUDIO DE MERCADO HASTA EL ANÉLISIS DEL SERVICIO DESDE LA ØPTICA DEL CLIENTE
%L USO DE LAS NORMAS )3/ )3/ E )3/ SEGÞN PROCEDA NO ERA INCOMPATIBLE SINO
COMPLEMENTARIO CON LA UTILIZACIØN DE LA )3/
SEGÞN PROCEDA %L CAMINO MÉS COHERENTE
SERÓA PRIMERO DISE×AR E IMPLANTAR UN 3'# INTERNO DE ACUERDO CON LAS DIRECTRICES DE LA )3/ PARA
LUEGO CERTIlCARSE POR LA NORMA DE LAS TRES PRIMERAS MÉS APROPIADA CUANDO LA EMPRESA DEBIESE DEMOSTRAR
CONTRACTUALMENTE ANTE TERCEROS SU GARANTÓA DE CALIDAD
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
,A EVOLUCIØN DE LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS Y LOS CLIENTES EN CALIDAD ASÓ COMO DE LOS PROPIOS ENFOQUES
PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ACONSEJØ PRUDENTEMENTE A )3/ A INCLUIR UN PROTOCOLO QUE ESTABLECÓA LA
REVISIØN DE LAS NORMAS AL MENOS CADA CINCO A×OS PARA ADAPTARLAS AL CAMBIO DEL MARCO EMPRESARIAL ,OS DOS
PROBLEMAS BÉSICOS DE LA SEGUNDA EDICIØN DE ESTA SERIE DE NORMAS ERAN SU DIFICULTAD DE ADAPTACIØN A LAS EM
PRESAS DE SERVICIOS AL ESTAR PENSADOS BÉSICAMENTE PARA EMPRESAS INDUSTRIALES Y LA CRECIENTE DIVERGENCIA CON
LOS MODELOS DE '#4 *UNTO A ELLOS SE SE×ALABA UNA SERIE DE PROBLEMAS QUE HAN MARCADO LOS MODELOS ENFO
CADOS A LA CERTIFICACIØN DURANTE TODA SU TRAYECTORIA EXCESIVA BUROCRATIZACIØN DEL SISTEMA LIGADA SOBRE TODO
A UN ÏNFASIS DESMEDIDO EN LA DOCUMENTACIØN FALTA DE FLEXIBILIDAD ASOCIADA A LA RIGIDEZ EN LA APLICACIØN DE
LOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO COMPLEJIDAD Y FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA
DE NORMAS OBSTÉCULOS A LA INTEGRACIØN ENTRE NORMAS SOBRE DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIØN Y FALTA DE PRESENCIA
DEL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA EN LA CONFIGURACIØN DEL PROPIO 3'# %N EL #APÓTULO HAREMOS UNA
REVISIØN DE ESTAS CRÓTICAS A PARTIR DE UN ANÉLISIS COMPARATIVO CON LOS MODELOS BASADOS EN LA '#4
4ODO ELLO PROPICIØ QUE EN LA )3/ INICIASE UNA PROFUNDA REVISIØN DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/
,A TERCERA EDICIØN DE NORMAS )3/ FUE DEFINITIVAMENTE APROBADA EL DE DICIEMBRE
DE ESE A×O DEBIENDO TRANSPONERSE A NORMAS NACIONALES Y SUSTITUIRLAS ANTES DE JUNIO DE !%./2
PUBLICØ LA VERSIØN ESPA×OLA 5.%
%. )3/ EN LA MISMA FECHA ,AS NORMAS DE LA EDICIØN DE
%L CAMBIO QUE SUPUSO LA EDICIØN DE LAS NORMAS )3/ ES ESTUDIADO DETENIDAMENTE EN (OYLE Y 4HOMPSON
0ARA AMPLIAR EL ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS VERSIONES Y DE LA NORMA )3/ PUEDE RECURRIRSE A LOS
TEXTOS DE LAS PROPIAS NORMAS Y A MÞLTIPLES TRABAJOS QUE LAS HAN PORMENORIZADO 0OR EJEMPLO !%./2 D Y #ASADESÞS Y
+ARAPETROVIC
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESTUVIERON EN VIGOR HASTA EL DE DICIEMBRE DE DE MODO QUE LAS ORGANIZACIONES YA CERTIFI
CADAS CONTARON CON TRES A×OS PARA ADAPTARSE A LA NUEVA NORMA )3/ SI BIEN DESDE LA FECHA DE
PUBLICACIØN DE LAS )3/ YA NO SE EMITIERON MÉS CERTIFICADOS SEGÞN LA ANTERIOR VERSIØN DE LA
NORMA 0OR TANTO DURANTE ESTE TRIENIO AMBAS EDICIONES COEXISTIERON LO QUE FACILITØ LA ADAPTACIØN A LAS
ORGANIZACIONES ! PARTIR DEL DE DICIEMBRE DE LA ÞNICA EDICIØN DE NORMAS )3/ QUE ESTÉ
EN VIGOR ES LA DEL A×O
-IENTRAS QUE LA REFORMA DE NO SUPUSO CAMBIOS FUNDAMENTALES PARA LAS NORMAS LA TERCERA EDI
CIØN INTRODUJO YA MODIFICACIONES SUSTANCIALES DE SU CONTENIDO Y SU ALCANCE ,OS OBJETIVOS PERSEGUIDOS
CON ESTA REFORMA ERAN VARIOS
s %N PRIMER LUGAR SE HA PRETENDIDO GENERALIZAR LA APLICABILIDAD DE NORMAS PARA LA IMPLANTACIØN Y
OPERACIØN DE 3'# EFICACES A TODOS LOS SECTORES Y ORGANIZACIONES ,OS REQUISITOS ESTABLECIDOS SON
APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIØN INDEPENDIENTEMENTE DEL TAMA×O Y LA ACTIVIDAD
s 3E HA BUSCADO IGUALMENTE CLARIFICAR TANTO EL LENGUAJE APROXIMÉNDOLO A LA PRÉCTICA EMPRESARIAL
COMO LA SECUENCIA DE PASOS PARA EL DISE×O IMPLANTACIØN Y MEJORA DE UN 3'#
s !CTUALIZAR A LA VEZ QUE SIMPLIFICAR SU ESTRUCTURA ,A NUEVA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/
REDUCE LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS DE CERTIFICACIØN A QUE ANTES DABAN LUGAR LAS NORMAS
)3/ Y EN UNA ÞNICA NORMA )3/ VÉLIDA PARA TODAS LAS ORGANIZACIONES CON
INDEPENDENCIA DE LA NATURALEZA DE SU PRODUCTO Y DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS %STA ESTRUCTURA
ELIMINA UN PROBLEMA QUE ANTES ERA ARDUO EN OCASIONES LA SELECCIØN ENTRE LAS TRES NORMAS )3/
%N LA )3/ TAMBIÏN SE HAN REDUCIDO A CUATRO LOS REQUISITOS DEL 3'# CONSIDERADOS
EN LA )3/ LA MÉS COMPLETA DE LAS TRES DE ESTA EDICIØN 3U CARÉCTER GENÏRICO EXPLICA
LA POSIBILIDAD QUE LAS ORGANIZACIONES TIENEN DE EXCLUIR AQUELLOS REQUISITOS ESPECÓFICOS QUE NO LES
SEAN APLICABLES !DEMÉS FAVORECE LA CONTINUIDAD EN LA MEJORA DEL SISTEMA AL DESARROLLAR LAS NORMAS
)3/ E )3/ CON EL ENFOQUE DENOMINADO iPAR CONSISTENTEw
s 3UBSANAR SU ESCASA COMPLEMENTARIEDAD CON OTRAS NORMAS 3E HA PERSEGUIDO LA COMPATIBILIDAD
TANTO CON OTROS 3'# COMO CON LA NORMA )3/ DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL %STE PARALELIS
MO FACILITA A LAS EMPRESAS APLICAR SISTEMAS DE GESTIØN BASADOS SIMULTÉNEAMENTE EN AMBAS NORMAS
Y ALCANZAR AMBOS CERTIFICADOS 0ARA ESTE FIN EL #OMITÏ )3/4# TRABAJØ DE MANERA COORDI
NADA CON EL #OMITÏ )3/4# AUTOR DE LA NORMA )3/
s %L ESTABLECIMIENTO DE PASOS ESCALONADOS PARA PROGRESAR HACIA LA DIRECCIØN ESTRATÏGICA DE LA CALI
DAD ,AS NUEVAS NORMAS REPRESENTAN UN CAMBIO PROFUNDO DE VISIØN DESDE EL ASEGURAMIENTO HACIA
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD O DICHO DE OTRO MODO DESDE UNA ORIENTACIØN BASADA EN PROCEDIMIEN
TOS A UNA PERSPECTIVA BASADA EN PROCESOS ,AS VERSIONES DE Y DE LAS NORMAS )3/
ERAN ESTÉNDARES PARA SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD MIENTRAS QUE LA VERSIØN DEL A×O
PRETENDE YA SER UNA GUÓA PARA 3'#
s ,OS MODELOS NORMATIVOS ANTERIORES SOLAMENTE PERMITÓAN APLICAR UNA PARTE DE LOS PRINCIPIOS Y
LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE EL ENFOQUE ##4 PROPONE (ASTA LA APROBACIØN EN
EL A×O DE LAS NUEVAS NORMAS )3/ LOS PRINCIPIOS DE ORIENTACIØN AL CLIENTE DE MEJORA CON
TINUA A PARTIR DE LA EVALUACIØN DE LOS RESULTADOS DEL SISTEMA O DE GESTIØN POR PROCESOS ESTABAN
AUSENTES NO INSPIRANDO NINGUNA PRÉCTICA O MÏTODO EN LA NORMA !HORA EL MODELO PROPUESTO
POR LA NORMA )3/ ES UN SISTEMA ITERATIVO ENFOCADO A LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES
A LA MEJORA CONTINUA Y A LA INTEGRACIØN DE LOS 3'# EN LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN $E
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
HECHO LA DEFINICIØN DE PRINCIPIOS ESTABLECIDOS EN ESTA NORMA SE REALIZØ TRAS REVISAR MODELOS
DE '#4 COMO EL $EMING 0RIZE EL -ODELO %UROPEO DE %XCELENCIA DE LA %&1- Y OTRAS EX
PERIENCIAS COMO EL 3EIS 3IGMA
%STAS DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE LA SEGUNDA Y LA TERCERA VERSIØN DE LA NORMA EXPLICAN QUE SEGÞN
UN ESTUDIO DE 3ANSALVADOR 4RIGUEROS Y .AVAS SOBRE EMPRESAS CERTIlCADAS TANTO POR LA VIEJA
NORMA COMO POR LA ACTUAL UN DE LAS EMPRESAS DE LA MUESTRA ANALIZADA CREA QUE LA NORMA )3/
PROPICIA LA IMPLANTACIØN DE 3'# MÉS ElCACES QUE LA )3/ Y NINGUNA DElENDA
LO CONTRARIO %STE MISMO TRABAJO APORTA EVIDENCIA DE QUE UNA AMPLIA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS CONSI
DERAN POSITIVA LA REESTRUCTURACIØN DE LA FAMILIA )3/ Y DE LA PROPIA ESTRUCTURA DE LA NORMA )3/
6AN DER 7IELE ET AL APORTAN TAMBIÏN DATOS CONVINCENTES SOBRE LA POSITIVA PERCEPCIØN
DE VALOR DE LA VERSIØN SOBRE LA EDICIØN DE ENTRE UNA AMPLIA MUESTRA DE ORGANIZACIONES
HOLANDESAS CERTIlCADAS
,A TERCERA EDICIØN DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/ ES APLICABLE SEGÞN REZA LA )3/ EN
SU #APÓTULO A
s i,AS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN VENTAJAS POR MEDIO DE LA IMPLEMENTACIØN DE UN 3'#
s ,AS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN LA CONlANZA DE SUS PROVEEDORES EN QUE SUS REQUISITOS PARA LOS
PRODUCTOS SERÉN SATISFECHOS
s ,OS USUARIOS DE LOS PRODUCTOS
s !QUELLOS INTERESADOS EN EL ENTENDIMIENTO MUTUO DE LA TERMINOLOGÓA UTILIZADA EN LA GESTIØN DE LA
CALIDAD POR EJEMPLO PROVEEDORES CLIENTES ENTES REGULADORES
s 4ODOS AQUELLOS QUE PERTENECIENDO O NO A LA ORGANIZACIØN EVALÞAN O AUDITAN EL 3'# PARA DETER
MINAR SU CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA )3/ POR EJEMPLO AUDITORES ENTES
REGULADORES ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN Y REGISTRO
s 4ODOS AQUELLOS QUE PERTENECIENDO O NO A LA ORGANIZACIØN ASESORAN O DAN FORMACIØN SOBRE EL
3'# ADECUADO PARA DICHA ORGANIZACIØN
s !QUELLOS QUIENES DESARROLLAN NORMAS RELACIONADASw
,AS PRINCIPALES CARACTERÓSTICAS DE ESTA FAMILIA DE NORMAS SON LAS SIGUIENTES
s ,A RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN SE CONCRETA EN LA OBLIGACIØN DE ELEGIR A UN MIEMBRO DEL
EQUIPO DIRECTIVO COMO EL RESPONSABLE DIRECTO DEL DESARROLLO DEL -ANUAL Y DE ASEGURARSE DE SU
MANTENIMIENTO A lN DE QUE ESTÏ ACTUALIZADO
s ,A MEJORA CONTINUA ES UNA CLAVE DE SU IMPLANTACIØN SIENDO EL CICLO 0$#! DE $EMING PIEZA
ESENCIAL DE LA METODOLOGÓA -IENTRAS QUE LA NORMA )3/ TENÓA SU BASE EN LA GESTIØN
DE PROCESOS LA NUEVA NORMA )3/ DElNE UN MODELO DE PROCESOS BASADO EN EL CICLO
0$#! DE $EMING
s ,AS NORMAS )3/ SE PREOCUPAN FUNDAMENTALMENTE DE DElNIR LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UN
3'# BIEN DOCUMENTADO Y DE DISCIPLINAR Y FORMALIZAR LOS PROCESOS Y LAS ACTIVIDADES DESARROLLA
DAS EN LA EMPRESA MÉS ALLÉ DE LA FORMA DE CONCEBIR SUS TAREAS CADA EMPLEADO SELECCIONANDO LAS
MEJORES PRÉCTICAS %N ESTE SENTIDO ES UN MÏTODO ORIENTADO HACIA LOS PROCESOS QUE BUSCA DElNIR
E IMPLANTAR UN PROCEDIMIENTO COMÞN ,A PREMISA SUBYACENTE ES QUE CIERTAS PRÉCTICAS PARA LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD PUEDEN SER OBJETO DE NORMALIZACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s #ON ESTE lN LA EMPRESA DEBE ESTABLECER Y DOCUMENTAR UNA SERIE DE CRITERIOS PARA LA EJECUCIØN
DE LOS PROCESOS Y DE ESPECIlCACIONES A CUMPLIR POR SUS PRODUCTOS QUE SE SUPONE QUE TRADUCEN
LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y CUYO ASEGURAMIENTO PERMITIRÓA SATISFACER AL COMPRADOR 4IENEN
PUES UN ENFOQUE PLANIlCADOR %L LISTADO DE IMPERATIVOS QUE LA NORMA ESTABLECE ES BASTANTE LARGO
%N EL FORO DE DEBATE QUE AUSPICIA LA #OMUNIDAD 6IRTUAL #ALIDAD )3/ DEL )#4 SE HAN
CUANTIlCADO ENTRE Y iDEBESw
s ,AS NORMAS HACEN HINCAPIÏ EN LA CONSECUCIØN MEDIDA Y DOCUMENTACIØN DE LOS OBJETIVOS EN
REGISTROS MÉS QUE EN DOCUMENTAR MINUCIOSAMENTE CADA FASE DE LOS PROCESOS .INGUNA DE ELLAS
CONTIENE ESTÉNDARES PARA LOS PRODUCTOS NI SON UNA BASE PARA AUDITAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS ES
TÉNDARES DE PRODUCTO 3E CENTRAN EN EL ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS ORIENTADOS AL DISE×O
LA GESTIØN Y LA EVALUACIØN DE LOS PROCESOS Y DEL PROPIO 3'# DE LA ORGANIZACIØN %S DECIR LOS PRO
CEDIMIENTOS OBLIGATORIOS IMPUESTOS CORRESPONDEN A ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIØN DEL SISTEMA Y
NO SON UNA DESCRIPCIØN DE TÏCNICAS DE PRODUCCIØN
s 3E TRATA DE UN MODELO GARANTISTA BAJO LA PREMISA DE QUE LA APLICACIØN DE UN 3'# BASADO EN LAS
NORMAS PREESTABLECIDAS ASEGURARÉ QUE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS DE LA EMPRESA CUMPLEN CON LAS
ESPECIlCACIONES PREESTABLECIDAS PROPORCIONANDO CONlANZA DE QUE LOS RESULTADOS SATISFARÉN LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
s !DEMÉS DADO QUE LAS NORMAS ABREN LA POSIBILIDAD DE ALCANZAR LA CERTIlCACIØN DEL 3'# DE LA
EMPRESA OFRECEN UN MÏTODO PARA EL RECONOCIMIENTO EXTERNO DE LA CALIDAD DE LA PROPIA EMPRESA
QUE LOS ELABORA ,A CERTIlCACIØN HABILITARÓA A UNA ORGANIZACIØN PARA DEMOSTRAR SUS CAPACIDADES
EN CALIDAD ANTE AGENTES EXTERNOS
s 0ARA ALCANZAR LOS DOS ÞLTIMOS PROPØSITOS LAS NORMAS )3/ FUERZAN A LA ACTUALIZACIØN CONTINUA DEL
SISTEMA DOCUMENTAL A TRAVÏS DE LA RECOLECCIØN DE INFORMACIØN MEDIANTE AUDITORÓAS PERIØDICAS TANTO
INTERNAS COMO EXTERNAS
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ INCLUYE LOS SIGUIENTES DOCUMENTOS
s .ORMA )3/ n 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD &UNDAMENTOS Y 6OCABULARIO %STA NUEVA
NORMA ESTABLECE EL VOCABULARIO Y LAS DElNICIONES UTILIZADAS EN LAS NORMAS ASÓ COMO LOS PRINCI
PIOS GENÏRICOS O FUNDAMENTOS QUE INSPIRAN ESTA NUEVA GENERACIØN DE 3'# %STE DOCUMENTO FUE
PENSADO PARA REEMPLAZAR A LAS NORMAS 5.%
%. )3/ Y 5.%
%. )3/
#APÓTULOS Y
!UNQUE EN ESTE LIBRO HEMOS UTILIZADO ESTA EDICIØN HAY QUE RECORDAR QUE EN SEPTIEMBRE DE
)3/ HA PUBLICADO LA NUEVA VERSIØN )3/ n 1UALITY -ANAGEMENT 3YSTEMS &UNDAMENTALS AND VO
CABULARY 3EGÞN LA PROPIA )3/ ESTA NUEVA VERSIØN NO INTRODUCE CAMBIOS EN LA DESCRIPCIØN DE LOS FUNDA
MENTOS DEL 3'# SINO DElNICIONES AMPLIADAS E INEQUÓVOCAS PARA TOMAR EN CUENTA LOS DOCUMENTOS MÉS
RECIENTES EN LA FAMILIA )3/ Y PARA ALINEAR LA )3/ CON ÏSTOS ENTRE LOS CONCEPTOS MODIlCADOS
CABE MENCIONAR LOS DE EXPERTO TÏCNICO REQUISITO CAPACIDAD CONTRATO AUDITOR EQUIPO AUDITOR PLAN DE
AUDITORÓA Y OBJETIVO DE LA AUDITORÓA
6ÏASE EL SIGUIENTE ENLACE HTTPWWWISOORGISOENCOMMCENTREPRESSRELEASES2EFHTML
%STA NUEVA VERSIØN )3/ ESTÉ SIENDO MUY DISCUTIDA POR OPINIONES QUE CUESTIONAN SU APORTACIØN REAL %STA
DISCUSIØN PUEDE VISUALIZARSE EN LA WEB HTTPELSMARCOM&ORUMSARCHIVEINDEXPHPT
HTML
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
s .ORMA )3/ n 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 2EQUISITOS %STA NORMA ESTABLECE LOS
REQUISITOS DEL 3'# CUANDO UNA ORGANIZACIØN
n NECESITA DEMOSTRAR SU CAPACIDAD PARA PROPORCIONAR DE FORMA COHERENTE PRODUCTOS QUE CUM
PLAN LOS REQUISITOS DE SUS CLIENTES Y LOS REGLAMENTOS QUE LE SEAN DE APLICACIØN Y
n ASPIRA A AUMENTAR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE A TRAVÏS DE LA APLICACIØN ElCAZ DEL SISTEMA INCLUI
DOS LOS PROCESOS PARA LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CONFORMIDAD
CON LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Y LOS REGLAMENTARIOS APLICABLES
%STA NORMA CONSTITUYE EL ESTÉNDAR BÉSICO PARA LA CERTIlCACIØN DEL 3'# ,A NORMA ESTÉ ESTRUCTURADA
EN UN 0RØLOGO UNA )NTRODUCCIØN #APÓTULOS !NEXOS Y "IBLIOGRAFÓA ,AS TRES PRIMERA SECCIONES SON
INTRODUCTORIAS LAS CUARTA SE CENTRA EN LOS REQUISITOS DE GESTIØN DE LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA MIEN
TRAS QUE LOS MØDULOS DE REQUISITOS DEL 3'# SON LOS #APÓTULOS A %STE DOCUMENTO REEMPLAZA A LAS
NORMAS 5.%
%. )3/ 5.%
%. )3/ Y 5.%
%. )3/
s .ORMA )3/ n 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD $IRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPE×O
%STA NORMA PRESENTA UN MODELO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON LA MISMA ESTRUCTURA Y SECUENCIA
QUE LA )3/ PERO CON ALGUNAS DIFERENCIAS INTERESANTES Y QUE PUEDE SER APLICADO DE MODO
INDEPENDIENTE %STE DOCUMENTO SUSTITUYE A LA NORMA 5.%
%. )3/
%L MODELO DE LA NORMA )3/ PRINCIPIOS Y ALCANCE
,A NUEVA VERSIØN DE LAS NORMAS )3/ DEL A×O HA SUPUESTO UNA APROXIMACIØN DEL ENFOQUE DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A LA '#4 INTRODUCIENDO NUEVOS PRINCIPIOS ANTES AUSENTES DE LA CERTIFICA
CIØN Y MÉS PROPIOS DE LA SEGUNDA PERSPECTIVA ,A NORMA )3/ PUNTO SE×ALA EXPRESA
MENTE QUE LOS ENFOQUES DADOS POR ESTA FAMILIA DE NORMAS Y POR LOS MODELOS DE EXCELENCIA SE BASAN EN
PRINCIPIOS COMUNES PERMITIENDO AMBOS LA IDENTIFICACIØN POR LA ORGANIZACIØN DE SUS FORTALEZAS Y DEBI
LIDADES SU EVALUACIØN FRENTE A MODELOS GENÏRICOS EL RECONOCIMIENTO EXTERNO Y UNA ORIENTACIØN HACIA
LA MEJORA CONTINUA $E HECHO LA NORMA )3/ HA ELIMINADO LA REFERENCIA AL iASEGURAMIENTO DE LA
CALIDADw EN SU DENOMINACIØN CON LO QUE EXPRESA QUE LOS REQUISITOS DEL 3)'-! EN ELLA ESTABLECIDOS
PRETENDEN ADEMÉS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO AUMENTAR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
$ECLARACIØN INICIAL DE LA NORMA )3/
%L MODELO DE 3'# PROPUESTO POR LA )3/ SE SINTETIZA EN LA &IGURA EN ÏL LATEN OCHO
PRINCIPIOS QUE REFLEJAN LAS MEJORES PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y QUE FUERON ELABORADOS COMO
DIRECTRICES PARA QUE LA DIRECCIØN PUDIESE CONDUCIR A SU ORGANIZACIØN HACIA MEJORAS DEL DESEMPE×O
DENTRO DE UNA ESTRUCTURA DE PROCESOS INTERRELACIONADOS ! CONTINUACIØN REPRODUCIMOS ESTOS PRINCIPIOS
COMO HAN SIDO ENUNCIADOS NORMA )3/ PUNTO
s /RGANIZACIØN ENFOCADA AL CLIENTE ,AS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE SUS CLIENTES Y POR TANTO DEBERÓAN
COMPRENDER SUS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS SATISFACER SUS REQUISITOS Y ESFORZARSE POR SUPERAR
SUS EXPECTATIVAS
s ,IDERAZGO DE LA DIRECCIØN i,OS LÓDERES ESTABLECEN LA UNIDAD DE PROPØSITO Y LA ORIENTACIØN DE LA OR
GANIZACIØN %LLOS TAMBIÏN DEBERÓAN CREAR Y MANTENER UN AMBIENTE INTERNO EN EL CUAL EL PERSONAL
PUEDA IMPLICARSE COMPLETAMENTE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØNw
s 0ARTICIPACIØN DEL PERSONAL i%L PERSONAL A TODOS LOS NIVELES ES LA ESENCIA DE UNA ORGANIZACIØN Y SU TOTAL
COMPROMISO POSIBILITA QUE SUS HABILIDADES SEAN USADAS PARA EL BENElCIO DE LA ORGANIZACIØNw
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s %NFOQUE BASADO EN PROCESOS i5N RESULTADO DESEADO SE ALCANZA MÉS ElCIENTEMENTE CUANDO LOS
RECURSOS Y LAS ACTIVIDADES RELACIONADOS SE GESTIONAN COMO UN PROCESO ,A APLICACIØN DE UN
SISTEMA DE PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACIØN JUNTO CON LA IDENTIlCACIØN E INTERACCIONES DE
ESTOS PROCESOS ASÓ COMO SU GESTIØN PUEDE DENOMINARSE COMO ENFOQUE BASADO EN PROCESOSw
s %NFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIØN i)DENTIlCAR ENTENDER Y GESTIONAR LOS PROCESOS INTERRELACIONADOS COMO
UN SISTEMA CONTRIBUYE A LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA DE UNA ORGANIZACIØN EN EL LOGRO DE SUS OBJETIVOSw
s -EJORA CONTINUA i,A MEJORA CONTINUA DEL DESEMPE×O GLOBAL DE LA ORGANIZACIØN DEBERÓA SER UN
OBJETIVO PERMANENTE DE ÏSTAw
s %NFOQUE OBJETIVO BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES i,AS DECISIONES ElCACES SE BASAN EN EL
ANÉLISIS DE DATOS Y LA INFORMACIØNw
s 2ELACIONES MUTUAMENTE BENElCIOSAS CON EL PROVEEDOR i5NA ORGANIZACIØN Y SUS PROVEEDORES SON INTERDEPEN
DIENTES Y UNA RELACIØN MUTUAMENTE BENElCIOSA AUMENTA LA CAPACIDAD DE AMBOS PARA CREAR VALORw
&IGURA
-ODELO DE 3'# BASADO EN PROCESOS SEGÞN LA NORMA )3/
#
#
#
,A OBSERVACIØN ATENTA DEL MODELO DE 3'# PROPUESTO POR ESTA NORMA PERMITE DESTACAR ALGUNOS
PUNTOS RELEVANTES
s %L ÏNFASIS EN QUE EL OBJETIVO DEL 3'# DEBE SER LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE FACILITÉNDOLE PRODUCTOS
QUE RESPONDAN A SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS %STAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SE EXPRESAN EN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
LA IDENTIlCACIØN DEL PRODUCTO Y SON DENOMINADAS USUALMENTE COMO iREQUISITOS DEL CLIENTEw %STO
IMPLICA ABOLIR EL MODELO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CENTRADO EN EL PRODUCTO PARA SUSTITUIRLO POR
UN MODELO MÉS CENTRADO EN LAS DEMANDAS DEL MERCADO ,A RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN CON LA
SATISFACCIØN DEL CLIENTE SE CENTRA EN COMUNICAR A LA ORGANIZACIØN LA IMPORTANCIA DE CUMPLIR CON
SUS REQUISITOS DE CONVERTIR ÏSTOS EN ESPECIlCACIONES PARA LOS PRODUCTOS Y DE GARANTIZAR SU CUM
PLIMIENTO EN TODA LA EMPRESA %N EL APARTADO DE REALIZACIØN DEL PRODUCTO SE APUNTA LA OBLIGACIØN
DE CONSIDERAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES YA HAYAN SIDO ESPECIlCADOS POR EL CLIENTE DE FORMA
CONTRACTUAL POR LA PROPIA ORGANIZACIØN ANTICIPÉNDOSE A LOS REQUISITOS DEL CLIENTE O POR DISPO
SICIONES REGLAMENTARIAS %L ENFOQUE HACIA EL CLIENTE ESTÉ IGUALMENTE PRESENTE EN EL APARTADO DE
MEDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA DE LA CALIDAD CUANDO SE EXIGE ESTABLECER MEDIDAS DE LA SATISFACCIØN DE
LOS COMPRADORES QUE DETERMINA LA ACEPTABILIDAD DEL PRODUCTO EVALUANDO LA INFORMACIØN RELATIVA
A LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE ACERCA DE SI LA ORGANIZACIØN HA CUMPLIDO SUS REQUISITOS
s ,A DINAMICIDAD DE LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES EL CAMBIO TÏCNICO Y LAS
PRESIONES COMPETITIVAS EXIGEN LA MEJORA CONTINUA DE PRODUCTOS Y PROCESOS ,A MEJORA CONTINUA
PASA A CONTEMPLARSE COMO UNA MANERA DE GESTIONAR EL SISTEMA Y NO COMO UN SIMPLE ELEMENTO
DE ÏSTE ,OS REQUISITOS DE LA NORMA RELACIONADOS CON LA MEJORA CONTINUA APARECEN AL HABLAR DE LA
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN CUANDO SE MENCIONA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS MEDIBLES
DE CALIDAD SUSCEPTIBLES DE MEJORA LA INCLUSIØN DE LA MEJORA CONTINUA DENTRO DE LA POLÓTICA DE CA
LIDAD Y EL DESARROLLO E IMPLANTACIØN DE ACCIONES PARA SU AVANCE ,A SECCIØN DE MEDICIØN ANÉLISIS
Y MEJORA CONTEMPLA OTROS REQUISITOS RELATIVOS AL ANÉLISIS Y EVALUACIØN DE LA SITUACIØN A PARTIR DE
INFORMACIØN PROVENIENTE DE CLIENTES DE LAS AUDITORÓAS Y DE LA REVISIØN DEL SISTEMA POR LA DIREC
CIØN PARA IDENTIlCAR ÉREAS DE MEJORA Y A LA MEDICIØN VERIlCACIØN ANÉLISIS Y EVALUACIØN DE LOS
RESULTADOS DE LAS ACCIONES PREVIAS PARA CONOCER SU ElCACIA Y SI SE HAN ALCANZADO LOS OBJETIVOS
s ,A VERSIØN DE INCLUYE UN MODELO DE PROCESOS PARA LA PUESTA EN PRÉCTICA DEL PRINCIPIO DE
MEJORA CONTINUA INSPIRADO EN EL CICLO 0$#! DE $EMING ,A &IGURA ILUSTRA ESTE MODELO DE
3'# BASADO EN PROCESOS QUE VISUALIZA LA ORGANIZACIØN COMO UN SISTEMA DE PROCESOS INTERRE
LACIONADOS REVELANDO LOS VÓNCULOS ENTRE LOS PROCESOS PRESENTADOS EN LOS #APÓTULOS A DE LA
NORMA )3/ %STAS CUATRO SECCIONES BÉSICAS DE LA NORMA SE INTERCONECTAN FORMANDO
UN ESQUEMA INSPIRADO EN EL CICLO 0$#!
s %STA NORMA INSISTE EN EL CARÉCTER SISTÏMICO DE LA ORGANIZACIØN FRENTE AL ENFOQUE MÉS MECANICISTA
DE LA )3/ #ON ESTE lN LA EDICIØN DE LA FAMILIA DEL A×O COMPLETA LOS ELEMENTOS
YA EXISTENTES EN LA NORMA )3/ COMO EL CONTROL DE PRODUCTOS Y PROCESOS LAS AUDI
TORÓAS INTERNAS Y EL DESARROLLO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS %N CONCRETO UN ENFOQUE
DE SISTEMAS PARA EL DESARROLLO IMPLANTACIØN MANTENIMIENTO Y MEJORA DE UN 3'# IMPLICA LAS
SIGUIENTES ETAPAS NORMA )3/ PUNTO
n $ETERMINAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE OTRAS PARTES INTERESADAS
n %STABLECER LA POLÓTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIØN
n $ETERMINAR LOS PROCESOS Y LAS RESPONSABILIDADES NECESARIOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
CALIDAD
n $ETERMINAR Y PROPORCIONAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
n %STABLECER LOS MÏTODOS PARA MEDIR LA ElCACIA Y ElCIENCIA DE CADA PROCESO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
n !PLICAR ESTAS MEDIDAS PARA DETERMINAR LA ElCACIA Y ElCIENCIA DE CADA PROCESO
n $ETERMINAR LOS MEDIOS PARA PREVENIR NO CONFORMIDADES Y ELIMINAR SUS CAUSAS
n %STABLECER Y APLICAR UN PROCESO PARA LA MEJORA CONTINUA DEL 3'#
%L MODELO DE LA NORMA )3/
)3/ EN LA EDICIØN DEL A×O DE SU FAMILIA DE NORMAS )3/ HA INTRODUCIDO COMO INTERESANTE
NOVEDAD EL ENFOQUE DENOMINADO iPAR CONSISTENTEw %STA DENOMINACIØN INDICA QUE LAS NORMAS )3/
E )3/ SON INDEPENDIENTES PERO DISE×ADAS COMO COMPLEMENTARIAS PARA FAVORECER SU APLICA
CIØN COMO UN PAR COHERENTE PERMITIENDO A LAS ORGANIZACIONES QUE DESEEN LA CONTINUIDAD EN LA MEJORA
DEL SISTEMA PASAR DE LA PRIMERA A LA SEGUNDA CON UNA SUAVE TRANSICIØN
%L MODELO DE 3'# PROPUESTO POR LA NORMA )3/ SE RECOGE EN LA &IGURA 6EAMOS A
CONTINUACIØN ALGUNOS DE LOS PUNTOS MÉS IMPORTANTES QUE COMPARTEN Y EN QUÏ DISCREPAN LOS MODELOS
DE 3'# PROPUESTOS POR AMBAS NORMAS
s ,A NORMA )3/ PRESENTA UN MODELO DE 3'# CON LA MISMA ESTRUCTURA Y SECUENCIA QUE
LA )3/ CONTENIENDO TODOS LOS ELEMENTOS DE LA ÞLTIMA Y FACILITANDO ASÓ LA TRANSICIØN
s !MBAS NORMAS OFRECEN UN MODELO DE GESTIØN DE LA CALIDAD BASADO EN LOS OCHO PRINCIPIOS YA
SE×ALADOS
s #OMO EN SU ANTERIOR VERSIØN DE LA )3/ NO ES UNA ESPECIlCACIØN NI PUEDE
UTILIZARSE PARA ALCANZAR UNA CERTIlCACIØN O CON lNES CONTRACTUALES
s %STAS DOS NORMAS TIENEN OBJETOS Y CAMPOS DE APLICACIØN DISTINTOS %L ALCANCE DE LA )3/
ES MAYOR PUES A LOS REQUISITOS PARA IMPLANTAR UN 3'# ENFOCADO AL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
DEL PRODUCTO Y A LA SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES AGREGA OTRAS DIRECTRICES QUE
ACENTÞAN LA CONVERGENCIA CON LOS MODELOS DE '#4
$IRECTRICES PARA EL DESARROLLO DE ACCIONES CON EL OBJETIVO DE POTENCIAR LA MEJORA CONTINUA DEL
DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN ,A NORMA )3/ NO ESTÉ ORIENTADA A SERVIR DE GUÓA
PARA CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS SINO COMO RECOMENDACIONES PARA AQUELLAS ORGANIZACIONES
QUE DESEAN LLEVAR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS ALLÉ DE LA )3/ ORIENTANDO SOBRE UN
RANGO MÉS AMPLIO DE OBJETIVOS E INTRODUCIENDO A LA EMPRESA EN LA SENDA DE LA EXCELENCIA
$IRECTRICES PARA LOS RECURSOS lNANCIEROS
$IRECTRICES PARA LA SATISFACCIØN DE OTRAS PARTES INTERESADAS JUNTO A LOS CLIENTES COMO LOS TRA
BAJADORES LOS PROVEEDORES LOS ACCIONISTAS Y OTROS AGENTES SOCIALES %S DECIR ADOPTA UN ENFOQUE
HACIA LOS GRUPOS DE INTERÏS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIØN 0OR ELLO EN EL MODELO DE 3'#
DE ESTA NORMA LAS ENTRADAS Y SALIDAS NO CORRESPONDEN A LOS CLIENTES COMO ERA EL CASO DE LA )3/
SINO A LAS PARTES INTERESADAS COMPÉRENSE LOS MODELOS DE LAS &IGURAS Y
5NA TÓMIDA REFERENCIA A LA NECESIDAD DE FOMENTAR EL APRENDIZAJE DESLIZADA EN EL APARTADO 3E
AMPLÓAN LOS REQUISITOS DE LA VERSIØN DE RESPECTO AL ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL A×ADIENDO LA
EXIGENCIA DE EVALUAR SU ElCACIA Y DE ESTABLECER PROGRAMAS DE FORMACIØN DE LOS EMPLEADOS
5NA GUÓA PARA DETECTAR PUNTOS FUERTES Y ÉREAS DE MEJORA DENTRO DE UN MODELO DE AUTOEVA
LUACIØN INCLUIDO EN EL #APÓTULO DE LA NORMA %N SU PUNTO DElNE LA AUTOEVALUACIØN
COMO iUNA REVISIØN COMPLETA Y SISTEMÉTICA DE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS DE LA ORGANIZACIØN
CON REFERENCIA AL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD O A UN MODELO DE EXCELENCIAw %STA GUÓA DE
AUTOEVALUACIØN ESTABLECE EL PROGRESO DE LA EMPRESA A LO LARGO DE CINCO NIVELES DE MADUREZ
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
-ODELO DE 3'# BASADO EN LA MEJORA CONTINUA SEGÞN LA NORMA )3/
$
!
$
$
,A HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIØN OFRECIDA POR LA )3/ AUNQUE SIMPLE Y ROBUSTA ESTÉ POCO
DESARROLLADA 0OR ELLO ES MUY INTERESANTE LA GUÓA PARA LA AUTOEVALUACIØN QUE OFRECE LA NORMA 5.%
n 'UÓA PARA LA EVALUACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD SEGÞN LA .ORMA 5.% %. )3/ (ERRA
MIENTAS Y PLANES DE MEJORA DESARROLLADA POR !%./2 A CON LA COLABORACIØN DE LA !%# Y DE OTRAS
ORGANIZACIONES MÉS %STA GUÓA OFRECE UNA METODOLOGÓA DE AUTODIAGNØSTICO QUE PERMITE CONOCER EL NIVEL DE
MADUREZ DE LA ORGANIZACIØN Y EXTRAER RECOMENDACIONES SOBRE PLANES DE MEJORA PARA PROMOVER UN CAMINO
HACIA LA EXCELENCIA EN LA ORGANIZACIØN 3E TRATA DE UNA HOJA DE RUTA QUE BUSCA INVOLUCRAR A DIRECTIVOS Y EM
PLEADOS FÉCILMENTE APLICABLE BASADA EN LAS NORMAS INTERNACIONALES Y QUE COMPLEMENTA LOS MODELOS DE '#4
3E DICE QUE ESTA GUÓA SERÉ UTILIZADA POR )3/ EN LA PRØXIMA REVISIØN DE LA NORMA )3/
%STRUCTURA DEL 3'# SEGÞN LA FAMILIA DE NORMAS )3/
2EQUISITOS GENERALES DEL 3'#
,A ESTRUCTURA DE LA NORMA )3/ &IGURA LIMITA A CUATRO LOS MØDULOS DE REQUISITOS DEL
3'# 3E TRATA DE DIRECTRICES GENÏRICAS QUE CADA ORGANIZACIØN DEBE ADAPTAR A SU NATURALEZA TAMA×O AC
TIVIDAD OBJETIVOS ETC %N GRANDES LÓNEAS LOS REQUISITOS QUE DEBE POSEER UN 3'# PARA SER CERTIlCADO DE
ACUERDO CON ESTA NORMA SE ENCASILLAN EN CUATRO ELEMENTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN
s 'ESTIØN DE LOS RECURSOS
s 2EALIZACIØN DEL PRODUCTO
s -EDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA
&IGURA
%STRUCTURA DE LA NORMA )3/
0RØLOGO
0RØLOGO DE LA VERSIØN EN ESPA×OL
)NTRODUCCIØN
'ENERALIDADES
%NFOQUE BASADO EN PROCESOS
2ELACIØN CON LA NORMA )3/
#OMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE GESTIØN
/BJETO Y CAMPO DE APLICACIØN
'ENERALIDADES
!PLICACIØN
.ORMAS PARA CONSULTA
4ÏRMINOS Y DEFINICIONES
3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
2EQUISITOS GENERALES
2EQUISITOS DE LA DOCUMENTACIØN
'ENERALIDADES
-ANUAL DE LA CALIDAD
#ONTROL DE LOS DOCUMENTOS
#ONTROL DE LOS REGISTROS
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN
#OMPROMISO DE LA DIRECCIØN
%NFOQUE AL CLIENTE
0OLÓTICA DE LA CALIDAD
0LANIFICACIØN
/BJETIVOS DE LA CALIDAD
0LANIFICACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD
2ESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIØN
2ESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
2EPRESENTANTE DE LA DIRECCIØN
#OMUNICACIØN INTERNA
2EVISIØN POR LA DIRECCIØN
'ENERALIDADES
)NFORMACIØN PARA LA REVISIØN
2ESULTADOS DE LA REVISIØN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
'ESTIØN DE LOS RECURSOS
0ROVISIØN DE RECURSOS
2ECURSOS HUMANOS
'ENERALIDADES
#OMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIØN
)NFRAESTRUCTURA
!MBIENTE DE TRABAJO
2EALIZACIØN DEL PRODUCTO
0LANIFICACIØN DE LA REALIZACIØN DEL PRODUCTO
0ROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
$ETERMINACIØN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
2EVISIØN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
#OMUNICACIØN CON EL CLIENTE
$ISE×O Y DESARROLLO
0LANIFICACIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO
%LEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISE×O Y DESARROLLO
2ESULTADOS DEL DISE×O Y DESARROLLO
2EVISIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO
6ERIFICACIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO
6ALIDACIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO
#ONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISE×O Y DESARROLLO
#OMPRAS
0ROCESO DE COMPRAS
)NFORMACIØN DE LAS COMPRAS
6ERIFICACIØN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
0RODUCCIØN Y PRESTACIØN DEL SERVICIO
#ONTROL DE LA PRODUCCIØN Y DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
6ALIDACIØN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIØN Y DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
)DENTIFICACIØN Y TRAZABILIDAD
0ROPIEDAD DEL CLIENTE
0RESERVACIØN DEL PRODUCTO
#ONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIØN
-EDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA
'ENERALIDADES
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN
3ATISFACCIØN DEL CLIENTE
!UDITORÓA INTERNA
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DE LOS PROCESOS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DEL PRODUCTO
#ONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
!NÉLISIS DE DATOS
-EJORA
-EJORA CONTINUA
!CCIØN CORRECTIVA
!CCIØN PREVENTIVA
!NEXOS
! #ORRESPONDENCIA ENTRE LAS NORMAS )3/ E )3/
" #ORRESPONDENCIA ENTRE LAS NORMAS )3/ E )3/
"IBLIOGRAFÓA
%L #APÓTULO DE LA NORMA ESTABLECE EL CONJUNTO DE REQUISITOS GENERALES QUE UNA ORGANIZACIØN DEBE
CUMPLIR PARA ESTABLECER DOCUMENTAR IMPLEMENTAR Y MANTENER UN 3'# Y PARA MEJORAR CONTINUAMENTE
SU ElCACIA EN FORMA DE UNA SERIE DE PROCESOS QUE LA ORGANIZACIØN DEBE GESTIONAR SEGÞN LAS DIRECTRICES
QUE OFRECE 3ON LOS SIGUIENTES
A )DENTIlCAR LOS PROCESOS NECESARIOS PARA EL 3'# Y SU APLICACIØN A TRAVÏS DE LA ORGANIZACIØN ,OS
PROCESOS NECESARIOS PARA EL 3'# DEBEN INCLUIR LOS PROCESOS PARA LAS ACTIVIDADES DE GESTIØN LA
PROVISIØN DE RECURSOS LA REALIZACIØN DEL PRODUCTO Y LAS MEDICIONES ES DECIR LA NORMA INCLUYE
TANTO LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIØN COMO LOS PROCESOS DE APOYO Y DE MEDICIØN
B $ETERMINAR LA SECUENCIA E INTERACCIØN DE ESTOS PROCESOS
C $ETERMINAR LOS CRITERIOS Y MÏTODOS NECESARIOS PARA ASEGURARSE DE QUE TANTO LA OPERACIØN COMO
EL CONTROL DE ESTOS PROCESOS SEAN ElCACES
D !SEGURARSE DE LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS E INFORMACIØN NECESARIOS PARA APOYAR LA OPERACIØN
Y EL SEGUIMIENTO DE ESTOS PROCESOS
E 2EALIZAR EL SEGUIMIENTO LA MEDICIØN Y EL ANÉLISIS DE ESTOS PROCESOS
F )MPLEMENTAR LAS ACCIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS PLANIlCADOS Y LA MEJORA CON
TINUA DE ESTOS PROCESOS
%N EL CASO DE QUE LA ORGANIZACIØN OPTE POR CONTRATAR EXTERNAMENTE CUALQUIERA DE ESTOS PROCESOS
DEBERÉ ASEGURARSE DE SU CONTROL E IDENTIlCACIØN DENTRO DEL 3'#
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN
,A NORMA ESTABLECE UNA SERIE DE RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIØN EN LA DEFINICIØN DOCUMENTACIØN IM
PLANTACIØN Y MEJORA DEL 3'# ! TRAVÏS DE SU LIDERAZGO Y SUS ACCIONES LA DIRECCIØN PUEDE CREAR UN ENTORNO
INTERNO EN EL QUE EL PERSONAL SE ENCUENTRE PLENAMENTE INVOLUCRADO Y EN EL CUAL UN 3'# PUEDA OPERAR
EFICAZMENTE ,OS OCHO PRINCIPIOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASUMIDOS COMO REFERENTE POR LA NORMA PUEDEN
SERVIR DE BASE PARA LA DEFINICIØN DE SUS ROLES ,AS FUNCIONES DE LA DIRECCIØN CONSISTEN EN LAS SIGUIENTES
s #OMPROMISO DE LA DIRECCIØN ,A ALTA DIRECCIØN DEBE PROPORCIONAR EVIDENCIAS DE SU COMPROMISO CON EL
DESARROLLO Y LA IMPLANTACIØN DEL 3'# ASÓ COMO CON LA MEJORA CONTINUA DE SU ElCACIA A TRAVÏS DE
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,A COMUNICACIØN A TODA LA ORGANIZACIØN DE LA IMPORTANCIA DE SATISFACER LOS REQUISITOS DEL
CLIENTE Y LAS EXIGENCIAS LEGALES Y REGLAMENTARIAS ASEGURANDO UN ENFOQUE GLOBAL HACIA EL CUM
PLIMIENTO DE ESTOS REQUISITOS
%L ESTABLECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LA POLÓTICA DE LA CALIDAD Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
DE LA ORGANIZACIØN !MBOS PROPORCIONAN LOS FUNDAMENTOS PARA DIRIGIR LA ORGANIZACIØN DE
TERMINANDO LOS RESULTADOS DESEADOS Y AYUDÉNDOLA A APLICAR SUS RECURSOS PARA ALCANZAR DICHOS
RESULTADOS
!SEGURANDO QUE SE IMPLANTAN LOS PROCESOS APROPIADOS PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS DE LOS
CLIENTES Y OTROS Y PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
!SEGURANDO QUE SE HA ESTABLECIDO IMPLANTADO Y MANTENIDO UN 3'# ElCAZ Y ElCIENTE PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
0ROMOVIENDO LA POLÓTICA DE LA CALIDAD Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD A TRAVÏS DE LA ORGANIZACIØN
PARA AUMENTAR LA TOMA DE CONCIENCIA LA MOTIVACIØN Y LA PARTICIPACIØN
!SEGURANDO LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS NECESARIOS
2EVISANDO PERIØDICAMENTE EL 3'#
$ECIDIENDO SOBRE LAS ACCIONES PARA LA MEJORA DEL SISTEMA
s %NFOQUE AL CLIENTE ,A NORMA ESTABLECE AQUÓ UNA SERIE DE REQUISITOS SOBRE PAPELES DE LA DIRECCIØN
QUE MÉS TARDE DESARROLLA EN EL PUNTO CUANDO ESTABLECE DIRECTRICES SOBRE LOS PROCESOS RELACIO
NADOS CON EL CLIENTE ,A DIRECCIØN DEBE ASEGURARSE QUE
,OS REQUISITOS DEL CLIENTE REFLEJO DE SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SE IDENTIFICAN CORREC
TAMENTE %STO SIGNIFICA QUE EN EL DISE×O DEL PRODUCTO SE RECOGEN TODOS LOS REQUISITOS DEL
CLIENTE Y DEL PRODUCTO
$ICHOS REQUISITOS SE COMPRENDEN Y SE CUMPLEN CON EL PROPØSITO DE AUMENTAR LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE ,A DIRECCIØN PUEDE ASEGURARSE DE ESTE EXTREMO APROBANDO EL PEDIDO O CONTRATO
%N LA DETERMINACIØN DE LOS REQUISITOS A CUMPLIR SE TIENEN TAMBIÏN EN CUENTA LAS EXIGENCIAS
LEGALES Y REGLAMENTARIAS
s 0OLÓTICA DE LA CALIDAD 3EGÞN LA NORMA )3/ LA POLÓTICA DE CALIDAD SON LAS iDIRECTRICES Y OBJE
TIVOS GENERALES DE UNA EMPRESA RELATIVOS A LA CALIDAD EXPRESADOS FORMALMENTE POR LA DIRECCIØN
GENERALw ,A NORMA )3/ LA DElNE COMO iINTENCIONES GLOBALES Y ORIENTACIØN DE UNA
ORGANIZACIØN RELATIVAS A LA CALIDAD TAL COMO SE EXPRESAN FORMALMENTE POR LA ALTA DIRECCIØNw SE
SOBREENTIENDE QUE REFERIDAS A LOS CLIENTES Y EMPLEADOS %STE MISMO ESTÉNDAR SE×ALA QUE LOS OCHO
PRINCIPIOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE INSPIRAN LA NORMA )3/ PUEDEN CONSTITUIR LA
BASE PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA POLÓTICA DE LA CALIDAD
,A DIRECCIØN DEBE DElNIR LA POLÓTICA DE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIØN ASEGURÉNDOSE DE QUE
3EA COHERENTE CON LA POLÓTICA GLOBAL Y EL PROPØSITO DE LA ORGANIZACIØN
)NCLUYA EL COMPROMISO DE CUMPLIR CON LOS REQUISITOS Y DE MEJORAR CONTINUAMENTE LA ElCACIA
DEL SISTEMA
0ROPORCIONE UN MARCO DE REFERENCIA PARA ESTABLECER Y REVISAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
3EA COMUNICADA Y ENTENDIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIØN
3EA REVISADA PERIØDICAMENTE PARA SU CONTINUA ADECUACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 0LANIlCACIØN ,A PLANIlCACIØN CONSISTE EN LA PARTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ENFOCADA A LA lJA
CIØN DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y EN PLANIlCAR EL SISTEMA DE GESTIØN ESPECIlCANDO LOS PROCE
SOS OPERATIVOS Y LOS RECURSOS NECESARIOS A lN DE CUMPLIR LOS REQUISITOS DE LA NORMA Y DE LOGRAR
LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD 0ESE A ESTE CONCEPTO LA NORMA OMITE EN ESTE PUNTO REFERENCIAS A LA
GESTIØN DE LOS RECURSOS QUE INDEPENDIZA COMO OTRO REQUISITO ESTABLECIENDO SØLO DOS REQUISITOS
VINCULADOS A LA PLANIlCACIØN
/BJETIVOS DE LA CALIDAD ,A NORMA INDICA QUE LA DIRECCIØN DEBE ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA
CALIDAD INCLUYENDO AQUELLOS NECESARIOS PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS PARA EL PRODUCTO ASEGU
RÉNDOSE DE QUE SE lJEN PARA CADA NIVEL Y FUNCIØN DENTRO DE LA ORGANIZACIØN Y DE QUE SEAN
CONOCIDOS %STOS OBJETIVOS DEBEN SER MEDIBLES COHERENTES CON LA POLÓTICA DE LA CALIDAD DE LA
ORGANIZACIØN Y CADA VEZ MÉS EXIGENTES SEGÞN EL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA
0LANIlCACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD ,A NORMA SE LIMITA A ESTABLECER QUE LA ALTA DI
RECCIØN DEBE
n !SEGURARSE DE QUE LA PLANIlCACIØN DEL SISTEMA SE REALIZA CON EL lN DE CUMPLIR LOS REQUISI
TOS GENERALES POR ELLA DEMANDADOS ASÓ COMO LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
n 'ARANTIZAR LA INTEGRIDAD DEL 3'# CUANDO SE PLANIlCAN E IMPLANTAN CAMBIOS EN ÏSTE
%
L ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE CALIDAD PUEDE SER PARTE DE LA PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD ,A NOR
MA DElNE EL PLAN DE LA CALIDAD COMO iUN DOCUMENTO QUE ESPECIlCA LOS PROCESOS DEL 3'# Y LOS
RECURSOS QUE DEBEN APLICARSE A UN PRODUCTO PROYECTO O CONTRATO ESPECÓlCOw PUNTO
s 2ESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIØN ,A NORMA ESTABLECE AQUÓ TRES REQUISITOS A LA DIRECCIØN
! SEGURARSE DE QUE LAS RESPONSABILIDADES Y LA AUTORIDAD EN EL ESTABLECIMIENTO LA IMPLANTACIØN Y
EL MANTENIMIENTO DEL SISTEMA ESTÉN DElNIDAS Y SON COMUNICADAS DENTRO DE LA ORGANIZACIØN
$ESIGNAR A LA PERSONA DEL PROPIO EQUIPO DIRECTIVO CON RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD EN
n %L ESTABLECIMIENTO LA IMPLEMENTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DE LOS PROCESOS DEL 3'#
n ,A INFORMACIØN A LA DIRECCIØN DEL DESEMPE×O DEL SISTEMA Y LAS NECESIDADES DE MEJORA
n ,A PROMOCIØN DE LA CONCIENCIACIØN SOBRE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE EN TODA LA ORGANIZACIØN
n /PCIONALMENTE LA NORMA DEJA ABIERTA LA POSIBILIDAD DE QUE ESTE MISMO REPRESENTANTE DE
LA DIRECCIØN SE RESPONSABILICE DE LA RELACIØN CON PARTES EXTERNAS SOBRE ASUNTOS RELACIONADOS
CON EL 3'#
A DEDICACIØN DE ESTE RESPONSABLE DEL 3'# NO TIENE POR QUÏ SER A TIEMPO COMPLETO PUDIEN
,
DO COMPATIBILIZARLA CON OTRAS OBLIGACIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIØN
!SEGURAR EL ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DE COMUNICACIØN APROPIADOS Y ElCACES PARA EL 3'#
DENTRO DE LA ORGANIZACIØN
s 2EVISIØN POR LA DIRECCIØN ,A NORMA ESTABLECE QUE LA DIRECCIØN DEBE REVISAR EL 3'# A INTERVALOS
PLANIlCADOS A lN DE ASEGURAR SU CONVENIENCIA ADECUACIØN Y ElCACIA CONTINUAS 0RECISAMENTE
LA REVISIØN SE DElNE COMO LA iACTIVIDAD EMPRENDIDA PARA ASEGURAR LA CONVENIENCIA ADECUACIØN
Y ElCACIA DEL TEMA OBJETO DE LA REVISIØN PARA ALCANZAR UNOS OBJETIVOS ESTABLECIDOSw PUDIENDO
INCLUIR TAMBIÏN LA DETERMINACIØN DE LA ElCIENCIA NORMA )3/ PUNTO %STA
REVISIØN DEBE INCLUIR LA EVALUACIØN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA Y ATENDER A LA EVENTUAL NECE
SIDAD DE EFECTUAR CAMBIOS EN EL SISTEMA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,A INFORMACIØN DE ENTRADA MÓNIMA PARA LA REVISIØN POR LA DIRECCIØN DEBE INCLUIR
2ESULTADOS DE AUDITORÓAS
2ETROALIMENTACIØN DEL CLIENTE
$ESEMPE×O DE LOS PROCESOS Y CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
%STADO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
!CCIONES DE SEGUIMIENTO DE REVISIONES PREVIAS POR LA DIRECCIØN
#AMBIOS QUE PODRÓAN AFECTAR AL 3'#
2ECOMENDACIONES PARA LA MEJORA
,AS REVISIONES POR LA DIRECCIØN DEBEN DEJAR LOS OPORTUNOS REGISTROS ,OS RESULTADOS DE LA REVISIØN
DEBEN INCLUIR TODAS LAS DECISIONES Y ACCIONES RELACIONADAS CON
,A MEJORA DE LA ElCACIA DEL SISTEMA DE GESTIØN Y SUS PROCESOS
,A MEJORA DEL PRODUCTO EN RELACIØN CON LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
,AS NECESIDADES DE RECURSOS
'ESTIØN DE LOS RECURSOS
,A ORGANIZACIØN DEBE DETERMINAR Y PROPORCIONAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLANTAR Y MANTENER EL
3'# ASÓ COMO PARA MEJORAR CONTINUAMENTE SU ElCACIA Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE A TRAVÏS DEL CUM
PLIMIENTO DE SUS REQUISITOS 0ARA CUMPLIR ESTA DIRECTRIZ LA DIRECCIØN DEBE PROPORCIONAR LOS RECURSOS
HUMANOS LA INFRAESTRUCTURA Y EL AMBIENTE DE TRABAJO NECESARIOS ,A MISMA DIRECCIØN ES LA RESPONSABLE
DE INCLUIR EN EL PRESUPUESTO DE LA ORGANIZACIØN LAS PARTIDAS NECESARIAS PARA CUBRIR ESTAS NECESIDADES DE
RECURSOS Y DE CONDUCIR SU EJECUCIØN
s 2ECURSOS HUMANOS COMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIØN ,A NORMA ESTABLECE QUE EL PERSONAL
QUE REALICE TRABAJOS CON IMPACTO SOBRE LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEBE SER COMPETENTE GOZANDO DE
LA FORMACIØN LAS HABILIDADES Y LA EXPERIENCIA APROPIADAS #ON ESTE lN LA ORGANIZACIØN DEBE
$ETERMINAR LA COMPETENCIA REQUERIDA POR CADA PUESTO DE TRABAJO CON IMPACTO SOBRE LA CA
LIDAD DEL PRODUCTO ,A NORMA ENTIENDE QUE LA COMPETENCIA ES LA iHABILIDAD DEMOSTRADA PARA
APLICAR CONOCIMIENTOS Y APTITUDESw 0OR TANTO UNA COMPETENCIA ESTÉ CONlGURADA POR LOS CO
NOCIMIENTOS ALCANZADOS A TRAVÏS DE LA EDUCACIØN FORMAL ACREDITADA POR UNA TITULACIØN O UN
CERTIlCADO DE ESTUDIOS Y POR LA FORMACIØN LOGRADA CON CURSOS nDE INGLÏS O DE INFORMÉTICA
POR EJEMPLOn LAS DESTREZAS AGILIDAD MENTAL EMPATÓA HABILIDAD PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
CAPACIDAD ANALÓTICA LIDERAZGO ETC Y LAS PRÉCTICAS EXPERIENCIA ACUMULADA EN EL PUESTO RE
QUERIDAS PARA LA CONSECUCIØN DE UN OBJETIVO EN ESTE CASO PARA EL DESEMPE×O ElCAZ DE UN
PUESTO DE TRABAJO DADO $E AHÓ QUE DEBA SER LA PROPIA ORGANIZACIØN LA QUE JUNTO CON LOS
TRABAJADORES DESCRIBA LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA SUS PUESTOS DE TRABAJO !L DESCRIBIR
CADA PUESTO LA COMPETENCIA REQUERIDA DEBE DElNIRSE COMO CAPACIDAD LABORAL MEDIBLE Y NE
CESARIA PARA REALIZAR EL TRABAJO ASIGNADO DE FORMA ElCAZ ES DECIR PARA PRODUCIR LOS RESULTADOS
DESEADOS 0OR TANTO PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS HAY QUE HACERLO EN CRITERIOS DE DESEM
PE×O ESPERADO %STE ENFOQUE PARECE MÉS lEL AL ESPÓRITU DE LA NORMA QUE LA EVALUACIØN DE LOS
ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA COMPETENCIA A TRAVÏS DE LA ACREDITACIØN DE LA POSESIØN DE CIERTAS
TITULACIONES O CURSILLOS DE FORMACIØN EL EXAMEN MEDIANTE TESTS PSICOLØGICOS O CERTIlCADOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE EXPERIENCIA %STE ENFOQUE DE EVALUACIØN DE COMPETENCIAS PERMITE TAMBIÏN CONSIDERAR
MEJOR EL HECHO DE QUE DOS PERSONAS CON DISTINTOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y EXPERIENCIAS
PUEDEN SER IGUALMENTE COMPETENTES
$ESARROLLAR LAS ACCIONES APROPIADAS PARA QUE LOS EMPLEADOS ALCANCEN ESA COMPETENCIA ,A EVA
LUACIØN DE LAS COMPETENCIAS DE LOS EMPLEADOS ES EL INPUT BÉSICO PARA EL DISE×O DE LOS PLANES DE
FORMACIØN PERO NO TODOS LOS DÏlCITS DE COMPETENCIAS PUEDEN SUBSANARSE CON CURSOS DE FORMA
CIØN SIENDO OTRAS VECES PRECISO RECURRIR AL REDISE×O DE PROCESOS CAMBIO DE ESTRUCTURAS ETC
%VALUAR LA ElCACIA DE LAS ACCIONES DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
!SEGURAR QUE EL PERSONAL ES CONSCIENTE DE LA IMPORTANCIA DE SUS TAREAS Y DE CØMO CONTRIBU
YEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
-ANTENER LOS REGISTROS APROPIADOS DE LA FORMACIØN LAS HABILIDADES Y LA EXPERIENCIA
s )NFRAESTRUCTURA ,A ORGANIZACIØN DEBE IGUALMENTE DETERMINAR PROPORCIONAR Y MANTENER LA INFRA
ESTRUCTURA NECESARIA PARA SU FUNCIONAMIENTO Y PARA LOGRAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DEL
PRODUCTO $ICHA INFRAESTRUCTURA INCLUYE
%DIlCIOS Y ESPACIOS DE TRABAJO
%QUIPOS PARA LOS PROCESOS TANTO HARDWARE COMO SOFTWARE
3ERVICIOS DE APOYO TALES COMO TRANSPORTE O COMUNICACIØN
s !MBIENTE DE TRABAJO ,A ORGANIZACIØN DEBE TAMBIÏN DETERMINAR Y GESTIONAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
NECESARIO PARA LOGRAR DICHA CONFORMIDAD ENTENDIDO COMO EL iCONJUNTO DE CONDICIONES BAJO
LAS CUALES SE REALIZA EL TRABAJO ,AS CONDICIONES INCLUYEN FACTORES FÓSICOS SOCIALES PSICOLØGICOS Y
MEDIOAMBIENTALES TALES COMO LA TEMPERATURA ESQUEMAS DE RECONOCIMIENTO ERGONOMÓA Y COM
POSICIØN ATMOSFÏRICA w NORMA )3/ PUNTO
2EALIZACIØN DEL PRODUCTO
,A NORMA ESTABLECE EN ESTE PUNTO UN AMPLIO LISTADO DE REQUISITOS RELATIVOS AL DESARROLLO Y DOCUMENTA
CIØN DE PROCEDIMIENTOS PARA PLANIFICAR DESARROLLAR Y CONTROLAR LOS PROCESOS NECESARIOS PARA LA REALIZACIØN
DEL PRODUCTO
,A NORMA DETERMINA REQUISITOS EN SEIS ASPECTOS DENTRO DE ESTE PUNTO
s 0LANIlCACIØN DE LA REALIZACIØN DEL PRODUCTO ,A ORGANIZACIØN DEBE PLANIlCAR LOS PROCESOS NECESARIOS
PARA LA REALIZACIØN DEL PRODUCTO DE FORMA COHERENTE CON LOS REQUISITOS DEL RESTO DE LOS PROCESOS
DEL 3'# ,A PLANIlCACIØN DE LA REALIZACIØN DEL PRODUCTO OBLIGA A DETERMINAR CUANDO SEA APRO
PIADO LOS SIGUIENTES ASPECTOS
,OS OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y LOS REQUISITOS PARA EL PRODUCTO
,A NECESIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DOCUMENTADOS PARA LA REALIZACIØN DEL PRO
DUCTO ARRANCANDO CON LA IDENTIlCACIØN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Y CONTINUANDO CON EL
DISE×O LAS COMPRAS LA PRODUCCIØN Y EL CONTROL
,A NECESIDAD DE PROPORCIONAR RECURSOS ESPECÓlCOS PARA EL PRODUCTO
,AS ACTIVIDADES DE VERIlCACIØN VALIDACIØN SEGUIMIENTO INSPECCIØN Y ENSAYO PRUEBAS ESPE
CÓlCAS PARA EL PRODUCTO ASÓ COMO LOS CRITERIOS PARA LA ACEPTACIØN DE ÏSTE
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,OS REGISTROS QUE SE CONSIDEREN NECESARIOS PARA PROPORCIONAR EVIDENCIA DE QUE LOS PROCESOS
DE REALIZACIØN DEL PRODUCTO Y EL PRODUCTO MISMO CUMPLEN LOS REQUISITOS
s 0ROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE ,A NORMA DESARROLLA EN ESTE PUNTO UNA SERIE DE DIRECTRICES SOBRE
$ ETERMINACIØN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO 0ARA ESTE PROPØSITO LA ORGA
NIZACIØN DEBERÉ lJAR
n ,OS REQUISITOS ESPECIlCADOS POR EL CLIENTE QUE INCLUIRÉN LOS CORRESPONDIENTES A LAS ACTIVI
DADES DE ENTREGA Y POSTERIORES
n ,OS REQUISITOS NO ESTABLECIDOS POR EL CLIENTE PERO NECESARIOS PARA EL USO ESPECIlCADO PRE
VISTO DEL PRODUCTO CUANDO SEA CONOCIDO %S DECIR SE PREVÏ CONSIDERAR TANTO LOS REQUISITOS
EXPLÓCITOS COMO LOS IMPLÓCITOS QUE SIN SER ESTABLECIDOS EXPRESAMENTE POR EL CLIENTE SON
NECESARIOS PARA EL USO ESPERADO
n ,OS REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
n #UALQUIER REQUISITO ADICIONAL DETERMINADO POR LA ORGANIZACIØN
2EVISIØN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO ,A ORGANIZACIØN DEBE REVISAR LOS
REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO ANTES DE QUE SE COMPROMETA A PROPORCIONAR EL PRO
DUCTO AL CLIENTE ,A REVISIØN DEBE ASEGURAR QUE
n %STÉN DElNIDOS LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO 3I EL CLIENTE NO HA PROPORCIONADO UNA DECLA
RACIØN DOCUMENTADA DE LOS REQUISITOS LA ORGANIZACIØN DEBE CONlRMARLOS ANTES DE ACEPTAR
,A NORMA CONTEMPLA IGUALMENTE LA PROBLEMÉTICA DE LA VENTA POR )NTERNET DONDE LA REVI
SIØN FORMAL DE CADA PEDIDO PUEDE SER IMPOSIBLE PERMITIENDO LA QUE LA REVISIØN SE LIMITE A
LA INFORMACIØN PERTINENTE DEL PRODUCTO ESPECIlCADA EN CATÉLOGOS O MATERIAL PUBLICITARIO
n %STÉN RESUELTAS LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LOS REQUISITOS DEL CONTRATO O PEDIDO Y LOS
EXPRESADOS PREVIAMENTE
n ,A ORGANIZACIØN TIENE LA CAPACIDAD DE CUMPLIR LOS REQUISITOS DElNIDOS
n 3I SE CAMBIAN LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO SE ACTUALICE LA DOCUMENTACIØN PERTINENTE Y EL
PERSONAL AFECTADO SEA CONOCEDOR DE LOS REQUISITOS MODIlCADOS
,
OS RESULTADOS DE LA REVISIØN Y DE LAS ACCIONES ORIGINADAS POR ÏSTA DEBEN QUEDAR DOCUMENTADAS
EN REGISTROS
#OMUNICACIØN CON EL CLIENTE ,A ORGANIZACIØN DEBE DETERMINAR E IMPLANTAR DISPOSICIONES
ElCACES PARA LA COMUNICACIØN CON EL CLIENTE EN RELACIØN LOS SIGUIENTES ASPECTOS
n ,A INFORMACIØN SOBRE EL PRODUCTO
n ,AS CONSULTAS LOS CONTRATOS O LA ATENCIØN DE PEDIDOS INCLUYENDO LAS MODIlCACIONES
n ,A RETROALIMENTACIØN DEL CLIENTE INCLUYENDO SUS QUEJAS
s $ISE×O Y DESARROLLO ,A NORMA REGULA AQUÓ LA OBLIGACIØN DE PLANIlCAR IMPLANTAR Y MANTENER LOS
PROCESOS PARA EL DISE×O Y DESARROLLO DEL PRODUCTO QUE PERMITAN RESPONDER ElCAZMENTE A LAS NE
CESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE JUNTO A LOS OTROS REQUISITOS PREVIAMENTE IDENTIlCADOS 0ARA
ELLO LA ORGANIZACIØN DEBE PROCEDER EN VARIOS FRENTES
0LANIlCACIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO ,A ORGANIZACIØN DEBE PLANIlCAR Y CONTROLAR EL DISE×O
Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DETERMINANDO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
n ,AS ETAPAS DEL DISE×O Y DESARROLLO
n ,A REVISIØN VERIlCACIØN Y VALIDACIØN APROPIADAS PARA CADA ETAPA
n ,AS RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD PARA EL DISE×O Y DESARROLLO
n #ØMO ACTUALIZAR LOS RESULTADOS DE LA PLANIlCACIØN A MEDIDA QUE EL DISE×O Y DESARROLLO
PROGRESA
SIMISMO LA ORGANIZACIØN DEBE GESTIONAR LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES GRUPOS
!
INVOLUCRADOS EN EL DISE×O Y DESARROLLO PARA ASEGURAR UNA COMUNICACIØN ElCAZ Y UNA CLARA
DISTRIBUCIØN DE RESPONSABILIDADES
%LEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISE×O Y DESARROLLO ,OS REQUISITOS DE ENTRADA DEBEN IDENTIl
CARSE Y REGISTRARSE INCLUYENDO
n ,OS REQUISITOS FUNCIONALES Y DESEMPE×O
n ,OS REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS APLICABLES
n ,A INFORMACIØN PROCEDENTE DE DISE×OS SIMILARES PREVIOS
n #UALQUIER OTRO REQUISITO ESENCIAL PARA EL DISE×O Y DESARROLLO
%STOS REQUISITOS DEBEN ADEMÉS SER REVISADOS PARA VERIlCAR SU ADECUACIØN ES DECIR QUE ESTÉN
IDENTIlCADOS SIN AMBIGàEDADES APORTAN INFORMACIØN COMPLETA Y NO SON CONTRADICTORIOS
2ESULTADOS DEL DISE×O Y DESARROLLO ,AS SALIDAS O RESULTADOS DEL DISE×O Y DESARROLLO TRAS SER
APROBADAS DEBERÉN DOCUMENTARSE DE MANERA QUE
n 0ERMITAN LA VERIlCACIØN RESPECTO A LOS ELEMENTOS DE ENTRADA COMPROBANDO SI SE CUMPLEN
SUS REQUISITOS
n 0ROPORCIONEN INFORMACIØN APROPIADA PARA LA COMPRA LA PRODUCCIØN Y LA PRESTACIØN DEL
SERVICIO
n #ONTENGAN O HAGAN REFERENCIA A LOS CRITERIOS DE ACEPTACIØN DEL PRODUCTO
n %SPECIlQUEN LAS CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO QUE SON ESENCIALES PARA SU USO SEGURO Y CORRECTO
2EVISIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO 3EGÞN LO PREESTABLECIDO POR LA NORMA EN SU PUNTO
LA ORGANIZACIØN DEBE REALIZAR REVISIONES SISTEMÉTICAS DE LAS ETAPAS ADECUADAS DEL PROCESO DE
DISE×O Y DESARROLLO CON PARTICIPACIØN DE LOS REPRESENTANTES DE DICHAS FUNCIONES A lN DE
n %VALUAR LA CAPACIDAD DE LOS RESULTADOS DEL DISE×O Y DESARROLLO PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS
n )DENTIlCAR CUALQUIER PROBLEMA Y PROPONER LAS ACCIONES NECESARIAS
OS RESULTADOS DE ESTAS REVISIONES Y LAS ACCIONES A QUE DEN LUGAR DEBEN DOCUMENTARSE EN LOS
,
REGISTROS PERTINENTES
6ERIlCACIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO 3E ENTIENDE POR VERIlCACIØN LA iCONlRMACIØN ME
DIANTE LA APORTACIØN DE EVIDENCIA OBJETIVA DE QUE SE HAN CUMPLIDO LOS REQUISITOS ESPECI
lCADOSw NORMA )3/ PUNTO 3EGÞN LO PREESTABLECIDO POR LA NORMA EN
SU PUNTO LA ORGANIZACIØN DEBE VERIlCAR QUE LOS RESULTADOS DEL DISE×O Y DESARROLLO
CUMPLEN LOS REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE ENTRADA ,OS RESULTADOS DE LA VERIlCACIØN Y DE
LAS ACCIONES NECESARIAS DEBEN DOCUMENTARSE EN REGISTROS APROPIADOS
6ALIDACIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO 3E ENTIENDE POR VALIDACIØN LA iCONlRMACIØN MEDIANTE
EL SUMINISTRO DE EVIDENCIA OBJETIVA DE QUE SE HAN CUMPLIDO LOS REQUISITOS PARA UNA UTI
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
LIZACIØN O APLICACIØN ESPECÓlCA PREVISTAw NORMA )3/ PUNTO 3EGÞN LO
PREESTABLECIDO POR LA NORMA EN SU PUNTO LA ORGANIZACIØN DEBE VALIDAR EL DISE×O Y
DESARROLLO PARA ASEGURARSE DE QUE EL PRODUCTO RESULTANTE SATISFARÉ LOS REQUISITOS %STA VALIDA
CIØN DEBERÉ REALIZARSE ANTES DE LA ENTREGA DEL PRODUCTO SIEMPRE QUE ELLO SEA FACTIBLE ,OS
RESULTADOS DE LA VALIDACIØN Y DE LAS ACCIONES NECESARIAS DEBEN DOCUMENTARSE EN REGISTROS
APROPIADOS
#ONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISE×O Y DESARROLLO ,OS CAMBIOS DEL DISE×O Y DESARROLLO DEBEN
DOCUMENTARSE Y APROBARSE ANTES DE SU INTRODUCCIØN %STOS CAMBIOS DEBEN REVISARSE VERI
lCARSE Y VALIDARSE SEGÞN SEA APROPIADO INCLUYENDO LA EVALUACIØN DE SUS EFECTOS SOBRE LAS
PARTES CONSTITUTIVAS Y EL PRODUCTO YA ENTREGADO ,OS RESULTADOS DE LA REVISIØN DE LOS CAMBIOS
Y DE LAS ACCIONES NECESARIAS DEBEN DOCUMENTARSE EN REGISTROS APROPIADOS
s #OMPRAS ,A NORMA ESTABLECE AQUÓ REQUISITOS EN TRES ASPECTOS
0 ROCESO DE COMPRAS ,A ORGANIZACIØN DEBE PLANIlCAR Y CONTROLAR SU PROCESO DE COMPRAS PARA
ASEGURAR QUE EL PRODUCTO ADQUIRIDO CUMPLE LOS REQUISITOS DE COMPRA ESPECIlCADOS ,AS TAREAS
NECESARIAS PARA ELLO COMPRENDEN
n %L CONTROL DEL PROVEEDOR Y DEL PRODUCTO ADQUIRIDO ,A NATURALEZA DE AMBOS CONTROLES
DEBE DEPENDER DEL IMPACTO DEL SUMINISTRO SOBRE LA REALIZACIØN DEL PRODUCTO O SOBRE EL
PRODUCTO lNAL
n ,A EVALUACIØN Y SELECCIØN CALIlCACIØN DE PROVEEDORES EN FUNCIØN DE SU CAPACIDAD PARA
SUMINISTRAR PRODUCTOS DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS DE LA ORGANIZACIØN ,A NORMA ESTABLE
CE PUES LA OBLIGATORIEDAD DE ESTA PRÉCTICA PERO NO PRECISA LOS CRITERIOS ESPECÓlCOS A SEGUIR
,OS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES Y DE LAS ACCIONES NECESARIAS DE ELLAS DERIVADAS DEBEN SER
REGISTRADAS
)NFORMACIØN DE LAS COMPRAS 0ARA ASEGURAR QUE EL PROVEEDOR SUMINISTRA EL BIEN O SERVICIO DE
SEADO LA ORGANIZACIØN DEBE DESCRIBIR CLARAMENTE EL PRODUCTO A COMPRAR ,A ORGANIZACIØN DEBE
ASEGURARSE DE LA ADECUACIØN DE LOS REQUISITOS DE COMPRA ESPECIlCADOS ANTES DE SU COMUNICACIØN
AL PROVEEDOR %STOS REQUISITOS DEBEN INCLUIR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS CUANDO SEA APROPIADO
n ,OS REQUISITOS PARA LA APROBACIØN DEL PRODUCTO INCLUYENDO LOS PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Y EQUIPOS
n ,OS REQUISITOS DE CUALIlCACIØN DEL PERSONAL
n ,OS REQUISITOS DEL 3'#
6ERIlCACIØN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS ,A ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER E IMPLANTAR PRO
CEDIMIENTOS COMO POR EJEMPLO LA INSPECCIØN PARA ASEGURAR QUE EL PRODUCTO COMPRADO
CUMPLE LOS REQUISITOS DE COMPRA ESPECIlCADOS %SPECÓlCAMENTE LA NORMA ESTABLECE QUE SI LA
VERIlCACIØN DEL PRODUCTO COMPRADO SE REALIZA EN LAS INSTALACIONES DEL PROVEEDOR LA ORGANI
ZACIØN DEBERÉ CONCRETAR EN LA INFORMACIØN DE COMPRA LAS DISPOSICIONES PARA LA VERIlCACIØN
Y PARA LA LIBERACIØN DEL PRODUCTO COMPRADO
s 0RODUCCIØN Y PRESTACIØN DEL SERVICIO ,A NORMA ESTABLECE EN ESTE PUNTO OTRO AMPLIO CONJUNTO DE
REQUISITOS RELACIONADOS CON LA PLANIlCACIØN Y EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN Y PRES
TACIØN DEL SERVICIO 3ON LOS SIGUIENTES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ONTROL DE LA PRODUCCIØN Y DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO ,A EMPRESA DEBE PLANIlCAR LA PRO
DUCCIØN Y LA PRESTACIØN DEL SERVICIO BAJO CONDICIONES CONTROLADAS QUE INCLUYAN SIEMPRE QUE
SEA APLICABLE Y NECESARIO
n ,A DISPONIBILIDAD DE INFORMACIØN QUE DESCRIBA LAS CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO
n ,A DISPONIBILIDAD DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO
n %L USO DEL EQUIPO APROPIADO
n ,A DISPONIBILIDAD Y EL USO DE DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIØN
n ,A IMPLANTACIØN DEL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIØN
n ,A IMPLANTACIØN DE ACTIVIDADES DE LIBERACIØN ENTREGA Y POSTERIORES A LA ENTREGA
6ALIDACIØN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIØN Y DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO ,A EMPRESA DEBE
VALIDAR AQUELLOS PROCESOS DE PRODUCCIØN Y DE PRESTACIØN DEL SERVICIO EN QUE LOS PRODUCTOS RE
SULTANTES NO PUEDAN VERIlCARSE CON ACTIVIDADES DE MEDICIØN Y SEGUIMIENTO POSTERIORES ESTO ES
PROCESOS EN LOS QUE LAS DElCIENCIAS SØLO SE REVELAN TRAS LA ENTREGA Y EL USO DEL PRODUCTO O TRAS
LA PRESTACIØN DEL SERVICIO ,A INTERPRETACIØN LITERAL DE LA NORMA DEJA ESPACIO PARA MUY POCOS
PROCESOS PERO ES FRECUENTE QUE LA DIRECTRIZ SE APLIQUE MÉS AMPLIAMENTE POR EJEMPLO EN PRO
CESOS QUE SØLO PUEDEN EVALUARSE MEDIANTE PRUEBAS DESTRUCTIVAS O CUYA EVALUACIØN O REPARACIØN
IMPLIQUEN DA×OS EN LA ESTRUCTURA O LA CAPACIDAD DEL PRODUCTO DE CUMPLIR CON LOS REQUISITOS
%NTRE ESTOS PROCESOS ESPECIALES SE INCLUYEN LOS DE SOLDADURA CON CRITERIOS DE VALIDACIØN ESTA
BLECIDOS EN LOS CØDIGOS !3-% )8 O !73 $ TRATAMIENTOS TÏRMINOS DE MATERIALES SERVICIOS
DE CONTROL DE TRÉlCO AÏREO PROCESADO DE IMÉGENES O ALIMENTOS
!UNQUE LA NORMA SE RElERE AQUÓ A VALIDACIØN REALMENTE ESTÉ HABLANDO DE CALIlCACIØN ,A
CALIlCACIØN DEBE DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DE ESTOS PROCESOS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS PLA
NIlCADOS INCLUYENDO SIEMPRE QUE SEAN APLICABLES
n ,OS CRITERIOS DElNIDOS PARA LA REVISIØN Y APROBACIØN DE LOS PROCESOS
n ,A APROBACIØN DE EQUIPOS Y LA CUALIlCACIØN DEL PERSONAL
n %L USO DE MÏTODOS Y PROCEDIMIENTOS ESPECÓlCOS
n ,OS REQUISITOS DE LOS REGISTROS
n ,A REVALIDACIØN
)DENTIlCACIØN Y TRAZABILIDAD ,A TRAZABILIDAD SE DElNE COMO LA iCAPACIDAD PARA SEGUIR LA
HISTORIA LA APLICACIØN O LA LOCALIZACIØN DE TODO AQUELLO QUE ESTÉ BAJO CONSIDERACIØN !L CON
SIDERAR UN PRODUCTO LA TRAZABILIDAD PUEDE ESTAR RELACIONADA CON EL ORIGEN DE LOS MATERIALES Y
LAS PARTES LA HISTORIA DEL PROCESAMIENTO Y LA DISTRIBUCIØN Y LOCALIZACIØN DEL PRODUCTO DESPUÏS
DE SU ENTREGAw NORMA )3/ PUNTO #UANDO SEA APROPIADO LA EMPRESA DEBE
IDENTIlCAR EL PRODUCTO POR MEDIOS ADECUADOS A TRAVÏS DE TODO SU PROCESO DE REALIZACIØN
DESDE LA RECEPCIØN DE MATERIALES HASTA LA ENTREGA DEL PRODUCTO lNAL AL CLIENTE ,A IDENTIl
CACIØN DEL PRODUCTO DEBE PERMITIR SU MEDICIØN Y SEGUIMIENTO EN TODO MOMENTO #UANDO
LA TRAZABILIDAD SEA UN REQUISITO DE LA PROPIA EMPRESA DEL CLIENTE O DE ALGUNA NORMATIVA LA
EMPRESA DEBE CONTROLAR Y REGISTRAR LA IDENTIlCACIØN ÞNICA DEL PRODUCTO
0ROPIEDAD DEL CLIENTE #UANDO LA EMPRESA TENGA BAJO CONTROL O ESTÏ UTILIZANDO BIENES QUE
SON PROPIEDAD DEL CLIENTE INCLUYENDO LA PROPIEDAD INTELECTUAL DEBE IDENTIlCAR VERIlCAR
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
PROTEGER Y SALVAGUARDAR TALES BIENES #UALQUIER BIEN PROPIEDAD DEL CLIENTE QUE SE PIERDA
DETERIORE O SE MANIlESTE INADECUADO PARA SU USO DEBE SER REGISTRADO Y COMUNICADA LA INCI
DENCIA AL CLIENTE
0RESERVACIØN DEL PRODUCTO ,A EMPRESA DEBE PRESERVAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO Y DE SUS
PARTES CONSTITUTIVAS DURANTE LOS PROCESOS LOGÓSTICOS INTERNOS Y EXTERNOS HASTA QUE LLEGUE AL
DESTINO PREVISTO %STE REQUISITO INCLUYE LOS PROCESOS DE IDENTIlCACIØN MANIPULACIØN EMBA
LAJE ALMACENAMIENTO Y PROTECCIØN
s #ONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIØN ,A NORMA ESTABLECE EN ESTE PUNTO LA OBLIGA
CIØN DE DETERMINAR LAS MEDIDAS A REALIZAR ASÓ COMO LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIØN
NECESARIOS PARA PROPORCIONAR EVIDENCIAS SOBRE LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO CON LOS REQUISITOS
PRElJADOS 0ARA DESARROLLAR ESTA DIRECTRIZ LA ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER PROCEDIMIENTOS QUE
ASEGUREN LA REALIZACIØN DEL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIØN DE MANERA COHERENTE CON SUS REQUISITOS
!DEMÉS CUANDO SEA NECESARIO ASEGURAR LA VALIDEZ DE LOS RESULTADOS EL EQUIPO DE MEDICIØN DEBE
#ALIBRARSE O VERIlCARSE A INTERVALOS ESPECIlCADOS O PREVIOS A SU USO ,A CALIBRACIØN O VERIl
CACIØN DEBE COMPARARSE CON PATRONES DE MEDICIØN TRAZABLES A PATRONES DE MEDICIØN NACIO
NALES O INTERNACIONALES Y SI ESTOS PATRONES NO EXISTEN REGISTRAR LA BASE UTILIZADA
!JUSTARSE O REAJUSTARSE SEGÞN SEA NECESARIO
)DENTIlCARSE PARA PODER DELIMITAR EL ESTADO DE CALIBRACIØN
0ROTEGERSE DE AJUSTES NO AUTORIZADOS QUE PUDIESEN INVALIDAR EL RESULTADO DE LA MEDICIØN
0ROTEGERSE DE DA×OS Y DETERIOROS DURANTE LA MANIPULACIØN EL MANTENIMIENTO Y EL ALMACENA
MIENTO
,
OS RESULTADOS DE LA CALIBRACIØN Y LA VERIlCACIØN ASÓ COMO LAS ACCIONES APROPIADAS TOMADAS SOBRE
EL EQUIPO Y SOBRE CUALQUIER PRODUCTO AFECTADO DEBEN SER OBJETO DE REGISTRO %N ESPECIAL LA OR
GANIZACIØN DEBE REGISTRAR LA VALIDEZ DE LOS RESULTADOS DE LAS MEDICIONES CUANDO SE DETECTE QUE EL
EQUIPO NO ESTÉ CONFORME CON LOS REQUISITOS
-EDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA
,A ORGANIZACIØN DEBE PLANIlCAR E IMPLANTAR LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA
NECESARIOS PARA A DEMOSTRAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO B ASEGURARSE DE LA CONFORMIDAD DEL 3'#
C MEJORAR CONTINUAMENTE LA ElCACIA DEL 3'# %STO COMPRENDE LA DETERMINACIØN DE LOS MÏTODOS APLI
CABLES INCLUYENDO LAS TÏCNICAS ESTADÓSTICAS Y EL ALCANCE DE SU UTILIZACIØN
,AS ACTIVIDADES QUE INCLUYEN ESTOS PROCESOS ESTÉN ORGANIZADAS EN CUATRO PUNTOS
s 3EGUIMIENTO Y MEDICIØN 0ARA EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIØN ES RELEVANTE QUE LA ORGANIZACIØN TENGA
EN CUENTA LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LLEVE A CABO AUDITORÓAS INTERNAS Y REALICE EL SEGUIMIENTO DE
LOS PROCESOS Y DEL PRODUCTO
3ATISFACCIØN DEL CLIENTE ,A EMPRESA DEBE REALIZAR EL SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIØN RELATIVA A
LA PERCEPCIØN POR EL CLIENTE DEL CUMPLIMIENTO DE SUS REQUISITOS POR PARTE DE LA ORGANIZACIØN
ESTABLECIENDO UNA METODOLOGÓA PARA OBTENER ESA INFORMACIØN Y PARA UTILIZARLA COMO INPUT
DE MEJORA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!UDITORÓA INTERNA ,A EMPRESA DEBE REALIZAR PERIØDICAMENTE AUDITORÓAS INTERNAS PARA DETERMI
NAR SI EL 3'# ES CONFORME A LAS DISPOSICIONES PLANIlCADAS A LOS REQUISITOS DEL 3'# AUTOIM
PUESTOS POR LA ORGANIZACIØN Y A LOS REQUISITOS DE LA NORMA Y ESTÉ IMPLANTADO Y SE MANTIENE
ElCAZ ,AS AUDITORÓAS INTERNAS DEBEN PLANIlCARSE TENIENDO EN CUENTA EL ESTADO Y LA IMPORTANCIA
DE LOS PROCESOS Y ÉREAS A EXAMINAR ASÓ COMO LOS RESULTADOS DE AUDITORÓAS PREVIAS
,A ORGANIZACIØN DEBE DElNIR UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO DONDE ESPECIlQUE CØMO
PLANIlCA Y REALIZA LA AUDITORÓA ESTABLECIENDO LOS CRITERIOS DEL EXAMEN SU ALCANCE FRECUENCIA
Y METODOLOGÓA LOS RESPONSABLES DE APROBARLA Y LLEVARLA A CABO CON CIERTAS RESTRICCIONES QUE
ASEGUREN SU OBJETIVIDAD E IMPARCIALIDAD LOS RESULTADOS QUE PRODUCE Y CØMO SE COMUNICAN
4ODOS ESTOS ASPECTOS DEBEN SER ADECUADAMENTE REGISTRADOS
,A DIRECCIØN RESPONSABLE DEL ÉREA QUE SEA AUDITADA DEBE REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE SEGUI
MIENTO APROPIADAS PARA ASEGURAR QUE SE EMPRENDEN ACCIONES ENFOCADAS A ELIMINAR LAS NO
CONFORMIDADES DETECTADAS EN LA AUDITORÓA Y SUS CAUSAS PARA VERIlCAR SU IMPLANTACIØN Y PARA
INFORMAR DE LOS RESULTADOS DE LA VERIlCACIØN
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DE LOS PROCESOS ,A ORGANIZACIØN DEBE APLICAR MÏTODOS APROPIADOS
PARA EL SEGUIMIENTO Y CUANDO SEA APLICABLE LA MEDICIØN DE LOS PROCESOS DEL 3'# %STOS MÏ
TODOS DEBEN DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS PLANIlCADOS
#UANDO ÏSTOS NO SE ALCANCEN DEBEN LLEVARSE A CABO LAS ACCIONES CORRECTIVAS CONVENIENTES
QUE ASEGUREN LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
0ARA SUPERVISAR ADECUADAMENTE LOS PROCESOS Y MEDIR SUS RESULTADOS ES NECESARIO DElNIR UN
SISTEMA DE INDICADORES 5N INDICADOR ES UN DATO O UN CONJUNTO DE DATOS QUE AYUDAN A ME
DIR OBJETIVAMENTE LA EVOLUCIØN DE UN PROCESO O DE UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE LO FORMAN
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DEL PRODUCTO ,A ORGANIZACIØN DEBE MEDIR Y SEGUIR LAS CARACTE
RÓSTICAS DEL PRODUCTO A lN DE VERIlCAR QUE SE CUMPLEN LOS REQUISITOS QUE PESAN SOBRE ÏL
%STA ACTIVIDAD DEBE LLEVARSE A CABO EN LAS ETAPAS ADECUADAS DEL PROCESO DE REALIZACIØN DEL
PRODUCTO Y DEBE SEGUIR LAS DISPOSICIONES PLANIlCADAS ,OS RESULTADOS DE ESTE SEGUIMIENTO Y
MEDICIØN DEBEN REmEJARSE EN REGISTROS QUE CONSTATEN LA EVIDENCIA DE CONFORMIDAD CON LOS
CRITERIOS DE ACEPTACIØN Y LAS PERSONAS QUE PUEDEN AUTORIZAR LA LIBERACIØN DEL PRODUCTO ,A
EXPEDICIØN DEL PRODUCTO O LA PRESTACIØN DEL SERVICIO NO DEBEN LLEVARSE A CABO HASTA QUE SE
HAYAN COMPLETADO LOS PREPARATIVOS PLANIlCADOS SALVO QUE SEAN APROBADOS POR LA AUTORIDAD
COMPETENTE DE LA ORGANIZACIØN Y CUANDO PROCEDA POR EL CLIENTE
s #ONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME 0ARA PREVENIR EL USO O ENTREGA NO INTENCIONAL DEL PRODUCTO NO
CONFORME LA ORGANIZACIØN DEBE ASEGURAR QUE EL PRODUCTO SEA IDENTIlCADO Y CONTROLADO 0ARA ELLO
SE DElNIRÉN EN UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO LOS CONTROLES LAS RESPONSABILIDADES Y AUTORIDA
DES RELACIONADAS CON EL TRATAMIENTO DEL PRODUCTO NO CONFORME
3IGUIENDO LA NORMA )3/ PUNTOS LA CONFORMIDAD SE DElNE COMO
EL iCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITOw MIENTRAS QUE LA NO CONFORMIDAD ES EL iINCUMPLIMIENTO DE
UN REQUISITOw ! SU VEZ UN DEFECTO ES EL iINCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO ASOCIADO A UN USO
PREVISTO O ESPECIlCADOw %STA MISMA FUENTE ADVIERTE DE LA IMPORTANCIA DE DISTINGUIR ENTRE LOS
CONCEPTOS iDEFECTOw Y iNO CONFORMIDADw POR SUS CONNOTACIONES LEGALES ESPECIALMENTE AQUE
LLAS ASOCIADAS A LA RESPONSABILIDAD LEGAL DE LOS PRODUCTOS Y RECOMIENDA USAR EL TÏRMINO DEFECTO
CON EXTREMA PRECAUCIØN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%L TRATAMIENTO DE LOS PRODUCTOS NO CONFORMES DEBE SEGUIR UNO O VARIOS DE LOS SIGUIENTES CURSOS
,A ADOPCIØN DE ACCIONES PARA ELIMINAR LA NO CONFORMIDAD DETECTADA #UANDO UN PRODUCTO
NO CONFORME SE CORRIGE DEBE SOMETERSE A UNA NUEVA VERIlCACIØN PARA DEMOSTRAR SU CON
FORMIDAD CON LOS REQUISITOS %N CAMBIO SI LA NO CONFORMIDAD SE DETECTA TRAS LA ENTREGA O EL
USO DEL PRODUCTO LA ORGANIZACIØN DEBE ADOPTAR LAS ACCIONES APROPIADAS RESPECTO A LOS EFECTOS
REALES O POTENCIALES DE AQUÏLLA
,A AUTORIZACIØN PARA SU ACEPTACIØN Y LIBERACIØN SU CONCESIØN O DESVIACIØN SIEMPRE CON LA
APROBACIØN DE LA AUTORIDAD PERTINENTE Y CUANDO SEA APLICABLE POR EL CLIENTE
0OR LIBERACIØN SE ENTIENDE LA iAUTORIZACIØN PARA PROSEGUIR CON LA SIGUIENTE ETAPA DE UN PROCE
SOw %N CAMBIO LA CONCESIØN IMPLICA iAUTORIZACIØN PARA UTILIZAR O LIBERAR UN PRODUCTO QUE NO
ES CONFORME CON LOS REQUISITOS ESPECIlCADOS DENTRO DE LÓMITES DElNIDOS POR UN TIEMPO O UNA
CANTIDAD ACORDADOSw ! SU VEZ EL PERMISO DE DESVIACIØN ES UNA iAUTORIZACIØN PARA APARTARSE DE
LOS REQUISITOS ORIGINALMENTE ESPECIlCADOS DE UN PRODUCTO ANTES DE SU REALIZACIØN QUE SE DA
GENERALMENTE PARA UNA CANTIDAD LIMITADA DE PRODUCTO O PARA UN PERIODO DE TIEMPO LIMITADO Y
PARA UN USO ESPECÓlCOw NORMA )3/ PUNTOS A
3U DESECHO #ONSISTE EN LA iACCIØN TOMADA SOBRE UN PRODUCTO NO CONFORME PARA IMPEDIR
SU USO INICIALMENTE PREVISTOw POR EJEMPLO MEDIANTE SU DESTRUCCIØN O RECICLAJE %N EL CASO
DE UN SERVICIO NO CONFORME EL USO SE IMPIDE NO PROSIGUIENDO LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
NORMA )3/ PUNTO
,A EMPRESA DEBE MANTENER REGISTROS DE LAS NO CONFORMIDADES Y DE LAS ACCIONES A QUE DEN LUGAR
s !NÉLISIS DE DATOS ,A ORGANIZACIØN DEBE DETERMINAR RECOPILAR Y ANALIZAR LOS DATOS APROPIADOS GE
NERADOS POR LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIØN PARA A DEMOSTRAR LA IDONEIDAD Y ElCACIA
DEL 3'# B EVALUAR DØNDE PUEDE REALIZARSE LA MEJORA CONTINUA DE LA ElCACIA DEL 3'# %L ANÉLISIS
DE DATOS DEBE PROPORCIONAR EVIDENCIA OBJETIVA AQUELLA QUE RESPALDA LA EXISTENCIA O VERACIDAD DE
ALGO SOBRE
,A SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,A CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO
, AS CARACTERÓSTICAS Y TENDENCIAS DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS INCLUYENDO LAS OPORTUNIDADES
PARA LLEVAR A CABO ACCIONES PREVENTIVAS
,OS PROVEEDORES
s -EJORA 0ARA QUE LA MEJORA SEA CONTINUA LA EMPRESA DEBERÉ APLICAR ACCIONES CORRECTIVAS APROPIA
DAS A LOS EFECTOS DE LAS NO CONFORMIDADES Y ACCIONES PREVENTIVAS ORIENTADAS HACIA LOS PROBLEMAS
POTENCIALES -IENTRAS UNAS SE TOMAN PARA PREVENIR QUE ALGUNA INCONFORMIDAD VUELVA A PRODUCIR
SE OTRAS SE TOMAN PARA PREVENIR QUE UNA INCONFORMIDAD SUCEDA LA PRIMERA VEZ
-EJORA CONTINUA ,A ORGANIZACIØN DEBE MEJORAR CONTINUAMENTE LA ElCACIA DEL 3'# MEDIAN
TE EL USO DE LA POLÓTICA DE LA CALIDAD LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORÓAS
EL ANÉLISIS DE DATOS LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Y LA REVISIØN POR LA DIRECCIØN
!CCIØN CORRECTIVA %S UNA iACCIØN TOMADA PARA ELIMINAR LA CAUSA DE UNA NO CONFORMIDAD
DETECTADA U OTRA SITUACIØN INDESEABLEw NORMA )3/ PUNTO ,A ORGANIZA
CIØN DEBE ADOPTAR ACCIONES CORRECTIVAS PARA ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS NO CONFORMIDADES CON
OBJETO DE PREVENIR QUE VUELVAN A OCURRIR %STAS ACCIONES DEBEN SER APROPIADAS A LOS EFECTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LAS NO CONFORMIDADES ENCONTRADAS %L DISE×O DE LA ACCIØN CORRECTIVA DEBE PLASMARSE EN
UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO QUE DETALLE LOS REQUISITOS PARA
n 2EVISAR LAS NO CONFORMIDADES INCLUYENDO LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES
n $ETERMINAR LAS CAUSAS DE LAS NO CONFORMIDADES
n %VALUAR LA NECESIDAD DE ADOPTAR ACCIONES PARA ASEGURAR QUE LAS NO CONFORMIDADES NO
VUELVAN A OCURRIR
n $ETERMINAR E IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS
n 2EGISTRAR LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES TOMADAS
n 2EVISAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS TOMADAS
%
S IMPORTANTE PERCIBIR LA DIFERENCIA ENTRE UNA ACCIØN CORRECTIVA Y UNA CORRECCIØN NORMA )3/
PUNTOS A ,A SEGUNDA ES UNA iACCIØN TOMADA PARA ELIMINAR UNA NO
CONFORMIDAD DETECTADAw ,AS CORRECCIONES PUEDEN REALIZARSE JUNTO CON ACCIONES CORRECTIVAS ,AS
CORRECCIONES PUEDEN SER
n 2EPROCESOS 3ON iACCIONES TOMADAS SOBRE UN PRODUCTO NO CONFORME PARA QUE CUMPLA
CON LOS REQUISITOSw
n 2ECLASIlCACIONES 3ON iVARIACIONES DE LA CLASE DE UN PRODUCTO NO CONFORME DE TAL FORMA
QUE SEA CONFORME CON REQUISITOS QUE DIlEREN DE LOS INICIALESw
n 2EPARACIONES 3ON iACCIONES TOMADAS SOBRE UN PRODUCTO NO CONFORME PARA CONVERTIRLO
EN ACEPTABLE PARA SU UTILIZACIØN PREVISTA !L CONTRARIO QUE EL REPROCESO LA REPARACIØN PUE
DE AFECTAR O CAMBIAR PARTES DE UN PRODUCTO NO CONFORMEw
!CCIØN PREVENTIVA %S LA iACCIØN TOMADA PARA ELIMINAR LA CAUSA DE UNA NO CONFORMIDAD PO
TENCIAL U OTRA SITUACIØN POTENCIALMENTE INDESEABLEw NORMA )3/ PUNTO
,A ORGANIZACIØN DEBE DETERMINAR ACCIONES PREVENTIVAS QUE ELIMINEN LAS CAUSAS DE LAS NO
CONFORMIDADES POTENCIALES PARA EVITAR SU APARICIØN %STAS ACCIONES DEBEN SER APROPIADAS A LOS
EFECTOS DE LOS PROBLEMAS POTENCIALES %L DISE×O DE LA ACCIØN PREVENTIVA DEBE PLASMARSE EN UN
PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO QUE DETALLE LOS REQUISITOS PARA
n $ETERMINAR LAS NO CONFORMIDADES POTENCIALES Y SUS CAUSAS
n %VALUAR LA NECESIDAD DE ACTUAR PARA PREVENIR LA OCURRENCIA DE NO CONFORMIDADES
n $ETERMINAR E IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS
n 2EGISTRAR LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES TOMADAS
n 2EVISAR LAS ACCIONES PREVENTIVAS TOMADAS
$OCUMENTACIØN
*UNTO A ESTOS REQUISITOS LA NORMA ESTABLECE OTRAS DIRECTRICES PARA LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA GUIADAS
POR LOS CRITERIOS DE ESTANDARIZACIØN Y FLEXIBILIDAD EN LA SELECCIØN DE LOS DOCUMENTOS A ELABORAR ,A NOR
MA NO IMPONE TAXATIVA Y CERRADAMENTE LA DOCUMENTACIØN QUE DEBE ELABORARSE LIMITÉNDOSE A SE×ALAR
QUE DEBE ELABORAR Y MANTENER UNA SERIE DE DOCUMENTOS EN CUALQUIER SOPORTE PAPEL DISCO MAGNÏTICO
ØPTICO O ELECTRØNICO FOTOGRAFÓA O MUESTRA PATRØN O UNA COMBINACIØN DE ÏSTOS ,A NORMA ESTABLECE
UNA SERIE DE REQUISITOS PARA LOS DOCUMENTOS ALGUNOS APLICABLES A TODOS ELLOS POR EJEMPLO SER LEGIBLES
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
Y OTROS ESPECÓFICOS POR EJEMPLO EL REQUISITO DE CONTROL A TRAVÏS DE REVISIONES APLICADO A LAS ESPECIFICA
CIONES O EL REQUISITO DE SER RECUPERABLE APLICADO A LOS REGISTROS
,OS DOCUMENTOS OBLIGATORIOS QUE LA ORGANIZACIØN DEBE ELABORAR Y PRESENTAR A LA ENTIDAD CERTIFI
CADORA Y QUE POR ELLO SON NECESARIOS PARA OBTENER EL CERTIFICADO DE CALIDAD SON LAS DECLARACIONES DE
POLÓTICA Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD EL -ANUAL DE LA #ALIDAD Y LOS PROCEDIMIENTOS ,A NORMA PERMITE LA
REFUNDICIØN DE TODOS ESTOS DOCUMENTOS EN EL -ANUAL DE LA #ALIDAD Y POR ELLO FRECUENTEMENTE SE HABLA
DE SISTEMA DOCUMENTAL Y -ANUAL COMO SINØNIMOS AUNQUE NO TIENE POR QUÏ SER NECESARIAMENTE ASÓ
,AS INSTRUCCIONES DE TRABAJO NO SON OBLIGATORIAS PARA DETERMINAR EL 3'# NI TAMPOCO PARA ALCANZAR LA
CERTIFICACIØN
s $ECLARACIONES DOCUMENTADAS DE LA POLÓTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD QUE FRECUENTEMEN
TE SE REFUNDEN EN EL -ANUAL DE LA #ALIDAD
s -ANUAL DE LA #ALIDAD %S EL iDOCUMENTO QUE ESPECIlCA EL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD DE
UNA ORGANIZACIØNw NORMA )3/ PUNTO ,AS CONDICIONES QUE DEBE REUNIR SON
QUE SE MANTENGA ACTUALIZADO E INCLUYA
%L ALCANCE DEL 3'# INCLUYENDO LOS DETALLES Y LA JUSTIlCACIØN DE CUALQUIER EXCLUSIØN DE REQUISI
TOS ,A NORMA PREVÏ LA EXCLUSIØN DE AQUELLOS REQUISITOS QUE NO SEAN APLICABLES DEBIDO A LA NATU
RALEZA DE LA ORGANIZACIØN Y DE SU PRODUCTO PERO ENTONCES NO PODRÉ ALEGARSE CONFORMIDAD CON
EL ESTÉNDAR SALVO QUE DICHAS OMISIONES SE RElERAN EXCLUSIVAMENTE A DIRECTRICES DEL #APÓTULO Y
QUE NO AFECTEN A LA CAPACIDAD O RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIØN PARA SUMINISTRAR PRODUCTOS
QUE CUMPLAN LOS REQUISITOS REGLAMENTARIOS Y DEL CLIENTE %N LA PRÉCTICA ESTO CONDUCE A INCLUIR
EN EL -ANUAL UNA SECCIØN DONDE SE DElNAN LOS CENTROS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y ACTIVIDADES
AFECTADAS Y SE JUSTIlQUEN LAS EXCLUSIONES ,A NORMA ADMITE CUALQUIER DETALLE Y FORMATO PERO
QUE SEA ADECUADO AL TAMA×O Y A LA COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIØN
,OS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS ESTABLECIDOS PARA EL SISTEMA O REFERENCIA DE ELLOS
5NA DESCRIPCIØN DE LA INTERACCIØN ENTRE LOS PROCESOS DEL SISTEMA %STE REQUISITO SUELE OPE
RATIVIZARSE INCLUYENDO UNA SECCIØN DONDE SE REPRESENTA EL MAPA DE PROCESOS QUE APORTE UNA
VISIØN GLOBAL DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN
s 0ROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS REQUERIDOS EN LA NORMA 5N PROCEDIMIENTO ES UNA iFORMA ESPECIl
CADA PARA LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD O UN PROCESOw NORMA )3/ PUNTO ,A NORMA
)3/ PUNTO ENTIENDE QUE UN PROCEDIMIENTO DEBE CUBRIR UNA PARTE LØGICAMENTE
SEPARABLE DEL SISTEMA TAL COMO UN ELEMENTO COMPLETO DEL MISMO O UNA PARTE DE ÏSTE O UNA SECUENCIA
DE ACTIVIDADES INTERRELACIONADAS QUE ESTÉN LIGADAS A MÉS DE UN ELEMENTO DEL SISTEMA
,OS PROCEDIMIENTOS PUEDEN ESTAR DOCUMENTADOS O NO RElRIÏNDONOS A LOS PRIMEROS COMO
PROCEDIMIENTOS ESCRITOS O DOCUMENTADOS 3IGUIENDO EL CRITERIO DE LA NORMA )3/
PUNTO UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO iSIGNIlCA QUE EL PROCEDIMIENTO SEA ESTABLECI
DO DOCUMENTADO IMPLEMENTADO Y MANTENIDOw %STOS DOCUMENTOS PROPORCIONAN INFORMACIØN
SOBRE EL QUÏ QUIÏN CØMO DØNDE Y CUÉNDO EFECTUAR LAS ACTIVIDADES Y LOS PROCESOS DE MANERA
COHERENTE
,A NORMA )3/ PUNTO ACONSEJA QUE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
DEL 3'# CONSTITUYAN LA DOCUMENTACIØN BÉSICA UTILIZADA PARA LA PLANIlCACIØN Y ADMINISTRACIØN
DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN EFECTO SOBRE LA CALIDAD CUBRIENDO ENTONCES TODOS LOS ELE
MENTOS APLICABLES DE LA NORMA DEL SISTEMA DE GESTIØN #ADA ORGANIZACIØN DEBERÓA DETERMINAR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA CANTIDAD DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS NECESARIOS ASÓ COMO SU VOLUMEN NATURALEZA Y
FORMATO REmEJANDO LA COMPLEJIDAD DEL MEDIO Y LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD 3IN EMBARGO
LA NORMA )3/ LIMITA LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS OBLIGATORIOS A LOS SEIS SI
GUIENTES
0ROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
0ROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LOS REGISTROS DE LA CALIDAD
0ROCEDIMIENTO DE REALIZACIØN DE AUDITORÓAS INTERNAS
0ROCEDIMIENTO DE IDENTIlCACIØN Y CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES
0ROCEDIMIENTO PARA LAS ACCIONES CORRECTIVAS
0ROCEDIMIENTO PARA LAS ACCIONES PREVENTIVAS
%
N LA PRÉCTICA TODOS ESTOS PROCEDIMIENTOS SE REFUNDEN EN EL -ANUAL DE #ALIDAD AUNQUE FRE
CUENTEMENTE SE ELABORA UN -ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS PARALELO EN CUYO CASO EL PRIMERO DEBE
HACER REFERENCIA ESPECÓlCA A ELLOS SEGÞN SEA NECESARIO
s ,OS DOCUMENTOS NECESITADOS POR LA ORGANIZACIØN PARA ASEGURARSE DE LA ElCAZ PLANIlCACIØN
OPERACIØN Y CONTROL DE SUS PROCESOS COMO POR EJEMPLO INSTRUCCIONES DE TRABAJO PROCEDI
MIENTOS OPERATIVOS PLANES DE CONTROL mUJOGRAMAS SECUENCIAS FOTOGRÉlCAS PLANES DE FORMACIØN
Y DE AUDITORÓAS ETC %STOS DOCUMENTOS SE DIFERENCIAN CLARAMENTE DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCU
MENTADOS PORQUE SUELEN OFRECER DETALLES PURAMENTE TÏCNICOS EN VEZ DE REQUISITOS DE GESTIØN DE
LOS PROCESOS
,
OS DOCUMENTOS MÉS COMUNES DE ESTE TIPO SON LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO ,AS INSTRUCCIO
NES DE TRABAJO DERIVAN DE UN PROCEDIMIENTO Y DElNEN MINUCIOSAMENTE LAS OPERACIONES DE
QUE CONSTA CADA PROCESO Y CØMO EJECUTARLAS 0ARA SER ElCAZ UNA INSTRUCCIØN DEBE SER CLARA
OPERATIVA Y DE SENCILLA APLICACIØN 3IN EMBARGO NO BASTA CON TENER LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO
APROPIADAS SINO QUE ADEMÉS DEBEN ESTAR DISPONIBLES EN LOS PUESTOS DE TRABAJO PARA QUE LOS
EMPLEADOS PUEDAN UTILIZARLAS 3U DISTRIBUCIØN A LOS EMPLEADOS QUE DESARROLLAN CADA UNA DE ESAS
OPERACIONES ES IMPRESCINDIBLE PARA ESTANDARIZAR EL TRABAJO AUNQUE LA NORMA OMITE DECLARAR
OBLIGATORIA ESTA PRÉCTICA
s ,OS REGISTROS REQUERIDOS POR LA NORMA ,OS REGISTROS SON iDOCUMENTOS QUE PRESENTAN RESULTADOS
OBTENIDOS O PROPORCIONAN EVIDENCIA DE ACTIVIDADES DESEMPE×ADASw NORMA )3/
PUNTO 3E TRATA DE DOCUMENTOS QUE SE GENERAN AL UTILIZAR LAS PERSONAS LOS PROCEDIMIENTOS
Y LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO RELLENÉNDOSE DE FORMA CONTINUA A MEDIDA QUE SE DESARROLLA EL TRA
BAJO DIARIO ,OS REGISTROS SON DOCUMENTOS ESPECIALES QUE SON OBJETO DE DIRECTRICES PROPIAS ,OS
REGISTROS DEBEN ESTABLECER Y MANTENERSE PARA PROPORCIONAR EVIDENCIA DE LA CONFORMIDAD CON LOS
REQUISITOS ASÓ COMO DE LA ElCACIA DEL SISTEMA ,A ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER UN PROCEDIMIENTO
DOCUMENTADO DONDE DElNA LOS CONTROLES NECESARIOS PARA LA IDENTIlCACIØN EL ALMACENAMIENTO LA
PROTECCIØN LA RECUPERACIØN EL TIEMPO DE ARCHIVO Y LA DISPOSICIØN DE LOS REGISTROS 3IN EMBARGO
EN GENERAL LOS REGISTROS NO NECESITAN ESTAR SUJETOS AL CONTROL DEL ESTADO DE REVISIØN %N CUALQUIER
CASO LOS REGISTROS DEBEN PERMANECER LEGIBLES FÉCILMENTE IDENTIlCABLES Y RECUPERABLES ,A NORMA
ESTABLECE UN LARGO LISTADO DE REGISTROS OBLIGATORIOS ,A &IGURA BRINDA UNA RELACIØN DE LOS
REGISTROS EXPLÓCITAMENTE IMPUESTOS POR LA NORMA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
2EGISTROS REQUERIDOS POR LA NORMA )3/
!PARTADO 2EGISTRO REQUERIDO $OCUMENTO
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN
2EVISIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD POR LA DIRECCIØN !CTA DE REUNIØN ACTA DE REVISIØN
'ESTIØN DE LOS RECURSOS
E %DUCACIØN FORMACIØN HABILIDADES Y EXPERIENCIA #URRÓCULUM PLANES DE FORMACIØN
AUDITORÓAS DE ACCIONES DE FORMACIØN
2EALIZACIØN DEL PRODUCTO
D %VIDENCIA DE QUE LOS PROCESOS DE REALIZACIØN Y EL PRODUCTO &ICHAS DE CONTROL DE PROCESOS
RESULTANTE CUMPLEN LOS REQUISITOS &ICHAS DE CONTROL E INSPECCIØN DE
PRODUCTOS
2ESULTADOS DE LA REVISIØN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL #ONFIRMACIØN DEL CONTRATO O PEDIDO
PRODUCTO Y DE LAS ACCIONES ORIGINADAS POR AQUÏLLA .OTIFICACIØN Y APROBACIØN DE
CAMBIOS EN CONTRATOS O PEDIDOS
%LEMENTOS DE ENTRADA RELACIONADOS CON LOS REQUISITOS DEL %SPECIFICACIONES DEL CLIENTE NORMAS
PRODUCTO PARA SU DISE×O Y DESARROLLO TÏCNICAS REGLAMENTARIAS
2ESULTADOS DE LAS REVISIONES DEL DISE×O Y DESARROLLO DEL PRODUCTO 0LANOS ESPECIFICACIONES TÏCNICAS
PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS Y DE CUALQUIER ACCIØN QUE SEA NECESARIA
2ESULTADOS DE LA VERIFICACIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO Y DE CUALQUIER 0LANOS ESPECIFICACIONES TÏCNICAS
ACCIØN QUE SEA NECESARIA PROTOTIPOS
2ESULTADOS DE LA VALIDACIØN DEL DISE×O Y DESARROLLO Y DE CUALQUIER 0LANOS INFORMES DE REVISIØN DE
ACCIØN QUE SEA NECESARIA CÉLCULOS
2ESULTADOS DE LA REVISIØN DE LOS CAMBIOS DEL DISE×O Y DESARROLLO Y !UTORIZACIØN DEL CAMBIO POR EL
DE CUALQUIER ACCIØN QUE SEA NECESARIA RESPONSABLE ACEPTACIØN DE LA
MODIFICACIØN POR EL CLIENTE
2ESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE LOS PROVEEDORES Y DE CUALQUIER !UDITORÓAS DE PROVEEDORES LISTADO
ACCIØN QUE SEA NECESARIA QUE SE DERIVE DE ELLAS DE PROVEEDORES HOMOLOGADO
D $ISPOSICIONES DE LA ORGANIZACIØN SOBRE REQUISITOS PARA DEMOSTRAR &ICHAS DE INSPECCIØN DEL PROCESO
LA VALIDEZ DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN Y DE PRESTACIØN DEL REGISTROS DE CUALIFICACIØN DEL
SERVICIO EN LOS CASOS EN QUE LOS PRODUCTOS RESULTANTES NO PUEDEN PERSONAL REGISTROS DE CALIBRACIØN DE
VERIFICARSE A POSTERIORI MEDIANTE EL SEGUIMIENTO O LA MEDICIØN LOS EQUIPOS
)DENTIFICACIØN ÞNICA DEL PRODUCTO CUANDO LA TRAZABILIDAD SEA UN ¼RDENES DE FABRICACIØN ETIQUETADO
REQUISITO DEL PRODUCTO
)DENTIFICACIØN DE BIENES PROPIEDAD DEL CLIENTE QUE ESTÏN BAJO )NVENTARIO DE BIENES DEL CLIENTE
CONTROL O EN USO POR LA ORGANIZACIØN Y EN ESPECIAL AQUELLOS QUE SE REGISTROS DE NO CONFORMIDAD
PIERDAN DETERIOREN O SE CONSIDEREN INADECUADOS PARA EL USO
A 0ATRONES DE MEDICIØN NACIONALES O INTERNACIONALES QUE SIRVAN #ERTIFICADOS DE VALIDACIØN
DE BASE COMPARATIVA PARA LA CALIBRACIØN O LA VERIFICACIØN DE LOS CERTIFICADOS PATRONES
DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIØN #UANDO NO EXISTAN
TALES PATRONES REGISTRO DE LA BASE UTILIZADA PARA LA CALIBRACIØN O LA
VERIFICACIØN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2ESULTADOS DE LA CALIBRACIØN Y LA VERIFICACIØN DE LOS DISPOSITIVOS DE #ERTIFICADOS PATRONES
SEGUIMIENTO Y DE MEDICIØN ACREDITACIONES DE LABORATORIOS DE
CALIBRACIØN
6ALIDEZ DE LOS RESULTADOS DE LA CALIBRACIØN Y LA VERIFICACIØN DE LOS 2EGISTRO DE CALIBRACIØN INTERNA
DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIØN CUANDO EL EQUIPO NO
ESTÏ CONFORME CON LOS REQUISITOS
-EDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA
2ESULTADOS DE LA AUDITORÓA INTERNA Y DE LAS ACTIVIDADES DE )NFORME DE AUDITORÓA INFORME DE NO
SEGUIMIENTO CONFORMIDAD INFORME DE ACCIONES
CORRECTIVAS
)DENTIFICACIØN DE LAS PERSONAS QUE AUTORIZAN LA LIBERACIØN DEL 2EGISTRO DE FIRMAS AUTORIZADAS
PRODUCTO
.ATURALEZA DE LAS NO CONFORMIDADES Y DE CUALQUIER ACCIØN TOMADA )NFORME DE NO CONFORMIDAD ACTA DE
POSTERIORMENTE INCLUYENDO LAS CONCESIONES QUE SE HAYAN OBTENIDO REVISIØN POR LA DIRECCIØN
E 2ESULTADOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS )NFORME DE NO CONFORMIDAD INFORME
DE ACCIØN CORRECTIVA
D 2ESULTADOS DE LAS ACCIONES PREVENTIVAS !NÉLISIS DE RECLAMACIONES
SUGERENCIAS DE EMPLEADOS ACTAS DE
EQUIPOS DE MEJORA
! EFECTOS DEL CONTROL DE LA DOCUMENTACIØN LA NORMA BUSCA NO DEJAR RESQUICIOS A LA IMPROVISACIØN ,A
ORGANIZACIØN DEBERÉ ESTABLECER UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO QUE DEFINA
s ,OS CONTROLES NECESARIOS PARA APROBAR LOS DOCUMENTOS ANTES DE SU EMISIØN
s 3U REVISIØN Y ACTUALIZACIØN CUANDO SEA NECESARIO Y SU NUEVA APROBACIØN
s ,A FORMA DE IDENTIFICACIØN DE LOS CAMBIOS Y EL ESTADO DE REVISIØN ACTUAL DE AQUÏLLOS
s !SEGURAR LA DISTRIBUCIØN DE LAS VERSIONES PERTINENTES DE LOS DOCUMENTOS HASTA SUS PUNTOS DE USO
s !SEGURAR LA LEGIBILIDAD Y FÉCIL IDENTIFICABILIDAD DE LOS DOCUMENTOS
s !SEGURAR LA IDENTIFICACIØN Y EL CONTROL DE LA DISTRIBUCIØN DE LOS DOCUMENTOS EXTERNOS
s 0REVENIR USOS NO INTENCIONADOS DE DOCUMENTOS OBSOLETOS ELIMINÉNDOLOS EXCEPTO CUANDO DEBAN
MANTENERSE POR CUALQUIER RAZØN IDENTIFICÉNDOLOS ENTONCES ADECUADAMENTE
/TRAS NORMAS )3/
*UNTO A LAS NORMAS QUE COMPONEN LA FAMILIA )3/ ESTA ORGANIZACIØN HA ELABORADO OTROS DOCUMEN
TOS COMPLEMENTARIOS CENTRADOS EN ASPECTOS METODOLØGICOS %L GRUPO MÉS IMPORTANTE ES EL CONJUNTO DE
DOCUMENTOS INTEGRADOS EN LA SERIE CUYA lNALIDAD ES SERVIR DE GUÓA EN TAREAS PARA EL ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD TALES COMO EL DESARROLLO DEL SISTEMA DOCUMENTAL LA AUDITORÓA LA FORMACIØN Y LA CALIBRA
CIØN #OMO DOCUMENTOS GUÓA NO ESTÉN ORIENTADOS A SERVIR PROPØSITOS DE CERTIlCACIØN O REGISTRO
s )3/ n 'ESTIØN DE LA CALIDAD $IRECTRICES PARA LOS PLANES DE LA CALIDAD %STA SEGUNDA EDI
CIØN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ %N ELLA SE ESTABLECEN LAS DIRECTRICES
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
PARA EL DESARROLLO REVISIØN ACEPTACIØN APLICACIØN Y REVISIØN DE LOS PLANES DE CALIDAD SEA EL 3'#
DE LA ORGANIZACIØN CONFORME O NO CON LA )3/ ,A NORMA ES APLICABLE A PLANES DE CALI
DAD PARA PROCESOS PRODUCTOS PROYECTOS O CONTRATOS Y PARA CUALQUIER INDUSTRIA ,A ESPECIlCACIØN
ESTÉ ENFOCADA PRIMARIAMENTE A LA REALIZACIØN DEL PRODUCTO Y NO CONSTITUYE PUES UNA GUÓA PARA
LA PLANIlCACIØN DEL 3'# DE LA ORGANIZACIØN
s )3/ n 'ESTIØN DE LA CALIDAD $IRECTRICES PARA LA CALIDAD DE LA GESTIØN EN LOS PROYECTOS %STA
SEGUNDA EDICIØN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ %STA NORMA PROPORCIONA
DIRECTRICES PARA LA APLICACIØN DE LA GESTIØN DE LA CALIDAD EN PROYECTOS DE CUALQUIER TAMA×O COM
PLEJIDAD O DURACIØN EN DIFERENTES ENTORNOS Y SEA CUAL SEA EL PRODUCTO O PROCESO INVOLUCRADO
.O SE TRATA DE UNA GUÓA PARA LA GESTIØN DE PROYECTOS SINO PARA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE
GESTIØN DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS
s )3/ n 'ESTIØN DE LA CALIDAD $IRECTRICES PARA LA GESTIØN DE LA CONlGURACIØN %STA SEGUNDA
EDICIØN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ 3US ANTECEDENTES SE ENCUENTRAN
EN LA NORMA )3/ %STA NORMA PROPORCIONA DIRECTRICES SOBRE EL USO DE LA GESTIØN DE LA
CONlGURACIØN EN LA INDUSTRIA Y SU INTERRELACIØN CON OTROS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIØN
%S PUES APLICABLE EN PROYECTOS DESDE EL CONCEPTO PASANDO POR EL DISE×O DESARROLLO COMPRA
PRODUCCIØN INSTALACIØN OPERACIØN MANTENIMIENTO Y RETIRADA DE PRODUCTOS
! LOS EFECTOS DE LA NORMA SE ENTIENDE POR CONlGURACIØN LAS iCARACTERÓSTICAS FUNCIONES Y FÓSICAS DE
UN PRODUCTO TAL COMO SE DElNEN EN LA DOCUMENTACIØN TÏCNICA Y SE LLEVAN A CABO EN EL PRODUC
TOw ,A GESTIØN DE LA CONlGURACIØN SERÓAN LAS iACTIVIDADES TÏCNICAS Y ORGANIZATIVAS QUE COMPREN
DEN LA IDENTIlCACIØN EL CONTROL LA CONTABILIDAD DEL ESTADO Y LA AUDITORÓA DE LA CONlGURACIØNw %L
OBJETIVO DE LA GESTIØN DE LA CONlGURACIØN ES iDOCUMENTAR Y PROPORCIONAR UNA VISIBILIDAD TOTAL
DE LA CONlGURACIØN PRESENTE DEL PRODUCTO Y SOBRE EL ESTADO DE REALIZACIØN DE SUS REQUISITOS FUN
CIONALES Y FÓSICOSw APORTANDO A iCUALQUIERA QUE TRABAJA EN CUALQUIER MOMENTO DEL CICLO DE VIDA
DE UN PRODUCTO UNA DOCUMENTACIØN CORRECTA Y EXACTAw %S DECIR PROPORCIONA DIRECTRICES PARA
ASEGURARSE DE QUE UN PRODUCTO COMPLEJO SIGUE FUNCIONANDO CUANDO SE CAMBIAN LOS COMPONEN
TES INDIVIDUALMENTE
s )3/ n 3ISTEMAS DE GESTIØN DE LAS MEDICIONES 2EQUISITOS PARA LOS PROCESOS DE MEDICIØN Y LOS
EQUIPOS DE MEDICIØN %STA NORMA SUSTITUYE A LAS NORMAS )3/ n 2EQUISITOS DE ASEGU
RAMIENTO DE LA CALIDAD PARA EL EQUIPO DE MEDICIØN 0ARTE 3ISTEMA DE CONlRMACIØN METROLØGICA PARA EL
EQUIPO DE MEDICIØN E )3/ n 2EQUISITOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PARA EL EQUIPO DE
MEDICIØN 0ARTE $IRECTRICES PARA EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE MEDICIØN !SIMISMO ESTA NORMA ANULA Y
REEMPLAZA A LA 5.% %. QUE ASUMÓA COMO NORMA EUROPEA LA PRIMERA DE LAS DOS
ANTES CITADAS %STA NORMA DElNE TANTO REQUISITOS GENÏRICOS COMO ORIENTACIONES PARA LA IMPLE
MENTACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LOS PROCESOS DE MEDICIØN Y DE CONlRMACIØN METROLØGICA
DEL EQUIPO DE MEDICIØN UTILIZADO PARA APOYAR Y DEMOSTRAR EL CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS ME
TROLØGICOS %STABLECE LOS REQUISITOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LAS ME
DICIONES QUE PUEDE SER UTILIZADO POR UNA ORGANIZACIØN QUE LLEVA A CABO MEDICIONES COMO PARTE
DE SU SISTEMA DE GESTIØN GLOBAL Y PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLEN LOS REQUISITOS METROLØGICOS
s )3/42 n $IRECTRICES PARA LA DOCUMENTACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD %STA
SEGUNDA EDICIØN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ %STA NORMA ESTABLECE DI
RECTRICES PARA ELABORAR CONTROLAR Y MEJORAR DOCUMENTOS EN LOS SISTEMAS )3/ E )3/
3US ESPECIlCACIONES ACLARAN TANTO LOS DOCUMENTOS REQUERIDOS COMO LOS PROCEDIMIENTOS PARA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
GARANTIZAR LA TRAZABILIDAD EN LA GENERACIØN Y EL USO ElCIENTE DE LA DOCUMENTACIØN 3U ELEMENTO
CENTRAL SON LAS DIRECTRICES PARA LA ELABORACIØN PREPARACIØN Y CONTROL DE LOS MANUALES DE CALIDAD
A ELABORAR POR LA ORGANIZACIØN AJUSTADOS A SUS NECESIDADES ESPECÓlCAS
s )3/$)3 n 1UALITY MANAGEMENT SYSTEMS 'UIDELINES FOR REALIZING lNANCIAL AND ECONOMIC
BENElTS %STA SEGUNDA EDICIØN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ n $IRECTRICES
PARA LA GESTIØN DE LOS EFECTOS ECONØMICOS DE LA CALIDAD ,A PRIMERA VERSIØN DE ESTA NORMA PRETENDÓA
MOSTRAR QUE ENTENDIENDO Y APLICANDO LOS EFECTOS ECONØMICOS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE
PUEDE MEJORAR EL DESEMPE×O DE LAS ORGANIZACIONES ,A NUEVA VERSIØN DE PRETENDE SUMINIS
TRAR DIRECTRICES SOBRE CØMO ALCANZAR BENElCIOS ECONØMICOS Y lNANCIEROS CON LA APLICACIØN DE LOS
PRINCIPIOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %STA ESPECIlCACIØN ESTÉ DIRECTAMENTE DIRIGIDA A LA DIRECCIØN
GENERAL DE LA ORGANIZACIØN Y COMPLEMENTA LA )3/ PARA LA MEJORA DEL DESEMPE×O %N ELLA
SE APORTAN EJEMPLOS DE BENElCIOS LOGRADOS E IDENTIlCA MÏTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIØN QUE
ESTÉN DISPONIBLES PARA ASISTIR A LA DIRECCIØN EN EL LOGRO DE ESTOS BENElCIOS
s )3/ n 'ESTIØN DE LA CALIDAD $IRECTRICES PARA LA FORMACIØN %STA NORMA PROPORCIONA
DIRECTRICES PARA AYUDAR A LAS ORGANIZACIONES Y SU PERSONAL A IDENTIlCAR Y ANALIZAR SUS NECESIDADES
DE FORMACIØN ASÓ COMO A CONCEBIR PLANIlCAR EJECUTAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES
FORMATIVAS 0UEDE SER APLICADA CADA VEZ QUE SE REQUIERA UNA DIRECTRIZ PARA INTERPRETAR REFERENCIAS
A LA EDUCACIØN Y FORMACIØN DENTRO DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/
s )3/42 n /RIENTACIØN SOBRE LAS TÏCNICAS ESTADÓSTICAS PARA LA NORMA )3/
%STA SEGUNDA VERSIØN DE LA NORMA SUSTITUYE A LA )3/42 n $IRECTRICES SOBRE TÏCNICAS
ESTADÓSTICAS PARA LA NORMA )3/ 3U PROPØSITO ES AYUDAR A UNA ORGANIZACIØN A IDENTIlCAR
LAS TÏCNICAS ESTADÓSTICAS QUE LE PUEDEN SER ÞTILES EN EL DESARROLLO LA IMPLEMENTACIØN EL MANTENI
MIENTO Y LA MEJORA DE UN 3'# EN CUMPLIMIENTO CON LOS REQUISITOS DE LA )3/
s )3/#$ n 4RATAMIENTO DE LAS QUEJAS $IRECTRICES PARA LA ORGANIZACIØN %STA NORMA ACTUALMENTE
EN ELABORACIØN Y AÞN EN LA ETAPA DE BORRADOR PRETENDE ESTABLECER DIRECTRICES SOBRE CØMO GESTIO
NAR LAS RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES DESDE SU RECEPCIØN HASTA LA EVALUACIØN lNAL DE LA SATISFACCIØN
CON LA RESPUESTA DE LA EMPRESA )NCLUIRÉ PUES PROCEDIMIENTOS PARA RECONOCER Y CONDUCIR SISTE
MÉTICAMENTE LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE %L PROPØSITO QUE LA ANIMA ES CONSECUENTEMENTE EVITAR
SUS CONSECUENCIAS NEGATIVAS EN EL MERCADO ASÓ COMO ARMONIZAR LAS PRÉCTICAS DIVERSAS QUE EN ESTA
MATERIA SE SIGUEN EN DISTINTOS PAÓSES E INDUSTRIAS
s )3/&$)3 n $IRECTRICES PARA LA SELECCIØN DE CONSULTORES DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD
Y EL USO DE SUS SERVICIOS %STA NORMA LARGAMENTE ANUNCIADA PROPORCIONA UNA GUÓA PARA LA SELECCIØN
DE CONSULTORES EN 3'# Y PARA EL USO DE SUS SERVICIOS DANDO DIRECTRICES SOBRE CØMO EVALUAR SUS
COMPETENCIAS Y LA CONlANZA EN QUE PUEDAN SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA ORGA
NIZACIØN ,A NORMA PUEDE SER ESPECIALMENTE ÞTIL PARA PYME QUE SE VEN ASIDUAMENTE OBLIGADAS
A CONTRATAR A PERSONAL ESPECIALIZADO EXTERNO EN LA LABOR DE DISE×O E IMPLANTACIØN DE SU 3'# Y
PARA LOS MISMOS CONSULTORES
s ) 3/ n $IRECTRICES PARA LAS !UDITORÓAS -EDIOAMBIENTAL Y DE LA #ALIDAD %STA NORMA PRO
PORCIONA UNA GUÓA UNIlCADA PARA EL DESARROLLO DE AUDITORÓAS DE 3'# Y 3)'-! QUE CONSTITUYE
UNA AYUDA ÞTIL PARA LA PRIMERA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN CALIDAD MEDIO AMBIENTE
%L ESTÉNDAR HA SUSTITUIDO A LAS PREVIAS )3/
Y
SOBRE $IRECTRICES PARA
LA !UDITORÓA DE LOS 3ISTEMAS DE #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN Y CERTIFICACIØN DEL 3'#
,A IMPLANTACIØN DE LA )3/
,A IMPLANTACIØN DEL 3'# ACORDE CON LA NORMA )3/ PRECISA DE UN PROCESO ORGANIZADO Y
CUIDADOSAMENTE PLANIlCADO QUE CONSTA DE UNA SERIE DE FASES EN CADA UNA DE LAS CUALES HAY QUE REALIZAR
CIERTAS ACTIVIDADES CLAVE PARA LLEVAR EL PROYECTO AL ÏXITO 3INTÏTICAMENTE DICHAS ETAPAS SON LAS SIGUIENTES
&IGURA
$ECISIØN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
0LANIlCACIØN Y ORGANIZACIØN DEL PROYECTO
!UTODIAGNØSTICO PRELIMINAR
)NFORMACIØN SENSIBILIZACIØN Y FORMACIØN
#ONFECCIØN DE LA DOCUMENTACIØN
)MPLANTACIØN DEL 3'#
3EGUIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA
0ROCESO DE CERTIlCACIØN
&IGURA
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN 3'#
%
%
! %
%
! % %
%
%
%
%
%
$
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!UNQUE HABLAR DE PROMEDIOS NO TENGA MUCHO SENTIDO DADAS LAS IMPORTANTES DIFERENCIAS QUE HAY
POR DIVERSOS FACTORES TAMA×O MULTILOCALIZACIØN INDUSTRIA EXPERIENCIA PREVIA DE LA EMPRESA EN SISTEMAS
DE CALIDAD NIVEL DE CUALIlCACIØN DEL PERSONAL ETC PUEDE INDICARSE QUE EL PLAZO MÓNIMO PARA EJECUTAR
SERIAMENTE ESTE PROCESO ES DE UN A×O Y SE PROLONGA MUCHAS VECES HASTA DOS Y TRES A×OS #ASADESÞS Y
!LBERTI INFORMAN DE UN ESTUDIO EMPÓRICO ENTRE EMPRESAS CATALANAS QUE OBTIENE RESULTADOS SE
GÞN LOS CUALES LA MAYORÓA DE ELLAS TARDAN MENOS DE UN A×O Y MEDIO EN IMPLANTAR Y CERTIlCAR UN 3'#
ACORDE CON LA NORMA )3/ CONSTATANDO IGUALMENTE LA TENDENCIA A LA REDUCCIØN DEL TIEMPO
NECESARIO QUE ATRIBUYEN AL APRENDIZAJE Y A LA MAYOR EXPERIENCIA DE TODOS LOS ORGANISMOS Y EXPERTOS
INVOLUCRADOS EN EL PROCESO
$ECISIØN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
%L PASO INICIAL EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN 3'# HA DE SER UNA DECISIØN lRME DE LA DIRECCIØN
GENERAL BASADA EN EL ANÉLISIS DE LOS RETOS A QUE LA EMPRESA SE ENFRENTA Y LA NECESIDAD DE INTRODUCIR TAL
INNOVACIØN EN LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZATIVAS ASÓ COMO DE LAS VENTAJAS INCON
VENIENTES COSTES PROBLEMAS A SUPERAR Y REQUERIMIENTOS A CUMPLIR (AY QUE INSISTIR EN LA IMPORTANCIA DE
UNA DECISIØN REmEXIVA Y JUSTIlCADA ALEJADA PUES DE MODAS E IMITACIONES 3ØLO CON UN ANÉLISIS LØGICO DE
TODOS LOS PUNTOS MENCIONADOS TIENE SENTIDO GERENCIAL LA DECISIØN DE IMPLANTAR UN 3'#
)GUALMENTE FUNDAMENTAL PARA ANCLAR EL PROCESO EN CIMIENTOS FIRMES ES EL COMPROMISO DE LA DI
RECCIØN GENERAL 9A SE HA HABLADO AL COMENTAR LAS DIRECTRICES DE LA NORMA SOBRE LA RESPONSABILIDAD DE
LA DIRECCIØN !PARTADO EL PAPEL CLAVE DEL LIDERAZGO DIRECTIVO EN LA DEFINICIØN DOCUMENTACIØN
IMPLANTACIØN Y MEJORA DEL 3'# ASÓ COMO LAS FUNCIONES A QUE TAL LIDERAZGO COMPROMETE
0LANIFICACIØN Y ORGANIZACIØN DEL PROYECTO
5NA VEZ QUE LA DIRECCIØN HA ASUMIDO SU COMPROMISO PROCEDE ESTABLECER LAS BASES DE PLANIlCACIØN Y
ORGANIZACIØN DEL PROYECTO DE IMPLANTACIØN DEL 3'# ,AS ACTIVIDADES A SUPERAR EN ESTE ASPECTO SON SUS
TANCIALMENTE TRES
s #REACIØN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
s .OMBRAMIENTO DEL RESPONSABLE DE CONDUCIR EL PROYECTO DE IMPLANTACIØN QUE SUELE SER EL DIREC
TOR DEL EQUIPO Y UN MIEMBRO DE LA ALTA DIRECCIØN
s %LABORACIØN DEL PLAN DE IMPLANTACIØN CON SU CORRESPONDIENTE PLANIlCACIØN Y PRESUPUESTACIØN
%L PLAN DE IMPLANTACIØN DEL 3'# ES EL DOCUMENTO GUÓA PARA EL EQUIPO DEL PROYECTO PUES MARCA
LAS TAREAS A DESPLEGAR Y LOS TIEMPOS DE LOGRO ASÓ COMO LAS NECESIDADES DE RECURSOS Y LAS PERSONAS RES
PONSABLES PARA CADA UNA DE ELLAS !SÓ PUES ES PRECISO MANTENERLO CONSTANTEMENTE ACTUALIZADO PARA IR
GESTIONANDO LAS DESVIACIONES DE PLAZOS Y COSTES QUE SE PRODUZCAN EN ORDEN A ALCANZAR LOS OBJETIVOS
lJADOS EN EL MÉXIMO NIVEL FACTIBLE ,AS HERRAMIENTAS DE GESTIØN DE PROYECTOS SON FUNDAMENTALES A
ESTOS EFECTOS
5NA GRAN PARTE DEL TRABAJO Y DE LA DOCUMENTACIØN DEL 3'# DESCANSA EN LA LABOR DE GRUPOS #ADA
GRUPO DE TRABAJO DEBIERA TENER SU PROPIO PLAN DE ACTUACIØN SUBORDINADO Y COORDINADO AL PLAN GENERAL
DE IMPLANTACIØN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%L EQUIPO DEL PROYECTO DEBE CONTAR CON LA PRESENCIA DE ALGÞN MIEMBRO DE LA ALTA DIRECCIØN ASÓ
COMO DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS VITALES EN LOS PROCESOS CLAVE %L CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIØN NO
SØLO SOBRE ASPECTOS DE CALIDAD SINO DEL RESTO DE LAS FUNCIONES ORGANIZATIVAS APORTADOS POR LOS MIEMBROS
DE ESTE EQUIPO HAN DE CONSTITUIR LOS ELEMENTOS DE ENTRADA BÉSICOS PARA LA PLANIlCACIØN
,AS RESPONSABILIDADES CENTRALES DE ESTE EQUIPO DEBEN INCLUIR
s ,A lJACIØN DE LOS OBJETIVOS
s ,A DESCRIPCIØN DE LAS ETAPAS Y ACTIVIDADES
s ,A ELABORACIØN DEL PLAN DE IMPLANTACIØN
s ,A ELABORACIØN DEL PLAN DE CONCIENCIACIØN INFORMACIØN Y FORMACIØN
s ,A PREPARACIØN DE LA BASE DOCUMENTAL DEL SISTEMA
s %L ESTABLECIMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO NECESARIOS
s ,A SUPERVISIØN Y EL CONTROL DE LA IMPLANTACIØN
s ,A SUPERVISIØN Y EL CONTROL DE LA LABOR DE LOS ASESORES EXTERNOS SI LOS HUBIERE
,A DEMANDA DE CONSULTORÓA EN CALIDAD HA CRECIDO FUERTEMENTE CON UN AMPLIO ABANICO DE SER
VICIOS QUE COMPRENDEN DESDE LA COLABORACIØN EN LA REDACCIØN DE LOS MANUALES DE CALIDAD Y DE PRO
CEDIMIENTOS HASTA LA FORMACIØN EN CALIDAD EL APOYO EN LA IMPLANTACIØN DEL 3'# LA REALIZACIØN DE
AUDITORÓAS DE CALIDAD Y LA CERTIlCACIØN 3IN EMBARGO UNA DUDA FRECUENTE Y SUSTANCIAL ES SI SE PRECISA EL
ASESORAMIENTO EXTERNO EN LA IMPLANTACIØN Y POSTERIOR CERTIlCACIØN DEL 3'# O ES SUlCIENTE CONTAR CON
PERSONAL PROPIO CUALIlCADO (AY AQUÓ OPINIONES Y PRÉCTICAS DE TODOS LOS GUSTOS (AY EMPRESAS COMO
"3#( QUE REHUYERON EL ASESORAMIENTO EXTERNO POR CREER QUE EL TRABAJO DE CADA EMPLEADO EN SU PUESTO
ERA EL MEJOR JUEZ DE QUÏ Y CØMO HACERLO %NRÓQUEZ /TRAS PRESCINDEN DE SERVICIOS EXTERNOS POR
EL COSTE QUE IMPLICAN AUNQUE MUCHAS VECES NO SE HACE UN ANÉLISIS RACIONAL PUESTO QUE NO SE CONSIDE
RAN LOS COSTES IMPLÓCITOS GENERADOS POR LA DEDICACIØN DE EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIØN DE UNA PARTE DE
SU TIEMPO A ESTA TAREA %N CAMBIO OTRAS ORGANIZACIONES VALORAN LA CONSULTORÓA POR RAZONES TALES COMO
LA EXPERIENCIA DEL ESPECIALISTA QUE PUEDE REPORTAR BENElCIOS CON UNA IMPLANTACIØN MÉS SISTEMÉTICA Y
ORGANIZADA CON MENORES ERRORES E INCLUSO MÉS RÉPIDA LA OBJETIVIDAD DERIVADA DE NO ESTAR INTEGRADO EN
LOS USOS Y COSTUMBRES DE LA ORGANIZACIØN PERMITIÏNDOSE UN ANÉLISIS MÉS SERENO E INDEPENDIENTE Y EL
AVAL DE QUE FRECUENTEMENTE GOZA QUIEN VIENE DE FUERA ,A COSTUMBRE DOMINANTE PARECE SER LA CONTRA
TACIØN DE CONSULTORES EN LA IMPLANTACIØN DE 3'# !SÓ EL ESTUDIO DE #ASADESÞS Y 'IMÏNEZ SOBRE
EMPRESAS CATALANAS QUE SE HABÓAN CERTIlCADO POR LA )3/ CONCLUYØ QUE EL DE ELLAS HABÓA
RECURRIDO A ESTOS SERVICIOS EXTERNOS CON DIFERENTES GRADOS DE FRECUENCIA
%S DIFÓCIL DAR UNA RESPUESTA TAXATIVA AL DILEMA DE LOS BENElCIOS QUE APORTA LA CONTRATACIØN DE SER
VICIOS DE CONSULTORÓA EN CALIDAD DADA LA DIlCULTAD QUE PLANTEA MEDIR EL VALOR QUE A×ADEN AL PROCESO
%N REALIDAD LA COMPLEJIDAD DE LA MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD DE ESTOS SERVICIOS SE EXTIENDE A TODOS
LOS SERVICIOS PROFESIONALES QUE PRESTAN UN INTANGIBLE .ACHUM %L PROBLEMA CON LOS INTANGIBLES
ES QUE ES DIFÓCIL ASIGNARLES UN VALOR DE MERCADO Y POR TANTO MEDIR SU PRODUCTIVIDAD TRADUCIÏNDOLOS A
MAGNITUDES MONETARIAS A lN DE EVALUAR LA RENTABILIDAD DEL GASTO COMO SI FUESE UNA INVERSIØN COMO
PROPONE ENTRE OTROS AUTORES 0HILLIPS PARECE ARRIESGADO !LGUNOS ESTUDIOS PREVIOS HAN ADOPTA
0UEDEN CONSULTARSE -ARIMON #ASADESÞS Y (ERAS Y #ASADESÞS Y 'IMÏNEZ SI NOS REFERIMOS A LA
CONSULTORÓA EN CALIDAD /TROS TRABAJOS HAN ADOPTADO EL MISMO ENFOQUE DE MEDIDA REFIRIÏNDOSE A SERVICIOS DE CONSULTORÓA DI
RECTIVA O DE INGENIERÓA POR EJEMPLO 3AMSON Y 0ARKER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DO OTRA PERSPECTIVA BASADA EN LA PERCEPCIØN MEDIR LA SATISFACCIØN DE LAS EMPRESAS CON LOS SERVICIOS DE
CONSULTORÓA EN CALIDAD CONTRATADOS TOMANDO COMO REFERENTE LA ESCALA 3%2615!, DE 0ARASURAMAN
:EITHAML Y "ERRY Y LOS BENElCIOS QUE SUS DIRECTIVOS CREEN HABER RECIBIDO A PARTIR DE ESCALAS ,IKERT
!SÓ -ARIMON #ASADESÞS Y (ERAS EN UN ESTUDIO SOBRE EMPRESAS CATALANAS QUE RECURRIE
RON A CONSULTORES EXTERNOS EN LA IMPLANTACIØN YO CERTIlCACIØN DE SU 3'# SEGÞN LA NORMA )3/
ENTRE Y INDICAN QUE LA CALIDAD PERCIBIDA MEDIA ERA DE PUNTOS SOBRE LO
QUE REmEJA UNA SATISFACCIØN SENSIBLEMENTE SUPERIOR AL VALOR CENTRAL DE LA ESCALA PERO CON UN MARGEN
DE MEJORA IMPORTANTE ,A PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ES CRECIENTE CON EL TAMA×O DE LA
EMPRESA CONSULTORA ALCANZANDO LAS EMPRESAS DE CONSULTORÓA CON MÉS DE EMPLEADOS UN ALTO GRADO
DE SATISFACCIØN FRENTE A LAS PEQUE×AS INTERESANTE ES APUNTAR QUE LOS PROFESIONALES QUE
TRABAJAN INDEPENDIENTEMENTE OFRECEN UNA CALIDAD AL MISMO NIVEL DE LAS GRANDES CONSULTORAS %N ESTE
MISMO TRABAJO OTRO ÓNDICE QUE APUNTA HACIA LA SATISFACCIØN CON EL SERVICIO RECIBIDO ES LA INTENCIØN
DE UN DE EMPRESAS DE ACUDIR NUEVAMENTE AL MISMO CONSULTOR PARA ADAPTAR EL 3'# A LA NORMA
)3/ 3IN EMBARGO TAMBIÏN SE SE×ALA QUE LAS EXPECTATIVAS MEDIAS DE CALIDAD ESPERADA ERAN
DE PUNTOS LO QUE REVELA QUE LAS EMPRESAS CONTRATAN SERVICIOS DE CONSULTORÓA EN CALIDAD CON ELE
VADAS EXPECTATIVAS QUE LUEGO EN ALGUNA MEDIDA PUEDEN VERSE DEFRAUDADAS %N CUANTO A LOS BENElCIOS
PERCIBIDOS POR EL CLIENTE DERIVADOS DIRECTAMENTE DE LA INTERVENCIØN DEL CONSULTOR LA CONCLUSIØN ES
MÉS PREOCUPANTE PUES LA VALORACIØN DE RESULTADOS OBTENIDOS MEDIDA CON UNA ESCALA DE ÓTEMS CON
INDICADORES DE RESULTADOS ECONØMICOS DE INCREMENTO DE CONOCIMIENTO DE APOYO TÏCNICO DE MO
TIVACIØN DE LOS TRABAJADORES Y DE MEJORA DE LAS RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES SE SITÞA EN UN
NIVEL CERCANO A LA NULIDAD ,OS CONSULTORES CUYO TRABAJO ES PERCIBIDO MÉS POSITIVAMENTE SON
AQUELLOS QUE APORTAN MÉS BENElCIOS A SUS CLIENTES
%N CUALQUIER CASO SI LA EMPRESA DECIDE CONTRATAR CONSULTORES EXTERNOS ES IMPORTANTE PENSAR EN
SU CONTRIBUCIØN REAL A LA CONlGURACIØN E IMPLANTACIØN ElCAZ DEL 3'# (AY QUE TENER EN CUENTA QUE
LA CONSULTORÓA EN CALIDAD SE HA CONVERTIDO EN UN SERVICIO FUERTEMENTE ESTANDARIZADO -ARTÓNEZ ET AL
Y ESTA ESTANDARIZACIØN PUEDE IR EN MERMA DEL VALOR INYECTADO EN LA EMPRESA ,A NORMA )3/
&$)3 PRETENDE PRECISAMENTE DAR DIRECTRICES PARA LA SELECCIØN DE CONSULTORES DE 3'# CON
ESTA VISIØN ECONØMICA %STA NORMA TIENE COMO lN PROPORCIONAR INFORMACIØN ÞTIL Y PRÉCTICA A LAS ORGA
NIZACIONES ESPECIALMENTE PYMES CUANDO DECIDEN DESARROLLAR UN 3'# CON APOYO EXTERNO PERO TIENEN
DUDAS EN TRES DECISIONES CLAVE
s z#ØMO SE PUEDE ENCONTRAR A UN BUEN CONSULTOR Y CØMO SE PUEDE DISTINGUIR A UN CONSULTOR
COMPETENTE DEL QUE NO LO ES
s z#ØMO DEBE REDACTARSE EL CONTRATO CON EL CONSULTOR PARA EVITAR DECEPCIONES Y SORPRESAS DESAGRA
DABLES CUANDO EL TRABAJO YA ESTÉ EN MARCHA
s z#UÉL ES EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN 3'# Y CUÉLES SON LAS TAREAS QUE DEBEN ASUMIR LOS
CONSULTORES Y LOS PROPIOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIØN
%NTRE LAS APORTACIONES MÉS INTERESANTES DEL DOCUMENTO SE INCLUYEN UNA SERIE DE RECOMENDACIONES
#OLFERAI
s %L ÏXITO DEL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN 3'# DEPENDE PRINCIPALMENTE DE LA INVOLUCRACIØN Y
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIØN Y NO SØLO DEL CONSULTOR
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
s %L CONSULTOR DEBE CONTAR CON EL PODER PARA INTERACTUAR CON LOS EMPLEADOS A TODOS LOS NIVELES A
lN DE GANAR FAMILIARIDAD CON LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN
s ,OS SERVICIOS DE CONSULTORÓA DEBEN SER COMPATIBLES CON LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN CON LAS
COMPETENCIAS DE SUS EMPLEADOS Y CON LOS PROCESOS Y LA DOCUMENTACIØN EXISTENTES
s %L CONSULTOR DEBE SUMINISTRAR ESTIMACIONES REALES DE LOS COSTES QUE CONLLEVAN SUS SERVICIOS
s .O SELECCIONAR UN CONSULTOR SIMPLEMENTE POR EL PRECIO NI POR LA CERTIDUMBRE QUE OFRECE DE
LOGRAR EL CERTIlCADO COMO UNA ETIQUETA SINO POR SU CAPACIDAD DE AYUDAR A LA ORGANIZACIØN EN
LA REALIZACIØN DE UN 3'# QUE APORTE REALMENTE VALOR %S PUES CRUCIAL CONOCER LOS CRITERIOS PARA
EVALUAR LA COMPETENCIA DE UN CONSULTOR ,A NORMA BRINDA LAS SIGUIENTES DIRECTRICES
$EBE CUMPLIR UNA SERIE DE CONSIDERACIONES ÏTICAS TALES COMO REHUIR CONmICTOS DE INTERÏS
MANTENER LA CONlDENCIALIDAD DE LA INFORMACIØN EVITAR CREAR UNA DEPENDENCIA INNECESARIA DE
SUS SERVICIOS NO OFRECER SERVICIOS PARA LOS QUE CARECE DE COMPETENCIAS MANTENER LA INDEPEN
DENCIA DE LOS ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN Y SER IMPARCIAL EN LA SELECCIØN DE DICHA ENTIDAD
#ONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS DE CERTIlCACIØN Y DE LOS ESTÉNDARES FUNDAMENTALES Y DESTREZAS
EN LOS PRINCIPIOS METODOLOGÓAS Y TÏCNICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#ONOCIMIENTO DE LOS REQUISITOS REGULATORIOS RELEVANTES PARA LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZA
CIØN LOS FACTORES CLAVE EN LA INDUSTRIA ASÓ COMO UN CONOCIMIENTO RAZONABLE DE LOS PRODUCTOS
Y PROCESOS DE LA EMPRESA Y DE LAS EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES A lN DE ACORTAR AL MÉXIMO LA
ETAPA DE ADAPTACIØN INICIAL
#OMPETENCIAS EN DIRECCIØN TRASCENDENTALES PARA QUE PUEDA COMPRENDER CØMO EL 3'# SE
INTEGRA E INTERACTÞA CON LOS SISTEMAS DE GESTIØN GENERAL DE LA ORGANIZACIØN
(ABILIDAD PARA APLICAR EL CONOCIMIENTO Y LAS DESTREZAS EN SITUACIONES REALES %LLO EXIGE EXPE
RIENCIA SIGNIlCATIVA EN LOS ASPECTOS DIRECTIVOS PROFESIONALES Y TÏCNICOS DEL SERVICIO A PRESTAR
INCLUYENDO EL JUICIO Y LAS HABILIDADES DE COMUNICACIØN Y DE RELACIØN INTERPERSONAL
s $ElNIR CON PRECISIØN LAS RESPONSABILIDADES Y SERVICIOS QUE EL CONSULTOR ASUME LOS CUALES PUEDEN
VARIAR EN LAS DISTINTAS FASES DEL PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL 3'#
)LUSTRAR LOS CONCEPTOS Y LOS PRINCIPIOS DE LOS 3'# ASEGURANDO QUE EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN
DEL SISTEMA ESTÉN AJUSTADOS A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN Y AL ENTORNO ESPECÓlCO DEL NEGOCIO
)MPLICAR A TODAS LAS PERSONAS RELEVANTES EN LA REALIZACIØN DEL 3'# APOYANDO A LA ORGANIZA
CIØN EN LA IDENTIlCACIØN DE LOS PROCESOS NECESARIOS DElNIENDO LA IMPORTANCIA RELATIVA Y LA
INTERACCIØN DE ESTOS PROCESOS Y ASISTIÏNDOLA EN LA IDENTIlCACIØN DE LA DOCUMENTACIØN ESEN
CIAL PARA ASEGURAR LA PLANIlCACIØN LA EJECUCIØN Y EL CONTROL EFECTIVOS DE LOS PROCESOS
5NA VEZ QUE LOS PROCESOS HAN SIDO IDENTIlCADOS EVALUAR SU ElCACIA Y ElCIENCIA PARA ESTIMU
LAR A LA ORGANIZACIØN A CONTEMPLAR OPORTUNIDADES DE MEJORA Y ASISTIR EN LA PROMOCIØN DE UN
ENFOQUE DE PROCESOS Y DE MEJORA CONTINUA DEL 3'#
%L TEMA DE LOS ATRIBUTOS QUE DEBEN CARACTERIZAR A UN BUEN PROFESIONAL INDEPENDIENTEMENTE DE SU ESPECIALIDAD HA
SIDO ESTUDIADO EN DIVERSAS INVESTIGACIONES 3TUMPF Y ,ONGMAN -C,ACHLIN ,AMBERT 3CHEIN 6ARCA
%NTRE SUS CUALIDADES SE INCLUYEN LA COMPETENCIA TENER LOS CONOCIMIENTOS ADECUADOS LA INTEGRIDAD VELAR POR EL MEJOR
INTERÏS DEL CLIENTE LA CAPACIDAD DE INSPIRAR CONFIANZA LA ACTITUD PROACTIVA PARA SATISFACER LA INICIATIVA LA EMPATÓA Y LA CAPACIDAD
DE COMUNICACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!SISTIR EN LA IDENTIlCACIØN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO PARA HACER A LA ORGANIZACIØN
CAPAZ DE MANTENER EL 3'#
#UANDO SEA OPORTUNO ASISTIR A LA ORGANIZACIØN EN IDENTIlCAR LAS RELACIONES ENTRE SU 3'# Y
OTROS SISTEMAS DE GESTIØN RELEVANTES MEDIOAMBIENTAL DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
ETC FACILITANDO LA INTEGRACIØN DE TALES SISTEMAS
/TRO ASPECTO QUE PREOCUPA SERIAMENTE A LOS DIRECTIVOS A LA HORA DE DECIDIR SI CONTRATAN O NO A UNA
EMPRESA DE CONSULTORÓA PARA QUE LOS ASESORE EN LA IMPLANTACIØN DE UN 3'# ACORDE A LA NORMA )3/
ES EL COSTE DEL SERVICIO %S DIFÓCIL DAR CIFRAS VÉLIDAS CON CARÉCTER GENERAL ANTE EL NÞMERO DE
VARIABLES QUE LAS lRMAS CONSULTORAS TIENEN EN CUENTA EN SU POLÓTICA DE lJACIØN DE PRECIOS ! TÓTULO DE
EJEMPLO EN EL #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN DAMOS ALGUNAS CIFRAS DE COSTES DE CONSULTORÓA Y CERTIlCACIØN
PARA UNOS CASOS CONCRETOS /TROS ESTUDIOS DAN CIFRAS ALEJADAS !SÓ #ASADESÞS Y !LBERTI ESTIMAN
QUE EN #ATALU×A EL COSTE MEDIO DE IMPLANTACIØN DEL SISTEMA INCLUYENDO LA CERTIlCACIØN SE APROXIMABA
EN A CON UNA FUERTE REDUCCIØN SOBRE LOS IMPORTES DE CUATRO A×OS ANTES QUE REmEJABA
EL CRECIMIENTO DE LA OFERTA SIENDO LOS COSTES MEDIOS DE MANTENIMIENTO ANUAL DE UNOS EL
ESTUDIO DE -ARIMON #ASADESÞS Y (ERAS APUNTA CIFRAS PRØXIMAS SIENDO EL COSTE INFERIOR
A EN EL DE LOS CASOS Y REPRESENTANDO ESTE DINERO EL DEL COSTE MEDIO TOTAL DE LA
IMPLANTACIØN $E MANERA APROXIMADA PUEDE INDICARSE QUE EL COSTE DE CONSULTORÓA LIGADA A UNA CERTI
lCACIØN PUEDE SITUARSE EN UNOS DÓA PARA UN CONSULTOR SÏNIOR ESTA CIFRA TIENE AMPLIOS MÉRGENES
DE VARIACIØN POR MÞLTIPLES FACTORES COMO EL TAMA×O DE LA EMPRESA Y LA PROPIA SERIEDAD DE LA CONSULTORA
ENTRE OTROS 0ROPORCIONALMENTE AL TAMA×O EL COSTE PARECE SER MAYOR PARA LAS PYMES ANTE LA REPERCUSIØN
DE LOS COSTES lJOS
#!,)$!$ %. !##)¼.
#/34%3 $% ,/3 3%26)#)/3 $% #/.35,4/2·! 9 #%24)&)#!#)¼.
%. #!,)$!$ $% 3'3
$AMOS A CONTINUACIØN ALGUNOS DATOS DE LOS PRECIOS ORIENTATIVOS OFRECIDOS POR LA FIRMA 3'3 A LAS EMPRE
SAS ASOCIADAS A LA PATRONAL !5$)#! TRANSPORTE DISCRECIONAL Y REGULAR DE VIAJEROS POR CARRETERA EN EL CASO
DE DOS TIPOS DE SERVICIOS CONSULTORÓA EN LA IMPLANTACIØN DE UN 3'# ACORDE CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA
)3/ Y ASESORAMIENTO A LA DIRECCIØN EN EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA PRESTADO POR LA COMPA×ÓA
CONSULTORA 3'3 4ECNOS Y CERTIFICACIØN DEL 3'# SEGÞN LA MISMA NORMA PRESTADO POR LA COMPA×ÓA 3'3 )#3
)BÏRICA
#/.35,4/2·! %. 3'#
. EMPLEADOS )MPORTE EMPRESAS NO ASOCIADAS )MPORTE ASOCIADAS !5$)#!
$E A EMPLEADOS
$E A EMPLEADOS
-ÉS DE EMPLEADOS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
#%24)&)#!#)¼. $% 3'# 3%'Â. ,! ./2-! )3/
#%24)&)#!#)¼. ).)#)!,
#ON DISE×O 3IN DISE×O
. EMPLEADOS . DE DÓAS #OSTE DE LA . DE DÓAS #OSTE DE LA
iIN SITUw CERTIFICACIØN iIN SITUw CERTIFICACIØN
#%24)&)#!#)¼. !.5!, $% 3%'5)-)%.4/
#ON DISE×O 3IN DISE×O
. EMPLEADOS . DE DÓAS #OSTE DE LA . DE DÓAS #OSTE DE LA
iIN SITUw CERTIFICACIØN iIN SITUw CERTIFICACIØN
&UENTE )NFORMACIØN EXTRAÓDA DE LA WEB WWWAUDICACOMSGSHTM EN FECHA DE FEBRERO DE
!UTODIAGNØSTICO PRELIMINAR
%STE ESTUDIO ES EL PRIMER PASO DE CONTENIDOS QUE HAY QUE DAR DESPUÏS DE TOMAR LA DIRECCIØN LA DECISIØN
DE LLEVAR A CABO LA IMPLANTACIØN DEL 3'# Y DEBE DESARROLLARSE CON LA AYUDA DEL EQUIPO DEL PROYECTO 3U
PROPØSITO PRINCIPAL ES ESTUDIAR LA SITUACIØN ACTUAL Y COMPARARLA CON EL ESCENARIO DESEADO TRAS LA INTRO
DUCCIØN DEL MODELO DE 3'# ESCOGIDO PARA APUNTAR LAS DElCIENCIAS EXISTENTES Y CREAR LA BASE DEL PLAN
DE IMPLANTACIØN #ON ESTE lN SE DEBE ACCEDER A LA MÉXIMA INFORMACIØN OBJETIVA FACTIBLE DEPOSITADA EN
DOCUMENTOS Y BASES DE DATOS ASÓ COMO A ENTREVISTAS Y ENCUESTAS AL PERSONAL APROPIADO
%NTRE LOS PUNTOS A ABORDAR EN ESTE ANÉLISIS DEBEN INCLUIRSE LOS SIGUIENTES ASPECTOS
s 3ITUACIØN ACTUAL DE LA EMPRESA
s %STADO DEL MERCADO Y DE LA COMPETENCIA
s /RIENTACIØN AL CLIENTE Y CONOCIMIENTO Y COMPRENSIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s #ARACTERÓSTICAS DEL EQUIPO DIRECTIVO Y PERlL DE ESTILO DE DIRECCIØN
s %STRUCTURA ORGANIZATIVA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y CANALES DE COMUNICACIØN
s #ULTURA Y CLIMA ORGANIZATIVOS
s 0ERlL Y GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
s 0AUTAS Y SISTEMAS DE DISE×O DEL PRODUCTO Y DE GESTIØN DE LA PRODUCCIØN
s )NFRAESTRUCTURA Y RECURSOS TANGIBLES DISPONIBLES DOTACIØN MODERNIDAD TECNOLØGICA Y ESTADO DE
MANTENIMIENTO
s 2ELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES
s 'ESTIØN COMERCIAL
s #APACIDAD Y RESISTENCIAS PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO
s 0LANIlCACIØN Y ORGANIZACIØN DE LA CALIDAD
s ,IMPIEZA ORDEN Y SEGURIDAD EN LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA
s 3ISTEMAS DE CONTROL Y MEDICIØN Y USO DE LA INFORMACIØN POR LA DIRECCIØN
s -EJORA CONTINUA E INNOVACIØN
s 2ESULTADOS ECONØMICOS lNANCIEROS Y DE CALIDAD
5NA APROXIMACIØN PRÉCTICA PARA COMPARAR EL DISE×O Y EL FUNCIONAMIENTO ACTUAL DEL SISTEMA CON
LOS REQUISITOS EXIGIDOS POR LA NORMA ES PREPARAR UNA TABLA DE DOBLE ENTRADA QUE COMPARE PARA CADA
DIRECTRIZ LA SITUACIØN REAL Y LA DESEADA %L ANÉLISIS COMPARATIVO PARA CADA ELEMENTO DEBE BASARSE EN
INFORMACIØN OBJETIVA O EN ESTUDIOS PRUEBAS O AUDITORÓAS EXPRESAMENTE DISE×ADOS A ESTOS EFECTOS ,A
VALORACIØN NO TIENE POR QUÏ SER DICOTØMICA iLA EMPRESA CUMPLE O NO CUMPLE EL REQUISITOw SINO QUE
PUEDE OPTARSE POR UNA GRADACIØN MÉS RElNADA CON UN SISTEMA DE PUNTUACIØN Y CON COMENTARIOS QUE
AlNEN EL JUICIO DE LAS DIFERENCIAS
)NFORMACIØN SENSIBILIZACIØN Y FORMACIØN
,A IMPLANTACIØN DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTIØN ESPECIALMENTE EN UN ÉREA SENSIBLE COMO LA CALIDAD TIE
NE COMO BAZA CRÓTICA PARA SU ÏXITO LA PARTICIPACIØN ACTIVA Y CONSTRUCTIVA DEL PERSONAL ,OS INSTRUMENTOS
A EMPLEAR PARA FOMENTAR LA PARTICIPACIØN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN INCLUYEN LA INFORMACIØN
COMPLETA Y ACTUALIZADA SOBRE EL PROYECTO DE IMPLANTACIØN DEL 3'# SUS REPERCUSIONES ORGANIZATIVAS Y EN
CADA PUESTO DE TRABAJO LA CONCIENCIACIØN DEL PAPEL CLAVE DE CADA EMPLEADO EN EL PROCESO Y LA DOTACIØN
A LAS PERSONAS DE LAS COMPETENCIAS QUE NECESITARÉN PARA DESEMPE×AR SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
DE MANERA ACORDE A LA ORGANIZACIØN DEL TRABAJO QUE EL NUEVO SISTEMA IMPULSARÉ
,ØGICAMENTE LA PRIMERA PRIORIDAD ES CAPACITAR A LAS PERSONAS QUE DESEMPE×ARÉN UN PAPEL RELEVANTE
EN EL PROCESO DE DESARROLLO DEL SISTEMA ENTRENÉNDOLAS EN LOS CONTENIDOS ESPECÓlCOS DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD DE MODELOS BASADOS EN LA CERTIlCACIØN Y DE GESTIØN DE PROYECTOS QUE VAN A REQUERIR 4RAS
ALCANZAR EL NIVEL ØPTIMO DE CONCIENCIACIØN Y FORMACIØN DEL EQUIPO MOTOR LA LABOR DEBE DESPARRAMARSE
A LOS MANDOS INTERMEDIOS Y CON LA ASISTENCIA Y APOYO DE ÏSTOS AL RESTO DEL PERSONAL Y A LOS GRUPOS DE
TRABAJO %S PRECIO INSISTIR EN QUE ÏSTA NO ES UNA FASE PUNTUAL SINO QUE MUY PROBABLEMENTE DEBE MAN
TENERSE DURANTE TODA LA EJECUCIØN DEL 3'# AUNQUE ADAPTANDO SUS PROPØSITOS Y CONTENIDOS Y PROSEGUIR
TRAS SU lNALIZACIØN MENTALIZANDO Y ENTRENANDO A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN LOS PRINCIPIOS Y
LAS TÏCNICAS PARA LA MEJORA CONTINUA %L MAYOR ESFUERZO FORMATIVO DEBE DARSE AL PRINCIPIO DEL PROYECTO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
PARA EQUIPAR A TODOS LOS INVOLUCRADOS CON LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA IMPLANTAR ElCAZMENTE EL
SISTEMA ,AS ACCIONES FORMATIVAS POSTERIORES HAN DE ESTAR MOTIVADAS EN LAS NECESIDADES DETECTADAS EN
LAS CONCLUSIONES EXTRAÓDAS DEL ANÉLISIS DE LA REVISIØN DEL SISTEMA EN LAS CONVENIENCIAS DEL RECICLAJE PARA
LA ACTUALIZACIØN CONTINUA DE CONOCIMIENTOS Y EN LA PRUDENCIA DE INSISTIR EN LA TRANSMISIØN REITERADA DE
MENSAJES QUE EVITEN EL DESÉNIMO
,A PREPARACIØN Y TRANSMISIØN DE INFORMACIØN ADECUADA RELEVANTE Y SUlCIENTE ES VITAL PARA LA CON
CIENCIACIØN Y LOS MISMOS PLANES DE FORMACIØN !DEMÉS LA INFORMACIØN HA DE TENER UN CONTENIDO Y UNA
FORMA ADECUADA A LAS NECESIDADES Y CAPACIDADES DE SUS DESTINATARIOS PARA GARANTIZAR QUE LA COMPRENDAN
BIEN .O OBSTANTE EL PROGRAMA INFORMATIVO SOBRE LA IMPLANTACIØN DEL 3'# DEBE INCLUIR UNA SERIE DE
ASPECTOS INELUDIBLES
s 5NA DECLARACIØN DE LA DIRECCIØN DONDE DEJE IMPRESO SU COMPROMISO CON EL PROYECTO Y DELIMITE
LOS OBJETIVOS Y LOS RESULTADOS ESPERADOS
s $ESCRIPCIØN SUlCIENTEMENTE COMPLETA DE LA NORMALIZACIØN Y LA CERTIlCACIØN DE LOS 3'# SEGÞN
LA FAMILIA DE NORMAS )3/
s )NFORMACIØN INDIVIDUALIZADA PARA CADA GRUPO DE TRABAJO CONCRETANDO LAS EXPECTATIVAS DE RESUL
TADOS LAS ACTIVIDADES A DESPLEGAR Y LOS TIEMPOS PLANIlCADOS Y EXPLICANDO CON CLARIDAD CØMO
INTERRELACIONAN CON EL RESTO DE LOS GRUPOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN GENERAL
s )NFORMACIØN CONTINUAMENTE ACTUALIZADA SOBRE EL PROGRESO DEL PROYECTO EN TÏRMINOS GENERALES Y
PARA CADA UNO DE LOS GRUPOS
s $IFUSIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS EN LA IMPLANTACIØN QUE SIRVAN DE REFERENCIA PARA EL RESTO DE LOS
GRUPOS Y PERSONAS
#ONFECCIØN DE LA DOCUMENTACIØN
,A CREACIØN DE LA BASE DOCUMENTAL DEL SISTEMA CONSTITUYE UNA PIEZA NUCLEAR DE LAS NORMAS )3/
AL MISMO TIEMPO QUE ES UNA DE SUS TAREAS MÉS ARDUAS %L SISTEMA DE DOCUMENTACIØN DEBE OFRECER UNA
DESCRIPCIØN COHERENTE DE CØMO FUNCIONA LA ORGANIZACIØN $EBE PUES SER ÞTIL PARA LOS SIGUIENTES PRO
PØSITOS NORMA )3/
s #OMUNICAR LA POLÓTICA LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS REQUISITOS DE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIØN
s $ESCRIBIR E IMPLANTAR UN 3'# EFECTIVO
s 0ROPORCIONAR UN MEJOR CONTROL DE LAS PRÉCTICAS Y FACILITAR LAS ACTIVIDADES DE GESTIØN Y ASEGURA
MIENTO DE LA CALIDAD
s 0ROPORCIONAR LAS BASES DOCUMENTADAS PARA LA AUDITORÓA DE LOS 3'#
s 0ROPORCIONAR CONTINUIDAD AL 3'# Y A SUS REQUISITOS DURANTE CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES
s #APACITAR AL PERSONAL EN LOS REQUISITOS DEL SISTEMA Y EN EL MÏTODO PARA SU CUMPLIMIENTO
s 0RESENTAR EL 3'# PARA lNES EXTERNOS TALES COMO DEMOSTRAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS
OPORTUNAS
s $EMOSTRAR LA ADECUACIØN DEL 3'# A LOS REQUISITOS EXIGIDOS EN CONDICIONES CONTRACTUALES
%S INTERESANTE TOMAR EN CUENTA LA NORMA )3/42 n $IRECTRICES PARA LA DOCUMENTACIØN DE
LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD QUE OFRECE DIRECTRICES A LA ORGANIZACIØN PARA ELABORAR CONTROLAR Y ME
JORAR DOCUMENTOS EN LOS SISTEMAS )3/ )3/ Y /(3!3 ADAPTADOS A SUS NECESIDADES Y
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIRCUNSTANCIAS ESPECÓlCAS 3US ESPECIlCACIONES ACLARAN TANTO LOS DOCUMENTOS REQUERIDOS COMO LOS PRO
CEDIMIENTOS PARA GARANTIZAR LA TRAZABILIDAD EN LA GENERACIØN Y EL USO ElCIENTE DE LA DOCUMENTACIØN
.O EXISTE UNA ESTRUCTURA O FORMATO PREESTABLECIDO PARA EL -ANUAL DE LA #ALIDAD ,A NORMA )3/
SE LIMITA A PUNTUALIZAR QUE SU ALCANCE DEBE COMPRENDER LA POLÓTICA LOS OBJETIVOS Y LOS PRO
CEDIMIENTOS DOCUMENTADOS DE LA CALIDAD QUE LA ORGANIZACIØN APLICA DE MANERA COMPLETA PRECISA Y
CONCISA %L -ANUAL DEBE PUES ESPECIlCAR TODOS LOS REQUISITOS QUE EL 3'# DE LA ORGANIZACIØN COMPREN
DE 5NA FORMA APROPIADA DE ASEGURAR SU COBERTURA COMPLETA DE TODOS LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS POR LA
NORMA DE REFERENCIA ES RELACIONAR LAS SECCIONES DEL -ANUAL CON LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA IMPUESTOS POR
LA NORMA APLICADA ASÓ ADEMÉS SE FACILITA LA LOCALIZACIØN DE ELEMENTOS Y REQUISITOS
,A JERARQUÓA TÓPICA DEL SISTEMA DOCUMENTAL PARA UN 3'# ACORDE A LA NORMA )3/ ES LA
REPRODUCIDA COMO &IGURA QUE SUPONE UNA LIGERA MODIlCACIØN DE LA JERARQUÓA PROPUESTA POR LA
NORMA )3/ EN SU !NEXO ! .O OBSTANTE SE A×ADE SIEMPRE QUE LA EXTENSIØN DE LA DOCU
MENTACIØN DEL 3'# DEBE SER PONDERADA A LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS Y DE SUS INTERACCIONES Y POR
ELLO PUEDE DIFERIR SIGNIlCATIVAMENTE ENTRE ORGANIZACIONES
,A NORMA )3/ PERMITE LA REFUNDICIØN DE TODOS ESTOS DOCUMENTOS EN EL -ANUAL DE LA
#ALIDAD AUNQUE NO TIENE POR QUÏ SER NECESARIAMENTE ASÓ $E HECHO LA NORMA )3/ MEN
CIONA DISTINTAS ALTERNATIVAS DE GENERACIØN DE UN -ANUAL DE LA #ALIDAD
s 3ER UNA RECOPILACIØN DIRECTA DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS DEL SISTEMA
s 3ER UNA AGRUPACIØN O UNA PARTE DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS DEL SISTEMA
s 3ER UNA SERIE DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA UNIDADES OPERATIVAS O APLICACIONES ESPECÓlCAS
s 3ER MÉS DE UN DOCUMENTO
s 4ENER UN NÞCLEO COMÞN CON APÏNDICES ADAPTADOS
,A NORMA )3/ APORTA INFORMACIØN ADICIONAL SOBRE EL CONTENIDO QUE PUEDE TENER UN
-ANUAL DE LA #ALIDAD ASÓ COMO ALGÞN FORMATO MODELO EN SUS APÏNDICES ,OS INGREDIENTES SE×ALADOS
SON LOS SIGUIENTES
s %L TÓTULO EL OBJETO Y EL CAMPO DE APLICACIØN DEL -ANUAL %STA SECCIØN DEBERÓA INCLUIR TAMBIÏN LOS
ELEMENTOS DEL SISTEMA ASÓ COMO LAS EXCEPCIONES SOBRE LA NORMA DE REFERENCIA Y SU JUSTIlCACIØN
s ,A TABLA DE CONTENIDOS DETALLANDO LOS TÓTULOS DE LAS SECCIONES Y CØMO SE PUEDEN ENCONTRAR %L
SISTEMA DE CODIlCACIØN DE LAS SECCIONES SUBSECCIONES PÉGINAS lGURAS DIAGRAMAS TABLAS ETC DEBE
SER CLARO Y LØGICO
s ,AS PÉGINAS PRELIMINARES CON INFORMACIØN GENERAL SOBRE LA ORGANIZACIØN NOMBRE DIRECCIØN
MEDIOS DE COMUNICACIØN LÓNEA DE ACTIVIDADES Y UNA BREVE DESCRIPCIØN DE SUS ANTECEDENTES
HISTORIA Y TAMA×O Y EL PROPIO -ANUAL EDICIØN VIGENTE FECHA DE EMISIØN E IDENTIlCACIØN DE
LOS CONTENIDOS MODIlCADOS BREVE DESCRIPCIØN DEL PROCEDIMIENTO DE REVISIØN MANTENIMIENTO Y
APROBACIØN DEL -ANUAL BREVE DESCRIPCIØN DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS UTILIZADOS PARA
IDENTIlCAR EL ESTADO Y CONTROLAR LA DISTRIBUCIØN DEL -ANUAL Y EVIDENCIA DE LA APROBACIØN POR LOS
RESPONSABLES DE SU CONTENIDO
0UEDEN VERSE MÉS DETALLES DE LA ESTRUCTURA Y MODELOS DE -ANUAL DE LA #ALIDAD EN #ASADESÞS (ERAS Y -ERINO
CAP Y &ROMAN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
s ,A POLÓTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD %S CONVENIENTE QUE ESTA SECCIØN DESCRIBA TAMBIÏN CØMO
SE HACE CONOCER Y COMPRENDER LA POLÓTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD A TODOS LOS EMPLEADOS ASÓ
COMO LA FORMA EN QUE LA POLÓTICA SE IMPLANTA Y MANTIENE A TODOS LOS NIVELES
s ,A DESCRIPCIØN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA JUNTO A LAS RESPONSABILIDADES AUTORI
DAD Y JERARQUÓA DE TODAS LAS FUNCIONES QUE AFECTAN A LA CALIDAD
s 5NA DESCRIPCIØN DE LOS ELEMENTOS DEL 3'# Y REFERENCIAS A LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
DEL SISTEMA
s 5NA SECCIØN DE DElNICIONES SI RESULTASE APROPIADA
s 5NA GUÓA DEL -ANUAL SI RESULTASE APROPIADA
s 5N APÏNDICE PARA LOS DATOS DE APOYO SI RESULTASE APROPIADO
&IGURA
*ERARQUÓA DEL SISTEMA DE DOCUMENTACIØN DE UN 3'# ACORDE CON LA )3/
Y LA )3/
,A ESTRUCTURA Y LA REDACCIØN DE LOS DOCUMENTOS DEBE REUNIR UNA SERIE DE CONDICIONES CUYO SEGUI
MIENTO ACRECIENTA LA PROBABILIDAD DE ACATAMIENTO SISTEMÉTICO DE LOS REQUISITOS FORMATO ESTÉNDAR COM
PRENSIBILIDAD APLICABILIDAD TRAZABILIDAD ADAPTACIØN A LAS NECESIDADES Y CARACTERÓSTICAS DE LA EMPRESA Y
SENCILLEZ %L ASERTO ATRIBUIDO A %INSTEIN iSI TU INTENCIØN ES DESCRIBIR LA VERDAD HAZLO CON SENCILLEZ Y LA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ELEGANCIA DÏJASELA AL SASTREw ES UN BUEN RECLAMO PARA ESTA LABOR %N CUANTO A SU CONTENIDO SIGUIENDO LAS
RECOMENDACIONES DE LA )3/ LOS DOCUMENTOS DEBEN PROPORCIONAR INFORMACIØN SOBRE EL QUÏ
QUIÏN CØMO DØNDE Y CUÉNDO EFECTUAR LAS ACTIVIDADES Y LOS PROCESOS DE MANERA COHERENTE
%L PROCESO DE PREPARACIØN DE LA DOCUMENTACIØN REQUIERE EN PRIMER LUGAR LA DECISIØN DE LA DI
RECCIØN DE DOCUMENTAR EL 3'# EN UN -ANUAL DE #ALIDAD ! CONTINUACIØN DEBE ASIGNAR LA RESPONSA
BILIDAD POR DICHA TAREA AL EQUIPO DEL PROYECTO %STE CUERPO COMPETENTE DELEGADO PUEDE ELABORAR LOS
DOCUMENTOS ÏL MISMO AUNQUE SU COMPLEJIDAD Y VARIEDAD ACONSEJAN LA PARTICIPACIØN DE LAS PERSONAS
DIRECTAMENTE INVOLUCRADAS EN CADA PROCESO EN CUYO CASO LA FUNCIØN DE DICHO EQUIPO ES BÉSICAMENTE
DE COORDINACIØN %L EQUIPO DEL PROYECTO DEBERÉ IR CONSTITUYENDO LOS GRUPOS DE TRABAJO NECESARIOS QUE
REDACTEN LOS DISTINTOS DOCUMENTOS %N CUALQUIER CASO ESTE EQUIPO DEBE SER RESPONSABLE DE ASEGURAR LA
EXACTITUD Y LA INTEGRIDAD DE LOS DOCUMENTOS $ONDEQUIERA QUE RESULTE APROPIADO CONVIENE QUE SE USEN
DOCUMENTOS YA EXISTENTES O SE INCORPOREN REFERENCIAS A NORMAS RECONOCIDAS O DOCUMENTOS DISPONIBLES
POR EL USUARIO DEL 3'# %STE PROCEDER TIENE DIVERSAS VENTAJAS EVITAR UN VOLUMEN INNECESARIAMENTE ALTO
DE DOCUMENTOS DISTINTOS ACORTAR EL TIEMPO DE ELABORACIØN Y AYUDAR A IDENTIlCAR AQUELLAS ÉREAS EN LAS
QUE LOS INCUMPLIMIENTOS DEBEN SER TRATADOS Y CORREGIDOS
%L EQUIPO DE PROYECTO COMPETENTE PARA LA ELABORACIØN DE LA DOCUMENTACIØN PUEDE AFRONTAR LAS
SIGUIENTES ACCIONES SEGÞN SEAN APLICABLES
s $ECIDIR QUÏ ELEMENTOS DEL 3'# SON APLICABLES DE ACUERDO CON LA NORMA PARA LO CUAL DEBE PARTIR
DEL ANÉLISIS DE LOS REQUISITOS DE MERCADO Y DE CARÉCTER LEGAL ASÓ COMO DE LOS PROCESOS DE LA ORGA
NIZACIØN Y DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
s %LABORAR UN LISTADO DE LAS POLÓTICAS LOS OBJETIVOS Y LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS APLICABLES
DEL 3'# QUE YA EXISTEN O EN SU DEFECTO DESARROLLANDO PLANES PARA SU DESARROLLO
s /BTENER DATOS RESPECTO AL 3'# DE LA ORGANIZACIØN Y A SUS PRÉCTICAS INSTALADAS RECURRIENDO A
MEDIOS COMO ENCUESTAS O ENTREVISTAS
s /BTENER TODA LA DOCUMENTACIØN Y LAS REFERENCIAS ADICIONALES EXISTENTES EN EL CONJUNTO DE UNI
DADES DE LA EMPRESA
s $ETERMINAR LA ESTRUCTURA Y EL FORMATO DESEADOS PARA EL -ANUAL DE LA #ALIDAD
s #LASIlCAR LOS DOCUMENTOS EXISTENTES SEGÞN DICHO FORMATO Y ESTRUCTURA
s 5SAR CUALQUIER OTRO MÏTODO APROPIADO PARA COMPLETAR EL PROYECTO DE DESARROLLO DEL -ANUAL DE
LA #ALIDAD
!NTES DE QUE EL SISTEMA DOCUMENTAL SE EDITE ES CONVENIENTE QUE SEA SOMETIDO A LA REVISIØN lNAL POR
PERSONAS RESPONSABLES QUE AVALEN SU CLARIDAD EXACTITUD ADAPTABILIDAD Y ESTRUCTURA ,OS FUTUROS USUARIOS
DE LA DOCUMENTACIØN TAMBIÏN DEBERÓAN TENER LA OPORTUNIDAD DE EVALUAR Y COMENTAR SU APLICABILIDAD
%S IGUALMENTE CONVENIENTE QUE LA PUESTA EN CIRCULACIØN DE LA DOCUMENTACIØN SEA APROBADA POR LA
DIRECCIØN RESPONSABLE DE SU IMPLANTACIØN DEJÉNDOSE CONSTANCIA EXPRESA DE DICHA AUTORIZACIØN EN CADA
COPIA ,A DISTRIBUCIØN DE LA DOCUMENTACIØN DEBE PROPORCIONAR LA SEGURIDAD DE QUE TODOS LOS USUARIOS
TIENEN ACCESO APROPIADO A AQUELLAS SECCIONES QUE SON IMPRESCINDIBLES PARA SU TRABAJO ,A DISTRIBUCIØN
Y EL CONTROL ADECUADOS DE LA DOCUMENTACIØN SE PUEDEN ASEGURAR POR EJEMPLO NUMERANDO LAS COPIAS
EN FORMA SERIADA PARA LOS RECEPTORES .O OBSTANTE ESTE PROCEDIMIENTO ESTÉ LIMITADO A LA DISTRIBUCIØN
ESCRITA Y CUANDO LA ORGANIZACIØN RECURRE A LA DISTRIBUCIØN POR VÓA ELECTRØNICA DEBIERA ESTABLECER OTRAS
CAUTELAS DE ACCESO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%N CUANTO A LA ACTUALIZACIØN DE LA DOCUMENTACIØN EL MISMO PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO DE CON
TROL DE LOS DOCUMENTOS DEL 3'# QUE LA ORGANIZACIØN DEBE ELABORAR OBLIGATORIAMENTE DEBIERA ESTABLE
CER EL MÏTODO PARA INICIAR DESARROLLAR REVISAR CONTROLAR E INCORPORAR LOS CAMBIOS A LOS DOCUMENTOS ES
CONVENIENTE QUE SE SIGA EL MISMO PROCESO DE REVISIØN Y DE APROBACIØN QUE SE EMPLEA EN LA ELABORACIØN
DE LA VERSIØN ORIGINAL DEL DOCUMENTO ,A ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER ADEMÉS UN PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DE LA EDICIØN DE LOS DOCUMENTOS Y DE SUS CAMBIOS 0ARA ASEGURAR QUE CADA -ANUAL SE MANTEN
GA ACTUALIZADO ES NECESARIO ESTABLECER UN MÏTODO QUE GARANTICE LA DISTRIBUCIØN DE LOS CAMBIOS A CADA
USUARIO Y SU INCORPORACIØN A DICHO DOCUMENTO SUSTITUYENDO A LA VERSIØN ANTERIOR ,A INCORPORACIØN AL
-ANUAL DE UNA TABLA DE CONTENIDOS Y DE UNA HOJA DEL ESTADO DE REVISIØN SON CAUTELAS ACONSEJABLES CON
ESTE lN #ON EL PROPØSITO DE EVITAR UN USO INDESEABLE DE DOCUMENTOS OBSOLETOS LA ORGANIZACIØN DEBE
TENER IDENTIlCADAS LAS COPIAS NO CONTROLADAS DISTRIBUIDAS EXTERNAMENTE A CLIENTES PROVEEDORES ETC
)MPLANTACIØN DEL 3'#
,A IMPLANTACIØN DEL SISTEMA ES UNA FASE QUE SE DEBE SOLAPAR A LA ANTERIOR DE FORMA QUE SE VAYAN IN
TRODUCIENDO ESCALONADAMENTE LOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO AL RITMO QUE SE VAYAN
DElNIENDO Y APROBANDO ,A GRADUALIDAD DE LA IMPLANTACIØN ES MUY RECOMENDABLE PARA FACILITAR LA AB
SORCIØN POR LAS PERSONAS DEL CAMBIO DE MODELO ORGANIZATIVO ASÓ COMO PARA IR TESTANDO LAS DECISIONES Y LA
IDONEIDAD DEL DISE×O DE LOS PROCEDIMIENTOS JUNTO CON LA DETECCIØN DE LAS PRIMERAS NO CONFORMIDADES
$EBE RECORDARSE QUE INTRODUCIR UN NUEVO 3'# NO HA DE CONDUCIR A LA PARÉLISIS DE LA EMPRESA QUE DEBE
PROSEGUIR SUS ACTIVIDADES AL MEJOR RITMO POSIBLE AL MISMO TIEMPO QUE VAN CALANDO EN LOS GRUPOS Y LOS
EMPLEADOS LOS NUEVOS MÏTODOS DE TRABAJO
3EGUIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA
$ESDE EL MISMO MOMENTO EN QUE SE IMPLANTA UN ELEMENTO DEL 3'# LA EMPRESA DEBE EMPEZAR A TRABA
JAR EN LA MEJORA CONTINUA ! PARTIR DE UNA CIERTA FECHA DEL INICIO DE LA IMPLANTACIØN DE UN PROCEDIMIEN
TO UN MES SUELE SER UN PLAZO RAZONABLE EL EQUIPO DEL PROYECTO NORMALMENTE A TRAVÏS DE LA PERSONA DE
SU MÉXIMO RESPONSABLE DEBE EFECTUAR UNA EVALUACIØN DE SU ElCACIA A PARTIR DE LA INFORMACIØN RECOGIDA
EN EL DOCUMENTO OPORTUNO Y CON LOS DATOS ALMACENADOS EN LOS REGISTROS A MODO DE PREAUDITORÓAS %STA
REVISIØN HA DE DEVENIR EN ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS DE NO CONFORMIDADES QUE PERMITAN CAMI
NAR PAULATINAMENTE HACIA LA OPTIMIZACIØN DEL SISTEMA
%L RESPONSABLE DE CALIDAD DEBE IGUALMENTE SUPERVISAR EL RITMO DE AVANCE DEL PROYECTO Y LOS RESULTA
DOS ALCANZADOS EN CADA ETAPA COMPARÉNDOLOS CON LOS OBJETIVOS PREESTABLECIDOS IDENTIlCANDO LAS DESVIA
CIONES Y EMPRENDIENDO IGUALMENTE LAS ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS OPORTUNAS PARA ERRADICARLAS
&ACTORES CLAVE DEL PROCESO
%STE ENFOQUE DEL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ADOLECE DE
UNA ORIENTACIØN EXCESIVAMENTE MECANICISTA Y PRESCRIPTIVA QUE OBVIA BASTANTES DE LOS FACTORES QUE
IMPULSAN O FRENAN LA ADOPCIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN ASÓ COMO LOS PROBLEMAS MÉS IMPORTANTES QUE
HACEN FRACASAR PROYECTOS DE ESTA ÓNDOLE O MERMAN SU ElCACIA !UNQUE EN EL #APÓTULO ESTUDIAREMOS
CON DETALLE LOS PROBLEMAS ASOCIADOS A LOS MODELOS ORIENTADOS HACIA LA CERTIlCACIØN AVANZAMOS YA QUE
LA IMPLANTACIØN EFECTIVA DE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REQUIERE PLANIlCAR UN PROCESO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
QUE TENGA EN CUENTA TODOS LOS OBSTÉCULOS REFERIDOS -O Y #HAN PROPONEN UNA ESTRATEGIA DE
INTRODUCCIØN PLASMADA EN LA &IGURA QUE PONE EL ACENTO EN EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS Y EN EL
DIAGNØSTICO PREVIO DE LA EMPRESA Y DEL MERCADO ANTES DE INICIAR EL PROCESO DE CERTIlCACIØN ,OS AUTORES
SE×ALAN QUE ESTA ESTRATEGIA HA SIDO EMPLEADA CON ÏXITO EN UN NÞMERO SIGNIlCATIVO DE ORGANIZACIONES
DONDE HAN INTERVENIDO COMO CONSULTORES
&IGURA
%STRATEGIA PARA LA IMPLANTACIØN EXITOSA DE UN 3'# Y SU CERTIFICACIØN
'!
'
' '
#' "
#
' &
!
'!
&UENTE -O Y #HAN
/RGANIZACIØN DEL TRABAJO PARA EL LOGRO DEL CERTIFICADO
,A OCTAVA ETAPA DEL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN 3'# LA CERTIlCACIØN HA SIDO INCLUIDA TODA VEZ QUE
ESTAMOS HABLANDO DE MODELOS NORMATIVOS ORIENTADOS HACIA LA CERTIlCACIØN Y QUE CASI LA TOTALIDAD DE
ORGANIZACIONES QUE OPTAN POR UN SISTEMA )3/ TERMINAN CERTIlCÉNDOLO 3IN EMBARGO ES MENESTER ACLA
RAR QUE NO SIEMPRE SE TRATA DE UNA ACTIVIDAD OBLIGATORIA Y QUE POR CONSIGUIENTE ES INCORRECTO IDENTIlCAR
EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL MODELO )3/ Y EL PROCESO DE CERTIlCACIØN ,A CERTIlCACIØN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
NO ES UN REQUISITO DE ESTA NORMA 5NA ORGANIZACIØN PUEDE IMPLANTAR UN 3'# ACORDE CON LA NORMA
SIN NECESIDAD DE PROCEDER A SU CERTIlCACIØN SI NO EXISTE PRESIØN LEGAL O DE MERCADO QUE LO EXIJA O
LA DIRECCIØN TIENE LA SEGURIDAD DE QUE TAL AVAL EXTERNO NO VA A CONCEDER NINGUNA VENTAJA $E HECHO
EMPRESAS DEL PRESTIGIO EN CALIDAD COMO #LUB -ED &EDERAL %XPRESS O .ISSAN HAN CONSIDERADO INNE
CESARIA LA CERTIlCACIØN POR UN SISTEMA RECONOCIDO ,A CERTIlCACIØN NO DEBIERA SER NUNCA EL OBJETIVO
PRIORITARIO DE LA IMPLANTACIØN DE UN 3'# SINO EN TODO CASO UNA CONSECUENCIA lNAL BENElCIOSA DE
HACER BIEN LAS COSAS
,A CERTIlCACIØN CONSISTE EN LA EMISIØN POR UN ORGANISMO ACREDITADO DE UN DOCUMENTO QUE
ATESTIGUA LA CONFORMIDAD DEL 3'# DE UNA ORGANIZACIØN CON CIERTA NORMA DE REFERENCIA %STA CERTIl
CACIØN PUEDE IR REFERIDA A LA TOTALIDAD DE LA ORGANIZACIØN O A UNA SERIE CONCRETA DE SUS ACTIVIDADES
%L CERTIlCADO EMITIDO POR LA ENTIDAD CERTIlCADORA INDICA QUE LA ORGANIZACIØN SE HALLA INSCRITA EN SU
REGISTRO DE EMPRESAS QUE ES PÞBLICO DANDO ASÓ INFORMACIØN ABIERTA A AQUELLAS OTRAS ORGANIZACIONES
QUE DESEEN CONOCER QUÏ EMPRESAS CUMPLEN EL REQUISITO %L CERTIlCADO LLEVA IGUALMENTE APAREJADO
EL DERECHO A USAR LA MARCA CORRESPONDIENTE DE EMPRESA REGISTRADA POR EL ORGANISMO CERTIlCADOR QUE
HAYA SELECCIONADO
0ARA CONSEGUIR LA CERTIlCACIØN DE UN 3'# UNA VEZ QUE HA SIDO IMPLANTADO Y ESTÉ EN FUNCIONA
MIENTO LA ORGANIZACIØN INTERESADA DEBE SEGUIR UNA SERIE DE PASOS Y SUPERAR UN CONJUNTO DE PRUEBAS QUE
DEMUESTREN LA ADECUACIØN DEL SISTEMA CON EL MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD QUE SE USE COMO
REFERENCIA 0OR TANTO ACUDIR A UNA EMPRESA CERTIlCADORA SØLO TIENE SENTIDO CUANDO LA ORGANIZACIØN HA
COMPLETADO LA IMPLANTACIØN DEL 3'# CUMPLE TODOS LOS REQUISITOS DE LA NORMA SU AUDITORÓA INTERNA Y
LA REVISIØN POR LA DIRECCIØN ASÓ LO ACREDITAN Y TIENE A DISPOSICIØN DEL EQUIPO AUDITOR TODA LA DOCUMEN
TACIØN NECESARIA
%S PRUDENTE RECORDAR QUE EL DESARROLLO DEL PROCESO DE CERTIlCACIØN ESTÉ CONDICIONADO POR EL OR
GANISMO CERTIlCADOR QUE LA EMPRESA HA SELECCIONADO PUES CADA UNO TIENE SU PROPIA METODOLOGÓA CON
MATICES Y DIFERENCIAS AUNQUE TODOS ELLOS DEBEN RESPETAR LAS DIRECTRICES MARCADAS POR LA NORMA )3/
(EMOS TOMADO COMO BASE EL PROCESO ESTÉNDAR DE CERTIlCACIØN SEGUIDO POR !%./2
&IGURA CON ALGUNAS MODIlCACIONES %STE PROCESO CONSTA DE LOS SIGUIENTES PASOS
"ÞSQUEDA Y SELECCIØN DEL ORGANISMO CERTIlCADOR
%L PRIMER PASO DEL PROCESO DE CERTIlCACIØN CONSISTE EN LA BÞSQUEDA Y SELECCIØN POR LA EMPRESA QUE HA
IMPLANTADO EL 3'# DE UN ORGANISMO CERTIlCADOR %N LA &IGURA SE HA OFRECIDO YA UNA LISTA DE LOS
ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN ACREDITADOS EN %SPA×A %N ESTE PUNTO PUEDEN HACERSE DIVERSAS RECOMEN
DACIONES GENÏRICAS
s #ONTACTAR CON DIVERSAS ENTIDADES CERTIlCADORAS Y RECABARLES INFORMACIØN SOBRE ASPECTOS COMO
METODOLOGÓA DEL PROCESO PLAZOS DE EJECUCIØN EXPERIENCIA nGENERAL Y EN LA INDUSTRIAn Y PRE
SUPUESTO %S USUAL QUE PARA FACILITAR ESTA INFORMACIØN EL ORGANISMO CERTIlCADOR HAGA QUE LA
EMPRESA CUMPLIMENTE UN CUESTIONARIO QUE PERlLE LA PETICIØN CON DATOS SOBRE SUS ACTIVIDADES
PRODUCTOS PROCESOS LOCALIZACIØN DE INSTALACIONES FACTURACIØN PLANTILLA Y GRADO DE IMPLANTACIØN
DE UN 3'#
s .O SELECCIONAR ORGANISMO CERTIlCADOR SØLO POR EL PRECIO %L PRIMER CRITERIO DE SELECCIØN ES LA
OBJETIVIDAD Y LA INDEPENDENCIA DEL ORGANISMO DE CERTIlCACIØN QUE SE TRADUCEN EN UN MAYOR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
VALOR Y RECONOCIMIENTO DE SUS CERTIlCADOS 5N SEGUNDO CRITERIO A CONSIDERAR ES LA CUALIlCACIØN
ACREDITADA DE SUS TÏCNICOS
%L MERCADO ESPA×OL DE CERTIFICACIONES DE CALIDAD ES RELATIVAMENTE CERRADO Y CONCENTRADO &IGU
RA !UNQUE SEGÞN LOS REGISTROS HABRÓA EMPRESAS DE CERTIFICACIØN POR LA NORMA )3/ MÉS
DEL DE LA DEMANDA ES CUBIERTO POR DOS EMPRESAS !%./2 Y "61) Y EL SE CONCENTRA EN
CINCO EMPRESAS JUNTO A LAS DOS ANTERIORES %#! #ERT ,21! Y 3'3 !%./2 ES EL CARO LÓDER DEL
MERCADO ESPA×OL CON UNA CUOTA DE MÉS DEL EN LA CERTIFICACIØN DE CALIDAD )3/ Y DE CASI EL
EN CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL )3/ %STA ORGANIZACIØN HA ALCANZADO A FINALES DE LOS
CERTIFICADOS DE SISTEMAS Y PRODUCTO EMITIDOS EN TODO EL MUNDO LO QUE LA COLOCA EN EL CUATRO
LUGAR EN EL RANKING INTERNACIONAL
&IGURA
0ROCESO DE CERTIFICACIØN SEGÞN LA NORMA )3/
' '
'
'
&
&
"
& $ !
"
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#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
.ÞMERO DE EMPRESAS ESPA×OLAS CERTIFICADAS SEGÞN LA NORMA )3/
DISTRIBUIDAS POR ENTIDAD DE CERTIFICACIØN
#UOTA DE
%NTIDADES DE CERTIFICACIØN $
MERCADO
!SOCIACIØN %SPA×OLA DE .ORMALIZACIØN Y #ERTIFICACIØN
!%./2
"UREAU 6ERITAS 1UALITY )NTERNATIONAL "61)
%NTIDAD DE #ERTIFICACIØN Y !SEGURAMIENTO %#! #ERT
,LOYDS 2EGISTER 1UALITY !SSURANCE ,21!
3'3
)#3 )BÏRICA
4Ä6 )NTERNACIONAL 'RUPO 4Ä6 2HEINLAND 4Ä6 )NT
!00,53 #4# ,'!) 4ECHNOLOGICAL #ENTER
$1 #ERTIFICACIØN
$ET .ORSKE 6ERITAS $.6
4Ä6 -ANAGEMENT 3ERVICE %SPA×A 4Ä6 -3
%UROPEAN 1UALITY !SSURANCE %SPA×A %1!
3ERVICIO DE #ERTIFICACIØN DE LA #ÉMARA DE #OMERCIO
DE -ADRID ##
"RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION %SPA×A "3)
'LOBAL #ERTIFICATION 3PAIN
)NSPECCIØN !UDITORÓA Y #ERTIFICACIØN )!#
)NSTITUTO 6ALENCIANO DE #ERTIFICACIØN )6!#
"- 4RADA #ERTIFICATION
$EKRA )NTERTEK #ERTIFICATION
#ALITAS #ERTIFICACIØN
'ERMANISCHER ,LOYD #ERTIFICATION ',LOYD
%$51!4)! )NVESTIGACIØN Y #ERTIFICACIØN
30' 3ISTEMAS Y 0ROCESOS DE 'ESTIØN 30'
)-1 )BÏRICA #ERTIFICACIØN )-1
#31
!)$)#/ %NTIDAD DE #ERTIFICACIØN
#$1)TALIA
3UCURSAL EN %SPA×A #$1
#ERTIFICACIONES 0*3,
0*2 #0*
0*2
4/4!,
&UENTE 3EXTO 3ÏPTIMO /CTAVO Y $ÏCIMO )NFORME DE &ORUM #ALIDAD WWWINFOCALIDADNET %XTRACCIØN EN FECHA DE
DICIEMBRE DE
3OLICITUD DE CERTIlCACIØN
5NA VEZ QUE LA ORGANIZACIØN HA SELECCIONADO LA ENTIDAD CERTIlCADORA PROCEDE A CURSAR SU SOLICITUD
FORMAL DE CERTIlCACIØN %L ORGANISMO CERTIlCADOR SELECCIONADO POR LA EMPRESA BASÉNDOSE EN EL CUES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TIONARIO INICIALMENTE REMITIDO HACE UNA PRIMERA VALORACIØN Y SI APRECIA QUE EXISTEN POSIBILIDADES DE
LOGRAR LA CERTIlCACIØN ACEPTA LA SOLICITUD
%L ORGANISMO CERTIlCADOR PROCEDE ENTONCES A UN ANÉLISIS PREVIO DE LA SOLICITUD REALIZADA CON
JUNTAMENTE CON LA EMPRESA PETICIONARIA %N ESTA FASE LA ENTIDAD CERTIlCADORA DETERMINA TODA LA DO
CUMENTACIØN COMPLEMENTARIA QUE LA EMPRESA DEBE ENTREGARLE PARA PERlLAR LA SITUACIØN Y COMPROBAR
QUÏ ELEMENTOS DEL SISTEMA ESTABLECIDOS POR LA NORMA LA EMPRESA TIENE YA IMPLANTADOS %NTRE LA DOCU
MENTACIØN USUALMENTE EXIGIDA SE INCLUYE EL LISTADO COMPLETO DE DOCUMENTOS DEL 3'# lCHAS TÏCNICAS
CON ESPECIlCACIONES DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA UN EXTRACTO DEL REGISTRO DE LA COMPA×ÓA COPIA DEL
ÞLTIMO INFORME DE AUDITORÓA DE CALIDAD SI LA EMPRESA DISPONE YA DE UN 3'# CERTIlCADO ETC -UCHAS
ENTIDADES DESPLIEGAN EN ESTOS CASOS REUNIONES CON LA EMPRESA PETICIONARIA PARA ANALIZAR CONJUNTAMENTE
LA DOCUMENTACIØN Y EL 3'# EN SU ESTADO ACTUAL Y VALORAR LAS PROBABILIDADES DE ÏXITO
4RAS EL ENVÓO POR LA ORGANIZACIØN SOLICITANTE DE LA DOCUMENTACIØN LA ENTIDAD CERTIlCADORA PROCEDE
A LA TRAMITACIØN DE LA SOLICITUD QUE SE PLASMA EN LA lRMA DEL CONTRATO DE PRESTACIØN DE SERVICIOS EN
EL QUE DEBEN ESPECIlCARSE LAS CONDICIONES DEL SERVICIO Y LOS HONORARIOS
! CONTINUACIØN EL ORGANISMO CERTIlCADOR DESIGNA FORMALMENTE EL EQUIPO AUDITOR Y COMUNICA SU
COMPOSICIØN A LA ORGANIZACIØN CLIENTE .ORMALMENTE ÏSTA TIENE EL DERECHO DE RECLAMAR EL CAMBIO DE
ALGUNO DE SUS MIEMBROS
%STUDIO DE LA DOCUMENTACIØN
%STA ETAPA COMPRENDE EL ANÉLISIS POR EL EQUIPO AUDITOR DE TODA LA DOCUMENTACIØN GENERAL DEL 3'# DE LA
ORGANIZACIØN -ANUAL DE LA #ALIDAD Y LOS 0ROCEDIMIENTOS /PERATIVOS Y LA ELABORACIØN DE UN INFORME
EN EL QUE SE HACEN CONSTAR LAS OBSERVACIONES APRECIADAS Y QUE ES ENTREGADO A LA EMPRESA %STE TRABAJO
PUEDE REALIZARSE EN LAS PROPIAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA O EN LAS OlCINAS DE LA ENTIDAD CERTIlCADORA
SI LA SOLICITANTE ASÓ LO PRElERE
6ISITA PREVIA PARA LA PLANIlCACIØN DE LA AUDITORÓA
3I LA DOCUMENTACIØN RESPETA LOS REQUISITOS DE LA NORMA EL EQUIPO AUDITOR PASA A VISITAR LA ORGANIZACIØN
EN UNA FECHA PACTADA CON LOS SIGUIENTES OBJETIVOS
s #OMPROBAR EL GRADO DE IMPLANTACIØN Y LA ADECUACIØN DEL 3'# A LOS REQUISITOS DElNIDOS EN LA
NORMA COMPLETANDO EL ANÉLISIS BASADO EN LA DOCUMENTACIØN
s #OORDINAR EL PLAN DE AUDITORÓA INICIAL
s !CLARAR TODAS LAS DUDAS QUE LA ORGANIZACIØN PUEDA TENER SOBRE EL RESTO DEL PROCESO DE CERTIlCACIØN
!UDITORÓA INICIAL
%L EQUIPO AUDITOR LLEVA A CABO LA AUDITORÓA SIGUIENDO EL PLAN PREESTABLECIDO A lN DE EVALUAR DElNITIVA
MENTE LA CONFORMIDAD DEL 3'# CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA ,AS NO CONFORMIDADES DETECTADAS SE RE
mEJAN EN UN INFORME QUE ES ENTREGADO Y COMENTADO CON LA EMPRESA EN LA REUNIØN lNAL DE AUDITORÓA
,A AUDITORÓA EXTERNA QUE TODA ORGANIZACIØN DEBE SUFRIR PARA ALCANZAR EL CERTIlCADO SUELE EXTEN
DERSE DURANTE UNO O MÉS DÓAS %L ESTUDIO DE ,IEBESMAN PARA )3/ CONCLUYE QUE CASI UN DE
EMPRESAS EXIGE UNO O DOS DÓAS UN PORCENTAJE SIMILAR TRES O CUATRO JORNADAS Y CERCA DE UN CINCO
DÓAS O MÉS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
0LAN DE ACCIONES CORRECTIVAS
3I LA AUDITORÓA INICIAL HA DESVELADO NO CONFORMIDADES LA ORGANIZACIØN DISPONE DE UN PLAZO DE TIEMPO
ESTABLECIDO PARA PRESENTAR A LA ENTIDAD CERTIlCADORA UN PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS DIRIGIDO A SUBSA
NARLAS %L EQUIPO AUDITOR EVALÞA DICHO PLAN Y EN CASO DE SER SATISFACTORIO PROCEDE AL CIERRE DE LAS NO
CONFORMIDADES #ASO DE NO SERLO EMPLAZA A LA ORGANIZACIØN A PRESENTAR UN NUEVO PLAN DE RESOLUCIØN
DE LAS NO CONFORMIDADES
%VALUACIØN Y DECISIØN
5NA VEZ QUE EL EQUIPO AUDITOR HA OBTENIDO UNA RESPUESTA SATISFACTORIA A LAS NO CONFORMIDADES DETECTA
DAS O DIRECTAMENTE TRAS LA AUDITORÓA INICIAL SI ÏSTA NO LAS REVELØ PRESENTA EL EXPEDIENTE DE FORMA ANØNI
MA A LA #OMISIØN DE #ERTIlCACIØN DE SU ENTIDAD %STE SERVICIO EVALÞA EL INFORME DE AUDITORÓA Y EL PLAN
DE ACCIONES CORRECTIVAS PRESENTADO Y PROCEDE EN SU CASO A LA CONCESIØN DEL CERTIlCADO
,A ENTIDAD CERTIlCADORA TAMBIÏN PUEDE DECIDIR LA CONCESIØN DEL CERTIlCADO CON UNA CLÉUSULA CON
DICIONAL DE REALIZAR UNA AUDITORÓA EXTRAORDINARIA SI TIENE DUDAS SOBRE LA EXISTENCIA DE NO CONFORMIDADES
QUE OBLIGA A REPETIR PARTE DEL CICLO PARA ALCANZAR LA CONCESIØN DElNITIVA DEL CERTIlCADO 3I LA #OMISIØN
DE #ERTIlCACIØN TOMA ESTA DECISIØN CONDICIONAL POR SEGUNDA VEZ LA ORGANIZACIØN SOLICITANTE DEBE RE
PETIR EL PROCESO DESDE SU INICIO
3I LA EVALUACIØN CONDUCE A UNA DECISIØN NEGATIVA LA SOLICITUD DE CERTIlCACIØN ES RECHAZADA Y LA
ORGANIZACIØN DEBERÓA REINICIAR EL PROCESO SI LO DESEASE
%NTREGA DEL CERTIlCADO
3E PROCEDE A LA ENTREGA DEL CERTIlCADO QUE EN EL CASO DE !%./2 ES EL #ERTIlCADO DE 2EGISTRO DE
%MPRESA Y DEL #ERTIlCADO )1.ET SIMULTÉNEAMENTE &IGURA %L PERIODO DE VALIDEZ DEL CERTIlCADO
ES POR LO GENERAL DE TRES A×OS DESDE LA FECHA DE CONCESIØN EL CASO DE !%./2 SI BIEN CADA ORGANISMO
CERTIlCADOR TIENE POTESTAD PARA DElNIR SU DURACIØN
!%./2 OFRECE TAMBIÏN UN PROCESO DE CERTIlCACIØN PARA ORGANIZACIONES CON MÞLTIPLES EMPLAZA
MIENTOS %STE PROCESO HA SIDO DISE×ADO PARA ACOMETER LA CERTIlCACIØN DE UNA EMPRESA QUE GESTIONA UN
3'# DESDE UNA SEDE CENTRAL QUE ES COMÞN A DISTINTOS CENTROS DE ACTIVIDAD DE LA MISMA ENTIDAD EN LOS
QUE SE DESARROLLAN PRODUCTOS Y PROCESOS SEMEJANTES Y ESTANDO EL MISMO SISTEMA IMPLANTADO EN TODOS
ELLOS 3U OBJETIVO ES FACILITAR LA CERTIlCACIØN SIMULTÉNEA DE TODOS LOS CENTROS SIN NECESIDAD DE AUDITAR
CADA UNO RECURRIENDO PARA ELLO A UN SISTEMA DE MUESTREO AVALADO POR %.!# 4RAS LA EVALUACIØN FAVORA
BLE SE CONCEDE UN CERTIlCADO A NOMBRE DE LA ORGANIZACIØN OBJETO DE CERTIlCACIØN PUDIENDO TAMBIÏN
EMITIRSE SUBCERTIlCADOS PARA CADA CENTRO DE ACTIVIDAD QUE DESCRIBAN EL ALCANCE DE SUS ACTIVIDADES Y
HAGAN REFERENCIA AL CERTIlCADO DE ORIGEN
%L MANTENIMIENTO DEL CERTIFICADO ,AS AUDITORÓAS PERIØDICAS
,A CONCESIØN DEL CERTIlCADO NO ES DElNITIVA SINO QUE A LA EMPRESA AÞN LE QUEDA TRABAJO PARA LOGRAR
SU MANTENIMIENTO &IGURA %L PROCESO DE SEGUIMIENTO Y RENOVACIØN DEL CERTIlCADO IMPLICA DOS
NUEVOS TIPOS DE AUDITORÓAS PERIØDICAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$URANTE EL PERIODO DE VIGENCIA DEL CERTIlCADO EL ORGANISMO CERTIlCADOR DEBE REALIZAR AUDITO
RÓAS DE SEGUIMIENTO PERIØDICAS NORMALMENTE ANUALES Y EN ALGUNOS CASOS SEMESTRALES PARA VERIlCAR
EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS REUNIDOS EN EL MOMENTO DE LA CONCESIØN O DE LOS ASPECTOS PEN
DIENTES DE EVALUAR DESPUÏS DE LA APLICACIØN DE MEDIDAS CORRECTIVAS %L PROCESO PARA ESTA AUDITORÓA
DE SEGUIMIENTO SIGUE LOS MISMOS CRITERIOS QUE LOS UTILIZADOS EN LA PRIMERA CERTIlCACIØN 3I LA EVA
LUACIØN DEL INFORME DE AUDITORÓA DE SEGUIMIENTO ES NEGATIVA EL ORGANISMO CERTIlCADOR PROCEDE A LA
SUSPENSIØN TEMPORAL DEL CERTIlCADO HASTA QUE LA EMPRESA LOGRE SUPERAR POSITIVAMENTE UNA AUDITORÓA
EXTRAORDINARIA %L INCUMPLIMIENTO REITERADO DE LOS REQUISITOS EVALUACIØN NEGATIVA POR SEGUNDA VEZ
PUEDE CONDUCIR A LA RETIRADA DE LA CERTIlCACIØN POR EL ORGANISMO QUE LA CONCEDIØ Y A LA SUSPENSIØN
DEL CONTRATO
&IGURA
%L CERTIFICADO DE 2EGISTRO DE %MPRESA Y EL CERTIFICADO )1.ET DE !%./2
!L lNALIZAR EL PERIODO DE VIGENCIA DE TRES A×OS SE PROCEDE ADEMÉS A REALIZAR UNA AUDITORÓA DE
RENOVACIØN DEL CERTIlCADO ,A EMPRESA DEBE PREVIAMENTE COMUNICAR AL ORGANISMO CERTIlCADOR LOS
CAMBIOS QUE HA INTRODUCIDO EN SUS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA REALIZARSE NUEVAMENTE UNA
COMPROBACIØN DE LA CONFORMIDAD DEL SISTEMA SIGUIENDO LA MISMA METODOLOGÓA YA SEGUIDA EN LA
AUDITORÓA INICIAL ,A EVALUACIØN POSITIVA DE LA AUDITORÓA DE RENOVACIØN CONDUCE A LA EMISIØN DE UN
NUEVO CERTIlCADO VIGENTE NORMALMENTE DURANTE LOS TRES A×OS SIGUIENTES SI LOS RESULTADOS SON SATIS
FACTORIOS MIENTRAS QUE LA EVALUACIØN NEGATIVA ABOCA A LA RETIRADA DEL CERTIlCADO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
0ROCESO DE SEGUIMIENTO Y RENOVACIØN DEL CERTIFICADO SEGÞN LA NORMA )3/
# ,
! !$+
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#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
%L SISTEMA DE GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN ES EL CON CON LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIØN PRIMANDO LA DO
JUNTO DE ELEMENTOS ESTRATEGIAS OBJETIVOS POLÓTICAS CUMENTACIØN Y LA CERTIlCACIØN DEL SISTEMA
ESTRUCTURAS RECURSOS Y CAPACIDADES MÏTODOS TECNO
%STE CAPÓTULO INTRODUCE EL COMPLEJO PROCESO QUE
LOGÓAS PROCESOS PROCEDIMIENTOS REGLAS E INSTRUCCIO
ARRANCA CON LA NORMALIZACIØN POR ALGUNA DE LAS OR
NES DE TRABAJO MEDIANTE EL CUAL LA DIRECCIØN PLA
GANIZACIONES EMISORAS DE NORMAS COMÞNMENTE
NIlCA EJECUTA Y CONTROLA TODAS SUS ACTIVIDADES PARA
ACEPTADAS PROSIGUE CON LA ACREDITACIØN DE ENTIDA
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PREESTABLECIDOS %L SISTEMA
DES CERTIlCADORAS POR LA AUTORIDAD NACIONALMENTE
DE GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN COMPRENDE DIVERSOS
RECONOCIDA Y TERMINA CON LA CERTIlCACIØN DE OR
SISTEMAS DE GESTIØN PARA LA PLANIlCACIØN LA EJECU
CIØN Y EL CONTROL DE UNA PARTE DE SUS ACTIVIDADES 0OR GANIZACIONES POR LAS ENTIDADES ACREDITADAS COMO
TANTO CABE DISTINGUIR SISTEMAS PARA LA GESTIØN DE LA CERTIlCADORAS 4AMBIÏN SE ANALIZAN LOS PROCESOS DE
CALIDAD SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SISTE HOMOLOGACIØN DE PRODUCTOS COMO PROCEDIMIENTOS
MAS DE GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORA OBLIGATORIOS A TRAVÏS DE LOS CUALES SE ACREDITA SU CUM
LES SISTEMAS DE GESTIØN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL PLIMIENTO DE UNAS ESPECIlCACIONES TÏCNICAS ANTES DE
Y MUCHOS OTROS SU PRODUCCIØN Y COMERCIALIZACIØN COMO MECANISMO
DE GARANTÓA ANTE SU POTENCIAL EFECTO SOBRE LA SALUD Y
%L 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3'# ES UN LA SEGURIDAD DE LAS PERSONAS #ERCANA A LA CERTIlCA
COMPONENTE DEL SISTEMA DE GESTIØN GENERAL DE UNA CIØN Y A LA HOMOLOGACIØN ESTÉ LA CALIlCACIØN QUE
ORGANIZACIØN QUE ESTABLECE LAS DIRECTRICES PARA DI SE PUEDE APLICAR A PERSONAS PRODUCTOS SISTEMAS O
RIGIR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA PROCESOS PARA AVALAR SU CAPACIDAD DE CUMPLIR UNOS
CALIDAD A lN DE SATISFACER LAS NECESIDADES EXPECTA REQUISITOS PREDETERMINADOS
TIVAS Y REQUISITOS DE LAS PARTES INTERESADAS 5N 3'#
COMPRENDE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES ESTRUCTURAS ,OS MODELOS NORMATIVOS DE 3'# DESCANSAN EN CUA
DE ORGANIZACIØN DE RESPONSABILIDADES PLASMADAS EN TRO ELEMENTOS LA NORMA DE CALIDAD EL SISTEMA DE
UN ORGANIGRAMA RECURSOS Y CAPACIDADES MÏTODOS CERTIlCACIØN LA MARCA DE CALIDAD Y EL ENTE GESTOR ,AS
TECNOLOGÓAS ESPECIALMENTE SOPORTES DE INFORMACIØN NORMAS PARA EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DE UN 3'#
Y CONOCIMIENTO PROCESOS PROCEDIMIENTOS REGLAS SON EL PRINCIPAL SOPORTE PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
E INSTRUCCIONES DE TRABAJO DISE×ADOS PARA APOYAR A A TRAVÏS DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA BASADO EN
LA DIRECCIØN EN LA CONDUCCIØN DE LA POLÓTICA Y LOS EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ,AS NORMAS DE CALI
PROGRAMAS DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIØN CON EL lN DAD SON DOCUMENTOS PÞBLICOS QUE HOMOGENEÓZAN LA
DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD ESTABLECIDOS DE TERMINOLOGÓA Y ESTABLECEN ESPECIlCACIONES DE APLI
MANERA ElCAZ Y ElCIENTE CACIØN VOLUNTARIA COMO BASES PARA LA ESTANDARIZA
CIØN DE PRODUCTOS Y PROCESOS Y COMO REQUISITOS DEL
,A DElNICIØN E IMPLANTACIØN DE UN 3'# PUEDE 3'# ,AS NORMAS DE CALIDAD SON FRUTO DE UN TRABAJO
SEGUIR CRITERIOS PROPIOS DE LA ORGANIZACIØN O ATE COLECTIVO Y DE UNIlCACIØN DE CRITERIOS ENTRE TODAS
NERSE A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS POR LOS MODELOS LAS PARTES INTERESADAS QUE SE BASA EN LA EXPERIENCIA
NORMATIVOS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ³STOS SON Y EN LA FRONTERA DE LA TECNOLOGÓA Y QUE ES APROBADO
NORMAS COMÞNMENTE ACEPTADAS PARA EL DISE×O E POR ORGANISMOS DE NORMALIZACIØN RECONOCIDOS DE
IMPLANTACIØN DE UN 3'# QUE PERMITEN ADEMÉS SU ALCANCE NACIONAL POR EJEMPLO EN %SPA×A !%./2
CERTIlCACIØN TRAS SER AUDITADO POR UNA ENTIDAD ACRE REGIONAL POR EJEMPLO EN %UROPA #%. O INTERNA
DITADA $URANTE LAS DOS ÞLTIMAS DÏCADAS LAS EMPRESAS
CIONAL SIENDO )3/ LA MÉS CONOCIDA
HAN VENIDO DESARROLLANDO E IMPLANTANDO 3'# BA
SADOS EN MODELOS NORMATIVOS COMO HERRAMIENTAS ,A CERTIlCACIØN CONSISTE EN ATESTIGUAR EL CUMPLI
DE ELECCIØN VOLUNTARIA QUE LES PERMITEN PLANIlCAR MIENTO DE LAS DIRECTRICES DE LA NORMA POR UNA ORGA
SISTEMATIZAR DOCUMENTAR Y ASEGURAR SUS PROCESOS DE NIZACIØN QUE LLEVA APAREJADA LA EMISIØN DE UN DOCU
NEGOCIO %L 3'# BASADO EN MODELOS NORMATIVOS ESTÉ MENTO FORMAL QUE DA FE DEL HECHO Y SU PERIODO DE
DISE×ADO PARA PROPORCIONAR LA GUÓA Y LOS MECANISMOS VIGENCIA $E ENTRE LOS PROCESOS DE CERTIlCACIØN EXIS
NECESARIOS PARA GESTIONAR LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS TENTES DE SISTEMAS DE PRODUCTOS Y DE PERSONAS EN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
ESTE CAPÓTULO NOS CENTRAMOS FUNDAMENTALMENTE EN PROPØSITO AL COMPILAR TODA ESTA DOCUMENTACIØN ES
LOS PRIMEROS ,A CERTIlCACIØN LLEVA APAREJADO EL DE
EXPLICITAR Y DIFUNDIR DENTRO DE LA ORGANIZACIØN LOS
RECHO DE USO DE LA MARCA DE CALIDAD IMPULSADA POR PROCEDIMIENTOS DE PLANIlCACIØN CONTROL Y MEJORA
LA ENTIDAD DE NORMALIZACIØN COMO )3/ EN EL CASO DE LOS PROCESOS QUE LA EMPRESA DESARROLLA PARA CUM
DE LAS NORMAS )3/ E )3/ PLIR CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA
,A CERTIlCACIØN SEGÞN ESTOS MODELOS RECONOCIDOS
SE BASA SIEMPRE EN LA CERTIlCACIØN POR TERCERA PAR
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ SE COMPLETA CON LA
TE ENTENDIDA COMO LA REALIZADA POR ORGANIZACIONES NORMA )3/ QUE ESTABLECE UN VOCABULA
ESPECIALIZADAS INDEPENDIENTES Y DEBIDAMENTE ACRE
RIO DE CONCEPTOS Y LOS PRINCIPIOS GENÏRICOS QUE INS
DITADAS ,A ACREDITACIØN COMO MECANISMO VOLUNTA
PIRAN ESTA NUEVA GENERACIØN DE 3'# Y CON LA NORMA
RIO DE ASEGURAMIENTO DE LOS PLANES DE EVALUACIØN )3/ ,AS NORMAS )3/ Y SON
DE CONFORMIDAD POR TERCERAS PARTES INDEPENDIENTES COMPLEMENTARIAS FORMANDO LO QUE SE DENOMINA UN
DEPENDE DE ORGANISMOS COMPETENTES EN CADA PAÓS iPAR CONSISTENTEw SI BIEN TIENEN DIFERENCIAS SIGNIl
QUE EN %SPA×A ES %.!# AUNQUE SUS CRITERIOS SON CATIVAS LA PRIMERA DE ELLAS QUE LA )3/ NO ES
HOMOGÏNEOS INTERNACIONALES Y SE ATIENEN A LAS NOR
CERTIlCABLE %STA ÞLTIMA PRESENTA UN MODELO DE 3'#
MAS %. DE LA SERIE CON LA MISMA ESTRUCTURA QUE LA )3/ PERO CON
EL PROPØSITO NO SØLO DE SERVIR DE GUÓA PARA CUMPLIR
,OS MODELOS NORMATIVOS MÉS POPULARES SON LAS FA
REQUISITOS SINO ADEMÉS PARA IMPULSAR LA 'ESTIØN DE LA
MILIAS DE NORMAS )3/ E )3/ #ADA UNO #ALIDAD HACIA OBJETIVOS DE MEJORA CONTINUA Y DE SA
DE ESTOS MODELOS )3/ PROPORCIONA REQUISITOS GENÏ
TISFACCIØN DE LOS CLIENTES Y DE OTRAS PARTES INTERESADAS
RICOS APLICABLES A TODO TIPO DE ORGANIZACIONES PARA ,A VERSIØN DEL A×O DE LA )3/ HA SUPUESTO
EL DISE×O E IMPLANTACIØN DE UN 3'# Y UN 3)'-! UNA SIGNIlCATIVA APROXIMACIØN DESDE UN MODELO DE
RESPECTIVAMENTE %L ESTÉNDAR VOLUNTARIO DE 3'#
ASEGURAMIENTO A UN MODELO DE '#4 %XISTE ADEMÉS
PIONERO Y MÉS ACREDITADO ACTUALMENTE EN EL ÉMBITO
OTRO AMPLIO GRUPO DE NORMAS )3/ DE CARÉCTER MÉS
INTERNACIONAL ES LA NORMA )3/ 3E TRATA
BIEN METODOLØGICO CUYA lN ES SERVIR DE GUÓA PARA EL
DE UNA NORMA PARA EL DISE×O LA GESTIØN Y LA EVALUA
DESARROLLO DE TAREAS TALES COMO LA DOCUMENTACIØN LA
CIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN Y NO PARA LA CERTIlCACIØN
AUDITORÓA LA FORMACIØN O LA CALIBRACIØN
DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS 3IN EMBARGO LA CONlAN
ZA DEPOSITADA EN LAS ORGANIZACIONES CERTIlCADAS PARA 0ARA IMPLANTAR UN 3'# ACORDE CON LOS MODELOS NOR
GARANTIZAR SU CALIDAD DE CONFORMIDAD SE EXTIENDE TÉ
MATIVOS UNA ORGANIZACIØN DEBE SEGUIR UNA SERIE DE
CITAMENTE A LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS PASOS DECISIØN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN PLANI
,A NORMA )3/ ESTABLECE UNA SERIE DE lCACIØN Y ORGANIZACIØN DEL PROYECTO AUTOEVALUACIØN
REQUISITOS GENÏRICOS PARA EL DISE×O E IMPLANTACIØN PRELIMINAR INFORMACIØN SENSIBILIZACIØN Y FORMACIØN
DE UN 3'# QUE SE BASAN EN OCHO PRINCIPIOS ORGA
CONFECCIØN DE LA DOCUMENTACIØN MANUAL DE CALIDAD
NIZACIØN ENFOCADA AL CLIENTE LIDERAZGO DE LA DIREC
PROCESOS PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTOS VARIOS IM
CIØN PARTICIPACIØN DEL PERSONAL ENFOQUE BASADO EN PLANTACIØN DEL SISTEMA Y SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL
PROCESOS ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIØN MEJORA SISTEMA #UANDO ADEMÉS LA EMPRESA DESEA CERTIlCAR
CONTINUA ENFOQUE OBJETIVO BASADO EN HECHOS PARA SU 3'# DEBE EJECUTAR UNA SERIE DE TAREAS ADICIONALES
LA TOMA DE DECISIONES Y RELACIONES MUTUAMENTE BE
PARA EL LOGRO DEL CERTIlCADO Y SU MANTENIMIENTO EN
NElCIOSAS CON EL PROVEEDOR /TRA NOVEDAD RESE×A
EL TIEMPO QUE INCLUYEN LA SUPERACIØN DE UNA AUDITO
BLE DE ESTA NORMA RESPECTO A SU PRIMERA VERSIØN RÓA INICIAL DE UNAS AUDITORÓAS ANUALES DE SEGUIMIENTO
ES UNA TÓMIDA REFERENCIA A LA NECESIDAD DE FOMENTAR Y DE UNA AUDITORÓA DE RENOVACIØN TRIENAL POR PARTE DE
EL APRENDIZAJE ,AS DIRECTRICES DE OBLIGADO CUMPLI
LA ENTIDAD CERTIlCADORA 5N PUNTO IMPORTANTE TAN
MIENTO ALUDEN A CUATRO ASPECTOS RESPONSABILIDAD DE TO PARA LA IMPLANTACIØN COMO PARA LA CERTIlCACIØN
LA DIRECCIØN GESTIØN DE LOS RECURSOS REALIZACIØN DEL DEL 3'# ES LA CONTRATACIØN DE SERVICIOS EXTERNOS DE
PRODUCTO Y MEDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA /TRO SOPOR
CONSULTORÓA 3E TRATA DE UNA DECISIØN QUE DEBE SOPE
TE ESENCIAL DE UN 3'# DE ESTE TIPO ES LA DOCUMENTA
SARSE CUIDADOSAMENTE NO TANTO PORQUE ESTOS PROFE
CIØN DEL SISTEMA QUE INCLUYE DOCUMENTOS DIVERSOS SIONALES NO PUEDAN APORTAR VALOR AL PROCESO SINO PARA
DESDE UNA POLÓTICA DE LA CALIDAD AL -ANUAL DE LA #A
SU SELECCIØN MEDITADA !QUÓ SON ÞTILES LAS DIRECTRICES
LIDAD LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS REGISTROS ASOCIADOS %L QUE APORTA LA NORMA )3/&$)3
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
$ElNA QUÏ SE ENTIENDE POR SISTEMA DE GESTIØN )DENTIlQUE LOS REQUISITOS DE DOCUMENTACIØN A
DE UNA ORGANIZACIØN Y CUÉLES SON SUS COMPO
QUE OBLIGA LA NORMA )3/
NENTES %XPLIQUE QUÏ SIGNIlCA iPROCEDIMIENTO DOCU
!PORTE UN CONCEPTO DE iSISTEMA DE GESTIØN DE LA MENTADOw EN ESTA NORMA
CALIDADw ACORDE CON LA NORMA )3/ TRA
$ESARROLLE LOS REQUISITOS QUE DEBE DElNIR UN
ZANDO SUS RELACIONES Y FRONTERAS CON EL SISTEMA DE PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO PARA ACCIONES CO
GESTIØN GENERAL DE UNA ORGANIZACIØN RRECTIVAS Y PARA ACCIONES PREVENTIVAS
$ElNA Y COMPARE LOS CONCEPTOS NORMALIZACIØN $ESARROLLE LAS RELACIONES Y DIFERENCIAS ENTRE LA
CERTIlCACIØN ACREDITACIØN Y CALIlCACIØN )3/ Y LA )3/
)DENTIlQUE LAS RAZONES QUE EXPLICAN LA EVOLUCIØN %XPLIQUE LOS PROCESOS QUE UNA ORGANIZACIØN
HISTØRICA DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/ Y LAS DEBE REALIZAR PARA IMPLANTAR UN 3'# ALCANZAR Y
VENTAJAS QUE SU ÞLTIMA EDICIØN PRESENTA MANTENER UN CERTIlCADO DE CALIDAD
%XPLIQUE CUÉL ES LA ESTRUCTURA DE 3'# QUE IMPO
%XPONGA EL PROCESO DE CERTIlCACIØN DE UN 3'#
NE LA NORMA )3/ SEGÞN LA NORMA )3/
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
z#UÉNTOS SISTEMAS DE GESTIØN CREE QUE HAY EN UNA CIØN Y EXPONGA Y DElENDA SU OPINIØN ACERCA DE
ORGANIZACIØN 3ELECCIONE UNA ORGANIZACIØN DE CUAL LA ACEPTACIØN Y LA PRÉCTICA REALES POR LOS DIRECTIVOS
QUIER TIPO Y DESBRØCELA PARA IDENTIlCAR LOS SISTEMAS DE ESTAS OBLIGACIONES EN LAS EMPRESAS CERTIlCADAS Y
DE GESTIØN QUE TIENE IMPLANTADOS DISCUTIENDO A CON NO CERTIlCADAS
TINUACIØN SI SON ADECUADOS INSUlCIENTES O EXCESIVOS
$ISCUTA EL VALOR DEL CERTIlCADO OBTENIDO TRAS IM
3UPONGA QUE ES USTED UN CONSULTOR EN CALIDAD Y PLANTAR Y EVALUAR UN 3'# DE ACUERDO CON ALGUNO
HA SIDO LLAMADO POR UNA EMPRESA PARA PRESTARLE DE LOS MODELOS NORMATIVOS CONOCIDOS
ASISTENCIA TÏCNICA %XPLIQUE LOS REQUISITOS BÉSICOS
!NALICE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS
DE LAS NORMAS )3/ COMO SI SE DIRI
NORMATIVOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INSISTIENDO
GIESE A UN DIRECTIVO NO ESPECIALIZADO EN CALIDAD Y
ESPECIALMENTE EN LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA
JUSTIlQUE LA APORTACIØN DE VALOR QUE PUEDE HACER
BUROCRACIA DOCUMENTAL Y LA DIFUSIØN DE LAS MEJORES
A LA ORGANIZACIØN ASISTIÏNDOLA EN EL PROCESO DE IM
PRÉCTICAS
PLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DEL 3'#
5NA EMPRESA CUMPLE TODOS LOS REQUISITOS DE LA
!NALICE LAS SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS QUE EXISTEN
NORMA )3/ PERO CARECE DE PROCE
ENTRE EL MODELO DE 3'# PROPUESTO EN LAS NORMAS
DIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA LAS COMPRAS Y EL
)3/ E )3/ CON LOS MODELOS
CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE
INSPIRADOS EN LA '#4
MEDICIØN z0UEDE ALCANZAR LA CERTIlCACIØN 2AZO
2EPASE LOS REQUISITOS QUE LA NORMA )3/ NE LA RESPUESTA PARA CADA UNO DE LOS DOS PROCEDI
ESTABLECE RESPECTO A LA RESPONSABILIDAD DE LA DIREC MIENTOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
#!3/
#%24)&)#!#)¼. %. 4)3#%, 3!
4ISCEL 3! ERA UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUC UNA LÓNEA DE MANIPULADO DE ROLLO DE COCINA %NTRE
CIØN MANIPULACIØN Y COMERCIALIZACIØN DE PRODUC Y EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA SE SOS
TOS DERIVADOS DE LA CELULOSA LO QUE POPULARMENTE TIENE EN LA VENTA DE MANIPULADO HASTA EL PUNTO DE
SE CONOCE COMO PAPEL TISÞ CUYAS PLANTAS PRODUCTI PASAR DE VENDER A COMPRAR BOBINAS %NTRE Y
VAS ESTABAN LOCALIZADAS EN "URRIANA #ASTELLØN ,A SE INSTALA UNA NUEVA MÉQUINA DE PRODUCCIØN
EMPRESA SE CONSTITUYØ COMO SOCIEDAD ANØNIMA EN DE PAPEL SE AMPLÓAN NUEVAMENTE LAS INSTALACIONES Y
%N UNA PRIMERA FASE LA ACTIVIDAD FUNDAMENTAL SE COMPRA OTRA NUEVA LÓNEA DE MANIPULADO $E ESTA
DE LA COMPA×ÓA ERA FABRICAR PAPEL PARA OTROS FABRI FORMA A PRINCIPIOS DE LA EMPRESA CONTABA
CANTES Y MANIPULADORES EN FORMA DE BOBINAS QUE CON UN EQUIPAMIENTO INTEGRADO POR DOS MÉQUINAS
LO CONVERTÓAN EN PRODUCTO TERMINADO ,A ADQUISI DE ELABORACIØN DE PAPEL Y TRES LÓNEAS DE MANIPU
CIØN DE UNA PRIMERA LÓNEA DE MANIPULADO PERMITE LADO QUE LA DOTABAN DE UNA CAPACIDAD PRODUCTIVA
ENTRAR EN LA VENTA DE PRODUCTO TERMINADO AUNQUE DE TONELADASA×O Y DE ROLLOS
EN CANTIDADES MUY CORTAS 4RAS UN INCENDIO QUE DÓA ,OS PRODUCTOS FABRICADOS SE INDICAN EN LAS 4A
DESTRUYØ COMPLETAMENTE LAS INSTALACIONES DE LA EM BLAS Y
PRESA Y DETUVO SU ACTIVIDAD PRODUCTIVA ENTRE JULIO
DE Y ENERO DE LA EMPRESA REEMPRENDIØ ,A SITUACIØN DEL MERCADO ESPA×OL DEL PAPEL EN EL
SU LABOR POTENCIANDO LA VENTA DE MANIPULADO PARA UMBRAL DE LA ENTRADA EN EL NUEVO SIGLO SE CARACTE
LO CUAL SE CONSTRUYEN NUEVAS NAVES Y SE ADQUIERE RIZABA POR UNA ALTA SOBRECAPACIDAD INSTALADA #OMO
4ABLA
"OBINAS DE PAPEL TISÞ
#!,)$!$ 4)0/ #!0!3 #/-0/3)#)¼.
2ECICLADO (IGIÏNICO PAPEL RECUPERADO
2ECICLADO 2( PAPEL RECUPERADO
%COPASTA (IGIÏNICO -EZCLA PASTA VIRGEN Y PAPEL RECUPERADO
%COPASTA 2( -EZCLA PASTA VIRGEN Y PAPEL RECUPERADO
%COPASTA 3ERVILLETAS -EZCLA PASTA VIRGEN Y PAPEL RECUPERADO
0ASTA VIRGEN (IGIÏNICO PASTA VIRGEN
0ASTA VIRGEN 2( PASTA VIRGEN
0ASTA VIRGEN 3ERVILLETAS PASTA VIRGEN
4ABLA
0RODUCTOS MANIPULADOS
02/$5#4/3 #!,)$!$%3 &/2-!4/3 #!2!#4%2·34)#!3
0APEL HIGIÏNICO 2ECICLADO ECOPASTA Y PURA $OS HOJAS MICROGRAFADO
CELULOSA YO MICROENCOLADO
2OLLO DE COCINA PASTA VIRGEN $ECORADO A COLORES
3ERVILLETAS MANIPULADAS PASTA VIRGEN
CAPA
POR TERCEROS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CONSECUENCIA 4ISCEL SØLO PODÓA DESTINAR A SU SEG DE LOS RECURSOS NECESARIOS ,A POLÓTICA DE CALIDAD DE
MENTO DE MERCADO OBJETIVO LA VENTA DE MANIPU 4ISCEL SE CONCRETØ EN LOS SIGUIENTES TÏRMINOS
LADO PROPIO EL DE SU CAPACIDAD DESTINANDO
i3UMINISTRAR PRODUCTOS EN EL SECTOR DEL TISÞ SATIS
EL A LA VENTA DE BOBINAS Y EL RESTANTE
FACIENDO O SUPERANDO LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS
A COLABORACIØN CON OTROS FABRICANTES %N TODOS LOS
CLIENTES GARANTIZANDO EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUE
SEGMENTOS LA COMPETENCIA ERA INTENSA EXISTIENDO RIMIENTOS DE NUESTROS CLIENTES Y DE LOS ORGANISMOS
GRANDES PLANTAS PRODUCTIVAS EQUIPADAS CON LA ÞLTIMA REGULADORES PUNTUALMENTE SIEMPRE Y CON EL MÓNIMO
TECNOLOGÓA QUE PERMITÓAN IMPORTANTES ECONOMÓAS COSTE 4ODOS LOS EMPLEADOS SON RESPONSABLES DE LA
DE ESCALA Y LA FABRICACIØN DE UN PRODUCTO DE ALTA CALIDAD DEL TRABAJO QUE DESARROLLAN GOZANDO DE PLE
CALIDAD !DEMÉS EL SEGMENTO MÉS RENTABLE LA PRO NA AUTORIDAD PARA ASEGURAR QUE LOS REQUERIMIENTOS
DUCCIØN DE MANIPULADO PROPIO SE ENFRENTABA A LA DE CALIDAD SE CUMPLEN EN SU TOTALIDAD ,A SATISFAC
PRESIØN NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES FUNDAMENTAL CIØN DE LOS CLIENTES Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE
MENTE GRANDES CADENAS DE DISTRIBUCIØN Y CENTRALES LA COMPA×ÓA DESCANSAN EN EL DESARROLLO DE TODOS
DE COMPRAS QUE SE PLASMABA TANTO EN LA NEGOCIA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN MEDIANTE ACCIONES
CIØN EN PRECIOS Y CONDICIONES DE PAGO COMO EN EFECTIVAS DE IMPLICACIØN FORMACIØN RECONOCIMIENTO Y
UNA CRECIENTE EXIGENCIA DE CALIDAD INCLUYENDO LA COMUNICACIØN EN LA COMPETITIVIDAD TECNOLØGICA Y EN
CERTIlCACIØN DE SUS SUMINISTRADORES ,A DEMANDA LA MEJORA CONTINUA 4ISCEL 3! MANTENDRÉ UN CONTACTO
DE CERTIlCACIØN ERA TAN FUERTE QUE ESTOS COMPRA CONTINUO Y DIRECTO CON SUS CLIENTES EXTERNOS A FIN DE
RESOLVER LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES Y SIEMPRE QUE
DORES APLICABAN POLÓTICAS DE PRECIOS DIFERENCIADAS
SEA POSIBLE ADELANTARSE A ELLAS ,AS NORMAS Y LOS PRO
CON CONDICIONES DISTINTAS SEGÞN QUE EL PRODUCTOR
CEDIMIENTOS NO BUSCAN SØLO LA CONFORMIDAD DEL PRO
TUVIESE O NO EL CERTIlCADO DUCTO EXTENDIENDO LAS ACTIVIDADES DE ASEGURAMIENTO
%N ESTA TESITURA EN EL MES DE ENERO DE LA DI A TODAS LAS ACTIVIDADES SINO TAMBIÏN LA MEJORA CON
RECCIØN DE 4ISCEL TOMØ LA DECISIØN DE IMPLANTAR UN TINUA A TRAVÏS DE UNA ESTRECHA RELACIØN CLIENTE PRO
3'# COMO PASO PREVIO A LA CERTIlCACIØN SEGÞN LA VEEDOR LA PREVENCIØN Y EL PERFECCIONAMIENTO DE LAS
NORMA )3/ A lN DE RESPONDER A ESTAS PRÉCTICAS Y PROCESOS 4ISCEL 3! LLEVARÉ A CABO UNA
POLÓTICA PREVENTIVA QUE EVITE LA APARICIØN DE PROBLE
PRESIONES DEL MERCADO DE MANERA COMPETITIVA #ON
MAS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS PARA ELLO SE COM
ESTE lN LA ORGANIZACIØN CONTRATØ COMO CONSULTOR
PROMETE A REALIZAR CONTROLES Y AUDITORÓAS DE CALIDAD
EXTERNO AL 'RUPO DE )NVESTIGACIØN EN %STRATEGIA INTERNAS PERIØDICAMENTE ASÓ COMO A LLEVAR A CABO LAS
Y #ALIDAD DE LA 5NIVERSITAT *AUME ) DIRIGIDO POR ACCIONES CORRECTORAS PERTINENTES .O ACEPTAREMOS
#ÏSAR #AMISØN %L CONTRATO lRMADO EN FEBRERO DE NINGÞN COMPROMISO QUE PUEDA AFECTAR A LA CALIDAD
lJABA COMO OBJETIVOS EL ASESORAMIENTO EX DE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS NI ENTREGAREMOS A
TERNO PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIØN DE UN 3'# LOS CLIENTES PRODUCTOS DEFECTUOSOS SABIENDO QUE LO
SEGÞN LOS REQUISITOS DE ESTE ESTÉNDAR Y EL ADIESTRA SON #UMPLIREMOS SIEMPRE PLENAMENTE LAS NORMAS
MIENTO Y FORMACIØN DE UN BECARIO PARA CAPACITARLE LEGALES DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y DE PROTECCIØN
COMO RESPONSABLE FUTURO DEL 3'# DE 4ISCEL %L PLA MEDIOAMBIENTAL ESFORZÉNDONOS EN LA MEJORA DE LA
ZO ESTABLECIDO PARA QUE EL 3'# ESTUVIERA IMPLANTA CALIDAD DE VIDA LABORAL Y EN LA CONSERVACIØN DE LOS
DO Y EN FUNCIONAMIENTO ERA DE UN A×O RECURSOS NATURALESw
%L PROCESO SE INICIØ CON LA ASUNCIØN POR EL MÉXIMO ,OS OBJETIVOS DE CALIDAD EN QUE SE PLASMØ ESTA PO
DIRECTIVO CON RESPONSABILIDAD EJECUTIVA $IRECTOR LÓTICA Y LAS DIRECTRICES CONCRETAS PARA SU LOGRO SE
'ENERAL DE SU COMPROMISO DE IMPLANTAR UNA PO ENUNCIARON DEL SIGUIENTE MODO
LÓTICA DE CALIDAD PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
EN TODAS LAS ACTIVIDADES QUE CONSTITUYEN EL CICLO %STABLECER UN 3'# SEGÞN LOS REQUISITOS DE LA
COMPLETO DEL PRODUCTO DESDE EL DISE×O HASTA SU NORMA )3/
USO POR LOS CLIENTES Y SU MEJORA CONTINUA A TRAVÏS !LCANZAR Y SOSTENER EN SUS MERCADOS UNA IMAGEN
DEL ESTABLECIMIENTO EL DESARROLLO Y LA REVISIØN DE DE EMPRESA OBSESIONADA POR EL CUIDADO Y LA SA
UN 3'# LA FORMACIØN DEL PERSONAL Y LA ASIGNACIØN TISFACCIØN MÉXIMOS DEL CLIENTE
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
!LCANZAR UNA RENTABILIDAD SUPERIOR AL PROMEDIO )NCREMENTAR CONTINUAMENTE LA SATISFACCIØN DEL
DE SU ACTIVIDAD A TRAVÏS DE LA APLICACIØN DEL 3'# CLIENTE SUPERANDO SUS EXPECTATIVAS MEDIANTE
#ONSTANCIA EN EL PROPØSITO DE MEJORAR PRO UNA POLÓTICA DE INVESTIGACIØN DE MERCADOS QUE
DUCTOS Y SERVICIOS MEDIANTE LA INNOVACIØN ,A PERMITA ANTICIPAR CAMBIOS EN LAS NECESIDADES Y
CREACIØN DE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA SE EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES Y EL DESARRO
BASARÉ EN LA PLANIlCACIØN DE LA CALIDAD DE LOS LLO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE LAS SATISFAGAN
PROCESOS EL DIÉLOGO CON CLIENTES PROVEEDORES Y ,A MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Y LA PRODUC
EMPLEADOS PARA DETECTAR LOS EJES DE MEJORA DE LA TIVIDAD DE TODOS LOS PROCESOS IDENTIlCANDO EL
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS SUMINISTROS Y PROCE MEJOR PROCEDIMIENTO PARA SU EJECUCIØN FOR
SOS LA INVESTIGACIØN Y ACTUACIØN SOBRE LAS CAUSAS MANDO AL PERSONAL INVOLUCRADO PARA SU PERFEC
DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS PARA PREVENIRLOS Y TA COMPRENSIØN Y APLICACIØN IDENTIlCANDO LAS
EVITAR SU REPETICIØN LA BASE DE LA MEJORA EN LA FUENTES DE ERRORES Y COSTES DE NO CALIDAD Y DESA
PREVENCIØN Y NO EN LA INSPECCIØN LA FORMACIØN RROLLANDO PROGRAMAS DE MEJORA REDUCIENDO LOS
CONTINUA DEL PERSONAL Y EL APOYO AL PROCESO DE MATERIALES DESECHADOS DURANTE LA FABRICACIØN
CALIDAD CON LAS MÉS AVANZADAS TECNOLOGÓAS INFORMATIZANDO LA GESTIØN DE TODOS LOS PROCE
%STABLECER RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES SOS GESTIONANDO LAS RELACIONES INTERNAS CLIENTE
CARACTERIZADAS POR LA COOPERACIØN Y LA COMUNI PROVEEDOR PARA ELIMINAR TODO COSTE QUE NO SEA
CACIØN ABIERTA PARA RESPONDER DE MANERA PROFE FUENTE DE VALOR PARA EL CLIENTE Y APLICANDO A LOS
SIONAL Y ENTUSIASTA A SUS NECESIDADES %LLO IMPLI SISTEMAS PRODUCTIVOS LA TECNOLOGÓA QUE PERMITA
CA NO SELECCIONAR A LOS PROVEEDORES SØLO POR SUS MEJORAR LA CALIDAD
PRECIOS Y ESTABLECER CON CLIENTES Y PROVEEDORES !LCANZAR LA MÉXIMA SEGURIDAD EN TODOS LOS
RELACIONES DE CALIDAD CONCERTADA PROCESOS A lN DE PREVENIR Y REDUCIR LOS RIESGOS
#UMPLIR AL MÉXIMO LA LEGISLACIØN Y LOS REQUISITOS LABORALES
NORMATIVOS QUE LE SEAN APLICABLES EN CUANTO AL "USCAR LA EXCELENCIA A TRAVÏS DE UN ESTILO DE
MEDIO AMBIENTE MEDIANTE EL ESTABLECIMIENTO DE DIRECCIØN BASADO EN EL LIDERAZGO Y NO EN LA SU
UN SISTEMA DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL BASADO EN PERVISIØN
LA NORMA )3/ EN UN PLAZO DE TRES A×OS $ESARROLLAR UNA CULTURA QUE COMPRENDA LA CALI
,A CALIDAD DEL PRODUCTO DEBE SER SIEMPRE CON DAD COMO UNA TAREA DE TODOS LOS MIEMBROS DE
FORME A LAS ESPECIlCACIONES CONTRACTUALES ACOR LA ORGANIZACIØN DÉNDOLES INICIATIVA FORMÉNDO
DADAS CON EL CLIENTE PARA SATISFACER AL LOS Y RECONOCIÏNDOLES SUS ESFUERZOS DE MEJORA
SUS EXPECTATIVAS Y CON LAS NORMAS Y REQUISITOS $ESARROLLAR LA GESTIØN POR PROCESOS IMPLANTAN
LEGALES PERTINENTES #ON ESTE lN LA COMPA×ÓA DO EL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO ASEGURANDO
DEBE DETECTAR PREVIAMENTE LAS EXPECTATIVAS Y QUE EL PERSONAL DE PLANTA COMPRENDE SU PAPEL
NECESIDADES DE LOS CLIENTES CLARIlCAR TODOS LOS DE CUSTODIA DE LA CALIDAD lNAL DEL PRODUCTO Y
REQUISITOS EXIGIDOS ANTES DE lRMAR UN CONTRATO ELIMINANDO BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS PRO
Y ASEGURARSE DE QUE EL DISE×O Y LA PRODUCCIØN SE MOVIENDO EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COMUNICA
AJUSTARÉN A LOS REQUISITOS Y ESPECIlCACIONES CIØN HORIZONTAL Y VERTICAL
%L PRODUCTO DEBE SER CONFORME A LAS ESPECIlCA !SEGURAR QUE TODOS LOS EMPLEADOS SON CONS
CIONES EN EL MOMENTO DE LA ENTREGA AL CLIENTE CIENTES DEL COMPROMISO DE 4ISCEL CON LA CALI
Y EN TODO MOMENTO %LLO IMPLICA QUE LAS ES DAD Y ESTÉN PREPARADOS EN TODAS LAS FUNCIONES
PECIlCACIONES DEBEN CUMPLIRSE EN TODO EL CI QUE DESEMPE×AN EN SU TRABAJO PARA MANTENER
CLO DESDE EL DISE×O HASTA EL TRANSPORTE Y QUE DICHO NIVEL %LLO IMPLICA ESTABLECER UN PROGRA
SE DEBE REDUCIR PAULATINAMENTE EL NÞMERO DE MA DE FORMACIØN INICIAL Y DE ADIESTRAMIENTO
NO CONFORMIDADES Y LA VARIABILIDAD APLICANDO EL CONTINUO UN PROGRAMA DE SENSIBILIZACIØN EN
CONTROL ESTADÓSTICO DE LOS PROCESOS CALIDAD Y DIFUNDIR LA DOCUMENTACIØN CLAVE DEL
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SISTEMA PARA QUE CADA COLABORADOR DISPONGA DE s !SIGNACIØN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL DE
LA NECESARIA PARA DESEMPE×AR SU LABOR DE LA MA
SARROLLO DE LA 0OLÓTICA DE #ALIDAD Y LA OBTENCIØN
NERA MÉS ElCAZ POSIBLE DE LOS /BJETIVOS DE #ALIDAD
%L 3'# CREØ UN #OMITÏ DE #ALIDAD CUYAS FUN
s 3EGUIMIENTO DEL PROCESO DE CERTIFICACIØN
CIONES BÉSICAS ERAN COORDINAR EL PROCESO DE CER
s 2ECONOCIMIENTO DE LOS LOGROS EN CALIDAD DEL
TIFICACIØN )3/ ESTABLECER REVISAR Y MEJORAR PERSONAL MEDIANTE LA APROBACIØN Y APLICACIØN DE
LA INFRAESTRUCTURA TECNOLØGICA Y DOCUMENTAL PARA UN SISTEMA DE RECOMPENSAS
APOYAR EL SISTEMA Y PROCURAR LA ASESORÓA TÏCNICA AL s $IRECCIØN DE LAS ACCIONES DE FORMACIØN EN CALI
RESTO DE LOS GERENTES Y EMPLEADOS EN LA 0OLÓTICA DAD DEL PERSONAL
DE #ALIDAD %L DISE×O DEL 3'# SE SINTETIZØ EN LOS s -OTIVACIØN Y LIDERAZGO DEL CAMBIO HACIA LA
SIGUIENTES TÏRMINOS CALIDAD SEGÞN EL PRINCIPIO DE iPREDICAR CON EL
EJEMPLOw
i,A ORGANIZACIØN DE CALIDAD ESTABLECERÉ CON LA APRO
BACIØN DE LA GERENCIA CON UNA PERIODICIDAD ANUAL LOS ,A DIRECCIØN DE 4ISCEL COMUNICØ SU POLÓTICA Y SUS
OBJETIVOS ESPECÓFICOS DE CALIDAD ASÓ COMO LOS PLANES Y OBJETIVOS DE CALIDAD A TRAVÏS DE LA DISTRIBUCIØN DE LA
LOS MEDIOS PARA SU CONSECUCIØN ,OS OBJETIVOS Y MEDI
DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA A TODOS LOS MIEMBROS
DAS POLÓTICAS ESPECÓFICOS DEBEN FORMAR PARTE DEL 0LAN DE LA ORGANIZACIØN LA FORMACIØN DE TODOS LOS EM
ANUAL DE DESARROLLO DE LA CALIDAD ,A ORGANIZACIØN PLEADOS INCLUYENDO LOS DE NUEVA INCORPORACIØN
DE CALIDAD ANALIZARÉ EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PARA GARANTIZAR SU CONOCIMIENTO COMPRENSIØN
GENERALES DE CALIDAD DE LA EMPRESA CON UNA PERIODI
ACEPTACIØN Y APLICACIØN DEL 3'# LA DIVULGACIØN A
CIDAD ANUAL Y DE LOS OBJETIVOS ESPECÓFICOS DE CALIDAD TODOS LOS NIVELES DE LA EVOLUCIØN DE LOS INDICADORES
CON UNA PERIODICIDAD MENSUAL A FIN DE GARANTIZAR QUE QUE MIDEN LA ElCACIA DEL SISTEMA Y LA COMUNICA
NUNCA QUEDEN OBSOLETOS ,AS REVISIONES POR LA DIRECCIØN CIØN DE LAS DIRECTRICES OPORTUNAS A LOS CLIENTES PRO
DEBEN INCLUIR LA EVALUACIØN CONTINUA DEL CUMPLIMIENTO VEEDORES Y COLABORADORES
DE CADA UNA DE LAS METAS DEFINIDAS %L CONOCIMIENTO
POR LA DIRECCIØN DEL GRADO EN QUE LOS OBJETIVOS Y MEDI
%L -ANUAL DE #ALIDAD lNALIZADO EN SEPTIEMBRE DE
DAS POLÓTICAS SON ENTENDIDOS CUMPLIDOS Y MANTENIDOS FUE EL DOCUMENTO DE PRESENTACIØN PÞBLICA DE
ACTUALIZADOS POR TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN LA NUEVA ORIENTACIØN ESTRATÏGICA DE LA EMPRESA ANTE
DESCANSA BÉSICAMENTE EN LA FUNCIØN DE AUDITORÓA IN
SUS PROVEEDORES CLIENTES COLABORADORES Y SOCIEDAD
TERNA DE LA CALIDAD 3E DEBERÉN TOMAR LAS MEDIDAS EN GENERAL
CORRECTORAS NECESARIAS PARA ASEGURAR SU CUMPLIMIENTO ,A COMPA×ÓA LOGRØ LA CERTIlCACIØN )3/
#UANDO UN OBJETIVO TENGA UN PLAZO SUPERIOR A UN A×O EN EL MES DE JULIO DE TAN SØLO UN A×O Y MEDIO
ÏSTE SE INCLUIRÉ EN LA RELACIØN DE OBJETIVOS DE TODOS LOS DESPUÏS DE INICIAR EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL
A×OS AFECTADOS INDICANDO LA FECHA PREVISTA DE CON
3'# #ON EL CERTIlCADO EN LA MANO 4ISCEL MEJORØ
SECUCIØNw SU POSICIØN NEGOCIADORA FRENTE A LOS CLIENTES HAS
%L COMPROMISO DE LA GERENCIA DE 4ISCEL EN EL ASE
TA EL PUNTO DE CONVERTIRSE EN OBJETIVO DE COMPRA
GURAMIENTO DE LA CALIDAD SE DEMOSTRØ EN SU ASUN
POR PARTE DE UNA MULTINACIONAL ITALIANA EL MAYOR
CIØN DE LAS SIGUIENTES RESPONSABILIDADES PRODUCTOR EUROPEO DE PAPEL TISÞ DE ENTONCES ,A
COMPRA SE FORMALIZØ A lNALES DE
s !SIGNACIØN DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL DESA
RROLLO Y LA IMPLANTACIØN DEL 3'# 2ESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
s 0ARTICIPACIØN ACTIVA EN EL #OMITÏ DE #ALIDAD !NALICE EL CONTENIDO DEL 3'# DE 4ISCEL Y VALORE
s 0ARTICIPACIØN EN LA ELABORACIØN DE LA 0OLÓTICA DE SI REÞNE LOS REQUISITOS ESENCIALES EXIGIDOS POR LA
#ALIDAD DE LA COMPA×ÓA NORMA )3/
s 0ARTICIPACIØN EN EL ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE z! QUÏ CREE QUE SE PUEDE DEBER LA IMPLANTACIØN
DE OBJETIVOS DE CALIDAD Y LA CERTIlCACIØN DEL 3'# EN UN PLAZO DE TIEMPO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
LIMITADO EN UNA ORGANIZACIØN COMO 4ISCEL QUE REAL QUE LOS CONSULTORES EN CALIDAD PUEDEN HABER
PARTÓA PRÉCTICAMENTE DE CERO HECHO AL ÏXITO DEL PROYECTO
!NTE LA INEXISTENCIA DE PERSONAL INTERNO CUALIl 6ALORE CUÉL PUEDE HABER SIDO LA CONTRIBUCIØN DEL
CADO EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DEL 3'# DE 4IS LOGRO DEL CERTIlCADO )3/ A LA MEJORA
CEL DESCANSØ EN GRAN MEDIDA EN EL ASESORAMIENTO DE LA POSICIØN COMPETITIVA Y DE LA POSICIØN NE
EXTERNO (AGA UN JUICIO CRÓTICO DE LA APORTACIØN GOCIADORA ANTE CLIENTES DE 4ISCEL
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA 0ROGRAMAS INFORMÉTICOS
#ASADESÞS - (ERAS ) Y -ERINO * #ALIDAD WWWABASTESQDOCINDEEXHTM /FRECE LA HERRA
PRÉCTICA 5NA GUÓA PARA NO PERDERSE EN EL MUNDO DE LA MIENTA 1$/# PARA LA GESTIØN DE LA DOCUMENTACIØN
CALIDAD 0RENTICE (ALL &INANCIAL 4IMES -ADRID DE UN 3'#
CAPS
WWWCERTOOLCOM(/-%CERTOOLASP !PLICACIØN
#%24//, PARA LA GESTIØN DE LOS PROCESOS Y DE LA
#UATRECASAS , 'ESTIØN INTEGRAL DE LA CALIDAD )M
INFORMACIØN DE LOS 3'#
PLANTACIØN CONTROL Y CERTIlCACIØN %DICIONES 'ESTIØN
"ARCELONA CAPÓTULO WWWELECSOFTCOM 0ÉGINA DE LA EMPRESA QUE CO
MERCIALIZA LA HERRAMIENTA 6)35!, &!#4/29 PARA
LA IMPLANTACIØN DE UN 3'# SEGÞN )3/ Y 13
,ECTURAS RECOMENDADAS
!%./2 A .ORMA %SPA×OLA 5.%
%. )3/ WWWGESISOCOM !PLICACIØN ÞTIL PARA LA IMPLAN
3ISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD &UN
TACIØN DOCUMENTACIØN Y CERTIlCACIØN DE UN 3'#
DAMENTOS Y VOCABULARIO !%./2 -ADRID SEGÞN LAS NORMAS )3/
!%./2 B .ORMA %SPA×OLA 5.%
%. )3/ WWWIDTES (ERRAMIENTA 3)34%-! $/#!, PARA EL
3ISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD 2E
CONTROL DE DOCUMENTOS REGISTROS Y FORMACIØN DENTRO
QUISITOS !%./2 -ADRID DE UN MODELO DE CERTIlCACIØN
!%./2 C .ORMA %SPA×OLA 5.%
%. )3/ WWWIMQCOM 3ISTEMA INFORMÉTICO 1 ,)-)4 $/#
3ISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD $I
PARA LA CREACIØN Y EL CONTROL DE LA DOCUMENTA
CIØN NECESARIA EN LOS DISTINTOS MODELOS NORMALIZADOS
RECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPE×O !%./2
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
-ADRID
WWWINCA
WEBNET ).#!7%" ES UNA SOLUCIØN DE
#ERVERA * ,A TRANSICIØN A LAS NUEVAS )3/ COLABORACIØN PARA LA GESTIØN DE DOCUMENTOS Y PRO
Y SU IMPLANTACIØN $ÓAZ DE 3ANTOS CESOS DESARROLLADA POR .OVOTEC QUE INTEGRA LA AU
-ADRID TOMATIZACIØN DEL WORKmOW CON LA PARTICIPACIØN DE LAS
PERSONAS GARANTIZANDO EL ACCESO A LA INFORMACIØN
'ØMEZ & 4EJERO - Y 6ILAR * & #ØMO HA
CER EL MANUAL DE CALIDAD SEGÞN LA NUEVA NORMA )3/ WWWINFOCOMARSANET )NFOCOMARSA ES UNA EMPRE
&UNDACIØN #ONFEMETAL -ADRID SA DE SOFTWARE DE GESTIØN QUE OFRECE EL GRUPO DE
APLICACIONES 15!,)49 3/,54)/.3 DE INTERÏS
.OVOTEC Y 3OLUCIONA ,A NORMA )3/ DEL PARA PREPARAR LA CERTIlCACIØN ELABORACIØN DE MANUAL
2ESUMEN PARA DIRECTIVOS %DICIONES 'ESTIØN DE CALIDAD A PARTIR DE MODELOS PREESCRITOS GENERAR
"ARCELONA PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO CON SUS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DIAGRAMAS DE mUJO DIAGNØSTICO DEL SISTEMA RESPECTO CONJUNTO DE SOLUCIONES PARA LA DOCUMENTACIØN Y EL
A LA NORMA Y CUANDO YA SE ESTÉ CERTIlCADO PARA LA DISE×O DEL 3)' ASÓ COMO HERRAMIENTAS DE WORKmOW
GESTIØN DEL SISTEMA Y SU MEJORA CONTINUA WWWSTETONCOM 34%4/. 15!,)49 35)4% ES
WWWINFONISCOM )NFORMACIØN DEL PROGRAMA UNO DE LOS PROGRAMAS INTERNACIONALMENTE MÉS UTILI
#4 ZADOS PARA LA RECOLECCIØN Y TRATAMIENTO DE DATOS POR
RESPONSABLES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEGURIDAD Y
WWWNORMATECCOMHOMEHTM (ERRAMIENTA #!,) SALUD EN EL TRABAJO Y GESTIØN DE RIESGOS 3TETON ES UNA
$!4 ))) PARA LA GESTIØN INTEGRAL DE 3'# SEGÞN LA )3/ lRMA NORTEAMERICANA ESPECIALIZADA EN SOFTWARE PARA
Y 13 GESTIØN DOCUMENTAL
WWWQUALITYEASYCOM 3E TRATA DE UN PROGRAMA DE
GESTIØN DOCUMENTAL ESPECIALMENTE ÞTIL COMO SOPOR
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS
TE PARA )3/ )3/ Y /(3!3
!DEMÉS DE TODAS LAS WEBS DE LAS INSTITUCIONES DE NOR
ELABORADO POR ICTA
MALIZACIØN ACREDITACIØN Y CERTIlCACIØN REFERENCIADAS
WWWSEISINFORMATICACOM %STA EMPRESA VALENCIANA EN EL #APÓTULO SON DE INTERÏS LAS SIGUIENTES
DE SERVICIOS DE INGENIERÓA DE SOFTWARE ES LA QUE HA WWWICTNETES)#4NETCVCOMUNIDADJSP AREA GE
DISE×ADO Y DESARROLLADO 13%)33/&47!2% 0!2! ST%MPCV CALIDAD #OMUNIDAD 6IRTUAL EN #ALIDAD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ UN COMPLETO SIS
)3/ DEL )#4 DONDE PUEDE ENCONTRARSE AM
TEMA DE INFORMACIØN PARA LA GESTIØN INTEGRAL DE LA PLIA Y ACTUALIZADA INFORMACIØN SOBRE LOS MODELOS DE
CALIDAD INCLUYENDO DESDE LA GESTIØN POR PROCESOS A CERTIlCACIØN )3/
LA DOCUMENTACIØN DEL 3)'-! ASÓ COMO LA BASE DE
WWWWSSNNET733.INDEXHTML 0ÉGINA WEB DEL
SISTEMAS DE TRAZABILIDAD Y GESTIØN DE RESIDUOS
7ORLD 3TANDARDS 3ERVICES .ETWORK 733. QUE RECOGE
WWWSOFTEXPERTCOM #ASA MATRIZ RESPONSABLE DEL INFORMACIØN SOBRE LAS NORMAS EMITIDAS POR LAS ASOCIA
PROGRAMA )3/3934%- QUE BRINDA UN COMPLETO CIONES DE NORMALIZACIØN DE TODO EL MUNDO
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
-ODELOS DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD MEDIOAMBIENTAL
i,A NATURALEZA PUEDE SATISFACER TODAS LAS NECESIDADES
DEL SER HUMANO PERO NO SU CODICIAw
'HANDI
i,A RANA NO SE BEBE LA CHARCA EN LA QUE VIVEw
0ROVERBIO INDIO
3UMARIO %L DESAFÓO PARA LA EMPRESA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
DEL ,OS RETOS DEL FUTURO
,A EXTENSIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS A SATISFACER
TEMA ,A CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMO OBJETIVO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
%L CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
,A MEDICIØN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL INDICADORES MEDIOAM
BIENTALES
,A ESTRATEGIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL
,A ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL HACIA LA EMPRESA ECO
ElCIENTE
,A GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA CONCEPTO Y COMPONENTES
3ISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 3)'-!
%L CONCEPTO DE 3)'-!
-ODELOS DE 3)'-!
"ENElCIOS POTENCIALES Y LIMITACIONES DE LOS 3)'-!
3ISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
3ISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIlCACIØN
,A NORMALIZACIØN DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL POR LA )3/
%L 3ISTEMA #OMUNITARIO DE %COGESTIØN Y %COAUDITORÓA -EDIOAM
BIENTALES %-!3
!NÉLISIS COMPARADO )3/
%-!3 DE LA COMPETENCIA A LA COM
PLEMENTARIEDAD
/TROS MODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL
%L DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DEL 3)'-! DE LA ORGANIZACIØN
5N MODELO COMPLETO PARA EL DISE×O E IMPLANTACIØN DEL 3)'-!
0REPARACIØN DEL PROCESO DE DISE×O E IMPLANTACIØN DE UN 3)'-!
$IAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR
0LANIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL
#OMUNICACIØN MEDIOAMBIENTAL
$OCUMENTACIØN E IMPLANTACIØN DEL 3)'-!
#ONTROL REVISIØN Y MEJORA MEDIOAMBIENTALES
#ERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
2EVISAR LA EVOLUCIØN HISTØRICA DE LOS RETOS MEDIOAMBIENTALES A LA EM
DE
PRESA APRENDIZAJE
*USTIlCAR EL PESO ACTUAL DE LA PRODUCCIØN LIMPIA Y EL MODELO DE EMPRESA
ECO
ElCIENTE
#ONOCER CØMO ARTICULAR UNA ESTRATEGIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL
Y EL PAPEL QUE DESEMPE×A DENTRO DE ELLA LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
%XPLICAR EN QUÏ CONSISTE UN SISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y SUS
PARALELISMOS CON LOS SISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD
$AR A CONOCER LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN DE LA GESTIØN MEDIOAM
BIENTAL ESPECIALMENTE LA NORMA )3/ Y EL 2EGLAMENTO %-!3
COMPARANDO SUS REQUISITOS RESPECTO AL 3)'-!
/FRECER UN DISE×O COMPLETO DE LOS REQUISITOS QUE DEBE CONJUGAR UN
3)'-! ASÓ COMO DEL PROCESO A SEGUIR PARA SU IMPLANTACIØN
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
-ODELOS DE GESTIØN
DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
0RESENTACIØN
,A CRECIENTE PREOCUPACIØN EN TODO EL MUNDO INDUSTRIALIZADO POR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A lN
DE GARANTIZAR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE CON LOS PRODUCTOS QUE ADQUIERE HA VENIDO ACOMPA×ADA DESDE
LA DÏCADA DE POR LA MENTALIZACIØN INDUSTRIAL EN LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES %STE CAPÓTULO
HACE UN REPASO DE LOS DESAFÓOS QUE EL DESARROLLO SOSTENIBLE PLANTEA A LAS EMPRESAS Y DE LAS ESTRATEGIAS DE
ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESARROLLAR DETENIÏNDONOS SINGULARMENTE
EN LOS SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 3)'-!
,A DIMENSIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL NO PUEDE YA CONSIDERARSE UNA MODA
PASAJERA NI UNA MERA ACCIØN DE IMAGEN AL SOCAIRE DE LA PRESIØN DE GRUPOS MARGINALES DE ACTIVISMO EN
DEFENSA DEL ENTORNO NATURAL !NTES AL CONTRARIO LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL SE ENMARCA YA DENTRO
DE LA ACCIØN SOCIAL Y ESTRATÏGICA DE LA EMPRESA CONVIRTIÏNDOSE EN UN OBJETIVO ESENCIAL EN LA ACTIVIDAD
PRODUCTIVA EN ELEMENTO DETERMINANTE DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y CONSTITUYENDO PROBABLE
MENTE EL ASUNTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL AL QUE MAYOR TRASCENDENCIA CONCEDE LA DIRECCIØN ,A PRESIØN
DE DIVERSOS GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS ESTÉ LLEVANDO A LAS EMPRESAS A LA OBLIGACIØN DE DEMOSTRAR QUE
SU CRECIMIENTO Y SU RENTABILIDAD NO SE LOGRAN A COSTA DEL MEDIO AMBIENTE ,A ADOPCIØN DE ACTITUDES
MEDIOAMBIENTALMENTE COMPROMETIDAS YA NO ES SØLO UN TEMA DE ÏTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL SINO QUE
HA CRECIDO HASTA CONVERTIRSE EN UN PUNTAL DEL CAMBIO HACIA MODELOS DE GESTIØN EMPRESARIAL BASADOS EN
EL CONCEPTO DE SOSTENIBILIDAD #ONCEPTOS COMO PRODUCCIØN LIMPIA DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGÓAS Y
PROCESOS MÉS COMPATIBLES CON LA PROTECCIØN DEL ENTORNO NATURAL INTERNALIZACIØN DE COSTES AMBIENTALES
O CALIDAD MEDIOAMBIENTAL SE HAN CONVERTIDO ASÓ EN PARTES VITALES DEL TRABAJO DIRECTIVO
$IVERSOS ESTUDIOS REALIZADOS DURANTE LA DÏCADA DE INDICARON QUE ENTRE EL Y EL DE
LAS GRANDES EMPRESAS TENÓAN ESTRATEGIAS SOBRE EL MEDIO AMBIENTE #ORDEIRO Y 3ARKIS %N
EL ÉMBITO NACIONAL OTRAS INVESTIGACIONES #AMISØN B HAN RESE×ADO LA IMPORTANCIA DEL OBJETIVO
MEDIOAMBIENTAL PARA LAS GRANDES EMPRESAS INDUSTRIALES ESPA×OLAS QUE SE ENCUENTRA PRESENTE COMO OB
JETIVO DEL ÉREA DE OPERACIONES EN EL DE LAS COMPA×ÓAS ENCUESTADAS ,A IMPORTANCIA DE LA INVERSIØN
MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA ESPA×OLA PUEDE MEDIRSE POR SU CRECIMIENTO A UNA MEDIA DEL
DURANTE EL DECENIO
HASTA ALCANZAR UNA CIFRA DE BILLONES 04! QUE SUPONE EL DEL 0)"
NACIONAL &UNDACIØN %NTORNO %MPRESA Y -EDIO !MBIENTE
%N ESTE CAPÓTULO PROFUNDIZAMOS EN LAS ESTRATEGIAS PROACTIVAS DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL MÉS
DIFUNDIDAS $ENTRO DE ELLAS DESTACAN ESPECIALMENTE LOS SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL QUE HAN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LLEGADO A CONlGURARSE COMO EL EJE DE LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL 4RAS PRESENTAR EL
CONCEPTO DE 3)'-! JUSTIlCAMOS LAS RAZONES PARA SU IMPLANTACIØN
,A EMPRESA ECO
ElCIENTE SE ORIENTA HACIA LA CONSERVACIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD DEL ENTORNO NA
TURAL %L IMPULSO A LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL A PARTIR DE LOS A×OS PARECE HABER RECOGIDO EL TESTIGO
DEL IMPULSO A LA GESTIØN DE LA CALIDAD INICIADO EN LOS A×OS 'UPTA Y 3HARMA +LASSEN Y
-C,AUGHLIN ,A IMPLANTACIØN DE 3)'-! DESARROLLADOS A PARTIR DE LA EXPERIENCIA ACUMULADA EN
LOS 3'# Y SU POSTERIOR CODIlCACIØN EN SISTEMAS DE CERTIlCACIØN Y REGISTRO SE HA ERIGIDO EN UNO DE LOS
MODELOS DE GESTIØN CON MAYOR CRECIMIENTO DE POPULARIDAD DURANTE LA ÞLTIMA DÏCADA DADA SU CONTRI
BUCIØN A LA MEJORA DEL DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL Y A LA DEMOSTRACIØN ANTE TERCEROS DE LA CALIDAD DE
PRODUCTOS Y PROCESOS
,OS 3)'-! BASADOS EN MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HAN SIDO UNA CONTRIBUCIØN INTE
RESANTE PARA IMPLANTAR EL CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL ,OS MODELOS DE GESTIØN DE LA CALIDAD
MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIlCACIØN VOLUNTARIA SUPONEN LA TRADUCCIØN DE LOS PRINCIPIOS DE CALI
DAD AL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL ,A CRECIENTE SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL ESPECIALMENTE EN
INDUSTRIAS CUYO POTENCIAL IMPACTO EN EL ENTORNO NATURAL ES APRECIABLE HA INCENTIVADO LA IMPLANTACIØN
DE 3)'-! EN EL MAYOR NÞMERO DE CASOS BASÉNDOSE EN ESTÉNDARES INTERNACIONALES QUE PERMITEN ACRE
DITAR ANTE TERCEROS LA CONFORMIDAD CON UNA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DECLARADA %L CAPÓTULO SE DETIENE
SOBRE TODO EN LOS DOS MODELOS NORMATIVOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL MÉS POPULARES LA FAMILIA DE
NORMAS )3/ DE LAS CUALES LA MÉS IMPORTANTE ES LA )3/ Y EL 2EGLAMENTO COMUNI
TARIO %-!3 %CO
-ANAGEMENT AND !UDIT 3CHEME DE 3E ESTUDIAN COMPARATIVAMENTE LOS REQUISITOS
DE CADA UNO DE ELLOS DESDE UN ENFOQUE DE COMPLEMENTARIEDAD PARA TERMINAR OFRECIENDO UN DISE×O DE
3)'-! COMPLETO QUE AÞNA Y SISTEMATIZA AMBOS
%L CAPÓTULO TRATA TAMBIÏN OTROS MODELOS DE 3)'-! TODOS ELLOS ORIENTADOS HACIA LA CERTIlCACIØN
MEDIOAMBIENTAL 5NOS SON DE APLICACIØN SECTORIAL OTROS SE APLICAN A UNIDADES SUPRAORGANIZATIVAS COMO
POLÓGONOS INDUSTRIALES PUERTOS O AEROPUERTOS Y UNA ÞLTIMA CATEGORÓA SON LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN
MEDIOAMBIENTAL DE PRODUCTOS TAMBIÏN CONOCIDOS COMO SISTEMAS DE ETIQUETADO ECOLØGICO ECO
LABELLING
%L DESAFÓO PARA LA EMPRESA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
,OS RETOS DEL FUTURO
%L MEDIO AMBIENTE PUEDE DElNIRSE COMO EL CONJUNTO DE SISTEMAS NATURALES FÓSICOS Y BIOLØGICOS QUE RO
DEAN AL SER HUMANO Y CIRCUNSCRIBEN LA ACTIVIDAD ECONØMICA QUE DESARROLLA 0OR TANTO EL MEDIO AMBIEN
TE PUEDE CONSIDERARSE SINØNIMO DE ENTORNO NATURAL Y SUMA DE ENTORNO FÓSICO MÉS ENTORNO BIOLØGICO
%L MEDIO AMBIENTE CONSTA DE DISTINTOS SUBSISTEMAS TALES COMO LA mORA LA FAUNA EL PAISAJE EL SUSTRATO
FÓSICO SUELO AGUA AIRE E INCLUSO EL PROPIO SER HUMANO COMO SER VIVO QUE HABITA E INTERACCIONA CON
EL ENTORNO NATURAL
!UNQUE EL DESARROLLO SOSTENIBLE EXIGE LA IMPLICACIØN DE TODA LA SOCIEDAD LA EMPRESA DESARROLLA
UN PAPEL ESPECIALMENTE RELEVANTE ,AS CAUSAS DE LA INCORPORACIØN DE LA DIMENSIØN MEDIOAMBIENTAL A
LA AGENDA DE TEMAS BÉSICOS PARA LA DIRECCIØN SON VARIADAS "ANSAL Y 2OTH !NTE TODO ES EL FRUTO
DE UNA PREOCUPACIØN SOCIAL CRECIENTE QUE VA DE LA MANO DE UNA CONCIENCIACIØN SOBRE LOS GRAVES PRO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
BLEMAS MEDIOAMBIENTALES QUE REQUIEREN ACTUACIONES INMEDIATAS POR CONSUMIDORES INVERSORES TRABA
JADORES ADMINISTRACIONES PÞBLICAS Y COMUNIDADES LOCALES DONDE LA EMPRESA SE ASIENTA ,A EMPRESA ES
RESPONSABILIZADA DE SER UNO DE LOS PRINCIPALES FACTORES CAUSANTES DE LOS PROBLEMAS ECOLØGICOS JUNTO CON
EL CRECIMIENTO DEMOGRÉlCO Y LOS HÉBITOS DE VIDA DE LOS CIUDADANOS ESPECIALMENTE EN LOS PAÓSES INDUS
TRIALIZADOS %N MUCHAS INDUSTRIAS UN COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE SE INTERPRETA
COMO UN REQUISITO DE LEGITIMIDAD PARA MUCHOS GRUPOS DE INTERÏS EL PRIMERO DE ELLOS LA ADMINISTRACIØN
PÞBLICA QUE IMPULSA UNA REGULACIØN MEDIOAMBIENTAL CADA VEZ MÉS ESTRICTA SEGUIDO DEL CRECIMIENTO DE
SEGMENTOS DE MERCADO iVERDESw Y DE UN CONSUMIDOR ECOLØGICAMENTE RESPONSABLE ,A PROPIA RENTABILI
DAD Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS POTENCIALMENTE ASOCIADAS A LAS INVERSIONES MEDIOAMBIENTALES CONSTITU
YEN OTRO SØLIDO ARGUMENTO A SU FAVOR
,A &IGURA SINTETIZA LOS HITOS MÉS DESTACADOS EN EL PROCESO DE DIFUSIØN DE LAS PRÉCTICAS DE GES
TIØN MEDIOAMBIENTAL 3E APRECIA CLARAMENTE UNA PROGRESIVA ACTIVIDAD EN LA ÞLTIMA DÏCADA DEL SIGLO 88
PERFECTAMENTE JUSTIlCADA POR LA MAGNITUD DE LOS RETOS MEDIOAMBIENTALES PLANTEADOS
&IGURA
!LGUNOS HITOS RESE×ABLES PARA LA DIFUSIØN DE LAS PRÉCTICAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
#ARSON PUBLICA SU LIBRO 3ILENT 3PRING
2ESOLUCIØN DE .ACIONES 5NIDAS DE DE DICIEMBRE SOBRE EL IMPACTO DEL CAMBIO MEDIOAMBIENTAL EN LAS
CONDICIONES DE LA VIDA HUMANA
0UBLICACIØN DEL INFORME AL #LUB DE 2OMA ,OS LÓMITES DEL CRECIMIENTO )NFORME -EADOWS
#ONFERENCIA DE .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL -EDIO (UMANO CELEBRADA EN %STOCOLMO
0RIMER 0ROGRAMA DE LA #OMUNIDAD %UROPEA SOBRE -EDIO !MBIENTE
0UBLICACIØN DEL INFORME 'LOBAL
$EMOSTRACIØN CIENTÓlCA DE LA EXISTENCIA DEL AGUJERO EN LA CAPA DE OZONO DE LA ATMØSFERA TERRESTRE
!CCIDENTE DE LA EMPRESA QUÓMICA 5NION #ARBIDE EN SU FÉBRICA DE "HOPAL )NDIA MUERTOS
,ANZAMIENTO DE 2ESPONSIBLE #ARE #OMPROMISO DE 0ROGRESO PROGRAMA DE AUTORREGULACIØN VOLUNTARIA DE LA
INDUSTRIA QUÓMICA PARA LA MEJORA DE LA SEGURIDAD Y LA PROTECCIØN DEL ENTORNO NATURAL Y DE LA SALUD A INICIATIVA
CANADIENSE Y LUEGO EXTENDIDO INTERNACIONALMENTE
!CCIDENTE EN LA PLANTA NUCLEAR DE #HERNOBYL 5233
0UBLICACIØN DEL INFORME .UESTRO &UTURO #OMÞN )NFORME "RUNDTLAND POR LA #OMISIØN -UNDIAL SOBRE EL -EDIO
!MBIENTE Y EL $ESARROLLO CONSTITUIDA POR .ACIONES 5NIDAS
!×O %UROPEO DEL -EDIO !MBIENTE
)NICIO DEL PROGRAMA DE PRODUCCIØN LIMPIA DEL 0ROGRAMA DE LAS .ACIONES 5NIDAS PARA EL -EDIO !MBIENTE
0.5-! )NTRODUCCIØN DEL CONCEPTO DE PRODUCCIØN LIMPIA
,A #ÉMARA DE #OMERCIO )NTERNACIONAL )## PUBLICA LA #ARTA DE LAS %MPRESAS PARA EL $ESARROLLO 3OSTENIBLE
0RINCIPIOS PARA LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
CONTINÞA
%STA BREVE RESE×A HISTØRICA ESTÉ BASADA EN #LAVER -OLINA Y 4ARÓ "RÓO Y *UNQUERA E )NIMA Y
#OOPERS ,YBRAND
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0UBLICACIØN DEL INFORME AL #LUB DE 2OMA -ÉS ALLÉ DE LOS LÓMITES DEL CRECIMIENTO
3E CREA EL 7ORLD "USINESS #OUNCIL FOR 3USTAINABLE $EVELOPMENT 7"#3$
#ONFERENCIA DE .ACIONES 5NIDAS SOBRE -EDIO !MBIENTE Y $ESARROLLO ) #UMBRE DE LA 4IERRA CELEBRADA EN
2IO DE *ANEIRO )MPULSO DE LA !GENDA
0UBLICACIØN DEL INFORME #AMBIANDO EL RUMBO 5NA PERSPECTIVA GLOBAL DEL EMPRESARIADO PARA EL DESARROLLO
Y EL MEDIO AMBIENTE ELABORADO POR 3CHMIDHEINY DENTRO DEL 7"#3$ )NTRODUCCIØN DEL CONCEPTO DE
ECO
ElCIENCIA
#REACIØN DEL 0UBLIC %NVIRONMENTAL 2EPORTING )NITIATIVE 0%2)
0UBLICACIØN DE LA NORMA EXPERIMENTAL BRITÉNICA "3 SOBRE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
0UBLICACIØN DEL 2EGLAMENTO #%% N RELATIVO A UN SISTEMA COMUNITARIO DE CONCESIØN DE ETIQUETA
ECOLØGICA
#ONSTITUCIØN DE %UROPEAN 0ARTNERS FOR THE %NVIRONMENT RADICADA EN "RUSELAS HOY EN DÓA UNO DE LOS MÉS
IMPORTANTES THINK TANK QUE INVOLUCRA LA COOPERACIØN ENTRE SECTOR PÞBLICO NACIONAL E INTERNACIONAL SECTOR
PRIVADO Y SOCIEDAD CIVIL EN POS DE ACELERAR LA MARCHA EUROPEA HACIA LA SOSTENIBILIDAD
#REACIØN DEL 7ORLD )NDUSTRY #OUNCIL FOR %NVIRONMENT 7)#%
!PROBACIØN DEL 0ROGRAMA COMUNITARIO DE POLÓTICA Y ACTUACIØN EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE Y DESARROLLO
SOSTENIBLE
0UBLICACIØN DEL 2EGLAMENTO #%% N POR EL QUE SE PERMITE QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR INDUSTRIAL
SE ADHIERAN CON CARÉCTER VOLUNTARIO A UN SISTEMA COMUNITARIO DE GESTIØN Y AUDITORÓA MEDIOAMBIENTALES
%-!3
0UBLICACIØN DE LA NORMA EXPERIMENTAL ESPA×OLA 5.%
SOBRE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
0UBLICACIØN POR EL #ONSEJO PARA EL -EDIO !MBIENTE DE LA )NDUSTRIA -UNDIAL 7)#% DE LA )NFORMACIØN
-EDIOAMBIENTAL UNA 'UÓA PARA LA $IRECCIØN
,A #ONFEDERACIØN DE LA )NDUSTRIA "RITÉNICA #") PUBLICA SUS RECOMENDACIONES SOBRE POLÓTICA
MEDIOAMBIENTAL
0UBLICACIØN POR EL 0ROGRAMA DE LAS .ACIONES 5NIDAS PARA EL -EDIO !MBIENTE 5.%0 DEL DOCUMENTO
)NFORMACIØN MEDIOAMBIENTAL DE LAS COMPA×ÓAS UNA MEDIDA DEL PROGRESO DE LOS NEGOCIOS Y LA INDUSTRIA HACIA EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
#REACIØN DEL #ONSEJO -UNDIAL %MPRESARIAL PARA EL $ESARROLLO 3OSTENIBLE #-%$3
%NTRADA EN VIGOR DEL 2EGLAMENTO #%% N RELATIVO AL SISTEMA COMUNITARIO DE GESTIØN Y AUDITORÓA
MEDIOAMBIENTALES
!PROBACIØN DE LA ,EY DE DE DICIEMBRE QUE TRANSPONE AL DERECHO ESPA×OL LA $IRECTIVA
#%% SOBRE EL DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIØN EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE
!PROBACIØN EN %SPA×A DEL 2EAL $ECRETO POR EL QUE SE ESTABLECEN LAS NORMAS PARA LA APLICACIØN DEL
2EGLAMENTO #%%
2ECONOCIMIENTO POR LA #OMISIØN DE LAS #% DE CONFORMIDAD CON EL ARTÓCULO DEL 2EGLAMENTO #%%
DE TRES NORMAS SOBRE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL IRLANDESA )3 BRITÉNICA "3 Y
ESPA×OLA 5.%
0UBLICACIØN POR LA )3/ DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/
!PROBACIØN POR EL #%. DE LAS NORMAS DE LA FAMILIA )3/
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
!CREDITACIØN DE !%./2 POR %.!# PARA LA CERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DE ACUERDO
CON LAS NORMAS 5.%
Y 5.%
%. )3/
!PROBACIØN POR EL #%. DEL $OCUMENTO PUENTE ENTRE %-!3 Y %. )3/ Y
2ECONOCIMIENTO POR LA #OMISIØN DE LAS #% DE CONFORMIDAD CON EL ARTÓCULO DEL 2EGLAMENTO #%%
DE LA NORMA INTERNACIONAL )3/ Y DE LA NORMA EUROPEA %. )3/ QUE ESTABLECEN
ESPECIlCACIONES PARA SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
!CREDITACIØN DE !%./2 POR %.!# COMO ENTIDAD DE VERIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL DE CONFORMIDAD CON EL
2EGLAMENTO #%%
!PROBACIØN DE LA ,EY DE DE ABRIL DE %NVASES Y 2ESIDUOS DE %NVASES QUE TRANSPONE AL DERECHO
NACIONAL LA $IRECTIVA #%
#UMBRE DEL #LIMA EN +IOTO *APØN
#ONFERENCIA DE .ACIONES 5NIDAS SOBRE -EDIO !MBIENTE Y $ESARROLLO )) #UMBRE DE LA 4IERRA CELEBRADA
EN .UEVA 9ORK
#ONFERENCIA DE .ACIONES 5NIDAS SOBRE -EDIO !MBIENTE Y $ESARROLLO ))) #UMBRE DE LA 4IERRA CELEBRADA
EN *OHANNESBURGO
,A INTRODUCCIØN DE LA PROTECCIØN Y MEJORA DEL MEDIO AMBIENTE ENTRE LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZA
CIONES Y LOS GOBIERNOS ES UNA NOVEDAD RELATIVAMENTE RECIENTE %L TRABAJO DE #ARSON HA DADO EN
CONSIDERARSE LA PIEDRA DE TOQUE DECISIVA SOBRE LOS RIESGOS PARA LA SALUD QUE SUPONE LA DEGRADACIØN DEL
PLANETA Y LA CONTAMINACIØN PONIENDO DE RELIEVE QUE TODOS LOS SERES HUMANOS SE ENCUENTRAN A LO LARGO
DE SU VIDA EN CONTACTO CON NOCIVOS AGENTES QUÓMICOS ! PARTIR DE LOS A×OS LA PROTECCIØN DEL MEDIO
AMBIENTE SE INCORPORA A LA AGENDA DE TEMAS SOCIAL Y POLÓTICAMENTE PRIORITARIOS ABRIÏNDOSE EL DEBATE
PARA LA ASUNCIØN DE LOS PLANTEAMIENTOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 5NA PRIMERA LLAMADA DE ATENCIØN SE
PRODUCE EN CUANDO .ACIONES 5NIDAS APRUEBA UNA RESOLUCIØN DENUNCIANDO LAS CONSECUENCIAS
NEGATIVAS EN LA VIDA HUMANA DE LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE PROVOCADOS POR EL PROPIO HOMBRE
5N SEGUNDO ALDABONAZO MUNDIAL FUE LA PUBLICACIØN EN DEL )NFORME -EADOWS AL #LUB DE 2OMA
SOBRE ,OS LÓMITES AL CRECIMIENTO QUE PREDIJO EL AGOTAMIENTO DE LOS RECURSOS FÓSICOS DENTRO DE LOS A×OS
SIGUIENTES SI SE MANTIENEN LOS RITMOS DE ENTONCES DE CRECIMIENTO ECONØMICO Y DEMOGRÉlCO Y CONSIDE
RA INCOMPATIBLE EL CRECIMIENTO CON LA PROTECCIØN DEL MEDIO AMBIENTE Y POSTULA CONSECUENTEMENTE EL
CRECIMIENTO CERO 3IN EMBARGO SI HUBIERA QUE DElNIR UN PUNTO DE INICIO DE LA PREOCUPACIØN PÞBLICA
EN ESTE CAMPO CABRÓA SITUARLO EN CON LA PRIMERA #ONFERENCIA DE LAS .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL
-EDIO (UMANO CELEBRADA EN %STOCOLMO ,A DECLARACIØN lNAL DE ESTE EVENTO PROCLAMØ LA IMPORTANCIA
DE LA PROTECCIØN Y LA MEJORA DEL MEDIO AMBIENTE PARA EL BIENESTAR DE LA POBLACIØN Y EL PROPIO DESARROLLO
ECONØMICO
%STA NUEVA LÓNEA DE PENSAMIENTO SE CONCRETA TRAS A×OS DE DEBATE EN EL INFORME .UESTRO &UTURO #O
MÞN )NFORME "RUNDTLAND PUBLICADO EN POR LA #OMISIØN -UNDIAL SOBRE EL -EDIO !MBIENTE Y EL
$ESARROLLO CONSTITUIDA POR .ACIONES 5NIDAS ,A PRINCIPAL CONTRIBUCIØN DE ESTE TRABAJO FUE LA FORMALI
ZACIØN DE TÏRMINOS DE REFERENCIA EN POLÓTICA Y GESTIØN MEDIOAMBIENTALES ENTRE ELLOS EL CONCEPTO OB
JETIVO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE DElNIDO COMO AQUEL QUE SATISFACE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES
0UEDEN CONSULTARSE 'LADWIN +ENELLY Y +RAUSE 7ELFORD (AWKEN -EADOWS -EADOWS Y
2ANDERS Y 7#%$
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ACTUALES SIN COMPROMETER LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES FUTURAS %STE CONCEPTO
PROPUGNA UN CRECIMIENTO ECONØMICO RESPETUOSO CON EL MEDIO AMBIENTE LO QUE IMPLICA INTRODUCIR EL
FACTOR ENTORNO NATURAL EN LA TOMA DE DECISIONES ECONØMICAS
%L CONCEPTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE GUIØ LA #ONFERENCIA DE LAS .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL -EDIO
!MBIENTE Y EL $ESARROLLO TAMBIÏN CONOCIDA COMO ) #UMBRE DE LA 4IERRA POR ASISTIR A ELLA DIGNATARIOS
DE PAÓSES QUE TUVO LUGAR EN 2IO DE *ANEIRO EN %L IMPACTO DE ESTE ACONTECIMIENTO FUE ENORME
ANTE LA AMPLIA PARTICIPACIØN POLÓTICA Y CIENTÓlCA 3US RESULTADOS MÉS NOTABLES FUERON DOS LA $ECLARACIØN
DE 2IO SOBRE EL -EDIO !MBIENTE Y EL $ESARROLLO QUE CONTIENE PRINCIPIOS LOS CUALES DElNEN LOS
DERECHOS Y LAS RESPONSABILIDADES DE LAS NACIONES EN LA BÞSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO Y DE ME
JORA DEL BIENESTAR HUMANO Y LA !GENDA ,OCAL COMO PLAN DE ACCIØN PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA
ANTERIOR DECLARACIØN DE PRINCIPIOS %N PARALELO A LA CONFERENCIA DE 2IO DE *ANEIRO SE NEGOCIARON TAMBIÏN
DOS ACUERDOS INTERNACIONALES QUE FUERON REFRENDADOS POR LA MAYORÓA DE LOS GOBIERNOS PRESENTES EL #ON
VENIO -ARCO DE LAS .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL #AMBIO #LIMÉTICO EN VIGOR DESDE Y QUE CULMINØ EN
CON LA #UMBRE DEL #LIMA EN +IOTO DONDE SE APROBØ EL DENOMINADO 0ROTOCOLO DE +IOTO QUE COMPROMETE A
TODOS LOS lRMANTES A ESTABILIZAR SUS EMISIONES DE GASES CONTAMINANTES CAUSANTES DEL EFECTO INVERNADERO UN
GRUPO DE SEIS EN NIVELES QUE NO DETERIOREN MÉS EL EQUILIBRIO CLIMÉTICO Y EL #ONVENIO SOBRE LA $IVERSIDAD
"IOLØGICA %N EJECUCIØN DEL ACUERDO DE CELEBRAR PERIØDICAMENTE #UMBRES DE LA 4IERRA CADA CINCO A×OS SE
CELEBRØ EN LA )) #UMBRE EN .UEVA 9ORK Y EN LA ))) #UMBRE EN *OHANNESBURGO
%UROPA NO HA SIDO TAMPOCO INSENSIBLE A LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES $ESDE QUE EN SE
APROBØ LA PRIMERA $IRECTIVA DE CARÉCTER AMBIENTAL LA PROTECCIØN Y CONSERVACIØN DEL MEDIO AMBIENTE
HA SIDO UNA DE LAS PRINCIPALES INQUIETUDES DE LA #OMUNIDAD %UROPEA %STE INTERÏS HA TERMINADO IN
CORPORÉNDOSE A LOS 4RATADOS COMO UNA VERDADERA POLÓTICA COMUNITARIA 9A EN EL ARTÓCULO DEL 4RATADO
DE LA 5NIØN SE PROCLAMA COMO OBJETIVO EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE NO INmACIONISTA Y RESPETUOSO CON EL
MEDIO AMBIENTE QUE DARÉ LUGAR A SUCESIVOS PROGRAMAS COMUNITARIOS DE ACCIØN EN MATERIA DE MEDIO
AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE
3IN EMBARGO LA CONCIENCIACIØN SOBRE LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES NO SE HA CIRCUNSCRITO A
PRESIONES PÞBLICAS Y DEL MERCADO %S MENESTER TOMAR NOTA DE DIVERSOS INFORMES AUSPICIADOS DESDE EL
MUNDO EMPRESARIAL QUE PROPUGNAN UN CAMBIO DE RUMBO %NTRE LAS ASOCIACIONES MÉS RELEVANTES EN ESTE
ÉMBITO HEMOS DE DESTACAR EL #ONSEJO %MPRESARIAL -UNDIAL PARA EL $ESARROLLO 3OSTENIBLE 7"#3$
7ORLD "USINESS #OUNCIL FOR 3USTAINABLE $EVELOPMENT CREADO EN ,A CONSTITUCIØN DE ESTE CONSORCIO
CON SEDE EN 'INEBRA FUE LIDERADA POR EL EMPRESARIO SUIZO 3TEPHAN 3CHMIDHEINY Y SU SOCIO &RANK "OSS
HARDT BAJO EL AMPARO DE LA ) #UMBRE DE LA 4IERRA ,A COALICIØN INTEGRA COMPA×ÓAS DE LA ENVERGADU
RA DE 3ONY - O "0 ASÓ COMO COMPA×ÓAS ESPA×OLAS COMO 5NILAND !CCIONA 2EPSOL 90& Y #EMENTOS
0ORTLAND 6ALDERRIBAS DE TODO EL MUNDO DISPONIENDO DE CENTROS NACIONALES Y REGIONALES ASOCIADOS
EN !SIA %UROPA DEL %STE Y ,ATINOAMÏRICA !CTUALMENTE EL 7"#3$ FORMA PARTE DE UNA PODEROSA RED
MUNDIAL DE CONSEJOS EMPRESARIALES QUE TRABAJAN EN POS DEL COMPROMISO ENTRE CRECIMIENTO ECONØMICO
Y DESARROLLO SOSTENIBLE LA MEJORA DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN LAS EMPRESAS Y LA COOPERACIØN ENTRE
EMPRESAS GOBIERNOS Y OTRAS INSTITUCIONES %L REPRESENTANTE ESPA×OL EN SU RED REGIONAL DESDE MARZO DE
ES LA &UNDACIØN %NTORNO QUE SE CONSOLIDA ASÓ COMO LA ENTIDAD DE REFERENCIA DE LA SOSTENIBILIDAD
EMPRESARIAL EN %SPA×A
%N +EATING SE PUEDE ENCONTRAR MÉS INFORMACIØN RESPECTO A ESTE TRASCENDENTAL ACONTECIMIENTO
%N EL #APÓTULO VOLVEREMOS A TRATAR DE LA !GENDA ,OCAL
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
,A EVOLUCIØN HISTØRICA RÉPIDAMENTE DESCRITA HA INTRODUCIDO NUEVOS RETOS A LA DIRECCIØN MODERNA
QUE TIENEN YA UN IMPACTO DIRECTO EN LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS 2ESUMIENDO
ENTRE LOS NUEVOS ELEMENTOS EN EL ESCENARIO COMPETITIVO DE LA EMPRESA CABE CITAR LA REGULACIØN LA TEC
NOLOGÓA EL MERCADO Y LA NORMALIZACIØN
s ,A CRECIENTE INTERVENCIØN PÞBLICA TANTO EN LA FORMA DE UNA REGULACIØN CLÉSICA COMO CON NUEVOS
INSTRUMENTOS DE ESTÓMULO A LA INTERNALIZACIØN DE LOS COSTES AMBIENTALES POR LA EMPRESA ,AS ORGA
NIZACIONES SE ENFRENTARÉN A UNA COMBINACIØN DE SANCIONES
NORMAS Y ESTÓMULOS POSITIVOS TODOS
CON EL MISMO PROPØSITO DE FOMENTAR SU ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL
s ,A PRESIØN PARA EL CAMBIO TÏCNICO HACIA TECNOLOGÓAS PRODUCTIVAS MÉS LIMPIAS Y ECO
ElCIENTES
AHORRADORAS DE RECURSOS ! LAS SOLUCIONES TECNOLØGICAS QUE PERMITEN CREAR BENElCIOS MEDIO
AMBIENTALES Y ECONØMICOS SIMULTÉNEAMENTE SE LAS DENOMINA SOLUCIONES WIN
WIN O DE DOBLE
GANANCIA (AY INCLUSO QUIEN HABLA DE SOLUCIONES WIN
WIN
WIN INDICANDO QUE GANAN TANTO LA
EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE COMO LOS CONSUMIDORES %LKINGTON 4ODAS ELLAS SE BASAN
EN PROGRAMAS DE PRODUCCIØN LIMPIA 5.%0 A B %L SIGNIlCADO DE ESTE CONCEPTO INVITA A
LLEVAR LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA MÉS ALLÉ DE ASPECTOS TÏCNICOS COMO LA MINI
MIZACIØN DE RESIDUOS O LA PREVENCIØN DE LA CONTAMINACIØN 4AL COMO EL 0ROGRAMA DE .ACIONES
5NIDAS PARA EL -EDIO !MBIENTE LO ADOPTØ SUGIERE ADEMÉS LA NECESIDAD DE UNA GESTIØN DISTINTA
DE LA PRODUCCIØN ORIENTADA HACIA LA MINIMIZACIØN DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL Y LA PREVENCIØN
SUSTITUYENDO TECNOLOGÓAS DE CONTROL END
OF
PIPE O AL lNAL DEL PROCESO
s 5NA PREOCUPACIØN SOCIAL CRECIENTE SOBRE LA PREVENCIØN Y LA MEJORA DEL ENTORNO NATURAL QUE
SE TRADUCIRÉ EN ACTITUDES CADA VEZ MÉS EXIGENTES HACIA LA RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL DE LA
EMPRESA ,A DEMANDA SOCIAL EN ESTE TERRENO PROCEDERÉ TANTO DE ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE
LUCRO QUE SE CONSTITUYEN EN GRUPOS DE INTERÏS CLAVE POR EJEMPLO ASOCIACIONES DE DEFENSA DEL
MEDIO AMBIENTE COMO DE LA MODIlCACIØN DE LOS CRITERIOS DE LA DEMANDA EN EL MERCADO ANTE
LA TRANSFORMACIØN DEL PERlL DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
s %L CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA DE EMPRESAS QUE BUSCARÉN LIDERAR LOS NUEVOS MERCADOS
ECO
ElCIENTES CON PRODUCTOS Y PROCESOS MEDIOAMBIENTALMENTE RESPETUOSOS
s %L DESARROLLO Y CRECIENTE VALORACIØN DE LOS MODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL TANTO PARA
SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL COMO PARA PRODUCTOS
,A EXTENSIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS A SATISFACER
,A PRESIØN PARA EL CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL EN RELACIØN CON EL MEDIO AMBIENTE HA
SURGIDO IGUALMENTE DE NUEVOS GRUPOS DE INTERÏS CON EXPECTATIVAS DISTINTAS Y MÉS AMPLIAS A LAS CLÉSICAS
DE ACCIONISTAS Y CLIENTES EN RELACIØN CON LOS RESULTADOS QUE LA EMPRESA ENTREGA ,A TEORÓA DE LOS STAKE
HOLDERS HA BRINDADO UN AMPARO INTELECTUAL A ESTA AMPLIACIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS A SATISFACER QUE
SE INICIØ CON LOS TEMAS MEDIOAMBIENTALES PERO HA PROSEGUIDO CON OTROS ÉMBITOS COMO SE ESTUDIARÉ EN
EL #APÓTULO AL HABLAR DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES O LA GESTIØN ÏTICA
-ÉS INFORMACIØN SOBRE LAS SOLUCIONES TECNOLØGICAS WIN
WIN PUEDE ENCONTRARSE EN 7ALKER &LORIDA Y
7ALLEY Y 7HITEHEAD
0ARA UNA DISCUSIØN ACADÏMICA DE LA NATURALEZA Y FUNDAMENTOS DE LA TEORÓA DE LOS STAKEHOLDERS PUEDEN VERSE ENTRE OTROS
LOS NÞMEROS MONOGRÉFICOS DE LA !CADEMY OF -ANAGEMENT 2EVIEW VOL N VOL N Y LA !CADEMY OF -A
NAGEMENT *OURNAL VOL N
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,OS GRUPOS DE INTERÏS QUE PUEDEN ESTIMARSE COMO DIGNOS DE CONSIDERACIØN POR TENER INTERÏS EN
LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA SON MÞLTIPLES ,OS GRUPOS CON INTERÏS LEGÓTIMO EN LA ACCIØN
MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA SERÓAN LOS ACCIONISTAS LOS INVERSORES LOS CLIENTES LOS PROVEEDORES LOS EM
PLEADOS LAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS LAS ASOCIACIONES EMPRESARIALES LA COMUNIDAD LOCAL Y LAS GENERA
CIONES FUTURAS LOS GRUPOS ECOLOGISTAS LAS ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES Y LOS MEDIOS DE COMUNICACIØN
$E HECHO LA POSICIØN DOMINANTE ES QUE LA SOSTENIBILIDAD DEL DESARROLLO ECONØMICO ES UNA RESPONSABI
LIDAD COMPARTIDA POR TODOS LOS AGENTES DEL SISTEMA SOCIAL Y ECOLØGICO
.O TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS SE ENFRENTAN AL PROBLEMA MEDIOAMBIENTAL DE LA MISMA MANERA
#ORDANO SIENDO DIFERENTES SUS ATRIBUTOS EN MATERIA MEDIOAMBIENTAL Y SUS EXPECTATIVAS SOBRE
ELLA 4AMPOCO ES IDÏNTICA LA IMPORTANCIA RELATIVA DE QUE DISFRUTAN LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÏS ANTE LA
lRMA 0OR TANTO LA PERCEPCIØN DIRECTIVA DE LA POSICIØN DE CADA GRUPO DE INTERÏS Y DE SUS EXPECTATIVAS EN
COMPORTAMIENTO Y COMPROMISO MEDIOAMBIENTALES DE LA ORGANIZACIØN TAMBIÏN DIFERIRÉN CONDICIONAN
DO SU POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ,A RELEVANCIA MEDIOAMBIENTAL QUE LA DIRECCIØN CONCEDE A CADA GRUPO
DE INTERÏS ESTARÉ CONDICIONADA SIGNIlCATIVAMENTE POR SU PODER LEGITIMIDAD Y URGENCIA MEDIOAMBIENTA
LES ,A LITERATURA HA IDENTIlCADO DOS GRUPOS DE INTERÏS CUYAS REIVINDICACIONES MEDIOAMBIENTALES SON
PRIORITARIAS PARA LA DIRECCIØN LAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS Y LOS CONSUMIDORES
,AS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS EN SU FUNCIØN DE REGULACIØN Y ESTABLECIMIENTO DE POLÓTICAS ECONØ
MICAS ECOLØGICAMENTE SOSTENIBLES SE SITÞAN COMO PRIMER GRUPO DE INTERÏS A LA HORA DE DETERMINAR EL
COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA %L EFECTO DE LAS POLÓTICAS PÞBLICAS SOBRE EL COMPORTA
MIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LOS AGENTES ECONØMICOS ES MANIlESTO EN ACTUACIONES COMO EL DESARROLLO LE
GISLATIVO Y POLÓTICAS DE VIGILANCIA Y CONTROL MEDIOAMBIENTALES EXHAUSTIVAS Y EXIGENTES ,AS REGULACIONES
AMBIENTALES EMANADAS DE LAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS SON MÞLTIPLES Y A TODOS LOS NIVELES LOCAL AUTO
NØMICO ESTATAL Y COMUNITARIO ,A PRESIØN DE LA REGULACIØN MEDIOAMBIENTAL SOBRE EL COMPORTAMIENTO
EMPRESARIAL SE APRECIA EN EL FUERTE CRECIMIENTO DE LAS INVERSIONES PARA SU CUMPLIMIENTO QUE SØLO EN
%STADOS 5NIDOS ALCANZA ACTUALMENTE LOS
BILLONES DE DØLARES ANUALMENTE APROXIMADAMENTE UN
SUPERIOR A LOS NIVELES DE
,A ESTRATEGIA COMUNITARIA ACTUAL EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE SE HA DESPLAZADO DESDE LA CORREC
CIØN DE IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES A LA PREVENCIØN MEDIANTE LA ACTUACIØN SOBRE EL PROCESO DE PRO
DUCCIØN EN BUSCA DE LA MEJORA DE SU GESTIØN Y CONTROL LA MEJORA DE LA GESTIØN DE RESIDUOS EL CONTROL
AMBIENTAL DE LOS PRODUCTOS lNALES Y LA IMPLICACIØN DE LA OPINIØN PÞBLICA Y LOS INTERLOCUTORES SOCIALES
%NTRE LOS INSTRUMENTOS APROBADOS DENTRO DE ESTE NUEVO MARCO SE SITÞAN LA $IRECTIVA #%% SOBRE
EL DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIØN EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE EL 2EGLAMENTO #%% N SOBRE UN
SISTEMA COMUNITARIO DE ECO
ETIQUETADO O ETIQUETA ECOLØGICA EL 2EGLAMENTO #%% N QUE ESTABLECE UN
,A DEFINICIØN AMPLIA DE LOS GRUPOS DE INTERÏS IMPLICADOS EN LA ACCIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA SE POSTULA EN
TRABAJOS COMO 2IVERA Y -OLERO (ENRIQUES Y 3ADORSKY 2ODRÓGUEZ Y 2ICART &INEMAN Y #LARKE
3TARIK 7HITE 0OLONSKY 'LADWIN Y -C#LOSKEY
%STA POSTURA ES DEFENDIDA EN MÞLTIPLES PUBLICACIONES ENTRE ELLAS %UROPEAN 0ARTNERS FOR THE %NVIRONMENT 0OST
"EAUMONT 0EDERSEN Y 7HITAKER Y #ROPPER Y /ATES
0ARA UN ANÉLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS Y EL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LAS ORGANIZACIONES VÏANSE "ANSAL Y
#LELLAND 3HARMA &INEMAN &INEMAN Y #LARKE Y 3RIVASTAVA
,A IDENTIFICACIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS PRIORITARIOS PARA LA DIRECCIØN SE BASA EN !NDERSSON Y 7OLFF 0OST
2OOME Y 3IMON
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
SISTEMA COMUNITARIO DE ECOGESTIØN ECOAUDITORÓA Y LA $IRECTIVA %UROPEA #% DEL #ONSEJO %UROPEO DE DE
SEPTIEMBRE SOBRE 0REVENCIØN Y 2EDUCCIØN DE %MISIONES #ONTAMINANTES 0ROCEDENTES DE LAS !CTIVIDADES )NDUSTRIALES
)00# %N ESPECIAL LA $IRECTIVA OBLIGA A TODAS LAS EMPRESAS COMUNITARIAS A CONTAR ANTES DEL DE OC
TUBRE DE CON UNA !UTORIZACIØN !MBIENTAL )NTEGRADA !!) QUE lJARÉ UNOS LÓMITES CONTAMINANTES
PARA CADA ACTIVIDAD INDUSTRIAL ESTABLECIDOS EN EL ÉMBITO EUROPEO Y CON LAS TECNOLOGÓAS LIMPIAS ADECUA
DAS MEJORES TÏCNICAS DISPONIBLES PARA CONTROLAR SU IMPACTO AMBIENTAL
%N %SPA×A LA PRIMERA NORMA MEDIOAMBIENTAL SURGE EN CON EL 2EGLAMENTO DE !CTIVIDADES -OLES
TAS )NSALUBRES .OCIVAS Y 0ELIGROSAS QUE REGULA LA AUTORIZACIØN Y EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES INDUS
TRIALES .O OBSTANTE LA PRIMERA REGULACIØN SISTEMÉTICA SE PLASMA EN LA ,EY DE DE DICIEMBRE DE
0ROTECCIØN DEL !MBIENTE !TMOSFÏRICO ,A REGULACIØN DE LA EVALUACIØN DE IMPACTO AMBIENTAL SE ESTABLECE EN EL
2$ DE DE JUNIO DE %VALUACIØN DE )MPACTO !MBIENTAL CUYO 2EGLAMENTO SE DESARROLLA EN EL
2$ DE DE SEPTIEMBRE 4RAS LA INTEGRACIØN EN LA 5NIØN %UROPEA LA PRINCIPAL FUENTE REGULA
DORA PASA A SER LA NORMATIVA MEDIOAMBIENTAL COMUNITARIA 3E HAN PROMULGADO ASÓ LEYES QUE TRANSPONEN AL
DERECHO NACIONAL DIRECTIVAS COMUNITARIAS %S EL CASO DE LA ,EY DE DE DICIEMBRE QUE TRANSPONE
AL DERECHO ESPA×OL LA $IRECTIVA #%% SOBRE EL DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIØN EN MATERIA DE
MEDIO AMBIENTE /TRO EJEMPLO ES LA ,EY DE DE ABRIL DE ENVASES Y RESIDUOS DE ENVASES QUE TRANS
PONE AL DERECHO INTERNO LA $IRECTIVA #% ,A $IRECTIVA #% SOBRE 0REVENCIØN Y 2EDUCCIØN
DE %MISIONES #ONTAMINANTES 0ROCEDENTES DE LAS !CTIVIDADES )NDUSTRIALES )00# HA SIDO TRANSPUESTA EN
%SPA×A EN LA ,EY DE DE JULIO DE 0REVENCIØN Y #ONTROL )NTEGRADOS DE LA #ONTAMINACIØN %L 2EGISTRO
%STATAL DE %MISIONES Y &UENTES #ONTAMINANTES %PER CREADO POR EL -INISTERIO DE -EDIO !MBIENTE
EJERCE YA DESDE UN CONTROL DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL DE LAS INSTALACIONES INDUSTRIALES EL SISTEMA
DE !!) CONSTARÉ TAMBIÏN DE LAS VENTANILLAS ÞNICAS AMBIENTALES QUE CADA AUTONOMÓA DEBERÉ OFRECER DONDE
SE UNIlCARÉN TODOS LOS PERMISOS QUE UNA EMPRESA DEBE POSEER EN MATERIA ECOLØGICA
,AS COMPETENCIAS EXCLUSIVAS EN LEGISLACIØN BÉSICA SOBRE PROTECCIØN DEL MEDIO AMBIENTE SON DEL %S
TADO CENTRAL 3IN EMBARGO LAS COMUNIDADES AUTØNOMAS TIENEN POTESTAD PARA ESTABLECER NORMAS ADICIO
NALES %LLO SE HA TRADUCIDO EN UNA HETEROGENEIDAD NORMATIVA CON NIVELES DE RESTRICCIØN DIFERENTES ,AS
AUTORIDADES LOCALES TAMBIÏN TIENEN PODER REGULADOR EN LAS MATERIAS ESPECÓlCAS EN QUE TIENEN COMPE
TENCIAS TALES COMO LA CONCESIØN DE LICENCIAS DE ACTIVIDADES INDUSTRIALES LA GESTIØN DE RESIDUOS URBANOS
EL ABASTECIMIENTO Y EL SANEAMIENTO DE AGUAS O LOS NIVELES DE CONTAMINACIØN ACÞSTICA
,OS CONSUMIDORES Y EN CONCRETO EL iMOVIMIENTO VERDEw EN LOS CONSUMIDORES ES OTRO VECTOR DE
FUERZA CRECIENTEMENTE PODEROSA ,A CRECIENTE FUERZA DEL MENSAJE DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ABANDERA UN
CAMBIO RADICAL DE LOS PATRONES Y VALORES DE CONSUMO FORZANDO LA SUSTITUCIØN DE PRODUCTOS Y PROCESOS
INElCIENTES ECOLØGICAMENTE Y ABRIENDO SIMULTÉNEAMENTE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO A LAS EM
PRESAS CAPACES DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE UNA PRODUCCIØN iVERDEw ES DECIR PRODUCTOS Y PROCESOS
MÉS LIMPIOS PARA NICHOS DE MERCADO ECOLØGICOS %L CRECIMIENTO DE NICHOS DE MERCADO VERDES DESCANSA
EN LA PROGRESIVA VALORACIØN POR EL CONSUMIDOR DE LOS ATRIBUTOS MEDIOAMBIENTALES EN LA COMPRA DE PRO
DUCTOS 5NA MUESTRA INEQUÓVOCA DE ESTE CAMBIO EN LAS BASES DEL PROCESO DE COMPRA SOBRE TODO EN LA
%L ANÉLISIS DE LA PRESIØN HACIA EL CAMBIO MEDIOAMBIENTAL PROVENIENTE DE LOS CONSUMIDORES ES AMPLIO %NTRE LA ABUN
DANTE BIBLIOGRAFÓA DISPONIBLE PUEDEN CONSULTARSE &RANKEL Y #ODDINGTON #ODDINGTON "EAUMONT 0EDERSEN Y
7HITAKER Y 'ALLUP )NTERNATIONAL )NSTITUTE
0UEDEN ENCONTRARSE DATOS DE LA PUJANZA DE LOS MERCADOS iVERDESw EN TRABAJOS COMO LOS REFERENCIADOS A CONTINUACIØN
0UJARI 7RIGHT Y 0EATTIE 3EIDL ET AL 4ISDELL Y 3EIDL )LBERY Y +NEAFSEY "RESTER 7ONG
4URNER Y 3TONEMAN Y /#$% A B
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DÏCADA DE HA SIDO LA PROGRESIVA INCORPORACIØN DE CONSIDERACIONES MEDIOAMBIENTALES AL DISE×O Y
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS +EOLEIAN +OCK Y -ENEREY HABLAN INCLUSO DEL DESIGN
FOR
ENVIRON
MENT DElNIDO COMO iUNA PRÉCTICA EN LA CUAL LAS CONSIDERACIONES MEDIOAMBIENTALES SON INTEGRADAS EN EL
DISE×O Y LA INGENIERÓA DE PRODUCTOS Y PROCESOSw %N INDUSTRIAS ESPECÓlCAS UNA PARTE SIGNIlCATIVA DE LOS
NUEVOS PRODUCTOS LANZADOS AL MERCADO BASAN SU COMERCIALIZACIØN EN SU DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL
SIQUIERA SEA PARCIALMENTE #ONSECUENTEMENTE LA PROPORCIØN DE PRODUCTOS VERDES SOBRE EL TOTAL DE NUE
VOS PRODUCTOS HA IDO CRECIENDO HASTA ALCANZAR EN %STADOS 5NIDOS UNA CUOTA SUPERIOR AL &ULLER
/TTMAN ,A TENDENCIA NO SE RESTRINGE A LOS PRODUCTOS FÓSICOS 0ODEMOS OBSERVAR EL MISMO
FENØMENO REFERIDO A PRODUCTOS DE ECO
TURISMO O A PRODUCTOS lNANCIEROS ECOLØGICOS YO ÏTICOS .O
OBSTANTE HAY VOCES CRÓTICAS QUE SE×ALAN COMO EL FRACASO DE LOS CERTIlCADOS ECOLØGICOS DE PRODUCTO EN
LA 5% Y %SPA×A SE DEBE A LA ESCASA CONCIENCIACIØN DEL CONSUMIDOR
,A CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMO OBJETIVO
DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
%L CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
%L DESARROLLO SOSTENIBLE PROPUGNA UN CRECIMIENTO ECONØMICO RESPETUOSO CON EL MEDIO AMBIENTE EN
TENDIDO COMO AQUEL QUE SATISFACE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES ACTUALES SIN COMPROMETER LA
SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES FUTURAS %L ELEMENTO DE iSATISFACER NECESIDADESw
SUBYACENTE AL CONCEPTO MODERNO DE CALIDAD EVIDENCIA QUE EL DESARROLLO SOSTENIBLE SE ORIENTA HACIA LA
CONSERVACIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD DEL ENTORNO NATURAL 3IENDO OBVIA ESTA CONSIDERACIØN EL PROBLEMA
RADICA EN LA PROPIA DElNICIØN DEL CONCEPTO DE iCALIDAD MEDIOAMBIENTALw
&IGURA
6ALORES DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL PARA DOS ECOSISTEMAS
6ALORES DE CALIDAD AMBIENTAL "OSQUE $UNA
"IOMASA !LTA "AJA
2IQUEZA ESPECÓFICA !LTA "AJA
$IVERSIDAD !LTA "AJA
#OMPLEJIDAD DEL SUELO 2ICA 0OBRE
!BUNDANCIA DE MATERIA ORGÉNICA %LEVADA "AJA
&AUNA !BUNDANTE 0OBRE
%NDEMISMOS 3IN #ON
&RAGILIDAD A LA PRESENCIA HUMANA -ODERADA %LEVADA
0REDOMINANCIA !RBØREA (ERBÉCEA
&UENTE "OSCH ET AL
!SÓ LO AFIRMA 2AMØN .AZ DIRECTOR GENERAL DE !ENOR EN UNA ENTREVISTA PUBLICADA EN %XPANSIØN DE ENERO DE
P
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
4OMANDO COMO BASE A "OSCH ET AL
SE OFRECEN DOS ENFOQUES BÉSICOS PARA ESTA CON
CEPTUALIZACIØN %S OBVIO QUE CUANTO MÉS SE ACENTÞE LA ARTIlCIALIDAD DE UN MEDIO MÉS SE DISTANCIARÉN
LOS DOS CONCEPTOS DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL A CONTINUACIØN EXPLICADOS
s #ONCEPTO ECOLØGICO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL i5N ECOSISTEMA TIENE CALIDAD AMBIENTAL
CUANDO MUESTRA UNA COINCIDENCIA ENTRE LA CALIDAD QUE PRESENTA Y LA QUE ES PROPIA DEL SISTEMA LO
QUE SE DENOMINA ESTADO CLIMÉTICO w 3E TRATA ENTONCES DE UN SIGNIlCADO PRØXIMO AL DE SALUD O
EQUILIBRIO MEDIOAMBIENTAL %STE CONCEPTO PRESENTA EL PROBLEMA DE QUE ES IMPOSIBLE GENERALIZAR
DADO QUE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL PROPIA DE CADA ECOSISTEMA ES DISTINTA EN CADA MEDIO 0OR
TANTO LAS CONDICIONES EXIGIBLES A CADA MEDIO PARA QUE CUMPLA LOS REQUISITOS DE CALIDAD PUEDEN
PRESENTAR VALORES MUY DIFERENTES EN CADA VARIABLE MEDIOAMBIENTAL ,A &IGURA OFRECE UN
EJEMPLO REFERIDO A DOS ECOSISTEMAS EL BOSQUE MEDITERRÉNEO Y UNA VEGETACIØN DUNAR !SÓ CON
CEBIDA LA INTERVENCIØN HUMANA DIFÓCILMENTE MEJORARÉ LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL PUES SUELE
COMPORTAR LA MODIlCACIØN DE LAS CONDICIONES DEL ECOSISTEMA
0OR TANTO DESDE ESTA PERSPECTIVA LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE UNA EMPRESA SERÉ TANTO MAYOR
CUANTO MENOR SEA SU IMPACTO SOBRE LAS CONDICIONES DE EQUILIBRIO INHERENTES AL ECOSISTEMA EN EL
QUE DESARROLLA SU ACTIVIDAD
s #ONCEPTO ANTROPOCÏNTRICO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL %N ESTA SEGUNDA ACEPCIØN iUN ECO
SISTEMA TIENE CALIDAD AMBIENTAL CUANDO SATISFACE LAS EXPECTATIVAS QUE GENERA SOBRE LOS HABITANTES
O VISITANTESw %STE CONCEPTO VALORA PUES LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LA
DEMANDA 0OR EJEMPLO CUANDO NOS REFERIMOS AL ENTORNO NATURAL SOBRE EL QUE DESCANSA EL TURISMO
DE SOL Y PLAYA O SEA EL LITORAL MARÓTIMO LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DESCANSA SOBRE UNA SERIE DE
VARIABLES TALES COMO LA CALIDAD BACTERIOLØGICA DEL AGUA DE BA×O Y LA ARENA DE LA PLAYA LA CALIDAD
ORGANOLÏPTICA DEL AGUA POTABLE LA CALIDAD ACÞSTICA ENTENDIDA COMO AUSENCIA DE RUIDOS LA CALIDAD
PAISAJÓSTICA ASENTADA EN EL RESPETO DE SUS VALORES ORIGINALES LA ElCACIA EN LA ELIMINACIØN DE RESI
DUOS SØLIDOS LA CALIDAD DE LAS INFRAESTRUCTURAS LA LIMPIEZA DEL DESTINO ETC
,A CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE UNA ORGANIZACIØN DEPENDERÉ AHORA DE LA ADOPCIØN DE PATRONES DE PRO
DUCCIØN LIMPIA Y DE UN MODELO DE EMPRESA ECO
ElCIENTE ³STE ES EL CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAM
BIENTAL ÞTIL A EFECTOS DE LA GESTIØN EMPRESARIAL )NTERPRETAREMOS PUES LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL QUE
SE RElERE A TODAS AQUELLAS INICIATIVAS DE GESTIØN Y PRODUCCIØN QUE PRETENDEN MINIMIZAR LOS IMPACTOS
NEGATIVOS SOBRE EL ENTORNO NATURAL EN EL QUE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIØN %STE CON
CEPTO DE CALIDAD ESTÉ MUY PRØXIMO AL CONCEPTO DE CALIDAD COMO PÏRDIDA ECONØMICA PARA LA SOCIEDAD
CAUSADA POR UN PRODUCTO DURANTE TODO SU CICLO DE VIDA ACU×ADO POR 4AGUCHI VÏASE
,A MEDICIØN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
0ARA MEDIR OBJETIVAMENTE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL SE RECURRE A LOS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
3E TRATA DE VECTORES QUE PERMITEN DElNIR LA CALIDAD DEL MEDIO Y A LOS QUE SE ASIGNA UN VALOR LÓMITE RE
COMENDADO O IMPERATIVO COMPATIBLE CON LA CALIDAD "OSCH ET AL 0UEDEN REFERIRSE TANTO AL
ENTORNO NATURAL COMO A LAS ACTIVIDADES ECONØMICAS DESARROLLADAS SOBRE EL HÉBITAT USO DEL SUELO CALIDAD
DE VIDA GESTIØN DE RESIDUOS CONSUMO ENERGÏTICO ETC ,A COMBINACIØN DE INDICADORES NATURALES Y
%XISTEN DIVERSOS SISTEMAS DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES QUE CONSTITUYEN REFERENCIAS INTERNACIONALES PROPUESTOS
POR ORGANISMOS COMO LA /#$% LA 5NIØN %UROPEA O LA #OMISIØN %CONØMICA PARA %UROPA DE .ACIONES 5NIDAS O POR PAÓSES
COMO %SPA×A #ANADÉ 3UECIA O .ORUEGA -AYOR DETALLE ESTÉ DISPONIBLE EN 4AU #ONSULTORA !MBIENTAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SOCIOECONØMICOS PERMITE DAR UNA DElNICIØN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL POR EJEMPLO DE UN MUNI
CIPIO O DE UN DESTINO TURÓSTICO MUCHO MÉS COMPLETA
,AS CARACTERÓSTICAS QUE DEBE POSEER UN INDICADOR MEDIOAMBIENTAL SON LAS SIGUIENTES "OSCH ET AL
s -ENSURABILIDAD OBJETIVA CON MEDIOS INSTRUMENTALES
s %CONOMICIDAD LA MEDIDA DEBE SER ECONØMICA EN TIEMPO Y DINERO
s 3ENSIBILIDAD A LOS CAMBIOS
s )NTERPRETABILIDAD A PARTIR DE UN MARCO DE REFERENCIA LOS RESULTADOS DE LA MEDICIØN DEBEN SER
FÉCILMENTE INTERPRETABLES Y RELACIONABLES CON EL MARCO NORMATIVO EXISTENTE 0OR EJEMPLO EN LA
&IGURA SE RECOGEN LAS NORMATIVAS MÉS IMPORTANTES QUE REGULAN LOS VALORES DE LOS INDICADORES
MEDIOAMBIENTALES NATURALES DE REFERENCIA PARA UN MUNICIPIO TURÓSTICO
&IGURA
6ALORES LÓMITE DE LOS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES NATURALES
-EDIO )NDICADOR AMBIENTAL 6ALOR
%N INMISIØN
s 0ARTÓCULAS EN SUSPENSIØN GM .
s 0ARTÓCULAS SEDIMENTABLES MGMDÓA
s ./X «GM .
!4-/3&³2)#/
%N EMISIØN #
s 4EMPERATURA MGM .
s #/ MGM .
s ./X
&ASE OBRAS
s $IURNO D" !
s .OCTURNO D" !
25)$/3
/PERACIØN LÓMITE PARCELA D" !
s $IURNO D" !
s .OCTURNO
%N EMISIØN
2EDUCCIØN
%N INMISIØN
/,/2%3 UOM
s :ONA URBANA RESIDENCIAL
«GM
s ,ÓMITE PARCELA COMERCIAL E INDUSTRIAL
)MPERMEABILIZACIØN
MA×O
#ALIDAD AGUA
MGL
s $"/
!'5! MGL
s $1/
MGL
s 33
s 'ARANTÓA
#OLIFORNES TOTALES #4 ML
#!,)$!$ $%, !'5!
#OLIFORNES FECALES #& ML
$% "!»/
%STEPTOCOCOS FECALES %& ML
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
.ORMATIVA DE REFERENCIA
s #ALIDAD ATMOSFÏRICA ,EY DE 0ROTECCIØN DEL -EDIO !MBIENTE !TMOSFÏRICO 2$ QUE ESTABLECE LAS NORMAS
DE CALIDAD DEL AIRE EN PARTÓCULAS Y DIØXIDO DE AZUFRE MODIFICADO POR EL 2$
s !GUAS DE ABASTECIMIENTO $IRECTIVA #%% RELATIVA A LA CALIDAD DE LAS AGUAS DESTINADAS AL CONSUMO HUMANO /RDEN
DEL DE MAYO DE SOBRE LA CALIDAD DE LAS AGUAS SUPERFICIALES DESTINADAS A LA PRODUCCIØN DE AGUA POTABLE
s !GUAS CONTINENTALES $IRECTIVA #%% SOBRE LA CALIDAD DE LAS AGUAS CONTINENTALES QUE REQUIEREN PROTECCIØN O
MEJORA PARA SER APTAS PARA LA VIDA DE LOS PECES
s !GUAS RESIDUALES ,EY DEL !GUA /RDEN DEL DE JULIO DE REFERENTE A LOS VERTIDOS MARÓTIMOS 2EGLAMENTOS
DE VERTIDOS DE LAS #OMUNIDADES !UTØNOMAS ENTES TERRITORIALES Y MUNICIPIOS $IRECTIVA #%% SOBRE TRATAMIENTO
DE AGUAS RESIDUALES URBANAS
s 2ESIDUOS SØLIDOS ,EY Y $ECRETO SOBRE RECOGIDA Y TRATAMIENTO DE LOS DESECHOS Y RESIDUOS SØLIDOS
URBANOS $IRECTIVA #%% RELATIVA A LOS ENVASES Y RESIDUOS DE LOS ENVASES ,EY DE %NVASES Y 2ESIDUOS DE
%NVASES ,EY DE 2ESIDUOS Y 2$ DE DESARROLLO DE ESTA LEY
s -EDIO MARINO $IRECTIVA #%% RELATIVA A LOS ESTÉNDARES DE CALIDAD DEL AGUA DE BA×O $ECRETO SOBRE
LA CALIDAD DE LAS AGUAS DE BA×O
&UENTE "OSCH ET AL
4OMEMOS COMO EJEMPLO UN VECTOR DElNITORIO DE LA CALIDAD QUÓMICA DEL AGUA SU INTENSIDAD EN
CLORUROS !NALIZADO ECOLØGICAMENTE ESTE VECTOR TOMA VALORES MUY DISTINTOS SEGÞN EL MEDIO AL QUE NOS
RElRAMOS MIENTRAS LA CONCENTRACIØN DE CLORUROS EN EL AGUA ALCANZA LOS MGL EN EL MAR -EDI
TERRÉNEO OSCILA ALREDEDOR DE MGL EN AGUAS DE MANANTIAL !HORA BIEN SI HABLAMOS ANTROPOCÏNTRI
CAMENTE EL INDICADOR MEDIOAMBIENTAL SERÓA LA POTABILIDAD DEL AGUA Y SU IDONEIDAD PARA EL CONSUMO
HUMANO ESTABLECIENDO LA NORMATIVA VIGENTE UN LÓMITE MÉXIMO DE MGL
%L USO DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES PRESENTA CLARAS VENTAJAS COMO SOPORTE PARA MEDIR LA CALI
DAD MEDIOAMBIENTAL "OSCH ET AL
s 0ERMITEN CUANTIlCAR OBJETIVAMENTE EL GRADO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL Y EL NIVEL DE CUMPLI
MIENTO DE LAS EXIGENCIAS DE AQUÏLLA SOBRE LA BASE DE LOS VALORES LÓMITE PREDElNIDOS %S MÉS LOS
INDICADORES MEDIOAMBIENTALES PERMITEN IDENTIlCAR ÓNDICES DE SOSTENIBILIDAD QUE EVALÞEN EL GRA
DO DE PROXIMIDAD DE UN MEDIO AL MODELO SOSTENIBLE ,A &IGURA RECOGE UNA BATERÓA DE ÓNDICES
DE SOSTENIBILIDAD PARA UN MEDIO URBANO
s 0ERMITEN ESTABLECER RELACIONES DE CAUSALIDAD E IDENTIlCAR LAS CAUSAS DE LAS PÏRDIDAS DE VALOR
COMO PASO PREVIO A LA INTRODUCCIØN DE MEDIDAS CORRECTORAS 0OR EJEMPLO DEJANDO DE LADO
LAS MATIZACIONES SE×ALADAS A CONTINUACIØN SE PUEDEN ESTUDIAR LAS CAUSAS DEL DETERIORO DE LA
CALIDAD DEL AGUA DEL BA×O Y RELACIONARLA CON EL CRECIMIENTO DEL VOLUMEN DE RESIDUOS EMITIDOS
AL MAR
s 0ERMITEN COMPROBAR LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON PLANES DE MEJORA DE LA CALIDAD MEDIOAMBIEN
TAL ESTIMANDO SU GRADO DE ElCACIA %N EL EJEMPLO CITADO EN EL PUNTO ANTERIOR SE PODRÓA CONOCER
EL EFECTO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA DEPURADORA Y SU CORRESPONDIENTE EMISARIO MARÓ
TIMO SOBRE LOS VALORES MICROBIOLØGICOS DEL AGUA DE LA PLAYA 3IRVEN PUES COMO HERRAMIENTA DE
GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
·NDICES DE SOSTENIBILIDAD PARA UN MEDIO URBANO
-EDIO ·NDICE DE SOSTENIBILIDAD 6ALOR
s %MISIONES ATMOSFÏRICAS ABSOLUTAS KGA×O
s %MISIONES DE GASES QUE PERJUDICAN LA CAPA DE OZONO KGA×O
!4-/3&³2)#/
s 0OBLACIØN AFECTADA POR RUIDOS DB! (ABITANTES
s 0OBLACIØN AFECTADA POR OLORES MOLESTOS UOM (ABITANTES
s )MPERMEABILIZACIØN DEL ACUÓFERO HA
s #ONSUMO DE AGUA PER CÉPITA MA×O
s 'RADO DE DEPURACIØN DE AGUAS DEL TOTAL
!#54)#/
s 2EUTILIZACIØN DE AGUA DEL TOTAL
s #ALIDAD ECOLØGICA DE LOS RÓOS )31!
s #ALIDAD DEL AGUA DE LAS PLAYAS "ANDERA AZUL
s #ONSUMO DE ENERGÓA PER CÉPITA 4%0HABITANTESA×O
s 0RODUCCIØN DE ENERGÓAS RENOVABLES 4%0A×O
%.%2'·!
s 5SO DE PANELES SOLARES M
s %LEMENTOS DE ALUMBRADO PÞBLICO AHORRADORES DE ENERGÓA .ÞMERO DE LÉMPARAS
s 3UPERFICIE DE ESPACIOS LIBRES HA
35%,/ s !GOTAMIENTO DE SUELO URBANIZABLE DEL TOTAL
s :ONAS VERDES HA
s 0RODUCCIØN PER CÉPITA KGHAA×O
2%3)$5/3 s 2ENDIMIENTO DE RECOGIDA SELECTIVA KGA×O
s %FICACIA DEL SERVICIO .ÞMERO DE CONTENEDORES
&UENTE "OSCH ET AL
0ESE A SUS VIRTUDES EL USO DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES PARA OBJETIVAR LA MEDICIØN DE LA CALIDAD
MEDIOAMBIENTAL PRESENTA ALGUNAS LIMITACIONES QUE ES CONVENIENTE TENER PRESENTES "OSCH ET AL
s $IlCULTAD DE MEDICIØN OBJETIVA .O TODOS LOS VECTORES QUE DElNEN LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
SON TRASLADABLES A INDICADORES OBJETIVOS 0ARÉMETROS COMO LA FRAGILIDAD DE UN ECOSISTEMA SON
MUCHO MÉS DIFÓCILMENTE MEDIBLES QUE LA CALIDAD QUÓMICA DEL AGUA FÉCILMENTE ESTIMABLE CON UN
PROTOCOLO ANALÓTICO
s 6ARIABILIDAD NATURAL DEL MEDIO ,OS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES SON VARIABLES %STA VARIABILI
DAD PUEDE DEBERSE A CAUSAS NATURALES POR EJEMPLO DIFERENCIAS EN UNA VARIABLE COMO LA TRANS
PARENCIA DEL AGUA MARINA PUEDEN SER IMPUTABLES SIMPLEMENTE A FACTORES HIDROGRÉlCOS DISTINTOS
ENTRE ECOSISTEMAS PERO TAMBIÏN EXISTEN COMPORTAMIENTOS ESTACIONALES DEL MISMO ECOSISTEMA
QUE MODIlCAN LA TEMPERATURA DEL AGUA DEL MAR ,A VARIABILIDAD TAMBIÏN CABE ATRIBUIRSE A LA AC
CIØN HUMANA ASÓ LA ESTACIONALIDAD TURÓSTICA DETERMINA EL VOLUMEN DE AGUAS RESIDUALES 4ODO ELLO
COMPLICA LA DElNICIØN DE UN VALOR LÓMITE ÞNICO A UN INDICADOR
s $IlCULTAD PARA DElNIR INDICADORES QUE NO SEAN SENSIBLES A EPISODIOS NATURALES GENERALMENTE ESTA
CIONALES $ESDE LA PERSPECTIVA DEL USUARIO DE LA PLAYA LA ACUMULACIØN DE MATERIA ORGÉNICA EN EL AGUA
LA PRESENCIA DE MEDUSAS O EL ÉREA DE ARENA DISPONIBLE PODRÓAN SER INDICADORES DE CALIDAD MEDIOAM
BIENTAL AL LIMITAR EL USO LÞDICO DEL ESPACIO 3IN EMBARGO NO ES FACTIBLE ASIGNAR TAL CONDICIØN A DICHOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
VECTORES PORQUE PUEDEN SER ALTERADOS FUERTEMENTE POR CAUSAS NATURALES INCONTROLABLES !SÓ LA ACUMU
LACIØN DE ALGAS EN EL MAR -EDITERRÉNEO OBEDECE NORMALMENTE A UNA PÏRDIDA ESTACIONAL DE BIOMASA
EN LAS PRADERAS DE FANERØGAMAS MARINAS LA PRESENCIA DE MEDUSAS SE DEBE A CAUSAS HIDROGRÉlCAS Y EL
ESPACIO DE ARENA PUEDE REDUCIRSE A CAUSA DE FENØMENOS NATURALES COMO EL OLEAJE
s !USENCIA DE UN MARCO DE REFERENCIA QUE PERMITA DElNIR LA IDONEIDAD DEL VALOR DE UN INDICADOR
MEDIOAMBIENTAL -IENTRAS QUE EL VALOR LÓMITE DE ALGUNOS VECTORES COMO LA IDONEIDAD DEL AGUA
PARA EL BA×O PUEDE SER FÉCILMENTE ESTABLECIDO A PARTIR DE PARÉMETROS COMO LA CONCENTRACIØN DE
BACTERIAS FECALES EN OTRAS VARIABLES LA INDETERMINACIØN ES ALTA AL NO ESTAR REGULADAS ES EL CASO DEL
LÓMITE DE OLORES
s .ECESIDAD DE ANÉLISIS EN EL LARGO PLAZO ,AS MEDIDAS COYUNTURALES DE UN INDICADOR COMO LA CON
TAMINACIØN ATMOSFÏRICA NO PUEDEN ACEPTARSE COMO REmEJO DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL $ADA
LA SENSIBILIDAD A CAUSAS NATURALES Y LA VARIABILIDAD NATURAL DEL MEDIO SE REQUIERE UNA SERIE DE DATOS
DE UN PERIODO DE TIEMPO PROLONGADO PARA QUE TENGAN VALIDEZ ESTADÓSTICA
s #OSTE ECONØMICO ,A OBTENCIØN DE INFORMACIØN SOBRE ALGUNOS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
REQUIERE LA INVERSIØN EN EQUIPOS Y FORMACIØN DE PERSONAL ASÓ COMO UN GASTO CONTINUO EN PRO
CEDIMIENTOS ANALÓTICOS
,A ESTRATEGIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL
,A ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL HACIA LA EMPRESA ECO
EFICIENTE
,A MAGNITUD DE LOS RETOS PLANTEADOS EN RELACIØN CON LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL INDICA QUE EL MAN
TENIMIENTO DEL STATU QUO HA DEJADO DE SER UNA OPCIØN VIABLE %L EMPECINAMIENTO DE UNA EMPRE
SA EN ELABORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS ECOLØGICAMENTE INElCIENTES O A TRAVÏS DE PROCESOS INElCIENTES
MEDIOAMBIENTALMENTE SØLO CONDUCIRÉ AL FRACASO ,AS EMPRESAS QUE NO INTERIORICEN LAS CONSIDERACIONES
MEDIOAMBIENTALES A CORTO PLAZO TENDRÉN POCAS OPCIONES DE FUTURO CUANDO LOS CAMBIOS DEBAN HACER
MÉS RAUDAMENTE
,A IMPORTANCIA DE LA !DMINISTRACIØN 0ÞBLICA COMO PRIMER GRUPO DE INTERÏS A LA HORA DE DETER
MINAR EL COMPROMISO DE LAS EMPRESAS PARA MEJORAR SU ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL HA CONDUCIDO A
QUE EL ANÉLISIS DEL IMPACTO DE LAS INVERSIONES MEDIOAMBIENTALES SOBRE EL DESEMPE×O SE CENTRASE EN EL
EFECTO DE LA REGULACIØN 3IN EMBARGO BUENA PARTE DE LAS ACCIONES QUE PUEDEN COMPONER UNA ESTRATEGIA
DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL PUEDEN NO ESTAR IMPUESTAS POR LA REGULACIØN BIEN PORQUE OBEDECEN
A CONSIDERACIONES DE MERCADO BIEN PORQUE RESPONDEN A ESTRATEGIAS Y CULTURAS ORGANIZATIVAS YENDO MÉS
ALLÉ DE LOS REQUISITOS NORMATIVOS O ABORDANDO ASPECTOS NO REGULADOS
,A RESPUESTA DE UNA ORGANIZACIØN A LOS TEMAS MEDIOAMBIENTALES PUEDE DESCRIBIRSE COMO REACTIVA O
PROACTIVA !RAGØN Y 3HARMA !RAGØN
s 5NA RESPUESTA MEDIOAMBIENTAL REACTIVA SERÓA AQUELLA EN QUE LA ORGANIZACIØN SE LIMITA A SE
GUIR LOS CAMBIOS DICTADOS POR LA AGENDA SOCIAL LEGISLATIVA Y CIENTÓlCA SOBRE EL MEDIO AMBIENTE
%STA PREDICCIØN TAN ROTUNDA ENCUENTRA FUNDAMENTO EN ABUNDANTES ESTUDIOS #ONSÞLTENSE POR EJEMPLO 6ASTAG +EREKES
Y 2ONDINELLI Y 'RAEDEL Y !LLENBY
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$URANTE DÏCADAS LA RESPUESTA TRADICIONAL DE LA EMPRESA AL INCREMENTO DE LAS EXIGENCIAS DE LA
LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL HA SIDO LA INTRODUCCIØN DE MEDIDAS CORRECTORAS AL lNAL DEL PROCESO
PRODUCTIVO PARA LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS CONCRETOS Y LA REALIZACIØN DE INSPECCIONES Y MEDIDAS
DE EMISIONES VÏASE #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
s %N CAMBIO UNA RESPUESTA MEDIOAMBIENTAL PROACTIVA SE CONCRETA EN SISTEMAS DIRECTIVOS QUE
PUBLICAN POLÓTICAS MEDIOAMBIENTALES DElNIENDO LOS COMPROMISOS DE LA ORGANIZACIØN EN ESTA
ÉREA QUE PUEDEN SER VERIlCADOS Y QUE SIRVEN DE BASE PARA EMPRENDER CAMBIOS ORGANIZATIVOS EN
EL ENFOQUE MEDIOAMBIENTAL A lN DE GANAR VENTAJAS COMPETITIVAS
,A EMPRESA PUEDE TOMAR VENTAJA DE LA INCERTIDUMBRE CON EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PROACTIVAS
QUE EXPLOTEN LAS NUEVAS OPORTUNIDADES EN NEGOCIOS SOSTENIBLES 0OR TANTO UNA ESTRATEGIA MEDIOAM
BIENTAL PROACTIVA DEBE CONDUCIR A INTEGRAR LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL EN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVA
Y COMPETITIVA %STA VISIØN DEBE TENER SU REmEJO TANTO EN LA CONSIDERACIØN DEL ENTORNO NATURAL COMO
#!,)$!$ %. !##)¼.
$)!'.¼34)#/ $% ,! '%34)¼. -%$)/!-")%.4!, $% ,! %-02%3! %30!»/,!
,A ACTITUD DE LA EMPRESA ESPA×OLA ANTE LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL ES AÞN MANIFIESTAMENTE REACTIVA Y DEPENDIENTE
DE LAS EXPECTATIVAS MEDIOAMBIENTALES DE LOS DOS GRUPOS DE INTERÏS DOMINANTES ADMINISTRACIØN PÞBLICA Y CLIENTES %L
,IBRO "LANCO DE LA 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL EN LA )NDUSTRIA %SPA×OLA DE Y EL POSTERIOR )NFORME DE LA 'ESTIØN
-EDIOAMBIENTAL EN LA %MPRESA %SPA×OLA OBRA AMBOS DE LA &UNDACIØN %NTORNO %MPRESA Y -EDIO !MBIENTE
CONFIRMAN QUE LAS EMPRESAS ESPA×OLAS ACTÞAN A FAVOR DEL ENTORNO NATURAL PRINCIPALMENTE PARA CUMPLIR LA
LEGISLACIØN APLICABLE Y RESPONDER A LAS DEMANDAS DE LAS ADMINISTRACIONES COMPETENTES %L SEGUNDO DE DICHOS ESTU
DIOS CIFRA EN EL EL PORCENTAJE DE EMPRESAS ESPA×OLAS EN LAS QUE EL PRINCIPAL FACTOR IMPULSOR DE LAS POLÓTICAS
MEDIOAMBIENTALES ES LA ADAPTACIØN A LA LEGISLACIØN MÉS QUE LA NECESIDAD DE INCLUIR LA POLÓTICA iVERDEw EN LA DIRECCIØN
ESTRATÏGICA /TRAS MOTIVACIONES COMO MEJORA DE LA IMAGEN AUMENTO DE LA SEGURIDAD PRESIØN DE GRUPOS
DE INTERÏS DISTINTOS A LAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS Y AL MERCADO ACCESO PREFERENTE A AYUDAS Y SUBVENCIONES EXEN
CIONES FISCALES E INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD PRODUCTIVA QUEDAN CLARAMENTE REZAGADAS %N CAMBIO LA IMPLANTACIØN
DE SISTEMAS DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA ESPA×OLA ES MUY SENSIBLE A LAS MOTIVACIONES DE MERCADO
%L iEFECTO ARRASTREw SE NOTA EN LA TRACCIØN SOBRE LOS PROVEEDORES DERIVADA DEL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA
INDUSTRIA DE AUTOMOCIØN QUÓMICA Y ELÏCTRICA EN LA PRESIØN QUE EMPIEZAN A EJERCER LOS TUROPERADORES SOBRE EL SECTOR
TURÓSTICO Y EL EFECTO FAVORABLE DE LA ORDEN DEL -INISTERIO DE -EDIO !MBIENTE QUE INCENTIVA EL TENER UN CERTIFICADO DE
3)'-! EN LA ADJUDICACIØN DE CONCURSOS PÞBLICOS ESPECIALMENTE INTENSO EN ACTIVIDADES COMO CONSULTORÓA INGENIERÓA
Y CONSTRUCCIØN
,AS CONSECUENCIAS DE LA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL REACTIVA DOMINANTE EN LA EMPRESA ESPA×OLA SE REVELAN EN VARIOS
PUNTOS ,AS EMPRESAS MEDIOAMBIENTALMENTE REACTIVAS O INHÉBILES SUFREN UN DÏlCIT DE CONOCIMIENTO DE SU DESEM
PE×O MEDIOAMBIENTAL DESCONOCIENDO INCLUSO SUS NIVELES DE INVERSIØN Y GASTO REALES Y ACONSEJABLES $EBERÓAN PUES
IDENTIlCAR Y CUANTIlCAR SUS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES UTILIZANDO INDICADORES A TAL lN DISE×ADOS PARA CONTROLAR Y
COMPARAR SU DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL %STAS EMPRESAS ADOLECEN TAMBIÏN DE UNA BAJA FORMACIØN EN ESTE TERRENO
QUE DEBERÓA REMEDIARSE COMO PASO PREVIO AL CAMBIO DE ACTITUD ,A ESCASA TRANSPARENCIA INFORMATIVA PRIVA TAMBIÏN AL
MERCADO DE CONOCIMIENTO SOBRE LA RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN $EBERÓAN PUES PROFUNDIZAR
EN ESTE ASPECTO CONTEMPLANDO LA POSIBILIDAD DE UTILIZAR UN SISTEMA DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES Y DE ELABORAR
CONTINÞA
,A INTEGRACIØN DE LA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL PROACTIVA CON EL PROCESO ESTRATÏGICO ES TRATADA ENTRE OTROS MUCHOS
TRABAJOS EN !RAGØN Y 3HARMA !RAGØN A B 3HARMA Y 6REDENBURG 3HRIVASTAVA A (UTCHINSON
Y 'REENO Y 2OBINSON
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD QUE ENRIQUEZCAN LA INFORMACIØN CONTABLE Y lNANCIERA CON LOS RESULTADOS MEDIOAMBIEN
TALES Y SIRVAN DE BASE A ACCIONES DE COMUNICACIØN A TERCEROS SOBRE LOS CRITERIOS MEDIOAMBIENTALES DE SUS PRODUCTOS
Y PROCESOS 0OR ÞLTIMO EL REDUCIDO USO DE 3)'-! Y DE OTRAS HERRAMIENTAS DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL LIMITA
FUERTEMENTE EL RECORRIDO DE SUS POLÓTICAS RESPECTO AL ENTORNO NATURAL ,A UTILIZACIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS PARA
PROMOCIONAR LA MEJORA MEDIOAMBIENTAL ES UNA LABOR A LARGO PLAZO PERO QUE SUPONE UNA SIGNIlCATIVA REDUCCIØN DE
COSTES %L ÏXITO DE LA IMPLANTACIØN DE LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL TAMBIÏN REQUIERE CAMBIOS ORGANIZATIVOS DEBIEN
DO LA DIRECCIØN PRESTAR UN APOYO DECIDIDO INCLUSIVE NOMBRANDO A UN RESPONSABLE MEDIOAMBIENTAL
4ENIENDO EN CUENTA ESTE INFORME RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
z#UÉLES PUEDEN SER LAS CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA ESPA×OLA DE LA ADOPCIØN DE UN ENFOQUE REACTIVO EN LA
GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
z1UÏ MEDIDAS PODRÓAN PONERSE EN PRÉCTICA DESDE LA ADMINISTRACIØN PÞBLICA Y LA SOCIEDAD CIVIL PARA ESTIMULAR
ENFOQUES PROACTIVOS DISTINTAS A LAS REGULATORIAS Y NORMATIVAS
UNA DE LAS DIMENSIONES A ESTUDIAR DENTRO DEL ANÉLISIS ESTRATÏGICO EXTERNO AL SER UNA FUENTE DE AMENA
ZAS PERO TAMBIÏN DE OPORTUNIDADES COMO EN LA BÞSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA ADAPTACIØN
MEDIOAMBIENTAL ,A VISIØN DEL MEDIO AMBIENTE COMO UNA FUENTE DE OPORTUNIDADES EN VEZ DE LA CADUCA
CONCEPCIØN COMO COSTE DEBERÓA ENTONCES IMPREGNAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 3HARMA
,A HIPØTESIS DE LA DOBLE GANANCIA IMPULSADA POR 0ORTER Y 6AN DER ,INDE A B HASTA EL PUNTO
DE TOMAR A VECES EL NOMBRE DE iHIPØTESIS 0ORTERw INCIDE PRECISAMENTE EN LA TESIS DE QUE LA ADAPTACIØN
MEDIOAMBIENTAL SUPONE UN ESTÓMULO CONSIDERABLE PARA LA INNOVACIØN Y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
,OS BENElCIOS ASOCIADOS A LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL PUEDEN CLASIlCARSE EN TRES CATEGORÓAS BE
NElCIOS ECONØMICOS DIRECTOS VÓA AUMENTO DE INGRESOS O REDUCCIØN DE COSTES BENElCIOS ECONØMICOS
INDIRECTOS Y BENElCIOS SOCIALES %STA PERSPECTIVA POSTULA UN EFECTO POSITIVO DE UNA ADECUADA GESTIØN
MEDIOAMBIENTAL Y DE LA INVERSIØN PARA LA MEJORA DEL ENTORNO NATURAL SOBRE EL CRECIMIENTO DE LA PRO
DUCTIVIDAD LA RENTABILIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ,OS EJEMPLOS PARADIGMÉTICOS DE ACTIVI
DADES QUE PRODUCEN ESTE DOBLE BENElCIO SON LOS PROGRAMAS 0 Y 72!0 DE LAS MULTINACIONALES $OW
#HEMICAL Y - RESPECTIVAMENTE
,AS ESTRATEGIAS PROACTIVAS DElNEN UN COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO EN LA LÓNEA DE UN MODELO
DE EMPRESA MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE O ECOLØGICAMENTE SOSTENIBLE ,OS TRABAJOS DEL
7ORLD "USINESS #OUNCIL FOR 3USTAINABLE $EVELOPMENT 7"#3$ HAN SIDO PIEZAS CLAVE EN ESTE EMPE×O
,A VISIØN DE LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL COMO UNA FUENTE DE OPORTUNIDADES SE DEFIENDE EN MÞLTIPLES TRABAJOS POR
JEMPLO -ENON Y -ENON 0EATTIE Y 2INGLER 6AUGHAN Y -ICKLE 0UEDE VERSE IGUALMENTE EL NÞMERO
MONOGRÉFICO DE 4HE #OLUMBIA *OURNAL OF 7ORLD "USINESS DE OTO×O
INVIERNO DE
5N ESTUDIO MÉS PROFUNDO DE LOS BENEFICIOS DE LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL PUEDE ENCONTRARSE EN 3HEN
+OLLURU Y 3ADGROVE
,A LITERATURA HA APORTADO UN BUEN NÞMERO DE TRABAJOS POR EJEMPLO +LASSEN Y -C,AUGHLIN 'UIMARAES Y ,ISKA
3HEN *OHNSTON (ART +OLLURU "ILBAO 2OYSTON QUE CONTEMPLAN LA RELACIØN ENTRE
EMPRESA Y MEDIO AMBIENTE COMO ARMØNICA SOSTENIENDO QUE LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD LA RENTABILIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA ES COMPATIBLE CON UNA ADECUADA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y CON LA INVERSIØN PARA LA MEJORA DEL ENTORNO NATURAL
%L MODELO DE EMPRESA MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE CUENTA CON MÞLTIPLES DEFENSORES ENTRE LOS QUE SE ENCUEN
TRAN !NDERSSON Y 7OLF *ENNINGS Y :ANDBERGEN 3HRIVASTAVA 7ELFORD Y 2OOME
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESPECIALMENTE AL ACU×AR EL CONCEPTO DE EMPRESA iECO
ElCIENTEw 3IGUIENDO LAS TESIS DEL 7"#3$
LA EMPRESA ECO
ElCIENTE SERÓA AQUELLA CAPAZ DE COMPAGINAR LA MAXIMIZACIØN DE LA SATISFACCIØN
DE NECESIDADES HUMANAS CON LA MINIMIZACIØN DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL A TRAVÏS DE LA SUSTITUCIØN
DE TECNOLOGÓAS Y MATERIALES MÉS LIMPIOS Y DE UNA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL QUE OPTIMICE EL CONSUMO
Y LA RECUPERACIØN DE RECURSOS !SÓ PUES AUNQUE TIENE ELEMENTOS EN COMÞN CON LA NOCIØN DE PRODUC
CIØN LIMPIA EL CONCEPTO DE EMPRESA ECO
ElCIENTE ENFATIZA EN MAYOR MEDIDA LA CREACIØN DE VALOR PARA
LOS CONSUMIDORES MEDIANTE SUS ACCIONES DE PROTECCIØN Y MEJORA DEL ENTORNO NATURAL 3E INTEGRAN ASÓ
CONSIDERACIONES BASADAS EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE Y CONSIDERACIONES EMPRESARIALES DE RENTABILIDAD Y
MERCADO
%L PERFECCIONAMIENTO DEL CONCEPTO DE ECO
ElCIENCIA HA CONDUCIDO AL 7"#3$ A DISTIN
GUIR CUATRO FACTORES DE ÏXITO QUE SUBYACEN ÏL
³NFASIS EN EL SERVICIO AL CLIENTE %L DESPLAZAMIENTO DEL CENTRO DE ATENCIØN DESDE LOS BIENES A
LOS SERVICIOS QUE ÏSTOS PRESTAN ABRE A LAS EMPRESAS OPORTUNIDADES PARA ENTREGAR PRODUCTOS CON
MAYOR VALOR Y CON UN MENOR IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
³NFASIS EN LA CALIDAD DE VIDA ,A ORIENTACIØN HACIA LA SATISFACCIØN DE VERDADERAS NECESIDADES Y NO
HACIA LA CREACIØN Y SATISFACCIØN DE DESEOS SERÉ UN CRITERIO CLAVE PARA JUZGAR EL ÏXITO EMPRESARIAL
0ERSPECTIVA DEL CICLO DE VIDA ,A EMPRESA DEBE AFANARSE EN A×ADIR VALOR A SUS ACTIVIDADES DURANTE
TODAS LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EVALUANDO Y CONTROLANDO EL IMPACTO MEDIOAM
BIENTAL DURANTE EL CICLO DE VIDA %STE ENFOQUE PUEDE SER UNA BASE ÞTIL PARA REDISE×AR PRODUCTOS Y
PROCESOS CON EL TRIPLE PROPØSITO DE AUMENTAR EL VALOR A×ADIDO GENERADO MAXIMIZAR LA ElCIENCIA
Y MINIMIZAR EL IMPACTO
%L IMPERATIVO DE LA ECO
CAPACIDAD ,A ECO
CAPACIDAD ES EL LÓMITE AL CRECIMIENTO DEL VALOR CREADO
IMPUESTO POR LA CAPACIDAD DE CARGA DEL PLANETA 4RAS LA DElNICIØN DE ECO
ElCIENCIA SUBYACE
PUES UNA APROXIMACIØN A LA CREACIØN DE VALOR MEDIANTE LA MEJORA CONTINUA HACIENDO CADA VEZ
MÉS CON MENOS
,A GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA CONCEPTO
Y COMPONENTES
,AS ESTRATEGIAS MEDIOAMBIENTALES PROACTIVAS SE DEBEN CONCRETAR EN UN SISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
CUYA FUNCIØN ABARCA EL ESTUDIO DE TODAS LAS ACTIVIDADES TÏCNICAS Y ORGANIZATIVAS DESARROLLADAS PARA REDUCIR
EL IMPACTO CAUSADO POR LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA SOBRE EL MEDIO AMBIENTE $ADO QUE LA ADAPTACIØN A LOS
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE PLANTEA PROBLEMAS DE COMPLEJIDAD DESCONOCIDA LA ADAPTACIØN MEDIO
AMBIENTAL ES UNA TAREA QUE EXIGE LA COMBINACIØN DE HABILIDADES TÏCNICAS Y DIRECTIVAS JUNTO A UN COMPRO
MISO CORPORATIVO ,A GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SE DElNE PRECISAMENTE COMO EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS
PRÉCTICAS Y MÏTODOS QUE LAS ORGANIZACIONES ADOPTAN PARA CUMPLIR LA REGULACIØN PÞBLICA Y OTROS REQUISITOS
MEDIOAMBIENTALES VOLUNTARIAMENTE ACEPTADOS ASÓ COMO PARA REDUCIR SU IMPACTO MEDIOAMBIENTAL ADVERSO
A TRAVÏS DE LA MEJORA DE LA ECO
ElCIENCIA DE SUS ACTIVIDADES PROCESOS Y PRODUCTOS
!UTORES COMO 3HRIVASTAVA A C LLEGAN A POSTULAR QUE PARA ACOMODARSE A LAS NECESIDADES DEL DESA
RROLLO SOSTENIBLE LAS EMPRESAS DEBEN REPENSAR SUS OBJETIVOS ESTRATEGIAS ESTRUCTURAS CONCEPTOS DE DESEMPE×O E INTERPRETACIONES
DEL ENTORNO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
,A GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA SE BASA EN CUATRO DIMENSIONES COMPLEMENTARIAS &IGU
RA QUE FORMAN PARTE INEXCUSABLE DE TODO ENFOQUE PROACTIVO
,A ACEPTACIØN LA INTEGRACIØN Y EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
,A INTEGRACIØN DE LAS DECISIONES Y ACCIONES EN ESTE ÉMBITO CON EL SISTEMA GENERAL DE GESTIØN DE
LA EMPRESA A TRAVÏS DE UNA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL
,AS PRÉCTICAS DE GESTIØN Y CONTROL MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
,A MEDICIØN DE LOS EFECTOS DE LAS MEDIDAS ADOPTADAS POR LA EMPRESA SOBRE EL MEDIO AMBIENTE Y
SOBRE LA PROPIA ORGANIZACIØN
&IGURA
$IMENSIONES DE LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
/
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" *!,&)
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%L COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA PARTE DE LA DECISIØN lRME DE LA DIRECCIØN GENERAL
DE INTRODUCIR UN SISTEMA DE GESTIØN PROACTIVO EN EL ÉREA PUESTO QUE DE ELLA DEBE NACER EL ESTABLECIMIEN
TO DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR QUE CONSTITUYE LA BASE PARA DElNIR Y DOCUMENTAR LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL
DE LA ORGANIZACIØN SU PLENO APOYO Y LA ASIGNACIØN DE LOS RECURSOS NECESARIOS 4AL Y COMO OCURRE CON
LOS 3'# EL lRME COMPROMISO DE LA DIRECCIØN ES UN REQUISITO BÉSICO E INELUDIBLE PARA EL DESARROLLO DE
LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
#OMO PARTE DEL SISTEMA GENERAL DE GESTIØN DE LA EMPRESA LAS DECISIONES TOMADAS EN EL ÉMBITO
MEDIOAMBIENTAL EN CUANTO A lJACIØN DE OBJETIVOS ASIGNACIØN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES DISE×O
DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Y PRÉCTICAS DE INFORMACIØN Y EVALUACIØN DEBEN SER COHERENTES CON LA
ESTRATEGIA LA ORGANIZACIØN Y LA GESTIØN DE PROCESOS DE LA COMPA×ÓA %STO IMPLICA INCORPORAR LA VARIABLE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MEDIOAMBIENTAL AL PROCESO DIRECTIVO INCLUYENDO ENTRE SUS OBJETIVOS EL PROPØSITO DE COMPATIBILIZAR LA
ACTIVIDAD PRODUCTIVA CON LA PROTECCIØN DEL ENTORNO NATURAL Y ESTABLECER UNA ESTRATEGIA MEDIOAMBIEN
TAL QUE INCORPORE UNA SERIE DE POLÓTICAS OBJETIVOS E INSTRUMENTOS %STE COMPROMISO LLEVA IMPLÓCITO EL
DESARROLLO DE UN PROCESO QUE SE INICIA CON EL ESTABLECIMIENTO DE UNA MISIØN MEDIOAMBIENTAL PRINCI
PIOS A RESPETAR Y OBJETIVOS A ALCANZAR Y DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA SU CONSECUCIØN ,AS LÓNEAS DE
ACTUACIØN A EMPRENDER SERÉN EL RESULTADO DE LA EVALUACIØN DE LAS OPCIONES ESTRATÏGICAS MEDIOAMBIENTALES
PARA SELECCIONAR LAS MÉS ADECUADAS CONCRETÉNDOSE EN EL ESTABLECIMIENTO DE UNA POLÓTICA MEDIOAMBIEN
TAL ,A IMPLANTACIØN DE ESTA POLÓTICA DEBERÉ IR ACOMPA×ADA DE MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
QUE PERMITAN LA EVALUACIØN PERIØDICA PARA COMPROBAR SU ElCACIA EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
MEDIOAMBIENTALES DE LA lRMA Y EN RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE CADA MOMENTO Y DESENCADENAR CICLOS
DE INNOVACIØN EN LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL PARA INTRODUCIR LOS OPORTUNOS CAMBIOS
%L COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA ES UNA CONDICIØN NECESARIA AUNQUE NO SUlCIENTE
$EBE IR ACOMPA×ADO DE LA MATERIALIZACIØN DE DICHO COMPROMISO EN PRÉCTICAS DE GESTIØN Y CONTROL
MEDIOAMBIENTAL ,AS OBLIGACIONES EN PRÉCTICAS DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL QUE CADA EMPRESA
DEBE ASUMIR SON CONTINGENTES A UNA SERIE DE FACTORES TIPO DE ACTIVIDAD PRODUCTIVA TECNOLOGÓAS DE
PROCESO APLICADAS LEGISLACIØN ESPECÓlCA EXISTENTE RIESGO DEL PRODUCTO PARA EL CONSUMIDOR TAMA×O DE
LAS PLANTAS LOCALIZACIØN ETC QUE DETERMINAN EL POTENCIAL DE AGRESIØN AL MEDIO NATURAL Y SUBSIGUIEN
TEMENTE LAS NECESIDADES DE GESTIØN Y CONTROL MEDIOAMBIENTAL 2UESGA Y $URÉN %STAS PRÉCTICAS
TIENEN EXPECTATIVAS DE RESULTADOS Y COSTES DIFERENTES ,A IMPLANTACIØN DE LA PRODUCCIØN LIMPIA Y DE UN
MODELO DE EMPRESA ECO
ElCIENTE SE VE FACILITADA CON LA INTRODUCCIØN DE INNOVACIONES PARA LA GESTIØN
MEDIOAMBIENTAL ,AS PRÉCTICAS DE GESTIØN Y CONTROL MEDIOAMBIENTAL MÉS FRECUENTES SE ORGANIZAN EN LAS
SIGUIENTES CATEGORÓAS
s -EJORAS MEDIOAMBIENTALES EN PRODUCTOS Y PROCESOS A TRAVÏS DE LA ) $ ) ,AS PRÉCTICAS
DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL DE UNA lRMA PUEDEN INCLUIR PROYECTOS DE ) $ ) ORIENTADOS A
MEJORAR EL IMPACTO DE LOS PROCESOS Y LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SOBRE EL ENTORNO NATURAL 2O
OME ! TRAVÏS DE ESTA VÓA LA PRODUCCIØN LIMPIA DESCANSA EN LA MEJORA DE LA TECNOLOGÓA Y
LA APLICACIØN DE CONOCIMIENTO
s 0ROGRAMAS DE FORMACIØN
s /TRAS PRÉCTICAS MEDIOAMBIENTALES )NCLUYEN ESENCIALMENTE ACTIVIDADES DE CREACIØN DE IMAGEN
DE EMPRESA MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE PARA GANAR ACEPTACIØN Y LEGITIMIDAD EN SU ENTOR
NO SOCIAL Y GEOGRÉlCO %NTRE ELLAS SE CUENTAN LAS ETIQUETAS ECOLØGICAS DECLARACIONES DE PRINCIPIOS
MEDIOAMBIENTALES ABIERTAS A LA ADHESIØN DE EMPRESAS O PUBLICACIONES
,A ÞLTIMA DIMENSIØN DE LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL ES LA MEDIDA DEL IMPACTO
Y DEL RENDIMIENTO AMBIENTAL DE LAS ACCIONES ADOPTADAS SOBRE EL MEDIO AMBIENTE Y SOBRE LA PROPIA
EMPRESA ,A RAZØN DE SER Y EL CRITERIO ESENCIAL PARA VALORAR SU ElCACIA ES LA MEDIDA EN QUE ANTICIPA Y
SATISFACE LAS CRECIENTES EXPECTATIVAS DE MÞLTIPLES GRUPOS DE INTERÏS EN MATERIA DE COMPORTAMIENTO Y
RESULTADOS MEDIOAMBIENTALES DE LA EMPRESA TRADUCIDAS EN LOS REQUISITOS A CUMPLIR #ABE AQUÓ ANALIZAR
PRIMERO LA EVOLUCIØN DE LOS INDICADORES DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL A lN DE CALIBRAR LA MEJORA REAL AL
CANZADA Y EN SEGUNDO LUGAR EXAMINAR LAS IMPLICACIONES QUE LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL SUPONE PARA
,A NECESIDAD DE LLEVAR A LA PRÉCTICA EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL SE RECALCA POR AUTORES COMO 2ODRÓGUEZ Y 2ICART
"UCHHOLZ (ILLARY ED Y #ONESA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
LA ORGANIZACIØN -UCHAS ORGANIZACIONES HAN EMPRENDIDO AUDITORÓAS O REVISIONES PARA EVALUAR SU DESEM
PE×O MEDIOAMBIENTAL 3IN EMBARGO ESTAS TÏCNICAS SON INSUlCIENTES PARA PROPORCIONAR A LA ORGANIZACIØN
LA SEGURIDAD DE QUE CUMPLE LOS REQUISITOS LEGALES Y SU POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL SI NO SE INSERTAN EN UN
SISTEMA DE GESTIØN
3ISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 3)'-!
%L CONCEPTO DE 3)'-!
!UNQUE LOS SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL NACIESEN COMO UNA PRÉCTICA DE GESTIØN Y CONTROL
MEDIOAMBIENTAL HAN CRECIDO HASTA CONVERTIRSE EN EL EJE DE LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIEN
TAL PUES EN ELLOS SE RECOGEN Y SISTEMATIZAN TODOS LOS ELEMENTOS QUE AQUÏLLA COMPRENDE 4ALES SISTEMAS
SON SEGURAMENTE LA INNOVACIØN PARA LA PROTECCIØN Y MEJORA DEL ENTORNO NATURAL QUE MÉS INTERÏS HA
DESPERTADO EN LA ÞLTIMA DÏCADA DEL SIGLO 88 COMO SE EVIDENCIA EN LA PROLIFERACIØN DE NORMAS QUE HA
TENIDO LUGAR DESDE ESOS A×OS PARA GUIAR LA IMPLANTACIØN DE TALES SISTEMAS DE GESTIØN ,A CRECIENTE CON
CIENCIACIØN SOBRE EL IMPACTO DE LA ACTIVIDAD HUMANA EN LA CANTIDAD Y CALIDAD DE LOS RECURSOS NATURALES
RENOVABLES Y NO RENOVABLES SE CENTRØ DESDE LOS A×OS EN LOS EFECTOS DEL DESARROLLO INDUSTRIAL DEL
TRANSPORTE Y DE LA AGRICULTURA ,A NATURALEZA FUERTEMENTE VISIBLE DEL IMPACTO AMBIENTAL DE INDUSTRIAS
COMO LA QUÓMICA O LA PETROLERA HIZO QUE FUESEN LOS PRIMEROS CENTROS DE ATENCIØN %L DESARROLLO INICIAL
DE 3)'-! ESTUVO ENCAMINADO A RESPONDER A LAS NECESIDADES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD MEDIO
AMBIENTAL EN INDUSTRIAS DE ESTE TIPO 3IN EMBARGO ACTUALMENTE ESTOS SISTEMAS DE GESTIØN SON APLICABLES
A CUALQUIER ACTIVIDAD ECONØMICA
%L CONCEPTO DE SISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 3)'-! ACTUALMENTE ACEPTADO SE BASA EN
LAS DElNICIONES DADAS POR EL SISTEMA COMUNITARIO DE GESTIØN Y AUDITORÓA MEDIOAMBIENTALES %-!3 Y
POR LA NORMA )3/ QUE SON PRÉCTICAMENTE COINCIDENTES
%-!3 .ORMA )3/
i!QUELLA PARTE DEL SISTEMA GENERAL DE GESTIØN QUE COM
i,A PARTE DEL SISTEMA GENERAL DE GESTIØN QUE INCLUYE LA
PRENDE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA LAS RESPONSABILIDADES LAS ESTRUCTURA ORGANIZATIVA LA PLANIFICACIØN DE LAS ACTIVIDADES
PRÉCTICAS LOS PROCEDIMIENTOS LOS PROCESOS Y LOS RECURSOS LAS RESPONSABILIDADES LAS PRÉCTICAS LOS PROCEDIMIENTOS LOS
PARA DETERMINAR Y LLEVAR A CABO LA POLÓTICA MEDIOAMBIEN
PROCESOS Y LOS RECURSOS PARA DESARROLLAR IMPLANTAR LLEVAR
TALw A EFECTO REVISAR Y MANTENER AL DÓA LA POLÓTICA MEDIOAM
BIENTALw
,A #ÉMARA DE #OMERCIO )NTERNACIONAL BRINDA LA SIGUIENTE DElNICIØN DE 3)'-!
i5N SISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL ES EL MARCO QUE SIGUE UNA ORGANIZACIØN PARA ALCANZAR Y MAN
TENER UN DETERMINADO COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL ACORDE CON LAS METAS QUE SE HUBIERA lJADO COMO
RESPUESTA A LAS NORMAS RIESGOS AMBIENTALES Y PRESIONES SOCIALES lNANCIERAS ECONØMICAS Y COMPETITIVAS EN
CAMBIO PERMANENTE A LAS QUE TIENE QUE ENFRENTARSEw
!CÞDASE POR EJEMPLO A LOS SIGUIENTES LIBROS PARA PROFUNDIZAR EN EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
(UNT Y *OHNSON &USSLER Y *AMES 2OBERTS Y 2OBINSON 3EOÉNEZ Y !NGULO Y ,UDEVID
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AMPRECHT BASÉNDOSE EN EL CONCEPTO ANTERIOR NOS OFRECE UNA DElNICIØN AMPLIA EN LA CUAL
SE REÞNEN LOS ELEMENTOS CLAVE DE UN 3)'-!
i5N SISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL ES EL MARCO O MÏTODO EMPLEADO PARA ORIENTAR A UNA ORGANI
ZACIØN A ALCANZAR Y MANTENER UN FUNCIONAMIENTO EN CONFORMIDAD CON LAS METAS ESTABLECIDAS Y RESPONDIENDO
DE FORMA ElCAZ A LOS CAMBIOS DE LAS PRESIONES REGLAMENTARIAS SOCIALES lNANCIERAS Y COMPETITIVAS ASÓ COMO
A LOS RIESGOS MEDIOAMBIENTALES -EDIANTE EL FUNCIONAMIENTO ElCAZ UN SISTEMA CORPORATIVO DE GESTIØN MEDIO
AMBIENTAL OFRECE A LA DIRECCIØN Y AL CONSEJO LAS SIGUIENTES VENTAJAS
1UE LA EMPRESA CUMPLE CON LAS LEYES Y REGLAMENTOS FEDERALES ESTATALES Y LOCALES
1UE LA POLÓTICA Y LOS PROCEDIMIENTOS HAN SIDO DElNIDOS DE FORMA CLARA Y SE HAN HECHO LLEGAR A TODA LA
ORGANIZACIØN
1UE LOS RIESGOS CORPORATIVOS PROVOCADOS POR EL RIESGO MEDIOAMBIENTAL SON CONOCIDOS Y CONTROLADOS
1UE LA EMPRESA DISPONE DE LOS RECURSOS Y EL PERSONAL ADECUADO PARA ABORDAR LAS TAREAS MEDIOAMBIEN
TALES Y LOS APLICA CON LO QUE PUEDE CONTROLAR SU FUTURO
%L SISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL APORTA LA BASE PARA ENCAUZAR MEDIR Y EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO
DE LA EMPRESA CON EL lN DE ASEGURAR QUE SUS OPERACIONES SE LLEVAN A CABO DE UNA MANERA CONSECUENTE CON
LA REGLAMENTACIØN APLICABLE Y CON LA POLÓTICA CORPORATIVAw
-ODELOS DE 3)'-!
%L PROCESO DE DISE×O E IMPLANTACIØN DE UN 3)'-! COMPARTE SUS RASGOS COMUNES CON EL DE CUALQUIER
OTRO SISTEMA DE GESTIØN $EJANDO AL MARGEN LOS 3)'-! DE CARÉCTER INFORMAL LA REVISIØN DE EXPERIENCIAS
HA PUESTO DE MANIlESTO QUE A LA HORA DE IMPLANTAR UN 3)'-! LAS EMPRESAS TIENEN DIVERSAS OPCIONES
A SU DISPOSICIØN &IGURA ,A PRIMERA ALTERNATIVA SERÓA DISE×AR FORMALMENTE UN SISTEMA PLANIlCADO Y
ORGANIZADO AD HOC EN FUNCIØN DE LAS NECESIDADES Y CARACTERÓSTICAS DE CADA EMPRESA DE ACUERDO PUES CON
DIRECTRICES PROPIAS DE LA lRMA SIN SEGUIR NINGÞN MODELO NORMALIZADO %N CAMBIO SI LA EMPRESA OPTA
POR SEGUIR LAS DIRECTRICES ESTANDARIZADAS DE ALGÞN MODELO NORMALIZADO QUE PERMITA SER AUDITADO POR
TERCEROS Y SEA CERTIlCABLE PUEDE ELEGIR ENTRE VARIAS OPCIONES
,A CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL NO ES UN REQUISITO INELUDIBLE SINO UNA OPCIØN VOLUNTARIA 5NA
EMPRESA PUEDE TENER UN 3)'-! COMPLETO Y FUNCIONALMENTE COHERENTE TOMANDO O NO COMO REFEREN
CIA ALGUNA DE LAS NORMAS COMENTADAS SIN NECESIDAD DE QUE DICHO SISTEMA ESTÏ CERTIlCADO ! LA HORA
DE TOMAR ESTA DECISIØN LAS ORGANIZACIONES DEBEN CONSIDERAR QUE LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN Y REGISTRO
MEDIOAMBIENTAL EXHIBEN INDUDABLES VENTAJAS PERO TAMBIÏN ADOLECEN DE CIERTOS INCONVENIENTES QUE
REVISAREMOS EN EL EPÓGRAFE SIGUIENTE
! LA HORA DE TOMAR LA DECISIØN SOBRE EL MODELO DE 3)'-! A ADOPTAR HAY QUE PARTIR DE LA IDEA QUE
SU CONTENIDO Y EL PROPIO PROCESO DE IMPLANTACIØN PUEDEN VARIAR SUSTANCIALMENTE ENTRE ORGANIZACIONES
%N ESTE PUNTO HAY QUE HUIR DE LAS SOLUCIONES ABSOLUTAMENTE ESTANDARIZADAS DEL SÓNDROME DE LA TALLA
ÞNICA ONE SIZE lTS ALL )NCLUSO CUANDO SE OPTA POR UN MODELO NORMALIZADO DE CERTIlCACIØN EXISTE UN
AMPLIO MARGEN DE DECISIØN EN MUCHOS PUNTOS DEL SISTEMA QUE DEBEN DISE×ARSE PENSANDO EN LOS OBJE
6ÏASE EN EL #APÓTULO UN ESTUDIO MÉS PROFUNDO DE LOS FACTORES A CONSIDERAR EN LA DECISIØN DE ADOPCIØN DE SISTEMAS
FORMALES YO CERTIFICADOS DE GESTIØN
%N EL #APÓTULO NOS EXTENDEREMOS EN LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS MODELOS NORMATIVOS EN COMPARACIØN CON
LOS MODELOS BASADOS EN LA '#4
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
TIVOS Y EN LAS CARACTERÓSTICAS DE LA ORGANIZACIØN %LLO NO ES ØBICE PARA ACONSEJAR QUE LA DIRECCIØN ESTUDIE
OTRAS EXPERIENCIAS Y VISITE TODAS LAS ORGANIZACIONES QUE HAYAN IMPLANTADO YA UN 3)'-! Y ESTÏN A SU
ALCANCE PARA ESTAR PREVENIDO Y APRENDER DE SUS ERRORES Y ACIERTOS
&IGURA
/PCIONES PARA IMPLANTAR UN 3)'-!
* ' $ $#
' )' (%'$% (
&* ' " #)$( $ *" #)$%* #)
'#( -#*)$",)
&* ' " #)$( $#! (
* ' $ $#
#$'" ')
"ENEFICIOS POTENCIALES Y LIMITACIONES DE LOS 3)'-!
,OS 3)'-! TIENEN MUCHAS CARACTERÓSTICAS POSITIVAS %L ,IBRO "LANCO DE LA 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL EN LA )N
DUSTRIA %SPA×OLA HA HECHO UNA AMPLIA REVISIØN DE LOS BENElCIOS ASOCIADOS EN DISTINTOS CAMPOS RECOGIDA
EN LA &IGURA #OMO EL MISMO INFORME SE×ALA LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DISTINTOS EFECTOS POSITI
VOS ES VARIABLE DEPENDIENDO DE FACTORES TALES COMO LA NATURALEZA DE LA EMPRESA SU POSICIONAMIENTO EN
EL MERCADO LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES POTENCIALES LA LOCALIZACIØN GEOGRÉlCA LA PRESIØN LEGISLATIVA
O LAS EXPECTATIVAS MEDIOAMBIENTALES DE LAS PARTES INTERESADAS #ABRÓA DESTACAR QUE ESTOS ESTÉNDARES POR
SU PROPIO DISE×O EXIGEN UN PROCESO SISTEMÉTICO Y CÓCLICO DE MEJORA CONTINUA ! ESTOS EFECTOS ES IN
TERESANTE EL ESTUDIO DE -ELNYK 3ROUFE Y #ALANTONE QUE DEMUESTRA EL IMPACTO POSITIVO DE LA
ADOPCIØN DE UN 3)'-! FORMAL SOBRE EL DESEMPE×O QUE ADEMÉS CRECE CUANDO DICHO SISTEMA FORMAL
ESTÉ CERTIlCADO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
"ENEFICIOS POTENCIALES DE UN 3)'-!
REA "ENEFICIOS POTENCIALES
,EGAL s /RDENA Y FACILITA EL CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES FORMALES Y MATERIALES EXIGIDAS POR LA
LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL APLICABLE Y SU ADAPTACIØN A POSIBLES CAMBIOS
s 2EDUCE LOS RIESGOS DE INCUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA LEGAL Y DE DA×OS AL MEDIO AMBIENTE
COMO CONSECUENCIA DE LO CUAL
%VITA MULTAS Y SANCIONES
%VITA DEMANDAS JUDICIALES
%VITA COSTES JUDICIALES
2EDUCE LOS RIESGOS DE DEMANDAS DE RESPONSABILIDADES CIVILES Y PENALES
s %VITA POSIBLES PLEITOS POR COMPETENCIA DESLEAL
)NVERSIONES Y COSTES s 0ERMITE IDENTIFICAR LOS COSTES AMBIENTALES
MEDIOAMBIENTALES s &ACILITA EL ACCESO A LAS AYUDAS ECONØMICAS DE PROTECCIØN AMBIENTAL
s 2EDUCE LOS COSTES DERIVADOS DE LA NO GESTIØN
.O CALIDAD EN LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
4ASAS Y CÉNONES
3ANCIONES
#ONSUMO DE RECURSOS Y DESPERDICIOS
!CCIDENTES E INCIDENTES
,IMPIEZAS DESCONTAMINACIONES RESTAURACIONES INDEMNIZACIONES ETC DERIVADOS DE EFECTOS
ACCIDENTALES O HISTØRICOS
2EACCIONES ADVERSAS DEL MERCADO
s 2EDUCE LA PROBABILIDAD DE INCURRIR EN COSTES DERIVADOS DE LA ACTUACIØN DE TERCEROS DEBIDO A
EFECTOS CONTAMINANTES DE LAS PROPIAS OPERACIONES
s 2EDUCE LAS PRIMAS DE SEGUROS DE RESPONSABILIDAD CIVIL RELATIVOS AL IMPACTO AMBIENTAL
0RODUCCIØN s 0ERMITE MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS PRODUCTIVOS AL FAVORECER UN MEJOR CONTROL DE LA
GESTIØN
s 0ERMITE OPTIMIZAR LA GESTIØN DE LOS RECURSOS FAVORECIENDO
%L CONTROL Y EL AHORRO DE LAS MATERIAS PRIMAS
,A REDUCCIØN DEL CONSUMO DE ENERGÓA
,A REDUCCIØN DEL CONSUMO DE AGUA
%L APROVECHAMIENTO EL RECICLAJE Y LA MINIMIZACIØN DE LOS RESIDUOS
s 0ERMITE OPTIMIZAR LA INCORPORACIØN DE NUEVAS TECNOLOGÓAS Y DESARROLLOS
s -EJORA DEL DISE×O DEL PRODUCTO QUE PUEDE REDUNDAR EN LA PROLONGACIØN DE SU VIDA ÞTIL Y EN
AHORROS EN LA COMPRA DE MATERIAS PRIMAS
s 0ERMITE REDUCIR LOS COSTES PRODUCTIVOS
'ESTIØN s )NTEGRA LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN LA GESTIØN GLOBAL DE LA EMPRESA
s 0OTENCIA LA CREACIØN DE UN CLIMA INTERNO QUE FAVORECE LA COHESIØN DE LA ORGANIZACIØN POR
)NCREMENTAR EL PRESTIGIO Y LA CONFIANZA DE LA DIRECCIØN ENTRE LOS TRABAJADORES
&OMENTAR LA CREATIVIDAD Y LA PARTICIPACIØN DEL PERSONAL A TODOS LOS NIVELES
s 4ODAS LAS PERSONAS RELACIONADAS CON LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DESDE LA DIRECCIØN GENERAL A LOS
TRABAJADORES DE LÓNEA ASÓ COMO LOS PROVEEDORES Y CONTRATISTAS MUCHOS DE LOS CUALES NO HAN
ESTADO TRADICIONALMENTE IMPLICADOS EN EL PROCESO DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SON INTEGRADOS
AHORA EN EL SISTEMA COMPRENDEN SU PAPEL Y TIENEN INCENTIVOS PARA ASUMIRLO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
REA "ENEFICIOS POTENCIALES
'ESTIØN s 5N 3)'-! HACE QUE LOS TEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SEAN iDEPENDIENTES DEL SISTEMAw
EN VEZ DE SER iDEPENDIENTES DE LAS PERSONASw
s /BLIGA A MANTENER INFORMADOS A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN DESDE LA CÞPULA A LA
BASE ASÓ COMO A LOS AGENTES RELACIONADOS CON ELLA EN SUS ACTIVIDADES CONTRATISTAS Y PROVEE
DORES DE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN DE LAS CARACTERÓSTICAS DE SU 3)'-! Y
DE LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES QUE CADA UNO DE ELLOS TIENE ASIGNADAS ,A DEFINICIØN DE ROLES
Y LA INFORMACIØN INCENTIVAN EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS ASÓ
COMO SU CONTRIBUCIØN A LA MEJORA DEL COMPORTAMIENTO Y DE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIØN
EN RELACIØN CON EL ENTORNO NATURAL
s !FIANZA Y COMPLEMENTA OTROS SISTEMAS DE GESTIØN
#ALIDAD
3EGURIDAD E HIGIENE
3EGURIDAD INDUSTRIAL
#OMUNICACIØN E INFORMACIØN
&INANZAS s ! UMENTA LA CONFIANZA DE LEGISLADORES ACCIONISTAS INVERSORES Y COMPA×ÓAS DE SEGUROS LO QUE
PUEDE CONTRIBUIR A MINORAR LOS COSTES FINANCIEROS Y DE SEGUROS
s %N LAS OPERACIONES DE ADQUISICIØN REDUCE LOS RIESGOS DE ASUMIR RESPONSABILIDADES DERIVADAS DE
LAS ACTUACIONES Y ACTIVIDADES DE ANTERIORES PROPIETARIOS
s !BRE LA VÓA AL ACCESO A NUEVAS SUBVENCIONES Y AYUDAS FISCALES
%STRATEGIA s 2EFUERZA LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIØN DE PRODUCTOS COMO POR EJEMPLO LA OBTENCIØN DE
ETIQUETAS ECOLØGICAS
-ARKETING s 0ERMITE LA ADAPTACIØN A POSIBLES DEMANDAS DEL MERCADO COMO POR EJEMPLO LA PARTICIPACIØN EN
EL %-!3 O LA CERTIFICACIØN POR )3/
s 0UEDE FACILITAR EL AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO Y DE LOS MÉRGENES COMERCIALES
s 0UEDE CONTRIBUIR A INCREMENTAR LA FIDELIZACIØN DE LOS CLIENTES
s 0UEDE FACILITAR INVERSIONES MEJORAR EL CONTROL DE COSTES Y ABRIR OPORTUNIDADES DE DIVERSIFICA
CIØN Y DE ADQUISICIØN DE OTRAS EMPRESAS
s 0OSIBILITA LA PARTICIPACIØN EN NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Y EL DESARROLLO DE TECNOLOGÓAS
Y PRODUCTOS
)MAGEN s -
EJORA LA IMAGEN INTERNA Y EXTERNA DE LA EMPRESA FACILITANDO
,A INTEGRACIØN EN SU ENTORNO
,A CREDIBILIDAD ANTE LAS PARTES INTERESADAS
,A PARTICIPACIØN EN DESARROLLOS LEGISLATIVOS
&UENTE "ASADO EN &UNDACIØN %NTORNO %MPRESA Y -EDIO !MBIENTE
%N RESUMEN LA JUSTIlCACIØN PARA LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-! NACE DE PRESIONES DESDE DISTINTOS
GRUPOS DE INTERÏS Y DE LAS PROPIAS VENTAJAS lNANCIERAS COMPETITIVAS Y ORGANIZATIVAS DE LAS PRÉCTICAS QUE
COMPORTA &IGURA
!HORA BIEN UNA LIMITACIØN SUSTANCIAL PARA EL ÏXITO DE UN 3)'-! COMÞN AL RESTO DE LOS SISTEMAS
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES QUE LA MEJORA DEL DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL EN ESTE CASO SØLO
PROSPERA CUANDO LA ORGANIZACIØN EXPERIMENTA UN CAMBIO CULTURAL AUTÏNTICO QUE FORJA UNA VERDADERA
lLOSOFÓA DE MEJORA CONTINUA ACOMPA×ADO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA IDØNEA 5N 3)'-! PUEDE
OFRECER ALGUNOS ELEMENTOS NECESARIOS DE DICHA ESTRUCTURA PERO QUIZÉS NO SEA SUlCIENTE PARA IMPULSAR
COMPLETAMENTE EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
-OTIVACIONES PARA LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-!
/TRO PROBLEMA PARA LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-! RESIDE EN LA PROPIA COMPLEJIDAD Y EN LOS COSTES
DE LA INICIATIVA ,A INTRODUCCIØN DE UN 3)'-! SUPONE EN UN PRINCIPIO UNA INVERSIØN IMPORTANTE PARA
LA QUE MUCHOS DIRECTIVOS NO ESTÉN PREPARADOS ,AS CAUSAS DE MOSTRARSE REACIOS SON VARIADAS ESCASO O
NULO INTERÏS EMPRESARIAL POR LOS TEMAS MEDIOAMBIENTALES FALTA DE CONOCIMIENTO SOBRE LOS BENElCIOS
POTENCIALES AVERSIØN AL RIESGO U HORIZONTE ECONØMICO A CORTO PLAZO AL NO SER LA AMORTIZACIØN INMEDIA
TA AUSENCIA DE UN LIDERAZGO CAPAZ DE COMPRENDER Y TRANSMITIR ElCAZMENTE LAS VENTAJAS DE SU ADOPCIØN
Y CONVERTIRLAS EN UN PROYECTO AMPLIAMENTE ASUMIDO POR TODAS LAS PARTES IMPLICADAS Y PROBLEMAS PARA
INTEGRAR LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
3IGUIENDO EL ESQUEMA PROPUESTO POR EL 5.%0 LA APLICACIØN DE UN 3)'-! SE ENTIENDE
COMO UN ESTADIO DENTRO DEL PROCESO DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIØN INDUSTRIAL DE LA PRODUCCIØN DENTRO
DEL MARCO DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DONDE LOS PARQUES ECO
ElCIENTES O ECO
SISTEMAS INDUSTRIALES CONSTITUIRÓAN EL ESTADO lNAL DEL PROCESO &IGURA ALGUNOS AUTORES DISTINGUEN
ENTRE LAS FASES DE iGESTIØN AMBIENTAL PRODUCCIØN LIMPIAw Y i iEXCELENCIA AMBIENTALw %N LA PRIME
RA CARACTERIZADA POR LA IMPLANTACIØN DE 3)'-! INSPIRADOS EN LA NORMA )3/ LA EMPRESA BUSCA
PRINCIPALMENTE LA OPTIMIZACIØN DE SUS PROCESOS PRODUCTIVOS PRACTICANDO LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
CON MEDIDAS DE PRODUCCIØN LIMPIA TALES COMO LA REDUCCIØN DE RESIDUOS GENERADOS LA REUTILIZACIØN DE
MATERIAS PRIMAS O LA MINIMIZACIØN DE EMISIONES Y VERTIDOS E IMPLANTANDO UNA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL
QUE GARANTICE EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA QUE LE ES PROPIA ASÓ COMO UN PROCESO DE MEJORA MEDIO
AMBIENTAL CONTINUA %N LA SEGUNDA CATEGORÓA LAS EMPRESAS CONTEMPLAN EL ENTORNO NATURAL COMO UN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
FACTOR DE COMPETITIVIDAD PROYECTANDO LA DIRECCIØN UNA MISIØN QUE INTEGRA EL MEDIO AMBIENTE EN SUS
PRODUCTOS Y ACTIVIDADES Y COMUNICANDO LOS AVANCES LOGRADOS EN SOSTENIBILIDAD LAS HERRAMIENTAS TÓPICAS
DE ESTA FASE SON ENTRE OTRAS EL MODELO %-!3 NORMAS DE ECO
DISE×O DE PRODUCTOS Y UNA COMUNICACIØN
MEDIOAMBIENTAL BASADA EN LOS INFORMES '2)
&IGURA
%STADIOS DEL PROCESO DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL
&UENTE 5.%0
!DEMÉS AL IGUAL QUE ACAECE CON LOS 3'# ESTÉ EN TELA DE JUICIO EL PODER DE LOS 3)'-! PARA IM
PULSAR INNOVACIONES RADICALES &USSLER Y *AMES 0OR UNA PARTE LOS 3)'-! SON COMPETENCIA
DE LOS GESTORES MEDIOAMBIENTALES CUYO PAPEL Y RESPONSABILIDAD DENTRO DE LA DIRECCIØN NO ES ESPECIAL
MENTE ROBUSTO CARECIENDO POR ENDE DE POSIBILIDADES REALES DE INmUIR EN EL PROCESO DE INNOVACIØN
0OR OTRO LADO LA MAYORÓA DE LOS 3)'-! ESTÉN BASADOS EN ESTÉNDARES DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL
CUYO PODER DE CONDUCCIØN HACIA MODELOS DE EMPRESAS ECO ElCIENTE ES BAJO ,A NORMA )3/ Y
EL 2EGLAMENTO %-!3 SE BASAN EN EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA Y EN LA DElNICIØN Y REVISIØN DE
UNA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL .INGUNO DE ESTOS ESTÉNDARES EXIGE A LAS EMPRESAS LA CONSIDERACIØN DE
CUESTIONES QUE VAYAN MÉS ALLÉ DE LA SEGURIDAD MEDIOAMBIENTAL Y LA PROVISIØN DE RECURSOS 0OR TANTO
CARECEN DE INmUENCIA SOBRE ACTIVIDADES COMO LA ) $ ) O EL DESARROLLO DE PRODUCTOS 3E TRATA PUES DE
INSTRUMENTOS CON OBJETIVOS POTENCIALMENTE ALCANZABLES POR LA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS Y POR ELLO PRO
PENSOS A MEJORAS INCREMENTALES &USSLER Y *AMES $ESDE ESTA PERSPECTIVA COMO SE APRECIA EN
LA &IGURA EL MODELO DE EMPRESA ECO ElCIENTE ESTARÓA MÉS ALLÉ DE LOS SISTEMAS %-!3 E )3/
E INCLUSO DE INSTRUMENTOS COMO EL ANÉLISIS DEL CICLO DE VIDA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
6ALOR DE LOS 3)'-! PARA LA INNOVACIØN
&UENTE &USSLER Y *AMES
3ISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
3ISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIFICACIØN
%L DESARROLLO DEL CONCEPTO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y DEL MOVIMIENTO PARA LA NORMALIZACIØN ACELERADO
EN LA DÏCADA DE HA TENIDO UNA INmUENCIA CLAVE EN LA INCORPORACIØN DE PRÉCTICAS DE GESTIØN MEDIO
AMBIENTAL EN LA EMPRESA INDUSTRIAL ,A MEJOR PRUEBA DE LA COMUNIØN ENTRE LOS 3)'-! Y LOS PRINCIPIOS
DE CALIDAD ESTRIBA EN LOS PARALELISMOS APRECIABLES ENTRE LOS SISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIØN MEDIO
AMBIENTAL Y DE GESTIØN DE LA CALIDAD ,OS 3)'-! MÉS DIFUNDIDOS SON MODELOS NORMATIVOS ORIENTADOS
A LA CERTIlCACIØN QUE SUPONEN LA TRADUCCIØN DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD A TÏRMINOS MEDIOAMBIEN
TALES %STOS 3)'-! DE ÞLTIMA GENERACIØN NACEN EN LOS A×OS COMO SISTEMAS PROACTIVOS DE GESTIØN
MEDIOAMBIENTAL DE CARÉCTER VOLUNTARIO QUE PERMITAN A LAS EMPRESAS CONTROLAR DE FORMA PLANIlCADA
Y SISTEMÉTICA LOS ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DERIVADOS DE SU ACTIVIDAD Y PROPORCIONAN UN
PROCESO ESTRUCTURADO DE MEJORA CONTINUA PARA ASÓ FACILITAR EL LOGRO DE LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL DE
LAS EMPRESAS DENTRO DE UN MARCO DE DESARROLLO SOSTENIBLE #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
,OS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL COMPARTEN UN PRIMER PROPØSITO QUE ADEMÉS LOS DIS
TINGUE DE LA SERIE HERMANA DE NORMAS )3/ 3U OBJETIVO ES SERVIR COMO GUÓA PARA QUE LAS EMPRESAS
ESTABLEZCAN POLÓTICAS Y SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN SUS CENTROS PRODUCTIVOS Y DE ESTE MODO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
FAVORECER LA DIFUSIØN DE UN CONJUNTO DE BUENAS PRÉCTICAS PARA LA PROTECCIØN Y MEJORA DEL MEDIO AM
BIENTE ,A NORMALIZACIØN DE UN 3)'-! VA MÉS ALLÉ DE LAS RELACIONES CONTRACTUALES Y COMERCIALES ENTRE
EMPRESA Y CLIENTES BUSCANDO OBJETIVOS RELACIONADOS CON LAS NECESIDADES MEDIOAMBIENTALES DE LA SOCIE
DAD ,A CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL TIENE COMO OBJETIVO ASEGURAR LA VALIDEZ DE LA POLÓTICA ECOLØGICA DE
UNA EMPRESA PARA MEJORAR SU RELACIØN CON EL ENTORNO NATURAL MEDIANTE LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-!
CUYA ESTRUCTURA INCLUYE UNA SERIE DE ELEMENTOS SUSTANTIVOS ESTABLECIDOS POR LOS REQUISITOS DEL ESTÉNDAR
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! #!2.% $% 6%'! 3)#),)!
6ALLES DEL %SLA ES UNA EMPRESA DEL SECTOR CÉRNICO CREADA EN QUE PERTENECE AL 'RUPO %ULEN PROPIEDAD DE LA
FAMILIA LVAREZ Y PROPIETARIA AL MISMO TIEMPO DE LA CONOCIDA FILIAL DE VINOS 6EGA 3ICILIA %L PROYECTO NACE CON LA MISIØN
DE PRODUCIR CARNE DE LA MÉXIMA CALIDAD A LA VEZ QUE FAVORECER LA RECUPERACIØN LABORAL Y EL ASENTAMIENTO DE LAS ZONAS
RURALES #ONCRETAMENTE EL EMPLAZAMIENTO DE LAS INSTALACIONES UNA NAVE DE METROS CUADRADOS ESTÉ EN 6ALLES
DEL %SLA UNA COMARCA LEONESA QUE ESTABA SUMIDA EN AQUEL MOMENTO EN UNA FUERTE DEPRESIØN ECONØMICA A CAUSA
DEL CIERRE DE LA ACTIVIDAD MINERA Y DEL PROGRESIVO ABANDONO DEL CAMPO SUS DOS PRINCIPALES FUENTES DE RIQUEZA %L
PROYECTO LOGRØ REUNIR A GANADEROS DE LA ZONA QUE SUMAN HECTÉREAS ,A FACTURACIØN EN HA SIDO DE
MILLONES DE EUROS CON UN INCREMENTO DEL TODA ELLA CORRESPONDIENTE A CARNE DE TERNERA Y ESTÉN EN DESARROLLO
LOS PLANES PARA ENTRAR TAMBIÏN EN CARNE OVINA Y AVES DE CORRAL
,A EMPRESA SE HA CARACTERIZADO DESDE SU COMIENZO POR LA APLICACIØN DE UNA ESTRICTA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL 3EGÞN
AFIRMA LA CONSEJERA DELEGADA DE LA SOCIEDAD -ARÓA *OSÏ LVAREZ iLA VARIABLE MEDIOAMBIENTAL ES PRIORITARIA PARA GA
RANTIZAR UNA BUENA GESTIØN Y LA CALIDAD DEL PRODUCTOw 0ARA MINIMIZAR LA EMISIØN DE RESIDUOS ASÓ COMO SUS IMPACTOS
EN EL ENTORNO NATURAL 6ALLES DEL %SLA INSTALØ EN SU MATADERO UNA DEPURADORA QUE TRATA LOS VERTIDOS LÓQUIDOS Y OTRAS
INSTALACIONES DE TRATAMIENTO DEL RESTO DE LOS RESIDUOS GENERADOS
/TRO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE ESTA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL HA SIDO LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-! QUE FINALMENTE
HA LLEVADO EN A LA OBTENCIØN DE LA CERTIFICACIØN )3/ LA PRIMERA CONCEDIDA EN %SPA×A A UN COMPLEJO
CÉRNICO Y MATADERO %L SELLO AVALA LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA DESDE EL SACRIFICIO DEL GANADO A LA CON
SERVACIØN DESPIECE Y ENVASADO DE LA CARNE ASÓ COMO LA CRÓA DEL GANADO BOVINO %STE SISTEMA SOSTIENE LA PRIMERA
MARCA DE CALIDAD EN CARNE DE VACUNO DE %SPA×A PUES LA CARNE SE COMERCIALIZA CON LA DENOMINACIØN 6ALLES DEL
%SLA #ON ESTE FIN TRAS IMPARTIR LA NECESARIA FORMACIØN MEDIOAMBIENTAL A GANADEROS Y EMPLEADOS LA PRODUCCIØN
SE AJUSTA A LAS NORMAS PREESTABLECIDAS Y A UN SISTEMA DE TRAZABILIDAD QUE GARANTIZA EL SEGUIMIENTO CONSTANTE DEL
PRODUCTO $EL RIGOR DE LA POLÓTICA DAN FE LAS DENUNCIAS YA PRESENTADAS CONTRA GANADEROS QUE NO SE AJUSTABAN A ESTAS
NORMAS %L SISTEMA INCLUYE IGUALMENTE UN PROYECTO DE BIENESTAR ANIMAL PIONERO PUES LA LEGISLACIØN AL RESPECTO NO
SE APLICARÉ HASTA
,A APUESTA POR LA CALIDAD SE PLASMA TAMBIÏN EN LA VENTA A PRECIOS SUPERIORES EN UN AL PRECIO MÉS ALTO DEL MER
CADO QUE SE CORRESPONDE CON LA TERNERA GALLEGA
&UENTE %XPANSIØN DE NOVIEMBRE DE P
#ONSIDERANDO ESTA INFORMACIØN RESPONDA LAS SIGUIENTES CUESTIONES
6ALORE EL PAPEL QUE DESEMPE×A LA VARIABLE MEDIOAMBIENTAL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE 6ALLES DEL %SLA
*UZGUE CUÉL CREE QUE ES LA REACCIØN DEL MERCADO ANTE PRODUCTOS MEDIOAMBIENTALMENTE RESPETUOSOS PERO CON UN
PREMIUM EN EL PRECIO
!NALICE LAS VENTAJAS Y LAS COMPLICACIONES QUE PUEDE IMPLICAR UNA POLÓTICA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL QUE SE
EXTIENDE EN VARIOS ESLABONES DEL SISTEMA DE VALOR ASÓ COMO EL PAPEL QUE EN ELLA DESEMPE×A LA TRAZABILIDAD "USQUE
EJEMPLOS DE ESTA POLÓTICA EN OTROS SECTORES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0ERO ESTOS SISTEMAS TIENEN UN SEGUNDO OBJETIVO QUE ES EL QUE REALMENTE JUSTIlCA EL ESFUERZO DE
OBTENCIØN DE LA CERTIlCACIØN DAR CONOCIMIENTO DE SU POLÓTICA Y COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTALES A
TERCERAS PARTES INTERESADAS $E IGUAL FORMA QUE UNA EMPRESA PUEDE CERTIlCAR SU 3'# PUEDE CERTIlCAR SU
3)'-! 0OR DAR UN EJEMPLO LA DEMOSTRACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE LA POLÓTICA Y DE LAS ESPECIlCACIONES
QUE SEA DEMOSTRABLE ANTE TERCEROS MEDIANTE SU DOCUMENTACIØN FORMA PARTE DE LOS OBJETIVOS DE UN 3'#
Y DE UN 3)'-! $E HECHO EL DESARROLLO DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL A
CONTINUACIØN ESTUDIADOS RESPONDIØ A LA NECESIDAD DE ASEGURAR LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL EN LAS INDUS
TRIAS CON UN RIESGO MEDIOAMBIENTAL POTENCIALMENTE ELEVADO Y QUE SE ENFRENTAN A UNA FUERTE PRESIØN SO
CIAL Y LEGISLATIVA ,AS ORGANIZACIONES QUE SØLO DESEAN MEJORAR SU ACTUACIØN MEDIOAMBIENTAL NO PRECISAN
DE LA CERTIlCACIØN O REGISTRO POR LO QUE PUEDEN AHORRARSE LOS RECURSOS QUE ESTOS PROCESOS DEMANDAN
3IN EMBARGO LA CONCIENCIACIØN CRECIENTE DE CONSUMIDORES Y CIUDADANOS POR LA DEGRADACIØN DEL MEDIO
AMBIENTE HA REFORZADO EL VALOR DE INNOVACIONES COMO LA CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL QUE PERMITAN
DAR FE Y CREDIBILIDAD AL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN %L MERO USO DE LOGOTIPOS Y
OTROS SÓMBOLOS EN LOS PRODUCTOS Y EN LA PUBLICIDAD DE LAS EMPRESAS PRETENDE EL MISMO EFECTO AUNQUE
LA GARANTÓA ES MUCHO MAYOR CUANDO EL CONTENIDO INFORMATIVO DE LA COMUNICACIØN EXTERNA COMPRENDE
OTROS DATOS COMO EL NIVEL DE EMISIONES Y RESIDUOS ,A DIVULGACIØN DE LOS CERTIlCADOS OBTENIDOS POR UNA
ORGANIZACIØN EN RECONOCIMIENTO DE SU SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD O MEDIOAMBIENTAL HA PASADO A
SER UN OBJETIVO MÉS IMPORTANTE QUE LA PROPIA IMPLANTACIØN DE ESTOS SISTEMAS
!SÓ PUES EL DISE×O DEL 3)'-! DE ACUERDO CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR LOS MODELOS NORMA
LIZADOS Y SU POSTERIOR CERTIlCACIØN TIENEN UNA SERIE DE VENTAJAS SIMILARES A LAS ALCANZADAS CON LA CERTIl
CACIØN DEL 3'#
s %L CERTIlCADO DE UN 3)'-! SUPONE UNA PRUEBA DE CONFORMIDAD POR PARTE DE UNA TERCERA PER
SONA ACREDITADA EXPERTA E INDEPENDIENTE DE
%L ESTABLECIMIENTO LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DE UN 3)'-! ACORDE CON LA NORMA
%L CUMPLIMIENTO POR LA EMPRESA DE UNA SERIE DE REQUISITOS Y EXIGENCIAS QUE AVALAN SU CAPACI
DAD PARA CONTROLAR Y PREVENIR LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DERIVADOS DE SUS INSTALACIONES
PRODUCTOS O PROCESOS
s 0ERMITE ASEGURAR LA CONFORMIDAD CON LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DECLARADA
s 3USTENTA EL PASO DE UNA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DESDE UNA LØGICA DEL CONTROL A UNA LØGICA DE LA
PREVENCIØN CONSISTENTE EN PREVENIR IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES ADVERSOS MEDIANTE LA IMPLAN
TACIØN DE SISTEMAS QUE FACILITEN UNA GESTIØN PROACTIVA ,OS 3)'-! MÉS AVANZADOS QUE ESTUDIA
REMOS SEGUIDAMENTE POSTULAN EL ABANDONO DE UN ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADO EN
LA INSPECCIØN POR OTRO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O DE CORTE JAPONÏS #71# CON TODAS
LAS VIRTUDES QUE ENCIERRAN EN CUANTO A ANTICIPACIØN DE AMENAZAS Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES Y
DESARROLLO DE PLANES PARA SU PREVENCIØN
s %L 3)'-! Y LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORÓAS Y EVALUACIONES PERIØDICAS ESTIMULAN EL CONOCIMIENTO
DEL EMPLEADO Y BRINDAN A LA DIRECCIØN DATOS VALIOSOS PARA VALORAR LA IDONEIDAD Y LA ElCACIA DEL
SISTEMA Y PARA TOMAR DECISIONES EN CONSECUENCIA
s %L CERTIlCADO ES UN SÓMBOLO VISIBLE DEL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
s %L CERTIlCADO PUEDE SER UN FACTOR DIFERENCIADOR DE LA COMPETENCIA BASADO EN UNA IMAGEN DE
ORGANIZACIØN AMIGA DEL ENTORNO QUE ADEMÉS INCREMENTE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA SI EL
CLIENTE LO VALORA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
s %L CERTIlCADO PUEDE FACILITAR LA OBTENCIØN DE CONTRATOS INTERNACIONALES Y DE CONTRATOS PÞBLICOS
s ,A OBLIGACIØN DE RENOVAR LA CERTIlCACIØN Y DE EVALUACIONES PERIØDICAS FACILITA LA DIFUSIØN DEL
ESPÓRITU DE MEJORA CONTINUA DEL 3)'-!
$E AHÓ LA DIFUSIØN INTERNACIONAL DE LOS MODELOS NORMALIZADOS DE 3)'-! INSPIRADOS EN LA CERTIlCA
CIØN .O OBSTANTE SUS PRESUMIBLES VENTAJAS ESTOS SISTEMAS DE GESTIØN SON RECIENTES PUES LOS MÉS POPULA
RES VIERON LA LUZ A MEDIADOS DE LA DÏCADA DE %L MOVIMIENTO HACIA LA CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL
NACE EN MARZO DE CUANDO SE PUBLICA LA NORMA "3 n 3ISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
QUE FUE EL PRIMER ESTÉNDAR RELATIVO A LOS SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL %STA NORMA FUE ELABO
RADA POR EL "RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION "3) EN RESPUESTA A UNA DEMANDA DE LA PATRONAL DE LA INDUSTRIA
BRITÉNICA ,OS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUIERON EN SU ELABORACIØN FUERON ENTRE OTROS QUE BRINDASE UNA GUÓA
SINTÏTICA PARA EL DESARROLLO DE UN 3)'-! COMPLEMENTARIA A LA NORMA DE SISTEMAS DE GESTIØN DE CALIDAD
"3 Y QUE FACILITASE EL CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL EL ACCESO A LA INFORMACIØN
EN ESTA ÉREA Y FUESE UN PUNTO DE PARTIDA PARA LA CERTIlCACIØN ,A NORMA BRITÉNICA FUE EL PRECEDENTE QUE
INSPIRØ LA NORMA ESPA×OLA 5.%
Y LA NORMA IRLANDESA )3 LANZADAS AMBAS EN
3IN EMBARGO EL PUNTO DE DESPEGUE PARA LA IMPLANTACIØN DE 3)'-! GUIADOS POR ESTÉNDARES EN
FOCADOS A LA CERTIlCACIØN SE FUNDA EN DOS MODELOS %L PRIMERO SURGE EN CON LA PUBLICACIØN DE LA
PRIMERA VERSIØN DEL 3ISTEMA #OMUNITARIO DE %COGESTIØN Y %COAUDITORÓA -EDIOAMBIENTAL %-!3 ESTABLECIDO
EN EL 2EGLAMENTO #% %L SEGUNDO VE LA LUZ EN COMO NORMA 5.%
%. )3/ n 3IS
TEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL %SPECIlCACIONES Y DIRECTRICES PARA SU UTILIZACIØN !MBAS NORMAS HAN SUFRIDO
ACTUALIZACIONES RECIENTEMENTE %-!3 EN E )3/ EN
!MBOS MODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL BRINDAN A LAS ORGANIZACIONES HERRAMIENTAS POTENTES
PARA UNA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL ENCAMINADA A PREVENIR DA×OS AL ENTORNO NATURAL !DEMÉS DE SUS POSITI
VOS EFECTOS EN CUANTO A PROTECCIØN DEL MEDIO AMBIENTE Y MEJORA DE LA ElCIENCIA MEDIOAMBIENTAL AMBOS
MODELOS HAN ESTIMULADO UN PROCESO DE CAMBIO SUSTANCIAL DE ACTITUDES DE LOS DIRECTIVOS Y EMPRESARIOS
ACERCA DE LA RELACIØN ENTRE EMPRESA Y ENTORNO ,A TRANSFORMACIØN CONSISTE LA SUSTITUCIØN DEL ESTILO COER
CITIVO Y REGULADOR DE LAS INSTITUCIONES PÞBLICAS POR UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA POR LA ADMINISTRACIØN
PÞBLICA DESARROLLANDO LOS REGLAMENTOS IMPRESCINDIBLES Y LA INICIATIVA PRIVADA ADOPTANDO VOLUNTARIAMEN
TE MODELOS DE GESTIØN ENFOCADOS A MEJORAR LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL CON EL REFUERZO DE UNA PRESIØN DE
LA SOCIEDAD EN TÏRMINOS DE NUEVAS EXIGENCIAS PARALEGALES A LAS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
,A NORMALIZACIØN DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL POR LA )3/
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
,OS TRABAJOS DE )3/ EN EL CAMPO MEDIOAMBIENTAL SE REMONTAN YA A LA DÏCADA DE %S EN CUAN
DO SE CONSTITUYEN DOS NUEVOS COMITÏS TÏCNICOS EL )3/4# AL QUE SE ENCARGØ LA TAREA DE PREPARAR
NORMAS SOBRE LA CALIDAD DEL AIRE Y EL )3/4# CON TAREAS SIMILARES RESPECTO A LA CALIDAD DEL AGUA
,A LABOR DE AMBOS COMITÏS SE CENTRØ EN LA NORMALIZACIØN DE MÏTODOS DE MEDIDA TÏCNICAS ESTADÓSTICAS Y
FORMATOS DE PRESENTACIØN DE LA INFORMACIØN ,A CONSTITUCIØN EN POR )3/ DEL 'RUPO #ONSULTIVO
,A NORMA "3 FUE OBJETO DE UNA REVISIØN PUBLICADA A PRINCIPIOS DE QUE INTRODUJO SIMPLEMENTE CAMBIOS
INCREMENTALES QUE NO ALTERARON SU NATURALEZA E INTRODUJERON ALGUNOS ELEMENTOS QUE FACILITABAN SU ARMONIZACIØN CON EL 2E
GLAMENTO %-!3
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE %STRATEGIAS EN -EDIO !MBIENTE 3!'% MÉS TARDE SUSTITUIDO POR EL COMITÏ TÏCNICO )3/4#
i'ESTIØN MEDIOAMBIENTALw SUPUSO UN NUEVO ENFOQUE AL TRABAJO DE NORMALIZACIØN MEDIOAMBIENTAL %L
TRABAJO DE 3!'% PRODUJO RESULTADOS SIGNIlCATIVOS DOS SUSTANCIALMENTE UNA SERIE DE RECOMENDACIONES SO
BRE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL PRESENTADAS EN LA CONFERENCIA DE PREPARACIØN DE LA #ONFERENCIA DE -EDIO
!MBIENTE Y $ESARROLLO DE .ACIONES 5NIDAS DE Y QUE SE CONVIRTIERON EN UN ELEMENTO CLAVE DE LOS
PRINCIPALES DOCUMENTOS APROBADOS EN DICHO FORO !GENDA Y $ECLARACIØN DE 2IO Y LA RECOMENDACIØN
A )3/ DE CREAR EL NUEVO COMITÏ TÏCNICO ESPECIALIZADO EN GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DISTINTO AL DEDICADO A LA
GESTIØN DE LA CALIDAD PARA PRODUCIR UNAS NORMAS MEDIOAMBIENTALES INTERNACIONALES !CTUALMENTE LA VISIØN
DEL )3/4# ES iSER RECONOCIDO COMO EL FORO GLOBAL LÓDER EN EL DESARROLLO DE NORMAS INTERNACIONALES
QUE CONDUZCAN A MEJORAS EN EL DESEMPE×O AMBIENTAL TANTO DE ORGANIZACIONES COMO DE SUS PRODUCTOS
FACILITANDO EL COMERCIO MUNDIAL Y CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO SOSTENIBLEw
%STOS GRUPOS DE TRABAJO DESARROLLAN UNA SERIE DE INICIATIVAS PARA NORMALIZAR LA GESTIØN MEDIOAM
BIENTAL VOLUNTARIA QUE CULMINA EN SEPTIEMBRE DE CON LA PUBLICACIØN DE LAS PRIMERAS NORMAS
INTERNACIONALES )3/ AMPLIADAS POSTERIORMENTE HASTA FORMAR UNA NUMEROSA FAMILIA &IGURA
QUE PRETENDE FORMALIZAR Y SISTEMATIZAR DISTINTOS ASPECTOS DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL %STA PROFUSIØN
DE NORMAS HA SIDO CUESTIONADA EXISTIENDO UN CIERTO DEBATE SOBRE LA NECESIDAD DE UNIlCACIØN ,AMPRE
CHT ,OS MÉS DE DOCUMENTOS INCLUYENDO AQUELLOS QUE ESTÉN AÞN EN FASE DE BORRADOR
QUE COMPONEN LA SERIE SE OCUPAN DE
s %L DISE×O DE LOS PROPIOS 3)'-! NORMAS )3/ Y PRECISANDO LOS REQUISITOS QUE
DEBE CONJUGAR A lN DE QUE SEA ÞTIL Y ElCAZ PARA QUE CADA ORGANIZACIØN DESARROLLE E IMPLANTE UNA
POLÓTICA Y UNOS OBJETIVOS COMPATIBLES CON LOS REQUISITOS LEGALES Y LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
SIGNIlCATIVOS
s ,OS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL NORMAS )3/ Y SUSTITUI
DAS EN POR LA )3/ E )3/
s ,AS DIRECTRICES PARA EVALUAR EL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL SERIE )3/
s ,OS PRINCIPIOS PARA COMUNICAR EL DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL A TRAVÏS DEL ETIQUETAJE ECOLØGICO
SERIE )3/ Y LA COMUNICACIØN AMBIENTAL )3/
s %L USO DE HERRAMIENTAS PARA LA PLANIlCACIØN Y EL CONTROL MEDIOAMBIENTAL DE PRODUCTOS Y PROCE
SOS COMO LA DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SERIE )3/ O DEL DISE×O MEDIOAMBIENTAL
NORMA )3/
s *UNTO A ELLAS LA NORMA )3/ HA ESTABLECIDO UN VOCABULARIO SOBRE GESTIØN AMBIENTAL QUE
ESTÉ EN SU SEGUNDA EDICIØN DE TRAS SU LANZAMIENTO EN
s ,A ÞLTIMA Y TRASCENDENTAL NOVEDAD DENTRO DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/ SON LOS ESTÉNDARES
)3/ SOBRE CAMBIO CLIMÉTICO PARA EL CONTROL Y LA VERIlCACIØN DE LOS GASES CONTA
MINANTES CAUSANTES DEL EFECTO INVERNADERO CERTIlCANDO SUS EMISIONES ASÓ COMO LA ACREDITACIØN
DE PROYECTOS DE -ECANISMO DE $ESARROLLO ,IMPIO %STAS NORMAS HAN SIDO PUBLICADAS EL DE
MARZO DE TRAS UN DURO TRABAJO DE CUATRO A×OS CON EXPERTOS INTERNACIONALES %STOS
ESTÉNDARES PROVEEN A LOS GOBIERNOS Y A LAS EMPRESAS CON UN SISTEMA INTEGRADO DE HERRAMIENTAS
QUE TIENE COMO OBJETIVO FACILITAR LA REDUCCIØN DE LAS EMISIONES Y EL CUMPLIMIENTO DEL 0ROTOCOLO
DE +IOTO %NTRE LOS BENElCIOS QUE PUEDEN APORTAR SE INCLUYEN LA PROMOCIØN DE LA CONSISTENCIA
5NA GUÓA A LA HERRAMIENTA SE ENCUENTRA EN !%./2 C
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
LA TRANSPARENCIA Y LA CREDIBILIDAD EN LA CUANTIlCACIØN DE LOS GASES PERMITIR A LAS ORGANIZACIONES
IDENTIlCAR Y MANEJAR RESPONSABILIDADES ACTIVOS Y RIESGOS RELACIONADOS CON ESTAS EMISIONES FACI
LITAR EL COMERCIO DE LOS PERMISOS O DE LOS CRÏDITOS DE EMISIONES Y APOYAR EL DISE×O EL DESARRO
LLO Y LA PUESTA EN PRÉCTICA DE ESQUEMAS O PROGRAMAS COMPARABLES Y CONSTANTES ,A )3/
ABARCA TRES ESTÉNDARES QUE ESTABLECEN ESPECIlCACIONES Y GUÓA PARA LOS NIVELES ORGANIZATIVO Y DE
PROYECTO Y PARA LA VALIDACIØN Y VERIlCACIØN 0UEDEN SER UTILIZADOS INDEPENDIENTEMENTE O COMO
UN CONJUNTO INTEGRADO DE HERRAMIENTAS PARA RESOLVER LAS NECESIDADES VARIADAS DE CONTABILIZACIØN
Y VERIlCACIØN DE LOS GASES EN CUESTIØN %STAS NORMAS SERÉN COMPLEMENTADAS CON LA )3/
QUE SE ESPERA PUBLICAR A PRINCIPIOS DE QUE ESPECIlCA LOS REQUERIMIENTOS PARA ACREDITAR O
RECONOCER DE OTRA FORMA A LOS ORGANISMOS QUE EMPRENDEN VALIDACIONES O VERIlCACIONES DE GASES
USANDO LOS ESTÉNDARES
&IGURA
.ORMAS BÉSICAS DE LA FAMILIA )3/
!×O
$ESIGNACIØN 4ÓTULO
EDICIØN
)3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL 2EQUISITOS CON ORIENTACIØN PARA SU USO
)3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL $IRECTRICES GENERALES RELATIVAS A LOS PRINCIPIOS LOS
SISTEMAS Y LAS TÏCNICAS DE APOYO
)3/ $IRECTRICES PARA LA AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL 0RINCIPIOS GENERALES SUSTITUIDA POR LA )3/
)3/ $IRECTRICES PARA LA AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL 0ROCEDIMIENTOS DE AUDITORÓA !UDITORÓA DE
LOS SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SUSTITUIDA POR LA )3/
)3/ $IRECTRICES PARA LA AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL #RITERIOS DE CUALIFICACIØN PARA AUDITORES
MEDIOAMBIENTALES SUSTITUIDA POR LA )3/
)3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL %VALUACIØN MEDIOAMBIENTAL DE EMPLAZAMIENTOS Y
ORGANIZACIONES
)3/ %TIQUEDO ECOLØGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES 0RINCIPIOS GENERALES
)3/ %TIQUETADO ECOLØGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES !UTODECLARACIONES
MEDIOAMBIENTALES ETIQUETADO ECOLØGICO TIPO ))
)3/ %TIQUETADO ECOLØGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES %TIQUETADO ECOLØGICO TIPO )
0RINCIPIOS GENERALES Y PROCEDIMIENTOS
)3/42 %TIQUETADO ECOLØGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES $ECLARACIONES
MEDIOAMBIENTALES TIPO )))
)3/&$)3 %TIQUETADO ECOLØGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES $ECLARACIONES
MEDIOAMBIENTALES TIPO ))) 0RINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS
)3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL %VALUACIØN DEL DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL $IRECTRICES
GENERALES
)3/42 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL %VALUACIØN DEL DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL %JEMPLOS DE
EVALUACIØN DEL DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL
)3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL !NÉLISIS DE CICLO DE VIDA 0RINCIPIOS Y ESTRUCTURA
)3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL !NÉLISIS DEL CICLO DE VIDA $EFINICIØN DEL OBJETIVO Y ALCANCE Y EL
ANÉLISIS DE INVENTARIO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!×O
$ESIGNACIØN 4ÓTULO
EDICIØN
)3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL !NÉLISIS DEL CICLO DE VIDA 6ALORACIØN DEL IMPACTO DEL CICLO DE
VIDA
)3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL !NÉLISIS DEL CICLO DE VIDA )NTERPRETACIØN DEL CICLO DE VIDA
)3/42 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL !NÉLISIS DEL IMPACTO DEL CICLO DE VIDA %JEMPLOS DE APLICACIØN
DE )3/
)3/43 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL !NÉLISIS DEL CICLO DE VIDA &ORMATO DE DOCUMENTACIØN DE DATOS
)3/42 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL !NÉLISIS DEL CICLO DE VIDA %JEMPLOS DE LA APLICACIØN DE )3/
A LA DEFINICIØN DE OBJETIVO Y ALCANCE Y EL ANÉLISIS DE INVENTARIO
)3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL 6OCABULARIO
)3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL )NFORMACIØN PARA AYUDAR A ORGANIZACIONES FORESTALES A UTILIZAR
LAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL )3/ E )3/
)3/42 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL )NTEGRACIØN DE LOS ASPECTOS AMBIENTALES EN EL DISE×O Y
DESARROLLO DEL PRODUCTO
)3/&$)3 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL #OMUNICACIØN MEDIOAMBIENTAL $IRECTRICES Y EJEMPLOS
)3/ 'REENHOUSE GASES 0ART 3PECIFICATION WITH GUIDANCE AT THE ORGANIZATION LEVEL FOR THE
QUANTIFICATION AND REPORTING OF GREENHOUSE GAS EMISSIONS AND REMOVALS
)3/ 'REENHOUSE GASES 0ART 3PECIFICATION WITH GUIDANCE AT THE PROJECT LEVEL FOR THE
QUANTIFICATION MONITORING AND REPORTING OF GREENHOUSE GAS EMISSION REDUCTIONS AND REMOVAL
ENHANCEMENTS
)3/ 'REENHOUSE GASES 0ART 3PECIFICATION WITH GUIDANCE FOR VALIDATION AND VERIFICATION OF
GREENHOUSE GAS ASSERTIONS
%STA NORMA AÞN NO HA SIDO PUBLICADA
,A NORMA )3/
,A NORMA )3/ ES LA MÉS RELEVANTE DENTRO DE ESTA FAMILIA POR ESTABLECER LOS REQUISITOS QUE DEBERÉN
SEGUIR LAS ORGANIZACIONES QUE DESEEN CERTIlCAR SU 3)'-! POR TANTO ES LA ÞNICA NORMA CERTIlCABLE DE LA
SERIE 3US ANTECEDENTES SE ENCUENTRAN EN LA NORMA BRITÉNICA "3 AUNQUE MANTIENEN CIERTAS DIFEREN
CIAS LA PRINCIPAL QUE ESTA ÞLTIMA NO REQUIERE EL ESTABLECIMIENTO DE UNA POLÓTICA PARA EL ENTORNO NATURAL
,A PRIMERA EDICIØN DE LA NORMA )3/ FUE APROBADA EN SEPTIEMBRE DE SIENDO SANCIONADA EL
MISMO A×O DE SU LANZAMIENTO POR EL #OMITÏ %UROPEO DE .ORMALIZACIØN #%. COMO NORMA EUROPEA
%. )3/ ! PARTIR DE DICHO MOMENTO FUE NORMA DE APLICACIØN OBLIGADA EN TODOS LOS %STADOS
MIEMBROS REEMPLAZANDO DElNITIVAMENTE A LAS DISTINTAS NORMAS NACIONALES PREEXISTENTES QUE ERAN LA
BRITÉNICA LA IRLANDESA Y LA ESPA×OLA QUE DEBIERON RETIRARSE ANTES DE MARZO DE %N %SPA×A LA 5.%
FUE DEROGADA EN ABRIL DE SIENDO SUSTITUIDA POR LA 5.%
%. )3/
!UNQUE YA DEROGADA LA NORMA )3/ TUVO UNA GRAN TRASCENDENCIA )NFORMACIØN ÞTIL SOBRE SUS CARACTERÓSTICAS
ASÓ COMO SOBRE LAS PRIMERAS VERSIONES DE LAS NORMAS )3/ QUE LA ACOMPA×ARON PUEDE ENCONTRARSE EN *OHNSON
,AMPRECHT 3HELDON ED )3/ "ARON 7OODSIDE Y !URRICHIO )(/"% Y #%09-%
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
,A VERSIØN REVISADA Y MEJORADA FUE PUBLICADA POR )3/ EN NOVIEMBRE DE TOMANDO LA DENOMI
NACIØN )3/ n %NVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEMS 2EQUIREMENTS WITH GUIDANCE FOR USE !%./2
PUBLICØ EN EL MISMO MES SU EQUIVALENTE 5.%
%. )3/ n 3ISTEMAS DE 'ESTIØN !MBIENTAL
2EQUISITOS CON ORIENTACIØN PARA SU USO ,AS ORGANIZACIONES DISPONEN HASTA EL DE MAYO DE PARA ADAPTAR
SUS 3)'-! A LOS REQUISITOS PLANTEADOS POR LA NUEVA VERSIØN SI DESEAN SEGUIR CON EL CERTIlCADO EN VIGOR
,A ADAPTACIØN PODRÉ REALIZARSE TANTO A TRAVÏS DE UNA AUDITORÓA DE SEGUIMIENTO COMO EN LA RENOVACIØN DEL
CERTIlCADO $E TODOS MODOS DADO QUE LOS REQUISITOS BÉSICOS DEL 3)'-! NO SE HAN MODIlCADO NI SE HAN
ESTABLECIDO REQUISITOS ADICIONALES LAS ORGANIZACIONES YA CERTIlCADAS O EN AVANZADO ESTADO DE IMPLANTACIØN
DEL SISTEMA CON LA VERSIØN DE NO DEBIERAN ENCONTRAR PROBLEMAS PARA LA ADAPTACIØN
,OS CAMBIOS NO HAN SIDO ESTRUCTURALES NI DE CONTENIDO SE HAN CENTRADO EN LA UNIlCACIØN TERMINOLØGICA
EN LA INCORPORACIØN DE NUEVAS DElNICIONES Y EN UNA MAYOR PRECISIØN DE ALGUNOS APARTADOS ,A NUEVA EDICIØN
DE LA NORMA MANTIENE EN ESENCIA LA MISMA ESTRUCTURA DE LA PRIMERA VERSIØN AUNQUE INCLUYENDO MEJORAS BA
SADAS EN LA EXPERIENCIA LOGRADA CON LA IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DE ORGANIZACIONES &IGURA %XISTEN
ALGUNOS CAMBIOS MENORES COMO LA SEPARACIØN EN UN NUEVO REQUISITO DE LA i%VALUACIØN DEL CUMPLIMIENTO
LEGALw ANTES INCLUIDO EN i3EGUIMIENTO Y -EDICIØNw OTORGANDO ASÓ UNA MAYOR RELEVANCIA A
LA NECESIDAD DE EVALUAR DE FORMA PERIØDICA EL CUMPLIMIENTO LEGAL DIRECTRIZ QUE SE INCORPORA A LA POLÓTICA
MEDIOAMBIENTAL Y LA UNIØN EN UN SOLO REQUISITO DENOMINADO i/BJETIVOS METAS Y PROGRAMASw DE LOS
ANTIGUOS REQUISITOS i/BJETIVOS Y -ETASw Y i0ROGRAMA DE 'ESTIØN !MBIENTALw 0ERO LOS CAMBIOS
TIENDEN MÉS A ACLARAR LA INTERPRETACIØN DE ALGUNOS REQUISITOS POR EJEMPLO DElNIENDO LOS RECURSOS QUE DEBE
APORTAR LA DIRECCIØN O LOS ELEMENTOS DE ENTRADA PARA LA REVISIØN DEL SISTEMA POR LA DIRECCIØN
%STA NUEVA PRESENTACIØN FAVORECE UNA INTEGRACIØN MÉS FÉCIL CON LA )3/ AL COMPARTIR ESTRUCTURAS
TERMINOLOGÓAS SISTEMAS DOCUMENTALES Y PROCESOS DE CERTIlCACIØN SIMILARES
&IGURA
!NÉLISIS COMPARADO DE LOS REQUISITOS DEL 3)'-! EN LAS NORMAS )3/ Y
%LEMENTOS DEL SISTEMA -ODIFICACIONES DE LA VERSIØN DE
2%15)3)4/3 '%.%2!,%3 3E ESTABLECE LA NECESIDAD DE DEFINIR Y DOCUMENTAR EL ALCANCE DEL 3)'-!
0/,·4)#! !-")%.4!, !CLARA DIVERSOS PUNTOS PARA ASEGURAR QUE
s ,A 0OLÓTICA !MBIENTAL SE ESTABLECE DENTRO DEL ALCANCE DEL 3)'-!
s ,A 0OLÓTICA !MBIENTAL SE COMUNICA TAMBIÏN A LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN
NOMBRE DE LA ORGANIZACIØN PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS
0,!.)&)#!#)¼.
!SPECTOS AMBIENTALES $EMANDA MAYOR CLARIDAD PARA ASEGURAR QUE
s 3E TIENEN TAMBIÏN EN CUENTA LOS ASPECTOS AMBIENTALES DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS O SERVICIOS NUEVOS O PLANIFICADOS
s 3E DOCUMENTA EL RESULTADO DE LA IDENTIFICACIØN Y EVALUACIØN DE ASPECTOS
AMBIENTALES
2EQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS 2ECOGE MÉS EXPLÓCITAMENTE LA NECESIDAD DE ESTABLECER CØMO APLICAN LOS RE
QUISITOS LEGALES IDENTIFICADOS A LOS ASPECTOS AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIØN
/BJETIVOS METAS Y PROGRAMAS s 5NIFICA EN UN SOLO REQUISITO LOS QUE ANTES ERAN DOS /BJETIVOS Y METAS Y
0ROGRAMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
s )MPONE EXPLÓCITAMENTE QUE LOS OBJETIVOS Y LAS METAS HAN DE SER MEDIBLES
SIEMPRE QUE SEA FACTIBLE
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%LEMENTOS DEL SISTEMA -ODIFICACIONES DE LA VERSIØN DE
)-0,%-%.4!#)¼. 9 /0%2!#)¼.
2ECURSOS FUNCIONES RESPONSABILIDAD Y s # AMBIA LA DENOMINACIØN DEL REQUISITO
AUTORIDAD s $ETERMINA EXPLÓCITAMENTE LOS RECURSOS QUE DEBE PROPORCIONAR LA DIREC
CIØN PARA LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DEL SISTEMA RECURSOS HUMA
NOS Y HABILIDADES ESPECIALIZADAS INFRAESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIØN Y LOS
RECURSOS FINANCIEROS Y TECNOLØGICOS
s %STABLECE QUE EL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIØN TIENE LA OBLIGACIØN DE INFOR
MAR A LA ALTA DIRECCIØN DEL DESEMPE×O DEL SISTEMA INCLUYENDO LA APORTA
CIØN DE RECOMENDACIONES DE MEJORA
#OMPETENCIA FORMACIØN Y TOMA DE CON s # AMBIA LA DENOMINACIØN DEL REQUISITO
CIENCIA s % STABLECE EXPLÓCITAMENTE QUE CAEN DENTRO DEL ÉMBITO DE APLICACIØN DE
ESTE REQUISITO NO SØLO EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIØN SINO TAMBIÏN TODOS
AQUELLOS QUE REALICEN UN TRABAJO EN NOMBRE DE ÏSTA CONTRATISTAS PERSONAL
TEMPORAL ETC
#OMUNICACIØN s 0IDE A LAS ORGANIZACIONES QUE DECIDAN SI COMUNICAN A LAS PARTES INTERESADAS
EXTERNAS LA INFORMACIØN RELATIVA A SUS ASPECTOS AMBIENTALES SIGNIFICATIVOS
,A DECISIØN QUE SE TOMA HA DE ESTAR DOCUMENTADA
s 3 I SE DECIDE HACER PÞBLICA LA INFORMACIØN AMBIENTAL DEBE ESTABLECERSE UNA
METODOLOGÓA
$OCUMENTACIØN DEL SISTEMA %STABLECE UN CONTENIDO MÓNIMO DE DOCUMENTACIØN DEL 3)'-! BUSCANDO LA
COMPATIBILIDAD CON LA )3/
#ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN $EFINE MÉS CLARAMENTE LOS CONCEPTOS DE DOCUMENTO Y REGISTRO HACIÏNDOLO
COINCIDIR CON EL DE LA )3/ Y EL CONTROL DE DOCUMENTOS EXTER
NOS
#/.42/, 9 !##)¼.
#/22%#4/2!
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN 3E DETERMINA QUE EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIØN DEBEN REALIZARSE SOBRE LOS
SIGUIENTES ASPECTOS DESEMPE×O AMBIENTAL CONTROLES OPERATIVOS APLICABLES Y
LOS OBJETIVOS Y LAS METAS DE LA ORGANIZACIØN
%VALUACIØN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL %STE NUEVO REQUISITO ESTABA INCLUIDO ANTES DENTRO DEL REQUISITO 3EGUIMIENTO
Y -EDICIØN %STABLECE LA OBLIGACIØN DE LA EXISTENCIA DE REGISTROS QUE
DEMUESTREN CLARAMENTE EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS LEGALES
!UDITORÓA INTERNA s $EFINE EL CONCEPTO DE AUDITOR HACIÏNDOLO COINCIDIR CON EL DE LA )3/
s ) NCLUYE LA OBLIGACIØN EXPLÓCITA DE ASEGURAR LA INDEPENDENCIA DEL AUDITOR Y
EL AUDITADO
2%6)3)¼. 0/2 ,! $)2%##)¼. %STABLECE LA INFORMACIØN MÓNIMA DE ENTRADA PARA REALIZAR LA REVISIØN
s 2ESULTADOS DE AUDITORÓAS INTERNAS
s %VALUACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS LEGALES
s #OMUNICACIØN EXTERNA
s $ESEMPE×O AMBIENTAL
s %VOLUCIØN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS
s !CCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
s 3EGUIMIENTO DE OTRAS REVISIONES
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
,A NORMA )3/ DElNE EL 3)'-! COMO UNA iPARTE DEL SISTEMA DE GESTIØN DE UNA
ORGANIZACIØN EMPLEADA PARA DESARROLLAR E IMPLEMENTAR SU POLÓTICA AMBIENTAL Y GESTIONAR SUS ASPECTOS
AMBIENTALESw #OMO SISTEMA DE GESTIØN ABARCA LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA LA PLANIlCACIØN DE LAS ACTIVI
DADES LAS RESPONSABILIDADES LAS PRÉCTICAS LOS PROCEDIMIENTOS LOS PROCESOS Y LOS RECURSOS PARA DESARROLLAR
IMPLANTAR REVISAR Y MANTENER ACTUALIZADA LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN
,A NORMA ES APLICABLE VOLUNTARIAMENTE POR CUALQUIER ORGANIZACIØN SEA CUAL SEA SU LOCALIZACIØN
POLÓTICA AMBIENTAL ACTIVIDAD NATURALEZA DE SUS PRODUCTOS O TAMA×O SIN MÉS QUE ADAPTAR LØGICAMENTE EL
NIVEL DE DETALLE Y COMPLEJIDAD DEL 3)'-! LA EXTENSIØN DE LA DOCUMENTACIØN Y LOS RECURSOS COMPRO
METIDOS A TALES CIRCUNSTANCIAS ,OS DISE×ADORES DE LA NORMA )3/ FUERON CUIDADOSOS AL ASEGURAR
QUE FUESE APLICABLE A ORGANIZACIONES DE TAMA×OS Y CIRCUNSTANCIAS PLURALES !UNQUE LA CERTIlCACIØN
MEDIOAMBIENTAL NACIØ Y PROGRESO EN SUS PRIMERAS ETAPAS EN ACTIVIDADES INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
HOY EN DÓA SE EXTIENDE POR TODO TIPO DE PROYECTOS %S EL CASO DE ACTIVIDADES AGRARIAS COMO EL EJEMPLO
YA COMENTADO DE 6ALLES DEL %SLA PERO ESTÉN PROLIFERANDO TAMBIÏN BANCOS HOTELES COLEGIOS PLAYAS Y
PUEBLOS 0UEBLOS "LANCOS DE !NDALUCÓA ES UN INTERESANTE CASO CON SELLO VERDE
,A ORGANIZACIØN TIENE LA LIBERTAD DE PRECISAR LOS LÓMITES DE LA IMPLANTACIØN EXTENDIÏNDOLA A TODA LA
ORGANIZACIØN O SØLO A ALGUNAS DE SUS UNIDADES .O OBSTANTE DEBE TENERSE EN CUENTA QUE LA CREDIBILIDAD
DEL 3)'-! DEPENDERÉ DE UNA SELECCIØN LØGICA DE SUS LÓMITES DEBIENDO SER EXPLICABLES LØGICAMENTE LAS
EXCLUSIONES #UANDO LA ORGANIZACIØN HAYA PRECISADO EL ALCANCE DE SU 3)'-! TODAS LAS ACTIVIDADES Y
PRODUCTOS ENCUADRADOS DENTRO DE SUS FRONTERAS DEBEN SER INCLUIDOS EN EL SISTEMA
,A META GENERAL DE LA NORMA ES APOYAR LA PROTECCIØN MEDIOAMBIENTAL Y PREVENIR LA CONTAMINACIØN
COMPAGINÉNDOLAS CON LAS NECESIDADES ECONØMICAS $ICHO DE OTRO MODO SU PROPØSITO ES ELIMINAR O
REDUCIR LOS EFECTOS MEDIOAMBIENTALES QUE SE DERIVAN DE LOS PROCESOS QUE TIENEN LUGAR EN UNA ORGANIZA
CIØN DE CUMPLIR LOS REQUISITOS LEGALES Y DE MEJORAR LA ElCIENCIA MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA A TRAVÏS
DE UNA APROXIMACIØN TEMÉTICA A LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
%S CONVENIENTE PRECISAR QUE LA NORMA NO ESTABLECE UNOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES A CUMPLIR
RELATIVOS POR EJEMPLO A LA REDUCCIØN DE LAS EMISIONES %N ELLA SE ESPECIlCAN ÞNICAMENTE LOS REQUISITOS
APLICABLES A LA SISTEMÉTICA DE TRABAJO Y DE ORGANIZACIØN EN RELACIØN CON LAS ACTIVIDADES Y LOS PRODUCTOS
CON IMPACTOS EN EL ENTORNO QUE UNA VEZ AUDITADOS PERMITEN LA CERTIlCACIØN DE UNA ORGANIZACIØN POR
TERCERA PARTE DEBIDAMENTE ACREDITADA 0ARA ALCANZAR ESTE PROPØSITO LA NORMA ACTÞA A TRAVÏS DE
s ,A IMPLANTACIØN EL MANTENIMIENTO Y LA MEJORA DE UN 3)'-! SEGÞN LOS REQUISITOS DE LA NORMA
QUE SE ESTRUCTURAN TRAS LA DElNICIØN DE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL EN LAS CUATRO ÉREAS QUE CONS
TITUYEN LOS COMPONENTES BÉSICOS DEL CICLO 0$#! &IGURA
s !SEGURAR LA CONFORMIDAD DEL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA ACORDE CON SU DECLARACIØN DE PO
LÓTICA MEDIOAMBIENTAL
s 2EALIZAR UNA AUTOEVALUACIØN Y UNA AUTODECLARACIØN ES DECIR UNA REVISIØN Y UNA DECLARACIØN
INTERNAS MEDIOAMBIENTALES DE CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA
s ,A DEMOSTRACIØN DE DICHA CONFORMIDAD FRENTE A TERCEROS MEDIANTE LA CERTIlCACIØN DEL 3)'-!
POR UNA TERCERA PARTE INDEPENDIENTE OBJETIVA Y ACREDITADA
s $ADO QUE LA NORMA PRETENDE DAR COMO RESULTADO LA MEJORA DEL DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL
PARTE DE LA PREMISA DE QUE LA ORGANIZACIØN REVISARÉ Y EVALUARÉ PERIØDICAMENTE SU 3)'-! PARA
IDENTIlCAR OPORTUNIDADES DE MEJORA QUE DEN COMO RESULTADO MEJORAS DE SU DESEMPE×O E IM
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PLANTARLAS ,A NORMA PRECISA IGUALMENTE QUE EL RITMO DE AVANCE LA EXTENSIØN Y LA DURACIØN DE
ESTE PROCESO DE MEJORA CONTINUA DEBEN SER DETERMINADOS POR LA PROPIA ORGANIZACIØN A LA LUZ DE
LAS CIRCUNSTANCIAS !NEXO ! PUNTO !
&IGURA
%L CICLO 0$#! ENFOCADO HACIA LA MEJORA CONTINUA SEGÞN LA NORMA )3/
"
"
#
#
#
#
#
#
#
#
#
# #
#
%STRUCTURA DEL 3)'-! SEGÞN LA NORMA )3/
,A NATURALEZA DEL MODELO DE 3)'-! QUE LA NORMA )3/ PROPONE SE APRECIA EN LA &IGURA
,OS REQUISITOS DE LA NORMA ESPECIlCAN QUE LA ORGANIZACIØN DEBE
s %STABLECER UNA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL APROPIADA DElNIDA POR LA DIRECCIØN GENERAL QUE AL ME
NOS INCLUYA EL COMPROMISO DE PREVENIR IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES NEGATIVOS
s )DENTIlCAR LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES QUE SURJAN DE LAS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS DE LA ORGA
NIZACIØN Y DETERMINAR SUS IMPACTOS SIGNIlCATIVOS EN EL ENTORNO NATURAL
s )DENTIlCAR LOS REQUISITOS LEGALES APLICABLES Y DE OTRO TIPO QUE LA ORGANIZACIØN SUSCRIBA RELACIONA
DOS CON SUS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
s )DENTIlCAR LAS PRIORIDADES Y ESTABLECER LOS OBJETIVOS Y LAS METAS MEDIOAMBIENTALES APROPIADOS
PARA PRElJAR LOS NIVELES DE COMPORTAMIENTO Y RESULTADOS DESEADOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
s 0ROPORCIONAR LOS RECURSOS ADECUADOS Y SUlCIENTES FORMACIØN INCLUIDA PARA AVANZAR CON
TINUAMENTE HACIA LOS NIVELES DE COMPORTAMIENTO Y DESEMPE×O MEDIOAMBIENTALES PRElJA
DOS
s )MPLICAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN LA PROTECCIØN DEL MEDIO AMBIENTE ESTABLE
CIENDO UNA ESTRUCTURA TAREAS Y RESPONSABILIDADES ADECUADA Y CLARA
s $ESARROLLAR LOS PROGRAMAS DE GESTIØN NECESARIOS PARA IMPLANTAR LA POLÓTICA Y ASEGURAR EL PROGRESO
CONSTANTE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS
s %STABLECER PROCEDIMIENTOS PARA ASEGURAR LA PLANIlCACIØN Y EL CONTROL DE OPERACIONES DE LAS ACTI
VIDADES CON IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES PROBABLES DESDE LA ADQUISICIØN DE MATERIAS PRIMAS A LA
DISTRIBUCIØN DE LOS PRODUCTOS
s %STABLECER Y MANTENER ACTUALIZADO UN PROGRAMA DE RESPUESTA ANTE CASOS DE EMERGENCIA
s &ACILITAR LA PLANIlCACIØN EL CONTROL EL SEGUIMIENTO LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS LAS ACTI
VIDADES DE AUDITORÓA Y REVISIØN PARA ASEGURARSE DE QUE LA POLÓTICA SE CUMPLE Y DE QUE EL 3)'-!
SIGUE SIENDO APROPIADO
s %STABLECER Y MANTENER CAUCES DE COMUNICACIØN ADECUADOS CON TODAS LAS PARTES INTERESADAS YA
SEAN INTERNAS O EXTERNAS A LA ORGANIZACIØN
s 4ENER CAPACIDAD DE ADAPTARSE A CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES
%S IMPORTANTE DESTACAR QUE LA NORMA NO ESTABLECE LA OBLIGACIØN DE REALIZAR UNA EVALUACIØN MEDIO
AMBIENTAL PREVIA ANTES DE IMPLANTAR SU 3)'-! POR VEZ PRIMERA 3E LIMITA A RECOMENDAR DICHA EVALUA
CIØN EN SU !NEXO ! PUNTO ! SUGIRIENDO AQUÓ QUE CUBRA CUATRO ÉREAS CLAVE
s ,A IDENTIlCACIØN DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES INCLUIDOS LOS ASOCIADOS CON EL FUNCIONA
MIENTO EN CONDICIONES NORMALES EN CONDICIONES ANORMALES INCLUYENDO ARRANQUE Y PARADA Y EN
SITUACIONES DE EMERGENCIA Y ACCIDENTES
s ,A IDENTIlCACIØN DE LOS REQUISITOS APLICABLES LEGALES O DE OTRO TIPO
s 5N EXAMEN DE TODAS LAS PRÉCTICAS Y LOS PROCEDIMIENTOS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EXISTENTES
INCLUIDOS LOS ASOCIADOS CON LAS ACTIVIDADES DE COMPRAS Y CONTRATACIØN
s 5NA EVALUACIØN DE LAS SITUACIONES PREVIAS DE EMERGENCIA Y ACCIDENTES
,A CERTIlCACIØN )3/ NO ES UNA GARANTÓA DE CUMPLIMIENTO ESTRICTO DE LA LEGISLACIØN MEDIO
AMBIENTAL PERO SÓ AVALA UN CONTROL DOCUMENTADO DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DE LAS ACTIVIDADES
DE LA ORGANIZACIØN QUE SEGÞN EL MERCADO EN QUE OPERE PUEDEN CONCEDERLE UN CIERTO PLUS DE VALOR
A×ADIDO
,A NORMA ESTÉ ESTRUCTURADA EN UNA )NTRODUCCIØN CUATRO CAPÓTULOS Y DOS !NEXOS UNO DE CARÉCTER
INFORMATIVO QUE PROPORCIONA ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA NORMA Y OTRO CON TABLAS DE CORRESPON
DENCIAS ENTRE LA NORMA )3/ Y LA NORMA )3/ &IGURA %N CONCRETO EL #A
PÓTULO DEL ESTÉNDAR ESTABLECE LOS REQUISITOS PARA DISE×AR IMPLANTAR SUPERVISAR Y MANTENER UN 3)'-!
QUE ABARCA DESDE CUESTIONES RELACIONADAS CON EL DISE×O PRODUCCIØN Y EVENTUAL RETIRADA DEL PRODUCTO
ENVASES HASTA ASPECTOS DE SEGURIDAD HIGIENE Y PREVENCIØN DE ACCIDENTES %STOS REQUISITOS ESTÉN ORGA
NIZADOS SIGUIENDO LAS FASES DEL CICLO 0$#! EXPRESADO EN LA &IGURA %N TODOS LOS CASOS SE TRATA DE
REQUISITOS QUE PUEDEN SER AUDITADOS OBJETIVAMENTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%LEMENTOS DEL MODELO DE 3)'-! SEGÞN LA NORMA )3/
%342!4%')! $% .%'/#)/ 0,!. %6!,5!#)¼.
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&UENTE .ORMA 5.% !NEXO !
,A PRIMERA FASE DEL PROCESO ES LA DElNICIØN DE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL Y LA PLANIlCACIØN
MEDIOAMBIENTAL 4RAS DETERMINAR LA OBLIGACIØN DE DElNIR DOCUMENTAR IMPLANTAR MANTENER Y COMU
NICAR SU POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL LA NORMA ESTABLECE UN CONJUNTO DE REQUISITOS DE PLANIlCACIØN EN TRES
CAMPOS ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS ASOCIADOS A SUS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
REQUISITOS LEGALES Y DE OTRO ORDEN A CUMPLIR Y lJACIØN DE LOS OBJETIVOS METAS Y PROGRAMAS DE GESTIØN
MEDIOAMBIENTALES
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
&IGURA
%STRUCTURA DE LA NORMA )3/
)NTRODUCCIØN
/BJETO Y CAMPO DE APLICACIØN
.ORMAS PARA CONSULTA
$EFINICIONES
2EQUISITOS DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN !MBIENTAL
2EQUISITOS GENERALES
0OLÓTICA AMBIENTAL
0LANIFICACIØN
!SPECTOS AMBIENTALES
2EQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS
/BJETIVOS METAS Y PROGRAMAS
)MPLEMENTACIØN Y OPERACIØN
2ECURSOS FUNCIONES RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
#OMPETENCIA FORMACIØN Y TOMA DE CONCIENCIA
#OMUNICACIØN
$OCUMENTACIØN
#ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN
#ONTROL OPERACIONAL
0REPARACIØN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS
6ERIFICACIØN Y ACCIØN CORRECTIVA
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN
%VALUACIØN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL
.O CONFORMIDAD ACCIØN CORRECTIVA Y ACCIØN PREVENTIVA
2EGISTROS
!UDITORÓA INTERNA
2EVISIØN POR LA DIRECCIØN
!NEXOS
"IBLIOGRAFÓA
,A FASE DE IMPLANTACIØN Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA ES EL DESARROLLO DE LA SEGUNDA ETAPA
DENTRO DEL CICLO 0$#! ,A NORMA ESTABLECE OTRO CONJUNTO DE SIETE REQUISITOS QUE REGULAN EL FUNCIO
NAMIENTO COTIDIANO Y NORMAL DEL SISTEMA ASÓ COMO LA PAUTA DE RESPUESTA ANTE SITUACIONES ANORMALES
%STAS CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DIARIO DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN PUEDEN CLASIlCARSE EN
CUATRO GRUPOS ,OS TRES PRIMEROS REQUISITOS ALUDEN A LA FUNCIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL SIS
TEMA ,OS REQUISITOS CUARTO Y QUINTO ESTANDARIZAN LA DOCUMENTACIØN NECESARIA PARA EL FUNCIONAMIENTO
DEL SISTEMA DE GESTIØN Y SU CONTROL ,A TERCERA DIMENSIØN PLASMADA EN EL SEXTO REQUISITO NORMALIZA EL
CONTROL DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA ASOCIADAS A ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS A TRAVÏS
DE PROCEDIMIENTOS 0OR ÞLTIMO EL SÏPTIMO REQUISITO PREVÏ EL PROCEDIMIENTO PARA ACTUAR EN EL CASO DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SITUACIONES ANØMALAS IDENTIlCANDO Y PREVINIENDO POTENCIALES INCIDENTES MEDIOAMBIENTALES Y EL PLAN
DE EMERGENCIA PARA DARLES RESPUESTA
,A FASE DE VERIlCACIØN Y ACCIØN CORRECTIVA ENGLOBA OTRO CONJUNTO DE CINCO REQUISITOS SOBRE EL
CONTROL Y LA MEJORA DEL 3)'-! QUE SON LAS DOS ÞLTIMAS ETAPAS DENTRO DEL CICLO 0$#! %STAS DIRECTRICES
INCIDEN EN EL ESTABLECIMIENTO IMPLANTACIØN Y MANTENIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS PARA EL SEGUIMIENTO
Y LA MEDICIØN DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS LA EVALUACIØN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL Y
OTROS REQUISITOS VOLUNTARIAMENTE ACEPTADOS EL CONTROL LA INVESTIGACIØN Y LA CORRECCIØN DE LAS NO CON
FORMIDADES LA GESTIØN DE LOS REGISTROS Y LA AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL ,A REVISIØN POR LA DIRECCIØN DEL
3)'-! CIERRA EL CICLO DE MEJORA CONTINUA
,A CERTIlCACIØN DE LA CONFORMIDAD DEL 3)'-! CON LA NORMA DEBE SER ESTABLECIDA POR UNA ENTIDAD
CERTIlCADORA EXTERNA INDEPENDIENTE Y ACREDITADA EN %SPA×A POR LA %NTIDAD .ACIONAL DE !CREDITACIØN
PARA CERTIlCAR SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL CONFORME A LA NORMA 0OR EJEMPLO !%./2 DETALLA
EN SU 2EGLAMENTO 'ENERAL PARA LA #ERTIlCACIØN DE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL LOS PROCEDIMIENTOS DE
CERTIlCACIØN Y REGISTRO DE LOS 3)'-! DE LAS ORGANIZACIONES ESTIPULANDO LOS SIGUIENTES ASPECTOS
n #ONCESIØN DEL CERTIlCADO DE 3ISTEMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
n 3EGUIMIENTO DEL CERTIlCADO DE 3ISTEMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
n 2ENOVACIØN DEL CERTIlCADO DE 3ISTEMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
n 2EGISTRO DE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL #ERTIlCADOS
n -ARCA !%./2 'ESTIØN !MBIENTAL 4IENE COMO OBJETIVO ATESTIGUAR QUE LA EMPRESA A LA QUE HA
SIDO CONCEDIDA HA SIDO INSCRITA EN EL 2EGISTRO DE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL #ERTI
lCADOS DE !%./2
n 5SO DE LA -ARCA !%./2 'ESTIØN !MBIENTAL
%L 3ISTEMA #OMUNITARIO DE %COGESTIØN Y %COAUDITORÓA
-EDIOAMBIENTALES %-!3
%L 3ISTEMA #OMUNITARIO DE %COGESTIØN Y %COAUDITORÓA -EDIOAMBIENTALES COMÞNMENTE CONOCIDO
COMO %-!3 %CO
-ANAGEMENT AND !UDIT 3CHEME FUE IMPULSADO CON LA APROBACIØN DEL 2EGLAMENTO #%%
. DE DE JUNIO DE POR EL QUE SE PERMITE QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR INDUSTRIAL SE ADHIERAN CON
CARÉCTER VOLUNTARIO A UN SISTEMA COMUNITARIO DE GESTIØN Y AUDITORÓA MEDIOAMBIENTALES DENTRO DEL 6 0ROGRAMA
-ARCO DE LA 5NIØN %UROPEA AUNQUE SU ENTRADA EN VIGOR SE DEMORØ HASTA ABRIL DE 4RAS UN DEBATE
INTERNO DE VARIOS A×OS EN OCTUBRE DE SE APRUEBA UNA PROPUESTA DE NUEVO REGLAMENTO %L NUEVO
REGLAMENTO REVISADO %-!3 )) FUE PUBLICADO EN MARZO DE DANDO LUGAR AL 2EGLAMENTO #%
.
%L 2EGLAMENTO %-!3 PERMITE OBTENER EL #ERTIlCADO %UROPEO DE -EDIO !MBIENTE Y CONS
TITUYE EL MÉXIMO RECONOCIMIENTO CONTINENTAL EN GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 3U ÉMBITO DE APLICACIØN
FUERON EN LA PRIMERA EDICIØN DE TODAS LAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS Y MANUFACTURERAS Y LAS ACTIVIDADES
RELACIONADAS CON LA PRODUCCIØN DE ELECTRICIDAD GAS VAPOR O AGUA CALIENTE O CON EL RECICLADO TRATAMIEN
TO DESTRUCCIØN O ELIMINACIØN DE RESIDUOS ,A INCLUSIØN DE OTROS SECTORES QUEDABA A POTESTAD DE CADA
%STADO MIEMBRO ,A EDICIØN REVISADA DE HA EXTENDIDO EL ÉMBITO DE APLICACIØN DEL 2EGLAMENTO A
ORGANIZACIONES DE CUALQUIER ACTIVIDAD /TRO CAMBIO IMPORTANTE EN CUANTO AL ÉMBITO DE LA NORMA HACE
ALUSIØN AL ÉMBITO DEL REGISTRO ,A PRIMERA VERSIØN HABLABA DE CENTROS DE PRODUCCIØN MIENTRAS QUE LA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
VERSIØN DE ES MÉS mEXIBLE Y ADMITE REGISTRAR COMO ORGANIZACIØN EN EL %-!3 CUALQUIER ENTIDAD
SEA iCOMPA×ÓA SOCIEDAD lRMA EMPRESA AUTORIDAD O INSTITUCIØN O PARTE O COMBINACIØN DE ELLAS TENGA
O NO PERSONALIDAD JURÓDICA SEA PÞBLICA O PRIVADA QUE TIENE SUS PROPIAS FUNCIONES Y ADMINISTRACIØN PERO
QUE NO REBASE LAS FRONTERAS DE UN %STADOw
%L OBJETIVO DE %-!3 ES PROMOVER LA MEJORA CONTINUA DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LAS
EMPRESAS DE MODO QUE EL MEDIO AMBIENTE SEA UN FACTOR DISTINTIVO QUE SE SUME A OTROS COMO LA CALIDAD
O EL PRECIO MEDIANTE
s %L ESTABLECIMIENTO Y LA APLICACIØN DE UN 3)'-! ElCAZ CUYOS ELEMENTOS COMUNES SE RELACIONAN
EN EL 2EGLAMENTO
s ,A EVALUACIØN SISTEMÉTICA OBJETIVA Y PERIØDICA DEL FUNCIONAMIENTO DE DICHOS ELEMENTOS
s ,A INFORMACIØN PÞBLICA DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA EN CADA UNO DE SUS
CENTROS DE PRODUCCIØN
,AS PRINCIPALES CARACTERÓSTICAS DE %-!3 SON LAS SIGUIENTES
s 3ER DIRECTAMENTE APLICABLE EN TODOS LOS %STADOS MIEMBROS DE LA 5NIØN %UROPEA
s 3U CARÉCTER VOLUNTARIO
s 3U CARÉCTER ABIERTO %L 2EGLAMENTO lJA LOS OBJETIVOS GENERALES E IMPONE UNA SERIE DE REQUISITOS
PERO DEJA LIBERTAD A LAS EMPRESAS PARA LA DElNICIØN CONCRETA DE SU GRADO DE COMPROMISO SU PO
LÓTICA Y LOS RECURSOS A DESTINAR
s 3U CARÉCTER GRADUAL $EJA MARGEN DE MANIOBRA A LAS EMPRESAS PARA ESTABLECER EL PROGRAMA DE
ACCIØN QUE ESTIMEN NECESARIO
s %L CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA QUE %-!3 INCORPORA IMPLICA NO SØLO EL CUMPLIMIENTO ESTRICTO
DE LA LEGISLACIØN VIGENTE SINO ADEMÉS AVANZAR ADQUIRIENDO COMPROMISOS CADA VEZ MÉS EXIGENTES
A lN DE REDUCIR LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES PARA NO SOBREPASAR LOS NIVELES QUE POSIBILITAN LAS
APLICACIONES ECONØMICAMENTE VIABLES DE LA MEJOR TECNOLOGÓA DISPONIBLE
s 0ARA ASEGURAR LA TRANSPARENCIA Y LA CREDIBILIDAD DEL %-!3 CADA EMPRESA QUE DESEE SER REGISTRADA
DEBERÉ SOMETER LA INFORMACIØN RELATIVA A SU SISTEMA AL EXAMEN DE UN VERIlCADOR MEDIOAMBIENTAL
ACREDITADO E INDEPENDIENTE
,OS REQUISITOS A CUMPLIR POR LAS EMPRESAS QUE DESEEN ADHERIRSE A %-!3 ESTÉN BASADOS EN LOS PRO
PIOS REQUISITOS ESTABLECIDOS EN LA NORMA )3/ NOVEDAD INTRODUCIDA POR LA VERSIØN DE $E
HECHO EL 2EGLAMENTO RECOGE EN SU PRINCIPAL ANEXO LA SECCIØN CUARTA DE ESTA NORMA DONDE SE DETALLAN
PRECISAMENTE LOS REQUISITOS DE UN 3)'-! 3IN EMBARGO EL MODELO %-!3 PROPONE UN DISE×O DE
3)'-! MÉS AMPLIO QUE EL PROPUESTO POR LA )3/ A×ADIENDO A LOS REQUISITOS COMUNES DE DICHA
SECCIØN CUARTA REQUISITOS ADICIONALES ESTABLECIDOS EN EL ARTÓCULO DEL 2EGLAMENTO %L CONJUNTO DE RE
QUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL 3)'-! DE UNA ORGANIZACIØN PARA PODER SER REGISTRADO SE INCLUYEN EN EL
!NEXO ) DEL 2EGLAMENTO Y SON SUCINTAMENTE LOS DESCRITOS A CONTINUACIØN &IGURA
s %L COMPROMISO DE MEJORA CONTINUA DE SU COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL
s 2EALIZAR UNA EVALUACIØN MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR DE SUS ACTIVIDADES PARA DIAGNOSTICAR SU SI
TUACIØN DE PARTIDA DE CONFORMIDAD CON LAS DISPOSICIONES DEL !NEXO 6)) QUE DEBERÉ SER VERIl
CADA POR UN VERIlCADOR ACREDITADO E INDEPENDIENTE
s %L CUMPLIMIENTO DE TODAS LAS OBLIGACIONES MATERIALES Y FORMALES ESTABLECIDAS POR LA LEGISLACIØN
MEDIOAMBIENTAL VIGENTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 4ENER EN CUENTA TODOS LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES DE SUS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS DETERMI
NANDO CUÉLES TIENEN UN IMPACTO SIGNIlCATIVO SEGÞN LO REGULADO EN EL !NEXO 6) ,OS ASPECTOS
A CONSIDERAR SERÉN TANTO LOS DIRECTOS SOBRE LOS QUE LA ORGANIZACIØN TIENE EL CONTROL COMO LOS
INDIRECTOS SOBRE LOS QUE LA EMPRESA NO TIENE PLENO CONTROL DE GESTIØN ,A SELECCIØN DE LO QUE
SE ENTIENDE POR iIMPACTO SIGNIlCATIVOw HA DE RESPETAR LOS CRITERIOS EXPUESTOS EN EL PUNTO DE
ESTE ANEXO
s $ESARROLLAR LA POLÓTICA Y LOS OBJETIVOS Y METAS MEDIOAMBIENTALES DE LA EMPRESA SOBRE LA BASE DEL
CUMPLIMIENTO LEGAL Y DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES CON IMPACTOS SIGNIlCATIVOS
s %LABORAR E IMPLANTAR UN PLAN DE ACCIØN MEDIOAMBIENTAL PARA LA ORGANIZACIØN
s )MPLANTAR Y MANTENER UN 3)'-! APLICABLE A TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN
s 2EDACTAR UNA $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL DE ACUERDO A LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS EN EL !NEXO )))
s 6ALIDACIØN DE LA DECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL POR UN VERIlCADOR ACREDITADO E INDEPENDIENTE
GARANTIZANDO QUE SE CUMPLEN DICHOS REQUISITOS CON UNA PERIODICIDAD MÉXIMA DE MESES
s #OMUNICAR AL ORGANISMO COMPETENTE DEL %STADO MIEMBRO EN QUE ESTÏ SITUADA LA ORGANIZACIØN LA
DECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL VALIDADA PARA SU REGISTRO 0OR EJEMPLO EN EL CASO DE LA #OMUNIDAD
6ALENCIANA LA $IRECCIØN 'ENERAL DE #ALIDAD !MBIENTAL DE LA #ONSEJERÓA DE -EDIO !MBIENTE
s $ISTRIBUIR AL PÞBLICO SEGÞN CORRESPONDA AL %STADO MIEMBRO EN QUE SE LOCALICE LA ORGANIZACIØN
LA DECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL VALIDADA
s 2EALIZAR AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES PERIØDICAS A PLAZOS MÉXIMOS DE TRES A×OS
s 2EVISAR LA POLÓTICA LOS OBJETIVOS EL PROGRAMA DE ACCIØN Y EL 3)'-! EN FUNCIØN DE LOS RESULTADOS
DE LA AUDITORÓA
%L ASPECTO FUNDAMENTAL Y UNO DE LOS MÉS COMPLEJOS DEL MODELO %-!3 ES EL DISE×O IMPLANTACIØN
Y VERIlCACIØN DEL 3)'-! %L ARTÓCULO DEL 2EGLAMENTO DEJA ABIERTA LA PUERTA A DOS CAMINOS ALTER
NATIVOS PARA PARTICIPAR EN EL %-!3
)MPLANTAR UN 3)'-! DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS POR EL PROPIO 2EGLAMENTO Y
VALIDAR POSTERIORMENTE EL PROCESO POR EL VERIlCADOR MEDIOAMBIENTAL ACREDITADO
)MPLANTAR UN 3)'-! DE ACUERDO CON OTRA NORMA DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL CERTIlCAR
SU IMPLANTACIØN POR UN ORGANISMO DE ACREDITACIØN RECONOCIDO Y VALIDAR A POSTERIORI EL PROCESO
ASÓ COMO LA DECLARACIØN POR UN VERIlCADOR MEDIOAMBIENTAL ACREDITADO
0OR EJEMPLO SI TOMAMOS COMO REFERENCIA LA CERTIlCACIØN A PARTIR DE LA NORMA )3/ Y EL
2EGLAMENTO %-!3 PUEDEN DISTINGUIRSE LAS CINCO ALTERNATIVAS PARA LA CERTIlCACIØN DE 3)'-! DESCRITAS
EN LA &IGURA %N ABRIL DE EL #%. RECONOCIØ LA NORMA )3/ Y SU EQUIVALENTE NOR
MA EUROPEA %. )3/ A LOS EFECTOS DEL ARTÓCULO DEL 2EGLAMENTO DElNIENDO LOS REQUISITOS
PARA LOS QUE EXISTE CORRESPONDENCIA %N EL $OCUMENTO 0UENTE 5SO DE LAS NORMAS %. )3/
Y PARA LAS EMPRESAS QUE QUIERAN REGISTRARSE EN %-!3 ELABORADO POR EL #%. SE EXPLICITAN LAS
DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE AMBOS MODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL Y EL PROCESO A SEGUIR POR
LA EMPRESA YA CERTIlCADA DE ACUERDO CON LA NORMA )3/ PARA PARTICIPAR EN %-!3 %N ESTE DO
CUMENTO PUENTE SE DISTINGUEN TRES GRUPOS ÉREAS EN LAS QUE LOS REQUISITOS DE %-!3 NO ESTÉN CUBIERTOS
POR LA )3/ ÉREAS CUYA CORRESPONDENCIA DEBE SER CLARIlCADA Y ÉREAS FUERA DEL ALCANCE DE LA )3/
CONTENIDAS ENTRE LOS REQUISITOS DEL %-!3
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
&IGURA
2EQUISITOS EXIGIDOS POR EL 2EGLAMENTO %-!3
#UMPLIMIENTO DE TODAS LAS #OMPROMISO
OBLIGACIONES FORMALES Y DE MEJORA %VALUACIØN
MATERIALES ESTABLECIDAS PERMANENTE DE LA AMBIENTAL
LEGALMENTE ACTUACIØN AMBIENTAL
$ECLARACIØN
0OLÓTICA /BJETIVOS 0ROGRAMA
AMBIENTAL
/RGANIZACIØN Y 6ALIDACIØN
DECLARACIØN
PERSONAL AMBIENTAL
%VALUACIØN DE #OMUNICACIØN 2EGISTRO
2EVISIØN EFECTOS AMBIENTALES AL ORGANISMO DEL CENTRO
Y SU REGISTRO COMPETENTE DE Y PAGO
LA DECLARACIØN DE LA TARIFA
2EGISTRO DE AMBIENTAL CORRESPONDIENTE
REQUISITOS LEGALES VALIDADA
Y REGLAMENTOS
6ALIDACIØN DE
OPERATIVOS
AUDITORÓAS
#ONTROL OPERATIVO
!RCHIVOS DE $ISTRIBUCIØN AL
Y VERIlCACIØN /BTENCIØN DE LA
!UDITORÓAS DOCUMENTACIØN PÞBLICO DE LA
CUMPLIMIENTO DECLARACIØN
SOBRE GESTIØN DECLARACIØN
REQUISITOS POLÓTICOS DE PARTICIPACIØN
AMBIENTAL AMBIENTAL VALIDADA
Y DEL SISTEMA
,A DECLARACIØN AMBIENTAL DEBE SER REALIZADA DESPUÏS DE LA PRIMERA EVALUACIØN AMBIENTAL Y UNA VEZ lNALIZADA CADA AUDITORÓA O CICLO DE AUDITORÓAS
,A VALIDACIØN DEBE SER REALIZADA POR UN VERIlCADOR AMBIENTAL ACREDITADO INDEPENDIENTE DEL AUDITOR DEL CENTRO
,AS AUDITORÓAS O EN SU CASO LOS CICLOS DE AUDITORÓAS SE REALIZARÉN A INTERVALOS NO SUPERIORES A TRES A×OS
%L REGISTRO PUEDE SER DENEGADO O SUPRIMIDO EN CASO DE COMUNICACIØN DE INFRACCIØN
&UENTE &UNDACIØN %NTORNO %MPRESA Y -EDIO !MBIENTE
5NA ENTIDAD PUEDE ACCEDER AL 2EGLAMENTO DESDE LA CERTIlCACIØN SEGÞN NORMAS NACIONALES EURO
PEAS O INTERNACIONALES PARA SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SI PUEDE DEMOSTRAR AL VERIlCADOR QUE
CUMPLE LOS REQUISITOS DE %-!3 NO CUBIERTOS POR LA NORMA ,OS PASOS A SEGUIR POR UNA ORGANIZACIØN
CON UN 3)'-! CERTIlCADO PARA ADHERIRSE AL SISTEMA %-!3 SON LOS SIGUIENTES
s 4ENER UN CERTIlCADO RECONOCIDO POR LA #OMISIØN %UROPEA
s #OMPROBAR QUE EL OBJETO DEL CERTIlCADO CUBRE LA MISMA ÉREA GEOGRÉlCA QUE EL ÉMBITO PARA EL
REGISTRO DE %-!3 0OR EJEMPLO LA )3/ HABLA DE iORGANIZACIØNw MIENTRAS QUE %-!3
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SE RElERE A iCENTROw Y iORGANIZACIØNw ,A PRIMERA SE PUEDE APLICAR A UNA EMPRESA EN CUALQUIER
LUGAR DEL MUNDO MIENTRAS QUE LA SEGUNDA SE APLICA EN EL ÉMBITO EUROPEO
s #ERCIORARSE DE QUE LA IMPLANTACIØN DEL 3)'-! SEGÞN LA NORMA CUMPLE TODOS LOS REQUISITOS
RECOGIDOS EN EL !NEXO ) DEL 2EGLAMENTO
s $EMOSTRAR QUE TODOS LOS ASPECTOS INCLUIDOS EN EL !NEXO 6)) DEL 2EGLAMENTO HAN SIDO SATISFECHOS
DURANTE LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA Y QUE LOS RESULTADOS SIGUEN SIENDO VÉLIDOS Y PERTINENTES
s $EMOSTRAR EFECTIVAMENTE NO SØLO EL ENUNCIADO DE UN COMPROMISO DE CUMPLIR LA LEGISLACIØN
VIGENTE SINO QUE HA ADOPTADO LAS ACCIONES OPORTUNAS PARA CUMPLIRLA
s %L 2EGLAMENTO INCLUYE UNA SERIE DE REQUISITOS ESPECÓlCOS SOBRE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
QUE DEBEN ABORDARSE QUE ESTÉN RELACIONADOS EN EL !NEXO 6) ,A EMPRESA DEBERÉ COMPROBAR QUE
SU 3)'-! LOS SATISFACE TODOS
s ,A EMPRESA DEBERÉ ELABORAR UNA DECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS ES
TABLECIDOS EN EL !NEXO ))) DEL 2EGLAMENTO
s ,A CERTIlCACIØN DEBE HABER SIDO EFECTUADA POR UN ORGANISMO CUYA ACREDITACIØN ESTÏ RECONOCIDA
POR EL %STADO MIEMBRO EN EL QUE ESTÏ SITUADO EL CENTRO DE PRODUCCIØN
%L PROCESO DE CERTIlCACIØN Y REGISTRO SEGÞN EL 2EGLAMENTO %-!3 INCLUYE EL EXAMEN DE LA DO
CUMENTACIØN DEL 3)'-! VISITAS A LA ORGANIZACIØN Y ENTREVISTAS CON EL PERSONAL %STE PROCESO DE VE
RIlCACIØN OBLIGA A INTERVENIR A TRES lGURAS EL VERIlCADOR MEDIOAMBIENTAL ACREDITADO EL ORGANISMO
COMPETENTE Y EL REGISTRO DE LOS CENTROS
s 6ERIlCADOR MEDIOAMBIENTAL ACREDITADO %L !NEXO 6 DEL 2EGLAMENTO REGULA LA ACREDITACIØN SU
PERVISIØN Y FUNCIØN DE ESTOS PROFESIONALES 3US FUNCIONES SE EXTIENDEN A
%L EXAMEN DE LAS POLÓTICAS LOS PROGRAMAS LOS SISTEMAS DE GESTIØN LOS PROCEDIMIENTOS DE
EVALUACIØN Y AUDITORÓA Y LAS DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES CON MÏTODOS PROFESIONALES
SØLIDOS
,A VALIDACIØN DE LAS DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES
,A CERTIlCACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS REQUISITOS DEL 2EGLAMENTO EN MATERIA DE
POLÓTICA Y PROGRAMA MEDIOAMBIENTAL DE EVALUACIØN MEDIOAMBIENTAL DE FUNCIONAMIENTO DEL
3)'-! DE PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTA
LES $EBE IGUALMENTE CERTIlCAR LA lABILIDAD DE LOS DATOS Y DE LA INFORMACIØN CONTENIDA EN LA
DECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL MEDIANTE SONDEOS
%N ESPECIAL CUANDO LA EMPRESA ACCEDE AL 2EGLAMENTO A PARTIR DE UNA CERTIlCACIØN PREVIA SIGUIEN
DO EL CAMINO DEL ARTÓCULO Y TRAS HABER DESARROLLADO TODAS LAS ADAPTACIONES A QUE OBLIGAN LAS DIFEREN
CIAS ENTRE EL MODELO CERTIlCADO Y %-!3 LA FUNCIØN DEL VERIlCADOR ACREDITADO ES DOBLE
n #OMPROBAR QUE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA IMPUESTOS POR EL 2EGLAMENTO HAN SIDO INCORPORADOS
SON OPERATIVOS Y SE DESPLIEGAN SEGÞN LAS ESPECIlCACIONES ESTIPULADAS
n #OMPROBAR LA lABILIDAD Y LA COBERTURA DE LA INFORMACIØN DE LA DECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
,A ACREDITACIØN %-!3 HA SIDO TRANSPUESTA A LA LEGISLACIØN DE CADA %STADO MIEMBRO EXISTIENDO
EN CADA PAÓS UN ORGANISMO RESPONSABLE DE GESTIONAR LA MARCA QUE EN EL CASO DE %SPA×A ES !%./2
,OS VERIlCADORES MEDIOAMBIENTALES ACREDITADOS EN UN %STADO MIEMBRO DE LA 5NIØN %UROPEA PUE
DEN EJERCER ACTIVIDADES DE VERIlCACIØN EN LOS DEMÉS %STADOS MIEMBROS SUJETAS A NOTIlCACIØN PREVIA
Y BAJO LA SUPERVISIØN DEL SISTEMA DE ACREDITACIØN DE CADA %STADO MIEMBRO EN QUE SE REALICEN VERI
lCACIONES
s /RGANISMO COMPETENTE 3US FUNCIONES COMPRENDEN EL REGISTRO DE CENTROS LA COMPROBACIØN
DE TODAS LAS CONDICIONES ESTABLECIDAS EN EL 2EGLAMENTO Y LA RETIRADA O SUSPENSIØN DEL REGISTRO
EN CASO DE INCUMPLIMIENTO POR EL CENTRO DE ALGUNA DE DICHAS CONDICIONES !NTES DE PROCEDER
AL REGISTRO ESTE ORGANISMO CONSULTARÉ A LA AUTORIDAD ENCARGADA DE HACER CUMPLIR LA LEGISLACIØN
MEDIOAMBIENTAL PARA RECABAR INFORMACIØN DEL RESPETO A LA MISMA POR LA ORGANIZACIØN SOLI
CITANTE 0OSTERIORMENTE ESTE ORGANISMO PROCEDERÉ A SUSPENDER EL REGISTRO DE UNA ORGANIZA
CIØN SI A RECIBE INFORMACIØN DE LA AUTORIDAD COMPETENTE EN LA APLICACIØN DE LA LEGISLACIØN
MEDIOAMBIENTAL SOBRE EL INCUMPLIMIENTO LEGAL DE LA ORGANIZACIØN REGISTRADA B EXISTE UN
INFORME DE SUPERVISIØN DEL ORGANISMO DE ACREDITACIØN QUE DEMUESTRE QUE LAS ACTIVIDADES DEL
VERIlCADOR MEDIOAMBIENTAL NO FUERON DESEMPE×ADAS CON EL RIGOR SUlCIENTE PARA DEMOSTRAR EL
CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE %-!3 %STA SUSPENSIØN PERMANECERÉ HASTA OBTENER NUEVAS
GARANTÓAS DEL CUMPLIMIENTO LEGAL
s %N %SPA×A SEGÞN EL 2EAL $ECRETO LOS ORGANISMOS COMPETENTES SON NOMBRADOS POR
LAS #OMUNIDADES !UTØNOMAS EJERCIENDO CON CARÉCTER SUBSIDIARIO DENTRO DE LA !DMINISTRA
CIØN 'ENERAL DEL %STADO LA 3ECRETARÓA 'ENERAL DE -EDIO !MBIENTE DEL -INISTERIO DE -EDIO
!MBIENTE ,OS ORGANISMOS COMPETENTES UNA VEZ REGISTRADOS LOS CENTROS EN LOS TÏRMINOS
ESTABLECIDOS EN EL 2EGLAMENTO %-!3 DEBEN DAR TRASLADO DEL NÞMERO DE REGISTRO CON TODOS
LOS DATOS BÉSICOS AL -INISTERIO DE )NDUSTRIA Y %NERGÓA PARA SU INCLUSIØN EN EL 2EGISTRO DE
#ENTROS
!NÉLISIS COMPARADO DE )3/
%-!3 DE LA COMPETENCIA
A LA COMPLEMENTARIEDAD
4ANTO EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL COMO EN EL EUROPEO O NACIONAL LA CERTIlCACIØN SEGÞN LA NORMA
)3/ HA CRECIDO A RITMOS MUY FUERTES 3EGÞN 4HE )3/ 3URVEY OF )3/ AND )3/
#ERTIlCATES ELABORADO POR !#.IELSEN &IGURA A lNALES DE SE ALCANZARON LAS CER
TIlCACIONES )3/ DISTRIBUIDAS EN PAÓSES POR TODO EL MUNDO CON UN CRECIMIENTO DEL
SOBRE EL A×O ANTERIOR Y DE CASI UN SOBRE EL A×O .O OBSTANTE EL RITMO SOSTENIDO
DE CRECIMIENTO SE APRECIA UNA REDUCCIØN PROGRESIVA DE LA TASA DE AUMENTO MUY FUERTE HASTA
CON UN LIGERO REPUNTE EN ,OS PAÓSES CON UN MAYOR NÞMERO DE CERTIlCADOS SON *APØN
#HINA %SPA×A 2EINO 5NIDO )TALIA %STADOS 5NIDOS
!LEMANIA 3UECIA &RANCIA Y #OREA ,AS ACTIVIDADES MÉS DESTACADAS
EN CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL SON LAS MISMAS QUE LAS CITADAS EN EL CASO DE LA )3/ EQUI
PAMIENTO ELECTRØNICO Y ØPTICO QUÓMICA PRODUCTOS METÉLICOS MAQUINARIA Y EQUIPAMIENTO Y CONS
TRUCCIØN COINCIDIENDO IGUALMENTE LA CUOTA DE LOS CERTIlCADOS QUE CORRESPONDE A ORGANIZACIONES
DE SERVICIOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
!LTERNATIVAS EXISTENTES PARA LA CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL SEGÞN LA NORMA
)3/ Y EL 2EGLAMENTO %-!3
!LTERNATIVA #ERTIlCACIØN SEGÞN NORMA )3/ EXCLUSIVAMENTE
)MPLANTACIØN DEL 3)'-! !UDITORÓA EXTERNA DE #ERTIlCACIØN DEL 3)'-!
SEGÞN .ORMA )3/ CERTIlCACIØN DEL 3)'-!
SEGÞN NORMA )3/
!LTERNATIVA 2EGISTRO SEGÞN %-!3 EXCLUSIVAMENTE
6ERIlCACIØN
)MPLANTACIØN 6ALIDACIØN DE 2EGISTRO DE LA DECLARACIØN
DE POLÓTICA 3)'-!
DEL 3)'-! DIRECTAMENTE LA DECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL 2EGISTRO DEL CENTRO
EVALUACIØN AUDITORÓA
SEGÞN LOS REQUISITOS DEL MEDIOAMBIENTAL POR ORGANISMO POR LA 5%
Y DECLARACIØN
2EGLAMENTO %-!3
COMPETENTE
MEDIOAMBIENTALES
!LTERNATIVA 2EGISTRO SEGÞN %-!3 Y #ERTIlCACIØN SEGÞN )3/
6ERIlCACIØN
DE LA DECLARACIØN
!UDITORÓA EXTERNA
)MPLANTACIØN DEL MEDIOAMBIENTAL 2EGISTRO DE LA
DEL 3)'-!
Y DE 6ALIDACIØN DE
3)'-! SEGÞN #ERTIlCADO )3/ DECLARACIØN 2EGISTRO
CUMPLIMIENTO DE LOS LA DECLARACIØN
.ORMA )3/ Y DE LA AUDITORÓA DE MEDIOAMBIENTAL DEL CENTRO
REQUISITOS ADICIONALES MEDIOAMBIENTAL
Y EXIGENCIAS DEL CUMPLIMIENTO DE LOS POR EL ORGANISMO POR LA 5%
DEL $OCUMENTO
2EGLAMENTO %-!3 REQUISITOS ADICIONALES COMPETENTE
PUENTE
DEL $OCUMENTO
PUENTE
!LTERNATIVA #ERTIlCACIØN SEGÞN NORMA )3/ Y 2EGISTRO SEGÞN %-!3
6ERIlCACIØN
DE LA DECLARACIØN
)NCORPORACIØN
MEDIOAMBIENTAL
AL 3)'-! DE
#ERTIlCADO )3/ 2EGISTRO DE LA
LOS REQUISITOS 6ALIDACIØN DE
)MPLANTACIØN DEL !UDITORÓA EXTERNA Y DE LA DECLARACIØN 2EGISTRO
ADICIONALES %-!3 LA DECLARACIØN
3)'-! SEGÞN DE CERTIlCACIØN AUDITORÓA DE MEDIOAMBIENTAL DEL CENTRO
Y AUDITORÓA EXTERNA MEDIOAMBIENTAL
NORMA )3/ DEL 3)'-!
CUMPLIMIENTO POR EL ORGANISMO POR LA 5%
DEL CUMPLIMIENTO
DE LOS REQUISITOS COMPETENTE
DEL $OCUMENTO
ADICIONALES DEL
PUENTE
$OCUMENTO
PUENTE
!LTERNATIVA 3IMULTÉNEAMENTE #ERTIlCACIØN SEGÞN )3/ Y 2EGISTRO SEGÞN %-!3
!UDITORÓA
EXTERNA DE
LA CERTIlCACIØN DEL 3)'-!
2EGISTRO DE LA
)MPLANTACIØN DEL 3)'-! Y DEL CUMPLIMIENTO DE 6ALIDACIØN DE
DECLARACIØN 2EGISTRO
SEGÞN .ORMA )3/ REQUISITOS ADICIONALES LA DECLARACIØN
MEDIOAMBIENTAL DEL CENTRO
Y LOS REQUISITOS DEL DEL DOCUMENTO
MEDIOAMBIENTAL
POR ORGANISMO POR LA 5%
2EGLAMENTO %-!3 PUENTE 6ERIlCACIØN
COMPETENTE
DE LA DECLARACIØN
MEDIOAMBIENTAL
A AUDITORÓA DE CERTIFICACIØN SE DEBE REALIZAR POR UN ORGANISMO DE CERTIFICACIØN ACREDITADO Y DE ACUERDO CON PROCEDI
,
MIENTOS DE CERTIFICACIØN RECONOCIDOS
,A ALTERNATIVA SØLO ES POSIBLE CUANDO EL VERIFICADOR ESTÉ TAMBIÏN ACREDITADO PARA CERTIFICAR CONFORME A LA NORMA )3/
,
A VERIFICACIØN Y LA VALIDACIØN DE LA DECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL DEBEN SER REALIZADAS POR UN VERIFICADOR MEDIOAMBIEN
TAL ACREDITADO INDEPENDIENTE DEL AUDITOR DEL CENTRO
&UENTE &UNDACIØN %NTORNO %MPRESA Y -EDIO !MBIENTE
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
&IGURA
.ÞMERO DE CERTIFICACIONES )3/ EN EL MUNDO
4OTAL MUNDIAL
#RECIMIENTO
n
ANUAL
$ n
.ÞMERO DE
PAÓSES
4ODAS LAS CIFRAS VAN REFERIDAS A DE DICIEMBRE DE CADA A×O
&UENTE 4HE )3/ 3URVEY OF )3/ AND )3/ #ERTIFICATES !#.IELSEN
%N CAMBIO LA ACREDITACIØN SEGÞN EL ESQUEMA %-!3 HA SIDO MUCHO MÉS DÏBIL $ESDE SU ENTRADA
EN VIGOR EN ABRIL DE EL NÞMERO DE 3)'-! CERTIlCADOS SEGÞN EL 2EGLAMENTO %-!3 EN %UROPA
HA CRECIDO PAULATINAMENTE HASTA ALCANZAR LOS REGISTROS DE INSTALACIONES Y LOS DE ORGANI
ZACIONES EN SEPTIEMBRE DE 3IN EMBARGO LA SENDA DE CRECIMIENTO SE DETUVO A PARTIR DE
COINCIDIENDO CON LA ENTRADA EN VIGOR DEL NUEVO REGLAMENTO %-!3 )) DE MODO QUE EL NÞMERO DE
ORGANIZACIONES REGISTRADAS DECLINØ ENTRE Y PARA REEMPRENDER LA EXPANSIØN EN AUNQUE
CON TASAS PEQUE×AS %L NÞMERO DE INSTALACIONES REGISTRADAS DESDE QUE SE TIENEN CONOCIMIENTO DE ELLAS
HA CRECIDO A TASAS ALGO MAYORES ,OS PAÓSES CON UN MAYOR NÞMERO DE REGISTROS SON !LEMANIA %SPA×A
)TALIA !USTRIA $INAMARCA "ÏLGICA 3UECIA Y 2EINO 5NIDO &IGURA
%SPA×A OCUPA UN LUGAR DESTACADO EN AMBOS RANKINGS &IGURA REVELANDO UN GRUPO ABUNDANTE
DE EMPRESAS QUE HAN ALCANZADO LA CERTIlCACIØN O EL REGISTRO DE SU 3)'-! ACOMPA×ADO DE OTRO NO
MENOS NUMEROSO QUE ESTÉ EN CAMINO 0OR NÞMERO DE CERTIlCADOS )3/ %SPA×A SE MANTIENE EN
TERCER LUGAR DESDE MIENTRAS QUE EN Y OCUPABA LOS PUESTOS CUARTO Y QUINTO RESPECTIVA
MENTE 3U CUOTA RELATIVA SOBRE EL TOTAL MUNDIAL HA CRECIDO CONTINUAMENTE DESDE CON UN
RETROCESO SIGNIlCATIVO EN Y OTRO MÉS LIGERO EN HASTA ALCANZAR ESTE A×O EL %N TÏRMI
NOS ABSOLUTOS LA SENDA ASCENDENTE ES IGUALMENTE APRECIABLE SI BIEN EN ESTA MAGNITUD EL RITMO HA SIDO
MÉS VARIABLE %N CUANTO A LA DISTRIBUCIØN GEOGRÉlCA DEL NÞMERO DE CERTIlCACIONES MEDIOAMBIENTALES
ACUMULADAS LA COMUNIDAD MÉS POTENTE ES #ATALU×A UN SEGUIDA POR -ADRID
UN !NDALUCÓA UN #OMUNIDAD 6ALENCIANA UN Y 0AÓS 6ASCO UN
LAS REGIONES CON MENOR PROPENSIØN CERTIlCADORA SON %XTREMADURA #ANARIAS #ANTABRIA
-URCIA .AVARRA Y ,A 2IOJA %N CUANTO AL NÞMERO DE REGISTROS %-!3 %SPA×A
OCUPABA EN DICIEMBRE DE EL SEGUNDO LUGAR EN EL RANKING CONTINENTAL CON INSTALACIONES Y
ORGANIZACIONES REGISTRADAS ,OS PRIMEROS REGISTROS DE ORGANIZACIONES SE REALIZAN EN SIGUIENDO
DESDE ENTONCES UN RITMO IRREGULAR CON A×OS DE FUERTES AUMENTOS ENTRE Y OTROS DE DES
CENSOS ENTRE Y ESPECIALMENTE EL SEGUNDO QUE REGISTRØ UNA CAÓDA DE CASI EL AUNQUE
EN PARECE HABERSE REEMPRENDIDO EL CAMINO DEL CRECIMIENTO CON UNA TASA ESPECTACULAR DE CASI
$ATOS RECOGIDOS EN HTTPWWWECOLOGYORJPISOWORLDENGLISJANALYKHTM A DE OCTUBRE DE
%STOS DATOS DE DISTRIBUCIØN POR COMUNIDAD AUTØNOMA SE REFIEREN ÞNICAMENTE A CERTIFICACIONES )3/
%SPA×A HA INFORMADO DE CORRECCIONES EN EL NÞMERO DE ORGANIZACIONES REGISTRADAS EN JUNIO DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EL %N CUALQUIER CASO EL PESO DE %SPA×A ES CONSTANTEMENTE CRECIENTE ALCANZANDO UN EN
DICIEMBRE DE ,ØGICAMENTE LA MAYOR CUOTA ESPA×OLA SOBRE EL TOTAL DE ORGANIZACIONES REGISTRADAS
%-!3 ESTÉ LIGADA A QUE EL ÉMBITO GEOGRÉlCO DE ESTA CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL ES MÉS REDUCIDO QUE
EL DE LA NORMA )3/ CENTRÉNDOSE EN %UROPA
&IGURA
.ÞMERO DE ORGANIZACIONES E INSTALACIONES REGISTRADAS EN %-!3 DENTRO DE LA %5 Y %%!
4OTAL n n
#RECIMIENTO ANUAL TOTAL n n n n n
$ n n n n n
4OTAL DE ORGANIZACIONES n n n n n n
#RECIMIENTO ANUAL n n n n n n n n
$ n n n n n n n n
4OTAL DE INSTALACIONES n n n n n n
#RECIMIENTO ANUAL n n n n n n n
$ n n n n n n n
4
ODAS LAS CIFRAS VAN REFERIDAS A DE DICIEMBRE DE CADA A×O EXCEPTO EL NÞMERO DE INSTALACIONES EN QUE SON DE
DE MARZO DE Y LOS NÞMEROS DE ORGANIZACIONES E INSTALACIONES DE QUE SE REFIEREN AL DE SEPTIEMBRE
! PARTIR DE LA #OMISIØN %UROPEA INTRODUJO UNA CORRECCIØN EN LA ESTADÓSTICA DE REGISTROS %-!3 DISTINGUIENDO ENTRE
ORGANIZACIONES E INSTALACIONES REGISTRADAS %L CØMPUTO OFICIAL DE INSTALACIONES REGISTRADAS EMPEZØ EN MARZO DE
&UENTE HTTPEUROPAEUINTCOMMENVIRONMENTEMAS #ONSULTA EL
&IGURA
.ÞMERO DE CERTIFICACIONES )3/ Y REGISTROS %-!3 DE ORGANIZACIONES EN %SPA×A
#%24)&)#!#)/.%3 )3/
4OTAL n
#RECIMIENTO ANUAL n n
$ n n
#UOTA MUNDIAL
2%')342/3 %-!3 $% /2'!.):!#)/.%3
4OTAL n n n
#RECIMIENTO ANUAL n n n n
$ n n n n n n
#UOTA MUNDIAL n n n
4ODAS LAS CIFRAS VAN REFERIDAS A DE DICIEMBRE DE CADA A×O
&UENTE 4HE )3/ 3URVEY OF )3/ AND )3/ #ERTIFICATES !#.IELSEN $ÏCIMO )NFORME DE &ORUM #ALIDAD
WWWINFOCALIDADNET Y #OMISIØN %UROPEA HTTPEUROPAEUINTCOMMENVIRONMENTEMAS #ONSULTA EL
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
0UESTOS A BUSCAR RAZONES DE LAS DISTINTAS TASAS DE DIFUSIØN DE AMBOS MODELOS DE 3)'-! HEMOS
DE CONSTATAR EN PRIMER LUGAR QUE EL ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS DOS SISTEMAS PERMITE APRECIAR CONCO
MITANCIAS EN MUCHOS PUNTOS PERO TAMBIÏN DIFERENCIAS SUSTANCIALES %N LA &IGURA SE CONDENSAN LAS
DISIMILITUDES MÉS SIGNIlCATIVAS ,A REmEXIØN SOBRE ELLAS PUEDE ILUSTRAR POR QUÏ ES MAYOR EL GRADO DE
ACEPTACIØN DE LA )3/ Y BRINDAR LECCIONES A LA HORA DE RESPONDER A LA CUESTIØN DE CUÉL DE LOS DOS
MODELOS ES MÉS RECOMENDABLE
&IGURA
$IFERENCIAS ENTRE LA NORMA )3/ Y EL 2EGLAMENTO %-!3
%LEMENTOS DEL 3)'-! )3/ %-!3
%STATUS LEGAL .ORMAS DE EMISIØN PRIVADA Y APLICACIØN /RIGEN PÞBLICO INSTRUMENTALIZADO COMO 2E
VOLUNTARIA AUNQUE TIENDEN A CONVERTIRSE GLAMENTO DE LA 5% E INTEGRADO EN EL SISTEMA
EN REQUISITOS DE MERCADO PARA EL COMERCIO LEGAL Y EN LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA 5%
INTERNACIONAL
MBITO DE APLICACIØN #UALQUIER ORGANIZACIØN DE CUALQUIER PAÓS #UALQUIER ORGANIZACIØN DE %STADOS MIEMBROS
DEL MUNDO DE LA 5% Y DEL %SPACIO %CONØMICO %UROPEO
!LCANCE DE LA POLÓTICA #OMPROMISO DE CUMPLIMIENTO DE LA LEGIS %XIGE LA DEMOSTRACIØN DE LA MEJORA CONTINUA
MEDIOAMBIENTAL LACIØN MEDIOAMBIENTAL VIGENTE DE MEJORA A FIN DE REDUCIR EL IMPACTO AMBIENTAL A NIVELES
COMPROMISOS Y CONTINUA DEL 3)'-! Y DE PREVENCIØN DE LA QUE NO SOBREPASEN LOS CORRESPONDIENTES A LA
REQUISITOS CONTAMINACIØN APLICACIØN ECONØMICAMENTE VIABLE DE LA MEJOR
TECNOLOGÓA DISPONIBLE Y DEL CUMPLIMIENTO LEGAL
#UMPLIMIENTO 3ØLO EXIGE UN COMPROMISO DE CUMPLIMIEN %XIGE ADEMÉS LA DEMOSTRACIØN EFECTIVA DE SU
DE LA LEGISLACIØN TO DE LA LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL VIGENTE CUMPLIMIENTO GRACIAS A LA ADOPCIØN DE LAS AC
MEDIOAMBIENTAL SIN ESTIPULAR EL MODO DE HACERLO Y LA EXIS CIONES OPORTUNAS HACIENDO PÞBLICOS LOS DATOS
TENCIA DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS DE RENDIMIENTO MEDIOAMBIENTAL
PARA EVALUAR PERIØDICAMENTE DICHO CUMPLI
MIENTO
#ONCEPTO DE ,AS ORGANIZACIONES GOZAN DE UNA GRAN DIS #IRCUNSCRITA POR LA OBLIGACIØN DEL CUMPLIMIEN
AUTORREGULACIØN CRECIONALIDAD 0OR EJEMPLO ELLAS DECIDEN SI TO LEGAL POR SU SOMETIMIENTO A UN MARCO LEGAL
SE CERTIFICAN O NO POR TERCERA PARTE INDE Y A VARIOS CONTROLES EXTERNOS DE LOS ORGANIS
PENDIENTE ADMITIENDO PUES LA AUTOCERTIFI MOS PÞBLICOS COMPETENTES Y DE LOS VERIFICADO
CACIØN RES ACREDITADOS
!MPLITUD DE LAS PRÉCTICAS %-!3 INCLUYE PRÉCTICAS NO EXIGIDAS EXPRESAMENTE POR LA )3/
DE GESTIØN EXIGIDAS
%VALUACIØN 2ECOMENDADA PERO QUEDA FUERA DEL 3)'-! /BLIGATORIA ESTABLECIÏNDOSE UNA SERIE DE AS
MEDIOAMBIENTAL PREVIA Y NO ES OBLIGATORIA PECTOS A CONSIDERAR %S LA PRIMERA TAREA A HACER
PARA QUE PUEDA SER INCLUIDA EN %-!3 $EBE
SERVIR DE BASE PARA ESTABLECER EL 3)'-!
$ECLARACIØN .O EXIGIDA 3ØLO SE PIDE QUE LA POLÓTICA /BLIGATORIA SU ELABORACIØN Y DISTRIBUCIØN AL
-EDIOAMBIENTAL MEDIOAMBIENTAL SEA PUESTA A DISPOSICIØN PÞBLICO POR EL ORGANISMO COMPETENTE 3U CON
DEL PÞBLICO TENIDO MÓNIMO ESTÉ REGULADO Y DEBE MOSTRAR LA
EVOLUCIØN DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIEN
TAL 4AMBIÏN SE REQUIERE UNA DECLARACIØN SIM
PLIFICADA ANUAL QUE INCLUYA INFORMACIØN REAL
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%LEMENTOS DEL 3)'-! )3/ %-!3
6ERIFICACIØN Y VALIDACIØN .O EXIGIDA %XIGE LA CERTIFICACIØN Y VALIDACIØN DE LA $ECLA
DE LA $ECLARACIØN RACIØN -EDIOAMBIENTAL POR UN ORGANISMO IN
-EDIOAMBIENTAL DEPENDIENTE ACREDITADO
/BJETIVOS $EBEN SER ESPECÓFICOS Y MEDIBLES $EBEN ADEMÉS CUANTIFICAR EL COMPROMISO DE
MEDIOAMBIENTALES MEJORA CONTINUA
0ROGRAMAS 3ØLO SE PIDEN CUANDO SEAN RELEVANTES PARA %XIGE ESTABLECER PROGRAMAS MEDIOAMBIENTALES
MEDIOAMBIENTALES ASEGURAR QUE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SE SEPARADOS PARA PROYECTOS NUEVOS DESARROLLOS
APLICA A DICHOS PROYECTOS PRODUCTOS O SERVICIOS
#OMUNICACIØN Y ,A ORGANIZACIØN DEBE CONSIDERAR PROCEDI
,A ORGANIZACIØN DEBE COLABORAR CON LAS AU
RELACIONES EXTERNAS MIENTOS PARA SUS COMUNICACIONES EXTERNAS TORIDADES PÞBLICAS EN EL ESTABLECIMIENTO Y LA
DE TEMAS MEDIOAMBIENTALES Y REGISTRAR SU ACTUALIZACIØN DE PROCEDIMIENTOS DE URGENCIA
DECISIØN PARA MINIMIZAR EL EFECTO DE ACCIDENTES MEDIO
AMBIENTALES 4AMBIÏN DEBE TRANSMITIR LA IN
FORMACIØN PÞBLICA NECESARIA Y DEMOSTRAR QUE
MANTIENE UN DIÉLOGO ABIERTO PARA QUE SE COM
PRENDAN LAS REPERCUSIONES MEDIOAMBIENTALES
DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y PARA PROPORCIO
NAR A LOS CLIENTES INFORMACIØN ADECUADA SOBRE
LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES PERTINENTES EN
RELACIØN A LA MANIPULACIØN EL USO Y LA ELIMINA
CIØN DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA
5SO PUBLICITARIO ,AS ORGANIZACIONES PUEDEN USAR DISCRECIO ,AS ORGANIZACIONES REGISTRADAS PUEDEN EMPLEAR
NALMENTE EL LOGOTIPO DEL ORGANISMO EXTER LOS LOGOTIPOS %-!3 A FIN DE DAR A CONOCER SU
NO QUE HA CERTIFICADO SU 3)'-! PERO NO PARTICIPACIØN PERO NO PUEDEN UTILIZARLOS EN
DIRECTAMENTE DE )3/ PRODUCTOS NI EN ENVASES
0ROVEEDORES Y ,A ORGANIZACIØN DEBE IDENTIFICAR LOS ASPEC ,A ORGANIZACIØN DEBE TOMAR LAS MEDIDAS OPOR
SUBCONTRATISTAS TOS MEDIOAMBIENTALES DE LOS BIENES Y SER TUNAS PARA QUE LOS CONTRATISTAS QUE TRABAJEN
VICIOS COMUNICANDO LOS PROCEDIMIENTOS Y EN EL CENTRO DE LA EMPRESA O REALICEN ACTIVIDA
REQUISITOS A PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS DES CUBIERTAS POR EL CONTRATO APLIQUEN NORMAS
MEDIOAMBIENTALES EQUIVALENTES A LAS SUYAS
2EGISTROS %XIGENCIA ALGO DIFUSA %XIGE EL REGISTRO DE TODOS LOS EFECTOS MEDIO
MEDIOAMBIENTALES AMBIENTALES SIGNIFICATIVOS
4ERMINOLOGÓA Y ALCANCE (ABLA DE iAUDITORES EXTERNOSw QUE iAUDI (ABLA DE iVERIFICADORES MEDIOAMBIENTALESw
DE LOS EXÉMENES TANw EL SISTEMA Y SI LA EMPRESA CUMPLE LOS QUE iVERIFICANw LA CONFORMIDAD DEL SISTEMA
EXTERNOS REQUISITOS CONSIGUE EL iCERTIFICADOw Y VALIDAN LA $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL Y SI
LA EMPRESA CUMPLE LOS REQUISITOS CONSIGUE EL
iREGISTROw
!LCANCE DE LA AUDITORÓA #ONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS ESTABLE
)NCLUYE LA CONFORMIDAD DEL 3)'-! SU ADE
MEDIOAMBIENTAL CIDOS EN EL 3)'-! .O SE ESPECIFICA NADA CUACIØN A LA POLÓTICA Y PROGRAMAS MEDIOAM
DE LA METODOLOGÓA QUE DECIDE DISCRECIONAL
BIENTALES Y EL CUMPLIMIENTO LEGAL Y DE OTROS
MENTE LA EMPRESA REQUISITOS DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIEN
TAL $EBE SEGUIR LA METODOLOGÓA DESCRITA EN EL
2EGLAMENTO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
%LEMENTOS DEL 3)'-! )3/ %-!3
&RECUENCIA DE LA .O ESPECIFICADA 0LAZO MÉXIMO DE A×OS DEPENDIENDO DEL IM
AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL PACTO MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN
6ERIFICACIØN EXTERNA .O ES OBLIGATORIA ,A EMPRESA PUEDE ESCO /BLIGATORIA PARA LOGRAR EL REGISTRO $EBE SER
GER ENTRE CERTIFICARSE POR TERCERA PARTE O REALIZADA POR VERIFICADORES ACREDITADOS EN LA
AUTOCERTIFICARSE 5% QUE A SU VEZ SON SUPERVISADOS DE FORMA
REGULAR /BLIGATORIA
5N PRIMER RASGO DIFERENCIADOR ES EL ESTATUS LEGAL DE CADA ESTÉNDAR ,A NORMA )3/ ES UN ESTÉN
DAR VOLUNTARIO DE ORIGEN PRIVADO SIENDO ADEMÉS DE ESTE TIPO LAS ORGANIZACIONES DE NORMALIZACIØN NACIO
NALES CON EL MISMO OBJETIVO QUE EL RESTO DE LAS NORMAS )3/ FAVORECER EL LIBRE COMERCIO INTERNACIONAL %N
CAMBIO %-!3 ES UNA NORMA DE ORIGEN PÞBLICO QUE SI BIEN ESTABLECE LA ADHESIØN VOLUNTARIA DE LAS ORGA
NIZACIONES ESTÉ CONCEBIDA PARA CONVERTIRSE EN UN INSTRUMENTO DE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL COMUNITARIA
%L 4RATADO DE LA 5NIØN %UROPEA DE CONSAGRA EN SU SEGUNDO ARTÓCULO COMO UNO DE SUS OBJETIVOS LA
PROMOCIØN DE UN CRECIMIENTO SOSTENIBLE Y NO INmACIONARIO QUE RESPETE EL MEDIO AMBIENTE DElNIENDO
EN EL ARTÓCULO TERCERO UNA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL PARA LA 5NIØN QUE BUSCA SATISFACER LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LOS GOBIERNOS LOS CIUDADANOS Y LOS CONSUMIDORES %-!3 ES UNA DE LAS ACCIONES QUE EL
#ONSEJO %UROPEO HA IMPULSADO PARA AVANZAR SEGÞN ESTE PROPØSITO CONlRIÏNDOLE ESTE ESTATUS LEGAL UN PO
DER PRECEPTIVO IMPORTANTE DE HECHO FORMA PARTE DEL 2EGLAMENTO DE LA 5NIØN %UROPEA HABIENDO SIDO
PUBLICADA EN EL $/#% %STE HECHO TIENE CONSECUENCIAS IMPORTANTES PARA EL ALCANCE DE CADA SISTEMA
s ,A )3/ ES APLICABLE POR UNA ORGANIZACIØN DE CUALQUIER PAÓS DEL MUNDO MIENTRAS QUE
%-!3 SØLO ES DIRECTAMENTE APLICABLE POR ORGANIZACIONES DE %STADOS MIEMBROS DE LA 5NIØN
%UROPEA Y DEL %SPACIO %CONØMICO %UROPEO .ORUEGA )SLANDIA Y ,IECHTENSTEIN
s $ISIMILITUDES EN CUANTO A LAS PRÉCTICAS EXIGIDAS POR CADA MODELO %L LISTADO DE REQUISITOS DE
%-!3 AMPLÓA LOS ESTABLECIDOS POR LA )3/ EN UNOS CUANTOS ASPECTOS QUE DE FORMA NO
CASUAL SON PRECISAMENTE PUNTOS CRUCIALES PARA UNA POLÓTICA DE DESARROLLO SOSTENIBLE
%-!3 EXIGE LA GARANTÓA DEL CUMPLIMIENTO INTEGRAL DE LA LEGISLACIØN OPORTUNA LA DEMOSTRA
CIØN DE LA MEJORA CONTINUA DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL A lN DE REDUCIR EL IMPACTO
AMBIENTAL A NIVELES QUE NO SOBREPASEN LOS CORRESPONDIENTES A LA APLICACIØN ECONØMICAMENTE
VIABLE DE LA MEJOR TECNOLOGÓA DISPONIBLE Y EL ACCESO PÞBLICO A LA INFORMACIØN MEDIOAM
BIENTAL QUE ENCAJA CON OTRAS MEDIDAS COMUNITARIAS ENCAMINADAS A FOMENTAR LA TRANSPARENCIA
EN CUESTIONES MEDIOAMBIENTALES COMO LA $IRECTIVA SOBRE EL ACCESO DEL PÞBLICO A LA INFORMACIØN
MEDIOAMBIENTAL O LA 2ECOMENDACIØN SOBRE EL RECONOCIMIENTO MEDICIØN Y PUBLICACIØN DE LAS CUESTIONES
AMBIENTALES EN LAS CUENTAS E INFORMES ANUALES DE LAS EMPRESAS 0ÉEZ
,A CERTIlCACIØN )3/ SØLO IMPLICA QUE LA ORGANIZACIØN HA IMPLANTADO UN 3)'-!
ACORDE CON CIERTOS REQUISITOS DE LOS CUALES EL MÉS RELEVANTE ES EL COMPROMISO DE CUMPLI
MIENTO LEGAL Y DE MEJORA CONTINUA DANDO COMPLETA LIBERTAD A LAS EMPRESAS PARA DElNIR LOS
IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES MÉS SIGNIlCATIVOS Y LOS OBJETIVOS DE MEJORA AUNQUE SIN EXIGIR
LA DEMOSTRACIØN EFECTIVA DE AMBOS 3U DESCONEXIØN DE CUALQUIER REGULACIØN LEGAL LA INCEN
TIVØ A CONlAR EN LA ACEPTACIØN VOLUNTARIA DE TODAS LAS PARTES INTERESADAS QUE LA HAN HECHO
PRETENDER UN EQUILIBRIO DE EXPECTATIVAS ALGO AMBIGUO
%L PROPIO COMITÏ TÏCNICO DE )3/ ASÓ LO RECONOCE EN LA SECCIØN DE RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS MÉS FRECUENTES QUE RECIBEN
DENTRO DE SU PORTAL HTTPWWWTCORGFAQSINDEXHTML
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s %-!3 DESCARTA LA AUTOCERTIlCACIØN MIENTRAS QUE )3/ LA PERMITE %S DUDOSO QUE LA CERTI
lCACIØN POR LA PROPIA EMPRESA PUEDA OTORGAR VISOS DE CONlANZA A TERCERAS PARTES SALVO QUE ESTÏN
DESINFORMADAS DEL ALCANCE DE LA NORMA
s )NCLUSO SI LA EMPRESA SE CERTIlCA POR TERCEROS EL PROCESO DE AUDITORÓA ESTÉ MÉS Y MEJOR DESARRO
LLADO EN %-!3 %L TRATAMIENTO POR LA )3/ DE ESTE PROCESO ES BASTANTE LEVE REMITIENDO
EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS PROCEDIMIENTOS Y CRITERIOS DE CUALIlCACIØN PARA LOS AUDITORES
MEDIOAMBIENTALES A OTRAS NORMAS )3/ DE MODO QUE LA CONFORMIDAD CON LA PRI
MERA NO REQUIERE EL CUMPLIMIENTO DE LAS SEGUNDAS %N CAMBIO %-!3 INCLUYE EN LA MISMA NOR
MA TODOS LOS REQUISITOS DEL 3)'-! Y DEL PROCESO PARA SU REGISTRO INCLUYENDO LA METODOLOGÓA A
SEGUIR PARA LA VERIlCACIØN E INCLUSO ESTABLECIENDO LA DURACIØN MÉXIMA DEL CICLO DE AUDITORÓA QUE
SE lJA EN TRES A×OS PARA LAS ORGANIZACIONES CON MENOR IMPACTO MEDIOAMBIENTAL ,UEGO TAMBIÏN
EN ESTE ASPECTO %-!3 ESTABLECE UNA REGULACIØN MÉS CLARA
s %L REGISTRO EN %-!3 PARECE REUNIR UN MAYOR RIGOR QUE LA CERTIlCACIØN 3E HA CRITICADO LA CON
SISTENCIA DE LA CERTIlCACIØN COMO PRUEBA DE CONFORMIDAD ADUCIÏNDOSE QUE UNA VEZ OTORGADO EL
CERTIlCADO ES POCO PROBABLE QUE SE RETIRE INCLUSO CUANDO LA EMPRESA OMITE INFORMES DE AUDITO
RÓAS O PRESIONA A LOS AUDITORES PARA ESCONDER SUS HALLAZGOS ,AMPRECHT %N CAMBIO EL
REGISTRO ESTABLECE UNA SERIE DE CONTROLES SUCESIVOS
#ONTROL DE UN VERIlCADOR EXTERNO INDEPENDIENTE QUE A SU VEZ ESTÉ CONTROLADO EXTERNA
MENTE PUES DEBE ESTAR ACREDITADO ,A EXIGENTE REGULACIØN DE LA ACREDITACIØN SUPERVISIØN Y
FUNCIØN DE ESTOS PROFESIONALES ESTÉ CONTEMPLADA EN EL !NEXO 6 DEL 2EGLAMENTO
#ONTROL PREVIO AL REGISTRO DE LA EMPRESA YA VERIlCADA POR PARTE DEL ORGANISMO COMPETENTE
A lN DE CONTRASTAR EL RESPETO DE LA LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL POR LA AUTORIDAD ENCARGADA DE
HACERLA CUMPLIR
#ONTROL POSTERIOR AL REGISTRO POR PARTE DEL ORGANISMO COMPETENTE QUE PUEDE DAR LUGAR A
SU SUSPENSIØN A CAUSA DE INFORMES NEGATIVOS DEL CUMPLIMIENTO LEGAL O DE LA lABILIDAD DE LA
VERIlCACIØN
s )3/ SUSTITUYE LA INFORMACIØN SOBRE LOS RESULTADOS DEL SISTEMA POR UN SIMPLE LOGOTIPO QUE
EN PRINCIPIO DEBERÓA DAR FE DEL FUNCIONAMIENTO CORRECTO DE AQUÏL PERO NO ES NECESARIAMENTE ASÓ
SOBRE TODO SI LA EMPRESA SE AUTOCERTIlCA !DEMÉS LA REGULACIØN POR LA )3/ DEL SUMINISTRO
DE INFORMACIØN PÞBLICA LO HACE EN FORMA DE RECOMENDACIØN %N CAMBIO %-!3 OBLIGA A PONER
A DISPOSICIØN DEL PÞBLICO SU $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL CON UN CONTENIDO MÓNIMO PRElJADO
Y VALIDADA PREVIAMENTE POR UN VERIlCADOR ACREDITADO
s $ADAS ESTAS DIFERENCIA DE REQUISITOS %-!3 OFRECE A PRIORI UNA CREDIBILIDAD MUCHO MAYOR A LA
HORA DE AUTENTIlCAR EL COMPROMISO DE LA ORGANIZACIØN CON EL MEDIO AMBIENTE TANTO POR SU
ENFOQUE COMO POR LA FORMA DE OPERATIVIZARLA
,AS RESPECTIVAS CALIlCACIONES DE AMBAS NORMAS HACEN DE %-!3 UN INSTRUMENTO MÉS CLARO Y DE
APLICACIØN MÉS HOMOGÏNEA 3U APLICACIØN ES PUES MÉS UNIFORME QUE SI SE HUBIESE DElNIDO COMO $I
RECTIVA EN CUYO CASO CADA PAÓS ADAPTA LA DIRECTRIZ COMUNITARIA A LA HORA DE TRANSPONERLA A SU LEGISLACIØN
,A MISMA HETEROGENEIDAD PUEDE NACER EN LAS NORMAS )3/ PUES AUN CUANDO LAS ORGANIZACIONES NACIONA
LES DE NORMALIZACIØN NO DEBERÓAN MODIlCAR SUSTANCIALMENTE EL ESTÉNDAR EXISTEN YA ALGUNOS PRECEDENTES
DE PAÓSES QUE HAN INTRODUCIDO DIFERENCIAS SIGNIlCATIVAS SOBRE EL MODELO ORIGINAL +RUT Y 'LECKMAN
! ESTAS NUEVAS VERSIONES SE LAS DENOMINA )3/ 0LUS 0ÉEZ PUES LOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
CAMBIOS HAN CONSISTIDO MAYORITARIAMENTE EN COMPLETAR LA )3/ EXIGIENDO LA DEMOSTRACIØN DE LA
CONFORMIDAD LEGAL Y LA OBLIGATORIEDAD DE LA INFORMACIØN PÞBLICA
%STAS DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE AMBOS SISTEMAS HAN DESPERTADO UNA CIERTA LÓNEA CRÓTICA ESPECIAL
MENTE CONTRA LA )3/ QUE INDUCE A MUCHOS A CUESTIONAR SI LA CERTIlCACIØN REALMENTE ACREDITA
EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA O SØLO ES UNA TÉCTICA DE RELACIONES PÞBLICAS PARA GANAR
IMAGEN (AY VARIOS ARGUMENTOS CENTRALES
s 3U ESCASA CONTRIBUCIØN AL DESARROLLO SOSTENIBLE +RUT Y 'LECKMAN Y SU ESCASA SEGURIDAD
A LA HORA DE AUTENTIlCAR EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN ,AMPRECHT
!UNQUE LA )3/ DECLARA QUE SU OBJETIVO ES LA PROTECCIØN DEL ENTORNO NATURAL SE DISCUTE SU
APORTACIØN DIRECTA A UNA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL %FECTIVAMENTE LA NORMA NO REGULA ELLA MISMA
LOS CRITERIOS ESPECÓlCOS RELATIVOS A LA PROTECCIØN DEL MEDIO AMBIENTE Y A LA PREVENCIØN DE LA CON
TAMINACIØN QUE DEBEN DESCRIBIRSE POR CADA ORGANIZACIØN 0ERO LAS CRÓTICAS CONTRA ESTE ENFOQUE
NO TIENEN EN CUENTA QUE LA NORMA IMPONE EL COMPROMISO DE PREVENIR LA CONTAMINACIØN Y DE
CUMPLIR LA LEGISLACIØN LA OBLIGACIØN DE ESTABLECER Y DOCUMENTAR LA POLÓTICA Y LOS PROCEDIMIENTOS
QUE GUÓAN SU COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL LA lJACIØN DE OBJETIVOS EN EL ÉREA Y LA MEJORA
CONTINUA DE LOS PROCESOS ADEMÉS LA OBTENCIØN DEL CERTIlCADO OBLIGA A COMPROBAR QUE LA ORGA
NIZACIØN ESTÉ SATISFACIENDO TODOS ESTOS REQUISITOS
s /TROS AUTORES COMO 0ÉEZ
ELABORAN UNA CRÓTICA MÉS POLÓTICA CENTRADA EN LOS
RIESGOS QUE ENCIERRA EL AVANCE HACIA LA AUTORREGULACIØN LATENTE CON EL PROGRESO DE LAS NORMAS
)3/ QUE LO FÓA TODO A LA BUENA DISPOSICIØN DE LAS EMPRESAS Y CUYAS DIRECTRICES NO LAS ESTABLECE EL
PODER PÞBLICO iSINO UNA ORGANIZACIØN NO GUBERNAMENTAL QUE ESTÉ DIRIGIDA A FAVORECER LA ACTIVI
DAD COMERCIALw
s 5NA TERCERA OBSERVACIØN CRÓTICA ALUDE AL EFECTO NEGATIVO SOBRE LA CONlANZA SOCIAL NECESARIA PARA
EL ÏXITO DE LA CERTIlCACIØN EXTERNA QUE SE DERIVA DE LAS AMBIGàEDADES DELIBERADAS O NO DE LA
NORMA %NTRE ELLAS SE CITAN LA OBLIGACIØN DE CERTIlCAR EL COMPROMISO DE CUMPLIR LA LEGISLACIØN
VIGENTE PERO NO SU CUMPLIMIENTO REAL O LA DIRECTRIZ QUE OBLIGA A ESTABLECER PROCEDIMIENTOS
PARA RECIBIR DOCUMENTAR Y RESPONDER A COMUNICACIONES RELEVANTES DEJANDO A LA DISCRECIONALIDAD
DE LA ORGANIZACIØN QUÏ ENTIENDE POR iRELEVANTEw
%L ESTUDIO COMPARADO DE LOS DOS SISTEMAS PERMITE APRECIAR LA COMPLEJIDAD DE SU RELACIØN CON
ACENTOS TANTO DE SISTEMAS COMPETIDORES COMO DE MODELOS HERMANADOS %N UN PRIMER MOMENTO EL
DESARROLLO PARALELO INDUJO A PENSAR EN ELLOS COMO MODELOS COMPETIDORES %L 2EGLAMENTO %-!3 SE
PUBLICA EN COMO SISTEMA DE ADHESIØN VOLUNTARIA PERO ALGUNO DE LOS PRIMEROS BORRADORES ESTA
BLECÓA OBLIGACIONES IMPERATIVAS PARA LOS CENTROS DE PRODUCCIØN DE SECTORES INDUSTRIALES COMO LA DE
REALIZAR AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES ANUALES 3EGÞN ALGÞN OBSERVADOR LA PERCEPCIØN POR IMPORTANTES
ORGANIZACIONES INTERNACIONALES SE SE×ALØ SOBRE TODO A GRANDES EMPRESAS NORTEAMERICANAS Y JAPONESAS
DE QUE ESTE INSTRUMENTO PODRÓA UTILIZARSE COMO BARRERA ECOLØGICA PARA RESTRINGIR SUS EXPORTACIONES A
#ON TODO HAY QUE PRECISAR QUE SI BIEN UNA EMPRESA PUEDE ESTAR CERTIFICADA E INCUMPLIR LA NORMATIVA MEDIOAMBIENTAL
DEBE SER UN INCUMPLIMIENTO ACCIDENTAL QUE LA ORGANIZACIØN DEBE PODER JUSTIFICAR ASÓ COMO EXPLICAR LAS MEDIDAS QUE HA PUESTO
EN ACCIØN PARA PREVENIR SU REPETICIØN )NCUMPLIMIENTOS REPETIDOS GRAVES O INJUSTIFICADOS PUEDEN LLEVAR TEØRICAMENTE A IMPEDIR
LA CONCESIØN DEL CERTIFICADO O SU RENOVACIØN
%N 0ÉEZ
PUEDE ENCONTRARSE LA HISTORIA DE LOS ORÓGENES DE %-!3 Y DE CØMO SE HAN DEVALUADO SUS PLAN
TEAMIENTOS INICIALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%UROPA INDUJO A ACELERAR LA ELABORACIØN DE UN MODELO DE 3)'-! ALTERNATIVO Y MENOS EXIGENTE QUE
AL CONTAR CON EL AMPARO DE )3/ SERÓA APLICABLE EN TODO EL MUNDO INCLUYENDO EL TERRITORIO EUROPEO !SÓ
NACIØ LA )3/ EN
!SÓ VISTO SE PODRÓA CAER EN EL ERROR DE PENSAR EN AMBOS COMO MODELOS EQUIVALENTES PARA IMPLAN
TAR UN 3)'-! ENTRE LOS CUALES SE PODRÓA ELEGIR SIN MÉS IMPORTANCIA ,A 0ROPUESTA DE 2EGLAMENTO DE
%-!3 # YA EXPRESABA SUS TEMORES SOBRE ESTA PERCEPCIØN AL SE×ALAR QUE iEL TENER QUE
ELEGIR ENTRE )3/ Y EL SISTEMA COMUNITARIO DE GESTIØN Y AUDITORÓA MEDIOAMBIENTALES NO HARÉ MÉS
QUE REDUCIR EL NIVEL GENERAL DE PARTICIPACIØNw %L NUEVO 2EGLAMENTO %-!3 DE INCIDE EN ESTE
RIESGO ENFATIZANDO EL VALOR A×ADIDO QUE SUPONE SOBRE LA )3/
%L DESARROLLO PARALELO CON INmUENCIAS MUTUAS DE AMBOS SISTEMAS HA CONDICIONADO SIGNIlCATIVA
MENTE SU CONTENIDO PRODUCIENDO CONCOMITANCIAS EN MUCHOS PUNTOS %L RECONOCIMIENTO EN DE LA
)3/ COMO DEMOSTRACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE UNA SERIE DE REQUISITOS EXIGIDOS POR %-!3
AUNQUE NO DE TODOS Y LA INCLUSIØN EN LA NUEVA VERSIØN DEL 2EGLAMENTO PUBLICADA EN !NEXO
)
! DE LOS REQUISITOS DEL 3)'-! ESTABLECIDOS POR LA )3/ ABRIERON LAS PUERTAS A LA COMPLEMEN
TARIEDAD !CTUALMENTE LAS EMPRESAS TIENEN DIVERSOS CAMINOS A SEGUIR PARA LA CERTIlCACIØN Y EL REGISTRO
DESCRITOS YA EN EL APARTADO ANTERIOR QUE FACILITAN LA TRANSICIØN ENTRE AMBOS SISTEMAS
3IN EMBARGO DEBE QUEDAR CLARO QUE LOS PROPØSITOS DE LOS DOS MODELOS ASÓ COMO EL ESFUERZO
QUE REQUIEREN Y LAS GARANTÓAS QUE CONCEDEN SON DIFERENTES Y POR TANTO NO DEBEN CONTEMPLARSE COMO
EQUIVALENTES )3/ EN SU ESFUERZO POR CONSEGUIR UNA NORMA ACEPTABLE POR TODOS LOS SECTORES ESTABLECIØ
UNOS REQUISITOS DE MÓNIMA EXIGENCIA QUE NO CONSTITUYEN EN ABSOLUTO UN RECONOCIMIENTO DE EXCELEN
CIA MEDIOAMBIENTAL Y POR ELLO NO APORTAN NINGÞN INCENTIVO PARA LAS EMPRESAS MÉS AVANZADAS PERO EN
CAMBIO PUEDEN HACERLA MÉS ATRACTIVA PARA LA EMPRESA A LA QUE NO LE INTERESE ALGUNA DE LAS PRÉCTICAS OBLI
GATORIAS EN %-!3 COMO LA DECLARACIØN PÞBLICA DE SU COMPORTAMIENTO E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES
%L DESARROLLO DE )3/ 0LUS SE JUSTIlCA POR ESTOS MOTIVOS #ADA ORGANIZACIØN DEBE DECIDIR POR CUÉL
O CUÉLES MODELOS OPTAR EN FUNCIØN DE LOS OBJETIVOS QUE PERSIGA CON EL DESARROLLO DE UN 3)'-!
,A COMPARACIØN DIRECTA ENTRE LOS DOS SISTEMAS ES COMPLICADA POR DISTINTAS RAZONES COMO LAS DIFEREN
CIAS EN EL TIEMPO DESDE SU LANZAMIENTO O SU ÉMBITO DE APLICACIØN !SÓ LA MÉS TEMPRANA INTRODUCCIØN DE
%-!3 Y SU ELECCIØN PRIMERA COMO UNIDAD DE REGISTRO DEL CENTRO HASTA DEBERÓA HABER FAVORECIDO
SU CONSOLIDACIØN MIENTRAS QUE SU CIRCUNSCRIPCIØN EUROPEA Y SU RESTRICCIØN INICIAL A LA INDUSTRIA PODRÓAN
HABERLA FRENADO )3/ CUENTA CON LAS VENTAJAS DE SER APLICABLE EN TODO EL MUNDO Y A TODO TIPO DE OR
GANIZACIONES ASÓ COMO DE SU MÉS FÉCIL INTEGRACIØN CON OTROS SISTEMAS DE GESTIØN COMO LOS 3'# BASADOS EN
LA )3/ AUNQUE SU EXPANSIØN PUEDE HABERSE FRENADO POR SU MÉS TARDÓA PUBLICACIØN DILATADA AÞN MÉS
HASTA QUE LOS ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACIØN VAN ADAPTÉNDOLA %S USUAL ESCUCHAR QUE LA DIFERENCIA
EN LA DIFUSIØN Y EN LA TASA DE CRECIMIENTO ENTRE AMBOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL REmEJA
PROBABLEMENTE LA MAYOR EXIGENCIA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL 2EGLAMENTO %-!3 QUE PODRÓA DESINCENTI
VAR SU ADOPCIØN 3IN EMBARGO ALGUNOS POR EJEMPLO 0ÉEZ PREDICEN QUE A LARGO PLAZO %-!3
TERMINARÉ IMPONIÏNDOSE A )3/ "EZOU
SE×ALA LAS SIGUIENTES RAZONES LA PREFERENCIA
DE LAS EMPRESAS EUROPEAS POR UNA CERTIlCACIØN CONTINENTAL Y LA EXIGENCIA DE SU CERTIlCACIØN POR ESTE SIS
TEMA A SUS PROVEEDORES LA PREFERENCIA DEL PÞBLICO POR UN SISTEMA MÉS TRANSPARENTE Y LA UTILIZACIØN POR LAS
AUTORIDADES COMUNITARIAS COMO UN INSTRUMENTO DE SU POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL
,A ELECCIØN DE UNO U OTRO MODELO TAMBIÏN REmEJA DIFERENCIAS DE PERCEPCIØN DE LOS ORGANISMOS
COMPETENTES Y DE LAS PROPIAS EMPRESAS EN CADA PAÓS %XISTEN NACIONES COMO !LEMANIA O !USTRIA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
DONDE EL NÞMERO DE ORGANIZACIONES REGISTRADAS EN %-!3 ES SUPERIOR AL DE CERTIlCACIONES POR )3/
0ARECE RAZONABLE CONTEMPLAR UN ABANICO DE CAUSAS QUE JUNTO A ALGUNAS DE LAS MENCIONADAS
INCLUYAN LA CONCIENCIACIØN ECOLØGICA DE LAS EMPRESAS LOS CIUDADANOS Y LOS CONSUMIDORES DE CADA
PAÓS %N CAMBIO EL DESINTERÏS DE LAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS POR LA )3/ PODRÓA OBEDECER
A SU NEGATIVA VALORACIØN DE LA BUROCRACIA QUE IMPLICA EL SOPORTE DOCUMENTAL DE LA NORMA QUE LES
INCENTIVASE A IMPLANTAR 3)'-! SIN PREOCUPARSE DE SU CERTIlCACIØN O A LA PROPIA MADUREZ DE SU
3)'-! QUE PODRÓA FÉCILMENTE SER MUCHO MÉS AVANZADO QUE ESTE ESTÉNDAR &RANKEL
,A
DUREZA DE LA REGULACIØN MEDIOAMBIENTAL Y DE LAS CORRESPONDIENTES SANCIONES POR INCUMPLIMIENTO EN
CADA PAÓS TAMBIÏN PUEDE SER UN ELEMENTO DIFERENCIADOR QUE ESTIMULE O DESINCENTIVE LA ADOPCIØN DE
INSTRUMENTOS QUE MEJOREN REALMENTE LA GESTIØN DE LAS RELACIONES CON EL ENTORNO NATURAL 3E CONTRA
PONEN ASÓ POSTURAS ACTIVAS EN !LEMANIA DONDE LOS ORGANISMOS COMPETENTES APOSTARON POR DAR PUBLI
CIDAD A LOS SISTEMAS Y APROXIMARLOS A LAS EMPRESAS FRENTE A UNA CIERTA PASIVIDAD DE LAS INSTITUCIONES
RESPONSABLES EN %STADOS 5NIDOS EJEMPLIlCADA CON EL DATO DE QUE LA %NVIRONMENTAL 0ROTECTION !GENCY
NO HABÓA SIQUIERA RECOMENDADO A LAS EMPRESAS LA )3/ PASADO UN A×O DE SU PUBLICACIØN 0ÉEZ
/TROS MODELOS DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
*UNTO AL %-!3 Y A LAS NORMAS )3/ QUE SON DE APLICACIØN INDIVIDUAL POR CADA EMPRESA SE HAN
DESARROLLADO OTROS ESTÉNDARES PARA LA IMPLANTACIØN DE 3)'-! !LGUNOS DE ELLOS SON MODELOS MICRO
DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL DE 3)'-! DE EMPRESAS SIMILARES EN PROPØSITOS Y ALCANCE A LOS DOS
ANTERIORES /TRA CATEGORÓA SON LOS MODELOS MACRO DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL COLECTIVA PARA ZONAS
INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS 0OR ÞLTIMO HAY QUE RESE×AR DIVERSOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIEN
TAL PARA PRODUCTOS
/TROS MODELOS MICRO DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL DE 3)'-!
!UNQUE LOS MODELOS NORMATIVOS DE 3)'-! CONCRETADOS POR LA NORMA )3/ Y %-!3 SON
TOMADOS COMO LA REFERENCIA INTERNACIONAL MÉS COMÞN EN CIERTOS ÉMBITOS SE HA JUZGADO ÞTIL ELABORAR
OTROS ESTÉNDARES PARA LA CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL DE LOS 3)'-! DE ORGANIZACIONES %S EL CASO DE LA
3OCIEDAD 0ÞBLICA DE 'ESTIØN !MBIENTAL )(/"% EN LA COMUNIDAD AUTØNOMA VASCA %STE ENTE COMENZØ
PRESTANDO UN 3ERVICIO %KOSCAN DE AYUDA A LA MEJORA MEDIOAMBIENTAL DE ORGANIZACIONES MEDIANTE LA
IMPLANTACIØN DE UN PLAN DE MEJORA %N UNA SEGUNDA FASE HA PROCEDIDO A ELABORAR LA NORMA %KOSCAN
)(/"% QUE FUE APROBADA EN FEBRERO DE ,A INICIATIVA HA TENIDO UN CIERTO ÏXITO Y A
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIONES HABÓAN ALCANZADO YA EL CERTIlCADO %KOSCAN ,A JUSTIlCACIØN PARA
SU ELABORACIØN ESTÉ EN LOS PRESUMIBLES PROBLEMAS PARA ABORDAR LA CERTIlCACIØN )3/ QUE PUEDEN
TENER MUCHAS ORGANIZACIONES POR FACTORES TALES COMO SU ESTRUCTURA LIMITACIØN DE RECURSOS PERTENENCIA
A UN MERCADO EN EL QUE LA EXIGENCIA MEDIOAMBIENTAL NO ES UN FACTOR COMPETITIVO O DIlCULTADES EN EL
CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL VIGENTE ,A PROPIA NORMA EN SUS ANTECEDENTES INDICA
QUE ESTA DEMANDA HA SIDO REVELADA A NIVEL EUROPEO POR EXPERIENCIAS COMO !COM Y ¾KOPROlT EN EL
ÉMBITO NACIONAL POR E Y $!/- Y EN EL ÉMBITO VASCO POR %KOSCAN
%STE DATO HA SIDO EXTRAÓDO DE LA WEB DE )(/"% EN FECHA DE FEBRERO DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3U PROPØSITO ES SER UN SISTEMA TRANSPARENTE Y OBJETIVO QUE PERMITA DAR UN RECONOCIMIENTO A LOS
ESFUERZOS REALIZADOS POR LAS EMPRESAS PARA MEJORAR SU SITUACIØN MEDIOAMBIENTAL ,AS CARACTERÓSTICAS BÉ
SICAS DE LA NORMA SON LAS SIGUIENTES
s %STÉ ORIENTADA A LA CONSECUCIØN DE RESULTADOS CUANTIlCABLES DE MEJORA AMBIENTAL ,A NORMA
DElNE UN MÏTODO DE TRABAJO QUE PERMITA GESTIONAR LA MEJORA DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAM
BIENTAL DE MANERA SIMPLIlCADA Y ENFOCADO A LA RÉPIDA OBTENCIØN DE RESULTADOS DE REDUCCIØN EN
LA GENERACIØN DE RESIDUOS VERTIDOS Y EMISIONES ASÓ COMO EN LA MINIMIZACIØN DEL CONSUMO DE
RECURSOS
s %L ESTUDIO DE LA SITUACIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN INCLUYENDO LAS PERSPECTIVAS ECO
NØMICA Y LEGISLATIVA Y LA UTILIZACIØN DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES COMO MÏTODO PARA COM
PROBAR LA EVOLUCIØN DE AQUÏLLA
s #ONSIDERA LOS DATOS ECONØMICOS COSTES INTERNOS Y EXTERNOS ASOCIADOS A LOS ASPECTOS MEDIOAM
BIENTALES
s ,A IDENTIlCACIØN Y ANÉLISIS PRELIMINAR DE LA VIABILIDAD TÏCNICA ECONØMICA Y MEDIOAMBIENTAL DE
LAS POSIBLES SOLUCIONES A IMPLANTAR QUE COMO RESULTADO DERIVARÉ EN UN 0LAN DE -EJORA -EDIO
AMBIENTAL EN EL QUE SE ASIGNEN TAREAS RESPONSABLES PLAZOS Y MEDIOS
s %L SEGUIMIENTO Y LA MEDICIØN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA IMPLANTACIØN DEL 0LAN DE -EJORA
s %L COMPROMISO DE LA DIRECCIØN EN EL PROCESO DE MEJORA DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL
QUE FOMENTA LA PARTICIPACIØN DE LOS TRABAJADORES A TRAVÏS DEL NOMBRAMIENTO DE UN 'RUPO DE
-EJORA COMO UNO DE LOS ELEMENTOS ESENCIALES PARA LA OBTENCIØN DE RESULTADOS POSITIVOS
s )MPLICA EL CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL APLICABLE EN UN PLAZO MÉXIMO DE TRES
A×OS A CONTAR DESDE LA FECHA DE LA AUDITORÓA DE CERTIlCACIØN
s &OMENTA LA COMUNICACIØN DE LOS ÏXITOS LOGRADOS EN LA IMPLANTACIØN DEL 0LAN DE -EJORA -EDIO
AMBIENTAL
3E TRATA DE UNA NORMA DE CARÉCTER PRIVADO REDACTADA POR UN GRUPO DE TRABAJO CREADO AL EFECTO
POR LA SOCIEDAD PÞBLICA )(/"% QUE ES LA PROMOTORA Y GESTORA DE LA NORMA ,AS AUDITORÓAS QUE DEBEN
REALIZAR LAS EMPRESAS QUE DESEEN OBTENER EL CERTIlCADO %KOSCAN PUEDEN SER REALIZADAS POR LAS ENTIDADES
DE CERTIlCACIØN HABITUALES ACREDITADAS EN EL CAMPO DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL QUE MANTENGAN
CERTIlCACIONES )3/ VIGENTES EN LA COMUNIDAD AUTØNOMA VASCA Y QUE HAYAN lRMADO EL CORRES
PONDIENTE CONVENIO DE COLABORACIØN CON )(/"% %NTRE LAS EMPRESAS QUE CUENTAN CON ESTOS REQUISITOS
SE INCLUYEN !ENOR "UREAU 6ERITAS 1UALITY )NTERNACIONAL %SPA×A $ET .ORSKE 6ERITAS )!# )NSPECCIØN
!UDITORÓA Y #ERTIlCACIØN ,LOYDS 2EGISTER 3'3 )#3 )BÏRICA Y 4Ä6 )NTERNATIONAL %L CERTIlCADO ES
EXPEDIDO POR )(/"% EN FUNCIØN DE LA RECOMENDACIØN DE LA ENTIDAD DE CERTIlCACIØN ,OS CERTIlCADOS
SON DE VALIDEZ ANUAL SIENDO NECESARIO PARA SU RENOVACIØN UNA NUEVA AUDITORÓA Y ACREDITAR LA EXISTENCIA
DE RESULTADOS DE MEJORA MEDIOAMBIENTAL
-ODELOS MACRO DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
5N PRIMER MODELO MACRO INTERESANTE ES LA MARCA 0!,-% PARA POLÓGONOS INDUSTRIALES %STA ETIQUETA
SURGE DE LA ASOCIACIØN /RÏE UNA ENTIDAD FRANCESA QUE AGRUPA A INDUSTRIAS Y ORGANISMOS PÞBLICOS HA
BIENDO lRMADO YA CARTAS DE COMPROMISO PARA SU APLICACIØN LOS POLÓGONOS INDUSTRIALES DE LAS REGIONES
DE "OULOGNE
SUR
-ER Y #HALON
SUR
3AÙNE %L PROPØSITO DE ESTA INICIATIVA ES ASEGURAR QUE LOS CRITERIOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
MEDIOAMBIENTALES SEAN INTEGRADOS EN EL DISE×O Y LA GESTIØN DE ZONAS INDUSTRIALES INCLUYENDO UNA SERIE
DE CRITERIOS QUE MEJOREN TANTO EL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LAS EMPRESAS COMO DEL PROPIO
POLÓGONO INDUSTRIAL PREPARANDO A SU ESTRUCTURA DE GESTIØN PARA LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-! PARA
SU CONJUNTO 3E TRATA DE UN INSTRUMENTO DE GESTIØN DE CARÉCTER VOLUNTARIO PARA LOS MIEMBROS DE CADA
ZONA INDUSTRIAL CON EL CUAL SE COMPROMETEN A INICIAR ESTRATEGIAS DE COOPERACIØN EN GESTIØN MEDIO
AMBIENTAL GUIADAS POR EL CRITERIO DE SOSTENIBILIDAD ,AS EMPRESAS QUE SE ADHIEREN VOLUNTARIAMENTE
lRMAN UNA CARTA DE PRINCIPIOS DONDE SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS ESPECÓlCOS DEL SISTEMA ! CAMBIO LAS
ORGANIZACIONES ASOCIADAS PUEDEN DISFRUTAR DEL ASESORAMIENTO DE EQUIPOS LOCALES EN PREVENCIØN DE LA
CONTAMINACIØN ECOAUDITORÓAS ANÉLISIS DEL CICLO DE VIDA CONSERVACIØN DE ENERGÓA NEGOCIACIØN CON LAS
AUTORIDADES LOCALES CONCESIØN DE PERMISOS Y LICENCIAS Y EL DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURAS COMUNES CON
VISTAS AL TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES LA OPTIMIZACIØN ENERGÏTICA LA GESTIØN DE RESIDUOS Y LA MEJORA DE
LAS CONDICIONES DE SALUD Y SEGURIDAD LABORAL #OMO INICIATIVA COLECTIVA LA MARCA 0!,-% ES UN MODELO
COMPLEMENTARIO AL ESTABLECIMIENTO INDIVIDUAL DE 3)'-! POR CADA EMPRESA SI BIEN PUEDE SERVIR DE
ALICIENTE PARA LA IMPLANTACIØN DE UN MODELO NORMALIZADO DE LOS YA COMENTADOS
/TRAS EXPERIENCIAS DE INTERÏS EN LA IMPLANTACIØN COLECTIVA DE 3)'-! HAN SIDO EMPRENDIDAS EN
PUERTOS Y AEROPUERTOS EUROPEOS %N ESTE SENTIDO UNA INICIATIVA DE INTERÏS ES EL PROYECTO %#/0/24
i(ACIA UNA #OMUNIDAD 0ORTUARIA 2ESPETUOSA CON EL -EDIO !MBIENTEw DESARROLLADO EN EL 0UERTO DE
6ALENCIA EN EL MARCO DEL PROGRAMA EUROPEO ,IFE CON EL APOYO DEL %NTE 0ÞBLICO 0UERTOS DEL %STADO %L
OBJETIVO DEL PROYECTO ES EL DESARROLLO DE UNA METODOLOGÓA PARA LA ADOPCIØN POR LAS DISTINTAS EMPRESAS
QUE CONFORMAN LA COMUNIDAD PORTUARIA DE UN 3)'-! QUE CUMPLA CON LAS EXIGENCIAS INHERENTES A LA
POLÓTICA EUROPEA DE TRANSPORTE SOSTENIBLE Y A LOS CRITERIOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
/TRAS EXPERIENCIAS INTERESANTES DE APLICACIONES DE 3)'-! A AGLOMERACIONES INDUSTRIALES SE EN
CUENTRAN DESCRITAS EN LA GUÓA ELABORADA EN POR EL 5.%0 4HE %NVIRONMENTAL -ANAGEMENT OF )NDUS
TRIAL 3TATES %N LAS DIRECCIONES WEB RELACIONADAS AL lNAL DEL CAPÓTULO SE PUEDEN ENCONTRAR RECURSOS PARA
COMPLETAR Y AMPLIAR ESTA INFORMACIØN
-ODELOS DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL PARA PRODUCTOS
5NA ÞLTIMA CATEGORÓA DE MODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL IGUALMENTE RELEVANTES SON LOS SIS
TEMAS QUE IDENTIlCAN LOS PRODUCTOS RESPETUOSOS CON EL MEDIO AMBIENTE ,A AUSENCIA DE UNA REGLA
MENTACIØN CLARA A ESTE RESPECTO HA PROVOCADO UN ALTO GRADO DE PICARESCA POR MUCHAS ORGANIZACIONES
QUE REVISTEN DE UN iCOLOR VERDEw POCO CLARO SUS PRODUCTOS ,AS ÞNICAS HERRAMIENTAS lABLES DISPONIBLES
ACTUALMENTE PARA ASEGURAR AL CONSUMIDOR EN UNA U OTRA MEDIDA EL CARÉCTER AMBIENTAL DE LOS PRODUCTOS
SON LOS SISTEMAS DE ETIQUETADO ECOLØGICO ECO
LABELLING QUE ACREDITAN LA RACIONALIDAD MEDIOAMBIEN
TAL DEL PROCESO PRODUCTIVO Y LA ADECUADA GESTIØN DE LOS RECURSOS Y RESIDUOS DISTINGUIÏNDOLOS CON UNA
ETIQUETA O DISTINTIVO MEDIOAMBIENTAL RECONOCIDO OlCIALMENTE
,A MARCA MÉS IMPORTANTE ES LA %TIQUETA %COLØGICA #OMUNITARIA REGULADA POR EL 2EGLAMENTO
#%% N DEL #ONSEJO DE DE MARZO RELATIVO AL SISTEMA COMUNITARIO DE CONCESIØN DE LA ETIQUETA ECOLØ
GICA PUBLICADO EN ABRIL DE %STE DISTINTIVO PERMITE DIFERENCIAR A AQUELLOS PRODUCTOS QUE OFRECEN
MAYOR RESPETO O MENOR DA×O AL MEDIO AMBIENTE QUE OTROS PRODUCTOS CON IDÏNTICOS USOS EXISTENTES EN
EL MERCADO ,A %TIQUETA %COLØGICA #OMUNITARIA TIENE DOS OBJETIVOS PRINCIPALES FOMENTAR EL DISE×O
LA PRODUCCIØN LA COMERCIALIZACIØN Y LA UTILIZACIØN DE PRODUCTOS MENOS PERJUDICIALES PARA EL MEDIO
AMBIENTE A LO LARGO DE TODO SU CICLO DE VIDA Y FACILITAR A LOS CONSUMIDORES INFORMACIØN FEHACIENTE DE
LAS REPERCUSIONES ECOLØGICAS DE LOS PRODUCTOS QUE CONSUMEN 3E TRATA DE UN SISTEMA VOLUNTARIO QUE ES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
APLICABLE A PRÉCTICAMENTE TODOS LOS PRODUCTOS CON UNA SERIE DADA DE EXCEPCIONES ALIMENTOS BEBIDAS
Y PRODUCTOS FARMACÏUTICOS ,A CONCESIØN DE ESTA ETIQUETA ECOLØGICA SE BASA EN EL CUMPLIMIENTO POR
LOS PRODUCTOS DE UNA SERIE DE CRITERIOS ECOLØGICOS PREDElNIDOS PARA ESA FAMILIA DE PRODUCTOS Y QUE
CONSIDERAN LA INCIDENCIA MEDIOAMBIENTAL DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN CUESTIØN 3U APLI
CACIØN EN CADA PAÓS INCUMBE AL ORGANISMO NACIONAL COMPETENTE EN NORMALIZACIØN DE LA CALIDAD %N EL
CASO ESPA×OL SE HA DESIGNADO A !%./2 COMO ENTIDAD RESPONSABLE DE LA VERIlCACIØN DE LOS CRITERIOS
ECOLØGICOS ESTABLECIDOS POR EL PRODUCTO
!%./2 CUENTA CON OTRAS CERTIlCACIONES VERDES ESPECÓlCAS PARA PROMOVER LA ECOGESTIØN !SÓ CABE
DESTACAR LA -ARCA !%./2 -EDIO !MBIENTE QUE ES UNA MARCA DE CONFORMIDAD CON NORMAS 5.%
%STA CERTIlCACIØN ACREDITA QUE UN PRODUCTO SE AJUSTA A DETERMINADOS CRITERIOS ECOLØGICOS PRETENDIENDO
CON ELLO PROMOVER LA LIMITACIØN DEL CONSUMO ENERGÏTICO Y DE AGUA FAVORECER EL USO DE FUENTES RENOVA
BLES Y MINIMIZAR LA PRODUCCIØN DE RESIDUOS ASÓ COMO DISTINGUIR A LOS PRODUCTOS CON MENOR INCIDENCIA
MEDIOAMBIENTAL DURANTE SU CICLO DE VIDA ,OS PRODUCTOS QUE PUEDEN ACCEDER A LA MARCA SON AQUELLOS
QUE CUENTAN CON LAS NORMAS 5.% DE CRITERIOS ECOLØGICOS APROBADOS
$ENTRO DE ESTA CATEGORÓA DE MODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL PARA PRODUCTOS DEBEN TO
MARSE IGUALMENTE EN CONSIDERACIØN LAS NORMAS DE LA SERIE )3/ SOBRE ETIQUETADO ECOLØGICO
QUE ESTABLECEN LOS PRINCIPIOS GENERALES Y LOS PROCEDIMIENTOS A DESPLEGAR EN ESTE CAMPO
!LGUNA COMUNIDAD AUTØNOMA ESPA×OLA SE HA AVENTURADO IGUALMENTE AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE
CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL PARA PRODUCTOS %S EL CASO DE LA 'ENERALITAT DE #ATALUNYA QUE A TRAVÏS
DE SU $IRECCIØN 'ENERAL DE #ALIDAD !MBIENTAL HA CREADO UN $ISTINTIVO DE 'ARANTÓA DE #ALIDAD
!MBIENTAL PARA DISTINGUIR A LOS PRODUCTOS QUE CUMPLEN CON UNOS CRITERIOS DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
lJADOS PARA CADA CATEGORÓA DE PRODUCTOS APROBADA
%STE TIPO DE CERTIlCACIONES PARA CATEGORÓAS DE PRODUCTOS O MARCAS MEDIOAMBIENTALMENTE RESPE
TUOSAS SE ENCUENTRAN EN MUCHOS OTROS PAÓSES 0ODEMOS CITAR COMO EJEMPLOS EL NGEL !ZUL DE !LEMA
NIA EN VIGOR DESDE EL %CO-ARK DE *APØN O LA CERTIlCACIØN .& %NVIRONMENT FRANCESA ,A MAYORÓA
DE LAS ASOCIACIONES ACTIVAS EN ESTE CAMPO SE HAN INTEGRADO EN UNA ASOCIACIØN INTERNACIONAL EL '%.
'LOBAL %COLABELLING .ETWORKING QUE AGLUTINA Y DElENDE SUS INTERESES
%L DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DEL 3)'-!
DE LA ORGANIZACIØN
5N MODELO COMPLETO PARA EL DISE×O E IMPLANTACIØN DEL 3)'-!
3EA CUAL SEA EL MODELO QUE INSPIRE SU DISE×O TODO 3)'-! DEBE INCLUIR UNA SERIE DE ELEMENTOS COMU
NES ,OS ELEMENTOS QUE PERlLAN EL CONTENIDO DE UN 3)'-! PUEDEN lJARSE AL TIEMPO QUE ESTABLECEMOS
LAS ACCIONES Y ETAPAS PARA SU IMPLANTACIØN &IGURA %STA METODOLOGÓA PARA EL DISE×O IMPLANTACIØN
CONTROL Y MEJORA DEL 3)'-! SATISFACE TODOS LOS REQUISITOS IMPUESTOS POR LA NORMA )3/ Y EL
2EGLAMENTO %-!3 SIGUIENDO EL ENFOQUE DEL CICLO 0$#! AUNQUE AMPLIADO Y PENSANDO EN SU INTEGRA
%STA METODOLOGÓA PARA EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-! ESTÉ PRØXIMA A LAS RECOMENDACIONES DE MUCHAS
INSTITUCIONES CON AMPLIA EXPERIENCIA EN EL TEMA ENTRE ELLAS EL MODELO SECUENCIAL DE IMPLANTACIØN PROPUESTO POR LA SOCIEDAD
PÞBLICA VASCA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL )(/"% CON LA VENTAJA DE QUE REMARCA EL CARÉCTER CÓCLICO DEL PROCESO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
CIØN DENTRO DE UN 3)' %STE ENFOQUE TOMA IGUALMENTE EN CONSIDERACIØN LOS RESULTADOS DE LOS TRABAJOS
NORMATIVOS QUE ACONSEJAN SOBRE LOS FACTORES CRÓTICOS A CONSIDERAR EN LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-! POR
EJEMPLO #HIN #HIU Y 0UN
&IGURA
!CCIONES Y ETAPAS PARA LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'-!
,AS FASES DEL PROCESO SON LAS SIGUIENTES
0REPARACIØN
$IAGNØSTICO INICIAL
0LANIlCACIØN
#OMUNICACIØN
$OCUMENTACIØN E IMPLANTACIØN
#ONTROL REVISIØN Y MEJORA
#ERTIlCACIØN
%STUDIEMOS CADA UNO DE ESTOS SIETE ELEMENTOS CON MAYOR DETALLE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0REPARACIØN DEL PROCESO DE DISE×O E IMPLANTACIØN DE UN 3)'-!
%L PROCESO DE DESARROLLO DE UN 3)'-! HA DE ARRANCAR CON UN COMPROMISO EXPLÓCITO DE LA DIRECCIØN
EN LA LÓNEA DE LA ECO
ElCIENCIA %L COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL EXPRESA LA ACEPTACIØN POR LA EMPRESA
DE SU RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL DE SU PROPØSITO DE COMPATIBILIZAR SU ACTIVIDAD PRODUCTIVA CON
LA PROTECCIØN DEL ENTORNO NATURAL Y DE SU VOLUNTAD DE ESTABLECER UNA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL QUE
INCLUYA POLÓTICAS OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS
(AY PUES UN ELEMENTO EN COMÞN CON LA INTRODUCCIØN DE CUALQUIER SISTEMA DE GESTIØN COMO UN
3'# CUAL ES LA INSISTENCIA EN QUE LA RESPONSABILIDAD EN EL DISE×O DEL 3)'-! RECAIGA EN PRIMER LUGAR
EN LA ALTA DIRECCIØN 3ØLO DE ESTE MODO LA ORGANIZACIØN PUEDE COMPROMETERSE CON EL SISTEMA Y LA PO
LÓTICA MEDIOAMBIENTALES INTERIORIZAR LOS CØDIGOS CONVENCIONES Y REGLAS ESTIPULADOS LIDERAR EL PROYECTO
Y ASIGNAR LOS RECURSOS NECESARIOS $E HECHO LA INTENCIØN DE IMPLANTAR UN 3)'-! ESTÉ FUERTEMENTE
CONDICIONADA POR LA CONCIENCIACIØN DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LA IMPORTANCIA ESTRATÏGICA DE LA RELACIØN CON
EL MEDIO NATURAL Y SU CONSIDERACIØN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD ASÓ COMO POR SU PERCEPCIØN DE LAS
PRESIONES ECOLØGICAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS COMO UNA OPORTUNIDAD EN VEZ DE COMO UNA AMENAZA
,A PREPARACIØN PROSIGUE CON LA ORGANIZACIØN DEL PROYECTO DElNIENDO EL EQUIPO RESPONSABLE DE
LA INTRODUCCIØN DEL 3)'-! 3E TRATA NORMALMENTE DE UN EQUIPO INTERDEPARTAMENTAL DADA LA NECESIDAD
DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES COMPLEJAS Y PLURALES (AY QUE IDENTIlCAR CON PRECISIØN LAS FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES DE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO Y lJAR PLAZOS PARA EL CONTROL DEL PROYECTO %S EN ESTA ETA
PA CUANDO HAY QUE DECIDIR SI LA ORGANIZACIØN CUENTA CON TODOS LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS O BIEN
PRECISA DE LA CONTRATACIØN DE ESPECIALISTAS EXTERNOS %S MÉS ES IMPORTANTE SABER QUE LA ORGANIZACIØN
CUENTA CON LAS CAPACIDADES NECESARIAS PARA DESARROLLAR SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL AVANZADOS
PUES LA EVIDENCIA EMPÓRICA DISPONIBLE HA PUESTO DE RELIEVE LA MEDIDA EN QUE UNA IMPLANTACIØN EXITOSA
REPOSA SOBRE CAPACIDADES ORGANIZATIVAS TALES COMO LA HABILIDAD PARA GESTIONAR LOS INTERESES MEDIOAM
BIENTALES DE LOS GRUPOS DE INTERÏS LA PROACTIVIDAD ESTRATÏGICA Y EL LIDERAZGO COMPARTIDO !RAGØN 'ARCÓA
Y (URTADO
!QUÓ SON IGUALMENTE OPORTUNAS LAS CONSIDERACIONES ENUNCIADAS EN SOBRE LA CONVENIENCIA
DE CONTRATAR A EXPERTOS EXTERNOS ,A DIRECCIØN DEBE MEDITAR LA DECISIØN DE EMPRENDERLO SOLA LA OR
GANIZACIØN O BUSCANDO EL SOPORTE DE ENTIDADES ESPECIALIZADAS SEAN EMPRESAS DE CONSULTORÓA ASESORES
DE ORGANISMOS DE PROMOCIØN MEDIOAMBIENTAL O EXPERTOS DE OTRAS PROCEDENCIAS COMO UNIVERSIDADES
O INSTITUTOS TECNOLØGICOS SECTORIALES %N GENERAL LA RECOMENDACIØN ES RECURRIR A LA COLABORACIØN DE
AGENTES EXTERNOS QUE PUEDEN APORTAR UN CONOCIMIENTO Y UNA EXPERIENCIA AMPLIOS DIFÓCILMENTE ACU
MULABLES POR PERSONAL DE LA PROPIA ORGANIZACIØN 4AMBIÏN PUEDEN SER INTERESANTES ESPECIALMENTE PARA
PYMES ESTRATEGIAS DE COOPERACIØN REUNIENDO A VARIAS EMPRESAS INTERESADAS EN IMPLANTAR YO CERTIlCAR
UN 3)'-! QUE PUEDEN COMPARTIR EXPERIENCIAS PROBLEMAS SOLUCIONES E INCLUSO GASTOS EN LA CONTRATA
CIØN DE PERSONAL EXTERNO
$IAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR
0ARA QUE EL COMPROMISO SE TRADUZCA EN UNA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ES PRECISA LA EVALUACIØN INICIAL
DE LA SITUACIØN DE LA EMPRESA Y DE SU ENTORNO %L OBJETIVO DE LA EVALUACIØN MEDIOAMBIENTAL PREVIA ES
6ÏASE EL ESTUDIO DE $EL "RÓO &ERNÉNDEZ Y *UNQUERA SOBRE LA INFLUENCIA DE LAS ACTITUDES Y LAS ACTUACIONES DIREC
TIVAS EN LA IMPLANTACIØN DE 3)'-! EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ESPA×OLAS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
ANALIZAR TODOS LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES DE LA ORGANIZACIØN COMO BASE PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL
3)'-! %STE DIAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR DEBE ESTABLECER CUÉL ES LA SITUACIØN DE PARTIDA DE
LA ORGANIZACIØN EN RELACIØN CON EL MEDIO AMBIENTE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS E IMPACTOS MEDIOAM
BIENTALES LAS DElCIENCIAS EN LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL ACTUAL LAS OPORTUNIDADES Y ÉREAS DE MEJORA Y LAS
OPCIONES ESTRATÏGICAS MEDIOAMBIENTALES A DISPOSICIØN DE LA DIRECCIØN
.O SE TRATA PUES DE UN ANÉLISIS EN PROFUNDIDAD DE CADA ASPECTO DE LA RELACIØN ENTRE LA EMPRESA Y
SU ENTORNO NATURAL SINO UNA VISIØN GENERAL DE LOS MISMOS QUE DEBE SERVIR DE BASE PARA EL DISE×O DE LA
ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL Y DEL 3)'-! ,OS REQUISITOS RELACIONADOS CON LA EVALUACIØN MEDIOAMBIEN
TAL PRELIMINAR PRETENDEN ASEGURAR QUE LA ORGANIZACIØN LOS TOMA EN CUENTA AL ESTABLECER SU POLÓTICA Y SU
ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTALES Y ESPECIALMENTE QUE LOS ASPECTOS RIESGOS Y REQUISITOS LEGALES SIGNIlCATIVOS
SON ATENDIDOS COMO PRIORITARIOS EN EL ESTABLECIMIENTO DEL 3)'-! Y EN EL CONTROL %STE DIAGNØSTICO
PREVIO TAMBIÏN DEBE ACLARAR LA DISTANCIA QUE SEPARA A LA ORGANIZACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS
IMPUESTOS SI SE HA TOMADO COMO REFERENCIA UN MODELO DE CERTIlCACIØN ESTANDARIZADO
3IGUIENDO LAS DIRECTRICES DEL 2EGLAMENTO %-!3 !NEXO 6)) EL DIAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL DE
UNA EMPRESA DEBE AL MENOS CUBRIR LOS SIGUIENTES PUNTOS CLAVE
s )DENTIlCACIØN DE ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES Y ANÉLISIS DE RIESGOS SIGNIlCATI
VOS CON ARREGLO A LO DISPUESTO EN EL !NEXO 6) DE %-!3
%L PRIMER REQUISITO ESTABLECE LA NECESIDAD DE REALIZAR UN INVENTARIO COMPLETO DE LOS ASPECTOS
IMPACTOS Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES POTENCIALMENTE SIGNIlCATIVOS CLASIlCARLOS POR LAS ACTIVIDADES Y
PRODUCTOS DE LA EMPRESA SU VALORACIØN CUALIlCACIØN YO CUANTIlCACIØN SI PROCEDE PARA DETERMINAR
SU SIGNIlCACIØN DE ACUERDO CON UN CIERTO PROCEDIMIENTO Y COMPILACIØN EN UN REGISTRO DE TODOS LOS
CATALOGADOS COMO SIGNIlCATIVOS #ON ESTE lN DEBEN ESTUDIARSE TANTO LAS OPERACIONES NORMALES COMO LAS
OPERACIONES ANORMALES PARADAS Y ARRANQUES DE ACTIVIDAD TAREAS DE MANTENIMIENTO ETC Y LOS ESCENARIOS
POTENCIALES DE EMERGENCIAS RAZONABLEMENTE PREVISIBLES INCENDIOS VERTIDOS ACCIDENTALES INTROMISIONES
EXTERNAS ETC
$ADO QUE LA ACTUACIØN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE DE UNA ORGANIZACIØN ESTÉ DIRECTAMENTE RELACIONA
DA CON EL EFECTO QUE SUS ACTIVIDADES CAUSAN EN DICHO ENTORNO LA ElCACIA DE UN 3)'-! ESTÉ ASOCIADA AL
CONOCIMIENTO DE LOS ELEMENTOS DE SUS PROCESOS QUE PUEDEN IMPACTAR EN ÏL SIGNIlCATIVAMENTE ,A TER
MINOLOGÓA DE iASPECTOS E IMPACTOSw SE HA CONVERTIDO PUES EN UN CONCEPTO FUNDAMENTAL DE LOS 3)'-!
%S OPORTUNO POR TANTO CLARIlCAR LA DIFERENCIA ENTRE ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES
,A NORMA )3/ DElNE UN ASPECTO MEDIOAMBIENTAL COMO iUN ELEMENTO DE LAS ACTI
VIDADES PRODUCTOS O SERVICIOS DE UNA ORGANIZACIØN QUE PUEDE INTERACTUAR CON EL MEDIO AMBIENTEw
ES DECIR SON LOS FACTORES CAUSANTES DE LOS IMPACTOS ,A EXPRESIØN iINTERACCIØN CON EL MEDIO AMBIENTEw
%N 2ODRÓGUEZ Y 2ICART
PUEDE ENCONTRARSE UN ANÉLISIS MÉS COMPLETO DEL PROCESO DE AUTODIAGNØSTICO
MEDIOAMBIENTAL
%N "LOCK SE DISPONE DE MAYOR INFORMACIØN SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS DE IDENTIFICACIØN Y VALORACIØN DE IMPAC
TOS MEDIOAMBIENTALES JUNTO CON ABUNDANTES CASOS PRÉCTICOS Y MODELOS DE DOCUMENTACIØN
,A DEFINICIØN EN LA NORMA DEL CONCEPTO DE iASPECTO MEDIOAMBIENTALw HA SIDO CALIFICADA DE POCO AFORTUNADA ,AM
PRECHT
PUES DEJA UN MARGEN DE INCERTIDUMBRE SOBRE CØMO Y QUIÏN DETERMINA LAS ACTIVIDADES QUE PUEDEN TENER
INFLUENCIA MEDIOAMBIENTAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
INTENTA SINTETIZAR DOS IDEAS LOS ASPECTOS A CONSIDERAR DEBEN TENER UN IMPACTO SIGNIlCATIVO EN EL ENTORNO
YA SEA ADVERSO O BENElCIOSO ADEMÉS HAN DE PODER SER OBJETO DE CONTROL POR LA DIRECCIØN %N UN ENTOR
NO DE MANUFACTURA LOS ASPECTOS SON A MENUDO LOS FACTORES DE PRODUCCIØN DEL PROCESO DE FABRICACIØN
MATERIAS PRIMAS Y RECURSOS NATURALES 3IN EMBARGO ÏSTOS NO CONSTITUYEN TODOS LOS ASPECTOS A CONSIDE
RAR ,A IDENTIlCACIØN DEBE COMPRENDER LAS ENTRADAS DE FACTORES DE PRODUCCIØN CONSUMO DE MATERIAS
PRIMAS Y RECURSOS NATURALES ASÓ COMO DE OTROS ELEMENTOS SIN ESTA NATURALEZA ENTRE ELLOS ARTÓCULOS DE
OlCINA AL ESTILO DE LOS CONSUMIBLES nPAPEL CARTUCHOS DE TØNER ETCn JUNTO CON ASPECTOS DE LOS PROCE
SOS POR EJEMPLO EL ALMACENAMIENTO DE COMBUSTIBLE EL CONSUMO DE ENERGÓA O LA GESTIØN DE RESIDUOS
Y SUBPRODUCTOS %N GENERAL LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SE AGRUPAN EN TRES CATEGORÓAS FACILITÉNDOSE
EN LA &IGURA UN LISTADO DE LOS MÉS FRECUENTES "LOCK
!SPECTOS MEDIOAMBIENTALES RELATIVOS A LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN 3ON LOS ASPECTOS DIREC
TAMENTE ASOCIADOS A LAS ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA COMO PUEDEN SER LA
EXTRACCIØN DE UN RECURSO NATURAL LA FABRICACIØN DE PRODUCTOS O EL ENSAMBLAJE DE COMPONENTES
!SPECTOS MEDIOAMBIENTALES RELATIVOS A LOS SERVICIOS OFRECIDOS O UTILIZADOS POR LA ORGANIZACIØN
3ON LOS ASPECTOS INDIRECTAMENTE ASOCIADOS A LAS ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA 0ODE
MOS REFERIR EL TRANSPORTE Y EL ALMACENAMIENTO EL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS E INSTALACIONES Y
FUNCIONES DE APOYO TALES COMO EL MANTENIMIENTO DE JARDINES
!SPECTOS MEDIOAMBIENTALES RELATIVOS A LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA 3E RElERE AQUÓ A LOS ASPEC
TOS VINCULADOS CON EL ENVASE O EMBALAJE Y CON EL USO DEL PRODUCTO %S IMPORTANTE PRECISAR AQUÓ
QUE MUCHOS OTROS ASPECTOS PUEDEN CAER FUERA DEL CONTROL DIRECTO DE LA EMPRESA POR EJEMPLO
UN FABRICANTE PUEDE DECIDIR MINIMIZAR LOS RESIDUOS SØLIDOS PROPORCIONANDO A SU PRODUCTO UN
ENVASE RECICLABLE PERO LA DECISIØN lNAL DEL TRATAMIENTO DEL ENVASE ES DEL CONSUMIDOR .O OBS
TANTE LA EMPRESA PUEDE DESARROLLAR UN CONTROL INDIRECTO CON ACCIONES DE ESTÓMULO AL RECICLADO
TALES COMO FACILITAR UNA INFRAESTRUCTURA DE RECOGIDA O CONCEDER PREMIOS ECONØMICOS
&IGURA
#ATEGORÓAS DE ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
#ATEGORÓAS DE ASPECTOS #ATEGORÓAS DE ASPECTOS #ATEGORÓAS DE ASPECTOS
OPERATIVOS DE SERVICIO DE PRODUCTO
%NERGÓA ,IMPIEZA E HIGIENE &UENTE DE ENERGÓA
'AS NATURAL $ETERGENTES 0ILA
%LECTRICIDAD ,IMPIADORES EN AEROSOL %LECTRICIDAD
#OMBUSTIBLE FØSIL !GUA #OMBUSTIBLE FØSIL
-ATERIALES 0APEL 3OLAR
-ATERIAS PRIMAS 4RAPOS %MBALAJE
-ATERIALES PROCESADOS -ANTENIMIENTO DE JARDINES 0APEL
-ATERIALES RECICLADOS &ERTILIZANTES #ARTØN
-ATERIALES REUTILIZADOS (ERBICIDAS 0LÉSTICO
2ECURSOS NATURALES #ORTADORAS DE CÏSPED !LUMINIO
!GUA 'RUPOS ELECTRØGENOS !CERO
5TILIZACIØN DEL TERRENO -ANTENIMIENTO -ADERA
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
#ATEGORÓAS DE ASPECTOS #ATEGORÓAS DE ASPECTOS #ATEGORÓAS DE ASPECTOS
OPERATIVOS DE SERVICIO DE PRODUCTO
0RODUCTOS QUÓMICOS $ISOLVENTE 4RANSPORTE Y DISTRIBUCIØN
%MBALAJE !CEITE 'ASOLINA
0APEL 'RASA !CEITE
#ARTØN 4RANSPORTE Y DISTRIBUCIØN 'RASA
0LÉSTICO 'ASOLINA &LUIDOS PE REFRIGERANTE
!LUMINIO !CEITE #OMUNICACIØN
!CERO 'RASA 0APEL
-ADERA &LUIDOS PE REFRIGERANTE 4INTA
)NSTALACIONES Y EQUIPAMIENTO #OMIDA RESTAURACIØN 5SO Y DISPOSICIØN
$ISE×O 0LATOS Y CUBIERTOS
!CTIVIDAD %MBALAJE
-ANTENIMIENTO #OMIDA
/FICINAS DE ADMINISTRACIØN #ALENTADORES Y HORNOS
0APEL (ORNOS MICROONDAS
#ARTUCHOS DE TØNER ,AVAVAJILLAS
3ISTEMAS DE PREVENCIØN DE INCENDIOS
)NSTALACIONES
%DIFICIOS
!PARCAMIENTOS
$ESAGàES
&UENTE "LOCK
,A MISMA NORMA )3/ DElNE EL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL COMO iCUALQUIER CAM
BIO EN EL MEDIO AMBIENTE SEA ADVERSO O BENElCIOSO RESULTANTE EN TODO O EN PARTE DE LAS ACTIVIDADES
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE UNA ORGANIZACIØNw %JEMPLOS DE CAMBIOS ADVERSOS EN EL MEDIO AMBIENTE SON
LOS VERTIDOS AL AGUA LA PRODUCCIØN DE RESIDUOS LAS EMISIONES ATMOSFÏRICAS LA CONTAMINACIØN DEL SUELO
ASÓ COMO LA ENERGÓA EMITIDA CALOR RADICACIØN VIBRACIØN AL SISTEMA %JEMPLOS DE CAMBIOS BENElCIOSOS
PODRÓAN SER LA REFORESTACIØN LA CREACIØN DE ZONAS HÞMEDAS O UNA INNOVACIØN DE PROCESO QUE PERMITE
EL RECICLAJE DE SUBPRODUCTOS
s 5NA VEZ ELABORADO EL LISTADO DE ASPECTOS CON IMPACTOS Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES SE PROSIGUE
CON LA SELECCIØN DE LOS IMPACTOS EN QUE ESTOS EFECTOS SON SIGNIlCATIVOS
0ARA ELLO DE ACUERDO CON LO ESTABLECIDO EN EL PUNTO DEL !NEXO 6) DE %-!3 LA EMPRESA DEBE
DESCRIBIR LOS CRITERIOS APLICABLES A LA EVALUACIØN DE LA SIGNIlCACIØN DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
%L CRITERIO DE SIGNIlCACIØN ALUDE A QUE LOS ASPECTOS IMPACTOS Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES DEBEN SER
CONTROLABLES SENSIBLES A LA INmUENCIA DE LA EMPRESA DENTRO DEL ALCANCE DEL 3)'-! Y CAUSAR IMPACTOS
SIGNIlCATIVOS SOBRE EL MEDIO AMBIENTE ,OS CRITERIOS DE SIGNIlCACIØN QUE PUEDEN MANEJARSE SON LA
GRAVEDAD O LA FRECUENCIA DE LOS IMPACTOS QUE OCASIONEN SU REVELACIØN EN SITUACIONES DE EMERGENCIA LA
SENSIBILIDAD DEL MEDIO ETC 0ARA ESTA TAREA LA DIRECCIØN PUEDE APOYARSE EN LAS METODOLOGÓAS EXISTENTES
PARA LA EVALUACIØN DE RIESGOS MEDIOAMBIENTALES DE LA INDUSTRIA ,A MATRIZ DE EVALUACIØN DE LA IMPOR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TANCIA DEL IMPACTO DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES CLASIlCADOS POR ÉREAS DE TRABAJO QUE SE REPRODUCE
EN LA &IGURA ES UN BUEN EJEMPLO DE ESTE ANÉLISIS DE SIGNIlCACIØN
&IGURA
-ATRIZ DE EVALUACIØN DE SIGNIFICACIØN DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
"!+
) !
$
%
)
$!#
"%
!*
! *
!!
!
+! !
+ !
!+ !
)
+ !
+ !!
"!+ (
" + + +
&UENTE )(/"% A
%L PROCESO QUE TRANSCURRE DESDE LA IDENTIlCACIØN DE ASPECTOS HASTA LA DETERMINACIØN DE IMPACTOS
SIGNIlCATIVOS SUELE REVELAR EFECTO EMBUDO "LOCK 5NA ORGANIZACIØN PUEDE IDENTIlCAR EN
UNA PRIMERA FASE ASPECTOS DE LOS CUALES TIENEN IMPACTO MEDIOAMBIENTAL $ADO QUE CADA ASPECTO
MEDIOAMBIENTAL PUEDE CREAR MÉS DE UN IMPACTO PUEDE OCURRIR QUE LOS ASPECTOS RETENIDOS CREEN
IGUAL NÞMERO DE IMPACTOS O MAYOR ,A VALORACIØN DE SIGNIlCACIØN PUEDE CONDUCIR A IDENTIlCAR SØLO
ASPECTOS SIGNIlCATIVOS CON IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS
%STE BALANCE lNAL DE ASPECTOS SIGNIlCATIVOS ES EL QUE DEBERÉ SER CONSIDERADO EN EL ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS Y METAS MEDIOAMBIENTALES .I LA )3/ NI %-!3 EXIGEN FORMULAR OBJETIVOS Y METAS
PARA TODOS LOS ASPECTOS SIGNIlCATIVOS SIENDO PUES LA ORGANIZACIØN LIBRE DE PRIORIZAR Y SELECCIONAR DE
ENTRE TODOS SEGÞN LOS REQUISITOS ADMINISTRATIVOS LAS OPCIONES TECNOLØGICAS CONSIDERACIONES ECONØMICAS
Y lNANCIERAS LA OPINIØN DE LAS PARTES INTERESADAS U OTROS CRITERIOS LØGICOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
,A IDENTIlCACIØN DE ASPECTOS IMPACTOS Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS DEBE DOCUMEN
TARSE APROPIADAMENTE ,A ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER Y MANTENER AL DÓA LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA
IDENTIlCACIØN DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES LA ESTIMACIØN DE LA SIGNIlCACIØN LA DETERMINACIØN DE
LOS IMPACTOS SIGNIlCATIVOS Y LA CLASIlCACIØN DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES Y LOS IMPACTOS ASOCIADOS
POR ACTIVIDADES Y PRODUCTOS %NTRE LA DOCUMENTACIØN ASOCIADA A ESTE REQUISITO SE INCLUYE TAMBIÏN EL
PROPIO LISTADO DE ASPECTOS IMPACTOS Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES Y TODO EL MATERIAL QUE SE RECOPILA Y
CONFECCIONA PARA EL EXAMEN PRELIMINAR
%L PROCEDIMIENTO DEBE DElNIR ASIMISMO EL PROCESO PARA LA REVISIØN DEL INVENTARIO Y LA CLASIlCACIØN
DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES ACTUALIZANDO LA INFORMACIØN A MEDIDA QUE CAMBIAN LAS FUENTES DE
IMPACTOS %STA DIRECTRIZ NO SIGNIlCA NECESARIAMENTE QUE ES OBLIGATORIO REALIZAR REGULARMENTE EL PRO
CESO DE IDENTIlCACIØN Y EVALUACIØN #UANDO LOS ASPECTOS Y LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES ASOCIADOS
PERMANECEN INALTERABLES LA EVALUACIØN REPETIDA NORMALMENTE ANUAL ES UN DESPERDICIO DE RECURSOS %L
ENFOQUE MÉS EFECTIVO ES VINCULAR UNA NUEVA IDENTIlCACIØN YO EVALUACIØN A LA INTRODUCCIØN DE CAM
BIOS EN PROCEDIMIENTOS INTERNOS YA SEA EN LOS MATERIALES UTILIZADOS EN LAS ACTIVIDADES DESPLEGADAS O EN
LOS PROCESOS DESARROLLADOS O A CAMBIOS IMPUESTOS POR FACTORES EXTERNOS COMO PUEDE SER LA MODIlCA
CIØN DEL EMBALAJE CON QUE UN PROVEEDOR ENTREGA SU MERCANCÓA !LGUNAS ORGANIZACIONES CON EL lN DE
ASEGURAR SU CONTROL DE LOS ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES COMBINAN LAS DOS APROXIMACIONES
REALIZANDO EVALUACIONES SIEMPRE QUE HAYA CAMBIOS Y COMO MÓNIMO CADA CIERTO PERIODO DE TIEMPO
AUNQUE NO LOS HAYA
,A INFORMACIØN QUE RESULTA DE ESTA DIRECTRIZ PROPORCIONA LOS PRINCIPIOS BÉSICOS PARA OTRAS OCHO
ACTUACIONES PRESCRITAS POR LA NORMA
!SEGURAR QUE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ES APROPIADA A LA NATURALEZA MAGNITUD E IMPACTOS
MEDIOAMBIENTALES DE SUS ACTIVIDADES PRODUCTOS Y SERVICIOS
%STABLECER OBJETIVOS Y METAS MEDIOAMBIENTALES QUE CONSIDEREN LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
SIGNIlCATIVOS Y QUE SEAN CONSISTENTES CON UN COMPROMISO DE MEJORA CONTINUA Y DE PREVENCIØN
DE LA CONTAMINACIØN
)DENTIlCAR LAS NECESIDADES DE FORMACIØN DE TODO EL PERSONAL CUYO TRABAJO PUEDA TENER UN IM
PACTO SIGNIlCATIVO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE
%STABLECER UNA COMUNICACIØN INTERNA ENTRE LOS DISTINTOS NIVELES Y FUNCIONES DE LA ORGANIZA
CIØN
)DENTIlCAR ACTIVIDADES INCLUIDAS LAS DE MANTENIMIENTO QUE ESTÉN ASOCIADAS CON ASPECTOS SIGNI
lCATIVOS MEDIOAMBIENTALES IDENTIlCADOS Y DESARROLLADAS NORMAS DE TRABAJO APROPIADAS
%L LISTADO DE ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DEBE MANTENERSE ACTUALIZADO A MEDIDA QUE
CAMBIEN LAS ACTIVIDADES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA
%L PROCESO DEBERÓA CONSIDERAR IGUALMENTE LAS CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO NORMALES Y
ANORMALES AL IGUAL QUE EL POTENCIAL DE ACCIDENTES Y CUALQUIER SITUACIØN DE EMERGENCIA QUE SEA
RAZONABLEMENTE PREVISIBLE
6IGILAR Y MEDIR LAS CARACTERÓSTICAS CLAVE DE LAS ACTIVIDADES QUE PUEDAN TENER UN IMPACTO SIGNIl
CATIVO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s )DENTIlCACIØN DE LOS REQUISITOS LEGALES REGLAMENTARIOS Y OTROS REQUISITOS EN MATERIA
MEDIOAMBIENTAL
,A ORGANIZACIØN DEBE ELABORAR IMPLANTAR Y MANTENER AL DÓA LOS PROCEDIMIENTOS NECESARIOS PARA IDEN
TIlCAR RECOPILAR O AL MENOS TENER ACCESO PREVISTO Y MANTENER ACTUALIZADOS LOS REQUISITOS QUE PRO
CEDAN POR SER APLICABLES A LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES DE SUS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS ASÓ COMO
DETERMINAR EL MODO EN QUE ESTOS REQUISITOS SE APLICAN A SUS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS
,A MENCIØN DEL ACCESO SIGNIlCA QUE LA NORMA NO ESTIMA SUlCIENTE DISPONER CON UNA LISTA COMPLETA
DE ESTOS REQUISITOS SINO QUE LA EMPRESA DEBE TENER LOS TEXTOS DISPONIBLES PARA SU CONSULTA CUANDO
SEA NECESARIO (AY QUE INSISTIR EN LA TRASCENDENCIA DE ESTE CONOCIMIENTO Y DE SU MANTENIMIENTO AC
TUALIZADO PUES LA EMPRESA NO DEBIERA COMPROMETERSE EN CUMPLIR ALGO QUE DESCONOCE O NO CONOCE
SUlCIENTEMENTE
,A RECOPILACIØN DEBE COMPRENDER TODOS LOS REQUISITOS DE CARÉCTER LEGAL Y POR TANTO DE OBLIGADO
CUMPLIMIENTO DESDE LAS DIRECTRICES Y REGLAMENTOS EUROPEOS A LAS LEYES Y OTRAS NORMATIVAS ESTATALES AU
TONØMICAS Y LOCALES 0ERO TAMBIÏN DEBIERA COMPRENDER OTROS REQUISITOS CUYA FUENTE NO SEA REGULATORIA
Y POR TANTO CADA ORGANIZACIØN SUSCRIBE VOLUNTARIAMENTE QUE PROCEDAN DE CØDIGOS DE BUENAS PRÉCTICAS
MEDIOAMBIENTALES DE ACUERDOS CON INSTITUCIONES PÞBLICAS REQUISITOS DE ASOCIACIONES COMERCIALES O
REQUISITOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA
,OS MEDIOS QUE LA ORGANIZACIØN PUEDE EMPLEAR PARA COLMAR ESTE REQUISITO SON MUY VARIADOS ,A
LOCALIZACIØN DE REFERENCIAS PUEDE HACERSE CONSULTANDO LAS PROPIAS PUBLICACIONES OlCIALES BOLETINES
DIARIOS BASES DE DATOS EXISTENTES PUBLICACIONES ESPECIALIZADAS Y PÉGINAS DE ASOCIACIONES MEDIOAMBIEN
TALES ORGANISMOS PÞBLICOS ORGANISMOS EMPRESARIALES O PATRONALES ETC
,A IDENTIlCACIØN DE REQUISITOS LEGALES Y DE OTRA NATURALEZA DEBE TAMBIÏN DOCUMENTARSE DE
FORMA PROCEDENTE ,A DOCUMENTACIØN INCLUIRÉ EL PROPIO PROCEDIMIENTO Y EL LISTADO DE NORMATIVAS
APLICABLES Y OTROS REQUISITOS ASUMIDOS ! ELLOS SE UNIRÉN LOS REGISTROS RESULTADO DE LA EVALUACIØN DE
CONFORMIDAD LEGAL QUE HA INCLUIDO EXPRESAMENTE LA NORMA )3/ COMO UN REQUISITO
INDEPENDIENTE
s 5N EXAMEN DE TODAS LAS PRÉCTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EXISTENTES EN
BUSCA ESPECIALMENTE DE LAS MEJORES PRÉCTICAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
s 5NA EVALUACIØN DE LA INFORMACIØN OBTENIDA A PARTIR DE LA INVESTIGACIØN SOBRE INCIDENTES PREVIOS
s $ElNICIØN DE LA ESTRUCTURA DE VALORES DE LOS AGENTES
%L ESQUEMA DE VALORES DE LOS AGENTES SIGNIlCATIVOS QUE INTERACTÞAN CON LA EMPRESA DETERMINA EN BUENA
MEDIDA EL COMPORTAMIENTO Y EL POSICIONAMIENTO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE EN RELACIØN CON LA ACTI
VIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA %L DIAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL DEBE SER CAPAZ DE IDENTIlCAR EL DISCURSO
DOMINANTE DEL EMPRESARIO FRENTE A LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y LA INTRODUCCIØN DE HERRAMIENTAS PRE
VENTIVAS PARA EL CONTROL DE SUS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES %STE DIAGNØSTICO PERMITIRÉ TAMBIÏN DETECTAR
A LOS ACTORES CON CAPACIDAD DE ARRASTRE Y LIDERAZGO EN RESPUESTAS AL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA JUNTO
A POTENCIALES OBSTÉCULOS A LA INTRODUCCIØN DE CAMBIOS EN LA DINÉMICA DE GESTIØN 0ARA EVALUAR LA ESTRUC
TURA DE VALORES DE LOS AGENTES EN EL ENTORNO LA EMPRESA PUEDE RECURRIR A DISTINTAS TÏCNICAS ENTRE LAS QUE
SE INCLUYEN GRUPOS DE TRABAJO DINÉMICAS DE GRUPO ENTREVISTAS A AGENTES SIGNIlCATIVOS CUESTIONARIOS DE
EVALUACIØN DE VALORES
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
s 6ALORACIØN DE LA SENSIBILIDAD DEL ENTORNO RECEPTOR
,OS EFECTOS PARA LA EMPRESA DE SUS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SON FUNCIØN TANTO DE SU NATURALEZA COMO
DE LA SENSIBILIDAD Y CAPACIDAD DE CARGA DEL ENTORNO ,A SENSIBILIDAD DEL ENTORNO DETERMINA FUERTEMENTE
LA GRAVEDAD DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES
%L DIAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR NO FORMA PARTE DE LA NORMA )3/ QUE SE LIMITA A
RECOMENDAR ESTA REVISIØN INICIAL PERO SÓ ES EXIGIDO POR EL 2EGLAMENTO %-!3 (EMOS SEGUIDO EL CRITE
RIO DEL SEGUNDO POR ESTIMAR MUY CONVENIENTE ESTE DIAGNØSTICO DE LA SITUACIØN ACTUAL DE LA ORGANIZACIØN
CON RESPECTO AL ENTORNO NATURAL ANTES DE INICIAR EL DISE×O DEL 3)'-! #ABE TAMBIÏN OBSERVAR QUE
SIGUIENDO EL ENFOQUE %-!3 HEMOS INCLUIDO EN EL DIAGNØSTICO PRELIMINAR LAS CUESTIONES RELACIONADAS
CON LA IDENTIlCACIØN DE ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES Y DE LOS REQUISITOS EN LA MATERIA QUE EN
LA NORMA )3/ FORMAN PARTE DE LA FASE DE PLANIlCACIØN 0OR TANTO LA REALIZACIØN DEL DIAGNØSTICO
PRELIMINAR VA A FACILITAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS DOS PRIMEROS REQUISITOS DE ESTA NORMA EN CUANTO A LA
PLANIlCACIØN
,A EVALUACIØN DEBE PLASMARSE EN UN INFORME QUE RECOJA LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO 0ARA CADA UNO DE
ESTOS ASPECTOS EL EQUIPO DEL PROYECTO DEBE ELABORAR lCHAS DE TRABAJO LISTAS DE COMPROBACIØN CHECK
LIST
Y MODELOS DE ENTREVISTA A LOS DIFERENTES ACTORES ADEMÉS DE REALIZAR CUANDO SEA NECESARIO INSPECCIONES
DE DOCUMENTACIØN ANÉLISIS DE PROCESOS ENTREVISTAS A DIRECTIVOS Y EMPLEADOS MODELOS DE SIMULACIØN
TESTS Y PRUEBAS INSPECCIONES MEDICIONES DIRECTAS Y ANÉLISIS DE AUDITORIAS Y REVISIONES PREVIAS Y DE IN
VESTIGACIONES SOBRE INCIDENTES PASADOS SI EXISTIESEN 4ODOS ESTOS INSTRUMENTOS SERVIRÉN DE SOPORTE A LA
RECOGIDA Y ORGANIZACIØN SISTEMÉTICAS DE LA INFORMACIØN SOBRE LA QUE SE FUNDAMENTARÉ LA EVALUACIØN
PRELIMINAR
0LANIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
,A PLANIlCACIØN ANCLA SUS DIRECTRICES EN EL COMPROMISO Y EL DIAGNØSTICO PRELIMINAR MEDIOAMBIENTALES
PLASMADOS EN LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ,A PLANIlCACIØN IMPLICA DElNIR UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN DE
ACCIØN MEDIOAMBIENTALES QUE CONCRETEN OBJETIVOS PLANES DE MEJORA RESPONSABILIDADES TAREAS Y PLAZOS
DE EJECUCIØN PARA MATERIALIZAR LAS MEJORAS PERSEGUIDAS ,A PLANIlCACIØN INCLUYE TAMBIÏN ELABORAR PRO
CEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES QUE ESTANDARICEN LA IMPLANTACIØN Y EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA FACILI
TANDO SU CONTROL Y CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA Y UN PLAN DE PERSONAL ADECUADOS PARA LLEVAR A LA PRÉCTICA
LA ESTRATEGIA EL PLAN DE ACCIØN Y LOS PROCEDIMIENTOS $ENTRO DE ESTA FASE EL EQUIPO DEL PROYECTO DEBERÉ
IGUALMENTE DElNIR LOS PROCEDIMIENTOS DE COMUNICACIØN MEDIOAMBIENTAL #OMO PARTE DEL SISTEMA
GENERAL DE GESTIØN DE LA EMPRESA LAS DECISIONES TOMADAS EN EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DEL 3)'-! EN
CUANTO A lJACIØN DE OBJETIVOS ASIGNACIØN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES DISE×O DE PROCESOS Y PROCEDI
MIENTOS Y PRÉCTICAS DE INFORMACIØN Y EVALUACIØN DEBEN SER CONSISTENTES CON LA ESTRATEGIA LA ORGANIZA
CIØN Y LA GESTIØN DE PROCESOS DE LA COMPA×ÓA
s 0OLÓTICA MEDIOAMBIENTAL
,A POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL SE DElNE COMO LAS iINTENCIONES Y DIRECCIØN GENERALES DE UNA ORGANIZA
CIØN RELACIONADOS CON SU DESEMPE×O AMBIENTAL COMO LAS HA EXPRESADO FORMALMENTE LA ALTA DIRECCIØNw
NORMA )3/ ,A ALTA DIRECCIØN DEBE DElNIR LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ASEGURÉNDOSE DE
QUE ÏSTA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
)NCLUYA EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA DIRECCIØN CON MIRAS CUANDO MENOS A LA CON
FORMIDAD REGULATORIA Y CON OTROS REQUISITOS QUE LA ORGANIZACIØN SUSCRIBA RELACIONADOS CON LOS
ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES LA PREVENCIØN DE IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DA×INOS Y LA MEJORA
CONTINUA
0ROPORCIONE EL MARCO DE REFERENCIA PARA EL ESTABLECIMIENTO Y LA REVISIØN DE LOS OBJETIVOS Y LAS
METAS MEDIOAMBIENTALES
3EA APROPIADA A LA NATURALEZA LA MAGNITUD Y LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DE SUS ACTIVIDADES
Y PRODUCTOS
3EA ACORDE CON EL DIAGNØSTICO PRELIMINAR DE LA SITUACIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN
0ROPORCIONE UNA ESTRUCTURA PARA LA ACCIØN INVOLUCRANDO EN LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIEN
TO DEL SISTEMA A TODOS SUS MIEMBROS ASÓ COMO AQUELLOS QUE TRABAJEN EN NOMBRE DE LA ORGANI
ZACIØN COMO PROVEEDORES O CONTRATISTAS %STE REQUISITO HA SIDO INTRODUCIDO EXPLÓCITAMENTE EN
LA REVISIØN DE LA NORMA EN
3EA COMUNICADA A TODAS LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN LA ORGANIZACIØN O EN SU NOMBRE Y PUESTA
A DISPOSICIØN DEL PÞBLICO ,AS COMUNICACIONES A LOS CONTRATISTAS O PROVEEDORES PUEDEN ADOPTAR
UN FORMATO DISTINTO AL DE LA POLÓTICA PROPIAMENTE DICHA COMO SON POR EJEMPLO REGLAMENTOS
DIRECTIVAS O PROCEDIMIENTOS QUE INCLUYEN SOLAMENTE SECCIONES PERTINENTES DE LA POLÓTICA 0ARA
QUE LA COMUNICACIØN SEA ElCAZ LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DEBERÓA SER LO SUlCIENTEMENTE CLARA
PARA QUE FUESE ENTENDIBLE POR TODAS LAS PARTES INTERESADAS 5N INDICIO DE QUE ESTE REQUISITO NO
SE CUMPLE ES CUANDO EL PERSONAL DE CONTACTO CON EL EXTERIOR RECEPCIONISTAS VENDEDORES ETC
NO CONOCE DICHA POLÓTICA LO QUE PUEDE INTERPRETARSE COMO QUE NO ESTÉ DISPONIBLE
%STÏ DOCUMENTADA IMPLANTADA REVISADA Y MANTENIDA AL DÓA PERIØDICAMENTE PARA REmEJAR LOS
CAMBIOS EN LAS CONDICIONES Y EN LA INFORMACIØN
%L COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA DEBE PLASMARSE EN LA DElNICIØN DE UNA MISIØN
MEDIOAMBIENTAL COMO DECLARACIØN DE INTENCIONES Y PRINCIPIOS A SEGUIR DE LA ALTA DIRECCIØN EN RELACIØN
A LA PROTECCIØN Y MEJORA DEL ENTORNO NATURAL Y DE LAS GRANDES METAS A ALCANZAR EN ESTE ÉMBITO
,A DECLARACIØN DE PRINCIPIOS MEDIOAMBIENTALES DEBE INCLUIR AL MENOS TRES VALORES FUNDAMENTALES
,A CONFORMIDAD REGULATORIA ESTO ES EL COMPROMISO DE CUMPLIR LOS REQUISITOS DE LA NORMATIVA
MEDIOAMBIENTAL
,A PREVENCIØN Y ELIMINACIØN O AL MENOS MINIMIZACIØN DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES
PERJUDICIALES QUE PUEDAN DERIVARSE DE SUS PROCESOS Y PRODUCTOS FOMENTANDO EL MEJOR USO DE
LOS RECURSOS Y PROMOVIENDO EL USO DE LAS TECNOLOGÓAS MÉS LIMPIAS POSIBLES
%L COMPROMISO DE LA MEJORA CONTINUA DEL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA EN RELACIØN CON EL
ENTORNO NATURAL
!DEMÉS LOS PRINCIPIOS PUEDEN REFERIRSE A PROPØSITOS VARIOS QUE LA PROPIA ORGANIZACIØN SE AUTO
IMPONGA ENTRE LOS CUALES PUEDEN lGURAR
!SEGURAR EL COMPROMISO CON LA PROTECCIØN DEL MEDIO NATURAL EN TODAS LAS ÉREAS OPERATIVAS Y
DIRECTIVAS DE LA EMPRESA
%STIMULAR LA CONCIENCIA MEDIOAMBIENTAL ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN HACIÏNDOLOS
PARTÓCIPES DEL COMPROMISO DE LA lRMA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
#OMUNICAR A LA COMUNIDAD ADMINISTRACIØN PÞBLICA ORGANISMOS REGULADORES EMPLEADOS ASO
CIACIONES DE CONSUMIDORES Y DE DEFENSA DE LA NATURALEZA SOCIEDAD EN GENERAL LOS OBJETIVOS LAS
MEDIDAS ADOPTADAS Y LOS RESULTADOS LOGRADOS
%L USO SOSTENIBLE DE RECURSOS
,A REDUCCIØN DE RESIDUOS Y EMISIONES CONTAMINANTES
%L INCREMENTO DE LA ElCIENCIA EN EL USO DE LA ENERGÓA
,A DECISIØN DE TRABAJAR CON SUMINISTRADORES QUE MINIMICEN EL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL DE SUS
PROCESOS
%L DISE×O DE INSTALACIONES Y PLANTAS INDUSTRIALES ENERGÏTICAMENTE ElCIENTES Y QUE MINIMICEN LA
CONTAMINACIØN ACÞSTICA VISUAL Y OTRAS SOBRE EL ENTORNO LOCAL ETC
-UCHAS DE LAS INTENCIONES RECOGIDAS EN ESTA DECLARACIØN HACEN TAMBIÏN REFERENCIA A LAS OPOR
TUNIDADES ECONØMICAS NACIDAS DEL INCREMENTO DE LA ECO ElCIENCIA DE LOS PROCESOS QUE CONTRI
BUYEN A LA MEJORA DE LA POSICIØN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
#OMO PARTE DE SU COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL LA ALTA DIRECCIØN DEBE ASUMIR OTRAS DOS RESPON
SABILIDADES
!PORTAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLANTAR Y MANTENER EL 3)'-!
$ISE×AR UNA ESTRATEGIA PROGRAMA DE ACCIØN Y UNA ESTRUCTURA QUE PERMITAN ASEGURAR EL ESTABLECI
MIENTO LA IMPLANTACIØN EL MANTENIMIENTO EL CONTROL Y LA REVISIØN DE LOS REQUISITOS DEL SISTEMA
,A POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ES EL DOCUMENTO BASE SOBRE EL QUE SE VERTEBRA LA IMPLANTACIØN DE UN
3)'-! VÏASE #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ! TRAVÏS DE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL LA ALTA DIRECCIØN PO
DRÉ IMPULSAR LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA Y DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA LOGRAR LA ADAPTACIØN MEDIOAM
BIENTAL DE LA ORGANIZACIØN ES DECIR PARA MEJORAR SU COMPORTAMIENTO EN RELACIØN CON EL MEDIO AMBIENTE
0OR TANTO SU CUMPLIMIENTO ES FUNDAMENTAL PARA EL ÏXITO DEL 3)'-! 2OBERTS Y 2OBINSON
,A POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DEBE ESTAR DOCUMENTADA 3E HACE ESPECIAL HINCAPIÏ EN QUE SE REDAC
TE EN FORMA DE DECLARACIØN lRMADA POR LA ALTA DIRECCIØN %STE DOCUMENTO FORMARÉ PARTE DEL MANUAL
MEDIOAMBIENTAL ,A POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DEBE SER COMUNICADA Y ESTAR A DISPOSICIØN DE TODAS LAS
PARTES INTERESADAS INTERNAS Y EXTERNAS 0ARA QUE SU COMUNICACIØN SEA ElCAZ DEBE ESTAR REDACTADA DE FOR
MA INTELIGIBLE POR TODAS LAS PARTES INTERESADAS ,A POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DEBE IGUALMENTE SER REVISADA
DE FORMA PERIØDICA Y MANTENIDA AL DÓA PARA REmEJAR LOS CAMBIOS DE CONDICIONES Y LA INFORMACIØN SOBRE
LOS RESULTADOS QUE SE VAYAN ALCANZANDO
,A POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL HA DE INVOLUCRAR EN LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DEL SISTEMA A
TODOS SUS MIEMBROS ASÓ COMO AQUELLOS QUE TRABAJEN EN NOMBRE DE LA ORGANIZACIØN COMO PROVEEDORES
O SUBCONTRATISTAS %STE REQUISITO HA SIDO INTRODUCIDO EXPLÓCITAMENTE EN LA REVISIØN DE LA NORMA )3/
EN
s %STRATEGIA MEDIOAMBIENTAL
,A ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL RECOGE LAS ACTUACIONES PREVISTAS POR LA EMPRESA PARA UN CIERTO PERIODO
DE TIEMPO ORGANIZADAS SEGÞN LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES QUE SE DESEA CORREGIR O PREVENIR Y QUE
GARANTICEN QUE TODA LA ORGANIZACIØN CUMPLE CON LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ESTABLECIDA Y CON LOS RE
QUISITOS OBLIGATORIOS Y VOLUNTARIAMENTE ACEPTADOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! 0/,·4)#! -%$)/!-")%.4!, $%, 3(%2!4/. -%.#%9 (/4%,
34!27//$ (/4%,3 2%3/243 7/2,$7)$%
%L (OTEL -ENCEY ESTÉ UBICADO EN LA CIUDAD DE 3ANTA #RUZ DE 4ENERIFE #ONSTRUIDO EN ESTE HOTEL HA SIDO SIEM
PRE UN CENTRO CULTURAL Y DE OCIO EMBLEMÉTICO Y CARACTERIZADO POR SU HOSPITALIDAD Y CALIDAD !CTUALMENTE EL ESTABLE
CIMIENTO ES PROPIEDAD DE LA CADENA 3TARWOOD (OTELS 2ESORTS 7ORLWIDE PROPIETARIA DE MÉS DE HOTELES POR
TODO EL MUNDO Y ESTÉ INTEGRADO EN UNA DE SUS SEIS MARCAS COMERCIALES 3HERATON (OTELS 2ESORTS
,A DIRECCIØN DEL (OTEL -ENCEY MOTIVADA POR LA CRECIENTE SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL DE LOS CLIENTES Y POR LA NECE
SIDAD DE CONTRIBUIR A LA REDUCCIØN DE LOS EFECTOS ADVERSOS QUE LA ACTIVIDAD HOTELERA PRODUCE EN EL MEDIO NATURAL Y
URBANO TOMØ LA DECISIØN VOLUNTARIA DE ADHERIRSE A LAS DIRECTRICES MARCADAS POR EL 2EGLAMENTO %-!3 ASÓ COMO DE
LOGRAR EL CERTIFICADO POR LA NORMA )3/ %N ESTE SENTIDO HA ESTABLECIDO LA 0OLÓTICA -EDIOAMBIENTAL QUE
REPRODUCIMOS ÓNTEGRAMENTE A CONTINUACIØN APROBADA EN MAYO DE
0/,·4)#! -%$)/!-")%.4!,
i,A $IRECCIØN DEL (OTEL -ENCEY CONSCIENTE DE LA LIMITACIØN DE LOS RECURSOS NATURALES ASÓ COMO DE LOS IMPACTOS QUE
NUESTRA ACTIVIDAD PUEDE CAUSAR SOBRE EL MEDIO AMBIENTE Y CON EL FIN DE ALCANZAR UN ESTADO DE DESARROLLO SOSTENI
BLE CONSIDERA NECESARIO EL ESTABLECIMIENTO DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL QUE GARANTICE EL RESPETO DE
NUESTRA EMPRESA HACIA EL -EDIO !MBIENTE
0OR ELLO HA ADOPTADO UNA 0OLÓTICA -EDIOAMBIENTAL Y SE COMPROMETE A LA REVISIØN PERIØDICA DE LAS ACTIVIDADES PRO
DUCTOS Y SERVICIOS PARA COMPROBAR EL CUMPLIMIENTO DE ÏSTA Y LA MEJORA CONTINUA DE SUS RESULTADOS MEDIOAMBIEN
TALES
,AS BASES MEDIOAMBIENTALES SOBRE LAS QUE SE APOYARÉ NUESTRA ACTIVIDAD Y QUE COMPRENDEN
NUESTRA 0OLÓTICA -EDIOAMBIENTAL SERÉN
%VALUAR NUESTRAS ACTIVIDADES PRODUCTOS Y SERVICIOS SUPERVISANDO SUS REPERCUSIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE Y
EXAMINANDO SUS IMPACTOS SIGNIFICATIVOS %STE ANÉLISIS SERÉ REALIZADO DE IGUAL MANERA PARA LAS NUEVAS ACTIVIDADES
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE EL (OTEL -ENCEY DECIDA EMPRENDER TODO ELLO SIEMPRE MANTENIENDO LOS ESTÉNDARES DE
CALIDAD MARCADOS POR 3TARWOOD (OTELS 2ESORTS
!DOPTAR LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA PREVENIR DE FORMA PROGRESIVA Y CONTINUADA LOS IMPACTOS AMBIENTALES Y LA
CONTAMINACIØN QUE NUESTRAS ACTIVIDADES PUDIERAN CAUSAR ASÓ COMO PROPORCIONAR EL MARCO ADECUADO PARA ESTA
BLECER Y REVISAR LOS OBJETIVOS Y METAS MEDIOAMBIENTALES DE NUESTRO HOTEL
%STABLECER PROCEDIMIENTOS DE COMPROBACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE LA 0OLÓTICA -EDIOAMBIENTAL /BJETIVOS Y -ETAS
EN MATERIA DE -EDIO !MBIENTE ³STOS DESARROLLARÉN LAS ACTUACIONES A REALIZAR MEDICIONES PRUEBAS Y ACTUALIZA
CIØN DE REGISTROS Y DEFINIRÉN LAS MEDIDAS A TOMAR EN CASO DE INCUMPLIMIENTO
#UMPLIR ESTRICTAMENTE LA NORMATIVA MEDIOAMBIENTAL APLICABLE ASÓ COMO OTROS REQUISITOS A LOS QUE LA ORGANIZA
CIØN SE SUSCRIBA DE ACUERDO AL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA QUE EN TODO MOMENTO RIGE NUESTRA ACTIVIDAD
)MPARTIR LA FORMACIØN DISTRIBUIR LA INFORMACIØN FOMENTAR LA CONCIENCIACIØN Y MOTIVACIØN DE TODOS NUESTROS
EMPLEADOS MEDIANTE LA ELABORACIØN DE PROGRAMAS ESPECIALMENTE DISE×ADOS A TAL FIN
0ROPORCIONAR A NUESTROS CLIENTES TODAS AQUELLAS INDICACIONES QUE SEAN ADECUADAS Y NO DISMINUYAN EL CONFORT DE
LOS MISMOS SOBRE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES PERTINENTES EN RELACIØN CON EL USO Y EL DISFRUTE DE NUESTRAS
INSTALACIONES PRODUCTOS Y SERVICIOS
)NCENTIVAR A NUESTROS PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS PARA QUE APLIQUEN MODELOS DE ACTIVIDAD COHEREN
TES CON EL COMPROMISO QUE EL (OTEL -ENCEY HA ADQUIRIDO CON EL RESPETO AL MEDIO AMBIENTE $EL MISMO MODO
SE INFORMARÉ A TODOS ELLOS DE QUE EL (OTEL -ENCEY TIENE IMPLANTADO UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
0ONER A DISPOSICIØN DEL PÞBLICO LA INFORMACIØN NECESARIA PARA LA COMPRENSIØN DE NUESTRAS ACTIVIDADES Y MANTE
NER UN DIÉLOGO ABIERTO CON LA OPINIØN PÞBLICA
!CTUALIZAR ESTA 0OLÓTICA -EDIOAMBIENTAL PERIØDICAMENTE ASÓ COMO PROPORCIONAR EL MARCO ADECUADO PARA ESTA
BLECER Y REVISAR LOS OBJETIVOS Y METAS MEDIOAMBIENTALES DEL (OTEL -ENCEYw
#/-5.)#!#)¼.
i%S RESPONSABILIDAD DE LA $IRECCIØN DEL ESTABLECIMIENTO LA COMUNICACIØN Y DIFUSIØN DE LAS MEJORAS MEDIOAMBIENTALES
A LA SOCIEDAD INSTITUCIONES CLIENTES PROVEEDORES EMPLEADOS Y ACCIONISTAS DE LA EMPRESA
!SÓ MISMO EL COMPROMISO Y LA RESPONSABILIDAD DE TRANSMITIR Y COMUNICAR NUESTRO ESFUERZO EN LA PRESERVACIØN DEL
MEDIO AMBIENTE DENTRO DEL HOTEL
%L (OTEL -ENCEY DIFUNDIRÉ UNA $ECLARACIØN MEDIOAMBIENTAL A LOS PRINCIPALES AGENTES ECONØMICOS Y SOCIALES ASÓ
COMO A LOS TOUR OPERADORES Y AGENCIAS DE VIAJES MAYORISTAS E INSTITUCIONES $ICHA $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL SERÉ
REVISADA Y VALIDADA ANUALMENTE CON EL FIN DE TENER DISPONIBLE SIEMPRE LA INFORMACIØN ACTUALIZADA EN CUANTO A LOS
ESFUERZOS MEDIOAMBIENTALES DEL (OTEL -ENCEY
,A VALIDACIØN DE ESTA $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL HA SIDO SUBVENCIONADA POR LA #ONSEJERÓA DE 0OLÓTICA 4ERRITORIAL Y
-EDIO !MBIENTE DEL 'OBIERNO DE #ANARIAS SEGÞN /RDEN DEL %XCMO 3R #ONSEJEROw
! PARTIR DE ESTA $ECLARACIØN CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
2
EVISE LA MISIØN Y LOS PRINCIPIOS MEDIOAMBIENTALES DE LA COMPA×ÓA Y JUZGUE CRÓTICAMENTE SI SON SUFICIENTES O QUÏ
VALORES ECHA EN FALTA
!NALICE EL PAPEL ATRIBUIDO A LA DIRECCIØN DENTRO DE ESTA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL
% STUDIE LA FUNCIØN QUE DESEMPE×A LA POLÓTICA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL DECLARADA DENTRO DE LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVA Y CORPORATIVA DE LA COMPA×ÓA
,A ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL CONCRETA LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL POR METAS Y OBJETIVOS MEDIOAM
BIENTALES PARA CADA FUNCIØN Y NIVEL ,AS METAS SON LOS PROPØSITOS MEDIOAMBIENTALES DE CARÉCTER GENERAL
ENUNCIADOS POR LA ORGANIZACIØN DENTRO DE SU MISIØN Y TIENEN PUES SU ORIGEN EN LA POLÓTICA MEDIOAMBIEN
TAL NO SUELEN ESTAR CUANTIlCADOS 0OR EJEMPLO UNA META SERÓA LA MEJORA CONTINUA DEL COMPORTAMIENTO
MEDIOAMBIENTAL %N CAMBIO LOS OBJETIVOS DEBEN SER SIEMPRE CUANTIlCABLES Y PROGRAMABLES DE ACUERDO
CON CIERTO CALENDARIO DIFERENCIÉNDOSE EN ESTE PUNTO DE LAS METAS ENUNCIADAS EN LA MISIØN ,OS OBJETIVOS
lJAN REQUISITOS DE DESEMPE×O APLICABLES A TODA LA ORGANIZACIØN O A UNA PARTE DE ELLA QUE PROVIENEN DE LAS
METAS MEDIOAMBIENTALES ,OS OBJETIVOS SE DESAGREGAN EN SUBOBJETIVOS HASTA CUBRIR TODOS LOS NIVELES Y FUN
CIONES DE LA ORGANIZACIØN SIENDO PUES SU ÉMBITO DE APLICACIØN MÉS ESPECÓlCO QUE EL DE LOS OBJETIVOS POR
SUPUESTO DEBEN SER SIEMPRE CUANTIlCADOS PARA PODER SER OBJETO DE CONTROL %N SÓNTESIS LAS METAS CONCRETAN
LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL LOS OBJETIVOS Y LOS SUBOBJETIVOS
,A NORMA )3/ NO IMPONE LA OBLIGACIØN DE UN PROCEDIMIENTO PARA PLANIlCAR LA FORMULACIØN
DE LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES LIMITÉNDOSE A SE×ALAR QUE LA ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER IMPLANTAR
Y MANTENER DOCUMENTADOS LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES PARA CADA FUNCIØN Y NIVEL RELEVANTE 3IN
.UESTRA CONCEPCIØN DE LAS METAS Y LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES TIENE CIERTAS DIFERENCIAS CON LA PROPUESTA EN LA NOR
MA )3/ %N ESTE ESTÉNDAR LOS OBJETIVOS SON FINES MEDIOAMBIENTALES GENERALES QUE TIENEN SU ORIGEN EN LA POLÓTICA
MEDIOAMBIENTAL Y QUE ESTÉN CUANTIFICADOS SIEMPRE QUE SEA POSIBLE ,AS METAS LAS ENTIENDE COMO REQUISITOS DE DESEMPE×O
DETALLADOS APLICABLES A LA ORGANIZACIØN O A UNA PARTE DE ELLA QUE PROVIENEN DE LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES Y QUE DEBEN SER
CUANTIFICADOS SIEMPRE QUE SEA POSIBLE ES DECIR SON SUBOBJETIVOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EMBARGO LA CONCRECIØN DE UN PROCEDIMIENTO PARA ESTA LABOR ES IMPRESCINDIBLE $ICHO PROCEDIMIENTO
DEBE PARTIR DE LA IDEA DE QUE EN EL ESTABLECIMIENTO Y LA REVISIØN DE LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES LA
ORGANIZACIØN DEBE CONSIDERAR SUS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS LOS REQUISITOS IDENTIlCADOS
LAS OPCIONES TECNOLØGICAS Y SU DEMANDA DE RECURSOS LAS RESTRICCIONES lNANCIERAS Y OPERATIVAS LA OPI
NIØN DE LAS PARTES INTERESADAS Y SER CONSECUENTE CON LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ESTABLECIDA %L !NEXO
! PUNTO ! DE LA NORMA )3/ PRECISA QUE AL CONSIDERAR LAS OPCIONES TECNOLØGICAS LA
EMPRESA DEBERÓA CONSIDERAR EL USO DE LAS MEJORES TÏCNICAS DISPONIBLES CUANDO SEA ECONØMICAMENTE
VIABLE Y ElCIENTE Y SE JUZGUEN APROPIADAS
0OR TANTO LOS OBJETIVOS DEBEN SER COHERENTES CON LOS COMPROMISOS CONTRAÓDOS CON LA POLÓTICA
MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN %N ESPECIAL DADO QUE LA lLOSOFÓA DE UN 3)'-! TANTO SEGÞN LA
NORMA )3/ COMO SEGÞN %-!3 ES LA MEJORA CONTINUA DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL EL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DEBE IMPULSAR EL AVANCE DE LA ORGANIZACIØN EN ESTE PROCESO
$ENTRO DE LOS OBJETIVOS HAY QUE DElNIR EXPRESAMENTE EL DESEMPE×O AMBIENTAL RElRIÏNDOLO A LOS
iRESULTADOS MEDIBLES DE LA GESTIØN QUE HACE UNA ORGANIZACIØN DE SUS ASPECTOS AMBIENTALESw NORMA )3/
%STOS RESULTADOS iSE PUEDEN MEDIR RESPECTO A LA POLÓTICA AMBIENTAL LOS OBJETIVOS AMBIEN
TALES Y LAS METAS AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIØN Y OTROS REQUISITOS DE DESEMPE×O AMBIENTALw
4ODOS LOS OBJETIVOS Y SUBOBJETIVOS DEBEN QUEDAR ASOCIADOS A INDICADORES PARA PODER REALIZAR SU
MEDICIØN Y CONTROL $EBEN IGUALMENTE SER REVISADOS PERIØDICAMENTE Y CUANDO PROCEDA REDElNIDOS
.O TENDRÓA ASÓ SENTIDO MANTENER OBJETIVOS QUE NO CONDUCEN A NINGUNA MEJORA PUES CORRESPONDEN A
ACCIONES YA REALIZADAS
%L PLAN DE ACCIØN MEDIOAMBIENTAL INCLUYE LAS ACCIONES ENCAMINADAS A PREVENIR O CORREGIR
LAS CAUSAS DE NO CONFORMIDADES MEDIOAMBIENTALES Y AL LOGRO DEL RESTO DE LOS OBJETIVOS EN EL ÉREA %L
PLAN DE ACCIØN MEDIOAMBIENTAL DEBE INCLUIR LA ASIGNACIØN DE MEDIOS HUMANOS FÓSICOS ECONØMICOS
INFORMATIVOS Y TECNOLØGICOS Y RESPONSABILIDADES PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES EN
CADA FUNCIØN Y NIVEL ASÓ COMO PARA IMPLANTAR CONTROLAR MANTENER Y MEJORAR EL 3)'-! ,A PROGRA
MACIØN DE LAS ACCIONES A EMPRENDER SE HARÉ SEGÞN CIERTO CALENDARIO QUE DEBE PARTIR DE LAS FECHAS
PREDElNIDAS PARA ALCANZAR CADA OBJETIVO #UANDO SE CONSIDERE APROPIADO EL PLAN DE ACCIØN PUEDE
DIVIDIRSE EN SUBPLANES MÉS ESPECÓlCOS QUE ABORDEN ELEMENTOS CONCRETOS DE LAS OPERACIONES DE LA
ORGANIZACIØN
4ANTO LOS OBJETIVOS Y SUBOBJETIVOS COMO EL PLAN DE ACCIØN MEDIOAMBIENTALES DEBERÉN SER AC
TUALIZADOS ADECUADAMENTE SI LA ORGANIZACIØN EMPRENDE PROYECTOS QUE SUPONGAN NUEVAS ACTIVIDADES
O PRODUCTOS DE MODO QUE NO QUEDE NINGÞN ÉMBITO DE LA EMPRESA FUERA DE CONTROL DEL 3)'-! %N
CUALQUIER CASO PROCEDE SU REVISIØN PERIØDICA CUANDO LA INFORMACIØN DE SEGUIMIENTO DEL SISTEMA ARROJE
CAMBIOS EN LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA SU DElNICIØN
,A DElNICIØN DE UN PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL ES ESENCIAL AUNQUE LA
NORMA )3/ NO LO IMPONE LIMITÉNDOSE A EXIGIR EL ESTABLECIMIENTO LA IMPLANTACIØN Y EL
MANTENIMIENTO AL DÓA DEL PROGRAMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL ASÓ COMO SU REGISTRO EN UN CIERTO SO
PORTE ,A DOCUMENTACIØN DEL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO Y REVISIØN DE OBJETIVOS SUBOBJETIVOS Y PLAN DE
ACCIØN PUEDE QUEDAR INTEGRADA EN UN ÞNICO PROCEDIMIENTO %S IGUALMENTE ACONSEJABLE QUE EL REGISTRO
,A NORMA )3/ HABLA DE PROGRAMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
ESCRITO DE AMBOS ELEMENTOS QUEDE INTEGRADO EN EL MISMO DOCUMENTO ESCRITO CON UN FORMATO ESTÉNDAR
QUE DETALLE CADA OBJETIVO Y SUBOBJETIVO SU CALENDARIO SU RESPONSABLE Y LOS MEDIOS PARA SU LOGRO
s 0ROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO
$ENTRO DEL DIAGNØSTICO PRELIMINAR LA ORGANIZACIØN DEBE HABER IDENTIlCADO LOS ASPECTOS E IMPACTOS
MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS DERIVADOS DE SUS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS !HORA SE TRATA DE PLANIlCAR
Y CONTROLAR DICHAS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS QUE SON EL ORIGEN DE LOS ASPECTOS E IMPACTOS SIGNIlCATIVOS
CONTROLANDO ASÓ DESDE SU GÏNESIS LOS ÞLTIMOS PREVINIENDO NO CONFORMIDADES Y GARANTIZANDO EL LOGRO DE
LA MISIØN Y DE LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES MARCADOS
#ON ESTE lN LA ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER Y DOCUMENTAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA IDENTIlCAR LAS
ACTIVIDADES Y LOS PRODUCTOS ASOCIADOS A LOS ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS PREVIA
MENTE SE×ALADOS PLANIlCANDO SU EJECUCIØN PARA ASEGURAR QUE SE ATIENE A LAS CONDICIONES ESPECIlCADAS
%STOS PROCEDIMIENTOS PUEDEN CONSISTIR EN MÏTODOS DE TRABAJO ESQUEMAS DE PRODUCCIØN O INSTRUCCIONES
DE TRABAJO DONDE SE DESCRIBAN LAS TAREAS A DESARROLLAR EN CADA PUESTO Y PROCESO
,A DOCUMENTACIØN VINCULADA A ESTE PASO SUELE MATERIALIZARSE EN LA REDACCIØN DE PROCEDIMIENTOS
DE CONTROL DE LAS OPERACIONES Y EN OTROS DOCUMENTOS QUE SE GENERAN EN APLICACIØN DE ESTOS PROCEDI
MIENTOS COMO INSTRUCCIONES PARA CADA PUESTO DE TRABAJO ØRDENES DE MÉQUINAS REGISTROS DE CONTROL
RESULTADOS DE ENSAYOS O LISTAS DE PROVEEDORES
#UANDO UNA EMPRESA HA IMPLANTADO PREVIAMENTE UN 3'# ESTOS PROCEDIMIENTOS SUELEN YA ESTAR
REDACTADOS DE MODO QUE EL CAMINO MÉS SENCILLO ES INCORPORARLES LAS CONSIDERACIONES MEDIOAMBIENTALES
NECESARIAS
,A IDENTIlCACIØN DE ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DEBE INCLUIR JUNTO A LAS CONDICIONES
NORMALES DE FUNCIONAMIENTO LAS POTENCIALES SITUACIONES ANORMALES DE RIESGO 0OR TANTO LA PLANIlCACIØN
DEBE INCLUIR TAMBIÏN LOS PLANES DE EMERGENCIA Y PROCEDIMIENTOS DE RESPUESTA QUE LA NORMA )3/
DElNE COMO UN REQUISITO INDEPENDIENTE %L PROPØSITO DEL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE
EMERGENCIA ES IDENTIlCAR SITUACIONES DE RIESGO Y ACCIDENTES O INCIDENTES POTENCIALES QUE CABE OCURRAN
EN SUS INSTALACIONES O EN EL DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES EXTERNAS POR EJEMPLO TRANSPORTE DEL PRO
DUCTO Y QUE TIENEN PROBABILIDAD DE AFECTAR AL MEDIO AMBIENTE CON VERTIDOS ACCIDENTALES INCENDIOS
ROTURAS COLISIONES ETC DElNIENDO MEDIDAS DE PREVENCIØN Y PROCEDIMIENTOS DE RESPUESTA ElCAZ PARA
MINORAR LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES QUE PUEDAN DERIVARSE SI NO HAN PODIDO EVITARSE
%STOS PLANES DEBERÉN SER COMPROBADOS PERIØDICAMENTE PARA GARANTIZAR SU ElCACIA Y EN ESPECIAL
CUANDO HAYAN OCURRIDO SITUACIONES DE EMERGENCIA ACCIDENTES O INCIDENTES ,A ACTUALIZACIØN DEL LISTADO
DE RIESGOS POTENCIALES IDENTIlCADOS DEBE IGUALMENTE ACTUALIZARSE CUANDO LA EMPRESA INTRODUZCA NUE
VOS PRODUCTOS CAMBIOS EN SUS ACTIVIDADES O EN SUS PROCESOS PRODUCTIVOS ESTUDIANDO SUS IMPLICACIONES
MEDIOAMBIENTALES Y DESARROLLANDO LOS OPORTUNOS PLANES DE EMERGENCIA SI PROCEDE
,A DOCUMENTACIØN ASOCIADA A LOS PLANES DE EMERGENCIA INCLUIRÉ JUNTO A LOS PROPIOS PROCEDIMIEN
TOS DE IDENTIlCACIØN DE RIESGOS DE PREVENCIØN Y DE RESPUESTA REGISTROS COMO INFORMES DE ACCIDENTES
RESULTADOS DE SIMULACROS Y DE SIMULACIONES O ENSAYOS
%STA FASE ES LA QUE SE DENOMINA EN LA NORMA )3/ iCONTROL OPERACIONALw EN NUESTRA OPINIØN DE FORMA EQUÓVOCA
PUESTO QUE SE TRATA DE UNA TAREA QUE ABARCA TANTO LA PLANIlCACIØN COMO EL CONTROL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!L DESARROLLAR SUS PROCEDIMIENTOS DE PREPARACIØN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS LA ORGANIZACIØN
DEBERÓA CONSIDERAR NORMA )3/ !NEXO ! PUNTO !
,A NATURALEZA DE LOS PELIGROS IN SITU COMO POR EJEMPLO LÓQUIDOS INmAMABLES TANQUES DE ALMA
CENAMIENTO Y GASES COMPRIMIDOS JUNTO CON LAS MEDIDAS A TOMAR EN CASO DE FUGAS O DERRAMES
ACCIDENTALES
%L TIPO Y LA ESCALA MÉS PROBABLE DE SITUACIØN DE EMERGENCIA O ACCIDENTE
,OS MÏTODOS MÉS APROPIADOS PARA RESPONDER ANTE ACCIDENTES O EMERGENCIAS
0LANES DE COMUNICACIØN INTERNA Y EXTERNA
,AS ACCIONES REQUERIDAS PARA MINIMIZAR LOS DA×OS AMBIENTALES
!CCIONES DE RESPUESTA ANTE LOS DIFERENTES TIPOS DE ACCIDENTES Y EMERGENCIAS
,A NECESIDAD DE PROCESOS PARA UNA EVALUACIØN POSTERIOR A UN ACCIDENTE A lN DE ESTABLECER E
IMPLANTAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
,A REALIZACIØN DE PRUEBAS PERIØDICAS DE PROCEDIMIENTOS DE RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS
,A FORMACIØN DEL PERSONAL PARA EL PROCEDIMIENTO DE RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS
5NA LISTA DEL PERSONAL CLAVE Y LAS INSTITUCIONES DE AYUDA INCLUIDOS LOS DATOS DE CONTACTO 3ERÓA
EL CASO COMO EJEMPLO DE BOMBEROS Y SERVICIOS DE LIMPIEZA DE DERRAMES
,AS RUTAS DE EVACUACIØN Y PUNTOS DE REUNIØN
%L POTENCIAL DE SITUACIONES DE EMERGENCIA O ACCIDENTES EN UNA INSTALACIØN VECINA
,A POSIBILIDAD DE ASISTENCIA MUTUA DE ORGANIZACIONES VECINAS
s %STRUCTURA ORGANIZATIVA
,A IMPLANTACIØN ADECUADA DE LA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL Y DEL 3)'-! PRECISA DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA CLARA QUE DElNA BIEN LAS TAREAS DE CADA PERSONA SUS RESPONSABILIDADES LA CADENA DE MANDO
Y LOS MECANISMOS DE COORDINACIØN HORIZONTALES Y VERTICALES !SÓ PUES EXISTA O NO UNA UNIDAD ESPECÓlCA
RESPONSABLE DE LA GESTIØN Y EL CONTROL MEDIOAMBIENTAL LA DIRECCIØN TIENE UNA SERIE DE TAREAS
%SPECIlCAR LAS FUNCIONES LAS RESPONSABILIDADES Y LA AUTORIDAD DE CADA PERSONA CON COMPETEN
CIAS DIRECTA O INDIRECTAMENTE RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LA EM
PRESA ASÓ COMO SU COMUNICACIØN PARA FACILITAR LA ElCACIA DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
$ESIGNAR LOS REPRESENTANTES ESPECIlCANDO SU AUTORIDAD FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ENCAR
GADOS AMÏN DE OTRAS RESPONSABILIDADES DE A ASEGURAR EL ESTABLECIMIENTO LA IMPLANTACIØN Y
EL MANTENIMIENTO DE LOS REQUISITOS DEL SISTEMA B CONTROLAR SU FUNCIONAMIENTO E INFORMARLE A
EFECTOS DE SU REVISIØN Y MEJORA
%N PYMES EL DESARROLLO Y EL PILOTAJE DEL SISTEMA PUEDE HACERLOS UNA ÞNICA PERSONA NOMBRADA
COMO RESPONSABLE MEDIOAMBIENTAL AUNQUE SØLO SEA A TIEMPO PARCIAL %N GRANDES EMPRESAS SUELE SER
NECESARIO CREAR UN DEPARTAMENTO MEDIOAMBIENTAL QUE OCUPA A TIEMPO COMPLETO A VARIAS PERSONAS .O
OBSTANTE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL COMPARTE CON LA GESTIØN DE LA CALIDAD LA IDEA DE QUE LA RESPONSABI
LIDAD NO SE LIMITA AL RESPONSABLE O AL DEPARTAMENTO MEDIOAMBIENTAL SINO QUE SE EXTIENDE AL CONJUNTO
DE LA ORGANIZACIØN EMPEZANDO POR LA ALTA DIRECCIØN QUE SE COMPROMETE EN EL ESTABLECIMIENTO DE LA
POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL Y DERRAMÉNDOSE HASTA EL ÞLTIMO MIEMBRO RELACIONADO CON LOS ASPECTOS MEDIO
AMBIENTALES SIGNIlCATIVOS #ADA PUESTO DE TRABAJO SEGÞN SU NIVEL TAREAS Y CARACTERÓSTICAS TENDRÉ UNAS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
RESPONSABILIDADES MEDIOAMBIENTALES ESPECÓlCAS ,A DIRECCIØN DEBERÉ PUES ESPECIlCAR PARA CADA PUESTO
DE TRABAJO LAS NUEVAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES MEDIOAMBIENTALES QUE ASUME A×ADIDAS A LAS PREVIAS
QUE YA TENÓA POR EJEMPLO RELLENAR CIERTA DOCUMENTACIØN RECOGER DATOS PARA MEDIR CIERTOS ASPECTOS
MEDIOAMBIENTALES SUPERVISAR Y COMUNICAR CIERTAS CUESTIONES O PREVENIR CIERTOS ERRORES QUE PUEDEN
TRADUCIRSE EN SALIDAS DEL SISTEMA NOCIVAS PARA EL ENTORNO NATURAL
,AS RESPONSABILIDADES FUNCIONES Y AUTORIDAD DEL PERSONAL EN MATERIA MEDIOAMBIENTAL DEBEN RE
mEJARSE DOCUMENTALMENTE AUNQUE LOS MODELOS NORMATIVOS DE 3)'-! NO PREDElNEN SU FORMATO
!UNQUE LAS NORMAS TAMPOCO LO EXPLICITEN EL DISE×O DE LA ESTRUCTURA RELACIONADA CON LA GESTIØN Y EL
CONTROL MEDIOAMBIENTAL DEBE DOCUMENTARSE EN EL MANUAL DE FUNCIONES DE LA ORGANIZACIØN AGREGANDO
A LAS FUNCIONES PROPIAS DE CADA PUESTO LAS NUEVAS RESPONSABILIDADES MEDIOAMBIENTALES QUE ASUME Y EN
SU CASO SI SE CREA LA lGURA DE RESPONSABLE MEDIOAMBIENTAL O UNA UNIDAD ORGANIZATIVA COMPETENTE EN
LA MATERIA EN EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 3ØLO DE ESTA FORMA EL DISE×O ESTRUCTURAL PUEDE SER DADO A
CONOCER A TODOS A lN DE FACILITAR LA ElCACIA DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
s 0ERSONAL
5NA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL NO PUEDE DESCANSAR SOLAMENTE EN INVERSIONES EN ACTIVOS TANGIBLES NI EN
ESFUERZOS TECNOLØGICOS %S IGUALMENTE NECESARIO IMPULSAR EL CAPITAL HUMANO AUMENTADO LA CONCIENCIA
CIØN Y EL STOCK DE CONOCIMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN SOBRE TEMAS AMBIENTALES DE MODO
QUE AUMENTE SU COMPROMISO Y DISPOSICIØN A COLABORAR ACTIVAMENTE EN LA PROTECCIØN DEL MEDIO AMBIENTE
(ANNA .EWMAN Y *OHNSON ,A EXTENSIØN DEL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL A TODO EL PERSONAL DE
LA ORGANIZACIØN YA HA SIDO COMENTADA PREVIAMENTE %N ESPECIAL EL PROPØSITO DE MEJORA CONTINUA DEL COM
PORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA ES IMPENSABLE SIN LA COOPERACIØN DE LAS PERSONAS QUE IMPLAN
TAN EL SISTEMA Y EJECUTAN LAS OPERACIONES #ADA PERSONA RESPONSABLE DE UN PUESTO SUELE SER LA QUE MEJOR LO
CONOCE Y TAMBIÏN ES LA QUE MÉS FÉCILMENTE PUEDE OBSTACULIZAR SU CAMBIO O EL AVANCE EN SU ElCACIA
!SÓ PUES LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA Y LA OBTENCIØN DE SUGERENCIAS PARA LA MEJORA MEDIOAMBIEN
TAL DE LOS EMPLEADOS REQUIERE EL DESARROLLO DE UN PLAN DE FORMACIØN INFORMACIØN Y CONCIENCIACIØN
MEDIOAMBIENTAL QUE INVOLUCRE A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PERO ESPECIALMENTE DE AQUEL
CUYO TRABAJO PUEDE ACARREAR IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS ASEGURANDO QUE POSEEN LAS COM
PETENCIAS PROFESIONALES Y LA MOTIVACIØN NECESARIAS PARA TRABAJAR SEGÞN LA POLÓTICA ORGANIZATIVA MEDIOAM
BIENTAL Y DESARROLLANDO ElCAZMENTE EL SISTEMA DE GESTIØN
%L ESPÓRITU DE LA NORMA )3/ PARECE APUNTAR HACIA LA IMPORTANCIA DE CUIDAR LA FORMACIØN
LA COMPETENCIA PROFESIONAL Y LA SENSIBILIZACIØN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN 3IN EMBARGO
LA LETRA DE LA NORMA ENFATIZA EL CUIDADO ESPECIAL DEL PERSONAL CRÓTICO CON FUNCIONES ESPECIALIZADAS DE GES
TIØN MEDIOAMBIENTAL COMO SON LOS AUDITORES INTERNOS LOS MIEMBROS DE EQUIPOS DE DISE×O DE NUEVOS
PRODUCTOS O LOS ESPECIALISTAS EN ACCIDENTES Y CON POTENCIALES IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS
RESTRINGIENDO ENTONCES EXCESIVAMENTE EL ÉMBITO DE ESTE REQUISITO AL CENTRARLO EN EL PERSONAL CRÓTICO %L
CRITERIO MÉS COMÞNMENTE ACEPTADO ES QUE EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO DE LA CONCIENCIACIØN Y DE LA
MOTIVACIØN MEDIOAMBIENTALES DEBE COMPRENDER TANTO AL PERSONAL TÏCNICO ESPECIALIZADO EN MEDIO AM
BIENTE COMO AL RESTO DE LOS EMPLEADOS AUNQUE LOS ENFOQUES Y CONTENIDOS PUEDAN DIFERIR EN CADA GRUPO
0ARA LLEVAR A LA PRÉCTICA ESTA DIRECTRIZ SON NECESARIAS LAS SIGUIENTES TAREAS
)DENTIlCAR EL NIVEL DE EXPERIENCIA COMPETENCIAS PROFESIONALES RELACIONADAS CON LOS ASPECTOS
AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIØN Y SU 3)'-! Y ENTRENAMIENTO QUE CADA PUESTO DE TRABAJO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
REQUIERE TANTO SI ES DE PERSONAL CRÓTICO COMO DEL RESTO DE LA ORGANIZACIØN Y DEL PERSONAL DE LAS
EMPRESAS SUBCONTRATISTAS DE LA MISMA
$ESPLEGAR LAS ACCIONES FORMATIVAS NECESARIAS PARA GARANTIZAR QUE TODAS LAS PERSONAS CITADAS EN EL
REQUISITO ANTERIOR CUENTAN CON LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES APROPIADAS YA SEA COMO RESULTA
DO DE LA FORMACIØN O DE LA EXPERIENCIA ,OS CONTENIDOS FUNDAMENTALES ORIENTADOS AL PERSONAL
TÏCNICO INCLUYEN CUESTIONES SOBRE LEGISLACIØN SEGURIDAD RECICLAJE TÏCNICAS DE GESTIØN Y CONTROL
MEDIOAMBIENTAL ETC %N CAMBIO LOS PROGRAMAS ORIENTADOS A TODOS LOS EMPLEADOS PERSIGUEN
TRANSMITIR ENTRE OTROS LOS OBJETIVOS Y LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTALES DE LA EMPRESA LA IMPOR
TANCIA DE SU CUMPLIMIENTO EL PAPEL Y RESPONSABILIDAD DE CADA MIEMBRO EN SU DESARROLLO Y LOS
EFECTOS DE LAS ACTIVIDADES DE LA lRMA SOBRE EL ENTORNO NATURAL
,A DIRECCIØN DEBE MENTALIZAR A SUS EMPLEADOS ASÓ COMO A LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN SU
NOMBRE SOBRE
n , A IMPORTANCIA DEL CUMPLIMIENTO DE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL Y DE LOS REQUISITOS Y PRO
CEDIMIENTOS
n 3US PROPIAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DENTRO DEL 3)'-! INCLUYENDO LOS REQUISITOS DE
PREPARACIØN Y DE RESPUESTA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA
n , OS ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS RELACIONADOS CON SU TRABAJO PARA
QUE COMPRENDAN LAS CONSECUENCIAS POTENCIALES DE SU FALTA DE CUMPLIMIENTO DE LOS PROCEDI
MIENTOS ESPECIlCADOS Y LOS BENElCIOS QUE PUEDE REPORTAR SU COMPORTAMIENTO MEDIOAM
BIENTALMENTE RESPONSABLE BUSCANDO GARANTIZAR SU COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL
,A DOCUMENTACIØN DE ESTE REQUISITO DEBE PLASMARSE EN SENDOS PROCEDIMIENTOS PARA LA IDENTIl
CACIØN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIØN Y ENTRENAMIENTO DE CADA PUESTO DE TRABAJO ASÓ COMO PARA EL
DESARROLLO DE ACCIONES DE ENTRENAMIENTO Y DE SENSIBILIZACIØN DEL PERSONAL !DEMÉS ES CONVENIENTE
RECURRIR A OTROS DOCUMENTOS QUE RECOJAN EL PLAN DE FORMACIØN LAS ACCIONES DE TOMA DE CONCIENCIA Y
QUE ESTANDARICEN EL DISE×O DE LAS ACCIONES DE FORMACIØN LOS CERTIlCADOS DE FORMACIØN EXPEDIDOS POR
LA ORGANIZACIØN Y LOS MENSAJES DE SENSIBILIZACIØN
#OMUNICACIØN MEDIOAMBIENTAL
,A COMUNICACIØN MEDIOAMBIENTAL ES UN ELEMENTO DE DIFUSIØN HACIA TODAS LAS PERSONAS INTERESADAS DE LA
POLÓTICA Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIØN EN RELACIØN CON EL MEDIO AMBIENTE ASÓ COMO DEL IMPACTO SOBRE
EL ENTORNO NATURAL Y DE LOS RESULTADOS Y MEJORAS ALCANZADOS QUE HAN SIDO REVELADOS CON LOS MECANISMOS
DE EVALUACIØN Y CONTROL ARTICULADOS POR LA EMPRESA ,A COMUNICACIØN EXTERNA INCLUYE ESENCIALMENTE AC
TIVIDADES DE CREACIØN DE IMAGEN DE EMPRESA MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE PARA GANAR ACEPTACIØN
Y LEGITIMIDAD EN SU ENTORNO SOCIAL Y GEOGRÉlCO
,A DIRECCIØN NO DEBE LIMITARSE A PONER A DISPOSICIØN DEL PÞBLICO SU POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL COMO
LE OBLIGA LA NORMA )3/ !DEMÉS DEBE ESTABLECER Y MANTENER AL DÓA PROCEDIMIENTOS PARA
COMUNICAR EXTERNAMENTE DE FORMA VOLUNTARIA ES DECIR SIN QUE MEDIE UNA PETICIØN EXTERNA CONCRETA
SUS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS ,A NORMA TRATA ESTA COMUNICACIØN EXTERNA COMO VOLUNTA
RIA AUNQUE PRECISA QUE LA ORGANIZACIØN DEBE DOCUMENTAR SU DECISIØN DE LLEVARLA A CABO O NO 3I OPTA POR
HACERLO LA DIRECCIØN DEBE DECIDIR LA AMPLITUD DE TEMAS DE QUE INFORMARÉ PÞBLICAMENTE A QUÏ PÞBLICO
DIRIGIRÉ LA COMUNICACIØN DESDE ASOCIACIONES DE PROTECCIØN DEL ENTORNO NATURAL HASTA ADMINISTRACIONES
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
PÞBLICAS Y COMPA×ÓAS DE SEGUROS Y LOS SOPORTES PARA SU DIVULGACIØN %NTRE LOS MEDIOS DE COMUNICA
CIØN DE LOS ESFUERZOS MEDIOAMBIENTALES DE LA EMPRESA CABE DESTACAR LAS JORNADAS DE DIVULGACIØN O DE
PUERTAS ABIERTAS SITIOS WEB REUNIONES CON LA COMUNIDAD LOS INFORMES ANUALES Y LAS PUBLICACIONES CON
INFORMACIØN SOBRE LA ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN 2ESPECTO A LOS MEDIOS ESCRITOS
LAS PUBLICACIONES ECOLØGICAS PRESENTAN ESQUEMAS MUY VARIADOS AL SER PREFERENTEMENTE DE CARÉCTER VO
LUNTARIO 3ØLO (OLANDA Y $INAMARCA OBLIGAN A LAS EMPRESAS A PUBLICAR MEMORIAS MEDIOAMBIENTALES EN
CASOS CONCRETOS %N %SPA×A LA ÞNICA REGULACIØN ES LA DEL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD PARA LAS COMPA×ÓAS
ELÏCTRICAS QUE OBLIGA A PUBLICAR INFORMACIØN SOBRE CONTINGENCIAS MEDIOAMBIENTALES EN SUS MEMORIAS
ANUALES 0ODEMOS DISTINGUIR TRES MODALIDADES BÉSICAS
s ,A $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL A QUE OBLIGA EL REGLAMENTO %-!3 ,A $ECLARACIØN -EDIOAM
BIENTAL TIENE COMO OBJETIVO FACILITAR AL PÞBLICO Y A OTRAS PARTES INTERESADAS INFORMACIØN MEDIO
AMBIENTAL RESPECTO DEL IMPACTO Y DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN ASÓ
COMO DE LA MEJORA PERMANENTE DEL COMPORTAMIENTO EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE #UADRO
#ALIDAD EN ACCIØN ,A DECLARACIØN DEBE CUMPLIR LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS EN EL !NEXO )))
DEL 2EGLAMENTO %-!3 %STE DOCUMENTO DEBE ESTAR REDACTADO EXPRESAMENTE PARA INFORMACIØN
PÞBLICA DE MODO QUE SEA SINTÏTICO Y COMPRENSIBLE AL QUE SE PUEDE ADJUNTAR LA DOCUMENTACIØN
TÏCNICA QUE SE ESTIME NECESARIA DEBERÉ PRESENTARSE EN FORMA IMPRESA DE MODO QUE SEA ACCESIBLE
A QUIENES NO TENGAN OTROS MEDIOS %STA DECLARACIØN DEBE SER UNA DESCRIPCIØN lEL DEL COMPORTA
MIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LA lRMA Y DEBE TENER EN CUENTA ADEMÉS LAS NECESIDADES EN MATERIA
DE INFORMACIØN DE LAS PARTES INTERESADAS CORRESPONDIENTES
,A INFORMACIØN MÓNIMA QUE DEBERÉ INCLUIR ES LA SIGUIENTE
5NA DESCRIPCIØN SINTÏTICA DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA
,A POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL Y UN RESUMEN DEL 3)'-! DE LA ORGANIZACIØN
,A DESCRIPCIØN DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS TANTO DIRECTOS COMO INDIRECTOS
ASÓ COMO DE LOS IMPACTOS QUE GENERAN
,A DESCRIPCIØN DE LAS METAS Y LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES DEL SISTEMA EN RELACIØN CON LOS
ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS
5NA SÓNTESIS DE LA INFORMACIØN DISPONIBLE EN LA EMPRESA SOBRE SU COMPORTAMIENTO RESPECTO A
LAS METAS Y A LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES ESTO ES LOS RESULTADOS ALCANZADOS RESPECTO A LOS
OBJETIVOS Y METAS MEDIOAMBIENTALES Y DE MEJORA CONTINUA %STE RESUMEN PUEDE INCLUIR DATOS
SOBRE EMISIONES CONTAMINANTES GENERACIØN DE RESIDUOS CONSUMO DE ENERGÓA AGUA Y OTRAS MA
TERIAS PRIMAS NO RECICLABLES CONTAMINACIØN ACÞSTICA ETC %STOS DATOS DEBEN PERMITIR EVALUAR EL
COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN ANUALMENTE
/TROS ASPECTOS RELATIVOS AL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL COMO POR EJEMPLO LA ACTUACIØN
RELACIONADA CON LAS DISPOSICIONES JURÓDICAS MEDIOAMBIENTALES MÉS RELEVANTES
%L NOMBRE Y EL NÞMERO DE ACREDITACIØN DEL VERIlCADOR MEDIOAMBIENTAL Y LA FECHA DE VALIDA
CIØN
s ,A ELABORACIØN DE UN )NFORME -EDIOAMBIENTAL PERIØDICO QUE INCLUYA LAS MEJORAS MEDIO
AMBIENTALES CONSEGUIDAS ES OTRA HERRAMIENTA ÞTIL EN ESTE ASPECTO 0ARA SU ELABORACIØN ES
CONVENIENTE TOMAR EN CUENTA LA NORMA )3/ QUE BUSCA SER UN INSTRUMENTO PARA
OBTENER INFORMACIØN FIABLE Y VERIFICABLE SOBRE EL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EMPRESA %N ESTE ESTÉNDAR SE DETALLAN UNA SERIE DE INDICADORES iVERDESw ASÓ COMO DIRECTRICES
SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACIØN SELECCIØN DE INDICADORES ACCIØN RECOPILACIØN
ANÉLISIS Y CONVERSIØN DE DATOS VALORACIØN DE LA INFORMACIØN INFORME Y COMUNICACIØN DE
RESULTADOS VERIFICACIØN Y ACTUACIØN REVISIØN Y MEJORA DE LA EVALUACIØN
s /TRAS ORGANIZACIONES VAN MÉS ALLÉ CON LA PUBLICACIØN DE -EMORIAS -EDIOAMBIENTALES
QUE RECOGEN LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA lRMA SUS ACCIONES Y GASTOS PARA LA PRO
TECCIØN DEL ENTORNO NATURAL ASÓ COMO LOS RESULTADOS ALCANZADOS PLASMADOS EN SU BATERÓA
DE INDICADORES DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL 5NA INICIATIVA MUY DIFUNDIDA QUE REGULA EL
CONTENIDO DE ESTA MEMORIA ES EL PROGRAMA DENOMINADO 'LOBAL 2EPORTING )NITIATIVE '2)
'2) PUESTO EN MARCHA EN POR #ERES #OALITION FOR %NVIRONMENTALLY 2ESPONSI
BLE %CONOMIES UNA ORGANIZACIØN NORTEAMERICANA SIN ÉNIMO DE LUCRO CON LA PARTICIPACIØN
DE MÞLTIPLES INSTITUCIONES DE TODO EL MUNDO %L PROGRAMA HA ESTABLECIDO UNA ESTRUC
TURA COMÞN DE LO QUE DENOMINA MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD '2)S 3USTAINABILITY 2E
PORTING 'UIDELINES QUE INFORME COMPLETAMENTE A LAS PARTES INTERESADAS DE LOS ASPECTOS
MEDIOAMBIENTALES SOCIALES Y ECONØMICOS LIGADOS A LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA #UADRO
#ALIDAD EN ACCIØN %L DOCUMENTO ESTABLECE IGUALMENTE UNA PANOPLIA DE INDICADORES
QUE PUEDAN UTILIZARSE COMO MEDIDA DE LAS ACTUACIONES DE LA EMPRESA EN RELACIØN CON DIS
TINTOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES ,AS DIRECTRICES EN VIGOR FUERON PUBLICADAS EN ES
TANDO EN MARZO DE EN PROCESO DE CONSULTA Y APROBACIØN LA TERCERA GENERACIØN '
'UIDELINES %N %SPA×A LA &UNDACIØN %NTORNO COLABORA EN LA DIFUSIØN DE ESTA INICIATIVA
CON SU PROGRAMA -EMORIAS EMPRESARIALES PARA UN DESARROLLO SOSTENIBLE !DEMÉS !%./2 HA
CREADO UN CERTIlCADO PARA VALIDAR LAS MEMORIAS EMPRESARIALES QUE SIGUEN LAS DIRECTRICES
DE LA '2)
! lN DE EVITAR UNA COMUNICACIØN EXTERNA UNILATERAL LA ORGANIZACIØN DEBE DISE×AR Y MANTENER
AL DÓA PROCEDIMIENTOS PARA RECOGER Y ARCHIVAR LAS PETICIONES DE INFORMACIØN DE TERCERAS PARTES INTE
RESADAS LISTAS DE PETICIONES EXTERNAS RECOPILACIONES DE QUEJAS Y RECLAMACIONES ETC ASÓ COMO PARA
RESPONDER Y DOCUMENTAR LAS RESPUESTAS ,AS PETICIONES DE INFORMACIØN PUEDEN PROVENIR DEL INTERÏS
DE PERSONAS GRUPOS O INSTITUCIONES SOBRE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA CON RELACIØN POR EJEMPLO
A SUS PLANES DE EMERGENCIA Y SUS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS !DEMÉS AUNQUE LA
NORMA )3/ NO LO IMPONGA COMO OBLIGACIØN ES SUMAMENTE CONVENIENTE UN PROCESO
DE DIÉLOGO E INTERCAMBIO MUTUO DE INFORMACIØN ENTRE LA EMPRESA Y LOS GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS
MEDIOAMBIENTALMENTE ACTIVOS PARA LA TOMA EN CONSIDERACIØN DE SUS PREOCUPACIONES RELEVANTES ,A
INFORMACIØN CAPTADA EXTERNAMENTE PUEDE SER IGUALMENTE VÉLIDA COMO INPUT AL ESTABLECIMIENTO O LA
REVISIØN DE LA POLÓTICA Y LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES %L ACIERTO EN ESTA COMUNICACIØN BILATERAL
PUEDE PREVENIR DE QUE EL INTERÏS O LA PREOCUPACIØN SE TRANSFORME EN QUEJAS RECLAMACIONES O DEMAN
DAS JUDICIALES
,A COMUNICACIØN INTERNA ES UN REQUISITO TAN IMPORTANTE COMO LA COMUNICACIØN EXTERNA PUES EN
ELLA ESTÉN BASADAS EN GRAN MEDIDA LA SENSIBILIZACIØN Y LA FORMACIØN DEL PERSONAL ,A IMPLANTACIØN Y EL
FUNCIONAMIENTO IDØNEOS DEL 3)'-! SON IMPENSABLES SIN CANALES DE COMUNICACIØN PERTINENTES A TRAVÏS
DE LOS CUALES TRANSMITIR LA INFORMACIØN OPORTUNA ,A DIRECCIØN DEBE ENTONCES ESTABLECER Y ACTUALIZAR
#ONSÞLTENSE "AIDEZ Y .EVADO Y 'INER
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
PROCEDIMIENTOS PARA LA COMUNICACIØN INTERNA ENTRE TODOS LOS NIVELES Y FUNCIONES DE LA INFORMACIØN
MEDIOAMBIENTAL SIGNIlCATIVA %STA COMUNICACIØN INTERNA DEBERÓA SER MULTIDIRECCIONAL ASCENDENTE
DES
CENDENTE Y HORIZONTAL A DIFERENCIA DE LAS ACCIONES DE SENSIBILIZACIØN QUE SON SIEMPRE DESCENDENTES
,A INFORMACIØN A TRANSMITIR DEBERÓA COMPRENDER DESDE LA POLÓTICA LA ESTRATEGIA Y LOS PROCEDIMIENTOS
MEDIOAMBIENTALES HASTA TEMAS PUNTUALES VINCULADOS CON EL ENTORNO NATURAL COMO PODRÓAN SER PRO
GRAMAS DE MEJORA DEL DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL EN CIERTO PUESTO O PLANTA RECONOCIMIENTOS A LAS
SUGERENCIAS DE MEJORA DE EMPLEADOS ETC
0ARA QUE LA COMUNICACIØN INTERNA SEA ElCAZ LA ORGANIZACIØN DEBERÉ DISE×AR LA ESTRUCTURA Y LOS
CIRCUITOS DE COMUNICACIØN QUE PUEDAN SOSTENER EL INTERCAMBIO INFORMATIVO ,OS MECANISMOS SON VA
RIADOS E INCLUYEN DESDE TABLONES DE ANUNCIOS Y BUZONES DE SUGERENCIAS A BOLETINES INTERNOS REUNIONES
INFORMATIVAS Y SITIOS WEB
#!,)$!$ %. !##)¼.
·.$)#% 4)0/ $% 5.! $%#,!2!#)¼. -%$)/!-")%.4!,
0RESENTACIØN
s %MPLAZAMIENTO DE LAS INSTALACIONES DE LA ORGANIZACIØN
s !CTIVIDADES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA ORGANIZACIØN
0RESENTACIØN DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
s 0OLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN
s $ESCRIPCIØN DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
$ESCRIPCIØN DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIFICATIVOS DE LA ORGANIZACIØN
s !SPECTOS MEDIOAMBIENTALES DIRECTOS
s !SPECTOS MEDIOAMBIENTALES INDIRECTOS
$ESCRIPCIØN DE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL 0ROGRAMA DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
$ESCRIPCIØN DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN 2ESUMEN DE DATOS CUANTITATIVOS
s #ONSUMO DE MATERIAS PRIMAS
s #ONSUMO DE ENERGÓA
s #ONSUMO DE AGUA
s 'ENERACIØN DE RESIDUOS
s 6ERTIDOS DE AGUAS RESIDUALES
s %MISIONES ATMOSFÏRICAS
s 3UELOS
s 2UIDOS
2ESUMEN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL
0LAZO FIJADO PARA LA PRESENTACIØN DE LA SIGUIENTE $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL NOMBRE Y NÞMERO DEL VERIFICADOR
MEDIOAMBIENTAL ACREDITADOS &ECHA DE VALIDACIØN
&UENTE #OMUNIDAD !UTØNOMA DE -ADRID
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
-%-/2)! $% 3/34%.)"),)$!$ $% "/$%'! 0)2).%/3
"ODEGA 0IRINEOS ES UNA EMPRESA DE EMPLEADOS QUE EXPLOTA HECTÉREAS DE VI×EDO PERTENECIENTES A LA
PROPIA SOCIEDAD Y A VITICULTORES REPARTIDOS EN MUNICIPIOS SITUADOS A ORILLAS DEL RÓO 6ERO DENTRO DE LA DE
NOMINACIØN DE ORIGEN 3OMONTANO LA SUPERFICIE EXPLOTADA SUPONE UN TERCIO DEL TOTAL REGISTRADO ,A EMPRESA NACE
COMO SOCIEDAD ANØNIMA EN IMPULSADA POR LA #OOPERATIVA #OMARCAL 3OMONTANO DEL 3OBRARBE QUE POSEE EL
DEL CAPITAL SOCIAL Y QUE SUMA AL PROYECTO AL )NSTITUTO !RAGONÏS DE &OMENTO -ULTICAJA *ØVENES
!GRICULTORES Y A SUS DOS PRINCIPALES COMPETIDORAS 6I×AS DEL 6ERO Y 6I×EDOS Y #RIANZAS DEL !LTO
!RAGØN n%NATEn 3U FACTURACIØN EN FUE DE MILLONES DE EUROS MILLONES DE BOTELLAS DE LAS CUALES
EL SON VINOS DE CRIANZA Y EL VINOS JØVENES %L DE LAS VENTAS SE REALIZA EN EL MERCADO NACIONAL Y SUS
EXPORTACIONES SE CONCENTRAN EN %UROPA %STADOS 5NIDOS Y *APØN
,A EMPRESA NACIØ CON EL PROPØSITO DE GANAR TAMA×O A FIN DE AFRONTAR LA COMPETENCIA CON LAS NUEVAS BODEGAS INSTA
LADAS EN LA ZONA PARA HACER VINOS DE CALIDAD APROVECHANDO EL IMPULSO QUE LA DENOMINACIØN 3OMONTANO ESTABA EM
PEZANDO A GANAR 3IN EMBARGO SU MISIØN ES SINGULAR 4AL Y COMO LA DEFINE SU GERENTE *UAN #ARLOS 0ALACIOS iQUEREMOS
CONSOLIDAR UN ESTILO DE GESTIØN CAPAZ DE GENERAR UN CRECIMIENTO ECONØMICO SOSTENIBLE CON MÉS Y MEJOR EMPLEO Y
CON UNA MÉXIMA COHESIØN SOCIAL QUE TRATA DE HACER COMPATIBLE UNA BUENA CUENTA DE RESULTADOS CON LA SUPERVIVENCIA
DEL ENTORNO Y LA CALIDAD DE VIDAw
$ENTRO DE ESTA MISIØN ENCAJA EL EMPE×O DE ELABORAR SU PRIMERA -EMORIA DE 3OSTENIBILIDAD CONFORME A LAS DI
RECTRICES DE LA GUÓA INTERNACIONAL 'LOBAL 2EPORTING )NITIATIVE '2) VALIDADA POR !%./2 CONSTITUYÏNDOSE EN LA
PRIMERA PYME Y EN LA PRIMERA EMPRESA AGROALIMENTARIA ESPA×OLA QUE POSEYØ ESTE CERTIFICADO A PRINCIPIOS DE
,A -EMORIA RECOGE LAS PRÉCTICAS DE GESTIØN ECONØMICA SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL DE LA FIRMA QUE INCLUYEN DESDE LA
RECUPERACIØN DE VARIEDADES AUTØCTONAS A PUNTO DE DESAPARECER -ACABEO -ORISTEL Y 0ARRALETA A LA PRODUCCIØN
DE VINO ECOLØGICO -ONTESIERRA %COLØGICO EN TIERRAS QUE NO RECURREN A PRODUCTOS QUÓMICOS SINTÏTICOS Y ACTIVOS Y
PROCURANDO LA CONSERVACIØN DEL SUELO Y DEL PAISAJE A LA FORMACIØN A LA APLICACIØN DE INNOVADORES SISTEMAS DE GESTIØN
DE LA ENTRADA DE LA UVA EN BODEGA PARA CONTROLAR SU CALIDAD Y AJUSTAR EL PRECIO CONSECUENTEMENTE O AL CRECIMIENTO
DEL PRECIO DE LA UVA UN EN PROMEDIO DURANTE LOS OCHO ÞLTIMOS A×OS Y DE LA PRODUCTIVIDAD NETA POR HECTÉREA
UN EN SEIS A×OS
&UENTE %XPANSIØN DE FEBRERO DE P
z1UÏ VENTAJAS APRECIA PARA LA EMPRESA EN LA CONFECCIØN DE UNA -EMORIA DE 3OSTENIBILIDAD DE ESTE TIPO
2EFLEXIONE SOBRE EL PAPEL DE LA COMUNICACIØN MEDIOAMBIENTAL DENTRO DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA
EMPRESA
z0IENSA QUE ES CONVENIENTE LA CERTIFICACIØN DE LA MEMORIA PARA VALIDAR SU CUMPLIMIENTO DE LAS DIRECTRICES QUE LA
INSPIRAN Y QUE SEA REFLEJO FIEL DE LA REALIDAD DE LA ORGANIZACIØN
$OCUMENTACIØN E IMPLANTACIØN DEL 3)'-!
3EGURAMENTE ÏSTA ES LA FASE QUE MÉS TIEMPO Y DEDICACIØN REQUIERE EN EL PROCESO DE INTRODUCCIØN DE UN
3)'-! 0UEDEN DISTINGUIRSE TRES ETAPAS
,A ELABORACIØN DE TODA LA DOCUMENTACIØN QUE SINTETIZA LA ESTRUCTURA COMPLETA DEL 3)'-! A
CREAR RECOGIENDO PARA ELLO LA INFORMACIØN RESULTANTE DE FASES ANTERIORES
,A IMPLANTACIØN Y EL FUNCIONAMIENTO DEL 3)'-! BASÉNDOSE EN LOS PLANES PROCEDIMIENTOS E
INSTRUCCIONES PREDElNIDOS
,A PUESTA EN PRÉCTICA DE ESTOS ELEMENTOS GENERARÉ UNOS RESULTADOS QUE LA EMPRESA DEBE CONTRO
LAR MEDIANTE UN SISTEMA DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES %L COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
DE LA EMPRESA DEBERÉ PUES QUEDAR PLASMADO EN UNOS REGISTROS QUE ALMACENARÉN INFORMACIØN
SOBRE LOS INDICADORES SELECCIONADOS
,A DIRECCIØN DE CUALQUIER ACTIVIDAD COMPLEJA EXIGE UN SISTEMA DOCUMENTAL POTENTE 0OR ELLO AL
IGUAL QUE SU HOMØLOGO 3'# LA PLANIlCACIØN LA IMPLANTACIØN EL CONTROL Y LA MEJORA DE UN 3)'-!
PRECISAN DE LA DOCUMENTACIØN DE LAS POLÓTICAS LOS OBJETIVOS LOS PLANES DE ACCIØN LAS ESTRUCTURAS LAS NOR
MAS LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS INSTRUCCIONES QUE DETALLAN PAUTAS DE CONDUCTA MEDIOAMBIENTAL PARA TODAS
LAS OPERACIONES Y PROCESOS DE LA EMPRESA 4ODA ESTA DOCUMENTACIØN FORMALIZA Y CODIlCA LAS CARACTERÓS
TICAS DEL SISTEMA ! ELLA DEBEN UNIRSE LOS REGISTROS DE LOS RESULTADOS MEDIOAMBIENTALES ALCANZADOS CON LA
IMPLANTACIØN Y EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
,A DOCUMENTACIØN DEL 3)'-! CUMPLE UNA DOBLE TAREA )NTERNAMENTE ACTÞA COMO MEMORIA ORGA
NIZATIVA DE LA HISTORIA MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA Y SIRVE DE BASE PARA OFRECER A TODOS LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIØN LA INFORMACIØN Y EL CONOCIMIENTO CODIlCADO QUE PRECISAN PARA DESEMPE×AR SUS
TAREAS DE ACUERDO CON LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL ESTABLECIDA %XTERNAMENTE ES OTRA HERRAMIENTA PARA
LA COMUNICACIØN QUE PONE A DISPOSICIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE LA INFORMACIØN QUE LES PUEDA
INTERESAR SOBRE LA POLÓTICA Y ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTALES DE LA ORGANIZACIØN EL FUNCIONAMIENTO DEL SIS
TEMA Y LOS RIESGOS DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA
%L ALCANCE DE LA DOCUMENTACIØN PUEDE DIFERIR ENTRE ORGANIZACIONES SEGÞN SU TAMA×O LA NATURALEZA
DE SUS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS LA COMPLEJIDAD DE SUS PROCESOS Y SUS INTERACCIONES O LA COMPETENCIA DE SU
PERSONAL %L REQUISITO GENÏRICO ES QUE LA ORGANIZACIØN ESTABLEZCA Y MANTENGA AL DÓA EN FORMATO FÓSICO O
DIGITAL INFORMACIØN DESCRIPTIVA CON EL NIVEL DE DETALLE SUlCIENTE DE LOS ELEMENTOS BÉSICOS DEL SISTEMA Y
DE SUS INTERRELACIONES ASÓ COMO SOBRE LA DOCUMENTACIØN DE REFERENCIA JUNTO CON INDICACIONES ACERCA DE
DØNDE OBTENER INFORMACIØN MÉS DETALLADA SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE PARTES ESPECÓlCAS DEL SISTEMA
,A NORMA )3/ NO INDICA EXPRESAMENTE LA DOCUMENTACIØN DEL 3)'-! QUE DEBE RE
DACTARSE LIMITÉNDOSE A SE×ALAR QUE DEBE INCLUIR
s ,A POLÓTICA LOS OBJETIVOS Y LAS METAS MEDIOAMBIENTALES
s ,A DESCRIPCIØN DEL ALCANCE DEL PROPIO SISTEMA
s ,A DESCRIPCIØN DE LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DEL SISTEMA Y SU INTERACCIØN ASÓ COMO LA REFERENCIA
A LOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
s ,OS DOCUMENTOS INCLUYENDO LOS REGISTROS REQUERIDOS POR LA NORMA
s ,OS DOCUMENTOS INCLUYENDO LOS REGISTROS DETERMINADOS POR LA ORGANIZACIØN COMO NECESARIOS
PARA ASEGURAR LA ElCACIA DE LA PLANIlCACIØN LA OPERACIØN Y EL CONTROL DE PROCESOS RELACIONADOS
CON SUS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS
!UNQUE LA NORMA NO LO IMPONGA EXPLÓCITAMENTE DE LOS REQUISITOS QUE ENUNCIA CABE DEDUCIR QUE
LA ORGANIZACIØN DEBE TAMBIÏN
s -ATERIALIZAR EN PROCEDIMIENTOS LOS REQUISITOS NECESARIOS
s $OCUMENTAR LOS REGISTROS A QUE OBLIGA DENTRO DEL APARTADO DE COMPROBACIØN Y ACCIØN CORRECTORA
s %LABORAR UN MANUAL MEDIOAMBIENTAL CON UNA ESTRUCTURA Y UNAS CARACTERÓSTICAS SIMILARES AL -A
NUAL DE #ALIDAD E INTEGRABLE CON ÏSTE .O OBSTANTE EL !NEXO ! PUNTO ! INDICA QUE NO ES
NECESARIO QUE LA DOCUMENTACIØN ADOPTE LA FORMA DE MANUAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
! SU VEZ EL SISTEMA DOCUMENTAL DE UN 3)'-! SEGÞN %-!3 DEBE INCLUIR EL -ANUAL DE 'ESTIØN
-EDIOAMBIENTAL LOS 0ROCEDIMIENTOS /PERATIVOS Y LAS )NSTRUCCIONES DE 4RABAJO O )NSTRUCCIONES 4ÏCNICAS
#ONJUNTANDO Y COMPLETANDO LOS REQUISITOS DE AMBOS MODELOS NORMATIVOS ESTIMAMOS QUE EL SISTE
MA DOCUMENTAL DEL 3)'-! DEBE ABARCAR AL MENOS LOS SIGUIENTES DOCUMENTOS &IGURA
s 0OLÓTICA MEDIOAMBIENTAL
s -ANUAL DE 'ESTIØN DEL %NTORNO O -ANUAL DEL 3)'-! SIMILAR AL -ANUAL DEL 3'# DE LA NORMA
)3/ %STE DOCUMENTO DARÓA UNA VISIØN GLOBAL DEL SISTEMA ABORDANDO CADA ASPECTO DE LAS
NORMAS Y DESCRIBIENDO DE FORMA CONCISA LAS DISPOSICIONES ADOPTADAS PARA RESPONDER A DICHOS
REQUISITOS
s -ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS %N CONCRETO LOS PROCEDIMIENTOS QUE EL 2EGLAMENTO %-!3 ESTA
BLECE COMO RECOMENDABLES SON AL MENOS LOS SIGUIENTES
0ROCEDIMIENTO PARA LA IDENTIlCACIØN Y EVALUACIØN DE ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES DE LAS ACTI
VIDADES Y PRODUCTOS
0ROCEDIMIENTO PARA LA IDENTIlCACIØN Y EL ACCESO A LOS REQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS
0ROCEDIMIENTO PARA LA INFORMACIØN Y COMUNICACIØN CON LAS PARTES EXTERNAS
0ROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIØN EL CONTROL LA DISTRIBUCIØN EL ARCHIVO Y LA REVISIØN DE LA
DOCUMENTACIØN MEDIOAMBIENTAL
0ROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL OPERATIVO
0ROCEDIMIENTO PARA LA PREVENCIØN Y EL CONTROL DE LAS SITUACIONES DE EMERGENCIA CON POSIBLE
REPERCUSIØN MEDIOAMBIENTAL
0ROCEDIMIENTO PARA LA MEDICIØN Y EL SEGUIMIENTO MEDIOAMBIENTAL
0ROCEDIMIENTO GENERAL DE VERIlCACIØN
0ROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL Y LA GESTIØN DE NO CONFORMIDADES ACCIONES CORRECTORAS Y
PREVENTIVAS
0ROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE LOS REGISTROS MEDIOAMBIENTALES
0ROCEDIMIENTO DE AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES
0ROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIØN DE LA $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL
s )NSTRUCCIONES DE TRABAJO
s /TROS DOCUMENTOS COMO PLANES DE FORMACIØN PLANES DE AUDITORÓA O FORMULARIOS
s 2EGISTROS DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA QUE COMENTAREMOS SE
GUIDAMENTE
,A DOCUMENTACIØN PUEDE ESTAR INTEGRADA CON LA DOCUMENTACIØN DE OTROS SISTEMAS DE GESTIØN IM
PLANTADOS POR LA ORGANIZACIØN 4AMBIÏN SE PUEDEN USAR COMO PARTE DEL SISTEMA DOCUMENTOS ELABORADOS
ORIGINALMENTE PARA OTROS PROPØSITOS SIEMPRE Y CUANDO SE HAGA REFERENCIA A ELLOS EN EL SISTEMA
,A IMPORTANCIA DE LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA ACONSEJA EL ESTABLECIMIENTO DE ALGÞN MECANISMO
DE CONTROL DE ESTE SOPORTE DOCUMENTAL %L OBJETIVO DEL CONTROL DOCUMENTAL DEBE SER GARANTIZAR LA LO
CALIZACIØN Y ACCESO DE CUALQUIER INFORMACIØN RELATIVA AL SISTEMA EN TODO MOMENTO ASÓ COMO MANTENER
ACTUALIZADO EL FONDO DOCUMENTAL ELIMINANDO LA INFORMACIØN OBSOLETA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
&IGURA
,A DOCUMENTACIØN DEL 3)'-!
! EFECTOS DEL CONTROL DE LA DOCUMENTACIØN LA ORGANIZACIØN DEBERÉ ESTABLECER PROCEDIMIENTOS CON
LOS SIGUIENTES lNES
s 0ROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACIØN APROBACIØN PREVIA A LA EMISIØN REVISIØN PERIØDICA ACTUALI
ZACIØN Y NUEVA APROBACIØN DE LOS DISTINTOS TIPOS DE DOCUMENTOS
s 0ROCEDIMIENTOS PARA ASEGURAR LA IDENTIlCACIØN Y EL CONTROL DE LOS CAMBIOS EN LOS DOCUMENTOS LA
REVISIØN PERIØDICA POR EL PERSONAL AUTORIZADO Y SU ESTADO DE REVISIØN ACTUAL
s 0ROCEDIMIENTOS QUE ASEGUREN LA DISTRIBUCIØN HACIA TODOS LOS PUNTOS DE USO QUE LLEVEN A CABO
OPERACIONES FUNDAMENTALES PARA EL FUNCIONAMIENTO EFECTIVO DEL SISTEMA DE LAS VERSIONES PERTI
NENTES DE LOS DOCUMENTOS APLICABLES
s 0ROCEDIMIENTOS PARA IDENTIlCAR LOS DOCUMENTOS DE ORIGEN EXTERNO QUE LA ORGANIZACIØN HA DE
TERMINADO QUE SON NECESARIOS PARA LA PLANIlCACIØN Y EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA Y PARA CON
TROLAR SU DISTRIBUCIØN
s 0ROCEDIMIENTOS PARA LA ELIMINACIØN DE LOS DOCUMENTOS OBSOLETOS SALVO QUE SU ARCHIVO SEA OBLI
GATORIO LEGALMENTE APLICÉNDOLES ENTONCES UNA IDENTIlCACIØN ADECUADA %L FONDO DOCUMENTAL
DEBE SER CONTINUAMENTE LIMPIADO DE LOS DOCUMENTOS OBSOLETOS CON EL ÉNIMO DE EVITAR QUE
CUALQUIER MIEMBRO DE LA ORGANIZACIØN HAGA DE ELLOS UN USO INDEBIDO DE ESTE PRECEPTO SE SAL
VAN AQUELLOS DOCUMENTOS CUYO ARCHIVO SEA OBLIGATORIO LEGALMENTE INCLUSO TRAS CADUCAR Y OTRAS
INFORMACIONES QUE LA DIRECCIØN ESTIME NECESARIAS AUNQUE EN AMBOS CASOS DEBERÉ ARBITRARSE UN
PROCEDIMIENTO DE CUSTODIA QUE LOS SEPARE CLARAMENTE DE LOS DOCUMENTOS EN VIGOR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STOS PROCEDIMIENTOS DEBEN SE×ALAR LOS PROCESOS DE ELABORACIØN REVISIØN Y DISTRIBUCIØN JUNTO A
LAS PERSONAS RESPONSABLES DE CADA UNA DE ESTAS TAREAS PARA CADA TIPO DE DOCUMENTO 0ARA FACILITAR EL CON
TROL DOCUMENTAL CADA DOCUMENTO DEL SISTEMA DEBERÉ SER FÉCILMENTE LEGIBLE LOCALIZABLE E IDENTIlCABLE
COMPRENDIENDO COMO MÓNIMO EL CØDIGO DE IDENTIlCACIØN LA FECHA DE EDICIØN Y EL REGISTRO DE LAS
SUCESIVAS REVISIONES Y CONSERVARSE ORDENADAMENTE Y ARCHIVARSE POR UN PERIODO PREESTABLECIDO
!DEMÉS JUNTO A LOS PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL DOCUMENTAL ES ACONSEJABLE ELABORAR OTROS
DOCUMENTOS QUE PERMITAN VISUALIZAR Y SUPERVISAR EL FONDO DOCUMENTAL TALES COMO UN LISTADO DE DOCU
MENTOS VIGENTES O UN DIRECTORIO DE SUS DESTINATARIOS
%L SISTEMA DOCUMENTAL DE LA ORGANIZACIØN Y SU CONTROL DEBEN REGIRSE POR LOS CRITERIOS DE UTILIDAD
Y SIMPLICIDAD %L CENTRO DE LA ATENCIØN DE LA EMPRESA HA DE SER LA IMPLANTACIØN Y EL FUNCIONAMIENTO
EFECTIVOS DEL SISTEMA 0OR TANTO EL VALOR DEL SISTEMA DOCUMENTAL NO ESTÉ EN SÓ MISMO SINO EN SU ADAP
TACIØN A LAS NECESIDADES Y CARACTERÓSTICAS DEL SISTEMA 5N SISTEMA DOCUMENTAL COMPLEJO INTEGRADO POR
MÞLTIPLES DOCUMENTOS REDACTADOS DE MANERA ABSTRUSA Y DE GRAN LONGITUD NO OFRECE MAYORES GARANTÓAS
NI A SUS USUARIOS NI AL AUDITOR SIMPLEMENTE SUELE PROVOCAR EL RECHAZO DEL PERSONAL Y COLOCAR TRABAS A LA
ElCACIA DEL SISTEMA 3E DEBE ELABORAR LA DOCUMENTACIØN ÞTIL PARA SUS USUARIOS ASÓ COMO AQUELLA QUE SEA
OBLIGATORIA NORMALMENTE POR RAZONES LEGALES EVITANDO IMPONER DOCUMENTOS INNECESARIOS ,A DOCU
MENTACIØN DEBE ADEMÉS SER LO MÉS SIMPLE POSIBLE DE MODO QUE SU ELABORACIØN Y USO SEAN SENCILLOS Y
FÉCILMENTE INTELIGIBLES PARA LAS PERSONAS RESPONSABLES ,A REDACCIØN DE LOS DOCUMENTOS DEBE SER LO MÉS
CONCISA FACTIBLE CONCENTRÉNDOSE EN LO ESENCIAL
,OS REGISTROS SON EL SOPORTE DOCUMENTAL DONDE SE REGISTRAN DATOS DE LA IMPLANTACIØN Y DEL FUNCIO
NAMIENTO DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA Y DE LOS RESULTADOS DE LOS PLANES DE ACCIØN MEDIOAMBIENTALES
REVELADOS CON LOS ELEMENTOS DE VIGILANCIA Y SEGUIMIENTO #OMO ELEMENTO DEL CONTROL DEL SISTEMA LOS
REGISTROS TIENEN UN VALOR INESTIMABLE EN LOS MODELOS NORMATIVOS PUES PROPORCIONAN INFORMACIØN DEL
GRADO DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANIlCADOS DE LA ElCACIA DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA Y DE LA CON
FORMIDAD LOGRADA CON LOS REQUISITOS PREESTABLECIDOS TRAS LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA
,AS DIRECTRICES CONSAGRADAS POR LA NORMA )3/ SOBRE LOS REGISTROS SON LAS SIGUIENTES
s ,A ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER IMPLANTAR Y MANTENER AL DÓA PROCEDIMIENTOS PARA IDENTIlCAR
CONSERVAR PROTEGER RECUPERAR Y ELIMINAR LOS REGISTROS MEDIOAMBIENTALES
s ,OS REGISTROS QUE SE DEBEN ESTABLECER Y MANTENER SON TODOS AQUELLOS DOCUMENTOS NECESARIOS PARA
DEMOSTRAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DEL 3)'-! ASÓ COMO PARA MEDIR LOS RESULTADOS
MEDIOAMBIENTALES GENERADOS TRAS SU IMPLANTACIØN Y FUNCIONAMIENTO INCLUYENDO LOS RESULTADOS
DE AUDITORÓAS Y REVISIONES DE LA DIRECCIØN ,A NORMA OFRECE EN SU !NEXO ! PUNTO ! UN
LISTADO DE LOS POSIBLES REGISTROS MEDIOAMBIENTALES
s %L PERIODO DE ARCHIVO DE ESTOS REGISTROS DEBE SER CLARAMENTE ESTABLECIDO %STOS REGISTROS DEBEN SER
IDENTIlCABLES LEGIBLES Y TRAZABLES ESTAR VINCULADOS CON LA ACTIVIDAD PRODUCTO O SERVICIO IMPLI
CADO 3U CUSTODIA Y CONSERVACIØN DEBE GARANTIZARSE DURANTE UN PERIODO DE TIEMPO CLARAMENTE
ESTABLECIDO Y DEBE PERMITIR UNA FÉCIL RECUPERACIØN ASÓ COMO PREVENIR DE SU PÏRDIDA O DETERIORO
$EBEN TAMBIÏN ESTAR ACTUALIZADOS DE MODO CONVENIENTE PARA EL SISTEMA Y LA ORGANIZACIØN PARA
DEMOSTRAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DE ESTA NORMA
%NTRE LOS REGISTROS MEDIOAMBIENTALES QUE LA EMPRESA DEBE ELABORAR Y CONSERVAR SE INCLUYEN
s $ECISIONES SOBRE COMUNICACIONES EXTERNAS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
s 2EGISTRO DE LOS EFECTOS DEL ENTORNO %STE DOCUMENTO DESPLIEGA LOS ASPECTOS E IMPACTOS MEDIO
AMBIENTALES SIGNIlCATIVOS QUE LA ORGANIZACIØN DEBE GESTIONAR Y CONTROLAR
s 2EGISTRO DE REGULACIONES DEL ENTORNO %STE DOCUMENTO DESARROLLA LOS REQUISITOS DE REGULACIØN DEL
ENTORNO QUE LA ORGANIZACIØN DEBE AFRONTAR SEAN DE CARÉCTER LEGAL O SUSCRITOS POR LA ORGANIZACIØN
s 2EGISTRO DE PLANES DE FORMACIØN MEDIOAMBIENTAL
s 2EGISTROS DE SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS
s 2EGISTROS DEL PRODUCTO
s 2EGISTROS SOBRE LOS PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS ASÓ COMO DE QUEJAS Y RECLAMACIONES A LOS MIS
MOS
s 2EGISTRO DE QUEJAS Y RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES
s 2EGISTRO DE INCIDENTES ACCIDENTES Y EMERGENCIAS MEDIOAMBIENTALES
s 2EGISTROS DE PRUEBAS DE PREPARACIØN ANTE EMERGENCIAS
s 2EGISTROS DE INSPECCIØN CALIBRACIØN Y MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
s 2EGISTROS DE LOS ANÉLISIS DE EMISIONES RESIDUOS Y VERTIDOS
s 2EGISTROS DE LOS CONSUMOS DE ENERGÓA AGUA Y OTRAS MATERIAS PRIMAS NO RENOVABLES
s )NFORMES DE NO CONFORMIDAD
s 2EGISTROS DE CUMPLIMIENTO LEGAL Y DEL RESTO DE LOS REQUISITOS ACEPTADOS POR LA ORGANIZACIØN
s 2EGISTROS DE ACCIONES MINIMIZADORAS CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
s 2ESULTADOS DE AUDITORÓAS
s 2ESULTADOS DE REVISIONES DE LA DIRECCIØN
s 2EGISTROS DE LAS REUNIONES EN MATERIA MEDIOAMBIENTAL
s 2EGISTRO DE LAS COMUNICACIONES CON TERCERAS PARTES INTERESADAS
%S OPORTUNO CLARIlCAR LA DIFERENCIA QUE EXISTE ENTRE REGISTRO Y FORMULARIO #LAVER -OLINA Y 4ARÓ
,OS FORMULARIOS TAMBIÏN DENOMINADOS IMPRESOS DE REGISTRO O PLANTILLAS SON DOCU
MENTOS SIN CUMPLIMENTAR QUE SE UTILIZARÉN EN CONFORMIDAD CON LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE
LA DOCUMENTACIØN 0OR SU PARTE LOS REGISTROS SON FORMULARIOS YA CUMPLIMENTADOS QUE ADEMÉS DE SER
RELLENADOS SEGÞN LAS DISPOSICIONES ESTIPULADAS EN EL CONTROL DE LA DOCUMENTACIØN DEBEN GESTIONARSE Y
CONTROLARSE SEGÞN EL PROPIO PROCEDIMIENTO QUE EL 3)'-! ESTABLEZCA ,A DOCUMENTACIØN ASOCIADA A ESTE
ELEMENTO DEL SISTEMA CONSISTE PUES EN EL PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LOS REGISTROS MEDIOAMBIENTALES
#ONTROL REVISIØN Y MEJORA MEDIOAMBIENTALES
,A IMPLANTACIØN DE LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTALES ASÓ COMO LA INTRODUCCIØN DEL 3)'-!
DEBE SER OBJETO DE CONTROL Y REVISIØN PARA IDENTIlCAR ÉREAS DE MEJORA 0OR TANTO PUEDEN IDENTIlCARSE
LOS SIGUIENTES ELEMENTOS
s #ONTROL DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL
%L CONTROL DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL ES UN PROCESO DE GESTIØN INTERNA DISE×ADO PARA PROPOR
CIONAR INFORMACIØN lDEDIGNA Y VERIlCADA DE UN MODO CONTINUO EXTRAÓDA DE LOS REGISTROS QUE PERMITA
COMPROBAR SI LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA ESTÉ RECOGIENDO TODOS LOS ELEMENTOS PREDElNIDOS Y SI SU FUNCIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NAMIENTO ES CONSISTENTE CON LO PLANIlCADO 0ARA ELLO COMPARARÉ SU COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL CON
SU POLÓTICA OBJETIVOS Y METAS MEDIOAMBIENTALES ASÓ COMO CON OTROS CRITERIOS DE ACCIØN EN ESTE ÉMBITO
%L SISTEMA DE CONTROL ESTABLECE LOS MEDIOS PARA EL PILOTAJE CONTINUO DE LA IMPLANTACIØN Y DEL FUN
CIONAMIENTO DEL 3)'-! QUE PERMITAN SUPERVISAR EL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL Y LA EJECUCIØN
DE LA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA A TRAVÏS DE LA MEDICIØN SISTEMÉTICA OBJETIVA Y CONSTANTE
DE DETERMINADAS CARACTERÓSTICAS ESENCIALES DE LAS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS DE LA EMPRESA A lN DE EVALUAR
SUS RESULTADOS MEDIOAMBIENTALES Y DE DETERMINAR NUEVOS OBJETIVOS DE MEJORA MEDIOAMBIENTAL ,A
IMPLANTACIØN DE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DEBERÉ IR ACOMPA×ADA DE MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL QUE PERMITAN LA EVALUACIØN CONTINUA PARA COMPROBAR SU ElCACIA EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OB
JETIVOS MEDIOAMBIENTALES DE LA lRMA Y EN RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE CADA MOMENTO Y DESENCADENAR
CICLOS DE INNOVACIØN EN LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL PARA INTRODUCIR LOS OPORTUNOS CAMBIOS
,AS NORMAS )3/ TANTO LA COMO LA DISTINGUEN ENTRE REQUISITOS PARA EL CONTROL Y PARA
LA VERIlCACIØN Y ACCIØN CORRECTIVA .O TIENE EXCESIVO SENTIDO DICHA SEPARACIØN PUESTO QUE NO CABE
CONTROL SIN MEDICIØN Y PORQUE LA MEDICIØN ES SØLO UN INSTRUMENTO PARA EL SEGUIMIENTO Y LA CORRECCIØN
O PREVENCIØN ,OS REQUISITOS QUE EL 3)'-! DEBE REUNIR EN ESTE PUNTO SON LOS SIGUIENTES
%STABLECIMIENTO IMPLANTACIØN Y MANTENIMIENTO AL DÓA DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA
IDENTIlCAR LAS OPERACIONES ASOCIADAS A ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS Y PARA CONTROLAR
SU EJECUCIØN ASEGURANDO QUE SE ATIENEN A LAS CONDICIONES ESPECIlCADAS
%STABLECIMIENTO IMPLANTACIØN Y MANTENIMIENTO AL DÓA DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA
CONTROLAR SITUACIONES EN LAS QUE SU AUSENCIA PODRÓA OCASIONAR DESVIACIONES DE LA POLÓTICA Y LOS
OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES
$ESARROLLAR APLICAR Y MANTENER PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA ACCIONES CONTINUAS DE SE
GUIMIENTO Y MEDICIØN PERIØDICA DE LAS CARACTERÓSTICAS FUNDAMENTALES DE LAS ACTIVIDADES Y PRO
DUCTOS CON IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS QUE PERMITAN CONTROLAR LAS EMISIONES
AL ENTORNO NATURAL Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES PREESTABLECIDAS %N LA NORMA )3/
ESTAS CARACTERÓSTICAS ESENCIALES SE DElNEN COMO iAQUELLAS QUE LA ORGANIZACIØN NE
CESITA CONSIDERAR PARA DETERMINAR CØMO ESTÉ GESTIONANDO SUS ASPECTOS AMBIENTALES SIGNIlCATI
VOS CØMO ESTÉ LOGRANDO SUS OBJETIVOS Y METAS Y CØMO ESTÉ MEJORANDO SU DESEMPE×O AMBIEN
TALw %STE REQUISITO IMPLICA A SU VEZ
n %L REGISTRO DE TODA LA INFORMACIØN DE SEGUIMIENTO DEL FUNCIONAMIENTO Y DESEMPE×O DEL
SISTEMA DE LOS CONTROLES OPERATIVOS RELEVANTES Y DE LA CONFORMIDAD CON LOS OBJETIVOS Y METAS
MEDIOAMBIENTALES
n 0ROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA ASEGURAR LA CALIBRACIØN Y EL MANTENIMIENTO DE LOS EQUI
POS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIØN A INTERVALOS REGULARES O ANTES DE SU USO COMPARÉNDOLOS CON
PATRONES DE MEDICIØN TRAZABLES A PATRONES DE MEDICIØN NACIONALES O INTERNACIONALES Y EL
REGISTRO DE LOS RESULTADOS ASOCIADOS
,A DOCUMENTACIØN ASOCIADA A ESTE ELEMENTO INCLUIRÉ LOS PROCEDIMIENTOS DE SEGUIMIENTO DEL COM
PORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE EVALUACIØN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL Y DE CALIBRACIØN Y MANTENIMIENTO
DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIØN Y MEDIDA ASÓ COMO LOS REGISTROS GENERADOS /TRA DOCUMENTACIØN QUE ES
CONVENIENTE COMPILAR SON POR EJEMPLO LOS PLANES DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS E INSTALACIONES LISTA
DOS DE ACCIONES DE CALIBRACIØN Y MANTENIMIENTO ETC
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
0ARA QUE EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIØN SEAN OPERATIVOS CADA EMPRESA DEBERÉ DElNIR UNA BATERÓA DE
INDICADORES MEDIOAMBIENTALES QUE PERMITAN LA EVALUACIØN DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE
LA ORGANIZACIØN $EBE SE×ALARSE QUE ESTOS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES SON UNA INFORMACIØN VALIOSA
PARA OTROS lNES TALES COMO LA GENERACIØN DE REGISTROS LA COMUNICACIØN TANTO INTERNA COMO EXTERNA LA
REVISIØN DEL SISTEMA POR LA DIRECCIØN Y LA AUDITORÓA %L SISTEMA DE INDICADORES NO ESTÉ PREDElNIDO EN LA
NORMA )3/ Y CADA ORGANIZACIØN DEBE AJUSTARLO A SUS CIRCUNSTANCIAS
.O OBSTANTE SE CUENTA CON UNA GUÓA QUE IDENTIlCA EL CONJUNTO DE MEDIDAS MÓNIMAS 3E TRATA DE
LOS INDICADORES PROPUESTOS EN LA .ORMA )3/ n 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL %VALUACIØN DEL COM
PORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL $IRECTRICES GENERALES EDITADA EN NOVIEMBRE DE %STOS INDICADORES MEDIO
AMBIENTALES SON DE TRES TIPOS
)NDICADORES DE COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL 3IRVEN DE INSTRUMENTO PARA LA PLANIlCACIØN
Y EL CONTROL DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DE LA EMPRESA MIDIENDO TANTO LAS ENTRADAS
COMO LAS SALIDAS DEL SISTEMA ,OS INDICADORES DE ENTRADAS REmEJAN EL CONSUMO DE ENERGÓA AGUA O
MATERIAS PRIMAS NO RENOVABLES EN PARÉMETROS COMO LOS KILOWATIOS LITROS O KILOS DE ELECTRICIDAD
AGUA O INPUT CONSUMIDOS POR UNIDAD FABRICADA DE PRODUCTO ,OS INDICADORES DE SALIDAS MIDEN
LAS EMISIONES RESIDUOS Y VERTIDOS DE LA EMPRESA CON PARÉMETROS COMO LOS KILOGRAMOS DE #/
EMITIDOS AL A×O LOS RESIDUOS OCASIONADOS POR UNIDAD DE PRODUCTO O LA INTENSIDAD DE SUSTANCIAS
CONTAMINANTES POR LITRO DE AGUAS RESIDUALES
)NDICADORES DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 3ON UN MEDIDOR DE LAS ACTUACIONES DE LA ORGANI
ZACIØN PARA MINIMIZAR SU IMPACTO MEDIOAMBIENTAL )NDICADORES USUALES DE ESTE TIPO SON LOS
CURSOS DE FORMACIØN MEDIOAMBIENTAL REALIZADOS POR LA PLANTILLA EL NÞMERO Y LOS RESULTADOS
DE LAS AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES O LAS INNOVACIONES INTRODUCIDAS PARA MEJORAR LA ElCIENCIA
ENERGÏTICA
)NDICADORES DE SITUACIØN MEDIOAMBIENTAL $ESCRIBEN LA SITUACIØN MEDIOAMBIENTAL DEL ENTORNO
NATURAL DE LA ORGANIZACIØN CON ÓNDICES COMO LA CALIDAD DEL AGUA O DEL AIRE
s $ETECTAR NO CONFORMIDADES O DESVIACIONES PARA EMPRENDER LAS ACCIONES
CORRECTORAS Y PREVENTIVAS OPORTUNAS
,OS DATOS RECOPILADOS CON EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIØN TIENEN SU VALOR EN QUE PERMITEN IDENTIlCAR
PATRONES DE COMPORTAMIENTO QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA IMPLANTAR ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
%L lN ÞLTIMO DEL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIØN ES IDENTIlCAR CON LA MAYOR RAPIDEZ Y ANTICIPACIØN POSI
BLES PROBLEMAS REALES O POTENCIALES CON IMPACTO EN EL ENTORNO NATURAL O INElCIENCIAS EN EL DISE×O LA
IMPLANTACIØN Y EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIØN PARA DESENCADENAR CICLOS DE INNOVACIØN Y DE
MEJORA CONTINUA $EPENDIENDO DE LA SITUACIØN DE LA EMPRESA EL DESARROLLO DE ESTAS FUNCIONES PUEDE SER
UNA ACTIVIDAD COMPLEJA A LARGO PLAZO O REQUERIR SIMPLEMENTE RESPUESTAS MÉS INFORMALES RÉPIDAMENTE
EJECUTABLES
%N EJERCICIO DE ESTA RESPONSABILIDAD LA DIRECCIØN DEL 3)'-! DEBE EMPRENDER DISTINTAS ACCIONES
!SEGURAR QUE LOS MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIØN JUNTO A LOS RESULTADOS DE LAS AUDITO
RÓAS Y LAS REVISIONES DEL SISTEMA POR LA DIRECCIØN APORTAN INFORMACIØN SUlCIENTE PARA LA IDENTI
lCACIØN RÉPIDA DE LAS NO CONFORMIDADES REALES O POTENCIALES
4RATAR LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES MEDIANTE ACCIONES DE CONTROL MINIMIZACIØN O RECTIl
CACIØN DE SUS IMPACTOS $ADO QUE ESTAS ACCIONES ESTÉN ORIENTADAS A REDUCIR LA MAGNITUD DE LOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIN HABER INVESTIGADO PREVIAMENTE SUS CAUSAS NO CABE CATALOGARLAS
COMO ACCIONES CORRECTORAS SEGÞN LA NORMA )3/
%STABLECER IMPLANTAR Y MANTENER AL DÓA PROCEDIMIENTOS DE INVESTIGACIØN POTENTES Y ElCACES
PARA IDENTIlCAR LAS CAUSAS DE LAS DESVIACIONES ASIGNANDO LA RESPONSABILIDAD Y LA AUTORIDAD DE
DICHO ESTUDIO A LAS PERSONAS IDØNEAS ,OS MODELOS NORMATIVOS HAN INSISTIDO ACERTADAMENTE
EN QUE NO ES SUlCIENTE ATACAR LOS EFECTOS DE LAS NO CONFORMIDADES DETECTADAS MITIGANDO SUS
IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES ADVERSOS SINO QUE DEBE PROGRESARSE HACIA EL CONOCIMIENTO DE
SUS RAÓCES %L ORIGEN DEL PROBLEMA PUEDE ESTAR EN MÞLTIPLES FRENTES EL DISE×O DEL 3)'-! LA
PLANIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL EL PROCESO DE IMPLANTACIØN LOS MECANISMOS DE SEGUIMIENTO
Y MEDICIØN EN ALGÞN PROCEDIMIENTO ERRORES HUMANOS AVERÓAS IMPREVISTAS EN INSTALACIONES O
EQUIPOS SABOTAJES U OTROS EVENTOS ANORMALES NO CONTROLADOS EN EL PLAN DE EMERGENCIAS ,OS
PROCEDIMIENTOS DEBEN DElNIR LOS REQUISITOS PARA
n ,A IDENTIlCACIØN DE LAS NO CONFORMIDADES REALES Y LA INVESTIGACIØN DE SUS CAUSAS PARA CORRE
GIRLAS ,AS DESVIACIONES REALMENTE OBSERVADAS EN ALGÞN INDICADOR SON LA SE×AL DE ALARMA DE NO
CONFORMIDADES QUE DEBEN ALERTAR A LA DIRECCIØN SOBRE LA NECESIDAD DE INVESTIGAR SUS CAUSAS Y
ACTIVAR ACCIONES CORRECTORAS CUANDO EL MAL YA HA SIDO HECHO PARA EVITAR SU REPETICIØN
n ,A IDENTIlCACIØN DE LAS NO CONFORMIDADES POTENCIALES Y LA INVESTIGACIØN DE SUS CAUSAS PARA
PREVENIRLAS %L SISTEMA DE INDICADORES DEBE OBRAR TAMBIÏN APORTANDO INFORMACIØN SOBRE
DESVIACIONES POTENCIALES EN UN PUNTO DE LA ORGANIZACIØN POR VEZ PRIMERA QUE ALERTEN A LA
DIRECCIØN DE SU RIESGO Y LA ORIENTEN A INVESTIGAR SUS CAUSAS Y A DESARROLLAR ACCIONES PREVENTIVAS
PARA ERRADICARLAS ANTES DE SU APARICIØN
,A DOCUMENTACIØN QUE EL SISTEMA DE GESTIØN REQUIERE COMO SOPORTE A ESTAS TAREAS INCLUYE JUNTO A
LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INVESTIGACIØN Y TRATAMIENTO MINIMIZACIØN CORRECCIØN O PREVENCIØN
DE NO CONFORMIDADES OTROS DOCUMENTOS QUE SERÉ INEVITABLE GENERAR COMO ESTUDIOS DE LAS DESVIACIONES
ENSAYOS PRUEBAS DESTRUCTIVAS ANÉLISIS DE LABORATORIO INFORMES EXTERNOS ETC
,A EVALUACIØN DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL PUEDE COMPLEMENTARSE CON OTRAS HERRAMIEN
TAS ,AS REVISIONES MEDIOAMBIENTALES SON UNA TÏCNICA PARA EVALUAR LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES Y LOS
IMPACTOS POTENCIALES ASOCIADOS CON SUS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS %L ANÉLISIS DEL CICLO DE VIDA !#6 ES
OTRO INSTRUMENTO PARA EVALUAR LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS DE LAS ACTIVIDADES Y PRO
DUCTOS DE LA EMPRESA 5NA SERIE DE NORMAS )3/ HAN CODIlCADO LAS DIRECTRICES BÉSICAS DE APLICACIØN DEL
!#6 3E TRATA DE LAS NORMAS )3/ )3/ Y
%L CONTROL DEL 3)'-! CON ESTOS MECANISMOS SE COMPLETA CON EL REGISTRO DOCUMENTAL DE RESULTADOS
MEDIOAMBIENTALES Y SE REFUERZA CON LAS AUDITORÓAS INTERNAS Y LAS REVISIONES PERIØDICAS DEL SISTEMA POR LA
DIRECCIØN -IENTRAS QUE EL CONTROL MEDIOAMBIENTAL ES UN PROCESO CONTINUO LAS AUDITORÓAS Y LAS REVISIO
NES SE REALIZAN PERIØDICAMENTE PARA VERIlCAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS PREDElNIDOS
s !UDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES
5N PLAN DE AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL BUSCA VERIlCAR LA ADECUACIØN LA ElCACIA Y EL GRADO DE CUMPLI
MIENTO DEL 3)'-! SU CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS PREESTABLECIDOS ASÓ COMO LA CONFORMIDAD CON
LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL QUE LA ORGANIZACIØN HA DECLARADO %S DECIR TIENE COMO OBJETO DETERMINAR
SI EL SISTEMA CUMPLE LOS PLANES ESTABLECIDOS PARA LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL INCLUYENDO LOS REQUISITOS
IMPUESTOS POR LA NORMA Y SI HA SIDO ADECUADAMENTE IMPLANTADO Y MANTENIDO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
0OR TANTO LA ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER IMPLANTAR Y MANTENER AL DÓA PROGRAMAS Y PROCEDIMIEN
TOS DE CARA A LA REALIZACIØN PERIØDICA DE AUDITORÓAS DEL 3)'-! QUE PRECISEN
,AS RESPONSABILIDADES Y LOS REQUISITOS PARA PLANIlCAR Y REALIZAR LAS AUDITORÓAS INFORMAR SOBRE SUS
RESULTADOS Y MANTENER LOS REGISTROS ASOCIADOS
,OS CRITERIOS DE LA AUDITORÓA SU ALCANCE FRECUENCIA Y MÏTODOS
,AS NORMAS DElNEN ÏSTA COMO UNA AUDITORÓA INTERNA DIFERENCIÉNDOLA CLARAMENTE DE LAS AUDITORÓAS
QUE PUEDAN REALIZAR ORGANISMOS INDEPENDIENTES EXTERNOS A EFECTOS POR EJEMPLO DE LA CERTIlCACIØN %L
ANEXO DE LA NORMA )3/ AGREGA QUE LAS AUDITORÓAS PUEDEN REALIZARSE POR MIEMBROS DE LA
PROPIA ORGANIZACIØN YO POR PERSONAL EXTERNO A ÏSTA %N TODOS LOS CASOS LAS PERSONAS QUE REALIZAN LA
AUDITORÓA DEBEN SER COMPETENTES Y ADOPTAR UNA POSICIØN DE IMPARCIALIDAD Y OBJETIVIDAD
%L PROGRAMA DE AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES DEBE TENER EN CUENTA LA IMPORTANCIA AMBIENTAL DE
LAS OPERACIONES IMPLICADAS Y LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORÓAS PREVIAS ,AS DIRECTRICES ESPECÓlCAS PARA LAS
AUDITORÓAS DE CALIDAD QUE OFRECE LA NORMA )3/ SON APLICABLES A CUALQUIER SISTEMA DE GESTIØN
%STAS DIRECTRICES GENÏRICAS QUE LA NORMA )3/ APUNTA SE LIMITAN A ESTABLECER IMPLANTAR Y MANTE
NER PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÓA
,A DOCUMENTACIØN VINCULADA A ESTE REQUISITO SE CONCRETA EN EL PROCEDIMIENTO YA SE×ALADO QUE PUEDE
IR ACOMPA×ADO DE OTROS DOCUMENTOS COMO LOS PROGRAMAS Y LOS INFORMES DE LAS PROPIAS AUDITORÓAS
,AS AUDITORÓAS DEL 3)'-! SE DIFERENCIAN DE LAS AUDITORÓAS DE CUMPLIMIENTO MEDIOAMBIENTAL
#OMO YA SE HA SE×ALADO EN LA &IGURA LA NORMA )3/ SØLO EXIGE UN COMPROMISO DE
CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS LEGALES MIENTRAS QUE %-!3 REQUIERE LA DEMOSTRACIØN EFECTIVA DEL CUM
PLIMIENTO LEGAL PRECISANDO PUES DE UNA AUDITORÓA SOBRE ESTE PUNTO ,A ORGANIZACIØN DEBE POR TANTO
DESARROLLAR Y MANTENER AL DÓA PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA EVALUAR PERIØDICAMENTE EL CUMPLI
MIENTO DE LA NORMATIVA MEDIOAMBIENTAL APLICABLE Y DE LOS OTROS REQUISITOS QUE HAYA SUSCRITO ,OS PRO
CEDIMIENTOS PARA LAS EVALUACIONES DE AMBAS CLASES DE REQUISITOS LEGALES PUEDEN INTEGRARSE O SEPARARSE ,A
ORGANIZACIØN DEBE MANTENER LOS REGISTROS DE LOS RESULTADOS DE ESTAS EVALUACIONES PERIØDICAS
s 2EVISIONES DEL SISTEMA
,A REVISIØN REGULAR DEL SISTEMA POR LA DIRECCIØN ES UNA PRÉCTICA A QUE OBLIGA EL PRINCIPIO DE MEJORA
CONTINUA %N APLICACIØN DE ESTE PRINCIPIO LA DIRECCIØN DEBE REVISAR LA IMPLANTACIØN Y EL FUNCIONAMIENTO
DEL SISTEMA DE MODO PERIØDICO A lN NO SØLO DE GARANTIZAR SU ElCACIA Y CONFORMIDAD SINO TAMBIÏN
DE ESTUDIAR QUÏ CAMBIOS E INNOVACIONES PUEDEN INTRODUCIRSE EN LA POLÓTICA LOS OBJETIVOS LAS METAS Y
OTROS ELEMENTOS DEL SISTEMA PARA ACRECENTARLAS %STAS REVISIONES DEBEN DOCUMENTARSE EN LOS OPORTUNOS
REGISTROS ,A REVISIØN DEL SISTEMA POR LA DIRECCIØN DEBE SER REALIZADA CON LA PERIODICIDAD NECESARIA QUE
GARANTICE SU ADECUACIØN Y ElCACIA CONTINUADAS ,A REVISIØN DEBE ESTAR DOCUMENTADA
0ARA DESARROLLAR SU FUNCIØN DE REVISIØN SATISFACTORIAMENTE LA DIRECCIØN DEBE DISPONER DE TODA LA
INFORMACIØN NECESARIA ,A MODIlCACIØN DE LA NORMA )3/ DE HA PRECISADO LA INFORMACIØN
MÓNIMA DE ENTRADA QUE LA DIRECCIØN REQUIERE PARA REVISAR EL SISTEMA 4OMÉNDOLA COMO BASE LA REVISIØN
DEL SISTEMA POR LA DIRECCIØN DEBE ATENDER A DISTINTOS ELEMENTOS DE ENTRADA QUE PUEDEN NACER TANTO DE
DENTRO LA PROPIA INFORMACIØN PROPORCIONADA POR EL SISTEMA COMO DE FUERA DE LA ORGANIZACIØN
,OS RESULTADOS DE LAS AUDITORÓAS INTERNAS
,AS EVALUACIONES DE CUMPLIMIENTO LEGAL Y DEL RESTO DE REQUISITOS QUE LA ORGANIZACIØN SUSCRIBA
%L DESEMPE×O MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS MEDIOAMBIENTALES
%L ESTADO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
%L SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES RESULTANTES DE LAS REVISIONES PREVIAS EFECTUADAS POR LA DIRECCIØN
,AS RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA
,AS COMUNICACIONES DE LAS PARTES INTERESADAS INCLUIDAS LAS QUEJAS
,A AUDITORÓA DEBE IGUALMENTE ESCUCHAR LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN EL ENTORNO INCLUYENDO
LA EVOLUCIØN DE LOS REQUISITOS LEGALES Y DE OTROS RELACIONADOS
,A NORMA 5.% DEJA CLARAS LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LAS REVISIONES Y LAS AUDITO
RÓAS DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL ,AS AUDITORÓAS PRETENDEN EVALUAR LA ADECUACIØN Y LA ElCACIA DEL
3)'-! IMPLANTADO ASÓ COMO EL GRADO DE CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES %N CAMBIO
LAS REVISIONES SE CENTRAN EN ESTUDIAR SI LA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL SIGUE SIENDO VÉLIDA Y EN EXAMINAR
LA ElCACIA DE LAS PROPIAS AUDITORÓAS Y DE LAS ACCIONES DE VIGILANCIA Y SEGUIMIENTO
s !CCIONES DE MEJORA
,A EVALUACIØN DEL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL LAS AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES Y LAS REVISIONES DEL
3)'-! POR LA DIRECCIØN SON AYUDAS PARA ESTA ÞLTIMA DE CARA A VALORAR LA CALIDAD DE LAS ACCIONES DE LA ORGA
NIZACIØN RESPECTO AL ENTORNO NATURAL A DETECTAR NO CONFORMIDADES Y DESVIACIONES RESPECTO A LO PLANIlCADO
Y A IDENTIlCAR ÉREAS DE MEJORA DONDE EMPRENDER LAS ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS OPORTUNAS
,A ORGANIZACIØN DEBE ESTABLECER IMPLANTAR Y MANTENER AL DÓA PROCEDIMIENTOS PARA PONER EN MAR
CHA LAS ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS PROPORCIONALES A LA MAGNITUD DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS Y
AL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL OCASIONADO %STOS PROCEDIMIENTOS DEBEN DElNIR LOS REQUISITOS PARA
0ONER EN MARCHA ACCIONES CORRECTORAS ENCAMINADAS A EVITAR LA REPETICIØN DE LAS CAUSAS DE LA
NO CONFORMIDAD ,AS ACCIONES CORRECTORAS SE DElNEN PUES COMO LAS ACTUACIONES EMPRENDIDAS
PARA ERRADICAR LAS CAUSAS REALES DE INCONFORMIDADES DEFECTOS O SITUACIONES ANØMALAS INDESEABLES
BUSCANDO IMPEDIR QUE SE REPITAN
0ONER EN MARCHA ACCIONES PREVENTIVAS PERSIGUIENDO ANTICIPARSE A LA APARICIØN DE LAS INCONFOR
MIDADES EN UN PUNTO DE LA ORGANIZACIØN POR PRIMERA VEZ O A SU REPETICIØN EN OTROS PUNTOS
,AS ACCIONES PREVENTIVAS SE DElNEN ENTONCES COMO LAS ACTUACIONES IMPLANTADAS PARA BORRAR
LAS CAUSAS POTENCIALES DE NO CONFORMIDADES DEFECTOS O SITUACIONES ANØMALAS INDESEABLES QUE
IMPIDAN SU APARICIØN SI AÞN NO HAN ACAECIDO O SU REPETICIØN EN PUNTOS DISTINTOS DE LA EMPRESA
EN QUE YA SE PRODUJERON
,A ORGANIZACIØN DEBE PROCEDER AL REGISTRO DE LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
ADOPTADAS JUNTO CON LA REVISIØN DE SU ElCACIA $EBE IGUALMENTE INCORPORAR A LA DOCUMENTACIØN DEL
SISTEMA CUALQUIER CAMBIO NECESARIO
%N ESTE ELEMENTO SE CIERRA EL CICLO DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL CUANDO LA ORGANIZACIØN NO RE
QUIERE CERTIlCAR SU 3)'-! #OMO SE TRATA DE UN PROCESO CÓCLICO ESTE ELEMENTO lNAL DA LUGAR A UN
BUCLE REINICIÉNDOSE EL PROCESO DE PLANIlCACIØN CON LOS CAMBIOS ACONSEJADOS POR EL CONTROL Y LA REVISIØN
#ERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
3I LA ORGANIZACIØN HA TOMADO COMO MARCO DE REFERENCIA UN MODELO DE CERTIlCACIØN ESTANDARIZADO EL
PROCESO CONCLUYE EN UN PRIMER CICLO CON EL PROCESO DE VERIlCACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE SUS REQUISITOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
4RAS LA TRAMITACIØN POR LA ENTIDAD DE EVALUACIØN DE CONFORMIDAD SELECCIONADA SI SE SUPERA LA ORGANI
ZACIØN RECIBE EL CORRESPONDIENTE #ERTIlCADO DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL QUE ACREDITA LA CONFORMIDAD
DE SU 3)'-! CON LA NORMA DE REFERENCIA &IGURA 3IN EMBARGO TANTO SI EL EXAMEN EXTERNO ES
POSITIVO Y LA EMPRESA LOGRA LA ACREDITACIØN POR EL ORGANISMO COMPETENTE COMO SI NO LO ES EL PROCESO
NO lNALIZA AQUÓ PUES LA ORGANIZACIØN DEBE SEGUIR TRABAJANDO EN POS DE LA MEJORA CONTINUA PARA LOGRAR
EL CERTIlCADO POR PRIMERA VEZ O SU RENOVACIØN PERIØDICA
&IGURA
%JEMPLO DE #ERTIFICADO DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL
SEGÞN LA NORMA )3/
#ABE MENCIONAR LA EXISTENCIA EN %SPA×A DE UN NÞMERO SUlCIENTE DE EMPRESAS CERTIlCADORAS MEDIO
AMBIENTALES &IGURA AUNQUE EL MERCADO SEA RELATIVAMENTE CERRADO Y CONCENTRADO &IGURA 4O
MANDO COMO BASE LOS REGISTROS DE lNALES DE HABRÓA EMPRESAS DE CERTIlCACIØN POR LA NORMA )3/
AUNQUE MÉS DEL DE LA DEMANDA SE CUBRE POR DOS EMPRESAS !%./2 Y "61) CONCENTRÉN
DOSE EL EN CINCO ORGANIZACIONES JUNTO A LAS DOS ANTERIORES %#! #ERT 3'3 Y ,21! %N EL CASO
DE %-!3 LA CONCENTRACIØN AÞN ES MAYOR PUES LA MAYOR REGISTRADORA !%./2 ABSORBE CASI EL DE
REGISTROS Y TRES ORGANIZACIONES JUNTO A LA ANTERIOR 4Ä6 )NTERNATIONAL Y !00,53 #4# CONTROLAN EL
DE ESTE MERCADO !%./2 ESTÉ ACTUALMENTE AMPLIANDO SU OFERTA DE SERVICIOS DE CERTIlCACIØN AMBIENTAL
CONVIRTIÏNDOSE EN EN ORGANISMO VALIDADOR DE MECANISMOS DE DESARROLLO LIMPIO -$, Y DE PROYEC
TOS DE IMPLEMENTACIØN CONJUNTA *) ACREDITADO POR LA /.5 LA CUARTA COMPA×ÓA DEL MUNDO EN LOGRARLO
DOS INNOVACIONES LIGADAS A LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS PARA OBTENER RECORTES DE EMISIONES VÉLIDOS
PARA CUMPLIR EL 0ROTOCOLO DE +IOTO EN ,ATINOAMÏRICA Y %UROPA DEL %STE
-EDITERRÉNEO RESPECTIVAMENTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%NTIDADES DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL EN %SPA×A
#ERTIFICACIONES )3/ 2EGISTROS %-!3
%NTIDADES #UOTA #UOTA
DE CERTIFICACIØN $ MERCADO $ MERCADO
!%./2
"61)
%#! #ERT
3'3
)#3 )BÏRICA
,21!
4Ä6 )NT
!00,53 #4#
##
$.6
%1!
$1 #ERTIFICACIØN
"3)
4Ä6 -3
"- 4RADA #ERTIFICATION
)!#
'LOBAL #ERTIFICATION 3PAIN
)6!#
$EKRA )NTERTEK #ERTIFICATION
',LOYD
)-1
#31
#ALITAX #ERTIFICACIØN
!)$)#/
4/4!,
&UENTE 3EXTO 3ÏPTIMO /CTAVO Y $ÏCIMO )NFORME DE &ORUM #ALIDAD WWWINFOCALIDADNET #ONSULTA EL
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
2%35-%.
%STE CAPÓTULO HACE UN REPASO DE LOS DESAFÓOS QUE EL DE
TRADUCCIØN DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD A TÏRMINOS DE
SARROLLO SOSTENIBLE PLANTEA A LAS EMPRESAS JUSTIlCANDO RELACIØN CON EL ENTORNO NATURAL ,A MEJOR PRUEBA DE
LA NECESIDAD DE ARTICULAR UNA ESTRATEGIA PROACTIVA DE LA COMUNIØN ENTRE LOS 3)'-! Y LOS PRINCIPIOS DE CA
ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL QUE PREVENGA IMPACTOS LIDAD ESTRIBA EN LOS PARALELISMOS APRECIABLES ENTRE LOS
MEDIOAMBIENTALES NEGATIVOS Y APROVECHE LAS OPORTU
MODELOS NORMATIVOS PARA 3'# Y 3)'-! $EL MISMO
NIDADES DE UN MODELO ECO
ElCIENTE Y DE LA PRODUC
MODO QUE LA EMPRESA PUEDE CERTIlCAR SU 3'# A PARTIR
CIØN LIMPIA DE LA NORMA )3/ PUEDE CERTIlCAR SU 3)'-!
A PARTIR DE DIVERSOS ESTÉNDARES !L IGUAL QUE EN AQUEL
5NA ESTRATEGIA PROACTIVA DE ADAPTACIØN MEDIOAM
CASO LA CERTIlCACIØN ES VOLUNTARIA
BIENTAL PARTE DE LA ASUNCIØN DE UN COMPROMISO DE
LA DIRECCIØN ACERCA DE UNA RELACIØN RESPETUOSA CON EL ,A CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL TIENE COMO OBJETIVO
ENTORNO NATURAL PROSIGUE CON EL DESPLIEGUE DE UNA ASEGURAR QUE LA POLÓTICA Y EL 3)'-! DE LA ORGANIZA
SERIE DE ACCIONES PARA LA GESTIØN Y EL CONTROL MEDIO
CIØN SON CONFORMES CON LOS REQUISITOS DE ALGUNO DE
AMBIENTAL DE LAS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS DE LA EMPRE
LOS ESTÉNDARES EXISTENTES ,OS DOS MODELOS NORMATI
SA lNALIZANDO CON LA INSTRUMENTACIØN DE MEDIDAS DE VOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL MÉS POPULARES
SEGUIMIENTO Y MEDICIØN DE LOS RESULTADOS MEDIOAM
QUE HAN SIDO ESTUDIADOS CON PROFUNDIDAD EN ESTE
BIENTALES CAPÓTULO SON LOS CONSAGRADOS EN LA FAMILIA DE NOR
MAS )3/ LA MÉS IMPORTANTE DE LAS CUALES ES
$ENTRO DE LAS ACCIONES DESTACAN ESPECIALMENTE LOS
LA )3/ Y EL 2EGLAMENTO #OMUNITARIO
SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 3)'-! QUE
%-!3 %CO
-ANAGEMENT AND !UDIT 3CHEME CUYA ÞLTI
HAN LLEGADO A CONlGURARSE COMO EL EJE DE LA ESTRA
MA EDICIØN ES DEL A×O !MBOS MODELOS TIENEN
TEGIA ABARCANDO EL CONJUNTO DE COMPONENTES ANTES
UNA SERIE DE VENTAJAS RELEVANTES ENTRE LAS QUE CUEN
SE×ALADOS ,A JUSTIlCACIØN PARA LA IMPLANTACIØN DE UN
TA LA DEMOSTRACIØN DE CONFORMIDAD ANTE TERCEROS Y
3)'-! NACE DE PRESIONES DESDE DISTINTOS GRUPOS DE
LA VISIBILIDAD DEL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL PERO
INTERÏS Y DE LAS PROPIAS VENTAJAS lNANCIERAS COMPETITI
TAMBIÏN ADOLECEN DE PROBLEMAS LA MAYORÓA DE ELLOS
VAS Y ORGANIZATIVAS DE LAS PRÉCTICAS QUE COMPORTA
CONSUSTANCIALES A SU DESCANSO SOBRE UN ENFOQUE DE
%L ELEMENTO DE iSATISFACER NECESIDADESw SUBYACENTE AL CERTIlCACIØN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
CONCEPTO MODERNO DE CALIDAD ESTÉ IGUALMENTE PRE
%STOS DOS MODELOS ESTÉN PROFUNDAMENTE RELACIONADOS
SENTE EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE %STE ENFOQUE PRO
AUNQUE EL CONJUNTO DE REQUISITOS DE %-!3 ES MÉS AM
PUGNA UN CRECIMIENTO ECONØMICO RESPETUOSO CON EL
PLIO 0RINCIPIOS CONSUSTANCIALES A AMBOS EN SUS ÞLTIMAS
MEDIO AMBIENTE ENTENDIDO COMO AQUEL QUE SATIS
VERSIONES SON LA MEJORA MEDIOAMBIENTAL CONTINUA Y SU
FACE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES ACTUALES SIN
LOGRO A TRAVÏS DE UN ENFOQUE BASADO EN EL CICLO 0$#!
COMPROMETER LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES DE LAS
0OR TANTO LOS REQUISITOS DEL 3)'-! ESTÉN ORGANIZADOS
GENERACIONES FUTURAS #ABE PUES CONCLUIR QUE LA EM
EN LAS CUATRO FASES DE ESTE CICLO PLANIlCACIØN IDENTI
PRESA ECO
ElCIENTE SE ORIENTA HACIA LA CONSERVACIØN
lCANDO LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS Y
Y MEJORA DE LA CALIDAD DEL ENTORNO NATURAL ,A CON
LAS EXIGENCIAS LEGALES A CUMPLIR ESTABLECIENDO OBJETIVOS
SOLIDACIØN DEL CONCEPTO ANTROPOCÏNTRICO DE CALIDAD
Y METAS Y DESARROLLANDO PLANES DE ACCIØN IMPLANTA
MEDIOAMBIENTAL QUE SE DElNE DESDE LA PERSPECTIVA
CIØN Y FUNCIONAMIENTO BASADAS EN UNA ESTRUCTURA LA
DE LA DEMANDA DEPENDE ENTONCES DE SU ADOPCIØN DE
FORMACIØN DEL PERSONAL LA COMUNICACIØN INTERNA Y EX
PATRONES DE PRODUCCIØN LIMPIA Y DE UNA ESTRATEGIA DE
TERNA LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA Y SU CONTROL EL
ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL QUE ASEGURE UN COMPOR
CONTROL DE LAS OPERACIONES Y EN PLANES DE EMERGEN
TAMIENTO MEDIOAMBIENTAL RESPONSABLE
CIA ANTE RIESGOS MEDIOAMBIENTALES COMPROBACIØN A
,OS SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN TRAVÏS DEL SEGUIMIENTO Y MEDICIØN DE LAS ACTIVIDADES
MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HAN SIDO UNA PRODUCTOS Y SERVICIOS EL CONTROL DE LOS REGISTROS LA AU
CONTRIBUCIØN INTERESANTE PARA IMPLANTAR EL CONCEPTO DITORÓA INTERNA LA DETECCIØN DE NO CONFORMIDADES Y LA
DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL ,OS MODELOS DE ASEGU
REALIZACIØN DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS Y POR
RAMIENTO DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL SUPONEN LA ÞLTIMO LA MEJORA DEL SISTEMA IMPULSADA CON SU REVI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SIØN POR LA DIRECCIØN %L 2EGLAMENTO %-!3 INCLUYE A SINTETIZAR LOS REQUISITOS QUE UN 3)'-! DEBE CON
REQUISITOS ADICIONALES DE LOS CUALES LOS MÉS IMPORTANTES JUGAR PARA PODER ALCANZAR EL RECONOCIMIENTO DE TO
SON LAS OBLIGACIONES DE REALIZAR UNA EVALUACIØN MEDIO
DOS ELLOS Y SUSTANCIALMENTE DE )3/ Y %-!3
AMBIENTAL PREVIA A LA PLANIlCACIØN Y DE DAR A CONOCER ,OS ELEMENTOS INTEGRANTES DE UN SISTEMA DISE×ADO
UNA $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL %N CUALQUIER CASO CON ESTE lN SON EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE
SE TRATA DE SISTEMAS COMPLEMENTARIOS QUE PERSIGUEN LA DIRECCIØN UN DIAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL PREVIO
OBJETIVOS DISTINTOS LA DECLARACIØN DE POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL EL TRAZA
DO DE UNA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL QUE TRADUZCA LA
4AMBIÏN EXISTEN EN EL MERCADO OTROS MODELOS DE
DECLARACIØN POLÓTICA EN OBJETIVOS Y PLANES DE ACCIØN
CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL DE APLICACIØN SECTORIAL
EL CIERRE DE LA PLANIlCACIØN CON LA ELABORACIØN DE
&OREST 3TEWARDSHIP #OUNCIL PARA CERTIlCAR LA CALIDAD FO
PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO QUE ESTAN
RESTAL O A UNIDADES SUPRAEMPRESA COMO ZONAS INDUS
DARICEN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO Y FACILITEN
TRIALES Y COMERCIALES 0!,-% PARA POLÓGONOS INDUS
SU CONTROL MOLDEAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y UNA
TRIALES Y %#/0/24 PARA PUERTOS Y AEROPUERTOS SON
DIRECCIØN DE PERSONAL QUE APOYEN LA IMPLANTACIØN DEL
DOS BUENOS EJEMPLOS /TRA CATEGORÓA DISTINTA SON LOS
SISTEMA UN SISTEMA DE CONTROL Y PILOTAJE INCLUYENDO
SISTEMAS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL DE PRODUC
TOS TAMBIÏN CONOCIDOS COMO SISTEMAS DE ETIQUETADO LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA MECANISMOS DE SEGUI
ECOLØGICO ECO
LABELLING ENTRE LOS QUE SE CUENTAN LA MIENTO Y MEDICIØN PLASMADOS EN UN CONJUNTO DE IN
%TIQUETA %COLØGICA #OMUNITARIA LA -ARCA !%./2 DICADORES MEDIOAMBIENTALES CON SUS OPORTUNOS REGIS
-EDIO !MBIENTE Y LAS NORMAS DE LA SERIE )3/ TROS AUDITORÓAS INTERNAS Y REVISIONES DE LA DIRECCIØN
SOBRE ETIQUETADO ECOLØGICO QUE SUPERVISE LA CONFORMIDAD DE LA IMPLANTACIØN Y LA
ElCACIA DE SU FUNCIONAMIENTO PARA lNALIZAR CON LAS
,A VARIEDAD Y PLURALIDAD DE MODELOS DE REFERENCIA ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS QUE HAGAN OPERATI
PARA LA CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL NOS HA LLEVADO VO EL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
*USTIlQUE LA IMPORTANCIA ACTUAL DE LA ESTRATEGIA DE 2AZONE EL CONCEPTO Y LA IMPORTANCIA DE iCOM
ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL SE×ALANDO LA RELEVAN PROMISO MEDIOAMBIENTALw iPOLÓTICA MEDIOAM
CIA DE CADA UNO DE SUS COMPONENTES BIENTALw Y iDECLARACIØN MEDIOAMBIENTALw
$Ï UNA DElNICIØN CONSISTENTE DE iCALIDAD MEDIO !NALICE EL SIGNIlCADO DE iASPECTO MEDIOAMBIENTALw
AMBIENTALw QUE SEA ÞTIL A EFECTOS DE GESTIØN E iIMPACTO MEDIOAMBIENTAL SIGNIlCATIVOw TENIENDO
$ElNA QUÏ SE ENTIENDE POR iSISTEMA DE GESTIØN EN CUENTA TANTO LA NORMA )3/ COMO %-!3
MEDIOAMBIENTALw Y SU PAPEL DENTRO DE UNA ESTRATE Y EL PORQUÏ DE SU IMPORTANCIA
GIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL
%XPLIQUE LAS DIFERENCIAS Y PARALELISMOS ENTRE LOS
$ESARROLLE LOS SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL CONCEPTOS DE CERTIlCACIØN Y REGISTRO
QUE CONOZCA INCIDIENDO EN LAS VENTAJAS E INCONVE
NIENTES DE LOS MODELOS BASADOS EN LA CERTIlCACIØN %XPLIQUE EN QUÏ CONSISTE EL SÓNDROME DE LA TALLA
O EL REGISTRO ÞNICA APLICADO AL CASO DEL DISE×O DE UN 3)'
-!
%XPLIQUE LOS OBJETIVOS LAS CARACTERÓSTICAS Y LOS REQUISITOS
DE LA NORMA )3/ Y EL 2EGLAMENTO %-!3 DIS 3E×ALE LOS PASOS DE QUE CONSTA EL PROCESO DE IM
TINGUIENDO SUS PRINCIPALES SIMILITUDES Y DIFERENCIAS PLANTACIØN DE UN 3)'-!
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
%XPLIQUE EL CONCEPTO DE iEMPRESA MEDIOAMBIEN
2AZONE LA CALIlCACIØN COMO VOLUNTARIOS DE LOS
TALMENTE RESPONSABLEw A LA LUZ DE LA TEORÓA DE LOS 3)'-! BASADOS EN LA CERTIlCACIØN MEDIOAMBIEN
STAKEHOLDERS TAL SE×ALANDO LAS RAZONES QUE LOS HACEN CUASI OBLI
GATORIOS PARA LA DIRECCIØN
z1UÏ VENTAJAS APRECIA EN QUE UNA EMPRESA DECIDA
BASAR SU SISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN LA z#REE QUE TODA ORGANIZACIØN DEBE SER OBLIGADA A
NORMA )3/ Y EN EL 2EGLAMENTO %-!3 COMUNICAR LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE SU ES
z0OR CUÉL DE LOS DOS MODELOS NORMATIVOS DE GES
TRATEGIA DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL 2AZONE
TIØN MEDIOAMBIENTAL SE INCLINARÓA SI TUVIESE QUE SU RESPUESTA Y EN CASO DE SER AlRMATIVA PRECISE
RECOMENDAR UNO A UNA ORGANIZACIØN 3E×ALE LOS CUÉLES DE DICHOS ELEMENTOS DEBERÓAN SER OBLIGA
CRITERIOS Y CIRCUNSTANCIAS QUE TOMARÓA EN CUENTA TORIOS APORTANDO REFERENCIAS DE LOS SOPORTES MÉS
PARA JUSTIlCAR SU SELECCIØN USUALES HOY EN DÓA
#!3/
2%#%4!3 -%$)/!-")%.4!,%3 $% ,/2³!,
- 9 #/#!
#/,! z%3 #/.6%.)%.4% 3%'5)2 ,!3 $)2%#42)#%3
$% 5. -/$%,/ $% #%24)&)#!#)¼.
,A ACTIVIDAD DE ,/RÏAL SE CENTRA EN CUATRO ESPE ,/RÏAL RECHAZA LA TENDENCIA GENERAL DE IMPLAN
CIALIZACIONES COSMÏTICAS PRODUCTOS CAPILARES MA TAR Y CERTIlCAR 3)'-! BASADOS EN LA NORMA )3/
QUILLAJE CUIDADO DE LA PIEL Y PERFUMES .INGUNA O %-!3 POR CONSIDERAR QUE ESTE TIPO DE
DE ESTAS ACTIVIDADES ES ESPECIALMENTE CONTAMINANTE MODELOS NO LES PERMITIRÓA CONSEGUIR MEJORAS SINO
3IN EMBARGO LOS ESFUERZOS VERDES DE ,/RÏAL HAN TAN SØLO UN RECONOCIMIENTO EXTERNO UN OBJETIVO
IDO ADQUIRIENDO UNA CRECIENTE IMPORTANCIA HASTA DE ECO MARKETING QUE NO CONSIDERAN ,/RÏAL HA
EL PUNTO DE DESTINAR EL DE SUS INVERSIONES A OPTADO POR ESTABLECER SU POLÓTICA Y OBJETIVOS ECOLØ
lNES MEDIOAMBIENTALES Y DE SEGURIDAD GICOS BASÉNDOSE EN UN SISTEMA PROPIO FUNDADO EN
UN #UADRO DE 3EGUIMIENTO DE !CTIVIDAD %STE INS
,A CONSOLIDACIØN DE LAS PREOCUPACIONES MEDIOAM TRUMENTO LE PERMITE IDENTIlCAR Y MEDIR LOS IMPAC
BIENTALES DE ,/RÏAL SE REMONTA A MEDIADOS DE LA TOS MEDIOAMBIENTALES DE SUS ACTIVIDADES ASÓ COMO
DÏCADA DE L &UE ENTONCES CUANDO SE ESTABLECIØ SU EVOLUCIØN EN EL TIEMPO CONTROLANDO PARÉME
FORMALMENTE LA POLÓTICA ECOLØGICA DEL GRUPO QUE TROS MEDIOAMBIENTALES #ADA CENTRO DE LA COMPA
AFECTA A TODOS SUS ESTABLECIMIENTOS INDUSTRIALES Y SE ×ÓA TIENE SU PROPIO CUADRO PERMITIENDO A LA SEDE
DES ADMINISTRATIVAS ,OS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES CENTRAL REALIZAR ANÉLISIS COMPARATIVOS /TRAS MEDI
DEL GRUPO SE CENTRAN EN MEJORAS EN MATERIA DE RESI DAS DE SU SISTEMA SON LA REDUCCIØN DE LOS ENVASES
DUOS REUTILIZACIØN DE ENVASES VERTIDOS EMISIONES Y Y EMBALAJES UTILIZADOS EN ORIGEN EN SUS PRODUCTOS
CONSUMO DE RECURSOS !PARTE DE LA ADAPTACIØN DE LOS FAVORECER EL RECICLAJE UTILIZAR MATERIALES RECICLADOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS A CADA CENTRO DE LA EMPRE Y DESARROLLAR INNOVACIONES EN SUS PRODUCTOS PARA
SA EXISTE UNA META BÉSICA DE TODAS SUS ACTUACIONES QUE CUMPLAN CIERTAS CUALIDADES EN FAVOR DEL PROPIO
MEDIOAMBIENTALES CONSEGUIR UN VERTIDO CERO PRODUCTO ALARGANDO SU VIDA ÞTIL Y DEL CONSUMI
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DOR ,/RÏAL REALIZA TAMBIÏN UN CONCURSO PARA SUS QUE NO HICIÏRAMOS ANTES QUE NO HAGAMOS AHORA
EMPLEADOS EN EL QUE SE PREMIAN LAS MEJORES IDEAS %N EL FONDO CUMPLÓAMOS EL DE LAS EXIGENCIAS
Y PROYECTOS MEDIOAMBIENTALES ASÓ COMO UNA COM PLANTEADAS POR LA NORMA MIENTRAS QUE EN LA FORMA
PETICIØN ESPECÓlCA PARA IDEAS SOBRE LOS IMPACTOS ERA SØLO EL w
ECOLØGICOS EN LOS PUNTOS DE VENTA QUE HA DADO
$E LOS RESULTADOS ALCANZADOS LA PLANTA DE - EN
LUGAR A INNOVACIONES CREATIVAS COMO UNA NUEVA
2IVAS 6ACIAMADRID ES UN BUEN EJEMPLO ,A INICIA
CAJA PARA TRANSPORTAR PRODUCTOS QUE SE CONVIERTE
TIVA HA PERMITIDO QUE POR CADA UNIDAD PRODUCIDA
EN EXPOSITOR DE PAPEL CARTØN
SE HAYAN REDUCIDO EN UN LAS EMISIONES A LA
,OS RESULTADOS DE ESTE SISTEMA DE GESTIØN MEDIO ATMØSFERA EN UN LOS RESIDUOS Y EN UN
AMBIENTAL PROPIO DE ,/RÏAL SE APRECIAN EN UNA EL CONSUMO ENERGÏTICO %L CONSUMO DE FUELØLEO SE
SERIE DE DATOS HA DESTERRADO Y SE APUESTA POR EL USO DE ENERGÓAS
s $E LAS SEDES QUE TIENE ,/RÏAL EN EL MUNDO LIMPIAS GAS NATURAL Y RENOVABLES COMO LA SOLAR QUE
YA HAN CONSEGUIDO EL VERTIDO CERO YA REPRESENTA EL DEL TOTAL
s 2EDUCCIØN DEL DEL CONSUMO DE AGUA Y DEL ,A PLANTILLA HA REALIZADO CURSOS DE CONCIENCIACIØN Y
DEL CONSUMO DE ENERGÓA EN LOS PROCESOS DE ENTRENAMIENTO CON EL lN DE MEJORAR LA SEGURIDAD E
FABRICACIØN EN LOS SIETE ÞLTIMOS A×OS HIGIENE EN EL TRABAJO Y SU RELACIØN CON EL ENTORNO
4AMBIÏN LOS PROVEEDORES ESTÉN SOMETIDOS AL CORRES
s 3ELECCIØN Y APROVECHAMIENTO DEL DE LOS
PONDIENTE CURSILLO DE ENTRENAMIENTO Y SE LES EXIGE UN
RESIDUOS
COMPORTAMIENTO MIMOSO CON EL MEDIO AMBIENTE
s 5N DE LOS RESIDUOS SON REUTILIZABLES Y UN
SON RECICLADOS 2ESPECTO A LOS PRODUCTOS CUIDADOSOS CON EL ENTORNO
LOS RESPONSABLES EMPRESARIALES DESTACAN LA CREACIØN
s %LIMINACIØN DE LOS CLOROmUORCARBONADOS EN
DE UNA GAMA DE ABSORBENTES PARA MANTENIMIENTO
HIDROCARBUROS Y QUÓMICOS A BASE DE POLIPROPILENO
/TRAS EMPRESAS HAN OPTADO POR DISE×AR SUS PROPIAS NO TEJIDO %NTRE SUS CUALIDADES lGURAN SU ALTO PO
ESTRATEGIAS DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL COM DER DE ABSORCIØN HASTA VECES SU PROPIO PESO LA
PAGINANDO SU SISTEMA CON LAS DIRECTRICES DE ALGÞN REDUCCIØN DEL RIESGO DE CONTAMINACIØN DE LOS PRO
MODELO DE CERTIlCACIØN PERO SIN CAMBIOS SUSTAN DUCTOS ACABADOS Y LA MINIMIZACIØN DE LOS RESIDUOS
CIALES EN SUS PLANTEAMIENTOS - Y #OCA #OLA SON ,OS PRODUCTOS DE - NO SON INmAMABLES SU POTEN
DOS BUENOS EJEMPLOS CIAL DE DESTRUCCIØN DEL OZONO ES NULO Y ESTÉN CLASIl
#ON PRODUCTOS EN EL MERCADO - -IN CADOS COMO NO IRRITANTES PARA LOS OJOS Y LA PIEL
NESOTA -INING AND -ANUFACTURING AFRONTA EL CUI 0OR SU PARTE #OCA #OLA UTILIZA UN SISTEMA DE GES
DADO DEL ENTORNO CON UN PLAN PROPIO BASADO EN LA TIØN Y EVALUACIØN MEDIOAMBIENTALES PROPIO DE
PREVENCIØN QUE HA TENIDO QUE ADAPTAR A LAS EXIGEN NOMINADO E+/SYSTEM CUYAS DIRECTRICES SUPERAN LA
CIAS OlCIALES %L PROCESO NO HA SIDO FÉCIL PERO HA NORMATIVA ACTUAL COMO GUÓA PARA EL DESARROLLO DEL
LOGRADO CONTROLAR EMISIONES RESIDUOS Y CONSUMO NEGOCIO EN TODO EL MUNDO ! LO LARGO DE
,A POLÓTICA VERDE DE - TIENE DOS VERTIENTES LA DE LAS PLANTAS EMBOTELLADORAS DE LA COMPA×ÓA EN
PROPIA CASA Y LOS PRODUCTOS PARA PROTEGER EL ENTOR %SPA×A HAN OBTENIDO LA CERTIlCACIØN E+/SYSTEM
NO %N IMPLANTØ EL PRINCIPIO DE LAS 0 0OLLU AL MISMO TIEMPO QUE TODAS ELLAS CUENTAN CON LA
TION 0REVENTION 0AYS PREVENIR LA CONTAMINACIØN ES CERTIlCACIØN )3/ #OCA #OLA APLICA TAM
RENTABLE CUYO OBJETIVO ERA ELIMINAR LA CONTAMINA BIÏN POLÓTICAS DE GESTIØN DE RESIDUOS Y DE AHORRO
CIØN EN ORIGEN %L RESPONSABLE DEL ÉREA VERDE SE×A DE AGUA Y ENERGÓA Y COLABORA CON DIFERENTES ORGA
LØ QUE iTENÓAMOS UN 3)'-! PROPIO QUE HEMOS NISMOS EN CAMPA×AS DE REFORESTACIØN
ADAPTADO PARA OBTENER LA CERTIlCACIØN )3/ &UENTE %XPANSIØN DE FEBRERO DE P %XPAN
%L CAMINO HA SIDO DURO PERO LO HEMOS CONSEGUIDO SIØN DE FEBRERO DE P %XPANSIØN DE SEP
3E TRATA DE UN PROCESO FORMAL YA QUE NO HAY NADA TIEMBRE DE P
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
2ESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS QUE LAS CAUSAS A QUE ATRIBUYE CADA UNO DE LOS
DISE×OS
2AZONE SI CREE PREFERIBLE UN 3)'-! BASADO EN
DIRECTRICES PROPIAS DE LA EMPRESA O EN DIRECTRI
!NALICE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE LOS
CES ESTANDARIZADAS DE UN MODELO NORMALIZADO 3)'-! DE CADA UNA DE LAS ORGANIZACIONES ES
Y CERTIlCABLE INDICANDO LAS VENTAJAS E INCONVE
TUDIADAS RECALCANDO AQUELLOS QUE SON COMUNES
NIENTES EN CADA CASO A LA LUZ DE LOS CASOS DE CON LA NORMA )3/ Y CON EL 2EGLAMENTO
,/RÏAL - Y #OCA
#OLA %-!3 z0OR QUÏ ,/RÏAL - Y #OCA
#OLA VAN
MÉS ALLÉ DE LAS DIRECTRICES )3/
%-!3 AL
)DENTIlQUE LAS SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE LOS CONlGURAR SU 3)'-! z1UÏ HAY MÉS ALLÉ DEL
3)'-! DE ESTAS TRES ORGANIZACIONES Y JUSTIl
ALCANCE DE ESTOS MODELOS
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA HERRAMIENTAS NORMAS )3/ Y RELACIONES 0IRÉMIDE
-ADRID CAPS
!%./2 .ORMA %SPA×OLA 5.% %. )3/
3ISTEMAS DE GESTIØN AMBIENTAL 2EQUI &USSLER # Y *AMES 0 %CO INNOVACIØN )NTEGRANDO
SITOS CON ORIENTACIØN PARA SU USO !%./2 -ADRID EL MEDIO AMBIENTE EN LA EMPRESA DEL FUTURO %DICIO
"ETANCOR ! Y ,ARRINAGA # DIRS %-!3 ANÉLISIS NES -UNDI 0RENSA -ADRID
EXPERIENCIAS E IMPLANTACIØN %#/)52)3 -ADRID (UNT $ Y *OHNSON # 3ISTEMAS DE GESTIØN
MEDIOAMBIENTAL 0RINCIPIOS Y PRÉCTICA -C'RAW (ILL
,ECTURAS RECOMENDADAS -ADRID
!RAGØN * ! A %MPRESA Y MEDIO AMBIENTE GESTIØN
)(/"% -ANUAL )HOBE )3/ OPERATIVA DE
ESTRATÏGICA DE LAS OPORTUNIDADES MEDIOAMBIENTALES
IMPLANTACIØN 3OCIEDAD 0ÞBLICA DE 'ESTIØN !M
#OMARES 'RANADA
BIENTAL )(/"% "ILBAO EDICIØN
"ARON 6 0RÉCTICA DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
)3/ !%./2 -ADRID )3/ 'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL E )3/
!%./2 -ADRID
"LOCK - 2 )DENTIlCACIØN DE ASPECTOS E IMPACTOS
MEDIOAMBIENTALES !%./2 -ADRID *OHNSON ' 0 !UDITORÓA DEL SISTEMA DE GESTIØN
MEDIOAMBIENTAL )3/ !%./2 -ADRID
"LOCK - 2 Y -ARASH ) 2 )NTEGRACIØN DE LA
)3/ EN UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD ,AMPRECHT * , )3/ $IRECTRICES PARA LA
%DITORIAL &UNDACIØN #ONFEMETAL -ADRID ED IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN MEDIOAMBIEN
#OMUNIDAD !UTØNOMA DE -ADRID %L 2EGLA TAL !%./2 -ADRID
MENTO %-!3 'UÓA PRÉCTICA #OMUNIDAD !UTØNO
,UDEVID - ,A GESTIØN AMBIENTAL DE LA EMPRESA
MA DE -ADRID -ADRID
!RIEL "ARCELONA
#%09-% 'UÓA PARA LA APLICACIØN DE LA .ORMA
5.% %. )3/ EN LA 0YME #ONFEDERA 2OBERTS ( Y 2OBINSON ' -ANUAL DE SISTEMAS
CIØN %SPA×OLA DE LA 0EQUE×A Y -EDIANA %MPRE DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 0ARANINFO -ADRID
SA -ADRID
3EOÉNEZ - Y !NGULO ) -ANUAL DE GESTIØN
#LAVER % -OLINA * & Y 4ARÓ * * 'ESTIØN DE MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA %DICIONES -UNDI
LA CALIDAD Y GESTIØN MEDIOAMBIENTAL &UNDAMENTOS 0RENSA -ADRID
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3HELDON # ED )3/ AND BEYOND %N HTTPEUROPAEUINTCOMMDGECOLABELINDEX
VIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEMS IN THE REAL WORLD HTM %STA PÉGINA DE LA #OMISIØN %UROPEA INCLUYE IN
'REENLEAF 0UBLISHING 3HEFlELD FORMACIØN SOBRE EL %TIQUETADO %COLØGICO #OMUNITA
RIO ASÓ COMO LA LISTA DE PRODUCTOS QUE HAN OBTENIDO
7OODSIDE ' Y !URRICHIO 0 !UDITORÓA DE SIS ESTE DISTINTIVO
TEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL )NTRODUCCIØN A LA
NORMA )3/ -C'RAW (ILL -ADRID WWWFSCORG 0ÉGINA WEB DE LA INICIATIVA &OREST
3TEWARDSHIP #OUNCIL DONDE PUEDE OBTENERSE INFORMA
CIØN DE SUS ACTIVIDADES Y DE SU MODELO DE CERTIlCA
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS
CIØN FORESTAL
!DEMÉS DE TODAS LAS WEBS DE LAS INSTITUCIONES DE NOR WWWFUNDACION ENTORNOORG 0ÉGINA WEB DE LA &UN
MALIZACIØN ACREDITACIØN Y CERTIlCACIØN REFERENCIADAS DACIØN %NTORNO UNA INSTITUCIØN CLAVE EN EL DESARROLLO
EN EL #APÓTULO SON DE INTERÏS LAS SIGUIENTES E IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIEN
WWWAENORES ,A PÉGINA WEB DE !%./2 COMPILA TAL EN %SPA×A
INFORMACIØN SOBRE EL %TIQUETADO %COLØGICO #OMU WWWGLOBALREPORTINGORG 0ÉGINA WEB DE LA 'LOBAL
NITARIO DEL %STADO ESPA×OL ASÓ COMO LA LISTA DE PRO 2EPORTING )NITIATIVE DONDE SE ENCUENTRA INFORMACIØN
DUCTOS QUE HAN OBTENIDO ESTE DISTINTIVO EN NUESTRO COMPLETA DE DIRECTRICES NOTICIAS Y PRODUCTOS AL SERVI
PAÓS JUNTO CON DOCUMENTACIØN SOBRE OTRAS ACTIVIDA CIO DE LAS -EMORIAS DE 3OSTENIBILIDAD
DES DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL COMO LA -ARCA
!%./2 -EDIO !MBIENTE WWWIHOBENET 0ÉGINA WEB DE LA EMPRESA PÞBLICA
VASCA DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL )(/"% QUE CON
WWWECOPLANES %STE PORTAL DEL MEDIO AMBIENTE ES TIENE INTERESANTE DOCUMENTACIØN SOBRE LOS PROCESOS
SOSTENIDO POR LA EMPRESA DE CONSULTORÓA MEDIOAM DE DISE×O E IMPLANTACIØN DE 3)'-!
BIENTAL %#/0,!. %COLOGÓA Y 0LANIlCACIØN 3! Y
OFRECE AMPLIA INFORMACIØN DE PRODUCTOS SERVICIOS Y WWWINTERCHGUBCCAECOLABELGENHTML 0ÉGINA WEB
LEGISLACIØN EN EL CAMPO DEL 'LOBAL %COLABELLING .ETWORKING '%. DONDE SE
PUEDE ACCEDER A INFORMACIØN SOBRE LAS ETIQUETAS DE
WWWEPEBE 0ÉGINA WEB DE %UROPEAN 0ARTNERS FOR THE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL A NIVEL MUNDIAL ASÓ COMO A
%NVIRONMENT UN THINK TANK CREADO EN QUE DESA LA LISTA DE EMPRESAS Y PRODUCTOS QUE HAN OBTENIDO
RROLLA UN AMPLIO ABANICO DE ACTIVIDADES DE FOMENTO ESTOS DISTINTIVOS
DE UN DESARROLLO SOSTENIBLE A TRAVÏS DE LA COOPERACIØN
ENTRE ORGANIZACIONES PÞBLICAS Y PRIVADAS EMPRESAS Y WWWMINESBRISAWEB %STA PÉGINA WEB DEL -INISTE
ORGANISMOS SIN ÉNIMO DE LUCRO %S LA PRIMERA ORGA RIO DE )NDUSTRIA ALBERGA INFORMACIØN SOBRE PROVEEDO
NIZACIØN EUROPEA DE INVERSORES QUE ALIENTA EL DEBATE RES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS MEDIOAMBIENTALES
Y LA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA EN EL DESARROLLO SOS WWWPEFCORG 0ÉGINA WEB DEL 0ROGRAM OF THE %NDORSE
TENIBLE MENT OF &OREST #ERTIlCATION 3CHEMES Y DE SU SISTEMA DE
RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL DE LA CALIDAD FORESTAL
HTTPEUROPAEUINTCOMMENVIRONMENTEMAS
%STA PÉGINA DE LA #OMISIØN %UROPEA OFRECE AMPLIA WWWVALENCIAPORTECOPORT %N ESTA PÉGINA WEB SE
INFORMACIØN DE LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN MEDIO PUEDE AMPLIAR LA INFORMACIØN SOBRE LA MARCA DE CALIDAD
AMBIENTAL BASADOS EN %-!3 MEDIOAMBIENTAL IMPULSADA POR EL 0UERTO DE 6ALENCIA
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A EXTENSIØN TEMÉTICA
DE LOS MODELOS NORMATIVOS
i4U DESCONFIANZA ME INQUIETA Y TU SILENCIO ME OFENDEw
-IGUEL DE 5NAMUNO
i#UIDADO CON LO QUE HACÏIS PUES EL MAL ACABA VOLVIÏNDOSE CONTRA SÓ MISMOw
-ILTON
3UMARIO -ODELOS TEMÉTICOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
DEL #ERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
TEMA #ERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA ) $ I
#ERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD DE LA
INFORMACIØN
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO EN PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
,A SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO
3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
3)'02%
,AS NORMAS /(3!3
,AS DIRECTRICES ),/
/3( DE LA /)4
,A FAMILIA DE NORMAS 5.% %8
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO ÏTICO
,A ÏTICA EN LAS ORGANIZACIONES
3ISTEMAS DE CERTIlCACIØN DE LA 'ESTIØN ³TICA
,A NORMA 3OCIAL !CCOUNTABILITY 3!
,A NORMA !!
,A NORMA 3'% 3ISTEMA DE LA 'ESTIØN ³TICA Y 3OCIALMENTE
2ESPONSABLE
,A NORMA 0.% %8 ³TICA
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
#ONOCER LA EXTENSIØN DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE ASEGURAMIENTO DE DE
LA CALIDAD DE APLICACIØN GENERAL A FUNCIONES CONCRETAS DENTRO DE LA ORGA
APRENDIZAJE
NIZACIØN
$OMINAR LA EXTENSIØN DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO A LA PREVENCIØN
DE RIESGOS LABORALES
#OMPRENDER CØMO APLICAR LOS MODELOS NORMATIVOS A LA GESTIØN ÏTICA
DE LAS ORGANIZACIONES DISTINGUIENDO LAS NORMAS MÉS DIFUNDIDAS DE ESTE
GÏNERO
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A EXTENSIØN TEMÉTICA
DE LOS MODELOS NORMATIVOS
)NTRODUCCIØN
,A TERCERA FASE EN EL PROCESO DE DIFUSIØN DE MODELOS NORMATIVOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A PARTIR DE
LOS A×OS HA CONSISTIDO EN SU EXTENSIØN ESPECIALIZADA A FUNCIONES O ÉMBITOS CONCRETOS DE GESTIØN
DISTINTOS A LOS CLÉSICOS 3'# Y 3)'-! (AN EMPEZADO ASÓ A SURGIR NUEVOS SISTEMAS DE GESTIØN BASADOS
EN ESTÉNDARES DE CERTIlCACIØN INTERNACIONALES APLICADOS A ÉREAS DIRECTIVAS TALES COMO LA GESTIØN DE LOS
RECURSOS HUMANOS CON ESTÉNDARES COMO ))0 LA GESTIØN DE LA ) $ ) NORMA 5.% %8
LA GESTIØN DE LA INFORMACIØN NORMA 5.%
)3/)%# LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO NORMA EXPERIMENTAL 5.% %8 NORMAS /(3!3
Y DIRECTRICES ),/
/3( DE LA /)4 Y LA GESTIØN ÏTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
NORMA 3'% DE &ORÏTICA Y NORMA 3! SOBRE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL %STA EVOLUCIØN HA
SIGNIlCADO UNA CRECIENTE ACEPTACIØN EMPRESARIAL DE LA FORMA DE TRABAJAR IMPLÓCITA A LOS MODELOS DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD POPULARIZANDO EL OBJETIVO DE GANAR RECONOCIMIENTOS MEDIANTE EL CUMPLI
MIENTO DE ESTÉNDARES AMPLIAMENTE ACEPTADOS
%L CAPÓTULO SE DETIENE ESPECIALMENTE EN EL ANÉLISIS DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE
RIESGOS LABORALES Y DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA !MBOS SISTEMAS SON CONSECUENCIA DE LA
AMPLIACIØN DE LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA INICIALMENTE CIRCUNSCRITA AL MEDIO AMBIENTE A OTROS
GRUPOS DE INTERÏS IMPORTANTES COMO LOS TRABAJADORES RESPONSABILIDAD LABORAL Y LA SOCIEDAD EN SU CON
JUNTO RESPONSABILIDAD SOCIAL 4RAS DESCRIBIR LOS PRINCIPIOS EN QUE DEBE BASARSE UNA GESTIØN ElCAZ EN
AMBOS CAMPOS SE DESCRIBEN LOS PRINCIPALES MODELOS DE GESTIØN INSPIRADOS EN LOS SISTEMAS DE ASEGURA
MIENTO DE LA CALIDAD
-ODELOS TEMÉTICOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
#ERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
%L DESARROLLO LA IMPLANTACIØN Y LA CERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS ES UNA
DE LAS PRIMERAS ÉREAS A LAS QUE SE EXTENDIERON LOS MODELOS NORMATIVOS TRAS LA GESTIØN DE LA CALIDAD Y LA
GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 0RESENTAMOS A CONTINUACIØN DOS INICIATIVAS CON ESTE lN UNA PRIMERA BRITÉNICA
Y LUEGO OTRA ESPA×OLA
%L ESTÉNDAR )NVESTORS IN 0EOPLE 3TANDARD ))0 FUE DESARROLLADO EN POR LA .ATIONAL 4RAINING 4ASK
&ORCE CON EL APOYO DE VARIAS ORGANIZACIONES LÓDERES NACIONALES TALES COMO LA #ONFEDERATION OF "RITISH )NDUS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TRY #") 4RADES 5NION #ONGRESS 45# Y EL )NSTITUTE OF 0ERSONNEL AND $EVELOPMENT )0$ %N SU DISE×O SE
TUVIERON EN CUENTA LAS EXPERIENCIAS Y LAS MEJORAS PRÉCTICAS DE LAS ORGANIZACIONES BRITÉNICAS MÉS EXITOSAS
%L ESTÉNDAR FUE LANZADO EN DESDE UNA SECCIØN DEL $EPARTMENT FOR %DUCATION AND %MPLOYMENT DEL
GOBIERNO BRITÉNICO 3IN EMBARGO EL INTERÏS QUE PRONTO SUSCITØ INDUJO A LA FUNDACIØN EN DE LA ORGA
NIZACIØN )NVESTORS IN 0EOPLE 5+ QUE OSTENTA SU PROPIEDAD Y QUE TIENE SU SEDE EN ,ONDRES
))0 ES UN ESTÉNDAR NACIONAL DEL 2EINO 5NIDO QUE DElNE LAS BUENAS PRÉCTICAS PARA EL ENTRENA
MIENTO Y EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS A lN DE ALCANZAR OBJETIVOS EMPRESARIALES ))0 OFRECE UN MARCO
NACIONAL PARA LA MEJORA DEL DESEMPE×O Y LA COMPETITIVIDAD MEDIANTE UN ENFOQUE PLANIlCADO DEL ESTA
BLECIMIENTO Y DE LA COMUNICACIØN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES ASÓ COMO DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
PARA ALCANZAR ESTOS OBJETIVOS !SÓ PUES ESTÉ DIRIGIDO MÉS HACIA LAS PERSONAS QUE HACIA LOS PROCESOS ))0
PUEDE CONTEMPLARSE COMO UN RECONOCIMIENTO DE LA CULTURA HACIA LA CALIDAD DE LOS MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIØN %STAS CARACTERÓSTICAS DEL ))0 LO HACEN MÉS SIMILAR A LOS MODELOS DE '#4 AUNQUE LO HEMOS
INCLUIDO DENTRO DE LOS MODELOS NORMATIVOS POR ESTAR ENFOCADO A LA CERTIlCACIØN
,OS BENElCIOS ESPERABLES TRAS IMPLANTAR ESTE MODELO SON EL AUMENTO DE LA MOTIVACIØN E IDENTIlCA
CIØN CON LA ORGANIZACIØN DE LAS PERSONAS ASÓ COMO LA GENERACIØN DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA
$URANTE SU CORTA HISTORIA ))0 SE HA CONSAGRADO COMO UNO DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE CALIDAD
MÉS CONOCIDOS %L ESTÉNDAR HA GOZADO DE UN GRAN APOYO DESDE SU COMIENZO POR TODAS LAS PARTES INTERE
SADAS COMO LO ATESTIGUA QUE SØLO A×OS DESPUÏS DE SU CREACIØN ORGANIZACIONES BRITÉNI
CAS HABÓAN LOGRADO YA EL CERTIlCADO ALCANZANDO A lNALES DE LA CIFRA DE %L PLAN ESTRATÏGICO
DE ))0 PRETENDE QUE EN EL DE LA FUERZA DE TRABAJO BRITÉNICA ESTÏ EMPLEADA EN ORGANIZACIONES
ACREDITADAS CON EL ESTÉNDAR O EN TRANCE DE SERLO Y QUE UN MÓNIMO DE PEQUE×AS EMPRESAS ESTÏN
EN EL MISMO CAMINO %N SE HAN CONCEDIDO YA LICENCIAS PARCIALES EN #ANADÉ Y LICENCIAS PLENAS EN
%SPA×A 3UECIA Y %SLOVENIA ! ELLO HA CONTRIBUIDO LA CONSTANTE INNOVACIØN EN EL ESTÉNDAR Y LA COOPE
RACIØN CON OTROS SOCIOS TANTO PÞBLICOS COMO PRIVADOS )GUALMENTE POSITIVO PARA EL CRECIMIENTO DE LA
CONCIENCIA DEL ESTÉNDAR HA SIDO EL PATROCINIO DE PREMIOS COMO EL i/UTSTANDING 0EOPLE $EVELOPMENTw
EN LOS .ATIONAL "USINESS !WARDS EL i)NNOVATIVE #OMPANY OF 4HE 9EAR !WARDw DENTRO DE 4HE 'ROWING
"USINESS !WARDS Y EL i#HAMPIONS 0ROGRAMMEw ESTABLECIDO POR EL PROPIO ))0 PARA RECONOCER Y PREMIAR
A LAS ORGANIZACIONES ))0 EJEMPLARES POR SU USO DEL ESTÉNDAR COMO HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINUA
,A &IGURA RECOGE LOS PRINCIPIOS LOS INDICADORES Y LAS DIRECTRICES QUE INTEGRAN LA NORMA %L ES
TÉNDAR ))0 ESTÉ BASADO EN TRES PRINCIPIOS
0LANIlCAR $ESARROLLAR ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN
(ACER %MPRENDER ACCIONES PARA MEJORAR EL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN
2EVISAR %VALUAR EL IMPACTO SOBRE EL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN
,OS ELEMENTOS ESENCIALES DE LA NORMA SON LOS SIGUIENTES
#OMPROMISO CON EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
2EVISIØN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIØN Y DESARROLLO RELACIONADAS CON LA CALIDAD DE TODA LA
PLANTILLA
$ESARROLLO DE ACCIONES RELEVANTES PARA SATISFACER DETERMINADAS NECESIDADES
%VALUACIØN DE LOS RESULTADOS PARA ASEGURARSE DE QUE LOS EMPLEADOS SE ESTÉN DESARROLLANDO ElCAZ
MENTE Y QUE ESTA EVOLUCIØN AYUDA A LA ORGANIZACIØN A CONSEGUIR SUS OBJETIVOS DE NEGOCIO
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
&IGURA
4HE )NVESTORS IN 0EOPLE 3TANDARD
0RINCIPIOS )NDICADORES 2EQUISITOS
,A ALTA DIRECCIØN ASEGURA QUE LA ORGANIZACIØN TIENE UN PROPØSITO Y UNA VISIØN
CLAROS APOYADOS POR UNA ESTRATEGIA PARA MEJORAR SU DESEMPE×O
,A ALTA DIRECCIØN ASEGURA QUE LA ORGANIZACIØN TIENE UN PLAN DE NEGOCIO CON UN
DESEMPE×O MEDIBLE
5NA ESTRATEGIA ,A ALTA DIRECCIØN ASEGURA QUE HAY RELACIONES CONSTRUCTIVAS CON GRUPOS
PARA MEJORAR REPRESENTATIVOS CUANDO EXISTAN Y QUE DICHOS GRUPOS SON CONSULTADOS EN EL
EL DESEMPE×O DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO DE LA ORGANIZACIØN
DE LA ,A DIRECCIØN PUEDE DESCRIBIR CØMO INVOLUCRAN AL PERSONAL CUANDO DESARROLLA EL
ORGANIZACIØN PLAN DE NEGOCIO DE LA ORGANIZACIØN Y CUANDO ESTABLECE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y
ESTÉ DE EQUIPO
CLARAMENTE ,AS PERSONAS QUE SON MIEMBROS DE GRUPOS REPRESENTATIVOS PUEDEN CONFIRMAR QUE
DEFINIDA Y LA ALTA DIRECCIØN SE ASEGURA DE QUE HAYA RELACIONES CONSTRUCTIVAS CON LOS GRUPOS Y
COMPRENDIDA QUE SON CONSULTADOS CUANDO DESARROLLA EL PLAN DE NEGOCIO DE LA ORGANIZACIØN
,AS PERSONAS PUEDEN EXPLICAR LOS OBJETIVOS DE SU EQUIPO Y DE LA ORGANIZACIØN
AL NIVEL QUE SEA APROPIADO A SU ROL Y PUEDEN DESCRIBIR CØMO SE ESPERA QUE ELLAS
CONTRIBUYAN A DESARROLLARLOS Y ALCANZARLOS
,A ALTA DIRECCIØN PUEDE EXPLICAR LAS NECESIDADES DE APRENDIZAJE Y DE DESARROLLO
DE LA ORGANIZACIØN LOS PLANES Y RECURSOS MOVILIZADOS PARA ALCANZARLOS CØMO ÏSTOS
%L APRENDIZAJE
$ESARROLLO ENLAZAN CON EL LOGRO DE OBJETIVOS ESPECÓFICOS Y CØMO SE EVALÞA EL IMPACTO
Y EL DESARROLLO
DE ESTRATEGIAS ,OS DIRECTIVOS PUEDEN EXPLICAR LAS NECESIDADES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE LOS
ESTÉN
PARA MEJORAR EQUIPOS LAS ACTIVIDADES PLANIFICADAS PARA SATISFACERLAS CØMO ÏSTAS ENLAZAN CON LOS
PLANIFICADOS
EL DESEMPE×O OBJETIVOS ESPECÓFICOS DE EQUIPO Y CØMO SE EVALÞA EL IMPACTO
PARA ALCANZAR
DE LA %L PERSONAL PUEDE DESCRIBIR CØMO ESTÉ INVOLUCRADO EN IDENTIFICAR SUS NECESIDADES
LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIØN DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO Y LAS ACTIVIDADES PLANIFICADAS PARA SATISFACERLAS
DE LA
A TRAVÏS DE LAS ,AS PERSONAS PUEDEN EXPLICAR LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO QUE
ORGANIZACIØN
PERSONAS DEBERÓAN LOGRAR ELLAS SUS EQUIPOS Y LA ORGANIZACIØN
,A ALTA DIRECCIØN PUEDE DESCRIBIR LAS ESTRATEGIAS QUE HAN PUESTO EN MARCHA PARA
CREAR UN ENTORNO DONDE TODOS SON ESTIMULADOS A APORTAR IDEAS PARA MEJORAR SU
PROPIO DESEMPE×O Y EL DE OTRAS PERSONAS
,A ALTA DIRECCIØN RECONOCE LAS DIFERENTES NECESIDADES DE LAS PERSONAS Y PUEDE
,AS ESTRATEGIAS
DESCRIBIR LAS ESTRATEGIAS QUE HA PUESTO EN MARCHA PARA ASEGURAR QUE TODAS
PARA GESTIONAR
TIENEN ACCESO SEGURO Y APROPIADO AL APOYO QUE NECESITAN Y QUE HAYA IGUALDAD DE
LAS PERSONAS
OPORTUNIDADES AL APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS QUE LES PERMITA MEJORAR
ESTÉN
SU DESEMPE×O
DISE×ADAS PARA
,OS DIRECTIVOS RECONOCEN LAS DIFERENTES NECESIDADES DE LAS PERSONAS Y PUEDEN
PROMOVER LA
DESCRIBIR CØMO ASEGURAN QUE TODAS TIENEN ACCESO SEGURO Y APROPIADO AL APOYO QUE
IGUALDAD DE
NECESITAN Y QUE HAYA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES AL APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE LAS
OPORTUNIDADES
PERSONAS QUE LES PERMITA MEJORAR SU DESEMPE×O
EN EL
,AS PERSONAS CREEN QUE LOS DIRECTIVOS ESTÉN GENUINAMENTE COMPROMETIDOS EN
DESARROLLO DEL
ASEGURAR QUE TODOS TIENEN ACCESO SEGURO Y APROPIADO AL APOYO QUE NECESITAN Y QUE
PERSONAL DE LA
HAYA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES AL APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS QUE LES
ORGANIZACIØN
PERMITA MEJORAR SU DESEMPE×O
,AS PERSONAS PUEDEN DAR EJEMPLOS DE CØMO SON ESTIMULADAS A APORTAR IDEAS PARA
MEJORAR SU PROPIO DESEMPE×O Y EL DE OTRAS PERSONAS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0RINCIPIOS )NDICADORES 2EQUISITOS
,AS
CAPACIDADES
,A ALTA DIRECCIØN PUEDE DESCRIBIR EL CONOCIMIENTO LAS HABILIDADES Y LOS
$ESARROLLO QUE LOS
COMPORTAMIENTOS QUE LOS DIRECTIVOS NECESITAN PARA LIDERAR DIRIGIR Y DESARROLLAR
DE ESTRATEGIAS DIRECTIVOS
EFECTIVAMENTE A LAS PERSONAS ASÓ COMO LOS PLANES QUE HAN SIDO PUESTOS EN MARCHA
PARA MEJORAR NECESITAN PARA
PARA ASEGURAR QUE LOS DIRECTIVOS TIENEN ESTAS CAPACIDADES
EL DESEMPE×O LIDERAR DIRIGIR
,OS DIRECTIVOS PUEDEN DESCRIBIR EL CONOCIMIENTO LAS HABILIDADES Y LOS
DE LA Y DESARROLLAR
COMPORTAMIENTOS QUE NECESITAN PARA LIDERAR DIRIGIR Y DESARROLLAR EFECTIVAMENTE A LAS
ORGANIZACIØN EFECTIVAMENTE
PERSONAS
A TRAVÏS DE LAS A LAS PERSONAS
,AS PERSONAS PUEDEN DESCRIBIR LO QUE SU DIRECTOR DEBERÓA ESTAR HACIENDO PARA
PERSONAS ESTÉN
LIDERARLAS DIRIGIRLAS Y DESARROLLARLAS EFECTIVAMENTE
CLARAMENTE
DEFINIDAS Y
COMPRENDIDAS
,OS DIRECTIVOS PUEDEN EXPLICAR CØMO SON EFECTIVOS EN LIDERAR DIRIGIR Y DESARROLLAR
A LAS PERSONAS
,OS DIRECTIVOS ,OS DIRECTIVOS PUEDEN DAR EJEMPLOS DE CØMO DAN AL PERSONAL RETROALIMENTACIØN
SON EFICACES AL CONSTRUCTIVA SOBRE SU DESEMPE×O REGULARMENTE Y CUANDO ES APROPIADO
LIDERAR DIRIGIR ,AS PERSONAS PUEDEN EXPLICAR CØMO SUS DIRECTIVOS SON EFECTIVOS AL LIDERARLAS
Y DESARROLLAR A DIRIGIRLAS Y DESARROLLARLAS
LAS PERSONAS ,AS PERSONAS PUEDEN DAR EJEMPLOS DE CØMO RECIBEN RETROALIMENTACIØN
CONSTRUCTIVA DE SU DESEMPE×O REGULARMENTE Y CUANDO ES APROPIADO
,OS DIRECTIVOS PUEDEN DAR EJEMPLOS DE CØMO RECONOCEN Y VALORAN LA
,A CONTRIBUCIØN
CONTRIBUCIØN INDIVIDUAL DE LAS PERSONAS A LA ORGANIZACIØN
DE LAS
,AS PERSONAS PUEDEN DESCRIBIR CØMO CONTRIBUYEN A LA ORGANIZACIØN Y CUÉL CREEN
PERSONAS A LA
QUE ES LA DIFERENCIA POSITIVA QUE HACEN A SU DESEMPE×O
ORGANIZACIØN ES
!DOPCIØN DE ,AS PERSONAS PUEDEN DESCRIBIR CØMO SU CONTRIBUCIØN A LA ORGANIZACIØN ES
RECONOCIDA Y
ACCIONES PARA RECONOCIDA Y VALORADA
VALORADA
MEJORAR EL
DESEMPE×O DE
,OS DIRECTIVOS PUEDEN DESCRIBIR CØMO PROMOCIONAN UN SENTIDO DE PROPIEDAD Y
LA ORGANIZACIØN ,AS PERSONAS RESPONSABILIDAD ESTIMULANDO A LAS PERSONAS A INVOLUCRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES
A TRAVÏS DE LAS SON ESTIMULADAS TANTO INDIVIDUALMENTE COMO A TRAVÏS DE GRUPOS REPRESENTATIVOS CUANDO EXISTAN
PERSONAS A ASUMIR
,AS PERSONAS PUEDEN DESCRIBIR CØMO SON ESTIMULADAS A INVOLUCRARSE EN LA TOMA
PROPIEDAD Y
DE DECISIONES QUE AFECTAN AL DESEMPE×O DE INDIVIDUOS EQUIPOS O DE LA ORGANIZACIØN
RESPONSABILIDAD
AL NIVEL QUE SEA APROPIADO A SU ROL
SIENDO
,AS PERSONAS PUEDEN DESCRIBIR CØMO SON ESTIMULADAS A TOMAR PROPIEDAD Y
IMPLICADAS EN
RESPONSABILIDAD EN DECISIONES QUE AFECTAN AL DESEMPE×O DE INDIVIDUOS EQUIPOS O DE
LA TOMA DE
LA ORGANIZACIØN AL NIVEL QUE SEA APROPIADO A SU ROL
DECISIONES
,OS DIRECTIVOS PUEDEN DESCRIBIR CØMO ASEGURAN QUE LAS NECESIDADES DE
APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS SON SATISFECHAS
,AS PERSONAS ,AS PERSONAS PUEDEN DESCRIBIR CØMO SUS NECESIDADES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
APRENDEN Y SON SATISFECHAS LO QUE ELLAS HAN APRENDIDO Y CØMO LO HAN APLICADO A SU TRABAJO
SE DESARROLLAN ,AS PERSONAS QUE SON NUEVAS EN LA ORGANIZACIØN Y AQUELLAS NUEVAS EN UN
EFECTIVAMENTE PUESTO PUEDEN DESCRIBIR CØMO EN SU INICIACIØN LAS HAN AYUDADO A DESEMPE×ARSE
EFECTIVAMENTE
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
0RINCIPIOS )NDICADORES 2EQUISITOS
,A ALTA DIRECCIØN PUEDE DESCRIBIR LA INVERSIØN GLOBAL DE TIEMPO DINERO Y RECURSOS
DE LA ORGANIZACIØN EN APRENDIZAJE Y DESARROLLO
,A ALTA DIRECCIØN PUEDE EXPLICAR Y CUANTIFICAR CUANDO SEA APROPIADO CØMO EL
,A INVERSIØN APRENDIZAJE Y EL DESARROLLO HAN MEJORADO EL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN
EN LAS ,A ALTA DIRECCIØN PUEDE DESCRIBIR CØMO LA EVALUACIØN DE SU INVERSIØN EN LAS
PERSONAS PERSONAS ES USADA PARA DESARROLLAR SU ESTRATEGIA DE MEJORA DEL DESEMPE×O DE LA
%VALUACIØN DEL MEJORA EL ORGANIZACIØN
IMPACTO DE LA DESEMPE×O DE ,OS DIRECTIVOS PUEDEN DAR EJEMPLOS DE CØMO EL APRENDIZAJE Y EL DESARROLLO HA
INVERSIØN EN LA ORGANIZACIØN MEJORADO EL DESEMPE×O DE SU EQUIPO Y DE LA ORGANIZACIØN
LAS PERSONAS ,AS PERSONAS PUEDEN DAR EJEMPLOS DE CØMO EL APRENDIZAJE Y EL DESARROLLO HAN
SOBRE EL MEJORADO SU DESEMPE×O EL DESEMPE×O DE SU EQUIPO Y DE LA ORGANIZACIØN
DESEMPE×O DE
LA ORGANIZACIØN ,AS MEJORAS EN ,A ALTA DIRECCIØN PUEDE DAR EJEMPLOS DE CØMO LA EVALUACIØN DE SU INVERSIØN EN
LAS PERSONAS SE HA TRADUCIDO EN MEJORAS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIØN PARA
LA FORMA EN QUE
GESTIONAR Y DESARROLLAR AL PERSONAL
LAS PERSONAS
,OS DIRECTIVOS PUEDEN DAR EJEMPLOS DE MEJORAS QUE HAN HECHO EN EL MODO EN
SON GESTIONADAS
QUE DIRIGEN Y DESARROLLAN A LAS PERSONAS
Y DESARROLLADAS
,AS PERSONAS PUEDEN DAR EJEMPLOS DE MEJORAS QUE HAN SIDO HECHAS EN EL MODO
SON HECHAS
EN QUE LA ORGANIZACIØN GESTIONA Y DESARROLLA A SU PERSONAL
CONTINUAMENTE
&UENTE WWWINVESTORSINPEOPLECOUK ACCESO EN FECHA DE ABRIL DE
,A IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DEL ESTÉNDAR ))0 NO DIlERE SUSTANCIALMENTE DEL ESQUEMA DE LAS
NORMAS )3/ %STE PROCESO CONSTA DE LAS SIGUIENTES ETAPAS
#OMPRENSIØN DEL ESTÉNDAR Y DE SUS IMPLICACIONES ESTRATÏGICAS PARA LA ORGANIZACIØN
%MPRENDER UNA REVISIØN DE LAS PRÉCTICAS ACTUALMENTE UTILIZADAS FRENTE AL ESTÉNDAR PARA IDENTIlCAR
DElCIENCIAS DE RENDIMIENTO
!DOPTAR EL COMPROMISO ESPECIALMENTE LA ALTA DIRECCIØN DE CUMPLIR EL ESTÉNDAR Y COMUNICAR
DICHO COMPROMISO A TODO EL PERSONAL
0LANIlCAR Y LLEVAR A CABO ACCIONES QUE TRAIGAN CONSIGO EL CAMBIO
!LCANZAR CONJUNTAMENTE LA EVIDENCIA MEDIANTE LA EVALUACIØN BASADA EN EL ESTÉNDAR POR UN ASESOR
INDEPENDIENTE Y CUALIlCADO
,OGRO O RECONOCIMIENTO COMO UN )NVESTOR IN 0EOPLE
))0 SE REVISA CADA TRES A×OS A lN DE ASEGURAR QUE EL ESTÉNDAR ES RELEVANTE ACCESIBLE Y BENElCIOSO PARA
TODAS LAS ORGANIZACIONES ))0 INTRODUJO EN 0ROlLE COMO UN SERVICIO DE EVALUACIØN ALTERNATIVO AL NORMAL
0OST 2ECOGNITION 2EVIEW QUE HABÓA SIDO ADOPTADO YA A lNALES DE POR CERCA DE ORGANIZACIONES %STA
NUEVA HERRAMIENTA PERMITE A CADA ORGANIZACIØN SE×ALAR LO BUENA QUE ES Y COMPARARSE CON SUS PARES FACILITAN
DO LA BASE PARA UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA )GUALMENTE EN FUE LANZADO EL NUEVO 7ORK
,IFE "ALANCE
-ODEL CON GRAN INTERÏS PARA EMPRESAS DE TODAS LAS INDUSTRIAS %N HA ESTADO TRABAJANDO EN EL DESARROLLO
DEL ,EADERSHIP -ANAGEMENT -ODEL EN COLABORACIØN CON EL )NSTITUTE OF ,EADERSHIP AND -ANAGEMENT
/TRA PROPUESTA PARA LA SISTEMATIZACIØN Y CERTIlCACIØN DE LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS ME
DIANTE EL DESARROLLO LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE 2ECURSOS (U
MANOS ES LA NORMA '2( %8 DISE×ADA POR LA EMPRESA ESPA×OLA DE CONSULTORÓA !UREN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A NORMA PARTE DEL PRINCIPIO QUE LAS PERSONAS SON EL ELEMENTO CLAVE DEL DESARROLLO DE LAS ORGANI
ZACIONES POR LO QUE SU GESTIØN ES UNA TAREA FUNDAMENTAL %L ESTÉNDAR PRETENDE SER UNA HERRAMIENTA DE
AYUDA A LA DIRECCIØN DE RECURSOS HUMANOS PARA ESTABLECER UNA SISTEMÉTICA EN LA FUNCIØN QUE AGLUTINE EL
CONJUNTO DE POLÓTICAS OBJETIVOS RESPONSABILIDADES FUNCIONES TAREAS RELACIONES JERÉRQUICAS Y FUNCIONALES
PROCEDIMIENTOS HERRAMIENTAS DE CONTROL Y EVALUACIØN SOPORTES PARA LA MEJORA ELEMENTOS DE IDENTI
lCACIØN Y MEDICIØN DE PROCESOS DE GESTIØN Y RESULTADOS ,A NORMA PERSIGUE EL ESTABLECIMIENTO DE UN
PATRØN BÉSICO SOBRE EL QUE DEBE ASENTARSE LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA DESDE AHÓ PROSEGUIR
CON LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
,OS OBJETIVOS QUE UNA ORGANIZACIØN PUEDE PLANTEARSE CON LA IMPLANTACIØN DE LA NORMA SON LOS
SIGUIENTES
s #LARIlCACIØN 0ERSIGUE LA DElNICIØN DELIMITACIØN Y CONCRECIØN DEL ÉMBITO DE COMPETENCIAS DE
LA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA EMPRESA
s 3IMPLIlCACIØN #OMO CUALQUIER ACTO DE NORMALIZACIØN ES ESENCIALMENTE UN ACTO DE SIMPLIlCA
CIØN DE LOS PROCESOS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
s #OMUNICACIØN 4RATA DE ESTABLECER Y DE MEJORAR LOS CANALES DE INFORMACIØN Y PARTICIPACIØN IN
TERNOS EN LA EMPRESA
s %lCACIA Y ElCIENCIA $ETERMINA QUE LA EMPRESA SIGA PROCEDIMIENTOS ADECUADOS DE INCORPORA
CIØN DE SUS EMPLEADOS QUE INCORPORE LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS Y AL COSTE ØPTIMO QUE
DESARROLLE COMPENSE Y MANTENGA APROPIADAMENTE A SUS EMPLEADOS QUE EVITE LA DUPLICACIØN DE
TAREAS Y LA EJECUCIØN DE TRABAJOS INÞTILES QUE PREVENGA DE LA OCIOSIDAD Y DEL SOBREDIMENSIONA
MIENTO DE LA PLANTILLA QUE CUMPLA LA NORMATIVA LEGAL Y QUE DISPONGA DE UN SISTEMA ADECUADO
DE CONTROL DE LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA MEDIR INFORMAR Y EVALUAR SU ElCACIA Y
ElCIENCIA
s )NTEGRABILIDAD !PORTA UNA VISIØN INTEGRAL DEL PROCESO DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE
SU CONTRIBUCIØN A LA EXCELENCIA EN LA GESTIØN EMPRESARIAL
,A NORMA '2( PUEDE AYUDAR A LLEVAR A LA PRÉCTICA LA APLICACIØN ACERTADA DE LOS ELEMENTOS
0ERSONAS Y 2ESULTADOS SOBRE LAS PERSONAS DEL -ODELO %&1- DE %XCELENCIA %MPRESARIAL
,A IMPLANTACIØN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LOS 2ECURSOS (UMANOS DE ACUERDO CON LA NORMA
'2( ES CERTIlCABLE SIENDO EN ESTE CASO !UREN LA ENTIDAD CERTIlCADORA 5NA VEZ QUE LA EMPRESA
HAYA lNALIZADO SU INTRODUCCIØN Y SUPERADA UNA AUDITORÓA DE CERTIlCACIØN EN CASO DE SER CONFORME LA
EMPRESA PUEDE OBTENER EL #ERTIlCADO DE 'ESTIØN DE 2ECURSOS (UMANOS SEGÞN LA NORMA '2(
%N ESTE CASO LA ORGANIZACIØN SE COMPROMETE A MANTENER VIGENTE EL SISTEMA Y OPTA VOLUNTARIAMENTE POR
SOMETERLO A CONTROLES ANUALES POR PARTE DE LA ENTIDAD CERTIlCADORA
#ERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA ) $ )
,A NORMALIZACIØN ESPA×OLA EN ESTE CAMPO ES OBRA DEL COMITÏ TÏCNICO !%.#4. i!CTIVIDADES
DE )NVESTIGACIØN $ESARROLLO 4ECNOLØGICO E )NNOVACIØNw ,AS PRIMERAS INICIATIVAS ESPA×OLAS DE NORMA
LIZACIØN SON LAS NORMAS 5.% %8 n 'ESTIØN DE LA ) $ ) 4ERMINOLOGÓA Y DElNICIONES DE LAS
ACTIVIDADES DE ) $ ) Y 5.% %8 n 'ESTIØN DE LA ) $ ) 2EQUISITOS DE UN PROYECTO DE ) $ )
ELABORADAS POR !%./2 CON EL APOYO DEL -INISTERIO DE #IENCIA Y 4ECNOLOGÓA !MBAS NORMAS ESTÉN
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
ORIENTADAS A LA CERTIlCACIØN DE PROYECTOS DE ) $ ) A lN DE ACREDITAR EL CONTENIDO DE ) $ ) DEL
PROYECTO Y SI ENCAJA CON LOS CRITERIOS lSCALES PARA QUE LAS INVERSIONES QUE CONTEMPLA SEAN DEDUCIBLES A
EFECTOS DEL )MPUESTO SOBRE 3OCIEDADES %STA CERTIlCACIØN FACILITA A LAS EMPRESAS LA OBTENCIØN DEL INFOR
ME MOTIVADO DEL -INISTERIO DE )NDUSTRIA QUE SE CONSIDERA VINCULANTE PARA EL -INISTERIO DE (ACIENDA
DISPOSICIØN ADICIONAL UNDÏCIMA DE LA ,EY Y 2$ ,A CERTIlCACIØN DE PROYECTOS
DE ESTE GÏNERO PUEDE SER DE DOS CLASES CERTIlCACIØN DE CONTENIDOS Y PRESUPUESTOS DE CONFORMIDAD
CON LA NORMA ACREDITANDO EL CONTENIDO EN ) $ ) DEL PROYECTO SEGÞN LO ESTABLECIDO EN LA ,EY
DEL )MPUESTO SOBRE 3OCIEDADES Y LA CERTIlCACIØN DE CONTENIDOS Y EJECUCIØN QUE ADEMÉS REALIZA UNA
AUDITORÓA DE VERIlCACIØN DE LA EJECUCIØN DEL PROYECTO
,A NORMA 5.% %8 ES LA REFERENCIA PARA DElNIR DOCUMENTAR Y DESARROLLAR PROYECTOS
DE ) $ ) INCLUYENDO ASIMISMO ASPECTOS RELATIVOS A LA GESTIØN DEL PROYECTO Y A LA POSTERIOR EXPLOTACIØN
DE LOS RESULTADOS 5N PASO MÉS AVANZADO ES LA NORMA 5.% %8 n 'ESTIØN DE LA ) $ )
2EQUISITOS DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA ) $ ) PUBLICADA EN ABRIL DE ,A NORMA PARTE DE LA PREMISA
QUE LAS TÏCNICAS DE NORMALIZACIØN APLICADAS A LA GESTIØN DE LA CALIDAD O LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SON
IGUALMENTE APLICABLES A LOS 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA ) $ ) 3IN LUGAR A DUDAS LA )NVESTIGACIØN #IEN
TÓlCA EL $ESARROLLO 4ECNOLØGICO Y LA )NNOVACIØN ) $ ) ES UN PROCESO SINGULAR CON CARACTERÓSTICAS
DIFERENCIALES QUE DEBEN SER CUIDADOSAMENTE CONSIDERADAS A LA HORA DE IMPLANTAR Y MANTENER UN SISTEMA
DE GESTIØN DE ) $ ) 0ERO DESDE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO LA NATURALEZA PROPIA DE ESTA ACTIVIDAD
NO DEBIERA CONDUCIR A CREER QUE ES TOTALMENTE ÞNICA NI QUE SU CREATIVIDAD PUEDE VERSE ENCORSETADA POR
UNA ESTRUCTURA DE GESTIØN .O DEBE PUES SER ØBICE PARA ESTANDARIZAR LOS REQUISITOS QUE UN SISTEMA DE
GESTIØN DE ) $ ) DEBIERA CUMPLIR %L DISE×O DE ESTOS REQUISITOS SIGUE EN LO FUNDAMENTAL LAS DIRECTRICES
YA MARCADAS POR LAS NORMAS )3/ E )3/ BUSCANDO FAVORECER LA INTEGRACIØN DE
SISTEMAS DE GESTIØN
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA ) $ ) SEGÞN EL MODELO DE ESTA NORMA PUEDE
APORTAR ENTRE OTRAS LAS SIGUIENTES VENTAJAS
s &OMENTAR LAS ACTIVIDADES DE ) $ )
s 0ROPORCIONAR DIRECTRICES PARA GESTIONAR ElCAZMENTE LA ) $ )
n !NÉLISIS DE LA SITUACIØN TECNOLØGICA INTERNA Y EXTERNA
n )DENTIlCACIØN Y VALORACIØN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE LA EVOLUCIØN TECNOLØGICA
n $ElNICIØN DE LOS OBJETIVOS BÉSICOS DE LAS ACTIVIDADES DE ) $ )
n 3ELECCIØN Y GESTIØN DE UNA ADECUADA CARTERA DE PROYECTOS DE ) $ )
s !SEGURAR QUE NO SE PIERDEN ACTIVIDADES SUSCEPTIBLES DE GENERAR TECNOLOGÓAS PROPIAS Y PATENTES A
TRAVÏS DE LAS CUALES SE PUEDEN OBTENER BENElCIOS ADICIONALES POR TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÓA O
POR DESGRAVACIONES lSCALES
s 0OTENCIAR LA ) $ ) COMO UN FACTOR DIFERENCIAL DE COMPETITIVIDAD Y CONSIDERARLA COMO TAL EN LOS
ESQUEMAS DE REPUTACIØN CORPORATIVA
s !YUDAR A PLANIlCAR ORGANIZAR Y CONTROLAR LAS UNIDADES DE ) $ ) LO CUAL REDUNDA EN UN AHORRO
DE RECURSOS Y EN UNA MEJORA DE LA MOTIVACIØN E IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS
(EMOS ADOPTADO EL ACRØNIMO ) $ I QUE ES EL HABITUAL EN LA LITERATURA SOBRE 'ESTIØN DE LA )NNOVACIØN A PESAR DE QUE
EN LAS NORMAS SUELE RECURRIRSE A ) $ )
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,OS REQUISITOS QUE LA NORMA ESTABLECE NO PRETENDEN UNIFORMIZAR LA ESTRUCTURA DE LOS 3ISTEMAS DE
'ESTIØN DE LA ) $ ) Y DE SU DOCUMENTACIØN ANEXA NI TAMPOCO IMPONER EXIGENCIAS ESPECÓlCAS DE AC
TUACIØN TECNOLØGICA NI DE PROFUNDIDAD SOBRE LA GESTIØN DE LA ) $ ) QUE LA ORGANIZACIØN DEBA TENER ,OS
REQUISITOS CONTENIDOS EN LA NORMA BUSCAN SIMPLEMENTE ASEGURAR QUE LA ORGANIZACIØN DESARROLLE E IM
PLANTE UNA POLÓTICA DE INNOVACIØN TECNOLØGICA Y UNOS OBJETIVOS ACORDES CON SUS ACTIVIDADES PRODUCTOS
Y SERVICIOS PERO SIN CONCRETAR ASPECTOS PRESCRIPTIVOS SOBRE LA FORMULACIØN DE LAS POLÓTICAS DE ) $ ) ,A
ADOPCIØN DE UN SISTEMA DE ESTE GÏNERO DEBIERA SER UNA DECISIØN ESTRATÏGICA DE LA DIRECCIØN QUE DEBERÓA
ADAPTAR SU DISE×O E IMPLANTACIØN A FACTORES COMO SUS METAS LOS PRODUCTOS LOS PROCESOS EMPLEADOS EL
TAMA×O O LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN 0OR TANTO LA NORMA SØLO PRETENDE SE×ALAR UNA SERIE DE RE
QUISITOS GENERALES PARA EL ESTABLECIMIENTO Y LA GESTIØN DE UNA UNIDAD DE ) $ ) APLICABLES A CUALQUIER
ORGANIZACIØN INDEPENDIENTEMENTE DE SU TAMA×O ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA QUE TRAS HACER UN DIAGNØSTICO
PREVIO DE SU SITUACIØN DE ) $ ) DESEEN
s %STABLECER LAS BASES PARA INICIARSE EN LAS ACTIVIDADES DE ) $ )
s $ElNIR IMPLANTAR MANTENER AL DÓA Y MEJORAR UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA ) $ ) DE ACUERDO CON
SU POLÓTICA
s $EMOSTRAR FRENTE A TERCEROS EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE ESTA NORMA YO CERTIlCAR EL
SISTEMA DE GESTIØN DE LA ) $ )
%N CONCRETO iEL OBJETO DE LA NORMA ES PROPORCIONAR DIRECTRICES QUE VAN MÉS ALLÉ DE LOS REQUISITOS
ESTABLECIDOS EN OTRAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIØN CON EL lN DE CONSIDERAR TANTO LA ElCACIA COMO LA
ElCIENCIA DE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA ) $ ) Y POR LO TANTO EL POTENCIAL DE MEJORA DE LOS RESULTADOS
ASÓ COMO LA MEJORA DE LOS PROCEDIMIENTOS DE TRANSFERENCIA INTERNA DE ESTOS RESULTADOS PARA OPTIMIZAR
LOS PROCESOS DE INNOVACIØN TECNOLØGICA DE LA ORGANIZACIØN %STA NORMA CONTEMPLA TAMBIÏN COMO UNA
PARTE INTEGRANTE DEL PROCESO DE INNOVACIØN TECNOLØGICA LA TRANSFERENCIA Y LA ASIMILACIØN DE TECNOLOGÓA
,A IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA ) $ ) SEGÞN LO ESTABLECIDO EN ESTA NORMA CAPACITA A LAS
ORGANIZACIONES PARA RECONOCER TECNOLOGÓAS EMERGENTES O NUEVAS TECNOLOGÓAS NO APLICADAS EN SU SECTOR
CUYA ASIMILACIØN Y POSTERIOR DESARROLLO LES PROPORCIONARÉ LA BASE PARA POTENCIAR SUS ACTIVIDADES DE
) $ ) Y MEJORAR SU COMPETITIVIDADw
,A NORMA ESTÉ ESTRUCTURADA EN UNA )NTRODUCCIØN CAPÓTULOS Y "IBLIOGRAFÓA &IGURA %L MØ
DULO DE REQUISITOS ES EL #APÓTULO ,OS REQUISITOS ESPECIlCADOS EN LA NORMA COMPLEMENTAN LOS DE
OTROS SISTEMAS DE GESTIØN QUE YA PUEDAN ESTAR IMPLANTADOS EN LA ORGANIZACIØN CALIDAD MEDIO AM
BIENTE RIESGOS ÏTICA ETC CON OTROS PROPIOS A LAS CARACTERÓSTICAS DIFERENCIALES DE LA ) $ ) ,A NORMA
PARTE DE QUE LAS ACTIVIDADES DE ) $ ) SON UN ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DE
LAS ORGANIZACIONES Y COMO ES USUAL EN LOS ESTÉNDARES )3/ DEL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIØN EN LA
MEJORA CONTINUA A TRAVÏS DEL ESTABLECIMIENTO DE UNA POLÓTICA DE ) $ ) Y DE UNA REVISIØN CONTINUA
DE LA GESTIØN
,A NORMA ESTÉ ELABORADA PARA QUE SEA UTILIZABLE TANTO POR PARTES INTERNAS COMO EXTERNAS A LA ORGA
NIZACIØN INCLUYENDO ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN PARA EVALUAR SU CAPACIDAD DE CUMPLIR LOS REQUISITOS
DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA ) $ ) Y LOS PROPIOS DE LA ORGANIZACIØN ,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE
GESTIØN DE ) $ ) DE ACUERDO CON LA NORMA 5.% ES CERTIlCABLE POR LAS ENTIDADES CER
TIlCADORAS ACREDITADAS EN LA MATERIA %L PROCEDIMIENTO DE CERTIlCACIØN Y DEMÉS CONDICIONES DE USO Y
RENOVACIØN DEL CERTIlCADO SON ANÉLOGAS A LAS EXPLICADAS PARA LOS 3'#
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
&IGURA
%STRUCTURA DE LA NORMA 5.% %8
)NTRODUCCIØN
#ARACTERÓSTICAS DEL PROCESO DE ) $ )
-ODELO DEL PROCESO DE ) $ )
#OMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE GESTIØN
/BJETO Y CAMPO DE APLICACIØN
$EFINICIONES
.ORMAS PARA CONSULTA
2EQUISITOS
-ODELO Y SISTEMA DE GESTIØN DE LA ) $ )
'ENERALIDADES
$OCUMENTACIØN
#ONTROL DE LOS DOCUMENTOS
#ONTROL DE LOS REGISTROS
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN
#OMPROMISO DE LA DIRECCIØN
%NFOQUE A LAS PARTES INTERESADAS
0OLÓTICA DE ) $ )
0LANIFICACIØN
/BJETIVOS DE ) $ )
0LANIFICACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA ) $ )
2ESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIØN
5NIDAD DE GESTIØN DE LA ) $ )
5NIDAD DE ) $ )
%STABLECIMIENTO Y ESTRUCTURA DE LAS UNIDADES DE ) $ ) Y DE GESTIØN DE ) $ )
2EPRESENTANTE DE LA DIRECCIØN
#OMUNICACIØN INTERNA
2EVISIØN POR LA DIRECCIØN
'ENERALIDADES
)NFORMACIØN PARA LA REVISIØN
2ESULTADOS DE LA REVISIØN
'ESTIØN DE LOS RECURSOS
0ROVISIØN DE RECURSOS
2ECURSOS HUMANOS
'ENERALIDADES
-OTIVACIØN DEL PERSONAL
#OMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIØN
)NFRAESTRUCTURA
!MBIENTE DE TRABAJO
!CTIVIDADES DE ) $ )
(ERRAMIENTAS
6IGILANCIA TECNOLØGICA
)DENTIFICACIØN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIØN
"ÞSQUEDA TRATAMIENTO Y DIFUSIØN DE LA INFORMACIØN
6ALORACIØN DE LA INFORMACIØN
0REVISIØN TECNOLØGICA
#REATIVIDAD
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!NÉLISIS EXTERNO E INTERNO
!NÉLISIS EXTERNO
!NÉLISIS INTERNO
)DENTIFICACIØN Y ANÉLISIS DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
!NÉLISIS Y SELECCIØN DE IDEAS DE ) $ )
0LANIFICACIØN SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA CARTERA DE PROYECTOS
4RANSFERENCIA DE TECNOLOGÓA
0RODUCTO DE ) $ )
$ISE×O BÉSICO
$ISE×O DETALLADO
0RUEBA PILOTO
2EDISE×O DEMOSTRACIØN Y PRODUCCIØN
#OMERCIALIZACIØN
#ONTROL DE CAMBIOS
#OMPRAS
0ROCESO DE COMPRAS
)NFORMACIØN DE LAS COMPRAS
6ERIFICACIØN DE LAS COMPRAS
2ESULTADOS DEL PROCESO DE ) $ )
$OCUMENTACIØN DE LOS RESULTADOS
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN
0ROTECCIØN Y EXPLOTACIØN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DE ) $ )
-EDICIØN ANÉLISIS Y MEJORA
'ENERALIDADES
!UDITORÓAS INTERNAS
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DEL PROCESO DE ) $ )
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE ) $ )
#ONTROL DE LAS DESVIACIONES EN LOS RESULTADOS ESPERADOS
!NÉLISIS DE DATOS
-EJORA
-EJORA CONTINUA
!CCIØN CORRECTIVA
!CCIØN PREVENTIVA
#ERTIFICACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD
DE LA INFORMACIØN
,A IRRUPCIØN DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIØN HA SUPUESTO INNUMERABLES VENTAJAS PARA LA GESTIØN DE LAS
ORGANIZACIONES TALES COMO LA AGILIZACIØN DEL TRABAJO Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD -AS ESTAS VENTAJAS
PUEDEN SER ELIMINADAS SI LA INFORMACIØN NO SE PROTEGE ,A SEGURIDAD DE LA INFORMACIØN ESTÉ AMENAZADA
POR DIVERSOS RIESGOS LOS MÉS NOTORIOS DE LOS CUALES SON LOS PROVOCADOS POR LOS PIRATAS Y LOS VIRUS INFOR
MÉTICOS CUANDO NAVEGAMOS POR )NTERNET QUE SE ACRECIENTAN CUANTO MAYOR ES LA ORGANIZACIØN HACIÏN
DOLA MÉS DEPENDIENTE DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIØN
%N ESTE ENTORNO LA NORMA 5.%
)3/)%# n 4ECNOLOGÓA DE LA INFORMACIØN #ØDIGO DE
BUENAS PRÉCTICAS PARA LA GESTIØN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIØN EQUIVALENTE A LA "3 PUEDE SER UNA
HERRAMIENTA ElCAZ PARA AYUDAR A LAS ORGANIZACIONES A MEJORAR LA SEGURIDAD DE SU INFORMACIØN ,OS TRES
PUNTOS PRINCIPALES EN QUE SE BASA LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIØN SEGÞN LA NORMA SON
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
s #ONlDENCIALIDAD ASEGURAMIENTO DEL ACCESO A LAS PERSONAS AUTORIZADAS SOLAMENTE
s )NTEGRIDAD ASEGURAMIENTO DE LA EXACTITUD Y COMPLETITUD DE LA INFORMACIØN Y DE LOS MÏTODOS
PARA SU PROCESAMIENTO
s $ISPONIBILIDAD ASEGURAMIENTO DE QUE LOS USUARIOS AUTORIZADOS TIENEN ACCESO A LA INFORMACIØN Y
A SUS ACTIVOS ASOCIADOS CUANDO LO REQUIERAN
"ASÉNDOSE EN ESTAS CONSIDERACIONES Y TENIENDO EN CUENTA LOS REQUISITOS PROPIOS DE CADA ORGANIZA
CIØN LA NORMA PROPONE CØMO DISE×AR UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA 3EGURIDAD DE LA )NFORMACIØN
0OSTERIORMENTE LA NORMA 5.% n %SPECIlCACIONES PARA LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGU
RIDAD DE LA INFORMACIØN HA CONCRETADO LOS REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIØN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE
3EGURIDAD DE LA )NFORMACIØN BASÉNDOSE EN LA NORMA ANTERIOR QUE GARANTICE QUE LA EMPRESA HA IMPLAN
TADO EL CONJUNTO DE CONTROLES ADECUADOS PARA ASEGURAR LA CONlDENCIALIDAD INTEGRIDAD Y DISPONIBILIDAD
DE SU SISTEMA DE INFORMACIØN
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO EN PREVENCIØN
DE RIESGOS LABORALES
,A EXTENSIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN BASADOS EN MODELOS DE ASEGURAMIENTO YO ESTÉNDARES DE CER
TIlCACIØN INTERNACIONALES A NUEVAS ÉREAS DIRECTIVAS ESTÉ SIENDO ESPECIALMENTE INTENSA EN EL ÉMBITO DE
LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES BUSCANDO ASEGURAR Y MEJORAR LA SALUD Y LA
SEGURIDAD LABORAL %N ESTE PUNTO AL IGUAL QUE EN LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL SE ENTREMEZCLAN DOS LÓNEAS
DE TRABAJO LA REGULACIØN LEGAL Y NORMATIVA DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES DE OBLIGADO CUMPLI
MIENTO PARA TODAS LAS EMPRESAS Y LOS 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES DE
ADOPCIØN VOLUNTARIA
,A SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO
5NA DEMANDA SIMILAR A LA GENERADA POR LOS GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS EN RELACIØN CON LA PROTECCIØN Y
MEJORA MEDIOAMBIENTAL QUE HEMOS VISTO EN EL ANTERIOR CAPÓTULO HA ESTADO TRAS LA CRECIENTE NECESIDAD
QUE LAS EMPRESAS SIENTEN DE ESTABLECER UN SISTEMA PARA LA PREVENCIØN DE LOS RIESGOS LABORALES Y ASEGURAR
SU GESTIØN ,OS FACTORES QUE LATEN TRAS ESTA DEMANDA SON TANTO DE ElCACIA EN LA ASIGNACIØN DE RECURSOS
DADOS LOS ENORMES COSTES QUE LOS ACCIDENTES LABORALES OCASIONAN !ALTONEN Y 3ÚDERQVIST COMO
DE ORDEN LEGAL
,A REDUCCIØN DE LA SINIESTRALIDAD Y LA MEJORA DE LA SALUD EN EL TRABAJO REQUIEREN JUNTO A COMPORTA
MIENTOS SEGUROS DE LOS TRABAJADORES LA EXISTENCIA DE UNAS CONDICIONES LABORALES SEGURAS %L LOGRO DE ESTE
MARCO DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL EXIGE LA ASIGNACIØN POR LA DIRECCIØN DE RECURSOS A ACTIVIDADES PREVEN
TIVAS -AS LOS RECURSOS SON SIEMPRE LIMITADOS POR LO QUE LAS ORGANIZACIONES NECESITAN QUE LAS INVERSIONES
EN ESTA ÉREA SEAN PRODUCTIVAS ,A DIRECCIØN ESTÉ PUES NECESITADA DE SISTEMAS QUE LE PERMITAN ASIGNAR LOS
RECURSOS ESCASOS DE LA MEJOR MANERA POSIBLE CON EL lN DE OPTIMIZAR LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS TRABA
JADORES %XISTE UNA EVIDENCIA IRREBATIBLE DE QUE LA GESTIØN SISTEMÉTICA DE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORALES
PUEDE CONTRIBUIR NO SØLO A LA REDUCCIØN DE LOS ÓNDICES DE SINIESTRALIDAD Y ENFERMEDAD EN EL TRABAJO SINO
TAMBIÏN AL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA RENTABILIDAD #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
/"*%4)6/ i#%2/ !##)$%.4%3 ,!"/2!,%3w %. 2%.!5,4
!L ENTRAR EN LA &ACTORÓA DE -OTORES DE 2ENAULT %SPA×A EN 6ALLADOLID LO PRIMERO QUE SE VE ES UN CALENDARIO DONDE
SE DETALLAN LOS DÓAS EN QUE SE HAN PRODUCIDO ACCIDENTES CON O SIN BAJA LABORAL %STE PANEL DEJA CLARO CUÉL ES LA MÉXI
MA PRIORIDAD DE LA EMPRESA CONSEGUIR UN ÓNDICE DE SINIESTRALIDAD CERO %STE OBJETIVO FUE INSTAURADO EN POR EL
COMITÏ DE DIRECCIØN %L PROGRAMA DISE×ADO Y PLANIFICADO POR %DUARDO -ORO RESPONSABLE DE TRABAJO PREVENCIØN Y
PROTECCIØN iCONSTA DE DIFERENTES ACCIONES QUE SE COMBINAN PARA TRANSMITIR EL VALOR DE LA SEGURIDAD Y PARA QUE CADA
UNO DE LOS PROFESIONALES SE CONCIENCIE Y ASUMA SU PARTE DE RESPONSABILIDADw -IGUEL NGEL 'ONZÉLEZ RESPON
SABLE DE RECURSOS HUMANOS DE LA FACTORÓA RECALCA QUE EL PLAN ESTÉ VIVO ADAPTÉNDOSE A LAS NUEVAS IDEAS Y NECESIDADES
iPORQUE UN PLAN DE SEGURIDAD DEJA DE SER EFECTIVO CUANDO CAE EN LA RUTINAw
5NA DE LAS PRINCIPALES MEDIDAS SON LAS BRIGADAS DE SEGURIDAD 3E TRATA DE GRUPOS DE TRABAJO COMPUESTOS POR
RESPONSABLES DE ÉREA JEFE DE TALLER JEFE DE UNIDAD OPERARIOS TÏCNICOS DE CONDICIONES DE TRABAJO Y REPRESEN
TANTES DE LOS EMPLEADOS 5NA VEZ AL MES SE PONEN EN COMÞN LOS PROBLEMAS DE SEGURIDAD QUE HAN DETECTADO
EN SU ÉREA PARA PREVENIR ACCIDENTES SE ANALIZAN Y SE FIJAN PLAZOS DE RESOLUCIØN $E FORMA COMPLEMENTARIA EN
*UAN !NTONIO 'ARCÓA DIRECTOR DE LA FÉBRICA Y PRECURSOR DEL PROYECTO CREØ LA BRIGADA DE SEGURIDAD DE DI
RECCIØN &ORMAN PARTE DE ELLA EL DIRECTOR LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS Y DE CONDICIONES DE TRABAJO Y
TODOS LOS JEFES DE TALLER %STE GRUPO REALIZA MENSUALMENTE INSPECCIONES A UNA LÓNEA DE PRODUCCIØN EXAMINANDO
LOS POSIBLES PUNTOS DE RIESGO Y ANALIZANDO LAS INCIDENCIAS CON LOS TRABAJADORES 5N TERCER ELEMENTO DEL PLAN
ES EL FLASH DE SEGURIDAD EN EL QUE SEMANALMENTE EL RESPONSABLE DE TRABAJO PREVENCIØN Y PROTECCIØN EXPONE AL
COMITÏ DE DIRECCIØN LOS ACONTECIMIENTOS MÉS NOTABLES TAMBIÏN SE REVISAN LOS INDICADORES DE ACCIDENTES Y SE
DETERMINAN LAS MEDIDAS A SEGUIR ,A ÞLTIMA PIEZA DEL PLAN ES LA PUBLICACIØN Y DISTRIBUCIØN DE FICHAS INFORMATIVA
EL CALENDARIO DE ACCIDENTES A LA ENTRADA DE LA FÉBRICA Y EN CADA UNIDAD Y DISTINTOS PROGRAMAS DE PREVENCIØN %L
PLAN HA SUPUESTO LA INVERSIØN DE MÉS DE EUROS DESDE SU PUESTA EN MARCHA
,OS RESULTADOS DEL PLAN HAN SIDO UNA REDUCCIØN DEL DE LA FRECUENCIA CON LA QUE SE PRODUCEN ACCIDENTES DE UN
DEL NÞMERO DE SINIESTROS QUE REQUIEREN BAJA MÏDICA Y QUE EL ÓNDICE DE EFICACIA INCIDENCIAS RESUELTAS EN PLAZO
ALCANCE EL
&UENTE !DAPTADO DE %XPANSIØN DE NOVIEMBRE DE P
0REGUNTAS
!NALICE LAS RELACIONES QUE EXISTEN ENTRE EL ENFOQUE HACIA LA PREVENCIØN Y LA REDUCCIØN DE LA SINIESTRALIDAD EN
2ENAULT
z3ON LA INSPECCIØN LA COMUNICACIØN Y LA PREVENCIØN ELEMENTOS SUFICIENTES PARA QUE UN SISTEMA SEA SEGURO PARA
LOS TRABAJADORES
0OR OTRO LADO LA LEGISLACIØN IMPONE A LA DIRECCIØN LA RESPONSABILIDAD DE VELAR POR LA SEGURIDAD Y
SALUD DE LOS EMPLEADOS QUE ESTÉN BAJO SU MANDO %N %SPA×A LA REGULACIØN EN ESTE CAMPO NACE CON LA
TRANSPOSICIØN DE LA $IRECTIVA -ARCO SOBRE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES PLASMADA EN LA ,EY
DEL DE NOVIEMBRE DE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES %L DESARROLLO NORMATIVO DE ESTA LEY SE HA PLASMADO
EN VARIOS REALES DECRETOS Y ØRDENES MINISTERIALES PUBLICADOS ENTRE Y QUE TRANSPONEN A LA
LEGISLACIØN NACIONAL $IRECTIVAS EUROPEAS SOBRE TODO EL 2$ DEL DE ENERO POR EL QUE SE APRUEBA EL
2EGLAMENTO DE LOS 3ERVICIOS DE 0REVENCIØN COMPLETADO CON LA /RDEN DE DE JUNIO DE QUE REGULA
LAS CONDICIONES DE ACREDITACIØN DE LAS ENTIDADES ESPECIALIZADAS COMO SERVICIOS DE PREVENCIØN AJENOS A
LAS EMPRESAS Y EL 2$ DE DE ABRIL POR EL QUE SE ESTABLECEN LAS DISPOSICIONES MÓNIMAS DE
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
SEGURIDAD Y SALUD EN LOS LUGARES DE TRABAJO (AY QUE CONSIDERAR IGUALMENTE LAS NORMAS PACTADAS EN LOS
CONVENIOS COLECTIVOS SOBRE MEDIDAS DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL %STA REGULACIØN HA SIDO RECIENTEMEN
TE MODIlCADA CON LA ,EY DE DE DICIEMBRE DE REFORMA DEL MARCO NORMATIVO DE LA 0REVENCIØN DE
2IESGOS ,ABORALES %STA LEY ESTABLECE EL DERECHO DE LOS TRABAJADORES A UNA PROTECCIØN ElCAZ EN MATERIA
DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO RESPONSABILIZANDO A LA DIRECCIØN DE LA EMPRESA DE LA PREVENCIØN DE
RIESGOS LABORALES Y LA PROTECCIØN DE SU PERSONAL Y OBLIGÉNDOLA A ESTABLECER CUANTAS MEDIDAS DE PREVEN
CIØN Y PROTECCIØN SEAN NECESARIAS PARA GARANTIZAR LA SEGURIDAD Y LA SALUD LABORAL ASÓ COMO EL DESARROLLO
DE UNA MEJORA CONTINUA EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO
3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA 0REVENCIØN DE 2IESGOS
,ABORALES 3)'02%
#OMO SIEMPRE EL ÏXITO DE LA GESTIØN EN ESTE CASO DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ESTÉ CONDI
CIONADO POR EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN CON UN ENFOQUE PREVENTIVO DE LOS RIESGOS LABORALES Y
POR UNA CULTURA DE SEGURIDAD Y SALUD 0ERO LOS BUENOS PROPØSITOS NO SON SUlCIENTES ,A ElCACIA DE
ESTA FUNCIØN DE GESTIØN DEPENDE ADEMÉS DE LA ADOPCIØN DE BUENAS PRÉCTICAS QUE HAGAN OPERATIVAS LAS
BUENAS ACTITUDES ,LEVAR A CABO BUENAS PRÉCTICAS EN ESTE CAMPO REQUIERE ACCIONES DE IDENTIlCACIØN Y
PREVENCIØN DE LOS FACTORES DE RIESGO INVERSIONES EN MEDIOS DE PROTECCIØN DE LA INTEGRIDAD Y SALUD
DE LOS EMPLEADOS REVISIONES Y AUDITORÓAS DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA CONCRETAR LOS PUNTOS
FUERTES Y DÏBILES DE LA EMPRESA CONCIENCIACIØN DE LOS TRABAJADORES PARA QUE ASIMILEN LAS CONDUCTAS
APROPIADAS PARA SU PROPIO BIENESTAR ETC !SÓ PUES EN UN PRIMER MOMENTO LA GESTIØN DE LA PREVENCIØN
DE RIESGOS LABORALES SE HA LLEVADO A LA PRÉCTICA CON LA INTRODUCCIØN DE ACCIONES AISLADAS E INDEPEN
DIENTES $URANTE ESTA ETAPA INICIAL EL OBJETIVO HA SIDO PRINCIPALMENTE CUMPLIR ESTRICTAMENTE LAS OBLI
GACIONES LEGALES EN LA MATERIA Y EL ENFOQUE HA ESTADO MÉS EN LA PROTECCIØN QUE EN LA PREVENCIØN %L
ENDURECIMIENTO DE LA REGULACIØN LABORAL HA OBLIGADO A AVANZAR SOBRE ESTOS PLANTEAMIENTOS PRIMITIVOS
ORGANIZANDO LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES PARA SATISFACER NUEVAS NECESIDADES Y AFRONTAR NUEVOS
PROBLEMAS Y RIESGOS EN EL PUESTO DE TRABAJO ,A FORMACIØN DE ESPECIALISTAS MULTIDISCIPLINARES Y LA
CREACIØN DE NUEVAS UNIDADES ORGANIZATIVAS DE EXPERTOS EN LA MATERIA DEPARTAMENTOS DE SEGURIDAD Y
SALUD LABORAL SERVICIOS DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES HAN SIDO CLAROS EXPONENTES DE ESTA NUEVA
PERSPECTIVA
,A FORMA MÉS RIGUROSA DE LLEVAR A LA PRÉCTICA LOS IMPERATIVOS ECONØMICO Y LEGAL ES CON LA IMPLAN
TACIØN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 3)'02% QUE INCLUYA
LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS EXIGIDOS POR LA REGULACIØN Y PERMITA LA ASIGNACIØN ElCIENTE DE RECURSOS
4OMANDO COMO FUENTE /(3!3 ENTENDEMOS POR 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA 0REVENCIØN DE
2IESGOS ,ABORALES LA iPARTE DEL SISTEMA DE GESTIØN GLOBAL DE LA ORGANIZACIØN QUE FACILITA LA GESTIØN DE
LOS RIESGOS DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ASOCIADOS CON LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIØN Y ORIENTADO
A DESARROLLAR IMPLEMENTAR ALCANZAR REVISAR Y MANTENER LA POLÓTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO DE
LA ORGANIZACIØNw !SÓ CONCEBIDO UN 3)'02% ES ALGO MÉS QUE UN SISTEMA DOCUMENTAL COMPILANDO EL
6ÏANSE 'ARCÓA .INET DIR Y !%# 3ECCIØN DE )NDUSTIAS %NERGÏTICAS
PARA UNA RECOPILACIØN DE LA
LEGISLACIØN GENERAL SOBRE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES EN %SPA×A
,A EVALUACIØN DE RIESGOS LABORALES ES LA ACTIVIDAD PREVENTIVA POR EXCELENCIA PUESTO QUE SU CORRECTA DElNICIØN ES
IMPRESCINDIBLE PARA PLANIlCAR Y EJECUTAR POSTERIORMENTE LAS ACCIONES ADECUADAS %N 2UBIO SE PUEDE ACCEDER A LOS
MÏTODOS MÉS INTERESANTES A ESTOS EFECTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS A IMPLANTAR POR UNA ORGANIZACIØN TENDENTES A ELIMINAR O MINIMIZAR
LOS RIESGOS LABORALES ASOCIADOS A SUS OPERACIONES Y PRODUCTOS
%L #APÓTULO ARTÓCULO DE LA ,EY ESTABLECE DE FORMA DETALLADA Y ESPECÓlCA LA FORMA EN
QUE SE DEBE INTEGRAR EN LA EMPRESA LA 'ESTIØN DE LA 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES %NTRE LAS OBLIGA
CIONES QUE IMPONE SE INCLUYE LA INTEGRACIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES EN EL SISTEMA GENERAL
DE GESTIØN DE LA EMPRESA EN EL ÉMBITO GLOBAL Y PARA CADA UNO DE SUS NIVELES JERÉRQUICOS MEDIANTE LA
IMPLANTACIØN DE UN PLAN DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES QUE INCLUYA
s %L CONCEPTO DE PREVENCIØN INTEGRADA
s ,A EVALUACIØN DE RIESGOS LABORALES
s ,A ESTRUCTURA ORGANIZATIVA LA PLANIlCACIØN DE ACTIVIDADES LAS RESPONSABILIDADES LAS FUNCIONES
LAS PRÉCTICAS LOS PROCEDIMIENTOS LOS PROCESOS Y LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZAR LA ACCIØN DE
PREVENCIØN DE RIESGOS
s ,A NORMA OBLIGA IGUALMENTE AL EMPRESARIO A ASEGURARSE DE LA EFECTIVA EJECUCIØN Y SEGUIMIENTO
DE LAS ACTIVIDADES PREVENTIVAS INCLUIDAS EN LA PLANIlCACIØN
,A DElCIENTE APLICACIØN DE ESTE NUEVO MODELO DE PREVENCIØN Y SUBSIGUIENTEMENTE LA ESCASA IN
TEGRACIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES EN LA GESTIØN EMPRESARIAL HAN FORZADO AL DESARROLLO DE
UN 0ROYECTO DE -ODIlCACIØN DEL 2EGLAMENTO DE LOS 3ERVICIOS DE 0REVENCIØN CUYO BORRADOR ESTABA PENDIENTE
DE APROBACIØN A lNALES DE %STE CAMBIO REGLAMENTARIO PRETENDE QUE LAS EMPRESAS NO SE LIMITEN
A UN CUMPLIMIENTO FORMAL DE LA NORMA SINO A ASEGURAR SU IMPLANTACIØN EFECTIVA 0ARA ELLO INTRODUCE
UNA REFORMA DEL #APÓTULO 6 DEL ACTUAL 2EGLAMENTO DE LOS 3ERVICIOS DE 0REVENCIØN RELATIVO A LAS !UDITORÓAS
CUYAS PRINCIPALES NOVEDADES SON LA REGULACIØN DE LA AUDITORÓA EXTERNA EN LOS SUPUESTOS DE SISTEMAS DE
PREVENCIØN CON ACTIVIDADES PREVENTIVAS DESARROLLADAS CON RECURSOS PROPIOS Y AJENOS ASÓ COMO EL PLAZO
DE REALIZACIØN DE LA PRIMERA AUDITORÓA Y LA REGULACIØN DE LAS AUDITORÓAS VOLUNTARIAS
,A OBLIGACIØN DE INTEGRAR LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES EN EL SISTEMA GENERAL DE GESTIØN DE LA
EMPRESA MEDIANTE LA IMPLANTACIØN DE UN PLAN DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES CONDUCE A UN NUEVO
MODELO ORGANIZATIVO BASADO EN EL CONCEPTO DE SEGURIDAD Y PREVENCIØN INTEGRAL %STE CONCEPTO TIENE
COMO NOTAS DISTINTIVAS SU EXTENSIØN A TODOS LOS NIVELES JERÉRQUICOS EL ANÉLISIS DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD
LABORALES COMO CARACTERÓSTICAS INDISOCIABLES DE LOS PROCESOS Y LA IMBRICACIØN DE LAS RESPONSABILIDADES EN
LA MATERIA NO SØLO EN LA UNIDAD ORGANIZATIVA ESPECIALIZADA SINO EN TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA
0OR ELLO LAS RESPONSABILIDADES EN PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES SE HAN EXTENDIDO A LA DIRECCIØN GENE
RAL AL DIRECTOR lNANCIERO AL DIRECTOR DE OPERACIONES AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS E INCLUSO A TODOS
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN !SÓ PUES ESTE NUEVO MODELO DE GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS
LABORALES SE IDENTIlCA POR LA PREVENCIØN PARTICIPATIVA SOSTENIDA EN UN CLIMA DE SEGURIDAD QUE INTEGRA
PRÉCTICAS DE COMUNICACIØN DE FORMACIØN Y PARTICIPACIØN DE LOS TRABAJADORES EN TODOS LOS ASPECTOS RELA
CIONADOS CON LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO DE DOTACIØN DE EQUIPAMIENTO EN CONSONANCIA Y EN
UNA ESTRATEGIA UNA ESTRUCTURA Y UN DISE×O DE PROCESOS QUE HAGAN EL ENTORNO Y LA LABOR SEGUROS Y SANOS
POR DElNICIØN 'RIFlN Y .EAL
,A ORDENACIØN LEGAL ESPA×OLA EN ESTE ÉMBITO ES mEXIBLE CONCEDIENDO A LA DIRECCIØN DISCRECIO
NALIDAD PARA AJUSTAR SU 3)'02% A FACTORES COMO EL TAMA×O LA ACTIVIDAD LOS RIESGOS O LA CULTURA DE LA
EMPRESA ,A DIRECCIØN TIENE LIBERTAD PARA ESCOGER EL SISTEMA QUE ESTIME MÉS ADECUADO A SUS NECESIDADES
SIEMPRE Y CUANDO SEA CONSECUENTE CON LAS OBLIGACIONES LEGALES Y NORMATIVAS .O EXISTE ENTONCES NINGU
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
NA OBLIGACIØN DE OPTAR POR UN SISTEMA NORMALIZADO !HORA BIEN EL DISE×O CONSISTENTE DE UN 3)'02%
SOBRE TODO SI SE QUIEREN DEJAR LAS PUERTAS ABIERTAS A LA INTEGRACIØN CON OTROS SISTEMAS DE GESTIØN ES UNA
TAREA COMPLEJA %L RECURSO A UN MODELO NORMALIZADO PERMITE GARANTIZAR LA COHERENCIA
%XISTEN DESDE HACE TIEMPO MODELOS DE REFERENCIA PARA GESTIONAR LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
,OS MÉS TRADICIONALES SON EL MODELO DE CONTROL TOTAL DE PÏRDIDAS DE % & "IRD Y ' , 'ERMAIN
"IRD CUYOS DERECHOS SON ACTUALMENTE PROPIEDAD DE $ET .ORSKE 6ERITAS %%55 Y EL MO
DELO DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE DE $U0ONT DE .EMOURS $U0ONT 3AFETY
AND %NVIRONMENTAL -ANAGEMENT 3ERVICES 3IN EMBARGO EN ESTA PRIMERA ETAPA SE APRECIABA UNA ELEVADA
HETEROGENEIDAD EN LAS PRÉCTICAS EN ESTE CAMPO A MERCED DE LOS CRITERIOS DE MUTUAS Y CONSULTORES QUE
ADAPTABAN LIBREMENTE LOS SISTEMAS PIONEROS CITADOS CON LOS REQUISITOS LEGISLATIVOS Y LA IDIOSINCRASIA DE
CADA ORGANIZACIØN
5N PASO ADELANTE IMPORTANTE FUE EL DOCUMENTO 3UCCESSFUL (EALTH AND 3AFETY -ANAGEMENT ELABORADO
POR (EALTH 3AFETY %XECUTIVE (3% %STE MODELO IDENTIlCABA LOS ELEMENTOS CLAVE QUE DEBÓAN IN
TEGRAR UN 3)'02% PARA QUE TUVIESE ÏXITO Y QUE APARECEN CONSIGNADOS EN LA &IGURA %S DECIR SEGÞN
ESTE MODELO UN 3)'02% ElCAZ PRECISA DE LA DElNICIØN Y EL DESARROLLO DE UNA POLÓTICA DE PREVENCIØN
UN DESARROLLO ORGANIZATIVO EN CONSONANCIA LA PLANIlCACIØN DE LAS ACCIONES A REALIZAR Y SU PUESTA EN PRÉC
TICA LA MEDICIØN DE LOS RESULTADOS Y LA REVISIØN Y AUDITORÓA DEL SISTEMA %S OBVIO QUE ESTE DISE×O SIGUE
LA LØGICA DEL CICLO 0$#! DE MEJORA CONTINUA %L MODELO INDICA ADEMÉS QUE TODOS ESTOS COMPONENTES
DEL SISTEMA HAN DE ESTAR INTEGRADOS EN EL SISTEMA GLOBAL DE GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN
,A POSTURA DEL (3% ESTABA EN CONTRA DE LAS NORMAS CERTIlCABLES 3IN EMBARGO LA CONVENIENCIA DE
ARMONIZAR Y ESTANDARIZAR LOS 3)'02% SEGÞN EL ESQUEMA DE MODELOS DE CERTIlCACIØN CON UNOS PRINCI
PIOS Y UNA ESTRUCTURA COMPATIBLES CON OTROS SISTEMAS DE GESTIØN A lN DE FACILITAR SU INTEGRACIØN DESPERTØ
EN LOS ORGANISMOS NACIONALES E INTERNACIONALES DE NORMALIZACIØN LA NECESIDAD DE DESARROLLAR MODELOS
NORMATIVOS QUE lJASEN LAS DIRECTRICES A CUMPLIR PERMITIENDO EN BASTANTES CASOS SU CERTIlCACIØN
%N UN PRINCIPIO )3/ PARECÓA SER EL ORGANISMO MÉS ADECUADO PARA NORMALIZAR LOS 3)'02% DADA
SU EXPERIENCIA Y CREDIBILIDAD Y DE HECHO TRABAJØ EN VARIOS BOCETOS ENTRE Y AUNQUE HA DES
CARTADO TAL POSIBILIDAD EN DISTINTAS OCASIONES ,A PRIMERA OCASIØN FUE A RAÓZ DE UN )NTERNATIONAL 7ORKSHOP
ON /3(
-3 3TANDARDIZATION QUE )3/ CELEBRØ EN SEPTIEMBRE DE EN EL QUE SE CONCLUYØ QUE NO
SE CONSIDERABA A ÏSTA COMO LA ORGANIZACIØN ADECUADA PARA EL DESARROLLO DE UNA NORMA EN ESTE ÉMBITO
AUNQUE SÓ POSTULABA SU PAPEL EN LA DIFUSIØN DE DOCUMENTOS Y GUÓAS CESANDO CONSECUENTEMENTE SUS TRA
BAJOS DE NORMALIZACIØN EN ESTE ASPECTO 5NA SEGUNDA OCASIØN POCO TIEMPO DESPUÏS NACE DERIVADA DE
LA PRESIØN EJERCIDA POR LA MAREA DE PROPUESTAS DE NORMALIZACIØN DE INSTITUCIONES DE TODO TIPO CERTIlCA
BLES Y NO CERTIlCABLES ,A PREOCUPACIØN QUE ESTA PROLIFERACIØN DE MODELOS CAUSØ EN LOS ORGANISMOS DE
NORMALIZACIØN DE DISTINTOS PAÓSES HIZO QUE ÏSTOS INTENSIlCASEN SUS PRESIONES PARA QUE )3/ DESARROLLASE
DE PROPIA NORMA CERTIlCABLE )3/ $E HECHO EL TRABAJO DEL GRUPO DE EXPERTOS QUE ELABORA
RON LA NORMA /(3!3 PRETENDÓA SER EL GERMEN DE UNA HIPOTÏTICA NORMA )3/
LLEGANDO INCLUSO "3) EN A PROPONER LA CONSTITUCIØN DE UN COMITÏ TÏCNICO )3/ SOBRE SISTEMAS
DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO %STA POSIBILIDAD ASÓ COMO EL LANZAMIENTO DE UN
0ARA UNA REVISIØN DE LOS DISTINTOS MODELOS DE 3)'02% VÏASE 2UBIO
0OR EJEMPLO LA )3/7$ . REV SOBRE 0ETROLEUM AND NATURAL GAS INDUSTRIES n (EALTH 3AFETY AND %NVIRONMENTAL
-ANAGEMENT 3YSTEMS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%LEMENTOS CLAVE DE UN 3)'02%
&UENTE (3%
ESTÉNDAR INTERNACIONAL CERTIlCABLE EN ESTE CAMPO FUE lNALMENTE DESCARTADA ESE MISMO A×O ANTE LA
FALTA DE CONSENSO SUlCIENTE SE REQUIEREN DOS TERCIOS EN EL COMITÏ TÏCNICO RESPONSABLE ,A DECISIØN
lNAL DE )3/ HA SIDO QUE LA INSTITUCIØN MÉS ADECUADA PARA DESARROLLAR UNA NORMA INTERNACIONAL EN
ESTE ASPECTO ES LA /RGANIZACIØN )NTERNACIONAL DEL 4RABAJO /)4 LÓNEA QUE YA FUE APUNTADA EN EL
TALLER DE TRABAJO DE
%L ACIERTO EN ESTA DECISIØN ES OBJETO DE DISCUSIØN 2UBIO ENFRENTÉNDOSE LAS OPINIO
NES DE QUIENES APOYAN UNA NORMA )3/ DE VALIDEZ Y RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL Y QUIENES POSTULAN
DIFERENTES MODELOS QUE SE ADAPTEN A LAS REGULACIONES DE CADA NACIØN Y A LAS PECULIARIDADES DE CADA
ORGANIZACIØN ,OS PARTIDARIOS DE LA NORMALIZACIØN )3/ EN MATERIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
AlRMAN QUE LAS DIRECTRICES DE LA /)4 SE ENCUENTRAN ACTUALMENTE CON LA COMPETENCIA DE OTROS MO
DELOS Y QUE QUIZÉS UNA NORMA DE LA )3/ HUBIESE SIDO MÉS COMÞNMENTE ACEPTADA COMO EL ESTÉNDAR
INTERNACIONAL PREVINIENDO DE LA ACTUAL PROLIFERACIØN DE SISTEMAS GUÓAS Y NORMAS DE ORIGEN NACIONAL
E INTERNACIONAL !DEMÉS SE ARGUMENTAN LAS VENTAJAS QUE CONLLEVARÓA LA CERTIlCACIØN POR TERCERA PARTE
DANDO FE DE LA ElCACIA DE LA GESTIØN Y SU FÉCIL INTEGRACIØN CON OTROS SISTEMAS DE GESTIØN COMO LOS 3'#
Y 3)'-! BASADOS EN LAS NORMAS )3/ Y RESPECTIVAMENTE 0OR EL CONTRARIO LOS DETRACTORES
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
SE BASAN EN LA IMPOSIBILIDAD DE GARANTIZAR Y CERTIlCAR LA EXCELENCIA DE LA GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO COMO SI FUESE LA EXCELENCIA DE UN PRODUCTO EL CANSANCIO Y LA SATURACIØN DE LAS EMPRESAS
CON LA IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN LOS COSTES QUE LA MISMA IMPLICA LA POSIBLE
iADQUISICIØN DE COMPLACENCIAw DEL CERTIlCADO SIN EL CORRELATIVO NIVEL DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL LA
EXIGENCIA DE mEXIBILIDAD PROVOCADA POR LA HETEROGENEIDAD DE LAS REGULACIONES LEGALES NACIONALES LA
CONTINGENCIA DE LA ElCACIA DEL SISTEMA SEGÞN EL MODELO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA DElNIDO ENTRE OTRAS
VARIABLES POR SU TAMA×O TECNOLOGÓA Y ACTIVIDAD Y LA VISIØN DE LA NORMALIZACIØN COMO UNA BARRERA TÏC
NICA AL LIBRE COMERCIO ,A #ONFEDERACIØN )NTERNACIONAL DE /RGANIZACIONES 3INDICALES ,IBRES #)/3,
SE×ALABA ADEMÉS SU CRITERIO NEGATIVO BASADO EN EVITAR QUE LA NORMA PUDIESE QUEDAR AL ARBITRIO DE LAS
GRANDES CORPORACIONES %N ESTA CONTROVERSIA LOS ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN LØGICAMENTE SE POSICIONAN
NORMALMENTE A FAVOR DE SISTEMAS NORMALIZADOS CERTIlCABLES EN ESTE ÉMBITO MIENTRAS QUE LOS INSTITUTOS
ESPECIALIZADOS EN PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES PRElEREN GENERALMENTE SISTEMAS VOLUNTARIOS QUE NO
INCLUYAN LA EVALUACIØN DE CONFORMIDAD
%N CUALQUIER CASO LA CONSECUENCIA HA SIDO LA PROLIFERACIØN DE MODELOS DE 3)'02% EMITIDOS POR
ORGANISMOS TANTO NACIONALES COMO INTERNACIONALES ,A PRIMERA NORMA PUBLICADA FUE LA "3
/CCUPATIONAL (EALTH AND 3AFETY -ANAGEMENT 3YSTEMS PUBLICADA EN MAYO DE POR LA "RITISH 3TANDARD
)NSTITUTION %STA NORMA FUE ELABORADA A PARTIR DE LA GUÓA DEL (3% Y DE LOS MODELOS "3 SOBRE
CALIDAD Y "3 SOBRE MEDIO AMBIENTE ASÓ COMO LA )3/ Y NO TENÓA ÉNIMO DE CERTIlCACIØN
$E HECHO LA GUÓA "3 NACIØ CON DOS REDACCIONES ALTERNATIVAS UNA DE ELLAS BASADA EN LAS DIREC
TRICES (3% Y LA OTRA EN LA NORMA )3/ %N %SPA×A LA PRINCIPAL REFERENCIA ES LA NORMA 5.%
%8 n 0REVENCIØN DE RIESGOS LABORALES 2EGLAS GENERALES PARA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN
DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES PUBLICADA APENAS UN MES MÉS TARDE QUE LA "3 QUE HA TENIDO
SU CONTINUACIØN EN UNA SERIE DE NORMAS COMO 5.% 5.% 0.% 0.%
5.% Y 0.% %STE MISMO A×O APARECEN LOS ESTÉNDARES DE .ORUEGA 0RINCIPIOS DE
GESTIØN PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO Y DEL MEDIO
AMBIENTE 0OLONIA 'ESTIØN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN LA PYME Y %STADOS 5NIDOS !)(! /(3-3
/CCUPATIONAL (EALTH AND 3AFETY -ANAGEMENT 3YSTEM !N !)(! 'UIDANCE $OCUMENT DE LA !ME
RICAN )NDUSTRIAL (YGIENE !SSOCIATION !)(! %N APARECEN DIVERSOS ESTÉNDARES DE ORGANISMOS
NACIONALES DE !LEMANIA $.6 3TANDARD FOR #ERTIlCATION OF /CCUPATIONAL (EALTH AND 3AFETY -ANAGEMENT
3YSTEMS /(3-3 !USTRALIA Y .UEVA :ELANDA !3.:3 /CCUPATIONAL (EALTH AND
3AFETY -ANAGEMENT 3YSTEMS n 'ENERAL 'UIDELINES ON 0RINCIPLES 3YSTEMS AND 3UPPORTING 4ECHNIQUES *APØN
3ISTEMA DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO n/(-3n DIRECTRICES DE LA *APAN )NDUSTRIAL 3AFETY
(EALTH !SSOCIATION *)3(! ! TODOS ELLOS HAY QUE AGREGAR NUEVOS MODELOS EMITIDOS POR ASOCIACIONES
EMPRESARIALES MODELO 3AFETY-AP n 3AFETY -ANAGEMENT !CHIEVEMENT 0ROGRAM DE LA (EALTH 3AFET /R
GANISATION (3/ 2EPORT 'UIDELINES FOR THE $EVELOPMENT AND !PPLICATION OF (EALTH 3AFETY AND
%NVIRONMENTAL -ANAGEMENT 3YSTEMS DE /IL )NDUSTRY )NTERNATIONAL %XPLORATION AND 0RODUCTION &ORUM
O 2ESPONSIBLE #ARE ! 2ESOURCE 'UIDE FOR THE %MPLOYEE (EALTH AND 3AFETY #ODE OF -ANAGEMENT 0RACTICE DE
LA #HEMICAL -ANUFACTURERS !SSOCIATION NORTEAMERICANA O DIRECTAMENTE POR EMPRESAS POR EJEMPLO
EL MÏTODO DE MEJORA CONTINUA EN SEGURIDAD Y SALUD LABORAL +600REVENCIØN DE 6OLKSWAGEN #OACHING
%SPA×A Y -UTUA 5NIVERSAL EL SISTEMA 3'3 )3-/, )3! 2EQUIREMENTS FOR 3AFETY AND
(EALTH -ANAGEMENT 3YSTEMS O EL MODELO "61) 3AFETY#ERT /CCUPATIONAL 3AFETY AND (EALTH -ANAGEMENT
3TANDARD !)(! SE ENCUENTRA ACTUALMENTE PREPARANDO EL DOCUMENTO !3#
: QUE PRETENDE SER EL
BORRADOR DE UNA FUTURA NORMA !.3) ESTADOUNIDENSE CON INSPIRACIØN COMO MODELO DE APLICACIØN
VOLUNTARIA PERO SE DESCONOCE SI ES CERTIlCABLE POR TERCERA PARTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A PROPIA 5NIØN %UROPEA SE PREOCUPØ DE LA CUESTIØN A TRAVÏS DE UN #OMITÏ #ONSULTIVO CREADO AD
HOC PARA ESTUDIAR LA NORMALIZACIØN EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DE 3)'02% %L RESULTADO FUE EL DOCU
MENTO %. %UROPEAN 'UIDELINES ON THE 3UCCESSFUL /RGANISATION OF 3AFETY AND (EALTH 0ROTECTION
FOR 7ORKERS AT 7ORK 3AFETY AND (EALTH -ANAGEMENT 3YSTEMS PUBLICADO EN CON UNA SERIE DE SIETE
PRINCIPIOS SEMEJANTES A LA LISTA DE LA /)4
s )MPLANTACIØN VOLUNTARIA ,OS 3)'02% NO DEBIERAN SOMETERSE A NORMAS ADICIONALES DE CARÉCTER
OBLIGATORIO POR DOS RAZONES ELUDIR LOS COSTES QUE SUPONDRÓAN PARA LAS EMPRESAS Y MANTENER LA
LIBERTAD DE LA ORGANIZACIØN PARA CONlGURAR SU SISTEMA AJUSTÉNDOLO A SU CONTEXTO
s #ONSIDERAR LAS CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES DE LAS PYMES
s 0ROCEDIMIENTOS DE EVALUACIØN QUE NO REQUIERAN AUDITORÓAS EXTERNAS OBLIGATORIAS
s 3IN OBJETIVOS DE CERTIlCACIØN
s %CONØMICAMENTE JUSTIlCABLE
s $ESARROLLO Y MEJORA DE LAS APTITUDES PARA EL CUMPLIMIENTO Y LA COOPERACIØN CON LA LEGISLACIØN Y
EL ORDENAMIENTO EN SEGURIDAD Y SALUD
s )NCORPORACIØN DE LOS TRABAJADORES YO SUS REPRESENTANTES EN EL DISE×O LA IMPLANTACIØN Y LA EVA
LUACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD
.O OBSTANTE LAS ESTANDARIZACIONES INTERNACIONALES MÉS RECONOCIDAS DE 3)'02% SON LA /(3!3
Y LAS DIRECTRICES ),/
/3( DE LA /)4 %N LOS DOS PRØXIMOS APARTADOS DESARROLLAMOS
UN ESTUDIO MÉS PROFUNDO DE AMBOS MODELOS
,AS NORMAS /(3!3
%L MODELO INTERNACIONAL MÉS DIFUNDIDO PARA EL ASEGURAMIENTO DE UN 3)'02% CERTIlCABLE ES EL SISTEMA
/(3!3 /CCUPATIONAL (EALTH 3AFETY !SSESSMENT 3ERIES QUE INCORPORA LAS ÞLTIMAS NOVEDADES EN SU ÉM
BITO %STE MODELO FUE PUBLICADO POR LA "RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION QUE GESTIONA LA LICENCIA PARA SU USO
Y REPRODUCCIØN EN NOMBRE DEL 'RUPO DE 0ROYECTO /(3!3 %N LA GESTACIØN DE SUS DIRECTRICES PARTICI
PARON UNA SERIE DE ORGANIZACIONES LÓDERES DE NORMALIZACIØN DE DISTINTOS PAÓSES )RLANDA 3UDÉFRICA 'RAN
"RETA×A %SPA×A Y -ALASIA ASÓ COMO CONSULTORAS DE CERTIlCACIØN "UREAU 6ERITAS 1UALITY )NTERNATIONAL
$ET .ORSKE 6ERITAS ,LOYDS 2EGISTER 1UALITY !SSURANCE .ATIONAL 1UALITY !SSURANCE 3&3 #ERTIlCATION
3'3 9ARSLEY )NTERNATIONAL 3AFETY -ANAGEMENT /RGANIZATION E )NTERNATIONAL #ERTIlCATION 3ERVICES ,A
INTENCIØN DEL CONSORCIO QUE HA CREADO LA NORMA /(3!3 ES HACERLA DESAPARECER SI ALGÞN
DÓA )3/ DECIDE EMITIR SU PROPIO ESTÉNDAR
,OS DOCUMENTOS QUE LA HAN INSPIRADO FUERON MAYORITARIAMENTE LOS ESTÉNDARES Y GUÓAS ELABORADOS
POR ESTAS ORGANIZACIONES NACIONALES DE NORMALIZACIØN EN ESPECIAL LA NORMA BRITÉNICA "3 Y LA NOR
MA ESPA×OLA 5.% %8 .O OBSTANTE EL MODELO /(3!3 ES MÉS mEXIBLE DEBIDO A SU PROPØSITO
ORIGINAL DE SER EL EMBRIØN DE UNA FUTURA )3/ LO QUE ACONSEJABA GARANTIZAR SU COMPATIBILIDAD
CON CUALQUIER LEGISLACIØN MODERNA EN MATERIA DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
%L MODELO /(3!3 ESTÉ PREVISTO QUE SE INTEGRE DE TRES NORMAS
s /(3!3 n 3ISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO %SPECIlCACIONES /CCU
PATIONAL (EALTH AND 3AFETY -ANAGEMENT 3YSTEMS 3PECIlCATIONS QUE ENTRØ EN VIGOR EL DE ABRIL DE
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
s 3U IMPLANTACIØN HA SIDO POSTERIORMENTE DESARROLLADA CON LA NORMA /(3!3 n 3IS
TEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO $IRECTRICES PARA LA IMPLEMENTACIØN DE /(3!3
/CCUPATIONAL (EALTH AND 3AFETY -ANAGEMENT 3YSTEMS 'UIDELINES FOR THE )MPLEMENTATION OF
/(3!3 QUE ENTRØ EN VIGOR EL DE FEBRERO DE %STA SEGUNDA NORMA HA AMPLIADO
EL LISTADO DE ORGANIZACIONES COLABORADORAS Y TIENE COMO OBJETO BRINDAR ORIENTACIØN TÏCNICA
SOBRE LOS REQUISITOS ESPECÓlCOS DE /(3!3 Y SU APLICACIØN PERO SIN FORMULAR REQUISITOS
ADICIONALES NI IMPONER ENFOQUES OBLIGATORIOS PARA LA IMPLANTACIØN
s /(3!3 n 3ISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO #RITERIOS PARA LOS AUDITORES
DE SISTEMAS DE GESTIØN /(3!3 /CCUPATIONAL (EALTH AND 3AFETY -ANAGEMENT 3YSTEMS #RITERIA FOR AU
DITORS %STA NORMA AÞN NO HA SIDO PUBLICADA SE DICE QUE PORQUE SE ESPERØ A LA PUBLICACIØN POR
)3/ DE LA NORMA DONDE REGULABA LAS AUDITORÓAS DE CALIDAD Y MEDIOAMBIENTALES "IEN ES
CIERTO QUE LA ÞLTIMA EDICIØN DE ESTA NORMA HA SIDO PUBLICADA EN Y AÞN NO HAY NOVEDADES
RESPECTO A /(3!3
#OMO LA NORMA /(3!3 INDICA AL RELATAR SUS ANTECEDENTES LA ESPECIlCACIØN SE DESA
RROLLA EN RESPUESTA A LA DEMANDA DE UN ESTÉNDAR RECONOCIBLE DE SISTEMA DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y LA
SALUD EN EL TRABAJO MÉS QUE DE LOS PRODUCTOS FRENTE AL QUE SE PUEDAN EVALUAR Y CERTIlCAR LOS 3)'02%
DE LAS EMPRESAS PERMITIÏNDOLES CONTROLAR LOS RIESGOS ASOCIADOS A SUS ACTIVIDADES Y MEJORAR SU DESEMPE
×O EN ESTA ÉREA ,A NORMA /(3!3 ES APLICABLE A CUALQUIER ORGANIZACIØN QUE DESEE
s %STABLECER UN 3)'02% PARA ELIMINAR O MINIMIZAR EL RIESGO DE LOS EMPLEADOS Y OTROS GRUPOS
DE INTERÏS QUE PUEDAN VERSE AFECTADOS EN SU SALUD O SEGURIDAD POR LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
$ENTRO DEL CAPÓTULO DE iSEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJOw SE INCLUYEN TODAS LAS CONDICIONES Y FAC
TORES QUE AFECTAN AL BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS U OTRAS PARTES INTERESADAS CONTRATISTAS VISITANTES
ETC QUE SE ENCUENTREN EN EL LUGAR DE TRABAJO
s )MPLEMENTAR MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE UN 3)'02%
s !SEGURARSE DE QUE CUMPLE CON LA POLÓTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO QUE SE HA AUTOESTA
BLECIDO
s )MPULSAR UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
s $EMOSTRAR DICHA CONFORMIDAD A TERCEROS YA SEA MEDIANTE LA CERTIlCACIØN O REGISTRO DE SU
3)'02% POR UNA ORGANIZACIØN EXTERNA O A TRAVÏS DE UNA AUTOEVALUACIØN Y DECLARACIØN DE CON
FORMIDAD CON ESTA ESPECIlCACIØN
%L MODELO DE 3)'02% PROPUESTO POR LA NORMA /(3!3 SE VISUALIZA EN LA &IGU
RA ,A NORMA SE COMPONE DE CAPÓTULOS &IGURA ,OS TRES PRIMEROS EXPLICAN LOS ANTECEDENTES
Y LOS ASPECTOS GENERALES DEL DOCUMENTO MIENTRAS QUE EL #APÓTULO DESARROLLA LOS REQUISITOS A RESPETAR
PARA DISE×AR EL 3)'02%
,A NORMA /(3!3 EXIGE ESPECÓlCAMENTE DOCUMENTAR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS DEL
SISTEMA
s ,A POLÓTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ³STE ES EL ÞNICO DOCUMENTO QUE LA NORMA SUGIERE
QUE SEA PÞBLICO ,A NORMA ESTABLECE COMO REQUISITO LA DElNICIØN EXPLÓCITA DE LOS COMPROMISOS
DE MEJORA CONTINUA Y DE CUMPLIMIENTO COMO MÓNIMO DE LA LEGISLACIØN Y DE LOS OTROS REQUERI
MIENTOS QUE LA ORGANIZACIØN SUSCRIBA %L ESTABLECIMIENTO DE ESTA POLÓTICA DEBE CONSIDERAR JUNTO
A ESTOS DOS REQUISITOS LOS PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIØN DE LOS RIESGOS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE PARTICIPACIØN DE TODOS LOS EMPLEADOS DE PLANTEAMIENTO DE ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA Y
DE COMUNICACIØN RÉPIDA Y mEXIBLE ,A POLÓTICA DEBE SER EXAMINADA PERIØDICAMENTE PARA GARAN
TIZAR SU ADECUACIØN PUDIENDO SER REALIZADO ESTE EXAMEN DURANTE LA REVISIØN DEL SISTEMA POR LA
DIRECCIØN
s ,OS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE RIESGOS Y LOS EFECTOS DE LOS CONTROLES DE LOS RIESGOS
s ,OS OBJETIVOS DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
s ,AS RESPONSABILIDADES Y LA AUTORIDAD
s ,OS RECURSOS Y PLAZOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
s ,OS ACUERDOS SOBRE PARTICIPACIØN Y CONSULTA DE LOS TRABAJADORES
s ,A REVISIØN POR LA DIRECCIØN
&IGURA
%LEMENTOS DEL MODELO DE 3)'02% PROPUESTO POR LA NORMA /(3!3
-%*/2! #/.4).5! 0/,·4)#! )$%.4)&)#!#)¼.
$% 3%'52)$!$ 9 3!,5$ %6!,5!#)¼. 9
2%6)3)¼.
#/.42/, $% 2)%3'/3
!5$)4/2·!
$%, 3'02,
2%15)3)4/3 ,%'!,%3
0,!.)&)#!#)¼.
9 /42/3 2%15)3)4/3
2%')342/3
%6!,5!#)¼.
!##)$%.4%3 /(3!3
/"*%4)6/3 9 -%4!3
).#)$%.4%3
./ #/.&/2-)$!$%3
!##)¼. #/22%#4)6!
9 02%6%.4)6!
02/'2!-!
3%'5)-)%.4/ $% '%34)¼. $%
9 -%$)#)¼. 3%'52)$!$ 9 3!,5$
'%34)¼. $% #/.42/, #/.42/, $/#5-%.4!#)¼. #/.35,4! 9 &/2-!#)¼. 9 %3425#452! 9
%-%2'%.#)!3 /0%2!#)/.!, $/#5-%.4!#)¼. $%, 3'02, #/-5.)#!#)¼. 3%.3)"),):!#)¼. 2%30/.3!"),)$!$
%*%#5#)¼.
&UENTE .ORMA 5.% !NEXO !
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
&IGURA
%STRUCTURA DE LA .ORMA /(3!3
!NTECEDENTES
/BJETO Y CAMPO DE APLICACIØN
0UBLICACIONES DE REFERENCIA
4ÏRMINOS Y DEFINICIONES
%LEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
2EQUISITOS GENERALES
0OLÓTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
0LANIFICACIØN
0LANIFICACIØN DE LA IDENTIFICACIØN DE PELIGROS DE LA EVALUACIØN DE RIESGOS Y DEL CONTROL DE RIESGOS
2EQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS
/BJETIVOS
0ROGRAMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
)MPLEMENTACIØN Y FUNCIONAMIENTO
%STRUCTURA Y RESPONSABILIDADES
&ORMACIØN TOMA DE CONCIENCIA Y COMPETENCIA
#ONSULTA Y COMUNICACIØN
$OCUMENTACIØN
#ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN Y DE LOS DATOS
#ONTROL OPERACIONAL
0REPARACIØN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS
6ERIFICACIØN Y ACCIØN CORRECTIVA
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DEL DESEMPE×O
!CCIDENTES INCIDENTES NO CONFORMIDADES Y ACCIØN CORRECTIVA Y PREVENTIVA
2EGISTROS Y GESTIØN DE LOS REGISTROS
!UDITORÓA
2EVISIØN POR LA DIRECCIØN
!UNQUE LA NORMA PRETENDE MINIMIZAR LA DOCUMENTACIØN PARA QUE SEA ElCAZ Y NO EXIGE TEXTUAL
MENTE LA EXISTENCIA DE UN MANUAL DEL ESTILO DE LAS NORMAS )3/ SÓ PRECISA EL ESTABLECIMIENTO DE UN
MEDIO ADECUADO DE RECOLECCIØN DE LA INFORMACIØN SOBRE TODOS ESTOS ELEMENTOS BÉSICOS DEL 3)'02%
DETALLANDO SU INTERACCIØN Y SU ORIENTACIØN SOBRE LA DOCUMENTACIØN DE REFERENCIA
5NA FUTURA /(3!3 PODRÓA REGULAR EL PROCESO DE AUDITORÓA CREANDO EL MARCO DE ACREDITA
CIØN DE AUDITORES Y CERTIlCADORES -IENTRAS TANTO LA CONFORMIDAD DEL 3)'02% DE UNA ORGANIZACIØN
CON LA NORMA /(3!3 PUEDE SER CERTIlCADA POR LOS MISMOS ORGANISMOS DE EVALUACIØN DE CON
FORMIDAD DE 3'# Y 3)'-! QUE ESTÏN ACREDITADOS EN ESTE CAMPO %L CERTIlCADO &IGURA TIENE LAS
MISMAS UTILIDADES Y CARACTERÓSTICAS QUE LOS REFERIDOS A ESTOS OTROS SISTEMAS DE GESTIØN
,A NORMA INCLUYE ADEMÉS DOS ANEXOS INFORMATIVOS QUE DETALLAN LAS CORRESPONDENCIAS ENTRE
/(3!3 Y OTRAS NORMAS %STE ESTÉNDAR FUE CREADO CON LA INTENCIØN DE QUE FUESE FÉCILMENTE
INTEGRABLE Y COMPATIBLE CON LAS NORMAS )3/ Y %L !NEXO ! DETALLA LA CO
RRESPONDENCIA QUE EXISTE ENTRE ESTAS TRES NORMAS VÏASE LA &IGURA ,AS CONCOMITANCIAS ENTRE LOS
TRES ESTÉNDARES CONlRMAN QUE /(3!3 FUE DISE×ADA PARA SER COMPATIBLE EN ESTRUCTURA CON LAS
NORMAS )3/ CITADAS COLABORANDO ASÓ EN EL DESEABLE PROCESO DE INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%JEMPLO DE #ERTIFICADO DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE 3EGURIDAD Y 3ALUD ,ABORAL
SEGÞN LA NORMA /(3!3
DE LAS ORGANIZACIONES %N ESPECIAL SE SE×ALA LA CONCOMITANCIA CON LA NORMA )3/ SOBRE 3)'-!
PUES UN RIESGO LABORAL PUEDE INTERPRETARSE COMO UN IMPACTO MEDIOAMBIENTAL INTERNO A LA ORGANIZA
CIØN %N LA &IGURA SE PLASMA ADEMÉS UN ANÉLISIS COMPARATIVO DE LA /(3!3 CON LA "3
Y LA 5.%
%STE MODELO HA SIDO ADOPTADO YA COMO REFERENCIA DE 3)'02% POR UN AMPLIO NÞMERO DE ORGA
NIZACIONES ! TÓTULO DE EJEMPLO 2ED %LÏCTRICA DE %SPA×A 3! HA SIDO LA PRIMERA EMPRESA ELÏCTRICA
EN OBTENERLA Y HA CERTIlCADO TODAS SUS ACTIVIDADES E INSTALACIONES ,A ELECCIØN POR ESTA COMPA×ÓA DEL
MARCO PROPUESTO POR /(3!3 LA JUSTIlCA POR TENER UN ALCANCE QUE RECOGE LAS DIRECTRICES
PRINCIPIOS Y OBJETIVOS QUE LA EMPRESA SE PROPONE EN ESTE CAMPO POR SU COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTE
MAS DE GESTIØN CERTIlCADOS Y POR ESTAR SUlCIENTEMENTE PROBADA Y SER UNA REFERENCIA VÉLIDA EN EL SECTOR
ELÏCTRICO TANTO EN EL ÉMBITO NACIONAL COMO EN EL PLANO INTERNACIONAL
,AS DIRECTRICES ),/ /3( DE LA /)4
,A CONFUSIØN QUE HA ESTADO GENERANDO LA AUSENCIA DE UN ESTÉNDAR INTERNACIONAL COMÞNMENTE ACEPTADO
INDUJO EN A LA /RGANIZACIØN )NTERNACIONAL DEL 4RABAJO /)4 )NTERNATIONAL ,ABOUR /RGANIZATION
,A INFORMACIØN SOBRE LA CERTIlCACIØN /(3!3 POR 2ED %LÏCTRICA SE HA EXTRAÓDO DE SU PÉGINA WEB WWWREEES
EN FECHA DE FEBRERO DE
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
&IGURA
#ORRESPONDENCIA ENTRE LA NORMA /(3!3 Y OTROS MODELOS DE 3)'02%
/(3!3 "3 5.%
2%15)3)4/3 '%.%2!,%3 % ,%-%.4/3 $%, 3)34%-! $% '%34)¼. %, 3)34%-! $% '%34)¼. $% 02,
$% ,! 334
0/,·4)#! $% 334 0/,·4)#! $% 334 0/,·4)#! $% 02,
0,!.)&)#!#)¼. 0,!.)&)#!#)¼.
0LANIFICACIØN DE LA IDENTIFICACIØN DE 'ENERALIDADES %VALUACIØN Y CONTROL DE RIESGOS
PELIGROS DE LA EVALUACIØN DE RIESGOS %VALUACIØN DEL RIESGO
Y DEL CONTROL DE RIESGOS
2EQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS 2EQUISITOS LEGALES Y OTROS 2EGISTRO DE LOS REQUISITOS LEGALES
REQUERIMIENTOS REGLAMENTARIOS Y DEMÉS REQUISITOS
NORMATIVOS
/BJETIVOS 0REPARATIVOS DE LA GESTIØN DE LA 334 ,OS OBJETIVOS Y METAS EN LA 02,
0ROGRAMAS DE GESTIØN DE LA 334 %L PROGRAMA DE GESTIØN DE LA 02,
)-0,%-%.4!#)¼. 9 $%3!22/,,/ 9 !#45!#)/.%3
&5.#)/.!-)%.4/
%STRUCTURA Y RESPONSABILIDADES %STRUCTURA Y RESPONSABILIDADES 2ESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIØN
Y RECURSOS
&ORMACIØN TOMA DE CONCIENCIA Y #OMPETENCIAS FORMACIØN Y 2ESPONSABILIDAD DEL PERSONAL
COMPETENCIA CONCIENCIACIØN
#ONSULTA Y COMUNICACIØN #OMUNICACIØN #OMUNICACIØN
$OCUMENTACIØN $OCUMENTACIØN DEL 3ISTEMA DE %L MANUAL
'ESTIØN DE 334 ,A DOCUMENTACIØN
#ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN Y DE #ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN %L TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIØN
LOS DATOS
#ONTROL OPERACIONAL %L CONTROL DE LAS ACTUACIONES ,A DOCUMENTACIØN
OPERACIONAL 'ENERALIDADES
%L CONTROL ACTIVO
0REPARACIØN Y RESPUESTA ANTE 0REVENCIØN Y RESPUESTA ANTE LAS
EMERGENCIAS EMERGENCIAS
6%2)&)#!#)¼. 9 !##)¼. 6%2)&)#!#)¼. 9 !##)/.%3
#/22%#4)6! #/22%#4/2!3
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DEL 3EGUIMIENTO Y MEDICIØN %L CONTROL ACTIVO
DESEMPE×O 6ERIFICACIØN
!CCIDENTES INCIDENTES NO !CCIONES CORRECTORAS %L CONTROL REACTIVO
CONFORMIDADES Y ACCIØN CORRECTIVA #ASOS DE NO CONFORMIDAD Y
Y PREVENTIVA ACCIONES CORRECTORAS
2EGISTROS Y GESTIØN DE LOS REGISTROS 2EGISTROS 2%')342/3 $% ,! 02,
!UDITORÓA !UDITORÓA !UDITORÓAS DEL SISTEMA DE GESTIØN
DE 02,
2%6)3)¼. 0/2 ,! $)2%##)¼. 2%6)3)/.%3 0%2)¼$)#!3 2EVISIØN POR LA DIRECCIØN
2EVISIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN
DE 02,
334 3EGURIDAD Y 3ALUD EN EL 4RABAJO 02, 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
&UENTE 2UBIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
),/ A ENCARGAR A LA )NTERNATIONAL /CCUPATIONAL (YGIENE !SSOCIATION )/(! UN ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS
DISTINTOS ESTÉNDARES DE 3)'02% EXISTENTES HASTA ESE MOMENTO ASÓ COMO LA DElNICIØN DE LOS ELEMENTOS
QUE DEBERÓAN CONlGURAR UN 3)'02% GLOBAL INTEGRABLE Y VOLUNTARIO O NO CERTIlCABLE %L BORRADOR DE
TRABAJO FUE DISCUTIDO DURANTE CASI DOS A×OS EN EL SENO DE LOS COMITÏS TRIPARTITOS DE LA /)4 Y CON LA
PARTICIPACIØN DE OTROS EXPERTOS INTERNACIONALES %L RESULTADO FUE LA PUBLICACIØN EN DICIEMBRE DE
DE SUS ),/ /3( n 'UIDELINES ON /CCUPATIONAL 3AFETY AND (EALTH -ANAGEMENT 3YSTEMS $IRECTRICES
RELATIVAS A LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO CON LA ASPIRACIØN DE ESTABLECER RE
COMENDACIONES PRÉCTICAS PARA EL DISE×O DE UN MODELO INTERNACIONAL DE 3)'02% AUNQUE VOLUNTARIO Y
CUYA APLICACIØN NO EXIGE NECESARIAMENTE LA CERTIlCACIØN
%L OBJETIVO BÉSICO DE LAS DIRECTRICES ES GUIAR LA INTEGRACIØN DE LOS ELEMENTOS DE UN 3)'02% EN
EL SISTEMA GENERAL DE GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN PARA QUE APLIQUE CONSISTENTEMENTE LOS PRINCIPIOS
Y PRÉCTICAS ADECUADOS PARA UNA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORALES ,AS DIRECTRICES QUE
INSPIRAN EL MODELO ESTÉN BASADAS EN LOS MISMOS PRINCIPIOS DE LA /)4 ESPECIALMENTE LA PARTICIPACIØN DE
LOS TRABAJADORES ASÓ COMO EN EL CICLO 0$#! DE MEJORA CONTINUA
,A NORMA SE COMPONE DE TRES CAPÓTULOS &IGURA SIENDO EL #APÓTULO DONDE DESARROLLA LOS
REQUISITOS A RESPETAR PARA DISE×AR EL 3)'02% ORGANIZADOS EN CINCO APARTADOS RELATIVOS A POLÓTICA ORGA
NIZACIØN PLANIlCACIØN Y APLICACIØN EVALUACIØN Y ACCIØN EN PRO DE MEJORAS
,OS REQUISITOS HAN SIDO SELECCIONADOS BUSCANDO LA MÉXIMA mEXIBILIDAD DE FORMA QUE SEAN ADAP
TABLES A LAS SINGULARIDADES DE CADA NACIØN INDUSTRIA Y EMPRESA ,A NORMA ES UN PROYECTO DE DIRECTRICES
PARA ORIENTAR LAS POLÓTICAS DE LOS %STADOS Y ACONSEJA QUE CADA PAÓS CREE SU PROPIO MARCO NACIONAL ASÓ
COMO DIRECTRICES ESPECÓlCAS POR SECTORES ,A /)4 RECOMIENDA IGUALMENTE UN ENFOQUE DE PROMOCIØN
DEL DESARROLLO DE INICIATIVAS VOLUNTARIAS LA INTEGRACIØN DEL 3)'02% COMO PARTE DEL SISTEMA DE GESTIØN
GENERAL DE LA ORGANIZACIØN REHUIR TRÉMITES ADMINISTRATIVOS Y GASTOS INNECESARIOS EL RECONOCIMIENTO
PÞBLICO DEL ÏXITO DE SISTEMAS Y PRÉCTICAS QUE HAYAN ALCANZADO RESULTADOS EXCELENTES Y LA COOPERACIØN Y
EL APOYO DE LAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS Y LOS INTERLOCUTORES SOCIALES
%L !NEXO " DE LA NORMA /(3!3 PRECISA LA CORRESPONDENCIA QUE GUARDAN LAS NORMAS
/(3!3 CON LAS $IRECTRICES ),/ /3( DE LA /)4 &IGURA ,A NORMA DESTACA QUE NO SE IDEN
TIlCAN ÉREAS DE DIFERENCIA SIGNIlCATIVA CONSIDERÉNDOLAS PUES PLENAMENTE COMPATIBLES %N ESPECIAL DEBE
DESTACARSE SU COINCIDENCIA EN UNA lLOSOFÓA DE MEJORA CONTINUA DENOMINADOR COMÞN QUE SUBYACE EN
TODO CASO A LA REGULACIØN LEGAL DE LA MATERIA EN MUCHOS PAÓSES 4AMBIÏN TIENEN INTENSAS CONCOMITANCIAS
EN LOS ELEMENTOS QUE REQUIEREN PARA FORMAR UN 3)'02% TOMANDO AMBAS COMO REFERENTE EL MODELO
(3% DE .O OBSTANTE ESTA AlRMACIØN SÓ ES POSIBLE APRECIAR ALGUNAS DESEMEJANZAS EN ALGÞN CASO
SIGNIlCATIVAS
s 5N MAYOR NIVEL DE EXIGENCIA POR LA /(3!3 QUE UTILIZA COMÞNMENTE EL IMPERATIVO iDEBEw O
iDEBERÉw MIENTRAS QUE LAS DIRECTRICES /)4 UTILIZAN EL CONDICIONAL iDEBERÓAw
s ,OS REQUISITOS RESPECTO A LA VIGILANCIA DE LA SALUD QUEDAN RECOGIDOS EN /(3!3 SØLO DE FORMA
IMPLÓCITA MIENTRAS QUE LAS DIRECTRICES DE LA /)4 RECOGEN UN TRATAMIENTO MUCHO MÉS EXPLÓCITO
0ARADØJICAMENTE LA ADAPTACIØN NACIONAL DE LAS DIRECTRICES POR ALGÞN PAÓS COMO #HINA HA ASUMIDO OBJETIVOS DE CERTI
lCACIØN
6ÏASE 2UBIO PARA UN ANÉLISIS COMPARATIVO MÉS DETALLADO DE AMBOS MODELOS DE 3)'02%
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
&IGURA
%STRUCTURA DE LAS $IRECTRICES ),/
/3(
).42/$5##)¼.
/"*%4)6/3
-!2#/ .!#)/.!, $%, 3)34%-! $% '%34)¼. $% ,! 3%'52)$!$ 9 ,! 3!,5$ %. %, 42!"!*/
%, 3)34%-! $% '%34)¼. $% ,! 3%'52)$!$ 9 ,! 3!,5$ %. %, 42!"!*/ %. ,! /2'!.):!#)¼.
0/,·4)#!
0OLÓTICA EN MATERIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
0ARTICIPACIØN DE LOS TRABAJADORES
/2'!.):!#)¼.
2ESPONSABILIDAD Y OBLIGACIØN DE RENDIR CUENTAS
#OMPETENCIA Y CAPACITACIØN
$OCUMENTACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO
#OMUNICACIØN
0,!.)&)#!#)¼. 9 !0,)#!#)¼.
%XAMEN INICIAL
0LANIFICACIØN DESARROLLO Y APLICACIØN DEL SISTEMA
/BJETIVOS EN MATERIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
0REVENCIØN DE LOS PELIGROS
-EDIDAS DE PREVENCIØN Y CONTROL
'ESTIØN DEL CAMBIO
0REVENCIØN PREPARACIØN Y RESPUESTA RESPECTO DE SITUACIONES DE EMERGENCIA
!DQUISICIONES
#ONTRATACIØN
%6!,5!#)¼.
3UPERVISIØN Y MEDICIØN DE LOS RESULTADOS
)NVESTIGACIØN DE LAS LESIONES ENFERMEDADES DOLENCIAS E INCIDENTES RELACIONADOS CON EL TRABAJO Y SUS
EFECTOS EN LA SEGURIDAD Y LA SALUD
!UDITORÓA
%XAMEN REALIZADO POR LA DIRECCIØN
!##)¼. %. 02/ $% -%*/2!3
!CCIØN PREVENTIVA Y CORRECTIVA
-EJORA CONTINUA
s ,AS DIRECTRICES DE LA /)4 REQUIEREN EL ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS EN NUMEROSAS OCA
SIONES 0OR EJEMPLO EN EL PUNTO SOBRE COMUNICACIØN REQUIEREN LA DElNICIØN DE PROCEDI
MIENTOS PARA CERCIORARSE DE QUE LAS INQUIETUDES IDEAS Y APORTACIONES DE LOS TRABAJADORES Y DE
SUS REPRESENTANTES SON RECIBIDAS Y TOMADAS EN CONSIDERACIØN %STE SISTEMA DE COMUNICACIONES DE
RIESGOS Y SUGERENCIAS LO HACE MÉS EXIGENTE QUE OTROS MODELOS DE 3)'02%
s ,A MAYOR IMPORTANCIA CONCEDIDA POR LAS DIRECTRICES /)4 A LA CONSULTA Y PARTICIPACIØN DE LOS
TRABAJADORES O DE SUS REPRESENTANTES Y A LA INTERVENCIØN DEL #OMITÏ DE 3EGURIDAD Y 3ALUD SI ÏSTE
EXISTE $E HECHO SE INCLUYE UN APARTADO ESPECÓlCO PARA LA POLÓTICA SOBRE LA PARTICIPACIØN DE
LOS TRABAJADORES
s !UNQUE AMBOS MODELOS ASPIRAN A FOMENTAR LA MEJORA CONTINUA EL ENFOQUE DE LA /)4 ES MÉS
RIGUROSO ,AS DIRECTRICES /)4 DEDICAN UN PUNTO ESPECÓlCO A LA MEJORA CONTINUA EN EL
CUAL ADOPTAN UN ENFOQUE DE BENCHMARKING ANIMANDO A LAS ORGANIZACIONES A COMPARAR SUS PRÉCTI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CAS Y RESULTADOS CON OTRAS ORGANIZACIONES %STE RASGO ES COMPATIBLE CON UNA DE LAS POLÓTICAS QUE
PRETENDEN INSPIRAR EL RECONOCIMIENTO PÞBLICO DEL ÏXITO DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN
s ,A CERTIlCACIØN POR TERCERA PARTE ES PROMOVIDA POR /(3!3 MIENTRAS QUE LAS DIRECTRICES /)4
NO LA ESTIMAN NECESARIA AUNQUE TAMPOCO LA DESCARTAN INCLINÉNDOSE MÉS POR SISTEMAS VOLUNTA
RIOS
s ,A NORMA /(3!3 TIENE SU GUÓA DE IMPLANTACIØN /(3!3 Y UN MARCO PARA LA
AUDITORÓA DEL SISTEMA UNA FUTURIBLE /(3!3 DE LOS CUALES CARECEN LAS DIRECTRICES /)4
%STAS ÞLTIMAS PUES CARECEN DE VALIDEZ COMO HERRAMIENTA PARA LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'02%
SIENDO SIMPLEMENTE UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA ELABORACIØN DE NORMAS ESPECÓlCAS ADAPTADAS
A LAS CIRCUNSTANCIAS DE CADA EMPRESA Y NACIØN %STA RAZØN CONDUCE A ALGUNOS ESPECIALISTAS POR
EJEMPLO 2IESGO Y 3UÉREZ A DESCARTARLAS COMO ALTERNATIVA REALMENTE ELEGIBLE INCLI
NÉNDOSE CLARAMENTE POR LA /(3!3
s 5N CIERTO GRADO DE REDUNDANCIA EN LOS REQUERIMIENTOS ESTABLECIDOS EN LAS DIRECTRICES /)4 QUI
ZÉS ACHACABLE A LOS PROBLEMAS INHERENTES AL PROCESO DE CONSENSO TRIPARTITO QUE FUNCIONA SIEMPRE
EN DICHA INSTITUCIØN
,A FAMILIA DE NORMAS 5.% %8
%N %SPA×A !%./2 PUBLICØ EN JUNIO DE LA NORMA 5.% %8 n 0REVENCIØN DE 2IESGOS
,ABORALES 2EGLAS GENERALES PARA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
3'02, %STE MODELO ESPECIlCA LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN 3)'02% A MODO DE GUÓA DE DISE
×O E IMPLANTACIØN PARA UNA EMPRESA CON UN TRIPLE OBJETIVO
s 0REVENIR O MINIMIZAR LOS RIESGOS LABORALES PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA
s -EJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIØN A lN DE HACERLA MÉS SEGURA Y SALUDABLE
s !YUDAR A LAS EMPRESAS A LA MEJORA CONTINUA DE SUS 3)'02%
!%./2 COMPLETØ LA FAMILIA CON OTRAS NORMAS COMPLEMENTARIAS ENTRE ELLAS
s 5.% %8 n 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 2EGLAS GENERALES PARA LA EVALUACIØN DE LOS
SISTEMAS DE GESTIØN DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES 0ROCESO DE AUDITORÓA %S IMPORTANTE INDICAR QUE LA
NORMA 5.% ES LA ÞNICA DE LOS MODELOS ELABORADOS POR ORGANISMOS DE NORMALIZACIØN O SIMILARES
DESDE QUE ESTABLECE UN MARCO ORIENTATIVO PARA LA REALIZACIØN DE AUDITORÓAS DE CERTIlCACIØN
DE INTERÏS ANTE LA AUSENCIA AÞN DE LA /(3!3
s 5.% %8 n 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 6OCABULARIO
s 5.% %8 n 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 'UÓA PARA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE
GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
s 0.% %S UNA ADAPTACIØN DE LA NORMA 5.% %8 PARA PYMES
!L IGUAL QUE LAS NORMAS /(3!3 LOS PRINCIPIOS Y LOS REQUISITOS DE LA NORMA 5.% %8
SON COMUNES A LOS QUE INSPIRAN LAS NORMAS )3/ Y %S IGUALMENTE FACTIBLE APRECIAR
INTERRELACIONES CLARAS ENTRE LA 5.% %8 Y LOS DOS MODELOS NORMALIZADOS DE 3)'02% PRE
VIAMENTE ESTUDIADOS &IGURA #ON EL lN DE CONOCER TAMBIÏN SUS RELACIONES CON LAS EXIGENCIAS
REGLAMENTARIAS EN MATERIA DE GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES HEMOS INTRODUCIDO EN
ESTA ÞLTIMA TABLA LAS CORRESPONDENCIAS ENTRE LOS TRES MODELOS NORMALIZADOS DE 3)'02% Y LOS
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
REQUISITOS RECOGIDOS EN EL DOCUMENTO #RITERIOS DEL )NSTITUTO .ACIONAL DE 3EGURIDAD E (IGIENE EN EL 4RA
BAJO ).3(4 SOBRE AUDITORÓAS REGLAMENTARIAS DE SISTEMAS DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES DElNIDOS EN LA
ÞLTIMA COLUMNA
4ODO ESTE ESFUERZO DE NORMALIZACIØN NACIONAL SE HA DETENIDO EN JULIO DE CUANDO !%./2
HA DEROGADO ESTAS NORMAS 2ESOLUCIØN DE DE JULIO DE DE LA $IRECCIØN 'ENERAL DE $ESARROLLO
)NDUSTRIAL DEL -INISTERIO DE )NDUSTRIA Y %NERGÓA ,A CAUSA ESTÉ EN LA MODIlCACIØN DEL MARCO NORMATIVO
DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES EN %SPA×A ORIGINADA POR LA MODIlCACIØN DE LA ,EY POR
LA ,EY 3E ESTÉ ACTUALMENTE A LA ESPERA DE QUE EL )NSTITUTO .ACIONAL DE 3EGURIDAD E (IGIENE
EN EL 4RABAJO PUBLIQUE UNA GUÓA QUE SIRVA DE REFERENCIA PARA LA IMPLANTACIØN DE 3)'02% CONFORME A
LOS REQUISITOS DE LA NUEVA REGULACIØN LEGAL
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO ÏTICO
,A ÏTICA EN LAS ORGANIZACIONES
,A DEMANDA DE UN COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL Y LABORALMENTE RESPONSABLE SE HA ENRIQUECIDO
CON UNA NUEVA DIMENSIØN LA EXIGENCIA DE UN COMPORTAMIENTO ÏTICO POR LA ORGANIZACIØN Y TODOS SUS
MIEMBROS ,A CRECIENTE MENTALIZACIØN ÏTICA DE UNA SOCIEDAD AVANZADA HA CONDUCIDO A HACER MÉS CONS
CIENTE Y EXIGENTE DE RESPONSABILIDADES A SUS AGENTES ECONØMICOS Y SOCIALES %STE CAMBIO SOCIAL SE APRECIA
EN %STADOS 5NIDOS DESDE LOS A×OS ALCANZANDO PLENAMENTE A %UROPA DOS DECENIOS MÉS TARDE 5N ÉREA
EN LA QUE EL COMPROMISO ÏTICO DE LAS COMPA×ÓAS MÉS PRONTO HA DEBIDO CAMBIAR ES EN LAS OPERACIONES
LIGADAS A LOS MERCADOS DE VALORES Y AL GOBIERNO CORPORATIVO ,OS IMPACTANTES CASOS DE FRAUDE CONOCIDOS
EN LOS ÞLTIMOS A×OS DE LOS CUALES %NRON ES UN SÓMBOLO HAN DESPERTADO LA ACTIVIDAD LEGISLATIVA QUE HA
ENDURECIDO FUERTEMENTE LA EXIGENCIA DE COMPORTAMIENTO ÏTICO Y DE TRANSPARENCIA A LAS COMPA×ÓAS ,A
SENSIBILIZACIØN CRECIENTE DE LOS CONSUMIDORES JUNTO AL ACTIVISMO DE MUCHAS ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO
DE LUCRO HAN SIDO OTROS VECTORES DE PRESIØN PARA EL CAMBIO
$IVERSOS DOCUMENTOS DE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES HAN ABIERTO EL DEBATE ENTRE LOS QUE
SE PUEDEN CITAR LA #OMUNICACIØN DE LA #OMISIØN %UROPEA 2ELATIVA A LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL DE LAS %M
PRESAS 5NA #ONTRIBUCIØN %MPRESARIAL AL $ESARROLLO 3OSTENIBLE LA $ECLARACIØN 4RIPARTITA DE LA /)4
SOBRE LAS %MPRESAS MULTINACIONALES Y LA 0OLÓTICA 3OCIAL O EL ,IBRO 6ERDE DE LA #OMISIØN %UROPEA &OMENTAR
UN -ARCO %UROPEO DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL DE LA %MPRESA -ÉS RECIENTEMENTE EN MARZO DE
LA #OMISIØN %UROPEA HA PRESENTADO LA !LIANZA %UROPEA POR LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPO
RATIVA UNA COMUNICACIØN DEL EJECUTIVO COMUNITARIO QUE INTENTA MARCAR LAS DIRECTRICES QUE DEBEN
SEGUIR LAS EMPRESAS DE LA 5NIØN %UROPEA EN ESTA MATERIA %L LLAMAMIENTO CONTINUISTA RESPECTO
AL ,IBRO 6ERDE INVITA A LAS EMPRESAS A ASUMIR UN COMPROMISO CON EL DESARROLLO SOSTENIBLE
MOVILIZANDO SUS RECURSOS Y CAPACIDADES CON EL OBJETIVO DE PROMOVER PRÉCTICAS EMPRESARIALES SO
CIALMENTE RESPONSABLES ,A !LIANZA NO ESTÉ PLANTEADA COMO UN INSTRUMENTO JURÓDICO SINO COMO UN
MARCO POLÓTICO GENERAL QUE PRETENDE FOMENTAR LA ADOPCIØN VOLUNTARIA DE ACCIONES QUE CONCILIEN
LOS OBJETIVOS ECONØMICOS SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES %N %SPA×A ESTÉ EN MARCHA PARALELAMENTE
UN &ORO DE %XPERTOS DEL -INISTERIO DE 4RABAJO Y 3EGURIDAD 3OCIAL QUE TRABAJA EN LA ELABORACIØN
DE UNA POLÓTICA NACIONAL DE PROMOCIØN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DENTRO DEL MARCO
DE LA !LIANZA %UROPEA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#ORRESPONDENCIAS ENTRE LOS MODELOS NORMALIZADOS DE 3)'02%
/(3!3 $)2%#42)#%3 ),/ /3( 5.% %8 #2)4%2)/3 ).3(4
2%15)3)4/3 '%.%2!,%3 %, 3)34%-! $% '%34)¼. $% 3)34%-! $% '%34)¼. $% 02, /RGANIZACIØN DE LA PREVENCIØN
,! 334 %. ,! /2'!.):!#)¼. 2ESPONSABILIDAD DE LA !TRIBUCIØN DE FUNCIONES DE LA DIRECCIØN
DIRECCIØN Y RECURSOS 2
0/,·4)#! $% 334 0OLÓTICA EN MATERIA DE 334 0/,·4)#! $% 02,
0,!.)&)#!#)¼. 0,!.)&)#!#)¼. 9 !0,)#!#)¼. 0LANIFICACIØN
0LANIFICACIØN DE LA IDENTIFICACIØN DE 0REVENCIØN DE LOS PELIGROS %VALUACIØN DE RIESGOS -EDIDAS PARA ELIMINAR O REDUCIR RIESGOS
PELIGROS DE LA EVALUACIØN DE RIESGOS 0LANIFICACIØN DE LA PREVENCIØN 2 2
Y DEL CONTROL DE RIESGOS 0ROCEDIMIENTOS Y REGISTROS 2 2
2EQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS %XAMEN INICIAL %VALUACIØN DE RIESGOS
0REVENCIØN DE LOS PELIGROS %XTENSIØN Y PROCEDIMIENTOS 2 2
/BJETIVOS 0LANIFICACIØN DESARROLLO Y APLICACIØN /BJETIVOS Y METAS EN LA PREVENCIØN 0RIORIDADES Y PROGRAMAS 2 2
DEL SISTEMA
/BJETIVOS EN MATERIA DE 334
-EJORA CONTINUA
0ROGRAMAS DE GESTIØN DE LA 334 0LANIFICACIØN DESARROLLO Y APLICACIØN 0ROGRAMA DE GESTIØN DE 02,
DEL SISTEMA
)-0,%-%.4!#)¼. 9 /2'!.):!#)¼.
&5.#)/.!-)%.4/ 0,!.)&)#!#)¼. 9 !0,)#!#)¼.
%STRUCTURA Y RESPONSABILIDADES 2ESPONSABILIDAD Y OBLIGACIØN DE RENDIR 2ESPONSABILIDAD DEL PERSONAL /RGANIZACIØN DE LA PREVENCIØN
CUENTAS COMUNICACIØN Y FORMACIØN 2 2
0LANIFICACIØN DESARROLLO Y APLICACIØN
DEL SISTEMA
&ORMACIØN TOMA DE CONCIENCIA Y 0ARTICIPACIØN DE LOS TRABAJADORES
COMPETENCIA #OMPETENCIA Y CAPACITACIØN
#ONSULTA Y COMUNICACIØN 0ARTICIPACIØN DE LOS TRABAJADORES
#OMUNICACIØN
$OCUMENTACIØN $OCUMENTACIØN DEL SISTEMA DE 334 %L MANUAL Y LA DOCUMENTACIØN DE
#ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN Y DE GESTIØN DE LA 02,
LOS DATOS
#ONTROL OPERACIONAL 'ESTIØN DEL CAMBIO %L CONTROL DE LAS ACTUACIONES !CTIVIDADES PARA CONTROLAR RIESGOS
!DQUISICIONES 2 2
#ONTRATACIØN
0REPARACIØN Y RESPUESTA ANTE 0REVENCIØN PREPARACIØN Y !CTUACIONES FRENTE A SUCESOS PREVISIBLES
EMERGENCIAS RESPUESTA RESPECTO DE SITUACIONES 2 2
DE EMERGENCIA !CTUACIONES FRENTE A CAMBIOS 2 2
6%2)&)#!#)¼. 9 !##)¼. %6!,5!#)¼. 9 !##)¼. %. 02/ %VALUACIØN DE RIESGOS
#/22%#4)6! $% -%*/2!3
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN DEL 3UPERVISIØN Y MEDICIØN DE LOS 2EVISIØN Y REGISTRO 2 2
DESEMPE×O RESULTADOS 0ROCEDIMIENTOS Y REGISTROS 2 2
!CCIDENTES INCIDENTES NO )NVESTIGACIØN DE LAS LESIONES
CONFORMIDADES Y ACCIØN CORRECTIVA ENFERMEDADES DOLENCIAS E INCIDENTES
Y PREVENTIVA RELACIONADOS CON EL TRABAJO Y SU
EFECTO EN LA SEGURIDAD Y LA SALUD
!CCIØN PREVENTIVA Y CORRECTIVA
2EGISTROS Y GESTIØN DE LOS REGISTROS $OCUMENTACIØN DEL SISTEMA DE 2EGISTROS DE LA PREVENCIØN
GESTIØN DE LA 334
!UDITORÓA !UDITORÓA %VALUACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN
DE 02,
2%6)3)¼. 0/2 ,! %XAMEN REALIZADO POR LA 2EVISIØN POR LA DIRECCIØN
$)2%##)¼. DIRECCIØN
334 3EGURIDAD Y 3ALUD EN EL 4RABAJO 02, 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
0ERO EL DOCUMENTO CON MAYOR IMPACTO INTERNACIONAL HA SIDO EL 0ACTO -UNDIAL DE LA /.5 UNA
INICIATIVA DE COMPROMISO ÏTICO DE .ACIONES 5NIDAS DESTINADA A QUE LAS EMPRESAS DE TODOS LOS PAÓSES
ACOJAN COMO UNA PARTE INTEGRAL DE SU ESTRATEGIA Y DE SUS OPERACIONES PRINCIPIOS DE CONDUCTA Y AC
CIØN EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS TRABAJO MEDIO AMBIENTE Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIØN 3U lN ES
PROMOVER LA CREACIØN DE UNA CIUDADANÓA CORPORATIVA GLOBAL QUE PERMITA LA CONCILIACIØN DE LOS INTERESES
Y PROYECTOS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL CON LOS VALORES Y DEMANDAS DE LA SOCIEDAD CIVIL ASÓ COMO CON
LOS PROYECTOS DE LA /.5 ORGANIZACIONES INTERNACIONALES SECTORIALES SINDICATOS Y /.' ,OS PRINCIPIOS
DEL 0ACTO -UNDIAL SON LOS SIGUIENTES
,AS EMPRESAS DEBEN APOYAR Y RESPETAR LA PROTECCIØN DE LOS DERECHOS HUMANOS FUNDAMENTALES
RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE DENTRO DE SU ÉMBITO DE INmUENCIA
,AS EMPRESAS DEBEN ASEGURARSE DE QUE SUS EMPLEADOS NO SON CØMPLICES EN LA VULNERACIØN DE
LOS DERECHOS HUMANOS
,AS EMPRESAS DEBEN APOYAR LA LIBERTAD DE AlLIACIØN Y EL RECONOCIMIENTO EFECTIVO DEL DERECHO
A LA NEGOCIACIØN COLECTIVA
,AS EMPRESAS DEBEN APOYAR LA ELIMINACIØN DE TODA FORMA DE TRABAJO FORZOSO O REALIZADO BAJO
COACCIØN
,AS EMPRESAS DEBEN APOYAR LA ERRADICACIØN DEL TRABAJO INFANTIL
,AS EMPRESAS DEBEN APOYAR LA ABOLICIØN DE LAS PRÉCTICAS DE DISCRIMINACIØN EN EL EMPLEO Y LA
OCUPACIØN
,AS EMPRESAS DEBERÉN MANTENER UN ENFOQUE PREVENTIVO QUE FAVOREZCA EL MEDIO AMBIENTE
,AS EMPRESAS DEBEN FOMENTAR LAS INICIATIVAS QUE PROMUEVAN UNA MAYOR RESPONSABILIDAD AM
BIENTAL
,AS EMPRESAS DEBEN FAVORECER EL DESARROLLO Y LA DIFUSIØN DE LAS TECNOLOGÓAS RESPETUOSAS CON EL
MEDIO AMBIENTE
,AS EMPRESAS DEBEN TRABAJAR CONTRA LA CORRUPCIØN EN TODAS SUS FORMAS INCLUIDAS LA EXTORSIØN
Y EL SOBORNO
,A CONCIENCIACIØN DE LA IMPORTANCIA DE LA REPUTACIØN ORGANIZATIVA HA SIDO ACENTUADA CON LA DI
FUSIØN DE INFORMES QUE EVALÞAN EXTERNA Y OBJETIVAMENTE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA %N
%SPA×A PODEMOS SE×ALAR EL -ONITOR %SPA×OL DE 2EPUTACIØN #ORPORATIVA -%2#/ UNA HERRAMIENTA
DE EVALUACIØN DE LA REPUTACIØN DE LAS EMPRESAS HISPANAS QUE SURGIØ EN COMO PROYECTO ADSCRITO A LA
CÉTEDRA DE *USTO 6ILLAFA×E EN LA 5NIVERSIDAD #OMPLUTENSE DE -ADRID Y QUE SE ELABORA POR EL )NSTITUTO
DE !NÉLISIS E )NVESTIGACIØN QUE ÏL MISMO DIRIGE 3U ·NDICE DE 2EPUTACIØN DE -ARCAS )2-! SIGUE LA
ESTELA DE OTROS DE ESTAS CARACTERÓSTICAS ELABORADOS ANTERIORMENTE POR &ORTUNE Y &INANCIAL 4IMES %N %S
PA×A LAS PRIMERAS POSICIONES EN ESTE RANKING DE REPUTACIØN CORPORATIVA FUERON OCUPADAS POR %L #ORTE
)NGLÏS )NDITEX 'RUPO 4ELEFØNICA 2EPSOL 90& Y ""6!
! UN NIVEL MÉS GENERAL LAS EMPRESAS SE VAN A VER OBLIGADAS A DEMOSTRAR ANTE SUS GRUPOS DE INTERÏS
EL COMPROMISO QUE ASUMEN EN SATISFACER SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS INTEGRANDO EN SU GESTIØN LOS
RIESGOS Y LAS RESPONSABILIDADES MEDIOAMBIENTALES LABORALES Y SOCIALES AL TIEMPO QUE NO CEJAN EN EL
EMPE×O DE CREAR VALOR ,A DEMOSTRACIØN DE DICHO COMPROMISO PASARÉ PROBABLEMENTE POR LOS RATINGS
ÏTICOS SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES %N EL #APÓTULO YA HEMOS COMENTADO UNA DE LAS INICIATIVAS MÉS
POPULARES EN ESTE SENTIDO COMO ES EL PROGRAMA 'LOBAL 2EPORTING )NITIATIVE '2) PARA ELABORAR MEMORIAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE SOSTENIBILIDAD QUE INFORMEN COMPLETAMENTE A LAS PARTES INTERESADAS DE LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTA
LES SOCIALES Y ECONØMICOS LIGADOS A LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA 3IN EMBARGO ESTE PROGRAMA SE CENTRA
EN LA REGULACIØN DE MÓNIMOS EN LOS DOCUMENTOS DE COMUNICACIØN EXTERNA ,OS RATINGS VAN MÉS ALLÉ Y
PRETENDEN CALIlCAR EL COMPROMISO DE LA EMPRESA #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ,A "OLSA DE .UEVA
9ORK SE HA INCORPORADO A LA TENDENCIA CREANDO EL $OW *ONES 3USTAINABILITY )NDEX $*3) UN SELECTIVO
ÓNDICE FORMADO POR SØLO EMPRESAS AQUELLAS QUE SE HAN GANADO EL PRESTIGIO POR LA FORMA DE GESTIO
NAR SUS INTANGIBLES /TRO RATINGS INTERESANTE ES EL ·NDICE -UNDIAL -3#) -OST 3USTAINABLE #ORPORATIONS IN
THE 7ORLD %N SU EDICIØN DE SØLO APARECEN DOS EMPRESAS ESPA×OLAS 'AMESA E )BERDROLA %L PAÓS
QUE MÉS COMPA×ÓAS APORTA ES EL 2EINO 5NIDO SEGUIDO DE %STADOS 5NIDOS Y *APØN
,AS INNOVACIONES QUE ESTE RETO HA INYECTADO EN EL MUNDO EMPRESARIAL SOBRE TODO PARA LAS GRANDES
CORPORACIONES SON VARIAS Y TODAS ELLAS CON GRAN IMPACTO EN SU QUEHACER
s ,A DIFUSIØN PROGRESIVA DE LOS PRINCIPIOS DE LA 4EORÓA DE LOS 3TAKEHOLDERS Y DE LA LÓNEA DE PENSAMIEN
TO SOBRE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA %N SÓNTESIS SU IDEA NUCLEAR ES QUE LA EMPRESA Y SUS
DIRECTIVOS NO SON ÞNICAMENTE RESPONSABLES ANTE LOS PROPIETARIOS DEL CAPITAL O ACCIONISTAS SHAREHOL
DERS POR SUS RESULTADOS ECONØMICOS NI SE DEBEN MOVER EXCLUSIVAMENTE POR LA SATISFACCIØN DE LAS
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES SINO QUE SU RESPONSABILIDAD SE DEBE EXTENDER AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
DE TODOS AQUELLOS GRUPOS DE INTERÏS INTERNOS O EXTERNOS AFECTADOS POR SUS ACTIVIDADES %NTRE ESTOS
GRUPOS DE INTERÏS SE INCLUYEN ADEMÉS DE LOS ACCIONISTAS Y LOS CLIENTES LOS EMPLEADOS LOS SINDICATOS
LOS DIRECTIVOS LOS PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS LAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS LOS INVERSORES E INS
TITUCIONES lNANCIERAS LOS MEDIOS DE COMUNICACIØN /.' ACTIVAS EN EL CAMPO DE PROTECCIØN DE
DERECHOS DE LOS CONSUMIDORES DERECHOS HUMANOS O DEL MEDIO AMBIENTE Y OTROS MUCHOS
s %L RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA HA ALCANZADO DE
LLENO AL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD COMO SE APRECIA CON EL PESO QUE EL -ODELO DE %XCELENCIA DE
LA %&1- CONCEDE AL iIMPACTO EN LA SOCIEDADw ACRECENTADO EN LA REVISIØN DEL MODELO EN
s 5N PRIMER FRENTE EN LA DEMANDA ÏTICA A LAS ORGANIZACIONES ES EL DE BASAR SU COMPORTAMIENTO EN
PRINCIPIOS ÏTICOS ,A RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL Y LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES NO SERÓAN
SINO DOS DE DICHOS PRINCIPIOS ÏTICOS ! ELLOS SE HAN SUMADO OTROS COMO EL RESPETO A LOS DERECHOS DE
LOS CONSUMIDORES LOS DERECHOS HUMANOS LA INTEGRACIØN SOCIAL O EL FOMENTO DE LA DIVERSIDAD INTER
CULTURAL ,A CONSECUENCIA DE ASUMIR LA NUEVA lLOSOFÓA DE GESTIØN ES ENRIQUECER LA VISIØN CONVENCIO
NAL ASENTADA EN CRITERIOS ECONØMICOS CON NUEVOS VALORES QUE RESPONDEN A NOVEDOSAS INQUIETUDES
Y EXPECTATIVAS DE LOS CIUDADANOS RESPECTO AL IMPACTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN DISTRIBUCIØN Y
CONSUMO EN LOS ÉMBITOS HUMANOS SOCIALES TECNOLØGICOS CULTURALES Y MEDIOAMBIENTALES 0OR ELLO
UNA DERIVACIØN LØGICA HA SIDO EL DESPLIEGUE DE LA DENOMINADA 'ESTIØN POR 6ALORES
s ,A RESPONSABILIDAD SOCIAL ES UN CONCEPTO DISTINTO A LA lLANTROPÓA !SÓ SE HA ENTENDIDO POR LA
EMPRESA CUANDO HA DEJADO DE VISUALIZARLA COMO UN GASTO PARA VERLA COMO UNA INVERSIØN ESTRA
TÏGICA 0ABLO 3ERRATOSA DIRECTOR GENERAL DE .ElNSA HA AlRMADO AL RESPECTO RECIENTEMENTE QUE
iUNA COMPA×ÓA ES MUCHO MÉS RENTABLE SI TAMBIÏN LO ES SOCIALMENTEw 5N COMPORTAMIENTO
ÏTICO PUEDE CONTRIBUIR POSITIVAMENTE A LA REPUTACIØN Y A LA IMAGEN DE LA lRMA ENTRE EMPLEA
DOS CLIENTES E INVERSORES ATRAYENDO INVERSIONES CAPITAL HUMANO Y DEMANDA QUE VALOREN ESA
DIMENSIØN
%XPANSIØN DE DICIEMBRE DE P
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
#!,)$!$ %. !##)¼.
,/3 2!4).'3 3/#)!,%3 9 -%$)/!-")%.4!,%3 $% !)3
5NA INICIATIVA DE GRAN INTERÏS PARA LA EVALUACIØN EXTERNA Y OBJETIVA DE LA RESPONSABILIDAD ECONØMICA SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL DE
LAS EMPRESAS ES LA CREACIØN EN DE !NALISTAS )NTERNACIONALES EN 3OSTENIBILIDAD !)3 POR EL GRUPO FINANCIERO 4RIODOS "ANK Y LA
&UNDACIØN %COLOGÓA Y $ESARROLLO %CODES !)3 ES LA PRIMERA COMPA×ÓA ESPA×OLA ESPECIALIZADA EN ANALIZAR EMPRESAS QUE COTIZAN EN
LOS MERCADOS BURSÉTILES INTERNACIONALES BAJO CRITERIOS MEDIOAMBIENTALES SOCIALES ECONØMICOS LABORALES Y DE GOBIERNO CORPORA
TIVO PARA ELABORAR RATINGS O ÓNDICES DE SOSTENIBILIDAD 3U OBJETIVO EN PALABRAS DE SU DIRECTOR GENERAL #ARLOS "ENDITO iES MEDIR LA
CAPACIDAD Y EL COMPROMISO DE LAS EMPRESAS PARA INTEGRAR EN SU GESTIØN LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES
BAJO LA PERSPECTIVA DE UNA MAYOR GENERACIØN DE VALOR EMPRESARIAL Y POR TANTO DE MAYOR RENTABILIDADw
,A MEDIDA DE LA CAPACIDAD Y EL COMPROMISO DE LA EMPRESA EN ESTE PUNTO SE REALIZA SIGUIENDO LA METODOLOGÓA DE 3I2I EL PROVEEDOR
DE ANÉLISIS Y SERVICIOS DE CONSULTORÓA EN EL ÉMBITO DE LA INVERSIØN SOCIALMENTE RESPONSABLE DE LA CUAL ES EL SOCIO ESPA×OL 3I2I ES
UNA ENTIDAD FORMADA POR EMPRESAS DE DISTINTOS PAÓSES QUE COMPARTEN INFORMACIØN Y ANÉLISIS SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO ,A
FIRMA ANALIZA A CERCA DE EMPRESAS DEL -3#)
7ORLD QUE SUPONEN EL DE LA CAPITALIZACIØN DE ESTE ÓNDICE A LAS QUE SE SUMAN
OTRAS COMPA×ÓAS PERTENECIENTES A ÓNDICES LOCALES
%STA METODOLOGÓA SE ESTRUCTURA A TRAVÏS DE DOS TIPOS DE INDICADORES GENERALES COMUNES A TODAS LAS EMPRESAS Y SECTORIALES
INTRÓNSECOS AL SECTOR EN EL QUE OPERAN Y EN COMPARACIØN CON SU COMPETENCIA 0ARA ELLO SE EXAMINAN SIETE ÉREAS &IGURA
A TRAVÏS DE MÉS DE VARIABLES CON CUATRO NIVELES DE PROFUNDIDAD TRANSPARENCIA Y REPORTING ESTRATEGIA Y POLÓTICA RESULTADOS Y
MEDICIØN Y SISTEMAS DE GESTIØN
&IGURA
-ETODOLOGÓA DE EVALUACIØN EN SOSTENIBILIDAD DE UNA EMPRESA DE 3I2I
/
0
( %'% #
(+& (%
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%"&$%" +%$#%' " &'%' &'!& &( '#&
( "& +$# 2' &' 3" +! 3"
,A UTILIDAD DE ESTE ANÉLISIS SE BASA EN CONSIDERAR LAS PRÉCTICAS DE LA EMPRESA EN AQUELLOS ÉMBITOS COMO UN INDICADOR DE LA CALIDAD
DE SU GESTIØN %N LOS PROPIOS TÏRMINOS DE #ARLOS "ENDITO iDESDE EL PUNTO DE VISTA DEL RIESGO ESTÉ CONSTATADO QUE TENER UN COM
PORTAMIENTO DEFICIENTE EN EL ÉREA SOCIAL MEDIOAMBIENTAL O DE GOBIERNO CORPORATIVO CONLLEVA EN EL LARGO PLAZO UN RIESGO REPUTA
CIONAL POTENCIAL QUE PUEDE TENER UN IMPACTO FINANCIERO NEGATIVO ,AS COMPA×ÓAS QUE MEJOR GESTIONAN SUS RIESGOS Y OPORTUNIDADES
SOCIALES MEDIOAMBIENTALES Y DE GOBIERNO CORPORATIVO TIENDEN A COMPORTARSE MEJOR EN EL MEDIO Y LARGO PLAZO CONTRIBUYENDO A UN
CRECIMIENTO SOSTENIDO Y MÉS ESTABLE QUE INFLUIRÉ EN SU RENTABILIDAD BURSÉTILw
,A IMPORTANCIA QUE ESTÉN ALCANZANDO ESTOS ÓNDICES SE REVELA SI RECORDAMOS TOMANDO DATOS DE )NVERCO QUE EL MERCADO DE FONDOS
GESTIONADOS CON CRITERIOS DE INVERSIØN SOCIALMENTE RESPONSABLE )32 SUPONIA EN UN PATRIMONIO DE MILLONES DE EUROS
EL DEL TOTAL INVERTIDO MILLONES %L NÞMERO DE PRODUCTOS GESTIONADOS CON CRITERIOS )32 ES DE CONTANDO CON
NUEVOS FONDOS REGISTRADOS EN %L TAMA×O ESTIMADO DEL MERCADO ALCANZA LOS MILLONES DE EUROS EN %UROPA
&UENTE %XPANSIØN DE MARZO DE P
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
.
O ESTÉ DE MÉS RECORDAR UN ESTUDIO PRØXIMO DE LA &UNDACIØN %MPRESA Y 3OCIEDAD UNA DE
CUYAS CONCLUSIONES ES QUE EL DE LOS CONSUMIDORES ESPA×OLES ESTÉN DISPUESTOS A PAGAR
MÉS POR LOS MISMOS PRODUCTOS SI SON OFERTADOS POR EMPRESAS CONSIDERADAS SOCIALMENTE RES
PONSABLES .O SE PRECISA SER UN LINCE PARA PERCIBIR AQUÓ OPORTUNIDADES DE NEGOCIO SI COMO
EJEMPLO AGREGAMOS LOS DATOS DE UNA ENCUESTA DE DE LA #ONSEJERÓA DE "IENESTAR 3OCIAL
DE LA 'ENERALITAT 6ALENCIANA SEGÞN LA CUAL SØLO UN DE LAS EMPRESAS VALENCIANAS CREEN
SER SOCIALMENTE RESPONSABLES EN LA PRÉCTICA AUNQUE EL CREEN QUE LAS FIRMAS DEBEN
SERLO
s 5N TERCER ASPECTO DE LA DEMANDA ÏTICA A LAS ORGANIZACIONES ES EL DE UNA MAYOR TRANSPARENCIA EN
LA GESTIØN ASÓ COMO UNA COMUNICACIØN EXTERNA ADECUADA DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS 3E RE
QUIERE UNA GARANTÓA DE QUE LOS COMPORTAMIENTOS ORGANIZATIVOS REALMENTE SE BASAN EN LOS PRINCI
PIOS ÏTICOS QUE LA INSTITUCIØN PROCLAMA ,A APROXIMACIØN CLÉSICA TERMINABA EN iDECLARACIONES DE
BUENAS INTENCIONESw QUE FRECUENTEMENTE NI SIQUIERA ERAN ESCRITAS )NSTRUMENTOS CRECIENTEMENTE
ADOPTADOS PARA INSTITUCIONALIZAR PAUTAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO Y PARA COMUNICAR Y
DOCUMENTAR ESTE COMPROMISO SON ENTRE OTROS
,OS #OMITÏS DE ³TICA
,A lGURA DEL $EFENSOR DEL #LIENTE
-ODELOS DE CØDIGOS ÏTICOS O CØDIGOS DE CONDUCTA PARA PRÉCTICAS EMPRESARIALES SOCIAL
MENTE RESPONSABLES DE ADHESIØN VOLUNTARIA POR LAS EMPRESAS PERO QUE ESTÉN INSPIRANDO EL
CAMBIO LEGISLATIVO 5N ESTUDIO RECIENTE DEL )%3% CONCLUÓA QUE EL DE LAS MAYORES
COMPA×ÓAS ESPA×OLAS TENÓA APROBADO ALGÞN DOCUMENTO FORMAL DONDE EXPLICITABA SU POSICIØN
ÏTICA AUNQUE SØLO UN LO DIVULGABA %N LA &IGURA PUEDEN CONSULTARSE ALGUNOS DE
LOS CØDIGOS MÉS DIFUNDIDOS
,A ELABORACIØN DEL TRIPLE INFORME ECONØMICO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL
&IGURA
#ØDIGOS DE CONDUCTA PARA PRÉCTICAS EMPRESARIALES SOCIALMENTE RESPONSABLES
)NSTITUCIONES #ØDIGOS DE CONDUCTA
$IRECTRICES DE $ERECHOS (UMANOS PARA #OMPA×ÓAS (UMAN 2IGHTS
!MNESTY )NTERNATIONAL 5+
'UIDELINES FOR #OMPANIES
#AUX 2OUNDTABLE 0RINCIPIOS PARA LOS .EGOCIOS DE #AUX #AUX 0RINCIPLES FOR "USINESS
&ORO %MPRESA Y $ESARROLLO 3OSTENIBLE #ØDIGO DE GOBIERNO PARA LA EMPRESA SOSTENIBLE
#ARTA PARA EL $ESARROLLO 3OSTENIBLE #HARTER FOR 3USTAINABLE
)NTERNATIONAL #OMMERCE #HAMBER )##
$EVELOPMENT
/RGANIZACIØN PARA LA #OOPERACIØN ,ÓNEAS DIRECTRICES DE LA /#$% PARA EMPRESAS MULTINACIONALES /%#$
Y EL $ESARROLLO %CONØMICO /#$% 'UIDELINES FOR -ULTINATIONAL %NTERPRISES
2EVERENDO ,EON ( 3ULLIVAN 0RINCIPIOS 3ULLIVAN 'LOBALES 'LOBAL 3ULLIVAN 0RINCIPLES
6ARIAS /.' RELIGIOSAS DE 2EINO 5NIDO 0RINCIPIOS DE 2ESPONSABILIDAD 'LOBAL #ORPORATIVA
"ENCHMARKS
Y %STADOS 5NIDOS 0RINCIPLES FOR 'LOBAL #ORPORATE 2ESPONSIBILITY
"ENCHMARKS
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
3ISTEMAS DE CERTIFICACIØN DE LA 'ESTIØN ³TICA
.O OBSTANTE LA EXISTENCIA E INCLUSO LA COMUNICACIØN DE ESTOS INSTRUMENTOS NO IMPLICA OBLIGATORIAMENTE SU
CUMPLIMIENTO ,A CONDUCTA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PUEDE O NO SER CONSECUENTE CON LA DECLARA
CIØN DE PRINCIPIOS 0OR CONSIGUIENTE UNA NUEVA FACETA DE LA DEMANDA ÏTICA ES LA GARANTÓA DE QUE LA ACTUACIØN
DE LA ORGANIZACIØN SE FUNDA EN LAS BASES ÏTICAS QUE ELLA MISMA SE HA IMPUESTO (A CUAJADO ASÓ LA NECESIDAD DE
DISPONER DE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN ³TICA 3'% Y DE INSTRUMENTOS QUE A MODO DE TERMØMETRO ÏTICO PER
MITAN MEDIR LA OBSERVANCIA POR LAS ORGANIZACIONES DEL COMPROMISO PREVIAMENTE ENUNCIADO 'ESTIONAR LA ÏTICA
SIGNIlCA ENTONCES USAR PROCEDIMIENTOS QUE GARANTICEN LA FORMULACIØN POR UNA ORGANIZACIØN DE SUS VALORES SU
INCORPORACIØN A LA MISIØN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Y SU RESPETO A LA HORA DE ACTUAR Y DE TOMAR DECISIONES
,A ÏTICA AL IGUAL QUE LA CALIDAD ES UN CONCEPTO EMINENTEMENTE ABSTRACTO QUE SØLO PUEDE MEDIRSE
INDIRECTAMENTE MEDIANTE INDICADORES PREDElNIDOS Y EL EXAMEN DE LA CONFORMIDAD DE LA ORGANIZACIØN
RESPECTO A ELLOS ,A CERTIlCACIØN DE UN 3'% APORTA UNA SERIE DE VENTAJAS INDUDABLES A UNA ORGANIZACIØN
s #ONlANZA EN EL COMPROMISO DE LA ORGANIZACIØN EN APLICACIØN DE SUS VALORES
s #REDIBILIDAD ANTE LA ADMINISTRACIØN PÞBLICA EN EL MOMENTO DE CONCEDER SUBVENCIONES O DE
ADJUDICAR CONTRATOS EN EL COMPORTAMIENTO ÏTICO DE LA ORGANIZACIØN
s 0RESTIGIO Y GANANCIA DE IMAGEN ANTE LA SOCIEDAD /.' Y CONSUMIDORES EN CUYOS CRITERIOS DE
DECISIØN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL SEA UN FACTOR CON PESO
,AS PRIMERAS HERRAMIENTAS QUE HAN SURGIDO PARA VALORAR LA ADHESIØN DE UNA ORGANIZACIØN A LOS
PRINCIPIOS DE UN CØDIGO ÏTICO HAN PROCEDIDO DEL MUNDO ANGLOSAJØN Y DE LAS ÉREAS DENOMINADAS COMO
%THICAL !UDIT Y 3OCIAL !CCOUNTABILITY 3IN EMBARGO ESTAS APORTACIONES HAN ESTADO CASI CONlNADAS AL MUNDO
ACADÏMICO CON POCA DIFUSIØN ENTRE LAS EMPRESAS %STE ESTADO DE COSAS HA CAMBIADO CON LA APARICIØN DE
LOS PRIMEROS MODELOS NORMATIVOS PARA DISE×AR EL 3'% DE UNA ORGANIZACIØN CONFORME A UNOS ESTÉNDARES
Y PARA EVALUAR SU COMPORTAMIENTO ÏTICO %NTRE LAS NORMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EXISTENTES EN EL ÉM
BITO INTERNACIONAL PODEMOS DESTACAR LAS NORMAS 3! Y !! QUE ESTUDIAMOS EN LOS PRØXIMOS
APARTADOS CON MÉS DETALLE JUNTO A OTRAS COMO LOS CØDIGOS &AIR ,ABOR !SSOCIATION #ODE EL !MERICAN !PPAREL
-ANUFACTURERS #ODE Y 4HE )NTERNATIONAL #OUNCIL OF 4OUS )NDUSTRIES #ODE A LOS QUE SE AGREGAN CØDIGOS ESPE
CÓlCOS DE EMPRESAS CONCRETAS %N EL ÉMBITO NACIONAL DESTACAN LAS NORMAS 3'% Y 0.% %8
³TICA TAMBIÏN PRESENTADAS MÉS EXTENSAMENTE A CONTINUACIØN
*UNTO A ELLAS HAY QUE SE×ALAR QUE )3/ DECIDIØ EN CELEBRAR UNA CONFERENCIA INTERNACIONAL
SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES QUE TUVO LUGAR lNALMENTE EN JUNIO DE EN %S
TOCOLMO ,A ORGANIZACIØN PRETENDÓA EXPLORAR LAS INICIATIVAS DE CERTIlCACIØN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EXISTENTES POR EL MUNDO Y VALORAR SI HABÓA APOYO SUlCIENTE PARA QUE )3/ SE COMPROMETIESE EN TRABAJAR
SOBRE UNA NORMA )3/ SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA SIN DUPLICAR ESFUERZOS QUE YA
EXISTIESEN ,A DECISIØN DEL COMITÏ TÏCNICO ENCARGADO DE ANALIZAR LA VIABILIDAD DEL PROYECTO PARECE QUE LO
HA DESCARTADO POR ENTENDER QUE LA GESTIØN ÏTICA ES UN TEMA MUY CONTROVERTIDO Y DEMASIADO SUBJETIVO
PARA CREAR UNA NORMA )3/ QUE LO ESTANDARICE
%L ETIQUETADO SOCIAL SOCIAL LABEL ES OTRA INICIATIVA INTERESANTE PARA ACREDITAR EL COMPORTAMIENTO
ÏTICO DE UNA ORGANIZACIØN %STAS ETIQUETAS BUSCAN DISTINGUIR LOS PRODUCTOS QUE HAN SIDO PRODUCIDOS Y
COMERCIALIZADOS POR EMPRESAS CON UN COMPORTAMIENTO ÏTICO GARANTIZADO %STAS MARCAS SON VARIADAS Y
PUEDEN SER ETIQUETAS DE /.' ETIQUETAS DE ORGANISMOS INDUSTRIALES E INCLUSO ETIQUETAS AUTODECLARADAS
5NA EXPERIENCIA INTERESANTE ES LA 3OCIAL 1UALITY ,ABEL QUE ESTÉN PROMOVIENDO LAS ADMINISTRACIONES PÞ
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
BLICAS DE LA REGIØN ITALIANA DE %MILIA 2OMAGNA 3U ENFOQUE ES INTEGRAR LAS CERTIlCACIONES 3! )3/
%-!3 %#/,!"%, /(3!3 Y 6)3)/. PARA CREAR MARCAS DE CALIDAD SECTORIALI
ZADAS QUE ACREDITEN CRITERIOS DE CALIDAD DE PRODUCTO Y DE PRODUCCIØN RESPONSABLE /TRO BUEN EJEMPLO
ES EL 3ELLO )NTERNACIONAL DE #OMERCIO *USTO &AIRTRADE PUESTO EN MARCHA POR LA &AIRTRADE ,ABELLING
/RGANIZATION &,/ %STA CERTIlCACIØN GARANTIZA A LOS CLIENTES QUE UN PRODUCTO RESPETA LOS DERECHOS DE
LOS PRODUCTORES DE LOS PAÓSES MENOS DESARROLLADOS %L RECONOCIMIENTO ESTÉ YA PRESENTE EN PAÓSES Y MÉS
DE ENTIDADES CUENTAN YA CON LA LICENCIA PARA SU USO EN SUS PRODUCTOS %L SELLO HA SIDO INTRODUCIDO
EN %SPA×A EN POR LA #OORDINADORA %STATAL DE #OMERCIO *USTO DE LA QUE FORMAN PARTE /.' Y
/RGANIZACIONES DE #OMERCIO !LTERNATIVO #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
#!&³ 3/,5",% .%34,³ #/. ,! %4)15%4! #/-%2#)/ *534/
.ESTLÏ SE HA CONVERTIDO EN LA PRIMERA DE LAS CUATRO MAYORES EMPRESAS DE CAFÏ DEL MUNDO JUNTO CON +RAFT &OODS
0ROCTER 'AMBLE Y 3ARA ,EE EN LANZAR UN PRODUCTO CON LA ETIQUETA &AIRTRADE #OMERCIO *USTO %L PRODUCTO DE LA
MARCA .ESCAFÏ SE LLAMA EN INGLÏS 0ARTNERS "LEND Y SU ETIQUETA SE×ALA QUE ES UN iCAFÏ QUE AYUDA A LOS AGRICULTORES
SUS COMUNIDADES Y AL MEDIO AMBIENTEw ,A MEDIDA REPRESENTA UN CAMBIO EN LA POLÓTICA DE LA PRIMERA MULTINACIONAL
DEL SECTOR ALIMENTARIO QUE PREVIAMENTE HABÓA ADVERTIDO QUE PAGAR A LOS AGRICULTORES PRECIOS POR EL CAFÏ POR ENCIMA
DEL MERCADO PODRÓA FOMENTAR EL EXCESO DE PRODUCCIØN Y EL HUNDIMIENTO DE LOS PRECIOS EN TODO EL MUNDO .ESTLÏ
ASEGURØ QUE LA DEMANDA DE LOS CONSUMIDORES POR EL CAFÏ DE #OMERCIO *USTO HABÓA PROVOCADO LA DECISIØN DE COMER
CIALIZAR EL CAFÏ INSTANTÉNEO 0ARTNERS "LEND EN 2EINO 5NIDO i#ONTROLAMOS MUY DE CERCA LAS TENDENCIAS Y ES ALGO
QUE LOS CONSUMIDORES LLEVAN TIEMPO DEMANDANDOw ASEGURØ &IONA +ENDRICK RESPONSABLE DE LA DIVISIØN DE BEBIDAS
DE .ESTLÏ
%L PRODUCTO ESTÉ ELABORADO CON GRANOS DE CAFÏ ARÉBICO DE ALTA CALIDAD PROCEDENTES DE %TIOPÓA Y %L 3ALVADOR 3U PRECIO
DE VENTA ESTARÉ EN LA GAMA MÉS ALTA DE LOS CAFÏS SOLUBLES QUE COMERCIALIZA LA MULTINACIONAL 3IN EMBARGO .ESTLÏ HA
DECLARADO QUE ES IMPOSIBLE CALCULAR HASTA QUÏ PUNTO LA POLÓTICA DE COMERCIO JUSTO AUMENTABA EL PRECIO %L CAFÏ DE
#OMERCIO *USTO ESTÉ CERTIFICADO POR LA &UNDACIØN &AIRTRADE QUE FIJA PRECIOS MÓNIMOS GARANTIZADOS PARA LOS AGRICUL
TORES DE TODO EL MUNDO SUPERIORES A LOS DE MERCADO
+RAFT &OODS CON EL RESPALDO DE LA !LIANZA 2AINFOREST 3ELVA 4ROPICAL UNA ORGANIZACIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO CON SEDE
EN .UEVA 9ORK LANZØ ESTE MISMO A×O UN CAFÏ CON LA ETIQUETA DE iDESARROLLO SOSTENIBLEw LA CUAL CERTIFICA QUE UNA
EXPLOTACIØN AGRÓCOLA ES ECOLØGICAMENTE SOSTENIBLE PERO NO GARANTIZA UN PRECIO MÓNIMO AL AGRICULTOR
&UENTE %XPANSIØN DE OCTUBRE DE P
! LA LUZ DE ESTAS INICIATIVAS
z#REE QUE LAS GRANDES MULTINACIONALES AGROALIMENTARIAS HAN CAMBIADO REALMENTE SUS ESTRATEGIAS EN RELACIØN A LOS
PRODUCTORES DE MATERIAS PRIMAS QUE TAN DURAS CRÓTICAS RECIBIERON DURANTE TODO EL SIGLO 88
6ALORE ESTAS ACCIONES DE ETIQUETADO SOCIAL DENTRO DEL CONTEXTO DE LAS PRÉCTICAS DE DIRECCIØN Y COMERCIALIZACIØN
DE .ESTLÏ A FIN DE CALIBRAR SI ES UNA INICIATIVA SIMPLEMENTE DE COMUNICACIØN O REVELA UN CAMBIO DE CØDIGO ÏTICO
HACIA COMPORTAMIENTOS SOCIALMENTE RESPONSABLES
,A NORMA 3OCIAL !CCOUNTABILITY 3!
,A 3OCIAL !CCOUNTABILITY 3TANDARD MÉS CONOCIDA EN %SPA×A COMO NORMA 3! FUE PUBLICADA
EN OCTUBRE DE EN %STADOS 5NIDOS POR INICIATIVA DE LA 3OCIAL !CCOUNTABILITY )NTERNATIONAL 3!) ANTES
DENOMINADA #OUNCIL ON %CONOMIC 0RIORITIES !CCREDITATION !GENCY #%0!! ,A MISIØN DE 3!) ES PROMOVER
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
LOS DERECHOS HUMANOS PARA LOS TRABAJADORES EN TODO EL MUNDO PROPORCIONANDO SOLUCIONES PRÉCTICAS Y
CON VISIØN PARA LA GESTIØN ÏTICA DE LA CADENA DE VALOR 5NA SEGUNDA EDICIØN DE LA NORMA HA SIDO PUBLI
CADA EN
,A NORMA SE CREØ CON LA PARTICIPACIØN DE ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO EMPRESAS ENTRE
ELLAS MULTINACIONALES COMO !VON Y 4OYS i2w 5S lRMAS DE CONSULTORÓA CERTIlCACIØN Y CONTABILIDAD
ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO UNIVERSIDADES Y SINDICATOS !QUELLAS ORGANIZACIONES SE UNIERON EN EL
EMPE×O DE CREAR EL PRIMER ESTÉNDAR INTERNACIONAL AUDITABLE QUE PERMITIESE ACREDITAR LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES EN BASE A SU CONTABILIDAD SOCIAL SOCIAL ACCOUNTING PROPORCIONANDO ADEMÉS
UN SISTEMA PARA LA MEJORA EVITANDO QUE PRACTIQUEN EL DUMPING SOCIAL LA CREACIØN DE PLANTAS SWEATSHOPS
O MAQUILADORAS Y QUE SU SISTEMA LABORAL EVITA DISCRIMINACIONES POR RAZONES DE RAZA RELIGIØN O SEXO
ASÓ COMO EL TRABAJO INFANTIL Y OTROS COMPORTAMIENTOS DESHONESTOS ,A NORMA 3! ESTÉ BASADA EN
LA $ECLARACIØN 5NIVERSAL DE LOS $ERECHOS (UMANOS LA #ONVENCIØN DE LA /.5 SOBRE LOS $ERECHOS
DEL .I×O Y LA %LIMINACIØN DE TODA $ISCRIMINACIØN CONTRA LA -UJER ASÓ COMO OTRAS CONVENCIONES Y
RECOMENDACIONES DE LA /)4
,AS VENTAJAS QUE LA CERTIlCACIØN CON ESTA NORMA PUEDE APORTAR A UNA EMPRESA SON INTERESANTES
s -EJORAR LAS RELACIONES A LARGO PLAZO CON LOS GRUPOS DE INTERÏS EXTERNOS
s $EMOSTRAR QUE IMPLANTA PRÉCTICAS DE TRABAJO HUMANAS Y SOCIALMENTE RESPONSABLES
s )NCREMENTAR SU CREDIBILIDAD EN CUANTO AL RESPETO SOCIAL INDUCIENDO EN EL MERCADO UNA IMAGEN
DE COMPA×ÓA SOCIALMENTE RESPONSABLE
s 2EDUCIR LA NECESIDAD DE AUDITORÓAS DE SEGUNDA PARTE PRACTICADAS POR SUS CLIENTES CON EL lN DE
ATESTIGUAR SU DESEMPE×O EN ESTE ÉMBITO
3E TRATA DE UNA NORMA VOLUNTARIA QUE IMPONE A LAS EMPRESAS LA OBLIGACIØN DE CUMPLIR CON LA LE
GISLACIØN LOCAL Y CON LAS $ECLARACIONES Y #ONVENCIONES INTERNACIONALES CITADAS ASÓ COMO CON UNA SERIE
DE REQUISITOS POR ELLA ESTABLECIDOS %L ESTÉNDAR DElNE UN SISTEMA AUDITABLE Y CERTIlCABLE QUE PERMITA
ACREDITAR EL CUMPLIMIENTO POR LA ORGANIZACIØN DE UNA SERIE DE PRINCIPIOS DE COMPORTAMIENTO ÏTICO
Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL RELATIVOS A NUEVE ASPECTOS LA PROHIBICIØN DEL TRABAJO INFANTIL Y DE TRABAJOS
FORZADOS HIGIENE BÉSICA Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO LIBERTAD DE ASOCIACIØN Y DE NEGOCIACIØN COLECTIVA NO
DISCRIMINACIØN EN LA CONTRATACIØN NI POSTERIORMENTE NO APLICACIØN DE PRÉCTICAS DISCIPLINARIAS HORARIOS
RAZONABLES SALARIOS ADECUADOS Y SISTEMAS DE GESTIØN APROPIADOS ,A ESTRUCTURA DE LA NORMA EN SU EDICIØN
DE SE RECOGE EN LA &IGURA
%N ESPECIAL VALE LA PENA AGREGAR LOS REQUISITOS FUNDAMENTALES QUE LA EMPRESA DEBIERA CUMPLIR EN EL
APARTADO DE LA SECCIØN )6 SOBRE DISE×O DEL 3'%
,
A 0OLÓTICA SOBRE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL INCLUIRÉ EL COMPROMISO DE LA MEJORA CONTINUA Y DEL
ACATAMIENTO DE LAS LEYES NACIONALES LA NORMA 3! Y OTROS DERECHOS APLICABLES %STA 0OLÓTICA
DEBE DOCUMENTARSE COMUNICARSE Y ESTAR DISPONIBLE PÞBLICAMENTE
,
A EVOLUCIØN DEL SISTEMA DEBE SER REVISADA PERIØDICAMENTE POR LA DIRECCIØN
,
A EMPRESA DEBERÉ DESIGNAR UN REPRESENTANTE DE LA ALTA DIRECCIØN QUE SE RESPONSABILIZARÉ DEL
CUMPLIMIENTO DE LA NORMA
4
ODAS LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA DEBERÉN SER PLANIlCADAS Y CONTROLARSE SUS RESULTADOS $EBERÉN
ESTAR BIEN DElNIDAS LAS RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DE LA PLANTILLA RECIBIENDO SUS MIEMBROS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%STRUCTURA DE LA NORMA 3! SOBRE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL
) 02/0¼3)4/ 9 -")4/ $% !0,)#!#)¼.
)) %,%-%.4/3 ./2-!4)6/3 9 35 ).4%202%4!#)¼.
))) $%&).)#)/.%3
)6 2%15)3)4/3 $% 2%30/.3!"),)$!$ 3/#)!,
4RABAJO INFANTIL
4RABAJOS FORZADOS
3ALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
,IBERTAD DE ASOCIACIØN Y DERECHO DE NEGOCIACIØN COLECTIVA
$ISCRIMINACIØN
-EDIDAS DISCIPLINARIAS
(ORARIO DE TRABAJO
#OMPENSACIØN
3ISTEMAS DE GESTIØN
0OLÓTICA
2EVISIØN POR LA ADMINISTRACIØN
2EPRESENTANTES DE LA COMPA×ÓA
0LANEAMIENTO Y APLICACIØN
#ONTROL DE LOS PROVEEDORES
)DENTIFICACIØN DE PROBLEMAS Y REALIZACIØN DE ACCIONES CORRECTORAS
#OMUNICACIØN EXTERNA
!CCESO PARA VERIFICACIØN
2EGISTROS
TODA LA FORMACIØN QUE PRECISEN ,OS REQUISITOS DE LA NORMA DEBERÉN APLICARSE EN TODA LA ORGA
NIZACIØN GARANTIZÉNDOSE QUE SON COMPRENDIDOS POR TODOS LOS EMPLEADOS
,
A EMPRESA DEBERÉ ESTABLECER PROCEDIMIENTOS IDØNEOS PARA SELECCIONAR Y EVALUAR A LOS SUMINIS
TRADORES SIENDO UN CRITERIO ESENCIAL SU CAPACIDAD DE CUMPLIR LA NORMA $E ESTA FORMA LA IMPLI
CACIØN DE PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS Y SU PROLONGACIØN HACIA SUS SUBPROVEEDORES PERMITIRÉ
FORMAR UNA iCADENA RESPONSABLEw !DEMÉS LA EMPRESA DEBERÉ DOCUMENTAR EL CUMPLIMIENTO DE
LA NORMA POR SUS SUMINISTRADORES
%
XISTIRÉN PROCEDIMIENTOS PARA GESTIONAR LAS NO CONFORMIDADES SEA QUIEN SEA QUIEN LAS DESVELE
Y PARA EMPRENDER LAS ACCIONES CORRECTORAS PRECISAS
3 E ESTABLECERÉN MECANISMOS DE COMUNICACIØN EXTERNA A TODAS LAS PARTES INTERESADAS DE LA INFOR
MACIØN RELATIVA AL CUMPLIMIENTO DE LA NORMA APORTANDO INCLUSO EL DETALLE DE LOS RESULTADOS DE
LAS REVISIONES POR LA DIRECCIØN Y DE LAS ACCIONES DE CONTROL
#
UANDO UN CONTRATO ASÓ LO DISPONGA LA EMPRESA DEBERÉ FACILITAR INFORMACIØN Y ACCESO A LAS
PARTES INTERESADAS DE MODO QUE PUEDAN VERIlCAR LA OBSERVANCIA DE LA NORMA
%
L CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA CONFORME A LA NORMA SERÉ DOCUMENTADO MEDIANTE LOS REGISTROS
ADECUADOS
,A NORMA ES ESPECIALMENTE COMPATIBLE CON LA IMPLANTACIØN DE LOS MODELOS DE 3)'02% YA CO
MENTADOS PUES EN SU PUNTO ESTABLECE DIRECTRICES PARA LA ASEGURAR LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
TALES COMO ESTABLECER UN ENTORNO LABORAL SEGURO Y SALUDABLE EN FUNCIØN DE LOS RIESGOS QUE LA ORGANIZA
CIØN PRESENTE Y SU CONOCIMIENTO TOMAR MEDIDAS APROPIADAS PARA PREVENIR ACCIDENTES Y DA×OS A LA SALUD
NOMBRAR UN REPRESENTANTE DE LA EMPRESA RESPONSABLE DE LA APLICACIØN DE LAS DISPOSICIONES EN ESTE ÉMBI
TO GARANTIZAR QUE TODOS LOS TRABAJADORES INCLUYENDO LOS DE NUEVO INGRESO RECIBEN DE FORMA PERIØDICA
Y DOCUMENTADA INSTRUCCIØN SOBRE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL ESTABLECER SISTEMAS PARA DETECTAR EVITAR Y
CORREGIR LOS RIESGOS POTENCIALES PARA LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO Y DOTAR A LAS INSTALACIONES DE
LA EMPRESA DE SERVICIOS HIGIÏNICOS INSTALACIONES EN CONDICIONES SANITARIAS PARA EL ALMACENAMIENTO DE
ALIMENTOS DORMITORIOS LIMPIOS Y SEGUROS Y SUMINISTRO DE AGUA POTABLE
,A NORMA 3! ESTÉ ALINEADA CON LAS NORMAS )3/ SIGUIENDO UNA lLOSOFÓA Y UNA ESTRUCTURA SE
MEJANTES %NTRE LOS PUNTOS COMUNES PODEMOS DESTACAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS LA REVISIØN
POR LA DIRECCIØN LA PLANIlCACIØN IMPLANTACIØN Y MEDICIØN DE RESULTADOS EL CONTROL DE PROVEEDORES
LOS REGISTROS Y LA NECESIDAD DE DEMOSTRAR EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS 0ERO TAMBIÏN EXISTEN ALGUNAS
DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MODELOS NORMATIVOS 5NA PRIMERA DIFERENCIA SUSTANCIAL ENTRE LAS NORMAS 3!
E )3/ ES QUE LA PRIMERA ESTABLECE EN ALGUNOS PUNTOS DETERMINADOS NIVELES DE
RESULTADOS A CUMPLIR OBLIGATORIAMENTE POR LAS EMPRESAS MIENTRAS QUE LAS SEGUNDAS SON NORMAS INSTRU
MENTALES QUE SØLO ALUDEN A LA OBLIGACIØN DE ESTABLECER OBJETIVOS EN CIERTOS CAMPOS SIN COMPROMETER
RESULTADOS ESPECÓlCOS ! TÓTULO DE EJEMPLO LA NORMA 3! IMPONE COMO REQUISITO EL ACATAMIENTO DE
LA LEGISLACIØN LABORAL EN MATERIA DE HORAS TRABAJADAS AL IGUAL QUE HACE LA )3/ RESPECTO A LA LEGIS
LACIØN MEDIOAMBIENTAL PERO AGREGA OBJETIVOS ESPECÓlCOS A RESPETAR COMO EL COMPROMISO DE NO OBLIGAR
AL PERSONAL A TRABAJAR MÉS DE HORAS SEMANALES UN TOPE MÉXIMO DE HORAS EXTRAS POR TRABAJADOR Y
SEMANA JUSTIlCADAS POR CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES Y REMUNERADAS A UN PRECIO SUPERIOR A LAS HORAS
NORMALES O LA DISPONIBILIDAD MÓNIMA DE UN DÓA LIBRE CADA SEMANA 5NA SEGUNDA DISTINCIØN SE DERIVA DE
LAS DISPOSICIONES DE LA 3! SOBRE LA CONlDENCIALIDAD DE LA INFORMACIØN PROPORCIONADA A TERCEROS LA
CONlDENCIALIDAD DE LAS ENTREVISTAS A EMPLEADOS QUE PUEDEN LLEVARSE A CABO FUERA DE LAS INSTALACIONES DE
LA EMPRESA Y LA RECOLECCIØN DE PRUEBAS O EVIDENCIAS FUERA DE LA EMPRESA EN LUGARES COMO EL DEPARTA
MENTO DE SALUD LOCAL LA AGENCIA LOCAL DE DESARROLLO ECONØMICO CENTROS RELIGIOSOS O EDUCATIVOS
%L PROCESO DE AUDITORÓA Y CERTIlCACIØN SIGUE EL MISMO ESQUEMA DE OTROS MODELOS NORMATIVOS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO LAS NORMAS )3/ CONCLUYENDO CON EL OTORGAMIENTO DEL CERTIlCADO ACRE
DITATIVO CORRESPONDIENTE &IGURA ,A CERTIlCACIØN SE BASA EN UNA AUDITORÓA PRACTICADA POR AGEN
CIAS ACREDITADAS POR 3!) %NTRE LAS ENTIDADES ACREDITADAS PARA AUDITAR EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMA SE
ENCUENTRAN !%./2 3'3
)#3 5NDERWRITERS ,ABORATORIES ), )43 "61) 27456 Y $ET .ORSKE
6ERITAS $.6 TODAS ELLAS CON DELEGACIØN EN %SPA×A #UANDO EN LA AUDITORÓA DE UNA ORGANIZACIØN SE
DETECTAN ANOMALÓAS EN ALGUNA DE LAS ÉREAS QUE CUBRE LA NORMA SE EMITE UN DICTAMEN QUE AYUDA A LA EM
PRESA A RECTIlCAR SU CONDUCTA TRAS LO CUAL PUEDE SOMETERSE A UNA SEGUNDA EVALUACIØN %L CERTIlCADO SE
RENUEVA CADA TRES A×OS ,AS EMPRESAS CERTIlCADAS PUEDEN LUCIR EL LOGO 3! Y ASUMEN LA OBLIGACIØN
DE PUBLICAR LOS INFORMES DE LAS AUDITORÓAS EN LA PÉGINA WEB DE 3!)
,A NORMA 3! PARECE HABER TENIDO UNA ACEPTACIØN SIGNIlCATIVA EN EL MUNDO EMPRESARIAL
3EGÞN DATOS DEL PROPIO 3!) EL NÞMERO DE EMPRESAS CERTIlCADAS A DE SEPTIEMBRE DE ERA DE
EN PAÓSES DIFERENTES QUE AGLUTINABAN A CASI MEDIO MILLØN DE TRABAJADORES $E ELLAS MÉS DEL
SON EMPRESAS ASIÉTICAS )NDIA CON UN Y #HINA CON UN OCUPAN EL SEGUNDO Y EL TERCER
PUESTO DEL RANKING Y OTRO TANTO EUROPEAS %N CUANTO A LAS EMPRESAS EUROPEAS EL LIDERAZGO CONTINENTAL
Y MUNDIAL LO OCUPA )TALIA CON EMPRESAS CERTIlCADAS MIENTRAS QUE EN %SPA×A OCUPA EL SE
GUNDO LUGAR CON ORGANIZACIONES ACREDITADAS ENTRE ELLAS 'RUPO %ROSKI #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%JEMPLO DE #ERTIFICADO DE 3'% SEGÞN LA NORMA 3!
%L ÏXITO ITALIANO PUEDE ATRIBUIRSE A LAS POLÓTICAS PÞBLICAS DE ESTE PAÓS PARA ALENTAR PRÉCTICAS RESPONSABLES
DE PRODUCCIØN ENTRE ELLAS EXIGIR LA CERTIlCACIØN OBLIGATORIA 3! POR TODAS LAS EMPRESAS PÞBLICAS LA
PREFERENCIA AL CONCEDER CONTRATOS PÞBLICOS A LAS EMPRESAS CON ESTA CERTIlCACIØN Y LA lNANCIACIØN DE LOS
GASTOS DE CONSULTORÓA Y VERIlCACIØN EN UN ASÓ COMO AL EFECTO ARRASTRE OCASIONADO POR LA CERTIlCA
CIØN DE #OOP )TALIA UNO DE LOS MINORISTAS ITALIANOS MÉS IMPORTANTES SOBRE SUS PROVEEDORES %N CAMBIO
DESTACA NEGATIVAMENTE LA BAJA DIFUSIØN DE LA NORMA EN %STADOS 5NIDOS SØLO TRES CERTIlCACIONES
,A NORMA !!
,A NORMA !! FUE PUBLICADA EN NOVIEMBRE DE POR EL )NSTITUTE OF 3OCIAL AND %THICAL !CCOUNT!BILITY
)3%! DE #OPENHAGUE ENTIDAD QUE SE CREØ EN EXPRESAMENTE CON ESTE PROPØSITO Y EXISTE UNA SE
GUNDA VERSIØN DE %L )3%! ES UNA INSTITUCIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO CONSTITUIDA POR ENTIDADES COMO LA
lRMA DE COSMÏTICOS 4HE "ODY 3HOP O LA COMPA×ÓA DE HELADOS "EN *ERRYS (OMEMADE DOS DE LAS EM
PRESAS LÓDERES EN CONTABILIDAD Y AUDITORÓA SOCIAL Y PROFESIONALES COMPROMETIDOS CON LA AUDITORÓA SOCIAL Y
MEDIOAMBIENTAL QUE TIENE COMO MISIØN FORTALECER LA RESPONSABILIDAD ÏTICA Y SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
,A NORMA !! ESTÉ BASADA EN LAS EXPERIENCIAS DE DIVERSAS EMPRESAS Y PROFESIONALES EN EL ÉM
BITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ENTRE ELLOS "61) 3'3 )NTERNATIONAL #ERTIlCATION 3ERVICES +0-' Y
.EW %CONOMICS &OUNDATION 3U OBJETIVO ES MEJORAR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL COMPORTAMIENTO DE
LAS ORGANIZACIONES A TRAVÏS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA CONTABILIDAD ÏTICA Y SOCIAL BASÉNDOSE PARA
ELLO EN EL PERFECCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS DE AUDITORÓA SOCIAL Y DE RENDICIØN DE CUENTAS
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
#!,)$!$ %. !##)¼.
'250/ %2/3+) ,! 2%30/.3!"),)$!$ 3/#)!,
#/-/ (%22!-)%.4! $% 42!"!*/
,OS ORÓGENES DEL 'RUPO %ROSKI SE REMONTAN AL A×O CUANDO COOPERATIVAS DE 6IZCAYA Y 'UIPÞZCOA CON
TRABAJADORES Y VARIOS MILES DE CONSUMIDORES ACORDARON SU INTEGRACIØN ,A NUEVA ENTIDAD SE LLAMØ #OMERCO Y EN ELLA
CONSUMIDORES Y TRABAJADORES ERAN CONJUNTA E IGUALITARIAMENTE LA ESENCIA DE UN NUEVO MODELO DE EMPRESA %N
LA SOCIEDAD CAMBIØ SU NOMBRE POR EL DE %ROSKI 3OCIEDAD #OOPERATIVA DE #ONSUMO
%L 'RUPO %ROSKI HOY LO CONFORMAN VARIAS EMPRESAS DE PROCEDENCIA Y CONDICIONES DIFERENTES PERO CON UNOS VALORES
Y UNA CULTURA COMPARTIDOS LOS TRABAJADORES SON LOS PROPIETARIOS DE LA EMPRESA Y LOS CONSUMIDORES LOS SOCIOS DEL
PROYECTO ,A SEDE SOCIAL SE ENCUENTRA EN %LORRIO 6IZCAYA Y EN LA ACTUALIDAD EL 'RUPO CUENTA CON UN TOTAL DE
TRABAJADORES PROPIETARIOS
,A IDENTIDAD CORPORATIVA DEL 'RUPO %ROSKI ESTÉ BASADA EN ESTA NATURALEZA COOPERATIVA LO QUE HACE QUE DESTINEN PAR
TE DE SUS BENEFICIOS AL COMPROMISO CON EL FOMENTO Y LA ORGANIZACIØN DE ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CONCRETA
QUE ABARCAN LOS ÉMBITOS FAMILIAR COMUNITARIO E INTERNACIONAL ,A RESPONSABILIDAD SOCIAL FORMA PARTE DEL PROYECTO DEL
'RUPO %ROSKI DESDE SU MISMO NACIMIENTO COMO COOPERATIVA DE CONSUMO 9 DESDE SIEMPRE TAMBIÏN LA INFORMACIØN
AL CONSUMIDOR EN SU VIDA COTIDIANA HA CONSTITUIDO UNO DE LOS EJES ESTRATÏGICOS DE LA ORGANIZACIØN %N PALABRAS DE
#ONSTAN $ACOSTA 0RESIDENTE DEL 'RUPO iEN LA MISIØN DE 'RUPO %ROSKI DESTACAN COMO PUNTOS FUNDAMENTALES EL
CREAR UN PROYECTO Y UN MODELO DE EMPRESA QUE INTEGRE A LAS PERSONAS Y PROPICIE SU DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIO
NAL ASÓ COMO EL COMPROMISO EN LA DEFENSA DE LOS CONSUMIDORES Y DEL MEDIO AMBIENTE Y CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA
COMUNIDAD EN QUE ACTUAMOS TODO ELLO COMO EXPRESIØN DE NUESTRA RESPONSABILIDAD SOCIALw
&UNDACIØN 'RUPO %ROSKI CREADA EN AUNQUE PRESENTADA PÞBLICAMENTE EN JUNIO DE SE INTEGRA DENTRO DEL
'RUPO %ROSKI #UENTA CON UN AMPLIO EQUIPO MULTIDISCIPLINAR FORMADO POR PERSONAS ENCARGADO DE ESTAR CERCA
DE LOS CONSUMIDORES PARA DESARROLLAR UN PROYECTO SOCIAL Y HUMANO ATENTO A LAS NECESIDADES PRESENTAS Y FUTURAS
DE ÏSTOS ,A &UNDACIØN ES LA ENCARGADA DE GESTIONAR EL DE LOS BENEFICIOS ANUALES DEL 'RUPO EN TRES LÓNEAS DE
TRABAJO FUNDAMENTALES
s ,A INFORMACIØN AL CONSUMIDOR REVISTA #ONSUMER GUÓAS PROGRAMA )DEA 3ANA
s %L MEDIO AMBIENTE CAMPA×AS Y CONVENIOS
s ,A SOLIDARIDAD Y COOPERACIØN INTERNACIONAL AL DESARROLLO CONVOCATORIA DE PROYECTOS CAMPA×AS Y ACUERDOS CON
/.' PROGRAMAS DE ENTREGA DE PRODUCTO Y PATROCINIOS
%L RESPETO Y LAS RELACIONES CON SUS TRABAJADORES SE CONCRETAN EN EL CERTIFICADO 3! %L DE ABRIL DE
EL 'RUPO %ROSKI SE CONVIRTIØ EN LA PRIMERA EMPRESA DE DISTRIBUCIØN ESPA×OLA Y LA SEGUNDA EUROPEA EN OBTENER LA
CERTIFICACIØN DE SU 3'% CON ESTE RECONOCIMIENTO TRAS SUPERAR LA AUDITORÓA EXTERNA
&UENTE )(/"% B
0REGUNTAS
%STUDIE LAS CONSECUENCIAS QUE EL ENFOQUE ÏTICO CONSUSTANCIAL A 3! PUEDE HABER PROVOCADO SOBRE EL POSICIO
NAMIENTO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE %ROSKI EN SU NEGOCIO
z#UÉL CREE QUE HA SIDO EL EFECTO DE LA NATURALEZA COOPERATIVA DE %ROSKI EN LA IMPLANTACIØN DE UN 3'% 2AZONE SI
DICHO CARÉCTER JURÓDICO PUEDE SER UNA VENTAJA O UN INCONVENIENTE RESPECTO A OTRO TIPO DE SOCIEDADES
%S PRECISO PUNTUALIZAR QUE ESTA NORMA NO OFRECE REALMENTE UN MODELO COMPLETO PARA UN 3'%
SINO QUE SE LIMITA A OFRECER RECOMENDACIONES EN UNO DE SUS ELEMENTOS EL TRATAMIENTO DE LA INFORMA
CIØN SOCIAL EL EXAMEN DEL COMPORTAMIENTO ÏTICO Y LA COMUNICACIØN EXTERNA DE ESTOS EXTREMOS A LOS
GRUPOS DE INTERÏS INTERESADOS %N EL #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN SE COMENTA EL CASO DE "ANCAJA UNA DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, -/$%,/ $% 2%30/.3!"),)$!$ 3/#)!, #/20/2!4)6! $% "!.#!*!
%L ·NDICE DE 2EPUTACIØN DE -ARCAS n)2-!n HA OTORGADO EN A "ANCAJA EL LIDERAZGO ABSOLUTO EN )NICIATIVAS DE
2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA Y -EDIO !MBIENTE Y EN )NICIATIVAS ÏTICAS 0ARA LA REALIZACIØN DE ESTE ÓNDICE SE
HICIERON ENCUESTAS A PERSONAS BANCARIZADAS EN EL ÉMBITO NACIONAL Y SE ELABORARON DOS RANKINGS UNO PARA LAS
ENTIDADES NACIONALES Y OTRO PARA LAS ENTIDADES DE IMPLANTACIØN AUTONØMICA %N EL RANKING GENERAL "ANCAJA SE SITÞA EN
PRIMER LUGAR POR DELANTE DE OTRAS NUEVE ENTIDADES FINANCIERAS DE IMPLANTACIØN ESTATAL COMO ,A #AIXA #AJA -ADRID
3ANTANDER O EL ""6! %L ESTUDIO HA CONTEMPLADO VALORES SOCIALES QUE EVALÞAN CØMO SE RELACIONA "ANCAJA CON LA
SOCIEDAD DESDE UN PERFIL ÏTICO Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
%L )2-! INCLUYE POR PRIMERA VEZ LAS VARIABLES DE COMUNICACIØN DE DISTINTAS ACCIONES RELACIONADAS CON LA ÏTICA Y
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA CONCLUYENDO QUE LA CLIENTELA SE DECANTA POR LA PREOCUPACIØN QUE TIENEN LAS
ENTIDADES POR SALVAGUARDAR LOS INTERESES DE SUS CLIENTES Y EL PROPØSITO DE ACTUAR Y COMPORTARSE CON CRITERIOS DE
CARÉCTER ÏTICO %STE DOBLE VALOR ES EL QUE LIDERA "ANCAJA AMPLIAMENTE
#ON LA ADHESIØN AL 0ACTO -UNDIAL DE LA /.5 "ANCAJA ASUME EL COMPROMISO DE IMPLANTAR Y DESARROLLAR LOS PRINCIPIOS
REGIDORES DEL 0ACTO ANTE SU EQUIPO HUMANO CLIENTES PROVEEDORES Y ANTE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO E INFORMAR
PÞBLICA Y PERIØDICAMENTE SOBRE LAS MEDIDAS ADOPTADAS Y LOS AVANCES OBTENIDOS 0OR ELLO EN HA INICIADO LA
PRESENTACIØN DE SU 0RIMER )NFORME DE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA SIGUIENDO LAS PAUTAS DE LA 'UÓA DE
LA '2)
"ANCAJA SE CARACTERIZA POR LA INNOVACIØN EN EL SERVICIO AL CLIENTE %STE PRINCIPIO LLEVØ A LA ENTIDAD FINANCIERA A ELIMINAR
LAS COMISIONES A SUS CLIENTES LA PUESTA EN MARCHA DEL #OMPROMISO "ANCAJA EN MAYO DE SUPUSO EL COMIENZO
DE ESTA POLÓTICA DE CUIDADO EFICAZ DEL CLIENTE 9 A COMIENZOS DE ESTE A×O "ANCAJA FUE MÉS ALLÉ Y ELIMINØ LAS COMISIONES
A SUS CLIENTES PARTICULARES EN ADMINISTRACIØN Y MANTENIMIENTO DE CUENTAS CORRIENTES Y LIBRETAS DE AHORRO EN TRANS
FERENCIAS NACIONALES Y EN INGRESOS DE CHEQUES
%L COMPROMISO SOCIAL LLEVA A "ANCAJA A ALCANZAR LOS OBJETIVOS IMPUESTOS EN MATERIA DE BUEN GOBIERNO TRANSPARENCIA
Y COMPORTAMIENTO ÏTICO DE NUESTRO PERSONAL RESPETO AL MEDIO AMBIENTE DESARROLLO INTEGRAL DE LOS TRABAJADORES Y
DE ACCIØN SOCIAL %L MODELO DE ANÉLISIS PARA LA ACCIØN DESARROLLADO POR "ANCAJA SE ENCUENTRA BASADO EN LA BÞSQUEDA
PERMANENTE DE ASPECTOS RELEVANTES PARA EL NEGOCIO Y EN EL PAPEL DE LA ENTIDAD EN LAS SOCIEDADES DE LOS TERRITORIOS
EN LOS QUE SE ENCUENTRA PRESENTE %STE PROCESO FUNDAMENTA SU EFICACIA EN LA CAPACIDAD DE DIÉLOGO CON EL ENTORNO DE
TODA LA ORGANIZACIØN MÉS ALLÉ DE LAS RESPONSABILIDADES DE UN DETERMINADO DEPARTAMENTO %STA ACTITUD DEBE PERMITIR A
LA ENTIDAD MANTENER UN OBSERVATORIO CONSTANTE DE EXPECTATIVAS CAPAZ DE OFRECER RESPUESTAS POR PARTE DE LA ENTIDAD
INTEGRADAS DE FORMA EFICIENTE EN LA ORGANIZACIØN 5N SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y COORDINACIØN PERMITE LA EVALUACIØN DE
LOS RESULTADOS Y LA COMUNICACIØN FRANCA CON AQUELLOS QUE DESEA QUE PERCIBAN EL COMPROMISO DE LA ENTIDAD
%L MODELO SE FUNDAMENTA EN LOS PRINCIPIOS DEL ESTÉNDAR !! FACILITANDO A "ANCAJA EL AVANCE EFECTIVO $ICHO
ESTÉNDAR PRETENDE ASEGURAR LA CALIDAD Y CREDIBILIDAD DE LA INFORMACIØN EMPRESARIAL SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
&UENTE WWWBANCAJAES INFORMACIØN EXTRAÓDA EL DE MARZO DE
LAS POCAS ENTIDADES ESPA×OLAS QUE SIGUE SUS RECOMENDACIONES DENTRO DE UN MODELO DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA QUE INCLUYE IGUALMENTE LOS CRITERIOS DE COMUNICACIØN DEL '2) Y QUE LA HA HECHO
MERECEDORA DE RECONOCIMIENTOS
,A NORMA 3'% n 3ISTEMA DE LA 'ESTIØN ³TICA
Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLE
,A PROMOCIØN DE UNA GESTIØN ÏTICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE JUNTO CON EL DESARROLLO DE SISTEMAS
QUE FACILITEN LA EVALUACIØN REAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO EN ESTOS PUNTOS HAN CONSTITUIDO
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
TAMBIÏN EL OBJETO DE NUEVAS INSTITUCIONES RECIENTEMENTE CREADAS %N %SPA×A PODEMOS DESTACAR EL &ORO
PARA LA %VALUACIØN DE LA 'ESTIØN ³TICA &ORÏTICA %STA ENTIDAD TIENE SU ORIGEN EN EL 8 #ONGRESO DE
%MPRESAS DE #ALIDAD Y -EDIO !MBIENTE CELEBRADO EN "ARCELONA EN DONDE UN NUTRIDO GRUPO DE
DIRECTIVOS PROFESORES PROFESIONALES Y LÓDERES DE OPINIØN SE CUESTIONARON CØMO PROMOCIONAR LA CULTURA
DE LA GESTIØN ÏTICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE EN LAS ORGANIZACIONES COMO RESPUESTA A LA DEMANDA DE LA
SOCIEDAD Y DEL ENTORNO %L RESULTADO FUE LA CREACIØN EN DE &ORÏTICA COMO ORGANIZACIØN SIN ÉNIMO
DE LUCRO CONSTITUIDA POR /.' PROFESORES Y PROFESIONALES
&ORÏTICA PRESENTA UNA FAMILIA DE NORMAS GUÓAS Y DOCUMENTOS QUE CONlGURAN EL 3ISTEMA DE 'ESTIØN
³TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLE QUE SE ORGANIZA EN SERIES DOCUMENTALES ,A SERIE 3'% SE RElERE A LA
EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES $ENTRO DE ESTA SERIE EL PRINCIPAL RESULTADO HA SIDO UN COMPLETO 3ISTEMA
DE LA 'ESTIØN ³TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLE CODIlCADO COMO NORMA 3'% QUE INTEGRA ARMØ
NICAMENTE UN CØDIGO DE CONDUCTA TIPO UN SISTEMA DE GESTIØN ÏTICA Y UN SISTEMA DOCUMENTAL QUE SIRVE
DE SOPORTE A LA INSTAURACIØN EVALUACIØN Y CERTIlCACIØN DEL SISTEMA ,A PRIMERA EDICIØN DE LA NORMA DATA
DEL A×O Y FUE OBRA DE MÉS DE EXPERTOS REPRESENTANDO A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS ,A PRIMERA
CERTIlCACIØN DE GESTIØN ÏTICA DE CONFORMIDAD CON LA NORMA 3' FUE OTORGADA EN OCTUBRE DE A
LA EMPRESA &ORUM #ALIDAD 32, TRAS LA AUDITORÓA PRACTICADA POR "61) Y 3'3
)#3 %N JULIO DE
SE PUBLICØ LA SEGUNDA EDICIØN Y EN OCTUBRE DE &ORÏTICA HA PRESENTADO LA NUEVA VERSIØN ACTUALIZADA
CODIlCADA COMO NORMA 3'% n 3ISTEMA DE LA 'ESTIØN ³TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLE .ORMA PARA
LA EVALUACIØN DE LA GESTIØN ÏTICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE EN LAS ORGANIZACIONES %STA REVISIØN HA SIDO IMPULSADA
POR EL DESARROLLO DE LA GESTIØN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Y POR LA APARICIØN DE DIVERSOS
DOCUMENTOS EN EL ÉMBITO INTERNACIONAL RELACIONADOS CON LA MATERIA ASÓ COMO POR LA CASUÓSTICA ACUMULADA
EN LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA
%L PROPØSITO DE LA NORMA ES INTRODUCIR VALORES ÏTICOS AUDITABLES EN LAS ÉREAS DE GESTIØN DE UNA
ORGANIZACIØN QUE DESEE ASUMIR UN COMPROMISO SOCIAL 0OR TANTO EL MODELO PRETENDE SUPERAR VOLUN
TARIAMENTE LOS ASPECTOS LEGISLATIVOS Y AVANZAR HACIA LA SUPERACIØN DE LOS ESTÉNDARES ÏTICOS RECONOCIDOS
APLICANDO NORMAS TÏCNICAS ELABORADAS E IMPLANTADAS SEGÞN LOS CÉNONES DE LAS NORMAS )3/ INCORPORAN
DO PUES LA POSIBILIDAD DE CERTIlCACIØN QUE PERMITE LA EVALUACIØN PÞBLICA Y OBJETIVA DE VALORES TRADI
CIONALMENTE RESERVADOS A LA CONCIENCIA INDIVIDUAL Y CON LA CONCESIØN DE UNA MARCA DEMOSTRATIVA DE LA
CONFORMIDAD ,A CERTIlCACIØN POR ESTA NORMA SUPONE ADQUIRIR VOLUNTARIAMENTE UN COMPROMISO SOCIAL
PARA APLICAR LOS VALORES ÏTICOS INCORPORADOS EN ELLA DEMOSTRARLO Y MANTENERLO
,A NORMA SE COMPONE DE SEIS CAPÓTULOS &IGURA ,OS CINCO PRIMEROS EXPLICAN LOS ANTECE
DENTES Y LOS ASPECTOS GENERALES DEL DOCUMENTO MIENTRAS QUE EL #APÓTULO DESARROLLA LOS REQUISITOS A
SEGUIR EN LA IMPLANTACIØN QUE CONSTITUYEN LA BASE DE LA AUDITORÓA ,A NORMA 3' ESTÉ INTEGRADA POR
UN CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE PERMITEN LA INSTAURACIØN DE UN 3'% MUCHO MÉS COMPLETO QUE UN
#ØDIGO DE #ONDUCTA QUE QUEDA REDUCIDO A UN DOCUMENTO FORMAL DEL MISMO %N SU EDICIØN DE
LA NORMA ESTÉ ESTRUCTURADA EN NUEVE ÉREAS DE GESTIØN A×ADIENDO EL BLOQUE DE iENTORNO AMBIENTALw A LA
ANTERIOR VERSIØN EN CADA UNA DE LAS CUALES SE APLICAN CIERTOS VALORES ÏTICOS COMO LA MORALIDAD LA LEALTAD
CON LOS CLIENTES O EL RESPETO DE LOS DERECHOS HUMANOS 0ARA QUE LA IMPLANTACIØN DE ESTOS VALORES ÏTICOS
SEA EVALUABLE OBJETIVAMENTE Y POR TANTO POSIBLE DE SOMETERSE A UNA AUDITORÓA CADA ÉREA SE TRADUCE EN
UNA SERIE DE INDICADORES QUE HAN SIDO CONSENSUADOS Y CUYO OBJETO ES IDENTIlCAR EVIDENCIAS SOBRE DICHA
INTRODUCCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%STRUCTURA DE LA NORMA 3'%
!NTECEDENTES
0RESENTACIØN
/BJETO
MBITO
$OCUMENTOS DE REFERENCIA
$ESCRIPCIØN DE LA .ORMA
REAS DE 'ESTIØN Y ELEMENTOS QUE LAS CONFIGURAN
!LTA $IRECCIØN
#LIENTES
0ROVEEDORES Y 3UBCONTRATISTAS
2ECURSOS (UMANOS
%NTORNO 3OCIAL
%NTORNO !MBIENTAL
)NVERSORES
#OMPETENCIA
!DMINISTRACIONES #OMPETENTES
%L PROCESO COMPLETO PARA LA INSTAURACIØN Y CERTIlCACIØN DEL 3'% DE ACUERDO CON LA NORMA
3' SE EXPRESA EN LA &IGURA ,A FORMACIØN DEBE SER REALIZADA POR PROFESORES DE RECONOCI
DO PRESTIGIO A TRAVÏS DE ENTIDADES DE FORMACIØN ESPECIALIZADAS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 'ESTIØN
-EDIOAMBIENTAL O ³TICA EN LOS .EGOCIOS ,A IMPLANTACIØN PUEDE SER OBRA DE LA PROPIA ORGANIZA
CIØN O CON EL APOYO DE ENTIDADES CONSULTORAS MIEMBROS DE &ORÏTICA ,A EVALUACIØN INTERNA PUEDE
SER AFRONTADA COMO UNA CERTIlCACIØN DE PRIMERA PARTE A CARGO DE AUDITORES INTERNOS DE LA EMPRESA
ESPECIALIZADOS EN 3'# O 3)'-! ,A CERTIlCACIØN DE &ORÏTICA EXIGE UNA CERTIlCACIØN DE TERCERA
PARTE BASADA EN LA AUDITORÓA DE ENTIDADES DE CERTIlCACIØN ACREDITADAS EN LOS ÉMBITOS DE LA CALIDAD
O DEL MEDIO AMBIENTE
,A NORMA 0.% %8 ³TICA
5N ÞLTIMO PROYECTO QUE MERECE SER RESE×ADO ES LA NORMA 0.% %8 n 3ISTEMAS DE GESTIØN ÏTICA DE
LAS ORGANIZACIONES 2EQUISITOS PARA EL EJERCICIO DE LA RESPONSABILIDAD ÏTICA Y SOCIAL EN DESARROLLO POR !%./2 %L
PROCESO DE ELABORACIØN DE ESTA NORMA COMENZØ EN DENTRO DE UN GRUPO DE TRABAJO DONDE ESTÉN
REPRESENTADAS EMPRESAS ESPA×OLAS SELECTAS /.' SIGNIlCATIVAS EN EL CAMPO COMO !MNISTÓA )NTERNA
CIONAL )NTERMON /XFAM 3ETEM %CONOMISTAS 3IN &RONTERAS E )NGENIERÓA 3IN &RONTERAS INSTITUCIONES
ACADÏMICAS SINDICATOS Y ADMINISTRACIØN PÞBLICA
%L OBJETIVO DE LA NORMA ES DESARROLLAR UN MODELO ESTÉNDAR Y CERTIlCABLE DE 3'% QUE ESTABLEZCA
REQUISITOS PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS ,A CONTROVERSIA SOBRE EL TEMA HA ESTADO PRESENTE
EN EL PROCESO DE DEBATE EN EL SENO DEL GRUPO Y COMO CONSECUENCIA NO HA SE HA LOGRADO AÞN SU APRO
BACIØN TRAS HABER TRANSCURRIDO YA LA FECHA TOPE ESTABLECIDA NOVIEMBRE DE
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
&IGURA
%SQUEMA DEL PROCESO DE IMPLANTACIØN Y CERTIFICACIØN DE UN 3'% SEGÞN 3'
"'.
!#%
"#. *#
'.
". -"
!#% #! $# !-
$
! #
$
! &#
"# !% ".
& +"" !
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!#
#.
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
%L ÏXITO DE LOS MODELOS NORMATIVOS ORIENTADOS A LA CUENTEMENTE HAN SURGIDO DOS POSICIONES ,A PRIMERA
CERTIlCACIØN COMO GUÓAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE RECOGIENDO LA lLOSOFÓA DE )3/ BUSCA ESTANDARIZAR UN
LA CALIDAD Y DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL HA PROPICIA
3)'02% INCLUYENDO COMO UNO DE SUS ELEMENTOS LA
DO EN EL ÞLTIMO DECENIO DEL SIGLO 88 SU DIFUSIØN HACIA CERTIlCACIØN OBLIGATORIA ,A PRINCIPAL PROPUESTA EN ESTA
OTROS ÉMBITOS %STA EVOLUCIØN HA CONTRIBUIDO A HACER DIRECCIØN ES LA NORMA /(3!3 CON PRE
DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EL ENFOQUE DOMINANTE CEDENTES EN LA "3 LA $.6
/(3-3
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONSAGRANDO UNA FORMA DE Y LA 5.% %8 QUE DE HECHO FUE ELABORADA POR
TRABAJAR HOMOLOGADA Y ESTANDARIZADA QUE BUSCA ADEMÉS UN CONSORCIO INTERNACIONAL COMO EMBRIØN PARA UNA
GANAR LA CONlANZA DE LOS GRUPOS DE INTERÏS RELACIONADOS NORMA )3/ QUE NUNCA LLEGØ A MATERIALIZARSE ,A
CON LA ORGANIZACIØN MEDIANTE LA ACREDITACIØN POR TER
SEGUNDA ORIENTACIØN POSTULA UN ENFOQUE CONTINGENTE
CERA PARTE INDEPENDIENTE DEL CUMPLIMIENTO DE REQUISI
ADAPTABLE A LAS CIRCUNSTANCIAS NACIONALES SECTORIALES Y
TOS AMPLIAMENTE ACEPTADOS ORGANIZATIVAS Y PRElERE ENTONCES SISTEMAS VOLUNTARIOS
QUE NO INCORPOREN NECESARIAMENTE LA EVALUACIØN DE
,OS MODELOS TEMÉTICOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALI
CONFORMIDAD %L MODELO MÉS DESTACADO EN ESTA LÓNEA SON
DAD SE HAN EXTENDIDO HACIA DIFERENTES ÉREAS DE GESTIØN LAS $IRECTRICES ),/
/3( DE LA /)4 ,A CONTRO
,OS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LOS 2ECURSOS (UMANOS SE
VERSIA ENTRE DEFENSORES Y DETRACTORES DE LA CERTIlCACIØN
HAN BENElCIADO DE ESTÉNDARES COMO EL BRITÉNICO ))0
EN ESTE ÉMBITO ES ESPECIALMENTE INTENSA .O OBSTANTE
Y LA NORMA ESPA×OLA '2( %8 ,A 'ES
ESTAS DIFERENCIAS AMBOS MODELOS COINCIDEN EN LOS POS
TIØN DE LA ) $ I HA SIDO EL OBJETO DE LA NORMA 5.%
TULADOS BÉSICOS EL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA LIGADO
%8 FUERTEMENTE IMPULSADA POR LA REGU
AL CICLO 0$#! EL CONCEPTO DE PREVENCIØN INTEGRADA
LACIØN lSCAL ESPA×OLA DE LAS INVERSIONES EN ESTE CAMPO
EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN LA PARTICIPACIØN DE LOS
,A 'ESTIØN DE LA )NFORMACIØN TIENE TAMBIÏN SU PROPIO
TRABAJADORES Y LA DElNICIØN DE ESTRUCTURA RESPONSABI
ESTÉNDAR NACIONAL QUE INCLUYE LAS NORMAS 5.%
)3/
LIDADES FUNCIONES PRÉCTICAS PROCEDIMIENTOS PROCESOS
)%# Y 5.% 3IN EMBARGO LAS
Y RECURSOS NECESARIOS PARA LA PREVENCIØN DE RIESGOS LA
DOS ÉREAS EN LAS QUE MÉS ESPECTACULAR HA SIDO LA EXPAN
BORALES /TRO EJE DE AMBOS MODELOS ES LA BÞSQUEDA DE
SIØN TEMÉTICA DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO SON LA
LA INTEGRACIØN EN EL SISTEMA GENERAL DE GESTIØN DE LA
GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES Y LA GES
ORGANIZACIØN PARA LO CUAL EN SU DISE×O HAN PROCURA
TIØN ÏTICA %STA TENDENCIA REmEJA LA CRECIENTE DEMANDA
DO FAVORECER LA COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE
SOCIAL Y LEGAL DE COMPORTAMIENTOS LABORAL Y ÏTICAMENTE
GESTIØN PREEXISTENTES ADOPTANDO UNA ESTRUCTURA MUY
RESPONSABLES UNIDOS A LA EXIGENCIA DE RESPONSABILIDAD
MEDIOAMBIENTAL QUE CONDUJO A LAS NORMAS )3/ SIMILAR A LA ESTABLECIDA EN LAS NORMAS )3/ E
Y CONSIGUIENTEMENTE DE SISTEMAS DE GESTIØN ElCACES )3/ %SPECIALMENTE INTERESANTE ES DESTACAR
Y CERTIlCABLES QUE PUEDAN DAR FE ANTE LOS GRUPOS DE LA COINCIDENCIA DE CRITERIOS CON LA SEGUNDA MÉS SI CABE
INTERÏS INTERNOS Y EXTERNOS DE DICHAS CONDUCTAS Y CO
CUANDO DElNIMOS UN RIESGO LABORAL COMO UN IMPACTO
MUNICAR LOS RESULTADOS LOGRADOS MEDIOAMBIENTAL INTERNO A LA ORGANIZACIØN
(EMOS PROFUNDIZADO SINGULARMENTE EN LOS SISTEMAS DE 4AMBIÏN HEMOS DEDICADO UN ANÉLISIS ESPECIAL A LA EX
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN 0REVENCIØN DE 2IESGOS TENSIØN DE LA EXIGENCIA DE COMUNICAR YO DEMOSTRAR
,ABORALES ENCAMINADOS A MEJORAR LA SALUD Y LA SEGURI
ANTE TERCEROS EL COMPORTAMIENTO ÏTICO Y SOCIALMENTE
DAD LABORAL Y QUE ESTÉN ADQUIRIENDO GRAN RELIEVE BAJO RESPONSABLE DE LA ORGANIZACIØN ,A DEMANDA DE UN COM
EL IMPULSO DE LA REGLAMENTACIØN DE OBLIGADO CUMPLI
PORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL Y LABORALMENTE RESPON
MIENTO INDUCIENDO EL DESARROLLO DE DIVERSOS MODELOS SABLE SE HA ENRIQUECIDO CON UNA NUEVA DIMENSIØN LA
DE REFERENCIA 3IN EMBARGO LA SITUACIØN EN ESTE PUNTO EXIGENCIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL O DE UN COMPORTA
ES EN ALGUNA MEDIDA DE CONFUSIØN POR LA PROLIFERACIØN MIENTO ÏTICO POR LA ORGANIZACIØN Y TODOS SUS MIEMBROS
DE GUÓAS Y ESTÉNDARES CAUSADA SOBRE TODO POR LA RENUN
,A CRECIENTE SENSIBILIZACIØN SOCIAL Y DE LOS CONSUMIDO
CIA DE )3/ A NORMALIZAR LOS 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA RES EL ACTIVISMO EN AUGE DE MUCHAS /.' EL DESARRO
0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 3)'02% AL CONSI
LLO NORMATIVO EN BUSCA DE CØDIGOS DE BUEN GOBIERNO
DERAR MÉS ADECUADA A LA /)4 PARA ESTA LABOR #ONSE
Y EL MOVIMIENTO EN PRO DE LA CIUDADANÓA CORPORATIVA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
GLOBAL AUSPICIADO SOBRE TODO POR EL 0ACTO -UNDIAL DE FUNDA EN LAS BASES ÏTICAS QUE ELLA MISMA SE HA IMPUES
LA /.5 HAN ESTABLECIDO UNA SERIE DE PRINCIPIOS DE TO #OMO COROLARIO LØGICO DE ESTA ÞLTIMA EXIGENCIA HA
CONDUCTA Y ACCIØN EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS SURGIDO LA NECESIDAD DE DISPONER DE 3ISTEMAS DE 'ES
TRABAJO MEDIO AMBIENTE Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIØN TIØN ³TICA 3'% QUE PUEDAN ACREDITAR LA OBSERVANCIA
A LOS CUALES LAS EMPRESAS VAN A TENER GRANDES DIlCUL DE LOS COMPROMISOS ENUNCIADOS 4AMBIÏN AQUÓ )3/ HA
TADES PARA SUSTRAERSE ,A 4EORÓA DE LOS 3TAKEHOLDERS Y LA RENUNCIADO A CREAR UNA NORMA QUE ESTANDARICE ESTOS
LITERATURA SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÏTICA EN LOS NE SISTEMAS DE GESTIØN FAVORECIENDO IGUALMENTE EL CRECI
GOCIOS HAN DADO CONSISTENCIA A ESTE CAMBIO SOCIAL ,A MIENTO DE MÞLTIPLES INICIATIVAS 5N PRIMER GRUPO SON
DEMANDA ÏTICA A LAS ORGANIZACIONES SE HA PLASMADO EN LOS SISTEMAS DE ETIQUETADO SOCIAL QUE BUSCAN DISTINGUIR
VARIOS REQUERIMIENTOS UN COMPORTAMIENTO BASADO EN A LOS PRODUCTOS Y A LAS EMPRESAS CON UN COMPORTAMIEN
PRINCIPIOS ÏTICOS EN LA LÓNEA DE LA DENOMINADA 'ESTIØN TO ÏTICO GARANTIZADO ,A MARCA SEGURAMENTE MÉS DIFUN
POR 6ALORES UNA MAYOR TRANSPARENCIA Y UNA COMUNICA DIDA INTERNACIONALMENTE ES EL 3ELLO )NTERNACIONAL DE
CIØN EXTERNA ADECUADA DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANI #OMERCIO *USTO &AIRTRADE ,A SEGUNDA CETEGORÓA SON
ZACIØN QUE INCLUYE INSTRUMENTOS COMO EL $EFENSOR DEL LOS MODELOS DE REFERENCIA PARA EL DISE×O IMPLANTACIØN
#LIENTE LOS SISTEMAS DE INDICADORES AL ESTILO DEL 'LOBAL Y CERTIlCACIØN DE 3'% CUYOS PRINCIPALES EXPONENTES
2EPORTING )NITIATIVE '2) O LOS #ØDIGOS ³TICOS LA CON A NIVEL MUNDIAL SON LA NORMA 3OCIAL !CCOUNTABILITY 3!
CILIACIØN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LA CREACIØN DE Y LA NORMA !! Y EN EL ÉMBITO
VALOR RECHAZANDO LOS OBSOLETOS PLANTEAMIENTOS lLANTRØ ESPA×OL LA NORMA 3'% DE &ORÏTICA Y LA NORMA
PICOS Y LA GARANTÓA DE QUE LA ACTUACIØN DE LA EMPRESA SE 0.% %8 DE !%./2
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
3E×ALE LAS RAZONES QUE IMPULSAN LA EXPANSIØN TE %XPLIQUE LAS DISTINTAS ORIENTACIONES EXISTENTES PARA
MÉTICA DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE CALI EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DE UN 3)'02% Y LOS
DAD A ÉMBITOS DE GESTIØN DISTINTOS A LA CALIDAD Y EL MODELOS NACIONALES E INTERNACIONALES QUE CONOZCA
MEDIO AMBIENTE EN CADA CASO
$ElNA EL CONCEPTO DE 3'% Y AÓSLE SUS ELEMENTOS BÉSI
%NUMERE LOS MODELOS NORMATIVOS QUE CONOZCA
COS TENIENDO EN CUENTA LAS DIRECTRICES INTERNACIONALES
EXISTENTES EN ÉREAS DE GESTIØN DISTINTAS A LOS 3'#
MÉS EXTENDIDAS COMO EL 0ACTO -UNDIAL DE LA /.5
Y 3)'-!
$ESARROLLE LOS MODELOS NORMATIVOS Y CERTIlCABLES
!PORTE UN CONCEPTO DE 3)'02% Y LAS CARACTERÓSTI DE REFERENCIA PARA 3'% QUE EXISTEN EN %SPA×A Y
CAS QUE DEBE REUNIR PARA SER ElCAZ EN EL MUNDO
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
(AGA UNA REVISIØN CRÓTICA DE LAS EXIGENCIAS LEGA
CONTRA DE DICHA EXTENSIØN TEMÉTICA DE LOS MODE
LES SOCIALES E INSTITUCIONALES QUE PRESIONAN A LAS LOS NORMATIVOS ESPECIALMENTE SI ESTÉ BASADA EN LA
EMPRESAS PRØXIMAS PARA ADOPTAR COMPORTAMIEN
CERTIlCACIØN CONCLUYENDO CON SU OPINIØN SOBRE EL
TOS LABORAL Y SOCIALMENTE RESPONSABLES VALORANDO PAPEL QUE )3/ DEBERÓA JUGAR EN ESTOS CAMPOS
HASTA QUÏ PUNTO REVELAN UN AUTÏNTICO CAMBIO DE
MODELO SOCIAL Y ECONØMICO O SON SIMPLES MODAS )DENTIlQUE ALGUNA ORGANIZACIØN QUE TENGA IM
QUE PASARÉN CON EL TIEMPO PLANTADO UN 3)'02% Y UN 3'% DE ACUERDO CON
UN MODELO ESTÉNDAR NACIONAL E INTERNACIONAL Y
z#REE QUE EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO ES APLICABLE ANALICE LAS DIFERENCIAS EN COMPORTAMIENTO Y RESUL
A LA GESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES Y TADOS QUE EXHIBE FRENTE A COMPETIDORES DEL MISMO
LA GESTIØN ÏTICA !PORTE ARGUMENTOS A FAVOR Y EN NEGOCIO CARENTES DE ESTOS SISTEMAS DE GESTIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!3/
2%$ %,³#42)#! $% %30!»! 2%30/.3!"),)$!$ #/20/2!4)6!
.5%342/ #/-02/-)3/
%N EL A×O 2ED %LÏCTRICA DE %SPA×A 3! SUS %STÉ EN NUESTRA MANO QUE ESE FACTOR DE DESARROLLO
CRIBIØ LOS PRINCIPIOS DEL 0ACTO -UNDIAL DE LA /.5 SIGA SIENDO MULTIPLICADOR DE BIENESTAR HACIENDO QUE
INCORPORÉNDOLOS CONSECUENTEMENTE COMO PARTE SEA UN DESARROLLO SOSTENIBLE PORQUE CADA DÓA QUE
ESENCIAL DE SUS ESTRATEGIAS Y POLÓTICAS DE SUS PRODUC PASA ESTOY MÉS CONVENCIDO DE QUE EL DESARROLLO O ES
SOSTENIBLE O NO ES DESARROLLOw
TOS Y PROCESOS Y EN ESPECIAL EN LA INTERACCIØN CON
LOS DISTINTOS GRUPOS DE INTERÏS $ESDE ENTONCES ESTA .UESTRO COMPROMISO RESIDE EN HACER COMPATIBLE EL
COMPA×ÓA HA DESARROLLADO UN MODELO Y UN SISTEMA CUMPLIMIENTO DE ESA RESPONSABILIDAD CON LA PROTEC
DE GESTIØN DE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA QUE LA CIØN AMBIENTAL EL DESARROLLO PROFESIONAL Y HUMANO
HAN HECHO MERECEDORA DE DIVERSOS RECONOCIMIEN DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN 2ED %LÏCTRICA Y LA
TOS %STE LOGRO DE 2ED %LÏCTRICA SE APOYA EN UNA CREACIØN DE RIQUEZA PARA NUESTROS ACCIONISTAS Y PARA
ESTRATEGIA Y UNOS SISTEMAS DE GESTIØN ORIENTADOS A LA EL ENTORNO SOCIAL DE NUESTRAS ACTIVIDADES 4ODO ELLO
RESPONSABILIDAD SOCIAL LABORAL Y MEDIOAMBIENTAL EN UN MARCO DE TRANSPARENCIA Y LA ADOPCIØN DE LAS
MEJORES PRÉCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
-ISIØN
,A MISIØN DE 2ED %LÏCTRICA ES PROPORCIONAR UN SER 2ED %LÏCTRICA ADQUIERE ESTE COMPROMISO EN SU
VICIO EXCELENTE A LA SOCIEDAD MEDIANTE UNA GESTIØN POLÓTICA DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA PARA CUYO
ElCIENTE DE LA OPERACIØN DEL SISTEMA ELÏCTRICO Y UN CUMPLIMIENTO CUENTA CON UN SISTEMA DE GESTIØN
DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA RED DE TRANSPORTE %N PALA QUE FACILITA LA OBTENCIØN DE LA INFORMACIØN NECESA
BRAS DE ,UIS !TIENZA 0RESIDENTE DE LA COMPA×ÓA RIA PARA DISE×AR LAS ACCIONES DE MEJORA CONTINUA
i%L SECTOR ENERGÏTICO Y EN PARTICULAR EL ELÏCTRICO AD %L MODELO DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA DE 2ED
QUIERE UNA RELEVANCIA CADA VEZ MAYOR PARA EL DESA %LÏCTRICA TIENE TRES VERTIENTES TÏCNICO ECONØMICA
RROLLO ECONØMICO Y LA CALIDAD DE VIDA DE LOS PUEBLOS MEDIOAMBIENTAL Y SOCIAL INTERNA EXTERNA &IGURA
&IGURA
6ERTIENTES DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA DE 2ED %LÏCTRICA
s 0RESERVACIØN AMBIENTAL s 'ESTIØN DE GRUPOS DE INTERÏS
s 'ESTIØN DE RESIDUOS s 'ESTIØN ESTRATÏGICA
s %CO
ElCIENCIA s #ØDIGO ÏTICO
s 6IGILANCIA MEDIOAMBIENTAL ' / " s /RGANIZACIØN
s 'ESTIØN DE CONSUMOS % 6ERTIENTE
) s 0LANES Y PROGRAMAS
%2
s -EJORA E INNOVACIØN s 0ROCESOS Y PROYECTOS
.4
MEDIOAMBIENTAL
./
s #UADRO DE -ANDO )NTEGRAL
6 % 24 )%
s %VALUACIØN Y MEJORA
s #UMPLIMIENTO DE LA
LEGISLACIØN Y OBLIGACIONES 6ERTIENTE 6ERTIENTE 6ERTIENTE s "ENCHMARKING
TÏCNICO ESTRUCTURAL SOCIAL
s 'ESTIØN DE RIESGOS ECONØMICA INTERNA
s 0RÉCTICAS DE GOBIERNO EXTERNA
s #ONDICIONES DE TRABAJO
#
CORPORATIVO /
2 !4 )6/
20/ PUESTO Y ENTORNO LABORAL
s $ESARROLLO DE LAS PERSONAS
s 3ISTEMAS DE GESTIØN DE ACTIVIDADES s #ONCILIACIØN DE LA VIDA
s 'ESTIØN DE LA TECNOLOGÓA Y DE LA s 0ROYECTOS SOCIALES PERSONAL Y PROFESIONAL
INNOVACIØN s #OMUNICACIØN CON LOS GRUPOS
s )MPLICACIØN EN ORGANIZACIONES DE INTERÏS
Y ENTIDADES CLAVE s )NTEGRACIØN EN LAS COMUNIDADES
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
0ARA IMPLANTAR ESTE MODELO LA COMPA×ÓA HA QUERIMIENTOS Y EXPECTATIVAS PARA MEJORAR SU SA
ADOPTADO LOS SIGUIENTES PASOS TISFACCIØN ASÓ COMO INFORMAR SOBRE LAS ACTIVIDA
DES Y RESULTADOS EMPRESARIALES DE FORMA TRANSPA
0OLÓTICA DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA INTEGRAR RENTE Y VERAZ
LOS PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA s 2ESPETAR LA LEGISLACIØN VIGENTE EN LOS CAMPOS DE
CON LA ESTRATEGIA ACTIVIDAD Y PAÓSES DONDE ESTÏ PRESENTE EL 'RU
%L 0LAN DE %MPRESA QUE CONSAGRØ PO 2ED %LÏCTRICA EVITANDO ESTAR INVOLUCRADA EN
COMO ESTRATEGIA BÉSICA LA i%XCELENCIA EN EL DESA CUALQUIER TIPO DE CORRUPCIØN INCLUYENDO LA EX
RROLLO DE ACTIVIDADESw INCLUYE UNA ACTUACIØN CLAVE TORSIØN Y EL SOBORNO
DENOMINADA i,IDERAZGO EN GOBIERNO CORPORATIVO
Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVAw %STE COM %STRATEGIA Y SISTEMA DE GESTIØN
PROMISO SE PLASMA EN LA 0OLÓTICA 0' 2ESPON %L ELEMENTO ESTRATÏGICO DE 2ED %LÏCTRICA ES LA EX
SABILIDAD #ORPORATIVA APROBADA POR EL #OMITÏ DE CELENCIA EN LA GESTIØN DE LOS PROCESOS ACTIVIDADES
$IRECCIØN RECURSOS E INSTALACIONES EN CONSONANCIA CON UNA
GESTIØN RESPONSABLE EN LAS PRÉCTICAS DE GOBIERNO
,OS PRINCIPIOS BÉSICOS QUE RIGEN LA POLÓTICA DE RES
CORPORATIVO EN LA PRESERVACIØN Y RESPETO DEL EN
PONSABILIDAD CORPORATIVA SON
TORNO NATURAL EN LAS ACCIONES SOCIALES EXTERNAS E
s !PLICACIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS DE GOBIERNO INTERNAS CON ESPECIAL APOYO Y RESPETO DE LOS DE
CORPORATIVO MEDIANTE EL CUMPLIMIENTO DE LA LE RECHOS HUMANOS Y CON UNA GESTIØN ECONØMICA
GISLACIØN LA TRANSPARENCIA LOS CØDIGOS ÏTICOS Y LA TRANSPARENTE CON OBJETO DE CONSEGUIR UN DESARROLLO
GESTIØN DE LOS RIESGOS SOSTENIBLE EN ESTA TRIPLE VERTIENTE
s #REACIØN SOSTENIBLE DE RIQUEZA PARA NUESTROS 2ED %LÏCTRICA TIENE IMPLANTADO UN 3ISTEMA DE
ACCIONISTAS CLIENTES EMPLEADOS PROVEEDORES Y 'ESTIØN DE LA 2ESPONSABILIDAD #ORPORATIVA &IGU
ENTORNO SOCIAL OFRECIENDO UN SERVICIO QUE ASE RA COMPUESTO POR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS
GURE LA CONTINUIDAD Y LA CALIDAD DEL SUMINISTRO ESTRUCTURALES DE GESTIØN DE DESPLIEGUE TEMPORAL
ELÏCTRICO DE SEGUIMIENTO DE EVALUACIØN Y DE APRENDIZAJE Y
s #OMPROMISO lRME Y DE CARÉCTER PREVENTIVO EN MEJORA -EDIANTE ESTA ESTRUCTURA LA lRMA SE ASEGU
LA CONSERVACIØN DEL MEDIO AMBIENTE Y EN EL USO RA UNA GESTIØN DINÉMICA Y COHERENTE QUE FACILITA LA
RACIONAL DE LOS RECURSOS INTEGRANDO LA PROTEC OBTENCIØN DE LA INFORMACIØN NECESARIA PARA DISE
CIØN DEL ENTORNO NATURAL EN LA ESTRATEGIA DE LA ×AR LAS ACCIONES DE MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
EMPRESA
'ESTIONAR EL DIÉLOGO CON LOS GRUPOS
s !POYO AL DESARROLLO SOCIOECONØMICO PARTICIPAN DE INTERÏS
DO EN PROGRAMAS SOCIALES EDUCATIVOS CULTURALES Y
2ED %LÏCTRICA GESTIONA EL DIÉLOGO CON LOS GRUPOS
CIENTÓlCOS
DE INTERÏS IDENTIlCADOS A PARTIR DE LOS PROCESOS Y
s #ONSIDERAR PRIORITARIO LA SATISFACCIØN EL DESARRO ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN Y DE SU INTERACCIØN
LLO E INTEGRACIØN DE LOS EMPLEADOS GARANTIZANDO CON EL ENTORNO ,OS GRUPOS DE INTERÏS IDENTIlCADOS
SU SEGURIDAD Y SALUD LABORAL Y ELIMINANDO CUAL POR LA COMPA×ÓA SON LOS SIGUIENTES ACCIONISTAS
QUIER FORMA DE DISCRIMINACIØN INVERSORES CLIENTES AGENTES DE NEGOCIO MERCADOS
s !SEGURAR LA PROTECCIØN Y EL CUMPLIMIENTO DE LOS Y COMPA×ÓAS PROVEEDORES ENTIDADES lNANCIERAS
DERECHOS HUMANOS FUNDAMENTALES Y EL CUMPLI ORGANISMOS Y ADMINISTRACIONES PÞBLICAS EMPLEA
MIENTO DE LOS ARTÓCULOS CONTENIDOS EN LAS DECLA DOS MEDIOS DE COMUNICACIØN Y ANALISTAS SOCIALES
RACIONES Y CONVENCIONES DE DERECHOS DEL TRABA ORGANISMOS SECTORIALES Y ENTIDADES DE OPINIØN SO
JADOR CIOS Y lLIALES
s -ANTENER UNA COMUNICACIØN ABIERTA CON LOS ,A INTERACCIØN CON ESTOS GRUPOS SE CONCRETA EN LA
GRUPOS DE INTERÏS QUE PERMITA CONOCER SUS RE IDENTIlCACIØN DE SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS EN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
3ISTEMA DE GESTIØN DE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA DE 2ED %LÏCTRICA
%XPECTATIVAS
REQUERIMIENTOS Y NECESIDADES
'250/3 $% ).4%2³3
2!4).'
s #*3)
%STRATEGIA BÉSICA #ØDIGO ÏTICO s &43% '//$
/RGANISMOS
0OLÓTICAS CORPORATIVAS
IMPULSORES DE 2#
!CTUACIONES CLAVE #UADRO DE MANDO
%VALUACIØN DEL SISTEMA
%VALUACIONES
!CCIONES DE MEJORA
% . & / 1 5 %
#ONTINUACIØN
)NFORMACIØN
/2'!.):!#)¼.
-%$)#)¼. 9 3%'5)-)%.4/
,ANZAMIENTO DE PROYECTOS
$ISE×O Y COORDINACIØN
0ROCESOS s !!
s 3! )NFORME ANUAL
7%" 2#
2#
)NDICADORES s '2) 2ECONOCIMIENTOS
s 42# Y MÏRITOS
s 6ALIDACIØN
s 6ERIlCACIØN
INDICADORES
.ÞMEROS
/BJETIVOS
"%.#(-!2+).'3
!NÉLISIS Y EVALUACIØN
&UENTES DE CONOCIMIENTO
! 0 2 % . $ ) : ! * % 9 - % * / 2 !
0LAN TRIENAL
0ROGRAMA ANUAL
$ % 3 0 , ) % ' 5 %
LA IMPLANTACIØN DE ACCIONES DE MEJORA Y EN LA VE s %N EL PLANO ESTRATÏGICO SE HA CREADO LA #OMI
RIlCACIØN DE SU CUMPLIMIENTO 5NA HERRAMIENTA SIØN $IRECTIVA DE LA 2ESPONSABILIDAD #ORPORA
CLAVE ES LA REALIZACIØN DE ENCUESTAS DE SATISFACCIØN TIVA FORMADA POR EL DE LOS DIRECTORES DE LA
QUE LLEVAN DESARROLLÉNDOSE DESDE EL PARA LOS EMPRESA
GRUPOS DE INTERÏS TRADICIONALES ACCIONISTAS AGENTES
DEL MERCADO ORGANISMOS Y ADMINISTRACIONES PÞ s %N EL PLANO TÉCTICO SE HA FORMADO EL %QUIPO
BLICAS Y EMPLEADOS AMPLIÉNDOSE EN A PRO /PERATIVO DE LA 2ESPONSABILIDAD #ORPORATIVA
VEEDORES UNIVERSIDADES ORGANISMOS Y ENTIDADES DE FORMADO POR TÏCNICOS EN REPRESENTACIØN DE
OPINIØN MEDIOS DE COMUNICACIØN ORGANIZACIONES LAS DISTINTAS VERTIENTES DEL MODELO
NO GUBERNAMENTALES SINDICATOS GRUPOS ECOLOGISTAS
%STABLECER LAS MÏTRICAS DE SEGUIMIENTO
AYUNTAMIENTOS Y CIUDADANOS EN GENERAL ,OS RESUL
DE LOS PROCESOS DEL MODELO DE
TADOS GLOBALES OBTENIDOS CON ESTOS ESTUDIOS ESTÉN
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
SIENDO ANALIZADOS POR LA DIRECCIØN CON EL OBJETIVO
DE DISE×AR EL 0RIMER 0LAN )NTEGRAL DE -EJORA DE #ON EL OBJETIVO DE MEDIR Y EVALUAR EL CUMPLI
'RUPOS DE )NTERÏS MIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE RESPONSABILIDAD COR
PORATIVA YA SE×ALADOS SE HAN DElNIDO UNA SERIE DE
#REAR UNA ESTRUCTURA SENCILLA Y ElCIENTE INDICADORES DE CONTROL SELECCIONADOS A PARTIR DE LOS
3E HAN CONSTITUIDO DOS EQUIPOS DE TRABAJO PERMA DElNIDOS POR LOS ESTÉNDARES INTERNACIONALES '2)
NENTES %I2)3 0ACTO -UNDIAL Y POR LA PROPIA CASUÓSTICA DE
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
2ED %LÏCTRICA 4ANTO LOS INDICADORES COMO EL PRO CORPORATIVA PUES ESTOS INDICADORES HACEN REFE
PIO SISTEMA DE GESTIØN Y LOS RESULTADOS OBTENIDOS RENCIA AL DE LAS COMPA×ÓAS MEJOR EVALUADAS
SON EVALUADOS DE FORMA CONTINUADA PARA DETECTAR EN CADA SECTOR EN SU CASO EL SECTOR ENERGÏTICO
LAS ACCIONES DE MEJORA Y DElNIR NUEVOS OBJETIVOS ENTRE LAS QUE LOS FORMAN
,OS RESULTADOS DE ESTOS INDICADORES SE PRESENTAN EN s %N MARZO DE HA SIDO LA TERCERA EMPRESA
EL )NFORME DE 2ESPONSABILIDAD #ORPORATIVA QUE DEL )"%8 Y LA SEGUNDA DE SU SECTOR EN EL RANKING
SE PUBLICA ANUALMENTE DISPONIBLE EN LA WEB DE LA DE INFORMACIØN EN RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
COMPA×ÓA DEL /BSERVATORIO DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL
%N CONCRETO 2ED %LÏCTRICA TRABAJA DE FORMA CONTI #ORPORATIVA
NUA EN LA CONSECUCIØN DE LOS INDICADORES INCLUIDOS s %STE MISMO MES HA ALCANZADO EL PUESTO EN
EN LAS DIRECTRICES DE 'LOBAL 2EPORTING )NI EL RANKING DEL -ONITOR %SPA×OL DE 2EPUTACIØN
TIATIVE PARA LA MEJORA PROGRESIVA DE LA INFORMACIØN #ORPORATIVA
REFERENTE A RESPONSABILIDAD CORPORATIVA AMPLIANDO
CONSTANTEMENTE EL NÞMERO Y EL ALCANCE DE DICHOS s 8 0REMIO 0RÓNCIPE &ELIPE A LA %XCELENCIA %M
INDICADORES PRESARIAL EN LA MODALIDAD DE CALIDAD INDUSTRIAL
OTORGADO EN EL A×O POR LA CONSOLIDACIØN
3ABER CØMO LO HACEMOS FRENTE MEJORA Y BÞSQUEDA DEL LIDERAZGO EN LA PRESTACIØN
A LOS DEMÉS DE SUS SERVICIOS CON UN ENFOQUE DE EXCELENCIA
$URANTE EL A×O LA EMPRESA PRESENTØ SU SIS EN LA GESTIØN DE ACUERDO CON EL -ODELO %URO
TEMA DE GESTIØN DE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA PEO DE %XCELENCIA DE LA %&1- %STE PREMIO ES
EN DISTINTOS FOROS Y A DISTINTAS EMPRESAS Y ORGANI EL BROCHE A CINCO A×OS DE UNA GESTIØN ORIENTADA
ZACIONES A LA EXCELENCIA QUE HABÓA SIDO RECONOCIDA PRE
VIAMENTE POR EL #LUB DE %XCELENCIA EN 'ESTIØN
!DEMÉS DICHO SISTEMA HA SIDO EVALUADO POR VA CON EL 3ELLO DE 0LATA EL 3ELLO DE /RO
RIOS ORGANISMOS PRESCRIPTORES DE LA RESPONSABILIDAD Y RENOVADO EN NOVIEMBRE DE Y EL
CORPORATIVA OBTENIENDO CALIlCACIONES SATISFACTO 2ECOGNISED FOR %XCELLENCE
RIAS QUE DEMUESTRAN EL ACIERTO DEL CAMINO Y DE LOS
PROYECTOS ELEGIDOS !PRENDER A MEJORAR SISTEMÉTICAMENTE
#OMO RESULTADO DE ESTOS PROCESOS DE EVALUACIØN 2ED %LÏCTRICA PARTICIPA ACTIVAMENTE CON LOS ORGA
2ED %LÏCTRICA HA OBTENIDO LOS SIGUIENTES RECONO NISMOS PRESCRIPTORES DE LA RESPONSABILIDAD CORPO
CIMIENTOS RATIVA MÉS RELEVANTES A NIVEL NACIONAL %S MIEMBRO
DEL #LUB DE %XCELENCIA EN 3OSTENIBILIDAD Y DE
s %N JUNIO DE LA COMPA×ÓA ALCANZA EL PUESTO EQUIPOS DE TRABAJO RELACIONADOS CON ESTA MATERIA
EN EL RANKING DE -EJORES %MPRESAS PARA 4RA PROMOVIDOS POR !%./2 !%# Y 5.%3!
BAJAR DE LA REVISTA !CTUALIDAD %CONØMICA
s %N SEPTIEMBRE DE LA COMPA×ÓA HA ENTRADO $EMOSTRAR LA VERACIDAD DE LO
EN EL ÓNDICE $OW *ONES 34/88 3USTAINABILITY QUE HACEMOS E INFORMAR A TODOS
)NDEXES $*3) LA LISTA EUROPEA DE EMPRESAS LOS GRUPOS DE INTERÏS
COMPROMETIDAS CON LA SOSTENIBILIDAD ,OS ÓNDI %L INFORME ANUAL DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
CES $*3) REVISAN LA GESTIØN ECONØMICA MEDIO DE 2ED %LÏCTRICA EN EL QUE SE RECOGEN TODAS SUS
AMBIENTAL Y SOCIAL A TRAVÏS DE MÉS DE CRITERIOS ACTIVIDADES Y RESULTADOS EN ESTE CAMPO SIGUE DESDE
GENERALES Y ESPECÓlCOS PARA CADA SECTOR Y SUS LAS PAUTAS DE LA 'UÓA PARA -EMORIAS DE 3OS
RESULTADOS INmUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE INVER TENIBILIDAD DEL 'LOBAL 2EPORTING )NITIATIVE !DEMÉS
SIONES DE LOS GESTORES DE ACTIVOS MÉS IMPORTANTES SUS DATOS HAN SIDO VERIlCADOS DE ACUERDO CON EL
,A ENTRADA EN ESTOS ÓNDICES MEJORA EL POSICIONA ESTÉNDAR !CCOUNTABILITY QUE GARANTIZA LA CALI
MIENTO DE 2ED %LÏCTRICA YA QUE LA SITÞA ENTRE LAS DAD DE CUENTAS EVALUACIONES Y DIVULGACIØN SOBRE
EMPRESAS MEJOR VALORADAS POR SU RESPONSABILIDAD ASPECTOS SOCIALES Y ÏTICOS DE LA GESTIØN EMPRESARIAL
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
(ACER PARTÓCIPES A TODAS LAS PERSONAS SIDERACIØN PARA DISE×AR UN PLAN DE VOLUNTARIADO
DE LA EMPRESA COMPARTIDO
%L ÞLTIMO PASO DADO HA SIDO INTEGRAR A TODOS LOS #OMO RESULTADO 2ED %LÏCTRICA CUENTA CON CERTIl
MIEMBROS DE 2ED %LÏCTRICA EN ESTE COMPROMISO CACIONES DE SUS 3'# )3/ DESDE
COMO CIUDADANO CORPORATIVO RENOVANDO EL CERTIlCADO EN VIGOR DESDE CON
%N ESTA LÓNEA UNO DE LOS PROYECTOS DE MÉS LA )3/ 3)'-! )3/ DESDE
IMPORTANTES HA SIDO LA ELABORACIØN DEL NUEVO #Ø Y REGISTRO EN %-!3 DESDE 3)'02%
DIGO ÏTICO APLICABLE A TODOS LOS EMPLEADOS DE LA /(3!3 CONCEDIDA EN Y 3'%
COMPA×ÓA !DEMÉS DE LA POLÓTICA DE RESPONSABILI 3! ALCANZADA EN
DAD CORPORATIVA 2ED %LÏCTRICA ESTÉ DESARROLLANDO &UENTE %STA INFORMACIØN HA SIDO EXTRAÓDA DE LA PÉ
UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ÏTICO Y RESPONSA GINA WEB DE 2ED %LÏCTRICA DE %SPA×A WWWREEES
BLE EN EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD QUE VA MUCHO EN FECHA Y DEL ARTÓCULO DE NGEL *AVIER
MÉS ALLÉ DEL ESTRICTO CUMPLIMIENTO DE LA LEY %STE )BISATE *EFE DEL DEPARTAMENTO DE 2ESPONSABILIDAD
CØDIGO ÏTICO Y DE CONDUCTA EMPRESARIAL DElNE LOS #ORPORATIVA Y #ALIDAD DE 2ED %LÏCTRICA PUBLICADO
PRINCIPIOS Y RECOMENDACIONES QUE DEBEN CUMPLIR EN EL BOLETÓN #ALIDAD DE LA !%# MARZO ABRIL
LAS PERSONAS DE LAS DIFERENTES EMPRESAS DEL GRUPO PP
ASÓ COMO LAS EXIGENCIAS QUE SE VAN A ESTABLECER EN
CADA COMPA×ÓA DE FORMA INDIVIDUAL PARA AYUDAR AL "ASÉNDOSE EN ESTA INFORMACIØN
CUMPLIMIENTO DE LOS PRECEPTOS ANUNCIADOS
z#REE USTED QUE 2ED %LÏCTRICA ES UNA EMPRESA
3E HA DISE×ADO UN CURSO DE FORMACIØN ON LINE ES MODÏLICA EN LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE ASE
PECÓlCO DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA QUE SERÉ GURAMIENTO DE LA CALIDAD
IMPARTIDO A TODA LA PLANTILLA DURANTE z#UÉL ES SU OPINIØN SOBRE LA COHERENCIA E INTE
/TRO DE LOS PROYECTOS CLAVE HA SIDO LA CONSTITUCIØN GRACIØN ENTRE EL SISTEMA DE GESTIØN DE LA RESPON
DEL %QUIPO DE 6OLUNTARIADO #ORPORATIVO FORMADO SABILIDAD CORPORATIVA OTROS SISTEMAS DE GESTIØN
POR OCHO PERSONAS DE LA EMPRESA 3U FUNCIØN ES ENFOCADOS A LA CERTIlCACIØN Y EL SISTEMA DE GES
DISE×AR Y COORDINAR EL PLAN DE ACCIØN DE VOLUNTA TIØN GENERAL DE LA COMPA×ÓA
RIADO DE LA COMPA×ÓA ,AS PREFERENCIAS Y EXPECTA z! QUÏ ATRIBUIRÓA USTED EL DISE×O Y EL ALCANCE DEL
TIVAS DE LOS EMPLEADOS HAN SIDO TOMADAS EN CON 3'% DE 2ED %LÏCTRICA
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA !%./2 C /(3!3 3ISTEMAS DE
GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO $IREC
&ERNÉNDEZ " -ONTES * - Y 6ÉZQUEZ # TRICES PARA LA IMPLEMENTACIØN DE /(3!3
#ØMO CREAR UN ENTORNO DE TRABAJO SEGURO /RGANIZA !%./2 -ADRID
CIØN Y GESTIØN ECONØMICA DE LA SALUD LABORAL 4HOM
SON -ADRID CAPS &ORÏTICA .ORMA 3'% n 3ISTEMA DE
-ORRØS * Y 6IDAL ) 2ESPONSABILIDAD SOCIAL COR LA 'ESTIØN ³TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLE .ORMAS
PORATIVA 23# &UNDACIØN #ONFEMETAL -ADRID PARA LA EVALUACIØN DE LA 'ESTIØN ³TICA Y 3OCIALMEN
TE 2ESPONSABLE EN LAS /RGANIZACIONES &ORO PARA LA
,ECTURAS RECOMENDADAS %VALUACIØN DE LA 'ESTIØN ³TICA -ADRID
!%./2 B /(3!3 3ISTEMAS DE ,EY DE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO %SPECIl 2EAL $ECRETO DE LOS 3ERVICIOS DE 0REVEN
CACIØN !%./2 -ADRID CIØN
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 4%-4)#! $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3
/)4 ),/ /3( $IRECTRICES RELATIVAS A LOS WWWINVESTORSINPEOPLECOUK))0 0ORTAL DE LA INSTI
SISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TUCIØN )NVESTORS IN 0EOPLE 5+ GESTORA DEL ESTÉNDAR DE
TRABAJO /)4 'INEBRA CALIDAD ))0 3UMINISTRA INFORMACIØN SOBRE LA MARCA
2UBIO * # 'ESTIØN DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS CØMO OBTENERLA Y PONERLA EN PRÉCTICA
LABORALES /(3!3 n $IRECTRICES /)4 $ÓAZ WWWMTASESINSHT 0ÉGINA WEB DEL )NSTITUTO .ACIO
DE 3ANTOS -ADRID NAL DE 3EGURIDAD E (IGIENE EN EL 4RABAJO EN EL CUAL
3ERIE DE NORMAS 5.% %8 n 0REVENCIØN DE 2IES EL -INISTERIO DE 4RABAJO HA DELEGADO LA RESPONSABILI
GOS ,ABORALES DAD DE DESARROLLAR UNA GUÓA PARA LA IMPLANTACIØN DE
3)'02% ACORDES CON LA ,EY
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS WWWPACTOMUNDIALORG 0ÉGINA WEB ESPA×OLA DEL
!DEMÉS DE TODAS LAS WEBS DE LAS INSTITUCIONES DE NOR 0ACTO -UNDIAL DE LA /.5 QUE ESTABLECE LOS PRINCI
MALIZACIØN ACREDITACIØN Y CERTIlCACIØN REFERENCIADAS PIOS GUÓA PARA EL COMPROMISO Y LOS SISTEMAS DE GESTIØN
EN EL #APÓTULO SON DE INTERÏS LAS SIGUIENTES ÏTICOS
WWWECOlELDCOMAR 0ORTAL ESPECIALIZADO EN INFOR WWWSA INTLORG 0ÉGINA WEB DE LA 3OCIAL !CCOUNTABILITY
MACIØN SOBRE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO )NTERNATIONAL DONDE PUEDE ACCEDERSE A MATERIAL INTE
WWWEMPRESASOLIDARIAGVAES 0ORTAL CREADO POR LA RESANTE SOBRE EL COMPORTAMIENTO ÏTICO DE LAS ORGANI
#ONSELLERIA DE "IENESTAR 3OCIAL DE LA 'ENERALITAT 6A ZACIONES LA GESTIØN DE LAS RELACIONES CON LOS STAKEHOL
LENCIANA EN EL QUE LAS EMPRESAS PUEDEN ENCONTRAR DERS Y LA NORMA 3!
ASESORAMIENTO Y HERRAMIENTAS PARA DISE×AR SUS PROPIAS WWWSAM GROUPCOMASSESSMENT 3!- #ORPO
ACCIONES SOCIALES RATE 3USTAINABILITY !SSESSMENT ES UN PRIMER PASO PARA
WWWFORETICAES 7EB DE LA ASOCIACIØN SIN ÉNIMO DE CALIlCAR A UNA COMPA×ÓA DENTRO DE LOS $*3) SIENDO
LUCRO &ORO PARA LA %VALUACIØN DE LA 'ESTIØN ³TICA RESPONSABILIDAD DE LA COMPA×ÓA ALEMANA 3!- 2E
&ORÏTICA DONDE SE DA CUENTA DE SU MISIØN Y SUS AC SEARCH )NC
TIVIDADES ENTRE ELLAS SU 3ISTEMA DE 'ESTIØN ³TICA Y SU WWWSUSTAINABILITY INDEXESCOM %STA WEB INFORMA
NORMA 3'% )NCLUYE IGUALMENTE INFORMACIØN SO DE LOS $OW *ONES 3USTAINABILITY )NDEXES $*3) LANZADOS
BRE SU AMPLIA BASE DOCUMENTAL QUE CONTIENE INFORMES EN COMO UN ACUERDO DE COOPERACIØN ENTRE $OW
COMO UN 'LOSARIO DE 4ÏRMINOS 0OLÓTICA DE 'ESTIØN *ONES )NDEXES 34/88 ,IMITED Y 3!- #ABE DISTINGUIR
³TICA #ØDIGOS DE #ONDUCTA #ØDIGO DE 0UBLICIDAD ENTRE EL $OW *ONES 3USTAINABILITY 7ORLD )NDEXES $*7)
2EGLAS DEL #OMITÏ DE ³TICA 0ROTOCOLO DE 2ELACIONES 7ORLD Y EL $OW *ONES 3USTAINABILITY 34/88 )NDEXES
CON LOS )NVERSORES 0LAN DE 'ESTIØN DE LOS #OMPRO $*3) 34/88 SI LA lRMA COTIZA EN %UROPA 3ON LOS
MISOS 3OCIALES !DQUIRIDOS ETC PRIMEROS ÓNDICES GLOBALES QUE VALORAN EL DESEMPE×O
WWWFOROEMPRESASOSTENIBLEORG %STE &ORO ES EL AUTOR DE LAS EMPRESAS LÓDERES MUNDIALES POR SU RESPONSABILI
DE DIVERSAS PROPUESTAS GUÓA PARA LA GESTIØN Y COMUNI DAD CORPORATIVA 3UMINISTRAN A LOS GESTORES DE ACTIVOS
CACIØN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ENTRE INFORMACIØN lABLE Y OBJETIVA PARA REALIZAR ANÉLISIS DE
ELLAS EL #ØDIGO DE 'OBIERNO PARA LA %MPRESA 3OSTENIBLE BENCHMARKING CON EL lN DE GESTIONAR CARTERAS DE FORMA
AQUÓ ACCESIBLE SOSTENIBLE
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A EXTENSIØN SECTORIAL DE LOS MODELOS
NORMATIVOS %L CASO TURÓSTICO
3UMARIO -ODELOS SECTORIALES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
DEL -ODELOS DE CERTIlCACIØN EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÓSTICA
TEMA -ODELOS DE CERTIlCACIØN EN LA INDUSTRIA AEROESPACIAL Y DE ARMAMENTO
-ODELOS DE CERTIlCACIØN EN LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA
-ODELOS DE CERTIlCACIØN EN LA INDUSTRIA QUÓMICA
-ODELOS DE CERTIlCACIØN EN EL COMERCIO
-ODELOS DE CERTIlCACIØN EN SOFTWARE TELECOMUNICACIONES E )NTERNET
-ODELOS DE CERTIlCACIØN EN SALUD Y PRODUCCIØN DE EQUIPOS SANITARIOS
-ODELOS DE CERTIlCACIØN EN TRANSPORTE
-ODELOS DE CERTIlCACIØN EN SERVICIOS
-ODELOS DE CERTIlCACIØN FORESTAL
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO
,A CERTIlCACIØN EN TURISMO
%L 0LAN DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 0)#4%
%L 3ISTEMA DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 3#4%
%L )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA )#4%
,AS NORMAS DE CALIDAD PARA EMPRESAS TURÓSTICAS EN %SPA×A
!PLICACIØN DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN TURISMO
,OS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES OCASIONADOS POR EL TURISMO
-ODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL PARA LA EMPRESA TURÓSTICA
%STRATEGIAS MACRO DE GESTIØN TURÓSTICA ECO
ElCIENTE
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
$OMINAR LA EXTENSIØN DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE APLICABILIDAD DE
UNIVERSAL HACIA MODELOS SECTORIALES APRENDIZAJE
#ONOCER LAS CARACTERÓSTICAS DE LOS PRINCIPALES ESTÉNDARES PARA LA CERTIlCA
CIØN DE PRODUCTOS Y SISTEMAS DE GESTIØN DE NATURALEZA SECTORIAL
%NTENDER EL DESARROLLO DE ESTÉNDARES CERTIlCABLES EN EL SECTOR TURÓSTICO
ESPA×OL
#OMPRENDER LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL EN TURISMO
TANTO A NIVEL DE EMPRESA COMO DE MUNICIPIOS Y DESTINOS TURÓSTICOS Y
ESPACIOS NATURALES
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A EXTENSIØN SECTORIAL DE LOS MODELOS
NORMATIVOS %L CASO TURÓSTICO
0RESENTACIØN
4RAS ANALIZAR LOS DIVERSOS ESTÉNDARES GENÏRICOS CERTIlCABLES O NO QUE SE HAN IDO DESARROLLADO PARA NOR
MALIZAR LOS SISTEMAS DE GESTIØN EN DIFERENTES ÉMBITOS EL ESTUDIO DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD SE CIERRA CON LOS ESTÉNDARES SECTORIALES ,A NECESIDAD DE ASEGURAR MODELOS DE REFERENCIA CON
PLANTEAMIENTOS SINGULARES ADAPTADOS A LAS CARACTERÓSTICAS PROPIAS DE UNA ACTIVIDAD HA PROPICIADO EL DES
PLIEGUE DE NUEVOS ESTÉNDARES QUE EXTRAPOLAN LOS CRITERIOS UNIVERSALES MAYORITARIAMENTE DE LAS NORMAS
)3/ A NORMAS PARA UNA INDUSTRIA CONCRETA 5N ANÉLISIS ESPECIAL HEMOS DEDICADO EN ESTE PUNTO A
LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO DADA SU EXTENSIØN
%N ESTE CAPÓTULO SE PRESENTAN SOMERAMENTE LOS MODELOS DE CERTIlCACIØN MÉS CONOCIDOS PARA LAS
INDUSTRIAS AUTOMOVILÓSTICA NORMAS 13 6$! E )3/43 AEROSPACIAL NORMAS
!3 E )3/%. ARMAMENTO 0%#!,3ERIE AGROALIMENTARIA LOS SISTEMAS !00##
(!##0 EL 0ROTOCOLO %52%0'!0 Y LAS NORMAS "2# E )3/ QUÓMICA 31!3 TELECO
MUNICACIONES Y PRODUCCIØN DE SOFTWARE NORMAS 4, E )3/)%# 42 INSTRUMENTAL
Y EQUIPAMIENTO MÏDICO NORMA )3/ Y OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS COMO COMERCIO
MARCA #% Y MARCA 1 DE %#! #ERT PARA #ERTIlCACIØN DE LA #ALIDAD DE 3ERVICIO EN EL 0EQUE×O #O
MERCIO Y TRANSPORTE )3- #ODE
,A SINGULAR DIFUSIØN DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO HA MOTIVADO DEDI
CARLES UN MAYOR ESPACIO 2EVISAMOS PUES LA OFERTA DE DIVERSOS SISTEMAS VOLUNTARIOS AUTORREGULACIØN DE
CERTIlCACIØN DE CALIDAD TANTO A ESCALA INTERNACIONAL COMO EN EL ÉMBITO ESPA×OL %N ESTE SEGUNDO NIVEL
SE ESTUDIA LA EXPERIENCIA DEL )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA )#4% Y DE LAS NORMAS DE
CALIDAD DIFERENTES QUE HA EMITIDO PARA EMPRESAS QUE PRESTAN DISTINTOS TIPOS DE SERVICIOS TURÓSTICOS ASÓ
COMO LA NORMA 5.% SOBRE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA HOTELES Y APARTAMENTOS TURÓSTICOS
.OS DETENEMOS TAMBIÏN EN LOS SISTEMAS Y MARCAS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL EN TURISMO REVISAN
DO LA OFERTA DE ESTÉNDARES ENFOCADOS TANTO HACIA LAS EMPRESAS TURÓSTICAS COMO HACIA OTRAS INSTANCIAS DE
GESTIØN TURÓSTICA MACRO DE PLAYAS ESPACIOS NATURALES MUNICIPIOS Y DESTINOS
-ODELOS SECTORIALES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
%L RECONOCIMIENTO UNIVERSAL DE LOS MODELOS NORMALIZADOS DE SISTEMAS DE GESTIØN ESPECIALMENTE LAS SE
RIES )3/ TUVO SU RAZØN DE SER EN LA CREACIØN DE UN ESTÉNDAR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD QUE EVITASE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
REDUNDANCIAS EN INSPECCIONES INDEPENDIENTES DE CLIENTES DUPLICACIONES DE AUDITORÓAS Y COORDINASE LOS
ENFOQUES NACIONALES DE NORMALIZACIØN 0ARADØJICAMENTE EL CRECIMIENTO DE LA ACEPTACIØN INTERNACIONAL
DE ESTOS MODELOS COMO ESTÉNDARES INTERNACIONALES HA IDO ACOMPA×ADO DEL AUMENTO DE MODELOS DISPO
NIBLES PARA LAS ORGANIZACIONES DE DISTINTOS SECTORES *UNTO A LOS MODELOS NORMALIZADOS YO CERTIlCABLES
DE SISTEMAS DE GESTIØN DE APLICACIØN EN CUALQUIER INDUSTRIA Y ORGANIZACIØN SE ESTÉ PRODUCIENDO UNA
AUTÏNTICA AVALANCHA DE NUEVOS ESTÉNDARES SECTORIALES %L DESPLIEGUE DE NUEVOS ESTÉNDARES SE HA JUSTIl
CADO POR LA NECESIDAD DE ASEGURAR MODELOS DE REFERENCIA CON PLANTEAMIENTOS SINGULARES ADAPTADOS A
LAS CARACTERÓSTICAS PROPIAS DE UNA ACTIVIDAD !UNQUE LA MAYORÓA DE ESTOS ESTÉNDARES SECTORIALES EXTRAPO
LAN LOS CRITERIOS UNIVERSALES MAYORITARIAMENTE DE LAS NORMAS )3/ A NORMAS PARA UNA INDUSTRIA
CONCRETA SIENDO ENTONCES FÉCILMENTE ALINEABLES CON LOS MODELOS GENÏRICOS EN OTROS CASOS SE PRODUCEN
COINCIDENCIAS PARCIALES YO INTRODUCEN TÏRMINOS HETEROGÏNEOS Y DE DIFÓCIL COMPRENSIØN /GDEN Y
'RIGG %N ESTE PUNTO SE OFRECE UNA SÓNTESIS DE LOS MODELOS NORMATIVOS MÉS DIFUNDIDOS DE ÓNDOLE
SECTORIAL DESVELANDO SUS ALINEAMIENTOS Y DIFERENCIAS RESPECTO A LOS MODELOS GENÏRICOS ANALIZADOS EN
TEMAS PREVIOS
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÓSTICA
,A CERTIlCACIØN EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÓSTICA EN UNA PRIMERA FASE HA DESCANSADO SOBRE LOS ESFUERZOS
DE ASEGURAMIENTO DE LOS PROPIOS FABRICANTES !SÓ MARCAS COMO &IAT EN )TALIA Y 03! #ITROÑN
0EUGEOT Y
2ENAULT EN &RANCIA HAN ESTABLECIDO LAS NORMAS !631
Y %!1& RESPECTIVAMENTE DElNIENDO LOS
REQUISITOS FUNDAMENTALES A CUMPLIR POR EL 3'# DE SUS SUMINISTRADORES /TRO SISTEMA REFERENCIAL QUE HA
TENIDO GRAN RESONANCIA INTERNACIONAL FUERA INCLUSO DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIØN ES EL 6$! AM
PLIADO EN A LA VERSIØN 6$! QUE HA SIDO OBRA DE LA !SOCIACIØN DE LA )NDUSTRIA DEL !UTOMØVIL
!LEMANA 6$! Y HAN ADOPTADO SUS ASOCIADOS 'RUPO 67 $AIMLER
"ENZ Y "-7
,A ESPECIlCACIØN TÏCNICA 13 A SU VEZ SE EMITIØ EN POR LAS TRES GRANDES COMPA×ÓAS
AUTOMOVILÓSTICAS NORTEAMERICANAS &ORD 'ENERAL -OTORS Y #HRYSLER ASOCIADAS EN EL !UTOMOTIVE )NDUSTRY
!CTION 'ROUP !)!' QUE EMPEZARON A EXIGIRLA A SUS PROVEEDORES ENTRE Y SIENDO POSTERIOR
MENTE ACEPTADA POR OTRAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIØN %L GRUPO DE TRABAJO QUE DESARROLLØ
LA NORMA SE BASØ EN EL ESTÉNDAR 1
DE &ORD EN LAS -ETAS DE %XCELENCIA DE /PERACIONES .ORTE
AMERICANAS Y LAS .ORMAS DE #ALIDAD PARA -ATERIALES #OMPRADOS DE %UROPA DE 'ENERAL -OTORS Y EN
EL -ANUAL DE !COGIDA DE #ALIDAD DE 0ROVEEDORES DE #HRYSLER %L PROPØSITO PERSEGUIDO ERA REDUCIR LA
REDUNDANCIA EN SISTEMAS DE EVALUACIØN DE SUS PROVEEDORES AL TIEMPO QUE AYUDARLES A LA MEJORA CONTI
NUA LA REDUCCIØN DE DEFECTOS VARIACIONES Y DESPERDICIOS ,A NORMA DElNE LOS REQUISITOS DEL 3#' PARA
TODOS SUS SUMINISTRADORES DE PRODUCTOS PIEZAS Y MATERIALES DESTINADOS AL USO EN VEHÓCULOS 3E TRATA DE
UN ESTÉNDAR MÉS RIGUROSO QUE LA SERIE )3/ A×ADIENDO A LOS REQUISITOS DE ESTA NORMA UNA SERIE DE
REQUERIMIENTOS ESPECÓlCOS DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIØN ,A EXIGENCIA DE LA NORMA SE EXTIENDE A LOS
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS ORGANISMOS DE CERTIlCACIØN UN TOTAL DE CRITERIOS ESTABLECIDOS EN
EL CØDIGO DE PRÉCTICA DE LA 13
,A NORMA )3/43 n 1UALITY MANAGEMENT SYSTEMS 0ARTICULAR REQUIREMENTS FOR THE APPLICATION
OF )3/ FOR AUTOMOTIVE PRODUCTION AND RELEVANT SERVICE PART ORGANIZATIONS DELINEA LOS REQUISITOS DEL
3'# PARA EL DISE×O DESARROLLO PRODUCCIØN Y DONDE SEA PERTINENTE LA INSTALACIØN Y SERVICIO DE PRODUC
TOS RELACIONADOS CON EL RAMO AUTOMOCIØN ,OS REQUISITOS DE LA NORMA INCLUYEN LAS DIRECTRICES DE LA )3/
MÉS REQUERIMIENTOS ESPECÓlCOS DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIØN Y ESPECIlCACIONES PROPIAS DEL
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
CLIENTE QUE SON REQUERIDAS POR CADA MIEMBRO DEL )!4& A TÓTULO INDIVIDUAL %STA NORMA ES EL RESULTADO
DE LOS ESFUERZOS DE ARMONIZACIØN DE LOS CUATRO PRINCIPALES SISTEMAS DE REFERENCIA EN LA INDUSTRIA DEL
AUTOMØVIL ARRIBA MENCIONADOS !631
%!1& 6$! Y 13 CON LA NORMA )3/
DESARROLLADOS ENTRE Y %STE ESFUERZO DE NORMALIZACIØN HA SIDO CONDUCIDO POR EL GRUPO DE
TRABAJO )!4& )NTERNATIONAL !UTOMOTIVE 4ASK &ORCE DONDE SE INTEGRARON LOS CONSTRUCTORES EUROPEOS Y
NORTEAMERICANOS ASÓ COMO SUS PROVEEDORES Y LAS ASOCIACIONES EMPRESARIALES MÉS REPRESENTATIVAS DE LA
INDUSTRIA %STE ESFUERZO DE ARMONIZACIØN REmEJA LA TENDENCIA A AVANZAR DESDE NORMAS NACIONALES HACIA
UNA NORMA INTERNACIONAL ASÓ COMO EL PROPØSITO DE UNIlCAR LAS DISTINTAS NORMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!UNQUE NO SE lJARON FECHAS LÓMITE PARA LA TRANSICIØN ALGUNAS MARCAS $AIMLER
#HRYSLER &ORD Y 'ENERAL
-OTORS ENTRE ELLAS YA HAN ESTABLECIDO PLAZOS POR SU CUENTA $E HECHO LA DIFUSIØN INTERNACIONAL DE ESTA
NORMA )3/ HA SIDO IMPORTANTE AL lNAL DE ALCANZABA LA CIFRA DE CERTIlCADOS EN PAÓSES
LA MAYORÓA DE ELLOS CONCENTRADOS EN %STADOS 5NIDOS Y !LEMANIA SEGUIDOS POR -ÏXICO
%SPA×A #HINA #OREA 2EINO 5NIDO 2EPÞBLICA #HECA "RASIL
Y #ANADÉ )3/ !%./2 FUE EL PRIMER ORGANISMO DEL MUNDO RECONOCIDO Y COMPETENTE
EN LA CERTIlCACIØN INTEGRADA DE SISTEMAS )3/ 13 6$! Y E )3/43
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN LA INDUSTRIA AEROESPACIAL
Y DE ARMAMENTO
,A NORMA !3 !EROSPACE "ASIC 1UALITY 3YSTEM ES UN ESTÉNDAR DE APLICACIØN AL SECTOR AEROESPACIAL Y
DE AVIACIØN PARA PROVEEDORES DE PARTES COMPONENTES SERVICIOS Y PRODUCTOS CON APLICACIØN EN %STADOS
5NIDOS .ACIØ EN EN RESPUESTA AL VACÓO CON LA EXCEPCIØN DE "OEING $
DEJADO POR LA RETI
RADA DE LAS NORMATIVAS MILITARES -),
1
Y -),
)
ENTRE OTRAS POR %STADOS 5NIDOS Y OTROS
PAÓSES TRAS EL DESARROLLO DE LAS NORMAS )3/ SU ACTUALIZACIØN DATA DE ,A NORMA A×ADE A LOS
REQUISITOS DE LA )3/ NUEVOS REQUERIMIENTOS ESPECÓlCOS DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL %STE
ESTÉNDAR HA SIDO AUSPICIADO POR "OEING '% !IRCRAFT %NGINES 2OLLS 2OYCE !LLIED3IGNAL !LLISON %NGI
NE ,OCKHEED -ARTIN %LECTRONICS AND !ERONAUTICS 3YSTEM -C$ONNELL $OUGLAS .ORTHROP 'RUMMAN
#OMERCIAL Y -ILITAR ENTRE OTRAS
,A EQUIVALENCIA EUROPEA A LA !3 NORTEAMERICANA Y A LA *)31 ASIÉTICA ES LA SERIE %.
DESARROLLADA POR LA )NTERNATIONAL !EROSPACE 1UALITY 'ROUP )!1' %STA ASOCIACIØN NACIØ EN CON LA
MISIØN DE ESTABLECER Y MANTENER LA COOPERACIØN ENTRE LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL PARA QUE
MEJORARA SU CALIDAD Y REDUJERA SUS COSTES ,A SERIE DE NORMAS %. DElNE LOS REQUISITOS Y LAS MÏTRI
CAS COMUNES DE LOS 3'# EN LA INDUSTRIA AEROESPACIAL 3E TRATA DE UN MODELO INSPIRADO EN EL ENFOQUE DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL DISE×O DESARROLLO PRODUCCIØN INSTALACIØN Y SERVICIO MODELIZADO EN
LA )3/ AUNQUE A×ADE OTRAS RESTRICCIONES ADICIONALES Y HACE UN ESPECIAL HINCAPIÏ EN LA SEGURIDAD
Y lABILIDAD DE LOS PRODUCTOS ,A SERIE CONSTA ACTUALMENTE DE TRES NORMAS %. PARA ACTIVIDADES DE
FABRICACIØN DE COMPONENTES AERONÉUTICOS %. PARA ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO AERONÉUTICO Y
%. PARA ACTIVIDADES DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIØN DE MATERIAL AERONÉUTICO )!1' !%#-!
Y !4%#-! HAN ESTABLECIDO UN MECANISMO DE CERTIlCACIØN CON RECONOCIMIENTO MUNDIAL CONOCIDO
COMO ESQUEMA /THER 0ARTY %STE RECONOCIMIENTO SE CONSIGUE CUANDO LA EMPRESA CERTIlCADA ES REGISTRA
DA EN LA BASE DE DATOS INTERNACIONAL /!3)3
! SU VEZ )!4! HA IMPULSADO )/3! )!4! /PERATIONAL 3AFETY !UDIT 3E TRATA DE UN SISTEMA DE EVA
LUACIØN DEL SISTEMA DE CONTROL Y GESTIØN OPERATIVOS DE UNA COMPA×ÓA AÏREA BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
AUDITORÓA DE CALIDAD RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE Y QUE ES ACEPTADO COMO LA NORMA DE REFERENCIA
EN LA INDUSTRIA
4AMBIÏN SON INTERESANTES LAS NORMAS 0%#!, 3ERIE QUE PERMITEN LA CERTIlCACIØN DE TODAS
AQUELLAS EMPRESAS PROVEEDORAS DE LOS -INISTERIOS DE $EFENSA DE LOS PAÓSES EUROPEOS QUE FORMAN PARTE
DE LA /4!. %S DECIR AFECTA A TODA LA CADENA DE SUMINISTRO ARMAMENTÓSTICO DESDE LAS INDUSTRIAS DE AR
MAMENTO HASTA EL MATERIAL QUE SEA DE INTERÏS PARA AQUELLAS INSTITUCIONES DESDE AVIONES O TANQUES HASTA
UNA SIMPLE PISTOLA LA MUNICIØN O LOS TORNILLOS %STE ESTÉNDAR PRETENDE PUES EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD DE LAS COMPRAS DE MATERIAL MILITAR BUSCANDO OPTIMIZAR LA ElCIENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
,AS 0%#!, SON CUATRO 0%#!, DISE×O DESARROLLO Y PRODUCCIØN 0%#!, PRODUC
CIØN 0%#!, INSPECCIØN Y ENSAYO Y 0%#!, RECEPCIØN ,A ESTRUCTURA DE LAS NORMAS
ES IDÏNTICA A LA DE LA )3/ DE MODO QUE RECOGE LOS MISMOS REQUISITOS A LOS QUE SE A×ADEN
LOS LLAMADOS iREQUISITOS /4!.w 2E/ UN TOTAL DE REPARTIDOS POR LOS REQUISITOS DE LA )3/ Y QUE
ESTABLECEN SOBRE TODO EL PAPEL DE LOS INSPECTORES DE LAS ORGANIZACIONES COMPRADORAS 2EPRESENTANTES
!SEGURAMIENTO DE LA #ALIDAD 2!# %L PROCESO DE CERTIlCACIØN SE HA INICIADO EN EL A×O CON SEIS
CERTIlCACIONES PILOTO PREVIÏNDOSE SU PUESTA EN MARCHA REAL EN ,AS INSTITUCIONES EMISORAS DE LA
NORMA ACONSEJAN LA CERTIlCACIØN INTEGRADA )3/ 0%#!, EN CUYO CASO SE EMITIRÉN DOS CERTIlCADOS
POR SEPARADO %L REGLAMENTO DE LAS NORMAS 0%#!, ESTABLECE UNA SERIE DE CONDICIONES ESPECIALES PARA EL
PROCESO DE AUDITORÓA ENTRE ELLAS LA INCLUSIØN DE UN !UDITOR )!-$ INDUSTRIAS DE ARMAMENTO Y DEFENSA
RECONOCIDO DENTRO DEL EQUIPO AUDITOR CON CUATRO A×OS COMO MÓNIMO DE EXPERIENCIA LABORAL EN LA
INDUSTRIA CERTIlCADO SEGÞN )3/ EXPERIENCIA EN AUDITORÓAS Y FORMACIØN EN LA SERIE DE NORMAS
0%#!, !1!0
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA
,A INDUSTRIA AGROALIMENTARIA HA INSPIRADO EL DESARROLLO DE DIVERSAS NORMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALI
DAD !LGUNAS DE ELLAS SON DE ÉMBITO NACIONAL %S EL CASO DE LAS REGULACIONES ESTADOUNIDENSES 53 &$! Y
53$! O DEL )NTERNATIONAL &OOD 3TANDARD )&3 DESARROLLADO POR !LEMANIA Y &RANCIA PARA LA APROBACIØN
DE SUMINISTRADORES DE MARCA PROPIA DE LOS DETALLISTAS 6AMOS A DETENERNOS AQUÓ SOBRE TODO EN OTROS
SISTEMAS DE ALCANCE MÉS GENERAL DE LOS CUALES LOS MÉS IMPORTANTES SON EL SISTEMA !00## (!##0
Y EL 0ROTOCOLO %52%0'!0 BASADOS AMBOS EN LAS 'UÓAS DEL #ODEX !LIMENTARIUS DESARROLLADAS CON LA
PARTICIPACIØN DE LA &!/ Y LA /-3 Y LAS NORMAS "2# E )3/ 3AFE 1UALITY &OOD 31& ES OTRO
ESTÉNDAR RECONOCIDO POR EL 'LOBAL &OOD 3AFETY )NITIATIVE '&3) Y BASADO EN (!##0 E )3/
%STOS ESTÉNDARES SON LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD Y DE CALIDAD DE LOS ALIMENTOS MÉS RECONOCIDOS EN EL CO
MERCIO INTERNACIONAL Y SON APLICADOS POR LAS ORGANIZACIONES QUE ELABORAN ALMACENAN PROCESAN COMER
CIALIZAN ENVASAN O DESARROLLAN CUALQUIER ACTIVIDAD DENTRO DE LA CADENA ALIMENTARIA DESDE LA PRODUCCIØN
HASTA EL CONSUMIDOR lNAL
%L SISTEMA (!##0 (AZARD !NALYSIS AND #RITICAL #ONTROL 0OINT TRADUCIBLE COMO !NÉLISIS DE 0E
LIGROS Y 0UNTOS DE #ONTROL #RÓTICO !00## HA SIDO DESARROLLADO SIGUIENDO LAS DIRECTRICES DEL 2$
DE DE DICIEMBRE TRANSPOSICIØN DE LA $IRECTIVA #%% POR EL QUE SE ESTABLECEN
LAS NORMAS DE HIGIENE RELATIVAS A LOS PRODUCTOS ALIMENTICIOS EN %SPA×A %L ARTÓCULO DE ESTA NOR
MA OBLIGA A LAS EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTARIO A IDENTIlCAR CUALQUIER ASPECTO DE SU ACTIVIDAD QUE SEA
DETERMINANTE PARA GARANTIZAR LA HIGIENE DE LOS ALIMENTOS Y A VELAR POR QUE SE DElNAN SE PONGAN EN
PRÉCTICA SE CUMPLAN Y SE ACTUALICEN SISTEMAS ElCACES DE CONTROL ADECUADOS %L SISTEMA ES UN MÏTODO DE
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
PREVENCIØN PARA COMBATIR LAS ENFERMEDADES TRANSMITIDAS POR LOS ALIMENTOS MEDIANTE LA IDENTIlCACIØN
DE PELIGROS DURANTE SU PRODUCCIØN Y PREPARACIØN LA EVALUACIØN DE RIESGOS Y EL ESTABLECIMIENTO DE CON
DICIONES DE ElCACIA DE LOS CONTROLES %L SISTEMA AL TIEMPO QUE CONTROLA LOS PELIGROS BACTERIOLØGICOS DE
LOS ALIMENTOS GARANTIZA SUS NIVELES ØPTIMOS DE INOCUIDAD Y CALIDAD ,OS SIETE PRINCIPIOS (!##0 SON
LOS SIGUIENTES
$ESARROLLAR UN ANÉLISIS DE RIESGOS
$ETERMINAR LOS PUNTOS CRÓTICOS DE CONTROL
%STABLECER LÓMITES CRÓTICOS
)MPLANTAR PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
%STABLECER UN ESQUEMA DE ACCIØN CORRECTIVA
)MPLANTAR PROCEDIMIENTOS DE VERIlCACIØN
)MPLANTAR POR PROCEDIMIENTOS Y EVIDENCIA MEDIANTE REGISTROS
(IJO DE LOS 3ISTEMAS DE "UENAS 0RÉCTICAS DE 0RODUCCIØN 'OOD -ANUFACTURING 0RACTICES '-0 ES EL
0ROTOCOLO %52%0'!0 DE "UENAS 0RÉCTICAS !GRÓCOLAS %URO
2ETAILER 0RODUCE "UYING 'ROUPS 'OOD
!GRICULTURAL 0RACTICES '!0 %STE ESTÉNDAR PERSIGUE EL DESARROLLO DE UNA AGRICULTURA SANA SEGURA Y SOS
TENIBLE A TRAVÏS DE UNA CERTIlCACIØN QUE ADEMÉS GARANTIZA LA TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO DURANTE TODO
SU CICLO CAMPO
ALMACÏN
DISTRIBUIDOR
CONSUMIDOR lNAL ,A CERTIlCACIØN GARANTIZA QUE LAS EMPRESAS
BASAN SU GESTIØN EN LAS "UENAS 0RÉCTICAS !GRÓCOLAS RESTRINGIENDO EL USO DE PRODUCTOS QUÓMICOS EN EL
CAMPO GRACIAS A LAS TÏCNICAS DE LUCHA INTEGRADA Y OBTENIENDO UN PRODUCTO lNAL BAJO EN RESIDUOS
,A NORMA "2# "RITISH 2ETAIL #ONSORTIUM ES DE ORIGEN BRITÉNICO AUNQUE SU ACEPTACIØN INTER
NACIONAL HA LLEVADO POSTERIORMENTE AL "2# A ACEPTAR CERTIlCADOS EXPEDIDOS POR CUALQUIER ENTIDAD
CERTIlCADORA DEBIDAMENTE ACREDITADA Y RECONOCIDA POR EL )NTERNATIONAL !CCREDITATION &ORUM )!& %STA
NORMA PERMITE A LOS DISTRIBUIDORES CUALIlCAR A SUS PROVEEDORES Y MINORISTAS ASEGURANDO QUE CUMPLEN
LOS REQUISITOS QUE GARANTIZAN LA SALUBRIDAD DE LOS ALIMENTOS COMERCIALIZADOS BAJO SU MARCA %NTRE OTRAS
CARACTERÓSTICAS LA NORMA "2# REQUIERE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA (!##0 %STE MODELO DE CALIDAD
EXPLICITA UNA SERIE DE ELEMENTOS DE GESTIØN CON REQUISITOS DE DISTINTOS NIVELES BÉSICO ALTO Y RECOMEN
DABLE COMO BUENA PRÉCTICA 3EGÞN LOS QUE LA EMPRESA CUMPLA PODRÉ OBTENER A UN CERTIlCADO BÉSICO O
ALTO
%L SECTOR ALIMENTARIO PUES HA SIDO MUY PROLÓlCO EN LA PRODUCCIØN DE MODELOS NORMATIVOS %LLO
EXPLICA LA PUBLICACIØN EN SEPTIEMBRE DE DE LA NORMA )3/ n 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE
3EGURIDAD !LIMENTARIA 2EQUISITOS PARA CUALQUIER ORGANIZACIØN EN LA CADENA ALIMENTARIA ,A PROLIFERACIØN DE
ESTÉNDARES DISTINTOS DENTRO DE LA CADENA INTERNACIONAL DE SUMINISTRO DE ALIMENTOS A QUE HA CONDUCIDO
LA GLOBALIZACIØN PROVOCA MÞLTIPLES PROBLEMAS Y COSTES INNECESARIOS !SÓ PUES LA NORMA NACE CON EL OB
JETIVO DE ERIGIRSE EN UN ESTÉNDAR INTERNACIONAL COMÞNMENTE ACEPTADO Y ARMONIZAR TODAS LAS NORMAS
REFERIDAS A SEGURIDAD ALIMENTARIA DESARROLLADAS POR LAS ORGANIZACIONES NACIONALES DE NORMALIZACIØN O
GRUPOS INDUSTRIALES QUE ESTÉN ACTUALMENTE EN USO ,AS VENTAJAS DE ESTA NORMA SE PUEDEN SINTETIZAR EN
LAS SIGUIENTES
s 5N SISTEMA COMÞN A TRAVÏS DE TODA LA CADENA DE SUMINISTRO QUE AUMENTA LA TRANSPARENCIA ME
JORA LA COMUNICACIØN EVITA DUPLICACIØN DE COSTES POR EJEMPLO DE IMPLANTACIØN Y AUDITORÓA DE
DISTINTOS SISTEMAS Y FACILITA EL RECONOCIMIENTO DE LA EMPRESA CERTIlCADA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s )NTEGRACIØN DEL 3'# Y DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE 3EGURIDAD !LIMENTARIA EN EL SISTEMA DE GES
TIØN DE LA ORGANIZACIØN ABRIENDO LA PUERTA A UNA CERTIlCACIØN SIMULTÉNEA A PARTIR DE UNA ÞNICA
AUDITORÓA EXTERNA
s )NTEGRACIØN DE LOS PRINCIPIOS DEL (!##0 CON LA SECUENCIA DE PASOS ESTABLECIDOS EN EL
#/$%%3
s #ONTROLA Y REDUCE LOS RIESGOS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA AL MISMO TIEMPO QUE GARANTIZA EL CUM
PLIMIENTO DE LOS REQUISITOS LEGALES
s &ACILITA LA APLICACIØN INDEPENDIENTE POR CADA ORGANIZACIØN PERMITIENDO CUMPLIR CON EL PRINCI
PIO INTERNACIONAL DE DUE DILIGENCE PARA LA SEGURIDAD ALIMENTARIA
s 0ERMITE QUE LAS ORGANIZACIONES MÉS PEQUE×AS O MENOS DESARROLLADAS IMPLANTEN UN SISTEMA DE
GESTIØN ESTRUCTURADO A LA MEDIDA DE SUS NECESIDADES
$ADO SU lN DE ARMONIZACIØN INTERNACIONAL LA NORMA ACERTADAMENTE HA ESTABLECIDO LA MISMA
ESTRUCTURA DE LA )3/ %N CONCRETO LA NORMA CONSTA DE OCHO CAPÓTULOS %L PRIMERO DE ELLOS
lJA SU ALCANCE CONCRETADO EN LAS MEDIDAS DE CONTROL QUE DEBEN SER IMPLANTADAS PARA ASEGURAR QUE LOS
PROCESOS REALIZADOS POR LA EMPRESA CUMPLEN LOS REQUISITOS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA IMPUESTOS POR LA
LEY Y LOS CLIENTES ,OS CAPÓTULOS SEGUNDO Y TERCERO DELIMITAN LA NORMATIVA DE REFERENCIA Y LOS TÏRMINOS
Y DElNICIONES BASADOS EN LAS DElNICIONES DE LA NORMA )3/ JUNTO CON OTRAS DElNICIO
NES ESPECÓlCAS PARA ESTA APLICACIØN %L RESTO DE LOS CAPÓTULOS SE×ALAN LAS DIRECTRICES DEL SISTEMA EN CINCO
ASPECTOS SISTEMA DE GESTIØN DE SEGURIDAD ALIMENTARIA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN GESTIØN DE RE
CURSOS PLANIlCACIØN Y REALIZACIØN DE PRODUCTOS SEGUROS Y VALIDACIØN VERIlCACIØN Y MEJORA DEL 3'#
%L ESTÉNDAR ESPECIlCA LOS REQUISITOS PARA UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE 3EGURIDAD !LIMENTARIA MEDIANTE
LA INCORPORACIØN DE TODOS LOS ELEMENTOS DE LAS '-0 Y EL (!##0 JUNTO CON UN SISTEMA DE GESTIØN
ADECUADO QUE PERMITA A LA ORGANIZACIØN DEMOSTRAR QUE SUS PRODUCTOS CUMPLEN LOS REQUISITOS DE SUS
CLIENTES Y DE ÓNDOLE REGLAMENTARIA EN MATERIA DE SEGURIDAD ALIMENTARIA QUE LES SEAN DE APLICACIØN %L
MODELO HA SIDO DISE×ADO PARA QUE ABARQUE TODOS LOS PROCESOS DESARROLLADOS A LO LARGO DE LA CADENA DE
SUMINISTRO DE ALIMENTOS QUE PUEDEN AFECTAR DIRECTA O INDIRECTAMENTE A LA CALIDAD DEL PRODUCTO %N LA
IMPLANTACIØN DEL ESQUEMA (!##0 SE CUENTA ADEMÉS CON LA GUÓA DEL )3/ %STA NORMA PROPICIA
LOS FUNDAMENTOS PARA QUE LOS PRINCIPIOS (!##0 SE INTEGREN EN LAS DIRECTRICES DE 3'# AVANZANDO
HACIA LA NORMA )3/
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN LA INDUSTRIA QUÓMICA
31!3 3AFETY AND 1UALITY !SSESSMENT 3YSTEM ES UN SISTEMA PROPIEDAD DE #%&)# %UROPEAN #HEMICAL
)NDUSTRY #OUNCIL QUE FUE LANZADO A PRINCIPIOS DE LOS A×OS COMO ELEMENTO CLAVE DENTRO DEL PROGRAMA
)NTERNATIONAL #HEMICAL %NVIRONMENT PUESTO EN MARCHA POR ESTA INSTITUCIØN A lN DE MEJORAR LA SEGURIDAD
DURANTE LOS PROCESOS DE TRANSPORTE ALMACENAMIENTO Y MANIPULACIØN DE PRODUCTOS QUÓMICOS 31!3 PRO
VEE UNA HERRAMIENTA QUE PERMITE COMPROBAR EL CUMPLIMIENTO POR LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÓSTI
COS DE UNA SERIE DE REQUISITOS REFERENTES A CALIDAD SEGURIDAD Y GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DElNIDOS POR LA
INDUSTRIA QUÓMICA PARA SUS SUMINISTRADORES A PARTIR DE UN CUESTIONARIO ESTÉNDAR Y DE SU EVALUACIØN POR
ASESORES INDEPENDIENTES #ONSECUENTEMENTE HAY DISTINTOS SISTEMAS SEGÞN EL TIPO DE SERVICIO LOGÓSTICO
s 31!3 2OAD 4RANSPORT
s 31!3 2AIL 4RANSPORT
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
s 31!3 4ANK #LEANING 3TATIONS
s 31!3 &REIGHT )NTEGRATOR
s 31!3 $ISTRIBUTOR %3!$
))
s 31!3 -ARINE 0ACKED #ARGO /PERATIONS
s 31!3 -ULK -ARINE 3HIPS #$)
-
s 31!3 4ANK 3TORAGE 4ERMINALS #$)
4
s 31!3 "ARGES %")3
.O SE TRATA DE UNA CERTIlCACIØN PROPIAMENTE DICHA PUESTO QUE NO EXIGE CUMPLIR UNOS MÓNIMOS
PARA SER EVALUADO %S MÉS BIEN UNA METODOLOGÓA DE EVALUACIØN QUE PERMITE UN DIAGNØSTICO DE LA SI
TUACIØN EN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZA DANDO FE DE ELLO !UNQUE 31!3 NO GARANTIZA LA SEGURIDAD Y
LA CALIDAD DEL SERVICIO SUMINISTRADO POR UN PROVEEDOR SÓ OFRECE UN MECANISMO PARA EVALUAR SU MEJORA
CONTINUA 3E TRATA PUES DE UN ENFOQUE DE CALIDAD CONCERTADA ENTRE LAS COMPA×ÓAS QUÓMICAS Y SUS PRO
VEEDORES DE SERVICIOS LOGÓSTICOS QUE BRINDA VENTAJAS A AMBAS PARTES #%&)# MANTIENE ACTUALIZADO EN SU
PÉGINA WEB UN LISTADO DE EMPRESAS EVALUADAS SEGÞN 31!3 CON LO QUE FACILITA A LAS COMPA×ÓAS QUÓMICAS
LA REALIZACIØN DE MÞLTIPLES EVALUACIONES A SUS PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÓSTICOS
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN EL COMERCIO
%L LIBRE COMERCIO DE CIERTOS PRODUCTOS EQUIPOS ELECTRØNICOS ALIMENTOS JUGUETES MAQUINARIA Y EQUIPO
MÏDICO ENTRE OTROS DENTRO DE LA 5NIØN %UROPEA ASÓ COMO LA FABRICACIØN DE PRODUCTOS QUE VAYAN A
SER EXPORTADOS 5% EXIGE SU POSESIØN DE LA -ARCA #% QUE ACREDITA SU CONFORMIDAD CON LAS OBLIGACIO
NES QUE SOBRE ELLOS PESAN DE ACUERDO CON LAS DIRECTRICES COMUNITARIAS ,A OBTENCIØN DE LA -ARCA #%
REQUIERE DEL FABRICANTE DESARROLLAR IMPLANTAR Y MANTENER UN 3'# QUE ASEGURE SU CUMPLIMIENTO DE LA
LEGISLACIØN OPORTUNA Y LAS NORMAS ESPECÓlCAS )3/
%. QUE SEAN APLICABLES
5.% HA PUBLICADO YA VARIAS NORMAS ESPECÓlCAS EN ESTA ACTIVIDAD TALES COMO LA 5.%
PARA EL PEQUE×O COMERCIO LA 5.%
PARA PESCADERÓAS Y ESTÉN EN PROYECTO LAS PARTES
Y PARA CARNICERÓAS Y CHARCUTERÓAS mORISTERÓAS Y ØPTICAS RESPECTIVAMENTE
/TRAS ENTIDADES HAN LANZADO AL MERCADO SUS PROPIAS MARCAS DE CALIDAD %S EL CASO DE LA lRMA %#!
#%24 #ERTIlCACIØN QUE HA PUESTO EN CIRCULACIØN LA -ARCA 1 DE %#! #%24 PARA #ERTIlCACIØN DE
LA #ALIDAD DE 3ERVICIO EN EL 0EQUE×O #OMERCIO %L PROPØSITO DE ESTA NORMA ES ESTABLECER LOS REQUISITOS
DE CALIDAD PARA LAS ACTIVIDADES DE VENTA Y SERVICIOS ADICIONALES EJERCIDOS POR UN ESTABLECIMIENTO CO
MERCIAL INDEPENDIENTEMENTE DE LA NATURALEZA DEL PRODUCTO A lN DE MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO LA
GESTIØN DEL ESTABLECIMIENTO LA IMAGEN ANTE EL CLIENTE POTENCIAR LOS RECURSOS HUMANOS PROPORCIONAR A
LOS CLIENTES UNA GARANTÓA DE CALIDAD Y DIFERENCIAR ANTE EL CONSUMIDOR A LOS ESTABLECIMIENTOS CON LA MAR
CA ,A NORMA NO ESTABLECE REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS NI SOBRE LOS ASPECTOS REGIDOS
POR REGLAMENTOS ESPECÓlCOS DE CADA ACTIVIDAD PROFESIONAL NI TAMPOCO SOBRE EL 3'# O SU DOCUMENTA
CIØN %N CONCRETO LOS ELEMENTOS DE LA NORMA SON CUATRO REQUISITOS DEL SERVICIO CORTESÓA CREDIBILIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA COMPRENSIØN DEL CLIENTE lABILIDAD COMUNICACIØN SEGURIDAD Y ACCESIBILIDAD
ELEMENTOS TANGIBLES INSTALACIONES EQUIPOS MOBILIARIO ENVASES Y EMBALAJES DOCUMENTOS DE COMPRA Y
PRODUCTOS IMAGEN Y COMPETENCIA DEL PERSONAL Y REQUISITOS PARA LA MEJORA ,A NORMA NO BUSCA ESTABLE
CER UN SISTEMA DOCUMENTAL DE TRABAJO NI CARGAS ADICIONALES SINO QUE LA EMPRESA DElNA UNAS PAUTAS DE
COMPORTAMIENTO Y UNOS REQUISITOS DE CALIDAD ENFOCADOS A LA MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE %L PROCESO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE EVALUACIØN INCLUYE TÏCNICAS DE INVESTIGACIØN COMERCIAL Y EL MÏTODO DE MISTERY SHOPPING O EVALUADOR
EN LA SOMBRA
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN SOFTWARE TELECOMUNICACIONES
E )NTERNET
!%./2 HA DESARROLLADO EL PRIMER CERTIlCADO EN EL MUNDO QUE DISTINGUE A UN SISTEMA DE GESTIØN DEL
SOFTWARE ORIGINAL LANZADO AL MERCADO EN EL A×O %STE #ERTIlCADO PARA LA 'ESTIØN DEL 3OFTWARE
/RIGINAL REQUIERE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LOS PROGRAMAS INFORMÉTICOS DE LA EM
PRESA 3U PRINCIPAL VENTAJA ES EL USO CON lNES COMERCIALES PARA DEMOSTRAR ANTE TERCEROS EL RESPETO A LA
PROPIEDAD INTELECTUAL Y A LOS DERECHOS ASOCIADOS AL USO DEL SOFTWARE SIENDO ENTONCES VÉLIDO COMO ME
DIO DE PRUEBA PARA LIMITAR LA RESPONSABILIDAD CIVIL Y PENAL %L CERTIlCADO SE DIRIGE A TODAS LAS EMPRESAS
QUE QUIERAN OPTIMIZAR SU RENDIMIENTO Y MEJORAR SU IMAGEN ANTE TERCEROS
/TRO ESQUEMA DE CERTIlCACIØN DEL 3'# DE SOFTWARE DE UNA EMPRESA ES 4ICK)4 3E TRATA DE UN
ESTÉNDAR BRITÉNICO DE NATURALEZA SECTORIAL PARA LA AUDITORÓA DE CONFORMIDAD CON LA )3/ DE EM
PRESAS DE SOFTWARE USANDO LAS DIRECTRICES )3/ 0OR TANTO ESTE SISTEMA DEBE SER UTILIZADO EN
COMBINACIØN CON LA NORMA )3/ AUNQUE NO ES EN SÓ MISMO UN ESTÉNDAR INTERNACIONAL %STA GUÓA
ASEGURA QUE LOS AUDITORES SON CONOCEDORES DEL SOFTWARE Y QUE BUSCAN PRÉCTICAS DE DESARROLLO DE SOFTWARE
ALREDEDOR DE LOS PROCESOS CLAVE EN LA INDUSTRIA
,A )3/)%# 42 CONOCIDA COMO 30)#% 3OFTWARE 0ROCESS )MPROVEMENT AND #APABILITY D%TER
MINATION FUE PUBLICADA EN Y REVISADA EN 3U OBJETIVO ES ESTABLECER UN MARCO DE VALORACIØN
DE PROCESOS SOFTWARE QUE PUDIESEN EMPLEAR AQUELLAS ORGANIZACIONES INVOLUCRADAS EN LA PLANIlCACIØN LA
GESTIØN EL CONTROL Y LA MEJORA DE LA ADQUISICIØN EL SUMINISTRO EL DESARROLLO LA OPERACIØN LA EVOLUCIØN
Y EL SOPORTE DE APLICACIONES INFORMÉTICAS .O SE TRATA SOLAMENTE DE UN MÏTODO DE EVALUACIØN SINO QUE
PRETENDE FACILITAR UN ENFOQUE COMÞN PARA REALIZAR VALORACIONES DE PROCESOS !CTUALMENTE ESTA NORMA SE
ENCUENTRA EN PROCESO DE TRANSICIØN HACIA UN ESTÉNDAR INTERNACIONAL )3/ QUE NO SERÉ APLICABLE
SØLO A LOS PROCESOS SOFTWARE SINO A CUALQUIER TIPO DE PROCESOS
,A NORMA 4, %XCELENCIA EN LA #ALIDAD DE LA )NDUSTRIA DE 4ELECOMUNICACIONES HA SIDO ELABORADA POR
1U%34 &ORUM 1UALITY %XCELLENCE FOR 3UPPLIERS OF 4ELECOMMUNICATIONS &ORUM 3E TRATA DE UN ORGANISMO
COMPUESTO POR LA MAYORÓA DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES MÉS IMPORTANTES DE
%STADOS 5NIDOS Y %UROPA ASÓ COMO DE SUS SUMINISTRADORES QUE SUPERA LA CIFRA DE MIEMBROS $ESDE
LA MISIØN DE ESTE FORO ES CREAR UN 3'# PARA EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES QUE SEA DE REFEREN
CIA EN LA INDUSTRIA ARMONIZANDO LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD Y APOYANDO SU APLICACIØN UNIFORME CON
MEDICIONES DE DESEMPE×O ESTÉNDAR Y COMPARTIR LAS MEJORES PRÉCTICAS A TRAVÏS DE LA COOPERACIØN Y DE UN
SISTEMA REPOSITORIO DE INFORMACIØN SOBRE TENDENCIAS DESEMPE×O Y DATOS COMPARATIVOS DE LA INDUSTRIA
DENOMINADO 3ISTEMA 2EPOSITORIO DE -EDICIONES ,OS BENElCIOS QUE LA NORMA CREADA TIENE ADEMÉS DE
LOS INHERENTES A CUALQUIER MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SON EL ACENTO EN LAS RELACIONES ENTRE
CLIENTE Y PROVEEDOR Y LA PROTECCIØN DE LA INTEGRIDAD Y EL USO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA INDUSTRIA
,A PRIMERA VERSIØN DE LA NORMA 4, ES DE NOVIEMBRE DE Y LA MÉS RECIENTE DE MARZO DE
,A NORMA 4, DElNE LOS REQUISITOS LAS MEDICIONES Y LOS INDICADORES DE COSTES Y CALIDAD DE
%N -ACFARLANE PUEDE ESTUDIARSE LA APLICACIØN DEL ESTÉNDAR )3/ 4ICK)4 EN 3YBASE ENTONCES LA SEXTA COM
PA×ÓA MUNDIAL DE SOFTWARE
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
LOS 3'# PARA EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES QUE SUMINISTRAN HARDWARE 4, ( 2EQUISITOS DEL
SISTEMA DE CALIDAD DEL HARDWARE Y MEDICIØN SOFTWARE 4, 3 2EQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD DEL SOFTWARE Y
MEDICIØN O SERVICIOS 4, 6 2EQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD DE SERVICIOS Y MEDICIØN O CUALQUIER COM
BINACIØN DE ELLAS ,OS REQUERIMIENTOS ESPECÓlCOS SE CENTRAN EN CUATRO ÉREAS lABILIDAD Y COSTES ASOCIADOS
DESARROLLO DE SOFTWARE Y GESTIØN DEL CICLO DE VIDA REQUERIMIENTOS PARA FUNCIONES DE SERVICIO ESPECIALIZA
DAS Y REQUERIMIENTOS PARA TRATAR PROBLEMAS DE COMUNICACIØN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ,A NORMA
SE BASA EN LAS DIRECTRICES DE LA )3/ A×ADIENDO A SUS REQUISITOS UNA SERIE DE ESPECIlCACIONES
GENERALES DE LA INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES Y DE REQUISITOS Y DE MÏTRICAS ESPECÓlCOS DE HARDWARE
SOFTWARE Y SERVICIOS UN TOTAL DE REQUISITOS ESPECIALES DE LA INDUSTRIA 4AMBIÏN TOMA EN CONSIDERACIØN
VARIOS ASPECTOS DEL MODELO DE '#4 DEL -".1! 1U%34 &ORUM SØLO ACEPTA CERTIlCACIONES DE TERCE
RAS PARTES QUE HAN DE SER ORGANIZACIONES QUE CUMPLAN LOS REQUISITOS DElNIDOS EN EL CØDIGO DE PRÉCTICAS
PARA CERTIlCADORES DE 4, ,A NORMA HA SIDO AMPLIAMENTE APLICADA A NIVEL INTERNACIONAL Y EXISTEN
MÉS DE EMPRESAS PROVEEDORAS DE TELECOMUNICACIONES CERTIlCADAS ENTRE LAS QUE SE ENCUENTRAN
LÓDERES COMO &UJITSU &UJI -OTOROLA 4ELLABS -ITEL 'ENERAL %LECTRIC .ORTHERN 4ELECOM Y 3IEMENS
%XISTE TAMBIÏN UN SERVICIO DE CERTIlCACIØN DE )NTERNET MEDIANTE EL 0ROGRAMA DE #ALIDAD DE 3ER
VICIO "67%"6!,5% DESARROLLADO POR LA ENTIDAD DE CERTIlCACIØN "UREAU 6ERITAS
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN SALUD Y PRODUCCIØN
DE EQUIPOS SANITARIOS
,A PRIMERA METODOLOGÓA INTERNACIONAL PARA ASEGURAR LA CALIDAD EN EL ÉMBITO DE LA SALUD ES EL ESQUEMA
(EALTHMARK 3E TRATA DE UN PROGRAMA DE CERTIlCACIØN BASADO EN LA )3/ ESPECIALMENTE DISE×ADO
PARA ORGANIZACIONES Y PROFESIONALES QUE PRESTAN SERVICIOS SANITARIOS ASÓ COMO PARA LAS lRMAS QUE FABRI
CAN PRODUCTOS DIRIGIDOS A ESTA ACTIVIDAD ,AS ORGANIZACIONES QUE PUEDEN CERTIlCARSE CON ESTE SISTEMA
SON PUES HOSPITALES PÞBLICOS Y PRIVADOS ORGANIZACIONES DE PRÉCTICA DENTAL SERVICIOS DE AMBULANCIA
CENTROS RESIDENCIALES Y DE CUIDADO EN EL HOGAR ORGANIZACIONES DE PROMOCIØN DE LA SALUD Y PRODUCTORES
DE EQUIPOS Y MEDIOS SANITARIOS %L ESQUEMA (EALTHMARK ES CONDUCIDO POR UN EQUIPO DE EXPERTOS MÏ
DICOS Y DE CUIDADO DE LA SALUD Y ES ACREDITADO POR AUDITORES REGISTRADOS INDEPENDIENTES DE ALTA CUALI
lCACIØN (A LOGRADO SER EL MODELO DE CERTIlCACIØN MÉS RECONOCIDO INTERNACIONALMENTE PARA SERVICIOS
CLÓNICOS Y NO CLÓNICOS QUE REASEGURA A LOS PACIENTES LA PRESTACIØN DE SERVICIOS AL MÉXIMO NIVEL 4AMBIÏN
DA PRUEBA DE QUE LAS ORGANIZACIONES NO SØLO PROVEEN UN CONJUNTO DE SERVICIOS DE CALIDAD SINO QUE
ADEMÉS SE OCUPAN DE MEDIR CONTROLAR Y MEJORAR SUS RESULTADOS EN EL TIEMPO ,AS VENTAJAS DEL SISTEMA
SON PUES QUE CONCEDE A LAS ORGANIZACIONES Y PROFESIONALES DE LA SALUD LA MAYOR VISIBILIDAD EN LA ACTI
VIDAD DIFERENCIÉNDOLOS DE LA COMPETENCIA OPTIMIZANDO EL USO DE RECURSOS GANANDO CONlANZA ENTRE EL
PERSONAL Y LOS PACIENTES REDUCIENDO COSTES Y LOS DEFECTOS EN LA GESTIØN SANITARIA
,OS REQUISITOS DEL 3'# EN LA ELABORACIØN DE ARTEFACTOS Y DISPOSITIVOS MÏDICOS SE APOYAN EN LAS
MEJORES PRÉCTICAS CON BASE EN DIVERSOS ESQUEMAS ENTRE ELLOS LA NORMA )3/ #-$#!3 Y i&$!
C'-0 132w nÞLTIMA VERSIØN EN n 4ODAS ELLAS CONSTITUYEN VARIANTES COMPATIBLES CON LA NORMA
)3/ PERO AGREGAN EL ENFOQUE EN ASEGURAR UN PRODUCTO SEGURO Y EFECTIVO PRIMORDIALMENTE
PARA ADMINISTRAR Y CONTROLAR LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES TENDENTES A FABRICAR EQUIPOS MÏDICOS ,A DECI
SIØN DE OPTAR POR UNO U OTRO ESQUEMA DEPENDE DEL MERCADO Y DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE LA EMPRESA
PUES SI BIEN LAS DIFERENCIAS ENTRE ELLAS PARECEN MÓNIMAS OFRECEN INTERPRETACIONES MÉS AJUSTADAS A DISTINTAS
REGIONES MERCADOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A NORMA )3/ n -EDICAL DEVICES 1UALITY MANAGEMENT SYSTEMS 2EQUIREMENTS FOR REGULATORY
PURPOSES FUE PUBLICADA EN OCTUBRE DE Y SUSTITUYØ A LA VERSIØN DE QUE A SU VEZ REEMPLAZØ A
LA NORMA %. %L OBJETIVO DE ESTA NORMA ES MAXIMIZAR LA PROBABILIDAD DE QUE UNA ORGANI
ZACIØN QUE SE DEDIQUE A LOS PRODUCTOS SANITARIOS CUMPLA LOS REQUISITOS LEGALES PARA LOS 3'# EN TODO EL
MUNDO ELABORE PRODUCTOS SEGUROS Y ElCACES Y SATISFAGA LAS NECESIDADES DEL CLIENTE %STE ESTÉNDAR OFRECE
CONJUNTAMENTE CON LA NORMA UNA ADAPTACIØN DE LOS REQUISITOS PARA IMPLANTAR Y CERTIlCAR
UN 3'# ESTABLECIDOS EN LA )3/ PARA EMPRESAS QUE PARTICIPAN EN EL DISE×O LA PRODUCCIØN LA
INSTALACIØN Y LA REPARACIØN DE PRODUCTOS SANITARIOS ASÓ COMO EN EL DISE×O EL DESARROLLO Y LA PRESTACIØN
DE SERVICIOS RELACIONADOS %L ENTORNO DE MEJORA CONTINUA DENTRO DE )3/ ESTÉ RELACIONADO CON
EL MARCO REGULATORIO PARA EL SECTOR MÏDICO 3I LA ORGANIZACIØN NO DISE×A PRODUCTOS PUEDE OPTAR POR
EXCLUIR ALGUNAS DE LAS CLÉUSULAS DE LA )3/ CONCRETAMENTE LAS DIRECTRICES A ,A
NORMA HA ALCANZADO A lNALES DE LA CIFRA DE CERTIlCADOS EN PAÓSES DE TODO EL MUNDO SI
BIEN LA GRAN MAYORÓA CONCENTRADOS EN %STADOS 5NIDOS Y %UROPA )TALIA CON 2EINO 5NIDO
CON !LEMANIA CON 3UIZA CON &RANCIA CON )3/ /TRA NORMA )3/ IMPOR
TANTE EN EL SECTOR MÏDICO ES LA )3/ APLICADA A LA ADMINISTRACIØN DE RIESGOS
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN TRANSPORTE
,OS RIESGOS QUE CONLLEVA EL TRANSPORTE DE SUSTANCIAS O MERCANCÓAS PELIGROSAS SE HAN APRECIADO EN LOS GRA
VES ACCIDENTES SUFRIDOS RECIENTEMENTE ESPECIALMENTE EN EL TRANSPORTE MARÓTIMO RECUÏRDENSE LOS CASOS
DE LOS BUQUES (ERAL OF &REE %NTERPRISE %XXON 6ALDEZ 3CANDINAVIAN 3TAR 0RESTIGE ETC %STOS INCIDENTES HAN
ACENTUADO LA NECESIDAD DE ASEGURAR LA CALIDAD EN EL TRANSPORTE EN BUSCA DE LA MÉXIMA SEGURIDAD
5N PRIMER MODELO DE REFERENCIA REFERIDO AL TRANSPORTE DE PRODUCTOS QUÓMICOS ES EL 31!3 3AFETY
AND 1UALITY !SSESSMENT 3YSTEM DE #%&)# DEL QUE YA HEMOS HABLADO %N EL CASO DEL TRANSPORTE MA
RÓTIMO DE PASAJEROS EL ALDABONAZO DEL NAUFRAGIO DEL (ERAL OF &REE %NTERPRISE EN MUERTOS EN
UN TRAYECTO ENTRE "ÏLGICA E )NGLATERRA DERIVØ EN LA INCLUSIØN DENTRO DEL #ONVENIO )NTERNACIONAL PARA
LA 3EGURIDAD DE LA 6IDA (UMANA EN EL -AR 3/,!3 DE UN #APÓTULO )8 SOBRE 'ESTIØN DE LA 3EGURI
DAD /PERACIONAL DE LOS "UQUES CUYO OBJETIVO ES CONTRIBUIR TANTO A LA GESTIØN Y A LA SEGURIDAD OPERA
TIVA DE LOS BUQUES COMO A LA PREVENCIØN DE LA CONTAMINACIØN 3U PUESTA EN PRÉCTICA SE REALIZA MEDIANTE
EL #ØDIGO )NTERNACIONAL DE LA 'ESTIØN DE LA 3EGURIDAD CONOCIDO POR SU ACRØNIMO INGLÏS )3- )NTER
NATIONAL 3AFETY -ANAGEMENT #ODE CUYA VERSIØN MÉS RECIENTE ES DE QUE REGULA LOS REQUISITOS QUE
DEBEN CUMPLIRSE PARA ASEGURAR UNA OPERACIØN SEGURA EN EL TRANSPORTE POR MAR Y PREVENIR CATÉSTROFES
AMBIENTALES Y DA×OS HUMANOS ,AS SEIS REGLAS QUE INTEGRAN LAS DIRECTRICES BÉSICAS DE ESTE CAPÓTULO SON
HOY APLICABLES A TODOS LOS BUQUES CON UN ARQUEO IGUAL O SUPERIOR A UN '4 DE SEA CUAL FUERE SU
FECHA DE CONSTRUCCIØN
-ODELOS DE CERTIFICACIØN EN SERVICIOS
,A EMPRESA DE CERTIlCACIØN 3'3 HA DESARROLLADO EL ESQUEMA DE CERTIlCACIØN DE SERVICIOS 15!,)
#%24 5N EJEMPLO DE APLICACIØN DE ESTE ESQUEMA ES EL %STÉNDAR DE #ALIDAD DE 3ERVICIO DE LOS #ENTROS DE
2ELACIØN CON #LIENTES n #2# DESARROLLADO POR AQUELLA EMPRESA A PETICIØN DE )ZO 3YSTEM Y LA !SOCIACIØN
%SPA×OLA DE %XPERTOS EN #ENTROS DE #ONTACTO CON #LIENTES !%%### Y CUYA PRIMERA EDICIØN DATA
DE ENERO DE %L OBJETO DE ESTE DOCUMENTO DE ESPECIlCACIONES O REFERENCIAL DE SERVICIO ES DOBLE
ESPECIlCAR LOS COMPROMISOS Y LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD RELATIVOS AL SERVICIO DE ATENCIØN AL CLIENTE
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
QUE SE PRESTA DESDE UN #ALL #ENTER #ONTACT #ENTER O #ENTRO DE 2ELACIØN CON #LIENTES #2# Y ESTA
BLECER EL SISTEMA DE CONTROL ESPECIlCADO POR EL PRESTADOR DEL SERVICIO Y EL RESPONSABLE DEL MISMO %L RE
FERENCIAL SE ENCUENTRA ALINEADO CON LOS DOCUMENTOS NORMATIVOS DISE×ADOS POR %&1- )3/
Y ADMINISTRACIONES PÞBLICAS SOBRE TODO LA ,EY /RGÉNICA DE 0ROTECCIØN DE $ATOS DE #ARÉCTER
0ERSONAL Y OTRAS DISPOSICIONES REGLAMENTARIAS
/TRA NORMA INTERESANTE Y DE RECIENTE APARICIØN ES LA 5.% n )NVESTIGACIØN DE MERCADOS
Y OPINIØN %SPECIlCACIØN PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD %STE ESTÉNDAR DElNE EL CONTEXTO PARA LA REALIZACIØN
DE INVESTIGACIONES DE MERCADO Y DE OPINIØN CON EL lN DE QUE LAS ORGANIZACIONES PRESTATARIAS DE ESTOS
SERVICIOS GARANTICEN UNA ALTA CALIDAD Y CUMPLAN AL MÉXIMO LAS EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES ,A NORMA
ESTABLECE LOS REQUISITOS MÓNIMOS PARA LOS PROCESOS CONSIDERADOS CLAVE EN EL DESARROLLO DE ESTA ACTIVIDAD
TALES COMO LA DESIGNACIØN DE RESPONSABILIDADES DEL TRABAJO TÏCNICO O LOS MÏTODOS UTILIZADOS PARA LA
RECOGIDA Y EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIØN !SIMISMO RESALTA LA IMPORTANCIA DE IMPLANTAR UN 3'#
CONFORME A LA NORMA )3/
-ODELOS DE CERTIFICACIØN FORESTAL
*UNTO AL %-!3 Y LAS NORMAS )3/ QUE SON DE APLICACIØN INDIVIDUAL POR CADA EMPRESA SE HAN
DESARROLLADO OTRAS EXPERIENCIAS PARA LA IMPLANTACIØN COLECTIVA DE 3)'-! EN ZONAS FORESTALES ,A EXPLO
TACIØN FORESTAL ES UN CAMPO DE PROGRESO SE×ALADO AL HILO DE LA IMPLANTACIØN DE ESQUEMAS DE GESTIØN
FORESTAL SOSTENIBLE 3E HA EMPEZADO ASÓ A INTRODUCIR UN CRITERIO DE RESPETO MEDIOAMBIENTAL EN LA EXPLO
TACIØN DE LOS BOSQUES QUEBRANDO LA CRECIENTE TENDENCIA A LA DEFORESTACIØN TROPICAL PRINCIPALMENTE
%UROPA HA IDO DESARROLLANDO DISTINTAS INICIATIVAS EN ESTA DIRECCIØN POR DIVERSAS #ONFERENCIAS )NTERMI
NISTERIALES PARA LA 0ROTECCIØN DE LOS "OSQUES QUE VIENEN SUCEDIÏNDOSE DESDE EN LAS QUE SE HAN
ESTABLECIDO DIRECTRICES GENERALES PARA LA GESTIØN FORESTAL SOSTENIBLE Y SE HA INSTADO A LOS PROPIETARIOS
FORESTALES A ADAPTAR SUS MÏTODOS DE GESTIØN FORESTAL A ESTAS DIRECTRICES %N PARTICULAR DADA LA ESTRUCTURA
FORESTAL EUROPEA UN DE LOS BOSQUES PRIVADOS EN MANOS DE UNOS MILLONES DE PROPIETARIOS EL
OBJETIVO HA SIDO PROMOVER LA COOPERACIØN EN MATERIA DE PROTECCIØN Y MANEJO SOSTENIBLE DE LOS BOSQUES
%N CONCRETO EN LA 4ERCERA #ONFERENCIA -INISTERIAL DE ,ISBOA DE PAÓSES Y LA 5NIØN %UROPEA
ESTABLECIERON LOS CRITERIOS E INDICADORES PARA MEDIR E INFORMAR SOBRE EL PROGRESO DE LA GESTIØN FORESTAL
SOSTENIBLE EN LOS BOSQUES EUROPEOS ,A APLICACIØN PRÉCTICA DE ESTA RESOLUCIØN SE DEJA EN MANOS DE CADA
%STADO SIENDO SU APLICACIØN VOLUNTARIA
,A CERTIlCACIØN FORESTAL ES UNA LÓNEA MUY DIFERENTE A LA IMPOSICIØN DE LIMITACIONES AL COMERCIO
INTERNACIONAL DE MADERA COMO SE HIZO AL PRINCIPIO PUES ESTAS ACCIONES QUE LLEVARON INCLUSO A BOICOTS
A LA MADERA TROPICAL NO HICIERON SINO AGUDIZAR LA PROBLEMÉTICA DE LOS PRODUCTORES Y EMPEORAR LAS CON
DICIONES DE VIDA SIN MEJORAR LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL %N CAMBIO LA CERTIlCACIØN FORESTAL BUSCA
s &OMENTAR LA INTRODUCCIØN DE CRITERIOS DE GESTIØN FORESTAL SOSTENIBLE PERMITIENDO ENTONCES EL
ETIQUETADO DE LOS PRODUCTOS FORESTALES Y DE SUS DERIVADOS %S LA LLAMADA CERTIlCACIØN DE LA GES
TIØN FORESTAL
s &IJAR REQUISITOS PARA CONTROLAR QUE LA MADERA UTILIZADA PROCEDA DE BOSQUES EXPLOTADOS DE FORMA
SOSTENIBLE ESTO ES GARANTIZAR LA TRAZABILIDAD DE ESTA MATERIA PRIMA LO QUE DA LUGAR A LA DENO
MINADA CERTIlCACIØN DE LA CADENA DE CUSTODIA DE PRODUCTOS FORESTALES %STA CERTIlCACIØN
CONSTITUYE LA ETAPA POSTERIOR A LA CERTIlCACIØN DE LA GESTIØN FORESTAL SOSTENIBLE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!MBAS ALTERNATIVAS DE CERTIlCACIØN FORESTAL ADOPTAN PUES DISTINTOS NIVELES LA PRIMERA CERTIlCA
SUPERlCIES FORESTALES EN TANTO QUE LA SEGUNDA CERTIlCA PRODUCTOS ,AS UNIDADES DE GESTIØN CERTIlCABLES
TAMBIÏN SON PLURALES PUEDEN SER UNA PERSONA FÓSICA O JURÓDICA PROPIETARIA DE UNA SUPERlCIE FORESTAL
O TRANSFORMADORA DE MADERA EN PRODUCTOS GRUPOS ENTIDADES ASOCIATIVAS LEGALMENTE CONSTITUIDAS QUE
AGRUPAN A VARIOS GESTORES DE SUPERlCIES PRODUCTOS Y CENTRALIZAN SU GESTIØN O UNA SERIE DE ORGANIZA
CIONES DE UNA REGIØN DE FORMA AGRUPADA nMODALIDAD MULTI
SITEn ENTIDADES SOLICITANTES REGIONALES EX
PRESAMENTE CONSTITUIDAS QUE AGRUPAN A LOS GESTORES FORESTALES DE LA REGIØN INTERESADA EN LA CERTIlCACIØN
POSIBILIDAD VÉLIDA ÞNICAMENTE PARA EL ESQUEMA 0%&#
&IGURA
-ODELOS DE CERTIFICACIØN FORESTAL &3# Y 0%&# PRINCIPIOS CRITERIOS Y DIFUSIØN
-ODELO &3# -ODELO 0%&#
0RINCIPIO /BSERVACIØN DE LAS LEYES Y LOS PRINCIPIOS DEL
&3#
0RINCIPIO ,OS DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DE
TENENCIA Y USO A LARGO PLAZO SOBRE LA TIERRA Y LOS
RECURSOS FORESTALES DEBERÉN ESTAR CLARAMENTE DEFINIDOS
DOCUMENTADOS Y LEGALMENTE ESTABLECIDOS
0RINCIPIO $ERECHOS DE LOS PUEBLOS INDÓGENAS
RECONOCIDOS Y RESPETADOS
#RITERIO -ANTENIMIENTO DE OTRAS FUNCIONES Y
CONDICIONES SOCIOECONØMICAS
0RINCIPIO 2ELACIONES COMUNALES Y DERECHOS DE LOS
TRABAJADORES FORESTALES Y DE LAS COMUNIDADES LOCALES A
MANTENER O ELEVAR EL BIENESTAR SOCIAL Y ECONØMICO A LARGO
PLAZO
0RINCIPIO "ENEFICIOS DEL BOSQUE PROMOVER EL USO #RITERIO -ANTENIMIENTO DE LA SALUD Y VITALIDAD DEL
EFICIENTE DE LOS MÞLTIPLES PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL ECOSISTEMA FORESTAL
BOSQUE #RITERIO -ANTENIMIENTO Y POTENCIACIØN DE LAS FUNCIONES
0RINCIPIO )MPACTO AMBIENTAL CONSERVAR LA DIVERSIDAD PRODUCTIVAS DE LOS MONTES
BIOLØGICA #RITERIO -ANTENIMIENTO CONSERVACIØN Y MEJORA
0RINCIPIO MANTENIMIENTO DE BOSQUES CON ELEVADO VALOR APROPIADA DE LA DIVERSIDAD BIOLØGICA EN LOS ECOSISTEMAS
DE CONSERVACIØN FORESTALES
#RITERIO -ANTENIMIENTO Y MEJORA ADECUADA DE LOS
RECURSOS FORESTALES Y SU CONTRIBUCIØN A LOS CICLOS GLOBALES
DE CARBONO
#RITERIO -ANTENIMIENTO Y MEJORA APROPIADA DE
FUNCIONES DE PROTECCIØN EN LA GESTIØN DEL BOSQUE
0RINCIPIO 0LAN DE GESTIØN
0RINCIPIO 3EGUIMIENTO Y EVALUACIØN
0RINCIPIO ! LAS PLANTACIONES LAS AFECTAN LOS MISMOS
PRINCIPIOS
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
#ERTIFICACIØN &3# #ERTIFICACIØN 0%&#
%MPRESAS %MPRESAS
(ECTÉREAS (ECTÉREAS
CERTIFICADAS CERTIFICADAS
DE MONTE DE MONTE
CON CADENA DE CON CADENA DE
CERTIFICADO CERTIFICADO
CUSTODIA CUSTODIA
%SPA×A %SPA×A
4ODO EL MUNDO 4ODO EL MUNDO
&UENTE 0ASCUAL
,OS ESQUEMAS INTERNACIONALES DE CERTIlCACIØN FORESTAL MÉS DIFUNDIDOS SON EL 0!&# 0AN
!FRICAN
&OREST #ERTIlCATION 3CHEME EL )44/ )NTERNATIONAL 4ROPICAL 4IMBER /RGANIZATION EL &3# &OREST 3TEWARDSHIP
#OUNCIL Y EL 0%&# 0AN
%UROPEAN &OREST #ERTIlCATION 3CHEME ESPECIALMENTE LOS DOS ÞLTIMOS QUE REVISA
MOS CON MAYOR DETALLE A CONTINUACIØN &IGURA
%STÉNDAR &3# &OREST 3TEWARDSHIP #OUNCIL %STA INICIATIVA NACE EN IMPULSADA POR UN
GRUPO DE USUARIOS DE MADERA COMERCIANTES Y ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO CON EL PRO
PØSITO DE CONSENSUAR UN MODELO DIRIGIDO A CERTIlCAR LA iCALIDAD FORESTALw DE LAS EMPRESAS QUE
UTILIZAN LA MADERA COMO MATERIA PRIMA %N &3# ESTABLECE UN SELLO ÞNICO DE CERTIlCA
CIØN BASADO EN UNA SERIE DE PRINCIPIOS Y CRITERIOS A SEGUIR PARA GARANTIZAR LA GESTIØN FORESTAL
SOSTENIBLE ASÓ COMO ESTÉNDARES REGIONALES ADAPTADOS DEL GENERAL EL PRIMERO 3UECIA EN
,OS PRIMEROS PRODUCTOS DE MADERA CON EL SELLO DEL &3# APARECEN EN EN EL 2EINO 5NIDO
%L SISTEMA &3# SE BASA EN PRINCIPIOS GENERALES DESPLEGADOS EN CRITERIOS QUE BUSCAN
ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS LEGALES PRINCIPIO ASPECTOS RELATIVOS A LOS TRABA
JADORES Y AL ENTORNO SOCIAL DEL BOSQUE PRINCIPIOS Y ASPECTOS AMBIENTALES PRINCIPIOS
Y Y ASPECTOS DE GESTIØN PRINCIPIOS Y &3# ACREDITA DIRECTAMENTE A LAS ENTIDADES DE
CERTIlCACIØN
%STÉNDAR 0%&# 0AN
%UROPEAN &OREST #ERTIlCATION 3CHEME %STA INICIATIVA EMPIEZA A GESTARSE
EN CUANDO UN GRUPO DE PROPIETARIOS FORESTALES EUROPEOS AGRUPADOS EN LA #ONFEDERA
CIØN DE 0ROPIETARIOS 0RIVADOS %UROPEOS #%0& CONSTITUYEN EL 0AN
%UROPEAN &OREST #OUNCIL
0%&## CON SEDE EN ,UXEMBURGO %L OBJETIVO ERA DESARROLLAR UN 3ISTEMA DE #ERTIlCACIØN
&ORESTAL DE ALCANCE PANEUROPEO EL 0ROGRAM OF THE %NDORSEMENT OF &OREST #ERTIlCATION 3CHEMES
BASADO EN ESTÉNDARES NACIONALES O ZONALES Y QUE CUMPLIESE LOS CRITERIOS GENERALES DE LAS RESO
LUCIONES APROBADAS EN LAS #ONFERENCIAS )NTERMINISTERIALES PARA LA 0ROTECCIØN DE LOS "OSQUES EN
%UROPA QUE VIO lNALMENTE LA LUZ EN JUNIO DE %L SISTEMA 0%&# SE BASA EN SEIS CRITERIOS
DESARROLLADOS EN INDICADORES QUE SE ADAPTAN A LAS CARACTERÓSTICAS PROPIAS DE CADA ZONA GEO
GRÉlCA Y QUE CONSIDERAN TANTO LA PRODUCCIØN COMO LA PROTECCIØN Y LA PREVENCIØN DE LA MASA
FORESTAL JUNTO A ASPECTOS SOCIALES Y DEMOGRÉlCOS ,A -ARCA 0%&# DE 'ESTIØN &ORESTAL 3OS
TENIBLE ES RECONOCIDA INTERNACIONALMENTE EN PAÓSES ADSCRITOS AL 0%&## TANTO DE %UROPA
COMO DE !MÏRICA QUE ENGLOBAN MÉS DE MILLONES DE HECTÉREAS Y UNA PRODUCCIØN DE
MILLONES DE METROS CUADRADOS 0AÓSES COMO !USTRIA &INLANDIA &RANCIA !LEMANIA O %SPA×A TIE
NEN APROBADO SU 3ISTEMA .ACIONAL DE #ERTIlCACIØN &ORESTAL 0%&## TIENE UN MECANISMO DE
%XISTEN ADEMÉS ALGUNOS ESQUEMAS NACIONALES DE CERTIlCACIØN FORESTAL ENTRE ELLOS EL !&3 !USTRALIAN &ORESTRY 3TANDARD
EL #3! #ANADAS .ATIONAL 3USTAINABLE &OREST -ANAGEMENT O EL & &INISH &OREST #ERTIlCATION #OUNCIL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
RECONOCIMIENTO MUTUO DE LOS RESPECTIVOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN FORESTAL CON %STADOS 5NIDOS
Y #ANADÉ %N EL CASO ESPA×OL !%./2 FUE LA ENTIDAD RESPONSABLE DE ADAPTAR LOS CRITERIOS E
INDICADORES PANEUROPEOS A LA SINGULARIDAD DEL SECTOR FORESTAL ESPA×OL
0%&# %SPA×A SE CONSTITUYE EN HABIENDO COLABORADO ACTIVAMENTE EN LA PUBLICACIØN
POR !%./2 DE LA SERIE DE NORMAS 5.%
DE GESTIØN FORESTAL SOSTENIBLE %STE #ERTIlCADO
DE 'ESTIØN &ORESTAL 3OSTENIBLE DECLARA EL CUMPLIMIENTO POR LAS ORGANIZACIONES CERTIlCADAS DEL CONJUNTO
DE INDICADORES ESTABLECIDOS EN ESTAS NORMAS QUE FOMENTAN LA SOSTENIBILIDAD DE LOS RECURSOS FORESTALES
Y EL MANTENIMIENTO Y CRECIMIENTO DE LA MASA FORESTAL DANDO DERECHO AL GESTOR FORESTAL A SOLICITAR LA
LICENCIA DE USO DE LA MARCA 0%&# 0%&# %SPA×A RECONOCE ENTIDADES QUE HAN DE CUMPLIR UNA SERIE DE
REQUISITOS TÏCNICOS PARA PODER CERTIlCAR DE ACUERDO CON LA NORMA ENTRE LOS QUE SE INCLUYE ESTAR ACREDI
TADOS POR %.!# SIENDO !%./2 LA PRIMERA EN LOGRAR ESTE RECONOCIMIENTO
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
EN TURISMO
,A CERTIFICACIØN EN TURISMO
,A MEJORA DE LA CALIDAD SE HA CONVERTIDO EN LA ÞLTIMA DÏCADA EN UNA DE LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS
DENTRO DEL TURISMO %L CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL JUNTO CON EL AUMENTO DEL GRADO
DE EXIGENCIA DE LOS CONSUMIDORES
TURISTAS HAN ESTIMULADO A LAS EMPRESAS Y A LOS DESTINOS TURÓSTICOS MA
DUROS O UBICADOS EN PAÓSES AVANZADOS A EMPUJAR LA FRONTERA DE LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS
%L CRECIMIENTO EN LA IMPLANTACIØN DE 3'# EN TURISMO HA SEGUIDO UN RITMO IMPORTANTE EN %SPA×A
ESPECIALMENTE DESDE LA SEGUNDA MITAD DE LOS A×OS SI BIEN EL NÞMERO DE COMPA×ÓAS CERTIlCADAS ES
AÞN MUY BAJO -IENTRAS QUE EN SØLO UNA EMPRESA TURÓSTICA ESPA×OLA GOZABA DE LA CERTIlCACIØN )3/
A lNALES DE EXISTÓAN EMPRESAS CERTIlCADAS POR DICHAS NORMAS %L CRECIMIENTO SE HA ACE
LERADO EN LA PRIMERA DÏCADA DE ESTE SIGLO HASTA ALCANZAR A lNALES DE LA CIFRA DE ORGANIZACIONES
CERTIlCADAS ,A &IGURA OFRECE LA EVOLUCIØN POR A×OS Y ENTIDADES DE CERTIlCACIØN
,OS ACTORES ECONØMICOS EN LA ACTIVIDAD SE HAN QUEJADO TRADICIONALMENTE DE QUE LA CERTIlCACIØN CON
LAS NORMAS INTERNACIONALES ESTABA FUERA DEL ALCANCE DE GRAN PARTE DE LAS PYMES TURÓSTICAS ALUDIENDO A LOS
COSTES QUE ENCERRABA Y A LA CARENCIA DE PERSONAL ESPECIALIZADO EN ESTAS ORGANIZACIONES #AMISØN Y 9EPES
%LLO EXPLICA LA REDUCIDA TASA DE PENETRACIØN DE LAS NORMAS )3/ ASÓ COMO EL HECHO DE QUE LA DIFU
SIØN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO HAYA DESCANSADO MÉS EN ESTÉNDARES PROPIOS SECTORIALES
%STE EPÓGRAFE ESTÉ AMPLIAMENTE BASADO EN #AMISØN
5NA SÓNTESIS DE LA LITERATURA SOBRE CALIDAD EN TURISMO ESTÉ DISPONIBLE EN #AMISØN ET AL B Y #AMISØN Y -ONFORT
A B
3ON IGUALMENTE INTERESANTES LOS SIGUIENTES TRABAJOS PARA PROFUNDIZAR EN LAS CARACTERÓSTICAS DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD DOMINANTES EN LA EMPRESA TURÓSTICA #AMISØN #AMISØN Y "IGNÏ #AMISØN B E #AMISØN ET AL
A #AMISØN 2OCA Y "OU Y #AMISØN "OU Y 2OCA
,OS FACTORES QUE PRESIONAN A LAS ACTIVIDADES TURÓSTICAS EN LA LÓNEA DE LA CALIDAD HAN SIDO REVELADOS EN DISTINTOS ESTUDIOS
EMPÓRICOS 0UEDE ACUDIRSE A #AMISØN D #AMISØN Y 'ARRIGØS Y #AMISØN
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
&IGURA
%VOLUCIØN DEL NÞMERO DE EMPRESAS TURÓSTICAS CERTIFICADAS SEGÞN LA NORMA )3/
%NTIDADES DE CERTIFICACIØN
!%./2
"UREAU 6ERITAS 1UALITY )NTERNATIONAL "61)
,LOYD|S 2EGISTER 1UALITY !SSURANCE ,21!
%NTIDAD DE #ERTIFICACIØN Y !SEGURAMIENTO %#!
3'3 )#3 )BÏRICA
$ET .ORSKE 6ERITAS $.6
4Ä6 )NTERNACIONAL 'RUPO 4Ä6 2HEINLAND 4Ä6 2H n
4Ä6 -ANAGEMENT 3ERVICE %SPA×A n
$1 #ERT n n
1UALITY -ANAGEMENT 3YSTEMS 1-3 n
"RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION %SPA×A "3) n n
3ERVICIO DE #ERTIFICACIØN DE LA #ÉMARA DE #OMERCIO n
DE -ADRID ##
)NSTITUTO 6ALENCIANO DE #ERTIFICACIØN )6!#
#ALITAX #ERTIFICACIØN
!PPLUS #4# n n n
'LOBAL #ERTIFICATION 3PAIN n n n
)NSPECCIØN !UDITORÓA Y #ERTIFICACIØN )!# n n n
"- 4RADA #ERTIFICATION n n n
$EKRA )NTERTEK #ERTIFICATION n n n
30' 3ISTEMAS Y 0ROCESOS DE 'ESTIØN 30' n n n
%UROPEAN 1UALITY !SSURANCE %SPA×A %1! n n n
4/4!,
&UENTE 3EXTO 3ÏPTIMO /CTAVO Y $ÏCIMO )NFORME DE &ORUM #ALIDAD WWWINFOCALIDADNET #ONSULTA EL
%L PRIMER ANTECEDENTE DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO TIENE REMINISCENCIAS DEL ENFO
QUE DE CONTROL DE CALIDAD ,A DIFUSIØN DE LA CERTIlCACIØN EN LAS ACTIVIDADES TURÓSTICAS TIENE SU PRIMERA
JUSTIlCACIØN EN UNA FUERTE RELACIØN ENTRE CLIENTE Y PROVEEDOR EN LA CUAL EL SEGUNDO DESEA ASEGURAR EL
SUMINISTRO DE INPUTS DE CALIDAD O DØNDE ES CONVENIENTE LA DEFENSA ANTE EL CONSUMIDOR POR LOS POTEN
CIALES RIESGOS DEL PRODUCTO PARA LA SALUD O SEGURIDAD COMO SERÓA EL CASO DE LA RESTAURACIØN O LAS AGENCIAS
DE VIAJES ,A DEFENSA DEL CONSUMIDOR VIENE SIENDO CONTROLADA A TRAVÏS DE SISTEMAS DE INSPECCIØN 0OR
ELLO LA INICIATIVA PROCEDE AQUÓ DE LA REGULACIØN PÞBLICA OBRA DE LA CUAL ES UN BUEN CONJUNTO DE NORMAS
SOBRE ESTÉNDARES MÓNIMOS DE CUMPLIMIENTO OBLIGATORIO EN MATERIAS TALES COMO LA CLASIlCACIØN DE LOS
ESTABLECIMIENTOS TURÓSTICOS LOS REQUERIMIENTOS LEGALES EN MATERIA DE SEGURIDAD SALUD O URBANISMO CON
TROL DE CALIDAD DE LAS AGUAS DE BA×O ETC %N TODOS ESTOS CASOS EL REGULADOR COMPLETA LA DElNICIØN DE LOS
ESTÉNDARES DE CALIDAD CON UN SISTEMA DE INSPECCIØN ENCAMINADO A GARANTIZAR SU CUMPLIMIENTO
,OS REQUERIMIENTOS LEGALES EN MATERIA DE SALUD SEGURIDAD CATEGORÓA ETC CONSTITUYEN UN CUERPO DE
ESPECIlCACIONES DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO $ADO QUE EN GENERAL EN TURISMO NO ES POSIBLE LA PRUEBA
DEL PRODUCTO ANTES DE SU CONSUMO EL MEDIO DE INFORMACIØN GENERALMENTE ACEPTADO ES LA CLASIlCACIØN
DE LOS ESTABLECIMIENTOS EN CATEGORÓAS #ADA CATEGORÓA SE ASOCIA CON UN CONJUNTO DE ATRIBUTOS FÓSICOS Y
SERVICIOS QUE ES IDENTIlCADA EN %SPA×A CON ESTRELLAS PARA HOTELES Y TENEDORES PARA RESTAURANTES Y POR
MEDIOS SIMILARES EN OTROS PAÓSES COMO CORONAS EN 'RAN "RETA×A #ALLAN QUE REGULAN EXCLUSIVA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MENTE LOS ESTÉNDARES DE LAS INFRAESTRUCTURAS Y EL EQUIPAMIENTO -IENTRAS QUE EN %SPA×A LA CLASIlCACIØN
DE LOS ESTABLECIMIENTOS TURÓSTICOS ES PRODUCTO DE LA LEGISLACIØN DE CADA #OMUNIDAD !UTØNOMA EN OTROS
PAÓSES EUROPEOS COMO EL 2EINO 5NIDO LOS ESTABLECIMIENTOS TURÓSTICOS SE CLASIlCAN POR ORGANIZACIONES
DIVERSAS COMO OlCINAS NACIONALES DE TURISMO ASOCIACIONES AUTOMOVILÓSTICAS O GUÓAS COMERCIALES 0ODE
MOS CITAR ASÓ LA AFAMADA 'UÓA -ICHELÓN PARA RESTAURANTES QUE PESE A SU CARÉCTER VOLUNTARIO Y A LA INEXIS
TENCIA DE UNA NORMATIVA CONCRETA TIENE UN IMPACTO TRASCENDENTAL EN LA IMAGEN DE EMPRESA 4AMBIÏN EN
ESTAS EXPERIENCIAS LAS ORGANIZACIONES DE CLASIlCACIØN PRIVADAS HAN ESTRUCTURADO SISTEMAS DE INSPECCIØN
PARA CONTROLAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS lJADOS
5NA EXPERIENCIA MUY TEMPRANA PARA AMPLIAR EL CAMPO DE ATRIBUTOS A NORMALIZAR FUE EL TRABAJO
DE LA #ONSELLERIA DE )NDUSTRIA #OMERCIO Y 4URISMO DE LA 'ENERALITAT 6ALENCIANA PARA ESTABLECER
UN CONJUNTO DE ESTÉNDARES DE CALIDAD PARA ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS /TRA REFERENCIA PIONERA FUE LA
MARCA DE CERTIlCACIØN DE LA CALIDAD HOTELERA )41 ELABORADA POR UNA EMPRESA DE CONSULTORÓA HACIA
CUYO REGLAMENTO FUE INCLUSO APROBADO POR LA 3ECRETARÓA 'ENERAL DE 4URISMO Y QUE DERIVABA EN
LA CONCESIØN DE TRES NIVELES DE CALIDAD ORO PLATA Y BRONCE DIFERENCIADOS SEGÞN UNOS PARÉMETROS DE
CALIDAD $ICHAS ESPECIlCACIONES NO FUERON CONSENSUADAS CON EL SECTOR TENIENDO CONSECUENTEMENTE UNA
IMPLANTACIØN PRÉCTICAMENTE NULA
,A INICIATIVA PRIVADA HA RECOGIDO POSTERIORMENTE EL TESTIGO DE LA AUTORREGULACIØN CON LA DECISIØN DE
ESTABLECER ESTÉNDARES DE CALIDAD MÓNIMOS EN EL ÉMBITO DE EMPRESA ,A CERTIlCACIØN ES TAMBIÏN UN INSTRU
MENTO PARA TRANSMITIR AL MERCADO LOS ESFUERZOS REALIZADOS PARA MEJORAR LA CALIDAD 0OR ELLO EL ESTÓMULO A
LA CERTIlCACIØN ASÓ COMO LA DIFUSIØN DE INFORMACIØN SOBRE LA CALIDAD DE LOS ESTABLECIMIENTOS INCLUIDOS EN
SUS OFERTAS PROVIENE SOBRE TODO DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIØN AGENCIAS DE VIAJES O TOUR OPERADORES
QUE TENGAN POLÓTICAS DE COMPRA QUE INCLUYAN EL CERTIlCADO !SÓ LOS NIVELES DE CALIDAD DE LOS HOTELES NO
SON YA SØLO RECONOCIDOS POR LAS ESTRELLAS QUE MARQUEN SU CATEGORÓA SINO POR LA NORMA DE CALIDAD 1 #ON
ESTA INTENCIØN SE ESTÉN PUBLICANDO YA EN %SPA×A LA PRIMERA VEZ POR LA !GENCIA 6ALENCIANA DEL 4URISMO
EN GUÓAS OlCIALES DE HOTELES QUE RECOGEN JUNTO CON LA CLASIlCACIØN OlCIAL DEL ESTABLECIMIENTO
LA POSESIØN DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD /TRAS EMPRESAS TURÓSTICAS UTILIZAN SUS PROPIOS
MÏTODOS PARA INFORMAR A SUS CLIENTES DE LA CALIDAD DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS 0UEDE DESTACARSE
QUE TRES DE LOS TOUR OPERADORES MÉS ACTIVOS EN LOS MERCADOS DE ORIGEN PRIORITARIOS PARA %SPA×A EL ALEMÉN
45) Y LOS BRITÉNICOS &IRST #HOICE Y 4HOMAS #OOK DISTINGUEN DESDE EN SUS FOLLETOS VACACIONALES LOS
ESTABLECIMIENTOS CERTIlCADOS CON LA 1 DE LA -ARCA DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 0OR EJEMPLO LA BÞS
QUEDA DE LA CALIDAD POR EMPRESAS TURÓSTICAS ESPA×OLAS SE PLASMA EN LA CLASIlCACIØN EN EL A×O DE TRES
HOTELES DE 2IU (OTELS DENTRO DE LOS MEJORES HOTELES VACACIONALES DEL MUNDO SEGÞN LOS GALARDONES
QUE ANUALMENTE OTORGA 45) 4HOMSON (OLIDAYS RECONOCE CADA A×O A LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS QUE
DESTACAN POR SU EXCELENCIA CON LAS MEDALLAS 0LATINUM Y 'OLD 0OR SU PARTE EL TOUR OPERADOR ESPA×OL 4URA
VIA RECONOCE EL NIVEL DE CALIDAD DE LOS HOTELES O APARTAMENTOS TURÓSTICOS QUE OFERTA EN SUS CATÉLOGOS SEGÞN
SUS PROPIAS NORMAS CLASIlCÉNDOLOS CON UN SÓMBOLO EL DELFÓN CUYO NÞMERO INDICA EL NIVEL DE CALIDAD ! SU
VEZ EL SELECTO CLUB 4HE ,EADING (OTELS OF THE 7ORLD CONlGURADO POR APROXIMADAMENTE HOTELES DE LUJO
DE TODO EL MUNDO A LOS QUE PRESTA DIVERSOS SERVICIOS CONSTITUYE DE HECHO UNA MARCA DE CALIDAD TODA VEZ
QUE PARA FORMAR PARTE DE ÏL LOS HOTELES DEBEN CUMPLIR UNOS RIGUROSOS ESTÉNDARES DE EXCELENCIA 'LOBAL
,UXURY 3TANDARDS ,A &IGURA RECOGE LA LISTA DE HOTELES ESPA×OLES MIEMBROS DE ESTE CLUB
%STA DECISIØN ES RESULTADO DEL ACUERDO ESTABLECIDO POR EL )#4% CON DICHOS OPERADORES TURÓSTICOS DENTRO DE SU CAMPA×A
DE PROMOCIØN DE LA IMAGEN DE CALIDAD DE LOS ESTABLECIMIENTOS TURÓSTICOS ESPA×OLES EN LOS PRINCIPALES MERCADOS EMISORES
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
&IGURA
2ELACIØN DE HOTELES ESPA×OLES PERTENECIENTES AL #LUB 4HE ,EADING (OTELS OF THE 7ORLD
.OMBRE ,OCALIZACIØN .OMBRE ,OCALIZACIØN
!LVA 0ARK 2ESORT 3PA ,LORET DE -AR (OTEL (ESPERIA -ADRID -ADRID
"ARCELØ LA "OBADILLA ,OJA 'RANADA (OTEL ,A "OBADILLA ,OJA 'RANADA
&AIRPLAY 'OLF (OTEL 3PA "ENALUP #ÉDIZ (OTEL 2EAL 3ANTANDER
'RAN (OTEL $OMINE "ILBAO (OTEL 0ALACE "ARCELONA
'RAN (OTEL ,A &LORIDA "ARCELONA (OTEL 0UENTE 2OMANO -ARBELLA
#ASTILLO (OTEL 3ON 6IDA 0ALMA -ALLORCA (OTEL 2EY *UAN #ARLOS ) "ARCELONA
'RAN (OTEL "AHÓA DEL $UQUE 2ESORT 4ENERIFE (OTEL 2ITZ "ARCELONA "ARCELONA
'RAND (OTEL 2ESIDENCIA 'RAN #ANARIA (OTEL 2ITZ -ADRID -ADRID
'RAN -ELIÉ &ÏNIX -ADRID (OTEL 6ILLA 0ADIERNA -ARBELLA
'RAN -ELIÉ 3ALINAS ,ANZAROTE +EMPINSKI (OTEL "AHÓA %STEPONA %STEPONA -ÉLAGA
(OSTAL DE LA 'AVINA 3|!GARØ 'IRONA ,A 2ESIDENCIA $EIA -ALLORCA
(OTEL "OTÉNICO 4ENERIFE ,AS $UNAS "EACH (OTEL 3PA %STEPONA
(OTEL "YBLOS !NDALUZ -ÉLAGA -ARBELLA #LUB (OTEL -ARBELLA
&UENTE 4HE ,EADING (OTELS OF THE 7ORLD WWWLHWCOM #ONSULTA A DE NOVIEMBRE DE
3E TRATA EN TODOS LOS CASOS ANTERIORES DE SISTEMAS DE ESTABLECIMIENTO DE LA CALIDAD DE DISE×O
EXCLUSIVAMENTE %L ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HA PRESIDIDO TAMBIÏN OTRO CONJUNTO DE
INICIATIVAS QUE TIENEN COMO OBJETIVO ÞLTIMO ASEGURAR UN CIERTO NIVEL DE CALIDAD COMÞN Y HOMOGÏ
NEO PARA EL GRUPO DE EMPRESAS TURÓSTICAS DE CADA ACTIVIDAD DONDE A LOS ESTÉNDARES DE PRODUCTO HAN
EMPEZADO A AGREGARSE NORMAS DE ORGANIZACIØN Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %SPA×A ES UN PAÓS PIONERO
EN %UROPA EN LA IMPLANTACIØN DE INICIATIVAS PRIVADAS QUE HAN DADO LUGAR A UNA AMPLIA VARIEDAD DE
SISTEMAS VOLUNTARIOS DE CERTIlCACIØN DE LA CALIDAD EN TURISMO CON METODOLOGÓAS Y REQUERIMIENTOS
MUY DISTINTOS %NTRE ESTAS INICIATIVAS SE INCLUYEN LAS ENUMERADAS A CONTINUACIØN $IRECCIØN 'ENERAL
DE 4URISMO A
s !NDALUCÓA 'RAN 2ESERVA 3E TRATA DE UNA MARCA DISTINTIVA DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS ANDA
LUCES EXCELENTES POR LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE PRESTAN A SUS CLIENTES 3E BASA EN UN MODELO DE
CALIDAD Y UNA ESTRATEGIA DE MARKETING QUE GIRAN EN TORNO A LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD EXCELENCIA
ATENCIØN AL CLIENTE Y RESPETO E INTEGRACIØN CON EL MEDIO AMBIENTE ASÓ COMO EN UN MECANISMO
PARA CONTROLAR SU CUMPLIMIENTO
s #LUB DE LA #ALIDAD #ASONAS !STURIANAS %S UNA MARCA QUE AGRUPA PEQUE×OS ESTABLECIMIENTOS
HOTELEROS CON MENOS DE HABITACIONES Y LOCALIZADOS EN !STURIAS QUE SE DISTINGUEN POR UBICARSE
EN UN ENTORNO PRIVILEGIADO POR LA CALIDAD Y SINGULARIDAD DE SUS INSTALACIONES Y POR UN SERVICIO
EXCELENTE ACREDITADOS TRAS UNA RIGUROSA SELECCIØN !CTUALMENTE ESTÉN EN PROCESO DE DISE×O UNAS
NORMAS DE CALIDAD CON CARACTERÓSTICAS SEMEJANTES PERO PARA ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIØN QUE
VAN A RECOGERSE BAJO LA MARCA -ESAS !STURIANAS
s #LUB DE #ALIDAD DE LAS #ASAS 2URALES DE LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA #READO EN CON EL APOYO
DE LA !64 )NTEGRA UN CONJUNTO DE CASAS RURALES ALBERGUES MASÓAS Y CENTROS LOCALIZADOS EN LA
#OMUNIDAD 6ALENCIANA QUE HAN CONSENSUADO Y DElNIDO SUS ESTÉNDARES FÓSICOS DE SERVICIO Y DE
ORGANIZACIØN ASÓ COMO AUDITORÓAS PARA GARANTIZAR SU OBSERVACIØN POR CADA MIEMBRO %L GRUPO
DESPLIEGA ADEMÉS ACCIONES DE MEJORA DE LA CALIDAD CENTRAL DE COMPRAS ETC
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s #LUB DE #ALIDAD DE (OTELES DE !LICANTE 4IENE UNA lNALIDAD SIMILAR A LA EXPERIENCIA ANTERIOR SI BIEN
AHORA REFERIDA A LOS PEQUE×OS HOTELES FAMILIARES E INDEPENDIENTES LOCALIZADOS EN LA CIUDAD DE
!LICANTE Y SU ENTORNO
s )NSTITUTO DE 4URISMO 2ESPONSABLE )42 3E TRATA DE UNA ORGANIZACIØN NO GUBERNAMENTAL CREADA CON
LA lNALIDAD DE PROMOVER EL TURISMO RESPONSABLE MEDIANTE EL DESARROLLO DE UN 3ISTEMA DE #ALI
DAD 2ESPONSABLE %STE SISTEMA DE CERTIlCACIØN PRIVADO E INDEPENDIENTE PROPORCIONA AL MERCADO
UNA SE×AL INFORMATIVA DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE GESTIØN Y DE SERVICIO DE LOS ALOJAMIENTOS
TURÓSTICOS
s 0LAN DE %XCELENCIA (OTELERA DEL 0UERTO DE LA #RUZ ³STE FUE EL PRIMER PROYECTO PILOTO APOYADO
POR EL 0LAN &UTURES PARA UNA RENOVACIØN GLOBAL DE UN DESTINO TURÓSTICO CON BASE EN LA CALIDAD
%L 0LAN NACE EN Y SE DESARROLLA DURANTE EL PERIODO
CON LA PARTICIPACIØN DE
HOTELES ,A INQUIETUD QUE DESPERTØ SU CREACIØN FUE LA CONCIENCIACIØN DEL 0UERTO DE LA #RUZ
4ENERIFE UN DESTINO TURÓSTICO TRADICIONAL DEL MERCADO EUROPEO DE SU PÏRDIDA DE COMPETITIVI
DAD ANTE DESTINOS EMERGENTES ANTE LO CUAL DECIDE IMPRIMIR UN CAMBIO DE RUMBO ,A ANDADURA
DEL 0LAN COMENZØ CON LA IMPLANTACIØN DE UNA MARCA DE CALIDAD BASADA EN UNOS NIVELES DE CALI
DAD ELABORADOS POR LOS PROPIOS EMPRESARIOS GESTIONADA A TRAVÏS DE UN SISTEMA DE AUTORREGULACIØN
EMPRESARIAL OTORGADA POR UN COMITÏ INDEPENDIENTE DE CERTIlCACIØN
%L 0LAN DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 0)#4%
,AS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS HAN DESEMPE×ADO UN PAPEL ESENCIAL EN %SPA×A PARA LA CONCIENCIACIØN
EMPRESARIAL SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÓSTICOS
Y LA IMAGEN DEL PRODUCTO TURÓSTICO ESPA×OL CONSTITUYENDO UN MODELO EN EL ÉMBITO INTERNACIONAL
,A PRIMERA ACCIØN PÞBLICA SERIA DE DIFUSIØN EN EL ÉMBITO NACIONAL DE MODELOS DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD EN TURISMO FUE &UTURES 0LAN -ARCO DE #OMPETITIVIDAD DEL 4URISMO %SPA×OL QUE SE
DESARROLLØ CON EL IMPULSO DEL -INISTERIO DE #OMERCIO Y 4URISMO EN DOS ETAPAS
Y
%STE PLAN FUE DISE×ADO PARA SUPERAR LA DIFÓCIL COYUNTURA DE PÏRDIDA DE COMPETITIVIDAD EN QUE SE
VIO INMERSO EL TURISMO ESPA×OL A lNALES DE LOS A×OS Y PRINCIPIOS DE LOS CON UN DESCENSO DE LA
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y UN DETERIORO DE LA IMAGEN DE LOS DESTINOS TURÓSTICOS %L DISE×O DE LA POLÓTICA
PÞBLICA DE ESTÓMULO A LA MEJORA DE LA CALIDAD EN TURISMO HA SIDO EXAMINADO EN VARIOS ENCUENTROS %L
PRIMER %NCUENTRO .ACIONAL DE #ALIDAD EN 4URISMO TUVO LUGAR EN 0UERTO DE LA #RUZ EN %L SE
GUNDO %NCUENTRO .ACIONAL DE #ALIDAD EN 4URISMO SE CELEBRØ EN EN -ADRID
%N UNA PRIMERA FASE EL 0LAN -ARCO &UTURES SE ORIENTØ HACIA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS DESTINOS
BASÉNDOSE EN LOS 0LANES DE %XCELENCIA 4URÓSTICA Y LOS 0LANES DE $INAMIZACIØN 4URÓSTICA LA MEJORA
DE LA RELACIØN ENTRE TURISMO Y MEDIO AMBIENTE APOSTANDO POR EL TURISMO SOSTENIBLE Y EL APOYO AL EM
PRESARIADO PARA LA OPTIMIZACIØN DE LA GESTIØN INTERNA Y DEL SERVICIO AL CLIENTE #AMISØN
%L 0LAN )NTEGRAL DE #ALIDAD DEL 4URISMO %SPA×OL 0)#4% HA SIDO IMPULSADO POR LA 3ECRETARÓA
DE %STADO DE #OMERCIO 4URISMO Y 09-% $IRECCIØN 'ENERAL DE 4URISMO A PARA SUSTITUIR AL
0LAN -ARCO DE #OMPETITIVIDAD CUYA VIGENCIA ACABØ EN %L 0)#4% ESTÉ ACTUALMENTE EN EJECUCIØN
PARA EL PERIODO
EN COLABORACIØN CON #OMUNIDADES !UTØNOMAS CON UN PRESUPUESTO
COMPROMETIDO DE BILLONES DE PESETAS 3US OBJETIVOS PASAN POR MODERNIZAR LOS PLANTEAMIENTOS DEL
0LAN -ARCO A lN DE ADAPTARLO A LOS RETOS DE FUTURO ENTRE ELLOS POTENCIAR LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE
COMPETITIVIDAD !DEMÉS EL 0)#4% CONTINÞA CON LA LÓNEA YA EMPRENDIDA EN EL 0LAN -ARCO DE INTEGRAR
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
Y DINAMIZAR LAS COMPETENCIAS TURÓSTICAS SUMAMENTE DESCENTRALIZADAS ACTUANDO COMO INSTRUMENTO DE
ARBITRAJE PARA LA FORMACIØN DE UNA -ARCA DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA FUERTE Y DEL 3ISTEMA DE #ALIDAD
4URÓSTICA %SPA×OLA 3#4% %L 0)#4% CONSTA DE PROGRAMAS ENTRE ELLOS CALIDAD DE LOS DESTINOS TURÓS
TICOS CALIDAD EN LOS PRODUCTOS TURÓSTICOS Y CALIDAD EN SECTORES EMPRESARIALES
%L 3ISTEMA DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 3#4%
,A IMPLANTACIØN DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO DESPEGA REALMENTE EN
CUANDO LA ADMINISTRACIØN TURÓSTICA NACIONAL IMPULSA EL MACROPROYECTO CONOCIDO COMO 3ISTEMA DE #A
LIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 3#4% A INICIATIVA DE LOS AGENTES DEL SECTOR %L PROYECTO TENÓA DOS OBJETIVOS
FUNDAMENTALES
$OTAR A LAS EMPRESAS TURÓSTICAS ESPA×OLAS DE UNA METODOLOGÓA COMÞN PARA ESTABLECER UN SISTEMA
DE GESTIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD QUE LES PERMITIESE MANTENER Y MEJORAR SU POSICIØN COMPE
TITIVA
2ESPALDAR INSTITUCIONALMENTE EL RECONOCIMIENTO DE LA IMAGEN DE MARCA DE %SPA×A COMO DES
TINO DE CALIDAD UTILIZANDO COMO SIGNO DIFERENCIADOR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES LA -ARCA
DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 1 %STA MARCA ES CONSISTENTE CON EL CONCEPTO DE SISTEMA DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 2ECONOCE A AQUELLAS EMPRESAS TURÓSTICAS QUE HAN ALCANZADO LA
CERTIlCACIØN DE SU 3'# DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS POR LA NORMA QUE LES SEA DE
APLICACIØN SEGÞN SU ACTIVIDAD
%L SISTEMA DESCANSA EN CUATRO COMPONENTES
s ,A NORMA DE CALIDAD 3#4% PARTE DE LA EXISTENCIA DE UNAS NORMAS SECTORIALES QUE DElNEN LOS
ESTÉNDARES DE PROCESOS Y SERVICIOS RESTAURACIØN MANTENIMIENTO RECEPCIØN LIMPIEZA APROVISIO
NAMIENTO Y ALMACENAJE ANIMACIØN ETC ASÓ COMO LOS REQUISITOS DEL 3'# QUE ASEGUREN QUE LOS
NIVELES DE CALIDAD NUNCA VAN A SER INFERIORES A LOS ESTABLECIDOS EN LOS ESTÉNDARES Y TRANSMITIDOS A
LOS CLIENTES
s %L SISTEMA DE CERTIlCACIØN 3#4% CONTINÞA CON UN SISTEMA QUE REGULA EL PROCESO DE AUDITORÓA Y
CERTIlCACIØN DE LAS EMPRESAS PARA GARANTIZAR SU CONFORMIDAD CON LAS NORMAS ,A OBTENCIØN DEL
SELLO REQUIERE UNA AUDITORÓA POR TERCERA PARTE INDEPENDIENTE SEGÞN UN PROCEDIMIENTO ACORDADO
EN REGLAMENTOS ESPECÓlCOS
s ,A MARCA DE CALIDAD ÞNICA 1 %L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE RECONOCE CON UNA MARCA 1 QUE
ACREDITA LA CERTIlCACIØN DEL 3'#
s %L ENTE GESTOR 3#4% SE SOSTIENE SOBRE UNA INSTITUCIØN GESTORA )#4% QUE IMPULSA LA APLICACIØN
DEL SISTEMA Y VELA POR SU CUMPLIMIENTO Y PERFECCIONAMIENTO
,A CREACIØN DE DIVERSOS INSTITUTOS SECTORIALES DE PROMOCIØN DE LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD EN DIVERSAS ACTIVIDADES TURÓSTICAS RESPONDIØ A LA VOLUNTAD DE CONSENSUAR Y UNIlCAR LOS CRITERIOS
PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN SU PROPIO SECTOR
%N FEBRERO DE AVALADO POR LOS EXCELENTES RESULTADOS ALCANZADOS EN EL PROYECTO PILOTO DEL 0LAN
DE %XCELENCIA (OTELERA DEL 0UERTO DE LA #RUZ CUYO MODELO DE ÏXITO TOMA COMO PUNTO DE PARTIDA NACE EL
)NSTITUTO PARA LA #ALIDAD (OTELERA %SPA×OLA )#(% FRUTO DE LA COLABORACIØN ENTRE LA &EDERACIØN %SPA×OLA
DE (OTELES &%( Y LA !GRUPACIØN (OTELERA DE :ONAS 4URÓSTICAS :/.452 %L DISE×O DEL SISTEMA PARA EL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN HOTELES TRAS CONOCER EL ÏXITO DEL PROYECTO PILOTO DE 0UERTO DE LA #RUZ
REQUIRIØ AÞN UN INTENSO DEBATE SECTORIAL Y EL TRABAJO DE GRUPOS DE PROFESIONALES DE DESTINOS "ENI
DORM #OSTA DEL 3OL #OSTA .ORTE DE -ALLORCA ,LORET 0ALMA .OVA
-AGALLUF 'RANADA 4ENERIFE
3UR
6IGO 3ALOU Y :ARAGOZA %L )#(% ELABORA LAS PRIMERAS .ORMAS DE #ALIDAD PARA (OTELES Y !PARTAMEN
TOS 4URÓSTICOS Y EN SE DESPLIEGAN YA LAS PRIMERAS AUDITORÓAS Y CERTIlCACIONES )#(% %N EL
MOMENTO DE SU INTEGRACIØN EN EL )#4% EL )#(% CONTABA YA CON HOTELES CERTIlCADOS Y EN
FASE DE IMPLANTACIØN ,A -ARCA DE #ALIDAD 4URÓSTICA 1 FUE CREADA YA POR EL )#(% Y POSTERIORMENTE
FUE ASUMIDA POR EL RESTO DE LOS SECTORES Y CEDIDA AL )#4% ,A METODOLOGÓA PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD ACU×ADA POR EL )#(% FUE EL REFERENTE PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD DEL RESTO DE
LAS ACTIVIDADES TURÓSTICAS LO QUE EXPLICA LA SIMILITUD DE HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
,A !SOCIACIØN 4URÓSTICA DE %STACIONES DE %SQUÓ Y DE -ONTA×A !45$%- INICIØ EN SEPTIEMBRE DE
EL DESARROLLO DE SU PROPIO SISTEMA DE CALIDAD MUY SIMILAR AL REALIZADO POR EL )#(% PARA CULMINAR CON
LA EMISIØN DE LA NORMA DE CALIDAD EN DICIEMBRE DE ,AS PRIMERAS CERTIlCACIONES SE LOGRAN YA EN
DE MODO QUE A LA HORA DE INTEGRARSE EN EL )#4% HABÓA YA NUEVE ESTACIONES CERTIlCADAS Y EN
FASE DE IMPLANTACIØN
,AS TRES ASOCIACIONES DEL SECTOR DE AGENCIAS DE VIAJES !%$!6% n!SOCIACIØN %MPRESARIAL DE !GEN
CIAS DE 6IAJES %SPA×OLASn !-!6% n!SOCIACIØN DE -AYORISTAS DE 6IAJES %SPA×OLESn Y &%!!6 n&EDE
RACIØN %SPA×OLA DE !SOCIACIONES DE !GENCIAS DE 6IAJES %SPA×OLASn IMPULSARON LA CREACIØN DEL )NSTITUTO
PARA LA #ALIDAD DE !GENCIAS DE 6IAJES %SPA×OLAS ).#!6% NACIDO EN FEBRERO DE ,A PRIMERA EDICIØN
DE LAS NORMAS PARA AGENCIAS EN TRES MODALIDADES EMISORAS RECEPTIVAS Y TUROPERADORES SE PRESENTA
EN SEPTIEMBRE DE Y SE INICIA LA IMPLANTACIØN EN %N EL MOMENTO DE SU INTEGRACIØN EN EL
)#4% ).#!6% HABÓA INICIADO LA IMPLANTACIØN DE SU SISTEMA EN EMPRESAS QUE SUMABAN PUNTOS
DE VENTA
,A CASA RURAL ES UN PRODUCTO TURÓSTICO DIRECTAMENTE VINCULADO AL MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE
BASADO EN LA PRESERVACIØN DE LOS RECURSOS NATURALES Y CULTURALES CONTRIBUYENDO A LA MEJORA DE LA CALIDAD
DE VIDA DE LA POBLACIØN LOCAL 0ARALELAMENTE LOS EMPRESARIOS HAN IDO ASUMIENDO QUE LA SOSTENIBILIDAD
EXIGE TAMBIÏN INCORPORAR LA GESTIØN DE LA CALIDAD A lN DE ALCANZAR LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES %L
HUÏSPED DE UNA CASA RURAL COMO TODO CONSUMIDOR DEMANDA ACCEDER A UN SERVICIO CON SEGURIDAD Y
GARANTÓA DE QUE RECIBIRÉ UN PRODUCTO QUE CUMPLA SUS EXPECTATIVAS Y LAS PROMESAS DEL PROVEEDOR DEL
SERVICIO AUNQUE SUS NECESIDADES SEAN PECULIARES 0OR TANTO LA CASA RURAL COMPARTE CON EL RESTO DE LAS AC
TIVIDADES TURÓSTICAS LA VISIØN DE LA GESTIØN DE LA CALIDAD COMO MÏTODO DE CREACIØN DE VALOR %L SISTEMA DE
CALIDAD PARA CASAS RURALES EMPIEZA A GESTARSE EN CUANDO SE DESARROLLA LA INVESTIGACIØN DE MERCADO
QUE APORTA EL DIAGNØSTICO DE LA SITUACIØN Y PERMITE DISE×AR LOS PRIMEROS ELEMENTOS Y HERRAMIENTAS DEL
SISTEMA EN SEIS ZONAS PILOTO ,A !SOCIACIØN PARA LA #ALIDAD DEL 4URISMO 2URAL !#42 SURGE EN CON EL
IMPULSO DE ASOCIACIONES TERRITORIALES DE TURISMO RURAL DE #OMUNIDADES !UTØNOMAS CON EL lN DE
DESARROLLAR Y CONSOLIDAR EL SISTEMA DE CALIDAD TURÓSTICA PARA LAS CASAS RURALES ,A NORMA AMANECE EN
LLEVÉNDOSE A CABO SU IMPLANTACIØN INICIALMENTE EN CASAS RURALES DE LAS ZONAS PILOTO CITADAS SELEC
CIONADAS POR HABER REALIZADO PREVIAMENTE EL ESFUERZO DE APLICAR LAS HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DISE×ADAS
EN LA PRIMERA FASE ! LA HORA DE SU INTEGRACIØN EN EL )#4% ALREDEDOR DE ESTABLECIMIENTOS ESTABAN
YA TRABAJANDO EN SU IMPLANTACIØN
,A &EDERACIØN %SPA×OLA DE %MPRESARIOS DE #AMPING Y #IUDADES DE 6ACACIONES &%%#96 LANZA EL )NSTI
TUTO PARA LA #ALIDAD DE LOS #AMPINGS %SPA×OLES )##% EN SEPTIEMBRE DE %L SISTEMA DE CALIDAD
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
DE CAMPINGS DElNE LOS PARÉMETROS E INDICADORES DE CALIDAD PARA LA CERTIlCACIØN EN ESTE NEGOCIO 3IN
EMBARGO ESTA NORMA CONTABA YA CON EL PRECEDENTE DE LA -ARCA DE #ALIDAD #ONFORT Y 'RAN #ONFORT
DESARROLLADA POR LA &%%#96 EN CON UNA ESTRUCTURA PROPIA DE CERTIlCACIØN %N EL MOMENTO DE
SU INCORPORACIØN AL )#4% EL )##% APORTØ LOS ESTABLECIMIENTOS ANTIGUAMENTE CERTIlCADOS CON LAS
MARCAS #ONFORT Y 'RAN #ONFORT MÉS NUEVOS CAMPINGS EN PROCESO DE IMPLANTACIØN DE SU NUEVO
SISTEMA
,A &EDERACIØN %SPA×OLA DE (OSTELERÓA Y 2ESTAURACIØN &%(2 LANZØ EL )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD EN
LA 2ESTAURACIØN %SPA×OLA )#2% EN SEPTIEMBRE DE MOMENTO EN QUE PRESENTA LA PRIMERA NORMA
DE CALIDAD PARA LA RESTAURACIØN ESPA×OLA ELABORADA TRAS UN TRABAJO DE DOS A×OS
CON LA PARTICI
PACIØN DE ESTABLECIMIENTOS PILOTO 3IN EMBARGO EL SISTEMA TIENE UN ANTECEDENTE LA NORMA )21
PARA ESTABLECIMIENTOS DE HOSTELERÓA QUE SUPUSO UN PRIMER DISE×O DE ESTÉNDARES DE SERVICIO EN RESTAURA
CIØN %L )#2% SE INCORPORA AL )#4% CON EMPRESAS EN PROCESO DE IMPLANTACIØN
%L )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA )#4%
0OSTERIORMENTE BAJO EL IMPULSO DEL 0ROGRAMA DE #ALIDAD EN 3ECTORES %MPRESARIALES DEL 0)#4% ESTOS
SEIS INSTITUTOS Y ASOCIACIONES DE CALIDAD SECTORIALES HAN SIDO AGLUTINADOS EN EL )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD
4URÓSTICA %SPA×OLA )#4% QUE ES DElNITIVAMENTE CONSTITUIDO EL DE ABRIL DE )#4% EN UNA
ORGANIZACIØN INTERSECTORIAL PRIVADA INDEPENDIENTE SIN ÉNIMO DE LUCRO Y RECONOCIDA NACIONALMENTE
)#4% NACE CON LA MISIØN DE PERSEGUIR OBJETIVOS COMUNES CON AHORRO DE ESFUERZOS FORTALECIENDO LA
COHERENCIA DEL 3ISTEMA DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA ASÓ COMO LA CREDIBILIDAD Y ALCANCE DE LA -ARCA DE
#ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA 1
%STA ORGANIZACIØN ES UNA %NTIDAD DE #ERTIlCACIØN DE 3ISTEMAS DE #ALIDAD Y CERTIlCA EXCLUSIVA
MENTE EN EL SECTOR TURÓSTICO CON LA -ARCA 1 3US FUNCIONES BÉSICAS SON CUATRO
s .ORMALIZACIØN A TRAVÏS DE LA CREACIØN DESARROLLO ACTUALIZACIØN Y REVISIØN DE LAS .ORMAS DE
#ALIDAD 4URÓSTICA
s #ERTIlCACIØN MEDIANTE EL RECONOCIMIENTO DEL ESFUERZO POR LAS EMPRESAS TURÓSTICAS EN LA IMPLAN
TACIØN DE SISTEMAS DE CALIDAD QUE SE PLASMA EN LA CONCESIØN DEL SELLO 1
s )MPLANTACIØN APOYANDO A LAS EMPRESAS TURÓSTICAS A TRAVÏS DE SUS DELEGACIONES TERRITORIALES EN
LA ADAPTACIØN DE SUS SISTEMAS TRADICIONALES DE GESTIØN A LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
s 0ROMOCIØN DE LA -ARCA DE #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA Y DE LAS EMPRESAS QUE LA OSTENTAN A TRAVÏS
DE PUBLICIDAD PUBLICACIONES REPRESENTACIØN EN FERIAS ETC
0ARALELAMENTE EL )#4% ESTÉ TRABAJANDO PARA TRASLADAR LA NORMALIZACIØN VOLUNTARIA DEL SECTOR A LOS
ENTORNOS RECONOCIDOS LEGALMENTE A lN DE FACILITAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS Y LA PARTICI
PACIØN DE TODAS LAS PARTES EN LA ELABORACIØN DE LAS NORMAS !SÓ SE COLABORA CON !%./2 PARA LA AMPLIA
$URANTE EL 6)) #ONGRESO .ACIONAL DE 2ESTAURACIØN SE HIZO OlCIAL LA SOLICITUD A LA 3ECRETARÓA DE %STADO DE #O
MERCIO 4URISMO Y 09-% DE LA CREACIØN DE UNA NORMA DE CALIDAD PARA BARES Y CAFETERÓAS DISTINTA A LA ELABORADA POR EL )#2%
PARA RESTAURANTES
0ARA MÉS INFORMACIØN SOBRE LAS NORMAS E INSTITUTOS DE CALIDAD EN TURISMO PUEDE CONSULTARSE LA WEB DEL )#4%
WWWICTEES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIØN DEL ÉMBITO DE APLICACIØN DE LA NORMA )#4% A TODO EL SECTOR %L TRABAJO CONJUNTO SE DESARROLLA DEN
TRO DEL #OMITÏ 4ÏCNICO DE .ORMALIZACIØN 3ERVICIOS TURÓSTICOS %L SEGUNDO GRAN OBJETIVO ACTUAL DEL
)#4% ES LA CONEXIØN CON LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES DE NORMALIZACIØN EN BUSCA DE UNA NORMA
INTERNACIONAL PARA LA NORMALIZACIØN DEL PRODUCTO TURÓSTICO EN FUNCIØN DE LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD
DE SERVICIO $ESDE EL TURISMO CUENTA YA CON UN FORO DE NORMALIZACIØN PROPIO EN EL #OMITÏ %U
ROPEO DE .ORMALIZACIØN #%. EL #%.4# 3ERVICIOS TURÓSTICOS 3U CAMPO DE ACTIVIDAD SE EXTIENDE
A LA NORMALIZACIØN DE LA TERMINOLOGÓA Y ESPECIlCACIONES EN LAS INSTALACIONES Y SERVICIOS INCLUYENDO LAS
ACTIVIDADES RECREATIVAS RELACIONADAS CON EL TURISMO Y OFRECIDAS POR LA INDUSTRIA TURÓSTICA QUE PUEDAN SER
UTILIZADAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIØN Y RESERVAS PARA DOTAR A LOS USUARIOS CON CRITERIOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES ,A ESTRUCTURA DEL #%.4# INCLUYE ACTUALMENTE TRES GRUPOS DEDICADOS A HOTELES Y
OTROS SISTEMAS DE ALOJAMIENTO TURÓSTICO 7' SU COORDINADOR ES EL 3ECRETARIO 'ENERAL DE :/.452 Y
DESCANSA LA SECRETARÓA EN LOS SERVICIOS TÏCNICOS DE LA $IVISIØN DE .ORMALIZACIØN DE!%./2 AGENCIAS
DE VIAJES Y TUROPERADORES 7' Y SERVICIOS DE BUCEO RECREATIVO 7' ,OS DOS PRIMEROS GRUPOS HAN
ELABORADO YA DOCUMENTOS DE NORMALIZACIØN TERMINOLØGICA DENTRO DE SU RESPECTIVO CAMPO DE ACTIVI
DAD A lN DE FACILITAR LA COMUNICACIØN ENTRE PROVEEDORES DE SERVICIOS GRANDES CONTRATISTAS Y USUARIOS Y
QUE SEA EXTENSIBLE A CUALQUIER SISTEMA DE INFORMACIØN Y RESERVAS %N UNA SEGUNDA ETAPA SE HA ENTRADO
EN LA NORMALIZACIØN DE LAS PRESTACIONES MÓNIMAS QUE DEBEN FORMAR PARTE DE CADA UNO DE LOS SERVICIOS
TURÓSTICOS QUE SE FACILITEN A LOS CONSUMIDORES DE LA 5NIØN %UROPEA
,AS NORMAS DE CALIDAD PARA EMPRESAS TURÓSTICAS EN %SPA×A
,AS NOTAS TÓPICAS DE LAS .ORMAS DE #ALIDAD 4URÓSTICA Y DEL SISTEMA DE CERTIlCACIØN AUSPICIADOS POR EL
)#4% SON
s !UTORREGULACIØN POR EL PROPIO SECTOR AUNQUE DE ACUERDO CON UNA METODOLOGÓA COMÞN
s #ARÉCTER VOLUNTARIO
s #ARÉCTER ABIERTO COMPATIBLE CON )3/ Y ADAPTABLE A LA POLÓTICA DE CALIDAD DE CADA EMPRESA
s #OMPONENTE ESTRATÏGICO ORIENTACIØN HACIA LA RENTABILIDAD
%L SISTEMA 1 DEL )#4% ES UN SISTEMA DE NORMALIZACIØN QUE ESTABLECE ESTÉNDARES DE CALIDAD DE
SERVICIO ,AS NORMAS 1 ESTABLECEN ESTÉNDARES MÓNIMOS DE CALIDAD SEGÞN LOS SERVICIOS EN FUNCIØN DE LA
CATEGORÓA ADMINISTRATIVA Y DEL TIPO DE ESTABLECIMIENTO POR EJEMPLO DENTRO DE LA ACTIVIDAD HOTELERA HO
TEL URBANO VACACIONAL RURAL O BALNEARIO QUE CADA ESTABLECIMIENTO PUEDE SUPERAR OFRECIENDO SERVICIOS
ADICIONALES QUE AUMENTEN EL GRADO DE SATISFACCIØN DEL CLIENTE !UNQUE LAS PROPIAS NORMAS ACLARAN QUE
NO PRETENDEN SUSTITUIR LA LEGISLACIØN VIGENTE QUE CONSTITUYE UN MÓNIMO IMPRESCINDIBLE LO CIERTO ES QUE
SUS CRITERIOS SON SUPERIORES SIEMPRE A LOS CRITERIOS REGLAMENTARIOS 0OR ESTA RAZØN LA ELABORACIØN DE LAS
NORMAS 1 HA TENIDO EN CUENTA LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES DE MANERA QUE INCLUYEN
UNA SERIE DE REQUISITOS ENFOCADOS A LOGRAR COMO MÓNIMO NIVELES DE CALIDAD DE SERVICIO ACORDES CON
LAS EXIGENCIAS DE LA DEMANDA ,AS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES PARA CADA MODELO Y CATEGO
RÓA DE ESTABLECIMIENTO HAN SIDO DETERMINADAS A PARTIR DE INVESTIGACIONES DE MERCADO %STE ENFOQUE ES
COHERENTE CON UNA POLÓTICA DE SEGMENTACIØN DEL MERCADO QUE SIRVA DE BASE A LA PRESTACIØN DE SERVICIOS
ADAPTADA A SUS NECESIDADES ESPECÓlCAS DE CADA GRUPO DE CONSUMIDORES
,A UTILIDAD DE LOS SISTEMAS NORMALIZADOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PARA UNA POLÓTICA DE SEGMENTACIØN DE MERCADOS ES
TRATADA EN !NDREU Y #ALLAN
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
,OS ESTÉNDARES DE SERVICIO NORMALIZADOS NO SE RElEREN ÞNICAMENTE A LAS INSTALACIONES QUE CONSI
DERAN UN SIMPLE RECURSO QUE LA DIRECCIØN DEBE GESTIONAR PARA LA MEJORA DE LA ElCACIA EN LOS PROCESOS
Y EL LOGRO DE LOS NIVELES DE SERVICIO ESPERADOS POR EL CLIENTE NI AL SERVICIO lNAL ENTREGADO AL CLIENTE
)NCLUYEN IGUALMENTE LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS QUE GENERAN DICHOS SERVICIOS ASÓ COMO LAS FUNCIONES E
INSTRUMENTOS DE GESTIØN SISTEMAS DE TRABAJO PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES ETC BÉSICOS PARA EL CORREC
TO FUNCIONAMIENTO DEL ESTABLECIMIENTO ASEGURANDO LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE A CUYO lN SE HAN TOMADO
EN CONSIDERACIØN LOS REQUISITOS DE LAS NORMAS )3/ EN ESTOS ESTÉNDARES LAS NORMAS SE LIMITAN A lJAR
LA OBLIGATORIEDAD PARA LA EMPRESA DE DElNIR UN SISTEMA DE GESTIØN CON CIERTOS REQUISITOS MÓNIMOS PERO
DEJANDO LA LØGICA mEXIBILIDAD EN SUS CRITERIOS Y CONTENIDOS 0OR CONSIGUIENTE EL ALCANCE DE LAS NORMAS
SE CIRCUNSCRIBE A DESCRIBIR LAS CARACTERÓSTICAS Y LA ESTRUCTURA DEL 3'# PARA UN ESTABLECIMIENTO TURÓSTICO
QUE PERMITA ASEGURAR LA CALIDAD DEL SERVICIO DE MODO QUE ORIENTA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HACIA LA
SATISFACCIØN DEL CLIENTE
,A ADAPTACIØN SECTORIAL HA PROPICIADO UNA CIERTA PROLIFERACIØN DE 3'# PARA DISTINTAS ACTIVIDADES
TURÓSTICAS ! lNALES DE EL )#4% HABÓA PUBLICADO NORMAS DE CALIDAD DIFERENTES PARA EMPRESAS
TURÓSTICAS &IGURA
&IGURA
3ISTEMAS NORMATIVOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN TURISMO EN %SPA×A
.ORMA
.ORMA DE #ALIDAD PARA !GENCIAS DE 6IAJES
.ORMA DE #ALIDAD PARA !LOJAMIENTOS 4URÓSTICOS DE 0EQUE×AS $IMENSIONES
.ORMA DE #ALIDAD PARA %MPRESAS DE !UTOCARES 4URÓSTICOS
.ORMA DE #ALIDAD PARA %STACIONES 4ERMALES
.ORMA DE #ALIDAD PARA #AMPING Y #IUDADES 6ACACIONALES
.ORMA DE #ALIDAD PARA #ASAS 2URALES
.ORMA DE #ALIDAD PARA #ONVENTION "UREAUX
.ORMA DE #ALIDAD PARA %SPACIOS .ATURALES 0ROTEGIDOS
.ORMA DE #ALIDAD PARA %STACIONES DE %SQUÓ Y -ONTA×A
.ORMA DE #ALIDAD PARA (OTELES Y !PARTAMENTOS 4URÓSTICOS AHORA NORMA 5.%
.ORMA DE #ALIDAD PARA /FICINAS DE )NFORMACIØN 4URÓSTICA
.ORMA DE #ALIDAD PARA /FICINAS DE )NFORMACIØN 4URÓSTICA DE ÉMBITO SUPRAMUNICIPAL
.ORMA DE #ALIDAD PARA 0ALACIOS DE #ONGRESOS
.ORMA DE #ALIDAD PARA 0LAYAS
.ORMA DE #ALIDAD PARA 2ESTAURANTES
.ORMA DE #ALIDAD PARA %MPRESAS DE 4IEMPO #OMPARTIDO
! TÓTULO DE MODELO LAS .ORMAS DE #ALIDAD PARA (OTELES Y !PARTAMENTOS )#4% ESTABLECE
DIRECTRICES EN OCHO BLOQUES QUE SE CORRESPONDEN CON LAS UNIDADES DE SERVICIO TÓPICAS EN UN ESTABLECI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MIENTO DE ALOJAMIENTO DIRECCIØN RECEPCIØN LIMPIEZA RESTAURACIØN ANIMACIØN MANTENIMIENTO APRO
VISIONAMIENTO Y ALMACENAMIENTO Y EVENTOS ESPECIALES &IGURA 0ARA CADA UNO DE ESTOS ASPECTOS LA
NORMA PRECISA
s ,AS RESPONSABILIDADES DE EJECUCIØN Y SUPERVISIØN
s ,OS REQUISITOS DE SERVICIO CONDICIONES Y REQUERIMIENTOS QUE HA DE CUMPLIR EL SERVICIO Y ESPE
CIlCACIONES DE PROCESO Y DEL SISTEMA DE GESTIØN
s ,OS MECANISMOS DE CONTROL ACTIVIDADES DE CONTROL INTERNO QUE DEBEN REALIZAR LOS RESPONSABLES
DE CADA SERVICIO A lN DE CONOCER CONTINUAMENTE EL NIVEL DE SERVICIO QUE ESTÉN OFRECIENDO AL
CLIENTE E INTRODUCIR LAS ADECUADAS MEJORAS
&IGURA
%STRUCTURA DE REQUISITOS DE LA NORMA DE CALIDAD PARA HOTELES Y APARTAMENTOS DEL )#4%
0RESENTACIØN
0RØLOGO
2EGLAS GENERALES
/BJETO
!LCANCE
$EFINICIONES
'ENERALIDADES
%STRUCTURA GENERAL DE LA NORMA
%STRUCTURA ESPECÓFICA DE LA NORMA
4IPOS DE REQUISITOS
-ECANISMOS DE EVALUACIØN
0ONDERACIØN DE LOS REQUISITOS
$IRECCIØN
/BJETO
!LCANCE
2ESPONSABILIDADES
2EQUISITOS DE SERVICIO
2EQUISITOS GENERALES
0OLÓTICA DE CALIDAD Y OBJETIVOS
2ESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIØN EN MATERIA DE CALIDAD
3ISTEMA DE CALIDAD
'ESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
/RGANIZACIØN Y COORDINACIØN
#OMERCIALIZACIØN DE LOS SERVICIOS Y SERVICIOS ADICIONALES
'ESTIØN DE LAS CONDICIONES ADVERSAS A LA CALIDAD
3ISTEMA DE SEGURIDAD GENERAL
'ESTIØN MEDIOAMBIENTAL
-ÏTODO DE CONTROL INTERNO
2ECEPCIØN
/BJETO
!LCANCE
2ESPONSABILIDADES
2EQUISITOS DE SERVICIO
2EQUISITOS GENERALES
2ESERVAS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
3ERVICIO DE PORTERÓA
3ERVICIO DE EQUIPAJE Y BOTONES
2ECIBIMIENTO Y ACOMODO
!TENCIØN CONTINUA AL CLIENTE
#HECK
OUT Y FACTURACIØN
4ELÏFONO
3EGURIDAD
-ÏTODO DE CONTROL INTERNO
,IMPIEZA Y MANTENIMIENTO DE PISOS
/BJETO
!LCANCE
2ESPONSABILIDADES
2EQUISITOS DE SERVICIO
2EQUISITOS GENERALES
,IMPIEZA E HIGIENE DE HABITACIONES APARTAMENTOS Y BA×O
2EPOSICIØN DE ARTÓCULOS DE ACOGIDA EN HABITACIONES Y COCINAS
,IMPIEZA DE ZONAS COMUNES
,IMPIEZA E HIGIENE DE ASEOS EN ZONAS COMUNES Y REPOSICIØN DE CONSUMIBLES
,AVANDERÓA DE LENCERÓA Y TOALLAS
,AVANDERÓA DE PRENDAS DEL CLIENTE
-ÏTODO DE CONTROL INTERNO
2ESTAURACIØN
/BJETO
!LCANCE
2ESPONSABILIDADES
2EQUISITOS DE SERVICIO
2EQUISITOS GENERALES
$ESAYUNO
2ESTAURANTE MENÞ
2ESTAURANTE BUFFET
2ESTAURANTE CARTA
#AFETERÓA Y SNACK BAR
"AR MUSICAL "AR SALØN
3ERVICIO DE HABITACIONES
0ICNIC
#OCINA Y ELABORACIØN DE ALIMENTOS
-ÏTODO DE CONTROL INTERNO
!NIMACIØN
/BJETO
!LCANCE
2ESPONSABILIDADES
2EQUISITOS DE SERVICIO
2EQUISITOS GENERALES
0ROGRAMA ACTIVIDADES DE ANIMACIØN
%QUIPAMIENTO
-ÏTODO DE CONTROL INTERNO
-ANTENIMIENTO DE INSTALACIONES
/BJETO
!LCANCE
2ESPONSABILIDADES
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2EQUISITOS DE SERVICIO
2EQUISITOS GENERALES
%QUIPAMIENTO DE HABITACIONES Y APARTAMENTOS
3ISTEMA DE AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCIØN
!SCENSORES Y MONTACARGAS
3ISTEMAS DE EMERGENCIAS Y CONTRAINCENDIOS
%QUIPAMIENTO DE ZONAS COMUNES
)NSTALACIONES DE LIMPIEZA LAVANDERÓA Y UNIDAD DE RESTAURACIØN
)NSTALACIONES EXTERIORES
/TRAS INSTALACIONES SUJETAS A REGLAMENTACIØN
-ÏTODO DE CONTROL INTERNO
!PROVISIONAMIENTO Y ALMACENAMIENTO
/BJETO
!LCANCE
2ESPONSABILIDADES
2EQUISITOS DE SERVICIO
2EQUISITOS GENERALES
!PROVISIONAMIENTO EXTERNO
!LMACENAMIENTO
!PROVISIONAMIENTO INTERNO
3UBCONTRATACIONES
%VENTOS ESPECIALES
/BJETO
!LCANCE
2ESPONSABILIDADES
2EQUISITOS DE SERVICIO
2EQUISITOS GENERALES
2EUNIONES DE EMPRESA
"ANQUETES
%XPOSICIONES
/TROS EVENTOS
-ÏTODO DE CONTROL INTERNO
,AS CARACTERÓSTICAS A LAS QUE SE RElEREN LOS REQUISITOS SON DE TRES CLASES
s 6ARIABLES DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO DE MANERA INMEDIATA 3ON TODAS AQUELLAS QUE SE CONSIDERAN
IMPRESCINDIBLES EN UN iSERVICIO DE CALIDADw PUES ALUDEN A NECESIDADES BÉSICAS DEL CLIENTE %L IN
CUMPLIMIENTO DE ESTAS VARIABLES EN EL VALOR MÓNIMO DElNIDO EN EL MOMENTO DE LA AUDITORÓA DE
CALIDAD IMPLICARÉ LA DISCONFORMIDAD CON LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA OBTENER LA CERTIlCACIØN
Y LA CONCESIØN DE LA -ARCA 1
s 6ARIABLES DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO %L INCUMPLIMIENTO DE ESTAS VARIABLES EN EL VALOR MÓNIMO
DElNIDO EN EL MOMENTO DE LA AUDITORÓA DE CALIDAD REQUERIRÉ QUE SI SE LE CONCEDE A LA EMPRESA LA
-ARCA SU COMPROMISO DE ALCANZAR DICHO VALOR MÓNIMO EN UN PLAZO NO SUPERIOR AL DETERMINADO
POR EL #OMITÏ DE #ERTIlCACIØN
s 6ARIABLES DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO A MEDIO PLAZO O VARIABLES COMPLEMENTARIAS %L INCUMPLI
MIENTO DEL VALOR MÓNIMO DElNIDO NO ES IMPEDIMENTO PARA LA CONCESIØN DE LA -ARCA NI REQUERI
RÉ DE MANERA OBLIGATORIA SU INCLUSIØN EN EL PLAN DE ACCIØN DE MEJORA INMEDIATAMENTE POSTERIOR
A LA AUDITORÓA DE CERTIlCACIØN 3IN EMBARGO LA PUNTUACIØN ALCANZADA EN ESTAS VARIABLES INmUIRÉ EN
LA PUNTUACIØN GLOBAL MÓNIMA EXIGIDA PARA OBTENER LA -ARCA !DEMÉS EL ESTABLECIMIENTO DEBERÉ
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
DEMOSTRAR DURANTE LA SIGUIENTE AUDITORÓA QUE HA REALIZADO LAS ACCIONES APROPIADAS PARA ALCANZAR
EL VALOR MÓNIMO DElNIDO O ESTABLECER EL PLAZO PREVISTO PARA SU RESOLUCIØN DE MODO QUE TODAS
ESTAS VARIABLES CUMPLAN LOS MÓNIMOS ESTIPULADOS EN EL MOMENTO DE RENOVACIØN DEL CERTIlCADO
%L MODELO PLANTEA DOS MECANISMOS DE EVALUACIØN PARA APRECIAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS
ESTABLECIDOS EN LA NORMA !MBOS SISTEMAS PERMITEN ACREDITAR LA CONFORMIDAD CON EL ESTÉNDAR MEDIANTE
UNA ESCALA DE VALORACIØN QUE ESTABLECE LA DISTRIBUCIØN DE PUNTOS TOTALES REPARTIDOS ENTRE LOS DIFERENTES
SERVICIOS EN FUNCIØN DE UNOS CRITERIOS DE PONDERACIØN BASADOS EN LA IMPORTANCIA QUE OTORGAN LOS CLIEN
TES A CADA SERVICIO EN CADA CATEGORÓA DE ESTABLECIMIENTO 3IN EMBARGO LOS PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIØN
SON DISTINTOS
s %VALUACIØN EXTERNA O AUDITORÓA POR EXPERTOS INDEPENDIENTES 3E BASA EN LA AUDITORÓA POR TERCERA
PARTE A PARTIR DE UN PROCEDIMIENTO REGLAMENTADO QUE PROPORCIONA CRITERIOS DE VALORACIØN CON
EL OBJETO DE MINIMIZAR LA SUBJETIVIDAD IMPLÓCITA EN LA APRECIACIØN DE CARACTERÓSTICAS DE SERVICIO
s %VALUACIØN INTERNA O AUTOEVALUACIØN 3E BASA EN UN CUESTIONARIO QUE PLANTEA UNA SERIE DE PRE
GUNTAS ENFOCADAS A EVALUAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS EN UNA ESCALA %STE
MODELO DE AUTOEVALUACIØN PROPORCIONA UNA RADIOGRAFÓA EXHAUSTIVA Y CONTINUA DE LA SITUACIØN DE
UN ESTABLECIMIENTO EN TODAS LAS VARIABLES DE CALIDAD EXAMINADAS QUE IDENTIlCA PUNTOS FUERTES
Y ÉREAS DE MEJORA Y REVELA EL ESTADO EN VARIABLES CRÓTICAS Y EL GRADO DE INTRODUCCIØN EFECTIVA DE
PROCEDIMIENTOS !SIMISMO APLICANDO LAS FØRMULAS DE PONDERACIØN REGLAMENTARIAS PERMITE EVA
LUAR EL CUMPLIMIENTO GLOBAL DE LOS REQUISITOS DEL ESTÉNDAR GENERANDO UNA PUNTUACIØN TOTAL
%N LA &IGURA PUEDE OBSERVARSE EL NÞMERO DE EMPRESAS CERTIlCADAS POR LA MARCA 1 A lNALES
DE DISTRIBUIDAS POR SECTORES Y COMUNIDADES AUTØNOMAS %N ESTA FECHA EXISTÓAN EMPRESAS
TURÓSTICAS CON EL CERTIlCADO DE LA MARCA 1 ,A DISTRIBUCIØN ESTÉ DOMINADA CLARAMENTE POR AGENCIAS
DE VIAJES Y EMPRESAS DE ALOJAMIENTO SEGUIDAS POR RESTAURANTES QUEDANDO EL RESTO DE
LOS SECTORES MUY DISTANCIADOS 3IN EMBARGO EN TÏRMINOS RELATIVOS A LA OFERTA TOTAL LA CERTIlCACIØN ESTÉ
MÉS EXTENDIDA ENTRE LAS ESTACIONES DE ESQUÓ DOCE DE LAS CUALES TENÓAN LA MARCA 1 EN ESE MOMENTO ,A
CERTIlCACIØN TURÓSTICA ESTÉ MÉS IMPLANTADA EN LAS EMPRESAS TURÓSTICAS DE #ATALU×A -ADRID
!NDALUCÓA Y #OMUNIDAD 6ALENCIANA MIENTRAS QUE REGIONES COMO "ALEARES LÓDERES A×OS ATRÉS
HAN QUEDADO REZAGADAS CAYENDO DEL PRIMERO AL QUINTO LUGAR ENTRE Y Y OTRAS COMO LA #O
MUNIDAD 6ALENCIANA HAN RETROCEDIDO EN EL RANKING DEL SEGUNDO AL CUARTO PUESTO EN EL MISMO TRIENIO
,A PENETRACIØN EN EL RESTO DE LAS COMUNIDADES AUTØNOMAS ES TESTIMONIAL RESALTANDO NEGATIVAMENTE SU
POCA INCIDENCIA EN COMUNIDADES DE FUERTE CARGA TURÓSTICA COMO #ANARIAS
,A FUERTE PRESENCIA DE ALOJAMIENTOS HOTELEROS Y APARTAMENTOS TURÓSTICOS SE EXPLICA PORQUE ESTAS EM
PRESAS TURÓSTICAS FUERON LAS PRIMERAS EN DESARROLLAR SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ,A EVOLUCIØN
DE HOTELES CERTIlCADOS CON LA MARCA 1 HA SIDO APRECIABLE CRECIENDO DESDE EN HASTA EN
A LOS CUALES HAY QUE AGREGAR SEIS DENTRO DE LA CATEGORÓA DE ALOJAMIENTOS DE PEQUE×A DIMENSIØN SI
BIEN EL NÞMERO ANUAL DE ESTABLECIMIENTOS QUE ALCANZAN EL RECONOCIMIENTO MANIlESTA UN ESTANCAMIEN
TO HABIENDO PERDIDO SU SUPREMACÓA A FAVOR DE LAS AGENCIAS DE VIAJES ,AS COMUNIDADES LÓDERES SON LAS
MISMAS QUE PARA LA OFERTA TURÓSTICA AGREGADA CON LAS MISMAS NOTABLES EXCEPCIONES %N SIETE DE LAS
%L )#4% ACTUALIZA CON PERIODICIDAD TRIMESTRAL SU LISTADO DE EMPRESAS CERTIlCADAS INCLUYENDO LAS NUEVAS QUE OBTIENEN
LA CERTIlCACIØN O ALCANZAN LA RENOVACIØN DE LOS CERTIlCADOS YA EXISTENTES DANDO EN CAMBIO DE BAJA AQUELLAS QUE NO SOLICITAN
O LOGRAN ACTUALIZAR SU ACREDITACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MÉS IMPORTANTES CADENAS HOTELERAS ESPA×OLAS 3OL -ELIÉ 0ARADORES .ACIONALES DE 4URISMO /CCIDENTAL
(OTELES 2ESORTS (ESPERIA "ARCELØ (OTELES 2ESORTS )BEROSTAR Y !# (OTELES lRMARON ACUERDOS
CON EL )#4% PARA CERTIlCAR SEGÞN SU MARCA A TODOS SUS ESTABLECIMIENTOS A CORTO PLAZO
%L SEGUNDO SECTOR EN ELABORAR SU PROPIA NORMA PARA OTORGAR LA MARCA 1 HA SIDO EL DE ESTACIONES DE
ESQUÓ ,AS PRIMERAS ESTACIONES DE NIEVE SE CERTIlCAN EN HABIENDO LOGRADO EL RECONOCIMIENTO
CENTROS HASTA EL A×O ,ØGICAMENTE DADA LA IDIOSINCRASIA DEL NEGOCIO LA DISTRIBUCIØN ESTÉ CONCEN
TRADA EN LAS COMUNIDADES CON MAYOR PRESENCIA DE ESTAS EMPRESAS TURÓSTICAS COMO !RAGØN Y #ATALU×A
$ESTACAN NEGATIVAMENTE OTRAS COMUNIDADES CON OFERTA DE TURISMO DE NIEVE COMO -ADRID O !STURIAS
DONDE NINGUNA ESTACIØN HA LOGRADO AÞN CERTIlCARSE
%L A×O MARCØ EL INICIO EN LA AMPLIACIØN DE LA IMPLANTACIØN DE LA MARCA 1 A OTROS SECTORES
PUES VIERON LA LUZ LAS PRIMERAS AGENCIAS DE VIAJES LOS PRIMEROS RESTAURANTES LAS PRIMERAS CASAS
RURALES Y LOS PRIMEROS CAMPINGS CERTIlCADOS CON LA MARCA DE CALIDAD TURÓSTICA 1 %N CUANTO A RESTAU
RANTES HABÓA ESTABLECIMIENTOS CERTIlCADOS A lNALES DE DESTACANDO POSITIVAMENTE !STURIAS
Y -URCIA Y NEGATIVAMENTE OTRAS ÉREAS DE FUERTE OFERTA EN RESTAURACIØN Y MUY ESCASA DISPOSICIØN
&IGURA
%VOLUCIØN DEL NÞMERO DE EMPRESAS CERTIFICADAS DISTRIBUIDAS POR SECTORES
Y #OMUNIDADES !UTØNOMAS
#ASTILLA
#ASTILLA
!NDALUCÓA !RAGØN !STURIAS "ALEARES #ANARIAS #ANTABRIA #ATALU×A #EUTA
,A -ANCHA ,EØN
!GENCIAS VIAJES n
!LOJAMIENTOS DE
n n n n n n n n n
PEQUE×AS DIMENSIONES
"ALNEARIOS n n n n n n n n n n
#AMPINGS n n n n n n n
#ASAS RURALES n
#ONVENTION "UREAUX n n n n n n n n n
%SPACIOS NATURALES
n n n n n n n
PROTEGIDOS
%STACIONES ESQUÓ n n n n n n n
(OTELES Y APARTAMENTOS n
/FICINAS DE )NFORMACIØN
n n n n n n n
4URÓSTICA
0ALACIOS DE CONGRESOS n n n n n n n n n n
0LAYAS n n n n n n
2ESTAURANTES n n n n
4/4!, n
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
#OMUNIDAD 0AÓS
%XTREMADURA 'ALICIA ,A 2IOJA -ADRID -ELILLA -URCIA .AVARRA 4/4!,
6ALENCIANA 6ASCO
!GENCIAS VIAJES n
!LOJAMIENTOS DE
n n n n n n n n
PEQUE×AS DIMENSIONES
"ALNEARIOS n n n n n n n
#AMPINGS n n n n n
#ASAS RURALES n n
#ONVENTION "UREAUX n n n n n n n n n
%SPACIOS NATURALES
n n n n n n
PROTEGIDOS
%STACIONES ESQUÓ n n n n n n n n n
(OTELES Y APARTAMENTOS n
/FICINAS DE )NFORMACIØN
n n n n n n n
4URÓSTICA
0ALACIOS DE CONGRESOS n n n n n n n
0LAYAS n n n n n n n
2ESTAURANTES n n n
4/4!, n
&UENTE )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA )#4% WWWICTEES #ONSULTA EL
A CERTIlCARSE %N CAMPINGS TRAS LA APRECIABLE ENTRADA DE ESTABLECIMIENTOS EN EL CLUB DE EMPRESAS CON
MARCA 1 NINGUNA SIGUIØ EL CAMINO EL A×O SIGUIENTE ALCANZANDO EN LA MAGRA CIFRA DE ,AS CASAS
RURALES EXHIBEN UNOS RESULTADOS MÉS APRECIABLES PUES A PESAR DEL MENOR NÞMERO DE ESTABLECIMIENTOS
QUE COMPONEN LA OFERTA DE ESTE MERCADO TURÓSTICO ALOJAMIENTOS HAN ALCANZADO EL RECONOCIMIENTO
LO QUE REmEJA LA FUERTE INCLINACIØN DE MUCHAS EMPRESAS DEL SECTOR A UN POSICIONAMIENTO ESTRATÏGICO DE
DIFERENCIACIØN BASADO EN LA CALIDAD ,AS AGENCIAS DE VIAJES TAMBIÏN HAN SEGUIDO DE FORMA SIGNIlCATIVA
EL CAMINO DE LA CERTIlCACIØN HASTA ALCANZAR EL LIDERAZGO POR NÞMERO DE ESTABLECIMIENTOS DENTRO DEL
SECTOR TURÓSTICO
,AS NORMAS 1 SE DIFERENCIAN DEL CERTIlCADO ADMINISTRATIVO SEGÞN CATEGORÓAS ESTRELLAS O TENEDORES
POR SER SISTEMAS VOLUNTARIOS PORQUE ESTABLECEN MEDIANTE LA AUTORREGULACIØN UN COMPLETO CATÉLOGO DE
EXIGENCIAS MÓNIMAS PARA ELEVAR Y UNIFORMIZAR LA CALIDAD DE SERVICIO DE LAS EMPRESAS TURÓSTICAS CUYA DIS
PARIDAD ES MAYOR DE LO DESEABLE ,AS NORMAS 1 TIENEN ADEMÉS UNA LØGICA DE COMPETITIVIDAD DE LA QUE
CARECEN LAS CALIlCACIONES ADMINISTRATIVAS MÉS RELACIONADAS CON LAS OBLIGACIONES lSCALES BIEN DISTINTAS DE
LAS DEMANDAS DEL CLIENTE
)3/ Y 1 DEL )#4% NO SON TAMPOCO SISTEMAS DE CALIDAD IDÏNTICOS 0ODEMOS SE×ALAR LAS SI
GUIENTES RELACIONES Y DIFERENCIAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s ,OS REQUISITOS Y RECOMENDACIONES DE LAS NORMAS )3/ HAN SIDO TOMADOS EN CUENTA EN EL
DISE×O DE LAS NORMAS )#4% ,AS NORMAS )#4% INCLUSO ESTABLECEN QUE LA EVALUACIØN DE LOS 3'#
DEBE BASARSE EN SU DESARROLLO EN CONSONANCIA CON PARÉMETROS OBJETIVOS TALES COMO LOS REQUISITOS
ESTABLECIDOS EN NORMAS DE RECONOCIDO PRESTIGIO COMO LAS )3/ Y
s ,OS SISTEMAS BASADOS EN )3/ SON SISTEMAS PUROS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN SU ETAPA MÉS
EVOLUCIONADA MIENTRAS QUE EL SISTEMA 1 DEL )#4% ES UN SISTEMA DE NORMALIZACIØN QUE ESTABLECE
ESTÉNDARES DE CALIDAD DE SERVICIO
,OS SISTEMAS )3/ OBLIGAN A LA EMPRESA A DISE×AR UN 3'# QUE ASEGURE Y MANTENGA LOS NIVELES
DE CALIDAD PREDElNIDOS A TRAVÏS DE UNA POTENTE BASE DOCUMENTAL FORMADA POR PROCEDI
MIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO Y ESTÉNDARES DE CALIDAD 3IN EMBARGO NO DICTAN CRITERIOS
DE FUNCIONAMIENTO NI NIVELES DE SERVICIO QUE SON DECISIONES ESTRATÏGICAS RESPONSABILIDAD
EXCLUSIVA DE LOS ESTABLECIMIENTOS TURÓSTICOS ,OS SISTEMAS )3/ OBLIGAN A LA EMPRESA A DElNIR
LAS ESPECIlCACIONES DEL PRODUCTO QUE DEBE CUMPLIR AUNQUE LA NORMA )3/ NO DElNE CUÉLES
DEBEN SER DICHOS ESTÉNDARES NI SU GRADO SØLO LAS CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR
0OR EL CONTRARIO EL SISTEMA 1 DEL )#4% INCLUYE TODAS LAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD DEL
SERVICIO EN LA PROPIA NORMA MIENTRAS QUE EL SISTEMA DOCUMENTAL ES MÉS LIGERO
s $E AHÓ QUE EL SISTEMA )3/ SEA MÉS VERSÉTIL Y APLICABLE A CUALQUIER INDUSTRIA Y ORGANIZACIØN MIEN
TRAS QUE LAS NORMAS )#4% ESTÉN ENFOCADAS EXCLUSIVAMENTE A UNA ACTIVIDAD TURÓSTICA
s %N CONTRAPARTIDA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE LA CERTIlCACIØN )3/ DE UN HOTEL DE CIERTA
CATEGORÓA NO LE GARANTIZA UN NIVEL DE CALIDAD CONCRETO SINO QUE EL SERVICIO SE AJUSTARÉ AL NIVEL
DE ESPECIlCACIONES QUE SE HA MARCADO EL PROPIO ESTABLECIMIENTO MIENTRAS QUE EL SISTEMA 1 LE
INFORMARÉ DEL NIVEL DE CALIDAD ESPERABLE
s %N SÓNTESIS )3/ ES UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD MÉS COMPLETO lABLE Y PO
TENTE QUE LA NORMA 1 DEL )#4% SI BIEN ESTA ÞLTIMA PRESENTA COMO VENTAJA QUE GARANTIZA A LOS
CLIENTES INFORMACIØN SOBRE EL NIVEL DE CALIDAD PROMETIDO CON LO QUE PUEDE INmUIR MÉS SOBRE LA
DECISIØN DE COMPRA
!SÓ DElNIDOS SE TRATA ENTONCES DE SISTEMAS DE CALIDAD COMPLEMENTARIOS 5NA EMPRESA TURÓSTICA
PUEDE ESCOGER ENTRE CUÉL DE ELLOS IMPLANTA INICIALMENTE A PARTIR DE VARIABLES TALES COMO LOS OBJETIVOS
PERSEGUIDOS EL PRECIO DE CADA SISTEMA EL RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL QUE LE PRESTE LA FORMACIØN DE
SU PERSONAL O EL NIVEL DE LAS INSTALACIONES -AS LO VERDADERAMENTE DESEABLE PARA UNA EMPRESA TURÓSTICA
ES ALCANZAR AMBOS RECONOCIMIENTOS 0OR ELLO SON REALMENTE INTERESANTES LAS EXPERIENCIAS DE INTEGRACIØN
DEL SISTEMA DE CALIDAD 1 DEL )#4% DENTRO DE MANUALES DE CALIDAD QUE SIGAN LA ESTRUCTURA )3/
COMO HAN HECHO YA EMPRESAS DEL ESTILO DE LOS HOTELES !STORIA DE 6ALENCIA Y #IMBEL DE "ENIDORM
,A COMPLEMENTARIEDAD lNAL SE LOGRARÉ CON LA INTEGRACIØN DE LAS NORMAS TURÓSTICAS SECTORIALES DE
CALIDAD EN EL SISTEMA DE NORMAS )3/ 5.% DÉNDOLES ASÓ RECONOCIMIENTO PÞBLICO ,A !SAMBLEA 'E
NERAL DEL )#4% YA SE PRONUNCIØ A FAVOR DE ESTE MOVIMIENTO CUYO PRIMER PASO HA SIDO LA PUBLICACIØN
EN EL "/% DE LA NORMA 5.% BASADA EN EL SISTEMA DE CALIDAD PARA HOTELES Y APARTAMEN
TOS TURÓSTICOS ! PARTIR DE AHORA ESTA NORMA VA ASOCIADA A LA -ARCA 1 #ALIDAD 4URÓSTICA PARA (OTELES Y
!PARTAMENTOS 4URÓSTICOS AUNQUE LA ÞLTIMA SIGUE SIENDO PROPIEDAD DEL SECTOR DE MODO QUE LAS EMPRESAS
CERTIlCADAS POR LA NORMA RECIBIRÉN IGUALMENTE LA -ARCA 1 SIEMPRE Y CUANDO ASÓ LO DECIDA EL #OMITÏ
DE #ERTIlCACIØN SECTORIAL DEL )#4%
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
,A NORMA 5.% ES UN ESTÉNDAR PÞBLICO ELABORADO POR EL #OMITÏ 4ÏCNICO !%.
#4. CUYA SECRETARÓA DESEMPE×A EL )#4% )#4% Y !%./2 ESTÉN TAMBIÏN COLABORANDO PARA PRO
MOVER INTERNACIONALMENTE LA CONVERSIØN DE LA NORMA 5.% EN NORMA %. E )3/ GOZANDO AQUÓ %SPA×A
DE UNA POSICIØN PRIVILEGIADA AL PRESIDIR EL #OMITÏ )3/ DE 3ERVICIOS 4URÓSTICOS DESDE SU CREACIØN %STE
NUEVO MARCO APORTA VENTAJAS INDUDABLES TANTO PARA LAS EMPRESAS CERTIlCADAS COMO PARA LAS QUE DESEEN
CERTIlCARSE PUESTO QUE
s ,IBERALIZA LA ELECCIØN DE ENTIDAD AUDITORA SIENDO EL EMPRESARIO QUIEN NEGOCIE LIBREMENTE PRE
CIOS
s !MPLÓA CONSIDERABLEMENTE EL NÞMERO DE PROFESIONALES CAPACITADOS PARA ASESORAR DE CARA A LA
CERTIlCACIØN
s )NYECTA TRANSPARENCIA Y HOMOGENEIDAD AL PROCESO DE NORMALIZACIØN EN EL SECTOR TURÓSTICO AL INTE
GRAR EN EL ENTORNO DE UNA SOLA MARCA LOS ANTERIORES SISTEMAS ESPECIALIZADOS EN CALIDAD TURÓSTICA
!PLICACIØN DE LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL
EN TURISMO
,OS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES OCASIONADOS
POR EL TURISMO
,A PROBLEMÉTICA MEDIOAMBIENTAL EN EMPRESAS DE SERVICIOS HA SIDO UN TEMA VACÓO HASTA QUE LA INVESTI
GACIØN SE HA lJADO EN ELLAS DESDE LA SEGUNDA MITAD DE LA DÏCADA DE "ROUWER Y .IKJAMP
(UTCHINSON HA LLEGADO A ESCRIBIR QUE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SON LAS DESTRUCTORAS SILENCIOSAS
DEL MEDIO AMBIENTE EXPLICANDO ASÓ LA MENOR ATENCIØN PRESTADA A SU IMPACTO AMBIENTAL ! TÓTULO DE
EJEMPLO EL DESARROLLO TURÓSTICO NO HA TENIDO EN CUENTA EN SUlCIENTE MEDIDA EL IMPACTO MEDIOAM
BIENTAL A PESAR DE SU RESPONSABILIDAD HASTA FECHA MUY RECIENTE ,AS ACTIVIDADES TURÓSTICAS NO SON CON
SUMIDORAS DE VASTAS CANTIDADES DE RECURSOS NO RENOVABLES NI TAMPOCO PROVOCAN POLUCIONES MASIVAS AL
AMBIENTE 0ERO LA AGREGACIØN DE TODOS LOS PEQUE×OS EFECTOS DE SUS OPERACIONES JUNTO CON EL IMPACTO
DEDUCIDO DEL ENORME mUJO QUE CONLLEVA Y DE SU LOCALIZACIØN CONCENTRADA EN CIERTOS ENTORNOS NATU
RALES CONDUCEN A QUE EL EFECTO DEL TURISMO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE SEA SIGNIlCATIVO +IRK
$E AHÓ QUE SE RECALQUE POR EJEMPLO !YALA QUE LA DElNICIØN E IMPLANTACIØN DE LA CALIDAD DEL
PRODUCTO TURÓSTICO ADQUIRIRÉ EN EL FUTURO DIMENSIONES ECOLØGICAS DISTINTIVAS %L INTERÏS DEL SECTOR TURÓS
TICO POR LA SOSTENIBILIDAD SE HA PLASMADO EN MÞLTIPLES DECLARACIONES ENTRE LAS QUE PODEMOS DESTACAR LA
#ARTA DEL 4URISMO 3OSTENIBLE AUSPICIADA EN LA #ONFERENCIA -UNDIAL DEL 4URISMO 3OSTENIBLE DE ,ANZA
ROTE EN /-4 0.5-! 5.%3#/ 5% Y EN %SPA×A EL 0LAN DE 4URISMO 3OSTENIBLE LANZADO
EN POR LA ADMINISTRACIØN CENTRAL
,OS CØDIGOS DE CONDUCTA MEDIOAMBIENTAL YA ESTUDIADOS SON IGUALMENTE APLICABLES A LAS EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES TURÓSTICAS 3IN EMBARGO FUENTES DEL SECTOR HAN INSISTIDO REITERADAMENTE EN QUE EL RETRASO
EN LA IMPLANTACIØN DE LOS CERTIlCADOS DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL )3/ Y %-!3 EN TURISMO
ESTRIBA EN SU INADAPTACIØN A LA PROBLEMÉTICA TURÓSTICA DE MODO QUE AUN CUANDO MUCHAS EMPRESAS TURÓS
TICAS DESARROLLAN 3)'-! Y ESTÉN INTERESADOS EN LA CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL LES CUESTA RESPONDER A
TODOS LOS REQUISITOS DE LAS NORMAS INTERNACIONALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$E AHÓ EL NACIMIENTO DE OTRO CONJUNTO DE MODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL ESPECÓlCOS
PARA EL SECTOR TURÓSTICO UNOS DE CARÉCTER MICRO APLICABLES A ORGANIZACIONES Y OTROS DE ÉMBITO MACRO
PARA DESTINOS TURÓSTICOS Y ESPACIOS NATURALES .O ES PUES EXTRA×A LA ENORME VARIEDAD DE ECO
ETIQUETAS
ESPECÓlCAS DEL TURISMO ELABORADAS POR TODO EL MUNDO 5N INFORME DE LA /-4 IDENTIlCØ MÉS
DE CERTIlCADOS MEDIOAMBIENTALES ESPECÓlCOS DEL TURISMO DE LOS QUE DOS TERCERAS PARTES PROCEDÓAN
DE ORGANIZACIONES PRIVADAS O NO GUBERNAMENTALES 5NA POSIBLE VENTAJA DE ESTA DIVERSIDAD ES UNA ME
JOR ADAPTACIØN A LAS CARACTERÓSTICAS CONCRETAS DE CADA ORGANIZACIØN Y DESTINO TURÓSTICOS 3IN EMBARGO LA
AMPLITUD DE ESQUEMAS DE ACREDITACIØN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL ESPECÓlCOS DEL TURISMO PUEDE
GENERAR UNA CONFUSIØN IMPORTANTE EN LA PERCEPCIØN POR EL TURISTA DEL SIGNIlCADO DE CALIDAD DE CADA
ECO
ETIQUETA %XISTE EL RIESGO DE QUE LA ESCASA CREDIBILIDAD DE UNOS MODELOS INmUYA NEGATIVAMENTE EN
EL RESTO %XISTE IGUALMENTE UN SUSTANCIAL MARGEN DE VARIACIØN EN LA INTERPRETACIØN DEL CONTENIDO DE LA
CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL ENTRE LOS DIFERENTES ESTÉNDARES
0OR ELLO HAY QUE VALORAR POSITIVAMENTE LAS INICIATIVAS DE ORGANISMOS INTERNACIONALES PARA ARMONI
ZAR DE ALGUNA FORMA ESTAS PRÉCTICAS %NTRE ESTAS INICIATIVAS SE ENCUENTRA EL CØDIGO ÏTICO DE LA /-4 EN EL
QUE EL FACTOR AMBIENTAL OCUPA UN LUGAR CLAVE CONCRETAMENTE EN UNO DE SUS PUNTOS SE×ALA LA NECESIDAD
DE DESARROLLAR UNA GESTIØN SOSTENIBLE CON EL APOYO DE LAS AUTORIDADES PÞBLICAS DISTRIBUYENDO EN EL TIEM
PO Y EN EL ESPACIO LOS MOVIMIENTOS DE TURISTAS Y VISITANTES Y FOMENTANDO NUEVAS FORMAS DE ECO
TURISMO
/TRO PROGRAMA DESTACADO ES EL DESARROLLADO POR EL 7ORLD 4RAVEL 4OURISM #OUNCIL 744# QUE CONCRE
TA VARIAS RECOMENDACIONES DIRIGIDAS A LAS ORGANIZACIONES TURÓSTICAS Y AGENCIAS DE VIAJE %STAS DIRECTRICES
ALUDEN AL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS VERDES CONCRETOS CUYO GRADO DE CUMPLIMIENTO DEBE SER CON
TROLADO Y MEDIDO A LA IMPLICACIØN DE TODO EL PERSONAL ASÓ COMO DE LOS PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS
Y AL FOMENTO DE LA AUTORREGULACIØN DEL SECTOR A TRAVÏS DE LA ELABORACIØN DE NORMAS SISTEMAS Y CØDIGOS
VOLUNTARIOS DENTRO DE LOS CAUCES DE LAS REGULACIONES NACIONALES E INTERNACIONALES ,OS PROGRAMAS DE
MEJORA ECOLØGICA A IMPLANTAR POR LAS ORGANIZACIONES TURÓSTICAS DEBIERAN POSEER LAS SIGUIENTES CONDICIO
NES SER SISTEMÉTICOS Y FÉCILES DE IMPLANTAR PERMITIR IDENTIlCAR LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES INCLUIR
CONSIDERACIONES VERDES EN EL DISE×O LA PLANIlCACIØN Y LA CONSTRUCCIØN DE NUEVOS PROYECTOS GARANTIZAR LA
ElCIENCIA ENERGÏTICA GESTIONAR ADECUADAMENTE EL AGUA REDUCIR Y RECICLAR LOS RESIDUOS GENERADOS CON
TROLAR LAS EMISIONES CONTAMINANTES RESPETAR LAS ZONAS DE VALOR HISTØRICO CONTROLAR Y REDUCIR EL RUIDO Y
CONSIDERAR EL MEDIO AMBIENTE COMO UN FACTOR CLAVE EN EL DESARROLLO DE LOS DESTINOS TURÓSTICOS ,A 5%
TAMBIÏN HA UNIlCADO VARIOS DE ESTOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN EN EL ESQUEMA 6ISIT EN
-ODELOS DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL
PARA LA EMPRESA TURÓSTICA
3TEAD Y 3TEAD APUNTAN QUE LOS DIRECTIVOS DE EMPRESAS HOTELERAS ESTÉN OPERANDO CON MODELOS
DESFASADOS QUE NO CONCEDEN SUlCIENTE VALOR AL MEDIO AMBIENTE ,A IDENTIlCACIØN DE LOS PROBLEMAS
AMBIENTALES CAUSADOS POR EL TURISMO HA CONDUCIDO A LA EXIGENCIA DE FØRMULAS PARA LOGRAR UN DESARROLLO
SOSTENIBLE $!MORE %XISTE YA EVIDENCIA EMPÓRICA DE QUE OPERANDO UN HOTEL DE FORMA AM
BIENTALMENTE RESPETUOSA PUEDEN LOGRARSE AHORROS EN COSTES E INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD 0OR EJEM
PLO CAMBIAR LA TEMPERATURA DE LAVADO DE A GRADOS PUEDE REDUCIR LA FACTURA DE LAVANDERÓA EN VARIOS
0ARA DOCUMENTARSE SOBRE LOS MÞLTIPLES CERTIlCADOS MEDIOAMBIENTALES APLICABLES EN TURISMO CONSÞLTENSE &ONT Y "EN
DELL &ONT Y 3ALLOWS &ONT Y &ONT Y "UCKLEY
6ÏANSE "ROWN Y +IRK
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
MILES DE EUROS LO MISMO QUE REDUCIR LA PROFUNDIDAD DE LA PISCINA INSTALAR BOMBILLAS DE BAJO CONSUMO
EN LOS PASILLOS CÏLULAS FOTOVOLTAICAS EN ASEOS O DIFUSORES QUE COMBINAN AGUA Y AIRE A PRESIØN EN DUCHAS
LAVABOS Y BA×OS PUEDE MINORAR SENSIBLEMENTE EL CONSUMO DE AGUA Y ENERGÓA .O OBSTANTE EL IMPACTO
MÉS IMPORTANTE DE LAS INICIATIVAS AMBIENTALES SE LOCALIZA EN LA MEJORA DE LA CALIDAD Y DEL SERVICIO PERCI
BIDO POR LOS TURISTAS REPERCUTIENDO EN EL PROCESO DE ELECCIØN DE ESTABLECIMIENTO POR EL TURISTA
,A CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL PRINCIPAL EN TURISMO SIGUE SIENDO LA NORMA )3/ #ABE
DESTACAR AL (OTEL 3AMBA SITUADO EN ,LORET DE -AR 'ERONA POR SER EL PRIMER ESTABLECIMIENTO HOTELERO
ESPA×OL Y EL ÞNICO DE %UROPA EN AQUEL MOMENTO QUE LOGRØ LAS DOS CERTIlCACIONES DE CALIDAD MEDIO
AMBIENTAL TRAS LOGRAR EL %-!3 EN Y LA )3/ EN ,A POLÓTICA VERDE DESARROLLADA SUPUSO
UNA REDUCCIØN EN DE LOS CONSUMOS DE AGUA GAS Y ELECTRICIDAD DEL Y RESPECTI
VAMENTE 4AMBIÏN SINGULAR ES EL (OTEL &UERTE #ONIL ENCLAVADO EN #ÉDIZ POR SER PROYECTADO DESDE EL
INICIO COMO UN HOTEL ECOLØGICO Y QUE LØGICAMENTE YA POSEE LA )3/ ,A APLICACIØN DE 3)'-!
ESPECÓlCOS PARA LA ACTIVIDAD TURÓSTICA ES RECIENTE
%N PRIMER LUGAR CABE MENCIONAR DIVERSOS SISTEMAS DE ETIQUETADO ECOLØGICO PARA PRODUCTOS Y
MARCAS TURÓSTICAS ,A %TIQUETA %COLØGICA #OMUNITARIA FUE EXTENDIDA EN ABRIL DE POR LA #OMISIØN
%UROPEA A LOS SERVICIOS DE ALOJAMIENTO TURÓSTICOS ,A -ARCA !%./2 -EDIO
!MBIENTAL SE HA EXTENDI
DO IGUALMENTE EN EL SECTOR TURÓSTICO 0ERO JUNTO A ESTAS MARCAS GENÏRICAS PUEDEN CITARSE OTROS PROGRA
MAS QUE FACILITAN A LAS EMPRESAS TURÓSTICAS CONSTATAR SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE ,A PRIMERA
ECOETIQUETA TURÓSTICA "LUE &AG NACE EN AUNQUE LOS MODELOS MÉS EXTENDIDOS SE HAN DIFUNDIDO
DESDE LA DÏCADA DE ,A ENTIDAD CERTIlCADORA 4Ä6 2HEINLAND HA PUESTO EN MARCHA EN %SPA×A EN
EL A×O EL SISTEMA ¾KO
0ROOF O %MPRESA ECO
COMPROBADA QUE PRETENDE FACILITAR LA PUESTA EN
MARCHA DE ACTUACIONES MEDIOAMBIENTALES EN LOS SECTORES HOTELERO Y DE RESTAURACIØN Y SU POSTERIOR CER
TIlCACIØN CON LA NORMA )3/ %L PROGRAMA FUE INICIADO EN !LEMANIA PAÓS DONDE SE HA RECOGIDO
INFORMACIØN SOBRE LOS PROBLEMAS Y LAS NECESIDADES ECOLØGICOS ENTRE MÉS DE EMPRESAS TURÓSTICAS A
lN DE DISE×AR CORRECTAMENTE EL SISTEMA 3E BASA EN LA EVALUACIØN DE UNOS REQUISITOS MEDIOAMBIENTALES A
TRAVÏS DE UN CUESTIONARIO QUE RECOGE ASPECTOS CON EXIGENCIAS COMO TENER ESTABLECIDOS UNA POLÓTICA
Y UNOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES %L DOCUMENTO ESTÉ BASADO EN LA NORMA )3/ PERO OMITIENDO
ALGUNOS REQUISITOS Y ESTÉ ADAPTADO A LA PROBLEMÉTICA ECOLØGICA DEL SECTOR TURÓSTICO 0OR TANTO EL ESFUERZO
REALIZADO PARA OBTENER LA ¾KO
0ROOF LE VALDRÉ A LA EMPRESA Y SØLO NECESITA ALGÞN TRABAJO ADICIONAL PARA
ACCEDER A LA NORMA )3/
%N ESTA LÓNEA UNA EXPERIENCIA DESARROLLADA CON EL APOYO DE LA $IRECCIØN 'ENERAL DE 4URISMO HA
CONSISTIDO EN IMPLANTAR PLANES DE CALIDAD ECOLØGICOS QUE PERMITAN OBTENER EL SELLO i1 VERDEw A PARTIR
DE $E MANERA VOLUNTARIA Y PIONERA EN ZONAS COMO "ENIDORM 'RANADA Y 4ENERIFE UN CONJUNTO
DE ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS HA TRABAJADO COLECTIVAMENTE PARA ADAPTAR SUS INSTALACIONES A LAS EXIGENCIAS
DE CALIDAD MEDIOAMBIENTALES Y LOGRAR TANTO EL %-!3 COMO LA 1 VERDE
/TRO PROGRAMA EXPERIMENTAL DE MEJORA MEDIOAMBIENTAL HA SIDO IMPULSADO EN EL A×O POR LA
&UNDACIØN %NTORNO CON EL APOYO DE LA 3ECRETARÓA DE %STADO DE #OMERCIO Y 4URISMO CON EL NOMBRE DE
)MPULSO A LA GESTIØN AMBIENTAL EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS Y APARTAMENTOS TURÓSTICOS SEGÞN EL REGLAMENTO %-!3
%L PROYECTO HA LOGRADO ATRAER A INSTALACIONES HOTELERAS %NTRE LOS ESTABLECIMIENTOS ADHERIDOS
AL PROGRAMA SE INCLUYEN PARADORES NACIONALES HOTELES DEL 'RUPO "ARCELØ Y DEL 'RUPO 3OL
-ELIÉ ENTRE OTROS -ÉS DE LA MITAD DE LOS HOTELES ESTÉN UBICADOS EN "ALEARES Y #ANARIAS SEGUIDOS
DE !NDALUCÓA !STURIAS Y #OMUNIDAD 6ALENCIANA 3U OBJETIVO ES REGULAR LA CONCESIØN DE UNA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESTRELLA VERDE COMO CERTIlCADO EUROPEO DE BUENAS PRÉCTICAS EN GESTIØN MEDIOAMBIENTAL 0ERO DADO
QUE LA &UNDACIØN %NTORNO NO CONCEDERÉ NINGÞN SELLO LA lNALIDAD ÞLTIMA ES PROMOVER Y FACILITAR LA
IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN HOTELES SEGÞN EL REGLAMENTO %-!3 %L PRO
YECTO PARTE DE UN AUTODIAGNØSTICO POR LOS HOTELES DEL IMPACTO DE SU ESTABLECIMIENTO Y DE LA FORMACIØN
MEDIOAMBIENTAL DE SU PERSONAL ! CONTINUACIØN CADA HOTEL DEBE DETECTAR LAS ÉREAS DE MEJORA DElNIR
LOS COMPROMISOS QUE QUIERE ASUMIR EN ELLAS Y DISE×AR LAS MEJORAS CORRESPONDIENTES QUE SERÉN EVALUADAS
POR AUDITORES EXTERNOS %L DESARROLLO DE ACCIONES DE FORMACIØN MEDIOAMBIENTAL PARA EL PERSONAL SERÉ
TAMBIÏN EJECUTADO POR CONSULTORES ESPECIALIZADOS
0ROYECTOS SIMILARES DE RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS TURÓSTICAS QUE MANTIENEN UNA ACTITUD RES
PONSABLE CON EL ECOSISTEMA Y SE ADAPTAN A LAS NUEVAS NORMATIVAS SOBRE DESARROLLO DEL TURISMO SOSTENIBLE
ESTÉN SIENDO IMPULSADOS POR :/.452 EN #ANARIAS Y "ALEARES DONDE YA FUNCIONAN LOS PROGRAMAS
"IOHOTEL O "IOSPHERE (OTELS #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN Y %COTUR RESPECTIVAMENTE #ABE IGUALMENTE
RESALTAR PROGRAMAS INTERNOS DE GRANDES GRUPOS HOTELEROS %S EL CASO DEL 'RUPO 3OL -ELIÉ QUE YA EN
EDITØ UN MANUAL MEDIOAMBIENTAL QUE HA SIDO DISTRIBUIDO A TODOS SUS ESTABLECIMIENTOS ,A CADENA
)NTERCONTINENTAL (OTELS TIENE EL PROGRAMA )NTERCONTINENTAL (OTELS %NVIRONMENT )NITIATIVE QUE OBLIGA A SUS
HOTELES A ASUMIR UN COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL Y A TENER UN COMITÏ DE MEDIO AMBIENTE INTEGRADO
POR EMPLEADOS DE DISTINTOS NIVELES Y DEPARTAMENTOS CON EL PROPØSITO DE INTRODUCIR MEJORAS EN LA RELA
CIØN CON EL ENTORNO QUE SE TRADUZCA EN BENElCIOS ECONØMICOS COMERCIALES LEGALES Y CULTURALES
,A PREOCUPACIØN POR ASEGURAR LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE LOS SERVICIOS TURÓSTICOS HA LLEVADO A LA
CREACIØN DE UN GRUPO DE TRABAJO DENOMINADO 3ISTEMAS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL EN HOTELES Y OTROS ALOJA
MIENTOS TURÓSTICOS PERTENECIENTE AL 3UBCOMITÏ 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL DEL !%.#4.
'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL %N ESTE GRUPO ESTÉN INTEGRADAS ALGUNAS DE LAS ORGANIZACIONES MÉS IMPORTANTES
DEL SECTOR COMO LA !SOCIACIØN %SPA×OLA DE $IRECTORES DE (OTEL LA %SCUELA /lCIAL DE 4URISMO EL 'RU
PO 3OL -ELIÉ "ARCELØ (OTELES 2ESORTS )BEROSTAR O 0ARADORES DE 4URISMO 3U OBJETIVO FUNDAMENTAL
ES DESARROLLAR UNA FUTURA NORMA 5.% CON CARÉCTER EXPERIMENTAL QUE FACILITE LA IMPLANTACIØN DE UN
3)'-! CONFORME A 5.% %. )3/ EN UN ALOJAMIENTO TURÓSTICO Y QUE INCLUYA ADEMÉS LOS RE
QUISITOS ADICIONALES NECESARIOS PARA SATISFACER EL 2EGLAMENTO %-!3
%STRATEGIAS MACRO DE GESTIØN TURÓSTICA ECO EFICIENTE
3ISTEMAS DE CERTIFICACIØN MEDIOAMBIENTAL DE DESTINOS TURÓSTICOS
Y ESPACIOS NATURALES
,A APLICACIØN DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO NO SE HA LIMITADO AL MARCO DE LAS
EMPRESAS TAMBIÏN SE HA EXTENDIDO A LA GESTIØN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL EN DESTINOS Y MUNICIPIOS
TURÓSTICOS Y A LA GESTIØN DEL PROPIO ENTORNO NATURAL #AMISØN %XISTE YA UN CONJUNTO SIGNIlCATIVO
DE SISTEMAS DE CALIDAD EN DESTINO QUE PRETENDEN DElNIR ESTÉNDARES Y MANUALES DE CALIDAD PARA LOS
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS PÞBLICOS CON INCIDENCIA TURÓSTICA EN DICHO ÉMBITO ESPACIAL
%L ÏXITO DE UNA DESTINO TURÓSTICO EN EL PLANO DE LA SATISFACCIØN DEL TURISTA DESCANSA SOBRE MÞLTIPLES
ELEMENTOS INTERDEPENDIENTES %LLO HACE CONVENIENTE LA PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA Y LA GESTIØN INTEGRADA
DE LOS DESTINOS TURÓSTICOS QUE PERMITAN ASEGURAR LA CALIDAD GLOBAL DEL DESTINO !SÓ LO ENTIENDE LA #OMI
SIØN %UROPEA A B C QUE EN UNA SERIE DE PUBLICACIONES ORIENTADAS A ESTABLECER BUENAS PRÉCTICAS
EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN )NTEGRADA DE LA #ALIDAD EN LOS $ESTINOS 4URÓSTICOS FORMULØ LA SIGUIENTE
DElNICIØN OlCIAL
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
#!,)$!$ %. !##)¼.
")/30(%2% (/4%,3
"IOSPHERE (OTELS ES UN SISTEMA DE CERTIFICACIØN PRIVADO INDEPENDIENTE Y VOLUNTARIO QUE DA RECONOCIMIENTO PÞ
BLICO A LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL EN LA GESTIØN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LOS ALOJAMIENTOS TURÓSTICOS QUE CUMPLEN
LOS REQUISITOS DEFINIDOS EN EL ESTÉNDAR DEL 3ISTEMA DE #ALIDAD 2ESPONSABLE 3#2 %L 32# HA SIDO DESARROLLADO POR EL
)NSTITUTO DE 4URISMO 2ESPONSABLE )42 ENTIDAD SIN ÉNIMO DE LUCRO DE ÉMBITO INTERNACIONAL CUYA META ES EL FOMENTO
DE MODELOS DE GESTIØN TURÓSTICA COMPROMETIDOS CON LA CALIDAD Y CON LA RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL Y SOCIAL
"IOSPHERE (OTELS ES UN SISTEMA DE RESPONSABILIDAD TURÓSTICA DISE×ADO PARA CONTRIBUIR A LA SOSTENIBILIDAD DE TERRITO
RIOS Y CIUDADES DOTADOS DE PATRIMONIOS CULTURALES Y NATURALES APTOS PARA SER ESCENARIOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
3E DENOMINA DE iTURISMO RESPONSABLEw PORQUE NO SØLO CONTEMPLA LA REDUCCIØN DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL O LA
EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS SINO QUE ABARCA TAMBIÏN OTROS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIØN HOTELERA RESPONSABLE
,OS OBJETIVOS GENERALES SON LOS SIGUIENTES PROMOVER LA ADOPCIØN DE COMPORTAMIENTOS SOSTENIBLES EN EL SECTOR TURÓS
TICO PROPORCIONAR UNA BASE PARA LA MEJORA CONTINUA DE ESTOS COMPORTAMIENTOS ESTABLECER SISTEMAS DE COOPERACIØN
MEDIANTE MODELOS DE GESTIØN Y CONCERTACIØN FACILITAR UN DISTINTIVO QUE CERTIFIQUE EL COMPROMISO RESPONSABLE DE LOS
ESTABLECIMIENTOS Y PROPORCIONAR A LOS TURISTAS UNA REFERENCIA PARA UNA MEJOR ELECCIØN EN SU EXPERIENCIA TURÓSTICA %L
ESLOGAN 1UALITY FOR ,IFE EXPRESA LA SIMULTÉNEA ORIENTACIØN DE TAL CALIDAD HACIA LA CONSERVACIØN Y LA MEJORA DEL HÉBITAT
DE VIDA EN LA 4IERRA LA "IOSFERA Y DE LOS BIENES CULTURALES LA SATISFACCIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS TURISTAS Y LA
MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LA COMUNIDAD LOCAL QUE LOS RECIBE
%L ESLOGAN Y EL 3#2 SON LA BASE TEXTUAL DE LA MARCA DE CALIDAD DISE×ADA PARA CERTIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS ES
TÉNDARES Y DISTINGUIR A LOS ESTABLECIMIENTOS QUE SE ADHIERAN AL PROGRAMA ,A EVALUACIØN DE LA CONFORMIDAD CON EL
ESTÉNDAR DEL 3#2 ES REALIZADA POR EL PROPIO )42
%L CONTEXTO GEOGRÉFICO PARA EL QUE ESTÉ DISE×ADO EL 3#2 ES CON CARÉCTER GENERAL CUALQUIER ZONA QUE ATIENDA A LAS
DEMANDAS QUE OBJETIVAMENTE RESPONDEN A LA $ECLARACIØN DE $ESARROLLO 3OSTENIBLE DE LA #ONFERENCIA DE 2IO %NTRE
ESTOS TERRITORIOS SE ENCUENTRAN EN PRIMER PLANO LAS ZONAS DECLARADAS POR LA 5.%3#/ COMO 2ESERVAS DE LA "IOSFE
RA ESTO ES ÉREAS PERTENECIENTES A ECOSISTEMAS TERRESTRES O COSTEROS RECONOCIDOS POR EL PROGRAMA -!" -AN AND
"IOSPHERE DE LA 5.%3#/ 0OR TANTO EL 3#2 ESTÉ CONCEBIDO PARA ORIENTAR E INCENTIVAR UNA CALIDAD HOTELERA GLOBAL EN
INSTALACIONES DE ALOJAMIENTO UBICADAS EN 2ESERVAS DE LA "IOSFERA ,ANZAROTE FUE EL PRIMER DESTINO EN QUE SE INTRODU
JO CON UN GRAN ÏXITO EN SIENDO ELEGIDO POR SER 2ESERVA DE LA "IOSFERA DESDE Y POR CONTAR CON UN 0LAN DE
$ESARROLLO 3OSTENIBLE PARA TODO EL TERRITORIO 4RAS LA VALIDACIØN DE ESTA PRIMERA EXPERIENCIA SE INICIØ EL PROCESO DE
EXPANSIØN DE LA CERTIFICACIØN A OTROS TERRITORIOS Y CIUDADES DE IMPORTANCIA PATRIMONIAL -ÉS TARDE SE HA AMPLIADO A
CAMPOS DE GOLF COTOS DE CAZA ZONAS DE PATRIMONIO HISTØRICO Y ANIMALARIOS
,OS REQUISITOS QUE COMPONEN EL ESTÉNDAR DEL 3#2 QUE SON SOMETIDOS A LA EVALUACIØN DE LA CONFORMIDAD MEDIANTE
EL 3#2 ESTÉN BASADOS EN CINCO GRUPOS DE CRITERIOS
s #RITERIOS DE AHORRO Y EFICIENCIA EN LA UTILIZACIØN DE RECURSOS "ASADOS EN EL OBJETIVO DE MINIMIZAR EL CONSUMO DE
RECURSOS ESPECIALMENTE LOS NO RENOVABLES MEDIANTE LA ADOPCIØN DE SISTEMAS DE USO Y AHORRO EFICACES
s #RITERIOS DE EFICIENCIA MEDIOAMBIENTAL "ASADOS EN LA GESTIØN CONSCIENTE Y RESPONSABLE DEL ESTABLECIMIENTO PARA
QUE SU ACTIVIDAD SEA CONSECUENTE CON UNA POLÓTICA DE PROTECCIØN DEL MEDIO AMBIENTE #OMPRENDE EL CONJUNTO DE
CRITERIOS QUE PERMITEN MINIMIZAR EL IMPACTO AMBIENTAL
s #RITERIOS DE SOSTENIBILIDAD 3E INCLUYEN AQUÓ TODOS LOS CRITERIOS RELACIONADOS CON LOS PRINCIPIOS Y OBJETIVOS ADOP
TADOS EN DIVERSOS FOROS DE TURISMO SOSTENIBLE
s #RITERIOS DE CALIDAD AMBIENTAL 2ELATIVOS A LAS CARACTERÓSTICAS AMBIENTALES DE LOS FACTORES FÓSICOS Y OTROS INTERNOS
Y EXTERNOS QUE CONCURREN EN EL ESTABLECIMIENTO Y EN SU ACTIVIDAD ASÓ COMO LAS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE
ÏSTE OFRECE POR CUANTO AFECTAN A LA SALUD A LA SEGURIDAD Y AL CONFORT DE LOS CLIENTES Y DE SU PERSONAL ASÓ COMO A
LA SATISFACCIØN DE SUS EXPECTATIVAS DE CALIDAD EN RELACIØN CON EL ENTORNO
s #RITERIOS DE CALIDAD TURÓSTICA 2ELATIVOS A LA VERACIDAD DEL MARKETING A LA ORIENTACIØN HACIA LA SATISFACCIØN DE LOS
CLIENTES Y A OTROS ASPECTOS DE LOS SERVICIOS A LOS CLIENTES
#OMPARE EL CONTENIDO DE ESTE ESQUEMA DE CERTIFICACIØN DE PRODUCTOS TURÓSTICOS CON LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS POR
LOS MODELOS DE CERTIFICACIØN DE 3'# Y 3)'-! TANTO GENERALES COMO EN TURISMO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
i!L NIVEL DE UN DESTINO TURÓSTICO LA 'ESTIØN )NTEGRADA DE LA #ALIDAD PUEDE ENTENDERSE COMO UN PROCESO
DE INVESTIGACIØN SISTEMÉTICA DE UNA CALIDAD INTERNA Y DE UNA CALIDAD EXTERNA ES DECIR DE UN IMPULSO ECONØ
MICO A CORTO PLAZO Y DE UN DESARROLLO LOCAL A LARGO PLAZO
,A CALIDAD INTERNA ES EL VALOR SUMINISTRADO A LOS TURISTAS A LO LARGO DE TODA LA CADENA DE EXPERIENCIAS
QUE CARACTERIZA SU VISITA DESDE LAS PRIMERAS INFORMACIONES TOMADAS EN CONSIDERACIØN ANTES DE LA PARTIDA HAS
TA EL CONSUMO DEL SERVICIO %STA CADENA COMPRENDE LOS ESLABONES PRIVADOS SERVICIOS PRIVADOS DIRECTAMENTE
ADQUIRIDOS A PRECIO DE MERCADO Y LOS SERVICIOS PÞBLICOS TALES COMO LA PROMOCIØN GENERAL EL MANTENIMIENTO
DE LAS CARRETERAS LA GESTIØN DEL AGUA LA LIMPIEZA PÞBLICA LA SEGURIDAD ETC ,A CALIDAD INTERNA SE SITÞA EN EL
CORTO PLAZO
,A CALIDAD EXTERNA SIGNIlCA EL DESARROLLO DE UN TURISMO SOSTENIBLE MEDIANTE UNA UTILIZACIØN RACIONAL Y
RENOVABLE DE RECURSOS TALES COMO EL TERRITORIO LA ENERGÓA EL AGUA LOS RECURSOS NATURALES EL PATRIMONIO ETC A
lN DE EVITAR LOS FENØMENOS DE COGESTIØN ,A CALIDAD EXTERNA BUSCA EL EQUILIBRIO A LARGO PLAZOw
%L MODELO DE 'ESTIØN )NTEGRADA DE LA #ALIDAD EN LOS $ESTINOS 4URÓSTICOS QUE LA #OMISIØN %UROPEA
PROPONE ESTÉ BASADO EN EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- AUNQUE REFORZANDO LA IDEA DE SE×ALAR LOS
FACTORES CLAVE DE ÏXITO EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD #ONCRETAMENTE EL MODELO CITADO HA SIDO UTILIZADO
SOBRE TODO PARA CONSTRUIR LOS CUESTIONARIOS DE EVALUACIØN DE LAS BUENAS PRÉCTICAS EN LA FASE DE PREIDEN
TIlCACIØN DE LOS DESTINOS TURÓSTICOS QUE MERECÓAN SER SELECCIONADOS COMO CASOS DE ESTUDIO ASÓ COMO
PARA ESTRUCTURAS LAS BUENAS PRÉCTICAS DE CADA DESTINO A TRAVÏS DE UNA MATRIZ TIPO ,A &IGURA RECOGE EL
ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO EN ESTA INICIATIVA EUROPEA
"ARCELONA PARECE SER LA PRIMERA CIUDAD ESPA×OLA QUE HA APLICADO EL CONCEPTO DE 'ESTIØN )NTEGRADA
DE LA #ALIDAD A LA GESTIØN MUNICIPAL CON LA CREACIØN DE LA ASOCIACIØN 2ED "ARCELONA #ALIDAD EN
IMPULSADA POR EL )) 0LAN %STRATÏGICO "ARCELONA ,OS 0LANES DE %XCELENCIA 4URÓSTICA Y LOS 0LANES
DE $INAMIZACIØN 4URÓSTICA IMPULSADOS POR LA ADMINISTRACIØN TURÓSTICA NACIONAL Y COlNANCIADOS CON LAS
ADMINISTRACIONES AUTONØMICAS Y LOCALES ESTÉN SIENDO INSTRUMENTOS ESENCIALES PARA MEJORAR LA CALIDAD
DE LOS DESTINOS TURÓSTICOS EN EL MARCO DE UNA POLÓTICA DE DESARROLLO SOSTENIBLE %L 0)#4% INCLUYE IGUAL
MENTE EL 0ROGRAMA DE #ALIDAD DE LOS $ESTINOS 4URÓSTICOS ENFOCADO HACIA LA DElNICIØN DE MODELOS DE
GESTIØN INTEGRAL DE DESTINOS TURÓSTICOS Y HACIA LA RECUPERACIØN Y REGENERACIØN DE DESTINOS MADUROS Y
ACTIVACIØN DE LOS EMERGENTES
/TRA EXPERIENCIA MACRO ES EL PROYECTO PARA EL DISE×O DE UN -ODELO DE 'ESTIØN )NTEGRAL DE
#ALIDAD DEL $ESTINO 4URÓSTICO PUESTO EN MARCHA POR LA 3ECRETARÓA 'ENERAL DE 4URISMO Y LA &EDERA
CIØN %SPA×OLA DE -UNICIPIOS Y 0ROVINCIAS EN EL A×O CON EL IMPULSO DEL 3PAIN #ONVENTION "UREAU
3#" Y 4UR%SPA×A %L OBJETIVO DE ESTA INICIATIVA ERA ALCANZAR UN MODELO DE GESTIØN DE CALIDAD APLICABLE
A CUALQUIER DESTINO TURÓSTICO QUE HA SIDO DENOMINADO 3ISTEMA )NTEGRAL DE LA #ALIDAD 4URÓSTICA %N
ESTA INICIATIVA SE ENTIENDE POR DESTINO TURÓSTICO AQUEL iTERRITORIO CON LÓMITES DElNIDOS QUE TENIENDO
INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS ECONØMICOS ORGANIZATIVOS Y TURÓSTICOS DETERMINADOS Y SUlCIENTES UNA OFERTA
EQUILIBRADA UNA UNIDAD DE IMAGEN Y COMERCIALIZACIØN ASÓ COMO REPRESENTACIØN VÉLIDA DE LOS AGENTES
TURÓSTICOS E INTERSECTORIALES PUEDA SER ORIENTADO Y DIRIGIDO PARA OFERTAR UNA CALIDAD ARMØNICA EN LA
PRESTACIØN DE LOS SERVICIOS QUE INTEGRA DE FORMA TAL QUE SE PROPICIE LA COMPETITIVIDAD Y SE ASEGURE LA
SOSTENIBILIDAD DEL NEGOCIO TURÓSTICOw 3E TRATA DE AUNAR ACTUACIONES PÞBLICAS Y PRIVADAS EN UNA MISMA
ESTRATEGIA EN BUSCA DE LA CALIDAD DEL DESTINO TURÓSTICO %L MODELO COMPRENDE PUES LA NATURALEZA HO
RIZONTAL DE LA CALIDAD EN UN DESTINO TURÓSTICO DONDE INTERVIENEN TANTO LOS SUBSECTORES YA DESARROLLADOS
POR EL )#4% COMO LOS PENDIENTES Y LOS SERVICIOS TURÓSTICOS MUNICIPALES OlCINAS DE TURISMO PALACIOS DE
CONGRESOS Y CONVENTION BUREAU $E AHÓ QUE EN SE HAYAN DESARROLLADO YA POR EL )#4% NORMAS PARA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
&IGURA
%SQUEMA DE LA MARCA 'ESTIØN )NTEGRADA DE LA #ALIDAD PROPUESTO PARA LOS DESTINOS TURÓSTICOS
, $1 . 0
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&UENTE #OMISIØN %UROPEA A
LA CERTIlCACIØN DE CALIDAD DE ESTAS INSTITUCIONES TURÓSTICAS PÞBLICAS DE ÉMBITO LOCAL %L 0LAN COMENZØ EN
EL A×O DE FORMA EXPERIMENTAL EN NUEVE DESTINOS MUY DIFERENTES TURISMO RURAL E INTERIOR -ON
TA×A DE .AVARRA Y 6ALLE DE "ENASQUE TURISMO DE SOL Y PLAYA #ALVIÌ ,ANZAROTE Y -ENORCA Y TURISMO
DE CIUDAD "ARCELONA :ARAGOZA 3EGOVIA Y 3ANTIAGO DE #OMPOSTELA ,A SEGUNDA FASE DEL PROYECTO EN
DESARROLLO DESDE SE HA EXTENDIDO A NUEVOS DESTINOS DE FORMA QUE SERÉN DESTINOS TURÓSTICOS
ESPA×OLES DE DISTINTAS TIPOLOGÓAS LOS QUE SE ENMARQUEN EN ESTA BÞSQUEDA DE LA CALIDAD CERTIlCADA
5N SISTEMA DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL SIMILAR AL %-!3 QUE CONTEMPLA ADEMÉS ASPECTOS
FUNDAMENTALES DE LA !GENDA ,OCAL ES EL 'REEN 'LOBE 3TD IMPULSADO POR EL 7ORLD 4RAVEL AND
4OURISM #OUNCIL 3U OBJETIVO ES EL ASEGURAMIENTO DE QUE UN 3)'-! SATISFACE LOS REQUISITOS MEDIOAM
BIENTALES DE LA !GENDA
/TRA EXPERIENCIA DE INTERÏS ES EL 0ROYECTO -UNICIPIO 6ERDE $IRECCIØN 'ENERAL DE 4URISMO
B DESARROLLADO CONJUNTAMENTE POR LA 3ECRETARÓA DE %STADO DE #OMERCIO 4URISMO Y 09-% Y LA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&EDERACIØN %SPA×OLA DE -UNICIPIOS Y 0ROVINCIAS 3U PROPØSITO ES DISE×AR ESTRATEGIAS DE PLANIlCACIØN Y
DESARROLLO DE LOS MUNICIPIOS Y DESTINOS TURÓSTICOS BASADAS EN LOS CRITERIOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE #OM
PONENTES FUNDAMENTALES DEL PROYECTO SON EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD TURÓSTICA DE MANERA COMPATIBLE
CON LOS VALORES NATURALES LA INCLUSIØN DE LOS FACTORES MEDIOAMBIENTALES EN LA GESTIØN MUNICIPAL DE LOS
DESTINOS EL IMPULSO DE LA IMAGEN DE LOS DESTINOS TURÓSTICOS QUE ADECUEN SU GESTIØN AL MODELO DElNIDO
Y EL INCREMENTO DE LA SATISFACCIØN DEL TURISTA DERIVADA DE LA SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL
5NA TERCERA LÓNEA SON LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LAS PLAYAS 9EPES
9EPES %STEBAN Y 3ERRA ,A PLAYA ES UN ESPACIO NATURAL COMO UN BOSQUE O UNA CORDILLERA PERO
CUANDO HABLAMOS DE CERTIlCAR LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE ESTE ACCIDENTE GEOGRÉlCO NO NOS REFERI
MOS A LA RIQUEZA DE SUS PAISAJES O DE SU BIODIVERSIDAD SINO A LA CALIDAD DE LAS INSTALACIONES Y LOS SERVICIOS
PRESTADOS EN LA ZONA DE BA×O Y SU ENTORNO COMO CONSECUENCIA DE LA ACTIVIDAD TURÓSTICA DESARROLLADA
SOBRE ESTE SOPORTE FÓSICO ,A PLAYA FORMA PARTE DE UN ECOSISTEMA MARÓTIMO
TERRESTRE DEL CONJUNTO DEL
PERlL DEL LITORAL Y POLÓTICAMENTE CAE BAJO LA TUTELA DE DIVERSAS ADMINISTRACIONES PÞBLICAS ,A GESTIØN
MEDIOAMBIENTAL DE LA PLAYA DEBE ENTONCES PARTIR DE SU INDIVISIBILIDAD GEOGRÉlCA COMO ECOSISTEMA
COMO ÉMBITO DE ACCIØN PÞBLICA Y COMO ESPACIO DE PRESTACIØN DE SERVICIOS
%N LA PRÉCTICA SE TRATA DE TRASLADAR EL CONCEPTO DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL DE LAS ORGANIZACIONES A
UNA PLAYA LO CUAL IMPLICA QUE LOS RESPONSABLES MUNICIPALES DE DICHO ÉMBITO DEBEN ORGANIZAR LA GESTIØN
DEL ARENAL EN FUNCIØN DE ASPECTOS COMO LA GENERACIØN DE RESIDUOS SU RECOGIDA EL AHORRO Y REUTILIZA
CIØN DEL AGUA O LA REDUCCIØN DE LA CONTAMINACIØN ,A GESTIØN TURÓSTICA DE LA CALIDAD DE LAS PLAYAS SE HA
PLASMADO YA EN EL DESARROLLO DE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL DE LAS 0LAYAS 3'-! APLICADO AL
SERVICIO QUE EL TURISTA RECIBE EN ELLAS QUE PERMITEN OBTENER UN #ERTIlCADO )NTERNACIONAL DE #ALIDAD
EN ESTA MATERIA SEGÞN LA NORMA )3/ O %-!3 %L PROCESO DE CERTIlCACIØN DEL SISTEMA SE INICIA
CON LA REALIZACIØN DE UN DIAGNØSTICO MEDIOAMBIENTAL CONTINÞA CON EL DESARROLLO Y LA IMPLANTACIØN
DEL SISTEMA A lN DE QUE TODOS LOS PROCESOS SUPONGAN UN MÓNIMO IMPACTO MEDIOAMBIENTAL Y CUMPLAN
CRITERIOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y lNALIZA CON LA REALIZACIØN DE UNA AUDITORÓA DE CERTIlCACIØN %N %S
PA×A ESTE CERTIlCADO FUE OBTENIDO PIONERAMENTE POR LOCALIDADES COMO #ÉDIZ Y #ULLERA %STE SEGUNDO
MUNICIPIO ES EL PRIMERO DE LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA EN OBTENER LA CERTIlCACIØN SEGÞN LA NORMA )3/
Y EL PRIMERO EN %UROPA EN OBTENER LA CERTIlCACIØN SEGÞN %-!3 ASÓ COMO EL QUE JUNTO CON
"ENICÌSSIM DISPONE CLÉSICAMENTE DE MÉS "ANDERAS !ZULES !LGUNOS MUNICIPIOS TURÓSTICOS HAN IMPULSADO
TAMBIÏN LA CERTIlCACIØN DE SUS SISTEMAS DE GESTIØN DE PLAYAS CON LA NORMA )3/ DESTACANDO AQUÓ
LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA QUE TIENE YA AYUNTAMIENTOS CON 'ESTIØN DE 0LAYAS CERTIlCADAS CON EJEM
PLOS COMO #ALPE $ENIA 'UARDAMAR DEL 3EGURA 4EULADA #ANET $%N "ERENGUER Y 'ANDÓA $E IGUAL
FORMA ALGUNOS DE ESTOS MUNICIPIOS ESTÉN PRESENTES EN LA FASE PILOTO PARA LA CREACIØN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TURÓSTICA ESPECÓlCO PARA PLAYAS QUE INTEGRE PARÉMETROS HIGIÏNICO
SANITARIOS Y DE SEGURIDAD CON
CRITERIOS MEDIOAMBIENTALES %STE PROYECTO PIONERO HA SIDO PROMOVIDO DESDE LA 3ECRETARÓA 'ENERAL DE
4URISMO LA &EDERACIØN %SPA×OLA DE -UNICIPIOS Y 0ROVINCIAS LA $IRECCIØN 'ENERAL DE #OSTAS EL )#4%
LA !GENCIA 6ALENCIANA DEL 4URISMO Y VARIOS AYUNTAMIENTOS COSTEROS CON LA COLABORACIØN DE TODAS LAS
COMUNIDADES AUTØNOMAS EXTENDIÏNDOSE SOBRE PLAYAS DE TODA %SPA×A ,A NORMA 1 PARA PLAYAS ESTÉ
DISPONIBLE DESDE
/TRO EXPONENTE DE ESTA lLOSOFÓA ES "ANDERA !ZUL 3E TRATA DE UNA INICIATIVA EUROPEA PARA CONCEDER
BANDERAS AZULES PARA PLAYAS Y PUERTOS DEPORTIVOS NACIDA EN EN &RANCIA Y EXTENDIDA INTERNACIONAL
MENTE EN &UE PROMOVIDA POR LA &UNDACIØN PARA LA %DUCACIØN !MBIENTAL EN %UROPA FORMADA
POR /.' DE DIVERSOS PAÓSES SIENDO LA !SOCIACIØN DE %DUCACIØN !MBIENTAL Y DEL #ONSUMIDOR EL
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
REPRESENTANTE ESPA×OL Y CONTANDO CON EL PATROCINIO DE LA #OMISIØN %UROPEA "ANDERA !ZUL PUEDE
CONSIDERARSE PRECURSORA DE LOS ACTUALES SISTEMAS DE CERTIlCACIØN DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMPAR
TIENDO CON ELLOS SU CARÉCTER VOLUNTARIO Y SIENDO DE ELLOS COMPLEMENTARIA %N ESTE SENTIDO "ANDERA !ZUL
ENGLOBA AUNQUE SIN IDENTIlCARSE PLENAMENTE CON NINGUNO DE ELLOS ELEMENTOS DE
s 5NA ECO
ETIQUETA QUE IDENTIlCA UNA PLAYA COMO UN PRODUCTO CON UN IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
MÉS BAJO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA
s 5N INSTRUMENTO DE MARKETING SOCIAL DE UNA CAUSA JUSTA QUE PUEDE INDUCIR CAMBIOS DE COMPOR
TAMIENTO PARA CONSEGUIR UN BENElCIO SOCIAL VERIlCABLE
s 5N SISTEMA DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL QUE PROMUEVE Y RECONOCE UN PROCESO DE MEJORA
EN MARCHA YO LA CONSECUCIØN DE DETERMINADOS ESTÉNDARES MEDIANTE UN PROCEDIMIENTO REGLADO
%STA CERTIlCACIØN CONSTITUYE UNA OPORTUNIDAD PARA INTRODUCIR ESTÉNDARES OBJETIVOS DE CALIDAD AM
BIENTAL TURÓSTICA Y CRITERIOS DE USO SOSTENIBLE EN LA GESTIØN DE LAS PLAYAS Y PUERTOS ,A DISTINCIØN IDENTIlCA
LOS ESFUERZOS DE MUNICIPIOS Y PUERTOS PARA MANTENER LA CALIDAD AMBIENTAL DE LAS ZONAS LITORALES 3IRVE
PUES COMO ELEMENTO DE INFORMACIØN Y DE RECONOCIMIENTO POR EL TURISTA DE LA CALIDAD OBJETIVA QUE
PRESENTA UNA ZONA DADA EN ASPECTOS TALES COMO LA LIMPIEZA LA SEGURIDAD Y EL RESPETO AL ENTORNO LOCAL
%S IGUALMENTE IMPORTANTE SU CONTRIBUCIØN A LA CONCIENCIACIØN DE LA POBLACIØN NATIVA LA ADMINISTRACIØN
PÞBLICA Y EL SECTOR TURÓSTICO SOBRE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL ,A EXPERIENCIA ACUMULADA DESDE SU IM
PLANTACIØN HA REVELADO ASIMISMO SU UTILIDAD COMO MEDIO DE INCENTIVO A LA PARTICIPACIØN CIUDADANA EN
LA PLANIlCACIØN Y GESTIØN DE PLAYAS Y PUERTOS %L GALARDØN SE RENUEVA MEDIANTE AUDITORÓAS ANUALES
%SPA×A OCUPA UN PUESTO DE LIDERAZGO POR EL NÞMERO DE CERTIlCACIONES DE "ANDERA !ZUL CONSEGUI
DAS TANTO PARA PLAYAS COMO PARA PUERTOS ENTRE LOS PAÓSES EUROPEOS INVOLUCRADOS EN EL PROGRAMA 3U
ÏXITO HACE PREVER LA EXTENSIØN DE ESTE SISTEMA DE CERTIlCACIØN A DESTINOS NO EUROPEOS Y DISTINTOS A LAS
ZONAS LITORALES !SÓ LA DISTINCIØN "ANDERA !ZUL SE HA CONVERTIDO EN EN UN ESTÉNDAR DE ECO
CALIDAD
MUNDIAL PATROCINADO POR EL 0ROGRAMA DE .ACIONES 5NIDAS PARA EL -EDIO !MBIENTE 0.5-!
5.%0
Y LA /RGANIZACIØN -UNDIAL DEL 4URISMO /-4 QUE HA INSPIRADO FUERTEMENTE LAS LÓNEAS MAESTRAS DEL 6)
0ROGRAMA DE !CCIØN DE LA 5NIØN %UROPEA EN -ATERIA DE -EDIO !MBIENTE 6) 0!- DE
,A !GENDA ,OCAL
,A !GENDA ,OCAL ES OTRA REFERENCIA ESENCIAL EN ESTE CAMPO 3E TRATA DE UNA NORMA DE SOFT LAW QUE
COMPROMETE A LOS PAÓSES SIGNATARIOS %SPA×A ENTRE ELLOS A INCLUIR SU CONTENIDO EN EL ORDENAMIENTO JU
RÓDICO INTERNO &UE APROBADA EN DURANTE LA #ONFERENCIA DE LAS .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL -EDIO
!MBIENTE Y EL $ESARROLLO #.5-!$ CELEBRADA EN 2IO DE *ANEIRO %N ESTA CUMBRE SE APROBØ POR
CONSENSO UNA DECLARACIØN DE PRINCIPIOS DENOMINADA $ECLARACIØN DE 2IO SOBRE -EDIO !MBIENTE Y $E
SARROLLO
%#/ QUE SE ACOMPA×Ø DE UN PLAN DE ACCIØN GLOBAL DENOMINADO !GENDA ,OCAL AHORA
TRANSFORMADO EN 0ROGRAMA POR LA /.5
%STE DOCUMENTO HACE UN LLAMAMIENTO A LAS DIFERENTES INSTITUCIONES Y A LAS ADMINISTRACIONES Y
GOBIERNOS PARA QUE APLIQUEN A PARTIR DEL SIGLO 88) ESTRATEGIAS DE DESARROLLO SOCIALMENTE JUSTO Y SOSTE
NIBLE DESDE UN PUNTO DE VISTA MEDIOAMBIENTAL EN SUS RESPECTIVOS ÉMBITOS DE INTERVENCIØN MEDIANTE
-ÉS INFORMACIØN DE ESTE IMPORTANTE PROGRAMA PUEDE ENCONTRARSE EN /-4 'ENERALITAT DE #ATALUNYA
Y "OSCH ET AL CAP
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PROCESOS PARTICIPATIVOS QUE PERMITAN ALCANZAR EL CONSENSO SOCIAL PARA LA MEJORA AMBIENTAL DEL ENTORNO
PRØXIMO 3E PRESENTA COMO UN PLAN DE ACCIØN QUE SE DESARROLLARÉ GLOBAL NACIONAL REGIONAL Y LOCALMEN
TE POR LA /.5 LOS GOBIERNOS Y LAS ADMINISTRACIONES REGIONALES Y LOCALES RESPECTIVAMENTE 0ARTE PUES DE
UNA CONCEPCIØN INTEGRADA DEL DESARROLLO LOCAL COMBINANDO CORTO MEDIO Y LARGO PLAZO Y ARTICULANDO LAS
ESTRATEGIAS LOCALES CON ÉMBITOS ESPACIALES SUPERIORES 3E TRATA DE UN PROYECTO ORGANIZADO EN CAPÓTULOS
QUE RECOGE UNA SERIE DE MEDIDAS ECONØMICAS SOCIALES CULTURALES TECNOLØGICAS Y MEDIOAMBIENTALES
ORIENTADAS A PREPARAR AL MUNDO DEL SIGLO 88) PARA AFRONTAR TODOS LOS PROBLEMAS QUE PUDIESEN AFECTAR AL
MEDIO AMBIENTE Y AL CRECIMIENTO ECONØMICO Y EL LOGRO DE UN AMPLIO COMPROMISO INTERNACIONAL PARA
CONSEGUIR UN DESARROLLO QUE SEA SOCIAL ECONØMICA Y AMBIENTALMENTE SOSTENIBLE
,A !GENDA ,OCAL EN SU CAPÓTULO DESTACA ESPECIALMENTE EL PAPEL QUE DEBEN DESEMPE×AR LAS
INSTITUCIONES LOCALES A LA HORA DE INTEGRAR LOS CRITERIOS MEDIOAMBIENTALES EN SU GESTIØN DADO QUE MU
CHOS DE LOS PROBLEMAS Y SOLUCIONES QUE EN ELLA SE CITAN TIENEN RAÓCES LOCALES .OS REFERIMOS A TEMAS TALES
COMO LAS INFRAESTRUCTURAS DE COMUNICACIØN EL SUMINISTRO DE AGUA POTABLE EL SANEAMIENTO LA MOVILIDAD
LA EDUCACIØN AMBIENTAL EL DESARROLLO INDUSTRIAL EL URBANISMO LA RECOGIDA DE BASURAS LA REDUCCIØN DE
EMISIONES NOCIVAS LA REGULACIØN DEL TRÉlCO O LA GESTIØN DE RESIDUOS 0OR TANTO HACE UNA LLAMADA A EM
PRENDER DESDE LOS AYUNTAMIENTOS Y CIUDADES UNA SERIE DE INICIATIVAS QUE AYUDEN A CREAR UN DESARROLLO
SOSTENIBLE CON EL MEDIO AMBIENTE TODO ELLO CON UN PROCESO PARTICIPATIVO QUE INVOLUCRE JUNTO A LOS
PODERES PÞBLICOS A TODOS LOS CIUDADANOS ,OS PROGRAMAS DE LA !GENDA ,OCAL SE BASAN EN LA CREACIØN
DE SISTEMAS DE GESTIØN APROPIADOS PARA GOBIERNOS LOCALES QUE INTEGREN PLANIlCACIØN Y POLÓTICAS INVO
LUCREN A TODOS LOS SECTORES DE LA COMUNIDAD Y ENFOQUEN LOS RESULTADOS A LARGO PLAZO 1UIZÉS POR ELLO ES
EN EL ÉMBITO LOCAL DONDE MÉS SE HA TRABAJADO DE MANERA QUE EN MÉS DE AUTORIDADES LOCALES
DE PAÓSES HABÓAN RESPONDIDO YA AL MANDATO DE LA !GENDA LLEVANDO A CABO SUS PROPIOS PLANES DE
ACCIØN !GENDA ,OCAL PARA EL $ESARROLLO 3OSTENIBLE
%N ESTA LÓNEA ES RESE×ABLE TAMBIÏN LA #ARTA %UROPEA PARA LA 3OSTENIBILIDAD PROMOVIDA EN LA
#ONFERENCIA %UROPEA SOBRE #IUDADES 3OSTENIBLES CELEBRADA EN !ALBORG $INAMARCA EN MAYO DE
,AS CIUDADES lRMANTES SE COMPROMETÓAN EN ESTE MANIlESTO A IMPULSAR ESTRATEGIAS LOCALES DE DESARRO
LLO SOSTENIBLE SIGUIENDO EL MANDATO DE LA #UMBRE DE 2IO ,A ADHESIØN MASIVA DE LAS AUTORIDADES EURO
PEAS A LA #ARTA DE !ALBORG DE Y AL 0LAN DE !CCIØN DE ,ISBOA DE HA SERVIDO COMO DETONANTE
PARA LA ELABORACIØN E IMPLANTACIØN DE UN NÞMERO SIGNIlCATIVO DE !GENDAS ,OCALES 0ODEMOS CITAR
POR SU ESPECIAL IMPACTO DENTRO DEL SECTOR TURÓSTICO EL CASO DE #ALVIÌ -ALLORCA QUE HA SIDO MODÏLICO
EN LA IMPLANTACIØN DE UN PROYECTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE PARA LA REVITALIZACIØN DE UN DESTINO TURÓSTICO
DE LITORAL MADURO Y MASIlCADO Y PARA CORREGIR LA PROBLEMÉTICA DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES AD
VERSOS Y LA SATURACIØN DE LOS ESPACIOS TURÓSTICOS HACIÏNDOLO MERECEDOR DEL GALARDØN %UROPEAN 3USTAINABLE
EN -ONFORT #AMISØN Y 'ALLACH
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
2%35-%.
%L CAPÓTULO HACE UNA REVISIØN DEL PROCESO DE EXPAN DE LOS 3'# DE EMPRESAS AGROALIMENTARIAS COMO SON
SIØN SECTORIAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE 'ESTIØN EL 31& 3AFE 1UALITY &OOD LA NORMA BRITÉNICA "2# Y
DE LA #ALIDAD BASADOS EN UN ENFOQUE DE ASEGURAMIEN LA NORMA )3/ PARA UN SISTEMA DE GESTIØN
TO ,A DIFUSIØN DE GUÓAS Y ESTÉNDARES HACIA NUEVOS SIS DE LA SEGURIDAD ALIMENTARIA ,AS INDUSTRIAS QUÓMICA
TEMAS DE GESTIØN COMPLEMENTARIOS A LA GESTIØN DE LA 31!3 TELECOMUNICACIONES NORMA 4, PRO
CALIDAD Y A LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL HA SIDO ACOM DUCCIØN DE SOFTWARE EL ESTÉNDAR BRITÉNICO 4ICK)4 Y
PA×ADA DE LA PROLIFERACIØN DE NUEVOS MODELOS CON LA NORMA )3/)%# 42 E INSTRUMENTAL Y
INSPIRACIØN SECTORIAL QUE PRETENDE ADAPTAR LAS DIREC EQUIPAMIENTO MÏDICO NORMA )3/ SON
TRICES GENÏRICAS ESTABLECIDAS EN LOS PRIMEROS A LAS CIR OTROS ÉMBITOS DONDE HA PENETRADO IGUALMENTE EL MO
CUNSTANCIAS ESPECÓlCAS DE CADA ACTIVIDAD ECONØMICA VIMIENTO POR LA NORMALIZACIØN %L SECTOR PRIMARIO ES
,A PROLIFERACIØN DE PLANTEAMIENTOS SINGULARES HA GE OTRO CAMPO DONDE LOS MODELOS DE CERTIlCACIØN HAN
NERADO UNA GRAN CONFUSIØN SI BIEN DEBEMOS DESTACAR AVANZADO SIENDO ESPECIALMENTE RELEVANTES LOS ESTÉN
EL DOMINIO DE NUEVOS ESTÉNDARES QUE EXTRAPOLAN LOS DARES DE CERTIlCACIØN DE LA GESTIØN FORESTAL SOSTENIBLE
CRITERIOS UNIVERSALES MAYORITARIAMENTE DE LAS NORMAS &3# &OREST 3TEWARDSHIP #OUNCIL Y 0%&# 0AN %URO
)3/ A NORMAS PARA UNA INDUSTRIA CONCRETA PEAN &OREST #OUNCIL JUNTO CON LA CERTIlCACIØN DE LA
CADENA DE CUSTODIA GARANTIZANDO LA TRAZABILIDAD DE LA
%L MUNDO INDUSTRIAL ES EL QUE PRESENTA MAYOR NÞMERO Y MADERA HASTA AVALAR SU PROCEDENCIA DE EXPLOTACIONES
VARIEDAD DE ESTÉNDARES SECTORIALES EN GRAN MEDIDA POR SOSTENIBLES
LA COMPLEJIDAD Y ESPECIlCIDAD DE SUS PROCESOS Y TECNO ,AS ACTIVIDADES DE SERVICIOS NO HAN PERMANECIDO IN
LOGÓAS ,A INDUSTRIA AUTOMOVILÓSTICA ES UN BUEN EJEM MUNES A ESTE PROGRESO EN LA APLICACIØN DE MODELOS DE
PLO EN ELLA CONVIVEN ACTUALMENTE NORMAS EUROPEAS 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADOS EN EL ENFOQUE DE ASE
COMO !631 %!1& Y 6$! CON NORMAS GURAMIENTO !SÓ EN EL COMERCIO A LAS MARCAS YA EXIS
NORTEAMERICANAS COMO 13 %L IMPULSO NORMA TENTES PARA CERTIlCAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS COMO LA
LIZADOR PARA ESTOS ESTÉNDARES HA PARTIDO DE LAS PROPIAS -ARCA #% SE HAN AGREGADO NORMAS CON DIRECTRICES
EMPRESAS FABRICANTES BUSCANDO NORMALIZAR LOS REQUI ESPECÓlCAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN DISTINTOS
SITOS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE SUS PROVEEDORES ,A ÉMBITOS TALES COMO LOS ESTÉNDARES 5.%
ACEPTACIØN DE UN ESTÉNDAR INTERNACIONALMENTE ACEP Y LA MARCA 1 DE %#! #ERT PARA #ERTIlCACIØN DE LA
TADO HA LLEGADO CON LA NORMA )3/43 #ALIDAD DE 3ERVICIO EN EL 0EQUE×O #OMERCIO %STA
/TRA ACTIVIDAD PIONERA EN ESTE CAMPO HA SIDO LA IN MISMA EMPRESA CERTIlCADORA ES LA EDITORA DEL %STÉNDAR
DUSTRIA DE ARMAMENTO Y DEFENSA DONDE TAMBIÏN EL DE #ALIDAD DE 3ERVICIO DE LOS #ENTROS DE 2ELACIØN
PROTAGONISMO EN LA NORMALIZACIØN HA DESCANSADO EN CON #LIENTES
LAS EMPRESAS Y EN SUS ASOCIACIONES %S EL CASO DE LA NOR
MA ESTADOUNIDENSE !3 LA NORMA ASIÉTICA *)31 ,A SINGULAR DIFUSIØN DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO
Y LAS NORMAS EUROPEAS %. Y 0%#!,3E DE LA CALIDAD EN TURISMO HA MOTIVADO DEDICARLES UN
RIE ,A TERCERA INDUSTRIA LÓDER EN ESFUERZO NOR MAYOR ESPACIO %L TURISMO HA SIDO UN CAMPO TRADICIO
MALIZADOR ES LA AGROALIMENTARIA COSA LØGICA DADOS LOS NALMENTE PROPICIO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS
RIESGOS POTENCIALES DE SUS PRODUCTOS PARA LA SALUD DE DE INSPECCIØN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO QUE HAN DE
LOS CONSUMIDORES %NTRE LOS MUCHOS MODELOS EXISTEN RIVADO EN ESQUEMAS DE CALIlCACIØN TANTO PÞBLICOS LAS
TES DEBEN DESTACARSE LOS ESTÉNDARES !00##(!##0 CATEGORÓAS OlCIALES COMO EL NÞMERO DE ESTRELLAS DE UN
!NÉLISIS DE 2IESGOS Y #ONTROL DE 0UNTOS #RÓTICOS HOTEL COMO PRIVADOS CON INICIATIVAS COMO LAS CLASI
QUE ESTABLECE LAS DIRECTRICES PARA GARANTIZAR LA HIGIENE lCACIONES DE LA 'UÓA -ICHELIN -ÉS TARDE LA DIFUSIØN
Y CALIDAD DE LOS ALIMENTOS Y EL 0ROTOCOLO %52% DE MODELOS DE CERTIlCACIØN PARA EMPRESAS TURÓSTICAS
0'!0 DE "UENAS 0RÉCTICAS !GRÓCOLAS PARA GARANTIZAR HA EXPERIMENTADO UNA FUERTE PROGRESIØN QUE SE HA
PRODUCTOS AGRÓCOLAS SANOS SEGUROS Y SOSTENIBLES A LO PLASMADO EN LA OFERTA DE DIVERSOS SISTEMAS VOLUNTARIOS
LARGO DE TODA LA CADENA DE SUMINISTRO !MBOS SISTEMAS AUTORREGULACIØN DE CERTIlCACIØN DE CALIDAD TANTO EN
PROPORCIONAN ELEMENTOS ASUMIDOS POSTERIORMENTE EL ÉMBITO INTERNACIONAL CON MARCAS COMO 4HE ,EA
POR ESTÉNDARES MÉS AMPLIOS QUE REGULAN LOS REQUISITOS DING (OTELS OF THE 7ORLD O LAS MARCAS DE AGENCIAS DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
VIAJE Y TUROPERADORES COMO 45) O 4HOMSON (OLI %L CAPÓTULO HACE lNALMENTE UNA REVISIØN DE LOS DESA
DAYS COMO NACIONAL CON MARCAS COMO #LUB DE LA FÓOS QUE EL DESARROLLO SOSTENIBLE PLANTEA A LAS EMPRESAS
#ALIDAD #ASONAS !STURIANAS O #LUB DE #ALIDAD DE LAS Y DESTINOS TURÓSTICOS JUSTIlCANDO SU ALTA NECESIDAD DE
#ASAS 2URALES DE LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA ESTRATEGIAS DE ADAPTACIØN MEDIOAMBIENTAL 3E PRESTA
ESPECIAL INTERÏS A LOS MODELOS DE CERTIlCACIØN MEDIO
%SPA×A ES UNA REFERENCIA INTERNACIONAL EN CERTIlCA AMBIENTAL EMITIDOS TANTO POR ORGANISMOS OlCIALES
CIØN DE LA CALIDAD EN TURISMO GENERANDO UN NÞMERO -ARCA !%./2 -EDIO !MBIENTE LA %CO %TIQUETA
IMPORTANTE DE APLICACIONES EN ORGANIZACIONES MUNI 4URÓSTICA O "LUE &AG %TIQUETA %COLØGICA #OMUNITARIA
CIPIOS Y DESTINOS TURÓSTICOS ,A VARIEDAD DE METODO 0ROYECTO -UNICIPIO 6ERDE "ANDERA !ZUL COMO DE
LOGÓAS Y REQUERIMIENTOS EMPEZØ CON EL 0LAN )NTEGRAL ORGANIZACIONES PRIVADAS 'REEN 'LOBE 3TD LA NORMA
DE #ALIDAD DEL 4URISMO %SPA×OL 0)#4% PARA DE %MPRESA %CO COMPROBADA DE 4Â6 2HEINLAND
QUE DIO LUGAR A LA -ARCA 1 DE #ALIDAD 4URÓSTICA EL SELLO 1 VERDE 1UIZÉS EL MODELO NORMATIVO QUE
%SPA×OLA Y AL 3ISTEMA )NTEGRAL DE #ALIDAD 4URÓSTICA MAYOR RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL TIENE HOY EN
%SPA×OLA 3#4% %N UN PRIMER MOMENTO LA TEN DÓA EN EL SECTOR ES EL SISTEMA DE CERTIlCACIØN PRIVADO
DENCIA FUE HACIA LA DESCENTRALIZACIØN EN MODELOS ES "IOHOTEL O "IOSPHERE (OTELS ! ESTAS EXPERIENCIAS DE
PECÓlCOS PARA CADA ACTIVIDAD TURÓSTICA ACTUANDO COMO CERTIlCACIØN MICRO O A NIVEL EMPRESA SE HAN SUMADO
ORGANISMOS NORMALIZADORES LOS )NSTITUTOS PARA LA #ALI SISTEMAS MACRO DE CERTIlCACIØN MEDIOAMBIENTAL DE
DAD CREADOS AD HOC ENTRE Y %N UNA SEGUN DESTINOS TURÓSTICOS Y ESPACIOS NATURALES 0ODEMOS DES
DA FASE ESTA PROLIFERACIØN SE EMPIEZA A CORREGIR Y EN TACAR EL -ODELO DE 'ESTIØN )NTEGRAL DE #ALIDAD DEL
SE CREA EL )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URÓSTICA %S $ESTINO 4URÓSTICO AUSPICIADO EN POR LA 3ECRETA
PA×OLA )#4% QUE ASUME TODA LA RESPONSABILIDAD DE RÓA 'ENERAL DE 4URISMO QUE HA CUAJADO EN EL 3ISTEMA
LA NORMALIZACIØN VOLUNTARIA DEL SECTOR PLASMADA HASTA )NTEGRAL DE LA #ALIDAD 4URÓSTICA 3)#4% EN APLICA
lNALES DE EN NORMAS DE CALIDAD DIFERENTES CIØN YA UN ALTO NÞMERO DE DESTINOS TURÓSTICOS ESPA×O
PARA EMPRESAS QUE PRESTAN DISTINTOS TIPOS DE SERVICIOS LES %S IGUALMENTE INTERESANTE EL 3ISTEMA DE 'ESTIØN
TURÓSTICOS %N SU ÞLTIMA FASE EL )#4% HA EMPEZADO A -EDIOAMBIENTAL DE LAS 0LAYAS NORMA 1 PARA PLAYAS
TRABAJAR EN LA CONVERGENCIA CON LAS NORMAS )3/ EN VIGOR DESDE Y PUESTO EN MARCHA EN UN BUEN
CUYO FRUTO MÉS NOTORIO HA SIDO EL LANZAMIENTO DE LA NÞMERO DE ZONAS COSTERAS .O OBSTANTE EL MODELO DE
NORMA 5.% SOBRE UN SISTEMA DE CALIDAD GESTIØN INTEGRAL DE LA CALIDAD EN UN DESTINO TURÓSTICO
PARA HOTELES Y APARTAMENTOS TURÓSTICOS %SPA×A PARECE MÉS POTENTE Y COMPLETO ACTUALMENTE DISPONIBLE ES EL
SER PIONERA EN LA NORMALIZACIØN DE LA CALIDAD TURÓSTICA LIGADO A LA !GENDA ,OCAL AUSPICIADA POR LA /.5
#ON TODO HAY QUE RESALTAR COMO SINGULARIDAD DE LA AL QUE SE HAN SUMADO UN GRAN NÞMERO DE AUTORIDA
MAYORÓA DE LOS MODELOS NORMATIVOS SURGIDOS EN ESTE DES MUNICIPALES DE TODO EL MUNDO #ABE DESTACAR LA
ÉMBITO QUE SON SISTEMAS MIXTOS CON DIRECTRICES TANTO MASIVA ADHESIØN DE CIUDADES EUROPEAS A ESTE MODELO
PARA EL 3'# COMO REQUISITOS DE SERVICIO ESPECÓlCOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE PLASMADA EN LA #ARTA %URO
MÉS PROPIOS DE LA CERTIlCACIØN DE PRODUCTOS QUE SU PEA PARA LA 3OSTENIBILIDAD PROMOVIDA EN !ALBORG EN
GRADO DE EXIGENCIA ES MÉS LIGERO QUE EL IMPUESTO POR ASÓ COMO AL POSTERIOR 0LAN DE ,ISBOA DE
LAS NORMAS )3/ Y QUE DEBEN PUES CONTEMPLAR %L AYUNTAMIENTO MALLORQUÓN DE #ALVIÌ ES UN PROYECTO
SE COMO MODELOS COMPLEMENTARIOS MODÏLICO DE PUESTA EN ACCIØN DE LA !GENDA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
3E×ALE LAS RAZONES QUE IMPULSAN LA EXPANSIØN SEC GUIR LA CALIDAD TURÓSTICA EXPLICANDO SUS RASGOS MÉS
TORIAL DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD CARACTERÓSTICOS
TANTO HACIA SECTORES PRIMARIOS COMO SECUNDARIOS
Y TERCIARIOS 0ERlLE LAS INICIATIVAS PÞBLICAS Y PRIVADAS QUE CO
NOZCA PARA LA CERTIlCACIØN DE 3'# EN TURISMO
)DENTIlQUE LAS INDUSTRIAS MÉS ACTIVAS EN NORMALI CON ESPECIAL REFERENCIA AL CASO ESPA×OL DESVELAN
ZACIØN SECTORIAL EXPLICANDO LAS CAUSAS Y LOS ESTÉN DO SUS SEMEJANZAS Y DESEMEJANZAS CON LAS NORMAS
DARES FUNDAMENTALES EN CADA UNA DE ELLAS UNIVERSALES )3/ PRINCIPALMENTE
%XPLIQUE LOS DISTINTOS MODELOS DE CONTROL Y ASE
$ESARROLLE LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN DE LA GES
GURAMIENTO DE LA CALIDAD QUE CONOZCA EN TURISMO
TIØN MEDIOAMBIENTAL DE CARÉCTER MICRO Y MACRO
RAZONANDO LAS FUERZAS MOTRICES QUE EXPLICAN SU
ESPECÓlCOS DEL TURISMO QUE EXISTEN ACTUALMENTE
EVOLUCIØN
INDICANDO EN QUÏ SE DISTINGUEN Y EN QUÏ SE ASE
%NUMERE LAS MARCAS Y RECONOCIMIENTOS MÉS CONO MEJAN A LOS MODELOS NORMATIVOS UNIVERSALES DE
CIDOS A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL PARA DISTIN 3)'-! )3/ Y %-!3
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
z#REE USTED QUE EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO (AGA UN ANÉLISIS CRÓTICO DE LAS NORMAS DE CALIDAD
ES APLICABLE EN CUALQUIER ACTIVIDAD ECONØMICA TURÓSTICA DEL )#4% COMPARÉNDOLAS CON LAS NORMAS
!PORTE ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE LA EX
)3/ %N EL CASO DE TENER QUE ASESORAR A UNA
TENSIØN SECTORIAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS ESPE
EMPRESA TURÓSTICA PARA SELECCIONAR UNA DE ELLAS
CIALMENTE AL CAMPO DE LOS SERVICIOS zCUÉL RECOMENDARÓA Y POR QUÏ
)DENTIlQUE UNA ORGANIZACIØN CON UN 3'# CERTIl
*USTIlQUE LA IMPORTANCIA DE LA GESTIØN MEDIOAM
CADO CON LA NORMA )3/ Y OTRA DEL MIS
BIENTAL EN EMPRESAS Y DESTINOS TURÓSTICOS A PARTIR DE
MO NEGOCIO CERTIlCADA CON UN ESTÉNDAR SECTORIAL LA INVESTIGACIØN DE LOS PROBLEMAS E IMPACTOS QUE
Y ESTUDIE LOS PUNTOS EN COMÞN Y LAS DIFERENCIAS ESTA ACTIVIDAD PRODUCE SOBRE SU ENTORNO NATURAL
QUE APRECIA EN SU SISTEMA DE GESTIØN EN LA CALI
"ASE SU ESTUDIO EN DOS CASOS CONCRETOS DE EMPRESA
DAD DEL PRODUCTO Y EN LOS RESULTADOS ALCANZADOS Y DESTINO TURÓSTICOS ANALIZANDO SUS REPERCUSIONES
JUSTIlCANDO LAS RAZONES (AGA EL MISMO ANÉLISIS MEDIOAMBIENTALES Y LA MEDIDA EN QUE UN 3)'-!
COMPARANDO AHORA EMPRESAS DEL MISMO NEGOCIO BASADO EN UN MODELO NORMATIVO UNIVERSAL )3/
CON 3)'-! CERTIlCADO POR )3/ %-!3 O %-!3 O SECTORIAL PUEDE AYUDAR EN SU
VERSUS UN MODELO SECTORIAL CORRECCIØN Y PREVENCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!3/
2534)#!% %, '%2-%. $% 5. #,5" $% (/4%,%3 i#/. #!2#4%2w
%N OCASIONES EL AZAR GUÓA NUESTRA EXISTENCIA DE UNA LO QUE IMPLICABA QUE MUCHAS MEDIDAS NECESARIAS
MANERA TAN CONTROLADA Y ESTRUCTURADA QUE SØLO PARA SU CORRECTO DESARROLLO NO SE PODÓAN LLEVAR A
PENSARLO DA VÏRTIGO %L CRUCE DE CAMINOS EN LAS VI
CABO POR LA FALTA DE MEDIOS ,AS MISMAS FUNDADORAS
DAS DE #ARLOTA -ATEOS E )SABEL ,LORENS ESTABA TAN CUENTAN QUE SU CAPITAL SE REDUCÓA A EUROS Y
INEXORABLEMENTE PRETEDETERMINADO POR EL DESTINO QUE TUVIERON QUE HACER VERDADERAS lLIGRANAS PARA
QUE HUBIERA SIDO MUY DIFÓCIL ESCAPAR DE ÏL PODER SALIR ADELANTE AQUELLOS PRIMEROS A×OS
%L ESCENARIO DEL ENCUENTRO NO PUDO SER MÉS EFEC
i.OSOTRAS PENSAMOS QUE DEBERÓAMOS UNIR A LOS
TISTA UN AEROPUERTO LONDINENSE EL DÓA ANTES DE .A
HOTELES DE ESTAS CARACTERÓSTICAS PARA QUE EL MERCA
VIDADES 2ETRASOS INDElNIDOS VUELOS CANCELADOS DO IDENTIlCARA BIEN ESTE SEGMENTO HOTELERO Y POR
COLAPSO TOTAL %L ENTORNO PERFECTO PARA QUE DOS OTRO LADO PARA QUE FUÏRAMOS CAPACES A TRAVÏS DE
DESCONOCIDAS PUDIERAN INICIAR UNA PRIMERA CONVER
ESA UNIØN DE DAR UNA SERIE DE SERVICIOS QUE HABI
SACIØN SIN SABER QUE SU ACERCAMIENTO ESTABA SIENDO TUALMENTE NO PODÓAMOS OBTENER COMO HOTELEROSw
DISIMULADAMENTE GOBERNADO POR LOS HADOS i.OS !SÓ SURGIØ EN SUS MENTES LA IDEA DE CONSTITUIR UN
ÓBAMOS A HABER CONOCIDO SÓ O SÓ PORQUE ADEMÉS TE
CLUB DE CALIDAD FORJANDO 2USTICAE COMO LA MARCA
NÓAMOS LOS ASIENTOS DEL AVIØN CONTIGUOS %L DESTINO DE CALIDAD DIFERENCIAL 0ERO ESTA IDEA TAN ATRACTIVA
ERA QUE NOS ÓBAMOS A CONOCERw EN SU PROYECTO INICIAL FUE MUY DIFÓCIL DE TRANSMI
TIR A LOS DEMÉS EMPRESARIOS i%L PRINCIPIO FUE MUY
-ÉS DE UNA DÏCADA DESPUÏS ESE ENCUENTRO SE HA RE
DURO PORQUE NOSOTRAS LO QUE ESTÉBAMOS VENDIENDO
VELADO MUY FRUCTÓFERO #ARLOTA E )SABEL SON LAS CREA
ERA UN CLUB DE CALIDAD DE HOTELES PERO SIN HOTELES
DORAS DE 2USTICAE UN CLUB DE CALIDAD DE PEQUE×OS 6ENDÓAMOS UNA IDEA INTENTÉBAMOS CONVENCER SO
HOTELES iCON ENCANTOw EN EL CAMPO QUE ENGLOBA BRE UNA IDEA 6ENDÓAMOS HUMO lLOSOFÓAw
ACTUALMENTE MÉS DE ESTABLECIMIENTOS EN TODA
%SPA×A 0ORTUGAL -ARRUECOS Y !RGENTINA 3ON HO
0ERO TRAS TRABAJO Y EMPE×O CONSIGUIERON AL lN LA
TELES iCON CARÉCTERw DE UN TAMA×O REDUCIDO CON RESPUESTA AlRMATIVA DE NUEVE HOTELEROS QUE LO VIE
UNA DECORACIØN MIMADA Y UN SERVICIO PERSONALIZA
RON CLARO Y QUE APOSTARON POR ELLAS DESDE EL PRIMER
DO Y PROFESIONAL SELECCIONADOS CON ESMERO Y SUMO MOMENTO AQUEL YA LEJANO .UEVE HOTELES
CUIDADO Y A LOS QUE )SABEL Y #ARLOTA MIMAN A TRAVÏS A LOS QUE )SABEL Y #ARLOTA DENOMINAN EL iNÞCLEO
DE UN SERVICIO DE COMERCIALIZACIØN LOGÓSTICA Y PRO
DUROw DE 2USTICAE Y EN LOS QUE BASARON Y AlANZA
MOCIØN MUY PERSONALIZADOS 4ODA UNA AVENTURA DE RON SU PROYECTO
RECORRIDO INTERNACIONAL CUYO GERMEN SE ENCUENTRA %N LA ACTUALIDAD 2USTICAE YA NO SE CI×E EXCLUSIVA
SIN EMBARGO EN UN PUEBLECITO RECØNDITO DE !STU
MENTE AL ÉMBITO RURAL #ON -ETRØPOLI HAN ABIER
RIAS ENTRE MONTES BA×ADOS POR EL RÓO 3ELLA TO LAS PUERTAS DE SU CLUB A CIERTOS HOTELES URBANOS
i,OS PADRES DE #ARLOTA HABÓAN MONTADO UN HOTELI
PEQUE×OS Y SELECTOS ESTABLECIMIENTOS CON MUCHA
TO EN !STURIAS !ULTRE .ARAY #OMO NO PODÓAN HA
PERSONALIDAD ESCONDIDOS EN LAS GRANDES CIUDADES
CERSE CARGO DE ÏL DURANTE EL PRIMER A×O LES HICIMOS ,A COMPA×ÓA HA INTRODUCIDO TAMBIÏN UN NUEVO
LA PROPUESTA DE LLEVARLO NOSOTRAS $ECIDIMOS LLEVAR CONCEPTO 3UMMUM QUE DE MOMENTO SØLO IM
A CABO EL PROYECTO Y VENIR A VIVIR AL HOTEL Y LLEVARLO PREGNA LA NUEVA CONSULTORÓA 3UMMUM $ESIGN 3E
COMO SI FUERA NUESTRO !HÓ EMPEZØ NUESTRO CONTAC
TRATA DE UNA lRMA DE ASESORAMIENTO PARA QUIENES
QUIEREN CREAR UN HOTEL O REFORMARLO SEGÞN CRITERIOS
TO CON LA EMPRESA Y CON LO QUE ES EN SÓ EL PROYECTO
DE EXCELENCIA
2USTICAEw %N EL DÓA A DÓA DE LA GESTIØN DEL PEQUE×O
HOTEL SE PERCATARON DE QUE EL PRINCIPAL PROBLEMA 4ODA ESTA AMPLIA OFERTA HOTELERA QUEDA REmEJADA EN
DE ESE TIPO DE ESTABLECIMIENTOS FAMILIARES ERA EL DE LA GUÓA QUE CADA A×O EDITA 2USTICAE #URIOSAMENTE
TENER QUE TRABAJAR CON ECONOMÓAS MUY AJUSTADAS EL PRESTIGIO QUE RODEA EL TRABAJO ACTUAL DE )SABEL
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! %84%.3)¼. 3%#4/2)!, $% ,/3 -/$%,/3 ./2-!4)6/3 %, #!3/ 452·34)#/
Y #ARLOTA EN EL SECTOR ES TAL QUE LA DINÉMICA DEL EL CLUB ASÓ COMO LA REALIZACIØN DE AUDITORÓAS PERIØ
JUEGO HA CAMBIADO i!HORA SE PRODUCE LO CONTRA DICAS POR AUDITORES DE INCØGNITO QUE CERTIlCAN SU
RIO 3ON LOS HOTELES LOS QUE VIENEN A NOSOTRAS Y NO CALIDAD %L RIGOR DE ESTA EVALUACIØN SE APRECIA POR
NOSOTRAS A ELLOSw EJEMPLO EN EL HECHO DE QUE EN SE HAN DADO
DE BAJA ESTABLECIMIENTOS POR INCUMPLIR LOS CRI
,A lLOSOFÓA DE 2USTICAE QUEDA EXPLÓCITAMENTE DE
TERIOS DE CALIDAD PACTADOS
lNIDA EN LOS SIGUIENTES TÏRMINOS
i#ON LOS EMPLEADOS 3OMOS UN EQUIPO JOVEN CON PER !CTUALMENTE LA CLIENTELA ES MAYORITARIAMENTE ES
SONAS DINÉMICAS RESPONSABLES Y TRANSPARENTES .UES PA×OLA CON DOMINIO DE LA FRANJA DE EDAD
TRA FORMA DE DIRIGIR SE HA BASADO EN DELEGAR RESPON ENTRE Y A×OS DE UN NIVEL ADQUISITIVO Y CULTU
SABILIDADES HACERLES PARTÓCIPES DE NUESTRA lLOSOFÓA DE RAL MEDIO ALTO QUE SUELE VIAJAR EN PAREJA Y HUYEN
EMPRESA CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE Y DO DEL TURISMO DE MASAS
OFRECERLES UNAS INSTALACIONES AD HOC
&UENTE 7EB DE LA EMPRESA WWWRUSTICAEES INFORMA
#ON LOS HOTELEROS ,A RELACIØN CON ELLOS ES MUY mUIDA
CIØN EXTRAÓDA EN FECHA DE FEBRERO DE
CERCANA Y FAMILIAR .OS SENTIMOS ORGULLOSAS DEL TRATO
PERSONAL QUE TENEMOS CON LOS PROPIETARIOS Y CREEMOS ! PARTIR DE ESTA INFORMACIØN
QUE ESTE PUNTO ES EL QUE MÉS NOS DISTINGUE DEL RESTO
DE EMPRESAS SIMILARES A LA NUESTRA &OMENTAR ESTE z%N QUÏ MEDIDA CREE QUE LA MARCA 2USTICAE Y
TIPO DE COMUNICACIØN NOS HA AYUDADO POR UN LADO A LOS SISTEMAS DE GESTIØN COMPARTIDOS QUE CON
lDELIZARLOS Y POR OTRO A CONTAR CON UN ØRGANO PERMA LLEVA PUEDEN SER UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
NENTE DE CONSEJO Y APOYO 3IEMPRE HEMOS DICHO QUE FUTURO PARA LOS PEQUE×OS HOTELES INDEPENDIEN
2USTICAE SON LOS HOTELES QUE LO FORMAN TES FRENTE A LAS GRANDES CADENAS DE PROPIEDAD
#ON LOS COLABORADORES DE CONSULTORÓA 3ON ESPECIALIS GESTIØN ASÓ COMO FRENTE A OTROS PROYECTOS DE
TAS DE DIVERSAS RAMAS PROFESIONALES COMO ECONOMIS COOPERACIØN COMO LAS CADENAS VOLUNTARIAS
TAS ARQUITECTOS DECORADORES ESPECIALISTAS EN SUBVEN
CIONES DISE×ADORES GRÉlCOS INMOBILIARIAS FORMADORES z#REE QUE 2USTICAE ES UNA EMPRESA MODÏLICA
ETC 4ODOS ELLOS CONOCEN Y COMPARTEN LA lLOSOFÓA DE EN LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA
2USTICAE Y DESARROLLAN SU SERVICIO BAJO NUESTRA COOR #ALIDAD DENTRO DE LA ACTIVIDAD HOTELERA
DINACIØNw 3E×ALE CUÉLES CREE QUE DEBERÓAN SER LOS ELEMEN
2USTICAE ES UN SELLO DE CALIDAD QUE OFRECE GARANTÓA TOS QUE INTEGRASE EL 3'# DE ESTA CADENA
DE SERVICIO ,A CARTA DE CALIDAD DE LA lRMA RECOGE 0IENSE E IDENTIlQUE LOS POSIBLES COMPETIDORES
PARÉMETROS QUE SE HAN SELECCIONADO A PARTIR DE QUE 2USTICAE TIENE DENTRO DEL NEGOCIO CON UN
LA EXPERIENCIA COMO HOTELEROS Y QUE SON LA BASE POSICIONAMIENTO SIMILAR Y COMPARE SUS MARCAS
PARA LA SELECCIØN DE HOTELES CANDIDATOS A ENTRAR EN ESTRATEGIAS Y RESULTADOS
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA ,ECTURAS RECOMENDADAS
"OSCH 2 0UJOL , 3ERRA * Y 6ALLESPINOS & "UADES % #ALIDAD DE SERVICIO EN HOTELES DE SOL Y
4URISMO Y MEDIO AMBIENTE %DITORIAL #ENTRO DE %S
PLAYA %DITORIAL 3ÓNTESIS !GENCIA 6ALENCIANA DEL
TUDIOS 2AMØN !RECES -ADRID 4URISMO 6ALENCIA
#AMISØN # i%STRATEGIAS DE CALIDAD TURÓSTICA #AMISØN # Y 9EPES 6 i.ORMAS )3/ Y
%L PAPEL DE LOS SISTEMAS DE ACREDITACIØN Y CERTI
'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL EN LA EMPRESA TURÓSTICAw
lCADOS DE CALIDADw -EDITERRÉNEO %CONØMICO MO
) #ONGRESO DE #ALIDAD DE LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA
NOGRÉlCO i,AS NUEVAS FORMAS DEL TURISMOw i)3/ EL LENGUAJE COMÞN DE LA CALIDADw 6ALEN
N PP
CIA NOVIEMBRE ,IBRO DE PONENCIAS PP
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#AMISØN # D i,A CALIDAD COMO FACTOR DE YECTO -UNICIPIO 6ERDE -INISTERIO DE %CONOMÓA Y
COMPETITIVIDAD EN TURISMO ANÉLISIS DEL CASO ES (ACIENDA Y &EDERACIØN %SPA×OLA DE -UNICIPIOS
PA×OLw )NFORMACIØN #OMERCIAL %SPA×OLA N Y 0ROVINCIAS -ADRID
ENERO PP &ONT 8 i%NVIRONMENTAL CERTIlCATION IN TOURISM
#AMISØN # E i4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT IN AND HOSPITALITY 0ROGRESS PROCESS AND PROSPECTSw
HOSPITALITY AN APPLICATION OF THE %&1- MODELw 4OURISM -ANAGEMENT PP
4OURISM -ANAGEMENT MAYO PP &ONT 8 Y "UCKLEY 2 EDS 4OURISM ECOLABELLING
#AMISØN # ET AL A i1UALITY PRACTICES AND PER #ERTIlCATION AND PROMOTION OF SUSTAINABLE MANAGE
CEPTIONS OF 6ALENCIAN HOSPITALITY ENTERPRISES AN MENT #!" )NTERNATIONAL 7ALLINGFORD
EMPIRICAL ANALYSISw )NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY &ONT 3 Y (ARRIS # i%L REPLANTEAMIENTO DE
2ELIABILITY -ANAGEMENT PP LOS ESTÉNDARES DESDE LO VERDE A LO SOSTENIBLEw
#AMISØN # Y 2OCA 6 ,OS COSTES TOTALES DE LA !NNALS OF 4OURISM 2ESEARCH EN %SPA×OL PP
CALIDAD 5NA APLICACIØN A LA EMPRESA HOTELERA #IVITAS
-ADRID /LSEN - $ 4EARE 2 Y 'UMMESSON %
#AMISØN # 2OCA 6 Y "OU * # i%NFOQUE 3ERVICE QUALITY IN HOSPITALITY ORGANIZATIONS #ASSELL
E IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CA ,ONDRES
LIDAD 5N ESTUDIO DE CASOS EN LA ACTIVIDAD HOTE /-4 6OLUNTARY INITIATIVES FOR SUSTAINABLE TOURISM
LERA DE LITORAL VALENCIANAw EN "LANQUER $ DIR 7ORLDWIDE INVENTORY AND COMPARATIVE ANALYSIS OF
4URISMO COMERCIALIZACIØN DE PRODUCTOS GESTIØN %CO LABELS !WARDS AND 3ELF COMMITMENTS /RGANI
DE ORGANIZACIONES AEROPUERTOS Y PROTECCIØN DE LA NA ZACIØN -UNDIAL DEL 4URISMO -ADRID
TURALEZA )) #ONGRESO 5NIVERSIDAD Y %MPRESA 4IRANT 3ENLLE ! Y "RAVO / ,A CALIDAD EN EL SECTOR TURÓS
LO "LANCH 6ALENCIA PP TICO %DICIONES 'ESTIØN "ARCELONA
#AMISØN # "OU * # Y 2OCA 6 i%L PAPEL 9EPES 6 %STEBAN 6 3ERRA * i'ESTIØN TURÓS
CONTINGENTE DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA TICA DE LAS PLAYAS !PLICABILIDAD DE LOS MODELOS
ELECCIØN DEL ENFOQUE DE GESTIØN DE CALIDAD 5N DE CALIDADw 2EVISTA DE /BRAS 0ÞBLICAS N
ESTUDIO EMPÓRICO EN EL SECTOR HOTELEROw 0APELES PP
DE %CONOMÓA %SPA×OLA N MONOGRÉlCO SO 9EPES 6 i)NCORPORACIØN DE LA GESTIØN DE CA
BRE TURISMO PP LIDAD EN LAS EMPRESAS Y LOS DESTINOS TURÓSTICOSw
#OMISIØN %UROPEA A 0OUR UN TOURISME CÙTIER DE EN 4URISMO #OMERCIALIZACIØN DE PRODUCTOS GESTIØN
QUALITÏ ,A GESTION INTÏGRÏE DE LA QUALITÏ ')1 DES DE ORGANIZACIONES AEROPUERTOS Y PROTECCIØN DE LA NATU
DESTINATIONS TOURISTIQUES CÙTIÒRES /lCINA DE 0UBLI RALEZA 4IRANT LO "LANCH 6ALENCIA PP
CACIONES /lCIALES DE LA #OMUNIDAD %UROPEA
"RUSELAS %NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS
#OMISIØN %UROPEA B 4OWARDS QUALITY RURAL !DEMÉS DE TODAS LAS WEBS DE LAS INSTITUCIONES DE NOR
TOURISM )NTEGRATED 1UALITY -ANAGEMENT )1- OF MALIZACIØN ACREDITACIØN Y CERTIlCACIØN REFERENCIADAS
RURAL TOURISM DESTINATIONS /lCINA DE 0UBLICACIONES EN EL #APÓTULO SON DE INTERÏS LAS SIGUIENTES
/lCIALES DE LA #OMUNIDAD %UROPEA "RUSELAS
WWWBIOSPHEREHOTELSORG 0ÉGINA WEB DEL )NSTITUTO
#OMISIØN %UROPEA C 0OUR UN TOURISME URBAIN DE DE 4URISMO 2ESPONSABLE CON INFORMACIØN COMPLETA
QUALITÏ ,A GESTION INTÏGRÏE DE LA QUALITÏ ')1 DES SOBRE LAS MARCAS "IOSPHERE (OTELS
DESTINATIONS TOURISTIQUES URBAINES /lCINA DE 0U WWWCALIDADTURISTICAES %N ESTE PORTAL DEL 3)#4%
BLICACIONES /lCIALES DE LA #OMUNIDAD %UROPEA 3ISTEMA DE CALIDAD 4URÓSTICA %SPA×OLA SE ENCUENTRA
"RUSELAS TODA LA DOCUMENTACIØN RELEVANTE SOBRE LA NORMALIZA
$IRECCIØN 'ENERAL DE 4URISMO A 0LAN DE #ALI CIØN EN TURISMO
DAD 4URÓSTICA %SPA×OLA $IRECCIØN 'ENERAL DE 4U WWWQUESTFORUMORG ³STA ES LA PÉGINA WEB DE
RISMO -ADRID 1U%34 &ORUM ORGANIZACIØN INTERNACIONAL DE RE
$IRECCIØN 'ENERAL DE 4URISMO B 'UÓA DE GES FERENCIA PARA LA CERTIlCACIØN Y EL BENCHMARKING EN LA
TIØN MEDIOAMBIENTAL PARA MUNICIPIOS TURÓSTICOS 0RO INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
%L 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN
3UMARIO ,A INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN RAZONES VENTAJAS E INCONVENIENTES
DEL #ONCEPTO DE 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN 3)'
TEMA
%STRUCTURA DEL 3)'
%L DISE×O DE UN 3)' !LCANCE Y ANTECEDENTES
%L MODELO DE 3)' DE LA !%#
'ESTIØN DOCUMENTAL DEL 3)'
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL 3)'
0LANTEAMIENTO DEL PROCESO
5N MODELO GENERAL DE PROCESO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS
DE GESTIØN
,A GUÓA PARA LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE LA NORMA
5.%
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
#OMPRENDER LAS RAZONES QUE ESTIMULAN LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE DE
GESTIØN BASADOS EN MODELOS NORMALIZADOS ASÓ COMO LOS PROBLEMAS PARA APRENDIZAJE
LA INTEGRACIØN
$OMINAR EL CONCEPTO DE 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN LOS ELEMENTOS
QUE LO FORMAN Y LOS PRINCIPIOS COMPARTIDOS CON LOS OTROS SISTEMAS DE
GESTIØN NORMALIZADOS
$ETALLAR LOS ELEMENTOS QUE FORMAN UN SISTEMA DOCUMENTAL INTEGRADO Y
LAS CARACTERÓSTICAS QUE DEBEN REUNIR
#ONTROLAR LOS MODELOS DE REFERENCIA EXISTENTES PARA EL DISE×O Y LA IM
PLANTACIØN DE UN 3)'
%XPLICAR CØMO ELABORAR UN 0LAN DE )NTEGRACIØN Y LOS PASOS NECESARIOS
PARA EL ESTABLECIMIENTO LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DE UN 3)'
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
%L 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN
0RESENTACIØN
,A REVISIØN DE LOS MODELOS NORMALIZADOS PRESENTADA EN LOS #APÓTULOS A HA PUESTO DE MANIlESTO SU
POPULARIDAD PLASMADA EN EL GRAN NÞMERO DE ORGANIZACIONES QUE LOS HAN TOMADO COMO REFERENCIA PARA
DISE×AR E IMPLANTAR SUS INICIATIVAS DE ASEGURAMIENTO EN DISTINTOS ÉMBITOS 4ODOS LOS MODELOS NORMATIVOS
IMPONEN COMO OBLIGACIØN LA INSTAURACIØN Y MANTENIMIENTO DE UN SISTEMA DE GESTIØN ACORDE CON LOS
REQUISITOS QUE ESTABLEZCAN Y LA MEJORA CONTINUA DE SU ElCACIA %N LOS TEMAS ANTERIORES HEMOS INTRODU
CIDO YA SOMERAMENTE LOS ELEMENTOS QUE DEBE COMPRENDER UN 3'# UN 3)'-! UN 3)'02% UN 3'%
Y OTROS SISTEMAS CON LAS NORMAS CERTIlCABLES O NO MÉS FRECUENTES ,OS REQUISITOS EXIGIDOS EN EL DISE×O
DE DICHOS SISTEMAS DE GESTIØN TIENEN SU MARGEN DE ESPECIlCIDAD SEGÞN LA NORMA A LA CUAL LA EMPRESA
RECURRA LO QUE HA LLEVADO EN UNA PRIMERA FASE A CONlGURAR SISTEMAS DE GESTIØN SATÏLITES INDEPENDIEN
TES ENTRE SÓ .O OBSTANTE ENTRE LAS DIRECTRICES PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS QUE INSPIRAN LOS DIVERSOS MODELOS
NORMATIVOS SE ENCUENTRAN CONCOMITANCIAS SUSTANCIALES 0OR ELLO MUCHAS ORGANIZACIONES HA ASUMIDO YA
LA CONVENIENCIA Y LA NECESIDAD DE COMPATIBILIZAR E INTEGRAR SUS DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIØN 3IN EMBAR
GO EL PORCENTAJE DE EMPRESAS CON VARIOS SISTEMAS DE GESTIØN QUE HAN LLEGADO A CULMINAR SU INTEGRACIØN
ES AÞN BAJO ANTE EL DESÉNIMO QUE LAS EMBARGA MUCHAS VECES POR LOS OBSTÉCULOS QUE DEBEN SUPERAR
5N 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN 3)' IMPLICA HEREDAR LOS ELEMENTOS VALIOSOS YA INCORPORA
DOS A ESTOS DISTINTOS SISTEMAS PARCIALES PERO APLICÉNDOLOS AHORA DE UNA MANERA MÉS mEXIBLE Y ABIERTA
4AMBIÏN SIGNIlCA QUE LOS ESFUERZOS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBERÉN ORIENTARSE EN EL FUTURO HACIA LA
ERRADICACIØN DE DUPLICACIONES COSTOSAS PARA EL DESPLIEGUE INDEPENDIENTE DE CADA ESTÉNDAR ASEGURANDO
EL DESARROLLO INTEGRADOR Y COMPATIBLE DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE MODO QUE PUEDAN SATISFACER LOS RE
QUISITOS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS CRÓTICOS PARA LA ORGANIZACIØN INTERNOS Y EXTERNOS A ELLA
%N ESTE CAPÓTULO NOS EXTENDEMOS EN EL CONCEPTO Y EL CONTENIDO DE UN 3)' QUE ADOPTE VARIOS DE
LOS SISTEMAS DE GESTIØN ANTES MENCIONADOS DESDE UNA PERSPECTIVA INTEGRADA EXPLICANDO CON MAYOR DE
TALLE SUS COMPONENTES QUE SIRVEN IGUALMENTE PARA ENTENDER EL ALCANCE DE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN LOS
SISTEMAS DE GESTIØN AISLADOS ASÓ COMO EL PROCESO PARA SU DESARROLLO %L MODELO NORMALIZADO QUE SE TOMA
COMO REFERENCIA ES EL PROPUESTO POR LA !%# 3ECCIØN DE )NDUSTRIAS %NERGÏTICAS
,A HETEROGENEIDAD DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS QUE HA MARCADO LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CA
LIDAD RECOGIENDO APORTACIONES DE MUY DIFERENTES DISCIPLINAS PUEDE SER CORREGIDA EN CIERTA MEDIDA CON
LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN %L PROCESO DE DESARROLLO E IMPLANTACIØN DE UN 3)' PUEDE VERSE
FACILITADO CON LA GUÓA APORTADA POR LA NORMA 5.%
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN RAZONES
VENTAJAS E INCONVENIENTES
! MEDIDA QUE LAS EMPRESAS VAN DESARROLLANDO E IMPLANTANDO SISTEMAS DE GESTIØN NORMALIZADOS SE HA IDO
HACIENDO MÉS NÓTIDA LA NECESIDAD DE RACIONALIZAR LOS ESFUERZOS RECURSOS Y COSTES DESTINADOS A TODOS ELLOS
%L DESARROLLO INICIALMENTE PARALELO E INDEPENDIENTE DE MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PARA LOS
DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIØN COMO SISTEMAS DE GESTIØN SATÏLITES INDEPENDIENTES LES HA RESTADO ElCIEN
CIA AL PROVOCAR PROBLEMAS DE DUPLICIDAD DOCUMENTAL SOLAPAMIENTO DE COSTES Y ACCIONES ,A CARGA DE
TRABAJO QUE IMPLICA LA GESTIØN INDEPENDIENTE DE LOS DISTINTOS SISTEMAS HA PRESIONADO A LAS EMPRESAS PARA
DESARROLLAR ESQUEMAS QUE PERMITAN REDUCIRLA A TRAVÏS DE LA INTEGRACIØN Y LA SIMPLIlCACIØN ,OS MODELOS
AISLADOS AUNQUE ESTÏN RELACIONADOS Y LOS SISTEMAS DE GESTIØN ENFOCADOS ESTRECHAMENTE AUNQUE DISPON
GAN DE LA MISMA ESTRUCTURA NO SON ACEPTABLES PARA LA GESTIØN ElCAZ DE LAS ORGANIZACIONES EN EL FUTURO
3IGUIENDO EL MARCO DE LA 5.% LA INTEGRACIØN ES LA iACCIØN Y EFECTO DE AUNAR DOS
O MÉS POLÓTICAS CONCEPTOS CORRIENTES ETC DIVERGENTES ENTRE SÓ FUSIONÉNDOLOS EN UNA SOLA QUE LAS SIN
TETICEw ,A INTEGRACIØN DE LOS DISTINTOS ESTÉNDARES DE GESTIØN PROPORCIONA EL MARCO DE REFERENCIA QUE
DOMINARÉ EN EL FUTURO EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
%S LA PROPIA NATURALEZA DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN LA QUE ACONSEJA Y HACE NECESARIA SU INTEGRACIØN
PARA HACER A CADA UNO DE ELLOS PLENAMENTE EFECTIVO ,A IDONEIDAD DE LA INTEGRACIØN VIENE PROPICIADA POR
UN COMÞN DENOMINADOR DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN ESTANDARIZADOS CUAL ES UN CONJUNTO DE REQUISITOS
Y UNA METODOLOGÓA DE GESTIØN IDÏNTICAS 0OR ELLO NO SE HAN HECHO TARDAR LAS PROPUESTAS DE DESARROLLAR
SISTEMAS UNIlCADOS QUE CONTEMPLEN Y UNIlQUEN LAS ACTIVIDADES LAS ESTRUCTURAS LOS PROCESOS LOS RECURSOS
Y LOS DOCUMENTOS DESPLEGADOS PARA GESTIONAR LA CALIDAD EL MEDIO AMBIENTE E INCLUSO LA PREVENCIØN DE
RIESGOS LABORALES Y LA ÏTICA EMPRESARIAL
,A PROPIA NORMA )3/ PUNTO INSISTE YA EN QUE EL ESTÉNDAR SE HA ALINEADO CON LA
NORMA )3/ CON LA lNALIDAD DE AUMENTAR LA COMPATIBILIDAD ENTRE ELLAS POR EJEMPLO ADOP
TANDO UN ENFOQUE BASADO EN EL CICLO 0$#! CUANDO EN LA VERSIØN PREVIA SE FUNDABA EN UN ENFOQUE DE
GESTIØN POR PROCESOS ,A )3/ AVANZA EN LA MISMA DIRECCIØN DE LA INTEGRACIØN DE CALIDAD Y
MEDIO AMBIENTE CUANDO INDICA PUNTO
i,OS OBJETIVOS DE LA CALIDAD COMPLEMENTAN OTROS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN TALES COMO AQUELLOS RELA
CIONADOS CON EL CRECIMIENTO RECURSOS lNANCIEROS RENTABILIDAD EL MEDIO AMBIENTE Y LA SEGURIDAD Y SALUD OCU
PACIONAL ,AS DIFERENTES PARTES DEL SISTEMA DE GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN PUEDEN INTEGRARSE CONJUNTAMENTE
CON EL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIØN ÞNICO UTILIZANDO ELEMENTOS COMUNES
%STO PUEDE FACILITAR LA PLANIlCACIØN LA ASIGNACIØN DE RECURSOS EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS COMPLEMENTA
RIOS Y LA EVALUACIØN DE LA ElCACIA GLOBAL DE LA ORGANIZACIØNw
)GUALMENTE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO COMPARTEN MUCHOS ASPEC
TOS CON LA GESTIØN DE LA CALIDAD Y LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL COMO EL ENFOQUE HACIA LA MEJORA CONTINUA
Y LA INTEGRACIØN DE LA ACCIØN PREVENTIVA EN LAS POLÓTICAS EMPRESARIALES QUE PROMETEN BENElCIOS CUANDO
ESTÉN PERFECTAMENTE ALINEADOS /RTIZ ,A ,EY DE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES CA
MINA EN EL MISMO SENTIDO CUANDO EN SU ARTÓCULO DICE RElRIÏNDOSE A LAS ACTUACIONES PREVENTIVAS QUE
iDEBERÉN INTEGRARSE EN EL CONJUNTO DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA Y EN TODOS LOS NIVELES JERÉRQUICOS
DE LA MISMAw %L 2EGLAMENTO DE LOS 3ERVICIOS DE 0REVENCIØN EN SU ARTÓCULO REAlRMA ESTA REGLA
A×ADIENDO QUE iLA INTEGRACIØN DE LA PREVENCIØN EN TODOS LOS NIVELES JERÉRQUICOS DE LA EMPRESA IMPLICA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
LA ATRIBUCIØN A TODOS ELLOS Y LA ASUNCIØN POR ÏSTOS DE LA OBLIGACIØN DE INCLUIR LA PREVENCIØN DE RIESGOS
EN CUALQUIER ACTIVIDAD QUE REALICEN U ORDENEN Y EN TODAS LAS DECISIONES QUE ADOPTENw %L DOCUMENTO
%. %UROPEAN 'UIDELINES ON THE 3UCCESSFUL /RGANISATION OF 3AFETY AND (EALTH 0ROTECTION FOR 7OR
KERS AT 7ORK 3AFETY AND (EALTH -ANAGEMENT 3YSTEMS DE LA 5NIØN %UROPEA APUNTA DE MANERA COINCIDENTE
QUE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD DEL MEDIO AMBIENTE Y DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
DEBEN ESTAR VINCULADOS DADAS SUS PROFUNDAS INTERRELACIONES Y LA SINERGIA QUE GENERAN
4ANTO LA 5.% %8 COMO LA ),/
/3( Y LA /(3!3 ESTÉN DISE×ADAS PARA
SER COMPATIBLES CON LAS NORMAS )3/ E )3/ %STE PROPØSITO DE CONVERGENCIA ES
ESPECIALMENTE VISIBLE EN LA ),/
/3( CON RELACIØN A LA )3/ AL INTERPRETAR EL RIESGO LABORAL
COMO UN IMPACTO MEDIOAMBIENTAL INTERNO A LA ORGANIZACIØN $E HECHO LA PRINCIPAL SINERGIA DE SISTE
MAS SE PRODUCE ENTRE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES Y LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL MIENTRAS QUE LA
CONVERGENCIA CON LA )3/ SØLO TIENE SENTIDO POR LA HOMOGENEIZACIØN DE LA ESTRUCTURA DE LA NORMA
Y LA ORIENTACIØN HACIA LA CERTIlCACIØN 0OR ELLO LA SINERGIA ES MENOR CUANDO SE DISE×A EL 3)'02% TO
MANDO COMO REFERENTE LA 5.% %8 CUYA COMPATIBILIDAD SE GARANTIZØ CON LA )3/ Y SØLO EN
MENOR MEDIDA CON LA )3/ POR EL AFÉN CERTIlCADOR DE !%./2 CURIOSAMENTE A CONTRACORRIENTE
DE LA "3 DE LA CUAL NO DEJA DE SER LA ADAPTACIØN ESPA×OLA
,A MISMA lLOSOFÓA SUBYACE EN LOS 3'% COMO 3'% QUE PRETENDE SEGUIR LOS CÉNONES )3/
#ABE RECORDAR IGUALMENTE EN ESTA LÓNEA ASCENDENTE DE CONVERGENCIA QUE EN SE EDITØ LA NORMA
)3/ QUE ESTABLECE LAS BASES PARA EJECUTAR AUDITORÓAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD Y
MEDIOAMBIENTAL SIMULTÉNEAMENTE
,A INTEGRACIØN DE SISTEMAS PRESENTA IGUALMENTE VENTAJAS ACTUALIZANDO EL ENFOQUE DIRECTIVO A LA LUZ
DEL CRECIENTE PESO DE LOS DISTINTOS GRUPOS DE INTERÏS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIØN EN LA DElNICIØN
DE SU RUMBO ,A INTEGRACIØN DE SISTEMAS PERMITE COLOCAR A UN MISMO NIVEL DE PRIORIDAD E INTERÏS LA
CALIDAD DEL PRODUCTO LA SEGURIDAD Y SALUD DE LAS PERSONAS Y LA PROTECCIØN DEL MEDIO AMBIENTE A LA HORA
DE DESARROLLAR LA EMPRESA SUS ACTIVIDADES
%N DElNITIVA LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN TIENE UNA SERIE DE VENTAJAS ALUSIVAS A UNA MEJOR
ORGANIZACIØN DEL TRABAJO A LA OPTIMIZACIØN DE LOS RECURSOS Y AL AHORRO EN COSTES ,A NORMA
HA PROPUESTO UNA LARGA LISTA DE LOS POSIBLES BENElCIOS 0ODEMOS CITAR LAS VENTAJAS ENUMERADAS SEGUI
DAMENTE
s ,A SINERGIA ENTRE LOS SISTEMAS HABIDA CUENTA DE QUE COMPARTEN NORMALMENTE UN MISMO RESPON
SABLE ENCARGADO DE ACTIVAR E IMPULSAR LOS SISTEMAS UNA MISMA lLOSOFÓA DE GESTIØN Y UNOS MISMOS
VALORES %STA SINERGIA AYUDA A
0REVENIR LOS PROBLEMAS OCASIONADOS POR MEDIDAS UNILATERALES TOMADAS EN UN SISTEMA DE GES
TIØN QUE PUEDEN REPERCUTIR NEGATIVAMENTE EN OTROS
$ESPLEGAR PROCEDIMIENTOS UNIlCADOS DE GESTIØN SUPERVISIØN Y EVALUACIØN MÉS FÉCILMENTE
ACEPTADOS E IMPLANTADOS EN TODOS LOS ÉMBITOS
,OS BENElCIOS Y VENTAJAS DE LOS MODELOS NORMALIZADOS DE GESTIØN INTEGRADA FRENTE A LOS DE GESTIØN INDEPENDIENTE ASÓ
COMO LOS ESFUERZOS NECESARIOS Y OBSTÉCULOS A LA COMPATIBILIDAD E INTEGRACIØN DE ESTÉNDARES HAN SIDO APUNTADOS POR UN NÞMERO
REVELADOR DE TRABAJOS 6ÏANSE +ARAPETROVIC 2ODRÓGUEZ Y 2ICART A B 7ILKINSON Y $ALE Y ,ØPEZ
#ACHERO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!UMENTAR LA ElCACIA EN LA GESTIØN DE LOS SISTEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES Y EN LA CONSECU
CIØN DE LOS OBJETIVOS
s ,A SIMPLIlCACIØN DE LA DOCUMENTACIØN Y DE LA GESTIØN DOCUMENTAL UNIlCANDO EN UN MISMO
MANUAL DISE×ANDO PROCEDIMIENTOS DE GESTIØN E INSTRUCCIONES DE TRABAJO COMUNES Y COMPILAN
DO LOS REGISTROS EN UNA MISMA BASE DE DATOS AUNQUE HAYA ALGUNOS DOCUMENTOS QUE SEAN MÉS
ESPECÓlCOS PARA CIERTOS PROCESOS %STA SIMPLIlCACIØN DOCUMENTAL PERMITE ELIMINAR DUPLICACIONES
DE PROCEDIMIENTOS O DOCUMENTOS QUE PUEDEN SER COMUNES AGILIZANDO LA GESTIØN
s ,A SIMPLIlCACIØN E INTEGRACIØN DOCUMENTAL JUNTO A LA MAYOR COORDINACIØN DE TAREAS FACILITADA
POR LA INTEGRACIØN DE PROCEDIMIENTOS Y LA UNIlCACIØN DE RESPONSABLES DE SISTEMAS PROPICIA LA
MEJORA DE LA GESTIØN GLOBAL Y DE LA ElCIENCIA DE LA EMPRESA
s ,A REDUCCIØN DE COSTES PROPICIADA POR
,A UNIlCACIØN Y SIMPLIlCACIØN DE LA BASE DOCUMENTAL QUE REPERCUTE EN LOS COSTES OPERATIVOS
AL COMPARTIRSE GASTOS POR EJEMPLO APROVECHANDO UNA DOCUMENTACIØN Y UNA ORGANIZACIØN
COMUNES
,A MINORACIØN DE RECURSOS Y DEL TIEMPO EMPLEADO EN EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS INTE
GRADOS
,A INTEGRACIØN Y UNIlCACIØN DE LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN EVALUACIØN Y ACREDITACIØN DE
LOS SISTEMAS QUE REPERCUTE EN LOS COSTES DE ASESORAMIENTO AUDITORÓAS Y DE CERTIlCACIØN QUE
PUEDEN EJECUTARSE SIMULTÉNEAMENTE PARA VARIAS NORMAS
s /PTIMIZACIØN DE LA FORMACIØN DEL PERSONAL GRACIAS A LA INTEGRACIØN DE PROCESOS
s -EJORA DE LA PERCEPCIØN Y DE LA IMPLICACIØN DEL PERSONAL EN LOS SISTEMAS DE GESTIØN FAVORECIEN
DO QUE TODA LA ORGANIZACIØN HABLE UN MISMO LENGUAJE
s -EJORA DE LA CAPACIDAD DE REACCIØN DE LA ORGANIZACIØN FRENTE A LAS NUEVAS NECESIDADES O EXPEC
TATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS
s -EJORA DE LA COMUNICACIØN TANTO INTERNA COMO EXTERNA QUE PUEDE BRINDAR UNA MAYOR CONlAN
ZA DE LOS GRUPOS DE INTERÏS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIØN
3IN EMBARGO LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN NO ESTÉ LIBRE DE RIESGOS Y DE PROBLEMAS ,AS
DIlCULTADES PARA LA UNIlCACIØN PUEDEN RESIDIR EN ASPECTOS MUY DISTINTOS
s $IFERENCIAS EN LOS FACTORES INDUCTORES DE LA ADOPCIØN Y DIFUSIØN DE LOS MODELOS DE 3'# Y
3)'-! !UNQUE EN TRABAJOS COMO EL DE #ORBETT Y +IRSCH SE CONCLUYE QUE LOS FACTORES
MOTORES EN LA DIFUSIØN DE LA NORMA )3/ COINCIDEN SUSTANCIALMENTE CON LOS DE LA NORMA
)3/ EN OTRAS INVESTIGACIONES SE APRECIAN DIVERGENCIAS EN LAS FUERZAS QUE LAS IMPULSAN !N
GELL
s ,A INEXISTENCIA DE UNA NORMA INTERNACIONAL COMÞNMENTE ACEPTADA QUE SE×ALE LOS REQUISITOS
DEL 3)'
s ,AS RESISTENCIAS NORMALES A LOS PROCESOS DE CAMBIO QUE EXIGEN UN ESFUERZO ORGANIZATIVO Y HU
MANO IMPORTANTE 0OR EJEMPLO PUEDEN PRODUCIRSE CONmICTOS DE COMPETENCIAS ENTRE LOS RES
PONSABLES DE LOS DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIØN QUE TRADICIONALMENTE HAN PERTENECIDO A DISTINTOS
DEPARTAMENTOS
s ,OS DISTINTOS GRADOS DE IMPLANTACIØN DE LOS PROPIOS SISTEMAS
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
s %L GRADO DE COMPATIBILIDAD ENTRE LOS PRINCIPIOS QUE GUÓAN CADA SISTEMA ! LOS PRINCIPIOS QUE
SUSTENTAN EL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HABRÓA QUE A×ADIR EL DESARROLLO DE VALORES DE
PROTECCIØN Y MEJORA MEDIOAMBIENTAL DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES E INCLUSO DE ÏTICA Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL !UNQUE LA LITERATURA SUGIERE QUE LAS INICIATIVAS EN GESTIØN DE LA CALIDAD Y
GESTIØN MEDIOAMBIENTAL ESTÉN ESTRECHAMENTE RELACIONADAS PERSISTEN ENTRE ELLAS CIERTAS DIFERENCIAS
SIGNIlCATIVAS
s ,A NECESIDAD DE RECURSOS Y CAPACIDADES ADICIONALES PARA PLANIlCAR Y EJECUTAR EL PLAN DE INTEGRA
CIØN QUE PUEDE CHOCAR CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DISPONIBLES %N ESPECIAL CABE APUNTAR
LA ESCASEZ DE PERSONAL CUALIlCADO EN LOS DIVERSOS SISTEMAS DE GESTIØN QUE REQUIEREN APTITUDES Y
ACTITUDES HETEROGÏNEAS QUE OBLIGA A UNA MAYOR INVERSIØN EN FORMACIØN DEL PERSONAL IMPLICADO
EN EL 3)'
s ,AS PROPIAS ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y CULTURA DE LA EMPRESA
s 0ROBLEMAS EN EL DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIØN INTEGRADA
s ,A DIlCULTAD PARA ELEGIR EL NIVEL DE INTEGRACIØN ADECUADO AL NIVEL DE MADUREZ DE LA ORGANIZA
CIØN
,A DECISIØN DE INTEGRAR O NO LOS SISTEMAS DE GESTIØN DEBERÉ ABORDARSE A PARTIR DEL ANÉLISIS CUIDADOSO
DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS ANTES MENCIONADAS
#ONCEPTO DE 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN 3)'
4OMANDO COMO BASE LA DElNICIØN APORTADA POR LA NORMA 5.% UN SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIØN ES EL iCONJUNTO FORMADO POR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN LAS RESPONSABILIDADES LOS PROCE
DIMIENTOS LOS PROCESOS Y LOS RECURSOS QUE SE ESTABLECEN PARA LLEVAR A CABO LA GESTIØN INTEGRADA DE LOS
SISTEMASw #ONSECUENTEMENTE LA GESTIØN INTEGRADA SE CONCIBE COMO LA iPARTE DE LA GESTIØN GENERAL DE
LA ORGANIZACIØN QUE DETERMINA Y APLICA LA POLÓTICA INTEGRADA DE GESTIØNw
5N 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN 3)' ES UNA PLATAFORMA COMÞN PARA UNIlCAR LOS SISTEMAS DE
GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN EN DISTINTOS ÉMBITOS EN UNO SOLO RECOGIENDO EN UNA BASE DOCUMENTAL ÞNICA
LOS ANTES INDEPENDIENTES MANUALES DE GESTIØN PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO DOCUMENTOS
TÏCNICOS Y REGISTROS REALIZANDO UNA SOLA AUDITORÓA Y BAJO UN ÞNICO MANDO QUE CENTRALIZA EL PROCESO DE
REVISIØN POR LA DIRECCIØN
,A INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DEBERÉ FACILITAR QUE EN SUS PROCESOS BÉSICOS ESTÏN RECO
GIDOS LOS REQUISITOS LEGALES Y NORMATIVOS EN FUNCIØN DE LOS MARCOS REGLAMENTARIOS Y NORMATIVOS QUE LA
ORGANIZACIØN ESTÏ COMPROMETIDA A CUMPLIR
,A APROXIMACIØN TRADICIONAL A LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS SE HA LIMITADO A UNA CIERTA UNIlCACIØN DE
LOS DOCUMENTOS CORRESPONDIENTES A LOS DISTINTOS ÉMBITOS !UNQUE UN AVANCE ESTE ENFOQUE TROPIEZA CON
EL HECHO DE QUE MANTIENE VARIAS ØPTICAS EN LA GESTIØN 5NA GESTIØN INTEGRADA ElCIENTE DEBE RECOGER
EL ESPÓRITU INTEGRADOR DE LA '#4 AUNQUE COMPLETANDO SU CONTENIDO CON LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA
PROPUESTOS POR LOS DISTINTOS MODELOS NORMALIZADOS ! TRAVÏS DE LA INTEGRACIØN LA ORGANIZACIØN APRENDE
A INTRODUCIR CRITERIOS Y REQUISITOS COMUNES EN SUS PROCESOS Y SISTEMAS AHORRANDO ESFUERZOS RECURSOS Y
COSTES Y BUSCANDO SATISFACER SIMULTÉNEAMENTE A TODAS LAS PARTES INTERESADAS INTERNAS Y EXTERNAS %S DECIR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA INTEGRACIØN ElCAZ DEBE SISTEMATIZAR LAS ACTIVIDADES DE TODOS LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN TENIENDO
EN CUENTA SUS EFECTOS SOBRE LA CALIDAD EL MEDIO AMBIENTE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORALES Y CUALQUIER OTRO
ÉMBITO QUE SE UNIlQUE 5N 3)' VERDADERO SURGIRÉ CUANDO NO EXISTAN VARIOS SISTEMAS INTEGRADOS SINO
UN SOLO SISTEMA DE GESTIØN
,A HETEROGENEIDAD DE PRINCIPIOS QUE HA MARCADO LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD ESTÉ EN
TRANCE DE SUPERARSE CON LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DISE×ADOS DE MANERA COMPATIBLE TOMAN
DO COMO BASE UNA SERIE DE PRINCIPIOS COMPARTIDOS
s #OMPARTIR UN MISMO ENFOQUE NORMATIVO QUE LOS CONDUCE A COINCIDIR EN UNA lLOSOFÓA METO
DOLØGICA PLANIlCADORA 4ANTO LOS 3'# BASADOS EN LA )3/ COMO LOS 3)'-! ANCLADOS
SOBRE LA )3/ LOS 3)'02% INSPIRADOS EN LA /(3!3 O LOS 3'% DERI
VADOS DE LA 3%' DISE×AN UNA METODOLOGÓA DE TRABAJO PROGRAMADA BASADA EN PROCE
DIMIENTOS ESTANDARIZADOS Y EN LA FAMOSA RUEDA DE $EMING .O ES PUES EXTRA×O QUE LA NORMA
5.% HAYA PRESCRITO UN PROCESO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN BASADO EN EL
CICLO 0$#! &IGURA
s %L COMPROMISO DE PALABRA Y DE OBRA DE LA DIRECCIØN !L IGUAL QUE OCURRE INDIVIDUALMENTE CON
CADA SISTEMA DE GESTIØN LA IMPLANTACIØN ElCAZ DE UN 3)' DEPENDE FUERTEMENTE DEL COMPROMISO
Y EJEMPLO EXHIBIDOS POR LA DIRECCIØN
s ,A ADOPCIØN COMO OBJETIVO DE LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE UN GRUPO DE
AGENTES CADA VEZ MÉS AMPLIO 5N ELEMENTO INTERESANTE PARA ESTA INTEGRACIØN ES LA EXPANSIØN QUE
LA NORMA )3/ PUNTOS Y HACE DESDE EL CONCEPTO DE iCLIENTEw AL DE iPARTE
INTERESADAw ,A )3/ TIENE COMO OBJETIVO LA SATISFACCIØN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
DElNIDO COMO LA ORGANIZACIØN O PERSONA QUE RECIBE UN PRODUCTO SEA CONSUMIDOR USUARIO lNAL
MINORISTA BENElCIARIO O COMPRADOR ,AS NORMAS )3/ E )3/ HABLAN EN
CAMBIO DE SATISFACER LOS REQUISITOS DE LAS PARTES INTERESADAS DElNIDAS COMO iLA PERSONA O EL GRUPO
QUE TENGA UN INTERÏS EN EL DESEMPE×O O ÏXITO DE UNA ORGANIZACIØNw ABARCANDO JUNTO A CLIENTES
A PROPIETARIOS PERSONAL PROVEEDORES BANQUEROS SINDICATOS SOCIOS Y A LA SOCIEDAD EN GENERAL 3ON
ASÓ COHERENTES CON LOS PROPØSITOS DE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES Y LA GESTIØN ÏTICA
s ,A BÞSQUEDA DE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA ENFOCADA A LA ELIMINACIØN DE FALLOS Y A EVITAR
SU REPETICIØN A TRAVÏS DE INNOVACIONES QUE PERFECCIONEN EL SISTEMA -IENTRAS QUE LA NORMA )3/
SE BASABA EN LA GESTIØN DE PROCESOS LAS NORMAS )3/ E )3/
TOMAN COMO FUNDAMENTO UN MODELO DE PROCESOS BASADO EN EL CICLO 0$#! %STE CAMBIO DE EN
FOQUE HA FACILITADO LA INTEGRACIØN DE AMBOS SISTEMAS ,OS SISTEMAS DE GESTIØN NORMATIVOS INCITAN
A LAS ORGANIZACIONES A ESTABLECER OBJETIVOS CADA VEZ MÉS EXIGENTES A TRAVÏS DE UN CICLO QUE PARTE
DE LA DElNICIØN DE METAS PROSIGUE CON LA EVALUACIØN DE LA SITUACIØN ACTUAL LA IMPLANTACIØN DE
PLANES Y PROGRAMAS EL CONTROL DE RESULTADOS LA IDENTIlCACIØN DE ÉREAS DE MEJORA Y LA REVISIØN
CONSECUENTE DE LOS OBJETIVOS
s 5N ENFOQUE ESENCIALMENTE PREVENTIVO EN VEZ DE ESPERAR A LOS QUE LOS RESULTADOS APAREZCAN Y TRAS
CONTROLARLOS SE DESARROLLEN ACTIVIDADES REPARADORAS ,OS RESULTADOS Y LAS ACCIONES CORRECTIVAS SON
IMPORTANTES PERO LAS ACCIONES PREVENTIVAS LO SON MUCHO MÉS %STO SIGNIlCA ACTUAR ANTICIPADA
MENTE SOBRE LAS ANOMALÓAS Y NO CONFORMIDADES ANTES DE QUE MANIlESTEN SUS EFECTOS EN FALLOS DE
PRODUCTOS Y PROCESOS QUE OCASIONEN PROBLEMAS DE CALIDAD IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES ADVERSOS
O INCIDENCIAS EN LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS TRABAJADORES
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
s %L ENFOQUE PREVENTIVO Y LA MEJORA CONTINUA HAN DE EXTENDERSE A TODOS LOS PROCESOS A TODAS LAS
FASES DE LOS PROCESOS AL CICLO DE VIDA COMPLETO DE LOS PRODUCTOS Y A TODAS LAS SITUACIONES TANTO
LAS DE NORMAL FUNCIONAMIENTO COMO LAS ANORMALES QUE PUEDAN ACAECER
s ,A CULTURA DE PARTICIPACIØN DE TODAS LAS PERSONAS EN EL SISTEMA DE GESTIØN SIN LA CUAL LA SEGURIDAD
LA SALUD Y LA CALIDAD SON INALCANZABLES
,A HETEROGENEIDAD DE PRÉCTICAS ENTRE LOS DISTINTOS ENFOQUES Y SISTEMAS DE GESTIØN ESTÉ EVOLUCIONAN
DO ASIMISMO EN LA LÓNEA DE LA COMPATIBILIDAD Y LA INTEGRACIØN DE PRÉCTICAS
s ,AS ACTIVIDADES DE GESTIØN DE LA CALIDAD PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES GESTIØN ÏTICA O GESTIØN
MEDIOAMBIENTAL DEBEN INTEGRARSE EN EL SISTEMA GLOBAL DE GESTIØN DE LA EMPRESA EN SU ESTRUCTURA
Y EN LAS PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DE TODOS SUS MIEMBROS INCLUYENDO LOS PROVEEDORES Y CON
TRATISTAS QUE TRABAJEN EN SU NOMBRE
s ,A ElCACIA DE TODOS LOS SISTEMAS DE GESTIØN SE BASA EN EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE TODOS
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ASEGURANDO QUE CUENTEN CON LAS APTITUDES Y LAS ACTITUDES QUE
GARANTICEN UN COMPORTAMIENTO lABLE Y POSITIVO
s ,A DElNICIØN DE SOPORTES DOCUMENTALES CON UNA ESTRUCTURA SIMILAR ,A NUEVA VERSIØN DE DE
LA NORMA )3/ HA PROFUNDIZADO EN LA FACILITACIØN DEL PROCESO DE INTEGRACIØN DElNIENDO
EXPRESAMENTE CONCEPTOS COMO DOCUMENTO REGISTRO O PROCEDIMIENTO COMPATIBLES CON LA DElNI
CIØN DE LA NORMA )3/ INTRODUCIENDO CAMBIOS COMO LA EXIGENCIA DE DOCUMENTACIØN
MÓNIMA DEL SISTEMA Y ABRIENDO LA PUERTA A LA INTEGRACIØN DE LA DOCUMENTACIØN CON LA DE OTROS
SISTEMAS DE GESTIØN IMPLANTADOS EN LA ORGANIZACIØN %L ANEXO DE LA NORMA )3/
PRECISA EMPERO QUE ESTE APUNTE NO IMPLICA LA OBLIGACIØN DE UN MANUAL ÞNICO PUES LA DOCUMEN
TACIØN RELACIONADA PUEDE SER DE OTRA NATURALEZA ORGANIGRAMAS NORMAS INTERNAS PROCEDIMIENTOS
ETC
s ,A EVALUACIØN DE RESULTADOS SE VE OPTIMIZADA CUANDO SE INTEGRAN LOS SISTEMAS DE MEDICIØN
s ,A REVISIØN PERIØDICA COMO BASE PARA LA COMPROBACIØN DE SU ElCACIA Y LA FORMULACIØN DE NUEVOS
OBJETIVOS Y POLÓTICAS
.O OBSTANTE LA CRECIENTE COMPATIBILIDAD EXISTEN AÞN CIERTAS DIFERENCIAS SIGNIlCATIVAS ENTRE LOS SIS
TEMAS DE GESTIØN ANALIZADOS &IGURA
s %L 3'# TIENE HABITUALMENTE UN ORIGEN CONTRACTUAL ENTRE EMPRESAS Y CLIENTES QUE BUSCA GARAN
TIZAR CIERTOS ESTÉNDARES DE CALIDAD EXIGIDOS POR EL MERCADO ,OS 3'% TAMBIÏN NACEN DE UNA PRE
SIØN SOCIAL EN ESTE CASO INDUCIDA POR LA CRECIENTE EXIGENCIA DE PAUTAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
A LAS ORGANIZACIONES 4ODOS SON NECESARIOS PERO UNOS SON VOLUNTARIOS AUNQUE CONVENIENTES Y
OTROS SON OBLIGATORIOS EN TODO O EN ALGUNOS DE SUS ELEMENTOS
s ,A NORMALIZACIØN DE LOS REQUISITOS DE COMPORTAMIENTO SE RIGE SEGÞN DIRECTRICES INTERNACIONALES
VOLUNTARIAMENTE ACEPTADAS %N CAMBIO LOS 3)'02% Y LOS 3)'-! SI BIEN TIENEN TAMBIÏN ESTÉN
DARES INTERNACIONALES DE REFERENCIA EN MUCHOS CASOS CERTIlCABLES TIENEN EL IMPULSO BÉSICO PARA
SU DESARROLLO EN EXIGENCIAS LEGALES AUNQUE POR DESCONTADO TAMBIÏN CUENTA UNA PRESIØN SOCIAL
DE MANERA QUE SU MODELO DE COMPORTAMIENTO NORMALIZADO VIENE FUERTEMENTE CONDICIONADO
POR LAS DIRECTRICES ESTIPULADAS EN LAS LEGISLACIONES LABORAL Y MEDIOAMBIENTAL RESPECTIVAMENTE
s ,OS 3'# SE BASAN EN RELACIONES PURAMENTE COMERCIALES ENTRE EMPRESAS EN TANTO QUE LOS 3)'-!
Y 3)'02% SE ENMARCAN EN UN CONTEXTO MÉS AMPLIO DEL CUAL FORMAN PARTE JUNTO A LA EMPRESA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#OINCIDENCIAS Y DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS ENTRE SISTEMAS DE GESTIØN
$IFERENCIAS
#OINCIDENCIAS !SPECTO
3)'02% 3)'-! 3'#
RELEVANTE
&ILOSOFÓA PLANIFICADORA ³NFASIS 0ERSONAS 0RODUCTO 0ROCESO 0RODUCTO 0ROCESO
#OMPROMISO DE LA DIRECCIØN
%XIGENCIA ,EGAL Y SOCIAL ,EGAL Y SOCIAL #ONTRACTUAL O COMERCIAL
-EJORA CONTINUA
6OLUNTARIO PERO
"ÞSQUEDA DE LA SATISFACCIØN DE
#ARÉCTER /BLIGATORIO OBLIGATORIO EN CIERTOS 6OLUNTARIO
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
ELEMENTOS
%NFOQUE PREVENTIVO
2EFERENCIA 2EGLAMENTACIØN Y
%XTENSIØN A TODOS LOS PROCESOS Y 2EGLAMENTACIØN .ORMAS )3/
BÉSICA NORMAS )3/ %-!3
AL CICLO COMPLETO DEL PRODUCTO
#ULTURA DE PARTICIPACIØN -IXTO
/BLIGATORIO
$ESARROLLO DE COMPETENCIAS !UDITORÓAS 6OLUNTARIO
!UDITORÓAS
CERTIFICACIØN POR !UDITORÓAS CERTIFICACIØN
)NTEGRACIØN EN EL SISTEMA GENERAL #ONTROL )NSPECCIØN
TERCERA PARTE POR TERCERA PARTE
DE GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN DE 4RABAJO Y
INDEPENDIENTE MÉS INDEPENDIENTE
3EGURIDAD 3OCIAL
3OPORTE DOCUMENTAL CONTROL PÞBLICO
%VALUACIØN BASADA EN LA MEDICIØN !GENTES
4RIPARTITO 4RIPARTITO %MPRESAS
2EVISIØN PERIØDICA INVOLUCRADOS
LA ADMINISTRACIØN PÞBLICA COMPETENTE Y LOS GRUPOS DE INTERÏS DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LA
CUESTIØN ORGANIZACIONES MEDIOAMBIENTALES E INTERLOCUTORES SOCIALES RESPECTIVAMENTE
s ,A INTERVENCIØN PÞBLICA EN LOS 3'# Y 3'% ES NULA RESTRINGIÏNDOSE A LO MÉXIMO A LA DIFUSIØN
DE CØDIGOS DE CONDUCTA DESEABLES 0OR ELLO SUS PRÉCTICAS DE AUDITORÓA ESTÉN ORIENTADAS A LA CER
TIlCACIØN BASADA EN NORMAS INTERNACIONALES Y EN AUDITORÓAS POR TERCERAS PARTES PRIVADAS E INDE
PENDIENTES %N CAMBIO EN LOS 3)'02% Y LOS 3)'-! EL CONTROL Y LA REVISIØN ESTÉN SUPEDITADOS
A LA REGULACIØN LEGAL Y A LA ACTUACIØN DEL ORGANISMO OPORTUNO POR EJEMPLO LA )NSPECCIØN DE
4RABAJO Y 3EGURIDAD 3OCIAL EN EL CASO DE LOS 3)'02% AUNQUE AL MISMO TIEMPO SE MANTENGA EL
MECANISMO DE AUDITORÓA CERTIlCADA
s %L 3'# ESTÉ CENTRADO EN EL PRODUCTO Y LOS PROCESOS %L 3)'-! GIRA ALREDEDOR DE LOS IMPAC
TOS MEDIOAMBIENTALES %N AMBOS LAS PERSONAS SON UN RECURSO IMPORTANTE MIENTRAS QUE EN UN
3)'02% O UN 3'% CONSTITUYEN EL OBJETIVO FUNDAMENTAL
%L GRADO REAL DE INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN QUE CADA ORGANIZACIØN ALCANCE DEPENDERÉ
SOBRE TODO DE SU ESTRUCTURA DE LA NATURALEZA DE SUS ACTIVIDADES Y DE SU AVANCE HACIA LA '#4 #UANTO MÉS
PRØXIMO ESTÏ SU ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL ENFOQUE DE '#4 TANTO MÉS FÉCIL SERÉ LA INTEGRA
CIØN 5NA EMPRESA CON UN CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL SERÉ MÉS SENSIBLE A LAS EXPECTATIVAS DE GRUPOS DE
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
INTERÏS REPRESENTATIVOS DE LOS TRABAJADORES DEL MEDIO AMBIENTE O DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZATI
VA IMPLANTANDO PROCEDIMIENTOS AVANZADOS PARA GESTIONAR CADA UNA DE ESTAS DIMENSIONES QUE OTRA CUYA
lLOSOFÓA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEA LA PREVENCIØN DESCUIDANDO LA MEJORA CONTINUA Y LA INNOVACIØN
RADICAL Y DESDE LUEGO MUCHO MÉS QUE SI LA EMPRESA SIMPLEMENTE PRACTICA LA INSPECCIØN lNAL
z1UÏ SISTEMAS PUEDEN INTEGRASE EN UN 3)' %N UN PRINCIPIO CABE PENSAR EN LA INTEGRACIØN DE TODOS
O CUALQUIER COMBINACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN EXISTENTES EN UNA ORGANIZACIØN CALIDAD MEDIOAM
BIENTE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZATIVA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIØN DE LA ) $ ) ETC &IGURA .O OBSTANTE A LA LUZ DE LA MAYOR O MENOR FACILIDAD PARA LA INTE
GRACIØN DE LOS SISTEMAS Y DEL PROGRESO OBSERVADO EN LA PRÉCTICA PUEDEN DISTINGUIRSE VARIAS ETAPAS
0RIMERA INTEGRACIØN #ALIDAD -EDIO !MBIENTE
3EGUNDA INTEGRACIØN #ALIDAD 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
4ERCERA INTEGRACIØN #ALIDAD -EDIO !MBIENTE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
#UARTA INTEGRACIØN #ALIDAD -EDIO !MBIENTE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 'ESTIØN
³TICA CUALQUIER OTRO SISTEMA DE GESTIØN
&IGURA
,A INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN EN UNA 3)'
!!" !".
!
)*(&!
!!" !". "
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)*(&+#
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A COMPATIBILIDAD DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS ENTRE LOS 3'# Y LOS 3)'-! ES MUY FUERTE GRACIAS A LA
INSPIRACIØN EN ESTÉNDARES )3/ E )3/ DESARROLLADOS POR LA MISMA ORGANIZACIØN
)3/ CON UNA ESTRUCTURA Y UN ENFOQUE DE GESTIØN CONCOMITANTES ,O MISMO SUCEDE CON LIGERAS VARIAN
TES SI EL 3)'-! ESTÉ INSPIRADO EN %-!3 4ÏCNICAMENTE TAMBIÏN ES SENCILLA LA INTEGRACIØN DE LOS 3'#
3)'-! CON LOS 3)'02% COMO LOS BASADOS EN LA 5.% %8 LA ),/
/3( Y LA /(3!3
O CON 3'% COMO LA 3'% AL ESTAR TODOS ELLOS INSPIRADOS EN LOS MODELOS )3/
$EL "RÓO ET AL %N LA &IGURA HEMOS CONDENSADO LAS EQUIVALENCIAS ENTRE ALGUNOS DE ESTOS
MODELOS DE GESTIØN
0ERO ADEMÉS LOS MODELOS INTEGRADOS DONDE PARTICIPAN 3)'02% PRECISAN LA ACEPTACIØN DE UN CØ
DIGO DE CONDUCTA RESPECTO A LA PARTICIPACIØN DE LOS TRABAJADORES Y A LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
MÉS ALLÉ DE REQUISITOS LEGALES QUE CHIRRÓAN FRECUENTEMENTE CON LAS PRÉCTICAS DE MUCHAS EMPRESAS #ABE
DECIR ALGO SIMILAR RESPECTO A LA INTEGRACIØN CON LOS 3'% CUYA EXIGENCIA DE #ØDIGOS ³TICOS AVANZADOS
DEMANDA ESTILOS DE DIRECCIØN PARA LOS CUALES MUCHAS EMPRESAS TODAVÓA NO ESTÉN MENTALIZADAS 0OR ESTAS
RAZONES LOS 3)' QUE CABE OBSERVAR EN LA REALIDAD POCAS VECES VAN MÉS ALLÉ DE LA PRIMERA INTEGRACIØN
SIENDO FRANCAMENTE ESCASOS LOS 3)' DE CUARTA GENERACIØN
.O OBSTANTE ESTOS AVANCES EN LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN HAY QUE MODERAR EL OPTIMISMO
QUE DESTILAN MUCHOS CONVERSOS !CTUALMENTE LOS 3)' BASADOS EN MODELOS NORMATIVOS O CERTIlCABLES
SØLO SON INSTRUMENTOS PARA OPTIMIZAR LA GESTIØN DE UNA SERIE DE PROCESOS RELACIONADOS QUE CRUZAN HORI
ZONTAL Y VERTICALMENTE LA ORGANIZACIØN 0OR TANTO DEJAN AÞN FUERA DE SU ALCANCE MUCHOS OTROS PROCESOS
CLAVE %L PROGRESO EN LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS PODRÉ CONTINUAR EN EL FUTURO AVANZANDO HACIA LA GESTIØN
TOTAL DE LOS CLIENTES Y GRUPOS DE INTERÏS CRÓTICOS PARA LA ORGANIZACIØN LA GESTIØN TOTAL DE LA INFORMACIØN
INTEGRANDO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIØN ON
LINE Y EN LOS SISTEMAS DE GESTIØN
INTEGRAL COMO LOS %20 Y LA GESTIØN TOTAL DE RECURSOS EXTENDIENDO EL COMPROMISO A LA GESTIØN DE TODOS
LOS RECURSOS HUMANOS lNANCIEROS FÓSICOS TECNOLØGICOS Y ORGANIZATIVOS
&IGURA
!NÉLISIS COMPARADO DE LOS ELEMENTOS DE UN 3)' FRENTE A OTROS SISTEMAS DE GESTIØN
3)' )3/ 3'# )3/ 3)'-! /(3!3
) ·NDICE
)) #ONTROL DE
MODIFICACIONES
))) #ONTENIDO Y )NTRODUCCIØN )NTRODUCCIØN !NTECEDENTES
GESTIØN DEL -ANUAL
/BJETO Y CAMPO DE /BJETO Y CAMPO DE /BJETO Y CAMPO DE
APLICACIØN APLICACIØN APLICACIØN
2EFERENCIAS .ORMAS PARA CONSULTA 0UBLICACIONES DE
NORMATIVAS REFERENCIA
)6 $EFINICIONES Y 4ÏRMINOS Y $EFINICIONES 4ÏRMINOS Y
SIGLAS DEFINICIONES DEFINICIONES
6 0OLÓTICA )NTEGRADA 0OLÓTICA DE LA CALIDAD 0OLÓTICA AMBIENTAL 0OLÓTICA DE SEGURIDAD Y
DE %MPRESA SALUD EN EL TRABAJO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
3)' )3/ 3'# )3/ 3)'-! /(3!3
6) /RGANIZACIØN 2ESPONSABILIDAD Y 2ECURSOS FUNCIONES %STRUCTURA Y
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD RESPONSABILIDADES
6)) $ESCRIPCIØN DEL
3)'
2EQUISITOS 3ISTEMA DE 'ESTIØN 2EQUISITOS DEL 3)'-! %LEMENTOS DEL
'ENERALES DE LA #ALIDAD 3'334
2EQUISITOS 'ENERALES 2EQUISITOS GENERALES 2EQUISITOS GENERALES 2EQUISITOS GENERALES
DEL 3ISTEMA
2EQUISITOS 'ENERALES 2EQUISITOS DE LA $OCUMENTACIØN $OCUMENTACIØN
DE LA $OCUMENTACIØN DOCUMENTACIØN
2ESPONSABILIDADES DE LA 2ESPONSABILIDAD DE LA
$IRECCIØN DIRECCIØN
#OMPROMISO DE LA #OMPROMISO DE LA 2EQUISITOS GENERALES 2EQUISITOS GENERALES
$IRECCIØN DIRECCIØN 0OLÓTICA AMBIENTAL 0OLÓTICA DE SEGURIDAD Y
%NFOQUE AL CLIENTE 0LANIFICACIØN SALUD EN EL TRABAJO
0OLÓTICA DE LA CALIDAD 2ECURSOS FUNCIONES 0LANIFICACIØN
0LANIFICACIØN RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD %STRUCTURA Y
2ESPONSABILIDAD Y RESPONSABILIDADES
AUTORIDAD
2EPRESENTANTE DE LA
DIRECCIØN
'ESTIØN DE LOS
RECURSOS
0ROVISIØN
DE RECURSOS
)NFRAESTRUCTURA
2EVISIØN DEL SISTEMA 2EVISIØN POR LA 2EVISIØN POR LA DIRECCIØN 2EVISIØN POR LA
DE GESTIØN DIRECCIØN DIRECCIØN
0ARTICIPACIØN DE LOS #OMPETENCIA TOMA #OMPETENCIA FORMACIØN &ORMACIØN TOMA DE
EMPLEADOS DE CONCIENCIA Y FORMACIØN Y TOMA DE CONCIENCIA CONCIENCIA Y COMPETENCIA
!MBIENTE DE TRABAJO #ONSULTA Y
COMUNICACIØN
3ISTEMA DE 'ESTIØN
#ONTROL DE LA #ONTROL DE LOS $OCUMENTACIØN $OCUMENTACIØN
DOCUMENTACIØN Y DE LOS DOCUMENTOS #ONTROL DE LA #ONTROL DE LA
DATOS DOCUMENTACIØN DOCUMENTACIØN Y DE LOS
DATOS
2EGISTROS #ONTROL DE LOS 2EGISTROS 2EGISTROS Y GESTIØN
REGISTROS DE LOS REGISTROS
#OMUNICACIØN #OMUNICACIØN #ONSULTA Y
COMUNICACIØN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3)' )3/ 3'# )3/ 3)'-! /(3!3
#OMUNICACIØN #OMUNICACIØN INTERNA #OMUNICACIØN #ONSULTA Y
INTERNA COMUNICACIØN
#OMUNICACIØN #OMUNICACIØN CON #OMUNICACIØN #ONSULTA Y
EXTERNA LOS CLIENTES COMUNICACIØN
0LANIFICACIØN 0LANIFICACIØN 0LANIFICACIØN 0LANIFICACIØN
0LANIFICACIØN DEL 0LANIFICACIØN DEL /BJETIVOS METAS Y 0LANIFICACIØN DE LA
3ISTEMA DE 'ESTIØN SISTEMA DE GESTIØN DE LA PROGRAMAS IDENTIFICACIØN DE PELIGROS
CALIDAD DE LA EVALUACIØN DE RIESGOS
Y DEL CONTROL DE RIESGOS
0LANES DE EMERGENCIA 0REPARACIØN Y RESPUESTA 0REPARACIØN
Y CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS Y RESPUESTA ANTE
EMERGENCIAS
%STABLECIMIENTO /BJETIVOS DE LA /BJETIVOS METAS Y /BJETIVOS
DE OBJETIVOS METAS Y CALIDAD PROGRAMAS 0ROGRAMAS DE
PROGRAMAS DE GESTIØN GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO
'ESTIØN OPERACIONAL Y 2EALIZACIØN DEL PRODUCTO )MPLEMENTACIØN Y )MPLEMENTACIØN Y
FUNCIONAL OPERACIØN FUNCIONAMIENTO
)DENTIFICACIØN DE LOS %NFOQUE AL CLIENTE !SPECTOS AMBIENTALES 0LANIFICACIØN DE LA
REQUISITOS DEL CLIENTE $ETERMINACIØN DE LOS 2EQUISITOS LEGALES Y IDENTIFICACIØN DE PELIGROS
REQUISITOS RELACIONADOS CON OTROS REQUISITOS DE LA EVALUACIØN DE RIESGOS
EL PRODUCTO Y DEL CONTROL DE RIESGOS
2EVISIØN DE LOS 2EQUISITOS LEGALES Y
REQUISITOS RELACIONADOS CON OTROS REQUISITOS
EL PRODUCTO
3ATISFACCIØN DEL
CLIENTE
$ISE×O $ISE×O Y DESARROLLO #ONTROL OPERACIONAL 0ROGRAMAS DE
GESTIØN DE LA SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO
#ONTROL OPERACIONAL
#OMPRAS #OMPRAS #ONTROL OPERACIONAL #ONTROL OPERACIONAL
)DENTIFICACIØN Y )DENTIFICACIØN Y #ONTROL OPERACIONAL #ONTROL OPERACIONAL
TRAZABILIDAD TRAZABILIDAD
0ROPIEDAD DEL CLIENTE
#ONTROL DE LOS 0LANIFICACIØN DE LA #ONTROL OPERACIONAL 0LANIFICACIØN DE LA
PROCESOS REALIZACIØN DEL PRODUCTO IDENTIFICACIØN DE PELIGROS
#ONTROL DE LA DE LA EVALUACIØN DE RIESGOS
PRODUCCIØN Y DE LA Y DEL CONTROL DE RIESGOS
PRESTACIØN DEL SERVICIO #ONTROL OPERACIONAL
6ALIDACIØN DE LOS
PROCESOS DE PRODUCCIØN Y
DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
3)' )3/ 3'# )3/ 3)'-! /(3!3
-EDICIØN Y EVALUACIØN 'ENERAL 6ERIFICACIØN Y ACCIØN 6ERIFICACIØN Y ACCIØN
3EGUIMIENTO Y MEDICIØN CORRECTIVA CORRECTIVA
)NSPECCIØN Y ENSAYO 3EGUIMIENTO Y 3EGUIMIENTO Y MEDICIØN 3EGUIMIENTO Y
DEL PROCESO MEDICIØN DE LOS PROCESOS %VALUACIØN DEL MEDICIØN DEL DESEMPE×O
3EGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO LEGAL
MEDICIØN DEL PRODUCTO
%VALUACIØN Y #ONTROL 3ATISFACCIØN DEL 3EGUIMIENTO Y MEDICIØN 3EGUIMIENTO Y
CLIENTE %VALUACIØN DEL MEDICIØN DEL DESEMPE×O
3EGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO LEGAL !CCIDENTES
MEDICIØN DE LOS PROCESOS INCIDENTES NO
3EGUIMIENTO Y CONFORMIDADES Y ACCIØN
MEDICIØN DEL PRODUCTO CORRECTIVA Y PREVENTIVA
#ONTROL DE LOS #ONTROL DE LOS 3EGUIMIENTO Y MEDICIØN 3EGUIMIENTO Y
EQUIPOS DE INSPECCIØN DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO MEDICIØN DEL DESEMPE×O
MEDICIØN Y ENSAYO Y DE MEDICIØN
!UDITORÓA !UDITORÓA INTERNA !UDITORÓA INTERNA !UDITORÓA
-EJORA Y ANÉLISIS DE 6ERIFICACIØN Y ACCIØN 6ERIFICACIØN Y ACCIØN
DATOS CORRECTIVA CORRECTIVA
.O CONFORMIDADES #ONTROL DE LAS NO 0REPARACIØN Y RESPUESTA 0REPARACIØN
CONFORMIDADES ANTE EMERGENCIAS Y RESPUESTA ANTE
.O CONFORMIDAD ACCIØN EMERGENCIAS
CORRECTIVA Y ACCIØN PREVENTIVA !CCIDENTES
INCIDENTES NO
CONFORMIDADES Y ACCIØN
CORRECTIVA Y PREVENTIVA
!CCIONES CORRECTORAS !NÉLISIS DE DATOS PARA .O CONFORMIDAD !CCIDENTES
Y PREVENTIVAS LA MEJORA ACCIØN CORRECTORA Y ACCIØN INCIDENTES NO
-EJORA PREVENTIVA CONFORMIDADES Y ACCIØN
-EJORA CONTINUA CORRECTIVA Y PREVENTIVA
!CCIØN CORRECTORA
!CCIØN PREVENTIVA
2ECURSOS (UMANOS 2ECURSOS HUMANOS #OMPETENCIA FORMACIØN &ORMACIØN TOMA DE
Y TOMA DE CONCIENCIA CONCIENCIA Y COMPETENCIA
%STRUCTURA DEL 3)'
%L DISE×O DE UN 3)' !LCANCE Y ANTECEDENTES
%L DISE×O DE UN 3)' REQUIERE UNIlCAR LOS DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIØN EN TRES ASPECTOS
%L ALCANCE Y LA APLICABILIDAD DEL SISTEMA INTEGRADO
,OS DETALLES DE COORDINACIØN Y CONTROL DE LOS SISTEMAS
%L SOPORTE DOCUMENTAL NECESARIO PARA LA UNIlCACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
.O EXISTE TODAVÓA UNA NORMA ESPECÓlCA QUE SIRVA DE REFERENCIA INTERNACIONAL COMÞNMENTE ACEPTA
DA PARA EL DESARROLLO Y LA IMPLANTACIØN DE UN 3)' EN GRAN MEDIDA POR LA PASIVIDAD DE LOS ORGANISMOS DE
CERTIlCACIØN AL PROMOVER ESTÉNDARES DE SISTEMAS INTEGRADOS 7ILKINSON Y $ALE ,A INEXISTENCIA
DE UNA NORMA INTERNACIONAL ESTÉNDAR QUE DETALLE LAS ESPECIlCACIONES PARA VARIOS SISTEMAS DE GESTIØN
DE FORMA INTEGRADA HA PROPICIADO UNA PROLIFERACIØN DE MODELOS Y DIRECTRICES DE VARIADAS PROCEDENCIAS
,AS PROPIAS EMPRESAS QUE CUENTAN YA CON CIERTA EXPERIENCIA EN ALGÞN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
PUEDEN IMPLANTAR EL RESTO DE LOS SISTEMAS GESTIØN MEDIOAMBIENTAL PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
CERTIlCACIØN ÏTICA MODIlCANDO SU DISE×O CON LA ELABORACIØN DE MANUALES DE GESTIØN Y PROCEDIMIENTOS
DE MANERA INTEGRADA !SÓ PUEDEN CITARSE COMPA×ÓAS QUE YA TRANSITAN POR MODELOS INTEGRADOS COMO
2EPSOL 90& %RICSSON %SPA×A #EPSA O $U 0ONT
%N CUALQUIER CASO HAY QUE TENER EN CUENTA QUE EL DISE×O DE UN 3)' DEBE SER TOTALMENTE ABIERTO
PUESTO QUE LAS NORMATIVAS QUE REGULAN ALGUNOS DE SUS ELEMENTOS ESTÉN HOY EN DÓA EN CONTINUO PROCESO
DE CAMBIO %N ESPECIAL LAS NORMAS PARA LOS SISTEMAS DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES Y DE GESTIØN ÏTICA
ESTÉN PENDIENTES DE CONSOLIDACIØN
1UIZÉS LOS 3)' MÉS AVANZADOS SOBRE LOS CUALES EXISTEN HOY EN DÓA DIRECTRICES PÞBLICAMENTE CO
NOCIDAS SEAN LOS DE TERCERA GENERACIØN &IGURA %L PRIMER ANTECEDENTE DE PRINCIPIOS DE CALIDAD
INTEGRADOS EN CALIDAD MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD LABORAL ES EL MODELO NORUEGO .ORGES 3TAN
DARDISENGSFORBUND PUBLICADO EN AGOSTO DE %S IGUALMENTE INTERESANTE LA .OTA 4ÏCNICA
DE 0REVENCIØN DEL )NSTITUTO .ACIONAL DE 3EGURIDAD E (IGIENE EN EL 4RABAJO "ESTRATÏN Y #ARBONERAS
QUE OFRECE RECOMENDACIONES PARA LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN EN LOS TRES ÉMBITOS ESPE
CIALMENTE EN MATERIA DOCUMENTAL .O OBSTANTE LOS DOS MODELOS MÉS CONOCIDOS SON LOS ELABORADOS POR
#)$%- Y !%# 3ECCIØN DE )NDUSTRIAS %NERGÏTICAS
%L MODELO DE 3)' DE LA !%#
%L PRIMER ESQUEMA COMPLETO ES LA 'UÓA PARA LA INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE CALIDAD MEDIO AM
BIENTE Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES ELABORADA POR EL 'RUPO DE 4RABAJO DE )NTEGRACIØN DE 3ISTEMAS DE
'ESTIØN DE LA 3ECCIØN DE )NDUSTRIAS %NERGÏTICAS DE LA !%# 3ECCIØN DE )NDUSTRIAS %NERGÏTICAS
%STE MODELO DE SISTEMA INTEGRADO DETALLA LAS DIRECTRICES PARA EL DESARROLLO DE UN 3)' EN LOS TRES PUNTOS
NECESARIOS ARRIBA MENCIONADOS ,AS CONSIDERACIONES INCLUIDAS EN ESTA GUÓA SON LO SUlCIENTEMENTE GENÏ
RICAS PARA QUE PUEDAN ADAPTARSE A CUALQUIER ORGANIZACIØN CON INDEPENDENCIA DE SU ÉMBITO DE ACTIVIDAD
EL ÉMBITO DE LA ORGANIZACIØN AL QUE DESEE APLICARSE Y SU SISTEMA DE GESTIØN
%STE DOCUMENTO CONSTA DE DOS PARTES ,A PRIMERA DENOMINADA 3ECCIONES 'ENERALES CONSTITUYE
EL TRONCO COMÞN PARA EL DESARROLLO INTEGRADO DE LOS TRES SISTEMAS DE GESTIØN ,A SEGUNDA SON 3ECCIONES
%SPECÓlCAS A CADA SISTEMA DE GESTIØN %N LA &IGURA SE OFRECE UNA ESTRUCTURA MODELO DE LAS SECCIO
NES GENERALES DEL -ANUAL )NTEGRADO DE 'ESTIØN DE ACUERDO CON LA GUÓA ELABORADA POR LA !%# 3ECCIØN
DE )NDUSTRIAS %NERGÏTICAS CAP E INCORPORANDO ALGUNOS PEQUE×OS CAMBIOS %STE DISE×O TOMA
COMO BASE LAS NORMAS )3/ PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD )3/ PARA LA 'ESTIØN
/TROS MODELOS INTEGRADOS SE PUEDEN ENCONTRAR EN #)$%- (OR $AGO "ECKMERHAGEN ET AL
(ATRE +ARAPETROVIC 2UBIO ,ØPEZ Y .EBRO 7ILKINSON Y $ALE "ECKMERHAGEN ET AL
"ENAVIDES Y +ARAPETROVIC Y 7ILLBORN -ACKAU OFRECE UN MODELO DE 3)' DE TERCERA GENERACIØN AJUSTADO
A LAS NECESIDADES DE UNA PYME
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
&IGURA
%STRUCTURA DE UN 3)' FORMADO POR 3'# 3)'-! Y 3)'02%
$
!"
$
$
!"
$
$ $
!"
$
-EDIOAMBIENTAL Y 5.% %8 PARA LA 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES DE HECHO OFRECE
ANOTACIONES CON LOS PARALELISMOS DE LAS TRES NORMAS CON EL MODELO NORMALIZADO QUE PROPONE 0OR TANTO
SI LA EMPRESA LO ADOPTA INTEGRALMENTE PUEDE CERTIlCAR SUS 3'# Y 3)'-! CON LA MISMA ESTRUCTURA Y
SOPORTE DOCUMENTAL AUNQUE NO SU 3)'02% POR NO SER AÞN CERTIlCABLE
,OS REQUISITOS PARA LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS SE DETALLAN EN LAS PARTES 6 6) Y 6)) ESPECIALMENTE EN
LA ÞLTIMA QUE DESCRIBE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN EL 3)'
6 0/,·4)#! ).4%'2!$! $% %-02%3!
3E DElNIRÉ LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE %MPRESA QUE CONCRETARÉ AL MENOS LOS OBJETIVOS Y LOS PRINCIPIOS
GENERALES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL Y 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES ASÓ
COMO LAS RESPONSABILIDADES Y LOS PROGRAMAS PARA LLEVARLOS A CABO %L ESTABLECIMIENTO DE ESTA 0OLÓTICA
DEBERÉ TENER EN CUENTA LAS SIGUIENTES OBSERVACIONES
s %S UNA DECLARACIØN DOCUMENTADA DE LOS COMPROMISOS DE LA EMPRESA EN ESTOS TRES FRENTES QUE
DEBERÉ SER PÞBLICA Y ESTAR A DISPOSICIØN DE LAS PARTES INTERESADAS
s 3U PROPØSITO ES TRIPLE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%STRUCTURA DEL -ANUAL )NTEGRADO DE 'ESTIØN BASADO EN LA GUÓA DE LA !%#
) ·NDICE DEL -ANUAL )NTEGRADO DE 'ESTIØN
)) #ONTROL DE MODIFICACIONES DEL -ANUAL
))) #ONTENIDO Y GESTIØN DEL -ANUAL
)6 $EFINICIONES Y SIGLAS
6 0OLÓTICA )NTEGRADA DE %MPRESA
6) /RGANIZACIØN
6)) $ESCRIPCIØN DEL 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#APÓTULO 2EQUISITOS 'ENERALES
2EQUISITOS 'ENERALES DEL 3ISTEMA
2EQUISITOS 'ENERALES DE LA $OCUMENTACIØN
#APÓTULO 2ESPONSABILIDADES DE LA $IRECCIØN
#OMPROMISO DE LA $IRECCIØN
2EVISIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN
0ARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS
#APÓTULO 3ISTEMA DE 'ESTIØN
#ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN Y DE LOS DATOS
2EGISTROS
#APÓTULO #OMUNICACIØN
#OMUNICACIØN INTERNA
#OMUNICACIØN EXTERNA
#APÓTULO 0LANIFICACIØN
%STABLECIMIENTO DE OBJETIVOS METAS Y PROGRAMAS DE GESTIØN
0LANIFICACIØN DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN
0LANES DE EMERGENCIA Y CAPACIDAD DE RESPUESTA
#APÓTULO 'ESTIØN OPERACIONAL Y FUNCIONAL
)DENTIFICACIØN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
$ISE×O
#OMPRAS
)DENTIFICACIØN Y TRAZABILIDAD
#ONTROL DE LOS PROCESOS
#APÓTULO -EDICIØN Y EVALUACIØN
)NSPECCIØN Y ENSAYO DEL PROCESO
%VALUACIØN Y #ONTROL
#ONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIØN MEDICIØN Y ENSAYO
!UDITORÓA
#APÓTULO -EJORA Y ANÉLISIS DE DATOS
.O CONFORMIDADES
!CCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
#APÓTULO 2ECURSOS (UMANOS
!SEGURAR LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES Y SI INCLUYE LA 'ESTIØN ³TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPON
SABLE DE LOS OTROS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN
0REVENIR LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES Y MEJORAR EL ENTORNO NATURAL
0REVENIR LOS RIESGOS LABORALES Y MEJORAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO
s %STABLECE EL COMPROMISO DE CUMPLIR TODOS LOS REQUISITOS LEGALES Y NORMATIVOS ESTIPULADOS EN LOS
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
s %STABLECE EL COMPROMISO DE MEJORA CONTINUA
s $ElNE UN MARCO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS LA TOMA DE DECISIONES Y SU REVISIØN
s $EBE ADECUARSE A LAS CARACTERÓSTICAS DE LA ORGANIZACIØN EN CUANTO A PRODUCTOS ACTIVIDADES IM
PACTOS MEDIOAMBIENTALES Y PERlL DE RIESGOS LABORALES
s $EBE SER APROBADA POR LA DIRECCIØN DE LA EMPRESA PARA SER POSTERIORMENTE DIFUNDIDA CONOCIDA
COMPRENDIDA DESARROLLADA Y MANTENIDA ACTUALIZADA EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN
,AS DIRECTRICES A SEGUIR EN ESTAS ACTIVIDADES DEBEN AUNAR LO ESTIPULADO EN EL PUNTO DE LA NORMA
)3/ SOBRE LA 0OLÓTICA DE LA #ALIDAD EN EL PUNTO DE LA NORMA )3/ DONDE
HABLA DE LA 0OLÓTICA !MBIENTAL Y EN EL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8 DONDE SE DELIMITA LA
0OLÓTICA DE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
6) /2'!.):!#)¼.
3E DElNIRÉ EL PERlL REPRESENTATIVO DE LA ORGANIZACIØN INDICANDO SUS PRODUCTOS SU LOCALIZACIØN E INSTA
LACIONES SU ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DEMÉS DATOS QUE SE ESTIMEN PERTINENTES SOBRE LA DIRECCIØN Y LOS
RECURSOS HUMANOS QUE PUDIERAN AFECTAR AL SISTEMA 4AMBIÏN SE PUEDEN REFERENCIAR LOS DOCUMENTOS DE
REFERENCIA QUE DElNAN ESTOS PUNTOS
,A INFORMACIØN SOBRE LA ORGANIZACIØN DEL 3)' DEBERÉ INTEGRAR LA INFORMACIØN REQUERIDA POR LA
NORMA )3/ PUNTO LA NORMA )3/ PUNTO Y LA NORMA %8
PUNTO
6)) $%3#2)0#)¼. $%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
%STE CAPÓTULO ES EL NÞCLEO DEL -ANUAL Y SU PARTE ESENCIAL 3E COMPONE DE LOS SIGUIENTES CAPÓTULOS
#APÓTULO 2EQUISITOS 'ENERALES
!PARTADO 2EQUISITOS 'ENERALES DEL 3ISTEMA
%STABLECE LA OBLIGACIØN DE LA EMPRESA DE lJAR DOCUMENTAR IMPLANTAR Y MANTENER UN 3)' Y DE MEJORAR
CONTINUAMENTE SU ElCACIA DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS APLICABLES 3E DEBERÉ IGUALMENTE DElNIR LA
METODOLOGÓA QUE LA EMPRESA SIGUE PARA DElNIR ACCEDER Y MANTENER ACTUALIZADOS DICHOS REQUISITOS 0ARA
DESARROLLAR ESTA OBLIGACIØN LA EMPRESA DEBE
s )DENTIlCAR LOS PROCESOS NECESARIOS PARA EL 3)' Y SU APLICACIØN A TRAVÏS DE LA ORGANIZACIØN ,A
FORMA MÉS USUAL DE PROCEDER PARA ESTA IDENTIlCACIØN SE BASA EN lCHAS DE PROCESOS
s #ONOCER SU SECUENCIA E INTERACCIONES ,A SECUENCIA DE PROCESOS ES EL ORDEN DE ACTIVIDADES QUE
SE EJECUTAN DESDE LA ESPECIlCACIØN DE REQUISITOS POR EL CLIENTE LOS REGLAMENTOS U OTRAS PARTES
INTERESADAS HASTA LA REALIZACIØN Y RECEPCIØN DEL PRODUCTO POR EL CLIENTE ,A INTERACCIØN ENTRE PRO
CESOS ES LA FORMA EN QUE CADA ACTIVIDAD DE UN PROCESO INTERACTÞA CON OTRAS ACTIVIDADES DE ÏSTE
O DE OTROS PROCESOS ,OS PROCESOS SE SECUENCIAN E INTERACTÞAN MEDIANTE SUS ENTRADAS Y SALIDAS %L
MÏTODO MÉS EXTENDIDO DE DElNIR LA SECUENCIA E INTERACCIONES ENTRE PROCESOS ES DElNIENDO EL
MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s $ETERMINAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS ASÓ COMO LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE CADA
MIEMBRO DE LA ORGANIZACIØN
s $ETERMINAR LOS MEDIOS DE CONTROL SEGUIMIENTO Y MEDICIØN DE DICHOS PROCESOS
s %STABLECER EL MODO EN QUE BUSCARÉ SU MEJORA CONTINUA
%STA DIRECTRIZ ESTÉ VINCULADA CON EL PUNTO DE LA NORMA )3/ CON EL PUNTO DE LA
NORMA )3/ Y CON EL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8
!PARTADO 2EQUISITOS 'ENERALES DE LA $OCUMENTACIØN
3E DElNIRÉN LOS DOCUMENTOS DE CARÉCTER LEGAL NORMATIVO REGLAMENTARIO Y OTROS A LOS QUE LA ORGANIZA
CIØN SE SOMETA QUE REGULEN EL 3)' #OMO MÓNIMO UN 3)' DEBE INCLUIR LA SIGUIENTE DOCUMENTACIØN
s 0OLÓTICA )NTEGRADA DE LA %MPRESA QUE ENUNCIE LOS OBJETIVOS LOS PRINCIPIOS Y LOS PLANES DE CA
LIDAD
s 5N -ANUAL )NTEGRADO DE 'ESTIØN CON LA ESTRUCTURA Y LOS CONTENIDOS AQUÓ EXPUESTOS
s 5N -ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS DE 'ESTIØN DEL 3)'
s 5N -ANUAL DE )NSTRUCCIONES /PERATIVAS DEL 3)'
s ,OS DOCUMENTOS NECESARIOS PARA LA ElCAZ PLANIlCACIØN DESARROLLO Y CONTROL DE LOS PROCESOS
s ,OS REGISTROS REQUERIDOS
%STA DIRECTRIZ ESTÉ VINCULADA CON EL PUNTO DE LA NORMA )3/ CON EL PUNTO DE
LA NORMA )3/ Y CON EL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8
#APÓTULO 2ESPONSABILIDADES DE LA $IRECCIØN
!PARTADO #OMPROMISO DE LA $IRECCIØN
,A DIRECCIØN DEBERÉ ESTABLECER Y DOCUMENTAR SU COMPROMISO Y SUS OBLIGACIONES RESPONSABILIDADES EN
EL DESARROLLO PUESTA EN PRÉCTICA Y MEJORA CONTINUA DEL 3)' %NTRE LAS RESPONSABILIDADES EN QUE PARA ELLO
INCURRE SE ENCUENTRAN
s &IJAR POR ESCRITO LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE %MPRESA VELANDO POR
n 3U ENFOQUE AL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS ASÓ
COMO A LA MEJORA CONTINUA DE LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA DEL SISTEMA %STO SE CUMPLE CUANDO
LA DIRECCIØN RECOGE DICHO COMPROMISO EN LA POLÓTICA DE LA CALIDAD Y DElNE INDICADORES QUE
MIDEN LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y LA MEJORA CONTINUA
n 3U AJUSTE A LA ESTRATEGIA Y A LA MISIØN DE LA ORGANIZACIØN %STE REQUISITO IMPLICA LLEVAR UN SEGUI
MIENTO DE LA ESTRATEGIA Y LAS METAS DE LA ORGANIZACIØN PARA MEDIR SU GRADO DE CUMPLIMIENTO
n ,A DElNICIØN DE OBJETIVOS GENERALES Y PROGRAMAS DE GESTIØN DENTRO DE ESTE MARCO DE REFEREN
CIA
n 1UE SEA CONOCIDA $AR A CONOCER LA MISIØN LA VISIØN Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ES FUNDA
MENTAL PARA QUE TODOS SUS MIEMBROS LA ASIMILEN ,OS MEDIOS A EMPLEAR SON MUY DIVERSOS
INCLUYENDO DESDE FOLLETOS A PUBLICIDAD EN MEDIOS DE INFORMACIØN INTERNOS CHARLAS INFORMA
TIVAS CARTELES REPARTIDOS EXTENSAMENTE Y POR TODOS LOS PUNTOS DE mUJO INTENSO DE PERSONAL
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
CAPACITACIØN DONDE SE EXPLICA LA RAZØN DE TALES DECLARACIONES ETC %L PRINCIPAL PROBLEMA DE
COMUNICACIØN SE PLANTEA CON EL PERSONAL OPERATIVO DE BAJA CUALIlCACIØN %N ESTE CASO LAS PRÉC
TICAS ADOPTADAS PUEDEN CONSISTIR EN REUNIONES CON GRUPOS NO DEMASIADO AMPLIOS DIGAMOS
MENOS DE PERSONAS EL APOYO EN IMÉGENES ASOCIANDO LAS IDEAS A TRANSMITIR CON PERSONALES
REALES O CARICATURAS LA ELABORACIØN DE TARJETAS INDIVIDUALIZADAS PLASTIlCADAS Y COLGABLES AL ES
TILO DE ETIQUETAS DE IDENTIlCACIØN PARA CADA EMPLEADO ETC
n 1UE SEA COMPRENDIDA POR LOS EMPLEADOS
n 1UE SEA PUESTA EN PRÉCTICA
n 1UE SEA REVISADA CON LA PERIODICIDAD NECESARIA POR EJEMPLO A TRAVÏS DE UNA REUNIØN ANUAL
ENFOCADA A COMPROBAR SU ElCACIA
s #OMUNICAR LA IMPORTANCIA DE SATISFACER LOS REQUISITOS A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y
DEMÉS PARTES INTERESADAS
s !SEGURARSE DE QUE LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES Y DEMÉS GRUPOS DE INTERÏS CRÓTICOS SON CONOCIDOS
Y SE CUMPLEN Y DE QUE LA SATISFACCIØN DE TODOS ESTOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE SE ACRECIENTA CON
TINUAMENTE
s 0ROVEER LOS RECURSOS TÏCNICOS Y HUMANOS NECESARIOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y PARA LA APRO
PIADA INSTAURACIØN Y CONTROL DEL SISTEMA GARANTIZANDO QUE LOS ÞLTIMOS CONOCEN LAS NECESIDADES Y
REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES ASÓ COMO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA ElCACIA DEL SISTEMA Y DE
LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES Y DEMÉS GRUPOS DE INTERÏS CRÓTICOS
s 0ROPORCIONAR Y MANTENER LA NECESARIA INFRAESTRUCTURA PARA ALCANZAR LA CALIDAD DE CONFORMIDAD
s !SEGURAR UNA DElNICIØN CLARA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SU COMUNICACIØN A TODAS LAS PARTES
INTERESADAS ,A IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DEL SISTEMA REQUIEREN UNA ESTRUCTURA ORGANIZA
TIVA QUE PRECISE LA DIVISIØN Y COORDINACIØN DEL TRABAJO lJANDO CON CLARIDAD LA AUTORIDAD Y RES
PONSABILIDAD DE CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIØN Y LOS MECANISMOS DE COOPERACIØN HORIZONTAL
Y VERTICAL %STA ESTRUCTURA DEBE SER COMUNICADA A TODO EL PERSONAL PARA SU CONOCIMIENTO GENERAL
%L DISE×O DE LA ESTRUCTURA PUEDE LLEVARSE A CABO PRECISANDO EL ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIØN
QUE INCLUYA LA DESCRIPCIØN DE CADA PUESTO DE TRABAJO Y SU INTERRELACIØN CON LOS DIAGRAMAS DE
mUJO DE LOS PROCESOS ,A COMUNICACIØN DE ESTE DISE×O PUEDE ABARCAR DESDE EL SUMINISTRO A CADA
EMPLEADO DE LA DESCRIPCIØN DE SU PUESTO DE TRABAJO HASTA REUNIONES INFORMATIVAS Y MANUALES DE
ACOGIDA PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS %L DISE×O ESTRUCTURAL COMPRENDE TAMBIÏN EL ESTABLECIMIENTO
DE LAS INTERFACES PERTINENTES CON OTRAS ORGANIZACIONES
s .OMBRAR POR ESCRITO A TRAVÏS DE UNA COMUNICACIØN INTERNA O POR CUALQUIER OTRO PROCEDIMIENTO
FORMAL UN RESPONSABLE DEL 3)' ELEGIDO ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVO QUIEN INDE
PENDIENTEMENTE DE OTRAS OBLIGACIONES TENDRÉ TODA LA RESPONSABILIDAD Y LA AUTORIDAD PARA ACTUAR
COMO SU REPRESENTANTE EN TODOS LOS ASUNTOS RELACIONADOS CON EL SISTEMA %STE REPRESENTANTE DE LA
DIRECCIØN ES EL RESPONSABLE DE LA GESTIØN ElCAZ DEL SISTEMA PARA QUE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA
CUMPLAN LOS REQUISITOS LEGALES Y DEL CLIENTE %N CONCRETO SERÉ RESPONSABLE DE
n %L ESTABLECIMIENTO LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DEL 3)' ,OS MEDIOS QUE PUEDE UTILI
ZAR PARA ELLO SON TANTO DE TIPO INTERNO ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE LA CALIDAD lJACIØN DE
INDICADORES DE LA CALIDAD CÉLCULO DE COSTES DE NO CALIDAD COMO EXTERNO AUDITORÓAS EXTERNAS
ENCUESTAS A CLIENTES RECOPILACIØN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
n ,A INFORMACIØN A LA DIRECCIØN DE LAS NO CONFORMIDADES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 2EALIZAR LAS REVISIONES DEL SISTEMA PARA GARANTIZAR UN FUNCIONAMIENTO ElCAZ ,AS AUDITORÓAS INTER
NAS SON EL INSTRUMENTO MÉS COMÞN
,AS DIRECTRICES SOBRE LAS RESPONSABILIDADES ANTERIORES DE LA DIRECCIØN ESTÉN LIGADAS A LOS PUNTOS
Y DE LA NORMA )3/ CON LOS PUNTOS Y Y DE LA NORMA
)3/ Y CON EL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8
!PARTADO 2EVISIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN
,A DIRECCIØN TIENE ADEMÉS LA RESPONSABILIDAD DE DISE×AR Y DOCUMENTAR LA METODOLOGÓA PARA LA REVISIØN
PERIØDICA DEL 3)' VERIlCANDO SU IMPLANTACIØN ElCACIA Y ADECUACIØN CON RESPECTO A LA 0OLÓTICA )NTEGRA
DA Y LOS OBJETIVOS ASÓ COMO DE IMPLICARSE EN ELLA %STE REQUISITO SE PUEDE INSTRUMENTALIZAR ASEGURANDO
QUE LA DIRECCIØN PARTICIPA COMO MÓNIMO UNA VEZ AL A×O EN UNA REUNIØN DEL COMITÏ DE CALIDAD DONDE
EL RESPONSABLE DEPARTAMENTO DE CALIDAD PRESENTA UN INFORME SOBRE LA IMPLANTACIØN Y LOS RESULTADOS
DEL SISTEMA
0ARA DICHA REVISIØN LA DIRECCIØN DEBERÉ DISPONER DE LA INFORMACIØN NECESARIA QUE INCLUIRÉ AL ME
NOS LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORÓAS RETROALIMENTACIØN DE LA SATISFACCIØN DE CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE
INTERÏS CRÓTICOS QUE NO PUEDE LIMITARSE A LA RECOGIDA DE RECLAMACIONES Y QUEJAS SINO QUE DEBE IN
CORPORAR TAMBIÏN OTROS DATOS COMO INDICADORES DEL GRADO DE SATISFACCIØN DE ESTOS GRUPOS DE INTERÏS
EXTERNOS EL DESEMPE×O DE LOS PROCESOS Y LA CONFORMIDAD DE LOS PRODUCTOS BASADO EN INDICADORES EL
ESTADO DE LAS ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS Y LAS RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA Y EVOLUCIØN DE
LAS ACCIONES DE SEGUIMIENTO DE LAS REVISIONES PREVIAS QUE PERMITAN COMPARAR CON EL A×O ACTUAL Y TRATAR
TEMAS PENDIENTES
%L RESULTADO DE LAS REVISIONES DEBERÉ QUEDAR DOCUMENTADO POR EJEMPLO EN UN ACTA DE LA REUNIØN
O EN LA CORRESPONDIENTE ACTA DE REVISIØN POR LA DIRECCIØN ,OS RESULTADOS DE LA REVISIØN DEBEN SERVIR DE
BASE PARA LA lJACIØN DE ÉREAS DE MEJORA INCORPORANDO LAS DECISIONES TOMADAS Y LAS ACCIONES A IMPLANTAR
REFERENTES A
s -EJORA DE LA ElCACIA DEL SISTEMA DEMOSTRADA CON LAS PROPUESTAS DE MEJORA Y LOS RESULTADOS DEL
ANÉLISIS DE DATOS DE INDICADORES
s -EJORA DE PROCESOS Y PRODUCTOS EN CUANTO A CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS DEMOSTRADA CON LOS
ÓNDICES DE INCIDENCIAS NO CONFORMIDADES Y RECLAMACIONES DEL CLIENTE
s )MPACTOS MEDIOAMBIENTALES Y LABORALES
s .ECESIDADES DE RECURSOS IDENTIlCADAS A PARTIR DE LA PLANIlCACIØN DE LAS PROPUESTAS DE FORMACIØN
DE LA APLICACIØN DE ACTIVIDADES DE MEJORA Y DE LAS INCIDENCIAS
,AS DIRECTRICES A SEGUIR PARA LA REVISIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DEBEN COLMAR LOS REQUISITOS ESTA
BLECIDOS EN EL PUNTO DE LA NORMA )3/ EN EL PUNTO DE LA NORMA )3/ Y
EN LOS PUNTOS Y DE LA NORMA 5.% %8
!PARTADO 0ARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS
,A DIRECCIØN TIENE TAMBIÏN LA RESPONSABILIDAD DE GARANTIZAR LA PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS EN LA IM
PLANTACIØN DE LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE %MPRESA Y EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS INCLUYENDO
TRES IMPORTANTES CAPÓTULOS
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
s &ORMACIØN VÏASE CAPÓTULO
s #ONCIENCIACIØN DE LA IMPORTANCIA DE SUS ACTIVIDADES VÏANSE Y CAPÓTULO 0ARA ASEGURARSE DE
QUE EL PERSONAL ES CONOCEDOR DE LA IMPORTANCIA DE SU TRABAJO Y CØMO CONTRIBUYE A LOS OBJETIVOS
DE LA CALIDAD PUEDE RECURRIRSE A DIVERSOS MEDIOS FORMACIØN CONTINUA REUNIONES INFORMATIVAS
MATERIAL ESCRITO Y AUDIOVISUAL ETC
s #REACIØN DEL AMBIENTE DE TRABAJO ADECUADO ,A DIRECCIØN DEBE CREAR Y MANTENER UN AMBIENTE
DE TRABAJO APROPIADO QUE GARANTICE LA CONFORMIDAD 0ARA ELLO LA DIRECCIØN DEBERÉ TRABAJAR SOBRE
MÞLTIPLES FACTORES
&ÓSICOS RELATIVOS POR EJEMPLO A LAS CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO EN CUANTO A LUZ TEM
PERATURA ETC
/RGANIZATIVOS QUE ASEGUREN LAS APROPIADAS CONDICIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE Y MÏTODOS
DE TRABAJO ElCACES
(UMANOS QUE CONCEDAN OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIØN A LOS EMPLEADOS
,AS DIRECTRICES SOBRE LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN AL ASEGURAR LA PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEA
DOS ESTÉN VINCULADAS CON LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/ CON EL PUNTO DE LA
NORMA )3/ Y CON EL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8
#APÓTULO 3ISTEMA DE 'ESTIØN
!PARTADO #ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN Y DE LOS DATOS
,A DOCUMENTACIØN DEBERÉ SER CONTROLADA ESTABLECIÏNDOSE UN PROCEDIMIENTO FORMAL PARA CONTROLAR LOS
DOCUMENTOS Y LOS DATOS DEL SISTEMA TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS EN CUANTO A APROBACIØN EMISIØN
DISTRIBUCIØN CERCIORÉNDOSE DE QUE LAS EDICIONES VÉLIDAS DE LOS DOCUMENTOS ESTÉN EN LOS PUNTOS DE USO
MODIlCACIØN ELIMINACIØN DE DOCUMENTACIØN OBSOLETA PREVIENDO EL USO NO INTENCIONADO DE DOCU
MENTOS ANTICUADOS ARCHIVO Y CUSTODIA
!PARTADO 2EGISTROS
,OS REGISTROS DEBEN SER MANTENIDOS A lN DE PODER EVIDENCIAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS ASÓ
COMO EL FUNCIONAMIENTO ElCAZ DEL 3)' ,OS REGISTROS DEBERÉN SER ACCESIBLES Y RECUPERABLES CON CLARIDAD
Y FACILIDAD 3E ESTABLECERÉ LA METODOLOGÓA DOCUMENTADA PARA LA IDENTIlCACIØN MANTENIMIENTO ARCHIVO
Y DESTINO lNAL DE LOS REGISTROS DEL SISTEMA DElNIDOS EN LA DOCUMENTACIØN $EBE IGUALMENTE ESTABLECER
EL PERIODO MÓNIMO DE CUSTODIA DE LOS REGISTROS
,OS REQUISITOS EN CUANTO AL CONTROL DE LA DOCUMENTACIØN Y DE LOS REGISTROS EMANADOS DEL SISTE
MA DE GESTIØN ESTÉN EMPARENTADOS CON LOS ESTABLECIDOS EN LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
CON LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/ Y CON LOS PUNTOS Y
DE LA NORMA 5.% %8
#APÓTULO #OMUNICACIØN
3E ESTABLECERÉN LAS DIRECTRICES ADECUADAS PARA LA COMUNICACIØN ADECUADA DE AL MENOS LOS SIGUIENTES
PUNTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s ,A 0OLÓTICA )NTEGRADA DE LA %MPRESA
s ,A 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES Y DE LA SALUD LABORAL
s ,A PROTECCIØN MEDIOAMBIENTAL
!PARTADO #OMUNICACIØN INTERNA
,A DIRECCIØN DEBERÉ ASEGURAR LA EXISTENCIA DE PROCESOS DE COMUNICACIØN INTERNA ADECUADOS 3E DEBERÉ
DOCUMENTAR EL SISTEMA DE COMUNICACIØN INTERNA DISE×ADO PARA GARANTIZAR QUE LA TRANSMISIØN DE INFOR
MACIØN DENTRO DE LA ORGANIZACIØN ES CORRECTA Y PERMITE CUMPLIR LAS DIRECTRICES DEL SISTEMA !SIMISMO SE
DEBERÉ ESTABLECER LA METODOLOGÓA PARA LA REALIZACIØN Y LA DIFUSIØN INTERNAS DE LOS DOCUMENTOS EXTERNOS
QUE AFECTEN AL SISTEMA
%N ESPECIAL SE DEBERÉN COMUNICAR INTERNAMENTE LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON LA PRE
VENCIØN DE RIESGOS LABORALES
s )NFORMACIØN DE LOS RIESGOS
s 2EUNIONES CON EL #OMITÏ DE 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES
s )NFORMACIØN DE INCIDENTES Y ACCIDENTES
,OS MEDIOS A EMPLEAR PARA LA COMUNICACIØN INTERNA PUEDEN SER MUY VARIADOS COMPRENDIENDO
DESDE CARTELES INFORMATIVOS EN SALAS DE REUNIONES Y TABLONES DE ANUNCIOS A REUNIONES INTRANETS CORPO
RATIVAS ETC
!PARTADO #OMUNICACIØN EXTERNA
3E DEBERÉN DETERMINAR Y DOCUMENTAR EL TRATAMIENTO DE LAS COMUNICACIONES EXTERNAS RELATIVAS AL SISTEMA
DIRIGIDAS A CLIENTES PROVEEDORES ORGANISMOS OlCIALES Y OTRAS PARTES INTERESADAS
,AS DIRECTRICES SOBRE COMUNICACIØN ESTÉN LIGADAS A LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
AL PUNTO DE LA NORMA )3/ Y AL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8
#APÓTULO 0LANIFICACIØN
,A PLANIlCACIØN CONSISTE EN EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA GESTIØN INTEGRADA DE CALIDAD
MEDIOAMBIENTAL Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES Y EN LA PLANIlCACIØN DEL 3)' ESPECIlCANDO LOS
PROCESOS OPERATIVOS NECESARIOS Y LOS RECURSOS RELACIONADOS PARA CUMPLIR DICHOS OBJETIVOS
!PARTADO %STABLECIMIENTO DE OBJETIVOS METAS Y PROGRAMAS DE GESTIØN
,A DIRECCIØN ASEGURARÉ QUE SE ESTABLEZCAN OBJETIVOS PARA TODAS LAS FUNCIONES Y NIVELES $EBERÉ DElNIRSE
LA METODOLOGÓA PARA EL DESPLIEGUE DE LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE %MPRESA EN /BJETIVOS ,OS OBJETIVOS DE
BERÉN SER SIEMPRE MEDIBLES YO CUANTIlCABLES A lN DE QUE SE PUEDA EVALUAR SU GRADO DE CUMPLIMIENTO
%STE REQUISITO IMPLICA QUE LA DIRECCIØN DEBE DElNIR INDICADORES ASOCIADOS A DICHOS OBJETIVOS Y REVISARLOS
PERIØDICAMENTE
3E CONCRETARÉ IGUALMENTE LA SISTEMÉTICA DE ELABORACIØN E IMPLANTACIØN DE UN 0ROGRAMA DE 'ES
TIØN QUE DElNA LOS OBJETIVOS ASÓ COMO LAS RESPONSABILIDADES Y LOS MEDIOS ASIGNADOS PARA SU LOGRO %STO
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
IMPLICA QUE ESTABLEZCA PARA CADA OBJETIVO DE LA CALIDAD EL RESULTADO DESEADO SU RESPONSABLE LOS PLAZOS
DE CUMPLIMIENTO Y LAS NECESIDADES DE RECURSOS ,OS OBJETIVOS SE ASIGNAN A LOS CORRESPONDIENTES RESPON
SABLES A QUIENES COMPETERÉ SU CONTROL PERIØDICO Y LA INFORMACIØN A LA DIRECCIØN
!PARTADO 0LANIFICACIØN DEL 3ISTEMA DE 'ESTIØN
,A DIRECCIØN DEBERÉ ASEGURAR Y DOCUMENTAR QUE LA PLANIlCACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN SE DESARROLLA
CON EL PROPØSITO DE CUMPLIR LOS OBJETIVOS Y LOS REQUISITOS GENERALES SIENDO MANTENIDO TODO EL SISTEMA
CUANDO SE INSTAURAN CAMBIOS 0ARA ELLO SE DEBERÉN ESTABLECER LA METODOLOGÓA Y LOS RESPONSABLES PARA LA
PLANIlCACIØN DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES
s 0REPARACIØN DE PLANES DE GESTIØN
s !DQUISICIØN DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ,A ORGANIZACIØN DEBE PROVEER LOS RECURSOS CAPACI
DADES Y COMPETENCIAS NECESARIOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y PARA LA APROPIADA INSTAURACIØN
CONTROL Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA LO CUAL REQUIERE
!SEGURAR LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS PRECISOS GARANTIZANDO QUE CONOCEN LAS
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES Y QUE POSEEN LAS CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
DEMANDADAS POR EL PUESTO DE TRABAJO VÏASE CAPÓTULO
0ROPORCIONAR Y MANTENER LA NECESARIA INFRAESTRUCTURA PARA ALCANZAR LA CALIDAD DE CONFORMI
DAD %NTRE LOS RECURSOS TANGIBLES A SUMINISTRAR SE ENCUENTRAN EDIlCIOS ESPACIOS DE TRABAJO Y
EQUIPOS PARA LOS PROCESOS CON LAS DEBIDAS CONDICIONES DE SEGURIDAD EQUIPOS DE LABORATORIO
PARA EL ANÉLISIS DEL PRODUCTO EQUIPOS INFORMÉTICOS CON SU CORRESPONDIENTE SOFTWARE ETC 0ARA
DEMOSTRAR ESTE REQUISITO SERÓA SUlCIENTE DOCUMENTAR TODOS ESTOS ACTIVOS CON UN INVENTARIO
QUE PERMITA SU IDENTIlCACIØN
s !CTUALIZACIØN DE PROCEDIMIENTOS
s #ONTROLES Y VERIlCACIONES A REALIZAR
s )DENTIlCACIØN EVALUACIØN Y CONTROL DE RIESGOS DE LAS ACTIVIDADES
s )DENTIlCACIØN Y EVALUACIØN DE ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES DE LAS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS PARA
DETERMINAR AQUELLOS QUE PUEDEN PRODUCIR IMPACTOS SIGNIlCATIVOS
$EBERÉN IDENTIlCARSE LOS MEDIOS Y REGISTROS UTILIZADOS PARA LA REALIZACIØN DE LAS ACTIVIDADES DES
CRITAS
!PARTADO 0LANES DE EMERGENCIA Y CAPACIDAD DE RESPUESTA
$EBERÉ ESTABLECERSE LA METODOLOGÓA PARA IDENTIlCAR Y RESPONDER ANTE COYUNTURAS DE EMERGENCIA ,OS
PUNTOS A CONCRETAR SON LOS SIGUIENTES
s ,A ORGANIZACIØN DE EMERGENCIA
s ,OS PROCEDIMIENTOS DE ACTUACIØN DEBIDAMENTE PROBADOS DOCUMENTADOS EN 0LANES DE %MERGEN
CIA Y -ANUAL DE !UTOPROTECCIØN
s ,A SISTEMÉTICA PARA EVALUAR LA SITUACIØN DE EMERGENCIA UNA VEZ SUPERADA Y TRAZAR ACCIONES QUE
PREVENGAN DE SU REPETICIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$EBERÉN IDENTIlCARSE LOS REGISTROS USADOS PARA RECOGER Y GESTIONAR LA INFORMACIØN RELATIVA A LAS
SITUACIONES DE EMERGENCIA ASÓ COMO AL ANÉLISIS POSTERIOR Y A LAS ACCIONES FUTURAS DE PREVENCIØN
,AS DIRECTRICES MARCADAS EN CUANTO A LA PLANIlCACIØN ESTÉN VINCULADAS CON EL PUNTO DE LA NORMA
)3/ CON LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/ Y CON LOS PUNTOS Y
DE LA NORMA 5.% %8
#APÓTULO 'ESTIØN OPERACIONAL Y FUNCIONAL
%STE ASPECTO DEL -ANUAL ES PROBABLEMENTE EL MÉS EXTENSO ABARCA UN AMPLIO Y DIVERSO NÞMERO DE DIREC
TRICES RELACIONADAS CON EL DESARROLLO Y LA DOCUMENTACIØN DE PROCEDIMIENTOS PARA PLANIlCAR Y DESARROLLAR
LOS PROCESOS NECESARIOS PARA EL DISE×O Y LA PRODUCCIØN ASÓ COMO PARA EL CONTROL DE PROCESOS A lN DE
SATISFACER A TODAS LAS PARTES INTERESADAS %L 3)' DEBE AQUÓ CONJUGAR REQUISITOS EN CINCO ASPECTOS
!PARTADO )DENTIFICACIØN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
3E DEBEN IDENTIlCAR
s ,OS REQUISITOS ESPECIlCADOS POR EL CLIENTE
s ,OS REQUISITOS NO lJADOS POR EL CLIENTE PERO IGUALMENTE NECESARIOS PORQUE DETERMINAN LA VALIDEZ
DEL PRODUCTO PARA EL USO PREVISTO O ESPECIlCADO
s ,OS REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS RELACIONADOS CON LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS
s #UALQUIER OTRO REQUISITO ADICIONAL DETERMINADO POR LA DIRECCIØN
#ON ESTE lN DEBEN DOCUMENTARSE LAS FUNCIONES QUE DEBE REALIZAR EL DEPARTAMENTO DE MARKETING
ASÓ COMO LOS mUJOS PARA QUE ESTA INFORMACIØN SE DISTRIBUYA EN LA ORGANIZACIØN ,A DOCUMENTACIØN DEBE
IGUALMENTE PRECISAR LAS RESPONSABILIDADES DE LA FUNCIØN COMERCIAL EN RELACIØN CON EL CICLO DE VIDA DE
LOS PRODUCTOS Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIØN Y SEGUIMIENTO PUESTOS EN MARCHA CON ESTE PROPØSITO 0ARA
DOCUMENTAR LOS REQUISITOS EXPLÓCITOS DEL CLIENTE SE PUEDE RECURRIR A OFERTAS CONTRATOS O PEDIDOS QUE
ASEGURAN LA OBLIGACIØN DE LA EMPRESA DE CUMPLIRLOS ,OS REQUISITOS NO ESTABLECIDOS POR EL CLIENTE PERO
DEMANDADOS POR SU USO JUNTO A LOS REQUISITOS DE OTRA ÓNDOLE PUEDEN IDENTIlCARSE Y DOCUMENTARSE EN
ESPECIlCACIONES TÏCNICAS O CATÉLOGOS DEL PRODUCTO
,A EMPRESA DEBERÉ DElNIR LA METODOLOGÓA PARA LA REVISIØN DE LAS NECESIDADES EXPECTATIVAS Y REQUI
SITOS DE LOS CLIENTES ANTES DE ACEPTAR UN CONTRATO %STA REVISIØN PUEDE OPERATIVIZARSE A TRAVÏS DEL ENVÓO
DE OFERTAS Y LA CONSIGNACIØN OBLIGADA DEL SELLO O lRMA DE PERSONA RESPONSABLE DOCUMENTALMENTE
PREESTABLECIDA DE LA ACEPTACIØN DE CONTRATOS O PEDIDOS Y LA ACEPTACIØN DE CAMBIOS EN LOS CONTRATOS O
PEDIDOS !SIMISMO DEBERÉ GARANTIZAR QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE SATISFACER DICHOS REQUISITOS DElNIDOS
POR LOS CLIENTES EXTERNOS 3E MANTENDRÉN REGISTROS DE LOS RESULTADOS DE ESTA REVISIØN Y DE LAS ACCIONES A
QUE DÏ LUGAR
3E DEBERÉN INSTAURAR DISPOSICIONES ElCACES PARA LA RETROALIMENTACIØN DEL CLIENTE INCLUYENDO DATOS
DE SU SATISFACCIØN Y DE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES QUE PUEDA FORMULAR
,AS DIRECTRICES PARA IDENTIlCAR Y REVISAR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS CRÓTICOS
ESTÉN UNIDAS A LOS REQUISITOS MARCADOS POR LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
POR LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/ Y POR EL PUNTO DE LA
NORMA 5.% %8
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
!PARTADO $ISE×O
3IEMPRE QUE LA EMPRESA DESARROLLE ELLA MISMA EL DISE×O DE SUS PRODUCTOS DEBERÉ DElNIR LA SISTEMÉTICA A SE
GUIR DESDE LA PLANIlCACIØN INICIAL HASTA LA REVISIØN VERIlCACIØN Y VALIDACIØN DE LOS CAMBIOS DEL DISE×O ASÓ
COMO EL CONTROL DE CAMBIOS LAS IMPLICACIONES MEDIOAMBIENTALES Y DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES DE
LOS NUEVOS PRODUCTOS 3E INDICARÉN LOS DOCUMENTOS DE REFERENCIA PARA EL DESARROLLO DE ESTAS ACTIVIDADES
5N MÏTODO PARA EJECUTAR ESTA DIRECTRIZ CONSISTE EN DElNIR UN EQUIPO DE PROYECTO PARA CADA DISE×O
Y DESARROLLO COMPETENTE PARA DElNIR LAS ACTIVIDADES RESPONSABLES Y PLAZOS QUE ELABORARÉ UN PLAN CUYA
VALIDACIØN PUEDE CONSENSUARSE CON EL CLIENTE EN UN ACTA DE REUNIØN U OTRO DOCUMENTO FORMAL Y CUYO
CAMBIO PUEDE ACREDITARSE CON EL REFRENDO DEL RESPONSABLE EN EL PROPIO DOCUMENTO DE PLANIlCACIØN O
EN OTRO CUALQUIERA
3E DETERMINARÉN LOS ELEMENTOS DE ENTRADA LIGADOS A LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO MANTENIENDO RE
GISTROS ACTUALIZADOS ,OS ELEMENTOS DE ENTRADA HARÉN REFERENCIA A REQUISITOS TANTO FUNCIONALES COMO DE
DESEMPE×O LEGALES U OTROS #UANDO LA EMPRESA HA OPTADO POR UN EQUIPO DE PROYECTO PARA CADA DISE×O
Y DESARROLLO EL MISMO EQUIPO ES EL RESPONSABLE DE IDENTIlCAR APROPIADAMENTE Y REGISTRAR LA INFORMACIØN
SOBRE ELEMENTOS DE ENTRADA 5NA FORMA DE DOCUMENTAR ESTA INFORMACIØN ES MEDIANTE ENCUESTAS A CLIEN
TES QUE PERMITAN ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE PARA DESPUÏS TRANSFORMARLA EN ESPECIlCACIONES TÏCNICAS
PLASMADAS EN UNA NUEVA HOJA DE ESPECIlCACIONES DEL PRODUCTO 4RAS DElNIR Y DOCUMENTAR LOS DATOS DE
ENTRADA ÏSTOS DEBEN SER REVISADOS ASEGURANDO QUE NO PRESENTAN DUDAS OMISIONES O CONTRADICCIONES Y
APROBADOS A CUYO EFECTO PUEDE RECURRIRSE A UN ACTA DE REUNIØN
%L PROPØSITO DEL DISE×O Y DESARROLLO ES OBTENER UNOS DATOS DE SALIDA QUE SUELEN ADOPTAR EL FORMA
TO DE PLANOS INSTRUCCIONES FØRMULAS DOCUMENTOS DE ESPECIlCACIONES ETC %STOS ELEMENTOS DE SALIDA
DEBEN SER APROBADOS FORMALMENTE PARA LO CUAL SON SUlCIENTES LOS OPORTUNOS REFRENDOS DEL RESPONSABLE
SOBRE ESTOS MISMOS DOCUMENTOS O BIEN UN ACTA DE REUNIØN ,OS RESULTADOS DEL DISE×O Y DESARROLLO DEL
PRODUCTO SE PROPORCIONARÉN DE MODO QUE FACILITEN LA VERIlCACIØN EN CUANTO A LOS ELEMENTOS DE ENTRADA
,A VERIlCACIØN SE REALIZARÉ SEGÞN EL PROCEDIMIENTO ESTANDARIZADO DEBIENDO ATESTIGUAR SI EL PRODUCTO
SERÉ CAPAZ DE CUMPLIR LOS REQUISITOS DE USO PARA LOS QUE FUE CONCEBIDO 3E MANTENDRÉN REGISTROS DE LAS
VALIDACIONES Y DE LAS ACCIONES NECESARIAS A QUE DEN LUGAR
#ON EL PROPØSITO DE EVALUAR LA CAPACIDAD DE CUMPLIR LOS REQUISITOS Y DE IDENTIlCAR LOS PROBLEMAS
PARA PREVENIR LAS ACCIONES OPORTUNAS LA ORGANIZACIØN DEBE PLANIlCAR Y REALIZAR
s 2EVISIONES SISTEMÉTICAS DEL PROCESO DE DISE×O Y DESARROLLO #UANDO LA EMPRESA TENGA CONSTITUI
DOS EQUIPOS DE PROYECTO PARA CADA DISE×O Y DESARROLLO SUS RESPONSABLES DEBERÉN PARTICIPAR EN
ESTAS ACCIONES DE REVISIØN
s 6ERIlCACIONES DEL DISE×O Y DESARROLLO ASEGURANDO QUE LOS REQUISITOS DE SALIDA SATISFACEN LOS RE
QUISITOS DE ENTRADA -ÏTODOS FACTIBLES PARA ESTA CONlRMACIØN SON ENSAYOS PRUEBAS DEMOSTRA
CIONES SIMULACIONES O CÉLCULOS COMPARATIVOS DEL NUEVO DISE×O CON OTROS SIMILARES YA PROBADOS
s 6ALIDACIONES DEL DISE×O Y DESARROLLO QUE CONlRMEN EL CUMPLIMIENTO POR EL PRODUCTO DE LOS
REQUISITOS Y SU VALIDEZ PARA EL USO PREVISTO %STA VALIDACIØN SE HARÉ ANTES DE LA ENTREGA DEL PRODUC
TO SIEMPRE QUE SEA FACTIBLE Y EN EL CASO DE SER IMPOSIBLE UNA VALIDACIØN PARCIAL CON LA MÉXIMA
EXTENSIØN QUE SEA APLICABLE 0OR EJEMPLO PARA CONlRMAR QUE EL PRODUCTO ES VÉLIDO PARA EL USO
PREVISTO POR EL CLIENTE A lN DE COLMAR SUS NECESIDADES SE PUEDE RECURRIR A ENSAYOS DE MERCADO A
VALIDACIONES DE USO POR MUESTRAS DE CLIENTES O A SIMULACIONES POR ORDENADOR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A ORGANIZACIØN DEBE MANTENER REGISTROS DE LOS RESULTADOS DE LAS REVISIONES VERIlCACIONES Y VA
LIDACIONES Y DE LAS ACCIONES QUE FUESEN PRECISAS EN CADA CASO 0OR EJEMPLO LOS REGISTROS DE REVISIONES
PUEDEN ACREDITARSE CON ACTAS DE REUNIONES LOS REGISTROS DE VERIlCACIONES PUEDEN DOCUMENTARSE EN
MEDICIONES DE CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO Y LOS REGISTROS DE VALIDACIØN CON ACTAS DE APROBACIØN POR EL
CLIENTE O CON INFORMES DE ENSAYOS
,OS PROYECTOS DE DISE×O Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS SUELEN DEMORARSE DURANTE UN PERIODO DE
TIEMPO PROLONGADO LO QUE CONDUCE FRECUENTEMENTE A CAMBIOS EN LOS REQUISITOS DE ENTRADA YA SEA POR
CAMBIOS EN LOS CRITERIOS DE COMPRA DE LOS CLIENTES EN LA NORMATIVA EN LA TECNOLOGÓA O EN LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA 0OR TANTO ES NECESARIO IDENTIlCAR DOCUMENTAR Y CONTROLAR LOS CAMBIOS EN EL DISE×O Y
DESARROLLO REITERANDO TODO EL PROCESO DE REVISIØN VERIlCACIØN Y VALIDACIØN CUANDO SEA NECESARIO ,A
IDENTIlCACIØN Y EL CONTROL DE LOS CAMBIOS PUEDE DOCUMENTARSE MANTENIENDO LOS SUCESIVOS DOCUMEN
TOS DEL PROYECTO PARA CADA REVISIØN O CONSIGNANDO EN EL DOCUMENTO DE DISE×O Y DESARROLLO EL DATO DE
VERSIØN EDICIØN Y FECHA QUE LOS DISTINGA
,AS DIRECTRICES PARA EL DISE×O Y EL DESARROLLO ESTÉN ASOCIADAS A LA SECCIØN DE LA NORMA )3/
A LA SECCIØN DE LA NORMA )3/ Y A LAS SECCIONES Y DE LA NORMA
5.% %8
!PARTADO #OMPRAS
,OS MODELOS NORMATIVOS ABANDERAN UNA REDElNICIØN DEL PAPEL DE LA FUNCIØN DE COMPRAS EXTENDIENDO
SU RESPONSABILIDAD MÉS ALLÉ DE LA MERA NEGOCIACIØN Y TRAMITACIØN DE PEDIDOS LA SUPERVISIØN DE LOS MA
TERIALES RECIBIDOS Y LA APROBACIØN DE PAGOS
%L RESPONSABLE DE LA FUNCIØN DE COMPRAS DEBERÉ DElNIR LA METODOLOGÓA PARA GARANTIZAR QUE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS CONTRATADOS SE AJUSTAN A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA Y ESTARÉN DISPONIBLES EN
LOS PLAZOS Y CON LA CALIDAD ESPECIlCADOS %STE MISMO REPRESENTANTE DEBERÉ ESTABLECER REQUISITOS PARA
LA COMPRA DE PRODUCTOS Y LA CONTRATACIØN DE SERVICIOS RELATIVOS A LA CALIDAD LA PREVENCIØN DE RIESGOS
LABORALES Y LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS Y COMUNICAR CLARAMENTE A LOS PROVEEDORES
ESTOS REQUISITOS ,A DOCUMENTACIØN DE ESTOS REQUISITOS PUEDE GARANTIZARSE CUANDO EL ANÉLISIS SE RESTRIN
GE A PEDIDOS INDIVIDUALES CON ØRDENES DE COMPRA QUE RECOJAN TODA LA INFORMACIØN PRECISA CANTIDAD
PRECIO PLAZO DE ENTREGA ESPECIlCACIONES TÏCNICAS PROCEDIMIENTO DE VERIlCACIØN Y SEAN VISADOS POR
EL RESPONSABLE DE COMPRAS O CON ENFOQUES MÉS COMPLEJOS COMO ACUERDOS DE CALIDAD CONCERTADA SI LA
COMPRA ESTÉ PACTADA POR PERIODOS
,A ORGANIZACIØN EVALUARÉ Y SELECCIONARÉ A LOS PROVEEDORES DEPENDIENDO DE SU CAPACIDAD PARA SUMI
NISTRAR PRODUCTOS O PRESTAR SERVICIOS ACORDES CON LOS REQUISITOS QUE SE ESTABLEZCAN DE ACUERDO CON CRITE
RIOS DOCUMENTADOS DE SELECCIØN DE NUEVOS PROVEEDORES Y DE SEGUIMIENTO DE LOS PROVEEDORES HOMOLO
GADOS 3E MANTENDRÉN REGISTROS DE ESTAS EVALUACIONES Y DE LAS ACCIONES SUBSIGUIENTES NECESARIAS ,A FALTA
DE PRECISIØN EN LAS NORMAS )3/ DE CØMO LLEVAR A CABO LA EVALUACIØN OBLIGATORIA DE PROVEEDORES EXPLICA
LAS DIFERENCIAS DE EXIGENCIA ENTRE EMPRESAS ,OS MÏTODOS DISPONIBLES PARA LA EVALUACIØN Y SELECCIØN DE
NUEVOS PROVEEDORES SON DIVERSOS E INCLUYEN DESDE LA SIMPLE PERCEPCIØN DEL JEFE DE COMPRAS A TÏCNICAS
MÉS RIGUROSAS Y EXIGENTES COMO LA CERTIlCACIØN DEL 3'# LA REALIZACIØN DE AUDITORÓAS DE CALIDAD SOBRE EL
PROVEEDOR PASANDO POR ENCUESTAS Y TESTS DE PRUEBA %L SEGUIMIENTO DE LOS PROVEEDORES YA HOMOLOGADOS
PUEDE DESCANSAR EN EL REGISTRO DE INCIDENCIAS EN TESTS Y ENCUESTAS PERIØDICAS ETC
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
,A ORGANIZACIØN DEBE IGUALMENTE VERIlCAR A LA RECEPCIØN DEL PRODUCTO COMPRADO SU CUMPLIMIENTO
DE LOS REQUISITOS %STA VERIlCACIØN DEBE BASARSE EN LA INFORMACIØN DE COMPRAS RECOGIDA EN LOS DOCU
MENTOS ANTES MENCIONADOS Y SU COMPARACIØN CON LO CONSIGNADO EN EL ALBARÉN DE ENTREGA DEL PROVEE
DOR ASÓ COMO EN LOS PROCEDIMIENTOS PREESTABLECIDOS PARA CONlRMAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIlCA
CIONES TÏCNICAS COMO SON LAS INSPECCIONES Y CONTROLES DE CALIDAD LA DOCUMENTACIØN POR EL PROVEEDOR
DE LOS LÓMITES DE TOLERANCIA DEL PRODUCTO O LAS PRUEBAS POR ENTIDADES DE EVALUACIØN DE CONFORMIDAD
INDEPENDIENTES VÏASE
,AS DIRECTRICES SOBRE COMPRAS ESTÉN VINCULADAS AL PUNTO DE LA NORMA )3/ AL PUNTO
DE LA NORMA )3/ Y A LOS PUNTOS Y DE LA NORMA 5.% %8
!PARTADO )DENTIFICACIØN Y TRAZABILIDAD
#UANDO PROCEDA LA EMPRESA DEBERÉ CONCRETAR CØMO SE REALIZARÉ LA IDENTIlCACIØN DE LOS PRODUCTOS QUE
LO REQUIERAN A LO LARGO DE TODO SU PROCESO DE PRODUCCIØN ASÓ COMO DOCUMENTARSE LA TRAZABILIDAD DE
LOS PROCESOS EN QUE SEA UN REQUISITO ESPECIlCADO CONTROLANDO E REGISTRANDO UNA IDENTIlCACIØN ÞNICA
DEL MISMO
,A IDENTIlCACIØN SE PUEDE FORMALIZAR CON EL ETIQUETAJE DEL PRODUCTO LA IDENTIlCACIØN DE ZONAS DE
ALMACENAMIENTO ASIGNANDO UN NÞMERO DE ORDEN DE FABRICACIØN CON LOS REGISTROS ASOCIADOS AL PRODUCTO
ETC ,A TRAZABILIDAD PUEDE INSTRUMENTALIZARSE CON LA CONSIGNACIØN DEL NÞMERO DE LOTE DE MATERIAS PRI
MAS SOBRE LA ETIQUETA DE RECEPCIØN Y REGISTRADA EN LAS ØRDENES DE FABRICACIØN CUANDO ESE LOTE DE INPUTS
SE INCORPORA AL PROCESO PRODUCTIVO Y EL NÞMERO DE LOTE DE PRODUCTO O DE FABRICACIØN QUE APARECE EN
LOS REGISTROS DE CONTROL Y SOBRE LA PROPIA ETIQUETA DEL PRODUCTO
,A EMPRESA SERÉ RESPONSABLE DE VELAR APROPIADAMENTE POR LOS BIENES PROPIEDAD DEL CLIENTE DURANTE
EL TIEMPO EN QUE ESTÏN SIENDO USADOS POR ELLA O SE HALLEN BAJO SU CONTROL DEBIENDO REGISTRAR Y COMU
NICAR AL CLIENTE SU EXTRAVÓO O DETERIORO %JEMPLOS DE ESTA SITUACIØN SE DAN EN EMPRESAS DE TRANSPORTE
QUE DURANTE SU ACTIVIDAD TIENEN LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL DE LOS BIENES EN TRANSPORTE LAS EMPRESAS
DE LIMPIEZA QUE PUEDEN ACTUAR SOBRE LAS INSTALACIONES QUE LIMPIAN O CUALQUIER EMPRESA INDUSTRIAL QUE
CUSTODIE LOGOTIPOS ETIQUETAS O INSTRUCCIONES A INCLUIR EN EL PRODUCTO ACABADO
,AS DISPOSICIONES SOBRE ESTOS ASPECTOS ESTÉN LIGADAS A LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
Y AL PUNTO DE LA NORMA )3/
!PARTADO #ONTROL DE LOS PROCESOS
,A EMPRESA DEBERÉ DESCRIBIR LA SISTEMÉTICA SEGUIDA EN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES
s 0LANIlCACIØN DE LOS PROCESOS DE FABRICACIØN INSTALACIØN Y SERVICIO POSTVENTA DEBIENDO INCLUIRSE
TODA LA INFORMACIØN SOBRE LAS CARACTERÓSTICAS DEL PRODUCTO EL USO DE LOS EQUIPOS APROPIADOS LOS
DISPOSITIVOS NECESARIOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIØN ETC ,A PLANIlCACIØN Y EL CONTROL DE TODOS
ESTOS ASPECTOS DEBEN BASARSE EN DOCUMENTACIØN APROPIADA A LOS MÏTODOS Y A LAS OPERACIONES DE
LA ORGANIZACIØN Y PUEDE ELEGIRSE ENTRE INSTRUCCIONES DE TRABAJO DIAGRAMAS DE mUJO HOJAS DE RUTA
E IMPRESOS DE CONTROL DEL PRODUCTO Y LOS PROCESOS
s )DENTIlCACIØN VERIlCACIØN CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN INCLUYENDO
MANIPULACIØN ALMACENAJE EMBALAJE CONSERVACIØN ENTREGA Y SERVICIO POSTVENTA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 'ARANTIZAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO A LO LARGO DE TODOS LOS PROCESOS INTERNOS Y HASTA LA EN
TREGA EN DESTINO SE×ALADOS EN EL PUNTO PREVIO %STE REQUISITO PUEDE DOCUMENTARSE EN ETIQUETAS
PLANOS DE ALMACÏN E INSTRUCCIONES DE TRABAJO
s #ALIlCACIØN PREVIA DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN EJEMPLOS COMO LA SOLDADURA LA PINTURA LOS
RECUBRIMIENTOS ESPECIALES O LOS TRATAMIENTOS TÏRMICOS Y DE PRESTACIØN DE SERVICIOS PRÉCTICA
MENTE TODOS QUE NO SE PUEDEN MEDIR Y SOLAMENTE CABE OBSERVAR SI ESTÉN DENTRO DE LAS ESPECI
lCACIONES CUANDO EL PRODUCTO ESTÉ YA REALIZADO %STA CALIlCACIØN DEBERÉ DEMOSTRAR LA CAPACIDAD
DE LOS PROCESOS PARA CONSEGUIR LOS RESULTADOS ESPERADOS
s #ONTROL DE LOS PROCESOS ESPECIALES INCLUYENDO SUS REQUISITOS TÏCNICOS DE PERSONAL Y EQUIPOS
s )DENTIlCACIØN Y DOCUMENTACIØN DE LAS OPERACIONES ASOCIADAS A IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIG
NIlCATIVOS Y A RIESGOS LABORALES ASEGURANDO QUE SE DESARROLLAN EN CONDICIONES CONTROLADAS
,AS DIRECTRICES EN ESTE CAPÓTULO ESTÉN VINCULADAS CON LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
CON EL PUNTO DE LA NORMA )3/ Y CON LOS PUNTOS Y DE LA
NORMA 5.% %8
#APÓTULO -EDICIØN Y EVALUACIØN
,A NORMA )3/ PUNTO SE×ALA CUATRO PREGUNTAS BÉSICAS QUE LA ORGANIZACIØN DEBE FOR
MULARSE A LA HORA DE EVALUAR UN SISTEMA DE GESTIØN EN RELACIØN CON CADA UNO DE LOS PROCESOS QUE ES
OBJETO DE EVALUACIØN
z3E HA IDENTIlCADO Y DElNIDO APROPIADAMENTE EL PROCESO
z3E HAN ASIGNADO LAS RESPONSABILIDADES
z3E HAN IMPLEMENTADO Y MANTENIDO LOS PROCEDIMIENTOS
z%S EL PROCESO ElCAZ PARA LOGRAR LOS RESULTADOS REQUERIDOS
,AS RESPUESTAS A ESTAS CUESTIONES DETERMINARÉN LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIØN %STOS RESULTADOS SE
UTILIZAN PARA EVALUAR LA ElCACIA DEL SISTEMA Y PARA IDENTIlCAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
0ARA DESARROLLAR LA EVALUACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN Y DAR EVIDENCIA OBJETIVA DE SU ElCACIA Y
RESULTADOS LA ORGANIZACIØN PUEDE RECURRIR A DIVERSAS ACTIVIDADES !NALIZAMOS A CONTINUACIØN AQUELLAS
QUE SE ENTIENDEN INEXCUSABLES DENTRO DE UN 3)'
!PARTADO )NSPECCIØN Y ENSAYO DEL PROCESO
,A INSPECCIØN ES LA iEVALUACIØN DE LA CONFORMIDAD POR MEDIO DE OBSERVACIØN Y DICTAMEN ACOMPA×ADA
CUANDO SEA APROPIADO POR MEDICIØN ENSAYO PRUEBA O COMPARACIØN CON PATRONESw %N CAMBIO EL
ENSAYO PRUEBA ES LA iDETERMINACIØN DE UNA O MÉS CARACTERÓSTICAS DE ACUERDO CON UN PROCEDIMIENTOw
NORMA )3/ PUNTOS Y
$EBERÉ DElNIRSE Y DOCUMENTARSE LA METODOLOGÓA PARA LA REALIZACIØN DE INSPECCIONES Y ENSAYOS
GARANTIZANDO QUE
s 3E CUMPLEN LOS REQUISITOS DE CALIDAD ESPECIlCADOS EN CADA FASE DEL PROCESO DESDE LA RECEPCIØN
HASTA LA ENTREGA DEL PRODUCTO
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
s %STÉN CONTROLADOS LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS
s 3E MANTIENEN LAS CONDICIONES ESTIPULADAS DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
$EBERÉ IGUALMENTE DESCRIBIRSE LA METODOLOGÓA A PARTIR DE LA CUAL SE ESTABLECEN LOS CRITERIOS DE ACEPTA
CIØN EN CADA ACTIVIDAD DE INSPECCIØN Y ENSAYO ASÓ COMO LAS TÏCNICAS ESTADÓSTICAS QUE SEA NECESARIO UTILIZAR
,AS DIRECTRICES EN ESTE APARTADO ESTÉN VINCULADAS A LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
AL PUNTO DE LA NORMA )3/ Y AL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8
!PARTADO %VALUACIØN Y #ONTROL
$EBERÉ DElNIRSE Y DOCUMENTARSE LA METODOLOGÓA PARA lJAR
s ,OS PUNTOS ADECUADOS DE CONTROL DE LA CONFORMIDAD DE CADA PROCESO CON LAS ESPECIlCACIONES 3E
MANTENDRÉN REGISTROS DE EVIDENCIA DE LA CONFORMIDAD CON LOS CRITERIOS DE ACEPTACIØN DEBIENDO
DICHOS REGISTROS DEJAR CONSTANCIA DEL PERSONAL AUTORIZADO PARA LA LIBERACIØN DEL PRODUCTO
s ,A PERCEPCIØN DEL CLIENTE Y DE OTROS GRUPOS DE INTERÏS CRÓTICOS RESPECTO AL CUMPLIMIENTO POR EL
PRODUCTO DE SUS REQUISITOS DETERMINANDO CØMO SE OBTENDRÉ Y USARÉ LA INFORMACIØN OBTENIDA
SOBRE LA SATISFACCIØN DE TODOS ELLOS SUS QUEJAS Y RECLAMACIONES !LGUNOS ESTUDIOS DE LA PROPIA
)3/ INDICAN QUE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE ES LA CLÉUSULA MÉS DIFÓCIL DE IMPLANTAR APROPIADAMENTE
,IEBESMAN %L SISTEMA PARA EL SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y OTROS GRUPOS
DE INTERÏS PUEDE BASARSE EN MEDIDAS DIRECTAS COMO ESTUDIOS DE MERCADO ENCUESTAS PERIØDICAS
INFORMACIØN PROPORCIONADA POR LOS COMERCIALES O RESULTADOS DE LA ATENCIØN DE QUEJAS Y RECLAMA
CIONES O EN MEDIDAS INDIRECTAS PROCEDENTES DE DATOS INTERNOS DE LA EMPRESA COMO EL NÞMERO
DE VENTAS O RECLAMACIONES POR CLIENTE O EL PORCENTAJE DE lDELIDAD MEDIDO POR LA RECOMPRA
s %L CONTROL Y LA MEDIDA DE LOS RIESGOS LABORALES
s ,A INVESTIGACIØN DE SUCESOS ACCIDENTES INCIDENTES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES INCLUYENDO LA
ESTADÓSTICA DE SINIESTRALIDAD
s %L CONTROL Y LA MEDIDA DE LAS OPERACIONES QUE PUEDEN PRODUCIR IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES
SIGNIlCATIVOS
s ,A EVALUACIØN PERIØDICA DEL CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIØN MEDIOAMBIENTAL APLICABLE
,AS DIRECTRICES EN ESTE ÉMBITO ESTÉN LIGADAS A LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
AL PUNTO DE LA NORMA )3/ Y AL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8
!PARTADO #ONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIØN MEDICIØN Y ENSAYO
!UNQUE LAS NORMAS )3/ E )3/ NO ALUDEN A ESTE ELEMENTO LA NORMA )3/
PUNTO DElNE EL SISTEMA DE CONTROL DE LAS MEDICIONES COMO EL iCONJUNTO DE ELE
MENTOS INTERRELACIONADOS O QUE INTERACTÞAN NECESARIOS PARA LOGRAR LA CONlRMACIØN METROLØGICA Y EL
CONTROL CONTINUO DE LOS PROCESOS DE MEDICIØN ENTENDIDOS COMO EL CONJUNTO DE OPERACIONES QUE PER
MITEN DETERMINAR EL VALOR DE UNA MAGNITUD w
,A CONlRMACIØN METROLØGICA ES EL iCONJUNTO DE OPERACIONES NECESARIAS PARA ASEGURAR QUE EL EQUIPO
DE MEDICIØN CUMPLE CON LOS REQUISITOS PARA SU USO PREVISTOw NORMA )3/ PUNTO
,A CONlRMACIØN METROLØGICA GENERALMENTE ABARCA LA CALIBRACIØN YO VERIlCACIØN DE EQUIPOS ASÓ COMO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CUALQUIER AJUSTE O REPARACIØN IMPRESCINDIBLE JUNTO CON LA POSTERIOR RECALIBRACIØN LA COMPARACIØN CON
LOS REQUISITOS METROLØGICOS PARA EL USO PREVISTO DEL EQUIPO Y CUALQUIER SELLADO Y ETIQUETADO REQUERIDOS
,A EMPRESA DEBERÉ DETERMINAR Y DOCUMENTAR QUÏ MEDIDAS DEBEN REALIZARSE LOS DISPOSITIVOS DE
SEGUIMIENTO Y MEDICIØN IMPRESCINDIBLES PARA CONTROLAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO CON LOS REQUISITOS
ASÓ COMO LOS CRITERIOS Y MÏTODOS ESTABLECIDOS PARA EL CONTROL CALIBRACIØN MANTENIMIENTO MANIPULACIØN
Y ALMACENAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIØN MEDICIØN Y ENSAYO CON EL OBJETIVO DE ASEGURAR SU
EXACTITUD Y APTITUD PARA EL USO Y GARANTIZAR QUE LAS MEDIDAS DE CONTROL SEAN lABLES
,OS EQUIPOS QUE LA EMPRESA DEBE CALIBRAR SON LOS USADOS PARA VERIlCAR QUE EL PRODUCTO ENTREGADO
AL CLIENTE CUMPLE CON SUS REQUISITOS ,OS EQUIPOS DE MEDICIØN INCLUYEN PUES TODOS LOS INSTRUMENTOS
DE MEDICIØN SOFTWARE PATRONES DE MEDICIØN MATERIAL DE REFERENCIA O EQUIPOS AUXILIARES NECESARIOS PARA
LLEVAR A CABO UN PROCESO DE MEDICIØN %L CONTROL DE LOS EQUIPOS DE MEDIDA EXIGE COMPARAR DICHOS EQUI
POS CON PATRONES DE REFERENCIA DE FORMA PERIØDICA 3I LA CALIBRACIØN SE REALIZA INTERNAMENTE LA EMPRESA
DEBE DESCRIBIR EL PROCEDIMIENTO PARA LLEVARLA A CABO Y DElNIR SUS PATRONES DE REFERENCIA 3I LA CALIBRACIØN
SE REALIZA POR ENTIDADES DE CALIBRACIØN EXTERNAS SU DOCUMENTACIØN SE BASA EN LOS CERTIlCADOS EXPEDIDOS
POR ELLAS $EBEN MANTENERSE REGISTROS DE LOS RESULTADOS DE ESTAS CALIBRACIONES QUE ESPECIlQUEN LA ÞLTI
MA FECHA DE CALIBRACIØN DE CADA EQUIPO LA PERSONA O ENTIDAD QUE LA REALIZØ EL MÏTODO LOS CRITERIOS DE
ACEPTACIØN Y LOS RESULTADOS ASÓ COMO LA PRØXIMA FECHA DE CALIBRACIØN
/BVIAMENTE LAS EMPRESAS QUE CARECEN DE EQUIPOS DE INSPECCIØN MEDICIØN Y ENSAYO ESTÉN EXENTAS
DE ESTE REQUISITO
,AS DIRECTRICES EN ESTOS ASPECTOS ESTÉN ASOCIADAS AL PUNTO DE LA NORMA )3/ Y AL
PUNTO DE LA NORMA )3/
!PARTADO !UDITORÓA
,A AUDITORÓA BUSCA GARANTIZAR EL CONTROL PERIØDICO DE LAS ACTIVIDADES INCLUIDAS EN EL SISTEMA QUE PERMITA
CONOCER SI EL SISTEMA ES CONFORME CON LO PLANIlCADO CON LOS REQUISITOS DE LAS NORMAS DE REFERENCIA Y
CON LOS PROPIOS REQUISITOS DEL 3)' Y SI SE MANTIENE ElCAZMENTE
%NTRE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÓA A DOCUMENTAR SE INCLUYEN LOS PROCEDIMIENTOS PARA REALIZAR AU
DITORÓAS INTERNAS DE GESTIØN LA CUALIlCACIØN DEL PERSONAL AUDITOR Y LA COMUNICACIØN DE LOS RESULTADOS
%L REGISTRO DE ESTOS REQUISITOS PUEDE PLASMARSE EN LOS PLANES E INFORMES DE AUDITORÓA )GUALMENTE DEBE
DOCUMENTARSE EL TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORÓAS NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORREC
TORAS EMPRENDIDAS POR EJEMPLO A TRAVÏS DE INFORMES DE NO CONFORMIDAD
,AS DIRECTRICES EN ESTE CAPÓTULO DESCANSAN EN EL PUNTO DE LA NORMA )3/ EN EL
PUNTO DE LA NORMA )3/ Y EN EL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8 4AMBIÏN
DEBEN CONSIDERARSE LAS DIRECTRICES PARA LAS AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES Y DE CALIDAD MARCADAS POR LA
NORMA )3/
#APÓTULO -EJORA Y ANÉLISIS DE DATOS
!PARTADO .O CONFORMIDADES
$EBERÉ ESTABLECERSE LA METODOLOGÓA PARA LA GESTIØN DE LAS NO CONFORMIDADES INCLUYENDO SU REGISTRO Y
SEGUIMIENTO $EBERÉ ASEGURARSE QUE LOS PRODUCTOS NO CONFORMES SON IDENTIlCADOS Y CONTROLADOS PARA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
IMPEDIR SU ENTREGA POR ERROR AL CLIENTE !SIMISMO SE MANTENDRÉN REGISTROS DE LAS NO CONFORMIDADES Y
DE LAS ACCIONES CONSECUENTES ADOPTADAS CON POSTERIORIDAD
,AS NO CONFORMIDADES PUEDEN SER DE PRODUCTO DE PROCESO DEL 3)' DE INCUMPLIMIENTO DE LEYES
POR QUEJAS DE CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS POR ACCIDENTES LABORALES Y POR ACCIDENTES MEDIOAM
BIENTALES
,AS DIRECTRICES SOBRE ESTE ÉMBITO SE FUNDAN EN LOS PUNTOS DE LA NORMA )3/ Y EN LOS
PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
!PARTADO !CCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
$EBERÉ DOCUMENTARSE LA SISTEMÉTICA DE ANÉLISIS DE DATOS DE LOS PROCESOS QUE PERMITA VALORAR LA IDONEI
DAD Y LA ElCACIA DEL SISTEMA DESARROLLAR Y REGISTRAR ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS TENDENTES A EVITAR
LA REPETICIØN DE LAS NO CONFORMIDADES Y A LA MEJORA DEL SISTEMA %STA METODOLOGÓA DEBE ESPECIlCAR LAS
PERSONAS RESPONSABLES DEL ANÉLISIS DE DATOS LOS INDICADORES ADECUADOS PARA RECOGER INFORMACIØN CON SUS
CONSIGUIENTES OBJETIVOS Y REPRESENTACIØN GRÉlCA DE RESULTADOS LA REVISIØN PERIØDICA DE LA INFORMACIØN
QUE DEBE SER ANALIZADA Y LA INTRODUCCIØN DE LOS CAMBIOS OPORTUNOS Y LOS REGISTROS QUE DEN EVIDENCIA
DE TODOS LOS ASPECTOS PREVIOS
%N ESTE SENTIDO LOS INDICADORES SON NECESARIOS PARA MEDIR Y SEGUIR LOS RESULTADOS CONSEGUIDOS POR
LOS PROCESOS ,OS INDICADORES DEBEN PROPORCIONAR INFORMACIØN SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LA CON
FORMIDAD DEL PRODUCTO LAS CARACTERÓSTICAS Y TENDENCIAS DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS LOS PROVEEDORES LOS
IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES LOS ACCIDENTES LABORALES Y OTROS DATOS RELACIONADOS CON LOS EFECTOS DEL 3)'
SOBRE LA SATISFACCIØN DE DEMÉS GRUPOS DE INTERÏS
3E DEBE IGUALMENTE BUSCAR LA MEJORA CONTINUA DE LA ElCACIA DEL SISTEMA UTILIZANDO LA 0OLÓTICA )NTE
GRADA LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORÓAS LAS REVISIONES POR LA DIRECCIØN EL ANÉLISIS
DE DATOS Y LAS ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
,AS ACCIONES CORRECTORAS APROPIADAS DEBEN PERSEGUIR LA ELIMINACIØN DE LAS CAUSAS DE NO CONFOR
MIDADES UNA VEZ CONSTATADAS PARA EVITAR QUE SE REPRODUZCAN 3E DEBERÉ ESTABLECER UN PROCEDIMIENTO
DOCUMENTADO QUE DElNA LOS REQUISITOS PARA REVISAR LAS NO CONFORMIDADES IDENTIlCAR SUS ORÓGENES DE
TERMINAR E IMPLANTAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS PRECISAS Y REGISTRAR LOS RESULTADOS DE ÏSTAS
,AS ACCIONES PREVENTIVAS ADECUADAS DEBEN PERSEGUIR ERRADICAR LAS POTENCIALES CAUSAS DE NO CONFOR
MIDADES ANTES DE QUE SUCEDAN 3E DEBERÉ ESTABLECER UNA METODOLOGÓA DOCUMENTADA PARA lJAR CØMO
IDENTIlCAR LAS NO CONFORMIDADES POTENCIALES Y SUS CAUSAS LAS ACCIONES NECESARIAS PARA SUBSANARLAS Y EL
REGISTRO DE DICHAS ACCIONES
%L DESARROLLO DE LAS ACCIONES DE MEJORA CONTINUA DESCANSA FUERTEMENTE EN EL ESFUERZO COLECTIVO A
TRAVÏS DE EQUIPOS DE TRABAJO Y COMITÏS DE CALIDAD 3U DOCUMENTACIØN PUEDE PLASMARSE EN IMPRESOS DE
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS ASÓ COMO EN ACTAS DE REUNIONES DE LOS COMITÏS Y EQUIPOS
,AS DIRECTRICES SOBRE ESTOS ELEMENTOS REPOSAN EN LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/
EN LOS PUNTOS Y DE LA NORMA )3/ Y EN LOS PUNTOS Y DE LA NORMA
5.% %8
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#APÓTULO 2ECURSOS (UMANOS
$EBERÉ ESTABLECERSE LA METODOLOGÓA PARA
s $ElNIR LOS REQUISITOS DE CUALIlCACIØN NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE TAREAS POR EL PERSONAL QUE
AFECTEN A LA CALIDAD ,A DOCUMENTACIØN APROPIADA PARA ESTE lN PUEDE CONSISTIR EN lCHAS DESCRIPTIVAS
DE CADA PUESTO DE TRABAJO DONDE SE CONSIGNE LA FORMACIØN ESPECÓlCA NECESARIA PARA DICHO PUESTO
LAS TITULACIONES O ACREDITACIONES REQUERIDAS LAS HABILIDADES PRÉCTICAS LA EXPERIENCIA MÓNIMA ETC ,A
UNIØN DE TODAS LAS lCHAS DE PUESTOS DE TRABAJO NOS DARÉ EL -ANUAL DE &UNCIONES DE LA EMPRESA
s %VALUAR E IDENTIlCAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS QUE PERMITAN ASEGURAR LAS POLÓTICAS Y
LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS
s !SEGURAR QUE TODAS LAS PERSONAS CUYO TRABAJO AFECTE A LA CALIDAD POSEEN LAS COMPETENCIAS NECE
SARIAS 0ARA ELLO LA ORGANIZACIØN DEBERÉ
)DENTIlCAR LAS NECESIDADES DE FORMACIØN %STO REQUIERE COMPARAR LOS REQUISITOS DE COMPE
TENCIAS Y LAS COMPETENCIAS ACTUALES POR PUESTO DE TRABAJO %L PLAN DE FORMACIØN QUE DEBERÉ
SER APROBADO NORMALMENTE PRIMERO POR LOS RESPONSABLES DE CADA DEPARTAMENTO Y LUEGO
POR LA ALTA DIRECCIØN E IMPLANTADO DElNIRÉ LOS TIPOS DE ACCIONES FORMATIVAS NECESARIAS SUS
CONTENIDOS EL PROFESORADO QUE LAS IMPARTIRÉ ETC .ORMALMENTE EL DISE×O DE ESTOS PLANES
FORMATIVOS REQUIERE LA PARTICIPACIØN DE LOS RESPONSABLES DE ÉREA O DEPARTAMENTO AUNQUE
LA RESPONSABILIDAD EN SU DESARROLLO PLANIlCACIØN Y EVALUACIØN ES MÉS PROPIA DE LA PERSONA
COMPETENTE DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS O DE CALIDAD
'ARANTIZAR EL DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES Y LA ADQUISICIØN DE CONOCIMIENTOS QUE EL PERSO
NAL NECESITARÉ PARA LLEVAR A CABO LAS TAREAS QUE LE SON ASIGNADAS EN EL SISTEMA ESPECIALMENTE
AQUELLAS QUE IMPLIQUEN RIESGOS ELEVADOS O IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES SIGNIlCATIVOS
0LANIlCAR LA IMPARTICIØN DE LA FORMACIØN PRECISA
2EALIZAR EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIØN DE LA ElCACIA DE LA FORMACIØN 0ARA ESTE lN LA ORGA
NIZACIØN PUEDE LIMITARSE A RECOGER COMENTARIOS DE LOS ASISTENTES O BIEN RECURRIR A TÏCNICAS
MÉS SOlSTICADAS
,
A DOCUMENTACIØN DE ESTE REQUISITO PUEDE PLASMARSE EN lCHAS DE ACCIONES FORMATIVAS QUE DE
TALLEN PARA CADA INICIATIVA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS SUS OBJETIVOS CONTENIDOS PROFESORADO
CALENDARIO APROBACIONES DE LOS RESPONSABLES ASISTENTES VALORACIØN POR LOS ANTERIORES Y VERIlCA
CIØN DE LA ElCACIA DE LA FORMACIØN
s -ANTENER LOS REGISTROS RELACIONADOS CON LA FORMACIØN Y LAS COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS HUMA
NOS %S ÞTIL PARA ELLO ELABORAR lCHAS DE LOS EMPLEADOS DONDE SE REmEJE SU CURRÓCULO
,AS DIRECTRICES EN ESTOS ASPECTOS SE BASARÉN EN EL PUNTO DE LA NORMA )3/ EN EL
PUNTO DE LA NORMA )3/ Y EN EL PUNTO DE LA NORMA 5.% %8
'ESTIØN DOCUMENTAL DEL 3)'
,A SIMPLIlCACIØN DE LA DOCUMENTACIØN Y DE LA GESTIØN DOCUMENTAL CONSTITUYE UN ELEMENTO BÉSICO DE
UN 3)' ,A COMPLEJIDAD DEL SOPORTE DOCUMENTAL A QUE OBLIGAN LOS MODELOS NORMATIVOS CRECE FUERTE
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
MENTE CUANDO EN LA EMPRESA EXISTEN DIVERSOS SISTEMAS DE GESTIØN QUE PROVOCAN LA MULTIPLICACIØN DE
DOCUMENTOS Y REGISTROS EN MUCHOS CASOS DUPLICADOS EN ALGUNAS DE LAS INFORMACIONES QUE RECOGEN
$E AHÓ QUE SEA ESENCIAL UNIlCAR EN UN MISMO MANUAL LOS ANTES INDEPENDIENTES MANUALES DE CALIDAD
DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y DE PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES DISE×AR PROCEDIMIENTOS DE GESTIØN E
INSTRUCCIONES DE TRABAJO COMUNES Y COMPILAR LOS REGISTROS EN UNA MISMA BASE DE DATOS AUNQUE HAYA AL
GUNOS DOCUMENTOS QUE SEAN MÉS ESPECÓlCOS PARA CIERTOS PROCESOS ,A &IGURA MUESTRA UN ESQUEMA
DE SISTEMA DOCUMENTAL INTEGRADO DIFERENCIANDO LOS CUATRO NIVELES DOCUMENTALES REFERIDOS "ESTRATÏN Y
#ARBONERAS
&IGURA
3ISTEMA DOCUMENTAL INTEGRADO DE GESTIØN DE LA CALIDAD MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
0/,·4)#!
&5.#)/.%3 9 2%30/.3!"),)$!$%3
-!.5!, $% '%34)¼. 02%6%.#)¼.
-%$)/
2)%3'/3 #!,)$!$
!-")%.4%
,!"/2!,%3
0ROCEDIMIENTOS
02/#%$)-)%.4/3 $% !#4)6)$!$%3 02%6%.4)6!3 UNITARIOS
).3425##)/.%3 $% 42!"!*/ 9 ./2-!3 $% 02%6%.#)¼.
2%')342/3
,AS CARACTERÓSTICAS DE ESTA ESTRUCTURA DOCUMENTAL VARIARÉN APRECIABLEMENTE EN FUNCIØN DEL PROCESO
DE GESTIØN ORGANIZATIVO LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES O DE CARÉCTER LEGAL
EL TAMA×O DE LA EMPRESA LA COMPLEJIDAD DE SUS PRODUCTOS LA PROPIA COMPLEJIDAD E INTERACCIØN DE SUS
PROCESOS Y LA NECESIDAD DE DEMOSTRAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DEL SISTEMA 0OR TANTO CADA OR
GANIZACIØN DEBERÉ DETERMINAR LA EXTENSIØN DE LA DOCUMENTACIØN REQUERIDA Y LOS MEDIOS A UTILIZAR PARA
SU ELABORACIØN Y ARCHIVO SIENDO ADMISIBLE CUALQUIER FORMATO Y MEDIO $EBE RECHAZARSE EL RECURSO A
DOCUMENTACIØN ESTANDARIZADA QUE NO SE ADAPTE A LAS NECESIDADES DE SU 3)' /TRO REQUISITO DE LA DOCU
MENTACIØN HA DE SER SU CLARIDAD Y SENCILLEZ &RENTE A LOS FARRAGOSOS TEXTOS DESCRIPTIVOS DE PROCEDIMIEN
TOS E INSTRUCCIONES ES PREFERIBLE SIEMPRE RECURRIR A MEDIOS VISUALMENTE ATRACTIVOS COMO LOS mUJOGRAMAS
O DIAGRAMAS DE mUJO CHECK
LISTS O MATRICES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A BASE DOCUMENTAL DEL 3)' DEBE RECOGER TODA LA DOCUMENTACIØN YA MENCIONADA AL EXPLICAR LOS 3'#
3)'-! Y 3)'02% EN UN CONJUNTO DE DOCUMENTOS ORDENADOS ,OS TIPOS DE DOCUMENTOS QUE PUEDEN SER
UTILIZADOS EN UNA COMPLETA ESTRUCTURA DE DOCUMENTACIØN SE SE×ALAN EN LA &IGURA DONDE SE DISTINGUEN
DISTINTOS NIVELES %S DE SENTIDO COMÞN QUE EN EL CASO DE PEQUE×AS EMPRESAS VARIOS DE DICHOS DOCUMENTOS
PUEDEN INTEGRARSE EN UNO %STA CONVENIENCIA ES ESPECIALMENTE VISIBLE CUANDO NOS REFERIMOS A LOS MANUALES
DE GESTIØN Y DE PROCEDIMIENTOS PUESTO QUE LA NECESIDAD DE PROCEDIMIENTOS ESCRITOS ES MUCHO MAYOR EN LA
GRAN EMPRESA PRECISAMENTE POR SU MAYOR COMPLEJIDAD INTERNA Y LOS MAYORES OBSTÉCULOS A LA COMUNICACIØN
s 0OLÓTICA )NTEGRADA DE 'ESTIØN ,A NORMA 5.% DElNE LA POLÓTICA INTEGRADA DE
GESTIØN COMO iDIRECTRICES Y OBJETIVOS GENERALES DE UNA ORGANIZACIØN EXPRESADOS FORMALMENTE
POR LA ALTA DIRECCIØN Y RELACIONADOS CON LA GESTIØN INTEGRADA DE LOS SISTEMASw %STA 0OLÓTICA PUEDE
SER BREVE UNOS CUANTOS PÉRRAFOS O MÉS EXTENSA
!UNQUE LAS NORMAS )3/ Y /(3!3 NO OBLIGAN A DESARROLLAR ESTE DOCU
MENTO LOS 3)'-! ESPECIALMENTE BASADOS EN %-!3 ESTÉN SIENDO PRESIONADOS PARA QUE INCLUYAN
UNA $ECLARACIØN -EDIOAMBIENTAL DONDE SE COMPILE LA POLÓTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
&IGURA
,A BASE DOCUMENTAL PIRAMIDAL DE UN 3)'
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA DIRECCIØN Y LA EVALUACIØN PRELIMINAR DE LA RELACIØN ENTRE LA
ORGANIZACIØN Y EL ENTORNO !PROVECHANDO ESTA NECESIDAD SERÓA CONVENIENTE QUE TODO 3)' PARTIE
SE DE UN DOCUMENTO QUE EXPLICITE LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE 'ESTIØN UNIENDO LOS PRINCIPIOS QUE
INSPIRARÉN EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA EN LOS TRES EJES Y EN SU CONJUNCIØN EL COMPROMISO
DIRECTIVO EN LAS TRES DIRECCIONES Y EN SU INTEGRACIØN Y LOS OBJETIVOS QUE SE PLANTEAN
s -ANUAL DE 'ESTIØN )NTEGRADA %S UN DOCUMENTO QUE PROPORCIONA INFORMACIØN COHERENTE
ACERCA DEL ALCANCE LA ESTRUCTURA Y LA ORGANIZACIØN DEL 3)' PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y DE LOS
COMPROMISOS lJADOS DIFERENCIANDO EXCLUSIVAMENTE LAS ACTIVIDADES ESPECÓlCAS DE CADA ÉREA %N
ESPECIAL CABE DESTACAR QUE DEBE RECOGER LA RELACIØN REVISADA Y ACTUALIZADA DE TODA LA LEGISLACIØN Y
LA NORMATIVA APLICABLE EN CALIDAD GESTIØN MEDIOAMBIENTAL Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES DE LA
CUAL EMANAN LOS REQUISITOS LEGALES Y NORMATIVOS A CUMPLIR %STE MANUAL PUEDE SEGUIR UNA ESTRUCTU
RA COMO LA EXPUESTA EN LA &IGURA O CUALQUIER OTRA SIMILAR PERO PRØXIMA SIEMPRE AL ESQUEMA
DE LAS NORMAS )3/ LO QUE FACILITA LA ADAPTACIØN MUTUA ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIØN A INTEGRAR 3I
BIEN REGLAMENTARIAMENTE NO ES NECESARIA LA ELABORACIØN DE UN MANUAL DE GESTIØN DE LA PREVENCIØN
DE RIESGOS LABORALES AUNQUE SÓ ESTABLECEN DIRECTRICES AL RESPECTO TANTO LA NORMA /(3!3
COMO LA 5.% %8 SE TRATA DE UNA PRÉCTICA MUY RECOMENDABLE
s 0LANES DE 'ESTIØN )NTEGRADA 3ON iDOCUMENTOS QUE ESPECIlCAN LOS PROCEDIMIENTOS Y RECURSOS
ASOCIADOS QUE DEBEN APLICARSE QUIÏN DEBE APLICARLOS Y CUÉNDO DEBEN APLICARSE A UN PROYECTO
PROCESO PRODUCTO O CONTRATO ESPECÓlCOw NORMA )3/ PUNTO %JEMPLOS DE
ELLOS SON LOS PLANES DE FORMACIØN DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO O DE AUDITORÓA ,OS 0LANES
DE 'ESTIØN )NTEGRADA HACEN REFERENCIA FRECUENTEMENTE A PARTES DEL -ANUAL DE 'ESTIØN )NTEGRADA
O A PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
s %SPECIlCACIONES 3ON DOCUMENTOS QUE ESTABLECEN REQUISITOS ,AS ESPECIlCACIONES PUEDEN SER
REQUISITOS DE GESTIØN RELATIVOS A ACTIVIDADES QUE CAEN DENTRO DEL ALCANCE DEL 3)' PROCEDIMIEN
TOS REGLAS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO O REQUISITOS TÏCNICOS QUE DETALLAN CARACTERÓSTICAS A CUMPLIR
POR PRODUCTOS ABARCANDO ENTONCES ESTÉNDARES DEL PRODUCTO O PROCESOS ESPECIlCACIONES DE
PROCESOS DE ENSAYOS Y PRUEBAS
-ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS DE 'ESTIØN DEL 3)' %L -ANUAL DE 'ESTIØN )NTEGRADA COMO
DOCUMENTO GENÏRICO DEBERÉ DESPLEGARSE A TRAVÏS DE LA ELABORACIØN DE UNA COLECCIØN DE
PROCEDIMIENTOS DONDE DETALLE EL PROCESO DE DESARROLLO DE TODAS LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS
CON EL 3)' !UNQUE EL FORMATO ES LIBRE Y CADA EMPRESA DEBE ADAPTARLO A SUS NECESIDADES LOS
PROCEDIMIENTOS SUELEN COMPONERSE DE LAS SIGUIENTES PARTES OBJETO ALCANCE RESPONSABILIDA
DES PARA SU EJECUCIØN zQUIÏN DEBE HACERLO Y QUIÏN ES RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS DESA
RROLLO zQUÏ CUÉNDO DØNDE Y CØMO DEBE HACERSE RECURSOS NECESARIOS EQUIPOS MATERIALES
DOCUMENTOS ETC REFERENCIAS ANEXOS Y CØMO DEBE CONTROLARSE Y REGISTRARSE INCLUYENDO LA
lRMA DE LAS PERSONAS QUE LOS REALIZAN REVISAN Y APRUEBAN ,A EMPRESA DEBE ELABORAR TANTOS
PROCEDIMIENTOS COMO NECESITE DE CARA A ASEGURAR LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA DEL 3)' %L -A
NUAL DE 0ROCEDIMIENTOS DE UN 3)' QUE INTEGRE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE CALIDAD GESTIØN
MEDIOAMBIENTAL Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES PODRÓA TENER LA ESTRUCTURA DETALLADA EN LA
&IGURA DONDE SE DISTINGUE ENTRE
%STA PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS PARA UN 3)'#! ESTÉ BASADA EN #ADRECHA Y !%# 3ECCIØN DE
)NDUSTRIAS %NERGÏTICAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
n 0
ROCEDIMIENTOS GENERALES O COMUNES 3ON PROCEDIMIENTOS QUE ESTABLECEN ESPECIlCACIO
NES PARA ACTIVIDADES COMUNES A TODOS LOS SISTEMAS DE GESTIØN INTEGRADOS
n 0
ROCEDIMIENTOS ESPECÓlCOS 3ON PROCEDIMIENTOS QUE ESTABLECEN ESPECIlCACIONES PARA AC
TIVIDADES CONCRETAS QUE ATA×EN SØLO A ALGUNO DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS
&IGURA
%STRUCTURA MODELO DEL -ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS DE 'ESTIØN DE UN 3)'
0ROCEDIMIENTOS COMUNES 0ROCEDIMIENTOS ESPECÓFICOS
#/-5.%3 ! ,/3 42%3 3)34%-!3 2%,!4)6/3 !, 3'#
#ONTROL DE LA DOCUMENTACIØN INCLUIDO CONTROL DE #ONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES
REGISTROS !NÉLISIS DE DATOS
'ESTIØN DE LAS NO CONFORMIDADES Y VERIFICACIØN DEL 2EVISIØN DEL CONTRATO CON CLIENTES
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS %VALUACIØN DE PROVEEDORES
!CCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS #OMPRAS
!UDITORÓAS INTERNAS %VALUACIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y PARTES
0LANIFICACIØN INTEGRADA DE OBJETIVOS METAS Y INTERESADAS
PROGRAMAS DE GESTIØN #ONTROL DE PROCESOS Y GESTIØN DE MEDIDAS PREVENTIVAS
2EVISIØN DEL SISTEMA POR LA DIRECCIØN DESARROLLO EN INSTRUCCIONES DE TRABAJO
0LANIFICACIØN PREVENTIVA PERIØDICA 'ESTIØN Y CONTROL DE LA MANIPULACIØN ALMACENAMIENTO
'ESTIØN DE LA FORMACIØN Y CUALIFICACIØN DEL PERSONAL EMBALAJE Y ENTREGA DE LOS PRODUCTOS
#OMUNICACIØN INTERNA INFORMACIØN Y PARTICIPACIØN %TCÏTERA
2EALIZACIØN RECEPCIØN Y RESPUESTA DE COMUNICACIONES
EXTERNAS 2%,!4)6/3 !, 3)'-!
)NSPECCIØN SUPERVISIØN ENSAYOS Y PRUEBAS )DENTIFICACIØN Y EVALUACIØN DE LOS ASPECTOS
#ONTROL DEL DISE×O Y DE LOS PROYECTOS MEDIOAMBIENTALES
#ONTROL DE EQUIPOS DE INSPECCIØN MEDICIØN #ONTROL DE RESIDUOS EMISIONES VERTIDOS DE AGUAS
Y ENSAYO RESIDUALES RUIDO SUELOS Y AGUAS SUBTERRÉNEAS ETC
2EALIZACIØN DE COMPRAS DESARROLLO EN INSTRUCCIONES DE TRABAJO
#/-5.%3 ! $/3 3)34%-!3 -%$)/ 2%,!4)6/3 !, 3)34%-! $% 02,
!-")%.4% 9 02, )DENTIFICACIØN Y EVALUACIØN DE RIESGOS LABORALES
)DENTIFICACIØN REGISTRO Y ACTUALIZACIØN DE LOS REQUISITOS 'ESTIØN DE LAS MEDIDAS DE PREVENCIØN Y PROTECCIØN
LEGALES Y OTROS LABORAL
)DENTIFICACIØN DE SITUACIONES DE EMERGENCIA Y 6IGILANCIA DE LA SALUD DE LAS PERSONAS
DETERMINACIØN DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA #ONTROL DE EQUIPOS DE PROTECCIØN INDIVIDUAL
#ONSIDERACIONES PARA 0LANES DE %MERGENCIA #ONTROL DE RIESGOS HIGIÏNICOS
#ONTROL DE TRABAJOS EJECUTADOS IN SITU POR CONTRATAS )NVESTIGACIØN DE ENFERMEDADES LABORALES
SUBCONTRATAS Y PERSONAL SUBCONTRATADO
#ONTROL DE MATERIALES EQUIPOS SISTEMAS E
INSTALACIONES CRÓTICOS
#ONTROL DE RIESGOS EN NUEVAS INSTALACIONES
#ONTROL DE PROCESOS Y MEDIDAS PREVENTIVAS Y DE
PROTECCIØN DESARROLLO EN INSTRUCCIONES DE TRABAJO
%VALUACIØN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS LEGALES
Y OTROS SUSCRITOS VOLUNTARIAMENTE POR LA ORGANIZACIØN
)NVESTIGACIØN DE ACCIDENTES E INCIDENTES
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
,A ELABORACIØN DEL -ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS DEL 3)' HA DE SER UNA TAREA GRADUAL Y POR
CONSIGUIENTE NO TODOS DEBEN DISE×ARSE AL MISMO TIEMPO 3IN EMBARGO EL PROCESO DE ELABO
RACIØN DE ESTOS DOCUMENTOS NO DEBE ETERNIZARSE PUES SERÓA UN FRENO A LA IMPLANTACIØN DEL
SISTEMA 5N PLAZO MÉXIMO RAZONABLE PARA ELABORAR TODOS LOS PROCEDIMIENTOS Y UNIlCARLOS
EN EL -ANUAL SERÓAN DOS A×OS %L PROCESO DE ELABORACIØN DE LOS PROCEDIMIENTOS DEBERÓA PLA
NIlCARSE Y SECUENCIALIZARSE CON EL CORRESPONDIENTE CRONOGRAMA A lN DE CONTROLAR LA MARCHA
DE LAS PRIORIDADES Y EL DESARROLLO PARALELO DE LAS OPORTUNAS ACCIONES DE FORMACIØN
.O TODOS LOS PROCEDIMIENTOS SON IGUALMENTE FÉCILES DE UNIlCAR ,O SENSATO ES EMPEZAR EL
TRABAJO POR AQUELLOS YA EXISTENTES Y MÉS FÉCILMENTE INTEGRABLES ADAPTÉNDOLOS A LA VISIØN
INTEGRADA ASÓ COMO POR LOS PROCEDIMIENTOS AÞN NO EXISTENTES PERO URGENTES POR ESTAR VIN
CULADOS A TAREAS CRÓTICAS POR SUS POTENCIALES REPERCUSIONES SOBRE LA CALIDAD DEL PRODUCTO LOS
RIESGOS LABORALES Y LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DEJANDO PARA UNA SEGUNDA FASE LOS MÉS
COMPLEJOS E INCLUSO MANTENIENDO DIFERENCIADOS LOS MÉS ESPECÓlCOS %NTRE LOS PROCEDIMIEN
TOS DE MAYOR SENCILLEZ PARA LA UNIlCACIØN SE ENCUENTRAN LOS DE FORMACIØN INFORMACIØN Y
COMUNICACIØN COMPRAS SELECCIØN DE PROVEEDORES CONTRATACIØN DE PERSONAL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO TRATAMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS ACCIONES CO
RRECTORAS Y AUDITORÓAS INTERNAS
-ANUAL DE 2EGLAS E )NSTRUCCIONES /PERATIVAS O DE 4RABAJO DEL 3)' ! PESAR DE SER EL
QUINTO NIVEL DOCUMENTAL TIENEN UNA IMPORTANCIA INCUESTIONABLE $ESCRIBEN DE FORMA DETA
LLADA
n ,
A ACREDITACIØN Y LA CUALIlCACIØN NECESARIAS PARA HACER UNA TAREA (AY QUE AGREGAR QUE LA
INSTRUCCIØN DE TRABAJO TAMBIÏN ES UNA FORMA DE ENTRENAR A LOS TRABAJADORES EN EL PROPIO
PUESTO BAJO LA SUPERVISIØN Y EL APOYO DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
n ,
OS EQUIPOS DE TRABAJO INCLUIDOS LOS MEDIOS DE PROTECCIØN PERSONAL QUE REQUIEREN LOS
EJECUTORES DE UNA TAREA
n ,
A MEJOR FORMA DE REALIZAR OPERACIONES CONCRETAS CONSIDERADAS CRÓTICAS TANTO PARA SU EJE
CUCIØN COMO PARA PREVENIR RIESGOS LABORALES Y PROTEGER EL MEDIO AMBIENTE Y EL ORDEN EN
EL QUE SE DESARROLLAN
n ,
A INTEGRACIØN DE LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO CON LAS NORMAS DE PREVENCIØN Y SEGURIDAD
PARA REALIZAR LA TAREA
,A ESPECIlCIDAD DE ESTAS INSTRUCCIONES PARA CADA EMPRESA EN FUNCIØN DE SU ORGANIZACIØN Y
DEL CARÉCTER DE SUS ACTIVIDADES IMPOSIBILITA OFRECER NINGUNA PROPUESTA CON CARÉCTER GENERAL
%NTRE ELLAS PUEDEN INCLUIRSE ACTAS DE REUNIONES ØRDENES DE COMPRA LANZAMIENTO DE ØRDENES
DE FABRICACIØN ETC
%L PROCESO DE ELABORACIØN DE LAS INSTRUCCIONES DEBE SEGUIR LAS MISMAS PREMISAS YA ENUNCIA
DAS PARA LOS PROCEDIMIENTOS
2EQUISITOS TÏCNICOS 0UEDEN SER DOCUMENTOS QUE DETALLAN CARACTERÓSTICAS A CUMPLIR POR
PRODUCTOS TALES COMO LOS ESTÉNDARES DEL PRODUCTO O GUÓAS DE USO DE PRODUCTOS /TRAS ES
PECIlCACIONES TÏCNICAS ALUDEN A CARACTERÓSTICAS DESEADAS DE LOS PROCESOS QUE PUEDEN DOCU
MENTARSE COMO ESPECIlCACIONES DE PROCESOS ENSAYOS DE PRODUCTOS PRUEBAS DE CALIBRACIØN
DE EQUIPOS DE MEDICIØN ETC
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 2EGISTROS 3ON EL ÞLTIMO NIVEL DOCUMENTAL 3E TRATA DE DOCUMENTOS QUE PROPORCIONAN EVI
DENCIA OBJETIVA DATOS DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS O DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS RELATIVOS A LOS
SISTEMAS DE GESTIØN INTEGRADOS 3U VALOR ESTRIBA PUES EN SU UTILIDAD COMO ELEMENTO DEL SISTEMA
DE MEDICIØN QUE SIRVE PARA COMPROBAR LA ElCACIA DEL 3)' Y COMO ALIMENTO DE LA PREVENCIØN Y
LA PARTICIPACIØN PUES AMBAS REQUIEREN UNA RETROALIMENTACIØN DE RESULTADOS
,A CONSTRUCCIØN DEL SISTEMA DOCUMENTAL HA DE SER UNA HERRAMIENTA PARA FACILITAR EL DESARROLLO DEL
3)' Y PARA FORMAR Y CONVENCER A LOS EMPLEADOS EN LAS ACTITUDES DE PREVENCIØN Y MEJORA CONTINUA %L
PROCESO DE ELABORACIØN Y REVISIØN DE LOS DOCUMENTOS DEBE CONTAR SIEMPRE CON LA PARTICIPACIØN DE PER
SONAS CUALIlCADAS Y QUE LUEGO SE VEAN IMPLICADAS EN SU EJECUCIØN
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL 3)'
0LANTEAMIENTO DEL PROCESO
%L PROCESO DE DESARROLLO DE UN 3)' HA DE AMOLDARSE A LAS CIRCUNSTANCIAS QUE CONCURREN EN CADA OR
GANIZACIØN Y A SU GRADO DE INTRODUCCIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN %N CUALQUIER CASO LA INTEGRACIØN DE
SISTEMAS NUNCA DEBE AFRONTARSE DE MANERA ADITIVA INTRODUCIENDO COMO CON CALZADOR UN SISTEMA EN EL
MARCO PREESTABLECIDO DE OTRO NI MANTENIENDO MÉS TIEMPO DEL ESTRICTAMENTE NECESARIO ESTRUCTURAS EN
PARALELO SINO UNIlCANDO POLÓTICAS CRITERIOS ESTRUCTURAS Y PROCEDIMIENTOS
0UEDEN DIFERENCIARSE DOS CASOS OPUESTOS
s ,A EMPRESA TIENE YA INSTALADO UNO O VARIOS SISTEMAS DE GESTIØN PREVIOS SEA EN EL ÉMBITO DE LA
CALIDAD EL MEDIO AMBIENTE LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES O LA GESTIØN ÏTICA CADA UNO DE
ELLOS CON UN TRATAMIENTO INDEPENDIENTE Y DIFERENCIADO DE SU SOPORTE DOCUMENTAL #UANDO UNA
EMPRESA HA CONlGURADO YA UN ENTORNO 3'# LA INCLUSIØN DE OTRO SISTEMA DE GESTIØN A TRAVÏS DE
LA MODIlCACIØN DE LA DOCUMENTACIØN BÉSICA DEL PRIMERO Y DEL DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIØN
COMPLEMENTARIA QUE EL SEGUNDO PRECISA SUELE SER CONmICTIVA Y REQUIERE UN MAYOR ESFUERZO ,A
PAUTA MÉS RAZONABLE ES GRADUAR EL PROCESO DE INTEGRACIØN DE MODO QUE EN UN PRIMER MOMENTO
LOS DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIØN COMPARTAN UN ELEMENTO LO MENOS PROBLEMÉTICO POSIBLE POR
EJEMPLO EL PROGRAMA INFORMÉTICO PARA LA GESTIØN DOCUMENTAL DANDO TIEMPO AL APRENDIZAJE
COMPARTIDO Y A LA CONCILIACIØN 0OSTERIORMENTE LA ORGANIZACIØN PUEDE IR MODIlCANDO LOS PRO
CEDIMIENTOS Y LAS INSTRUCCIONES PREEXISTENTES DE MODO QUE EN EL PERIODO DE TIEMPO ESTABLECIDO
SE DISPONGA DE LOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES INTEGRADOS QUE FACILITEN LA SISTEMATIZACIØN DE
LAS ACTIVIDADES A REALIZAR
s ,A EMPRESA NO HA INSTALADO AÞN NINGÞN SISTEMA DE GESTIØN %N ESTE CASO LA EMPRESA ESTÉ LIBRE DE
COMPROMISOS PREVIOS Y PUEDE IMPLANTAR SIMULTÉNEAMENTE VARIOS SISTEMAS DE GESTIØN INTEGRADOS
%L PLANTEAMIENTO MÉS ACONSEJABLE EN ESTE CONTEXTO ES JUSTAMENTE EL CONTRARIO IMPLANTAR LA
MÉXIMA INTEGRACIØN DESDE EL PRINCIPIO #OMO INDICA LA 'UÓA PARA LA INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS DE
GESTIØN DE CALIDAD MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES DE LA !%# 3ECCIØN DE )NDUSTRIAS
%NERGÏTICAS EN ESTOS CASOS LA APLICABILIDAD DE SU DOCUMENTO ES MÉS DIRECTA AL PODER DE
SARROLLARSE SUS PRINCIPIOS GENERALES DE INTEGRACIØN DE FORMA INMEDIATA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
5N MODELO GENERAL DE PROCESO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS
DE GESTIØN
%L PROCESO DE INTEGRACIØN TIENE COMO lNALIDAD iLA DElNICIØN E IMPLANTACIØN EN CONDICIONES CONTRO
LADAS DE UN PLAN DE INTEGRACIØN DESARROLLADO ESPECÓlCAMENTE EN FUNCIØN DE LOS OBJETIVOS CONTEXTO Y
NIVEL DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIØNw NORMA 5.%
,A INTEGRACIØN OPERATIVA DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE UNA ORGANIZACIØN DEBE ESTUDIARSE PLANIlCARSE Y
CONDUCIRSE CON CUIDADO %L PLAN DE INTEGRACIØN ES EL iPROGRAMA DE ACTIVIDADES PLANIlCADAS CUYO OBJETIVO
ES INTEGRAR LOS SISTEMAS DE GESTIØN %L PLAN SE DESARROLLA COMO FRUTO DE UN ANÉLISIS PREVIO Y SUELE CONTENER
LOS OBJETIVOS A CONSEGUIR ACCIONES A TOMAR PLAZOS RESPONSABLES Y RECURSOSw NORMA 5.%
%L PROCESO DE DISE×O INSTAURACIØN Y MANTENIMIENTO DE UN 3)' PUEDE ESTRUCTURARSE EN LAS SIGUIEN
TES FASES &IGURA
$ECISIØN Y COMPROMISO DIRECTIVO DE IMPLANTAR UN 3)'
%VALUACIØN INICIAL O PRELIMINAR DE LA EMPRESA Y DE SUS SISTEMAS DE GESTIØN
&IGURA
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN 3)'
%!
%
$ %
%
!
!% !%
%& % $
%! %
%
$
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STABLECIMIENTO DE LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE 'ESTIØN
$ElNICIØN DE UN 0LAN DE )NTEGRACIØN
.OMBRAMIENTO DEL EQUIPO Y SU MÉXIMO RESPONSABLE ENCARGADOS DE CONDUCIR EL 0LAN DE )NTE
GRACIØN Y DE ESTUDIAR Y PREPARAR LA DOCUMENTACIØN DEL 3)'
#ONFECCIØN DE LA DOCUMENTACIØN DEL 3)' TANTO LA COMÞN VÉLIDA PARA TODOS LOS SISTEMAS DE
GESTIØN COMO LA ESPECÓlCA APLICABLE INDEPENDIENTEMENTE A CADA UNO DE ELLOS
&ORMACIØN Y CONCIENCIACIØN DEL PERSONAL EN EL NUEVO 3)'
)MPLANTACIØN DEL 3)'
0REAUDITORÓA INTERNA NO OlCIAL PASADO UN TIEMPO SUlCIENTE AL MENOS VARIOS MESES PARA
OBSERVAR EL FUNCIONAMIENTO DEL 3)' Y VALORAR SU ElCACIA Y LA PROBABILIDAD DE QUE SATISFAGA LAS
NORMAS POR LAS CUALES SE DESEA CERTIlCAR
)NTRODUCCIØN DE AJUSTES EN EL 3)' BASÉNDOSE EN LOS RESULTADOS DE LA PREAUDITORÓA
,A GUÓA PARA LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN
DE LA NORMA 5.%
%STRUCTURA DEL PROCESO DE INTEGRACIØN
,A NORMA 5.% 3ISTEMAS DE GESTIØN 'UÓA PARA LA INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN HA SIDO ELA
BORADA POR EL COMITÏ TÏCNICO !%.#4. 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y %VALUACIØN DE LA #ONFORMIDAD DE
!%./2 Y PUBLICADA EN JUNIO DE !%./2 B /FRECE DIRECTRICES PARA
$ESARROLLAR IMPLANTAR Y EVALUAR EL PROCESO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN DE TRES CLASES
3'# 3)'-! Y 3)'02%
!YUDAR A LA DIRECCIØN A DISE×AR E IMPLANTAR UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIØN
)DENTIlCAR LOS MÏTODOS Y HERRAMIENTAS APLICABLES DURANTE LA IMPLANTACIØN DEL 3)'
!UNQUE LA SELECCIØN DE LOS TRES TIPOS DE SISTEMAS A INTEGRAR SE RAZONA POR SER LOS MÉS EXTENDIDOS
!%./2 PRESUME QUE EL ENFOQUE ES IGUALMENTE APLICABLE A LA INTEGRACIØN DE OTROS SISTEMAS DE GESTIØN
QUE UTILICE LA ORGANIZACIØN ,A NORMA NO SUSTITUYE SINO QUE COMPLEMENTA LOS ESTÉNDARES YA EXISTENTES
DE CADA UNO DE LOS SISTEMAS MENCIONADOS AYUDANDO A LAS ORGANIZACIONES A SU IMPLANTACIØN INTEGRADA
3E TRATA DE UN DOCUMENTO DE ORIENTACIONES SOBRE EL PROCESO DE INTEGRACIØN Y NO HA SIDO CONCEBIDA
PARA LA CERTIlCACIØN
,A PRESCRIPCIØN DE PROCESO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN ESTABLECIDA EN LA NORMA SIGUE EL
CICLO 0$#! &IGURA POR CONSIDERAR !%./2 QUE ESTA ESTRUCTURA GOZA DE UNA ElCACIA PROBADA
Y FACILITA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE ESTA ÓNDOLE 0OR TANTO EL PROCESO DE INTEGRACIØN RECOMENDADO
CONSTA DE TRES GRANDES ETAPAS QUE SON EL CONTENIDO DE LOS CAPÓTULOS Y DE LA NORMA %STOS TRES
CAPÓTULOS DETALLAN LAS DIRECTRICES PARA EL DISE×O IMPLANTACIØN Y MANTENIMIENTO DEL PLAN DE INTEGRACIØN
! CONTINUACIØN DETALLAMOS LOS REQUISITOS BÉSICOS DE CADA UNO DE ELLOS
$E TODAS ESTAS DIRECTRICES LA NORMA IDENTIlCA COMO FACTORES CRÓTICOS PARA EL ÏXITO EN EL PROCESO
DE INTEGRACIØN LOS CINCO SIGUIENTES
s )DENTIlCACIØN DE LOS BENElCIOS A CONSEGUIR APARTADO
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
&IGURA
!PLICACIØN DEL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA AL PROCESO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN
3
!(!"$ $),!,*!+ ),
(4&$,$, !& )(-!0-)
!&! $5( !&($/!& !$(-!#+ $5(
& )+ $5( !&*& ( !$(-!#+ $5(
*)1) !& &- $+! $5(
3
3
/ &. $5( !& !"$ $
!&*& ( !$(-!#+ $5(
!#.$'$!(-)1'!%)+
!&,$,-!' $(-!#+ )
3
3
&UENTE .ORMA 5.%
s !NÉLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIØN RIESGOS LIMITACIONES NIVEL DE MADUREZ EN EL USO DE
SISTEMAS APARTADO
s 3ELECCIØN DEL NIVEL DE IMPLANTACIØN ADECUADO A LAS POSIBILIDADES DE LA ORGANIZACIØN APARTA
DO
s )NVOLUCRACIØN EN EL PROYECTO DE LA ALTA DIRECCIØN Y ASIGNACIØN DE LOS RECURSOS NECESARIOS APAR
TADO
s !CTUALIZACIØN DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL COORDINACIØN COMUNICACIØN INVOLUCRACIØN DEL PERSO
NAL AFECTADO FORMACIØN REDElNICIØN DE LOS PROCESOS Y DOCUMENTACIØN ASOCIADA CAPÓTULO
$ESARROLLO DEL PLAN DE INTEGRACIØN
,A ORGANIZACIØN DEBE ELABORAR UN PLAN DE INTEGRACIØN QUE SIRVA PARA EJECUTAR ElCAZMENTE Y DE FORMA
PLANIlCADA Y CONTROLADA LA INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS %STE PLAN DE INTEGRACIØN DEBE RESPONDER AL ME
NOS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS APARTADOS Y
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s z1UÏ OBJETIVOS PERSIGUE LA INTEGRACIØN
s z1UÏ BENElCIOS VA A APORTAR LA INTEGRACIØN Y CUÉNDO
s z1UÏ INVERSIØN Y QUÏ RENTABILIDAD ESPERADA TIENE EL PROYECTO
s z#UÉL ES EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIØN z#UÉLES SON LOS RIESGOS Y PROBLEMAS A SUPERAR z1UÏ
REPERCUSIONES PUEDE TENER EL PLAN DE CARÉCTER ORGANIZATIVO SOCIAL TÏCNICO ETC
s z#UÉLES SON LOS RESULTADOS DEL ANÉLISIS DEL CONTEXTO
s z1UÏ VOY A INTEGRAR SISTEMAS PROCESOS ETC
s z#ØMO LO VOY A INTEGRAR ES DECIR QUE MÏTODO SE HA ELEGIDO
s z1UÏ PLAN DE COMUNICACIØN SE VA A LLEVAR A CABO
s z1UIÏN ES EL RESPONSABLE Y COORDINADOR DEL PROCESO DE INTEGRACIØN
s z1UÏ ACTIVIDADES HAY QUE REALIZAR PROGRAMA QUE INDIQUE EL iQUÏw QUIÏNw iCUÉNTOw Y iCUÉNDOw
%S DECIR LA IDENTIlCACIØN DE LAS TAREAS DE CADA ACTIVIDAD SUS RESPONSABLES LOS RECURSOS Y LOS PLAZOS
ESTABLECIDOS
0OR CONSIGUIENTE EL PLAN DE INTEGRACIØN PUEDE INCLUIR LOS SIGUIENTES CONTENIDOS APARTADO
s 'RADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LOS DIFERENTES SISTEMAS DE GESTIØN IMPLANTADOS Y
GRADO DE CUMPLIMIENTO ESPERADO CON LA INTEGRACIØN
s )NVERSIØN RENTABILIDAD Y BENElCIOS ESTIMADOS DE LA INTEGRACIØN
s !NÉLISIS PRELIMINAR O DEL CONTEXTO ORGANIZATIVO INDICANDO EL IMPACTO PREVISTO DE LA INTEGRACIØN
EN LA ORGANIZACIØN ORGANIGRAMA ASPECTOS LEGALES SOCIALES TÏCNICOS ETC
s -ATRIZ $!&/ DONDE SE RESUMAN LAS DEBILIDADES QUE PUDIERAN DAR LUGAR A AMENAZAS PARA LA OR
GANIZACIØN Y LAS FORTALEZAS QUE PUEDAN REPRESENTAR OPORTUNIDADES PARA ELLA
s 3ISTEMAS Y PROCESOS A LOS QUE SE VA A APLICAR LA INTEGRACIØN
s -ÏTODO DE INTEGRACIØN ADOPTADO
s 2ESPONSABLE Y EQUIPO DEL PROYECTO
s 0ROGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR
s /RGANIZACIØN ACTUAL DE LOS PROCESOS Y SU DOCUMENTACIØN Y LA NUEVA ESTRUCTURA PROPUESTA
s #OMPOSICIØN Y JERARQUÓA DE LOS NUEVOS DOCUMENTOS LOS ELEMENTOS INTEGRADOS O ESPECÓlCOS DE
CADA SISTEMA ETC
s !CCIONES EXTRAORDINARIAS A REALIZAR PARA MINIMIZAR LOS RIESGOS EN EL CASO DE QUE SE HAYA DECIDIDO
ABORDAR LA INTEGRACIØN MEDIANTE UN MÏTODO SUPERIOR AL QUE CORRESPONDERÓA IDEALMENTE
s -ECANISMOS DE SEGUIMIENTO
0ARA DESARROLLAR EL PLAN DE INTEGRACIØN LA NORMA ACONSEJA DOCUMENTAR TRES ASPECTOS ESENCIALES LOS
BENElCIOS ESPERADOS EL ANÉLISIS DEL CONTEXTO Y LA SELECCIØN DEL MÏTODO DE INTEGRACIØN
"ENEFICIOS ESPERADOS DE LA INTEGRACIØN APARTADO
,A NORMA PARECE SUGERIR UN ENFOQUE COSTE BENElCIO EN EL ANÉLISIS DEL PROYECTO DE INTEGRACIØN 0AR
TIENDO DEL HECHO QUE LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS ALCANZA A VARIAS ÉREAS DE LA ORGANIZACIØN PUEDE CONLLE
VAR CAMBIOS FUNCIONALES CONSUME RECURSOS Y PUEDE ALARGARSE EN EL TIEMPO Y DADO QUE LAS ORGANIZACIO
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
NES TIENEN RECURSOS LIMITADOS Y PUEDEN PLANTEARSE INVERSIONES ALTERNATIVAS LA NORMA CONSIDERA NECESARIO
CONOCER CON ANTELACIØN EL BALANCE ENTRE LOS BENElCIOS ESPERADOS Y LOS RECURSOS NECESARIOS PARA ASIGNAR
AL PROYECTO DE INTEGRACIØN LA PRIORIDAD Y EL APOYO DIRECTIVO ADECUADOS 0OR TANTO LA ORGANIZACIØN DEBE
IDENTIlCAR CLARAMENTE LOS BENElCIOS QUE ESPERA ALCANZAR Y LOS RECURSOS QUE NECESITARÉ INVERTIR
!SIMISMO LA ORGANIZACIØN DEBE INTENTAR IDENTIlCAR LAS POSIBLES DIlCULTADES QUE SE PUEDE ENCON
TRAR AL OBJETO DE PLANIlCAR LAS MEDIDAS QUE PUEDAN REDUCIR SU IMPACTO
%STE INVENTARIO DE BENElCIOS Y DIlCULTADES POTENCIALES JUNTO CON LOS RESULTADOS DEL ANÉLISIS DEL
CONTEXTO Y DEL MÏTODO DE INTEGRACIØN SON LA BASE PARA ELABORAR EL BALANCE JUSTIlCATIVO DE LA INVERSIØN
A ACOMETER PARA LA INTEGRACIØN
!NÉLISIS DEL CONTEXTO APARTADO
#OMO EN EL RESTO DE LOS MODELOS NORMALIZADOS DE SISTEMAS DE GESTIØN ANTES DE SU DISE×O ES RECOMENDA
BLE REALIZAR UNA EVALUACIØN INICIAL O PRELIMINAR DE LA EMPRESA Y DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN QUE YA TUVIESE
IMPLANTADOS %STA DIAGNOSIS INICIAL DEBE CUBRIR DESDE EL ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA INTEGRACIØN EN LA DO
CUMENTACIØN DE LOS SISTEMAS AL ANÉLISIS DE LA SITUACIØN DE LA EMPRESA Y DE SU PERSONAL %L CONOCIMIENTO
DE LA CULTURA ORGANIZATIVA DE SU SITUACIØN DE PARTIDA EN CUANTO A NORMALIZACIØN DE LOS SISTEMAS DE GES
TIØN Y DE LAS PRIORIDADES MARCADAS POR LA DIRECCIØN SON BASES ESENCIALES QUE HAY QUE ESTUDIAR Y VALORAR
,A NORMA ESTABLECE QUE LA ORGANIZACIØN DEBERÓA REALIZAR UN ANÉLISIS DEL CONTEXTO QUE SIRVIESE PARA
IDENTIlCAR EL MEJOR MÏTODO DE INTEGRACIØN Y LOS RECURSOS NECESARIOS PARA ÏSTA %L CONTENIDO DE ESTE
ANÉLISIS DEBE COMPRENDER COMO MÓNIMO LOS CUATRO SIGUIENTES ASPECTOS CADA UNO DE LOS CUALES DEBE
ESTUDIARSE INDIVIDUALMENTE CLASIlCÉNDOLO EN BAJO MEDIO O ALTO Y EN CORRELACIØN CON LOS DEMÉS
s .IVEL DE MADUREZ O CAPACIDAD PARA LA GESTIØN POR PROCESOS
0
ARA DETERMINAR EL NIVEL DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIØN EN LA GESTIØN POR PROCESOS SE PUEDE
UTILIZAR EL MÏTODO FACILITADO EN LA &IGURA %STA TABLA DESCRIBE LAS CARACTERÓSTICAS DE LOS CINCO
NIVELES DE MADUREZ POSIBLES DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN IDENTIlCANDO UNA SERIE DE CARACTERÓSTICAS
DE LAS SITUACIONES HABITUALES PARA RECONOCERLOS EN TRES ASPECTOS EXPERIENCIA Y ElCACIA EN EL USO
DE LOS SISTEMAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIØN ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y NIVEL DE COMPETENCIAS DEL
PERSONAL DE LA ORGANIZACIØN
s .IVEL DE COMPLEJIDAD DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERE
SADAS EN EL MOMENTO ACTUAL Y EN EL MEDIO PLAZO
%
L ANÉLISIS DE COMPLEJIDAD PRETENDE REVELAR LA HETEROGENEIDAD DE LOS REQUISITOS QUE LA ORGANIZA
CIØN PRETENDE SATISFACER DE LOS CLIENTES EL PERSONAL LOS ACCIONISTAS O PROPIETARIOS LA SOCIEDAD Y
PLANTEADOS POR LA ESTRATEGIA DE LA PROPIA EMPRESA JUNTO A LOS REQUISITOS SECTORIALES O SOCIALES QUE
LA MISMA SUSCRIBA
s %XTENSIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN
0
ARA CARACTERIZAR LA EXTENSIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN IMPLANTADOS QUE SE BUSCA INTEGRAR SE
DEBEN IDENTIlCAR LOS SISTEMAS NORMALIZADOS YA IMPLANTADOS JUNTO CON LOS PRODUCTOS Y PROCESOS
AFECTADOS POR ELLOS
#ON ESTE lN LA NORMA RECOMIENDA PARTIR DE UNA BUENA IDENTIlCACIØN DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIØN Y SUS INTERACCIONES EN FORMA DE MAPA DE PROCESOS ! TÓTULO DE EJEMPLO EN LA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
4ABLA PARA LA EVALUACIØN DEL NIVEL DE MADUREZ EN LA GESTIØN POR PROCESOS
$ESCRIPCIØN DEL NIVEL
$ESCRIPCIØN DE POSIBLES SITUACIONES DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN
DE MADUREZ
).)#)!, 3IN APROXIMACIØN n .O SE TIENE EN CUENTA LA VOZ DEL CLIENTE NI HAY EVIDENCIA DE MEJORA EN LOS
FORMAL PROCESOS Y ACTIVIDADES
,A ACTIVIDAD O PROCESO SE REALIZA n .O SE HAN ESTABLECIDO LOS PROCESOS NI LOS PROPIETARIOS DEL PROCESO
TOTAL O PARCIALMENTE PERO NO SE n . O SE HAN DEFINIDO LAS RESPONSABILIDADES EN RELACIØN CON LOS PROCESOS
DOCUMENTA DE MANERA ADECUADA n )NFORMACIØN LIMITADA SØLO A LOS PROCESOS CLAVE
"3)#/ !PROXIMACIØN n %L SISTEMA DE GESTIØN SE BASA EN PROCEDIMIENTOS REGISTROS E INSTRUCCIONES
REACTIVA QUE ASEGURAN LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
,A ACTIVIDAD O PROCESO SE n 3E EVALÞA A LOS PROVEEDORES DE MANERA SISTEMÉTICA Y EXISTEN CRITERIOS DE
REALIZA TOTALMENTE Y SE EVALUACIØN PERO NO SE LOS TIENE EN CUENTA EN EL DISE×O DE LOS PROCESOS
DOCUMENTA DE MANERA ADECUADA n 3E HAN DEFINIDO Y COMUNICADO LAS RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DEL PERSONAL
EXISTIENDO MÓNIMOS DATOS DE SU RELACIONADO CON LOS PROCESOS CRÓTICOS PARA LA CALIDAD SEGURIDAD O GESTIØN
SEGUIMIENTO Y REVISIØN PARA LA AMBIENTAL DEL PRODUCTO O SERVICIO
MEJORA n 3ATISFACE LA NORMA 5.% %. )3/
!6!.:!$/ !PROXIMACIØN n %L SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD SE HA BASADO EN LA IDENTIFICACIØN Y
DEL SISTEMA FORMAL ESTABLE DOCUMENTACIØN DE LOS PROCESOS DE GESTIØN O ESTRATÏGICOS LOS PROCESOS
,A ACTIVIDAD O PROCESO SE REALIZA OPERATIVOS O CLAVE Y LOS PROCESOS DE SOPORTE Y SUS INTERRELACIONES
Y REVISA SE ADOPTAN ACCIONES CONFORMANDO ASÓ EL MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN
DERIVADAS DEL SEGUIMIENTO n %STÉN IDENTIFICADOS LOS ELEMENTOS DE ENTRADA Y SALIDA DE LOS PROCESOS
Y ANÉLISIS DE DATOS %XISTE n ,OS PROCESOS SON REVISADOS Y MEJORADOS DE MANERA REGULAR
TENDENCIA A LA MEJORA EN ETAPAS n 4AMBIÏN SE HAN DEFINIDO OBJETIVOS CONCRETOS CUANTITATIVOS PARA LO QUE EXISTE
TEMPRANAS DEL PROCESO EL CONSIGUIENTE INDICADOR DE SEGUIMIENTO
n %L PERSONAL CONOCE LOS PROCESOS Y ES DEBIDAMENTE FORMADO PARA EL
DESEMPE×O DE SUS FUNCIONES DENTRO DE ELLOS
n 3E DEFINEN Y COMUNICAN EL PROPIETARIO Y EL PERSONAL VINCULADO PARA TODOS LOS
PROCESOS
n 3E INCLUYE LA VOZ DEL CLIENTE PROVEEDORES Y OTRAS PARTES INTERESADAS EN EL
DISE×O DE LOS PROCESOS
n ,A DIRECCIØN ASEGURA QUE TODOS LOS PROCESOS SON EFICACES PARA SATISFACER A
LOS CLIENTES
n ,A DIRECCIØN HA DEFINIDO UN PLAN OPERATIVO PARA GESTIONAR LOS PROCESOS
DONDE SE INCLUYE REQUISITOS DE ENTRADA Y SALIDA VERIFICACIØN Y VALIDACIØN
OPORTUNIDADES Y ACCIONES DE MEJORA DE PROCESOS
%80%24/ ³NFASIS EN LA n %XISTE EVIDENCIA DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS GRACIAS A LA REVISIØN
MEJORA CONTINUA SISTEMÉTICA
,A ACTIVIDAD O PROCESO SE REALIZA n ,OS PROCESOS DE GESTIØN SISTEMATIZADOS INCLUYEN ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
SE REVISA Y SE TOMAN ACCIONES Y ECONØMICAS
DERIVADAS DEL ANÉLISIS DE LOS n ,OS PROCESOS DEL SISTEMA CUENTAN CON SU PROPIETARIO Y PERSONAL VINCULADO
DATOS %L PROCESO ES EFICAZ Y IDENTIFICADO
EFICIENTE 4ENDENCIA MANTENIDA A n %XISTE UN DESPLIEGUE COMPLETO DE INDICADORES Y OBJETIVOS EN TODOS LOS
LA MEJORA PROCESOS Y SUBPROCESOS
n %XISTE EVIDENCIA DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS GRACIAS A LA REVISIØN
SISTEMÉTICA BIEN A TRAVÏS DE AUTOEVALUACIONES REVISIONES DEL SISTEMA POR LA
DIRECCIØN U OTRAS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
$ESCRIPCIØN DEL NIVEL
$ESCRIPCIØN DE POSIBLES SITUACIONES DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN
DE MADUREZ
n ,A ORGANIZACIØN SE ENFOCA HACIA LA MEJORA DE LOS PROCESOS PARA ASEGURAR LA
CREACIØN DE VALOR PARA TODAS LAS PARTES INTERESADAS
n 3E INVOLUCRA A LOS PROVEEDORES EN LA MEJORA DE LOS PROCESOS
n 3E HAN ESTABLECIDO ALIANZAS CON PROVEEDORES PARA MEJORAR LA EFICACIA Y LA
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS
n ,A ORGANIZACIØN REVISA PERIØDICAMENTE EL DESEMPE×O DEL PROCESO PARA
ASEGURAR SU COHERENCIA CON EL PLAN OPERATIVO
02%-)/ $ESEMPE×O DE n ,OS PROCESOS ESTÉN OPTIMIZADOS Y SUS PROPIETARIOS INNOVAN CON EL FIN DE
iMEJOR EN SU CLASEw BUSCAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE MEJORA POR EJEMPLO MEDIANTE ACTIVIDADES
,A ACTIVIDAD SE REALIZA Y SE REVISA PLANIFICADAS Y ACTIVIDADES DE BENCHMARKING
TENIENDO EN CUENTA LO QUE n , OS PROCESOS GUÓAN LA ORGANIZACIØN HACIA LA TOTAL SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES Y
HACEN LOS MEJORES EN EL SECTOR Y OTRAS PARTES INTERESADAS
MIDIENDO EL NIVEL DE SATISFACCIØN
DE LAS PARTES AFECTADAS Y SE
ADOPTAN ACCIONES DERIVADAS
DEL SEGUIMIENTO DE LA REVISIØN
3E MIDE LA EFICACIA Y EFICIENCIA
DE LA ACTIVIDAD Y SE MEJORA
CONTINUAMENTE PARA OPTIMIZARLA
&UENTE .ORMA 5.% !NEXO #
&IGURA SE OFRECE UN MAPA DE PROCESOS PARA EL SISTEMA INTEGRADO DE LOS 3'# 3)'-! Y
3)'02%
s .IVEL DE RIESGO DEBIDO A INCUMPLIMIENTOS LEGALES O FALLOS ASOCIADOS AL PROCESO DE INTEGRA
CIØN
,A ORGANIZACIØN DEBE ESTUDIAR SU GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS LEGALES Y REGLAMEN
TARIOS ASOCIADOS A LOS PRODUCTOS PROCESOS ASPECTOS AMBIENTALES Y SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES Y
DEL ENTORNO DE TRABAJO !SIMISMO DEBE PONDERAR EL NIVEL DE RIESGO INHERENTE AL INCUMPLIMIENTO
LEGAL O A FALLOS DERIVADOS DEL PROCESO DE INTEGRACIØN Y LAS CONSECUENCIAS DE ÏSTOS
,A NORMA ACONSEJA SINTETIZAR TODO ESTE ANÉLISIS DE LA SITUACIØN DE PARTIDA EN UN $!&/ $IAGNØSTICO
DE $EBILIDADES !MENAZAS &ORTALEZAS Y /PORTUNIDADES U OTRA TÏCNICA SIMILAR
3ELECCIØN DEL MÏTODO DE INTEGRACIØN APARTADO
%STE APARTADO ESTABLECE LAS DIRECTRICES PARA QUE LA ORGANIZACIØN SELECCIONE EL MEJOR MÏTODO DE INTEGRA
CIØN EN FUNCIØN DE SU NIVEL DE MADUREZ Y SU CONTEXTO
,A NORMA PROPONE TRES MÏTODOS DE INTEGRACIØN CUYA SELECCIØN ESTÉ GUIADA POR EL NIVEL DE MADUREZ
O EXPERIENCIA QUE LA ORGANIZACIØN POSEE EN LA GESTIØN POR PROCESOS %STOS TRES MÏTODOS SON ESCALONADOS
Y COMPLEMENTARIOS ES DECIR CONTINUACIØN iNATURALw UNO DE OTRO ,A ORGANIZACIØN PUEDE IR ASCENDIENDO
POR ELLOS A MEDIDA QUE ADQUIERE MAYOR MADUREZ Y SE SUPONE QUE SU APLICACIØN PROGRESIVA CONCEDE
A LA ORGANIZACIØN UNA MAYOR CAPACIDAD Y CALIDAD DE GESTIØN ,OS MÏTODOS EN CUESTIØN SON APARTA
DO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%JEMPLO DE MAPA DE PROCESOS PARA UN SISTEMA INTEGRADO DE 3'# 3)'#! Y 3)'02%
2%30/.3!"),)$!$ $% ,! $)2%##)¼.
'%34)¼. $% 0/,·4)#!3 9 /"*%4)6/3 $%3!22/,,/ 0,!.)&)#!#)¼. $%, 3)34%-! 2%6)3)¼. $%, 3)34%-!
$% #!,)$!$ -%$)/ !-")%.4% 9 $% .%'/#)/ ).4%'2!$/ $% '%34)¼. ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
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02/#%3/ 02/#%3/ 02/#%3/ 02/#%3/ 02/#%3/
/0%2!4)6/ /0%2!4)6/ /0%2!4)6/ /0%2!4)6/ /0%2!4)6/
2%15)3)4/3 2%15)3)4/3
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&UENTE .ORMA 5.% !NEXO %
-ÏTODO "ÉSICO 3EGÞN LA NORMA ES UN MÏTODO MUY RENTABLE PORQUE REQUIERE UNA INVERSIØN
PEQUE×A Y EN CAMBIO PRODUCE RESULTADOS IMPORTANTES A CORTO PLAZO GRACIAS A LA SIMPLIlCACIØN
DOCUMENTAL Y A LA GESTIØN INTEGRADA DE ALGUNOS PROCESOS %L MÏTODO BÉSICO ES ABORDABLE POR
TODO TIPO DE ORGANIZACIONES INCLUYENDO AQUELLAS QUE NO TIENEN EXPERIENCIA EN LA GESTIØN POR
PROCESOS
,AS ACCIONES QUE UN PLAN DE INTEGRACIØN BASADO EN ESTE MÏTODO INCLUIRÓA PUEDEN SER
s )NTEGRAR LAS POLÓTICAS DE CADA SISTEMA DE GESTIØN EN UNA POLÓTICA ÞNICA DEL 3)'
s )NTEGRAR EN UN -ANUAL ÞNICO LA DOCUMENTACIØN DE LOS DISTINTOS SISTEMAS
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
s $ElNIR LAS RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DEL PERSONAL RELACIONADO CON LOS PROCESOS CRÓTICOS
PARA GESTIØN DE LA CALIDAD DEL MEDIO AMBIENTE O DE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
s )NTEGRAR LA GESTIØN DE ALGUNOS PROCESOS ORGANIZATIVOS COMUNES A VARIOS SISTEMAS CONSIDERANDO
LOS REQUISITOS DE CADA UNO ASÓ COMO LA DOCUMENTACIØN ASOCIADA A ELLOS %NTRE ESTOS PROCESOS
LA NORMA ALUDE A LA IDENTIlCACIØN Y ACCESO A LOS REQUISITOS LEGALES LA ELABORACIØN Y GESTIØN DE
LOS DOCUMENTOS Y REGISTROS LA GESTIØN DE NO CONFORMIDADES Y DE OPORTUNIDADES DE MEJORA LA
AUDITORÓA Y LA EVALUACIØN INTERNAS
-ÏTODO !VANZADO ,A NORMA PREVÏ QUE LA RENTABILIDAD DE ESTE MÏTODO DE INTEGRACIØN SE
ALCANZA A MEDIO PLAZO PUES EXIGE DE LA ORGANIZACIØN CIERTA EXPERIENCIA PARA IMPLANTAR El
CAZMENTE LA GESTIØN POR PROCESOS %STE MÏTODO ESTARÉ RESTRINGIDO A LAS ORGANIZACIONES QUE YA
POSEEN UN CIERTO NIVEL DE MADUREZ EN LA GESTIØN POR PROCESOS EQUIVALENTE COMO MÓNIMO AL
NIVEL DE LA &IGURA SIN LA CUAL SON PREVISIBLES PROBLEMAS IMPORTANTES DURANTE LA INTE
GRACIØN
,AS ACCIONES QUE UN PLAN DE INTEGRACIØN BASADO EN ESTE MÏTODO INCLUIRÓA PUEDEN SER
s $ESARROLLO DE UN MAPA DE PROCESOS QUE INTEGRE PARA LOS DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIØN TANTO
LOS PROCESOS ESTRATÏGICOS O DE GESTIØN COMO LOS PROCESOS OPERATIVOS O CLAVE Y LOS PROCESOS DE
SOPORTE JUNTO A SUS INTERRELACIONES
s $ElNICIØN Y GESTIØN DE LOS PROCESOS INCLUYENDO ENTRE OTROS LOS SIGUIENTES ASPECTOS PROPIE
TARIO OBJETIVOS INDICADORES ELEMENTOS DE ENTRADA Y DE SALIDA INSTRUCCIONES QUE APLICAN A
REQUISITOS DE VARIOS SISTEMAS FORMACIØN PLANIlCACIØN PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
COMPRAS PRODUCCIØN Y PRESTACIØN DEL SERVICIO MANTENIMIENTO Y EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y
MEDICIØN
s 2EVISIØN Y MEJORA SISTEMÉTICAS DE LOS PROCESOS TENIENDO EN CUENTA LOS REQUISITOS DE CADA
SISTEMA
s )NTEGRAR LA GESTIØN DE ALGUNOS PROCESOS ORGANIZATIVOS COMUNES A VARIOS SISTEMAS CONSIDERANDO
LOS REQUISITOS DE CADA UNO ASÓ COMO LA DOCUMENTACIØN ASOCIADA A ELLOS %NTRE ESTOS PROCESOS
LA NORMA ALUDE A LA REVISIØN POR LA DIRECCIØN LA COMUNICACIØN INFORMACIØN Y PARTICIPACIØN
Y LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y LOS PROCESOS CRÓTICOS PARA LA CALIDAD EL MEDIO AMBIENTE O LA SE
GURIDAD Y SALUD LABORALES
-ÏTODO %XPERTO ,A NORMA POSTULA QUE ESTE MÏTODO SERÉ MUY RENTABLE PORQUE SUPONE EXTEN
DER LA INTEGRACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN POR PROCESOS EXISTENTE YA A OTRAS ÉREAS NO CONTEMPLA
DAS SIN INVERSIONES ADICIONALES .O OBSTANTE TAMBIÏN PREVIENE QUE ESTE MÏTODO ESTÉ LIMITADO
A ORGANIZACIONES CON UNA GRAN EXPERIENCIA EN LA GESTIØN POR PROCESOS NIVEL SUPERIOR A EN LA
&IGURA
,AS ACCIONES QUE UN PLAN DE INTEGRACIØN BASADO EN ESTE MÏTODO INCLUIRÓA PUEDEN SER
s %STABLECER OBJETIVOS Y METAS E INDICADORES INTEGRADOS ASÓ COMO DESPLEGAR LOS OBJETIVOS E
INDICADORES A LOS PROCESOS Y SUBPROCESOS
s )NCLUIR LA VOZ DEL CLIENTE A LOS PROVEEDORES Y A OTRAS PARTES INTERESADAS EN EL DISE×O DE TODOS
LOS PROCESOS
s %XTENDER LA GESTIØN POR PROCESOS A LAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y ECONØMICAS
s )NVOLUCRAR A LOS PROVEEDORES EN LA MEJORA DE LOS PROCESOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A NORMA OFRECE IGUALMENTE UNA METODOLOGÓA PARA LA SELECCIØN DEL MÏTODO DE INTEGRACIØN MÉS
APROPIADO A SU CONTEXTO Y NIVEL DE MADUREZ ENTRE LOS TRES EXPLICADOS APARTADO %L DIAGRAMA DE
mUJO INCLUIDO EN LA &IGURA PERMITE SECUENCIAR LA TOMA DE DECISIONES CONSIDERANDO EL NIVEL DE
MADUREZ DE LA ORGANIZACIØN EN LA GESTIØN POR PROCESOS CLASIlCACIØN EN LA &IGURA YA DIAGNOSTI
CADO DENTRO DEL ANÉLISIS DEL CONTEXTO
,A RECOMENDACIØN DE LA NORMA ES QUE LA ORGANIZACIØN OPTE POR EL MÏTODO BÉSICO SI SE UBICA EN EL
NIVEL O NO COMPLETA LOS REQUISITOS DESCRITOS EN EL NIVEL SI COMPLETA O SUPERA LOS REQUISITOS DEL NIVEL
DEBE RECURRIR A LA TABLA OFRECIDA COMO &IGURA PARA IDENTIlCAR EL MÏTODO MÉS ADECUADO %STA
MATRIZ CLASIlCA A LA EMPRESA POR LAS OTRAS TRES VARIABLES INCLUIDAS EN EL ANÉLISIS DEL CONTEXTO COMPLEJIDAD
ALCANCE Y RIESGO EN UNO DE LOS TRES NIVELES BAJO MEDIO Y ALTO EMPAREJÉNDOLA CON EL MÏTODO DE INTE
GRACIØN MÉS ADECUADO EN CADA CASO ,A NORMA ADVIERTE EXPRESAMENTE A LAS ORGANIZACIONES QUE SE UBICAN
EN LOS PUNTOS DE INTERSECCIØN QUE SI DECIDEN ABORDAR LA INTEGRACIØN MEDIANTE UN MÏTODO SUPERIOR AL
RECOMENDABLE PROCEDAN A PLANIlCAR ACCIONES EXTRAORDINARIAS A lN DE REDUCIR LOS RIESGOS iBLINDAJEw
&IGURA
$IAGRAMA DE FLUJO PARA IDENTIFICAR EL MÏTODO DE INTEGRACIØN APROPIADO
!%' "
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&UENTE .ORMA 5.%
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
&IGURA
'RÉFICO PARA IDENTIFICAR EL MÏTODO DE INTEGRACIØN ADECUADO PARA ORGANIZACIONES CON UN NIVEL
MÓNIMO BÉSICO DE MADUREZ
&UENTE .ORMA 5.%
%L ÞLTIMO PUNTO PARA LA PREPARACIØN DEL PLAN DE INTEGRACIØN SOBRE EL CUAL LA NORMA OFRECE DIREC
TRICES ES EL APOYO DE LA ALTA DIRECCIØN APARTADO .O ES UNA CONSIDERACIØN NADA SORPRENDENTE
PUES SI TODOS LOS MODELOS NORMALIZADOS DE SISTEMAS DE GESTIØN PARTEN DE ESTA PREMISA TANTO MÉS LØGICO
CUANDO SE HABLA DE SU INTEGRACIØN %STE DOCUMENTO SOSTIENE TAXATIVAMENTE QUE UN PLAN DE INTEGRACIØN
DE SISTEMAS DE GESTIØN PRECISA UNA BUENA COORDINACIØN DADA LA EXTENSIØN DE SUS ACTIVIDADES LAS FUN
CIONES AFECTADAS Y LOS CAMBIOS QUE PUEDE PROVOCAR LA CUAL ES INVIABLE SIN EL APOYO DE LA ALTA DIRECCIØN
,A NECESIDAD DE ESTE SOPORTE ES ESPECIALMENTE CRÓTICA CUANDO LA ORGANIZACIØN SELECCIONA EL MÏTODO DE
INTEGRACIØN AVANZADO AL SER EN ÏSTE ESPECIALMENTE IMPORTANTES LOS CAMBIOS OCASIONADOS POR EL PLAN DE
INTEGRACIØN ! lN DE GANAR EL APOYO Y EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIØN LA NORMA APUNTA LA CONVE
NIENCIA DE PRESENTARLE UN INFORME QUE DESCRIBA EL PROYECTO YA SEA EL MISMO PLAN DE INTEGRACIØN O UN
RESUMEN DE ÏSTE
%L APOYO DE LA ALTA DIRECCIØN SE PLASMA EN ACCIONES CONCRETAS COMO LA ASIGNACIØN DE LOS RECURSOS
NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO EL PLAN APROBADO EL APOYO POLÓTICO Y LA CONCESIØN DE AUTORIDAD A LOS RES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PONSABLES DEL PLAN Y EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO ,A NORMA 5.% NO INTRODUCE COMO UNO DE
LOS REQUISITOS LA ELABORACIØN DE LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE 'ESTIØN A PESAR DE INCLUIR EL CONCEPTO DENTRO DE
SU PUNTO 3E LIMITA EN UNA NOTA APARTADO A SUGERIR QUE iCON OBJETO DE PROMOVER LA IMPLICACIØN
DEL PERSONAL HASTA LOS OBJETIVOS COMUNES ES RECOMENDABLE INTEGRAR EN UNA ÞNICA POLÓTICA LOS ASPECTOS DE
CALIDAD MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJOw %N CUALQUIER CASO COMO YA HEMOS INDICADO
PREVIAMENTE LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE 'ESTIØN ES UN COMPROMISO INEQUÓVOCO DE LA DIRECCIØN EN ALCANZAR
LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS EN LOS ÉMBITOS QUE LA FORMAN CUMPLIR LOS REQUISITOS DE LAS NORMAS Y OTROS
REQUISITOS LEGALES SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS MEDIANTE LA IMPLI
CACIØN DE LOS EMPLEADOS Y LA MEJORA CONTINUA ETC %STE COMPROMISO NO PUEDE SER MERAMENTE VERBAL
SINO QUE DEBE QUEDAR REGISTRADO Y PUEDE SER VERIlCADO EN UN DOCUMENTO lRMADO POR LA DIRECCIØN
!DEMÉS DEL COMPROMISO Y LA APROBACIØN POR LA DIRECCIØN LA 0OLÓTICA )NTEGRADA DE 'ESTIØN REQUIERE LA
PARTICIPACIØN Y EL APOYO DE LOS OTROS AGENTES SOCIALES CLAVE PARA LOS PROCESOS COMO LOS TRABAJADORES LOS
SINDICATOS Y ORGANIZACIONES MEDIOAMBIENTALES
! LA ALTA DIRECCIØN COMPETE IGUALMENTE NOMBRAR AL RESPONSABLE O COORDINADOR DEL 0LAN DE )NTE
GRACIØN QUE ACTUARÉ COMO SU REPRESENTANTE ,A FUNCIONALIDAD Y ElCACIA DEL 3)' REQUIEREN LA EXISTENCIA
DE UN COORDINADOR GLOBAL ,A COINCIDENCIA ENTRE VARIOS SISTEMAS POR EJEMPLO EN LAS NORMAS )3/
Y EN LA EXIGENCIA DE QUE UN DIRECTIVO SEA RESPONSABLE DEL DESARROLLO Y DEL MANTENIMIENTO ACTUA
LIZADO DEL -ANUAL HA REFORZADO LA NECESIDAD DE QUE UNA MISMA PERSONA SEA RESPONSABLE DE TODOS ELLOS
,A FUNCIØN DE ESTE MANDO HA DE SER LA PREPARACIØN Y CONDUCCIØN DEL PLAN DE INTEGRACIØN Y DE ESTUDIAR
Y PREPARAR LA DOCUMENTACIØN DEL 3)' %L PERlL DE PERSONA IDØNEA SEGÞN LA NORMA ES EL DE ALGUIEN CON
AUTORIDAD Y VISIØN GLOBAL DE LOS SISTEMAS BUEN CONOCEDOR DE LA PROBLEMÉTICA DE LA EMPRESA Y A SER
POSIBLE NEUTRAL FRENTE A LOS SISTEMAS YA EXISTENTES
3IN EMBARGO FRECUENTEMENTE ES NECESARIO NOMBRAR UN SUBRESPONSABLE PARA CADA UNA DE LAS ÉREAS
INTEGRADAS EN EL SISTEMA QUE DEPENDEN DE AQUÏL #UANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIØN Y LA COMPLEJIDAD
DE SUS PROCESOS MÉS NECESIDAD HABRÉ DE QUE EL DIRECTIVO DEL 3)'-! SEA DISTINTO AL DIRECTIVO DEL 3'#
,A PRÉCTICA MÉS USUAL ES REFUNDIR LAS DIRECCIONES DE MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
MANTENIENDO SUBRESPONSABLES DE COORDINAR LAS ACCIONES EN ESTA ÉREA UNIlCADA Y EN CALIDAD %N CUALQUIER
CASO ES NECESARIA UNA CLARA DElNICIØN Y DISTRIBUCIØN DE RESPONSABILIDADES ENTRE EL COORDINADOR GLOBAL
Y EL DE CADA SISTEMA DE GESTIØN
)MPLANTACIØN DEL PLAN DE INTEGRACIØN
%STA FASE CONSISTE SUCINTAMENTE EN RESPONDER A LA PREGUNTA zCØMO LO VOY A HACER ,A NORMA OFRECE AQUÓ
DIRECTRICES SOBRE DOS ASPECTOS FORMACIØN DEL EQUIPO DEL PROYECTO DE IMPLANTACIØN Y DElNICIØN DE LOS
MECANISMOS DE SEGUIMIENTO DEL PLAN DE INTEGRACIØN
s %QUIPO DEL PROYECTO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN APARTADO %L DOCUMENTO
CONSIDERA CONVENIENTE FORMAR UN COMITÏ O EQUIPO DE INTEGRACIØN DEL CUAL FORMEN PARTE LOS
RESPONSABLES DE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS O SISTEMAS A INTEGRAR %STE TRABAJO EN EQUIPO ES IM
PORTANTE PARA COORDINAR LOS INTERESES DE LOS RESPONSABLES DE LOS DISTINTOS SISTEMAS CASO DE QUE
EXISTAN Y SE MANTENGAN HACIA LOS OBJETIVOS COMUNES ! LAS REUNIONES PERIØDICAS DE ESTE EQUIPO
DEBERÓAN ASISTIR TAMBIÏN LOS RESPONSABLES DE LOS PROCESOS INVOLUCRADOS %NTRE LOS ASUNTOS QUE EL
EQUIPO PUEDE PLANIlCAR LA NORMA INCLUYE LOS SIGUIENTES
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
n 5N PLAN DE COMUNICACIØN SOBRE EL PLAN DE INTEGRACIØN QUE POSIBILITE LA IMPLICACIØN Y LA
ADHESIØN DEL PERSONAL AFECTADO EN EL PROYECTO
n #ONSENSUAR LA NUEVA INTERRELACIØN DE LOS PROCESOS OBJETO DE LA INTEGRACIØN
n $ElNIR RESPONSABLES O PROPIETARIOS DE LOS PROCESOS
n 0ROGRAMAR UN CALENDARIO DE REUNIONES PARA INTEGRAR CADA UNO DE LOS PROCESOS
n ,A REVISIØN Y ELABORACIØN DE LOS PROCESOS Y SUS DOCUMENTOS Y SU REFUNDICIØN EN UN ÞNICO
-ANUAL
s 3EGUIMIENTO DEL PLAN DE INTEGRACIØN APARTADO ,A NORMA ESTABLECE EL SEGUIMIENTO PE
RIØDICO DEL PLAN DE INTEGRACIØN CON UNA FRECUENCIA QUE PERMITA CONTROLAR EL CUMPLIMIENTO DE
LOS OBJETIVOS PRElJADOS Y EN EL CASO DE DESVIACIONES INTRODUCIR LOS OPORTUNOS CAMBIOS EN EL PLAN
ACTUALIZÉNDOLO %L SEGUIMIENTO DEBE DOCUMENTARSE EN INFORMES DE REVISIØN QUE DEBEN DISTRI
BUIRSE A TODAS LAS PARTES IMPLICADAS EN EL PROCESO DE INTEGRACIØN
2EVISIØN Y MEJORA DEL 3)'
,A IMPLANTACIØN DEL 3)' NO lNALIZA EL PROCESO DE INTEGRACIØN PUES LA NORMA ADOPTA LA lLOSOFÓA DE
MEJORA CONTINUA SIGUIENDO EL CICLO 0$#! %STA ÞLTIMA FASE PRETENDE RESPONDER A DOS PREGUNTAS zES
ElCAZ Y RENTABLE LA INTEGRACIØN ADOPTADA Y zNECESITA MEJORAS ,OS REQUISITOS ESTABLECIDOS SE×ALAN LA
CONVENIENCIA DE UNA REVISIØN PERIØDICA GENERAL DEL 3)' POR LA DIRECCIØN QUE RESPETANDO LAS DIRECTRICES
DE CADA UNO DE LOS MODELOS NORMALIZADOS EN DISTINTOS ÉMBITOS UNIlQUE EL PROCESO ,AS VENTAJAS QUE LA
NORMA INDICA DE LA REVISIØN CONJUNTA SOBRE LA REVISIØN INDIVIDUAL DE CADA SISTEMA SON TRES UNA VISIØN
GLOBAL DE LOS HECHOS Y LOS RESULTADOS LA MEJORA DE LA COHERENCIA DE LAS DECISIONES Y LA DETERMINACIØN DE
LAS PRIORIDADES EN LOS DISTINTOS ELEMENTOS DEL 3)' APROVECHANDO LAS SINERGIAS
#OHERENTEMENTE CON LA PERSPECTIVA INTEGRADORA LA DETERMINACIØN DE LAS ACCIONES DE MEJORA SUR
GIDAS DE LA REVISIØN POR LA DIRECCIØN DEBE HACERSE SIGUIENDO EL PROCEDIMIENTO INTEGRADO DE MEJORA DEL
QUE LA ORGANIZACIØN SE DEBE HABER DOTADO !SIMISMO SIGUIENDO EL ENFOQUE DE GESTIØN POR PROCESOS LAS
ACCIONES DE MEJORA NO DEBEN SEPARARSE POR SISTEMAS DE GESTIØN SINO TRATARSE POR PROCESOS INTEGRADOS
SALVO CUANDO CIRCUNSTANCIAS ESPECÓlCAS ACONSEJEN LO CONTRARIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
,A PROGRESIVA APARICIØN DE SISTEMAS NORMALIZADOS PARA COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS LA ELABORACIØN DE UN
LA GESTIØN EN DISTINTOS ÉMBITOS HA CONDUCIDO A QUE POTENTE SISTEMA DOCUMENTAL LA EVALUACIØN DE RESULTA
MUCHAS ORGANIZACIONES LOS PONGAN EN MARCHA DE MA DOS BASADA EN HECHOS REVELADOS CON LA MEDICIØN Y LA
NERA PARALELA FORMANDO A MODO DE SISTEMAS DE GESTIØN REVISIØN PERIØDICA PARA UN CICLO DE MEJORA CONTINUA
SATÏLITES INDEPENDIENTES 4ODOS LOS MODELOS NORMATI
VOS IMPONEN COMO OBLIGACIØN LA INSTAURACIØN Y EL ,A INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN NO ES UNA TAREA
MANTENIMIENTO DE UN SISTEMA DE GESTIØN ACORDE CON FÉCIL 4ROPIEZA CON DIlCULTADES SE×ALADAS ALUSIVAS A LAS
LOS REQUISITOS QUE ESTABLEZCAN QUE TIENEN SU MARGEN RESISTENCIAS ANCLADAS EN LOS PROPIOS SISTEMAS PREEXIS
DE ESPECIlCIDAD SEGÞN LA NORMA A LA CUAL LA EMPRESA TENTES POR LA PROPIA COMPLEJIDAD DE CONCILIAR ALGUNOS
RECURRA ,A FRECUENTE ASIGNACIØN DE LA RESPONSABILIDAD DE SUS ELEMENTOS EN LAS RESISTENCIAS DE LOS RESPONSA
DE CADA SISTEMA DE GESTIØN A DEPARTAMENTOS DISTIN BLES DE LOS SISTEMAS A INTEGRAR EN LA ARDUA TAREA DE
TOS JUNTO CON LA TRADICIØN HISTØRICA HAN PROVOCADO LA ADAPTAR LA INTEGRACIØN A LA ESTRUCTURA CULTURA Y MADU
PERSISTENCIA EN EL TIEMPO DE ESTA PRÉCTICA DE IMPLAN REZ DE LA ORGANIZACIØN EN LA DEMANDA DE RECURSOS Y
TACIØN INDEPENDIENTE INCLUSO CUANDO LA ORGANIZACIØN CAPACIDADES ADICIONALES PARA DISE×AR Y EJECUTAR EL 0LAN
HA PERCIBIDO LAS SIMILITUDES DE OBJETIVOS PRINCIPIOS Y DE )NTEGRACIØN Y EN LA INEXISTENCIA DE UNA NORMA
PROCEDIMIENTOS ENTRE DIFERENTES SISTEMAS DE GESTIØN INTERNACIONAL COMÞNMENTE ACEPTADA QUE SE×ALE LOS
CHOCANDO CON FUERTES RESISTENCIAS 0OR CONSIGUIENTE REQUISITOS DE UN 3)'
EL NÞMERO DE EMPRESAS QUE HAN LLEGADO A CULMINAR LA
INTEGRACIØN DE VARIOS SISTEMAS DE GESTIØN O A DISE×AR E 5N 3)' ES EL CONJUNTO DE LAS ESTRUCTURAS RESPONSA
IMPLANTAR UN 3)' ES REDUCIDO BILIDADES PROCESOS PROCEDIMIENTOS Y RECURSOS QUE
UNA ORGANIZACIØN ESTABLECE PARA LA GESTIØN INTEGRADA
.O OBSTANTE EXISTEN CIERTOS FACTORES TRACTORES QUE PA DE SISTEMAS EN DISTINTOS ÉMBITOS 5N 3)' IMPLICA HE
RECEN CONDUCIR INEVITABLEMENTE A LAS ORGANIZACIONES REDAR LOS ELEMENTOS VALIOSOS YA INCORPORADOS A DIS
HACIA LA INTEGRACIØN Y SIMPLIlCACIØN DE TODOS SUS SIS TINTOS SISTEMAS PARCIALES PERO APLICÉNDOLOS AHORA DE
TEMAS DE GESTIØN ,AS RAZONES MÉS PODEROSAS SON TRES UNA MANERA MÉS mEXIBLE Y ABIERTA 4AMBIÏN SIGNIlCA
LAS INTENSAS CONCOMITANCIAS ENTRE LOS PRINCIPIOS Y LAS QUE LOS ESFUERZOS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBERÉN
PRÉCTICAS QUE INSPIRAN LOS DIVERSOS MODELOS NORMATI ORIENTARSE EN EL FUTURO HACIA LA ERRADICACIØN DE DU
VOS LA NECESIDAD DE RACIONALIZAR LOS ESFUERZOS RECURSOS PLICACIONES COSTOSAS PARA EL DESPLIEGUE INDEPENDIENTE
Y COSTES DESTINADOS A TODOS ELLOS ALIVIANDO LA CARGA DE CADA ESTÉNDAR ASEGURANDO EL DESARROLLO INTEGRADOR
ADMINISTRATIVA IMPORTANTE QUE SUPONE SU GESTIØN IN Y COMPATIBLE DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE MODO QUE
DEPENDIENTE Y LA PROMESA DE SINERGIAS IMPORTANTES PUEDAN SATISFACER LOS REQUISITOS DE TODOS LOS GRUPOS DE
,AS PROPIAS NORMAS TANTO )3/ COMO DE OTRO ORIGEN INTERÏS CRÓTICOS PARA LA ORGANIZACIØN INTERNOS Y EXTER
HAN AVANZADO EN LA LÓNEA DE LA INTEGRACIØN ADOPTANDO NOS A ELLA 0ARA ELLO ES FUNDAMENTAL DElNIR LA 0OLÓTICA
ESTRUCTURAS SIMILARES Y COMPARTIENDO OTROS ELEMENTOS )NTEGRADA DE 'ESTIØN RECOGER EN UNA BASE DOCUMEN
DEL DISE×O DEL SISTEMA TAL ÞNICA LOS ANTES INDEPENDIENTES MANUALES DE GES
TIØN PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO DOCU
%NTRE LOS PRINCIPIOS COMPARTIDOS POR LA MAYORÓA DE LOS MENTOS TÏCNICOS Y REGISTROS ACTUALIZAR LA ESTRUCTURA Y
MODELOS NORMATIVOS PARA SISTEMAS DE GESTIØN QUE LOS EL MAPA DE PROCESOS REALIZAR UNA AUDITORÓA INTEGRADA
3)' ASUMEN SE ENCUENTRA UN ENFOQUE NORMATIVO UNA Y COLOCAR EL 3)' BAJO UN ÞNICO MANDO QUE CENTRALIZA
lLOSOFÓA PLANIlCADORA EJEMPLIlCADA EN EL CICLO 0$#! EL PROCESO DE REVISIØN POR LA DIRECCIØN
EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN LA PARTICIPACIØN DE TO
DAS LAS PERSONAS LA ORIENTACIØN HACIA LA SATISFACCIØN DE %L ALCANCE DE UN 3)' DEPENDERÉ DE LOS SISTEMAS DE
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS GESTIØN QUE LA ORGANIZACIØN DECIDA INTEGRAR %XISTE UN
RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIØN LA BÞSQUEDA DE LA NÞMERO YA SIGNIlCATIVO DE EXPERIENCIAS QUE HAN IN
MEJORA CONTINUA Y UN ENFOQUE PREVENTIVO EXTENDI TEGRADO 3'# Y 3)'-! BASADOS AMBOS EN NORMAS
DO A TODOS LOS PRODUCTOS EN TODO SU CICLO DE VIDA )3/ Y AMBOS CON 3)'02% POR ADOPTAR ESTOS ÞLTIMOS
PROCESOS Y MOMENTOS ,AS PRÉCTICAS EN LAS QUE MA EL MISMO ENFOQUE NORMALIZADOR ,OS 3)' DE TERCERA
YOR COMPATIBILIDAD SE APRECIA SON EL DESARROLLO DE LAS GENERACIØN QUE CONCILIAN 3'# 3)'-! Y 3)'02%
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
EN UN ÞNICO SISTEMA GOZAN DE LA VENTAJA DE CONCO DETALLES DE COORDINACIØN Y CONTROL DE LOS SISTEMAS Y EL
MITANCIAS IMPORTANTES 0ERO DE AQUÓ EN ADELANTE EL SOPORTE DOCUMENTAL NECESARIO PARA LA UNIlCACIØN
PROGRESO HACIA LA INTEGRACIØN ES MÉS ESCASO ,OS 3)'
%L PROCESO DE DESARROLLO E IMPLANTACIØN DE UN 3)'
DE CUARTA GENERACIØN QUE INTEGREN LOS TRES SISTEMAS
PUEDE VERSE FACILITADO CON LA GUÓA APORTADA POR LA
ANTERIORES CON 3'% SON CIERTAMENTE INUSUALES COMO
NORMA 5.% 3ISTEMAS DE GESTIØN 'UÓA
ES TAMBIÏN EL CASO DE LA INTEGRACIØN CON SISTEMAS DE
PARA LA INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN %STA NORMA
GESTIØN DE OTRAS ÉREAS COMO LAS TECNOLOGÓAS DE LA IN
NO CERTIlCABLE OFRECE DIRECTRICES PARA LA ELABORACIØN
FORMACIØN LA ) $ O LA GESTIØN DE RECURSOS HUMANOS
Y EJECUCIØN DE UNA 0LAN DE )NTEGRACIØN ENFOCADO A
CREAR UN 3)' DE TERCERA GENERACIØN AYUDANDO A LA
0ARA DElNIR EL CONTENIDO DE UN 3)' DE TERCERA GE DIRECCIØN EN EL DISE×O Y ESTABLECIMIENTO AUNQUE SIN
NERACIØN ES ÞTIL LA 'UÓA PARA LA INTEGRACIØN DE LOS SISTE PRECISAR SU ALCANCE NI SU CONTENIDO CON UNA SERIE DE
MAS DE GESTIØN DE CALIDAD MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIØN DE HERRAMIENTAS DE AUTOEVALUACIØN Y SELECCIØN DE PLAN
RIESGOS LABORALES ELABORADA POR EL 'RUPO DE 4RABAJO DE Y MÏTODO DE INTEGRACIØN AJUSTADOS AL CONTEXTO OR
)NTEGRACIØN DE 3ISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA 3ECCIØN DE GANIZATIVO DElNIDO ESPECIALMENTE POR EL NIVEL DE
)NDUSTRIAS %NERGÏTICAS DE LA !%# 3U DISE×O MADUREZ DE LA EMPRESA EN LA GESTIØN POR PROCESOS
TOMA COMO BASE LAS NORMAS )3/ PARA LA %STE MODELO ESTÉ FUERTEMENTE INSPIRADO POR LA NORMA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD )3/ PARA LA 'ES )3/ ADOPTANDO UN ESQUEMA BASADO EN LOS
TIØN -EDIOAMBIENTAL Y 5.% %8 PARA LA CINCO NIVELES DE MADUREZ ORGANIZATIVA POR ELLA ESTA
0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES %STE MODELO DE SIS BLECIDOS Y OFRECIENDO VARIOS ESQUEMAS PARA ESCOGER EL
TEMA INTEGRADO DETALLA LAS DIRECTRICES PARA EL DESARROLLO MÏTODO DE INTEGRACIØN BÉSICO AVANZADO O EXPERTO
DE UN 3)' CONCRETANDO SU ALCANCE Y APLICABILIDAD LOS QUE MEJOR SE AJUSTE A SU CLASIlCACIØN
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
2AZONE LOS MOTIVOS QUE ESTIMULAN LA INTEGRACIØN PIRAMIDAL E IDENTIlQUE CUÉLES SON OBLIGATORIOS Y
DE SISTEMAS DE GESTIØN BASADOS EN MODELOS NOR CUÉLES VOLUNTARIOS CUÉLES DEBEN SER COMUNES Y
MALIZADOS ASÓ COMO LOS PROBLEMAS PARA LA INTE CUÉLES PUEDEN PERMANECER ESPECÓlCOS
GRACIØN
$ESARROLLE EL CONCEPTO Y EL CONTENIDO DE LA 0O
$ElNA EL CONCEPTO i3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ES LÓTICA )NTEGRADA DE 'ESTIØN Y EN QUÏ MODELOS SE
TIØNw Y LOS ELEMENTOS QUE LO FORMAN JUZGA NECESARIA
%XPLIQUE LAS SIMILITUDES Y DIFERENCIAS EXISTEN )DENTIlQUE LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÏXITO DE UN
TES ENTRE LOS MODELOS NORMALIZADOS PARA 3'# PROCESO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN
3)'-! 3)'02% Y 3'% IDENTIlCANDO LOS PRIN
!PUNTE EN QUÏ CONSISTE EL 0LAN DE )NTEGRACIØN Y
CIPIOS Y PRÉCTICAS COMPARTIDOS Y CØMO PUEDEN
CUÉLES DEBEN SER SUS CONTENIDOS
CONCILIARSE DENTRO DE UN 3)'
%XPLIQUE LOS PASOS A DAR PARA EL ESTABLECIMIEN
!PUNTE EL ALCANCE QUE DEBE LOGRAR UN 3)' INDI
TO LA IMPLANTACIØN Y EL MANTENIMIENTO DE UN
CANDO LOS ASPECTOS QUE DEBE UNIlCAR
3)' SIGUIENDO LAS RECOMENDACIONES DE LA NORMA
3E×ALE LA ESTRUCTURA DE 3)' QUE PROPONE EL MO 5.%
DELO DE LA !%# ASÓ COMO LOS REQUISITOS ESENCIALES
*USTIlQUE CØMO SE PUEDE SELECCIONAR EL MEJOR
QUE DEBE REUNIR E INTEGRAR EN EL -ANUAL )NTEGRA
MÏTODO DE INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN
DO DE 'ESTIØN
TENIENDO EN CUENTA EL CONTEXTO ORGANIZATIVO ES
$ETALLE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN UN SISTEMA PECIALMENTE SU MADUREZ EN LA GESTIØN POR PRO
DOCUMENTAL INTEGRADO DENTRO DE UNA ESTRUCTURA CESOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
$ISCUTA CUÉLES CREE QUE SON LAS RAZONES POR LAS QUE z#UÉNDO CREE QUE SERÉ MÉS FÉCIL LA IMPLANTACIØN
PESE A LAS VENTAJAS QUE PARECE APORTAR LA INTEGRA DE UN 3)' CUANDO LA EMPRESA TIENE YA INTRODUCI
CIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN HAY TAN POCOS INSTA DOS SISTEMAS DE GESTIØN INDIVIDUALES EN CIERTOS ÉM
LADOS CON ÏXITO )NTENTE LOCALIZAR ALGUNA ORGANI BITOS O CUANDO PARTE DE CERO 2AZONE LAS VENTAJAS
ZACIØN QUE LO HAYA INTENTADO Y HAYA ALCANZADO SU Y LOS PROBLEMAS EN CADA CASO DISCUTIENDO LOS PROS
META Y COMPÉRELA CON OTROS QUE NO HAYAN TENIDO Y LOS CONTRAS DE LOS ENFOQUES GRADUALISTA Y RADICAL
TANTA SUERTE PARA IDENTIlCAR LOS FACTORES CRÓTICOS DEL PROCESO DE INTEGRACIØN
DEL PROCESO DE INTEGRACIØN
z! QUÏ ATRIBUYE LA ESCASEZ DE ORGANIZACIONES QUE
HAYAN INTRODUCIDO 3)' DE LA CUARTA GENERACIØN
#!3/
/2+,) 3#//0 5. 3)34%-! ).4%'2!$/ 2%&5%2:! ,/3 "%.%&)#)/3
!-")%.4!,%3 9 %-02%3!2)!,%3
/RKLI 3#OOP ES UNA COOPERATIVA DE TRABAJO ASO
i,A MISIØN DE /RKLI RECOGE ENTRE LOS OBJETIVOS BÉ
CIADO QUE FORMA PARTE DE LA $IVISIØN DE #OMPO
SICOS EL RESPETAR Y PROTEGER EL MEDIO AMBIENTE Y
NENTES DE -ONDRAGØN #ORPORACIØN #ORPORATIVA ENTRE NUESTROS VALORES lGURA EL COMPROMISO CON EL
-## ,A EMPRESA NACE EN COMO LA $IVI
ENTORNO EXPRESANDO NUESTRO RESPETO POR EL MEDIO
SIØN )) DE #OPRECI 3#OOP HASTA QUE EN SE AMBIENTE EN EL QUE DESARROLLAMOS NUESTRA ACTIVIDAD
CONSTITUYE EN SOCIEDAD COOPERATIVA INDEPENDIENTE Y PRETENDEMOS QUE NUESTROS LOGROS TRASCIENDAN AL
#ON SEDE SOCIAL EN /RDIZIA 'UIPÞZCOA DISPONE ENTORNO SOCIAL MEDIANTE LA GENERACIØN DE PUESTOS
DE UNA PLANTILLA CERCANA A LAS PERSONAS ,A EX
DE TRABAJO Y LA CREACIØN DE RIQUEZA EN NUESTRO ÉM
PORTACIØN SUPONE EL DE LAS VENTAS BITO DE INmUENCIAw
/RKLI NOMBRE DERIVADO DE /RDIZIA +LIMA CUENTA /RKLI INICIØ EL DESARROLLO DEL 3)' PARTIENDO DE LA
EXISTENCIA DE UN 3'# SEGÞN NORMA )3/ CER
CON DOS PLANTAS PRODUCTIVAS Y CENTRA SU ACTIVIDAD
TIlCADO EN ³STE ERA PUES UN SISTEMA CONSOLI
EN LA FABRICACIØN Y VENTA DE COMPONENTES PARA CA
DADO QUE PODÓA SER TOMADO COMO REFERENCIA VÉLIDA
LEFACCIØN Y ELECTRODOMÏSTICOS ,A ACTIVIDAD INDUS
EN TORNO A LA CUAL ESTRUCTURAR LAS ACTIVIDADES DE GES
TRIAL DE SEGURIDAD TERMOELÏCTRICA SE DESARROLLA EN LA
TIØN RELACIONADAS CON LA PROTECCIØN DEL MEDIO AM
PLANTA DE /RDIZIA DONDE PRODUCE GRUPOS MAGNÏ BIENTE Y LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES !DEMÉS
TICOS Y TERMOPARES 3US PROCESOS MÉS CARACTERÓSTICOS PREVINIENDO LA EDICIØN DE DE LA NORMA )3/
SON EL DECOLETAJE EL LAPEADO Y EL MONTAJE EN LÓNEAS EL DISE×O DEL 3)' SE REALIZØ DE FORMA QUE SU
AUTOMÉTICAS ,A ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE VALVULERÓA ESTRUCTURA SE ADECUASE AL MODELO DE GESTIØN PLAN
SE DESARROLLA EN LA PLANTA DE !RAMA DONDE FABRICA TEADO POR DICHA NORMA /RKLI ADOPTØ LA DECISIØN
VÉLVULAS ACCESORIOS Y COMPONENTES DE REGULACIØN DE IMPLANTAR UN 3)' EN VEZ DE ABORDAR EL DISE
Y CONTROL 3US PROCESOS MÉS CARACTERÓSTICOS SON LA ×O E IMPLANTACIØN DE SISTEMAS PARALELOS DE GESTIØN
ESTAMPACIØN EL MECANIZADO EN MÉQUINAS TRANSFER Y MEDIOAMBIENTAL Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
EN CENTROS DE MECANIZADO ASÓ COMO EL MONTAJE EN BUSCANDO COLOCAR A UN MISMO NIVEL DE PRIORIDAD
LÓNEAS SEMIAUTOMÉTICAS LA CALIDAD DEL PRODUCTO LA PROTECCIØN DEL MEDIO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
AMBIENTE Y LA SEGURIDAD Y SALUD DE LAS PERSONAS ASÓ LIT LA 1 DE PLATA EN RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA
COMO PERSIGUIENDO LA SIMPLIlCACIØN DOCUMENTAL EN LA GESTIØN
,A REALIZACIØN EN FEBRERO DE DE UNA AUDITO &RUTO DEL 3)' /RKLI HA INTRODUCIDO DESDE ENTON
RÓA EXPERIMENTAL DEL 3)' DE /RKLI RESPECTO DE LAS CES NUMEROSAS INICIATIVAS DE MEJORA EN TODOS LOS
NORMAS )3/ )3/ Y 5.% ÉMBITOS DE GESTIØN %N CONCRETO LA IMPLANTACIØN
%8 SUPUSO ADEMÉS DE LA OBTENCIØN DEL CER DEL 3)' A TRAVÏS DE LOS ELEMENTOS CORRESPONDIENTES
TIlCADO DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL LA SUPERACIØN A LA GESTIØN MEDIOAMBIENTAL HA CONTRIBUIDO A LA
DE UN IMPORTANTE HITO EN EL PROCESO DE DISE×O E REALIZACIØN SISTEMÉTICA DE MEJORAS EN PRODUCCIØN
IMPLANTACIØN DEL 3)' !CTUALMENTE EL 3)' DESA LIMPIA TALES COMO LA RECUPERACIØN DE LOS ACEITES DE
RROLLADO &IGURA CUMPLE CON LOS REQUISITOS CORTE E HIDRÉULICOS LA CENTRALIZACIØN DE MATERIAS
DE LAS NORMAS )3/ )3/ Y PRIMAS Y RESIDUOS PELIGROSOS LA ELIMINACIØN DEL TRI
5.% %8 ,A IMPLANTACIØN DE ESTE SISTEMA CLOROETILENO DEL PROCESO DE LIMPIEZA O LA OPTIMI
INTEGRADO CONTRIBUYØ DE FORMA IMPORTANTE A QUE ZACIØN DEL PROCESO DE LIMPIEZA CON DETERGENTE Y LA
EN NOVIEMBRE DE /RKLI OBTUVIESE DE %USKA REUTILIZACIØN DE LOS BA×OS AGOTADOS %STAS MEDIDAS
&IGURA
%L MODELO DE 3)' DE /RKLI
1
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9
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9 9 9
&UENTE )(/"% B
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE MEJORA HAN PERMITIDO LA REDUCCIØN DEL VOLU
!NALICE SI EL PROCEDIMIENTO DE PARTIR DEL 3'#
MEN DE RESIDUOS GENERADOS Y LA OPTIMIZACIØN DEL BASADO EN LA NORMA )3/ ERA LA MEJOR
CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES CON IM
APROXIMACIØN PARA CONlGURAR EL 3)' O HUBIESE
PORTANTES AHORROS ECONØMICOS %STAS MEJORAS HAN SIDO MEJOR DISE×AR UN SISTEMA INTEGRADO TOTAL
SUPUESTO TAMBIÏN UNA REDUCCIØN NOTORIA DEL IM
MENTE DESDE CERO
PACTO MEDIOAMBIENTAL DE /RKLI COMO SE APRECIA $ISCUTA SI EL MODELO NORMALIZADO PROPUESTO
EN LA EVOLUCIØN DE SUS INDICADORES EN ESTE CAMPO POR LA )3/ ES ADECUADO COMO BASE PARA
REDUCCIØN DEL CONSUMO DE ACEITES EN LI
UN 3)' O HUBIESE SIDO PREFERIBLE TOMAR COMO
TROSA×O REDUCCIØN EN UN DE LA GENERACIØN REFERENCIA OTROS MODELOS INSPIRADOS EN 3)'-!
DE RESIDUOS DE ACEITES RECUPERACIØN DE TALADRINA Y O 3)'02%
REDUCCIØN DE LA GESTIØN DEL CITADO RESIDUO EN
z1UÏ ELEMENTOS Y ÉMBITOS DE GESTIØN /RKLI
MA×O Y REDUCCIØN DEL CONSUMO DE DETERGENTES
TAMBIÏN DEBERÓA HABER INTEGRADO EN SU 3)'
PARA LIMPIEZA DE SUELOS EN UN ENTRE OTROS
z0OR QUÏ CREE QUE AÞN NO LO HA HECHO
"ASÉNDOSE EN ESTA INFORMACIØN RESPONDA A LAS SI
z#UÉLES PODRÓAN SER LOS PRØXIMOS PASOS DE /R
GUIENTES PREGUNTAS KLI EN ORDEN A AVANZAR EN LA INTEGRACIØN DE SUS
z,AS RAZONES QUE INDUJERON A /RKLI A OPTAR POR SISTEMAS DE GESTIØN z#REE QUE DEBERÓAN SEGUIR
UN 3)' EN VEZ DE POR SISTEMAS DE GESTIØN PARA
CE×IDOS AL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CA
LELOS SON LAS MÉS POTENTES z%CHA EN FALTA OTROS LIDAD
MOTIVOS
#!3/
2%35,4!$/3 $% ,! )-0,!.4!#)¼. $% 5. 3)' %. %.%2'·! 0/244), 3!
%L 'RUPO #%'!3! NACE EN /×ATI 'UIPÞZCOA AMBIENTE Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD SIENDO
EN Y PRONTO ORIENTA SU ACTIVIDAD HACIA LA PRO
LA EMPRESA LANZADERA PARA TODOS LOS PROYECTOS DE
DUCCIØN DE PILAS PRODUCTO EN CUYA FABRICACIØN FUE INNOVACIØN EN LA GESTIØN DEL 'RUPO %N CONCRETO
PIONERA EN %SPA×A $ESDE ENTONCES EL CRECIMIENTO LA CALIDAD HA SIDO PRIORITARIA DESDE LA FUNDACIØN DEL
DEL NEGOCIO LLEVØ EN A LA CREACIØN DEL 'RUPO 'RUPO CULMINANDO CON LA OBTENCIØN DEL 2EGISTRO
#%'!3! TAL Y COMO HOY SE CONOCE FORMADO POR DE %MPRESA #ERTIlCADA POR LA NORMA )3/ EN
CUATRO SOCIEDADES PRINCIPALES Y HASTA lLIALES QUE EL A×O ,A IMPLANTACIØN DEL 3'# PERMITIØ
OPERAN EN DISTINTOS MERCADOS A LA EMPRESA MEJORAR Y EVOLUCIONAR EN LA GESTIØN
SURGIENDO LA NECESIDAD DE IMPLANTAR UN 3)'-! Y
5NA DE LAS COMPA×ÓAS INTEGRADAS EN #%'!3! ES
UN 3)'02% 4RAS UN PERIODO DE REmEXIØN SOBRE
%NERGÓA 0ORTÉTIL 3! %STA EMPRESA SE DEDICA A LA
EL MODO DE IMPLANTACIØN DEL SISTEMA LA $IRECCIØN
PRODUCCIØN DE PILAS INDUSTRIALES LINTERNAS PASTORES
'ENERAL HIZO UNA APUESTA IMPORTANTE Y TRASLADØ LAS
ELÏCTRICOS Y DIØXIDO DE MANGANESO ELECTROLÓTICO
COMPETENCIAS DE MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIØN HA
%-$ #UENTA CON DOS GRANDES UNIDADES PRODUC
CIA EL $EPARTAMENTO DE #ALIDAD CON LA IDEA DE DAR
TIVAS MINIFÉBRICAS CON UNA GESTIØN DIFERENCIADA
UN NUEVO IMPULSO AL 3ISTEMA -!0 -EDIO !M
PERO CON UNA MISMA POLÓTICA DE EMPRESA 5NIDAD
BIENTE Y 0REVENCIØN ADELANTÉNDOSE EN EL TIEMPO A
0RODUCTIVA %-$ Y 5NIDAD 0RODUCTIVA DE 0ILAS )N
LO QUE POSTERIORMENTE SERÉ EL 3ISTEMA #-!0 #A
DUSTRIALES
LIDAD -EDIO !MBIENTE Y 0REVENCIØN %STE SISTEMA
%NERGÓA 0ORTÉTIL MANTIENE Y PROMUEVE LOS VALORES ES EL RESULTADO DEL COMPROMISO DE LA EMPRESA CON
DEL 'RUPO #%'!3! EN CUANTO A CALIDAD MEDIO EL ENTORNO Y SU APUESTA POR UN DESARROLLO SOSTENI
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
BLE QUE IMPULSAN A LA MEJORA CONTINUA DE LOS PRO CIØN ESPECÓlCA RELATIVA A CADA ÉREA ElCIENCIA
CESOS Y EN ESPECIAL DE SU IMPACTO MEDIOAMBIENTAL PRODUCTIVIDAD ETC %XISTE TAMBIÏN UN TABLØN
,OS FRUTOS DE ESTA DECISIØN SE PLASMARON EN LA CON GENERAL QUE MUESTRA INFORMACIØN GLOBAL DE LA
SECUCIØN EN DEL #ERTIlCADO -EDIOAMBIENTAL EMPRESA POLÓTICA DE EMPRESA EVOLUCIØN DE IN
)3/ Y EN LA SUPERACIØN DE LA AUDITORÓA LEGAL DICADORES OBJETIVOS ANUALES ETC
EN 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES MOMENTO EN s %QUIPOS DE MEJORA 3U OBJETIVO ES DESCENTRALIZAR
QUE CULMINA EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL SISTE LA TOMA DE DECISIONES Y POTENCIAR LA PARTICIPA
MA -!0 EN LA EMPRESA CIØN DE LOS TRABAJADORES EN LA GESTIØN
!CTUALMENTE EL 3ISTEMA #-!0 INCLUYE CUATRO s 0ARTES DE INCIDENCIAS COMO HERRAMIENTA DE CO
PROCESOS CLARAMENTE DIFERENCIADOS MUNICACIØN DE LOS PROBLEMAS QUE PUEDAN DARSE
s 0ROCESO DE DIRECCIØN 3E FUNDAMENTA EN LA CO s 0ANEL DE SUGERENCIAS %N ÏL LOS TRABAJADORES PUE
ORDINACIØN DE TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRE DEN PROPONER SUGERENCIAS O PROBLEMAS QUE SE
SA PARA LA CONSECUCIØN DE LA 0OLÓTICA DE #-!0 RÉN TRATADOS Y RESPONDIDOS BIEN CON RESULTADOS
SIENDO ASUMIDO POR LA LÓNEA DIRECTIVA DE LA EM POSITIVOS A TRAVÏS DE UNA ACCIØN CORRECTORA O
PRESA BIEN CON RESULTADOS NEGATIVOS EXPLICANDO EL
s 0ROCESO DE MEJORA CONTINUA %NLAZA LAS NECESI MOTIVO DE LA NO ACEPTACIØN
DADES DE LAS PARTES INTERESADAS CON LA EMPRESA
#ON EL lN DE ESTABLECER LOS OBJETIVOS GENERALES DE
DETECTANDO LOS INCUMPLIMIENTOS RESPECTO A LOS
LA EMPRESA LA COMPA×ÓA HA DESARROLLADO UN 0ANEL
ESTÉNDARES DElNIDOS Y COORDINANDO LAS MEDIDAS
DE -ANDO QUE DEJA REGISTRO DE TODOS LOS ASPECTOS
CORRECTORAS Y PREVENTIVAS PARA SU SOLUCIØN
EN UNA SERIE DE INDICADORES DE GESTIØN %L 0ANEL
s 0ROCESO %-$ Y 0ROCESO PILAS INDUSTRIALES 3ON DE -ANDO ES EL SOPORTE PARA EL ESTABLECIMIENTO Y
LOS PROCESOS EJECUTORES DEL SISTEMA ES DECIR LOS EL SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS %L 0ANEL TAMBIÏN
PROCESOS QUE TRANSFORMAN LAS NECESIDADES DETEC HACE POSIBLE EL CONTROL DE TODAS LAS VARIABLES INTE
TADAS DE LAS PARTES INTERESADAS EN PRODUCTOS Y EN GRADAS
UN SERVICIO QUE CUMPLE CON LOS REQUISITOS DE LOS
CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS RELACIONADOS ,OS OBJETIVOS ESTABLECIDOS SON PLASMADOS EN EL 0LAN
CONTROLANDO SUS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES Y DE 'ESTIØN )NTEGRADA DONDE SE DElNEN LAS METAS
TENIENDO MUY PRESENTES LOS ASPECTOS REFERENTES A NECESARIAS PARA LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS LOS
LA 0REVENCIØN DE 2IESGOS ,ABORALES 3E DIVIDEN RESPONSABLES LOS PLAZOS LOS INDICADORES DE REFEREN
EN DISTINTOS SUBPROCESOS PLANIlCACIØN APROVI CIA Y EL VALOR OBJETIVO
SIONAMIENTO FABRICACIØN GESTIØN DE ENVÓOS Y
%L SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES SE REALIZA A TRA
FACTURACIØN Y COBRO
VÏS DE DISTINTOS EQUIPOS DE MEJORA GESTIØN CON
4ODO EL SISTEMA ESTÉ DOCUMENTADO SUMANDO UN UNO O VARIOS DE LOS OBJETIVOS ASIGNADOS DEL 0LAN
TOTAL DE DOCUMENTOS GESTIONADOS A TRAVÏS DE POR CADA EQUIPO %L PROPØSITO PERSEGUIDO CON LA
UN 0ROGRAMA )NFORMÉTICO DE 'ESTIØN $OCUMENTAL CREACIØN DE ESTOS EQUIPOS ES LA DESCENTRALIZACIØN
$/#!, QUE PERMITE DISPONER DE LA DOCUMEN DE LA GESTIØN Y LA MATERIALIZACIØN DEL PRINCIPIO DE
TACIØN ACTUALIZADA EN CUALQUIER PUNTO DE LA EMPRE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA #ADA EQUIPO LIDERADO
SA MEJORAR LA CALIDAD DE LA PROPIA DOCUMENTACIØN POR UN RESPONSABLE PROPONE ACCIONES Y PLAZOS QUE
SIMPLIlCAR SU GESTIØN Y OPTIMIZAR SU USO QUEDAN RECOGIDOS EN EL ACTA DE LA REUNIØN DE OBLI
GADA ELABORACIØN JUNTO CON OTROS COMENTARIOS Y
%L 3ISTEMA #-!0 HA PROPICIADO LA IMPLANTACIØN
DECISIONES QUE SE HAYAN PLANTEADO EN SU TRANSCUR
DE DIVERSAS PRÉCTICAS DE PARTICIPACIØN DE LOS EM
SO %STA ACTA PERMITE QUE EL CONOCIMIENTO DE LA
PLEADOS
EMPRESA QUEDE DOCUMENTADO PARA QUE LAS NUEVAS
s 4ABLONES DE ANUNCIOS 3E ENCUENTRAN REPARTI GENERACIONES PUEDAN CONOCER LA HISTORIA DE LOS
DOS POR TODA LA EMPRESA PRESENTANDO INFORMA PROCESOS Y PRODUCTOS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#UATRIMESTRALMENTE SE INFORMA A LA DIRECCIØN DE LA GENERACIØN DE RESIDUOS INERTES Y DE EMISIONES DE
EVOLUCIØN DEL 3ISTEMA #-!0 INCLUYENDO ASPECTOS POLVO A LA ATMØSFERA UN MAYOR CONTROL SOBRE LOS
COMO ACCIONES DERIVADAS DE LA ANTERIOR REVISIØN PROCESOS Y LA MEJORA DE LA RELACIØN CON LA ADMINIS
OBJETIVOS METAS PROGRAMAS ACCIONES CORRECTORAS Y TRACIØN PÞBLICA Y EL ENTORNO SOCIAL MÉS PRØXIMO
PREVENTIVAS RELACIØN DE ACCIDENTES DE TRABAJO ETC
"ASÉNDOSE EN ESTA INFORMACIØN RESPONDA A LAS SI
%L SISTEMA DE GESTIØN INTEGRAL ESTÉ PERMITIENDO A LA GUIENTES PREGUNTAS
EMPRESA LA IMPLANTACIØN DE UNA SERIE DE MEJORAS
z#UÉL CREE QUE HA SIDO LA CONTRIBUCIØN DEL 3IS
RECUPERACIØN DE DIAFRAGMA UN MATERIAL UTILIZADO
TEMA #-!0 A LOS RESULTADOS ALCANZADOS z.O
EN LA FABRICACIØN DE PILAS ELIMINACIØN DEL PLOMO
HUBIESE SIDO SUlCIENTE UN 3'# O UN 3)'-!
EN LOS CÉTODOS CONTROL DE EMISIONES QUE SE TRA
DUCEN EN UN DESCENSO SIGNIlCATIVO DE LOS RATIOS z#UÉLES PIENSA QUE SON LOS FACTORES CRÓTICOS DEL
ASOCIADOS A CONSUMOS DE ENERGÓA ELÏCTRICA GAS Y ÏXITO DE %NERGÓA 0ORTÉTIL
AGUA FUNDAMENTALMENTE !DEMÉS HAY QUE DESTACAR %STUDIE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE SU
EL ESFUERZO REALIZADO EN CUANTO A LA ELIMINACIØN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIØN E INDIQUE QUÏ ME
DEL PLOMO EN EL PRODUCTO lNAL LA REDUCCIØN EN LA JORAS CABRÓA INTRODUCIR
4ABLA 2ATIOS DE CONSUMOS Y GENERACIØN DE RESIDUOS
)NDICADORES DE MEJORA !×OS
5NIDADES
MEDIOAMBIENTAL
#ONSUMO DE ENERGÓA ELÏCTRICA K7HUNIDAD KG
#ONSUMO DE GAS NATURAL TERMIASUNIDAD KG
#ONSUMO DE VAPOR TERMIASUNIDAD KG
#ONSUMO DE AGUA MUNIDAD T
'ENERACIØN DE RESIDUOS INERTES KGUNIDAD T
&UENTE )(/"% B
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA #)$%- 3ISTEMES INTEGRATS DE GESTIØ 3)' 1UA
LITAT MEDI AMBIENT SEGURETAT I SALUT LABORAL #ENTRE
!%# 3ECCIØN DE )NDUSTRIAS %NERGÏTICAS 'UÓA
D)NNOVACIØ I $ESENVOLUPAMENT %MPRESARIAL
PARA LA INTEGRACIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE CALI
#)$%- "ARCELONA
DAD MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
!%# -ADRID
,ECTURAS RECOMENDADAS
!%./2 .ORMA %SPA×OLA 5.% 3ISTE
MAS DE GESTIØN 'UÓA PARA LA INTEGRACIØN DE LOS SISTE "ESTRATÏN - Y #ARBONERAS - ! i)NTEGRA
MAS DE GESTIØN !SOCIACIØN %SPA×OLA DE .ORMALI CIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN PREVENCIØN DE RIES
ZACIØN Y #ERTIlCACIØN -ADRID GOS LABORALES CALIDAD Y MEDIO AMBIENTEw .OTA
#!0)45,/?INDD
%, 3)34%-! ).4%'2!$/ $% '%34)¼.
4ÏCNICA DE 0REVENCIØN .40 -INISTERIO DE DE HERRAMIENTAS INFORMÉTICAS #ON ESTE lN DETALLA
4RABAJO Y !SUNTOS 3OCIALES )NSTITUTO .ACIONAL MOS ALGUNAS APLICACIONES
DE 3EGURIDAD E (IGIENE EN EL 4RABAJO s WWWAENORES !%./2 OFRECE #ERTOOL UNA SOLU
+ARAPETROVIC 3 Y 7ILLBORN 7 i)NTEGRATION OF CIØN INFORMÉTICA DESARROLLADA EN ENTORNO WEB QUE
QUALITY AND ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTE
FACILITA NOTABLEMENTE LA GESTIØN DOCUMENTAL EN LOS
MSw 4HE 41- -AGAZINE PP
TRES FRENTES DE MODO INTEGRADO
+ARAPETROVIC 3 i3TRATEGIES FOR THE INTEGRA
s WWWHARPERLYNCHCOM 3E ENCUENTRA AQUÓ INFOR
TION OF MANAGEMENT SYSTEMS AND STANDARDSw 4HE MACIØN DE LA APLICACIØN INFORMÉTICA I
'#!, )N
41- -AGAZINE PP
TERNET 'LOBAL #OMPUTER !PPLICATION DE UTILIDAD PARA
LA GESTIØN INTEGRAL DE LA CALIDAD Y EL MEDIO AM
+ARAPETROVIC 3 i-USING ON INTEGRATED MANA
BIENTE SEGÞN LAS NORMAS )3/ E )3/
GEMENT SYSTEMSw -EASURING "USINESS %XCELLENCE ASÓ COMO PARA LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES
PP
%STE PROGRAMA HA SIDO ELABORADO POR LA EMPRESA DE
2ODRÓGUEZ - ! Y 2ICART * % i#OORDINA
CONSULTORÓA BRITÉNICA (ARPER ,YNCH
CIØN DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE CALIDAD MEDIO
AMBIENTE Y SALUD LABORALw (ARVARD $EUSTO "USI
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS
NESS 2EVIEW N PP
PARTE ) N PP
PARTE )) WWWCIDEMCOMCIDEMCATSERVEISREDUCIRCOSTOS
0UBLIC)NDEXJSP 0ÉGINA WEB DEL #)$% DONDE SE
7ILKINSON ' Y $ALE " ' i3YSTEM INTEGRA
PUEDE ENCONTRAR DOCUMENTACIØN ÞTIL SOBRE LOS SISTE
TION THE VIEWS AND ACTIVITIES OF CERTIlCATION BO
MAS INTEGRADOS DE GESTIØN CALIDAD SEGURIDAD Y SALUD
DIESw 4HE 41- -AGAZINE PP
LABORAL Y MEDIOAMBIENTE
7ILKINSON ' Y $ALE " ' i)NTEGRATED MAN
WWWIHOBEES 0ÉGINA WEB DE )(/"% UNA 3OCIE
AGEMENT SYSTEMS AN EXAMINATION OF THE CONCEPT
DAD 0ÞBLICA DE 'ESTIØN !MBIENTAL DEPENDIENTE DEL
AND THEORYw 4HE 41- -AGAZINE PP
'OBIERNO 6ASCO QUE OFRECE AMPLIA INFORMACIØN SO
BRE LOS MODELOS NORMATIVOS ESPECIALMENTE DE GESTIØN
7ILKINSON ' Y $ALE " ' i)NTEGRATED MAN
MEDIOAMBIENTAL ASÓ COMO SOBRE LOS SISTEMAS INTEGRA
AGEMENT SYSTEMS A MODEL BASED ON A TOTAL QUA
DOS DE GESTIØN CON DOCUMENTOS Y CASOS PRÉCTICOS DE
LITY APPROACHw -ANAGING 3ERVICE 1UALITY EMPRESAS VASCAS DE INTERÏS
PP
WEBJETESAMOZARRAINSISTEMAS?GESTION?HTM 0ÉGI
NA WEB PERSONAL QUE ALBERGA EXCELENTE Y COMPLETA
0ROGRAMAS INFORMÉTICOS
INFORMACIØN SOBRE SISTEMAS DE EXCELENCIA EMPRESA
,A INTRODUCCIØN DE UN SISTEMA INTEGRADO PARA LA GES
RIAL ENTRE ELLOS LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIØN DE
TIØN DE LA CALIDAD EL MEDIO AMBIENTE Y LA PREVENCIØN LA CALIDAD PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES Y GESTIØN
DE RIESGOS LABORALES PUEDE VERSE BENElCIADA DEL USO MEDIOAMBIENTAL
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
-ODELOS PARA LA IMPLANTACIØN
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
i3OMOS AQUELLO QUE HACEMOS REPETIDAMENTE
,A EXCELENCIA PUES NO ES UN ACTO SINO UN HÉBITOw
!RISTØTELES
3UMARIO -ODELOS DE '#4 ,A NATURALEZA DE MODELOS INTEGRADOS Y DE
DEL AUTODIAGNØSTICO
%L -ODELO -ALCOLM "ALDRIGE
TEMA
%L MODELO Y EL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES
0ROCESO DE EVALUACIØN
"ENElCIOS DE LA APLICACIØN
%L -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %UROPEAN &OUNDATION FOR 1UALITY -ANA
GEMENT
%L MODELO Y EL %UROPEAN 1UALITY !WARD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES
0ROCESO DE EVALUACIØN ,A LØGICA 2%$%2
-ARCOS DE APLICACIØN DEL MODELO %&1-
"ENElCIOS DE LA APLICACIØN
%L -ODELO $EMING 0RIZE
%L MODELO Y EL $EMING 0RIZE
%STRUCTURA Y CRITERIOS
0ROCESO DE EVALUACIØN
"ENElCIOS DE LA APLICACIØN
%L -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN
%L MODELO Y EL 0REMIO )BEROAMERICANO A LA #ALIDAD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
0ROCESO DE EVALUACIØN
"ENElCIOS DE LA APLICACIØN
/TROS MODELOS DE IMPLANTACIØN DE LA '#4
#OMPARACIØN DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- Y LAS NORMAS )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE '#4
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
2ECONOCER LA IMPORTANCIA DE LOS MODELOS EXISTENTES PARA IMPLANTACIØN DE
DE UN ENFOQUE '#4 APRENDIZAJE
#ONOCER EN PROFUNDIDAD LOS RASGOS CARACTERÓSTICOS DE LOS PRINCIPALES
MODELOS DE AUTODIAGNØSTICO INTERNACIONALES
#ONOCER LA EXISTENCIA DE OTROS MODELOS NACIONALES DE '#4
!NALIZAR LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS MODELOS DE '#4 Y DE ASEGURAMIENTO
TOMANDO COMO REFERENTES EL -ODELO DE LA %XCELENCIA DE LA %&1- Y LAS
NORMAS )3/ RESPECTIVAMENTE
#OMPRENDER EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL NECESARIO
PARA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE '#4
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
-ODELOS PARA LA IMPLANTACIØN
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL
0RESENTACIØN
%N ESTE CAPÓTULO SE ANALIZAN LOS MODELOS MÉS IMPORTANTES QUE PERMITEN LA IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD 4OTAL '#4 EN UNA ORGANIZACIØN 3E TRATA DE MODELOS AMPLIAMENTE RECONOCIDOS Y UTILI
ZADOS EN GRAN MEDIDA POR CONSTITUIR LAS REFERENCIAS DE PRESENTACIØN A DISTINTOS PREMIOS INTERNACIONALES
A LA CALIDAD YA REVISADOS EN EL #APÓTULO ,A EXISTENCIA DE ESTOS MODELOS FACILITA LA LABOR DE LA EMPRESA
EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE '#4 YA QUE CONSTITUYEN UNA MANERA SISTEMATIZADA Y
GLOBAL DE LLEVARLA A CABO
%L PRIMER ESQUEMA QUE SE PRESENTA ES EL -ODELO -ALCOLM "ALDRIGE SOPORTE DEL -ALCOLM "ALDRIGE
1UALITY .ATIONAL !WARD %STADOS 5NIDOS %N SEGUNDO LUGAR SE ANALIZA EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %U
ROPEAN &OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT %&1- ESTRUCTURA DE BASE PARA LA PRESENTACIØN AL %UROPEAN
1UALITY !WARD ! CONTINUACIØN SE PRESENTA OTRO DE LOS SISTEMAS MÉS RECONOCIDOS EL -ODELO $EMING 0RIZE
JAPONÏS %N CUARTO LUGAR SE ESTUDIA EL -ODELO )BEROAMERICANO A LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN AUSPICIADO
POR LA &UNDACIØN )BEROAMERICANA PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD &5.&)"%1 Y EN EL CUAL SE BASA EL 0RE
MIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD 4AMBIÏN MERECEN ATENCIØN OTROS MODELOS DE '#4 RELEVANTES A NIVEL
NACIONAL ENTRE LOS QUE PRESENTAMOS EL SUBYACENTE AL 0REMIO 0RÓNCIPE &ELIPE A LA %XCELENCIA %MPRESARIAL
Y AL 3ELLO DE %XCELENCIA %UROPEA QUE CONCEDE EL #LUB DE %XCELENCIA EN 'ESTIØN
0OR ÞLTIMO EL CAPÓTULO lNALIZA CON UNA REmEXIØN ACERCA DE LAS DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE LOS
MODELOS DE '#4 Y DE ASEGURAMIENTO TOMANDO COMO REFERENTES EL -ODELO DE LA %XCELENCIA DE LA
%&1- Y LAS NORMAS )3/ RESPECTIVAMENTE
#OMO YA SE INSISTIØ EN EL #APÓTULO LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 COMO ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD REQUIERE ABORDAR UN COMPLEJO PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL ,A ÞLTIMA SECCIØN DE
ESTE TEMA ANALIZA LAS CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA PARA DICHO PROCESO DE CAMBIO Y OFRECE ALGUNAS
METODOLOGÓAS ÞTILES PARA PLANIlCAR Y ORGANIZAR EL PROCESO
-ODELOS DE '#4 ,A NATURALEZA DE MODELOS
INTEGRADOS Y DE AUTODIAGNØSTICO
,OS MODELOS PARA IMPLANTAR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE UN ENFOQUE '#4 SON YA ABUNDANTES ,OS
MODELOS MÉS CONOCIDOS SON AQUELLOS EN QUE SE BASAN LOS DIFERENTES PREMIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
"OHORIS 4RABAJOS COMO 'HOBADIAN Y 'ALLEAR DElENDEN LA CONVENIENCIA DE ESTOS MODELOS
COMO MARCO PARA LA IMPLANTACIØN DE LA '#4
,OS PROBLEMAS DETECTADOS EN LA CULTURA ORGANIZATIVA Y EN LA ESTRUCTURA DE DIRECCIØN DE LA MAYORÓA
DE LAS EMPRESAS POCO AVEZADAS EN CALIDAD ACONSEJAN PRUDENCIA EN LA INNOVACIØN DE METODOLOGÓAS DE
IMPLANTACIØN DEL ENFOQUE '#4 3RINIDHI ANALIZA CØMO LAS EMPRESAS QUE INTENTAN LLEVAR A CABO
PRÉCTICAS DE MANERA INDEPENDIENTE PARA IMPLEMENTAR UNA MAYOR CALIDAD NO OBTIENEN LOS RESULTADOS
ESPERADOS PORQUE EN MUCHAS OCASIONES ESTOS MÏTODOS NO SE AJUSTAN CON LA ESTRATEGIA O INCLUSO NO ESTÉN
COORDINADOS ENTRE ELLOS 0UEDE SER PREFERIBLE RECURRIR A ALGUNO DE LOS MODELOS DE AMPLIA DIFUSIØN Y
APOYADOS EN UN NÞMERO MAYOR O MENOR DE APLICACIONES EXITOSAS EN LA SEGURIDAD QUE CONJUGAN ARMO
NIOSAMENTE TODOS LOS INGREDIENTES BÉSICOS IRRENUNCIABLES PARA UNA ADOPCIØN ElCAZ DEL ENFOQUE '#4
%NTRE LOS MODELOS MÉS POPULARES SE ENCUENTRAN EL -ODELO DE %XCELENCIA %&1- %XCELLENCE -ODEL
CREADO POR LA %UROPEAN &OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT COMO BASE PARA ESTABLECER LOS CRITERIOS DE EVALUA
CIØN DEL 0REMIO %UROPEO A LA #ALIDAD %UROPEAN 1UALITY !WARD LOS CRITERIOS -ALCOLM "ALDRIGE #RITERIA FOR 0ER
FORMANCE %XCELLENCE QUE SIRVEN DE BASE PARA LA EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS AL PREMIO -ALCOLM
"ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD IMPULSADO POR EL GOBIERNO ESTADOUNIDENSE Y LOS CRITERIOS DE EVALUACIØN DEL
$EMING 0RIZE JAPONÏS #ADA UNO DE ELLOS PROPONE UN MODELO DISTINTO CON UNA SERIE DE CRITERIOS ORGANIZADOS
EN CATEGORÓAS AGRUPADAS EN BLOQUES HOMOGÏNEOS &IGURA %STOS MODELOS HAN SERVIDO DE BASE A OTROS
MODELOS QUE INSPIRAN PREMIOS NACIONALES CON EL MISMO lN 0UAY ET AL PUESTOS EN PRÉCTICA EN MULTI
TUD DE PAÓSES %N TODOS LOS CASOS LAS EMPRESAS ASPIRANTES A UNO DE LOS PREMIOS DEBEN DEMOSTRAR QUE SU SISTEMA
DE GESTIØN GENERAL DE LA CALIDAD SE ADAPTA A LOS CRITERIOS DESARROLLADOS EN EL MODELO BASE DEL GALARDØN
%L PRINCIPAL PROPØSITO DE LOS PREMIOS ES PROCURAR RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS QUE SON EJEMPLA
RES EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD #ADA MODELO NACE COMO SOPORTE OBLIGADO PARA PODER PRESENTAR CUALQUIER
EMPRESA SU CANDIDATURA A LOS PREMIOS MENCIONADOS -AS JUNTO A ESTA lNALIDAD DE RECONOCIMIENTO LOS
CRITERIOS QUE INTEGRAN LOS PREMIOS FORMAN TAMBIÏN MODELOS ÞTILES PARA EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DE
UN ENFOQUE DE '#4 ,OS MODELOS DETALLAN LOS CRITERIOS QUE DAN CONTENIDO A LA '#4 Y APORTAN UN
MÏTODO PARA MEDIR EL PROGRESO DE UNA ORGANIZACIØN HACIA LA '#4
s ,A ESTRUCTURA DE LOS MODELOS REÞNE PRÉCTICAMENTE TODOS LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES QUE LAS
EMPRESAS DEBEN ADOPTAR PARA QUE SE PUEDA TOMAR COMO REFERENCIA PARA LA INTRODUCCIØN DE LA
'#4 RELATIVOS TANTO A LOS ESFUERZOS PARA SU IMPLANTACIØN COMO A LOS RESULTADOS ESPERADOS EN UN
LENGUAJE CLARO Y PRÉCTICO
s ,OS MODELOS OFRECEN UN CAMINO PARA LA INTEGRACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN ALTERNATIVO AL
BASADO EN LA CONCILIACIØN E INTEGRACIØN DE SISTEMAS NORMALIZADOS YA VISTO EN EL #APÓTULO 5NA
EMPRESA PUEDE IMPLANTAR Y CERTIlCAR SISTEMAS DE GESTIØN NORMALIZADOS EN DISTINTOS ÉMBITOS E
,A VALIDEZ DEL MODELO %&1- PARA LA INTRODUCCIØN DE LA '#4 EN UNA ORGANIZACIØN ES DEFENDIDA POR 7ESTLUND
%SKILDSEN Y +ANJI 'HOBADIAN Y 7OO Y "OHORIS 3IN DUDAR DE ESTA IDEA ES PRUDENTE CONSIDERAR QUE LA
DElNICIØN DE LOS CRITERIOS AGENTES IMPLÓCITA AL MODELO %&1- CONSTITUYE UNA COMBINACIØN DE PRINCIPIOS POR EJEMPLO MEJORA
CONTINUA Y PRÉCTICAS FORMACIØN DE EQUIPOS DE TRABAJO O FORMACIØN DE LAS PERSONAS ENTRE OTRAS %SHENNAWY Y -AYTUBBY
4AMBIÏN VALE LA PENA RECORDAR QUE LAS DIMENSIONES QUE PROPONE EL MODELO %&1- DE LA '#4 VÏANSE 3LATER
-OTISKA Y 3HILLIF DIlEREN SENSIBLEMENTE DE LAS OCHO QUE HEMOS AISLADO PREVIAMENTE EN EL #APÓTULO RELEGANDO ALGUNAS
A SUBCRITERIOS LO QUE OSCURECE SU IMPORTANCIA A LA HORA DE FORMAR EL CONSTRUCTO 0OR TANTO COMPARTIMOS LA APRECIACIØN DE
(OOGSTOEL DE QUE NO DEBE EQUIPARARSE DIRECTAMENTE EL MODELO DE UN PREMIO INTERNACIONAL A LA CALIDAD CON LA '#4
PUESTO QUE EL ELEMENTO CENTRAL ES EL CAMBIO ESTRATÏGICO Y CULTURAL QUE AQUÏL NO ASEGURA
0ARA UN ANÉLISIS DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS DISTINTOS MODELOS VÏASE +HOO Y 4AN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
INTEGRARLOS EN UN ÞNICO 3)' O ALTERNATIVAMENTE INTRODUCIR UN SISTEMA DE GESTIØN INSPIRADO EN
ALGUNO DE LOS MODELOS PARA LLEVAR A LA PRÉCTICA LA '#4
s $ADO QUE EL MODELO REQUIERE INEXCUSABLEMENTE LA REALIZACIØN POR LAS EMPRESAS ASPIRANTES A LOS
PREMIOS DE UN SELF
ASSESSMENT O AUTOEVALUACIØN SEGÞN CIERTO PROCEDIMIENTO CONSTITUYE ADEMÉS
UNA GUÓA PARA DIAGNOSTICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ORGANIZATIVAS SIRVIENDO DE BASE PARA ACCIONES
DE MEJORA INNOVACIØN Y APRENDIZAJE ,OS MODELOS CITADOS SON HERRAMIENTAS DE AUTOEVALUACIØN QUE
PERMITEN A EXAMINAR REGULARMENTE TODAS LAS ACTIVIDADES Y LOS RESULTADOS DE UNA ORGANIZACIØN COM
PARÉNDOLOS CON UN MODELO DE EXCELENCIA (ILLMAN #ONTI B REALZAR LAS IMPLICACIONES
ESTRATÏGICAS DE LA CALIDAD FACILITANDO EL ANÉLISIS INTERNO DE LA EMPRESA IDENTIlCANDO PUNTOS FUERTES Y
ÉREAS DE MEJORA QUE SIRVAN DE BASE A LA ELABORACIØN DE UN PLAN DE '#4 A INTEGRAR CON LA PLANIlCA
CIØN DEL NEGOCIO 0ORTER Y 4ANNER "OHORIS $E HECHO INCLUSO EN EL CASO DE NO RESULTAR
GANADORAS LAS EMPRESAS CONCURSANTES OBTIENEN YA UN BENElCIO INDUDABLE UNA EVALUACIØN EXHAUSTIVA
DE SUS FORTALEZAS Y ÉREAS DE MEJORA PREPARADO POR UN EQUIPO DE EXPERTOS
s $E FORMA SIMULTÉNEA LOS PREMIOS BUSCAN ELEVAR LA CONCIENCIACIØN DE CUALQUIER ORGANIZACIØN
SOBRE LA IMPORTANCIA QUE UNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EXCELENTE TIENE PARA SU COMPETITIVIDAD Y
RENTABILIDAD 3U CARÉCTER UNIVERSAL TIENE OTRA VENTAJA PERMITIR ANÉLISIS COMPARATIVOS DE CARÉCTER
SECTORIAL E INCLUSO SEGÞN UN ENFOQUE BENCHMARKING DE ACUERDO CON UNA METODOLOGÓA UNIFOR
ME ,AS EMPRESAS GANADORAS SE CONSTITUYEN EN MODELOS EMPRESARIALES A SEGUIR POR EL RESTO DE LAS
EMPRESAS PARA SUS ESFUERZOS DE MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÏS DE LA DIFUSIØN DE SUS CONOCIMIENTOS
Y LAS EXPERIENCIAS 0OR ELLO LOS PREMIOS DE CALIDAD NO SON UN lN EN SÓ MISMOS SINO UN MEDIO
PARA LOGRAR OTRAS METAS %LLO EXPLICA QUE UN GRUPO CADA VEZ MÉS NUMEROSO DE EMPRESAS HAYA
ADOPTADO ESTOS MODELOS COMO HERRAMIENTA BÉSICA PARA LA EVALUACIØN Y MEJORA DE SU '#4
&IGURA
,OS CRITERIOS DE LOS MODELOS -ALCOLM "ALDRIGE %&1- Y $EMING 0RIZE
-ODELO -ALCOLM "ALDRIGE -ODELO DE %XCELENCIA %&1- -ODELO $EMING 0RIZE
,IDERAZGO ,IDERAZGO 0OLÓTICAS DE DIRECCIØN Y SU DESPLIEGUE
0LANIFICACIØN ESTRATÏGICA 0OLÓTICA Y ESTRATEGIA $ESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
INNOVACIØN DE PROCESOS
%NFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO 0ERSONAS -ANTENIMIENTO Y MEJORA
-EDIDA ANÉLISIS Y GESTIØN !LIANZAS Y RECURSOS 2ECOGIDA TRANSMISIØN Y UTILIZACIØN
DEL CONOCIMIENTO DE LA INFORMACIØN SOBRE CALIDAD
%NFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS 0ROCESOS 3ISTEMAS DE DIRECCIØN
'ESTIØN POR PROCESOS 2ESULTADOS EN LOS CLIENTES !NÉLISIS DE INFORMACIØN Y UTILIZACIØN DE LAS 4)
2ESULTADOS 2ESULTADOS EN LAS PERSONAS
2ESULTADOS EN LA SOCIEDAD
2ESULTADOS CLAVE
&UENTE %LABORACIØN PROPIA A PARTIR DE "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY 0ROGRAM %&1- A Y *53%
,A IMPORTANCIA DE LA AUTOEVALUACIØN DE LA PROPIA EMPRESA NO SØLO HA SIDO DESTACADA POR LOS MODELOS DE IMPLANTACIØN DE LA '#4
BASADOS EN PREMIOS COMO EL MODELO %&1- SINO QUE TAMBIÏN NUMEROSOS ARTÓCULOS CIENTÓlCOS HAN ANALIZADO CØMO ESTE PROCESO DE AU
TOEVALUACIØN RESULTA BENElCIOSO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES %NTRE ÏSTOS PODEMOS DESTACAR LOS TRABAJOS DE
"ALBASTRE #RUZ Y -ORENO "ALBASTRE Y -ORENO -ARTÓNEZ "ALBASTRE Y %SCRIG "ALBASTRE &OUNTAIN "LACK Y
#RUMLEY 0RYBUTOK Y 3TAFFORD VAN DER 7IELE ET AL A B Y $AVIS )NCLUSO ALGUNOS TRABAJOS POR EJEMPLO ,I Y 9ANG
BASÉNDOSE EN EL PROCESO DE AUTOEVALUACIØN DEL MODELO %&1- PROPONEN UNA METODOLOGÓA PARA MEJORAR ESTA AUTOEVALUACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L -ODELO -ALCOLM "ALDRIGE
%L MODELO Y EL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
%L MODELO ESTADOUNIDENSE PARA LA '#4 ES EL FORMADO POR LOS CRITERIOS DEL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL
1UALITY !WARD -".1! EL MAYOR RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA PARA LAS ORGANIZACIONES ESTADO
UNIDENSES ,OS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR LA LEY FUNDADORA HACÓAN REFERENCIA A QUE LAS ORGANIZACIONES
CANDIDATAS HUBIESEN ALCANZADO MEJORAS SOBRESALIENTES EN LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS Y QUE HUBIESEN DE
MOSTRADO UNA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EFECTIVA MEDIANTE LA FORMACIØN Y LA IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS
DE TODOS LOS NIVELES EN LA MEJORA DE LA EMPRESA
%L MODELO -ALCOLM "ALDRIGE ESTABLECE QUE LOS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN DEBEN ESTAR ORIENTADOS A
LA DIRECCIØN ESTRATÏGICA Y A LOS CLIENTES 4AMBIÏN DEBEN DIRIGIR RESPONDER Y GESTIONAR EL DESEMPE×O BA
SÉNDOSE EN LOS RESULTADOS ,AS MEDIDAS Y LOS INDICADORES DEL DESEMPE×O Y EL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
DEBEN SER LA BASE SOBRE LA QUE CONSTRUIR LAS ESTRATEGIAS CLAVE %STAS ESTRATEGIAS DEBEN ESTAR RELACIONADAS
CON LOS PROCESOS CLAVE Y CON LA ALINEACIØN DE LOS RECURSOS $E ESTE MODO SE CONSEGUIRÉ UNA MEJORA
EN EL DESEMPE×O GENERAL DE LA ORGANIZACIØN Y LA SATISFACCIØN DE LOS CONSUMIDORES Y DE LOS GRUPOS DE
INTERÏS %L ESPÓRITU DEL MODELO TOMA FORMA CON LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS QUE A CONTINUACIØN PASAN
A ANALIZARSE
%STRUCTURA Y CRITERIOS
,A EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS AL -".1! SE BASA EN SUS LOGROS Y MEJORAS EN SIETE
ÉREAS CONOCIDAS COMO LOS -ALCOLM "ALDRIGE #RITERIA FOR 0ERFORMANCE %XCELLENCE %STOS CRITERIOS TAMBIÏN
SON UNA HERRAMIENTA ÞTIL PARA LAS EMPRESAS QUE DESEAN LLEVAR A CABO UNA AUTOEVALUACIØN Y PARA PROPOR
CIONAR UNA RETROALIMENTACIØN A LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS ,OS CRITERIOS EN LOS QUE SE FUNDAMENTA EL
MODELO -ALCOM "ALDRIGE PRETENDEN MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES
EN TRES SENTIDOS
s !YUDAR A MEJORAR LAS PRÉCTICAS DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO LAS CAPACIDADES Y LOS RESULTADOS
s &ACILITAR LA COMUNICACIØN Y COMPARTIR LA INFORMACIØN SOBRE LAS MEJORES PRÉCTICAS ENTRE LAS ORGA
NIZACIONES ESTADOUNIDENSES DE TODOS LOS TIPOS
s 3ERVIR COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO PARA LA COMPRENSIØN Y LA GESTIØN DEL DESEMPE×O Y PARA
GUIAR LA PLANIlCACIØN DE LA ORGANIZACIØN Y LAS OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE
%STOS CRITERIOS NACIERON CON UN TRIPLE OBJETIVO
s %NTREGA DE VALOR SIEMPRE EN PROCESO DE MEJORA A LOS CONSUMIDORES Y GRUPOS DE INTERÏS CONTRI
BUYENDO ASÓ A LA SOSTENIBILIDAD DE LA ORGANIZACIØN
s -EJORA DE LA ElCACIA GENERAL DE LA ORGANIZACIØN Y DE SUS CAPACIDADES
s !PRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y PERSONAL
%N ESTE TRABAJO DESCRIBIMOS LA ÞLTIMA VERSIØN DEL "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY 0ROGRAM PUBLICADA EN Y EN VIGOR AC
TUALMENTE
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,OS CRITERIOS SE DISTRIBUYEN EN SIETE CATEGORÓAS CLAVE INTERRELACIONADAS &IGURA #ADA CATEGORÓA
O CRITERIO TIENE OTORGADO UN PESO DISTINTO QUE APORTA UN MARCO INTEGRADO PARA LA APLICACIØN DE LOS
ÓTEMS O SUBCRITERIOS EN LOS QUE SE SUBDIVIDEN $E ARRIBA ABAJO EL MODELO SE COMPONE DE TRES ELEMENTOS
BÉSICOS
0REFACIO 0ERlL DE LA ORGANIZACIØN %NTORNO 2ELACIONES Y $ESAFÓOS
%L PERlL ESPECÓlCO DE CADA ORGANIZACIØN ESTABLECE EL CONTEXTO PARA EL MODO EN QUE OPERA LA
ORGANIZACIØN %L ENTORNO LAS RELACIONES DE TRABAJO CLAVE Y LOS DESAFÓOS ESTRATÏGICOS SIRVEN DE GUÓA
AL SISTEMA DE GESTIØN DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO
/PERACIONES DEL SISTEMA
,AS OPERACIONES DEL SISTEMA SE COMPONEN DE LOS SEIS CRITERIOS SITUADOS EN EL CENTRO DE LA lGURA
Y DE LOS RESULTADOS A CONSEGUIR
%L ,IDERAZGO #RITERIO LA 0LANIlCACIØN %STRATÏGICA #RITERIO Y EL %NFOQUE EN EL #LIENTE Y
EN EL -ERCADO #RITERIO DESTACAN LA IMPORTANCIA DEL ENFOQUE DEL LIDERAZGO EN LA ESTRATEGIA Y
EN LOS CONSUMIDORES
%L %NFOQUE EN LOS 2ECURSOS (UMANOS #RITERIO LA 'ESTIØN POR 0ROCESOS #RITERIO Y LOS
2ESULTADOS DEL .EGOCIO /RGANIZATIVOS #RITERIO SE×ALAN QUE LOS EMPLEADOS DE LA ORGANI
ZACIØN Y LOS PROCESOS CLAVE SON DETERMINANTES PARA EL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN
4ODAS LAS ACCIONES SE×ALAN A LOS 2ESULTADOS ,A mECHA HORIZONTAL SITUADA EN EL CENTRO DEL GRÉlCO
UNE AL ,IDERAZGO A LA 0LANIlCACIØN %STRATÏGICA Y AL %NFOQUE EN EL #LIENTE Y EN EL -ERCADO
CON EL %NFOQUE EN LOS 2ECURSOS (UMANOS LA 'ESTIØN POR 0ROCESOS Y LOS 2ESULTADOS ,A mECHA
SE×ALA DOS DIRECCIONES LO QUE INDICA LA IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIØN PARA LA CONSECUCIØN
DE UN SISTEMA DE GESTIØN DEL DESEMPE×O ElCAZ
&UNDAMENTOS DEL SISTEMA
,A -EDIDA EL !NÉLISIS Y LA 'ESTIØN DEL #ONOCIMIENTO #RITERIO SON ELEMENTOS CRÓTICOS PARA
UNA GESTIØN ElCAZ DE LA ORGANIZACIØN PARA LA CONSECUCIØN DE UN SISTEMA BASADO EN HECHOS GUIADO
POR EL CONOCIMIENTO Y PARA MEJORAR EL DESEMPE×O Y LA COMPETITIVIDAD ,A -EDIDA EL !NÉLISIS Y LA
'ESTIØN DEL #ONOCIMIENTO SIRVEN DE FUNDAMENTO PARA EL SISTEMA DE GESTIØN DEL DESEMPE×O
!NTES DE PASAR A DESCRIBIR CON DETALLE CADA UNO DE LOS CRITERIOS EN LOS QUE SE BASA EL MODELO -AL
COM "ALDRIGE CABE SE×ALAR ALGUNAS CARACTERÓSTICAS CLAVE DE LOS MISMOS
s %STÉN BASADOS EN SEIS ÉREAS DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO RESULTADOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO RE
SULTADOS ORIENTADOS A LOS CLIENTES RESULTADOS lNANCIEROS Y DE MERCADO RESULTADOS DE LOS RECURSOS
HUMANOS RESULTADOS DE LA ElCACIA ORGANIZATIVA Y RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y DE LA RESPONSABILI
DAD SOCIAL $E ESTE MODO SE PRETENDE QUE LAS ESTRATEGIAS SE DESARROLLEN DE UNA MANERA EQUILIBRADA
s 3ON NO PRESCRIPTIVOS Y ADAPTABLES $IlEREN ENTRE ORGANIZACIONES Y CAMBIAN A LA VEZ QUE LAS NE
CESIDADES Y LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIØN EVOLUCIONAN
s !POYAN UNA PERSPECTIVA DEL SISTEMA QUE PERSIGUE LA ALINEACIØN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
s !POYAN UN DIAGNØSTICO BASADO EN LOS OBJETIVOS !SÓ EL DIAGNØSTICO ALCANZADO POR LAS ORGANIZA
CIONES QUE APLICAN ESTE MODELO SE CONVIERTE EN UNA ÞTIL HERRAMIENTA DE GESTIØN QUE SE×ALA A LA
ORGANIZACIØN SUS FORTALEZAS Y LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA CON RELACIØN A LOS REQUISITOS ORIEN
TADOS AL DESEMPE×O EN LOS QUE SE BASA EL MODELO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
-ODELO -ALCOLM "ALDRIGE -".1! DE '#4
0ERlL /RGANIZATIVO
%NTORNO 2ELACIONES Y $ESAFÓOS
0LANIlCACIØN %NFOQUE EN LOS
%STRATÏGICA 2ECURSOS
(UMANOS
,IDERAZGO 2ESULTADOS
%NFOQUE EN EL 'ESTIØN
#LIENTE Y EN EL POR
-ERCADO 0ROCESOS
-EDIDA !NÉLISIS Y 'ESTIØN DEL #ONOCIMIENTO
&UENTE "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY 0ROGRAM
#2)4%2)/ ,IDERAZGO PUNTOS
i,A CATEGORÓA LIDERAZGO EXAMINA CØMO LOS LÓDERES SENIORS DE LA ORGANIZACIØN GUÓAN Y SOSTIENEN LA ORGANIZACIØN
4AMBIÏN SE EXAMINA EL GOBIERNO DE LA ORGANIZACIØN Y CØMO LA ORGANIZACIØN GESTIONA SUS RESPONSABILIDADES
ÏTICAS LEGALES Y CON LA COMUNIDADw
#ON ESTE CRITERIO SE EVALÞA CØMO LOS LÓDERES SENIORS GUÓAN Y SOSTIENEN A LA ORGANIZACIØN ESTABLECEN
LA VISIØN DE LA ORGANIZACIØN LOS VALORES Y LAS EXPECTATIVAS DEL DESEMPE×O 3E PRESTA ATENCIØN A CØMO LOS
LÓDERES SE COMUNICAN CON SUS EMPLEADOS DESARROLLAN A FUTUROS LÓDERES Y CREAN UN ENTORNO QUE FOMENTA
EL COMPORTAMIENTO ÏTICO Y UN ELEVADO DESEMPE×O %N ESTA CATEGORÓA TAMBIÏN SE INCLUYE EL SISTEMA DE
GOBIERNO DE LA ORGANIZACIØN SUS RESPONSABILIDADES LEGALES Y ÏTICAS CON EL PÞBLICO Y CØMO LA ORGANIZA
CIØN APOYA A LA COMUNIDAD
%STE CRITERIO SE SUBDIVIDE EN
s 3UBCRITERIO ,IDERAZGO PUNTOS
s 3UBCRITERIO 'OBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL PUNTOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
#2)4%2)/ 0LANIFICACIØN ESTRATÏGICA PUNTOS
i,A CATEGORÓA PLANIFICACIØN EXAMINA CØMO LA ORGANIZACIØN DESARROLLA LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS Y LOS PLANES DE
ACTUACIØN 4AMBIÏN SE EXAMINA CØMO LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS ELEGIDOS Y LOS PLANES DE ACTUACIØN SON DESARRO
LLADOS Y MODIFICADOS SI LAS CIRCUNSTANCIAS LO REQUIEREN Y CØMO SE MIDE EL PROGRESOw
#ON ESTE CRITERIO SE EXAMINA CØMO LA ORGANIZACIØN REALIZA LA PLANIlCACIØN Y LA ACTUACIØN ESTRA
TÏGICA CØMO DESARROLLA LOS PLANES CØMO CAMBIA ESTOS PLANES SI LO REQUIEREN LAS CIRCUNSTANCIAS Y CØMO
SE MIDEN Y SOSTIENEN LOS LOGROS CONSEGUIDOS %N ESTA CATEGORÓA SE ENFATIZA QUE LA SOSTENIBILIDAD A LARGO
PLAZO DE LA ORGANIZACIØN Y SU ENTORNO COMPETITIVO SON CUESTIONES ESTRATÏGICAS CLAVE QUE NECESITAN SER
INTEGRADAS EN LA PLANIlCACIØN GLOBAL DE LA EMPRESA
!QUÓ SE ESTABLECEN DOS SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO $ESARROLLO DE LA ESTRATEGIA PUNTOS
s 3UBCRITERIO $ESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA PUNTOS
#2)4%2)/ %NFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO PUNTOS
i,A CATEGORÓA ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO EXAMINA CØMO LA ORGANIZACIØN DETERMINA LOS REQUERIMIENTOS LAS
NECESIDADES LAS EXPECTATIVAS Y LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES Y DE LOS MERCADOS 4AMBIÏN SE EXAMINA CØMO LA
ORGANIZACIØN CONSTRUYE RELACIONES CON LOS CLIENTES Y DETERMINA LOS FACTORES CLAVE QUE LLEVARÉN A LA ADQUISICIØN
SATISFACCIØN FIDELIZACIØN Y RETENCIØN DEL CONSUMIDORw
%STA CATEGORÓA PERMITE EVALUAR CØMO LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN UNA ORIENTACIØN AL CONSUMIDOR
Y AL MERCADO ES DECIR CØMO LAS ORGANIZACIONES COMPRENDEN LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES Y DEL
MERCADO %STE CRITERIO CONSIDERA QUE UNA BUENA RELACIØN CON LOS CLIENTES BASADA EN LA ESCUCHA Y EN
EL APRENDIZAJE ES FUNDAMENTAL PARA CONSEGUIR SU SATISFACCIØN ,A SATISFACCIØN O EL DESCONTENTO DE LOS
CONSUMIDORES ES FUNDAMENTAL PARA COMPRENDER A LOS CLIENTES Y AL MERCADO
%STE CRITERIO SE SUBDIVIDE EN DOS SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO #ONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO PUNTOS
s 3UBCRITERIO 2ELACIONES CON EL CLIENTE Y SATISFACCIØN PUNTOS
#2)4%2)/ -EDIDA ANÉLISIS Y GESTIØN DEL CONOCIMIENTO PUNTOS
i,A CATEGORÓA MEDIDA ANÉLISIS Y GESTIØN DEL CONOCIMIENTO EXAMINA CØMO LA ORGANIZACIØN SELECCIONA RECOGE ANA
LIZA DIRIGE Y MEJORA SUS DATOS INFORMACIØN Y SUS ACTIVOS BASADOS EN EL CONOCIMIENTO 4AMBIÏN EXAMINA CØMO
LA ORGANIZACIØN REVISA SU DESEMPE×Ow
3E EXAMINA SI LA ORGANIZACIØN REALIZA UNA GESTIØN UN USO EFECTIVO UN ANÉLISIS Y UNA MEJORA DE
LOS DATOS Y DE LA INFORMACIØN QUE APOYA LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS CLAVE Y EL SISTEMA DE GESTIØN DE LOS
RESULTADOS DE LA ORGANIZACIØN #ON ESTE CRITERIO SE CONTRASTAN LAS OPERACIONES QUE LA ORGANIZACIØN HA
REALIZADO CON SUS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS 0OR TANTO ES IMPORTANTE QUE LA ORGANIZACIØN TENGA ALMACENADOS
LOS DATOS Y LA INFORMACIØN DE MODO QUE ESTÏN FÉCILMENTE DISPONIBLES Y SEAN DE CALIDAD ,A INFORMACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EL ANÉLISIS Y LA GESTIØN DEL CONOCIMIENTO SON IMPORTANTES FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS Y PERMITEN
UN CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
%STE CRITERIO SE SUBDIVIDE EN DOS SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO -EDIDA ANÉLISIS Y REVISIØN DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO PUNTOS
s 3UBCRITERIO )NFORMACIØN Y GESTIØN DEL CONOCIMIENTO PUNTOS
#2)4%2)/ %NFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS PUNTOS
i,A CATEGORÓA ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS EXAMINA CØMO LOS SISTEMAS DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIØN Y
EL APRENDIZAJE DE LOS EMPLEADOS Y LA MOTIVACIØN PERMITEN A TODOS LOS EMPLEADOS DESARROLLAR Y UTILIZAR SU
COMPLETO POTENCIAL EN ALINEACIØN CON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA ORGANIZACIØN LA ESTRATEGIA Y LOS PLANES DE
ACTUACIØN 4AMBIÏN SE EXAMINAN LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIØN PARA CREAR Y MANTENER UN ENTORNO DE TRABAJO
Y UN CLIMA DE APOYO A LOS EMPLEADOS QUE LLEVEN A LA EXCELENCIA DEL DESEMPE×O Y A UN CRECIMIENTO PERSONAL
Y ORGANIZATIVOw
3E EXAMINA CØMO LA ORGANIZACIØN DESARROLLA LAS PRÉCTICAS CLAVE DE RECURSOS HUMANOS %STAS PRÉCTICAS
DEBEN DESARROLLAR EL MÉXIMO POTENCIAL DE LOS EMPLEADOS Y DEBEN ESTAR ALINEADAS CON LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIØN Y CON LOS PLANES DE ACTUACIØN
%STE CRITERIO SE SUBDIVIDE EN TRES SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO 3ISTEMAS DE TRABAJO PUNTOS
s 3UBCRITERIO !PRENDIZAJE DE LOS EMPLEADOS Y MOTIVACIØN PUNTOS
s 3UBCRITERIO "IENESTAR DE LOS EMPLEADOS Y SATISFACCIØN PUNTOS
#2)4%2)/ 'ESTIØN POR PROCESOS PUNTOS
i,A CATEGORÓA GESTIØN POR PROCESOS EXAMINA LOS ASPECTOS CLAVE DEL PROCESO DE GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN IN
CLUYENDO PROCESOS CLAVE DE LOS PRODUCTOS SERVICIOS Y ORGANIZATIVOS PARA CREAR VALOR A LOS CONSUMIDORES Y A
LA ORGANIZACIØN Y A APOYO CLAVE A LOS PROCESOS %STA CATEGORÓA INCLUYE A TODOS LOS PROCESOS CLAVE Y A TODAS LAS
UNIDADES DE TRABAJOw
#ON ESTE CRITERIO SE EVALÞA SI EL PROCESO DE GESTIØN ES ElCAZ Y ElCIENTE 3ON ELEMENTOS CENTRALES
DE UN SISTEMA DE GESTIØN CON ESTAS CARACTERÓSTICAS UN DISE×O ElCAZ UNA ORIENTACIØN A LA PREVENCIØN EL
ESTABLECIMIENTO DE NEXOS DE UNIØN CON CLIENTES PROVEEDORES SOCIOS Y COLABORADORES LA APORTACIØN DE
VALOR A TODOS SUS GRUPOS DE INTERÏS EL DESEMPE×O OPERATIVO Y lNANCIERO EL CICLO DEL TIEMPO Y LA EVA
LUACIØN MEJORA CONTINUA Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
,OS SUBCRITERIOS EN LOS QUE SE SUBDIVIDE ESTA CATEGORÓA SON
s 3UBCRITERIO 0ROCESOS DE CREACIØN DE VALOR PUNTOS
s 3UBCRITERIO 0ROCESOS DE APOYO Y PLANIlCACIØN OPERATIVA PUNTOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
#2)4%2)/ 2ESULTADOS PUNTOS
i,A CATEGORÓA RESULTADOS EXAMINA EL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN Y SU MEJORA EN TODAS LAS ÉREAS CLAVE RESULTADOS
DEL PRODUCTO Y SERVICIO SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO RESULTADOS DE LOS RECURSOS
HUMANOS RESULTADOS OPERATIVOS Y LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ,OS NIVELES DEL DESEMPE×O SE EXAMINAN CON
RELACIØN A LA COMPETENCIA Y A OTRAS ORGANIZACIONES QUE PROPORCIONAN PRODUCTOS Y SERVICIOS SIMILARESw
3E EXAMINA EL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN Y SU MEJORA EN SUS ÉREAS DE NEGOCIO PRINCIPALES
LA EVALUACIØN DE LOS CLIENTES DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES EL DESEMPE×O
lNANCIERO Y DE MERCADO EL DESEMPE×O DE LOS RECURSOS HUMANOS EL DESEMPE×O DE LOS PROVEEDORES Y
SOCIOS EL DESEMPE×O OPERATIVO Y EL GOBIERNO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL %L DESEMPE×O DE LA ORGANIZA
CIØN EN CADA UNA DE ESTAS ÉREAS CLAVE SE EVALÞA CON RELACIØN A LA COMPETENCIA
,OS SUBCRITERIOS EN LOS QUE SE SUBDIVIDE ESTE CRITERIO SON SEIS
s 3UBCRITERIO 2ESULTADOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO PUNTOS
s 3UBCRITERIO 2ESULTADOS ORIENTADOS A LOS CLIENTES PUNTOS
s 3UBCRITERIO 2ESULTADOS lNANCIEROS Y DE MERCADO PUNTOS
s 3UBCRITERIO 2ESULTADOS DE LOS RECURSOS HUMANOS PUNTOS
s 3UBCRITERIO 2ESULTADOS DE LA ElCACIA ORGANIZATIVA PUNTOS
s 3UBCRITERIO 2ESULTADOS DEL LIDERAZGO Y DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL PUNTOS
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES
,OS CRITERIOS DEL MODELO -ALCOM "ALDRIGE SE CONSTRUYERON SOBRE UNOS 6ALORES Y #ONCEPTOS .UCLEARES
,AS ORGANIZACIONES QUE PERSIGUEN UN DESEMPE×O EXCELENTE DEBEN DIFUNDIR ESTOS CONCEPTOS Y VALORES A
lN DE QUE SE INCRUSTEN EN LAS CREENCIAS Y EN LOS COMPORTAMIENTOS DE LA ORGANIZACIØN
,IDERAZGO VISIONARIO
,OS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN DEBEN ESTABLECER UNA DIRECCIØN CLARA HACIA LA QUE DIRIGIR A LA ORGANIZACIØN
CREAR UNA ORIENTACIØN AL CONSUMIDOR ESTABLECER UNOS VALORES CLAROS Y VISIBLES Y UNAS ELEVADAS EXPECTA
TIVAS ,AS DIRECCIONES LOS VALORES Y LAS EXPECTATIVAS DEBEN SATISFACER LAS NECESIDADES DE TODOS LOS GRUPOS
DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN ,OS LÓDERES DEBEN CREAR ESTRATEGIAS SISTEMAS Y MÏTODOS QUE PERMITAN LA
CONSECUCIØN DE LA EXCELENCIA ESTIMULAR LA INNOVACIØN CREAR CONOCIMIENTO Y CAPACIDADES Y ASEGURAR LA
SOSTENIBILIDAD DE LA ORGANIZACIØN ,OS VALORES Y LAS ESTRATEGIAS DEBEN GUIAR TODAS LAS ACCIONES Y DECISIONES
DE LA ORGANIZACIØN ,OS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN DEBEN INSPIRAR Y MOTIVAR A LOS RECURSOS HUMANOS DE
LA ORGANIZACIØN PARA QUE CONTRIBUYAN DESARROLLEN Y APRENDAN SEAN INNOVADORES Y CREATIVOS $EBERÉN
SERVIR DE MODELO AL RESTO DE LA FUERZA DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIØN Y SERÉN RESPONSABLES DEL CUERPO DE
GOBIERNO DE LA ORGANIZACIØN %L CUERPO DE GOBIERNO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR EL COMPORTAMIENTO
ÏTICO DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN
%XCELENCIA ORIENTADA AL CONSUMIDOR
,A CALIDAD Y EL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN SON JUZGADOS POR LOS CONSUMIDORES DE ÏSTA ,AS ORGANIZA
CIONES DEBEN ESTAR ORIENTADAS AL CONSUMIDOR 0ARA ELLO ES ESPECIALMENTE IMPORTANTE QUE LA ORGANIZACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CONOZCA LOS GUSTOS Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES PARA APORTARLES VALOR ,AS ORGANIZACIONES NO SØLO
DEBEN PREOCUPARSE POR CONOCER LOS DESEOS ACTUALES DE LOS CONSUMIDORES SINO QUE TAMBIÏN DEBEN REALIZAR
UN ESFUERZO PARA CONOCER SUS DESEOS FUTUROS #ON LA ORIENTACIØN AL CONSUMIDOR SE PERSIGUE LA lDELIDAD DE
LOS CLIENTES A TRAVÏS DE LA ENTREGA DE VALOR Y DE SATISFACCIØN ,AS ORGANIZACIONES DEBEN PUES CUIDAR AL MÉXI
MO SUS RELACIONES CON LOS CLIENTES DEBEN CONSEGUIR LA CONlANZA DE ÏSTOS MANTENER SU CONlDENCIALIDAD
Y CONSEGUIR SU LEALTAD 4AMBIÏN ES IMPORTANTE QUE LA EMPRESA SEA CAPAZ DE OFRECER PRODUCTOS O SERVICIOS
DIFERENCIADOS DE LOS DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS %STA DIFERENCIACIØN PUEDE BASARSE EN CARACTERÓSTICAS
NUEVAS O MODIlCADAS EN COMBINACIONES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZANDO LAS OFERTAS OFRECIENDO
UNA RÉPIDA RESPUESTA O MANTENIENDO RELACIONES ESPECIALES CON SUS CLIENTES
!PRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y PERSONAL
,AS ORGANIZACIONES DEBEN PROMOVER EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y PERSONAL %L APRENDIZAJE ORGANIZATIVO IN
CLUYE TANTO LA MEJORA CONTINUA DE LAS APROXIMACIONES EXISTENTES COMO EL CAMBIO SIGNIlCATIVO QUE LLEVA A LA
CONSECUCIØN DE NUEVOS OBJETIVOS Y APROXIMACIONES %L APRENDIZAJE NECESITA ESTAR INMERSO EN EL MODO EN QUE
OPERA LA ORGANIZACIØN %STO SIGNIlCA QUE EL APRENDIZAJE ES PARTE DEL TRABAJO DIARIO SE PRACTICA A NIVEL
INDIVIDUAL DE UNIDAD ORGANIZATIVA Y DE ORGANIZACIØN TIENE COMO RESULTADO LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS EN
SU FUENTE SE CENTRA EN LA CREACIØN Y COMPARTICIØN DE CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIØN Y ESTÉ DIRIGIDO
POR LAS OPORTUNIDADES DE EFECTUAR UN CAMBIO SIGNIlCATIVO E IMPORTANTE ,AS FUENTES DE APRENDIZAJE INCLUYEN
LAS IDEAS DE EMPLEADOS Y VOLUNTARIOS LA INVESTIGACIØN Y EL DESARROLLO LOS CONSUMIDORES COMPARTIR LAS MEJORES
PRÉCTICAS Y EL BENCHMARKING %L APRENDIZAJE ORGANIZATIVO TIENE COMO RESULTADO AUMENTO EN LA APORTACIØN DE
VALOR A LOS CONSUMIDORES A TRAVÏS DE NUEVOS Y MEJORADOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO REDUCCIØN DE ERRORES DEFECTOS GASTOS Y COSTES RELACIONADOS MEJORA DE LA RESPONSABILIDAD Y DEL
CICLO DEL TIEMPO DEL DESEMPE×O INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA ElCACIA AL UTILIZAR LOS RECURSOS DE LA
ORGANIZACIØN Y AUMENTO DEL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN CUMPLIENDO CON LAS RESPONSABILIDADES SOCIALES
Y SUS SERVICIOS A LA COMUNIDAD %L APRENDIZAJE INDIVIDUAL ES IGUALMENTE IMPORTANTE ,AS ORGANIZACIONES DEBEN
INVERTIR EN EL APRENDIZAJE DE LOS EMPLEADOS A TRAVÏS DE LA EDUCACIØN LA FORMACIØN Y OTRAS OPORTUNIDADES QUE
PERMITAN EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL DE LOS EMPLEADOS %L APRENDIZAJE INDIVIDUAL
PUEDE TENER COMO RESULTADO EMPLEADOS MÉS SATISFECHOS Y VERSÉTILES APRENDIZAJE ORGANIZATIVO CROSS
FUN
CIONAL CREACIØN DE ACTIVOS BASADOS EN EL CONOCIMIENTO Y MEJORA DEL ENTORNO PARA LA INNOVACIØN
6ALORAR A EMPLEADOS Y SOCIOS
%L ÏXITO DE UNA ORGANIZACIØN DEPENDE DE LOS DIVERSOS ANTECEDENTES CONOCIMIENTOS HABILIDADES CREA
TIVIDAD Y MOTIVACIØN DE TODOS LOS EMPLEADOS Y SOCIOS DE LA ORGANIZACIØN ,A ORGANIZACIØN DEBE ESTAR
COMPROMETIDA CON LA APORTACIØN DE VALOR A SUS EMPLEADOS Y A SUS SOCIOS 0ARA ELLO SE DEBE PERSEGUIR SU
SATISFACCIØN SU DESARROLLO Y SU SABER HACER ,OS PRINCIPALES DESAFÓOS QUE LAS ORGANIZACIONES DEBEN AFRON
TAR EN LA APLICACIØN DE ESTE CONCEPTO SON DEMOSTRAR EL COMPROMISO DE LOS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN
EN EL ÏXITO DE SUS EMPLEADOS PROPORCIONAR UN RECONOCIMIENTO QUE VAYA MÉS ALLÉ DEL SISTEMA DE
COMPENSACIØN TRADICIONAL OFRECER EL DESARROLLO Y LA PROGRESIØN DENTRO DE LA ORGANIZACIØN COM
PARTIR EL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIØN PARA QUE LOS EMPLEADOS SIRVAN MEJOR A LOS CONSUMIDORES Y
CONTRIBUYAN A LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS CREAR UN ENTORNO QUE FAVOREZCA LA TOMA
DE RIESGOS Y LA INNOVACIØN Y CREAR UN ENTORNO QUE APOYE A LA FUERZA DE TRABAJO
,AS ORGANIZACIONES DEBEN ESTABLECER RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS QUE LES FACILITAN LA CONSECUCIØN
DE SUS OBJETIVOS ,AS RELACIONES INTERNAS PUEDEN INCLUIR LA COOPERACIØN CON EMPLEADOS O CON OTRAS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
UNIDADES ORGANIZATIVAS ,AS RELACIONES EXTERNAS PUEDEN MATERIALIZARSE EN ACUERDOS DE COOPERACIØN CON
CLIENTES PROVEEDORES ORGANISMOS SIN ÉNIMO DE LUCRO O CENTROS EDUCATIVOS ,AS ALIANZAS ESTRATÏGICAS HAN
ADQUIRIDO UN PAPEL ESPECIALMENTE IMPORTANTE EN LA ACTUALIDAD PUESTO QUE PERMITEN LA COMBINACIØN DE
LAS COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA ORGANIZACIØN CON LAS FORTALEZAS DE LOS SOCIOS PARA CONSEGUIR INTERESES
COMUNES %L ESTABLECIMIENTO EXITOSO DE RELACIONES INTERNAS YO EXTERNAS PERMITE A LA ORGANIZACIØN
DESARROLLAR OBJETIVOS A LARGO PLAZO SOBRE LA BASE DE INVERSIONES MUTUAS Y RESPETO
!GILIDAD
,AS ORGANIZACIONES DEBEN OPERAR EN ENTORNOS ALTAMENTE CAMBIANTES GLOBALMENTE COMPETITIVOS QUE
REQUIEREN AGILIDAD ,AS ORGANIZACIONES DEBEN AFRONTAR CORTOS CICLOS PARA LA INTRODUCCIØN DE NUEVOS O
MEJORADOS PRODUCTOS 0ARA PODER OFRECER RESPUESTAS RÉPIDAS LAS ORGANIZACIONES DEBEN SIMPLIlCAR SUS
UNIDADES DE TRABAJO Y SUS PROCESOS Y AUMENTAR LA HABILIDAD PARA CAMBIAR RÉPIDAMENTE DE UN PROCESO A
OTRO $ADAS LAS CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO ACTUAL LOS RECURSOS POLIVALENTES Y CON CAPACIDAD PARA TOMAR
DECISIONES SE HAN CONVERTIDO EN ACTIVOS VITALES 4ODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIØN QUE AFECTAN AL
FACTOR TIEMPO SON CRÓTICOS Y EL CICLO DEL TIEMPO SE HA CONVERTIDO EN UNA MEDIDA CLAVE ,AS MEJORAS EN
ESTE SENTIDO CONLLEVARÉN MEJORAS EN LA ORGANIZACIØN LA CALIDAD EL COSTE Y LA PRODUCTIVIDAD
%NFOQUE EN EL FUTURO
$ADAS LAS CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL LA CREACIØN DE UNA ORGANIZACIØN SOSTENIBLE REQUIERE LA COM
PRENSIØN DE FACTORES QUE AFECTAN A SU DESARROLLO A CORTO Y LARGO PLAZO ,A PERSECUCIØN DEL CRECIMIENTO
SOSTENIDO Y DEL LIDERAZGO DEL MERCADO REQUIERE UNA FUERTE ORIENTACIØN AL FUTURO Y A LA DISPONIBILIDAD
DE ASUMIR COMPROMISOS A LARGO PLAZO CON SUS GRUPOS DE INTERÏS ,A PLANIlCACIØN DE LA ORGANIZACIØN
DEBE ANTICIPAR FACTORES COMO LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES LA CREACIØN DE NUEVOS NEGOCIOS Y
LAS OPORTUNIDADES DE COLABORACIØN EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS Y LAS NECESIDADES DE FUTURA FUERZA
DE TRABAJO EL MERCADO CADA VEZ MÉS GLOBAL LOS DESARROLLOS TECNOLØGICOS LA EVOLUCIØN DE LOS
NEGOCIOS DIGITALES LOS CAMBIOS EN LOS CONSUMIDORES Y EN LOS SEGMENTOS DE MERCADO LOS POSIBLES
CAMBIOS EN LA REGULACIØN LOS CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LA COMUNIDAD Y DE LA
SOCIEDAD Y LOS MOVIMIENTOS ESTRATÏGICOS DE LOS COMPETIDORES ,OS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS Y LA DIS
TRIBUCIØN DE LOS RECURSOS DEBEN TENER EN CUENTA ESTAS INmUENCIAS
'ESTIØN PARA LA INNOVACIØN
,AS ORGANIZACIONES DEBEN FOMENTAR LA MEJORA DE LOS PRODUCTOS DE LA ORGANIZACIØN DE SUS SERVICIOS
PROGRAMAS PROCESOS Y OPERACIONES Y CREAR UN NUEVO VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANI
ZACIØN ,A INNOVACIØN ES IMPORTANTE PARA TODAS LAS OPERACIONES Y PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN ,A
INNOVACIØN NO ABARCA TAN SØLO AL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIØN Y DESARROLLO ,AS ORGANIZACIONES
DEBEN GUIAR Y GESTIONAR PARA QUE LA INNOVACIØN SE CONVIERTA EN PARTE DE LA CULTURA DE APRENDIZAJE ,A
INNOVACIØN DEBE ESTAR INTEGRADA EN EL TRABAJO DIARIO Y DEBE VERSE APOYADA POR EL SISTEMA DE MEJORA
DEL DESEMPE×O ,A INNOVACIØN SE CONSTRUYE SOBRE EL CONOCIMIENTO ACUMULADO DE LA ORGANIZACIØN
Y SUS EMPLEADOS 0OR LO TANTO SE CONVIERTE EN CRÓTICA LA HABILIDAD DE LA ORGANIZACIØN PARA DIFUNDIR Y
CAPITALIZAR ESTE CONOCIMIENTO
'ESTIØN POR HECHOS
$ESDE ESTE CONCEPTO SE SUBRAYA LA IMPORTANCIA DE UNA CORRECTA MEDICIØN DEL DESEMPE×O Y SU ANÉLISIS ,AS
MEDIDAS DEL DESEMPE×O DEBEN PROVENIR DE LAS NECESIDADES DE LOS NEGOCIOS Y LA ESTRATEGIA Y DEBEN PROPORCIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NAR DATOS E INFORMACIØN CRÓTICOS SOBRE LOS PROCESOS PRODUCTOS Y RESULTADOS CLAVE 0ARA LA CORRECTA GESTIØN DEL
DESEMPE×O SE NECESITAN MUCHOS TIPOS DE DATOS E INFORMACIØN #ONCRETAMENTE LA MEDICIØN DEL DESEMPE×O
DEBE INCLUIR EL DESEMPE×O DE LOS CONSUMIDORES DEL PRODUCTO DEL SERVICIO COMPARACIONES DEL DESEMPE
×O OPERATIVO DE MERCADO Y COMPETITIVO DESEMPE×O DE LOS PROVEEDORES DE LOS EMPLEADOS DE LOS COSTES Y
lNANCIEROS GOBIERNO CONFORMIDAD 0ARA FACILITAR EL ANÉLISIS DE LOS DATOS ES CONVENIENTE SEGMENTARLOS POR
MERCADOS LÓNEAS DE PRODUCTOS O GRUPOS DE EMPLEADOS %L ANÉLISIS DE ESTOS DATOS DEBE PROPORCIONAR INFORMACIØN
RELEVANTE SOBRE TENDENCIAS O PROYECCIONES Y DEBE UTILIZARSE PARA MEJORAR LA PLANIlCACIØN REVISAR EL DESEMPE×O
GENERAL DE LA ORGANIZACIØN MEJORAR LAS OPERACIONES HACER FRENTE AL CAMBIO ESTRATÏGICO COMPARARSE CON OTRAS
ORGANIZACIONES COMPETIDORAS O REALIZAR BENCHMARKING 5N ASPECTO IMPORTANTE DE LA MEJORA DEL DESEMPE×O Y DE
LA GESTIØN DEL CAMBIO HACE REFERENCIA A LOS INDICADORES QUE SE TOMEN PARA MEDIR EL DESEMPE×O ,AS MEDIDAS
O INDICADORES QUE LA ORGANIZACIØN ESCOJA DEBEN REPRESENTAR DE LA MEJOR MANERA POSIBLE LOS FACTORES QUE LLEVAN
A UN DESEMPE×O MEJORADO DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO OPERATIVO lNANCIERO Y ÏTICO 5N CONJUNTO COMPLETO
DE MEDIDAS O INDICADORES LIGADOS A LOS CONSUMIDORES Y A LOS REQUISITOS DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO REPRESENTA
UNA BASE CLARA PARA ALINEAR TODOS LOS PROCESOS CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
2ESPONSABILIDAD SOCIAL
,OS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN DEBEN SUBRAYAR LA IMPORTANCIA DE CUMPLIR CON LAS RESPONSABILIDADES PÞBLI
CAS DEBEN SEGUIR UN COMPORTAMIENTO ÏTICO Y DEBEN PROMOVER LA PRÉCTICA DE UNA BUENA CIUDADANÓA ,OS
LÓDERES DEBEN SER LOS MODELOS A SEGUIR POR SU ORGANIZACIØN PROMOVIENDO LA ÏTICA Y LA PROTECCIØN DE LA
SALUD PÞBLICA LA SEGURIDAD Y EL ENTORNO ,AS ORGANIZACIONES DEBEN ENFATIZAR LA CONSERVACIØN DE RECURSOS Y
LA REDUCCIØN DE GASTOS ,A PLANIlCACIØN DEBE ANTICIPAR IMPACTOS ADVERSOS DE LA PRODUCCIØN LA DISTRIBUCIØN
EL TRANSPORTE EL USO Y LA DISPONIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS 5NA PLANIlCACIØN EFECTIVA DEBE PREVENIR PRO
BLEMAS Y SI ÏSTOS OCURREN DEBE OFRECER RESPUESTAS RÉPIDAS Y DIRECTAS QUE PERMITAN MANTENER LA CONCIENCIA
PÞBLICA LA SEGURIDAD Y LA CONlANZA ,AS ORGANIZACIONES DEBEN CUMPLIR CON TODAS LAS LEYES LOCALES ESTATALES
Y FEDERALES CON LOS SISTEMAS DE REGULACIØN Y DEBEN ENTENDERLOS COMO OPORTUNIDADES DE MEJORA MÉS ALLÉ
DE CUMPLIR CON LOS REQUISITOS MÓNIMOS EXIGIDOS ,A PRÉCTICA DE LA BUENA CIUDADANÓA HACE REFERENCIA AL LIDE
RAZGO Y AL APOYO DE LOS PROPØSITOS PÞBLICOS IMPORTANTES %L LIDERAZGO COMO PRÉCTICA DE BUENA CIUDADANÓA
IMPLICA INmUIR EN OTRAS ORGANIZACIONES PARA QUE PARTICIPEN EN LOS PROPØSITOS PÞBLICOS
%NFOQUE EN RESULTADOS Y CREACIØN DE VALOR
,AS MEDIDAS DEL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN DEBEN CENTRARSE EN LOS RESULTADOS CLAVE ,OS RESULTADOS
DEBEN SER UTILIZADOS PARA CREAR Y EQUILIBRAR EL VALOR DE LOS GRUPOS DE INTERÏS ,A APORTACIØN DE VALOR
A LOS GRUPOS DE INTERÏS CLAVE PERMITE A LA ORGANIZACIØN GANAR LEALTAD CONTRIBUIR AL CRECIMIENTO DE LA
ECONOMÓA Y TAMBIÏN BENElCIAR A LA SOCIEDAD ,AS ORGANIZACIONES VERÉN FACILITADO EL CAMINO HACIA LA
SATISFACCIØN DE TODOS SUS GRUPOS DE INTERÏS SI EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL YA SE INCLUYEN LAS DIFERENTES
NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERÏS %STO AYUDARÉ A QUE LOS PLANES Y LAS ACCIONES CUMPLAN CON LAS DE
MANDAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS Y EVITARÉ IMPACTOS NEGATIVOS EN ALGUNO DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
0ERSPECTIVA DEL SISTEMA
,OS CRITERIOS PROPORCIONAN UNA PERSPECTIVA PARA GESTIONAR LA ORGANIZACIØN Y SUS PROCESOS CLAVE QUE ABRE EL
CAMINO A LA CONSECUCIØN DE UN DESEMPE×O EXCELENTE ,OS SIETE CRITERIOS DEL MODELO Y LOS VALORES NUCLEARES
FORMAN LOS BLOQUES SOBRE LOS QUE SE CONSTRUYE EL MODELO Y EL MECANISMO INTEGRADOR DEL SISTEMA 3IN EMBAR
GO LA GESTIØN EXITOSA DEL DESEMPE×O GENERAL DE LA ORGANIZACIØN REQUIERE UNA SÓNTESIS ESPECÓlCA DEL MODELO
SU ALINEACIØN Y SU INTEGRACIØN 3ÓNTESIS SIGNIlCA MIRAR A LA ORGANIZACIØN COMO UN CONJUNTO Y CONSTRUIR SOBRE
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
SUS NECESIDADES CLAVE INCLUYENDO SUS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS Y PLANES DE ACTUACIØN !LINEACIØN SIGNIlCA UTILIZAR
LAS RELACIONES CLAVE DADAS LAS CATEGORÓAS "ALDRIGE PARA ASEGURAR CONSISTENCIA EN LOS PLANES PROCESOS MEDIDAS Y
ACCIONES ,A INTEGRACIØN SE CONSTRUYE SOBRE LA ALINEACIØN PARA QUE LOS COMPONENTES INDIVIDUALES DEL SISTEMA
DE GESTIØN DEL DESEMPE×O OPEREN DE UNA MANERA INTERRELACIONADA
0ROCESO DE EVALUACIØN
,AS EMPRESAS QUE DESEAN PRESENTAR SU CANDIDATURA AL -".1! DEBEN PRESENTAR INFORMACIØN DETALLADA
SOBRE CADA UNO DE LOS SIETE CRITERIOS DETALLADOS ANTERIORMENTE ! LAS EMPRESAS SOLICITANTES SE LES DEDICAN
ENTRE Y HORAS DE REVISIØN Y UN EQUIPO DE EXPERTOS INDEPENDIENTES LES REALIZA UN INFORME
SOBRE LAS FORTALEZAS DE SU ORGANIZACIØN Y LAS POSIBLES OPORTUNIDADES DE MEJORA ! CONTINUACIØN SE DES
CRIBEN LAS CUATRO FASES QUE COMPONEN EL PROCESO DE EVALUACIØN PARA EL PREMIO %N LA &IGURA SE
PRESENTA GRÉlCAMENTE ESTE PROCESO
&IGURA
0ROCESO DE EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS AL -".1!
2ECEPCIØN DE SOLICITUDES
0ASO .O )NFORME
2EVISIØN )NDEPENDIENTE
3ELECCIONADA
PARA
2EVISIØN
#ONSENSUADA
3Ó
0ASO
2EVISIØN #ONSENSUADA
3ELECCIONADA .O
PARA LA 6ISITA )NFORME
3Ó
0ASO
2EVISIØN EN LA /RGANIZACIØN
2EVISIØN Y 2ECOMENDACIØN .O )NFORME
DE 'ANADORES
3Ó
)NFORME
&UENTE !DAPTADO DE "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY 0ROGRAM
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0RIMERA FASE 2EVISIØN )NDEPENDIENTE
#ADA SOLICITUD ES REVISADA POR UN GRUPO DE %XAMINADORES QUE REALIZAN LA EVALUACIØN EN SOLITARIO #ADA
%XAMINADOR LEE LA SOLICITUD ESCRIBE LOS COMENTARIOS SOBRE LAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA Y
PUNTÞA CADA ÓTEM SEGÞN LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS ,OS *UECES UTILIZAN ESTAS VALORACIONES PARA DECIDIR QUÏ
SOLICITANTES PASAN A LA SEGUNDA FASE
3EGUNDA FASE 2EVISIØN #ONSENSUADA
%N ESTA SEGUNDA FASE UN EQUIPO DE %XAMINADORES ALCANZA CONSENSO SOBRE LOS TEMAS CLAVE LAS FORTA
LEZAS DE LOS SOLICITANTES Y DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA LAS PUNTUACIONES OBTENIDAS LAS CUESTIONES
PARA CLARIlCAR Y VERIlCAR SI EL SOLICITANTE ES SELECCIONADO PARA UNA VISITA %L 0ANEL DE *UECES UTILIZA LAS
PUNTUACIONES CONSENSUADAS PARA SELECCIONAR A LOS SOLICITANTES QUE SERÉN VISITADOS 3I LOS SOLICITANTES
NO SON SELECCIONADOS PARA UNA VISITA LOS COMENTARIOS DEL EQUIPO SE UTILIZAN PARA CREAR UN INFORME
PARA LA EMPRESA
4ERCERA FASE 2EVISIØN EN LA /RGANIZACIØN
! TRAVÏS DE UNA VISITA A LA ORGANIZACIØN EL EQUIPO DE %XAMINADORES PUEDE CLARIlCAR PUNTOS INCIERTOS
DE LA SOLICITUD VERIlCAR QUE LA INFORMACIØN DE LA SOLICITUD ES CORRECTA Y OBTENER INFORMACIØN ADICIONAL
,OS RESULTADOS DE ESTA VISITA DETERMINARÉN SI LOS SOLICITANTES SON RECOMENDADOS COMO BENElCIARIOS DE
PREMIO 4ODOS LOS SOLICITANTES SEAN O NO SELECCIONADOS COMO CANDIDATOS PARA LA OBTENCIØN DEL PREMIO
RECIBEN UN INFORME SOBRE SU EMPRESA
#UARTA FASE 3ELECCIØN DE LOS "ENEFICIARIOS &INALES
%L 0ANEL DE *UECES REVISA LAS PUNTUACIONES OBTENIDAS EN LA VISITA A LA ORGANIZACIØN Y SELECCIONA A LOS
SOLICITANTES QUE SERÉN RECOMENDADOS A LA 3ECRETARÓA DE #OMERCIO ,OS *UECES ESCOGEN CANDIDATOS
PARA CADA UNA DE LAS CINCO CATEGORÓAS EMPRESAS INDUSTRIALES DE SERVICIOS PEQUE×AS EMPRESAS CENTROS
EDUCATIVOS Y CENTROS SANITARIOS 0OR LEY LOS *UECES PUEDEN RECOMENDAR HASTA TRES CANDIDATOS PARA CADA
CATEGORÓA
"ENEFICIOS DE LA APLICACIØN
,OS BENElCIOS QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN EXTRAER DE LA APLICACIØN DE ESTE MODELO DE LA '#4
VAN MÉS ALLÉ DE LA CONSECUCIØN DE UN PREMIO 3EGÞN LAS PROPIAS FUENTES DE LA !31 LA APLICACIØN DE
LOS -ALCOLM "ALDRIGE #RITERIA FOR 0ERFORMANCE %XCELLENCE SE TRADUCE GENERALMENTE EN UNA MEJORA EN LAS
RELACIONES DE LOS EMPLEADOS EN UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN UNA MAYOR SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES
EN UN INCREMENTO EN LA CUOTA DE MERCADO Y EN UNA MEJORA EN LA RENTABILIDAD !DEMÉS MUCHAS OR
GANIZACIONES DECIDEN PARTICIPAR EN EL "ALDRIGE !WARD 0ERFORMANCE %XCELLENCE #RITERIA CON LA lNALIDAD DE
CONSEGUIR UNA VALORACIØN CRÓTICA DE SU ORGANIZACIØN QUE LES PERMITA IDENTIlCAR SUS FORTALEZAS Y SUS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%L -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %UROPEAN
&OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT
%L MODELO Y EL %UROPEAN 1UALITY !WARD
%L -ODELO %UROPEO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD FUE DESARROLLADO POR LA %UROPEAN &OUNDATION FOR 1UA
LITY -ANAGEMENT EN COMO BASE PARA LA EVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS AL %UROPEAN
1UALITY !WARD CONCEDIDO ANUALMENTE DESDE %L %UROPEAN 1UALITY !WARD ES UN RECONOCIMIENTO A
LA EXCELENCIA !DEMÉS PROPORCIONA UNA VALIOSA RETROALIMENTACIØN A LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS GRACIAS
A UN INFORME DETALLADO QUE DISE×AN UN EQUIPO DE EXPERTOS INDEPENDIENTES
0ARTIENDO DE LA EXPERIENCIA DEL -".1! Y DEL $EMING 0RIZE EL -ODELO %UROPEO DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD FUE DESARROLLADO PRIMERAMENTE COMO UN MODELO BÉSICO CIMENTADO EN LA PREMISA DE
QUE LOS RESULTADOS SUPERIORES DE LA EMPRESA SE OBTIENEN IMPLICANDO A LAS PERSONAS EN LA MEJORA DE LOS
PROCESOS QUE RECIBIØ EL NOMBRE DE -ODELO DE %XCELENCIA %MPRESARIAL "USINESS %XCELLENCE -ODEL !
PARTIR DE ESTE MODELO FUE DESARROLLADO HASTA OBTENER EN UN MODELO MÉS GENERAL BAUTIZADO
COMO -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- %&1- %XCELLENCE -ODEL ,OS CAMBIOS MÉS SUSTANCIALES HA
CEN REFERENCIA A LA INCLUSIØN DE LA INNOVACIØN Y EL APRENDIZAJE COMO CLAVES DE LA VENTAJA COMPETITIVA UN
MAYOR ÏNFASIS EN LOS ASPECTOS REFERIDOS A LOS CLIENTES Y DEMÉS GRUPOS DE INTERÏS INmUYENTES EN LA ORGA
NIZACIØN ASÓ COMO EN LA IMPORTANCIA ATRIBUIDA AL CONOCIMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA UN MEJOR REmEJO
DE LOS ASPECTOS REFERENTES AL ENFOQUE EN RESULTADOS A TRAVÏS DE LA ESTRATEGIA ASÓ COMO A LA AMPLIACIØN DE
LOS CONTENIDOS DE LOS DISTINTOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS QUE LO COMPONEN %N EL MODELO HA SUFRIDO
PEQUE×OS RETOQUES EN ALGUNOS DE SUS CRITERIOS
%L -ODELO %&1- DE %XCELENCIA PUEDE APLICARSE CON VARIAS lNALIDADES TALES COMO
s 2EALIZAR UNA AUTOEVALUACIØN
s 2EALIZAR UNA AUTOEVALUACIØN POR PARTE DE UN TERCERO
s 2EALIZAR ACTIVIDADES DE BENCHMARKING
s 5TILIZARLO COMO BASE PARA PRESENTAR LA CANDIDATURA DE LA ORGANIZACIØN AL 0REMIO %UROPEO DE LA
#ALIDAD
,A %&1- HA ELABORADO UNA ADAPTACIØN DEL -ODELO DE %XCELENCIA PARA PYMES QUE SIMPLIlCA SU
ESTRUCTURA Y LOS CRITERIOS EXIGIDOS
5N ANÉLISIS MÉS PROFUNDO DE LOS OBJETIVOS LA ESTRUCTURA Y LAS APLICACIONES DEL MODELO %&1- SE ENCUENTRA EN MÞLTIPLES
PUBLICACIONES %NTRE ELLAS PODEMOS CITAR 2EINER "IAZZO 7ESTLUND +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN
%SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL %SKILDSEN Y $AHLGAARD 2USSELL -OELLER "REINLINGER /2EILLY Y %LSER
*ACKSON .ABITZ Y +LAZINGA %SKILDSEN Y +ANJI "LACK Y #RUMLEY #ONTI
$IJKSTRA 'HOBADIAN Y 7OO Y "OHORIS
,A RAZØN DE ESTE CAMBIO DE DENOMINACIØN PARECE SER QUE EL TÏRMINO i"USINESSw PODÓA INDUCIR A EQUÓVOCO HACIENDO
PENSAR QUE EL MODELO NO ERA APLICABLE PARA ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO %L NUEVO NOMBRE REmEJA LA IDEA DE QUE EL MODELO
ES APLICABLE EN TODOS LOS SECTORES Y ORGANIZACIONES PÞBLICOS O PRIVADOS CON O SIN ÉNIMO DE LUCRO
%N ESTE TRABAJO SE DESCRIBE EL MODELO QUE CORRESPONDE A LA ÞLTIMA REVISIØN PUBLICADA POR LA %&1- EN EN VIGOR
ACTUALMENTE
6ÏASE EN #ORMA UN ESTUDIO DEL SISTEMA DE AUTOEVALUACIØN PARA PYMES DE LA %&1- ASÓ COMO DIVERSAS APLICACIO
NES PRÉCTICAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STRUCTURA Y CRITERIOS
%L -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- BUSCA IDENTIlCAR LOS PUNTOS FUERTES Y LOS PUNTOS DÏBILES DE UNA
EMPRESA CENTRÉNDOSE EN LA RELACIØN ENTRE SU PERSONAL SUS PROCESOS Y SUS RESULTADOS ,OS NUEVE ELEMENTOS
QUE CONSTITUYEN EL MODELO ESTÉN ORGANIZADOS EN !GENTES &ACILITADORES Y 2ESULTADOS &IGURA %STE
MODELO CONSTITUYE UN SISTEMA DE GESTIØN QUE PONE EL ÏNFASIS EN MANTENER UN LIDERAZGO EN LA CONSECU
CIØN DE LA CALIDAD FORMULAR LAS POLÓTICAS Y ESTRATEGIAS A SEGUIR ALCANZAR UNA DIRECCIØN ADECUADA DE LOS
RECURSOS Y EL PERSONAL Y ORIENTAR EL DISE×O DE TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA AL CLIENTE DE CARA A LOGRAR
UNOS RESULTADOS SATISFACCIØN DEL CLIENTE SATISFACCIØN DEL PERSONAL UN IMPACTO POSITIVO EN LA SOCIEDAD Y
UNOS RESULTADOS ECONØMICOS EXCELENTES QUE PERMITAN MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA %S
NECESARIO SUBRAYAR LA INTERRELACIØN DE LOS CRITERIOS ASÓ COMO EL CARÉCTER DINÉMICO DE ÏSTOS
,A PREMISA BÉSICA DEL MODELO ES QUE LOS PROCESOS SON LAS VÓAS A TRAVÏS DE LAS CUALES LA EMPRESA
ENCAUZA Y LIBERA LAS APTITUDES DE SU PERSONAL CON OBJETO DE PRODUCIR CIERTOS RESULTADOS $ICHO DE OTRO
MODO LOS PROCESOS Y EL PERSONAL SON !GENTES &ACILITADORES QUE PROPORCIONAN LOS 2ESULTADOS
,OS ASPECTOS RELATIVOS A LOS 2ESULTADOS HACEN REFERENCIA A LO QUE HA CONSEGUIDO Y ESTÉ CONSIGUIENDO LA
EMPRESA EN EL 2ENDIMIENTO GENERAL DE LA /RGANIZACIØN EN SUS #LIENTES EN LAS 0ERSONAS Y EN LA 3OCIEDAD EN
LA QUE ACTÞA 0OR SU PARTE LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS !GENTES &ACILITADORES SE RElEREN A LA FORMA EN
QUE SE ESTÉN ALCANZANDO LOS 2ESULTADOS Y POR TANTO REPRESENTAN EL CØMO EN LUGAR DEL QUÏ $ICHOS AGENTES
DElNEN CØMO LA EMPRESA GESTIONA Y DESPLIEGA SUS RECURSOS PROCESOS Y ACTIVIDADES PARA EL LOGRO DE LA EXCE
LENCIA COMPRENDIENDO ACCIONES ORGANIZATIVAS QUE VAN DESDE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN QUE DIRIJA E IMPULSE
LA ESTRATEGIA Y POLÓTICA A LA GESTIØN DE RECURSOS PROCESOS PERSONAS Y ALIANZAS ,OS CINCO !GENTES &ACILITADORES
SE SUBDIVIDEN EN SUBCRITERIOS QUE EJEMPLIlCAN QUÏ PUEDE HACER LA ORGANIZACIØN PARA DESARROLLAR LOS ELE
MENTOS AGENTES 4ODOS ESTOS AGENTES COMPONEN UN MARCO EN EL QUE DEBEN LLEVARSE A CABO CONJUNTAMENTE LOS
DISTINTOS CRITERIOS PARA PODER OBTENER RESULTADOS ES DECIR LA CARACTERIZACIØN DEL MODELO COMO SISTEMA OBLIGA
AL ANÉLISIS CONJUNTO DE TODOS LOS ELEMENTOS COMO HEMOS YA EXPLICADO EN LA 3ECCIØN
,AS mECHAS SUBRAYAN LA NATURALEZA DINÉMICA DEL MODELO PRESENTANDO LA INNOVACIØN Y AL APRENDIZAJE
COMO DETERMINANTES DE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIØN %L MODELO ENTIENDE EL CAMINO A LA EXCELEN
CIA COMO UN PROCESO DONDE LA GENERACIØN Y EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIØN Y LOS MECANISMOS DE
RETROALIMENTACIØN FAVORECEN EL APRENDIZAJE Y LA MEJORA CONTINUA PARA LO QUE ES NECESARIO UNA ELEVADA
IMPLICACIØN DE LA ALTA DIRECCIØN
#ADA UNO DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO JUNTO CON LAS EVALUACIONES RESPECTO A LA CALIDAD CONSTITUYE
UN CRITERIO QUE CABE UTILIZAR PARA VALORAR EL PROGRESO DE UNA ORGANIZACIØN HACIA LA '#4 ,A IMPORTANCIA
DE CADA ELEMENTO VIENE ESTABLECIDA POR EL PROPIO MODELO EL CUAL ESTABLECE UNA VALORACIØN IGUAL ENTRE
LOS AGENTES Y RESULTADOS ,OS PORCENTAJES CORRESPONDEN AL PESO ESPECÓlCO QUE SE OTORGA A CADA CRITERIO
PARA LA SOLICITUD DEL PREMIO %STOS PORCENTAJES SON ORIENTATIVOS PARA LAS ORGANIZACIONES QUE DESEAN EM
PLEAR EL MODELO COMO HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIØN PUDIENDO OTORGAR OTROS PESOS QUE SE ADECUEN
MEJOR A LAS CARACTERÓSTICAS ESPECÓlCAS DE SU ORGANIZACIØN #ADA UNO DE LOS ELEMENTOS A SU VEZ ESTÉ FOR
MADO POR UN CONJUNTO DE SUBCRITERIOS O ÉREAS DE APLICACIØN QUE RECOGEN EL CONTENIDO DE AQUÏLLOS Y
QUE SON UTILIZADOS COMO CRITERIOS DE EVALUACIØN DE CADA ELEMENTO
,OS CRITERIOS DE EVALUACIØN QUE SE PRESENTAN A CONTINUACIØN TIENEN UN CARÉCTER NO PRESCRIPTIVO
ES DECIR EL MODELO RECONOCE QUE EXISTEN DIVERSOS MODOS DE CONSEGUIR LA EXCELENCIA SOSTENIDA POR LO
QUE LAS EMPRESAS DEBEN ENTENDER ESTOS CRITERIOS COMO ÉREAS IMPORTANTES A LAS QUE PRESTAR ATENCIØN Y
NO COMO ÉREAS DE OBLIGADA REVISIØN %N LA &IGURA SE PRESENTA UNA COMPARACIØN ENTRE LOS CRITERIOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
-ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- DE '#4
!'%.4%3 2%35,4!$/3
2%35,4!$/3
0%23/.!3 %. ,!3
0%23/.!3
0/,·4)#! 9 2%35,4!$/3 2%35,4!$/3
,)$%2!:'/ 02/#%3/3 %. ,/3
%342!4³')#! #,!6%
#,)%.4%3
!,)!.:!3 2%35,4!$/3
%. ,!
9 2%#523/3
3/#)%$!$
)../6!#)¼. 9
!02%.$):!*%
&UENTE %&1- A
Y SUBCRITERIOS DE LOS MODELOS %&1- Y ,OS CAMBIOS INTRODUCIDOS EN SON SUTILES Y SE
CONCENTRAN PRINCIPALMENTE EN LOS DOS PRIMEROS CRITERIOS
#2)4%2)/ ,IDERAZGO
i,OS ,ÓDERES %XCELENTES DESARROLLAN Y FACILITAN LA CONSECUCIØN DE LA MISIØN Y LA VISIØN DESARROLLAN LOS VALORES
Y SISTEMAS NECESARIOS PARA QUE LA ORGANIZACIØN LOGRE UN ÏXITO SOSTENIDO Y HACEN REALIDAD TODO ELLO MEDIANTE
SUS ACCIONES Y COMPORTAMIENTOS %N PERIODOS DE CAMBIO SON COHERENTES CON EL PROPØSITO DE LA ORGANIZACIØN
Y CUANDO RESULTA NECESARIO SON CAPACES DE REORIENTAR LA DIRECCIØN DE SU ORGANIZACIØN LOGRANDO ARRASTRAR TRAS
ELLOS AL RESTO DE LAS PERSONASw
%STE CRITERIO INDICA CØMO EL COMPORTAMIENTO Y LAS ACTUACIONES DEL EQUIPO DE DIRECCIØN Y DE TODOS
LOS DEMÉS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN ESTIMULAN APOYAN Y FOMENTAN UNA CULTURA DE '#4 ,OS LÓDERES
DEBEN UTILIZAR SU CARISMA PARA CONSEGUIR GUIAR AL RESTO DE LOS EMPLEADOS HACIA EL OBJETIVO PERSEGUIDO
%STE CRITERIO SE SUBDIVIDE EN CINCO SUBCRITERIOS %N ELLOS SE REmEJAN LAS ACTUACIONES ESPECÓlCAS QUE
GUIARÉN A LOS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN HACIA LA EXCELENCIA
s 3UBCRITERIO A ,OS LÓDERES DEBEN DESARROLLAR LA MISIØN LA VISIØN LOS VALORES Y LOS PRINCIPIOS ÏTICOS
Y ACTUAR COMO MODELO DE REFERENCIA DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 3UBCRITERIO B ,OS LÓDERES DEBEN IMPLICARSE PERSONALMENTE PARA GARANTIZAR EL DESARROLLO LA IM
PLANTACIØN Y LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN
s 3UBCRITERIO C ,OS LÓDERES DEBEN INTERACTUAR CON CLIENTES SOCIOS Y REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD
s 3UBCRITERIO D ,OS LÓDERES DEBEN REFORZAR UNA CULTURA DE EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA ORGA
NIZACIØN
s 3UBCRITERIO E ,OS LÓDERES DEBEN DElNIR E IMPULSAR EL CAMBIO DE LA ORGANIZACIØN
&IGURA
#OMPARACIØN DE LAS VERSIONES DE Y DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-
#RITERIOS Y PUNTOS 3UBCRITERIOS -ODELO 3UBCRITERIOS -ODELO
,IDERAZGO A $ESARROLLO DE LA MISIØN VISIØN Y VALO A ,OS LÓDERES DESARROLLAN LA MISIØN LA VI
PUNTOS RES POR PARTE DE LOS LÓDERES QUE ACTÞAN SIØN LOS VALORES Y LOS PRINCIPIOS ÏTICOS
COMO MODELO DE REFERENCIA DENTRO DE Y ACTÞAN COMO MODELO DE REFERENCIA
UNA CULTURA DE %XCELENCIA DE UNA CULTURA DE %XCELENCIA
B )MPLICACIØN PERSONAL DE LOS LÓDERES PARA B ,OS LÓDERES SE IMPLICAN PERSONALMENTE
GARANTIZAR EL DESARROLLO IMPLANTACIØN Y PARA GARANTIZAR EL DESARROLLO LA IMPLAN
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIØN TACIØN Y LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
DE LA ORGANIZACIØN DE GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN
C )MPLICACIØN DE LOS LÓDERES CON CLIENTES C ,OS LÓDERES INTERACTÞAN CON CLIENTES SO
SOCIOS Y REPRESENTANTES DE LA SOCIE CIOS Y REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD
DAD D ,OS LÓDERES REFUERZAN UNA CULTURA DE
!'%.4%3 &!#),)4!$/2%3
D -OTIVACIØN APOYO Y RECONOCIMIENTO %XCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA OR
DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIØN POR GANIZACIØN
PARTE DE LOS LÓDERES E ,OS LÓDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAM
BIO DE LA ORGANIZACIØN
0OLÓTICA A ,AS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES A ,A POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA SE BASAN EN
Y ESTRATEGIA Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS SON EL LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES
PUNTOS FUNDAMENTO DE LA POLÓTICA Y ESTRATEGIA Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
B ,A INFORMACIØN PROCEDENTE DE LAS AC
B ,A POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA SE BASAN EN
TIVIDADES RELACIONADAS CON LA MEDICIØN LA INFORMACIØN DE LOS INDICADORES DE
DEL RENDIMIENTO INVESTIGACIØN APRENDI
RENDIMIENTO LA INVESTIGACIØN EL APREN
ZAJE Y CREDIBILIDAD SON EL FUNDAMENTO DIZAJE Y LAS ACTIVIDADES EXTERNAS
DE LA POLÓTICA Y ESTRATEGIA C ,A POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA SE DESARRO
C $ESARROLLO REVISIØN Y ACTUALIZACIØN DE LLAN REVISAN Y ACTUALIZAN
LA POLÓTICA Y ESTRATEGIA D ,A POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA SE COMUNICAN
D $ESPLIEGUE DE LA POLÓTICA Y ESTRATEGIA Y DESPLIEGAN MEDIANTE UN ESQUEMA DE
MEDIANTE UN ESQUEMA DE PROCESOS PROCESOS CLAVE
CLAVE
E #OMUNICACIØN E IMPLANTACIØN DE LA PO
LÓTICA Y ESTRATEGIA
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
#RITERIOS Y PUNTOS 3UBCRITERIOS -ODELO 3UBCRITERIOS -ODELO
0ERSONAS A 0LANIFICACIØN GESTIØN Y MEJORA DE LOS A 0LANIFICACIØN GESTIØN Y MEJORA DE LOS
PUNTOS RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
B )DENTIFICACIØN DESARROLLO Y MANTENI B )DENTIFICACIØN DESARROLLO Y MANTENI
MIENTO DEL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD MIENTO DEL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD
DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIØN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIØN
C )MPLICACIØN Y ASUNCIØN DE RESPONSABI C )MPLICACIØN Y ASUNCIØN DE RESPONSABI
LIDADES POR PARTE DE LAS PERSONAS DE LA LIDADES POR PARTE DE LAS PERSONAS DE LA
ORGANIZACIØN ORGANIZACIØN
D %XISTENCIA DE UN DIÉLOGO ENTRE LAS PER D %XISTENCIA DE UN DIÉLOGO ENTRE LAS PER
SONAS Y LA ORGANIZACIØN SONAS Y LA ORGANIZACIØN
E 2ECOMPENSA RECONOCIMIENTO Y ATEN E 2ECOMPENSA RECONOCIMIENTO Y ATEN
CIØN A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIØN CIØN A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIØN
!'%.4%3 &!#),)4!$/2%3
!LIANZAS Y A 'ESTIØN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS A 'ESTIØN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS
RECURSOS B 'ESTIØN DE LOS RECURSOS ECONØMICOS Y B 'ESTIØN DE LOS RECURSOS ECONØMICOS Y
PUNTOS FINANCIEROS FINANCIEROS
C 'ESTIØN DE LOS EDIFICIOS EQUIPOS Y MA C 'ESTIØN DE LOS EDIFICIOS EQUIPOS Y MA
TERIALES TERIALES
D 'ESTIØN DE LA TECNOLOGÓA D 'ESTIØN DE LA TECNOLOGÓA
E 'ESTIØN DE LA INFORMACIØN Y DEL CONO E 'ESTIØN DE LA INFORMACIØN Y DEL CONO
CIMIENTO CIMIENTO
0ROCESOS A $ISE×O Y GESTIØN SISTEMÉTICA DE LOS PRO A $ISE×O Y GESTIØN SISTEMÉTICA DE LOS
PUNTOS CESOS PROCESOS
B )NTRODUCCIØN DE LAS MEJORAS NECESARIAS B )NTRODUCCIØN DE LAS MEJORAS NECESARIAS
EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVA EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVA
CIØN A FIN DE SATISFACER PLENAMENTE A CIØN A FIN DE SATISFACER PLENAMENTE A
CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS GE CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS GE
NERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR NERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR
C $ISE×O Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y C $ISE×O Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS BASÉNDOSE EN LAS NECESIDADES SERVICIOS BASÉNDOSE EN LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
D 0RODUCCIØN DISTRIBUCIØN Y SERVICIO DE D 0RODUCCIØN DISTRIBUCIØN Y SERVICIO DE
ATENCIØN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ATENCIØN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
E 'ESTIØN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON E 'ESTIØN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES LOS CLIENTES
2ESULTADOS EN LOS A -EDIDAS DE PERCEPCIØN A -EDIDAS DE PERCEPCIØN
CLIENTES B ) NDICADORES DE RENDIMIENTO B )NDICADORES DE RENDIMIENTO
PUNTOS
2ESULTADOS EN LAS A -EDIDAS DE PERCEPCIØN A -EDIDAS DE PERCEPCIØN
PERSONAS B )NDICADORES DE RENDIMIENTO B )NDICADORES DE RENDIMIENTO
2%35,4!$/3
PUNTOS
2ESULTADOS EN LA A -EDIDAS DE PERCEPCIØN A -EDIDAS DE PERCEPCIØN
SOCIEDAD B )NDICADORES DE RENDIMIENTO B )NDICADORES DE RENDIMIENTO
PUNTOS
2ESULTADOS CLAVE A 2ENDIMIENTOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE A 2ESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA
PUNTOS LA ORGANIZACIØN ORGANIZACIØN
B )NDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA B )NDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA
ORGANIZACIØN ORGANIZACIØN
&UENTE %LABORACIØN PROPIA A PARTIR DE %&1- A
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#2)4%2)/ 0OLÓTICA Y ESTRATEGIA
i,AS /RGANIZACIONES %XCELENTES IMPLANTAN SU MISIØN Y VISIØN DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA CENTRADA EN SUS
GRUPOS DE INTERÏS Y EN LA QUE SE TIENE EN CUENTA EL MERCADO Y SECTOR DONDE OPERAN %STAS ORGANIZACIONES DE
SARROLLAN Y DESPLIEGAN POLÓTICAS PLANES OBJETIVOS Y PROCESOS PARA HACER REALIDAD LA ESTRATEGIAw
#ON ESTE CRITERIO SE TRATA DE ANALIZAR CØMO SE REmEJA EL CONCEPTO DE '#4 EN LA POLÓTICA Y ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA CØMO ÏSTA INCORPORA LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL A LA FORMULACIØN IMPLANTACIØN
REVISIØN Y MEJORA DE SU POLÓTICA Y ESTRATEGIA Y CØMO LAS CONVIERTE EN PLANES Y ACCIONES
0ARA LA CONSECUCIØN DE UNA POLÓTICA Y ESTRATEGIA ORIENTADA HACIA LA EXCELENCIA LAS EMPRESAS DEBEN
SEGUIR CUATRO SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO A "ASAR LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS
DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
s 3UBCRITERIO B "ASAR LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA EN LA INFORMACIØN DE LOS INDICADORES DE RENDIMIEN
TO LA INVESTIGACIØN EL APRENDIZAJE Y LAS ACTIVIDADES EXTERNAS
s 3UBCRITERIO C $ESARROLLAR LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA CONTINUAMENTE REVISARLA Y ACTUALIZARLA
s 3UBCRITERIO D #OMUNICAR Y DESPLEGAR LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA MEDIANTE UN ESQUEMA DE PROCESOS
CLAVE
#2)4%2)/ 0ERSONAS
i,AS /RGANIZACIONES %XCELENTES GESTIONAN DESARROLLAN Y HACEN QUE AFLORE TODO EL POTENCIAL DE LAS PERSONAS
QUE LAS INTEGRAN TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE EQUIPOS O DE LA ORGANIZACIØN EN SU CONJUNTO &OMENTAN LA
JUSTICIA E IGUALDAD E IMPLICAN Y FACULTAN A LAS PERSONAS 3E PREOCUPAN COMUNICAN RECOMPENSAN Y DAN RECO
NOCIMIENTO A LAS PERSONAS PARA DE ESTE MODO MOTIVARLAS E INCREMENTAR SU COMPROMISO CON LA ORGANIZACIØN
LOGRANDO QUE UTILICEN SUS CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS EN BENEFICIO DE LA MISMAw
%STE CRITERIO ESTUDIA CØMO LIBERA LA ORGANIZACIØN TODO EL POTENCIAL DE SU PERSONAL EMPLEADO
CON OBJETO DE MEJORAR EL NEGOCIO DE FORMA CONTINUADA 3E INCLUYEN AQUÓ LA PLANIlCACIØN Y MEJORA
DE LOS RECURSOS HUMANOS CØMO SE MANTIENEN Y DESARROLLAN LAS CAPACIDADES DEL PERSONAL CØMO SE
ACUERDAN LOS OBJETIVOS DEL PERSONAL Y SE REVISA CONTINUAMENTE SU RENDIMIENTO CØMO SE IMPLICA
FACULTA Y RECONOCE AL PERSONAL CØMO EXISTE UN DIÉLOGO ElCAZ ENTRE EL PERSONAL Y LA ORGANIZACIØN
Y CØMO CUIDA LA ORGANIZACIØN A SUS EMPLEADOS 4ODO ELLO SE REALIZA CON LA lNALIDAD DE CONSEGUIR
QUE EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIØN DEDIQUE TODAS SUS HABILIDADES PARA QUE LA ORGANIZACIØN CONSIGA
EL MÉXIMO BENElCIO
,AS ORGANIZACIONES PUEDEN ORIENTAR A SUS RECURSOS HUMANOS HACIA LA EXCELENCIA A TRAVÏS DE LOS
SIGUIENTES SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO A ,A PLANIlCACIØN GESTIØN Y MEJORA DE LOS RECURSOS HUMANOS
s 3UBCRITERIO B ,A IDENTIlCACIØN EL DESARROLLO Y EL MANTENIMIENTO DEL CONOCIMIENTO Y LA CAPACI
DAD DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIØN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
s 3UBCRITERIO C ,A IMPLICACIØN Y ASUNCIØN DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DE LAS PERSONAS DE LA
ORGANIZACIØN
s 3UBCRITERIO D ,A EXISTENCIA DE UN DIÉLOGO ENTRE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIØN
s 3UBCRITERIO E ,A RECOMPENSA EL RECONOCIMIENTO Y LA ATENCIØN A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIØN
#2)4%2)/ !LIANZAS Y RECURSOS
i,AS /RGANIZACIONES %XCELENTES PLANIFICAN Y GESTIONAN LAS ALIANZAS EXTERNAS SUS PROVEEDORES Y RECURSOS INTER
NOS EN APOYO DE SU POLÓTICA Y ESTRATEGIA Y DEL EFICAZ FUNCIONAMIENTO DE SUS PROCESOS $URANTE LA PLANIFICACIØN Y
AL TIEMPO QUE GESTIONAN SUS ALIANZAS Y RECURSOS ESTABLECEN UN EQUILIBRIO ENTRE LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS
DE LA ORGANIZACIØN LA COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTEw
%STE CRITERIO SE CENTRA EN CØMO SE GESTIONAN UTILIZAN Y CONSERVAN ElCAZMENTE LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA Y LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES EN APOYO DE LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA ASÓ COMO LA FORMA
EN QUE SE GESTIONA EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÓA
0ARA LA CONSECUCIØN DE ESTE CRITERIO LAS ORGANIZACIONES DEBEN PERSEGUIR LOS SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO A 'ESTIONAR LAS ALIANZAS EXTERNAS
s 3UBCRITERIO B 'ESTIONAR LOS RECURSOS ECONØMICOS Y lNANCIEROS
s 3UBCRITERIO C 'ESTIONAR LOS EDIlCIOS EQUIPOS Y MATERIALES
s 3UBCRITERIO D 'ESTIONAR LA TECNOLOGÓA
s 3UBCRITERIO E 'ESTIONAR LA INFORMACIØN Y EL CONOCIMIENTO
#2)4%2)/ 0ROCESOS
i,AS /RGANIZACIONES %XCELENTES DISE×AN GESTIONAN Y MEJORAN SUS PROCESOS PARA SATISFACER PLENAMENTE A SUS
CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS Y GENERAR CADA VEZ MAYOR VALOR PARA ELLOSw
%N ESTE CRITERIO QUEDA REmEJADO CØMO SE IDENTIlCAN LOS PROCESOS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR
A×ADIDO ESPECIALMENTE LOS CRÓTICOS PARA EL ÏXITO A lN DE GESTIONARLOS Y REVISARLOS DE MANERA SISTEMÉTICA
Y DE ESTABLECER SISTEMAS PARA SU MEJORA PERMANENTE MEDIANTE LA INNOVACIØN Y LA CREATIVIDAD
%STE CRITERIO SE COMPONE DE LOS SIGUIENTES SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO A $ISE×AR Y GESTIONAR SISTEMÉTICAMENTE LOS PROCESOS
s 3UBCRITERIO B )NTRODUCIR LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIØN A
lN DE SATISFACER PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS GENERANDO CADA VEZ MAYOR
VALOR
s 3UBCRITERIO C $ISE×AR Y DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÉNDOSE EN LAS NECESIDADES Y EX
PECTATIVAS DE LOS CLIENTES
s 3UBCRITERIO D 0RODUCIR DISTRIBUIR Y PRESTAR UN SERVICIO DE ATENCIØN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
s 3UBCRITERIO E 'ESTIONAR Y MEJORAR LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#2)4%2)/ 2ESULTADOS EN LOS CLIENTES
i,AS /RGANIZACIONES %XCELENTES MIDEN DE MANERA EXHAUSTIVA Y ALCANZAN RESULTADOS SOBRESALIENTES CON RESPEC
TO A SUS CLIENTESw
,A VERSIØN DE DEL MODELO SE REFERÓA EXCLUSIVAMENTE A LA PERCEPCIØN QUE TIENEN LOS CLIENTES
EXTERNOS DE LA EMPRESA DE SUS PRODUCTOS O SEA A LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES EXTERNOS %L MODELO DE
COMPLETØ ESTE CRITERIO INCLUYENDO AHORA LA MEDICIØN DE LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES INTERNOS DE
LA ORGANIZACIØN ,A MEJORA DEL MODELO REALIZADA EN MANTIENE LA CONCEPTUALIZACIØN INTRODUCIDA EN
%STE CRITERIO MIDE PUES DE UNA MANERA EXHAUSTIVA LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON RESPECTO A SUS
CLIENTES TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
,AS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR
s 3UBCRITERIO A -EDIDAS DE PERCEPCIØN
s 3UBCRITERIO B )NDICADORES DE RENDIMIENTO
#2)4%2)/ 2ESULTADOS EN LAS PERSONAS
i,AS /RGANIZACIONES %XCELENTES MIDEN DE MANERA EXHAUSTIVA Y ALCANZAN RESULTADOS SOBRESALIENTES CON RESPEC
TO A LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRANw
s %STE CRITERIO MIDE LOS LOGROS QUE SE ESTÉN ALCANZANDO EN RELACIØN CON LA SATISFACCIØN DE LOS
EMPLEADOS ,AS MEDICIONES CONJUGAN LA PERCEPCIØN DEL PERSONAL CON RESPECTO A SU EMPRESA Y
MEDICIONES COMPLEMENTARIAS RESPECTO A LA SATISFACCIØN DE LOS EMPLEADOS
0ARA CUMPLIR ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS TAMBIÏN DEBEN VALERSE DE
s 3UBCRITERIO A -EDIDAS DE PERCEPCIØN
s 3UBCRITERIO B )NDICADORES DE RENDIMIENTO
#2)4%2)/ 2ESULTADOS EN LA SOCIEDAD
i,AS /RGANIZACIONES %XCELENTES MIDEN DE MANERA EXHAUSTIVA Y ALCANZAN RESULTADOS SOBRESALIENTES CON RESPEC
TO A LA SOCIEDADw
3E MIDEN ESENCIALMENTE LOS RESULTADOS QUE LA ORGANIZACIØN ESTÉ ALCANZANDO EN CUANTO A SATISFACCIØN
DE LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LA COMUNIDAD LOCAL NACIONAL E INTERNACIONAL ,AS ÉREAS QUE SON
OBJETO DE MEDICIØN INCLUYEN LA PERCEPCIØN QUE TIENE LA SOCIEDAD DE LA ORGANIZACIØN Y EL IMPACTO DE
LA ORGANIZACIØN EN LA SOCIEDAD
!QUÓ TAMBIÏN DEBEN EMPLEARSE
s 3UBCRITERIO A -EDIDAS DE PERCEPCIØN
s 3UBCRITERIO B )NDICADORES DE RENDIMIENTO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
#!,)$!$ %. !##)¼.
/2)%.4!#)¼. !, #,)%.4% %. ./6)!3!,#%$/ &5.$!#)¼.
.OVIA3ALCEDO &UNDACIØN ES UNA ORGANIZACIØN PRIVADA SIN ÉNIMO DE LUCRO CENTRADA PRINCIPALMENTE EN LA AYUDA A JØ
VENES EN SU DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL CON EL OBJETIVO DE POTENCIAR SUS CAPACIDADES PARA SU INTEGRACIØN EN EL
MUNDO PROFESIONAL %N SU MISIØN Y VISIØN SE DESCRIBE TAMBIÏN LA IMPORTANCIA PARA LA FUNDACIØN DE ESTAR CERCA DE LAS
NECESIDADES DE LOS JØVENES Y DE LOS AGENTES IMPLICADOS EN SU DESARROLLO DETECTANDO LAS NECESIDADES PARA CONVERTIR
LAS EN PROGRAMAS Y SERVICIOS 3E PRETENDE POTENCIAR EL ESPÓRITU EMPRENDEDOR Y HACER PARTÓCIPES DE MANERA ACTIVA A
LOS JØVENES EN LA SOCIEDAD ,AS CUATRO LÓNEAS BÉSICAS DE ACTUACIØN SON INFORMACIØN DOCUMENTACIØN Y PROSPECTIVA EN
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIØN APRENDIZAJE A LO LARGO DE TODA LA VIDA ORIENTADO AL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PERSO
NALES Y PROFESIONALES PROMOCIØN DEL EMPLEO DESDE LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y LA ADAPTABILIDAD Y PROMOCIØN DE
LOS VALORES RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CULTURA DE LA EXCELENCIA
0ARTIENDO DE ESTA DECLARACIØN DE MISIØN Y LÓNEAS DE ACTUACIØN LA FUNDACIØN HA TENIDO DESDE SU NACIMIENTO EN UNA
MARCADA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE YA QUE NACIØ PRECISAMENTE PARA AYUDAR A LOS JØVENES SUS PRINCIPALES DESTINATARIOS
.O OBSTANTE A PESAR DE QUE LA IDEA DE ORIENTACIØN AL CLIENTE SUBYACÓA A LA PROPIA ACTIVIDAD DE LA FUNDACIØN SEGÞN LA
DIRECTORA GENERAL "EGO×A %TXEBARRIA NO FUE HASTA Y A RAÓZ DE UNAS JORNADAS DE REFLEXIØN ESTRATÏGICA CUANDO EN LA
ORGANIZACIØN SE EMPEZØ A HABLAR DE EXPLÓCITAMENTE DE iCLIENTESw CON ESTE TÏRMINO $ESDE ENTONCES LA ORGANIZACIØN HA
RECORRIDO YA UN LARGO Y EXITOSO CAMINO CUYO RECONOCIMIENTO HA CULMINADO EN COMO GANADORA DEL 0REMIO %&1-
EN /RIENTACIØN AL #LIENTE %STE RECONOCIMIENTO VIENE DETERMINADO POR EL CONOCIMIENTO EN PROFUNDIDAD QUE .OVIA3AL
CEDO &UNDACIØN TIENE DE LO QUE ESPERAN LAS DISTINTAS TIPOLOGÓAS DE CLIENTES CON LAS QUE SE RELACIONAN LOS JØVENES A LOS
QUE AYUDAN EN SU DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL Y LAS INSTITUCIONES CLAVE QUE LOS ACOMPA×AN EN EL PROCESO COMO EL
SISTEMA EDUCATIVO LAS EMPRESAS LAS INSTITUCIONES PÞBLICAS Y LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
,A ORIENTACIØN AL CLIENTE ES UNA CARACTERÓSTICA DISTINTIVA DE LA FUNDACIØN DONDE LOS LÓDERES MANTIENEN UN CONTACTO
REGULAR Y SISTEMÉTICO CON LOS CLIENTES 3E LLEGA A UN NIVEL DE IMPLICACIØN QUE APOYA LA CONSTRUCCIØN DE CONFIANZA Y FIDE
LIDAD POR PARTE DE LOS CLIENTES !DEMÉS CABE DESTACAR QUE LAS PRINCIPALES RAZONES DE SU ÏXITO PUEDEN ENCONTRARSE EN
EL PROPØSITO A LARGO PLAZO DE SER LA MEJOR EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÏGICAS APROPIADAS EN CUANTO A PRODUCTO Y
CLIENTES EN LA EXTENSIØN DE LAS ACTIVIDADES LOCALES A ACCIONES DE ALCANCE INTERNACIONAL EN EL DESARROLLO DE UN SISTEMA
DIRECTIVO EN LA DIVERSIFICACIØN DE SEGMENTOS DE MERCADO EN LA ELEVADA FIDELIDAD OBTENIDA Y EN LA CONFIANZA EN LAS
PERSONAS COMO SU ÞNICO ACTIVO
&UENTE HTTPWWWEFQMORG HTTPWWWNOVIASALCEDOES Y REVISTA %XCELENCIA Nª NOVIEMBRE
! PARTIR DE ESTA INFORMACIØN RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
z#ØMO VALORA LA APLICACIØN DEL CONCEPTO iCLIENTEw A UNA ORGANIZACIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO /.'
z1UÏ PECULIARIDADES DEBERÓAN INTRODUCIR LOS CRITERIOS DEL MODELO %&1- EN UNA /.'
#2)4%2)/ 2ESULTADOS CLAVE
i,AS /RGANIZACIONES %XCELENTES MIDEN DE MANERA EXHAUSTIVA Y ALCANZAN RESULTADOS SOBRESALIENTES CON RESPEC
TO A LOS ELEMENTOS CLAVE DE SU POLÓTICA Y ESTRATEGIAw
%L MODELO DE SE REFERÓA SOLAMENTE A LOS LOGROS DE LA EMPRESA EN RELACIØN CON EL RENDIMIENTO
ECONØMICO PREVISTO Y A LOS OBJETIVOS lNANCIEROS Y NO lNANCIEROS PLANIlCADOS ASÓ COMO EN LA SATISFAC
CIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE TODOS AQUELLOS QUE TENGAN UN INTERÏS lNANCIERO EN LA SOCIE
DAD %L MODELO DE SE RElERE EXCLUSIVAMENTE A LOS LOGROS ALCANZADOS EN RELACIØN CON LOS OBJETIVOS
PLANIlCADOS TANTO lNANCIEROS COMO NO lNANCIEROS Y A LA MEDICIØN DE ASPECTOS COMO LA COMPRENSIØN
EL CONOCIMIENTO LA PREDICCIØN Y LA MEJORA DE ESTOS RESULTADOS %L MODELO REVISADO DE MANTIENE
LA ANTERIOR CONCEPTUALIZACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AS EMPRESAS DEBEN VALORAR SUS
s 3UBCRITERIO A 2ESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIØN
s 3UBCRITERIO B )NDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIØN
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES
0ARA QUE UNA ORGANIZACIØN MAXIMICE SUS BENElCIOS GRACIAS A LA APLICACIØN DE ESTE MODELO DE LA '#4
ES NECESARIO QUE SU EQUIPO DIRECTIVO COMPRENDA Y APLIQUE PERFECTAMENTE LOS OCHO CONCEPTOS FUNDA
MENTALES DE LA EXCELENCIA EN QUE SE FUNDAMENTA ! CONTINUACIØN SE PRESENTA UNA DESCRIPCIØN GENERAL
DE CADA UNO DE LOS CONCEPTOS QUE CONFORMAN LA BASE DEL MODELO ,AS SIGUIENTES DElNICIONES DESCRIBEN
LAS ACCIONES QUE DEBEN REALIZAR PARA CONSEGUIR LA APLICACIØN DE CADA CONCEPTO Y LOS BENElCIOS QUE LA
ORGANIZACIØN PUEDE OBTENER CON SU CORRECTA APLICACIØN
/RIENTACIØN HACIA LOS RESULTADOS
,A ORGANIZACIØN DEBE PERSEGUIR LA CONSECUCIØN DE RESULTADOS SATISFACTORIOS PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS
RELACIONADOS CON ELLA 0ARA ELLO LA ORGANIZACIØN DEBE ANTICIPARSE A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
GRUPOS DE INTERÏS REALIZAR UN SEGUIMIENTO A LAS EXPERIENCIAS Y PERCEPCIONES DE ÏSTOS ASÓ COMO SUPERVISAR
Y ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DE OTRAS ORGANIZACIONES 3E RECOMIENDA LA RECOGIDA DE INFORMACIØN DE LAS
EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN #ON ESTAS ACCIONES LA ORGANIZA
CIØN RESPONDERÉ SATISFACTORIAMENTE A LOS CONTINUOS RETOS QUE LE PRESENTAN SUS GRUPOS DE INTERÏS
,OS BENElCIOS QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN CONSEGUIR CON LA IMPLEMENTACIØN DE ESTE CONCEPTO SON
s !PORTACIØN DE VALOR A×ADIDO A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN
s ³XITO SOSTENIDO PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS
s #OMPRENDER LOS REQUISITOS DE LOS RESULTADOS ACTUALES Y FUTUROS DE LA ORGANIZACIØN CON EL lN DE
lJAR OBJETIVOS
s !LINEAR Y FOCALIZAR A TODA LA ORGANIZACIØN EN EL LOGRO DE UNOS DETERMINADOS RESULTADOS
s 3ATISFACCIØN PLENA DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS
/RIENTACIØN AL CLIENTE
! TRAVÏS DE ESTE CONCEPTO SE TRANSMITE EL CARÉCTER PRIMORDIAL DE LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES ,OS CON
SUMIDORES SON LOS JUECES lNALES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL SERVICIO POR LO QUE ES EXTREMADAMENTE
IMPORTANTE CONSEGUIR SU lDELIZACIØN 3E DEBE PERSEGUIR LA APORTACIØN DE VALOR AL CONSUMIDOR DE UNA
MANERA SOSTENIDA ,A ORIENTACIØN A LOS CLIENTES REQUIERE QUE LAS ORGANIZACIONES CONOZCAN CON DETALLE
LAS NECESIDADES Y LAS PREFERENCIAS DE ACTUALES Y FUTURAS DE SUS CONSUMIDORES 4AMBIÏN ES NECESARIA LA
RECOGIDA DE INFORMACIØN EXTERNA A LA ORGANIZACIØN QUE PUEDA AFECTAR A LAS NECESIDADES Y PREFERENCIAS
DE LOS CONSUMIDORES
,OS BENElCIOS QUE SE DESPRENDEN DE LA APLICACIØN DE ESTE CONCEPTO SON
s 3ATISFACCIØN PLENA DE LOS CLIENTES
s &IDELIDAD Y RETENCIØN DE CLIENTES
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
s )NCREMENTO EN LA CUOTA DE MERCADO
s ³XITO SOSTENIDO DE LA ORGANIZACIØN
s %MPLEADOS MOTIVADOS
s #OMPRENSIØN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
,IDERAZGO Y COHERENCIA
,OS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN DEBEN POSEER UN ESPÓRITU VISIONARIO E INSPIRADOR %STO ES DEBEN SER CAPA
CES DE TRAZAR UN CAMINO CLARO HACIA LA CONSECUCIØN DE LA EXCELENCIA ASÓ COMO DE GUIAR A LOS EMPLEADOS
DE LA ORGANIZACIØN EN ESTE TRAYECTO %S IMPORTANTE LA CONSTANCIA EN ESTE PROPØSITO #ON ELLA SE CONSE
GUIRÉ LA CONlANZA Y LA MOTIVACIØN DE LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN
,OS BENElCIOS A OBTENER SON
s #LARIDAD EN CUANTO AL OBJETO Y LA DIRECCIØN DE LA ORGANIZACIØN EN TODAS LAS PERSONAS QUE LA INTE
GRAN
s #ONSECUCIØN DE UNA IDENTIDAD ORGANIZATIVA CLARA
s %XISTENCIA EN TODA LA ORGANIZACIØN DE UN CONJUNTO DE VALORES Y PRINCIPIOS ÏTICOS DE COMPORTA
MIENTO QUE COMPARTEN TODAS LAS PERSONAS QUE LA INTEGRAN
s ,AS PERSONAS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIØN LLEVARÉN A CABO COMPORTAMIENTOS COHERENTES Y QUE
SERVIRÉN DE MODELO DE REFERENCIA
s ,OS EMPLEADOS DE LA EMPRESA ESTARÉN COMPROMETIDOS MOTIVADOS SERÉN ElCACES Y ElCIENTES
s 5NA ORGANIZACIØN CON CONlANZA INCLUSO EN TIEMPOS DIFÓCILES
'ESTIØN POR PROCESOS Y HECHOS
,A GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN DEBE SER EL RESULTADO DE UN CONJUNTO DE SISTEMAS PROCESOS Y HECHOS INTER
DEPENDIENTES E INTERRELACIONADOS %L SISTEMA DE GESTIØN DEBE SER ElCAZ Y ElCIENTE POR ELLO ES NECESARIA
LA CONSIDERACIØN DE LAS PREFERENCIAS Y NECESIDADES DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN ,OS
PROCESOS DEBEN SER CLAROS E INTEGRADOS Y LAS DECISIONES DEBEN APOYARSE EN INFORMACIØN lABLE Y BASADA
EN DATOS
#ON LA APLICACIØN DE ESTE CONCEPTO SE CONSEGUIRÉ
s %lCACIA Y ElCIENCIA EN LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN Y EN LA ELABORACIØN DE
LOS PRODUCTOS O PRESTACIØN DE SERVICIOS
s %lCACIA Y REALISMO EN LA TOMA DE DECISIONES
s %lCACIA Y ElCIENCIA EN LA GESTIØN DE RIESGOS
s )NCREMENTO EN LA CONlANZA DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN
$ESARROLLO E IMPLICACIØN DE LAS PERSONAS
,AS ORGANIZACIONES EXCELENTES DEBEN POTENCIAR AL MÉXIMO LA CONTRIBUCIØN DE LOS EMPLEADOS A TRAVÏS
DE SU DESARROLLO Y PARTICIPACIØN ,OS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIØN DEBEN SER MOTIVADOS PARA
DESARROLLAR SU MÉXIMO POTENCIAL %S NECESARIO QUE LOS EMPLEADOS SIENTAN EL APOYO Y RECONOCIMIENTO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CONSTANTE DE LA ORGANIZACIØN ,A EXISTENCIA DE UNOS VALORES COMPARTIDOS Y DE UNA CULTURA DE CONlANZA
Y ASUNCIØN DE RESPONSABILIDADES FACILITARÉ LA MOTIVACIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
,OS BENElCIOS A OBTENER CON ESTE CONCEPTO SON
s 4ODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN SE SIENTEN PROPIETARIOS DE LA ORGANIZACIØN Y COMPARTEN
LOS MISMOS OBJETIVOS
s ,OS EMPLEADOS SE SENTIRÉN IMPLICADOS lELES Y MOTIVADOS
s #APITAL INTELECTUAL VALIOSO
s -EJORA CONTINUA DE LA CAPACIDAD Y EL RENDIMIENTO DE LAS PERSONAS
s )NCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIØN GRACIAS A LA MEJORA DE LA IMAGEN DE LA ORGANI
ZACIØN
s $ESARROLLO MÉXIMO DEL POTENCIAL DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIØN
0ROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE INNOVACIØN Y MEJORA
,A ORGANIZACIØN DEBE DESAlAR CONSTANTEMENTE SU POSICIØN ACTUAL 3E DEBE ESTABLECER UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE CONTINUO DE INNOVACIØN Y DE MEJORA $EBE FOMENTARSE EL APRENDIZAJE CONSTANTE DE LAS AC
CIONES PROPIAS Y DE LOS DEMÉS %L APRENDIZAJE FACILITARÉ LA GENERACIØN DE INNOVACIONES Y PERMITIRÉ SACAR
EL MÉXIMO PARTIDO A LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
,OS BENElCIOS QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN CONSEGUIR CON LA APLICACIØN DE ESTE CONCEPTO SON
s -AYOR CREACIØN DE VALOR
s -EJORA DE LA ElCACIA Y DE LA ElCIENCIA
s )NCREMENTO EN LA COMPETITIVIDAD
s #REACIØN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES
s %L CONOCIMIENTO SE RECOGE ESTRUCTURA Y COMPARTE
s 5NA ORGANIZACIØN MÉS ÉGIL
$ESARROLLO DE ALIANZAS
3E DEBE FOMENTAR EL DESARROLLO Y EL MANTENIMIENTO DE RELACIONES QUE APORTEN VALOR A LA ORGANIZACIØN
%N EL ENTORNO ACTUAL LAS ALIANZAS ESTRATÏGICAS SE HAN CONVERTIDO EN UNA EXIGENCIA COMPETITIVA ,AS EM
PRESAS DEBEN UTILIZAR ESTOS ACUERDOS PARA NO SØLO CONSEGUIR AQUELLOS ACTIVOS QUE NECESITAN SINO TAM
BIÏN PARA DESARROLLAR NUEVOS ACTIVOS EN LOS QUE BASAR NUEVAS VENTAJAS COMPETITIVAS %L OBJETIVO DE TODA
COLABORACIØN DEBE SER EL ESTABLECIMIENTO DE ALIANZAS ESTRATÏGICAS DURADERAS EN LAS QUE EXISTA CONlANZA
PLENA ENTRE LOS SOCIOS Y DONDE LOS ACTIVOS ÏSTOS SE EMPLEEN PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS
PARTICIPANTES DE LA COLABORACIØN
,OS BENElCIOS A CONSEGUIR SON
s )NCREMENTO DEL VALOR DE LA ORGANIZACIØN PARA LOS GRUPOS DE INTERÏS
s )NCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
s /PTIMIZACIØN DE LAS COMPETENCIAS CLAVE
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
s -EJORA DE LA ElCACIA Y DE LA ElCIENCIA
s )NCREMENTO DE LAS POSIBILIDADES DE SUPERVIVENCIA
s 2IESGOS Y COSTES COMPARTIDOS
2ESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
,A ORGANIZACIØN DEBE ESFORZARSE POR EXCEDER EL MARCO REGULADOR MÓNIMO Y POR COMPRENDER Y RESPON
DER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS ,AS ORGANIZACIONES EXCELENTES POSEEN UN CARÉCTER ÏTICO
ALTAMENTE DESARROLLADO QUE LES PERMITA SATISFACER INCLUSO SUPERAR LAS EXPECTATIVAS NORMATIVAS Y LEYES
NACIONALES Y EN SU CASO INTERNACIONALES
,A PUESTA EN PRÉCTICA DE ESTE CONCEPTO PERMITIRÉ A LA ORGANIZACIØN LA CONSECUCIØN DE LOS SIGUIENTES
BENElCIOS
s -EJORA DE LA IMAGEN DE LA OPINIØN PÞBLICA
s )NCREMENTO DEL VALOR DE LA MARCA
s )NCREMENTO EN LA FACILIDAD DE ACCESO A LA lNANCIACIØN
s -EJORA DE LA SALUD Y SEGURIDAD DE LOS EMPLEADOS
s -EJORA DE LA GESTIØN DE LOS RIESGOS Y DEL GOBIERNO DE LA ORGANIZACIØN
s -EJORA DE LA MOTIVACIØN DE LOS EMPLEADOS
s &IDELIDAD DE LOS CLIENTES
s -EJORA DE LA CONlANZA DE LA ORGANIZACIØN EN SÓ MISMA Y DE LA QUE EN ELLA TIENEN SUS GRUPOS DE
INTERÏS
0ROCESO DE EVALUACIØN ,A LØGICA 2%$%2
!UNQUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN UTILIZAR EL MODELO %&1- COMO MÏTODO DE AUTOEVALUACIØN SI
GUIENDO DISTINTOS ENFOQUES #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN LA HERRAMIENTA BÉSICA UTILIZADA DURANTE EL
PROCESO DE EVALUACIØN ES LA LØGICA 2%$%2 O 2!$!2 EN INGLÏS !SÓ LAS EMPRESAS CANDIDATAS DEBEN
TENER EN CUENTA QUE LOS EVALUADORES BUSCARÉN EVIDENCIAS DE QUE TODOS LOS ELEMENTOS 2%$%2 HAYAN
SIDO ABORDADOS EN LA ORGANIZACIØN
%LEMENTOS 2%$%2
,A LØGICA 2%$%2 SE COMPONE DE CUATRO ELEMENTOS 2ESULTADOS %NFOQUE $ESPLIEGUE Y %VALUACIØN Y
2EVISIØN ! CONTINUACIØN SE DESCRIBE LA CONCEPTUALIZACIØN QUE LA %&1- PROPORCIONA PARA CADA UNO
DE ESTOS ELEMENTOS $E ESTAS DElNICIONES SE DESPRENDEN LOS OBJETIVOS QUE DEBEN ESTABLECERSE LAS ORGA
NIZACIONES QUE PERSIGUEN LA EXCELENCIA EN LA APLICACIØN DE ESTOS ELEMENTOS EN SU SENO
2ESULTADOS ,AS ORGANIZACIONES NECESITAN DETERMINAR LOS RESULTADOS QUE DESEAN CONSEGUIR COMO
PARTE DE SU POLÓTICA Y ESTRATEGIA ,OS RESULTADOS DEBEN HACER REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LA OR
GANIZACIØN EN TÏRMINOS ECONØMICOS lNANCIEROS Y OPERATIVOS ASÓ COMO A LAS PERCEPCIONES DE
LOS GRUPOS DE INTERÏS DE LA ORGANIZACIØN %N UNA ORGANIZACIØN EXCELENTE LOS RESULTADOS MUESTRAN
TENDENCIAS POSITIVAS Y UN DESEMPE×O POSITIVO SOSTENIDO LOS OBJETIVOS SE CUMPLEN O SUPERAN EL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
#).#/ %.&/15%3 0!2! 2%!,):!2 ,! !54/%6!,5!#)¼.
,A %&1- ANALIZØ LAS DIFERENTES METODOLOGÓAS QUE LAS ORGANIZACIONES EMPLEAN EN LA PRÉCTICA PARA SU AUTOEVALUACIØN
#OMO RESULTADO SE RECOGEN CINCO ENFOQUES PRINCIPALES RESUMIDOS A CONTINUACIØN
%NFOQUE DE AUTOEVALUACIØN POR SIMULACIØN DE PRESENTACIØN AL 0REMIO %UROPEO #ONSISTE EN REDACTAR UNA MEMO
RIA DE SOLICITUD IGUAL A LA QUE OFRECE EL PROPIO 0REMIO %UROPEO A LA #ALIDAD
%NFOQUE DE AUTOEVALUACIØN POR FORMULARIOS %N ESTE CASO SE PREESTABLECE UN FORMULARIO PARA CADA UNO DE LOS
SUBCRITERIOS DEL PREMIO DONDE FIGURA LA DESCRIPCIØN DEL CRITERIO Y LAS ÉREAS QUE PRECISA TRATAR CON ESPACIO PARA
CUMPLIMENTAR LOS PUNTOS FUERTES LAS ÉREAS DE MEJORA Y LAS EVIDENCIAS DEL SUBCRITERIO
%NFOQUE DE AUTOEVALUACIØN MEDIANTE -ATRIZ DE -EJORA 3E TRATA DE ELABORAR UNA MATRIZ CON LOS NUEVE CRITERIOS DEL
-ODELO %&1- COMO COLUMNAS Y DIEZ NIVELES DE GRADO DE CONSECUCIØN SEGÞN EL JUICIO DEL PROPIO EVALUADOR
%NFOQUE DEL #UESTIONARIO DE !UTOEVALUACIØN %L CUESTIONARIO SE ELABORA PARA CADA CRITERIO DEL -ODELO Y SE CODIFI
CAN LAS RESPUESTAS BIEN COMO SÓNO O BIEN CON UN RANGO DE A ,A PROPIA !SOCIACIØN DESARROLLA UN GRAN NÞMERO
DE PREGUNTAS QUE ABARCAN TODOS LOS CRITERIOS DEL MODELO
%NFOQUE DE AUTOEVALUACIØN POR 2EUNIØN DE TRABAJO -EDIANTE ESTE ENFOQUE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
DIRECTIVO SE RESPONSABILIZA DE LA INFORMACIØN RELEVANTE CON RESPECTO A ALGUNO DE LOS CRITERIOS DEL MODELO %STOS
DATOS SE PONDRÉN EN COMÞN EN UNA REUNIØN DE TRABAJO ACORDÉNDOSE LOS PLANES DE MEJORA
%STOS ENFOQUES TRATAN DE SISTEMATIZAR EL PROCESO MEDIANTE FORMULARIOS O DOCUMENTOS QUE FACILITEN EL JUICIO Y QUE
ADEMÉS OFRECEN LA VENTAJA DE SER UN MÏTODO CONTRASTADO POR OTRAS EMPRESAS
&UENTE -EMBRADO
%XPLIQUE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA ENFOQUE DE AUTOEVALUACIØN
DESEMPE×O ES BUENO EN COMPARACIØN CON OTRAS ORGANIZACIONES Y ESTARÉ CAUSADO POR EL ENFOQUE
ADOPTADO %L ALCANCE DE LOS RESULTADOS CUBRIRÉ LAS ÉREAS RELEVANTES
%NFOQUE ,AS ORGANIZACIONES NECESITAN PLANIlCAR Y DESARROLLAR EL ENFOQUE QUE VAN A ADOPTAR DE
UNA MANERA FUNDAMENTADA E INTEGRADA EN LA ORGANIZACIØN %L ENFOQUE ADOPTADO DEBE PERSEGUIR
LA CONSECUCIØN DE LOS RESULTADOS REQUERIDOS AHORA Y EN EL FUTURO 5NA ORGANIZACIØN EXCELENTE
DEBE PUES PLANIlCAR CUIDADOSAMENTE Y JUSTIlCAR DETALLADAMENTE LAS ACCIONES A LLEVAR A CABO
#ONCRETAMENTE DICHAS ACCIONES DEBEN A ESTAR FUNDAMENTADAS EN UNA LØGICA RACIONAL Y
B ESTAR BIEN DElNIDAS ,OS PROCESOS POR SU PARTE DEBEN A ESTAR ENFOCADOS A SATISFACER LAS NE
CESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERÏS Y B APOYAR LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIØN
$ESPLIEGUE #ON ESTE ELEMENTO SE EVALÞAN LAS ACCIONES LLEVADAS A CABO EN LAS ORGANIZACIONES PARA
PONER EN PRÉCTICA EL ENFOQUE ADOPTADO ,AS ORGANIZACIONES NECESITAN DESPLEGAR LOS ENFOQUES
ADOPTADOS DE UN MODO SISTEMÉTICO QUE ASEGURE SU IMPLANTACIØN COMPLETA ,AS ORGANIZACIONES
EXCELENTES DEBEN IMPLEMENTAR EL ENFOQUE EN LAS ÉREAS RELEVANTES Y DE UN MODO SISTEMÉTICO
%VALUACIØN Y 2EVISIØN %STA DIMENSIØN CUBRE LAS ACCIONES QUE LAS ORGANIZACIONES REALIZAN PARA
VALORAR Y REVISAR EL ENFOQUE Y LA APLICACIØN DE ÏSTE ,AS ORGANIZACIONES NECESITAN EVALUAR Y REVISAR
LOS ENFOQUES ADOPTADOS REALIZANDO UN SEGUIMIENTO Y UN ANÉLISIS DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS Y
A LAS ACTIVIDADES CONTINUAS DE APRENDIZAJE ! PARTIR DE AQUÓ SE DEBERÉN IDENTIlCAR Y ESTABLECER
PRIORIDADES ASÓ COMO PLANIlCAR E IMPLANTAR POSIBLES MEJORAS ,AS ORGANIZACIONES EXCELENTES SO
METEN REGULARMENTE A EVALUACIØN EL ENFOQUE ADOPTADO Y EL MODO EN QUE ÏSTE SE IMPLEMENTA
,AS CONCLUSIONES EXTRAÓDAS DE ESTA EVALUACIØN SERVIRÉN DE BASE PARA EL APRENDIZAJE LO QUE PER
MITIRÉ UNA MEJORA CONTINUA EN LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,OS ELEMENTOS %NFOQUE $ESPLIEGUE Y %VALUACIØN Y 2EVISIØN EVALÞAN EL DESEMPE×O DE LOS CRI
TERIOS !GENTES MIENTRAS QUE EL ELEMENTO 2ESULTADOS EVALÞA LOS CRITERIOS QUE COMPONEN EL GRUPO DE
2ESULTADOS
,A %&1- HA DESARROLLADO DOS HERRAMIENTAS QUE PERMITEN LA EVALUACIØN DE LA APLICACIØN DEL MO
DELO LA TARJETA i%XPLORADOR DE OPORTUNIDADESw Y LA i-ATRIZ DE PUNTUACIØN 2%$%2w ! CONTINUACIØN
SE DESCRIBE BREVEMENTE EL FUNCIONAMIENTO DE CADA UNA DE ELLAS
4ARJETA %XPLORADOR DE /PORTUNIDADES
,A 4ARJETA %XPLORADOR DE /PORTUNIDADES REmEJA EL ESQUEMA LØGICO 2%$%2 QUE ES LA BASE SOBRE
LA QUE SE FUNDAMENTA EL -ODELO %&1- %STA TARJETA CONSTA DE UNA SERIE DE PREGUNTAS A LAS QUE LA
ORGANIZACIØN DEBERÉ RESPONDER DE UNA MANERA RÉPIDA DURANTE EL PROCESO DE AUTOEVALUACIØN %STAS
CUESTIONES PUEDEN FORMULARSE A NIVEL DE CRITERIO O DE SUBCRITERIO %S IMPORTANTE NOTAR QUE ESTAS
CUESTIONES TIENEN UN CARÉCTER NO PRESCRIPTIVO ,AS ORGANIZACIONES DEBERÉN SELECCIONAR UN CRITERIO Y
REALIZAR LAS PREGUNTAS CORRESPONDIENTES ,A REmEXIØN SOBRE ESTAS CUESTIONES MOSTRARÉ A LA ORGANIZACIØN
SUS LAGUNAS O DIFERENCIAS ,A APLICACIØN DE ESTA HERRAMIENTA DE EVALUACIØN ES ESPECIALMENTE VALIOSA
PUESTO QUE MÉS QUE UNA PUNTUACIØN CON ELLA SE DETECTAN OPORTUNIDADES DE MEJORA ,OS RESULTADOS
OBTENIDOS FACILITAN A LA ORGANIZACIØN LA ELABORACIØN DE PLANES DE MEJORA ,A ORGANIZACIØN DEBERÉ
ACTUAR SOBRE LAS ÉREAS EN LAS QUE SE DETECTEN DElCIENCIAS CON EL lN DE PERFECCIONARLAS Y CAMINAR ASÓ
HACIA LA EXCELENCIA
! MODO DE EJEMPLO PRESENTAMOS LAS PREGUNTAS QUE LA %&1- PROPONE PARA EVALUAR CADA UNO DE
LOS ELEMENTOS 2%$%2
s #UESTIONES PARA EVALUAR LOS CRITERIOS QUE COMPONEN EL ELEMENTO 2ESULTADOS
z (AY RESULTADOS PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS
z -IDEN LOS RESULTADOS TODOS LOS ENFOQUES RELEVANTES Y EL DESPLIEGUE DE ÏSTOS MEDIANTE INDI
CADORES DE PERCEPCIØN Y RENDIMIENTO
z-UESTRAN TENDENCIAS POSITIVAS O UN BUEN RENDIMIENTO SOSTENIDO %N CASO AlRMATIVO zDU
RANTE CUÉNTO TIEMPO
z%XISTEN OBJETIVOS %N CASO AlRMATIVO zSE ALCANZAN LOS OBJETIVOS
z3E REALIZAN COMPARACIONES CON ORGANIZACIONES EXTERNAS COMO POR EJEMPLO LA COMPETENCIA
LAS MEDIAS DEL SECTOR O LA RECONOCIDA COMO iLA MEJORw
z,OS RESULTADOS COMPARADOS SON BUENOS
z-UESTRAN LOS RESULTADOS UNA RELACIØN CAUSA
EFECTO CON LOS ENFOQUES
z-IDEN LOS RESULTADOS UN CONJUNTO EQUILIBRADO DE FACTORES PARA LA SITUACIØN ACTUAL Y FUTURA
z-UESTRAN LOS RESULTADOS UNA IMAGEN HOLÓSTICA DE LA ORGANIZACIØN
s #UESTIONES PARA EVALUAR DENTRO DEL GRUPO !GENTES &ACILITADORES EL CASO DE %NFOQUE
z %STÉ EL ENFOQUE SØLIDAMENTE FUNDAMENTADO
z 3E CENTRA EL ENFOQUE EN LAS NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERÏS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
z%L ENFOQUE APOYA LA 0OLÓTICA Y %STRATEGIA
z%L ENFOQUE ESTÉ VINCULADO A OTROS ENFOQUES SEGÞN SEA APROPIADO
z%L ENFOQUE ES CAPAZ DE SOSTENERSE EN EL TIEMPO
z%L ENFOQUE ES INNOVADOR
z%L ENFOQUE ES mEXIBLE
z3E PUEDE MEDIR EL ENFOQUE
s #UESTIONES PARA EVALUAR DENTRO DEL GRUPO !GENTES &ACILITADORES EL CASO DEL $ESPLIEGUE
z %L DESPLIEGUE DEL ENFOQUE ESTÉ IMPLANTADO EN TODAS LAS ÉREAS POTENCIALES DE LA ORGANIZACIØN
z%L DESPLIEGUE DEL ENFOQUE ESTÉ IMPLANTADO EN TODO SU POTENCIAL O A PLENA CAPACIDAD
z%L DESPLIEGUE DEL ENFOQUE ESTÉ LOGRANDO TODOS LOS BENElCIOS PLANIlCADOS
z%L DESPLIEGUE DEL ENFOQUE SE REALIZA SISTEMÉTICAMENTE
z%L DESPLIEGUE DEL ENFOQUE LO ENTIENDEN Y ACEPTAN TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS
z3E PUEDE MEDIR EL DESPLIEGUE DEL ENFOQUE
s #UESTIONES PARA EVALUAR DENTRO DEL GRUPO !GENTES &ACILITADORES EL CASO DE %VALUACIØN Y 2E
VISIØN
z3E MIDE PERIØDICAMENTE LA EFECTIVIDAD DEL ENFOQUE Y SU DESPLIEGUE
z%L ENFOQUE Y SU DESPLIEGUE PROPORCIONAN OPORTUNIDADES PARA EL APRENDIZAJE
z %L ENFOQUE Y SU DESPLIEGUE SE COMPARAN CON ORGANIZACIONES EXTERNAS COMO POR EJEMPLO
LA COMPETENCIA LAS MEDIAS DEL SECTOR O EL RECONOCIDO COMO iEL MEJORw
z%L ENFOQUE Y SU DESPLIEGUE SE MEJORAN TOMANDO COMO REFERENCIA LOS RESULTADOS DEL APREN
DIZAJE Y DE LAS MEDICIONES DE RENDIMIENTO
-ATRIZ DE 0UNTUACIØN 2%$%2
,A -ATRIZ DE 0UNTUACIØN 2%$%2 ES LA HERRAMIENTA UTILIZADA PARA EVALUAR LOS DOCUMENTOS DE SOLICITUD
DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS AL 0REMIO %UROPEO A LA #ALIDAD %STE INSTRUMENTO TAMBIÏN ES ÞTIL PARA
LAS EMPRESAS QUE DESEAN OBTENER UNA EVALUACIØN PARA REALIZAR BENCHMARKING O PARA OTRO PROPØSITO !DE
MÉS LA %&1- TAMBIÏN FOMENTA LA UTILIZACIØN DE ESTE INSTRUMENTO PARA CONSEGUIR VALORACIONES ACERCA
DEL BENCHMARKING O PARA CUALQUIER OTRO PROPØSITO
,A APLICACIØN DE ESTA MATRIZ REQUIERE LA PUNTUACIØN DE CADA UNO DE LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL
MODELO 4ANTO LOS CRITERIOS COMO LOS SUBCRITERIOS TIENEN UN PESO ESPECÓlCO ASIGNADO %L PESO ESPECÓlCO
OTORGADO A CADA CRITERIO FUE ESTABLECIDO EN AUNQUE SE SOMETE A REVISIØN PERIØDICAMENTE ,OS SUBCRI
TERIOS TAMBIÏN TIENEN ASIGNADO UN PESO ESPECÓlCO ! CADA SUBCRITERIO SE LE ASIGNA EL MISMO PESO ESPECÓlCO
DENTRO DE SU CRITERIO AUNQUE EXISTEN VARIAS EXCEPCIONES #ONCRETAMENTE EL SUBCRITERIO A TIENE UN PESO
DEL DEL TOTAL DE LOS PUNTOS DEL CRITERIO MIENTRAS QUE EL SUBCRITERIO B PESA UN EL SUBCRITERIO
A TIENE UN PESO DEL DEL TOTAL DE LOS PUNTOS DEL CRITERIO MIENTRAS QUE EL SUBCRITERIO B PESA UN
Y EL SUBCRITERIO A TIENE UN PESO DEL DEL TOTAL DE LOS PUNTOS DEL CRITERIO MIENTRAS QUE EL SUBCRITERIO
B TIENE UN 4RAS LA VALORACIØN DE CRITERIOS Y SUBCRITERIOS LAS EMPRESAS CONSIGUEN UNA PUNTUACIØN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
lNAL QUE PUEDE OSCILAR DE A PUNTOS ,A PUNTUACIØN OBTENIDA CON ESA MATRIZ SERÉ DETERMINANTE
PARA LA CANDIDATURA DE LA ORGANIZACIØN ,AS EMPRESAS GALARDONAS SUELEN SUPERAR LOS PUNTOS
-ARCOS DE APLICACIØN DEL MODELO %&1-
,A ÞLTIMA MEJORA REALIZADA SOBRE EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- EN INCLUYE EL DESARROLLO
DE UNA SERIE DE -ARCOS O &RAMEWORKS %STOS -ARCOS NACEN CON LA lNALIDAD DE FACILITAR LA APLICACIØN
DEL MODELO A SEGMENTOS ESPECÓlCOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN Y SON ESPECIALMENTE ADECUADOS PARA LAS
EMPRESAS QUE HAN ALCANZADO UN NIVEL DE MADUREZ EN LA APLICACIØN DE ESTE MODELO
5N -ARCO SE CONSTRUYE DE UN MODO SIMILAR AL MODELO %&1- 3E BASA EN LOS MISMOS NUEVE CRI
TERIOS Y LA LØGICA 2%$%2 PUEDE SER UTILIZADA PARA LA AUTOEVALUACIØN (ASTA EL MOMENTO SE HAN DESA
RROLLADO CINCO -ARCOS REFERENTES A LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA A LA 'ESTIØN DEL 2IESGO A LA
)NNOVACIØN A LA 'ESTIØN DEL #ONOCIMIENTO Y A LA 'ESTIØN DE LOS 2ECURSOS (UMANOS %N LA ACTUALIDAD
LOS ESFUERZOS DE LA %&1- ESTÉN DEDICADOS AL DESARROLLO DE NUEVOS -ARCOS REFERENTES A OTRAS ÉREAS CLAVE
DE LA ORGANIZACIØN
"ENEFICIOS DE LA APLICACIØN
$IVERSAS INVESTIGACIONES SE HAN CENTRADO EN ESTUDIAR LA RELACIØN ENTRE LA ADOPCIØN DEL MODELO %&1-
DE %XCELENCIA Y LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA ,A MAYORÓA DE ESTAS INVESTIGACIONES HAN ENCONTRADO UNA
RELACIØN DIRECTA Y POSITIVA ENTRE AMBOS 3IN EMBARGO LOS BENElCIOS QUE LAS EMPRESAS PUEDEN OBTENER
CON LA UTILIZACIØN DE ESTE MODELO DE LA '#4 VAN MÉS ALLÉ DE LA MEJORA DE LOS RESULTADOS #UADRO #ALI
DAD EN ACCIØN ,AS ORGANIZACIONES PUEDEN DISFRUTAR DE OTROS BENElCIOS COMO
s #ONSEGUIR UNA VALORACIØN DE LAS FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIØN Y LAS ÉREAS DE MEJORA ASÓ COMO
UNA MEDICIØN PERIØDICA DE SU PROGRESO %STAS VALORACIONES SON ESPECIALMENTE VALIOSAS PUES
TO QUE LAS REALIZAN DIRECTIVOS ESPECIALISTAS EN UNA AMPLIA VARIEDAD DE SECTORES Y DE NACIONA
LIDADES
s #ONSEGUIR UNA MEJORA EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Y DE LOS PLANES DE NEGOCIOS DE LA ORGANI
ZACIØN
s #ONSEGUIR LA CREACIØN DE UN LENGUAJE COMÞN Y DE UN MARCO CONCEPTUAL CON EL QUE GESTIONAR Y
MEJORAR LA ORGANIZACIØN
s #ONSEGUIR QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN COMPRENDAN ACTÞEN Y ASUMAN SUS RES
PONSABILIDADES SIGUIENDO LOS #ONCEPTOS &UNDAMENTALES DE %XCELENCIA EN LOS QUE SE BASA EL
MODELO
s #ONSEGUIR LA INTEGRACIØN DE LAS INICIATIVAS DE MEJORA EN LAS OPERACIONES NORMALES DE LA ORGANI
ZACIØN
s #ONSEGUIR LA COMPARACIØN DE LA ORGANIZACIØN CON OTRAS NORMAS Y ORGANIZACIONES EUROPEAS
s !PRENDER DE OTRAS ORGANIZACIONES SOLICITANTES PUESTO QUE TODAS RECIBIRÉN UNA PUBLICACIØN EN LA
QUE SE MUESTRAN LAS BUENAS PRÉCTICAS DEL RESTO
s ,OS GANADORES CONSIGUEN UN ELEVADO RECONOCIMIENTO NACIONAL E INTERNACIONAL A TRAVÏS DE LA
PUBLICIDAD ASOCIADA CON LA CEREMONIA DE ENTREGA DE PREMIOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##)¼.
3/,6!9 0(!2-! %30!»!
3OLVAY 0HARMA %SPA×A IMPLANTØ LA POLÓTICA 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT EN EL A×O Y SE ADAPTØ AL MODELO EUROPEO
DE CALIDAD %&1- &RUTO DE ESTA LARGA TRAYECTORIA EN SU COMPROMISO CON LA GESTIØN DE LA CALIDAD 3OLVAY 0HARMA %SPA
×A ES UN CLARO EJEMPLO DE EMPRESA QUE HA OBTENIDO DIFERENTES GALARDONES DE CALIDAD TANTO A NIVEL NACIONAL COMO A
ESCALA MUNDIAL %STA EMPRESA FARMACÏUTICA DEDICADA AL SUMINISTRO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS RELACIONADOS
CON LA SALUD HUMANA YA OBTUVO EN LA CERTIFICACIØN )3/ DE SU CENTRO EN 0ARETS DEL 6ALLÒS CONVIRTIÏNDOSE ASÓ
EN LA PRIMERA INDUSTRIA FARMACÏUTICA CERTIFICADA EN %SPA×A SEGÞN ESTAS NORMAS 5N A×O MÉS TARDE OBTUVO EL i0REMI
DE 1UALITATw DE LA 'ENERALIDAD DE #ATALU×A %N FUE GALARDONADA CON EL 0REMIO 0RÓNCIPE &ELIPE A LA #ALIDAD
)NDUSTRIAL Y NOMINACIØN A LA #ALIDAD -EDIOAMBIENTAL #ABE TAMBIÏN DESTACAR QUE FUE FINALISTA AL 0REMIO %UROPEO A LA
#ALIDAD EN LA CATEGORÓA DE i'RANDES ORGANIZACIONES Y UNIDADES DE NEGOCIOw
&UENTE HTTPWWWSOLVAYPHARMAES Y )) )NFORME DE LA %XCELENCIA EN %SPA×A #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN Y
-INISTERIO DE LAS !DMINISTRACIONES 0ÞBLICAS
z! QUÏ ATRIBUYE QUE 3OLVAY HAYA SEGUIDO TRABAJANDO HACIA LA IMPLANTACIØN DE UN MODELO '#4 TRAS HABERSE CERTIFI
CADO
%L MODELO $EMING 0RIZE
%L MODELO Y EL $EMING 0RIZE
%L $EMING 0RIZE NACIØ EN Y DESDE ENTONCES HA EJERCIDO UNA GRAN INmUENCIA EN EL DESARROLLO DEL
CONTROL Y GESTIØN DE LA CALIDAD EN *APØN %L OBJETIVO BÉSICO CON EL QUE NACIØ ERA CONVERTIRSE EN UNA HE
RRAMIENTA CON LA QUE MEJORAR Y TRANSFORMAR LA GESTIØN DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS !CTUALMENTE EL
PREMIO SE OTORGA A AQUELLAS EMPRESAS QUE CONTRIBUYEN DE MANERA MUY SIGNIlCATIVA AL DESARROLLO DE LA
DIRECCIØN Y CONTROL DE CALIDAD EN *APØN Y SUPONE UN ACICATE PARA PROMOVER LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN
NUMEROSAS COMPA×ÓAS QUE ENCUENTRAN EN EL GALARDØN UNA EXCELENTE OCASIØN PARA COMENZAR A APRENDER
%STE MODELO HA ESTADO SUJETO A PEQUE×AS MODIlCACIONES !SÓ EL NOMBRE ORIGINAL UTILIZADO PARA
DENOMINAR EL #ONTROL DE #ALIDAD 4OTAL 4OTAL 1UALITY #ONTROL HA SIDO SUSTITUIDO POR EL DE 4OTAL 1UALITY
-ANAGEMENT 41- CON LA lNALIDAD ADOPTAR LA MISMA DENOMINACIØN QUE EN LAS NACIONES OCCIDENTALES
Y CONSEGUIR ASÓ UN RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL
%STRUCTURA Y CRITERIOS
! DIFERENCIA DE LOS GALARDONES NORTEAMERICANO Y EUROPEO A LOS CANDIDATOS AL $EMING 0RIZE NO SE LES RE
QUIERE UNA APLICACIØN CONFORME A UN MODELO PREESTABLECIDO 3E PRETENDE QUE CADA ORGANIZACIØN REALICE
UNA AUTOEVALUACIØN COMPRENDA SU SITUACIØN ACTUAL ESTABLEZCA SUS PROPIOS RETOS Y OBJETIVOS Y EL CAMINO
PARA LLEGAR HASTA ELLOS MEJORANDO Y TRANSFORMÉNDOSE ELLA MISMA A LO LARGO DE DICHA SENDA $EBIDO A QUE
EL OBJETIVO ES QUE CADA EMPRESA REALICE SU AUTO
EVALUACIØN Y ESTABLEZCA SUS OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS
EN FUNCIØN DE SU ESTADO Y DE SUS POSIBILIDADES EN LA ÞLTIMA GUÓA PUBLICADA *53% NO APARECEN
CRITERIOS COMO TALES PARA HACER MÉS HINCAPIÏ EN QUE NO SE TRATA DE UN EXAMEN SINO DE LA CONVICCIØN Y
DEL PROPØSITO DE UNA EMPRESA PARA LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 .O OBSTANTE A MODO DE APROXIMACIØN Y
PARA PODER ESTABLECER UNA MEJOR COMPARACIØN CON LOS DEMÉS GALARDONES REmEJAMOS A CONTINUACIØN LOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
CRITERIOS DE LA GUÓA PERTENECIENTE AL A×O %N ESTA GUÓA SE ESTABLECÓA TAMBIÏN UNA PUNTUACIØN PARA
CADA UNO DE LOS SEIS CRITERIOS Y LA RELACIØN EXISTENTE ENTRE ÏSTOS
,AS CATEGORÓAS BÉSICAS DE ESTOS CRITERIOS DE EVALUACIØN SON SEIS &IGURA
0OLÓTICAS DE LA DIRECCIØN Y SU DESPLIEGUE EN RELACIØN CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
$ESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS YO INNOVACIØN DE PROCESOS
-ANTENIMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD OPERATIVA Y DEL PRODUCTO
%STABLECIMIENTO DE SISTEMAS PARA GESTIONAR LA CALIDAD LA CANTIDAD LA ENTREGA LOS COSTES LA SEGU
RIDAD Y EL ENTORNO
2ECOLECCIØN Y ANÉLISIS DE INFORMACIØN SOBRE LA CALIDAD Y EL USO DE TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN
$ESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
&IGURA
-ODELO $EMING 0RIZE DE '#4
,$#
"- '#%
#! %
#"" $ $
%& #!" %$ # ' "
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!" # #
+ ## #""
" - ' #"%"# #
%$ (- % #
#
#$ "-
&UENTE 4HE $EMING 0RIZE 'UIDE
0ROCESO DE EVALUACIØN
,A EVALUACIØN LA LLEVA A CABO EN PRIMERA INSTANCIA EL SUBCOMITÏ DENOMINADO $EMING !PPLICATION 0RIZE
3UBCOMMITTEE "ASÉNDOSE EN SUS VALORACIONES ES EL COMITÏ DEL PREMIO $EMING 0RIZE #OMMITTEE QUIEN
SE ENCARGA lNALMENTE DE SELECCIONAR AL GANADOR ,OS EXAMINADORES EVALÞAN SI LOS TEMAS ESTABLECIDOS POR
LOS SOLICITANTES SON ADECUADOS A SU SITUACIØN SI SUS ACTIVIDADES SON ADECUADAS A SUS CIRCUNSTANCIAS Y SI
SUS ACTIVIDADES TIENEN POSIBILIDADES DE CONSEGUIR LOS OBJETIVOS MÉS ELEVADOS EN EL FUTURO %STA EVALUA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIØN TRANSMITE EN TODO MOMENTO LA lLOSOFÓA DE iOPORTUNIDAD PARA EL DESARROLLO MUTUOw YA QUE CON EL
PROCESO DE VALORACIØN SE PRETENDE EL DESARROLLO DE METODOLOGÓAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD %STO SE
CONSIGUE GRACIAS A LA IDENTIlCACIØN QUE CADA EMPRESA HAGA DE SUS PROPIAS OPORTUNIDADES DE MEJORA Y
DE LA MANERA DE DESARROLLARLAS QUE CONJUNTAMENTE CON LA EVALUACIØN QUE EL COMITÏ HACE DE TODOS LOS
ASPECTOS DEL PROCESO HACE QUE ÏSTE CONmUYA EN UN DESARROLLO DE LA '#4 !DEMÉS LAS EMPRESAS GALARDO
NADAS CON EL PREMIO DEBEN EMITIR UN INFORME TRES A×OS DESPUÏS ACERCA DEL ESTADO DE SUS PRÉCTICAS DE
'#4 CON LO QUE SE ASEGURA UN SEGUIMIENTO DE LAS EMPRESAS GANADORAS
,A EVALUACIØN DE LOS CANDIDATOS SE BASA EN LOS TRES PUNTOS SIGUIENTES
s 2EmEJANDO LOS PRINCIPIOS DE DIRECCIØN LA INDUSTRIA EL NEGOCIO Y EL ENTORNO LOS CANDIDATOS HAN
ESTABLECIDO OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS RETADORES Y ORIENTADOS AL CONSUMIDOR BAJO UN CLARO LIDERAZGO
DE LA DIRECCIØN
s ,A '#4 HA SIDO IMPLANTADA APROPIADAMENTE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA ANTES MENCIONADOS
s #OMO RESULTADO DEL PUNTO ANTERIOR SE HA OBTENIDO UN DESEMPE×O EXCEPCIONAL EN LOS OBJETIVOS
Y LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA #ADA UNA DE LAS CATEGORÓAS DEL MODELO TIENE SUS CRITERIOS DE EVA
LUACIØN DESGLOSADOS EN ÓTEMS Y PUNTOS QUE SIRVEN COMO ESTÉNDARES ORIENTATIVOS
4ODOS ESTOS CRITERIOS SE EVALÞAN DE ACUERDO CON LOS SIGUIENTES ÉNGULOS
s %FECTIVIDAD EFECTIVO EN CONSEGUIR LOS OBJETIVOS
s #ONSISTENCIA CONSISTENTE A TRAVÏS DE LA ORGANIZACIØN
s #ONTINUIDAD CONTINUO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MEDIO Y LARGO PLAZO
s -INUCIOSIDAD MINUCIOSA IMPLEMENTACIØN EN EL DEPARTAMENTO CORRESPONDIENTE
#ADA UNO DE ESTOS ÉNGULOS DE CUMPLIMIENTO TENDRÉ UNA RELACIØN MÉS FUERTE CON ALGUNOS DE LOS
CRITERIOS DE EVALUACIØN 0ARA RECOGER ESTA RELACIØN SE OFRECE UNA TABLA &IGURA QUE REmEJA LOS ÓTEMS
INCLUIDOS EN LOS CRITERIOS Y LA FUERZA DE LA RELACIØN CON ESTOS ÉNGULOS DE CUMPLIMIENTO
&IGURA
(ERRAMIENTA DE EVALUACIØN DEL MODELO $EMING 0RIZE
%FECTIVIDAD #ONSISTENCIA #ONTINUIDAD -INUCIOSIDAD
0OLÓTICAS DE DIRECCIØN Y SU DESPLIEGUE
0OLÓTICAS Y ESTRATEGIAS 88 8 8
$ESPLIEGUE DE POLÓTICAS 8 8 8 88
$ESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS INNOVACIØN EN PROCESOS
%NTUSIASMO 8 8 8 8
2ESULTADOS 88 8
-ANTENIMIENTO Y MEJORA
$IRECCIØN DIARIA 8 8 88 8
-EJORA CONTINUA 88 8 8 8
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%FECTIVIDAD #ONSISTENCIA #ONTINUIDAD -INUCIOSIDAD
3ISTEMA DE DIRECCIØN 8 88 8 8
!NÉLISIS DE INFORMACIØN Y UTILIZACIØN
8 8 8 8
DE LAS 4)
$ESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 8 8 8 8
.OTA EL SÓMBOLO 88 INDICA RELACIØN MÉS FUERTE QUE 8 ,OS HUECOS INDICAN QUE NO EXISTE RELACIØN
&UENTE 4HE $EMING 0RIZE 'UIDE
0ARA PODER FACILITAR LA TAREA DE ACCESO AL PREMIO EL PROPIO #OMITÏ SE OFRECE A REALIZAR UN DIAGNØSTICO
DE '#4 PREVIA SOLICITUD DE LAS EMPRESAS INTERESADAS 3E RECOMIENDA A LAS EMPRESAS QUE LO REALICEN YA QUE
AUNQUE NO CONSTITUYE EL EXAMEN POSTERIOR PARA EL PREMIO SÓ SUPONE UNA EVALUACIØN POR UNA TERCERA PARTE
ESPECIALIZADA QUE AYUDA A COMPRENDER EL ESTADO DE LA EMPRESA EN RELACIØN A LA '#4 Y PROVEE RECOMENDA
CIONES PARA PROMOVERLA DENTRO DE LA ORGANIZACIØN .O OBSTANTE HAY QUE TENER EN CUENTA QUE NO SE PUEDE
EN EL MISMO A×O SOLICITAR EL DIAGNØSTICO Y EL EXAMEN DE ACCESO AL PREMIO ADEMÉS DE QUE DESDE LA PROPIA
ASOCIACIØN SE ASEGURA QUE LA OBTENCIØN DEL DIAGNØSTICO NO INmUYE EN LA DECISIØN DEL PREMIO
%N LA REALIZACIØN DE ESTE DIAGNØSTICO SE TIENE EN CUENTA SI LA EMPRESA ESTÉ EN UNA FASE INTRODUCTORIA
A LA '#4 O SI LA EMPRESA YA ESTÉ EN DISPOSICIØN DE APLICAR LOS CRITERIOS DEL PROPIO PREMIO PARA PROMO
VER LA '#4 0ARA LOS DOS CASOS EL COMITÏ OFRECE UN DIAGNØSTICO DEL ESTADO Y RECOMENDACIONES PARA EL
ACERCAMIENTO A LA '#4 AUNQUE EN EL SEGUNDO TIPO DE EMPRESA SE HACE MÉS HINCAPIÏ EN LOS CRITERIOS
QUE SE ESTABLECEN EN EL PREMIO )NCLUSO SE OFRECE ESTA POSIBILIDAD PARA EMPRESAS QUE YA HAN CONSEGUIDO
EL PREMIO PERO QUE TRES A×OS DESPUÏS PRElEREN OBTENER UN SEGUIMIENTO MÉS PROFUNDO QUE LA SIMPLE
REVISIØN YA ESTABLECIDA PARA TODOS LOS PREMIADOS
"ENEFICIOS DE LA APLICACIØN
0OR OTRA PARTE LA ASOCIACIØN *53% ESTABLECE INCLUSO LOS BENElCIOS ESPERADOS EN LAS EMPRESAS GANADORAS
DEL PREMIO $EMING !PPLICATION 0RIZE BENElCIOS QUE SE EXPRESAN TANTO EN TÏRMINOS DE SATISFACCIØN DE
LOS CONSUMIDORES COMO EN RESULTADOS ECONØMICOS DE LA EMPRESA Y EN LA CONSTITUCIØN ORGANIZATIVA DE
LA MISMA %STOS RESULTADOS ESPERADOS SE DElNEN EN DIEZ PUNTOS QUE SE DETALLAN EN MAYOR MEDIDA POR LA
PROPIA ASOCIACIØN EN SU GUÓA *53%
%STABILIZACIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD
,AS EMPRESAS MEJORAN SUS OPERACIONES DIARIAS A TRAVÏS DE LA IMPLANTACIØN DE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD
Y DIRECCIØN Y CONTROL DEL NEGOCIO Y DEL ESTABLECIMIENTO DE LOS MÏTODOS DE CONTROL ESTADÓSTICO DE LA
CALIDAD Y SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD %S IMPORTANTE QUE EN TODA LA EMPRESA EXISTA UNA
CONCIENCIA DE LA CALIDAD LO QUE REDUNDARÉ EN BENElCIO DE LOS CLIENTES A TRAVÏS DE UNOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS QUE CUMPLAN CON SUS EXPECTATIVAS PERO TAMBIÏN CON LAS POLÓTICAS DE LA EMPRESA QUE HAN SIDO
CUIDADOSAMENTE PLANIlCADAS DESARROLLADAS DISE×ADAS PRODUCIDAS E IMPLEMENTADAS
4ODAS ESTAS MEJORAS TIENEN COMO RESULTADO A UNA REDUCCIØN EN LOS PROBLEMAS DE DISE×O EN LAS
PARTES DEFECTUOSAS EN LOS DEFECTOS DE PRODUCCIØN Y DE INSTALACIØN Y SERVICIO Y EN LAS QUEJAS DE LOS
CLIENTES Y B UNA MEJORA EN LAS DIMENSIONES DE lABILIDAD SEGURIDAD Y CALIDAD QUE CUMPLEN CON LAS
NECESIDADES DE LA SOCIEDAD 3E PRETENDE CONSEGUIR PRODUCTOS Y SERVICIOS CON UNA CALIDAD ATRACTIVA QUE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SATISFAGA A LOS CONSUMIDORES 4ODO ELLO TENDRÉ COMO CONSECUENCIA TAMBIÏN LA ADQUISICIØN DE UNA REPU
TACIØN PARA LA EMPRESA
-EJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 2EDUCCIØN DE LOS COSTES
%N CUANTO A ESTA DIMENSIØN SE PRODUCEN EFECTOS SIGNIlCATIVOS GRACIAS A LAS SIGUIENTES MEJORAS REDUC
CIØN DE LOS PROBLEMAS EN EL DISE×O Y DESARROLLO EN LA ETAPA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS REDUC
CIØN DE LAS PARTES DEFECTUOSAS O DE LOS PROBLEMAS EN EL PROCESO DEBIDO A LA AMPLITUD DE LA PROMOCIØN
DE LA '#4 CON LOS VENDEDORES REDUCCIØN DE LOS DEFECTOS DE PRODUCCIØN Y DE LOS REPROCESOS Y AJUSTES EN
LA ETAPA DE PRODUCCIØN REDUCCIØN DE LOS DEFECTOS DE INSTALACIONES Y CONSTRUCCIONES INCREMENTO DE LA
SATISFACCIØN DE LOS CONSUMIDORES CONSECUCIØN DE COSTES COMPETITIVOS GRACIAS A UNA SISTEMÉTICA APROXI
MACIØN A LA REDUCCIØN DE ÏSTOS DURANTE LA ETAPA DE DESARROLLO DE PRODUCTO Y MEJORA DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL DE PRODUCCIØN Y REDUCCIØN DE LAS HORAS POR TRABAJADOR
)NCREMENTO DE LAS VENTAS
#OMO RESULTADO DE UNA MEJORA EN LA SATISFACCIØN DE LOS CONSUMIDORES SE CONSIGUE UN INCREMENTO DE
LAS VENTAS GRACIAS A UNA SISTEMÉTICA APROXIMACIØN A LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMI
DORES Y AL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE ANTICIPEN A SUS POTENCIALES NECESIDADES
4AMBIÏN SE ACCEDE A NUEVOS CLIENTES O MERCADOS Y SE EVITAN PROBLEMAS RELACIONADOS CON FALTA DE STOCK
GRACIAS AL HINCAPIÏ DE LA DIRECCIØN EN LOS SISTEMAS PARA LA DISTRIBUCIØN DE NUEVOS PRODUCTOS Y A LA EXTEN
SIØN DE LA lLOSOFÓA DE '#4 A LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA VENTA
)NCREMENTO DE LOS BENEFICIOS
#ONJUNTAMENTE LOS DOS ANTERIORES PUNTOS MEJORAN LOS BENElCIOS ! PESAR DE QUE LA PROMOCIØN DE LA
'#4 REQUIERE LA INVERSIØN EN EDUCACIØN ENTRENAMIENTO PROMOCIØN DE LA '#4 ENTRE EL PERSONAL ETC
lNALMENTE LA '#4 ES ALTAMENTE EFECTIVA EN COSTES GRACIAS A LA MEJORA EN EL DESEMPE×O QUE LAS EMPRE
SAS ALCANZAN IMPLEMENTANDO LA '#4
-INUCIOSA IMPLANTACIØN DE LOS PLANES DIRECTIVOS Y DE NEGOCIO
0OR SUPUESTO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE LLEVARSE A CABO DE ACUERDO CON LOS PLANES DE NEGOCIO CENTRADOS
EN LOS BENElCIOS 0ARA EL ESTABLECIMIENTO DE POLÓTICAS Y OBJETIVOS SE DEBE ANALIZAR EL DESEMPE×O HISTØRICO
DE LA EMPRESA ! CONTINUACIØN ÏSTOS DEBEN SER DESARROLLADOS IMPLEMENTADOS Y EVALUADOS 5NO DE LOS MÏ
TODOS DE LA '#4 0OLICY -ANAGEMENT HA SIDO AMPLIAMENTE INTRODUCIDO PARA EL DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
Y POLÓTICAS MARCADOS EN CONCORDANCIA CON EL ALCANCE DE BENElCIOS Y LA MEJORA DE LA CALIDAD
2EALIZACIØN DE LOS SUE×OS DEL EQUIPO DIRECTIVO
,A EXISTENCIA DE FACTORES COMO UNA CULTURA ORGANIZATIVA TRADICIONES PRÉCTICAS ORGANIZATIVAS DE UNA
MANERA DE PENSAR Y RELACIONES HUMANAS COMPLEJAS DIlCULTA MUCHAS VECES QUE EL EQUIPO DIRECTIVO
COMUNIQUE Y LLEVE A CABO AQUELLO QUE INTENTA IMPLEMENTAR EN LA ORGANIZACIØN 4ODAS ESTAS DIlCULTADES
PUEDEN SUPERARSE GRACIAS AL ESTABLECIMIENTO DE UN OBJETIVO CLARO COMO ES LA CONSECUCIØN DEL PREMIO
$EMING 0RIZE YA QUE CONLLEVA LA PROMOCIØN DE LA '#4 Y SU DISEMINACIØN EN TODA LA ORGANIZACIØN
ACCIØN QUE FAVORECE LA COMPRENSIØN EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN DEL FUNCIONAMIENTO Y DE
LA DIRECCIØN DE LA EMPRESA 3E PROMUEVE LA SOLIDARIDAD ENTRE TODOS Y ESTO PROMUEVE EL DESARROLLO DE LA
PRØXIMA GENERACIØN DE DIRECTIVOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
'#4 A TRAVÏS DE UNA PARTICIPACIØN TOTAL Y DE UNA MEJORA EN LA CONSTITUCIØN ORGANIZATIVA
%L PROCESO DE PREPARACIØN PARA LA CONSECUCIØN DEL GALARDØN PROMUEVE UNA MAYOR COORDINACIØN DE
TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN QUE TRABAJAN EN UN OBJETIVO COMÞN ,A EMPRESA TRABAJA CON UN
SENTIDO DE UNIDAD EN LA CONSECUCIØN DE LA MEJORA DE LA CALIDAD SE MEJORA LA COMUNICACIØN INTERDEPAR
TAMENTAL Y SE ELIMINAN BARRERAS ANTERIORMENTE EXISTENTES 4ODOS LOS EMPLEADOS TOMAN EL PUNTO DE VISTA
DE LA EMPRESA Y SE SIENTEN MÉS SEGUROS EN SU TRABAJO
!UMENTO DE LA MOTIVACIØN PARA DIRIGIR MEJORAR Y PROMOVER LA ESTANDARIZACIØN
4AL Y COMO SE RECOGE DE LOS COMENTARIOS DE ALGUNAS EMPRESAS REmEJADOS POR LA ASOCIACIØN *53% EN SU GUÓA
GRACIAS AL PREMIO LOS EMPLEADOS HAN MEJORADO LA COMPRENSIØN DE LA SITUACIØN DE TRABAJO Y DE LA DIRECCIØN
CIENTÓlCA ASÓ COMO SU HABILIDAD DE PENSAR POR SÓ MISMOS Y LLEVAR A CABO NUEVAS IDEAS 4AMBIÏN SE MEJORA LA
ESTANDARIZACIØN QUE PRODUCE BUENOS RESULTADOS YA QUE SE ESTABLECEN ESTÉNDARES PARA TODA LA EMPRESA
5NIØN DEL PODER TOTAL DE LA ORGANIZACIØN Y MEJORA DE LA MORAL
%N LAS EMPRESAS EN LAS QUE SE IMPLANTAN #ÓRCULOS DE #ALIDAD 4OTAL TANTO LOS EMPLEADOS COMO LOS SUPERVI
SORES ADQUIEREN HABILIDADES DIRECTIVAS Y ANALÓTICAS Y SE INTERESAN MÉS POR SU TRABAJO 3E CONSIGUE QUE ÏSTOS
TENGAN LA HABILIDAD DE DIRIGIR Y MEJORAR AUTØNOMAMENTE LAS TAREAS DEL DÓA A DÓA #OMO CONSECUENCIA SE
REDUCE EL ABSENTISMO Y LOS EMPLEADOS SE SIENTEN MÉS SATISFECHOS 3E INCREMENTA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
SE MEJORA LA MORAL Y SE OPTIMIZA LA COMPETENCIA DE CADA EMPLEADO %L PAPEL DE CADA GRUPO DENTRO DE LA
EMPRESA ESTÉ MÉS CLARO Y CADA UNO SE CONCENTRA EN LA MEJORA DE PROYECTOS CADA VEZ MÉS SIGNIlCATIVOS
%STABLECIMIENTO DE DIFERENTES SISTEMAS DE DIRECCIØN Y DEL 3ISTEMA DE $IRECCIØN
4OTAL 4OTAL -ANAGEMENT 3YSTEM
,AS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON UNA DIRECCIØN PROFESIONALIZADA PENETRAN EN TODA LA ORGANIZACIØN GRACIAS A
LA '#4 4ODOS LOS SISTEMAS QUE COMPRENDEN EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EL DESARROLLO DE NUEVOS PRO
DUCTOS Y LOS SISTEMAS DE DIRECCIØN INTERFUNCIONALES RELACIONADOS CON LA '#4 SE CONECTAN EN UN SISTEMA
GLOBAL DE DIRECCIØN 4AMBIÏN SE CONSIGUE UNA MAYOR DElNICIØN EN LAS LÓNEAS DE AUTORIDAD Y EN LA RESPON
SABILIDAD Y ESTÉNDARES INDIVIDUALES !SÓ LA ORGANIZACIØN MEJORA SU ElCIENCIA Y EFECTIVIDAD GLOBAL
#OMO PUEDE OBSERVARSE TODOS ESTOS RESULTADOS POSITIVOS ESTÉN ESTRECHAMENTE RELACIONADOS ENTRE SÓ
POR LO QUE SE PRODUCE UNA REACCIØN EN CADENA QUE LOGRA MEJORAR TANTO LA SATISFACCIØN INDIVIDUAL DE LOS
EMPLEADOS COMO LOS BENElCIOS GLOBALES PARA LA EMPRESA )NCLUSO SE RECOGEN EN LA GUÓA DE LA ASOCIACIØN
*53% LOS COMENTARIOS DE DIRECTIVOS CUYA EMPRESA HA SIDO GALARDONADA EN ALGUNA DE LAS CONVOCATORIAS
CON EL PREMIO 4ODOS ESTOS COMENTARIOS VAN EN EL SENTIDO DE LOS PUNTOS YA RECOGIDOS ANTERIORMENTE
%, -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA
EN LA 'ESTIØN
%L MODELO Y EL 0REMIO )BEROAMERICANO A LA #ALIDAD
,A &UNDACIØN )BEROAMERICANA PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD &5.$)"%1 PROMUEVE LA 'ESTIØN DE LA #A
LIDAD A TRAVÏS DEL -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN CREADO EN $ESDE EL A×O
SE OTORGA ANUALMENTE EL 0REMIO )BEROAMERICANO A LA #ALIDAD QUE TOMA EL MODELO ANTERIOR COMO BASE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L -ODELO &5.$)"%1 HA SIDO ACTUALIZADO RECIENTEMENTE TRAS UN PROFUNDO ANÉLISIS EN EL QUE
SE HIZO PARTÓCIPES A NUMEROSAS ORGANIZACIONES Y PROFESIONALES DE TODA )BEROAMÏRICA .O OBSTANTE LA
VERSIØN lNAL APROBADA EN LA REUNIØN DE LA 2ED )BEROAMERICANA DE LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN 2%
$)"%8 EN -ADRID NOVIEMBRE DE MANTIENE LA ESTRUCTURA DEL ANTERIOR MODELO ,A ACTUALIZACIØN
INTRODUCE PEQUE×AS MODIlCACIONES UNA NUEVA ESTRUCTURA EN EL DOCUMENTO Y LA INCLUSIØN DE UN 'LO
SARIO )BEROAMERICANO DE TÏRMINOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
4AL Y COMO SE APRECIA EN LA &IGURA EL -ODELO )BEROAMERICANO A LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN TIENE
UNA FUERTE SEMEJANZA CON EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- DEL CUAL PUEDE CONSIDERARSE UNA ADAP
TACIØN %STE MODELO SE COMPONE DE NUEVE CRITERIOS DIVIDIDOS EN CINCO 0ROCESOS &ACILITADORES Y CUATRO
#RITERIOS DE 2ESULTADOS #ADA UNO DE ESTOS CRITERIOS SE SUBDIVIDE EN VARIOS SUBCRITERIOS QUE RECIBEN
UN PESO DISTINTO DE CARA A LA EVALUACIØN
&IGURA
-ODELO )BEROAMERICANO A LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN DE &5.$)"%1
02/#%3/3 &!#),)4!$/2%3 2%35,4!$/3
0/,·4)#! 9 2%35,4!$/3
%. ,/3
%342!4%')! #,)%.4%3
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&UENTE &5.$)"%1
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
#2)4%2)/ ,IDERAZGO Y ESTILO DE GESTIØN PUNTOS
i!NALIZA CØMO SE DESARROLLAN Y SE PONEN EN PRÉCTICA LA CULTURA Y LOS VALORES NECESARIOS PARA EL ÏXITO A LARGO
PLAZO MEDIANTE ADECUADOS COMPORTAMIENTOS Y ACCIONES DE TODOS LOS LÓDERES %STUDIA CØMO SE DESARROLLA Y SE
PONE EN PRÉCTICA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN EL MARCO DE LOS PROCESOS Y SU SISTEMA DE GESTIØN NECESARIOS
PARA LA EFICAZ EJECUCIØN DE LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIAw
%STE CRITERIO EXAMINA CØMO SE CONCIBEN E IMPLEMENTAN LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LOS VALORES
NECESARIOS PARA EL ÏXITO A LARGO PLAZO MEDIANTE ADECUADOS COMPORTAMIENTOS Y ACCIONES DE TODOS
LOS LÓDERES 3E EVALÞA CØMO SE DESARROLLA Y PONE EN PRÉCTICA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN EL
MARCO DE LOS PROCESOS Y SU SISTEMA DE GESTIØN NECESARIOS PARA LA ElCAZ EJECUCIØN DE LA POLÓTICA Y LA
ESTRATEGIA
%STE CRITERIO REQUIERE LA EJECUCIØN DE LAS SIGUIENTES PRÉCTICAS QUE REPRESENTAN A LOS SUBCRITERIOS EN
LOS QUE SE SUBDIVIDE ESTE CRITERIO
s 3UBCRITERIO A ,OS LÓDERES DEMUESTRAN VISIBLEMENTE SU COMPROMISO CON UNA CULTURA DE %XCELEN
CIA %MPRESARIAL
s 3UBCRITERIO B ,OS LÓDERES ESTÉN IMPLICADOS CON PERSONAS DE LA PROPIA ORGANIZACIØN O DE FUERA DE
ELLA PARA PROMOVER Y DESARROLLAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS INVOLU
CRADOS EN LA ORGANIZACIØN
s 3UBCRITERIO C ,A ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN ESTÉ DESARROLLADA PARA SUSTENTAR LA ElCAZ Y ElCIENTE
APLICACIØN DE LA POLÓTICA Y LA ESTRATEGIA EN ARMONÓA CON LOS VALORES Y LA CULTURA DE LA MISMA
s 3UBCRITERIO D ,OS PROCESOS SE GESTIONAN Y SE MEJORAN SISTEMÉTICAMENTE
#2)4%2)/ 0OLÓTICA Y ESTRATEGIA PUNTOS
i!NALIZA CØMO LA ORGANIZACIØN DESARROLLA SU -ISIØN Y SU 6ISIØN Y LAS PONE EN PRÉCTICA A TRAVÏS DE UNA CLARA %S
TRATEGIA ORIENTADA HACIA LOS DISTINTOS AGENTES Y PERSONAS CON QUIENES INTERACTÞA Y ESTÉ APOYADA CON PROGRAMAS
ADECUADOSw
3E EVALÞA CØMO LA ORGANIZACIØN DESARROLLA Y PONE EN PRÉCTICA SU -ISIØN Y SU 6ISIØN ,A %STRATEGIA
DEBE ESTAR ORIENTADA HACIA LOS DISTINTOS AGENTES Y PERSONAS CON QUIENES INTERACTÞA Y DEBE ESTAR APOYADA
CON PROGRAMAS ADECUADOS
,OS CONCEPTOS QUE LAS ORGANIZACIONES DEBEN ABORDAR EN ESTE CRITERIO QUEDAN REmEJADOS EN LOS SI
GUIENTES SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO A ,A 0OLÓTICA Y LA %STRATEGIA ESTÉN BASADAS EN LAS NECESIDADES PRESENTES Y FUTURAS Y EN
LAS EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÏS INVOLUCRADOS ORIENTÉNDOSE HACIA EL MERCADO
s 3UBCRITERIO B ,A 0OLÓTICA Y LA %STRATEGIA ESTÉN BASADAS EN INFORMACIØN OBTENIDA POR MEDICIONES
DEL CUMPLIMIENTO Y POR ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA INVESTIGACIØN Y LA CREATIVIDAD
s 3UBCRITERIO C ,A 0OLÓTICA Y LA %STRATEGIA SE DESARROLLAN EVALÞAN REVISAN Y MEJORAN
s 3UBCRITERIO D #ØMO SE COMUNICA LA 0OLÓTICA Y LA %STRATEGIA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#2)4%2)/ $ESARROLLO DE LAS PERSONAS PUNTOS
i!NALIZA CØMO LA ORGANIZACIØN DESARROLLA CONDUCE Y HACE AFLORAR EL PLENO POTENCIAL DE LAS PERSONAS DE FORMA
INDIVIDUAL EN EQUIPO O DE LA ORGANIZACIØN EN SU CONJUNTO CON EL FIN DE CONTRIBUIR A SU EFICAZ Y EFICIENTE GESTIØNw
#ON ESTE CRITERIO SE ANALIZA CØMO LA ORGANIZACIØN DESARROLLA EL PLENO POTENCIAL DE SUS RECURSOS
HUMANOS %S NECESARIA LA MOTIVACIØN DE LAS PERSONAS EN ESTE SENTIDO NO SØLO A NIVEL INDIVIDUAL SINO
TAMBIÏN EN EQUIPO Y DE LA ORGANIZACIØN EN SU CONJUNTO
,OS CONCEPTOS QUE LAS ORGANIZACIONES DEBEN ANALIZAR EN ESTE CRITERIO QUEDAN REPRESENTADOS EN LOS
SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO A ,AS PERSONAS PLANIlCACIØN Y MEJORA
s 3UBCRITERIO B $ESARROLLO DE LA CAPACIDAD LOS CONOCIMIENTOS Y EL DESEMPE×O DEL PERSONAL
s 3UBCRITERIO C #OMUNICACIØN Y FACULTAMIENTO DE LAS PERSONAS
s 3UBCRITERIO D !TENCIØN Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS
#2)4%2)/ 2ECURSOS Y ASOCIADOS PUNTOS
i!NALIZA CØMO LA ORGANIZACIØN GESTIONA SUS RECURSOS INTERNOS POR EJEMPLO LOS FINANCIEROS DE INFORMACIØN DE
CONOCIMIENTOS TECNOLØGICOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL MATERIALES Y RECURSOS EXTERNOS INCLUIDAS LAS ASOCIACIONES
CON PROVEEDORES DISTRIBUIDORES ALIANZAS Y ØRGANOS REGULADORES CON EL FIN DE APOYAR LA EFICIENTE Y EFICAZ GESTIØN
DE LA MISMAw
!NALIZA LA GESTIØN QUE LA ORGANIZACIØN REALIZA DE SUS RECURSOS INTERNOS CON EL lN DE CONTRIBUIR A SU
ElCAZ Y ElCIENTE GESTIØN
,OS SUBCRITERIOS QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES SON
s 3UBCRITERIO A 'ESTIØN DE LOS RECURSOS lNANCIEROS
s 3UBCRITERIO B 'ESTIØN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIØN Y CONOCIMIENTOS
s 3UBCRITERIO C 'ESTIØN DE LOS INMUEBLES EQUIPOS TECNOLOGÓA Y MATERIALES
s 3UBCRITERIO D 'ESTIØN DE LOS RECURSOS EXTERNOS INCLUIDOS ASOCIADOS
#2)4%2)/ #LIENTES PUNTOS
i!NALIZA CØMO LA ORGANIZACIØN DISE×A DESARROLLA PRODUCE Y SIRVE PRODUCTOS Y SERVICIOS Y CØMO GESTIONA LAS RE
LACIONES CON EL FIN DE SATISFACER PLENAMENTE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES ACTUALES Y FUTUROSw
%N ESTE CRITERIO SE EVALÞA EL MODO EN QUE LA ORGANIZACIØN CREA SUS PRODUCTOS Y EL MODO EN QUE SE
GESTIONAN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
%STE CRITERIO ABARCA CIERTOS CONCEPTOS QUE DEBEN SER ANALIZADOS Y QUE SE MATERIALIZAN EN LOS SI
GUIENTES SUBCRITERIOS
s 3UBCRITERIO A 3E IDENTIlCAN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES RESPECTO A PROYECTOS Y
SERVICIOS
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
s 3UBCRITERIO B 3E DISE×AN Y DESARROLLAN PRODUCTOS
s 3UBCRITERIO C 3E FABRICAN SUMINISTRAN Y MANTIENEN PRODUCTOS
s 3UBCRITERIO D 3E CULTIVAN Y MEJORAN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
#2)4%2)/ 2ESULTADOS DE CLIENTES PUNTOS
i,O QUE ESTÉ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIØN EN RELACIØN CON SUS CLIENTES EXTERNOSw
#ON ESTE CRITERIO SE EVALÞAN LOS RESULTADOS QUE LA ORGANIZACIØN ESTÉ CONSIGUIENDO EN RELACIØN CON
SUS CLIENTES EXTERNOS
0ARA EVALUAR ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR
s 3UBCRITERIO A -EDIDAS DE LA PERCEPCIØN
s 3UBCRITERIO B -EDIDAS DEL DESEMPE×O
#2)4%2)/ 2ESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS PUNTOS
i,O QUE ESTÉ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIØN EN RELACIØN CON EL DESARROLLO DE LAS PERSONASw
3E EVALÞA LO QUE LA ORGANIZACIØN ESTÉ CONSIGUIENDO EN RELACIØN CON EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
,AS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR
s 3UBCRITERIO A -EDIDAS DE LA PERCEPCIØN
s 3UBCRITERIO B -EDIDAS DEL DESEMPE×O
#2)4%2)/ 2ESULTADOS DE SOCIEDAD PUNTOS
i,O QUE LA ORGANIZACIØN ESTÉ CONSIGUIENDO EN CUANTO A SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA SOCIEDAD
LOCAL NACIONAL E INTERNACIONAL SEGÞN PROCEDA w
3E EXAMINA AQUELLO QUE LA ORGANIZACIØN ESTÉ CONSIGUIENDO SATISFACIENDO LAS NECESIDADES Y EXPECTA
TIVAS DE LA SOCIEDAD LOCAL NACIONAL E INTERNACIONAL
0ARA LA EVALUACIØN DE ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS TAMBIÏN DEBEN UTILIZAR
s 3UBCRITERIO A -EDIDAS DE LA PERCEPCIØN
s 3UBCRITERIO B -EDIDAS DEL DESEMPE×O
#2)4%2)/ 2ESULTADOS GLOBALES PUNTOS
i,O QUE ESTÉ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIØN EN RELACIØN CON SU PROYECTADO DESEMPE×O Y EN LA SATISFACCIØN DE
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CUANTOS TIENEN UN INTERÏS FINANCIERO O DE TODA ÓNDOLE EN LA MISMAw
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3E EVALÞA LO QUE LA ORGANIZACIØN CONSIGUE EN RELACIØN CON SU DESEMPE×O PROYECTADO Y EN LA SATIS
FACCIØN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE TODOS SUS GRUPOS DE INTERÏS
,AS EMPRESAS TAMBIÏN DEBEN UTILIZAR
s 3UBCRITERIO A -EDIDAS DE LA PERCEPCIØN
s 3UBCRITERIO B -EDIDAS DEL DESEMPE×O
0ROCESO DE EVALUACIØN
,AS EMPRESAS QUE DESEAN PRESENTAR SU CANDIDATURA AL 0REMIO )BEROAMERICANO LA #ALIDAD DEBEN PRESENTAR
INFORMACIØN DETALLADA SOBRE LOS CRITERIOS EN LOS QUE SE BASA EL MODELO ! CONTINUACIØN SE DESCRIBEN LAS
CUATRO FASES QUE COMPONEN ESTE PROCESO DE EVALUACIØN
0RIMERA FASE %VALUACIØN DEL 2ELATORIO
%N ESTA PRIMERA FASE LOS EVALUADORES VALORARÉN EL INFORME PRESENTADO POR LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS
DENOMINADO i2ELATORIO DE 'ESTIØNw %N LA EVALUACIØN SE TENDRÉN EN CUENTA LOS PUNTOS FUERTES DE LA
ORGANIZACIØN Y SUS ÉREAS DE MEJORA UTILIZANDO UNA ESCALA DE A DE ACUERDO CON EL -ODELO &5.
$)"%1 ,AS ORGANIZACIONES QUE SUPEREN EL UMBRAL MÓNIMO ESTABLECIDO POR LA FUNDACIØN PASARÉN A LA
SIGUIENTE FASE ,AS ORGANIZACIONES QUE NO SUPEREN ESTA PRIMERA FASE RECIBIRÉN UN i)NFORME DE 2ETORNOw
CON LAS CONCLUSIONES DE LA EVALUACIØN
3EGUNDA FASE 6ISITA DE %VALUACIØN
,AS ORGANIZACIONES QUE HAYAN SUPERADO LA PRIMERA FASE RECIBIRÉN UNA VISITA EN LA PROPIA ORGANIZACIØN
CON LA lNALIDAD DE CONTRASTAR LA INFORMACIØN CONTENIDA EN EL i2ELATORIO DE 'ESTIØNw %L EQUIPO QUE
REALIZARÉ LA VISITA A LA ORGANIZACIØN ESTARÉ FORMADO POR EL COORDINADOR INTERNACIONAL QUE DIRIGIØ LA EVA
LUACIØN EN LA PRIMERA FASE Y POR UNO O DOS EVALUADORES DEL EQUIPO ,A VISITA TENDRÉ UNA DURACIØN QUE
OSCILARÉ ENTRE UNO Y DOS DÓAS Y MEDIO ,OS EVALUADORES PODRÉN SOLICITAR DURANTE LA VISITA LA DOCUMEN
TACIØN QUE ACREDITE LA INFORMACIØN PLASMADA EN EL i2ELATORIO DE 'ESTIØNw ,AS CONCLUSIONES QUE LOS
EVALUADORES EXTRAIGAN DE LA VISITA SERÉN PLASMADAS EN UN )NFORME QUE SERÉ ENVIADO A &5.$)"%1 Y
QUE SE ENTREGARÉ AL *URADO EN LA TERCERA FASE
4ERCERA FASE 2EUNIØN DEL *URADO )NTERNACIONAL
,A INFORMACIØN QUE LOS EVALUADORES HAN IDO RECABANDO SOBRE LA ORGANIZACIØN 2ELATORIO DE 'ESTIØN
,IBROS DE 0UNTUACIØN E )NFORMES SE ENTREGARÉ A LOS MIEMBROS DEL *URADO PROPUESTOS POR LAS ORGANIZA
CIONES NACIONALES ASOCIADAS %L *URADO DECIDIRÉ BASÉNDOSE EN ESTA INFORMACIØN LOS GANADORES POR CATE
GORÓA %L 0REMIO PODRÉ DECLARARSE DESIERTO Y LA DECISIØN DEL *URADO SERÉ INAPELABLE
#UARTA FASE %NTREGA DEL 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD
,A CEREMONIA DE ENTREGA DE 0REMIOS TENDRÉ LUGAR EN EL MARCO DE LA #UMBRE )BEROAMERICANA DE *EFES
DE %STADO Y DE 'OBIERNO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
"ENEFICIOS DE LA APLICACIØN
,AS ORGANIZACIONES GALARDONADAS CON EL 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD 0REMIO Y !CCÏSIT CON
SIGUEN UN RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL QUE PUEDEN UTILIZAR A NIVEL MUNDIAL ,OS BENElCIOS MÉS CLAROS
SON LOS QUE ENUMERA LA PROPIA &5.$)"%1
s 0UBLICACIØN DE LAS ORGANIZACIONES GANADORAS EN MEDIOS DE PRENSA RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE
COMO CONSECUENCIA DE LA GRAN REPERCUSIØN DE ESTE 0REMIO Y DEL EVENTO DE ENTREGA DE PREMIOS
s /PORTUNIDAD DE UTILIZAR SEGÞN LAS NORMAS ESPECÓlCAS LOS SÓMBOLOS DEL 0REMIO EN TODAS SUS
PUBLICACIONES COMUNICACIONES Y SOPORTES EVIDENCIANDO UN RECONOCIMIENTO A LA GESTIØN A NIVEL
INTERNACIONAL
s $IVULGACIØN DE LAS -EJORES 0RÉCTICAS DE LA ORGANIZACIØN GANADORA EN TODA )BEROAMÏRICA A TRAVÏS
DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES
0ARTICIPACIØN EN LAS #ONVENCIONES i!PRENDER DE LOS -EJORESw QUE &5.$)"%1 REALIZA EN
LOS DIFERENTES PAÓSES IBEROAMERICANOS
$IFUSIØN TOTAL O PARCIAL DEL i2ELATORIO DE 'ESTIØNw POR MEDIOS CONVENCIONALES O ELECTRØNICOS
0 UBLICACIØN DE LAS -EJORES 0RÉCTICAS DE LA ORGANIZACIØN EN MEDIOS DE COMUNICACIØN Y EN
MEDIOS ESCRITOS DE &5.$)"%1
$IFUSIØN DE NOTICIAS DE LA ORGANIZACIØN GANADORA RELACIONADAS CON LA EXCELENCIA
) NCLUSIØN DE UN ENLACE DIRECTO A LA PÉGINA WEB DE LA ORGANIZACIØN EN LA PÉGINA WEB DE
&5.$)"%1
s !SOCIACIØN GRATUITA DE UN A×O A &5.$)"%1
,AS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES EN EL 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD QUE NO SEAN GANADO
RAS TAMBIÏN PUEDEN OBTENER SUSTANCIALES BENElCIOS
s $OCUMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO Y AUMENTO DE LA PARTICIPACIØN EFECTIVA DE TODOS LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIØN ANTE UN DESAFÓO COMÞN LA CONSECUCIØN DE LA EXCELENCIA EN LA '#4 CONVIR
TIÏNDOSE EN UNA POTENTE HERRAMIENTA DE FORMACIØN Y COMUNICACIØN
s ,A EVALUACIØN QUE REALIZA EL EQUIPO DE EXPERTOS INTERNACIONES OFRECE UNA VALIOSA VISIØN EXTERNA
DE LA GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN QUE MUESTRA LOS PUNTOS FUERTES Y LAS ÉREAS DE MEJORA DENTRO DE
LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN
s %L ANÉLISIS DE LA GESTIØN DE LA ORGANIZACIØN CULMINA CON LA ELABORACIØN DE UN )NFORME DE 2ETORNO
s &OMENTO DE LA CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIØN
/TROS MODELOS DE IMPLANTACIØN DE LA '#4
*UNTO A LOS MODELOS SUBYACENTES A LOS PREMIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD SE HAN IDO PROPONIENDO OTROS
MARCOS DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 %N PRÉCTICAMENTE TODOS LOS CASOS SE TRATA DE APORTACIONES SIN UN
%NTRE LOS TRABAJOS DISPONIBLES CON ESTE lN MERECEN CITARSE LOS DE 9USOF Y !SPINWALL 2AO 3OLIS Y 2AGHUNATHAN
'RANDZOL Y 'ERSHON !HIRE 'OLHAR Y 7ALLER "LACK Y 0ORTER &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIRABA
0ORTER Y 0ARKER Y 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
GRADO DE SISTEMATIZACIØN COMO LOS MODELOS ANTERIORES QUE ESTABLECEN LAS PRÉCTICAS CRÓTICAS PARA UNA
IMPLANTACIØN EXITOSA DEL ENFOQUE 3U ENFOQUE ES MÉS BIEN ACADÏMICO Y SE CENTRA EN PRODUCIR ESCALAS
ÞTILES DE MEDIDA DE LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 DONDE CADA UNA DE LAS PRÉCTICAS SON DIMENSIONES DEL
CONSTRUCTO %L PROCEDIMIENTO USUAL HA CONSISTIDO EN EXTRAER LOS FACTORES CLAVE SUGERIDOS EN LA LITERATURA
ASÓ COMO LAS PRÉCTICAS INDICADAS EN MODELOS COMO EL -ALCOLM "ALDRIGE JUNTO A ESTUDIOS DE CASOS PARA
POSTERIORMENTE SEA O NO CON LA AYUDA DE MÏTODOS ESTADÓSTICOS COMO EL ANÉLISIS DE COMPONENTES PRIN
CIPALES DEDUCIR LOS FACTORES CRÓTICOS PARA LA IMPLANTACIØN TERMINANDO CON LA DEMOSTRACIØN DE LA lABI
LIDAD Y VALIDEZ DE LAS MEDIDAS 0OR TODO ELLO OPINAMOS QUE NO SE TRATA DE MARCOS ÞTILES PARA LA PRÉCTICA
DIRECTIVA A LA HORA DE INTRODUCIR UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADO EN LA '#4 %LLO NO DEBE
SER ØBICE PARA SU INTERÏS PUES PERMITEN GUIAR LA ATENCIØN DE LA DIRECCIØN HACIA AQUELLAS PRÉCTICAS CUYO
USO NO PUEDE DESDE×AR SI DESEA LOGRAR QUE LA INTRODUCCIØN DE SU SISTEMA DE '#4 REDUNDE EN BUENOS
RESULTADOS $E HECHO SI ANALIZAMOS CON CUIDADO LOS TRABAJOS CITADOS OBSERVAREMOS QUE PRÉCTICAMENTE
TODAS LAS PRÉCTICAS CITADAS ALUDEN A LOS MISMOS PRINCIPIOS YA ESTABLECIDOS
#OMPARACIØN DEL MODELO DE EXCELENCIA
DE LA %&1- Y LAS NORMAS )3/
3I ESTUDIAMOS EL PROPØSITO EL CONTENIDO Y EL ENFOQUE DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- Y DE LAS
NORMAS )3/ ENCONTRAMOS PUNTOS EN COMÞN EVIDENTES PERO TAMBIÏN DIFERENCIAS CLARAS
%L 0REMIO %UROPEO A LA #ALIDAD SE CREØ CON EL OBJETIVO DE RECONOCER A LAS ORGANIZACIONES EUROPEAS
ALTAMENTE COMPROMETIDAS CON LA EXCELENCIA CON LA AUTOEVALUACIØN Y CON LA MEJORA CONTINUA %L -ODE
LO %&1- ESTABLECE QUE LAS ORGANIZACIONES CONSEGUIRÉN RESULTADOS SUPERIORES IMPLICANDO A LAS PERSONAS
EN LA MEJORA DE LOS PROCESOS %STE MODELO PROMUEVE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD RECONOCE LOS LOGROS EN
CALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES EUROPEAS Y PROPORCIONA UNA PRESTIGIOSA PLATAFORMA CON LA QUE COMPARTIR
ESTRATEGIAS EXITOSAS ,OS CRITERIOS DEL -ODELO %UROPEO SE CENTRAN EN LA CONSECUCIØN DE LA EXCELENCIA Y
DESTACAN EL IMPORTANTE PAPEL DE LA INNOVACIØN Y DEL APRENDIZAJE PARA LA MEJORA CONTINUA
,AS NORMAS )3/ PROPORCIONAN UNA SERIE DE ESTÉNDARES QUE PERSIGUEN LA IMPLANTACIØN DE UN
3'# EN LA ORGANIZACIØN %L CONJUNTO DE NORMAS )3/ DETERMINAN SI UNA ORGANIZACIØN CUMPLE CON
SU PROPIO 3'# %STAS NORMAS MARCAN LOS OBJETIVOS QUE LAS EMPRESAS QUE REALIZAN UNA PLANIlCACIØN CONTROL
Y REVISIØN DE LA CALIDAD DEBEN CUMPLIR 3IN EMBARGO NO ESTABLECEN CØMO DEBEN ALCANZARSE DICHOS OBJE
TIVOS ,AS EMPRESAS QUE CUMPLAN CON LOS ESTÉNDARES PROPUESTOS EN LAS NORMAS )3/ PUEDEN CONSEGUIR UNA
MEJORA EN EL FUNCIONAMIENTO Y EN LA ElCIENCIA DE LA ORGANIZACIØN Y EL ASEGURAMIENTO DE QUE LOS PRODUC
TOS SATISFACEN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ,OS REQUISITOS DE LAS NORMAS )3/ SE BASAN
EN LA GESTIØN POR PROCESOS Y LA BÞSQUEDA DE LA MEJORA CONTINUA A TRAVÏS DEL CICLO 0$#!
,A '#4 VA MUCHO MÉS ALLÉ QUE LA ##4 O EL #71# .O ES PUES EXTRA×O QUE LOS DOS MODELOS
FUNDAMENTALES PARA LLEVAR A LA PRÉCTICA LA ##4 Y LA '#4 EXHIBAN UN CONTENIDO DISTINTO %L -ODELO
,AS CARACTERÓSTICAS PROPIAS DE ESTOS DISTINTOS ENFOQUES SE INTRODUJERON YA EN Y SE DESARROLLARON MÉS EXTENSAMENTE
EN LOS #APÓTULOS Y 0ARA UN ANÉLISIS MÉS PROFUNDO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE EL ##4 Y LA '#4 CONSÞLTENSE 2USSELL
:HU Y 3CHEUERMANN +ELADA VAN DER 7IELE $ALE Y 7ILLIAMS 4UMMALA Y 4ANG 0ADRØN
#ORRIGAN Y !SKEY Y $ALE
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
DE %XCELENCIA ELABORADO POR LA %&1- NO ES UNA ALTERNATIVA A LAS NORMAS )3/ SINO QUE VA MÉS
ALLÉ ,AS NORMAS )3/ Y LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN SON ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD MÉS
AMPLIO #ONSEGUIR LA CERTIlCACIØN ES ÞNICAMENTE LA BASE DE LA '#4 +ELADA #ORRIGAN Y
PUEDE CONSTITUIR ENTRE EL Y EL DE LA MISMA %N LA &IGURA PUEDE OBSERVARSE HASTA DØNDE
LLEGABAN LAS NORMAS )3/ ZONA SOMBREADA Y CØMO EL -ODELO %UROPEO LAS SUPERA 3I COM
PARAMOS EL -ODELO %UROPEO DE LA %&1- CON LA )3/ LA DISTANCIA SE ACORTA SENSIBLEMENTE
,AS DIFERENCIAS CONCRETAS QUE AÞN SUBSISTEN ENTRE EL MODELO )3/ EN SUS DOS VERSIONES Y EL -ODELO DE
%XCELENCIA DE LA %&1- SE ILUSTRAN EN LA &IGURA
&IGURA
#OMPARACIØN DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- Y EL MODELO )3/
('2/!
6
6
6
6
5
6
4/%!!"-/$!$!.-/*!#%/1(&(#!#(7, /%&*%)!02#-+.*%+%,1!/(%$!$#-,%*-$%*-2/-.%-
!MBAS HERRAMIENTAS SON ÞTILES Y PUEDEN ENTENDERSE COMO ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS ,AS NORMAS
)3/ SON ESPECIALMENTE ÞTILES EN LOS PASOS INICIALES DE LA ORGANIZACIØN HACIA LA EXCELENCIA %L -ODELO
%&1- ADQUIERE UNA ESPECIAL RELEVANCIA PARA LAS ORGANIZACIONES MADURAS EN LA APLICACIØN DE LA '#4 3IN
EMBARGO LA TRANSICIØN DE UNO A OTRO MODELO NO ES SENCILLA EN ABSOLUTO AL SER DISTINTOS LOS PRINCIPIOS INSPI
RADORES DE CADA UNO DE LOS ENFOQUES DE LOS QUE DICHOS MODELOS NACEN ,OS PRINCIPIOS DE AMBOS MODELOS
RECONOCEN LA IMPORTANCIA DE LA ORIENTACIØN AL CLIENTE Y DE LOS LÓDERES DE LA ORGANIZACIØN EN EL CAMINO A
LA EXCELENCIA !MBOS MODELOS RESALTAN TAMBIÏN LA IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA Y AMBOS APLICAN EL
CICLO 0$#! COMO CAMINO HACIA LA MEJORA CONTINUA %N CAMBIO MIENTRAS QUE LAS NORMAS )3/ SE CENTRAN
EN LOS PROCESOS EL -ODELO %&1- TIENE UN CARÉCTER MUCHO MÉS GLOBAL Y CONCEDE RELEVANCIA A PRINCIPIOS
COMO LA INNOVACIØN Y LA ORIENTACIØN HACIA LOS GRUPOS DE INTERÏS AUSENTES DE LA NORMATIVA )3/
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#OMPARACIØN ENTRE LAS NORMAS )3/ )3/ Y EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-
5
5 * &$:%')* ,)) ,7/ !) +)! *')# "&) &%+!%, %+& &*#&*
')6 +! * &% &)$ * &% # -#, !9%!%+ )% *' +&* # *+!9%/#
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5
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&UENTE 0ADRØN
3IN EMBARGO CUANDO TOMAMOS COMO REFERENCIA DE MODELO NORMALIZADO LA )3/ DA LA
IMPRESIØN DE QUE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO CAMINAN HACIA UN DESTINO COMÞN CON LOS MODELOS '#4
VÏASE 0RUEBA DE ELLO ES LA ESPECIAL RELEVANCIA QUE OTORGA AHORA A LOS RECURSOS HUMANOS A LAS RELACIONES
CON OTRAS ORGANIZACIONES Y AL APRENDIZAJE ,A NORMA )3/ ES UN DOCUMENTO DE DIRECTRICES QUE
NO TIENE COMO lN EL USO POR TERCEROS AL OBJETO DE CERTIlCAR UNA ORGANIZACIØN SINO SERVIR COMO GUÓA PARA LA
DIRECCIØN SOBRE EL CAMINO A SEGUIR PARA MEJORAR EL DESEMPE×O Y TAMBIÏN COMO BASE PARA LA AUTOEVALUACIØN
%L MODELO DE AUTOEVALUACIØN QUE SE OFRECE EN LOS ANEXOS DEL DOCUMENTO )3/ ESTÉ CLARAMENTE
INSPIRADO EN MODELOS DE '#4 COMO EL -ODELO %&1- O EL -ODELO -ALCOM "ALDRIGE AUNQUE MÉS SEN
CILLO Y FÉCIL DE APLICAR ,A VOLUNTAD DE CONVERGENCIA DESDE )3/ SE MATERIALIZA EN LOS PROYECTOS QUE ESTÉ EM
PRENDIENDO EN EL 'RUPO )3/
7'3#4' CUYO OBJETIVO ES DESARROLLAR UN DOCUMENTO )3/
QUE FACILITE A LAS ORGANIZACIONES LOS CRITERIOS PARA ESTABLECER SU PROPIO CAMINO HACIA EL ÏXITO COMBINANDO E
INTEGRANDO SINÏRGICAMENTE LAS NORMAS )3/ LOS MODELOS DE EXCELENCIA Y OTRAS HERRAMIENTAS Y
ENTORNOS DE GESTIØN EN UN MARCO DE GESTIØN GLOBAL ElCAZ Y COHERENTE
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE '#4
%L ENFOQUE DE '#4 SE ASIENTA EN UN CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL COMO YA SE INTRODUJO EN EL
#APÓTULO -OVER A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN UNA MISMA DIRECCIØN ES UN RETO
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
CRÓTICO 3IN EMBARGO NO HAY UNA PRESCRIPCIØN ØPTIMA PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL %L RETO
ES PENSAR CØMO APALANCAR LA HABILIDAD ORGANIZATIVA PARA GESTIONAR EL CAMBIO EFECTIVAMENTE %S EVIDENTE
QUE LOS INSTRUMENTOS DE INSPECCIØN Y CONTROL EMPLEADOS EN ETAPAS PREVIAS SON ABSOLUTAMENTE INEFECTI
VOS AHORA PUES SE LIMITAN A COLECCIONAR Y ANALIZAR DATOS QUE PUEDEN AYUDAR A TOMAR MEJORES DECISIONES
PERO NO A INSTITUIR EL CAMBIO ORGANIZATIVO 0ERO TAMPOCO SON SUlCIENTES LAS TÏCNICAS QUE PRIMARIAMENTE
SE HAN EMPLEADO PARA INSTITUIR EL CAMBIO HACIA LA '#4 A SABER LA ENSE×ANZA DE HERRAMIENTAS PARA LA
RESOLUCIØN DE PROBLEMAS Y LA MEJORA DE PROCESOS &ORMAR A LAS PERSONAS EN ESTOS MÏTODOS AUNQUE NE
CESARIO ES LA PARTE FÉCIL DEL PROCESO DE CAMBIO
*OHN +OTTER +ONOSUKE -ATSUSHITA 0ROFESOR OF ,EADERSHIP (ARVARD "USINESS 3CHOOL EN SU ES
TUDIO DURANTE A×OS DE MÉS DE EMPRESAS LÓDERES ESTADOUNIDENSES HA ESTABLECIDO QUE EL FALLO DE
MUCHAS DE ESTAS COMPA×ÓAS PARA ADAPTARSE A LAS NUEVAS CONDICIONES DE CAMBIO DEL ENTORNO SE DEBE A
LOS SIGUIENTES FACTORES
s .O ESTABLECIERON UN GRAN SENTIDO DE URGENCIA EN LA TRANSFORMACIØN DE LA ORGANIZACIØN
s .O FORMARON UNA COALICIØN PODEROSA QUE ENSAMBLARA UN GRUPO CON PODER PARA LIDERAR EL ESFUER
ZO DE CAMBIO Y QUE LO ESTIMULARA A TRABAJAR COMO UN EQUIPO
s .O CREARON UNA VISIØN QUE COLABORASE EN EL CAMBIO NI DESARROLLARON ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR
DICHA VISIØN
s .O USARON TODOS LOS MEDIOS POSIBLES PARA COMUNICAR LA VISIØN Y LAS ESTRATEGIAS A TODOS LOS MIEM
BROS DE LA ORGANIZACIØN
s .O DIERON PODER A OTROS PARA ACTUAR SOBRE LA BASE DE LA VISIØN A lN DE DESEMBARAZARSE DE OBS
TÉCULOS AL CAMBIO
s .O CAMBIARON LAS ESTRUCTURAS QUE SOCAVABAN LA VISIØN NI SE ARRIESGARON A INTRODUCIR IDEAS ACTI
VIDADES Y ACCIONES NO TRADICIONALES
s .O PLANIlCARON NI CREARON MEJORAS VISIBLES DEL DESEMPE×O NI RECONOCIERON NI RECOMPENSARON
A LOS EMPLEADOS IMPLICADOS EN LAS MEJORAS
s .O CONSOLIDARON LAS MEJORAS NI PRODUJERON MÉS CAMBIOS QUE REVIGORIZARAN EL PROCESO CON NUE
VOS PROYECTOS TEMAS Y AGENTES DE CAMBIO
s .O INSTITUCIONALIZARON NUEVOS ENFOQUES NI DESARROLLARON MEDIOS PARA ASEGURAR EL DESARROLLO Y LA
SUCESIØN DEL LIDERAZGO
'HOSHAL Y "ARTLETT EN SU ESTUDIO DE MÉS DE UNA DOCENA DE ORGANIZACIONES QUE HABÓAN
IMPLANTADO PROYECTOS DE REORGANIZACIØN RADICAL IDENTIlCARON DOS PUNTOS CLAVE QUE DISTINGUÓAN A LAS
COMPA×ÓAS EXITOSAS LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIØN ESTABAN DELIBERADAMENTE ORGANIZADOS EN UNA SE
CUENCIA PARA CONSTRUIR CAPACIDADES ORGANIZATIVAS Y LA ATENCIØN SE HABÓA CENTRADO EN EL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL ASÓ COMO EN LAS ESTRATEGIAS ESTRUCTURAS Y SISTEMAS DE LA EMPRESA
%L PROCESO DE CAMBIO DEBE TOMAR EN CONSIDERACIØN TANTO LA URGENCIA DE LA TRANSFORMACIØN COMO LA
CAPACIDAD DE LAS PERSONAS PARA ELLA ,A URGENCIA DEL CAMBIO REQUERIDO DEBE COMPARARSE CON LA CAPACIDAD
DE LA ORGANIZACIØN PARA CAMBIAR EN TÏRMINOS DE ACTITUDES HABILIDADES MOTIVACIØN BASE DE CONOCIMIEN
TO Y ENTORNO ORGANIZATIVO
%NTRE LOS ESTUDIOS QUE IDENTIlCAN LA RESISTENCIA AL CAMBIO CULTURAL COMO UN FACTOR CRÓTICO PARA LA IMPLANTACIØN DE LA
'#4 PUEDEN CITARSE LOS SIGUIENTES "LOOMQUIST Y "REITER "EAUMONT 3OHAL Y 4ERZIOVSKI VAN DE 7IELE ET AL
Y 3OHAL 2AMSAY Y 3AMSON
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
+ENNETH , 7RIGHT ,EADER OF /RGANIZATIONAL #HANGE AND $EVELOPMENT 53 %NVIRONMENTAL 0ROTECTION
!GENCY Y *OYCE ! 4HOMPSEN CONSULTOR EN LA lRMA ESTADOUNIDENSE :ENGER -ILLER PROPUGNAN
QUE LA BASE DEL PROCESO DE CAMBIO DEBE SER ASEGURAR LA CAPACIDAD Y LA DISPONIBILIDAD PERSONAL PARA EL
CAMBIO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN QUE PERMITE AJUSTAR SUS COMPORTAMIENTOS CON LA DIRECCIØN
ORGANIZATIVA DESEADA Y PRODUCIR BUENOS RESULTADOS EN LA PRODUCTIVIDAD Y LA MORAL &IGURA ,AS
INICIATIVAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS TIENEN UNA RELEVANCIA CRÓTICA PARA EL ÏXITO DE LA '#4
DEBIENDO ALINEAR TODOS SUS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS PARA QUE APOYEN LOS ESFUERZOS DE LA DIRECCIØN CON
DUCIDOS SEGÞN LOS PROPIOS PRINCIPIOS DE LA '#4 ,AS NECESIDADES DE CAMBIO DEBEN SER CONTEMPLADAS A
TRAVÏS DE LOS OJOS DE LAS PERSONAS PARA ESTABLECER UNA SITUACIØN WIN
WIN DONDE TODOS GANAN ,A ATENCIØN
DELIBERADA A LOS EMPLEADOS DEBE BUSCAR ESPECIALMENTE TRANSFORMAR LAS MENTALIDADES DE VÓCTIMA EN LA
CONVICCIØN DE SER NAVEGANTES DE SU PROPIO CAMBIO PERSONAL ,A ASUNCIØN POR LAS PERSONAS DE RESPONSA
BILIDAD EN EL DESARROLLO DE UN MAPA DE CARRETERAS PROPIO ES UNA DE LAS TAREAS MÉS DIFÓCILES EN EL PROCESO
DE CAMBIO ORGANIZATIVO TANTO MÉS CUANDO LOS INDIVIDUOS SE CREEN VÓCTIMAS ,OS EMPLEADOS QUE NO
PERCIBEN UN CONTROL O ELECCIØN PERSONAL DEBEN RECIBIR UNA ATENCIØN ESPECIAL EXAMINANDO LOS HECHOS
Y OFRECIÏNDOLES SOLUCIONES ÞTILES Y AUTOGUIADAS %STE PROCESO HA DE AYUDAR A LOS INDIVIDUOS A CRUZAR LA
COMPLICADA SINGLADURA DESDE SITUACIONES DE INACTIVIDAD O REACTIVIDAD HACIA COMPORTAMIENTOS DE PROAC
TIVIDAD Y COACTIVIDAD %L PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO PUEDE MODELIZARSE EN CUATRO ETAPAS VISIONADO
PLANIlCACIØN INSTALACIØN Y ASEGURAMIENTO %L ASEGURAMIENTO ES LA ETAPA MÉS COMPLICADA PERO TAMBIÏN
LA MÉS FRECUENTEMENTE SOSLAYADA EN EL PROCESO DE CAMBIO
&IGURA
-ODELO DE CONSTRUCCIØN DE LA CAPACIDAD INTERNA CRÓTICA PARA EL CAMBIO
. * - ., (-$ $9( . * - ., (-$ $9( )(
. * - ., (-$ $9( 1 & ' (.)-#/' ()- *,) / .$0$ 1'), &
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&UENTE 7RIGHT Y 4HOMPSEN
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
$EL MISMO MODO QUE LOS ESTILOS DE DIRECCIØN NO PARTICIPATIVOS FRACASAN ROTUNDAMENTE AL INTENTAR INVO
LUCRAR A LA ORGANIZACIØN EN EL CAMINO HACIA LA '#4 TAMPOCO CABE ESPERAR MILAGROS DEL CAMBIO DEL CONTEXTO
ORGANIZATIVO EN CUANTO A LA TRANSFORMACIØN DE LAS CREENCIAS BÉSICAS DE LOS INDIVIDUOS %L REDISE×O ORGANIZATIVO
ES UNA DE LAS PRÉCTICAS QUE LA DIRECCIØN SUELE UTILIZAR PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO %STE CONCEPTO ENLAZA CON LA
TRADICIØN DE LA TEORÓA DE LA ORGANIZACIØN NORTEAMERICANA QUE PREDICA EL PREDOMINIO DEL CAMBIO ESTRUCTURAL
SOBRE EL CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO 5N EXPONENTE PERFECTO DE ESTE ENFOQUE QUE CHOCA CON EL MODELO
DE ALINEAMIENTO RECOGIDO EN LA &IGURA ES LA REINGENIERÓA DE PROCESOS POPULARIZADA POR (AMMER Y
#HAMPY ,AS HIPØTESIS NUCLEARES DE ESTA TÏCNICA SE RECOGEN EN SU DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS
QUE INTERRELACIONA LOS CUATRO EJES ESENCIALES DE LA EMPRESA PROCESOS ESTRUCTURAS VALORES Y SISTEMAS COMO
EXPRESA LA &IGURA %L REDISE×O DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO ESTABLECE NUEVAS FORMAS DE REALIZAR EL TRABAJO
Y POR TANTO DETERMINA LA NATURALEZA DE LOS OlCIOS Y CØMO LAS PERSONAS SE AGRUPAN PARA EJECUTARLOS LAS ESTRUC
TURAS i,OS PROCESOS FRAGMENTADOS QUE SE ENCUENTRAN EN LAS COMPA×ÓAS TRADICIONALES LLEVAN A OlCIOS ESTRE
CHAMENTE ESPECIALIZADOS Y A ORGANIZACIONES BASADAS EN DEPARTAMENTOS FUNCIONALES ,OS PROCESOS INTEGRADOS
LLEVAN A OlCIOS MULTIDIMENSIONALES QUE SE ORGANIZAN MEJOR EN EQUIPOS DE PROCESOSw ! SU VEZ LAS PERSONAS
QUE DESARROLLAN NUEVOS OlCIOS MULTIDIMENSIONALES Y SE ORGANIZAN EN EQUIPOS DE PROCESOS DEMANDAN SISTE
MAS ADMINISTRATIVOS APROPIADOS PARA COORDINARSE EVALUARSE Y RECOMPENSARSE ,OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS LA
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN Y EL DISE×O DE PROCESOS APROPIADOS A ELLA CONDUCIRÉN AL CAMBIO DEL COMPORTA
MIENTO DE LAS PERSONAS INTEGRADAS EN DICHA ESTRUCTURA 0OR TANTO LOS PRINCIPALES FACTORES DETERMINANTES DE LA
CULTURA ORGANIZATIVA SERÓAN EL DISE×O DE LA ESTRUCTURA LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS
&IGURA
%L DIAMANTE DEL SISTEMA DE PROCESOS COMO BASE DE LA REINGENIERÓA
&UENTE (AMMER Y #HAMPY
,A TRADICIØN DOMINANTE EN LA TEORÓA DE LA ORGANIZACIØN ESTADOUNIDENSE SOBRE EL PROBLEMA DEL CAMBIO ORGANIZATIVO PUEDE EN
CONTRARSE EN (OFSTEDE (OFSTEDE Y "OLLINGER 4ROMPENAARS Y (AMPDEN 4URNER Y 4ROOMPENAARS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L PRINCIPAL PROBLEMA DE LA REINGENIERÓA QUE SUS PROPIOS CREADORES RECONOCEN ES QUE LA ES
TRUCTURA PUEDE CONDUCIR EL COMPORTAMIENTO PERO LA CONDUCTA PUEDE SER UNA GRAN BARRERA PARA EL
CAMBIO ESTRUCTURAL POR FACTORES INCRUSTADOS EN LA PERSONALIDAD ,A TESIS DE QUE LA REESTRUCTURACIØN
DE LOS PROCESOS PUEDE POR SÓ MISMA INDUCIR AL CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO ES CONTROVERTIDA PUES
IMPLICA ASUMIR QUE LA PERSONALIDAD PUEDE MODIlCARSE CON LA REINGENIERÓA 0OR EJEMPLO TRANSFORMAR
A UNA PERSONA DESCONlADA EN ALGUIEN CON CONlANZA ES UN RETO ORGANIZATIVO ARDUO QUE (AMMER Y
#HAMPY SOSLAYAN "ARTLETT Y 'OSHAL HAN AVISADO YA DEL ERROR QUE IMPLICA CREER QUE LA MODIl
CACIØN DEL DISE×O ORGANIZATIVO SE TRADUCE AUTOMÉTICAMENTE EN EL CAMBIO DE PERCEPCIONES CREENCIAS
Y COMPORTAMIENTOS POR DOS RAZONES ES UN PROCESO LENTO Y COSTOSO Y SUS EFECTOS SON IMPRECISOS %N
LA MAYORÓA DE LAS ORGANIZACIONES ESPECIALMENTE CUANDO NO ESTÉN ORIENTADAS HACIA LA CALIDAD TOTAL
LOS CONmICTOS POLÓTICOS Y PERSONALES INTERNOS LAS ACTITUDES DOGMÉTICAS E INFRAPRODUCTIVAS SON FUERTES
BARRERAS PARA LA '#4 %STOS RASGOS DE LA VIDA ORGANIZATIVA SON LOS MÉS DUROS DE TRANSFORMAR PUES
ESTÉN PROFUNDAMENTE ENRAIZADOS
#OMO INDICA +OTTER EL CAMBIO ORGANIZATIVO PLANIlCADO REQUIERE ATRAVESAR UNA SERIE DE
ETAPAS CUYA DURACIØN TEMPORAL NO PUEDE CONTRAERSE OMITIENDO ALGUNAS PUES AUNQUE SE CONSIGA UNA
ILUSIØN DE VELOCIDAD LOS RESULTADOS NO SERÉN SATISFACTORIOS )NCLUSO ALGUNA EVIDENCIA EXISTE DE QUE
PARA CREAR UN ENTORNO PROPICIO AL CAMBIO CULTURAL HACIA LA '#4 ES PRECISA LA EXISTENCIA PREVIA DE UNA
CULTURA DE CALIDAD EN EL TRABAJO *AMES ENTENDIENDO POR TAL UNA CULTURA QUE CONCEDE LA DEBIDA
IMPORTANCIA A LA CONCESIØN A LAS PERSONAS DE OPORTUNIDADES PARA REALIZAR EN EL TRABAJO TODO SU POTENCIAL
Y EXPERIMENTAR SENSACIONES DE SATISFACCIØN PROPIEDAD Y AUTOCONTROL -ACEDO 3OARES Y ,UCAS
0OR SU PARTE 3AVERY 4RAVAGLIONE Y &IRNS HAN ADVERTIDO CONTRA LA TENTACIØN DE LA DIRECCIØN
DE UTILIZAR LA '#4 PARA CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZATIVA SUBVIRTIENDO LA SENDA NATURAL QUE DEMANDA
DESARROLLAR UNA CULTURA BASADA EN EL COMPROMISO ANTES DE INTRODUCIR LA '#4
%L PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL QUE ARRANCA DE LA IDENTIlCACIØN DE LA '#4 COMO LA
SOLUCIØN AL PROBLEMA CONSTA DE DIVERSAS FASES Y ACTIVIDADES #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN 5N MODELO
INTERESANTE PARA DESCRIBIR EL PROCESO DE ADOPCIØN E IMPLANTACIØN DE LA '#4 ES EL PROPORCIONADO EN
LA &IGURA %L PROCESO CONSTA DE LAS SIGUIENTES ETAPAS A CONCIENCIA DEL PROBLEMA DE CALIDAD
B IDENTIlCACIØN DE UNA SOLUCIØN '#4 C DECISIØN DE IMPLANTARLA D IMPLANTACIØN E INSTITUCIO
NALIZACIØN ESTO ES EXTENSIØN EN LA CUAL LA '#4 SE INTEGRA EN LAS ACTIVIDADES CONTINUAS DE LA ORGANI
ZACIØN Y F IMPACTO ES DECIR DIFERENCIA QUE LA '#4 CAUSA EN EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO O GRUPAL
,A INSTITUCIONALIZACIØN Y EL IMPACTO SON MUY INTERDEPENDIENTES EL IMPACTO EN EL DESEMPE×O ES UNA
FUNCIØN DEL GRADO DE INSTITUCIONALIZACIØN AUNQUE TAMBIÏN DEBE ACLARARSE QUE ES IMPROBABLE QUE LA
'#4 PENETRE EN LA ORGANIZACIØN SIN QUE SE APRECIEN EFECTOS POSITIVOS DERIVADOS DE ELLA %STE PROCESO SE
MANTIENE DURANTE CIERTO TIEMPO LO QUE VIENE REmEJADO POR EL BUCLE DE RETROALIMENTACIØN QUE VA DESDE
EL IMPACTO HASTA LA INSTITUCIONALIZACIØN !DEMÉS EL MODELO EXPLICITA QUE EL GRADO DE INSTITUCIONALIZA
CIØN ES FUNCIØN DE MÞLTIPLES VARIABLES DE DOS TIPOS
5NO DE LOS AUTORES CON UN ANÉLISIS MÉS CERTERO DE LAS BARRERAS AL CAMBIO ENRAIZADAS EN EL COMPORTAMIENTO Y LAS ACTI
TUDES DE LAS PERSONAS ES !RGYRIS
3E TRATA DE UNA ADAPTACIØN E INTEGRACIØN DEL MODELO DE ADOPCIØN DE LA '#4 DE +ALUZNY Y -C,AUGHIN Y DEL
MODELO DE IMPLANTACIØN E IMPACTO DE LA '#4 DE 3HORTELL ET AL 5NA ADAPTACIØN SIMILAR ES LA OFRECIDA POR 3AINFORT
Y #ARAYON 0ARA (ANDlELD Y 'HOSH LA SERIE DE ETAPAS POR LAS CUALES LA EMPRESA PASA PROGRESIVAMENTE SON
CONCIENCIA MEJORA DE PROCESOS PROPIEDAD DE PROCESOS Y iCULTURA DE CALIDADw
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
5
N PRIMER GRUPO SON FACTORES DETERMINANTES PROCEDENTES DEL ENTORNO ENTRE ELLOS INCERTI
DUMBRE INDUSTRIA Y ENTORNO NACIONAL Y DE LA PROPIA ORGANIZACIØN ENTRE OTROS ANTIGàEDAD
TAMA×O TECNOLOGÓA Y MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO
,
A SEGUNDA CATEGORÓA ABRAZA FACTORES DE LA ORGANIZACIØN QUE AL TIEMPO QUE CONDICIONAN EL
GRADO DE INSTITUCIONALIZACIØN SE VEN INmUIDOS POR ELLA %S EL CASO DE
s ,A CULTURA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS DADO QUE SON PRINCIPIOS DE LA '#4 CREAR UNA NUEVA
CULTURA Y REDISE×AR LA ESTRUCTURA
s ,A EXPERIENCIA EN CALIDAD QUE CRECE CON LA INSTITUCIONALIZACIØN
s ,A EXCELENCIA EN RESULTADOS QUE SE VE MODERADA POR EL IMPACTO EN EL DESEMPE×O OBRA DE LA
PENETRACIØN DEL ENFOQUE
%N EL CAPÓTULO SIGUIENTE ANALIZAREMOS EL EFECTO DE ESTOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA SELECCIØN DEL
ENFOQUE Y EN EL DISE×O DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, #!-")/ /2'!.):!4)6/ (!#)! ,! #!,)$!$ %. -!$)3/. #)49
3ADOPCIØN DE LA '#4 %L RECONOCIMIENTO DE ESTE ENFOQUE COMO UNA SOLUCIØN A LOS PROBLEMAS DE CALIDAD SE INICIØ
EN A PARTIR DE UN ACUERDO DE COLABORACIØN ENTRE EL !YUNTAMIENTO Y EL #ENTER FOR 1UALITY AND 0RODUCTIVITY )MPRO
VEMENT DE LA 5NIVERSITY OF 7ISCONSIN $ESDE ENTONCES LA INICIATIVA HA CRECIDO ENORMEMENTE AMPARANDO UN GRAN
NÞMERO DE PROYECTOS EN TODAS LAS DIVISIONES Y DEPARTAMENTOS DEL GOBIERNO LOCAL
,AS UNIDADES DE ESTA ORGANIZACIØN HAN EXPERIMENTADO CON DIFERENTES MODOS DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 HABIENDO
ALCANZADO NIVELES DE ÏXITO DISPARES %L ANÉLISIS DE ESTAS EXPERIENCIAS HA PERMITIDO CODIFICAR LAS MEJORES PRÉCTICAS PARA
EL PROCESO DE IMPLANTACIØN E INSTITUCIONALIZACIØN DE LA '#4 EN LAS SIGUIENTES FASES
02/#%3/ $% )-0,!.4!#)¼.
) )NTRODUCCIØN
s %LECCIØN DE UNOS POCOS PROYECTOS AD HOC DE CALIDAD FACTIBLES
s &ORMACIØN DE EQUIPO PARA CADA PROYECTO
s #ONTRATACIØN DE FACILITADORES Y CONSULTORES EXTERNOS PARA ASISTIR A LOS EQUIPOS
s )NICIO DEL ENTRENAMIENTO AD HOC DE EMPLEADOS Y DIRECTIVOS SELECCIONADOS
)) %VALUACIØN
s %VALUACIØN DE LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS
s 5SO DE LOS PROYECTOS EXITOSOS COMO HISTORIAS DE ÏXITO
s !PRENDIZAJE A PARTIR DE LOS PROYECTOS FRACASADOS
))) )NFORMACIØN
s $IFUSIØN DEL MENSAJE BASADO EN LAS HISTORIAS DE ÏXITO
s )NFORMACIØN A LOS EMPLEADOS Y DIRECTIVOS
)6 %XPANSIØN
s 3ELECCIØN DE MÉS PROYECTOS Y CREACIØN DE MÉS EQUIPOS
s $ISE×O DE UN CURRÓCULUM DE ENTRENAMIENTO COMPLETO Y DE UN PLAN DE FORMACIØN
s %STABLECIMIENTO DE UNA PEQUE×A ESTRUCTURA FORMAL DE APOYO Y COORDINACIØN DE LOS ESFUERZOS EN CALIDAD
s !RRANCAR EN LA REFORMULACIØN DE LA MISIØN Y LOS OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
02/#%3/ $% ).34)45#)/.!,):!#)¼.
6 $IFUSIØN
s )MPLANTACIØN DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO EN TODA LA ORGANIZACIØN
s #OORDINACIØN DE LOS PROYECTOS DE EQUIPO CON EVALUACIONES SISTEMÉTICAS
s 2EALINEAMIENTO DE PROCESOS Y ESTRUCTURAS INTERNOS EXISTENTES PARA REFLEJAR LA NUEVA MISIØN
s #REACIØN DE NUEVOS Y CONSISTENTES SISTEMAS ORIENTADOS HACIA EL CLIENTE
s $EFINICIØN DE LA PLANIFICACIØN DE LA CALIDAD A UN NIVEL ESTRATÏGICO
6) )NTEGRACIØN
s 5SO DE LA '#4 EN EL TRABAJO DIARIO A TRAVÏS DE LA ORGANIZACIØN
s 2EDEFINICIØN DE LOS SISTEMAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVOS
s #OMPLETAR EL REALINEAMIENTO DE LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS
s )NTEGRAR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LOS SISTEMAS DE DIRECCIØN ESTRATÏGICA
&UENTE 3AINFORT Y #ARAYON
&IGURA
-ODELO DEL PROCESO DE ADOPCIØN E IMPLANTACIØN DE LA '#4
$
%
#
"
$
$
$
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
2%35-%.
,OS MODELOS MÉS EXTENDIDOS PARA LA IMPLANTACIØN DEL COMO ESTRUCTURA PARA LA EVALUACIØN DE LAS EMPRESAS
ENFOQUE '#4 SON LOS QUE SIRVEN DE BASE A LOS PRE CANDIDATAS AL %UROPEAN 1UALITY !WARD %L MODELO DE
MIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD EN %UROPA %STADOS LA %&1- SE BASA EN LA PREMISA DE QUE LOS PROCESOS
5NIDOS *APØN E )BEROAMÏRICA %L -ODELO DE %XCE SON LAS VÓAS A TRAVÏS DE LAS CUALES LA EMPRESA ENCAU
LENCIA DE LA %&1- EL -ODELO -ALCOLM "ALDRIGE EL ZA Y LIBERA LAS APTITUDES DE SU PERSONAL CON OBJETO
-ODELO $EMING 0RIZE Y EL -ODELO )BEROAMERICANO DE PRODUCIR CIERTOS RESULTADOS %L MODELO ENTIENDE
DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN DE &5.$)"%1 SON LOS EL CAMINO A LA EXCELENCIA COMO UN PROCESO DONDE
MODELOS DE AUTODIAGNØSTICO MÉS RELEVANTES INTERNA LA GENERACIØN Y EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIØN
CIONALMENTE 3U APLICACIØN PERMITE A LAS ORGANIZA Y LOS MECANISMOS DE RETROALIMENTACIØN FAVORECEN EL
CIONES CONSEGUIR UN RECONOCIMIENTO A SU LABOR EN LA APRENDIZAJE Y LA MEJORA CONTINUA PARA LO QUE ES NECE
'#4 ADEMÉS DE VALIOSA INFORMACIØN QUE PERMITE A SARIA UNA ELEVADA IMPLICACIØN DE LA ALTA DIRECCIØN 3E
LA ORGANIZACIØN MEJORAR EN SU CAMINO HACIA LA CONSE TRATA DE UN MODELO QUE BUSCA IDENTIlCAR LOS PUNTOS
CUCIØN DE LA EXCELENCIA EN LA '#4 FUERTES Y LOS PUNTOS DÏBILES DE UNA EMPRESA CENTRÉN
DOSE EN LA RELACIØN ENTRE SU PERSONAL SUS PROCESOS Y
%L MODELO DE '#4 PIONERO ES EL MODELO ESTADOUNI SUS RESULTADOS ,OS NUEVE ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN
DENSE -ALCOLM "ALDRIGE BASE DEL -ALCOLM "ALDRIGE EL MODELO ESTÉN ORGANIZADOS EN !GENTES &ACILITADORES
.ATIONAL 1UALITY !WARD -".1! %N LA ACTUALIDAD
Y 2ESULTADOS ,OS !GENTES &ACILITADORES SE SUBDIVIDEN
EL -".1! SE HA CONVERTIDO EN EL MAYOR RECONOCI
EN SUBCRITERIOS QUE EJEMPLIlCAN QUÏ PUEDE HACER
MIENTO A LA EXCELENCIA PARA LAS ORGANIZACIONES ESTA
LA ORGANIZACIØN PARA DESARROLLAR LOS ELEMENTOS AGEN
DOUNIDENSES %STE MODELO ESTABLECE QUE LOS LÓDERES DE
TES ,OS 2ESULTADOS SON CONSECUENCIA DE LOS !GENTES
LA ORGANIZACIØN DEBEN ESTAR ORIENTADOS A LA DIRECCIØN
&ACILITADORES #ADA UNO DE LOS ELEMENTOS DEL MODE
ESTRATÏGICA Y A LOS CLIENTES 4AMBIÏN DEBEN DIRIGIR RES
LO JUNTO CON LAS EVALUACIONES RESPECTO A LA CALIDAD
PONDER Y GESTIONAR EL DESEMPE×O BASÉNDOSE EN LOS RE
CONSTITUYE UN CRITERIO QUE CABE UTILIZAR PARA VALORAR EL
SULTADOS ,AS MEDIDAS Y LOS INDICADORES DEL DESEMPE×O
PROGRESO DE UNA ORGANIZACIØN HACIA LA '#4 ,A IM
Y EL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO DEBEN SER LA BASE SOBRE
PORTANCIA DE CADA ELEMENTO VIENE ESTABLECIDA POR EL
LAS QUE CONSTRUIR LAS ESTRATEGIAS CLAVE %STAS ESTRATEGIAS
PROPIO MODELO EL CUAL ESTABLECE UNA VALORACIØN IGUAL
DEBEN ESTAR RELACIONADAS CON LOS PROCESOS CLAVE Y CON
ENTRE LOS AGENTES Y RESULTADOS %L MODELO %&1- SE
LA ALINEACIØN DE LOS RECURSOS $E ESTE MODO SE CONSE
SOSTIENE BAJO LA LØGICA 2%$%2 QUE ES LA HERRAMIEN
GUIRÉ UNA MEJORA EN EL DESEMPE×O GENERAL DE LA ORGA
TA BÉSICA UTILIZADA DURANTE EL PROCESO DE EVALUACIØN
NIZACIØN Y LA SATISFACCIØN DE LOS CONSUMIDORES Y DE LOS
,A LØGICA 2%$%2 SE COMPONE DE CUATRO ELEMEN
GRUPOS DE INTERÏS %L ESPÓRITU DEL MODELO TOMA FORMA
TOS 2ESULTADOS %NFOQUE $ESPLIEGUE Y %VALUACIØN
CON SIETE CRITERIOS Y SUBCRITERIOS ,AS EMPRESAS QUE
DESEAN PRESENTAR SU CANDIDATURA AL -".1! DEBEN Y 2EVISIØN ,OS ELEMENTOS %NFOQUE $ESPLIEGUE
PRESENTAR INFORMACIØN DETALLADA SOBRE CADA UNO DE LOS %VALUACIØN Y 2EVISIØN EVALÞAN EL DESEMPE×O DE LOS
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 4ODAS LAS ORGANIZACIONES CAN CRITERIOS !GENTES EL ELEMENTO 2ESULTADOS EVALÞA LOS
DIDATAS RECIBEN UN VALIOSO INFORME DE RETROALIMEN CRITERIOS QUE COMPONEN EL GRUPO DE 2ESULTADOS ,A
TACIØN EN EL QUE SE DETALLAN LOS PUNTOS FUERTES DE LA %&1- HA DESARROLLADO DOS HERRAMIENTAS QUE PER
ORGANIZACIØN Y LAS ÉREAS DE MEJORA ,OS BENElCIOS QUE MITEN LA EVALUACIØN DE LA APLICACIØN DEL MODELO LA
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN EXTRAER DE LA APLICACIØN DE TARJETA i%XPLORADOR DE OPORTUNIDADESw Y LA i-ATRIZ
ESTE MODELO DE LA '#4 SE TRADUCEN GENERALMENTE EN DE PUNTUACIØN 2%$%2w 2ECIENTEMENTE LA %&1-
UNA MEJORA EN LAS RELACIONES DE LOS EMPLEADOS EN UNA HA DESARROLLADO LOS MARCOS DE APLICACIØN DEL MODELO
MAYOR PRODUCTIVIDAD EN UNA MAYOR SATISFACCIØN DE %&1- CON LA lNALIDAD DE FACILITAR LA APLICACIØN DEL
LOS CLIENTES EN UN INCREMENTO EN LA CUOTA DE MERCADO MODELO A SEGMENTOS ESPECÓlCOS DE LOS SISTEMAS DE
Y EN UNA MEJORA EN LA RENTABILIDAD GESTIØN ,AS EMPRESAS 'ANADORAS DEL 0REMIO %UROPEO
A LA #ALIDAD SON ORGANIZACIONES QUE HAN ALCANZADO
%L -ODELO %UROPEO DE %XCELENCIA DESARROLLADO POR ESTÉNDARES DE CALIDAD DE PRESTIGIO INTERNACIONAL ,OS
LA %&1- PROMUEVE LA ORIENTACIØN EMPRESARIAL HA BENElCIOS QUE SE ATRIBUYEN A LAS ORGANIZACIONES QUE
CIA LA EXCELENCIA %STE MODELO HA SIDO DESARROLLADO UTILIZAN ESTE MODELO DE '#4 SON ELEVADOS !SÓ POR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EJEMPLO CONSIGUEN UNA VALORACIØN DE LAS FORTALEZAS DE TICO DE IMPLANTACIØN SI BIEN SON DE INTERÏS PARA LOS
LA ORGANIZACIØN Y DE LAS ÉREAS DE MEJORA Y UNA MEJORA PROFESIONALES DEL ÉREA AL ILUSTRAR LOS PUNTOS CLAVE
EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Y DE LOS PLANES DE NE
,A COMPARACIØN DE LOS MODELOS QUE HEMOS ESTUDIADO
GOCIOS DE LA ORGANIZACIØN
PARA LA IMPLANTACIØN DE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO
%L -ODELO $EMING 0RIZE HA EJERCIDO UNA GRAN IN TEMAS A Y DE UN ENFOQUE '#4 TEMA REVELA
mUENCIA EN EL DESARROLLO DEL CONTROL Y GESTIØN DE LA PUNTOS EN COMÞN Y DIFERENCIAS CLARAS 3IN EMBARGO LA
CALIDAD EN *APØN SIENDO EL SOPORTE PARA LA EVALUA ÞLTIMA VERSIØN DE LAS NORMAS )3/ ATESTIGUA
CIØN DEL $EMING 0RIZE %L OBJETIVO DE ESTE PREMIO UN PASO HACIA LA POSICIØN ADOPTADA POR EL -ODELO DE
ES CONVERTIRSE EN UNA HERRAMIENTA PARA QUE LAS EM %XCELENCIA DE LA %&1- 0RUEBA DE ELLO ES LA ESPECIAL
PRESAS CANDIDATAS MEJOREN SU DIRECCIØN ! DIFERENCIA RELEVANCIA QUE ESTAS NORMAS OTORGAN AHORA A LOS RECUR
DE LOS GALARDONES NORTEAMERICANO Y EUROPEO DESDE SOS HUMANOS Y A LAS RELACIONES CON OTRAS ORGANIZACIO
A LOS CANDIDATOS A ESTE PREMIO NO SE LES REQUIERE NES ASÓ COMO EL MODELO DE AUTOEVALUACIØN DE '#4
UNA APLICACIØN CONFORME A UN MODELO PREESTABLECIDO QUE SE OFRECE EN LOS ANEXOS DEL DOCUMENTO )3/
AUNQUE SÓ COINCIDEN EN SER UNA EVALUACIØN INDEPEN !MBAS HERRAMIENTAS PUEDEN ENTENDERSE COMO
DIENTE POR UNA TERCERA PARTE ACREDITADA %STE MODELO COMPLEMENTARIAS PARA IMPLANTACIØN DE LA '#4
TIENE EN CUENTA LAS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES DE CADA ,A IMPLANTACIØN DE LA '#4 COMO ENFOQUE DE 'ESTIØN
EMPRESA EN LOS CRITERIOS DE EVALUACIØN %L PREMIO SE DE LA #ALIDAD REQUIERE ABORDAR UN COMPLEJO PROCESO DE
OTORGA A AQUELLAS EMPRESAS QUE CONTRIBUYEN DE MA CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL ,OS PUNTOS CLAVE QUE
NERA MUY SIGNIlCATIVA AL DESARROLLO DE LA DIRECCIØN DISTINGUEN A LAS COMPA×ÓAS EXITOSAS EN ESTE PROCESO SON
Y CONTROL DE CALIDAD EN *APØN Y SUPONE UN ACICATE DOS LA ORGANIZACIØN SECUENCIAL DE LOS ESFUERZOS PARA
PARA PROMOVER LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN NUMEROSAS CONSTRUIR CAPACIDADES ORGANIZATIVAS Y CONCENTRAR LA
COMPA×ÓAS QUE ENCUENTRAN EN EL GALARDØN UNA EXCE ATENCIØN EN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL TANTO COMO
LENTE OCASIØN PARA COMENZAR A APRENDER METODOLOGÓAS EN LOS SISTEMAS ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS DE LA EMPRESA
DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 ,AS INICIATIVAS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS TIE
NEN UNA RELEVANCIA CRÓTICA PARA EL ÏXITO DE LA '#4 DE
,A &UNDACIØN )BEROAMERICANA PARA LA 'ESTIØN DE LA BIENDO ALINEAR TODOS SUS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS PARA QUE
#ALIDAD &5.$)"%1 PROMUEVE LA '#4 A TRAVÏS DEL APOYEN LOS ESFUERZOS DE LA DIRECCIØN CONDUCIDOS SEGÞN
-ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIØN LOS PROPIOS PRINCIPIOS DE LA '#4 ,A BASE DEL PROCESO
FUNDAMENTO DEL 0REMIO )BEROAMERICANO A LA #ALIDAD DE CAMBIO DEBE SER ASEGURAR LA CAPACIDAD Y LA DISPONI
%STE MODELO EXHIBE UN PARALELISMO ACENTUADO CON EL BILIDAD PERSONAL PARA EL CAMBIO DE LOS MIEMBROS DE LA
-ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- DEL CUAL PUEDE ORGANIZACIØN QUE PERMITE AJUSTAR SUS COMPORTAMIEN
ESTIMARSE UNA ADAPTACIØN %L -ODELO &5.$)"%1 SE TOS CON LA DIRECCIØN ORGANIZATIVA DESEADA
COMPONE DE CINCO !GENTES &ACILITADORES Y CUATRO CRI
TERIOS DE 2ESULTADOS 0UEDEN OBTENER BENElCIOS CON %L PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL PUEDE
LA APLICACIØN DE ESTE MODELO TANTO LAS ORGANIZACIONES MODELIZARSE EN LAS SIGUIENTES ETAPAS CONCIENCIA DEL
GANADORAS COMO LAS ORGANIZACIONES NO GANADORAS PROBLEMA DE CALIDAD IDENTIlCACIØN DE UNA SOLUCIØN
'#4 DECISIØN DE IMPLANTARLA IMPLANTACIØN INSTI
%XISTEN OTROS MODELOS QUE PRETENDEN DESARROLLAR LOS TUCIONALIZACIØN ESTO ES EXTENSIØN EN LA CUAL LA '#4
ELEMENTOS QUE CONlGURAN UN 3'# SEGÞN EL ENFOQUE SE INTEGRA EN LAS ACTIVIDADES CONTINUAS DE LA ORGANI
'#4 3IN EMBARGO SE TRATA MAYORITARIAMENTE DE ES ZACIØN E IMPACTO ES DECIR DIFERENCIA QUE LA '#4
QUEMAS ACADÏMICOS POCO ÞTILES PARA EL PROCESO PRÉC CAUSA EN EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO O GRUPAL
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
4ENIENDO EN CUENTA LA NATURALEZA DE LOS MODELOS DE !NALICE Y COMPARE LAS PRINCIPALES SIMILITUDES Y
AUTODIAGNØSTICO IDENTIlQUE LOS PRINCIPALES BENEl DIFERENCIAS ENTRE LOS MODELOS -ALCOLM "ALDRIGE
CIOS QUE SE PRESUME SE DESPRENDEN DE SU APLICACIØN %&1- Y $EMING 0RIZE
$ESCRIBA LA ESTRUCTURA LOS CRITERIOS Y LOS CONCEPTOS %XPLIQUE COMPARATIVAMENTE LAS ANALOGÓAS Y DI
FUNDAMENTALES EN LOS QUE SE BASA EL -ODELO -AL FERENCIAS ENTRE EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA
COLM "ALDRIGE %&1- Y EL -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCE
LENCIA EN LA 'ESTIØN
$ElNA LA ESTRUCTURA LOS CRITERIOS Y LOS CONCEPTOS
FUNDAMENTALES DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA $ESCRIBA EL PROCESO DE EVALUACIØN QUE SE APLICA A
%&1- LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS A ESTOS GRANDES PRE
MIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD
$ESCRIBA LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN LA LØGICA
2%$%2 !PUNTE LAS SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE EL -O
DELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- Y LAS NORMAS
z1UÏ HERRAMIENTAS FACILITA LA ASOCIACIØN %&1- )3/ E )3/
PARA LA AUTOEVALUACIØN DE LAS ORGANIZACIONES QUE
IMPLEMENTAN SU MODELO DE '#4 )NDIQUE LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÏXITO DE LA IM
PLANTACIØN DE UN SISTEMA DE '#4 ASÓ COMO LAS
3E×ALE LA ESTRUCTURA Y DESDE QUÏ ÉNGULOS SE EVALÞAN ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CUL
LOS CRITERIOS DEL -ODELO $EMING 0RIZE TURAL QUE IMPLICA
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
z3ON IMPORTANTES LOS MODELOS PARA LA IMPLANTA PLAZO NO ES POSTULARSE COMO CANDIDATA AL %UROPEAN
CIØN DE LA '#4 *USTIlQUE SU RESPUESTA VALO 1UALITY !WARD
RANDO ESPECIALMENTE SU UTILIDAD PARA EL AUTODIAG * UNTO A LOS MODELOS DE '#4 INTERNACIONALES A LA
NØSTICO Y COMO GUÓA PRESCRIPTIVA PARA CONDUCIR CALIDAD SE HAN IDO PROPONIENDO OTROS MARCOS DE
EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN 3'# INSPIRADO IMPLANTACIØN DE LA '#4 6ALORE SU UTILIDAD PRÉCTICA
EN LA '#4
,AS NORMAS )3/ Y LOS MODELOS DE
3UPONGA QUE ES USTED UN CONSULTOR EN CALIDAD Y AUTODIAGNØSTICO zSON INSTRUMENTOS COMPLEMEN
HA SIDO LLAMADO POR UNA EMPRESA PARA PRESTARLES TARIOS O RIVALES %NJUICIE SU COMPLEMENTARIEDAD
ASISTENCIA TÏCNICA z,ES RECOMENDARÓA ADOPTAR POR O INCOMPATIBILIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS
EJEMPLO EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- SI PRINCIPIOS QUE LOS INSPIRAN Y DE LAS PRÉCTICAS QUE
EL PROPØSITO DE LA ORGANIZACIØN AL MENOS A CORTO CONDUCEN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!3/
-)#2/$%#/ %52/0%!. 15!,)49 !7!2$ 02):% 7)..%2
! ,! 2%30/.3!"),)$!$ 3/#)!, #/20/2!4)6!
! lNALES DE LOS A×OS LOS FABRICANTES DE AUTOMØ ! LO LARGO DE LA ÞLTIMA DÏCADA -ICRODECO HA SEGUI
VILES ENDURECIERON LOS REQUISITOS DE CALIDAD QUE IM DO UN AMPLIO PROCESO DE EVALUACIØN DE TODOS SUS
PONÓAN A SUS PROVEEDORES %STE CAMBIO DE ESTRATEGIA PROCESOS QUE LE HA PERMITIDO DETECTAR SUS PUNTOS
LLEVØ A LOS RESPONSABLES DE -ICRODECO UNA PEQUE×A FUERTES Y DÏBILES ! PARTIR DE ESTE ANÉLISIS LA COMPA
COMPA×ÓA DE %RMUA DEDICADA A LA FABRICACIØN DE ×ÓA HA PUESTO EN MARCHA LOS MECANISMOS NECESARIOS
PIEZAS PARA EL SECTOR DE LA AUTOMOCIØN Y LOS ELEC PARA CORREGIR LOS ERRORES Y CONSEGUIR UNA MEJORA DE
TRODOMÏSTICOS A REPLANTEARSE SU FORMA DE OPERAR LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA RENTABILIDAD
i.UESTROS CLIENTES HACÓAN BASTANTE HINCAPIÏ EN QUE i$ESCUBRIMOS QUE HABÓA MUCHAS TAREAS QUE HACÓA
OBTUVIÏRAMOS CERTIlCADOS COMO FØRMULA PARA GA MOS DOS VECES Y ÉREAS DONDE NO ÏRAMOS EFECTIVOSw
RANTIZAR LA CALIDAD DE NUESTROS SERVICIOSw RECUERDA EXPLICA 5RIARTE ,A MEJORA DEL ALMACÏN FUE UNA DE
*UAN -ARÓA 5RIARTE DIRECTOR ADJUNTO A GERENCIA SUS PRIMERAS BATALLAS i(ABÓA MUCHO DESPERDICIO
PARA LA CALIDAD TOTAL DE -ICRODECO %NTONCES LA #OMO TRABAJAMOS CON DIFERENTES MATERIALES PARA
COMPA×ÓA PUSO EN MARCHA TODOS LOS MECANIS FABRICAR DISTINTAS PIEZAS TERMINÉBAMOS POR PERDER
MOS PARA HACERSE CON LA )3/ QUE CONCEDE MUCHOS RECURSOS PORQUE NO LLEVÉBAMOS UN CORREC
!%./2 UN OBJETIVO QUE ALCANZARON EN TO CONTROL DE LOS SOBRANTESw $ETECTAR ESTE ERROR Y
DISE×AR LAS MEJORAS NECESARIAS LES HA PERMITIDO RE
$IEZ A×OS MÉS TARDE ESTA PYME DE EMPLEADOS BAJAR UN EL STOCK ALMACENADO EN LOS ÞLTIMOS
Y UNA FACTURACIØN DE MILLONES DE EUROS HA RE OCHO A×OS Y REDUCIR CASI A LA MITAD EL MATERIAL DE
CIBIDO EL %UROPEAN 1UALITY !WARD 0RIZE 7INNER DE VENTAS
LA %&1- EN LA CATEGORÓA DE PYMES EL PRINCIPAL
GALARDØN EUROPEO QUE SE CONCEDE A LAS EMPRESAS ,A HERRAMIENTA DE DIAGNØSTICO QUE SIGUIØ -ICRO
QUE HAN ALCANZADO LA EXCELENCIA EN SU GESTIØN DECO FUE EL MODELO %&1- DE CALIDAD TOTAL %L MO
-ICRODECO RECIBIØ EL PREMIO POR EL APARTADO DE DELO %&1- SE SUSTENTA SOBRE SEIS PILARES ORIENTA
2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA 5N GALARDØN CIØN A RESULTADOS AL CLIENTE LIDERAZGO Y COHERENCIA
QUE EN OPINIØN DE 5RIARTE LES HA SIDO CONCEDIDO GESTIØN POR PROCESOS MEJORA CONTINUA E INNOVA
CIØN Y DESARROLLO E IMPLICACIØN DE LA PLANTILLA i3U
PORQUE iHEMOS CONSEGUIDO UNA PUNTUACIØN BAS
PRINCIPAL VENTAJA ES QUE TE HACE REmEXIONAR SOBRE
TANTE EQUILIBRADA EN TODAS LAS ÉREAS DE ESTE MODELO
CØMO GESTIONAS TU EMPRESA Y TUS RECURSOS 0RIMERO
.O DESTACAMOS ESPECIALMENTE EN ORIENTACIØN AL
EVALÞAS TODOS TUS PROCESOS A PARTIR DE UNOS PARÉME
CLIENTE LIDERAZGO INNOVACIØN NI EN NINGÞN ASPECTO
TROS QUE TE DAN Y ASÓ DETERMINAS LAS ÉREAS SUSCEPTI
CONCRETO SINO QUE HEMOS IDO MEJORANDO NUESTRA
BLES DE MEJORASw EXPLICA 5RIARTE
CALIDAD DE FORMA UNIFORME EN TODOS LOS ASPECTOSw
3IN EMBARGO 5RIARTE RECONOCE QUE HACIA DONDE %N ESTA AVENTURA -ICRODECO CONTØ CON LA AYUDA
MÉS HAN ENFOCADO SUS ESFUERZOS ES HACIA LOS CLIEN DE %USLAKIT &UNDACIØN 6ASCA PARA LA #ALIDAD iQUE
TES i/BVIAMENTE NUESTRO OBJETIVO ÞLTIMO SON LOS NOS IMPARTIØ CURSOS DE FORMACIØN SOBRE CALIDAD Y
CLIENTES Y TODAS LAS DECISIONES DE MEJORA QUE TO NOS GUIØ EN LA IMPLANTACIØN DEL MODELO %&1-w
MAMOS PARTEN DE LAS NECESIDADES QUE ELLOS TIENENw RECUERDA 5RIARTE %N SU OPINIØN ESTAS AYUDAS SON
SE×ALA .O OBSTANTE EN -ICRODECO RECONOCEN QUE MUY IMPORTANTES PARA PYMES COMO LA SUYA iPOR
PARA PODER OFRECER UN MEJOR PRODUCTO A SUS CLIEN QUE NO CONTAMOS CON LOS RECURSOS DE LAS GRANDES
TES ANTES DEBEN ARREGLAR LA CASA POR DENTRO 5N COMPA×ÓAS PARA RECIBIR FORMACIØN Y ASESORAMIEN
PENSAMIENTO QUE LES HA PERMITIDO IR ACERCÉNDOSE TOw
HACIA LA CALIDAD EN TODAS LAS ÉREAS DE LA COMPA×ÓA DE 5NA DE LAS PRINCIPALES CARACTERÓSTICAS DE ESTE MO
FORMA EQUILIBRADA DELO ES QUE IMPLICA A TODA LA PLANTILLA i!UNQUE LA
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
DIRECCIØN ES QUIEN DETERMINA QUÏ PROCESOS DEBEN CON LOS DIRECTIVOS i!CTUALMENTE CONTAMOS CON
CAMBIARSE Y LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN TODAS SIETE MICROCOMPA×ÓAS Y ESTAMOS CREANDO DOS MÉSw
LAS PERSONAS IMPLICADAS EN ESTAS ÉREAS HAN DE CONO ADELANTA 5RIARTE
CER Y PARTICIPAR EN ESTAS MEJORAS ADEMÉS DE RECIBIR
-ICRODECO REALIZA AUDITORÓAS INTERNAS Y ADEMÉS
LA FORMACIØN NECESARIA PARA LLEVARLAS A CABOw $E
CUENTA CON TODA UNA SERIE DE INDICADORES QUE PE
HECHO EL DESARROLLO Y LA IMPLICACIØN DE LA PLANTILLA
RIØDICAMENTE LE PERMITEN IR MIDIENDO LA EFECTIVI
HAN SIDO ESPECIALMENTE SIGNIlCATIVOS EN -ICRODE
DAD DE SUS REFORMAS i,AS INCIDENCIAS INTERNAS DE
CO QUE ASEGURA HABER CONSEGUIDO UNOS ALTOS NIVELES
CALIDAD nPRODUCTOS QUE NO SUPERAN EL MÓNIMO DE
DE MOTIVACIØN i5NA DE LAS PRINCIPALES VENTAJAS DE CALIDAD EXIGIDOn HAN BAJADO DEL DIEZ AL UNO POR
ESTE MODELO ES QUE REQUIERE OFRECER FORMACIØN A LA CIENTO MIENTRAS QUE EL NÞMERO DE DEVOLUCIONES
PLANTILLA PARA QUE SEA CAPAZ DE ADAPTARSE A LOS CAM POR PARTE DE LOS CLIENTES ESTÉ POR DEBAJO DEL
BIOS Y LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS MARCADOS %STO CUANDO HACE CINCO A×OS SE SITUABA EN EL w
HACE QUE LOS EMPLEADOS SE SIENTAN MÉS IMPLICADOS DESTACA 5RIARTE
CON LA COMPA×ÓA Y PUEDAN ALCANZAR MAYORES CO
TAS DE DESARROLLO PROFESIONALw DESTACA 5RIARTE %N &UENTE %STE CASO HA SIDO ELABORADO A PARTIR DEL MATERIAL
EL CASO DE -ICRODECO ADEMÉS SE HA CONCEDIDO A REPRODUCIDO EN EL ARTÓCULO SOBRE -ICRODECO PUBLICADO
LOS TRABAJADORES MAYOR AUTONOMÓA HACIÏNDOLOS RES EN %XPANSIØN DE DICIEMBRE DE P 6))
PONSABLES DE SUS CORRESPONDIENTES ÉREAS i3ON ELLOS 0REGUNTAS
QUIENES EN ÞLTIMA INSTANCIA DEBEN CONSEGUIR LA
MEJORA CONCRETA EN SU ÉREA DE TRABAJO %STA AUTONO -ICRODECO ES UNA PYME z0IENSA QUE EL MODELO
MÓA SUPONE QUE SE SIENTAN MÉS MOTIVADOSw %&1- ES ADECUADO PARA IMPLANTAR LA '#4 EN
ORGANIZACIONES DE ESTE TAMA×O
%L MODO EN QUE -ICRODECO HA ESTRUCTURADO LA $ESTAQUE LOS CRITERIOS Y LOS CONCEPTOS FUNDA
COMPA×ÓA PARA PODER IMPLANTAR EL MODELO DE CA MENTALES DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-
LIDAD TOTAL DE LA %&1- SE HA REALIZADO A TRAVÏS DE EN QUE -ICRODECO PUEDE DESTACAR
GRUPOS DE TRABAJO QUE ELLOS DENOMINAN iMICRO
COMPA×ÓASw i3E TRATA DE GRUPOS DE ENTRE Y %STUDIE LAS INNOVACIONES ORGANIZATIVAS PUESTAS
PERSONAS A CUYA CABEZA ESTÉ UN RESPONSABLE %L RESTO EN PRÉCTICA POR ESTA COMPA×ÓA E INVESTIGUE QUÏ
SON OPERARIOSw EXPLICA 5RIARTE %STOS GRUPOS SIM RELACIØN GUARDAN CON LA '#4 Y QUÏ ELEMENTO
PLIlCAN TODO EL PROCESO DE INSTALACIØN DE LAS MEJO DEL -ODELO DE LA %&1- AVALA SU INTRODUCCIØN
RAS Y LOS OBJETIVOS QUE SE HAN MARCADO DESDE LA DI $ADO EL NEGOCIO Y LAS PRESIONES DE LOS COM
RECCIØN i%LLOS SON LOS ENCARGADOS DE DETERMINAR Y PRADORES zNO CREE QUE LA SIMPLE CERTIlCACIØN
ACLARAR ESOS OBJETIVOS PARA SU CORRESPONDIENTE ÉREA )3/ HUBIESE SIDO SUlCIENTE PARA ASEGURAR LA
Y EXPLICARLOS AL RESTO DE LA PLANTILLAw %L RESPONSABLE CALIDAD REDUCIR EL DESPILFARRO Y MOTIVAR A LOS
DE CADA GRUPO ACTÞA COMO CORREO DE TRANSMISIØN TRABAJADORES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!3/
3)%-%.3 %30!»!
i$ESDE SU FUNDACIØN HACE CASI A×OS 3IEMENS ES VELADO EXTRAORDINARIAMENTE ElCAZ PARA LA CREACIØN
UNA COMPA×ÓA SOBRADAMENTE CONOCIDA EN EL CAM DE UN CLIMA ADECUADO PARA LA CONSTANTE INTRODUC
PO DE LA INNOVACIØN TECNOLØGICA ! NIVEL MUNDIAL CIØN DE ELEMENTOS INNOVADORES DE GESTIØN DE LA
3IEMENS HA GENERADO PRODUCTOS NUEVOS COMPA×ÓAw
EN LOS CINCO ÞLTIMOS A×OS
!LGUNAS DE LAS MEDIDAS QUE HAN TENIDO UN IMPACTO
.UESTRA ESTRATEGIA PRINCIPAL ES CONSEGUIR LA EXCE SIGNIlCATIVO EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA SON LAS
LENCIA EN TODOS LOS CAMPOS DE ACTIVIDAD DE NUESTRA QUE EXPLICA LA $IRECTORA #ORPORATIVA DE #ALIDAD
EMPRESA Y LA INNOVACIØN SE CONSTITUYE COMO UNO 4OTAL
DE LOS EJES PRIORITARIOS DE NUESTRA ACTUACIØN CON EL
DESARROLLO DE NUESTRO CAPITAL HUMANO EMPRENDE i%N 3IEMENS SE PLANTEABA LA NECESIDAD DE MEJORAR
DOR #ALIDAD E INNOVACIØN CONFORMAN UN BINOMIO LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS DE LOS MIEMBROS
ESTRECHAMENTE LIGADO QUE ESTÉ PRESENTE EN TODAS LAS DEL CUADRO DE MANDO Y DE ELEVAR LA SATISFACCIØN
ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN EN 3IEMENS DESDE DE LOS EMPLEADOS %N RESPUESTA A ESTA NECESIDAD
QUE 7ERNER VON 3IEMENS FUNDARA LA COMPA×ÓA SO SURGE EL -ODELO DE ,IDERAZGO VIGENTE EN 3IEMENS
BRE ESTOS MISMOS PRINCIPIOS HACE A×OSw CONSTRUIDO SOBRE UN CONJUNTO DE FUENTES ENTRE
LAS QUE DESTACAN LOS 0RINCIPIOS #ORPORATIVOS DE
³STA ES LA PRESENTACIØN DE LA COMPA×ÓA EN PALABRAS 3IEMENS A NIVEL MUNDIAL EL -ARCO DE ,IDERAZGO
DE LA PROPIA .EREA 4ORRES $IRECTORA #ORPORA DE 3IEMENS LOS 6ALORES #OMPARTIDOS LAS %STRA
TIVA DE #ALIDAD 4OTAL Y $ESARROLLO 3OSTENIBLE EN TEGIAS "ÉSICAS DE LA COMPA×ÓA Y EL 0ERlL DEL #O
LA REVISTA %XCELENCIA EN SU NÞMERO DE NOVIEMBRE LABORADOR CON POTENCIAL !DEMÉS SE ORGANIZARON
DE $E HECHO EN LA DElNICIØN DE LA VISIØN GRUPOS EN LOS QUE LOS EMPLEADOS DE BASE JUNTO
DE LA EMPRESA SE RECOGE COMO UNO DE LOS PUNTOS CON MANDOS DE LAS DISTINTAS EMPRESAS DEL 'RUPO
FUNDAMENTALES LA TECNOLOGÓA Y LA INNOVACIØN i3ERE 3IEMENS EN %SPA×A ELABORARON EL PERlL IDEAL DEL
MOS CENTRO DE COMPETENCIA EN DETERMINADAS ÉREAS LÓDER EN 3IEMENS QUE RESULTA DE APLICACIØN PARA
TECNOLØGICAS OFRECIENDO SOLUCIONES INNOVADORAS E TODOS LOS EMPLEADOS
INTEGRALES Y CONTRIBUYENDO ACTIVAMENTE A LA GLOBA
LIZACIØN DE 3IEMENSw 0ERO 3IEMENS NO SØLO INNO #ON ESTE PLANTEAMIENTO SE ELABORØ UNA HERRA
VA EN TECNOLOGÓA TAL Y COMO ESCRIBE EL PRESIDENTE MIENTA DE EVALUACIØN EN LA QUE CADA MANDO ES
DE LA COMPA×ÓA EN %SPA×A %DUARDO -ONTES EN SU EVALUADO POR SU JEFE DIRECTO POR SUS COLEGAS POR
CARTA DE PRESENTACIØN SINO TAMBIÏN EN SERVICIOS SUS COLABORADORES Y POR ÏL MISMO DANDO LUGAR A
PROCESOS Y GESTIØN 3US RESULTADOS PARA EL A×O UN INFORME PERSONAL DE RESULTADOS CONOCIDO COMO
CONlRMAN UNA EVOLUCIØN POSITIVA DE LA EMPRESA )NFORME DE FEED BACK ,A INFORMACIØN OBTENIDA
CON UN BENElCIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS DE DE ESTOS INFORMES SE PRESENTA DE FORMA INDIVIDUAL
MÉS DE MILLONES DE EUROS MILLONES DE A LOS INTERESADOS DE MANOS DE UN COACH EXTERNO QUE
EUROS EN VENTAS Y UNA GANANCIA DEL EN CUOTA DE AYUDA A LOS MISMOS A INTERPRETAR LOS MENSAJES Y A
MERCADO LO QUE LA SITÞA EN UN ACTUALMENTE CONFECCIONAR UN PLAN DE ACCIØN PARA MEJORA LAS
0ERO ADEMÉS COMO MUESTRA NO SØLO DE LOS RESUL COMPETENCIAS COMO LÓDER !L PRINCIPIO RESULTABA
TADOS ECONØMICOS LA EMPRESA OFRECE ANUALMENTE CHOCANTE LA POSIBILIDAD DE EVALUAR A TU PROPIO JEFE
SU TRIPLE CUENTA DE RESULTADOS ECONØMICA SOCIAL Y O DE SENTIRTE EVALUADO POR TUS COLABORADORES PERO
MEDIOAMBIENTAL EN LA ACTUALIDAD RESULTA DE LO MÉS NATURAL Y DE UNA
EXTRAORDINARIA UTILIDAD PARA MODELAR LA CONDUCTA DE
,A EMPRESA UTILIZA EL MODELO %&1- DE EXCELENCIA LOS LÓDERES HACIA EL MODELO DE LIDERAZGO DESARROLLA
EMPRESARIAL iCOMO UN INSTRUMENTO QUE SE HA RE DO EN LA COMPA×ÓA
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
-/$%,/3 0!2! ,! )-0,!.4!#)¼. $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
0OR OTRA PARTE SE PRODUJO TAMBIÏN LA CREACIØN DE 6I 2ESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
SION 7ORKSHOPS ANUALES EN LOS QUE LA ESTRATEGIA Y LOS
OBJETIVOS PREVISTOS PARA UN NUEVO EJERCICIO NO SON )DENTIlQUE Y EXPLIQUE RAZONADAMENTE CUÉLES DE
FORMULADOS EXCLUSIVAMENTE POR LA ALTA DIRECCIØN SINO LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO %&1-
QUE SE GENERAN A TRAVÏS DE LA PARTICIPACIØN DE UN AM SE VEN REmEJADOS EN EL -ODELO DE ,IDERAZGO EN EL
PLIO NÞMERO DE COLABORADORES QUE APORTAN SU EXPE )NFORME DE FEED BACK EN LA ACCIØN DENOMI
RIENCIA Y SU CONOCIMIENTO DE MERCADO $E ESTA FORMA NADA 6ISION 7ORKSHOPS Y EN LA INICIATIVA 0ARTNER
SE CONSIGUE UN FUERTE COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS SHIP CON #LIENTES DE LA EMPRESA 3IEMENS
PREVISTOS DADO QUE SON EL RESULTADO DE UN ANÉLISIS EN z3E HACE REFERENCIA EN EL TEXTO EN ALGÞN MO
EL QUE HAN PARTICIPADO TODOS LOS MANDOS DE LA COMPA MENTO A LOS CRITERIOS RESULTADOS DEL MODELO
×ÓA Y UN NÞMERO ELEVADO DE COLABORADORES DE BASE %&1- %N CASO AlRMATIVO INDIQUE DØNDE
4AMBIÏN SE HA HECHO UN ESFUERZO EN LA ESTANDARI ,A EMPRESA 3IEMENS DESARROLLA AMPLIAMENTE EL
ZACIØN DE LOS PROCESOS UNIlCANDO EL LENGUAJE Y LAS MODELO %&1- PERO ATENIÏNDONOS ÞNICAMEN
ACTIVIDADES DE LA COMPA×ÓA A NIVEL MUNDIAL A TRAVÏS TE A LA INFORMACIØN QUE APARECE EN ESTE TEXTO
DE LA INCIATIVA 0ARTNERSHIP CON #LIENTES ! TRAVÏS DE zCONSIDERA QUE DEBERÓA REALIZARSE ALGUNA INICIATI
ESTE PROGRAMA Y TOMANDO COMO REFERENCIA LOS PRO VA MÉS QUE COMPLETARA ALGUNO DE LOS PUNTOS DEL
CESOS QUE COMPARTIMOS CON NUESTROS CLIENTES ESTA MODELO %&1- %N CASO AlRMATIVO EXPLIQUE LA
BLECEMOS MODELOS DE TRABAJO PARTICULARIZADOS QUE ORIENTACIØN EN LA QUE SE BASARÓAN LAS INICIATIVAS
NOS PERMITEN MEDIANTE LA FORMACIØN DE EQUIPOS QUE PROPONGA
MIXTOS CLIENTE PROVEEDOR MEDIR Y MEJORAR DE FOR
#OMPRUEBE A TRAVÏS DE FUENTES COMO LA PÉGINA
MA CONTINUADA LA RELACIØN CON NUESTROS CLIENTESw
WEB DE LA EMPRESA SI ÏSTA REALIZA TAMBIÏN ACCIO
&UENTE 2EVISTA %XCELENCIA N NOVIEMBRE Y NES COMO LAS RECOMENDADAS POR USTED EN LA AN
PÉGINA WEB DE LA EMPRESA HTTPWWWSIEMENSES CON TERIOR PREGUNTA Y AMPLÓE LA INFORMACIØN RELATIVA
SULTA EN FECHA A LOS CRITERIOS DE RESULTADOS
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA *53% 4HE $EMING 0RIZE GUIDE FOR OVERSEAS
4HE $EMING 0RIZE #OMMITTEE *53% 4OKIO
"ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY 0ROGRAM
#RITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE !MERICAN 3O
CIETY FOR 1UALITY -ILWAUKEE
,ECTURAS RECOMENDADAS
%&1- A )NTRODUCCIØN A LA EXCELENCIA %UROPEAN "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY 0ROGRAM 'ETTING
&OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT "RUSELAS STARTED WITH THE "ALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EX
CELLENCE ! GUIDE TO SELF ASSESSMENT AND ACTION !ME
%&1- B #ONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELEN
CIA %UROPEAN &OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGE RICAN 3OCIETY FOR 1UALITY -ILWAUKEE
MENT "RUSELAS "ENAVIDES # ! Y 1UINTANA # 'ESTIØN DEL CO
%&1- C %&1- EXCELLENCE MODEL %UROPEAN NOCIMIENTO Y CALIDAD TOTAL $ÓAZ DE 3ANTOS -ADRID
&OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT "RUSELAS CAPÓTULO
&5.$)"%1 "ASES DEL 0REMIO )BEROAMERICANO #ORMA & !PLICACIONES PRÉCTICAS DEL MODELO
DE LA #ALIDAD &UNDACIØN )BEROAMERICANA %&1- DE EXCELENCIA EN PYMES $ÓAZ DE 3ANTOS
PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD -ADRID
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&ERRANDO - Y 'RANERO * #ALIDAD TOTAL MODE WWWDEMINGORGDEMINGPRIZEINDEXHTML 0ÉGI
LO %&1- DE EXCELENCIA &UNDACIØN #ONFEMETAL NA DE 4HE 7 %DWARDS $EMING )NSTITUTE DON
-ADRID DE PUEDE OBTENERSE INFORMACIØN DEL $EMING
!WARD
(ARDJONO 4 7 TEN (AVE 3 Y TEN (AVE 7 $
4HE %UROPEAN WAY TO EXCELLENCE (OW %UROPEAN MA WWWFUNDIBEQORG 0ÉGINA DE LA &UNDACIØN )BERO
NUFACTURING PUBLIC AND SERVICE ORGANIZATIONS MAKE USE AMERICANA PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD &5.
OF QUALITY MANAGEMENT %UROPEAN 1UALITY 0UBLICA $)"%1
TIONS %&1- Y #OMISIØN %UROPEA ,UXEMBURGO
WWWEFQMORG 0ÉGINA DE LA %UROPEAN &OUNDATION FOR
2UIZ #ANELA * ,A GESTIØN POR CALIDAD TOTAL EN 1UALITY -ANAGEMENT %&1- ENTIDAD QUE CON
LA EMPRESA MODERNA %DITORIAL 2! -! -ADRID CEDE EL %UROPEAN 1UALITY !WARD /FRECE TODO UN
CAPÓTULO ABANICO DE SERVICIOS A SUS MIEMBROS DE LOS CUA
LES SE ENCUENTRA AMPLIA INFORMACIØN EN SU WEB
0ROGRAMAS INFORMÉTICOS
WWWQUALITYNISTGOV 0ÉGINA DE LA ENTIDAD PROPIETA
WWWCLUBCALIDADES 3E PUEDE ENCONTRAR AQUÓ LA HE RIA DEL -ALCOLM "ALDRIDGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
RRAMIENTA 0%2&), PARA LA AUTOEVALUACIØN DE LA EL .ATIONAL )NSTITUTE OF 3TANDARDS AND 4ECHNOLOGY
GESTIØN INTEGRAL DE LAS ORGANIZACIONES .)34 2ECOGE INFORMACIØN BÉSICA DE LOS CRI
TERIOS PARA EVALUAR LOS DISTINTOS MODELOS EN NE
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS
GOCIOS EDUCACIØN Y SANIDAD
WWWASQORG 0ÉGINA DE LA !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALITY
WWWJUSEORJPEINDEXHTML 0ÉGINA DE LA ASOCIACIØN
!31 ,A WEB CONTIENE INFORMACIØN MUY RICA
5NIØN DE #IENTÓlCOS E )NGENIEROS *APONESES
Y ACTUALIZADA SOBRE TODO TIPO DE CUESTIONES RE
5NION OF *APANESE 3CIENTISTS AND %NGINEERS %STA
LACIONADAS CON LA GESTIØN DE LA CALIDAD 3E TRATA
ASOCIACIØN OTORGA EL PREMIO $EMING $EMING
SIN NINGÞN GÏNERO DE DUDAS DEL PRINCIPAL CENTRO
0RIZE Y EN SU PÉGINA RECOGE TODA LA INFORMACIØN
DE DOCUMENTACIØN Y DE REFERENCIA MUNDIAL EN
NECESARIA PARA ACCEDER AL PREMIO ASÓ COMO OTRAS
ESTE ÉMBITO
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON #ÓRCULOS DE #ALI
WWWCLUBCALIDADES 0ORTAL DEL #LUB %XCELENCIA EN DAD EDUCACIØN CONVENCIONES Y PUBLICACIONES DE
'ESTIØN LA ASOCIACIØN Y RELACIONADAS CON LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A SELECCIØN DE ENFOQUE Y MODELO
PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
i.O BASTA CON ALCANZAR LA SABIDURÓA ES NECESARIO SABER UTILIZARLAw
#ICERØN
3UMARIO ,A DIFUSIØN DE LOS SISTEMAS Y MODELOS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
DEL ,A UNIVERSALIDAD DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
TEMA zPOR QUÏ FRACASAN
%L ERROR DEL IGUALITARISMO
,A IMPORTANCIA DE LA PLANIlCACIØN FORMAL DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD
6ENTAJAS E INCONVENIENTES DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO
,A ElCACIA COMPARADA DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A INSTITUCIONALIZACIØN DE LA '#4
,A CAUSA A FAVOR Y EN CONTRA DE LA '#4 EL MIMETISMO
INSTITUCIONAL
%L PRIMER PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN EL ERROR DE LA
ESTANDARIZACIØN
,AS BARRERAS A LA IMPLANTACIØN EXITOSA DE LA '#4
%L SEGUNDO PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN EL ERROR DEL
DETERMINISMO
%L ENFOQUE CONTINGENTE
%L AJUSTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL CONTEXTO ORGANIZATIVO INTERNO
%L EFECTO DE LA ANTIGàEDAD
%L EFECTO DEL TAMA×O
,A EXCELENCIA EN RESULTADOS
%L EFECTO DEL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO
%L EFECTO PÞBLICO
PRIVADO
%L AJUSTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL CONTEXTO EXTERNO
%L EFECTO DE LA INDUSTRIA
%L EFECTO DE LA NATURALEZA DEL PRODUCTO
%L EFECTO DEL ENTORNO NACIONAL
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
#OMPRENDER EL PROCESO DE DIFUSIØN DE LOS SISTEMAS MODELOS Y PRÉCTICAS DE
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD APRENDIZAJE
$ISTINGUIR EL POTENCIAL DE CREACIØN DE VALOR DE CADA ENFOQUE DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD SEGÞN SE PROCEDA O NO A LA PLANIlCACIØN FORMAL DE LAS
ACCIONES EN CALIDAD Y SEGÞN ADOPTE UN ENFOQUE REACTIVO O PROACTIVO
#ONOCER LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE UN ENFOQUE CANØNICO DE ASE
GURAMIENTO DE LA CALIDAD ASÓ COMO SU COMPLEMENTARIEDAD O ANTAGONIS
MO CON LA '#4
#OMPRENDER EN QUÏ CONSISTE EL FENØMENO DE LA INSTITUCIONALIZACIØN Y
LOS PROBLEMAS QUE ACARREA EL MIMETISMO INSTITUCIONAL EN EL PROCESO DE
DIFUSIØN DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
$ISTINGUIR LAS RAZONES QUE GENERAN FRACASOS EN LA IMPLANTACIØN DE INI
CIATIVAS BASADAS EN EL ENFOQUE '#4 ASÓ COMO LAS BARRERAS QUE SIEMPRE
DEBEN SUPERARSE PARA ALCANZAR EL ÏXITO EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!PRECIAR LA IMPORTANCIA DEL AJUSTE DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
AL CONTEXTO ORGANIZATIVO REHUYENDO PAQUETES ESTANDARIZADOS Y PROCESOS
DE IMITACIØN IRREmEXIVOS
#OMPRENDER CØMO SELECCIONAR EL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
MÉS ADECUADO PARA UNA ORGANIZACIØN EN FUNCIØN DE SU CONTEXTO INTERNO
Y EXTERNO
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A SELECCIØN DE ENFOQUE Y MODELO
PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0RESENTACIØN
,OS MODELOS Y SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ANALIZADOS EN LOS CAPÓTULOS ANTERIORES HAN SEGUIDO UN
PROCESO DE DIFUSIØN A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL MARCADO POR LA RAPIDEZ AL TIEMPO QUE POR LA HETE
ROGENEIDAD DE PRÉCTICAS ENTRE ORGANIZACIONES CON DISTINTAS CIRCUNSTANCIAS INTERNAS Y EXTERNAS
,A REVISIØN DE LA EVOLUCIØN DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA PERMITIDO DISTINGUIR DISTINTOS EN
FOQUES PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON DIFERENCIAS DESTACADAS EN LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS QUE
ADOPTAN 0OR TANTO CADA EMPRESA TIENE PLANTEADO UN PROBLEMA DE SELECCIØN DE SU ENFOQUE PARA LA 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD %STE TEMA PLANTEA CØMO AFRONTAR EL PROBLEMA DE LA DIFUSIØN DE LOS DISTINTOS MODELOS
Y SISTEMAS CONTRAPONIENDO LAS DOS PERSPECTIVAS OBSERVADAS EN LA LITERATURA Y EN LA PRÉCTICA EMPRESARIAL
UNIVERSALISMO VERSUS CONTINGENCIA
,A ElCACIA DE LOS PLANES DE GESTIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD EN GENERAL Y DE LA '#4 EN PARTICULAR
SIGUE SIENDO UN TEMA DE DEBATE ABIERTO A LA LUZ DE SU ALTA TASA DE FRACASO 3E PLANTEA ASÓ EL PROBLE
MA DE DIFERENCIAR A PRIORI ENTRE AQUELLAS INICIATIVAS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE GENERAN RESULTADOS
ACEPTABLES DE LAS QUE NO $EAN Y "OWEN %N ESTE CAPÓTULO EN PRIMER LUGAR SE REVISA LA ElCACIA
COMPARADA DE LOS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD VALORANDO LOS EFECTOS QUE TIENE LA
EXISTENCIA O NO DE UNA PLANIlCACIØN FORMAL DE LAS ACCIONES EN CALIDAD DESMENUZANDO EL PROBLEMA
DENOMINADO iCONFUSIØN DE LA CALIDADw PLASMADO EN EL EMPLEO INDISCRIMINADO DE PRÉCTICAS Y LA
ORIENTACIØN REACTIVA VERSUS PROACTIVA %STE ANÉLISIS PERMITE PREVENIR DEL ERROR DEL IGUALITARISMO QUE
HACE TABLA RASA DEL ANÉLISIS DE LA ElCACIA COMPARADA DE LAS DISTINTAS APROXIMACIONES CONSIDERÉNDOLAS
INTERCAMBIABLES
4RAS JUSTIlCAR LA '#4 COMO EL ENFOQUE MÉS MADURO Y COMPLETO PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE
PRESENTA EL PROBLEMA DE INSTITUCIONALIZACIØN QUE ESTA INNOVACIØN ORGANIZATIVA SUFRE A CAUSA DE PROCESOS
DE DIFUSIØN BASADOS EN LA IMITACIØN O EL MIMETISMO INSTITUCIONAL ,A INSTITUCIONALIZACIØN DE LA '#4 HA
CONDUCIDO A DOS CONSECUENCIAS INDESEABLES EL ERROR DE LA ESTANDARIZACIØN Y EL ERROR DEL DETERMINISMO
0OR ELLO LA UNIVERSALIDAD DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA SIDO PUESTA EN DUDA ANTE EL EFECTO
EN LA ADOPCIØN Y LA ElCACIA DEL SISTEMA QUE PROVOCAN LAS DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIONES INDUSTRIAS Y
ENTORNOS NACIONALES
5NA INTRODUCCIØN A LOS PUNTOS SUSTANCIALES DEL DEBATE SE ENCUENTRA EN :BARACKI 2EGER ET AL 3CHILIT
Y 'RANT 3HANI Y +RISHNAN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!UNQUE LA SELECCIØN Y LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN HAN SIDO RECONOCIDAS COMO TEMAS
ESENCIALES LA ABUNDANTE LITERATURA DISPONIBLE ADOPTA UNA ORIENTACIØN PRESCRIPTIVA PRESENTANDO LA PRE
SUNTA SECUENCIA DE PASOS IDEAL PARA LA INTRODUCCIØN DE CUALQUIER MODELO O LOS FACTORES CRÓTICOS PARA SU
ÏXITO VÏANSE EJEMPLOS DE ESTE PLANTEAMIENTO EN Y EN ALGUNOS CASOS INCLUSO INCORPORADOS
COMO RECOMENDACIØN DE UN ESTÉNDAR VÏASE LA NORMA EN %STE ENFOQUE NORMA
TIVO OBVIA BASTANTES DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN O FRENAN LA ADOPCIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN ASÓ COMO
LOS PROBLEMAS MÉS IMPORTANTES QUE HACEN FRACASAR PROYECTOS DE ESTA ÓNDOLE O MERMAN SU ElCACIA %N
ESTE CAPÓTULO SE INTRODUCE OTRA PERSPECTIVA BASADA EN LA NECESIDAD DE UNA APROXIMACIØN CONTINGENTE AL
PROBLEMA DE SELECCIØN E IMPLANTACIØN DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PARA UNA ORGANIZACIØN 3E
PRESENTAN LAS VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS A LA ORGANIZACIØN QUE CADA EMPRESA DEBE CONSIDERAR A LA HORA
DE DISE×AR SU PROPIO ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y A LA HORA DE DISCRIMINAR ENTRE LAS PRÉCTICAS A
ADOPTAR PARA IMPLANTARLO
,A DIFUSIØN DE LOS SISTEMAS Y MODELOS EN 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
,AS NORMAS )3/ SON EL MODELO MÉS ACEPTADO INTERNACIONALMENTE COMO GUÓA PARA DISE×AR E IMPLANTAR
UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %L DOMINIO DE LOS MODELOS )3/ SE REPRODUCE TANTO SI HABLAMOS
DE 3'# COMO DE 3)'-! .O OBSTANTE EN ESTE PUNTO VAMOS A CE×IRNOS A LOS 3'# DADO QUE YA HE
MOS CONSTATADO EL PROCESO DE DIFUSIØN DE LAS NORMAS )3/ EN ,AS NORMAS )3/ HAN SIDO
TAMBIÏN LA FUENTE DE INSPIRACIØN PARA EL DISE×O DE SISTEMAS DE GESTIØN EN OTROS ÉMBITOS DE LA EMPRESA
COMO LA PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES /(3!3 O LA GESTIØN ÏTICA 3! O 3'%
,A CERTIlCACIØN SEGÞN LAS NORMAS )3/ HA CRECIDO A RITMOS MUY FUERTES TANTO EN EL CONTEX
TO INTERNACIONAL COMO EN EL EUROPEO O NACIONAL !UNQUE )3/ NO COMPILA DIRECTAMENTE EL NÞMERO
DE CERTIlCACIONES SÓ SE HACE ECO DE ELLAS EN 4HE )3/ 3URVEY OF )3/ AND )3/ #ERTIl
CATES ELABORADO POR !#.IELSEN &IGURA 3EGÞN ESTA FUENTE A lNALES DE SE ALCANZARON LAS
CERTIlCACIONES )3/ DISTRIBUIDAS EN PAÓSES POR TODO EL MUNDO CON UN CRECIMIEN
TO DEL SOBRE EL A×O ANTERIOR Y DE UN SOBRE EL A×O ANTES DE LA TRANSICIØN A LA NUEVA
VERSIØN DE LA NORMA 3I A ESTA CIFRA SE A×ADEN LAS CERTIlCACIONES DE ACUERDO CON LAS NORMAS )3/43
E )3/ PARA LOS SECTORES DE AUTOMOCIØN Y EQUIPOS MÏDICOS EL TOTAL ASCIENDE
A ,OS PAÓSES CON UN MAYOR NÞMERO DE CERTIlCADOS SON #HINA )TALIA
2EINO 5NIDO *APØN %SPA×A %STADOS 5NIDOS &RANCIA
!LEMANIA !USTRALIA E )NDIA #ERCA DEL DE LOS CERTIlCADOS CORRES
PONDEN A ORGANIZACIONES DE SERVICIOS MIENTRAS QUE LOS SECTORES INDUSTRIALES CON MAYOR PENETRACIØN
SON LOS DE EQUIPAMIENTO ELECTRØNICO Y ØPTICO QUÓMICA PRODUCTOS METÉLICOS MAQUINARIA Y EQUIPA
MIENTO Y CONSTRUCCIØN 3E OBSERVA QUE TRAS EL RETROCESO QUE SUPUSO LA EDICIØN DE LA NUEVA VERSIØN
DE LA NORMA DEL A×O EN LA SENDA DE CRECIMIENTO DEL NÞMERO DE CERTIlCACIONES ANUALES
%L ANÉLISIS AQUÓ PRESENTADO SE BASA EN EL NÞMERO ABSOLUTO DE CERTIlCACIONES 1UIZÉS UN CRITERIO COMPARATIVO MÉS lABLE
SEA EL QUE #ASADESÞS (ERAS Y -ERINO DENOMINAN iINTENSIDAD DE CERTIlCACIØNw DElNIDO COMO EL COCIENTE ENTRE EL
PORCENTAJE DE CERTIlCADOS POR PAÓS Y EL PORCENTAJE DE PARTICIPACIØN DEL MISMO EN EL 0)" TOTAL DE LA 5NIØN %UROPEA
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
SE REANUDA EN CON UN FUERTE PICO EN CUANDO PARECE QUE SE CONCENTRØ EL GRUESO DE LAS
RENOVACIONES DE CERTIlCADOS ACOGIDOS A LAS ANTIGUAS NORMAS )3/ CUYA FECHA LÓMITE
DE VALIDEZ EXPIRABA EN DICIEMBRE DE AQUEL A×O
%SPA×A OCUPA UN LUGAR DESTACADO DENTRO DEL RANKING INTERNACIONAL EN LA IMPLANTACIØN DE
3'# SEGÞN LAS NORMAS )3/ &IGURA MANTENIÏNDOSE EN QUINTA POSICIØN DESDE
CON UNA CUOTA ASCENDENTE DESDE EL DE AL DE Y ALCANZANDO EL EN
CON UNA LEVE DISMINUCIØN EN %L NÞMERO DE CERTIFICACIONES HA MANIFESTADO
UNA SENDA DE CRECIMIENTO CONTINUA DESDE A×O EN QUE SE INICIA LA CERTIFICACIØN DE 3'#
EN %SPA×A QUE AL IGUAL QUE EN EL PLANO INTERNACIONAL SE FRENA EN PARA VOLVER A CRECER
NUEVAMENTE CON EMPUJE EL A×O SIGUIENTE Y RECAER EN SI BIEN ESTE A×O OSTENTA UN MÉXI
MO HISTØRICO ATRIBUIBLE A LA CADUCIDAD DEL PLAZO PARA LA RENOVACIØN DE LA VERSIØN DE DE LA
NORMA RENACIENDO EN ,OS SECTORES MÉS DESTACADOS VUELVEN A SER LOS MISMOS QUE EN EL
ÉMBITO MUNDIAL AUNQUE AQUÓ EL ORDEN ES DISTINTO *UNTO A LOS SERVICIOS PRINCIPALMENTE COMERCIO
TRANSPORTE Y COMUNICACIONES EDUCACIØN SANIDAD E INGENIERÓAS LA ACTIVIDAD CON MAYOR NÞMERO
DE CERTIFICACIONES ES CONSTRUCCIØN SEGUIDA POR METALURGIA MAQUINARIA Y EQUIPAMIENTO ALIMEN
TACIØN BEBIDA Y TABACO EQUIPOS ELECTRØNICOS Y ØPTICOS CAUCHO Y MATERIALES PLÉSTICOS Y QUÓMICA
%N CUANTO A LA DISTRIBUCIØN GEOGRÉFICA DEL NÞMERO DE CERTIFICACIONES ACUMULADAS LA COMUNIDAD
MÉS POTENTE ES #ATALU×A UN SEGUIDA POR -ADRID UN !NDALUCÓA
UN #OMUNIDAD 6ALENCIANA UN Y 0AÓS 6ASCO UN LAS
REGIONES CON MENOR PROPENSIØN CERTIFICADORA SON %XTREMADURA ,A 2IOJA #ANARIAS
#ANTABRIA Y "ALEARES
&IGURA
.ÞMERO DE CERTIFICACIONES )3/ EN EL MUNDO
4OTAL MUNDIAL
#RECIMIENTO ANUAL n
$ n
.ÞMERO DE PAÓSES
4OTAL MUNDIAL
#RECIMIENTO ANUAL n
$ n
.ÞMERO DE PAÓSES
4ODAS LAS CIFRAS VAN REFERIDAS A DE DICIEMBRE DE CADA A×O EXCEPTO LAS DE Y QUE SE REFIEREN A ENERO Y JUNIO
RESPECTIVAMENTE
,AS CIFRAS ENTRE Y AMBOS INCLUSIVE SE REFIEREN A CERTIFICACIONES SEGÞN LAS NORMAS )3/ ! PARTIR
DE CONTABILIZAN LAS CERTIFICACIONES DE ACUERDO CON LA NORMA )3/
&UENTE 4HE )3/ 3URVEY OF )3/ AND )3/ #ERTIFICATES !#.IELSEN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A FRECUENCIA DE USO DE LAS NORMAS )3/ ASÓ COMO EL PROPIO RECONOCIMIENTO Y PRESTIGIO
INTERNACIONALES DE QUE GOZAN HA HECHO QUE EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ACABE CONFUN
DIÏNDOSE CON LOS MODELOS NORMATIVOS PROPUESTOS PARA SU IMPLANTACIØN !NTE ESTA ESPECTACULAR DIFUSIØN
MUCHAS EMPRESAS ACABAN OPTANDO POR ESTOS SISTEMAS DE MODO POCO RAZONADO BAJO EL INmUJO DE LA
MODA O LA COPIA HABIÏNDOSE CONVERTIDO EN EL MARCO DE REFERENCIA DOMINANTE EN LA IMPLANTACIØN DE
UN 3'# ,A CONlANZA QUE LA CERTIlCACIØN CONCEDE A LA CAPACIDAD DE UNA ORGANIZACIØN PARA GARANTIZAR
SU CALIDAD DE CONFORMIDAD EXPLICA LA CRECIENTE EXIGENCIA POR LAS EMPRESAS Y ADMINISTRACIONES PÞBLICAS
DEL CERTIlCADO A SUS PROVEEDORES 3IN EMBARGO EL PROCESO DE DIFUSIØN DE ESTA INNOVACIØN ORGANIZATIVA
TIENE CIERTAS NOTAS DISTINTIVAS TANTO REFERIDAS A SUS CONDICIONANTES O FACTORES DETERMINANTES COMO A SUS
RESULTADOS QUE VAMOS A ANALIZAR EN EL RESTO DE ESTE CAPÓTULO
&IGURA
.ÞMERO DE CERTIFICACIONES )3/ EN %SPA×A
4OTAL
#RECIMIENTO ANUAL n
$ n
#UOTA MUNDIAL
4OTAL
#RECIMIENTO ANUAL n
$ n
#UOTA MUNDIAL
4ODAS LAS CIFRAS VAN REFERIDAS A DE DICIEMBRE DE CADA A×O EXCEPTO LAS DE Y QUE SE REFIEREN A ENERO Y JUNIO
RESPECTIVAMENTE
,AS CIFRAS ENTRE Y AMBOS INCLUSIVE SE REFIEREN A CERTIFICACIONES SEGÞN LAS NORMAS )3/ ! PARTIR
DE CONTABILIZAN LAS CERTIFICACIONES DE ACUERDO CON LA NORMA )3/
&UENTE 4HE )3/ 3URVEY OF )3/ AND )3/ #ERTIFICATES !#.IELSEN
,A UNIVERSALIDAD DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD zPOR QUÏ FRACASAN
,A VARIEDAD DE APROXIMACIONES A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PLANTEA A LOS DIRECTIVOS EL PROBLEMA DE SELEC
CIØN DEL MEJOR ENFOQUE PARA SU ORGANIZACIØN ! LA HORA DE ESCOGER CØMO Y POR CUÉL DE LOS ENFOQUES DE
5N ANÉLISIS MÉS PROFUNDO DE LAS PAUTAS DE DIFUSIØN DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LA EMPRESA ESPA×OLA
SE ENCUENTRA EN #ASADESÞS Y (ERAS -ERINO -ARTÓNEZ ET AL Y (ERRERA -ORENO Y -ARTÓNEZ ,AS
PAUTAS DE DIFUSIØN GENERAL Y SECTORIAL DE LAS NORMAS )3/ PARECEN SEGUIR SEGÞN LA INVESTIGACIØN DE -ARIMON (ERAS Y
#ASADESÞS UNA CURVA LOGÓSTICA
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
'ESTIØN DE LA #ALIDAD UNA ORGANIZACIØN SE INCLINA SE PLANTEA EL PROBLEMA DE SI DICHAS APROXIMACIONES
DElNIDAS GLOBALMENTE CON TODOS LOS ELEMENTOS Y SUS INTERCONEXIONES SON INTERCAMBIABLES ESTANDARIZA
BLES Y TRASLADABLES UNIVERSALMENTE EN TODAS LAS ORGANIZACIONES INDUSTRIAS Y NACIONES
%N LA PRÉCTICA ESTOS TRES INTERROGANTES HAN ENFRENTADO A LA DIRECCIØN A TRES ERRORES DE CONCEP
CIØN EL ERROR DEL IGUALITARISMO EL ERROR DE LA ESTANDARIZACIØN Y EL ERROR DEL DETERMINISMO LOS DOS
ÞLTIMOS CONSECUENCIAS INDESEABLES DEL PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN DE LAS INNOVACIONES OR
GANIZATIVAS %STOS ENFOQUES DEFECTUOSOS SON LAS CAUSAS MÉS PROFUNDAS DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIØN
DE 3'#
%L ERROR DEL IGUALITARISMO O DE LA INTERCAMBIABILIDAD LLEVA A PENSAR QUE CUALQUIERA DE LOS ENFO
QUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ESTUDIADOS VALE PARA QUE UNA ORGANIZACIØN ALCANCE RESULTADOS SOBRESALIEN
TES SOSTENIDOS &RENTE A ESTA CREENCIA EL ANÉLISIS DEL DESEMPE×O COMPARATIVO DE LOS DISTINTOS ENFOQUES
PRODUCE RESULTADOS SIGNIlCATIVAMENTE DISTINTOS ,A DEFECTUOSA PERCEPCIØN DIRECTIVA DE ESTE HECHO SE
TRADUCE HABITUALMENTE EN EL DOMINIO DE LOS ENFOQUES DE CORTE REACTIVO Y DE ASEGURAMIENTO DE LA CALI
DAD #OYLE Y $ALE #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, $/-).)/ $% %.&/15%3 2%!#4)6/3 9 ./ 0,!.)&)#!$/3
$% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ %. ,! %-02%3! (/4%,%2!
5N ESTUDIO DE #AMISØN 2OCA Y "OU
DENTRO DE LA INDUSTRIA HOTELERA DE LITORAL APUNTA QUE LA MAYORÓA
DE LAS APLICACIONES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HAN SIDO REACTIVAS LIMITÉNDOSE A ACTIVIDADES ESPORÉDICAS Y
AISLADAS SIN UN PLAN QUE LAS SISTEMATICE AGLUTINÉNDOSE ADEMÉS EL DE LAS EMPRESAS HOTELERAS CON ESTRATEGIAS
PROACTIVAS DE CALIDAD DE LA MUESTRA TOTAL EN PLANES DE ASEGURAMIENTO Y PERSIGUIENDO PLANES SEGÞN LA FILOSOFÓA
DE LA CALIDAD TOTAL SØLO UN DEL TOTAL %L DOMINIO DEL ENFOQUE DE CERTIFICACIØN SE PLASMA TAMBIÏN EN LA
FINALIDAD DE LAS INVERSIONES EN MEJORA DE LA CALIDAD MUCHO MÉS CENTRADAS EN LA MEJORA DE LOS ACTIVOS TANGIBLES QUE DE
LOS INTANGIBLES POR EJEMPLO MEDIANTE LA INVERSIØN EN CAPITAL HUMANO %N EL ÉMBITO GLOBAL DE ESTA INDUSTRIA MIENTRAS
QUE EL NÞMERO DE EMPRESAS HOTELERAS CERTIFICADAS POR LAS NORMAS )3/ E )#4% SUPERABA SEGURAMENTE LAS A
FINALES DE VÏASE LA '#4 ESTÉ PRESENTE EN UN PEQUE×O NÞMERO DE ORGANIZACIONES COMO 3OL -ELIÉ #IUDAD
DE LAS !RTES Y LAS #IENCIAS 6ALENCIA )BERIA Y !IR .OSTRUM QUE SON MIEMBROS DEL #LUB 'ESTIØN DE #ALIDAD !UNQUE
NO ES INFORMACIØN PÞBLICA ALGÞN TRABAJO INDICA QUE SØLO DOS CADENAS HOTELERAS ESPA×OLAS HAN REALIZADO PROCESOS DE
AUTOEVALUACIØN SEGÞN EL MODELO %&1- SI BIEN OTRAS GRANDES EMPRESAS TURÓSTICAS COMO !# (OTELES (OTELES /CCI
DENTAL 3OL -ELIÉ O (ESPERIA (OTELES HAN IMPLANTADO SISTEMAS DE CALIDAD PRØXIMOS A ESTE ENFOQUE SEGÞN SUS PROPIOS
CRITERIOS -ARTÓNEZ Y #RUZ
,A INSTITUCIONALIZACIØN ES UN PROCESO SOCIAL POR EL QUE UNA SERIE DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE
GESTIØN SE GENERALIZAN Y LEGITIMAN CONVIRTIÏNDOSE EN EL MODELO O NORMA DE REFERENCIA INDISCUTIDO
DENTRO DE CIERTA COMUNIDAD DE PRÉCTICA ,A MERA IMITACIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS DE LOS INNOVADORES
ORIGINALES CONDUCE A UN MIMETISMO INSTITUCIONAL ,A PRIMERA CONSECUENCIA DE ESTA VISIØN DEFECTUOSA
ES LA ESTANDARIZACIØN DEL ENFOQUE LA ACEPTACIØN DEL SISTEMA DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS COMO UN MODELO
CERRADO Y ESTÉNDAR %L SEGUNDO PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN ES EL DETERMINISMO QUE CONSISTE
EN PERCIBIR AQUEL MODELO ESTÉNDAR COMO UN MODELO UNIVERSAL APLICABLE SIN NECESIDAD DE CAMBIOS EN
CUALQUIER CONTEXTO ORGANIZATIVO CULTURAL Y AMBIENTAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L ERROR DEL IGUALITARISMO
,A IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIØN FORMAL DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
5NA PRIMERA CAUSA DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIØN DE PROYECTOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA ASOCIADO
A LA AUSENCIA DE PLANIlCACIØN FORMAL DE LA CALIDAD %N OTRAS PALABRAS LA APLICACIØN REACTIVA DE TÏC
NICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE FORMA INDISCRIMINADA Y FRAGMENTADA ES HABITUALMENTE CONSIDERADA
COMO UNO DE LOS FACTORES QUE JUSTIlCAN EL ESCASO ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %L ENFOQUE REACTIVO
SE CARACTERIZA PRECISAMENTE POR LA ADOPCIØN DE PRÉCTICAS OPERATIVAS O LA MODIlCACIØN DE LOS PROCEDI
MIENTOS SIN IR PRECEDIDAS DE UNA PLANIlCACIØN DE LAS ACCIONES !UNQUE ALGÞN TRABAJO COMO EL DE :HAO
9EUNG Y ,EE COMPRUEBA QUE LAS PEQUE×AS EMPRESAS DE SERVICIOS QUE COMPITEN LOCALMENTE
,A ElCACIA DE LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN ES UNA CUESTIØN ABIERTA EN EL ESTADO ACTUAL DE LA INVESTIGACIØN EN LA CUAL
SE HAN PRODUCIDO POLÏMICAS RELEVANTES COMO LA OBSERVADA ENTRE LOS PARTIDARIOS DE LA %SCUELA DE LA 0LANIlCACIØN VISIØN DE
LA FORMACIØN DE ESTRATEGIAS COMO UN PROCESO FORMAL Y DELIBERADO Y LA %SCUELA DEL !PRENDIZAJE VISIØN DE LA FORMACIØN DE
ESTRATEGIAS COMO UN PROCESO EMERGENTE -INTZBERG A B !NSOFF
%L TRABAJO EN ESTE PUNTO SE HA CONCENTRADO PRINCIPALMENTE EN EL ESTUDIO DE LA RELACIØN ENTRE PLANIlCACIØN Y RESULTADOS
,A CIERTAMENTE ABUNDANTE LITERATURA APARECIDA TIENE COMO CARACTERÓSTICAS PARA 2AMANUJAM Y 6ENKATRAMAN LA FRAG
MENTACIØN LA INCONSISTENCIA LA CONFUSIØN Y LA CONTROVERSIA 0OR UNA PARTE UNA SERIE DE TRABAJOS EMPÓRICOS HAN DEMOSTRADO EL
EFECTO POSITIVO DE LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN Y CONTROL SOBRE LOS RESULTADOS lNANCIEROS (OPKINS Y (OPKINS -ILLER
Y #ARDINAL #OOPER 3CHWENK Y 3HRADER 4AYLOR Y #ONVEY :AHRA Y #OVIN !NSOFF !RM
STRONG +ARGER Y -ALIK (EROLD !NSOFF ET AL 4HUNE Y (OUSE 'ERSHEFSKI %N EL OTRO
EXTREMO INVESTIGACIONES COMO LAS DE &ALSHAW 'LAISTER Y 4ATOGLU &REDRICKSON Y -ITCHELL ,INDSAY ET AL
+UDLA ,EONTIADES Y 4EZEL 7OOD Y ,A&ORGE 3HEEHAN Y 'RINYER Y .ORBURN O NO ENCON
TRARON UNA RELACIØN POSITIVA SIGNIlCATIVA ENTRE PLANIlCACIØN Y DESEMPE×O lNANCIERO O BIEN NO ERA CONSISTENTE ,A CONCLUSIØN
DOMINANTE ES PUES QUE ESTÉ PENDIENTE DE DEMOSTRACIØN EL VALOR REAL DE LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN DENTRO DEL CAMPO DE LA
DIRECCIØN ESTRATÏGICA &OSTER !RMSTRONG 3IN EMBARGO QUIZÉS EL MODO DE DEMOSTRAR LA ElCACIA DE TALES SISTEMAS
NO SEA LA BÞSQUEDA DE CORRELACIONES CAUSALES ENTRE PLANIlCACIØN Y DESEMPE×O PUESTO QUE ÏSTE SE VE DETERMINADO EN MAYOR
MEDIDA POR OTRAS VARIABLES MÉS IMPORTANTES COMO LA INVERSIØN EN ) $ O PUBLICIDAD O LA CUOTA DE MERCADO 3CHOEFmER
"UZZELL Y (EANY Y PORQUE MUCHAS DECISIONES QUE AFECTAN AL RESULTADO NO PROCEDEN DEL SISTEMA DE PLANIlCACIØN FORMAL
+ING
!DICIONALMENTE DIVERSOS AUTORES HAN SE×ALADO QUE CIERTAS CARACTERÓSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL COMO LA ELEVADA RIVALIDAD
COMPETITIVA LA CRECIENTE INTERRELACIØN ENTRE TODAS LAS EMPRESAS QUE INTEGRAN UN SECTOR Y LA VULNERABILIDAD ANTE LOS CAMBIOS
/LSEN 4SE Y 7EST HACEN QUE LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN EN ÏL SEA AÞN MÉS IMPORTANTE SI CABE
!THIYAMAN Y 2OBERTSON /LSEN 4SE Y 7EST %STE CONTEXTO ARGUMENTAL RESPONDE A LA IDEA DE !NSOFF DE LA
NECESIDAD DE LA PLANIlCACIØN PARA AFRONTAR CAMBIOS EN ENTORNOS TURBULENTOS %STA LÓNEA DE RAZONAMIENTO TROPIEZA SE×ALA -IN
TZBERG A CON TRES DIlCULTADES LAS EMPRESAS NORMALMENTE PLANIlCAN PARA ESTABLECER UNA DIRECCIØN Y NO PARA FOMENTAR UN
CAMBIO LOS PROCESOS DE PLANIlCACIØN INCENTIVAN LOS CAMBIOS INCREMENTALES FRENTE A LOS CAMBIOS RADICALES Y DE HECHO PUEDEN
SUPONER UN FRENO AL CAMBIO POR ESTAR BASADA LA PLANIlCACIØN EN LAS ESTRATEGIAS Y LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS ESTABLECIDOS %N LA
MISMA LÓNEA CRÓTICA "ROWN CONSIDERA QUE LA PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA HA SIDO SUPERADA POR LA '#4 PORQUE CUALQUIER
PLAN PUEDE ESTAR OBSOLETO EN TRES MESES
3IN EMBARGO LA VISIØN DE LA ESTRATEGIA COMO EL RESULTADO DE UN PROCESO DELIBERADO ARRANCØ CON UN CUADRO DE ANÉLISIS
MÉS AMBICIOSO COMO SE APRECIA EN EL HECHO DE QUE LOS PROPIOS TRABAJOS SEMINALES QUE LA INCUBARON (OFER Y 3CHENDEL
!NDREWS !NSOFF ,EARNED ET AL #HANDLER DIERON MÉS TRASCENDENCIA QUE LOS ESTUDIOS POSTERIORES A
LA CUESTIØN DE LA RELACIØN ENTRE lNES Y MEDIOS Y AL PAPEL MOTOR DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN %N EL FONDO DEL PROBLE
MA ESTÉ EL ÏNFASIS DADO POR UNA PARTE IMPORTANTE DE AUTORES ENCUADRADOS EN LA %SCUELA DE LA 0LANIlCACIØN AL USO DE TÏCNICAS
ANALÓTICAS PARA ESTRUCTURAR LOS PROBLEMAS ESTRATÏGICOS CONFUSOS O MAL ESTRUCTURADOS (AX Y -AJLUF 'RANT Y +ING
(OFER Y 3CHENDEL %L MODELO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DELIBERADO ACABØ TRANSFORMÉNDOSE EN ESTE
ENFOQUE EN UNA SECUENCIA PREDETERMINADA DE ETAPAS LØGICAS APOYADA CADA UNA DE ELLAS EN UNA SERIE DE MÏTODOS Y CHECKLISTS
DE MODO QUE COMO ESCRIBE -INTZBERG A iLA PLANIlCACIØN SUSTITUYE UN MÏTODO BASADO EN EL COMPROMISO POR UN
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
PUEDEN ALCANZAR UN BUEN DESEMPE×O SIN USAR UN SISTEMA FORMAL DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN GENERAL
LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA PARA ALCANZAR RESULTADOS POSITIVOS A TRAVÏS DE LA ACCIØN EN CALIDAD DESCANSA
EN PRIMER LUGAR EN LA PLANIlCACIØN FORMAL DE DICHA ACCIØN
,A COLABORACIØN DE POLÓTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE JUSTIlCA
PRIMERO POR LA NECESIDAD DE GARANTIZAR LA ADHESIØN A LOS ESTÉNDARES Y LA MISIØN PREESTABLECIDOS !DEMÉS
CUANDO UNA ORGANIZACIØN NO FORMALIZA SU ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD APARECE LO QUE SE HA DE
NOMINADO CONFUSIØN DE LA CALIDAD %JEMPLOS REPRESENTATIVOS DE ESTE DESCONCIERTO SON LA INTRODUCCIØN
DE TÏCNICAS DE CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS CON ANTERIORIDAD A UNA DElNICIØN CLARA POR PROCESOS DE
MÏTODO BASADO EN EL CÉLCULOw ,A %SCUELA DE LA 0LANIlCACIØN ACABA ASÓ EN EL MISMO POZO DEL USO INDISCRIMINADO DE TÏCNICAS
QUE CARACTERIZA A LAS EMPRESAS CON ENFOQUES REACTIVOS
%N NUESTRA OPINIØN EL DEBATE DEBE RECONDUCIRSE A LA CUESTIØN FUNDAMENTAL CUÉN FORMAL O LINEAL EL PROCESO DE PLANIl
CACIØN DEBE SER %NCONTRAMOS AQUÓ POSICIONES TEØRICAS MUY ENFRENTADAS 0OR UN LADO DESDE LA 4EORÓA DE *UEGOS 3ALONER
4IROLE SE POSTULA LA FORMALIDAD ABSOLUTA EN EL SENTIDO DE QUE EL ESTRATEGA PREDETERMINA A LA HORA DE TOMAR SUS DECISIONES
TODAS LAS POSIBLES RESPUESTAS DE CADA COMPETIDOR %N EL EXTREMO CONTRARIO SE COLOCAN LAS APROXIMACIONES QUE NIEGAN CUALQUIER
UTILIDAD DE LA PLANIlCACIØN ORGANIZADA PARA AlANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS DE LA EMPRESA MINIMIZANDO CONSECUENTEMENTE
EL PAPEL DEL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EN EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO %N ESTE SEGUNDO GRUPO SE ENCUADRAN LOS TRABAJOS DE LA
ECONOMÓA INDUSTRIAL CLÉSICA BASADA EN EL PARADIGMA ESTRUCTURA
CONDUCTA
RESULTADOS 3CHERER CIERTAS VISIONES DESDE LA
TEORÓA DE RECURSOS DONDE SE APUNTA QUE UNA VEZ QUE EL PROCESO DE PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA HA SIDO CODIlCADO COMPRENDIDO
Y PRACTICADO POR UN NÞMERO DE lRMAS EN LA INDUSTRIA EL POTENCIAL DE GENERACIØN DE RENTAS ECONØMICAS DEL PROCESO DE DESA
RROLLO DE LA ESTRATEGIA SE REDUCE AL DIFUNDIRSE LA RUTINA 3CHOEMAKER Y LAS PERSPECTIVAS DE LA ECOLOGÓA DE LAS ORGANIZA
CIONES Y LA ECONOMÓA EVOLUTIVA !LDRICH (ANNAN Y &REEMAN !LCHIAN QUE SOSTIENEN QUE EL DESTINO DE LAS
ORGANIZACIONES ESTÉ BÉSICAMENTE DETERMINADO POR LAS FUERZAS DE LA EVOLUCIØN AMBIENTAL DE MODO QUE EL PROCESO DE SELECCIØN
NATURAL LIMITARÓA EL IMPACTO DEL PROCESO DE ELABORACIØN DE LA ESTRATEGIA .UESTRA VISIØN SE CORRESPONDE MEJOR CON LA POSICIØN
INTERMEDIA ENTRE AMBOS EXTREMOS DEFENDIDA POR AQUELLOS TEØRICOS 1UINN -INTZBERG #HURCHMAN
#YERT Y -ARCH ,INDBLOM QUE HAN ENFATIZADO LA NATURALEZA ITERATIVA DEL PROCESO DE PLANIlCACIØN Y ENARBOLAN LA
TESIS DE QUE EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DEBE PROCEDER INCREMENTALMENTE PARA COMPENSAR LA CAPACIDAD COGNITIVA
LIMITADA DEL PLANIlCADOR Y LA COMPLEJIDAD MEDIOAMBIENTAL %STA APROXIMACIØN ES ADEMÉS PERFECTAMENTE COMPATIBLE CON LAS
VERSIONES MODERADAS DE LA %SCUELA DEL 0OSICIONAMIENTO 0ORTER A B QUE SE×ALAN QUE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS NO
PROCEDEN SØLO DEL ANÉLISIS ESTÉTICO DE CØMO APROVECHAR LAS IMPERFECCIONES DEL MERCADO SINO TAMBIÏN DE LA ELABORACIØN ITERATIVA
DE LA ESTRATEGIA PARA APROVECHAR MEJOR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES ESTRATÏGICAS QUE VAN EMERGIENDO DE EVENTOS DESCONOCIDOS
-INTZBERG Y 7ATERS 0ASCALE -INTZBERG 7RAPP
0OR TANTO PUESTO QUE NO SE PUEDE DIRECTAMENTE ATRIBUIR A LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE PLANIlCACIØN FORMAL UN
IMPACTO SOBRE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES LOS ENFOQUES INVESTIGADORES MÉS RECIENTES HAN ENFOCADO LA EVALUACIØN DE LA ElCACIA
DE LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN HACIA SU CONTRIBUCIØN A OBJETIVOS NO ECONØMICOS !SÓ $YSON Y &OSTER Y 'REENLEY
SUGIEREN QUE LA VALORACIØN DE LA ElCACIA DE LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN DEBE JUSTIlCARSE MÉS POR LA CALIDAD DEL PROCESO
EN SÓ MISMO QUE POR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ECONØMICOS CONTENIDOS EN EL PLAN %N LA MISMA LÓNEA 3INHA ESTIMA QUE
EL VALOR DE LA PLANIlCACIØN FORMAL DESCANSA EN SU CONTRIBUCIØN AL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y NO EXCLUSIVAMENTE POR SU
APORTACIØN A LOS RESULTADOS ECONØMICOS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN DERIVAR EN GRAN MEDIDA DE DECISIONES ADOPTADAS AL MARGEN
DEL SISTEMA FORMAL DE PLANIlCACIØN
%N ESTE SENTIDO CABE RELEER LAS APORTACIONES DE LA %SCUELA DE 0LANIlCACIØN COLOCANDO COMO SU PRINCIPAL CONTRIBUCIØN
LA IDEA DE QUE NO ES TANTO LA EXISTENCIA DE UN SISTEMA FORMAL DE PLANIlCACIØN LEÓDO COMO EL USO DE TÏCNICAS SINO LA PRESENCIA
DE METAS Y OBJETIVOS ORGANIZATIVOS EL CONTRIBUYENTE AL DESEMPE×O DE LA EMPRESA ,OS TRABAJOS PIONEROS DE LOS A×OS Y
PUSIERON REPETIDAMENTE EL ÏNFASIS EN LA CREACIØN DE VALOR PRODUCIDA POR UNA ORGANIZACIØN CONDUCIDA POR OBJETIVOS HIPØTESIS
QUE HA SIDO REITERAMENTE CONTRASTADA #ARSON Y #ARSON 'REEN
%STA CONDICIØN HA SIDO REITERADAMENTE PROCLAMADA POR LA LITERATURA 6ÏANSE ,AM /AKLAND 'REENE
*URAN Y 'RYNA Y *URAN %L EFECTO POSITIVO DE LA FORMALIZACIØN SOBRE EL ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA
SIDO APOYADO EMPÓRICAMENTE POR TRABAJOS COMO LOS DE -ELNYK 3ROUFE Y #ALANTONE 0ARNCHAROEN 'IRARDI Y %NTREKIN
4EMTIME $OUGLAS Y *UDGE 4ATA Y 0RASAD Y +ATZ +RUMWIEDE Y DE #ZEGE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA EMPRESA O LA DECISIØN DE ADOPTAR UN ENFOQUE DE PROCESOS PERO SIN MODIlCAR LA ESTRUCTURA ORGANIZA
TIVA Y SIN ASUMIR EL PRINCIPIO DE VISIØN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIØN %N PARTICULAR FRENTE A LOS
RECELOS DE ALGUNOS EXPERTOS EN CALIDAD POR EJEMPLO $EMING SOBRE EL VALOR DEL ESTABLECIMIEN
TO DE OBJETIVOS CUANTIlCADOS LA EVIDENCIA EMPÓRICA PARECE APUNTAR QUE LA EXISTENCIA DE OBJETIVOS EN
LA ORGANIZACIØN PRODUCE BENElCIOS SIGNIlCATIVOS EN ASPECTOS CRUCIALES PARA EL ÏXITO DE LOS SISTEMAS DE
CALIDAD COMO EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS EL DESEMPE×O EN EQUIPO E INCLUSO EL PROPIO ÏXITO EN
EL USO DE TÏCNICAS COMO LA REINGENIERÓA DE PROCESOS #ABE AQUÓ RECORDAR QUE LA AUSENCIA DE UNA PLANI
lCACIØN FORMAL ES REVELADORA DE UN ESCASO COMPROMISO CON LA CALIDAD DE LA ALTA DIRECCIØN QUE DELEGA
SU RESPONSABILIDAD EN NIVELES OPERATIVOS CARECIENDO LA ORGANIZACIØN DE UN PLAN QUE SISTEMATICE Y HAGA
CREÓBLES CIERTOS ESFUERZOS
0ESE A ESTAS ADVERTENCIAS SØLIDAMENTE ENRAIZADAS EN LAS LECCIONES APRENDIDAS EN LA PRÉCTICA LAS
EMPRESAS CONTINÞAN CON EL EMPLEO INDISCRIMINADO DE PRÉCTICAS CON INDEPENDENCIA DE LA EXISTEN
CIA DE UN PLAN DE CALIDAD QUE INTEGRE Y SISTEMATICE DE FORMA ORDENADA TODOS ESTOS ESFUERZOS YO DE
LA ADOPCIØN DE UN MARCO CULTURAL QUE GUÓE SU SELECCIØN Y PRIORIZACIØN #AMISØN
HA
COMPROBADO QUE LAS EMPRESAS CON ENFOQUES REACTIVOS DESARROLLAN CON FRECUENCIA PRÉCTICAS IMPLÓCITAS
A LOS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y '#4 FUERA RESPECTIVAMENTE DEL MARCO DE UN PLAN DE
CALIDAD ASÓ COMO LAS EMPRESAS CON UN ENFOQUE ##4 LO PONEN EN PRÉCTICA ADOPTANDO PRÉCTICAS MÉS PRO
PIAS DE LA '#4 AUNQUE SIN ASUMIR EL CAMBIO DE VALORES QUE HAGA POSIBLE LA DIFUSIØN DE LOS PRINCIPIOS
QUE LAS GUÓAN EN LA ORGANIZACIØN
%L SEGUNDO FACTOR CLAVE PARA EXPLICAR EL ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES LA ADOPCIØN DE EN
FOQUES CON UNA PLANIlCACIØN FORMAL DE LAS INICIATIVAS PARA EL CONTROL Y LA MEJORA DE LA CALIDAD DE PRO
DUCTO BASADA EN LA PUESTA EN PRÉCTICA PLANIlCADA DE UNA SERIE DE PRÉCTICAS Y HERRAMIENTAS %N LOS DOS
APARTADOS SIGUIENTES SE PRESENTA UNA REVISIØN SINTÏTICA DE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL ENFOQUE DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD VERSUS EL ENFOQUE '#4
6ENTAJAS E INCONVENIENTES DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO
%XISTE UNA AMPLIA CORRIENTE DE OPINIØN CREYENTE lEL EN LAS VENTAJAS DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD 5N CIERTO NÞMERO DE ESTUDIOS EMPÓRICOS HA ACREDITADO ESTA PERCEPCIØN 0OR EJEMPLO LA IN
VESTIGACIØN DE #ASADESÞS Y !LBERTI SOBRE EMPRESAS CATALANAS CERTIlCADAS OBSERVA QUE EL
,AS CONTRIBUCIONES POSITIVAS DEL ESTABLECIMIENTO FORMAL DE OBJETIVOS DE CALIDAD HAN SIDO ATESTIGUADAS EMPÓRICAMENTE
REFERIDAS A DISTINTOS ASPECTOS COMO EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS 7RIGHT ET AL "ARRICK ET AL EL DESEMPE×O
EN EQUIPO :IGON -ELTZER -EYER 3COTT Y 4OWNSEND E INCLUSO EL PROPIO ÏXITO EN EL USO DE TÏCNICAS
COMO LA REINGENIERÓA DE PROCESOS ,ETH 4ALWAR
%S MUY INTERESANTE PARA TRAZARSE UNA VISIØN GLOBAL Y ACTUALIZADA DE LAS RELACIONES ENTRE LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD Y EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO EL METAANÉLISIS CONDUCIDO POR .AIR SOBRE TRABAJOS RELEVANTES EN EL TEMA
5NA REVISIØN DE LOS BENElCIOS DE LA NORMALIZACIØN ESTÉ DISPONIBLE EN MÞLTIPLES TRABAJOS ENTRE ELLOS #ASADESÞS Y (ERAS
#ASADESÞS Y +ARAPETROVIC !RANA ET AL (ERAS #ASADESÞS Y -ARIMØN #ASADESÞS Y !LBERTI
,LOPIS Y 4ARÓ 4ERZIOVSKI 0OWER Y 3OHAL 4ARÓ Y -OLINA (ERAS $ICK Y #ASADESÞS (ERAS #ASADESÞS
Y $ICK #ASADESÞS 'IMÏNEZ Y (ERAS #ASADESÞS Y (ERAS #ASADESÞS Y 'IMÏNEZ -ERINO
%SCANCIANO &ERNÉNDEZ Y 6ÉZQUEZ A (ERAS /CHOA Y !RANA %SCANCIANO ,EE 1UAZI
Y 0ADIBJO "UTTLE -O Y #HAN -ALLAK "RINGELSON Y ,YTH 9UNG 4ERZIOVSKI 3AMSON Y $OW
*ONES !RNDT Y +USTIN -AC,ACHLAN ,AMPRECHT 3HIH (UARNG Y ,IN 3ISSELL ,ØPEZ
DE LA 6I×A !DANUR Y !LLEN Y (O
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
SE SENTÓAN BENElCIADAS POR EL CERTIlCADO SIENDO LOS BENElCIOS MÉS SE×ALADOS LA DISMINUCIØN DE LAS NO
CONFORMIDADES LA MEJORA DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LA MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES LA
DISMINUCIØN DE LAS QUEJAS POR LOS CLIENTES LA MEJORA DE LOS SISTEMAS DE SUGERENCIAS Y DE LA PARTICIPACIØN
DE LOS EMPLEADOS EN EQUIPOS DE TRABAJO Y EL CUMPLIMIENTO DEL PLAZO DE ENTREGA DEL PRODUCTO TODAS
ELLAS CITADAS POR MÉS DEL DE LA MUESTRA %S IGUALMENTE IMPACTANTE LA INVESTIGACIØN DE -ELNIK
3ROUFE Y #ALANTONE SOBRE EMPRESAS ESTADOUNIDENSES QUE HABÓAN IMPLANTADO 3)'-! CUYA
PRINCIPAL CONCLUSIØN ES QUE EL EFECTO POSITIVO EN INDICADORES DE RESULTADOS REFERENTES A REDUCCIØN
DE COSTES DE TIEMPO DE ENTREGA Y DE DESPILFARRO EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN Y SELECCIØN DE EQUIPA
MIENTO ASÓ COMO A LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO DE LA POSICIØN EN EL MERCADO DE LA REPUTACIØN
DEL DISE×O Y DESARROLLO DE MEJORES PRODUCTOS DE LA PENETRACIØN EN MERCADOS INTERNACIONALES Y DE LA
RENTABILIDAD ASOCIADA A LA INVERSIØN ALCANZADO CON LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN FORMAL
EN ESTE ÉMBITO SE ACRECENTABA CUANDO ADEMÉS DICHO SISTEMA HABÓA SIDO CERTIlCADO CON LA NORMA )3/
EN TODOS ESOS INDICADORES EXCEPTO EN EL REFERIDO A LA POSICIØN EN EL MERCADO
,AS VENTAJAS QUE UNA EMPRESA PUEDE ALCANZAR ADOPTANDO UN ENFOQUE CANØNICO DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD PROCEDERÓAN TANTO DE LOS PROS DERIVADOS DE POSEER UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
CON LAS CARACTERÓSTICAS SE×ALADAS COMO DE LOS BENElCIOS ADICIONALES PROVOCADOS POR LA POSESIØN DE UN
CERTIlCADO EXTERNO QUE ACREDITA OBJETIVAMENTE EL SISTEMA %S USUAL DISTINGUIR ENTRE BENElCIOS OPERATI
VOS Y BENElCIOS ESTRATÏGICOS
,OS BENElCIOS CLÉSICAMENTE ASIGNADOS A SEGUIR UN ENFOQUE ##4 SON LA REDUCCIØN DE COSTES Y EL
CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD GRACIAS A LA MEJORA DE LA ORGANIZACIØN INTERNA A UNA UTILIZACIØN MÉS
ElCIENTE DE LOS RECURSOS A LA DOCUMENTACIØN DE LOS PROCEDIMIENTOS PARA QUE SE SISTEMATICE SU PRESTA
CIØN INDEPENDIENTEMENTE DE LA PERSONA A LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y A LA REDUCCIØN DE LOS COSTES DE
NO CALIDAD POSIBILITADA POR EL CONTROL Y LA MINORACIØN DE LOS PROBLEMAS INTERNOS DE CALIDAD DEFECTOS
MERMAS Y REPROCESOS %L PROCESO DE AUDITORÓA INTERNA MANTENIDO CONSTANTEMENTE JUNTO CON EL COM
PROMISO DE DESARROLLAR ACCIONES CORRECTORAS PUEDE SER UNA HERRAMIENTA ÞTIL PARA LA MEJORA CONTINUA
0OR EJEMPLO REFERIDO A LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN MEDIO
AMBIENTAL ACREDITADO CON %-!3 E )3/ EL (OTEL 3AMBA "ENIDORM INFORMØ DE IMPORTANTES
AHORROS DISMINUCIØN DEL CONSUMO DE AGUA DEL DE LUZ EN UN Y DE AGUA CALIENTE EN UN
ASÓ COMO AHORRO DEL LAVADO DIARIO DE TOALLAS AL PEDIR UN DE LOS CLIENTES QUE NO SE LES
CAMBIEN CON PERIODICIDAD DIARIA ! SU VEZ #LIMENT EN UN ESTUDIO DE EMPRESAS VALENCIANAS
CERTIlCADAS POR LA NORMA )3/ REALIZADO EN DEDUCE QUE EL DE LA MUESTRA HABÓA LOGRADO
ACRECENTAR SU PRODUCTIVIDAD TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN 3'# NORMALIZADO AUNQUE UN NO ATESTIGUØ
NINGÞN EFECTO Y OTRO TUVO EL EFECTO CONTRARIO ! SU VEZ 3ANSALVADOR 4RIGUEROS Y .AVAS EN
UN ESTUDIO SOBRE EMPRESAS CERTIlCADAS CONCLUYEN QUE TODAS ELLAS CONSIDERAN RENTABLE LA INVERSIØN
EFECTUADA EN LA IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN DE UN 3'# BASADO EN LA NORMA )3/
.O OBSTANTE EL VALOR OPERATIVO MÉS INTERESANTE DE LA CERTIlCACIØN ES LA CREACIØN DE UNA DISCIPLINA
QUE PERMITE DOCUMENTAR TODAS LAS ACCIONES PUESTAS EN PRÉCTICA Y CIERTOS DATOS FUNDAMENTALES TALES
COMO LOS COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD 5N SISTEMA DE ASEGURAMIENTO PERMITE CREAR UNA ESTRUCTURA CON
,A DISTINCIØN ENTRE BENElCIOS OPERATIVOS Y ESTRATÏGICOS ES PROPUESTA POR "EATTIE Y 3OHAL SIGUIENDO A -ANN Y
+EHOE
,OS BENElCIOS OPERATIVOS INTERNOS ALUSIVOS A LA REDUCCIØN DE COSTES Y A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD SON APUNTADOS
POR MÞLTIPLES FUENTES 6ÏANSE "UTTLE ,ØPEZ DE LA 6I×A Y (O
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA QUE SE PUEDE OBTENER INFORMACIØN Y ESTANDARIZAR LOS PROCEDIMIENTOS ,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EXIGE SISTEMATIZAR Y DOCUMENTAR TODAS LAS TAREAS Y PROCESOS QUE SE DESA
RROLLEN EN LA ORGANIZACIØN %STE REQUISITO ES IMPRESCINDIBLE PARA PODER COMPROBAR EL CUMPLIMIENTO DE
LOS ESTÉNDARES DE SERVICIO Y DE LAS NORMAS DEL SISTEMA Y PARA QUE TODA ESTA INFORMACIØN ESTÏ DISPONIBLE
A TODA LA ORGANIZACIØN %N UN PRINCIPIO ESTE REQUISITO ES POSITIVO YA QUE AYUDA A LA SISTEMATIZACIØN Y
DElNICIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA ANTE PERSONAL CLIENTES PROVEEDORES Y
DEMÉS GRUPOS DE INTERÏS ,AS OBLIGACIONES DOCUMENTALES IMPUESTAS POR LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD HAN SIDO UNO DE LOS PRINCIPALES ARGUMENTOS PARA SU CRÓTICA BASADA EN EL CRECIMIENTO DE LA
BUROCRACIA Y DEL PAPELEO QUE COMPORTAN 3IN EMBARGO ESTE PROBLEMA AUNQUE CIERTO Y OBSERVABLE EN
MUCHAS ORGANIZACIONES CERTIlCADAS OBEDECE A LA INCOMPRENSIØN DE UN HECHO EL SOPORTE DOCUMENTAL
NO ES UN lN EN SÓ MISMO SINO UNA ACTIVIDAD QUE DEBE APORTAR VALOR A LA VEZ QUE APOYAR LA UNIlCACIØN
DE SISTEMAS DE GESTIØN Y LA CODIlCACIØN DEL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y COLECTIVO "ÏNÏZECH ET AL
,A DOCUMENTACIØN ENTENDIDA COMO iHACER LO QUE ESTÉ ESCRITO Y ESCRIBIR LO QUE SE HACEw PERMITE LA
COMUNICACIØN DE LOS OBJETIVOS Y POLÓTICAS Y LA COHERENCIA DE LA ACCIØN CON ELLOS CONTRIBUYENDO A
s ,OGRAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DEL CLIENTE DE OTRAS PARTES INTERESADAS Y CON LAS EXIGEN
CIAS LEGALES Y REGLAMENTARIAS ASÓ COMO CON LOS OTROS REQUISITOS ACEPTADOS POR LA ORGANIZACIØN
s /RDENAR Y SISTEMATIZAR LA REALIZACIØN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN CODIlCANDO LAS MEJO
RES PRÉCTICAS EXISTENTES QUE PUEDEN DIFUNDIRSE A TODOS NIVELES Y UNIDADES DE LA ORGANIZACIØN
s 0ROVEER LA FORMACIØN APROPIADA
s ,A REPETIBILIDAD Y LA TRAZABILIDAD
s 2EUNIR DE MODO ESTRUCTURADO UNA GRAN CANTIDAD DE DATOS DISPERSOS DE MÞLTIPLES PUNTOS DE LA
ORGANIZACIØN
s 0ROPORCIONAR EVIDENCIAS OBJETIVAS PARA LA REVISIØN DEL SISTEMA POR LA EMPRESA CERTIlCADORA DE
MOSTRÉNDOLE QUE SE CUMPLEN LOS REQUISITOS DE LA NORMA PARA OBTENER EL CERTIlCADO
s %VALUAR LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA DEL SISTEMA DETECTANDO ÉREAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS Y DEL PROPIO SISTEMA Y SIRVIENDO DE BASE PARA LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
,A IMPLANTACIØN DE SISTEMAS NORMATIVOS FACILITA EL ESTABLECIMIENTO CLARO DE LAS RESPONSABILIDADES Y
COMPETENCIAS ASOCIADAS A CADA PUESTO DE TRABAJO 2UZEVICIUS !DOMAITIENE Y 3IRVIDAITE #ON LA
EXCUSA DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ES POSIBLE INTRODUCIR MAYOR CLARIDAD AL DElNIR
EL PERlL DE CADA PUESTO SIN QUE LOS EMPLEADOS SE SIENTAN AMENAZADOS %LLO PUEDE REDUNDAR EN LA MEJORA
DE LA ElCACIA DEL TRABAJO DE LA COMUNICACIØN Y DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
,OS BENElCIOS ESTRATÏGICOS ALUDIRÓAN PRIMERO A SU CONTRIBUCIØN PARA FRANQUEAR LAS BARRERAS TÏCNICAS
EN MERCADOS INTERNACIONALES ACCEDIENDO LA EMPRESA A NUEVOS MERCADOS 2AGOTHAMAN Y +ORTE
SOBRE TODO EN AQUELLAS TRANSACCIONES COMERCIALES DONDE LA DEMOSTRACIØN DE CALIDAD ES INELUDIBLE 0 ,
*OHNSON %L REGISTRO DE LA EMPRESA PUEDE SER UN AVAL PARA ENTRAR EN MERCADOS INTERNACIONALES SIN
TENER QUE SUFRIR LA REPETICIØN DE EXÉMENES EN DISTINTOS PAÓSES $E HECHO UNA DE LAS RAZONES ESENCIALES
PARA LA CREACIØN DE LA )3/ FUE LA COORDINACIØN Y UNIlCACIØN INTERNACIONAL DE LOS ESTÉNDARES INDUSTRIA
LES PROMOVIENDO UN SISTEMA DE COMERCIO LIBRE Y GLOBAL ,A ACEPTACIØN INTERNACIONAL DE UNOS CRITERIOS
COMUNES PARA CERTIlCAR QUE LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS OFRECIDOS POR UNA EMPRESA CUMPLEN CON UNAS
EXIGENCIAS DE CALIDAD GARANTIZADA CON UN 3'# O 3)'-! ESTANDARIZADO REDUCE EL RIESGO DE USAR LAS
REGULACIONES TÏCNICAS COMO BARRERAS DE ENTRADA
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
/TRA FUERZA QUE SE USA PARA JUSTIlCAR EL IMPULSO DE UNA EMPRESA A UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD ES LA PRESIØN COMPETITIVA %N ESPECIAL LA CERTIlCACIØN PODRÓA REFORZAR LA DIFERENCIACIØN
QUE INCORPORA AL PRODUCTO DE DIFERENTES FORMAS
s %N PRIMER LUGAR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE PODRÓA ACRECENTARSE AL CONSEGUIR LA EMPRESA ALCANZAR Y
MANTENER LA CALIDAD DESEADA ASEGURANDO ASÓ LA PRESTACIØN DE SERVICIOS ORIENTADOS A LA SATISFACCIØN
DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES ,A CERTIlCACIØN SE DElENDE ASÓ COMO UN INSTRUMENTO ADE
CUADO PARA DAR RESPUESTA A LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CONSUMIDORES SATISFACIENDO SUS EXPECTATIVAS
E INCLUSO ANTICIPANDO SUS NECESIDADES FUTURAS 3EGÞN EL ESTUDIO DE 3ANSALVADOR 4RIGUEROS Y .AVAS
EL DE LAS ORGANIZACIONES CERTIlCADAS ESTUDIADAS CONSIDERAN QUE EL 3'# BASADO EN LA
)3/ PERMITE PROPORCIONAR PRODUCTOS QUE CUMPLEN LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Y UN
APOYA LA IDEA DE QUE EL SISTEMA IMPLANTADO POSIBILITA EL AUMENTO DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
s %L CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ARRANCA CON FUERZA EN TODAS AQUELLAS ACTIVIDADES DON
DE LA RELACIØN CLIENTE
PROVEEDOR ES FUERTE Y EL PRIMERO DESEA ASEGURARSE EL SUMINISTRO DE INPUTS
DE CALIDAD O DONDE ES CONVENIENTE LA DEFENSA DEL CONSUMIDOR POR LOS POTENCIALES RIESGOS DEL
PRODUCTO PARA LA SALUD O SEGURIDAD COMO SERÓA EL CASO DE LA RESTAURACIØN LAS AGENCIAS DE VIAJES
LA INDUSTRIA AEROESPACIAL O LA PRODUCCIØN DE ENERGÓA NUCLEAR 0OR ESTA RAZØN LA CERTIlCACIØN ES
FRECUENTEMENTE UNA OBLIGACIØN IMPUESTA POR EL MERCADO EN ENTORNOS REGULADOS $E HECHO OTRA
VENTAJA REPETIDA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES QUE ESTE MARCHAMO SUPONE UNA GARANTÓA PARA
EL CLIENTE ACREDITANDO LA lABILIDAD DEL SISTEMA DE SERVICIO ,A CERTIlCACIØN CONlERE UN CARÉCTER
DE PROFESIONALIDAD A LA PRESTACIØN DE SERVICIOS OFRECIENDO UNA CONlANZA AL CLIENTE DE QUE SE VAN A
CUMPLIR LOS REQUERIMIENTOS PREESTABLECIDOS SOSLAYANDO SORPRESAS PROBLEMAS IMPREVISTOS O INCUM
PLIMIENTO DE EXPECTATIVAS .O ES POR ELLO EXTRA×O QUE MUCHOS CLIENTES EXIJAN YA A SUS PROVEEDORES
LA CERTIlCACIØN %N LAS INDUSTRIAS DONDE LA VENTA SE PRODUCE A TRAVÏS DE INTERMEDIARIOS COMO ES EL
CASO DEL TURISMO EL ESTÓMULO A LA CERTIlCACIØN ASÓ COMO LA DIFUSIØN DE INFORMACIØN SOBRE LA CALIDAD
DE LOS ESTABLECIMIENTOS INCLUIDOS EN SUS OFERTAS PROVIENE SOBRE TODO DE LOS CANALES DE COMERCIALI
ZACIØN QUE INCLUYEN ESTE REQUISITO DENTRO DE SU POLÓTICA DE COMPRAS ,A MAYOR GARANTÓA QUE INSPIRA
EL SISTEMA DISMINUYE LA NECESIDAD DE AUDITORÓAS DE CALIDAD POR PARTE DE LOS COMPRADORES Y PUEDE
EVITAR LA NECESIDAD DE SER EVALUADOS REPETIDAMENTE POR MÞLTIPLES CLIENTES
s ,A CERTIlCACIØN ES TAMBIÏN DEFENDIDA COMO UN INSTRUMENTO DE MARKETING PARA TRANSMITIR AL
MERCADO LOS ESFUERZOS REALIZADOS PARA MEJORAR LA CALIDAD 3TREET Y &ERNIE Y PUEDE AYUDAR
A LA DIFERENCIACIØN DE LA EMPRESA CONSTRUYENDO UNA IMAGEN O REPUTACIØN DE CALIDAD !LGÞN TRA
BAJO POR EJEMPLO -ARTÓNEZ ET AL SUGIERE QUE ÏSTA ES LA MOTIVACIØN BÉSICA PARA INTRODUCIR
3'# SEGÞN LA )3/ POR ENCIMA DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS ,OS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN
%L VALOR DE LA CERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN PARA MEJORAR LA POSICIØN COMPETITIVA DE LA EMPRESA ES INDICADO POR
AUTORES COMO 7ENMOTH Y $OBBIN Y %NDRIJONAS
%L VALOR DE LA CERTIlCACIØN PARA REFORZAR LA DIFERENCIACIØN DE UN PRODUCTO ES DEFENDIDO POR 2AGOTHAMAN Y +ORTE
1UAZI Y 0ADIBJO -AZZA -ASTERNAK Y +LEINER 3PROW Y &LISTER Y *AZAITIS
%L ARGUMENTO ALUDE AL VALOR DE LA CERTIlCACIØN PARA SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES DE LOS CLIENTES
-ALLAK "RINGELSON Y ,YTH (ALL E INCLUSO ANTICIPAR SUS NECESIDADES FUTURAS 7ENMOTH Y $OBBIN &ROST Y
*ONES
,AS VENTAJAS DE LA CERTIlCACIØN EN TÏRMINOS DE ACREDITACIØN DE LA lABILIDAD DEL SISTEMA Y DEL PRODUCTO Y POR CONSI
GUIENTE COMO GARANTÓA DE CALIDAD SON ENFATIZADAS POR "ULLED -ALLAK "RINGELSON Y ,YTH Y 1UAZI Y 0ADIBJO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MEDIOAMBIENTAL O DE LA GESTIØN SOCIAL Y ÏTICA DE LAS ORGANIZACIONES TAMBIÏN AYUDARÓAN A LA CONS
TRUCCIØN DE UNA IMAGEN DE EMPRESA ASOCIADA A CIERTOS VALORES QUE PUEDAN IMPLICAR PREFERENCIAS
EN LA SELECCIØN POR EL CONSUMIDOR DE SEGMENTOS DE MERCADO SENSIBLES A DICHAS VIRTUDES
%N EL CASO DE LA CERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN LO QUE SE CERTIlCA ES LA EMPRESA O MEJOR DI
CHO SU PROPIO SISTEMA Y NO EL PRODUCTO 0OR TANTO LA ORGANIZACIØN NO PUEDE INSERTAR EN SUS PRODUCTOS
NINGUNA REFERENCIA A LA NORMA 3IN EMBARGO AL MENOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE MUCHAS VECES
ES DIFÓCIL DISOCIAR A LA EMPRESA Y SU SISTEMA DE GESTIØN DEL PRODUCTO 0OR EJEMPLO ES EL CASO DE LOS
HOTELES QUE INCORPORAN EL LOGOTIPO DE LA CERTIlCACIØN A SUS ESTABLECIMIENTOS UN ELEMENTO TANGIBLE DEL
PRODUCTO Y A LAS GUÓAS Y FOLLETOS COMERCIALES QUE PUBLICITAN SU OFERTA %N CONSECUENCIA LA PERCEPCIØN
DE VALOR ASOCIADA A LA IMAGEN DE CALIDAD CERTIlCADA POR EL CONSUMIDOR DEPENDERÉ ESTRICTAMENTE DE LAS
CAMPA×AS DE COMUNICACIØN Y DE IMAGEN EXTERNA DESARROLLADAS POR LA EMPRESA
%N TODO CASO EL IMPACTO REAL DE LA CERTIlCACIØN COMO INSTRUMENTO DE COMUNICACIØN Y DE CREACIØN
DE IMAGEN DE CALIDAD PROVIENE SOBRE TODO DE LA CERTIlCACIØN DE PRODUCTOS %N TODOS LOS SECTORES ECO
NØMICOS ESTÉN PROLIFERANDO ESQUEMAS DE CERTIlCACIØN QUE PERMITAN DISTINGUIR PRODUCTOS CON CIERTOS
ATRIBUTOS 0OR EJEMPLO EN EL CASO DEL TURISMO CON LAS MARCAS DE CALIDAD QUE PRETENDE DIFERENCIAR A LOS
PRODUCTOS ESTABLECIMIENTOS CON CIERTOS ESTÉNDARES DE EXCELENCIA AL ESTILO DE 4HE ,EADING (OTELS OF THE
7ORLD "IOSPHERE (OTELS #LUBES DE #ALIDAD O DE LAS CLASIlCACIONES COMO LA 'UÓA -ICHELIN VÏASE
/TRAS INICIATIVAS DE CERTIlCACIØN DE PRODUCTOS CON UN ALTO POTENCIAL DE IMPACTO EN LA PERCEPCIØN DEL
CLIENTE SON LAS DE ECO
LABELLING QUE DISTINGUEN A LOS PRODUCTOS VERDES COMO LA %TIQUETA %COLØGICA #OMU
NITARIA LA -ARCA !%./2 -EDIO
AMBIENTAL O LOS ESQUEMAS DE ECO
ETIQUETAS TURÓSTICAS 3ELLO 1 6ERDE
%STRELLA 6ERDE DE LA &UNDACIØN %NTORNO O LA "ANDERA !ZUL EUROPEA VÏANSE Y ASÓ COMO
LOS SISTEMAS DE SOCIAL LABEL ENTRE LOS QUE SE INCLUYEN EL 3ELLO &AIRTRADE VÏASE
,A CERTIlCACIØN TAMBIÏN TIENE SUS VENTAJAS COMO HERRAMIENTA PARA CONTROLAR A LOS PROVEEDORES PUES
OFRECE A LA EMPRESA INFORMACIØN SOBRE LAS DElCIENCIAS EN EL SERVICIO CONOCIDAS COMO PROBLEMAS EXTERNOS
DE CALIDAD A PARTIR DE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES QUE SIRVEN PARA CALIlCAR EL SERVICIO PRESTADO
POR AQUÏLLOS ,OS SISTEMAS DE CERTIlCACIØN SUELEN CONDUCIR A TRABAJAR CON PROVEEDORES HOMOLOGADOS MAN
TENIENDO LA EMPRESA UN REGISTRO DE INCIDENCIAS CON TAL lN .O OBSTANTE ESTA PRÉCTICA ES MÉS COMPLICADA EN
ACTIVIDADES COMO LAS AGENCIAS DE VIAJES PORQUE LA POSIBILIDAD DE SUSTITUCIØN DE PROVEEDORES HOMOLOGADOS
POR PROBLEMAS DE CALIDAD SE VE REDUCIDA EN CIERTOS CASOS COMO CUANDO UNA RUTA AÏREA SØLO LA CUBRE UNA
COMPA×ÓA O CIERTO SERVICIO EN ENTORNOS CON UNA CULTURA DE CALIDAD POCO DESARROLLADA NO PUEDE SER CUBIERTO
POR UN PROVEEDOR HOMOLOGADO PUEDE ENTONCES SER NECESARIO CONTAR TAMBIÏN CON UNA LISTA DE PROVEEDORES
NO HOMOLOGADOS %STE HECHO SUPONE UN RETO DE PROFESIONALIDAD PARA LA EMPRESA QUE PUEDE TENER QUE RE
NUNCIAR A MAYORES GANANCIAS AL SUSTITUIR PROVEEDORES CON PROBLEMAS DE CALIDAD E INFORMAR A LOS CLIENTES DE
LOS POTENCIALES PROBLEMAS DE CALIDAD QUE PUEDEN SURGIR CUANDO CIERTOS SERVICIOS SON CUBIERTOS CON PROVEE
DORES NO HOMOLOGADOS 4AMBIÏN PUEDE FACILITAR EL ESTABLECIMIENTO DE ACUERDOS DE CALIDAD CONCERTADOS
/TRAS PRESUMIBLES VENTAJAS COMO EL MAYOR COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS ALCANZADO GRACIAS A UNA
MEJOR COMUNICACIØN Y A UN MEJOR CONOCIMIENTO INTERNO DE LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
SON MÉS DISCUTIBLES COMO VEREMOS INMEDIATAMENTE
,A RELACIØN POSITIVA ENTRE CERTIlCACIØN Y MEJORA DE LA COMUNICACIØN ES ARGUMENTADA POR 2UZEVICIUS !DOMAITIENE Y
3IRVIDAITE MIENTRAS QUE LA ASOCIACIØN DIRECTA CON EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS ES DEFENDIDA POR 9UNG -O
Y #HAN Y !DANUR Y !LLEN
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
!NTE ESTAS POTENCIALES VENTAJAS MUCHAS ORGANIZACIONES HAN ENTENDIDO QUE LA CERTIlCACIØN Y LA
'#4 SON MODELOS COMPLEMENTARIOS SIENDO VALIOSOS Y BIEN ENCAMINADOS LOS ESFUERZOS PARA ALCANZAR
Y MANTENER LA NORMA COMO INICIO DEL CAMINO HACIA LA '#4 %L USO DE LA DISCIPLINA Y DE UN ENFOQUE
SISTEMÉTICO INHERENTES A TODA ACREDITACIØN RECONOCIDA AYUDARÓA ENTONCES A LA INTEGRACIØN DEL PROCESO DE
MEJORA DE LA CALIDAD EN LA CULTURA ORGANIZATIVA
3IN EMBARGO EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HA SIDO OBJETO DE SEVERAS CRÓTICAS EXISTIENDO ADEMÉS ENTRE
MUCHOS DIRECTIVOS UNA ALTA INSATISFACCIØN CON SUS BENElCIOS #ASADESÞS Y +ARAPETROVIC ! UN VICEPRESI
DENTE DE -OTOROLA SE LE ATRIBUYE LA SIGUIENTE Y LAPIDARIA FRASE iLA )3/ ES LO PEOR QUE LE HA PASADO JAMÉS
A LA CALIDADw %STE DESENCANTO PODRÓA ESTAR APUNTANDO QUE EL PROCESO DE IMITACIØN DE LA '#4 POR LAS INSTI
TUCIONES DE CERTIlCACIØN ENCUENTRA UN CIERTO NÞMERO DE RETOS INFRANQUEABLES %N GENERAL BUENA PARTE DE LOS
DIRECTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE SE HAN CERTIlCADO MANIlESTAN UNA BRECHA IMPORTANTE ENTRE SUS EXPECTATI
VAS LAS MOTIVACIONES QUE LES INDUJERON A INVERTIR EN PROYECTOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS NORMALIZADOS Y SU
PERCEPCIØN DE RESULTADOS BENElCIOS REALMENTE LOGRADOS 5RBONAVICIUS ! ESTAS CRÓTICAS SE HAN UNIDO LAS
VOCES ACADÏMICAS RELATIVAS AL PREDOMINIO DE EVIDENCIAS ANECDØTICAS EN LA LITERATURA A FAVOR DE LA CERTIlCACIØN
%N PRIMER LUGAR SE INDICA QUE LA POSESIØN DE LA CERTIlCACIØN EN ABSOLUTO EQUIVALE A LA COMPE
TITIVIDAD DE LA EMPRESA PUES SE PUEDE TENER UN MANUAL DE CALIDAD Y EMPLEARLO PARA LA GESTIØN DE LA
ORGANIZACIØN GENERANDO EN CAMBIO RESULTADOS lNANCIEROS Y DE MERCADO POCO SATISFACTORIOS AUNQUE
ESO SÓ DE FORMA MUY DOCUMENTADA 0OR TANTO NO SE DEBE CONFUNDIR LA CALIDAD DE CONFORMIDAD CON LA
COMPETITIVIDAD NI CON LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
3E HA INSISTIDO REPETIDAMENTE EN QUE EL PROCESO DE CERTIlCACIØN ES COSTOSO Y CONSUMIDOR DE TIEM
PO PUDIENDO A CORTO PLAZO ACRECENTAR LOS COSTES O NO TENER SOBRE ELLOS REPERCUSIONES SIGNIlCATIVAS #LI
MENT EXTRAÓA DOS CONCLUSIONES INTERESANTES EN SU ESTUDIO PARA CASI UN DE EMPRESAS LOS COSTES
DE IMPLANTAR Y CERTIlCAR UN 3'# ACORDE CON LA NORMA ERAN IMPORTANTES Y MÉS DE UN DE
ORGANIZACIONES NO TENÓAN LA REDUCCIØN DE COSTES COMO UN OBJETIVO FUNDAMENTAL HABIENDO CRECIDO DICHO
PORCENTAJE EN MÉS DE PUNTOS SOBRE UN ESTUDIO PREVIO DE DOS A×OS ANTES ,A INVESTIGACIØN DE -ARTÓNEZ
#OSTA Y -ARTÓNEZ
,ORENTE EN ESTE CASO REFERIDA A EMPRESAS CERTIlCADAS POR LA )3/
TAMBIÏN APUNTØ QUE LAS EMPRESAS CERTIlCADAS NO EXHIBÓAN MEJORAS SUSTANCIALES DE LOS RESULTADOS lNANCIE
ROS Y OPERATIVOS TRAS SU IMPLANTACIØN NI EN RELACIØN CON LAS EMPRESAS NO CERTIlCADAS %ISEN Y -ULRANEY
CONCLUYERON DE UN ESTUDIO SOBRE EMPRESAS AUSTRALIANAS CERTIlCADAS QUE LOS BENElCIOS QUE LA
)3/ APORTABA PODRÓAN NO CUBRIR LOS COSTES TOTALES DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD $E HECHO EL ESTUDIO
DE #ASADESÞS Y !LBERTI REVELA QUE MENOS DEL DE LAS EMPRESAS CERTIlCADAS HABÓAN LOGRADO UNA
MEJORA DEL RETORNO DE LA INVERSIØN CON LA IMPLANTACIØN DE UN 3'# NORMALIZADO Y SU CERTIlCACIØN
%STA TESIS SE ENCUENTRA AMPLIAMENTE REFRENDADA EN LA LITERATURA 0UEDEN CONSULTARSE ENTRE OTROS 3UN B :HU
Y 3CHEUERMANN .EEGARD -AC!DAM Y -C+EOWN ,EE ,EUNG Y #HAN ,ASZLO VAN
DER 7IELE Y "ROWN "ROWN VAN DER 7IELE Y ,OUGHTON +ANJI A 1UAZI Y 0ADIBJO
7ILLIAMS -EEGAN 4AYLOR Y -EEGAN 4UMMALA Y 4ANG "ROWN Y VAN DER 7IELE
7ESTON (O "RADLEY 3AKOFSKY #ORRIGAN 'OH Y 2IDGWAY 7ENMOTH Y $OB
BIN 3MITH 0ORTER Y 0ARKER Y (ITSCHHORN Y 'ILMORE
#T 0OR -U×OZ
3ECA Y 2IVEROLA 6)))
%L PROBLEMA DEL COSTE Y DEL CONSUMO DE TIEMPO QUE LA CERTIlCACIØN CONLLEVA HA SIDO REITERADO EN MÞLTIPLES LUGARES
ENTRE ELLOS #LIMENT -ALLAK "RINGELSON Y ,YTH -C,ACHLAN ,AMPRECHT +ENNEDY 3CHULZE
.ICHOLAS Y 3TREET Y &ERNIE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L COSTE DE OPORTUNIDAD DE LA INVERSIØN PARA CERTIlCARSE CRECERÓA SI COMO 'OME C APUNTA
LOS CONSUMIDORES DEMANDAN LA CERTIlCACIØN PERO SIGUEN COMPRANDO POR PRECIO LA PREGUNTA AQUÓ ES SI
LA CERTIlCACIØN INDUCE MÉS ØRDENES DE COMPRA %L MISMO TRABAJO DE #ASADESÞS Y !LBERTI VUELVE
A MANIFESTAR DATOS PREOCUPANTES EL PORCENTAJE DE EMPRESAS CERTIlCADAS QUE HABÓAN LOGRADO AUMENTAR
SUS VENTAS O SU CUOTA DE MERCADO NO ALCANZABA EL SIENDO AÞN MÉS MAGRO EL RESULTADO EN TÏRMINOS
DE AUMENTO DEL RATIO DE VENTAS POR EMPLEADO ATESTIGUADO POR MENOS DEL DE LA MUESTRA #ORBETT
-ONTES Y +IRSCH Y #ORBETT ET AL BASÉNDOSE EN UN ESTUDIO DE LOS TRES SECTORES INDUSTRIALES
ESTADOUNIDENSES CON MAYOR NÞMERO DE CERTIlCADOS ENTRE Y TAMPOCO OBTIENEN EVIDENCIA DE
BENElCIOS EXTERNOS VÓA INCREMENTOS DE VENTAS O DE INGRESOS EN LOS PERIODOS POSTERIORES A LA OBTENCIØN
DEL CERTIlCADO 5NA ALTA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES CON LA CERTIlCACIØN NO PARECE ENTONCES IR ASOCIADA
NECESARIAMENTE A UNA MAYOR lDELIDAD NI REPETICIØN DE COMPRA POR SU PARTE
/TROS PROBLEMAS DE LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE PRODUCEN EN EL PROCESO DE lJA
CIØN IMPLANTACIØN Y ACTUALIZACIØN DE LOS ESTÉNDARES 4RES SON LAS DIlCULTADES A SALVAR EN ESTE PUNTO
s 0ROBLEMAS DE ACOPLAMIENTO AL TRABAJO COTIDIANO ,OS PROCEDIMIENTOS SON FRECUENTEMENTE ELABORADOS
POR LOS COORDINADORES O DIRECTORES DE CALIDAD DEL ÉREA A QUE COMPETAN Y NO POR EL EXPERTO DElNIDO
COMO LA PERSONA QUE EJECUTA LAS TAREAS DIARIAMENTE ,A CONSECUENCIA DE ESTE HECHO ES QUE LOS REQUE
RIMIENTOS EN QUE SE PLASMAN LOS PROCEDIMIENTOS ESTÉN EQUIVOCADOS MUCHAS VECES NO REmEJANDO DE
MODO ADECUADO EL MODO EN QUE EL TRABAJO SE DESEMPE×A /TRAS VECES DICHOS PROCEDIMIENTOS SON
POCO AMABLES ES DECIR NO SE AJUSTAN A CRITERIOS ERGONØMICOS EXCESIVAMENTE COMPLEJOS ABURRIDOS
O ESTÉN EN POCA SINTONÓA CON LA CULTURA LA TERMINOLOGÓA O LA ORGANIZACIØN LOCALES
s ,OS PROCEDIMIENTOS RARA VEZ SE INTRODUCEN A RAJATABLA ,OS AUTORES DE LOS PROCEDIMIENTOS ASUMEN
QUE UNA VEZ EMITIDA UNA NORMA AUTOMÉTICAMENTE LOS AFECTADOS CAMBIAN SU FORMA DE HACER EL
TRABAJO PARA ADAPTARSE AL NUEVO DISE×O %STA CREENCIA PROVOCA QUE EN POCAS OCASIONES SE CONTEM
PLE LA FORMACIØN DE LOS DESTINATARIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS NI SE CONTROLE LA ElCACIA CON SU USO
%N ESTOS CASOS LOS MANUALES ACUMULAN POLVO EN ALGUNA ESTANTERÓA SIN CONVERTIRSE EN LA REFERENCIA
PARA LA EJECUCIØN DE LAS TAREAS COMO ES SU OBJETIVO Y JUSTIlCACIØN )RØNICAMENTE LOS LISTOS DE LA
ORGANIZACIØN JUSTIlCAN ESTA SITUACIØN ARGUMENTANDO QUE DESPUÏS DE TODO LA MAYORÓA DEL PERSO
NAL SABE LO QUE HAY QUE HACER Y SI NO LO HACE Y COMETE ERRORES YA SE LO DIRÉN SUS JEFES
s %L PROPIO USO DE LOS PROCEDIMIENTOS NO SUELE SER OBJETO DE CONTROL Y FRECUENTEMENTE CONDUCE A
QUE EL DISE×O EN PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIØN ESTÏ DESFASADO RESPECTO A LAS PRÉCTICAS ORGANIZATIVAS
EN MUCHOS MESES )NCLUSO EN COMPA×ÓAS GRANDES Y COMPLEJAS SIN UN SISTEMA DE INFORMACIØN COM
PETENTE LOS CAMBIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS POR LOS PROPIETARIOS DEL PROCESO PUEDEN PERDERSE EN LA
MARA×A ORGANIZATIVA Y NO INCORPORARSE LAS ACTUALIZACIONES AL MANUAL DE CALIDAD
/BVIAMENTE ESTE PROBLEMA PUEDE DILUIRSE SI FUESEN LOS EXPERTOS QUIENES ELABORASEN O COMO MÓ
NIMO FUESEN CONSULTADOS Y PARTICIPASEN EN EL DISE×O LOS PROCEDIMIENTOS PARA QUE TRAS CONSENSUARSE
CON EL COORDINADOR APROPIADO FUESEN DIFUNDIDOS CON LAS OPORTUNAS ACCIONES DE ENTRENAMIENTO SOBRE EL
CAMBIO DE LA NORMA %STA METODOLOGÓA PUEDE FACILITAR QUE LOS PROCEDIMIENTOS SE CONVIERTAN EN REPOSI
TORIOS DE AUXILIO A LA MEMORIA ORGANIZATIVA
,OS PROBLEMAS DE ACOPLAMIENTO PUEDEN IGUALMENTE REFERIRSE A LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO
PARA SATISFACER LA DEMANDA ,A PRODUCCIØN DE LAS NORMAS ES UNA TAREA COMPLICADA PORQUE REQUIERE UN
ANÉLISIS PROFUNDO DEL MERCADO Y DE LA DEMANDA DEL SERVICIO QUE SE NORMALIZA Y TRADUCIR ADECUADAMENTE
ESTE DIAGNØSTICO EN LA SELECCIØN DE LOS INDICADORES PERTINENTES Y DE SUS NIVELES ADECUADOS !DEMÉS ESTE
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DISE×O NORMATIVO ES UNA iFOTO lJAw DEL SERVICIO A NORMALIZAR EN UN MOMENTO DADO DEL TIEMPO QUE
LIMITA SU VALOR A LA ESTABILIDAD DE LA DEMANDA 3I LAS CARACTERÓSTICAS DE CALIDAD REQUERIDAS POR EL CLIENTE
SUFREN UNA VARIACIØN EN EL TIEMPO LO QUE POR OTRA PARTE ES FRECUENTE EN MERCADOS DE SERVICIOS RÉPIDA
MENTE MUTANTES EL MANTENIMIENTO DEL VALOR DE LOS ESTÉNDARES OBLIGA A TRANSFORMAR AQUELLA FOTO lJA EN
UNA iPELÓCULAw QUE RECOJA LA TRANSFORMACIØN DE LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE ,OS SISTEMAS
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ESPECIALMENTE EN EMPRESAS DE SERVICIOS POR LA MAYOR MUTABILIDAD DE
SUS MERCADOS NO PUEDEN SER UN CUERPO NORMATIVO ESTÉTICO ,A DElNICIØN DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD DEBE INCLUIR JUNTO CON LAS NORMAS UN MECANISMO DE SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIØN Y
DEL CAMBIO DE EXPECTATIVAS DE LA DEMANDA ASÓ COMO UN PROCEDIMIENTO mEXIBLE DE MODIlCACIØN DE LAS
NORMAS PARA TRADUCIR LAS LECCIONES DEDUCIDAS DEL ESTUDIO DINÉMICO %N LA PRÉCTICA ESTA VISIØN DINÉMICA
DE LA ORIENTACIØN AL CLIENTE SUELE ESTAR AUSENTE PUES EN LA EMPRESA CERTIlCADA SUELE INSTALARSE UN CLIMA
DE AUTOCOMPLACENCIA CUANDO LA NORMA HA SIDO LOGRADA ADEMÉS EL PROCESO DE ASEGURAMIENTO PRESENTA
DIlCULTADES PARA ADAPTARSE A CAMBIOS RÉPIDOS ANTE LA CARGA ADMINISTRATIVA QUE SOPORTA
%L VALOR DE LA NORMALIZACIØN DESCANSARÉ PUES EN LA DOTACIØN AL ORGANISMO REGULADOR DE LOS MEDIOS
ADECUADOS PARA QUE SIGA TEMPORALMENTE LA EVOLUCIØN DE LA DEMANDA Y MANTENGA LA COMPETENCIA DE
LOS ØRGANOS Y PROCEDIMIENTOS DE ACTUALIZACIØN CONTINUA DE LAS NORMAS ,A CERTIlCACIØN IMPLICA UN ALTO
COSTE ECONØMICO DE NORMALIZACIØN QUE DEBE ADEMÉS LOGRAR UN AMPLIO CONSENSO ENTRE TODOS LOS AGEN
TES IMPLICADOS ³STE PUEDE SER OTRO OBSTÉCULO PARA LA CONTRIBUCIØN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A LOS
RESULTADOS EMPRESARIALES %L VALOR DE LA NORMALIZACIØN DEMANDA UNA AUTORIDAD DE NORMALIZACIØN PAPEL
QUE ES ASUMIDO A ESCALA MUNDIAL POR )3/ EN %UROPA POR #%. Y EN %SPA×A POR !%./2 3UPONIENDO
QUE LA AUTORIDAD DE NORMALIZACIØN TENGA CAPACIDAD PARA EMITIR LAS NORMAS Y QUE SEAN ACEPTADAS POR
TODOS LOS AGENTES IMPLICADOS ESTÉ AÞN POR DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DE DICHO ORGANISMO PARA PRODUCIR Y
ACTUALIZAR LAS NORMAS A TENOR DE LAS DEMANDAS DEL MERCADO ,A EXTENSIØN TEMPORAL DEL PROCESO DE NOR
MALIZACIØN POR SUS PROPIAS NORMAS INTERNAS DE ELABORACIØN Y CONSENSO Y EL REQUISITO DE ADAPTABILIDAD
PERMANENTE SIEMBRAN DUDAS CONSISTENTES SOBRE EL AJUSTE ENTRE EL SISTEMA DE NORMAS Y EL MERCADO
,A VENTAJA QUE PROPORCIONA GARANTIZAR AL CLIENTE LA CALIDAD DEL PRODUCTO ES DILUIDA POR CRÓTICAS SOBRE
SU FALTA DE CONTRIBUCIØN AL LOGRO DE BUENAS RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES Y PORQUE NO GARANTIZA
LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE 3EDDON )NCLUSO LA VENTAJA EN DIFERENCIACIØN QUE LA GARANTÓA DE CALIDAD
PUEDE APORTAR ES CUESTIONADA POR 2EEDY %STE AUTOR OPINA QUE LA NORMA )3/ TIENE POTENCIAL
PARA DESTRUIR UNA POSICIØN COMPETITIVA EN EL MERCADO INTERNACIONAL SI LA CERTIlCACIØN NO HA SIDO CORREC
TAMENTE IMPLANTADA %N LA MISMA DIRECCIØN !VERY SE HACE ECO DE LA CREENCIA EN MUCHAS EMPRESAS
DE QUE DICHA NORMA NO ES EL BILLETE PARA LA CALIDAD O LA COMPETITIVIDAD QUE SE PRESUPONE ,A CERTIlCACIØN
DEL SISTEMA NO GARANTIZARÓA ENTONCES QUE LA EMPRESA ESTÏ ORIENTADA HACIA LA CALIDAD NI LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS DE UNA EMPRESA NI GUARDA NINGUNA RELACIØN CON LOS ESTÉNDARES DE CALIDAD SØLO ACREDITARÓA QUE LA
ORGANIZACIØN TRABAJA SIGUIENDO UNOS PROCEDIMIENTOS PREDElNIDOS Y DOCUMENTADOS #ABRÓA LA POSIBILIDAD
DE QUE UNA ORGANIZACIØN DECIDIESE ELABORAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y SI LO HACE CONSISTENTEMENTE SU 3'#
PUEDA SER ACEPTABLE Y CERTIlCARSE PERO NO LOGRARÉ PROBABLEMENTE LA CERTIlCACIØN O LA HOMOLOGACIØN DE
SU PRODUCTO %L 3'# O 3)'-! NO HACE NADA QUE LA DIRECCIØN NO DECIDA HACER
/TRA LIMITACIØN DE LOS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES LA PÏRDIDA DE mEXIBILIDAD COMO
CONTRAPARTIDA DEL INCREMENTO DE LA BUROCRACIA DEL FORMALISMO Y DEL PAPELEO Y DE SU CARÉCTER FUERTE
MENTE FORMALIZADO -C!DAM "ADÓA Y "ELLIDO 3ANDERS 3ANDERSON %L MENSAJE
QUE SE ENVIØ A MUCHAS ORGANIZACIONES ERA iDOCUMENTAR LO QUE HACEN Y HACER LO QUE DOCUMENTANw
,A CONSECUENCIA FUE QUE MUCHOS 3'# NO ERAN MÉS QUE SIMPLES RECOPILATORIOS DE DOCUMENTOS QUE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DESCRIBÓAN LO QUE LAS ORGANIZACIONES CREÓAN NECESARIO PARA SATISFACER LOS ELEMENTOS DE LA NORMA !UN
QUE SIEMPRE SE APUNTE QUE LAS DIRECTRICES ESCRITAS NO DEBEN SER TAXATIVAS SUELE ACABARSE RESPETÉNDOLAS
ESTRICTAMENTE OLVIDÉNDOSE DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA 5NA AMPLIA CORRIENTE SOSTIENE QUE LOS VA
LORES POSITIVOS QUE INCORPORA EL MECANISMO DE DOCUMENTACIØN CONSUSTANCIAL AL ASEGURAMIENTO PUEDEN
DEGRADARSE FÉCILMENTE SI LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN CONVIERTEN LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA EN
UNA TAREA ADICIONAL QUE DEBE REALIZARSE PARA CUMPLIR LA NORMA PERO NO EXTRAEN DE ELLA NINGÞN BENElCIO
PARA LA MEJORA DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO #HANG Y ,O (ARARI A B LO HA EXPRESADO DE
FORMA MÉS ACERADA A LA VEZ QUE EMOCIONAL LA CERTIlCACIØN NO FUNCIONA PORQUE NO DEJA LUGAR PARA EL
AMOR LA DIVERSIØN LA PASIØN SUSTITUYÏNDOLOS POR UN CAMINO MECÉNICO Y ESTÏRIL
4AMBIÏN DEBE DEJARSE CONSTANCIA DE LAS DUDAS SOBRE LA EXISTENCIA DE UNA EQUIVALENCIA OBLIGATORIA
ENTRE LA CERTIlCACIØN Y LA ElCACIA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA 2ODRÓGUEZ %SCOBAR Y 'ONZÉLEZ "ENITO
.AVEH Y -ARCUS $ADO QUE CON FRECUENCIA LA CERTIlCACIØN ES IMPUESTA POR EL MERCADO
LAS EMPRESAS SE CERTIlCAN POR OBLIGACIØN ,A CERTIlCACIØN SE CONVIERTE ENTONCES MÉS EN UN lN EN SÓ
MISMA QUE EN UN MEDIO PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE MEJORE EL DESEMPE×O
ORGANIZATIVO ,AS ORGANIZACIONES QUE MÉS SIENTEN ESTE PROBLEMA SON LAS IMPULSADAS A LA CERTIlCACIØN POR
EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES Y SOBRE TODO DE LA ADMINISTRACIØN ASÓ EL ESTUDIO DE #LIMENT INDICA
QUE AUNQUE SØLO EL DE LAS EMPRESAS DE LA MUESTRA CREÓAN QUE LA CERTIlCACIØN ÞNICAMENTE SERVÓA
PARA PLASMAR POR ESCRITO LO QUE YA SE HACÓA EL PORCENTAJE CRECÓA HASTA EL Y EL ENTRE LAS EMPRE
SAS OBLIGADAS A LA CERTIlCACIØN POR CLIENTES Y ADMINISTRACIONES PÞBLICAS RESPECTIVAMENTE
3I LA EMPRESA UNA VEZ CERTIlCADA Y CODIlCADAS LAS MEJORES PRÉCTICAS EXISTENTES NO IMPLANTA Y
MANTIENE SISTEMAS DE ANÉLISIS Y DE MEJORA CONTINUA LA UTILIDAD DE LA CERTIlCACIØN PUEDE LIMITARSE A
LA COMUNICACIØN AL MERCADO DE LOS ESFUERZOS iHISTØRICOSw DE LA ORGANIZACIØN %N CAMBIO CUANTO MÉS
TIEMPO LLEVA UNA EMPRESA CERTIlCADA MÉS PROBABLE ES QUE HAYA EVOLUCIONADO ASIMILANDO LOS PRINCI
PIOS DE LA )3/ Y MEJORANDO SUS RESULTADOS 4OMANDO NUEVAMENTE LA REFERENCIA DEL ESTUDIO
DE #LIMENT OBSERVAMOS UNA CLARA TENDENCIA CRECIENTE DEL PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE VIE
RON AUMENTAR SU PRODUCTIVIDAD CON EL AUMENTO DE LA ANTIGàEDAD DE LA CERTIlCACIØN HASTA ALCANZAR EL
EN AQUELLAS QUE POSEEN EL CERTIlCADO DESDE HACE MÉS DE OCHO A×OS ,OS TRABAJOS DE #ORBETT
-ONTES Y +IRSCH Y #ORBETT ET AL HAN CONCLUIDO QUE AL DECIDIR LAS EMPRESAS CERTIlCARSE
CON LA NORMA )3/ HAN LOGRADO INCREMENTAR SU RENTABILIDAD ECONØMICA A TRAVÏS DE UN SUPERIOR
CONTROL DE COSTES Y MAYORES VENTAS AUNQUE SØLO A LARGO PLAZO ÞNICAMENTE LAS EMPRESAS CON MÞLTIPLES
CERTIlCACIONES LOGRAN BENElCIOS INTERNOS VÓA REDUCCIØN DE COSTES A CORTO PLAZO %N CAMBIO OTROS TRA
BAJOS POR EJEMPLO #ASADESÞS (ERAS Y !RANA #ASADESÞS Y +ARAPETROVIC DAN INDICIOS DE
UNA EROSIØN EN EL TIEMPO DE LOS BENElCIOS QUE LA )3/ PODRÓA COMPORTAR ASÓ COMO LA PÏRDIDA DEL
PODER DIFERENCIADOR DE LA CERTIlCACIØN 2ODRÓGUEZ %SCOBAR Y 'ONZÉLEZ "ENITO SE SUPONE QUE
ANTE EL EFECTO IMITACIØN DE LA COMPETENCIA Y EL CRECIMIENTO DEL NÞMERO DE EMPRESAS CERTIlCADAS
,A PERVERSIØN DEL PRINCIPIO DE DOCUMENTACIØN ES APRECIABLE FRECUENTEMENTE EN HOTELERÓA #UADRO
#ALIDAD EN ACCIØN ,A RECOLECCIØN DE DATOS SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE CON EL SERVICIO PRESTADO
IMPRESCINDIBLE PARA CONOCER SU PERCEPCIØN DEL CUMPLIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS SE CONVIERTE FRECUEN
TEMENTE EN UN TRÉMITE CUANDO SE LLEVA A CABO MEDIANTE ENCUESTAS AUTOADMINISTRADAS QUE LOS PROPIOS
EMPLEADOS A VECES DESVALORIZAN ANTE EL CLIENTE NO UTILIZÉNDOSE LA INFORMACIØN RECOGIDA PARA PLANIlCAR
MEJORAS %N CONCRETO #AMISØN Y 9EPES HAN MANIFESTADO SUS RESERVAS FRENTE A LA APLICACIØN DEL
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO EN LOS SERVICIOS TURÓSTICOS QUE PUEDE CONDUCIR EN ORGANIZACIONES ANCLADAS
EN PROCESOS Y ESQUEMAS DE GESTIØN DE RECURSOS TRADICIONALES Y POCO ElCACES A UN ÏNFASIS EN EL CONTROL
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
A UNA CIERTA BUROCRATIZACIØN DEL SISTEMA Y AL PREDOMINIO DE LA DOCUMENTACIØN SOBRE EL PERFECCIONA
MIENTO O MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS ,A ElCACIA DE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
ESTÉ PUES LIGADA A LA APLICACIØN DE LAS IDEAS DE RACIONALIZACIØN DE TAREAS PARA IDENTIlCAR LOS TRABAJOS DE
DOCUMENTACIØN QUE APORTAN VALOR A LA ORGANIZACIØN ELIMINANDO TODOS LOS OTROS QUE SEAN CARGAS INÞTILES
Y AL MANTENIMIENTO DE LA PRÉCTICA DE MEJORA CONTINUA EN LOS PROCESOS #HANG Y ,O
/TRAS VOCES APUNTAN QUE EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO NO ENCAJA BIEN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
POR SU INSPIRACIØN INDUSTRIAL ,A TESIS SERÓA QUE LOS SERVICIOS NO PUEDEN BUSCAR REFERENCIA EN LAS PRÉCTICAS
DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES POR LAS PARTICULARIDADES IMPLÓCITAS A SU CARÉCTER DE SERVICIOS ,A ROTUN
DIDAD DE ESTA POSICIØN ES ESPECIALMENTE FUERTE AL REFERIRSE A LOS QUE DENOMINAN ENFOQUES MECANICISTAS
#HURCH Y ,INCOLN 3AUNDERS Y 7ALKER PENSANDO EN LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD POR TRATAR A LAS PERSONAS COMO iRUEDAS DENTADASw NO PENSANTES EN EL PROCESO DESCONOCIENDO QUE
LA MEJORA DE LA CALIDAD DEPENDE DE LA ElCACIA EN LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS !UNQUE SE RECO
NOCE EL VALOR DEL ENFOQUE MECANICISTA PARA TEMAS RELACIONADOS CON PRODUCTOS TANGIBLES Y OPERACIONES
ESTRUCTURADAS SISTEMATIZADAS E IMPERSONALES SE DESCARTA SU ADECUACIØN RESPECTO AL ELEMENTO SERVICIO ,A
CRÓTICA DE LA INSUlCIENTE ADAPTACIØN DE LA CERTIlCACIØN A LAS ACTIVIDADES TERCIARIAS NO PARECE DEMASIADO
FUNDAMENTADA PORQUE IMPLICA CONFUNDIR UNA RESPONSABILIDAD DE CADA EMPRESA DElNICIØN DE LOS ES
TÉNDARES DE LOS PROCESOS Y DE LAS ESPECIlCACIONES QUE DEBEN CUMPLIR SUS PRODUCTOS CON UNA RESPONSA
BILIDAD INSTITUCIONAL ESPECIlCAR LOS REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN SISTEMA DE CALIDAD PARA ASEGURAR LA
CALIDAD 0ARTE DE LAS DElCIENCIAS SE×ALADAS ERAN FÉCILMENTE SUBSANABLES UTILIZANDO LA GUÓA )3/
DE QUE HACÓA REFERENCIA EXCLUSIVAMENTE A LOS REQUISITOS QUE DEBÓA REUNIR UNA SISTEMA INTERNO DE
CALIDAD EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS ASÓ COMO EL PROCEDER PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, 02/",%-! $% ,! #%24)&)#!#)¼. #/-/ &). %. 3· -)3-!
%N %SPA×A LAS FUERTES CAMPA×AS DE LA ADMINISTRACIØN PÞBLICA A FAVOR DEL REPOSICIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS Y DES
TINOS TURÓSTICOS MEDIANTE ESTRATEGIAS BASADAS EN LA CALIDAD SUMADAS A LA CRECIENTE PRESIØN DE CIERTOS CANALES DE
COMERCIALIZACIØN Y DE UN CONSUMIDOR
TURISTA CADA VEZ MÉS EXIGENTE HAN INDUCIDO UNA APLICACIØN DE SISTEMAS DE
CERTIFICACIØN ESTANDARIZADOS DE LOS CUALES POCO MENOS SE ESPERABA QUE EL MILAGRO DE LA EXCELENCIA ,A ASUNCIØN POR
LOS GESTORES DE EMPRESAS MUNICIPIOS Y DESTINOS TURÓSTICOS DEL RETO DE GESTIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD DEBE HABER
DESCANSADO ESENCIALMENTE EN SU CONVICCIØN DE QUE LOS SISTEMAS DE ACREDITACIØN DE LA CALIDAD SUPONEN UNA CONTRI
BUCIØN REAL A LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Y DEL DESEMPE×O DE LA EMPRESA
5N PROCESO DE ESTE TIPO PUEDE CONDUCIR A UN PUNTO DE INFLEXIØN EN LA DEMANDA DE CERTIFICACIØN CUANDO LOS RESULTA
DOS ESPERADOS DE LA CERTIFICACIØN NO SE LOGRAN A CORTO PLAZO %STE RIESGO ESTÉ EMPEZANDO A PERCIBIRSE SI TENEMOS EN
CUENTA EL ELEVADO NÞMERO DE EMPRESAS CERTIFICADAS CON LA MARCA 1 QUE NO HAN RENOVADO EL CERTIFICADO A SU CADU
CIDAD %S ESPECIALMENTE LLAMATIVO EL CASO DE #ANARIAS CUYOS HOTELES FUERON ADELANTADOS EN LA CERTIFICACIØN Y DONDE
EL NÞMERO DE ESTABLECIMIENTOS DISTINGUIDOS PIONERAMENTE CON LA MARCA 1 HA CAÓDO DESDE EN HASTA EN
LOS A×OS Y PARA REMONTAR LIGERAMENTE HASTA EN %S ÏSTE UN INDICADOR SIGNIFICATIVO DE LA EXISTENCIA
DE PROBLEMAS EN LA PERCEPCIØN DE RESULTADOS DE PROYECTOS ESTANDARIZADOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD POR LOS
RESPONSABLES DE ORGANIZACIONES TURÓSTICAS
&UENTE #AMISØN
,A TESIS DE LA SINGULARIDAD DE LOS SERVICIOS QUE IMPIDE LA IMPORTACIØN DE TÏCNICAS INDUSTRIALES ES DEFENDIDA POR MU
CHOS AUTORES ENTRE ELLOS /RDOZGOITI 2EYERO DE &RANCISCO Y 'IADANES Y 'ILBERT Y *OSHI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N CAMBIO LA CRÓTICA AL OLVIDO DE LA DIMENSIØN CULTURAL QUE EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD ENCIERRA TIENE UNA GRAN TRAYECTORIA %L ESPÓRITU DE LAS NORMAS )3/ ES UN SISTEMA DE DOCUMENTA
CIØN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PERO FALTAN OTROS PRINCIPIOS COMPONENTES VITALES DE LA CALIDAD TOTAL
$ICHO DE OTRO MODO ES SØLO UN MÏTODO DE DEJAR CONSTANCIA DE LO QUE SE HACE Y CØMO SE HACE PERO
TIENE POCO QUE VER CON LA CALIDAD TOTAL ,OS SISTEMAS )3/ SON AMBIGUOS PORQUE NADA DICEN DEL REDISE×O
DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE LOS VALORES QUE DEBEN IMPREGNAR LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DEL COMPROMISO DE TODA LA ORGANIZACIØN O DEL ESFUERZO DE APRENDIZAJE )NCLUSO VOCES CRÓTICAS COMO LA
DE 3EDDON SOSTIENEN QUE LA NORMALIZACIØN DESMOTIVA A LOS EMPLEADOS E IMPIDE A LA EMPRESA
APROVECHAR OPORTUNIDADES PARA MEJORAR SUS RESULTADOS %L ESTUDIO EMPÓRICO DE #ASADESÞS Y !LBERTI
VUELVE A DAR DATOS PREOCUPANTES EN ESTE PUNTO LA SATISFACCIØN EN EL TRABAJO SØLO ES CITADA COMO
BENElCIADA POR LA CERTIlCACIØN POR MENOS DEL DE LAS EMPRESAS Y LA DISMINUCIØN DEL ABSENTISMO
LABORAL ES UN RESULTADO MARGINAL APRECIADO POR MENOS DEL DE LA MUESTRA
%N UNA LÓNEA SIMILAR -U×OZ 3ECA Y 2IVEROLA 6))) EN UN PRØLOGO DONDE RAZONAN SU DECI
SIØN DE REORIENTAR SU CARRERA PROFESIONAL DESDE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A LA 'ESTIØN DEL #ONOCIMIENTO
ESCRIBEN i,A CALIDAD PARECÓA UN FUEGO DE PAJA %MPEZABA ARDIENDO RÉPIDAMENTE CONSEGUÓA RESULTADOS
INMEDIATOS Y LUEGO SE APAGABA 9 ALGO PARECIDO SUCEDÓA CON SUS VARIACIONES 0OR EJEMPLO DURANTE UN
TIEMPO SE POPULARIZØ EL KAIZEN LA MEJORA CONTINUA 0ERO TRAS ESCARCEOS VARIOPINTOS PASØ OTRA VEZ Y YA
IBAN MUCHAS A MEJOR VIDA 5NA DE LAS DIlCULTADES CENTRALES PARECÓA SER QUE LOS PROGRAMAS DE CALIDAD SE
QUEDABAN PARADOS CUANDO LA DIRECCIØN GENERAL DEJABA DE ATENDERLOS DIRECTAMENTEw
4ODOS ESTOS PROBLEMAS QUIZÉS EXPLICAN LA LAPIDARIA SENTENCIA DE 0HILIP " #ROSBY *ACQUES
CUANDO SE LE PIDIØ VALORAR EL PERlL DE PROFESIONAL DE LA CALIDAD DE CARA AL SIGLO 88)
i-I PENSAMIENTO PARA EL FUTURO ES QUE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD NECESITAN APRENDER CØMO AYU
DAR AL ÏXITO DIRECTIVO MÉS QUE CARGÉNDOLA CON MÉS NORMAS PROCEDIMIENTOS Y REGULACIONES %L SIGLO 88) ES YA
REALIDAD NO CERTIlCACIØNw
,OS OBJETIVOS QUE LA PROPIA EMPRESA SE MARCA A LA HORA DE INICIAR LA SENDA PARA CERTIlCARSE TAMBIÏN
CONDICIONAN EL CAMINO QUE SIGUE POSTERIORMENTE A LA NORMA #ONTEMPLANDO ESTE ESCENARIO LAS OR
GANIZACIONES CERTIlCADAS SIGUEN TRES SENDAS BIEN DISTINTAS QUE NOS PERMITEN IDENTIlCAR TRES PERlLES DE
EMPRESAS #AMISØN
%MPRESAS QUE ADOPTARON LOS MODELOS DE CERTIlCACIØN POR CONVENCIMIENTO PROPIO COMO UNA
HERRAMIENTA PARA MEJORAR SUS PROCESOS Y RESULTADOS Y SIGUEN PENSANDO DE LA MISMA MANERA
%STAS ORGANIZACIONES INTEGRAN PROBABLEMENTE EL GRUESO DE LAS QUE HAN RENOVADO O VAN A RENO
VAR SU CERTIlCACIØN $EBE SE×ALARSE ADEMÉS QUE DENTRO DE ESTE GRUPO EXISTE UNA CORRIENTE QUE
SE ESTÉ ENCAMINANDO HACIA OTROS SISTEMAS ENFOCADOS A LA MEJORA DE LA GESTIØN MÉS COMPLETOS
COMO PUEDE SER LA '#4 EN VERSIONES COMO EL MODELO DE LA %&1- 0ARA ESTAS EMPRESAS LA
CERTIlCACIØN NO PUEDE CONSIDERARSE COMO UNA META EN SÓ MISMA SINO SØLO UN PRIMER ESLABØN
PARA SEGUIR SUBIENDO LA ESCALERA HACIA LA '#4 %STA ORIENTACIØN TIENE LAS VENTAJAS DE UN MENOR
COSTE DE GESTIØN Y MANTENIMIENTO AL NO REQUERIR CONSULTORAS NI CERTIlCADORAS UN ESFUERZO DE
DOCUMENTACIØN MÉS LIVIANO Y LA NO OBLIGATORIEDAD DE LA INTERVENCIØN FORZOSA DE AGENTES EX
TERNOS EN LA MEDICIØN %N LA MEDIDA QUE LAS EMPRESAS INCLUIDAS EN ESTE GRUPO AVANZADO ESTÉN
DISCONFORMES CON EL MODELO )3/ Y AL CARECER DE OTRA PRESIØN EXTERNA EXISTE UN RIESGO REAL DE
DESERCIØN DEL ENFOQUE DE CERTIlCACIØN AUNQUE ES MUY DIFÓCIL DE MEDIR 3IN EMBARGO MUCHAS
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
OTRAS DE LAS EMPRESAS DE ESTE GRUPO SEGUIRÉN UTILIZANDO LA CERTIlCACIØN COMO UNA PRÉCTICA MÉS
DENTRO DE LA '#4 ENFOCADA AL LOGRO DE UNA GESTIØN ElCIENTE DE SUS PROCESOS
%MPRESAS QUE ENTRARON EN EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD FORZADOS POR EL MERCADO
3EGURAMENTE SERÉN LAS EMPRESAS MÉS DISPUESTAS A RENOVAR LA CERTIlCACIØN SI NO LO HAN HECHO YA
PUES PUEDE IRLES EN ELLO EL MANTENIMIENTO DE SU BASE DE CLIENTES 4AYLOR Y -EEGAN OB
SERVAN QUE ESTE RUMBO ES EL DOMINANTE ENTRE LAS PYMES 6AN DER 7IELE $ALE Y 7ILLIAMS
HAN ENCONTRADO QUE LAS EMPRESAS QUE SON OBLIGADAS A CERTIlCARSE POR EXIGENCIA DE SUS CLIENTES
NO SUELEN SEGUIR AVANZANDO HACIA LA '#4 UN DE LOS CASOS
%MPRESAS QUE ENTRARON EN LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PORQUE iESTABA DE MODAw
O iDABA IMAGENw %N LA MEDIDA QUE SON ORGANIZACIONES QUE NO HAN DESARROLLADO ACCIONES DE
MEJORA CEJANDO EN EL EMPE×O DE AVANZAR HACIA LA '#4 TRAS LOGRAR LA CERTIlCACIØN LIMITÉNDOSE
A EXHIBIR EL CERTIlCADO SU DISPOSICIØN A RENOVAR EL CERTIlCADO PUEDE REPOSAR EN QUE LA iMODAw
SE MANTENGA O QUE EL ESFUERZO QUE DEBAN REALIZAR SEA COMPENSADO POR LOS BENElCIOS PERCIBIDOS
CON LA iREPUTACIØNw DE CALIDAD CERTIlCADA %L TIEMPO JUEGA EN CONTRA DEL MANTENIMIENTO DE
ESTAS EMPRESAS DENTRO DEL SISTEMA DE CERTIlCACIØN PUES SON LAS QUE TIENEN MENOR POTENCIAL DE
EXTRACCIØN DE SUS VENTAJAS PERO EN CAMBIO SOBRE LAS QUE PESAN EN MAYOR GRADO LOS PROBLEMAS
YA SE×ALADOS
%STAS DISTINTAS SENDAS PLANTEAN EL PROBLEMA DE SI LOS MODELOS BASADOS EN EL ENFOQUE DE ASEGURA
MIENTO Y EN LA '#4 SON COMPLEMENTARIOS O SUSTITUTIVOS #IERTOS EXPERTOS ADVIERTEN DEL RIESGO DE
DESÉNIMO EN QUE PUEDEN INCURRIR LAS EMPRESAS QUE OPTAN POR LA '#4 PERO CARECEN DE EXPERIENCIA EN
EL ENFOQUE 0OR ELLO PODRÓA SER MÉS PRUDENTE Y FRUCTÓFERO QUE ESTAS ORGANIZACIONES INTENTEN GANAR EXPE
RIENCIA CON ENFOQUES DE MENOR COMPLEJIDAD IMPLANTAR PRIMERO EL ##4 Y LOGRAR UNA CERTIlCACIØN CON
ALGÞN MODELO DE NORMALIZACIØN CONSIGUIENDO LA SISTEMATIZACIØN Y LA GESTIØN DE PROCESOS Y ASÓ SATISFACER
CONSISTENTEMENTE LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES PARA POSTERIORMENTE SALTAR A LA '#4
,AS VENTAJAS DE ESTE PROCESO SECUENCIAL SERÓAN ATESTIGUADAS POR ALGUNOS ESTUDIOS CUYA CONCLUSIØN ES
QUE LAS EMPRESAS CERTIlCADAS PRESENTAN SOBRE LAS NO CERTIlCADAS NIVELES SUPERIORES DE LIDERAZGO DESA
RROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS O RESULTADOS DE CALIDAD 2OCA ET AL ADEMÉS APORTAN EVIDENCIA
EMPÓRICA DE QUE
s ,AS EMPRESAS CERTIlCADAS OSTENTAN NIVELES SIGNIlCATIVAMENTE SUPERIORES EN GESTIØN DE PROCESOS
LO CUAL REFRENDA LAS ESPECIALES VENTAJAS QUE LA CERTIlCACIØN SUPONE PARA LA NORMALIZACIØN DE LOS
PROCESOS
s .O EXISTEN TALES VENTAJAS EN RESULTADOS EN LOS CLIENTES
,A DISCUSIØN ENTRE LA COMPLEMENTARIEDAD O LA SUSTITUIBILIDAD DE LOS MODELOS BASADOS EN LAS NORMAS )3/ Y EN LA '#4
ES TRATADA EN BASTANTES TRABAJOS 5NA SÓNTESIS DE LAS POSTURAS ENCONTRADAS PUEDE HALLARSE EN LAS SIGUIENTES REFERENCIAS -ARTÓNEZ
,ORENTE Y -ARTÓNEZ
#OSTA -ARTÓNEZ
#OSTA Y -ARTÓNEZ
,ORENTE A 'OTZAMANI Y 4SIOTRAS 2AHMAN
%SCANCIANO &ERNÉNDEZ Y 6ÉZQUEZ B 3ANSALVADOR 4RIGUEROS Y 2EIG 3UN 1UAZI Y 0ADIBJO
,ASZLO B 7ILLIAMS Y VAN DER 7IELE $ALE Y 7ILLIAMS
%NTRE ELLOS VAN DER 7IELE Y "ROWN VAN DER 7IELE $ALE 7ILLIAMS Y 3TEPHENS
%NTRE LOS ESTUDIOS QUE APORTAN APOYO EMPÓRICO A ESTA TESIS ESTÉN LOS DE 2OCA ET AL Y 2AO 2AGU
.ATHAN Y
3OLIS B %N CAMBIO OTRAS INVESTIGACIONES COMO LA DE 4ERZIOVSKI Y 3AMSON APUNTAN QUE LA CERTIlCACIØN NO ES UN
ELEMENTO MODERADOR DE LA RELACIØN ENTRE LA '#4 Y LOS RESULTADOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s ,AS EMPRESAS CERTIlCADAS APROVECHAN MUCHO MÉS LAS MEJORAS EN GESTIØN DE PERSONAS Y DE PROCE
SOS AL EJERCER UN EFECTO MÉS INTENSO SOBRE LOS RESULTADOS EN CLIENTES
!HORA BIEN DEBE TENERSE EN CUENTA QUE EL CAMINO DESDE EL ##4 A LA '#4 ENCIERRA BASTANTES
PROBLEMAS QUE HAN LLEVADO A ORGANIZACIONES INTERPRETABLES COMO PRØXIMAS A LA EXCELENCIA #LUB -ED
&EDERAL %XPRESS O .ISSAN EN EL CASO DE 3'# O ,/RÏAL Y #OCA
#OLA EN EL CASO DE 3)'-! A CONTEM
PLAR COMO INNECESARIA LA ACREDITACIØN POR UN SISTEMA RECONOCIDO PESE A LA IMPORTANCIA QUE CONCEDEN AL
CUMPLIMIENTO DE LOS ESTÉNDARES ,A TRANSICIØN DESDE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HACIA PLANTEAMIEN
TOS ESTRATÏGICOS COMO LA '#4 PUEDE SER COMPLEJA
,A PERCEPCIØN EMPRESARIAL DE LA COMPLEMENTARIEDAD SECUENCIAL ENTRE MODELOS DE ASEGURAMIENTO Y
MODELOS DE '#4 PARECE IR ASUMIENDO ESTOS PROBLEMAS %L ESTUDIO EMPÓRICO DE 3ANSALVADOR 4RIGUEROS Y
.AVAS INFORMA QUE UN DE LAS EMPRESAS DE LA MUESTRA ESTUDIADA ESTABAN BASTANTE O COMPLE
TAMENTE DE ACUERDO CON LA AlRMACIØN DE QUE LA CERTIlCACIØN POR LA )3/ FAVORECE EL TRÉNSITO
HACIA MODELOS DE '#4 SIENDO UN EL PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE SE HABÓAN PLANTEADO SOBREPASAR
EL MARCO DE LA NORMA )3/ Y APOSTAR POR LA '#4 EN UN FUTURO PRØXIMO 3IN EMBARGO ENTRE
LAS ORGANIZACIONES QUE NO TIENEN ESTA INTENCIØN EL USO QUE HACEN DE LA )3/ ES SIGNIlCATIVA
MENTE SUPERIOR LO QUE REVELA UNA RELACIØN DIRECTA ENTRE NO APOSTAR POR LA '#4 Y TENER UN USO ALTO DE
ESTA NORMA %STOS DATOS PUEDEN SIGNIlCAR QUE LA UTILIZACIØN DE LA )3/ NO ESTIMULA EL DESA
RROLLO DE MODELOS DE '#4 ADOPTANDO LAS ORGANIZACIONES DICHA NORMA DE REFERENCIA COMO GUÓA PARA
OPTIMIZAR EL 3'# IMPLANTADO A PARTIR DE LA )3/ MEJORANDO LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA DE LA
EMPRESA 0UEDE ENTONCES DEDUCIRSE QUE PREVISIBLEMENTE LAS EMPRESAS QUE PLANEAN APOSTAR POR LA '#4
LO HARÉN TOMANDO COMO PUNTO DE PARTIDA ALGUNOS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA EXISTENTES
(AY INCLUSO QUIEN DElENDE QUE INICIAR EL PROCESO HACIA LA '#4 PARTIENDO DE LA CERTIlCACIØN ES
UN ERROR "INNEY Y ACONSEJA IMPLANTAR DESDE EL INICIO LOS PRINCIPIOS QUE GUÓAN ESTE ENFOQUE
DADO QUE ALGUNOS DE ELLOS CHIRRÓAN SERÓAN INCOMPATIBLES CON LOS VALORES SUBYACENTES AL ASEGURAMIEN
TO 5N INTERESANTE TRABAJO DE -ARTÓNEZ
,ORENTE Y -ARTÓNEZ
#OSTA REALIZADO EN SOBRE UNA
MUESTRA DE EMPRESAS EXTRAÓDAS DE LAS MAYORES COMPA×ÓAS INDUSTRIALES ESPA×OLAS APORTA EVIDENCIA
EMPÓRICA DE QUE LOS EFECTOS POSITIVOS DE LA '#4 SOBRE LOS RESULTADOS OPERATIVOS SE DESVANECEN EN LAS
lRMAS QUE APLICAN CONJUNTAMENTE MODELOS DE '#4 Y LA CERTIlCACIØN )3/ %STE DATO PUEDE
SIGNIlCAR QUE LOS PUNTOS DE LA CERTIlCACIØN CONTRADICTORIOS CON LA '#4 ANULAN LOS BENElCIOS DE LA
ÞLTIMA
,A CERTIlCACIØN RESULTA COMPLETAMENTE INSUlCIENTE PARA IMPLANTAR UN MODELO DE '#4 PORQUE LA
'#4 VA MUCHO MÉS ALLÉ QUE LA ##4 O EL #71# %S HONESTO RECONOCER EL IMPORTANTE AVANCE QUE
LAS NORMAS )3/ HAN SUPUESTO SOBRE LA VERSIØN ANTERIOR SOBRE TODO SI LA ORGANIZACIØN ADOPTA
EL MODELO SUGERIDO EN LA )3/ 3IN EMBARGO LA '#4 REQUIERE TODAVÓA UN ESFUERZO HUMANO
ECONØMICO Y DIRECTIVO MUCHO MAYOR QUE EL PRECISADO POR LA CERTIlCACIØN 4UMMALA Y 4ANG .O
ES PUES EXTRA×O QUE LOS DOS MODELOS FUNDAMENTALES PARA LLEVAR A LA PRÉCTICA LA ##4 Y LA '#4 MUESTREN
UN CONTENIDO DISTINTO ESPECIALMENTE EN ASPECTOS INTANGIBLES LIGADOS AL SISTEMA DE DIRECCIØN A LA CULTURA
DE EMPRESA Y AL DISE×O ESTRATÏGICO Y ORGANIZATIVO VÏASE %L ESTUDIO EMPÓRICO DE -ARTÓNEZ
#OSTA
Y -ARTÓNEZ
,ORENTE A ATESTIGUA QUE LAS EMPRESAS CON 3'# BASADOS EN LA )3/ TIENEN
UN GRADO DE ADOPCIØN DE LOS PRINCIPIOS QUE INSPIRAN LA '#4 SUPERIOR A LAS QUE CARECEN DE SISTEMAS
NORMALIZADOS EXCEPTO EN DOS DIMENSIONES CRUCIALES LA GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA ORIEN
TACIØN HACIA EL CLIENTE %STE RESULTADO ES CONVERGENTE CON LAS CONCLUSIONES DE 'OTZAMANI Y 4SIOTRAS
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
EN EL SENTIDO DE QUE LA INTERPRETACIØN PRÉCTICA POR LOS DIRECTIVOS DEL NUEVO ESTÉNDAR NO ESTÉ
SIGUIENDO LAS BUENAS INTENCIONES QUE LO GUIABAN HACIA LA APROXIMACIØN AL ENFOQUE '#4
%L PRINCIPAL OBSTÉCULO PUEDE ESTAR EN QUE LA EMPRESA COMPRENDA QUE LA CALIDAD TOTAL NO TIENE PUNTO
lNAL ,A CERTIlCACIØN SE PUEDE CONSIDERAR COMO UN PROCESO DE ÏXITO RELATIVO A CORTO PLAZO 5NA EMPRESA
DEDICADA A CONSEGUIR UN CERTIlCADO )3/ PUEDE OBTENERLO GENERALMENTE EN EL PLAZO DE UN A×O 3IN EM
BARGO CUANDO UNA ORGANIZACIØN OBRA ASÓ NO EXTRAE DE ELLA NINGÞN BENElCIO PARA LA MEJORA DEL DESEMPE×O
ORGANIZATIVO #HANG Y ,O NI PARA LA TRANSICIØN HACIA LA '#4 7ILLIAMS %S CIERTO QUE NO ES
ESA NECESARIAMENTE LA INTENCIØN DEL PROCESO DE CERTIlCACIØN PUES EL TRABAJO EN POS DEL CERTIlCADO PERMITE
A UNA ORGANIZACIØN COMENZAR A TRABAJAR EN LA MEJORA DE LAS ACTIVIDADES AHORA BIEN DElNIDAS %S AHÓ DONDE
SE CONSIGUEN LOS MAYORES BENElCIOS 9 ES AHÓ TAMBIÏN DONDE LA RELACIØN ENTRE LA '#4 Y LA CERTIlCACIØN
DEMUESTRA SU VALOR %L PRINCIPIO DE APRENDIZAJE EXIGE UN CONSTANTE ÏNFASIS EN ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE
MEJORA DE LA FORMA DE REALIZAR EL TRABAJO ,A ADOPCIØN DE UN MODELO NORMALIZADO COMO PRIMER PASO HACIA
LA '#4 REQUIERE GESTIONAR UN CAMBIO DESDE UN ENFOQUE CONCENTRADO EN BUSCAR ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS A PARTIR DE LA INFORMACIØN REVELADA POR EL SISTEMA DOCUMENTAL HACIA UN ENFOQUE PROACTIVO QUE
ORIENTA A TODOS LOS MIEMBROS Y NIVELES ORGANIZATIVOS A LA BÞSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA ,ASZLO
B 0ODEMOS EXPLICAR ESTA RELACIØN CON UNA CONOCIDA METÉFORA DE (AMMOND i,AS NORMAS SON
COMO LAS UVAS EN LA VI×A NO ES IMPORTANTE EL QUE TENGAS UVAS LO QUE CUENTA ES LO QUE TÞ HAGAS CON ELLASw
/TROS AUTORES COMO !SKEY Y $ALE APUNTAN QUE EL ESTABLECIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE LA
'#4 DEMANDA UN GRAN ESFUERZO QUE PUEDE VERSE MINIMIZADO POR LA PRESIØN QUE LA ORGANIZACIØN SUFRE
EN POS DE LA CERTIlCACIØN 0OR EJEMPLO LA NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO EN '#4 DE LA PLANTILLA PUEDE
PERCIBIRSE COMO POCO RELEVANTE MIENTRAS SE ESTÉ TRABAJANDO EN COMPLETAR EL SISTEMA DOCUMENTAL ENFO
CADO AL LOGRO DEL CERTIlCADO OBVIANDO QUE TRAS LA CERTIlCACIØN LAS CARENCIAS DEL CAPITAL HUMANO SERÉN
CRÓTICAS PARA LA IMPLANTACIØN DEL PROPIO SISTEMA
%N TODO CASO COMO INDICAN #ARLSSON Y #ARLSSON LA RESPUESTA A ESTA POLÏMICA PODRÉ SOLVENTARSE
CUANDO SE ACREDITE FEHACIENTEMENTE QUE LA CERTIlCACIØN APORTA BENElCIOS A LA ORGANIZACIØN A LARGO PLAZO
,A EFICACIA COMPARADA DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L TERCER FACTOR CLAVE PARA EXPLICAR EL ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES LA ADOPCIØN DE ENFOQUES DE
CALIDAD PROACTIVOS QUE ACENTÞEN LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE MERCED NO SØLO A LA BÞSQUEDA DE LA
MÉXIMA CALIDAD DE PRODUCTO MEDIANTE LA PUESTA EN PRÉCTICA PLANIlCADA DE HERRAMIENTAS SINO SOBRE
TODO A LA IMPLANTACIØN DE MODELOS DE GESTIØN INTEGRADORES DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS QUE FACILITEN LOS
CAMBIOS ESTRATÏGICO Y CULTURAL AL ESTILO DE LA '#4
%N DIVERSOS MOMENTOS SE HA PLANTEADO LA INQUIETUD POR SABER SI LAS TÏCNICAS PUEDEN TENER POR SÓ MIS
MAS EFECTOS INDEPENDIENTES SOBRE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES SIN LA ADOPCIØN DEL PRINCIPIO QUE LAS SUSTENTA
3I LA RESPUESTA FUESE POSITIVA LA CONCLUSIØN A EXTRAER SERÓA QUE SISTEMAS COMO LA '#4 CONSTRUIDOS A PARTIR DE
LA PREMISA DEL PAPEL DETERMINANTE DE LOS PRINCIPIOS ESTARÓAN CLARAMENTE SOBREVALORADOS -ORROW 0ERO
LA CONTESTACIØN DEBE SER CLARAMENTE NEGATIVA ,A ElCACIA EN LOS ESFUERZOS DE CALIDAD DEPENDE DEL APOYO DE
LAS TÏCNICAS SOBRE LOS PRINCIPIOS ,A INTRODUCCIØN DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD AUNQUE SEA DE
FORMA PLANIlCADA PIERDE ElCACIA SIN UN MARCO DE VALORES DElNITORIO DE LA MISIØN DE LA ORGANIZACIØN
0LASMADA EN ESTUDIOS COMO LOS DE 3RIPARAVASTU Y 'UPTA Y "EAUMONT 3OHAL Y 4ERZIOVSKI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AS EMPRESAS CON UN SOPORTE ESTRATÏGICO ORGANIZATIVO Y CULTURAL AJUSTADO A LA '#4 OBTIENEN UNOS
RESULTADOS SIGNIlCATIVAMENTE SUPERIORES A AQUELLAS OTRAS EMPRESAS QUE CARECIENDO DE ESTE RESPALDO ORGA
NIZATIVO IMPLANTAN PLANES DE CALIDAD ,A EVIDENCIA EMPÓRICA ES QUE NO SØLO LAS EMPRESAS CON SISTEMAS
'#4 ALCANZAN UN DESEMPE×O SUPERIOR SOBRE LAS lRMAS QUE CARECEN DE ELLOS SINO QUE EL DESEMPE×O
ESTÉ ASOCIADO POSITIVAMENTE AL GRADO DE INTRODUCCIØN DEL CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE FORMAN EL ENFO
QUE ,LORENS Y 6ERDÞ
3IN EMBARGO EL ESTUDIO EMPÓRICO DE LOS EFECTOS DE LOS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO Y DE '#4 SO
BRE LOS RESULTADOS SE HA VENIDO DESARROLLANDO POR CAMINOS PARALELOS Y MUCHAS VECES ESTANCOS DE SUERTE
QUE SE DISPONE DE UN NÞMERO RELATIVAMENTE BAJO DE INVESTIGACIONES QUE REALICEN ANÉLISIS COMPARADOS
Y SIMULTÉNEOS DE LOS IMPACTOS DE CADA MODELO 0OR EJEMPLO #AMISØN
HA ESTUDIADO
LA ElCACIA COMPARATIVA DE LOS ENFOQUES '#4 Y ##4 EN LA HOTELERÓA DE LITORAL VALENCIANA OBSERVANDO
RESULTADOS SIGNIlCATIVAMENTE SUPERIORES DE LA '#4 EN TODOS LOS INDICADORES DE DESEMPE×O TANTO IN
TERNO COMO EXTERNO &IGURA
&IGURA
-EJORAS DEL DESEMPE×O ORGANIZATIVO ASOCIADAS AL ##4 Y A LA '#4
.IVEL DE MEJORA DEL DESEMPE×O
)NDICADORES DE DESEMPE×O
'#4 !#
%STANDARIZACIØN DE PRODUCTOS Y PROCESOS
-EJORA DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO
)NTENSIFICACIØN DE LA MOTIVACIØN DE LOS DIRECTIVOS
-EJORA DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS
-EJORA DE LA CUALIFICACIØN
-EJORA DE EFICACIA DE LA ACTUACIØN GLOBAL
-EJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
-EJORA DE LOS BENEFICIOS RENTABILIDAD
#ONSOLIDACIØN DE CLIENTES
)NCREMENTO DE LAS VENTAS
-EJORA DE LA POSICIØN COMPETITIVA
P
P
&UENTE #AMISØN
,A PREDICCIØN TEØRICA Y LA EVIDENCIA EMPÓRICA DE QUE LAS EMPRESAS CON UN SOPORTE CULTURAL ACOPLADO A LOS PRINCIPIOS DE
LA '#4 ALCANZAN UN DESEMPE×O SUPERIOR SE APOYA EN UNA LITERATURA AMPLIA ,LORENS Y 6ERDÞ -ARTÓNEZ ,ORENTE $EWHURST
Y 'ALLEGO 4ERZIOVSKI Y 3AMSON (ENDRICKS Y 3INGHAL A +ANNAN ET AL ,EAL #HAPMAN -U
RRAY Y -ELLOR #AMISØN 3YMONS Y *ACOBS "OUNDS ET AL "ETTIS #AMERON 'RANT 3HANI Y
+RISHNAN (ILDEBRANT "ENSON 3ARAPH Y 3CHROEDER !TKINSON %N 3ILA Y %BRAHIMPOUR PUEDE
ALCANZARSE UNA REVISIØN TEØRICA DE LA LITERATURA MÉS RECIENTE CONCRETADA EN ARTÓCULOS PUBLICADOS ENTRE Y
%NTRE LOS POCOS ESTUDIOS EMPÓRICOS DISPONIBLES DESDE ESTA PERSPECTIVA SE ENCUENTRAN LOS DE #AMISØN -ARTÓNEZ
#OSTA Y -ARTÓNEZ ,ORENTE B 2AHMAN 3UN B )SMAIL Y (ASHMI Y 4ERZIOVSKI 3AMSON Y $OW
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,A INSTITUCIONALIZACIØN DE LA '#4
,A CAUSA A FAVOR Y EN CONTRA DE LA '#4
EL MIMETISMO INSTITUCIONAL
(AN SIDO LEGIØN LOS INTERESES CREADOS PARA DIFUNDIR LA IDEA DE QUE LA '#4 ES UN ENFOQUE UNIVERSAL Y
PUEDE SER APLICABLE EN CUALQUIER ORGANIZACIØN ,AS FUERTES CAMPA×AS DE LA ADMINISTRACIØN PÞBLICA PARA
DIFUNDIR EL MENSAJE POR LA CALIDAD PRIMERO SOBRE LA BASE DE LA CERTIlCACIØN Y AHORA POR LA '#4 LA
CRECIENTE PRESIØN DEL MERCADO DE COMPRADORES Y DE COMPETIDORES LOS INTERESES COMERCIALES DE LOS
CONSULTORES Y LA LABOR DE PROMOCIØN DE LAS INSTITUCIONES QUE CONCEDEN LOS PREMIOS MÉS PRESTIGIOSOS A
LA CALIDAD HAN ACU×ADO UNA CREENCIA SOBRE LA EXISTENCIA DE UNA FORMA ØPTIMA DE DIRIGIR QUE SERÓA LA
'#4 3PENCER
,OS INMENSOS BENElCIOS QUE LA IMPLANTACIØN EXITOSA DE LA '#4 DEVENGARÓA FUERON DIFUNDIDOS A
PARTIR DE CASOS COMO 0ROCTER 'AMBLE - #LUB-ED $ISNEY #ORPORATION 2ITZ #ARLTON (OTEL
#OMPANY 3!3 "RITISH !IRWAYS 0HILLIPS 'ENERAL $YNAMICS 4EXAS )NSTRUMENT &EDERAL %XPRESS 8EROX
O -OTOROLA (ARRINGTON COMPLETABA EN UN ESTUDIO DE ORGANIZACIONES ENTRE ELLAS
(EWLETT
0ACKARD )"- - -ERCEDES 3ONY !44 !VON #ORNING 'LASS O 'ENERAL -OTORS QUE
MARCABAN LOS ESTÉNDARES DE EXCELENCIA EN DIRECCIØN DE EMPRESAS CONCLUYENDO CON UNA LISTA DE
ACTIVIDADES QUE DEBERÓAN FORMAR PARTE DEL PROCESO DE MEJORA DE TODA EMPRESA Y QUE SON INGREDIENTES
ESENCIALES DE LA '#4
,AS REVISTAS DE NEGOCIOS PRONTO SE SUMARON A LA OLA DE FERVOR POR LA CALIDAD HASTA HACER DE LA DÏ
CADA DE LA iDÏCADA DE LA CALIDADw 9A EN DICIEMBRE DE "USINESS 7EEK )NTERNATIONAL TITULABA
SU NÞMERO ESPECIAL CON EL EVOCADOR TITULAR 4HE 1UALITY )MPERATIVE 7HAT IT TAKES TO WIN IN THE 'LOBAL
%CONOMY 0ORTADAS SIMILARES LE DEDICARON EL RESTO DE LAS REVISTAS ECONØMICAS DEMÉS MEDIOS ESCRITOS Y
AUDIOVISUALES ,A MISMA REVISTA RECONOCÓA DE NUEVO LA CRECIENTE IMPORTANCIA DEL TEMA EN SU NÞMERO DE
AGOSTO DE CONCEDIÏNDOLE NUEVAMENTE LA PORTADA CON EL TÓTULO -AKING 1UALITY 0AY (OW COMPANIES
ARE RETHINKING THE MANAGEMENT BUZZWORD OF THE S &ORTUNE EN UN ANÉLISIS BASADO EN LOS INFORMES DE LAS
!MERICA|S -OST !DMIRED #OMPANIES Y LAS "EST #OMPANIES TO 7ORK &OR CONCLUYØ QUE TALES EMPRESAS
TENÓAN COMO RASGOS COMUNES SU ENFOQUE EN LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES Y LOS EMPLEADOS ASÓ COMO EN
LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO +INGEN ! SU VEZ )NDUSTRY 7EEK ESCRIBÓA QUE DURANTE LA ÞLTIMA DÏCADA
LA '#4 SE HABÓA CONVERTIDO EN UNA PARTE DEL PENSAMIENTO EMPRESARIAL TAN PENETRANTE COMO LOS RESUL
TADOS lNANCIEROS TRIMESTRALES "ENSON
#ATEGORÓA APARTE ES LA REVISTA DE DIVULGACIØN 1UALITY 0ROGRESS DE LA !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALITY ,OS
TRABAJOS APARECIDOS EN ELLA POR EJEMPLO "EMOWSKI "OILEAU SON SINGULARMENTE LAUDATO
RIOS Y DEFENSORES ENCENDIDOS DE LA '#4 HASTA EL PUNTO DE PROCLAMAR ALGUNOS 3PITZER QUE ES
iLA ÞNICA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLEw CARICATURA REPETIDA HASTA LA SACIEDAD EN AQUEL TIEMPO
2AYNOR -ILLAR ESCRIBÓA iHABRÉ DOS CLASES DE COMPA×ÓAS EN EL FUTURO COMPA×ÓAS QUE HAN
IMPLANTADO LA CALIDAD TOTAL Y COMPA×ÓAS QUE HAN FRACASADOw &EIGENBAUM PRONOSTICABA QUE
%S MUY INTERESANTE REVISAR LOS INFORMES SOBRE CASOS DE ÏXITO COMO LOS DE 3TRATTON Y ,ANE REFERIDOS A
$ISNEY #ORPORATION LOS DE 'OLDEN 0ARTLOW Y "EMOWSKI SOBRE 2ITZ #ARLTON (OTEL #OMPANY LOS DE
,ILJA ,EIRVAAG Y ,ANE SOBRE 3!3 EL DE (ELLER SOBRE "RITISH !IRWAYS EL DE 7ILLIAMS ACERCA
DE 0HILLIPS O EL ESTUDIO DE 'ENERAL $YNAMICS POR "OILEAU
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
iLA CALIDAD ES LA FUERZA INDIVIDUAL MÉS IMPORTANTE CONDUCENTE AL CRECIMIENTO ECONØMICO DE LAS COM
PA×ÓAS EN LOS MERCADOS INTERNACIONALESw %L PROPIO *URAN B AlRMABA TAXATIVAMENTE iMIENTRAS
QUE EL SIGLO 88 HA SIDO LA CENTURIA DE LA PRODUCTIVIDAD EL SIGLO 88) SERÉ LA CENTURIA DE LA CALIDADw #ONSE
CUENCIA DE TODO ESTO LA CRUZADA POR LA CALIDAD TOTAL HA TOMADO CARIZ DE APOSTOLADO Y MUCHAS EMPRESAS
LA CONTEMPLAN COMO UN NUEVO ÓDOLO CON UN FERVOR CASI RELIGIOSO 'REISING
,A EVIDENCIA DE UN IMPACTO POSITIVO DE LA '#4 SOBRE EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO SE NUTRIØ
IGUALMENTE DE ESTUDIOS ACADÏMICOS 4EØRICAMENTE EL USO DE LA '#4 SE POSTULA COMO UNA ACCIØN
IMPORTANTE PARA INVOLUCRAR CON ÏXITO A LOS EMPLEADOS EN EL PROCESO QUE CONDUCE A LA MEJORA DEL
DESEMPE×O ORGANIZATIVO +UNST Y ,EMMINK +ANJI Y 4AMBI 1UAZI ET AL ,A CAPA
CIDAD DEL ENFOQUE '#4 PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Y PRODUCIR RESULTADOS lNANCIEROS
Y DE MERCADO SIGNIlCATIVAMENTE SUPERIORES DERIVARÓA DE SU ESTÓMULO AL DESARROLLO DE UNA CULTURA OR
GANIZATIVA IMPREGNADA DE RUTINAS Y VALORES DIFÓCILMENTE OBSERVABLES Y REPLICABLES /TRA CORRIENTE DE
INVESTIGACIØN EMPÓRICA SE HA OCUPADO DE APORTAR PRUEBAS DE ESTE NEXO CAUSAL 0OR EJEMPLO 7ISNER
Y %AKINS HAN MOSTRADO QUE AUN EN TIEMPOS ECONØMICOS DIFÓCILES LOS GANADORES DEL -".1!
PARECEN LOGRAR UN DESEMPE×O lNANCIERO TAN BUENO O MEJOR QUE SUS COMPETIDORES (ASTA LA SESUDA
FUNCIØN lNANCIERO
CONTABLE CAYØ EN EL ENREDO NO SØLO DESCUBRIENDO LOS EFECTOS lNANCIEROS DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD SINO INCLUSO POSTULANDO LA CONTABILIDAD COMO EL CAMPEØN DE LOS ESFUERZOS DE
'#4 )NCLUSO AUTORES COMO +ANJI HAN CONlGURADO LA '#4 COMO UNA SEGUNDA REVOLUCIØN
INDUSTRIAL POR LA COMBINACIØN DE EVENTOS Y PROCESOS DE CAMBIO GLOBALES QUE HA AUSPICIADO Y A LOS
CUALES HA RESPONDIDO AL MISMO TIEMPO
,A CONSECUENCIA DE ESTE MENSAJE HA SIDO UNA CORRIENTE DE APLICACIONES SEGÞN EL ENFOQUE '#4 ,A
'#4 SE CONVIRTIØ EN UNO DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN QUE NECESARIAMENTE CUALQUIER EMPRESA QUE DESEASE
ACRECENTAR SU COMPETITIVIDAD EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES DEBÓA ADOPTAR 5N ESTUDIO DE (IAM ED
SE×ALABA QUE DURANTE LA ANTERIOR DÏCADA SOBRE EL
DE GRANDES COMPA×ÓAS HABÓAN ADOPTADO
ENFOQUES DE ESTE GÏNERO /TRA INVESTIGACIØN SOBRE LAS EMPRESAS INCLUIDAS EN EL RANKING &ORTUNE
INFORMABA QUE LA CALIDAD ERA SU PRINCIPAL OBJETIVO EN EL DE LOS CASOS Y QUE EL TENÓAN PROGRA
MAS DE MEJORA DE LA CALIDAD ,AWLER -OHRMAN Y ,EDFORD -ILAKOVICH
ESTIMABA
QUE A PRINCIPIOS DE LOS A×OS MÉS DE CORPORACIONES EN %STADOS 5NIDOS HABÓAN ADOPTADO LA
'#4 ,A DIFUSIØN DE LA '#4 NO SE DETUVO DURANTE LA DÏCADA DE COMO LO ATESTIGUA QUE EN
EL DE LAS COMPA×ÓAS INCLUIDAS EN LA LISTA &ORTUNE HABÓAN ADOPTADO EL ENFOQUE FORMALMENTE
,ACKRITZ ,A IMPORTANCIA DEL MOVIMIENTO '#4 EN %STADOS 5NIDOS NO SE LIMITØ AL SECTOR PRI
VADO %L INTERÏS SE EXTENDIØ IGUALMENTE POR LA ADMINISTRACIØN PÞBLICA 0RUEBA DE ELLO FUE LA CREACIØN A
lNALES DE LOS A×OS DEL &EDERAL 1UALITY )NSTITUTE Y QUE A PRINCIPIOS DE LOS A×OS CERCA DE DOS TERCIOS
DE LAS AGENCIAS FEDERALES 53 'ENERAL !CCOUNTING /FlCE Y GOBIERNOS FEDERALES -ILAKOVICH
EN %STADOS 5NIDOS ESTABAN UTILIZANDO ALGUNA FORMA DE '#4 /TRO DATO CONTUNDENTE ES EL
CRECIMIENTO DEL NÞMERO DE APLICACIONES A LOS PREMIOS DE CALIDAD POR EJEMPLO ENTRE Y EL
NÞMERO DE APLICACIONES AL -".1! CRECIØ DE A 'EHANI %N %UROPA SEGÞN
LOS PROPIOS DATOS QUE PROPORCIONA EL 0RESIDENTE DE LA %&1- EN EL 0RØLOGO A ESTE LIBRO MÉS DE
ORGANIZACIONES UTILIZAN ACTUALMENTE EL -ODELO %UROPEO DE %XCELENCIA COMO INSPIRACIØN
-UESTRAS REPRESENTATIVAS DE ESTA CORRIENTE DE INVESTIGACIØN EMPÓRICA SON LOS ESTUDIOS DE $OUGLAS Y *UDGE
"ENSON 3ARAPH Y 3CHROEDER $EAN Y 3NELL Y 'ARVIN
%JEMPLOS DE ESTA OBSESIØN SON LOS DE 3CHNEIDER Y /.EILL Y 3MITH
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%L PROCESO DE DIFUSIØN DE ESTE ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA CUAJADO EN LA INSTITUCIONALI
ZACIØN DE LA '#4 ,A INSTITUCIONALIZACIØN ES UN PROCESO SOCIAL POR EL CUAL CIERTAS IDEAS PROGRAMAS O
SISTEMAS ALCANZAN EL ESTATUS DE NORMA CONVIRTIÏNDOSE EN ELEMENTOS LEGÓTIMOS Y FRECUENTEMENTE INDIS
CUTIDOS DE LA ORGANIZACIØN :UCKER %L PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIØN POR EL CUAL UNA SERIE DE
PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS SE GENERALIZAN Y LEGITIMAN ES BIEN DISTINTO SEGÞN QUE NOS RElRAMOS AL INNOVADOR
ORIGINAL O A LAS QUE LOS ADOPTAN EN UN MOMENTO POSTERIOR 7ESTPHAL 'ULATI Y 3HORTELL ,OS
PRIMEROS INNOVADORES SUFREN SIEMPRE EL ESCEPTICISMO DEL RESTO HASTA QUE LOGRAN EL ÏXITO #UANDO UNA
INNOVACIØN TRIUNFA EN MANOS DE LOS INNOVADORES ORIGINALES PRONTO SE CONVIERTE EN MODA Y UNA COHORTE
DE SEGUIDORES LOS EMULAN INSTITUCIONALIZANDO LAS MISMAS PRÉCTICAS %STA FORMA DE INSTITUCIONALIZACIØN
BASADA EN LA IMITACIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS DE LOS PRIMEROS INNOVADORES O DE LAS RECETAS DE GURÞS ES
LA QUE SE DENOMINA MIMETISMO O ISOMORlSMO INSTITUCIONAL $I-AGGIO Y 0OWELL
,A DIFUSIØN DE SISTEMAS DE '#4 HA SIDO POCO REmEXIVA EN MUCHOS CASOS AL SOCAIRE DE LA iMODAw O
DE LA EMULACIØN 2EDMAN Y 7ILKINSON -ACDONALD A B HA INSISTIDO EN LOS PELIGROS QUE LA
REVOLUCIØN DE LA CALIDAD HA DEBIDO SORTEAR A CAUSA DEL CONTINUO ASCENSO Y CAÓDA DE LO QUE LLAMA iCHAN
GELING CHILDRENw ES DECIR iNI×OS CAMBIADOS POR OTROSw ENTRE LOS CUALES CITA LOS SISTEMAS DE SUGERENCIAS
LOS CÓRCULOS DE CALIDAD EL EMPOWERMENT LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS LA REINGENIERÓA EL BENCHMARKING E IN
CLUSO LA PROPIA 41- LA )3/ Y LOS PREMIOS COMO EL "ALDRIGE ,A '#4 SERÓA ENTONCES OTRO EJEMPLO DEL
iMANAGEMENT BY NEW NAMESw -".. DE QUE HABLA #ONNOR O COMO DICE (OFF
iVINO VIEJO EN UNA NUEVA BOTELLAw 0ETER 2 3CHOLTES *ACQUES
EXPERTO EN CALIDAD Y GANADOR
DEL "RUMBAUGH !WARD DE LA !31 HA SIDO TAJANTE
i%STADOS 5NIDOS TIENE UN APETITO INSACIABLE POR LAS MODAS DIRECTIVAS %N SØLO LOS ÞLTIMOS A×OS HEMOS
VISTO CÓRCULOS DE CALIDAD 41- JUST IN TIME REINGENIERÓA )3/ LOS PRINCIPIOS DE #OVEY CAOS EQUIPOS AUTODIRI
GIDOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EMPOWERMENT Y SE×ALES DE OTRAS ,AS MODAS VIENEN Y VAN MÉS RÉPIDO QUE
LOS DIRECTIVOS DE 3TEINBRENNER !UNQUE CUANDO TODAS LAS COSAS SON DIGNAS DE CONSIDERACIØN LOS MEDIOS DEL MUNDO
DE LOS NEGOCIOS Y LOS DIRECTIVOS TIENDEN A APROPIÉRSELAS SIN COMPRENDERLAS %NTONCES LAS TRIVIALIZAN SE INTERESAN
POR ELLAS COMO PASATIEMPO DESFALLECEN LAS DEJAN DE LADO LAS DESCARTAN Y SE MUEVEN A OTRA COSA 4AL HA SIDO EL
HADO DE LA '#4 .O ES QUE LA '#4 HAYA SIDO UN FRACASO -EJOR DICHO LA '#4 NO HA SIDO INTENTADA LA MAYORÓA DE
VECES ,A '#4 TRIVIALIZADA AGUADA Y PSICOPARLOTEADA SE HA CONVERTIDO EN UNA MODA Y ESTA VERSIØN DE MODA
ES LA QUE HA FRACASADO ,A MODA '#4 ESTÉ PASANDO PERO EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD NO ,OS DIRECTIVOS Y LOS
ESCRITORES QUIENES DECLARARON QUE LA '#4 MURIØ Y QUE LA CALIDAD PASØ SON QUIENES NUNCA LA COMPRENDIERONw
%L GLAMOUR DESPERTADO POR LAS PUBLICACIONES JUNTO AL RECLAMO UNÉNIME DE CONSULTORES ASOCIACIONES Y
ADMINISTRACIONES PÞBLICAS PARA SU PROMOCIØN HAN CREADO EN MUCHOS DIRECTIVOS Y ACADÏMICOS EL SENTIMIENTO
DE QUE LA '#4 ES UNA MODA MÉS DE LAS MUCHAS QUE ASOLAN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIØN DE EMPRESAS
2OBERT 3CHAFFER PRESIDENTE DE LA lRMA 3CHAFFER !SSOCIATES PREVENÓA YA A PRINCIPIOS DE LOS A×OS
DE LO QUE DENOMINABA ACROBACIAS INTELECTUALES FRUTO DE LA DELEGACIØN POR LA DIRECCIØN DE LA ESTRATEGIA DE
EMPRESA EN MANOS DE ANALISTAS Y CONSULTORES QUE OFRECÓAN RECETAS MÉGICAS DESDE LA '#4 HASTA EL LEVERAGE BY
5N BUEN ANÉLISIS DEL PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIØN DE LAS INNOVACIONES ORGANIZATIVAS APLICADO AL CASO DE LA '#4
ESTÉ DISPONIBLE EN -UELLER Y #ARTER 'ULER 'UILLÏN Y -ACPHERSON 7ESTPHAL 'ULATI Y 3HORTELL Y 3ITKIN
3UTHLEEN Y 3CHROEDER
5N ANÉLISIS RIGUROSO DESDE EL INSTITUCIONALISMO DE LAS INNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMO MODAS Y NOVEDADES SE EN
CUENTRA EN -AZZA Y LVAREZ !BRAHAMSON Y &AIRCHILD !BRAHAMSON Y 4OLBERT Y :UCKER
3AVALLS - i,A EMPRESA AMERICANA EN LOS NOVENTA w %XPANSIØN DE FEBRERO P
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
OUT PASANDO POR LA EMISIØN DE BONOS BASURA O LA ORGANIZACIØN MATRICIAL !LGUNOS DE LOS MAYORES ADICTOS A
ESTAS ACROBACIAS FUERON EL PRESIDENTE DE 4IME
7ARNER 3TEVE 2OSS DE QUIEN DICE iERA UN GRAN VISIONARIO
PERO SUS VISIONES SIGUEN SIN DAR LOS RESULTADOS QUE ERAN DE ESPERARw O EL PRESIDENTE DE 2*2 .ABISCO 2OSS
*ONSON CUYA ESTRATEGIA DE FUSIONES DE .ABISCO &OODS PRIMERO CON 3TANDARD &OODS Y LUEGO CON 2*2 2EY
NOLDS FUE UN DESASTRE MALGASTANDO LA COMPA×ÓA VALIOSOS RECURSOS EN COMPLEJAS OPERACIONES lNANCIERAS
QUE NO CREARON VALOR 5NA CONSECUENCIA COLATERAL DE ESTA MODA FUE LO QUE 3CHAFFER CALIlCA COMO mIGHTS OF
FANCY VUELOS A LO GUAY EN TRADUCCIØN LIBRE FENØMENO CARACTERÓSTICO DE LAS EMPRESAS AHÓTAS DE ÏXITO QUE
EMPIEZAN A EXPERIMENTAR CON TODO CREYENDO SER iLOS MÉS GUAPOSw 3ON CASOS COMO LOS DE 'ENERAL -OTORS
DURANTE LA ÏPOCA QUE FUE PRESIDIDA POR 2OGER 3MITH EN LOS A×OS Y SUS FALLIDAS OPERACIONES DE COMPRA DE
EMPRESAS DE INFORMÉTICA COMO %$3 O DE DEFENSA COMO (UGUES Y DE EXPANSIØN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
CON NUEVAS PLANTAS DESPRECIANDO LOS RIESGOS QUE VATICINABA LA PENETRACIØN JAPONESA EN %STADOS 5NIDOS
,A CONCIENCIA DE ESTE PROBLEMA EMPEZØ A CREARSE CUANDO SE OBSERVØ QUE AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE
ESTABAN SIGUIENDO EL EJEMPLO IMITANDO DE LOS LÓDERES EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ADOPTANDO SUS MEJORES PRÉC
TICAS Y TRANSlRIÏNDOLAS COMO UN PAQUETE ESTÉNDAR A OTROS CONTEXTOS NO OBTENÓAN SUS EXCELENTES RESULTADOS
CUANDO LAS APLICABAN ,A DUDA SOBRE LA UNIVERSAL Y SUPERIOR CONTRIBUCIØN POSITIVA DE LA '#4 EMPEZØ A DERRA
MARSE CUANDO A PRINCIPIOS DE LA DÏCADA DE UNA SERIE DE TRABAJOS RECALCAN QUE LA EVIDENCIA DE MEJORAS
PRODUCIDAS POR LA '#4 AUNQUE IMPRESIONANTE ES ANECDØTICA Y PODRÓA ESTAR INmUIDA POR FACTORES COMO LA
INDUSTRIA EL CICLO ECONØMICO U OTRAS VARIABLES INTERNAS TECNOLOGÓA ESTRATEGIA ETC Y ADEMÉS DESTACAN LA ALTA
TASA DE FRACASO EN LA IMPLANTACIØN DE PROYECTOS DE CAMBIO HACIA LA '#4 !UNQUE VARIABLE LA ESTIMACIØN DE
LA TASA DE FRACASO ALCANZA CIFRAS PELIGROSAS QUE !RTHUR COLOCA EN MÉS DE LA MITAD DE LAS IMPLANTACIO
NES (ARRINGTON ENTRE EL Y EL DE LOS CASOS "ECKER 'OLOMSKI Y ,ORY EN EL
+ORUKONDA 7ATSON Y 2AJKUMAR #AUDRON #HARLES "ROWN Y *ACOB EN
DOS TERCIOS Y (UTTON EN MÉS DEL /TROS INFORMES DE lRMAS DE CONSULTORÓA HAN ABUNDADO EN LA
BAJA TASA DE ÏXITO EN LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 UN INFORME DE !RTHUR $ ,ITTLE SOBRE UNA MUESTRA DE
COMPA×ÓAS APRECIABA IMPACTOS SIGNIlCATIVOS SOBRE LA HABILIDAD PARA COMPETIR EN SØLO EL OTRO ESTUDIO
DE !4 +EARNEY SOBRE COMPA×ÓAS BRITÉNICAS INFORMABA QUE SØLO UN TENÓAN UNA PERCEPCIØN DE
HABER LOGRADO RESULTADOS TANGIBLES 4HE %CONOMIST )NTELLIGENCE 5NIT -C+INSEY A PARTIR DEL ANÉLISIS
DE CASOS ENCONTRABA QUE DOS TERCIOS HABÓAN FALLADO (ENDRICKS Y 3INGHAL NO DIlRIENDO LAS CON
CLUSIONES DEL ESTUDIO DE %RNST 9OUNG -ILLER ! LA EVIDENCIA EMPÓRICA DE UNA ALTA TASA DE FRACASO SE
AGREGØ EL ESCEPTICISMO DE MUCHOS DIRECTIVOS TRAS OBSERVAR QUE LAS INVERSIONES EN CALIDAD NO HAN GENERADO
LOS RESULTADOS ESPERADOS SEGURAMENTE POR TENER EXPECTATIVAS POCO REALISTAS $E #OCK Y (IPKIN
3CHILIT *URAN A LO QUE HA PRODUCIDO NIVELES DE INSATISFACCIØN DEL 0ATON
,A DUDA SOBRE LA VALIDEZ UNIVERSAL DE LA '#4 SE HA ALIMENTADO TAMBIÏN DEL IMPACTO QUE HAN
CAUSADO EN LA COMUNIDAD DIRECTIVA EXPERIENCIAS FRACASADAS DE ORGANIZACIONES GANADORAS DE PRESTIGIOSOS
PREMIOS A LA CALIDAD QUE TIENEN POBRES RESULTADOS lNANCIEROS O ABANDONAN TALES PRÉCTICAS 3ON MUY
CITADOS CASOS COMO 7ALLACE #OMPANY QUE TRAS GANAR EL -ALCOLM "ALDRIGE 1UALITY !WARD EN SE
6ÏASE -AIN PARA UN ANÉLISIS COMPLETO DE LOS PROBLEMAS Y LOS FRACASOS OBSERVADOS A PRINCIPIOS DE LA DÏCADA DE
EN %STADOS 5NIDOS CON LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 ASÓ COMO DE LAS RIQUEZAS QUE PODRÓAN ADQUIRIRSE CON UNA INTRODUC
CIØN CORRECTA
%L ALTO PORCENTAJE DE PROYECTOS DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 QUE HAN FRACASADO HA SIDO PUESTO DE MANIlESTO EN DIVERSOS
ESTUDIOS 7IGGINS 0OWELL !-! !31#'ALLUP ("2 3CHAFFER Y 4HOMSON 'ARVIN
5NA REVISIØN DEL CASO 7ALLACE #OMPANY ES ACCESIBLE EN (ILL Y (ILL Y &REEDMAN
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DECLARØ PRONTO EN BANCARROTA A CONSECUENCIA DE LOS ELEVADOS GASTOS EN CALIDAD EN QUE INCURRIØ PARA
ALCANZAR EL GALARDØN O &LORIDA 0OWER ,IGHT GANADORA DEL $EMING 0RIZE QUE TRAS INVERTIR MILLONES
EN SU PERSECUCIØN PRÉCTICAMENTE ELIMINØ SU ESTRATEGIA '#4 A CAUSA DE LAS QUEJAS DE SUS EMPLEADOS POR
LA EXCESIVA BUROCRACIA Y DEL CRECIMIENTO DE LA MOROSIDAD
%STA CONTROVERSIA AMANECE EN LOS MEDIOS DE DIFUSIØN PARA DIRECTIVOS Y EN LA PRENSA ECONØMICA Y
DE NEGOCIOS DURANTE LA PRIMERA MITAD DE LOS A×OS QUE EMPIEZAN A HACER SONAR LAS ALARMAS 0UEDE
RESALTARSE LA SERIE DE TRABAJOS APARECIDOS EN 4HE 7ALL 3TREET *OURNAL .AJ &UCHSBERG A B
ADVIRTIENDO CONTRA LOS POBRES RESULTADOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD 4HE %CONOMIST DENUN
CIABA LAS GRIETAS QUE APRECIABA EN EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD REMACHANDO A×OS MÉS TARDE CON EL CAN
SANCIO SOBRE EL CONCEPTO 4HE 7ASHINGTON 0OST IRONIZABA SOBRE LA iTOTALED QUALITY MANAGEMENTw
INSINUANDO QUE LA '#4 MÉS QUE TOTAL ERA TOTALIZANTE ESTO ES UN SUMANDO MÉS AL CAPÓTULO DE GASTOS ,A
PUNTILLA PUDO COLOCARLA 1UALITY $IGEST EN CUANDO CON EL TÓTULO DE UN ARTÓCULO APOSTILLA UN INTE
RROGANTE QUE AÞN HOY DESVELA A MUCHOS RESPONSABLES DE CALIDAD i)S 41- DEAD w 0ATON Y QUE
HA SIDO REPRODUCIDO PERSISTENTEMENTE DESDE ENTONCES POR EJEMPLO POR 53! 4ODAY AL ANUNCIAR
LA CONVOCATORIA DEL -".1! 3IGUIENDO EL TEMA CONSULTORES COMO *AY !RTHUR SE ATREVÓAN EN EL
UMBRAL DEL CAMBIO DE SIGLO A PREDECIR QUE SI LA '#4 NO ESTÉ YA MUERTA ESTÉ SEGURAMENTE EN CAMINO
HACIA SU EXTINCIØN CONDENA QUE EXTENDÓA IGUALMENTE A LA REINGENIERÓA IMPUTANDO LA RESPONSABILIDAD DE
LOS FRACASOS AL PROPIO CONCEPTO '#4
%N LAS MÉS PRESTIGIOSAS REVISTAS DE NEGOCIOS COMO &ORTUNE O .EWSWEEK VARIAS VOCES POR EJEMPLO
*ACOB -ATTHEWS Y +ATEL HACÓAN SUYO EL SENTIR DE QUE LA '#4 PODÓA EMPEZAR A SER UNA
MODA MUERTA MÉS EN LA HISTORIA DE LA DIRECCIØN DE EMPRESAS ,UCAS DESCRIBÓA EL CICLO DE ILUSIØN
Y DEFUNCIØN DE LA '#4 5N ILUSTRATIVO TRABAJO SOBRE LAS MODAS EN DIRECCIØN DE EMPRESAS PUBLICADO EN
"USINESS 7EEK INCLUÓA EL SIGUIENTE COMENTARIO iz1UÏ ESTÉ TAN MUERTO COMO UNA ROCA FAVORITA 0OCA
SORPRESA HAY AQUÓ ES LA '#4 41- EL ENFOQUE DE ELIMINAR LOS ERRORES QUE AUMENTAN GASTOS Y REDUCEN
LA SATISFACCIØN DE CLIENTE PROMETIØ MÉS DE LO QUE PODÓA ENTREGAR Y ENGENDRØ UNA MINIBUROCRACIA ACU
SADA CON LA PUESTA EN ACCIØNw "YRNE 3E HA SUSCITADO PUES UNA INTENSA CONTROVERSIA SOBRE SI LA
'#4 ES UNA MODA MÉS CUYO CICLO HA PASADO Y QUE ESTÉ EMPEZANDO A mAQUEAR
%S CIERTO QUE IRØNICAMENTE HAN SIDO LOS MISMOS ESCRITORES DE NEGOCIOS QUE ENSALZARON LA 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD HASTA EL PAROXISMO EN LOS A×OS LOS QUE EN LA DÏCADA SIGUIENTE SE HAN OCUPADO
EN CRUCIlCARLA %L CRECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO A TRAVÏS DE PREMIOS IMPULSADOS EN
TODO EL MUNDO DEL PROGRESIVO RECURSO A LOS MODELOS IMPULSADOS POR LOS PREMIOS MÉS POPULARES PARA
LA AUTOEVALUACIØN DE UNA DEMANDA QUE NO CESA DE FORMACIØN SOBRE '#4 Y DE UN ALUVIØN IMPARABLE
DE METODOLOGÓAS E IDEAS DE CONSULTORES Y AUTORES PARECEN REVELAR QUE LA POPULARIDAD DEL ENFOQUE NO
ESTÉ DECLINANDO 0ERO LA IRRUPCIØN CONTINUA DE NUEVOS CONCEPTOS COMO 3EIS 3IGMA LA REINGENIERÓA DE
PROCESOS LA ORGANIZACIØN QUE APRENDE O LA GESTIØN DE LA CADENA DE VALOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LA
EVALUACIØN O LA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO EN COLECTIVOS MUY SUSCEPTIBLES A LAS MODAS HA
RESTADO POPULARIDAD A LA '#4 %S AQUÓ OPORTUNO RECORDAR QUE BUENA PARTE DE ESTAS INNOVACIONES SON
SPIN OFFS DEL CONCEPTO '#4 AUNQUE EMPAQUETADOS Y ETIQUETADOS DE DISTINTO MODO 5N CASO PALMARIO
%S POSIBLE EXTRAER LECCIONES ÞTILES DEL CASO &LORIDA 0OWER ,IGHT EN 7IESENDANGER Y 4RAINING
%L INTERROGANTE SIGUE ACUCIANDO A TODO INTERESADO POR LA '#4 COMO LO PRUEBA LA ACTUALIDAD E INTENSIDAD DEL DEBATE
QUE SOBRE EL ASUNTO i)S 41- DEAD w APARECE EN DISTINTOS SITIOS DE LA RED
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ES EL DE 3EIS 3IGMA AHORA REIVINDICADO POR CONSULTORES COMO UN NUEVO PARADIGMA PARA LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD QUE NACIØ COMO UNA PIEZA DE LA INICIATIVA DE '#4 DE -OTOROLA
"UENA MUESTRA DE LA PREOCUPACIØN QUE ESTE ESTADO DE OPINIØN PROVOCØ EN %STADOS 5NIDOS FUE LA
INICIATIVA DE UN GRUPO DE CONGRESISTAS PARA DESARROLLAR UN ESTUDIO QUE APORTASE INFORMACIØN SOLVENTE
SOBRE EL IMPACTO DE LAS PRÉCTICAS FORMALES DE MEJORA DE LA CALIDAD SOBRE EL DESEMPE×O 5SILANER Y
$ULWORTH %L FRUTO FUE LA INVESTIGACIØN DEL 53 'ENERAL !CCOUNTING /FlCE QUE EXAMINØ EL
IMPACTO DE LOS SISTEMAS '#4 DE lNALISTAS DEL -".1! SOBRE SUS RESULTADOS ! PESAR DE QUE ESTE
TRABAJO JUNTO CON OTROS AMPLIAMENTE DIVULGADOS COMO EL DE 4HE #ONFERENCE "OARD CONCLUÓAN
QUE LA '#4 MEJORABA EL DESEMPE×O MEDIDO POR DIVERSOS INDICADORES SATISFACCIØN DEL CLIENTE CUOTA DE
MERCADO BENElCIOS 2/) COSTES DE PROCESO DESEMPE×O DE LOS EMPLEADOS EL AMBIENTE GENERAL HABÓA
EMPEZADO A SER ESQUIVO CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A NEGATIVA PUBLICIDAD CAUSADA POR ESTAS CRÓTICAS ACADÏMICAS Y DE LAS REVISTAS DE NEGOCIOS HA CONDU
CIDO A QUE LAS EMPRESAS SE CUESTIONEN LA RELACIØN EXISTENTE ENTRE LA '#4 Y EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO
5N BOTØN DE MUESTRA DE ESTA DESCONlANZA ES EL ALTO PORCENTAJE CASI UN DE DIRECTIVOS RESPONSA
BLES DE CALIDAD EN EMPRESAS DE LA LISTA &ORTUNE QUE CONlESAN ESTAR BAJO UNA ENORME PRESIØN PARA
MOSTRAR EL PERIODO DE RECUPERACIØN DE LAS INVERSIONES EN CALIDAD )TTNER Y ,ARCKER 5NA SEGUNDA
CONSECUENCIA DE ESTA CONTROVERSIA FUE LA PÏRDIDA DE POPULARIDAD DEL ENFOQUE 5N INFORME PUBLICADO EN
&ORTUNE 2IGSBY DESVELABA QUE LA '#4 OCUPABA EL DÏCIMO LUGAR DE LA LISTA DE PRÉCTICAS DE GESTIØN
FAVORITAS PARA LOS DIRECTIVOS EN EMPATANDO LOS CONTESTANTES QUE ESTABAN MUY SATISFECHOS Y LOS QUE
SE MOSTRABAN MUY INSATISFECHOS Y RESPECTIVAMENTE
,A CAUSA CONTRA LA '#4 AL IGUAL QUE POCO TIEMPO ANTES EL ALEGADO A SU FAVOR SE HA ALIMENTADO
CON INFORMES MAYORITARIAMENTE POCO ACADÏMICOS QUE INFORMABAN DE PERCEPCIONES IMPRESIONES Y
OPINIONES SOBRE EL IMPACTO DEL ENFOQUE MÉS QUE DE DATOS OBJETIVOS OBTENIDOS DE MODO SISTEMÉTICO
,A MUNICIØN PARA LAS CRÓTICAS HA ESTADO FUERTEMENTE POLARIZADA POR EXTRAPOLACIONES POCO CIENTÓlCAS Y
POR CONCLUSIONES DÏBILMENTE APOYADAS EN LA EVIDENCIA EMPÓRICA 4AMPOCO HAN AYUDADO PRECISAMENTE
LOS ARGUMENTOS APORTADOS POR DEFENSORES INEPTOS 3E HA ALEGADO QUE EL ENFOQUE SOBRE LA SATISFACCIØN
%L PRIMER TIPO DE DIlCULTADES ES DE CORTE METODOLØGICO ,A CONTROVERSIA EN LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA RELACIØN ENTRE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y RESULTADOS ORGANIZATIVOS TIENE SUS RAÓCES EN LA FALTA DE RIGOR METODOLØGICO DE LOS ESTUDIOS REALIZADOS
DESDE INSTANCIAS NO ACADÏMICAS 'ØMEZ Y ,LORENS 0OWELL COMO TAMBIÏN EN LAS DElCIENCIAS CONCEPTUALES Y
METODOLØGICAS DE LOS PROPIOS ESTUDIOS CIENTÓlCOS %N PARTICULAR LA DELIMITACIØN CONCEPTUAL DE LOS CONCEPTOS UTILIZADOS Y LA
ESPECIlCACIØN DE LAS RELACIONES CAUSALES CON LOS RESULTADOS ADOLECEN DE CIERTAS DElCIENCIAS QUE EXPLICAN LAS CONTRADICCIONES
ENTRE LAS CONCLUSIONES ALCANZADAS %L PRIMER PROBLEMA QUE SE HA DETECTADO ES UNA CONCEPTUALIZACIØN PARCIAL DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD QUE SE DElNE ÞNICAMENTE A PARTIR DE LAS PRÉCTICAS O A PARTIR DE UNA LISTA INCOMPLETA DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS
7ILKINSON ET AL "OADEN ,ARSON Y 3INHA 5NA SEGUNDA DElCIENCIA EN ESTE CASO METODOLØGICA ALUDE A LA
INCORRECTA ESPECIlCACIØN DEL MODELO CAUSAL QUE TRADUCE LOS EFECTOS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE LOS RESULTADOS OMITIENDO
POTENCIALES VARIABLES MEDIADORAS O MODERADORAS OTROS EFECTOS INTERNOS O EXTERNOS SOBRE LOS RESULTADOS ASÓ COMO VARIABLES DE
CONTROL AJENAS A LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,LORENS (ACKMAN Y 7AGEMAN 5N EJEMPLO RELEVANTE
DE ESTOS PROBLEMAS SON LOS ESTUDIOS DE (ELTON Y .)34 QUE BUSCAN CORRELACIONAR LA GANANCIA DEL -".1! CON
EL CRECIMIENTO DEL VALOR DE MERCADO DE LA COMPA×ÓA OLVIDANDO EFECTUAR LOS PRECEPTIVOS AJUSTES EN LOS VALORES POR NIVEL DE
RIESGO Y MOVIMIENTOS DEL MERCADO !UNQUE EL ESTUDIO POSTERIOR DE 4AI Y 0RZASNYSKI QUE SUBSANA ESTAS DElCIENCIAS SIGUE
MOSTRANDO UN RETORNO SUPERIOR A LAS GANANCIAS SOBRE EL 30 LOS RESULTADOS SON MENOS BRILLANTES ,A SELECCIØN MUESTRAL ES
LA TERCERA DIlCULTAD ,A BASE DE DATOS PARA LAS INVESTIGACIONES SE LIMITA MUCHAS VECES A EVIDENCIAS ANECDØCTICAS O ESTÉ AQUEJADA
FRECUENTEMENTE DE SESGOS QUE HACEN LAS EVIDENCIAS CUESTIONABLES PORQUE NO INCLUYE EMPRESAS QUE NO HAN ADOPTADO SISTEMAS
DE CALIDAD O SON GRANDES ORGANIZACIONES ÞNICAMENTE
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DEL CLIENTE LA MEJORA CONTINUA Y LA IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS EN QUE DESCANSA LA '#4 CONDUCIRÉN
AL ÏXITO SIN COMPROMETERSE EN VALORAR SU IMPACTO lNANCIERO E INCLUSO ACEPTANDO QUE NO HAYA ENLACE
ENTRE MEJORAS DE LA CALIDAD Y RESULTADOS lNANCIEROS A PESAR DE LO CUAL LAS ORGANIZACIONES DEBERÓAN SEGUIR
INVIRTIENDO EN DICHOS ENFOQUES 3TRATTON
%L GRAN PELIGRO DE LA DIFUSIØN POR IMITACIØN DE LA '#4 ES QUE CONDUZCA A APRECIAR LA CALIDAD MIS
MA COMO UNA MODA Y POR ENDE CREER EN EL CARÉCTER EFÓMERO DE SU IMPORTANCIA OLVIDANDO QUE SE TRATA
DE UN PROBLEMA ANCESTRAL DE LAS EMPRESAS COMO LA REVISIØN HISTØRICA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
REALIZADA EN EL #APÓTULO HA REVELADO
3IN EMBARGO NO SERÓA RAZONABLE OCULTAR LA INSATISFACCIØN DE MUCHAS ORGANIZACIONES QUE HAN OPTADO
POR LA '#4 CON LOS RESULTADOS LOGRADOS NI LA CRECIENTE EVIDENCIA CIENTÓlCA SOBRE LOS POBRES RESULTADOS
ALCANZADOS POR MUCHAS DE ELLAS CON SU IMPLANTACIØN #IERTOS TRABAJOS 'RANT 3HANI Y +RISHNAN
(IAM -ATHEWS SE×ALAN QUE LAS EMPRESAS CON '#4 NO SUPERAN CONSISTENTEMENTE EN DES
EMPE×O A LAS lRMAS SIN TALES SISTEMAS SIENDO LA ASOCIACIØN CALIDAD
DESEMPE×O ESPECIALMENTE ESQUIVA
5N GRAN NÞMERO DE ORGANIZACIONES HAN GASTADO UNA CONSIDERABLE CANTIDAD DE RECURSOS Y ENERGÓAS EN
IMPLANTAR LA '#4 QUE NO HAN TENIDO UN RESULTADO SIGNIlCATIVO 3CHAFF 4ODAS ESTAS VOCES CRÓTI
CAS HAN ALIMENTADO LAS DUDAS SOBRE SI LA CALIDAD CREA REALMENTE VALOR ECONØMICO i$OES 41- WORK w
! NIVEL ACADÏMICO LA CUESTIØN NUCLEAR DEL DEBATE SE HA CENTRADO EN SI LA ADOPCIØN DE LOS PRINCIPIOS
Y PRÉCTICAS DE '#4 PERMITE REALMENTE ALCANZAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN UN ENTORNO COMPETITIVO
MUNDIAL DE CAMBIO Y RIVALIDAD CRECIENTES 3KINNER ,A RELACIØN ENTRE CALIDAD Y DESEMPE×O SE HA
REVELADO SUMAMENTE MÉS COMPLEJA DE LO QUE LOS PRIMEROS ESCRITOS NOS HICIERON CREER DESCONOCIÏNDOSE
AÞN BASTANTE DEL DESARROLLO TEØRICO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIØN QUE PRODUCE LOS RESULTADOS (EN
DRICKS Y 3INGHAL A
%N SÓNTESIS EXISTE EVIDENCIA EMPÓRICA SUlCIENTE EN EL SENTIDO DE QUE LA APLICACIØN DE LA '#4 HA
GENERADO DESILUSIØN O DESCONTENTO EN MUCHAS EMPRESAS PORQUE LAS INmADAS EXPECTATIVAS DE MEJORA DEL
DESEMPE×O QUE HAN GENERADO GURÞS Y CONSULTORES CON LA COLABORACIØN INGENUA DE MUCHOS ACADÏMI
COS SE HAN VISTO FRUSTRADAS AL ESTAR POR ENCIMA DE LO QUE REALMENTE EL ENFOQUE PUEDA PROPORCIONAR ,A
VISIØN DE LA '#4 A MODO DE UN iNUEVO REY -IDASw SE HA DERRUMBADO
3I LA TASA DE FRACASO EN PROYECTOS DE IMPLANTACIØN DE PROGRAMAS Y SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD O DE '#4 ES TAN ELEVADA UNA PREGUNTA INQUIETANTE ES POR QUÏ LAS EMPRESAS CONTINÞAN OPTANDO
POR ELLOS %N ALGUNA OCASIØN POR EJEMPLO ,LORÏNS Y 6ERDÞ SE HA RESPONDIDO QUE LA CAUSA ES
TRIBA EN LA PRESIØN DE GRUPOS DE INTERÏS COMO LOS ACCIONISTAS O LOS ANALISTAS E INTERMEDIARIOS BURSÉTILES
SI LA EMPRESA COTIZA EN EL MERCADO DE VALORES PARA QUE LAS lRMAS ALCANCEN UN MAYOR DESEMPE×O .O
OBSTANTE LA EXPLICACIØN MÉS PROFUNDA REMITE NUEVAMENTE A LA FORMA DE INSTITUCIONALIZACIØN DE LOS
SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %L MIMETISMO INSTITUCIONAL HA CONDUCIDO A LA IMITACIØN DE LAS ME
JORES PRÉCTICAS DE LOS PRIMEROS INNOVADORES O DE LAS RECETAS DE GURÞS DESCONOCIENDO O IGNORANDO LOS
PROBLEMAS QUE PENDEN SOBRE LA INNOVACIØN ORGANIZATIVA %L ISOMORlSMO INSTITUCIONAL EN LA DIFUSIØN DE
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA DADO LUGAR DOS GRAVES DEFECTOS EL ERROR DE LA ESTANDARIZACIØN O IMITACIØN
%NTRE LOS TRABAJOS ACADÏMICOS QUE AVALAN LOS POBRES RESULTADOS DE LA '#4 EN MUCHOS CASOS SE ENCUENTRAN &EINBERG
#ONNER #OLE (OLONIAK (ILL Y 7ILKINSON 'RANT 3HANI Y +RISHNAN /STERMAN
"ECKER 'OLOMSKI Y ,ORY 'ILL Y 7HITTLE -YERS Y !SHKENAS (ARARI A B +ATZ (IAM
ED -ATHEWS Y (UTTON
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
IRREmEXIVA Y EL ERROR DEL DETERMINISMO !MBOS DEFECTOS ESTÉN EN EL ORIGEN DE MUCHOS DE LOS FRACASOS EN
LA INTRODUCCIØN DE ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L PRIMER PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN
EL ERROR DE LA ESTANDARIZACIØN
%L ERROR DE LA ESTANDARIZACIØN HA CONSISTIDO EN ACEPTAR COMO ARTÓCULO DE FE LA BONDAD UNIVERSAL DE
UN SISTEMA DE GESTIØN COMO MODELO CERRADO DE LOS MEJORES PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SEGÞN LOS IMPLANTARON LOS PRIMEROS INNOVADORES EXITOSOS %STA CREENCIA HA LLEVADO A LA IMPLAN
TACIØN DE UN CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS COMO UN SISTEMA O PAQUETE ESTÉNDAR DE LOS MEJORES
PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS UNIVERSALES QUE DEBEN ADOPTARSE OBLIGATORIAMENTE PARA LOGRAR LOS EFECTOS DE
SEADOS AUN SIN COMPRENDER REALMENTE CØMO OBRA SU IMPACTO SOBRE LOS RESULTADOS DE UNA ORGANIZACIØN
4RABAJOS RECIENTES COMO EL DE :BARACKI DESVELAN QUE EL CONSUMO POR LOS DIRECTIVOS DE UNA RE
TØRICA DEL ÏXITO ACERCA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LLEVA AL DESARROLLO DE UN DISCURSO EN LA ORGANIZACIØN
ABIERTAMENTE OPTIMISTA EN ESTE SENTIDO 3E HA IDO ASÓ CREANDO LA CREENCIA DE QUE LOS MEJORES PRINCIPIOS
Y PRÉCTICAS DE LAS EMPRESAS MUNDIALMENTE EXCELENTES ERAN APLICABLES POR CUALQUIER OTRA ORGANIZACIØN
PARA MEJORAR SU DESEMPE×O
%L ERROR DE LA ESTANDARIZACIØN ES LØGICO EN LOS MODELOS NORMALIZADOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CA
LIDAD 3U TRADUCCIØN EN DISTINTAS NORMAS QUE RECOGEN UN ESTÉNDAR DE DIRECTRICES PARA LA IMPLANTACIØN Y
CERTIlCACIØN DE SISTEMAS DE GESTIØN HA DEVENIDO INEVITABLEMENTE EN SU ADOPCIØN COMO SOLUCIØN ESTAN
DARIZADA QUE SE IMPLANTA COMO PAQUETE CERRADO -ÉS SORPRENDENTE HA SIDO APRECIAR EL MISMO DEFECTO
ENTRE LOS ADOPTANTES DE SISTEMAS BASADOS EN LA '#4 $ADA LA DIFUSIØN DE LA CREENCIA EN QUE LA '#4 ES EL
ENFOQUE MÉS COMPLETO Y MADURO DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y QUE TODOS SUS COMPONENTES ESTÉN CORRE
LACIONADOS FORMANDO UN SISTEMA HA PREVALECIDO LA VISIØN DE QUE SU CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS
FORMAN UN SISTEMA ESTÉNDAR DE MEJORES PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS UNIVERSALES QUE DEBEN ADOPTARSE OBLIGA
TORIAMENTE PARA LOGRAR LOS EFECTOS DESEADOS ,A ADOPCIØN DE SOLUCIONES ABSOLUTAMENTE ESTANDARIZADAS
PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INSPIRADAS EN UNO U OTRO ENFOQUE SON MANIFESTACIONES DEL SÓNDROME DE
LA TALLA ÞNICA ONE SIZE lTS ALL
,A ATRIBUCIØN A LA '#4 DE UNA VIRTUD MILAGROSA COMO PØCIMA PARA RESOLVER TODOS LOS PROBLEMAS
HA GENERADO UNAS EXPECTATIVAS INmADAS QUE HAN SIDO SEGURAMENTE DECEPCIONANTES !UNQUE LOS PRIMEROS
INNOVADORES HAYAN ALCANZADO BUENOS RESULTADOS CON LA '#4 LOS SEGUIDORES QUE LOS IMITAN PROBANDO A
INSTITUCIONALIZAR LAS MISMAS PRÉCTICAS NO TIENEN POR QUÏ LOGRAR EL MISMO DESEMPE×O ES MÉS FRACASAN
EN GRAN MEDIDA 2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY 0OR TANTO CABE DEDUCIR QUE LOS RESULTADOS ALCAN
ZADOS CON LA '#4 ESTARÉN ASOCIADOS NEGATIVAMENTE CON LA TARDANZA EN ADOPTAR EL ENFOQUE ,LORENS Y
6ERDÞ $ICHO DE OTRA FORMA EL DESEMPE×O DE LAS EMPRESAS QUE HAN CONDUCIDO SISTEMAS '#4
DURANTE MÉS TIEMPO INNOVADORES ORIGINALES SERÉ MAYOR QUE EL DE LAS EMPRESAS QUE LOS HAN PUESTO EN
MARCHA POSTERIORMENTE IMITADORES
-ACDONALD HA DISTINGUIDO ACERTADAMENTE ENTRE EL USO QUE HACEN DE LA '#4 LAS COM
PA×ÓAS EVOLUTIVAS Y LAS COMPA×ÓAS REVOLUCIONARIAS 0ARA LAS EMPRESAS EVOLUTIVAS LOS CONCEPTOS QUE LA
'#4 APORTA NO SON TOTALMENTE NUEVOS PUES LLEVABAN A×OS PRACTICANDO MUCHOS DE ELLOS DENTRO DE
%STE ERROR HA SIDO APUNTADO POR 4AMIMI 2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY 7ATSON Y +ORUKONDA Y
3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
SU CULTURA DE MEJORA %STAS COMPA×ÓAS SEGUÓAN EL ENFOQUE EVOLUTIVO JAPONÏS ESTUDIAR LAS IDEAS DE LOS
LÓDERES EMPRESARIALES Y DE LOS EXPERTOS EN CALIDAD HASTA COMPRENDER SUS MEJORES PRÉCTICAS SIN ACEPTAR
VERDADES ABSOLUTAS ANALIZAR CUIDADOSAMENTE LO APRENDIDO Y DESARROLLAR GRADUALMENTE RESPUESTAS ADAP
TADAS AL CONTEXTO PROPIO CONJUGANDO LO MEJOR DE LOS OTROS CON LO MEJOR DE LAS PROPIAS TRADICIONES
- PUEDE EJEMPLIlCAR ESTA APROXIMACIØN TRAS ESCUCHAR Y APRENDER DE LOS MODELOS JAPONESES Y DE
LAS ENSE×ANZAS DE LOS EXPERTOS nINCLUYENDO LA ASISTENCIA DE CIENTOS DE DIRECTIVOS AL #ROSBY 1UALITY
#OLLEGEn PARA ENCONTRAR LO QUE LE PODÓAN OFRECER DESARROLLØ SU PROPIA VISIØN HASTA LLEGAR A CONSTITUIR
SU PROPIO 1UALITY )NSTITUTE PARA TRANSMITIR SUS LECCIONES A PROVEEDORES Y OTRAS lRMAS !NTES DE IM
PLANTAR LA '#4 - YA ERA UNA iCOMPA×ÓA DE CALIDADw %N CAMBIO LAS EMPRESAS REVOLUCIONARIAS SON
AQUELLAS QUE ENTONTECIDAS POR EL RUIDO DE EXPERTOS Y CONSULTORES HICIERON DE LA CALIDAD UN EJERCICIO
COMPLETAMENTE DESLIGADO DEL PATRØN NORMAL DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIØN ERIGIENDO DENTRO DE ÏSTA
UN NUEVO EDIlCIO EQUIPOS DE MEJORA CONSEJOS DE DIRECCIØN COMITÏS DE CALIDAD ETC EN SU HONOR Y
DE PASO CON TANTA REVOLUCIØN ACABARON DESTRUYENDO LOS MISMOS CONCEPTOS QUE LA INSTIGARON nDICHO
SEA DE PASO COMO TODAS LAS REVOLUCIONES DE LA HISTORIAn 'ENERAL -OTORS FUE UN PROTOTIPO DE ESTE
COMPORTAMIENTO %N VEZ DE ADAPTAR LOS CONCEPTOS SE SENTARON A LOS PIES DE UN GURÞ ENVIARON A DE
SUS ALTOS DIRECTIVOS AL #ROSBY 1UALITY #OLLEGE PARA SEGUIR EL MISMO ENTRENAMIENTO QUE #ROSBY PRO
PORCIONABA A SUS CONSULTORES
INSTRUCTORES CON UN COSTE DE POR PERSONA ,O QUE APRENDIERON
ERA CØMO PLANIlCAR LOS PROCESOS MÉS QUE CØMO PONERLOS EN PRÉCTICA 'ENERAL -OTORS MEJORØ PERO
LOS RESULTADOS DE SU INVERSIØN FUERON DECEPCIONANTES PUES LA CULTURA DE LA CORPORACIØN NO SE MODIlCØ
APRECIABLEMENTE
%L RIESGO DE MIMETISMO INSTITUCIONAL CRECE CON EL TIEMPO TRANSCURRIDO DESDE QUE LA INNOVACIØN
FUE INTRODUCIDA POR PRIMERA VEZ %L NIVEL DE IMITACIØN DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS ESTÉNDARES IM
PLANTADOS POR LOS INNOVADORES ORIGINALES ES TANTO MAYOR CUANTO MÉS TARDÓAMENTE UNA ORGANIZACIØN LOS
ADOPTA #UANDO UN PRIMER INNOVADOR DECIDE PONER EN PRÉCTICA UNA NUEVA IDEA CARECE NORMALMENTE
DE REFERENCIAS EXTERNAS OBLIGANDO A LA DIRECCIØN A PENSAR POR SU CUENTA LO QUE FAVORECE LA ADAPTACIØN
A SUS NECESIDADES Y COMPETENCIAS %N ESTE CASO LA IMPLANTACIØN DE LA INNOVACIØN SUELE SER UN PROCESO
GRADUAL DE AJUSTE DE LAS IDEAS A LAS PECULIARIDADES DE LA lRMA %L INCREMENTALISMO NO SE VE AGREDIDO
POR LA ANGUSTIA QUE GENERAN POBRES RESULTADOS PUES AL SER LA EMPRESA UN INNOVADOR ORIGINAL EL MERCADO
SUELE PREMIAR SU ESFUERZO %N CAMBIO CUANDO YA EXISTE EN EL MERCADO UN CONJUNTO DE EXPERIENCIAS
QUE SIRVEN DE REFERENTE COMO MEJORES PRÉCTICAS LA PRESIØN DEL ISOMORlSMO CRECE Y EL RIESGO DE QUE LA
DIRECCIØN OPTE POR EL CAMINO FÉCIL DE LA CONFORMIDAD CON LO ESTABLECIDO ES ALTO ! ELLO CONTRIBUYE LA
PRESIØN QUE SUFRE PARA EXHIBIR MEJORAS DE RESULTADOS QUE PUEDE ACARREAR PRISAS EN EL PROCESO DE CAMBIO
CAYENDO EN LA TENTACIØN DE TRANSFORMACIONES RADICALES SIN EL NECESARIO AJUSTE DE LOS SISTEMAS AL CONTEXTO
DE LA lRMA ,A IMITACIØN NO GENERA UNA MAYOR COMPLEJIDAD COMPETITIVA CONTRIBUYENDO ENTONCES AL
MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA DEL PRIMER INNOVADOR 7ESTPHAL 'ULATI Y 3HORTELL APORTAN UN
DATO QUE APOYA ESTA TENDENCIA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN HACIA LA HOMOGENEIDAD EL NÞMERO TOTAL DE
PRÉCTICAS DE CALIDAD INTRODUCIDAS POR LAS ORGANIZACIONES MÉS TARDÓAS NO ES SUPERIOR AL DE LAS INTRODUCIDAS
POR EL PRIMER INNOVADOR
%L PROBLEMA DE LA IMITACIØN DE LA '#4 DE LOS INNOVADORES ORIGINALES O DE LOS MEJORES COMPE
TIDORES ESTRIBA EN LA DIlCULTAD DE EXTRAER VENTAJAS COMPETITIVAS CON IMPLANTACIONES MIMÏTICAS %XISTE
CIERTA CERTEZA DE QUE LAS MEJORES PERSPECTIVAS DE LA '#4 NACEN DE SU POTENCIAL DE CREACIØN DE VENTAJAS
COMPETITIVAS SOSTENIBLES ASENTADAS EN UNA CULTURA ORGANIZATIVA DE CALIDAD DIFÓCILMENTE IMITABLE %S SABI
DO QUE UNO DE LOS REQUISITOS CLAVE QUE DEBE POSEER UN RECURSO PARA SER CONSIDERADO ACTIVO ESTRATÏGICO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESTO ES FACTOR CAPAZ DE GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES ES SU INIMITABILIDAD ,A IMPLANTACIØN
DE TÏCNICAS GENERALMENTE ASOCIADAS A LA '#4 COMO EL BENCHMARKING O LA MEJORA DE PROCESOS NO PRODU
CE VENTAJAS COMPETITIVAS SI NO VA ASOCIADA A LOS PRINCIPIOS CON CARACTERÓSTICAS DE INIMITABILIDAD 0OWELL
HA LLEGADO A LA CONCLUSIØN DE QUE LOS SISTEMAS '#4 PESE A SU APARENTE DIFUSIØN SON IMPERFECTA
MENTE IMITABLES 3EGÞN SU ESTUDIO LAS EMPRESAS QUE HAN LOGRADO MAYOR ÏXITO SON AQUELLAS CON UNA CUL
TURA ACORDE CON EL MODELO CARACTERIZADA POR SER UNA ORGANIZACIØN ABIERTA Y REALMENTE COMPROMETIDA
CON LA SATISFACCIØN DE SUS CLIENTES EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN LA CESIØN DE PODER DE DECISIØN A LAS
PERSONAS Y SU MOTIVACIØN PARA QUE LO APLIQUEN ,A INIMITABILIDAD DE ESTOS ASPECTOS SOCIALES Y HUMANOS
REPOSA TAMBIÏN EN SU COMPLEJIDAD SOCIAL SU AMBIGàEDAD CAUSAL Y SU DEPENDENCIA DE LA HISTORIA 0OR
ELLO NO ES EXTRA×O QUE INCLUSO LAS EMPRESAS CON INICIATIVAS '#4 SIGAN CENTRÉNDOSE MÉS EN LOS ASPECTOS
TÏCNICOS EN DETRIMENTO DE LAS DIMENSIONES HUMANA Y SOCIAL O DE LA INTEGRACIØN DE AMBAS FACETAS BUS
CANDO LOS ELEMENTOS MÉS FÉCILMENTE IMITABLES PERO PERDIENDO PODER DE DIFERENCIACIØN
#REER QUE LA INTRODUCCIØN MÉXIMA DE LOS VALORES ES SENCILLA EMULANDO LAS PRÉCTICAS DE OTRAS EMPRESAS ES
UNA SIMPLEZA PELIGROSA 3US CONSECUENCIAS PUEDEN MANIFESTARSE EN PROBLEMAS COMO LA PÏRDIDA DE VISIØN DEL
CLIENTE 'OODMAN "ARGATZE Y 'RIMM +ORDUPLESKI 2UST Y :AHORIK LA INATENCIØN A CONDICIO
NES FACILITADORAS -ILLER COMO LOS ASPECTOS HUMANOS Y DE FORMACIØN 4ICE #HAUDRON
LA DEMANDA A LOS EMPLEADOS DE NIVELES DE COMPROMISO IRREALES 2EGER ET AL O EL OLVIDO DE QUE EN SU
DESARROLLO LOS DIRECTIVOS NO DEBEN SOBREPASAR LA iZONA DE ACEPTACIØN DE CAMBIOw DE LOS EMPLEADOS (ANDlELD
Y 'HOSH %L COROLARIO LØGICO DE ESTE RAZONAMIENTO EXPLICA LA ElCIENCIA RELATIVAMENTE MENOR DE LOS
IMITADORES RESULTA MENOS COSTOSO ADAPTAR LOS SISTEMAS A LA ORGANIZACIØN QUE EL PROCESO INVERSO
.O ES POCA LA RESPONSABILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES CONCESIONARIAS DE LOS PREMIOS A LA CALIDAD NI DE
BIÏRAMOS TAMPOCO DEJAR AL MARGEN A LAS PROPIAS ORGANIZACIONES ASPIRANTES CUANDO SU MOTIVACIØN PRINCIPAL
ES EL MARKETING TENTACIØN COMPARTIDA CON LA LECTURA DE LA CERTIlCACIØN COMO PUBLICIDAD ,A PLAUSIBLE
IDEA QUE LLEVØ A SU GESTACIØN VÏASE HA IDO DEGENERANDO EN MUCHAS OCASIONES PARA TERMINAR CONl
GURÉNDOLOS COMO UNOS /SCAR A LA CALIDAD CON TODO EL PELIGRO DE ESPECTÉCULO VACÓO DE CONTENIDO QUE EL
MUNDO DE LA FARÉNDULA SIEMPRE ENCIERRA ,A ACADEMIA YA TUVO UNA VEZ QUE SALIR AL ESCENARIO PARA DENUNCIAR
LOS PELIGROS DE ETIQUETAS COMO iEXCELENCIAw QUE HICIERON PENSAR EN LA CONSAGRACIØN ETERNA CUANDO NO
ERAN SINO FOTOGRAFÓAS INSTANTÉNEAS DEL ÏXITO EN EL CERTAMEN DE TURNO .OS ESTAMOS RElRIENDO A LA FAMOSA
LISTA DE COMPA×ÓAS EXCELENTES IDENTIlCADAS POR 0ETERS Y 7ATERMAN EN SU BEST SELLER )N SEARCH OF EX
CELLENCE SERIAMENTE ACORTADA POR LOS ØBITOS INESPERADOS Y LA DESCATALOGACIØN A ACTORES SECUNDARIOS DE TANTAS
ESTRELLAS ,OS PROCESOS DE EVALUACIØN DE LOS PREMIOS ESTÉN BASADOS EN UNA FOTO lJA DEL DESEMPE×O DE LA
ORGANIZACIØN EN UN CIERTO MOMENTO DEL TIEMPO PERO NO FORMAN PARTE DE ELLA LA EVALUACIØN DE LAS COMPE
TENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA QUE SIGUEN SIENDO LA CLAVE DE SU ÏXITO A LARGO PLAZO 3I LA ORGANIZACIØN NO
GOZA DEL PRIVILEGIO DE UNA DIRECCIØN INTELIGENTE EL MOMENTO DE GLORIA DEL PREMIO PUEDE SER LA ANTESALA DE
LA COMPLACENCIA O DE UN EXCESO DE CONlANZA PREMONITORIA DEL FRACASO %S OPORTUNO RECORDAR EL CASO DE
)"- ENSALZADA HASTA LOS A×OS COMO EL EPÓTOME DE LA EXCELENCIA CUANDO SU ESTRATEGIA YA ESTABA PROFUN
%L %NFOQUE "ASADO EN LOS 2ECURSOS "ARNEY 'RANT 0ETERAF !MIT Y 3CHOEMAKER POS
TULA QUE LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA PARA ALCANZAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES DEPENDERÉ DE SU STOCK DE ACTIVOS VALIOSOS
DIFÓCILMENTE REPLICABLES O SUSTITUIBLES POR LA COMPETENCIA
,A PREDISPOSICIØN DE LAS EMPRESAS A LA HORA DE IMPLANTAR LA '#4 A CENTRARSE MÉS EN LOS ASPECTOS TÏCNICOS EN DETRI
MENTO DE LAS DIMENSIONES HUMANA Y SOCIAL HA SIDO ATESTIGUADA REPETIDAMENTE #AMISØN %DWARDS #OLLINSON Y 2EES
(ERRERA -ORENO Y -ARTÓNEZ VAN DER 7IELE ET AL 4AMBIÏN SE HA CONSTATADO UN ESFUERZO INSUlCIENTE PARA
LA INTEGRACIØN DE AMBAS FACETAS #RUISE
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,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DAMENTE EQUIVOCADA Y CONDUJO A LA COMPA×ÓA AL lLO DEL PRECIPICIO ,A INCOMPETENCIA DE SU DIRECCIØN LA
LLEVØ A DISIPAR UNAS PRECIOSAS COMPETENCIAS COMERCIALES MARCA REPUTACIØN RED COMERCIAL ETC MIENTRAS
SE LA GALARDONABA REPETIDAMENTE COMO MODELO A IMITAR 3I LOS PREMIOS TIENEN ALGÞN VALOR ES SEGURAMENTE
MÉS PARA LAS EMPRESAS QUE BAJO SU ACICATE HAN HECHO DE LA CALIDAD UN ELEMENTO MOLLAR DE SU ESTRATEGIA
QUE PARA LAS PROPIAS COMPA×ÓAS INVOLUCRADAS EN LA COMPETICIØN ,OS CUANTIOSOS RECURSOS DEDICADOS POR LAS
lRMAS QUE HAN PARTICIPADO EN ESTOS CONCURSOS EN POS DE UNA FAMA EFÓMERA HUBIERAN ESTADO POSIBLEMENTE
MEJOR EMPLEADOS CONSTRUYENDO EL FUTURO %L LAUREL SATISFARÉ SEGURAMENTE EL EGO DE LOS DIRECTIVOS PERO SERÉ
PARCO SOLAZ PARA LOS TRABAJADORES QUE SUFREN EL DÓA A DÓA DE LA EMPRESA O ENGORDAN LAS CIFRAS DEL PARO
%L ERROR DE LA ESTANDARIZACIØN PUEDE SER AÞN MÉS GRAVE EN LAS EMPRESAS CON UN ENFOQUE DE ASEGU
RAMIENTO DE LA CALIDAD QUE INTERPRETAN EL MISMO IMPLANTADO CUANDO SE HA LOGRADO LA CERTIlCACIØN CON
TODAS LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS YA SE×ALADAS EN EL !PARTADO
%L PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN QUE LLEVA A SU IMPLANTACIØN ESTANDARIZADA POR DOQUIER YA
SE HABÓA VIVIDO CON OTRAS INNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMO LAS REFERENTES A LOS SISTEMAS DE PARTICIPACIØN
DE LOS EMPLEADOS -ACDONALD
$URANTE MUCHO TIEMPO LAS EMPRESAS OCCIDENTALES ES
TUVIERON EMPRENDIENDO SISTEMAS DE SUGERENCIAS PARA INVOLUCRAR A LOS TRABAJADORES EN LA MEJORA DE LA
CALIDAD A PESAR DE QUE SU ÏXITO ERA MÉS BIEN MENOR $ADO QUE IBAN ACOMPA×ADOS DE TODA LA FANFARRIA
DE PROGRAMAS PROMOCIONALES EL NÞMERO DE SUGERENCIAS DE LOS TRABAJADORES CRECIØ EN UN PRIMER MO
MENTO PARA DECAER RÉPIDAMENTE ,OS DIRECTIVOS OCCIDENTALES NO COMPRENDÓAN QUE SI LAS SUGERENCIAS NO
TENÓAN MÉS ALCANCE ERA A POR SU ENFOQUE INDIVIDUALISTA B PORQUE LOS TRABAJADORES LAS VEÓAN COMO UNA
OPORTUNIDAD PARA REPETIR AQUELLAS IDEAS QUE ESTABAN CONTANDO A SUS SUPERVISORES DURANTE A×OS SIN ÏXITO
SOBRE LA FORMA ABSURDA EN QUE SU TRABAJO ESTABA ORGANIZADO MIENTRAS QUE LOS DIRECTIVOS TENDÓAN A EVALUAR
EL INTERÏS DE LAS SUGERENCIAS POR SU VALOR lNANCIERO PARA LA COMPA×ÓA
%N LOS A×OS EL SISTEMA DE SUGERENCIAS OCCIDENTAL LLAMØ LA ATENCIØN DE LA DIRECCIØN JAPONESA QUE
LO IMITØ Y EXPERIMENTØ LA MISMA DECEPCIØN 0ERO LOS DIRECTIVOS JAPONESES PROFUNDIZARON EN EL ANÉLISIS
DE LAS RAÓCES DEL PROBLEMA HASTA LLEGAR A LA CONCLUSIØN DE QUE EL DISE×O ORIGINAL ERA INCOMPATIBLE CON
SU CULTURA LA ORIENTACIØN INDIVIDUALISTA CHOCABA CON LA FALTA DE MOTIVACIØN DE LOS TRABAJADORES JAPONESES
PARA COMPETIR POR EL ÏXITO PERSONAL Y LA ORIENTACIØN lNANCIERA DEBÓA SER COMPLEMENTADA CON EL ÏNFASIS
EN LA IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS %L RESULTADO DE ESTE REDISE×O FUERON PRECISAMENTE LOS CÓRCULOS DE
CALIDAD PEQUE×OS GRUPOS DE PERSONAS TRABAJANDO EN EQUIPO PARA APORTAR MUCHAS PEQUE×AS IDEAS DE
MEJORA INCREMENTAL MÉS QUE SALTOS CUÉNTICOS lNANCIERAMENTE SOBRESALIENTES
,OS CÓRCULOS DE CALIDAD GENERARON RESULTADOS ESPECTACULARES EN *APØN QUE EN LOS A×OS LLAMARON
LA ATENCIØN EN SENTIDO CONTRARIO DE LAS EMPRESAS OCCIDENTALES ILUSIONADOS POR LA PROMESA QUE BRINDA
BAN PARA MEJORAR LA CALIDAD $ALE CITANDO COMO FUENTE AL $R .OGUCHI DIRECTOR EJECUTIVO DE
*53% ESTIMØ QUE LOS CÓRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD ERAN ÞTILES PARA RESOLVER ENTRE EL Y EL DE
LOS PROBLEMAS DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIØN %N SUS RÉPIDAS Y SUPERlCIALES VISITAS A PLANTAS JAPONESAS A
LOS DIRECTIVOS NORTEAMERICANOS Y EUROPEOS LES LLAMØ LA ATENCIØN LA IDEA PORQUE ERA BARATA DE ORGANIZAR Y
COLOCABA LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DONDE MUCHOS CREÓAN QUE ESTABA EN LOS TRABAJADORES DE LÓNEA
3IN EMBARGO LOS CÓRCULOS DE CALIDAD HAN COSECHADO UN RELATIVO FRACASO EN /CCIDENTE DONDE SU IDO
%XISTE UNA LITERATURA APRECIABLE SOBRE LOS CÓRCULOS DE CALIDAD Y LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON SU INTRODUCCIØN EN LAS
EMPRESAS OCCIDENTALES 6ÏANSE 4ANG ET AL (ILL #ASTORINA Y 7OOD 'RENIER Y (AYWARD $ALE Y
&RAZER
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'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LATRÓA DECAYØ RÉPIDAMENTE ,OS RESULTADOS OBTENIDOS POR LAS EXPERIENCIAS DE LA INTRODUCCIØN DE CÓRCULOS
DE CALIDAD EN EMPRESAS OCCIDENTALES COMO EXPONENTE MODÏLICO DEL ENFOQUE HUMANO DE LA CALIDAD HAN
SIDO EN TÏRMINOS GENERALES Y SALVO EXCEPCIONES POCO ALENTADORES ,A INCAPACIDAD DE CREAR RESULTADOS
SATISFACTORIOS SE DEBIØ A DIVERSOS FACTORES TODOS ELLOS RELACIONADOS CON LA INTRODUCCIØN DE DICHOS PRO
GRAMAS DE FORMA AISLADA EN EMPRESAS DONDE NO EXISTÓA ARRAIGADA UNA CULTURA PROPICIA PARA SU DESARROLLO
Y BUEN FUNCIONAMIENTO !RNOLD Y 0LAS %NTRE ELLOS SE CITAN
s ,A FALTA DE COOPERACIØN CUANDO NO LA OPOSICIØN POR LOS MANDOS INTERMEDIOS
s %L HECHO DE QUE DICHOS CÓRCULOS ESTUVIESEN FORMADOS EN SU MAYOR PARTE POR PERSONAL DE PRIMERA
LÓNEA PRESCINDIENDO DE LA PARTICIPACIØN DE MANDOS
s ,A INCAPACIDAD DE DICHA TÏCNICA PARA CAMBIAR LAS ESTRUCTURAS EXCESIVAMENTE JERARQUIZADAS DE LAS
EMPRESAS OCCIDENTALES POR FORMAS DE ORGANIZACIØN MÉS PARTICIPATIVAS
s %L ESCASO ALCANCE DE LOS PROBLEMAS QUE SON TRATADOS POR LOS CÓRCULOS
s 3OBRE TODO EL HECHO DE QUE DICHOS CÓRCULOS FUERON APLICADOS DE FORMA AISLADA SIN FORMAR PARTE
EN MUCHOS CASOS DE UN PROGRAMA DE CALIDAD MÉS AMPLIO
-ACDONALD EMITE UN DURO CORRECTIVO CONTRA LA iESTÞPIDA DIRECCIØN OCCIDENTAL QUE
NO SE APLICØ A SÓ MISMA UN AUTOANÉLISIS DEL FRACASO RELATIVO COMO SÓ HICIERON LOS DIRECTIVOS JAPONESES AL
IMITAR LOS SISTEMAS DE SUGERENCIASw Y A×ADE iEL FRACASO ESTABA CAUSADO POR LA DIFERENCIA EN EL COMPOR
TAMIENTO DE LAS DIRECCIONES RESPECTIVAS ,A INTRODUCCIØN DE LOS CÓRCULOS DE CALIDAD EN /CCIDENTE ES
OTRO EJEMPLO DE LA TENDENCIA DE LA DIRECCIØN IRREmEXIVA A LANZAR INICIATIVAS ADOPTANDO nMÉS QUE ADAP
TANDOn EL ÞLTIMO CONCEPTOw
%L RESULTADO DE ESTAS EXPERIENCIAS HA CONDUCIDO ENTONCES LØGICAMENTE A UN DECLIVE EN LA APLICA
CIØN DE CÓRCULOS DE CALIDAD EN LOS ÞLTIMOS A×OS !UNQUE EL INTENTO POR FOMENTAR LA PARTICIPACIØN DE LOS
EMPLEADOS SIGUE SIENDO UNO DE LOS PILARES BÉSICOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS LA ORIENTACIØN DADA POR LOS
MISMOS ENTIENDE A LOS CÓRCULOS DE CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA DENTRO DE UN SISTEMA QUE ENGLOBA A
TODA LA EMPRESA Y A TODOS SUS MIEMBROS
,A MISMA lJACIØN EN EL LARGO PLAZO Y EN LA ADAPTACIØN A LA IDIOSINCRASIA DE LA EMPRESA SE×ALADA RES
PECTO A LA '#4 ES NECESARIA PARA INTRODUCIR OTRAS INNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMO LOS CÓRCULOS DE CA
LIDAD %L ÏXITO JAPONÏS EN LA IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS EN ESTOS PEQUE×OS GRUPOS DE MEJORA SE BASA
EN UN ENFOQUE EVOLUTIVO EN TRES FASES CADA UNA DE LAS CUALES TIENE SU PROPIO ACENTO PARA LA MOTIVACIØN
REAL DE LOS TRABAJADORES %N UNA PRIMERA ETAPA LOS EMPLEADOS ORGANIZADOS EN SUS GRUPOS NATURALES FUE
RON ESTIMULADOS A APORTAR IDEAS QUE PUDIESEN AYUDARLOS EN SUS TAREAS Y A MEJORAR EL ENTORNO LABORAL ES
DECIR CON SUS PROBLEMAS COTIDIANOS QUE LA DIRECCIØN OCCIDENTAL DESPRECIABA POR SU INSIGNIlCANTE VALOR
lNANCIERO %N UNA SEGUNDA FASE LOS EMPLEADOS SE CONCENTRARON EN EL ANÉLISIS ORGANIZADO DE PROBLEMAS
EN LOS PROCESOS PARA LO CUAL SE LOS DOTØ DE TÏCNICAS ADECUADAS 0OR ÞLTIMO SE INCENTIVØ LA INNOVACIØN
ENFATIZANDO TANTO EL AHORRO DE COSTES COMO EL DELEITE DEL CLIENTE 4OYOTA QUE VIENE RECIBIENDO ALREDE
DOR DE UN MILLØN DE SUGERENCIAS CADA A×O DE SUS EMPLEADOS INVIRTIØ CERCA DE CINCO A×OS EN IMPLANTAR
CADA UNA DE LAS DOS PRIMERAS FASES -ACDONALD
%N CONCLUSIØN NINGUNA ORGANIZACIØN DEBERÓA EMBARCARSE EN INNOVACIONES ORGANIZATIVAS QUE SE
DERRAMEN POR TODOS SUS RINCONES SIN HACER PREVIAMENTE UNA EVALUACIØN DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO DE
SU POSICIØN RELATIVA ANTE LA COMPETENCIA Y DE LAS BARRERAS QUE DEBERÉN SALVARSE PARA SU IMPLANTACIØN
3U IMPLANTACIØN DEBE IGUALMENTE ADAPTAR LAS PRÉCTICAS GENERALES AL CONTEXTO ORGANIZATIVO ! LA HORA DE
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TOMAR LA DECISIØN SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIØN A ADOPTAR HAY QUE PARTIR DE LA IDEA QUE SU CONTENIDO Y
EL PROPIO PROCESO DE IMPLANTACIØN PUEDEN VARIAR SUSTANCIALMENTE ENTRE ORGANIZACIONES )NCLUSO CUANDO
SE OPTA POR UN MODELO DE CERTIlCACIØN EXISTE UN AMPLIO MARGEN DE DECISIØN EN MUCHOS PUNTOS DEL
SISTEMA QUE DEBEN DISE×ARSE PENSANDO EN LOS OBJETIVOS Y LAS CARACTERÓSTICAS DE LA ORGANIZACIØN %LLO NO
ES ØBICE PARA ACONSEJAR QUE LA DIRECCIØN ESTUDIE OTRAS EXPERIENCIAS Y VISITE TODAS LAS ORGANIZACIONES QUE
HAYAN IMPLANTADO YA SISTEMAS DE GESTIØN Y ESTÏN A SU ALCANCE PARA ESTAR PREVENIDO Y APRENDER DE SUS
ERRORES Y ACIERTOS
,AS BARRERAS A LA IMPLANTACIØN EXITOSA DE LA '#4
/TRA MANIFESTACIØN DE LA ESTANDARIZACIØN Y CAUSA DE UN POBRE DESEMPE×O ES EL ERROR DE INFRAESTIMAR
EL TIEMPO Y EL ESFUERZO NECESARIOS PARA INTRODUCIR INNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMPLEJAS COMO LA '#4
OLVIDANDO QUE CONSEGUIR BENElCIOS DEL ENFOQUE REQUIERE PACIENCIA ,A LITERATURA SOBRE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD HA LLEGADO A HABLAR DE PARÉLISIS DE LA CALIDAD TOTAL /AKLAND -UCHAS ORGANIZACIONES
SUBESTIMAN EL TIEMPO Y EL ESFUERZO NECESARIOS PARA AVANZAR HACIA LA '#4 MIDIENDO LOS RESULTADOS DE
LOS ESFUERZOS EN CALIDAD MEDIANTE INDICADORES DE DESEMPE×O lNANCIERO A CORTO PLAZO Y ESPERANDO
GRATIlCACIONES RÉPIDAS OLVIDANDO QUE EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA LLEVA TIEMPO ,A DESILUSIØN
NACERÓA ENTONCES DE LA NO MATERIALIZACIØN DE ESAS MEJORAS INSTANTÉNEAS EN EL DESEMPE×O lNANCIERO A
CORTO PLAZO QUE EL ENFOQUE DE '#4 NO PROMETE EN SU ESENCIA
,OS EFECTOS DE LA '#4 SØLO SE DEJAN VER TRANSCURRIDO UN CIERTO PERIODO DE MADURACIØN $EMING
ESTIMA QUE SE NECESITAN ENTRE TRES Y CINCO A×OS PARA IMPLANTAR COMPLETAMENTE LA '#4 EN UNA
,A JUSTIlCACIØN DE POR QUÏ LOS EFECTOS DE LA '#4 DEBEN NOTARSE EN EL LARGO PLAZO TIENE UN AMPLIO ARRAIGO EN LA LITE
RATURA -ANDEL (OWELL Y 3OHAL 2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY 2EGER ET AL (ANDlELD Y 'HOSH
-ERRON
%NTRE LOS TRABAJOS QUE DEMUESTRAN EMPÓRICAMENTE LA MEJORA DEL DESEMPE×O A LARGO PLAZO DE LAS EMPRESAS QUE HAN
IMPLANTADO LA '#4 CABE CITAR LOS DE 3UN A %ASTON Y *ARRELL 0OWELL Y 3IROTA 5SILANES Y 7EBER
0OR TANTO LA JUVENTUD DE LA MAYORÓA DE LOS PROGRAMAS DE '#4 PUEDE LATIR TRAS LA FALTA DE RESULTADOS APRECIADA 0OR EJEMPLO
#AMISØN ENCUENTRA EN SU ESTUDIO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LAS EMPRESAS HOTELERAS DE LITORAL QUE LA GRAN MAYORÓA
DE LAS EMPRESAS HABÓAN INTRODUCIDO SU PLAN DE CALIDAD MUY RECIENTEMENTE UN MÉXIMO DE DOS A×OS ESTANDO PLENA
MENTE EN LA FASE DE IMPLANTACIØN UN NO HABÓA SUPERADO UN DE GRADO DE IMPLANTACIØN Y SØLO UN ESTABA POR
ENCIMA DEL DE PUESTA EN PRÉCTICA -ACEDO
3OARES Y ,UCAS A
RECONOCEN QUE EN LA MITAD DE LAS EMPRESAS
ENCUESTADAS LAS INICIATIVAS DE CALIDAD TIENEN MENOS DE CUATRO A×OS
,A PREGUNTA SOBRE EL TIEMPO QUE HAY QUE ESPERAR DESPUÏS DE LA IMPLANTACIØN PARA MEDIR LA APARICIØN DE LOS PRIMEROS RESUL
TADOS NO ES SENCILLA DE RESPONDER (ACKMAN Y 7AGEMAN (ENDRICKS Y 3INGHAL HAN INTENTADO SALVARLO DISTINGUIENDO DOS
ETAPAS EL ANTES Y EL DESPUÏS DE LA IMPLANTACIØN EFECTIVA SIMBOLIZADA POR LA OBTENCIØN DE UN PREMIO A LA CALIDAD PERIODO DE IMPLANTA
CIØN QUE ARRANCA SEIS A×OS ANTES Y lNALIZA UN A×O ANTES DE GANAR EL GALARDØN Y EL PERIODO DE POSTIMPLANTACIØN QUE TRANSCURRE DESDE
UN A×O ANTES HASTA CUATRO A×OS DESPUÏS 0OWELL PARECE CIFRAR EL PERIODO DE MADURACIØN EN CUATRO A×OS DISTINGUIENDO ENTRE
EMPRESAS INCIPIENTES Y EMPRESAS EXPERIMENTADAS SEGÞN QUE SUS PRIMERAS INICIATIVAS DE CALIDAD TENGAN O NO MENOS DE CUATRO A×OS
DE ANTIGàEDAD Y REVELANDO DIFERENCIAS SIGNIlCATIVAS DE DESEMPE×O ENTRE AMBAS CATEGORÓAS 3US RESULTADOS HAN SIDO CONlRMADOS POR
,LORENS Y 6ERDÞ %N CAMBIO 2OCA ET AL A PARTIR DE UN !./6! NO VEN DIFERENCIAS SIGNIlCATIVAS ENTRE AMBOS TIPOS DE
EMPRESAS ES MÉS LOS MODELOS ESTRUCTURALES QUE REALIZAN SEPARADAMENTE PARA EMPRESAS INCIPIENTES Y EXPERIMENTADAS EVIDENCIAN QUE
EN LAS EMPRESAS INCIPIENTES LOS ESFUERZOS REALIZADOS PARA LA MEJORA DE LA GESTIØN DE LAS PERSONAS TIENEN UN MAYOR EFECTO EN LA CALIDAD
DE LA GESTIØN DE LOS PROCESOS ASÓ COMO LA MEJORA DE LA GESTIØN DE LOS PROCESOS PROVOCA MAYORES CRECIMIENTOS DE LA SATISFACCIØN DE LOS
CLIENTES MIENTRAS QUE EN LAS EMPRESAS EXPERIMENTADAS LA MEJORA DE LA GESTIØN DE LOS PROCESOS SE DEBE MUCHO MÉS AL FUERTE LIDERAZGO
DE LA DIRECCIØN SIN QUE EL DESARROLLO DE LA GESTIØN DE LAS PERSONAS TENGA INmUENCIA SIGNIlCATIVA SOBRE LA GESTIØN DE LOS PROCESOS Y LOS
RESULTADOS DE LOS CLIENTES NO APRECIÉNDOSE DIFERENCIALES SIGNIlCATIVOS ENTRE AMBOS GRUPOS EN EL RESTO DE LOS ELEMENTOS ESTUDIADOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ORGANIZACIØN 0ARA (ANDlELD Y 'HOSH LA SERIE DE ETAPAS POR LAS CUALES LA EMPRESA PASA PROGRESIVA
MENTE HASTA ALCANZAR LA '#4 OCUPAN UN PERIODO DE A×OS 5N ESTUDIO DE lNALISTAS DEL -".1!
CONCLUÓA QUE SE NECESITABAN AL MENOS TRES A×OS PARA QUE LOS BENElCIOS ALCANZASEN LA LÓNEA OPERATIVA *ACK
SON (ENDRICKS Y 3INGHAL HAN DEMOSTRADO EMPÓRICAMENTE QUE LAS DIFERENCIAS DE DESEMPE×O
ENTRE LAS EMPRESAS CON Y SIN UNA IMPLANTACIØN EFECTIVA DE '#4 SØLO APARECEN EN EL PERIODO POSTINTRO
DUCCIØN ENTRE UNO Y CUATRO A×OS DESPUÏS DE LA IMPLANTACIØN EFECTIVA SIMBOLIZADA POR LA OBTENCIØN DE UN
PREMIO A LA CALIDAD NO OBSERVÉNDOSE RESULTADOS SIGNIlCATIVAMENTE DISTINTOS DURANTE EL PERIODO DE PUESTA
EN PRÉCTICA QUE ARRANCA SEIS A×OS ANTES Y lNALIZA UN A×O ANTES DE GANAR EL GALARDØN
$URANTE LA ETAPA DE INTRODUCCIØN EL DESEMPE×O PUEDE NO VERSE AFECTADO EN NINGÞN SENTIDO POR
QUE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA YA EXPLOTABLES DESDE EL INICIO PUEDEN SER COMPENSADAS CON LOS COSTES
INCREMENTALES DIRECTOS E INDIRECTOS DE IMPLANTACIØN Y PORQUE NO HA TRANSCURRIDO TIEMPO SUlCIENTE
PARA CONSOLIDAR PRÉCTICAS QUE IMPLICAN UN CAMBIO DE PARADIGMA 0OSTERIORMENTE SE PLANTEA EL PROBLE
MA DE CØMO MANTENER EL ENTUSIASMO POR LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD CUANDO TODOS LOS OBJETIVOS
FÉCILES YA HAN SIDO ALCANZADOS 4RIBUS ,A IMPLANTACIØN ESTANDARIZADA DE SOLUCIONES IMITANDO LAS
MEJORES PRÉCTICAS DE OTRAS ORGANIZACIONES OBVIA ESTOS PROBLEMAS Y LA NECESIDAD DE QUE CADA EMPRESA
DESARROLLE UN TRABAJO PROPIO PARA INTRODUCIR LOS ELEMENTOS DE LA '#4 ADAPTÉNDOLOS
,A GRAN VARIABILIDAD DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PUESTA EN PRÉCTICA DE LA '#4 DEPENDE DE LA HABILI
DAD DE LA ORGANIZACIØN PARA SUPERAR UNA SERIE DE BARRERAS ALGUNAS FORMIDABLES QUE SON PELIGROS QUE ACECHAN
A CUALQUIER ORGANIZACIØN EN CAMINO HACIA LA CALIDAD TOTAL %STOS OBSTÉCULOS NACEN DE UNA COMPRENSIØN O
APLICACIØN INCORRECTAS DE ALGUNAS DE LAS DIMENSIONES DEL ENFOQUE QUE CADA EMPRESA DEBE SUPERAR CON
SUS PROPIAS SOLUCIONES $EMING YA ANTICIPØ ALGUNAS DE ELLAS EN SU LISTA DE LAS CINCO ENFERMEDADES
MORTALES #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN ! SU VEZ *URAN A TAMBIÏN HA ENUMERADO RAZONES QUE
EXPLICAN EL FRACASO DE LAS INICIATIVAS DE CALIDAD #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN 6ÓCTOR $ÓAZ "LANCO CONSULTOR
INTERNO DE %NDESA ENUMERA LOS SIETE PECADOS CAPITALES MÉS FRECUENTES COMETIDOS POR LAS ORGANIZACIONES Y
QUE EXPLICAN SUS FRACASOS AL IMPLANTAR UN PROYECTO DE '#4 #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
,A &IGURA SINTETIZA LAS BARRERAS MÉS IMPORTANTES PARA EL ÏXITO DE LA '#4 DENUNCIADAS POR LA
INVESTIGACIØN Y LA EXPERIENCIA ,OS PROBLEMAS IDENTIlCADOS COMO BARRERAS AL ÏXITO DE LA '#4 HAN SIDO
CATALOGADOS POR $ALE "OADEN 7ILCOX Y -C1UATER EN CINCO GRUPOS REFERENTES A RETOS PLANTEA
DOS POR EL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO ESTILO DE DIRECCIØN POLÓTICAS ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y GESTIØN DEL
PROCESO DE CAMBIO &IGURA ,A HABILIDAD DE LA DIRECCIØN PARA LA INTEGRACIØN DEL AMPLIO NÞMERO
DE VARIABLES QUE UN SISTEMA '#4 COMPORTA ES UN PRIMER ØBICE 'OODDEN
#!,)$!$ %. !##)¼.
,!3 #).#/ %.&%2-%$!$%3 -/24!,%3 3%'Â. $%-).'
,A ENFERMEDAD PARALIZANTE FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPØSITO
³NFASIS EN LOS BENEFICIOS A CORTO PLAZO
%VALUACIØN DEL COMPORTAMIENTO CALIFICACIØN POR MÏRITOS O REVISIØN ANUAL
-OVILIDAD DE LOS DIRECTIVOS
$IRIGIR UNA COMPA×ÓA BASÉNDOSE SØLO EN LAS CIFRAS CONTANDO EL DINERO
&UENTE $EMING
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#!,)$!$ %. !##)¼.
,!3 2!:/.%3 $% *52!. 0!2! %80,)#!2 %, &2!#!3/
$% ,!3 ).)#)!4)6!3 $% #!,)$!$
.O UTILIZAR LA EVALUACIØN COMPARATIVA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE CALIDAD AMBICIOSOS
&IJACIØN DE OBJETIVOS IMPOSIBLES DE ALCANZAR
.O DESARROLLAR SISTEMAS PARA MEDIR LA CALIDAD Y PROPORCIONAR INFORMACIØN A LOS DIRECTIVOS
#ENTRARSE EXCLUSIVAMENTE EN LAS MEDIDAS FINANCIERAS Y OLVIDARSE DE MEDICIONES ESENCIALES DE LA CALIDAD SATIS
FACCIØN DEL CLIENTE CALIDAD COMPETITIVA
.O ESTABLECER UN ANÉLISIS PERIØDICO DEL RENDIMIENTO CONFORME A LOS OBJETIVOS DE CALIDAD
.O EFECTUAR AUDITORÓAS INTERNAS
.O RECOMPENSAR ADECUADAMENTE A LAS PERSONAS Y A LOS EQUIPOS QUE PARTICIPAN EN LA CALIDAD
.O ADECUAR EL SISTEMA DE RETRIBUCIONES DE LOS TRABAJADORES AL LOGRO DE LA CALIDAD
.O FORMAR A LOS DIRECTIVOS MEDIOS EN LA GESTIØN DE LA CALIDAD TOTAL
2ECHAZO AL TRABAJO EN EQUIPO Y A LOS EQUIPOS PARA LA MEJORA CONTINUA
.O DELEGAR AUTORIDAD NI DESCENTRALIZAR LA TOMA DE DECISIONES
2ECHAZAR LA ASOCIACIØN CON PROVEEDORES Y CLIENTES
&ALTA DE LIDERAZGO Y COMPROMISO PERSONAL DEL EJECUTIVO JEFE
&UENTE *URAN A
#!,)$!$ %. !##)¼.
,/3 3)%4% 0%#!$/3 #!0)4!,%3 $% ,! '#4
!BORDAR UN PROYECTO DE CALIDAD TOTAL PORQUE ESTÉ DE MODA O PORQUE PARECE QUE VENDE ESO DE ESTAR CERTIFICADO
O TENER UN PREMIO
%L SEGUNDO ERROR CONSECUENCIA DEL ANTERIOR SON LAS EXCESIVAS PRISAS ,A CALIDAD TOTAL ES UNA LABOR LENTA PERO CONS
TANTE EN LA CREACIØN DE UNA NUEVA CULTURA DE SERVICIO .O ES LABOR DE UN DÓA PARA OLVIDARLO AL SIGUIENTE
,A FALTA DE VISIØN E IMPLICACIØN DE LA ALTA DIRECCIØN %S NECESARIO QUE LA DIRECCIØN TENGA UNA VISIØN MUY CLARA DE LA
JUGADA PARA SER CAPAZ DE TRANSMITÓRSELA AL RESTO DE LOS EMPLEADOS
,A CARENCIA DE COMUNICACIØN ,AS IDEAS DE CAMBIO Y LOS OBJETIVOS PRETENDIDOS AL PONER EN MARCHA UN PROGRAMA
DE CALIDAD TOTAL NO SE PUEDEN QUEDAR EN LA MENTE DE LOS JEFES SINO QUE DEBEN ESTAR TAMBIÏN EN LA MENTE DE TODOS
LOS COLABORADORES CON EL FIN DE CONVERTIRSE EN IDEAS
ACCIØN
&ALTA DE FORMACIØN %S NECESARIO INVERTIR EN FORMACIØN YA QUE AHÓ ESTÉ EL MOTOR DEL CAMBIO 3UELE SER FRECUENTE
EMPEZAR A FORMAR A LOS DE ABAJO MIENTRAS QUE LA ALTA DIRECCIØN CONSIDERA QUE NO TIENE TIEMPO PARA PONERSE AL DÓA
/TRO ERROR ES LA FALTA DE PARTICIPACIØN ,OS GRUPOS DE MEJORA Y LOS PROGRAMAS DE SUGERENCIAS SON LAS DOS GRANDES
RUEDAS DE LA COLABORACIØN Y LA PARTICIPACIØN DE LA CALIDAD TOTAL Y DEL DESEMPE×O DE LAS ORGANIZACIONES
)NTEGRISMO ³STE ES EL ÞLTIMO ERROR Y PUEDE LLEGAR A SER EL MÉS DESTRUCTIVO DE TODOS AL CREER Y AFIRMAR QUE LO ÞNICO
QUE EXISTE EN ESTE MUNDO ES CALIDAD TOTAL
&UENTE $ÓAZ 6 i,OS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA GESTIØN DE LA CALIDAD TOTALw %XPANSIØN DE MAYO P
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
"ARRERAS A LA IMPLANTACIØN DE LA '#4
"ARRERAS 2EFERENCIAS
&ALTA DE COMPROMISO DIRECTIVO &ROILAND (YDE 2EEVES Y "EDNAR 2UBACH 7ERNICK
7HALEN Y 2AHIM +ANJI 6AN DER 7IELE Y "ROWN 9OUNG
#HARNS Y 3HORTELL "EER
#ONOCIMIENTO O INCOMPRENSIØN 2EEVES Y "EDNAR 2UBACH 7ERNICK
INADECUADOS DE LA '#4
&ALTA DE HABILIDAD PARA CAMBIAR LA CULTURA $EMING &ROILAND 'OPALAKRISHNAN Y -C)NTRYE (YDE ,AZA
ORGANIZATIVA Y 7HEATON 0EHRSON 2EEVES Y "EDNAR 3TEVENS 7HALEN Y
2AHIM :ETIE ET AL "EER
0LANIFICACIØN INAPROPIADA &ROILAND 'OPALAKRISHNAN Y -C)NTRYE (YDE ,AZA Y 7HEATON
0EHRSON 2AND 2EEVES Y "EDNAR 3TEVENS
7ELLER Y (ARTLEY 7HALEN Y 2AHIM VAN DER 7IELE Y "ROWN
&ALTA DE CONTINUIDAD EN LA FORMACIØN Y LA &ROILAND 'OPALAKRISHNAN Y -C)NTRYE 0EHRSON 2AND
EDUCACIØN 2UBACH 7ELLER Y (ARTLEY 7ERNICK 7HALEN Y 2AHIM
VAN DER 7IELE Y "ROWN
&ALTA DE HABILIDAD PARA CONSTRUIR UNA (AYES Y 0ISANO 2AND
ORGANIZACIØN QUE APRENDE Y QUE ESTIMULA A
LA MEJORA CONTINUA
%STRUCTURA ORGANIZATIVA INCOMPATIBLE E &ROILAND (YDE 0EHRSON 2EEVES Y "EDNAR :ETIE ET AL
INDIVIDUOS Y DEPARTAMENTOS AISLADOS "EER
2ECURSOS INSUFICIENTES 2EEVES Y "EDNAR 2UBACH 7ELLER Y (ARTLEY 7HALEN Y 2AHIM
3ISTEMA DE RECOMPENSAS INADECUADO 'OPALAKRISHNAN Y -C)NTRYE 2AND 2EEVES Y "EDNAR 3TEVENS
5SO DE UN PROGRAMA PRECINTADO O (AYES Y 0ISANO 7HALEN Y 2AHIM VAN DER 7IELE Y "ROWN
INAPROPIADO PARA ADAPTAR LA '#4 A LA
ORGANIZACIØN
4ÏCNICAS DE MEDIDA INEFECTIVAS Y FALTA DE &RAM Y #AMP 'OPALAKRISHNAN Y -C)NTRYE 'OODMAN "ARGATZE
ACCESO A DATOS Y RESULTADOS Y 'RIMM (YDE 2AND 7ELLER Y (ARTLEY 7ERNICK
7HALEN Y 2AHIM VAN DER 7IELE Y "ROWN
%NFOQUE A CORTO PLAZO 'OPALAKRISHNAN Y -C)NTRYE 'OODMAN "ARGATZE Y 'RIMM 7ELLER Y
(ARTLEY VAN DER 7IELE Y "ROWN
0RESTAR ATENCIØN INADECUADA A LOS CLIENTES &RAM Y #AMP &ROILAND 'OPALAKRISHNAN Y -C)NTRYE
INTERNOS Y EXTERNOS 'OODMAN "ARGATZE Y 'RIMM (YDE ,AZA Y 7HEATON 2AND
:ETIE ET AL
#ONDICIONES INAPROPIADAS PARA IMPLANTAR (YDE :ETIE ET AL
LA '#4
5SO INADECUADO DEL EMPOWERMENT Y DEL (YDE 2AND 2EEVES Y "EDNAR 3TEVENS 7ERNICK
TRABAJO EN EQUIPO 7HALEN Y 2AHIM VAN DER 7IELE Y "ROWN "EER
&UENTE -ASTERS
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
2ETOS PARA UNA IMPLANTACIØN EXITOSA DE LA '#4
%NTORNO %STRUCTURA 0ROCESO
%STILO DIRECTIVO 0OLÓTICAS
INTERNO EXTERNO ORGANIZATIVA DE CAMBIO
%NTORNO EXTERNO 0OLÓTICAS QUE PUEDEN
2ELACIONES 0OSICIONAMIENTO DE LA )NFRAESTRUCTURA DE
ENTRAR EN CONFLICTO
#OMPETIDORES INDUSTRIALES FUNCIØN DE CALIDAD MEJORA
CON LA '#4
2ESERVA DESARROLLO &RONTERAS DEPARTA
2ELACIØN DIRECCIØN $IRECCIØN DE %DUCACIØN Y
Y RETENCIØN DE MENTALES Y
TRABAJADORES RECURSOS HUMANOS ENTRENAMIENTO
EMPLEADOS FUNCIONALES
%QUIPOS Y TRABAJO EN
%NTORNO INTERNO &INANCIERA #OMUNICACIØN
EQUIPO
3ISTEMA DE GESTIØN DE
%NFOQUE EN EL CLIENTE -ANTENIMIENTO &LEXIBILIDAD Y CALIDAD
PROTECCIØN DEL
TRABAJO (ERRAMIENTAS DE
)NVERSIØN 0RODUCCIØN
GESTIØN DE CALIDAD
&ACTOR MIEDO %STRUCTURA DE #ONFIANZA EN LA
SUPERVISIØN DIRECCIØN
&UENTE $ALE ET AL
(EMOS DE RECALCAR LA CENTRALIDAD DEL PRINCIPIO DE LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN VARIABLE
NUCLEAR PARA EXPLICAR LA SENDA DE DESARROLLO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LA ORGANIZACIØN 9EUNG #HAN
Y ,EE %N EL NÞCLEO DE LA MAYORÓA DE LOS FRACASOS SE ENCUENTRA LA FALTA DE COMPROMISO VISIBLE DE
LA ALTA DIRECCIØN Y LA AUSENCIA DE UNA INTEGRACIØN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO ESTRATÏGICO %L ALINEAMIENTO
DE LOS SIETE ASPECTOS CLAVE PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO CONSUSTANCIAL A LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 VÏASE
LA &IGURA DEBE ARRANCAR DE LA CÞSPIDE DE LA ORGANIZACIØN PUES ES MUY COMPLICADO PONER EN MARCHA
JUNTOS Y EN LA MISMA DIRECCIØN A TODOS SUS MIEMBROS CUANDO EL LIDERAZGO ESTÉ AUSENTE O FRACTURADO
PRETENDIENDO IMPLANTAR PROGRAMAS '#4 TOP
DOWN SIN ASUMIR COMPROMISOS NI DESARROLLAR MECANISMOS
INTERFUNCIONALES NI CREAR LA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO Y UN CLIMA DE DIÉLOGO QUE HAGAN POSIBLE EL
CAMBIO Y EL APRENDIZAJE "EER ,OS FALLOS DE LA DIRECCIØN INCLUYEN TAMBIÏN EL FRACASO AL SUMI
NISTRAR LOS RECURSOS ADECUADOS AL ACTUAR SOBRE LOS PROBLEMAS Y AL IMPLANTAR LAS SOLUCIONES SUGERIDAS O A
LA HORA DE TRADUCIR LOS PRINCIPIOS GENÏRICOS DEL ENFOQUE EN TÏCNICAS CONCRETAS DE ACTUACIØN 7EBLEY Y
#ARTWRIGHT O EN SISTEMAS ElCIENTES PARA EJECUTARLOS 3HIN +ALINOWSKI Y %L
%NWIN /TRO
DEFECTO MUY EXTENDIDO ES EL ENFOQUE EN EL CORTO PLAZO SOBRE LAS ACTIVIDADES DENOMINADAS iSMALL QUALITY
LEVELw ESENCIALMENTE RECORTE DE COSTES EN DETRIMENTO DE LA DIRECCIØN ESTRATÏGICA DE LA ORGANIZACIØN
2ECARDO 4AMBIÏN DEBE CITARSE UNA PERCEPCIØN ERRØNEA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO A LOS
CLIENTES REmEJO DE LA TANTAS VECES ALUDIDA SOBREVALORACIØN DEL PROPIO DESEMPE×O Y QUE SE HA PLASMADO
EN DIFERENCIAS SIGNIlCATIVAS ENTRE LAS PERCEPCIONES DE CLIENTES Y DIRECTIVOS SOBRE LA IDONEIDAD DE LAS
PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EMPRENDIDAS POR LA ORGANIZACIØN #AMISØN ET AL A
$E HECHO AUNQUE TODOS LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 SON EVIDENTES Y DIFÓCILES DE CUESTIONAR SIGUE EXIS
TIENDO UNA RESISTENCIA DIRECTIVA AL CAMBIO QUE ADOPTA DIFERENTES FORMAS ,A MAYORÓA DE LOS DIRECTIVOS ACEP
5N ANÉLISIS MÉS PROFUNDO DE LA RESISTENCIA DIRECTIVA AL CAMBIO DEMANDADO POR LA '#4 SE ENCUENTRA EN &EINBERG
Y 7EEKS (ELMS Y %TTKIN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TAN LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 HASTA UN PUNTO DESDE EL CUAL EXHIBEN CIERTA RESISTENCIA QUE TIENE SU JUSTIlCA
CIØN EN VARIAS PRESUNCIONES QUE ADQUIEREN LA CATEGORÓA DE PRINCIPIOS CONTRARIOS &EINBERG
s ,OS DIRECTIVOS SABEN MÉS ,OS DIRECTIVOS HAN ALCANZADO NORMALMENTE SU ESTATUS A TRAVÏS DE LA EDU
CACIØN LA EXPERIENCIA Y POR SUS HABILIDADES %LLO SUELE DARLES LA RAZØN CUANDO CREEN QUE PUEDEN
CONTRIBUIR EN SU ÉREA DE RESPONSABILIDAD EN MAYOR MEDIDA QUE SUS SUBORDINADOS TRABAJANDO
INDIVIDUALMENTE O EN EQUIPO QUE DIRECTIVOS PARES PERO SIN SU ESPECIALIZACIØN FUNCIONAL O QUE
SUPERIORES MENOS ESPECIALIZADOS )NVOLUCRAR A OTROS EN SU ÉREA DE DESTREZAS DERIVARÓA ENTONCES EN
RETRASOS Y EN UN RESULTADO SUBØPTIMO CERCENANDO SU LIBERTAD DE DECISIØN SE APUNTA POR EJEMPLO
EL PROBLEMA DE CØMO SE PARA A UN EQUIPO DE TOMAR UNA DECISIØN ERRØNEA 4AMBIÏN TIENE BASE SU
CREENCIA DE QUE TIENEN VENTAJAS INFORMATIVAS AL ACCEDER MÉS AMPLIA Y RÉPIDAMENTE A LAS FUENTES
DE INFORMACIØN QUE OTROS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
,A CREENCIA DE LOS DIRECTIVOS EN QUE SON LOS EXPERTOS NATURALES EN SU ÉREA Y QUE EL RESTO DEBE
RÓAN TENER DEFERENCIA ANTE SU SUPERIOR CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA CHOCA CON LA CRÓTICA DE QUE
SI ELLOS LOS COMPARTIESEN LA HABILIDAD GLOBAL CRECERÓA ASÓ COMO CON LA ACUSACIØN DE QUE LO QUE
ESTÉN BUSCANDO ES PRESERVAR SU PROPIO ESTATUS POR ENCIMA DE LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIØN
%STOS DIRECTIVOS SON REACIOS TANTO A ADMITIR QUE EL CAPITAL INTELECTUAL ACUMULADO DURANTE TODA SU
CARRERA SEA TAN FÉCILMENTE TRANSFERIBLE COMO LA EXISTENCIA DE CONmICTOS DE INTERÏS -ÉS PROBLEMAS
SURGEN CUANDO LAS ACUSACIONES VAN MÉS ALLÉ HASTA APUNTAR QUE SU LUGAR EN LA JERARQUÓA Y LA JERAR
QUÓA MISMA SON ILEGÓTIMOS DE ALGÞN MODO PUES NO DERIVARÓAN DEL MÏRITO SINO DE LA APROPIACIØN
DE CONOCIMIENTO QUE ES TITULARIDAD LEGÓTIMA DE TODOS LOS EMPLEADOS
.O ES FÉCIL LIDIAR CON ESTAS CREENCIAS 4ACHARLAS SIMPLEMENTE DE OBSOLETAS Y ELITISTAS SØLO SUELE
CONDUCIR A QUE SE REFUGIEN EN EL SUBSUELO MANTENIÏNDOSE COMO UN OBSTÉCULO A LA IMPLANTACIØN
DE LA '#4 PERO AHORA OCULTO O A GUERRAS DE TRINCHERAS DONDE LAS POSICIONES SE ENDURECEN MÉS
ALLÉ DE LA RAZØN
s %L CLIENTE NO SIEMPRE TIENE RAZØN ,A EXPERIENCIA DE MUCHOS DIRECTIVOS CON CLIENTES DIFÓCILES O POCO
LEALES QUE ROMPEN SUS COMPROMISOS MIENTEN O HACEN DEMANDAS INALCANZABLES PARA LOGRAR VEN
TAJAS DE LA EMPRESA LOS LLEVA A PROPUGNAR UNA PERSPECTIVA QUE CREEN MÉS EQUILIBRADA SEGÞN LA
CUAL HAY CLIENTES DE LOS QUE ES MEJOR PRESCINDIR Y QUE TODOS LOS CONSUMIDORES POR NATURALEZA SON
OPORTUNISTAS %L COROLARIO DE ESTA CONVICCIØN ES QUE SERÓA IRRESPONSABLE ELEVAR LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE POR ENCIMA DEL RESTO DE LAS PRIORIDADES ORGANIZATIVAS
#UANDO ALGUIEN SE ATREVE A ENUNCIAR ESTA POSICIØN LLUEVEN CONTRA ÏL LAS DIATRIBAS POR HEREJE Y
MIOPE 3E INSISTE ENTONCES EN QUE LA VASTA MAYORÓA DE LOS CLIENTES SON HONESTOS Y lELES QUE LOS
POCOS PÓCAROS LO SON POR MALOS TRATAMIENTOS PREVIOS DE LA EMPRESA Y QUE INCLUSO CUANDO SE
PUEDEN PRODUCIR PÏRDIDAS OCASIONALES LA COMPENSACIØN ES POSITIVA AL ACRECENTAR LA REPUTACIØN
ENTRE TODA LA BASE DE CLIENTES .O VALE DE NADA CONTRAARGUMENTAR CON EJEMPLOS DE EMPRESAS EN
LAS QUE SUS ESFUERZOS DE MEJORA DE LA CALIDAD HAN DEGENERADO EN PÏRDIDAS %L RESULTADO VUELVE A
SER EL MISMO LA RESISTENCIA RETORNA AL SUBSUELO
s .
O TODO ES UN PROCESO EN EL SENTIDO QUE LE DA LA '#4 -UCHOS DIRECTIVOS ASÓ COMO OTRAS PERSO
NAS SE RESISTEN A LOS ESFUERZOS POR SISTEMATIZAR ASPECTOS MUY IMPORTANTES DE SU TRABAJO Y DAR PASO
A LA PARTICIPACIØN DE OTROS EMPLEADOS DE CARA A SU ANÉLISIS Y MEJORA %L ARGUMENTO CENTRAL ES QUE
LAS COSAS MÉS IMPORTANTES EN TRABAJOS PROFESIONALES COMO INGENIERÓA DISE×O O ESTRATEGIA COMO LA
INTUICIØN EL INSTINTO EL TALENTO O LA CREATIVIDAD NO SE BENElCIAN DE DICHOS ESFUERZOS DE MEJORA
DE PROCESOS COMO LAS ACTIVIDADES REPLICATIVAS TÓPICAS EN PRODUCCIØN COMPRAS O ADMINISTRACIØN ,A
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
ORIENTACIØN PROCESOS DATOS EQUIPOS TROPEZARÓA CON LA LØGICA DIFUSA DE LAS ÉREAS CREATIVAS QUE LAS
HACE MÉS PRØXIMAS AL ARTE QUE A LA CIENCIA #UANTO MÉS COMPLEJAS Y SOlSTICADAS SON LAS HABILIDADES
REQUERIDAS PARA UNAS TAREAS MÉS SE VE EL PROPIO TRABAJO COMO EL DE UN ARTISTA Y MÉS DIFÓCILMENTE
SE ACEPTA QUE FORMEN PARTE DE UN PROCESO AL CUAL SEAN APLICABLES MÏTODOS CIENTÓlCOS DE MEDIDA
ANÉLISIS Y MEJORA %L EXTREMO ES LA ALTA DIRECCIØN DONDE LAS TAREAS SUELEN ESTAR PEOR DElNIDAS %L
COROLARIO DE ESTA CREENCIA ES QUE ESTAS TAREAS SØLO PUEDEN JUZGARSE A PARTIR DE SUS RESULTADOS
%L CONmICTO ENTRE PRINCIPIOS CONTRARIOS EMERGE CONTINUAMENTE EN MÞLTIPLES FORMAS COMO DES
ACUERDOS SOBRE LA ESTRATEGIA Y LOS PROCEDIMIENTOS ALTOS NIVELES DE FRICCIØN ENTRE DIRECTIVOS Y EMPLEADOS
QUE SE SUPONE ESTÉN TRABAJANDO EN EQUIPO O RESPUESTAS INCONSISTENTES ANTE LOS CLIENTES /TRA DE SUS
MANIFESTACIONES ES UNA INTRODUCCIØN CON CONTRADICCIONES POR SER CONTRAPRODUCENTE SU COMBINACIØN
CON OTRAS TÏCNICAS COMO LA DIRECCIØN POR OBJETIVOS 3TARCHER O EN SU FALTA DE INTEGRACIØN CON
LOS VALORES NUCLEARES CORE VALUES DE LA ORGANIZACIØN 2EID ,A CONSECUENCIA lNAL ES FRENAR EL
PROGRESO O MERMAR LA ElCACIA DE LAS INICIATIVAS DE '#4
%STE DEBATE NO SE RESUELVE INCLUSO POR LOS PRACTICANTES CONVENCIDOS DE LOS PRINCIPIOS DE LA '#4
ANTE EL FRECUENTE FANATISMO DE CREER QUE SU VISIØN DEL MUNDO ES SIEMPRE LA MÉS CORRECTA Y VIRTUOSA
3UELE SER USUAL QUE LAS ORGANIZACIONES QUE ADOPTAN UN ENFOQUE '#4 SEPULTEN LOS PRINCIPIOS EN CON
mICTO TRAS UNA BREVE DISCUSIØN EN UN SEMINARIO DE INICIACIØN %STAS RESISTENCIAS AL CAMBIO DEBEN SER
COMPRENDIDAS Y DEBATIDAS ABIERTAMENTE EN LA ORGANIZACIØN PARA LOGRAR QUE NO SE CONVIERTAN EN OBS
TÉCULOS SUMERGIDOS A LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 ,OS AGENTES DEL CAMBIO AQUELLOS QUE ESTÉN LIDERANDO
EL CAMINO HACIA LA '#4 DEBEN DAR EL PRIMER PASO Y RECONOCER QUE SE TRATA DE UN CONTRASTE LEGÓTIMO
DE PUNTOS DE VISTA DONDE AMBAS PARTES TIENEN RAZONES %STA REmEXIØN SOBRE LOS PRINCIPIOS CONTRARIOS
DEBE ENFOCARSE A EXPLORAR LA EXPERIENCIA Y LA SABIDURÓA ADQUIRIDA POR LOS DIRECTIVOS Y LA MEJOR FORMA DE
UTILIZARLAS DENTRO DE UN CONTEXTO '#4 #OMO ESCRIBE &EINBERG i'#4 NO DEBERÓA SER UN
JUEGO DE SUMA CERO EN EL CUAL LOS EMPLEADOS PUEDEN GANAR AUTONOMÓA SØLO A EXPENSAS DE SUS DIRECTIVOS
Y DONDE UN EQUIPISMO DOGMÉTICO SOCAVA LA EXCELENCIA INDIVIDUAL 3E PUEDE Y SE DEBERÓA CREAR UNA OR
GANIZACIØN EN LA CUAL COMPARTIR IDEAS Y DECISIONES CONDUCE A UNA MAYOR LIBERTAD DE ACCIØN PARA TODOS
LOS EMPLEADOS DIRECTIVOS INCLUIDOSw
%L CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA '#4 TAMBIÏN PUEDE VERSE OBSTACULIZADO POR LAS PRÉCTICAS DO
MINANTES EN LA INDUSTRIA QUE CONDUZCAN A UN ESCASO ENFOQUE EN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES 0OR
EJEMPLO #RAIG Y 2OY HAN IDENTIlCADO DIVERSAS BARRERAS AL CAMBIO PARA ADOPTAR UNA CULTURA
ENFOCADA AL CLIENTE EN LA INDUSTRIA BRITÉNICA DE LA CONSTRUCCIØN DE VIVIENDAS QUE CONDUCEN A UNA ELE
VADA INSATISFACCIØN DE LOS COMPRADORES CON EL PRODUCTO Y EL SERVICIO POSTVENTA %NTRE LOS FACTORES QUE
INHIBEN UNA CULTURA DE '#4 SE ENCUENTRAN EL DOMINIO DE CONSTRUCTORES ESPECULADORES EN BUSCA DE
RÉPIDOS BENElCIOS APROVECHANDO EL CRECIMIENTO DE LOS PRECIOS EL DISE×O DE PRODUCTOS SIN CONSIDERAR LAS
NECESIDADES DE LOS COMPRADORES Y EL ESCASO USO DE NUEVAS PRÉCTICAS DE TRABAJO
%L SEGUNDO PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN
EL ERROR DEL DETERMINISMO
5NA SEGUNDA CONSECUENCIA DE LA INSTITUCIONALIZACIØN DE LA '#4 COMO MODELO ESTÉNDAR DE EXCELENCIA
ES EL ERROR DEL DETERMINISMO %STE ERROR CONSISTE EN CREERLO UN MODELO UNIVERSAL APLICABLE CON PE
QUE×OS CAMBIOS COMO UN PAQUETE ENLATADO DE PRÉCTICAS ESTANDARIZADAS EN CUALQUIER CULTURA ENTORNO
Y ORGANIZACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L FRUTO PRÉCTICO DE ESTA ERRØNEA CREENCIA HA SIDO LA PUESTA EN MARCHA DE MÞLTIPLES INICIATIVAS DE
TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO ACUMULADO DESDE LAS ORGANIZACIONES Y LOS PAÓSES LÓDERES EN EL ENFOQUE A
OTROS MÉS INCIPIENTES 0UEDE CITARSE COMO EJEMPLO EL PROYECTO *APAN!3%!. 41- 0ROJECT IMPULSADO
POR LA !GENCY OF )NDUSTRIAL 3CIENCE AND 4ECHNOLOGY -)4) PARA PROMOVER LA '#4 EN LOS PAÓSES INTEGRADOS
EN !3%!. /NITSUKA
,A EVIDENCIA EMPÓRICA MÉS SØLIDA CONTRA LA HIPØTESIS DETERMINISTA LA HA PROPORCIONADO 4HE )NTERNA
TIONAL 1UALITY 3TUDY )13 3E TRATA DE UN PROYECTO PUESTO EN MARCHA EN POR LA !MERICAN 1UALITY
&OUNDATION ORGANIZACIØN SIN ÉNIMO DE LUCRO CONSTITUIDA POR LA !31# EN CON EL APOYO lNANCIE
RO UN MILLØN DE DØLARES Y DE ANÉLISIS ESTADÓSTICO DE %RNST 9OUNG Y QUE SE EXTENDIØ DURANTE TRES A×OS
3U PROPØSITO FUE DESARROLLAR UNA BASE DE DATOS INTERNACIONAL DE LOS PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS PARA LA 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD QUE PERMITIESE ALCANZAR CONCLUSIONES ESTADÓSTICAMENTE SØLIDAS SOBRE SU CONTRIBUCIØN
AL DESEMPE×O ORGANIZATIVO LAS MEJORES PRÉCTICAS Y SU TRANSFERIBILIDAD ENTRE ORGANIZACIONES INDUSTRIAS
Y PAÓSES %L ÉMBITO DEL ESTUDIO SE LIMITØ A CUATRO PAÓSES *APØN %STADOS 5NIDOS #ANADÉ Y !LEMANIA
Y A CUATRO INDUSTRIAS AUTOMØVIL EQUIPAMIENTO INFORMÉTICO BANCA COMERCIAL Y HOSPITALES
SERVICIOS DE
SALUD 0ARA CONSEGUIR LA MÉXIMA lABILIDAD DE LOS DATOS SE IMPLICØ TAMBIÏN A INSTITUCIONES RELACIO
NADAS CON DICHAS NACIONES Y ACTIVIDADES
,A PRINCIPAL CONCLUSIØN DEL )13 ES QUE LA IDEA DE QUE EXISTE UN CONJUNTO O COMBINACIØN DE ME
JORES PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UNIVERSALMENTE BENElCIOSAS QUE SEA APLICABLE POR CUALQUIER
ORGANIZACIØN PARA MEJORAR SU CALIDAD Y SU DESEMPE×O SE HA DEMOSTRADO ERRØNEA ,A INVESTIGACIØN HA
CONTRARIADO EMPÓRICAMENTE LA HIPØTESIS QUE ESTIMABA COMO UNIVERSALMENTE POSITIVAS TODAS LAS PRÉCTICAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD IDENTIlCADAS AL MENOS EN LA '#4 PROBANDO ALGUNAS DE ELLAS SER INEFECTIVAS
E INCLUSO PERJUDICIALES EN CIERTO CONTEXTO
,AS ÞNICAS PRÉCTICAS QUE DEMOSTRARON ESTADÓSTICAMENTE SER MEJORES PRÉCTICAS UNIVERSALES POR CONTRI
BUIR SIEMPRE POSITIVAMENTE A LOS RESULTADOS FUERON CINCO EL ANÉLISIS DEL CICLO DE VIDA EL ANÉLISIS DE VALOR
DEL PROCESO LA SIMPLIlCACIØN DE PROCESOS LA PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA Y LOS PROGRAMAS DE CERTIlCACIØN
FORMAL DE LOS PROVEEDORES E INCLUSO EN ESTOS CASOS PERSISTÓA UN DE PROBABILIDAD DE QUE DICHAS
PRÉCTICAS NO MEJORASEN EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO ,AS ORGANIZACIONES QUE USABAN LAS TRES PRÉCTICAS DE
MEJORA DE LOS PROCESOS CON FRECUENCIA TENDÓAN A MOSTRAR UN DESEMPE×O SUPERIOR EN SATISFACCIØN DEL
CLIENTE RENTABILIDAD 2/) Y SOBRE TODO EN PRODUCTIVIDAD MEDIDA POR EL VALOR A×ADIDO POR EMPLEADO
,A COMPRENSIØN AMPLIA DEL PLAN ESTRATÏGICO DENTRO SOBRE TODO POR LOS MANDOS INTERMEDIOS Y FUERA
ESPECIALMENTE POR LOS CONSUMIDORES Y EN MENOR MEDIDA POR LOS PROVEEDORES DE LA ORGANIZACIØN
DEMOSTRØ TENER UN IMPACTO IGUALMENTE FAVORABLE SOBRE LAS TRES MEDIDAS DEL DESEMPE×O 0OR ÞLTIMO
LOS PROGRAMAS FORMALES DE CERTIlCACIØN DE LOS PROVEEDORES MOSTRARON UN IMPACTO BENElCIOSO SOBRE EL
DESEMPE×O ESPECIALMENTE EN PRODUCTIVIDAD Y SATISFACCIØN DEL CLIENTE LA CERTIlCACIØN CON LAS NORMAS
)3/ PROBØ SER UN BUEN PUNTO DE ARRANQUE (ARRINGTON
%N UNA LÓNEA PARALELA SE HA CUESTIONADO LA VALIDEZ UNIVERSAL DE ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS QUE
INTEGRAN EL CONCEPTO '#4 %S EL CASO DEL PRINCIPIO DE LA MEJORA CONTINUA 3E HA CRITICADO QUE LA PRE
TENSIØN DE LA '#4 DE IMPLICAR A TODAS LAS PERSONAS MEDIANTE ESQUEMAS DE PARTICIPACIØN Y COMPENSA
CIØN ADECUADOS Y TRAS UNA AMPLIA FORMACIØN EN LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS ES ALGO DEMASIADO
6ÏANSE (ARRINGTON %RNST 9OUNG !MERICAN 1UALITY &OUNDATION Y "ENSON 3ARAPH Y
3CHROEDER
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
ABRUMADOR E INATACABLE PARA LA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS %N CAMBIO SERÓA PREFERIBLE COMO PROPONE
!RTHUR CON SU ENFOQUE 1UANTUM )MPROVEMENT AL 3EIS 3IGMA ENFOCARSE A LA IDENTIlCACIØN
DE LOS MAYORES PROBLEMAS PARA TOMAR INMEDIATAMENTE MEDIDAS PARA REMEDIARLOS INVOLUCRANDO AL MENOR
NÞMERO DE PERSONAS EN EL PROCESO ,A BASE DE SU RAZONAMIENTO ES QUE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD NO ES
TÉN DISTRIBUIDOS HOMOGÏNEAMENTE POR TODO EL NEGOCIO SINO CONCENTRADOS EN UNAS POCAS ÉREAS EL
DE LAS OPERACIONES CREARÓAN EL DE LOS PROBLEMAS E INCLUSO EL DE LOS PROBLEMAS TENDRÓAN SU
ORIGEN EN EL DE ACTIVIDADES 0OR ELLO EN VEZ DE CAMBIAR EL PROCESO COMPLETO SUGIERE QUE TIENE
MÉS SENTIDO CENTRARSE EN LAS OPERACIONES QUE SON EL MAYOR PROBLEMA Y QUE PROMETEN LA MAYOR TASA DE
RETORNO A LA INVERSIØN Y QUE EN VEZ DE FORMAR AMPLIAMENTE A TODOS LOS TRABAJADORES ES PREFERIBLE EN
TRENAR A UNOS POCOS SELECTOS MIEMBROS DE EQUIPO EN UNAS POCAS HABILIDADES BÉSICAS QUE PUEDAN PONER
EN PRÉCTICA INMEDIATAMENTE PARA RESOLVER PROBLEMAS EL DE LO APRENDIDO SE OLVIDA A LAS HORAS
SI NO SE PONE EN PRÉCTICA ENSEGUIDA SEA CUAL SEA LA MOTIVACIØN
%L ENFOQUE CONTINGENTE
&RENTE AL ENFOQUE DETERMINISTA LA TEORÓA CONTINGENTE DElENDE LA INEXISTENCIA DE UN ENFOQUE UNI
VERSALMENTE ØPTIMO PARA LA INTRODUCCIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LA EMPRESA SIENDO UNA RAZØN
FUNDAMENTAL DE LOS FRACASOS EN LA IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EL RECURSO A PLANTEAMIENTOS
ESTANDARIZADOS Y ESTANDO LIGANDO EL ÏXITO A UN DISE×O CONTINGENTE $EMING SECUNDA ESTA HI
PØTESIS INDICANDO QUE UN MÏTODO QUE FUNCIONE BIEN EN UNA ORGANIZACIØN NO TIENE POR QUÏ HACERLO
EN OTRA DISTINTA ( *AMES (ARRINGTON CUANDO ERA CONSULTOR PRINCIPAL DE %RNST 9OUNG Y PRESIDENTE
DE LA )NTERNATIONAL !CADEMY FOR 1UALITY TUVO EL VALOR DE DENUNCIAR ESTA INTERPRETACIØN DE LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD COMO MODA UNIVERSALMENTE APLICABLE (ARRINGTON $EAN Y "OWEN EN SU
RENOMBRADO TRABAJO SOBRE LA RELACIØN ENTRE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LA 4EORÓA DE LA !DMINISTRACIØN
SUGIEREN EXPRESAMENTE QUE iLAS INICIATIVAS SOBRE RELACIONES PROVEEDOR
CLIENTE Y LA IMPLICACIØN Y PARTI
CIPACIØN DE LOS EMPLEADOS DEBEN DISE×ARSE USANDO UN ENFOQUE CONTINGENTE MÉS QUE ASUMIENDO QUE
SON APROPIADAS DE MANERA UNIVERSALw
3E HA PUESTO ASÓ SOBRE EL TAPETE LA DIlCULTAD DE DIFERENCIAR A PRIORI ENTRE AQUELLAS INICIATIVAS EN 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD QUE GENEREN RESULTADOS ACEPTABLES Y LAS QUE NO ATENDIENDO AL CONTEXTO ORGANIZATIVO
$EAN Y "OWEN "ECKER ,A DIRECCIØN DEBE HACER UN ESFUERZO PARA COMPRENDER CUÉLES
SON LAS VARIABLES MODERADORAS A CONSIDERAR Y SUS CONEXIONES CON LA ELECCIØN DEL MODO DE IMPLANTAR LAS
INICIATIVAS EN CALIDAD 9USOF Y !SPINWALL C -ANN Y +EHOE ,A COMPRENSIØN DE LAS VARIABLES
QUE EJERCEN UN EFECTO SOBRE LOS RESULTADOS EN LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO
SØLO ES ÞTIL PARA LA CONSTRUCCIØN DE LA TEORÓA SINO TAMBIÏN PARA ASISTIR A LOS DIRECTIVOS A IMPLANTAR INICIATI
VAS MÉS EFECTIVAS EN ESTE ÉMBITO %L PROBLEMA ESENCIAL SOBRE EL QUE DEBEN REmEXIONAR ES CØMO INTRODU
%XISTE YA UNA CORRIENTE DE LITERATURA QUE ADAPTA UN ENFOQUE CONTINGENTE EN EL ESTUDIO DE LA RELACIØN ENTRE LAS PRÉCTICAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO PROFUNDIZANDO EN EL CONOCIMIENTO DE LAS VARIABLES CONTEXTUALES QUE
CONDICIONAN EL ÏXITO DE DICHAS PRÉCTICAS 4RABAJOS DE INTERÏS EN ESTE SENTIDO SON LOS ENUNCIADOS SEGUIDAMENTE 3OUSA Y 6OSS
$OUGLAS Y *UDE 9USOF Y !SPINWALL C $YREYFUS $AS ET AL 9ONG Y 7ILKINSON
2EED Y ,EMAK -ANN Y +EHOE 3MITH Y !NGELI 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER "ENSON 3ARAPH Y
3CHROEDER Y -ILLER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIR CON ÏXITO UNA ESTRATEGIA DE CALIDAD Y EL GRADO DE VALIDEZ UNIVERSAL DE LOS TRES ELEMENTOS QUE FORMAN
TODA INICIATIVA EN CALIDAD LOS PRINCIPIOS LAS PRÉCTICAS Y LAS TÏCNICAS SOBRE TODO LOS DOS PRIMEROS
%L ENFOQUE CONTINGENTE PREVIENE DE LA FRECUENTE Y PELIGROSA CONFUSIØN ENTRE PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS
PUES ESCONDE SU DISPAR NATURALEZA ,OS PRINCIPIOS SON DE APLICABILIDAD GENERAL A CUALQUIER ACTIVIDAD U
ORGANIZACIØN "OADEN 3AINFORT Y #ARAYON 2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS 3IN EM
BARGO DESDE UNA PERSPECTIVA CONTINGENTE CADA ORGANIZACIØN DEBERÓA DISCRIMINAR ENTRE LAS PRÉCTICAS PARA
IMPLANTAR CADA PRINCIPIO A CIERTO NIVEL CON CIERTO MÏTODO EN FUNCIØN DE SUS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES
!UNQUE LAS PRÉCTICAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PUEDAN SER TODAS INTERESANTES UNAS PUEDEN SER MÉS
APROPIADAS QUE OTRAS EN CADA CASO SIENDO CRUCIAL PARA DISTINGUIR LAS INICIATIVAS EXITOSAS DE LAS FRACASA
DAS LAS INTERACCIONES ENTRE LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LOS FACTORES CONTEXTUALES %HIGIE Y
-C!NDREW 3OUSA Y 6OSS 3MITH Y !NGELI ,A ElCACIA DE LAS PRÉCTICAS PARA LA IMPLAN
TACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEPENDERÉ DE LAS CONDICIONES DEL CONTEXTO EN QUE SE INTRODUZCA %STA
TESIS SE HA VISTO FUERTEMENTE REFRENDADA POR EL METAANÉLISIS DESARROLLADO POR .AIR CUYA CONCLU
SIØN MÉS SOBRESALIENTE ES QUE EL EFECTO DE LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE EL DESEMPE×O
ORGANIZATIVO SE VE CONDICIONADO POR FACTORES MODERADORES ALUSIVOS A LA ESTRATEGIA LA ORGANIZACIØN LA
CULTURA ORGANIZATIVA Y LAS PROPIAS CARACTERÓSTICAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN
%L HECHO DE QUE NO TODOS LOS ELEMENTOS SEAN SIEMPRE BUENAS PRÉCTICAS PARA LA IMPLANTACIØN DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO ES UNA MERMA DE SU VALOR 3IGNIlCA SIMPLEMENTE QUE EL ENFOQUE DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD DE CADA EMPRESA DEBERÓA SER CONFECCIONADO AD HOC #ADA EMPRESA DEBERÓA DISE×AR SU PROPIA
VERSIØN DESARROLLADA INTERNAMENTE Y ADAPTADA A SU ENTORNO INTERNO Y EXTERNO ,A MERA APLICACIØN DE LOS
PRINCIPIOS NO GARANTIZA SU ÏXITO Y POR ELLO ES IMPOSIBLE COCINAR UNA RECETA QUE SEA IGUALMENTE VÉLIDA
PARA TODAS LAS ORGANIZACIONES %N ESTE SENTIDO LOS PAQUETES O RECETAS DE APLICACIØN UNIVERSAL PIERDEN
VIGENCIA RESPECTO DEL DESARROLLO AUTØNOMO DE UN MODELO PROPIO DE CALIDAD SI BIEN ÏSTE DEBE ATENERSE
COMO ES LØGICO A LOS PRINCIPIOS GENERALES
,A SELECCIØN CONTINGENTE DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS APROPIADO PARA UNA ORGA
NIZACIØN OBLIGARÓA A AJUSTARLO A UNA SERIE DE FACTORES INTERNOS %L CONTEXTO INTERNO QUE CONDICIONA
LA SELECCIØN Y LA ElCACIA DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INCLUYE UNA SERIE DE CARACTERÓSTICAS DE
LA ORGANIZACIØN EN CUANTO A ESTRUCTURA Y CULTURA RUTINAS ORGANIZATIVAS DE APOYO LA TECNOLOGÓA EL
GRADO DE DIVERSIlCACIØN Y LA INTENSIDAD DE CAPITAL LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIØN Y LA ADOPCIØN DE OTRAS
INNOVACIONES EN LA GESTIØN DE OPERACIONES LA INMERSIØN EN REDES INTERORGANIZATIVAS LA ANTIGàEDAD EL
6ÏANSE $OUGLAS Y *UDGE Y 3MITH Y !NGELI PARA UN ANÉLISIS DEL EFECTO CONTINGENTE DE LA ESTRUCTURA Y LA
CULTURA ORGANIZATIVAS
2IVERA Y -OLERO HAN TESTADO EMPÓRICAMENTE EL EFECTO DE RUTINAS ORGANIZATIVAS EN PUNTOS COMO LA COMUNICA
CIØN O LA ASIGNACIØN DE RECURSOS SOBRE LA IMPLANTACIØN DE 3)'-!
(ENDRICKS Y 3INGHAL Y -ORENO 0ERIS Y 3ANTONJA SE ENCUENTRAN ENTRE LOS INVESTIGADORES QUE HAN ANA
LIZADO ESTOS FACTORES CONTEXTUALES
%L ÞNICO ESTUDIO QUE CONOCEMOS QUE HAYA ESTUDIADO ESTAS VARIABLES MODERADORAS ES EL DE (ENDRICKS Y 3INGHAL
,A LITERATURA EN EL ÉMBITO DE LAS OPERACIONES HA EMPEZADO A TOMAR INTERÏS EN ESTA CUESTIØN 6ÏANSE 3OUSA Y
#UA -C+ONE Y 3CHROEDER
,A PARTICIPACIØN DE UNA ORGANIZACIØN EN REDES INTERORGANIZATIVAS O LA PRESENCIA DE LAZOS CON ORGANIZACIONES YA CERTIl
CADAS PUEDEN SER FACTORES DE DIFUSIØN DE CONOCIMIENTO QUE FAVOREZCAN LA ADOPCIØN DE SISTEMAS NORMALIZADOS 9OUNG #HARNS
Y 3HORTELL #HUA Y 0ETTY
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
TAMA×O LA EXPERIENCIA EN CERTIlCACIØN LA EXCELENCIA EN RESULTADOS EL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO
Y EL CARÉCTER PÞBLICO VERSUS PRIVADO DEL ENTE
,A SELECCIØN CONTINGENTE DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS APROPIADO PARA UNA ORGANI
ZACIØN OBLIGA TAMBIÏN A AJUSTARLO A UNA SERIE DE FACTORES EXTERNOS %L CONTEXTO MEDIOAMBIENTAL QUE
CONDICIONA LA SELECCIØN DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INCLUYE UNA SERIE DE CARACTERÓSTICAS DE SU
ENTORNO ENTRE LAS QUE SE CUENTAN LAS CARACTERÓSTICAS DEL NEGOCIO SU NATURALEZA DE EMPRESA INDUSTRIAL O
DE SERVICIOS Y LAS PECULIARIDADES NACIONALES
%L AJUSTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL CONTEXTO
ORGANIZATIVO INTERNO
%L EFECTO DE LA ANTIGàEDAD
%L CONTENIDO DE LAS INICIATIVAS DE '#4 ESTÉ INmUIDO POR EL TIEMPO QUE AQUÏLLAS LLEVAN EN MARCHA EN
LA ORGANIZACIØN $YREYFUS !SÓ ,LORENS Y 6ERDÞ OBSERVAN QUE LAS EMPRESAS INCIPIENTES
EXPERIENCIAS DE '#4 CON MENOS DE CUATRO A×OS DE ANTIGàEDAD ESTÉN MÉS DEDICADAS A DIFUNDIR LA
lLOSOFÓA DEL ENFOQUE Y EN FORMAR A LOS EMPLEADOS EN CAMBIO LAS EMPRESAS EXPERIMENTADAS CONCEN
TRAN SUS ESFUERZOS EN LA DELEGACIØN DE RESPONSABILIDAD A LOS EMPLEADOS LA MEJORA DE LOS PROCESOS EL
COMPROMISO CON EL CERO DEFECTOS Y LA MEDIDA DE LOS RESULTADOS %N LO QUE PARECE UNA CONSECUENCIA
LØGICA DE LA OBSERVACIØN PREVIA :HAO 9EUNG Y ,EE CONCLUYEN QUE LA IMPORTANCIA PERCIBIDA DE
LA CALIDAD INDUCE A LAS ORGANIZACIONES A ADOPTAR SISTEMAS ESTRATÏGICOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3IN EM
BARGO (ENDRICKS Y 3INGHAL NO ENCUENTRAN DIFERENCIAS SIGNIlCATIVAS ENTRE EL DESEMPE×O DE LOS
IMPLEMENTADORES PIONEROS Y TARDÓOS DE UNA '#4 EFECTIVA Y CONCLUYEN QUE NUNCA ES DEMASIADO TARDE
PARA INVERTIR EN ESTOS SISTEMAS DE GESTIØN
%L EFECTO DEL TAMA×O
5N NÞMERO CRECIENTE DE PYMES SE HA VOLCADO EN INTRODUCIR INICIATIVAS PARA MEJORAR SU CALIDAD ( 2
-EYER 3IN EMBARGO EL EFECTO DEL TAMA×O SOBRE LA CONCIENCIA EL CONTENIDO EL GRADO DE IMPLAN
TACIØN O LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES CONTROVERTIDO
5NA PRIMERA POSICIØN DElENDE QUE EL TAMA×O NO DEBIERA SER UN FACTOR CRÓTICO PARA LA IMPLAN
TACIØN EFECTIVA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4ARÓ Y 3ABATER !HIRE Y 'OLHAR E INCLUSO
PUEDE SER MÉS UN IMPEDIMENTO QUE UNA VENTAJA PARA UNA IMPLANTACIØN EXITOSA 0OWELL #
-ILLER SOSTIENE QUE LAS PYMES TIENEN UN MONTØN DE BENElCIOS A GANAR CON LA CERTIlCACIØN
SIENDO PUES EL ASEGURAMIENTO UN ENFOQUE ÞTIL PARA ORGANIZACIØN DE TODOS LOS TAMA×OS ,AS RAZONES
QUE LLEVAN A UNA PYME A ADOPTAR Y APLICAR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON EN MUCHOS CASOS SIMILARES
0UEDEN ENUMERARSE INVESTIGACIONES COMO LAS DE !RASLI 'HOBADIAN Y 'ALLEAR 9USOF Y !S
PINWALL B C +URATKO 'OODALE Y (ORNSBY $YREYFUS 4ERZIOVSKI Y 3AMSON )RACHETA 0RIDA Y
!BARCA #HAPMAN Y 3LOAN -C!DAM 7IKLUND Y 7IKLUND (ODGETTS +URATKO Y (ORNSBY
!NDERSON Y 3OHAL VAN DER 7IELE Y "ROWN 9EH 9UN ,IN 1UAZI Y 0ADIBJO 'ARCÓA Y 'ALÉN
-ORENO 0ERIS Y 3ANTONJA 4AYLOR -O Y #HAN !HIRE !HIRE Y 'OLHAR (AKSEVER
3HEA Y 'OBELI +ALDENBERG Y 'OBELI -C4EER Y $ALE 'OH Y 2IDGWAY Y -ORENO B
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A LAS QUE INSPIRAN LA DECISIØN EN GRANDES COMPA×ÓAS 0OR EJEMPLO EL ESTUDIO EXPLORATORIO DE 3HEA Y
'OBELI SOBRE PEQUE×AS EMPRESAS ESTADOUNIDENSES CONCLUYØ QUE LAS RAZONES PARA ADOPTAR
LA '#4 FUERON ESTIMULAR EL CRECIMIENTO UNA PRÉCTICA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ACORDE CON SU ESTILO
DIRECTIVO LAS CAMBIANTES EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES HACER MÉS AGRADABLE EL TRABAJO Y MEJORAR UN
POBRE DESEMPE×O /TRO INFORME DE -O Y #HAN EN ESTE CASO SOBRE UNA MUESTRA DE PYMES
AUSTRALIANAS Y DEL SUDESTE ASIÉTICO APUNTA COMO PRINCIPAL RAZØN PARA INICIAR LA CERTIlCACIØN LOS REQUE
RIMIENTOS DE SUS PRINCIPALES Y SUS POTENCIALES CLIENTES ASÓ COMO LA ANTICIPACIØN A UNA DEMANDA DEL
MERCADO QUE CREEN LLEGARÉ PRONTO SIGUIENDO MÉS DE LEJOS OTROS IMPULSORES COMO LA PRESIØN COM
PETITIVA Y LA IMITACIØN DEL PROCESO DE CERTIlCACIØN DE PROVEEDORES %N CUALQUIER CASO LA NECESIDAD
PARA MUCHAS PYMES DE ABRAZAR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DERIVA DE SU CONDICIØN DE SUBCONTRATISTAS DE
GRANDES EMPRESAS QUE DESEAN QUE SUS PROVEEDORES ADOPTEN EL MISMO ENFOQUE PARA PREVENIR PROBLE
MAS DE CALIDAD E INSERTARLOS EN LA SENDA DE LA MEJORA CONTINUA EN MUCHOS CASOS MEDIANTE PROGRAMAS
DE CALIDAD CONCERTADA
3IN EMBARGO PESE A LA ELEVADA TASA DE CRECIMIENTO DEL NÞMERO DE PYMES QUE OPTAN POR SISTEMAS
FORMALES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA PROPORCIØN ES AÞN NOTORIAMENTE INFERIOR AL DE GRANDES EMPRESAS
,A MENOR PROPORCIØN DE PYMES EMBARCADAS EN INICIATIVAS DE CALIDAD TRASLUCE LA EXISTENCIA DE PROBLEMAS
ESPECÓlCOS LIGADOS AL TAMA×O QUE AÞN NO HEMOS IDENTIlCADO Y QUE SE A×ADIRÓAN A LAS COMPLICACIONES
PROPIAS DE CADA ENFOQUE QUE YA HEMOS REVISADO %XISTE CIERTA EVIDENCIA EMPÓRICA DE QUE LA IMPLANTA
CIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TROPIEZA CON PROBLEMAS CONSUSTANCIALES A LAS PYMES
,AS BARRERAS MÉS COMÞNMENTE REFERIDAS ALUDEN A LA FALTA DE COMPROMISO DE CONOCIMIENTO O DE
EXPERIENCIA DE LA ALTA DIRECCIØN 4AYLOR AL POCO TIEMPO DEDICADO AL DESARROLLO DE REUNIONES Y
FORMACIØN EN PARTE POR LOS TRASTORNOS QUE ACARREA EN EL NORMAL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS A FALTAS
DE DESTREZA EN LA COMUNICACIØN Y EN LA MOTIVACIØN DE LAS PERSONAS QUE NO HAN PERMITIDO SUPERAR LAS
RESISTENCIAS AL CAMBIO Y A UNA ASIGNACIØN INSUlCIENTE DE RECURSOS HUMANOS Y lNANCIEROS POR EJEMPLO
PARA CONTRATAR ASESORES EXTERNOS %L DESARROLLO DE UNA BASE EFECTIVA DE CONOCIMIENTO MEDIANTE LA
FORMACIØN DE LOS EMPLEADOS Y LA ACUMULACIØN POR LOS DIRECTIVOS DE HABILIDADES PARECE SER UN PROBLEMA
CAPITAL ,EE Y /AKES 3IN EMBARGO LA DIRECCIØN DE PYMES NO PARECE RECONOCER LAS DIlCULTADES
PARA APRENDER E IMPLANTAR EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO nNI LA FALTA DE DISPONIBILIDAD DE ASISTENCIA TÏC
NICAn COMO UN OBSTÉCULO RELEVANTE -O Y #HAN
!DEMÉS MÞLTIPLES INFORMES HAN REVELADO LOS PROBLEMAS DE LAS PYMES PARA INTRODUCIR SISTEMAS DE
CERTIlCACIØN 5NA PRIMERA RAZØN NACERÓA DE LOS COSTES QUE IMPLICA LA OBTENCIØN Y EL MANTENIMIENTO
DEL CERTIlCADO -C,ACHLAN 'OME A /RSINI QUE CHOCA CON SU TRADICIONAL ESCASEZ DE
RECURSOS lNANCIEROS %L INFORME DE -O Y #HAN CONCLUYE IDENTIlCANDO EL COSTE DE LA CERTIlCA
CIØN Y LA FALTA DE TIEMPO DE LA DIRECCIØN COMO LOS PRINCIPALES OBSTÉCULOS PARA LA CERTIlCACIØN #LIMENT
Y -ARIMON #ASADESÞS Y (ERAS TAMBIÏN APUNTAN QUE EL COSTE DE LA CERTIlCACIØN PARECE
SER MAYOR PARA LAS PYMES ANTE LA REPERCUSIØN DE LOS COSTES lJOS DESTACANDO EL PRIMERO QUE LOS COSTES DE
IMPLANTACIØN SON MAYORES EN MICROEMPRESAS QUE EN PEQUE×AS EMPRESAS POR LA POLÓTICA DE DIFERENCIA
CIØN DE PRECIOS QUE ALGUNAS EMPRESAS CERTIlCADORAS PRACTICAN
%STA MOTIVACIØN HA SIDO APUNTADA EN TRABAJOS COMO LOS DE 'HOBADIAN Y 'ALLEAR 3IMONS Y +ERR Y
"ARRIER
)NVESTIGACIONES QUE APUNTAN EN ESTA DIRECCIØN SON LAS DE -OHD Y %LAINE VAN DER 7IELE Y "ROWN 1UAZI
Y 0ADIBJO (AKSEVER #ALINGO ET AL Y (ENRICKS
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
-UCHAS PYMES NO SE SIENTEN CØMODAS CON LOS ENFOQUES FORMALES QUE SON PROPUGNADOS DESDE LAS
PERSPECTIVAS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD VAN DER 7IELE Y "ROWN NI TAMPOCO PERCIBEN
ADECUADAMENTE LAS VENTAJAS DE SISTEMAS FORMALES POR EJEMPLO PARA CONTROLAR LOS COSTES DE NO CALIDAD
O LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES 'OH Y 2IDGWAY O PARA LA AUTOEVALUACIØN (EWITT ,OS
REQUERIMIENTOS DE LAS NORMAS )3/ SON PERCIBIDOS POR MUCHOS PEQUE×OS NEGOCIOS COMO DEMASIADO
SOlSTICADOS Y QUE NO A×ADEN VALOR 'OME B !SÓ EL ESTUDIO DE #LIMENT APUNTA QUE LA
ASOCIACIØN DE LA CERTIlCACIØN CON BUROCRACIA ES MUCHO MAYOR EN LAS PYMES QUE EN LAS GRANDES EMPRE
SAS OSCILANDO ESTA CREENCIA ENTRE EL DE LAS MICROEMPRESAS Y EL DE LAS GRANDES lRMAS $E
HECHO MUCHAS PYMES PRACTICAN COTIDIANAMENTE LOS PRINCIPIOS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SIN COLOCAR
NINGUNA ETIQUETA EN LA ORGANIZACIØN %STA PRÉCTICA PUEDE OBEDECER AL HECHO DE QUE UNA DE LAS PRINCIPA
LES PRIORIDADES DE LAS PYMES ES LA mEXIBILIDAD +URATKO 'OODALE Y (ORNSBY A TRAVÏS DEL ESTUDIO
DE PEQUE×AS EMPRESAS NORTEAMERICANAS HAN COMPROBADO QUE ESTAS ORGANIZACIONES TIENDEN A EM
PLEAR PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE FACILITEN EL CAMBIO Y COLOQUEN A LA lRMA EN CONDICIØN DE
CONVERTIR LA mEXIBILIDAD EN UNA VENTAJA COMPETITIVA
5N JUICIO MÉS PONDERADO ES AQUEL QUE NO SE PRONUNCIA POR LA SUPERIORIDAD UNIVERSAL DE NINGÞN
MODELO PRODUCTIVO A LA HORA DE IMPLANTAR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD $ESDE ESTA ØPTICA LAS MEJORES
PRÉCTICAS PARA IMPLANTAR LA '#4 ESTARÓAN CONDICIONADAS POR LA DIMENSIØN DE LA ORGANIZACIØN EXISTIEN
DO ADEMÉS OTRAS CARACTERÓSTICAS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE SON INDEPENDIENTES DEL TAMA×O ,AS
PEQUE×AS EMPRESAS DESTACARÓAN EN LOS ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES ,EE Y /AKES !NDREICHUK
0UEDE SER RAZONABLE PENSAR QUE ALGUNAS PRÉCTICAS SON MÉS NATURALES nSE PRACTICAN SIN FORMAR
PARTE DE UN PLAN FORMALn Y FÉCILES DE IMPLANTAR EN LAS PEQUE×AS EMPRESAS POR UNA ESTRUCTURA MÉS PLANA
QUE FACILITA EL CONTACTO ENTRE DIRECCIØN Y EMPLEADOS Y EL MENOR NÞMERO DE TRABAJADORES A INSPIRAR Y
MOTIVAR QUE HACEN MÉS SENCILLA LA DIMENSIØN PERSONAL 3ERÓA EL CASO DE LA FORMACIØN LA MOTIVACIØN LA
PARTICIPACIØN Y EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS ,AS MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS TENDRÓAN SUS PUNTOS
FUERTES EN LA GESTIØN POR PROCESOS CIRCUNSTANCIA LØGICA SI PENSAMOS EN QUE LA MAYOR COMPLEJIDAD DE
RIVADA DEL TAMA×O HACE MÉS PRECISA LA NORMALIZACIØN DE LAS OPERACIONES EN RESULTADOS ECONØMICOS Y
EN APROVECHAR MEJOR LOS ESFUERZOS DE MEJORA DE LA GESTIØN DE PERSONAS Y DE PROCESOS PARA IMPULSAR LOS
RESULTADOS EN CLIENTES 2OCA ET AL
,A EXCELENCIA EN RESULTADOS
4HE )NTERNATIONAL 1UALITY 3TUDY )13 (ARRINGTON
HA APORTADO EVIDENCIA EMPÓRICA DE QUE
EL GRADO DE EXCELENCIA DE UNA ORGANIZACIØN TAMBIÏN CONDICIONA EL EFECTO QUE UNA PRÉCTICA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD TIENE SOBRE EL DESEMPE×O %L ANÉLISIS SE DESARROLLØ CLASIlCANDO LAS EMPRESAS EN TRES CATEGO
RÓAS SEGÞN SU DESEMPE×O RELATIVO DENOMINADAS DE DESEMPE×O ALTO MEDIO Y BAJO !SIMISMO EL IMPACTO
DE UNA CIERTA PRÉCTICA SOBRE EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO SE CLASIlCØ EN TRES NIVELES A BUENO CUANDO
TENÓA UN IMPACTO POSITIVO PROBADO B MALO CUANDO NO TENÓA NINGÞN EFECTO ESTADÓSTICAMENTE SIGNIl
CATIVO APUNTANDO PUES QUE PROBABLEMENTE HABÓA MEJORES MANERAS DE QUE LA ORGANIZACIØN INVIRTIESE SU
DINERO C FEO CUANDO EL IMPACTO PROBADO ERA NEGATIVO ,A &IGURA OFRECE UNA SÓNTESIS DEL IMPACTO
DE DIFERENTES PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO FUTURO DEPENDIENDO
DE SUS RESULTADOS ACTUALES
!SÓ LO APUNTAN 4ERZIOVSKI Y 3AMSON VAN DER 7IELE Y "ROWN 'HOBADIAN Y 'ALLEAR ,EE Y
/AKES Y 0RICE Y #HEN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L #%0 NO TIENE NINGÞN IMPACTO SOBRE EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO SEA CUAL SEA EL NIVEL DE RESUL
TADOS ACTUAL DE LA ORGANIZACIØN (ARRINGTON CONlESA LA DECEPCIØN QUE LE SUPUSO OBSERVAR
QUE EL #%0 NO ERA UNA DE LAS MEJORES PRÉCTICAS UNIVERSALES EN NINGÞN CASO ASÓ COMO SU SORPRESA POR SU
EXPERIENCIA PREVIA EN QUE LOS MÏTODOS ESTADÓSTICOS HABÓAN PERMITIDO REDUCIR LOS ERRORES Y DESPERFECTOS
EN MÉS DEL 3U EXPLICACIØN TENTATIVA ES QUE EL #%0 PUEDE QUIZÉS INmUIR EN UNA MEDIDA REDUCIDA
SOBRE EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIØN NO REmEJÉNDOSE POR ELLO EN SU DESEMPE×O GLOBAL
&IGURA
#ØMO INFLUYEN DIFERENTES PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO
.IVEL ACTUAL DE DESEMPE×O
0RÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
"AJO -EDIO !LTO
#ONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS K K K
%QUIPOS INTRA E INTERDEPARTAMENTALES J K L
2EUNIONES RELACIONADAS CON LA CALIDAD K J K
%VALUACIØN EN CALIDAD DE LA ALTA DIRECCIØN L K J
%VALUACIØN EN CALIDAD DE LOS MANDOS INTERMEDIOS K J J
"ENCHMARKING L J J
&ORMACIØN J J L
4RASLACIØN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CONSUMIDORES A NUEVOS PRODUCTOS J J L
%VALUACIØN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÓAS K J L
-EDICIØN DE LOS ESFUERZOS DE MEJORA K J K
-EDIDAS DE DESEMPE×O RELATIVO "AJO -EDIO !LTO
2ENTABILIDAD 2/)
0RODUCTIVIDAD VALOR A×ADIDO POR EMPLEADO 6!%
·NDICE DE SATISFACCIØN DEL CLIENTE EXTERNO "AJO -EDIO !LTO
* "UENO + -ALO , &EO
&UENTE (ARRINGTON
0RÉCTICAS COMO EL TRABAJO EN EQUIPO O MECANISMOS DE IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS SON MUCHO
MÉS BENElCIOSOS PARA LAS ORGANIZACIONES CON UN POBRE DESEMPE×O EN ESPECIAL LOS EQUIPOS DEPARTA
MENTALES E INTERFUNCIONALES ESTÉN FUERTEMENTE ASOCIADOS CON LA MEJORA DE RESULTADOS EN LAS EMPRESAS
CON PROBLEMAS DE CALIDAD %N CAMBIO EL EFECTO DE ESTAS PRÉCTICAS DE PARTICIPACIØN EN LAS ORGANIZACIONES
PROMEDIO NO ES SIGNIlCATIVO EXCEPTO EN LA CREACIØN DE EQUIPOS DEPARTAMENTALES Y EL ENTRENAMIENTO EN
LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS QUE SÓ PRODUCEN BENElCIOSOS RESULTADOS %N LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES
ESTAS PRÉCTICAS EMPEORAN LOS RESULTADOS ,A EXPLICACIØN DE ESTOS DATOS PUEDE RESIDIR EN LA CANTIDAD Y
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS QUE PUEDEN BENElCIARSE DEL ANÉLISIS EN EQUIPO MIENTRAS LAS EMPRESAS CON
UN BAJO DESEMPE×O SUELEN TENER MUCHOS PROBLEMAS DE NIVEL MICRO QUE PUEDEN RESOLVERSE ElCAZMENTE
CON LA PARTICIPACIØN LA MEJORA DEL DESEMPE×O VA REDUCIENDO EL POTENCIAL DE CONTRIBUCIØN DE ESTAS
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
PRÉCTICAS AL HABERSE IDO ELIMINANDO LOS PROBLEMAS EN EL ÉMBITO DEL PUESTO DE TRABAJO QUEDANDO YA
PARA LAS ORGANIZACIONES CON UN DESEMPE×O ALTO SØLO CAUSAS CRØNICAS DE VARIACIØN CUYA SUBSANACIØN ES
RESPONSABILIDAD DIRECTIVA PUDIENDO LA INSISTENCIA EN LA PARTICIPACIØN MÉS BIEN EMPEORAR LOS RESULTADOS
POR LA SENDA TÓPICA DE FRUSTRACIØN EXPLICADA POR $EMING
,A COMUNICACIØN DE LOS OBJETIVOS Y DE LOS RESULTADOS DE CALIDAD A TRAVÏS DE REUNIONES EN CUALQUIER
NIVEL JERÉRQUICO CONTRA LA CREENCIA PROFUNDAMENTE ARRAIGADA TAMPOCO DEMUESTRA UN IMPACTO POSITIVO
SOBRE EL DESEMPE×O EN LOS PEORES Y LOS MEJORES EJECUTORES AUNQUE SÓ EN LAS ORGANIZACIONES PROMEDIO
%STE DATO PODRÓA INDICAR QUE LA COMUNICACIØN AMPLIA ES UNA PÏRDIDA DE TIEMPO CUANDO LA ORGANIZACIØN
NO HA GANADO LA CONlANZA DE SUS EMPLEADOS
/TRA CREENCIA AMPLIAMENTE COMPARTIDA ES QUE LA EVALUACIØN DEL DESEMPE×O DE LAS PERSONAS Y DE
LOS EQUIPOS EN ALGÞN INDICADOR PRODUCE UN INCREMENTO DE SU ESFUERZO EN ESTE ÓTEM $E AHÓ LA TENDENCIA
A CONECTAR LOS ESFUERZOS DE MEJORA CON EL SISTEMA DE COMPENSACIONES PARA TODOS LOS NIVELES DE LA OR
GANIZACIØN %N CAMBIO EL ESTUDIO QUIEBRA LA FE EN EL VALOR GENERAL DE LA EVALUACIØN DEL DESEMPE×O EN
CALIDAD ,AS EMPRESAS CON PEOR DESEMPE×O NO SE BENElCIAN DE LA EVALUACIØN DE LOS EMPLEADOS BASADA
EN LA CALIDAD DE SU TRABAJO Y EN SU PARTICIPACIØN EN ACTIVIDADES DE GRUPO ES MÉS EN EL CASO DE LA ALTA DI
RECCIØN EL ENLACE DE LAS COMPENSACIONES A LA CALIDAD DEL TRABAJO INDIVIDUAL Y DE EQUIPO PUEDE DISMINUIR
LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD ! MEDIDA QUE LA ORGANIZACIØN PROGRESA EN EXCELENCIA LOS RESULTADOS
POSITIVOS ASOCIADOS A ESTAS PRÉCTICAS SE EXTIENDEN A LOS MANDOS INTERMEDIOS Y A TODOS LOS NIVELES JERÉR
QUICOS CONVIRTIÏNDOSE EN UN FACTOR SIGNIlCATIVO PARA MANTENER UN ELEVADO DESEMPE×O
#ONTRA LA PRESUNCIØN GENERAL EL BENCHMARKING TAMPOCO PRODUCE SIEMPRE BUENOS RESULTADOS %N
LAS ORGANIZACIONES CON BAJO DESEMPE×O SU USO EN MARKETING Y VENTAS PUEDE TRADUCIRSE EN UN EFECTO
NEGATIVO .O OBSTANTE ES UNA PRÉCTICA CON BENElCIOSAS CONSECUENCIAS EN EL RESTO DE LOS CASOS MEJO
RANDO LA RENTABILIDAD CUANDO SE APLICA ESPECIALMENTE EN MARKETING VENTAS SISTEMAS DE DISTRIBUCIØN Y
SERVICIO #ONSTITUYE TAMBIÏN UNA PRÉCTICA CLAVE PARA MANTENERSE EN LA CATEGORÓA SUPERIOR !UNQUE ES
DIFÓCIL INTERPRETAR ESTE DATO PODRÓA APUNTAR QUE LA IMITACIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS DE LA COMPETENCIA
EN ALGUNA ÉREA NO PRODUCE BUENOS RESULTADOS EN UNA ORGANIZACIØN INElCIENTE HASTA QUE EL SISTEMA EN
SU CONJUNTO MEJORA SU DESEMPE×O
,A CONCESIØN A LA FORMACIØN DE UN VALOR GENERAL COMO MÏTODO DE MEJORA DEL DESEMPE×O SUFRE
UNA CORRECCIØN RELEVANTE 3E OBSERVA QUE EL INCREMENTO DE LA INVERSIØN EN FORMACIØN GENERAL Y EN
FORMACIØN ESPECÓlCA EN CALIDAD PARA TODOS LOS NIVELES TIENE EFECTOS POSITIVOS SOBRE EL DESEMPE×O QUE
SON ESPECIALMENTE FUERTES EN RENTABILIDAD CUANDO LA ORGANIZACIØN EXHIBE UN DESEMPE×O POBRE ,A NE
CESIDAD DE DESARROLLAR UNA BASE DE CONOCIMIENTOS AMPLIA PARECE INDICAR QUE CUALQUIER ACCIØN DE FORMA
CIØN CONTRIBUYE A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS %N CAMBIO CUANDO DICHA BASE DE CONOCIMIENTOS HA SIDO
CONSTRUIDA LA INVERSIØN EN FORMACIØN DEBE SER MÉS SELECTIVA PUES SUS BENElCIOS SON MENOS ACENTUADOS
%N LAS ORGANIZACIONES CON MEJOR DESEMPE×O LA RENTABILIDAD DE LA FORMACIØN CONTINUA ES CRÓTICA Y SØLO
SE JUSTIlCA CUANDO SE ALINEA CON EL APRENDIZAJE DE COMPETENCIAS CLAVE PARA LA ORGANIZACIØN
%L )13 ESTUDIØ IGUALMENTE LAS PRÉCTICAS QUE LAS ORGANIZACIONES ADOPTAN PARA GENERAR IDEAS DE
NUEVOS PRODUCTOS SOBRE TODO EN LO RELATIVO A SUS FUENTES DE INFORMACIØN Y A LA IMPORTANCIA DE LA CON
TRIBUCIØN RELATIVA DE VARIAS FUNCIONES INTERNAS ,AS EVIDENCIAS INDICAN QUE EL INPUT DE LOS CONSUMIDORES
ES RELEVANTE EN TODOS LOS CASOS AUNQUE A MEDIDA QUE EL DESEMPE×O RELATIVO DE LA ORGANIZACIØN CRECE LA
NATURALEZA Y EL ÉMBITO DE DICHA APORTACIØN SON MÉS SOlSTICADOS %N LAS ORGANIZACIONES CON UN DESEM
PE×O BAJO CUALQUIER ACTIVIDAD SENCILLA QUE PERMITA CONOCER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES COMO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
VISITARLOS MECANISMOS DE RETROALIMENTACIØN O SESIONES GRUPALES TIENEN UN EFECTO POSITIVO #UANDO LA
ORGANIZACIØN ALCANZA UN DESEMPE×O MEDIO ESTAS PRÉCTICAS SIGUEN SIENDO ÞTILES PERO LOS MEJORES RE
SULTADOS SE ASOCIAN A LA INVESTIGACIØN INTERNA DEL MERCADO AL MANTENIMIENTO DE UNA RED DE CONTACTOS
PERSONAL O MEDIANTE CORREO ELECTRØNICO Y A LAS SUGERENCIAS DE LOS PROVEEDORES 0OR ÞLTIMO LA INVERSIØN
EN ESTAS PRÉCTICAS PUEDE SER IMPRODUCTIVA EN LAS MEJORES ORGANIZACIONES EXCEPTO CUANDO SE ARTICULAN A
TRAVÏS DE LA INVESTIGACIØN EXTERNA DEL MERCADO QUE FACULTE MANTENER Y REFRESCAR SU COMPRENSIØN DE LAS
NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES %S MÉS CUANDO UNA ORGANIZACIØN DESEA MANTENERSE EN LA EXCELENCIA
LA INTERACCIØN CON LOS CONSUMIDORES DEBE IR MÉS ALLÉ DE SUS REQUERIMIENTOS ACTUALES PARA ENFOCARSE AL
ANTICIPO DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS QUE RESPONDAN A NECESIDADES LATENTES O
EN GERMINACIØN EN EL MERCADO
,A ElCIENCIA RELATIVA MEDIDA POR EL ÏXITO EN EL MERCADO DE LAS PRÉCTICAS QUE LAS EMPRESAS ADOPTAN
PARA TRASLADAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES EN ESPECIlCACIONES DE DISE×O PARA
NUEVOS PRODUCTOS ES IGUALMENTE VARIABLE %N LAS ORGANIZACIONES DE MENOR DESEMPE×O LA PRÉCTICA QUE
MEJOR FUNCIONABA ERAN LOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES QUE INCLUYEN A CONSUMIDORES TENIENDO UN IMPACTO
NEGATIVO EL TRABAJO AISLADO DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO PARA CREAR LAS ESPECIlCACIONES DEL DISE×O %L
BALANCE ES CONTRARIO EN LAS ORGANIZACIONES DE DESEMPE×O PROMEDIO MIENTRAS QUE EN LAS ORGANIZACIONES
CON UN MEJOR DESEMPE×O LOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES VUELVEN A SER BENElCIOSOS AUNQUE SØLO SI EXCLU
YEN A LOS CONSUMIDORES ,A CLAVE DE ESTOS DATOS DESCANSA EN LA HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA COMPRENDER
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES #UANDO UNA EMPRESA NO TIENE UNA COMPRENSIØN
PROFUNDA DE DICHOS REQUERIMIENTOS LA PARTICIPACIØN DIRECTA DEL CONSUMIDOR EN EL DESARROLLO DE LAS ESPE
CIlCACIONES PUEDE SER MUY POSITIVA %L INCREMENTO DE LA COMPRENSIØN DEL MERCADO POR LA EMPRESA HACE
INNECESARIO MANTENER UNA ESTRUCTURA DONDE LA VOZ DEL CLIENTE ESTÏ PRESENTE EN DICHA TAREA $E HECHO
EN LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES CUANDO EL ESFUERZO DE DESARROLLO SE ENFOCA HACIA NUEVOS PRODUCTOS
INNOVADORES LA PARTICIPACIØN DIRECTA DEL CONSUMIDOR PUEDE EMPOBRECER LA INNOVACIØN SI NO TIENE UNA
VISIØN DEL MERCADO POTENCIAL
,A CONTRIBUCIØN DE LAS PRÉCTICAS DE EVALUACIØN DEL EFECTO DE NUEVAS TECNOLOGÓAS EN ÉREAS COMO LA
CALIDAD DEL SERVICIO EL COSTE DE LAS OPERACIONES O EL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL TAMBIÏN ES FUERTEMENTE
VARIABLE 3U MAYOR BENElCIO SE EXTRAE EN LAS ORGANIZACIONES CON UN DESEMPE×O PROMEDIO TENIENDO UN
IMPACTO NULO E INCLUSO NEGATIVO EN LAS EMPRESAS CON PEOR Y MEJOR DESEMPE×O RESPECTIVAMENTE
%L ÞLTIMO GRUPO DE PRÉCTICAS ANALIZADAS EN EL )13 FUERON LOS SISTEMAS DE MEDIDA DE LOS RESULTADOS
ASOCIADOS A LOS ESFUERZOS DE MEJORA DE LOS PROCESOS %L ÞNICO GRUPO EN EL QUE DICHAS PRÉCTICAS MANIFESTA
RON UN IMPACTO POSITIVO SOBRE EL DESEMPE×O FUE EN LAS ORGANIZACIONES PROMEDIO ,A EXPLICACIØN PUEDE
RESIDIR EN QUE LAS ORGANIZACIONES DE BAJO DESEMPE×O INTRODUCEN ESFUERZOS PARA RESOLVER PROBLEMAS TAN
INMEDIATOS QUE LA MEDIDA DE SU ElCIENCIA ES INNECESARIA SIENDO MEJOR EMPLEADOS LOS RECURSOS CUANDO
SON USADOS PARA IDENTIlCAR Y RESOLVER PROBLEMAS DE CALIDAD ADICIONALES ,A CONSTRUCCIØN DE UN SISTEMA
DE MEDIDA DE LOS RESULTADOS LOGRADOS CON LOS ESFUERZOS DE MEJORA SE JUSTIlCA EN LAS ORGANIZACIONES
PROMEDIO PORQUE LA INFORMACIØN OBTENIDA ES ÞTIL PARA RElNAR LA BÞSQUEDA DE NUEVAS OPORTUNIDADES
DE MEJORA -AS ESCALAR DESDE UNA ORGANIZACIØN CON UN DESEMPE×O MEDIO A OTRA CON UN DESEMPE×O
SUPERIOR REQUIERE DADO QUE YA HAY UNA RESERVA LIMITADA DE OPORTUNIDADES PARA MEJORAR EL SISTEMA ACTUAL
MÉS QUE RElNAR LOS VIEJOS MÏTODOS ADOPTAR NUEVAS FORMAS DE NEGOCIO
,OS RESULTADOS DEL )13 SON IGUALMENTE INTERESANTES PORQUE APUNTAN QUE LAS PRÉCTICAS QUE UNA ORGANI
ZACIØN DEBE ADOPTAR PARA MOVERSE DESDE UN NIVEL BAJO A UN GRADO MEDIO DE DESEMPE×O SON DISTINTAS A LAS
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
NECESARIAS PARA ESCALAR HASTA LA MÉXIMA CATEGORÓA /TRA LECCIØN APRENDIDA ES QUE CUANDO UNA ORGANIZACIØN
ASCIENDE DE LA CATEGORÓA DE DESEMPE×O MEDIO A DESEMPE×O SUPERIOR NECESITA ADOPTAR UN SISTEMA DE PRÉC
TICAS DISTINTO AL QUE HABÓA ADOPTADO EN SU ANTERIOR ESTADIO PARA MANTENERSE EN LA EXCELENCIA Y QUE CUANDO
CONTINÞAN HACIENDO LO MISMO QUE HICIERON PARA ASCENDER PRONTO DESCIENDEN DE CATEGORÓA
%N CONCLUSIØN LAS COSAS QUE UNA EMPRESA DEBE HACER PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON MUY DIS
TINTAS SEGÞN QUE ESTÏ PRØXIMA A LA BANCARROTA SEA UN COMPETIDOR DEL PROMEDIO O UN COMPETIDOR QUE
MARCA LOS ESTÉNDARES DE LA INDUSTRIA ,A &IGURA SINTETIZA LAS MEJORES PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALI
DAD SOBRE LAS QUE UNA ORGANIZACIØN DEBERÓA CONCENTRARSE SEGÞN SEA SU DESEMPE×O ACTUAL DISTINGUIENDO
SUS EFECTOS INMEDIATOS Y DIFERIDOS SOBRE LAS PERSONAS LOS PROCESOS Y LA ESTRATEGIA Y LA TECNOLOGÓA
s ,AS ORGANIZACIONES DE BAJO DESEMPE×O DEBERÓAN CONSTRUIR Y FORTALECER SU INFRAESTRUCTURA PARA EL
FUTURO Y CONCENTRARSE EN UNOS POCOS PROCESOS FUNDAMENTALES COMO EL SERVICIO AL CLIENTE OPE
RACIONES Y CONTROL DE COSTES RESISTIENDO PUES TENTACIONES COMO HACER MUCHAS COSAS RECUÏRDESE
EL DICHO iQUIEN MUCHO ABARCA POCO APRIETAw O INTENTAR CAMBIAR DEMASIADO RÉPIDO
s ,AS ORGANIZACIONES DE DESEMPE×O MEDIO NECESITAN ENFOCAR SUS ESFUERZOS EN LA MEJORA DE SUS
PROCESOS CRÓTICOS PARA CATAPULTAR SU CALIDAD AL TIEMPO QUE REDUCEN COSTES Y CICLOS DE VIDA PARA LO
QUE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES UNA BUENA PRÉCTICA ASÓ COMO ESTABLECER BUENOS SISTEMAS DE
MEDIDA INCREMENTAR LA COMUNICACIØN SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD AMPLIAR LA PARTICIPACIØN
DE LOS EMPLEADOS EN LA MEJORA DE LA CALIDAD Y DESARROLLAR Y TRANSMITIR UNA MISIØN QUE APORTE
DIRECCIØN Y CONlANZA A LA ORGANIZACIØN
s ! SU VEZ LAS ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPE×O PARA PERMANECER A LA CABEZA DE LA COMPETICIØN
DEBEN ANTICIPAR LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA Y LAS NECESIDADES FUTURAS DE LOS CONSUMIDORES
PARA LO CUAL DEBEN CENTRARSE EN EL DESARROLLO DE TECNOLOGÓAS AVANZADAS Y EN LA CONCESIØN DE AUTO
NOMÓA A LOS EMPLEADOS PARA ACRECENTAR SU CREATIVIDAD ,A ADAPTABILIDAD Y LA CONFECCIØN DE TRAJES A
MEDIDA PARA LOS CLIENTES SON FACTORES COMPETITIVOS CRÓTICOS PARA QUE ESTAS ORGANIZACIONES PUEDAN
EXCEDER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES SIENDO EL BENCHMARKING Y LA MEJORA DE PROCESOS PRÉCTICAS
ESENCIALES CON ESTE lN
&IGURA
,AS MEJORES PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEGÞN EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO
-%*/2%3 02#4)#!3 #/. )-0!#4/ %. ,!3 0%23/.!3
4IPO DE ORGANIZACIØN 0RÉCTICAS DE IMPACTO INMEDIATO 0RÉCTICAS DE IMPACTO DIFERIDO
%NFATIZAR LOS EQUIPOS DEPARTAMENTALES E %NFATIZAR EL DESEMPE×O DEL EQUIPO Y LA
INTERFUNCIONALES CALIDAD CUANDO SE EVALÞA A LOS EMPLEADOS
0ROVEER DE FORMACIØN CONTINUA EN $AR PODER A LOS EMPLEADOS RESPONSABLES
RELACIONES CON LOS CONSUMIDORES DE RESOLVER LOS PROBLEMAS POSTVENTA
$ESEMPE×O BAJO 0ROMOVER LA PARTICIPACIØN EN LA RESOLUCIØN
DE PROBLEMAS Y SISTEMAS DE SUGERENCIAS
)NCREMENTAR LA FORMACIØN nGENERAL Y
ESPECÓFICA DE CALIDADn PARA TODOS LOS
EMPLEADOS Y DIRECTIVOS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
-%*/2%3 02#4)#!3 #/. )-0!#4/ %. ,!3 0%23/.!3
4IPO DE ORGANIZACIØN 0RÉCTICAS DE IMPACTO INMEDIATO 0RÉCTICAS DE IMPACTO DIFERIDO
%NFATIZAR EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA
0ROMOVER EQUIPOS DE MEJORA A NIVEL
CALIDAD EN LA EVALUACIØN DE LOS MANDOS
DEPARTAMENTAL
$ESEMPE×O MEDIO INTERMEDIOS
&ORMACIØN EN RESOLUCIØN DE PROBLEMAS Y $AR PODER AL PERSONAL DE SERVICIO
OTROS TEMAS ESPECIALIZADOS POSTVENTA
0ROVEER FORMACIØN SOBRE RELACIONES CON
$AR PODER A LOS EMPLEADOS QUE INTERACTÞAN
LOS CLIENTES A LOS NUEVOS EMPLEADOS CUANDO
CON LOS CLIENTES
SON CONTRATADOS
$ESEMPE×O ALTO %NFATIZAR LA CALIDAD Y EL TRABAJO EN EQUIPO
CUANDO SE EVALÞA A LA ALTA DIRECCIØN
%STIMULAR UNA AMPLIA PARTICIPACIØN EN
REUNIONES DE CALIDAD ENTRE LOS EMPLEADOS
-%*/2%3 02#4)#!3 #/. )-0!#4/ %. ,/3 02/#%3/3
4IPO DE ORGANIZACIØN 0RÉCTICAS DE IMPACTO INMEDIATO 0RÉCTICAS DE IMPACTO DIFERIDO
5SAR EQUIPOS INTERFUNCIONALES QUE EMPLEEN
%NFATIZAR LAS VISITAS PERSONALES A LOS CLIENTES
INPUT DE LOS CONSUMIDORES PARA DESARROLLAR
PARA SU SEGUIMIENTO E INFORMACIØN
LAS ESPECIFICACIONES DE DISE×O DE NUEVOS
FEEDBACK
PRODUCTOS
%NFATIZAR EL ROL DEL ANÉLISIS DE FALLOS PARA EL
PERSONAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
$ESEMPE×O BAJO (ACER UN AMPLIO USO DEL ANÉLISIS DEL VALOR
DE LOS PROCESOS
6ISITAR A LOS CLIENTES PARA IDENTIFICAR NUEVOS
PRODUCTOS
5SAR SISTEMAS INTERNOS DE GESTIØN DE
QUEJAS Y RECLAMACIONES PARA IDEAS DE
NUEVOS PRODUCTOS
%SCUCHAR LAS SUGERENCIAS DE LOS 5SAR EL ANÉLISIS DEL CICLO DE VIDA
PROVEEDORES SOBRE NUEVOS PRODUCTOS REGULARMENTE
%NFATIZAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
3ELECCIONAR A LOS PROVEEDORES COMBINANDO
Y LA INVESTIGACIØN INTERNA DEL MERCADO PARA
LA CERTIFICACIØN Y LAS OFERTAS COMPETITIVAS
$ESEMPE×O MEDIO IDENTIFICAR NUEVOS PRODUCTOS
%NFATIZAR EL PAPEL DEL ENFORCEMENT PARA EL
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
5SAR LA SIMPLIFICACIØN DE PROCESOS CON
FRECUENCIA
5SAR LAS SUGERENCIAS DE LOS PROVEEDORES Y
5SAR BENCHMARKING DE CLASE MUNDIAL PARA
$ESEMPE×O ALTO EL SISTEMA DE RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES
IDENTIFICAR NUEVOS PRODUCTOS
PARA IDENTIFICAR NUEVOS PRODUCTOS
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
-%*/2%3 02#4)#!3 #/. )-0!#4/ %. ,/3 02/#%3/3
4IPO DE ORGANIZACIØN 0RÉCTICAS DE IMPACTO INMEDIATO 0RÉCTICAS DE IMPACTO DIFERIDO
)NCREMENTAR LA SIMPLIFICACIØN DE PROCESOS Y !CRECENTAR EL ÏNFASIS SOBRE LA TECNOLOGÓA EN
EL ANÉLISIS DEL CICLO DE VIDA LA SELECCIØN DE PROVEEDORES
%NFATIZAR LAS FUENTES EXTERNAS PREVISIØN
"ENCHMARKING DEL MARKETING Y DEL SERVICIO
TECNOLØGICA O ANÉLISIS DE LOS COMPETIDORES
DE ENTREGA
PARA IDENTIFICAR NUEVOS PRODUCTOS
$ESEMPE×O ALTO
#OMUNICAR EL PLAN ESTRATÏGICO A &ORMAR ALIANZAS ESTRATÏGICAS CON LOS
CONSUMIDORES Y PROVEEDORES VENDEDORES
#ONDUCIR EL SERVICIO POSTVENTA CON EL
FIN DE CONSEGUIR LA LEALTAD DEL CLIENTE Y LA
DIFERENCIACIØN DE LOS COMPETIDORES
-%*/2%3 02#4)#!3 #/. )-0!#4/ %. ,! %342!4%')! 9 ,! 4%#./,/'·!
4IPO DE ORGANIZACIØN 0RÉCTICAS DE IMPACTO INMEDIATO 0RÉCTICAS DE IMPACTO DIFERIDO
%NFATIZAR LA REDUCCIØN DE COSTES CUANDO SE 5SAR EL DOMINIO PÞBLICO COMO UNA FUENTE
ADQUIERE NUEVA TECNOLOGÓA PARA LA TECNOLOGÓA DE PRODUCTOS
5SAR EL DOMINIO PÞBLICO COMO UNA FUENTE %NFATIZAR EL iDESIGNING IT INw COMO
PARA LA TECNOLOGÓA DE PROCESOS ESTRATEGIA DE CALIDAD
$ESEMPE×O BAJO (ACER AMPLIO USO DE MEDIDAS DE LA
SATISFACCIØN DEL CLIENTE EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIØN ESTRATÏGICA
%NFOCAR LA ESTRATEGIA DE CALIDAD SOBRE
iBUILDING IT INw E iINSPECTING IT INw
(ACER MEDIDAS REGULARES Y CONSISTENTES DEL
-EDIR LAS MEJORAS DE LOS PROCESOS
PROGRESO
3UMINISTRAR INFORMACIØN A LOS MANDOS
%NFATIZAR LA FIABILIDAD Y LA SENSIBILIDAD COMO
INTERMEDIOS ACERCA DE LAS CONSECUENCIAS
CLAVES DE LA REPUTACIØN
$ESEMPE×O MEDIO PARA EL NEGOCIO DEL DESEMPE×O EN CALIDAD
%NFATIZAR LA CREACIØN DE MÉS PRODUCTOS EN
LOS PLANES DE EXPANSIØN
%NFATIZAR LA CALIDAD COMO CLAVE PARA LA
REPUTACIØN
%NFATIZAR MEDIDAS DE COMPARACIØN CON LOS
%NFOCAR LOS ESFUERZOS DE INNOVACIØN EN LOS
COMPETIDORES Y MEDIDAS DE SATISFACCIØN DEL
SERVICIOS AUXILIARES Y EN LOS PRODUCTOS
CLIENTE CUANDO ESTABLEZCAN PLANES
$ESEMPE×O ALTO %NFATIZAR LA CALIDAD LA FIABILIDAD Y LA %NFATIZAR EL DESEMPE×O Y LA ADAPTABILIDAD
SENSIBILIDAD COMO CLAVES DE LA REPUTACIØN EN LA BASE DE PRODUCTOS
%XPANSIØN GEOGRÉFICA COMO ESTRATEGIA DE %NFATIZAR LA ACCESIBILIDAD EN EL DESEMPE×O Y
CRECIMIENTO LA ADAPTABILIDAD EN LOS SERVICIOS AUXILIARES
&UENTE (ARRINGTON
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L EFECTO DEL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO
,A ADOPCIØN DE INNOVACIONES ORGANIZATIVAS PUEDE SUFRIR DE LA EXISTENCIA DE OTROS FACTORES INHIBIDORES
7ESTPHAL 'ULATI Y 3HORTELL HAN EVIDENCIADO QUE LOS FACTORES INSTITUCIONALES DETERMINAN DE
MODO IMPORTANTE LA FORMA EL iCØMOw EN QUE LAS INNOVACIONES ADMINISTRATIVAS SON DElNIDAS E IMPLAN
TADAS ASÓ COMO SUS CONSECUENCIAS %NTRE LAS CARACTERÓSTICAS ORGANIZATIVAS DETERMINANTES DE LA CULTURA DE
EMPRESA EL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO PUEDE OCUPAR UN PAPEL RELEVANTE 0OR TANTO EL PATRØN DE
GOBIERNO CORPORATIVO PUEDE INmUIR EN LA ADOPCIØN DE LAS MEJORES PRÉCTICAS DE GESTIØN
!SÓ PUES CABE ESPERAR QUE LA DIFUSIØN DE LA '#4 Y LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON SU INTRODUCCIØN
TAMBIÏN ESTÏN CONDICIONADOS POR EL AJUSTE AL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LA EMPRESA %N UNA
ORGANIZACIØN CON UN MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO PROCLIVE A ESTE ENFOQUE DE LA CALIDAD SE PERCI
BIRÉN Y PRENDERÉN MEJOR LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LA '#4 POR EJEMPLO EN RELACIØN CON EL ASEGU
RAMIENTO DE LA CALIDAD #AMISØN "OU Y 2OCA HAN ANALIZADO LA INmUENCIA CONTINGENTE DE DOS
VARIABLES CLÉSICAS DElNITORIAS DEL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y CONTROL
Y EL ESTILO DIRECTIVO SOBRE A LA PLANIlCACIØN FORMAL DE LAS ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD B EL
ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD ADOPTADA
,A ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y CONTROL CONSTITUYE UNA DE LAS CARACTERÓSTICAS BÉSICAS QUE INCIDE EN LA TOMA
DE DECISIONES ESTRATÏGICAS Y OPERATIVAS DE CUALQUIER ORGANIZACIØN $ESDE LA TEORÓA DE LA AGENCIA LA ElCACIA
DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y CONTROL DE LA EMPRESA SE MEDIRÉ POR SU HABILIDAD PARA ASIGNAR RECURSOS QUE
MEJOREN LA POSICIØN COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIØN MOVILICEN LA lNANCIACIØN NECESARIA Y OPTIMICEN LA
COORDINACIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS %N ESTA CUESTIØN LA ECONOMÓA DE LAS ORGANIZACIONES ENTRONCA CON
EL ENFOQUE BASADO EN RECURSOS Y CAPACIDADES EN SU VISIØN DINÉMICA ,A LÓNEA ARGUMENTAL PARTE AQUÓ DEL
CONOCIMIENTO DE CIERTOS RASGOS DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES ESTRATÏGICOS TALES COMO SU PROLONGADO PERIODO
DE ACUMULACIØN SU NATURALEZA DE BIEN PÞBLICO SU ESPECIlCIDAD Y SU DIFÓCIL TRANSFERIBILIDAD QUE PUEDEN
IMPEDIR UN PROCESO DE ACUMULACIØN EXITOSO %L DISE×O DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y CONTROL ES UNA DE
LAS ACCIONES QUE LA EMPRESA PUEDE ADOPTAR PARA NEUTRALIZAR LOS EFECTOS NEGATIVOS INHERENTES A DICHAS DIl
CULTADES ,A ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y CONTROL ES EL SOPORTE DE LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE DETERMINAN
EL VOLUMEN Y LA COMPOSICIØN DE LOS RECURSOS DISPONIBLES LAS ACTIVIDADES Y LOS PROCESOS INTERNOS Y EXTER
NOS DESPLEGADOS PARA LA PRODUCCIØN Y LA VENTA ASÓ COMO LOS MECANISMOS DE COORDINACIØN INTEGRACIØN Y
MOTIVACIØN QUE DIRIGEN LOS ESFUERZOS COLECTIVOS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA ,A ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y
CONTROL CONSTITUYE UN FACTOR DETERMINANTE PARA ENTENDER QUÏ MODELO ORGANIZATIVO LA EMPRESA DEBE ACTIVAR
PARA COORDINAR PROTEGER Y RENTABILIZAR LOS ACTIVOS INTANGIBLES ACUMULADOS
%N ESTE ENFOQUE TEØRICO LA INVESTIGACIØN PREVIA SE HA CONCENTRADO ESPECIALMENTE EN LAS RELACIONES
ENTRE PROPIETARIOS Y DIRECTIVOS CON ESPECIAL RELIEVE EN EL PROBLEMA DE LOS EFECTOS ECONØMICOS DE LA
%STE APARTADO ESTÉ AMPLIAMENTE BASADO EN #AMISØN "OU Y 2OCA
,A INVESTIGACIØN EXISTENTE SOBRE LA FORMA EN QUE EL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO AFECTA A LA IMPLANTACIØN DE LAS
MEJORES PRÉCTICAS DE GESTIØN ES MUY SOMERA 0UEDE RESE×ARSE COMO UNA EXCEPCIØN EL TRABAJO DE 'OLDSTEIN Y .AOR QUE
ESTUDIA EL EFECTO DE DIVERSAS DIMENSIONES DE LA PROPIEDAD Y EL CONTROL SOBRE LA ADOPCIØN DE PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
EN EL SECTOR HOSPITALARIO -ENOR AÞN ES EL INTERÏS DISPENSADO AL ESTUDIO DE SU EFECTO SOBRE LA SELECCIØN DEL ENFOQUE PARA LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD PUNTO DONDE SØLO PUEDE CONSIGNARSE EL TRABAJO DE #AMISØN "OU Y 2OCA
,AS IMPLICACIONES DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y CONTROL SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÏGICAS Y ORGANIZATIVAS DESDE LA
TEORÓA DE LA AGENCIA SON ADECUADAMENTE INTRODUCIDAS EN 4HOMSEN Y 0EDERSEN 3HLEIFER Y 6ISHNY 3HORT
*ENSEN Y *ENSEN Y -ECKLING
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
POSIBLE SIMULTANEIDAD DE FUNCIONES EN UNA MISMA PERSONA ,A ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
PUEDEN VERSE AFECTADAS POR LA EXISTENCIA DE DISCRECIONALIDAD DIRECTIVA O SEA DE UNA SEPARACIØN ENTRE
LA PROPIEDAD Y EL CONTROL ,A CONCENTRACIØN DE LAS lGURAS DE PROPIETARIO Y DIRECTIVO HA SIDO CRITICADA
TRADICIONALMENTE AL ENTENDER QUE EL AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD CON EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA PLAN
TEA LA NECESIDAD DE PROFESIONALIZAR LA GESTIØN SOBREENTENDIÏNDOSE POR TAL LA CONTRATACIØN DE DIRECTIVOS
PROFESIONALES EXTERNOS A LA PROPIEDAD ,AS VENTAJAS DE LA EMPRESA GERENCIAL TIPIlCADA POR LA SEPARACIØN
ENTRE LA PROPIEDAD Y EL CONTROL PROVIENEN DE DOS FACTORES UNA MAYOR DISPOSICIØN A LA INNOVACIØN Y A LA
ASUNCIØN DE RIESGOS Y LAS VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIØN INHERENTES AL RECURSO A DIRECTIVOS PROFESIONALES
EN CADA ÉREA
,A SIMULTANEIDAD DE FUNCIONES LIMITA LA ESPECIALIZACIØN QUE PERMITE QUE LA ORGANIZACIØN ALCANCE
UNA MAYOR ElCACIA .O ES COMÞN QUE UNA MISMA PERSONA POSEA HABILIDADES DIRECTIVAS EN TODOS LOS
CAMPOS DE LA ADMINISTRACIØN DE EMPRESAS LO MÉS FRECUENTE ES QUE O BIEN TENGA COMPETENCIA MÓNIMA
GARANTIZADA EN UN CAMPO DEL CUAL ES ESPECIALISTA O BIEN CONTROLE CONOCIMIENTOS GENERALES A COSTA DE
LA PROFUNDIDAD DE TODOS ELLOS $E MODO QUE CUANDO UN PROPIETARIO
DIRECTIVO ACAPARA FUNCIONES EN
DIVERSAS ÉREAS INEVITABLEMENTE SE PRODUCE UN DÏlCIT DE COMPETENCIAS EN ALGUNA PARCELA 'ALVE Y 3ALAS
SOSTIENEN QUE CON EL CRECIMIENTO DE LA COMPLEJIDAD DE LAS TRANSACCIONES EL NÞCLEO ACCIONA
RIAL EN SU CASO REFERIDO CONCRETAMENTE A LA EMPRESA FAMILIAR TENDRÉ DIlCULTADES PARA ENCONTRAR DENTRO
DEL CÓRCULO DE PARENTESCO LOS TALENTOS Y HABILIDADES NECESARIOS PARA DESEMPE×AR ElCAZMENTE LA FUNCIØN
DIRECTIVA 0OR TANTO DADAS LAS RESTRICCIONES DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS DERIVADAS DE LA DISCRECIONALIDAD
DIRECTIVA QUE SUELEN AGREGARSE A LAS RESTRICCIONES lNANCIERAS PROVOCADAS POR LA CONCENTRACIØN DEL CAPITAL
QUE FRENAN EL RECURSO A LA lNANCIACIØN EXTERNA EL POTENCIAL INNOVADOR DE LA EMPRESA CON PROPIETARIOS
DIRECTIVOS DEPENDERÉ BÉSICAMENTE DE LOS CONOCIMIENTOS TÏCNICOS Y DE LA COMPLEJIDAD DE LA INNOVACIØN
,A COINCIDENCIA ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL PUEDE SER UNA ESTRUCTURA DE GOBIERNO ADECUADA EN ENTOR
NOS QUE REQUIEREN TECNOLOGÓAS SIMPLES Y TALENTOS GENÏRICOS AMPLIAMENTE EXTENDIDOS EN LA POBLACIØN
CAYENDO SU ElCACIA CUANTO MÉS PREDOMINAN ENTORNOS CON TECNOLOGÓAS COMPLEJAS Y CONOCIMIENTOS
ESPECIALIZADOS 'ALVE Y 3ALAS ,AZONICK
,A MENOR ElCIENCIA DE LA EMPRESA CON UNA ESTRUCTURA DE GOBIERNO DONDE COINCIDEN LA PROPIEDAD
Y LA DIRECCIØN HA SIDO ARGUMENTADA POR UN BUEN NÞMERO DE HISTORIADORES DE LA EMPRESA ,ANDES
YA EXPLICØ LOS POBRES RESULTADOS DE LA ECONOMÓA FRANCESA DURANTE EL SIGLO 8)8 POR EL CONSERVADURISMO
INTRÓNSECO A LAS EMPRESAS FAMILIARES DONDE COINCIDÓAN LAS lGURAS DE PROPIETARIO Y DIRECTIVO #HANDLER
ADOPTØ UNA TESIS SIMILAR PARA JUSTIlCAR EL RELATIVO RETRASO ECONØMICO DESDE EL SIGLO 8)8 DEL 2EI
NO 5NIDO FRENTE A %STADOS 5NIDOS ATRIBUYENDO AL DESEO DE LOS EMPRESARIOS BRITÉNICOS DE CONSERVAR EL
CONTROL DE SUS EMPRESAS EL RETRASO EN LA REALIZACIØN DE LAS INVERSIONES NECESARIAS PARA INCORPORAR LAS IN
NOVACIONES ORGANIZATIVAS EXIGIDAS POR LA SEGUNDA REVOLUCIØN INDUSTRIAL ,AZONICK ABUNDA EN ESTA
CRÓTICA A LA COMPETITIVIDAD DEL CAPITALISMO PROPIETARIO PARA EXPLICAR LA TRASLACIØN DEL LIDERAZGO INDUSTRIAL
DESDE EL 2EINO 5NIDO A %STADOS 5NIDOS EN EL SIGLO 88 3EGÞN ESTE AUTOR LA EXPERIENCIA BRITÉNICA DE
OTORGAR EL CONTROL DE LA EMPRESA A MIEMBROS DEL GRUPO PROPIETARIO NO CONSIDERANDO SU POSESIØN DE
LAS CREDENCIALES IMPRESCINDIBLES PARA UNA DIRECCIØN ElCAZ CONDUJO AL ENTORPECIMIENTO EN EL DESARRO
LLO DE LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS NECESARIAS #HURCH HA PRECISADO POSTERIORMENTE ESTAS TESIS
INDICANDO QUE EL PROBLEMA NO ES TANTO LA NATURALEZA FAMILIAR O NO DE LA EMPRESA SINO SU DISPOSICIØN
HACIA LA DISCRECIONALIDAD DIRECTIVA #ITA EL CASO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES JAPONESAS QUE AL RECONOCER SUS
LIMITACIONES POR NO DISPONER EN SU SENO DE LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA DESARROLLAR UNA DIRECCIØN
MUY COMPLEJA CON ElCACIA NO DUDAN EN CONTRATAR PROFESIONALES EXTERNOS A LA PROPIEDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,OS ENFOQUES CON UNA PLANIlCACIØN FORMAL DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEAN DE CARÉCTER PREVENTIVO
O PROACTIVO SON DE MAYOR COMPLEJIDAD COMO INNOVACIØN ORGANIZATIVA QUE LOS ENFOQUES REACTIVOS EXI
GIENDO DE LOS DIRECTIVOS UN MAYOR ACERVO DE HABILIDADES ESPECIALIZADAS 0OR TANTO UNA PRIMERA CAUSA
DEL RETRASO EN LA INTRODUCCIØN DE ENFOQUES PREVENTIVOS O PROACTIVOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PUEDE SER
LA MENOR COMPETENCIA DIRECTIVA DE LOS EMPRESARIOS
DIRECTIVOS %L ESTUDIO EMPÓRICO DE #AMISØN "OU Y
2OCA APORTA PRUEBA EMPÓRICA DE QUE LA SIMULTANEIDAD PROPIEDAD
CONTROL INCREMENTA LA PROBA
BILIDAD DE QUE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD SE LIMITE A LA ADOPCIØN DE DIVERSAS TÏCNICAS Y PRÉCTICAS OPERATIVAS
ES DECIR INmUYE SIGNIlCATIVAMENTE EN LA ADOPCIØN DE UN ENFOQUE REACTIVO EN LA GESTIØN DE LA CALIDAD
0OR TANTO PARECE QUE UN OBSTÉCULO IMPORTANTE A LA ADOPCIØN DE UNA PLANIlCACIØN FORMAL DE LA CALIDAD
ESTÉ EN EL IMPACTO NEGATIVO DE LA FALTA DE DISCRECIONALIDAD DIRECTIVA UN ESCENARIO POSIBLE DE FALTA DE
COMPETENCIA DIRECTIVA MÓNIMA GARANTIZADA SOBRE LA PERCEPCIØN DE LA MAYOR ElCACIA COMPARATIVA DE
LOS MODELOS PROACTIVOS O PREVENTIVOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,AS IMPLICACIONES DE ESTE DATO SON RE
LEVANTES EN AQUELLOS PAÓSES COMO %SPA×A DOMINADOS POR PYMES FAMILIARES ,A LENTA PENETRACIØN DE LOS
SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UNA PLANIlCACIØN FORMAL EN LA EMPRESA ESPA×OLA PUEDE DERIVAR
DE UN MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO EN EL QUE EL PODER PARA INTRODUCIR INNOVACIONES ORGANIZATIVAS
DESCANSA EN DIRECTIVOS
PROPIETARIOS POCO SENSIBLES A SU POTENCIAL COMPETITIVO
,A SEPARACIØN ENTRE LA PROPIEDAD Y EL CONTROL NO ES SØLO UNA CARACTERÓSTICA QUE PUEDE INCENTIVAR EL
DESARROLLO DE PLANES DE CALIDAD !DEMÉS LA RELACIØN DIRECTA ENTRE DISCRECIONALIDAD Y PROFESIONALIZACIØN
DIRECTIVA PUEDE APUNTAR QUE LA DIRECCIØN NO PROPIETARIA TENGA UNA MEJOR PERCEPCIØN DE LA ElCACIA DE
LOS DISTINTOS ENFOQUES ESTRATÏGICOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y SE ORIENTE EN MAYOR MEDIDA HACIA UNA
APROXIMACIØN DE '#4 5N CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA REQUIERE UN VARIADO NÞMERO DE HABILIDADES
Y MÏTODOS PARA LOS CUALES NO SIRVE LA EXPERIENCIA PREVIA DE LOS DIRECTIVOS 'LOVER %L PESO DE LA
TRADICIØN Y LOS COMPLEJOS EQUILIBRIOS DE PODER TÓPICOS DE LAS EMPRESAS SIN SEPARACIØN DE PROPIEDAD Y
CONTROL POR EJEMPLO LAS EMPRESAS FAMILIARES GESTIONADAS POR LOS PROPIETARIOS PUEDEN FRENAR PROCESOS
DE ADOPCIØN DE INNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMO LA '#4 &AIRlELD
3ONN !DEMÉS UN ENFO
QUE '#4 EXIGE UN CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA MARCADO POR PAUTAS COMO LA ORIENTACIØN HACIA LA
SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN LA VISIØN HOLÓSTICA DE LA ORGANIZACIØN LA GESTIØN
COOPERATIVA Y HORIZONTAL INCLUYENDO TODO EL SISTEMA DE VALOR EL ESTÓMULO AL APRENDIZAJE EL DESARROLLO DE
LOS RECURSOS HUMANOS Y EL TRABAJO EN EQUIPO !LGUNOS DE ESTOS PRINCIPIOS SON MÉS DIFÓCILES DE IMPLANTAR
EN EMPRESAS CON COINCIDENCIA ENTRE LA PROPIEDAD Y EL CONTROL %N CAMBIO UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD NO PRECISA NINGÞN REQUISITO CULTURAL O INSTITUCIONAL POR LO QUE ES MÉS ACCESIBLE A CUALQUIER
ORGANIZACIØN
%L LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN CONLLEVA EXIGIR AL PROPIETARIO
DIRECTIVO LA CAPACIDAD DE CONCEBIR UNA
VISIØN DE FUTURO HACIA DONDE QUIERE CONDUCIR LA EMPRESA LA HABILIDAD PARA TRANSMITIR DICHO PROYECTO
DE FUTURO AL RESTO DE LA ORGANIZACIØN Y LA DESTREZA PARA DESARROLLAR LOS VALORES QUE DEBEN IMPREGNAR UNA
CONDUCTA COHERENTE CON ESTA MISIØN A lN DE LOGRAR LA IMPLICACIØN DE TODOS LOS AGENTES PARTICIPANTES
+OTTER 3ILVESTRO ET AL %S OBVIO QUE UN PROPIETARIO
DIRECTIVO CUANDO ES EL EMPRESARIO
CREADOR SUELE HABER TENIDO ÏXITO EN VISUALIZAR UNA MISIØN QUE HA COLOCADO A LA EMPRESA EN UNA POSICIØN
COMPETITIVA SOSTENIBLE 3IN EMBARGO EL LIDERAZGO DEMANDA OTROS ATRIBUTOS INNOVACIØN Y PREDISPOSICIØN
AL CAMBIO Y mEXIBILIDAD ESTRATÏGICA ,A EMPRESA DONDE COINCIDEN LA PROPIEDAD Y EL CONTROL PUEDE TENER
PROBLEMAS EN TODOS ELLOS 9A HEMOS APUNTADO EL FRENO A LA INNOVACIØN NACIDO DEL CONSERVADURISMO Y
DE LA LIMITACIØN DE RECURSOS INHERENTES A ESTE MODELO DE GOBIERNO #ABE AGREGAR ADEMÉS LA FRECUENTE
RESISTENCIA AL CAMBIO POR TEMOR A MODIlCACIONES DEL STATU QUO QUE DETERIOREN EL PODER ESTABLECIDO Y
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
QUE SE MANIlESTA EN LA PROPIA DESCONlANZA A LA DELEGACIØN DEL CONTROL %L MODELO PUEDE IGUALMENTE
PECAR DE FALTA DE mEXIBILIDAD ESTRATÏGICA 5N PROPIETARIO
DIRECTIVO SUELE ESTAR ENAMORADO DE SU PROYECTO
Y CARECER DE REFERENCIAS SOBRE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS QUE UN DIRECTIVO PROFESIONAL HA IDO ATESORANDO
CON SU ROTACIØN ,A PASIØN POR SU VISIØN PUEDE MERMAR SU CAPACIDAD DE OTEAR EN UN ENTORNO TURBULEN
TO NUEVOS RETOS QUE REQUIEREN UN CAMBIO ESTRATÏGICO ,A RESISTENCIA AL CAMBIO Y LA FALTA DE mEXIBILIDAD
ESTRATÏGICA SUPONEN UNA PENALIZACIØN IMPORTANTE PARA EL APRENDIZAJE Y LA ORIENTACIØN A LA MEJORA DE LA
CALIDAD
,AS EMPRESAS GESTIONADAS POR PROPIETARIOS SUELEN RECURRIR EN MENOR MEDIDA AL ENDEUDAMIENTO
,ØPEZ
'RACIA Y !YBAR
!RIAS A lN DE EVITAR LA INTROMISIØN DE AGENTES EXTERNOS EN SU GESTIØN
%L OBJETIVO DE MANTENER EL CONTROL EN MANOS DE LA PROPIEDAD LIMITA LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA
lNANCIAR LAS INVERSIONES NECESARIAS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ,A MENOR DISPONIBILIDAD
RELATIVA DE CAPITAL OBSTACULIZA COMPETIR MEDIANTE ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES QUE REQUIEREN TEC
NOLOGÓAS INTENSIVAS EN CAPITAL PRODUCTIVO &RIEDMAN Y &RIEDMAN ,A ALTERNATIVA HA DE SER ENFO
CARSE HACIA LA DIFERENCIACIØN QUE NORMALMENTE NO REQUIERE ELEVADAS INVERSIONES SINO EL DESARROLLO DE
INTANGIBLES QUE OTORGUEN AL PRODUCTO UN MAYOR VALOR PARA EL CONSUMIDOR 4HOMSEN Y 0EDERSEN
-AS LA OFERTA DE UNA CALIDAD SUPERIOR EXIGE A SU VEZ NUEVAMENTE LA POSESIØN DE ACTIVOS INTANGIBLES QUE
DESCANSAN EN DESTREZAS EN CAPITAL HUMANO COAGULADAS POR LA FALTA DE DISCRECIONALIDAD DIRECTIVA ! LA PO
TENCIAL CARENCIA DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS ESPECIALIZADAS SE UNEN LOS MAYORES PROBLEMAS PARA MOTIVAR
Y SOCIALIZAR A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PARA OBTENER SU COMPROMISO COOPERACIØN Y SATISFACCIØN
COMO CLIENTES INTERNOS %STAS DIlCULTADES EMANAN DE LA POSICIØN DESVENTAJOSA DEL MODELO DE GOBIERNO
CORPORATIVO DONDE LA PROPIEDAD Y CONTROL COINCIDEN EN LOS ELEMENTOS QUE DETERMINAN LA IMPLICACIØN
Y LA SATISFACCIØN DE LAS PERSONAS EL DISE×O ORGANIZATIVO LA CULTURA EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN LAS COMU
NICACIONES Y LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS
%L GOBIERNO CORPORATIVO CUANDO COINCIDEN PROPIETARIOS Y DIRECTIVOS EN LA MISMA PERSONA SUELE
CONDUCIR A UNA RÓGIDA JERARQUÓA VERTICAL QUE COMPLICA LAS RELACIONES ENTRE LA DIRECCIØN Y LOS TRABAJADORES
FRENANDO LA IMPLICACIØN DE LOS SEGUNDOS EN LA MISIØN Y LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ,A TOMA DE DECI
SIONES SUELE ESTAR CENTRALIZADA EN EL EQUIPO DE DIRECTIVOS PROPIETARIOS QUE DIlCULTAN LA PARTICIPACIØN DE
LOS TRABAJADORES $E LA MISMA MANERA QUE EL PROPIETARIO DESCONFÓA DE LA CONTRATACIØN DE PROFESIONALES
EXTERNOS EN DIRECCIØN DESCONFÓA DE LA CESIØN DE AUTONOMÓA DECISORIA DEL TALLER O LA PLANTA RESPECTO A LA
TECNOESTRUCTURA ,A COORDINACIØN VERTICAL IMPERANTE EN ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS TRADICIONALES SE OPONE
A LA COORDINACIØN HORIZONTAL QUE DElENDE LA '#4 ,A CALIDAD TOTAL ES DIFÓCILMENTE PRACTICABLE EN UN
CLIMA DE ESTA NATURALEZA 'AMBLE Y *ONES
3ALAS ESTUDIA LAS CONSECUENCIAS PARA LA ElCIENCIA PRODUCTIVA DE INTRODUCIR LA CULTURA LA
CONlANZA Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN UN MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO SIN DISCRECIONALIDAD
DIRECTIVA 3US CONCLUSIONES SON QUE LA PRESIØN SOCIAL PUEDE SER EFECTIVA PARA EL CUMPLIMIENTO DE CIERTAS
NORMAS O ESTÉNDARES DE CONDUCTA PERO QUE LA ElCIENCIA DEPENDERÉ DE QUE ESAS CONDUCTAS SE ORIENTEN
HACIA ESTÉNDARES DE EXCELENCIA ,AS RELACIONES INTERPERSONALES PUEDEN SER NEGATIVAS PARA LA ElCIENCIA DE
LA EMPRESA CUANDO LOS PROPIETARIOS DE LA ORGANIZACIØN PROMUEVEN EL FAVORITISMO Y EL ENCUBRIMIENTO
DE INCOMPETENCIAS RESULTADO DE UNA ENDOGAMIA EXAGERADA EN LA SELECCIØN DE LOS GESTORES %STE PATRØN
PUEDE ORIGINAR ESTÉNDARES COLECTIVOS DE MEDIOCRIDAD AMIGUISMO Y FALTA DE CONlANZA EN LA ORGANIZA
CIØN DIFÓCILMENTE COMPATIBLES CON PRINCIPIOS DE LA '#4 COMO LA ORIENTACIØN HACIA LA INNOVACIØN Y EL
APRENDIZAJE LA IMPLICACIØN DE LAS PERSONAS Y LA COOPERACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A ASUNCIØN POR LOS PROPIETARIOS DE LA DIRECCIØN TIENE TAMBIÏN CONSECUENCIAS SOBRE EL ALCANCE DE
LAS ACTIVIDADES DONDE PARTICIPA LA EMPRESA 3I EL PATRIMONIO DE LOS PROPIETARIOS SE DESTINA A lNANCIAR LAS
INVERSIONES DE LA EMPRESA SE PRODUCE UNA CONCENTRACIØN DE RIESGOS QUE EL DIRECTIVO
PROPIETARIO PUEDE
PRETENDER ATENUAR DIVERSIlCANDO SU PRESENCIA EN PRODUCTOS
MERCADOS 0ODRÓA ENTONCES ESPERARSE EN
EMPRESAS CON ESTE PERlL UNA PRESENCIA MAYOR DE ESTRATEGIAS DE DIVERSIlCACIØN NO RELACIONADA Y MENOR
DE INTEGRACIØN VERTICAL 3IN EMBARGO LA ElCACIA DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIlCACIØN ESTÉ CONDICIONADA POR
OTROS FACTORES $IVERSIlCAR HACIA ACTIVIDADES NO RELACIONADAS IMPLICA AMPLIAR LA BASE DE COMPETENCIAS
QUE LA EMPRESA NECESITA PARA ABORDAR CON ÏXITO SUS PROCESOS 3I EL PROPIETARIO
DIRECTIVO HA DESARROLLADO
UNAS COMPETENCIAS ESPECÓlCAS EN CIERTO NEGOCIO DIVERSIlCAR CON ÏXITO PUEDE EXIGIRLE INCORPORAR NUE
VOS DIRECTIVOS CON HABILIDADES COMPLEMENTARIAS 3I EL PROPIETARIO
DIRECTIVO SE RESISTE A ESTE CAMBIO OR
GANIZATIVO PUEDE PREFERIR UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIØN VERTICAL EXPLOTANDO LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE
SU ESPECIALIZACIØN 0ERO LA INTEGRACIØN VERTICAL ES UN ENFOQUE ESTRATÏGICO MÉS PROPIO DE ORGANIZACIONES
TAYLORISTAS
FORDISTAS QUE BUSCAN COMPETIR A TRAVÏS DE LA ACUMULACIØN DE ACTIVOS TANGIBLES MIENTRAS QUE
LAS EMPRESAS ORIENTADAS A LA COMPETENCIA BASADA EN INTANGIBLES SUELEN PREFERIR ESTRATEGIAS DE COOPERA
CIØN ,A COINCIDENCIA ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIØN PUEDE DIlCULTAR TAMBIÏN EL ESTABLECIMIENTO DE FOR
MAS ORGANIZATIVAS RETICULARES BASADAS EN LA COOPERACIØN INTEREMPRESARIAL POR EL PERlL PERSONALISTA Y LA
MENOR DISPOSICIØN A LA DELEGACIØN DE AUTORIDAD DE LOS DIRECTIVOS
PROPIETARIOS 0UEDE SER ENTONCES MÉS
DIFÓCIL ESTABLECER UNA ORGANIZACIØN HORIZONTAL ABIERTA A LAS CADENAS DE VALOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES
0ESE A TODAS ESTAS BARRERAS A LA ADOPCIØN DE LA '#4 EN EMPRESAS CON SIMULTANEIDAD PROPIEDAD
CONTROL EL ESTUDIO EMPÓRICO DE #AMISØN "OU Y 2OCA NO ENCONTRØ DIFERENCIAS SIGNIlCATIVAS
EN LA INCLINACIØN HACIA ESTE ENFOQUE O HACIA EL ##4 ENTRE ORGANIZACIONES CON O SIN DISCRECIONALIDAD
DIRECTIVA 4RES SON LAS POSIBLES RAZONES QUE JUSTIlCAN ESTA ANOMALÓA RESPECTO A LA PREDICCIØN TEØRICA
AUNQUE EFECTIVAMENTE LAS CAPACIDADES Y LOS MÏTODOS REQUERIDOS PARA DESARROLLAR UN CAMBIO CULTURAL
NO PROVIENEN NORMALMENTE DE LA EXPERIENCIA DIRECTIVA PREVIA LA FORMACIØN DIRECTIVA TAMPOCO LOS CON
TEMPLA HABITUALMENTE LA DIRECCIØN PROPIETARIA PUEDE REDUCIR LOS COSTES DE AGENCIA Y CONTRARRESTAR
LOS POSIBLES COSTES ORIGINADOS POR LA MISMA IMPLICACIØN PROPIETARIA EN LA GESTIØN DE LA EMPRESA LAS
CARACTERÓSTICAS DE LA INDUSTRIA ANALIZADA LA HOTELERÓA EN CUANTO AL DISE×O ORGANIZATIVO DOMINANTE SEA
CUAL SEA LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y CONTROL DE LA EMPRESA MUY SESGADO HACIA EL MODELO JERÉRQUICO
FUNCIONAL
0OR OTRA PARTE EL PERlL DE HABILIDADES QUE CARACTERIZA EL ESTILO DIRECTIVO DEBE CONDUCIR A UNA PER
CEPCIØN PROACTIVA EN UNO U OTRO SENTIDO ,ASCELLES Y "ARRIE %S RAZONABLE PENSAR QUE UN DIRECTIVO
ESPECIALISTA ORIENTADO HACIA UN ÉREA FUNCIONAL DEBE TENER MAYOR PREDISPOSICIØN HACIA LA IMPLANTACIØN DE
SISTEMAS DIRECTIVOS DE CORTE TÏCNICO U ORIENTADOS A LOS PROCESOS COMO EL ##4 PORQUE SU PROPIA EXPE
RIENCIA Y CUALIlCACIØN LE HACEN DOMINAR MEJOR TÏCNICAS Y PRÉCTICAS DE CALIDAD CON ESTE lN %N CAMBIO
UN DIRECTIVO EMPRENDEDOR ESTARÉ MÉS ENFOCADO HACIA EL MERCADO Y LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES Y POR
ELLO DEBIERA ESTAR MÉS MENTALIZADO DE LA RELEVANCIA DE ACCIONES DE CORTE CULTURAL CONSTITUYENTES DEL
ENFOQUE '#4 %L ESTUDIO EMPÓRICO DE #AMISØN "OU Y 2OCA HA APORTADO TAMBIÏN EVIDENCIA
#ABE PUNTUALIZAR QUE NO ESTAMOS CONTRAPONIENDO DIRECTIVOS ESPECIALISTAS Y DIRECTIVOS GLOBALES QUE SON DOS CATEGORÓAS
CONCEPTUALES QUIZÉS DIFÓCILES DE DISCERNIR EN LA PRÉCTICA DONDE FRECUENTEMENTE LOS DIRECTORES GENERALES SON ESPECIALISTAS EN SU
TRAYECTORIA PROFESIONAL SINO DIRECTIVOS ENFOCADOS HACIA UN ÉMBITO FUNCIONAL DONDE PREDOMINAN ASPECTOS TÏCNICOS RELACIONADOS
CON LOS PROCESOS EN DICHA ÉREA Y DIRECTIVOS EMPRENDEDORES CUYA PRINCIPAL FUNCIØN ES LA MEJORA CONTINUA LA INNOVACIØN DE
PROCESOS Y LA RENOVACIØN DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
CONlRMATORIA DE ESTA PREDICCIØN TEØRICA ,A CLÉSICA MÉXIMA DEL PAPEL DECISIVO DE LA RESPONSABILIDAD DE
LA DIRECCIØN EN LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES DE CALIDAD ENCUENTRA AHORA UNA NUEVA CONlRMACIØN A UN
NIVEL MÉS PROFUNDO ,A RESISTENCIA AL CAMBIO CULTURAL NO PROVIENE POR TANTO DEL GRADO DE DISCRECIONA
LIDAD DIRECTIVA SINO DEL PERlL DE HABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIØN
%L EFECTO PÞBLICO PRIVADO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HA DESARROLLADO A PARTIR DE EXPERIENCIAS DE EMPRESAS 3IN EMBARGO LOS
SERVICIOS PÞBLICOS SON UN ÉREA ATRACTIVA PARA APLICAR SISTEMAS DE CALIDAD POR LA PROPORCIØN ELEVADA QUE
SUPONEN EN LA CREACIØN DE RIQUEZA Y EMPLEO NACIONALES ANTE EL COSTE QUE SUPONEN SU IMPACTO SOBRE
LA CALIDAD DE VIDA Y LOS PROPIOS PROBLEMAS DE CALIDAD QUE SUFREN %L SECTOR PÞBLICO ES TAMBIÏN OBJETO
DE CONSTANTE ESCRUTINIO PORQUE SU ElCIENCIA ES CRUCIAL PARA LA COMPETITIVIDAD DEL PAÓS Y DE LA PROPIA
EMPRESA %L SECTOR PÞBLICO SE VE IGUALMENTE OBLIGADO A DAR CUMPLIDA Y SATISFACTORIA RESPUESTA A LAS NE
CESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CIUDADANOS
.O OBSTANTE SIN DISCUTIR SU NECESIDAD EXISTE ABIERTO UN DEBATE SOBRE LA APLICABILIDAD DE LOS PRINCIPIOS
Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL SECTOR PÞBLICO QUE VA ACOMPA×ADO DE UN CONOCIMIENTO INSUlCIENTE
DE EXPERIENCIAS Y RESULTADOS ALCANZADOS ,A RAÓZ DE LAS DUDAS SOBRE LA APLICACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
AL SECTOR PÞBLICO ARRANCA DE SUS ESPECIlCIDADES ORGANIZACIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO CUYA ALTA DIRECCIØN ES
ELEGIDA Y DONDE LA ESTABILIDAD DEL ESTILO DIRECTIVO Y DE LA lLOSOFÓA DE GESTIØN PUEDEN SER LIMITADAS POR LA
ROTACIØN POLÓTICA 3WISS SE×ALA CUATRO PROBLEMAS PARA IMPLANTAR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN ADMI
NISTRACIONES Y SERVICIOS PÞBLICOS LA DElNICIØN DEL CLIENTE EL CARÉCTER DE SERVICIO EL ENFOQUE SOBRE INPUTS
Y PROCESOS MÉS QUE EN OUTPUTS Y LA CULTURA PREVALECIENTE /TROS AUTORES -OON Y 3WAFlN 3MITH
INCIDEN EN LA NECESIDAD DE EMPOWERMENT COMO UNO DE LOS PRIMEROS OBSTÉCULOS JUNTO CON EL IMPERATIVO DE
BUSCAR UN CONTROL POR EL CONSUMIDOR EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO Y LA EXIGENCIA A LOS TRABAJADORES
%L AJUSTE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
AL CONTEXTO EXTERNO
%L EFECTO DE LA INDUSTRIA
6ARIOS TRABAJOS HAN EXAMINADO EL EFECTO DE LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y DEL GRADO DE RIVALIDAD COMPE
TITIVA EN LA INDUSTRIA EN LA ADOPCIØN Y EL CONTENIDO DE LA '#4 2EED Y ,EMAK Y 3ITKIN 3UTHLEEN
Y 3CHROEDER POSTULAN LA EXISTENCIA DE DOS ORIENTACIONES DISTINTAS EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CUYA
SELECCIØN ESTARÓA CONDICIONADA POR LA INCERTIDUMBRE DEL MERCADO LA ORIENTACIØN HACIA EL CONTROL O LAS OPE
RACIONES DESDE UN ENFOQUE DE FORMALIZACIØN Y LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE Y EL APRENDIZAJE CON UN ESCA
%S INTERESANTE A ESTOS EFECTOS EL PROGRAMA 4RANSFORMING TO 1UALITY /RGANIZATIONS IMPULSADO POR LA .ATIONAL 3CIENCE
&OUNDATION %STUDIOS INTERESANTES SOBRE INICIATIVAS DE CALIDAD EN ORGANIZACIONES PÞBLICAS SON ENTRE MUCHOS OTROS LOS
DE #HESTEEN ET AL 3AINFORT Y #ARAYON 3WISS /SBORNE Y 'AEBLER Y "OX ET AL
#ABE REFERIRSE A LOS ESTUDIOS DE 3ILVESTRO 7ILKINSON ET AL 2EED Y ,EMAK 4AYLOR
2EES 7ATSON Y +ORUKONDA 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER $EAN Y "OWEN Y $OTCHIN Y /AKLAND
A B
0UEDEN REFERIRSE LOS ESTUDIOS DE $AS ET AL Y $YREYFUS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SO GRADO DE FORMALIZACIØN %N UN ENTORNO DE BAJA INCERTIDUMBRE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBIERA BASARSE
EN EL CONTROL ENFATIZANDO LA ElCIENCIA CON LA EXPLOTACIØN DE LAS COMPETENCIAS DISPONIBLES %N CAMBIO EN
UN ENTORNO DE ALTA INCERTIDUMBRE LA EMPRESA DEBIERA CENTRARSE EN EL APRENDIZAJE EXPLORANDO LA CREACIØN
DE NUEVAS COMPETENCIAS PARA SATISFACER MEJOR AL CLIENTE ,A COMPETENCIA INTERNACIONAL EN INDUSTRIAS CON
DISTINTOS GRADOS DE RIVALIDAD HA SIDO SE×ALADA COMO UN FACTOR CONTINGENTE QUE INmUYE EN LA ADOPCIØN DE LA
'#4 $AS ET AL ,A INTENSIDAD COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA TAMBIÏN SE HA ENCONTRADO COMO VARIABLE
EXPLICATIVA DEL CONTENIDO DE LAS PRÉCTICAS DE '#4 Y DE LOS RESULTADOS EN CALIDAD !HIRE Y $YREYFUS
#ONJUNTANDO AMBAS VARIABLES CONTEXTUALES :HAO 9EUNG Y ,EE HAN ENCONTRADO QUE LA IN
CERTIDUMBRE AMBIENTAL CONDICIONA EL DESARROLLO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LAS ETAPAS MÉS TEMPRANAS
DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIØN EN ESTE ÉMBITO MIENTRAS QUE LA HOSTILIDAD COMPETITIVA INTERNACIONAL
INmUYEN EN EL AVANCE HACIA SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MÉS AVANZADOS
%L EFECTO DE LA NATURALEZA DEL PRODUCTO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TIENE SUS ORÓGENES EN ACTIVIDADES INDUSTRIALES ,A EXTENSIØN DE LA FUNCIØN A
LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS TIENE LUGAR EN LOS A×OS CON EL DESARROLLO DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO 3IN EMBARGO YA DESDE LA DÏCADA DE SE PLANTEA UNA CRUDA CONTROVERSIA ALREDEDOR DE
LA CUESTIØN DE SI LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESARROLLADOS PARA LA EMPRESA INDUSTRIAL SON
IGUALMENTE APLICABLES A LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS SI EXISTEN DIFERENCIAS EN SU IMPLANTACIØN O EN
LOS RESULTADOS ALCANZADOS
,A POSTURA DOMINANTE ENTRE LOS EXPERTOS EN MARKETING Y EN CALIDAD DEL SERVICIO ES QUE ENTRE LOS
BIENES Y LOS SERVICIOS EXISTEN DIFERENCIAS MARCADAS EN LAS PROPIEDADES DEL PRODUCTO %STAS DISIMILITUDES
JUSTIlCARÓAN INCLUSO PONER EN TELA DE JUICIO LA SIMILITUD DEL MARKETING APLICADO EN AMBOS TIPOS DE ACTIVI
DADES *UDD $E MODO QUE AUNQUE LOS SERVICIOS PUEDAN SOMETERSE AL MISMO ANÉLISIS RIGUROSO
QUE LA INDUSTRIA LA APLICABILIDAD DE LAS TÏCNICAS INDUSTRIALES DE CONTROL DE CALIDAD BASADAS EN LA TANGIBI
LIDAD DEL PRODUCTO Y LA FÉCIL MENSURABILIDAD DE SUS CARACTERÓSTICAS Y ATRIBUTOS SERÓA UN ERROR
! FAVOR DE ESTA PRIMERA POSICIØN SE ENCONTRARÓA ADEMÉS LA EVIDENCIA EMPÓRICA LA CUAL PARECE INDICAR
QUE EXISTEN ENFOQUES DISTINTOS A LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SEGÞN SE TRATE DE ACTIVIDADES INDUSTRIALES O DE
SERVICIOS 5NA PRIMERA DISTINCIØN APRECIADA ES QUE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES SE CENTRAN MÉS EN LAS DIMEN
SIONES TÏCNICAS DE LA '#4 EN CAMBIO LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS SEGURAMENTE POR TENER UN MAYOR
GRADO DE CONTACTO ENTRE EMPLEADOS Y CLIENTES TIENDEN A CENTRARSE EN LOS ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES Y
EN LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE BUSCANDO MANTENER UN ALTO COMPROMISO Y FORMACIØN DE LOS EMPLEADOS
PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES %STA DESEMEJANZA ES LA BASE EN QUE SE FUNDA LA PRE
%NTRE LA ABUNDANTE LITERATURA ABONADA A ESTE DEBATE PUEDEN REFERIRSE LAS SIGUIENTES OBRAS 3OLIS ET AL (UQ Y
3TOLEN "OWEN Y 3CHNEIDER 7ILLIAMS Y :IGLI 0ASASURAMAN :EITHAML Y "ERRY (AYWOOD
&ARMER
ET AL +ING .ORMANN 3CANLON Y (AGAN A B 'RÚNROOS B "OOMS Y "ITNER
,OVELOCK :EITHAML 3ASSER /LSEN Y 7YCKOFF 4HOMAS 3HOSTACK ,EVITT Y
*UDD 0UEDE OBSERVARSE QUE REALMENTE MUCHAS DE ESTAS INVESTIGACIONES NO SE RElEREN CONCRETAMENTE A TEMAS DE CALI
DAD SINO A LA DISCIPLINA DEL MARKETING EN GENERAL
³STA ES LA POSTURA DEFENDIDA POR 7ILLIAMS Y :IGLI 3HOSTACK ,OVELOCK :EITHAML Y
4HOMAS
%STA OBSERVACIØN ES EL RESULTADO DE LAS INVESTIGACIONES DE 7ILKINSON ET AL Y 2EES
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DICCIØN DE QUE EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS LA MEJORA DE LA CALIDAD TENDRÉ MAYOR IMPACTO EN LA
RENTABILIDAD VÓA EFECTOS EXTERNOS INCREMENTO DE LAS VENTAS MIENTRAS QUE EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES LOS
EFECTOS INTERNOS REDUCCIØN DE COSTES TENDRÉN MAYOR MAGNITUD POR SU MAYOR GRADO DE ESTANDARIZACIØN
%L MAYOR OBSTÉCULO A LA REDUCCIØN DE COSTES EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS SERÓA SU PERSONALIZACIØN
DEL PRODUCTO QUE FRENA LA APARICIØN DE ECONOMÓAS DE ESCALA /TRO GRUPO DE TRABAJOS HA CONSTATADO QUE
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES SON MÉS ACTIVAS EN LA IMPLANTACIØN DE LAS ACTIVIDADES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
LO QUE SE JUSTIlCA POR HABER INCORPORADO MÉS PRONTO INICIATIVAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y POR EL MAYOR
COMPONENTE TANGIBLE DE SUS PRODUCTOS QUE LAS FACILITARÓA 0OR ELLO 0OWELL CONCLUYE QUE SERÓA LØGICO
QUE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES OBTUVIESEN RESULTADOS ECONØMICOS SIGNIlCATIVAMENTE MEJORES
5N POSTURA RADICALMENTE CONTRARIA ES LA TESIS DE ,EVITT PLASMADA EN UN FAMOSO Y CONTROVERTIDO
ARTÓCULO TITULADO 0RODUCTION LINE APPROACH TO SERVICE Y REFRENDADA EN UN NO MENOS POLÏMICO TRABAJO QUE LLEVA
COMO RØTULO 4HE INDUSTRIALIZATION OF SERVICE ,EVITT %L NÞCLEO DE SU ARGUMENTACIØN ES QUE NO EXISTEN
EMPRESAS DE SERVICIOS iPURASw OFRECIENDO CUALQUIER EMPRESA UNA COMBINACIØN DE BIEN Y SERVICIO ,AS DE
lCIENCIAS EN CALIDAD Y ElCIENCIA DE LOS SERVICIOS NACERÓAN ENTONCES DE SU RELUCTANCIA A ADOPTAR LAS TÏCNICAS
INDUSTRIALES %N SUS PROPIOS TÏRMINOS iPARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA ElCIENCIA DEL SERVICIO LAS COMPA×ÓAS DEBEN
APLICAR LA CLASE DE PENSAMIENTO TECNOCRÉTICO QUE EN OTROS CAMPOS HA REEMPLAZADO EL ALTO COSTE Y LA ELEGANCIA
ERRÉTICA DEL ARTESANO CON LA MUNIlCENCIA PREDECIBLE DE BAJO COSTE DEL PRODUCTORw ,EVITT 3EGÞN
,EVITT LA ESENCIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DEBIERA SER LA CONSISTENCIA QUE OBLIGA A ERRADICAR LA
DISCRECIONALIDAD DE LOS EMPLEADOS UN ENEMIGO MORTAL DEL ORDEN LA ESTANDARIZACIØN Y LA CALIDAD
.O SERÓA ENTONCES SORPRENDENTE EL RESULTADO ALCANZADO POR 2OCA ET AL QUE APORTAN EVIDENCIA
EMPÓRICA DE QUE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS OBTIENEN PROMEDIOS SUPERIORES A LAS EMPRESAS INDUSTRIALES EN
LIDERAZGO GESTIØN DE PERSONAS Y PROCESOS Y RESULTADOS EN CLIENTES SIENDO EQUIPARABLES EN RESULTADOS ECO
NØMICOS %L ANÉLISIS DE DIFERENCIAS EN LOS MODELOS CAUSALES ESTRUCTURALES NO ARROJA DISTINCIONES APUNTANDO
QUE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS NO SON TAN DIFERENTES A LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ,A MISMA CONCLUSIØN ES
APUNTADA POR 4ARÓ Y 3ABATER QUE INDICAN QUE EL SECTOR NO CONDICIONA EL GRADO DE IMPLANTACIØN DE
LA '#4 %XISTEN INTERESANTES ESTUDIOS DE APLICACIØN DE LOS MISMOS MODELOS CONSTRUIDOS PARA IMPLANTAR
LA '#4 EN EMPRESAS INDUSTRIALES TRASLADADOS EXITOSAMENTE A EMPRESAS DE SERVICIOS E INCLUSO A ORGANIZA
CIONES SIN ÉNIMO DE LUCRO COMO ESCUELAS HOSPITALES U OTRAS INSTITUCIONES PÞBLICAS 6ALE LA PENA RECORDAR EL
CASO DE LA ESCUELA 0EN Y $RE UBICADA EN UN ÉREA SOCIALMENTE DEPRIMIDA DEL SUR DE 'ALES QUE PARTIENDO DE
UNA NEFASTA SITUACIØN LOGRØ EN APENAS CINCO A×OS GANAR EL 7ALES 1UALITY !WARD FOR %DUCATION
TOMANDO COMO BASE EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA %&1- 4HORNETT Y 6IGGIANI
%L EFECTO DEL ENTORNO NACIONAL
,A VARIABLE EXTERNA QUE SE HA CONSIDERADO INICIALMENTE COMO LA MÉS RELEVANTE PARECEN SER LAS DIFERENCIAS CULTU
RALES Y POLÓTICAS ENTRE PAÓSES ,AS PERSONAS EN DISTINTOS PAÓSES O BLOQUES GEOGRÉlCOS EXHIBEN DIFERENCIAS RELEVAN
TES EN SUS VALORES CREENCIAS Y ACTITUDES QUE ESTÉN INmUIDOS POR SU ACERVO CULTURAL 5N BUEN NÞMERO DE TRABAJOS
HA DESPERTADO LA INQUIETUD SOBRE SI LA FALTA DE AJUSTE A LAS DIFERENCIAS CULTURALES PUEDE SER UNA DE LAS CAUSAS DE
LOS FRACASOS EN LA IMPLANTACIØN DE UN ENFOQUE '#4 %STA PREOCUPACIØN NO ES SORPRENDENTE SI RECORDAMOS QUE
0OSTULADA POR EJEMPLO POR 3INGH Y $ESHMUKH Y 2UST :AHORIK Y +EININGHAM
0OR EJEMPLO EN LOS ESTUDIOS DE "EAUMONT 3OHAL Y 4ERZIOVSKY 4AYLOR Y 0OWELL
6ÏANSE POR EJEMPLO 0ARNCHAROEN 'IRARDI Y %NTREKIN +ATZ +RUMWIDE Y DE #ZEGE 4ATA Y 0RASAD
Y .ASIEROWSKI Y #OLEMAN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA '#4 COMPORTA UN CAMBIO ORGANIZATIVO PROFUNDO QUE INCLUYE ENTRE OTRAS PIEZAS UN CAMBIO CULTURAL CUYO
ACIERTO DEBE MEDIRSE EN FUNCIØN DE QUE LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON EL IMPULSO DE NUEVOS VALORES CREENCIAS Y
ACTITUDES SEAN POSITIVOS #OMPRENDER EL IMPACTO DE LA CULTURA SOBRE EL ÏXITO DE LA INTRODUCCIØN DE SISTEMAS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD AYUDARÉ A LOS DIRECTIVOS A DISE×AR PRÉCTICAS AJUSTADAS A CADA CONTEXTO CULTURAL Y A CONlGU
RAR UN ENTORNO DE TRABAJO QUE FACILITE LA CONDUCCIØN Y EL DESARROLLO DE INICIATIVAS DE ESTE GÏNERO
,A PREGUNTA QUE SE SUSCITA ES SI LOS CONCEPTOS DE DIRECCIØN NACIDOS EN UN CIERTO PAÓS SON TRANSFERIBLES
A OTRAS SOCIEDADES CON VALORES GRADOS DE DESARROLLO ECONØMICO Y NIVELES EDUCATIVOS DESEMEJANTES ,A
CONTROVERSIA SE PLANTEA PUES ENTRE DOS PROPOSICIONES CONTRARIAS LA HIPØTESIS DE LA ESPECIlCIDAD CUL
TURAL O NACIONAL CULTURAL OR NATIONAL SPECIlCITY HYPOTHESIS FRENTE A LA HIPØTESIS DE LA LIBERTAD CULTURAL
O DE LA CONVERGENCIA CULTURE FREE OR CONVERGENCE HYPOTHESIS (OFSTEDE A B SE HA PLANTEADO ESTA
CUESTIØN VITAL EN RELACIØN CON DIVERSOS CONCEPTOS DE DIRECCIØN MADE IN !MERICA ESTUDIANDO LA DIFUSIØN
DE UN ESTILO DE DIRECCIØN EN PAÓSES 3US RESULTADOS INDICAN QUE LAS DIFERENCIAS EN LOS VALORES Y EL ENFO
QUE DEL TRABAJO SE DEBEN MÉS A LA CULTURA QUE A LA POSICIØN DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIØN A SU EDAD
O SEXO !UNQUE LAS ORGANIZACIONES TIENEN CARACTERÓSTICAS UNIVERSALES NO SON LIBRES CULTURALMENTE (OFS
TEDE ,OS VALORES CULTURALES AFECTAN A LAS ESTRUCTURAS Y A LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS VÓA INmUENCIA
SOBRE LAS PERCEPCIONES DIRECTIVAS ,ACHMAN .EDD Y (ININGS MANIFESTÉNDOSE UNA TENDENCIA
HACIA QUE LAS CULTURAS ORGANIZATIVAS REPRODUZCAN LAS CULTURAS NACIONALES .ELSON Y 'OPALAN
)SHIKAWA SOSTUVO QUE MIENTRAS DISCIPLINAS COMO LA FÓSICA O LA INGENIERÓA SON COMUNES
A TODOS LOS PAÓSES LAS DISCIPLINAS COMO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE HABLAN EN TÏRMINOS DE CONTROL Y
DIRECCIØN IMPLICAN DIFERENCIAS CULTURALES Y HUMANAS 0OR ELLO ANTE LAS DIFERENCIAS CULTURALES HISTØRICAS Y
SOCIALES QUE APRECIØ ENTRE *APØN Y /CCIDENTE &IGURA DESDE LOS A×OS PROPUGNØ UNA ADAPTACIØN
DE LOS ENFOQUES OCCIDENTALES QUE NO ERAN DIRECTAMENTE APLICABLES EN SU NACIØN )SHIKAWA $E LA
MISMA FORMA A LA INVERSA AUNQUE EN LOS A×OS SE DEMOSTRØ QUE EL #71# FUNCIONABA TAN BIEN EN
%STADOS 5NIDOS COMO EN *APØN 9OSHIDA nVÏASE n EL ENFOQUE EXPERIMENTØ UN REDISE×O PARA
AJUSTARLO A LAS CONDICIONES LOCALES $AHLGAARD !CTUALMENTE LA CUESTIØN SE HA SUSCITADO ALREDEDOR
DEL PUNTO DE SI LOS SISTEMAS DE CALIDAD QUE TRABAJAN BIEN EN UN PAÓS DESARROLLADO SON EXPORTABLES A OTROS
IGUALMENTE DESARROLLADOS O A SOCIEDADES EN VÓAS DE DESARROLLO CON ACENTUADAS DISTINCIONES EN SU ESTRUC
TURA ECONØMICA Y SOCIAL Y EN SUS VALORES CULTURALES $JERDJOUR Y 0ATEL ,A INTERNACIONALIZACIØN DEL
MOVIMIENTO POR LA CALIDAD VA A ESTAR MUY CONDICIONADA POR LA EVIDENCIA QUE SE ALCANCE SOBRE EL PAPEL
QUE LAS VARIABLES CULTURALES DESEMPE×AN EN EL ÏXITO DE LA '#4 ,A DElNICIØN DE LA '#4 HA A×ADIDO
PUES LA FRONTERA NACIONAL COMO UNA NUEVA DIMENSIØN +ATZ +RUMWIEDE Y DE #ZEGE
%L IMPACTO DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES SOBRE EL ÏXITO EN LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 SE HA EVALUA
DO A TRAVÏS DE UN BUEN NÞMERO DE ESTUDIOS COMPARATIVOS PRIMARIOS %STAS INVESTIGACIONES PRETENDEN
%NTRE ESTAS INVESTIGACIONES COMPARATIVO
DESCRIPTIVAS SE INCLUYEN LAS DE 1UEK Y 9USOF !L
/MAIM :AIRI Y !HMED
!GUS Y !BDULLAH $JERDJOUR Y 0ATEL !L
+AHLIFA Y !SPINWALL 3UN A A 4ATA 0RASAD Y -OTWANI
0AVETT Y 7HITNEY 9EH
9UN ,IN 3RIPARAVASTU Y 'UPTA %REL Y 'HOSH -OTWANI ET AL
"EAUMONT 3OHAL Y 4ERZIOVSKI VAN DER 7IELE ET AL A B -ACEDO
3OARES Y ,UCAS A B -ADU Y +UEI
,IN Y #LOUSING 2EDMAN Y 7ILKINSON -ACEDO Y #HAMONE A B -OTWANI -AHMOUD Y 2ICE
2ANDHAWA ET AL 3OHAL 2AMSAY Y 3AMSON (AMMOND -ODARESS Y !NSARI Y ,ASCELLES Y $ALE B
*UNTO A LOS ESTUDIOS COMPARATIVOS
DESCRIPTIVOS HAY QUE ALUDIR TAMBIÏN A LAS INVESTIGACIONES QUE HAN INTENTADO EXTRAER
CONCEPTUAL Y ESTADÓSTICAMENTE LOS ELEMENTOS QUE DElNEN EL CONTENIDO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BIEN BASÉNDOSE EN LOS
MODELOS DE LOS EXPERTOS O DE LOS PREMIOS A LA CALIDAD BIEN A PARTIR DE INVESTIGACIONES DEDUCTIVAS SOBRE AMPLIAS BASES DE DATOS
VÏANSE Y PARA UNA REVISIØN DE ESTA LÓNEA DE INVESTIGACIØN ASÓ COMO A LAS QUE HAN ESTUDIADO LA RELACIØN ENTRE FACTORES
CLAVES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y DESEMPE×O VÏANSE Y
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DOS OBJETIVOS A DESCRIBIR LA IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN MUESTRAS REPRESENTATIVAS DE
EMPRESAS DE DIFERENTES PAÓSES CON EL lN DE PONER A PRUEBA LA UNIVERSALIDAD DE LAS INICIATIVAS EN CALIDAD
COMPROBANDO SI LOS FACTORES CLAVE DE ÏXITO SON LOS MISMOS B SONDEAR SI LAS RELACIONES ENTRE ESTAS PRÉC
TICAS CRÓTICAS Y LOS RESULTADOS EN CALIDAD DIlEREN ENTRE PAÓSES
&IGURA
!LGUNAS DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE *APØN Y /CCIDENTE
/CCIDENTE *APØN
0ROFESIONALIDAD &UERTE $ÏBIL
/RGANIZACIØN 0APEL FUERTE DEL STAFF 3OCIEDAD VERTICAL
3INDICATOS &UNDAMENTALES INDUSTRIALES &UNDAMENTALMENTE EMPRESARIALES
%L SISTEMA DE 4AYLOR 0REDOMINANTE 2ARO
%LITISMO DE LICENCIADOS &UERTE .O TAN FUERTE
3ISTEMA SALARIAL 0OR MÏRITOS 0OR ANTIGàEDAD
#AMBIOS DE TRABAJO -UCHOS DESPIDOS CORRIENTES 0OCOS EMPLEO PARA TODA LA VIDA
3ISTEMAS DE ESCRITURA &ONÏTICO 0ICTØRICO IDEOGRÉFICO
.IVEL EDUCATIVO $EPENDE DEL PAÓS -UY ALTO
#ARACTERÓSTICAS ÏTNICAS 6ARIAS RAZAS 2AZA ÞNICA
2ELIGIØN *UDEO
CRISTIANA "UDISMO #ONFUCIONISMO
2ELACIØN CON SUBCONTRATISTAS
!DVERSA
!MISTOSA
PORCENTAJE DE COMPRAS
#APITALISMO !NTICUADO $EMOCRÉTICO
#ONTROL GUBERNAMENTAL $EPENDE DEL PAÓS .O MUY FUERTE
&UENTE )SHIKAWA
&IGURA
#OMPARACIØN INTERNACIONAL DE LA IMPORTANCIA CONCEDIDA A DISTINTOS PRINCIPIOS
Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0AÓS 0ASADO 0RESENTE &UTURO
0ORCENTAJE DE EMPRESAS QUE CONSIDERAN LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE COMO UN CRITERIO PRIMARIO EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIØN ESTRATÏGICA
!LEMANIA
*APØN
.ORTEAMÏRICA
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0AÓS 0ASADO 0RESENTE &UTURO
0ORCENTAJE DE EMPRESAS QUE CONSIDERAN LA COMPARACIØN CON LOS COMPETIDORES COMO UN CRITERIO PRIMARIO EN EL PROCESO
DE PLANIFICACIØN ESTRATÏGICA
!LEMANIA
*APØN
.ORTEAMÏRICA
0ORCENTAJE DE EMPRESAS EN LAS QUE LOS DEPARTAMENTOS SIEMPRE O CASI SIEMPRE TRASLADAN LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
AL DISE×O DE NUEVOS PRODUCTOS
!LEMANIA
*APØN
.ORTEAMÏRICA
0ORCENTAJE DE EMPRESAS QUE SIEMPRE O CASI SIEMPRE USAN LA SIMPLIFICACIØN DE PROCESOS
!LEMANIA
*APØN
.ORTEAMÏRICA
0ORCENTAJE DE EMPRESAS QUE SIEMPRE O CASI SIEMPRE USAN EL ANÉLISIS DEL CICLO DE VIDA
!LEMANIA
*APØN
.ORTEAMÏRICA
0ORCENTAJE DE EMPRESAS EN LAS QUE NO MÉS DEL DE SUS EMPLEADOS ESTÉN IMPLICADOS EN EQUIPOS RELACIONADOS CON
LA CALIDAD
!LEMANIA
*APØN
.ORTEAMÏRICA
0ORCENTAJE DE COMPA×ÓAS DE LA INDUSTRIA AUTOMOVILÓSTICA EN LAS QUE LA DIRECCIØN SIEMPRE O CASI SIEMPRE APRUEBA LA
FORMACIØN DE EQUIPOS
!LEMANIA
*APØN
.ORTEAMÏRICA
0ORCENTAJE DE COMPA×ÓAS DE LA INDUSTRIA AUTOMOVILÓSTICA QUE ESTIMAN QUE LA FUNCIØN DE CONTROL DE CALIDAD ES
RESPONSABLE DE ASEGURAR LA CONFORMIDAD CON LOS ESTÉNDARES DE CALIDAD
!LEMANIA
*APØN
.ORTEAMÏRICA
&UENTE (ARRINGTON
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%N CUANTO A LA PRIMERA CUESTIØN LOS RESULTADOS EMPÓRICOS HAN REVELADO ESCENARIOS VARIABLES 5N
PRIMER GRUPO DE TRABAJOS QUE SON MAYORÓA TRASLUCE PROCESOS IDIOSINCRÉSICOS CON NOTORIAS DISTINCIONES
EN LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE '#4 DOMINANTES EN CADA PAÓS %NTRE LOS ESTUDIOS QUE APOYAN LA HIPØTESIS
DE LA ESPECIlCIDAD CULTURAL 4HE )NTERNATIONAL 1UALITY 3TUDY )13 HA PUESTO DE RELIEVE LAS SIGNIlCATIVAS
DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LA IMPORTANCIA CONCEDIDA A LOS DISTINTOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD EN !LEMANIA *APØN Y .ORTEAMÏRICA %STADOS 5NIDOS MÉS #ANADÉ &IGURA ,AS EMPRESAS
JAPONESAS SE DISTINGUEN POR CONCEDER MAYOR IMPORTANCIA A LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y A LA COMPARACIØN
CON LA COMPETENCIA EN SU PROCESO DE PLANIlCACIØN ESTRATÏGICA SIENDO LAS lRMAS ALEMANAS LAS PEOR PO
SICIONADAS EN ESTE ASPECTO ,A DISPOSICIØN A TRASLADAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES AL DISE×O DE NUEVOS
PRODUCTOS TAMBIÏN ES MAYOR EN *APØN SEGUIDA AHORA DE !LEMANIA QUEDANDO .ORTEAMÏRICA BASTANTE
RETRASADA ,A TENDENCIA AL USO DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS COMO LA SIMPLIlCACIØN DE PRO
CESOS O EL ANÉLISIS DEL CICLO DE VIDA ES SIGNIlCATIVAMENTE MÉS INTENSA EN *APØN SIENDO EVIDENTE SU POCO
CALADO EN !LEMANIA %N CAMBIO EL NIVEL DE PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS EN EQUIPOS DE MEJORA DE LA
CALIDAD ES MAYOR EN .ORTEAMÏRICA PLANIlCANDO INCREMENTARLO EN EL FUTURO MIENTRAS QUE EN *APØN DICHA
IMPLICACIØN PARECE ESTABILIZADA LO CUAL PUEDE TRASLUCIR EL DESPLAZAMIENTO DESDE UN CONCEPTO DE EQUIPO A
UN ENFOQUE DE EXCELENCIA INDIVIDUAL ,A ACTITUD DE LA DIRECCIØN ANTE LA FORMACIØN DE EQUIPOS DE MEJORA
DE LA CALIDAD ES ASIMISMO OPUESTA ESTANDO MAYORITARIAMENTE APROBADOS POR LA ALTA DIRECCIØN EN *APØN
MIENTRAS QUE EN !LEMANIA Y .ORTEAMÏRICA SE CONCEDE MAYOR DISCRECIONALIDAD A LOS EMPLEADOS QUE SE
QUIERE AUMENTAR AÞN MÉS EN EL FUTURO %L CONCEPTO SOBRE CUÉL ES LA RESPONSABILIDAD PRIMARIA DE LA FUNCIØN
DE CONTROL DE CALIDAD TAMBIÏN DIlERE SENSIBLEMENTE *APØN Y !LEMANIA SIGUEN CREYENDO QUE CONSISTE EN
ASEGURAR LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES A TRAVÏS DE LA INSPECCIØN DE CALIDAD PARA PROTEGER A SUS
CLIENTES EXTERNOS FRENTE AL ENFOQUE NORTEAMERICANO MÉS PROCLIVE A CONCEDER AUTONOMÓA A LOS EMPLEADOS
PARA EL CONTROL DE CALIDAD EN EL PROCESO TENDENCIA QUE PARECE INTENSIlCARSE TANTO EN .ORTEAMÏRICA COMO
EN !LEMANIA FRENTE A UN CIERTO INMOVILISMO EN *APØN 0OR ÞLTIMO LA EXTENSIØN EN LA QUE LOS DIFERENTES
PAÓSES ADOPTAN LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD VARÓA NOTABLEMENTE %N GENERAL *APØN HACE UN USO
MÉS INTENSO DE DICHAS HERRAMIENTAS *APØN HA ENFATIZADO EL USO DE MÏTODOS DE RESOLUCIØN DE PROBLEMAS
MIENTRAS QUE .ORTEAMÏRICA SE HA lJADO EN EL CONTROL ESTADÓSTICO DE PROCESOS ÉMBITO EN EL CUAL ES UN
MÉS ACTIVA !LEMANIA QUEDA DETRÉS DE AMBAS NACIONES EN EMPLEO DE TODO TIPO DE TÏCNICAS 5NA TENDENCIA
GENERAL ES EL ENFOQUE EN LA MEJORA DE LOS PROCESOS &IGURA
/TROS ESTUDIOS EMPÓRICOS COMPARATIVOS APUNTAN EN LA MISMA DIRECCIØN 3OLIS 2AGHUNATHAN Y 2AO
COMPARANDO EMPRESAS NORTEAMERICANAS Y MEXICANAS CONCLUYEN QUE LOS ÞNICOS FACTORES COMU
NES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ERAN EL ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LA FORMACIØN DE LOS EMPLEADOS ENTRE LOS
SIETE INCLUIDOS EN LA ESCALA
%STAS EVIDENCIAS APUNTAN QUE LOS CONCEPTOS E IDEAS DESARROLLADOS EN UN PAÓS PUEDEN NO SER DIRECTA
MENTE TRANSFERIBLES A OTRAS NACIONES Y MENOS SI LAS SEPARAN FUERTES DIFERENCIAS CULTURALES Y ECONØMICAS
-C+ENNA HA HECHO UN INTERESANTE ESTUDIO SOBRE LA TRANSFERIBILIDAD DE UNA TÏCNICA CONCRETA
NACIDA EN %STADOS 5NIDOS LA REINGENIERÓA DE PROCESOS A DOS PAÓSES DEL SUDESTE ASIÉTICO POR lLIALES DE
DOS EMPRESAS MULTINACIONALES ESTADOUNIDENSES 3U INVESTIGACIØN CONCLUYE QUE SI LA REINGENIERÓA YA ES
DIFÓCIL DE INTRODUCIR EXITOSAMENTE LAS MÉS DE LAS VECES EN /CCIDENTE ES CASI IMPOSIBLE DE TRANSFERIR A UNA
,A HIPØTESIS DE LA ESPECIlCIDAD CULTURAL EN LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 HA SIDO APOYADA EMPÓRICAMENTE POR ESTUDIOS
COMO LOS DE 3OLIS 2AGHUNATHAN Y 2AO 3UN A 9ONG Y 7ILKINSON 4HIAGARAJAN Y :AIRI +INDLARSKI
(ARRINGTON -C+ENNA Y ,AWLER !TMIYANADA Y :AIDI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CULTURA ORIENTAL EN EL FORMATO SUGERIDO POR SUS CREADORES ORIGINALES ,OS PROBLEMAS SON TANTO DE ÓNDOLE
CULTURAL UN CONTEXTO DE VALORES INAPROPIADO COMO DE ESTILO DIRECTIVO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DE
CAPACIDAD DE LOS GERENTES LOCALES PARA IMPLANTAR LAS DECISIONES DE LOS ALTOS DIRECTIVOS EXPATRIADOS %STA
lLOSOFÓA HA CALADO HONDO EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES JAPONESAS QUE ADAPTAN SUS SISTEMAS DE 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD A LAS CONDICIONES DEL PAÓS HUÏSPED !BO
&IGURA
#OMPARACIØN INTERNACIONAL DEL USO DE LAS CUATRO HERRAMIENTAS MÉS POPULARES DE MEJORA DE LA CALIDAD
(ERRAMIENTAS !LEMANIA *APØN .ORTEAMÏRICA
)NDUSTRIA DEL AUTOMØVIL DE EMPLEADOS QUE LAS USAN
"RAINSTORMING
#ONTROL ESTADÓSTICO DE
PROCESOS
!NÉLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS
!NÉLISIS DE 0ARETO
)NDUSTRIA DEL AUTOMØVIL HERRAMIENTAS QUE SERÉN DE MAYOR IMPORTANCIA
PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD POR ORDEN DE PRIORIDAD
#ONTROL ESTADÓSTICO DE #ONTROL ESTADÓSTICO DE
!NÉLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS
PROCESOS PROCESOS
!NÉLISIS MODAL DE FALLOS Y
"RAINSTORMING -EJORA DE PROCESOS
EFECTOS
$ISE×O DE EXPERIMENTOS -EJORA DE PROCESOS !NÉLISIS DE 0ARETO
!NÉLISIS MODAL DE FALLOS
!NÉLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS (ISTOGRAMAS
Y EFECTOS
)NDUSTRIA DE ORDENADORES DE EMPLEADOS QUE LAS USAN
"RAINSTORMING
!NÉLISIS DE 0ARETO
(ISTOGRAMAS
!NÉLISIS DE FALLOS Y EFECTOS
)NDUSTRIA DE ORDENADORES HERRAMIENTAS QUE SERÉN DE MAYOR IMPORTANCIA PARA LA MEJORA
DE LA CALIDAD POR ORDEN DE PRIORIDAD
!NÉLISIS MODAL DE FALLOS Y #ONTROL ESTADÓSTICO DE
!NÉLISIS DE 0ARETO
EFECTOS PROCESOS
-EJORA DE PROCESOS -EJORA DE PROCESOS -EJORA DE PROCESOS
#ONTROL ESTADÓSTICO DE
!NÉLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS !NÉLISIS DE 0ARETO
PROCESOS
!NÉLISIS MODAL DE FALLOS Y $ESPLIEGUE DE LA FUNCIØN DE
"RAINSTORMING
EFECTOS CALIDAD
&UENTE (ARRINGTON
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,AS PROPIAS INSTITUCIONES NACIONALES QUE HA DESARROLLADO PREMIOS A LA CALIDAD HAN INTRODUCIDO DI
FERENCIAS SIGNIlCATIVAS EN CRITERIOS TALES COMO LIDERAZGO ENFOQUE EN EL CLIENTE GESTIØN DE LOS RECURSOS
HUMANOS E IMPACTO SOCIAL QUE REmEJAN ENTRE OTRAS VARIABLES LA ETAPA DE DESARROLLO ECONØMICO EN QUE
SE ENCUENTRAN 8IE ET AL
.O OBSTANTE OTROS TRABAJOS NO REVELAN DIFERENCIAS PROFUNDAS EN LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALI
DAD ENTRE DIFERENTES PAÓSES %S EL CASO DE LA INVESTIGACIØN DE +RYGIER ENTRE COMPA×ÓAS DE %STADOS
5NIDOS #ANADÉ !LEMANIA Y *APØN /TRO INTERESANTE ESTUDIO ES EL DE !DAM ET AL QUE COMPARØ
LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN TRES REGIONES !SIA
0ACÓlCO 3UR !USTRALIA .UEVA :ELANDA
(ONG +ONG #OREA Y 4AIWÉN %UROPA 2EINO 5NIDO Y %SPA×A Y .ORTEAMÏRICA %STADOS 5NIDOS Y
-ÏXICO ,A INVESTIGACIØN CONCLUYØ QUE LOS NUEVE FACTORES DElNITORIOS DEL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SEGUÓAN UN PATRØN SIMILAR EN LAS TRES ZONAS SIENDO IDÏNTICOS LOS ELEMENTOS CLAVE EN TODAS ELLAS
2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS COMPARANDO LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ENTRE )NDIA #HINA Y
-ÏXICO CONCLUYEN TAMBIÏN QUE LA IMPORTANCIA DADA A LOS FACTORES NO DIlERE SIGNIlCATIVAMENTE 2AO
3OLIS Y 2AGHUNATHAN HAN LOGRADO TAMBIÏN VALIDAR UN INSTRUMENTO DE MEDICIØN DE LA '#4
ACEPTABLE PARA EMPRESAS DE DISTINTOS PAÓSES %STADOS 5NIDOS )NDIA #HINA -ÏXICO Y 4AIWÉN ,OS OCHO
FACTORES CRÓTICOS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EXTRAÓDOS POR 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER Y FORMA
LIZADOS EN SU POPULAR INSTRUMENTO HAN SIDO REPLICADOS EXITOSAMENTE POR ESTUDIOS DE LAS PRÉCTICAS DE
EMPRESAS EN OTROS PAÓSES COMO 3INGAPUR 1UAZI ET AL %MIRATOS RABES 5NIDOS "ADRI $AVIS Y
$AVIS E )NDIA -OTWANI -AHMOUND Y 2ICE ,A VALIDEZ EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL DEL
INSTRUMENTO DE MEDICIØN DE LAS PRÉCTICAS QUE INTEGRAN LA '#4 PROPUESTO POR "LACK Y 0ORTER
HA SIDO ASIMISMO PROBADA POR !HIRE 'OLHAR Y 7ALLER ,A HIPØTESIS DE LA LIBERTAD CULTURAL
OBTUVO OTRO APOYO AUNQUE PARCIAL EN LA RÏPLICA DE 2UNGTUSANATHAM ET AL SOBRE UNA MUESTRA
DE EMPRESAS ITALIANAS DEL INSTRUMENTO DE !NDERSON 2UNGTUSANATHAM Y 3CHROEDER VALIDADO
INICIALMENTE ENTRE EMPRESAS ESTADOUNIDENSES EL ESTUDIO REVALIDØ CINCO DE LAS OCHO RELACIONES CAUSALES
INICIALMENTE ESTABLECIDAS POR !NDERSON ET AL MIENTRAS QUE EN LAS OTRAS TRES HIPØTESIS LOS RESULTA
DOS FUERON CONTRADICTORIOS
3INTETIZANDO LA LITERATURA RELEVANTE PUBLICADA ENTRE Y 3ILA Y %BRAHIMPOUR OB
SERVAN LOS FACTORES CRÓTICOS PARA LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 AISLADOS EN INFORMES NACIONALES SOBRE
GRUPOS DE PAÓSES 3US CONCLUSIONES APUNTAN QUE LAS PRÉCTICAS EXITOSAMENTE INTRODUCIDAS EN VARIOS PAÓSES
SON BASTANTES COMUNES SIN QUE SE APRECIEN PATRONES ESPECÓlCOS DE FACTORES CRÓTICOS PARA GRUPOS DE
PAÓSES CULTURALMENTE HOMOGÏNEOS ,OS FACTORES QUE SE DEMUESTRAN MÉS UNIVERSALES EN ESTE METAANÉLISIS
SON EL COMPROMISO Y EL LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIØN SEGUIDO POR EL ENFOQUE AL CLIENTE Y LA RECOGIDA Y
ANÉLISIS DE INFORMACIØN
0OR TANTO A LA LUZ DE ESTOS RESULTADOS LA ESPECIlCIDAD CULTURAL NACIONAL NO SIGNIlCARÓA QUE NINGÞN
ELEMENTO DEL ENFOQUE ORIGINAL SEA EXPORTABLE COMO HAN DEMOSTRADO TAMBIÏN LAS EMPRESAS JAPONESAS
QUE OPERAN EN %STADOS 5NIDOS APLICANDO EXITOSAMENTE CIERTAS PRÉCTICAS ANÉLOGAS A LAS USADAS EN *APØN
%BRAHIMPOUR 'ARVIN !UNQUE LA HIPØTESIS DE LA CONVERGENCIA NO PUEDE SER CONSIDERABA
PROBADA PERO TAMPOCO DESCARTADA UNA LÓNEA DE SALIDA INCIPIENTE SUGIERE QUE LA IMPLANTACIØN DE LA '#4
%N DIVERSAS PUBLICACIONES SUYAS 2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS A 2AGHUNATHAN 2AO Y 3OLIS Y 2AO 2AG
HUNATHAN Y 3OLIS
! SABER LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD DISE×O DEL PRODUCTO SERVICIO GESTIØN DE LA CA
LIDAD DE LOS PROVEEDORES GESTIØN DE LOS PROCESOS DATOS E INFORMACIØN DE CALIDAD RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y FORMACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NO ADMITE UN PATRØN UNIVERSAL PARA TODOS LOS PAÓSES PERO SÓ SEGURAMENTE PAUTAS CONCOMITANTES ENTRE
GRUPOS DE ENTORNOS NACIONALES CON CIERTAS SIMILITUDES BÉSICAS 2UNGTUSANATHAM ET AL HAN OB
SERVADO INDICIOS DE ESTE HECHO RElRIENDO SIMILITUDES EN LA APLICACIØN DE LA '#4 ENTRE %STADOS 5NIDOS
Y *APØN PROBABLEMENTE CAUSADAS POR LOS INTENSOS PROCESOS DE DIFUSIØN E IMITACIØN DE INNOVACIONES
ORGANIZATIVAS ENTRE AMBAS NACIONES POR UNA PARTE Y ENTRE !LEMANIA E )TALIA EN MENOR MEDIDA
,A SEGUNDA CUESTIØN QUE HEMOS PLANTEADO ES SI LAS RELACIONES ENTRE LAS PRÉCTICAS CLAVE DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD Y LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA SON CONTINGENTES AL ENTORNO NACIONAL $E NUEVO AQUÓ LOS RESULTADOS
EMPÓRICOS NO SON CONCLUYENTES !DAM ET AL CONCLUYEN QUE LAS RELACIONES ENTRE PRÉCTICAS DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD Y DESEMPE×O SON DIFERENTES EN LAS TRES ÉREAS GEOGRÉlCAS ESTUDIADAS %N CAMBIO 2AO 2AGHU
NATHAN Y 3OLIS A OBSERVAN QUE LOS RESULTADOS EN CALIDAD MEDIDOS POR INDICADORES COMO LOS NIVELES
DE DESPERDICIOS Y REPROCESOS LA PRODUCTIVIDAD O LA CUOTA DE MERCADO NO SON SIGNIlCATIVAMENTE DISTINTOS
ENTRE LOS PAÓSES ESTUDIADOS 3IN EMBARGO ESTOS TRES MISMOS AUTORES EN OTRO TRABAJO 3OLIS 2AGHUNATHAN Y
2AO MUESTRAN QUE SI BIEN TODAS LAS PRÉCTICAS DE '#4 GUARDABAN UNA RELACIØN SIGNIlCATIVA CON EL
DESEMPE×O EN LAS DISTINTAS REGIONES SIENDO LA CORRELACIØN ESPECIALMENTE ALTA EN DOS FACTORES ENFOQUE EN
EL CLIENTE Y APOYO DE LA ALTA DIRECCIØN LA FORTALEZA DE LA RELACIØN DIFERÓA APRECIABLEMENTE ,A MISMA IDEA
HA SIDO REFRENDADA POR !DAM &LORES Y -ACIAS COMPARANDO ORGANIZACIONES MEXICANAS Y ESTADOUNI
DENSES SIENDO AQUÓ EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS EL FACTOR MÉS COMÞN ! UNA CONCLUSIØN SIMILAR HAN
LLEGADO 0ARNCHAROEN 'IRARDI Y %NTREKIN ANALIZANDO EL EFECTO QUE TIENEN LOS VALORES CULTURALES EN
DOS PAÓSES DISTINTOS !USTRALIA Y 4AILANDIA TOMADOS COMO REPRESENTATIVOS DE LAS CULTURAS OCCIDENTAL Y ASIÉTI
CA SIGUIENDO A (OFSTEDE A B SOBRE LA RELACIØN ENTRE DISE×O ORGANIZATIVO Y DESEMPE×O ORGANIZATIVO
!UNQUE EN AMBOS CASOS LAS PREDICCIONES TEØRICAS SOBRE EL EFECTO DEL DISE×O ORGANIZATIVO EN LOS RESULTADOS
SE CONlRMAN LA FORTALEZA DE DICHAS RELACIONES ES VARIABLE SUGIRIENDO QUE LAS DIFERENCIAS CULTURALES JUEGAN
UN PAPEL SIGNIlCATIVO EN LA IMPLANTACIØN EXITOSA DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N PARTICULAR EL
EFECTO DE LA CENTRALIZACIØN SOBRE EL ÏXITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD FUE MÉS INTENSO EN LAS EMPRESAS
AUSTRALIANAS MIENTRAS QUE LA FORMALIZACIØN Y EL SISTEMA DE RECOMPENSAS EXHIBIERON IMPACTOS MÉS FUERTES
EN EL MODELO TAILANDÏS ,OS AUTORES AVANZAN COMO EXPLICACIONES POSIBLES DEL SUPERIOR IMPACTO DE LA CEN
TRALIZACIØN A EL MENOR GRADO DE JERARQUIZACIØN ESTRUCTURAS MÉS PLANAS QUE SE OBSERVA EN ENTORNOS DE
CALIDAD OCCIDENTALES COMO EL AUSTRALIANO B LA MAYOR DISTANCIA AL PODER TÓPICA DE LA CULTURA TAILANDESA QUE
HA CONDUCIDO A ACEPTAR COMO HECHOS DE LA VIDA ALGÞN GRADO DE ARBITRARIEDAD RESPECTO A LA AUTORIDAD LA
JERARQUÓA Y LOS PRIVILEGIOS ESPECIALES LO QUE DEBILITA LOS EFECTOS POSITIVOS DE UNA MAYOR CENTRALIZACIØN
%N CONCLUSIØN AUNQUE LA INVESTIGACIØN HA AYUDADO A COMPRENDER MEJOR LA RELACIØN ENTRE LAS DI
FERENCIAS CULTURALES Y EL CONTENIDO Y LOS RESULTADOS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO SE HA ALCANZADO AÞN
UNA CONCLUSIØN SØLIDA z4IENEN LOS VALORES CULTURALES UN IMPACTO DIRECTO SOBRE EL CONTENIDO Y EL ÏXITO
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD z3ON MÉS BIEN VARIABLES MEDIADORAS O MODERADORAS DE LA RELACIØN ENTRE LAS
PRÉCTICAS DE '#4 ADOPTADAS Y LOS RESULTADOS EN CALIDAD
,AS CONCLUSIONES A FAVOR O EN CONTRA DE LA HIPØTESIS DE LA ESPECIlCIDAD CULTURAL ESTÉN FUERTEMENTE SESGADAS POR LA FORMA
DE DElNIR Y MEDIR LAS INICIATIVAS EN CALIDAD 3E PRECISA MÉS INVESTIGACIØN PARA PONER A PRUEBA LA UNIVERSALIDAD DE LAS PRÉCTICAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LAS CORRELACIONES ENTRE ELLAS DURANTE EL PROCESO DE IMPLANTACIØN 3ILA Y %BRAHIMPOUR
CONCLUYEN SE×ALANDO QUE A PESAR DE QUE iLOS ESTUDIOS REVELAN QUE PARA LA MAYORÓA EL CONJUNTO DE FACTORES ERA VÉLIDO EN TODOS
LOS PAÓSES ESTO NO PRUEBA QUE LOS FACTORES DE '#4 SEAN UNIVERSALES 0RIMERO EN LA MAYORÓA DE ESTOS ESTUDIOS EL INSTRUMENTO
DE MEDIDA FUE VALIDADO SØLO EN UNOS POCOS PAÓSES 3EGUNDO QUE UN FACTOR '#4 SEA CRÓTICO EN UN CIERTO PAÓS NO DEBERÓA SER
JUZGADO POR LA EXTENSIØN DE SU ADOPCIØN O SU VALIDEZ EN ESE PAÓS SINO POR SU CONTRIBUCIØN AL DESEMPE×O DE LAS COMPA×ÓAS
ENCUESTADAS DE DICHA NACIØNw
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
-C+ENNA
SE REPLANTEA EL PROBLEMA PREGUNTÉNDOSE CON RELACIØN A UN CONCEPTO
COMO LA REINGENIERÓA DE PROCESOS CUÉL ES EL GRADO DE MEJORA ESPERABLE DADAS LAS RESTRICCIONES CULTU
RALES Y ECONØMICAS EN CADA NACIØN SI LA IMPLANTACIØN SE HACE iTRABAJANDO CON LAS FUERZAS CULTURALES Y
ECONØMICAS MÉS BIEN QUE CONTRA ELLASw 3U RESPUESTA ES QUE LAS OPORTUNIDADES SON CONSIDERABLES AUN
QUE DEBEN PERSEGUIRSE INCREMENTALMENTE DENTRO DEL PROPIO CONTEXTO DE DESARROLLO SOCIOECONØMICO
ACOMPA×ANDO LA PROPIA EVOLUCIØN DE LOS PAÓSES HUÏSPED iEL MENSAJE DE LA REINGENIERÓA DE PROCESOS
ES INAPROPIADO EN CIERTOS ENTORNOS Y CULTURALES AHORA AUNQUE PODRÓA VERDADERAMENTE SER EL MENSAJE
NECESARIO EN EL FUTUROw ,A LECCIØN QUE LOS DIRECTORES DE CALIDAD DEBERÓAN APRENDER LA SINTETIZA EN LOS
SIGUIENTES TÏRMINOS
i,A MEJORA DEL NEGOCIO EN CUALQUIER SOCIEDAD TIENE MÉS QUE HACER CON LA CONCIENCIA DE LA CONEXIØN
ENTRE DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO ECONØMICO DESARROLLO EDUCATIVO SISTEMA CULTURAL DE VALORES ENTORNO DEL
NEGOCIO ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZATIVAS ESTILO DIRECTIVO Y DISE×O DEL TRABAJO QUE CON LO QUE TIENE QUE HACER
CON LA ORGANIZACIØN DE LA EMPRESA PER SE
-IENTRAS EL MODERNISMO ECONØMICO A TRAVÏS DE LA INDUSTRIALIZACIØN SUPERA AL TRADICIONALISMO CON GRAN
RAPIDEZ LOS SISTEMAS DE VALORES CAMBIAN MUCHO MÉS LENTAMENTE %L INCREMENTALISMO EN LA MEJORA DE LA
EMPRESA ESTRECHAMENTE ALINEADO CON LAS NORMAS CULTURALES Y EL DESARROLLO SOCIAL ES MÉS APROPIADO QUE LA
INTRODUCCIØN SEXY DE NUEVOS CONCEPTOS OCCIDENTALESw
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
,A VARIEDAD DE APROXIMACIONES A LA 'ESTIØN DE LA #A COS RESPUESTA A DEMANDAS DEL MERCADO POTENCIAL DE
LIDAD CON DIFERENCIAS MUCHAS VECES DE CALADO EN LOS DIFERENCIACIØN DEL PRODUCTO SUPERACIØN DE BARRE
PRINCIPIOS Y LAS PRÉCTICAS QUE LOS INSPIRAN PLANTEA A LOS RAS TÏCNICAS AL COMERCIO INDUDABLES -AS AL MISMO
DIRECTIVOS EL PROBLEMA DE SELECCIØN DEL MEJOR ENFO TIEMPO ENCIERRA UNA SERIE DE CONTRADICCIONES QUE
QUE PARA SU ORGANIZACIØN ! LA HORA DE ESCOGER CØMO PUEDEN AHOGAR EL PÉLPITO POR LA MEJORA DE LA CALIDAD Y
Y POR CUÉL DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA EVOLUCIØN HACIA LA '#4 !UNQUE EXISTE UN CAMPO
UNA ORGANIZACIØN SE INCLINA SE PLANTEA EL PROBLEMA SIGNIlCATIVO EN EL CUAL LOS MODELOS ##4 Y '#4 SON
DE SI DICHAS APROXIMACIONES DElNIDAS CANØNICAMENTE COMPLEMENTARIOS SIENDO APROVECHABLES MUCHOS DE LOS
COMO LA TEORÓA PROPUGNA SON INTERCAMBIABLES ESTAN ESFUERZOS EN POS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PARA
DARIZABLES Y TRASLADABLES UNIVERSALMENTE EN TODAS LAS AVANZAR HACIA LA CALIDAD TOTAL Y MANTENIENDO LA CERTI
ORGANIZACIONES INDUSTRIAS Y NACIONES %L PROBLEMA lCACIØN UN LUGAR DENTRO DE UN SISTEMA '#4 NO SON
TIENE ENVERGADURA COMO SE HA APRECIADO AL CONSTATAR ENFOQUES EQUIVALENTES ! LOS PROBLEMAS DE BUROCRACIA
LOS ERRORES DE CONCEPCIØN QUE LOS DIRECTIVOS COMETEN INmEXIBILIDAD COSTE TIEMPO ESTATISMO Y MECANICISMO
FRECUENTEMENTE DOS SUSTANCIALMENTE Y CURIOSAMENTE SE SUMA LA AUSENCIA DE IMPULSO PARA LA ADOPCIØN DE
EN LAS ANTÓPODAS EL ERROR DEL IGUALITARISMO CONSISTENTE LA MAYORÓA DE LOS PRINCIPIOS DIMENSIØN CULTURAL QUE
EN CREER QUE DA IGUAL LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS QUE SE EN EL #APÓTULO HEMOS VISTO DOTAN A LA 'ESTIØN DE
ADOPTEN POR SER INTERCAMBIABLES Y EL ERROR DEL MIME LA #ALIDAD DE TODO SU VALOR COMPETITIVO !UNQUE UNA
TISMO INSTITUCIONAL ORIGEN A SU VEZ DE LOS DEFECTOS DE EMPRESA OPTE POR MODELOS DE CERTIlCACIØN POR CON
LA ESTANDARIZACIØN Y DEL DETERMINISMO VENCIMIENTO PROPIO A lN DE MEJORAR SUS PROCESOS Y
PENSANDO EN SUBIR UN PRIMER PELDA×O EN LA ESCALERA
,A CREENCIA EN EL IGUALITARISMO LLEVA A PENSAR QUE DE LA CALIDAD TOTAL LA TRANSICIØN NO SERÉ FÉCIL DADA LA
CUALQUIER ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD VALE PARA CANTIDAD DE NUEVAS COMPETENCIAS QUE LA DIRECCIØN Y
UNA ORGANIZACIØN POR SER INTERCAMBIABLES SUS ELEMEN EL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA DEBEN INCOR
TOS E INDIFERENCIADOS EN RESULTADOS 5NA CONSECUENCIA PORAR Y DADA LA PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS ORGANIZA
INDESEABLE PERO MUY EXTENDIDA DE ESTA CREENCIA ES EL TIVOS Y ESTRATÏGICOS A IMPULSAR ,A COMPLEMENTARIEDAD
RECURSO A ENFOQUES DE CORTE REACTIVO PLASMADOS EN ENTRE ##4 Y '#4 PUEDE QUIZÉS SER FORTALECIDA CON
EL USO INDISCRIMINADO DE PRÉCTICAS SIN EL AMPARO DE LAS NUEVAS NORMAS )3/ QUE TRASLUCEN UNA
NINGUNA lLOSOFÓA O EN EL MEJOR DE LOS CASOS DE ENFO VOLUNTAD DE INCORPORAR ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS GUÓA
QUES DE TIPO PREVENTIVO AL ESTILO DEL ASEGURAMIENTO DE DE LA SEGUNDA 3IN EMBARGO NO DISPONEMOS TODAVÓA
LA CALIDAD ,A INTERCAMBIABILIDAD REmEJA UNA PROFUNDA DE EVIDENCIA SUlCIENTE SOBRE SU POTENCIAL PARA IMPUL
CONFUSIØN DE LAS CARACTERÓSTICAS SINGULARES DE CADA EN SAR VALORES COMO LA MEJORA CONTINUA EL APRENDIZAJE O
FOQUE Y DE SUS DISIMILITUDES EN POTENCIAL DE CREACIØN EL LIDERAZGO REAL DE LA DIRECCIØN
DE VALOR ,OS BENElCIOS GENERADOS POR UN SISTEMA DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEPENDEN PRIMERO DE LA PLA ,A SUPERIORIDAD TEØRICA DE LA '#4 REFRENDADA POR
NIlCACIØN FORMAL MANIFESTADA EN EL ESTABLECIMIENTO EL CONOCIMIENTO DE LOS CASOS DE ÏXITO DE EMPRESAS
DE OBJETIVOS CUANTIlCADOS Y DE PLANES CONCRETOS PARA EXCELENTES INSPIRADAS POR ESTE ENFOQUE UNIDOS A LOS
ALCANZARLOS Y SEGUNDO DE LA CIMENTACIØN DEL ENFOQUE INTERESES COMERCIALES DE EXPERTOS Y ASOCIACIONES Y AL
EN UNA CULTURA EN UN SISTEMA DE VALORES QUE INSPIREN CLAMOR DEL APOSTOLADO DE GURÞS Y REVISTAS DE NEGO
EL COMPORTAMIENTO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA OR CIOS INDUJERON UN PROCESO DE DIFUSIØN VERTIGINOSO EN
GANIZACIØN CIFRAS DURANTE LOS A×OS Y PRINCIPIOS DE LOS ,A
'#4 SE INSTITUCIONALIZØ ASÓ COMO EL ENFOQUE LEGÓTIMO
%L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LLEVADO USUALMENTE A E INDISCUTIBLE PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
LA PRÉCTICA A TRAVÏS DE MODELOS DE CERTIlCACIØN PRO
METE UNA SERIE DE BENElCIOS OPERATIVOS REDUCCIØN 3IN EMBARGO ESTE PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIØN
DE COSTES AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD CREACIØN DE MANIFESTØ SERIOS DISLATES POR CAER EN EL ERROR DEL MI
UNA DISCIPLINA PARA DOCUMENTAR Y SISTEMATIZAR LOS PRO METISMO O ISOMORlSMO INSTITUCIONAL ,A DIFUSIØN DE
CESOS DIFUSIØN INTERNA DE LAS MEJORES PRÉCTICAS PARA LAS MEJORES PRÉCTICAS DE LOS INNOVADORES ORIGINALES Y
LA EJECUCIØN Y GESTIØN DE LOS PROCESOS Y ESTRATÏGI DE LAS RECETAS ENLATADAS DE GURÞS LLEVØ A LA MAYORÓA
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE LAS ORGANIZACIONES A IMITAR ACRÓTICAMENTE DICHOS CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO !DEMÉS LA IMPLANTACIØN
MODELOS BAJO EL INmUJO DE LA MODA DE LA PROPAGAN DEBE ORIENTARSE SIEMPRE HACIA EL LARGO PLAZO SUPE
DA E INCLUSO DE UNA FE CASI RELIGIOSA EN EL CONCEPTO RANDO EL SÓNDROME DE iPARÉLISIS DE LA CALIDAD TOTALw O
%L CASTILLO DE NAIPES EMPEZØ A DERRUMBARSE PRONTO LA TENTACIØN DEL ENFOQUE A CORTO PLAZO SMALL QUALITY
EN LA PRIMERA MITAD DEL DECENIO ÞLTIMO DEL PASADO LEVEL PORQUE SUS FRUTOS NO SE PERCIBEN HASTA PASADO
SIGLO CUANDO SE DAN A CONOCER LA ELEVADA TASA DE FRA UN CIERTO PERIODO DE MADURACIØN QUE PUEDE PRO
CASO DE INICIATIVAS DE '#4 LA FUERTE VARIABILIDAD DE LONGARSE ENTRE TRES Y DIEZ A×OS %STOS RESULTADOS SERÉN
LOS RESULTADOS CON ELLAS ALCANZADOS Y LA DISTANCIA EN POSITIVOS SIEMPRE Y CUANDO LA ORGANIZACIØN SEA CONS
TRE LOS LOGROS REALES Y LAS EXPECTATIVAS $ECIR QUE LA CIENTE Y DESARROLLE UNA RESPUESTA PROPIA PARA SUPERAR
'#4 ES EL ENFOQUE MÉS PROMETEDOR PARA LA 'ESTIØN LAS FORMIDABLES BARRERAS QUE SE OPONEN AL CAMBIO OR
DE LA #ALIDAD ERA MUY DISTINTO A PROMETER iEL ORO Y EL GANIZATIVO Y CULTURAL IMPLÓCITO A LA '#4 ,AS CINCO
MOROw COMO UN iNUEVO REY -IDASw COMO SE HIZO DE ENFERMEDADES MORTALES DE $EMING LAS RAZONES DEL
MODO IRRESPONSABLE DESDE MUCHOS FRENTES SOBRE TODO FRACASO DE *URAN O LOS SIETE PECADOS CAPITALES DESVELA
VENDIENDO EL ENFOQUE COMO PØCIMA UNIVERSALMENTE DOS POR $ÓAZ "LANCO NO SON SINO POPULARIZACIONES DE
APLICABLE E IGNORANDO LA COMPLEJIDAD QUE SU PUESTA EN UNA LARGA LISTA DE OBSTÉCULOS ARQUETÓPICOS QUE EXIGEN
MARCHA ENCIERRA ANTE LA MAGNITUD DE LAS BARRERAS QUE DE LA DIRECCIØN HABILIDAD PARA SUPERAR RETOS EN CINCO
DEBEN SUPERARSE FRENTES AJUSTE AL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO CAMBIO
DEL ESTILO DE DIRECCIØN DESPLIEGUE DE POLÓTICAS DISE×O
(AY UNA GRAN LECCIØN A APRENDER DE LA DIFUSIØN DEL ESTRUCTURAL Y GESTIØN DEL PROCESO DE CAMBIO ,A PRIN
CONCEPTO '#4 ASÓ COMO DE OTRAS INNOVACIONES OR CIPAL RESISTENCIA AL CAMBIO SE ENCUENTRA EN LA PROPIA
GANIZATIVAS COMO LA CERTIlCACIØN O LOS CÓRCULOS DE DIRECCIØN POR EL CHOQUE ENTRE SUS PROPIAS PRESUNCIO
CALIDAD IMITAR A LAS COMPA×ÓAS DE ÏXITO O SEGUIR DE NES Y LOS PRINCIPIOS GUÓA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
FORMA CIEGA LAS ENSE×ANZAS DE UN GURÞ SIN INTRODUCIR
MÉS QUE CAMBIOS COSMÏTICOS Y SIN COMPRENDER LA NE 0ARA SUPERAR EL ERROR DEL DETERMINISMO CONSISTENTE EN
CESIDAD DEL CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL ES LA MEJOR CREER EN LA VALIDEZ UNIVERSAL DE UN MODELO ESTÉNDAR
RECETA PARA EL DESASTRE )NTRODUCIR UN ENFOQUE '#4 APLICABLE EN TODA ORGANIZACIØN INDUSTRIA O ENTORNO
DE FORMA ESTANDARIZADA EN EMPRESAS DONDE NO EXISTE NACIONAL CULTURAL LA DIRECCIØN DEBE ADOPTAR UN ENFO
ARRAIGADA UNA CULTURA UNA ESTRUCTURA Y UNA DIRECCIØN QUE CONTINGENTE EN LA SELECCIØN Y DISE×O DE SU SISTE
PROPICIAS PARA SU DESARROLLO Y BUEN FUNCIONAMIENTO MA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD .O TODAS LAS PRÉCTICAS
ES TERRENO ABONADO PARA EL FRACASO #UANDO LA '#4 DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON UNIVERSALMENTE BENE
SE VENDE COMO UNA FØRMULA SE OLVIDA QUE LAS FØRMU lCIOSAS SIENDO FACTIBLE QUE ALGUNAS SEAN INElCIENTES
LAS nSIQUIERA MAGISTRALESn NO RESUELVEN LOS PROBLEMAS E INCLUSO DA×INAS EN CIERTO CONTEXTO ,AS RECETAS GE
EMPRESARIALES %L PROBLEMA DE LA IMITACIØN DE LA '#4 NÏRICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PIERDEN ASÓ VALIDEZ
DE LOS INNOVADORES ORIGINALES O DE LAS MEJORES PRÉCTI A FAVOR DEL DESPLIEGUE POR CADA ORGANIZACIØN DE UN
CAS DE LA COMPETENCIA NACE DE LA DIlCULTAD DE EXTRAER MODELO PROPIO QUE DEBE ATENERSE LØGICAMENTE A LOS
VENTAJAS COMPETITIVAS CON IMPLANTACIONES MIMÏTICAS PRINCIPIOS GENERALES PERO APLICÉNDOLOS CON PRÉCTICAS
$EL MISMO MODO LOS CONSULTORES NO DEBEN SUSTITUIR A AJUSTADAS A FACTORES INTERNOS COMO LA ANTIGàEDAD EL
LA DIRECCIØN NI CONVERTIRSE EN APØSTOLES DE NO SE SABE TAMA×O LA EXPERIENCIA EN CERTIlCACIØN LA EXCELEN
QUÏ MILAGROS SU PAPEL ES EL DE FACILITADORES QUE ASISTAN CIA PREVIA EN RESULTADOS EL MODELO DE GOBIERNO COR
A LA ORGANIZACIØN EN LA REmEXIØN Y EN LA BÞSQUEDA DE PORATIVO LA ESTRUCTURA LA CULTURA O LA TECNOLOGÓA Y
LA MEJOR ADAPTACIØN DE LOS CONCEPTOS GENERALES A SU EXTERNOS COMO LAS CARACTERÓSTICAS DE LA INDUSTRIA LA
CULTURA ORGANIZATIVA PREDICANDO EN TODO CASO LA NECE NATURALEZA DEL PRODUCTO nINDUSTRIAL VERSUS SERVICIOSn O
SIDAD DEL AJUSTE AL CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO LA IDIOSINCRASIA DEL ENTORNO NACIONAL %N PARTICULAR LA
INTRODUCCIØN MIMÏTICA DE CONCEPTOS BAJO EL INmUJO
,A '#4 CONSTITUYE UN SISTEMA DE PRINCIPIOS DE VALI DE LA MODA O DE PRESIONES DE CIERTOS GRUPOS DE INTERÏS
DEZ UNIVERSAL PERO LAS PRÉCTICAS QUE LAS ORGANIZACIONES DEBE SER SUSTITUIDA POR UN ENFOQUE INCREMENTAL DE
DEBEN ADOPTAR PARA SU APLICACIØN NO LO SON NI PUEDEN LA MEJORA DE LA EMPRESA BASADO EN LA ALINEACIØN DE
ESTANDARIZARSE #ADA lRMA DEBE ADAPTAR SU SISTEMA DE LAS PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON LAS NORMAS
'ESTIØN DE LA #ALIDAD A SU PROPIA IDIOSINCRASIA Y A SU CULTURALES Y LAS RESTRICCIONES ECONØMICAS Y SOCIALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
6ALORE LA INTERCAMBIABILIDAD DE LOS ENFOQUES DE MIMETISMO INSTITUCIONAL REFERIDO A LOS ENFOQUES
'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y SU ElCACIA COMPARADA EN DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
TÏRMINOS DE POTENCIAL DE CREACIØN DE VALOR
3E×ALE LAS PRINCIPALES DIlCULTADES QUE UNA ORGA
%XPLIQUE EN QUÏ CONSISTE EL PROBLEMA DE LA iCON NIZACIØN QUE DESEE IMPLANTAR LA '#4 DEBE SALVAR
FUSIØN DE LA CALIDADw Y CUÉLES SON LOS FACTORES CRÓTICOS PARA EL ÏXITO
*USTIlQUE LA NECESIDAD DE UNA PLANIlCACIØN FOR !PRECIE LA NECESIDAD DE UNA ORIENTACIØN A LARGO
MAL DE LA CALIDAD Y LOS PROBLEMAS DEL USO INDIS PLAZO EN LA INTRODUCCIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #A
CRIMINADO DE PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LIDAD DADA LA EXISTENCIA DE UN PERIODO DE MADU
DESDE UN ENFOQUE REACTIVO RACIØN Y LA MAGNITUD DE LAS BARRERAS A SUPERAR PARA
)DENTIlQUE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS ALCANZAR EL ÏXITO
ENFOQUES REACTIVOS Y PROACTIVOS A LA 'ESTIØN DE
!RGUMENTE SI LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE 'ES
LA #ALIDAD
TIØN DE LA #ALIDAD SON APLICABLES FUERA DEL CON
)DENTIlQUE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE UN TEXTO EN EL CUAL FUERON CREADOS
ENFOQUE CANØNICO DE ASEGURAMIENTO DE LA CA
LIDAD 2AZONE LA NECESIDAD DE UN ENFOQUE CONTINGENTE
EN LA IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!NOTE EN QUÏ CONSISTE EL FENØMENO DE LA INSTI BASÉNDOSE EN LOS PROBLEMAS DE LA ESTANDARIZACIØN
TUCIONALIZACIØN Y CUÉLES SON LAS CARACTERÓSTICAS DEL Y DEL DETERMINISMO
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
z#REE QUE LA CERTIlCACIØN ES UN PRIMER PASO HACIA z#REE QUE LA '#4 ES UNA MODA MÉS EN LA LITERATURA
LA '#4 %XPONGA LOS ARGUMENTOS QUE SE LE OCU SOBRE DIRECCIØN DE EMPRESAS $ESARROLLE SU OPINIØN
RRAN A FAVOR Y EN CONTRA JUSTIlCANDO SU RESPUESTA A LA LUZ DE LOS CRITERIOS DEL MIMETISMO INSTITUCIONAL
EN FUNCIØN DE LA COHERENCIA ENTRE LOS PRINCIPIOS Y Y DE LA JUSTIlCACIØN TEØRICA REAL DEL ENFOQUE
PRÉCTICAS QUE INSPIRAN CADA ENFOQUE Y DEL PROCESO
Y DE LOS OBJETIVOS SEGUIDOS POR LA EMPRESA EN LA )DENTIlQUE TRES PARES DE ORGANIZACIONES DIFEREN
CERTIlCACIØN CIADAS POR SU NATURALEZA PÞBLICA O PRIVADA POR SER
EMPRESA INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS Y POR SER UNA
#OMENTE SU OPINIØN SOBRE LOS MITOS DIFUNDIDOS
GRAN EMPRESA O UNA PYME Y QUE ESTÏN DESARROLLAN
SOBRE LAS MEJORES PRÉCTICAS DE 'ESTIØN DE LA #ALI
DO INICIATIVAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD !NALICE LAS
DAD Y LOS INTERESES QUE HAY TRAS ELLOS
CARACTERÓSTICAS DE SUS ENFOQUES Y LOS MODELOS QUE
2AZONE LOS ARGUMENTOS DE 3TEVE -C+ENNA DES UTILIZAN DISTINGUIENDO SUS PUNTOS EN COMÞN Y SUS
ENMASCARANDO EL VALOR UNIVERSAL DE ALGUNAS iVACAS DIFERENCIAS *USTIlQUE LAS RAZONES DE LAS DIFERENCIAS
SAGRADASw DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EMPOWER DE ENFOQUE ENTRE CADA PAR DE LAS ORGANIZACIONES
MENT ESTRUCTURAS PLANAS COACHING EN PAÓSES MENOS CITADAS APRECIANDO CRÓTICAMENTE SU COHERENCIA
DESARROLLADOS ECONØMICAMENTE DESDE UNA VISIØN CONTINGENTE
#!0)45,/?INDD
,! 3%,%##)¼. $% %.&/15% 9 -/$%,/ 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA (ARRINGTON ( * i4HE FALLACY OF UNIVERSAL
BEST PRACTICESw 4HE 41- -AGAZINE PP
&UENTES - & ,A GESTIØN DE LA CALIDAD TOTAL ANÉLISIS
DEL IMPACTO DEL ENTORNO EN SU IMPLANTACIØN Y RESULTADOS
5NIVERSIDAD DE 'RANADA 'RANADA CAPÓTULO -C+ENNA 3 i4HE CULTURAL TRANSFERABILITY OF
BUSINESS AND ORGANIZATIONAL RE ENGINEERING
-ERINO * ,A CALIDAD EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
EXAMPLES FROM 3OUTHEAST !SIAw 4HE 41- -AGA
ESPA×OLA &UNDACIØN ""6! "ILBAO CAPÓTULO
ZINE PP
,ECTURAS RECOMENDADAS %NLACES E INSTITUCIONES DE INTERÏS
"ROWN - ' (ITCHOCK $ % Y 7ILLARD - , H T T P E L S M A R C O M U B B &O R U M ( 4 - ,
7HY 41- FAILS AND WHAT TO DO ABOUT IT 2ICHARD $ HTML 0ORTAL DEL -ARCS %LSMAR #OVE &ORUM
)RWIN .UEVA 9ORK EN EL CUAL SE MANTIENE ABIERTO UN INTERESANTE DE
'RAY % 41- FOR SMALL BUSINESS !LLEN BATE QUE SOBRE EL TEMA i)S 41- DEAD w DESDE SU
5NWIN #ROWS .EST !USTRALIA LANZAMIENTO
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
0!24% )))
,! '%34)¼. $% ,/3 02/#%3/3
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
POR PROCESOS
i.INGÞN VIENTO ES FAVORABLE PARA EL QUE NO SABE ADØNDE VAw
3ÏNECA
3UMARIO #ONCEPTO DE PROCESO
DEL z1UÏ ES UN PROCESO
TEMA #ARACTERÓSTICAS DE UN PROCESO ELEMENTOS LÓMITES Y FACTORES
4IPOS DE PROCESOS
%L MODELO DE RELACIØN CLIENTE PROVEEDOR INTERNO
2EPRESENTACIØN GRÉlCA DE LOS PROCESOS
$ESCRIPCIØN DE PROCESOS
$ESCRIPCIØN DE PROCEDIMIENTOS
$ESCRIPCIØN DE UNA INSTRUCCIØN
,A GESTIØN DE LOS PROCESOS
%TAPAS DE LA GESTIØN DE UN PROCESO
#ARACTERÓSTICAS DE UN PROCESO BIEN GESTIONADO
%L SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIØN POR PROCESOS
,A AUDITORÓA INTERNA
,A ECO AUDITORÓA
,A AUTOEVALUACIØN
-ÏTODOS PARA LA MEJORA Y EL DESARROLLO DE PROCESOS
,A MEJORA CONTINUA DE PROCESOS %L CICLO 0$#!
2EINGENIERÓA DE PROCESOS
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
#ONOCER QUÏ ES UN PROCESO SUS CARACTERÓSTICAS Y LOS DIFERENTES TIPOS DE DE
PROCESOS APRENDIZAJE
$ISTINGUIR ENTRE CLIENTE EXTERNO E INTERNO Y CONOCER LA RELACIØN CLIENTE
PROVEEDOR INTERNO
3ABER REPRESENTAR GRÉlCAMENTE CUALQUIER PROCESO PROCEDIMIENTO O INS
TRUCCIØN DE TRABAJO QUE TENGA LUGAR EN LA ORGANIZACIØN
%NTENDER EN QUÏ CONSISTE LA GESTIØN POR PROCESOS CØMO SE LLEVA A CABO
Y EL SISTEMA DE CONTROL PARA SU MEDICIØN Y SEGUIMIENTO
#ONOCER DIFERENTES MÏTODOS PARA LA MEJORA CONTINUA Y EL DESARROLLO DE
PROCESOS
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A GESTIØN DE LA CALIDAD
POR PROCESOS
0RESENTACIØN
%L PRESENTE CAPÓTULO PRETENDE ABORDAR EL ESTUDIO DE UNA PRÉCTICA HABITUAL ENTRE LAS EMPRESAS DE HOY EN
DÓA QUE LUCHAN POR SER COMPETITIVAS LA GESTIØN POR PROCESOS 3UPONE UNA NUEVA FORMA DE DElNIR A LA
ORGANIZACIØN Y POR TANTO UNA NUEVA FORMA DE GESTIONARLA !HORA SE OBSERVA A LA ORGANIZACIØN COMO
UN CONJUNTO DE PROCESOS QUE SE REALIZAN SIMULTÉNEAMENTE Y QUE ESTÉN INTERRELACIONADOS ,A ATENCIØN
SE CENTRA EN TODOS Y CADA UNO DE ESTOS PROCESOS CON EL OBJETIVO DE DISMINUIR LA VARIABILIDAD NO DESEADA
DE LOS MISMOS Y MEJORAR LA ElCIENCIA
!DEMÉS CONSIDERANDO QUE LOS PROCESOS SON SECUENCIAS DE ACTIVIDADES QUE APORTAN VALOR A×ADIDO AL
CLIENTE ÏSTE ADQUIERE LA MÉXIMA IMPORTANCIA EN LA GESTIØN DE AQUÏLLOS %L CONCEPTO DE CLIENTE EN LA GESTIØN
POR PROCESOS SE AMPLÓA Y SE RElERE NO SØLO A LOS CLIENTES EXTERNOS SINO TAMBIÏN A LOS CLIENTES INTERNOS $E
FORMA QUE UNA EMPRESA PUEDE SER DElNIDA COMO UNA INMENSA RED DE RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR INTERNO
%N LA GESTIØN POR PROCESOS CADA TAREA O ACTIVIDAD FORMA PARTE DE UN PROCESO Y LAS PERSONAS QUE
LAS EJECUTAN SON CONSCIENTES DE QUE TRABAJAN DENTRO DE UNA CADENA DE VALOR A×ADIDO A UN CLIENTE CUYO
OUTPUT SERÉ EL INPUT DE OTRO PROCESO #ADA PERSONA EN LA ORGANIZACIØN COMPRENDE QUE BAJO ESTE EN
FOQUE PASA A SER CLIENTE Y PROVEEDOR AL MISMO TIEMPO ,A FORMA DE ENTENDER CØMO FUNCIONA Y DEBE
FUNCIONAR LA ORGANIZACIØN SUFRE UN CAMBIO SUSTANCIAL E IMPORTANTE
%N ESTE CAPÓTULO SE ESTUDIA QUÏ SON LOS PROCESOS SUS CARACTERÓSTICAS Y LOS DIFERENTES TIPOS QUE EXISTEN
ASÓ COMO SE EXPLICA CØMO DEBEN SER GESTIONADOS ElCAZMENTE PARA CONSEGUIR EL INCREMENTO DE LA SATIS
FACCIØN DEL CLIENTE Y LA MEJORA CONTINUA
#ONCEPTO DE PROCESO
z1UÏ ES UN PROCESO
%N UNA PRIMERA APROXIMACIØN PODEMOS DElNIR UN PROCESO COMO UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES REALIZA
DAS POR UN INDIVIDUO O GRUPO DE INDIVIDUOS CUYO OBJETIVO ES TRANSFORMAR ENTRADAS EN SALIDAS QUE SERÉN
ÞTILES PARA UN CLIENTE %STA DElNICIØN SE×ALA LA TRANSFORMACIØN NECESARIA EN TODO PROCESO %N ESTA LÓNEA
/AKLAND COMPLETA EL CONCEPTO DE PROCESO COMO LA TRANSFORMACIØN DE UNA SERIE DE ENTRADAS O
INPUTS ENTRE LOS QUE SE INCLUYEN OPERACIONES MÏTODOS O ACCIONES EN SALIDAS O OUTPUTS QUE SATISFACEN LAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES EN FORMA DE PRODUCTOS INFORMACIØN SERVICIOS O EN GENERAL
RESULTADOS
0OR TANTO ANTES DE SEGUIR AVANZANDO EN DElNIR COMPLETAMENTE ESTE CONCEPTO TENEMOS QUE DARNOS
CUENTA DE QUE UNA ORGANIZACIØN PUEDE SER DElNIDA COMO UN CONJUNTO DE PROCESOS QUE SE REALIZAN
SIMULTÉNEAMENTE Y ADEMÉS ESTÉN INTERRELACIONADOS LO CUAL DARÉ LUGAR COMO VEREMOS EN LOS SIGUIENTES
APARTADOS A LA POSIBILIDAD DE LA GESTIØN POR PROCESOS
0OR OTRO LADO LA INCLUSIØN DEL TÏRMINO CLIENTE NOS LLEVA A LA SIGUIENTE REmEXIØN TODOS LOS MIEM
BROS DE LA ORGANIZACIØN SIRVEN A LOS CLIENTES O INDIRECTAMENTE SIRVEN A ALGUIEN QUE ESTÉ SIRVIENDO A UN
CLIENTE %STO NOS CONDUCE A LA DISTINCIØN QUE VEREMOS POSTERIORMENTE ENTRE CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES
EXTERNOS %N DElNITIVA SIEMPRE SE ES PROVEEDOR DIRECTO DE UN CLIENTE Y EN ALGUNOS CASOS INDIRECTO DE
UN CLIENTE EXTERNO
3IGUIENDO CON LA DElNICIØN DE PROCESO PODEMOS A×ADIR QUE CADA GRUPO DE ACTIVIDADES O PROCESOS
CONFORMAN UNA CADENA DE VALOR MEDIANTE LA QUE SE PRETENDE SATISFACER AL CLIENTE A TRAVÏS DE LA GENERA
CIØN DE VALOR A×ADIDO EN CADA ACTIVIDAD
$E MANERA SIMPLIlCADA LA NORMA )3/ DElNE QUE CUALQUIER ACTIVIDAD QUE RECIBE EN
TRADAS Y LAS CONVIERTE EN SALIDAS PUEDE CONSIDERARSE COMO UN PROCESO 0OR OTRA PARTE EL MODELO %&1-
A×ADE A ESTO LA iGENERACIØN DEL VALOR PARA LOS CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÏSw Y iEL APOYO A LA POLÓTICA
Y ESTRATEGIAw 0OR TANTO ENCONTRAMOS UN NUEVO ELEMENTO QUE NO PODEMOS OBVIAR iEL VALOR A×ADIDOw
QUE PROPORCIONAN LOS DIFERENTES PROCESOS QUE TIENEN LUGAR EN LA ORGANIZACIØN #ON ESTA CONSIDERACIØN
EL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIØN PROPORCIONA LA SIGUIENTE DElNICIØN DE PROCESO iCONJUNTO DE RECURSOS Y
ACTIVIDADES INTERRELACIONADAS QUE TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN ELEMENTOS DE SALIDA CON VALOR
A×ADIDO PARA EL CLIENTEw
%N CONCLUSIØN PODEMOS AlRMAR QUE UN PROCESO ES LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES LØGICA DISE×ADA PARA GENERAR
UN OUTPUT PREESTABLECIDO PARA UNOS CLIENTES IDENTIlCADOS A PARTIR DE UN CONJUNTO DE INPUTS NECESARIOS QUE VAN A×A
DIENDO VALOR ,A &IGURA NOS MUESTRA GRÉlCAMENTE LA DESCRIPCIØN DE UN PROCESO ASÓ ENTENDIDO
%JEMPLOS DE PROCESOS SON EL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO EL PROCESO DE PRODUCCIØN EL PRO
CESO DE DISTRIBUCIØN EL PROCESO DE VENTA EL PROCESO DE FACTURACIØN ETC
&IGURA
$ESCRIPCIØN DE PROCESO
)NPUT /UTPUT
0ROVEEDOR 02/#%3/ #LIENTE
2ECURSOS 6ALOR
A×ADIDO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
#ARACTERÓSTICAS DE UN PROCESO ELEMENTOS LÓMITES Y FACTORES
4ODO PROCESO PARA SER CONSIDERADO COMO TAL DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE CARACTERÓSTICAS TALES COMO
0OSIBILIDAD DE SER DElNIDO 3IEMPRE TIENE QUE TENER UNA MISIØN ES DECIR UNA RAZØN DE SER
0RESENTACIØN DE UNOS LÓMITES ES DECIR CLARAMENTE ESPECIlCADOS SU COMIENZO Y SU TERMINACIØN
0OSIBILIDAD DE SER REPRESENTADO GRÉlCAMENTE
0OSIBILIDAD DE SER MEDIDO Y CONTROLADO A TRAVÏS DE INDICADORES QUE PERMITAN HACER UN SEGUI
MIENTO DE SU DESARROLLO Y RESULTADOS E INCLUSO MEJORAR
%XISTENCIA DE UN RESPONSABLE ENCARGADO DE LA ElCIENCIA Y LA ElCACIA DEL MISMO ENTRE OTRAS MU
CHAS TAREAS COMO POR EJEMPLO ASEGURAR LA CORRECTA REALIZACIØN Y CONTROL DEL PROCESO EN TODAS
SUS FASES
!PARTE DE ESTAS CARACTERÓSTICAS TODO PROCESO CONSTA DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS UN INPUT O ENTRADA
SUMINISTRADO POR UN PROVEEDOR YA SEA EXTERNO O INTERNO QUE CUMPLE UNAS DETERMINADAS CARACTERÓSTICAS
PREESTABLECIDAS EL PROCESO COMO SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN GRACIAS A UNOS FACTORES
TALES COMO LAS PERSONAS MÏTODOS Y RECURSOS Y UN OUTPUT O SALIDA QUE SERÉ EL RESULTADO DEL PROCESO E IRÉ
DESTINADO A UN CLIENTE YA SEA EXTERNO O INTERNO Y ADEMÉS TENDRÉ VALOR INTRÓNSECO MEDIBLE O EVALUABLE
PARA ÏSTE
,OS INPUTS Y LOS OUTPUTS DE UN PROCESO CONCRETO CONSTITUYEN LAS SALIDAS Y ENTRADAS DE OTROS PROCESOS
RESPECTIVAMENTE ,OS DIFERENTES PROCESOS DE UNA ORGANIZACIØN ESTÉN INTERRELACIONADOS DE MANERA QUE LA
SALIDA DE UN PROCESO CONSTITUYE DIRECTAMENTE LA ENTRADA DEL SIGUIENTE PROCESO POR LO QUE SE HACE IM
PRESCINDIBLE IDENTIlCARLOS BIEN Y CONOCER LOS LÓMITES DE CADA UNO PARA GESTIONARLOS DE MANERA EFECTIVA
&IGURA
&IGURA
#ONJUNTO DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIØN
ENTRADA ! SALIDA !
02/#%3/ !
CONTROL " CONTROL #
ENTRADA " SALIDA " SALIDA #
02/#%3/ " 02/#%3/ #
MECANISMO "
&UENTE )3/
!SIMISMO LOS PROCESOS PUEDEN COMBINARSE EN UNA CADENA DE PROCESOS ,A &IGURA MUESTRA UNA
iCADENA DE SUMINISTROw DONDE LA SALIDA DEL PROCESO DEL SUMINISTRADOR ES LA ENTRADA PARA EL PROCESO DE LA
ORGANIZACIØN Y LA SALIDA DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIØN ES LA ENTRADA PARA EL PROCESO DEL CLIENTE
2ESPECTO A LOS LÓMITES DE LOS PROCESOS SE HA DE PROCURAR QUE DETERMINEN UNA UNIDAD ADECUADA
PARA SU GESTIØN EN SUS DIFERENTES NIVELES DE RESPONSABILIDAD
0OR ÞLTIMO POR FACTORES DE UN PROCESO ENTENDEMOS LAS PERSONAS MATERIALES RECURSOS HUMANOS
Y LOS MÏTODOS EMPLEADOS EN ÏL %L CONTROL DE ESTOS FACTORES PERMITE TENER EL PROCESO BAJO CONTROL DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#ONCATENACIØN DE PROCESOS
2%15)3)4/3 2%15)3)4/3
0ROCESO DEL SALIDA 0ROCESO DE LA SALIDA 0ROCESO DEL SALIDA
ENTRADA SUMINISTRADOR ENTRADA ORGANIZACIØN ENTRADA CLIENTE
2%!,)-%.4!#)¼. 2%!,)-%.4!#)¼.
&UENTE )3/
MANERA QUE SI SURGE ALGÞN RESULTADO NO DESEADO O FUNCIONAMIENTO INCORRECTO SABER QUÏ FACTOR LO HA
PROVOCADO ES FUNDAMENTAL PARA ORIENTAR LAS ACCIONES CORRECTORAS O DE MEJORA
%N LA &IGURA SE RECOGEN LOS LÓMITES ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO Y LOS PROVEEDORES Y
LOS CLIENTES QUE ANTICIPAMOS QUE PUEDEN SER DE DOS TIPOS INTERNOS O EXTERNOS
&IGURA
,ÓMITES ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
%.42!$! ).054 3!,)$! /54054
02/#%3/
02/$5#4/ 02/6%%$/2 02/$5#4/ #,)%.4%
0%23/.!3
s 2ESPONSABLE DEL PROCESO
s -IEMBROS DEL EQUIPO
-!4%2)!,%3
s -ATERIAS PRIMAS
#ARACTERÓSTICAS s )NFORMACIØN
#ARACTERÓSTICAS
OBJETIVAS
OBJETIVAS
2%#523/3 &·3)#/3 3ATISFACCIØN
#RITERIOS DE s -AQUINARIA Y UTILLAJE #RITERIOS DE
EVALUACIØN s (ARDWARE Y SOFTWARE EVALUACIØN
-³4/$/ $% #!53!3 %&%#4/3
s /PERACIØN
s -EDICIØN EVALUACIØN
&UNCIONAMIENTO DEL PROCESO
0RODUCTO
3ATISFACCIØN DEL CLIENTE
-%$)$!3 $% %FICIENCIA Y EFICACIA #UMPLIMIENTO 3ATISFACCIØN
&UENTE 0ÏREZ
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
4IPOS DE PROCESOS
.O EXISTE UNA CLASIlCACIØN DE LOS PROCESOS UNÉNIMEMENTE ACEPTADA PUES SE CONSIDERA QUE LOS PROCESOS
SE PUEDEN CLASIlCAR CON ARREGLO A DIVERSOS CRITERIOS
!SÓ UNA PRIMERA CLASIlCACIØN DISTINGUE ENTRE PROCESOS INTRAFUNCIONALES E INTERFUNCIONALES ATENDIENDO A
SI LAS ACTIVIDADES ENCADENADAS O PROCESOS SON SIMPLES O COMPLEJOS ES DECIR IMPLICAN A UNA SOLA FUNCIØN
DENTRO DE LA ORGANIZACIØN O INVOLUCRAN A VARIAS DE ELLAS $ESDE EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL DE LA ORGANI
ZACIØN POR DEPARTAMENTOS #ONTI PROPONE QUE LOS PROCESOS GENERALMENTE DESARROLLADOS EN SENTIDO
HORIZONTAL PUEDEN SER INTRAFUNCIONALES O INTERFUNCIONALES ES DECIR PUEDEN INVOLUCRAR A UNO O A VARIOS
DEPARTAMENTOS 0ERO A SU VEZ Y DADO EL CARÉCTER JERÉRQUICO DE LAS ORGANIZACIONES EL PROCESO TAMBIÏN SE
DESARROLLA EN VERTICAL IMPLICANDO A VARIOS NIVELES DE RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIØN %STA VISIØN DE
LOS PROCESOS REVELA LOS POSIBLES CONmICTOS QUE HABITUALMENTE SE GENERAN EN EL DESARROLLO NORMAL DE UN
PROCESO O QUE PUEDEN GENERARSE AL TRATAR DE INTRODUCIR MEJORAS #UANDO EL PROCESO ES INTERFUNCIONAL NOS
ENCONTRAMOS CON PROBLEMAS DERIVADOS DE LAS BARRERAS INTERDEPARTAMENTALES Y DEBIDO AL CARÉCTER VERTICAL
DEL PROCESO COEXISTEN PROBLEMAS DE ADSCRIPCIØN DE RESPONSABILIDADES ENTRE DEPARTAMENTOS
/TRA POSIBLE CLASIlCACIØN DE LOS PROCESOS SE PUEDE EFECTUAR ATENDIENDO A SU MISIØN !SÓ ENCONTRA
MOS 0ÏREZ
s 0ROCESOS OPERATIVOS TRANSFORMAN LOS RECURSOS PARA OBTENER EL PRODUCTO YO SERVICIO CONFORME A LOS
REQUISITOS DE LOS CLIENTES APORTANDO UN ALTO VALOR A×ADIDO PARA ÏSTOS %STOS PROCESOS CONFORMAN
LO QUE SE DENOMINA i0ROCESO DE .EGOCIOw QUE SERÓA EL QUE COMIENZA Y TERMINA CON EL CLIENTE
Y NECESITAN RECURSOS PARA SU EJECUCIØN E INFORMACIØN PARA SU CONTROL O GESTIØN #ORRESPONDEN
A LOS REQUISITOS DEL ÉREA DE )3/ E INCLUYEN EN EL CASO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
LOS PROCESOS DE DETERMINACIØN Y REVISIØN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO DISE×O Y DESARROLLO DEL
PRODUCTO COMPRAS PRODUCCIØN Y ENTREGA Y COMUNICACIØN CON EL CLIENTE
s 0ROCESOS DE APOYO PROPORCIONAN LOS RECURSOS FÓSICOS Y HUMANOS NECESARIOS PARA EL RESTO DE LOS
PROCESOS Y CONFORME A LOS REQUISITOS DE SUS CLIENTES INTERNOS 3ON PROCESOS TRANSVERSALES QUE
PROPORCIONAN RECURSOS EN DIFERENTES FASES DEL i0ROCESO DE .EGOCIOw #ORRESPONDEN A LOS REQUI
SITOS DEL ÉREA DE )3/ EXCEPTO iCOMPRASw QUE SE CONSIDERA UN PROCESO OPERATIVO
E INCLUYEN LOS PROCESOS DE GESTIØN DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE A SU VEZ INCLUYE LOS PROCESOS
DE SELECCIØN Y CONTRATACIØN PROMOCIØN INTERNA INTEGRACIØN COMUNICACIØN INTERNA FORMACIØN
Y PREVENCIØN DE RIESGOS LABORALES APROVISIONAMIENTO EN BIENES DE INVERSIØN MANTENIMIENTO DE
LA INFRAESTRUCTURA SERVICIOS GENERALES Y GESTIØN DE PROVEEDORES DE MATERIALES
s 0ROCESOS DE GESTIØN ASEGURAN EL FUNCIONAMIENTO CONTROLADO DEL RESTO DE LOS PROCESOS PROPORCIO
NAN INFORMACIØN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ELABORAR PLANES DE MEJORA MEDIANTE ACTIVIDADES
DE EVALUACIØN CONTROL SEGUIMIENTO Y MEDICIØN 3ON PROCESOS TRANSVERSALES #ORRESPONDEN A LOS
REQUISITOS DEL ÉREA DE )3/ Y SON LOS PROCESOS DE GESTIØN ECONØMICA Y GESTIØN DE
LA CALIDAD MEDIO AMBIENTE QUE INCLUYEN PROCESOS DE CONTROL DE LOS DOCUMENTOS Y CONTROL DE
LOS REGISTROS MEDICIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE AUDITORÓA INTERNA SEGUIMIENTO Y MEDICIØN
DEL PRODUCTO Y DE LOS PROCESOS ANÉLISIS DE DATOS Y PROCESOS DE MEJORA !LGUNAS ORGANIZACIONES
PUEDEN TENER PROCESOS DE GESTIØN ESPECÓlCOS COMO POR EJEMPLO GESTIØN DE CLIENTES CUANDO
SE INTERACTÞA CON EL CLIENTE DURANTE TODO EL 0ROCESO DE .EGOCIO O GESTIØN DEL PROYECTO EN
EMPRESAS ORGANIZADAS POR PROYECTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 0ROCESOS DE DIRECCIØN INmUYEN EN TODOS LOS PROCESOS QUE SE LLEVAN A CABO EN LA EMPRESA Y TIENEN
CARÉCTER TRANSVERSAL 3ERÓAN LOS PROCESOS DE FORMULACIØN COMUNICACIØN Y REVISIØN DE LA ESTRATE
GIA DETERMINACIØN DESPLIEGUE SEGUIMIENTO Y EVALUACIØN DE OBJETIVOS COMUNICACIØN INTERNA Y
REVISIØN DE RESULTADOS POR LA DIRECCIØN
0ERO QUIZÉ LA CLASIlCACIØN DE LOS PROCESOS MÉS HABITUAL EN LA PRÉCTICA ES DISTINGUIR ENTRE ESTRATÏGI
COS CLAVES O DE APOYO
,OS PROCESOS CLAVE SON TAMBIÏN DENOMINADOS OPERATIVOS Y SON PROPIOS DE LA ACTIVIDAD DE LA EM
PRESA POR EJEMPLO EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO EL PROCESO DE PRODUCCIØN EL PROCESO DE
PRESTACIØN DEL SERVICIO EL PROCESO DE COMERCIALIZACIØN ETC
,OS PROCESOS ESTRATÏGICOS SON AQUELLOS MEDIANTE LOS CUALES LA EMPRESA DESARROLLA SUS ESTRATEGIAS Y
DElNE LOS OBJETIVOS 0OR EJEMPLO EL PROCESO DE PLANIlCACIØN PRESUPUESTARIA PROCESO DE DISE×O
DE PRODUCTO YO SERVICIO ETC
,OS PROCESOS DE APOYO O DE SOPORTE SON LOS QUE PROPORCIONAN LOS MEDIOS RECURSOS Y EL APOYO
NECESARIO PARA QUE LOS PROCESOS CLAVE SE PUEDAN LLEVAR A CABO TALES COMO PROCESO DE FORMACIØN
PROCESO INFORMÉTICO PROCESO DE LOGÓSTICA ETC
4AMBIÏN PODEMOS DISTINGUIR ENTRE PROCESOS CLAVE Y PROCESOS CRÓTICOS %N GENERAL LOS PROCESOS CLAVE
ATIENDEN A LA DElNICIØN EXPUESTA ANTERIORMENTE %STÉN PRINCIPALMENTE ORIENTADOS HACIA LA SATISFACCIØN
DEL CLIENTE Y EN ELLOS SE EMPLEAN UNA GRAN CANTIDAD DE LOS RECURSOS DISPONIBLES POR LA EMPRESA 0OR OTRO
LADO UN PROCESO ES CRÓTICO CUANDO EN GRAN MEDIDA LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS Y LOS NIVELES DE CALIDAD
DE LA EMPRESA DEPENDEN DE SU DESARROLLO
%L MODELO DE RELACIØN CLIENTE PROVEEDOR INTERNO
%N TODO PROCESO EL RESPONSABLE DEL MISMO TIENE COMO MISIØN APOYAR Y COORDINAR A LAS DISTINTAS FUNCIO
NES QUE INTERVIENEN EN ÏL PARA CONSEGUIR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE $E MODO QUE SE PUEDE AlRMAR QUE
UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA GESTIØN POR PROCESOS ES LA ORIENTACIØN AL CLIENTE ENTENDIENDO EL CONCEPTO DE
CLIENTE EN SU SENTIDO MÉS AMPLIO iTODAS LAS PERSONAS SOBRE QUIENES REPERCUTEN LOS PROCESOS O PRODUCTOS
DE LA EMPRESAw 0OR TANTO CONVIENE DIFERENCIAR LOS DISTINTOS TIPOS DE CLIENTES QUE PUEDEN VERSE AFEC
TADOS POR UNO O MÉS PROCESOS !SÓ CONSIDERAMOS DOS TIPOS DE CLIENTES LOS CLIENTES EXTERNOS Y LOS CLIENTES
INTERNOS #LIENTE EXTERNO ES TODA PERSONA QUE NO FORMA PARTE DE LA EMPRESA Y ADQUIERE LOS PRODUCTOS
YO SERVICIOS DE ÏSTA 3IN EMBARGO EL CLIENTE INTERNO ES TODA PERSONA QUE FORMA PARTE DE LA EMPRESA Y
iCOMPRA DOCUMENTOS INFORMACIØN PROCEDIMIENTOS MATERIALES O PIEZAS PARA AGREGARLES SU PROPIO TRA
BAJO Y VOLVER A VENDER A OTRO CLIENTEw %STE CONCEPTO NACE DE LA CONSIDERACIØN DE TODOS LOS EMPLEADOS
COMO MIEMBROS INVOLUCRADOS EN UNA RELACIØN CLIENTE PROVEEDOR INTERNO $ENTRO DE LA EMPRESA TODOS
SUS MIEMBROS SON ALTERNATIVAMENTE CLIENTES Y PROVEEDORES DE OTROS EN LA MISMA EMPRESA %L PROPØSITO
DE CONSIDERAR A LOS EMPLEADOS COMO CLIENTES INTERNOS NO ES OTRO QUE CONSEGUIR LA SATISFACCIØN DE TODOS
DE MANERA QUE CUANDO LAS RELACIONES LLEGUEN AL CLIENTE EXTERNO SE OBTENGA LA MÉXIMA SATISFACCIØN DE
ESTE ÞLTIMO VÏASE EL #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
%N UNA GESTIØN DE EMPRESA TRADICIONAL CADA PERSONA CONCENTRA SU ESFUERZO EN LAS TAREAS QUE TIENE
ASIGNADAS TRATANDO DE REALIZARLAS CONFORME A LAS INSTRUCCIONES O ESPECIlCACIONES RECIBIDAS PERO DES
CONOCE O TIENE POCA INFORMACIØN SOBRE CØMO REPERCUTE SU TRABAJO EN EL RESULTADO lNAL DE LA EMPRESA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
!HORA EN LA GESTIØN POR PROCESOS EVIDENTEMENTE EL TRABAJO DE CADA PERSONA ES VISTO COMO UN PROCESO
QUE ENTREGA UN PRODUCTO O SERVICIO CON VALOR INTRÓNSECO A UN CLIENTE YA SEA INTERNO O EXTERNO %N
ESTE CASO LAS PERSONAS QUE SON CONSCIENTES DE TRABAJAR DENTRO DE UNA CADENA DE VALOR A×ADIDO ACEPTAN
OBLIGACIONES Y ASUMEN RESPONSABILIDADES PARA TRABAJAR MÉS ElCAZMENTE Y CONSEGUIR OBJETIVOS COMUNES
VÏASE EL #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN
%STA NUEVA FORMA DE CONCEBIR EL TRABAJO SUPONE QUE LA GESTIØN DIARIA DE LAS INTERACCIONES SE HACE A
NIVEL DE PROCESO Y NORMALMENTE REQUIERE CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS #ADA PERSONA
PASA A SER AHORA CLIENTE Y PROVEEDOR AL MISMO TIEMPO
#!,)$!$ %. !##)¼.
%*%-0,/ $% 2%,!#)¼. #,)%.4%
02/6%%$/2 ).4%2./
3I EL QUE PREPARA UN ALBARÉN DE ENTREGA ENTIENDE QUE EL OPERARIO DE ALMACÏN QUE PREPARA EL ENVÓO ES SU CLIENTE
PROCURARÉ QUE LA INFORMACIØN EN EL ALBARÉN SEA COMPLETA POR EJEMPLO NO OMITIRÉ EL CØDIGO POSTAL EN LA DIRECCIØN
LA DESCRIPCIØN DE LA MERCANCÓA SERÉ COMPLETA Y TOTALMENTE LEGIBLE INCLUIRÉ LOS CØDIGOS DE LOS PRODUCTOS ETC Y
QUIZÉS HASTA LA FECHA DE ENTREGA PROMETIDA O CUALQUIER OTRA INFORMACIØN QUE CONTRIBUYENDO A AGILIZAR EL TRABAJO DEL
OPERARIO DEL ALMACÏN COLABORE EN LA POSIBILIDAD DE OBTENER LA SATISFACCIØN COMPLETA DEL CLIENTE EXTERNO
&UENTE &ERNÉNDEZ
#!,)$!$ %. !##)¼.
z0!2! 15³ 3)26% .5%342/ 42!"!*/
%N LOS TRABAJOS ADMINISTRATIVOS Y DE GESTIØN RESULTA BASTANTE FRECUENTE QUE EL EMPLEADO CONOZCA PARA QUÏ SIRVE SU
TRABAJO Y CØMO ÏSTE CONTRIBUYE A LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA POR EJEMPLO UNA PERSONA QUE RECIBÓA LOS PARTES
SOBRE EL AVANCE DE LOS TRABAJOS DE INSTALACIØN EN CENTRALES TELEFØNICAS EN CONSTRUCCIØN CREÓA QUE LA INFORMACIØN
QUE RECIBÓA Y PROCESABA SØLO SE UTILIZABA CON FINES DE PERIODIFICACIØN CONTABLE 3E SORPRENDIØ AL CONOCER QUE
LA DIRECCIØN DE LA DIVISIØN UTILIZABA ESA INFORMACIØN PARA DESARROLLAR ACCIONES EN CASOS DE RETRASOS QUE HICIERAN
PELIGRAR LA FECHA DE FINALIZACIØN Y QUE ESAS ACCIONES SOLÓAN AFECTAR SERIAMENTE A LOS COSTES ,A CALIDAD DE SU TRABAJO
MEJORØ OSTENSIBLEMENTE DESAPARECIENDO LOS iPEQUE×OS ERRORES ADMINISTRATIVOSw QUE ÏL CREÓA QUE NO TENÓAN NINGUNA
IMPORTANCIA
/TRO CLARO EJEMPLO ES EL QUE OCURRÓA ENTRE EL DEPARTAMENTO COMERCIAL Y EL ADMINISTRATIVO DE UNA RED DE VENTAS DE
AUTOMØVILES %L DEPARTAMENTO COMERCIAL AL REALIZAR LA VENTA DE UN COCHE DEBÓA RELLENAR UNA HOJA DE PEDIDO DONDE
SE RECOGÓA UNA SERIE DE DATOS QUE POSTERIORMENTE IBAN A SER UTILIZADOS PARA REALIZAR LA FACTURACIØN Y FINANCIACIØN
DEL IMPORTE DEL COCHE #ON MUCHA FRECUENCIA OCURRÓA QUE LAS HOJAS DE PEDIDOS QUE LLEGABAN AL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIØN SE ENVIABAN SIN TODOS LOS DATOS %STO ORIGINABA QUE iALGUIENw DEL DEPARTAMENTO DEBÓA PONERSE EN
CONTACTO CON EL CLIENTE Y PEDIRLE LOS DATOS QUE FALTABAN ,O QUE EN UN PRINCIPIO SE PODÓA RESOLVER EN UN SOLO PASO
SE ALARGABA DURANTE DÓAS CON LLAMADAS Y iVISITAS EXTRASw QUE MOLESTABAN MUCHO AL CLIENTE %L PROBLEMA RESIDÓA
EN QUE LOS COMERCIALES NO CONOCÓAN A FONDO UNA DE LAS TAREAS QUE DESARROLLABAN QUE DENOMINARON i2ELLENAR
LAS HOJAS DE PEDIDOS CON TODOS LOS DATOS NECESARIOSw ,A SOLUCIØN FUE REDACTAR UN DOCUMENTO ESCUETO DONDE SE
EXPLICABA CONCRETAMENTE PARA QUÏ SERVÓAN LOS DATOS CØMO PODÓAN CONSEGUIRSE Y CUÉNDO ERA NECESARIO OBTENERLOS
!L DISPONER DE ESTA INFORMACIØN LOS COMERCIALES DISMINUYERON LA TASA DE ERRORES EN LA CUMPLIMENTACIØN DE LA HOJA
CONSIDERABLEMENTE Y COMO CONSECUENCIA SE DISMINUYØ EL TIEMPO DE RESPUESTA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
&UENTE &ERNÉNDEZ Y 3ENLLE -ARTÓNEZ Y -ARTÓNEZ
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L MODELO iCLIENTE
PROVEEDOR INTERNOw ES LA BASE DE UN SISTEMA OPERATIVO BASADO EN EQUIPOS DE
TRABAJO 3U IMPLANTACIØN HA DE COMENZAR DESDE FUERA HACIA DENTRO ES DECIR COMENZAR POR EL PROVEEDOR
INTERNO
CLIENTE EXTERNO E IR DESPLEGANDO SUS NECESIDADES A LO LARGO DE TODO EL PROCESO 0ÏREZ
%L MODELO iCLIENTE
PROVEEDOR INTERNOw &IGURA PERMITE MEJORAR LA ElCIENCIA Y LA ElCACIA
DE LA ORGANIZACIØN FOMENTAR EL APRENDIZAJE HACER MÉS mUIDA LA INFORMACIØN INCREMENTAR LA COHESIØN
INTERNA Y A NIVEL PERSONAL FACILITA UNA iVISIØN DEL CONJUNTOw FORMADO POR SU PROVEEDOR Y SU CLIENTE 0Ï
REZ !QUÓ LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES INTERNOS INTERACTÞAN Y PROPORCIONAN REALIMENTACIØN
&IGURA
-ODELO iCLIENTE
PROVEEDOR INTERNOw
)NFORMACIØN )NFORMACIØN
/UTPUT 9/ /UTPUT
0 # 0ROVEEDOR 0 &ACTORES DEL
# 0 # #LIENTE 0 #
PROCESO
&EEDBACK &EEDBACK
0ROV 9/ #LIENTE #,)%.4%
&UENTE 0ÏREZ
2EPRESENTACIØN GRÉFICA DE LOS PROCESOS
#OMO HEMOS APUNTADO ANTERIORMENTE TODOS LOS PROCESOS SE PUEDEN REPRESENTAR GRÉlCAMENTE ,A FORMA
MÉS USUAL DE REPRESENTACIØN GRÉlCA ES LA UTILIZACIØN DE DIAGRAMAS %L USO DE ÏSTOS FACILITA LA COMPRENSIØN
GLOBAL DEL PROCESO POR LA PRESENTACIØN VISUAL QUE FACILITA LA COMUNICACIØN EJECUCIØN Y ANÉLISIS DE LOS PRO
CESOS %NTRE ESTE TIPO DE HERRAMIENTAS DESTACAN EL DIAGRAMA DE BLOQUES Y EL DIAGRAMA DE mUJO
3IN EMBARGO ANTE LA DIVERSIDAD DE HERRAMIENTAS CON ESTA lNALIDAD LO IMPORTANTE NO ES QUÏ MÏTO
DO DE REPRESENTACIØN SE UTILICE SINO QUE LA FORMA DE REPRESENTAR LOS PROCESOS FUNCIONES OPERACIONES Y
ACTIVIDADES QUE DEBEN REALIZARSE RESULTE FÉCILMENTE COMPRENSIBLE POR LA CLARIDAD &ERNÉNDEZ
.OSOTROS ENTRE LAS DISTINTAS FORMAS DE REPRESENTACIØN EXISTENTES HEMOS SELECCIONADO EL 1UALIGRAM
ME POR SER UN MÏTODO MUY RECIENTE Y POR LAS NUMEROSAS VENTAJAS QUE POSEE SU UTILIZACIØN
6ÏASE EL #APÓTULO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
,A REPRESENTACIØN GRÉlCA 1UALIGRAMME SE BASA EN UNA ESTRUCTURA PIRAMIDAL QUE DISTINGUE TRES NIVE
LES DE MODELIZACIØN NIVEL PROCESOS DE LA EMPRESA NIVEL PROCEDIMIENTOS DE ORGANIZACIØN Y NIVEL
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
%N LA &IGURA SE MUESTRA LA PIRÉMIDE 1UALIGRAMME CON SUS TRES NIVELES Y LAS PREGUNTAS QUE
DEBE RESPONDER LA EMPRESA EN CADA UNO DE ELLOS %L PRIMER NIVEL LO CONSTITUYEN LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA 2ECOGE EL ENFOQUE ESTRATÏGICO DE LA ORGANIZACIØN COMO LA MISIØN POLÓTICAS A EMPRENDER
OBJETIVOS A ALCANZAR E INTERRELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS OBJETIVOS %STOS ELEMENTOS SE ENCUENTRAN
NORMALMENTE EN EL MANUAL DE CALIDAD DE LA EMPRESA %L SEGUNDO NIVEL SON LOS PROCEDIMIENTOS DE
LA ORGANIZACIØN Y REPRESENTA EL ENFOQUE ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA 3E TRATA DE DElNIR LAS RELACIONES
CLIENTES
PROVEEDORES INTERNAS INDICANDO NO SØLO LAS ACCIONES A REALIZAR SINO TAMBIÏN LAS DISTINTAS
INFORMACIONES A INTERCAMBIAR Y LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR %L TERCER NIVEL ESTÉ FORMADO POR LAS INS
TRUCCIONES DE TRABAJO Y CONSTITUYEN EL ENFOQUE DE CAMPO 0ERMITE IDENTIlCAR LAS OPERACIONES ELE
MENTALES QUE HAY QUE LLEVAR A CABO PARA DESARROLLAR UNA TAREA ASÓ COMO LOS CONTROLES Y LAS ACCIONES
CORRECTORAS ADECUADAS
&IGURA
0IRÉMIDE 1UALIGRAMME
0ROCESOS DE LA EMPRESA
.IVEL
z0OR QUÏ z(ACIA QUÏ
0ROCEDIMIENTOS DE ORGANIZACIØN
.IVEL
z1UIÏN HACE QUÏ z1UÏ SE HACE
)NSTRUCCIONES DE TRABAJO
.IVEL z#ØMO SE HACE
! CONTINUACIØN VAMOS A EXPLICAR BREVEMENTE CØMO SE REPRESENTA GRÉlCAMENTE CON 1UALIGRAMME
CADA UNO DE ESTOS TRES NIVELES QUE SUPONEN LA DESCRIPCIØN DE PROCESOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
DE TRABAJO DENTRO DE LA ORGANIZACIØN
!L IGUAL QUE LA PIRÉMIDE QUE ESTRUCTURA EL SISTEMA DOCUMENTAL DE LA EMPRESA PROPUESTA POR LAS NORMAS )3/ %L PICO DE
ESTA PIRÉMIDE ESTÉ FORMADO POR LOS DOCUMENTOS QUE EXPRESAN LOS GRANDES PRINCIPIOS GENERALES Y LA FILOSOFÓA DE LA EMPRESA CON
RESPECTO A LA CALIDAD 'ENERALMENTE ES UN DOCUMENTO ÞNICO QUE SE DENOMINA -ANUAL DE #ALIDAD %L SEGUNDO NIVEL REPRESENTA
LOS PROCEDIMIENTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIØN NECESARIOS PARA ALCANZAR LOS PRINCIPIOS GENERALES EXPRESADOS EN EL -ANUAL
DE #ALIDAD 3E DESCRIBEN MÏTODOS DE TRABAJO DE LA EMPRESA Y CONSTITUYEN EL -ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS %L TERCER NIVEL DE
DOCUMENTACIØN LO FORMAN LAS )NSTRUCCIONES DE TRABAJO QUE EXPRESAN CON PROFUNDIDAD LA FORMA DE REALIZAR UNA TAREA CONCRETA
ESPECIFICADA EN EL -ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$ESCRIPCIØN DE PROCESOS
-EDIANTE EL MÏTODO DE DESCRIPCIØN GRÉlCA 1UALIGRAMME EXISTEN VARIAS FORMAS POSIBLES DE REPRESENTAR
LOS PROCESOS CON DISTINTO GRADO DE DETALLE CADA UNA "ERGER Y 'UILLARD
#ARTOGRAFÓA MACROSCØPICA 0RESENTA EL CONJUNTO DE PROCESOS DE LA EMPRESA
#ARTOGRAFÓA RELACIONAL )DENTIlCA RELACIONES ENTRE PROCESOS
#ARTOGRAFÓA DETALLADA -UESTRA LOS SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS QUE INTEGRAN UN PROCESO ASÓ
COMO SUS RELACIONES
!NTES DE PROCEDER A EXPLICARLAS DETALLADAMENTE LA &IGURA PRESENTA LOS SÓMBOLOS BÉSICOS QUE
PERMITEN REPRESENTAR TODAS LAS SITUACIONES RELACIONADAS CON LOS PROCESOS
&IGURA
3ÓMBOLOS BÉSICOS PARA LA DESCRIPCIØN DE PROCESOS NIVEL
!
#ARTOGRAFÓA MACROSCØPICA
%S UN MODO DE REPRESENTACIØN MUY GLOBAL DONDE SE RECOGEN LOS DIFERENTES PROCESOS QUE SE LLEVAN A CABO
EN LA ORGANIZACIØN ASÓ COMO LAS ENTIDADES EXTERNAS IMPORTANTES CON LAS QUE SE MANTIENEN RELACIONES
"ERGER Y 'UILLARD INCORPORAN LA POSIBILIDAD DE REALIZAR TAMBIÏN UNA REPRESENTACIØN TRANSVERSAL DEL PROCESO QUE
SE SITUARÓA ENTRE LOS NIVELES Y DE LA PIRÉMIDE 1UALIGRAMME #LARAMENTE PERMITE CONOCER LAS DIFERENTES ETAPAS ORDENADAS
CRONOLØGICAMENTE QUE HAY QUE SEGUIR PARA CONSEGUIR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE DESDE LA IDENTIFICACIØN DE LA NECESIDAD DEL
CLIENTE HASTA LA ENTREGA DEL PRODUCTO O SERVICIO 0ARA CONOCER MÉS SOBRE ESTE TIPO DE REPRESENTACIØN CONSÞLTESE "ERGER Y
'UILLAR
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
,A &IGURA MUESTRA EL ESQUEMA GENERAL DE UNA CARTOGRAFÓA MACROSCØPICA
&IGURA
#ARTOGRAFÓA MACROSCØPICA
.IVEL 2EF 0 6ERSIØN
!PROBADO %JEMPLO #ART -ACROSCØPICA ,/'/4)0/
2EVISIØN $IRECTOR DE #ALIDAD !PROBACIØN #OMITÏ DE #ALIDAD
02/#%3/ 02/#%3/
02/6%%$/2 02/#%3/ #,)%.4%
02/#%3/ 02/#%3/
#ARTOGRAFÓA RELACIONAL
,A CARTOGRAFÓA RELACIONAL PERMITE IDENTIlCAR LAS RELACIONES ENTRE LOS PROCESOS OBSERVANDO CØMO LOS
PROCESOS INTERACTÞAN ENTRE SÓ Y SUS RELACIONES CON LAS ENTIDADES EXTERNAS
%N OCASIONES PARA REPRESENTAR LAS DISTINTAS RELACIONES ENTRE LOS PROCESOS ES NECESARIO HACER VARIOS
GRÉlCOS CLAROS Y SINTÏTICOS EN LUGAR DE UNO SOLO QUE RESULTE COMPLEJO E INCOMPRENSIBLE %L OBJETIVO ES
FACILITAR UNA RÉPIDA COMPRENSIØN DE LOS OBJETIVOS DEL PROCESO EXAMINADO 0ARA ELLO PODEMOS REALIZAR
DOS GRÉlCOS DIFERENTES EXAMINANDO LAS RELACIONES DESDE DOS PERSPECTIVAS iVISIØN PROVEEDORw Y iVISIØN
CLIENTEw
$ESDE UNA iVISIØN PROVEEDORw EL PROCESO EXAMINADO ES EL PROVEEDOR PRODUCTOR DE LOS DEMÉS
PROCESOS Y ENTIDADES EXTERNAS OBSÏRVESE QUE TODAS LAS mECHAS SALEN DE ÏL &IGURA
0OR OTRO LADO UNA iVISIØN CLIENTEw MUESTRA AL PROCESO EXAMINADO COMO CLIENTE DESTINATARIO
DE LOS DEMÉS PROCESOS Y ENTIDADES EXTERNAS OBSÏRVESE QUE TODAS LAS mECHAS SE DIRIGEN A ÏL &IGU
RA
#ARTOGRAFÓA DETALLADA
%S LA CARTOGRAFÓA CON MÉS GRADO DE DETALLE SOBRE EL PROCESO DEL NIVEL DE LA PIRÉMIDE 1UALIGRAMME
-UESTRA CUÉLES SON LOS SUBPROCESOS Y LOS PROCEDIMIENTOS QUE HAY QUE LLEVAR A CABO PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS ASIGNADOS &IGURA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#ARTOGRAFÓA RELACIONAL iVISIØN PROVEEDORw
.IVEL 2EF 0R 6ERSIØN
!PROBADO #ARTOGRAFÓA 2ELACIONAL 0ROVEEDOR ,/'/4)0/
2EVISIØN $IRECTOR DE #ALIDAD !PROBACIØN #OMITÏ DE #ALIDAD
02/6%%$/2 02/#%3/ #,)%.4%
)NFORMACIØN )NFORMACIØN
)NFORMACIØN
02/#%3/
)NFORMACIØN 02/#%3/
02/#%3/ )NFORMACIØN
02/#%3/
&IGURA
#ARTOGRAFÓA RELACIONAL iVISIØN CLIENTEw
.IVEL 2EF 0R 6ERSIØN
%N CREACIØN #ARTOGRAFÓA RELACIONAL #LIENTE ,/'/4)0/
2EVISIØN $IRECTOR DE #ALIDAD !PROBACIØN #OMITÏ DE #ALIDAD
02/6%%$/2 02/#%3/ #,)%.4%
)NFORMACIØN )NFORMACIØN )NFORMACIØN
02/#%3/
)NFORMACIØN
02/#%3/ )NFORMACIØN
02/#%3/
02/#%3/
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
&IGURA
#ARTOGRAFÓA DETALLADA
.IVEL 2EF 0RO 6ERSIØN
,/'/4)0/
%JEMPLO GENÏRICO #ARTOGRAFÓA DETALLADA
02/#%3/
02/6%%$/2
)NFORMACIØN )NFORMACIØN
02/#%3/
02/#%3/ )NFORMACIØN
35"02/#%3/
0ROCEDIMIENTO
)NFORMACIØN
)NFORMACIØN
02/#%$)-)%.4/
)NFORMACIØN
02/#%3/
35"02/#%3/
)NFORMACIØN
)NFORMACIØN
)NFORMACIØN
#,)%.4%
)NFORMACIØN
02/#%3/
%N ESTE TIPO DE CARTOGRAFÓA SE REPRESENTAN mECHAS DE ENTRADA Y SALIDA QUE INDICAN LOS mUJOS DE IN
FORMACIØN QUE SE INTERCAMBIAN ENTRE LOS PROCESOS SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS REPRESENTADOS
0OR ÞLTIMO COMO MUESTRA LA &IGURA LA REPRESENTACIØN GRÉlCA EN 1UALIGRAMME INCLUYE DOS
SÓMBOLOS QUE DIFERENCIAN DOS TIPOS DE INDICADORES
s )NDICADOR DE RESULTADO VINCULADO A PROCESOS SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS O INSTRUCCIONES
SE COLOCA EN LAS FORMAS RECTANGULARES DEL GRÉlCO VÏASE LA &IGURA Y MIDE LA CON
SECUCIØN DE UN OBJETIVO ASIGNADO #UANDO APARECE ESTE SÓMBOLO SIEMPRE EXISTE UNA lCHA
DESCRIPTIVA DE INDICADOR COMO LA QUE MUESTRA LA &IGURA
s ) NDICADOR DE INTERFAZ VINCULADO CON LAS RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR %STE SÓMBOLO QUE LLA
MAMOS iCONTRATOw SE COLOCA SIEMPRE SOBRE mECHAS DE INFORMACIØN VÏASE LA &IGURA
E INDICA QUE UNA PARTE DEL CONTRATO SE COMPROMETE A PONER A DISPOSICIØN DE LA OTRA PARTE
UNAS INFORMACIONES ADECUADAS SEGÞN CONDICIONES PREESTABLECIDAS 3E PUEDE CREAR UNA lCHA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE INDICADOR PARA SEGUIR EL CUMPLIMIENTO DEL CONTRATO AUNQUE LO HABITUAL ES REDACTAR UN
TEXTO CON LOS DETALLES NATURALEZA DEL SUMINISTRO CRITERIOS DE ACEPTACIØN CONFORMIDAD
PLAZOS DE PUESTA A DISPOSICIØN Y FORMA O SOPORTE DE TRANSMISIØN
&IGURA
&ICHA DE INDICADOR DE RESULTADO
&ICHA DE INDICADOR
$ESCRIPCIØN DEL OBJETIVO A ALCANZAR 4EXTO
0ROCESO O SUBPROCESO 4EXTO
2ESPONSABLE DEL INDICADOR 4EXTO
2ESPUESTA A LAS EXIGENCIAS
4EXTO
CLIENTE NORMATIVA ORGANISMO
)NDICADOR
4EXTO
MÏTODO DE CÉLCULO
6ALOR ACTUAL 4EXTO
6ALOR OBJETIVO 4EXTO
#OMENTARIO 4EXTO
&UENTE "ERGER Y 'UILLARD
$ESCRIPCIØN DE PROCEDIMIENTOS
,OS PROCEDIMIENTOS PERMITEN SABER iQUIÏN HACE QUÏw Y iQUÏ SE HACEw CON RESPECTO A UN OBJETIVO
CONCRETO
5N PROCEDIMIENTO INTEGRA VARIOS ROLES O FUNCIONES LAS INSTRUCCIONES QUE REALIZAN LOS MEDIOS
PRINCIPALES QUE REQUIEREN PARA ELLO HERRAMIENTAS MATERIALES Y DOCUMENTOS Y UNA CRONOLOGÓA DE DES
EMPE×O DE LAS INSTRUCCIONES
0ARA REDACTAR UN PROCEDIMIENTO DE FORMA GRÉlCA SEGÞN EL LENGUAJE 1UALIGRAMME ES IMPORTANTE
SEGUIR LAS SIGUIENTES INDICACIONES "ERGER Y 'UILLARD
n $ETERMINAR LOS PAPELES O ROLES IMPLICADOS ROL EXTERNO ROLES INTERNOS UNIDADES
n )DENTIlCACIØN DEL ELEMENTO DESENCADENANTE INFORMACIØN PROCEDENTE DE UN ROL EXTERNO O DE
UNA ACTIVIDAD ANTERIOR
n )DENTIlCAR TODAS LAS INSTRUCCIONES QUE INTEGRAN EL PROCEDIMIENTO
n 0ARA CADA INSTRUCCIØN IMPLEMENTAR UN CUESTIONARIO CON ONCE CUESTIONES A RESPONDER VÏASE LA
&IGURA
0ARA CONOCER MEJOR LA REDACCIØN DE PROCEDIMIENTOS UTILIZANDO EL LENGUAJE 1UALIGRAMME CONSÞLTESE EL CAPÓTULO SEIS DE
"ERGER Y 'UILLARD
#OMO EL QUE PLANTEAN "ERGER Y 'UILLARD QUIENES SE×ALAN QUE ESTE CUESTIONARIO RESULTA MUY ÞTIL PARA ABORDAR LA
DESCRIPCIØN DE PROCEDIMIENTOS Y AUNQUE PUEDE PARECER COMPLEJO EN LA PRÉCTICA ES FÉCIL DE ASIMILAR Y LAS PERSONAS ENCARGADAS
DE LA REDACCIØN DE PROCEDIMIENTOS LO APLICAN DE MANERA INTUITIVA %S GENÏRICO Y SE PUEDE APLICAR A TODAS LAS INSTRUCCIONES
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
n !SIGNACIØN DE LOS MEDIOS MATERIALES Y DOCUMENTOS PARA LA REALIZACIØN DE LAS INSTRUCCIONES
n #OMENTARIO DE LAS FORMAS GRÉlCAS QUE LO REQUIERAN BREVE PARA ACLARAR A QUÏ SE RElERE LA FORMA
n $ElNIR LAS INSTRUCCIONES A DESARROLLAR !QUELLAS INSTRUCCIONES QUE PRESENTEN RIESGOS O REQUIERAN
VIGILANCIA ESPECIAL DEBEN SER DESARROLLADAS MEDIANTE UN ZOOM HACIA UN NIVEL COMO SE ESPECIl
CA EN EL APARTADO SIGUIENTE DESCRIPCIØN DE UNA INSTRUCCIØN 4AMBIÏN SE PUEDEN EMPLEAR OTRAS
FORMAS PARA EXPLICAR CØMO SE DEBE REALIZAR UNA INSTRUCCIØN TALES COMO EL COMENTARIO TEXTO
CORTO ACLARATORIO EL DOCUMENTO DE SOPORTE CON LA FORMA iHERRAMIENTA DOCUMENTOw O LA MA
CROINSTRUCCIØN CONSISTE EN DETALLAR LAS TRES O CUATRO GRANDES OPERACIONES QUE PERMITEN REALIZAR
Y CONTROLAR LA INSTRUCCIØN
n )DENTIlCAR EL ELEMENTO QUE lNALIZA EL PROCEDIMIENTO
n )DENTIlCAR RESPONSABILIDADES SE×ALAR EL ROL RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO ASÓ COMO EL RESPONSA
BLE Y LOS PARTICIPANTES DE LAS ACTIVIDADES COMPARTIDAS
&IGURA
#UESTIONARIO PARA CADA INSTRUCCIØN
z1UIÏN 0ERMITE COLOCAR LA INSTRUCCIØN EN COLUMNA CORRECTA
z1UÏ $ESCRIPCIØN DE LA INSTRUCCIØN
z1UÏ INFORMACIØN )NFORMACIØN QUE LANZAN LAS INSTRUCCIONES
z$E QUÏ z$E DØNDE /RIGEN DE LA INFORMACIØN
z$E QUIÏN 2OL QUE PROPORCIONA LA INFORMACIØN
z#ØMO &ORMA DE REALIZAR LA INSTRUCCIØN
z#ON QUÏ -EDIOS NECESARIOS
z1UÏ INFORMACIØN 0RODUCE LA INSTRUCCIØN
z(ACIA QUÏ z(ACIA DØNDE
z(ACIA QUIÏN
z1UÏ OBLIGACIØN %SPECIFICACIONES TIEMPO COSTE CONTROL TÏCNICASx
&UENTE "ERGER Y 'UILLARD
4AMBIÏN EL CUMPLIMIENTO DE LAS SIGUIENTES REGLAS AYUDA A LA CREACIØN DE LA REPRESENTACIØN GRÉlCA
DE LOS PROCEDIMIENTOS
s .O SUPERAR EL TAMA×O !
s #OLOCAR SEIS ROLES COMO MÉXIMO
s 2EPRESENTAR ENTRE CINCO Y DIEZ INSTRUCCIONES COMO MÉXIMO
s ,A DESCRIPCIØN DE UNA INSTRUCCIØN SIEMPRE LLEVA UN INlNITIVO Y NUNCA UNA iYw
%STAS REGLAS HAN SIDO EXTRAÓDAS DE LAS DIECIOCHO REGLAS DE REDACCIØN QUE PROPONEN "ERGER Y 'UILLARD PARA QUE LA
REDACCIØN DE LOS PROCEDIMIENTOS GRÉFICOS SEA EFICAZ
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s #ADA INSTRUCCIØN TIENE AL MENOS UNA mECHA DE INFORMACIØN DE ENTRADA Y OTRA DE SALIDA
s 5N MEDIO MATERIAL HERRAMIENTA O DOCUMENTO SIEMPRE VA UNIDO A UNA INSTRUCCIØN
s 3IEMPRE DEBE IDENTIlCARSE UN ROL RESPONSABLE
,OS SÓMBOLOS BÉSICOS EMPLEADOS PARA LA REPRESENTACIØN GRÉlCA SON LOS QUE MUESTRA LA &IGURA
0ARTIENDO DE ESTAS FORMAS BÉSICAS 1UALIGRAMME UTILIZA TAMBIÏN OTROS SÓMBOLOS PARA SE×ALAR POR EJEMPLO
EL INICIO DEL PROCEDIMIENTO Y EL lN DE ÏSTE ACCIONES IMPERATIVAS O DISTINTAS ALTERNATIVAS ³STOS SE MUES
TRAN SIEMPRE EN LA LEYENDA DE PROCEDIMIENTO PARA FACILITAR LA INTERPRETACIØN VÏASE LA &IGURA
&IGURA
3ÓMBOLOS BÉSICOS PARA UN PROCEDIMIENTO NIVEL
2OL 2OL INTERNO O ACTOR
/PERACIONES ELEMENTALES QUE SE DEBEN
)NSTRUCCIØN
REALIZAR EN EL PUESTO DE TRABAJO
-ATERIALES Y DOCUMENTOS NECESARIOS PARA
(ERRAMIENTAS REALIZAR LAS INSTRUCCIONES %STÉN UNIDAS A
LAS INSTRUCCIONES CON LÓNEAS DISCONTINUAS
&LECHA DE INFORMACIØN 0ERMITE VISUALIZAR
)NFORMACIØN LOS mUJOS DE INFORMACIØN 2ELACIONES
CLIENTES
PROVEEDORES INTERNOS
$ESCRIPCIØN DE UNA INSTRUCCIØN
,AS INSTRUCCIONES DE TRABAJO PERMITEN CONOCER iCØMO SE REALIZA UNA ACTIVIDAD CONCRETAw ASIGNADA A
UN ÞNICO ROL $EBEN SER MUY DETALLADAS Y RECOGER TODAS LAS OPERACIONES NECESARIAS PARA REALIZAR LA ACTI
VIDAD QUE SE DESCRIBE 0ERTENECEN AL TERCER NIVEL DE LA PIRÉMIDE 1UALIGRAMME
0ARA REDACTAR UNA INSTRUCCIØN DE TRABAJO DE FORMA GRÉlCA ES NECESARIO
IDENTIlCAR EL ROL IMPLICADO
ENUMERAR LAS DIFERENTES OPERACIONES QUE SE DESARROLLAN DE FORMA CRONOLØGICA
DESTACAR LAS HERRAMIENTAS MATERIALES Y DOCUMENTOS NECESARIAS PARA REALIZAR LAS OPERACIONES
0ARA CONOCER EN PROFUNDIDAD TODO EL VOCABULARIO Y LA SINTAXIS ASÓ COMO LAS REGLAS DE REDACCIØN EMPLEADAS PARA LA RE
PRESENTACIØN DE UN PROCEDIMIENTO CON EL LENGUAJE 1UALIGRAMME VÏASE EL CAPÓTULO DE "ERGER Y 'UILLARD
%N REALIDAD LAS REGLAS DE REDACCIØN DE UNA INSTRUCCIØN ESTABLECIDAS POR EL LENGUAJE 1UALIGRAMME SE×ALAN QUE UNA
INSTRUCCIØN INTEGRARÉ CINCO OPERACIONES COMO MÓNIMO Y DIEZ OPERACIONES COMO MÉXIMO EXCEPTUANDO LAS OPERACIONES DE
CONTROL Y ACCIONES CORRECTORAS 6ÏASE "ERGER Y 'UILLARD
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
&IGURA
$ESCRIPCIØN DE UN PROCEDIMIENTO
#ØDIGO DE REF 0R
,/'/4)0/ !UTOR $IRECTOR DE 3ECCIØN 6ERSIØN
02/#%$)-)%.4/
!PLICABLE z15)³. (!#% 15³
2
#LIENTE 2ESPONSABLE 5NIDAD DE #ONTROLLER
DE PROYECTO 0RODUCCIØN
0ARA CADA NUEVO PROYECTO
-EDIO
)NFORMACIØN
)NFORMACIØN
2EF DOC %JEMPLO DE )NSTRUCCIØN
4ÓTULO DEL DOC INSTRUCCIØN DE
TRABAJO
)NFORMACIØN
)NFORMACIØN
)NSTRUCCIØN
)NFORMACIØN
0 2 2EF DOC
4ÓTULO DEL DOC
)NSTRUCCIØN #OLABORATIVA
O
)NFORMACIØN )NFORMACIØN -EDIO
#
)NSTRUCCIØN )NSTRUCCIØN
)NFORMACIØN
-!#2/).3425##)¼.
)NSTRUCCIØN
)NFORMACIØN
DÓAS HÉBILES
)NFORMACIØN
)NSTRUCCIØN
)NFORMACIØN
)NSTRUCCIØN
)NFORMACIØN
0 2 2EF DOC
)NSTRUCCIØN #OLABORATIVA 4ÓTULO DEL DOC
)NFORMACIØN
&IN
2OL $ESTINO
0ROCEDENCIA
!NTERIOR )NICIO
,EYENDA 02/#%$)-)%.4/ 8 2
-!#2/
2OL 5NIDAD
$OCUMENTO
)NFORMACIØN
.IV0 )NSTRUCCIØN
)NSTRUCCIØN COLABORATIVA ).3425##)¼. 2OL EXT (ERRAMIENTA 0OSTERIOR
&IN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3ØLO SE DEBEN DESCRIBIR LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO QUE CONTENGAN RIESGO ES DECIR PROBABILIDAD DE
APARICIØN DE DISFUNCIONES O DISCONFORMIDADES Y POR TANTO NECESITEN UNA VIGILANCIA ESPECIAL
#ON LOS SÓMBOLOS BÉSICOS EMPLEADOS PARA LA REPRESENTACIØN GRÉlCA DE LA INSTRUCCIØN SE PUEDEN
REPRESENTAR TODAS LAS SITUACIONES &IGURA
&IGURA
3ÓMBOLOS BÉSICOS PARA UNA INSTRUCCIØN NIVEL
2OL INTERNO O ACTOR %S GENÏRICO Y PUEDE SER
2OL
DESEMPE×ADO POR DISTINTAS PERSONAS
%S LO QUE DEBE REALIZAR EL ROL .O PUEDE SER
/PERACIØN FRAGMENTADA 3E DESCRIBE CON TEXTO CORTO Y
SIEMPRE UN VERBO EN INlNITIVO
-ATERIALES Y DOCUMENTOS NECESARIOS PARA
(ERRAMIENTAS REALIZAR LAS OPERACIONES %STÉN UNIDAS A
LAS OPERACIONES CON LÓNEAS DISCONTINUAS
&LECHA DE INFORMACIØN )NDICA LAS
)NFORMACIØN INFORMACIONES GENERADAS DE UNA INSTRUCCIØN
DE TRABAJO
!PARTE DE ESTOS SÓMBOLOS BÉSICOS 1UALIGRAMME EMPLEA OTRAS FORMAS PARA INDICAR EL INICIO lN IM
PERATIVOS OPERACIØN DE CONTROL OPERACIØN CORRECTORA ETC %N LA &IGURA SE RECOGE UN EJEMPLO DE
DESCRIPCIØN DE UNA INSTRUCCIØN DE TRABAJO
4ODAS LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO SE DEBEN REPRESENTAR EN UN FORMATO QUE NO SUPERE UNA PÉGINA
! Y QUE ESTÏ DIVIDIDO EN TRES COLUMNAS QUE RECOGEN EL ROL QUE DESEMPE×A LA INSTRUCCIØN CON LAS
DISTINTAS OPERACIONES A REALIZAR EL PLAN DE AUTOCONTROL Y LAS ACCIONES CORRECTORAS QUE SE DERIVEN DE LOS
CONTROLES NO SATISFACTORIOS VÏASE LA &IGURA
#OMO EJEMPLO APLICADO VEAMOS LA REPRESENTACIØN GRÉlCA DEL PROCESO iVENTAS PROMOCIØN PROPIAw
&IGURAS Y DEL PROCEDIMIENTO iTRATAR REFORMAS PREENTREGAw &IGURA Y
DE LA INSTRUCCIØN iPLANIlCAR EJECUCIØN DE REFORMAw &IGURA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA DENO
MINADA #ONSTRUCCIONES DEL -EDITERRÉNEO
,A GESTIØN DE LOS PROCESOS
%L TÏRMINO GESTIØN HA RECIBIDO NUMEROSAS ACEPCIONES DE MODO QUE CADA PERSONA LO DElNE A SU MANERA
O ENTENDER LO CUAL DIlCULTAD LA UNANIMIDAD DE INTERPRETACIØN ,A NORMA )3/ DElNE GES
TIØN COMO LAS iACTIVIDADES COORDINADAS PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIØNw 3EGÞN 0ÏREZ
0ARA CONOCER EN PROFUNDIDAD TODO EL VOCABULARIO Y LA SINTAXIS ASÓ COMO LAS REGLAS DE REDACCIØN EMPLEADAS PARA LA RE
PRESENTACIØN DE UNA INSTRUCCIØN CON EL LENGUAJE 1UALIGRAMME VÏASE EL CAPÓTULO DE "ERGER Y 'UILLARD
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
iGESTIONAR ES HACER ADECUADAMENTE LAS COSAS PREVIAMENTE PLANIlCADAS PARA CONSEGUIR OBJETIVOS COM
PROBANDO POSTERIORMENTE EL NIVEL DE CONSECUCIØN w
&IGURA
)NSTRUCCIØN DE TRABAJO
2EF )
,/'/4)0/ 6ERSIØN
).3425##)¼.
!PLICABLE z#¼-/
2ESPONSABLE 0LAN DE AUTOCONTROL !CCIONES CORRECTIVAS
DE PROYECTO
2OL $ESTINO
0ROCEDENCIA
!CCIØN DESENCADENANTE
)NFORMACIØN
/PERACIØN
)NFORMACIØN
#
/PERACIØN #ONTROL A
-ACROOPERACIØN " !3% $% NO
$!4/3 #
/PERACIØN #ONTROL B NO /PERACIØN
/PERACIØN
#ORRECTORA A
)NFORMACIØN NO
#
/PERACIØN #ONTROL C
/PERACIØN
)NFORMACIØN
#
/PERACIØN /PERACIØN #ONTROL D /PERACIØN
NO
#ORRECTORA B
)NFORMACIØN
/PERACIØN
)NFORMACIØN
!CCIØN POSTERIOR
2OL $ESTINO
0ROCEDENCIA
,EYENDA ).3425##)¼. $OCUMENTO !NTERIOR
)NICIO
# CONTROL GASTO
.IV0 2OL EXTERNO /PERACIØN )NFORMACIØN (ERRAMIENTA
0OSTERIOR CORRECTIVO PLAZO
&IN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#ARTOGRAFÓA MACROSCØPICA DEL PROCESO iVENTAS PROMOCIØN PROPIAw
#ONSTRUCCIONES 02/#%3/ 6ERSIØN .o ,EYENDA 02/#%3/ .IV0 %.4)$!$
%84%2.! )NFORMACIØN
!UTOR DEL
DEL 02/#%3/ 35"02/#%3/
-EDITERRÉNEO z0/2 15³
6%.4!3 02/-/#)¼. 02/0)! 0 2/#%$)-)%.4/
#,)%.4%
2%#523/3 (5-!./3
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$
6%.4!3 $% 02/-/#)¼.
02/0)!
#/.425##)¼.
$)3%»/
,EYENDA 02/#%3/ %.4)$!$
02/#%3/ 35"02/#%3/ 0 2/#%$)-)%.4/ )NFORMACIØN %84%2.!
.IV0
&IGURA
#ARTOGRAFÓA RELACIONAL VISIØN PROVEEDOR DEL PROCESO iVENTAS PROMOCIØN PROPIAw
#ONSTRUCCIONES 02/#%3/ 6ERSIØN .o ,EYENDA 02/#%3/ .IV0 %.4)$!$
%84%2.! )NFORMACIØN
!UTOR DEL
DEL 02/#%3/ 35"02/#%3/
-EDITERRÉNEO 6%.4!3 02/-/#)¼. 02/0)! 0 2/#%$)-)%.4/
z0/2 15³
#,)%.4%
3OLUCIØN
%SCRITURA PROBLEMAS
PÞBLICA TÏCNICOS '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
2%#523/3 (5-!./3 3ATISFACCIØN
NECESIDADES
.ECESIDADES )NFORMACIØN DE 3ISTEMA
&ORMATIVAS 'ESTIØN DE #ALIDAD
0ERFIL Y NECESIDADES
DE PERSONAL 6%.4!3 $% 02/-/#)¼.
02/0)!
)NFORMES
)NFORMES
$)3%»/ #/.425##)¼.
,EYENDA 02/#%3/ 02/#%3/ 0 2/#%$)-)%.4/ )NFORMACIØN
%.4)$!$
35"02/#%3/ %84%2.!
.IV0
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
&IGURA
#ARTOGRAFÓA RELACIONAL VISIØN CLIENTE DEL PROCESO iVENTAS PROMOCIØN PROPIAw
#ONSTRUCCIONES 02/#%3/ 6ERSIØN .o ,EYENDA 02/#%3/ .IV0 %.4)$!$
%84%2.! )NFORMACIØN
!UTOR DEL
DEL 02/#%3/ 35"02/#%3/
-EDITERRÉNEO z0/2 15³
6%.4!3 02/-/#)¼. 02/0)! 0 2/#%$)-)%.4/
#,)%.4%
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$
2%#523/3 (5-!./3
.ECESIDADES
&ORMACIØN
$EFINICIØN
4RABAJADORES PROCEDIMIENTOS
6%.4!3 $% 02/-/#)¼.
02/0)!
)NFORMES 0RESUPUESTOS
TÏCNICOS
0LAN DE 4RABAJO
$)3%»/ #/.425##)¼.
,EYENDA 02/#%3/ 02/#%3/ )NFORMACIØN
%.4)$!$
35"02/#%3/ 0 2/#%$)-)%.4/ %84%2.!
.IV0
$E LAS DIFERENTES DElNICIONES DE GESTIØN QUEREMOS SE×ALAR DOS ASPECTOS MUY IMPORTANTES iLOS OBJE
TIVOS SON ELEMENTOS IMPRESCINDIBLES PARA QUE EXISTA LA GESTIØNw Y iLA GESTIØN NO lNALIZA CON LA MEDICIØN
SINO QUE DEBE INCORPORAR MEJORAw
%S BASTANTE HABITUAL EN LAS ORGANIZACIONES GESTIONAR LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y LOS RELATIVOS AL ÉREA
DE VENTAS PERO INUSUAL GESTIONAR OTRO TIPO DE PROCESOS DE SERVICIO INTERNOS O DE RELACIØN CLIENTE
PRO
VEEDOR INTERNO !CTUALMENTE SE PUEDEN Y SE DEBEN GESTIONAR VARIABLES COMO LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
Y TODOS PROCESOS LLEVADOS A CABO EN EL ORGANIZACIØN 4RADICIONALMENTE ESTO NO SE GESTIONABA DEBIDO
PRINCIPALMENTE A LA DIlCULTAD Y NECESIDAD DE ENCONTRAR SISTEMAS DE MEDICIØN Y EVALUACIØN ADECUADOS
,A GESTIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE SUPONE DISPONER DE MEDIDAS DE LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE SO
BRE LA SATISFACCIØN DE SU AUTÏNTICA NECESIDAD Y NO SØLO DEL PRODUCTO YO SERVICIO VENDIDO ,A GESTIØN
DE PROCESOS SUPONE DISPONER DE SISTEMAS PARA MEDIR Y EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS Y
NO SØLO DEL PRODUCTO DEL PROCESO ,A MEDICIØN ES UN ELEMENTO ESENCIAL PARA PODER GESTIONAR i.O SE
PUEDE CONTROLAR AQUELLO QUE NO SE MIDE Y NO SE PUEDE GESTIONAR LO QUE NO ESTÉ BAJO CONTROLw 0ÏREZ
,A GESTIØN POR PROCESOS ES UNA PRÉCTICA QUE CONSISTE EN GESTIONAR INTEGRALMENTE CADA UNO DE LOS
PROCESOS QUE TIENEN LUGAR EN LA EMPRESA Y NO ÞNICAMENTE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS O RELATIVOS AL ÉREA
DE VENTAS COMO TRADICIONALMENTE SE HA VENIDO HACIENDO
2ECORDEMOS QUE ES UN PRINCIPIO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL Y ESTÉ RECOGIDO TANTO EN LA SERIE DE NORMAS )3/
COMO EN EL -ODELO %&1- DE %XCELENCIA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#ARTOGRAFÓA DETALLADA DEL PROCESO iVENTAS PROMOCIØN PROPIAw
#ONSTRUCCIONES 02/#%3/ 6ERSIØN .o ,EYENDA 02/#%3/ .IV0 %.4)$!$
%84%2.! )NFORMACIØN
!UTOR DEL
DEL 02/#%3/ 35"02/#%3/
-EDITERRÉNEO z0/2 15³
6%.4!3 02/-/#)¼. 02/0)! 0 2/#%$)-)%.4/
6%.4!3 02/-/#)¼. 02/0)!
-ARKETING
$)2%##)¼. #/-%2#)!,
.ECESIDADES
FORMATIVAS !CTUALIZAR PRECIOS .ECESIDADES DE PUBLICIDAD
2ECURSOS (UMANOS
2ENUNCIAR SIN REVENTA
$EFINICIØN PROCEDIMIENTOS
&/2-!#)¼.
%LEMENTOS DE PUBLIDAD
#OORDINACIØN Y OBJETIVOS
3 %,%##)¼. 0%23/.!, &ORMACIØN
0/36%.4!
4RATAR 'ESTIØN DE LA CALIDAD
0ERFIL Y NECESIDAD
)NFORMES 6%.4! RECLAMACIONES
PERSONAL
4RATAR REFORMAS PRE
4RABAJADORES 42!4!2 6%.4! ENTREGA
3OLICITAR REFORMAS
POSTENTREGA
!$-).)342!#)¼.
#/-%2#)!, 3ATISFACCIØN %JECUTAR REFORMAS
CLIENTE POSTENTREGA )NFORMACIØN DE SISTEMA
0AGAR FACTURAS /PERACIONES CALIDAD
COMPRAVENTA 0REVENTA
0ROCESAR COBRO
3ATISFACCIØN %NTREGAR VIVIENDAS $)3%»/
INFORMES
0REPARAR NECESIDADES
%SCRITURACIØN
%NTREGAR VIVIENDAS
,IQUIDACIØN DIFERIDA
)NFORMES
%SCRITURAR
3OLUCIØN PROBLEMAS
TÏCNICOS
%SCRITURA PÞBLICA
#/.425##)¼.
#,)%.4%
,EYENDA 02/#%3/ %.4)$!$
02/#%3/ 35"02/#%3/ 0 2/#%$)-)%.4/ )NFORMACIØN %84%2.!
.IV0
$ESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA GESTIØN POR PROCESOS LA EMPRESA SE CONCIBE COMO UN SISTEMA DE
PROCESOS INTERRELACIONADOS ENTRE SÓ QUE CONTRIBUYEN CONJUNTAMENTE AL INCREMENTO DE LA SATISFACCIØN DEL
CLIENTE #ASADESÞS ET AL
%S IMPORTANTE SE×ALAR QUE UNA ORIENTACIØN A PROCESOS SUPONE VINCULACIØN DE LA GESTIØN POR PROCESOS
CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA PARA EVITAR CAER EN LA TENTACIØN DE NO HACER NADA MÉS QUE CAMBIAR EL
NOMBRE A LOS PROCEDIMIENTOS YA EXISTENTES O A LOS DEPARTAMENTOS Y PASAR A DENOMINARLOS iPROCESOSw
5NA ORIENTACIØN A PROCESOS VERDADERA SUPONE LA IDENTIlCACIØN Y GESTIØN SISTEMÉTICA DE TODOS LOS PRO
CESOS DESARROLLADOS EN LA ORGANIZACIØN Y EN PARTICULAR LAS INTERACCIONES ENTRE ELLOS
%TAPAS DE LA GESTIØN DE UN PROCESO
0ARA GESTIONAR CUALQUIER PROCESO RESULTA IMPRESCINDIBLE COMPRENDER EL CONCEPTO DE GESTIØN Y EL CON
CEPTO DE PROCESOS DElNIDOS CON ANTERIORIDAD 0OSTERIORMENTE LOS PASOS A SEGUIR SON LOS QUE MUESTRA LA
&IGURA 0ÏREZ Y CONSISTEN EN
!SIGNAR Y COMUNICAR LA MISIØN DEL PROCESO Y LOS OBJETIVOS DE CALIDAD TIEMPO SERVICIO Y COSTE
DEL PROCESO COHERENTES CON LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
&IJAR LOS LÓMITES DEL PROCESO EN LOS TÏRMINOS EXPLICADOS EN EL PRIMER APARTADO DE ESTE CAPÓTULO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
&IGURA
$ESCRIPCIØN DEL PROCEDIMIENTO iTRATAR REFORMAS PREENTREGAw
4EXTO ,OGOTIPO 02/#%$)-)%.4/ 6ERSIØN .o
6ERSIØN .o
#ONSTRUCCIONES
#OMENTARIOS x
!UTOR DEL
DEL -EDITERRÉNEO 42!4!2 2%&/2-!3 02%%.42%'!
42!4!2 2%&/2-!3 02% %.42%'!
z15)³. (!#% 15³
2
#LIENTE 2ED COMERCIAL 2 POSTVENTA $IRECCIØN *EFE DE OBRA
TÏCNICA
3OLICITA REFORMA
3OLICITUD REFORMA
3OLICITUD REFORMA
%NTREGAR TARJETA
SERVICIO
POSTVENTA
4ARJETA SERVICIO POSTVENTA
3OLICITAR
REFORMA "ASE DE
3OLICITUD REFORMA DATOS
O
2EGISTRAR
2 #
!NALIZAR SOLICITUD
O
DÓAS HÉBILES
2EFORMA NO POSIBLE
2EFORMA POSIBLE
&IN
)NFORMAR
Y
-ES DE ENVÓO DEL PRESUPUESTO
3OLICITAR
PRESUPUESTO
&IN 3OLICITUD PRESUPUESTO
#ONFECCIONAR
PRESUPUESTO
0RESUPUESTO OBRA OBRA
#ONFECCIONAR
PRESUPUESTO
DEFINITIVO
0RESUPUESTO DEFINITIVOPLANOS REFORMA
%VALUAR
O
0RESUPUESTO ACEPTADO Y FIRMADO
PLANOS REFORMA FIRMADOS
#OMUNICAR
ACEPTACIØN
0RESUPUESTO NO ACEPTADO
0RESUPUESTO DE OBRA
ACEPTADO Y FIRMADO
0LANIFICAR
EJECUCIØN
&IN "ASE DE
DATOS 2EFORMA EN EJECUCIØN
%XISTEN FALLOS
2EVISAR
O
2EFORMA FINALIZADA
#OMUNICAR
Y
!VISO REFORMA FINALIZADA !VISO REFORMA FINALIZADA
#OBRAR REFORMA
0AGAR REFORMA
2 !DMON
#OMERCIAL
8 2 !NTERIOR )NICIO
,EYENDA 02/#%$)-)%.4/ -!#2/
2OL 5NIDAD $OCUMENTO
)NFORMACIØN
)NSTRUCCIØN COLABORATIVA
.IV0 )NSTRUCCIØN ).3425##)¼. 2OL EXT (ERRAMIENTA 0OSTERIOR
&IN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
$ESCRIPCIØN DE LA INSTRUCCIØN iPLANIFICAR EJECUCIØN DE REFORMAw
)NSTRUCCIØN DE TRABAJO
#ONSTRUCCIONES DEL
6ERSIØN .
-EDITERRÉNEO
0,!.)&)#!2 %*%#5#)¼. $% 2%&/2-!
!PLICABLE z#¼-/
*EFE DE OBRA 0LAN DE AUTOCONTROL !CCIONES CORRECTIVAS
2ESPONSABLE
0OSTVENTA
#OMUNICACIØN
PRESUPUESTO ACEPTADO
PRESUPUESTO
!CTA DE NO CONFORMIDAD
0LANIFICACIØN DE
!CTIVIDADES
!LBARÉN DE DEVOLUCIØN
0EDIR MATERIAL
0LANIFICAR ENTRADA
DE OFICIOS
2EALIZAR ØRDENES
DE TRABAJO
!LBARÉN DE PEDIDO #
2EFERENCIAS
CORRECTAS
NO
2EALIZAR #
RECEPCIØN DE #ANTIDADES $EVOLUCIØN DE
NO
MATERIALES ADECUADAS MATERIALES
NO
#
-ATERIALES EN BUEN
ESTADO
#ONFIRMACIØN ENTRADA MATERIAL
0LANTEAR PLAN DE
TRABAJO DEFINITIVO
0LAN DE TRABAJO
#
$ESVIACIONES
RESPECTO AL PLANO DE
REFORMA SÓ
#OMPROBAR ,EVANTAR ACTA DE NO
EJECUCIØN CONFORMIDAD
# SÓ
$EFECTOS DE
EJECUCIØN
#OMUNICACIØN DE FINALIZACIØN DE REFORMA
2EVISAR
2ESPONSABLE DE
POSTVENTA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
0LANIlCAR EL PROCESO REALIZAR LA REPRESENTACIØN GRÉlCA DEL PROCESO Y SE×ALAR LOS INDICADORES Y
MEDIDAS DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO
%STABLECER LA SECUENCIA DE LOS PROCESOS Y LAS DISTINTAS INTERACCIONES ENTRE ELLOS
!SIGNAR LOS RECURSOS NECESARIOS FÓSICOS Y DE INFORMACIØN PARA LA REALIZACIØN Y EL SEGUIMIENTO
CONTROL DEL PROCESO
%JECUTAR EL PROCESO
-EDICIØN Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO
0ROPONER ACCIONES CORRECTORAS Y EJECUTARLAS SI SE OBSERVA ALGUNA DESVIACIØN RESPECTO A LOS OBJETIVOS
)NICIAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA DEL PROCESO
%N ALGUNAS OCASIONES LA EMPRESA SE DEBE PLANTEAR LA POSIBILIDAD DE APLICAR LAS MEJORAS ENCONTRADAS
O MEDIDAS CORRECTORAS EN OTROS PROCESOS
&IGURA
%TAPAS EN LA GESTIØN DE UN PROCESO
!SIGNARLE
-)3)¼. /"*%4)6/3
&IJAR ,·-)4%3
s INPUT
PROVEEDOR
s /UTPUT
CLIENTE
0,!.)&)#!2,/
1UIÏN QUÏ CUÉNDO
2ESPONSABILIDADES
)NDICADORES
-EDIDAS
).4%2!##)/.%3
s )DENTIlCARLAS
!CCIONES CORRECTORAS
s #ARACTERIZARLAS
2%#523/3
s $ETERMINARLOS
s $ISPONIBILIDAD
%*%#54!2,/
#ORRECCIØN
-%$)#)¼. 9 %&)#!#)!
3%'5)-)%.4/ 0ROCESO CONTROLADO
0RODUCTO CONFORME
#LIENTE SATISFECHO
-%*/2! #/.4).5!
&UENTE !DAPTADO DE 0ÏREZ
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ARACTERÓSTICAS DE UN PROCESO BIEN GESTIONADO
,AS CARACTERÓSTICAS DE UN PROCESO BIEN GESTIONADO SON LAS SIGUIENTES 0ÏREZ
s 4ENER BIEN IDENTIlCADOS A LOS CLIENTES Y A LOS PROVEEDORES DEL PROCESO
s 4ENER UNA MISIØN CLARAMENTE DElNIDA
s $ISPONER DE OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS ASÓ COMO INDICADORES QUE MIDAN EL GRADO DE
CUMPLIMIENTO
s 4ENER UNA PERSONA RESPONSABLE DEL PROCESO POR TANTO QUE LO CONTROLE
s 4ENER LÓMITES CONCRETOS DE PRINCIPIO Y lN
s $ISPONER DE RECURSOS Y DE LA TECNOLOGÓA DE LA INFORMACIØN NECESARIA PARA PODER REALIZARSE
s )NCORPORAR UN SISTEMA DE MEDIDAS DE CONTROL
s -ÓNIMOS PUNTOS DE CONTROL REVISIØN Y ESPERA
s %STAR iBAJO CONTROL ESTADÓSTICOw ES DECIR SIN VARIABILIDAD DEBIDA A CAUSAS ESPECIALES
s %STAR NORMALIZADO Y DOCUMENTADO
s -OSTRAR LAS INTERRELACIONES CON OTROS PROCESOS INTERNOS Y DEL CLIENTE
s #ONTRIBUIR AL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS PROPIAS SOSTENIBLES Y DURADERAS
s 3ER LO MÉS SENCILLO Y FÉCIL DE REALIZAR POSIBLE
%L SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIØN POR PROCESOS
#OMO YA SE HA APUNTADO LA GESTIØN POR PROCESOS SUPONE DESARROLLAR UN SISTEMA DE CONTROL QUE PERMITA
MEDIR Y EVALUAR EL OUTPUT DE LOS PROCESOS Y EL FUNCIONAMIENTO DE ÏSTOS ADEMÉS DE PERMITIR MEDIR LA
SATISFACCIØN DEL CLIENTE BIEN SEA INTERNO O EXTERNO #ON ELLO EL SISTEMA DE CONTROL PUEDE DETERMINAR
QUÏ PROCESOS NECESITAN SER MEJORADOS O REDISE×ADOS ESTABLECIENDO PRIORIDADES Y GENERANDO EL CONTEXTO
ADECUADO PARA PLANIlCAR Y EMPRENDER ACCIONES DE MEJORA
#!,)$!$ %. !##)¼.
5N MAL SISTEMA DE CONTROL O UN SISTEMA QUE NO SE CUMPLE ES PEOR QUE LA NO EXISTENCIA DEL CONTROL SISTEMATIZADO 3I SABEMOS
QUE UNA PUERTA NO TIENE LLAVE NO DEJAMOS OBJETOS VALIOSOS PERO SI CREEMOS QUE LA CERRADURA ES BUENA Y NO LO ES EL
RIESGO ES EXTRAORDINARIAMENTE ALTO
&UENTE &ERNÉNDEZ
!SÓ PUES EL SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIØN POR PROCESOS SUPONE CENTRARSE EN EL GRADO DE CONTRI
BUCIØN A LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE A TRAVÏS DE TODOS AQUELLOS PROCESOS QUE SE LLEVAN A CABO DENTRO DE
LA ORGANIZACIØN %STÉ FORMADO POR UNA SERIE DE ELEMENTOS INTERRELACIONADOS ENTRE SÓ Y CON UN OBJETIVO
COMÞN INCREMENTAR LA ElCACIA Y ElCIENCIA DE LOS PROCESOS DE TAL FORMA QUE SE AUMENTE LA SATISFACCIØN
DEL CLIENTE 0OR TANTO EL SISTEMA DE CONTROL SE CENTRARÉ EN VARIABLES QUE PROPORCIONEN INFORMACIØN SOBRE
LOS RESULTADOS Y EL FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO Y POR OTRO LADO VARIABLES RELACIONADAS CON LA SATISFACCIØN
DEL CLIENTE
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
%L SISTEMA DE CONTROL TRADICIONAL CENTRA SU ATENCIØN EN LA MEDICIØN DE VARIABLES lNANCIERAS !HORA
EL SISTEMA DE CONTROL ADECUADO EXIGE APARTE DE LA MEDICIØN DE ESTAS VARIABLES LA CONSIDERACIØN DE OTRAS
MEDIDAS E INDICADORES IGUALMENTE IMPORTANTES QUE PROPORCIONARÉN INFORMACIØN ÞTIL PARA LA TOMA DE
DECISIONES QUE CONDUCIRÉ AL DESARROLLO DE ACCIONES PREACTIVAS Y NO SØLO REACTIVAS COMO OCURRE CON EL
SISTEMA DE CONTROL TRADICIONAL
%L iCONTROL POR PROCESOSw CONSISTE EN DElNIR QUÏ SE DEBE CONTROLAR PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS DE
CADA PROCESO %N DElNITIVA DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE CONTROL
#!,)$!$ %. !##)¼.
! NIVEL DE CONTROL TRADICIONAL A LOS RESULTADOS SE DEBERÓAN A×ADIR OTROS DOS PROCESOS Y RIESGOS _! NADIE SE LE OCURRE
CONDUCIR SU COCHE MIRANDO EXCLUSIVAMENTE POR EL ESPEJO RETROVISOR
&UENTE 0ÏREZ
,AS PRINCIPALES RAZONES PARA MEDIR LOS DIFERENTES PROCESOS SON MANTENERLOS BAJO CONTROL DE
FORMA QUE SE EVITE LA VARIABILIDAD NO DESEADA O PLANIlCADA RECOGER INFORMACIØN PARA GESTIONARLOS
CORRECTAMENTE DE MANERA QUE SE CONSIGAN LOS OBJETIVOS PREVISTOS Y SE PUEDAN MEJORAR
#UANDO UNA EMPRESA HA IDENTIlCADO TODOS SUS PROCESOS DEBE iDElNIR UNOS CRITERIOS QUE PERMITAN SE
GUIR Y MEDIR EL DINAMISMO DEL PROCESO Y LA MEJORA CONSTANTE DE LOS RESULTADOSw "ERGER Y 'UILLARD
0ERO EXACTAMENTE zQUÏ DEBE SER MEDIDO ! DIFERENCIA DEL SISTEMA DE CONTROL TRADICIONAL AHORA LA
EMPRESA DEBE MEDIR
#ARACTERÓSTICAS OBJETIVAS DEL PRODUCTO DEL PROCESO
%N LA GESTIØN POR PROCESOS LO PRIMERO QUE HAY QUE HACER ES FORMALIZAR EL PRODUCTOS DE LOS PROCESOS PARA PODER
LLEVAR A CABO LAS MEDICIONES 0OSTERIORMENTE HAY QUE RESPONDER A CUATRO PREGUNTAS zQUÏ MEDIR zCON QUÏ
MEDIR zCUÉNDO Y zDØNDE 0OR ÞLTIMO SE HA DE EVIDENCIAR EL CUMPLIMIENTO DE LA MEDICIØN FORMALIZADA
#OMO YA HEMOS ESTUDIADO GRÉlCAMENTE EL 1UALIGRAMME NOS PRESENTA INDICADORES DE RESULTADOS
QUE DAN RESPUESTA A LAS CUATRO PREGUNTAS FORMULADAS ANTERIORMENTE %STOS INDICADORES PERMITEN MEDIR
LA ElCACIA DE LAS ACCIONES REALIZADAS Y CONOCER SI SE HAN LOGRADO LOS OBJETIVOS PREVISTOS ASIGNADOS A CADA
ACCIØN (AY QUE SE×ALAR QUE EN 1UALIGRAMME SE ASIGNAN INDICADORES TANTO A LOS PROCESOS COMO A LOS
PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO DE FORMA QUE SE ASEGURA LA ElCACIA PERO SIN DESCUIDAR LA
ElCIENCIA OPTIMIZACIØN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LA REALIZACIØN DE LAS ACCIONES %N LA &IGURA
SE PRESENTA UN EJEMPLO DE lCHA DE INDICADOR DE 1UALIGRAMME
#OMO YA VIMOS ANTERIORMENTE EN EL GRÉlCO DEL PROCESO EL MOMENTO DEL CONTROL Y EL INDICADOR
ASOCIADO SE REPRESENTA MEDIANTE UN SÓMBOLO CARACTERÓSTICO VÏASE LA &IGURA 3IN EMBARGO EN LOS
PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES LOS DIFERENTES CONTROLES SE REPRESENTAN CON DIFERENTES SÓMBOLOS EN EL
MOMENTO DE EFECTUARLOS ³STOS CONTIENEN EN SU INTERIOR UNA LETRA QUE INDICA LA NATURALEZA DEL CONTROL
VÏASE LA &IGURA %N LAS INSTRUCCIONES SØLO LAS OPERACIONES QUE PRESENTAN UN RIESGO O QUE RE
QUIEREN UNA VIGILANCIA ESPECIAL DAN LUGAR A UNA OPERACIØN DE AUTOCONTROL QUE SIEMPRE LLEVA ASOCIADA AL
MENOS UNA OPERACIØN CORRECTIVA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%JEMPLO DE FICHA DE INDICADOR DE 1UALIGRAMME
&ICHA DE )NDICADOR
$ESCRIPCIØN DEL OBJETIVO A ALCANZAR &IDELIZAR A LOS CLIENTES
0ROCESO 2ELACIØN CON LOS
0ROCESO O SUBPROCESO
CLIENTES
2ESPONSABLE DEL INDICADOR 2ESPONSABLE COMERCIAL
2ESPUESTA A LAS EXIGENCIAS 2ESPONDER A LAS PETICIONES
CLIENTE NORMATIVA ORGANISMO DE LOS CLIENTES EN HORAS
)NDICADOR NÞMERO DE
)NDICADOR
CLIENTES QUE PASAN AL MENOS
MÏTODO DE CÉLCULO
UN PEDIDO AL MES
6ALOR ACTUAL
6ALOR OBJETIVO
%L INDICADOR SE ACTUALIZA
MENSUALMENTE 3E PRESENTA
EN FORMA DE HISTOGRAMA %L
#OMENTARIO
VALOR OBJETIVO SE PRESENTA
EN FORMA DE LÓNEA HORIZONTAL
ROJA COLOCADA EN EL
&UENTE "ERGER Y 'UILLARD
&IGURA
3ÓMBOLOS DE CONTROL EN 1UALIGRAMME
3ÓMBOLO .IVEL 4IPO
0ROCESO INDICADOR
1 0ROCEDIMIENTO INSTRUCCIØN CONTROL DE CALIDAD
( 0ROCEDIMIENTO INSTRUCCIØN CONTROL DE HIGIENE
3 0ROCEDIMIENTO INSTRUCCIØN CONTROL DE SEGURIDAD
2 0ROCEDIMIENTO INSTRUCCIØN CONTROL NORMATIVO
% 0ROCEDIMIENTO INSTRUCCIØN CONTROL DE COSTES
0ROCEDIMIENTO INSTRUCCIØN CONTROL DE PLAZO
)NSTRUCCIØN CORRECTIVA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
&UNCIONAMIENTO DEL PROCESO
%L FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO SE DEBE MEDIR A TRAVÏS DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y MEDIDAS DE
RESULTADOS !MBOS CONCEPTOS ESTÉN RELACIONADOS PUES LOS INDICADORES DE SEGUIMIENTO MUESTRAN CØMO
SE CONSIGUEN LOS RESULTADOS Y LAS MEDIDAS DE RESULTADOS MUESTRAN QUÏ SE HA ALCANZADO
%N GENERAL LA UTILIZACIØN DE INDICADORES Y MEDIDAS DEBE ESTAR REFERIDA A VARIABLES IMPORTANTES QUE
PERMITAN ESTABLECER PRIORIDADES Y ENCONTRAR POSIBILIDADES DE MEJORA EN EL PROCESO 0ARA CONSEGUIR ESTO
ES IMPRESCINDIBLE QUE LOS INDICADORES ASÓ COMO CUALQUIER ACCIØN DE CONTROL Y MEDICIØN SEAN ACEPTADOS
POR LOS RESPONSABLES DEL PROCESO
3ATISFACCIØN DEL CLIENTE MEDIDA SUBJETIVA
,A iMEDICIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTEw ES UN PROCESO CUYO OUTPUT INFORMACIØN OBTENIDA CONSTI
TUYE EL INPUT DE OTRO PROCESO EL DE iMEJORA CONTINUAw #ONSISTE EN RECOGER DE MANERA SISTEMÉTICA IN
FORMACIØN DE LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES SOBRE LOS ATRIBUTOS O DIMENSIONES DE CALIDAD PREVIAMENTE
IDENTIlCADOS MÉS IMPORTANTES PARA ELLOS
%N ESTE PROCESO LOS INDICADORES UTILIZADOS SUELEN SER SUBJETIVOS YA QUE MIDEN PERCEPCIONES %STE
TIPO DE INDICADORES PRESENTAN MAYOR DIlCULTAD DE MEDICIØN QUE LOS INDICADORES OBJETIVOS Y DEBEN UTI
LIZARSE COMO COMPLEMENTARIOS O COMO PRINCIPALES INDICADORES DE ASPECTOS QUE NO PUEDEN SER MEDIDOS
DE OTRA FORMA
%N CUALQUIER CASO AL ESTABLECER EL CONJUNTO DE INDICADORES HAY QUE TENER EN CUENTA QUE EL COSTE
DE OBTENCIØN DE LA INFORMACIØN NO DEBE SER NUNCA SUPERIOR AL VALOR DE LA INFORMACIØN OBTENIDA ,AS
VÓAS PARA RECOGER LA INFORMACIØN SON DIVERSAS ,A EMPRESA PUEDE REALIZAR ENTREVISTAS CON LOS CLIENTES
ENCUESTAS O ANALIZAR LAS SUGERENCIAS Y OPINIONES PARA REALIZAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
%NTRE LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS CON LAS QUE CUENTA LA EMPRESA PARA LLEVAR A CABO LA MEDICIØN DE
SUS PROCESOS DESTACAMOS LA AUDITORÓA INTERNA Y LA AUTOEVALUACIØN QUE DEBEN SER UTILIZADAS DE MANERA
COMPLEMENTARIA Y COMENTAMOS LA ECO
AUDITORÓA COMO UNA HERRAMIENTA DE GESTIØN EN LOS PROCESOS
RELACIONADOS CON EL MEDIO AMBIENTE
,A AUDITORÓA INTERNA
,A AUDITORÓA INTERNA DEBE CONSIDERARSE COMO UN PROCESO ES DECIR COMO UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES
QUE TIENE UN OUTPUT CON VALOR PARA SU USUARIO O CLIENTE EL CUAL SE DESENCADENA MEDIANTE UN INPUT
0OR TANTO PARA SU GESTIØN SE APLICA EL CICLO 0$#! QUE SE EXPLICA MÉS ADELANTE AL IGUAL QUE AL RESTO DE
LOS PROCESOS 0OR OTRO LADO DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD ESTÉ RELACIONADO CON EL RESTO DE
LOS PROCESOS Y ES UNA HERRAMIENTA ElCAZ PARA LA EJECUCIØN DE LA FASE i#w DEL CICLO 0$#! Y CONLLEVA LA
REALIZACIØN DE ALGÞN TIPO DE ACCIØN CORRECTORA PREVENTIVA O DE MEJORA QUE CIERRA EL CICLO DE GESTIØN
,A AUDITORÓA INTERNA ES UNA HERRAMIENTA PARA LA MEDICIØN Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS #OMO YA
HEMOS SE×ALADO EN SÓ MISMA ES UN PROCESO QUE CONSIGUE UN OUTPUT LA INFORMACIØN Y DA LUGAR AL DESA
RROLLO DE NUEVOS PROCESOS DE MEJORA %S REALIZADA POR MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y ESTÉ ORIENTADA AL
CONTROL A DIFERENCIA DE LA AUDITORÓA EXTERNA ,A CONSIDERAMOS COMO UNA HERRAMIENTA DE CONTROL ElCAZ
0ARA MUCHOS LA AUDITORÓA INTERNA ES CONSIDERADA COMO iEL CONTROL DE LOS CONTROLESw
%N LA GESTIØN POR PROCESOS LA AUDITORÓA INTERNA SE REALIZA PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS QUE TIENEN
LUGAR EN LA ORGANIZACIØN ANALIZANDO SI CONTRIBUYEN A LA CONSECUCIØN DE SUS OBJETIVOS Y A LA MISIØN DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA EMPRESA %S IMPORTANTE VERIlCAR QUE TODOS LOS PROCESOS CONJUNTAMENTE CONFECCIONAN UN SISTEMA
CON COHERENCIA INTERNA A TRAVÏS DE UNA COMPROBACIØN EXHAUSTIVA DE LAS lNALIDADES DE LOS PROCESOS Y EL
MODO EN QUE ÏSTOS CONTRIBUYEN A LA MISIØN DE LA ORGANIZACIØN
(AY DIFERENTES TIPOS DE AUDITORÓA &ERNÉNDEZ
s !UDITORÓA VERIlCATIVA CUYA lNALIDAD ES PRONUNCIARSE SOBRE LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS PREVIS
TOS DEL PROCESO AUDITADO A PARTIR DE LA INFORMACIØN QUE MANEJA
s !UDITORÓA DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDA A COMPROBAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS ES DECIR
QUE SOLAMENTE SE EJECUTA LO ESTABLECIDO Y POR QUIEN CORRESPONDE ESTO ES POR PERSONAS AUTORI
ZADAS
s !UDITORÓA OPERATIVA O DE GESTIØN LA CUAL SE PRONUNCIA SOBRE LA ADECUACIØN Y CORRECCIØN DE LAS PRÉC
TICAS O ACTIVIDADES LLEVADAS A CABO Y LA ADECUADA UTILIZACIØN DE LOS RECURSOS 3E PREOCUPA POR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
0ARA ACLARAR ESTOS CONCEPTOS VAMOS A EXPONER UN EJEMPLO DE CADA TIPO DE AUDITORÓA DENTRO DE UN
PROCESO CUALQUIERA EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL POR EJEMPLO EL PROCESO DE iCOMPRA DE MATERIAS PRIMASw
%N ESTE PROCESO LA AUDITORÓA VERIlCATIVA COMPROBARÉ SI EFECTIVAMENTE SE HAN COMPRADO LAS UNIDA
DES DE MATERIAS PRIMAS NECESARIAS Y SOLICITADAS POR EL PROCESO PRODUCTIVO SI HAN SIDO PAGADAS O NO Y SI
SE HA CONTABILIZADO CORRECTAMENTE RECONOCIENDO UN ACTIVO
,A AUDITORÓA DE PROCEDIMIENTOS COMPROBARÉ SI SE HAN REALIZADO TODOS LOS PASOS REQUERIDOS PARA
UNA OPERACIØN CONCRETA ES DECIR COMO ESTÉ DESCRITO EN LA REDACCIØN DE LOS PROCEDIMIENTOS Y NORMAS
ESTABLECIDAS POR LA EMPRESA 0OR EJEMPLO COMPROBAR SI QUIENES REALIZARON EL PEDIDO ESTABAN AUTORIZADOS
PARA ELLO O SI SE HAN ESTUDIADO LOS PLAZOS DE ENTREGA DE LA MERCANCÓA EN LA ELECCIØN DEL PROVEEDOR O SI
EL PROCESO DE PRODUCCIØN ESTÉ RECIBIENDO LOS MATERIALES A TIEMPO
,A AUDITORÓA OPERATIVA SE CUESTIONA SI SE HAN COMPRADO LAS MATERIAS PRIMAS AL MEJOR PRECIO O SI
SE HA REALIZADO EL PEDIDO EN EL MOMENTO OPORTUNO O SI PODRÓAN REDUCIRSE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE LA
MATERIA PRIMA AL PROCESO PRODUCTIVO
(AY QUE SE×ALAR QUE AUNQUE EN LA GESTIØN POR PROCESOS HAN DE REALIZARSE LOS TRES TIPOS DE AUDITORÓAS
LAS AUDITORÓAS OPERATIVAS O DE GESTIØN RESULTAN IMPRESCINDIBLES PARA GARANTIZAR NO SØLO LA RENTABILIDAD SINO
LA ESTABILIDAD Y CONTINUIDAD DE LOS PROCESOS
%N LA GESTIØN POR PROCESOS ES FÉCILMENTE APLICABLE EL MÏTODO CONOCIDO COMO AUDITORÓA POR LA ilA
BILIDAD DE LOS CONTROLESw QUE PERMITE INTEGRAR AUDITORÓAS VERIlCATIVAS DE PROCEDIMIENTO Y OPERATIVAS
-UY BREVEMENTE ESTE MÏTODO CONSISTE EN ANALIZAR LOS OBJETIVOS DE LOS CONTROLES DETERMINANDO SI
ESTÉN BIEN DElNIDOS Y ESTABLECIDOS SI SON LØGICOS Y SI SON CAPACES DE CONSEGUIR LA lNALIDAD DEL PROCESO
VERIlCAR QUE EXISTEN TÏCNICAS DE CONTROL Y SI ÏSTAS SON ADECUADAS PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE
CONTROL COMPROBAR QUE SE APLICAN LAS TÏCNICAS DE CONTROL CONFORME A LO ESTABLECIDO Y COMPRO
BAR MEDIANTE EL ANÉLISIS DE RESULTADOS SI SE HA CONSEGUIDO EL OBJETIVO DE CONTROL AUDITADO
%STO SE CORRESPONDE CON LA REALIZACIØN DE PRUEBAS SUSTANTIVAS (AY QUE ANALIZAR RIGUROSAMENTE TODAS LAS OPERACIONES
DEL PROCESO ATÓPICAS O NO HABITUALES AQUELLAS DONDE HAYA UN ALTO RIESGO DE ERROR O AQUELLAS EN LAS QUE HAYA HABIDO UNA PARTICI
PACIØN EXCESIVA O POCO USUAL DE LA DIRECCIØN EN CUANTO A APROBACIØN EJECUCIØN REGISTRO DE DATOS ETC %N EL INFORME DE AU
DITORÓA NO DEBE APARECER NINGÞN PUNTO DÏBIL QUE NO ESTÏ SOSTENIDO SOBRE LA BASE DE PRUEBAS SUSTANTIVAS &ERNÉNDEZ
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
%N GENERAL PARA LLEVAR A CABO EL PROCESO DE AUDITORÓA INTERNA SE SIGUEN LAS SIGUIENTES FASES
0LANIlCACIØN Y PREPARACIØN DE LA AUDITORÓA INTERNA
%S UNA FASE DE INVESTIGACIØN PRELIMINAR #ONSISTE EN LA FAMILIARIZACIØN DEL AUTOR CON EL PROCE
SO A AUDITAR CON LA INFORMACIØN DISPONIBLE PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES Y RESPONSABILIDA
DES %N DElNITIVA SE TRATA DE CONOCER Y COMPRENDER BIEN LOS PROCESOS POR PARTE DEL AUDITOR
%L OBJETIVO DE ESTA ETAPA ES REALIZAR UN CORRECTO PLAN DE AUDITORÓA PARA PASAR A LA FASE SIGUIENTE
DE EJECUCIØN
%JECUCIØN DE LA AUDITORÓA INTERNA
%STA ETAPA CENTRA SU ATENCIØN EN LA DOCUMENTACIØN DE LOS PROCESOS Y EN LA RECOGIDA DE INFORMA
CIØN RELEVANTE 3E INVESTIGA SI EL PROCESO ES LO QUE DEBE SER Y SE OBTIENE LO QUE SE ESPERA DE ÏL RE
VISANDO LAS DISTINTAS DElNICIONES SOBRE LOS PROCESOS RECOGIDAS EN LA DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA
4AMBIÏN SE COMPRUEBA QUE TODAS LAS ACTIVIDADES O FUNCIONES QUE CONFORMAN EL PROCESO ESTÏN
CLARAMENTE ASIGNADAS A UN PUESTO DE TRABAJO CONCRETO BAJO LA RESPONSABILIDAD DE ALGUIEN Y EN
ÞLTIMA INSTANCIA BAJO LA RESPONSABILIDAD DEL RESPONSABLE DEL PROCESO
2EDACCIØN DEL INFORME
%L AUDITOR RECOGE SU OPINIØN EN UN INFORME QUE REDACTA DE MANERA SINTÏTICA Y COMPRENSIBLE
SE×ALANDO LOS PUNTOS DÏBILES DEL PROCESO DETECTADOS Y POSIBLES ACCIONES CORRECTORAS O DE MEJORA
SI ÏSTAS FUERAN NECESARIAS
0OR ÞLTIMO PARA lNALIZAR EL PROCESO COMPLETO HAY QUE REALIZAR LA MEDICIØN Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO
DE AUDITORÓA INTERNA CON LA PERIODICIDAD ESTIPULADA EN LA PROGRAMACIØN ANUAL
%L PROCESO DE AUDITORÓA DEBERÉ REPETIRSE PERIØDICAMENTE DE MANERA QUE LA DIlCULTAD EL TIEMPO
EMPLEADO Y EL COSTE DE LAS AUDITORÓAS SUCESIVAS SE IRÉN REDUCIENDO YA QUE EL NÞMERO DE PASOS
A REALIZAR NO SON NECESARIOS EN TODAS LAS AUDITORÓAS Y EL ANÉLISIS QUE SE LLEVA A CABO EN LA FASE DE
EJECUCIØN SØLO DEBE HACERSE SOBRE POSIBLES VARIACIONES RESPECTO A LA ÞLTIMA REVISIØN O AUDITORÓA
EFECTUADA
,A ECO AUDITORÓA
%L OBJETIVO Y EL CONTENIDO DE LAS AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES HAN CAMBIADO DE RAÓZ AL MISMO TIEMPO
QUE LAS POLÓTICAS EN EL CAMPO HAN EVOLUCIONADO DESDE EL SIMPLE CUMPLIMIENTO DE LA LEY A PLANTEA
MIENTOS PROACTIVOS QUE INCLUSO SE ADELANTAN A LAS EXIGENCIAS SOCIALES %N LA PRIMERA FASE LAS AUDITORÓAS
TENÓAN COMO PROPØSITO EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS LEGALES #OMO PIEZAS DE UN 3ISTEMA
DE 'ESTIØN -EDIOAMBIENTAL 3)'-! PROACTIVO LAS AUDITORÓAS SON UNA iHERRAMIENTA DE GESTIØN QUE
COMPRENDE UNA EVALUACIØN SISTEMÉTICA DOCUMENTADA PERIØDICA Y OBJETIVA DE CØMO ESTÉ ACTUANDO LA
ORGANIZACIØN CON EL PROPØSITO DE AYUDAR A PROTEGER EL MEDIO AMBIENTE &ACILITANDO EL CONTROL DE
GESTIØN DE LAS PRÉCTICAS MEDIOAMBIENTALES %VALUANDO EL CUMPLIMIENTO DE LA POLÓTICA DE LA COMPA×ÓA
QUE DEBE ALCANZAR EL GRADO EXIGIDO POR LA LEGISLACIØNw (UNT Y *OHNSON
-AYOR INFORMACIØN SOBRE CØMO REALIZAR AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES PUEDE ENCONTRARSE EN #ÉMARA DE #OMERCIO
)NTERNACIONAL !GUADO Y "LANCO Y !%./2 B ASÓ COMO EN LAS DIRECTRICES MARCADAS POR LAS NORMAS )3/
Y SUSTITUIDAS POR LA )3/
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L 2EGLAMENTO %-!3 DA UNA DElNICIØN DE LA AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL MUY SIMILAR A LA ANTE
RIOR
i)NSTRUMENTO DE GESTIØN QUE COMPRENDE UNA EVALUACIØN SISTEMÉTICA DOCUMENTADA PERIØDICA Y OBJETIVA DE
LA ElCACIA DE LA ORGANIZACIØN EL SISTEMA DE GESTIØN Y LOS PROCEDIMIENTOS DESTINADOS A LA PROTECCIØN DEL MEDIO
AMBIENTEw
,AS CARACTERÓSTICAS DE LA AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL SON PUES LAS QUE DESTACAMOS A CONTINUACIØN
3 ISTEMÉTICA ,A AUDITORÓA DEBE ATENERSE A UNA METODOLOGÓA ESPECÓlCA QUE HOMOLOGUE SU PRO
CESO INCREMENTANDO SU lABILIDAD Y OBJETIVIDAD ASÓ COMO FACILITANDO EL ANÉLISIS COMPARATIVO
$
OCUMENTACIØN %L PROCESO Y LOS RESULTADOS DE LA AUDITORÓA DEBEN ESTAR REGISTRADOS EN UN SO
PORTE DOCUMENTAL ACCESIBLE A TODAS LAS PARTES INTERESADAS
& IABILIDAD ,A COMPILACIØN Y EL TRATAMIENTO DE LOS DATOS DEBEN SER RIGUROSOS Y CREÓBLES DANDO UNA
IMAGEN REAL Y COMPLETA DE LA ORGANIZACIØN EN CUANTO A SU RELACIØN CON EL ENTORNO NATURAL
0
ERIODICIDAD ,A REALIZACIØN DE AUDITORÓAS PERIØDICAS PERMITE EL SEGUIMIENTO DEL FUNCIONA
MIENTO DEL 3)'-! Y EL ANÉLISIS DE LA ElCACIA DE LAS DECISIONES ADOPTADAS
/
BJETIVIDAD ,A AUDITORÓA DEBE REGIRSE POR CRITERIOS DE INDEPENDENCIA Y PROFESIONALIDAD REHUYEN
DO PRÉCTICAS INDESEABLES ENCAMINADAS A OCULTAR O TERGIVERSAR LA SITUACIØN REAL DE LA EMPRESA
%NTRE LOS OBJETIVOS DE LA AUDITORÓA DE UN 3)'-! CABE DESTACAR LOS SIGUIENTES
s #OMPROBAR LA CONCORDANCIA DEL 3)'-! CON LA NORMATIVA QUE LO REGULE
s %VALUAR LA CONFORMIDAD DEL 3)'-! CON LOS REQUISITOS DE UNA DETERMINADA NORMA
s $ETERMINAR LA ElCACIA DEL 3)'-! PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE GESTIØN MEDIOAMBIENTAL PREES
TABLECIDOS
s 6ALORAR EL GRADO DE CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS MEDIOAMBIENTALES
s 0ROPORCIONAR OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL 3)'-! CONTRIBUYENDO ASÓ A LA MEJORA CONTINUA
,A METODOLOGÓA DE UNA AUDITORÓA MEDIOAMBIENTAL ES MUY SIMILAR A LA DE UNA AUDITORÓA DE CALIDAD
,AS AUDITORÓAS MEDIOAMBIENTALES PUEDEN SER REALIZADAS POR PERSONAL ESPECIALIZADO DE LA PROPIA EMPRESA
O POR CONSULTORES EXTERNOS
,A AUTOEVALUACIØN
,A AUTOEVALUACIØN ES UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIØN DE PROCESOS QUE PUEDE DESENCADENAR ACCIONES
CORRECTIVAS PREVENTIVAS O DE MEJORA A TRAVÏS DE UN EXAMEN SISTEMÉTICO Y PERIØDICO DE LOS PROCESOS Y
SUS RESULTADOS %S UN PROCESO QUE ESTABLECE UN DIAGNØSTICO DE LA ORGANIZACIØN ElCAZ PARA LA DIRECCIØN
DE LA EMPRESA
%NTRE LAS VENTAJAS QUE PROPORCIONA SU UTILIZACIØN SE ENCUENTRAN LA DETECCIØN DE ÉREAS DE MEJORA
CON EL COMPROMISO CON LAS ACCIONES PLANIlCADAS QUE SE DETECTAN EN LOS RESPONSABLES DE LA AUTOEVALUA
CIØN Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO )NDUDABLEMENTE CONTRIBUYE A DESARROLLAR UNA CULTURA COMÞN Y SIEMPRE
REFUERZA EL PROCESO DE CAMBIO Y PERMITE LA MEJORA CONTINUA Y EL APRENDIZAJE MEDIANTE IDENTIlCACIØN Y
POSTERIOR RESOLUCIØN DE PROBLEMAS
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
,A AUTOEVALUACIØN ES UNA HERRAMIENTA COMPLEMENTARIA A LA AUDITORÓA INTERNA #OMO MÏTODO DE
MEDICIØN Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS ESTÉ RECOGIDA EN LAS NORMAS )3/
-ÏTODOS PARA LA MEJORA Y EL DESARROLLO DE PROCESOS
#OMO YA SABEMOS LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL SUPONE LA IMPLANTACIØN DE UNA SERIE DE PRINCIPIOS
Y LA UTILIZACIØN DE UNA SERIE DE HERRAMIENTAS Y TÏCNICAS PARA CONSEGUIR LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIØN !LGUNAS DE ESTAS HERRAMIENTAS SUPONEN EL USO DE TÏCNICAS ESTADÓSTICAS Y OTRAS SIN EMBARGO
SE BASAN EN LA CREATIVIDAD Y LA IMAGINACIØN #OMO LA EXPLICACIØN EN DETALLE DE ALGUNAS DE ESTAS TÏCNICAS
CONSTITUYE EL PROPØSITO DEL #APÓTULO EN ESTE CAPÓTULO NOS LIMITAMOS A EXPLICAR TÏCNICAS ESPECÓlCAS
PARA LA MEJORA DE PROCESOS TALES COMO EL CICLO 0$#! Y LA REINGENIERÓA DE PROCESOS
!L ANALIZAR LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIØN Y SUS POSIBILIDADES DE MEJORA PODEMOS ENCONTRARNOS
CON DIFERENTES SITUACIONES Y POR TANTO LAS MEJORAS A INTRODUCIR PUEDEN SER DE DOS TIPOS MEJORAS ESTRUC
TURALES O MEJORAS EN EL FUNCIONAMIENTO ,AS MEJORAS ESTRUCTURALES SON NECESARIAS CUANDO EL PROCESO TIENE
UN NIVEL DE FUNCIONAMIENTO MUY DElCIENTE EN MUCHOS ASPECTOS Y NO ALCANZA SUS OBJETIVOS O CUANDO
EL PROCESO TIENE UN FUNCIONAMIENTO MUY DESESTRUCTURADO NO SE SIGUEN PROCEDIMIENTOS HOMOGÏNEOS
ENTRE LAS DIFERENTES PERSONAS QUE LO LLEVAN A CABO Y NO ESTÉ EN SITUACIØN ESTABILIZADA Y DE CONTROL 3ON
PROBLEMAS PRINCIPALMENTE CONCEPTUALES Y PARA SU CONSECUCIØN SE EMPLEAN HERRAMIENTAS Y TÏCNICAS
DE TIPO CREATIVO O CONCEPTUAL COMO POR EJEMPLO LAS SIETE .UEVAS (ERRAMIENTAS PARA LA 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD LAS ENCUESTAS A CLIENTES LA REINGENIERÓA Y OTRAS 0OR OTRO LADO LAS MEJORAS FUNCIONALES SON
NECESARIAS CUANDO EL PROCESO TIENE UN FUNCIONAMIENTO DElCIENTE Y NO ALCANZA ALGUNO DE SUS OBJETIVOS
DE ElCACIA O ElCIENCIA POR TANTO CONSISTEN EN QUE UN DETERMINADO PROCESO FUNCIONE DE MANERA MÉS
ElCAZ O MÉS ElCIENTE 0ARA ELLO SON ÞTILES LAS SIETE (ERRAMIENTAS #LÉSICAS PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
LOS SISTEMAS DE SUGERENCIAS EL DISE×O DE EXPERIMENTOS Y OTROS BASADOS EN DATOS
,A MEJORA CONTINUA DE PROCESOS %L CICLO 0$#!
%L CICLO 0$#! 0LAN $O #HECK !CT ES UN PROCESO QUE JUNTO CON EL MÏTODO CLÉSICO DE RESOLUCIØN DE
PROBLEMAS PERMITE LA CONSECUCIØN DE LA MEJORA DE LA CALIDAD EN CUALQUIER PROCESO DE LA ORGANIZACIØN
3UPONE UNA METODOLOGÓA PARA MEJORAR CONTINUAMENTE Y SU APLICACIØN RESULTA MUY ÞTIL EN LA GESTIØN
DE LOS PROCESOS
0ODRÓAMOS INCLUIR TAMBIÏN EN ESTE APARTADO EL !NÉLISIS -ODAL DE &ALLOS Y %FECTOS !-&% POR SER UNA HERRAMIENTA
DE PREVENCIØN QUE PERMITE IDENTIFICAR LOS POSIBLES FALLOS DE UN PROCESO DETERMINANDO SUS CAUSAS %STA HERRAMIENTA SE SUELE
APLICAR DENTRO DEL PROCESO DE DISE×O DE PRODUCTOS Y PROCESOS DE FABRICACIØN 4AMBIÏN SE UTILIZA CON IDÏNTICA FINALIDAD PARA
PRODUCTOS Y NO SØLO PARA PROCESOS ENCONTRANDO ENTONCES EN FUNCIØN DE SU APLICACIØN LA EXISTENCIA DE !-&% DE PRODUCTOS
O !-&% DE PROCESOS 0OR ELLO LA EXAMINAMOS CON MAYOR DETENIMIENTO EN EL #APÓTULO JUNTO CON OTRAS HERRAMIENTAS PARA
LA GESTIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD
%STAS HERRAMIENTAS SON DIAGRAMA DE AFINIDAD DIAGRAMA DE RELACIONES DIAGRAMA DE ÉRBOL DIAGRAMA MATRICIAL DIAGRAMA DE
PRIORIZACIØN DIAGRAMA DE FLECHAS Y DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIØN 0ARA CONOCERLAS CON MÉS PROFUNDIDAD VÏASE EL #APÓTULO
%STAS HERRAMIENTAS SON HOJA DE RECOGIDA DE DATOS HISTOGRAMA DIAGRAMA DE 0ARETO DIAGRAMA DE ESPINA LA ESTRATIFICA
CIØN DIAGRAMA DE CORRELACIØN Y GRÉFICO DE CONTROL 0ARA CONOCERLAS CON MÉS PROFUNDIDAD VÏASE EL #APÓTULO
6ÏASE EL #APÓTULO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$EMING PRESENTØ EL CICLO 0$#! EN LOS A×OS EN *APØN AUNQUE SE×ALØ QUE EL CREADOR DE ESTE
CONCEPTO FUE 7 ! 3HEWHART QUIEN LO HIZO PÞBLICO EN POR LO QUE TAMBIÏN SE LO DENOMINA iCICLO
DE 3HEWHARTw O iCICLO DE $EMINGw INDISTINTAMENTE )SHIKAWA
%N *APØN EL CICLO 0$#! HA SIDO UTILIZADO DESDE SU INICIO COMO UNA METODOLOGÓA DE MEJORA
CONTINUA Y SE APLICA A TODO TIPO DE SITUACIONES )MAI %N LA &IGURA SE MUESTRA EL CICLO EN
SU VERSIØN ORIGINAL %STÉ BASADO EN LA SUBDIVISIØN DEL TRABAJO ENTRE DIRECCIØN INSPECTORES Y OPERARIOS Y
CONSTA DE CUATRO FASES O ETAPAS ,A DIRECCIØN EMPIEZA POR ESTUDIAR LA SITUACIØN ACTUAL PARA FORMULAR UN
PLAN DE MEJORA $ESPUÏS LOS OPERARIOS SE ENCARGAN DE EJECUTAR EL PLAN 0OSTERIORMENTE LOS INSPECTORES
REVISAN LA EJECUCIØN PARA VER SI SE HAN ALCANZADO LOS OBJETIVOS PLANIlCADOS Y POR ÞLTIMO LA DIRECCIØN
ANALIZA LOS RESULTADOS Y ESTANDARIZA EL MÏTODO PARA ASEGURAR QUE LA MEJORA ES PERMANENTE O EN EL CASO
DE QUE LOS RESULTADOS NO HAYAN SIDO SATISFACTORIOS DESARROLLA ACCIONES CORRECTORAS
3IN EMBARGO CON LA PUESTA EN PRÉCTICA DE ESTE CICLO EN *APØN SE DETECTARON INSUlCIENCIAS RELACIO
NADAS CON LAS ACCIONES PREVENTIVAS ASPECTO IMPORTANTE A CONSIDERAR SI SE DESEA LA MEJORA CONTINUA )MAI
0OR TANTO SE MODIlCØ Y EL NUEVO CICLO 0$#! QUEDØ COMO MUESTRA LA &IGURA !HORA
LA DIRECCIØN FORMULA PLANES DE MEJORA UTILIZANDO HERRAMIENTAS ESTADÓSTICAS COMO POR EJEMPLO DIAGRA
MAS DE 0ARETO DIAGRAMAS DE ESPINA HISTOGRAMAS ETC ,OS OPERARIOS APLICAN EL PLAN A SU ÉREA DE TRABAJO
CONCRETA IMPLANTANDO EL CICLO 0$#! COMPLETO ,A DIRECCIØN Y LOS INSPECTORES COMPRUEBAN SI SE HA
PRODUCIDO LA MEJORA DESEADA Y POR ÞLTIMO LA DIRECCIØN HACE CORRECCIONES SI ES NECESARIO Y NORMALIZA EL
MÏTODO EXITOSO CON lNES PREVENTIVOS %STE PROCESO CONTINÞA DE MANERA QUE SIEMPRE QUE APAREZCA UNA
MEJORA EL MÏTODO SE NORMALIZA Y ES ANALIZADO CON NUEVOS PLANES PARA CONSEGUIR MÉS MEJORAS
&IGURA
%VOLUCIØN DEL CICLO 0$#!
#ICLO 0$#! ORIGINAL #ICLO 0$#! MODIFICADO
!CT 0LAN !CT 0LAN
,A DIRECCIØN ,A DIRECCIØN ,A DIRECCIØN ,A DIRECCIØN
CORRIGE PLANIFICA CORRIGE Y PROMUEVE LA
NORMALIZA #ALIDAD 4OTAL
%L INSPECTOR Y %L OPERARIO
%L INSPECTOR %L OPERARIO
LA DIRECCIØN REALIZA
COMPRUEBA HACE
COMPRUEBAN ACCIONES
CORRECTORAS
#HECK $O #HECK $O
0ARA SABER EN QUÏ CONSISTEN ESTAS HERRAMIENTAS TAMBIÏN CONOCIDAS COMO LAS hSIETE HERRAMIENTAS CLÉSICAS DE LA CALIDADv
VÏASE EL #APÓTULO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
)SHIKAWA UNO DE LOS MÉXIMOS EXPERTOS JAPONESES EN CALIDAD AlRMØ QUE LA ESENCIA DE LA #ALIDAD
4OTAL RESIDE EN LA APLICACIØN REPETIDA DEL PROCESO 0$#! HASTA LA CONSECUCIØN DEL OBJETIVO 'ALGANO
0ARA ÏL EL CICLO 0$#! AL QUE DENOMINØ iCICLO DE CONTROLw SE COMPONE DE CUATRO GRANDES ETA
PAS Y SU IMPLANTACIØN SUPONE LA REALIZACIØN DE SEIS PASOS QUE SE VAN REPITIENDO SUCESIVAMENTE UNA VEZ
lNALIZADOS &IGURA
&IGURA
%L CICLO 0$#! DE )SHIKAWA
$ECIDIR
OBJETIVOS
0LA
T
!C
N
!COMETER UNA
ACCIØN $ECIDIR
MÏTODOS
%DUCACIØN Y
#OMPROBAR FORMACIØN
LOS RESULTADOS
DEL TRABAJO
ECK
(ACER $O
#H
TRABAJO
,AS ETAPAS Y LOS PASOS DEL CICLO SON )SHIKAWA
0LANIlCAR 0LAN
$ElNIR LOS OBJETIVOS
$ECIDIR LOS MÏTODOS A UTILIZAR PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
(ACER $O
,LEVAR A CABO LA EDUCACIØN Y LA FORMACIØN
(ACER EL TRABAJO
#OMPROBAR #HECK
#OMPROBAR LOS RESULTADOS
!CTUAR !CT
!PLICAR UNA ACCIØN
5NA VEZ APLICADA LA ACCIØN CORRECTORA PASO EL SIGUIENTE PASO ES VOLVER A PLANIlCAR PARA VERIlCAR
SI LA ACCIØN CORRECTORA HA FUNCIONADO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%TAPA 0,!.
$EFINIR LOS OBJETIVOS
%L PRIMER PASO ES DETERMINAR LOS OBJETIVOS Y METAS A CONSEGUIR ³STOS DEBEN SER CLAROS Y CONCISOS /B
JETIVOS COMO iOBTENER BUENA CALIDADw O iREDUCIR LOS COSTESw O iAUMENTAR LA RAPIDEZ EN EL SERVICIOw SON
DEMASIADO ABSTRACTOS Y POR TANTO NO RESULTAN MUY ÞTILES POR SÓ MISMOS $EBERÓAN CONCRETARSE Y FORMU
LARSE ATENDIENDO A FECHAS CONCRETAS POR EJEMPLO iDE ENERO A MARZO REDUCIR A LA MITAD EL NÞMERO DE
PIEZAS DEFECTUOSAS DEL TRIMESTRE ANTERIORw O iA PARTIR DE ABRIL CONSEGUIR UNA DISMINUCIØN DE COSTES DE
UN w O iA PARTIR DE ENERO ATENDER DOS LLAMADAS TELEFØNICAS POR MINUTO EN VEZ DE UNAw ,OS OBJETIVOS
ASÓ DElNIDOS VAN A FACILITAR LA OBSERVACIØN DE LOS RESULTADOS ES DECIR EL CONTROL
$ECIDIR LOS MÏTODOS A UTILIZAR PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
#ON LA DElNICIØN DE OBJETIVOS Y METAS NO ES SUlCIENTE TAMBIÏN SE DEBEN ESTABLECER LOS MEDIOS A TRAVÏS
DE LOS CUALES SE VAN A ALCANZAR ³STE ES EL SEGUNDO PASO A REALIZAR ,OS MEDIOS SON NORMAS TÏCNICAS Y
OPERATIVAS DE FUNCIONAMIENTO QUE DEBEN REFERIRSE A LAS PRINCIPALES CAUSAS O FACTORES QUE AFECTAN A LOS
PROCESOS ,AS NORMAS HAN DE SER COHERENTES ENTRE SÓ Y PERMITEN LA DELEGACIØN DE AUTORIDAD Y RESPON
SABILIDAD
0ARA IDENTIlCAR LOS POSIBLES TEMAS O PROBLEMAS SELECCIONAR UNO EN FUNCIØN DE CRITERIOS DE PRIORI
DAD DElNIR LOS OBJETIVOS ANALIZAR LA SITUACIØN ACTUAL IDENTIlCAR LAS POSIBLES CAUSAS DISTINGUIENDO ENTRE
CAUSAS COMUNES Y ESPECIALES COMO VIMOS EN EL #APÓTULO Y DISE×AR UN PLAN DE MEJORA O ACCIØN
CORRECTORA SE PUEDEN APLICAR LAS SIETE HERRAMIENTAS CLÉSICAS DE LA CALIDAD ASÓ COMO LAS SIETE NUEVAS HE
RRAMIENTAS &IGURA
%TAPA $/
,LEVAR A CABO LA EDUCACIØN Y LA FORMACIØN
0ARA PONER EN MARCHA EL PLAN DISE×ADO EN LA FASE ANTERIOR ES NECESARIO QUE LAS NORMAS ESTABLECIDAS SE
COMPRENDAN Y SE SEPAN APLICAR %N ESTE PASO SE PROPORCIONA LA EDUCACIØN Y FORMACIØN NECESARIA A TODAS
LAS PERSONAS IMPLICADAS SIENDO LA FORMACIØN DE TRES TIPOS EN GRUPO DE LOS SUPERIORES A LOS SUBOR
DINADOS EN EL LUGAR DE TRABAJO Y INDIVIDUAL MEDIANTE DELEGACIØN DE AUTORIDAD SOBRE SU TRABAJO
(ACER EL TRABAJO
%STE PASO CONSISTE EN PONER EN MARCHA LAS NORMAS ESTABLECIDAS EN LA FASE DE PLANIlCACIØN
%TAPA #(%#+
#OMPROBAR LOS RESULTADOS
%N ESTE PASO SE COMPRUEBA SI EL TRABAJO SE ESTÉ LLEVANDO A CABO CONFORME A LO PLANIlCADO EN LA PRIMERA
ETAPA %N DElNITIVA SE TRATA DE COMPROBAR LOS RESULTADOS Y VER SI LAS COSAS HAN IDO BIEN
,A COMPROBACIØN DEL TRABAJO Y DE LOS PROCESOS SE DEBE REALIZAR DE DOS FORMAS A OBSERVAR EN
EL LUGAR DE TRABAJO QUE EFECTIVAMENTE TODO FUNCIONA CONFORME A LAS INSTRUCCIONES Y NORMAS Y LOS
PROCESOS FUNCIONAN CON LOS FACTORES CLAVE BAJO CONTROL Y B VERIlCAR A TRAVÏS DE RESULTADOS ES DECIR
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
EXAMINAR LOS RESULTADOS DEL TRABAJO )SHIKAWA SE×ALA LA IMPORTANCIA DEL CONTROL EN ESTA ETAPA
PERO ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE iCONTROLAR A TRAVÏS DE ALGOw Y iCONTROLAR ESE ALGOw %N ESTE SENTIDO
EL CONTROL NO SE TIENE QUE EFECTUAR CON LA INSPECCIØN 3E TRATA DE CONTROLAR LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES
EMPRESARIALES OBSERVANDO LOS RESULTADOS INTRODUCIENDO LA INFORMACIØN ASÓ OBTENIDA EN EL PROCESO
DESCUBRIENDO LAS ANOMALÓAS EN EL TRABAJO LOS PROCESOS Y LAS OPERACIONES Y ELIMINANDO LAS CAUSAS DE
ESAS ANOMALÓAS
,OS ELEMENTOS QUE SE PUEDEN VERIlCAR EN ESTA ETAPA NO ESTÉN RESTRINGIDOS A LA CALIDAD 4AMBIÏN
SE PUEDEN INCLUIR LOS COSTES UNITARIOS EL VOLUMEN DE PRODUCCIØN EL VOLUMEN DE VENTAS Y OTROS ELE
MENTOS
0ARA CONTROLAR UN PROCESO A TRAVÏS DE LOS RESULTADOS LAS HERRAMIENTAS QUE RESULTAN ÞTILES SON LAS
QUE MUESTRA LA &IGURA ESPECIALMENTE LOS GRÉlCOS DE CONTROL PARA LA DETECCIØN DE ANOMALÓAS Y LA
ESTRATIlCACIØN DE LOS DATOS RECOGIDOS PARA IDENTIlCAR LAS CAUSAS QUE LAS PRODUCEN
#!,)$!$ %. !##)¼.
%,)-).!2 ,!3 #!53!3
%N UN PROCESO DE SECADO ALGUNOS DE LOS PRODUCTOS TENÓAN UN CONTENIDO DE HUMEDAD ANORMALMENTE ELEVADO 3I LA
CAUSA DE ELLO FUERA UN CONTENIDO DE HUMEDAD ELEVADO EN LA MATERIA PRIMA SE TENDRÓA QUE ELIMINAR LA CAUSA DE LA
ANOMALÓA LA HUMEDAD EN LA MATERIA PRIMA 5N RECURSO PROVISIONAL TAL COMO ELEVAR LA TEMPERATURA DE SECADO SIN
HACER NADA RESPECTO AL CONTENIDO DE HUMEDAD DE LA MATERIA PRIMA ES UN AJUSTE 3I NO SE ELIMINA LA CAUSA DE LA
ANOMALÓA NO SERÉ FÉCIL QUE SE ESTABILICE EL PROCESO
&UENTE )SHIKAWA
%TAPA !#4
!PLICAR UNA ACCIØN
0OR ÞLTIMO EN ESTA ETAPA SE PUEDEN DAR DOS SITUACIONES DISTINTAS
A 3E HA ALCANZADO EL OBJETIVO
3UCEDE CUANDO EN LA ETAPA #HECK ETAPA ANTERIOR SE CONlRMA LO ESTABLECIDO EN LA ETAPA 0LAN %N
ESTE CASO SE DEBE CONSIDERAR EL ÏXITO CON PRUDENCIA Y LAS ACTUACIONES IRÉN EN LA LÓNEA DE NORMA
LIZAR LOS PROCEDIMIENTOS Y ESTABLECER LAS CONDICIONES QUE PERMITAN MANTENERLO 0OR TANTO HAY
QUE NORMALIZAR LAS ACCIONES CORRECTORAS APLICADAS SOBRE PROCESOS OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS
AMPLIAR FORMACIØN Y AMPLIAR LAS MEDIDAS CORRECTORAS SI FUERA NECESARIO VERIlCAR SI ESTAS MEDIDAS
SE APLICAN CORRECTAMENTE Y SON ElCACES Y CONTINUAR OPERANDO DE LA MANERA ESTABLECIDA
B .O SE HA ALCANZADO EL OBJETIVO
N ESTE CASO UNA VEZ DETECTADAS LAS POSIBLES ANOMALÓAS DE LOS PROCESOS Y LAS CAUSAS QUE LAS PRO
%
DUCEN SE DEBE PROCEDER A SU ELIMINACIØN (AY QUE COMENZAR UN NUEVO CICLO 0$#! EMPE
ZANDO POR LA ETAPA 0LAN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#ICLO 0$#! Y LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
,AS HERRAMIENTAS CLÉSICAS DE LA CALIDAD ,AS HERRAMIENTAS NUEVAS DE LA CALIDAD
!CT 0LAN 0LAN
(OJA DE RECOGIDA $IAGRAMA DE AFINIDAD
DE DATOS $IAGRAMA DE RELACIONES
(ISTOGRAMA $IAGRAMA DE ÉRBOL
(OJA DE RECOGIDA DE DATOS %STRATIFICACIØN !CT -ATRICES DE PRIORIZACIØN
$IAGRAMA DE CORRELACIØN $IAGRAMA DE ESPINA $IAGRAMA MATRICIAL
$IAGRAMA DE 0ARETO $IAGRAMA DE PROCESO
'RÉFICOS DE CONTROL
$IAGRAMA DE CORRELACIØN DE DECISIØN
'RÉFICO DE CONTROL $IAGRAMA DE FLECHAS
(OJA DE RECOGIDA DE DATOS (OJA DE RECOGIDA DE DATOS
%STRATIFICACIØN 'RÉFICO DE CONTROL
$IAGRAMA DE CORRELACIØN $IAGRAMA DE CORRELACIØN
'RÉFICO DE CONTROL #HECK $O
$IAGRAMA DE 0ARETO
#HECK $O
%N LA &IGURA SE MUESTRA GRÉlCAMENTE QUE LA MEJORA CONTINUA SE PUEDE CONSEGUIR EN LA ORGA
NIZACIØN GRACIAS A LA IMPLANTACIØN DE UNA SERIE DE CICLOS 0$#! ININTERRUMPIDAMENTE #UANDO EL CICLO
RUEDA SIN PARAR SE ESTÉ GESTIONANDO LA MEJORA CONTINUA
&IGURA
%L CICLO 0$#! Y LA MEJORA CONTINUA
&UENTE !DAPTADO DE 'ALGANO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
2EINGENIERÓA DE PROCESOS
,A 2EINGENIERÓA DE 0ROCESOS O "02 "USINESS 0ROCESS 2EENGINEERING APARECIØ A lNALES DE LA DÏCADA DE
Y SE EXPANDIØ DURANTE LA DÏCADA DE 3US PRINCIPALES IMPULSORES FUERON (AMMER Y #HAMPY
QUIENES LA DElNIERON COMO iREVISIØN FUNDAMENTAL Y DISE×O RADICAL DE PROCESOS PARA ALCAN
ZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRÓTICAS Y CONTEMPORÉNEAS DE RENDIMIENTO TALES COMO COSTES
CALIDAD SERVICIO Y RAPIDEZw ,A REINGENIERÓA COMO SISTEMA PERMITE MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Y RENTABI
LIDAD DE LA EMPRESA A TRAVÏS DE LA REDUCCIØN DE LOS COSTES DE LOS PLAZOS DE ENTREGA Y LA MEJORA DE LA
CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO AL CLIENTE
,A REINGENIERÓA SE PRESENTA ACTUALMENTE COMO UNA TÏCNICA PARA LA MEJORA DE TODOS LOS PROCESOS DE
LA EMPRESA BASADA EN EL REDISE×O RADICAL DE LOS PROCESOS MEDIANTE INNOVACIONES RADICALES QUE PERMITEN
AVANCES SIGNIlCATIVOS EN LOS ESTÉNDARES DE CALIDAD O LA ELIMINACIØN DE AQUELLOS PROCESOS QUE NO A×ADEN
VALOR EN LUGAR DE LA SIMPLE REESTRUCTURACIØN DE PROCESOS SEGUIDA EN LOS MÏTODOS TRADICIONALES
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL COMO lLOSOFÓA DE GESTIØN CONSTITUYE EL MARCO IDØNEO PARA RESPALDAR LA
REINGENIERÓA YA QUE PARA QUE ÏSTE FUNCIONE SE REQUIEREN PRINCIPIOS COMO LOS QUE PROMUEVE LA '#4 POR
EJEMPLO LA ORIENTACIØN AL CLIENTE LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN CAMBIO DE VALORES Y CREENCIAS EN LA ORGANIZA
CIØN COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES CONCENTRACIØN EN LOS PROCESOS Y NO EN LAS FUNCIONES ETC
#ARACTERÓSTICAS DE LA 2EINGENIERÓA
0ARA ALCANZAR EL OBJETIVO DE LA REINGENIERÓA LAS CARACTERÓSTICAS COMUNES A TODO PROCESO DE REINGENIERÓA
SE DETALLAN A CONTINUACIØN
#
OMBINAR VARIOS PUESTOS EN UNO REDUCIR LA DIFERENCIACIØN DE TAREAS DISMINUYENDO EL GRADO DE
ESPECIALIZACIØN HORIZONTAL O ASIGNANDO LAS TAREAS A UN GRUPO %STA UNIlCACIØN DE TAREAS EN UN
EQUIPO CONDUCE A LA REDUCCIØN DE PLAZOS AL ELIMINAR SUPERVISIONES Y A LA MEJORA DE LA CALIDAD
AL EVITARSE ERRORES
5
NIlCAR EL ROL DECISOR Y EL ROL EJECUTOR REDUCIR EL GRADO DE ESPECIALIZACIØN VERTICAL ,OS PROPIOS TRA
BAJADORES TOMAN DECISIONES Y ASUMEN LAS RESPONSABILIDADES RELACIONADAS CON SU TRABAJO EL TRABA
JADOR SE CONVIERTE EN SU PROPIO JEFE ,OS BENElCIOS SON LA REDUCCIØN DE COSTES Y DE LOS PLAZOS
AL COMPRIMIRSE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN TANTO VERTICAL COMO HORIZONTAL
,
AS FASES EN LOS PROCESOS EN SU ORDEN NATURAL CAMBIO DEL ORDEN SECUENCIAL POR EL NATURAL EN LOS PRO
CESOS CON LA CONSECUENTE REDUCCIØN DE LOS PLAZOS YA QUE LOS PROCESOS NO TIENEN POR QUÏ SEGUIR
UNA SECUENCIA LINEAL
,OS PROCESOS CON VARIAS VERSIONES SE REALIZAN DIFERENTES VERSIONES DEL PROCESO EN FUNCIØN DE LAS
PECULIARIDADES DEL PRODUCTO A FABRICAR O DEL SERVICIO A PRESTAR !SÓ SE CONSIGUE UNA MAYOR
ADAPTACIØN A LAS NECESIDADES Y PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES %L DISE×O DE PROCESOS DEBE REmEJAR LA
VARIEDAD DE SEGMENTOS DE MERCADO ATENDIDOS POR LA EMPRESA
%
L TRABAJO SE HACE DONDE TIENE LØGICA LA REDUCCIØN EN EL GRADO DE ESPECIALIZACIØN DE LOS PUESTOS
REDUCE A SU VEZ LA NECESIDAD DE TRASLADAR EL TRABAJO A TRAVÏS DE DISTINTOS DEPARTAMENTOS
2
EDUCCIØN DE CONTROLES Y COMPROBACIONES SØLO SE APLICAN CONTROLES ALLÉ DONDE SE JUSTIlCA ECONØMI
CAMENTE 3E ELIMINAN TODAS LAS ACTIVIDADES DE CONTROL Y REVISIØN QUE NO A×ADEN VALOR $E ESTA
FORMA SE mEXIBILIZA LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,
A CONCILIACIØN SE MINIMIZA OTRAS ACTIVIDADES QUE NO A×ADE VALOR SON LAS DE CONCILIACIØN QUE SE
MINIMIZAN REDUCIENDO LOS PUNTOS DE CONTACTO EXTERNO DEL PROCESO #ON ELLO SE REDUCEN LAS
PROBABILIDADES DE QUE SE RECIBA INFORMACIØN INCOMPATIBLE QUE REQUIERA CONCILIACIØN
$
IRECTIVO DE CONTACTO SE INTERPONE ENTRE EL AGENTE EXTERNO Y EL PROCESO UN DIRECTIVO QUE ACTÞA
COMO DISPOSITIVO DE ENLACE ANTE EL AGENTE APARECE COMO EL RESPONSABLE DE TODO EL PROCESO Y EN
EL SENO DE LA EMPRESA ACTÞA COMO COORDINADOR
/
RGANIZACIONES i&RONT
%ND "ACK
%NDw LA REINGENIERÓA DA LUGAR A ORGANIZACIONES ARTICULADAS
ALREDEDOR DE UN CONJUNTO DE PROCESOS CENTRALIZADOS EN LAS FASES INICIALES Y DESCENTRALIZADOS EN
LAS lNALES DE OTRO MODO EXISTE CENTRALIZACIØN EN LAS ACTIVIDADES INICIALES DE LA CADENA DE VALOR
Y DESCENTRALIZACIØN EN AQUELLAS QUE ESTÉN MÉS PRØXIMAS AL CLIENTE
0RINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA 2EINGENIERÓA
,OS PRINCIPIOS CLAVE EN LOS QUE SE BASA LA REINGENIERÓA SON -ATEOS
s ,IDERAZGO DE LA DIRECCIØN EN EL DESARROLLO DE TODO EL PROGRAMA
s ,A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DEBE GUIAR Y CONDUCIR LOS PROGRAMAS DE REINGENIERÓA EN SU OBJETIVO DE CREAR
VENTAJAS COMPETITIVAS
s %L OBJETIVO ÞLTIMO ES CREAR VALOR PARA EL CLIENTE
s /BSERVACIØN CONTINUA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y SU GRADO DE SATISFACCIØN
s .ECESIDAD DE EQUIPOS DE TRABAJO RESPONSABLES Y CON LAS MEJORES CAPACIDADES Y HABILIDADES
s %S NECESARIA LA mEXIBILIDAD EN LA IMPLANTACIØN DEL PROGRAMA (A DE SER POSIBLE MODIlCAR LOS PLANES
DE ACTUACIØN A MEDIDA QUE SE DESARROLLA EL PROGRAMA DE REINGENIERÓA Y SE OBSERVAN Y EVALÞAN LOS
RESULTADOS OBTENIDOS
s %STABLECER CORRECTOS SISTEMAS DE MEDICIØN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
s 0ONER ATENCIØN AL CAMBIO ESPECIALMENTE A LA DIMENSIØN HUMANA PARA INTENTAR EVITAR O REDUCIR LA
RESISTENCIA AL CAMBIO LO CUAL PODRÓA PRODUCIR RETRASOS EN EL PROGRAMA E INCLUSO EL FRACASO (AY
QUE EVALUAR PLANIlCAR Y PONER EN MARCHA EL CAMBIO TENIENDO LA CAPACIDAD DE VISUALIZAR Y SIMU
LAR LOS CAMBIOS PROPUESTOS Y HABILIDAD PARA ANALIZAR EL IMPACTO TOTAL DE DICHOS CAMBIOS
s ,A REINGENIERÓA SE DEBE CONSIDERAR COMO UN PROCESO CONTINUO EN EL QUE SE PLANTEAN SIEMPRE NUEVOS
RETOS Y NO COMO UN PROCESO ÞNICO QUE SE LLEVE A CABO SOLAMENTE UNA VEZ DENTRO DE LA ORGANI
ZACIØN
s ,A COMUNICACIØN ES UN ELEMENTO ESENCIAL PARA EL CORRECTO DESARROLLO Y ÏXITO DEL PROGRAMA NO SØLO A
TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN SINO TAMBIÏN FUERA DE ELLA
)MPLANTACIØN DE LA 2EINGENIERÓA DE PROCESOS
,A IMPLANTACIØN DE UN PROGRAMA DE REINGENIERÓA CONSTA DE OCHO PASOS CUYA EJECUCIØN NO ES NECE
SARIAMENTE SECUENCIAL SINO QUE PUEDEN REALIZARSE ALGUNOS DE ELLOS DE FORMA SIMULTÉNEA Y TENIENDO
EN CUENTA QUE LA REINGENIERÓA DEBE BASARSE EN RESULTADOS Y NO EN TAREAS %N LA &IGURA QUEDAN
RECOGIDOS TODOS ELLOS
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
,OS PASOS A SEGUIR SON
)DENTIlCACIØN DE LOS PROCESOS
%
N PRIMER LUGAR SE DEBEN IDENTIlCAR LOS DISTINTOS PROCESOS QUE TIENEN LUGAR DENTRO DE LA ORGANI
ZACIØN Y REALIZAR UN ANÉLISIS DE CADA PROCESO TAL Y COMO SE ESTÉ DESARROLLANDO ACTUALMENTE %STO
SUPONE UNA REVISIØN EXHAUSTIVA DE LAS DIVERSAS TAREAS mUJOS DE INFORMACIØN PROCEDIMIENTOS Y
TÏCNICAS EMPLEADAS ANALIZANDO LOS MOTIVOS POR LOS QUE HAN SIDO ESTABLECIDOS ASÓ PUDIENDO DE
TECTARSE TAREAS REPETIDAS Y POSIBLES PROBLEMAS O DISFUNCIONES
3ELECCIØN DE LOS PROCESOS A REINGENIAR
3 E SELECCIONAN LOS PROCESOS QUE SE HAN DETECTADO INElCIENTES INElCACES CON PROBLEMAS O CON
DISFUNCIONES ASÓ COMO AQUELLOS CON POTENCIAL DE MEJORA E IGUALMENTE EL NIVEL DE AUTORIDAD
FORMAL QUE DEBE RESPONSABILIZARSE DE LA MODIlCACIØN DEL PROCESO
%NTENDER LOS PROCESOS
3 E VUELVE A ANALIZAR OTRA VEZ Y CON UN MAYOR DETENIMIENTO SI CABE EL DESARROLLO DE CADA UNO
DE LOS PROCESOS SELECCIONADOS !HORA TRATAMOS DE DAR RESPUESTA A PREGUNTAS COMO zES ÏSTE EL
OBJETIVO ADECUADO zES NECESARIO REALIZAR TODAS LAS TAREAS QUE SE REALIZAN O zES CONVENIENTE QUE
LA UNIDAD REALICE TODAS LAS TAREAS QUE REALIZA O POR EL CONTRARIO PUEDEN SER REALIZADAS POR OTRAS
UNIDADES DE MANERA MÉS SATISFACTORIA 0OR OTRO LADO EL PROCESO TAMBIÏN DEBE SER OBSERVADO
DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE YA QUE AL lN AL CABO SON LAS NECESIDADES DE ÏSTE LAS QUE SE DEBEN
CUBRIR
!PLICAR LOS PRINCIPIOS DE REINGENIERÓA
0
ARA EL REDISE×O DEL PROCESO A CONTINUACIØN SE APLICAN LOS PRINCIPIOS YA EXPUESTOS EN EL APARTADO
ANTERIOR
"USCAR Y DESTRUIR SUPUESTOS EXISTENTES
%
N TODO EL PROGRAMA SE TRATA DE SER INNOVADOR POR LO QUE ES IMPRESCINDIBLE ELIMINAR PREJUICIOS
RESTRICCIONES Y BARRERAS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIØN 0ARA ELLO HAY QUE TENER SIEMPRE PRESENTES
LOS NUEVOS OBJETIVOS Y EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN
!PLICAR DE MODO CREATIVO LAS NUEVAS TECNOLOGÓAS AL ALCANCE DE LA ORGANIZACIØN
0RUEBA DEL PROCESO REDISE×ADO
3 E EJECUTAN VARIAS PRUEBAS A LA BÞSQUEDA DE POSIBLES DEFECTOS 3E TRATA DE CONlRMAR LA ElCACIA
DEL NUEVO PROCESO REDISE×ADO
2EVISIØN DEL NUEVO PROCESO
%
L RESPONSABLE DE LA UNIDAD AUNQUE NO HAYA PARTICIPADO DIRECTAMENTE EN LA REINGENIERÓA REVISA
EL NUEVO PROCESO CON EL PROPØSITO DE DETECTAR POSIBLES ERRORES O DEFECTOS Y APORTAR IDEAS SUGE
RENCIAS Y RECOMENDACIONES QUE RESULTEN ÞTILES
0ARA ALGUNOS AUTORES LA CLAVE DEL ÏXITO DE UN PROGRAMA DE REINGENIERÓA RESIDE EN LA CORRECTA UTI
LIZACIØN DE DIVERSAS TÏCNICAS !LGUNAS DE ELLAS SON -ATEOS LA VISUALIZACIØN DE PROCESOS LA )N
VESTIGACIØN OPERATIVA LAS 4ECNOLOGÓAS DE LA )NFORMACIØN 'ESTIØN DEL CAMBIO "ENCHMARKING )NGENIERÓA
INDUSTRIAL Y EL ENFOQUE AL CLIENTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
-ETODOLOGÓA EN UN PROGRAMA DE 2EINGENIERÓA DE PROCESOS
3ELECCIØN
ALTERNATIVAS
$ISE×O DEL
NUEVO PROCESO
-EJORAS
TECNOLØGICAS
&UENTE -ATEOS
3E ESTIMA QUE ENTRE EL Y EL DE LOS PROGRAMAS DE REINGENIERÓA NO CONSIGUEN SUS OBJETIVOS
0ARA QUE UN PROGRAMA DE REINGENIERÓA SE IMPLANTE CON ÏXITO HAY QUE EVITAR INCURRIR EN ALGUNOS ERRORES
BASTANTE FRECUENTES QUE PUEDEN CONDUCIR AL FRACASO 0OR EJEMPLO RESULTA BASTANTE COMÞN TRATAR DE HACER
LA REINGENIERÓA DE ABAJO ARRIBA SIN EMBARGO SE DEBE REALIZAR AL REVÏS %L PROCESO DEBE COMENZAR CON
EL COMPROMISO Y LIDERAZGO POR PARTE DE LA DIRECCIØN DE LA ORGANIZACIØN 4AMPOCO HAY QUE ESCATIMAR
RECURSOS EN SU IMPLANTACIØN NI ABANDONAR EL ESFUERZO DEMASIADO PRONTO %L ASPECTO HUMANO EN LA ORGA
NIZACIØN REQUIERE ESPECIAL ATENCIØN /TRO ERROR PUEDE CENTRARSE EXCLUSIVAMENTE EN LA REDUCCIØN DE COS
TES Y HACER REINGENIERÓA ÞNICAMENTE CON ESTE PROPØSITO YA QUE ELLO PUEDE LLEVAR A DESTRUCCIØN DE VALOR
0ERO DE TODOS LO ERRORES EL MÉS GRAVE CONSISTE EN CONSIDERAR LA REINGENIERÓA COMO UNA ESTRATEGIA
,A REINGENIERÓA NO ES UNA ESTRATEGIA SINO QUE SE BASA EN ELLA PARA LLEVAR A CABO UN CORRECTO PROGRAMA ES
DIFÓCIL SABER CØMO REALIZAR UN PRODUCTO CUANDO NO SE SABE EXACTAMENTE QUÏ TIPO DE PRODUCTO SE NECE
SITA Y LA ESTRATEGIA A SU VEZ DEBE APOYARSE EN LA REINGENIERÓA POR EJEMPLO PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
DE LA EMPRESA
,A REINGENIERÓA ÞNICAMENTE DEBE OCUPARSE DE CØMO HACER LAS COSAS NO DE QUÏ COSAS HAY QUE HACER YA QUE ESTO
ES UN TEMA PROPIO DE LA ESTRATEGIA -ATEOS
0OR ÞLTIMO QUEREMOS DESTACAR EL IMPORTANTE PAPEL DE LAS NUEVAS TECNOLOGÓAS DE LA INFORMACIØN QUE
PUEDEN FACILITAR ENORMEMENTE LA REINGENIERÓA DE PROCESOS 0ARA MUCHOS AUTORES LA REINGENIERÓA HA SIDO
POSIBLE GRACIAS A LAS APORTACIONES REALIZADAS POR LAS 4ECNOLOGÓAS DE LA )NFORMACIØN Y LAS COMUNICACIONES
QUE EN LOS ÞLTIMOS A×OS HAN AVANZADO ESPECTACULARMENTE PERMITIENDO CONVERTIR LAS RÓGIDAS ESTRUCTURAS
TRADICIONALES EN OTRAS mEXIBLES Y CAPACES DE ADAPTARSE A LOS ENTORNOS ACTUALES MEDIANTE LA INNOVACIØN
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
2%35-%.
5N PROCESO PUEDE SER DElNIDO COMO LA SECUENCIA DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE 0OR OTRO LADO UN PROCESO
ACTIVIDADES LØGICA DISE×ADA PARA GENERAR UN OUTPUT PRE
ES CRÓTICO CUANDO EN GRAN MEDIDA LA CONSECUCIØN DE
ESTABLECIDO PARA UNOS CLIENTES IDENTIlCADOS A PARTIR DE LOS OBJETIVOS Y LOS NIVELES DE CALIDAD DE LA EMPRESA
UN CONJUNTO DE INPUTS NECESARIOS QUE VAN A×ADIENDO DEPENDEN DE SU DESARROLLO
VALOR #ONSIDERANDO ESTA DElNICIØN EN TODO PROCESO SE
5NO DE LOS OBJETIVOS DE LA GESTIØN POR PROCESOS ES LA
PUEDEN IDENTIlCAR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS UN INPUT O ORIENTACIØN AL CLIENTE Y SE DEBE ENTENDER EL CONCEP
ENTRADA SUMINISTRADO POR UN PROVEEDOR YA SEA EXTERNO TO DE CLIENTE EN SU SENTIDO MÉS AMPLIO INCLUYENDO
O INTERNO QUE CUMPLE UNAS DETERMINADAS CARACTERÓSTI
TANTO A LOS CLIENTES INTERNOS COMO A LOS EXTERNOS %N
CAS PREESTABLECIDAS EL PROCESO COMO SECUENCIA DE ACTI
LA GESTIØN POR PROCESOS TODOS LOS PROCESOS QUE SE DE
VIDADES QUE SE DESARROLLAN GRACIAS A UNOS FACTORES TALES SARROLLAN EN LA ORGANIZACIØN POSEEN VALOR INTRÓNSECO
COMO LAS PERSONAS MÏTODOS Y RECURSOS Y UN OUTPUT O PARA UN CLIENTE QUE PUEDE SER INTERNO O EXTERNO %L
SALIDA QUE SERÉ EL RESULTADO DEL PROCESO E IRÉ DESTINADO MODELO DE RELACIØN iCLIENTE
PROVEEDOR INTERNOw SE×A
A UN CLIENTE YA SEA EXTERNO O INTERNO Y ADEMÉS TENDRÉ LA LA IMPORTANCIA QUE TIENE LA INTERACCIØN ENTRE PRO
VALOR INTRÓNSECO Y EVALUABLE PARA ÏSTE VEEDORES Y CLIENTES INTERNOS PARA MEJORAR ENTRE OTROS
0OR TANTO UNA ORGANIZACIØN PUEDE SER DElNIDA COMO ASPECTOS LA ElCIENCIA Y LA ElCACIA DE LA ORGANIZACIØN
UN CONJUNTO DE PROCESOS QUE SE REALIZAN SIMULTÉNEA
,A REPRESENTACIØN GRÉlCA DE LOS PROCESOS FACILITA LA
MENTE Y ADEMÉS ESTÉN INTERRELACIONADOS ENTRE SÓ DE COMUNICACIØN EJECUCIØN Y ANÉLISIS DE LOS MISMOS ASÓ
MANERA QUE EL OUTPUT DE UN PROCESO CONSTITUYE DI
COMO LA DETECCIØN DE MEJORAS ,AS EMPRESAS DISPONEN
RECTAMENTE EL INPUT DEL SIGUIENTE PROCESO 'ESTIONAR DE DIVERSAS HERRAMIENTAS DE REPRESENTACIØN GRÉlCA
INTEGRALMENTE CADA UNO DE LOS PROCESOS QUE TIENEN Y QUIZÉ LA MÉS USUAL SEA LA UTILIZACIØN DE DIAGRAMAS
LUGAR EN LA EMPRESA CONSTITUYE LO QUE SE DENOMINA COMO POR EJEMPLO EL DIAGRAMA DE mUJO 3IN EMBAR
GESTIØN POR PROCESOS GO ESTE CAPÓTULO PRESENTA EL 1UALIGRAMME COMO UNA
0ARA GESTIONAR LOS PROCESOS DE MANERA EFECTIVA RESUL
HERRAMIENTA DE REPRESENTACIØN GRÉlCA NOVEDOSA Y RE
TA IMPRESCINDIBLE IDENTIlCAR TODOS LOS PROCESOS QUE CIENTE CON NUMEROSAS VENTAJAS RESPECTO A OTROS MÏTO
SE DESARROLLAN EN LA ORGANIZACIØN TENIENDO EN CUENTA DOS 3E BASA EN UNA ESTRUCTURA PIRAMIDAL QUE DISTINGUE
QUE PARA SER CONSIDERADOS COMO PROCESOS DEBEN CUM
TRES NIVELES DE MODELIZACIØN NIVEL PROCESOS DE LA
PLIR UNAS DETERMINADAS CARACTERÓSTICAS PODER SER DEl
EMPRESA NIVEL PROCEDIMIENTOS DE ORGANIZACIØN
NIDOS CONOCER LOS LÓMITES QUE ACOTAN ADECUADAMENTE Y NIVEL INSTRUCCIONES DE TRABAJO %L PRIMER NIVEL
EL COMIENZO Y LA TERMINACIØN PODER SER REPRESENTADOS LO CONSTITUYEN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA RECOGIENDO
GRÉlCAMENTE PODER SER MEDIDOS Y CONTROLADOS Y EXIS
EL ENFOQUE ESTRATÏGICO DE LA ORGANIZACIØN COMO LA
TENCIA DE UN RESPONSABLE MISIØN POLÓTICAS A EMPRENDER OBJETIVOS A ALCANZAR E
INTERRELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS OBJETIVOS %STOS ELE
,OS PROCESOS PUEDEN SER CLASIlCADOS EN FUNCIØN DE MENTOS SE ENCUENTRAN NORMALMENTE EN EL MANUAL DE
VARIOS CRITERIOS ,A TIPOLOGÓA DE PROCESOS MÉS HABITUAL CALIDAD DE LA EMPRESA %L SEGUNDO NIVEL SON LOS PROCE
ES LA QUE DISTINGUE ENTRE PROCESOS CLAVE ESTRATÏGICOS Y DIMIENTOS DE LA ORGANIZACIØN Y REPRESENTA EL ENFOQUE
DE APOYO ,OS PROCESOS CLAVE TAMBIÏN SE DENOMINAN ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA 3E TRATA DE DElNIR LAS RE
OPERATIVOS Y SON PROPIOS DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA LACIONES CLIENTES
PROVEEDORES INTERNAS INDICANDO NO
,OS PROCESOS ESTRATÏGICOS SON AQUELLOS PROCESOS ME
SØLO LAS ACCIONES A REALIZAR SINO TAMBIÏN LAS DISTINTAS
DIANTE LOS CUALES LA EMPRESA DESARROLLA SUS ESTRATEGIAS INFORMACIONES A INTERCAMBIAR Y LAS HERRAMIENTAS A UTI
Y DElNE LOS OBJETIVOS 9 LOS PROCESOS DE APOYO SON LOS LIZAR %L TERCER NIVEL ESTÉ FORMADO POR LAS INSTRUCCIONES
QUE PROPORCIONAN LOS RECURSOS Y EL APOYO NECESARIO DE TRABAJO Y CONSTITUYEN EL ENFOQUE DE CAMPO 3E TRA
PARA QUE LOS PROCESOS CLAVE SE PUEDAN LLEVAR A CABO TA DE IDENTIlCAR LAS OPERACIONES ELEMENTALES QUE HAY
4AMBIÏN RESULTA MUY INTERESANTE DISTINGUIR ENTRE PRO
QUE LLEVAR A CABO PARA DESARROLLAR UNA TAREA ASÓ COMO
CESOS CLAVE Y PROCESOS CRÓTICOS %N GENERAL LOS PROCE
LOS CONTROLES Y LAS ACCIONES CORRECTORAS ADECUADAS %L
SOS SON CLAVES CUANDO SON PROPIOS DE LA ACTIVIDAD DE 1UALIGRAMME PERMITE REPRESENTAR GRÉlCAMENTE CADA
LA EMPRESA Y ESTÉN PRINCIPALMENTE ORIENTADOS HACIA UNO DE ESTOS TRES NIVELES CON LA DESCRIPCIØN DE PROCE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO DENTRO EN LA GESTIØN DE PROCESOS YA QUE JUNTO CON EL MÏTODO
DE LA ORGANIZACIØN CLÉSICO DE RESOLUCIØN DE PROBLEMAS PERMITE LA CON
SECUCIØN DE LA MEJORA DE LA CALIDAD EN CUALQUIER PRO
0OR OTRO LADO LA GESTIØN POR PROCESOS SUPONE DESA
CESO DE LA ORGANIZACIØN #ONSISTE EN LLEVAR A CABO UNA
RROLLAR UN SISTEMA DE CONTROL QUE PERMITA MEDIR Y
SERIE DE PASOS EN CADA UNA DE LAS CUATRO ETAPAS QUE LO
EVALUAR EL OUTPUT DE LOS PROCESOS Y EL FUNCIONAMIEN
FORMAN PLANIlCAR 0LAN HACER $O COM
TO DE ÏSTOS ADEMÉS DE PERMITIR MEDIR LA SATISFACCIØN
PROBAR #HECK Y ACTUAR !CT ,A REINGENIERÓA DE
DEL CLIENTE BIEN SEA INTERNO O EXTERNO ,A AUDITORÓA
PROCESOS SE PRESENTA ACTUALMENTE COMO UNA TÏCNICA
INTERNA Y LA AUTOEVALUACIØN SON DOS DE LAS DIFERENTES
PARA MEJORAR TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA BASADA
HERRAMIENTAS CON LAS QUE CUENTA LA EMPRESA PARA LLEVAR
EN EL REDISE×O RADICAL DE ÏSTOS MEDIANTE INNOVACIO
A CABO LA MEDICIØN DE SUS PROCESOS
NES RADICALES QUE PERMITEN AVANCES SIGNIlCATIVOS EN
0OR ÞLTIMO ENTRE LOS MÏTODOS QUE PERMITEN LA MEJORA LOS ESTÉNDARES DE CALIDAD O LA ELIMINACIØN DE AQUELLOS
CONTINUA Y EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS SE ENCUENTRAN PROCESOS QUE NO A×ADEN VALOR EN LUGAR DE LA SIMPLE
EL CICLO 0$#! Y LA REINGENIERÓA DE PROCESOS %L CICLO REESTRUCTURACIØN DE PROCESOS SEGUIDA EN LOS MÏTODOS
0$#! ES UN PROCESO CUYA APLICACIØN RESULTA MUY ÞTIL TRADICIONALES
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
$ElNA QUÏ ES UN PROCESO Y PONGA UN EJEMPLO 3E %XPLIQUE QUÏ ES EL 1UALIGRAMME
×ALE LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN DICHO PROCESO
Y SUS LÓMITES )DENTIlQUE CARACTERÓSTICAS DE UN PROCESO BIEN GES
TIONADO
$ESCRIBA LOS DIFERENTES TIPOS DE PROCESOS QUE SE
DESARROLLAN EN EL SENO DE UNA ORGANIZACIØN 0ONGA 3E×ALE LAS DIFERENCIAS MÉS RELEVANTES ENTRE EL SISTE
EJEMPLOS DE CADA UNO DE ELLOS MA DE CONTROL TRADICIONAL Y EL SISTEMA DE CONTROL
DE LA GESTIØN POR PROCESOS
#OMENTE LA DIFERENCIA ENTRE CLIENTE EXTERNO Y
CLIENTE INTERNO E INDIQUE POR QUÏ ES TAN IMPOR %XPLIQUE LOS MÏTODOS QUE PUEDE APLICAR LA ORGANI
TANTE ESTE ÞLTIMO EN LA GESTIØN POR PROCESOS ZACIØN PARA MEJORAR Y DESARROLLAR SUS PROCESOS
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
,A INTRODUCCIØN DE LA lGURA DEL CLIENTE INTERNO EN *USTIlQUE LA VERACIDAD O FALSEDAD DE LA SIGUIENTE
UNA ORGANIZACIØN zMEJORA LA ElCIENCIA O LA ElCACIA AlRMACIØN i,A REINGENIERÓA DE PROCESOS SØLO ES
APLICABLE A TRAVÏS DEL USO INTENSIVO DE LAS TECNOLO
$ISCUTA LA SIGUIENTE AlRMACIØN i%L CICLO DE MEJO
GÓAS DE LA INFORMACIØNw
RA CONTINUA DE PROCESOS INCREMENTARÉ LA ElCIENCIA
PRODUCTIVA PERO NO MEJORARÉ LA ElCACIAw
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
#!3/
2/"%24/ 6%2)./
-EJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A LOS PUNTOS DE VENTA DESDE LA UNIDAD DE %NVÓOS
2OBERTO 6ERINO NACE EN COMO UNA EMPRESA s !TENCIØN A LAS RECLAMACIONES DE LA RED DE PUNTOS
FAMILIAR PERTENECIENTE AL SECTOR DE LA MODA Y EN DE VENTA
CREA SU PROPIA MARCA 3U NEGOCIO CONSISTE 0ARA LA IMPLANTACIØN DE LA MEJORA CONTINUA SE CON
PRINCIPALMENTE EN EL DISE×O FABRICACIØN Y COMER
TØ CON LA PARTICIPACIØN DE TODO EL PERSONAL DE LA
CIALIZACIØN DE ROPA PARA LA MUJER Y PARA EL HOMBRE UNIDAD DE %NVÓOS ADEMÉS DE OTROS MIEMBROS DE LA
ADEMÉS DE DISE×AR Y COMERCIALIZAR SU PROPIA LÓNEA ORGANIZACIØN PERTENECIENTES PRINCIPALMENTE AL DE
DE COMPLEMENTOS QUE REFUERZAN LA IMAGEN DE LAS PARTAMENTO DE LOGÓSTICA
COLECCIONES 3US PRODUCTOS GOZAN DE UNA IMPOR
%N UNA PRIMERA ETAPA EL OBJETIVO FUE IDENTIlCAR
TANTE REPUTACIØN EN EL MERCADO Y 2OBERTO 6ERI
PROBLEMAS Y SUS POSIBLES CAUSAS ASÓ COMO DETERMI
NO POSEE UNA IMAGEN CONSOLIDADA DERIVADA DE SUS
NAR POSIBLES ÉREAS DE MEJORA !LGUNOS DE LOS PROBLE
ARTÓCULOS INNOVADORES Y DE SU IMAGEN DE CALIDAD
MAS ENCONTRADOS Y SUS CAUSAS FUERON DIlCULTADES
!CTUALMENTE CUENTA CON UNA EXTENSA RED DE DISTRI
PARA IDENTIlCAR LOS MODELOS Y LAS TALLAS A LA HORA
BUCIØN A TRAVÏS DE TIENDAS PROPIAS Y FRANQUICIAS EN
DE REALIZAR LA PREPARACIØN DE PEDIDOS DEBIDO A QUE
%SPA×A &RANCIA Y 0ORTUGAL
LAS PRENDAS SØLO SE PODÓAN IDENTIlCAR A TRAVÏS DE LA
%N EL MOMENTO DE LA PUESTA EN MARCHA DE LA IM
ETIQUETA DE MARCA Y NO SE DISPONÓA DE ETIQUETAS AD
PLANTACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD LA EMPRESA DE
HESIVAS DE ENVÓOS A DETERMINADOS PUNTOS DE VENTA
TECTØ LA NECESIDAD DE REALIZAR NUMEROSOS CAMBIOS HASTA CERCA DEL lNAL DE CADA JORNADA POR PROBLEMAS
EN SU SENO E INTRODUCIR ELEMENTOS DE MEJORA CON EN EL PROCESO DE FABRICACIØN DE LAS ETIQUETAS ³STAS
EL lN DE GARANTIZAR EL ÏXITO DEL SISTEMA A LA VEZ QUE NO SE FABRICABAN HASTA DISPONER DEL ALBARÉN CON EL
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA NÞMERO DE BULTOS EXPEDIDOS ,AS ETIQUETAS SE ELA
%NTRE LAS DIFERENTES ACCIONES PARA LA MEJORA QUE BORABAN EN DOS ETAPAS EN UNIDADES DISTINTAS A LAS DE
%NVÓOS E INCLUÓAN INFORMACIØN INNECESARIA
FUERON INTRODUCIDAS EN 2OBERTO 6ERINO DESTACA LA
MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A LOS PUNTOS DE ! PARTIR DE LA IDENTIlCACIØN DE ESTOS PROBLEMAS
VENTA DE LA EMPRESA DESDE LA UNIDAD DE %NVÓOS ,A EL GRUPO DE TRABAJO INICIØ REUNIONES ENCAMINADAS
EMPRESA FUE CONSCIENTE DE QUE LOS PUNTOS DE VENTA A ADOPTAR ACCIONES DE MEJORA 0ARA SOLUCIONAR EL
CONSTITUÓAN UN ÉREA ESTRATÏGICA SOBRE LA QUE CON
PROBLEMA DE LA DIlCULTAD DE IDENTIlCACIØN DE MO
CENTRAR LOS ESFUERZOS PUES ERAN EL AUTÏNTICO PUNTO DELOS Y TALLAS SE PROPUSO COLOCAR CARTELES CON LOS
DE CONTACTO CON EL CLIENTE COMO USUARIO lNAL DE CØDIGOS DE LAS REFERENCIAS DE TAL FORMA QUE INCLUSO
LOS PRODUCTOS DE LA MARCA !DEMÉS ACTUANDO EN LA PARA AQUELLAS PRENDAS SITUADAS EN POSICIONES SUPE
UNIDAD DE %NVÓOS ERA POSIBLE REFORZAR LA lLOSOFÓA RIORES FUERAN VISIBLES DESDE LOS PASILLOS DEL ALMACÏN
CLIENTE
PROVEEDOR INTERNO QUE SE PRETENDÓA IM
DE PRODUCTO TERMINADO PENSANDO EN UNA FÉCIL VI
PREGNAR EN TODAS LAS ACTIVIDADES DEPARTAMENTOS Y SUALIZACIØN DE LAS PRENDAS
PERSONAL DE LA EMPRESA 0ARA RESOLVER EL PROBLEMA REFERIDO A LAS ETIQUETAS
%NTRE LAS ACTIVIDADES QUE FORMAN PARTE DEL PROCESO ADHESIVAS SE ELABORARON ETIQUETAS PARA CADA CENTRO
DESARROLLADO POR LA UNIDAD DE %NVÓOS SE TRABAJØ EN Y PARA CADA MODALIDAD DE ENVÓO QUE CONTUVIERAN
LOS SIGUIENTES SUBPROCESOS ÞNICAMENTE LOS DATOS NECESARIOS CØDIGO DEL PRO
VEEDOR CØDIGO DEL CENTRO Y NÞMERO DE PEDIDO DE
s %NVÓO DE PRODUCTO TERMINADO A LA RED DE PUNTOS TAL FORMA QUE ESTAS ETIQUETAS FUERAN ARCHIVADAS EN
DE VENTA LA UNIDAD Y FUERAN PEGADAS A MEDIDA QUE SE IBAN
s 2ECEPCIØN ETIQUETADO Y ENVÓO DE PRODUCTOS PREPARANDO LAS CAJAS DE EXPEDICIØN DEL PRODUCTO
CONFECCIONADOS EXTERNAMENTE Y COMPLEMENTOS TERMINADO #OMO RESULTADO EL CICLO DE ELABORACIØN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LAS ETIQUETAS ADHESIVAS DE ENVÓOS SE SIMPLIlCØ DE TIENDAS RESPONSABLES DE LAS VENTAS Y POR TANTO
LIBRANDO A OTRAS UNIDADES DE LAS TAREAS RELACIONADAS CLIENTES INTERNOS DE LA UNIDAD DE %NVÓOS
CON LA ELABORACIØN DIARIA DE ETIQUETAS !DEMÉS ESTO
,OS RESULTADOS OBTENIDOS CON LAS DIFERENTES ACCIO
PERMITIØ QUE EN EL MOMENTO EN QUE EL ENVÓO SE
NES DE MEJORA EMPRENDIDAS FUERON MUY SATISFAC
COMPLETABA ÏSTE ESTUVIERA LISTO PARA SER RECOGIDO
TORIOS 0OR EJEMPLO SE REDUJO EL PLAZO INTERNO DE
POR EL MEDIO DE TRANSPORTE ELIMINANDO LOS TIEM
ETIQUETADO HASTA EN UN ! SU VEZ HA RESULTADO
POS DE ESPERA Y LAS URGENCIAS QUE OCASIONALMENTE
BENElCIOSO LA CUANTIlCACIØN DE LOS RESULTADOS Y EL
SE PRODUCÓAN
TRABAJO CON DATOS PUES RESULTA MÉS FÉCIL EVALUAR EL
4AMBIÏN SE ESTABLECIERON INDICADORES DE GESTIØN PROGRESO DE LAS ACCIONES DE MEJORA Y SE INCREMEN
QUE PERMITIERON EVALUAR EL IMPACTO DE LAS ACCIONES TAN LAS POSIBILIDADES DE MEJORA AL EXPRESAR DE MA
DE MEJORA LLEVADAS A CABO %JEMPLOS DE ESTOS INDI
NERA MÉS CONCRETA Y OBJETIVA LOS PROBLEMAS
CADORES SON PORCENTAJE DE PUNTOS DE VENTA SERVI
0OR OTRO LADO NO SE PUEDEN OBVIAR LAS NUMEROSAS
DOS PORCENTAJE DE ERRORES EN ENVÓOS Y EN PRENDAS VENTAJAS DE CARÉCTER CUALITATIVO GENERADAS COMO
ENVIADAS PLAZO DE ETIQUETADO DE PRODUCTOS COM
POR EJEMPLO LA MAYOR CONCIENCIACIØN E INVOLU
PRADOS O PLAZO DE RESPUESTA A RECLAMACIONES CRACIØN DEL PERSONAL Y EN ESPECIAL DE LOS MANDOS
!UNQUE EN UN PRIMER MOMENTO EL ENCARGADO DE INTERMEDIOS %L CONTROL Y LA VISUALIZACIØN DE LOS
LA ELABORACIØN Y SEGUIMIENTO DE ESTOS INDICADORES INDICADORES LA PARTICIPACIØN EN LAS REUNIONES LA
ERA EL PERSONAL TÏCNICO DEL ÉREA LOGÓSTICO
PRODUCTI
ADOPCIØN DE ACCIONES DE MEJORAx SON ELEMENTOS
VA ACTUALMENTE YA SON RESPONSABILIDAD DEL PERSONAL QUE CONJUNTAMENTE CON LAS ACCIONES DE FORMACIØN
DE LA UNIDAD DE %NVÓOS %STOS INDICADORES SON RE
Y SENSIBILIZACIØN CONTRIBUYEN A DOTAR DE CIERTO GRA
PRESENTADOS DE FORMA GRÉlCA Y ACTUALIZADOS CON LA DO DE AUTONOMÓA DE GESTIØN A TODOS LOS MIEMBROS
PERIODICIDAD CORRESPONDIENTE ENCONTRÉNDOSE A LA DEL PERSONAL PERTENECIENTES A LA UNIDAD DE %NVÓOS
VISTA DE TODO EL PERSONAL DE LA UNIDAD ³STA ES UNA DE LAS LÓNEAS DE TRABAJO FUNDAMENTALES
DE 2OBERTO 6ERINO EN LA ACTUALIDAD
#ON EL lN DE REFORZAR EL SEGUIMIENTO DE LAS ACCIO
NES DE MEJORA TAMBIÏN SE ESTABLECIERON REUNIONES &UENTE #ASO EXTRAÓDO Y ADAPTADO DE 0RADO &ERNÉNDEZ Y
-ARI×O
DE CONTROL QUINCENALES Y CON DURACIØN LIMITADA A
UNA HORA COMO MÉXIMO %N ELLAS PARTICIPAN EL RES
0REGUNTAS
PONSABLE DE LA UNIDAD Y LOS RESPONSABLES DE CADA
SUBPROCESO Y SE ANALIZA LA EVOLUCIØN DE LOS INDICA
2EPRESENTE GRÉlCAMENTE MEDIANTE 1UALIGRAM
DORES Y SE IDENTIlCAN NUEVOS PROBLEMAS O ÉREAS DE ME ALGÞN PROCESO PROCEDIMIENTO O INSTRUCCIØN
MEJORA PLANIlCANDO LAS POSIBLES ACCIONES DE ME
DE TRABAJO QUE SE LLEVE A CABO EN LA UNIDAD DE
JORA CORRESPONDIENTES ESTABLECIENDO RESPONSABLES Y %NVÓOS
PLAZOS PARA SU IMPLANTACIØN $ElNA EL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO z1UIÏNES
&INALMENTE LA UNIDAD EMITE UN INFORME MENSUAL SON LOS CLIENTES INTERNOS DE LA UNIDAD DE %NVÓOS
DE LA EVOLUCIØN DE LOS INDICADORES JUNTO A UN BREVE %XPLIQUE ALGUNA RELACIØN CLIENTE
PROVEEDOR IN
COMENTARIO DE ASPECTOS DESTACABLES REFERIDOS A LA TERNO QUE SE MUESTRE EN EL CASO
GESTIØN Y EL FUNCIONAMIENTO DE TODO EL PROCESO %XPLIQUE EL CICLO 0$#! APLICADO A LA GESTIØN DE
%STE INFORME ES REMITIDO A LA $IRECCIØN 'ENERAL Y ALGÞN PROCESO QUE SE LLEVA A CABO EN LA UNIDAD
A LOS DEPARTAMENTOS DE DISE×O PRODUCTO Y GESTIØN DE %NVÓOS
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 0/2 02/#%3/3
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA ,ECTURAS RECOMENDADAS
"ERGER # Y 'UILLARD 3 $ESCRIPCIØN GRÉFICA DE LOS &ERNÉNDEZ - ! %L CONTROL FUNDAMENTO DE LA
PROCESOS %D !%./2 %SPA×A GESTIØN POR PROCESOS Y LA CALIDAD TOTAL %3)# %DITO
RIAL -ADRID
0ÏREZ * ! 'ESTIØN POR PROCESOS #ØMO UTILIZAR
)3/ PARA MEJORAR LA GESTIØN DE LA ORGA
NIZACIØN %3)# %DITORIAL -ADRID
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A CALIDAD EN EL SERVICIO
i,O ESENCIAL ES INVISIBLE A LOS OJOS ,O ESENCIAL ES LO INTANGIBLEw
! DE 3AINT
%XUPÏRY
3UMARIO ,A NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
DEL #ONCEPTO DE SERVICIO Y CARACTERÓSTICAS
TEMA #ONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
,A GESTIØN DE LAS DElCIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
$ElCIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
#AUSAS DE LAS DElCIENCIAS EN EL SERVICIO
,A MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO
-ÏTODOS DE EVALUACIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE %L USO DE
ESCALAS DE MEDICIØN
$ISE×O Y ANÉLISIS DE CUESTIONARIOS DE CALIDAD
%L CLIENTE INTERNO Y LA CALIDAD DE SERVICIO
,A GESTIØN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
%XPLICAR QUÏ SE ENTIENDE POR CALIDAD DE SERVICIO DE
$ISTINGUIR ENTRE LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA Y LA SATISFACCIØN DEL APRENDIZAJE
CLIENTE
)DENTIlCAR LAS DIFERENTES DIMENSIONES QUE COMPONEN LA CALIDAD DE SER
VICIO
3ABER CØMO SE GESTIONAN LAS DElCIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO QUE SE
PUEDEN PRESENTAR EN LA ORGANIZACIØN IDENTIlCANDO LAS CAUSAS DE AQUÏLLAS
Y PROPONER SOLUCIONES
#ONOCER LOS MODELOS PARA LA MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO MÉS
RELEVANTES
%LABORAR Y ANALIZAR CUESTIONARIOS PARA MEDIR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
0ROPONER UN BUEN SISTEMA DE GESTIØN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A CALIDAD EN EL SERVICIO
0RESENTACIØN
$EBIDO A LA NATURALEZA Y CARACTERÓSTICAS ESPECIALES DE LOS SERVICIOS FRENTE A LOS PRODUCTOS LA CALIDAD EN
EL SERVICIO NO PUEDE SER GESTIONADA DE IGUAL MANERA QUE EN LOS PRODUCTOS TANGIBLES %N EL SERVICIO LO
IMPORTANTE ES LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE QUE PUEDE DESAGREGARSE EN DIFERENTES DI
MENSIONES DE MANERA QUE SE HAGA UN CONCEPTO MÉS OPERATIVO PARA LA ORGANIZACIØN 0OR OTRO LADO LA
MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DIlERE SUSTANCIALMENTE DE LA MEDICIØN DE LA CALIDAD DE PRODUCTO
SIENDO MÉS DIFÓCIL DE EVALUAR Y TENIENDO QUE TENER EN CUENTA DOS ASPECTOS EL PROCESO Y EL RESULTADO DEL
SERVICIO %N LA NUMEROSA LITERATURA QUE VERSA SOBRE ESTE TEMA SE ENCUENTRAN NUMEROSOS MODELOS DE CALI
DAD DE SERVICIO QUE PERMITEN LA MEDICIØN DE LA CALIDAD Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE QUE PUEDEN AYUDAR
A LAS EMPRESAS A GESTIONAR Y MEJORAR EL SERVICIO PRESTADO A SUS CLIENTES
$IFERENTES ESTUDIOS REALIZADOS HASTA LA FECHA SE×ALAN LA RELACIØN EXISTENTE ENTRE LA SATISFACCIØN DE LOS
CLIENTES EXTERNOS Y LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES INTERNOS Y APUNTAN LA NECESIDAD POR PARTE DE LA EMPRESA
DE CENTRAR LA ATENCIØN EN CØMO CONSEGUIR CALIDAD DE SERVICIO INTERNO DE MODO QUE ÏSTA REPERCUTA DE
MANERA POSITIVA SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE EXTERNO Y POR TANTO EN EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO
0OR ÞLTIMO ANTIGUAMENTE LAS EMPRESAS TENDÓAN A OCULTAR EL MAYOR NÞMERO DE LAS RECLAMACIONES QUE RE
CIBÓAN PORQUE PENSABAN QUE NO PODÓA SER BENElCIOSO PARA ELLAS HACERLAS PÞBLICAS ,AS QUEJAS Y RECLAMACIONES
SIEMPRE SUPONEN ALGÞN GRADO DE INSATISFACCIØN DEL CLIENTE AUNQUE EVIDENTEMENTE LA INSATISFACCIØN DEL CLIENTE
NO SIEMPRE REVIERTE EN UNA QUEJA O RECLAMACIØN %STO SERÓA LO IDEAL (OY EN DÓA LAS EMPRESAS QUE GESTIONAN El
CAZMENTE LA CALIDAD DESEAN RECOGER TANTAS QUEJAS COMO CLIENTES POSEEN REALMENTE INSATISFECHOS %STO ES DEBIDO
AL INDUDABLE VALOR DE LA INFORMACIØN QUE LA ORGANIZACIØN PUEDE OBTENER A TRAVÏS DE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES
EMITIDAS POR LOS CLIENTES 0OR TANTO LA EMPRESA DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA EFECTIVO PARA LA GESTIØN DE LAS QUEJAS
Y RECLAMACIONES QUE RESULTE FÉCIL Y CØMODO A LOS CLIENTES PARA PRESENTAR SUS QUEJAS DE MANERA QUE PERMITA
MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO E INCREMENTAR LOS NIVELES DE SATISFACCIØN DE SUS CLIENTES
,A NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
#ONCEPTO DE SERVICIO Y CARACTERÓSTICAS
%L PRIMER PASO PARA APLICAR LA GESTIØN DE LA CALIDAD EN LAS OPERACIONES DE SERVICIO ES ENTENDER LA NATURA
LEZA ÞNICA Y LAS CARACTERÓSTICAS DE LOS SERVICIOS #UANDO HABLAMOS DE SERVICIOS PODEMOS REFERIRNOS A iLAS
ACTIVIDADES ECONØMICAS QUE INTEGRAN EL SECTOR TERCIARIO DE UN SISTEMA ECONØMICOw DIFERENCIANDO EL SECTOR INDUSTRIAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DEL SECTOR SERVICIOS / PODEMOS HACER ALUSIØN AL iSERVICIO COMO PRESTACIØN PRINCIPAL DE UNA EMPRESAw O AL
iSERVICIO COMO PRESTACIONES ACCESORIAS O SECUNDARIAS QUE ACOMPA×AN A LA PRESTACIØN PRINCIPALw
!SÓ PUES NOS ENCONTRAMOS CON MÞLTIPLES DElNICIONES DE SERVICIO QUE SIENDO CORRECTAS POR SÓ SOLAS
PUEDEN RESULTAR PARCIALES E INCOMPLETAS 0OR EJEMPLO iLOS SERVICIOS CONSTITUYEN ACTIVIDADES IDENTIlCABLES IN
TANGIBLES QUE SON OBJETO PRINCIPAL DE UNA OPERACIØN QUE SE CONCIBE PARA PROPORCIONAR LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES
DE LOS CONSUMIDORES #ON ESTA DElNICIØN SE EXCLUYEN SERVICIOS COMPLEMENTARIOS QUE RESPALDAN LA VENTA DE BIENES
TANGIBLES U OTROS SERVICIOSw 3TANTON %TZEL Y 7ALTER O iUN SERVICIO ES CUALQUIER ACTUACIØN QUE UNA
PARTE PUEDE OFRECER A LA OTRA ESENCIALMENTE INTANGIBLE SIN TRANSMISIØN DE PROPIEDAD 3U PRESTACIØN PUEDE IR O NO
LIGADA A PRODUCTOS FÓSICOSw +OTLER
! PESAR DE ELLO LA MAYORÓA DE LAS DElNICIONES REVELAN UN ELEMENTO IMPORTANTE Y COMÞN A TODOS LOS
SERVICIOS LA INTANGIBILIDAD %L SERVICIO ENTENDIDO COMO BIEN ECONØMICO ES UN TIPO DE BIEN EN EL QUE PREDOMINAN
LOS COMPONENTES INTANGIBLES FRENTE AL PRODUCTO QUE SERÓA AQUEL BIEN EN EL QUE PREDOMINAN LOS COMPO
NENTES TANGIBLES 3IN EMBARGO ES BASTANTE FRECUENTE UTILIZAR EL TÏRMINO PRODUCTO PARA DENOMINAR A AMBOS
TIPOS DE BIENES DISTINGUIENDO ENTRE PRODUCTOS TANGIBLES Y PRODUCTOS INTANGIBLES PARA HACER REFERENCIA A
LOS SERVICIOS 4AMBIÏN ES BASTANTE HABITUAL UTILIZAR EL TÏRMINO PRODUCTO PARA HACER ALUSIØN A LO QUE CONS
TITUYE LA PRESTACIØN PRINCIPAL DE LA EMPRESA BIEN SEA PRODUCTO EN SENTIDO PROPIO CUANDO SE TRATA DE BIENES
PREDOMINANTEMENTE TANGIBLES BIEN SEA SERVICIO SI SE TRATA DE BIENES PREDOMINANTEMENTE INTANGIBLES
!SÓ LAS EMPRESAS PERTENECIENTES AL SECTOR TERCIARIO OFRECEN AL CLIENTE UN PRODUCTO INTANGIBLE O
SERVICIO LO QUE CONSTITUYE SU PRESTACIØN PRINCIPAL %N ESTE TIPO DE EMPRESAS SE PROPORCIONAN DIFERENTES
TIPOS DE SERVICIOS SERVICIO BÉSICO QUE SERÓA LA PRESTACIØN PRINCIPAL Y SERVICIOS ACCESORIOS TODOS LOS QUE ACOM
PA×AN AL SERVICIO BÉSICO 3IN EMBARGO EN LAS EMPRESAS PERTENECIENTES AL SECTOR INDUSTRIAL EL SERVICIO SE
RElERE AL CONJUNTO DE SERVICIOS ACCESORIOS O SECUNDARIOS QUE ACOMPA×AN AL PRODUCTO BÉSICO
%N EL PRESENTE CAPÓTULO AL HABLAR DE SERVICIO PODEMOS REFERIRNOS A LA PRESTACIØN PRINCIPAL DE LA EM
PRESA ASÓ COMO AL CONJUNTO DE PRESTACIONES ACCESORIAS DE NATURALEZA CUANTITATIVA O CUALITATIVA QUE ACOMPA×AN A LA
PRESTACIØN PRINCIPAL YA CONSISTA ÏSTA EN UN PRODUCTO O EN UN SERVICIO
0ARA lNALIZAR ESTE APARTADO VAMOS A SE×ALAR LAS CARACTERÓSTICAS QUE PRINCIPALMENTE DIFERENCIAN A LOS SER
VICIOS DE LOS PRODUCTOS TANGIBLES %NTRE ELLAS DESTACAN LA INTANGIBILIDAD LA HETEROGENEIDAD LA INSEPARABILIDAD
Y EL CARÉCTER PERECEDERO 6EAMOS BREVEMENTE CADA UNA DE ELLAS DE MANERA MÉS DETALLADA
s ,A INTANGIBILIDAD ES POSIBLEMENTE LA ÞNICA CARACTERÓSTICA EN COMÞN DE TODOS LOS SERVICIOS Y LA QUE
SUPONE UN MAYOR RIESGO PERCIBIDO PARA LOS CONSUMIDORES %L HECHO DE QUE LOS SERVICIOS SEAN
INTANGIBLES IMPLICA PARA LA EMPRESA DIlCULTADES PARA ESTABLECER ESPECIlCACIONES PRECISAS PARA SU
ELABORACIØN QUE PERMITAN ESTANDARIZAR SU CALIDAD ASÓ COMO DIlCULTADES DE MEDICIØN Y EVALUA
CIØN :EITHAML Y PARA EL CLIENTE TEMOR A LA INSATISFACCIØN TRAS LA ADQUISICIØN DEL SERVICIO
BIEN POR HABER PAGADO UN PRECIO EXCESIVO BIEN POR NO HABER RECIBIDO LO QUE ESPERABA
6ÏANSE "ERRY +OTLER 3TANTON %TZEL Y 7ALTER Y 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY
#OMO DICE "ATENSON LOS SERVICIOS SON FÓSICAMENTE INTANGIBLES PORQUE NO PUEDEN SER TOCADOS SABOREADOS OLFA
TEADOS O VISTOS Y SON MENTALMENTE INTANGIBLES PORQUE PUEDEN SER DIFÓCILES DE COMPRENDER PARA LA MENTE
,A DIlCULTAD DE EVALUACIØN DEL SERVICIO OFRECIDO LLEVA A LAS EMPRESAS A OFRECER AL CLIENTE ASPECTOS TANGIBLES CON LOS QUE ASOCIAR
EL SERVICIO TAMBIÏN DENOMINADO TANGIBILIZAR EL SERVICIO COMO POR EJEMPLO PROPORCIONAR UNA IMPECABLE APARIENCIA FÓSICA DE LAS
INSTALACIONES Y DEL PERSONAL DE CONTACTO #UANTO MÉS COMPONENTE INTANGIBLE TENGA EL SERVICIO MÉS INmUENCIA TENDRÉN LOS ASPECTOS
TANGIBLES QUE LO APOYAN POR EJEMPLO LAS INSTALACIONES FÓSICAS PUES ÏSTOS SON MUCHO MÉS FÉCILES DE EVALUAR PARA LOS CLIENTES
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
s ,A HETEROGENEIDAD HACE REFERENCIA A iLA ALTA VARIABILIDAD POTENCIAL QUE EXISTE EN EL DESEMPE×O DE
LOS SERVICIOSw 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY ,OS SERVICIOS ESPECIALMENTE LOS DE ALTO
GRADO DE CONTACTO CON EL CLIENTE SON HETEROGÏNEOS EN EL SENTIDO DE QUE LOS RESULTADOS PUEDEN
VARIAR DE PROVEEDOR A PROVEEDOR DE CLIENTE A CLIENTE Y DE UN DÓA A OTRO 0OR TANTO ESTO AFECTA
A LA CALIDAD DE SERVICIO CON DIlCULTADES PARA ASEGURAR UNIFORMIDAD Y PARA CONOCER SI LO QUE LA
EMPRESA CREE PRESTAR ES DIFERENTE DE LO QUE EL CLIENTE PERCIBE DE LA PRESTACIØN
s ,A INSEPARABILIDAD INDICA QUE EN LOS SERVICIOS LA PRODUCCIØN Y EL CONSUMO SE REALIZAN SIMULTÉNEA
MENTE POR TANTO SON INDISOCIABLES 'RÚNROOS ,A INTERACCIØN INEVITABLE ENTRE EL CLIENTE
Y EL PROVEEDOR AFECTA CONSIDERABLEMENTE A LA CALIDAD Y A SU EVALUACIØN
s %L CARÉCTER PERECEDERO DE LOS SERVICIOS EXPRESA QUE LOS SERVICIOS DEBEN CONSUMIRSE CUANDO SON
PRODUCIDOS YA QUE NO SON INVENTARIABLES #OMO RESALTAN 2USHTON Y #ARSON LOS SERVICIOS
NO PUEDEN SER PRODUCIDOS ANTES DE SER SOLICITADOS Y ALMACENARSE HASTA SU DEMANDA %N MUCHAS
OCASIONES ESTO LLEVA A QUE LAS EMPRESAS DESARROLLEN DIFERENTES TÉCTICAS DE PRECIOS COMO ESTRATEGIA
PARA PALIAR LOS EFECTOS NEGATIVOS QUE mUCTUACIONES EN LA DEMANDA PUEDAN OCASIONAR
$EBIDO A ESTAS CARACTERÓSTICAS INTRÓNSECAS DE LOS SERVICIOS OBSERVAMOS QUE LA CALIDAD DE UN SERVICIO
RESULTA MUCHO MÉS DIFÓCIL DE EVALUAR QUE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO TANGIBLE !DEMÉS ESTAS EVALUACIONES
HACEN REFERENCIA TANTO A LOS RESULTADOS COMO A LOS PROCESOS DE PRESTACIØN DE LOS SERVICIOS 0ARASURAMAN
:EITHAML Y "ERRY
#ONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
#ONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO
%L CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO HA SIDO OBJETO DE MÞLTIPLES CONCEPTUALIZACIONES 5NA RAZØN DE ELLO
HA SIDO LA NATURALEZA DIFUSA Y COMPLEJA DEL CONCEPTO 5NA SEGUNDA CAUSA ESTRIBA EN LA HETEROGENEIDAD
DE APORTACIONES DE DISTINTOS AUTORES
0ESE A ELLO SE ADMITE GENERALMENTE QUE LA DETERMINACIØN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DEBE ESTAR BASADA
FUNDAMENTALMENTE EN LAS PERCEPCIONES QUE LOS CLIENTES TIENEN DEL SERVICIO 'RÚNROOS 0ARASURAMAN
:EITHAML Y "ERRY 3TEENKAMP Y ASÓ SE INTRODUCE EL CONCEPTO DE iCALIDAD PERCIBIDAw DE LOS SERVI
CIOS COMO LA FORMA DE CONCEPTUALIZAR LA CALIDAD PREDOMINANTE EN EL ÉMBITO DE LOS SERVICIOS
%STA CONCEPTUALIZACIØN COMPARTE CON LAS IDEAS PREVIAS DE $EMING Y *URAN EL PRINCIPIO DE QUE LO
IMPORTANTE EN CALIDAD ES LA ORIENTACIØN HACIA EL CLIENTE SI BIEN AHORA LA CALIDAD SE DElNE Y MIDE EN
2EGAN SE×ALA ESTA CARACTERÓSTICA DE LOS SERVICIOS COMO FUNDAMENTAL APUNTANDO QUE LOS BIENES PRODUCTOS TANGI
BLES PRIMERO SON PRODUCIDOS Y LUEGO VENDIDOS PARA POSTERIORMENTE SER CONSUMIDOS MIENTRAS QUE LOS SERVICIOS PRIMERO SON
VENDIDOS Y LUEGO PRODUCIDOS Y CONSUMIDOS SIMULTÉNEAMENTE
,AS CONCEPTUALIZACIONES DEL CONSTRUCTO CALIDAD DE SERVICIO OFRECIDAS EN LA LITERATURA SON COMPILADAS POR +OELEMEIJER
2OEST Y 6ERHALLEN 0UEDEN VERSE TAMBIÏN #ARMAN :EITHAML Y 'RÚNROOS PARA COMPREN
DER LA NATURALEZA DIFUSA Y COMPLEJA DEL CONSTRUCTO
#ABE AQUÓ CONTRAPONER DOS VISIONES COMO YA COMENTAMOS EN EL #APÓTULO LA %SCUELA .ØRDICA FRENTE A LA %SCUELA
.ORTEAMERICANA DE CALIDAD DE SERVICIO ,A %SCUELA .ØRDICA ENCABEZADA POR 'RÚNROOS 'UMMESSON
Y ,EHTINEN Y ,EHTINEN ENFOCA EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO %N CAMBIO LA
%SCUELA .ORTEAMERICANA HA ENFOCADO LA DElNICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DESDE LA ØPTICA DE LA PERCEPCIØN DE LOS CLIENTES ES
DECIR CENTRÉNDOSE EN LA FACETA iENTREGAw DE LA CALIDAD DE SERVICIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TÏRMINOS DE PERCEPCIØN DE CALIDAD POR EL CLIENTE Y NO POR LA EMPRESA ASUMIENDO QUE LA CALIDAD RESIDE
EN LOS OJOS DE QUIEN LA CONTEMPLA %N ESTA LÓNEA UNA DElNICIØN CLÉSICA ES LA DE 0ARASURAMAN :EITHAML
Y "ERRY CALIDAD DE SERVICIO ES EL JUICIO GLOBAL DEL CONSUMIDOR ACERCA DE LA EXCELENCIA O SUPERIORIDAD GLOBAL DEL
PRODUCTO
0OR TANTO EL CONCEPTO CALIDAD DE SERVICIO REVELA UN DESLIZAMIENTO DESDE EL CONCEPTO CLÉSICO DE
CALIDAD EN SENTIDO iOBJETIVOw HACIA UN CONCEPTO iSUBJETIVOw DE CALIDAD BASADO EN LA PERCEPCIØN DEL
CLIENTE !HORA LA CALIDAD LA DElNE EL CLIENTE ,A CALIDAD ES LO QUE EL CONSUMIDOR DICE QUE ES Y LA CALIDAD
DE UN PRODUCTO O SERVICIO PARTICULAR ES LO QUE EL CONSUMIDOR PERCIBE QUE ES "UZZELL Y 'ALE O
LO QUE ES LO MISMO LA CALIDAD ES LO QUE EL CLIENTE DICE QUE ES A PARTIR DE SU PERCEPCIØN 'RÚNROOS
!DEMÉS SE CONSIDERA QUE LOS CLIENTES TIENEN DIFERENTES NECESIDADES Y EXPECTATIVAS !SÓ LA CALIDAD DE
SERVICIO NO ES UN CONCEPTO ABSOLUTO SINO RELATIVO QUE VIENE DETERMINADO POR LA DIFERENCIA EXISTENTE
ENTRE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS QUE EL CONSUMIDOR TIENE CALIDAD DESEADA O ESPERADA Y EL NIVEL AL
CUAL LA EMPRESA CONSIGUE SATISFACERLAS CALIDAD REALIZADA
%N ESTA LÓNEA MUCHOS AUTORES ABOGAN POR VALORAR LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA COMO UN DESAJUS
TE ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE RESULTADOS LO QUE SE DENOMINA TEORÓA DEL PARADIGMA DESCON
lRMATORIO :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY DElNEN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DESDE LA ØPTICA
DE LOS CLIENTES COMO LA AMPLITUD DE LA DISCREPANCIA O DIFERENCIA QUE EXISTA ENTRE LAS EXPECTATIVAS O DESEOS DE
LOS CLIENTES Y SUS PERCEPCIONES ,AS EXPECTATIVAS SERÓAN LOS DESEOS Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES Y LAS
PERCEPCIONES SON LAS CREENCIAS DE LOS CONSUMIDORES RELATIVAS AL SERVICIO RECIBIDO %NTONCES LOS CLIENTES
VALORAN LA CALIDAD DE SERVICIO COMPARANDO LO QUE DESEAN O ESPERAN CON LO QUE REALMENTE RECIBEN O
PERCIBEN QUE RECIBEN $E TAL MODO QUE UN CLIENTE PERCIBIRÉ UN SERVICIO COMO DE ALTA CALIDAD CUANDO
SU EXPERIENCIA CON LA PRESTACIØN DE ESE SERVICIO IGUALE O EXCEDA A SUS EXPECTATIVAS INICIALES 0OR EL CON
TRARIO EL SERVICIO SERÉ CATALOGADO DE MALA CALIDAD CUANDO LAS EXPECTATIVAS NO SE VEAN SATISFECHAS POR LA
EXPERIENCIA DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
%N EL CAMPO DE LAS EXPECTATIVAS 0ARASURAMAN ET AL INTRODUJERON EL CONCEPTO DE ZONA DE
TOLERANCIA DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE RESPECTO A LA CALIDAD DEL SERVICIO ,A ZONA DE TOLERANCIA ESTÉ DE
LIMITADA POR DOS NIVELES DE SERVICIO EL SERVICIO DESEADO EL NIVEL DE SERVICIO QUE EL CLIENTE ESPERA RECIBIR
SERVICIO IDEAL ESPERADO Y EL SERVICIO ADECUADO EL NIVEL DE SERVICIO QUE EL CLIENTE CONSIDERA ACEPTABLE
SERVICIO MÓNIMO ESPERADO VÏASE LA &IGURA $EBIDO A LA HETEROGENEIDAD INHERENTE A LOS SERVI
CIOS ESTOS LÓMITES DETERMINAN LA VALORACIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE MANERA QUE LA VALORACIØN DE
LA CALIDAD DE SERVICIO SERÉ NEGATIVA SI LA PERCEPCIØN REAL DE ÏSTE SE SITÞA POR DEBAJO DEL LÓMITE INFERIOR
SERVICIO ADECUADO 0OR EL CONTRARIO LA VALORACIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO SERÉ POSITIVA SI LA PERCEPCIØN
SUPERA EL LÓMITE SUPERIOR SERVICIO DESEADO !SIMISMO LA EMPRESA SE ENCUENTRA EN SITUACIØN DE VENTAJA
COMPETITIVA SI EL RESULTADO PERCIBIDO POR EL CLIENTE EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO CAE DENTRO DE LA ZONA
6ÏANSE :EITHAML Y 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY
%STE CONCEPTO HA CONSOLIDADO LA IDEA DE QUE LA CALIDAD EXISTE ÞNICAMENTE EN LA MENTE DEL CLIENTE CUYA PERCEPCIØN
CONSTITUYE EL ELEMENTO CRÓTICO "AILEY #OLLET ,ANSIER Y /LLIVIER %N PALABRAS DE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
iSØLO LOS CONSUMIDORES JUZGAN LA CALIDAD TODOS LOS OTROS JUICIOS SON ESENCIALMENTE IRRELEVANTESw
! JUICIO DE 0ARASURAMAN ET AL LAS EXPECTATIVAS EN LA LITERATURA DE CALIDAD DE SERVICIO SE RElEREN A LOS DESEOS DE
LOS CONSUMIDORES A DIFERENCIA DEL SIGNIlCADO QUE ÏSTAS ADQUIEREN EN LA LITERATURA SOBRE SATISFACCIØN DEL CONSUMIDOR DONDE LAS
EXPECTATIVAS SON PROBABILIDADES DElNIDAS POR EL CONSUMIDOR SOBRE LO QUE OCURRIRÉ DURANTE EL INTERCAMBIO
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
DE TOLERANCIA Y DE DESVENTAJA COMPETITIVA CUANDO ÏSTE CAE POR DEBAJO DEL NIVEL ADECUADO 3I POR EL
CONTRARIO LA PERCEPCIØN EXCEDE EL NIVEL DESEADO EL CLIENTE SE ENCONTRARÉ GRATAMENTE SORPRENDIDO Y EN
UNA SITUACIØN DE LEALTAD DEL CLIENTE VÏASE LA &IGURA %N LA PRÉCTICA LA MEDICIØN DE LAS ZONAS DE
TOLERANCIA RESULTA MUY COMPLEJA YA QUE VARÓAN DE UN CLIENTE A OTRO Y SEGÞN QUE SEA O NO LA PRIMERA VEZ
QUE VAYA A RECIBIRSE EL SERVICIO
&IGURA
%XPECTATIVAS DEL NIVEL DE SERVICIO
%LEVADO
i&RANQUICIA DEL CLIENTEw
,AS PERCEPCIONES SE SITÞAN POR
ENCIMA DEL NIVEL DESEADO
$ESEADO
4/,%2!.#)!
:/.! $%
6ENTAJA COMPETITIVA
,AS PERCEPCIONES CAEN DENTRO
DE LA ZONA DE TOLERANCIA
!DECUADO
$ESVENTAJA COMPETITIVA
,AS PERCEPCIONES CAEN POR
DEBAJO DEL NIVEL ADECUADO
2EDUCIDO
&UENTE !DAPTADO DE 0ARASURAMAN "ERRY Y :EITHAML
%N EL ÉMBITO DE LAS PERCEPCIONES LAS ACTITUDES PREVIAS A LA COMPRA DE LOS CONSUMIDORES CONDICIO
NAN SU PERCEPCIØN POST
USO DEL PRODUCTO ,OS CONSUMIDORES CON EXPECTATIVAS INICIALMENTE FAVORABLES
TIENDEN A ESTAR SATISFECHOS AUN EN EL CASO DE QUE LA EXPERIENCIA SEA NEGATIVA Y VICEVERSA SI LAS EXPEC
TATIVAS INICIALES SON POCO FAVORABLES LA EXPERIENCIA SERÉ PROBABLEMENTE PERCIBIDA COMO INSATISFACTORIA
/LIVER
,AS PERCEPCIONES DEL CLIENTE SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO PUEDEN SER INESTABLES EN EL TIEMPO ,A
PRESENCIA DE ELEMENTOS SUBJETIVOS EN LA FORMACIØN DEL JUICIO DEL CLIENTE PUEDE CONDUCIR A PERCEPCIONES
VARIABLES SOBRE LA CALIDAD DE UN MISMO SERVICIO PRESTADO DEL MISMO MODO EN DIFERENTES MOMENTOS DEL
TIEMPO #URRY
!DEMÉS LA VARIABILIDAD DE LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE SE OBSERVA DURANTE EL MISMO CICLO DE COMPRA
DIlRIENDO EN UNA SERIE DE FACTORES SEGÞN SE ENCUENTRE EN LAS FASES ANTES DURANTE Y POSTCOMPRA !NTES
#ADA CLIENTE PRESENTA SU ZONA DE TOLERANCIA DE MANERA QUE EXISTEN CLIENTES CON ZONAS DE TOLERANCIA MUCHO MÉS AM
PLIAS QUE OTROS PARA UN MISMO SERVICIO 4AMBIÏN LA PRIMERA VEZ QUE UN CLIENTE RECIBE UN SERVICIO POSEE UNA ZONA DE TOLERANCIA
MÉS AMPLIA QUE CUANDO YA TIENE EXPERIENCIA EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO PORQUE CONOCE BIEN EL SERVICIO Y TIENE CLARAMENTE
DELIMITADOS LOS LÓMITES SUPERIOR E INFERIOR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LA COMPRA LOS PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA PERCEPCIØN DE CALIDAD DE UN PRODUCTO SON LOS
QUE INSPIRAN CONlANZA LA PERCEPCIØN DE CALIDAD DURANTE LA COMPRA VIENE CONDICIONADA POR LAS PRO
PIAS CARACTERÓSTICAS DETECTADAS EN EL PRODUCTO Y POR LAS PROMESAS DE SERVICIO OFRECIDAS EN TANTO QUE LA
PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DESPUÏS DE LA COMPRA ES EL RESULTADO DE LA EXPERIENCIA CON EL USO NORMAL DEL
PRODUCTO DESDE SU ADQUISICIØN Y DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO &IGURA
&IGURA
&ACTORES INFLUYENTES EN LA PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
!NTES DE LA COMPRA $URANTE LA COMPRA 4RAS LA COMPRA
.OMBRE E IMAGEN DE MARCA DE LA #ARACTERÓSTICAS Y RENDIMIENTOS &ACILIDAD DE INSTALACIØN Y USO
EMPRESA
%XPERIENCIA PREVIA #OMENTARIOS DEL VENDEDOR !TENCIØN A LAS RECLAMACIONES
REPARACIONES Y GARANTÓAS
/PINIØN DE AMIGOS 'ARANTÓAS $ISPONIBILIDAD DE PIEZAS DE RECAMBIO
2EPUTACIØN DEL DISTRIBUIDOR 0OLÓTICA DE SERVICIO Y REPARACIONES %FICACIA DEL SERVICIO
2ESULTADOS PUBLICADOS DE PRUEBAS 0ROGRAMA DE APOYO AL USUARIO &IABILIDAD
0RECIO Y RENDIMIENTO ANUNCIADO 0RECIO Y RENDIMIENTO OFRECIDO 2ENDIMIENTO COMPARATIVO
&UENTE 4AKEUCHI Y 1UELCH
0ARA lNALIZAR ESTE APARTADO SE×ALAMOS LA RELACIØN ENTRE CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA Y LA
SATISFACCIØN DEL CLIENTE YA QUE EN MUCHAS OCASIONES SE HAN CONFUNDIDO Y POR TANTO EMPLEADO
COMO SINØNIMOS ESTOS DOS TÏRMINOS #IERTOS TRABAJOS ARGUYEN QUE LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA
ES UNA EVALUACIØN ACTITUDINAL GLOBAL Y A LARGO PLAZO QUE REVELA LA ORIENTACIØN AFECTIVA DEL CONSU
MIDOR HACIA UN PRODUCTO EN CAMBIO LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE SERÓA UNA MEDIDA DE LA REACCIØN
EMOCIONAL DEL CONSUMIDOR EN CADA EXPERIENCIA ESPECÓlCA 3I ESTA DISTINCIØN SE CONlRMA LA CALIDAD
PERCIBIDA DEL SERVICIO SERÓA UN CONSTRUCTO MÉS ESTABLE QUE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE QUE TENDERÓA
A CAMBIAR EN CADA TRANSACCIØN ESPECÓlCA /BSERVAMOS PUES QUE LA CALIDAD DE SERVICIO ES UN CON
CEPTO MÉS AMPLIO QUE LA SATISFACCIØN 3IN EMBARGO LA LITERATURA EN MATERIA DE SERVICIOS NO MUESTRA
ACUERDO A LA HORA DE DETERMINAR QUÏ CONCEPTO ES ANTECEDENTE DEL OTRO "ITNER Y "OLTON Y
$REW PROPONEN QUE LA SATISFACCIØN INmUYE EN LAS EVALUACIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO POR
TANTO LA PRIMERA ES UN ANTECEDENTE DE LA SEGUNDA %N CAMBIO 0ARASURAMAN ET AL Y
#RONIN Y 4AYLOR ESTABLECEN UN ORDEN INVERSO AL PROPUESTO ANTERIORMENTE DE MANERA QUE
LA CALIDAD DE SERVICIO PRECEDE A LA SATISFACCIØN $ESDE ESTA PERSPECTIVA LA SATISFACCIØN ES LA CONSE
CUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA CONCRETAMENTE ALTOS NIVELES DE CALIDAD PERCIBIDA DE
SERVICIO DAN LUGAR A UN INCREMENTO DE LA SATISFACCIØN DEL CONSUMIDOR %N ESTA LÓNEA LA SATISFACCIØN
REPRESENTA UN CONCEPTO MÉS AMPLIO QUE LA CALIDAD DE MANERA QUE LA CALIDAD DE SERVICIO SE PRESENTA
COMO UN ELEMENTO MÉS QUE INmUYE SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE JUNTO CON OTROS ASPECTOS COMO
EL PRECIO LOS FACTORES AMBIENTALES LOS FACTORES PERSONALES Y EL MOMENTO DE CONSUMO :EITHAML Y
"ITNER
6ÏANSE "OLTON Y $REW 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY "ITNER Y /LIVER
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
%L PROBLEMA DE TODA ESTA CONFUSIØN RADICA EN QUE NO EXISTEN HASTA LA FECHA DElNICIONES UNÉNIME
MENTE ACEPTADAS DE AMBOS CONCEPTOS Y ESTO LLEVA A QUE EN LA RELACIØN DE CAUSALIDAD NO HAYA ACUERDO
TAMPOCO
$IMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
5NA ORGANIZACIØN QUE PRETENDA ALCANZAR ALTOS NIVELES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE SUMINISTRA DEBE
PRESTAR UNA ESPECIAL ATENCIØN A LOS ATRIBUTOS EN LOS QUE SE lJAN LOS CLIENTES PARA EVALUARLA ES DECIR A LOS
ELEMENTOS DEL SERVICIO QUE EL CLIENTE PUEDE PERCIBIR Y CUYA VALORACIØN LE PERMITIRÉ JUZGAR UN SERVICIO
COMO DE BUENA O MALA CALIDAD 3E TRATA DE FACTORES DETERMINANTES DE LA PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DE
SERVICIO Y LA LITERATURA SE RElERE A ESTOS ATRIBUTOS CON EL TÏRMINO DE DIMENSIONES
#ON EL ESTUDIO DE LA DIMENSIONALIDAD DE LA CALIDAD LA ORGANIZACIØN DISPONDRÉ DE INFORMACIØN RE
LEVANTE QUE LE INDICARÉ EN QUÏ ASPECTOS DEBE CENTRAR LOS ESFUERZOS PARA QUE SEAN REALMENTE APRECIADOS
CONSIGUIENDO ALTAS TASAS DE RETORNO EN SUS INVERSIONES 2UIZ
/LALLA
2ESPECTO A LA CALIDAD DEL PRODUCTO 'ARVIN PROPUSO OCHO DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Y -ARTÓNEZ LAS ADAPTA PARA EL CASO DE LOS SERVICIOS RESULTANDO LAS PRESTACIONES QUE COMPRENDEN
LOS ATRIBUTOS MENSURABLES Y DEPENDEN EN GENERAL DE LAS PREFERENCIAS DE CARÉCTER SUBJETIVO DE LOS CLIEN
TES LAS PECULIARIDADES ES DECIR TODO AQUELLO QUE SIRVE DE COMPLEMENTO AL FUNCIONAMIENTO BÉSICO DEL
SERVICIO SE TRATA DE ATRIBUTOS DE CARÉCTER OBJETIVO Y SUSCEPTIBLES DE SER MEDIDOS LA lABILIDAD O FORMA
CUIDADOSA DE PRESTAR EL SERVICIO ATENCIØN PERSONALIZADAx LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES
QUE EN LOS SERVICIOS CONSISTE EN GENERAL EN PRECISIØN Y PUNTUALIDAD LA DURABILIDAD O CANTIDAD DE USO
QUE UNA PERSONA OBTIENE DE UN SERVICIO LA DISPOSICIØN DEL SERVICIO REFERIDA A RAPIDEZ CORTESÓA Y COM
PETENCIA EN EL TRABAJO LA ESTÏTICA Y LA CALIDAD PERCIBIDA QUE DEPENDE GENERALMENTE DE LA IMAGEN DE
LA EMPRESA $ADO QUE ESTAS DIMENSIONES FUERON PLANTEADAS PARA LOS PRODUCTOS Y SUPONE CIERTA DIlCULTAD
ADAPTARLAS A LOS SERVICIOS PASAMOS A IDENTIlCAR LAS DIMENSIONES ATRIBUIDAS POR LA LITERATURA A LOS SERVICIOS
ESPECÓlCAMENTE
$ENTRO DE LA %SCUELA .ØRDICA DE CALIDAD DE SERVICIO 'RÚNROOS SE×ALA QUE LA CALIDAD PERCI
BIDA POR EL CLIENTE ES UNA VARIABLE MULTIDIMENSIONAL FORMADA POR DOS COMPONENTES LA CALIDAD TÏCNICA O
DIMENSIØN TÏCNICA DEL RESULTADO QUE SE RElERE A iQUÏw SERVICIO RECIBE EL CLIENTE SIENDO SUSCEPTIBLE DE SER
MEDIDA POR LA EMPRESA Y DE SER EVALUADA POR EL CLIENTE LA CALIDAD FUNCIONAL O DIMENSIØN FUNCIONAL DE LOS
PROCESOS QUE SE OCUPA DE iCØMOw SE TRASLADA EL SERVICIO AL CLIENTE %STE AUTOR AlRMA QUE LA DIMENSIØN
DE CALIDAD FUNCIONAL NO PUEDE SER EVALUADA DE FORMA TAN OBJETIVA COMO LA DIMENSIØN TÏCNICA YA QUE
SE PERCIBE A MENUDO DE MANERA SUBJETIVA Y RELACIONA ESTAS DOS DIMENSIONES CON LA IMAGEN CORPORATIVA
QUE PUEDE INmUIR EN LA PERCEPCIØN DE CALIDAD DE VARIAS FORMAS
,AS DIMENSIONES TÏCNICA Y FUNCIONAL SON INDISOCIABLES SIENDO PUNTO DE ENLACE LAS INTERACCIONES
COMPRADOR
VENDEDOR DADO QUE PUEDEN TRANSFORMAR LAS PERCEPCIONES DEL CONSUMIDOR LA IMAGEN COR
PORATIVA E INCLUSO UNA INTERRELACIØN BUENA FRONT
LINE PUEDE COMPENSAR DElCIENCIAS TÏCNICAS DEL PRO
DUCTO *OHNS
'ARVIN INTENTØ INCORPORAR DIFERENTES PERSPECTIVAS QUE SE DESARROLLARON PRINCIPALMENTE DESDE UNA PERSPECTIVA DE FABRI
CACIØN Y POR LO TANTO LAS DIMENSIONES PROPUESTAS POR ÏL HACEN REFERENCIA AL PRODUCTO Y NO A LOS SERVICIOS AUNQUE ÏSTAS PUEDEN
TENER ALGÞN VALOR GENERALIZABLE PARA LOS MISMOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L MODELO PLANTEADO POR 'RÚNROOS &IGURA APUNTA QUE LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE ES
FRUTO DE LA INTEGRACIØN DE LA CALIDAD TÏCNICA QUÏ SE DA LA CALIDAD FUNCIONAL CØMO SE DA Y LA IMAGEN
CORPORATIVA %S DECIR AL CLIENTE LE INmUYE EL RESULTADO DEL SERVICIO PERO TAMBIÏN LA FORMA COMO LO RECI
BE Y TODO ELLO JUNTO CON LA IMAGEN DE EMPRESA QUE EL CLIENTE POSEE ES UTILIZADO PARA MEDIR LA CALIDAD
DE SERVICIO
&IGURA
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE 'RÚNROOS
#!,)$!$ 4/4!,
)MAGEN CORPORATIVA
#ALIDAD TÏCNICA #ALIDAD FUNCIONAL
DEL RESULTADO QUÏ DEL PROCESO CØMO
&UENTE 'RÚNROOS
0OR SU PARTE ,EHTINEN Y ,EHTINEN ESTABLECEN TRES DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
CALIDAD FÓSICA QUE RECOGE LOS ASPECTOS TANGIBLES DEL SERVICIO EQUIPAMIENTO INSTALACIONES ETC CA
LIDAD CORPORATIVA RELACIONADA CON LA IMAGEN DE EMPRESA Y CALIDAD INTERACTIVA DERIVADA DE DIFERENTES
INTERACCIONES PERSONALES BIEN ENTRE EMPLEADO Y CLIENTE O BIEN DE UN CLIENTE CON OTRO CLIENTE
0OR OTRO LADO %IGLIER Y ,ANGEARD DESARROLLAN TRES DIMENSIONES PARA LA CALIDAD DEL SERVICIO
QUE SE ENCUENTRAN ESTRECHAMENTE RELACIONADAS ENTRE SÓ Y SØLO SE ALCANZA LA CALIDAD DEL SERVICIO SI SE
ALCANZA EN CADA UNA DE ESTAS TRES DIMENSIONES ³STAS SON LA CALIDAD DEL OUTPUT O CALIDAD DEL SERVICIO PRES
TADO COMO RESULTADO lNAL QUE DEPENDE DEL GRADO EN EL QUE SE CUBREN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE LA CALIDAD DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO REFERIDA A ASPECTOS
RELACIONADOS CON EL SOPORTE FÓSICO MODERNIDAD LIMPIEZA ETC EL PERSONAL DE CONTACTO DISPONIBILIDAD
CUALIlCACIØN ETC LOS CLIENTES Y LA ElCACIA DE SU PARTICIPACIØN LA CALIDAD DEL PROCESO DE PRESTACIØN DEL
SERVICIO EXPRESADA POR LA ElCACIA SECUENCIA mUIDEZ Y FACILIDAD DE LAS INTERACCIONES Y POR SU GRADO DE
ADECUACIØN A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
%IGLIER Y ,ANGEARD DESARROLLAN EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO A PARTIR DE SU iTEORÓA DE LA SERVUCCIØNw 5TI
LIZAN EL NEOLOGISMO iSERVUCCIØNw PARA REFERIRSE AL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
3IN DUDA LA REFERENCIA MÉS COMÞN PARA DETERMINAR LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO ES LA APORTA
DA POR 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY DENTRO DE LA %SCUELA .ORTEAMERICANA DE CALIDAD DE SERVICIO
QUIENES ENUMERAN UNA SERIE DE CRITERIOS CON LOS QUE LOS CLIENTES JUZGAN LA CALIDAD DE UN SERVICIO %STOS AUTO
RES IDENTIlCARON INICIALMENTE DIEZ DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO LAS CUALES ESTÉN INTERRELACIONADAS Y
SU IMPORTANCIA VARÓA DEPENDIENDO DEL TIPO DE SERVICIO Y DEL CLIENTE ³STAS SON LAS SIGUIENTES
%
LEMENTOS TANGIBLES TALES COMO LA APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES FÓSICAS EL MANTENIMIENTO Y LA
MODERNIDAD DE LOS EQUIPOS EL ASPECTO DE LOS MATERIALES DE COMUNICACIØN Y LA APARIENCIA FÓSICA
DE LAS PERSONAS
&IABILIDAD ENTENDIDA COMO LA CAPACIDAD DE CUMPLIR BIEN A LA PRIMERA CON LOS COMPROMISOS
ADQUIRIDOS
#APACIDAD DE RESPUESTA QUE DETERMINA DISPONIBILIDAD PARA ATENDER A LOS CLIENTES CON RAPIDEZ
0ROFESIONALIDAD QUE ALUDE A LA POSESIØN POR LAS PERSONAS DE LAS ACTITUDES Y APTITUDES NECESARIAS
PARA LA CORRECTA PRESTACIØN DEL SERVICIO
#ORTESÓA ENTENDIDA COMO AMABILIDAD ATENCIØN CONSIDERACIØN Y RESPETO CON EL QUE EL CLIENTE
ES TRATADO POR EL PERSONAL DE CONTACTO
#REDIBILIDAD INDICATIVA DE LA VERACIDAD Y HONESTIDAD EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
3EGURIDAD COMO INEXISTENCIA DE PELIGROS RIESGOS O DUDAS
!CCESIBILIDAD REPRESENTATIVA DE LA FACILIDAD EN EL CONTACTO
#OMUNICACIØN COMO INDICADOR DE LA HABILIDAD PARA ESCUCHAR AL CLIENTE MANTENERLO INFORMADO
Y UTILIZAR UN MISMO LENGUAJE
#OMPRENSIØN DEL CLIENTE PARA DENOMINAR EL ESFUERZO EN CONOCER AL CLIENTE Y SUS NECESIDADES
0OSTERIORES ESTUDIOS DE ESTOS MISMOS AUTORES PERMITIERON REDUCIR ESTAS DIEZ DIMENSIONES Y ACTUALMENTE SE CONSIDERAN
CINCO LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO LOS ELEMENTOS TANGIBLES QUE ACOMPA×AN Y APOYAN EL
SERVICIO LA lABILIDAD O HABILIDAD PARA REALIZAR EL SERVICIO PROMETIDO DE FORMA lABLE Y CUIDADOSA LA
CAPACIDAD DE RESPUESTA O DISPOSICIØN Y VOLUNTAD PARA AYUDAR A LOS CLIENTES Y PROPORCIONAR UN SERVICIO RÉPIDO
LA SEGURIDAD O CONOCIMIENTOS Y ATENCIØN MOSTRADOS POR LOS EMPLEADOS Y SUS HABILIDADES PARA INSPIRAR
CREDIBILIDAD Y CONlANZA Y LA EMPATÓA O ATENCIØN INDIVIDUALIZADA QUE SE OFRECE A CADA CLIENTE %NTRE ESTAS
DIMENSIONES OBSERVAMOS QUE ALGUNAS SE OCUPAN DE LA CALIDAD DEL RESULTADO DEL SERVICIO PRESTADO MIENTRAS
QUE OTRAS HACEN REFERENCIA AL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO ,A &IGURA MUESTRA LA CORRESPONDENCIA
ENTRE LAS DIMENSIONES ORIGINALES DE LA CALIDAD DE SERVICIO Y LAS ACTUALES ASÓ COMO DISTINGUE AQUELLAS QUE SE
RElEREN AL RESULTADO DEL SERVICIO DE LAS RELACIONADAS CON EL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO
0ARA CONCLUIR LA &IGURA MUESTRA UNA SÓNTESIS DE LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO APUN
TAS POR DIFERENTES AUTORES
,A GESTIØN DE LAS DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD
DE SERVICIO
$EFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
5NA DE LAS CUESTIONES MÉS INTERESANTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA GESTIØN EMPRESARIAL ES LA IDENTIlCA
CIØN DE LOS PROBLEMAS QUE LLEVAN A UNA EMPRESA A LA PRESTACIØN DE UNA BAJA CALIDAD DE SERVICIO EXPLICAR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
$IMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
/2)').!,%3 !#45!,%3
%LEMENTOS TANGIBLES %LEMENTOS TANGIBLES
&IABILIDAD &IABILIDAD
#APACIDAD DE RESPUESTA #APACIDAD DE RESPUESTA
0ROFESIONALIDAD
#ORTESÓA
3EGURIDAD
#REDIBILIDAD
3EGURIDAD
!CCESIBILIDAD
#OMUNICACIØN %MPATÓA
#OMPRENSIØN DEL USUARIO
%N GRIS DIMENSIONES QUE SE REFIEREN A LA CALIDAD DEL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO
%N NEGRO DIMENSIONES QUE SE REFIEREN A LA CALIDAD DEL RESULTADO DEL SERVICIO PRESTADO
&UENTE !DAPTADO DE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY
&IGURA
3ÓNTESIS DE LA MULTIDIMENSIONALIDAD DE LA CALIDAD DE SERVICIO
!UTOR $IMENSIONES
$ESEMPE×O
#ARACTERÓSTICAS
#ONFIABILIDAD PROBABILIDAD DE MAL FUNCIONAMIENTO
!PEGO HABILIDAD DE CUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES
'ARVIN
$URABILIDAD
!SPECTOS DEL SERVICIO RAPIDEZ CORTESÓA COMPETENCIA Y FACILIDAD DE CORREGIR PROBLEMAS
%STÏTICA
#ALIDAD PERCIBIDA
#ALIDAD FÓSICA QUE INCLUYE LOS ASPECTOS FÓSICOS DEL SERVICIO EQUIPAMIENTO EDIFICIOS ETC
,EHTINEN Y #ALIDAD CORPORATIVA QUE AFECTA A LA IMAGEN DE EMPRESA
,EHTINEN #ALIDAD INTERACTIVA QUE DERIVA TANTO DE LA INTERACCIØN ENTRE EL PERSONAL Y EL CLIENTE COMO
DE LOS CLIENTES CON OTROS CLIENTES
$IMENSIØN TÏCNICA O DE RESULTADO
'RÚNROOS $IMENSIØN FUNCIONAL O RELACIONADA CON EL PROCESO
)MAGEN CORPORATIVA
,A CALIDAD DEL OUTPUT O LA CALIDAD EL SERVICIO PRESTADO COMO RESULTADO FINAL
%IGLIER Y ,ANGEARD ,A CALIDAD DE LOS ELEMENTOS DE LA SERVUCCIØN O LA CALIDAD DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN
EN EL PROCESO DE FABRICACIØN DEL SERVICIO
,A CALIDAD DEL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
%LEMENTOS TANGIBLES !PARIENCIA DE LAS INSTALACIONES FÓSICAS EQUIPOS PERSONAL Y MATERIALES
DE COMUNICACIØN
&IABILIDAD (ABILIDAD PARA EJECUTAR EL SERVICIO PROMETIDO DE FORMA FIABLE Y CUIDADOSA
#APACIDAD DE RESPUESTA $ISPOSICIØN PARA AYUDAR A LOS CLIENTES Y PARA PROVEERLOS DE UN
SERVICIO RÉPIDO
0ROFESIONALIDAD 0OSESIØN DE LAS DESTREZAS REQUERIDAS Y CONOCIMIENTO DEL PROCESO DE
0ARASURAMAN
PRESTACIØN DEL SERVICIO
:EITHAML Y "ERRY
#ORTESÓA !TENCIØN CONSIDERACIØN RESPETO Y AMABILIDAD DEL PERSONAL DE CONTACTO
#REDIBILIDAD 6ERACIDAD CREENCIA Y HONESTIDAD EN EL SERVICIO QUE SE PROVEE
3EGURIDAD )NEXISTENCIA DE PELIGROS RIESGOS O DUDAS
!CCESIBILIDAD ,O ACCESIBLE Y FÉCIL DE CONTACTAR
#OMUNICACIØN -ANTENER A LOS CLIENTES INFORMADOS UTILIZANDO UN LENGUAJE QUE PUEDAN
ENTENDER ASÓ COMO ESCUCHARLOS
#OMPRENSIØN DEL CLIENTE (ACER EL ESFUERZO DE CONOCER A LOS CLIENTES Y SUS NECESIDADES
%LEMENTOS TANGIBLES
&IABILIDAD
0ARASURAMAN #APACIDAD DE RESPUESTA
:EITHAML Y "ERRY 3EGURIDAD AGRUPA A LAS ANTERIORES DIMENSIONES DENOMINADAS COMO PROFESIONALIDAD
CORTESÓA CREDIBILIDAD Y SEGURIDAD
%MPATÓA AGRUPA A LOS ANTERIORES CRITERIOS DE ACCESIBILIDAD COMUNICACIØN Y COMPRENSIØN
DEL USUSARIO
&UENTE #RISTØBAL
LAS CAUSAS DE LA FALTA DE CALIDAD ENCONTRAR SOLUCIONES Y ESTABLECER LAS MEDIDAS APROPIADAS PARA MEJORAR
LA CALIDAD DE SERVICIO 5NA VEZ QUE LA EMPRESA OFRECE UN SERVICIO DE ALTA CALIDAD DEBE SEGUIR LOS PASOS
ANTERIORES DE MANERA QUE SEA UN PROCESO CONTINUO Y CONTROLE Y VERIlQUE CONSTANTEMENTE LA PERCEPCIØN
QUE TIENEN LOS CLIENTES SOBRE LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS
0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY DESARROLLARON UN MODELO CONCEPTUAL QUE VINCULA LAS DElCIENCIAS
QUE PERCIBEN LOS CLIENTES CON LAS DElCIENCIAS INTERNAS EXISTENTES EN LA EMPRESA &IGURA %STE MO
DELO PRESENTA UNA SERIE DE DISCREPANCIAS O DElCIENCIAS QUE AFECTAN A LA IMPOSIBILIDAD DE OFRECER UN
SERVICIO QUE SEA PERCIBIDO POR LOS CLIENTES COMO DE ALTA CALIDAD Y SIRVE COMO MARCO GENERAL QUE DE
FORMA ESQUEMÉTICA PERMITE LA COMPRENSIØN MEDICIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO
,A FALTA DE CALIDAD DE SERVICIO SE ATRIBUYE A CINCO DElCIENCIAS QUE SE PUEDEN RESUMIR ASÓ
$ElCIENCIA $ISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Y LAS PERCEPCIONES DE LOS DIREC
TIVOS
$ElCIENCIA $ISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS Y LAS ESPECIlCACIONES O NORMAS
DE CALIDAD
$ElCIENCIA $ISCREPANCIA ENTRE LAS ESPECIlCACIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA PRESTACIØN DEL
SERVICIO
$ElCIENCIA $ISCREPANCIA ENTRE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO Y LA COMUNICACIØN EXTERNA
$ElCIENCIA $ISCREPANCIA ENTRE EL SERVICIO ESPERADO Y EL SERVICIO PERCIBIDO DESDE EL PUNTO DE VISTA
DEL CLIENTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
-ODELO DE DEFICIENCIAS
#OMUNICACIØN .ECESIDADES
%XPERIENCIAS
BOCA
OÓDO PERSONALES
3ERVICIO ESPERADO
$ElCIENCIA
3ERVICIO PERCIBIDO
#LIENTE
0ROVEEDOR
#OMUNICACIØN
0RESTACIØN DEL
EXTERNA A LOS
SERVICIO $ElCIENCIA CLIENTES
$ElCIENCIA
%SPECIlCACIONES DE LA
$ElCIENCIA
CALIDAD DEL SERVICIO
$ElCIENCIA
0ERCEPCIONES DE LOS
DIRECTIVOS SOBRE LAS
EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES
&UENTE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY
,AS CUATRO PRIMERAS DElCIENCIAS SE ENMARCAN DENTRO DE LA ORGANIZACIØN DElCIENCIAS INTERNAS Y
CONTRIBUYEN A LA APARICIØN DE LA DElCIENCIA %STA ÞLTIMA DElCIENCIA ES DENOMINADA DElCIENCIA PERCIBI
DA POR LOS CLIENTES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO (ACE REFERENCIA A LA DIFERENCIA EXISTENTE ENTRE LAS EXPECTATIVAS
DEL SERVICIO Y LA PERCEPCIØN REAL DE ÏSTE POR LO QUE ES EQUIVALENTE A LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA
2EPRESENTA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE LAS DISCREPANCIAS ENTRE EL SERVICIO ESPERADO Y EL SERVICIO
PERCIBIDO ,A EMPRESA DEBERÉ DISMINUIR LAS DElCIENCIAS A Y MANTENERLAS EN EL NIVEL MÉS BAJO POSIBLE
CON LA lNALIDAD DE QUE NO SE PRESENTE LA DElCIENCIA
,A &IGURA MUESTRA UN PROCESO LØGICO QUE LAS EMPRESAS PUEDEN EMPLEAR PARA MEDIR Y ME
JORAR LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS ,AS PREGUNTAS FORMULADAS SE CORRESPONDEN CON LAS CINCO DElCIENCIAS
QUE INTEGRAN EL MODELO CONCEPTUAL DE LA &IGURA %L PROCESO COMIENZA COMPRENDIENDO LA NATU
RALEZA Y DIMENSIØN DE LA DElCIENCIA PARA PASAR POSTERIORMENTE A IDENTIlCAR Y ANALIZAR EL RESTO DE
LAS DElCIENCIAS
#AUSAS DE LAS DEFICIENCIAS EN EL SERVICIO
! CONTINUACIØN VAMOS A EXPLICAR SIGUIENDO A :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY LAS POSIBLES CAUSAS
DE CADA UNA DE LAS DElCIENCIAS QUE SE PUEDEN PRODUCIR EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIØN YA QUE SU ANÉ
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
LISIS PUEDE SER DE GRAN UTILIDAD PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN CUALQUIER EMPRESA ,AS PRINCIPALES CAUSAS
QUE ORIGINAN CADA UNA DE LAS DElCIENCIAS SON LAS SIGUIENTES
$ElCIENCIA FALTA DE UNA CULTURA ORIENTADA A LA INVESTIGACIØN FALTA DE COMUNICACIØN ASCENDENTE Y
EXCESIVOS NIVELES JERÉRQUICOS DE MANDO
$ElCIENCIA BAJO COMPROMISO ASUMIDO POR LA DIRECCIØN CON LA CALIDAD DE SERVICIO MALA ESPECIl
CACIØN DE OBJETIVOS DEFECTUOSO O INEXISTENTE ESTABLECIMIENTO DE NORMAS ESTÉNDAR PARA LA EJECUCIØN DE
TAREAS Y PERCEPCIØN DE INVIABILIDAD PARA CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
$ElCIENCIA FALTA DE SENTIDO DE TRABAJO EN EQUIPO DESAJUSTE ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS FUNCIONES
DESAJUSTE ENTRE LA TECNOLOGÓA Y LAS FUNCIONES FALTA DE CONTROL PERCIBIDO SISTEMAS DE SUPERVISIØN Y MANDO
INADECUADOS EXISTENCIA DE CONmICTOS FUNCIONALES Y AMBIGàEDAD DE LAS FUNCIONES
$ElCIENCIA DElCIENCIAS EN LA COMUNICACIØN DESCENDENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIØN Y PROPENSIØN
DE LA EMPRESA A PROMETER EN EXCESO A SUS CLIENTES
%L MODELO AMPLIADO DE LA CALIDAD DE SERVICIO IDENTIlCA DISTINTOS FACTORES ORGANIZATIVOS Y SUS RELA
CIONES CON LA CALIDAD DEL SERVICIO &IGURA %N ESTE MODELO AL IGUAL QUE EN EL MODELO BÉSICO DE
CALIDAD DE SERVICIO &IGURA LA DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y LAS PERCEPCIONES
DE LA CALIDAD DE SERVICIO DElCIENCIA ES EL RESULTADO DE LA EXISTENCIA DE LAS OTRAS CUATRO DElCIENCIAS
EN LA ORGANIZACIØN DElCIENCIAS A
&IGURA
-ODELO DEL PROCESO PARA LA MEDICIØN Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE SERVICIO
z0ERCIBEN SUS CONSUMIDORES QUE SUS OFERTAS 3· #ONTINÞE CONTROLANDO LAS EXPECTATIVAS
IGUALAN O SUPERAN SUS EXPECTATIVAS Y LAS PERCEPCIONES DE LOS USUARIOS
./
z4IENE 5D CONOCIMIENTO PRECISO SOBRE ./
#ORRÓJALO
LO QUE SUS CLIENTES ESPERAN
3·
z%XISTEN NORMAS ESTÉNDAR PARA SATISFACER ./
#ORRÓJALO
LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS
3·
z3US OFERTAS IGUALAN ./
#ORRÓJALO
O SOBREPASAN ESAS NORMAS
3·
z%S PRECISA LA INFORMACIØN QUE COMUNICA ./
#ORRÓJALO
A SUS CLIENTES SOBRE SUS OFERTAS
3·
&UENTE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
-ODELO AMPLIADO DE LAS DEFICIENCIAS
#ULTURA ORIENTADA A LA
INVESTIGACIØN
#OMUNICACIØN ASCENDENTE $ElCIENCIA
.IVELES DE MANDO
#OMPROMISO DE LA DIRECCIØN
CON LA CALIDAD DE SERVICIO
/BJETIVOS
$ElCIENCIA
%STABLECIMIENTO DE NORMAS
PARA EJECUCIØN DE TAREAS %LEMENTOS
TANGIBLES
0ERCEPCIØN DE VIABILIDAD
&IABILIDAD
&ALTA DE SENTIDO DE
TRABAJO EN EQUIPO $ElCIENCIA #APACIDAD
CALIDAD DE SERVICIO DE RESPUESTA
$ESAJUSTE ENTRE LOS
EMPLEADOS Y SUS FUNCIONES 3EGURIDAD
$ESAJUSTE ENTRE LA %MPATÓA
TECNOLOGÓA Y SUS FUNCIONES
$ElCIENCIA
&ALTA DE CONTROL PERCIBIDO
3ISTEMAS DE SUPERVISIØN
Y CONTROL
#ONmICTO DE OBJETIVOS
!MBIGàEDAD DE FUNCIONES
#OMUNICACIØN
DESCENDENTE
$ElCIENCIA
0ROPENSIØN A PROMETER
EN EXCESO
&UENTE :EITHAML "ERRY Y 0ARASURAMAN
s $ElCIENCIA DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Y LAS PERCEPCIONES DE LOS
DIRECTIVOS
%N OCASIONES LA PERCEPCIØN DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LO QUE ESPERAN LOS CLIENTES NO COINCIDE CON LO
REALMENTE ESPERAN ÏSTOS POR LO QUE LOS ESFUERZOS DE LA EMPRESA TANTO EN TÏRMINOS MONETARIOS COMO DE
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
INVERSIØN HUMANA PARA MEJORAR SU SERVICIO SON POCO EFECTIVOS !PARECE ENTONCES UNA PERCEPCIØN ERRØ
NEA DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES QUE EN DElNITIVA SUPONE QUE LA EMPRESA NO
SABE LO QUE ESPERAN LOS CLIENTES .UNCA SE DEBE SUPONER NADA ACERCA DE LAS NECESIDADES O EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES SINO QUE DEBE CONlRMARSE MEDIANTE ESTUDIOS ORIENTADOS A ESTA lNALIDAD
,OS ORÓGENES DE ESTA DElCIENCIA SE ENCUENTRAN EN LAS SIGUIENTES CAUSAS
)NEXISTENCIA DE UNA CULTURA ORIENTADA A LA INVESTIGACIØN DE MARKETING %N PRIMER LUGAR LAS EMPRE
SAS ORIENTADAS PREOCUPADAS EXCESIVAMENTE POR SUS OPERACIONES Y NO ORIENTADAS HACIA EL CLIENTE
NO REALIZAN LOS ESFUERZOS NECESARIOS PARA COMPRENDER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE ÏSTOS
-UCHAS EMPRESAS DESCUIDAN ASÓ LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES 5N EJEMPLO DE ELLO SERÓAN LOS
CENTROS DE SALUD Y LAS CONSULTAS DE LOS HOSPITALES CUANDO SØLO REALIZAN CONSULTAS POR LAS MA×ANAS
O LAS ENTIDADES BANCARIAS QUE SØLO PERMITEN REALIZAR EL PAGO DE RECIBOS A SUS CLIENTES DENTRO DE
UN HORARIO E INCLUSO DÓAS DETERMINADOS
0
ARA INVESTIGAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES LAS EMPRESAS PUEDEN EMPLEAR UNA SERIE DE TÏCNICAS
COMO LAS MOSTRADAS EN LA &IGURA
&IGURA
-ÏTODOS PARA CONOCER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
4IPO DE INVESTIGACIØN )NVERSIØN EN DINERO )NVERSIØN EN TIEMPO 5SOS PRIMARIOS
'ESTIØN ESTRATÏGICA DE "AJA "AJA )DENTIFICA PROBLEMAS EN LA
RECLAMACIONES PRESTACIØN DEL SERVICIO
$ESEOS DE LOS USUARIOS EN "AJA "AJA $ESARROLLA UN MARCO INICIAL DE
SECTORES SIMILARES LAS EXPECTATIVAS EN UN SECTOR
ESPECÓFICO
)NVESTIGACIØN DE LOS CLIENTES -ODERADA -ODERADA "UENA FORMA DE RECOPILAR
INTERMEDIOS INFORMACIØN EN PROFUNDIDAD DE
LOS CLIENTES FINALES
%STUDIOS DE CLIENTES CLAVE -ODERADA -ODERADA /BTENCIØN DE INFORMACIØN EN
PROFUNDIDAD DE LOS CLIENTES MÉS
IMPORTANTES
0ANELES DE CLIENTES $E MODERADA A ALTA $E MODERADA A ALTA &UENTE CONTINUA DE INFORMACIØN
SOBRE LOS CAMBIOS QUE SE
PRODUCEN EN LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES
%STUDIOS DE TRANSACCIONES -ODERADA -ODERADA &ACILITAN INFORMACIØN
INDIVIDUALES COMPARATIVA SOBRE LOS DISTINTOS
COMPONENTES DE LA CALIDAD DE
SERVICIO
%STUDIOS GLOBALES DE LAS !LTA !LTA %STABLECEN MEDIDAS BASADAS EN
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES LOS CLIENTES Y SIRVEN DE BASE
PARA ESTUDIOS CONTINUOS QUE
APORTAN UNA VISIØN DINÉMICA DE
LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES
DE LOS CLIENTES
&UENTE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0
OR OTRO LADO PUEDE SUCEDER QUE HABIENDO REALIZADO LA EMPRESA LOS ESTUDIOS CORRESPONDIENTES
LOS RESULTADOS OBTENIDOS SEAN UTILIZADOS ESCASAMENTE E INADECUADAMENTE 2ESULTA IMPRESCINDIBLE
TRADUCIR LOS RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES EN POSIBLES ACCIONES Y LLEVARLAS A CABO 0OR ÞLTIMO
HAY QUE SE×ALAR LA NECESIDAD DE INTERACCIØN ENTRE LOS NIVELES DIRECTIVOS Y LOS CLIENTES %N EM
PRESAS GRANDES EL CONTACTO ENTRE LOS CLIENTES Y LA DIRECCIØN SE DIlCULTA PERO EN LA MEDIDA DE LO
POSIBLE SE HA DE FACILITAR AQUÏL PARA CONOCER DIRECTAMENTE LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES ASÓ
COMO LO QUE ESPERAN Y DESEAN EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
#!,)$!$ %. !##)¼.
%345$)/3 ',/"!,%3 3/"2% %80%#4!4)6!3 %. !-%2)#!. %802%33
!MERICAN %XPRESS IDENTIFICØ Y UTILIZØ INFORMACIØN PROVENIENTE DE TANTAS FUENTES DISTINTAS COMO LE FUE POSIBLE INVESTI
GACIØN DE LOS CLIENTES QUEJAS Y RECLAMACIONES SONDEOS ENTRE EMPLEADOS Y ESTUDIOS A NIVEL DE MINORISTAS $ESCUBRIERON
QUE LOS CLIENTES ESTABAN MÉS PREOCUPADOS POR LA PUNTUALIDAD RECIBOS QUE LLEGUEN EL MISMO DÓA DE CADA MES RÉPIDA
CORRECCIØN DE LOS CAMBIOS DE DIRECCIØN LA EXACTITUD NOMBRES Y DIRECCIONES DELETREADOS CORRECTAMENTE FACTURAS EXAC
TAS Y LA CAPACIDAD DE RESPUESTA CARGOS Y PAGOS REFLEJADOS EN EL SIGUIENTE ESTADO DE CUENTAS #OMO RESULTADO DE UNA
INVESTIGACIØN ADICIONAL LA EMPRESA FUE CAPAZ DE ESTABLECER UN NÞMERO EXACTO DE DÓAS QUE LOS CLIENTES DEFINIERON COMO
ADECUADOS PARA TENER UNA RESPUESTA DE LA EMPRESA EN DISTINTOS PROCEDIMIENTOS POR EJEMPLO DOS DÓAS PARA REMITIR UNA
TARJETA PERDIDA DÓAS PARA DECIDIR SOBRE UNA SOLICITUD #ON ESTA INFORMACIØN LA EMPRESA MODIFICØ LOS PROCEDIMIENTOS
DE LA ORGANIZACIØN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS QUE SE IBAN PRODUCIENDO EN LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES
&UENTE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
)NADECUADA COMUNICACIØN VERTICAL ASCENDENTE DESDE EL PERSONAL DE CONTACTO CON EL CLIENTE HACIA LA
ALTA DIRECCIØN %L mUJO DE COMUNICACIØN PUEDE DESARROLLARSE DE MANERA ElCAZ DE VARIAS FORMAS
Y SIMULTÉNEAMENTE MEDIANTE CANALES FORMALES POR EJEMPLO LOS INFORMES SOBRE PROBLEMAS Y
CASOS EXCEPCIONALES EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO Y CANALES INFORMALES POR EJEMPLO CONVERSA
CIONES ENTRE EL PERSONAL DE CONTACTO Y LA ALTA DIRECCIØN 5N EJEMPLO PARA CONSEGUIR QUE mUYA
LA COMUNICACIØN TANTO EN SENTIDO ASCENDENTE COMO DESCENDENTE SERÓA QUE LOS DIRECTIVOS DESA
YUNARAN O COMIERAN A DIARIO EN LA CAFETERÓA CON LOS EMPLEADOS DE MANERA QUE LA ALTA DIRECCIØN
ESTÏ SIEMPRE DISPONIBLE PARA LOS EMPLEADOS QUE QUIERAN CONTACTAR CON ELLA
%XCESIVOS NIVELES JERÉRQUICOS DE MANDO QUE CREAN SEPARACIONES Y BARRERAS ENTRE EL PERSONAL DE CONTACTO
Y LOS NIVELES DIRECTIVOS MÉS ALTOS ! MAYOR NÞMERO DE NIVELES JERÉRQUICOS MAYORES BARRERAS ENTRE EL
PERSONAL DE CONTACTO Y LA ALTA DIRECCIØN ,A ALTA DIRECCIØN ASIGNA RECURSOS Y ESTABLECE LAS NORMAS QUE
ASEGURAN LA CALIDAD DEL SERVICIO Y EL PERSONAL DE CONTACTO CONOCE MEJOR A LOS CLIENTES Y TIENE A SU
CARGO LA PRESTACIØN REAL DEL SERVICIO A LOS CLIENTES 0OR TANTO LA COMUNICACIØN ENTRE AMBOS DEBE ASEGU
RARSE Y CUANTOS MÉS NIVELES JERÉRQUICOS MÉS PROBABILIDAD DE QUE LAS INFORMACIONES SE PIERDAN O MAL
INTERPRETEN EN EL PASO DE UN NIVEL A OTRO #ADA DÓA SON MÉS LAS EMPRESAS QUE COMPRENDEN LA NECESIDAD
DE REDUCIR EL EXCESO DE NIVELES JERÉRQUICOS LO CUAL CONTRIBUYE A QUE SE REDUZCA LA DElCIENCIA
s $ElCIENCIA DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS Y LAS ESPECIlCACIONES O
NORMAS DE CALIDAD
%L ORIGEN DE ESTA DElCIENCIA SE CENTRA EN LA DIlCULTAD QUE TIENEN LOS DIRECTIVOS EN TRADUCIR LAS EX
PECTATIVAS DE LOS CLIENTES EN ESPECIlCACIONES O NORMAS CONCRETAS DE CALIDAD DEL SERVICIO HASTA LLEGAR A
ESTABLECERSE NORMAS DE CALIDAD EQUIVOCADAS
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
,OS FACTORES QUE PROVOCAN LA APARICIØN DE ESTA DElCIENCIA SON
$ElCIENCIAS EN EL COMPROMISO QUE SE ASUME RESPECTO A LA CALIDAD DEL SERVICIO
,AS EMPRESAS DEBEN ESTAR COMPROMETIDAS CON LA CALIDAD DE SERVICIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS
CLIENTES Y NO SØLO DESDE EL PUNTO DE VISTA INTERNO DE LA ORGANIZACIØN $ESDE UNA PERSPECTIVA IN
TERNA LA CALIDAD EN EL SERVICIO IMPLICA CENTRARSE EN LA PRODUCTIVIDAD Y LA ElCIENCIA JUNTO CON EL
CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS INTERNAS DElNIDAS Y DIRIGIR LOS RECURSOS HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS
DE CARÉCTER ECONØMICO
lNANCIERO 3IN EMBARGO EL AUTÏNTICO COMPROMISO CON LA CALIDAD DEL
SERVICIO SIGNIlCA ALGO MÉS )MPLICA CENTRARSE EN LO QUE DESEAN LOS CLIENTES DE MANERA QUE ELLOS
PERCIBAN EL SERVICIO COMO DE ALTA CALIDAD LO QUE REPERCUTIRÉ SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
0ARA ELLO LA ALTA DIRECCIØN FACTOR CLAVE EN EL ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD EN EL
SERVICIO DEBE EJERCER UN FUERTE LIDERAZGO Y ESTAR COMPROMETIDA CON LA CALIDAD DE MANERA QUE
SE CONSIGA EL COMPROMISO DE LOS NIVELES MEDIOS DE DIRECCIØN FACTOR CLAVE EN EL FUNCIONAMIENTO
DE LAS NORMAS Y EN DElNITIVA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN %STE COMPROMISO SE
CONSIGUE PRINCIPALMENTE CON EL ESTABLECIMIENTO DE INCENTIVOS QUE MOTIVEN A LA PARTICIPACIØN
Y EN LA MEDIDA EN QUE LAS PERSONAS PERCIBAN QUE SUS ESFUERZOS POR CONSEGUIR LA CALIDAD EN EL
SERVICIO SON RECONOCIDOS Y APRECIADOS
0ERCEPCIØN DE INVIABILIDAD
%N OCASIONES LA DIRECCIØN DE LA EMPRESA PUEDE PERCIBIR COMO INVIABLE ALGO QUE REALMENTE NO
LO ES ,A PERCEPCIØN DE INVIABILIDAD SUPONE UNA ACTITUD MENTAL DE LA DIRECCIØN QUE PUEDE O
NO ESTAR RELACIONADA CON LAS LIMITACIONES REALES DE LA ORGANIZACIØN .ORMALMENTE RESPONDE A
UNA VISIØN CERRADA Y A CORTO PLAZO DE LOS DIRECTIVOS QUE NO POSEEN VOLUNTAD Y CREATIVIDAD PARA
SATISFACER A LOS CLIENTES Y SE EXCUSAN EN LA FALTA DE RECURSOS ,A SOLUCIØN SE ENCUENTRA EN CAMBIAR
ESA ACTITUD DIRECTIVA Y MOSTRARSE ABIERTO A LAS INNOVACIONES Y A SATISFACER A LOS CLIENTES SIEMPRE
%RRORES EN EL ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS O ESTÉNDARES PARA LA EJECUCIØN DE LAS TAREAS
%L ESTABLECIMIENTO DE NORMAS O ESTÉNDARES EN LOS SERVICIOS EN OCASIONES SE PERCIBE COMO ALGO
COMPLEJO E IMPOSIBLE DEBIDO A LA NATURALEZA INTANGIBLE DE AQUÏLLOS %N ESTOS CASOS NORMAL
MENTE SERVICIOS CON ALTO GRADO DE CONTACTO CON EL CLIENTE O NO SE lJAN NORMAS O LAS QUE SE
ESTABLECEN SON DEMASIADO VAGAS Y GENERALES QUE NO PUEDEN SER MEDIDAS Y NO GENERAN RETROA
LIMENTACIØN
3IN EMBARGO LA NORMALIZACIØN DEL SERVICIO PUEDE LLEVARSE A CABO EN AQUELLAS ACTIVIDADES DE ESTE
SECTOR QUE SEAN RUTINARIAS POR EJEMPLO LAS NECESARIAS PARA ABRIR UNA CUENTA CORRIENTE O EMITIR
UNA FACTURA SIN CONDUCIR NECESARIAMENTE A LA DESPERSONALIZACIØN DEL SERVICIO $E TAL MANERA
QUE SI SE NORMALIZAN ESTOS ASPECTOS DEL SERVICIO LA EMPRESA PUEDE DISPONER DE MÉS TIEMPO PARA
PROPORCIONAR AL CLIENTE UNA ATENCIØN MÉS PERSONALIZADA 0OR EJEMPLO LOS MÏDICOS ESTABLECEN
NORMAS ESTÉNDAR PARA LOS ASPECTOS RUTINARIOS Y NO TÏCNICOS DEL SERVICIO TALES COMO LA REVISIØN
INICIAL EL COBRO DE LOS SERVICIOS LA TOMA DEL PESO Y TEMPERATURA DE LOS CLIENTES DELEGADAS EN SUS
ASISTENTES ASÓ DEDICAN MÉS TIEMPO A TAREAS MÉS ESPECIALIZADAS DEL SERVICIO COMO EL DIAGNØSTICO
Y EL CUIDADO DEL PACIENTE
,A CONVERSIØN DE LAS TAREAS EN ACTIVIDADES ESTÉNDAR EN EL SECTOR SERVICIOS SE PUEDE REALIZAR DE
VARIAS FORMAS ,A PRIMERA ES LA APLICACIØN DE TECNOLOGÓA EN AQUELLAS TAREAS CUYAS CARACTERÓSTICAS
LO PERMITAN Y QUE ADEMÉS HAYA POCO CONTACTO CON EL CLIENTE POR EJEMPLO CAJEROS AUTOMÉTICOS
EXPENDEDORES DE BILLETES DE CINE ETC %STO PUEDE SIMPLIlCAR Y MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PORQUE SE LIBERAN RECURSOS HUMANOS QUE PUEDEN DEDICAR MÉS TIEMPO A LAS TAREAS QUE REQUIEREN
UNA MAYOR INTERVENCIØN DEL FACTOR HUMANO Y SUMINISTRAR UN SERVICIO ALTAMENTE PERSONALIZADO
0OR EJEMPLO !MERICAN !IRLINES APRENDIØ QUE CON LA GESTIØN Y CONTROL DE EQUIPAJES AUTOMATI
ZADA PODÓA TENER PERSONAL EN LA OlCINA DE EQUIPAJES PERDIDOS PARA ATENDER LAS HORAS DEL DÓA
A LOS CLIENTES EN LUGAR DE HACERLO UNA GRABADORA /TRA FORMA SERÓA LA SUSTITUCIØN DE SISTEMAS DE
TECNOLOGÓA POR SISTEMAS DONDE HAYA MÉS CONTACTO PERSONAL Y ESFUERZO HUMANO POR EJEMPLO
SUSTITUIR LA FORMULACIØN DE PETICIONES DE PEDIDOS A TRAVÏS DE MENSAJES EN CONTESTADOR AUTOMÉ
TICO POR ATENCIØN DE UNA PERSONA QUE RECOGE EL PEDIDO 4AMBIÏN SE PUEDEN PERFECCIONAR LOS
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SIN NECESIDAD DE INCORPORAR TECNOLOGÓA POR EJEMPLO DIVIDIENDO LOS
PROCESOS EN ACTIVIDADES CONCRETAS Y ANALIZANDO CUÉLES SE PUEDEN ELIMINAR O DISMINUIR EL TIEMPO
DEDICADO A UNA ACTIVIDAD POCO IMPORTANTE DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE
%L ESTABLECIMIENTO DE NORMAS ESTÉNDAR CON APLICACIØN DE TECNOLOGÓA O SIN ELLA DISMINUYE LA
DElCIENCIA
!USENCIA DE OBJETIVOS
,OS OBJETIVOS QUE GUÓAN EL ESFUERZO DE LOS EMPLEADOS EN LA CONSECUCIØN DE LA CALIDAD DE SER
VICIO DEBEN ESTAR BASADOS EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y NO EN LAS NORMAS
INTERNAS DE LA EMPRESA !SÓ PUES LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEL SERVICIO REALMENTE ElCACES TIENEN
LAS SIGUIENTES CARACTERÓSTICAS EN COMÞN
s %STÉN CONCEBIDOS PARA SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
s (AY QUE DETERMINAR CUÉLES SON LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y ESTABLECER OBJETIVOS QUE
CONTRIBUYAN AL CUMPLIMIENTO DE ÏSTAS
s 3ON ESPECÓlCOS
s ,OS OBJETIVOS TIENEN QUE SER CONCRETOS Y CLAROS ,AS METAS NO DEBEN SER VAGAS COMO iRESPON
DER AL TELÏFONO RÉPIDAMENTEw O iLLEVAR LA COMIDA A LOS COMENSALES LO ANTES POSIBLEw
s 3ON ACEPTADOS POR LOS EMPLEADOS
s ,OS EMPLEADOS CUMPLEN LAS NORMAS DE MANERA COHERENTE SØLO SI ENTIENDEN Y ACEPTAN LOS
OBJETIVOS 3I NO LA IMPOSICIØN DE NORMAS CREA RESENTIMIENTO ABSENTISMO RESISTENCIA TENSIØN
E INCLUSO MAYOR ROTACIØN DEL PERSONAL
s #UBREN LOS PRINCIPALES CRITERIOS QUE UTILIZAN LOS CLIENTES PARA EVALUAR EL SERVICIO
s ,OS EMPLEADOS DEBEN CONOCER A TRAVÏS DE LA DIRECCIØN CUÉLES SON LOS ASPECTOS DEL SERVICIO
MÉS IMPORTANTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS CLIENTES %N LA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS DE SER
VICIOS LA DIMENSIØN MÉS IMPORTANTE PARA EL CLIENTE ES LA lABILIDAD LA CUAL DEBE SER DESTACADA
POR ENCIMA DE LAS DEMÉS
s -EDICIØN Y REVISIØN CON UN ADECUADO SISTEMA DE INFORMACIØN COMPARADA
s 0ARA SER EFECTIVOS LOS OBJETIVOS DEBEN SER MEDIDOS Y REVISADOS REGULARMENTE 3IN MEDICIØN
E INFORMACIØN COMPARADA NO SE PODRÉN CORREGIR LOS ERRORES *AMES 2OBINSON DE !MERICAN
%XPRESS DIJO iLOS EMPLEADOS HACEN LO QUE LA DIRECCIØN INSPECCIONA NO LO QUE ESPERAw !ME
RICAN !IRLINES CALCULA QUE LAS RESERVAS POR TELÏFONO DEBEN SER CONTESTADAS EN SEGUNDOS Y EL
DE LOS VUELOS DEBEN DESPEGAR NO MÉS TARDE DE MINUTOS DESPUÏS DE LA HORA ESTABLECIDA
EN EL ITINERARIO Y ATERRIZAR DENTRO DE LOS MINUTOS DE LA HORA PREVISTA DE LLEGADA #ADA MES
ELABORA UN RESUMEN DE LAS OPERACIONES CUYA LECTURA LE PERMITE A LA DIRECCIØN SABER CØMO
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
SE ESTÉ TRABAJANDO Y CUÉLES SON Y DØNDE ESTÉN LOS PROBLEMAS 0ERMITE ENCONTRAR DIRECTIVOS
RESPONSABLES A LOS CUALES SE LES HACE CONOCER EL PROBLEMA Y QUE SUS INGRESOS Y PROMOCIONES
DEPENDEN DEL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS
s $ESAFÓOS REALES
s ,OS OBJETIVOS TIENEN QUE SUPONER DESAFÓOS PARA LOS EMPLEADOS ³STOS DEBEN PERCIBIRLOS COMO
UN ESTÓMULO A SUS ESFUERZOS PARA ALCANZARLOS POR TANTO SIEMPRE DEBEN DE SER ALCANZABLES O
REALES ,AS METAS MUY ALTAS POCO REALISTAS DEJAN EN LOS EMPLEADOS LA SENSACIØN DE INSATISFAC
CIØN Y FRUSTRACIØN POR NO HABER SIDO CAPACES DE ALCANZARLAS
s $ElCIENCIA DISCREPANCIA ENTRE LAS ESPECIlCACIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA PRESTACIØN
DEL SERVICIO
#UANDO EL SERVICIO QUE REALMENTE SE LLEVA A CABO DIlERE DE LAS ESPECIlCACIONES DEL SERVICIO APA
RECE LA DElCIENCIA %S MÉS PROBABLE QUE OCURRA CUANDO LA INTERACCIØN ENTRE CLIENTE Y PROVEEDOR DEL
SERVICIO ES ELEVADA %N ESTOS CASOS EL SERVICIO RESULTANTE PUEDE SER DE CALIDAD INFERIOR A LA ESPERADA POR
LOS CLIENTES
%XISTEN SIETE FACTORES CAUSALES QUE CONTRIBUYEN A LA APARICIØN DE ESTA DElCIENCIA
AMBIGàEDAD EN LAS FUNCIONES
3E PRODUCE CUANDO LOS EMPLEADOS NO TIENEN CLARO CUÉLES SON LAS FUNCIONES PROPIAS DE SU
PUESTO Y POR TANTO SE MUESTRAN CONFUSOS RESPECTO A LO QUE LOS DIRECTIVOS ESPERAN DE ELLOS 0ARA
ELIMINAR ESTA DElCIENCIA LA DIRECCIØN DEBE SUMINISTRAR DESCRIPCIONES CLARAS DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO Y PROPORCIONAR A LOS EMPLEADOS INFORMACIØN COMPLETA PARA EL CORRECTO DESEMPE×O DE
SUS FUNCIONES ! SU VEZ ES IMPORTANTE LA EXISTENCIA DE RETROALIMENTACIØN PORQUE LOS EMPLEADOS
NECESITAN SABER SI CUMPLEN CONFORME A LAS NORMAS Y EXPECTATIVAS DE LA DIRECCIØN Y POR OTRO
LADO ESTA INFORMACIØN RESULTA FUNDAMENTAL PARA CORREGIR POSIBLES ERRORES Y ACTUACIONES POCO
ElCACES ,A DIRECCIØN TAMBIÏN DEBE ASEGURAR QUE LOS EMPLEADOS SE SIENTAN CONlADOS Y CAPA
CITADOS EN SUS PUESTOS DE TRABAJO 0ARA TODO ELLO DEBERÉ PROPORCIONAR FORMACIØN DE CARÉCTER
TÏCNICO Y SOBRE TÏCNICAS DE RELACIONES INTERPERSONALES ASÓ COMO SUMINISTRAR CONOCIMIENTOS
SOBRE LOS CLIENTES 0OR EJEMPLO LA POLÓTICA DE FORMACIØN DE 0ARADORES .ACIONALES DE 4URISMO
ESTÉ ORIENTADA A DESARROLLAR Y MEJORAR LOS CONOCIMIENTOS DE LOS EMPLEADOS PARA MEJORAR SU
ADECUACIØN A LOS PUESTOS DE TRABAJO QUE DESEMPE×AN SIEMPRE EN BENElCIO DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO QUE SE OFRECE AL CLIENTE
CONmICTOS DE OBJETIVOS
3E PRESENTAN CUANDO LOS EMPLEADOS SE ENCUENTRAN SOMETIDOS POR LA DIRECCIØN AL CUMPLIMIENTO
DE VARIOS OBJETIVOS A LA VEZ NORMALMENTE A OBJETIVOS DE VENTAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD DE SERVICIO
QUE GENERAN DUDAS ENTRE SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LA EMPRESA O ATENDER MEJOR A LOS CLIENTES
4AMBIÏN PUEDEN OCURRIR POR SOBRECARGA EN EL PUESTO DE TRABAJO CONTACTO CON EXCESIVOS CLIENTES
O EXCESIVO PAPELEO CUANDO LOS EMPLEADOS DE CONTACTO CON EL CLIENTE DEBEN RELLENAR INFORMES SO
BRE EL SERVICIO PRESTADO PROBLEMAS QUE DETECTA ETC %N ESTOS CASOS PUEDE APARECER LA DENOMINADA
SOBRECARGA DE CONTACTO QUE PROVOCA UNA ACTITUD FRÓA E IMPERSONAL CON LOS CLIENTES
%VIDENTEMENTE SE PRODUCE UN EFECTO NEGATIVO EN LA SATISFACCIØN Y ACTUACIØN DE LOS EMPLEADOS
QUE PUEDE PROVOCAR ABSENTISMO Y ROTACIØN DEL PERSONAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0ARA EVITARLO LAS EMPRESAS DEBEN ESTABLECER LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOS Y LAS NORMAS SEGÞN LAS
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES E INCLUSO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN ELLO PUESTO QUE SON LOS QUE
MEJOR CONOCEN SUS TRABAJOS
DESAJUSTE ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS FUNCIONES
,OS EMPLEADOS DE CONTACTO CON EL CLIENTE DEBEN ESTAR PERFECTAMENTE FORMADOS Y CAPACITA
DOS PARA EL DESEMPE×O DE SUS FUNCIONES LO QUE EN ALGUNAS OCASIONES NO OCURRE DEBIDO A SU
PROCESO RÉPIDO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIØN Y A SU BAJA REMUNERACIØN ,OS DIRECTIVOS DEBEN
PRESTAR ATENCIØN Y PROPORCIONAR LOS RECURSOS NECESARIOS AL PROCESO DE SELECCIØN CONTRATACIØN
DEL PERSONAL Y REMUNERACIØN
DESAJUSTE ENTRE LA TECNOLOGÓA Y LAS FUNCIONES
,A CALIDAD DEL SERVICIO DEPENDE TAMBIÏN DE QUE SEAN APROPIADAS LAS HERRAMIENTAS O TECNOLOGÓA
QUE LOS EMPLEADOS UTILIZAN PARA REALIZAR SUS FUNCIONES ,AS EMPRESAS QUE SON EXCELENTES EN EL
SERVICIO SELECCIONAN Y DESARROLLAN A SUS EMPLEADOS CUIDADOSAMENTE SELECCIONAN LA TECNOLOGÓA
APROPIADA Y SE CENTRAN EN QUE EXISTA LA NECESARIA COHERENCIA ENTRE EMPLEADOS TECNOLOGÓA Y
FUNCIONES
SISTEMAS INADECUADOS DE SUPERVISIØN Y CONTROL
,AS EMPRESAS DEBEN EMPLEAR SISTEMAS DE SUPERVISIØN Y CONTROL ADECUADOS PARA MEDIR LA
CALIDAD DE SERVICIO EN LUGAR DE EMPLEAR ÞNICAMENTE SISTEMAS DE CONTROL DE LA PRODUCCIØN
POR EJEMPLO NÞMERO DE SERVICIOS PRESTADOS POR HORA NÞMERO DE VENTAS REALIZADAS POR
SEMANA QUE PROVOCAN LA DESMOTIVACIØN DE LOS EMPLEADOS Y NO CONTRIBUYEN A GENERAR
CALIDAD DE SERVICIO 3E DEBEN SUPERVISAR ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS A NIVEL INDIVIDUAL
Y DE GRUPO VÏASE EL #UADRO #ALIDAD EN ACCIØN %L SISTEMA DE RECOMPENSAS ES FUN
DAMENTAL PARA MANTENER LA MOTIVACIØN Y DEBE INCORPORAR RECOMPENSA FINANCIERA DIRECTA
AVANCES Y ASCENSOS PROFESIONALES DENTRO DE LA EMPRESA O RECONOCIMIENTOS ESPECIALES
4AMBIÏN LOS PROGRAMAS DE PARTICIPACIØN EN BENEFICIOS PROVOCAN MOTIVACIØN Y COMPRO
MISO DE LOS EMPLEADOS CON LA CALIDAD
#!,)$!$ %. !##)¼.
%, #/.42/, $% ,! #!,)$!$ $% 3%26)#)/
,OS SISTEMAS DE SUPERVISIØN Y CONTROL DEBEN PERMITIR A LA EMPRESA OBSERVAR EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO CALIDAD DE
SERVICIO 3E DEBEN MEDIR ASPECTOS ACTITUDINALES Y COMPORTAMENTALES Y DISPONER UN SISTEMA DE RECOMPENSAS EN EL QUE
SE PREMIEN LAS ACTUACIONES SOBRESALIENTES 0OR EJEMPLO SE PUEDEN EMPLEAR LAS RECLAMACIONES DE CLIENTES U OBSERVAR EL
COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS CUANDO ESTÉN DESARROLLANDO SUS FUNCIONES Y CONOCER ASÓ EL TRATO PROPORCIONADO A
LOS CLIENTES DE MANERA DIRECTA
4HE &RIENDLY .ATIONAL "ANK /KLAHOMA %%55 APLICA UN MÏTODO DE ENCUESTAS CONTINUAS A LOS CLIENTES SOBRE LA FORMA
EN QUE LOS TRATAN LOS EMPLEADOS 4AMBIÏN UTILIZA INVESTIGADORES QUE SE HACEN PASAR POR CLIENTES ASÓ COMO EL ÓNDICE DE
VENTAS CRUZADAS QUE REALIZAN #ADA MES LOS EMPLEADOS RECIBEN TRES PUNTUACIONES A RESPECTO A SU ESTILO DE SERVICIO
B LA QUE GENERAN LOS INVESTIGADORES MEDICIØN DEL COMPORTAMIENTO Y C LA QUE SE OBTIENE DEL ÓNDICE DE VENTAS CRU
ZADAS MEDICIØN DE LA PRODUCCIØN
&UENTE %XTRAÓDO DE :EITHHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
AUSENCIA DE CONTROL PERCIBIDO POR PARTE DE LOS EMPLEADOS
,OS EMPLEADOS MEJORAN SUS ACTUACIONES ANTE SITUACIONES EXTRAORDINARIAS O ADVERSAS CUANDO
POSEEN CIERTA mEXIBILIDAD QUE LES PERMITE AUMENTAR SU PERCEPCIØN DE CONTROL #UANDO LOS EM
PLEADOS ESTÉN SUJETOS A PROCEDIMIENTOS NORMAS Y RUTINAS Y NO POSEEN mEXIBILIDAD DE ACTUACIØN
ANTE SITUACIONES ANØMALAS ELLO REPERCUTE SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO 0ARA EVITAR ESTE PROBLEMA
SE DEBE AUMENTAR LA PERCEPCIØN DE CONTROL DOTANDO DE PODER Y AUTORIDAD A TODOS LOS EMPLEA
DOS DE LA ORGANIZACIØN PARA TOMAR DECISIONES IMPORTANTES CON RELACIØN AL SERVICIO A LOS CLIENTES
%NTONCES EL CONmICTO PARA MUCHOS DIRECTIVOS SE PLANTEA CUANDO SE NECESITA ESTABLECER NORMAS
ESTÉNDAR PARA EL SERVICIO EN LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS Y DIVISIONES DE LA EMPRESA Y AL MISMO
TIEMPO OTORGAR SUlCIENTE PODER Y CONTROL A LOS EMPLEADOS PARA QUE PUEDAN DAR LO MEJOR DE
SÓ %L EQUILIBRIO ElCAZ SE LOGRA EXIGIENDO A LOS DIRECTIVOS O DEPARTAMENTOS QUE ALCANCEN CIERTAS
METAS O CUMPLAN CIERTAS NORMAS BÉSICAS PERO DÉNDOLES LIBERTAD PARA QUE LO HAGAN DE LA FORMA
MÉS CONVENIENTE EN CADA CASO
AUSENCIA DE SENTIDO DE TRABAJO EN EQUIPO
,A AUSENCIA DE PERCEPCIØN DE TRABAJO EN EQUIPO PUEDE VENIR GENERADA PORQUE LOS EMPLEADOS
NO VEN A LOS DEMÉS EMPLEADOS COMO CLIENTES INTERNOS Y PORQUE NO SE SIENTEN PERSONALMENTE
IMPLICADOS Y COMPROMETIDOS CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DE LA EMPRESA 0ARA EVITARLO LA OR
GANIZACIØN DEBE DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO Y ORIENTAR A LOS CLIENTES PARA QUE COLABOREN
Y PARTICIPEN EN EL EQUIPO 0ARA CONSEGUIR QUE LOS CLIENTES PARTICIPEN ElCAZMENTE EN LA PRESTA
CIØN DEL SERVICIO LA EMPRESA DEBE DETERMINAR CLARAMENTE CUÉL ES EL PAPEL DE LOS CLIENTES EN EL
PROCESO DE PRESTACIØN E INSTRUIRLES EN ESTE SENTIDO 0OR EJEMPLO LOS CLIENTES DE LAS GASOLINERAS
AUTOSERVICIO DEBEN SER ELLOS MISMOS LOS QUE SE SIRVAN EL COMBUSTIBLE Y SE ACERQUEN A LOS CAJEROS
A PAGAR %N "URGER +ING LOS CLIENTES DEBEN RETIRAR DE LAS MESAS LOS RESTOS DE LOS PRODUCTOS CON
SUMIDOS Y DEPOSITARLOS EN PAPELERAS UBICADAS EN EL COMEDOR 0ARA QUE LA COLABORACIØN DE LOS
CLIENTES SEA UN ÏXITO LAS EMPRESAS DEBEN SELECCIONAR CLIENTES QUE ESTÏN DISPUESTOS A PARTICIPAR
EN LA PRESTACIØN Y FORMARLOS SOBRE CØMO ACTUAR A TRAVÏS DE TEXTOS EXPLICATIVOS O CUALQUIER OTRO
MÏTODO PARA QUE CONOZCAN Y COMPRENDAN LO QUE SE ESPERA DE ELLOS %N "ANCAJA LOS CLIENTES
HAN DE UTILIZAR EL CAJERO AUTOMÉTICO PARA REINTEGROS INFERIORES A EUROS Y SIN EMBARGO ALGU
NOS CLIENTES SIGUEN ACUDIENDO A LAS VENTANILLAS PARA EXTRAER CANTIDADES PEQUE×AS DE DINERO
s $ElCIENCIA DISCREPANCIA ENTRE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO Y LA COMUNICACIØN EXTERNA
%STA DElCIENCIA SURGE CUANDO EL CLIENTE SE SIENTE DECEPCIONADO O PERCIBE QUE HA SIDO ENGA×ADO
POR LA EMPRESA %L CLIENTE OBSERVA DIFERENCIA ENTRE LA PRESTACIØN REAL DEL SERVICIO Y EL SERVICIO QUE LA
EMPRESA PROMETÓA OFRECER EN LAS COMUNICACIONES EXTERNAS
,AS CAUSAS DE LA APARICIØN DE ESTA DElCIENCIA SON
D ElCIENCIAS EN LA COMUNICACIØN HORIZONTAL ESPECIALMENTE ENTRE LAS ÉREAS DE OPERACIONES MARKE
TING Y RECURSOS HUMANOS Y ENTRE DISTINTAS SUCURSALES O DELEGACIONES
4ODAS LAS EMPRESAS NECESITAN BUENAS COMUNICACIONES HORIZONTALES ENTRE LAS DISTINTAS ÉREAS PARA
PODER DAR UN SERVICIO DE CALIDAD ,A COORDINACIØN Y COMUNICACIØN ENTRE EL DEPARTAMENTO DE
MARKETING Y EL PERSONAL ENCARGADO DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO ES FUNDAMENTAL ,OS MENSAJES
PUBLICITARIOS FALSOS PONEN EN PELIGRO LA PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO 3I EL PERSONAL DE
VENTAS O LA PUBLICIDAD ELEVAN LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES HASTA UN NIVEL DE IMPOSIBLE CUM
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PLIMIENTO PARA EL PERSONAL DE OPERACIONES LA DElCIENCIA SE AMPLÓA 3UCEDE ESTO TAMBIÏN
CUANDO SE DIFUNDEN MENSAJES PROMETIENDO SERVICIOS O BENElCIOS PARA LOS CLIENTES SIN QUE LOS
EMPLEADOS CONOZCAN NI SIQUIERA LA EXISTENCIA DE DICHA PUBLICIDAD
0ARA ACABAR CON ESTA DElCIENCIA LAS EMPRESAS DEBEN FACILITAR LA EXISTENCIA DE CANALES DE COMU
NICACIØN ENTRE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS O ÉREAS TANTO FORMALES COMO INFORMALES
/TRO FACTOR CAUSAL DE ESTA DElCIENCIA ES LA DIFERENCIA EN LAS POLÓTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE SE
SIGUEN EN LAS DIFERENTES SUCURSALES O DELEGACIONES DE LA ORGANIZACIØN 3I LOS DIRECTIVOS DE CADA
ESTABLECIMIENTO POSEEN MUCHA AUTONOMÓA ES POSIBLE QUE LOS CLIENTES PERCIBAN DIFERENCIAS RES
PECTO A LA CALIDAD DE SERVICIO ENTRE SUCURSALES Y ESTO NO ES LO QUE ESPERAN ,OS CLIENTES ESPERAN
UN SERVICIO COHERENTE EN TODAS LAS SUCURSALES O ÉREAS DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Y PARA ELLO LOS
DIRECTIVOS DEBERÉN DESARROLLAR MECANISMOS QUE ASEGUREN CIERTA UNIFORMIDAD ESTABLECER METAS O
NORMAS ESTÉNDAR DE CALIDAD DEL SERVICIO QUE SEAN VISIBLES PARA LOS CLIENTES PERO QUE PERMITAN
QUE LOS DISTINTOS ESTABLECIMIENTOS UTILICEN SUS PROPIOS PROCEDIMIENTOS PARA ALCANZARLAS
TENDENCIA A PROMETER EN EXCESO EN LAS COMUNICACIONES EXTERNAS
,A TENDENCIA A PROMETER EN EXCESO PUEDE CAUSAR LA DElCIENCIA BIEN PORQUE LA EMPRESA QUIERA
CAPTAR MÉS CLIENTES AMPLIANDO ASÓ SU CUOTA DE MERCADO O PORQUE QUIERA ACTUAR COMO EL RESTO
DE LOS COMPETIDORES DEL SECTOR QUE REALIZAN ESTA PRÉCTICA
,AS COMUNICACIONES SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO PARA SER APROPIADAS Y EFECTIVAS DEBEN CEN
TRARSE EN LOS CRITERIOS Y CARACTERÓSTICAS DE LA CALIDAD MÉS IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES REmEJAR
CON PRECISIØN LO QUE LOS CLIENTES REALMENTE RECIBEN EN EL MOMENTO DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO
Y AYUDAR A LOS CLIENTES A QUE COMPRENDAN SU PAPEL EN LA REALIZACIØN DEL SERVICIO
,AS EMPRESAS DEBEN CONOCER CUÉLES SON LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO MÉS VALORADAS
POR SUS CLIENTES E INCORPORARLAS EN SU PUBLICIDAD ÞNICAMENTE CUANDO PUEDA ASEGURARSE SU CUM
PLIMIENTO REAL EN EL SERVICIO PRESTADO
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! 05",)#)$!$ $% !-%2)#!. !)2,).%3
!LGUNAS VECES LAS EMPRESAS SE CUESTIONAN CØMO REDUCIR LAS EXPECTATIVAS SIN PERDER CLIENTES A FAVOR DE UN COMPETIDOR
QUE ESTÉ AUMENTANDO SUS PROMESAS 2ESOLVER ESTA CUESTIØN ES PARTICULARMENTE DIFÓCIL CUANDO EL SECTOR NO TIENE UNA
BUENA IMAGEN ,AS LÓNEAS AÏREAS AFRONTARON PROBLEMAS CON LA PRESTACIØN DEL SERVICIO CUANDO SE LIBERALIZØ EL SECTOR
AEROPUERTOS COLAPSADOS POR EXCESO DE PASAJEROS ALTA COMPETENCIA EN PRECIOS Y PROBLEMAS CON RUTAS E ITINERARIOS
%STOS PROBLEMAS HICIERON DESCENDER LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES ,A LÓNEAS AÏREAS SABÓAN QUE LA FIABILIDAD LLEGAR
AL DESTINO A TIEMPO Y CON SEGURIDAD CONSTITUÓA EL CRITERIO MÉS IMPORTANTE #REAR UNA CAMPA×A QUE NO PROMETIERA
EN EXCESO PERO GENERARA CONOCIMIENTO Y PERCEPCIONES POSITIVAS HACIA UNA EMPRESA SE CONVIRTIØ EN UN VERDADERO E
CONTINÞA
0ARASURAMAN ET AL EN SUS INVESTIGACIONES SOBRE 3%2615!, COMPROBARON QUE LA lABILIDAD ES LA DIMENSIØN MÉS
IMPORTANTE PARA LOS USUARIOS INDEPENDIENTEMENTE DEL SECTOR O EL SERVICIO 0ARA LAS CAMPA×AS PUBLICITARIAS ES ESENCIAL CONOCER
CON PRECISIØN CUÉLES SON LAS PERCEPCIONES QUE TIENEN LOS CLIENTES SOBRE LA lABILIDAD MEDIANTE LAS PREGUNTAS DEL 3%2615!,
ANTES DE SELECCIONAR OTRAS DIMENSIONES QUE SON MENOS IMPORTANTES 0ERO PROMETER lABILIDAD EN LA PUBLICIDAD SØLO ES VÉLIDO
CUANDO LA lABILIDAD REALMENTE FORMA PARTE DEL SERVICIO PRESTADO 0OR EJEMPLO PROMETER QUE NO HABRÉ SORPRESAS EN UN HOTEL
ES DESASTROSO SI LUEGO EN EL MOMENTO DE LA PRESTACIØN REAL DEL SERVICIO SÓ SE PRODUCEN
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
IMPORTANTE RETO !MERICAN !IRLINES LANZØ UNA CAMPA×A CON LA FRASE izPOR QUÏ PARECE COMO SI TODOS LOS VUELOS LLEGASEN
TARDE w %N ELLA LA COMPA×ÓA IDENTIFICØ LAS FRUSTRACIONES DE SUS CLIENTES Y EXPLICØ LAS CAUSAS INCONTROLABLES QUE AFECTABAN
AL SECTOR Y OCASIONABAN LOS PROBLEMAS A LA VEZ QUE EXPLICØ LOS ESFUERZOS QUE ESTABA HACIENDO PARA MEJORAR LA SITUACIØN
!MERICAN !IRLINES SE SENTÓA CØMODA CON SU PUBLICIDAD PORQUE SABÓA QUE LA PUNTUALIDAD DE SU SERVICIO ERA MEJOR QUE LA
DE CUALQUIER COMPETIDOR ,A FIABILIDAD DE ESTA EMPRESA ERA LA MÉS ALTA DEL SECTOR DE MANERA QUE LOS CLIENTES CREYERON
LA CAMPA×A Y NO SE ESTIMULARON EXPECTATIVAS IRREALES 0OCO TIEMPO DESPUÏS SE REALIZØ UNA ENCUESTA A LOS CLIENTES Y ESTA
COMPA×ÓA RECIBIØ UNA ALTA CALIFICACIØN ,OS SIGUIENTES ANUNCIOS PUBLICITARIOS SE CENTRARON EXPLÓCITAMENTE EN LA FIABILIDAD
DEL SERVICIO DE !MERICAN !IRLINES
&UENTE :EITHAML ET AL
0OR OTRO LADO PARA ELIMINAR ESTA DElCIENCIA LAS EMPRESAS DEBEN GESTIONAR ElCAZMENTE LAS EX
PECTATIVAS DE LOS CLIENTES COMPRENDIENDO LAS FUENTES INCONTROLABLES DE LAS EXPECTATIVAS EXPERIEN
CIA CON EL SERVICIO COMUNICACIØN BOCA
OÓDO Y LOS FACTORES CONTROLABLES TALES COMO LA PUBLICIDAD
LOS PRECIOS LAS COMUNICACIONES IMPLÓCITAS EN LAS ACTIVIDADES DE VENTA Y LOS ELEMENTOS TANGIBLES
RELACIONADOS CON EL SERVICIO
2ESPECTO A LOS PRECIOS EN OCASIONES PUEDEN SER LOS ÞNICOS INDICADORES CUANDO NO SE DISPONE
DE OTROS ELEMENTOS PARA EVALUAR LA CALIDAD 0OR TANTO LAS EMPRESAS DEBEN lJAR CON MUCHO CUI
DADO SUS PRECIOS INTENTANDO QUE REmEJEN CON PRECISIØN LOS NIVELES DE CALIDAD DESEADOS YA QUE
PRECIOS MUY BAJOS PUEDEN GENERAR INFERENCIAS INCORRECTAS SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL IGUAL
QUE PRECIOS MUY ALTOS PUEDEN CREAR EXPECTATIVAS QUE LUEGO SON DIFÓCILES DE SATISFACER
,A MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO
,A MEDICIØN ES A LA VEZ EL ÞLTIMO Y EL PRIMER PASO A LA HORA DE MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO Y CON
SEGUIR OFRECER UN SERVICIO EXCELENTE #OMO MUY BIEN AlRMAN $AVIDOW Y 5TTAL ES MUY DIFÓCIL
CONSEGUIR MEJORAR UN SERVICIO SI NO SE TIENEN EN CUENTA LOS RESULTADOS QUE SE ESTÉN OBTENIENDO CON UN
SISTEMA QUE PERMITA CUANTIlCARLOS
%XISTEN DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO Y MEDIR LA CALIDAD DE UN PRODUC
TO DERIVADAS PRINCIPALMENTE DE LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS VISTAS EN EL !PARTADO ,A DIlCULTAD
DE LA MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO VIENE DETERMINADA PRINCIPALMENTE POR LA AUSENCIA DE MEDIDAS
OBJETIVAS Y POR LA NECESIDAD DEL CLIENTE PARA EFECTUARLA !DEMÉS LOS CLIENTES VALORAN LOS ATRIBUTOS O DI
MENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE MANERA DIFERENTE SEGÞN SEAN SUS EXPECTATIVAS POR LO QUE ÏSTAS
PASAN A TENER VERDADERA IMPORTANCIA Y DIlCULTAN LA MEDICIØN
%NTRE LOS ERRORES MÉS COMUNES QUE SE COMENTEN A LA HORA DE MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO SE EN
CUENTRAN
#ONTROLAR ÞNICAMENTE EL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO QUE ES EL SISTEMA DE MEDICIØN MÉS SENCILLO
CREYENDO QUE CON LA lJACIØN DE NORMAS DE ACTUACIØN Y SU CUMPLIMIENTO SE CONTROLA LA CALIDAD
DE SERVICIO AL CLIENTE -UY AL CONTRARIO PUEDE OCURRIR QUE CUANTO MÉS INSISTAN EN ELLAS LOS DI
RECTIVOS MAYORES SEAN LAS PROBABILIDADES DE QUE LOS EMPLEADOS SE CENTREN EXCLUSIVAMENTE EN
ELLAS Y EN NADA MÉS EN DETERIORO DEL SERVICIO 9 TODAVÓA EL PERJUICIO ES MAYOR CUANDO LAS NORMAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE CALIDAD ESTÉN BASADAS EN LA PERCEPCIØN DE LA CALIDAD QUE TIENEN LOS DIRECTIVOS Y NO EN LA DEL
CLIENTE 0OR EJEMPLO LA COMPA×ÓA lNANCIERA QUE ADOPTØ LA NORMA DE CONTESTAR A SUS CLIENTES EN
UN PLAZO ENTRE Y DÓAS CUANDO LOS CLIENTES ESPERABAN UNA RESPUESTA EN UN PLAZO DE SIETE
DÓAS $AVIDOW Y 5TTAL
-EDIR EL PRODUCTO O RESULTADO DEL PROCESO SIN REALIZAR ESTUDIOS QUE AVALEN QUE LOS OBJETIVOS
CONSEGUIDOS EVIDENTEMENTE CONTRIBUYEN A CONSEGUIR UNA MAYOR SATISFACCIØN DEL CLIENTE ,A
MEDICIØN DEL PRODUCTO COMPILA LOS RESULTADOS DEL PROCESO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE Y ESTÉ
MUY RELACIONADA CON LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE !SÓ LA MAYORÓA DE LAS EMPRESAS MIDEN EL PERIO
DO DE TIEMPO TRANSCURRIDO ENTRE DOS SOLICITUDES DE SU SERVICIO Y EL TIEMPO DE PRESTACIØN DE
SERVICIO NECESARIO 2EALIZAN ESTE TIPO DE MEDICIØN CON LA CREENCIA DE QUE ALCANZAR LOS OBJETIVOS
SERVIRÉ PARA CONSEGUIR UNA MAYOR SATISFACCIØN DEL CLIENTE 3EUR CON SU SERVICIO 3EUR APLICA LA
NORMA DE ENTREGAR LA MERCANCÓA EN SU DESTINO DURANTE EL DÓA SIGUIENTE AL DE SU RECOGIDA
3IN EMBARGO DICHA PRESUNCIØN TIENE QUE SER COMPROBADA CONSTANTEMENTE #ON ESTA lNALIDAD
SE REALIZAN ESTUDIOS SOBRE SATISFACCIØN QUE EVALÞAN EL GAP ENTRE CALIDAD ESPERADA Y CALIDAD PERCIBIDA
Y EL GAP ENTRE LO QUE ESPERA Y DESEA EL CLIENTE Y LO QUE LA EMPRESA CREE QUE ÏSTE DESEA #UANDO
SE OBSERVE CON CIERTA REGULARIDAD UNA DISCREPANCIA ENTRE LOS NIVELES DE CALIDAD PERCIBIDA POR
LOS CLIENTES Y LOS NIVELES DE CALIDAD QUE INDICAN LOS SISTEMAS DE MEDICIØN INTERNOS DE PRODUCTO
HABRÉ LLEGADO EL MOMENTO DE MODIlCAR EL SISTEMA DE MEDICIØN DE PRODUCTO
#ENTRARSE EN LOS VALORES MEDIOS PENSANDO QUE ESTABLECER UN NIVEL MEDIO DE ACTUACIØN ES ADECUADO
PORQUE SE TIENE EN CUENTA LA VARIABILIDAD QUE AFECTA A TODA PRESTACIØN DE SERVICIOS 5N PLAZO
MEDIO DE TRES DÓAS PARA REALIZAR UN ENVÓO SUPONE QUE ALGUNOS PEDIDOS SE REALICEN EN UN DÓA CON
LOS COSTES QUE ESTO CONLLEVA CON RELACIØN A UN AUMENTO INAPRECIABLE DE LA SATISFACCIØN DEL CLIEN
TE Y SIN EMBARGO OTROS SE ENTREGUEN CON TANTO RETRASO QUE LOS CLIENTES SE ENOJEN Y PROPAGUEN
UNA MALA CALIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA 0OR TANTO LOS DIRECTIVOS DEBEN SABER QUE INSTAURAR
MEDIDAS CON VALORES MEDIOS PUEDE PERJUDICAR SERIAMENTE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE ,A SOLUCIØN
CONSISTE EN ESTABLECER LOS NIVELES EN TÏRMINOS ABSOLUTOS %XIGIR QUE TODOS LOS PEDIDOS SE ENTRE
GUEN EN UN PLAZO DE TRES DÓAS LO QUE SUPONE ESTABLECER COMO ESTÉNDAR UN NIVEL DE CONSECUCIØN
DE OBJETIVOS DEL CIEN POR CIEN $AVIDOW Y 5TTAL
!NALIZAR ÞNICAMENTE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES RECIBIDAS DE LOS CLIENTES %S BIEN SABIDO QUE SØLO UNA
PEQUE×A PARTE DE LOS CLIENTES INSATISFECHOS CON EL SERVICIO SE QUEJAN EXPRESAMENTE Y PRÉCTI
CAMENTE NINGÞN CLIENTE SATISFECHO LO COMUNICARÉ DE FORMA ESPONTÉNEA 0ARA ESTUDIAR LA SA
TISFACCIØN DEL CLIENTE HAY QUE REALIZAR ENTREVISTAS A LOS CLIENTES A QUIENES SE LES HAYA PRESTADO
ÞLTIMAMENTE UN SERVICIO !SÓ SE ASEGURA UNA VALORACIØN DE LA EJECUCIØN DEL SERVICIO Y UNA RÉPIDA
DETECCIØN DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD #ON ESTE lN Y ADEMÉS EL DE CONOCER EL GRADO DE SATIS
FACCIØN DEL CLIENTE %L #ORTE )NGLÏS REALIZA LLAMADAS TELEFØNICAS A SUS CLIENTES TRAS LA EJECUCIØN O
CONTRATACIØN DE UN SERVICIO COMO POR EJEMPLO LA CONTRATACIØN DE UN VIAJE O LA INSTALACIØN DE
UNAS CORTINAS EN EL HOGAR
$AVIDOW Y 5TTAL DESPUÏS DE ESTUDIAR NUMEROSOS SISTEMAS DE MEDICIØN CONCLUYERON
QUE EN LO QUE RESPECTA A LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS LOS MEJORES SISTEMAS DE MEDICIØN SE CENTRAN
EN EVALUAR TRES ASPECTOS DISTINTOS DEL SERVICIO EL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO EL PRODUC
TO O RESULTADO Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE ,OS MEJORES SISTEMAS DE MEDICIØN ACABAN SIEMPRE
PERDIENDO ElCACIA A NO SER QUE SE COMBINEN CON UNA FRECUENTE VALORACIØN DE LA SATISFACCIØN
DEL CLIENTE ,AS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES CAMBIAN CONSTANTEMENTE INmUIDAS POR NUMEROSOS
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
FACTORES POR LO QUE ES OBLIGADO REVISARLOS DE MANERA CONTINUADA PARA NO PERDER NUNCA DE VISTA
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
%N DElNITIVA LA MEDICIØN ES UNA CONDICIØN NECESARIA PERO NO SUlCIENTE PARA LA GENERACIØN DE
CALIDAD DE SERVICIO ,OS SISTEMAS DE MEDICIØN EFECTIVOS PERMITEN DETERMINAR QUÏ ACCIONES HAY
QUE EMPRENDER PARA MEJORAR EL SERVICIO PERO ÏSTAS HAN DE LLEVARSE A CABO
0ARA DISE×AR UN SISTEMA DE MEDICIØN EFECTIVO HAY QUE CONSIDERAR LOS TRES PRINCIPIOS EXPUESTOS A
CONTINUACIØN $AVIDOW Y 5TTAL
$EJAR QUE LOS CLIENTES DIGAN LO QUE LES IMPORTA .O HAY QUE DISE×AR NUNCA UN SISTEMA DE ME
DICIØN PARTIENDO DE SUPUESTOS O CREENCIAS SOBRE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES O ATENDIENDO A
LAS NECESIDADES DE LOS DIFERENTES MIEMBROS DE LA EMPRESA ,OS TRES TIPOS DE MEDICIONES PROCESO
PRODUCTO Y SATISFACCIØN DEBEN ESTAR EN CONSONANCIA CON LO QUE REALMENTE IMPORTA AL CLIENTE
0OR EJEMPLO NO SE DEBE ESTABLECER UN OBJETIVO DE ENTREGA EN CUATRO DÓAS CUANDO LA MAYORÓA DE
LOS CLIENTES ESPERAN UNA ENTREGA AL DÓA SIGUIENTE
3ELECCIONAR CUIDADOSAMENTE LAS MEDIDAS CONCRETAS Y ESTABLECER UN SISTEMA DE MEDICIØN COM
PENSADO ENTRE MEDICIONES DE PROCESO PRODUCTO Y SATISFACCIØN %S SABIDO QUE LAS PERSONAS SUELEN
HACER LO QUE SE LES DICE QUE HAGAN Y AQUELLO POR LO QUE SE LAS RECOMPENSA 0OR TANTO RESULTA
IMPRESCINDIBLE CONSIDERAR EL NÞMERO Y LAS CARACTERÓSTICAS DE LAS MEDIDAS PROPUESTAS
/TORGAR IMPORTANCIA AL SISTEMA DE MEDICIØN %S LA ÞNICA MANERA DE CONSEGUIR QUE LOS EMPLEA
DOS PRESTEN ATENCIØN Y ORIENTEN SU COMPORTAMIENTO HACIA EL CLIENTE ,A VINCULACIØN DEL SISTEMA
DE MEDICIØN CON SISTEMAS DE REMUNERACIØN Y DE RECOMPENSA RESULTA FUNDAMENTAL
,A EVALUACIØN DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE %L USO DE ESCALAS DE MEDICIØN
0ARA CONOCER EL GRADO DE SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES LAS EMPRESAS PUEDEN EMPLEAR DISTINTAS TÏCNICAS Y
PRÉCTICAS COMBINADAS ADECUADAMENTE FORMULARIOS DE QUEJAS Y RECLAMACIONES BUZONES DE SUGERENCIAS
LA SEUDOCOMPRA CUESTIONARIOS DE SATISFACCIØN COMPUTAR EL NÞMERO DE CLIENTES PERDIDOS ETC $E ENTRE
TODAS ELLAS PROBABLEMENTE LA MÉS UTILIZADA SEA EL CUESTIONARIO DE SATISFACCIØN QUE PERMITE OBTENER LA
INFORMACIØN NECESARIA DIRECTAMENTE DE LOS CLIENTES ³STOS SE PUEDEN BASAR EN ESCALAS ESTANDARIZADAS O EN
ESCALAS DE MEDICIØN DISE×ADAS POR LA EMPRESA ESPECÓlCAMENTE PARA SU SERVICIO
#OMO VEREMOS EN EL !PARTADO EL USO DE ESCALAS DE MEDICIØN SUPONE DISE×AR Y DESARROLLAR
UN DETERMINADO NÞMERO DE ÓTEMS O PREGUNTAS SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO EN UN CUESTIONARIO QUE DEBE
SER CONTESTADO POR LOS CLIENTES 0OSTERIORMENTE LOS DATOS RECOGIDOS SON EXPLOTADOS ESTADÓSTICAMENTE
PARA LA OBTENCIØN DE LOS RESULTADOS GLOBALES DEL ESTUDIO $E ESTA FORMA LAS ESCALAS DE MEDICIØN SON
CONSIDERADAS INSTRUMENTOS MUY ÞTILES PARA MEDIR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
(ABITUALMENTE SE HA CONSIDERADO QUE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE HACE REFERENCIA A UNA TRANSACCIØN
ESPECÓlCA Y ES EL RESULTADO DE LA COMPARACIØN ENTRE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Y EL SERVICIO OFRECIDO
POR LA EMPRESA 0OR TANTO SE HA MEDIDO COMPARANDO LA PERCEPCIØN DEL SERVICIO RECIBIDO CON LAS EX
PECTATIVAS QUE ÏSTE TENÓA ANTES DE RECIBIRLO ES DECIR SATISFACCIØN PERCEPCIONES n EXPECTATIVAS $E ESTE
MODO SØLO SE CONSEGUIRÉ SATISFACCIØN CUANDO LAS PERCEPCIONES SUPEREN A LAS EXPECTATIVAS ASIGNANDO EN
TAL CASO CALIDAD AL SERVICIO 0OR EL CONTRARIO SIEMPRE QUE LAS EXPECTATIVAS SUPEREN A LAS PERCEPCIONES
EXISTIRÉ INSATISFACCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
! CONTINUACIØN VAMOS A EXPLICAR BREVEMENTE DIFERENTES MODELOS RELEVANTES PARA LA MEDICIØN DE LA
CALIDAD DE SERVICIO ATENDIENDO A SU NIVEL DE APLICACIØN YA QUE PUEDEN SER APLICADOS A CUALQUIER TIPO DE
SERVICIO Y CONSTITUYEN ESCALAS ESTANDARIZADAS A DISPOSICIØN DE CUALQUIER ORGANIZACIØN
%L MODELO 3%2615!,
%L MODELO 3%2615!, 3ERVICE 1UALITY SE DEBE A LOS SUCESIVOS TRABAJOS DE LOS AUTORES 0ARASURAMAN
:EITHAML Y "ERRY QUIENES CENTRARON SU INVESTIGACIØN EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS zCUÉNDO UN SERVICIO
ES PERCIBIDO DE CALIDAD zQUÏ DIMENSIONES INTEGRAN LA CALIDAD Y zQUÏ PREGUNTAS DEBEN INTEGRAR EL
CUESTIONARIO PARA MEDIR LA CALIDAD
,OS RESULTADOS DE SU INVESTIGACIØN DIERON COMO RESPUESTA A LA PRIMERA PREGUNTA QUE UN SERVICIO ES
DE CALIDAD CUANDO LAS PERCEPCIONES IGUALAN O SUPERAN LAS EXPECTATIVAS QUE SOBRE ÏL SE HABÓAN FORMADO
0OR TANTO PARA LA EVALUACIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO SERÉ NECESARIO DISPONER DE LAS EXPECTATIVAS Y LAS
PERCEPCIONES REALES DE LOS CLIENTES 3IN ESTA DIFERENCIA LA CALIDAD DE SERVICIO NO SE PUEDE MEDIR CORREC
TAMENTE %N ESTE SENTIDO LOS DIRECTIVOS DEBEN SER TAN HABILIDOSOS EN LA GESTIØN DE LAS EXPECTATIVAS DE SUS
CLIENTES COMO EN LA GESTIØN OPERATIVA DE SUS NEGOCIOS $EBEN COMPRENDER PERFECTAMENTE LOS PROCESOS
DE FORMACIØN DE ÏSTAS Y PROCURAR NO CREAR FALSAS EXPECTATIVAS QUE PROPORCIONEN CLIENTES Y RESULTADOS A
CORTO PLAZO PERO NO A LARGO PLAZO
,A GESTIØN DE EXPECTATIVAS ES MÉS FÉCIL SI SE CONOCEN LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A SU FORMACIØN
0ARASURAMAN ET AL IDENTIlCARON LOS SIGUIENTES ELEMENTOS CONDICIONANTES
#
OMUNICACIØN BOCA
OÓDO (ACE REFERENCIA A EXPERIENCIAS RECOMENDACIONES Y PERCEPCIONES DE
OTROS CLIENTES O USUARIOS
.ECESIDADES PERSONALES 1UÏ SERVICIO ES EL QUE VERDADERAMENTE NECESITA EL CLIENTE
%XPERIENCIAS ANTERIORES ,AS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES DEPENDEN DE SUS EXPERIENCIAS PREVIAS AL
SERVICIO !SÓ SE ESPERA MÉS DE AQUELLO DE LO QUE SE HA RECIBIDO UN ELEVADO NIVEL Y MENOS DE LO
QUE SE HA RECIBIDO UN NIVEL BAJO
#
OMUNICACIØN EXTERNA 3ON SE×ALES OFRECIDAS POR LAS EMPRESAS SOBRE LOS SERVICIOS QUE OFRECEN
COMO PUEDE SER ENTRE OTRAS LA PUBLICIDAD O EL PROPIO PRECIO DEL SERVICIO
%L SIGUIENTE PASO EN LA INVESTIGACIØN DE ESTOS AUTORES FUE ANALIZAR CUÉLES SON LAS DIMENSIONES QUE
CONFORMAN LA CALIDAD DEL SERVICIO Y CONCLUYERON COMO VIMOS EN !PARTADO QUE SON LAS CINCO
SIGUIENTES ELEMENTOS TANGIBLES lABILIDAD CAPACIDAD DE RESPUESTA SEGURIDAD Y EMPATÓA
9 POR ÞLTIMO ESTOS AUTORES DESARROLLARON UN INSTRUMENTO DE MEDIDA DE LA CALIDAD PERCIBIDA DE
NOMINADO 3%2615!, EN EL QUE EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO SE PRESENTA COMO EL GRADO DE
AJUSTE ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE SERVICIO LO QUE EL CLIENTE DESEA O ESPERA DEL SERVICIO Y LA PERCEPCIØN
lNAL DEL RESULTADO DEL SERVICIO POR EL CLIENTE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY %NTONCES LA
CALIDAD DEL SERVICIO VIENE DADA POR LA AMPLITUD DE LAS DISCREPANCIAS EXISTENTES ENTRE LAS EXPECTATIVAS Y
LAS PERCEPCIONES DEL SERVICIO 0OR TANTO PARA HACER OPERATIVO ESTE CONCEPTO SE EXIGE IDENTIlCAR Y MEDIR
DOS CONCEPTOS DISTINTOS POR UN LADO EXPECTATIVAS Y POR OTRO LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES ,A &IGU
RA ESQUEMATIZA EL MODELO DEL 3%2615!, QUE SE BASA EN EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO
COMO DISCREPANCIA ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE LOS USUARIOS A PARTIR DE LAS CINCO DIMENSIONES
DE LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
&IGURA
-ARCO CONCEPTUAL DEL MODELO 3%2615!,
#OMUNICACIØN .ECESIDADES %XPERIENCIAS #OMUNICACIONES
BOCA OÓDO PERSONALES PASADAS EXTERNAS
s %LEMENTOS
TANGIBLES
s &IABILIDAD
3ERVICIO ESPERADO
s #APACIDAD
DE RESPUESTA #!,)$!$
0%2#)")$!
s 3EGURIDAD
s %MPATÓA 3ERVICIO RECIBIDO
&UENTE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
%L CUESTIONARIO 3%2615!,
,A APLICACIØN PRÉCTICA DEL MODELO REQUIERE LA UTILIZACIØN DE UN CUESTIONARIO QUE RECOJA LAS EXPECTATIVAS
Y PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES RESPECTO A UNOS ÓTEMS ,A &IGURA RECOGE LOS ASPECTOS VALORADOS POR
LOS DIFERENTES ÓTEMS INCLUIDOS EN EL CUESTIONARIO 3%2615!, ASÓ COMO LA DIMENSIØN A LA QUE PERTE
NECEN %STOS ÓTEMS NO HACEN REFERENCIA A NINGÞN SERVICIO EN CONCRETO SINO A CUESTIONES RELATIVAS A LA
CALIDAD DE SERVICIO APLICABLES A CUALQUIER TIPO DE EMPRESA
,OS NUMEROSOS ESTUDIOS EMPÓRICOS BASADOS EN LA APLICACIØN DE LA ESCALA 3%2615!, HAN DE
MOSTRADO SU CONSISTENCIA RESPONDIENDO AL DESEO DE SUS CREADORES DE CONVERTIRSE EN UN INSTRUMENTO
GENÏRICO DE MEDIDA DE LA DISTANCIA ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE CALIDAD APLICABLE SIN AJUSTES EN
CUALQUIER ACTIVIDAD 3IN EMBARGO ESTE INSTRUMENTO HA SIDO CUESTIONADO POR OTROS TRABAJOS QUE SE×ALAN
LA NECESIDAD DE AJUSTES ESPECÓlCOS PARA LA APLICACIØN EN CADA INDUSTRIA PONIENDO EN ENTREDICHO SU
VALIDEZ UNIVERSAL
#OMO SE PUEDE OBSERVAR EN LA &IGURA EL 3%2615!, ES UNA ESCALA DE MEDICIØN DE LA CALI
DAD PERCIBIDA EN EL SERVICIO FORMADA A PARTIR DE CINCO SUBESCALAS QUE MIDEN LAS CINCO DIMENSIONES DE
LA CALIDAD NO DIRECTAMENTE OBSERVABLES A TRAVÏS DE UN NÞMERO DE ÓTEMS MEDIANTE UNA ESCALA DE TIPO
0ARA CONOCER EN PROFUNDIDAD LA ESCALA 3%2615!, CONSÞLTESE EL !PÏNDICE ! DE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
%STOS ESTUDIOS SE HAN DESARROLLADO EN NUMEROSOS SECTORES DE ACTIVIDAD COMO POR EJEMPLO EN EL SECTOR TURÓSTICO PARA
MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO EN HOTELES 3ALEH Y 2YAN &ICK Y 2ITCHIE AGENCIAS DE VIAJE "IGNÏ #AMISØN -AR
TÓNEZ -IQUEL Y "ELLOCH ,E "LANC +ENDALL Y "OOMS CAFETERÓAS Y BARES ,LORENS RESTAURANTES $UBÏ
2ENAGHAN Y -ILLAR Y COMPA×ÓAS AÏREAS 2OBLEDO
6ÏANSE "ROWN #HURCHILL Y 0ETER #RONIN Y 4AYLOR "ABAKUS Y "OLLER Y #ARMAN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,IKERT DE SIETE PUNTOS DE RESPUESTA CON RANGO DE A SIGNIlCA iFUERTEMENTE EN DESACUERDOw Y
INDICA iFUERTEMENTE DE ACUERDOw %L CLIENTE ENCUESTADO DEBE VALORAR POR SEPARADO Y PARA CADA ÓTEM
CUÉLES ERAN SUS EXPECTATIVAS Y CUÉLES HAN SIDO SUS PERCEPCIONES 0OR TANTO EL CUESTIONARIO CONSTA DE
PREGUNTAS ÓTEMS PARA CONOCER LAS EXPECTATIVAS Y ÓTEMS PARA CONOCER LAS PERCEPCIONES Y DE CINCO
CUESTIONES ADICIONALES PARA QUE EL ENCUESTADO VALORE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA UNA DE LAS DIMEN
SIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO REPARTIENDO UN TOTAL DE PUNTOS ENTRE LAS DIFERENTES DIMENSIONES
&IGURA
%SCALA 3%2615!,
)MPORTANCIA
%XPECTATIVA 0ERCEPCIØN DE LA DIMENSIØN
$IMENSIØN ·TEM !SPECTO VALORADO
% 0 REPARTO DE
PUNTOS
%QUIPAMIENTO DE ASPECTO MODERNO
%,%-%.4/3 )NSTALACIONES FÓSICAS VISUALMENTE ATRACTIVAS
A A
4!.')",%3 !PARIENCIA PULCRA DE LOS COLABORADORES
%LEMENTOS TANGIBLES ATRACTIVOS
#UMPLIMIENTO DE LAS PROMESAS
)NTERÏS EN LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS
&)!"),)$!$ 2EALIZAR EL SERVICIO A LA PRIMERA A A
#ONCLUIR EN EL PLAZO PROMETIDO
.O COMETER ERRORES
#OLABORADORES COMUNICATIVOS
#!0!#)$!$ $% #OLABORADORES RÉPIDOS
A A
2%305%34! #OLABORADORES DISPUESTOS A AYUDAR
#OLABORADORES QUE RESPONDEN
#OLABORADORES QUE TRANSMITEN CONFIANZA
#LIENTES SEGUROS CON SU PROVEEDOR
3%'52)$!$ A A
#OLABORADORES AMABLES
#OLABORADORES BIEN FORMADOS
!TENCIØN INDIVIDUALIZADA AL CLIENTE
(ORARIO CONVENIENTE
%-0!4·! !TENCIØN PERSONALIZADA DE LOS COLABORADORES A A
0REOCUPACIØN POR LOS INTERESES DE LOS CLIENTES
#OMPRENSIØN POR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
&UENTE %XTRAÓDO DE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
,A GENERALIDAD DE ESTE TIPO DE CUESTIONARIO SERVIRÉ A LA EMPRESA PARA LA IDENTIlCACIØN DE PROBLEMAS
GENERALES DE CALIDAD DEBIENDO SER COMPLEMENTADO CON ESTUDIOS POSTERIORES DE CARÉCTER MÉS CONCISO
QUE PROFUNDICEN EN AQUELLOS ASPECTOS EN LOS QUE SE HA IDENTIlCADO FALTA DE CALIDAD ! PARTIR DE ESTOS
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS POR EJEMPLO LA UTILIZACIØN DE DINÉMICAS DE GRUPO CON CLIENTES SE DERIVARÉN
ACCIONES DE MEJORA CONCRETAS
!DICIONALMENTE PUEDEN INCLUIRSE OTRAS CUESTIONES SOBRE EL SERVICIO TALES COMO LA EXISTENCIA DE ERRO
RES EN EL ÞLTIMO SERVICIO RECIBIDO LAS CAUSAS DE LA ELECCIØN DE LA EMPRESA EVALUADA ETC &INALMENTE EL
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
CUESTIONARIO DEBE INCORPORAR PREGUNTAS TÓPICAS DE CARACTERÓSTICAS SOCIODEMOGRÉlCAS DEL ENCUESTADO POR
EJEMPLO EDAD SEXO INGRESOS ETC CON EL lN DE PODER REALIZAR UNA EXPLOTACIØN ESTADÓSTICA MÉS RICA
,OS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO 3%2615!,
%L NIVEL DE CALIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA ANALIZADA SE OPERATIVIZA MEDIANTE LA SIGUIENTE EXPRESIØN
+
1I 3 0
J IJ
n %IJ
DONDE
1I CALIDAD PERCIBIDA GLOBAL DEL ELEMENTO I
K NÞMERO DE ATRIBUTOS EN ESTE CASO
0IJ PERCEPCIØN DEL RESULTADO DEL ESTÓMULO I CON RESPECTO AL ATRIBUTO J
%IJ EXPECTATIVA DEL ATRIBUTO J PARA EL ELEMENTO I
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! -%$)#)¼. $% ,!3 %80%#4!4)6!3 %. 3%2615!,
,A UTILIZACIØN DE LAS EXPECTATIVAS PUEDE LLEVAR A VALORACIONES DIFERENTES DE LA CALIDAD EN DOS MOMENTOS DIFERENTES DEL
TIEMPO SIN QUE EL SERVICIO HAYA CAMBIADO NADA 0OR EJEMPLO SUPONGAMOS QUE UN CLIENTE ACUDE POR PRIMERA VEZ A UN
HOTEL DE CUATRO ESTRELLAS Y SUS EXPECTATIVAS PREVIAS SOBRE LA APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES SE SITÞAN EN UN VALOR DE
SOBRE UNA ESCALA DE VALORES POSIBLES 3UPONGAMOS QUE LAS PERCEPCIONES SOBRE EL ASPECTO DE LAS INSTALACIONES FÓSICAS SE
SITÞAN EN UN VALOR DE %STO SIGNIFICARÓA QUE LA DIFERENCIA ENTRE PERCEPCIONES MENOS EXPECTATIVAS SERÓA DE EL CLIENTE
HA VALORADO POSITIVAMENTE NUESTRAS INSTALACIONES !HORA SUPONGAMOS QUE EL CLIENTE VUELVE AL HOTEL DESPUÏS DE UN MES
%S DE SUPONER QUE LAS EXPECTATIVAS QUE SE FORMARÉ SOBRE NUESTRO HOTEL EN EL ÓTEM DE APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES SERÉ
DE EN LUGAR DE 3I NO HA CAMBIADO NADA EN LAS INSTALACIONES DEL HOTEL LO QUE ES PROBABLE EN UN PERIODO TAN CORTO
DE TIEMPO COMO UN MES EL CLIENTE VOLVERÉ A PUNTUAR EL APARTADO DE PERCEPCIONES EN CON LO QUE LA DIFERENCIA ENTRE
PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS SERÉ AHORA DE _SIN VARIAR LA CALIDAD EN ESTE APARTADO HA DISMINUIDO PARA ESTE CLIENTE
&UENTE *ULIÉ 0ORSCHE 'IMÏNEZ Y6ERGE
,OS RESULTADOS PARA CADA UNO DE LOS ÓTEMS PUEDEN OSCILAR ENTRE n Y #OMPROBAMOS QUE PUEDEN
DARSE LAS SIGUIENTES SITUACIONES
1UE LAS EXPECTATIVAS SEAN MAYORES QUE LAS PERCEPCIONES SOBRE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO CON
LO QUE SE OBTIENEN NIVELES DE CALIDAD BAJOS %L LÓMITE SE ENCUENTRA CUANDO LAS EXPECTATIVAS SON
MÉXIMAS %IJ Y LAS PERCEPCIONES MÓNIMAS 0IJ OBTENIÏNDOSE UN RESULTADO DE CALIDAD
PERCIBIDA MÓNIMO 1IJ n
1UE LAS EXPECTATIVAS SEAN MENORES QUE LAS PERCEPCIONES CON LO QUE SE OBTIENEN NIVELES DE CALIDAD
ALTOS %L LÓMITE SE ENCUENTRA CUANDO LAS EXPECTATIVAS SON MÓNIMAS %IJ Y LAS PERCEPCIONES
MÉXIMAS 0IJ OBTENIÏNDOSE UN RESULTADO DE CALIDAD PERCIBIDA MÉXIMO 1IJ
1UE LAS EXPECTATIVAS IGUALEN A LAS PERCEPCIONES %IJ 0IJ %N TAL CASO CON INDEPENDENCIA DE
LAS PUNTUACIONES QUE OBTENGAN LAS EXPECTATIVAS Y LAS PERCEPCIONES LA CALIDAD PERCIBIDA OBTIENE
SIEMPRE UN VALOR DE CERO 1IJ
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!PLICACIONES DEL 3%2615!,
,OS DATOS OBTENIDOS DEL 3%2615!, EVALÞAN LA CALIDAD GLOBAL DEL SERVICIO TAL Y COMO LA PERCIBEN LOS
CLIENTES Y POR TANTO PUEDEN SER UTILIZADOS PARA CUANTIlCAR LAS DElCIENCIAS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO CON
DIFERENTES NIVELES DE ANÉLISIS !DEMÉS ESTOS DATOS DETERMINAN CUÉLES SON LAS DIMENSIONES O LOS CRITERIOS
MÉS IMPORTANTES PARA EL CLIENTE LO QUE PERMITE CENTRAR EN ESAS ÉREAS LOS ESFUERZOS PARA MEJORAR LA CALIDAD
DEL SERVICIO %STO ES EL 3%2615!, PERMITE DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CINCO DIMENSIO
NES EN LA VALORACIØN GLOBAL DE LAS PERCEPCIONES DE CALIDAD POR PARTE DE LOS CLIENTES
%STA ESCALA ADEMÉS TIENE OTRAS APLICACIONES ENTRE LAS QUE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY SE×ALAN
s 0ARA COMPARAR LAS EXPECTATIVAS Y LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES A LO LARGO DEL TIEMPO 3E PUEDE SEGUIR EL
COMPORTAMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES APLICANDO EL 3%2615!,
CADA CIERTO TIEMPO DE MANERA SUCESIVA
s 0ARA COMPARAR LAS PUNTUACIONES 3%2615!, DE UNA EMPRESA CON LAS PUNTUACIONES DE SUS COMPETIDORES
5NA EMPRESA PUEDE ADAPTAR FÉCILMENTE EL 3%2615!, Y UTILIZARLO PARA DARLE SEGUIMIENTO A LA
CALIDAD DE SU SERVICIO COMPARADA CON EL NIVEL DE SU PRINCIPAL COMPETIDOR %STO SE REALIZA INCLU
YENDO ÓTEMS SOBRE LAS PERCEPCIONES QUE TIENEN LOS CLIENTES RESPECTO A CADA UNA DE LAS EMPRESAS
QUE SE DESEA ESTUDIAR .O ES NECESARIO REPETIR LA SECCIØN DE LAS EXPECTATIVAS PARA CADA EMPRESA
s 0ARA EXAMINAR SEGMENTOS DE CLIENTES QUE POSEEN DIFERENTES PERCEPCIONES SOBRE LA CALIDAD %L 3%2615!,
PERMITE CLASIlCAR LOS CLIENTES DE LA EMPRESA EN SEGMENTOS DIFERENCIADOS Y EXAMINAR LAS DIFEREN
CIAS QUE PUEDAN EXISTIR EN LAS PERCEPCIONES DE CALIDAD DE SERVICIO ENTRE ELLOS
s 0 ARA EVALUAR LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES INTERNOS SOBRE LA CALIDAD 3E PUEDE APLICAR EL 3%2615!,
ADAPTÉNDOLO ElCAZMENTE EN LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS O UNIDADES DE UNA EMPRESA PARA COMPRO
BAR LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE SUMINISTRAN A LOS EMPLEADOS DE OTROS DEPARTAMENTOS O UNIDADES
6ALORACIØN CRÓTICA DE LA ESCALA 3%2615!,
,A ESCALA 3%2615!, ORIGINAL HA RECIBIDO NUMEROSAS CRÓTICAS QUE HAN SIDO DIRIGIDAS HACIA SUS LIMI
TACIONES Y HAN DADO LUGAR A REVISIONES DE LA MISMA Y AL PLANTEAMIENTO DE OTROS MODELOS ALTERNATIVOS
PARA EVALUAR LA CALIDAD PERCIBIDA
"UTTLE SE×ALA QUE LAS CRÓTICAS A LA ESCALA 3%2615!, ORIGINAL PUEDEN SER AGRUPADAS EN
DOS TIPOS POR UN LADO LAS CRÓTICAS DE CARÉCTER TEØRICO O CONCEPTUAL Y POR OTRO LAS CRÓTICAS REFERIDAS A LA
OPERATIVIZACIØN
%NTRE LAS CRÓTICAS CONCEPTUALES ENCONTRAMOS OBJECIONES AL PARADIGMA DESCONlRMATORIO EN QUE
SE BASA CENTRARSE EN EL PROCESO DEL SERVICIO Y NO EN EL RESULTADO PROBLEMAS SOBRE LA DIMENSIONALIDAD
DIlCULTADES EN LA DIFERENCIACIØN ENTRE CALIDAD PERCIBIDA Y SATISFACCIØN LAS DIVERGENCIAS COMO BASE DE LA
EVALUACIØN DE LA CALIDAD
,AS CRÓTICAS DE CARÉCTER OPERATIVO SE BASAN PRINCIPALMENTE EN LA UTILIZACIØN DE EXPECTATIVAS LA COM
POSICIØN DE LOS ÓTEMS LA INCONSISTENCIA DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD MOMENTS OF TRUTH LAS LIMITACIONES
EN EMPRESAS QUE LLEVAN A CABO DIFERENTES Y MÞLTIPLES SERVICIOS
#OMO LA ESCALA 3%2615!, REVISADA 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY EL MODELO 3%260%2& #RONIN Y
4AYLOR Y LOS MODELOS DEL $ESEMPE×O %VALUADO Y EL ·NDICE DE #ALIDAD .ORMALIZADA 4EAS
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
%NTRE TODAS ESTAS CRÓTICAS QUIZÉ SEA LA UTILIZACIØN DE EXPECTATIVAS LA QUE MÉS CONTROVERSIA HA SUSCI
TADO JUNTO CON LA DIMENSIONALIDAD DE LA CALIDAD DE SERVICIO
!SÓ ENCONTRAMOS QUE LA IMPORTANCIA DE LAS EXPECTATIVAS Y LA MEDICIØN DE LA CALIDAD COMO DIFE
RENCIA ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES HAN SIDO CUESTIONES AMPLIAMENTE ANALIZADAS Y DEBATIDAS
-IENTRAS QUE PARA ALGUNOS AUTORES LA MEDIDA DE LA CALIDAD BASADA EN ESTA DIFERENCIA ES VÉLIDA OTROS
AUTORES PLANTEAN QUE AUNQUE ES IMPORTANTE OBTENER INFORMACIØN SOBRE LAS EXPECTATIVAS LA MEDI
CIØN DE ÏSTAS A PARTIR DE UNA ESCALA INDEPENDIENTE NO APORTA INFORMACIØN SUPLEMENTARIA A LA QUE YA
CONTIENEN LAS PERCEPCIONES POR TANTO PROPONEN QUE LA CALIDAD DEBERÓA MEDIRSE DE FORMA DIRECTA
UTILIZANDO PARA ELLO UNA ESCALA ÞNICA PLANTEADA EN TÏRMINOS DE DIFERENCIA DIRECTA ENTRE EXPECTATIVAS
Y PERCEPCIONES #ARMAN +OELEMEIJER 0OR OTRO LADO #RONIN Y 4AYLOR
AlRMAN QUE UNA MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO A TRAVÏS EXCLUSIVAMENTE DE LAS PERCEPCIONES
DEL RESULTADO ES MÉS VÉLIDA QUE COMO DIFERENCIA ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DEL RESULTADO
Y SOSTIENEN INCLUSO QUE SI NO SE PONDERA LA IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA UNA DE LAS DIMENSIONES SE
REmEJA MEJOR LA CALIDAD DEL SERVICIO 4AMBIÏN NOS ENCONTRAMOS CON OTROS AUTORES COMO 4EAS
QUE CENTRAN SUS CRÓTICAS EN LA UTILIDAD DE LAS EXPECTATIVAS DEBIDO A QUE EN SU OPINIØN SE TRATA
DE EXPRESIONES CON PROBLEMAS DE INTERPRETACIØN ESTE AUTOR SE DECANTA POR LA MEDICIØN A PARTIR DE UN
PUNTO IDEAL Y NO DE UNA EXPECTATIVA
0OR LO QUE RESPECTA A LAS DIMENSIONES QUE ESTABLECE EL 3%2615!, ALGUNOS AUTORES HAN IDEN
TIlCADO UN NÞMERO DE DIMENSIONES DISTINTAS A LAS CINCO PROPUESTAS POR LOS AUTORES DE LA ESCALA NO LLE
GÉNDOSE EN ESTA ÉREA A NINGÞN TIPO DE ACUERDO YA QUE EN FUNCIØN DE LOS SECTORES EN QUE SE APLIQUE LA
ESCALA EL NÞMERO DE DIMENSIONES VARÓA SIENDO EN ALGUNOS CASOS SUPERIOR Y EN OTROS INFERIOR
%L MODELO 3%260%2&
#OMO ALTERNATIVA AL MODELO 3%2615!, #RONIN Y 4AYLOR DESARROLLARON UNA ESCALA PARA MEDIR
LA CALIDAD PERCIBIDA BASADA ÞNICAMENTE EN LAS PERCEPCIONES DEL CLIENTE SOBRE EL SERVICIO PRESTADO %L MO
DELO EMPLEA LAS AlRMACIONES REFERENTES A LAS PERCEPCIONES SOBRE EL DESEMPE×O EXTRAÓDAS DIRECTAMEN
TE DEL MODELO 3%2615!, 2EDUCE POR TANTO A LA MITAD LAS MEDICIONES CON RESPECTO AL 3%2615!,
Y LO CONVIERTE EN UN INSTRUMENTO MUCHO MÉS MANEJABLE Y MENOS COSTOSO DE UTILIZAR !DEMÉS SUPERA
LAS LIMITACIONES QUE SURGEN DE LA UTILIZACIØN DE EXPECTATIVAS PARA MEDIR LA CALIDAD PERCIBIDA
3E CALCULA DE LA SIGUIENTE MANERA
+
1I 37 0
J J IJ
0RECISAMENTE SON LAS CRÓTICAS RELATIVAS A LA INCLUSIØN DE LAS EXPECTATIVAS LAS QUE LLEVARON A LOS AUTORES DE LA ESCALA A REDE
lNIR Y ANALIZAR MÉS PROFUNDAMENTE EL SIGNIlCADO DE LAS MISMAS 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY HASTA LLEGAR A MODIlCAR
LA ESCALA DE MEDICIØN AL DIVIDIR LAS EXPECTATIVAS EN DOS CATEGORÓAS NIVELES ADECUADOS DE SERVICIO Y NIVELES DESEADOS DE SERVICIOS
:EITHAML "ERRY Y 0ARASURAMAN
#OMO "ITNER "OLTON Y $REW A B O "ROWN Y 3WARTZ
3ON VARIAS LAS INVESTIGACIONES QUE CONCLUYEN QUE EL COMPONENTE PERCEPCIONES CUMPLE CON MAYOR RIGOR LAS PROPIE
DADES PSICOMÏTRICAS EXIGIBLES A LA ESCALA DE MEDICIØN QUE LA MEDIDA DE LA DISTANCIA ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES "ROWN
#HURCHILL Y 0ETER #RONIN Y 4AYLOR #ARMAN
#OMO "OSHOFF -ELS Y .EL #ARMAN #RONIN Y 4AYLOR Y +OELEMEIJER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DONDE
1I CALIDAD PERCIBIDA GLOBAL DEL ELEMENTO I
K NÞMERO DE ATRIBUTOS EN ESTE CASO
0IJ PERCEPCIØN DEL RESULTADO DEL ESTÓMULO I CON RESPECTO AL ATRIBUTO J
7J IMPORTANCIA DEL ATRIBUTO J EN LA CALIDAD PERCIBIDA
#OMO PODEMOS OBSERVAR ESTA ESCALA UTILIZA PONDERACIONES EN FUNCIØN DE LA IMPORTANCIA QUE CADA
ATRIBUTO TIENE EN LA EVALUACIØN DE LA CALIDAD Y LA CALIDAD DEL SERVICIO SERÉ TANTO MEJOR CUANTO MAYOR SEA
LA SUMA DE DICHAS PERCEPCIONES
%L MODELO DEL $ESEMPE×O %VALUADO
%L MODELO DEL $ESEMPE×O %VALUADO %0 ES EL PRIMER MODELO APORTADO POR 4EAS EN EL AFÉN DE
SUPLIR LAS LIMITACIONES QUE PRESENTA EL INSTRUMENTO 3%2615!, %STE AUTOR CUESTIONA EL CONCEPTO DE
iEXPECTATIVASw Y PONE EN ENTREDICHO LA ESTRUCTURA DE MEDICIØN 0
% DEL INSTRUMENTO 3%2615!, YA
QUE UN INCREMENTO DE LA DIFERENCIA ENTRE PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS PUEDE NO REmEJAR NECESARIAMENTE
UN INCREMENTO DE LOS NIVELES DE CALIDAD PERCIBIDA
%STE MODELO EVALÞA LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA COMO iLA CONGRUENCIA RELATIVA ENTRE EL PRO
DUCTO Y LAS CARACTERÓSTICAS IDEALES DEL PRODUCTO PARA EL CONSUMIDORw
$E FORMA SIMPLIlCADA EL MODELO %0 SE PUEDE CALCULAR CON LA SIGUIENTE EXPRESIØN
M
1I n 37J
0IJ n )J
J
DONDE
1I CALIDAD PERCIBIDA GLOBAL DEL ELEMENTO I
M NÞMERO DE ATRIBUTOS
0IJ CANTIDAD PERCIBIDA DEL ATRIBUTO J
)J CANTIDAD IDEAL DEL ATRIBUTO J COMO EL PUNTO IDEAL ACTITUDINAL CLÉSICO
7J ES LA IMPORTANCIA DEL ATRIBUTO J COMO DETERMINANTE DE LA CALIDAD PERCIBIDA
,OS RESULTADOS SE INTERPRETAN CONSIDERANDO QUE CUANTO MAYORES SEAN LOS VALORES DE 1I MAYORES
NIVELES DE CALIDAD PERCIBIDA
%N EL INSTRUMENTO 3%2615!, EL VALOR MÉXIMO DE LA CALIDAD PERCIBIDA ES DE CUANDO EXPECTATIVA ES Y PERCEP
CIØN ES Y EL VALOR MÓNIMO DE LA CALIDAD DE SERVICIO ES DE n CUANDO EXPECTATIVA ES Y PERCEPCIØN ES 0ARA ACEPTAR LA
VALIDEZ DE ESTE INSTRUMENTO 4EAS SE×ALA QUE ÏSTE DEBERÓA REmEJAR CONSTANTEMENTE INCREMENTOS EN LOS NIVELES DE CALIDAD
CUANDO LAS PUNTUACIONES OSCILEN ENTRE n Y
0ARA EFECTUAR ESTA SIMPLIlCACIØN DEL MODELO %0 SE INTRODUCEN DOS SUPUESTOS EL INDIVIDUO EVALÞA EL OBJETO I CON
CERTEZA Y EL OBJETO I TIENE UNA CANTIDAD CONSTANTE DE CADA ATRIBUTO %STOS SUPUESTOS SON ASUMIDOS IMPLÓCITAMENTE POR EL
MODELO 0
% DE LA ESCALA 3%2615!,
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
%L MODELO DE LA #ALIDAD .ORMALIZADA
4EAS ADEMÉS DEL MODELO %0 TAMBIÏN PROPONE EL MODELO DE LA #ALIDAD .ORMALIZADA .1
COMO ALTERNATIVA AL MODELO 3%2615!,
%STE MODELO COMPARA LA CALIDAD PERCIBIDA DEL OBJETO QUE SE EVALÞA Y LA CALIDAD PERCIBIDA DE OTRO
OBJETO QUE SE TOMA COMO REFERENTE QUE HACE LA FUNCIØN DE LAS EXPECTATIVAS EN EL MODELO DE OPERATI
VIZACIØN 0
%
%STE MODELO SE PUEDE EXPRESAR DE LA SIGUIENTE MANERA
.1I 1I n 1E
DONDE
.1I CALIDAD NORMALIZADA PARA EL OBJETO I
1I CALIDAD PERCIBIDA DEL ELEMENTO I OPERATIVIZADA MEDIANTE EL MODELO %0
1E CALIDAD PERCIBIDA POR UN INDIVIDUO DEL OBJETO EXCELENTE
! PESAR DE QUE ESTE INSTRUMENTO SUPONE UNA ALTERNATIVA VÉLIDA PARA MEDIR LA CALIDAD PERCIBIDA
SU APLICACIØN ESTÉ CONDICIONADA POR LA GRAN CANTIDAD DE INFORMACIØN QUE REQUIERE Y LA DIlCULTAD PARA
OBTENERLA
$ISE×O Y ANÉLISIS DE CUESTIONARIOS DE CALIDAD
%L CUESTIONARIO ES UN INSTRUMENTO DE OBTENCIØN DE DATOS ESTRUCTURADO CUYA lNALIDAD ES HOMOGENEIZAR
LAS RESPUESTAS DE LOS INDIVIDUOS AL RESPONDER TODOS A LAS MISMAS PREGUNTAS Y CON EL MISMO ORDEN PARA
FACILITAR EL TRATAMIENTO POSTERIOR DE LOS DATOS
#ON EL PROPØSITO DE EVALUAR LA CALIDAD DE SERVICIO LAS EMPRESAS PUEDEN EMPLEAR CUESTIONARIOS
CON ESCALAS ESTANDARIZADAS COMO EL 3%2615!, O EL 3%260%2& CUYA lABILIDAD Y VALIDEZ YA HA SIDO
DEMOSTRADA POR DIVERSOS INVESTIGADORES Y SON CONSIDERADOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA VÉLIDOS EN DIVERSOS
CONTEXTOS O POR EL CONTRARIO PUEDEN CONSTRUIR UN CUESTIONARIO ESPECÓlCO CREADO EXCLUSIVAMENTE PARA
CONOCER CØMO VALORA SU SERVICIO EL CLIENTE %N ESTE APARTADO VAMOS A CENTRARNOS EN CØMO SE DISE×A Y
ELABORA UNA CUESTIONARIO DE CALIDAD
%N GENERAL PODEMOS ESTABLECER CINCO FASES QUE SE DEBEN SEGUIR EN EL DISE×O Y ELABORACIØN DE UN
CUESTIONARIO PARA MEDIR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
$ETERMINAR LAS PREGUNTAS O ÓTEMS A INCLUIR
3ELECCIONAR EL FORMATO DE RESPUESTA
2EDACTAR LA INTRODUCCIØN AL CUESTIONARIO
0RETEST DEL CUESTIONARIO
%VALUACIØN DE LA ESCALA DE MEDIDA
! CONTINUACIØN VAMOS A EXPLICAR MUY BREVEMENTE EN QUÏ CONSISTE CADA UNA DE ESTAS ETAPAS 1UE
REMOS APUNTAR QUE EN LA PRÉCTICA EMPRESARIAL LAS ESCALAS DE MEDICIØN DE LA CALIDAD SE BASAN NORMALMEN
TE EN LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES AUNQUE LOS CUESTIONARIOS PUEDEN INCLUIR ESCALAS QUE VALORAN LAS
EXPECTATIVAS Y ESCALAS QUE VALORAN LAS PERCEPCIONES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$ETERMINAR LAS PREGUNTAS O ÓTEMS A INCLUIR
%N PRIMER LUGAR HAY QUE IDENTIlCAR ANTES DE LA ELABORACIØN DEL CUESTIONARIO LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD
DE SERVICIO MÉS IMPORTANTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE MEDIANTE TÏCNICAS COMO LA DINÉMICA DE
GRUPOS ENTREVISTAS PERSONALES AL CLIENTE ETC %LLO CONSTITUYE LA BASE SOBRE LA QUE FORMULAR PREGUNTAS
%S MUY IMPORTANTE TENER EN CUENTA QUE ESTAMOS VALORANDO LA CALIDAD DEL SERVICIO POR LO QUE LOS
ÓTEMS O PREGUNTAS QUE COMPONDRÉN EL CUESTIONARIO lNAL SIEMPRE HAN DE RECOGER ASPECTOS VALORADOS
E IMPORTANTES DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE 2ESULTA UN ERROR BASTANTE FRECUENTE QUE LOS DIRECTIVOS
FORMULEN UNA SERIE DE PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO SOBRE LOS ASPECTOS DEL SERVICIO QUE ELLOS CREEN QUE SON
IMPORTANTES PARA EL CLIENTE %STO CONTRIBUIRÓA A LA APARICIØN DE LA DElCIENCIA DEL MODELO LAS DElCIENCIAS
EXPLICADO ANTERIORMENTE YA QUE LA CALIDAD DEBE VALORARSE SIEMPRE DESDE LA ØPTICA DE LOS CLIENTES
%NTRE LOS DIFERENTES TIPOS DE PREGUNTAS QUE SE PUEDEN INCLUIR EN UN CUESTIONARIO VAMOS A COMENTAR
LOS QUE SON MÉS HABITUALES EN LOS CUESTIONARIOS PARA MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO !SÓ LOS TIPOS DE PRE
GUNTAS SE PUEDEN CLASIlCAR DE LA SIGUIENTE MANERA
s %N FUNCIØN DEL GRADO DE LIBERTAD PARA RESPONDER
n 0REGUNTAS ABIERTAS AQUELLAS EN LAS QUE SE DEJA TOTAL LIBERTAD AL ENTREVISTADO PARA RESPONDER %N
TRE SUS VENTAJAS lGURAN QUE SON MÉS FÉCILES DE FORMULAR Y QUE PERMITEN A VECES OBTENER MÉS
INFORMACIØN SIN EMBARGO DIlCULTAN LA TAREA DE CODIlCACIØN DE LOS DATOS 3ON MUY UTILIZADAS
PARA RECOGER SUGERENCIAS YO QUEJAS 0OR EJEMPLO iz#UÉL ES EL PRINCIPAL MOTIVO POR EL QUE
VIAJAS w SE ANOTA LA RESPUESTA LITERAL
n 0REGUNTAS CERRADAS AQUELLAS EN LAS QUE SE PROPONE UN NÞMERO lJO Y DETERMINADO DE ALTERNATI
VAS DE RESPUESTA %STO FACILITA LA TAREA TANTO AL ENTREVISTADO COMO AL ENTREVISTADOR A LA HORA DE
CODIlCAR LAS RESPUESTAS
n 0REGUNTAS MIXTAS SON PREGUNTAS CERRADAS EN LAS QUE UNA DE LAS POSIBLES RESPUESTAS ES ABIERTA
NORMALMENTE BAJO LA OPCIØN i/TROA INDICAR CUÉLw POR SI LA RESPUESTA DEL ENTREVISTADO NO
ENCAJA CON NINGUNA DE LAS OPCIONES PROPUESTAS
s %N FUNCIØN DE LAS ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
n 0REGUNTAS DICOTØMICAS AQUELLAS PREGUNTAS CERRADAS EN LAS QUE SE PRESENTAN DOS ALTERNATIVAS DE
RESPUESTA MUTUAMENTE EXCLUYENTES ES DECIR NO CABEN OPCIONES INTERMEDIAS POR EJEMPLO
iz4E GUSTA VIAJAR w %N ALGUNOS CASOS ES CONVENIENTE INCLUIR LA ALTERNATIVA DE iNO SABENO
CONTESTAw
n 0REGUNTAS CON OPCIØN MÞLTIPLE AQUELLAS PREGUNTAS CERRADAS EN LAS QUE SE OFRECEN DIFERENTES OP
CIONES DE RESPUESTA QUE DEBEN INCLUIR TODAS LAS ALTERNATIVAS Y QUE ÏSTAS NO SE SOLAPEN 3E SUELE
INCLUIR LA OPCIØN DE iOTROSw 3E PUEDEN PLANTEAR PARA QUE EL ENTREVISTADO ESCOJA VARIAS RESPUES
TAS O SØLO UNA DE ELLAS
s %N FUNCIØN DEL OBJETIVO
n 0REGUNTAS DE INICIO SE SUELEN INCLUIR AL PRINCIPIO DEL CUESTIONARIO Y SU OBJETIVO ES DESPERTAR
INTERÏS EN EL ENTREVISTADO Y CREAR UN CLIMA DE CONlANZA
n 0REGUNTAS lLTRO SE UTILIZAN PARA MARCAR LA SECUENCIA DE LAS PREGUNTAS SIGUIENTES YA QUE SE VAN
SELECCIONANDO LAS PREGUNTAS Y LOS ENTREVISTADOS QUE INTERESAN
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
n 0REGUNTAS DE CONTROL SIRVEN PARA COMPROBAR LA VERACIDAD Y COHERENCIA DE ALGUNAS RESPUESTAS
#OMPRUEBAN LA CALIDAD DE LA INFORMACIØN RECIBIDA 3E PUEDEN FORMULAR REPITIENDO ALGUNA
PREGUNTA MODIlCANDO SU REDACCIØN PARA COMPROBAR POSTERIORMENTE SI AMBAS RESPUESTAS SON
IGUALES
n 0REGUNTAS DE CLASIlCACIØN SIRVEN PARA DESCRIBIR LAS CARACTERÓSTICAS OBJETIVAS Y GENERALES DE LOS EN
TREVISTADOS COMO DATOS DEMOGRÉlCOS ECONØMICOS SOCIALES CULTURALES SITUACIØN FAMILIAR ETC
3E SUELEN SITUAR AL lNAL DEL CUESTIONARIO
,AS CARACTERÓSTICAS QUE DEBEN REUNIR LAS PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO SON PRINCIPALMENTE CLARIDAD Y
CONCISIØN ,AS PREGUNTAS DEBEN SER CONCISAS 3I SON DEMASIADO LARGAS HACEN QUE EL CUESTIONARIO RESULTE
DEMASIADO EXTENSO PARA EL CLIENTE !DEMÉS SE DEBE EVITAR LA AMBIGàEDAD QUE PUEDE CONDUCIR A RESPUES
TAS EQUÓVOCAS .O SE DEBEN UTILIZAR PALABRAS QUE PUEDAN TENER DIFERENTES INTERPRETACIONES ,AS PREGUNTAS
DEBEN SER FÉCILMENTE COMPRENSIBLES PARA EL ENTREVISTADO 4AMBIÏN TIENEN QUE SER NEUTRALES ES DECIR QUE
NO INDUZCAN A RESPONDER HACIA UN DETERMINADO SENTIDO POR EJEMPLO iz,E GUSTARÓA PAGAR MENOS POR SU
BILLETE DE AVIØN w EN LUGAR DE iz,E GUSTARÓA PAGAR MENOS POR SU BILLETE DE AVIØN SI NO SIRVIERAN COMIDA
A BORDO w (AY QUE EVITAR LAS PREGUNTAS DOBLES POR EJEMPLO iz#ADA CUÉNTO TIEMPO Y DØNDE VIAJA w
%N DElNITIVA LAS PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO DEBEN HACER QUE ÏSTE SEA FÉCIL DE LEER Y DE CONTESTAR
PARA EL CLIENTE
2ESPECTO AL NÞMERO DE PREGUNTAS A INCLUIR HAY QUE CONSIDERAR QUE EL CUESTIONARIO DEBE SER BREVE
PERO LO SUlCIENTEMENTE EXTENSO PARA RECABAR TODA LA INFORMACIØN QUE SE DESEA OBTENER
3ELECCIØN DEL FORMATO DE RESPUESTA
%L FORMATO DE RESPUESTA DETERMINA EL MODO EN QUE LOS CLIENTES PUEDEN RESPONDER A LAS PREGUNTAS DEL
CUESTIONARIO
0ARA PREGUNTAS QUE NO SEAN ABIERTAS PUEDEN EMPLEARSE DIFERENTES FORMATOS DE RESPUESTA %NTRE LOS
DISTINTOS FORMATOS DE RESPUESTA EXISTENTES LOS MÉS UTILIZADOS EN LAS ESCALAS DE EVALUACIØN DE LA SATISFAC
CIØN DEL CLIENTE SON DOS FORMATO DE ESCALA CHECKLIST Y FORMATO DE ESCALA ,IKERT
%L FORMATO DE CHECKLIST CONSISTE EN LA ENUMERACIØN DE UN LISTADO DE ÓTEMS A LOS CUALES LOS CLIENTES
CONTESTAN iSÓw O iNOw ,A CONTESTACIØN iSÓw CORRESPONDE SI EL ÓTEM DE SATISFACCIØN REmEJA EL SERVICIO O PRO
DUCTO RECIBIDO Y LA CONTESTACIØN iNOw PROCEDE SI EL ÓTEM NO REmEJA EN SERVICIO O PRODUCTO RECIBIDO ,A
CALIDAD DE SERVICIO SE VALORA EN FUNCIØN DEL NÞMERO DE CARACTERÓSTICAS VALORADAS POSITIVAMENTE #UANTO
MAYOR SEA EL NÞMERO DE RESPUESTAS POSITIVAS OBTENIDAS MEJOR HA SIDO EL SERVICIO PRESTADO
,A VENTAJA DE UTILIZAR ESTE FORMATO ES LA FACILIDAD CON QUE LOS CLIENTES PUEDEN RESPONDER A LAS PRE
GUNTAS 3ØLO ANALIZAN SI EL ÓTEM DESCRIBE O NO EL SERVICIO QUE HAN RECIBIDO
%L FORMATO TIPO ,IKERT PRESENTA EN UN CONTINUUM BIPOLAR DISTINTAS ALTERNATIVAS DE RESPUESTA DONDE
EL EXTREMO INFERIOR ES UNA RESPUESTA NEGATIVA MIENTRAS QUE EL EXTREMO SUPERIOR ES UNA RESPUESTA POSI
TIVA %N LA &IGURA APARECEN ALGUNOS EJEMPLOS DE ESTE TIPO DE FORMATO
/TROS TIPOS DE FORMATOS DE RESPUESTA SON LOS DE LAS ESCALAS 'UTTMAN O ESCALOGRAMA ESCALA DE /SGOOD O DIFERENCIAL
SEMÉNTICO ESCALA 3TAPEL O ESCALA 4HURSTONE POR NOMBRAR ALGUNOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%JEMPLOS DE FORMATOS DE RESPUESTA TIPO ,IKERT
%JEMPLO
4OTALMENTE EN "ASTANTE EN .I DE ACUERDO "ASTANTE 4OTALMENTE
DESACUERDO DESACUERDO NI EN DESACUERDO DE ACUERDO DE ACUERDO
%JEMPLO
.I SATISFECHO
-UY INSATISFECHO )NSATISFECHO 3ATISFECHO -UY SATISFECHO
NI INSATISFECHO
%JEMPLO
.I BIENBUENO
-UY MALMALO -ALMALO "IENBUENO -UY BIENBUENO
NI MALMALO
#OMO ALTERNATIVA A LAS RESPUESTAS VERBALES Y NUMÏRICAS SE PUEDEN EMPLEAR ESCALAS GRÉlCAS COMO
LA QUE MUESTRA LA &IGURA
&IGURA
!LTERNATIVA DE RESPUESTA GRÉFICA
"AJO -EDIO !LTO
)NDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIØN J K L
4RANQUILIDAD DE LA HABITACIØN DURANTE LA NOCHE
SILENCIO OSCURIDAD
,A UTILIZACIØN DE UN FORMATO TIPO ,IKERT EN LUGAR DEL CHECKLIST PRESENTA ALGUNAS VENTAJAS (AYES
%L FORMATO TIPO ,IKERT AL PRESENTAR MÉS OPCIONES DE RESPUESTA PERMITE A LOS CLIENTES QUE EXPRE
SEN EL GRADO DE SU OPINIØN SOBRE LA CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO O PRODUCTO FRENTE A LIMITARLES LA RES
PUESTA A UN iSÓw O UN iNOw !DEMÉS ESTADÓSTICAMENTE LAS ESCALAS CON CINCO OPCIONES DE RESPUESTA OFRECEN
MAYOR lABILIDAD QUE LAS QUE POSEEN DOS ,ISSITZ Y 'REEN
0OR ÞLTIMO HAY QUE SE×ALAR QUE LA ELECCIØN DEL FORMATO DE RESPUESTA DETERMINA EL MODO EN QUE
PUEDE UTILIZARSE Y TRATARSE LA INFORMACIØN OBTENIDA A TRAVÏS DEL CUESTIONARIO $E AHÓ LA SUMA IMPORTANCIA
QUE TIENE ESTA FASE EN EL PROCESO DE ELABORACIØN DEL CUESTIONARIO
2EDACTAR LA INTRODUCCIØN AL CUESTIONARIO
%L TERCER PASO SERÉ LA REDACCIØN DE UNA INTRODUCCIØN QUE ENCABEZARÉ EL CUESTIONARIO ³STA HA DE SER BREVE
Y DEBE EXPLICAR EL PROPØSITO DEL CUESTIONARIO Y LAS INSTRUCCIONES NECESARIAS PARA SER COMPLETADO
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
!UNQUE NO SEA ESTRICTAMENTE NECESARIO EL CUESTIONARIO PUEDE INCLUIR AL lNAL UN APARTADO CON PRE
GUNTAS PERSONALES /BTENER LAS CARACTERÓSTICAS SOCIODEMOGRÉlCAS DE LOS CLIENTES PERMITE REALIZAR ANÉLISIS
MÉS EXHAUSTIVOS MEDIANTE LA SEGMENTACIØN DE LOS CLIENTES 0ARA lNALIZAR EL CUESTIONARIO SIEMPRE HAY
QUE AGRADECER LA COLABORACIØN DE LOS ENTREVISTADOS 5NA FRASE MUY RECURRIDA PODRÓA SER iGRACIAS POR SU
COLABORACIØNw
5N EJEMPLO DE UNA INTRODUCCIØN DE CUESTIONARIO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE HOSTELERÓA SERÓA
i$ESEARÓAMOS CONOCER SU VALORACIØN DE LA CALIDAD DE NUESTROS SERVICIOS E INSTALACIONES CON EL lN DE
MEJORAR Y QUE PUEDA SENTIRSE COMO EN CASA 0OR FAVOR SE×ALE CON UNA CRUZ LA RESPUESTA ADECUADA EN
FUNCIØN DE SU OPINIØN -UCHAS GRACIAS SU OPINIØN NOS IMPORTAw
0RETEST DEL CUESTIONARIO
5NA VEZ QUE EL CUESTIONARIO ESTÉ COMPLETAMENTE REDACTADO SE SOMETE A UNA PRUEBA PILOTO PARA DETECTAR
POSIBLES ERRORES O DElCIENCIAS EN ÏL QUE SIRVAN PARA EFECTUAR LAS CORRECCIONES QUE SEAN NECESARIAS 0ARA
LLEVAR A CABO EL PRETEST SE SELECCIONA UNA SUBMUESTRA REPRESENTATIVA DE PERSONAS DE LA MUESTRA TOTAL A
LA QUE SE VA A ENCUESTAR %L TAMA×O DE ESTA SUBMUESTRA DEPENDERÉ DEL TAMA×O Y HETEROGENEIDAD DE LA
MUESTRA TOTAL ! PARTIR DE LAS REACCIONES Y SUGERENCIAS DE LOS ENCUESTADOS SE IDENTIlCAN Y REALIZAN LOS
CAMBIOS NECESARIOS EN EL CUESTIONARIO %STE PROCESO DE CORRECCIØN DEBE REALIZARSE PARA CUALQUIER TIPO
DE ENCUESTA YA SEA PERSONAL POSTAL TELEFØNICA O POR )NTERNET
%VALUACIØN DE LA ESCALA DE MEDIDA
,A EVALUACIØN DE LA ESCALA SE REALIZA CON EL CUESTIONARIO DElNITIVO MEDIANTE UNA PRUEBA PILOTO CON UN
NÞMERO DE CLIENTES SUlCIENTEMENTE AMPLIO
,A ESCALA QUE SE UTILICE ESTÉ AFECTADA POR UN CONJUNTO DE FACTORES QUE HACEN QUE EL VALOR DE LA
INFORMACIØN QUE SE OBTENGA NO SEA REAL SITUACIØN PERSONAL DEL ENTREVISTADO MÏTODO DE RECOGIDA DE
INFORMACIØN SELECCIØN DE LA MUESTRA TRATAMIENTO DE LOS DATOS ETC
0ARA ANALIZAR SI LA ESCALA CONSTRUIDA VA A DAR LA INFORMACIØN QUE SE DESEA DE LA FORMA MÉS EXACTA
POSIBLE HAY QUE SOMETER LA ESCALA A UN ANÉLISIS DE lABILIDAD Y VALIDEZ
%L ANÉLISIS DE lABILIDAD SIRVE PARA AVERIGUAR SI LA FORMA EN QUE SE ESTÉ MIDIENDO ES CONSISTENTE
#UANTO MENOR ERROR TENGA LA ESCALA MÉS lABLE SERÉ 3E PUEDEN UTILIZAR VARIAS TÏCNICAS PARA ANALIZAR LA
lABILIDAD PERO LA MÉS EMPLEADA ES LA DEL CÉLCULO DEL COElCIENTE ALFA DE #RONBACH #RONBACH
5NA ESCALA ES VÉLIDA CUANDO MIDE LO QUE DEBE MEDIR POR LO QUE CON SU ANÉLISIS SE PRETENDE CONO
CER SI LO QUE LA ESCALA ESTÉ MIDIENDO ES LO QUE REALMENTE SE PRETENDE MEDIR ,A VALIDEZ NO PUEDE SER ESTI
MADA DIRECTAMENTE POR LO QUE SU ANÉLISIS SUPONE LA UTILIZACIØN DE TÏCNICAS ESTADÓSTICAS MÉS COMPLEJAS
%S NECESARIA LA lABILIDAD PARA QUE LA ESCALA SEA VÉLIDA PERO NO ES SUlCIENTE ,A ESCALA PUEDE SER
lABLE PERO NO VÉLIDA Y SI UNA MEDIDA NO ES lABLE NO PUEDE SER VÉLIDA
.OS REFERIMOS AL ERROR ALEATORIO QUE JUNTO CON EL ERROR SISTEMÉTICO COMPONEN EL ERROR TOTAL Y ESTÉN PRESENTES EN TODA
ESCALA DE MEDICIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
5NA VEZ ELABORADO EL CUESTIONARIO SE HA DE DETERMINAR EL NÞMERO DE CLIENTES QUE DEBERÉN RELLE
NARLO ES DECIR EL TAMA×O DE LA MUESTRA PARA QUE LOS RESULTADOS SEAN EXTRAPOLABLES AL CONJUNTO TOTAL DE
CLIENTES O POBLACIØN 0ARA SABER A CUÉNTOS CLIENTES HAY QUE ENCUESTAR SE REALIZA UN CÉLCULO ESTADÓSTICO $E
NO SER ASÓ LAS CONCLUSIONES DESPUÏS DE ANALIZAR LA INFORMACIØN OBTENIDA PUEDEN NO SER VÉLIDAS YA QUE ES
PROBABLE QUE LA MUESTRA NO SEA REPRESENTATIVA DEL TOTAL DE CLIENTES DE LA ORGANIZACIØN
0ARA SELECCIONAR LA MUESTRA ES DECIR DECIDIR QUIÏNES RELLENARÉN EL CUESTIONARIO EXISTEN DIFERENTES
PROCEDIMIENTOS CONOCIDOS COMO TÏCNICAS DE MUESTREO 0ARA LA MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO DOS SON LOS TIPOS
DE MUESTREO MÉS ADECUADOS *ULIÉ ET AL EL MUESTREO ALEATORIO SIMPLE Y EL MUESTREO ALEATORIO ESTRATIlCADO
2ESPECTO A LA ADMINISTRACIØN DEL CUESTIONARIO ES DECIR LA FORMA EN QUE RELLENARÉ EL CLIENTE EL CUESTIO
NARIO LOS MÏTODOS MÉS COMUNES SON LA ADMINISTRACIØN TELEFØNICA Y LA ADMINISTRACIØN PERSONAL AUNQUE RECIEN
TEMENTE ESTÉ COBRANDO AUGE LA ADMINISTRACIØN POR )NTERNET ,A &IGURA MUESTRA UN EJEMPLO DE CUESTIO
NARIO QUE PUEDEN RELLENAR LOS CLIENTES A TRAVÏS )NTERNET 0ERTENECE A CADENA HOTELERA #ONFORTEL (OTELES QUE
SOLICITA SU CUMPLIMENTACIØN DESPUÏS DE LA PETICIØN DE UNOS DATOS PERSONALES COMO NOMBRE DIRECCIØN ETC
$E ACUERDO CON *ULIÉ ET AL EL TAMA×O Y LA COMPOSICIØN DE LA MUESTRA NUNCA DEBE DEPEN
DER DE LA FORMA DE ADMINISTRAR EL CUESTIONARIO 0RÉCTICA BASTANTE HABITUAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
CONSISTE EN DEJAR QUE LOS CLIENTES RELLENEN VOLUNTARIAMENTE LOS CUESTIONARIOS DEPOSITADOS EN ALGÞN LUGAR
VISIBLE Y ACCESIBLE DE LA EMPRESA POR EJEMPLO LA MESITA DE NOCHE EN UN HOTEL O EN LA RECEPCIØN LO QUE
CONLLEVA IMPLICACIONES EN LA MUESTRA Y EN LAS RESPUESTAS YA QUE GENERALMENTE TIENDEN A ESTAR SESGADAS
DEBIDO A QUE LOS CLIENTES QUE MÉS RELLENAN LOS CUESTIONARIOS ADMINISTRADOS DE ESTE MODO SUELEN SER
CLIENTES O MUY SATISFECHOS O MUY INSATISFECHOS CON EL SERVICIO RECIBIDO *ULIÉ ET AL
,A EXPLOTACIØN DE LOS DATOS REQUIERE SOPORTE INFORMÉTICO Y UTILIZACIØN DE TÏCNICAS ESTADÓSTICAS
MÉS O MENOS COMPLEJAS QUE VARÓAN DESDE LAS ESTADÓSTICAS DESCRIPTIVAS HASTA LAS TÏCNICAS DE ANÉLISIS MULTI
VARIANTE EN FUNCIØN DEL TIPO DE ANÉLISIS QUE SE DESEA REALIZAR
%L ANÉLISIS DE LOS RESULTADOS SERVIRÉ A LA DIRECCIØN DE LA EMPRESA PARA MANTENERSE INFORMADA SOBRE
LA CALIDAD PERCIBIDA DE LOS CLIENTES SOBRE SUS SERVICIOS ,A RECOGIDA Y EL ANÉLISIS DE LA INFORMACIØN SOBRE
LA CALIDAD Y LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES DEBE REALIZARSE CON CIERTA FRECUENCIA DE FORMA QUE LA INFOR
MACIØN ESTÏ SIEMPRE ACTUALIZADA Y PUEDA SER ÞTIL 0OR TANTO ES IMPORTANTE QUE SE REALICEN INFORMES CON
LA PERIODICIDAD ADECUADA SI LA DIRECCIØN DESEA TOMAR DECISIONES PARA CONSEGUIR MEJORAR SOLUCIONAR PRO
BLEMAS QUE SE HAYAN DETECTADO O INCLUSO RECOMPENSAR O IMPLANTAR SISTEMAS DE INCENTIVOS QUE ANIMEN A
TODOS LOS EMPLEADOS A DESARROLLAR ACCIONES RELACIONADAS CON LA CALIDAD Y A IMPLICARSE EN ELLAS
%L CLIENTE INTERNO Y LA CALIDAD DE SERVICIO
(ASTA EL MOMENTO NOS HEMOS REFERIDO A LA SATISFACCIØN Y A LA CALIDAD PERCIBIDA DEL CLIENTE EXTER
NO .OS PREGUNTAMOS AHORA zQUÏ OCURRE CON LOS CLIENTES INTERNOS zES IMPORTANTE SU SATISFACCIØN Y
zCØMO LA PODEMOS EVALUAR
,A EXPLICACIØN DE LAS TÏCNICAS DE MUESTREO EXCEDE EL PROPØSITO DE ESTE LIBRO POR LO QUE SE RECOMIENDA PARA SU CONO
CIMIENTO Y PROFUNDIZACIØN CONSULTAR TEXTOS ESPECIALIZADOS EN INVESTIGACIØN COMERCIAL
%XCEDE EL PROPØSITO DE ESTE LIBRO EXPLICAR LAS DIFERENTES TÏCNICAS ESTADÓSTICAS QUE SE PUEDEN EMPLEAR PARA EL TRATAMIENTO
DE LOS DATOS 3I SE DESEA PROFUNDIZAR SE PUEDEN CONSULTAR TEXTOS ESPECIALIZADOS EN INVESTIGACIØN DE MERCADOS
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
&IGURA
%JEMPLO DE CUESTIONARIO ADMINISTRADO A TRAVÏS DE )NTERNET
6ALORACIØN DE LOS SERVICIOS "UENO J .ORMAL K -ALO L
2ECEPCIØN 0ERSONAL $ESAYUNOS A LA CARTA O BUFFET
J K L J K L
4RATO Y CORDIALIDAD #ALIDAD DE PRODUCTOS BUFFET
!GILIDAD SERVICIO REGISTRO !MPLITUD HORARIA
!TENCIØN A SOLICITUDES !MABILIDAD DEL PERSONAL
2ESTAURANTE #AFETERÓA
J K L J K L
#ALIDAD PRODUCTOS !MPLITUD HORARIA
!MABILIDAD !MABILIDAD
3ERVICIO RÉPIDO Y El CAZ 3ERVICIO RÉPIDO Y El CAZ
(ABITACIONES 0ISCINA INSTALACIONES DEPORTIVAS
J K L J K L
,IMPIEZA %STADO DE CONSERVACIØN
LIMPIEZA DEL AGUA Y LA DUCHA
%QUIPAMIENTO
%QUIPAMIENTO
%STADO DE CONSERVACIØN
!NIMACIØN OCIO 'ENERAL
J K L J K L
%NTRETENIMIENTO PARA NI×OS %VALUACIØN DE LA ESTANCIA
0ROGRAMA ANIMACIØN ADULTOS #ALIDAD 0RECIO
!L ESTUDIAR LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES INTERNOS NOS PREGUNTAMOS SI EXISTE LA POSIBILIDAD DE UTILI
ZAR LA MISMA ESCALA DE MEDICIØN QUE SE APLICA A LOS CLIENTES EXTERNOS CON LAS MISMAS DIMENSIONES ASO
CIADAS A LA CALIDAD PERCIBIDA ,A RESPUESTA ES EVIDENTEMENTE NEGATIVA 0ARECE LØGICO PENSAR QUE DEBIDO
FUNDAMENTALMENTE A LA SITUACIØN PARTICULAR EN QUE SE ENCUENTRAN LOS CLIENTES INTERNOS nCLIENTES CAUTIVOS
Y REPETITIVOSn LAS DIMENSIONES EN QUE CENTRAR SU MEDICIØN NO PUEDEN SER LAS MISMAS QUE PARA LOS
CLIENTES EXTERNOS AUNQUE POSIBLEMENTE ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS PUEDAN COINCIDIR 0OR EJEMPLO +UEI
%L CLIENTE INTERNO ES UN CLIENTE CAUTIVO NO TIENE LIBERTAD DE ELECCIØN ENTRE PROVEEDORES Y ES ADEMÉS UN CLIENTE REPE
TITIVO ES DECIR DEBE VOLVER A SU PROVEEDOR EN CADA OCASIØN QUE REQUIERA EL SERVICIO 'REMLER "ITNER Y %VANS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
COMPRUEBA QUE EL 3%2615!, ES UN INSTRUMENTO VÉLIDO SIN LA DIMENSIØN ELEMENTOS TANGIBLES
PARA EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO
$ESDE UNA PERSPECTIVA DE LOS EMPLEADOS COMO PROVEEDORES DE SERVICIOS A LOS CLIENTES EXTER
NOS ENCONTRAMOS QUE LA ESCALA DISE×ADA POR :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY PARA MEDIR LAS CUA
TRO DISCREPANCIAS INTERNAS DESAJUSTES QUE TIENEN LUGAR EN EL SENO DE LA ORGANIZACIØN Y QUE SON CAUSA
DEL NIVEL DE CALIDAD PERCIBIDA VÏASE EL !PARTADO PUEDE RESULTAR DE GRAN AYUDA PARA CONOCER EL
TAMA×O DE LAS DElCIENCIAS INTERNAS QUE SE PUEDEN PRODUCIR DENTRO DE LA ORGANIZACIØN Y DE LOS FACTORES
QUE LAS PRODUCEN YA QUE TODAS ELLAS INmUYEN EN LA CALIDAD DE SERVICIO %STAS ESCALAS DE MEDICIØN SE BASAN
EN EL MODELO AMPLIADO DE LAS DElCIENCIAS &IGURA
"ASÉNDOSE EN EL MODELO DE LAS DElCIENCIAS &IGURA &ROST Y +UMAR DESARROLLARON UN MO
DELO DE CALIDAD DE SERVICIO INTERNO QUE EVALÞA LAS DIMENSIONES Y SUS RELACIONES QUE DETERMINAN LA CALI
DAD DE SERVICIO ENTRE CLIENTES INTERNOS Y PROVEEDORES INTERNOS EN GRANDES ORGANIZACIONES &IGURA
,A DElCIENCIA INTERNA GAP MUESTRA LA DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES INTERNOS
Y LAS PERCEPCIONES DE LOS PROVEEDORES DEL SERVICIO ,A DElCIENCIA INTERNA GAP CONSTITUYE LA DIFERENCIA
SIGNIlCATIVA ENTRE LAS ESPECIlCACIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO Y LA PRESTACIØN DEL SERVICIO LO QUE CONLLEVA
UNA DISCREPANCIA EN EL RESULTADO DEL SERVICIO INTERNO 0OR ÞLTIMO LA DElCIENCIA INTERNA GAP ES LA DISCRE
PANCIA ENTRE EL SERVICIO ESPERADO Y EL SERVICIO PERCIBIDO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE INTERNO
2ESPECTO A LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA POR LOS EMPLEADOS 3CHNEIDER Y "OWEN
AlRMAN QUE ÏSTA SE PUEDE GENERAR POR DOS VÓAS LAS DIMENSIONES RELATIVAS AL AMBIENTE DE SERVICIO QUE
&IGURA
-ODELO DE CALIDAD DE SERVICIO INTERNO
3ERVICIO ESPERADO
$ElCIENCIA
3ERVICIO PERCIBIDO
#LIENTE INTERNO
0ROVEEDOR INTERNO
0RESTACIØN DEL
SERVICIO
$ElCIENCIA $ElCIENCIA
0ERCEPCIONES DE LOS 4RASLADO DE LAS
PROVEEDORES SOBRE LAS PERCEPCIONES EN
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESPECIlCACIONES DE LA
INTERNOS CALIDAD DEL SERVICIO
&UENTE &ROST Y +UMAR
,AS PREGUNTAS QUE COMPONEN LA ESCALA DE MEDICIØN DE LAS DISCREPANCIAS A APARECE RECOGIDA EN EL APÏNDICE " DE
:EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
GENERA LA ORGANIZACIØN Y LAS DIMENSIONES RELACIONADAS CON PRÉCTICAS DE RECURSOS HUMANOS ,A PRIMERA
DIMENSIØN TRATA DE CUBRIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES MIENTRAS QUE LA SEGUNDA SE CENTRA EN LAS NE
CESIDADES DE LOS EMPLEADOS 4AMBIÏN IDENTIlCARON AQUELLOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIØN QUE DESCRIBEN
UN AMBIENTE DE CALIDAD ORIENTADO A LA PRESTACIØN DE SERVICIOS 0ARA ELLO GENERARON UN CUESTIONARIO
QUE PRESENTA EL CLIMA ORGANIZATIVO BASADO EN SEIS DIMENSIONES EL AMBIENTE LA COORDINACIØN LAS RE
LACIONES INTERPERSONALES EL SERVICIO LOS RECURSOS HUMANOS Y OTROS RECURSOS %N ESTA LÓNEA -ATHEWS Y
#LARK INVESTIGAN AQUELLOS FACTORES DEL SERVICIO INTERNO QUE INmUYEN EN LAS PERCEPCIONES DE
LOS CLIENTES E IDENTIlCARON DOCE DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO QUE PRESENTAN COMO
ORIENTACIØN AL SERVICIO COMUNICACIØN ABIERTA mEXIBILIDAD MEJORA DE LOS RESULTADOS TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO COMPORTAMIENTO DENTRO DEL GRUPO CAMBIOS EN LA DIRECCIØN lJACIØN DE OBJETIVOS CAPACIDADES
TÏCNICAS Y CONOCIMIENTOS APOYO ORGANIZATIVO Y RELACIONES PERSONALES
%STAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO PLANTEADAS POSIBLEMENTE SEAN LA CAUSA DE
SATISFACCIØN O INSATISFACCIØN DE LOS EMPLEADOS COMO PROVEEDORES DEL SERVICIO PERO NO NECESARIAMENTE
LO SON DE LOS EMPLEADOS COMO CLIENTES INTERNOS DE OTROS COMPA×EROS O DEPARTAMENTOS DENTRO DE LA
ORGANIZACIØN
0OR TANTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS EMPLEADOS COMO CLIENTES INTERNOS DEBEMOS ABORDAR DOS
GRUPOS DE FACTORES QUE INmUYEN EN SU PERCEPCIØN DE LA CALIDAD POR UNA PARTE AQUELLOS FACTORES OR
GANIZATIVOS ORIGEN DE SATISFACCIØN O INSATISFACCIØN EN SU TRABAJO FACTORES QUE YA HAN SIDO PLANTEADOS
Y ENTRE LOS QUE DESTACAN EL LIDERAZGO EL TRABAJO EN EQUIPO LA COMUNICACIØN LA COORDINACIØNx Y POR
OTRA PARTE AQUELLOS FACTORES INTERPERSONALES QUE SON ORIGEN DE SATISFACCIØN O INSATISFACCIØN EN SU PAPEL
DE CLIENTES DE OTROS INDIVIDUOS O DEPARTAMENTOS DENTRO DE LA ORGANIZACIØN SI BIEN ES CIERTO QUE PARA
SATISFACER ESTOS FACTORES SERÉ NECESARIO MODIlCAR Y MEJORAR LOS FACTORES ORGANIZATIVOS !SÓ RESULTA FUN
DAMENTAL CONOCER CUÉLES SON LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES INTERNOS RESPECTO AL SERVICIO PARA UTILIZAR
DICHA INFORMACIØN COMO BASE DEL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD AL IGUAL QUE HACEMOS CON LOS CLIENTES
EXTERNOS %S IMPRESCINDIBLE IDENTIlCAR Y ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS PARA PODER
ACTUAR SOBRE ELLAS
!CTUALMENTE NO EXISTE NINGUNA ESCALA UNIVERSALMENTE ACEPTADA COMO VÉLIDA PARA LA MEDICIØN
DE LA CALIDAD PERCIBIDA POR LOS CLIENTES INTERNOS EN SUS ENCUENTROS INTERNOS 3IN EMBARGO DESTACAMOS
EL TRABAJO DE 'REMLER "ITNER Y %VANS CENTRADO EN EL ANÉLISIS DE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN
PARTE DE LA INTERACCIØN ENTRE UN CLIENTE Y SU PROVEEDOR ELEMENTOS QUE SON CONTROLABLES Y QUE AFECTAN
A LA PERCEPCIØN QUE DE DICHO SERVICIO PUEDE OBTENER EL CLIENTE #ONCRETAMENTE DESCRIBEN AQUELLAS
DIMENSIONES DE LOS SERVICIOS INTERNOS QUE PUEDEN DElNIRSE COMO LAS MÉS ESPERADAS POR LOS CLIENTES
INTERNOS ³STAS SON TRES RECUPERACIØN ADAPTABILIDAD Y ESPONTANEIDAD 0OR RECUPERACIØN SE ENTIENDE LA
CAPACIDAD DE RESPUESTA DE UN EMPLEADO CUANDO DURANTE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO SE HA PRODUCIDO UN
FALLO DENTRO DE ESTA PRIMERA DIMENSIØN NOS ENCONTRAMOS CON CUATRO TIPOS DE INCIDENTES POR LOS QUE UN
CLIENTE INTERNO PUEDE ESTAR MUY SATISFECHO O INSATISFECHO RESPUESTA A LA NO PRESTACIØN DEL SERVICIO
INTERNO RESPUESTAS A UNA PRESTACIØN MUY LENTA DEL SERVICIO SIN NINGÞN MOTIVO RESPUESTA DADA A
ERRORES DEBIDOS A LA EMPRESA Y RESPUESTAS A OTRO TIPO DE FALLOS %N CUANTO A LA SEGUNDA DIMENSIØN
%STA INVESTIGACIØN SE LLEVØ A CABO EN DOS HOSPITALES PÞBLICOS BRITÉNICOS MEDIANTE ENTREVISTAS SEMIESTRUCTURADAS
!UNQUE EL TRABAJO DE 'REMLER "ITNER Y %VANS SE CENTRA EXCLUSIVAMENTE EN LOS CLIENTES INTERNOS LA BASE DE LA
INVESTIGACIØN PROVIENE DE UNA SERIE DE ESTUDIOS EFECTUADOS SOBRE CLIENTES EXTERNOS "ITNER "ITNER "OOMS Y 4ETREAULT
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ADAPTABILIDAD PODEMOS DElNIRLA COMO LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DE UN EMPLEADO A LAS NECESIDADES Y
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE EN LA PRESTACIØN DEL SERVICIO PUDIENDO DIVIDIRSE DICHA DIMENSIØN EN TRES
TIPOS REPUESTAS A NECESIDADES ESPECIALES DEL CLIENTES AQUELLAS QUE ENTRA×AN ALGUNA DIlCULTAD ESPECIAL
RESPUESTAS A PREFERENCIAS O REQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL CLIENTE INTERNO Y RESPUESTAS A UN ERROR
PROVOCADO POR EL CLIENTE INTERNO ES DECIR CUANDO EL REQUERIMIENTO REALIZADO TIENE COMO OBJETIVO SO
LUCIONAR UN FALLO DEL CLIENTE 0OR ÞLTIMO LA TERCERA DIMENSIØN DENOMINADA ESPONTANEIDAD ESTÉ DIVIDIDA
EN DOS CATEGORÓAS E INCLUYE AQUELLAS ACCIONES RÉPIDAS E INCLUSO AQUELLAS NO SOLICITADAS POR EL CLIENTE QUE
REPERCUTEN EN LA SATISFACCIØN O INSATISFACCIØN CON EL MOMENTO DE LA PRESTACIØN DEL SERVICIO ENTRE ELLAS
LA ATENCIØN PRESTADA AL CLIENTE ES DECIR LA ACTITUD DEL PROVEEDOR DEL SERVICIO Y ALGO VERDADERA
MENTE FUERA DEL COMPORTAMIENTO NORMAL DEL PROVEEDOR INCLUYENDO EN ESTE GRUPO LAS ACCIONES EXTRAOR
DINARIAS LA CORTESÓA O POR EL CONTRARIO LA RUDEZA
-ARTÓNEZ COMPARA ESTAS TRES DIMENSIONES CON LAS PROPUESTAS POR 0ARASURAMAN :EITHAML Y
"ERRY Y APRECIA ALGUNAS SIMILITUDES QUE SE RECOGEN EN LA &IGURA
&IGURA
$IMENSIONES DEL SERVICIO INTERNO Y EXTERNO
$)-%.3)/.%3 $)-%.3)/.%3
#,)%.4%3 #,)%.4%3 #/.#%04/
).4%2./3 %84%2./3
%LEMENTOS TANGIBLES !PARIENCIA DE LAS INSTALACIONES FÓSICAS EQUIPOS PERSONAL Y
MATERIALES DE COMUNICACIØN
2ECUPERACIØN DEL SERVICIO #APACIDAD DE RESPUESTA DE UN EMPLEADO CUANDO EN LA
PRESTACIØN DEL SERVICIO SE HA DADO UN FALLO
&IABILIDAD (ABILIDAD PARA REALIZAR EL SERVICIO PROMETIDO DE FORMA FIABLE Y
CUIDADOSA
!DAPTABILIDAD #APACIDAD DE RESPUESTA $ISPOSICIØN Y VOLUNTAD PARA AYUDAR A LOS USUARIOS Y
PROPORCIONAR UN SERVICIO RÉPIDO
3EGURIDAD
#ONOCIMIENTOS Y ATENCIØN MOSTRADOS POR LOS EMPLEADOS Y SUS
HABILIDADES PARA INSPIRAR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA
%SPONTANEIDAD %MPATÓA !TENCIØN INDIVIDUALIZADA QUE OFRECEN LAS EMPRESAS A SUS
CONSUMIDORES
&UENTE -ARTÓNEZ
$EBIDO A QUE LOS ENCUENTROS INTERNOS ES DECIR LAS RELACIONES ENTRE CLIENTES INTERNOS Y SUS PROVEE
DORES INTERNOS SUELEN DESARROLLARSE DENTRO DEL MISMO ESPACIO FÓSICO LOS ELEMENTOS TANGIBLES NO SON UNA
DIMENSIØN APRECIADA POR LOS CLIENTES INTERNOS .O OCURRE LO MISMO CON AQUELLAS DIMENSIONES REFERIDAS
AL CONTACTO PERSONAL ,A DIMENSIØN lABILIDAD HACE REFERENCIA AL RESULTADO DEL SERVICIO DE ESTA FORMA Y
POR SIMILITUD SE PUEDE EQUIPARAR A LA DIMENSIØN RECUPERACIØN DE UN ENCUENTRO INTERNO $EL RESTO DE LAS
DIMENSIONES QUE HACEN REFERENCIA AL PROCESO DE PRESTACIØN DEL SERVICIO ES POSIBLE ASIMILAR LA ADAPTA
BILIDAD CON LA CAPACIDAD DE RESPUESTA ASÓ COMO LA ESPONTANEIDAD CON LA EMPATÓA ,A DIMENSIØN EXTERNA
SEGURIDAD NO SE RELACIONA CON NINGUNA DIMENSIØN INTERNA YA QUE AL TRATARSE DE UN ENCUENTRO INTERNO NO
TIENE EXCESIVO SENTIDO PLANTEAR ELEMENTOS REFERIDOS A LA CREDIBILIDAD O LA CONlANZA -ARTÓNEZ
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
0ARA lNALIZAR QUEREMOS DESTACAR QUE LA RELACIØN EXISTENTE ENTRE LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES
EXTERNOS Y LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES INTERNOS EN LA PRÉCTICA HA QUEDADO EN NUMEROSAS OCASIONES
DEMOSTRADA %MPÓRICAMENTE EXISTEN EVIDENCIAS DE QUE LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES ES EN ALGUNA ME
DIDA RESULTADO DE LA SATISFACCIØN DE LOS EMPLEADOS ,ARSON Y 3INHA 0FAU ET AL 3CHLESINGER
Y (ESKETT $EBIDO A ELLO LA EMPRESA DEBE PRESTAR ATENCIØN A CØMO CONSEGUIR CALIDAD DE SERVICIO
INTERNO DE MODO QUE ÏSTA REPERCUTA DE MANERA POSITIVA SOBRE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE EXTERNO Y EL
DESEMPE×O ORGANIZATIVO
,A GESTIØN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
5NA QUEJA ES UNA ACCIØN ORIENTADA A SOLUCIONAR UN PROBLEMA CONSECUENCIA DE UN ACTO DE COMPRA
YO CONSUMO QUE GENERA UNA EXPERIENCIA INSATISFACTORIA %L DESTINATARIO DE LA QUEJA SUELE SER EL PROVEE
DOR DEL PRODUCTO O SERVICIO CAUSANTE DEL PROBLEMA PERO TAMBIÏN PUEDEN IR DIRIGIDAS A TERCERAS PARTES
COMO LAS ENTIDADES CONSTITUIDAS PARA LA DEFENSA DE LOS DERECHOS DEL CONSUMIDOR LOS MEDIOS DE COMU
NICACIØN O LA JUSTICIA 9 AUNQUE TODAS LAS QUEJAS PERMITEN CONOCER LAS CAUSAS DEL PROBLEMA Y SUPONEN
UN COSTE PARA SOLUCIONAR LA INSATISFACCIØN ÞNICAMENTE LAS QUEJAS AL PROVEEDOR OFRECEN LA POSIBILIDAD A LA
EMPRESA DE CONVERTIR LA INSATISFACCIØN EN SATISFACCIØN Y PODER ASÓ RECUPERAR AL CLIENTE
(OY EN DÓA ES INDUDABLE EL VALOR DE LA INFORMACIØN QUE LA ORGANIZACIØN PUEDE OBTENER A TRAVÏS DE
LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES EMITIDAS POR LOS CLIENTES POR LO QUE LAS EMPRESAS QUE GESTIONAN ElCAZMENTE
LA CALIDAD RECONOCEN EL VALOR DE AQUÏLLAS COMO FUENTE DE INFORMACIØN Y DESEAN RECOGER TANTAS COMO
CLIENTES REALMENTE INSATISFECHOS POSEEN %STABLECEN PUES UN SISTEMA DE FORMULACIØN DE QUEJAS Y RECLA
MACIONES ACCESIBLE AL USUARIO QUE RESULTE CØMODO Y COMPRENSIBLE PARA TODOS LOS CLIENTES Y QUE PERMITA
CONVERTIR RECLAMACIONES LATENTES EN REALES !DEMÉS ESTE SISTEMA FACILITA A LA EMPRESA EL TRATAMIENTO DE LA
INFORMACIØN RECOGIDA DE LOS CLIENTES PARA CONSEGUIR MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO OFRECIDO
E INCREMENTAR LOS NIVELES DE SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES
'ENERALMENTE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES PRESENTADAS A UNA EMPRESA DE SERVICIOS PERSIGUEN LA
BÞSQUEDA DE ALGÞN TIPO DE SOLUCIØN IN SITU DONDE SE ADQUIRIØ EL PRODUCTO O SERVICIO CAUSANTE DE LA
INSATISFACCIØN COMO PUEDE SER LA COMPENSACIØN ECONØMICA O LA SUSTITUCIØN DEL PRODUCTO 0ERO EXISTEN
OTRAS MOTIVACIONES QUE CONDUCEN AL COMPORTAMIENTO DE QUEJA COMO QUERER SIMPLEMENTE INFORMAR
DEL PROBLEMA A LA EMPRESA REALIZAR SUGERENCIAS DE MEJORA LIBERARSE DE LAS TENSIONES OCASIONADAS POR LA
INSATISFACCIØN O RECIBIR UN REGALO *ACOBY Y *ACCARD
0OR OTRO LADO LOS CLIENTES O CONSUMIDORES PRESENTAN SU QUEJA A TERCERAS PARTES CUANDO CONTINÞAN
BUSCANDO UNA SOLUCIØN A SU INSATISFACCIØN PORQUE ÏSTA NO HA SIDO RESUELTA POR LA EMPRESA %STE TIPO DE
QUEJAS SON ESPECIALMENTE DA×INAS PARA LA EMPRESA YA QUE GENERAN PROBABILIDADES BAJAS DE REPETICIØN DE
COMPRA Y ALTAS DE REALIZAR COMENTARIOS BOCA
OÓDO NADA POSITIVOS PARA LA ORGANIZACIØN
%L ACTO DE QUEJA TIENE UNA SERIE DE IMPLICACIONES QUE SUPONEN VENTAJAS TANTO PARA EL CLIENTE COMO
PARA LA EMPRESA $ESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIØN LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES CONSTITUYEN UN
FEEDBACK NADA DESPRECIABLE PARA LA EMPRESA "EARDEN Y 4EEL "LODGETT (ILL Y 4AX PORQUE
LA AYUDA A DETECTAR LAS DElCIENCIAS O FALLOS COMETIDOS DURANTE EL INTERCAMBIO E IDENTIlCAR LAS CAUSAS DE
INSATISFACCIØN Y SOLUCIONARLAS (IRSCHMAN REALIZANDO MEJORAS DE LA CALIDAD EN LOS PRODUCTOS Y
EN LOS PROCESOS &ORNELL Y 7ERNERFELT Y MEJORANDO LA IMAGEN DE EMPRESA SI LA QUEJA ES RESUELTA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SATISFACTORIAMENTE PARA EL CLIENTE A TRAVÏS DE COMENTARIOS BOCA
OÓDO POSITIVOS REALIZADOS POSTERIORMEN
TE 4AMBIÏN LAS QUEJAS SON CONSIDERADAS COMO HERRAMIENTAS ÞTILES PARA TOMAR DECISIONES ESTRATÏGICAS Y
OPERATIVAS +ASOUF #ELUCH Y 3TRIETER
%N DElNITIVA CADA VEZ QUE UN CLIENTE FORMULA UNA QUEJA O RECLAMACIØN LA EMPRESA OBSERVA EL HE
CHO COMO UNA OPORTUNIDAD PARA MEJORAR Y SATISFACER AL CONSUMIDOR CONSERVANDO AL CLIENTE QUE DE OTRA
FORMA QUIZÉ PODRÓA PENSAR EN COMPRAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA COMPETENCIA Y ADEMÉS REALIZAR
UNA CAMPA×A DE COMUNICACIØN NEGATIVA PARA LA EMPRESA VÏASE #ALIDAD EN ACCIØN ,A AUSENCIA DE
QUEJA QUITA TODA POSIBILIDAD A LA EMPRESA DE ELIMINAR LA INSATISFACCIØN ,AS QUEJAS Y RECLAMACIONES SON
LA ÞNICA INFORMACIØN FORMAL QUE RECIBE LA EMPRESA SOBRE LA INSATISFACCIØN DE SUS CLIENTES Y LOS ESTUDIOS
HAN PUESTO DE MANIlESTO EL BAJO NÞMERO DE QUEJAS QUE SE PRESENTAN A FAVOR DE UN MAYOR ÓNDICE DE
COMPORTAMIENTO DE CAMBIO DE PROVEEDOR Y DE COMENTARIOS BOCA
OÓDO NEGATIVOS "EST Y !NDREASEN
$AY Y ,ANDON ,EIGH Y $AY !NDREASEN $AY ET AL 6ARELA
#!,)$!$ %. !##)¼.
,! 2%',!
!LGUNOS AUTORES COMENTAN UNOS DATOS CARENTES DE EVIDENCIA EMPÓRICA PERO SÓ BASTANTE INTUITIVOS $EFIENDEN LA LLAMADA
REGLA
QUE DICE QUE MIENTRAS CADA CLIENTE SATISFECHO COMENTA SU MOTIVO DE SATISFACCIØN A TRES PERSONAS QUE A SU VEZ
NO SUELEN COMENTARLO A NADIE POR CONSIDERARLO UN HECHO NORMAL CADA CLIENTE INSATISFECHO COMENTA SUS QUEJAS A UN NÞ
MERO SUPERIOR DE PERSONAS QUE DIVULGAN LOS COMENTARIOS NEGATIVOS HASTA LLEGAR A CONOCERLOS TREINTA Y TRES PERSONAS
&UENTE "LANCO
#OMO MUESTRA LA &IGURA SI EL CLIENTE PRESENTA UNA QUEJA A LA EMPRESA Y ÏSTA LA RESUELVE CON
ÏXITO EL CLIENTE PUEDE EXPERIMENTAR SATISFACCIØN CON LA GESTIØN DE LA QUEJA Y OBTENER LA EMPRESA CONSE
CUENCIAS POSITIVAS YA QUE SE INCREMENTA LA PROBABILIDAD DE REPETIR LA COMPRA Y FOMENTAR LA lDELIDAD
/ POR EL CONTRARIO SI EL CLIENTE DESPUÏS DE MANIFESTAR SU QUEJA PERCIBE QUE ÏSTA NO HA SIDO RESUELTA
ADECUADAMENTE EXPERIMENTARÉ INSATISFACCIØN $E FORMA QUE PODEMOS DISTINGUIR DOS TIPOS DE SATISFAC
CIØN INSATISFACCIØN PRIMARIA QUE ES EL RESULTADO DE LA PROPIA EXPERIENCIA DE CONSUMO Y SECUNDARIA
QUE APARECE COMO CONSECUENCIA DE LA GESTIØN DE LA QUEJA POR PARTE DE LA EMPRESA %TZEL Y 3ILVERMAN
"EARDEN Y /LIVER /LIVER %L MODELO EXPLICA CØMO LA INSATISFACCIØN YA SEA PRIMARIA
DERIVADA DE LA SITUACIØN DE COMPRA O SECUNDARIA PRODUCIDA DESPUÏS DE LA GESTIØN DE LA QUEJA PUEDE
TENER CONSECUENCIAS NEGATIVAS PARA LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA Y POR EL CONTRARIO LA SATISFACCIØN TANTO
PRIMARIA COMO SECUNDARIA TIENDE A PRODUCIR EFECTOS POSITIVOS PARA LA ORGANIZACIØN $ESDE UNA PERS
PECTIVA ECONØMICA LA IMPORTANCIA DE LOS NIVELES DE SATISFACCIØN TANTO PRIMARIA COMO SECUNDARIA SOBRE
LOS COMPORTAMIENTOS DEL CONSUMIDOR RADICA EN SU REPERCUSIØN SOBRE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIØN
-OLINER ,AS PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE SE EVIDENCIAN EN LA REN
TABILIDAD Y LA CUOTA DE MERCADO COMO RESULTADO DE LA lDELIDAD DE LOS CLIENTES %NTRE OTROS BENElCIOS
MANTENER A LOS CLIENTES SATISFECHOS FAVORECE LA LEALTAD HACIA EL PRODUCTO LA MARCA O LA EMPRESA LO QUE SE
!LGUNOS AUTORES AlRMAN QUE LOS CONSUMIDORES SATISFECHOS TRAS EL TRATAMIENTO EXITOSO DE UNA QUEJA SON MÉS PROPENSOS
A REPETIR LA COMPRA QUE LOS INSATISFECHOS QUE NO HAN FORMULADO LA QUEJA O LOS QUE NO HAN TENIDO UNA EXPERIENCIA INSATISFACTORIA
4!20 %TZEL Y 3ILVERMAN
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
TRADUCE EN POSIBILIDAD DE REPETIR LA EXPERIENCIA DE COMPRA COMPRAR MÉS FRECUENTEMENTE YO UN MAYOR
VOLUMEN A LA EMPRESA O ADQUIRIR OTROS PRODUCTOS DE ÏSTA 0OR TANTO LA EMPRESA DEBE PROCURAR NO SØLO
LA SATISFACCIØN PRIMARIA SINO TAMBIÏN LA SATISFACCIØN SECUNDARIA PARA ASEGURAR LOS EFECTOS POSITIVOS QUE
DE ELLA SE DERIVAN
&IGURA
#ONSECUENCIAS DEL GRADO DE SATISFACCIØN INSATISFACCIØN CON UNA SITUACIØN DE COMPRA YO CONSUMO
3ITUACIØN COMPRA YO CONSUMO
3ATISFACCIØN )NSATISFACCIØN
2ESPUESTA DE QUEJA !USENCIA DE QUEJA
n 3ILENCIO
n .O REPETICIØN DE LA COMPRA
n COMENTARIOS BOCA
OÓDO
3ATISFACCIØN '%34)¼. $%
PRIMARIA ,! 15%*!
3ATISFACCIØN
SECUNDARIA
3ATISFACCIØN )NSATISFACCIØN
%&%#4/3 %&%#4/3
0/3)4)6/3 .%'!4)6/3
&UENTE !DAPTADO DE -OLINER
%N EL SECTOR SERVICIOS DESTACA LA IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIØN SECUNDARIA FRENTE A LA PRIMARIA YA
QUE UNA QUEJA BIEN GESTIONADA MEJORA LA DISPOSICIØN DEL CLIENTE HACIA FUTUROS ENCUENTROS 'ILLY Y 'ELB
"ITNER "OOMS Y 4ETREAULT 3PRENG (ARRELL Y -ACKOY 3PRENG ET AL SE×ALAN
QUE CUANDO LOS CONSUMIDORES ANALIZAN LAS ALTERNATIVAS DE PROVEEDORES PARA ADQUIRIR UN SERVICIO EL PRO
CESO QUE SIGA UNA EMPRESA EN EL TRATAMIENTO DE SUS QUEJAS Y RECLAMACIONES TENDRÉ MAYOR IMPACTO SOBRE
LAS INTENCIONES DE ELECCIØN QUE EL PROPIO RESULTADO DEL SERVICIO !LGUNOS AUTORES HABLAN INCLUSO DE LA
iPARADOJA DE LA RECUPERACIØN DEL SERVICIOw CUANDO LA SATISFACCIØN CON LA RESOLUCIØN DE UNA QUEJA SUPERA
EL NIVEL DE SATISFACCIØN DEL CONSUMIDOR EN AUSENCIA DE PROBLEMAS 3IN EMBARGO CUANDO EL RESULTADO
4AMBIÏN HAY QUE CONSIDERAR QUE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y SU CONSIGUIENTE LEALTAD IMPLICA UNA DISMINUCIØN DE
COSTES PARA LA EMPRESA ³STA TENDRÉ QUE DISMINUIR ESFUERZOS Y GASTOS PARA VOLVER A REALIZAR LA VENTA A CLIENTES SATISFECHOS LE
COSTARÉ MENOS ATRAER NUEVOS CLIENTES POR LOS POSIBLES EFECTOS POSITIVOS DE LOS COMENTARIOS BOCA
OÓDO Y SE REDUCEN LOS COSTES
DE FRACASO YA QUE SE DESTINARÉN MENOS RECURSOS A RESOLUCIØN DE PROBLEMAS VÓA GESTIØN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES Y A ACCIONES
COMO DEVOLUCIØN DEL DINERO
0OR EJEMPLO -C#OLLOUGH Y "HARADWAJ Y -C#OLLOUGH "ERRY Y 9ADAV
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DEL CONJUNTO DE ACTIVIDADES LLEVADAS A CABO POR LA EMPRESA PARA GESTIONAR LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES
PROCESO DE RECUPERACIØN DEL SERVICIO ES NEGATIVO SE INTENSIlCA LA INSATISFACCIØN PRODUCIDA EN LA EX
PERIENCIA INICIAL DEBIDO A QUE LA EMPRESA FRACASA ANTE EL CLIENTE UNA SEGUNDA VEZ Y SE PRODUCE LO QUE
SE CONOCE COMO iEFECTO DE DOBLE ALEJAMIENTOw DE LA EMPRESA O iDOBLE DESVIACIØNw DE LAS EXPECTATIVAS
"ITNER "OOMS Y 4ETREAULT (ART (ESKETT Y 3ASSER %STE EFECTO IMPLICA QUE SI EL RESULTADO
DE LA RECUPERACIØN DEL SERVICIO ES POSITIVO PARA EL CLIENTE DISMINUYE EL GRADO DE INSATISFACCIØN INICIAL
PERO SI EL RESULTADO ES NEGATIVO SE INTENSIlCA LA INSATISFACCIØN PRODUCIDA EN LA EXPERIENCIA INICIAL 0OR
TANTO AUNQUE SE ATRIBUYA CIERTA IMPORTANCIA A LA SATISFACCIØN SECUNDARIA NO ES MENOS RELEVANTE LA SATIS
FACCIØN INICIAL O PRIMARIA %N ESTA LÓNEA :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY SE×ALAN QUE iHACER BIEN
LAS COSAS A LA PRIMERAw ES LA DIMENSIØN MÉS IMPORTANTE DE LA CALIDAD DE SERVICIO
.ORMALMENTE LOS CLIENTES QUE FORMULAN QUEJAS O RECLAMACIONES SUELEN SER CLIENTES MÉS lELES QUE
LOS QUE NO LO HACEN CON ALTO GRADO DE IMPLICACIØN EN LA COMPRA PRINCIPALMENTE DEBIDO AL ELEVADO
PRECIO Y A LAS EXPECTATIVAS ASOCIADAS DE CALIDAD Y QUE ESPERAN RECIBIR ALGO A CAMBIO DE LA RECLAMA
CIØN CASI SIEMPRE COMPENSACIONES DE TIPO ECONØMICO O SUSTITUCIØN DE PRODUCTOS YA USADOS "LANCO
0OR EL CONTRARIO LOS CLIENTES QUE NO FORMULAN QUEJAS O RECLAMACIONES PUEDEN ESTAR IMPULSADOS POR
CUATRO MOTIVOS "LANCO
PORQUE PIENSEN QUE NO MERECE LA PENA PERDER EL TIEMPO EN LA RECLAMACIØN YA QUE NO VAN A
CONSEGUIR NADA A CAMBIO
PORQUE REALIZAN COMPRAS CON BAJO GRADO DE IMPLICACIØN PRINCIPALMENTE DEBIDO AL BAJO PRECIO
PORQUE NO SABEN DØNDE ACUDIR Y CØMO PRESENTAR UNA QUEJA O RECLAMACIØN Y
PORQUE NO SE ATREVEN A PRESENTAR UNA QUEJA DEBIDO A SU COMPRA ESPORÉDICA Y LA POCA lDELIDAD
A LA EMPRESA
3I ANALIZAMOS ESTAS CAUSAS LLEGAMOS A LA CONCLUSIØN DE QUE ES NECESARIO ESTABLECER UN SISTEMA FÉCIL Y
CØMODO PARA PRESENTAR LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES DE MODO QUE LOS CLIENTES PERCIBAN COMO RÉPIDO Y FÉCIL
COMUNICAR LOS ERRORES A LA EMPRESA !L MISMO TIEMPO ES FUNDAMENTAL DEMOSTRAR LA ElCACIA DE LAS RECLAMA
CIONES INDICANDO QUÏ SE CONSEGUIRÉ ANTE LA RECLAMACIØN DEVOLUCIØN DEL DINERO NUEVO SERVICIO ETC
(AY QUE HACER SABER A LOS CLIENTES QUE LA EMPRESA DESEA Y NECESITA CONOCER SUS ERRORES Y FALLOS A TRAVÏS PUBLICIDAD
EN ESTA LÓNEA NÞMEROS DE TELÏFONO GRATUITOS EXISTENCIA DE FORMULARIO DE RECLAMACIONES EN LOS PUNTOS
DE VENTA ETC
%L TRATAMIENTO DE LAS RECLAMACIONES SUPONE DESARROLLAR DIVERSAS ACCIONES QUE PODEMOS CLASIlCAR
EN DOS TIPOS
!CCIONES EXTERNAS DIRIGIDAS A SATISFACER AL CLIENTE CON RAPIDEZ SINCERIDAD Y PROFESIONALIDAD Y
PREVENCIØN PARA EVITAR LA REPETICIØN DE LA RECLAMACIØN O QUEJA
%N GENERAL SE PUEDEN SEGUIR LOS SIGUIENTES PASOS RECOMENDADOS EN EL TRATAMIENTO DE QUEJAS "LANCO
2ECONOCER EL PROBLEMA %N OCASIONES LO QUE PARECE UNA QUEJA PUEDE NO SERLO Y SER SIMPLEMEN
TE UNA CONFUSIØN O MALENTENDIDO 0OR TANTO EN PRIMER LUGAR HAY QUE IDENTIlCAR EL TIPO DE
QUEJA O RECLAMACIØN RECIBIDA ESCUCHANDO CON INTERÏS Y MOSTRANDO COMPRENSIØN Y PREOCU
PACIØN POR EL PROBLEMA Y POR LA FORMA MÉS ADECUADA DE SOLUCIONARLO
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
0
REGUNTAR #UANDO EL CLIENTE TERMINE DE EXPONER SU PROBLEMA HAY QUE ASEGURAR LA COMPREN
SIØN POR COMPLETO RESUMIENDO LOS PUNTOS PRINCIPALES Y VOLVER A PREGUNTAR EN CASO DE DUDA
EN LA INTERPRETACIØN
#
ONlRMAR !SEGURAR LA CORRECTA Y DElNITIVA COMPRENSIØN DEL PROBLEMA
%
XPLICAR )NDICAR AL CLIENTE LAS SOLUCIONES QUE SE VAN A ADOPTAR Y EL TIEMPO QUE SE VA A EM
PLEAR JUNTO CON LA PERSONA QUE SE VA A ENCARGAR DEL TEMA
!GRADECER 3IEMPRE SE DEBE MOSTRAR AGRADECIMIENTO A LOS CLIENTES POR HABER FORMULADO SUS
QUEJAS Y DISCULPARSE POR LAS POSIBLES MOLESTIAS OCASIONADAS
!CCIONES INTERNAS DIRIGIDAS A LA PREVENCIØN DE LA REAPARICIØN DEL PROBLEMA QUE ABARCA ELIMINAR
LOS SÓNTOMAS Y TAMBIÏN LAS CAUSAS DEL MISMO ,A PREVENCIØN DE PROBLEMAS Y NO LA SOLUCIØN DE
ÏSTOS ES EL OBJETIVO DE LA CALIDAD DE SERVICIO .EMEROFF !CCIONES RELACIONADAS CON
SU REGISTRO EN LA CONTABILIDAD DE LA EMPRESA Y EL SEGUIMIENTO DE LOS PRODUCTOS SOBRE LOS QUE HA
HABIDO RECLAMACIONES ASÓ COMO SU SUSTITUCIØN
3I SE DA PRIORIDAD A LA PREVENCIØN LA EMPRESA INCREMENTARÉ GRADUALMENTE LA CALIDAD DE SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS EN TÏRMINOS DE SATISFACCIØN DEL CLIENTE %STE PROCESO CONSISTE EN VOLVER A
DISE×AR LA CALIDAD DEL PRODUCTO GRACIAS A LA INFORMACIØN OBTENIDA DE LOS CLIENTES A TRAVÏS DE LA
INVESTIGACIØN DE MERCADOS Y EL TRATAMIENTO DE LAS RECLAMACIONES MEJORAR EL CONTROL DEL PROCESO
Y LOS MÏTODOS DE INSPECCIØN Y MEJORAR CONTINUAMENTE LA CALIDAD APLICANDO EL CICLO 0$#!
%N EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIØN EL TRATAMIENTO lABLE DE LAS RECLAMACIONES CONLLEVA ADOPTAR
ENTRE OTRAS LAS SIGUIENTES MEDIDAS
n %STABLECER UN SISTEMA ADECUADO Y CONOCIDO POR TODA LA ORGANIZACIØN PARA LA GESTIØN DE LAS
QUEJAS Y RECLAMACIONES REPRESENTADO GRÉlCAMENTE MEDIANTE UN DIAGRAMA DE mUJO
n #REACIØN DE UN DEPARTAMENTO DE ATENCIØN DEL SERVICIO AL CLIENTE QUE GESTIONE DE MANERA
INTEGRAL LA RECLAMACIØN DESDE SU RECEPCIØN Y REGISTRO HASTA SU SOLUCIØN lNAL %NTRE SUS FUN
CIONES SE ENCUENTRAN RECIBIR LAS RECLAMACIONES NOTIlCARLAS A LOS DEPARTAMENTOS RESPONSABLES
DE TRATARLAS REALIZAR TODO EL TRATAMIENTO ESTADÓSTICO DE LA INFORMACIØN OBTENIDA ELABORAR
INFORMES PARA LA DIRECCIØN Y HACER RECOMENDACIONES A OTROS DEPARTAMENTOS 2ESPECTO A LA
RECOGIDA DE INFORMACIØN POR PARTE DEL CLIENTE ASPECTO DE CRUCIAL IMPORTANCIA ES PRIMORDIAL
RECOGER INFORMACIØN ANTES Y DESPUÏS DE LA ATENCIØN DE LA RECLAMACIØN PARA CONOCER LA MO
DIlCACIØN DEL GRADO DE SATISFACCIØN INSATISFACCIØN DEL CLIENTE
4AMBIÏN SE TIENEN QUE CONTROLAR LAS RECLAMACIONES INTERNAS FORMULANDO NORMAS PARA SU ADE
CUADA GESTIØN AL IGUAL QUE SE REALIZA CON LAS RECLAMACIONES EXTERNAS
0ARA CONCLUIR QUEREMOS SE×ALAR QUE LA INTEGRACIØN DEL TRATAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMACIONES EN LA
POLÓTICA ESTRATÏGICA DE LA EMPRESA EXIGE EL COMPROMISO DE TODA LA ORGANIZACIØN INCLUIDA LA ALTA DIRECCIØN Y LA
FORMACIØN ESPECÓlCA DEL PERSONAL EN CONTACTO CON EL CLIENTE Y EN ESPECIAL DEL ENCARGADO DEL TRATAMIENTO DE QUEJAS Y
RECLAMACIONES 4ODO EL PERSONAL HA DE CONSIDERAR LA QUEJA COMO UNA FUENTE DE INFORMACIØN ESPECIALMEN
TE VALIOSA POR PROVENIR DIRECTAMENTE DEL CLIENTE Y ORIENTAR EL TRATAMIENTO DE PROBLEMA A SOLUCIONES Y
CONSECUENTEMENTE A BENElCIOS A LARGO PLAZO
3EGÞN ESTE AUTOR LAS EMPRESAS DEBEN PERSEGUIR LA AUSENCIA DE FALLOS DEFECTOS O PROBLEMAS EN LA PRESTACIØN DE SERVICIOS
POR LO QUE LOS DEPARTAMENTOS DE RECLAMACIONES DE CLIENTES DEBERÓAN TENDER A DESAPARECER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
5NA DElNICIØN CLÉSICA DE CALIDAD DE SERVICIO SERÓA DESTACADA ES LA DE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY QUE
LA DE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY iLA CALIDAD DE CONSIDERAN CINCO DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVI
SERVICIO ES EL JUICIO GLOBAL DEL CONSUMIDOR ACERCA DE CIO LOS ELEMENTOS TANGIBLES QUE ACOMPA×AN Y APOYAN
LA EXCELENCIA O SUPERIORIDAD GLOBAL DEL PRODUCTOw 3E EL SERVICIO LA lABILIDAD O HABILIDAD PARA REALIZAR
OBSERVA QUE EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO REVELA EL SERVICIO PROMETIDO DE FORMA lABLE Y CUIDADOSA
UN DESLIZAMIENTO DESDE EL CONCEPTO CLÉSICO DE CALIDAD LA CAPACIDAD DE RESPUESTA O DISPOSICIØN Y VOLUNTAD
EN SENTIDO iOBJETIVOw HACIA UN CONCEPTO iSUBJETIVOw PARA AYUDAR A LOS CLIENTES Y PROPORCIONAR UN SERVICIO
DE CALIDAD BASADO EN LA PERCEPCIØN DEL CLIENTE ,A RÉPIDO LA SEGURIDAD O CONOCIMIENTOS Y ATENCIØN
CALIDAD DE SERVICIO PASA A SER UN CONCEPTO DElNIDO MOSTRADOS POR LOS EMPLEADOS Y SUS HABILIDADES PARA
DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES CON LO QUE TOMA INSPIRAR CREDIBILIDAD Y CONlANZA Y LA EMPATÓA O
RELEVANCIA LA iCALIDAD PERCIBIDAw ATENCIØN INDIVIDUALIZADA QUE SE OFRECE A CADA CLIENTE
-UCHOS AUTORES ABOGAN POR VALORAR LA CALIDAD DE SER 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY DESARROLLARON UN MO
VICIO PERCIBIDA COMO UN DESAJUSTE ENTRE LAS EXPEC DELO CONCEPTUAL QUE VINCULA LAS DElCIENCIAS QUE PER
TATIVAS DE LOS CLIENTES Y SUS PERCEPCIONES TEORÓA DEL CIBEN LOS CLIENTES CON LAS DElCIENCIAS INTERNAS EXIS
PARADIGMA DESCONlRMATORIO ,AS EXPECTATIVAS SERÓAN TENTES EN LA EMPRESA Y SIRVE COMO MARCO GENERAL PARA
LOS DESEOS Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES Y LAS LA COMPRENSIØN MEDICIØN Y MEJORA DE LA CALIDAD DE
PERCEPCIONES SON LAS CREENCIAS DE LOS CONSUMIDO SERVICIO 3EGÞN ESTE MODELO LA FALTA DE CALIDAD DE SER
RES RELATIVAS AL SERVICIO RECIBIDO $E MANERA QUE LOS VICIO SE ATRIBUYE A CINCO DElCIENCIAS QUE SE PUEDEN
CLIENTES VALORAN LA CALIDAD DE SERVICIO COMPARANDO RESUMIR EN DElCIENCIA DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPEC
LO QUE DESEAN O ESPERAN CON LO QUE REALMENTE RECI TATIVAS DE LOS USUARIOS Y LAS PERCEPCIONES DE LOS DI
BEN O PERCIBEN QUE RECIBEN 5N CLIENTE PERCIBIRÉ UN RECTIVOS QUE APARECE CUANDO LOS DIRECTIVOS NO SABEN
SERVICIO COMO DE ALTA CALIDAD CUANDO SU EXPERIENCIA LO QUE ESPERAN LOS CLIENTES DElCIENCIA DISCREPANCIA
CON LA PRESTACIØN DE ESE SERVICIO IGUALE O SUPERE SUS ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS Y LAS ESPECIl
EXPECTATIVAS INICIALES 0OR EL CONTRARIO EL SERVICIO SERÉ CACIONES O NORMAS DE CALIDAD ESTO ES ESTABLECER NOR
CATALOGADO DE MALA CALIDAD CUANDO LAS EXPECTATIVAS NO MAS DE CALIDAD EQUIVOCADAS DElCIENCIA DISCREPANCIA
SE VEAN SATISFECHAS POR LA EXPERIENCIA DE LA PRESTACIØN ENTRE LAS ESPECIlCACIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y
DEL SERVICIO LA PRESTACIØN DEL SERVICIO QUE APARECE CUANDO EL SER
VICIO PRESTADO NO COINCIDE CON LAS ESPECIlCACIONES Y
,A CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA Y LA SATISFACCIØN DEL DElCIENCIA DISCREPANCIA ENTRE LA PRESTACIØN DEL SERVI
CLIENTE SON DOS CONCEPTOS EN LA PRÉCTICA UTILIZADOS CIO Y LA COMUNICACIØN EXTERNA CUANDO LA PRESTACIØN
COMO SINØNIMOS 3IN EMBRAGO SON MUCHOS LOS AU REAL DEL SERVICIO DIlERE DEL SERVICIO ANUNCIADO POR LA
TORES QUE LOS CONSIDERAN CONCEPTOS DIFERENTES PERO EMPRESA 4ODAS ESTAS DElCIENCIAS PROVOCAN LA APARI
ESTRECHAMENTE RELACIONADOS AUNQUE NO COINCIDEN EN CIØN DE LA DElCIENCIA DISCREPANCIA ENTRE EL SERVICIO
SUS DElNICIONES NI TAMPOCO RESPECTO A LA RELACIØN DE ESPERADO Y EL SERVICIO PERCIBIDO DESDE EL PUNTO DE
CAUSALIDAD 0ARA ALGUNOS LA CALIDAD DE SERVICIO ES UN VISTA DEL CLIENTE ,OS DIRECTIVOS QUE DESEEN MEJORAR
CONCEPTO MÉS AMPLIO Y PRECEDE A LA SATISFACCIØN Y LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS DEBERÉN DISMINUIR LA DE
PARA OTROS LA RELACIØN ES A LA INVERSA SIENDO LA SATIS lCIENCIA REDUCIENDO AL MÉXIMO O ELIMINANDO LAS
FACCIØN UN ELEMENTO QUE INmUYE SOBRE LA CALIDAD DE DElCIENCIAS A
SERVICIO PERCIBIDA
5N BUEN SISTEMA DE MEDICIØN DE LA CALIDAD DE SER
,A IDENTIlCACIØN DE LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD RE VICIO SE TIENE QUE CENTRAR EN TRES ASPECTOS DISTINTOS
SULTA MUY ÞTIL A LA ORGANIZACIØN PORQUE LE PERMITE DEL SERVICIO EL PROCESO DE PRESTACIØN EL PRODUCTO O
CENTRAR SUS ESFUERZOS EN ASPECTOS DEL SERVICIO QUE SON RESULTADO Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES Y POR TANTO VAYAN A SER
VALORADOS ,AS DIMENSIONES SON FACTORES DETERMINAN (ABITUALMENTE LA MEDICIØN DE LA SATISFACCIØN DEL
TES DE LA PERCEPCIØN DE LA CALIDAD DE SERVICIO 3ON CLIENTE SE HA MEDIDO COMO LA DIFERENCIA ENTRE LAS
NUMEROSAS LAS INVESTIGACIONES SOBRE ELLAS PERO LA MÉS ENTRE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Y LAS PERCEPCIONES
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
DEL SERVICIO PRESTADO %N ESTA LÓNEA EL 3%2615!, DÓSTICA PARA OBTENER CONCLUSIONES RELEVANTES Y PODER
SE PRESENTA COMO UN MODELO AMPLIAMENTE ACEPTADO MEJORAR
PARA MEDIR LA CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO AUNQUE
NO EXENTO DE CRÓTICAS TANTO DE CARÉCTER TEØRICO COMO 0OR OTRO LADO EXISTEN EVIDENCIAS EMPÓRICAS QUE APUN
OPERATIVO %NTRE TODAS ELLAS DESTACAN COMO LAS MÉS TAN QUE LA SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES ES EN ALGUNA
ANALIZADAS Y DEBATIDAS LA UTILIZACIØN DEL PARADIGMA MEDIDA RESULTADO DE LA SATISFACCIØN DE LOS EMPLEADOS
DESCONlRMATORIO JUNTO CON LA DIMENSIONALIDAD DE LA 0OR TANTO LA EMPRESA DEBE PRESTAR ATENCIØN A CØMO
CALIDAD DE SERVICIO !PARECEN ENTONCES OTROS MODE CONSEGUIR CALIDAD DE SERVICIO INTERNO DE TAL MODO QUE
LOS ALTERNATIVOS PARA MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO TALES ÏSTA REPERCUTA DE MANERA POSITIVA SOBRE LA SATISFACCIØN
COMO EL 3%260%2& EL MODELO DEL $ESEMPE×O %VA DEL CLIENTE EXTERNO Y EL DESEMPE×O ORGANIZATIVO
LUADO Y EL MODELO DE LA #ALIDAD .ORMALIZADA
0ARA lNALIZAR LAS ORGANIZACIONES QUE GESTIONAN El
%N LA PRÉCTICA EMPRESARIAL EN LUGAR RECURRIR A ESTOS
MODELOS SON NUMEROSAS LAS EMPRESAS QUE OPTAN POR CAZMENTE LA CALIDAD ESTABLECEN SISTEMAS DE FORMULA
CONSTRUIR CUESTIONARIOS ESPECÓlCOS PARA CONOCER LA CIØN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES ACCESIBLE AL CLIENTE
CALIDAD DE SU SERVICIO Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE $I CONOCEDORAS DEL VALOR DE LA INFORMACIØN QUE ÏSTOS
SE×AN UN CUESTIONARIO FORMADO POR UN NÞMERO DE PUEDEN PROPORCIONAR PARA PODER DESARROLLAR UNA SERIE
PREGUNTAS SOBRE DIFERENTES ASPECTOS DEL SERVICIO QUE DE ACCIONES EXTERNAS E INTERNAS DIRIGIDAS A MEJORAR LA
DEBEN SER CONTESTADAS POR LOS CLIENTES Y CON LA IN CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO Y AUMENTAR LA SATISFAC
FORMACIØN RECOGIDA PROCEDEN A LA EXPLOTACIØN ESTA CIØN DEL CLIENTE
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
$ElNA CALIDAD DE SERVICIO Y SE×ALE LAS DIMENSIONES NATIVAS A ESTE MODELO PARA MEDIR LA CALIDAD DE
DE CALIDAD DE SERVICIO PROPUESTAS POR 0ARASURAMAN SERVICIO
:EITHAML Y "ERRY
)NDIQUE EN QUÏ CONSISTE LA CALIDAD DE SERVICIO IN
#OMENTE QUÏ FACTORES PUEDEN INmUIR SOBRE LAS EX
TERNA Y SE×ALE POR QUÏ ES IMPORTANTE PARA CONSE
PECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y SOBRE LAS PERCEPCIONES GUIR LA CALIDAD DE SERVICIO EXTERNA
DE LA CALIDAD DE SERVICIO
#OMENTE LAS PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE UN SIS
%XPLIQUE EL MODELO 3%2615!, EN QUÏ CON
TEMA DE GESTIØN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES INADE
SISTE SUS PRINCIPALES APLICACIONES Y APUNTE ALGU
CUADO Y POCO EFECTIVO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
NAS CRÓTICAS AL MISMO #OMENTE DIFERENTES ALTER
LA EMPRESA Y DESDE LA ØPTICA DEL CLIENTE
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
0IENSE EN EL SERVICIO PROPORCIONADO POR UNA EN CASO zALGUNA DE LAS DIMENSIONES NO ES VALORADA O
TIDAD BANCARIA UNA AGENCIA DE VIAJES Y UN RESTAU IMPORTANTE z#REE QUE OTRAS PERSONAS VALORARÉN LAS
RANTE )DENTIlQUE DESDE SU PUNTO DE VISTA COMO MISMAS DIMENSIONES PARA EL MISMO TIPO DE SERVI
CLIENTE PARA CADA TIPO DE SERVICIO LAS DIMENSIO CIO *USTIlQUE SU RESPUESTA
NES DE LA CALIDAD DE SERVICIO SEGÞN 0ARASURAMAN z1UÏ ENTIENDE POR CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA Y
:EITHAML Y "ERRY MÉS IMPORTANTES Y ORDÏNELAS POR SATISFACCIØN DEL CLIENTE !NALICE LAS RELACIONES
EN FUNCIØN DE SU GRADO DE IMPORTANCIA %N ALGÞN EXISTENTES ENTRE ESTOS DOS CONCEPTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0IENSE EN UNA ORGANIZACIØN QUE CONOZCA BIEN SERVICIO RECIBIDO z#OMUNICØ SU INSATISFACCIØN A
z0ODRÓA IDENTIlCAR ALGUNA DElCIENCIA EN LA CALI
ALGUIEN z#ØMO FUE EL PROCESO DE RESOLUCIØN DE SU
DAD DE SERVICIO Y EL ORIGEN DE LA MISMA z0ODRÓA QUEJA z%XPERIMENTØ SATISFACCIØN O INSATISFACCIØN
APORTAR ALGUNA SOLUCIØN PARA DISMINUIR O ELIMINAR DESPUÏS DEL TRATAMIENTO DE LA QUEJA POR PARTE DE
DICHA DElCIENCIA LA EMPRESA z%N QUÏ MEDIDA TODO ELLO MODIlCØ
2ECUERDE LA ÞLTIMA VEZ QUE PRESENTØ ALGUNA QUEJA SUS ACTITUDES INTENCIONES Y COMPORTAMIENTO DE
O RECLAMACIØN A UNA EMPRESA RELACIONADA CON EL COMPRA
#!3/
6)!*%3 42!6%,
!NTONIO Y ,UIS FUNDARON EN UNA MODESTA LE PROPORCIONØ ÏSTE %L EX CLIENTE LE COMENTØ QUE
AGENCIA DE VIAJES EN 6ALENCIA TRAS PASAR VARIOS A×OS ESTABA MUY CONTENTO CON LA AGENCIA HASTA QUE DE
TRABAJANDO PARA MAYORISTAS %N LA ACTUALIDAD LA CIDIØ CONTRATAR UN VIAJE A #ROACIA #UANDO ACUDIØ
AGENCIA HA CRECIDO Y CUENTA CON CINCO SUCURSALES PERSONALMENTE A LA AGENCIA ENCONTRØ QUE DENTRO
DOS EN LA CIUDAD DE 6ALENCIA Y TRES EN LAS LOCALIDA
DEL HORARIO COMERCIAL ÏSTA ESTABA CERRADA PORQUE EL
DES PRØXIMAS A LA CAPITAL ,A PLANTILLA LA FORMAN EMPLEADO HABÓA SALIDO UN MOMENTO A HACER UNAS
EMPLEADOS lJOS Y ALGUNOS QUE CONTRATAN TEMPORAL
GESTIONES BANCARIAS DEJANDO UNA NOTA EN LA PUERTA
MENTE EN ÏPOCAS DE MAYOR TRABAJO QUE PONÓA iENSEGUIDA VUELVOw $ECIDIØ ESPERAR Y
$URANTE LOS CINCO PRIMEROS A×OS EL NEGOCIO FUE TRAS DIEZ MINUTOS TUVO QUE REGRESAR A SU TRABAJO
MÉS QUE BIEN PERO DESDE EL A×O HASTA EL POR NO PODER ESPERAR MÉS TIEMPO %NTONCES LLA
LAS VENTAS SE ESTANCARON Y LOS BENElCIOS SE REDUJE
MØ POR TELÏFONO Y SIEMPRE COMUNICABA O NO SE
RON CONSIDERABLEMENTE !CTUALMENTE Y PESE A LAS LO COGÓAN !L DÓA SIGUIENTE REGRESØ A LA AGENCIA Y SE
EXCELENTES PREVISIONES DEL SECTOR LAS VENTAS ESTÉN ENCONTRØ UNA LARGÓSIMA COLA DE CLIENTES ESPERANDO
DECRECIENDO Y ALGUNA DE LAS SUCURSALES EMPIEZA A PARA SER ATENDIDOS POR UNA ÞNICA EMPLEADA Y NO
TENER PÏRDIDAS POR LO QUE !NTONIO Y ,UIS SE ESTÉN PUDO NI SENTARSE PORQUE NO HABÓA SUlCIENTES SILLAS
PLANTEANDO EL CIERRE DE ALGUNA SUCURSAL O AL MENOS PARA TODOS #UANDO POR lN LE TOCØ EL TURNO EXPUSO
LA REDUCCIØN DE LA PLANTILLA LO QUE ESTABA BUSCANDO Y SE VIO INTERRUMPIDO EN
NUMEROSAS OCASIONES PORQUE EL TELÏFONO NO PARABA
5N DÓA MIENTRAS AMBOS ESTABAN SUMERGIDOS EN DE SONAR !L OBSERVAR QUE LA CHICA ESTABA CANSADA
LA PREOCUPACIØN A ,UIS SE LE OCURRIØ PLANTEAR POR LE PREGUNTØ DIRECTAMENTE POR UNA OFERTA QUE HABÓA
QUÏ NO ANALIZABAN LAS CAUSAS DE LA DISMINUCIØN DE VISTO EN EL PERIØDICO A LO QUE ELLA CONTESTØ QUE ERA
LAS VENTAS PRINCIPALMENTE CUÉL ERA EL MOTIVO DE LA IMPOSIBLE QUE LA HUBIERA VISTO PUES NO TENÓA CONO
PÏRDIDA DE CLIENTES ANTES DE TOMAR ALGUNA DECISIØN CIMIENTO DE DICHA OFERTA #OMO ALTERNATIVA LE PRE
%NTONCES DEDICARON VARIOS DÓAS A REVISAR LOS ARCHI
SENTØ OTRAS OFERTAS MUY RÉPIDAMENTE PUES SE ACER
VOS DE LA EMPRESA Y REPASARON LAS lCHAS DE LOS CLIEN
CABA LA HORA DE CERRAR Y TODAVÓA TENÓA EN SU MESA
TES HABITUALES E IDENTIlCARON QUE UN DE LOS MUCHA CORRESPONDENCIA POR ABRIR Y A OTRO CLIENTE
MEJORES CLIENTES NO HABÓA CONTRATADO NINGÞN SERVI
POR ATENDER AL QUE DIJO NADA AMABLEMENTE QUE
CIO CON LA AGENCIA DESDE HACÓA DOS A×OS ,AS CIFRAS SE MARCHARA PUES NO IBA A PODER ATENDERLE ESE DÓA
ERAN ALARMANTES $ECIDIERON PONERSE EN CONTACTO #UANDO POR lN ELIGIØ UNA OPCIØN QUE SE AJUSTABA
CON ALGUNOS DE ELLOS Y REALIZAR ASÓ UN ESTUDIO DE
A LO QUE QUERÓA LA EMPLEADA PARA HACER LAS RESERVAS
CLIENTES PERDIDOS
TUVO QUE LLAMAR VARIAS VECES A SUS COMPA×EROS DE
!NTONIO REALIZØ LA PRIMERA LLAMADA TELEFØNICA A OTRAS SUCURSALES PARA DISIPAR DUDAS !L lNAL CUANDO
UN EX CLIENTE DE LA SUCURSAL DE !LGEMESÓ Y ANOTØ SE DISPONÓA A PAGAR ÏL MISMO SE DIO CUENTA DE QUE
POR ESCRITO TODA LA INFORMACIØN QUE AMABLEMENTE EL PRECIO NO SE CORRESPONDÓA CON LO QUE HABÓAN HA
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! #!,)$!$ %. %, 3%26)#)/
BLADO Y LA EMPLEADA RECONOCIØ QUE EL FOLLETO NO %N OCASIONES LOS EMPLEADOS SE ENCONTRABAN SOLOS
TENÓA LAS TARIFAS ACTUALIZADAS PORQUE RECIENTEMENTE EN LAS OlCINAS POR LO QUE TENÓAN QUE REALIZAR TODAS
LAS HABÓAN MODIlCADO Y QUE HABÓA INCLUIDO EN EL LAS FUNCIONES SIN NINGÞN TIPO DE AYUDA O APOYO !L
PRECIO UN SEGURO DE VIAJE YA QUE DABA POR SUPUESTO lNALIZAR LA JORNADA NORMALMENTE DE MÉS DE DIEZ
QUE A ÏL LE INTERESARÓA AL IGUAL QUE A OTROS CLIEN
HORAS DIARIAS TENÓAN QUE RECOGER Y ORDENAR TODOS
TES 3UCEDIDO ESTO DECIDIØ NO CONTRATAR EL VIAJE Y LOS FOLLETOS Y A VECES INCLUSO LIMPIAR LA OlCINA ,A
LA EMPLEADA MUY SORPRENDIDA SE ESFORZØ SIN ÏXITO MAYORÓA DE ELLOS PENSABAN QUE TODO ESTO RESULTABA
PARA CONVENCERLO DE QUE ERA UN BUEN VIAJE Y SI LO EXCESIVO PARA LO QUE COBRABAN Y QUE NO SE LES AD
CONTRATABA LE HARÓAN UN REGALO VIRTIØ EN UN PRINCIPIO 3ALIERON A RELUCIR OTROS PRO
BLEMAS COMO LA ESCASEZ DE FOLLETOS EN DETERMINADAS
5NA VEZ QUE !NTONIO Y ,UIS HUBIERON RECOGIDO
ÏPOCAS QUE EL EQUIPO INFORMÉTICO ERA ANTIGUO Y NO
TODA LA INFORMACIØN QUE PUDIERON DE SUS EX CLIEN
DABA POR TANTO ASPECTO DE MODERNIDAD A LAS INSTALA
TES DECIDIERON CONVOCAR UNA REUNIØN CON TODA LA
CIONES LOS REGALOS A LOS CLIENTES NO GUSTABAN ETC
PLANTILLA AL lNAL DE LA JORNADA LABORAL DEL VIERNES
%N LA REUNIØN QUE TUVO LUGAR EN LA OlCINA CENTRAL !NTONIO Y ,UIS NO TUVIERON DUDAS HABÓAN DESCUI
DE 6ALENCIA !NTONIO EXPUSO CON DETALLE LA SITUACIØN DADO SU EMPRESA Y OLVIDADO A SUS CLIENTES Y ESTO LOS
ECONØMICO
lNANCIERA EN LA QUE SE ENCONTRABA LA HABÓA CONDUCIDO A LA PÏSIMA SITUACIØN ACTUAL
EMPRESA ASÓ COMO LAS CONCLUSIONES A LAS QUE HABÓAN
LLEGADO TRAS EL ESTUDIO A LOS EX CLIENTES ! CONTINUA
0REGUNTAS
CIØN SE DISPUSO A ESCUCHAR LOS COMENTARIOS DE SUS 3E×ALE CUÉLES SON LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD
EMPLEADOS Y CUALQUIER SUGERENCIA O PROPUESTA DE DE SERVICIO QUE PUEDEN RESULTAR VALORADAS NE
MEJORA QUE PUDIERAN HACER PARA CAMBIAR LA CRÓTICA GATIVAMENTE POR EL CLIENTE DE LA AGENCIA DE !L
SITUACIØN GEMESÓ
,AS REUNIONES NO ERAN ALGO HABITUAL EN LA EMPRESA z1UÏ ASPECTOS CLAVE DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Y MUCHO MENOS EN LA OlCINA CENTRAL Y CON TODOS FALLAN EN LA GESTIØN DE 6IAJES 4RAVEL
LOS EMPLEADOS ASÓ QUE AL PRINCIPIO ÏSTOS SE MOS
TRARON UN POCO COHIBIDOS PERO POCO A POCO SE )DENTIlQUE LAS DIFERENTES DISCREPANCIAS DEL MO
ANIMARON A COMENTAR SITUACIONES DEL DÓA A DÓA QUE DELO DE LAS DElCIENCIAS EN EL SERVICIO PRESTADO
MERECÓAN ATENCIØN POR LA EMPLEADA DE LA AGENCIA DE !LGEMESÓ
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA 1UALITY 2ELIABILITY -ANAGEMENT VOL N
PP
:EITHAML 6 ! 0ARASURAMAN ! Y "ERRY ,
#ALIDAD 4OTAL EN LA GESTIØN DE SERVICIOS %D $ÓAZ DE 0ARASURAMAN ! :EITHAML 6 Y "ERRY ,
3ANTOS -ADRID i3%2615!, A MULTIPLE ITEM SCALE FOR MEASU
RING CONSUMER PERCEPTIONS OF SERVICES QUALITYw
,ECTURAS RECOMENDADAS *OURNAL OF 2ETAILING VOL N PP
3ETH . $ESHMUKH 3 ' Y 6RAT 0 i3ERVICE $AVIDOW 7 ( Y 5TTAL " %L SERVICIO INTEGRAL A
QUALITY MODELS A REVIEWw )NTERNATIONAL *OURNAL OF LOS CLIENTES %D 0LAZA *ANÏS "ARCELONA
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
0!24% )6
3/0/24%3 3/#)!,%3 9 /2'!.):!4)6/3
$%, 02/#%3/ $% )-0,!.4!#)¼. $%,
3)34%-! $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EL #AMBIO
/RGANIZATIVO
i%N UN MUNDO SUPERIOR PUEDE SER DE OTRA MANERA PERO AQUÓ ABAJO VIVIR ES
CAMBIAR Y SER PERFECTO ES HABER CAMBIADO MUCHAS VECESw
*OHN ( .EWMAN
3UMARIO .ATURALEZA DE LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
DEL %L CAMBIO ORGANIZATIVO #ONCEPTO Y OBJETIVOS
TEMA 4IPOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
,AS FASES DEL PROCESO DE CAMBIO
,A RESISTENCIA AL CAMBIO
&ACTORES QUE PUEDEN FACILITAR LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS
%L CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UN CAM
BIO ORGANIZATIVO
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #A
LIDAD
"ARRERAS A LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%LEMENTOS QUE FACILITAN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
2ECONOCER EL CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y DESCRIBIRLO CON DETA
DE
LLE COMO FENØMENO DE ESTUDIO EN EL ÉMBITO DE LA 4EORÓA DE LA /RGANI
APRENDIZAJE
ZACIØN
)DENTIlCAR LAS CARACTERÓSTICAS QUE NOS PERMITEN DISTINGUIR DISTINTOS TIPOS
DE CAMBIO
%XPLICAR LAS FASES EN LAS QUE SE ARTICULA EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO
)DENTIlCAR LAS CARACTERÓSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZATIVO QUE SUPONE LA IM
PLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!NALIZAR EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #A
LIDAD DESDE EL MARCO CONCEPTUAL QUE PROPORCIONA LA 4EORÓA DEL #AMBIO
/RGANIZATIVO
%STABLECER UNA SECUENCIA GUÓA DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y EL #AMBIO
/RGANIZATIVO
0RESENTACIØN
4AL Y COMO SE AlRMA EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SUPONE Y REQUIERE UN CAMBIO PROFUNDO EN TODOS LOS ASPECTOS RELEVANTES QUE CONlGURAN LA
ORGANIZACIØN Y QUE CARACTERIZAN SU FUNCIONAMIENTO $E HECHO SE RECONOCE QUE EL GRAN DÏlCIT DE LOS
SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ACTUALMENTE IMPLANTADOS EN LAS EMPRESAS ES QUE A PESAR DE LO ESPECI
lCADO EN LOS ENFOQUES TEØRICOS NO HAN LOGRADO UN CAMBIO INTEGRAL Y PROFUNDO DE TODA LA ORGANIZACIØN
OLVIDANDO EN LA MAYORÓA DE LAS OCASIONES MODIlCAR LOS ASPECTOS HUMANOS Y SOCIALES
3IN EMBARGO CUANDO SE REPASAN LOS ESCRITOS DE LOS GURÞS Y LA MAYOR PARTE DE MANUALES DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD SE OBSERVA QUE SUELEN ABORDAR LA CUESTIØN DEL #AMBIO /RGANIZATIVO DE FORMA SUPERlCIAL Y
GENERALMENTE PARCIAL REDUCIENDO EL ANÉLISIS AL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA %N TÏRMINOS GENERALES
SE ECHA DE MENOS EN ESTOS TRABAJOS UN ANÉLISIS DEL #AMBIO /RGANIZATIVO COMO PROCESO FASES EN LAS QUE
PODEMOS DESCOMPONERLO ROL DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN CADA UNA DE ELLAS ELEMENTOS QUE
DIlCULTAN EL CAMBIO Y FACTORES Y ACTORES QUE ACTÞAN COMO CATALIZADORES DEL MISMO
%STA LAGUNA EN LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA TENIDO COMO PRINCIPAL CONSECUENCIA HASTA
HACE POCO LA TOTAL AUSENCIA Y AÞN HOY EN DÓA LA ESCASEZ DE MODELOS LØGICOS DE SECUENCIAS GUÓA O COMO
ESTÉN TAN DE MODA DE HOJAS DE RUTA QUE ORIENTEN A LOS DIRECTIVOS QUE PRETENDEN IMPLANTAR UN SISTEMA DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD
(ASTA HACE POCO 'ONZÉLEZ -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ /AKLAND /AKLAND
ERA VIRTUALMENTE IMPOSIBLE ENCONTRAR EN LOS LIBROS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UN APARTADO EN EL QUE SE
ABORDARAN DE FORMA AMPLIA Y PROFUNDA LAS CUESTIONES REFERIDAS A LA DIRECCIØN DEL CAMBIO LA ADMINISTRA
CIØN DE LOS TIEMPOS LA GESTIØN DE LA INFORMACIØN Y LA COMUNICACIØN CON LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÏS
Y LA SECUENCIACIØN DE LAS MÞLTIPLES ACTIVIDADES QUE REQUIERE LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD
0OR TANTO SE HACE PATENTE LA NECESIDAD DE ESTUDIAR EL DESPLIEGUE DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD DESDE EL ÉMBITO DE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN Y EN CONCRETO DESDE EL MARCO CONCEPTUAL Y
ANALÓTICO QUE NOS PROPORCIONA LA LITERATURA DE #AMBIO /RGANIZATIVO ³STE ES EL OBJETIVO PRINCIPAL DE ESTE
CAPÓTULO EN EL QUE VAMOS A DEDICAR LA PRIMERA PARTE A EXPONER LOS DIFERENTES TIPOS DE CAMBIO ORGANI
ZATIVO QUE SE HAN IDENTIlCADO SUS CARACTERÓSTICAS Y SU GRADO DE CONVENIENCIA EN FUNCIØN DE LA SITUACIØN
PARTICULAR DE CADA ORGANIZACIØN 4AMBIÏN SE OFRECE UN MODELO DE PROCESO QUE PERMITE ANALIZAR LAS
DIFERENTES FASES DE CAMBIO ASÓ COMO LAS BARRERAS Y FACILITADORES QUE APARECEN EN CADA UNA DE ELLAS
%N LA SEGUNDA PARTE SE ANALIZA EL CAMBIO ORGANIZATIVO QUE SUPONE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA
DE CALIDAD Y SUS CARACTERÓSTICAS DISTINTIVAS 2ESULTA INTERESANTE LA REmEXIØN ACERCA DE LAS CIRCUNSTANCIAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MÉS PROPICIAS PARA INICIAR EL PROCESO DE IMPLEMENTACIØN Y LA VELOCIDAD DE AVANCE MÉS ADECUADA PARA
CADA CASO ! CONTINUACIØN SE IDENTIlCAN LAS FASES QUE INTEGRAN EL PROCESO DE DESPLIEGUE DEL SISTEMA DE
CALIDAD Y LOS OBSTÉCULOS QUE NORMALMENTE ENCUENTRAN LAS ORGANIZACIONES )GUALMENTE SE RECONOCEN LAS
CIRCUNSTANCIAS FACTORES Y ENTES QUE PUEDEN FACILITAR LA CONSOLIDACIØN DE LOS CAMBIOS
%L CAPÓTULO lNALIZA CON LA PROPUESTA DE UNA SECUENCIA GUÓA DE CARÉCTER LØGICO EN LA QUE SE IDENTIlCAN
TRES GRANDES FASES INSATISFACCIØN CAMBIO Y ACEPTACIØN Y SE ESTABLECE UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE
LA DIRECCIØN DEBE IMPULSAR PARA LLEVAR EL PROCESO A BUEN PUERTO
%N ESTE ÞLTIMO APARTADO DESTACAN DOS CIRCUNSTANCIAS LA PRIMERA DE ELLAS ES LA SIMILITUD ENTRE LAS PRO
PUESTAS DE DIFERENTES AUTORES VÏANSE -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ Y /AKLAND Y EN SEGUNDO
LUGAR EL AJUSTE DE LAS PROPUESTAS REALIZADAS EN EL ÉMBITO DE LA CALIDAD CON EL MODELO GENERAL DE PROCESO
DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE SE PROPONE DESDE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN
%STOS HALLAZGOS REFUERZAN NUESTRA INTUICIØN INICIAL ACERCA DE LA NECESIDAD DE ENRIQUECER LOS MARCOS
DE REFERENCIA TRADICIONALES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE LAS PROPUESTAS QUE MUCHOS A×OS ANTES SE
HAN CONSOLIDADO EN LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN
.ATURALEZA DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
ORGANIZATIVO
%N ESTA SECCIØN VAMOS A ESTABLECER EL CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZATIVO LAS CARACTERÓSTICAS DISTINTIVAS DE
DIVERSOS TIPOS DE CAMBIO Y LAS FASES ALREDEDOR DE LAS QUE SE ARTICULA EL PROCESO DE TRANSFORMACIØN DE
UNA ORGANIZACIØN %L OBJETIVO QUE PERSEGUIMOS CONSISTE EN TOMAR DE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN
LOS ELEMENTOS BÉSICOS PARA ESTABLECER UN MARCO CONCEPTUAL Y ANALÓTICO SØLIDO QUE NOS PERMITA POSTE
RIORMENTE ANALIZAR EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE SUPONE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L CAMBIO ORGANIZATIVO #ONCEPTO Y OBJETIVOS
3EGÞN LA DElNICIØN DEL $ICCIONARIO DE LA ,ENGUA %SPA×OLA DE LA 2EAL !CADEMIA %SPA×OLA CAMBIO
ES LA iACCIØN O EFECTO DE CAMBIARw DONDE CAMBIAR SE DElNE COMO iDEJAR UNA COSA O SITUACIØN PARA
TOMAR OTRAw !PLICANDO ESA TRANSICIØN DE UN ESTADO A OTRO AL ÉMBITO DE LAS ORGANIZACIONES VAMOS
A COMPLETAR EL SUSTANTIVO iCAMBIOw CON EL CALIlCATIVO DE ORGANIZATIVO SIN INTENCIØN DE LIMITAR
NOS A CAMBIOS EN LA FORMA DE ORGANIZAR SINO CONSIDERANDO QUE ALUDIMOS A CAMBIOS EN UNA ORGA
NIZACIØN
0ARA CONCRETAR EL CONCEPTO COMENZAREMOS POR DETERMINAR QUÏ CAMBIA CAMBIA UNA POLÓTICA UNA
ESTRATEGIA UNA FORMA DE HACER LAS COSAS O UNA FORMA DE ORGANIZARLAS #ONVIENE ESPECIlCAR ASIMISMO
CØMO CAMBIA CAMBIA DE MODO QUE SE CONVIERTE EN ALGO NUEVO EN ALGO DISTINTO PERO MANTENIENDO SU
FORMA PREVIA O EN UN SINFÓN DE ESTADOS INTERMEDIOS ENTRE LA TRANSFORMACIØN PUNTUAL Y LA RENOVACIØN
PROFUNDA 0OR ÞLTIMO IDENTIlQUEMOS POR QUÏ CAMBIA CAMBIA PORQUE EXISTE UN ESTÓMULO QUE LE INDICA
QUE LA SITUACIØN ACTUAL PUEDE O DEBE ALTERARSE
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
2ESUMIENDO LAS PRINCIPALES APORTACIONES DE LA LITERATURA SOBRE CAMBIO ORGANIZATIVO PROPONEMOS
LA SIGUIENTE DElNICIØN
%L CAMBIO ORGANIZATIVO ES UNA OBSERVACIØN EMPÓRICA DE DIFERENCIA EN FORMA CALIDAD O ESTADO A LO LARGO DEL
TIEMPO EN UNA ENTIDAD ORGANIZATIVA A PARTIR DE LA INTRODUCCIØN DELIBERADA DE NUEVAS FORMAS DE PENSAR ACTUAR
U OPERAR PERSIGUIENDO UNA ADAPTACIØN AL ENTORNO O UNA MEJORA DE RESULTADOS
%N CUANTO A LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN CON LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS LOS MÉS HABITUALES SON LA
BÞSQUEDA DE ADAPTACIØN AL ENTORNO LA MEJORA DE LOS RESULTADOS Y LA mEXIBILIDAD %L PRIMERO LA NECESIDAD
DE ADAPTARSE A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL ENTORNO ES UNA DE LAS CAUSAS MÉS COMUNES QUE LLEVAN A
INICIAR UN CAMBIO %N CUANTO AL SEGUNDO CABE SE×ALAR QUE UN CATALIZADOR DEL CAMBIO ES LA EXISTENCIA
DE UN POBRE RESULTADO DE FORMA QUE LOS DIRECTIVOS TOMEN MEDIDAS Y DECIDAN INICIAR UN CAMBIO PARA
MEJORAR LA SITUACIØN 0OR ÞLTIMO LAS ORGANIZACIONES TAMBIÏN BUSCAN mEXIBILIDAD PARA EXPLORAR NUEVAS
IDEAS O PROCESOS PARA DISMINUIR COSTES lJOS Y ASÓ CONSEGUIR UNA VENTAJA SOBRE SUS COMPETIDORES SI BIEN
ESTE OBJETIVO ESTÉ ESTRECHAMENTE VINCULADO AL ANTERIOR
4IPOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
3EGÞN LA PERSPECTIVA DESDE LA QUE SE ESTUDIE PODEMOS OBSERVAR DISTINTOS TIPOS DE CAMBIO %L OBJETIVO
DE ESTE APARTADO ES TRATAR DE IDENTIlCAR QUÏ DIMENSIONES DEL CAMBIO NOS PUEDEN PERMITIR ESTABLECER
UNA TIPOLOGÓA BÉSICA A PARTIR DE LA CUAL PODAMOS COMPLETAR LA DElNICIØN DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE
HEMOS PROPUESTO PREVIAMENTE
,AS TIPOLOGÓAS DEL CAMBIO SON MUCHAS Y VARIADAS Y EN UN AFÉN DE CONSENSUAR LAS CLASIlCACIONES MÉS
IMPORTANTES VAMOS A PLANTEAR CUATRO DIMENSIONES QUE NOS SERVIRÉN PARA IDENTIlCAR DOS TIPOS EXTREMOS
DE CAMBIO EN CADA UNA DE ELLAS $ESCRIBIREMOS CADA UNO DE LOS TIPOS Y SUS CARACTERÓSTICAS PERO SIEMPRE
TENIENDO EN CUENTA QUE LOS CAMBIOS QUE SE OBSERVAN EN LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES NO TIENEN POR
QUÏ ASOCIARSE CON UN TIPO PURO SINO QUE MÉS BIEN SE TRATA DE UNA GRADUACIØN O CONTINUO EN CUYOS
EXTREMOS SE SITÞAN LAS DESCRIPCIONES QUE A CONTINUACIØN PRESENTAMOS
,AS CUATRO VARIABLES O DIMENSIONES MENCIONADAS SON EL ALCANCE EL ORIGEN LA NECESIDAD Y LA VELOCI
DAD !SÓ CON LA PRIMERA EL ALCANCE O INTENSIDAD DEL CAMBIO DISTINGUIMOS ENTRE CAMBIOS INCREMENTALES
nSØLO CAMBIAN ALGUNOS ASPECTOS NO ESENCIALES DE LA ORGANIZACIØNn Y CAMBIOS ESTRATÏGICOS O REVOLUCIO
NARIOS nQUE ALTERAN LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIØNn ,A SEGUNDA DIMENSIØN SE RElERE AL ORIGEN DE DICHOS
CAMBIOS QUE PUDIERA SER REACTIVOS CUANDO RESPONDEN A UN ESTÓMULO EXTERNO O ANTICIPATIVOS CUANDO
TRATAN DE ACTUAR ANTES DE QUE OTRAS FUERZAS EXIJAN EL CAMBIO %N TERCER LUGAR ES INTERESANTE ANALIZAR LA
NECESIDAD DE DICHO CAMBIO Y EN FUNCIØN DE ELLA NOS ENCONTRAMOS CON CAMBIOS IMPRESCINDIBLES PARA LA
SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIØN Y CAMBIOS OPORTUNOS PERO NO OBLIGATORIAMENTE NECESARIOS nAL MENOS
NO EN EL MOMENTO EN QUE SE PRODUCENn 5NA ÞLTIMA DIMENSIØN A TENER EN CUENTA SERÓA LA VELOCIDAD
CON LA QUE OCURREN LOS CAMBIOS YA QUE LOS PROCESOS DE CAMBIO RÉPIDOS TENDRÉN UNAS CARACTERÓSTICAS
DIFERENTES DE LOS CAMBIOS PAULATINOS
,A SIGUIENTE lGURA ESQUEMATIZA LA EXPLICACIØN ANTERIOR APORTANDO INFORMACIØN ACERCA DE LOS INVES
TIGADORES QUE HAN UTILIZADO ALGUNAS DE ESTAS VARIABLES O DIMENSIONES EN SUS TIPOLOGÓAS DEL CAMBIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
4IPOLOGÓA DE LOS CAMBIOS
$IMENSIØN O
4IPOS DE CAMBIO !UTORES
VARIABLE
3EGÞN SU ALCANCE #AMBIOS INCREMENTALES "ARCZAK ET AL "LUMENTHAL Y (ASPESLAGH 'HOSHAL Y "ARTLETT
#AMBIOS ESTRATÏGICOS 'OODSTEIN Y "URKE 'REINER (UTT ET AL ,EVY
-ARSHAK -EZIAS Y 'LYNN .ADLER Y 4USHMAN
2UIZ Y ,ORENZO 6AN DE 6EN Y 0OOLE
3EGÞN SU ORIGEN #AMBIOS REACTIVOS !PPELBAUM ET AL .ADLER Y 4USHMAN 3TREBEL
#AMBIOS ANTICIPATIVOS
3EGÞN SU NECESIDAD #AMBIOS IMPRESCINDIBLES !PPELBAUM ET AL "EER Y %ISENSTAT 'OODSTEIN Y "URKE
#AMBIOS OPORTUNOS ,EVY
3EGÞN SU VELOCIDAD #AMBIOS RÉPIDOS "LUMENTHAL Y (ASPESLAGH -ARSHAK
#AMBIOS PAULATINOS
&UENTE 0ARDO DEL 6AL
! CONTINUACIØN PASAMOS A PRESENTAR LAS CUATRO DIMENSIONES Y LA DElNICIØN DE LOS TIPOS DE CAMBIO
QUE SURGEN AL APLICARLAS
$IMENSIØN ALCANCE
%L CAMBIO EVOLUTIVO INCREMENTAL O DE PRIMER ORDEN ES AQUEL QUE PRETENDE INCREMENTAR LA EFECTI
VIDAD DE LA ORGANIZACIØN MEJORAR LA SITUACIØN ACTUAL PERO MANTENIENDO EL MARCO GENERAL DE FUNCIONA
MIENTO "LUMENTHAL Y (ASPESLAGH 'OODSTEIN Y "URKE 'REINER ,EVY -EZIAS
Y 'LYNN .ADLER Y 4USHMAN 3E TRATA DE UN CAMBIO PRODUCTO DEL DESARROLLO Y EL
CRECIMIENTO ,EVY 6AN DE 6EN Y 0OOLE Y PESE A QUE ES SIGNIlCATIVO CON ÏL SE PRETENDE
ALCANZAR SØLO A ALGÞNOS SUBSISTEMAS CON EL lN DE MEJORAS PUNTUALES .ADLER Y 4USHMAN ,OS
CAMBIOS DE PRIMER ORDEN SURGEN DEL PASADO Y PRETENDEN CONSEGUIR UN RESULTADO FUTURO MEJOR %STE
TIPO DE CAMBIO A MENUDO SE CONSIDERA POSITIVO ESPECIALMENTE CUANDO LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SE
ESPECIlCAN POR ADELANTADO -ARSHAK AUNQUE ALGUNOS COMO "ARCZAK ET AL SE×ALAN QUE
LOS INTENTOS DE PEQUE×OS CAMBIOS A VECES CREAN MÉS PROBLEMAS DE LOS QUE DE VERDAD SOLUCIONAN
%N CUANTO AL CAMBIO ESTRATÏGICO REVOLUCIONARIO O DE SEGUNDO ORDEN ÏSTE IMPLICA LA TRANSFORMA
CIØN DE UN ESTADO A OTRO COMPLETAMENTE DIFERENTE ,AS FORMAS PRIMITIVAS DE LA ORGANIZACIØN SE MODIlCAN
CON LA GENERACIØN DE NUEVAS PRÉCTICAS DE GESTIØN ,EVY QUE SERÉN LA BASE PARA DIRIGIR EL SIGUIENTE
PERIODO DE CRECIMIENTO EVOLUTIVO 'REINER #OMO CONSECUENCIA LA ORGANIZACIØN PASA A UN ESTADO
ESENCIALMENTE DISTINTO 3E TRATA DE CAMBIOS EN LA TOTALIDAD DE LA ORGANIZACIØN nESTRATEGIA INCLUSIVEn Y QUE
REFORMAN ALTERAN O INCLUSO ROMPEN EL MARCO DE REFERENCIA !SÓ SE PRODUCE UNA REDElNICIØN DEL NEGOCIO
DE LA ESTRUCTURA DE PODER ALTERACIONES CULTURALES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA VARIACIONES EN LAS PERSONAS
EN LOS PROCESOS E INCLUSO EN LA ESCALA DE VALORES "LUMENTHAL Y (ASPESLAGH 'OODSTEIN Y "URKE
%L TÏRMINO iINCREMENTALw SE UTILIZA AQUÓ COMO SINØNIMO DE EVOLUTIVO SIN PRETENDER ASOCIARLO A LA PERSPECTIVA DEL
INCREMENTALISMO LØGICO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
.ADLER Y 4USHMAN %L VERDADERO RETO EN ESTOS CAMBIOS CONSISTE EN LA TRANSFORMACIØN DE LAS
ACTITUDES OPINIONES Y COMPORTAMIENTOS DE LAS PERSONAS 'HOSHAL Y "ARTLETT 4ODO LO ANTERIOR TIENE
QUE VER CON UNA ALTERACIØN FUNDAMENTAL EN DElNITIVA UN RESURGIMIENTO DE LA EMPRESA ,A ORGANIZACIØN
SE REINVENTA Y SURGE UNA FORMA TOTALMENTE NUEVA DE HACER LAS COSAS -ARSHAK QUE A MENUDO ES
UTILIZADA PARA CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA (UTT ET AL
$IMENSIØN ORIGEN
$IREMOS QUE UN CAMBIO ES REACTIVO CUANDO SURGE COMO RESPUESTA A UN FENØMENO .ADLER Y 4USHMAN
ES DECIR LA DIRECCIØN IDENTIlCA LA NECESIDAD DEL CAMBIO Y PREPARA LOS PASOS NECESARIOS PARA QUE
LA ORGANIZACIØN SUPERE LAS PRESIONES DEL ENTORNO !PPELBAUM ET AL %L CAMBIO REACTIVO SE DA
PUES CUANDO LAS FUERZAS QUE MUEVEN HACIA EL CAMBIO ESTÉN TENIENDO O VAN A TENER EN BREVE UN FUERTE
IMPACTO NEGATIVO EN EL RESULTADO DE LA ORGANIZACIØN Y EN CONSECUENCIA LA ESTÉN FORZANDO A ALTERAR SU
SITUACIØN ACTUAL 3TREBEL
#UANDO EL CAMBIO SE INICIA COMO ANTICIPACIØN A SITUACIONES EXTERNAS QUE SE PUEDAN PRODUCIR LO
LLAMAREMOS CAMBIO ANTICIPATIVO O PROACTIVO !PPELBAUM ET AL .ADLER Y 4USHMAN %N
ESTE TIPO DE CAMBIO LA ORGANIZACIØN ESTÉ FUNCIONANDO BIEN Y LAS FUERZAS HACIA EL CAMBIO TODAVÓA NO
AFECTAN EN MODO ALGUNO AL RESULTADO 3TREBEL
$IMENSIØN NECESIDAD
#UANDO LAS ORGANIZACIONES CAMBIAN EN BUSCA DE UNA MEJOR SITUACIØN CONSIDERAREMOS QUE NOS HALLAMOS
ANTE CAMBIOS OPORTUNOS %STE TIPO EQUIVALE EN LA TERMINOLOGÓA DE ,EVY AL CAMBIO PLANIlCADO
nPLANNED CHANGEn QUE ES AQUEL QUE SE ORIGINA CON UNA DECISIØN DEL SISTEMA POR MEJORAR DELIBERADAMEN
TE SU FUNCIONAMIENTO Y ENROLARSE EN UN PROGRAMA DE CAMBIO
0OR OTRA PARTE NOS REFERIREMOS A CAMBIOS IMPRESCINDIBLES CUANDO LA DIRECCIØN HA RESISTIDO EL
CAMBIO PERO LLEGA UN MOMENTO EN QUE ACABA FORZADA A UNA TRANSFORMACIØN ORGANIZATIVA PARA SOBREVIVIR
!PPELBAUM ET AL 'OODSTEIN Y "URKE UTILIZAN ESTA DElNICIØN PARA REFERIRSE AL CONCEPTO
DE iTRANSFORMACIØNw PERO NOSOTROS VAMOS A CONSIDERARLO EXCLUSIVAMENTE COMO UNA DIMENSIØN MÉS PARA
ESTABLECER LA TIPOLOGÓA DE LOS CAMBIOS 3EGÞN "EER Y %ISENSTAT LAS ORGANIZACIONES TIENDEN A EVITAR
LOS CAMBIOS EXCEPTO CUANDO SON CRUCIALES PARA SU EXISTENCIA ESTO ES LOS CAMBIOS OPORTUNOS SON MUCHO
MENOS COMUNES QUE LOS IMPRESCINDIBLES
$IMENSIØN VELOCIDAD
,LAMAREMOS CAMBIOS PAULATINOS A AQUELLOS QUE SE DESARROLLAN LENTAMENTE SIN PRISAS CUIDADOSAMENTE
PLANIlCADOS HACIA LA BÞSQUEDA DE UNA MEJORA -ARSHAK DENOMINA CAMBIOS DE DESARROLLO nDEVE
LOPMENT CHANGEn A AQUELLOS QUE SURGEN DEL PASADO Y PRETENDEN LLEVAR LENTAMENTE A LA ORGANIZACIØN A UN
MEJOR RESULTADO FUTURO "LUMENTHAL Y (ASPESLAGH AlRMAN QUE LOS CAMBIOS PAULATINOS PERMITEN
A LA ORGANIZACIØN UNA MAYOR REmEXIØN SOBRE LOS CURSOS DE ACCIØN LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE MODO
QUE EL DEBATE SE PUEDE EXTENDER A TODOS LOS NIVELES Y ASÓ SERÉ MÉS SENCILLO CONSEGUIR EL COMPROMISO DE
TODOS HACIA UNA MISMA DIRECCIØN
,OS CAMBIOS RÉPIDOS O CAMBIOS DE TRANSICIØN nTRANSITIONAL CHANGEn -ARSHAK SON UN
MOVIMIENTO RÉPIDO DE UN ESTADO O CONDICIØN A OTRO ,AS DIlCULTADES MÉS HABITUALES CON LAS QUE SE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ENCUENTRAN ESTOS CAMBIOS RÉPIDOS SON LA FALTA DE UN DESTINO CLARO LA FALTA DE ACUERDO SOBRE LA NECESI
DAD U OPORTUNIDAD DE MOVERSE CUÉL ES LA MEJOR RUTA A QUÏ VELOCIDAD AVANZAR Y CUÉNDO ! MENUDO
LOS CAMBIOS RÉPIDOS SON PRODUCTO DE UN ENTORNO QUE CAMBIA TAMBIÏN RÉPIDO LO QUE CONVIERTE EN
MÉS DIFÓCIL Y ARRIESGADA LA DECISIØN DE LA DIRECCIØN RESPECTO AL CURSO DE ACCIØN A SEGUIR "LUMENTHAL
Y (ASPESLAGH
#OMBINANDO TODAS LAS VARIABLES ANTERIORES PODRÓAMOS DElNIR UN iESTADO IDEALw DE LA ORGANIZACIØN
EN CAMBIO CONSTANTE ES DECIR ORGANIZACIONES QUE SE MANTIENEN ALERTA AL ENTORNO PARA PREVER LOS CAM
BIOS NECESARIOS CON EL TIEMPO Y LA ANTELACIØN SUlCIENTE Y QUE NO ESPERAN A QUE DICHO CAMBIO SEA RA
DICAL O IMPRESCINDIBLE 'HOSHAL Y "ARTLETT DENOMINAN A ESTA SITUACIØN AUTORRENOVACIØN nCORPORATE
SELF
RENEWALn QUE COMIENZA Y SE MANTIENE EN ACTITUD DE CAMBIO CONSTANTE ,A AUTORRENOVACIØN SEGÞN
ESTOS AUTORES SE DA EN ORGANIZACIONES QUE ABANDONAN SUS MÏTODOS Y FUNCIONAMIENTO TRADICIONALES PARA
INICIAR UNA CONTINUA BÞSQUEDA DE REGENERACIØN 'REINER ALUDE A UN CONCEPTO SIMILAR CUANDO
ADVIERTE A LAS ORGANIZACIONES ACERCA DE LA CONTINUIDAD EN EL TIEMPO ENTRE LOS PERIODOS DE EVOLUCIØN Y
AQUELLOS DE REVOLUCIØN 0ARA CRECER HAY QUE ATRAVESAR EVOLUCIONES Y SUPERAR REVOLUCIONES .O SE TRATA
DE EVITAR LAS REVOLUCIONES PUESTO QUE SIN ELLAS NO ES SEGURO QUE LA ORGANIZACIØN SIGA EVOLUCIONANDO
PERO LOS DIRECTIVOS DEBEN SABER POR DØNDE SE MUEVEN PARA SIN IR EN CONTRA SÓ HACER TODO LO POSIBLE POR
AVANZAR CON MÉS FACILIDAD
,AS FASES DEL PROCESO DE CAMBIO
%STE MOVIMIENTO AL QUE DENOMINAMOS CAMBIO SE SUCEDE DE FORMA MUY DISTINTA EN CADA EMPRESA
INmUYENDO EN EL PROCESO TANTO LOS OBJETIVOS QUE LO INICIARON COMO EL TIPO DE CAMBIO QUE SE ESTÉ PRO
DUCIENDO #OINCIDIMOS CON -ORHMAN ET AL CUANDO AlRMAN QUE EL CAMBIO NO ES NI UN PROCESO
PERFECTAMENTE PLANIlCADO NI UN DESARROLLO GRADUAL DE LOS PROCESOS ASENTADOS EN LA ORGANIZACIØN SINO
UNA SERIE DE PEQUE×OS PASOS QUE SON INCREMENTALES OPORTUNISTAS Y GRADUALES .O OBSTANTE SIEMPRE ES
POSIBLE IDENTIlCAR EN ESTE PROCESO DE CAMBIO UNA SERIE DE FASES O ETAPAS BÉSICAS %S IMPORTANTE AlRMAR
AQUÓ SIGUIENDO A 'REINER QUE SERÓA UN ERROR TOMAR DEMASIADO LITERALMENTE CADA UNO DE LOS
PATRONES IDENTIlCADOS EN LAS FASES QUE A CONTINUACIØN VAMOS A PROPONER PUESTO QUE NO SE TRATA DE UNA
RECETA UNIVERSAL SINO DE UNAS ETAPAS ORIENTATIVAS QUE A JUICIO DE GRAN PARTE DE LAS INVESTIGACIONES SIGUEN
AQUELLOS PROCESOS QUE CULMINAN DE FORMA EXITOSA
%L PRECURSOR DE LA DIVISIØN DEL PROCESO DE CAMBIO EN FASES FUE ,EWIN QUE IDENTIlCØ TRES
A LAS QUE DENOMINØ iDESCONGELACIØNw nUNFREEZINGn iCAMBIOw nCHANGINGn Y iRECONGELACIØNw nREFREEZINGn
! PARTIR DE DICHO ESQUEMA PROPONEMOS UNA SECUENCIA A LA QUE HEMOS INCORPORADO APORTACIONES
DE AUTORES POSTERIORES JUNTO CON CONSIDERACIONES PARTICULARES !SÓ PUES PROPONEMOS UN PROCESO DE
CAMBIO DIVIDIDO EN TRES ETAPAS BÉSICAS ,A PRIMERA QUE COINCIDIRÓA EN ESENCIA CON LA iDESCONGELACIØNw
DE ,EWIN HA SIDO DENOMINADA ETAPA DE INSATISFACCIØN POR SER DONDE SE GENERA LA DISCONFORMIDAD
CON LA SITUACIØN ACTUAL Y EL DESEO DE CAMBIAR ! CONTINUACIØN PROCEDE EL CAMBIO COMO DESCRIPCIØN
DE LA SITUACIØN DE LOS OBJETIVOS Y DE LAS ALTERNATIVAS POSIBLES ,A TERCERA ETAPA EQUIVALENTE A LA iRE
CONGELACIØNw LA HEMOS LLAMADO DE ACEPTACIØN DONDE EL CAMBIO SE IMPLANTA DE FORMA PROGRESIVA
HASTA SU TOTAL CONlRMACIØN ,A &IGURA QUE SE MUESTRA A CONTINUACIØN OFRECE UNA PRESENTACIØN
GRÉlCA DE LA EXPLICACIØN EXPUESTA QUE SERÉ DESARROLLADA CON MAYOR PROFUNDIDAD A LO LARGO DE ESTE
APARTADO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
&IGURA
&ASES DEL PROCESO DE CAMBIO
DISCONFORMIDAD
).3!4)3&!##)¼.
DESEO DE INTERVENCIØN
DIAGNØSTICO
DElNICIØN DE OBJETIVOS
#!-")/
BÞSQUEDA DE OBJETIVOS
EXPERIMENTACIØN
!#%04!#)¼.
CONlRMACIØN
&UENTE 0ARDO DEL 6AL
A )NSATISFACCIØN DISCONFORMIDAD Y DESEO DE INTERVENCIØN
%N LA PRIMERA ETAPA iINSATISFACCIØNw ES CUANDO SE DESPIERTA EL INTERÏS POR EL CAMBIO PUDIENDO IDENTI
lCARSE A SU VEZ DOS SUBETAPAS POR LAS QUE ATRAVIESA LA ORGANIZACIØN LA iDISCONFORMIDADw Y EL iDESEO DE
INTERVENCIØNw
,A PRIMERA SUBETAPA QUE LLAMAREMOS DISCONFORMIDAD SE DA CUANDO LAS ORGANIZACIONES SIENTEN
PRESIONES HACIA EL CAMBIO AL OBSERVAR ASPECTOS QUE NO SE PUEDEN RESOLVER CON LAS CONDUCTAS ACTUALES
'REINER ,EVY ,EWIN 3CHEIN BIEN SEA PORQUE NO SIRVEN PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DESEADOS BIEN PORQUE NO PUEDEN RESPONDER A LAS NUEVAS CONDICIONES COMPETITIVAS O DEL EN
TORNO "EER
3E OBSERVA EN DElNITIVA UNA DISCREPANCIA ENTRE LA SITUACIØN ACTUAL Y LA SITUACIØN FUTURA DESEADA ,A
DIlCULTAD ESTRIBA EN QUE MIENTRAS QUE ALGUNOS ESTADOS FUTUROS DESEABLES SON EVIDENTES nAQUELLOS QUE
TIENEN QUE VER CON LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIØNn OTROS NO TIENEN POR QUÏ SERLO TANTO 0OR ESTA
RAZØN CONVIENE DIFUNDIR UN MENSAJE DE DISCREPANCIA ENTRE LA SITUACIØN ACTUAL Y LA DESEADA QUE DElNA
DØNDE ESTÉ LA EMPRESA EN ESTE MOMENTO DØNDE QUIERE ESTAR Y POR QUÏ ESE ESTADO lNAL ES EL APROPIADO
!RMENAKIS ET AL %STA CONSIDERACIØN DE QUE EXISTE UN FACTOR DE DISCONFORMIDAD ES FUNDAMENTAL
%L GERMEN DEL CAMBIO ES AQUELLO QUE LLEVA A LA ORGANIZACIØN A UNA SITUACIØN LÓMITE AQUELLO QUE MUESTRA
QUE EL FUNCIONAMIENTO HABITUAL YA NO ES POSIBLE ,ICHTENSTEIN Y ESTE SENTIMIENTO DEBE TRANSMI
TIRSE DESDE LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO CON DATOS CONVINCENTES 3CHEIN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
+IESLER Y 3PROULL PLANTEAN UN PROFUNDO TRABAJO ACERCA DE BAJO QUÏ CIRCUNSTANCIAS LA DIRECCIØN ES CONS
CIENTE DE QUE ALGO HA CAMBIADO Y QUE POR TANTO DEBE ADAPTARSE A ESA SITUACIØN %N ESTE SENTIDO NO SE PUEDE
AFIRMAR SEGÞN ESTOS AUTORES QUE TODO ESTÓMULO VA A SER IDENTIFICADO POR LA ORGANIZACIØN VA SER INTERPRETADO
Y VA A SER CORRECTAMENTE INTRODUCIDO EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 3CHEIN JUSTIFICA ESTE COM
PORTAMIENTO nOBVIAR VOLUNTARIAMENTE LOS ESTÓMULOS QUE EMPUJAN AL CAMBIO NEGAR SUS IMPLICACIONES O DUDAR
DE SU IMPORTANCIAn AL CONSIDERARLO COMO UNA DEFENSA NATURAL DE MUCHOS INDIVIDUOS QUE PRETENDEN EVITAR LA
ANSIEDAD ASOCIADA A LOS CAMBIOS
%N DElNITIVA ENTENDEMOS QUE EL CAMBIO ORGANIZATIVO SE ALIMENTA DE LA INSATISFACCIØN CON LA
REALIDAD ACTUAL ! ALGUNAS PERSONAS ESTA SITUACIØN DE NO ESTAR CONFORMES E INICIAR EL PLANTEAMIENTO DE
QUE SE NECESITA HACER ALGO NO LES RESULTA DEMASIADO TRAUMÉTICA PERO PARA LAS PERSONAS CON NECESIDADES
DE SEGURIDAD Y CON UN ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA SE TRATA DE UN MOMENTO DIFÓCIL "RIDGES
%N CUALQUIER CASO LA DIMENSIØN PERSONAL DEL CAMBIO NO PUEDE ENTENDERSE SIN LA EXISTENCIA DE ESTOS
SENTIMIENTOS PERSONALES DE MIEDO Y ANSIEDAD LOS CUALES SON IMPOSIBLES DE ELIMINAR COMPLETAMENTE SI
BIEN LA ORGANIZACIØN PUEDE Y DEBE APLICAR ESFUERZOS PARA QUE NO BLOQUEEN EL CAMBIO CON SU RESISTENCIA
&RENCH Y $ELAHAYE "RIDGES SUGIERE QUE PUEDE SER DE GRAN AYUDA ENCONTRAR PUNTOS DE
CONTINUIDAD QUE EQUILIBREN LA SENSACIØN DE INSATISFACCIØN Y PÏRDIDA ASÓ COMO POTENCIAR QUE LA GENTE
HABLE DE SUS SENTIMIENTOS DE PÏRDIDA Y FAVORECER QUE LOS SUPERIORES COMPRENDAN LA DELICADA SITUACIØN
.O OBSTANTE PARA SEGUIR ADELANTE NO BASTA CON ESA SENSACIØN DE DISCONFORMIDAD CON EL CONTEXTO
ACTUAL DEBE EXISTIR EN ELLA UNA SEMILLA QUE DIFUNDA LA NECESIDAD DE INTERVENIR Y EL SENTIDO DE URGENCIA
+OTTER %L MÏTODO MÉS COMÞN PARA PROPAGAR LA INSATISFACCIØN CONSISTE EN OFRECER INFORMACIØN
3CHEIN 3PECTOR PARA QUE TODOS LOS INTEGRANTES CONOZCAN LA SITUACIØN DE LA EMPRESA Y SEAN
CONSCIENTES DE QUE ES NECESARIO ACTUAR
5NA VEZ QUE SE HA INSTALADO LA DISCONFORMIDAD EL SIGUIENTE PASO ES LA GENERACIØN DE UN DESEO DE
INTERVENCIØN !LGUNOS AUTORES OTORGAN A ESTE MOMENTO DE VACILACIØN nIMPASSEn ENTRE LA INSATISFACCIØN
Y EL DESEO DE INTERVENCIØN EL RANGO DE ETAPA DEL PROCESO DENOMINÉNDOLO iZONA NEUTRAw "RIDGES
EN LA CUAL SE PASA DE LA DESORIENTACIØN FRUTO DE LA SUBETAPA ANTERIOR A LA CREATIVIDAD PROPIA DE
UN MOMENTO DE TRANSICIØN Y DE DESCUBRIMIENTO %N ESTA SITUACIØN ES NECESARIA UNA VOLUNTAD DECIDIDA
DE ABANDONAR LOS ANTIGUOS PATRONES PARA QUE PUEDAN SURGIR OTROS NUEVOS "ARCZAK ET AL 3IN UNA
INTENCIØN DECIDIDA DE CONVERTIR LA DISCONFORMIDAD EN ACCIØN EN BÞSQUEDA DE UNA MEJOR SITUACIØN LA
ORGANIZACIØN SE LIMITARÉ A LAMENTARSE DE SUS CIRCUNSTANCIAS PERO NO HARÉ NADA PARA CAMBIARLAS
,A DISCREPANCIA ENTRE LA SITUACIØN ACTUAL Y LA DESEADA PUEDE LLEVAR A REACCIONES CONTRAPRODUCENTES
EN EL SENTIDO DE RENUNCIA A APLICAR ESFUERZOS DE MEJORA NEGACIØN DE LA INFORMACIØN PERJUDICIAL ETC Y
PARA QUE NO SE PRODUZCAN LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO DEBEN CREAR LA CONlANZA DE QUE SE TIENE LA CA
PACIDAD PARA CORREGIR DICHA DISCREPANCIA FACTOR QUE EN LA LITERATURA SE HA DENOMINADO ElCACIA "ANDURA
³STE ES EL MOMENTO EN QUE SE PERCIBE QUE CON EL CAMBIO SE PUEDE SOLUCIONAR LA SITUACIØN
PLANTEADA SE RECONOCE SU NECESIDAD Y SE CONSOLIDA UNA ACTITUD VOLUNTARIOSA Y DE COMPROMISO CON AQUÏL
,EVY 3CHEIN DENOMINA A ESTA SITUACIØN iANSIEDAD w EN CONTRAPOSICIØN A LA iANSIEDAD w
QUE ES LA ORIGINADA EN LA SUBETAPA ANTERIOR ,A iANSIEDAD w SE DElNE COMO EL MIEDO O CULPA ASOCIADO A
SEGUIR CON UNA ACTITUD QUE SE CONSIDERA QUE LLEVARÉ AL FRACASO Y POR TANTO A UNAS DOSIS ADECUADAS ACTÞA
COMO ANTÓDOTO DE LA POSIBLE PARÉLISIS QUE LLEGA A PRODUCIR LA iANSIEDAD w !DEMÉS DEBE IR ACOMPA×ADA
DE LA CREACIØN DE UN SENTIMIENTO DE SEGURIDAD PSICOLØGICA DE QUE EL CAMBIO ES POSIBLE
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
!LGUNOS AUTORES DESCRIBEN UN GRUPO DE MIEMBROS DE LA EMPRESA COMO EL RESPONSABLE DE FOMENTAR ESTE
DESEO DE INTERVENCIØN GRUPO AL QUE DENOMINAN iEQUIPO DE GESTIØN DE LA TRANSICIØNw nTRANSITION MANAGEMENT
TEAMn "ECKHARD Y (ARRIS $UCK iCOALICIØN
GUÓAw nGUIDING
COALITIONn +OTTER iGRUPO DE GES
TIØN DEL CAMBIOw nCHANGE MANAGEMENT GROUPn O iCOMITÏ DE DIRECCIØNw nSTEERING COMMITTEEn 3CHEIN
,A MAYOR PARTE DE ESTOS GRUPOS COMIENZAN CON UNA O DOS PERSONAS PERO PARA QUE SEAN EXITOSOS EL NÞMERO
DE IMPLICADOS TIENE QUE IR AUMENTANDO Y EL GRUPO DEBE ESTAR COMPUESTO POR UN CONJUNTO AMPLIO DE PERSONAL
DIRECTIVO Y NO DIRECTIVO QUE SE REÞNA Y DESARROLLE UN COMPROMISO COMÞN DE MEJORAR LOS RESULTADOS A TRAVÏS DEL
CAMBIO +OTTER 5NA CARACTERÓSTICA FUNDAMENTAL DE ESTE GRUPO ES QUE DEBE ESTAR FORMADO POR PERSONAL
RESPETADO POR TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIØN $ICHTER ET AL
%STA PRIMERA ETAPA DE INSATISFACCIØN CULMINA CUANDO LA ORGANIZACIØN SE ENCUENTRA YA PREPARADA O
DISPUESTA PARA EL CAMBIO 0ODEMOS IDENTIlCAR TRES ESTRATEGIAS QUE EN GENERAL PUEDEN AYUDAR A INCRE
MENTAR ESTA DISPOSICIØN HACIA EL CAMBIO TAL Y COMO SE OBSERVA EN LA &IGURA
&IGURA
$ISPOSICIØN HACIA EL CAMBIO
DISCONFORMIDAD
DESEO DE INTERVENCIØN
%342!4%')!3
#OMUNICACIØN PERSUASIVA
/2'!.):!#)¼.
0ARTICIPACIØN ACTIVA
$)305%34!
'ESTIØN DE FUENTES EXTERNAS !, #!-")/
DE INFORMACIØN
&UENTE 0ARDO DEL 6AL
,AS DOS PRIMERAS ESTRATEGIAS SON SEGÞN "ANDURA Y &ISHBEIN Y !ZJEN LA COMUNICACIØN
PERSUASIVA Y LA PARTICIPACIØN ACTIVA Y LA TERCERA ES LA GESTIØN DE FUENTES EXTERNAS DE INFORMACIØN !RME
NAKIS ET AL ,A COMUNICACIØN PERSUASIVA COMO FUENTE DE INFORMACIØN EXPLÓCITA DE LA DISCREPAN
CIA Y LA ElCACIA nENTENDIDA COMO LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS CON EL CAMBIOn
CONSISTE EN INFORMAR ACERCA DEL COMPROMISO EL NIVEL DE PRIORIDAD Y LA URGENCIA DEL ESFUERZO DE CAMBIO
%N CUANTO A LA PARTICIPACIØN ACTIVA LAS PERSONAS TIENDEN A CONlAR MÉS EN LA INFORMACIØN QUE HAN EN
CONTRADO POR SÓ MISMAS DE FORMA QUE LOS AGENTES DEL CAMBIO PUEDEN GENERAR OPORTUNIDADES PARA QUE
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN APRENDAN A PARTIR DE SUS PROPIAS EXPERIENCIAS ES DECIR QUE PARTICIPEN
ACTIVAMENTE 0OR ÞLTIMO FUENTES DE INFORMACIØN AJENAS A LA EMPRESA PUEDEN SERVIR PARA REFORZAR LOS
MENSAJES QUE DIFUNDEN LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO PUESTO QUE A MENUDO UN MENSAJE GENERADO POR
MÉS DE UNA FUENTE ESPECIALMENTE SI ÏSTA ES EXTERNA TIENE MAYORES VISOS DE CREDIBILIDAD
0OR ELLO ES FUNDAMENTAL LA CREACIØN DE GRUPOS DE TRABAJO TAL Y COMO VEREMOS EN APARTADOS POSTERIORES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#OMBINANDO LA DISPONIBILIDAD HACIA EL CAMBIO QUE MUESTRAN TENER LOS EMPLEADOS Y LA URGENCIA DEL
MISMO Y CONSIDERANDO AMBAS DIMENSIONES COMO CATALOGABLES EN DOS EXTREMOS nALTA Y BAJA PARA AMBOS
CASOSn !RMENAKIS ET AL LANZAN UNA SERIE DE RECOMENDACIONES PARA POTENCIAR LA DISPONIBILIDAD
GENERAL DE LA ORGANIZACIØN HACIA EL CAMBIO TAL Y COMO SE RECOGE EN LA &IGURA
&IGURA
2ECOMENDACIONES PARA POTENCIAR LA DISPOSICIØN HACIA EL CAMBIO
02%$)30/3)#)¼. $% ,/3 %-0,%!$/3
!,4! "!*!
0ROGRAMA AGRESIVO 0ROGRAMA DE MANTENIMIENTO
6ARIEDAD DE MEDIOS DE COMUNICACIØN ,A AMENAZA ES QUE DISMINUYA LA DISPONIBILIDAD
0ARTICIPACIØN ACTIVA MIENTRAS NO SE HA IMPLANTADO EL CAMBIO
52'%.#)! $%, #!-")/
&UENTES DE INFORMACIØN EXTERNA -ANTENER LOS MENSAJES DE DISCREPANCIA Y EFICACIA
!,4! %STRATEGIAS PARA AUMENTAR LA CREDIBILIDAD DEL -EDIOS DE COMUNICACIØN PUEDEN SER MÉS DÏBILES
AGENTE DEL CAMBIO 'ESTIØN DE LA INFORMACIØN EXTERNA
0ARTICIPACIØN ACTIVA NO ES FUNDAMENTAL PERO
PUEDE SER TODAVÓA APROPIADA
0ROGRAMA DE CRISIS 0ROGRAMA DE RESPUESTA RÉPIDA
#AMBIO EN LOS AGENTES DEL CAMBIO PARA QUE -ANTENER LA ENERGÓA DE LA DISPONIBILIDAD
AUMENTE SU CREDIBILIDAD #OMUNICACIØN PERSUASIVA
"!*! -EDIOS DE COMUNICACIØN PERSUASIVOS 0OR LA URGENCIA Y LA EXISTENCIA DE DISPONIBILIDAD
0OR LAS LIMITACIONES DE TIEMPO NO VA A SER NO SE ACONSEJA PARTICIPACIØN ACTIVA NI INFORMACIØN
POSIBLE LA PARTICIPACIØN ACTIVA NI LA GESTIØN DE EXTERNA
INFORMACIØN EXTERNA
&UENTE %LABORACIØN PROPIA A PARTIR DE !RMENAKIS ET AL
0OR ÞLTIMO ANTES DE TERMINAR CON ESTA PRIMERA FASE ES CONVENIENTE HACER UNA DISTINCIØN ENTRE CØMO
SE ALCANZA LA INSATISFACCIØN SEGÞN EL CAMBIO SEA REACTIVO O ANTICIPATIVO ! PRIORI LA ETAPA DE INSATISFACCIØN ES
MÉS EVIDENTE EN EL CASO DE CAMBIOS REACTIVOS PUESTO QUE LAS FUERZAS QUE MUEVEN HACIA EL CAMBIO ESTÉN
TENIENDO UN FUERTE IMPACTO NEGATIVO EN EL RESULTADO DE LA ORGANIZACIØN QUE GENERA DICHA INSATISFACCIØN
%N EL CASO DE CAMBIOS ANTICIPATIVOS PROPAGAR UN SENTIMIENTO DE INSATISFACCIØN ES MUCHO MÉS DIFÓCIL
PUESTO QUE LOS INDIVIDUOS ES POSIBLE QUE ESTÏN DE ACUERDO EN EL PLANO INTELECTUAL CON LA IDEA DE QUE SE
PUEDE HACER ALGO MÉS PARA ESTAR A LA VANGUARDIA DEL ENTORNO COMPETITIVO PERO MIENTRAS EL FUNCIONA
MIENTO SEA BUENO NO ES SENCILLO CONSEGUIR UN COMPROMISO EMOCIONAL HACIA EL CAMBIO 3TREBEL
!SÓ RESULTA FUNDAMENTAL ANALIZAR LA FACILIDAD O DIlCULTAD CON LA QUE SE PUEDEN IDENTIlCAR LAS FUERZAS
QUE MUEVEN HACIA EL CAMBIO #UANDO LAS FUERZAS QUE EMPUJAN AL CAMBIO SON FÉCILMENTE IDENTIlCA
BLES LA CLAVE PARA MOVILIZAR LA ORGANIZACIØN ESTÉ EN INTRODUCIR ESAS FUERZAS EN LA MISMA ORGANIZACIØN
CREANDO UNA TENSIØN ENTRE DØNDE ESTÉ LA ORGANIZACIØN Y DØNDE DEBERÓA ESTAR ,OS INDIVIDUOS SE SENTIRÉN
PREDISPUESTOS HACIA EL CAMBIO SI SIENTEN QUE ESAS FUERZAS SUPONEN UNA AMENAZA A SU POSICIØN O UNA
3E ENTIENDE QUE AMBAS SON DIMENSIONES CONTINUAS PERO SU CLASIlCACIØN EN ESTOS DOS NIVELES EXTREMOS AYUDA A LA EX
PLICACIØN
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
OPORTUNIDAD DE MEJORARLA 3I LAS FUERZAS QUE EMPUJAN AL CAMBIO SON DIFÓCILES DE IDENTIlCAR EL RETO ESTÉ
EN CREAR UN SENTIDO DE MOVILIZACIØN POR INSATISFACCIØN CON LA FORMA EN QUE SE ESTÉ FUNCIONANDO EN
CONTRAPOSICIØN CON LO QUE DEBERÓA SER A TRAVÏS DE LA COMPARACIØN EXPLÓCITA CON OTROS COMPETIDORES
nBENCHMARKINGn O LA POTENCIACIØN DE EXPERIMENTOS DE CAMBIO QUE PERMITAN ALCANZAR UN ÏXITO PARCIAL
PARA DIFUNDIRLO AL RESTO DE LA ORGANIZACIØN 3TREBEL
B #AMBIO DIAGNØSTICO DEFINICIØN DE OBJETIVOS Y BÞSQUEDA DE SOLUCIONES
%NTRAMOS ASÓ EN LA SEGUNDA ETAPA DENOMINADA DE CAMBIO LA CUAL COMIENZA CON LA REALIZACIØN DE UN
DIAGNØSTICO DE LA SITUACIØN PARA DESPUÏS DESARROLLAR HÉBITOS ACTITUDES YO VALORES NUEVOS QUE PERMITAN
SUPERAR LA ANTERIOR %N ESTA ETAPA PODEMOS IDENTIlCAR LAS SUBETAPAS DE DIAGNØSTICO DElNICIØN DE OBJE
TIVOS Y BÞSQUEDA DE SOLUCIONES
,A PRIMERA SUBETAPA ES EL DIAGNØSTICO DURANTE EL CUAL SE RECOGE INFORMACIØN PARA ANALIZAR LOS RE
TOS A LOS QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIØN ASÓ COMO LA BÞSQUEDA DE LOS PROBLEMAS Y SUS CAUSAS 'REINER
%STA INFORMACIØN DEBE DIFUNDIRSE PARA QUE TODOS LOS MIEMBROS SEAN CONSCIENTES DE LA SITUACIØN
"EER ET AL .ONAKA Y 4AKEUCHI LA VEN COMO UN REQUISITO BÉSICO PARA LA CREACIØN DEL
CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO Y HACEN REFERENCIA AL CONCEPTO DE iREDUNDANCIAw PARA SIGNIlCAR LA EXISTENCIA
DE INFORMACIØN POR ENCIMA DE LOS REQUISITOS OPERATIVOS INMEDIATOS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZA
CIØN !SÓ LA INFORMACIØN DEBE PRESENTARSE A AQUELLOS QUE LA NECESITAN PARA QUE PUEDAN UTILIZARLA CON
FACILIDAD Y SIEMPRE DE FORMA CORRECTA Y OPORTUNA -C 'ILL Y 3LOCUM %S NECESARIO COMUNICAR
LAS INTENCIONES QUE SE TIENEN CON EL CAMBIO PUESTO QUE LA AUSENCIA DE INFORMACIØN EL SILENCIO ES YA
EN SÓ UN MENSAJE Y A MENUDO NO ES EL QUE SE PRETENDÓA TRANSMITIR ,OS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
NECESITAN OÓR UN MENSAJE REPETIDAMENTE PARA CREER QUE LA INTENCIØN DE CAMBIAR NO ES SØLO UNA MODA
PASAJERA $UCK
! CONTINUACIØN SE PROCEDE A UNA DElNICIØN DE LOS OBJETIVOS GENERALES DEL CAMBIO 0ARA DESA
RROLLAR EL PROCESO DE CAMBIO ES NECESARIO DISE×AR UNAS GUÓAS GENERALES CLARAS Y CONCRETAS QUE MUESTREN
EL CAMINO QUE HAY QUE SEGUIR EN LAS QUE SE IDENTIlQUEN LAS PRIORIDADES Y SE TRANSMITA LA VOLUNTAD DE
CAMBIO ES LO QUE .ONAKA Y 4AKEUCHI DENOMINAN INTENCIØN Y +OTTER VISIØN
,A VISIØN SIRVE COMO UNA FUERZA CENTRÓPETA DE ESPECIAL RELEVANCIA YA QUE MANTIENE UNIDA A LA ORGA
NIZACIØN MIENTRAS SE DESARROLLA EL PROCESO DE CAMBIO Y ÏSTA NO CUENTA CON SUS ANTIGUOS PATRONES DANDO
FORMA Y DIRECCIØN A UNA ORGANIZACIØN CAMBIANTE "ARCZAK ET AL 0OR ELLO ES RESPONSABILIDAD DE
LA ALTA DIRECCIØN TENER CLARA ESTA VISIØN PARA COMUNICARLA A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN "ARCZAK
ET AL Y CONSEGUIR IMPLANTAR CON ÏXITO EL CAMBIO ORGANIZATIVO (ITT ET AL %S MUY IM
PORTANTE QUE LA VISIØN SEA ELABORADA Y COMPARTIDA POR TODOS PARA FACILITAR DE ESTA FORMA LA CREACIØN DEL
COMPROMISO PERSONAL CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN (ODGETTS ET AL .ONAKA Y 4AKEUCHI
3MITH Y LA REORIENTACIØN DE LOS PENSAMIENTOS Y LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES HACIA EL
COMPROMISO COLECTIVO .ONAKA Y 4AKEUCHI %S ÏSTA UNA DE LAS PRINCIPALES TAREAS DEL LÓDER EN UNA
ORGANIZACIØN QUE DESEE CAMBIAR 0ARA TERMINAR CON ESTA SUBETAPA Y SIGUIENDO A +OTTER CREEMOS
0ARA AMPLIAR EL ESTUDIO SOBRE EL PAPEL DE LA VISIØN DIRECTIVA EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO VÏANSE $ENTON
$ICHTER ET AL Y -OHRMAN ET AL
%STA IDEA ES SUBRAYADA Y DEFENDIDA EN LOS TRABAJOS DE .ONAKA Y 4AKEUCHI 3CHNEIDER Y 'OLDWASSER 3ENGE
7ATKINS Y -ARSICK Y 7ICK Y ,EON
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CONVENIENTE RECORDAR QUE LOS CAMBIOS LLEVAN MUCHO TIEMPO Y LOS ESFUERZOS SE VAN DIFUMINANDO SI NO
HAY PEQUE×AS METAS QUE ALCANZAR Y CELEBRAR DE MODO QUE LOS DIRECTIVOS DEBEN BUSCAR OBJETIVOS PARCIA
LES QUE MUESTREN CLARAS MEJORAS DE RESULTADOS ASÓ COMO RECOMPENSAR A LAS PERSONAS QUE HAN COLABORADO
CON SU CONSECUCIØN %STAS METAS PARCIALES MANTIENEN DESPIERTO EL SENTIDO DE URGENCIA Y AYUDAN POR
OTRA PARTE A CLARIlCAR YO REVISAR LA VISIØN +OTTER 3CHNEIDER Y 'OLDWASSER
%N ÞLTIMO LUGAR DENTRO DE ESTA ETAPA DE CAMBIO LA ORGANIZACIØN SE LANZA A LA BÞSQUEDA DE SOLU
CIONES CONCRETAS 5NA VEZ SUPERADAS LAS ANTERIORES SUBETAPAS ES NECESARIO ELABORAR LOS PROCEDIMIENTOS
APROPIADOS PARA ACTUAR SOBRE LA SITUACIØN QUE SE DESEA MODIlCAR ,EVY LO EXPONE AlRMANDO QUE
EN ESTE MOMENTO ES CUANDO SE PLANIlCAN Y GESTIONAN LOS ESFUERZOS PARA TRADUCIR LAS IDEAS Y LAS VISIONES
EN PASOS PROGRAMAS ESTRUCTURAS Y PROCEDIMIENTOS .O OBSTANTE Y SIN ÉNIMO DE RESTAR IMPORTANCIA A LOS
PLANES ESPECÓlCOS PARA CONSEGUIR EL CAMBIO LAS EMPRESAS DEBEN PENSAR EN RESALTAR EL PROCESO POR ENCIMA
DEL CONTENIDO CONCRETO Y RECONOCER QUE EL CAMBIO ES UN PROCESO DE APRENDIZAJE POR LAS UNIDADES MÉS
QUE UNA SERIE DE PROGRAMAS "EER ET AL
C !CEPTACIØN EXPERIMENTACIØN Y CONFIRMACIØN
%N LA TERCERA ETAPA EL CAMBIO SE ESTABILIZA A TRAVÏS DE DOS SUBPROCESOS LA EXPERIMENTACIØN Y LA CONlR
MACIØN DE LAS NOVEDADES INTRODUCIDAS
.OS REFERIREMOS A LA SUBETAPA DE EXPERIMENTACIØN COMO AQUELLA EN LA QUE LAS SOLUCIONES ELEGIDAS
SE IMPLANTAN PRIMERO EN UN DEPARTAMENTO O SECCIØN DE LA EMPRESA Y A LA VISTA DE LOS RESULTADOS OBTENI
DOS SE EXTIENDEN AL RESTO DE LA ORGANIZACIØN "EER ET AL 'REINER #UANDO NOS ENCONTRA
MOS FRENTE A UN CAMBIO DE PRIMER ORDEN LA GENERALIZACIØN A TODOS LOS PROCEDIMIENTOS ES EL PASO lNAL
DEL PROCESO 0ERO SI LA ORGANIZACIØN PRETENDE APROVECHAR LA SITUACIØN PARA INICIAR UN CAMBIO ESTRATÏGICO
ESTE ÏXITO PARCIAL PUEDE SER EL PRIMER MECANISMO DE CREDIBILIDAD PARA APLICAR EL CAMBIO A GRAN ESCALA E
INICIARSE LA TRANSFORMACIØN CULTURAL QUE VA A PERMITIR ASENTAR LA NUEVA REALIDAD %N ESTA SUBETAPA SE PASA
DE UNA SITUACIØN INESTABLE A OTRA NUEVA Y ESTABLE ,EVY .O OBSTANTE CONVIENE TENER EN CUENTA
QUE EN GENERAL EN ESTE MOMENTO DE TRANSICIØN LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIØN Y SUS RESULTADOS SUFRI
RÉN REVESES PROPIOS DE LA SITUACIØN QUE NO TIENEN POR QUÏ CONSIDERARSE FRACASOS SINO UNA CARACTERÓSTICA
MÉS DEL PROCESO "LUMENTHAL Y (ASPESLAGH 'OODSTEIN Y "URKE
,A ÞLTIMA SUBETAPA QUE CIERRA EL PROCESO DE CAMBIO CONSISTE EN LA CONlRMACIØN A TRAVÏS DE LA
EXPERIENCIA POSITIVA DE QUE LAS NOVEDADES INTRODUCIDAS SON APLICABLES A LA SITUACIØN CONCRETA EN QUE
SE ENCUENTRA LA EMPRESA %L ÏXITO ANIMA A CONTINUAR EN LA MISMA LÓNEA Y REFUERZA EL CAMBIO REALIZADO
"EER ET AL 'REINER 3E TRATA DE MANTENER UN ESPÓRITU DE CAMBIO CONSTANTE HASTA lNALIZAR
EL PROCESO DE MODO QUE LA ORGANIZACIØN NO DEJE DE OBSERVAR SU ENTORNO PARA MANTENER SU ADAPTACIØN
A ÏL 0ERO ES MUY IMPORTANTE NO CONFUNDIR UN LOGRO PARCIAL CON LA VICTORIA lNAL %L PROCESO DE CAMBIO
ES MUY LARGO Y NO SE DEBE CONSIDERAR lNALIZADO HASTA QUE LOS CAMBIOS HAN SIDO ACEPTADOS E INCLUIDOS
EN LA CULTURA ORGANIZATIVA +OTTER
%L PROCESO DE CAMBIO DESCRITO AQUÓ PUEDE ENTENDERSE COMO UN CICLO DE MODO QUE TRAS LA ÞLTIMA
ETAPA LA ORGANIZACIØN DEBE REPLANTEARSE SU NUEVA SITUACIØN Y VALORAR SI EN ESE MOMENTO ESTÉ EN EL PUNTO
DESEADO O SI EXISTEN NUEVOS ESTÓMULOS QUE LA EMPUJEN A REINICIAR EL PROCESO EN BÞSQUEDA DE UNA NUEVA
.ØTESE QUE EN ESTO CONSISTE BÉSICAMENTE EL CICLO DE -EJORA #ONTINUA CICLO 0$#! O #ICLO DE $EMING
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
SITUACIØN FUTURA DESEADA ,AS EMPRESAS QUE SE CUESTIONAN PERMANENTEMENTE ESTE HECHO SON AQUELLAS QUE
MANTIENEN UNA BÞSQUEDA DE UNA REGENERACIØN CONTINUA COINCIDIENDO CON EL ESTADO DE AUTORRENOVACIØN
O CAMBIO CONTINUO QUE HEMOS EXPUESTO AL lNAL DEL APARTADO DEDICADO A LOS TIPOS DE CAMBIO
,A RESISTENCIA AL CAMBIO
5NA DE LAS PREOCUPACIONES MÉS HABITUALES EN EL ESTUDIO DEL CAMBIO CONSISTE EN GESTIONAR LAS RESISTENCIAS
QUE APARECEN DURANTE EL MISMO ,AS RESISTENCIAS AL CAMBIO DEBEN SER CUIDADOSAMENTE CONSIDERADAS PARA
ASEGURAR EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE QUE LA ORGANIZACIØN PUEDA ALCANZAR LAS VENTAJAS DERIVADAS DE LA
ADOPCIØN DE LA NOVEDAD QUE QUIERE INTRODUCIR MEDIANTE EL CAMBIO
,A RESISTENCIA AL CAMBIO ES DElNIDA POR !NSOFF Y -C$ONNELL COMO UN FENØMENO QUE
AFECTA AL PROCESO DE CAMBIO RETRASANDO SU INICIO RETRASANDO Y DIlCULTANDO SU IMPLANTACIØN Y AUMEN
TANDO SU COSTO YO SABOTEÉNDOLO O ABSORBIÏNDOLO DENTRO DE LA CONFUSIØN DE OTRAS PRIORIDADES /TROS
AUTORES -AURER :ALTMAN Y $UNCAN DElNEN LA RESISTENCIA AL CAMBIO CONSIDERÉNDOLA DESDE
LA DIMENSIØN COMPLEMENTARIA AlRMANDO QUE SE TRATA DE TODA CONDUCTA QUE PRETENDE MANTENER EL
STATU QUO QUE SE ENCUENTRA AMENAZADO ANTE CUALQUIER INTENTO DE ALTERARLO %STA PERSPECTIVA NOS PERMITE
INTRODUCIR EL CONCEPTO DE INERCIA
$ENOMINAREMOS INERCIA A LA FALTA DE FLEXIBILIDAD Y A LA AUSENCIA DE INTENCIØN DE CAMBIAR O VISTO DESDE EL LADO
POSITIVO 2UMELT INERCIA ES LA PERSISTENCIA FIRME DE LAS FORMAS Y FUNCIONES ACTUALES
2ESULTA SUMAMENTE INTERESANTE LA CONTRAPOSICIØN DE ESTAS DOS VISIONES COMPLEMENTARIAS ENTRE RE
SISTENCIA E INERCIA PUESTO QUE POR UN LADO LA RESISTENCIA COMO OBSTÉCULO AL CAMBIO DEBE SER SUPERADA
PARA IMPLANTARLO PERO POR OTRO LA INERCIA ES UNA VERSIØN DE LA RESISTENCIA QUE NOS RECUERDA QUE NO TODOS
LOS CAMBIOS SON NECESARIAMENTE POSITIVOS Y QUE LAS ORGANIZACIONES PERDURAN PRECISAMENTE PORQUE HAN
SIDO CAPACES DE FUNCIONAR BAJO UNOS PARÉMETROS MÉS O MENOS CONSTANTES NO CAMBIANTES
%N DElNITIVA CONSIDERAREMOS QUE LA INERCIA SERÉ BENElCIOSA CUANDO LAS FORMAS ACTUALES SEAN El
CIENTES Y CUANDO NO LO SON SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA PUES PLANTEA UN OBSTÉCULO O RESISTENCIA AL
PROCESO DE CAMBIO !DEMÉS CUALQUIER FUENTE DE RESISTENCIA ESTÉ INDICANDO QUE SE DEBERÓA PRESTAR ATEN
CIØN A DETERMINADOS ASPECTOS DEL CAMBIO QUE PODRÓAN SER INAPROPIADOS Y BUSCAR LA ELIMINACIØN DE ESOS
OBSTÉCULOS SIN MÉS EQUIVALE A SUBESTIMAR LA INFORMACIØN QUE ÏSTOS NOS OFRECEN
#ON EL lN DE ENUMERAR LAS FUENTES MÉS HABITUALES DE RESISTENCIA INERCIA AL CAMBIO VAMOS A SEGUIR
UN MODELO PLANTEADO POR 2UMELT QUE APUNTA CINCO FUENTES BÉSICAS DE INERCIA QUE REPRESENTAN
CINCO NIVELES DE TAL MODO QUE LA SUPERACIØN DE UNO LLEVA AL SIGUIENTE NIVEL $E ESTA FORMA LAS FUENTES
DE INERCIA QUE HEMOS CONSIDERADO SON PERCEPCIØN DISTORSIONADA BARRERAS DE INTERPRETACIØN O PRIO
$E HECHO 7ADDELL Y 3OHAL SE LAMENTAN DE QUE NO SE HAN DESARROLLADO TÏCNICAS PARA APROVECHAR LA UTILIDAD DE
LAS RESISTENCIAS A LO QUE -ABIN ET AL RESPONDEN QUE MEDIANTE LA 4EORÓA DE LAS 2ESTRICCIONES 4HEORY OF #ONSTRAINTS
4/# PESE A NO ESTAR GENERALMENTE CONSIDERADA COMO PARTE DE LA LITERATURA SOBRE GESTIØN DEL CAMBIO ES POSIBLE APORTAR
HERRAMIENTAS Y UN MARCO GLOBAL DESDE EL CUAL UTILIZAR LA RESISTENCIA FRAGMENTÉNDOLA EN CAPAS QUE PUEDEN SECUENCIARSE Y APRO
VECHARSE POSITIVAMENTE
!L COMPLETAR EL MODELO DE 2UMELT CON LAS APORTACIONES DE OTROS AUTORES HEMOS ALTERADO ALGUNAS DE LAS DENO
MINACIONES INICIALES DE LOS CINCO GRUPOS DE INERCIA PARA QUE INCLUYAN LOS NUEVOS CONCEPTOS PROPUESTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
RIDADES ESTRATÏGICAS CONFUSAS ESCASA MOTIVACIØN FALTA DE RESPUESTA CREATIVA BARRERAS POLÓTICO
CULTURALES Y OTRAS FUENTES DE RESISTENCIA %L DESGLOSE APARECE EN LA &IGURA
&IGURA
&UENTES DE RESISTENCIA O INERCIA
'250/ ) -IOPÓA
.EGACIØN
0ERCEPCIØN DISTORSIONADA
BARRERAS INTERPRETATIVAS O PRIORIDADES 0ERPETUACIØN DE LAS IDEAS
ESTRATÏGICAS CONFUSAS !SUNCIONES IMPLÓCITAS
"ARRERAS DE COMUNICACIØN
3ILENCIO ORGANIZATIVO
'250/ )) #OSTES DIRECTOS DEL CAMBIO
#OSTES DE CANIBALIZACIØN
%SCASA MOTIVACIØN
3UBSIDIACIØN CRUZADA
&RACASOS PASADOS
$IFERENCIA DE INTERESES ENTRE EMPLEADOS Y GERENCIA
'250/ ))) 2APIDEZ Y COMPLEJIDAD
&ALTA DE RESPUESTA CREATIVA
2ESIGNACIØN
6ISIØN ESTRATÏGICA INADECUADA
'250/ )6 0OLÓTICAS DEPARTAMENTALES
#REENCIAS IRRECONCILIABLES ENTRE GRUPOS
"ARRERAS POLÓTICO
CULTURALES 6ALORES ARRAIGADOS
$IMENSIØN SOCIAL DE LOS CAMBIOS
#LIMA DE IMPLANTACIØN Y RELACIØN ENTRE VALORES DEL CAMBIO Y VALORES
DE LA ORGANIZACIØN
'250/ 6 )NACCIØN DEL LIDERAZGO
2UTINAS ALTAMENTE INTERIORIZADAS
/TRAS FUENTES DE RESISTENCIA
0ROBLEMAS DE ACCIØN COLECTIVA
#ARENCIA DE CAPACIDADES
#INISMO
&UENTE %LABORACIØN PROPIA A PARTIR DE 2UMELT
'250/ ) 0ERCEPCIØN DISTORSIONADA Y PRIORIDADES CONFUSAS
%N RELACIØN CON EL PRIMER GRUPO DE RESISTENCIAS EL INICIO DEL CAMBIO SE DA CON LA PERCEPCIØN DE SU
NECESIDAD DE MODO QUE UNA FALSA PERCEPCIØN INICIAL SERÉ LA PRIMERA BARRERA AL CAMBIO %STAS PERCEP
CIONES DISTORSIONADAS EQUIVALEN A LO QUE (UTT ET AL DENOMINAN BARRERAS INTERPRETATIVAS Y "EER Y
%ISENSTAT DElNEN COMO PRIORIDADES ESTRATÏGICAS CONFUSAS #ADA PARTICIPANTE EN UNA DECISIØN ES
TRATÏGICA TIENE SU PROPIA INTERPRETACIØN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS Y DE SU IMPORTANCIA Y POR LO TANTO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
TIENE SUS PROPIAS PERCEPCIONES %S FUNDAMENTAL QUE TODOS LOS ACTORES TENGAN UNA VISIØN CLARA ACERCA DE
LA NATURALEZA DEL CAMBIO 4RADER
,EIGH 2UMELT SE×ALA QUE PUEDE EXISTIR UNA PERCEPCIØN
INCORRECTA DEBIDO A TRES FACTORES QUE NOSOTROS COMPLETAREMOS CON OTROS TRES
%N PRIMER LUGAR 2UMELT DESTACA LA MIOPÓA O INCAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA EVALUAR EL
FUTURO PUESTO QUE LAS ORGANIZACIONES A MENUDO ESTÉN TAN PREOCUPADAS CON EL DÓA A DÓA QUE NO SE TIENE
LA CONCIENCIA DE QUE EXISTA UN PROBLEMA Y QUE ÏSTE EXIJA UN CAMBIO +RàGER
%L SEGUNDO FACTOR ES LA NEGACIØN O RECHAZO A TODO AQUELLO CONTRARIO A LO QUE SE ESPERA O SE
DESEA BIEN SEA POR MIEDO O POR AUTOCOMPLACENCIA DE ÏXITOS PASADOS %L MIEDO AL FUTURO HACE QUE A
MENUDO LAS ORGANIZACIONES HASTA QUE COMPRUEBAN QUE SUS VIEJOS MÏTODOS NO FUNCIONAN NO SON CAPA
CES DE ABANDONARLOS Y BUSCAR OTROS NUEVOS 3TARBUCK ET AL #OMO RESULTADO DE ESTA NEGACIØN LA
ORGANIZACIØN NO CUENTA CON LA INFORMACIØN NECESARIA PUESTO QUE APARECE lLTRADA POR LO QUE NO PUEDE
TOMAR LAS DECISIONES MÉS ACERTADAS
0OR ÞLTIMO 2UMELT ACHACA LA PERCEPCIØN INCORRECTA A LA PERPETUACIØN DE LAS IDEAS
YA SEA POR MODELOS DE PENSAMIENTO PREDOMINANTES O POR ASIMILACIØN DE SITUACIONES ACTUALES A OTRAS
PASADAS :EFFANE SE×ALA ASIMISMO QUE LA TENDENCIA DE MUCHAS ORGANIZACIONES A PERPETUAR SU
COMPORTAMIENTO LES CREA DIlCULTADES PARA CAMBIAR DEBIDO A SU ÏXITO ANTERIOR EN EL SENTIDO DE QUE LOS
DIRECTIVOS PUEDEN CAER EN EL ERROR DE TRATAR DE PERPETUAR ESE ÏXITO CON LAS ANTERIORES FORMAS DE FUNCIO
NAR TRATANDO DE EXTRAPOLAR EL PASADO
5N FACTOR MÉS QUE INCLUIMOS EN ESTE PRIMER GRUPO DE RESISTENCIAS ES EL APUNTADO POR 3TARBUCK ET
AL COMO ASUNCIONES IMPLÓCITAS AL SE×ALAR QUE A MENUDO LAS ASUNCIONES SOBRE LAS QUE SE ASIENTAN
LAS PERCEPCIONES Y LOS COMPORTAMIENTOS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ESTÉN IMPLÓCITAS SI FUESEN
EXPLÓCITAS SE PODRÓAN DISCUTIR E INCLUSO CAMBIAR PERO AL SER IMPLÓCITAS NO SE VEN Y PUEDEN PERMANECER
SIEMPRE DISTORSIONANDO LA REALIDAD
!SIMISMO UNA CAUSA DE PERCEPCIØN DISTORSIONADA APARECE CON LAS BARRERAS DE COMUNICACIØN
(UTT ET AL DENOMINAN BARRERAS DE COMUNICACIØN AL HECHO DE QUE LOS DEPARTAMENTOS DESARRO
LLAN UN LENGUAJE COMPARTIDO QUE REmEJA SIMILITUDES EN LA INTERPRETACIØN COMPRENSIØN Y RESPUESTA A LA
INFORMACIØN DE LOS MIEMBROS QUIENES NO ESTÉN FAMILIARIZADOS CON ESE LENGUAJE PUEDEN DISTORSIONAR
LA INFORMACIØN O MALINTERPRETARLA Y POR TANTO SURGE UNA PERCEPCIØN DISTORSIONADA DE LA SITUACIØN !L
CONSIDERAR UNA CONCEPCIØN AMPLIA DE LAS BARRERAS DE COMUNICACIØN PODEMOS A×ADIR A ESTA BARRERA UNA
DIlCULTAD HABITUAL CON LA QUE SE ENCUENTRAN LOS INTENTOS DE CAMBIO COMO LAS DIFERENTES COMPRENSIONES
DEL DISCURSO OlCIAL POR PARTE DEL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN EL SENTIDO QUE APUNTA $E
#OCK EN SU ESTUDIO SOBRE LA INmUENCIA DEL DISCURSO SOBRE LOS CAMBIOS SEGÞN EL CUAL LA SOLUCIØN
A ESTE PROBLEMA PASA NECESARIAMENTE POR EL DIÉLOGO
0OR ÞLTIMO CIERRA EL PRIMER GRUPO DE RESISTENCIAS EL SILENCIO ORGANIZATIVO -ORRISON Y -ILLIKEN
ACU×AN ESTE TÏRMINO PARA DENOMINAR EL FENØMENO COMÞN EN MUCHAS ORGANIZACIONES POR EL
CUAL LOS EMPLEADOS OCULTAN O CALLAN DETERMINADA INFORMACIØN SOBRE POTENCIALES PROBLEMAS O PREOCU
PACIONES EN GENERAL DE MODO QUE ESTE SILENCIO ORGANIZATIVO ACABA CONVIRTIÏNDOSE EN UN POTENCIAL IM
,AFRAMBOISE ET AL CONSIDERAN ESTA FUENTE DE RESISTENCIA COMO UNA ETAPA EN SÓ MISMA DENTRO DEL PROCESO DE CAM
BIO EN LA CUAL UN BUEN NÞMERO DE MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN SE NIEGAN A CREER QUE EL CAMBIO VAYA A TENER LUGAR
!RGUMENTO EN EL QUE TAMBIÏN INSISTE +RàGER
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PEDIMENTO AL CAMBIO YA QUE NO SE DISPONE DE TODA LA INFORMACIØN NECESARIA PARA TOMAR LAS DECISIONES
CORRECTAS .EMETH ATRIBUYE EL SILENCIO A LA BÞSQUEDA DE UNIFORMIDAD QUE OCURRE EN LOS GRUPOS
DIRIGIDOS POR UN LÓDER FUERTE EN LOS CUALES POR MIEDO AL RIDÓCULO O POR UN SENTIMIENTO DE ESTAR EQUIVO
CADO LOS MIEMBROS QUE DISIENTEN DE LA OPINIØN GENERAL NO EXPRESAN SU VOZ POR LO QUE EL GRUPO ACTÞA
COMO SI EXISTIESE UNANIMIDAD DE OPINIONES 4AMBIÏN 4EARE Y -ONK INSISTEN EN LA NECESIDAD DE
QUE TODOS Y MUY EN ESPECIAL LOS MANDOS INTERMEDIOS SIENTAN QUE PUEDEN EXPRESAR SU PUNTO DE VISTA
ABIERTAMENTE
'250/ )) %SCASA MOTIVACIØN
%L SEGUNDO GRAN GRUPO DE RESISTENCIAS ES LA FALTA DE MOTIVACIØN !UNQUE LA PERCEPCIØN SEA CORRECTA EL
PROCESO DE CAMBIO PUEDE QUEDAR PARALIZADO PORQUE NO SE OBSERVA SUlCIENTEMENTE LA NECESIDAD DEL
MISMO Y POR TANTO NO SE ESTÉ MOTIVADO HACIA EL CAMBIO ,A IMPLANTACIØN DE UNA NUEVA VISIØN Y UNA
NUEVA ESTRATEGIA DEPENDERÉ MUCHO DE LO MOTIVADOS A APRENDER QUE ESTÏN LOS INDIVIDUOS Y LA ORGANIZA
CIØN MISMA !PPELBAUM ET AL
,A FALTA DE MOTIVACIØN HACIA EL CAMBIO PUEDE ESTAR ORIGINADA POR LOS COSTES DIRECTOS IMPLICADOS
EN EL CAMBIO LOS COSTES DE CANIBALIZACIØN nQUE LOS NUEVOS PRODUCTOS SEAN CAUSA DEL DECLIVE DE OTROSn
Y LOS PROBLEMAS DERIVADOS DE SUBSIDIACIØN CRUZADA 2UMELT ! ESTAS FUENTES ASOCIADAS A
LOS COSTES SE A×ADEN LA FALTA DE MOTIVACIØN POR MIEDO A UN NUEVO FRACASO DEBIDO A LA IMAGEN
QUE HAN DEJADO IMPLANTACIONES PASADAS POCO EFECTIVAS ,ORENZO O INCLUSO INTENTOS ANTERIORES DE
INICIAR UN CAMBIO QUE POSTERIORMENTE HAN QUEDADO SØLO EN UNA PROPUESTA ,AFRAMBOISE ET AL Y
UNA ÞLTIMA SEGÞN LA CUAL LOS EMPLEADOS PUEDEN ENCONTRARSE FALTOS DE MOTIVACIØN CUANDO LA VALO
RACIØN QUE HACEN DE LOS RESULTADOS A CONSEGUIR CON EL CAMBIO DIlERE DE LOS RESULTADOS CONSIDERADOS
POR LA GERENCIA 7ADDELL Y 3OHAL
'250/ ))) &ALTA DE RESPUESTA CREATIVA
%L TERCER GRUPO DE RESISTENCIAS AL CAMBIO CONSISTE EN LA FALTA DE RESPUESTA CREATIVA QUE SE PUEDE CONCRE
TAR EN FALTA DE ORIENTACIØN PARA EL CAMBIO DEBIDO A DElCIENCIAS EN EL ANÉLISIS DE LA SITUACIØN O A FALTA DE
DECISIØN 0ODEMOS EVALUARLA A PARTIR DE TRES FACTORES
%L PRIMERO ES LA VELOCIDAD Y COMPLEJIDAD DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO QUE NO PERMITEN UN
ANÉLISIS ADECUADO DE LA REALIDAD ,A CAPACIDAD DE ANÉLISIS SE BLOQUEA CUANDO LAS CIRCUNSTANCIAS SE MUEVEN
MUY RÉPIDO COMO OCURRE CUANDO LA SITUACIØN ES DEMASIADO COMPLEJA 2UMELT .O CABE DUDA
DE QUE EL ENTORNO ACTUAL ES COMPLEJO Y DE AHÓ EL INTERÏS DE LOS DIRECTIVOS POR IR SIMPLIlCÉNDOLO REDU
CIÏNDOLO A MODELOS PARA PODER COMPRENDERLO Y MANEJARLO %L PROBLEMA SURGE CUANDO LOS INTENTOS DE
3E DENOMINA SUBSIDIACIØN CRUZADA CUANDO UN FACTOR PROBLEMÉTICO Y EN CONSECUENCIA SUSCEPTIBLE DE CAMBIO QUEDA
COMPENSADO POR LAS RENTAS OBTENIDAS POR OTRO FACTOR YA SEA DIRECTA O INDIRECTAMENTE $E ESTE MODO NO EXISTE MOTIVACIØN
HACIA EL CAMBIO NI LA CONSIGUIENTE RESOLUCIØN DEL PROBLEMA
,INDBLOM INTRODUCE EN ESTE SENTIDO UN CONCEPTO SUMAMENTE INTERESANTE COMO ES EL DE iIMPAIRMENTw TRADU
CIBLE COMO iDEBILITACIØNw !RGYRIS UTILIZA EL MISMO CONCEPTO EN IDÏNTICO SENTIDO 3EGÞN ESTE AUTOR EL IMPAIRMENT
SURGE CUANDO EL GRUPO CONTRARIO AL CAMBIO TIENE UN ALTO PODER EN LA ORGANIZACIØN PODER QUE UTILIZA PARA ENMASCARAR LA SI
TUACIØN Y FOMENTAR EL MANTENIMIENTO DEL STATU QUO !SÓ PODRÓA REDUCIRSE LA MOTIVACIØN HACIA EL CAMBIO SI ESE GRUPO DE MÉS
PODER NO COINCIDE CON LA OPINIØN DE LA GERENCIA RESPECTO AL CAMBIO Y DECIDE APLICAR SUS ESFUERZOS EN CONSEGUIR QUE EL RESTO
DE LA ORGANIZACIØN NO SIENTA LOS MOTIVOS PARA CAMBIAR
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
ANALIZAR LOS DETALLES DE FORMA INDIVIDUAL GENERAN UNA ALTERACIØN FUNCIONAL QUE IMPIDE VER LO ESENCIAL
!NSOFF Y -C$ONNELL 4AL Y COMO AlRMAN ESTOS AUTORES LA REDUCCIØN HACIA LA SIMPLICIDAD SE PAGA
CON LA INCAPACIDAD PARA DAR RESPUESTAS ADECUADAS Y EFECTIVAS A LOS RETOS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
%L SEGUNDO FACTOR ES LA RESIGNACIØN O TENDENCIA A CREER QUE LOS OBSTÉCULOS SON NATURALES INEVI
TABLES Y SIN SOLUCIØN PUESTO QUE EN ESE CASO EL CAMBIO QUEDA IMPEDIDO 2UMELT ,OS DIRECTIVOS
PIERDEN SU CREATIVIDAD EN LA BÞSQUEDA DE SOLUCIONES CUANDO ASUMEN ESTA RESIGNACIØN
%N TERCER LUGAR LA FALTA DE RESPUESTA CREATIVA PUEDE PROVENIR DE UNA VISIØN ESTRATÏGICA INADECUADA
DEBIDO A LA FALTA DE COMPROMISO CLARO DE LA ALTA DIRECCIØN CON EL CAMBIO 3I NO SE GENERA CONlANZA EN
EL APOYO DE LA ALTA DIRECCIØN A LA VISIØN ÏSTA NO PODRÉ SER EFECTIVA PORQUE LOS DEMÉS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIØN LA CONSIDERARÉN COMO UN PLAN MÉS QUE SERÉ ALTERADO CON OTRO EN BREVE LUEGO NO SURGIRÉ
COMPROMISO CON EL MISMO 2UMELT
'250/ )6 "ARRERAS POLÓTICO
CULTURALES
!UN SIENDO CONSCIENTES DE LA NECESIDAD DE INICIAR EL CAMBIO EXISTIENDO MOTIVOS SUlCIENTES Y CONOCE
DORES DE LA DIRECCIØN A SEGUIR A VECES EL CAMBIO NO SE EMPRENDE DEBIDO A BARRERAS ORGANIZATIVAS INTERNAS
QUE ACTÞAN COMO OBSTÉCULOS DEL PROCESO 4RADER
,EIGH EN SU ESTUDIO SOBRE EL CAMBIO DE UNA
INICIATIVA DE GESTIØN EN EL $EPARTAMENTO DE %STADO NORTEAMERICANO DESTACA QUE LAS RESISTENCIAS MÉS
IMPORTANTES PROCEDEN DE PROBLEMAS CULTURALES
2UMELT PRESENTA TRES TIPOS DE BARRERAS POLÓTICO
CULTURALES QUE COMPLETAREMOS CON DOS TIPOS
MÉS ,AS PRIMERAS SON LAS POLÓTICAS DEPARTAMENTALES nLUCHAS DE PODER INTERNASn UNA DE LAS FUENTES
MÉS OBVIAS DE INERCIA PUESTO QUE LOS CAMBIOS SIEMPRE TRAEN GANADORES Y PERDEDORES Y POR TANTO LOS
DEPARTAMENTOS QUE NO VAYAN A SALIR BENElCIADOS ORIGINARÉN RESISTENCIA ,OS CAMBIOS ESPECIALMENTE LOS
SIGNIlCATIVOS ALTERAN EL EQUILIBRIO DE PODER ENTRE LOS GRUPOS GENERANDO RESISTENCIA DE QUIENES SE VEN
AMENAZADOS 4RADER
,EIGH %N OTRO SENTIDO PERO TAMBIÏN SE PUEDE CONSIDERAR EN ESTE PUNTO
"EER ET AL CITAN LA COORDINACIØN INTERDEPARTAMENTAL COMO UN FACTOR QUE SI NO EXISTE PUEDE
LLEGAR A SUPONER UN OBSTÉCULO AL CAMBIO !SIMISMO "EER Y %ISENSTAT DESTACAN DE SU ESTUDIO QUE
UNAS DE LAS BARRERAS MÉS HABITUALES SON UNA POBRE COORDINACIØN INTERFUNCIONAL Y UNA POBRE COMUNI
CACIØN VERTICAL
,AS SEGUNDAS BARRERAS DE ESTE GRUPO SON LAS CREENCIAS IRRECONCILIABLES ENTRE GRUPOS ! MENUDO
DIFERENTES INDIVIDUOS O GRUPOS EN LA ORGANIZACIØN TIENEN OPINIONES DISTINTAS SOBRE LA NATURALEZA DE LOS
PROBLEMAS YO SOBRE SU SOLUCIØN 2UMELT !NTE ESTOS DESACUERDOS NO EXISTE UNA SALIDA ÞNICA Y
DEPENDERÉ DE LA IMPORTANCIA DE LA VELOCIDAD DE RESPUESTA DE LA INTENCIØN DE MANTENER UN PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVO DE LA RELACIØN ENTRE LOS GRUPOS EN CONmICTO %N CUALQUIER CASO PA
.ADA MÉS LEJOS DE NUESTRA INTENCIØN QUE PRESENTAR LA CULTURA COMO UN OBSTÉCULO AL CAMBIO #OMO VEREMOS EN FUTUROS
APARTADOS ENTENDEMOS LA CULTURA TAL Y COMO ES DElNIDA POR 3CHEIN ES DECIR COMO LOS SUPUESTOS Y PRESUNCIONES QUE
COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIØN Y QUE AFECTAN A TODOS LOS ASPECTOS DE LA EMPRESA 0OR ESTA RAZØN CONSIDERA
MOS QUE ÏSTA PODRÓA FACILITAR LOS CAMBIOS PERO TAMBIÏN DIlCULTARLOS SERIAMENTE 0UESTO QUE ESTE APARTADO TRATA DE ENUMERAR
LAS FUENTES DE RESISTENCIA NOS LIMITAREMOS AL PAPEL DE LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO POSIBLE OBSTACULIZADORA EN DETERMINADAS
CIRCUNSTANCIAS
5NA AMPLIA INFORMACIØN ACERCA DE LOS CONmICTOS ENTRE GRUPOS CON VALORES DIFERENTES SE PUEDE ENCONTRAR EN LA INVES
TIGACIØN DE +LEIN Y 3ORRA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
RECE OBVIO QUE LAS CREENCIAS IRRECONCILIABLES ENTRE GRUPOS FOMENTAN LA INERCIA %N ESTE SENTIDO :EFFANE
DESTACA QUE LOS CAMBIOS SON MÉS EXITOSOS CUANDO SON FOMENTADOS POR INDIVIDUOS QUE COMPAR
TEN CON LOS DEMÉS PARTICIPANTES UNA MISMA HERENCIA CULTURAL
%N TERCER LUGAR APARECEN LOS VALORES ARRAIGADOS 2UMELT SOSTIENE QUE LOS VALORES DE INDIVIDUOS
GRUPOS O DE LA ORGANIZACIØN Y SU LEALTAD EMOCIONAL HACIA DETERMINADOS PRODUCTOS POLÓTICAS O FORMAS DE
ACTUAR PUEDEN FÉCILMENTE SER LOS MÉS GRANDES IMPEDIMENTOS AL CAMBIO .EMETH ACUSA A MUCHAS
EMPRESAS DE PROPICIAR UNA CULTURA QUE FOMENTA LA LEALTAD COHESIØN Y PREDOMINIO DE NORMAS CLARAS DE
COMPORTAMIENTO QUE SI BIEN PUEDE AYUDAR CON UNA BUENA PRODUCTIVIDAD Y UNA ALTA MORAL TAMBIÏN
LIMITA LA CREATIVIDAD LA INNOVACIØN Y LA CAPACIDAD DE RESPONDER CON ElCACIA A LOS CAMBIOS
%L CUARTO TIPO DE BARRERAS POLÓTICO
CULTURALES PROCEDE DE LA DIMENSIØN SOCIAL DE LOS CAMBIOS
,AWRENCE ACHACA LA MAYOR PARTE DE LAS RESISTENCIAS A LOS CAMBIOS AL HECHO DE QUE A MENUDO SØLO
SE CONSIDERA LA DIMENSIØN TÏCNICA DE ÏSTOS OLVIDÉNDOSE DE QUE LOS CAMBIOS CONLLEVAN UNA DIMENSIØN
SOCIAL EN EL SENTIDO DE QUE LOS IMPLICADOS CONSIDERAN QUE SE ESTÉN ALTERANDO SUS RELACIONES CON LA ORGA
NIZACIØN ,AFRAMBROISE ET AL ,AS CAUSAS TRADICIONALES DE RESISTENCIA AL CAMBIO DESDE LA PERSPECTIVA
SOCIAL SON BÉSICAMENTE DOS %N PRIMER LUGAR LA OBSESIØN QUE GENERALMENTE ACOMPA×A AL PROMOTOR DEL
CAMBIO Y QUE LE LLEVA A DESCUIDAR OTROS ASPECTOS QUE PUDIERAN ESTAR PREOCUPANDO AL RESTO DE LOS IMPLI
CADOS ESTA ACTITUD MOLESTA A LOS INDIVIDUOS ADEMÉS DE LIMITAR LAS POSIBILIDADES DE INTRODUCIR SUGEREN
CIAS DE MEJORA %N SEGUNDO LUGAR EN MUCHAS OCASIONES SE PASA POR ALTO LA EXPERIENCIA QUE TIENEN LOS
ENCARGADOS DE IMPLANTAR EL CAMBIO DE MODO QUE NO SØLO SE ESTÉ RENUNCIANDO A UTILIZARLA SINO QUE SE
LES ENVÓA UN MENSAJE DE SUBESTIMACIØN QUE NO PUEDE SINO TRADUCIRSE EN RESISTENCIA POR SU PARTE 3TREBEL
TAMBIÏN CONSIDERA ESTA DIMENSIØN SOCIAL COMO UN ASPECTO FUNDAMENTAL AUNQUE LE DA UNA DENO
MINACIØN DISTINTA CUYA TRADUCCIØN LITERAL ES CONTRATO PERSONAL EQUIVALENTE A LO QUE OTROS AUTORES nVÏASE
(ILTROP O 3CHALK ET AL n LLAMAN EL CONTRATO PSICOLØGICO Y QUE CONSISTE EN LA RELACIØN RECÓPROCA
ENTRE EMPLEADOS Y ORGANIZACIONES 3TREBEL SOSTIENE QUE LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO SURGEN CUANDO
NO SE TIENE SUlCIENTEMENTE EN CUENTA ESTA RELACIØN SEA EN SU DIMENSIØN FORMAL PSICOLØGICA O SOCIAL
,A ÞLTIMA BARRERA POLÓTICO
CULTURAL ES LA QUE RELACIONA EL CLIMA DE IMPLANTACIØN Y LA ADAPTACIØN
ENTRE LOS VALORES DEL CAMBIO Y LOS DE LA ORGANIZACIØN +LEIN Y 3ORRA PLANTEAN LA EXISTENCIA
DE DOS FACTORES QUE AL CRUZARLOS EXPONEN DIFERENTES SITUACIONES DE APOYO O RESISTENCIA AL CAMBIO 3E
TRATA DEL CLIMA BAJO EN QUE SE REALIZA LA IMPLANTACIØN Y LA ADECUACIØN O AJUSTE ENTRE LOS VALORES QUE
SUBYACEN AL CAMBIO Y LOS VALORES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN #UANTO MÉS CONSISTENTEMENTE
PERCIBAN LOS EMPLEADOS QUE LAS POLÓTICAS Y PRÉCTICAS DE IMPLANTACIØN DE UN CAMBIO ESTÉN FOMENTANDO Y
RECOMPENSANDO SU USO MÉS FUERTE ES EL CLIMA PARA LA IMPLANTACIØN DE DICHO CAMBIO ,A RESISTENCIA DE
LOS EMPLEADOS A LA IMPLANTACIØN DEL CAMBIO APARECE SØLO CUANDO EL CLIMA DE IMPLANTACIØN ES FUERTE Y
LA ADAPTACIØN ENTRE EL CAMBIO Y LOS VALORES ES NEGATIVA nOPINIØN COMPARTIDA TAMBIÏN POR OTROS AUTORES
COMO 3CHALK ET AL n PORQUE LA RESISTENCIA SURGE SØLO ANTE UNA FUERZA OPRESORA nCLIMA FUERTE DE
IMPLANTACIØNn DONDE ADEMÉS SE PRETENDA IMPONER UN CAMBIO CONTRARIO A LOS VALORES IMPERANTES 3I EL
CLIMA DE IMPLANTACIØN ES DÏBIL EL CAMBIO NO CONSEGUIRÉ ÏXITO PERO ELLO NO SERÉ DEBIDO A LA RESISTENCIA
SINO A UN FRACASO DE LA ORGANIZACIØN AL NO HABER CREADO UN CLIMA DE IMPLANTACIØN ADECUADO
'250/ 6 /TRAS BARRERAS AL CAMBIO
0OR ÞLTIMO SUPERANDO TODOS LOS OBSTÉCULOS ANTERIORES EL CAMBIO PUEDE FRACASAR POR MOTIVOS VARIOS QUE
HEMOS REUNIDO EN EL QUINTO GRUPO %L PRIMERO ES LA INACCIØN DEL LIDERAZGO 0ARA INICIAR UN CAMBIO EL
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
LÓDER TIENE QUE GENERAR UNA VISIØN Y DISE×AR UNOS INCENTIVOS QUE MUEVAN LA ORGANIZACIØN HACIA LA DIREC
CIØN DESEADA ,A INERCIA POR INACCIØN DEL LIDERAZGO SEGÞN 2UMELT APUNTA HACIA LA INMOVILIDAD
DE LOS DIRECTIVOS POR TEMORES A LO DESCONOCIDO ASÓ COMO POR MIEDO A LA ALTERACIØN DEL STATU QUO #ABE
RECONOCER QUE FORMA PARTE DE LA NATURALEZA HUMANA LA TENDENCIA A DEFENDER EL STATU QUO SI SE PRESIENTE
QUE LA SEGURIDAD PERSONAL SE ENCUENTRA AMENAZADA -AURER 0ERO EN DElNITIVA SI AQUELLOS QUE
ESTÉN EN PUESTOS DIRECTIVOS NO APOYAN CON SUS PALABRAS Y ACTOS LA VISIØN DEL CAMBIO nNO SE CONVIERTEN
EN LÓDERES DEL CAMBIOn LOS DEMÉS INDIVIDUOS NO VAN A SEGUIR A ALGUIEN A QUIEN NO VEN COMPROMETIDO
PERSONALMENTE "URDETT
%L SEGUNDO CONJUNTO DE RESISTENCIAS DE ESTE ÞLTIMO GRUPO ALUDEN A UNAS RUTINAS ALTAMENTE IN
TERIORIZADAS PORQUE AL NO SER COMPLETO EL CONOCIMIENTO Y COMPRENSIØN DE DETERMINADOS PROCESOS
COMPLEJOS CUALQUIER CAMBIO EN ALGUNO DE SUS ASPECTOS PUEDE TRAER CONSECUENCIAS IMPREVISIBLES Y POR
TANTO LA ORGANIZACIØN GENERA RUTINAS QUE INTERIORIZA PARA TRATAR DE EVITAR ESOS CAMBIOS 2UMELT
%S DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES HAN IDEADO SUS FORMAS PARTICULARES DE ACTUAR nRUTINASn Y QUE NO ESTÉN
DISPUESTAS A CAMBIARLAS SIN UNA RAZØN DE PESO QUE ASÓ LO INDIQUE 2ESPALDANDO ESTA PERSPECTIVA (ANNAN
Y &REEMAN PLANTEAN QUE LA INERCIA AUMENTA MONØTONAMENTE CON LA ANTIGàEDAD DE LA ORGANIZA
CIØN YA QUE LAS ORGANIZACIONES DE MAYOR EDAD PRECISAMENTE POR SU MADUREZ HAN GENERADO MÉS RUTINAS
Y POR ESO APARENTEMENTE TIENEN MÉS FACILIDAD DE SER REPRODUCIBLES
%N CUANTO A LOS PROBLEMAS DE ACCIØN COLECTIVA SEGÞN 2UMELT SE DEBEN CONSIDERAR DOS
PERSPECTIVAS ,A PRIMERA ES LA CUESTIØN DE QUIÏN VA A DAR EL PRIMER PASO ESTO ES EN OCASIONES NADIE SE
MUEVE HACIA EL CAMBIO PORQUE LOS INCENTIVOS PARECEN RECOMENDAR ESPERAR A QUE OTROS HAGAN EL PRI
MER MOVIMIENTO Y POR TANTO LA INACCIØN SE ALCANZA CUANDO NADIE SE MUEVE PORQUE ESPERA A OTROS ,A
SEGUNDA FUENTE DE INERCIA POR INACCIØN COLECTIVA ES LA CULTURA EN EL SENTIDO DE QUE UNA CULTURA PUEDE
IMPLICAR RESISTENCIA A LOS CAMBIOS O PUEDE NO ADAPTARSE A LA DIRECCIØN QUE SE×ALA EL CAMBIO LO QUE
IMPLICA UNA INERCIA DE LOS MIEMBROS DIFÓCIL DE SUPERAR
5NA FUENTE DE RESISTENCIA AL CAMBIO SURGE TAMBIÏN CUANDO EXISTE UN GAP ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE
EXIGE EL CAMBIO Y LAS COMPETENCIAS O CAPACIDADES CON QUE CUENTA LA EMPRESA ES DECIR SI EXISTE UNA
CARENCIA DE LAS CAPACIDADES NECESARIAS PARA EMPRENDER EL CAMBIO EXITOSAMENTE 2UMELT 4EARE
Y -ONK
#ERRAMOS LA LISTA DE RESISTENCIAS O INERCIAS CON LAS ORIGINADAS POR EL CINISMO !UN CUANDO TODO LO
MENCIONADO HASTA AQUÓ NO IMPIDIESE EL CAMBIO UNA ACTITUD CÓNICA POR PARTE DE LOS IMPLICADOS EN SU IM
PLANTACIØN SÓ PUEDE HACERLO 2EICHERS ET AL 4EARE Y -ONK %L CINISMO ES UNA IMPORTANTE
BARRERA AL CAMBIO PUESTO QUE IMPLICA UNA PÏRDIDA DE CONlANZA EN LOS LÓDERES DEL CAMBIO ,OS ORÓGENES
DEL CINISMO PUEDEN SER PRODUCTO DE LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIØN RESPECTO A SUS INTENTOS DE CAMBIO
CONSIDERACIØN EN LA QUE TAMBIÏN COINCIDE -AURER O BIEN PUEDEN DEBERSE A UNA PREDISPOSICIØN
A VER LAS COSAS DESDE UNA PERSPECTIVA CÓNICA 2EICHERS ET AL
%N DElNITIVA UNA BUENA GESTIØN DEL PROCESO DE CAMBIO IMPLICARÉ EVITAR EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE
QUE LAS RESISTENCIAS SIGNIlQUEN UN FRACASO EN LOS RESULTADOS DEL CAMBIO QUE SE PRETENDE YA SEA EVITANDO
SU APARICIØN O BIEN CONSIDERÉNDOLOS COMO UNA FUENTE DE IDEAS PARA MEJORAR LA FORMULACIØN YO IM
PLANTACIØN DEL CAMBIO
,A INTERIORIZACIØN DE LAS RUTINAS COMO FUENTE DE INERCIA QUEDA AMPLIAMENTE DESARROLLADA EN EL ENFOQUE DE LA ECOLOGÓA
DE LAS POBLACIONES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&ACTORES QUE PUEDEN FACILITAR LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS
0ARA TENER UNA COMPRENSIØN GLOBAL Y COMPLETA DEL CAMBIO ORGANIZATIVO COMO FENØMENO SOCIAL VAMOS
A ANALIZAR AQUELLOS FACTORES QUE PUEDEN FACILITAR SU FORMULACIØN E IMPLANTACIØN ! PARTIR DE LA LITERATURA
EXISTENTE SE OBSERVA QUE NO EXISTE UN FACILITADOR ÞNICO NI UNIVERSAL PUESTO QUE EL ÏXITO DEPENDE DE
LAS CIRCUNSTANCIAS Y LOS CAMBIOS EXITOSOS SON AQUELLOS QUE SE BASAN EN ESTRATEGIAS COHERENTES CON LA
SITUACIØN QUE SE ESTÉ EXPERIMENTANDO +OTTER Y 3CHLESINGER .O OBSTANTE DIVERSOS CONCEPTOS
APARECEN A MENUDO CITADOS COMO FACTORES QUE COLABORAN EN EL ÏXITO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO ,OS
FACTORES QUE HEMOS CONSIDERADO PUEDEN CLASIlCARSE EN DOS GRUPOS 5N PRIMER GRUPO AÞNA AQUELLOS
QUE SE OBSERVAN EN TODA ORGANIZACIØN ESTÏ SOMETIDA A UN PROCESO DE CAMBIO O NO Y UN SEGUNDO GRUPO
RECOGE SØLO AQUELLOS FACTORES ESPECÓlCOS DE LA SITUACIØN DE CAMBIO VÏASE LA &IGURA
&IGURA
&ACTORES QUE FACILITAN EL CAMBIO ORGANIZATIVO
&ACTORES GENERALES &ACTORES ESPECÓFICOS
0OLÓTICA DE FORMACIØN $ISPOSICIØN HACIA EL CAMBIO
3ISTEMA DE INFORMACIØN #OMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN CON EL
3ISTEMA DE RECOMPENSAS CAMBIO
#LIMA ORGANIZATIVO !POYO DE LA ALTA DIRECCIØN AL CAMBIO
#ULTURA ORGANIZATIVA
%STILO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO
%STILO DE DIRECCIØN PARTICIPATIVO
&ACTORES GENERALES
%N PRIMER LUGAR ALUDIREMOS A LA FORMACIØN COMO FACTOR QUE FACILITA LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS ,A
FORMACIØN FACILITA EL CAMBIO EN DIFERENTES MOMENTOS DEL PROCESO %N PRIMER LUGAR LA FORMACIØN ES ÞTIL
PARA QUE SE CONSOLIDE LA NUEVA VISIØN QUE APORTA EL CAMBIO !PPELBAUM ET AL Y SE IDENTIlQUEN
LAS ACTUACIONES NECESARIAS $ICHTER ET AL 0OR OTRA PARTE LOS SUBSISTEMAS QUE SE VEAN AFECTADOS
POR EL CAMBIO REQUERIRÉN ASIMISMO PROGRAMAS DE FORMACIØN 'OODSTEIN Y "URKE PUESTO QUE ES
NECESARIO EQUIPAR A LOS INDIVIDUOS CON NUEVAS HABILIDADES QUE FAVOREZCAN EL CAMBIO 3MITH ,A
INVERSIØN EN EL CAMBIO ORGANIZATIVO DEBE IR PARALELA A UNA INVERSIØN EN FORMACIØN COMO VÓA PARA EVITAR
LA RESISTENCIA DE LOS INDIVIDUOS A ADOPTAR LAS NOVEDADES QUE SE INTRODUZCAN "OLMAN Y $EAL +OTTER
Y 3CHLESINGER PUESTO QUE UNA CAUSA DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO PROVIENE DEL DESCONOCIMIENTO DE
LA NUEVA SITUACIØN Y LA CONSIGUIENTE PÏRDIDA DE SEGURIDAD !SÓ MEDIANTE LA FORMACIØN SE AYUDA A QUE
LOS INDIVIDUOS RECOBREN LA CONlANZA EN SÓ MISMOS "RIDGES
%L SEGUNDO FACILITADOR HACE REFERENCIA AL SISTEMA DE INFORMACIØN ,A CLAVE PARA UN CAMBIO EXI
TOSO DEPENDE DE LA INFORMACIØN QUE CIRCULE POR LA ORGANIZACIØN #UANDO UNA ORGANIZACIØN SE ENCUEN
TRA CON FACTORES nINTERNOS O EXTERNOSn QUE LA DESEQUILIBRAN EN EL FONDO LO QUE ESTÉ OCURRIENDO ES QUE
SE ESTÉ INTRODUCIENDO DETERMINADA INFORMACIØN EN SU SISTEMA DE FUNCIONAMIENTO Y ESA INFORMACIØN
LE ESTÉ INDICANDO QUE DEBE ALTERARSE DEBE CAMBIAR PORQUE ESTÉ AUMENTANDO SU CONOCIMIENTO DE QUE
LA SITUACIØN ACTUAL NO ES SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO %L CAMBIO POR TANTO ES RESULTADO DE INFORMACIØN
PERO AL MISMO TIEMPO EL CAMBIO NECESITA INFORMACIØN DE MODO QUE SE ALIMENTA DE ELLA PERO A LA VEZ
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
DURANTE SU PROCESO ESTÉ FORZADO A GENERAR NUEVA INFORMACIØN QUE VAYA GUIÉNDOLO HACIA UN NUEVO EQUI
LIBRIO 'OLDSTEIN 5NA COMUNICACIØN INTENSIVA CLARA Y CONSISTENTE SOBRE EL CAMBIO Y SUS OBJETI
VOS ES FUNDAMENTAL PARA EL ÏXITO 3MITH PORQUE AYUDA A LAS PERSONAS A QUE VEAN LA NECESIDAD DEL
CAMBIO Y LA LØGICA EN EL PROCESO +OTTER Y 3CHLESINGER
#OMO TERCER FACTOR ESTUDIAREMOS EL SISTEMA DE RECOMPENSAS ,AS ORGANIZACIONES QUE HAN DESARRO
LLADO PROCESOS DE CAMBIO EXITOSOS HAN CONTADO CON UN SISTEMA EN EL QUE LOS EMPLEADOS SON RECOMPENSA
DOS POR PROMOVER LA INNOVACIØN Y EL CAMBIO 3MITH %N ESENCIA SE TRATA DE DISE×AR UN SISTEMA DE
EVALUACIØN Y RECOMPENSAS QUE PREMIA LOS ESFUERZOS EN LA DIRECCIØN ADECUADA 3CHEIN QUE RESPALDE
LA ASUNCIØN DE RIESGOS nPROTEJA DEL MIEDO A COMETER ERRORESn Y PREMIE LOS COMPORTAMIENTOS CREATIVOS !SÓ
SE PERSIGUE QUE LOS EMPLEADOS CENTREN SUS ESFUERZOS EN EL SENTIDO DESEADO DEL CAMBIO PARA LO CUAL HAY QUE
DETERMINAR QUÏ COMPORTAMIENTOS SE NECESITA RECOMPENSAR VINCULANDO RECOMPENSAS TANTO MONETARIAS
COMO NO MONETARIAS CON DICHOS COMPORTAMIENTOS 3CHNEIDER ET AL 0OR OTRA PARTE RECOMPENSAR
ADECUADAMENTE REDUCE LA RESISTENCIA ESPECIALMENTE SI ESTA RESISTENCIA SE HA GENERADO PORQUE SE TRATA DE UN
CAMBIO EN EL QUE ALGUIEN VA A SALIR PERDIENDO +OTTER Y 3CHLESINGER
%L CLIMA ORGANIZATIVO #UARTO FACTOR FACILITADOR PLANTEADO DESCRIBE EL AMBIENTE DE TRABAJO QUE SE
GENERA EN UNA ORGANIZACIØN EN CUANTO A LO QUE PERCIBEN Y EXPERIMENTAN SUS MIEMBROS 3CHNEIDER ET
AL 3CHNEIDER ET AL IDENTIlCAN CUATRO DIMENSIONES CLAVES DEL CLIMA QUE SON LA NATURALEZA
DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES nSI SE COMPARTEN IDEAS SI EXISTE CONlANZA CONmICTO RELACIONES COOPERA
TIVAS O COMPETITIVASn LA NATURALEZA DE LA JERARQUÓA nSI LAS DECISIONES QUE AFECTAN AL TRABAJO SE TOMAN SØLO
DESDE LA ALTA DIRECCIØN O SI EXISTE PARTICIPACIØN SI HAY ESPÓRITU DE TRABAJO EN GRUPO O INDIVIDUAL ETCn
LA NATURALEZA DEL TRABAJO nSI ES INTERESANTE O ABURRIDO SI ES ADAPTABLE A LA PERSONA QUE LO REALIZA O ESTÉ
RÓGIDAMENTE DElNIDO SI LA ORGANIZACIØN DOTA A LOS TRABAJADORES DE LOS RECURSOS NECESARIOSn Y POR ÞLTI
MO EL CLIMA SE CARACTERIZA POR LA IMPORTANCIA DEL APOYO Y LAS RECOMPENSAS QUE SE RECONOCE AL ANALIZAR SI LOS
OBJETIVOS DEL TRABAJO Y LOS ESTÉNDARES DE EXCELENCIA SON CONOCIDOS Y COMPARTIDOS QUÏ TIPO DE RELACIØN
SE FOMENTA CON EL CLIENTE SI SE PRElERE EL TRABAJO EN CANTIDAD O EN CALIDAD HACIA QUÏ OBJETIVOS SE FORMA
A LAS PERSONAS QUÏ DIMENSIONES DE LOS RESULTADOS SE RECOMPENSAN ETC
%NTENDEMOS POR CLIMA ORGANIZATIVO EL CONJUNTO DE CARACTERÓSTICAS RELATIVAMENTE PERMANENTES DEL AMBIEN
TE DE TRABAJO QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIØN Y EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
3E CARACTERIZA POR
%STAR COMPUESTO POR UNA PLURALIDAD DE FACTORES
3URGE DE LAS PERCEPCIONES INDIVIDUALES %L CLIMA NO SØLO VIENE DETERMINADO POR LAS CONDICIONES AM
BIENTALES SINO POR LAS PERCEPCIONES SUBJETIVAS Y MUDABLES QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE DICHAS CONDICIONES
$ICHO DE OTRO MODO UNA MISMA REALIDAD PUEDE SER INTERPRETADA DE MODOS MUY DISTINTOS POR DIFERENTES
SUJETOS %STO EXPLICA POR QUÏ EN UN MISMO CONTEXTO LABORAL SE PUEDEN ORIGINAR CLIMAS ORGANIZATIVOS Y COM
PORTAMIENTOS DISPARES 0OR EJEMPLO CUANTO MÉS LEJANO ESTÉ EL INDIVIDUO DE LOS CENTROS DE PODER MAYOR ES
LA DIVERGENCIA ENTRE PERCEPCIØN Y REALIDAD
.O ES UN FENØMENO DIRECTAMENTE VISIBLE SØLO SE OBSERVAN SUS CONSECUENCIAS ,AS POSITIVAS SE REFLE
JAN EN COMPORTAMIENTOS COMO EMPE×O EN EL TRABAJO CALIDAD DE ÏSTE IDENTIFICACIØN CON LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA Y MOTIVACIØN ,AS NEGATIVAS DAN LUGAR A INSATISFACCIØN ABSENTISMO ROTACIØN Y CONFLICTIVIDAD
%S RELATIVAMENTE ESTABLE PERO NO INAMOVIBLE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A EFECTIVIDAD EN LA IMPLANTACIØN DE UN CAMBIO ESTÉ EN FUNCIØN DEL CLIMA ORGANIZATIVO PUESTO
QUE DETERMINA EL GRADO EN QUE LOS INDIVIDUOS APOYARÉN EL CAMBIO CON SUS ENERGÓAS Y COMPETENCIAS
3ØLO ATENDIENDO AL CONJUNTO DE TODOS LOS FACTORES QUE SE INCLUYEN EN EL CLIMA SE CONSEGUIRÉ QUE
EL CAMBIO QUEDE ENRAIZADO 3CHNEIDER ET AL %N ESTE SENTIDO CUANTO MÉS CONSISTENTEMENTE
PERCIBAN LOS EMPLEADOS QUE LAS POLÓTICAS DE IMPLANTACIØN DE UN CAMBIO SE ESTÉN FOMENTANDO Y RE
COMPENSANDO MÉS FUERTE ES EL CLIMA PARA LA IMPLANTACIØN DE DICHO CAMBIO 5N CLIMA FUERTE CONSIGUE
A ASEGURAR QUE LOS EMPLEADOS CONTARÉN CON LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA IMPLANTAR EL CAMBIO B IN
CENTIVAR EL APOYO DEL CAMBIO Y DESINCENTIVAR LA EVASIØN AL MISMO Y C ELIMINAR OBSTÉCULOS PARA EL USO
DEL CAMBIO +LEIN Y 3ORRA
#OMO QUINTO FACILITADOR APARECE LA CULTURA ORGANIZATIVA 0UESTO QUE TRATAREMOS ESTA CUESTIØN EN
PROFUNDIDAD EN OTRO CAPÓTULO NOS LIMITAREMOS AQUÓ A DESTACAR QUE ÏSTA IMPLICA LAS CREENCIAS Y VALORES
DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN lRMEMENTE IMPLANTADOS SITUÉNDOSE A UN NIVEL MÉS PROFUNDO
QUE EL CLIMA ,OS TIPOS DE PRÉCTICAS Y POLÓTICAS nCLIMAn SON LOS QUE HACEN QUE LOS INDIVIDUOS ASUMAN
UNOS DETERMINADOS VALORES COMO CARACTERÓSTICOS DE LA ORGANIZACIØN nCULTURAn 3CHNEIDER ET AL
,OS RASGOS DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA QUE FACILITE EL ÏXITO DE UN PROCESO DE CAMBIO SON AQUELLOS QUE
MUESTRAN APOYO Y ANIMAN A SUPERAR EL MIEDO Y LA VERGàENZA ASOCIADOS A COMETER ERRORES 3CHEIN
ES DECIR UNA CULTURA QUE GENERE CONlANZA ,A CULTURA DURANTE EL PROCESO DE CAMBIO DEBERÓA FOMENTAR
DESEOS DE APRENDER FUERZA PARA CONlAR VOLUNTAD DE COMPROMISO Y PERICIA EN LA EJECUCIØN "ARTLETT Y
'HOSHAL RECOMPENSANDO EL PENSAMIENTO INNOVADOR Y LA EXPERIMENTACIØN 3CHEIN
%N CUANTO AL SEXTO FACTOR QUE FACILITA LOS CAMBIOS SE OBSERVA QUE EN LOS MOMENTOS DE CAMBIO ES
IMPORTANTE UN ESTILO DE LIDERAZGO QUE INVOLUCRE A LOS EMPLEADOS Y QUE LOS HAGA PARTICIPAR 'REINER
+OTTER PARA APROVECHAR SUS IDEAS Y PARA QUE SE SIENTAN COMPROMETIDOS "EER ET AL
%L PAPEL DEL LÓDER ES CONSIDERADO FUNDAMENTAL EN LOS MOMENTOS DE CAMBIO PUESTO QUE ES EL RESPON
SABLE DE CREAR Y DIFUNDIR LA VISIØN QUE MUEVE A LA ORGANIZACIØN HACIA EL CAMBIO DESEADO ASÓ COMO DE
FOMENTAR UN CLIMA DE CONlANZA EN QUE EL CAMBIO SEA POSIBLE +OTTER .ADLER Y 4USHMAN
3CHNEIDER Y 'OLDWASSER
#OMO ÞLTIMO FACTOR FACILITADOR GENERAL ALUDIMOS AL ESTILO DE DIRECCIØN ,AS RECOMENDACIONES
GENERALES DE RECURRIR A UN ESTILO DE DIRECCIØN QUE FOMENTE LA PARTICIPACIØN DE UN AMPLIO COLECTIVO SON
HABITUALES EN LA LITERATURA SOBRE CAMBIO ! TRAVÏS DE UN ESTILO DE DIRECCIØN PARTICIPATIVO SE PRETENDE
CONSEGUIR MULTITUD DE BENElCIOS DIRECTOS E INDIRECTOS PARA EL CAMBIO "ÉSICAMENTE SE CONSIDERA QUE
UNA DIRECCIØN PARTICIPATIVA PERMITIRÉ POR UNA PARTE AYUDAR A REDUCIR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO "EER
ET AL +OTTER Y 3CHLESINGER ,ENZ Y ,YLES 0ARDO DEL 6AL 6ROOM Y *AGO
Y POR OTRA APROVECHAR LOS ESFUERZOS CREATIVOS DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN MEJORANDO EL
RESULTADO GLOBAL DEL CAMBIO
%L CLIMA ORGANIZATIVO ESTÉ COMPUESTO POR UNA PLURALIDAD DE FACTORES QUE PODEMOS AGRUPAR EN TRES GRANDES CONJUNTOS
FACTORES ORGANIZATIVOS COMO LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS LOS MODOS DE EJERCER LA DI
RECCIØN LAS CONDICIONES LABORALES O LA CULTURA DOMINANTE FACTORES PERSONALES VALOR ASIGNADO AL TRABAJO AFECTIVIDAD ESTRUCTURA
MOTIVACIONAL DEL INDIVIDUO PERSONALIDAD PERCEPCIØN DE LAS OBLIGACIONES Y PERCEPCIØN DE LOS SUPERIORES FACTORES DE CONTEXTO
DE LA EMPRESA RESPECTO A SU ENTORNO MACROCULTURA Y DEL INDIVIDUO SITUACIØN FAMILIAR PROBLEMAS SOCIALES ETC
0ARA UN ESTUDIO MÉS PROFUNDO DEL TEMA VÏASE 0ARDO DEL 6AL
%STA IDEA ESTÉ PRESENTE EN LOS TRABAJOS DE !LUTTO Y "ELASCO (INCKLEY +ANTER +IERNAN
,AWLER 0ARDO DEL 6AL Y -ARTÓNEZ &UENTES 1UINN Y 3PREITZER 4HOMAS Y 6ELTHOUSE Y :EFFANE
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
&ACTORES ESPECÓFICOS
%L PRIMER FACTOR ESPECÓlCO QUE FACILITA LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS ES LA DISPOSICIØN HACIA EL CAMBIO
QUE SE REmEJA EN LAS ACTITUDES CREENCIAS E INTENCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN RESPECTO DEL
GRADO EN EL QUE SE NECESITAN LOS CAMBIOS ASÓ COMO RESPECTO DE LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIØN PARA
CULMINAR ESOS CAMBIOS CON ÏXITO !RMENAKIS ET AL
%L APOYO DE LA ALTA DIRECCIØN APARECE COMO SEGUNDO FACTOR ESPECÓlCO ,A GRAN MAYORÓA DE LAS
INVESTIGACIONES SOBRE CAMBIO DESTACAN LA IMPORTANCIA DEL APOYO INCONDICIONAL DE LA ALTA DIRECCIØN AL
PROCESO $ENTON 'REINER +RàGER 3CHNEIDER ET AL :EIRA Y !VEDISIAN
ENTRE OTROS ESPECIALMENTE CUANDO EXISTE MIEDO O ANSIEDAD ANTE EL CAMBIO +OTTER Y 3CHLESINGER
%STA VOLUNTAD DE APOYO DEBE COMUNICARSE AL RESTO DE LA ORGANIZACIØN EXPLICANDO LA NECESIDAD
Y EL VALOR DEL CAMBIO Y SU IMPACTO $ENTON :EIRA Y !VEDISIAN .O OBSTANTE INFORMAR DE
BUENAS INTENCIONES NO ES SUlCIENTE LA ALTA DIRECCIØN DEBE MOSTRAR SU COMPROMISO CON EL CAMBIO APOR
TANDO LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL PROCESO $ENTON 3CHNEIDER ET AL :EIRA Y !VEDISIAN
3IN EL COMPROMISO Y LA IMPLICACIØN DE LA ALTA DIRECCIØN ES DUDOSO QUE LOS NIVELES BAJOS VEAN
LA NECESIDAD DE CAMBIAR O SI LA VEN ES DUDOSO QUE QUIERAN ACEPTAR LOS RIESGOS QUE IMPLICA UN CAMBIO
'REINER
%N TERCER Y ÞLTIMO LUGAR ENCONTRAMOS EL FACTOR DEL COMPROMISO CON EL CAMBIO %L ESFUERZO
Y LA INICIATIVA QUE REQUIERE EL CAMBIO SE CONSIGUE A TRAVÏS DEL COMPROMISO DE LOS INDIVIDUOS "EER
ET AL ,OS CAMBIOS SE FACILITAN CUANDO LOS INDIVIDUOS IMPLICADOS SE COMPROMETEN EN LA TOTA
LIDAD O EN PARTE DEL PROCESO %L RESPONSABLE DEL CAMBIO DEBE TRATAR DE INVOLUCRAR A DIFERENTES NIVELES
DE LA ORGANIZACIØN EN DISCUSIONES DE COLABORACIØN BÞSQUEDA DE DATOS Y SOLUCIØN DE PROBLEMAS PARA
DIAGNOSTICAR LOS PROBLEMAS ACTUALES 'REINER $E ESTE MODO CON EL APOYO DE LOS EMPLEADOS
A LA INICIATIVA SE GENERA ENTUSIASMO 3MITH Y SE LUCHA CONTRA LA RESISTENCIA AL CAMBIO +OTTER
Y 3CHLESINGER $OPPLER Y ,AUTERBURG SE×ALAN QUE EL COMPROMISO DE LOS PARTICIPANTES
EN EL CAMBIO RESULTA DE SU VALORACIØN RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL CAMBIO nCUÉN EVIDENTES CONCRE
TOS Y RAZONABLES SON PARA LOS AFECTADOSn EL ESTADO DE LA INFORMACIØN ACERCA DEL PROYECTO LA CON
CIENCIA DE LA NECESIDAD DE INICIAR EL CAMBIO Y LA CREDIBILIDAD QUE SE LES OTORGA AL PROYECTO Y A LOS
INICIADORES
#OMO RESUMEN PODEMOS CONCLUIR QUE NO EXISTE UN FACILITADOR ÞNICO ES MÉS QUE CADA UNO
DE LOS FACTORES MENCIONADOS PUEDE ACTUAR COMO ELEMENTO QUE AYUDA EN EL ÏXITO DEL PROCESO DE
CAMBIO PERO SOBRE TODO LO FUNDAMENTAL ES QUE LA SITUACIØN PARTICULAR DE LA ORGANIZACIØN Y LAS
PRÉCTICAS Y ESTRATEGIAS SEGUIDAS SEAN CONSECUENTES .O OBSTANTE TODA ORGANIZACIØN QUE ATRAVIESE
UN CAMBIO DEBE TENER EN CUENTA ESTOS FACTORES Y SU REPERCUSIØN SOBRE LAS POSIBILIDADES DE ÏXITO
DEL CAMBIO
#ON EL OBJETIVO DE INTEGRAR LOS ANTERIORES APARTADOS DE ESTE CAPÓTULO PRESENTAMOS LA &IGURA
QUE TRATA DE SITUAR TANTO LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO COMO LOS FACTORES QUE LO FACILITAN EN CADA UNA DE LAS
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO DONDE SU ACTUACIØN ES MÉS EVIDENTE
%STA SEGUNDA DIMENSIØN SE CORRESPONDE CON LO QUE 'REENWOOD Y (ININGS EN EL ENFOQUE INSTITUCIONAL DE
NOMINAN iCAPACIDAD PARA LA ACCIØNw QUE SE CONCRETA EN TRES ASPECTOS CONOCER EL DESTINO PRETENDIDO POSEER LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS NECESARIAS PARA FUNCIONAR EN ESE NUEVO DESTINO Y POSEER LA HABILIDAD PARA DIRIGIRSE A ESE DESTINO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%L PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO BARRERAS Y FACILITADORES
2%3)34%.#)!3).%2#)!3 %4!0!3 &!#),)4!$/2%3
-IOPÓA INSATISFACCIØN
&ORMACIØN )NFORMACIØN #LIMA
.EGACIØN DISCONFORMIDAD #ULTURA ,IDERAZGO !POYO ALTA DIRECCIØN
!SUNCIONES IMPLÓCITAS
0ERPET IDEAS "ARR COMUNIC 3ILENCIO DESEO DE
ORGANIZATIVO #OSTES DIRECTOS #TES INTERVENCIØN &ORMACIØN #LIMA #ULTURA $ISPOSICIØN
CANIBALIZACIØN 3UBSIDIAC CRUZADA ,IDERAZGO !POYO ALTA DIRECCIØN
&RACASOS PASADOS $IFERENCIA INTERESES
CAMBIO &ORMACIØN )NFORMACIØN #LIMA #ULTURA
2APIDEZ Y COMPLEJIDAD ,IDERAZGO !POYO ALTA DIRECCIØN
DIAGNØSTICO
#OMPROMISO $IRECCIØN PARTICIPATIVA
DESEO DE
OBJETIVOS &ORMACIØN )NFORMACIØN #LIMA #ULTURA
,IDERAZGO
2ESIGNACIØN
6ISIØN ESTRATÏGICA INADECUADA BÞSQUEDA DE !POYO ALTA DIRECCIØN #OMPROMISO
SOLUCIONES $IRECCIØN PARTICIPATIVA
ACEPTACIØN
#LIMA Y RELACIØN VALORES &ORMACIØN 2ECOMPENSAS #LIMA #ULTURA
EXPERIMENTACIØN
0OLÓTICAS DEPARTAMENTALES $ISPOSIC ,IDERAZGO !POYO ALTA DIR
#REENCIAS IRRECONCILIABLES #OMPROMISO $IRECCIØN PARTICIPATIVA
CONlRMACIØN
6ALORES ARRAIGADOS $IMENS SOCIAL
&ORMACIØN 2ECOMPENSAS #LIMA #ULTURA
)NACCIØN LIDERAZGO
,IDERAZGO !POYO ALTA DIR #OMPROMISO
2UTINAS INTERIORIZADAS 0ROBL ACCIØN
$IRECCIØN PARTICIPATIVA
COLECTIVA #ARENCIA CAPACIDADES #INISMO
&UENTE 0ARDO DEL 6AL
%L CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
3I BIEN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UN EJEMPLO PALMARIO DE CAMBIO ORGANIZATIVO INTEGRAL NO ES MENOS
CIERTO QUE ES DIFÓCIL ENCONTRAR EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA LIBROS O ARTÓCULOS QUE ABORDEN EL ANÉLISIS DE
LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE EL ÉMBITO DEL CAMBIO ORGANIZATIVO Y HACIENDO USO DE LOS
ESQUEMAS Y HERRAMIENTAS CONCEPTUALES QUE APORTAN A LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN LOS ESTUDIOSOS DE ESTA
LÓNEA DE INVESTIGACIØN
!SÓ LOS ESPECIALISTAS EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUELEN ABORDAR EL FENØMENO DE MODO PARCIAL Y GE
NERALMENTE REDUCEN EL ANÉLISIS A LA CUESTIØN DEL CAMBIO CULTURAL 0OR OTRA PARTE DESDE EL CAMPO DE LA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN SE OBSERVA UN INTERÏS TARDÓO POR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LO QUE EXPLICA LA
ESCASEZ DE TRABAJOS Y UN ANÉLISIS FRAGMENTADO DEL ASUNTO
!SÓ PUES PARECE NECESARIO HACER UNA LECTURA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESDE EL ÉMBITO DE LA
4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN Y EN CONCRETO DESDE EL MARCO CONCEPTUAL DE ANÉLISIS QUE NOS PROPORCIONA
LA LITERATURA DE #AMBIO /RGANIZATIVO %N PRIMER LUGAR RESPONDEREMOS BREVEMENTE A CUESTIONES BÉSICAS
COMO QUÏ CAMBIA EN LA ORGANIZACIØN DE QUÏ MODO CØMO Y POR QUÏ Y LO HAREMOS TIPIlCANDO EL TIPO
DE CAMBIO QUE SUPONE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ALCANCE ORIGEN NECESIDAD Y VELOCIDAD %N EL SEGUNDO
SUBAPARTADO NOS CENTRAREMOS EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LO ESTUDIARE
MOS A PARTIR DEL ESQUEMA PLANTEADO EN EL APARTADO ANTERIOR VÏASE LA &IGURA
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
UN CAMBIO ORGANIZATIVO
3I NOS PREGUNTAMOS QUÏ DEBE CAMBIAR EN UNA EMPRESA QUE IMPLANTA UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALI
DAD LA CONTESTACIØN MÉS RÉPIDA Y SINTÏTICA ES 4/$/
0OR LO TANTO SI CONSIDERAMOS EL ALCANCE DEL CAMBIO DIREMOS QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD IMPLICA UN CAMBIO INTEGRAL QUE ALCANZA A TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIØN Y
QUE DEBE SOSTENERSE A LO LARGO DEL TIEMPO DE MANERA CONTINUADA 3IENDO MÉS CONCRETOS DIREMOS QUE
LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE CAMBIOS EN
s ,A CONCEPCIØN QUE TIENEN LOS DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIØN Y SUS LÓMITES
,A EMPRESA PASA A SER CONCEBIDA COMO UN ESPACIO SOCIAL EN EL QUE SE DESARROLLAN PROCESOS DE TRANS
FORMACIØN DE CARÉCTER TÏCNICO Y EN QUE SE PRODUCEN INTERCAMBIOS DE BIENES SERVICIOS INFORMACIØN
Y TAMBIÏN EMOCIONES ,A PRIMERA lNALIDAD DE LA ORGANIZACIØN SEGÞN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
ES SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXIGENCIAS DE QUIENES APORTAN LOS RECURSOS CAPITAL TRABAJO RECURSOS
FÓSICOS O DE INFORMACIØN Y CONOCIMIENTO QUE POSIBILITAN EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO DE LA lRMA
EMPEZANDO POR LOS CLIENTES PERO SIN OLVIDAR A LOS TRABAJADORES ACCIONISTAS PROVEEDORES Y A LA SOCIE
DAD EN GENERAL
%N SEGUNDO TÏRMINO LOS CLIENTES DEJAN DE SER CONSIDERADOS COMO MEROS RECEPTORES DE LOS PRODUC
TOS Y SERVICIOS Y SE CONVIERTEN EN SUJETOS CON LOS QUE INTERACCIONAR Y EN FUENTE DE INFORMACIØN SOBRE
LAS NECESIDADES EXPECTATIVAS Y PREFERENCIAS DEL MERCADO )NFORMACIØN QUE MÉS TARDE PERMITIRÉ CONCEBIR
Y DISE×AR PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN DICHAS EXPECTATIVAS
%N TERCER LUGAR LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA EMPRESA SON CONSIDERADAS COMO EL REPOSITORIO DE LOS
CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIØN ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LA
MEJORA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO DEPENDEN DE QUE LAS PERSONAS QUE LOS DESEMPE×AN SEPAN PUEDAN Y
"ASTE COMO EJEMPLO DECIR QUE A lNALES DE UN CONJUNTO DE LÓDERES EMPRESARIALES DE %STADOS 5NIDOS ESCRIBIERON
UNA CARTA ABIERTA EN LA (ARVARD "USINESS 2EVIEW PIDIENDO A LA 5NIVERSIDAD QUE SE INVOLUCRASE EN EL ANÉLISIS DE LA 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD COMO FENØMENO EMPRESARIAL Y ORGANIZATIVO
%NTRE LOS ESCASOS TRABAJOS QUE ABORDAN LA GESTIØN DE LA CALIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DEL CAMBIO ORGANIZATIVO EL NÞMERO
DEL *OURNAL OF /RGANIZATIONAL #HANGE -ANAGEMENT TITULADO 1UALITY -ANAGEMENT AND THE 0ROCESS OF #HANGE ANALIZA A TRAVÏS DE DI
FERENTES TRABAJOS ASPECTOS PARCIALES DE LA GESTIØN DE LA CALIDAD COMO LA CALIDAD COMO UNA OPCIØN ESTRATÏGICA LOS EQUIPOS EL
PROCESO DE IMPLEMENTACIØN DE LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
QUIERAN HACERLO %N LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HACE UNA CONSIDERACIØN INTEGRAL DE LA PERSONA CONSIDE
RANDO SUS TRES DIMENSIONES ENTENDIMIENTO EMOTIVIDAD Y VOLUNTAD
$E LA CONCEPCIØN DE ORGANIZACIØN QUE SUBYACE EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE DERIVA QUE LOS LÓMITES
DE LA EMPRESA LEJOS DE ESTAR CLARAMENTE DElNIDOS SON BORROSOS !SÓ LOS PROVEEDORES SON CONSIDERADOS
COMO PARTE INTEGRANTE DE LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIØN Y PRESTACIØN DE SERVICIOS Y POR ELLO LAS RELA
CIONES CON ELLOS DEBEN SER CUIDADOSAMENTE SELECCIONADAS DElNIDAS Y MEJORADAS EN CUANTO A SU mUIDEZ
TRANSPARENCIA Y CALIDAD DE LOS INTERCAMBIOS ,LEVADO AL LÓMITE LOS PROVEEDORES SE PUEDEN CONVERTIR EN
SOCIOS ESTRATÏGICOS EN TAREAS COMO EL DISE×O Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS LA PRODUCCIØN INTEGRADA
O EL SERVICIO AL CLIENTE
&INALMENTE SE RECONOCE LA DEPENDENCIA DEL CONTEXTO SOCIAL Y SE DA PRIORIDAD A CUESTIONES COMO
LA CONSERVACIØN DEL MEDIO AMBIENTE NORMAS )3/ O EL RESPETO A LOS DERECHOS BÉSICOS DE LAS
PERSONAS NORMAS 3!
s ,A ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN
!UNQUE ABORDAREMOS ESTA CUESTIØN EN EL #APÓTULO PODEMOS ADELANTAR QUE LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD IMPLICA LA REDElNICIØN DE LA ASIGNACIØN ESPACIAL Y JERÉRQUICA DE LOS
MEDIOS MATERIALES Y HUMANOS TOMANDO COMO REFERENTE LOS PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN EL SENO DE LA
ORGANIZACIØN 0ARA ELLO SE REFUERZAN LOS mUJOS DE INFORMACIØN TRANSVERSAL Y LOS DISPOSITIVOS DE COORDI
NACIØN LATERAL QUE INCREMENTAN LA CAPACIDAD DE PROCESAR INFORMACIØN Y REDUNDAN EN UNA MEJORA DE LA
ElCACIA DANDO LUGAR A UNA ESTRUCTURA DE CARÉCTER ORGÉNICO Y mEXIBLE
s %L DISE×O Y DIRECCIØN DEL TRABAJO
4ODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN DEBEN ESTAR CAPACITADOS HABILITADOS Y MOTIVADOS PARA CONTROLAR
SU TRABAJO EVALUAR EL RESULTADO DE ÏSTE Y ANALIZAR EL MODO DE MEJORARLO PARA ELLO TAL Y COMO VEREMOS
EN EL CAPÓTULO DEDICADO A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ES NECESARIO DESCENTRALIZAR LOS DERECHOS DE TOMA DE
DECISIONES SUSTITUIR LA NORMALIZACIØN POR LA SUPERVISIØN JERÉRQUICA COMO MECANISMO DE COORDINACIØN Y
CONTROL PREDOMINANTE Y HABILITAR SISTEMAS QUE PERMITAN LA PARTICIPACIØN ORDENADA EN EL PROCESO DE ME
JORA FACILITEN LA EXPERIMENTACIØN Y EL APRENDIZAJE Y FOMENTEN UN SENTIMIENTO DE PERTENENCIA DE META
COMÞN Y DE LOGRO COLECTIVO 0ARA ELLO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PROPONE LA CREACIØN DE UNA ESTRUCTURA
DE EQUIPOS DE TRABAJO DE DIVERSA ÓNDOLE QUE ALGUNOS AUTORES CARACTERIZAN COMO ORGANIZACIØN CELULAR
s #AMBIOS EN LOS ROLES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE MODIlCACIONES EN EL ROL QUE DESEM
PE×AN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN $EAN Y %VANS
!SÓ LA ALTA DIRECCIØN DEBE CENTRAR SUS ESFUERZOS EN GENERAR UNA VISIØN COMPARTIDA CENTRADA EN LOS
CLIENTES Y EN LA NECESIDAD DE MEJORAR CONTINUAMENTE EL DISE×O Y LAS CARACTERÓSTICAS DE LOS PRODUCTOS LOS
PROCESOS A TRAVÏS DE LOS QUE SE FABRICAN O SE PRESTAN Y LOS SERVICIOS DE APOYO QUE PERMITEN TRASLADARLOS A
AL MERCADO 5NA IDEA CENTRAL EN LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
QUE DEBE ESCENIlCARSE A TRAVÏS DE LA DEDICACIØN DE ESFUERZOS Y LA ASIGNACIØN DE RECURSOS %N EL MISMO
SENTIDO EL IMPULSO DEL PROCESO DEBE EMANAR DE LA AUTORIDAD QUE ES FRUTO DE UN LIDERAZGO EFECTIVO Y NO
DEL MERO EJERCICIO DEL PODER QUE EMANA DE LA JERARQUÓA TAL Y COMO VEREMOS EN EL #APÓTULO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
0OR OTRA PARTE LOS MANDOS INTERMEDIOS REDUCEN SU FUNCIØN DE SUPERVISIØN Y CONTROL Y SE CONVIER
TEN EN iFACILITADORESw DE LOS MEDIOS Y DE LA FORMACIØN QUE NECESITAN LOS MIEMBROS DE SU UNIDAD PARA
DESEMPE×AR SU TRABAJO Y MEJORARLO DE FORMA CONTINUA
&INALMENTE LOS MIEMBROS DEL NÞCLEO DE OPERACIONES nOPERARIOSn GANAN AUTONOMÓA Y PASAN A
CONTROLAR SU TRABAJO %L INCREMENTO DE RESPONSABILIDAD Y CAPACIDAD DE ANÉLISIS Y DECISIØN BIEN SEA INDI
VIDUALMENTE O BIEN EN EL SENO DE UN EQUIPO ES EL PASO IMPRESCINDIBLE PARA LOGRAR LA PARTICIPACIØN DE
TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN LA MEJORA DE PRODUCTOS PROCESOS Y SERVICIOS
s %N LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS
#OMO VEREMOS MÉS ADELANTE LAS MODIlCACIONES EN EL DISE×O Y DIRECCIØN DEL TRABAJO Y EN LOS ROLES QUE
DESEMPE×AN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN CONLLEVAN NECESARIAMENTE UN CAMBIO EN TODAS Y CADA
UNA DE LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS PARA DAR LUGAR A UN CONJUNTO DE PRÉCTICAS COHERENTES CON LAS
EXIGENCIAS DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
! MODO DE SÓNTESIS SE×ALAREMOS QUE LAS EMPRESAS QUE HAN IMPLANTADO DE FORMA EXITOSA SISTEMAS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD UTILIZAN POLÓTICAS DE SELECCIØN QUE PONEN EL ÏNFASIS EN TRASLADAR A LOS CANDIDATOS
UNA VISIØN REALISTA DE LA EMPRESA Y DEL PUESTO EN BUSCA DE CANDIDATOS CUYAS CREENCIAS VALORES Y ACTITUDES
SEAN COHERENTES CON LOS DE LA ORGANIZACIØN 3E CONCEDE ESPECIAL IMPORTANCIA A LAS ACTITUDES Y APTITUDES
RELACIONADAS CON LA PROPENSIØN A COOPERAR LA HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO O PARA EL DESARROLLO DE
UN PENSAMIENTO CRÓTICO Y CONSTRUCTIVO
0OR OTRA PARTE LA FORMACIØN Y EL DESARROLLO DE PERSONAS ES CONSIDERADA COMO UNA DE LAS PIEDRAS
ANGULARES DEL SISTEMA POR TODOS LOS GURÞS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD n$EMING *URAN #ROSBY )SIKAWAn
%STOS AUTORES PONEN EL ACENTO EN LA FORMACIØN EN HERRAMIENTAS Y EN EL DESARROLLO DE HABILIDADES QUE
PERMITAN A LOS TRABAJADORES PARTICIPAR EN EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA BIEN A TRAVÏS DE LOS EQUIPOS DE
TRABAJO BIEN DE FORMA INDIVIDUAL 0OR TANTO LOS CONTENIDOS DE LA FORMACIØN A LOS QUE HACEN REFERENCIA
TIENEN QUE VER SOBRE TODO CON TÏCNICAS DE DETECCIØN Y RESOLUCIØN DE PROBLEMAS .O OBSTANTE EL MODO
EN EL QUE AFECTA EL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL DISE×O DE PUESTOS IMPLICA UNA CONSIDERACIØN MÉS
AMPLIA DE LA CUESTIØN DE LA FORMACIØN Y DEL DESARROLLO DE PERSONAS
%N TERCER LUGAR EN LO QUE SE RElERE A LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN POR UN LADO Y A LOS SISTEMAS DE RE
COMPENSAS POR OTRO CABE SE×ALAR QUE HAN SIDO POLÓTICAS IGNORADAS TANTO DESDE EL ÉMBITO DE LAS EMPRESAS
QUE HAN APLICADO SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO DESDE LOS ACADÏMICOS QUE HAN ESTUDIADO
EL FENØMENO %L ORIGEN DE DICHO iOLVIDOw ESTÉ EN LOS TRABAJOS DE LOS GURÞS ESPECIALMENTE DE $EMING
QUE INCLUYE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO Y LOS SISTEMAS DE PAGO POR RENDIMIENTO
ENTRE LAS ENFERMEDADES MORTALES QUE ACUCIAN A LAS ORGANIZACIONES Y QUE IMPIDEN LA IMPLEMENTACIØN DE
UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD !SÓ SE ARGUMENTA QUE LA EVALUACIØN Y EL SALARIO POR RENDIMIENTO
SON INCOMPATIBLES CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD YA QUE LAS VARIACIONES EN EL RENDIMIENTO NO SON ATRIBUI
BLES A LOS INDIVIDUOS SINO AL SISTEMA TÏCNICO Y AL DISE×O DE LOS PROCESOS DE TRABAJO %N EL MISMO SENTIDO
,AS INVESTIGACIONES QUE HAN OBSERVADO LA RELACIØN ENTRE EL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD Y UNA PRÉCTICA DE 22((
HAN OBTENIDO RESULTADOS LIMITADOS 0OR EL CONTRARIO LOS TRABAJOS QUE HAN ANALIZADO LA INmUENCIA DE UN CONJUNTO COHERENTE
DE POLÓTICAS DE 22(( SOBRE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD HAN PERMITIDO OBSERVAR RESULTADOS RELEVANTES Y SIGNIlCATIVOS
,EVINE Y 3AW
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SE APUNTA QUE LOS INCENTIVOS VINCULADOS AL RENDIMIENTO SOCAVAN EL COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES CON
LA CALIDAD Y DESINCENTIVAN EL DESARROLLO DE ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS NECESARIOS PARA EL SOSTENIMIEN
TO DE LA DINÉMICA DE MEJORA CONTINUA
3IN EMBARGO POSTERIORMENTE "OWEN Y ,AWLER COMPROBARON QUE LAS EMPRESAS QUE IM
PLANTAN SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD UTILIZAN SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO EN LOS
QUE SE CONSIDERAN CRITERIOS RELACIONADOS CON LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LA COOPERACIØN INTERNA Y
EL ESPÓRITU DE EQUIPO ASÓ COMO LA CAPACIDAD PARA APORTAR SUGERENCIAS DE MEJORA %N LOS PROCESOS
DE EVALUACIØN SUELEN PARTICIPAR LOS CLIENTES LOS COMPA×EROS DE TRABAJO Y EL SUPERIOR JERÉRQUICO ,A
lNALIDAD DE DICHA EVALUACIØN MÉS ALLÉ DE DETERMINAR LAS RECOMPENSAS ES RECOGER INFORMACIØN ÞTIL
PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE FORMACIØN DE LOS EMPLEADOS EN ORDEN A POSIBILITAR SU DESARROLLO
PROFESIONAL %N LA MISMA LÓNEA LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS SE MODIlCAN PARA PRIORIZAR PREMIAR Y
RECONOCER LOS LOGROS RELACIONADOS CON LA MEJORA DE LA CALIDAD LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LOS INCRE
MENTOS DE ElCIENCIA nREDUCCIØN DE COSTES DE NO CALIDADn Y LOS COMPORTAMIENTOS QUE FOMENTAN LA
mEXIBILIDAD EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL DESARROLLO DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ÞTILES PARA LA MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD
s $E LA CULTURA
4AL Y COMO SE×ALAN %VANS Y $EAN TRAS LOS PRINCIPIOS DE 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL EXISTEN UNOS
VALORES 0OR TANTO LA IMPLANTACIØN EXITOSA DE ESTE ENFOQUE REQUIERE UN CAMBIO PROFUNDO EN LA CULTURA
DE LA ORGANIZACIØN #ON ELLO QUEREMOS SE×ALAR QUE MÉS ALLÉ DE LAS MODIlCACIONES EN EL ESTILO nNORMAS
COSTUMBRES RITOS CEREMONIAS Y SÓMBOLOSn SE DEBE PRODUCIR UNA METAMORFOSIS EN EL IDEARIO nCREEN
CIAS Y VALORESn 4AL Y COMO VEREMOS EN EL CAPÓTULO DEDICADO A LA CULTURA EL CAMBIO RESULTA COMPLEJO Y
REQUIERE TIEMPO CONSTANCIA Y LIDERAZGO 0OR ELLO PODEMOS DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES EN LAS QUE SE
PRODUCE DICHA RENOVACIØN CULTURAL HAN LOGRADO REALIZAR DE FORMA EXITOSA UN CAMBIO INTEGRAL Y DURA
DERO YA QUE LA NUEVA CULTURA ES EL RESULTADO DEL CAMBIO SOSTENIDO EN EL TIEMPO DE LOS CINCO ELEMENTOS
ANTERIORES LA VISIØN Y MISIØN DE LA EMPRESA EL DISE×O Y DIRECCIØN DEL TRABAJO LA ESTRUCTURA DE LA ORGA
NIZACIØN LOS ROLES DE SUS MIEMBROS Y LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS
!SÓ PUES VOLVIENDO A LA TIPOLOGÓA DE CAMBIO ORGANIZATIVO PROPUESTA EN EL !PARTADO PODE
MOS AlRMAR QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE UN CAMBIO ORGANIZA
TIVO DE SEGUNDO ORDEN
%N CUANTO AL ORIGEN DEL CAMBIO SI BIEN ES CIERTO QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO ENFOQUE DE
MANAGEMENT TRATA DE ORIENTAR LA ORGANIZACIØN HACIA EL EXTERIOR nORIENTACIØN AL CLIENTE BÞSQUEDA DE LA
EXCELENCIA USO DE HERRAMIENTAS COMO EL BENCHMARKING Y LA AUTOEVALUACIØN TOMANDO COMO REFERENCIA
MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIALn NO LO ES MENOS QUE LA INTENCIØN NO ES QUE LA EMPRESA REACCIONES
FRENTE A LOS CAMBIOS PERCIBIDOS SINO QUE SE ANTICIPE A ELLOS $ADO QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE
UN CAMBIO INTEGRAL Y PARTICIPATIVO DE TODOS LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIØN ES PREFERIBLE
! LO LARGO DE LA DÏCADA DE SE HAN PUBLICADO MÞLTIPLES TRABAJOS EN LOS QUE SE DEMUESTRA QUE LAS EMPRESAS QUE HAN
IMPLANTADO SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD OBTIENEN RESULTADOS SUPERIORES CUANDO DESARROLLAN POLÓTICAS DE 22(( COHEREN
TES EN LAS QUE SE EVALÞA EL RENDIMIENTO EN TÏRMINOS DE CALIDAD Y NO SØLO EN TÏRMINOS lNANCIEROS SE APLICAN JUICIOS RELATIVOS
DEL RENDIMIENTO PARTICIPAN EN LA EVALUACIØN SUPERIORES COLEGAS Y CLIENTES nEVALUACIØN n Y LOS INCENTIVOS ESTÉN LIGADOS A
LOGROS EN TÏRMINOS DE MEJORA CONTINUA Y SON DE CARÉCTER COLECTIVO nLIGADOS AL RENDIMIENTO DE UN GRUPO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
QUE ÏSTOS SE PRODUZCAN CUANDO LOS RESULTADOS EMPRESARIALES NO INTRODUCEN UN ELEMENTO DE PRESIØN O
DE PERCEPCIØN DE RIESGO
,A AlRMACIØN ANTERIOR SE SUSTENTA EN DOS RAZONES ,A PRIMERA DE ELLAS ES QUE LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD REQUIERE TIEMPO PARA CAMBIAR LOS DIVERSOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA
ORGANIZACIØN Y VOLVER A LOGRAR EL AJUSTE ENTRE ELLOS #OMO VEREMOS MÉS ADELANTE LOS CAMBIOS ORGANIZA
TIVOS IMPLICAN UNA iTRAVESÓA DEL DESIERTOw UN PERIODO EN EL QUE LO ANTIGUO CONVIVE CON LO NUEVO Y EN EL
QUE POR TANTO SE PRODUCEN DESAJUSTES QUE MERMAN LA ElCIENCIA Y LA ElCACIA DE LA ORGANIZACIØN
,A SEGUNDA RAZØN ES QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE DAR LUGAR A UN PROCESO DE CAMBIO PROTA
GONIZADO POR TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN 3ON LOS OPERARIOS QUIENES DEBEN SER CAPACES DE
PARTICIPAR EN LA DElNICIØN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO RECOGER INFORMACIØN Y EXPERIMENTAR Y DECIDIR EL
MODO DE MEJORAR EL RESULTADO DE SUS TAREAS 3IN EMBARGO TAL Y COMO HA PROBADO LA 4EORÓA DE LA /RGANI
ZACIØN LAS EMPRESAS ANTE SITUACIONES DE RIESGO TIENDEN A CONCENTRAR LA TOMA DE DECISIONES EN MANOS DE
LA ALTA DIRECCIØN EN ORDEN A LOGRAR LA RAPIDEZ DE RESPUESTA REQUERIDA Y REDUCIR EL RIESGO DE TOMAR CURSOS
DE ACCIØN FATALES PARA EL FUTURO DE LA lRMA 0FEFFER Y ,EBLEBICI +HANDAWALLA !LEXANDER
2ESPECTO AL TERCER CRITERIO DE CLASIlCACIØN DE LOS TIPOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO LA NECESIDAD PARECE
PREFERIBLE EN FUNCIØN DE LO YA EXPUESTO QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE
CORRESPONDA CON UN CAMBIO OPORTUNO FRUTO DE LA REmEXIØN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN SOBRE
LA NECESIDAD DE ENROLARSE EN UN PROCESO DE CAMBIO ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD REQUIERE LA CONSECUCIØN
DE UNA SERIE DE ETAPAS QUE EXIGEN LA DELIBERACIØN LA PUESTA EN COMÞN Y EL CONVENCIMIENTO DE LOS DIREC
TIVOS EN PRIMER TÏRMINO Y A CONTINUACIØN DEL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN %STAS CIRCUNS
TANCIAS DIFÓCILMENTE SE PUEDEN DAR CUANDO EL CAMBIO VIENE FORZADO POR LA NECESIDAD DE SUPERVIVENCIA
&INALMENTE RESPECTO A LA VELOCIDAD DEL CAMBIO LA IMPLEMENTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD PASA POR FASES QUE REQUIEREN DISTINTA VELOCIDAD SIN EMBARGO LA LITERATURA ESPECIALIZADA COINCIDE
EN REMARCAR QUE LA COMPLETA IMPLEMENTACIØN DEL SISTEMA REQUIERE VARIOS MESES E INCLUSO A×OS 0OR
TANTO NO CABE DUDA DE QUE SE REQUIERE UN CAMBIO DE CARÉCTER PAULATINO
%N CONCLUSIØN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD REQUIERE UN CAMBIO OR
GANIZATIVO DE SEGUNDO ORDEN PROACTIVO PLANIlCADO PAULATINO Y CONTINUADO $ICHO DE OTRO MODO LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE INSTALA EN UN ESTADO PERMANENTE DE AUTORRENOVACIØN
,A GESTIØN DE LA CALIDAD SUPONE PARA LA ORGANIZACIØN INSTALARSE EN UN ESTADO PERMANENTE DE AUTORRENO
VACIØN
%L PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
,AS FASES QUE ATRAVIESA UNA EMPRESA QUE EMPRENDE SU VIAJE HACIA LA CALIDAD SON TAN VARIADAS COMO CASOS
PODAMOS ESTUDIAR $E HECHO EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA LOS MODELOS DE IMPLANTACIØN PROPUESTOS SON
.O OBSTANTE UNA GRAN PARTE DE LAS EMPRESAS AlRMAN HABER INICIADO EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD POR EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES LO QUE CONSTITUYE UN CAMBIO DE CARÉCTER REACTIVO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MÞLTIPLES DIFERENCIÉNDOSE EN EL NÞMERO DE FASES A UTILIZAR Y EN EL ÏNFASIS QUE SE PONE EN ALGUNOS ASPEC
TOS DEL PROCESO !SÓ MIENTRAS (OFFHERR -ORAN Y .ADLER HACEN HINCAPIÏ EN EL CAMBIO DE MODO
DE PENSAR QUE DEBE PRODUCIRSE EN LA ORGANIZACIØN 'ARVIN PONE EL ÏNFASIS EN EL CORRECTO DISE×O
DE UN SISTEMA DE OBJETIVOS DE CALIDAD 0OR SU PARTE &EIGENBAUM )SHIKAWA /AKLAND
Y 4EBOUL RESALTAN LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRUCTURA DE EQUIPOS DE TRABAJO ,O CIERTO ES QUE TAL Y
COMO APUNTA 4AYLOR A EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD VA A SER
DIFERENTE EN CADA EMPRESA ,A ESTRUCTURA DEL SECTOR LA DElNICIØN DE CALIDAD ADOPTADA EL ESTILO DE DIRECCIØN
Y LA CULTURA INTERNA SON ALGUNOS DE LOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL MODO DE IMPLANTAR EL SISTEMA
! PESAR DE LA AMPLIA VARIEDAD DE MODELOS DE IMPLANTACIØN PROPUESTOS Y DE LA EXISTENCIA DE FAC
TORES DE CONTINGENCIA QUE MODIlCAN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE SU ESTUDIO PODEMOS EXTRAER UNA
SERIE DE FASES COMUNES QUE CONFORMAN UN PROCESO DE IMPLANTACIØN QUE PODEMOS DENOMINAR iTIPOw
%S IMPORTANTE REMARCAR QUE LAS FASES QUE SE PRESENTAN PRETENDEN OFRECER UN MODELO SECUENCIAL DE
CARÉCTER LØGICO Y NO CRONOLØGICO DE MODO QUE LAS DIVERSAS ETAPAS SE SUPERPONEN Y COMBINAN PARA DAR
LUGAR A UNA SECUENCIA CÓCLICA QUE SE REPITE DESDE LA $IRECCIØN 'ENERAL DE LA EMPRESA HASTA LAS ÞLTIMAS
UNIDADES DE LÓNEA !SÓ PUES VAMOS A PRESENTAR A CONTINUACIØN LAS FASES FUNDAMENTALES QUE PODEMOS
ENCONTRAR EN TODO PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L MODELO SECUENCIAL QUE SE PRESENTA DESCRIBE UN PROCESO QUE SE DESARROLLA EN TRES FASES MUY
COINCIDENTES CON EL PROCESO DE CAMBIO QUE YA EXPUSO ,EWIN $E NUEVO NOS ENCONTRAMOS PUES
CON UNA PRIMERA ETAPA DE TOMA DE CONTACTO CON EL CAMBIO DE LA QUE DEBE SURGIR LA CONCIENCIACIØN Y
EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIØN SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO Y CØMO INTRODUCIR EN LA EMPRESA LOS
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA lLOSOFÓA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N UN SEGUNDO MOMENTO SE DElNEN
LOS OBJETIVOS Y SE ESTABLECEN LOS PLANES ESTRATÏGICOS NECESARIOS PARA ALCANZARLOS FASES EQUIPARABLES AL
DIAGNØSTICO Y SELECCIØN DE OBJETIVOS INCLUIDAS EN LA ETAPA DE CAMBIO 0OR ÞLTIMO EN TERCERA FASE ES NE
CESARIO DELIMITAR LOS FACTORES CLAVE DE ÏXITO Y ESTABLECER LOS PLANES DE ACTUACIØN NECESARIOS PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS PROPUESTOS 0ARA ELLO SE PROCEDE AL DISE×O DE PROCESOS AL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE
MEDIDA Y LA ASIGNACIØN DE RESPONSABLES DE ÏSTOS ,A MEDICIØN OBJETIVA DE LOS RESULTADOS A TRAVÏS DE LOS
INDICADORES PERMITIRÉ QUE SE PRODUZCA TANTO LA EXPERIMENTACIØN COMO LA ACEPTACIØN DEL CAMBIO
0ARALELAMENTE AL DESARROLLO DE LAS FASES DESCRITAS SE HACE NECESARIA LA CREACIØN DE UNA ORGANIZACIØN
CON UNA ESTRUCTURA QUE SOPORTE LA MEJORA CONTINUA DE TODOS LOS PROCESOS DISE×ADOS CONTANDO CON LA
PARTICIPACIØN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA 0ARA ELLO SE REQUIERE LA IMPLANTACIØN DE MECANISMOS
DE PARTICIPACIØN Y ESPECIALMENTE UNA ESTRUCTURA DE EQUIPOS DE TRABAJO DE DIVERSA ÓNDOLE CUYA CÞSPIDE
ESTÉ FORMADA POR EL EQUIPO DE DIRECCIØN Y CUYA BASE ESTÉ COMPUESTA POR EQUIPOS INTEGRADOS POR TRABA
JADORES DE DIVERSOS NIVELES Y ÉREAS &OMENTAR LA PARTICIPACIØN EL TRABAJO EN EQUIPO Y APLICAR EL PRINCIPIO
DE DEJAR CONTROLAR Y ADMINISTRAR LAS TAREAS A AQUELLOS QUE LAS REALIZAN EXIGE DOTAR A ESTAS PERSONAS DE LA
FORMACIØN Y MEDIOS NECESARIOS PARA DESEMPE×AR SU TAREA DE MODO SISTEMÉTICO 0OR TANTO PARA IMPLI
CAR A TODA LA ORGANIZACIØN EN EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS ES NECESARIO IMPARTIRLES
FORMACIØN SOBRE UNA SERIE DE HERRAMIENTAS TÏCNICAS DE ANÉLISIS Y RESOLUCIØN DE PROBLEMAS ASÓ COMO DE
TRABAJO EN GRUPO
!LGUNOS DE LOS MODELOS CONSULTADOS PARA EL DESARROLLO DE ESTE APARTADO SON LOS PROPUESTOS POR "ERRY #ONTI
$ALE 'OETSCH Y $AVIS (OFFHERR -ORAN Y .ADLER *AMES Y /AKLAND
+ANJI COMPARANDO VARIOS MODELOS DE IMPLANTACIØN DE '#4 LLEGA A LA CONCLUSIØN DE QUE TODOS PUEDEN SER
SINTETIZADOS POR LA RUEDA DE $EMING 0LAN $O #HECK !CT
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
5NA VEZ DESARROLLADAS ESTAS FASES SE ESTABLECEN MECANISMOS DE EVALUACIØN DE LO OBTENIDO SE DETEC
TAN NUEVAS ÉREAS DE MEJORA Y SE REANUDA EL PROCESO POR TANTO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD ES UN PROCESO CONTINUO DE AUTORRENOVACIØN
%N LOS PÉRRAFOS SIGUIENTES VAMOS A ANALIZAR CON MAYOR PROFUNDIDAD CADA UNA DE LAS FASES ENUNCIA
DAS ANTERIORMENTE APOYÉNDONOS PARA ELLO EN GRÉlCOS EXPLICATIVOS
,A PRIMERA FASE INSATISFACCIØN SE INICIA DESDE LAS MÉS ALTAS ESFERAS DE LA $IRECCIØN 'ENERAL 3U CON
CIENCIACIØN Y SU COMPROMISO CON EL CAMBIO RESULTAN IMPRESCINDIBLES 0ARA ELLO ES NECESARIO QUE LOS
MIEMBROS DEL #OMITÏ DE $IRECCIØN ENTIENDAN LA IMPORTANCIA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUS PRINCIPIOS
PRÉCTICAS Y HERRAMIENTAS ASÓ COMO LA INmUENCIA DE SU IMPLANTACIØN SOBRE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES EN
TÏRMINOS DE PRODUCTIVIDAD COSTES Y BENElCIOS 0ARA EL DESARROLLO DE ESTA FASE DEL PROCESO SUELEN REALIZARSE
ACCIONES FORMATIVAS CONSISTENTES EN UN SEMINARIO DE VARIAS JORNADAS DE DURACIØN EN LAS QUE SE ESTUDIA QUÏ
ES LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y LAS CONSECUENCIAS DE SU IMPLANTACIØN PARA LA
ORGANIZACIØN /TRA DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN ESTA FASE ES LA FORMACIØN DEL #OMITÏ DE #ALIDAD
QUE SE ENCARGA DE DISE×AR LAS LÓNEAS GENERALES DEL PROCESO ESTABLECER OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
CONTROLAR SU CUMPLIMIENTO IMPULSAR EL DISE×O E IMPLANTACIØN DE NUEVOS PLANES DE MEJORA Y EVALUAR LOS
AVANCES OBTENIDOS %L PASO SIGUIENTE ES EL ANÉLISIS DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIØN COMPARÉNDOLO CON
EL ESTADO DESEABLE SI SE APLICARAN LOS PRINCIPIOS DE GESTIØN ASIMILADOS EN LA FASE ANTERIOR
$E ESTA FASE DEBEN DERIVARSE DOS RESULTADOS POR UNA PARTE EL CONVENCIMIENTO DEL EQUIPO DE
DIRECCIØN DE LA NECESIDAD DE CAMBIO Y POR OTRA EL COMPROMISO CON EL PROGRAMA A DESARROLLAR Y
CON LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE GESTIØN !SIMISMO LOS DIRECTIVOS CON SU COMPORTAMIENTO DEBEN LIDERAR
Y COMUNICAR LOS NUEVOS MODOS DE HACER DE LA EMPRESA AL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ASÓ
COMO A OTRAS ORGANIZACIONES QUE SE RELACIONAN CON ELLOS
%L LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN SE TRADUCIRÉ EN LA CONCRECIØN DE UNA VISIØN Y EL DESARROLLO DE ÏSTA EN
UNA ESTRATEGIA QUE A SU VEZ SE DESGLOSARÉ EN UN CONJUNTO DE FACTORES CRÓTICOS DE ÏXITO QUE SERVIRÉN PARA
DElNIR LOS PROCESOS A DESARROLLAR EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIØN 4ODOS LOS MODELOS DE IMPLANTA
CIØN COINCIDEN EN REMARCAR QUE ESTA FASE DEL PROCESO RESULTA CRÓTICA EN EL ÏXITO O FRACASO DEL SISTEMA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD %S MÉS LA FALTA DE LIDERAZGO Y COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIØN ES UNA DE
LAS PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN
"ADRI $AVIS Y $AVIS INSISTEN EN LA IDEA DE QUE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD ES POR DElNICIØN DINÉMICO
Y ESTÉ EN CONTINUO PROCESO DE EVALUACIØN Y ACTUALIZACIØN
0ARA FACILITAR EL SEGUIMIENTO DE LOS GRÉlCOS Y DEL TEXTO HEMOS UTILIZADO UN SISTEMA DE NUMERACIØN DEL AL
'ARVIN Y 4AYLOR B DEMUESTRAN EN SUS TRABAJOS QUE EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN ES EL PRIMERO Y FUN
DAMENTAL PASO EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE SU SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD
%QUIPO DE TRABAJO INTEGRADO POR LOS MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIØN DE LA ORGANIZACIØN
0ARA UN ESTUDIO DETALLADO DEL COMITÏ DE CALIDAD Y SUS FUNCIONES VÏASE 2ODRÓGUEZ 0ORRAS
"ERRY INDICA QUE LA EJEMPLARIDAD PROPORCIONARÉ A LOS DIRECTIVOS EL LIDERAZGO NECESARIO PARA DIRIGIR EL PROCESO
DE IMPLANTACIØN
"ADRI $AVIS Y $AVIS $OTCHIN Y /AKLAND /AKLAND 0ORTER Y 0ARKER 3ARAPH "ENSON Y
3CHROEDER Y 4UNNALA Y 4ANG
"ERRY #ONTI $ALE 'OETSCH Y $AVIS (OFFHERR -ORAN Y .ADLER *AMES
+ANJI Y /AKLAND
0RICE Y #HEN SE×ALAN LA FALTA DE COMPROMISO DE LA DIRECCIØN COMO UNO DE LOS FACTORES MÉS IMPORTANTES QUE
EXPLICAN EL FRACASO DE LOS SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
0RIMERA FASE DEL PROCESO DE CAMBIO EN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
$" (- !
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,
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,A SEGUNDA FASE QUE EN EL PROCESO GENERAL HEMOS DENOMINADO CAMBIO INCLUYE LA DElNICIØN DE
UN SISTEMA DE OBJETIVOS PARA LO CUAL ES NECESARIA LA GENERACIØN DE UNA VISIØN Y UNA MISIØN QUE
INCORPOREN LOS PRINCIPIOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ,A MISIØN DEBE CONCRETARSE EN UN CONJUNTO DE
OBJETIVOS QUE ABARQUEN TODAS LAS ÉREAS DE LA ORGANIZACIØN Y CUYO DISE×O DEBE REALIZARSE BASÉNDOSE EN
INFORMACIØN RELEVANTE FRUTO DEL DIAGNØSTICO ESTRATÏGICO $ICHOS OBJETIVOS DEBEN ENFOCARSE HACIA EL DE
SARROLLO Y CONSECUCIØN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SIGNIlCATIVAS Y DURADERAS
,A DElNICIØN DE UNA ESTRATEGIA EN LA QUE ESTÉN INTEGRADOS LOS PRINCIPIOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
RESULTA IMPRESCINDIBLE SI SE QUIERE ELEVAR ESTA CUESTIØN AL MÉXIMO NIVEL ORGANIZATIVO ³STE ES EL MODO
DE NO CONFUNDIR LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN PROGRAMA DE PARTICIPACIØN DE FORMACIØN O DE GES
TIØN DE RECURSOS HUMANOS $ICHO DE OTRO MODO UN PROCESO DE IMPLANTACIØN EN EL QUE NO SE DElNA
CLARAMENTE LA ESTRATEGIA A SEGUIR CORRE UNA SERIE DE RIESGOS COMO LA DISPERSIØN DE ESFUERZOS EN PRO DE
LA CONSECUCIØN DE LA CALIDAD LA ASIMILACIØN DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SIMPLEMENTE COMO UNA SERIE DE
TÏCNICAS A APLICAR EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS Y SOBRE TODO SE DIlCULTA LA COHESIØN Y COORDINACIØN
EN EL DESARROLLO DE TAREAS DE LAS DISTINTAS UNIDADES DE TRABAJO QUE COMPONEN LA ORGANIZACIØN
0OR TANTO LA IDENTIlCACIØN CLARA DE LA MISIØN DEL NEGOCIO Y DE LAS NECESIDADES DE CAMBIO CON
CRETADAS EN OBJETIVOS PERMITIRÉ A LA DIRECCIØN COMPARTIR CON EL RESTO DE LA ORGANIZACIØN UN PROPØSITO
COMÞN FACILITANDO LA COMPRENSIØN POR PARTE DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA MISMA DE LA CONTRIBUCIØN
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS DE LA lRMA %N DElNITIVA EL DISE×O CLARO
DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ES EL ÞNICO MODO DE ASEGURAR QUE TODAS LAS INICIATIVAS QUE SE DESARROLLARÉN
'ARVIN Y +ANJI Y !SHER MUESTRAN QUE LAS EMPRESAS CON SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD ElCACES HAN
IMPREGNADO SUS SISTEMAS DE OBJETIVOS DE LA lLOSOFÓA DE CALIDAD SUBYACENTE
,U Y 3OHAL
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
SIMULTÉNEAMENTE EN TODAS LAS ÉREAS DE LA ORGANIZACIØN Y A TODOS LOS NIVELES ESTÉN GUIADAS Y COORDINADAS
POR UN PROPØSITO COMÞN
4RAS EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y SU CONCRECIØN EN UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA ÏSTA SE PLAS
MARÉ A SU VEZ EN UNA SERIE DE POLÓTICAS PLANES Y PROGRAMAS DE ACTUACIØN GUIADOS Y COORDINADOS POR UN
PROPØSITO TAMBIÏN COMÞN
4AL Y COMO SE MOSTRØ EN APARTADOS ANTERIORES AL DESCRIBIR LAS FASES DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANI
ZATIVO UNA VEZ CULMINADO EL DIAGNØSTICO Y LA DElNICIØN DE OBJETIVOS EL PROCESO CONTINÞA CON LA BÞSQUEDA DE
SOLUCIONES %N ESTA ETAPA SE TRATA DE ELABORAR LOS PROCEDIMIENTOS APROPIADOS PARA ACTUAR SOBRE LA REALIDAD
QUE SE DESEA MODIlCAR 0ARA ELLO ES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIØN DISE×E PROCESOS Y DElNA PLANES DE
ACTUACIØN ESTABLECIENDO LAS RESPONSABILIDADES QUE CADA UNIDAD DE TRABAJO DEBE ASUMIR %N ESTA FASE
SE IDENTIlCAN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SE DISE×AN PROCESOS QUE LAS SATISFAGAN Y SE ESTABLECEN ESTÉNDARES
Y ESPECIlCACIONES CONTROLABLES QUE ASEGUREN LA SATISFACCIØN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
&IGURA
3EGUNDA FASE DEL PROCESO DE CAMBIO EN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0
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%STA IDEA APARECE REmEJADA CON DISTINTO GRADO DE ÏNFASIS EN LOS MODELOS PROPUESTOS POR "ADRI $AVIS Y $AVIS
$OTCHIN Y /AKLAND Y 0ORTER Y 0ARKER
%L DISE×O DE ESTOS PROCESOS SE SIRVE DE HERRAMIENTAS CONCEPTUALES COMO EL $ESPLIEGUE DE LA &UNCIØN DE #ALIDAD QUE
FACILITA EL PROCESO SISTEMÉTICO DE CONVERSIØN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN ESTÉNDARES DE TRABAJO "ARNETT Y 2AJA
#ONTI 'EORGANTZAS Y (ESSEL -IZUNO /AKLAND 0ARALELAMENTE SE APLICAN SISTEMAS DE PLANIlCACIØN
COMO EL (OSHIN QUE PERMITEN ESPECIlCAR QUÏ SE VA A HACER CØMO Y CUÉNDO SE×ALANDO LOS RESPONSABLES DE CADA PROCESO Y SU
GRADO DE AUTORIDAD Y DISCRECIONALIDAD PARA EJERCERLA 'ARVIN
$OTCHIN Y /AKLAND Y /AKLAND SE×ALAN LA IMPORTANCIA DE QUE EL SISTEMA TENGA UNA CLARA ORIENTACIØN AL
MERCADO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L DISE×O DE LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS REQUIERE EL DESARROLLO UNA SERIE DE ACTIVIDADES QUE PERMITEN
ESPECIlCAR Y DOCUMENTAR QUÏ SE VA A HACER CØMO Y CUÉNDO !SÓ PUES LOS PROCESOS SE FORMALIZAN Y SE
PLASMAN EN DOCUMENTOS QUE CONTIENEN ESPECIlCACIONES ACERCA DE LAS ACTIVIDADES TAREAS Y CONTROLES A
DESARROLLAR PARA QUE EL RESULTADO SE AJUSTE A UNOS ESTÉNDARES ASÓ COMO EL RESPONSABLE DE CADA UNA DE LAS
FASES SU AUTORIDAD Y EL GRADO DE DISCRECIONALIDAD PARA EJERCERLA
! CONTINUACIØN TRAS EL DISE×O DE PROCESOS Y LA PLANIlCACIØN DE ACTUACIONES SE PROCEDERÉ AL DISE×O
DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE RESULTADO A PARTIR DE LOS QUE SE ESTABLECERÉN MÏTODOS DE EVALUA
CIØN Y CONTROL DE CADA UNA DE LAS FASES QUE COMPONEN LOS DIVERSOS PROCESOS ORGANIZATIVOS FACILITANDO
DE ESTE MODO LA DENOMINADA iADMINISTRACIØN BASADA EN HECHOSw O BASADA EN INFORMACIØN 4AMBIÏN VAN A
ESTABLECERSE LOS PROTOCOLOS A SEGUIR PARA LA MODIlCACIØN DE PROCESOS ASÓ COMO LAS SITUACIONES EN LAS QUE
DEBEN SER APLICADAS LAS DIVERSAS HERRAMIENTAS Y PROTOCOLOS DE CONTROL Y MEJORA
%L OBJETIVO QUE SE PERSIGUE CON EL DISE×O DEL SISTEMA DE INDICADORES Y LOS PROTOCOLOS DE EVALUACIØN
Y CONTROL ES QUE EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO SEA METØDICO SISTEMÉTICO Y ABARQUE TODAS LAS UNI
DADES DE TRABAJO Y DEPARTAMENTOS DE LA ORGANIZACIØN
,A DElNICIØN DE LOS PLANES DE ACCIØN Y DE LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS REQUIERE A LA VEZ EL DISE×O
DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y EN LA QUE SE SE×ALEN CLARAMENTE LAS RESPONSABILIDADES ASIGNADAS
A CADA MIEMBRO DE LA MISMA %STO DEBE HACERSE TENIENDO EN CUENTA QUE UNO DE LOS PRINCIPIOS SUBYA
CENTES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES LA ASIGNACIØN DE LA RESPONSABILIDAD SOBRE LA TAREA A AQUELLA PERSONA
O GRUPO DE PERSONAS QUE ESTÉN DESARROLLÉNDOLA %N CONSECUENCIA LA APLICACIØN DE ESTE PRINCIPIO VA A
SUPONER LA REDElNICIØN DE ROLES DE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIØN ASUMIENDO MAYORES RESPONSABILI
DADES LOS DE LOS NIVELES INFERIORES DE LA JERARQUÓA Y DESEMPE×ANDO NUEVAS TAREAS DE LÓDERES Y FACILITADORES
LOS MANDOS INTERMEDIOS Y ADMINISTRADORES
%L REPARTO DE RESPONSABILIDADES Y DE CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES DEBE REALIZARSE EN DOS NIVELES
UNIDAD ORGANIZATIVA Y PUESTO DE TRABAJO !SÓ CADA UNIDAD DElNE CUÉLES SON SUS ÉREAS DE RESPONSABILIDAD
LAS TAREAS QUE DEBEN DESARROLLAR QUIÏNES SON SUS CLIENTES Y PROVEEDORES EN AQUELLOS PROCESOS EN LOS QUE
INTERVIENEN Y QUÏ APORTACIØN ESPERA DE ELLOS LA ORGANIZACIØN 0OR OTRA PARTE SE CREA UN CATÉLOGO DE
PUESTOS DE TRABAJO QUE PERMITEN LA ASIGNACIØN EXPLÓCITA DE RESPONSABILIDADES Y LA DElNICIØN DE INDICA
DORES DE RENDIMIENTO INDIVIDUAL
,A FORMALIZACIØN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO JUNTO CON LA CLARA COMUNICACIØN DE LOS OBJETIVOS QUE SE
ESPERA QUE CUMPLA CADA INDIVIDUO Y UNIDAD ORGANIZATIVA ES LO QUE PERMITE A LOS ADMINISTRADORES CEDER
CAPACIDAD DE CONTROL SOBRE LA TAREA A LOS INDIVIDUOS O UNIDADES DE TRABAJO SUSTITUYENDO LA SUPERVISIØN
DIRECTA POR LA NORMALIZACIØN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS $EL MISMO MODO UNA CLARA DElNICIØN Y CO
MUNICACIØN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN FACILITA QUE LOS INTEGRANTES DE LAS UNIDADES DE TRABAJO
SEAN QUIENES PREPAREN Y DESARROLLEN PLANES DE ACTUACIØN QUE PERMITAN ALCANZAR DICHOS OBJETIVOS
,A FASE DE PLANIlCACIØN QUEDA EXPLICADA DE MODO AMPLIO Y DETALLADO EN 'ARVIN
'OETSCH Y $AVIS INCIDEN EN LA IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE INDICADORES QUE PERMITA EL CONTROL Y LA EVALUACIØN
CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD
6ÏASE $EMING
4ILLERY Y 2UTLEDGE PROFUNDIZAN EN EL CAMBIO DE ROLES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN TRAS LA IMPLANTACIØN
DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD 2EMARCAN TAMBIÏN QUE ESTAS MODIlCACIONES SON UN FACTOR CLAVE DE ÏXITO DEL PROCESO
6ÏASE "ANK
6ÏANSE "ADRI $AVIS Y $AVIS Y $OTCHIN Y /AKLAND
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
4RAS LA ASIGNACIØN DE RESPONSABILIDADES ES NECESARIO ESTABLECER MECANISMOS DE PARTICIPACIØN
QUE POSIBILITEN LA IMPLICACIØN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA COORDINACIØN ENTRE LAS DISTINTAS UNIDADES DE TRABAJO Y LA MEJORA CONTI
NUA DE LOS PROCESOS %N ESTE SENTIDO TAL Y COMO VEREMOS EL DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE EQUIPOS DE
TRABAJO RESULTA ESENCIAL PARA EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0ARA QUE ESTOS EQUIPOS FUNCIONEN Y TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PUEDAN DESARROLLAR SUS TAREAS
APLICANDO LOS PRINCIPIOS DE MEJORA CONTINUA AUTOCONTROL DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO ES NECESARIA
LA FORMACIØN CONTINUADA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN %N CONSECUENCIA LA FORMACIØN ES
ESENCIAL EN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %L ESFUERZO FORMATIVO DEBE ESTRUC
TURARSE EN UN PROGRAMA QUE ALCANCE A TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PROPORCIONÉNDOLES LAS TÏCNICAS
Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO NECESARIAS PARA FACILITAR EL DESARROLLO EFECTIVO DE SUS RESPONSABILIDADES Y SU
PARTICIPACIØN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
$ADA LA IMPORTANCIA DE ESTA FASE DEL PROCESO CONSIDERADA POR ALGUNOS AUTORES COMO EL ELEMENTO
CLAVE DE LA IMPLANTACIØN EXITOSA DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD VAMOS A DEDICAR UNOS PÉRRAFOS
A LA DESCRIPCIØN DEL MISMO #OMO DECÓAMOS ANTERIORMENTE LA IMPLANTACIØN EFECTIVA DE UN SISTEMA DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD NECESITA LA DElNICIØN DE UN PROGRAMA DE FORMACIØN SISTEMÉTICO CONTINUO Y
COHERENTE CON LOS OBJETIVOS DISE×ADOS POR LA ORGANIZACIØN 3U PLANIlCACIØN Y DESARROLLO DEBE REALIZARSE
SIMULTÉNEAMENTE A LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y SEGUIR UN PROCESO DE ELABO
RACIØN SIMILAR $E ESTE MODO EN PRIMER LUGAR SE DIAGNOSTICAN LAS NECESIDADES DE FORMACIØN DE CADA UNO
DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA DE TAL MANERA QUE ESTÏN EN CONDICIONES DE ASUMIR LAS RESPONSABILIDADES
QUE SE LES VAN A ASIGNAR Y DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS QUE DE ELLOS SE ESPERA ! CONTINUACIØN SE DElNEN
LOS CALENDARIOS PARA IMPARTIR DICHA FORMACIØN DE TAL MODO QUE LAS PERSONAS LA RECIBAN EN EL MOMENTO
QUE VAYAN A NECESITARLA Y PUEDAN PONERLA EN PRÉCTICA ,LEGADOS A ESTE PUNTO LA MAYORÓA DE LOS AUTORES
INSISTEN EN LA NECESIDAD DE ADAPTAR LOS CONTENIDOS DE LA FORMACIØN A LAS NECESIDADES ESPECÓlCAS DE QUIE
NES VAN A RECIBIRLA E IMPARTIRLA DE ARRIBA ABAJO EN iCASCADAw EMPEZANDO POR EL #OMITÏ DE $IRECCIØN
CONTINUANDO CON LOS MANDOS INTERMEDIOS Y lNALIZANDO CON EL RESTO DE LOS TRABAJADORES ,OS MÏTODOS
FORMATIVOS QUE SE ACONSEJAN SUELEN SER FORMACIØN EN EL AULA JUNTO CON FORMACIØN PRÉCTICA EN EL PUESTO
DE TRABAJO %S MUY IMPORTANTE QUE LOS PARTICIPANTES EN LAS DIVERSAS ACCIONES FORMATIVAS VEAN UNA APLICA
CIØN INMEDIATA A SUS TAREAS E IGUALMENTE QUE PERCIBAN QUE DICHA FORMACIØN LES POSIBILITA LA REALIZACIØN
DE SUS ACTIVIDADES CON MAYOR EFECTIVIDAD 2ESPECTO AL CONTENIDO DEBEN INCLUIRSE DE MODO GENERALIZADO
LOS PRINCIPIOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LAS HERRAMIENTAS DE ANÉLISIS Y RESOLUCIØN DE PROBLEMAS ASÓ COMO
LAS HABILIDADES Y HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
!L IGUAL QUE CUALQUIER CAMBIO EL DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD lNA
LIZA CON SU ACEPTACIØN EN LA FASE TERCERA QUE TIENE LUGAR TRAS LA CORRESPONDIENTE EXPERIMENTACIØN Y CON
lRMACIØN DE QUE LAS NOVEDADES INTRODUCIDAS SON APLICABLES A LA SITUACIØN CONCRETA EN QUE SE ENCUENTRA
LA EMPRESA %N ESTE SENTIDO EL CAMBIO HACIA UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INSISTE EN REMARCAR EL
6ÏANSE "ADRI $AVIS Y $AVIS $OTCHIN Y /AKLAND Y /AKLAND
%L FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ES TRATADO CON MAYOR AMPLITUD EN "ERRY $ALE )SHIKAWA
-ASAAKI Y /AKLAND
&LEISHER Y .ICKEL Y ,U Y 3OHAL ENTRE OTROS AUTORES DELIMITAN LA IMPORTANCIA DE UN PROGRAMA DE FOR
MACIØN ADECUADO COMO ELEMENTO BÉSICO QUE POSIBILITA LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD
6ÏANSE "ERRY $EMING +INLAW Y /AKLAND
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CARÉCTER DE PROCESO CONTINUO EN TANTO EN CUANTO LA EVALUACIØN DE LOS RESULTADOS HASTA AHORA ALCANZADOS
SE UTILIZA PARA VALORAR LA NECESIDAD DE SEGUIR MEJORANDO EN UN BUCLE INlNITO QUE REINICIA EL PROCESO DE
FORMA IMPARABLE VÏASE LA &IGURA
&IGURA
-ODELO HEURÓSTICO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
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&UENTE 'ONZÉLEZ
%N EFECTO LA INFORMACIØN OBTENIDA DE LOS INDICADORES Y DEMÉS SISTEMAS DE EVALUACIØN ES RECIBIDA
Y ANALIZADA POR DIRECTIVOS OPERARIOS SØLO LA INFORMACIØN QUE COMPETE A SU PUESTO O ÉREA DE RESPON
SABILIDAD Y EQUIPOS DE TRABAJO ! PARTIR DE DICHOS ANÉLISIS SE PLANTEA EL REDISE×O DE OBJETIVOS
ESTRUCTURAS PROCESOS E INDICADORES TODO EN ORDEN A MEJORAR EL NIVEL DE CALIDAD TANTO DE LOS PROCESOS
COMO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DESARROLLADOS EN LA ORGANIZACIØN #OMO YA SE HA SE×ALADO DICHAS INI
CIATIVAS DE MEJORA PUEDEN PARTIR BIEN DE LOS DIRECTIVOS BIEN DE CUALQUIER MIEMBRO DE LA ORGANIZACIØN
A TRAVÏS DE LOS MECANISMOS DE PARTICIPACIØN O BIEN DE LOS EQUIPOS DE MEJORA
%N DElNITIVA LA CONCRECIØN DEL PROCESO DE CAMBIO PARA EL CASO ESPECÓlCO DE LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PUEDE DESCRIBIR A TRAVÏS DE UNA SERIE DE ETAPAS QUE CONCUERDAN BÉSI
CAMENTE CON EL PROCESO GENERAL DE CAMBIO QUE NOS OFRECE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN $ICHA CORRESPON
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
DENCIA SE PUEDE OBSERVAR DE MANERA GRÉlCA A TRAVÏS DE LA &IGURA .ØTESE QUE AL PROCESO GENERAL LE
HEMOS A×ADIDO LA ADAPTACIØN A ESTE CAMBIO CONCRETO CON LAS EXPLICACIONES QUE APARECEN EN CURSIVA
&IGURA
%L PROCESO DE CAMBIO HACIA UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
DISCONFORMIDAD
).3!4)3&!##)¼. PERCEPCIØN DE LA NECESIDAD DE CAMBIO
,A ALTA DIRECCIØN PERCIBE LA NECESIDAD
DE CAMBIO E IMPULSA UN PROGRAMA QUE
INCLUYE LOS PRINCIPIOS Y lLOSOFÓA DE LA DESEO DE INTERVENCIØN
COMPROMISO CLARO CON UN NUEVO PROGRAMA
GESTIØN DE LA CALIDAD
Y NUEVOS PRINCIPIOS DE GESTIØN
DIAGNØSTICO
ANÉLISIS DE LA SITUACIØN ACTUAL Y SU
#!-")/ DISCREPANCIA CON LA '#4
.UEVOS OBJETIVOS QUE RECOGEN LOS
PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
DElNICIØN DE OBJETIVOS
$ELIMITACIØN DE LOS FACTORES CLAVE DE
DISE×O DE UN SISTEMA DE OBJETIVOS
ÏXITO Y ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE
ACTUACIØN $ISE×O DE PROCESOS
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE
MEDIDA Y ASIGNACIØN DE RESPONSABLES DE BÞSQUEDA DE SOLUCIONES
LOS MISMOS PLANES DE ACTUACIØN DISE×O DE PROCESOS
INDICADORES DE MEDIDA RESPONSABLES
!#%04!#)¼. EXPERIMENTACIØN
DESARROLLO DE LAS FASES ANTERIORES
$ESARROLLO DE LOS PROCESOS Y PLANES
%STABLECIMIENTO DE MECANISMOS DE
EVALUACIØN DE LO OBTENIDO $ETECCIØN DE
NUEVAS ÉREAS DE MEJORA Y REINICIO CONlRMACIØN
CONTINUO DEL PROCESO EVALUACIØN DE LO OBTENIDO DETECTANDO
NUEVAS ÉREAS DE MEJORA 0ROCESO CONTINUO
5NA VEZ ANALIZADO EL PROCESO DE IMPLANTACIØN EN LOS APARTADOS SIGUIENTES VAMOS A ESTUDIAR QUÏ
ELEMENTOS DIlCULTAN POR UN LADO Y FACILITAN POR OTRO LA IMPLEMENTACIØN DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS
PROPIAS DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD $E ESTE MODO VAMOS A DEDICAR EL !PARTADO A
ENUMERAR LAS BARRERAS QUE SUELEN OBSTACULIZAR LA IMPLANTACIØN MIENTRAS QUE EN EL ÞLTIMO APARTADO DEL
CAPÓTULO SE DESGLOSAN AQUELLOS ELEMENTOS QUE FACILITAN EL MENCIONADO PROCESO
"ARRERAS A LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%STE PROCESO DE INTRODUCCIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD COMO TODO CAMBIO NO ESTÉ EXEN
TO DE FACTORES QUE LO DIlCULTAN O INCLUSO PUEDEN LLEGAR A IMPEDIRLO %S FUNDAMENTAL CONOCER CUÉLES SON
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LAS PRINCIPALES FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO PARA CULMINARLO CON ÏXITO POR LO QUE EN LAS PRØXIMAS
LÓNEAS VAMOS A TRATAR DE DESTACAR DE ENTRE TODAS LAS RESISTENCIAS HABITUALES A LOS CAMBIOS AQUELLAS ESPECÓ
lCAS QUE AFECTAN DE MANERA SOBRESALIENTE A UN CAMBIO DE LAS CARACTERÓSTICAS QUE ESTAMOS ANALIZANDO
,A LITERATURA SOBRE CALIDAD INCIDE EN DOS GRANDES GRUPOS DE OBSTÉCULOS AL CAMBIO 0OR UN LADO NOS
ENCONTRAMOS CON UNA SERIE DE BARRERAS DE CARÉCTER MÉS BIEN ECONØMICO QUE HACEN REFERENCIA A LA CAN
TIDAD DE RECURSOS TANTO HUMANOS COMO MATERIALES QUE SON NECESARIOS PARA LLEVAR EL PROCESO DE CAMBIO
AL ÏXITO 0OR OTRO LADO LA EXISTENCIA DE DETERMINADOS ASPECTOS ORGANIZATIVO
CULTURALES PUEDE ASIMISMO
DIlCULTAR LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %XAMINEMOS AMBOS CONJUNTOS DE
RESISTENCIAS
!XLAND "ARRIER Y :UCKERMAN -ORENO
,UZØN A Y 4OENSMEIER ENTRE
OTROS CONCRETAN LAS RESISTENCIAS ECONØMICAS EN LA FALTA DE CAPACIDAD lNANCIERA ASÓ COMO EN LA IM
PORTANCIA DE LOS COSTES DE IMPLANTACIØN Y CERTIlCACIØN Y DE LOS COSTES DE MANTENIMIENTO %STAS FUENTES
DE RESISTENCIA QUEDARÓAN ASOCIADAS SEGÞN NUESTRA TIPOLOGÓA DE RESISTENCIAS GENERALES A LOS CAMBIOS A LOS
COSTES DIRECTOS DEL CAMBIO INCLUIDOS EN EL GRUPO )) QUE RECOGE LAS CAUSAS POR LAS QUE PUEDE EXISTIR UNA
REDUCIDA MOTIVACIØN HACIA EL CAMBIO ORGANIZATIVO
0ERO SIN DUDA LAS BARRERAS MÉS A MENUDO CITADAS COMO FUNDAMENTALES EN EL CAMBIO HACIA UN SISTEMA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON DE TIPO ORGANIZATIVO Y CULTURAL QUE ESTARÓAN INCLUIDAS EN EL GRUPO )6 COMO
BARRERAS POLÓTICO
CULTURALES !SÓ EN ESTE GRUPO DESTACAMOS VARIAS FUENTES DE RESISTENCIA 0OR UN LADO LAS
POLÓTICAS DEPARTAMENTALES QUE SE REmEJAN EN BARRERAS INTERDEPARTAMENTALES -ORENO
,UZØN A Y EN
UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA QUE PROVOCA LA FALTA DE IMPLICACIØN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN EN
EL PROCESO DE CAMBIO -ARTÓNEZ ET AL !DEMÉS LA RESISTENCIA EN FORMA DE VALORES ARRAIGADOS SE
MATERIALIZA EN UNA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN QUE PUEDE ESTAR DIlCULTANDO LA ADOPCIØN DEL CAMBIO 0OR
ÞLTIMO DENTRO DE ESTE GRUPO CABE DESTACAR LOS PROBLEMAS DERIVADOS DE DESCUIDAR LA DIMENSIØN SOCIAL DE
LOS CAMBIOS EN CONCRETO LA RESISTENCIA DE EMPLEADOS QUE PIERDEN CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES nGE
NERALMENTE MANDOS INTERMEDIOSn Y LA DE QUIENES VEN MODIlCADA LA DElNICIØN DE SU PUESTO AL TENER QUE
ASUMIR NUEVAS TAREAS Y NUEVAS RESPONSABILIDADES nEN SU MAYORÓA OPERARIOSn $ALE
0ARA lNALIZAR CON LAS PRINCIPALES FUENTES DE RESISTENCIA A LOS CAMBIOS HACIA UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD LA LITERATURA A×ADE DOS OBSTÉCULOS QUE NO SE INCLUYEN EN LOS GRUPOS ANTERIORES ³STOS SON LA
CARENCIA DE CAPACIDADES ESPECIALMENTE FORMACIØN DE TIPO TÏCNICO $ALE -ARTÓNEZ ET AL
ASÓ COMO LA INACCIØN DEL LIDERAZGO EN FORMA DE UNA FALTA DE COMPROMISO CLARO DE LA ALTA DIRECCIØN
CON LOS PRINCIPIOS Y DIMENSIONES CLAVE DE LA lLOSOFÓA DE CALIDAD HACIA LA QUE SE PRETENDE DIRIGIR LA OR
GANIZACIØN -ARTÓNEZ ET AL
%LEMENTOS QUE FACILITAN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L ESTUDIO DE LAS FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO SE COMPLEMENTA ASÓ CON EL ANÉLISIS DE QUÏ FACTORES PUE
DEN FACILITARLO 0RECISAMENTE LA LITERATURA COINCIDE MAYORITARIAMENTE A LA HORA DE SE×ALAR QUE LOS PRIN
CIPALES FACTORES QUE FACILITAN EL CAMBIO HACIA UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON A NIVEL INTERNO
EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIØN Y UN ESTILO DE DIRECCIØN PARTICIPATIVO QUE INVOLUCRE A LOS EMPLEADOS
$ALE -ARTÓNEZ ET AL ASÓ COMO UN PAPEL ACTIVO DE AGENTES EXTERNOS QUE AYUDAN Y
PROMOCIONAN LA CALIDAD nCONSULTORES E INSTITUCIONESn "EMOWSKI -ARTÓNEZ ET AL 0ADRØN
1UAZI Y 0ADIBJO 4OENSMEIER
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
%N CUANTO AL PRIMERO EL APOYO DE LA ALTA DIRECCIØN COMO YA HEMOS VISTO EN LA DESCRIPCIØN
DE LAS ETAPAS DEL CAMBIO Y EN LAS FUENTES DE RESISTENCIA EL CAMBIO NO ES POSIBLE SI LA ALTA DIRECCIØN NO
ASUME UN LIDERAZGO CLARO CONTUNDENTE Y SIN AMBIGàEDADES QUE DEMUESTRE A LA ORGANIZACIØN AL COM
PLETO UNA VOLUNTAD FÏRREA DE AVANZAR HACIA NUEVOS PRINCIPIOS DE GESTIØN %S POR ELLO QUE CUANDO TAL
ACTUACIØN PROACTIVA NO EXISTE SURGE LA RESISTENCIA ASOCIADA A INACCIØN DEL LIDERAZGO Y QUE A SU VEZ EN
LA RECOPILACIØN DE FACTORES FACILITADORES ESTE COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIØN APARECE COMO UNO DE
LOS PILARES FUNDAMENTALES PARA QUE EL CAMBIO HACIA EL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TENGA LUGAR
0OR LO QUE RESPECTA A LA IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS COMO FACTOR QUE FACILITA EL CAMBIO SORPRENDE
EN EL ESTUDIO DE -ARTÓNEZ ET AL QUE ÏSTE SEA EL SEGUNDO FACTOR MÉS CITADO POR LAS EMPRESAS CONSUL
TORAS QUE COLABORAN EN LOS PROCESOS DE CERTIlCACIØN DE LA CALIDAD MIENTRAS QUE QUIENES ESTÉN AFRONTANDO
EL CAMBIO EN SU SENO nEMPRESAS EN PROCESO DE CERTIlCACIØN )3/ EN ESTE CASOn SITÞAN POR DELANTE
DE ESTE FACILITADOR EL ROL DE LAS ENTIDADES CERTIlCADORAS Y DE LOS PROPIOS CONSULTORES CUALIlCADOS EN TEMAS DE
CALIDAD 1UIZÉ LA EXPLICACIØN A ESTA DIVERGENCIA LA HALLEMOS SI OBSERVAMOS LO QUE OCURRE EN LA REALIDAD
DE LAS EMPRESAS QUE SE SOMETEN A PROCESOS DE CERTIlCACIØN DE ACUERDO CON ESTOS MISMOS AUTORES EN UN
TRABAJO POSTERIOR -ARTÓNEZ ET AL SE×ALAN QUE LOS OPERARIOS A MENUDO PERMANECEN AL MARGEN DEL
PROCESO DE DISE×O E IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y TAN SØLO SE REQUIERE DE
ELLOS QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES DE INSPECCIØN Y CONTROL QUEDANDO ÓNTEGRAMENTE EL DISE×O Y LA GESTIØN
DEL CAMBIO EN MANOS DE PUESTOS DIRECTIVOS 0OR SU PARTE ESTOS AUTORES DESTACAN QUE LOS OPERARIOS SON QUIE
NES RECIBEN MENOS FORMACIØN DEL MISMO MODO QUE LAS VARIABLES DE DISE×O ORGANIZATIVO QUE FOMENTAN Y
ORIENTAN LOS COMPORTAMIENTOS Y QUE PODRÓAN SERVIR PARA AUMENTAR ESA IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS TAN
VALORADA COMO FACILITADOR DEL CAMBIO nLOS SISTEMAS DE EVALUACIØN RECONOCIMIENTO Y REMUNERACIØNn NO
MUESTRAN NINGÞN CAMBIO SIGNIlCATIVO !SIMISMO QUEDA PATENTE EN EL ESTUDIO LA AUSENCIA DE FORMACIØN EN
HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA DESARROLLAR E IMPULSAR LA PARTICIPACIØN Y EL TRABAJO EN EQUIPO 0OR TANTO LAS
NORMAS )3/ Y LAS PROPIAS EMPRESAS CONCEDEN GRAN IMPORTANCIA A UN ESTILO DIRECTIVO QUE COMPROMETA E
IMPLIQUE A LOS EMPLEADOS EN EL CAMBIO HACIA UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PERO ESTA AlRMA
CIØN SE MANTIENE EN EL ÉMBITO DE LO TEØRICO PUES LAS EMPRESAS A LA HORA DE IMPLANTAR EL CAMBIO RELEGAN A
LOS OPERARIOS A UN PAPEL SECUNDARIO EN EL QUE NO PARTICIPAN NO SON INFORMADOS RECIBEN POCA FORMACIØN
Y NO TIENEN SISTEMAS DE INCENTIVOS QUE ORIENTEN SU ESFUERZO HACIA LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS RELACIO
NADOS CON EL CAMBIO HACIA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
! PESAR DE QUE LOS FACTORES FACILITADORES DE LOS CAMBIOS QUE PREVIAMENTE HEMOS SE×ALADO A NIVEL
GENERAL EN EL APARTADO PRIMERO SECCIØN QUINTA DE ESTE CAPÓTULO NO ACOSTUMBRAN A APARECER CITADOS DE
MANERA EXPLÓCITA COMO FUNDAMENTALES PARA LA LITERATURA DE LA CALIDAD SE PUEDE OBSERVAR QUE ÏSTOS SE
VEN INCLUIDOS EN LOS DOS GRANDES FACILITADORES QUE ÏSTA DESTACA !SÓ SE ENTIENDE QUE EL COMPROMISO E
IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS NECESARIAMENTE VIENE ACOMPA×ADO DE UNA ADECUADA POLÓTICA DE FORMA
CIØN E INFORMACIØN Y DE UN SISTEMA DE RECOMPENSAS QUE PREMIE TAL ACTITUD PARTICIPATIVA !SIMISMO
EL DESARROLLO DE LOS FACTORES ANTERIORES JUNTO CON UN ESTILO DE DIRECCIØN Y LIDERAZGO PARTICIPATIVOS SE
ASUME QUE GENERA UN CLIMA Y POR EXTENSIØN UNA CULTURA QUE FOMENTA LOS VALORES ASOCIADOS A LA PARTICI
PACIØN EN EL CAMBIO QUE LOS HAGA POSIBLES $E HECHO LA CULTURA QUE HA SIDO CITADA COMO UNA POTENCIAL
FUENTE DE RESISTENCIAS ES CONSIDERADA IGUALMENTE COMO UN POTENCIAL FOCO DE FACILITACIØN PARA EL CAMBIO
SIEMPRE QUE ÏSTA RESPALDE LA ORIENTACIØN QUE SE PRETENDE CON EL MISMO 0OR ÞLTIMO Y PARA lNALIZAR SI
PROFUNDIZAMOS EN ESTE SUPRAFACTOR FACILITADOR QUE HABITUALMENTE CITA LA LITERATURA DE CALIDAD EN CUANTO
A LA IMPLICACIØN DE LOS EMPLEADOS OBSERVAREMOS QUE MANTIENE UNA RELACIØN DIRECTA CON UN INCREMENTO
DEL COMPROMISO CON EL CAMBIO Y UNA DISPOSICIØN HACIA ÏSTE QUE SON LOS DOS FACTORES FACILITADORES DEL
CAMBIO EN GENERAL QUE FALTABAN POR APARECER EN ESTA APLICACIØN ESPECÓlCA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
%N ESTE CAPÓTULO HEMOS ESTUDIADO LA 'ESTIØN DE LA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN Y SE BUSCAN LAS ALTER
#ALIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DEL #AMBIO /RGANIZA
NATIVAS DE ACCIØN QUE LLEVEN AL ESTADO FUTURO DESEADO
TIVO %N PRIMER LUGAR HEMOS DElNIDO EL PROCESO DE &INALMENTE EN LA FASE DE ACEPTACIØN SE PRODUCE UNA
CAMBIO ORGANIZATIVO COMO UNA OBSERVACIØN EMPÓRICA IMPLEMENTACIØN PROGRESIVA DEL CAMBIO Y SE CONlRMA
DE DIFERENCIA EN FORMA CALIDAD O ESTADO A LO LARGO LA ADECUACIØN DE LOS OBJETIVOS FORMULADOS Y LA ElCACIA
DEL TIEMPO EN UNA ENTIDAD ORGANIZATIVA A PARTIR DE LA DE LAS ACCIONES EMPRENDIDAS
INTRODUCCIØN DELIBERADA DE NUEVAS FORMAS DE PENSAR
%STABLECIDAS LAS FASES DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO
ACTUAR U OPERAR PERSIGUIENDO UNA ADAPTACIØN AL EN
TORNO O UNA MEJORA DE RESULTADOS ! CONTINUACIØN HE
SE IDENTIlCAN LAS BARREAS O LAS FUENTES DE RESISTENCIA "ÉSI
MOS ESTABLECIDO A PARTIR DE LA LITERATURA ESPECIALIZADA CAMENTE SE PUEDEN DISTINGUIR CUATRO GRANDES CATEGORÓAS
UNA TAXONOMÓA DE LOS DIFERENTES TIPOS DE CAMBIO EN ,A PERCEPCIØN DISTORSIONADA DE LA DIRECCIØN O LA FALTA
FUNCIØN DE CUATRO CRITERIOS ALCANCE ORIGEN GRADO DE DE UN PROPØSITO ESTRATÏGICO CLARO Y COMPARTIDO 3E
NECESIDAD Y VELOCIDAD PRODUCE DEBIDO A LA PERPETUACIØN DE LAS IDEAS O AL
(EMOS VISTO QUE EN FUNCIØN DEL ALCANCE EL CAMBIO ENROCAMIENTO DE LA DIRECCIØN EN UNA LØGICA QUE YA NO
PUEDE SER INCREMENTAL O ESTRATÏGICO SEGÞN QUE SE SE CORRESPONDE CON LA REALIDAD ACTUAL DEL NEGOCIO
MODIlQUEN O NO LOS PRESUPUESTOS BÉSICOS QUE GUÓAN /TRA BARRERA SUELE SER LA ESCASA MOTIVACIØN TANTO DE
LA ACCIØN ORGANIZATIVA 3I CONSIDERAMOS EL ORIGEN DEL DIRECTIVOS COMO DE EMPLEADOS ,OS COSTES ASOCIADOS AL
CAMBIO ÏSTE PUEDE SER REACTIVO CUANDO ES FRUTO DE LA CAMBIO LAS EXPERIENCIAS NEGATIVAS DEL PASADO Y LA FAL
APARICIØN DE UN FENØMENO QUE EXIGE UNA RESPUESTA DE TA DE COMUNIØN ENTRE LOS INTERESES DE AMBOS GRUPOS
LA ORGANIZACIØN O PROACTIVO QUE SE PRODUCE CUANDO SUELEN ESTAR EN EL ORIGEN DE ESTA FUENTE DE INERCIA
UNA EMPRESA QUE FUNCIONA BIEN DECIDE REALIZAR CAM
BIOS QUE LE PERMITAN MEJORAR SUS RESULTADOS Y DIFEREN
)NCLUSO EN EL CASO EN EL QUE SE HAYA IDENTIlCADO LA
CIARSE DE LOS COMPETIDORES %N ESTRECHA RELACIØN CON NECESIDAD DE CAMBIO LA FALTA DE CREATIVIDAD EN LA BÞS
EL ANTERIOR CRITERIO ENCONTRAMOS QUE EN FUNCIØN DE QUEDA DE SOLUCIONES ADECUADAS PUEDE SER UN FRENO AL
GRADO DE NECESIDAD DEL CAMBIO ÏSTE PUEDE SER OPOR
PROCESO $ETRÉS DE ESTA BARRERA PUEDEN ESTAR LAS CARAC
TUNO O IMPRESCINDIBLE %N EL PRIMER CASO DECIMOS QUE TERÓSTICAS DEL CAMBIO SU GRADO DE COMPLEJIDAD LA FALTA
SE TRATA DE UN CAMBIO DELIBERADO Y PLANIlCADO POR LA DE VOLUNTAD DIRECTIVA O SIMPLEMENTE UNA VISIØN DEL
DIRECCIØN &INALMENTE DEPENDIENDO DE LA VELOCIDAD NEGOCIO EQUIVOCADA
HABLAMOS DE CAMBIOS PAULATINOS O RÉPIDOS &INALMENTE PODEMOS ENCONTRAR BARRERAS DE CARÉCTER
! PARTIR DE LA CLASIlCACIØN ANTERIOR SE IDENTIlCA EL SOCIAL Y CULTURAL COMO LA FALTA DE LIDERAZGO UN CLIMA
ESTADO DE AUTORRENOVACIØN QUE SE DA EN AQUELLAS OR
ORGANIZATIVO CONTRARIO AL PROCESO O UNOS VALORES CUL
GANIZACIONES QUE MANTIENEN UNA VIGILANCIA CONSTANTE TURALES QUE PRIMAN EL MANTENIMIENTO DE STATU QUO
DEL ENTORNO IDENTIlCAN LOS CAMBIOS NECESARIOS Y LOS %NTRE LOS FACTORES QUE POR EL CONTRARIO VAN A FACILITAR
PLANIlCAN CON SUlCIENTE ANTELACIØN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO SE PUEDEN IDEN
! CONTINUACIØN Y A PARTIR DEL TRABAJO CLÉSICO DE ,EWIN TIlCAR EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN EL ESTILO DIRECTIVO
SE IDENTIlCAN LAS FASES DEL PROCESO DE CAMBIO EL APOYO DE LA DIRECCIØN AL PROCESO Y UN SISTEMA OR
ORGANIZATIVO Y SE DISTINGUEN TRES INSATISFACCIØN CAM
GANIZATIVO nDIRECCIØN Y DISE×O DEL TRABAJO POLÓTICAS
BIO Y ACEPTACIØN DE RECURSOS HUMANOS CLIMA Y CULTURAn QUE FACILITE EL
COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
%N LA FASE DE INSATISFACCIØN SE PRODUCE UN AMBIENTE DE
DISCONFORMIDAD CON EL FUNCIONAMIENTO ACTUAL DE LA %N EL SEGUNDO APARTADO DEL CAPÓTULO SE ANALIZA EL PRO
ORGANIZACIØN Y SE GENERA EN LA DIRECCIØN UN ESTADO CESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
PSICOLØGICO COLECTIVO DE DESEO DE CAMBIO %N LA SI
#ALIDAD %N PRIMER LUGAR SE IDENTIlCA LA IMPLEMEN
GUIENTE ETAPA LA DENOMINADA DE CAMBIO SE ESTABLE
TACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD COMO UN CAMBIO ES
CE UN DIAGNØSTICO DE LA SITUACIØN ACTUAL CONCRETA SE TRATÏGICO E INTEGRAL QUE IMPLICA MODIlCACIONES PRO
IDENTIlCAN LAS NECESIDADES DE CAMBIO SE ESTABLECEN FUNDAS EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIØN VISIØN
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
Y LØGICA DIRECTIVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DISE×O DEL ,A SEGUNDA FASE nCAMBIOn ES LA MÉS AMPLIA Y PROLONGADA
TRABAJO Y POLÓTICAS DE 22(( ROL DE LOS DIFERENTES EN EL TIEMPO 3E INICIA CON LA FORMULACIØN DE UN CONJUN
GRUPOS DE INTERÏS Y COMO RESULTADO DE TODO ELLO TO DE POLÓTICAS Y OBJETIVOS QUE EXPRESAN LA NUEVA VISIØN
CAMBIO DE LA CULTURA Y LAS METAS QUE SE DESEA ALCANZAR ,A IMPLEMENTACIØN DE
LOS OBJETIVOS REQUERIRÉ LA MODIlCACIØN DE LOS PROCESOS Y
%N CUANTO AL ORIGEN DEL CAMBIO AUNQUE LA 'ESTIØN DE
LAS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIØN 0ARA ELLO RESULTA CLAVE
LA #ALIDAD ENFOCA LA ORGANIZACIØN HACIA EL EXTERIOR ES
LA IDENTIlCACIØN DE LOS PROCEDIMIENTOS Y RUTINAS DE TRA
RECOMENDABLE QUE ÏSTE SEA DE TIPO PROACTIVO Y PLANI
BAJO LA ADECUADA FORMACIØN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGA
lCADO YA QUE DEBE SURGIR DE UN PROCESO DE REmEXIØN
NIZACIØN LA CESIØN DE AUTONOMÓA Y EL ESTABLECIMIENTO DE
DIRECTIVA QUE REQUIERE TIEMPO .O OBSTANTE LOS ESTU
ESTRUCTURAS PARA LA PARTICIPACIØN Y LA TOMA DE DECISIONES
DIOS REALIZADOS CONSTATAN QUE EN LA MAYOR PARTE DE LAS
COLECTIVA POR PARTE DE LOS OPERARIOS
OCASIONES LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA
DE CALIDAD SON DE CARÉCTER REACTIVO ,A TERCERA FASE nACEPTACIØNn REQUIERE EL ESTABLECIMIENTO
PREVIO DE UN SISTEMA DE INDICADORES Y UNOS PROCEDI
&INALMENTE RESPECTO A LA VELOCIDAD DEL CAMBIO SE HA
MIENTOS DE EVALUACIØN QUE DEN SOPORTE A UN PROCESO
ESTABLECIDO QUE EL DESPLIEGUE DE UN SISTEMA DE 'ES
CONTINUO DE APRENDIZAJE RESPECTO A LAS NUEVAS POSIBI
TIØN DE LA #ALIDAD REQUIERE TIEMPO Y POR TANTO SE
LIDADES DE MEJORA Y QUE PERMITAN REINICIAR EL PROCESO
TRATA DE UN PROCESO DE CARÉCTER PAULATINO
DE FORMA IMPARABLE FORMANDO UN BUCLE INlNITO 3I
! CONTINUACIØN SE PRESENTA UNO DE LOS ASPECTOS CLAVE EL LECTOR RECUERDA LO EXPUESTO EN EL PRIMER APARTADO
DE ESTE CAPÓTULO UN MODELO SECUENCIAL DE CARÉCTER LØ DEL CAPÓTULO LO QUE ESTAMOS DESCRIBIENDO ES UN ESTADO
GICO EN EL QUE SE DESCRIBE EL PROCESO DE IMPLANTACIØN ORGANIZATIVO DE AUTORRENOVACIØN
DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L CAPÓTULO lNALIZA CON LA IDENTIlCACIØN DE LAS BARRERAS
,A PRIMERA FASE nINSATISFACCIØNn SE INICIA EN EL ÉMBITO QUE SUELEN FRENAR LA IMPLEMENTACIØN Y EL DESPLIEGUE DE
DE LA ALTA DIRECCIØN Y REQUIERE COMPRENSIØN CONCIEN UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ENTRE LAS PRINCIPA
CIACIØN Y COMPROMISO 0ARA ELLO LOS DIRECTIVOS DEBEN LES SE DEBE RESALTAR LA FALTA DE LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN
ADQUIRIR FORMACIØN ESPECÓlCA SOBRE 'ESTIØN DE LA QUE A SU VEZ PROVOCA LA AUSENCIA DE COMPROMISO POR
#ALIDAD Y REmEXIONAR ACERCA DE CØMO SE APLICAN LOS PARTE DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN %S IMPOR
PRINCIPIOS GENERALES A LA SITUACIØN ESPECÓlCA DE SU OR TANTE RESE×AR QUE ESTOS MISMOS ELEMENTOS JUNTO CON LA
GANIZACIØN )DENTIlCADA LA DIMENSIØN DEL CAMBIO Y SU IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO Y RECOM
GRADO DE NECESIDAD SE DEBE PRODUCIR UN VERDADERO PENSA Y EL ESTABLECIMIENTO DE CANALES DE COMUNICACIØN
COMPROMISO %STA FASE NO ES BALADÓ YA QUE SE CONSTI ADECUADOS CONSTITUYEN SEGÞN LOS ESTUDIOS REALIZADOS
TUYE EN LA CONDICIØN NECESARIA PARA QUE EL RESTO DEL LOS FACTORES CLAVE QUE EXPLICAN EL ÏXITO EN LOS PROCESOS
PROCESO SE DESARROLLE DE FORMA ADECUADA DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE CALIDAD
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
3E×ALE QUÏ TIPO DE CAMBIO ORGANIZATIVO SUPONE LA IM z1UÏ GRUPO DE INTERÏS DESEMPE×A UN PAPEL PRI
PLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MORDIAL EN LA FASE DE CONCIENCIACIØN z#UÉLES SON
*USTIlQUE POR QUÏ DECIMOS QUE LA IMPLANTACIØN LOS FACTORES CLAVE PARA CULMINAR CON ÏXITO ESTA FASE
DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD INSTALA A DEL PROCESO DE CAMBIO
LA ORGANIZACIØN EN UN ESTADO DE PERMANENTE AUTO
RENOVACIØN %XPLIQUE QUÏ CIRCUNSTANCIAS DEBEN PRODUCIRSE PARA
)DENTIlQUE QUÏ BARRERAS AL PROCESO DE IMPLANTA QUE LA IMPLANTACIØN DE UN CONJUNTO DE INDICADORES
CIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD APA Y LA ELABORACIØN DE UN SISTEMA DE EVALUACIØN BASA
RECEN DE FORMA MÉS FRECUENTE 3E×ALE LAS CAUSAS Y DO EN LA INFORMACIØN QUE PROPORCIONAN AQUÏLLOS
APUNTE POSIBLES SOLUCIONES SE CONVIERTA EN UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATÏGICO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
0IENSE EN EL CASO DE UNA EMPRESA QUE HAYA IMPLANTA UN SISTEMA DE INDICADORES QUE PROPORCIONAN IN
DO UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y UTILIZANDO FORMACIØN A LA DIRECCIØN PARA CONTROLAR LA ElCIEN
LA SECUENCIA GUÓA PROPUESTA EN EL CAPÓTULO HAGA UN JUI CIA DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
CIO CRÓTICO SOBRE EL PROCESO SEGUIDO EN LA EMPRESA
z1UÏ ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
%STA CUESTIØN PUEDE DAR LUGAR A UN TRABAJO EN #ALIDAD SON IMPRESCINDIBLES PARA QUE LA EMPRESA
GRUPO 0ROPONEMOS QUE UN EQUIPO DE ENTRE DOS SE INSTALE EN UN ESTADO DE PERMANENTE AUTORRENO
Y CUATRO ALUMNOS BUSQUEN UNA EMPRESA CON CER VACIØN $ISTINGA AQUELLOS QUE SON DE TIPO TÏCNICO
TIlCADO DE CALIDAD )3/ Y A TRAVÏS DE DE LOS QUE SON DE CARÉCTER SOCIAL
ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD Y RECOPILACIØN D INFOR
MACIØN REALICEN EL JUICIO CRÓTICO QUE SE PROPONE 2EmEXIONE ACERCA DE QUÏ ASPECTOS DEL PROCESO DE
IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD DEPENDEN
$ISCUTA LA VERACIDAD O FALSEDAD DE LA SIGUIENTE AlR ÞNICAMENTE DE LA ACCIØN DIRECTIVA Y CUÉLES REQUIE
MACIØN ,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN REN LA VOLUNTAD Y LA COLABORACIØN LIBRE Y DISCRECIO
DE LA #ALIDAD CULMINA CON EL ESTABLECIMIENTO DE NAL DE LOS TRABAJADORES
#!3/
,! )-0,!.4!#)¼. $% 5. 3)34%-! $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%. %, !95.4!-)%.4/ $% 6),,!
%L !YUNTAMIENTO DE 6ILLA EN ADELANTE !6 DA SER
PROPIO ALCALDE DEBIØ INTERVENIR EN VARIOS PLENOS
VICIO A UNA POBLACIØN DE HABITANTES QUE PARA TRANQUILIZAR LOS ÉNIMOS Y ASEGURAR QUE SØLO SE
VIVE PRINCIPALMENTE DE LOS SERVICIOS TURÓSTICOS Y DE TRATABA DE UNA PROPUESTA DE CARÉCTER EXPLORATORIO
LA INDUSTRIA CERÉMICA %N CON LA ENTRADA DE
UN NUEVO EQUIPO DE GOBIERNO SE CONTRATØ A UN ,AS AGUAS TARDARON UNOS MESES EN VOLVER A SU CAUCE
GERENTE !NDRÏS 0ÏREZ HOMBRE JOVEN PERO CON EX
PERO !NDRÏS SENTÓA QUE SU LABOR EN EL !6 CARECÓA
PERIENCIA DIRECTIVA EN EMPRESAS DE LA ZONA Y QUE DE SENTIDO SI NO LOGRABA CAMBIAR EL iMODO QUE SE
ACABABA DE VOLVER DE %%55 TRAS REALIZAR UN -"! TENÓA ALLÓ DE HACER LAS COSASw %N APARECIØ EN EL
EN UNA AFAMADA ESCUELA DE NEGOCIOS DESPACHO DEL #ONCEJAL DE 22(( Y LE PROPUSO
LA ELABORACIØN DE UN PLAN ESTRATÏGICO PARA EL !6 Y
! LOS POCOS MESES DE TOMAR POSESIØN DEL CARGO !N
LA IMPLANTACIØN SIMULTÉNEA DE UN SISTEMA DE 'ES
DRÏS PRESENTØ AL PLENO DEL !YUNTAMIENTO Y A LOS TIØN DE LA #ALIDAD $ADO QUE EL -INISTERIO DE !D
SINDICATOS UN 0ROGRAMA DE -EJORA DE LA 0RODUC
MINISTRACIONES 0ÞBLICAS HABÓA CONVOCADO ESE A×O
TIVIDAD EN EL !6 %L PLAN CONSISTÓA EN DElNIR CON UN 0ROGRAMA DE !POYO A LA -EJORA DE LA 'ESTIØN
MAYOR PRECISIØN LOS PROCESOS Y PUESTOS DE TRABAJO -UNICIPAL DOTADO CON SUCULENTAS SUBVENCIONES EL
Y EN ESTABLECER UN SUPLEMENTO SALARIAL PARA TODOS #ONCEJAL DIO EL VISTO BUENO AL PLAN DE !NDRÏS PERO
LOS EMPLEADOS QUE LOGRARAN MEJORAS MENSURABLES CON DOS CONDICIONES IR MUY DESPACIO Y SIEMPRE
EN LA ElCIENCIA Y EN LA CALIDAD DEL SERVICIO A LOS CON EL APOYO DE LOS SINDICATOS
ADMINISTRADOS 2ÉPIDAMENTE LOS SINDICATOS MOSTRA
RON SU INQUIETUD POR LA POSIBLE PÏRDIDA DE PUESTOS !SÓ EN SEPTIEMBRE DE SE FORMØ LA /lCINA
DE TRABAJO DEL PERSONAL NO FUNCIONARIO A COSTA DE DEL 0LAN %STRATÏGICO DEL !YUNTAMIENTO DE 6ILLA
INCREMENTAR LA CARGA DE TRABAJO DEL PERSONAL FUN
/0%!6 EN QUE ESTABAN PRESENTES LOS JEFES DE SER
CIONARIO ,A REACCIØN FUE DE TAL MAGNITUD QUE EL VICIO Y LOS REPRESENTANTES DE LOS SINDICATOS $ADO
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
QUE EL EQUIPO ERA NUMEROSO DECIDIERON DIVIDIRSE %N OCTUBRE DE LA 0OLÓTICA DE #ALIDAD DEL !6
EN DOS COMISIONES LA #OMISIØN DE !NÉLISIS %XTER
0#!6 ESTABA REDACTADA $EL DOCUMENTO DESTACA
NO ENCARGADA DE GENERAR POSIBLES ESCENARIOS DE BA LA FORMULACIØN EXPLÓCITA DE SIETE VALORES Y CUATRO
FUTURO PARA 6ILLA EN EL PLAZO DE A×OS Y DE RE
PRINCIPIOS DE LA '#4 !TENCIØN AL CLIENTE 4RABAJO
COGER LA OPINIØN QUE LOS CIUDADANOS TENÓAN DE LOS EN EQUIPO !DMINISTRACIØN POR (ECHOS Y -EJORA
SERVICIOS PRESTADOS POR EL !6 Y LA #OMISIØN DE #ONTINUA !DEMÉS SE PLANTEARON CINCO OBJETIVOS
!NÉLISIS )NTERNO QUE SE RESPONSABILIZØ DE IDEN
ESTRATÏGICOS PARA LA CALIDAD ALGUNOS DE LOS CUALES
TIlCAR LAS FORTALEZAS Y LAS ÉREAS DE MEJORA DEL !6 FUERON FORMULADOS CON LA PARTICIPACIØN DE OTRAS
4ERMINADO EL TRABAJO DE LAS COMISIONES SE VOLVIØ A COMISIONES
REUNIR LA /0%!6 Y A PARTIR DE LOS INFORMES REALIZA
DOS SE ELABORØ UN DOCUMENTO TITULADO 0LAN %STRA
_(ABÓA LLEGADO EL MOMENTO DE PASAR DE LAS PALABRAS
TÏGICO DEL !6
A LOS HECHOS 0ARA ELLO SE FORMARON CINCO GRUPOS DE
TRABAJO UNO POR OBJETIVO ESTRATÏGICO 0ARA AMPLIAR
%L PLAN SE ARTICULABA ALREDEDOR DE DOCE EJES ESTRATÏ
LA PARTICIPACIØN Y FACILITAR LA CONTINUIDAD EN CADA
GICOS Y PARA REGOCIJO DE !NDRÏS UNO DE ELLOS PRO
EQUIPO SE INTEGRØ UN MIEMBRO DE LA COMISIØN QUE
PONÓA iLA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE HABÓA ELABORADO EL 0#!6 !DEMÉS SE ASIGNØ A CADA
LA #ALIDAD Y MEJORA DE LOS SERVICIOSw 0ARA DESGLOSAR GRUPO UN JEFE DE SERVICIO ENCARGADO DE FACILITAR LA
LOS EJES EN PLANES DE ACCIØN PLURIANUALES SE FORMA
INFORMACIØN LOS RECURSOS Y EL ACCESO A LAS PERSONAS
RON DOCE COMISIONES EN LAS QUE ESTABAN REPRESENTA
QUE SE CONSIDERARAN NECESARIAS
DOS JEFES DE SERVICIO PERSONAL FUNCIONARIO PERSONAL
NO FUNCIONARIO Y REPRESENTANTES SINDICALES $E FORMA NATURAL LOS GRUPOS DE TRABAJO FUERON
REALIZANDO PROPUESTAS 5NA DE ELLAS FUE ESTABLECER
,A COMISIØN NÞMERO 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y UN ESTUDIO DE OPINIØN ENTRE LOS EMPLEADOS ,/%
-EJORA DEL 3ERVICIO INICIØ SUS TRABAJOS EN FEBRERO BASADO EN UN CUESTIONARIO DE PREGUNTAS QUE SE
DE ,O PRIMERO QUE DECIDIØ POR INDICACIØN ADMINISTRARÓA UNA VEZ AL A×O 0ARALELAMENTE SE INS
EXPRESA DEL #ONCEJAL DE 22(( FUE DESVINCULAR EL TITUCIONALIZØ UNA ENCUESTA DENOMINADA ,/# ,A
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DE LAS POLÓTICAS DE /PINIØN DEL #IUDADANO QUE SERÓA REALIZADA DE
22(( Y LA SEGUNDA DECISIØN FUE PONER UN NOM
FORMA CONTINUADA EN OLEADAS SEMESTRALES /TRA IDEA
BRE AL PROGRAMA DE ACCIØN 0ROGRAMA DE -EJORA DE LA FUE EMPEZAR A VISITAR EMPRESAS QUE PRESTARAN SERVI
#ALIDAD DE 3ERVICIO AL #IUDADANO 0-#3# CIOS SIMILARES A LOS DE !6 CON EL OBJETIVO DE ATRAPAR
4RAS ACUDIR A VARIOS SEMINARIOS SOBRE 'ESTIØN DE LA NUEVAS IDEAS
#ALIDAD LOS MIEMBROS DE LA COMISIØN EMPEZARON ! PRINCIPIOS DE TODO EL MUNDO EN !6 HA
A TRABAJAR EN LA DElNICIØN DE LA 0OLÓTICA DE #ALI
BLABA DE MANERA INFORMAL DEL 0-#3# Y EL INTERÏS
DAD DE !6 Y DECIDIERON CENTRAR LOS ESFUERZOS EN GENERADO ERA CRECIENTE %N MARZO DE SE PUSO
LOS ELEMENTOS MÉS SOFT DE LA '#4 COMO EL SERVICIO EN MARCHA EL 0LAN DE &ORMACIØN PARA LA #ALIDAD EN
AL CLIENTE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL LA PARTICIPACIØN !6 QUE PRETENDÓA FORMAR EN LOS ASPECTOS BÉSICOS
ElCAZ EL COMPROMISO Y EL TRABAJO EN EQUIPO DE LA '#4 A TODOS LOS EMPLEADOS DEL !6 0ARA ELLO
!L INICIAR LA REDACCIØN DE LA 0OLÓTICA DE #ALIDAD SE CONTRATØ A UNA EMPRESA ESPECIALIZADA 4RAS LOS
LOS MIEMBROS DE LA COMISIØN SE PERCATARON DE QUE PRIMEROS SEMINARIOS !NDRÏS CONVOCØ CON CARÉC
NO ERA POSIBLE HACERLO DE MANERA AISLADA Y QUE NE
TER DE URGENCIA AL DIRECTOR DE LA AGENCIA DE FORMA
CESITABAN TOMAR EN CONSIDERACIØN LOS TRABAJOS DE CIØN Y LE DIJO i.ECESITO MENOS TEORÓA Y QUE ENTIENDAN
LAS ONCE COMISIONES RESTANTES 0ARA ELLO SE REPAR
EL SENTIDO DE LO QUE ESTAMOS HACIENDO QUÏ PARA QUÏ Y
TIERON LA RESPONSABILIDAD DE ESTABLECER ENLACES CON POR QUÏw 4RAS LA ADVERTENCIA LOS FORMADORES EM
CADA UNA DE ELLAS #UANDO !NDRÏS CONOCIØ LA IDEA PEZARON A HABLAR ASIDUAMENTE CON LOS MIEMBROS
LE PARECIØ ESTUPENDA Y UTILIZØ SUS BUENAS DOTES DE DE LA COMISIØN Y LES ENSE×ABAN POR ADELANTADO EL
DIPLOMÉTICO PARA LOGRAR QUE PUDIERAN ASISTIR COMO CONTENIDO DE LOS SEMINARIOS PARA QUE HICIERAN SUS
OYENTES A LAS REUNIONES DE LAS COMISIONES RESTANTES APORTACIONES
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L PLAN DE FORMACIØN ESTUVO A PUNTO DE MATAR DE Y mEXIBLES Y AYUDANDO A GENERAR EN LOS EMPLEADOS
ÏXITO EL 0-#3# LAS PETICIONES DE NUEVOS CURSOS Y UNA VISIØN MÉS AMPLIA DE LOS PROCESOS
LAS PROPUESTAS DE FORMACIØN DE EQUIPOS DE MEJORA SE
AMONTONABAN EN LA MESA DE !NDRÏS Y LOS MIEMBROS %N MARZO DE SE CELEBRØ EL ) %NCUENTRO PARA LA
DE LA COMISIØN Y DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE VEÓAN #ALIDAD EN EL !6 ,A INAUGURACIØN CORRIØ A CARGO DEL
DESBORDADOS !NDRÏS CONVOCØ EN UNA SESIØN PLENARIA A -INISTRO DE !DMINISTRACIONES 0ÞBLICAS Y LOS JEFES DE SER
LA COMISIØN A LOS CINCO GRUPOS DE TRABAJO Y A LOS JEFES VICIO PRESENTARON LOS LOGROS ALCANZADOS SOBRE LA BASE
DE SERVICIO 0OR UN LADO NO SE PODÓA DESAPROVECHAR EL DE CUATRO CRITERIOS RENDIMIENTO SATISFACCIØN DEL CIU
INTERÏS GENERADO PERO POR OTRO ERA NECESARIO ENCAU
DADANO SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE Y MEJORA E IN
ZARLO DE MANERA ADECUADA 3E LLEGØ A LA CONCLUSIØN DE NOVACIØN EN LA PRESTACIØN DE SERVICIOS %STO SUPUSO EL
QUE HABÓA LLEGADO EL MOMENTO DE TRAZAR UN MAPA DE ESPALDARAZO DElNITIVO PARA EL 0-#3# Y PERMITIØ LA
PROCESOS Y DE IDENTIlCAR LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS TA
DESCENTRALIZACIØN DElNITIVA DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE
REAS $ADO QUE HABÓA BASTANTE TRABAJO AVANZADO FRUTO LA #ALIDAD #ADA SERVICIO ELABORØ SU PROPIA POLÓTICA DE
DE LOS INFORMES DE LA /0%!6 SE ACORDØ LA FORMACIØN CALIDAD Y ESTABLECIØ UN CUADRO DE INDICADORES QUE ERA
DE EQUIPOS DE PROCESO QUE SERÓAN LOS RESPONSABLES DE PRESENTADO SEMESTRALMENTE EN EL #OMITÏ DE #ALIDAD
ELABORAR LOS PROCESOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DEL !6 LA ANTIGUA COMISIØN ENCARGADA DEL EJE ESTRATÏ
DE TRABAJO ,A PARTICIPACIØN FUE VOLUNTARIA Y FRUTO DE GICO 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y -EJORA DEL 3ERVICIO
UNA CONVOCATORIA ABIERTA A TODOS LOS EMPLEADOS DE %N LOS RESULTADOS RECOGIDOS EN LA ,/% DE LOS
!6 4RAS LA FORMACIØN DE LOS EQUIPOS SE LES ENVÓO A UN EMPLEADOS MUESTRAN UN MAYOR SENTIDO DE LA PRO
CURSO SOBRE DESCRIPCIØN GRÉlCA DE PROCESOS %N OCTUBRE DE PIEDAD SOBRE SU TRABAJO MAYOR SENSIBILIDAD HACIA LAS
SE lNALIZØ EL MAPA DE PROCESOS DE LOS 3ERVICIOS NECESIDADES DEL CIUDADANO Y EL DESEO DE FORMARSE Y
#ENTRALES Y SE ESTABLECIØ UN SISTEMA DE INDICADORES DESARROLLARSE PROFESIONALMENTE
QUE PERMITÓA MEDIR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS DISTINTOS
PROCEDIMIENTOS Y TAREAS %N FEBRERO DE !NDRÏS ESTABA EN SU DESPACHO
ELABORANDO SU DISCURSO PARA EL ))) %NCUENTRO PARA
0ARALELAMENTE LA COMISIØN DE 22(( ESTABLECIØ LA #ALIDAD EN !6 %L #ONCEJAL DE 22(( LE HA
PREVIO ACUERDO CON LOS SINDICATOS UN NUEVO COM
PROPUESTO EL TEMA iz0OR DØNDE SEGUIMOS w !NDRÏS
PLEMENTO RETRIBUTIVO BASADO EN CUATRO INDICADORES ANTE LA PÉGINA EN BLANCO SE PREGUNTA QUÏ PASOS SE
ASISTENCIA APROVECHAMIENTO DE LA FORMACIØN SEGU
DEBERÓAN DAR PARA CONTINUAR CON EL 0-#3# EN EL
RIDAD EN EL TRABAJO USO DE SISTEMAS DE PLANIlCACIØN !YUNTAMIENTO DE 6ILLA
Y ATENCIØN AL CIUDADANO
0REGUNTAS
%L EFECTO CONJUNTO DE TODAS LAS ACCIONES REALIZADAS
FACILITØ LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE !DOPTE EL ROL DE !NDRÏS 0ÏREZ Y EMITA UN JUICIO
LA #ALIDAD EN TODOS LOS SERVICIOS Y LA FORMACIØN DE CRÓTICO DEL PROCESO DE CAMBIO REALIZADO HASTA EL
EQUIPOS DE MEJORA Y DE GRUPOS INTERDEPARTAMENTA
MOMENTO
LES DE COORDINACIØN /TRO EFECTO FUE LA REDElNICIØN z1UÏ PLAN DE ACCIØN PROPONDRÓA USTED PARA EL
DE LOS PUESTOS DE TRABAJO HACIÏNDOLOS MÉS AMPLIOS PERIODO
#!0)45,/?INDD
,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$ 9 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA ,ECTURAS RECOMENDADAS
-ORENO - $ 0ERIS & Y 'ONZÉLEZ 4 & 'ES
-INTZBERG ( 1UINN * " Y 'HOSHAL 3 %L
TIØN DE LA #ALIDAD Y $ISE×O DE /RGANIZACIONES 0ROCESO %STRATÏGICO %DICIØN EUROPEA REVISADA 0RENTI
0RENTICE
(ALL -ADRID CAPÓTULO CE
(ALL -ADRID CAPÓTULO Y CASO
/AKLAND * 3 /AKLAND ON 1UALITY -ANAGEMENT 0RADO * # &ERNÉNDEZ ! * Y -ARI×O ! ,A
%LSEVIER "UTTERWORTH
(EINEMANN "URLINGTON CALIDAD COMO ESTRATEGIA ,A EXPERIENCIA DE 2OBERTO 6E
-! CAPÓTULO RINO !%./2 -ADRID
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A DIRECCIØN Y EL LIDERAZGO DE LOS
PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
i.O SE NOS OTORGARÉ LA LIBERTAD EXTERNA MÉS QUE EN LA MEDIDA EXACTA EN QUE
HAYAMOS SABIDO EN UN MOMENTO DETERMINADO DESARROLLAR NUESTRA LIBERTAD INTERNAw
-AHATMA 'ANDHI
3UMARIO ,A $IRECCIØN EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE
DEL LA #ALIDAD
TEMA ,AS FUNCIONES DE LA $IRECCIØN
#AMBIOS EN EL ROL DE LA $IRECCIØN TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,IDERAZGO UNA VISIØN RETROSPECTIVA
5N CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DEL LIDERAZGO
%L iCOMPROMISO DIRECTIVOw Y EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN EN LA '#4
%L LIDERAZGO COMO FACTOR CLAVE DE ÏXITO EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN
DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
)DENTIlCAR LAS COMPETENCIAS CLAVE DE LOS DIRECTIVOS Y EL ROL QUE LES CO
DE
RRESPONDE DESEMPE×AR EN FUNCIØN DE SU CARGO APRENDIZAJE
#OMPRENDER LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS
TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA CALIDAD
$IFERENCIAR LA lGURA DEL DIRECTIVO DE LA DEL LÓDER Y COMPRENDER LA DISTIN
CIØN ENTRE COMPROMISO DIRECTIVO Y LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN
%NTENDER EL CONCEPTO DE LIDERAZGO Y LAS DIMENSIONES QUE LO INTEGRAN
#OMPRENDER LA NECESIDAD DE LA lGURA DEL LÓDER PARA IMPLANTAR Y SOSTENER
EN EL TIEMPO UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A DIRECCIØN Y EL LIDERAZGO DE LOS
PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0RESENTACIØN
4AL Y COMO SE HA DESTACADO A LO LARGO DEL #APÓTULO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD CONSTITUYE UN CASO PARADIGMÉTICO DE CAMBIO ORGANIZATIVO )GUALMENTE SE HA SE×ALADO QUE
EL PRINCIPAL FACTOR CLAVE DE ÏXITO EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN CORRESPONDE AL PAPEL DE LA DIRECCIØN
Y CONCRETAMENTE SU COMPROMISO IMPLICACIØN Y LIDERAZGO 3IN EMBARGO UN ANÉLISIS DETALLADO DE LA
LITERATURA ESPECIALIZADA MUESTRA LA CONFUSIØN TERMINOLØGICA Y CONCEPTUAL SOBRE ESTAS CUESTIONES !SÓ
NO QUEDA CLARO SI BASTA CON EL iCOMPROMISOw DE LA DIRECCIØN Y SI EL LIDERAZGO ES SØLO UNA A×ADIDO QUE
APORTAN LOS DIRECTIVOS EXCEPCIONALES O SI POR EL CONTRARIO RESULTA IMPRESCINDIBLE PARA LA IMPLANTACIØN
EXITOSA DE UN SISTEMA DE CALIDAD
0OR ELLO EL OBJETIVO DE ESTE CAPÓTULO CONSISTE EN ANALIZAR CON PROFUNDIDAD Y RIGOR EL ROL DE LOS
DIRECTIVOS EN EL MARCO DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y ESTABLECER EL GRADO DE NECESIDAD DE
SU LIDERAZGO PARA IMPLANTAR EL SISTEMA Y SOSTENERLO A LO LARGO DEL TIEMPO
0ARA ABORDAR LA CUESTIØN DESCRIBIMOS EN PRIMER LUGAR EL ROL QUE LOS DIFERENTES GRUPOS DE DIRECTI
VOS DESEMPE×AN EN EL SENO DE UNA ORGANIZACIØN 0ARA ELLO NOS APOYAMOS EN EL MARCO CONCEPTUAL QUE
APORTAN LOS TRABAJOS SEMINALES DE +ATZ Y -INTZBER EN LOS QUE SE DESCRIBEN LAS CAPACIDADES
DE LOS DIRECTIVOS Y SE IDENTIlCAN LOS ROLES QUE DEBEN DESEMPA×AR ! CONTINUACIØN SE DESCRIBE CON DE
TALLE CØMO CAMBIA EL ROL DE LOS DIRECTIVOS TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
5NA VEZ ESTABLECIDO EL PAPEL DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE DIRECTIVOS SE ABORDA LA CUESTIØN DEL LIDE
RAZGO 0ARA ELLO EN LA SEGUNDA SECCIØN SE DElNE EL CONCEPTO Y SE REALIZA UN REPASO POR LAS PRINCIPALES
TEORÓAS DEL LIDERAZGO ! PARTIR DE ESTA VISIØN GENERAL Y RETROSPECTIVA SE PROPONE UN CONCEPTO DE LIDERAZ
GO QUE ESTÉ INTEGRADO POR TRES DIMENSIONES BÉSICAS E INSEPARABLES LA TÏCNICA LA PSICO
AFECTIVA Y LA ÏTICA
,A ESENCIA DE LA PROPUESTA QUE SE REALIZA ES QUE LA CAPACIDAD DE INmUENCIA DEL LÓDER SOBRE SUS SEGUIDORES
SE BASA EN LA CONlANZA DE ÏSTOS EN LA COMPETENCIA Y EN LA INTEGRIDAD DEL PRIMERO
%N LA TERCERA SECCIØN HACEMOS UN BREVE REPASO AL MODO EN EL QUE HA SIDO TRATADA LA CUESTIØN DEL
LIDERAZGO EN LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 6EREMOS QUE ALGUNOS AUTORES NO DISTINGUEN ENTRE EL
COMPROMISO DE LA DIRECCIØN QUE SE RElERE AL EMPE×O CON EL QUE DESARROLLAN SU PAPEL Y EL LIDERAZGO
3E LIMITAN TAN SØLO A SUBRAYAR LA NECESIDAD DE QUE LOS DIRECTIVOS SE CONVENZAN Y CONVENZAN A LOS DEMÉS
DE LA NECESIDAD DE CAMBIO -IENTRAS OTRO GRUPO DE AUTORES SÓ HABLAN DE FORMA ESPECÓlCA DE LA NECESI
DAD DE LIDERAZGO PERO CONTINÞAN IDENTIlCANDO AL LÓDER CON LA lGURA DEL DIRECTIVO Y EN CONSECUENCIA
SIGUEN CONFUNDIENDO COMPROMISO DIRECTIVO CON LIDERAZGO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0ARA DAR RESPUESTA A LAS CUESTIONES PUESTAS DE RELIEVE ANTERIORMENTE EN LA CUARTA SECCIØN SE RE
mEXIONA ACERCA DE EN QUÏ MEDIDA ES IMPRESCINDIBLE LA lGURA DEL LÓDER EN UN PROCESO DE IMPLANTACIØN
DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 %L ANÉLISIS QUE SE PROPONE CONSISTE ES
ESTABLECER LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO Y LA IMPORTANCIA DE CADA UNA DE SUS TRES DIMENSIONES PARA LOGRAR
LA PLENA IMPLANTACIØN DE CADA UNO DE LOS PRINCIPIOS QUE INTEGRA LA 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL %L CA
PÓTULO lNALIZA CON LA CONCLUSIØN DE QUE ES IMPOSIBLE IMPLANTAR Y SOSTENER UN SISTEMA DE CALIDAD SIN LA
PRESENCIA DE UN LÓDER COMPETENTE E ÓNTEGRO QUE DESPIERTE LA CONlANZA DE SUS SEGUIDORES Y LOS MOTIVE A
COMPROMETERSE CON LAS METAS DE LA ORGANIZACIØN
,A DIRECCIØN EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN
DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%N LA PRESENTE SECCIØN PRETENDEMOS ANALIZAR QUÏ PAPEL DESEMPE×AN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ! TAL EFECTO EN PRIMER LUGAR
DESCRIBIREMOS LAS COMPETENCIAS Y LOS ROLES QUE IMPLICA EL TRABAJO DE DIRIGIR Y EN SEGUNDO LUGAR ANALI
ZAREMOS CØMO CAMBIA EL ROL DE LA DIRECCIØN TRAS LA IMPLANTACIØN DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD 0ARA ELLO
AUNQUE CONSIDERAREMOS LOS DIFERENTES ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PONDREMOS ESPECIAL ÏNFASIS
EN EL MÉS AMPLIO LA 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL '#4
%L ANÉLISIS DE LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 VÏASE EL #APÓTULO PERMITE AlRMAR QUE ESTAMOS ANTE UN
ENFOQUE GLOBAL DE DIRECCIØN 'ARVIN EN LA MEDIDA EN QUE COMO lLOSOFÓA DE GESTIØN EXIGE EL
CAMBIO DE ACTITUDES Y FORMAS DE REALIZAR ACTIVIDADES ESTABLECIENDO UN MARCO CULTURAL COMÞN !L MISMO
TIEMPO INTEGRA TODOS LOS PROGRAMAS DE LA EMPRESA CON LOS OBJETIVOS DE QUIENES LA GOBIERNAN Y TODO ELLO
DENTRO DEL MARCO DE LA $IRECCIØN %STRATÏGICA DE LA MISMA 'ARVIN #ONTI *AMES
$E ENTRE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA '#4 HAY QUE DESTACAR PRECISAMENTE EL IMPORTANTE
PAPEL QUE SE CONCEDE A LA DIRECCIØN ,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIØN 4ODOS LOS AUTORES COINCI
DEN EN SE×ALAR QUE SIN SU CONCURSO ES IMPOSIBLE LA EFECTIVA IMPLANTACIØN Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
%N ESTE CONTEXTO VAMOS A ANALIZAR QUÏ PAPEL SE ASIGNA A LOS DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE CAMBIO 0ARA
ELLO CONVIENE ACLARAR QUÏ ENTENDEMOS POR DIRECTIVO CUÉLES SON SUS TAREAS Y QUÏ CAPACIDADES NECESITA
PARA DESEMPE×ARLAS 5NA VEZ DELINEADO ESTE MARCO CONCEPTUAL ESTAREMOS EN CONDICIONES DE ESTUDIAR
Y DESCRIBIR LAS REPERCUSIONES QUE TIENE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON
DIVERSOS ENFOQUES #71# Y '#4 EN EL ROL DE LOS DIRECTIVOS
,AS FUNCIONES DE LA $IRECCIØN
!UNQUE SON MUCHOS LOS TRABAJOS QUE HAN TRATADO DE DElNIR LA FUNCIØN DEL DIRECTIVO EN ESTE CAPÓTULO
QUEREMOS LLAMAR LA ATENCIØN SOBRE LA OFRECIDA POR EL PROFESOR 0ÏREZ ,ØPEZ EN SU MODELO ANTRO
POLØGICO DE EMPRESA %N ÏL SE DESCRIBE AL DIRECTIVO COMO iUN PROFESIONAL CUYO TRABAJO CONSISTE EN DIRIGIR A
0RUEBA DE ELLO ES LA IMPORTANCIA CAPITAL QUE SE CONCEDE AL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN EN LOS TRES MODELOS DE EXCELENCIA
EMPRESARIAL CON MÉS DIFUSIØN A SABER EL -ALCOLM "ALDRIGE EL $EMING Y EL -ODELO DE %XCELENCIA %MPRESARIAL DE LA %&1-
3E PUEDE ENCONTRAR UNA RECOPILACIØN DE ESTAS FUNCIONES EN EL TRABAJO DE -INTZBERG ( ,A .ATURALEZA DEL 4RABAJO
$IRECTIVO
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
OTRAS PERSONAS PARA CONSEGUIR QUE UNA EMPRESA ALCANCE SUS lNALIDADESw 0ÏREZ ,ØPEZ $ICHO MODE
LO NO SE CENTRA SØLO EN LAS FUNCIONES QUE DEBE DESARROLLAR EL DIRECTIVO EL QUÏ nANÉLISIS YA REALIZADO POR
OTROS AUTORESn O EN LAS CAPACIDADES QUE NECESITA PARA HACERLO BIEN EL CØMO %L MODELO QUE VAMOS A
SEGUIR DA UN PASO MÉS Y SE PREOCUPA POR ANALIZAR ADEMÉS LOS MOTIVOS QUE IMPULSAN AL DIRECTIVO A ACTUAR
DE CIERTA MANERA EL POR QUÏ
0ARA DAR RESPUESTA A QUÏ HACE UN DIRECTIVO PODEMOS SE×ALAR UNA AMPLIA GAMA DE TAREAS O FUNCIONES
#OMO YA SE HA DICHO PODEMOS ATRIBUIR AL DIRECTIVO LA TAREA DE CONlGURAR Y COMUNICAR UNA MISIØN ASÓ
COMO CONCRETARLA EN UN CONJUNTO DE ESTRATEGIAS QUE SATISFAGAN A LOS STAKEHOLDERS Y QUE PERMITAN EL DE
SARROLLO DE LAS CAPACIDADES Y EL COMPROMISO DE QUIENES TRABAJAN EN LA EMPRESA 3I BIEN ESTA DESCRIPCIØN
ES COMPLETA Y COHERENTE CON NUESTRO PROPØSITO SE HACE NECESARIO DESCENDER A UN NIVEL MÉS OPERATIVO
QUE NOS PERMITA ANALIZAR CON POSTERIORIDAD LOS CAMBIOS QUE SUFRE LA TAREA DIRECTIVA EN LOS PROCESOS DE
IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 0ARA DESCRIBIR DICHAS TAREAS DE MODO PRECISO NOS
APOYAREMOS EN LOS CONOCIDOS TRABAJOS DE -INTZBERG
,AS TRES FUNCIONES QUE -INTZBERG ASIGNA AL DIRECTIVO DE RELACIONES INTERPERSONALES DE INFORMA
CIØN Y DECISIØN O ACCIØN SE DESAGREGAN EN DIEZ ROLES CONCRETOS TAL Y COMO SE MUESTRA EN LA &IGURA
&IGURA
,AS TAREAS DEL DIRECTIVO
2
% !CTÞA COMO SÓMBOLO Y REPRESENTANTE DE LA EMPRESA DEBIDO A SU ESTATUS Y A SU
#!"%:! 6)3)",%
, AUTORIDAD FORMAL
!
#
) ,·$%2 /RIENTA Y MOTIVA A LAS PERSONAS DE SU UNIDAD Y DEFINE EL CLIMA DE TRABAJO
/
. (ACE REFERENCIA A LA RED DE CONTACTOS QUE EL DIRECTIVO MANTIENE CON INDIVIDUOS
% %.,!#%
GRUPOS Y ORGANIZACIONES AJENOS A LA ORGANIZACIØN O A LA UNIDAD QUE DIRIGE
3
CONTINÞA
%NTRE OTRAS RAZONES ELEGIMOS EL ESQUEMA DE -INTZBERG PORQUE SE ENMARCAN EN UN MODELO DE DIRECCIØN BASADO EN LA
OBSERVACIØN !DEMÉS SE TRATA DE UN MODELO INTEGRAL INCLUYE TANTO A LA PERSONA QUE OCUPA EL CARGO COMO AL MARCO DEL PUESTO
DE TRABAJO Y AL CONTENIDO DEL PROPIO PUESTO ESTUDIA TAMBIÏN LAS FUNCIONES QUE CUMPLE A TRES NIVELES DE INFORMACIØN DE RELACIØN
INTERPERSONAL Y DE ACTUACIØN &INALMENTE SE TRATA DE UN MODELO EN EL QUE EL LIDERAZGO NO ES UNA PIEZA SUELTA NI SE CONFUNDE CON
LA DIRECCIØN SINO QUE CONSTITUYE UN ELEMENTO MÉS DE ÏSTA
3E TRATA DE UNA FUNCIØN CLAVE YA QUE EN EL DOMINIO Y GESTIØN SELECTIVA DE LA INFORMACIØN SE APOYA EL PODER Y CAPACIDAD
DE DECISIØN PARA FORMULAR LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
%STÉ RELACIONADA CON LA TOMA DE DECISIONES DADO QUE EL DIRECTIVO ESTÉ IMPLICADO EN TODAS LAS DECISIONES IMPORTANTES
QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIØN
4AL Y COMO ÏL MISMO RECONOCE ESTA DElNICIØN DE ROLES iNO ES MÉS QUE UNA ENTRE LAS MUCHAS POSIBLESw -INTZBERG
%L QUE ÏSTE TRABAJO OPTE POR SU CLASIlCACIØN SE DEBE nJUNTO A LAS RAZONES INDICADAS ANTES EN EL TEXTOn A LA AMPLIA DIFUSIØN
Y ACEPTACIØN QUE ÏSTA HA TENIDO EN LA COMUNIDAD CIENTÓlCA
#OMO MÉS ADELANTE PODRÉ COMPROBARSE EN LA DESCRIPCIØN DEL ROL SUBYACE UNA VISIØN DEL LIDERAZGO QUE SE CORRESPONDE
CON EL ENFOQUE DE RASGOS Y CON EL LIDERAZGO CARISMÉTICO %L LÓDER QUE DESCRIBE -INTZBERG BASA SU CAPACIDAD DE INmUENCIA EN
LA POTESTAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
"USCA INFORMACIØN A TRAVÏS DE CANALES FORMALES E INFORMALES PARA COMPRENDER
) QUÏ OCURRE EN EL SENO DE LA ORGANIZACIØN Y EN EL ENTORNO LO QUE LE PERMITE
-/.)4/2
. FORMARSE UN MODELO COGNITIVO Y DETECTAR LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES QUE LA
& EMPRESA AFRONTA
/
2 4RANSMITE LA INFORMACIØN DEL EXTERIOR HACIA EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIØN INFORMA
- CIØN QUE PUEDE SER OBJETIVA O VALORATIVA ! TRAVÏS DE ESTE ROL EL DIRECTIVO GESTIONA
! $)&53/2
EL GRADO DE DESCENTRALIZACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES Y ACTÞA COMO ESCUDO
# CONTRA INFORMACIØN ESPURIA O CONTRAPRODUCENTE
)
¼ 0ROYECTA INFORMACIØN HACIA EL EXTERIOR DE LA UNIDAD U ORGANIZACIØN $E ESTA LABOR
. 0/24!6/: DEPENDE EN GRAN PARTE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA CAPTAR LOS RECURSOS QUE
NECESITA DEL EXTERIOR
$
%-02%.$%$/2 $ESARROLLA LA FASE DE INTELIGENCIA Y CONCEPCIØN DE LOS PRINCIPALES PROYECTOS DE
%
CAMBIO CONTROLADO QUE SE DAN EN EL SENO DE LA EMPRESA
#
)
3 3E ENCARGA DE CONCEBIR LA RESPUESTA DE LA EMPRESA ANTE IMPREVISTOS DE IMPOR
'%34/2 $% !./-!,·!3
) TANCIA
¼
.
! TRAVÏS DE LA PROGRAMACIØN DEL TIEMPO DEL TRABAJO Y DE LA AUTORIZACIØN DE ACCIO
!3)'.!$/2 $%
! NES ASIGNANDO TODO TIPO DE RECURSOS PERSONAS SU TIEMPO Y HABILIDADES DINERO
2%#523/3
# MATERIAL EQUIPOS ACTIVOS INTANGIBLES ETC
#
)
3E DERIVA DE LOS ANTERIORES YA QUE LA NEGOCIACIØN IMPLICA LA TOMA DE DECISIONES DE
¼ .%'/#)!$/2
CARÉCTER MÉS O MENOS REACTIVO Y EL COMPROMISO DE RECURSOS
.
&UENTE -INTZBERG ,A .ATURALEZA DEL 4RABAJO $IRECTIVO
0ARA DESARROLLAR LAS FUNCIONES DESCRITAS EL DIRECTIVO NECESITA UN CONJUNTO DE COMPETENCIAS ³STAS
HAN SIDO ESTUDIADAS POR DIVERSOS AUTORES QUE SE HAN PROPUESTO DESCRIBIR LAS CAPACIDADES DEL DIRECTIVO
ElCAZ Y QUE RECOGEMOS DE MODO SINTÏTICO EN LA &IGURA %N TODAS ELLAS DESTACAN TRES VERTIENTES O
DIMENSIONES LA INTELECTUAL O COGNITIVA LA TÏCNICA Y LA HUMANA
,A PRIMERA CAPACIDAD DE CARÉCTER COGNITIVO TIENE QUE VER CON LA CORRECTA DElNICIØN DE LA MISIØN Y
DE LA ESTRATEGIA )MPLICA QUE LOS DIRECTIVOS SON CAPACES DE PREVER nA PESAR DE SU RACIONALIDAD LIMITADAn
LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN EL ENTORNO Y DE REAJUSTAR LA RELACIØN DE INTERCAMBIO ENTRE LA EMPRESA
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES QUE LA RODEAN
-INTZBERG UTILIZA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE ( 3IMON QUE CONSTA DE TRES FASES INTELIGENCIA CONCEP
CIØN Y ELECCIØN
%N SU SEGUNDO TRABAJO -INTZBERG DESCRIBE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS SIMPLIlCANDO ALGUNOS ROLES E INCORPORA
MATICES COMO EL DEL CONTROL EN LAS FUNCIONES DE INFORMACIØN .O OBSTANTE DADO EL RECONOCIMIENTO Y LA AMPLIA UTILIZACIØN
QUE HAN TENIDO SUS PRIMERAS DESCRIPCIONES Y QUE LOS CAMBIOS NO SON SUSTANCIALES EN LO QUE A NUESTRO TRABAJO SE RElERE HEMOS
PREFERIDO UTILIZAR LA DESCRIPCIØN DE ROLES HECHA EN -INTZBERG
+ATZ UTILIZA EL CONCEPTO DE CUALIDAD MIENTRAS QUE #ARDONA Y #HINCHILLA UTILIZAN EL DE COMPETENCIA
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
,AS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
+!4: 0³2%: ,¼0%: #!2$/.! Y #().#(),,!
# ).4%,%#45!, PARA %342!4³')#! %342!4³')#! PARA CONFIGURAR Y PONER
/ CONTEMPLAR LA EMPRESA #ONFIGURACIØN DE UNA MISIØN Y EN PRÉCTICA UNA MISIØN COHERENTE CON LOS
. COMO UN SISTEMA ABIERTO A UNAS ESTRATEGIAS EFICACES REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO
# UN ENTORNO CON EL QUE HAY
% QUE DESARROLLAR RELACIONES DE
0 INTERCAMBIO PARA SOBREVIVIR
#
)
¼ 4³#.)#! RELACIONADO CON EL 4³#.)#! CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
. CONOCIMIENTO Y EL DOMINIO DE NECESARIOS PARA DESARROLLAR UNA TAREA O
TÏCNICAS Y PROCESOS DE TRABAJO PROCESO
(5-!.! PARA TRABAJAR ,)$%2!:'/ CONSEGUIR QUE ).42!4³')#! !BARCA LA CAPACIDAD
EN GRUPO Y DESARROLLAR UN LAS PERSONAS ACTÞEN VALORANDO EJECUTIVA Y DE LIDERAZGO DE 0ÏREZ ,ØPEZ
AMBIENTE DE COOPERACIØN LAS REPERCUSIONES DE SU ACCIØN 2EFERIDO A CUESTIONES COMO LA EMPATÓA LA
2ELACIONADO CON LA ESCUCHA PARA LOS DESTINATARIOS DE LA CAPACIDAD DE COMUNICAR ORGANIZAR TRABAJAR
LA EMPATÓA Y LA COMUNICACIØN MISMA EN EQUIPO ETC
% EFECTIVA
*
% %*%#54)6! CONSEGUIR QUE
# LAS PERSONAS IMPLEMENTEN
5 LAS ESTRATEGIAS APROVECHANDO
# SU CAPACIDAD PARA HACER Y
) APRENDER
¼
. $% %&)#!#)! 0%23/.!, 3E
REFIERE AL ÉMBITO DEL INDIVIDUO DESCRIBE
UN CONJUNTO DE VIRTUDES NECESARIAS PARA
EL DESARROLLO EFECTIVO DE LA CAPACIDAD
ESTRATÏGICA EN INTRATÏGICA
&UENTE 'ONZÉLEZ Y 'UILLÏN
,A SEGUNDA CAPACIDAD HACE REFERENCIA A LOS CONOCIMIENTOS DE CARÉCTER TÏCNICO RELACIONADOS CON LA
ACTIVIDAD QUE SE DESARROLLA YA SEA LA PRODUCCIØN DE UN BIEN O YA SE TRATE DE LA PRESTACIØN DE UN SERVICIO
,AS DOS COMPETENCIAS DESCRITAS HASTA AHORA SON DE CARÉCTER COGNOSCITIVO DE HECHO -INTZBERG
DENOMINA iCONCEPCIØNw A LA FASE DEL PROCESO DE DIRECCIØN QUE REQUIERE ESTOS CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES %STAS COMPETENCIAS PUEDEN SER ADQUIRIDAS DESARROLLADAS Y PERFECCIONADAS A TRAVÏS DE LA
FORMACIØN SI BIEN PODEMOS AlRMAR QUE LA PRIMERA DE ELLAS REQUIERE LA POSESIØN DE UN CONJUNTO DE
TALENTOS INNATOS
#ARDONA Y #HINCHILLA HACEN UNA DISTINCIØN PREVIA ENTRE COMPETENCIAS TÏCNICAS Y DIRECTIVAS 3U DElNICIØN DE
COMPETENCIA TÏCNICA ES EQUIVALENTE A LA DADA POR +ATZ !SIMISMO DESARROLLAN TRES CATEGORÓAS DE CAPACIDADES DIRECTIVAS
APORTANDO LA DENOMINADA iCOMPETENCIA DE ElCACIA PERSONALw RELACIONADA CON EL ÉMBITO DE LAS VIRTUDES DEL INDIVIDUO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A TERCERA COMPETENCIA SE RELACIONA CON LA FACETA MÉS HUMANA DEL DIRECTIVO COMO ORIENTADOR Y
ORGANIZADOR DE GRUPOS DE PERSONAS HABLAMOS DE SU CAPACIDAD PARA iHACER HACERw !QUÓ SE PRESTA ATENCIØN
A LAS CAPACIDADES PARA COMUNICAR MOTIVAR E INmUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE OTRAS PERSONAS ,A EXIS
TENCIA Y DESARROLLO DE ESTAS CAPACIDADES DEPENDE ÓNTEGRAMENTE DEL INDIVIDUO 0ÏREZ ,ØPEZ %N
TERMINOLOGÓA DE -INTZBERG LAS COMPETENCIAS QUE FACILITAN QUE iLAS COSAS SE HAGANw EN EL PROCESO
DE DIRECCIØN FORMARÓAN PARTE DE LA QUE DENOMINA FASE DE EJECUCIØN
! PARTIR DE LA DESCRIPCIØN SINTÏTICA DE LOS ROLES Y LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS PODEMOS PASAR A
ANALIZAR LOS CAMBIOS QUE LA LABOR DEL DIRECTIVO EXPERIMENTA A CONSECUENCIA DE LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 0RESTAREMOS ESPECIAL ATENCIØN A CØMO SE ESTÉN MODIlCANDO LAS TAREAS
DE DIRECCIØN RELACIONADAS CON LA EJECUCIØN Y A CØMO CAMBIA LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS COMPETENCIAS
QUE REQUIERE EL DIRECTIVO PARA DESEMPE×AR SU TAREA
#AMBIOS EN EL ROL DE LA DIRECCIØN TRAS LA IMPLANTACIØN
DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
4AL Y COMO SE REmEJA GRÉlCAMENTE EN LA &IGURA Y A PARTIR DE LOS ROLES DESCRITOS POR -INTZBERG
PODEMOS AlRMAR QUE LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EXIGE QUE LOS DIREC
TIVOS REFUERCEN AQUELLOS PAPELES RELACIONADOS CON LAS TAREAS DE CONCEPCIØN A LA VEZ QUE CEDEN A OTROS O
PASAN A COMPARTIR LAS TAREAS MÉS RELACIONADAS CON EL EJERCICIO DEL PODER ES DECIR CON LA EJECUCIØN
&IGURA
#AMBIOS EN EL ROL DE LOS DIRECTIVOS TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
2/, 3%.4)$/ $%, #!-")/
#!"%:! 6)3)",% #OMO PUNTO DE REFERENCIA TANTO PARA EL ENTORNO COMO PARA LOS MIEMBROS DE
LA EMPRESA
,·$%2 #OMO MOTIVADOR DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y PROMOTOR DE EQUIPOS
DE TRABAJO
%.,!#% !UNQUE CONTINÞA DESARROLLANDO ESTA TAREA nESPECIALMENTE PARA FOMENTAR LA COO
PERACIØN CON PROVEEDORES Y CLIENTESn AHORA LA COMPARTE CON OTROS MIEMBROS DE
LA ORGANIZACIØN QUE NO DESARROLLAN TAREAS DE DIRECCIØN
-/.)4/2 %STOS PAPELES CONTINÞAN SIENDO DESARROLLADOS POR LOS DIRECTIVOS SIN EMBARGO AHORA
$)&53/2 LOS COMPARTEN CON OTROS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN %S QUIZÉ EL PAPEL DE PORTAVOZ
0/24!6/: EL QUE SIGUEN DESARROLLANDO DE UN MODO UN POCO MÉS EXCLUSIVO
%-02%.$%$/2 %STE ROL GANA IMPORTANCIA TRAS LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 3E TRATA DE UNA TAREA
DE CONCEPCIØN RELACIONADA CON LAS CAPACIDADES COGNITIVAS nESTRATÏGICA E INTELEC
TUALn DE LOS DIRECTIVOS
'%34/2 $% !./-!,·!3 %STA LABOR AHORA ES DESARROLLADA POR OTROS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y DE
FORMA ESPECIAL POR LOS EQUIPOS DE TRABAJO
!3)'.!$/2 $% #ONTINÞA EJERCIENDO ESTE ROL PERO CON FINALIDADES DISTINTAS !HORA LO HACE COMO
2%#523/3 FACILITADOR DE LA LABOR DE OTRAS PERSONAS O DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
.%'/#)!$/2 %STA TAREA ES DESEMPE×ADA POR LA DIRECCIØN PERO COMPARTIDA CON PERSONAS QUE
OCUPAN CARGOS NO DIRECTIVOS
,EYENDA $ECREMENTO )NCREMENTO .O SE APRECIAN VARIACIONES
&UENTE 'ONZÉLEZ Y 'UILLÏN
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,A PROPUESTA QUE SE PLASMA EN LA &IGURA SE EXTRAE DE LA REVISIØN DE LA LITERATURA ESPECIALIZADA
EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN LO REFERENTE AL PAPEL DE LOS DIFERENTES NIVELES DE LA DIRECCIØN Y A PARTIR DE
ELLA ESTUDIAREMOS CON MÉS DETENIMIENTO QUÏ CAMBIOS SE PRODUCEN EN EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIØN DE
LOS MANDOS INTERMEDIOS Y DE LOS TÏCNICOS
#AMBIOS EN EL ROL DE LA ALTA DIRECCIØN
%N ESTE APARTADO VAMOS A DESCRIBIR QUÏ CAMBIOS SE PRODUCEN EN EL ROL DE LA ALTA DIRECCIØN CUANDO
SE IMPLANTA UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N PRIMER LUGAR CUANDO EL ENFOQUE ADOPTADO SE
CORRESPONDE CON EL DE #71# NO SE EXIGE DE FORMA EXPLÓCITA EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN NI EL
DISE×O DE UNA ESTRATEGIA 3IN EMBARGO SÓ SE ESPECIlCA LA NECESIDAD DE QUE LA DIRECCIØN ACTÞE COMO
IMPULSORA DEL SISTEMA YA QUE ES QUIEN DEBE PROPORCIONAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA SU IMPLANTA
CIØN !DEMÉS SE ESPERA QUE LA DIRECCIØN PARTICIPE EN LA REVISIØN PERIØDICA DEL SISTEMA DE CALIDAD E
IMPULSE SU IMPLANTACIØN %STE PAPEL SERÉ COMPARTIDO CON EL $EPARTAMENTO DE #ALIDAD QUE VA A SER
EL ENCARGADO DEL MANTENIMIENTO DEL ESFUERZO QUE DEBEN REALIZAR LOS DEPARTAMENTOS IMPLICADOS EN EL
SISTEMA DE #71#
%N EL CASO DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE '#4 EL ROL DE LA ALTA DIRECCIØN
ES UN FACTOR CLAVE DE ÏXITO 3E ESPERA DEL EQUIPO DE DIRECCIØN QUE DISE×E DE FORMA EXPLÓCITA LA MISIØN
Y LA VISIØN DE LA EMPRESA +OLESAR Y QUE PRECONICE LA CALIDAD CON UN COMPORTAMIENTO VISIBLE
QUE SIRVA DE EJEMPLO %STO JUNTO CON ACCIONES DE COMUNICACIØN Y LA PARTICIPACIØN EN ACTIVIDADES DE
RECONOCIMIENTO Y MEJORA AYUDARÉ A FOMENTAR LOS PRINCIPIOS BÉSICOS DE LA '#4 %N PALABRAS DE #ONTI
LOS MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIØN DEBEN ACTUAR COMO ARQUITECTOS DEL CAMBIO DESARROLLANDO UN
LIDERAZGO EFECTIVO APOYADO EN UN CONJUNTO DE CREENCIAS Y OBJETIVOS CLAROS
$E FORMA MÉS EXPLÓCITA EN EL MARCO DE LA '#4 EL ROL DE LA ALTA DIRECCIØN ES EL DESARROLLO DE UNA
ESTRATEGIA Y UNOS PLANES DE SOPORTE ADECUADOS Y LA DElNICIØN DE UNA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIØN DE
PROCESOS Y TAREAS APROPIADA /AKLAND +OLESAR %L DESARROLLO DE ESTE PAPEL SE VA A CON
CRETAR EN UNA SERIE DE ACTIVIDADES NUEVAS ASÓ ADEMÉS DE ACTUAR COMO MODELOS APLICANDO EN SUS TAREAS
LOS PRINCIPIOS DE '#4 VAN A PARTICIPAR EN ACTIVIDADES DE FORMACIØN SERÉN FACILITADORES DEL TRABAJO EN
EQUIPO PRECURSORES DE LAS INICIATIVAS DE MEJORA Y AUDITORES DEL SISTEMA DE CALIDAD
/TRO NUEVO ROL DE LA DIRECCIØN ES FOMENTAR EL ESTABLECIMIENTO DE UNA TUPIDA RED DE CANALES DE CO
MUNICACIØN QUE PERMITAN mUIR LA INFORMACIØN EN TODAS LAS DIRECCIONES Y SENTIDOS EL DIRECTOR VA A TOMAR
LA RESPONSABILIDAD DE CONOCER Y HABLAR CON SUS PROVEEDORES CLIENTES COLEGAS Y SUBORDINADOS +INLAW
,U Y 3OHAL Y DE QUE ESTOS LO HAGAN CON REGULARIDAD COMO UNA PARTE MÉS DE SU TRABAJO
3IN EMBARGO LA MODIlCACIØN DE ROL MÉS IMPORTANTE QUE DEBEN ASUMIR LOS DIRECTIVOS ES CAMBIAR
SU PAPEL DE ADMINISTRADOR POR EL DE LÓDER %STO IMPLICA QUE DEBEN DEDICAR MÉS TIEMPO A INDICAR EL
CAMINO A LOS DEMÉS A TRAVÏS DE UNA VISIØN EN VEZ DE LIMITARSE A PLANIlCAR PRESUPUESTAR Y ASIGNAR RE
CURSOS %S RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTIVOS ORIENTAR Y ALINEAR A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN HACIA
EL CUMPLIMIENTO DE UNA MISIØN COMÞN ES DECIR DEDICAR ESFUERZOS A ACTIVIDADES DE SOCIALIZACIØN Y
ADOCTRINAMIENTO DEJANDO QUE SEAN LOS TRABAJADORES QUIENES ORGANICEN SUS TAREAS PARA PODER ALCANZARLA
&INALMENTE LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 IMPLICA CAMBIAR EL ROL DE CONTROLADOR DEL GRADO DE CUMPLI
MIENTO DE LOS OBJETIVOS POR EL DE MOTIVADOR QUE CONSIGUE QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN DESEEN
ALCANZAR SUS METAS 'OESTSCH Y $AVIS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#AMBIOS EN EL ROL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
%L SIGUIENTE GRUPO DE DIRECTIVOS QUE VAMOS A ANALIZAR SON LOS MANDOS INTERMEDIOS 3U ROL DENTRO DEL
PROPIO SISTEMA ES CONTROVERTIDO Y HA SIDO PUESTO EN CUESTIØN !SÓ ENCONTRAMOS AUTORES QUE LOS DElNEN
COMO UNA DE LAS BARRERAS A SUPERAR EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE GESTIØN DE CALIDAD Y
PRECONIZAN UNA REDUCCIØN DE SU NÞMERO *AMES -IENTRAS OTROS COMO "ERRY CONSIDERAN
QUE LA REDUCCIØN DE MANDOS INTERMEDIOS DURANTE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN DE CALIDAD
ES UNA DE LAS MEJORES MANERAS DE DESTRUIR EL PROCESO $E HECHO #ONTI $ALE Y /AKLAND
LOS CONSIDERAN COMO UNA PIEZA CLAVE EN EL DESARROLLO E IMPLANTACIØN .OSOTROS VAMOS A TRATAR
DE ANALIZAR CUÉL ES EL CAMBIO QUE SE ESPERA EN SU PAPEL
%N EL CASO DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE #71# EL ROL DE LOS MANDOS
INTERMEDIOS SE VERÉ AFECTADO DE DOS MANERAS
%N PRIMER LUGAR DURANTE EL PROPIO PROCESO DE IMPLANTACIØN VAN A PARTICIPAR EN LA DELINEACIØN Y DO
CUMENTACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD CONCRETAMENTE DElNIRÉN LAS RESPONSABILIDADES COMPETENCIAS Y RELA
CIONES ENTRE LOS OPERARIOS PARTICULARMENTE EN AQUELLOS CASOS EN QUE SE VA A ASIGNAR A ÏSTOS LA RESPONSABILI
DAD DE PREVENIR NO CONFORMIDADES APORTAR SOLUCIONES Y VERIlCARLAS %L GRADO DE IMPORTANCIA DE ESTE PAPEL
VA A VARIAR EN FUNCIØN DEL PROTAGONISMO QUE ASUMAN LOS TÏCNICOS INTERNOS O EXTERNOS nCONSULTORESn EN
EL PROCESO DE DOCUMENTACIØN /TRA DE SUS FUNCIONES ES LA APROBACIØN DE LOS DOCUMENTOS PROCESOS PRO
CEDIMIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO ETC Y DE LAS SUCESIVAS MODIlCACIONES %S IMPORTANTE REMARCAR EN
ESTE PUNTO QUE EN FUNCIØN DE LO PARTICIPATIVO QUE SEA EL PROCESO DE DOCUMENTACIØN Y DEL PAPEL ASUMIDO
POR LA TECNOESTRUCTURA EL ROL DEL MANDO INTERMEDIO PUEDE VARIAR DESDE EL DE PROTAGONISTA HASTA EL DE MERO
RATIlCADOR CON SU lRMA DE UN DOCUMENTO EN CUYA ELABORACIØN APENAS HA COLABORADO
5NA VEZ IMPLANTADO EL SISTEMA DE CALIDAD EL MANDO INTERMEDIO VE REDUCIDAS SUS TAREAS DE SUPER
VISIØN Y CONTROL Y PUEDE ASUMIR MÉS TAREAS DE COORDINACIØN Y PLANIlCACIØN %STO VA A PERMITIR POR
EJEMPLO QUE CON EL MISMO NÞMERO DE MANDOS INTERMEDIOS LA ORGANIZACIØN PUEDA AFRONTAR SITUACIONES
CON MAYOR GRADO DE DIVERSIDAD Y COMPLEJIDAD 1UINN
0OR OTRO LADO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE '#4 SUPONE CAMBIOS PROFUNDOS
EN EL PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS YA QUE SE REDUCE DE MODO MUY IMPORTANTE SU ROL DE SUPER
VISOR Y SU ROL DE SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS QUE AHORA ES DESEMPE×ADO POR LOS EQUIPOS DE MEJORA
0OR EL CONTRARIO VAN A TENER UN PAPEL RELEVANTE COMO RESPONSABLES DE IDENTIlCAR Y LIDERAR PROYECTOS DE
MEJORA 'ARVIN Y SU ACTUACIØN COMO FACILITADOR Y LÓDER DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ES FUNDAMENTAL
YA QUE SI LA IMPLEMENTACIØN DE '#4 DEPENDE DEL DESEMPE×O DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO $EMING
/AKLAND EL FUNCIONAMIENTO EFECTIVO DE ÏSTOS DEPENDE DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL EN EL
QUE DESARROLLAN SUS ACTIVIDADES Y ESPECIALMENTE DEL APOYO QUE RECIBEN DE LOS FACILITADORES /"RIEN Y
7ALLEY ES DECIR DE LOS MANDOS INTERMEDIOS Y TÏCNICOS DE LA ORGANIZACIØN
/TROS NUEVO ROL QUE PASARÉN A DESEMPE×AR LOS MANDOS INTERMEDIOS ES EL DE AYUDAR A LA ALTA DIREC
CIØN EN LA TAREA DE COMUNICAR A TODA LA ORGANIZACIØN LOS PRINCIPIOS DE '#4 ACTUANDO COMO MODELOS
Y COMO FORMADORES 4EBOUL
%N DElNITIVA LOS MANDOS INTERMEDIOS DESEMPE×AN UN PAPEL IMPORTANTE EN LA TRANSMISIØN Y ESTABLECI
MIENTO DEL SISTEMA DE GESTIØN DE CALIDAD EN LOS NIVELES INFERIORES DE LA ORGANIZACIØN Y CAMBIARÉN SU PAPEL
DE MERO SUPERVISOR Y CONTROLADOR POR EL DE FACILITADOR Y LÓDER #ONTI 1UINN %STO TAMBIÏN VA
A SUPONER UN CAMBIO EN SUS INTERACCIONES AHORA SE CENTRARÉN MÉS EN SUS COLABORADORES QUE EN SUS JEFES
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#AMBIOS EN EL ROL DE LA TECNOESTRUCTURA
%L TERCER GRUPO ORGANIZATIVO CUYO CAMBIO DE ROL VAMOS A ANALIZAR ES EL DE LOS TÏCNICOS QUE CONFOR
MAN LA TECNOESTRUCTURA %N EL CASO DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE #71#
ÏSTE ES EL GRUPO QUE VA A ASUMIR MAYOR PROTAGONISMO YA QUE SON QUIENES VAN A DESEMPE×AR EL PAPEL
PREPONDERANTE EN EL PROCESO DE NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y TAREAS ,A LABOR DE DOCUMENTACIØN DEL
SISTEMA EL MANTENIMIENTO DE ÏSTE EL SISTEMA DE ARCHIVO DISTRIBUCIØN Y RETIRADA DE DOCUMENTOS VA
A SER RESPONSABILIDAD DE LOS TÏCNICOS DE LA TECNOESTRUCTURA 3US ACTIVIDADES LOS OBLIGAN A VARIAR SU ROL
CAMBIANDO ACTIVIDADES DE TIPO TÏCNICO ENSAYOS CALIBRACIONES ETC POR ACTIVIDADES DE COORDINACIØN
Y MOVILIZACIØN DEL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN %NTRE SUS RESPONSABILIDADES ADEMÉS DE
DOCUMENTAR EL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ESTÉ LA DE MANTENER INFORMADA A LA ALTA DIRECCIØN DE
LA MARCHA DEL MISMO Y COORDINAR A LOS DEPARTAMENTOS IMPLICADOS EN LA RATIlCACIØN E IMPLANTACIØN
DEL SISTEMA DOCUMENTAL
3I EL SISTEMA DE GESTIØN DE CALIDAD ADOPTADO TIENE UN ENFOQUE DE '#4 TAMBIÏN SE VAN A PRODUCIR
CAMBIOS EN EL ROL DESEMPE×ADO POR LOS TÏCNICOS QUE CONFORMAN LA TECNOESTRUCTURA !HORA QUE TODOS
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN SON RESPONSABLES DE LA CALIDAD LOS TÏCNICOS PASAN A REALIZAR LABORES DE
COORDINACIØN CONSULTORÓA Y DE COMUNICADORES ENTRE DEPARTAMENTOS 'ARVIN &LEISHER
3U PAPEL ES FACILITAR LOS CONOCIMIENTOS TÏCNICOS Y LA INFORMACIØN NECESARIA PARA QUE EL RESTO DE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN BIEN DE MODO INDIVIDUAL BIEN INTEGRADOS EN EQUIPOS PUEDAN DESARRO
LLAR ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA &LEISHER %N DElNITIVA CAMBIAN EL PAPEL DE RESOLUTORES DE
PROBLEMAS POR EL DE FORMADORES Y CONSULTORES 3IGUEN SIENDO RESPONSABLES DEL MANTENIMIENTO Y RENO
VACIØN DEL SISTEMA DOCUMENTAL PERO EN ESTE CASO COMO MEROS COORDINADORES DE UN PROCESO EN EL QUE
PARTICIPAN TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
#AMBIOS EN EL ROL DE LOS MIEMBROS DEL STAFF DE APOYO
0OR ÞLTIMO VAMOS A ANALIZAR EL PAPEL DE LOS MIEMBROS DEL STAFF DE APOYO #UANDO EL ENFOQUE ADOPTA
DO SE CORRESPONDE CON #71# PODEMOS DECIR QUE ÏSTOS SE VERÉN AFECTADOS DE FORMA LIMITADA POR LA
IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD YA QUE DESARROLLAN PROCESOS INDIRECTOS QUE NO SON CLAVES
0OR EL CONTRARIO SI EL ENFOQUE ES DE '#4 LOS MIEMBROS DEL STAFF SÓ VAN A VERSE IMPLICADOS POR
LO QUE DEBERÉN DESARROLLAR UN PROCESO DE IMPLANTACIØN SIMILAR AL REALIZADO EN EL RESTO DE LOS DEPARTA
MENTOS 4EBOUL $ElNIRÉN QUIÏN ES SU CLIENTE INTERNO Y QUÏ ESPERA DE ELLOS DISE×ARÉN PROCE
SOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN DICHAS NECESIDADES ESTABLECERÉN MECANISMOS DE PARTICIPACIØN
COMO LOS EQUIPOS DE MEJORA O LOS BUZONES DE SUGERENCIAS %N DElNITIVA SE DESARROLLARÉ UN PROCESO
COMPLETO DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 PERO ADAPTADO A LAS PECULIARIDADES DE SU TAREA 2EGER 'USTAFSON
$E -ARIE Y -ULLANE 4AYLOR
2ESPECTO AL TAMA×O E IMPORTANCIA DEL STAFF ALGUNOS AUTORES COMO #ONTI OBSERVAN QUE
MUCHAS COMPA×ÓAS OCCIDENTALES HAN DESARROLLADO EXCESIVAMENTE DICHAS UNIDADES GENERANDO ACTIVIDA
DES INElCIENTES O SIMPLEMENTE INElCACES POR NO TENER NINGÞN VALOR PARA EL CLIENTE %N ESTOS CASOS LA
IMPLANTACIØN DE LA '#4 PUEDE SUPONER LA DESAPARICIØN DE DICHAS ACTIVIDADES Y LA ASIGNACIØN DE LOS
RECURSOS LIBERADOS A OTRAS MÉS EFECTIVAS
3I ENTENDEMOS POR STAFF DE APOYO EL CONCEPTO OFRECIDO POR -INTZBERG EN SENTIDO ESTRICTO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
! MODO DE SÓNTESIS
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 SUPONE QUE LA
DIRECCIØN REFUERZA SU RESPONSABILIDAD EN LAS TAREAS DE CONCEPCIØN PERO SE REDUCEN LAS DE EJECUCIØN Y
SUPERVISIØN
,A IMPLANTACIØN DE LA '#4 IMPLICA DOS CAMBIOS EN LA ORGANIZACIØN QUE EXPLICAN ESTE CAMBIO DE
ROL EN LA DIRECCIØN %N PRIMER LUGAR SE INCREMENTA EL GRADO DE FORMACIØN DE TODOS LOS TRABAJADORES
DE LA EMPRESA %L OBJETIVO ES QUE LAS PERSONAS SEAN CAPACES DE DESARROLLAR SU TAREA DE TOMAR DECISIONES
SOBRE ÏSTA Y DE MEJORARLA DE FORMA CONTINUA APRENDIENDO DE LAS EXPERIENCIAS PROPIAS Y AJENAS TANTO DE
DENTRO COMO DEL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIØN %N SEGUNDO TÏRMINO SE PRODUCE UNA DESCENTRALIZACIØN
TANTO EN SENTIDO VERTICAL COMO EN SENTIDO HORIZONTAL ,A IMPLANTACIØN DE LA '#4 SUPONE QUE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN AUTOCONTROLAN SU TRABAJO Y POSEEN AUTONOMÓA PARA TOMAR DECISIONES %STO
ES ASÓ PORQUE SE PARTE DE LA BASE DE QUE LAS DECISIONES DEBEN SER TOMADAS POR QUIEN ESTÉ MÉS CERCA DEL
PROBLEMA O POR QUIEN POSEE LA INFORMACIØN MÉS ADECUADA "ERRY #ONTI
,OS CAMBIOS DESCRITOS EN EL PÉRRAFO ANTERIOR IMPLICAN PARA LOS DIRECTIVOS UNA NUEVA SITUACIØN EN
LA QUE A LA VEZ QUE SE CONVIERTEN EN PROTAGONISTAS CLAVE PARA EL ÏXITO DEL CAMBIO YA NO DISPONEN DE
UNA PARTE IMPORTANTE DE LAS BASES TRADICIONALES DEL PODER nCONTROL DE LA INFORMACIØN DE LOS RECURSOS
CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES CAPACIDAD PARA INmUIR EN EL FUTURO PROFESIONAL DE LOS SUBORDINADOS
CAPACIDAD DE COERCIØN Y DE RECOMPENSARn &RENCH Y 2AVEN
,LEGADOS A ESTE PUNTO ES NECESARIO NOTAR QUE AL SE×ALAR EL PAPEL CLAVE DE LA DIRECCIØN EN ESTOS PROCESOS
LA LITERATURA SOBRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TRATA COMO UN MISMO FACTOR DE ÏXITO TRES ELEMENTOS LA IMPLICACIØN
EL COMPROMISO Y EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN SIN HACER MAYORES DISTINCIONES 3URGEN ENTONCES NUMEROSAS
CUESTIONES QUE DICHA LITERATURA NO RESPONDE z3E TRATA DE UNA RELAJACIØN DEL LENGUAJE O SE ESTÉN UTILIZANDO LOS
TRES TÏRMINOS COMO SINØNIMOS z%S VERDADERAMENTE NECESARIO EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN EN UN PROCESO DE
IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 z0OR QUÏ z#ABE LA POSIBILIDAD DE QUE SEA
SUlCIENTE CON EL COMPROMISO lRME Y EXPLÓCITO DE LA DIRECCIØN %N ESTE CASO zEL EJERCICIO DEL PODER BASTARÓA PARA
GENERAR EL CAMBIO Y nDE EXISTIRn EL LIDERAZGO SØLO SERÓA UN PLUS QUE FACILITARÓA LAS COSAS
! LAS CUESTIONES ANTERIORES PODEMOS A×ADIR OTRAS DE CARÉCTER OPERATIVO z#ØMO DESARROLLAN LOS DIREC
TIVOS SUS TAREAS DE CARÉCTER EJECUTIVO EN LA NUEVA SITUACIØN z#ØMO LO LOGRAN z#ØMO iHACEN HACERw
0ARA RESPONDER A ESTAS CUESTIONES DEBEMOS ACLARAR QUÏ SE ENTIENDE POR LIDERAZGO EN LA LITERATURA
DE '#4 Y CUÉLES SON LOS CONTENIDOS DE ESTE CONCEPTO 0OR OTRA PARTE ES NECESARIO DIFERENCIAR ADECUA
DAMENTE LIDERAZGO DE COMPROMISO DE LA DIRECCIØN ASÓ COMO ACLARAR LAS LIMITACIONES DE ESTE ÞLTIMO 0ARA
ELLO EN LA SECCIØN SIGUIENTE HAREMOS UN BREVE REPASO POR LAS TEORÓAS DEL LIDERAZGO Y A CONTINUACIØN
ANALIZAREMOS EL PAPEL DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,AS CAPACIDADES DIRECTIVAS DE CARÉCTER COGNITIVO SON FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Y MOTOR DEL CAMBIO
ESTRATÏGICO POR CUANTO GENERAN PATRONES DE FORMULACIØN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS #ASTANIAS Y (ALFAT $URAND
3ÉNCHEZ (EENE Y 4HOMAS 0RAHALAD Y (AMEL
%XISTE CONSENSO EN LA LITERATURA RESPECTO A QUE ÏSTE ES UNO DE LOS FACTORES CLAVE DE ÏXITO DE LA '#4 "ADRI $AVIS Y
$AVIS $OTCHIN Y /AKLAND /AKLAND 0ORTER Y 0ARKER 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER 4UMMALA Y
4ANG
,A DESCENTRALIZACIØN DE CARÉCTER HORIZONTAL SE PRODUCE DESDE LA JERARQUÓA Y LOS PUESTOS TÏCNICOS HACIA LOS EQUIPOS DE
TRABAJO "ERRY )SHIKAWA *ANZ Y (AREL 3HERWOOD $ALE Y 'UERRIER
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
,IDERAZGO UNA VISIØN RETROSPECTIVA
#OMO FENØMENO HUMANO EL LIDERAZGO SE CONOCE DESDE LOS ALBORES DE LA CIVILIZACIØN Y YA ENTRE LOS
ESCRITORES DE LA ANTIGàEDAD CLÉSICA PODEMOS ENCONTRAR QUE SE LE PRESTABA ATENCIØN (OMERO 0LATØN
0LUTARCO Y *ULIO #ÏSAR ENTRE OTROS 3I BIEN NO ES HASTA PRINCIPIOS DEL SIGLO 8)8 CON EL COMIENZO DE LA
INDUSTRIALIZACIØN CUANDO COMIENZA A APLICARSE AL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
3E ENTIENDE EL LIDERAZGO COMO iLA CONDUCTA DE UN INDIVIDUO QUE ESTÉ EN UNA POSICIØN RELEVANTE PARA DIRIGIR LAS
ACTIVIDADES DE UN GRUPO HACIA UN FIN DETERMINADOw
#APARAS
$URANTE LAS ÞLTIMAS DÏCADAS SE HA DESARROLLADO UNA INGENTE CANTIDAD DE ESTUDIOS E HIPØTESIS SOBRE
EL LIDERAZGO QUE HACEN PRÉCTICAMENTE INMANEJABLE LA LITERATURA !SÓ POR EJEMPLO EN UNA OBRA QUE SE
HA CONVERTIDO EN REFERENCIA INDISPENSABLE SE HAN EMPLEADO MÉS DE FUENTES "ASS ,ØGICA
MENTE EN TAN VASTO CUERPO DE INVESTIGACIONES NO SIEMPRE SE USA EL TÏRMINO iLIDERAZGOw EN UN SENTIDO
UNÓVOCO PERO AUN ASÓ CASI TODAS LAS DElNICIONES COINCIDEN EN LO FUNDAMENTAL Y DElNEN EL LIDERAZGO
COMO iALGUNA CLASE DE PROCESO O ACTO DE INmUENCIA QUE DE ALGUNA FORMA LOGRA QUE LA GENTE HAGA ALGOw
#IULLA %VIDENTEMENTE SE OBSERVAN DIFERENCIAS CONCEPTUALES ESPECIALMENTE EN LO QUE SE
RElERE A LAS RELACIONES ENTRE EL LÓDER Y SUS SEGUIDORES %N CONCRETO RESPECTO A QUÏ MEDIOS USA PARA QUE
LA GENTE REALICE SUS TAREAS UN ASPECTO MUY VINCULADO CON LA MOTIVACIØN Y QUÏ PROCEDIMIENTOS EMPLEA
PARA DECIDIR QUÏ ES LO QUE DEBE HACERSE %N REALIDAD NO SE ESTÉ HABLANDO DE DElNICIONES DEL LIDERAZ
GO SINO DE TEORÓAS DE CONCEPCIONES DIFERENTES SOBRE CØMO SE DEBE DIRIGIR Y CUÉL HA DE SER LA RELACIØN
LÓDER
SEGUIDORES
$ADO QUE NUESTRO OBJETIVO AQUÓ NO ES DESCRIBIR CADA UNA DE LAS CONCEPCIONES SOBRE EL LIDERAZ
GO OFRECEMOS UNA SENCILLA CLASIlCACIØN DE LOS ENFOQUES MÉS TRADICIONALES EN GRUPOS MÉS O MENOS
HOMOGÏNEOS SEGÞN UNA TAXONOMÓA EN LA QUE VIENEN A COINCIDIR LA MAYORÓA DE LOS EXPERTOS VÏASE
LA &IGURA
3IN PRETENDER SER EXHAUSTIVA ESTA CLASIlCACIØN OFRECE UN MAPA DE LAS TEORÓAS Y MUESTRA DE MANERA
SENCILLA LA EVOLUCIØN EN LA COMPRENSIØN DEL FENØMENO DEL LIDERAZGO ,OS ENFOQUES QUE SE PRESENTAN NO
TIENEN POR QUÏ SER ENTENDIDOS COMO ENFRENTADOS SINO MÉS BIEN COMO COMPLEMENTARIOS HASTA EL PUNTO
DE QUE LOS MÉS RECIENTES SUELEN ABARCAR A LOS PRECEDENTES AUNQUE NO SIEMPRE LO LOGREN 6EAMOS UNA
BREVE ENUMERACIØN DE LAS CARACTERÓSTICAS DE CADA UNO DE ELLOS
%NFOQUE DE RASGOS $ESDE ANTIGUO SE BUSCØ DETECTAR LOS RASGOS PECULIARES DE LOS LÓDERES Y HASTA
MEDIADOS LOS A×OS MUCHOS ESTUDIOS PROCURARON DESCUBRIR CARACTERÓSTICAS PERCEPTIBLES QUE REVELARAN A
AQUELLAS PERSONAS CON POTENCIAL DE LIDERAZGO 3E PARTÓA DE LA IDEA DE QUE EL LÓDER NACE NO SE HACE 0OR ESO
INTERESABA SABER QUÏ TENÓAN EN COMÞN AQUELLOS SOCIALMENTE CONSIDERADOS LÓDERES Y SE ELABORARON VARIAS
CLASIlCACIONES DE RASGOS QUE COMPRENDÓAN TANTO CARACTERÓSTICAS EXTERNAS COMO CUALIDADES INTERNAS
%N UN PRINCIPIO SE PENSØ QUE QUIEN POSEYERA ESOS RASGOS TENDRÓA UNA MAYOR CAPACIDAD PARA LA
DIRECCIØN !LGUNOS AUTORES HALLARON INCLUSO CIERTAS CORRELACIONES PLAUSIBLES PERO SIN ALCANZAR NUNCA
CONCLUSIONES CONSOLIDADAS -ÉS BIEN EMPEZARON A SURGIR EVIDENCIAS EN CONTRA PERlLES NETAMENTE DIS
PARES ENTRE PERSONAS RECONOCIDAS COMO LÓDERES zQUÏ HAY DE COMÞN ENTRE #LEOPATRA 2ICHARD "RANSON
O -AO INDIVIDUOS QUE POSEÓAN BASTANTES DE LOS RASGOS PERO NO ERAN LÓDERES ASÓ COMO LÓDERES QUE CA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
RECÓAN DE MUCHOS DE LOS RASGOS SE DESCUBRIØ QUE VARIOS DE LOS RASGOS PUEDEN MEJORARSE CON FORMACIØN
O ENTRENAMIENTO AL COMIENZO DE SU VIDA PROFESIONAL 'ANDHI ERA UN FRACASADO LO MISMO QUE (ITLER
SE ADVIRTIØ QUE ALGUNOS RASGOS nCOMO POR EJEMPLO LA CONlANZA EN UNO MISMOn MÉS QUE ORIGEN DEL
LIDERAZGO SON CONSECUENCIA SUYA 2OBBINS 3ALGADO
&IGURA
%NFOQUES TRADICIONALES DE LIDERAZGO
4EORÓAS #UESTIONES PRINCIPALES !UTORES !PRECIACIONES
/LVIDA QUE ALGUNOS RASGOS SE
s % L LÓDER NACE NO SE HACE PUEDEN ADQUIRIR O MEJORAR
s 4RATAN DE IDENTIFICAR LOS RASGOS
-UCHOS RASGOS SON
%.&/15%3 CARACTERÓSTICOS DE UN LÓDER 'RUPO HETEROGÏNEO DE CONSECUENCIA MÉS QUE CAUSA
$% 2!3'/3 s z#ØMO SON LOS LÓDERES AUTORES DEL LIDERAZGO
zQUIÏN TIENE CONDICIONES PARA #FR 3TOGDILL .O SE DEFINE LA CORRELACIØN
SERLO ENTRE LÓDERES Y RASGOS zFUE
(ITLER UN LÓDER
5NIVERSIDAD DE /HIO
s 5 TILIZAN iESCALAS DE ,IKERTw
5NIVERSIDAD DE ÂTIL EN LO DESCRIPTIVO
PARA RECONOCER LOS ESTILOS DE
-ICHIGAN &ALLA EN LAS PREDICCIONES
%34),/3 ACTUACIØN DE LOS LÓDERES SEGÞN
,IKERT %L ESTILO QUE SE DEFINE MÉS
$% -!.$/ EL GRADO PARTICIPACIØN QUE
"LAKE Y -OUTON PARTICIPATIVO NO ES SIN
PERMITEN
4ANNENBAUM Y 3CHMIT EMBARGO EL MÉS PRODUCTIVO
s z#ØMO DIRIGEN LOS LÓDERES
s !SUMEN QUE EL LÓDER ADOPTA %NFOQUE EXCESIVAMENTE
&IEDLER
UN ESTILO U OTRO SEGÞN LAS COMPLEJO
%VANS
,)$%2!:'/ CONTINGENCIAS DE LA SITUACIØN 2ESULTA MUY DIFÓCIL MEDIR LAS
(OUSE
3)45!#)/.!, PARTICULAR VARIABLES QUE PROPONE
6ROOM Y 9ETTON
s z#ØMO DEBE ACTUAR EN %S MÉS ORIENTATIVO QUE
(ERSEY Y "LANCHARD
CADA CIRCUNSTANCIA OPERATIVO
!PORTA POCAS EVIDENCIAS
s %L LÓDER POSEE CIERTAS EMPÓRICAS
HABILIDADES PERSONALES QUE .O PERMITE DIFERENCIAR A
(OUSE
GENERAN GRAN ADHESIØN UN FANÉTICO ILUMINADO DE UN
,)$%2!:'/ 4RICE Y "EYER
EMOCIONAL AUTÏNTICO LÓDER
#!2)3-4)#/ #ONGER Y +ANUNGO
s z 1UÏ CARACTERÓSTICAS %STÉ EMPARENTADO CON
PERSONALES PROVOCAN LA EL ENFOQUE DE RASGOS EL
ADHESIØN Y EL SEGUIMIENTO SITUACIONAL Y EL DENOMINADO
TRANSFORMACIONAL
s %VITAN EL CONDUCTISMO
MECANICISTA Y APELAN A LA 0FEFFER
/LVIDAN QUE EL LIDERAZGO ES
MOTIVACIØN #ALDER
-/$%,/3 UN PROCESO INTERPERSONAL Y
s 3E CENTRAN EN z#ØMO SON 'REEN Y -ITCHELL
#/'.)4)6/3 CENTRAN SUS ANÉLISIS O SØLO EN EL
PERCIBIDOS LOS LÓDERES -EINDL
LÓDER O SØLO EN LOS SEGUIDORES
zCØMO DESARROLLAN SU ,ORD Y -AHER
PROCESO COGNITIVO
&UENTE 6ÏLAZ
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%N DElNITIVA AL IRSE COMPROBANDO QUE LAS HIPØTESIS NO ERAN DEMOSTRABLES FUERON PERDIENDO RE
LEVANCIA Y DIERON PASO A LA GENERACIØN DE TEORÓAS MÉS ELABORADAS
%STILOS DE MANDO ! MEDIDA QUE ABANDONABAN LAS EXPLICACIONES CENTRADAS EN LOS RASGOS LOS IN
VESTIGADORES ORIENTARON SU ATENCIØN A LAS ACCIONES QUE REALIZAN LOS LÓDERES $E OBSERVAR CØMO ES UN LÓDER
PASARON A ANALIZAR CØMO ACTÞA 3E PREGUNTARON SI TIENE ALGO DE ESPECIAL LA MANERA EN QUE SE COMPORTA
POR EJEMPLO SI TIENDE A SER MÉS DEMOCRÉTICO QUE AUTOCRÉTICO SI CABE DESCRIBIR DISTINTOS ESTILOS DE
MANDO ESPECÓlCOS Y SI ESOS ESTILOS TIENEN CORRELACIØN CON LAS REACCIONES DE LOS SUBORDINADOS 0ENSABAN
QUE SI DE ESTA FORMA LOGRABAN DESCUBRIR LOS DETERMINANTES CONDUCTUALES DECISIVOS PODRÓAN DISE×AR
ACCIONES FORMATIVAS PARA PREPARAR LÓDERES
'RUPOS DE INVESTIGADORES DE LAS UNIVERSIDADES DE -ICHIGAN Y /HIO DESARROLLARON DE MANERA INDE
PENDIENTE SISTEMAS DE EVALUACIØN MUY SIMILARES EN LOS QUE A PARTIR DE VARIABLES CRUZADAS nNORMALMEN
TE LA CONSIDERACIØN HACIA LAS PERSONAS Y EL INTERÏS POR ASPECTOS TÏCNICOSn SE ESTABLECÓA UNA MATRIZ DE DOS
POR DOS COMPUESTA POR CUATRO ESTILOS DE MANDO FUNDAMENTALES "LAKE Y -OUTON SUSCEPTIBLES
DE GRADACIØN Y QUE SE DESPLIEGAN DESDE EL MÉS AUTORITARIO AL MÉS PARTICIPATIVO ,IKERT 4AN
NENBAUM Y 3CHMIT
!UNQUE INSUlCIENTE ESTE NUEVO ENFOQUE SUPUSO UN AVANCE NOTABLE Y EN BUENA MEDIDA AÞN SE
MANTIENE VIGENTE SU DISTINCIØN ENTRE DIRIGENTES CENTRADOS EN LAS PERSONAS Y DIRIGENTES CENTRADOS EN LA
TAREA !L ATENDER AL COMPORTAMIENTO Y NO SØLO A LOS RASGOS PERSONALES DEL LÓDER FUE DE UTILIDAD PARA SU
PERAR LA CONSIDERACIØN EXCLUSIVA DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL DEL LÓDER PERMITIENDO ASÓ AMPLIAR EL ANÉLISIS
A LAS RELACIONES DENTRO DEL GRUPO Y ENTRE EL LÓDER Y LOS SUBORDINADOS %N CIERTA MANERA PUEDE ACEPTARSE
COMO UN PRECEDENTE DE LA VISIØN RELACIONAL DEL LIDERAZGO #ARDONA 3IN EMBARGO ESTE ENFOQUE
FRACASØ BASTANTE EN LO RELATIVO A LAS PREDICCIONES SE PRETENDÓA QUE EL ESTILO MÉS ElCAZ FUERA EL QUE MANI
FESTABA MAYOR RESPETO HACIA LAS PERSONAS PERO DE MANERA INOPINADA EN LOS ANÉLISIS EMPÓRICOS LOS ESTILOS
DE CORTE DICTATORIAL SE REVELARON COMO LOS MÉS PRODUCTIVOS %STA DECEPCIØN ALENTØ LA INVESTIGACIØN Y EL
NACIMIENTO DE NUEVAS HIPØTESIS SOBRE EL LIDERAZGO
,IDERAZGO SITUACIONAL #ON SUS ESTUDIOS &RED &IEDLER PROPORCIONØ UN NUEVO GIRO A TODA
LA INVESTIGACIØN SOBRE EL LIDERAZGO PUES LOGRØ DEMOSTRAR QUE EL LÓDER QUE ES ElCAZ EN UN CONTEXTO
DETERMINADO NO TIENE POR QUÏ SERLO EN OTRO DISTINTO %S DECIR NO SE TRATA YA DE POSEER UNA SERIE DE
CUALIDADES SOBRESALIENTES NI DE ACTUAR DE UNA MANERA ESPECÓlCA SINO DE ADAPTARSE A CADA SITUACIØN
CONCRETA CONDICIONADA POR FACTORES AMBIENTALES POR LAS CARACTERÓSTICAS DE LA TAREA Y POR LA PERSONALIDAD
Y VALORES DE LOS COMPONENTES DEL GRUPO 1UIEN QUIERA EJERCER COMO LÓDER DEBE POR TANTO SER CAPAZ
DE CAPTAR CON RAPIDEZ LAS PECULIARIDADES DE LAS DIVERSAS SITUACIONES CON QUE SE ENCUENTRE Y SELECCIONAR
PARA CADA UNA EL ESTILO DE MANDO MÉS CONVENIENTE #ONSISTE EN DElNITIVA EN TRATAR DE MANERA DIFE
RENTE A PERSONAS DIFERENTES Y EN CIRCUNSTANCIAS DIFERENTES ! ESTA NUEVA TEORÓA SE LE HA DADO EN LLAMAR
ENFOQUE CONTINGENTE O LIDERAZGO SITUACIONAL 0OSTERIORMENTE HA SIDO AMPLIADA AL COMBINARSE CON ELLA LA
TEORÓA MOTIVACIONAL DE LAS EXPECTATIVAS 6ROOM Y 9ETTON Y HA DADO LUGAR A LA TEORÓA DEL CAMINO
META SEGÞN LA CUAL SERÉ UN BUEN LÓDER AQUEL QUE ESTABLEZCA METAS PRECISAS Y DESAlANTES MANIlESTE LAS
RECOMPENSAS VALIOSAS ASOCIADAS A ELLAS Y DESPEJE EL CAMINO QUE LLEVA A SU CONSECUCIØN %VANS
(OUSE
%L LIDERAZGO SITUACIONAL HA RESULTADO MÉS FÉCIL DE CONTRASTAR QUE OTRAS TEORÓAS PORQUE SU INTERPRE
TACIØN ES CLARA Y REDUCE A OCHO LOS TIPOS DE SITUACIONES 3US PREDICCIONES DE COMPORTAMIENTO CORRECTO
HAN SIDO VALIDADAS EMPÓRICAMENTE PARA VARIOS DE LOS ESTILOS 3IN EMBARGO HA SIDO MUY DISCUTIDA LA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SELECCIØN DE VARIABLES DElNITORIAS DE LAS SITUACIONES DEBIDO A QUE DEJA FUERA ELEMENTOS SIGNIlCATIVOS
ADEMÉS OMITE CUALQUIER REFERENCIA A FACTORES EXTERNOS A LAS RELACIONES PERSONALES EN EL MARCO DE LA
EMPRESA 3E LE ACHACA TAMBIÏN EL ESTAR CONSTRUIDO COMO UN MODELO DE CAJA NEGRA PUES NO EXPLICA QUÏ
HACE QUE UN ESTILO SEA MÉS RECOMENDABLE QUE OTRO EN CADA SITUACIØN 3E DESCRIBE LA REALIDAD PERO NO
SE EXPLICAN LAS CAUSAS
,IDERAZGO CARISMÉTICO 3UELE DECIRSE QUE EL PRIMERO EN MEDITAR SOBRE EL LIDERAZGO CARISMÉTICO FUE
-AX 7EBER QUIEN CONSIDERA QUE iDEBE ENTENDERSE POR @CARISMA LA CUALIDAD QUE PASA POR EXTRAORDINARIAw
%L TÏRMINO iCARISMAw SE USA EN SOCIOLOGÓA DESDE ENTONCES PARA SE×ALAR A LOS INDIVIDUOS
QUE A PARTIR DE SUS HABILIDADES PERSONALES SON CAPACES DE PRODUCIR EFECTOS EXTRAORDINARIOS SOBRE
OTROS ,OS SEGUIDORES BASADOS EN LA OBSERVACIØN DE SU CONDUCTA Y LOGROS ATRIBUYEN AL LÓDER UNA SERIE
DE DONES ESPECIALES QUE PROVOCAN ADMIRACIØN CONlANZA Y ADHESIØN #ONGER Y +ANUNGO 3E
HAN DESCRITO ALGUNAS ACCIONES TÓPICAS DEL LÓDER CARISMÉTICO QUE CONTRIBUYEN A GENERAR ESA ATRIBUCIØN
A SACRIlCIO Y EJEMPLARIDAD PARA MANTENER LA CONlANZA B JUSTIlCACIØN IDEOLØGICA DE SUS DECISIONES
PARA GENERAR COMPROMISO C PROPUESTA DE UNA VISIØN ATRACTIVA DE ALTAS EXPECTATIVAS DISCREPANTE
DE LAS CONVENCIONALES D USO CORRECTO DEL PODER Y MANIFESTACIØN DE LA CONlANZA EN LOS SEGUIDORES
(OUSE
3E SUELE EMPARENTAR ESTA TEORÓA CON EL ENFOQUE DE RASGOS DEBIDO A QUE PRESUPONE COMO CONDICIØN
NECESARIA LA PRESENCIA EN EL LÓDER DE CIERTAS CARACTERÓSTICAS INFRECUENTES #OMO VEREMOS TAMPOCO SE DIS
TINGUE RADICALMENTE DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL NI ESTÉ DEL TODO CLARO SI ALUDE A ATRIBUTOS PERSONALES
ESTABLES O SE TRATA DE UN ESTILO CONTINGENTE
-ODELOS COGNITIVOS ,OS MODELOS COGNITIVOS ATRIBUCIONALES APLICADOS AL LIDERAZGO DIlEREN MUCHO
DE TODAS LAS INVESTIGACIONES PRECEDENTES NO SE INTERESAN POR LA PERSONALIDAD DEL LÓDER SU CONDUCTA O
SITUACIØN SINO POR CØMO ES PERCIBIDO POR LOS DEMÉS Y CØMO PIENSA ESTO ES QUÏ PROCESOS COGNITIVOS PRE
CEDEN A SUS JUICIOS 2ECHAZAN EL MECANICISMO QUE SUBYACE A LOS PLANTEAMIENTOS HABITUALES EVITAN EL
CONDUCTISMO TRADICIONAL EN EL ANÉLISIS DEL LIDERAZGO E INTRODUCEN A CAMBIO UN FACTOR INTERMEDIO ENTRE
CAUSALIDAD EXTERNA Y CONDUCTA LA MOTIVACIØN
#ABE APRECIAR DOS ORIENTACIONES BÉSICAS LA QUE EXAMINA LAS ATRIBUCIONES REALIZADAS POR EL LÓDER Y LA
QUE SE CENTRA EN LAS ATRIBUCIONES PROCEDENTES DE SUS SEGUIDORES $E ACUERDO CON LA PRIMERA EL PAPEL DEL
LÓDER CONSISTE ESENCIALMENTE EN PROCESAR INFORMACIØN BUSCAR LOS PORQUÏS DE LO QUE ESTÉ SUCEDIENDO Y
A PARTIR DE AHÓ ELABORAR EXPLICACIONES CAUSALES QUE GUÓEN SU CONDUCTA 'REEN Y -ITCHELL ,ORD Y
-AHER 3EGÞN LA OTRA ORIENTACIØN LOS EFECTOS DEL LIDERAZGO RESIDEN EN LA PERCEPCIØN DE QUIENES
OBSERVAN PERO SABIENDO QUE ESAS OBSERVACIONES SON ACEPTADAS O RECHAZADAS SEGÞN LA IDEA QUE SE TENGA
DE CØMO DEBIERA ACTUAR EL LÓDER %N REALIDAD EL OBSERVADOR TIENE YA IMPLÓCITA UNA TEORÓA DEL LIDERAZGO
QUE ACTÞA COMO lLTRO COGNITIVO #ALDER
$ENTRO DE ESTA CORRIENTE COGNITIVA DESTACAN ALGUNOS AUTORES QUE CONSIDERAN EXAGERADO EL ÏNFASIS
PUESTO EN LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Y OPINAN QUE OBEDECE AL DESEO DE CREER EN LA SUPREMACÓA DE LAS
ACCIONES INDIVIDUALES SOBRE LAS VARIABLES INCONTROLABLES DEL ENTORNO 0FEFFER
!UNQUE ESTOS MODELOS COGNITIVOS AMPLÓAN LA VISIØN DEL FENØMENO DEL LIDERAZGO SE PRECISA MÉS
INVESTIGACIØN PARA CONOCER CØMO CAMBIAN LOS PROCESOS COGNITIVOS CON EL TIEMPO ESPECIlCAR LAS RE
LACIONES ENTRE ATRIBUCIONES Y CONDUCTA DEL LÓDER RELACIONAR LOS CAMBIOS EN LAS PERCEPCIONES CON LAS
OPORTUNIDADES O BARRERAS DEL ENTORNO ETC 2ESULTAN CON FRECUENCIA DESCRIPCIONES INCOMPLETAS DEL
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,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
LIDERAZGO PORQUE O BIEN SE CENTRAN EN EL LÓDER O BIEN EN LOS SUBORDINADOS PERO EL LIDERAZGO ES UN
PROCESO DE RELACIØN INTERPERSONAL EN EL QUE REPERCUTEN LAS PERCEPCIONES DE AMBOS LADOS #APARAS
.O OBSTANTE LA INCLUSIØN DE ELEMENTOS MOTIVACIONALES Y LA RUPTURA CON LA VISIØN MECANICISTA
TRADICIONAL DE ACCIØN DEL LÓDER
REACCIØN DE LOS SUBORDINADOS ABREN UN NUEVO CAMINO nMÉS CERCANO A
LA ÏTICAn EN EL ANÉLISIS DEL FENØMENO
*UNTO A LOS ENFOQUES MÉS TRADICIONALES QUE TRATAN DE ESTABLECER QUÏ ES EL LIDERAZGO PODEMOS EN
CONTRAR TEORÓAS MÉS MODERNAS EN LAS QUE SE PRETENDE ESTABLECER QUÏ ES EL BUEN LIDERAZGO DONDE BUENO
ENCIERRA DOS SENTIDOS UNO TÏCNICO Y OTRO ÏTICO $ESDE ESTA PERSPECTIVA EN LOS PRØXIMOS PÉRRAFOS VAMOS
A REVISAR LAS PROPUESTAS QUE TIENEN MÉS PRESENCIA HOY EN DÓA
%L LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU ANTÓTESIS EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL "URNS PROPONE
UNA TEORÓA GENERAL DEL LIDERAZGO POLÓTICO QUE SIRVE DE BASE AL DESARROLLO DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL %STE
ENFOQUE ENTIENDE EL LIDERAZGO COMO UN PROCESO DE INTERRELACIØN EN EL CUAL LOS LÓDERES INmUYEN EN SUS
SEGUIDORES PERO TAMBIÏN SON INmUIDOS POR ELLOS %STOS LÓDERES TRATAN DE CREAR LA CONCIENCIA DE CAMBIO
APELANDO A ALTOS IDEALES Y VALORES MORALES COMO LA LIBERTAD LA JUSTICIA O LA IGUALDAD 3UELE OPONERSE ESTA
POSTURA A LA DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL QUE APELA AL INTERÏS EGOÓSTA DE LOS SEGUIDORES Y QUE PLANTEA LA RELACIØN
LÓDER SEGUIDOR EN TÏRMINOS DE INTERCAMBIO COMO ES EL CASO DE TRABAJO POR SALARIO
,OS LÓDERES TRANSFORMACIONALES PROCURAN PROVOCAR CAMBIOS SIGNIlCATIVOS EN LAS ACTITUDES Y SUPUES
TOS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN CON EL lN DE GENERAR COMPROMISO HACIA LAS NUEVAS ESTRATEGIAS
Y OBJETIVOS 3E TRATA DE INmUIR PERO CEDIENDO PODER PARA QUE LOS PROPIOS SUBORDINADOS SE CONVIERTAN A
SU VEZ EN LÓDERES Y AGENTES DE CAMBIO
%L LÓDER TRANSFORMACIONAL ES AQUEL QUE MOTIVA A SUS SUBORDINADOS PARA QUE HAGAN MÉS DE LO QUE
PENSABAN HACER %SO SE LOGRA CONCIENCIANDO DE LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS Y DE LOS ME
DIOS PARA ALCANZARLOS ANIMANDO A TRASCENDER EL PROPIO INTERÏS EN FAVOR DEL EQUIPO Y ELEVANDO EL NIVEL
DE LAS ASPIRACIONES PARTICULARES "ASS
0OR OTRA PARTE EL LÓDER TRANSFORMACIONAL PUEDE CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE ELEMENTOS CLAVE PARA
LA VIDA DE LA ORGANIZACIØN COMO EL CONTRATO PSICOLØGICO EL COMPROMISO ORGANIZATIVO O UNA CULTU
RA FUERTE
%L CONTRATO PSICOLØGICO CONSISTE EN UN CONJUNTO NO ESCRITO DE COMPROMISOS ENTRE EL INDIVIDUO
Y LA ORGANIZACIØN RESPECTO A LO QUE CADA UNO HA DE APORTAR Y LO QUE RECIBIRÉ %L LÓDER TRANSFORMACIO
NAL FOMENTA UNA BUENA DElNICIØN DEL CONTRATO PSICOLØGICO A TRAVÏS DE UNA FORMULACIØN DE LA VISIØN
CON SUS REPERCUSIONES EN MISIØN Y ESTRATEGIA EN LA QUE MANIlESTA CLARAMENTE SUS PROPIOS VALORES EL
ESTÓMULO HACIA EL COMPROMISO CON LOS VALORES INTRÓNSECOS DE LA MISIØN Y DEL PROPIO TRABAJO Y CONlR
MANDO EN LA PRÉCTICA DIARIA QUÏ CONDUCTAS SON ACEPTABLES EN LA COMPA×ÓA $E MANERA ANÉLOGA ALIENTA EL
COMPROMISO CON LA ORGANIZACIØN MEDIANTE LA DESCRIPCIØN DE LA CONDUCTA QUE SE DEMANDA EL REFUERZO
VISIBLE DE LAS CONTRIBUCIONES REALIZADAS Y EL INCREMENTO DE LA RESPONSABILIDAD PERSONAL AL MOSTRAR QUE LAS
CONSECUENCIAS DE LAS ACCIONES PARTICULARES REPERCUTEN EN TERCEROS 0OR ÞLTIMO EL LÓDER ESTABLECE EL SISTE
MA DE VALORES QUE CONlGURAN EL NÞCLEO DE LA CULTURA LA CUAL INmUYE PROFUNDAMENTE EN LOS EMPLEADOS
DESTACANDO LO IMPORTANTE Y MARCANDO LAS CONDUCTAS QUE SE CONSIDERAN ACEPTABLES %N CONSECUENCIA EL
LÓDER CONSTITUYE UNA PIEZA CLAVE NO SØLO DE LA ORGANIZACIØN SINO DE LA COMPRENSIØN COLECTIVA DE CUÉLES
SON LOS COMPORTAMIENTOS APROPIADOS #ARLSON Y 0ERREWE
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'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%NFOQUES RECIENTES DE LIDERAZGO
4EORÓAS 4ESIS PRINCIPALES !UTORES !PRECIACIONES
"URNS
"ASS s %NFOQUE DEMASIADO DESCRIPTIVO
#ONCIBE EL LIDERAZGO COMO
"ENNIS Y .ANUS s ! USENCIA DE UNA FUNDAMENTACIØN
PROCESO DE INTERRELACIØN
TEØRICA BÉSICA ACERCA DE LA
EN EL QUE EL PAPEL DE LÓDER
,)$%2!:'/ 4YCHY Y $EVANA NATURALEZA DEL LIDERAZGO
CONSISTE EN PROVOCAR
42!.3&/2-!#)/.!, s $EBE COMPLEMENTARSE CON EL
CAMBIOS EN CONVICCIONES
#ARLSON Y ANÉLISIS SITUACIONAL PARA TENER EN
Y ACTITUDES PARA GENERAR
0ERREWE CUENTA LAS IMPLICACIONES DE CADA
COMPROMISO Y ADHESIØN
0AWAR Y %ASTMAN CONTEXTO
#ONCIBE LAS RELACIONES LÓDER
.O HAY PROPIAMENTE AUTORES QUE SUSCRIBAN ESTE ENFOQUE
,)$%2!:'/ SEGUIDORES COMO SI FUERAN
SINO QUE SE UTILIZA MÉS BIEN COMO UNA VISIØN EQUIVOCADA
42!.3!##)/.!, INTERCAMBIOS COMERCIALES
OPUESTA A LA TRANSFORMACIONAL
DO UT DES
$E0REE
'REENLEAF
,IDERA SIN PRETENDERLO A
s #OMO EL TRANSFORMACIONAL BUSCA
TRAVÏS DEL SERVICIO A LOS
0OLLARD ELEVAR A LA GENTE PERO NO SIEMPRE
,)$%2!:'/ 3%26)$/2 DEMÉS ,OGRA ADHESIØN
3ENGE ES GENERADOR DE EFICACIA
GENERANDO CONFIANZA
s ,OGRA SUPERAR EL DILEMA DE (ITLER
#UALQUIERA PUEDE SER LÓDER
3PEARS
&UENTE 6ÏLAZ
,A PRINCIPAL LIMITACIØN DE ESTE ENFOQUE ES EL DILEMA QUE GENERA YA QUE EN ÏL CABEN LÓDERES COMO
'ANDHI nQUE TRASFORMØ LA )NDIAn PERO TAMBIÏN OTROS COMO (ITLER nQUE DESGRACIADAMENTE TRANSFORMØ
!LEMANIA Y %UROPA CON CONSECUENCIAS TAN ABOMINABLES Y DESASTROSASn %STO NOS LLEVA A PLANTEAR LA CUES
TIØN ENUNCIADA POR #IULLA z%STAMOS HABLANDO DE QUÏ ES EL LIDERAZGO O DE QUÏ ES UN BUEN LÓDER
1UIZÉ DEBEMOS DAR UN PASO MÉS Y PREGUNTARNOS SI PARA SER UN BUEN LÓDER SE PRECISA SER ADEMÉS UNA
BUENA PERSONA %S EL PROPIO "ASS EL QUE COHERENTEMENTE SOSTIENE QUE EL LIDERAZGO TRANSFORMA
CIONAL SE PUEDE EMPLEAR TANTO PARA LO BUENO COMO PARA LO MALO Y RECLAMA MAYOR ELABORACIØN TEØRICA E
INVESTIGACIØN BÉSICA %N LA MISMA LÓNEA SE MANIlESTAN -INTZBERG Y #IULLA PARA RESOLVER
ESTOS PROBLEMAS SE PRECISA ACLARAR PREVIAMENTE LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
%L LIDERAZGO SERVIDOR *UNTO A LOS ENFOQUES TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL ANALIZADOS COMIENZA
A ADQUIRIR RELEVANCIA EL CONCEPTO DE LIDERAZGO SERVIDOR 3ERVANT ,EADERSHIP APARECIDO CON LAS REmEXIONES
DE 2OBERT 'REENLEAF INSPIRADAS EN UN RELATO DE (ERMANN (ESSE EN EL SE NARRAN LAS ANDANZAS DE UN GRU
PO DE VIAJEROS ACOMPA×ADOS POR UN SIRVIENTE ! LO LARGO DE LA HISTORIA SE MANIlESTA QUE QUIEN MANTIENE
AL GRUPO COHESIONADO Y ORIENTADO HACIA SU DESTINO ES EL SIRVIENTE PERO LOS VIAJEROS SØLO ADVIERTEN SU
LIDERAZGO CUANDO DESAPARECE Y SE ENCUENTRAN PERDIDOS 3PEARS
3UPONE UN SORPRENDENTE GIRO LA IDEA DEL LÓDER COMO ALGUIEN DISCRETO QUE PASA INADVERTIDO QUE
NO PRETENDE HACERSE CON EL PODER NI SER OBJETO DE VASALLAJE SINO QUE LIDERA SIN PRETENDERLO PORQUE
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,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
SØLO BUSCA HACER BIEN SU TRABAJO Y A TRAVÏS DE ÏL SERVIR A OTROS 3E TRATA DE UNA VISIØN LLENA DE SENTIDO
REAL PRÉCTICA QUE A PRIMERA VISTA PARECE INGENUA ESPECIALMENTE PARA QUIENES CONCIBEN LAS RELACIONES
LABORALES EN TÏRMINOS DE CONmICTO Y ENTIENDEN EL PODER COMO DOMINIO $EL ESTEREOTIPO DE LÓDER QUE
ES SERVIDO PASAMOS A QUIEN SØLO PRETENDE SERVIR #ONSIGUE ADHESIØN Y LEALTAD PORQUE SUS SEGUIDORES
CONFÓAN EN ÏL EN SUS INTENCIONES .O ES UN ESTILO DE LIDERAZGO QUE SE PUEDA ENSE×AR SINO UNA ACTITUD
QUE SE HA DE CULTIVAR
%L LÓDER SERVIDOR SE MUESTRA VERDADERAMENTE HUMANO ESCUCHA SE PONE EN EL LUGAR DEL OTRO PRO
CURA AYUDARLO A DESARROLLARSE COMO PERSONA CONOCE LA CONDICIØN HUMANA INTENTA EN DElNITIVA QUE
AQUELLOS CON QUIENES COLABORA LLEGUEN A SER MÉS SABIOS MÉS LIBRES MEJORES PERSONAS Y SE CONVIERTAN
ELLOS MISMOS EN LÓDERES 'REENLEAF 3PEARS %STOS RASGOS Y ESTE COMPORTAMIENTO NO SON
EXCLUSIVOS DE INDIVIDUOS EXTRAORDINARIOS SINO QUE ESTÉN AL ALCANCE DE TODO EL MUNDO CUALQUIERA PUE
DE ADOPTAR ESA ACTITUD DE SERVICIO Y COMO CONSECUENCIA CONVERTIRSE EN UN LÓDER 0OLLARD $E
HECHO SALVO EXCEPCIONES LOS EJEMPLOS QUE ENCONTRAMOS EN LA LITERATURA SOBRE LÓDERES DE ESTE TIPO NO
SUELEN REFERIRSE A PERSONAJES FAMOSOS SINO MÉS BIEN A DIRECTIVOS DESCONOCIDOS QUE NO PRETENDÓAN SER
LÓDERES 0OLLARD 'IAMPETRO -EYER ET AL %N REALIDAD AL SERVIR HAN DESCUBIERTO QUE CUAL
QUIER CIUDADANO CORRIENTE PUEDE CONVERTIRSE EN LÓDER
%N EL MUNDO EMPRESARIAL ESTE ENFOQUE HA SIDO ACOGIDO CON ENTUSIASMO 6ERESPEJ "RENNE
MAN ET AL (UTCHESON 3PEARS !COGIDA QUE NO HA SIDO DEL TODO ACOMPA×ADA POR
EL ENTORNO ACADÏMICO QUIZÉ POR JUZGARLO EN UN PRIMER MOMENTO EXCESIVAMENTE PATERNALISTA .O
OBSTANTE EN LOS ÞLTIMOS A×OS HA COMENZADO A RECIBIR MAYOR ATENCIØN .ELSON !LGUNOS AUTORES
'IAMPETRO -EYER ET AL LO VEN COMO EL TIPO DE LIDERAZGO MÉS PROMETEDOR PARA LA IMPLANTACIØN
DE UNA CULTURA CORPORATIVA RESPETUOSA CON LA ÏTICA %STO SE DEBE A VARIAS RAZONES PERO SOBRE TODO A QUE
LOS RASGOS QUE SE LE ADSCRIBEN FAVORECEN UNA CONDUCTA REmEXIVA CAPAZ DE CONDUCIR A LA ORGANIZACIØN
POR CAMINOS DE RESPETO HACIA CUANTOS SE RELACIONAN CON ELLA INCLUYENDO EMPLEADOS CONSUMIDORES Y
DEMÉS MIEMBROS DE LA SOCIEDAD CIVIL
.O OBSTANTE DEBEMOS TENER PRECAUCIONES ANTES DE AlRMAR QUE ESTA CONCEPCIØN DEL LIDERAZGO RE
SUELVE TODOS LOS PROBLEMAS %N OPINIØN DE LOS AUTORES ARRIBA MENCIONADOS ESTA CLASE DE LÓDERES PODRÓAN
COMPROMETER LA VIABILIDAD lNANCIERA DE SUS EMPRESAS Y PONER NERVIOSOS A LOS ACCIONISTAS PUESTO QUE
CHOCAN CON LA NOCIØN HABITUAL DE iElCIENCIAw NO SON AGRESIVOS NI SE ORIENTAN A LA MAXIMIZACIØN DE
BENElCIOS A CORTO PLAZO COMO PARECE EXIGIR LA COMPETITIVIDAD GLOBAL 0ARECE UN MODELO MÉS ACONSEJA
BLE nDICENn PARA /.' O PARA CORPORACIONES CON TAL PREDOMINIO EN EL MERCADO QUE PUEDAN PERMITIRSE
ALGUNAS PÏRDIDAS A CORTO PLAZO 'IAMPETRO -EYER ET AL
,O DESEABLE ES DElNIR UN ESTILO DE LIDERAZGO QUE SEA BUENO SIMULTÉNEAMENTE EN LOS ASPECTOS TÏCNI
COS Y EN LOS MORALES %N ESTE SENTIDO 3ENGE DElENDE QUE EL LÓDER SERVIDOR ES EL ÞNICO QUE AÞNA IDEA
LISMO Y PRAGMATISMO POR LO QUE RESULTA IDØNEO PARA LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN !SEGURA QUE
COMO SE HA COMPROBADO EN SITUACIONES DE GUERRA CUANDO UNO ESTÉ ARRIESGANDO LA VIDA SØLO SE FÓA DE
AQUEL LÓDER QUE ADEMÉS DE COMPETENTE ESTÉ COMPROMETIDO CON EL BIENESTAR DE TODOS 3ENGE
! ESTAS ALTURAS ANALIZADAS LAS DIVERSAS APROXIMACIONES AL FENØMENO DEL LIDERAZGO CONSIDERAMOS
QUE LOS ENFOQUES EXISTENTES PUEDEN SINTETIZARSE EN CUATRO EN PRIMER LUGAR AQUELLOS QUE ENFATIZAN LAS
CUESTIONES ACERCA DE CUÉL ES EL CONTENIDO DEL LIDERAZGO ENFOQUES DE RASGOS Y CARISMÉTICO EN SEGUNDO
LUGAR LOS MÉS PREOCUPADOS POR EL CØMO LOGRARLO ENFOQUES DE MANDO Y COGNITIVOS EN TERCER LUGAR LOS
QUE SE CENTRAN EN EL CUÉNDO SE PUEDE ALCANZAR ENFOQUE SITUACIONAL Y EN CUARTO LUGAR AQUELLOS QUE
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'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SE INTERESAN EN EL PARA QUÏ DEL LIDERAZGO ENFOQUE TRANSFORMACIONAL Y SERVIDOR .O OBSTANTE LLAMA LA
ATENCIØN LA AUSENCIA DE TRABAJOS CENTRADOS EN EL QUÏ Y EL POR QUÏ DEL LIDERAZGO
5N CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DEL LIDERAZGO
0ARTIENDO DE LA DElNICIØN DE LIDERAZGO ASUMIDA EN EL PRIMER APARTADO iALGUNA CLASE DE PROCESO O ACTO DE
INmUENCIA QUE DE ALGUNA FORMA LOGRA QUE LA GENTE HAGA ALGOw #IULLA VAMOS A CENTRAR LA ATENCIØN
SOBRE LA PERSONA OBJETO DE ESTA CUALIDAD #ABRÓA ENTONCES DElNIR AL LÓDER COMO AQUEL O AQUELLA QUE CONDUCE
A OTROS EN LIBERTAD %N DElNITIVA QUIEN CONSIGUE LA LIBRE ADHESIØN DE OTROS
,O DICHO EN EL PÉRRAFO ANTERIOR PONE DE MANIlESTO AL MENOS DOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL FE
NØMENO DEL LIDERAZGO POR UNA PARTE LA EXISTENCIA DE UNA RELACIØN DE INmUENCIA A PARTIR DE LA ACTUACIØN
DEL LÓDER Y POR OTRA UNA REACCIØN LIBRE LIBÏRRIMA DE QUIENES LE SIGUEN UNA REACCIØN QUE NO ES NECESA
RIAMENTE EXIGIBLE %L SEGUIDOR DEL LÓDER ACTÞA PORQUE QUIERE SIN QUE NECESARIAMENTE HAYA DE MEDIAR
MANDATO O PETICIØN %S POR ESTO POR LO QUE SE PUEDE AlRMAR QUE LA ACTITUD QUE PROVOCA EL LÓDER ES LA DE
ADHESIØN IMITACIØN O SEGUIMIENTO
0ERO zQUÏ GENERA ESA ACTITUD DE ADHESIØN ! NUESTRO ENTENDER LA RELACIØN DE INmUENCIA QUE GE
NERA EL LÓDER NO TIENE UNA ÞNICA CAUSA SINO QUE ESTÉ PROVOCADA POR UNA VARIEDAD DE RAZONES LO QUE
EXPLICARÓA LA FALTA DE ACUERDO ENTRE LAS TEORÓAS Y ENFOQUES ANTERIORES 0ARA SUPERAR ESTA LIMITACIØN VAMOS
A PROPONER UNA CONCEPCIØN MULTIDIMENSIONAL DEL LIDERAZGO %NTENDEMOS QUE LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO
SE APOYA EN MÞLTIPLES RAZONES QUE SINTETIZAMOS EN TRES PLANOS UNO TÏCNICO OTRO QUE DENOMINAMOS PSICO
EMOTIVO Y UN TERCERO QUE ES EL MORAL O ÏTICO /LVIDAR ALGUNA DE ESTAS DIMENSIONES SUPONDRÓA A NUESTRO
ENTENDER UN REDUCCIONISMO QUE IMPEDIRÓA LLEGAR A ENTENDER EN TODA SU AMPLITUD Y COMPLEJIDAD LA
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
%NTRE LOS MOTIVOS QUE PUEDEN JUSTIlCAR LA ADHESIØN QUE GENERA EL LÓDER HAY UN GRUPO QUE SE ENGLO
BARÓA EN LA QUE DENOMINAMOS DIMENSIØN TÏCNICA ³STA HACE REFERENCIA AL CONJUNTO DE HABILIDADES TÏCNICAS
QUE POSEE LA PERSONA SU iSABER HACERw %L LÓDER ATRAE POR SU CAPACIDAD PARA CONSEGUIR RESULTADOS APO
YADO EN SUS COMPETENCIAS HABILIDADES Y EN SU CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD QUE LE PERMITE JUZGAR CON
CORRECCIØN CON VISIØN %N EL PLANO TAMBIÏN INTELECTUAL LA CAPACIDAD PARA OBTENER RESULTADOS REQUIERE
PRECISAMENTE LA BÞSQUEDA DE ÏSTOS LA INTENCIONALIDAD DEL LOGRO DE RECOMPENSAS DE BENElCIOS #OMO
HEMOS VISTO ESTA DIMENSIØN HA SIDO OBJETO DE ESTUDIO DE MODO ESPECIAL POR EL ENFOQUE iTRANSACCIONALw
DEL LIDERAZGO
*UNTO A LA DIMENSIØN TÏCNICA UNA SEGUNDA FUENTE DE INmUENCIA ES LA QUE DENOMINAMOS DIMENSIØN
PSICO
EMOTIVA %N ESTE CASO LAS RAZONES POR LAS QUE EL LÓDER PROVOCA ADHESIØN SE APOYAN EN LOS RASGOS
PSICOLØGICOS DE SU CARÉCTER EN SU CAPACIDAD PARA CREAR UN CLIMA ORGANIZATIVO ATRACTIVO %L LÓDER CON
VENCE ARRASTRA CON SU MODO DE SER NO TANTO POR SU BÞSQUEDA O LOGRO DE RESULTADOS COMO POR EL LOGRO
DE SATISFACCIØN QUE GENERA ENTRE SUS SEGUIDORES #OMO ADELANTAMOS LA MAYOR PARTE DE LOS ENFOQUES
TRADICIONALES DEL LIDERAZGO SE HAN CENTRADO EN ESTA DIMENSIØN nESPECIALMENTE EL ENFOQUE DE iLIDERAZGO
CARISMÉTICOwn $E LOS ENFOQUES MÉS RECIENTES EL ENFOQUE iTRANSFORMACIONALw HACE HINCAPIÏ PRECISAMEN
TE EN ESTOS ASPECTOS
%STA PRIMERA DElNICIØN DE LIDERAZGO HA SIDO DESARROLLADA A PARTIR DE LA INTERVENCIØN ORAL DEL PROFESOR 2AFAEL !LVIRA EN
EL )8 #OLOQUIO DE ³TICA %MPRESARIAL Y %CONOMÓA DE )%3% "ARCELONA
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
*UNTO A ESTAS DOS DIMENSIONES QUEREMOS RESALTAR LA PRESENCIA DE UN TERCER ASPECTO DE LA REALIDAD DEL
CUAL APENAS SE HA HECHO ECO NINGUNO DE LOS ENFOQUES REVISADOS ANTERIORMENTE .OS REFERIMOS A LA DIMEN
SIØN MORAL O ÏTICA DEL LIDERAZGO QUE JUNTO CON LAS ANTERIORES DA RAZØN DE LA INmUENCIA LIBRE Y DURADERA
SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE TERCEROS %L LÓDER ATRAE POR SUS VIRTUDES MORALES EN EL SENTIDO EN QUE LAS EN
TENDIERON LOS lLØSOFOS CLÉSICOS COMO HÉBITOS ESTABLES DEL CARÉCTER QUE LE AYUDAN A HACER LO CORRECTO Y QUE
JUNTO A LOS RASGOS PSICOLØGICOS DEL CARÉCTER YA CITADOS CONlGURAN SU PERSONALIDAD 'RACIAS A LAS VIRTUDES
QUE SE ADQUIEREN CON LA PRÉCTICA EL LÓDER ATRAE POR LA CORRECCIØN MORAL DE SU COMPORTAMIENTO
#OMO OCURRIERA EN EL RESTO DE LAS DIMENSIONES ESTE COMPORTAMIENTO ÏTICO ESTÉ APOYADO EN EL
PLANO INTELECTUAL SOBRE EL CONOCIMIENTO Y LA BÞSQUEDA DE LO BUENO DE LO ÏTICO SI BIEN EL CONOCI
MIENTO DE LO BUENO LA EXISTENCIA DE PRINCIPIOS MORALES lRMES NO ES SUlCIENTE %L BIEN HA DE PONERSE
EN PRÉCTICA MEDIANTE COMPORTAMIENTOS VIRTUOSOS ,A CAPACIDAD DE ARRASTRE DEL LÓDER ESTARÉ APOYADA
PRECISAMENTE EN SU EXCELENCIA HUMANA EN VIRTUDES COMO SU HONESTIDAD SU INTEGRIDAD SU VERACIDAD O
SU MAGNANIMIDAD 3OLOMON
0ERO LA BÞSQUEDA DEL BIEN POR SU PROPIA NATURALEZA NO SE LIMITA AL PROPIO SUJETO BUSCA EXPAN
DIRSE %N ESTE SENTIDO LA CONSIDERACIØN DE LA DIMENSIØN ÏTICA ABRE LA PUERTA A UN TIPO DE MOTIVACIØN
HUMANA DE LA QUE -ASLOW NO HABLØ Y QUE SE HALLA EN LA BASE DE INNUMERABLES COMPORTAMIENTOS
HUMANOS LA MOTIVACIØN QUE MIRA AL BIEN DEL OTRO
%N EL ÉMBITO DE LAS ORGANIZACIONES SI NO ADMITIMOS LA BÞSQUEDA DEL BIEN DEL OTRO QUEDARÓAN SIN
EXPLICACIØN MUCHOS COMPORTAMIENTOS DE COLABORACIØN Y DE COOPERACIØN QUE NO SIEMPRE SON FRUTO
DE INTERESES PERSONALES .EGAR ESTA MOTIVACIØN ES CERRAR LOS OJOS A UNA REALIDAD HUMANA PRESENTE EN
INNUMERABLES RELACIONES INTERPERSONALES %L RECIENTE ENFOQUE DE LIDERAZGO DENOMINADO SERVIDOR AL RE
SALTAR LA CAPACIDAD Y LA INTENCIONALIDAD DE SERVICIO DEL LÓDER COMO RAZØN DE SU INmUENCIA HACE HINCAPIÏ
PRECISAMENTE EN ESTA DIMENSIØN
%N SU COMPORTAMIENTO DIARIO UN PROFESIONAL DE LA MEDICINA NO SE MUEVE EXCLUSIVAMENTE POR LA RECOMPEN
SA QUE OBTIENE JUNTO A ESTA MOTIVACIØN CABE PENSAR QUE ANDE BUSCANDO LA AUTORREALIZACIØN PERSONAL PERO
TAMBIÏN PUEDE ESTAR ENTRE SUS MOTIVOS DE ACTUACIØN Y ES DE ESPERAR QUE ASÓ SEA LA SALUD DEL PACIENTE EL
BIEN DEL OTRO 0ÏREZ
,ØPEZ 5N PROFESOR BUSCA EL APRENDIZAJE DEL ALUMNO UN POLICÓA LA SEGURIDAD DEL
CIUDADANO Y UN COCINERO LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
#OMO HEMOS DICHO LAS TRES DIMENSIONES FORMAN PARTE DE LA REALIDAD DEL COMPORTAMIENTO AUNQUE
CONSTITUYEN ÉMBITOS DISTINTOS DE ÏSTE 5N DIRECTIVO PUEDE PROVOCAR LA ADHESIØN DE SUS SUBORDINADOS
FRUTO DE SU BUENA CAPACIDAD PARA OBTENER LOS MEJORES RESULTADOS EN LOS ACUERDOS DE NEGOCIACIØN DI
MENSIØN TÏCNICA %STE MISMO DIRECTIVO PUEDE SER ADMIRADO POR SU CAPACIDAD PARA COMUNICARSE O POR
SU EMPATÓA DIMENSIØN PSICO EMOTIVA Y A LA VEZ LOS SUBORDINADOS PUEDEN SERLE LEALES POR ENTENDER QUE
TAL DIRECTIVO ES SIEMPRE VERAZ CON ELLOS DIMENSIØN ÏTICA
%S IMPORTANTE SUBRAYAR QUE LA CAPACIDAD DE INmUENCIA DEL LÓDER SE APOYA EN CUALQUIERA DE LAS TRES
DIMENSIONES DESCRITAS SU COMPORTAMIENTO IDEAS E INTENCIONES %L GRADO DE ATRACCIØN QUE PROVOCA EL
LÓDER NO DEPENDE EXCLUSIVAMENTE DE UNA DE LAS TRES TODAS ELLAS DESEMPE×AN SU PAPEL !L LÓDER SE LE JUZ
GA Y SE LE ADMIRA NO SØLO POR SU ElCACIA TAMBIÏN POR SU ATRACTIVO Y SU POR BONDAD !UNQUE TODOS ESTOS
ASPECTOS SE COMPLEMENTAN Y PUEDE HABER LIDERAZGO INCLUSO CUANDO FALTE ALGUNA DE ESTAS DIMENSIONES
CABE PENSAR QUE EL GRADO DE INmUENCIA DEL LÓDER SERÉ MAYOR EN LA MEDIDA EN QUE SE DEN TODAS ELLAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0OR TANTO JUNTO A LOS TRES TIPOS DE RAZONES QUE EXPLICARÓAN LA ADHESIØN AL LÓDER CABE A×ADIR UNA
CUARTA REFERENTE A LA UNIDAD DE LAS TRES ANTERIORES $EL MISMO MODO QUE LOS TRES ASPECTOS DEL LIDERAZGO
PARECEN COMPLEMENTARSE TAMBIÏN PUEDEN CONTRARRESTARSE 5N DIRECTIVO ElCAZ PUEDE PERDER SU CONDI
CIØN DE LÓDER POR PROBLEMAS DE CARÉCTER Y A LA INVERSA UN DIRECTIVO CAPAZ DE GENERAR CLIMAS DE TRABAJO
EN EQUIPO PODRÓA PERDER SU CONDICIØN DE LÓDER POR SU INCAPACIDAD TÏCNICA O POR NO LOGRAR LOS RESULTADOS
QUE SE ESPERAN DE ÏL %N LA MEDIDA EN QUE TODAS LAS RAZONES SE DAN Y POR TANTO EXISTE UNIDAD CABE ESPERAR
QUE EL LIDERAZGO SEA MAYOR Y MÉS ESTABLE
%VIDENTEMENTE NO TODOS LOS DIRECTIVOS SON LÓDERES NI TAMPOCO TODOS LOS LÓDERES EN LAS ORGANIZA
CIONES POSEEN CARGOS DIRECTIVOS 3IN EMBARGO CUANDO EN UN DIRECTIVO SE DA LA CONDICIØN DE LÓDER SU
CAPACIDAD DE INmUIR EN TERCEROS ES MAYOR QUE LA QUE SE DESPRENDERÓA EXCLUSIVAMENTE DEL HECHO DE SER
DIRECTIVO #ABE AlRMAR QUE LA CAPACIDAD DEL DIRECTIVO PARA MOVILIZAR PERSONAS SE APOYA EN SU PODER
Y EN SU LIDERAZGO -IENTRAS QUE EL PODER FORMAL INmUYE SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS
CON CARÉCTER DE NECESIDAD Y LA ACTUACIØN DE ÏSTOS ES FRUTO DE LA OBEDIENCIA EN EL CASO DEL LIDERAZGO EL
SEGUIMIENTO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE LA VOLUNTAD DEL SUBORDINADO SIN QUE PUEDA MEDIAR MÉS
COACCIØN QUE SU VOLUNTAD LIBRE %S EN ESTE SENTIDO EN EL QUE DECIMOS QUE LOS DIRECTIVOS QUE ADEMÉS
SON LÓDERES CONSIGUEN DE SUS TRABAJADORES MAYOR GRADO DE INTERÏS ADHESIØN Y PARTICIPACIØN QUE AQUELLOS
QUE NO LO SON ,A CONDICIØN DEL LIDERAZGO CONSIGUE LLEGAR MÉS ALLÉ QUE EL PURO USO DEL PODER %STE MAYOR
GRADO DE INmUENCIA LLEVA A CUESTIONARSE UNA VEZ MÉS EL PORQUÏ z0OR QUÏ LOS LÓDERES GENERAN RELACIONES DE
INmUENCIA MÉS ALLÉ DE LO EXIGIBLE
,A CLAVE PARA RESPONDER A ESTA CUESTIØN SE ENCUENTRA A NUESTRO MODO DE VER EN EL ÉMBITO DE LA
CONlANZA %L COMPORTAMIENTO LIBRE DEL SEGUIDOR NO SERÓA MÉS QUE EL RESULTADO DE SU CONlANZA EN EL
LÓDER EN SU PERSONA EN SUS ACCIONES IDEAS E INTENCIONES 5NA CONlANZA QUE PUEDE ESTAR APOYADA EN
LOS TRES ASPECTOS DE LA REALIDAD A QUE NOS HEMOS REFERIDO EL TÏCNICO EN EL PSICO EMOTIVO Y EL ÏTICO
,A CONlANZA EN LA DIMENSIØN TÏCNICA DEL LÓDER LLEVARÓA A LA ADHESIØN HACIA ÏSTE EN EL ÉMBITO DE LO
TÏCNICO %N LA MEDIDA EN QUE EL SUBORDINADO CONFÓA EN LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS TÏCNICOS DEL
DIRECTIVO EN SU BUEN JUICIO Y EN QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS SU GRADO DE ADHESIØN A ÏL IRÉ MÉS ALLÉ
DEL TERRENO DE LO EXIGIBLE MÉS ALLÉ DE LO QUE DICTA EL PODER FORMAL DEL PUESTO QUE OCUPA %N EL PLANO
PSICO
EMOTIVO LA CONlANZA EN QUE EL LÓDER PUEDE SATISFACER SUS NECESIDADES DE AUTORREALIZACIØN ES LA
QUE LLEVARÓA AL SUBORDINADO A EXCEDERSE A HACER MÉS DE LO QUE MANDAN LOS DICTADOS DEL PODER 0OR
ÞLTIMO EN EL PLANO ÏTICO LA ADHESIØN AL LÓDER ESTÉ APOYADA EN LA CONlANZA DEL SUBORDINADO EN QUE
QUIEN LE DIRIGE LE RECONOCE COMO PERSONA LE RESPETA COMO A TAL COMO A SER INTELIGENTE Y LIBRE VALIOSO
EN SÓ MISMO Y VELA POR SUS NECESIDADES 3ØLO AQUEL QUE RECONOCE EL VALOR DEL SUBORDINADO ES CAPAZ DE
ADOPTAR UNA POSTURA DE AUTÏNTICO SERVICIO
,A CONlANZA EN EL LÓDER EN CADA UNA DE LAS TRES DIMENSIONES QUE SUSTENTAN SU LIDERAZGO SE MAN
TENDRÉ SIEMPRE QUE NO HAYA RAZØN PARA LA DUDA #UANDO APARECEN RAZONES POR LAS QUE DUDAR DECAE LA
CONlANZA Y CON ELLA LA RELACIØN %N ESTE SENTIDO EL LIDERAZGO ES UNA REALIDAD DINÉMICA DADO QUE
SURGE EN EL TIEMPO Y SE DESARROLLA EN EL TIEMPO %S UNA REALIDAD QUE SE HALLA EN CONTINUA REVISIØN
5NA VEZ MÉS HEMOS DE INSISTIR EN QUE LAS TRES DIMENSIONES DE QUE VENIMOS HABLANDO SE PRODUCEN
UNIDAS EN EL ÉMBITO DE LA ACTUACIØN HUMANA LA ACTUACIØN DIRECTIVA ES SIEMPRE ÞNICA CON INDEPENDEN
CIA DE QUE INTERVENGAN EN ELLA DISTINTAS RAZONES E INTENCIONES
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%L iCOMPROMISO DIRECTIVOw Y EL LIDERAZGO
DE LA DIRECCIØN EN LA '#4
4RAS ANALIZAR LAS TEORÓAS DEL LIDERAZGO Y PLANTEAR UN ENFOQUE MULTIDIMENSIONAL DEL LIDERAZGO VAMOS A
TRATAR DE DAR RESPUESTA A LAS CUESTIONES PLANTEADAS EN LA PRIMERA SECCIØN DE ESTE CAPÓTULO
#OMO DIJIMOS AUNQUE ENCONTRAMOS CIERTA UNANIMIDAD EN LA LITERATURA AL SE×ALAR EL PAPEL CLAVE DE
LA DIRECCIØN EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 ES NECESARIO NOTAR LA DISPARIDAD CON LA QUE ES
TRATADO EL TEMA POR LOS DIFERENTES ESPECIALISTAS EN CALIDAD GENERANDO CONFUSIØN RESPECTO A CUÉL ES EL ROL
QUE LA DIRECCIØN DEBE JUGAR EN DICHO PROCESO VÏASE LA &IGURA %NTRE LOS AUTORES ENCONTRAMOS
ALGUNOS QUE SE×ALAN LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN MIENTRAS QUE OTROS SE RElEREN A LA GE
NERACIØN DE UNA CULTURA CORPORATIVA O A LA ELIMINACIØN DE LAS BARRERAS QUE IMPIDEN QUE LA GENTE HAGA
SU TRABAJO CON ORGULLO ALGUNOS SE×ALAN QUE LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN ES MOTIVAR MIENTRAS QUE
OTROS SOSTIENEN QUE LA FUNCIØN DE LA DIRECCIØN ES CONVENCERSE Y CONVENCER DE LA NECESIDAD DE CAMBIO
&IGURA
2OLES DE LA DIRECCIØN EN '#4
0APEL DE LA DIRECCIØN !UTORES
$AR PRIORIDAD A LOS OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD EN EL PROCESO DE ASIGNACIØN
0ORTER Y 0ARKER
DE RECURSOS Y RESPALDAR A QUIENES REALICEN ACCIONES TENDENTES A SU CONSECUCIØN
'ENERAR UNA CULTURA CORPORATIVA QUE FACILITE LA IMPLICACIØN DE TODOS LOS EMPLEADOS "LACK Y 0ORTER
EL EMPOWERMENT Y LA MEJORA CONTINUA /AKLAND
4AREAS DE ORDEN ADMINISTRATIVO COMO LA DE ELIMINAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN QUE LA
$EMING
GENTE HAGA SU TRABAJO CON ORGULLO ASIMISMO INCIDEN EN LA IMPORTANCIA DE QUE EL
&EIGEMBAUM
DIRECTIVO CONOZCA EL TRABAJO QUE SUPERVISA
(OFFHER -ORAN Y .ADLER
-OTIVAR A LAS PERSONAS QUE FORMAN LA ORGANIZACIØN
#ONVENCERSE Y CONVENCER DE LA NECESIDAD DE CAMBIO 4EBOUL
&UENTE 'ONZÉLEZ Y 'UILLÏN
*UNTO A LAS POSTURAS DESCRITAS ENCONTRAMOS UN CONJUNTO DE AUTORES QUE HABLAN ESPECÓlCAMENTE DE
LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN ASIGNÉNDOLE UN PAPEL CLAVE EN EL ÏXITO O FRACASO DEL PROCESO DE
IMPLANTACIØN .O OBSTANTE ENTRE ESTOS AUTORES PODEMOS DISTINGUIR DOS GRUPOS 0OR UNA PARTE AQUELLOS
QUE NO REALIZAN UNA DISTINCIØN CLARA ENTRE EL PAPEL DEL LÓDER Y EL DEL DIRECTIVO VÏASE LA &IGURA
³STOS NO ALCANZAN A VER QUE EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN ES UN CONCEPTO MENOS AMPLIO QUE EL DE LIDERAZGO
DE LA DIRECCIØN 5N DIRECTIVO QUE ES LÓDER ESTÉ COMPROMETIDO PERO UN DIRECTIVO COMPROMETIDO NO
TIENE POR QUÏ SER LÓDER %L COMPROMISO DE LA DIRECCIØN IMPLICA QUE ÏSTA REALIZARÉ UNA ASIGNACIØN DE RECUR
SOS SUlCIENTE Y DA SU RESPALDO nUTILIZANDO EL PODERn A QUIENES SE ENCARGAN DE DESARROLLAR EL PROYECTO %L
DIRECTIVO TAMBIÏN SE COMPROMETE PARTICIPANDO EN TODAS AQUELLAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA MEJORA
#IAMPA $EAN Y %VANS 'ALGANO Y 'OETSCH Y $AVIS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LA CALIDAD PARTICIPACIØN EN LAS ACCIONES DE FORMACIØN MONITORIZACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD RECO
NOCIMIENTO DE LOGROS Y OTORGAMIENTO DE PREMIOS 3IN EMBARGO EL LIDERAZGO IMPLICA CUESTIONES DE MAYOR
CALADO QUE TIENEN QUE VER NO SØLO CON LO QUE SE HACE SINO CON EL POR QUÏ SE HACE
&IGURA
!LGUNOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO EN '#4 )
#ONCEPTO #ONTENIDO !UTORES
$EL LÓDER SE ESPERA QUE CONOZCA LOS FACTORES CLAVE DE ÏXITO DEL #ROSBY
)DENTIFICAN LIDERAZGO CON LA
NEGOCIO DOMINE LA INFORMACIØN NECESARIA Y TENGA CAPACIDAD DE $EMING
FUNCIØN DE DIRECCIØN Y AL LÓDER
INNOVACIØN Y DECISIØN TAMBIÏN ES DESEABLE QUE SEA UNA PERSONA &EIGENBAUM
CON LA $IRECCIØN 'ENERAL
ÓNTEGRA 'ALGANO
$ESARROLLAR Y PUBLICITAR LOS VALORES CORPORATIVOS DESARROLLAR $EAN Y %VANS
$ESARROLLAN Y COMUNICAN
ESTRATEGIAS CLARAS Y PLANES DE SOPORTE REVISAR LA ESTRUCTURA DE
VALORES
DIRECCIØN Y FOMENTAR LA EFECTIVA PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS /AKLAND
&UENTE 'ONZÉLEZ Y 'UILLÏN
0OR OTRA PARTE ENCONTRAMOS TAMBIÏN UN GRUPO DE AUTORES QUE SÓ DISTINGUEN ENTRE EL CONCEPTO
DE COMPROMISO DIRECTIVO Y EL DE LIDERAZGO Y RESALTAN LA IMPORTANCIA DE ESTE ÞLTIMO ,AS APORTACIONES SON
IGUALMENTE DISPARES PUES SE ENCUENTRAN AUTORES QUE SE APOYAN EN DISTINTAS TEORÓAS DEL LIDERAZGO VÏASE
LA &IGURA Y QUE OFRECEN DESCRIPCIONES DISTINTAS DEL PAPEL DEL LÓDER #OMO SE PUEDE OBSERVAR EXISTE
UN AVANCE SIGNIlCATIVO YA QUE SE DISCRIMINA CON CLARIDAD LA lGURA DEL LÓDER DE LA DEL DIRECTIVO !SIMIS
MO SE INTRODUCE DE MODO INCIPIENTE LA DISTINCIØN NECESARIA ENTRE AUTORIDAD Y PODER 3IN EMBARGO
nY QUIZÉS DEBIDO AL CARÉCTER DEDUCTIVO DE SU TRABAJOn SE CONFUNDEN Y SE AÞNAN DIFERENTES TEORÓAS DEL
LIDERAZGO LO QUE DA LUGAR A UNA DESCRIPCIØN EN LA QUE SE MEZCLAN LAS CUALIDADES DEL DIRECTIVO nCOMPE
TENCIAS DIRECTIVASn CON LO QUE DEBEN SER SUS COMPORTAMIENTOS ESENCIALES
#OMO CONCLUSIØN DEL ESTUDIO DEL PAPEL DEL LIDERAZGO EN LA LITERATURA DE '#4 CABE REALIZAR TRES OB
SERVACIONES %N PRIMER LUGAR LA MAYOR PARTE DE LAS POSTURAS EXPUESTAS ESTÉN BASADAS EN LA OPINIØN MÉS QUE EN LA
INVESTIGACIØN 0RESTON Y 3AUNDERS POR LO QUE LA HETEROGENEIDAD Y LA FALTA DE CONTRASTACIØN EMPÓRICA
SON NOTAS DOMINANTES %N SEGUNDO LUGAR SE OBSERVA CIERTA CONFUSIØN TERMINOLØGICA Y CONCEPTUAL A LA HORA DE DElNIR
QUÏ ES EL LIDERAZGO POR QUÏ ES NECESARIO SI ES QUE LO ES QUÏ CAMBIOS PUEDE LOGRAR EL LÓDER QUE NO ESTÉN AL ALCANCE DEL
DIRECTIVO CUÉLES SON SUS FUNCIONES Y EN QUÏ NIVELES DE LA ORGANIZACIØN ES DESEABLE CONTAR CON LÓDERES
0OR ÞLTIMO LLAMA PODEROSAMENTE LA ATENCIØN QUE EN LAS MÞLTIPLES DElNICIONES DE LIDERAZGO ES
TUDIADAS A PESAR DE LAS REFERENCIAS A LA INTENCIONALIDAD DE LAS DECISIONES DIRECTIVAS Y A LA AUTORIDAD EN
NINGUNA DE ELLAS ENCONTRAMOS MENCIØN EXPLÓCITA DE LA ÏTICA
3IGUIENDO A 0ÏREZ
,ØPEZ CONVIENE PROFUNDIZAR EN LA TRADICIONAL DISTINCIØN DEL DERECHO ROMANO ENTRE AUCTORITAS
Y POTESTAS !MBAS SON VÓAS DE INmUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE OTRAS PERSONAS %L PODER INmUYE POR LAS VENTAJAS QUE LA OTRA
PERSONA ESPERA CONSEGUIR A CAMBIO DE SU OBEDIENCIA ESTO ENTRONCA DIRECTAMENTE CON EL ENFOQUE TRANSACCIONAL MIENTRAS QUE
LA AUTORIDAD INmUYE PORQUE GENERA CONlANZA EN EL SEGUIDOR %STA CONlANZA ESTÉ COMPUESTA DE DOS ELEMENTOS CONlANZA EN
LAS CAPACIDADES ElCACIA Y CONlANZA EN LAS INTENCIONES ÏTICA 3ØLO ESTA CONlANZA EN LOS MOTIVOS E INTENCIONES PUEDE DAR
ORIGEN A LA AUTORIDAD POR VÓA DE EJEMPLARIDAD !DEMÉS EL SUBORDINADO SØLO CONlARÉ SI LOS MOTIVOS DEL LÓDER SON TRASCENDENTES
ES DECIR SI LE IMPORTO ALGO EN CASO CONTRARIO SERÓA ABSURDO CONlAR
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
!LGUNOS ENFOQUES DE LIDERAZGO EN '#4 ))
%NFOQUE SUBYACENTE #ONTENIDO !UTORES
$EFINIR Y COMUNICAR LA VISIØN FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO INTEGRADOS POR %ICHELBERGER
4RANSFORMACIONAL
EXPERTOS COMPROMETERLOS CON LA TAREA Y ANALIZAR SUS PROGRESOS
3E DESARROLLA EN EL ÉMBITO DE LO EMOCIONAL 3U LABOR ES COMPROMETER
#ARISMÉTICO #IAMPA
VOLUNTADES APELANDO A LOS SENTIMIENTOS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
%STILO DE MANDO
#REAR UN ENTORNO QUE PERMITA LA CONSECUCIØN CONJUNTA DE OBJETIVOS
PARTICIPATIVO #OOK
DEMOCRÉTICAMENTE ESTABLECIDOS FACILITANDO UN GOBIERNO COMPARTIDO
3ITUACIONAL
4IENE UNA VISIØN CLARA CAPAZ DE COMUNICARLA Y VIVIRLA DE MODO EJEMPLAR
Y HONESTO #APAZ DE GENERAR UN AMBIENTE EN EL QUE NO HAY LUGAR PARA EL
'OETSCH Y $AVIS
4RANSFORMACIONAL MIEDO Y SÓ PARA LA COMUNICACIØN TRANSPARENTE Y LA CREATIVIDAD $ESARROLLA
COMPORTAMIENTOS COMO LA ESCUCHA ACTIVA LA EMPATÓA Y FOMENTA LA
COMUNICACIØN CARA A CARA
$IFERENCIA LOS CONCEPTOS DE AUTORIDAD Y PODER %L EJERCICIO CONJUNTO
3ITUACIONAL DE LA AUTORIDAD Y DEL PODER EN LAS DOSIS NECESARIAS Y EN EL MOMENTO
ADECUADO POSIBILITA QUE EL CAMBIO SUCEDA ,A FUENTE DE LA AUTORIDAD 7ELLS
3ERVANT ,EADERSHIP PROVIENE DE LA TRANSPARENCIA Y RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Y EN LA PERCEPCIØN DE BUENA VOLUNTAD
&UENTE 'ONZÉLEZ Y 'UILLÏN
%S PRECISAMENTE LA AUSENCIA DE LA DIMENSIØN MORAL LA QUE IMPIDE EXPLICAR LA RADICAL DIFERENCIA ENTRE LIDERAR Y
DIRIGIR !L OLVIDAR LA DIMENSIØN ÏTICA LA LITERATURA DE '#4 ES INCAPAZ DE DAR RAZONES CLARAS nEXCEPTUAN
DO LA PURA OBSERVACIØNn DEL PAPEL CLAVE DEL LIDERAZGO EN EL LOGRO DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS PROFUNDOS
DE POR QUÏ SØLO EL LÓDER ES CAPAZ DE INmUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS SIN RECURRIR AL PODER
FORMAL QUE EMANA DEL PUESTO JERÉRQUICO QUE OCUPA Y DE MOVILIZARLAS Y MOTIVARLAS
3I COMO HEMOS DICHO SE HAN REDUCIDO LAS FUENTES DE PODER BASADAS EN LA POTESTAD nLA CONSE
CUENCIA MÉS VISIBLE ES EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO LA DESCENTRALIZACIØN Y LA CESIØN DE
AUTONOMÓAn PARECE LØGICO PENSAR QUE SØLO QUEDA UN CAMINO PARA CONSEGUIR QUE LAS COSAS SE HAGAN Y ES
MEDIANTE EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO FUNDAMENTADO EN LA EJEMPLARIDAD Y EN LA LIBRE ACEPTACIØN POR PARTE
DE QUIENES OBEDECEN QUE A SU VEZ SE BASA EN LA CONlANZA EN LAS INTENCIONES ÞLTIMAS DEL DIRECTIVO
ELEMENTOS QUE PERTENECEN AL ÉMBITO DE LA ÏTICA 0ÏREZ ,ØPEZ
%L LIDERAZGO COMO FACTOR CLAVE DE ÏXITO
EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#OMO HEMOS VISTO LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN '#4 NO OFRECE ARGUMENTOS QUE PERMITAN JUSTIlCAR SI
REALMENTE ES NECESARIA LA lGURA DE UN LÓDER O SI POR EL CONTRARIO BASTA CON EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3E PLANTEAN POR TANTO DOS PREGUNTAS CLAVES QUE TRATAREMOS DE CONTESTAR z%S IMPRESCINDIBLE EL LIDE
RAZGO PARA EL ÏXITO EN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 9 EN CASO AlRMATIVO
zPOR QUÏ EL LÓDER CONSIGUE ALGO QUE NO CONSIGUE EL QUE NO LO ES !SÓ PUES VAMOS DElNIR EL PAPEL DEL
LIDERAZGO EN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0ERO ANTES DE ADENTRARNOS EN LA CUESTIØN DE CØMO EL LIDERAZGO IMPULSA EL DISE×O Y PUESTA EN MAR
CHA DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES NECESARIO EXPLICITAR QUÏ ENTENDEMOS POR ÏXITO EN LA
IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3EGÞN EL ESQUEMA PROPUESTO POR ,ASCELLES Y $ALE Y AMPLIADO POR $ALE PODEMOS
IDENTIlCAR SEIS NIVELES DE APLICACIØN DE LA CALIDAD VÏASE EL #APÓTULO i/RGANIZACIONES NO COMPRO
METIDASw iORGANIZACIONES QUE VAN A LA DERIVAw iORGANIZACIONES EMPLEADORAS DE HERRAMIENTASw iOR
GANIZACIONES QUE MEJORANw iORGANIZACIONES GANADORAS DE PREMIOSw Y iORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIALw
3EGÞN ESTOS AUTORES EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN Y UN EJERCICIO TÏCNICAMENTE ElCAZ DE LOS ROLES DI
RECTIVOS PUEDEN LLEVAR A LA ORGANIZACIØN HASTA EL TERCER NIVEL %S DECIR SE PUEDE IMPLANTAR UN SISTEMA DE
#71# CON UN ENFOQUE LIMITADO Y CENTRADO EN LOS ASPECTOS TÏCNICOS 3IN EMBARGO LOS ESTADIOS MÉS
AVANZADOS AQUELLOS EN LOS QUE LA ORGANIZACIØN ES CAPAZ DE MEJORAR Y EN ÞLTIMO EXTREMO DE ALCANZAR LA
EXCELENCIA REQUIEREN EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN
!SÓ LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE EL DESARROLLO DE PROCESOS
CON ESPECIlCACIONES Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO EXPLÓCITOS QUE FACILITAN LA MEJORA DE LA ElCIENCIA Y
UNA GESTIØN CIENTÓlCA DE TRABAJO CON UN ENFOQUE AVANZADO EN EL QUE SE HACE USO DE HERRAMIENTAS DE
CARÉCTER ESTADÓSTICO QUE PERMITEN ANALIZAR LAS CAUSAS ÞLTIMAS DE LOS PROBLEMAS PROPONER SOLUCIONES Y
ESTANDARIZARLAS $EMING
$EL MISMO MODO SE PUEDE DESARROLLAR UN PROCESO SISTEMÉTICO DE EVALUACIØN DE LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES QUE PUEDEN SER CONVERTIDAS EN ESPECIlCACIONES QUE RIGEN EL DESARROLLO DE
LOS PROCESOS Y DELIMITAN EL DISE×O DE LOS PRODUCTOS 0ARA ELLO SE REQUIERE LA FORMACIØN DE LOS MIEMBROS
DE LA EMPRESA EN EL USO DE LAS HERRAMIENTAS Y CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO
CONFORME A LAS ESPECIlCACIONES ANTERIORMENTE DElNIDAS !SIMISMO SE ESTABLECEN LOS SISTEMAS QUE PER
MITEN ASEGURAR A LA EMPRESA QUE LOS INPUTS ADQUIRIDOS CUMPLEN LOS REQUISITOS NECESARIOS PARA SATISFACER
LAS ESPECIlCACIONES QUE A SU VEZ REmEJAN LAS EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES 3IN EMBARGO LA GESTIØN ElCIENTE
DE PROCESOS NO TIENE POR QUÏ IMPLICAR UN CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA LA IDENTIlCACIØN DE
TODOS SUS MIEMBROS CON LA MISIØN DE LA ORGANIZACIØN EL ESTABLECIMIENTO DE LA lLOSOFÓA DEL iCLIENTE
INTERNOw O EL EMPOWERMENT DE TODOS LOS EMPLEADOS ES MÉS SE OBSERVA QUE ANTE INICIATIVAS SIMILARES DE
IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EL GRADO DE DESCENTRALIZACIØN PERCIBIDO POR LOS
TRABAJADORES ES DIFERENTE -ORENO ,UZØN 0ERIS Y 'ONZÉLEZ
$E LO ANTERIOR SE DERIVAN NUMEROSAS CUESTIONES z0OR QUÏ ORGANIZACIONES QUE LOGRAN ESCUCHAR A
SUS CLIENTES DElNIR SUS EXPECTATIVAS SISTEMATIZAR PROCESOS Y PRODUCTOS Y PROVEERSE DE iINPUTSw CON LA
CALIDAD REQUERIDA TIENEN VERDADERAS DIlCULTADES PARA LOGRAR UN CAMBIO CULTURAL QUE IMPLIQUE UN VERDA
DERO COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN z0OR QUÏ LA APLICACIØN DEL CONCEPTO DEL iCLIENTE
INTERNOw ES TAN ESCASA z0OR QUÏ ENCONTRAMOS EN ORGANIZACIONES QUE HAN IMPLANTADO SISTEMAS DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD QUE LOS EMPLEADOS SON INCAPACES DE HACER MÉS DE LO EXPLICITADO EN LAS ESPECIlCACIONES
DE PROCESO PARA SATISFACER A UN CLIENTE 9 YENDO UN POCO MÉS ALLÉ zPOR QUÏ CIERTAS ORGANIZACIONES
QUE LOGRAN LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO A SUS CLIENTES TRABAJADORES Y ACCIONISTAS NO LOGRAN MANTENER ESE
%STA IDEA SE DESARROLLARÉ DE FORMA MÉS AMPLIA EN EL CAPÓTULO DEDICADO A LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LA '#4
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
ESFUERZO A LO LARGO DEL TIEMPO z0OR QUÏ ALGUNAS EMPRESAS QUE HAN GANADO PREMIOS DE EXCELENCIA EM
PRESARIAL DESTACAN AL CABO DE POCOS A×OS POR SUS PROBLEMAS CON UN PRODUCTO UN GRUPO DE CLIENTES CON
LOS TRABAJADORES O SIMPLEMENTE POR SUS MALOS RESULTADOS
%N DElNITIVA LA PLENA IMPLANTACIØN DE LA '#4 REQUIERE CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE TRABAJO EL
DISE×O Y LAS ESPECIlCACIONES DE LOS PRODUCTOS EN LA RELACIØN DE LA EMPRESA CON CLIENTES Y PROVEEDORES
PERO SOBRE TODO EN LAS MENTES LOS CORAZONES Y LAS VOLUNTADES DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZA
CIØN #ABE PENSAR QUE SØLO CAMBIOS PROFUNDOS EN LA ORGANIZACIØN Y LA IMPLICACIØN DE SUS MIEMBROS EN
UN PROYECTO COMÞN PUEDEN EXPLICAR EL ESFUERZO RENOVADO DÓA A DÓA QUE EXIGE LA EXCELENCIA
$ADO QUE LOS NIVELES PROPUESTOS POR $ALE SON ARQUETIPOS CON LOS QUE DIFÓCILMENTE SE VA A
IDENTIlCAR DE MANERA PLENA UNA ORGANIZACIØN REAL PREFERIMOS EL GRADO DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 EN
FUNCIØN DE LA PROFUNDIDAD Y AMPLITUD ALCANZADA EN LA APLICACIØN DE LOS PRINCIPIOS Y DEL CALADO DE LOS
CAMBIOS EXPERIMENTADOS POR LA ORGANIZACIØN
0ARA EXPLICAR POR QUÏ LA IMPLANTACIØN PLENA DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE
DE '#4 REQUIERE LÓDERES QUE SUSTENTEN SU CAPACIDAD DE INmUENCIA Y MOVILIZACIØN EN LAS TRES DIMENSIONES
EXPUESTAS ANTERIORMENTE ESTUDIAREMOS CATORCE ELEMENTOS QUE INTEGRAN LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA '#4
ENUNCIADOS EN EL #APÓTULO Y ANALIZAREMOS HASTA QUÏ PUNTO SE PUEDE IMPULSAR SU IMPLANTACIØN DESDE EL
USO DEL PODER Y CUÉNDO ES NECESARIO INmUIR EN LAS PERSONAS DESDE EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
%L ORDEN DE PRESENTACIØN DE LOS ELEMENTOS DE LA '#4 ES EL QUE SE ILUSTRA EN LA &IGURA EN LA
QUE SE HA HECHO UNA GRADACIØN EN FUNCIØN DE LA NECESIDAD DE LA lGURA DEL LÓDER PARA SU EFECTIVA IMPLAN
&IGURA
0RINCIPIOS DE LA '#4 Y SU RELACIØN CON LAS FUENTES DE INFLUENCIA
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&UENTE !DAPTACIØN A PARTIR DE 'ONZÉLEZ Y 'UILLÏN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TACIØN 3EGUIREMOS EN TODOS LOS CASOS EL MISMO ORDEN DE EXPOSICIØN EN PRIMER LUGAR RECORDAREMOS
DE FORMA BREVE LOS CONTENIDOS A LOS QUE SE RElERE CADA ELEMENTO Y A CONTINUACIØN ANALIZAREMOS EN
QUÏ MEDIDA ES NECESARIO EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO PARA LA IMPLANTACIØN DE ÏSTE Y QUÏ LOGROS NO PUEDEN
ALCANZARSE EN AUSENCIA DE SU DIMENSIØN ÏTICA nPONEMOS ESPECIAL ÏNFASIS EN ESTA DIMENSIØN POR SER LA
QUE SE HA CONSIDERADO EN MENOR MEDIDA EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA
) $ISE×O Y CONFORMIDAD DE PROCESOS Y PRODUCTOS
%STE ELEMENTO PUEDE SER APLICADO DESDE UN ENFOQUE LIMITADA Y CENTRADO EN LOS ASPECTOS TÏCNICOS DE
LA CALIDAD #ONSISTE EN EL ESTABLECIMIENTO DE UN CONJUNTO DE ESPECIlCACIONES Y EN LA FORMALIZACIØN
DE PROCESOS DE TRABAJO QUE PERMITEN ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE AQUÏLLAS #ONTI $ALE
$EMING ASÓ COMO LA DETECCIØN Y PREVENCIØN DE DESVIACIONES 5N ENFOQUE AMPLIO DE ESTE PRIN
CIPIO CONSISTE EN CONECTAR A TRAVÏS DE DIVERSAS HERRAMIENTAS LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES CON LAS
ESPECIlCACIONES QUE DElNEN LOS PRODUCTOS Y GOBIERNAN LOS PROCESOS
0OR TANTO SU APLICACIØN REQUIERE LA ELABORACIØN DE ESPECIlCACIONES TÏCNICAS LA FORMALIZACIØN DE PRO
CESOS DE TRABAJO Y LA PLASMACIØN DOCUMENTAL DE LOS NIVELES DE OUTPUT ESPERADOS !SÓ PUES PARECE EVIDENTE
QUE LA IMPLANTACIØN PUEDE SER IMPULSADA DESDE EL EJERCICIO DEL PODER QUE EMANA DE LA JERARQUÓA
0UEDE ARGUMENTARSE QUE LA REALIZACIØN DE LAS ACTIVIDADES DESCRITAS REQUIEREN CAPACIDAD TÏCNICA Y
ES CIERTO PERO DICHA CAPACIDAD NO TIENE POR QUÏ ESTAR EMBEBIDA EN LA lGURA DEL DIRECTIVO QUE PUEDE
ENCARGAR LA ELABORACIØN DE LOS ESTÉNDARES A TÏCNICOS PERTENECIENTES A LA COMPA×ÓA O QUE SIENDO AJENOS
A ELLA REALIZAN LABORES DE ASESORAMIENTO %N CUALQUIER CASO EL CONOCIMIENTO TÏCNICO ES NECESARIO PARA
LA ELABORACIØN DE LOS ESTÉNDARES Y NO PARA LOGRAR LA ADHESIØN Y EL CUMPLIMIENTO DE ÏSTOS QUE PUEDE
OBTENERSE A TRAVÏS DEL CONTROL nVÓA FORMALIZACIØN DE PROCESOS Y TAREASn Y DE DIFERENTES SISTEMAS DE EVA
LUACIØN Y REMUNERACIØN
)) 'ESTIØN POR PROCESOS
0ARA LOGRAR LA ElCIENCIA Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE LA '#4 PROPONE LA GESTIØN TOMANDO COMO UNIDAD
DE ANÉLISIS EL PROCESO /AKLAND 7ILKINSON ET AL
,A DElNICIØN Y GESTIØN DE LOS PROCESOS Y SUS INTERCONEXIONES SIRVEN DE BASE PARA LA LOGRAR LA SATIS
FACCIØN DEL CLIENTE 3E TRATA DE DELIMITAR LOS PROCESOS DE AGREGACIØN DE VALOR Y LOS REQUERIMIENTOS QUE
EN CADA UNA DE LAS FASES SE EXIGEN A LOS ANTERIORES %N ESTE ELEMENTO SUBYACEN UN CONJUNTO DE OPCIONES
PROPIAS DEL DISE×O ORGANIZATIVO QUE PUEDEN SER IMPULSADAS POR CUALQUIER DIRECTIVO EN LA MEDIDA EN
QUE ÏSTE TIENE LA FACULTAD DE DElNIR LA AMPLITUD DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL CRITERIO DE AGRUPACIØN DE
UNIDADES Y OTROS PARÉMETROS DE DISE×O DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
!SÓ PUES LA GESTIØN POR PROCESOS ES UNA OPCIØN ESTRUCTURAL QUE REQUIERE LA DElNICIØN PREVIA DE ES
TÉNDARES Y LA EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO DE LAS DISTINTAS UNIDADES ORGANIZATIVAS EN FUNCIØN DEL OUTPUT
(AY QUE SE×ALAR QUE EN LA MEDIDA EN QUE LA GESTIØN POR PROCESOS TIENE COMO OBJETIVO LA SATISFACCIØN
DEL CLIENTE SU ADECUADA IMPLANTACIØN REQUIERE EL IMPULSO DE OTRAS FUENTES DE INmUENCIA QUE ANALIZA
REMOS MÉS ADELANTE .O OBSTANTE ES NECESARIO REMARCAR QUE EN AUSENCIA DE LA lGURA DE UN LÓDER ES
5N EJEMPLO DE ESTE TIPO DE HERRAMIENTAS ES LA 1UALITY FUNCTION $EPLOYMENT 1&$ QUE PERMITE CONVERTIR LAS NECE
SIDADES DE LOS CLIENTES EN ESPECIlCACIONES TÏCNICAS -IZUNO :AIRI Y 9OUSSEF
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
POSIBLE LA GESTIØN POR PROCESOS A UN NIVEL SATISFACTORIO YA QUE LO QUE SE PROPONE ES UN PROCESO AMPLIO
DE FORMALIZACIØN Y ESTANDARIZACIØN
))) !DMINISTRACIØN BASADA EN HECHOS Y APOYADA EN SISTEMAS
DE INDICADORES Y SISTEMAS DE EVALUACIØN
0ARA PROCEDER A LA APLICACIØN DE ESTOS ELEMENTOS SE ESTABLECEN INDICADORES DE MEDIDA Y RETROALIMENTA
CIØN QUE RESULTAN CLAVES PARA EL SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y PROCESOS %S NECESARIO MEDIR Y CON
TROLAR LAS ACTIVIDADES REALIZADAS Y LOS RESULTADOS OBTENIDOS 3U APLICACIØN TAMBIÏN PUEDE SER REALIZADA
DESDE UN ENFOQUE RESTRINGIDO nBASADO EN LA NORMALIZACIØN DE RESULTADOSn O DESDE UNO MÉS AMPLIO
QUE BUSCA FOMENTAR EL CUMPLIMIENTO DE PRINCIPIOS COMO LA ORIENTACIØN A LAS PERSONAS nIMPLICACIØN Y
COMPROMISOn LA ORIENTACIØN AL CLIENTE O DE ASPECTOS DE LA '#4 COMO LA CONFORMIDAD DE PROCESOS Y
PRODUCTOS O LA MEJORA CONTINUA
5NA APLICACIØN RESTRINGIDA DE ESTAS PRÉCTICAS PUEDE SER IMPULSADA DESDE EL MERO EJERCICIO DEL PO
DER QUE EMANA DE LA JERARQUÓA YA QUE LO QUE SE ESTÉ DELIMITANDO SON LOS INSTRUMENTOS DE SUPERVISIØN
Y CONTROL .O OBSTANTE LA APLICACIØN EFECTIVA nCON UN ENFOQUE AMPLIOn REQUIERE QUE LOS SISTEMAS DE
MEDICIØN DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES QUE SE LLEVAN A CABO EN LA EMPRESA SEAN TÏCNICAMENTE VIABLES Y
OBJETIVOS ÏSTA ES UNA CONDICIØN SIN LA CUAL NO SERÉ POSIBLE EL CLIMA DE EQUIDAD REQUERIDO PARA QUE SE
ALCANCEN LOS NIVELES NECESARIOS DE IMPLICACIØN COMPROMISO Y COOPERACIØN QUE EXIGEN LOS PRINCIPIOS
MÉS AVANZADOS DE LA '#4
!SIMISMO DEBE SUBRAYARSE QUE CADA VEZ QUE ESTABLECEMOS FORMAS DE MEDICIØN EVALUACIØN Y
CONTROL DEL RENDIMIENTO LA CALIDAD O CUALQUIER OTRO ASPECTO DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE ELABO
RA LA EMPRESA ELLO OPERA DE TAL FORMA QUE CONTRIBUYE A ORDENAR LOS INCENTIVOS Y LAS CONDUCTAS DE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN !LCHIAN Y $EMSETZ 7ILLIAMSON !RRU×ADA ET AL
0OR TANTO EL DISE×O TÏCNICO DE LOS SISTEMAS DE MEDICIØN Y CONTROL NO PODRÉ ESTAR DESLIGADO DE
OTROS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE LA '#4 ORIENTADOS A CONSEGUIR IMPLICACIØN COMPROMISO COOPERACIØN
Y MEJORA CONTINUA -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ %N CONSECUENCIA ES NECESARIO QUE LOS SISTEMAS
DE MEDICIØN ESTÏN ELABORADOS CON CRITERIOS TÏCNICAMENTE CORRECTOS Y SEAN ATRACTIVOS nACEPTADOS POR LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØNn Y JUSTOS DE MODO QUE FOMENTEN COMPORTAMIENTOS POSITIVOS Y PROACTIVOS
$E ESTE MODO VEMOS QUE ESTE ELEMENTO DE LA '#4 PUEDE SER IMPLANTADO A UN NIVEL SATISFACTORIO
SIN EL IMPULSO QUE EMANA DEL LIDERAZGO nLOS SISTEMAS DE $0/ TRADICIONALES SON UN EJEMPLO DE ELLOn
SIN EMBARGO SU APLICACIØN ORIENTADA A FOMENTAR COMPORTAMIENTOS REQUIERE EL CONCURSO DE LAS TRES DI
MENSIONES DEL LIDERAZGO TÏCNICA PSICO
EMOTIVA Y ÏTICA
,OS TRES ELEMENTOS DE LA '#4 QUE ACABAMOS DE DESCRIBIR FORMAN UN GRUPO QUE PUEDE SER SATISFAC
TORIAMENTE IMPLANTADO POR UN DIRECTIVO QUE APOYA SU ACTUACIØN EN EL PODER QUE EMANA DE LA JERARQUÓA
%N EL FONDO LO QUE SE ESTÉ FOMENTANDO ES LA FORMALIZACIØN Y ESTANDARIZACIØN 3IN EMBARGO NO PODE
MOS DEJAR DE SE×ALAR QUE INCLUSO ENFOQUES TAN LIMITADOS COMO LOS QUE AQUÓ SE HAN DESCRITO REQUIEREN
LA ADHESIØN DEL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN nDE LO CONTRARIO zCØMO VAN A PARTICIPAR
$0/ CORRESPONDE A LAS INICIALES DE $IRECCIØN POR /BJETIVOS
%N UN ESTUDIO REALIZADO POR -ARTÓNEZ ET AL UN DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS DECLARA QUE LA PRINCIPAL BARRERA
PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN NORMAS )3/ RESIDE EN QUE LOS TRABAJADORES LO PERCIBEN COMO ALGO
IMPUESTO POR LA DIRECCIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LOS TRABAJADORES EN LA ELABORACIØN DEL SISTEMA DOCUMENTAL 2ECORDEMOS QUE LO QUE SE LES PROPONE
ES EXPLICITAR EL MODO DE HACER SU TRABAJO AmORANDO PARTE DEL CONOCIMIENTO TÉCITO QUE LES PERMITE
DESEMPE×ARLO z(ARÉ ESTO UN TRABAJADOR QUE NO CONFÓA EN LAS INTENCIONES DE SU EMPLEADOR n $ICHO
ESTO ENTRAMOS A PARTIR DE AHORA EN LA EXPOSICIØN DE UN CONJUNTO DE ASPECTOS DE LA '#4 EN LOS QUE LA
NECESIDAD DEL LIDERAZGO APOYADO EN TODAS SUS DIMENSIONES nESPECIALMENTE LA ÏTICAn ES CRECIENTE
)6 !TENCIØN A LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
%L ASPECTO CENTRAL DE LA '#4 PONE EL ÏNFASIS EN LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE A TRAVÏS DE LA ADAPTACIØN A SUS
DESEOS Y NECESIDADES "LACK Y 0ORTER 0OWELL 4UMMALA Y 4ANG ,A PROPUESTA CENTRAL
DE LA '#4 ES QUE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE ÏSTA PARA SATISFACER LOS DE
SEOS Y NECESIDADES DEL CLIENTE 0OR ESTE MOTIVO HABLAMOS DE ÏSTE COMO DEL PRIMER OBJETIVO DE LA #'4
HASTA EL PUNTO DE QUE LA ESTIMACIØN DEL GRADO DE SATISFACCIØN DE LOS CLIENTES ES UNA MEDIDA FUNDAMENTAL
DE LA CALIDAD ALCANZADA POR LA EMPRESA -ORENO
,UZØN 0ERIS Y 'ONZÉLEZ
%L LOGRO DE ESTE OBJETIVO DEPENDE DE QUE LA EMPRESA SEA CAPAZ DE ESTABLECER MECANISMOS DE RECOGIDA
DE INFORMACIØN Y APLICAR TÏCNICAS DE ANÉLISIS QUE PERMITAN CONVERTIR LOS DESEOS DEL CLIENTE EN ESPECIl
CACIONES DEL PRODUCTO Y EN CRITERIOS DE TRABAJO )GUALMENTE RESULTA CRUCIAL UNA ASIGNACIØN ADECUADA DE
RECURSOS Y EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL EVALUACIØN Y REMUNERACIØN QUE FACILITEN SU LOGRO
%STE NIVEL DE APLICACIØN REQUIERE EL IMPULSO DE UN EQUIPO DIRECTIVO COMPROMETIDO QUE ASIGNA RECURSOS Y
RESPALDA ACCIONES ElCACES 3IN EMBARGO EN UN MUNDO CARACTERIZADO POR LA VARIEDAD EN LA OFERTA Y POR UN
RÉPIDO RITMO EN LA INNOVACIØN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES SON HETEROGÏNEAS Y CAMBIANTES 0OR TANTO SU
CARÉCTER MULTIDIMENSIONAL HACE QUE NI SI QUIERA EL PRODUCTO O PROCESO MEJOR DISE×ADO PUEDA DAR RESPUESTA
SATISFACTORIA A TODOS LOS CASOS )GUALMENTE SU NATURALEZA CAMBIANTE SUPONE LA NECESIDAD DE ACTUALIZAR CON
TINUAMENTE DICHOS PROCESOS Y LOS PRODUCTOS QUE GENERAN %L RESULTADO ES QUE LOS DESEOS Y NECESIDADES DE
LOS CLIENTES NO SIEMPRE SON INEQUÓVOCOS Y LA RENTABILIDAD DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA SATISFACERLOS NO ES
CLARA 0OR TANTO COMPLACER AL CLIENTE REQUIERE TOMAR DECISIONES DE RIESGO
,O ANTERIOR IMPLICA QUE EL CUMPLIMIENTO DE ESTE ASPECTO CENTRAL DE LA '#4 nHASTA SUS ÞLTIMAS CON
SECUENCIASn REQUIERE UNA VISIØN COMPARTIDA Y UN COMPROMISO CLARO POR PARTE DE TODOS LOS MIEMBROS DE
LA ORGANIZACIØN %N UN PRIMER MOMENTO ESTO PUEDE LOGRARSE DESDE EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO APOYADO EN
LAS DIMENSIONES TÏCNICAS Y PSICO
EMOTIVAS 3IN EMBARGO LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE ES UN DESAFÓO DIARIO QUE
REQUIERE UN ESFUERZO SOSTENIDO EN EL TIEMPO Y ESTO EXIGE LA PRESENCIA DE UN LÓDER EN EL QUE ESTÏ PRESENTE
LA DIMENSIØN ÏTICA YA QUE SIN CONlANZA MORAL LA VISIØN COMPARTIDA NO SERÉ DURADERA
$EBEMOS TENER EN CUENTA QUE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE REQUIERE VER A ÏSTE COMO UNA PERSONA
0OR TANTO SI PRETENDEMOS QUE TODOS LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA VEAN A LOS CLIENTES DE ESTE MODO
Y SE ESFUERCEN POR SERVIRLOS ELLOS TAMBIÏN DEBEN SENTIRSE TRATADOS COMO TALES Y DEBEN PERCIBIR QUE
LA ORGANIZACIØN PARA LA QUE TRABAJAN SE OCUPA DE ELLOS )GUALMENTE HEMOS SE×ALADO QUE EL SERVICIO AL
CLIENTE EN OCASIONES REQUIERE ACTOS HEROICOS QUE NO SIEMPRE SON RECONOCIDOS Y RECOMPENSADOS Y NO
PODEMOS ESPERAR QUE ESTOS COMPORTAMIENTOS SE DEN DE FORMA ESPONTÉNEA Y CONTINUADA SI LOS ACTORES
4ODOS CONOCEMOS ANÏCDOTAS SOBRE EMPLEADOS QUE HAN AYUDADO A CLIENTES MÉS ALLÉ DE LAS EXIGENCIAS PROPIAS DE SU
TRABAJO %N OCASIONES ESTAS HISTORIAS LLEGAN A OÓDOS DE LA EMPRESA SON RECONOCIDAS Y RECOMPENSADAS Y PASAR A FORMAR PARTE DE
LA ICONOGRAFÓA QUE CONFORMA LA CULTURA EMPRESARIAL PERO EN LA MAYOR PARTE DE LAS OCASIONES EL SUCESO QUEDA ENTRE CLIENTE Y
TRABAJADOR
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE DICHAS ACCIONES NO TIENEN LA CERTEZA DE QUE A LARGO PLAZO TODOS LOS STAKEHOLDERS nINCLUIDOS ELLOS
MISMOSn RESULTARÉN BENElCIADOS
!SÓ PUES NO PARECE DESCABELLADO PENSAR QUE SI LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA LIMITAN SUS ESFUERZOS
EN SERVIR AL CLIENTE A LAS POLÓTICAS COMERCIALES Y A LO QUE ES MEDIDO EVALUADO Y RECOMPENSADO LA SATIS
FACCIØN DE ÏSTE SERÉ LIMITADA ,A DElNICIØN DE PROCESOS Y PRODUCTOS Y SU GESTIØN SISTEMÉTICA NO BASTAN
PARA COMPLACER A TODOS LOS CLIENTES DE MANERA CONTINUADA 0OR TANTO LA TRANSFORMACIØN DE LAS SE×ALES
PROCEDENTES DEL MERCADO EN ESTÉNDARES QUE PERMITAN EL DISE×O DE PRODUCTOS Y PROCESOS DE TRABAJO ES
UNA CONDICIØN NECESARIA PERO NO SUlCIENTE
6 #OOPERACIØN CON CLIENTES Y PROVEEDORES
%L LOGRO DE LA CALIDAD REQUIERE LA COOPERACIØN EN EL ÉMBITO EXTERNO EN CONCRETO ES NECESARIA UNA ES
TRECHA RELACIØN CON CLIENTES Y PROVEEDORES ,A COOPERACIØN CON LOS PRINCIPALES CLIENTES nESPECIALMENTE
CUANDO SE TRATA DE PRODUCCIØN DE BIENES Y SERVICIOS PARA OTRAS EMPRESAS DE PRODUCCIØN O DISTRIBUCIØNn
ES UN REQUISITO PARA SU SATISFACCIØN Y lDELIZACIØN $E ESTE MODO LOS CLIENTES PUEDEN LLEGAR A PARTICIPAR
CON SUGERENCIAS EN EL DISE×O DE LOS PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ASÓ COMO EN EL SEGUIMIENTO DE LOS
MISMOS
0OR SU PARTE LA RELACIØN CON PROVEEDORES ES OTRO REQUISITO IMPORTANTE PARA PODER APLICAR LA '#4
.O SE PUEDE PRODUCIR CALIDAD SI LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS POR LOS PROVEEDORES NO SON
DE CALIDAD $E ESTE MODO LA POLÓTICA DE CALIDAD CONCERTADA CON PROVEEDORES GENERA IMPORTANTES LAZOS DE
COOPERACIØN Y EJERCE UN EFECTO MULTIPLICADOR
0ARA LA APLICACIØN DE ESTE PRINCIPIO DE LA '#4 ES FUNDAMENTAL EL DISE×O DE SISTEMAS DE INTERCAMBIO
DE INFORMACIØN O LA CREACIØN DE EQUIPOS DE ENLACE %STAS ACTIVIDADES PUEDEN SER CONCEBIDAS DISE×ADAS
E IMPLANTADAS POR UN DIRECTIVO O GRUPO DE DIRECTIVOS TÏCNICAMENTE CAPACES 3IN EMBARGO LA PROFUN
DIDAD DE DICHAS RELACIONES SERÉ ESCASA -ARTÓNEZ "ALBASTRE %SCRIBÉ 'ONZÉLEZ SI NO EXISTE LA
CONlANZA DE QUE LAS EMPRESAS NO SE VAN A COMPORTAR DE MODO OPORTUNISTA nDEBE RECORDARSE QUE LA
INFORMACIØN QUE SE INTERCAMBIA ES SENSIBLEn 0ARA QUE LA COOPERACIØN SEA FRUCTÓFERA LOS PARTICIPANTES
NECESITAN CONlAR EN QUE TAL ACTIVIDAD MEJORA SU ElCIENCIA Y ElCACIA QUE LES PERMITE ALCANZAR LOGROS
ATRACTIVOS Y QUE NO SE VAN A PRODUCIR COMPORTAMIENTOS DESLEALES %N ESTE CASO VEMOS QUE LA INmUENCIA
DEL LÓDER nEN SUS TRES DIMENSIONESn TAMBIÏN SE PROYECTA HACIA EL EXTERIOR PARA LOGRAR UNA IMPLANTACIØN
COMPLETA Y PROFUNDA DE ESTE PRINCIPIO DE LA '#4
6) &ORMACIØN
9A HEMOS SUBRAYADO EN OTROS APARTADOS LA NECESIDAD DE QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA RECIBAN
LA SUlCIENTE FORMACIØN Y ADIESTRAMIENTO -ORENO
,UZØN Y (ERRERA 3E DEBE FACILITAR QUE LOS
EMPLEADOS TENGAN CONOCIMIENTO DE LOS CONCEPTOS DE LA CALIDAD E INCORPOREN LAS APTITUDES MANEJO DE
LAS HERRAMIENTAS Y TÏCNICAS DE LA CALIDAD Y ACTITUDES ESCUCHA ACTIVA COOPERACIØN PARA PODER APLICAR
UNA lLOSOFÓA DE MEJORA CONTINUA EN LA QUE PUEDAN TOMAR PARTE 2ANDOLPH
%XISTE AL MENOS UNA EXCEPCIØN A LO DICHO QUE DEBEMOS RESE×AR %N OCASIONES LA RELACIØN DE DOMINIO DE UNA DE
LAS EMPRESAS SOBRE LAS OTRAS ES TAN GRANDE QUE AUN EN AUSENCIA DE ESA CONlANZA SE PRODUCIRÉN RELACIONES DE COOPERACIØN
ENTRE ELLAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L DISE×O DE UNA POLÓTICA DE FORMACIØN ElCAZ REQUIERE QUE LA DIRECCIØN ESTABLEZCA SISTEMAS DE
DIAGNØSTICO DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS Y DOTE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA CUBRIR LAS CARENCIAS DETEC
TADAS )GUALMENTE EL ESFUERZO DE FORMACIØN DEBE SER CONTINUADO EN EL TIEMPO PARA PODER ASUMIR LOS
CAMBIOS DEL ENTORNO QUE AFRONTA LA ORGANIZACIØN /AKLAND Y REQUIERE LA PARTICIPACIØN ACTIVA DE
LOS DIRECTIVOS COMO FORMADORES
3IN EMBRAGO LA FORMACIØN VA MÉS ALLÉ DE LA MERA TRANSMISIØN DE CONOCIMIENTO SIENDO UNA
PRÉCTICA MUY VINCULADA A LA SOCIALIZACIØN EL ADOCTRINAMIENTO Y LA TRANSMISIØN DE NUEVOS VALORES
-INTZBERG ,AS ACTIVIDADES DE FORMACIØN SUELEN UTILIZARSE NO SOLAMENTE PARA CAPACITAR EN
EL USO DE TÏCNICAS Y HERRAMIENTAS ESPECÓlCAS DE LA '#4 SINO TAMBIÏN PARA TRANSMITIR LA lLOSOFÓA
DE MEJORA CONTINUA Y LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 -ORENO
,UZØN A !SIMISMO PUEDE Y DEBE
SERVIR PARA FOMENTAR UN AMBIENTE DE TRABAJO EN EL QUE PRIME LA COLABORACIØN Y LA IMPLICACIØN (ALL
$E ESTE MODO LA TRANSMISIØN DE INFORMACIØN ES CONDICIØN NECESARIA PERO NO SUlCIENTE PARA
QUE LAS PERSONAS SE COMPROMETAN CON UN CONJUNTO DE IDEAS Y DE VALORES %L COMPROMISO REAL nQUE
VA MÉS ALLÉ DE LO OBSERVABLE Y CONTROLABLE POR CUALQUIER SISTEMA DE EVALUACIØN Y RECONOCIMIENTOn SE
PRODUCE DESDE EL ÉMBITO DE LA LIBRE ACEPTACIØN DE LOS VALORES E IDEALES PROPUESTOS $E LO CONTRARIO
ESTAS ACTIVIDADES DE FORMACIØN nEN EL MEJOR DE LOS CASOSn QUEDAN EN JORNADAS DEDICADAS A ENUNCIAR
BUENAS INTENCIONES QUE NUNCA SE LLEVARÉN A CABO %S NECESARIA LA CONlANZA EN LA VERACIDAD DE ESOS
VALORES EN SU BONDAD Y EN QUE TENDRÉN REPERCUSIONES POSITIVAS PARA TODOS LOS GRUPOS DE PERSONAS QUE
INTEGRAN LA ORGANIZACIØN 0OR ELLO NO BASTA CON PARTICIPAR EN LAS ACTIVIDADES DE FORMACIØN ES NECE
SARIO QUE LO QUE SE ENSE×A SEA ACEPTADO POR QUIEN LO ESCUCHA Y RESULTA IMPRESCINDIBLE EL REFUERZO DE
LA EJEMPLARIDAD DE QUIEN LO TRANSMITE
6)) 2ECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
%L SISTEMA DE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO CONSTITUYE UNA DE LAS PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZA
CIØN #OMPENSAR JUSTAMENTE LAS CONTRIBUCIONES DE CADA UNO ES UN PILAR BÉSICO EN LA 4EORÓA DE LA /RGA
NIZACIØN Y UNO DE LOS OBJETOS FORMALES DE ANÉLISIS DE LA %CONOMÓA DE LAS /RGANIZACIONES %STE ELEMENTO
RESULTA CLAVE PORQUE PROVOCA ACTUACIONES Y COMPORTAMIENTOS 3I EL OBJETIVO ÞLTIMO DE LA FORMACIØN
ES QUE LOS INDIVIDUOS iSEPANw ENTENDIMIENTO EL SISTEMA DE RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO TIENE LA
lNALIDAD DE QUE iQUIERANw VOLUNTAD
%N EL ÉMBITO DE LA '#4 LAS RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS BUSCAN ALENTAR LOS ESFUERZOS ORIENTA
DOS A SATISFACER Y lDELIZAR A LOS CLIENTES FOMENTAR LA COOPERACIØN INTERNA Y PARTICIPAR EN LOS PROGRAMAS
DE SUGERENCIAS Y OTRAS INICIATIVAS DE MEJORA %L DISE×O E IMPLANTACIØN DE ESTE ELEMENTO SE REALIZA DESDE
EL EJERCICIO DE LA POTESTAD DEL DIRECTIVO PARA PREMIAR O CASTIGAR 3E TRATA EN DElNITIVA DE LOGRAR JUSTICIA
CONMUTATIVA
3IN EMBARGO DESDE UN ENFOQUE MÉS AMPLIO DE LA '#4 ESTE ELEMENTO PERMITE SELECCIONAR Y DE
SARROLLAR LA CALIDAD ÏTICA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN O VISTO DESDE EL ÉMBITO DE LA MOTIVACIØN
SU CALIDAD MOTIVACIONAL %L SISTEMA DE RECOMPENSAS EN EL ÉMBITO DE LA '#4 PONE EN VALOR LOS PREMIOS
NO ECONØMICOS EL RECONOCIMIENTO Y EL AGRADECIMIENTO PERO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA TAMBIÏN DEBE
3IGUIENDO A -ELÏ PODEMOS HABLAR DE TRES TIPOS DE JUSTICIA EN LAS RELACIONES HUMANAS JUSTICIA GENERAL JUSTICIA
DISTRIBUTIVA Y JUSTICIA CONMUTATIVA %STA ÞLTIMA HACE REFERENCIA LA SIMETRÓA E IGUALDAD RELATIVA ENTRE LO QUE SE DA Y LO QUE SE
RECIBE 5NA REFERENCIA AMPLIADA Y COMENTADA PUEDE ENCONTRARSE EN 'UILLÏN
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
AYUDAR A SUPERAR LAS RELACIONES BASADAS EXCLUSIVAMENTE EN EL DO UT DES %N ESTE SENTIDO ENTENDEMOS
QUE LA lGURA DEL LÓDER COMPLEMENTA EL SISTEMA DE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO Y AYUDA A DESARROLLAR
LO QUE LOS PSICØLOGOS HAN DENOMINADO COMPROMISO NORMATIVO !LLEN Y -EYER O COMPROMISO MORAL
QUE LLEVA A ACTUAR BUSCANDO EL BIEN SOCIAL LO CORRECTO CON INDEPENDENCIA DE LA EXISTENCIA DE UNA RE
MUNERACIØN O RECONOCIMIENTO INMEDIATO
6))) #OMUNICACIØN HORIZONTAL Y VERTICAL
#OMO YA SE HA DICHO LA COMUNICACIØN ES LA CONDICIØN NECESARIA PARA QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
CONOZCAN QUÏ SE ESPERA DE ELLOS Y POR QUÏ ALINEANDO SU ESFUERZOS HACIA LAS METAS ORGANIZATIVAS ,OS SISTEMAS
DE COMUNICACIØN PERMITIRÉN INFORMAR SOBRE QUÏ SE QUIERE MISIØN Y VISIØN CØMO SE QUIERE POLÓTICAS Y
EN QUÏ GRADO SE ESTÉN LOGRANDO LOS OBJETIVOS )GUALMENTE FACILITARÉN LA PARTICIPACIØN Y LA COORDINACIØN
,A IMPLANTACIØN DE ESTOS SISTEMAS FORMA PARTE DE LAS TAREAS DE UN DIRECTIVO -INTZBERG Y
SON CONDICIØN NECESARIA PARA LOGRAR LA ElCIENCIA Y LA ElCACIA
9ENDO MÉS ALLÉ DEL EJERCICIO DE LA POTESTAD DECIR SIEMPRE LA VERDAD Y DAR RAZONES DE LAS DECISIO
NES TOMADAS GENERA AUTORIDAD QUE EMERGE EN UN CLIMA DE TRANSPARENCIA Y CONlANZA $E ESTE MODO
LA lGURA DE UN LÓDER QUE ACTÞE DE ESTE MODO ES CONDICIØN NECESARIA PARA QUE LA INFORMACIØN Y EL CO
NOCIMIENTO mUYAN A LO LARGO Y ANCHO DE LA ORGANIZACIØN Y SE GENERE EL ESCENARIO APROPIADO PARA EL
DESARROLLO DEL DOCENDO DISCIMUS
)8 4RABAJO EN EQUIPO
%STA FORMA DE ORGANIZAR EL TRABAJO FACILITA LA PARTICIPACIØN DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA EN LA RESOLUCIØN
EFECTIVA DE PROBLEMAS -ORENO
,UZØN Y -ARTÓNEZ nESPECIALMENTE SI SE DAN BUENAS CONDICIONES
PARA LA COOPERACIØNn Y HA SIDO VALORADA POR ALGUNOS AUTORES COMO UN FACTOR CLAVE EN LA CONSECUCIØN
DE LA EXCELENCIA 0ETERS Y 7ATERMAN %N GENERAL PODEMOS DECIR QUE EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO
DE ESTOS EQUIPOS DE TRABAJO DEPENDE EN PRIMERA INSTANCIA DE QUE SUS INTEGRANTES POSEAN LOS RECURSOS Y
CONOCIMIENTOS NECESARIOS Y LA CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES ADECUADA +INLAW
3I ATENDEMOS A LOS DIVERSOS TIPOS DE EQUIPO VEREMOS QUE EN FUNCIØN DE SUS OBJETIVOS DE TRABAJO Y
DE SU COMPOSICIØN SU CORRECTO FUNCIONAMIENTO REQUERIRÉ MAYORES DOSIS DE PODER POR PARTE DEL DIREC
TIVO O DE CAPACIDAD DE INmUENCIA nEJERCIDA POR UN LÓDERn !SÓ LAS UNIDADES DE TRABAJO LOS EQUIPOS DE
ADMINISTRACIØN LOS COMITÏS PERMANENTES O COMITÏS DE DIRECCIØN SON EQUIPOS DONDE EXISTE RELACIØN DE
SUBORDINACIØN OBJETIVOS CLAROS Y EL RESULTADO DEL TRABAJO EN GRUPO ES CONCRETO Y FÉCILMENTE EVALUABLE
%N ESTE CASO EL COMPROMISO DE LA DIRECCIØN PUEDE SER SUlCIENTE O DICHO DE OTRO MODO SIENDO NECESARIA
NO RESULTA IMPRESCINDIBLE LA lGURA DEL LÓDER 0OR EL CONTRARIO LOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES DE PROYECTO
DE MEJORA LOS COMITÏS PERMANENTES LOS GRUPOS AUTØNOMOS DE PRODUCCIØN Y LOS CÓRCULOS DE CALIDAD ESTÉN
%STE AFORISMO LATINO ES LA VERSIØN POSITIVA DE LA LEY DEL TALIØN %SPERO RECIBIR UNA COMPENSACIØN A LO QUE ESTOY HACIENDO
SI TE DOY ALGO QUIERO RECIBIR ALGO SEMEJANTE DEL MISMO VALOR .O ES UN HECHO DESINTERESADO NO ES UN DAR SIN COMPROMISO
DE DEVOLUCIØN SINO QUE ES UN HACER Y UN DAR QUE ESPERA A CAMBIO POR LO MENOS ALGO DEL MISMO VALOR O IMPORTANCIA QUE LO
HECHO O DADO $IGESTA
3ÏNECA NOS ACONSEJA QUE NOS RODEEMOS DE PERSONAS QUE PUEDAN TENER ALGO QUE DECIRNOS ALGO QUE ENSE×ARNOS #ON
SEGUIREMOS DE ESA MANERA DOS COSAS APRENDEREMOS DE ELLOS Y AL MISMO TIEMPO PODRÉN ELLOS APRENDER DE NOSOTROS SI TIENEN
LOS OJOS Y LOS OÓDOS ATENTOS 3ÏNECA %PISTOLAE MORALES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
COMPUESTOS POR IGUALES SUS OBJETIVOS SON AMBIGUOS nEN ALGUNOS CASOSn Y LOS RESULTADOS SON INCIERTOS Y
DIFÓCILES DE EVALUAR %STE TIPO DE EQUIPOS NO PUEDE FUNCIONAR CORRECTAMENTE SIN EL IMPULSO DE UN LÓDER
0OR OTRA PARTE CABE PLANTEARSE LA SIGUIENTE CUESTIØN z(ASTA QUÏ PUNTO ES REALMENTE IMPORTANTE LA DI
MENSIØN ÏTICA DEL LIDERAZGO EN LO CONCERNIENTE A ESTE PUNTO ,OS GRUPOS DE TRABAJO ESTÉN COMPUESTOS POR POCOS
MIEMBROS Y SUELEN SER ESCENARIO DE mUJOS DE COMUNICACIØN INTENSOS %N ESTAS SITUACIONES LOS INTEGRANTES
SON ESPECIALMENTE SENSIBLES Y CONCEDEN ESPECIAL IMPORTANCIA A LA INTENCIONALIDAD DEL LÓDER %N LA MEDIDA
EN QUE NO SE ESTABLECE UNA CONlANZA MORAL LOS MIEMBROS DEL EQUIPO NO PONDRÉN TODAS SUS POTENCIALIDADES
AL SERVICIO DEL GRUPO ESTABLECIÏNDOSE EN EL MEJOR DE LOS CASOS UN COMPROMISO DE MÓNIMOS
8 #OOPERACIØN EN EL ÉMBITO INTERNO 3ATISFACER AL iCLIENTE INTERNOw
3E TRATA DE ESTABLECER UN AMBIENTE DE COOPERACIØN ENTRE LOS DIFERENTES MIEMBROS Y UNIDADES QUE INTE
GRAN LA EMPRESA ,A DIRECCIØN PUEDE TOMAR ALGUNAS MEDIDAS QUE FACILITARÉN QUE TODOS LOS TRABAJADORES
DE LA EMPRESA VEAN AL RESTO DE LOS COMPA×EROS COMO UN CLIENTE nLO QUE )SHIKAWA Y *URAN
DENOMINAN ATENCIØN AL CLIENTE INTERNOn 0ARA LOGRARLO LOS DIRECTIVOS PUEDEN TOMAR VARIAS INICIATIVAS COMO
EL ESTABLECIMIENTO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE QUE FACILITEN EL INTERCAMBIO DE INFORMACIØN Y POR TANTO LA
EMPATÓA ENTRE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA .O OBSTANTE PARA QUE ESTO OCURRA nPARA QUE EL DISPOSITIVO
DE ENLACE SEA UN FORO TRANSPARENTE DE INTERCAMBIO DE INFORMACIØN DEBATE Y BÞSQUEDA DE SOLUCIO
NESn ES NECESARIO UN CLIMA DE CONlANZA EN EL INTERLOCUTOR
/TRAS MEDIDAS QUE PUEDE TOMAR LA DIRECCIØN SON EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE REMUNERACIØN E
INCENTIVOS QUE PREMIEN EL LOGRO COLECTIVO POR ENCIMA DEL INDIVIDUAL Y SANCIONEN LOS COMPORTAMIENTOS
OPORTUNISTAS 0ERO UNA VEZ MÉS SI NO EXISTE EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS LA PRIMERA MEDIDA PUEDE
DAR LUGAR A COMPORTAMIENTOS OPORTUNISTAS nESCAMOTEO DEL ESFUERZOn )GUALMENTE LA SANCIØN DE LOS
COMPORTAMIENTOS OPORTUNISTAS PUEDE LLEGAR A EVITAR iLO QUE NO SE DEBE HACERw PERO NO FOMENTA iLO QUE
SE DEBE HACERw !SÓ PUES LA COOPERACIØN NO ES UNA MATERIA QUE SE PUEDA NORMALIZAR Y FORMALIZAR YA QUE
SUS RESULTADOS SON INCIERTOS Y DIFÓCILES DE EVALUAR
,A CONCLUSIØN lNAL ES QUE NO PODEMOS IMPLANTAR PLENAMENTE ESTE CLIMA DE COOPERACIØN INTERNA
SIN LA CONlANZA Y EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS QUE SØLO EL LÓDER nA TRAVÏS DE LAS TRES FUENTES DE IN
mUENCIA DESCRITASn PUEDE GENERAR Y SOSTENER EN EL TIEMPO
8) -EJORA CONTINUA DE LOS CONOCIMIENTOS PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
³STE ES EL ELEMENTO NUCLEAR DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN A LA INNOVACIØN Y EL APRENDIZAJE YA QUE PER
MITE INSTALAR A LA ORGANIZACIØN EN UN ESTADO DE CONSTANTE AUTORRENOVACIØN 0UEDE SER IMPLANTADO POR LA
DIRECCIØN A TRAVÏS DE LA ADECUADA ASIGNACIØN DE RECURSOS Y DEL DESPLIEGUE DE LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO
APROPIADAS )GUALMENTE SE PUEDEN ESTABLECER SISTEMAS DE EVALUACIØN REMUNERACIØN Y RECONOCIMIENTO
QUE PREMIEN A AQUELLOS QUE MÉS SE ESFUERZAN EN PRO DE LA MEJORA CONTINUA
3IN EMBARGO NO PODEMOS OLVIDAR QUE LAS ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA REQUIEREN UN ESFUERZO
IMPORTANTE nLO REQUIEREN TODAS LAS ACTIVIDADES DE INVESTIGACIØN Y APRENDIZAJE Y EN ESTE CASO ESTAMOS
PIDIENDO A TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA QUE ACTÞEN COMO PEQUE×OS CIENTÓlCOSn Y ALTAS DOSIS DE
COMPROMISO PERSONAL 0ARA ELLO ES NECESARIO EL CONVENCIMIENTO INDIVIDUAL DE QUE LO QUE SE HACE ES
0UEDE ENCONTRARSE UNA DETALLADA DESCRIPCIØN DE ESTAS HERRAMIENTAS EN EL ÞLTIMO CAPÓTULO DE ESTA OBRA
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
BUENO PARA UNO MISMO Y PARA LOS DEMÉS Y LA CONlANZA DE QUE EL FRUTO DE DICHA MEJORA SERÉ JUSTAMENTE
REPARTIDO
(ASTA AQUÓ HEMOS VISTO UN CONJUNTO DE ELEMENTOS DE LA '#4 QUE PUEDEN SER MÓNIMAMENTE IM
PLANTADOS SI LA DIRECCIØN COMPROMETE RECURSOS Y DISE×A SOLUCIONES ORGANIZATIVAS ADECUADAS 3IN EMBAR
GO UNA APLICACIØN PLENA DE ESTOS ELEMENTOS REQUIERE EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS MÉS ALLÉ DE LO QUE
PUEDE SER OBJETIVAMENTE MEDIDO ! ESTO HAY QUE A×ADIR QUE ESTAMOS HACIENDO REFERENCIA AL ESFUERZO
DE UN COLECTIVO EN EL QUE LA APORTACIØN DE CADA UNO NO ES FÉCILMENTE EVALUABLE Y LAS RECOMPENSAS
NO SON NECESARIAMENTE INMEDIATAS Y NI SIQUIERA OBEDECEN SIEMPRE A UNA LØGICA DE CAUSALIDAD DIRECTA
ENTRE LO QUE SE HACE Y LO QUE SE RECIBE %N DICHAS SITUACIONES RESULTA IMPRESCINDIBLE LA CONlANZA EN
LAS INTENCIONES DEL COLECTIVO Y ESPECIALMENTE DE SUS DIRIGENTES 3I ESTO NO ES ASÓ LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIØN SE LIMITARÉN A ASIMILAR LOS MECANISMOS DE EVALUACIØN
RECOMPENSA Y ACTUARÉN TRATANDO DE
OBTENER LA MÉXIMA COMPENSACIØN CON EL MÓNIMO ESFUERZO
! CONTINUACIØN VAMOS A ANALIZAR ELEMENTOS DE LA '#4 EN LOS QUE LA IMPORTANCIA DE LA lGURA DEL
LÓDER ES CENTRAL $ICHO DE OTRO MODO NO PUEDEN SER IMPLANTADOS NI SIQUIERA A UN NIVEL DE MÓNIMOS EN
AUSENCIA DE LA lGURA DE UN LÓDER
8)) !UTONOMÓA nLIBERTAD DE ACCIØNn iEMPOWERMENTw
,A '#4 ACEPTA LA PREMISA DE QUE QUIENES EJECUTAN LAS TAREAS SON LOS QUE MEJOR CONOCEN SU TRABAJO Y
PUEDEN REALIZAR CONTRIBUCIONES A LA INNOVACIØN EL APRENDIZAJE Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE
$ESDE UN ENFOQUE LIMITADO DE LA CALIDAD SE PROCEDE A LA SUSTITUCIØN DE LA SUPERVISIØN DIRECTA POR
LA NORMALIZACIØN DE TAREAS Y PROCESOS Y SE INCENTIVA Y ANIMA A LOS TRABAJADORES PARA QUE PARTICIPEN EN EL
MANTENIMIENTO Y MEJORA DE DICHAS NORMAS %STO SERÓA UN CLARO EJEMPLO DE DESCENTRALIZACIØN HORIZONTAL
-INTZBERG Y DE PUESTA EN PRÉCTICA DE LA DIRECCIØN PARTICIPATIVA
!HORA BIEN LA '#4 IMPLICA UNA DESCENTRALIZACIØN DE LOS DERECHOS PARA TOMAR DECISIONES Y LA
CESIØN DE AUTONOMÓA A LOS TRABAJADORES %N ESTE ESCENARIO SURGEN CUESTIONES CLÉSICAS EN EL CAMPO DE
LA %CONOMÓA DE LAS /RGANIZACIONES z#ØMO EVITAR COMPORTAMIENTOS OPORTUNISTAS z#ØMO PROTEGERSE
DE DECISIONES INCOMPATIBLES CON LOS OBJETIVOS E INTERESES DE LA ORGANIZACIØN 0OR OTRA PARTE LA DESCEN
TRALIZACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES REDUCE LAS FUENTES DEL PODER DIRECTIVO &RENCH Y 2AVEN
ESPECIALMENTE EL PODER DE RECOMPENSAR COERCITIVO Y LEGÓTIMO ES DECIR AQUELLOS QUE EMANAN DE LA POTESTAD
0ARA DIRIGIR LA ORGANIZACIØN Y MANTENER LA UNIDAD DE ESFUERZO LA DIRECCIØN DEBE INmUIR SOBRE LOS DEMÉS
MIEMBROS A TRAVÏS DE LA AUTORIDAD QUE EMANA DE LAS TRES DIMENSIONES DEL LIDERAZGO Y QUE TIENEN CIERTA
CORRESPONDENCIA CON LO QUE &RENCH Y 2AVEN DENOMINAN PODER EXPERTO Y PODER DE REFERENCIA
8))) 0ARTICIPACIØN Y COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
5NA DE LAS PIEDRAS ANGULARES SOBRE LAS QUE SE SUSTENTA LA '#4 nJUNTO CON EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØNn ES
LA IMPLICACIØN EL COMPROMISO Y LA PARTICIPACIØN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN *UNTO A SU IMPOR
TANCIA TANTO ACADÏMICOS COMO HOMBRES DE EMPRESA RECONOCEN LA DIlCULTAD DE SU EFECTIVA IMPLANTACIØN
!UNQUE EN ESTE CAPÓTULO HACEMOS REFERENCIA A LA INmUENCIA QUE EL LÓDER EJERCE SOBRE OTROS NO DEBEMOS OLVIDAR QUE
HABLAMOS DE UNA RELACIØN ENTRE PERSONAS EN LA QUE TAMBIÏN ES IMPORTANTE LA CALIDAD MOTIVACIONAL DEL SEGUIDOR .O SØLO EL LÓDER
CUENTA NO SØLO SU CALIDAD ÏTICA ES IMPORTANTE TAMBIÏN LO ES LA DEL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
#ROSBY $EMING Y *URAN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3U RELEVANCIA SE EXPLICA PORQUE PERMITE UNA DESCENTRALIZACIØN AMPLIA QUE ES LA BASE SOBRE LA QUE
LA EMPRESA INCREMENTA SU CAPACIDAD DE RESPUESTA 'ALBRAITH Y SU mEXIBILIDAD 3AFØN
6OLBERDA CLAVES EN EL DESARROLLO DE TRABAJOS CUALIlCADOS Y CREATIVOS
3I BIEN ES CIERTO QUE SU DESARROLLO SE VE FACILITADO POR DECISIONES DIRECTIVAS DE CARÉCTER TÏCNICO
nCORRECTA ORDENACIØN DE INCENTIVOS COMUNICACIØN ElCAZ DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA O EL ESTABLE
CIMIENTO DE MECANISMOS DE PARTICIPACIØNn AQUÓ SE TRATA DE GENERAR COMPROMISO LIBRE Y VOLUNTARIO
CON UNA MISIØN Y UNA VISIØN .OS ENCONTRAMOS POR TANTO EN EL ÉMBITO DEL LIDERAZGO EN EL QUE LA
DIRECCIØN TRATA DE INmUIR EN LA VOLUNTAD DEL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
%L LOGRO DE ESTE COMPROMISO ES COMPLEJO nREQUIERE TIEMPOn Y SU MANTENIMIENTO REQUIERE UN
ESFUERZO CONTINUADO nDEBIDO A SU FRAGILIDADn 5NA QUIEBRA EN LA CONlANZA RESQUEBRAJA LA IMPLICACIØN
Y EL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA !SÓ PUES TANTO EL LOGRO COMO EL MANTENIMIENTO
DE ESTE PRINCIPIO REQUIEREN COMO CONDICIØN NECESARIA LA PRESENCIA DE LÓDERES QUE GENERAN ADHESIØN
Y COMPROMISO A TRAVÏS DE SU CAPACIDAD TÏCNICA SU EMPATÓA Y ATRACTIVIDAD Y SU RECONOCIDA RECTITUD DE
INTENCIONES
/TRA DIlCULTAD A×ADIDA AL LOGRO DEL COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES ES QUE RARAMENTE HAY SEGUNDAS
OPORTUNIDADES !CADÏMICOS CONSULTORES Y DIRECTIVOS COINCIDE EN SE×ALAR QUE AQUELLAS ORGANIZACIONES
EN LAS QUE SE PRODUCE UN INTENTO FALLIDO DE IMPLANTACIØN DE LA '#4 SE INSTALAN EN UN CLIMA DE DESCON
lANZA HACIA ESTE TIPO DE INICIATIVAS QUE IMPOSIBILITAN DURANTE LARGO TIEMPO CUALQUIER NUEVA ACTUACIØN
DE ÓNDOLE SIMILAR
8)6 #AMBIO CULTURAL
,A IMPLANTACIØN DE LA '#4 REQUIERE UN CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA QUE SIRVE DE MARCO A COM
PORTAMIENTOS NECESARIOS Y ORIENTADOS A LA MEJORA CONTINUA LA INNOVACIØN EL APRENDIZAJE Y LA SATISFACCIØN
DEL CLIENTE nINCLUIDO EL INTERNOn O LA COOPERACIØN DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIØN $E HECHO AUTORES
COMO 0ETERS Y 7ATERMAN LO CONSIDERAN UNA CONDICIØN NECESARIA PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
$ICHO CAMBIO AUNQUE NECESARIO SE RECONOCE COMO DIFÓCIL DE LOGRAR +ANJI YA QUE SUPONE
CAMBIOS EN LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LAS PERSONAS $E HECHO LOS HOMBRES DE EMPRESA LO
SE×ALAN COMO UNA DE LAS BARRERAS MÉS DIFÓCILES DE SUPERAR EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIØN DE SISTEMAS
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 0OR TANTO SE PLANTEA LA SIGUIENTE PREGUNTA z#ØMO CONSEGUIR EL CAMBIO CULTURAL
NECESARIO 3I SEGUIMOS A AQUELLOS QUE AlRMAN QUE LA CULTURA DEPENDE EN PARTE DEL CONTEXTO Y UTILIZA
MOS COMO UNIDAD DE ANÉLISIS LA EMPRESA INFERIMOS QUE LOS DIRECTIVOS QUE QUIEREN MODIlCAR LA CULTURA
DEBEN HACERLO A TRAVÏS DE CAMBIOS EN EL DISE×O DE LA ORGANIZACIØN 3IN EMBARGO "ARTLETT Y 'HOSHAL
NOS PREVIENEN DEL RAZONAMIENTO ANTERIOR EN DOS SENTIDOS 0RIMERO LOS CAMBIOS EN EL DISE×O
DE LA ORGANIZACIØN SON LENTOS Y MUY COSTOSOS 3EGUNDO LOS EFECTOS DE DICHOS CAMBIOS SOBRE LOS COM
PORTAMIENTOS SON IMPRECISOS Y SU EVALUACIØN REQUIERE UN LARGO PLAZO DE TIEMPO !SÓ PUES ES NECESARIO
ENCONTRAR OTRAS FUENTES DE CAMBIO MÉS OPERATIVAS Y PRECISAS
$ElNIMOS CULTURA COMO EL CONJUNTO DE CREENCIAS Y PERCEPCIONES BÉSICAS QUE PERMITE ATRIBUIR VALORES A LAS COSAS E
INTERPRETARLAS
%N UN ESTUDIO REALIZADO POR -ARTÓNEZ ET AL EN UN DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS EL PRINCIPAL OBSTÉCULO A LA
IMPLANTACIØN ES LA CULTURA EXISTENTE
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3I ALGÞN CAMBIO REQUIERE COMO CONDICIØN NECESARIA LA PRESENCIA DE UN LÓDER ÏSTE ES EL QUE SE OPERA
SOBRE LAS CREENCIAS Y VALORES DE LAS PERSONAS !QUÓ COBRA ESPECIAL PROTAGONISMO LA DIMENSIØN ÏTICA DEL
LIDERAZGO ,OS INDIVIDUOS CUANDO SE ADHIEREN A UN NUEVO CONJUNTO DE PRINCIPIOS VITALES NECESITAN
CONlAR EN QUE ÏSTOS NO SØLO LOS HABILITAN PARA HACER MEJOR LAS COSAS SINO QUE TAMBIÏN LES PERMITIRÉN
LLEGAR A SER MEJORES 0OR TANTO PODEMOS AlRMAR QUE NO ES POSIBLE IMPULSAR CAMBIOS DE CALADO EN LA
CULTURA DE LA EMPRESA EN AUSENCIA DE LA DIMENSIØN ÏTICA DEL LIDERAZGO
%N ESTE ÞLTIMO APARTADO HEMOS ANALIZADO EN QUÏ MEDIDA ES NECESARIA LA lGURA DEL LÓDER PARA LA
IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3IGUIENDO EL ESQUEMA PROPUESTO POR ,ASCELLES
Y $ALE VEMOS QUE DESDE EL MERO EJERCICIO ElCAZ DE LA DIRECCIØN SE PUEDE ALCANZAR UN NIVEL
DE IMPLANTACIØN QUE SE SITUARÓA EN UN ÉMBITO INTERMEDIO ENTRE LAS iORGANIZACIONES EMPLEADORAS DE HERRA
MIENTASw Y LAS iORGANIZACIONES QUE MEJORANw PERO SI ANALIZAMOS TODOS LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 VEMOS
QUE SØLO PRÉCTICAS COMO EL DISE×O Y CONFORMIDAD DE PROCESOS Y PRODUCTOS LA GESTIØN POR PROCESOS O
LA ADMINISTRACIØN BASADA EN HECHOS PUEDEN SER APLICADAS DESDE EL MERO EJERCICIO DE LA POTESTAD ,AS
ORGANIZACIONES QUE MEJORAN E INNOVAN DE FORMA CONTINUA Y LAS EMPRESAS EXCELENTES QUE NECESITAN DEL
COMPROMISO DE TODOS SUS MIEMBROS REQUIEREN DE MODO INELUDIBLE LA lGURA DE UN LÓDER QUE GENERE
DICHO COMPROMISO Y FOMENTE LA UNIDAD DE ESFUERZO DE UN CONJUNTO DE PERSONAS QUE APORTAN DESDE EL
ÉMBITO DE LA LIBERTAD LO MEJOR DE SÓ MISMAS PARA SATISFACER A LOS CLIENTES Y APORTAR VALOR A SU ENTORNO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
%N ESTE CAPÓTULO SE ANALIZA EL PAPEL QUE DESEMPE×AN LÓAS Y POR EL CONTRARIO QUE JUEGUEN UN PAPEL CLAVE
LOS DIRECTIVOS DE DIFERENTES NIVELES EN LAS EMPRESAS COMO RESPONSABLES DE IDENTIlCAR PROYECTOS DE MEJO
QUE HAN IMPLANTADO SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD RA Y COMO CATALIZADORES DEL TRABAJO EN EQUIPO %N EL
Y EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN MISMO SENTIDO SE ESPERA QUE AYUDEN A LA ALTA DIREC
Y SOSTENIMIENTO DEL SISTEMA CIØN LIDERANDO EL PROCESO DE IMPLANTACIØN
%N LA PRIMERA SECCIØN SE ANALIZAN LAS FUNCIONES DE %N CUANTO A LOS TÏCNICOS PASAN A REALIZAR LABORES DE
LA DIRECCIØN A PARTIR DE LOS ESQUEMAS PROPUESTOS POR COORDINACIØN CONSULTORÓA Y DE ENLACE ENTRE DEPARTA
+ATZ Y -INTZBERG %L PRIMERO DE ELLOS MENTOS 3U PAPEL ES FACILITAR LOS CONOCIMIENTOS TÏC
IDENTIlCA LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DISTINGUE TRES NICOS Y LA INFORMACIØN NECESARIA PARA QUE EL RESTO DE
INTELECTUAL QUE HACE REFERENCIA A LA CAPACIDAD PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PUEDAN DESARROLLAR
FORMULAR Y ACU×AR UNA VISIØN DEL NEGOCIO TÏCNICA ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA %N DElNITIVA CAM
RELACIONADA CON EL CONOCIMIENTO Y DOMINIO DE LAS BIAN EL PAPEL DE RESOLUTORES DE PROBLEMAS POR EL DE
TÏCNICAS Y PROCESOS DE TRABAJO Y HUMANA REFERIDA A FORMADORES Y CONSULTORES
LA HABILIDAD PARA DIRIGIR GRUPOS Y GENERAR UN AMBIENTE
&INALMENTE LOS MIEMBROS DEL STAFF DE APOYO DEBERÉN
DE COOPERACIØN
DESARROLLAR UN PROCESO DE IMPLANTACIØN SIMILAR AL REALI
0OR SU PARTE -INTZBERG DESCRIBE TRES FUNCIO ZADO EN EL RESTO DE LOS DEPARTAMENTOS $ElNIRÉN QUIÏN
NES DIRECTIVAS QUE DESGLOSA EN DIEZ ROLES RELACIØN QUE ES SU CLIENTE INTERNO Y QUÏ ESPERA DE ELLOS DISE×ARÉN
INCLUYE LOS ROLES DE CABEZA VISIBLE LÓDER Y ENLACE IN PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN DICHAS
FORMACIØN QUE RECOGE LOS ROLES DE MONITOR DIFUSOR Y NECESIDADES Y ESTABLECERÉN MECANISMOS DE EVALUA
PORTAVOZ Y DECISIØN ACCIØN QUE AGLUTINA LOS PAPELES CIØN Y MEJORA CONTINUA %N DElNITIVA DESARROLLARÉN
DE EMPRENDEDOR GESTOR DE ANOMALÓAS ASIGNADOR DE UN PROCESO COMPLETO DE IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE
RECURSOS Y NEGOCIADOR CALIDAD ADAPTADO A LAS PECULIARIDADES DE SU TAREA
! PARTIR DE LOS MARCOS TEØRICOS PRESENTADOS SE ANALIZA 5NA VEZ DESCRITO EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS EN EL SIS
EL CAMBIO DE ROL QUE DEBEN AFRONTAR LOS DIRECTIVOS TEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA SEGUNDA PARTE DEL
TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA CAPÓTULO SE DEDICA A ANALIZAR EL ROL Y LA NECESIDAD DE LA
#ALIDAD %N TÏRMINOS GENERALES PODEMOS SE×ALAR QUE lGURA DEL LÓDER 0ARA ELLO SE DEDICA UN PRIMER APARTA
SE POTENCIA EL ROL DE CABEZA VISIBLE LÓDER PAPELES QUE DO A DESCRIBIR LAS PRINCIPALES TEORÓAS DEL LIDERAZGO QUE
CONFORMAN LA FUNCIØN DE RELACIØN Y EMPRENDEDOR Y PUEDEN SERVIRNOS COMO MARCO TEØRICO DE REmEXIØN Y
SE REDUCE EL PAPEL DE MONITOR Y GESTOR DE ANOMALÓAS ANÉLISIS !UNQUE SE REPASAN TODAS LAS TEORÓAS ENUNCIA
DAS A LO LARGO DEL SIGLO XX SE PRESTA MAYOR ATENCIØN A
#ONCRETANDO EN FUNCIØN DEL GRUPO DE DIRECTIVOS AL
LAS MÉS RECIENTES LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL LIDERAZ
QUE NOS RElRAMOS CABE SE×ALAR QUE LOS MIEMBROS DE
GO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO SERVIDOR %N GENERAL SE
LA ALTA DIRECCIØN DEBEN ACTUAR COMO ARQUITECTOS DEL
OBSERVA QUE SE TRATA DE ENFOQUES MUY DESCRIPTIVOS EN
CAMBIO PLANTEANDO DE FORMA EXPLÓCITA LA MISIØN Y
LOS QUE SE ECHA DE MENOS UNA SØLIDA FUNDAMENTACIØN
VISIØN DE LA EMPRESA APOYANDO LOS ESFUERZOS DE LOS
TEØRICA Y QUE NO SON CAPACES DE EXPLICAR DE MANERA
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN QUE SON COHERENTES CON
COMPLETA EL FENØMENO OBJETO DE ESTUDIO
LAS METAS PERSEGUIDAS Y ACTUANDO CON EJEMPLARIDAD
)GUALMENTE DEBEN FOMENTAR EL ESTABLECIMIENTO DE UNA 3OBRE LA BASE DE LA TEORÓA TRANSACCIONAL SE ADOPTA UN
TUPIDA RED DE CANALES DE COMUNICACIØN QUE PERMITAN ENFOQUE ANTROPOLØGICO Y SE PRESENTA UN CONCEPTO DE
QUE LA INFORMACIØN mUYA EN TODAS LAS DIRECCIONES Y LIDERAZGO ENTENDIDO COMO iALGUNA CLASE DE PROCESO O
SENTIDOS !SÓ PUES LA ALTA DIRECCIØN POTENCIARÉ SU ROL ACTO DE INmUENCIA QUE DE ALGUNA FORMA LOGRA QUE LA GENTE
DE LÓDER EMPRENDEDOR DIFUSOR Y ENLACE HAGA ALGOw #IULLA Y AL LÓDER COMO AQUEL O
AQUELLA QUE CONDUCE A OTROS EN LIBERTAD
2ESPECTO A LOS MANDOS INTERMEDIOS LA IMPLANTACIØN
DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD REQUIERE QUE %L LIDERAZGO SE BASA EN TRES DIMENSIONES QUE EXPLICAN
REDUZCAN SU PAPEL DE MONITORES Y GESTORES DE ANOMA POR QUÏ EL LÓDER GENERA ADHESIØN EN OTROS !SÓ LA DI
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
MENSIØN TÏCNICA HACE REFERENCIA AL CONJUNTO DE HABILI OFRECEN DESCRIPCIONES DISPARES DEL PAPEL DEL LÓDER
DADES TÏCNICAS QUE POSEE LA PERSONA SU iSABER HACERw ,A AUSENCIA DE UN MARCO TEØRICO SØLIDO Y EL CARÉCTER
%N SEGUNDO LUGAR LA DIMENSIØN PSICO EMOTIVA QUE SE DEDUCTIVO DE LOS TRABAJOS ES LA NOTA DOMINANTE %N
APOYA EN LOS RASGOS PSICOLØGICOS DE SU CARÉCTER EN SU GENERAL PODEMOS SE×ALAR QUE SE OFRECEN DESCRIPCIO
CAPACIDAD PARA CREAR UN CLIMA ORGANIZATIVO ATRACTIVO NES EN LAS QUE SUBYACE LA TEORÓA TRANSFORMACIONAL DEL
9 EN TERCER LUGAR LA DIMENSIØN MORAL O ÏTICA QUE HACE LIDERAZGO MEZCLADA CON EL ESTILO DE MANDO PARTICI
REFERENCIA A LAS VIRTUDES MORALES ENTENDIDAS COMO PATIVO Y ALGUNOS TRAZOS DEL ENFOQUE SITUACIONAL ,A
HÉBITOS ESTABLES DEL CARÉCTER QUE LE AYUDAN A HACER LO CONSECUENCIA ES UNA IMAGEN DEL LIDERAZGO EN LA QUE SE
CORRECTO MEZCLAN LAS CUALIDADES DEL DIRECTIVO COMPETENCIAS
DIRECTIVAS CON LO QUE DEBEN SER LOS COMPORTAMIEN
,AS DIMENSIONES DESCRITAS FORMAN PARTE DE LA REALIDAD
TOS ESENCIALES DE UN LÓDER
DEL COMPORTAMIENTO AUNQUE CONSTITUYEN ÉMBITOS
DISTINTOS DE ÏSTE 0OR TANTO LA CAPACIDAD DE INmUENCIA 0OR ÞLTIMO EL CAPÓTULO SE CIERRA CON UN ANÉLISIS DEL
DEL LÓDER SE APOYA EN CUALQUIERA DE LAS TRES SU COM GRADO DE NECESIDAD DE LA lGURA DEL LÓDER PARA LA IM
PORTAMIENTO IDEAS E INTENCIONES %N CONSECUENCIA EL PLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
GRADO DE ATRACCIØN QUE PROVOCA EL LÓDER NO DEPENDE CON UN ENFOQUE AMPLIO DE '#4 %STE EJERCICIO NOS
EXCLUSIVAMENTE DE UNA DE LAS TRES YA QUE TODAS ELLAS PERMITE VER QUE DESDE EL MERO EJERCICIO ElCAZ DE LA
JUEGAN SU PAPEL DE MANERA CONJUNTA E INSEPARABLE DIRECCIØN SE PUEDE ALCANZAR UN NIVEL DE IMPLANTACIØN
QUE SE SITUARÓA EN UN ÉMBITO INTERMEDIO ENTRE LAS iOR
%N LA TERCERA SECCIØN SE ANALIZA EL MODO EN QUE LA LITE
GANIZACIONES EMPLEADORAS DE HERRAMIENTASw Y LAS iORGANI
RATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HA TRATADO LA CUESTIØN
ZACIONES QUE MEJORANw LO QUE NOS SITÞA EN UN ENFOQUE
DEL COMPROMISO Y EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN %N
APROXIMADO AL #71# 3IN EMBARGO SI ANALIZAMOS
PRIMER LUGAR DESTACA LA HETEROGENEIDAD DE ENFOQUES
TODOS LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 VEMOS QUE SØLO PRÉC
Y UNA CIERTA CONFUSIØN TERMINOLØGICA !SÓ MIENTRAS
TICAS COMO EL DISE×O Y CONFORMIDAD DE PROCESOS Y
ALGUNOS AUTORES DESTACAN EL COMPROMISO DE LA DIREC
PRODUCTOS LA GESTIØN POR PROCESOS O LA ADMINISTRACIØN
CIØN OTROS SE RElEREN A LA GENERACIØN DE UNA NUE
BASADA EN HECHOS PUEDEN SER APLICADAS DESDE EL MERO
VA CULTURA ORGANIZATIVA Y UN TERCER GRUPO HABLA DE
EJERCICIO DE LA POTESTAD ,AS EMPRESAS QUE MEJORAN E
LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIØN DE CONVENCERSE Y
INNOVAN DE FORMA CONTINUA Y LAS ORGANIZACIONES EX
CONVENCER DE LA NECESIDAD DE LA IMPLANTACIØN DEL SIS
CELENTES QUE REQUIEREN EL COMPROMISO DE TODOS SUS
TEMA DE CALIDAD
MIEMBROS NECESITAN LA lGURA DE UN LÓDER QUE GENERE
0OR OTRA PARTE ENTRE LOS AUTORES QUE DESDE MITAD DE DICHO COMPROMISO Y FOMENTE LA UNIDAD DE ESFUERZO
LA DÏCADA DE CONSIDERAN DE MANERA EXPLÓCITA DE UN CONJUNTO DE PERSONAS QUE APORTAN DESDE EL
EL LIDERAZGO TAMBIÏN ENCONTRAMOS APORTACIONES HE ÉMBITO DE LA LIBERTAD LO MEJOR DE SÓ MISMAS PARA SATIS
TEROGÏNEAS QUE SE APOYAN EN DISTINTAS TEORÓAS Y QUE FACER A LOS CLIENTES Y APORTAR VALOR A SU ENTORNO
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
)DENTIlQUE LAS COMPETENCIAS DE LA DIRECCIØN Y SU QUEDAN SUlCIENTEMENTE CLARIlCADAS EN LA LITERATU
IMPORTANCIA RELATIVA EN FUNCIØN DEL NIVEL JERÉRQUI RA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
CO DEL DIRECTIVO
%XPLIQUE QUÏ PAPEL INSUSTITUIBLE DEBE DESEMPE×AR
$ESCRIBA LOS CAMBIOS QUE SUFRE EL ROL DE LOS MAN LA ALTA DIRECCIØN EN EL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE
DOS INTERMEDIOS TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%XPLIQUE POR QUÏ ES NECESARIA LA lGURA DEL LÓDER
%STABLEZCA LAS CUESTIONES RELEVANTES RESPECTO AL LI PARA LOGRAR LA COMPLETA IMPLANTACIØN DE UN SISTE
DERAZGO DE LA DIRECCIØN QUE EN SU OPINIØN NO MA DE CALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
z%S REALMENTE NECESARIA LA DIMENSIØN ÏTICA DEL LÓDER SE PRESENTAN DE FORMA COMPLETA LAS DIMENSIONES
PARA IMPLANTAR DE FORMA EXITOSA UN SISTEMA DE CALI TÏCNICA PSICO AFECTIVA Y ÏTICA
DAD CON UN ENFOQUE DE '#4 z%N QUÏ MEDIDA
$ISCUTA LA SIGUIENTE AlRMACIØN %S POSIBLE LIDERAR
$ISCUTA LA VERACIDAD DE LA SIGUIENTE AlRMACIØN ,A IM
UN PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CA
PLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD CON UN ENFOQUE
LIDAD APOYÉNDOSE EN LÓDERES CON DOTES DE COMU
DE '#4 SÓ REQUIERE LA lGURA DE UN LÓDER PERO ÏSTE NO
NICACIØN Y EMPATÓA CAPACES DE CONVENCER A LOS
ES EL CASO DEL ENFOQUE DE #71# EN EL QUE ES SUl
CIENTE CON UN GRUPO DE DIRECTIVOS COMPROMETIDOS EMPLEADOS $ADO QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE
BASA EN LA AUTONOMÓA Y PARTICIPACIØN DE LOS TRABA
z! TRAVÏS DE QUÏ ACTITUDES COMPORTAMIENTOS Y JADORES LAS COMPETENCIAS TÏCNICAS DE LOS DIRECTIVOS
ACCIONES IDENTIlCARÓA USTED A UN LÓDER EN EL QUE PASAN A UN SEGUNDO PLANO
#!3/
,/3 $%-/.)/3 $% ,! ./#(%
.OTA PARA EL INSTRUCTOR %N ESTE CAPÓTULO SE PRO VETERANO DEBE CONSEGUIR DETENER A LOS ANIMALES Y
PONE COMO CASO DE ANÉLISIS EL VISIONADO Y DISCUSIØN ALGO AÞN MÉS DIFÓCIL CONTENER EL PÉNICO DE LOS TRA
DE LA PELÓCULA ,OS DEMONIOS DE LA NOCHE 3E TRATA DE UN BAJADORES PARA QUE LAS OBRAS DEL FERROCARRIL SE TER
lLM EN EL QUE ES FACTIBLE ANALIZAR LA lGURA DEL LÓDER MINEN A TIEMPO
SUS DIMENSIONES Y EL EFECTO DEL LIDERAZGO SOBRE EL
0REGUNTAS
COMPORTAMIENTO DE QUIENES LO RODEAN
z%N QUÏ MEDIDA 0ATTERSON HACE USO DE LA POTES
4ÓTULO ORIGINAL 4HE 'HOST AND THE $ARKNESS TAD Y DE LA AUTORIDAD PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
!×O $URACIØN MIN 0AÓS 53! $I QUE LE HAN ENCOMENDADO 0ONGA EJEMPLOS
RECTOR 3TEPHEN (OPKINS 'UIØN 7ILLIAM 'OLD )DENTIlQUE LOS ROLES DIRECTIVOS QUE MÉS DESTA
MAN -ÞSICA *ERRY 'OLDSMITH &OTOGRAFÓA 6IL CAN EN EL TRABAJO QUE DESEMPE×A 0ATTERSON
MOS :SIGNIND !3# 2EPARTO -ICHAEL $OUGLAS
$E LAS TEORÓAS DEL LIDERAZGO EXPUESTAS EN EL
6AL +ILMER 0RODUCTORA #ONSTELLATION &ILMS
TEMA zCUÉL EXPLICA MEJOR EL COMPORTAMIENTO
3INOPSIS %L lLM NARRA UNA AVENTURA BASADA EN UN DEL INGENIERO 0ATTERSON
HECHO REAL SUCEDIDO EN FRICA A lNALES DEL SIGLO 3E×ALE QUÏ EFECTOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE
8)8 !LLÓ DOS LEONES HAN CONSEGUIDO SEMBRAR EL PÉ LOS TRABAJADORES DEL FERROCARRIL SE HUBIERAN PO
NICO ENTRE LOS TRABAJADORES Y PARALIZAR LAS OBRAS DE DIDO OBTENER DESDE EL MERO EJERCICIO DEL PODER
CONSTRUCCIØN DE UN FERROCARRIL 0ATTERSON UN JOVEN Y CUÉLES FUERON FRUTO EXCLUSIVO DEL EJERCICIO DEL
INGENIERO CON LA AYUDA DE 2EMINGTON UN CAZADOR LIDERAZGO
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. 9 %, ,)$%2!:'/ $% ,/3 02/#%3/3 $% )-0,!.4!#)¼. $% 3)34%-!3 $% '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA ,ECTURAS RECOMENDADAS
#IAMPA $ #ALIDAD 4OTAL !DDISON
7ESLEY 'ONZÉLEZ 4 & Y 'UILLÏN - i,IDERAZGO Y
)BEROAMERICANA 3! 7ILMINGTON $ELAWARE ÏTICA EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
53! CAPÓTULO ,A IMPLANTACIØN DE LA '#4w %N $ -ELÏ ED
2AÓCES ÏTICAS DEL LIDERAZGO %5.3! 0AMPLONA
,LORÏNS & * Y &UENTES - - #ALIDAD 4OTAL
&UNDAMENTOS EN IMPLANTACIØN %DICIONES 0IRÉMI
DE -ADRID
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PARA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
i4ODOS LOS %STADOS BIEN GOBERNADOS Y TODOS LOS PRÓNCIPES INTELIGENTES HAN
TENIDO CUIDADO DE NO REDUCIR A LA NOBLEZA A LA DESESPERACIØN NI AL PUEBLO AL
DESCONTENTOw
.ICOLÉS -AQUIAVELO
3UMARIO )NTERRELACIONES ENTRE LA DElNICIØN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LA 'ES
DEL TIØN DE LA #ALIDAD
TEMA %L DISE×O DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN DESDE LA PERSPECTIVA DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
6ARIABLES DE DISE×O ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIØN
6ARIABLES DE DISE×O ORIENTADAS A LA INTEGRACIØN
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALI
DAD SOBRE LA RELACIØN FORMALIZACIØN CENTRALIZACIØN
,A RELACIØN FORMALIZACIØN CENTRALIZACIØN PROPUESTA DE UN MODE
LO ANALÓTICO
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SOBRE EL NIVEL DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
!NALIZAR SI LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD IM
DE
PLICA MODIlCACIONES EN EL MODO DE AGRUPAR LOS PUESTOS DE TRABAJO EN APRENDIZAJE
UNIDADES Y EL TAMA×O DE ÏSTAS
%STUDIAR CØMO CAMBIA EL REPARTO DEL PODER PARA TOMAR DECISIONES ENTRE
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
#OMPRENDER CØMO VARÓA EL MIX DE MECANISMOS DE COORDINACIØN DEL
TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTOS Y UNIDADES
#ONOCER EN QUÏ MEDIDA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD MODIlCA EL DISE×O GLOBAL DE LA ESTRUCTURA Y LA NATURALEZA DE
DICHOS CAMBIOS
$ETERMINAR SI DICHOS CAMBIOS SON DISTINTOS EN FUNCIØN DEL ENFOQUE DE
CALIDAD IMPLANTADO
!NALIZAR SI LAS PRÉCTICAS DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD Y LAS CONSIGUIENTES MODIlCACIONES EN EL DISE×O DE LA ORGANIZA
CIØN SON DE CARÉCTER GENÏRICO Y UNIVERSAL
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0RESENTACIØN
%L OBJETIVO DE ESTE CAPÓTULO ES PLANTEAR DE FORMA SISTEMÉTICA Y DESDE MODELOS CONCEPTUALES DE DISE×O
ORGANIZATIVO AMPLIAMENTE ACEPTADOS QUÏ CAMBIOS SE VAN A PRODUCIR EN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN
A CONSECUENCIA DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#OMO HEMOS DICHO EN EL #APÓTULO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD IMPLICA UN CAM
BIO INTEGRAL EN LOS ASPECTOS MÉS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIØN VISIØN Y MISIØN PAPEL DE LOS DIRECTIVOS
ARQUITECTURA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO RELACIØN CON CLIENTES Y PROVEEDORES )NCLUSO LA CULTURA ORGANI
ZATIVA VA A MODIlCARSE
!SÓ PUES DESDE EL SENTIDO COMÞN PARECE SENSATO PENSAR QUE DICHOS CAMBIOS REQUERIRÉN UN SOPORTE
ESTRUCTURAL RENOVADO Y EN CONSECUENCIA UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 3IN EMBARGO ESTE TEMA ES
EL GRAN AUSENTE EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN CALIDAD !ÞN HOY RESULTA COMPLICADO ENCONTRAR UN MA
NUAL DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN EL QUE SE DEDIQUE UN CAPÓTULO A ESTUDIAR QUÏ ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
SON MÉS O MENOS ADECUADAS PARA DAR SOPORTE A UN SISTEMA DE CALIDAD /TRO DATO INDICATIVO DE LO QUE
ESTAMOS DICIENDO EN QUE HASTA EL A×O NO SE HA PUBLICADO UN LIBRO EN EL QUE SE TRATE DE FORMA ES
PECÓlCA LA RELACIØN ENTRE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN E INCLUSO EN ESTA OBRA
LAS REFERENCIAS A LOS ASPECTOS ESTRUCTURALES SON LIMITADAS
,A LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LOS ENFOQUES NORMAS Y MODELOS DE EXCELENCIA SE HAN CEN
TRADO EN LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS Y EN EL MODO DE REDISE×ARLOS PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD INCREMEN
TAR LA ElCIENCIA O MEJORAR LA ElCACIA %N ESTA CUESTIØN PONEN EL ÏNFASIS PRÉCTICAS COMO LA GESTIØN POR
PROCESOS LA REINGENIERÓA Y EN GENERAL LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD 3IN EMBARGO TRATAR DE
MODIlCAR LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIØN SIN CAMBIAR LAS ESTRUCTURAS ES COMO PRETENDER CAMBIAR EL
CURSO DE UN RÓO SIN HACER OBRAS EN EL CAUCE
0ARA ANALIZAR LOS CAMBIOS QUE IMPLICA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN VAMOS A TOMAR COMO MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA EL MODELO MUL
TIDIMENSIONAL BASADO EN GRUPOS DE VARIABLES DE DISE×O QUE PROPONE -INTZBERG 3OBRE LA BASE
"ÉSICAMENTE SE UTILIZARÉN LA NOMENCLATURA Y EL MODELO PLANTEADO POR -INTZBERG .O OBSTANTE LOS CONCEPTOS
BÉSICOS DE $ISE×O /RGANIZATIVO QUE SE VAN A MANEJAR SE ENRIQUECEN CON APORTACIONES DE OTROS AUTORES CONSAGRADOS COMO
'ALBRAITH Y .ADLER Y 4USHMAN
.OS REFERIMOS AL LIBRO DE LECTURAS DE #OLE 2 % Y 3COTT 7 2 EDS 4HE 1UALITY -OVEMENT /RGANIZATION
4HEORY 3AGE 4HOUSAND /AKS #! 53!
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE ESTE ESQUEMA TEØRICO AMPLIAMENTE DIFUNDIDO Y ACEPTADO VAMOS A ESTUDIAR QUÏ CAMBIOS SE VAN A
PRODUCIR EN LAS VARIABLES DE DISE×O ORGANIZATIVO ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIØN Y A LA COORDINACIØN RES
PECTIVAMENTE %L ANÉLISIS PROPUESTO SE REALIZA TOMANDO EN CONSIDERACIØN EL ENFOQUE DE CALIDAD APLICADO
%N CONCRETO SE CONSIDERARÉN LOS DOS MÉS MODERNOS Y AVANZADOS #71# Y '#4
%N EL ÞLTIMO APARTADO ADOPTAREMOS UNA POSTURA MÉS GLOBAL E INTEGRADORA Y TRATAREMOS LA CUESTIØN
TOMANDO COMO UNIDAD DE ANÉLISIS LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 0ARA ELLO SINTETIZAREMOS TODAS LA VARIABLES
DE DISE×O EN TRES DIMENSIONES CENTRALIZACIØN FORMALIZACIØN Y COMPLEJIDAD Y A TRAVÏS DE UN MODELO
VEREMOS CØMO CAMBIA LA CONlGURACIØN ESTRUCTURAL TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD
%L MODELO ANALÓTICO PROPUESTO NOS PERMITIRÉ PREGUNTARNOS ACERCA DE LA VALIDEZ DE LAS PROPUESTAS
UNIVERSALES DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y PLANTEARNOS LA CONVENIENCIA DE ADOPTAR UN ENFOQUE DE CARÉCTER
CONTINGENTE
)NTERRELACIONES ENTRE LA DEFINICIØN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,A APLICACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD APOYADO EN LOS PRINCIPIOS QUE INTEGRAN CUALQUIERA
DE LOS ENFOQUES VISTOS EN LOS #APÓTULO Y n)NSPECCIØN #ONTROL %STADÓSTICO DE #ALIDAD #ONTROL DE
#ALIDAD 4OTAL #OMPANY 7IDE 1UALITY #ONTROL 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTALn O ARTICULADO A TRAVÏS DE
CUALQUIERA DE LAS NORMAS O MODELOS EXPUESTOS EN LOS #APÓTULOS A SUPONEN EL ESTABLECIMIENTO
O EL REDISE×O DE LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN LOS PROCESOS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIØN Y LA IMPLAN
TACIØN DE SISTEMAS DE CONTROL QUE POSIBILITAN A LAS EMPRESAS LA PRODUCCIØN SISTEMÉTICA DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS DE MEJOR CALIDAD 4ODAS ESTAS CUESTIONES HACEN CLARA REFERENCIA AL DISE×O ORGANIZATIVO Y
REQUIEREN EN MAYOR O MENOR MEDIDA CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN A TRAVÏS DE SUS
VARIABLES DE DISE×O
$E MODO MÉS CONCRETO PODEMOS SE×ALAR QUE MIENTRAS LAS NORMAS Y MODELOS n)3/
-ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-n NO HACEN REFERENCIA DE MANERA EXPLÓCITA A CUESTIONES RELACIONADAS
CON EL DISE×O DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA #ONTI LOS DIVERSOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
SÓ PROPONEN LA REASIGNACIØN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES EL DISE×O DE PUESTOS Y UNIDADES DE TRABAJO Y EL
ESTABLECIMIENTO DE MECANISMOS DE COMUNICACIØN Y COORDINACIØN QUE PERMITAN ELIMINAR INElCIENCIAS
EVITAR ERRORES Y MAXIMIZAR EL VALOR DE LOS OUTPUTS DE LA EMPRESA #ONTI 'OETSCH Y $AVIS
+INLAW *AMES
%N DElNITIVA TAL Y COMO SE×ALAN +ORUKONDA 7ATSON Y 2AJKUMA LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD REQUIERE UN CAMBIO EN EL DISE×O DE LA ORGANIZACIØN DESDE ESTRUC
TURAS BUROCRÉTICAS HACIA ESTRUCTURAS DE CARÉCTER ORGÉNICO QUE FACILITEN LA CESIØN DE AUTORIDAD A LOS
TRABAJADORES Y LA RUPTURA DE LAS BARRERAS JERÉRQUICAS Y DEPARTAMENTALES %L ACIERTO EN LA REALIZACIØN DE
DICHOS CAMBIOS Y EL AJUSTE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA A LAS NUEVAS PRIORIDADES DE LA ORGANIZACIØN
ASÓ COMO EL AJUSTE INTERNO ENTRE LAS VARIABLES DE DISE×O ORGANIZATIVO SON UN ELEMENTO DETERMINANTE
PARA EL ÏXITO DEL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4ATA 0RASAD Y
4HORN
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
3IN EMBARGO A PESAR DEL RECONOCIMIENTO DEL PAPEL CLAVE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA COMO ELE
MENTO DE SOPORTE PARA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO ENCONTRAMOS EN LA
LITERATURA ESPECIALIZADA REFERENCIAS QUE ABORDEN LA CUESTIØN DE UN MODO COMPLETO Y SISTEMÉTICO
%S MÉS CUANDO NOS PREGUNTAMOS DE QUÏ ÓNDOLE SON LOS CAMBIOS QUE VA A SUPONER LA IMPLANTACIØN
DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NO ENCONTRAMOS EN LA REVISIØN
DE LA LITERATURA ESPECIALIZADA UNA RESPUESTA UNÓVOCA A LA CUESTIØN Y EN OCASIONES SE OBSERVAN PROPUESTAS
POCO DElNIDAS E INCLUSO APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS 0OR EJEMPLO MIENTRAS 'OESTCH Y $AVIS
Y *AMES DAN A ENTENDER LA NECESIDAD DE REDUCIR EL NÞMERO DE MANDOS INTERMEDIOS OTROS AUTORES
COMO "ERRY 'ARVIN /AKLAND 4EBOUL Y 4ATA ET AL VEN EN ÏSTOS
UN ELEMENTO CLAVE PARA CONSEGUIR LA IMPLANTACIØN EXITOSA DEL SISTEMA DE CALIDAD Y EL DESARROLLO DE UNA
DINÉMICA DE APRENDIZAJE Y MEJORA CONTINUA
5N SEGUNDO EJEMPLO DE LO ANTERIOR HACE REFERENCIA AL CRITERIO DE AGRUPACIØN DE UNIDADES DE TRABAJO
#ONTI 'OETSCH Y $AVIS *AMES 3PENCER Y 4ATA ET AL APUNTAN LA NE
CESIDAD DE SUSTITUIR ESTRUCTURAS DE CARÉCTER FUNCIONAL POR OTRAS AGRUPADAS EN FUNCIØN DE LOS CLIENTES O DE LOS
PROCESOS DE TRABAJO 3IN EMBARGO +INLAW Y 0ORTER Y /AKLAND INSISTEN EN LA NECESIDAD DE
DERRIBAR BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS ESTABLECIENDO LOS MECANISMOS DE ENLACE QUE SE ESTIMEN OPORTUNOS
PERO SIN IMPLICAR NECESARIAMENTE UN CAMBIO EN EL CRITERIO DE AGRUPACIØN DE UNIDADES DE TRABAJO
&INALMENTE SI lJAMOS LA ATENCIØN EN EL DISE×O DEL TRABAJO OBSERVAMOS QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
PROPONE EN TÏRMINOS GENERALES UN INCREMENTO DE LA NORMALIZACIØN DE PROCESOS QUE PERMITE UNA CE
SIØN DE AUTONOMÓA LIMITADA QUE FACILITA QUE LOS OPERARIOS CONTROLEN EL RESULTADO DE SU TRABAJO Y PUEDAN
PARTICIPAR EN LA MEJORA INCREMENTAL DE LAS NORMAS QUE REGULAN PROCEDIMIENTOS Y TAREAS ,OS OBJETIVOS
QUE SE PERSIGUEN CON ESTOS CAMBIOS SON VARIOS
A -EJORAR EL CONTROL DE LOS PROCESOS Y REDUCIR LA VARIABILIDAD EVITABLE
B $AR A LOS OPERARIOS LA OPORTUNIDAD DE APORTAR A LA ORGANIZACIØN SUS CONOCIMIENTOS ESPECÓlCOS
SOBRE LA TAREA PARA MEJORAR Y ENRIQUECER LOS PROCESOS DE TRABAJO
C $ISE×AR TRABAJOS QUE CUMPLEN LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE QUIEN LOS DESEMPE×A PUEDA
SENTIRSE MOTIVADO Y SATISFECHO
3IN EMBARGO ESTOS CAMBIOS SE PROPONEN EN EL CONTEXTO DE ORGANIZACIONES EN LAS QUE EL TRABAJO
QUE SE REALIZA SE CARACTERIZA POR UN GRADO DE COMPLEJIDAD LIMITADA QUE PERMITE IDENTIlCAR Y MEDIR SIN
GRAN DIlCULTAD NI AMBIGàEDAD LOS RESULTADOS DEL TRABAJO Y LOS MEDIOS NECESARIOS PARA REALIZARLO 0OR
TANTO CABE PREGUNTARSE SI LAS PROPUESTAS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON IGUALMENTE VÉLIDAS PARA AQUELLAS
ORGANIZACIONES QUE DESARROLLAN TRABAJOS CREATIVOS O EN LOS QUE ES DIFÓCIL IDENTIlCAR Y MEDIR LOS RESULTADOS
DESEADOS Y ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS NECESARIOS PARA ALCANZARLOS COMO POR EJEMPLO LA EDUCACIØN
LA SANIDAD O EL TRABAJO DE UN LABORATORIO DE INVESTIGACIØN FARMACÏUTICA
1UIZÉS LAS CUESTIONES CONTROVERTIDAS QUE ACABAMOS DE PRESENTAR EN LOS PÉRRAFOS ANTERIORES SON FRUTO
DE LA APLICACIØN DE UN CONJUNTO DE PRINCIPIOS DE CARÉCTER UNIVERSAL SIN TOMAR EN CONSIDERACIØN CUES
TIONES COMO LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA EL CONCEPTO DE CALIDAD ADOPTADO POR LA DIRECCIØN
LA TECNOLOGÓA APLICADA O LA NATURALEZA DEL TRABAJO QUE SE DESARROLLA
#OMO OBRA DE REFERENCIA QUE TRATA DE MODO MONOGRÉlCO LAS RELACIONES ENTRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y $ISE×O /RGA
NIZATIVO PUEDE CONSULTARSE -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N ESTE CAPÓTULO Y EN EL SIGUIENTE VAMOS A VER ESTAS CUESTIONES %N LAS PRØXIMAS SECCIONES SE ANALIZA
CON MAYOR GRADO DE DETALLE QUÏ CAMBIOS SE PRODUCEN EN LA ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS TRAS
LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y CØMO SE MODIlCAN LOS MECANISMOS DE INTE
GRACIØN ORGANIZATIVA QUE PERMITEN TANTO EL CONTROL ESTRUCTURAL COMO LA NECESARIA UNIDAD DE ESFUERZO
0ARA ELLO TOMAREMOS EN CONSIDERACIØN FACTORES COMO EL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ADOPTADO
POR LA DIRECCIØN
%L DISE×O DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN
DESDE LA PERSPECTIVA DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
%N ESTA SECCIØN VAMOS A ANALIZAR LAS MODIlCACIONES PREVISIBLES EN VARIABLES DE DISE×O DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA 0ARA ELLO ANALIZAREMOS EN PRIMER LUGAR EL CONJUNTO DE VARIABLES QUE PERMITEN LA DIFEREN
CIACIØN ES DECIR AQUELLAS QUE CARACTERIZAN LA FORMACIØN DE UNIDADES ORGANIZATIVAS AGRUPACIØN DEL TRABAJO
EN UNIDADES Y lJACIØN DEL TAMA×O DE ÏSTAS %N SEGUNDO TÏRMINO ESTUDIAREMOS LAS VARIABLES DE DISE×O QUE
PERMITEN LA COORDINACIØN ENTRE UNIDADES MECANISMOS DE COORDINACIØN LA DISTRIBUCIØN DE LOS DERECHOS DE TOMA
DE DECISIONES Y LOS mUJOS DE INFORMACIØN
6ARIABLES DE DISE×O ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIØN
,A DIFERENCIACIØN HACE REFERENCIA A LA DIVISIØN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES ENTRE DISTINTAS UNIDADES
ORGANIZATIVAS CON EL OBJETIVO DE ASIGNAR RECURSOS Y CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO QUE PERMITAN DAR UNA
RESPUESTA ADECUADA A LAS DIFERENTES EXIGENCIAS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIØN ! TRAVÏS DE DIFERENCIACIØN
TAMBIÏN SE PRETENDE FOMENTAR EL DESARROLLO DE MODOS DE PENSAR Y TRABAJAR ADECUADOS A LOS DIVERSOS
CONTEXTOS EN LA QUE LA ORGANIZACIØN ACTÞA
%N ESTE APARTADO VAMOS A CONSIDERAR QUÏ INCIDENCIA TIENE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD SOBRE AQUELLAS VARIABLES DE DISE×O QUE PERMITEN SEPARAR ACTIVIDADES Y ASIGNAR RECURSOS Y
PERSONAS ESPECÓlCAS A CADA UNA DE ELLAS CON LA lNALIDAD DE INCREMENTAR LA ElCIENCIA Y MEJORAR LA ElCACIA
DE LA ORGANIZACIØN
!GRUPACIØN DE UNIDADES
%N PRINCIPIO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBERÓA SER COMPATIBLE CON
CUALQUIER TIPO DE ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL !SÓ MIENTRAS ORGANIZACIONES EJEMPLARES EN EL CAMPO DE
LA CALIDAD COMO LA PLANTA )"- DE 2OCHESTER 2EINO 5NIDO MANTIENEN ESTRUCTURAS DEPARTAMENTALES
POR FUNCIONES OTRAS COMO EL 'RUPO !NTOLÓN )RAUSA 3! HAN DISE×ADO UNIDADES ORGANIZATIVAS QUE SE
APROXIMAN A LAS REDES INTERNAS DESCRITAS POR 3NOW Y OTRAS COMO LA PLANTA DE &ORD -OTOR #O DE
%N EL CAPÓTULO SIGUIENTE ABORDAREMOS LA MISMA CUESTIØN DESDE UN PRISMA @MICROORGANIZATIVO AQUEL QUE ESTUDIA LA RE
LACIØN INDIVIDUO
ORGANIZACIØN 0ARA ELLO ANALIZAREMOS CØMO AFECTA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
AL DISE×O Y DIRECCIØN DEL TRABAJO nTOMAREMOS EN CONSIDERACIØN LA NATURALEZA DEL TRABAJO QUE SE REALIZA EN LA ORGANIZACIØNn Y A
LAS POLÓTICAS DE 2ECURSOS (UMANOS APLICADAS
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
!LMUSSAFES 6ALENCIA TIENEN UNA ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL EN LA QUE PREDOMINA EL PROCESO DE FABRICA
CIØN ,A CONCLUSIØN QUE PARECE OBTENERSE DE LA OBSERVACIØN DE ESTOS CASOS ES QUE LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO TIENE POR QUÏ SUPONER NECESARIAMENTE UN CAMBIO EN EL CRITERIO
DE AGRUPACIØN DE UNIDADES .O OBSTANTE TAMBIÏN PODEMOS ENCONTRAR CASOS DE EMPRESAS GANADORAS DE
PREMIOS DE CALIDAD COMO %RICSSON %SPA×A QUE HAN REDUCIDO LOS NIVELES JERÉRQUICOS DE SU ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DESDE SEIS HASTA TRES Y QUE HAN PLANTEADO NUEVOS CRITERIOS DE AGRUPACIØN DE UNIDADES PO
NIENDO MÉS ÏNFASIS EN LA AGRUPACIØN POR GRUPOS DE CLIENTES / MÉS RECIENTEMENTE EL CASO DE .OKIA
QUE HA INCORPORADO A SU ESTRUCTURA UNIDADES ESPECIALIZADAS EN OFRECER SOLUCIONES INTEGRADAS A LA MEDIDA
DE LAS NECESIDADES ESPECÓlCAS DE CADA CLIENTE 'ALBRAITH ,OS EJEMPLOS ANTERIORES PARECEN INDICAR
QUE NO EXISTE UNA RELACIØN DIRECTA Y UNÓVOCA ENTRE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #A
LIDAD Y EL CRITERIO DE AGRUPACIØN DE UNIDADES ADOPTADO
/TRO ELEMENTO QUE PERMITE PENSAR EN LA APARENTE FALTA DE CONEXIØN DIRECTA ENTRE LOS CRITERIOS PARA
LA FORMACIØN DE UNIDADES Y LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES QUE NI LAS NORMAS
)3/ NI NINGUNO DE LOS CRITERIOS DEL -ODELO DE %XCELENCIA %MPRESARIAL DE LA %&1- HA
CEN REFERENCIA EXPLÓCITA A ESTA CUESTIØN 3IN EMBARGO #ONTI Y 'OETSCH Y $AVIS INSISTEN
EN QUE LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES ALTAMENTE JERARQUIZADAS Y BUROCRATIZADAS IMPIDEN LA IMPLANTACIØN
EFECTIVA DE LA '#4 Y EL MISMO #ONTI JUNTO CON *AMES SE×ALA LA NECESIDAD DE
DISE×AR ESTRUCTURAS CUYAS UNIDADES ESTÏN AGRUPADAS ATENDIENDO A LOS CLIENTES Y A LOS PROCESOS MÉS QUE
A LAS FUNCIONES
$E LO ANTERIOR SE DEDUCE QUE LA INCOMPATIBILIDAD ENTRE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y UN
DETERMINADO CRITERIO DE AGRUPACIØN DE UNIDADES SE PRODUCE EN LA MEDIDA EN QUE LOS DEPARTAMENTOS
EXISTENTES CREAN BARRERAS QUE DIlCULTAN LA COMUNICACIØN Y LA CONEXIØN EFECTIVA DE LOS PROCESOS "E
LOHLAV #ONTI 0OR TANTO TAL Y COMO INDICAN /AKLAND Y +INLAW ES NECESARIO
DERRIBAR LAS BARRERAS EXISTENTES ENTRE LOS DEPARTAMENTOS Y PARA LOGRARLO SE PUEDEN TOMAR INICIATIVAS QUE
VAN DESDE EL CAMBIO DE CRITERIO DE AGRUPACIØN DE UNIDADES HASTA LA IMPLANTACIØN DE mUJOS DE INFORMA
CIØN HORIZONTALES O EL ESTABLECIMIENTO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE %STAS OBSERVACIONES REFUERZAN LA IDEA
DE QUE LAS ORGANIZACIONES ANTES DE CAMBIAR SUS ESTRUCTURAS A×ADEN A LAS EXISTENTES DISPOSITIVOS DE ENLACE
O SISTEMAS DE INFORMACIØN QUE PERMITEN RESOLVER LAS NECESIDADES ORGANIZATIVAS QUE VAN SURGIENDO %S
DECIR ANTES DE CAMBIAR LAS VARIABLES ESTRUCTURALES DE DISE×O QUE TIENEN UN CARÉCTER MÉS PERMANENTE Y
ESTABLE nAGRUPACIØN DE UNIDADES Y TAMA×O DE ÏSTASn SE PUEDE HACER USO DE VARIABLES NO ESTRUCTURALES
MÉS FÉCILES DE MODIlCAR nSISTEMAS DE PLANIlCACIØN MECANISMOS DE COORDINACIØN Y CONTROL Y SISTEMAS
SOPORTE DE LOS PROCESOS DE INFORMACIØNn PARA ADAPTAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA A LAS NECESIDADES DE LA
EMPRESA
%N DElNITIVA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO TIENE POR QUÏ IMPLICAR
NECESARIAMENTE UN CAMBIO EN EL CRITERIO DE AGRUPACIØN DE UNIDADES QUE DA FORMA AL ORGANIGRAMA DE
LA ORGANIZACIØN )NCLUSO EN EL CASO DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD MÉS AVANZADOS LA ORGANIZACIØN PUEDE
MANTENER LA ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL EXISTENTE REFORZANDO AL MISMO TIEMPO LA COORDINACIØN ENTRE
DEPARTAMENTOS CON DIFERENTES DISPOSITIVOS DE ENLACE GRUPOS DE TRABAJO PUESTOS DE ENLACE DIRECTIVOS
DE PROYECTO Y A TRAVÏS DE SISTEMAS DE INFORMACIØN Y COMUNICACIØN !SÓ MEDIANTE ESTAS VARIABLES SE
PUEDE REFORZAR LA COMUNICACIØN LA COORDINACIØN Y EL CONTROL ENTRE PUESTOS Y DEPARTAMENTOS Y RESALTAR
LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y LA ORIENTACIØN A CLIENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS SIN MODIlCAR LA FORMA
BÉSICA DE LAS UNIDADES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N CONCLUSIØN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PERMITE VISUALIZAR LOS PROCESOS
CLAVE DE AGREGACIØN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE CLIENTES MÉS IMPORTANTES PARA LA COMPA×ÓA 0OR TANTO CUAN
DO LA ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTOS Y UNIDADES DIlCULTA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS O IMPIDE CONOCER Y
ATENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES ENTONCES LA DIRECCIØN PUEDE PLANTEAR UN CAMBIO EN EL CRITERIO DE
AGRUPACIØN DE UNIDADES %N CONSECUENCIA EL IMPACTO QUE TIENE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD SOBRE LA ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTOS Y UNIDADES DE UNA ORGANIZACIØN ES INDIRECTA
&IGURA
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
SOBRE EL CRITERIO DE AGRUPACIØN DE UNIDADES
!PLICACIØN DEL SISTEMA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
6ISUALIZACIØN DE
PROCESOS Y GRUPOS DE
CLIENTES CLAVE
z%L CRITERIO DE
AGRUPACIØN DE UNIDADES
PERMITE ATENDER LOS PROCESOS
3Ó Y CLIENTES CLAVE .O
.O SE MODIlCA EL 3E MODIlCA EL CRITERIO
CRITERIO DE AGRUPACIØN DE AGRUPACIØN DE
DE UNIDADES UNIDADES
3I TOMAMOS EN CONSIDERACIØN LOS DIVERSOS ENFOQUES DE LA CALIDAD HAY QUE SE×ALAR QUE LA POSIBILIDAD
DE QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AFECTE AL CRITERIO DE AGRUPACIØN DE LAS UNI
DADES ES MÉS PROBABLE CUANDO EL ENFOQUE ES DE '#4 #UANDO EL ENFOQUE IMPLANTADO ES DE #71# SØLO
SI TRAS EL TRAZADO Y DOCUMENTACIØN DE PROCESOS PROCEDIMIENTOS Y TAREAS SE OBSERVAN INTERDEPENDENCIAS
IMPORTANTES NO RESUELTAS CABE LA POSIBILIDAD DE REAJUSTES DEPARTAMENTALES %N EL CASO DE LA '#4 PODEMOS
ESPERAR QUE LAS MODIlCACIONES SE PRODUZCAN CON MÉS FRECUENCIA DADA LA NECESIDAD POR PARTE DE LA ORGANI
ZACIØN DE ADAPTARSE A LA ORIENTACIØN A CLIENTES A LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y A LA GESTIØN INTEGRADA DE LOS PROCESOS
0OR OTRA PARTE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 EN
LA MEDIDA EN QUE LLEVA A LA FORMULACIØN EXPLÓCITA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA PUEDE SUPONER LA REDEl
NICIØN DE LA ESTRUCTURA PARA ATENDER LAS PRIORIDADES DE LA ORGANIZACIØN CREANDO UNIDADES CENTRADAS EN
UN PRODUCTO UN MERCADO UN GRUPO DE CLIENTES O EN PROYECTOS %N OTROS CASOS SE OPTA POR UNA ESTRUC
TURA MATRICIAL EN LA QUE HAY UN EQUILIBRIO ENTRE UNIDADES FUNCIONALES Y POR PRODUCTOS O BIEN PUEDEN
DARSE OTRAS FORMAS ESTRUCTURALES COMO LAS COMPUESTAS POR UNIDADES LATERALES O SUPERFUNCIONALES 'ALBRAITH
B
POR UNIDADES ESPEJO
IMAGEN 'ALBRAITH
QUE FACILITAN LA COORDINACIØN TRANS
VERSAL DE LA ORGANIZACIØN O POR UNIDADES CENTRADAS EN EL SERVICIO A CLIENTES CLAVE 'ALBRAITH
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
4AMA×O MEDIO DE LA UNIDAD
!L IGUAL QUE EN EL CASO DE LA VARIABLE DE DISE×O ANALIZADA ANTERIORMENTE TAMPOCO LA APLICACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TIENE QUE AFECTAR NECESARIAMENTE AL TAMA×O MEDIO DE LAS UNIDADES 3IN
EMBARGO COMO EN EL CASO ANTERIOR DEBEMOS PROFUNDIZAR ALGO MÉS PARA MATIZAR ESTA AlRMACIØN
!UNQUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA BASADO EN UN ENFOQUE DE #71# EN PRINCIPIO NO TIENE
POR QUÏ IMPLICAR CAMBIOS EN EL TAMA×O DE LAS UNIDADES EL AUMENTO EN LA FORMALIZACIØN CARACTERÓSTICO DE ESTE
ENFOQUE PUEDE CAPACITAR A LA ORGANIZACIØN PARA AMPLIAR EL TAMA×O DE AQUÏLLAS %N EFECTO AUTORES COMO 7OOD
WARD -INTZBERG Y "ROWN Y -OBERG MUESTRAN QUE UN INCREMENTO EN LA NORMALI
ZACIØN DE LAS TAREAS VA A REDUCIR LAS NECESIDADES DE COORDINACIØN A TRAVÏS DE LA SUPERVISIØN DIRECTA POR LO
QUE EL ÉNGULO DE AUTORIDAD Y EL TAMA×O DE LAS UNIDADES IMPLICADAS EN EL PROCESO PUEDE SER AUMENTADO
0OR TANTO SI NOS ATENEMOS A LOS EFECTOS DEL INCREMENTO DE LA NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y TAREAS COMO
MECANISMO DE COORDINACIØN DOMINANTE SÓ PODRÓAMOS ESPERAR CIERTO AUMENTO DEL TAMA×O MEDIO DE
LAS UNIDADES AFECTADAS Y LA CONSIGUIENTE REDUCCIØN DE NIVELES JERÉRQUICOS Y PUESTOS DIRECTIVOS MEDIOS Y
BAJOS 3IN EMBARGO HAY QUE TENER EN CUENTA QUE EN EL SENO DE DICHAS UNIDADES CRECE LA NECESIDAD DE
COORDINACIØN A TRAVÏS DE LA COMUNICACIØN DIRECTA CARA A CARA EN CUYO CASO ES PREFERIBLE NO AUMENTAR EL
TAMA×O MEDIO DE LA UNIDAD PARA NO OBSTACULIZAR ESTAS RELACIONES DE COORDINACIØN
,A ORIENTACIØN AL CLIENTE EN )"-
)"- HA CENTRADO SU ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE EN OFRECERLE SOLUCIONES INTEGRADAS QUE INCLUYEN SOFTWARE
HARDWARE CONSULTORÓA Y UN SERVICIO A MEDIDA QUE PERMITE ADAPTAR LAS SOLUCIONES A LAS NECESIDADES ESPECÓlCAS
DE UN CLIENTE O UNA INDUSTRIA 0ARA ELLO ADEMÉS DE LOS DEPARTAMENTOS CENTRADOS EN PRODUCTOS HARDWARE Y
SOFTWARE Y SERVICIOS ADYACENTES FORMACIØN CONSULTORÓA SOLUCIONES ESTÉNDAR #2- %20 Y DE LAS DIVISIONES
CENTRADAS EN ÉREAS GEOGRÉlCAS !MÏRICA !SIA %UROPA SE HAN CREADO UNIDADES ESPECIALIZADAS EN DAR SERVICIOS
A LA MEDIDA DE DETERMINADAS INDUSTRIAS O CLIENTES
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'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#UANDO EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO SE BASA EN LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 LA CUESTIØN ES MÉS
COMPLEJA %N ESTE CASO ES EVIDENTE QUE LA ORGANIZACIØN VA A BUSCAR MEJORAR LA COMUNICACIØN ENTRE
SUS MIEMBROS PARA QUE SEA ABIERTA Y CONTINUADA DE MODO QUE SE FACILITE EL INTERCAMBIO DE CONO
CIMIENTO ESPECÓlCO FRUTO DE LA EXPERIENCIA Y DEL iAPRENDER HACIENDOw Y EL DESARROLLO EFECTIVO DE LA
DINÉMICA DE MEJORA CONTINUA Y LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE !SIMISMO SE FOMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO
Y LA COOPERACIØN INTERNA LO QUE GENERA LA NECESIDAD DE UNIDADES DE TAMA×O LIMITADO PARA FACILITAR
LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN EL SENO DE LOS DEPARTAMENTOS %N CONTRAPOSICIØN LA NORMALIZACIØN
DE LOS PROCESOS DE TRABAJO FACILITA LA AMPLIACIØN DEL TAMA×O MEDIO DE LAS UNIDADES Y LA REDUCCIØN DE
NIVELES JERÉRQUICOS
!SÓ PUES EL EFECTO DE LA '#4 SOBRE ESTA VARIABLE DE DISE×O ES AMBIVALENTE 0OR UNA PARTE SE PUEDE
INCREMENTAR EL TAMA×O MEDIO DE LAS UNIDADES DE CARÉCTER OPERATIVO EN LAS QUE SE SUSTITUYE LA SUPER
VISIØN DIRECTA POR LA FORMALIZACIØN DE TAREAS Y mUJOS DE TRABAJO 9 POR OTRO LADO EL TAMA×O MEDIO DE
LA UNIDAD SE REDUCE EN AQUELLAS PARTES DE LA ORGANIZACIØN EN LAS QUE LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 HACE
NECESARIO ESTIMULAR RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE SUS MIEMBROS PARA FACILITAR LA ADAPTACIØN MUTUA %N
CONSECUENCIA NO SE PUEDE ASEGURAR QUE PREDOMINE EL EFECTO DE LA MAYOR FORMALIZACIØN QUE LLEVARÓA A
UN AUMENTO DEL TAMA×O DE LAS UNIDADES Y A UNA REDUCCIØN DEL NÞMERO DE NIVELES JERÉRQUICOS EN FAVOR
DE ESTRUCTURAS MÉS PLANAS
%N LO QUE SE RElERE A LOS NIVELES JERÉRQUICOS DEBEMOS RECORDAR QUE EL PROBLEMA NO RESIDE EN EL NÞ
MERO DE ESCALAFONES SINO EN EL PAPEL QUE DESEMPE×AN LOS DIRECTIVOS QUE LOS OCUPAN "ERRY $E
HECHO ES INDISPENSABLE UN CAMBIO EN EL ROL QUE DESEMPE×AN LOS MANDOS INTERMEDIOS PASANDO DE ME
ROS SUPERVISORES A LÓDERES DE EQUIPOS DE TRABAJO /AKLAND 4EBOUL )GUALMENTE ES NECESARIO
DESTACAR EL IMPORTANTE PAPEL QUE JUEGAN LOS DIRECTIVOS DE LÓNEA MEDIA EN LA GESTIØN DEL CONOCIMIENTO Y
DE LA INFORMACIØN .ONAKA Y 4AKEUCHI CON LO QUE ELLO SUPONE PARA LA CAPACIDAD DE INNOVACIØN
Y APRENDIZAJE PRINCIPIO CLAVE DE LA '#4
6ARIABLES DE DISE×O ORIENTADAS A LA INTEGRACIØN
4RAS EXPONER CØMO AFECTA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL USO DE LAS VARIA
BLES DE DISE×O QUE PERMITEN LA DIFERENCIACIØN DE ACTIVIDADES EN ESTE APARTADO VAMOS A ESTUDIAR DE QUÏ
MODO INCIDE SOBRE AQUELLAS VARIABLES QUE PERMITEN LA ACTUACIØN COORDINADA DE LOS DIFERENTES DEPARTA
MENTOS Y UNIDADES DE TRABAJO PARA GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
,AS VARIABLES DE DISE×O QUE SE VAN A ANALIZAR EN LOS SIGUIENTES SUBAPARTADOS ESTÉN ORIENTADAS A FACI
LITAR LA COORDINACIØN ENTRE DEPARTAMENTOS Y LA INTEGRACIØN INDISPENSABLE PARA LOGRAR LA COOPERACIØN Y LA
NECESARIA UNIDAD DE ESFUERZO (AREMOS REFERENCIA A LOS DISPOSITIVOS QUE FACILITAN LOS PROCESOS RACIONALES
Y MECÉNICOS DE INTEGRACIØN DEJANDO PARA OTROS CAPÓTULOS AQUELLOS QUE HACEN REFERENCIA A LOS PROCESOS
COMPORTAMENTALES
%N CONCRETO CONSIDERAREMOS LOS MECANISMOS DE COORDINACIØN LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE EL SISTEMA
DECISOR Y LOS mUJOS DE INFORMACIØN A LOS QUE DAN LUGAR
!DEMÉS LA EXISTENCIA DE UN NÞMERO EXCESIVO DE NIVELES JERÉRQUICOS ENTRE QUIENES TOMAN LAS DECISIONES Y QUIENES
LAS EJECUTAN O ENTRE QUIENES REALIZAN PROPUESTAS DE MEJORA Y QUIENES LAS EVALÞAN Y RATIlCAN DESANIMARÓA LA INICIATIVA DE LOS
OPERARIOS Y SU PARTICIPACIØN EN LOS PROCESOS DE MEJORA 'OESTCH Y $AVIS
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
SOBRE LAS VARIABLES DE DIFERENCIACIØN DEL TRABAJO
6ARIABLES #71# '#4
#RITERIOS DE 6ARÓA SOLAMENTE EN EL CASO DE QUE 3E ADOPTARÉ EL CRITERIO QUE FACILITE LA CO
AGRUPACIØN DE TRAS LA NORMALIZACIØN DE TAREAS Y FLUJOS DE MUNICACIØN ENTRE UNIDADES DE TRABAJO Y EL
UNIDADES TRABAJO SE OBSERVEN INTERDEPENDENCIAS HASTA DESARROLLO EFECTIVO DE PROCESOS 3E TENDERÉ A
ENTONCES NO CONTEMPLADAS UNIDADES ORIENTADAS AL PROCESO AL PRODUCTO
O AL MERCADO
4AMA×O DE LAS 3E PUEDE VER AFECTADO ,AS MENORES NECE 4ENDENCIA AL AUMENTO DEL TAMA×O DE
UNIDADES SIDADES DE SUPERVISIØN Y CONTROL DEBIDO A LA LAS UNIDADES AL SUPONER LA '#4 LA FORMALIZA
NORMALIZACIØN DE TAREAS Y FLUJOS PERMITEN UN CIØN DE PROCESOS PROVENIENTES DE ASEGURA
ÉMBITO DE CONTROL MÉS AMPLIO Y UNIDADES DE MIENTO LO CUAL IMPLICA AMPLIACIØN DEL ÉNGULO
MAYOR TAMA×O DE SUPERVISIØN Y REDUCCIØN DEL NÞMERO DE
NIVELES JERÉRQUICOS O APLANAMIENTO DE LA ES
TRUCTURA 3E REDUCE SIN EMBARGO EL TAMA×O
DE LAS UNIDADES DONDE LA NECESIDAD DE CO
MUNICACIØN Y COORDINACIØN INTERPERSONAL
AUMENTA 0ARA COMPRENDER LOS POSIBLES CAM
BIOS EN EL TAMA×O DE LAS UNIDADES DEBEN TE
NERSE EN CUENTA LOS IMPORTANTES CAMBIOS EN
LOS PAPELES DESEMPE×ADOS POR LOS DIRECTIVOS
MEDIOS
-ECANISMOS DE COORDINACIØN
#OMO VEREMOS A LO LARGO DE ESTE CAPÓTULO UNA DE LAS VARIABLES DE DISE×O ORGANIZATIVO QUE DEBE SER
MODIlCADA CON MAYOR PROFUNDIDAD PARA DAR SOPORTE A LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD ES EL USO DE LOS MECANISMOS DE COORDINACIØN 4AL Y COMO VAMOS A MOSTRAR SE VA A MODIlCAR
TANTO EL MIX COMO LA INTENSIDAD CON LA QUE SE APLICA CADA UNO DE ELLOS 0ARA ABORDAR ESTE APARTADO UTI
LIZAREMOS LA CLASIlCACIØN DE MECANISMOS DE COORDINACIØN PROPUESTA POR -INTZBERG
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE #71# IMPLICA EL
USO INTENSIVO DE LA NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y PUESTOS DE TRABAJO ESTE HECHO APARTE DE GARANTIZAR LA
SISTEMATIZACIØN DE LAS TAREAS REDUCE LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIØN DIRECTA COMO MECANISMO DE COOR
DINACIØN Y CONTROL $ALE 1UINN 2ESPECTO A LA NORMALIZACIØN DE LAS HABILIDADES SE ESPERA
QUE CADA DEPARTAMENTO IDENTIlQUE LOS REQUISITOS DE FORMACIØN NECESARIOS PARA DESEMPE×AR LAS TAREAS
QUE LE COMPETEN ASÓ COMO LA ORGANIZACIØN DE LAS ACTIVIDADES DE FORMACIØN PERTINENTES Y EL REGISTRO
DOCUMENTAL DE ASISTENCIA A DICHOS CURSOS $ESMARETS !SIMISMO SE ESPECIlCA QUE LAS ACTIVIDADES
MÉS COMPLEJAS DEBEN SER REALIZADAS POR PERSONAL CUALIlCADO .O OBSTANTE EL USO DE ESTE MECANISMO DE
COORDINACIØN ES SECUNDARIO YA QUE ESTÉ SUBORDINADO A LA DElNICIØN FORMAL DE PROCESOS Y TAREAS Y A SU
ASIGNACIØN ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
0OR OTRA PARTE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE '#4 VA A SUPONER EL USO COM
BINADO DE VARIOS MECANISMOS DE COORDINACIØN CON UN GRADO SIMILAR DE IMPORTANCIA E INTENSIDAD DE
APLICACIØN #ADA UNO DE ELLOS RESPONDE A UNAS NECESIDADES ESPECÓlCAS DE LA ORGANIZACIØN Y LA INTENSIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
Y GRADO DE USO DE ÏSTOS DEPENDERÉ DE CARACTERÓSTICAS DE LA ORGANIZACIØN COMO TAMA×O SISTEMA TÏCNICO
INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO EN EL QUE ACTÞAN Y NATURALEZA DEL TRABAJO QUE REALIZAN 3ITKIN 3UTCLIFFE Y
3CHROEDER
,OS MECANISMOS DE COORDINACIØN QUE PRECONIZA EL ENFOQUE DE '#4 SON LA NORMALIZACIØN DE
TAREAS A TRAVÏS DEL DISE×O DE PROCESOS LA NORMALIZACIØN DE HABILIDADES VÓA PROGRAMAS DE CAPACITACIØN
LA NORMALIZACIØN DE RESULTADOS A TRAVÏS DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y SISTEMAS DE INDICADORES Y
lNALMENTE LA ADAPTACIØN MUTUA Y EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CREENCIAS Y VALORES COMPARTIDOS
%N PRIMER LUGAR LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CUALQUIERA QUE SEA SU ENFO
QUE REQUIERE COMO ELEMENTO BÉSICO UNA SERIE DE PROCESOS ESTANDARIZADOS Y CONTROLADOS /AKLAND
,A NORMALIZACIØN DE PROCEDIMIENTOS Y TAREAS RESULTA IMPRESCINDIBLE PARA MANTENER UNOS PARÉMETROS DE
CALIDAD CONTROLADOS A LO LARGO DEL TIEMPO #OMO EXPLICA #ONTI LA NORMALIZACIØN DE TAREAS Y EL ESTA
BLECIMIENTO DE ESTÉNDARES SON LA PLATAFORMA NECESARIA SOBRE LA QUE ASENTAR LA lLOSOFÓA DE MEJORA CONTINUA
EL APRENDIZAJE CONTINUADO Y LA CONSTRUCCIØN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS QUE DE ELLO SE DERIVAN
$E LO ANTERIOR PODEMOS CONCLUIR QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 REQUIERE EL USO DE LA NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y TAREAS 3U USO
SERÉ ESPECIALMENTE INTENSIVO EN AQUELLAS ÉREAS DE LA EMPRESA EN LAS QUE SE DESEMPE×AN TAREAS RUTINARIAS
Y REPETITIVAS Y EN LAS QUE RESULTA SENCILLO CODIlCAR EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA SU REALIZACIØN %S
IMPORTANTE REMARCAR QUE EN ESTOS CASOS LA ESTANDARIZACIØN DE PROCESOS ES LA CONDICIØN NECESARIA PARA
DElNIR LAS NECESIDADES DE MEJORA ASÓ COMO EL DISE×O E IMPLANTACIØN DE LAS MISMAS
%MPRESAS QUE HAN IMPLANTADO SISTEMAS DE GESTIØN DE LA CALIDAD COMO '%# !,34(/- Y QUE HAN SIDO ME
RECEDORAS DE GALARDONES A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL HAN IMPLANTADO SISTEMAS DE $IRECCIØN POR /BJETIVOS
PARA COORDINAR EL TRABAJO DE SUS UNIDADES
'%# !,34(/-
%N SEGUNDO LUGAR COMO YA SE SE×ALØ EN EL #APÓTULO LA '#4 PARTE DE LA PREMISA DE QUE EL TRA
BAJADOR QUE DESEMPE×A LA TAREA ES QUIEN DEBE GESTIONARLA PORQUE ES QUIEN MÉS SABE DE ELLA %N CON
SECUENCIA ES NECESARIA LA NORMALIZACIØN DE HABILIDADES QUE SE TRADUCE EN UNA POLÓTICA DE CAPACITACIØN
Y DESARROLLO QUE ALCANZA A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN (AY QUE ASEGURARSE DE QUE TODOS
POSEEN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NECESARIOS PARA DESARROLLAR LAS TAREAS QUE LES HAN SIDO ENCOMEN
DADAS %N ESTE CASO LA NORMALIZACIØN DE HABILIDADES SE REALIZA CON UN ALCANCE MÉS AMPLIO QUE EN EL CASO
DEL #71# YA QUE LO QUE SE BUSCA ES ENRIQUECER LOS PUESTOS DE TRABAJO Y EN CONSECUENCIA DESARROLLAR
LAS COMPETENCIAS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN POR ELLO LA '#4 REQUIERE UNA POLÓTICA DE CAPA
CITACIØN ORIENTADA NO SØLO AL DESARROLLO DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES /AKLAND SINO TAMBIÏN
AL DESARROLLO DE UN CONJUNTO DE CREENCIAS Y VALORES COMUNES "ANK
%N EL MISMO SENTIDO $ESMARETS ACONSEJA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD BASADO EN LA
NORMA )3/ COMO UN PASO PREVIO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN ENFOQUE DE CALIDAD MÉS AMPLIO BASADO EN LOS PRINCIPIOS
DE LA '#4
5NA COMPETENCIA ES iUNA CARACTERÓSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA QUE ESTÉ CAUSALMENTE RELACIONADA CON EL DESEMPE×O EN UN
TRABAJO O SITUACIØNw 3PENCER Y 3PENCER ,OS COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA SON CONOCIMIENTOS nGENERALES ESPECIALIZA
DOS O PROPIOS DE UNA PROFESIØN ESPECÓlCO PARA UNA ACTIVIDAD PROFESIONALn HABILIDADES Y DESTREZAS nINTELECTUALES COMUNICATIVAS
INTERPERSONALESn Y ACTITUDES Y VALORES nPROFESIONALES PERSONALESn 5NA COMPETENCIA PUEDEN TENER UN MAYOR O MENOR GRADO DE
ESPECIlCIDAD Y ÏSTE VENDRÉ DADO EN GENERAL POR LA ESPECIlCIDAD DE LOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y DESTREZAS QUE LA INTEGRAN
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
!SÓ PUES LA NORMALIZACIØN DE HABILIDADES ES UN MECANISMO DE COORDINACIØN AMPLIA E INTENSAMEN
TE UTILIZADO POR LAS ORGANIZACIONES QUE IMPLANTAN UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADO EN LOS
PRINCIPIOS DE LA '#4 %STO VA A IMPLICAR LA FORMACIØN EXHAUSTIVA DE TODOS LOS TRABAJADORES EN CONOCI
MIENTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ASÓ COMO EN TÏCNICAS DE DESARROLLO PERSONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO 4AMBIÏN SE CONTEMPLA LA NORMALIZACIØN DE HABILIDADES QUE HABRÉN DE ADQUIRIRSE EN EL EXTERIOR
DE LA ORGANIZACIØN POR TANTO SE FACILITA LA OBTENCIØN DE DIPLOMAS UNIVERSITARIOS Y MAESTRÓAS A AQUELLOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN QUE LO NECESITEN
%N TERCER LUGAR LA CESIØN DE AUTONOMÓA A LOS TRABAJADORES PARA QUE DECIDAN EL MEJOR MODO
DE HACER SU TRABAJO QUE PROPUGNA LA '#4 REQUIERE EL USO DE OTRO MECANISMO DE COORDINACIØN LA
NORMALIZACIØN DE RESULTADOS 3I SE DESEA CEDER AUTONOMÓA HASTA LOS ÞLTIMOS NIVELES DE LA JERARQUÓA
ES NECESARIO ESTABLECER LAS RESPONSABILIDADES DE CADA UNIDAD DE TRABAJO Y DElNIR EL OUTPUT ESPERADO
/AKLAND )GUALMENTE EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR EN EL SENO DE LA
ORGANIZACIØN nLA APLICACIØN DE LA lLOSOFÓA DEL CLIENTE INTERNOn EXIGE DELIMITAR LAS CARACTERÓSTICAS DEL
PRODUCTO O SERVICIO ESPERADO 0OR ELLO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON
UN ENFOQUE DE '#4 LLEVA ASOCIADO EL USO DE SISTEMAS COMO LA PLANIlCACIØN (OSHIN O LA $IRECCIØN POR
/BJETIVOS $0/
2ESPECTO A LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE '#4 Y EL USO DE LA $0/ COMO
MECANISMO DE NORMALIZACIØN DE RESULTADOS ES NECESARIO REMARCAR QUE DICHO SISTEMA SERÉ APLICADO
CONFORME A LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 %STO SUPONE QUE EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
VA A REALIZARSE DE MODO PARTICIPATIVO QUE LOS OBJETIVOS NORMALIZADOS VAN A SER ASIGNADOS A UN GRUPO
DE TRABAJO Y NO A UN INDIVIDUO QUE LA VALORACIØN DE RENDIMIENTO SE REALIZARÉ NO SOBRE EL INDIVIDUO
SINO SOBRE LOS SISTEMAS Y QUE LOS RESULTADOS NORMALIZADOS VAN A ESTAR ESTRECHAMENTE RELACIONADOS
CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN Y POR TANTO ESTARÉN EXPRESADOS EN TÏRMINOS DE SATISFACCIØN DEL
CLIENTE Y ORIENTADOS AL LARGO PLAZO %STO IMPLICARÉ QUE AUNQUE CUANTIlCADOS LOS RESULTADOS NORMA
LIZADOS VA A TENER UN FUERTE CONTENIDO CUALITATIVO Y NO SØLO ESTRICTAMENTE lNANCIERO 0ASSL
7ALSH
(OSHIN ES UN SISTEMA DE PLANIFICACIØN JAPONÏS QUE TIENE SU ORIGEN DURANTE DE DÏCADA DE EN LA
EMPRESA "RIDGESTONE DEDICADA A LA FABRICACIØN DE NEUMÉTICOS %L SISTEMA DE PLANIFICACIØN REQUIERE LA
DEFINICIØN CLARA DE TODOS LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO Y EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE
INDICADORES QUE PERMITA SU SEGUIMIENTO ! PARTIR DE AHÓ SE PUEDEN DIFERENCIAR DOS TIPOS DE PLANES 5NO
SE DENOMINA .ICHIJO +ANRI GESTIØN DIARIA HACE REFERENCIA A LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS BÉSICOS
DEL NEGOCIO Y AL LOGRO DE UNOS DETERMINADOS OBJETIVOS DEFINIDOS Y CUANTIFICADOS A TRAVÏS DEL SISTEMA DE
INDICADORES DE CADA PROCESO
%L SEGUNDO TIPO DE PLAN DENOMINADO (OSHIN +ANRI DIRECCIØN DEL RUMBO SE CENTRA EN LOS FACTORES CLAVE
DE ÏXITO ,O QUE SE PROPONE ES LA MEJORA RADICAL Y LA CREACIØN DE VENTAJAS COMPETITIVAS )NCLUYE LA IDENTIFICA
CIØN DE LOS FACTORES CLAVE DE ÏXITO LA DEFINICIØN DE OBJETIVOS ESTRATÏGICOS Y POLÓTICAS 3E DESPLIEGA EN CASCADA
POR LA ORGANIZACIØN Y REQUIERE LA ATENCIØN Y EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIØN Y EL COMPROMISO DE LAS DISTINTAS
UNIDADES QUE DEBEN APORTAR RECURSOS IDEAS Y ESFUERZOS
%S IMPORTANTE RESE×AR QUE ESTE SISTEMA DE PLANIFICACIØN SE BASA EN LA DEFINICIØN Y FORMALIZACIØN DE PROCE
SOS Y PROCEDIMIENTOS LA ADMINISTRACIØN BASADA EN HECHOS Y EL TRABAJO EN EQUIPO )GUALMENTE EL SISTEMA DE
PLANIFICACIØN (OSHIN DA SOPORTE A FLUJOS DE COMUNICACIØN MÉS INTENSOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
/TRO MECANISMO DE COORDINACIØN CLAVE PARA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 ES EL ESTABLECIMIENTO DE UN CONJUNTO DE CREENCIAS Y VALORES COMPAR
TIDOS +OLESAR +RANTZ ,A HOMOGENEIZACIØN DE VALORES Y CREENCIAS ES UN POTENTE MECANISMO
DE COORDINACIØN YA QUE CONDICIONA EL USO DE CRITERIOS DE ACTUACIØN CONSIDERADOS COMO ACEPTABLES FACI
LITANDO LA DESCENTRALIZACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES Y LA CESIØN DE AUTONOMÓA A LAS UNIDADES DE TRABAJO
YA QUE AUNQUE ÏSTAS SE AUTOADMINISTREN ACTUARÉN CON CRITERIOS COMUNES !SÓ PUES ESTE MECANISMO DE
COORDINACIØN HOMOGENEIZACIØN DE VALORES Y CREENCIAS VA A SER INTENSAMENTE UTILIZADO POR LA ORGANIZA
CIØN TRAS LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 $ALE YA QUE VA A POSIBILITAR LA VERDADERA IMPLICACIØN DE TODOS
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN HACIA LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ADEMÉS DE FACILITAR EL
USO DE LA ADAPTACIØN MUTUA COMO MECANISMO DE COORDINACIØN ENTRE LAS DISTINTAS UNIDADES DE TRABAJO
&IGURA
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE LA APLICACIØN
Y EL USO DE LOS MECANISMOS DE COORDINACIØN Y CONTROL
6ARIABLES #71# '#4
3UPERVISIØN DIRECTA $ESCIENDE EL USO DE LA SUPERVISIØN DIRECTA $ESCIENDE EL USO DE ESTE MECANISMO DE
EN AQUELLAS UNIDADES DE TRABAJO EN LAS QUE SE COORDINACIØN EN TODA LA ORGANIZACIØN POR EL
IMPLANTA EL SISTEMA DOCUMENTAL AUMENTO DE LA FORMALIZACIØN DE LOS PROCESOS
DE TRABAJO Y SOBRE TODO POR EL INCREMENTO
EN EL AUTOCONTROL DE CADA EMPLEADO SOBRE
SUS TAREAS
.ORMALIZACIØN DE 3E INTENSIFICA EL USO DE LA NORMALIZACIØN 3E INTENSIFICA EL USO DE LA NORMALIZACIØN
TAREAS Y PROCESOS DE DE TAREAS Y PROCESOS COMO MECANISMOS DE DE TAREAS PROCESOS Y FLUJOS EN AQUELLAS UNI
TRABAJO CONTROL Y EVALUACIØN DOMINANTES ESPECIAL DADES QUE DESARROLLAN TAREAS REPETITIVAS O
MENTE EN LAS UNIDADES DE TRABAJO MÉS AFECTA ESTANDARIZABLES Y EN UN AMBIENTE PREVISIBLE
DAS POR LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA Y EN LOS
NIVELES INFERIORES DE LA JERARQUÓA
.ORMALIZACIØN DE 3E UTILIZA COMO SISTEMA DE CONTROL EN TA 3E INCREMENTA EL USO DE ESTE SISTEMA
RESULTADOS REAS Y PROCESOS PARA CONOCER LA EXISTENCIA DE EVALUACIØN Y CONTROL DEL DESEMPE×O DE
DE NO CONFORMIDADES AQUELLAS UNIDADES ORGANIZATIVAS CON RESPON
SABILIDADES CLARAMENTE DEFINIDAS Y PODER DE
DECISIØN
#REENCIAS Y VALORES .O EXISTEN AQUÓ ESFUERZOS ORIENTADOS A %L USO E IMPORTANCIA DE LA SOCIALIZACIØN
COMUNES GENERAR UN CONJUNTO DE VALORES COMPARTIDOS SE INCREMENTA DE FORMA NOTABLE HASTA LLEGAR A
,A FORMACIØN ESTÉ LIMITADA A LOS ASPECTOS DI SER UNO DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN Y CON
RECTAMENTE RELACIONADOS CON LA DOCUMENTA TROL CLAVE PARA LA APLICACIØN DE ESTE ENFOQUE
CIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD Y CON LAS MODIFI ,A FORMACIØN CONTRIBUYE AQUÓ A ESTABLECER
CACIONES EN PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS LAS CONDICIONES QUE PERMITEN SOCIALIZACIØN Y
VALORES COMUNES
0OR ÞLTIMO EL MECANISMO DE COORDINACIØN MÉS AMPLIA E INTENSAMENTE UTILIZADO EN EL MARCO DE LA
'#4 ES LA ADAPTACIØN MUTUA %STO ES DEBIDO A QUE LA MEJORA DE LOS PROCESOS EL DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS Y SOBRE TODO LA GESTIØN ElCAZ DE ÏSTOS EXIGEN LA COORDINACIØN ENTRE INDIVIDUOS Y DEPARTAMEN
TOS CON HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS MUY DISPARES #ONTI $E HECHO LA EXTENSIØN DEL SISTEMA
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE CALIDAD A TODA LA ORGANIZACIØN &EIGENBAUM YA IMPLICA LA NECESIDAD DE ESTABLECER DISPOSITIVOS
COMO LOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES QUE POSIBILITEN LA COMUNICACIØN ABIERTA Y DIRECTA ENTRE INDIVIDUOS
DE DIVERSAS UNIDADES Y DEPARTAMENTOS
,A ADAPTACIØN MUTUA SE VA A PRODUCIR EN EL SENO DE LAS UNIDADES A TRAVÏS DE REUNIONES EJECUTIVAS E
INFORMATIVAS A TRAVÏS DE LA COMUNICACIØN mUIDA Y DE DOBLE VÓA ENTRE SUBORDINADOS Y DIRECTIVOS Y SOBRE
TODO EN EL SENO DE EQUIPOS DE TRABAJO "ERRY !SÓ LA ADAPTACIØN MUTUA ES EL MECANISMO DE COORDI
NACIØN FUNDAMENTAL nAUNQUE COMPLEMENTADO POR EL RESTO FORMALIZACIØN NORMALIZACIØN DE HABILIDADES
Y NORMALIZACIØN DE RESULTADOSn PARA FACILITAR EL FUNCIONAMIENTO DE TODOS LOS PROCESOS QUE SE DESARROLLAN
EN EL SENO DE LA ORGANIZACIØN Y ES CLAVE PARA EL DESARROLLO DE LA DINÉMICA DE MEJORA CONTINUA EN LA QUE ES
NECESARIA LA COOPERACIØN DE ESPECIALISTAS DE LAS DISTINTAS UNIDADES QUE CONFORMAN LA ORGANIZACIØN
3INTETIZANDO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 SU
PONE EL USO DE LAS DIVERSAS FORMAS DE NORMALIZACIØN PERO ESPECIALMENTE DE LA ADAPTACIØN MUTUA QUE SE
APLICA DE FORMA INTENSIVA Y SISTEMÉTICA Y QUE VA A PERMITIR LA ACTUACIØN CONJUNTA DE TODOS LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIØN EN PRO DE LA MEJORA DE PROCESOS Y PRODUCTOS ASÓ COMO LA ADAPTACIØN CONTINUA A LOS
CAMBIOS PROVOCADOS BIEN POR LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO BIEN POR LOS AVANCES DE LA TECNOLOGÓA
$ISPOSITIVOS DE ENLACE ENTRE PUESTOS Y UNIDADES
5NA VEZ ANALIZADAS LAS MODIlCACIONES QUE IMPLICA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SOBRE LA APLICACIØN DE LOS MECANISMOS DE COORDINACIØN Y DADO QUE HEMOS DESTACADO EL USO
INTENSIVO Y GENERALIZADO DE LA ADAPTACIØN MUTUA EN ESTE SUBAPARTADO VAMOS A ANALIZAR DE QUÏ MODO
DEBEN APLICARSE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE QUE DAN SOPORTE A LOS mUJOS DE COMUNICACIØN DIRECTA ENTRE
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADO EN UN ENFOQUE DE #71# NO
IMPLICA NECESARIAMENTE UN USO MÉS INTENSIVO DE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE .O OBSTANTE DURANTE LA
DOCUMENTACIØN DEL SISTEMA PUEDE SER CONVENIENTE ESTABLECER FORMAS DE ENLACE 3I EL PROCESO DE DO
CUMENTACIØN ES PARTICIPATIVO ESPECIALMENTE EN EL CASO DE PROCESOS INTERFUNCIONALES ES CONVENIENTE
LA COORDINACIØN ENTRE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS AFECTADOS A LA HORA DE DElNIR RESPONSABILIDADES Y
ESTÉNDARES POR LO QUE SERÉN ÞTILES EQUIPOS DE TRABAJO QUE CONTRIBUYAN A REALIZAR LA FUNCIØN DE ENLACE
4AMBIÏN PUEDEN CREARSE EQUIPOS DE CARÉCTER PERMANENTE EL DENOMINADO COMITÏ DE CALIDAD QUE ESTÉ
FORMADO POR LOS TÏCNICOS Y DIRECTIVOS RESPONSABLES DE LA IMPLANTACIØN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA
3I POR EL CONTRARIO EL PROCESO DE DOCUMENTACIØN ES MENOS PARTICIPATIVO Y LO DESARROLLAN LOS TÏC
NICOS ESPECIALMENTE LOS DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD ÏSTOS CUANDO lRMAN DOCUMENTOS Y PROCEDEN A
SU IMPLANTACIØN DESARROLLAN TAREAS PROPIAS DE DIRECTIVOS INTEGRADORES FACILITANDO LA COORDINACIØN ENTRE
LOS DEPARTAMENTOS O PUESTOS DE TRABAJO AFECTADOS ,ØPEZ
%N DElNITIVA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE #71# NO IMPLICA NECESARIA
MENTE EL USO MÉS INTENSIVO DE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE AUNQUE SU USO PUEDE SER CONVENIENTE EN LAS
SITUACIONES DESCRITAS EN EL PÉRRAFO ANTERIOR
%N LO QUE SE RElERE AL ENFOQUE DE '#4 SÓ REQUIERE LA UTILIZACIØN MASIVA DE DISPOSITIVOS DE ENLACE
QUE CONTRIBUYEN A LA COMUNICACIØN ABIERTA Y CONTINUA ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y AL
ESTABLECIMIENTO DE UN CLIMA DE COOPERACIØN 'OETSCH Y $AVIS #ONCRETAMENTE EL EQUIPO DE
TRABAJO EN TODAS SUS FORMAS ES EL DISPOSITIVO DE ENLACE QUE SE APLICA DE FORMA GENERALIZADA EN TODA LA
ORGANIZACIØN PERMITIENDO ASÓ LA MEJORA DE LA ADAPTACIØN MUTUA nCOMUNICACIØN CARA A CARAn Y UN MAYOR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ENTENDIMIENTO NECESARIOS PARA LA GESTIØN DE PROCESOS LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS Y LA MEJORA CONTINUA
$E HECHO &EIGENBAUM CONSIDERA LOS EQUIPOS DE TRABAJO INTERFUNCIONALES COMO EL ELEMENTO
ESENCIAL QUE PERMITE CANALIZAR Y GESTIONAR LAS INTERDEPENDENCIAS ENTRE UNIDADES DE TRABAJO $E ESTE
MODO LOS EQUIPOS SON EL DISPOSITIVO BÉSICO QUE PERMITE NO SØLO LA PARTICIPACIØN DE TODOS LOS MIEM
BROS DE LA ORGANIZACIØN SINO TAMBIÏN LA DISOLUCIØN DE LAS BARRERAS INTERDEPARTAMENTALES QUE IMPIDEN EL
DESARROLLO ElCIENTE DE PROCESOS #OLE "ACDAYAN Y 7HITE
!SÓ PUES LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 DEBE
IR ACOMPA×ADA DEL DESPLIEGUE GENERALIZADO DE EQUIPOS DE TRABAJO )SHIKAWA QUE CONTRIBUYAN A
RESOLVER DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS Y A FACILITAR EL ENLACE Y EL AJUSTE ENTRE LAS DIFERENTES UNIDADES DE LA
ORGANIZACIØN !UTORES COMO "ERRY #ONTI Y /AKLAND PROPONEN LA CREACIØN DE UN
SISTEMA CUYA UNIDAD BÉSICA ES EL EQUIPO QUE DEBE SERVIR DE SOPORTE A LOS ESFUERZOS COMUNES DE TODA LA
ORGANIZACIØN EN PRO DE LA MEJORA CONTINUA Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD %L CENTRO NEURÉLGICO
DE DICHO SISTEMA SE CORRESPONDE CON EL #OMITÏ DE #ALIDAD ENCARGADO DE DIRIGIR Y COORDINAR EL SISTEMA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ASÓ COMO LOS TRABAJOS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA ENCARGADOS DE LA RESOLUCIØN DE
PROBLEMAS CONCRETOS DE CALIDAD EN EL MARCO DE UN PROYECTO "ERRY /AKLAND %STE ENTRAMADO
DE GRUPOS DE DIVERSA ÓNDOLE FACILITA LA ADAPTACIØN MUTUA ENTRE LOS DISTINTOS MIEMBROS Y DEPARTAMENTOS DE
LA ORGANIZACIØN Y POSIBILITA QUE ÏSTA TRABAJE A PARTIR DE UNA BASE DE CONOCIMIENTOS CONSISTENTE Y COMÞN
%N DElNITIVA LO QUE SE PROPONE ES LA CREACIØN DE UNA ORGANIZACIØN PARALELA DE CARÉCTER ORGÉNICO QUE
FACILITE LA APARICIØN DE MÞLTIPLES mUJOS DE INFORMACIØN HORIZONTAL Y EN LA QUE LA RESPONSABILIDAD Y CAPA
CIDAD PARA TOMAR DECISIONES ESTÉ DESCENTRALIZADA %STA ESTRUCTURA CUYA UNIDAD ES EL EQUIPO SE COMPONE
DE UN #OMITÏ DE #ALIDAD nFORMADO POR MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIØN QUE SON RESPONSABLES DE INICIAR
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ANIMAR A LOS PARTICIPANTES Y PROVEERLOS DE LOS RECURSOS NECESARIOSn Y DE
UN CONJUNTO DE %QUIPOS DE -EJORA %QUIPOS DE 0ROCESO Y #ÓRCULOS DE #ALIDAD EN EL QUE SE INTEGRAN
E INTERACTÞAN MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PERTENECIENTES A DISTINTOS NIVELES JERÉRQUICOS Y DISTINTOS
DEPARTAMENTOS )MAI ,ILLRANK Y +ANO "USHE Y 3HANI
&IGURA
/RGANIZACIØN PARALELA
#OMITÏ DE #ALIDAD
%QUIPOS DE 0ROCESO %QUIPO DE -EJORA %QUIPOS DE 0ROCESO
%QUIPO DE -EJORA %QUIPOS DE 0ROCESO %QUIPO DE -EJORA %QUIPOS DE 0ROCESO
#ÓRCULO DE #ALIDAD #ÓRCULO DE #ALIDAD #ÓRCULO DE #ALIDAD #ÓRCULO DE #ALIDAD
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%STAS DOS ESTRUCTURAS SUPERPUESTAS PERMITEN QUE LOS TRABAJADORES DESEMPE×EN DOS PAPELES DISTINTOS
%N LA MECÉNICA nCARACTERIZADA POR UNA ESTRUCTURA DE PODER PIRAMIDAL ALTOS GRADOS DE FORMALIZACIØN Y
PREDOMINIO DE mUJOS DE INFORMACIØN VERTICALn SE EJECUTAN LAS TAREAS Y LOS PROCESOS SIGUIENDO DE MANE
RA ESTRICTA LAS NORMAS QUE LOS REGULAN #ON ELLO SE LOGRA CONTROLAR LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS Y ASE
GURAR LA HOMOGENEIDAD Y EL NIVEL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE FABRICAN O SE PRESTAN
%N LA ESTRUCTURA PARALELA DE CARÉCTER ORGÉNICO SE FOMENTA LA INICIATIVA DE LOS EMPLEADOS PARA QUE
APORTEN IDEAS QUE PERMITAN LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Y PRODUCTOS %S EN EL SENO DE LOS EQUIPOS
DONDE LOS TRABAJADORES GOZAN DE LA AUTONOMÓA Y DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IDENTIlCAR LOS PROBLE
MAS ANALIZAR LAS CAUSAS Y PROPONER SOLUCIONES CREATIVAS QUE MEJOREN LA CALIDAD DE LOS PROCESOS PRODUC
TOS Y SERVICIOS DE LA ORGANIZACIØN
.O OBSTANTE COMO ES LØGICO LA IMPLANTACIØN DE ESTOS DISPOSITIVOS DE ENLACE DEBE ESTAR RELACIONADA
CON LA NECESIDAD DE SU UTILIZACIØN ,OS EQUIPOS DE TRABAJO TIENEN UN COSTE EN TIEMPO Y RECURSOS POR LO
QUE SU APLICACIØN DEBE ESTAR JUSTIlCADA PARA COORDINAR ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIØN EN LA CONSECUCIØN
DE DETERMINADOS OBJETIVOS %N ESTE SENTIDO +INLAW INSISTE EN LA CONVENIENCIA DE DESPLEGAR EQUI
POS SØLO CUANDO SEA NECESARIO
&IGURA
5SO DE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE PARA DAR SOPORTE A LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
6ARIABLES #71# '#4
$ISPOSITIVOS %N GENERAL LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA NO 3E VA A PRODUCIR UNA UTILIZACIØN GENERA
DE ENLACE TIENE POR QUÏ SUPONER UN INCREMENTO NOTA LIZADA E INTENSIVA DE ESTE TIPO DE DISPOSITIVOS
BLE DE ESTOS DISPOSITIVOS QUE FACILITAN LA ADAPTACIØN MUTUA
0UESTOS DE ENLACE ,OS TÏCNICOS DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD $OS FIGURAS DESTACABLES AQUÓ SON LOS TÏCNICOS
ASUMEN ESTE PAPEL FACILITANDO LA COORDINA DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD Y LOS FACILITADO
CIØN DE TAREAS Y EL INTERCAMBIO DE INFORMA RES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
CIØN ENTRE DEPARTAMENTOS
#OMITÏS Y EQUIPOS 3E CREA A MENUDO UN COMITÏ DE CALIDAD 3E PONE EN MARCHA UNA ESTRUCTURA DE
DE TRABAJO PARA COORDINAR LA APLICACIØN $URANTE LA FASE EQUIPOS DE TRABAJO COMPUESTA POR COMITÏS
DE IMPLANTACIØN PUEDEN FORMARSE EQUIPOS DE PERMANENTES Y EQUIPOS DE MEJORA QUE SON EL
TRABAJO PARA EL DESARROLLO DE DOCUMENTOS Y SOPORTE DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
ESPECIFICACIONES
.O OBSTANTE HAY QUE PREVENIR EL PELIGRO DE LA CREACIØN DE ORGANIZACIONES PARALELAS BASADAS EN LOS EQUI
POS DE TRABAJO YA QUE PUEDEN ENTRAR EN CONmICTO CON LA ESTRUCTURA REGULAR PRODUCIÏNDOSE SITUACIONES DE
FALTA DE COOPERACIØN POR PARTE DE DIRECTIVOS ALTOS Y MEDIOS QUE PUEDEN LLEVAR AL FRACASO DE LOS EQUIPOS
%N UN MODELO EXTRAORDINARIAMENTE SOLVENTE LA ORGANIZACIØN HIPERTEXTO PROPUESTA POR .ONAKA Y 4AKEUCHI SE
PROPONE LA CREACIØN DE UNA ORGANIZACIØN PARALELA CUYA UNIDAD BÉSICA SON LOS EQUIPOS DE INNOVACIØN
+INLAW TAMBIÏN INSISTE EN LA NECESIDAD DE CONTEMPLAR EL EQUIPO DE TRABAJO COMO DISPOSITIVO DE ENLACE EN SU
SENTIDO MÉS AMPLIO PUDIENDO IR DESDE GRUPOS FORMADOS POR OPERARIOS QUE TRABAJAN JUNTOS EN UNA MISMA UNIDAD 'RUPOS
!UTODIRIGIDOS HASTA EQUIPOS INTERFUNCIONALES %QUIPOS DE 0ROCESO
6ÏASE EL CAPÓTULO DEDICADO AL TRABAJO EN EQUIPO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&RAZER Y $ALE 0OR OTRA PARTE SE CORRE EL RIESGO DE QUE LA ORGANIZACIØN PARALELA ACABE CREANDO UNA
SEPARACIØN DIFÓCIL DE SALVAR ENTRE AQUELLOS QUE ESTÉN COMPROMETIDOS CON LA MEJORA CONTINUA Y QUIENES
NO LO ESTÉN 3ENGE ET AL &INALMENTE EN DEMASIADAS OCASIONES LAS ESTRUCTURAS PARALELAS FACILITAN LA
INTERACCIØN DE MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN DE DIFERENTES DEPARTAMENTOS Y NIVELES JERÉRQUICOS PERO OLVIDA
INTEGRAR A OTROS GRUPOS DE INTERÏS COMO CLIENTES O PROVEEDORES !XELROD
#OMO PUEDE OBSERVARSE LA GENERACIØN DE ORGANIZACIONES PARALELAS BASADAS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
ES UNA CUESTIØN SOBRE LA QUE NO EXISTE CONSENSO !SÓ MIENTRAS ALGUNOS AUTORES LAS CONSIDERAN NECESARIAS
PARA CREAR UN ESPACIO FÓSICO Y CONCEPTUAL PROPICIO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE Y
MEJORA OTROS COMO +INLAW DElENDEN LA CONVENIENCIA DE INTEGRAR LOS EQUIPOS DE TRABAJO COMO
DISPOSITIVO DE ENLACE EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EXISTENTE
!DEMÉS DEL DESPLIEGUE DE EQUIPOS DE TRABAJO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA BASADO EN LOS PRINCI
PIOS DE LA '#4 SUPONE EL ESTABLECIMIENTO DE PUESTOS DE ENLACE COMO LOS FACILITADORES "ERRY $ALE
CUYA MISIØN ES AYUDAR A LOS DISTINTOS EQUIPOS DE TRABAJO PROPORCIONÉNDOLES LA INFORMACIØN Y LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA QUE PUEDAN DESARROLLAR SU TAREA Y POR OTRA PARTE LOS TÏCNICOS DEL DEPARTAMENTO
DE CALIDAD QUE DESARROLLAN TAREAS DE RECOPILACIØN DE INFORMACIØN Y TRANSMISIØN DE ÏSTA A LOS DISTINTOS
DEPARTAMENTOS DE MODO QUE FACILITAN LA ADAPTACIØN MUTUA 'ARVIN
$ISTRIBUCIØN DE LA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES
0ARA ESTUDIAR DE UN MODO COMPLETO LA INmUENCIA DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA
#ALIDAD SOBRE LAS VARIABLES DE DISE×O ORGANIZATIVO VAMOS A ANALIZAR LAS VARIACIONES QUE SE PRODUCEN EN
LA DISTRIBUCIØN DE LOS DERECHOS DE TOMA DE DECISIONES Y EN CONCRETO EN EL GRADO DE CENTRALIZACIØN DE LA
TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIØN
,A IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE #71# NO IMPLICA DESCEN
TRALIZACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES EN SENTIDO VERTICAL ES DECIR CESIØN DE AUTONOMÓA Y PODER DE DECISIØN A LOS
OPERARIOSn !SÓ POR EJEMPLO LOS MODELOS DE REFERENCIA QUE PERMITEN IMPLANTAR #71# NO HACEN MEN
CIØN ALGUNA A LA NECESIDAD DE DELEGAR LA CAPACIDAD DE DECIDIR A LO LARGO DE LA LÓNEA JERÉRQUICA 3IN EMBARGO
EL ENFOQUE DE #71# SÓ SUPONE UN GRADO IMPORTANTE DE DESCENTRALIZACIØN PARALELA HACIA LOS TÏCNICOS Y EL PERSONAL
CUALIlCADO ES DECIR A FAVOR DE QUIENES VAN A DISE×AR Y PLANIlCAR LOS PROCEDIMIENTOS Y EL SISTEMA DOCUMENTAL
NECESARIO PARA OBTENER Y MANTENER LAS ESPECIlCACIONES QUE RIGEN LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
%N LO QUE SE RElERE A LA '#4 COMO YA SE HA SE×ALADO EN EL #APÓTULO SE PARTE DE LA PREMISA DE
QUE HAY QUE CEDER CAPACIDAD Y AUTONOMÓA A LAS PERSONAS QUE TIENE LA PREPARACIØN NECESARIA Y EL CONO
CIMIENTO DE LAS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES DE TIEMPO Y LUGAR EN EL QUE SE DESARROLLA SU TRABAJO %STO VA
A SUPONER UN INCREMENTO DEL GRADO DE DESCENTRALIZACIØN
,A DESCENTRALIZACIØN O DELEGACIØN DE CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES HACIA LOS NIVELES OPERATIVOS SE
REALIZARÉ iDE MODO LIMITADOw LO QUE QUIERE DECIR QUE LAS DECISIONES MÉS IMPORTANTES DE TIPO ESTRATÏ
GICO Y TÉCTICO CONTINUARÉN EN MANOS DE LA DIRECCIØN !L PROCESO DE DESCENTRALIZACIØN AYUDA EL USO DE
MECANISMOS DE PLANIlCACIØN Y EVALUACIØN DEL DESEMPE×O nCOMO LA DIRECCIØN POR OBJETIVOS $0/
O EL SISTEMA (OSHIN +ANRIn QUE APLICADOS CON LAS DEBIDAS PRECAUCIONES 0ASSL 4ORT
-ARTORELL
)3/
"ASADO EN OBJETIVOS A LARGO PLAZO Y EXPRESADOS EN TÏRMINOS DE SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y NO EXCLUSIVAMENTE lNANCIEROS
%VALUACIONES TOMANDO COMO BASE EL RENDIMIENTO DEL SISTEMA Y DE LOS GRUPOS Y NO EXCLUSIVAMENTE EL RENDIMIENTO INDIVIDUAL
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
FACILITAN EL USO DE LA NORMALIZACIØN DE RESULTADOS COMO MECANISMO DE CONTROL DEL RENDIMIENTO
-INTZBERG /TRAS CUESTIONES IMPORTANTES EN LA CESIØN DE LA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES SON
LA CLARA ASIGNACIØN DE RESPONSABILIDADES A LOS DISTINTOS NIVELES JERÉRQUICOS Y A LOS DIFERENTES MIEMBROS DE
LA ORGANIZACIØN /AKLAND Y LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE COMUNICACIØN QUE PERMITAN DISPONER
DE LA INFORMACIØN RELEVANTE PARA LA TOMA DE DECISIONES
,A PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS EN EL PROCESO DE DECISIØN BIEN A UN NIVEL DE ELABORACIØN DE
SUGERENCIAS O BIEN PORQUE SE LES CEDE LA CAPACIDAD DE ELEGIR SE LLEVA A CABO NORMALMENTE A TRAVÏS DE
LOS EQUIPOS DE TRABAJO %STA FORMA DE DESCENTRALIZACIØN ES COMPLEMENTARIA CON LA MAYOR AUTONOMÓA Y
AUTOCONTROL DE LOS EMPLEADOS EN SUS PUESTOS DE TRABAJO !SIMISMO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE
'#4 IMPLICA LA DESCENTRALIZACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES HACIA LOS TÏCNICOS Y ESPECIALISTAS DEL STAFF ENCARGADOS
DE FACILITAR Y DIFUNDIR LA APLICACIØN DEL PROGRAMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA
&IGURA
!SIGNACIØN DE LOS DERECHOS DE TOMA DE DECISIONES EN EL MARCO DE LA IMPLANTACIØN
DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
6ARIABLES #71# '#4
'RADO DE .O SE CONTEMPLA EN LAS NORMAS DE IMPLAN 3E PRODUCE DELEGACIØN DE CAPACIDAD DE TOMA
CENTRALIZACIØN TACIØN DEL SISTEMA DELEGACIØN DEL PODER DE TOMA DE DECISIONES EN FAVOR DE LOS NIVELES MÉS BAJOS
DEL SISTEMA DE DECISIONES HACIA LOS NIVELES MÉS BAJOS DE LA DE LA JERARQUÓA Y TAMBIÏN SE PROMUEVE LA PARTI
DE TOMA DE JERARQUÓA CIPACIØN DE LOS EMPLEADOS SOBRE TODO MEDIANTE
DECISIONES EQUIPOS DE TRABAJO
6ERTICAL HACIA
LOS OPERARIOS
3E PRODUCE DELEGACIØN DEL PODER DE TOMA 3E PRODUCE DELEGACIØN DEL PODER DE TOMA
(ORIZONTAL O DE DECISIONES DESDE LA LÓNEA JERÉRQUICA HACIA EL DE DECISIONES A FAVOR DE LOS TÏCNICOS Y ESPECIA
PARALELA PERSONAL DE APOYO FORMADO POR TÏCNICOS Y ESPE
LISTAS SOBRE TODO A FAVOR DE LOS MIEMBROS DEL
CIALISTAS STAFF STAFF ENCARGADOS DE LA FACILITACIØN Y DIFUSIØN DEL
PROGRAMA DE CALIDAD
2EPERCUSIONES SOBRE LOS PROCESOS DE INFORMACIØN DECISIØN
5NA VEZ ANALIZADOS LOS CAMBIOS EN LAS DIMENSIONES CORRESPONDIENTES A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ANALIZA
REMOS EN ESTE APARTADO CØMO SE MODIlCAN LOS PROCESOS O mUJOS DE INFORMACIØN Y DECISIØN EXISTENTES EN LA
ORGANIZACIØN Y CØMO SE CREAN OTROS NUEVOS TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
&LUJOS DE INFORMACIØN
%N LO REFERENTE A LOS mUJOS DE INFORMACIØN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE #71#
IMPLICA LA EXPLICITACIØN DE LOS DIFERENTES CANALES DE INFORMACIØN Y DEL CONTENIDO QUE DEBE mUIR POR
-INTZBERG CONSIDERA LA PARTICIPACIØN DE LOS EMPLEADOS COMO UNA FORMA DE DESCENTRALIZACIØN HORIZONTAL
.OSOTROS CONSIDERAMOS QUE ESTO DA LUGAR A SISTEMAS DE DIRECCIØN PARTICIPATIVA PERO QUE LA CESIØN DE CAPACIDAD PARA TOMAR
DECISIONES SE PRODUCE CUANDO EL PRINCIPAL CEDE AL AGENTE LA CAPACIDAD DE ELECCIØN O VETO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ELLOS !L DELIMITAR LAS TAREAS Y LAS DIFERENTES RESPONSABILIDADES ESTAMOS SE×ALANDO AL MISMO TIEMPO CON
QUIÏN SE DEBE ESTABLECER COMUNICACIØN Y QUÏ DEBE COMUNICARSE PARA ORDENAR ACTIVIDADES Y PROCESOS QUE GENE
REN PRODUCTOS Y SERVICIOS EN CONFORMIDAD CON LA NORMA Y LOS ESTÉNDARES ESTABLECIDOS $EMING
#ONTI $ALE ,OS PROCESOS DE INFORMACIØN DEBEN ESTAR DISE×ADOS DE TAL MODO QUE SEA POSIBLE CORREGIR
Y PREVENIR LAS NO CONFORMIDADES EN ESTE SENTIDO NO SØLO SERÉ NECESARIO ESTABLECER CONTROLES ADECUADOS Y
RECOGER INFORMACIØN SIGNIlCATIVA SINO QUE PARA ELLO ES NECESARIO TAMBIÏN ESTABLECER CANALES DE COMU
NICACIØN ElCACES MEDIANTE LOS CUALES SE DISPONGA EN EL MOMENTO PRECISO Y POR PARTE DE LA PERSONA
OPORTUNA DE LA INFORMACIØN RELEVANTE 0OR TANTO EL ENFOQUE DE #71# IMPLICA PARA UNA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DADA A EL ESTABLECIMIENTO ElCAZ DE LOS mUJOS DE INFORMACIØN NECESARIOS PARA EL CONTROL
DE LAS NO CONFORMIDADES EN LA ORGANIZACIØN Y B LOS mUJOS DE INFORMACIØN NECESARIOS PARA CONSEGUIR
EL FUNCIONAMIENTO ElCIENTE DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,OS CANALES POR LOS QUE mUYE LA INFORMACIØN SON FUNDAMENTALES ENTRE LOS OPERARIOS TÏCNICOS Y
DIRECTIVOS DE LAS DIFERENTES FUNCIONES RELACIONADAS CON CUALQUIER PROCESO PRODUCTIVO EN SENTIDO HORI
ZONTAL Y ENTRE OPERARIOS Y TÏCNICOS O MANDOS INTERMEDIOS EN SENTIDO VERTICAL
,A REPERCUSIØN SOBRE LOS PROCESOS DE INFORMACIØN DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE #71# DEPENDE DE LA SITUACIØN DE LA EMPRESA EN EL MOMENTO DE
LA IMPLANTACIØN 3I ES UNA EMPRESA BIEN GESTIONADA Y CON SISTEMAS DE INFORMACIØN DESARROLLADOS EL IM
PACTO DE LA IMPLANTACIØN SERÉ CASI INEXISTENTE 3I LA EMPRESA TIENE UNA ESTRUCTURA Y UNOS PROCESOS POCO
DESARROLLADOS EL IMPACTO DE LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA SERÉ DE CIERTA IMPORTANCIA SOBRE LOS PROCESOS
DE INFORMACIØN
0OR OTRA PARTE LA IMPLANTACIØN DE mUJOS DE INFORMACIØN EN UN SISTEMA DE GESTIØN CON UN ENFOQUE
DE '#4 SUPONE CAMBIOS DE MAYOR VARIEDAD Y CALADO )MPLICA LA CREACIØN Y GESTIØN SISTEMÉTICA DE NUE
VOS mUJOS DE INFORMACIØN RELACIONADOS CON EL ÉMBITO EXTERNO DE LA EMPRESA TANTO EN EL PLANO ESTRATÏGICO COMO
EN EL OPERATIVO PARA PODER RECOGER Y CANALIZAR INFORMACIØN REFERENTE A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES Y PARA GESTIONAR RELACIONES DE COOPERACIØN CON LOS PROVEEDORES %N LO QUE SE RElERE A
CREAR CANALES DE COMUNICACIØN ENTRE LA ORGANIZACIØN Y SUS PROVEEDORES PARA ASÓ PODER HACER EFECTIVA
LA APLICACIØN DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIØN A LA COOPERACIØN ES FUNDAMENTAL ESTABLECER EL NÞMERO DE CANALES
ADECUADOS Y EN EL NIVEL JERÉRQUICO OPORTUNO PARA NO SATURAR LOS EXISTENTES Y QUE LA INFORMACIØN LLEGUE
DEL MODO MÉS DIRECTO POSIBLE A QUIENES LA NECESITAN
2ESPECTO A LOS mUJOS DE INFORMACIØN RELACIONADOS CON EL ÉMBITO INTERNO DE LA EMPRESA Y ORIENTADOS A LA COOR
DINACIØN DE LOS DIFERENTES PUESTOS DE TRABAJO Y UNIDADES ORGANIZATIVAS LA IMPLANTACIØN DE LA '#4 CONLLEVA
LA CREACIØN DE UNA TUPIDA RED DE CANALES DE INFORMACIØN EN SENTIDO VERTICAL Y SOBRE TODO EN SENTIDO HO
RIZONTAL QUE FACILITE LAS RELACIONES Y LA COORDINACIØN A TRAVÏS DE LA ADAPTACIØN MUTUA %STO SE DEBE A QUE
LA MEJORA DE LOS PROCESOS EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS Y SOBRE TODO LA GESTIØN ElCAZ DE
ÏSTOS EXIGE LA RELACIØN COORDINADA ENTRE INDIVIDUOS Y DEPARTAMENTOS CON HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
MUY DISPARES #ONTI $E HECHO YA HEMOS SE×ALADO QUE LA EXTENSIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD A TODA
LA ORGANIZACIØN &EIGENBAUM REQUIERE EL ESTABLECIMIENTO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE QUE FACILITAN LA
COMUNICACIØN DIRECTA ENTRE INDIVIDUOS DE DIVERSAS UNIDADES Y DEPARTAMENTOS CUYAS TAREAS SON INTERDEPEN
DIENTES Y EN LAS QUE SE PRECISA LA COORDINACIØN Y EL INTERCAMBIO DE INFORMACIØN
%NTENDEMOS QUE SE PRODUCE UN INCREMENTO DE LOS mUJOS DE INFORMACIØN HORIZONTAL Y TRANSVERSAL NECESARIOS PARA
MEJORAR LA ElCACIA Y ElCIENCIA DEL TRABAJO OPERATIVO DIARIO %N EL ÉMBITO DE LA ORGANIZACIØN PARALELA SE ESTABLECEN LOS mUJOS E
INFORMACIØN NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE MEJORA INNOVACIØN Y APRENDIZAJE
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%L ESTABLECIMIENTO DE mUJOS DE COMUNICACIØN DIRECTA SE VA A REALIZAR EN EL SENO DE LAS UNIDADES
DE TRABAJO A TRAVÏS DE REUNIONES EJECUTIVAS E INFORMATIVAS Y SOBRE TODO EN EL SENO DE LOS DIFERENTES
EQUIPOS DE TRABAJO "ERRY !SÓ ESTOS mUJOS DE INFORMACIØN
COMUNICACIØN ACTÞAN JUNTO CON LOS
MECANISMOS DE COORDINACIØN Y CONTROL BASADOS EN LA FORMALIZACIØN DE TAREAS Y EN LA NORMALIZACIØN DE
RESULTADOS COMO COMPONENTES IMPORTANTES DEL SISTEMA DE INFORMACIØN PARA FACILITAR EL FUNCIONAMIENTO
DE TODOS LOS PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN EL SENO DE LA ORGANIZACIØN "ANK #ONTI $ALE
)SHIKAWA /AKLAND 4ODO ELLO ES PARTE IMPORTANTE DEL SISTEMA DE RELACIONES Y DE
COORDINACIØN QUE PERMITE LA PARTICIPACIØN Y EL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y EL
ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
%N SÓNTESIS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 SU
PONE LA CREACIØN DE MÞLTIPLES CANALES DE INFORMACIØN CON EL EXTERIOR Y LA CREACIØN DE UNA TUPIDA RED
DE CANALES ENTRE LAS DIFERENTES UNIDADES QUE COMPONEN LA EMPRESA %STA RED MULTIDIRECCIONAL Y MULTI
NIVEL COMO HEMOS DICHO ES IMPRESCINDIBLE COMO SOPORTE PARA PERMITIR LA PARTICIPACIØN Y LA ACTUACIØN
CONJUNTA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PARA FAVORECER LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Y
PRODUCTOS Y PARA LA ADAPTACIØN PERMANENTE A LOS CAMBIOS PROVOCADOS POR LAS EXIGENCIAS DEL ENTORNO
0ROCESOS DE DECISIØN
%N LO QUE SE RElERE A LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS CAMBIOS PROBABLES TRAS LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ESTÉN ÓNTIMAMENTE RELACIONADOS CON LOS CRITERIOS DE AGRUPACIØN DE
UNIDADES TAMA×O DE LAS UNIDADES DISPOSITIVOS DE ENLACE Y FORMA EN LA CUAL SE ASIGNAN LOS DERECHOS
DE TOMA DE DECISIONES ASÓ COMO LA ASIGNACIØN DE TAREAS LA CAPACITACIØN Y EL GRADO DE ADOCTRINAMIENTO DE
CADA INDIVIDUO
$E ENTRE LAS DIVERSAS DESCRIPCIONES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES QUE ENCONTRAMOS EN LA
LITERATURA VAMOS A TOMAR LA PROPUESTA POR 2ICART QUE DIVIDE DICHO PROCESO EN CUATRO FASES
INICIACIØN QUE TIENE QUE VER CON LA CAPACIDAD PARA REALIZAR PROPUESTAS DE APLICACIØN DE LOS RECURSOS DE LA ORGANI
ZACIØN RATIlCACIØN CAPACIDAD DE APROBAR VETAR O DENEGAR LA IMPLEMENTACIØN DE UNA PROPUESTA IMPLANTACIØN
O EJECUCIØN DE LAS DECISIONES QUE HAN SIDO RATIlCADAS Y SUPERVISIØN O EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO ,A DESCRIPCIØN
ORDENADA DE LAS FASES PERMITE MOSTRAR QUE LA TOMA DE DECISIONES CONTEMPLADA COMO UN PROCESO EN EL
QUE SE ENLAZAN DIFERENTES ELEMENTOS ES MÉS COMPLEJA Y AMPLIA QUE LAS ETAPAS FORMALES DE INICIACIØN Y
RATIlCACIØN
%N LO QUE SE RElERE A LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES EN EL ENFOQUE DE #71# SUPONE CIERTA
PARTICIPACIØN DE PERSONAL TÏCNICO SOBRE TODO DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD EN EL PROCESO DE ELABO
RACIØN DE ESTÉNDARES Y PROCEDIMIENTOS %STO IMPLICA QUE EN ALGUNA MEDIDA SE PRODUCE DELEGACIØN DE
LA CAPACIDAD DE INICIACIØN HACIA LOS TÏCNICOS RELACIONADA CON LA FORMACIØN Y ARTICULACIØN DEL SISTEMA
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y QUE ESTOS TÏCNICOS POR CONSIGUIENTE EJERCEN DECISIONES O PARTICIPAN EN
PROCESOS DE DECISIØN RELACIONADOS CON LA DElNICIØN DE PROCEDIMIENTOS Y TAREAS $EL MISMO MODO
PARTE DE LA SUPERVISIØN DEL TRABAJO OPERATIVO nY POR TANTO LAS DECISIONES Y LOS mUJOS DE INFORMACIØN
CORRESPONDIENTESn QUEDA EN MANOS DE LOS OPERARIOS QUE COMPARAN LO OBTENIDO CON LO PLANIlCADO
SEGÞN LAS ESPECIlCACIONES CONTENIDAS EN LAS NORMAS Y COMUNICAN LAS NO CONFORMIDADES A LA DIRECCIØN
&INALMENTE DEPENDIENDO DE LA ORIENTACIØN DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA FASE DE RATIlCACIØN
QUEDARÉ CONCENTRADA EN MANOS DE LA ALTA DIRECCIØN Y EN CONCRETO EN EL SENO DEL COMITÏ DE CALIDAD 0OR
TANTO SE OBSERVAN CIERTAS MODIlCACIONES EN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES COMO CONSECUENCIA DE
LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE #71#
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A APLICACIØN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 CONLLEVA MODIl
CACIONES MUCHO MÉS PROFUNDAS YA QUE SUPONE LA CREACIØN DE NUEVOS Y MÞLTIPLES mUJOS DE INFORMACIØN
Y PROCESOS DE DECISIØN 3ON LOS OPERARIOS DEBIDAMENTE CAPACITADOS O LOS EQUIPOS DE TRABAJO QUIENES EN
GRAN MEDIDA INICIAN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES IMPLANTAN Y SUPERVISAN LAS DECISIONES $EPENDIENDO
DE SU TRASCENDENCIA DICHAS DECISIONES SON RATIlCADAS POR LOS DIRECTIVOS DE DIVERSOS NIVELES !SÓ PUES UN
PROCESO DE DECISIØN TÓPICO EN UNA EMPRESA QUE HA IMPLANTADO UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON
UN ENFOQUE DE '#4 ES EL SIGUIENTE EL OPERARIO EL TÏCNICO O EL EQUIPO DE TRABAJO IDENTIlCA UN PROBLEMA
O POSIBILIDAD DE MEJORA Y TRAS EL ANÉLISIS DE LAS CAUSAS PROPONE UNA ACTUACIØN INICIACIØN $EPENDIENDO
DE LA TRASCENDENCIA DE LA DECISIØN A ADOPTAR Y DEL VOLUMEN DE RECURSOS NECESARIO PARA SU IMPLEMENTACIØN
LA DIRECCIØN RATIlCA LA PROPUESTA LA DENIEGA O PROPONE UN ESTUDIO MÉS PROFUNDO DE ELLA RATIlCACIØN 3I
ES APROBADA SERÉ EJECUTADA POR QUIEN O QUIENES LA PROPUSIERON QUE TAMBIÏN SUPERVISARÉN LA ElCIENCIA
Y ElCACIA DE LA ACCIØN #UANDO LA DECISIØN DElNITIVA TENGA UN ALCANCE SUPERIOR AL ÉMBITO DE ACTUACIØN
DE LOS PROPONENTES SE COMUNICARÉ A LOS NIVELES DIRECTIVOS CORRESPONDIENTES Y SE REALIZARÉN LAS CONSULTAS
PERTINENTES RATIlCACIØN $ICHO DE OTRO MODO SE PRODUCEN mUJOS DE INFORMACIØN
DECISIØN EN LOS QUE
SE ACUDE A UNA INSTANCIA SUPERIOR CUANDO EL PROCESO REQUIERE EL RESPALDO DE LA DIRECCIØN A ESE NIVEL %STE
ARQUETIPO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES NOS AYUDA A COMPRENDER QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA
CON UN ENFOQUE DE '#4 IMPLICA LA APARICIØN DE NUEVOS mUJOS DE INFORMACIØN Y QUE LOS PROCESOS DE
DECISIØN SE VAN A DESARROLLAR EN EL SENO DE LA EMPRESA TANTO EN DIRECCIØN VERTICAL COMO HORIZONTAL
&IGURA
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
SOBRE LOS PROCESOS DE INFORMACIØN
DECISIØN
6ARIABLES #71# '#4
&LUJOS DE INFORMACIØN 3E ARTICULAN DE MODO PARALELO A LOS PROCESOS 3E INCREMENTA SU USO TANTO EN EL ÉMBITO
INTERNOS FORMALIZADOS 3U INCREMENTO DEPENDE FUNDAMEN EXTERNO COMO EN EL ÉMBITO INTERNO DE LA EMPRE
TALMENTE DEL ESTADO O DESARROLLO DE LA ORGANIZA SA Y EN EL ÉMBITO INTERNO SE INCREMENTA TANTO EN
#OORDINACIØN CIØN EN LA QUE EL SISTEMA SE IMPLANTA DIRECCIØN VERTICAL nEN AMBOS SENTIDOSn COMO
COMUNICACIØN EN DIRECCIØN HORIZONTAL
0ERMITEN LA COMUNICACIØN ABIERTA ENTRE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA EMPRESA Y SON NECESARIOS PARA
COORDINAR EL TRABAJO DE UNIDADES CON AUTONOMÓA
DE DECISIØN
3E CREA UNA IMPORTANTE RED PARA TRANSMI
3E INCREMENTAN ESTOS FLUJOS %N MUCHOS CASOS
#ORRESPONDIENTES A TIR LA INFORMACIØN REFERENTE A LAS iNO CONFORMIDA
ACTÞAN COMO FEEDBACK PARA UNIDADES O EQUIPOS
ACTIVIDADES DE CONTROL DESw O SITUACIONES EN LAS QUE LOS DATOS PERMITEN QUE CONTROLAN SU TRABAJO
PREDECIR UNA ANOMALÓA
.O EXISTE RELACIØN DIRECTA 3E DESARROLLA UN GRAN NÞMERO DE ELLOS A
&LUJOS DE INFORMACIØN DIVERSOS NIVELES ORGANIZATIVOS 0ERMITEN COMUNI
EXTERNOS CACIØN DE DOBLE VÓA #RÓTICOS PARA ORIENTARSE AL
CLIENTE Y COOPERAR CON PROVEEDORES
%XISTE CIERTA DESVIACIØN DE LOS FLUJOS DE INFOR 3E PRODUCEN VARIACIONES IMPORTANTES EN
&LUJOS DE INFORMACIØN MACIØN Y LOS PROCESOS DE DECISIØN HACIA LOS TÏCNI LA DIRECCIØN Y SENTIDO DE CIRCULACIØN DE LA INFOR
0ROCESOS DE DECISIØN COS DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD DEBIDO A LA ELA MACIØN DECISIØN FLUJOS VERTICALES DE SENTIDO AS
BORACIØN DE LAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS Y HACIA CENDENTE FLUJOS HORIZONTALES ENTRE UNIDADES Y
LOS OPERARIOS QUE EFECTÞAN EL CONTROL DE PROCESOS EQUIPOS Y SE REDUCEN LOS FLUJOS VERTICALES DE
PROCEDIMIENTOS Y TAREAS
SENTIDO DESCENDENTE
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN
3ISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE
LA RELACIØN FORMALIZACIØN
CENTRALIZACIØN
0ARA lNALIZAR ESTE CAPÓTULO VAMOS A ESTUDIAR EL IMPACTO GLOBAL DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE
'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN Y SOBRE EL RENDIMIENTO DE ÏSTA 0ARA ELLO
PLANTEAREMOS EN PRIMER LUGAR UN MODELO DE CARÉCTER ANALÓTICO QUE RECOJA DE FORMA SINTÏTICA LAS VARIA
BLES DE DISE×O QUE HEMOS VISTO EN LOS APARTADOS ANTERIORES Y LAS RELACIONES QUE SE PRODUCEN ENTRE ELLAS
%N SEGUNDO LUGAR ANALIZAREMOS CØMO INCIDEN LOS DIVERSOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE EL
DISE×O ORGANIZATIVO SU GRADO DE AJUSTE Y SU ElCACIA
,A RELACIØN FORMALIZACIØN CENTRALIZACIØN PROPUESTA
DE UN MODELO ANALÓTICO
%L OBJETO DE UN MODELO DE CARÉCTER ANALÓTICO ES SINTETIZAR SIN PERDER LO ESENCIAL ELIGIENDO EL MENOR NÞ
MERO DE VARIABLES QUE PERMITAN EXPLICAR DE FORMA SATISFACTORIA LA REALIDAD QUE SE DESEA APREHENDER %N
EL ÉMBITO DE LA 4EORÓA DE LA /RGANIZACIØN SE HA TRATADO DESDE SUS ORÓGENES DE IDENTIlCAR UN CONJUNTO
DE DIMENSIONES QUE PERMITIERAN RECOGER LO ESENCIAL DEL DISE×O ORGANIZATIVO $ESDE lNALES DE LOS A×OS
DEL SIGLO PASADO SE HAN REALIZADO ESFUERZOS PARA DELIMITAR Y VALIDAR DICHAS DIMENSIONES Y A PESAR DE
LAS CONTROVERSIAS QUE AÞN HOY SUBSISTEN EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA EXISTE UNA MASA CRÓTICA DE AUTORES
QUE COINCIDEN EN SE×ALAR LA COMPLEJIDAD LA FORMALIZACIØN Y LA CENTRALIZACIØN COMO LAS TRES DIMENSIONES ES
TRUCTURALES BÉSICAS QUE PERMITEN DElNIR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3IGUIENDO A 6AN DE 6EN Y &ERRY ENTENDEMOS POR CENTRALIZACIØN iEL LUGAR DE LA AUTORIDAD
PARA LA TOMA DE DECISIONES DENTRO DE UNA ORGANIZACIØN #UANDO LA MAYORÓA DE LAS DECISIONES EN UNA UNIDAD SE
TOMAN DE MANERA JERÉRQUICA SE CONSIDERA QUE ESA UNIDAD ORGANIZATIVA ESTÉ CENTRALIZADA Y SI LA UNIDAD ESTÉ DESCEN
TRALIZADA ELLO POR LO GENERAL IMPLICA QUE LA MAYOR PARTE DE LA TOMA DE DECISIONES HA SIDO DELEGADA POR LOS ADMINIS
TRADORES AL PERSONAL SUBORDINADOw %N EL MISMO SENTIDO (ODGE ET AL CONSIDERAN QUE LA TOMA
DE DECISIONES ESTÉ CENTRALIZADA CUANDO LA AUTORIDAD RECAE EN LA ALTA DIRECCIØN O DESCENTRALIZADA CUANDO
SE DOTA DE MAYOR RESPONSABILIDAD Y CAPACIDAD DE ADOPTAR DIFERENTES TIPOS DE DECISIONES A LOS EMPLEADOS
DE NIVELES INFERIORES
%N CUANTO A LA FORMALIZACIØN SIGUIENDO A -INTZBERG ABARCA LAS REGLAS DE OBLIGADO CUM
PLIMIENTO LA ESTANDARIZACIØN DE PROCESOS Y LOS DIFERENTES PROCEDIMIENTOS APLICADOS EN LA ORGANIZACIØN
TANTO SI ÏSTOS ESTÉN REmEJADOS EN MANUALES DE PROCEDIMIENTOS O EN OTROS DOCUMENTOS COMO SI NO LO
ESTÉN (ACIENDO UNA CONSIDERACIØN AMPLIA DEL TÏRMINO PODEMOS INCLUIR EN ESTA DIMENSIØN AQUELLOS
PROTOCOLOS QUE REGULAN EL TRABAJO Y LA TOMA DE DECISIONES Y QUE SON ACEPTADOS POR UN CONJUNTO DE
PROFESIONALES QUE COMPARTEN UNA BASE COMÞN DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
1UEREMOS AGRADECER LOS CONSEJOS DE LA $RA !NA (UGUET DEL $EPARTAMENTO DE !NÉLISIS %CONØMICO DE LA &ACULTAD DE
%CONOMÓA DE LA 5NIVERSIDAD DE 6ALENCIA
%XISTEN NUMEROSOS TRABAJOS QUE CONSIDERAN LA FORMALIZACIØN Y LA CENTRALIZACIØN COMO DIMENSIONES ESTRUCTURALES 6ÏANSE
(AGE Y !IREN 2OBBINS 'IBSON ET AL "ANNER O (ALL ENTRE OTROS
#ITADO EN (ALL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STAS DOS DIMENSIONES FORMALIZACIØN Y CENTRALIZACIØN RECOGEN LO ESENCIAL DE LAS VARIABLES DE DISE
×O QUE HEMOS EXPUESTO EN LOS PÉRRAFOS ANTERIORES Y CONSTITUYEN DOS POTENTES MECANISMOS PARA LOGRAR EL
CONTROL ESTRUCTURAL QUE REQUIEREN LOS DIRECTIVOS Y EL GRADO DE INTEGRACIØN NECESARIO PARA QUE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN CONCENTREN SUS ESFUERZOS EN LA CONSECUCIØN DE LAS METAS COLECTIVAS
%N CUANTO A LA COMPLEJIDAD HACE REFERENCIA A LAS CARACTERÓSTICAS DE CUALQUIER SISTEMA FENØMENO
O CONJUNTO DE FENØMENOS DE CARÉCTER NATURAL YO SOCIAL 3IGUIENDO A "OISOT Y #HILD PODEMOS
DISTINGUIR DOS TIPOS DE COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD COGNITIVA Y COMPLEJIDAD RELACIONAL
,A COMPLEJIDAD DE CARÉCTER COGNITIVO CUANTO MAYOR ES EL PROGRAMA ALGORÓTMICO QUE SE REQUIERE PARA
IDENTIlCAR DESCRIBIR Y REPRESENTAR LAS INTERACCIONES +OLGOMOROV Y MÉS FORTUITAS E IMPREDECIBLES
SON ÏSTAS MAYOR ES LA COMPLEJIDAD DEL FENØMENO ESTUDIADO %STA COMPLEJIDAD PUEDE INTERPRETARSE COMO
DIlCULTAD PARA COMPRENDER LAS INTERACCIONES O RELACIONES QUE TRATAMOS DE DESCRIBIR O MANEJAR #ON
DIFERENTES PALABRAS Y QUIZÉS DE UN MODO MÉS INTUITIVO -ARCH Y 3IMON Y 0ERROW HACEN
REFERENCIA AL CONCEPTO DE COMPLEJIDAD COGNITIVA CUANDO SE RElEREN A UN PROCESO DE TRABAJO ANALIZABLE
O NO ANALIZABLE %N EL MISMO SENTIDO /UCHI SE RElERE A ESTE TIPO DE COMPLEJIDAD CUANDO HABLA
DE PRODUCTOS AMBIGUOS Y DE DIFÓCIL CONTROL
,A COMPLEJIDAD RELACIONAL U ORGANIZATIVA SE RElERE A LA ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES O INTERACCIONES
+AUFFMAN 0ERROW IDENTIlCA LA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA CUANDO SE RElERE A FORMAS
ORGANIZATIVAS CENTRALIZADAS Y BUROCRÉTICAS O DESCENTRALIZADAS Y mEXIBLES Y POR SU PARTE /UCHI
DE MANERA IMPLÓCITA HACE REFERENCIA A LA COMPLEJIDAD RELACIONAL CUANDO PROPONE EL iCLANw nFORMA
ORGANIZATIVA DE ELEVADA COMPLEJIDAD RELACIONALn COMO FORMA DE GESTIONAR TAREAS CON UN ALTO GRADO DE
COMPLEJIDAD COGNITIVA
$E LOS TRABAJOS DE 0ERROW Y /UCHI SE DEDUCE QUE AMBOS TIPOS DE COMPLEJIDAD NO
SON INDEPENDIENTES DE MODO QUE UNA ORGANIZACIØN EN LA QUE SE REALIZAN TAREAS CON UN ALTO GRADO DE
COMPLEJIDAD COGNITIVA REQUERIRÉ ESTRUCTURAS MÉS COMPLEJAS QUE RESUELVAN LOS PROBLEMAS DE COORDINA
CIØN Y CONTROL EL RESULTADO SERÉ UN MENOR GRADO DE COMPLEJIDAD GLOBAL .O OBSTANTE CUANDO SE SUMEN
NIVELES IMPORTANTES DE AMBOS TIPOS DE COMPLEJIDAD EL TAMA×O MÉXIMO DE LA ORGANIZACIØN SE VERÉ LIMI
TADO "OISOT Y #HILD YA QUE LA ESTRUCTURA ADOPTADA REQUERIRÉ UN NÞMERO LIMITADO DE MIEMBROS
PARA SU BUEN FUNCIONAMIENTO
$EJANDO DE LADO LA DIMENSIØN COMPLEJIDAD PODEMOS SE×ALAR QUE TAL Y COMO HAN MOSTRADO AU
TORES RELEVANTES :EFFANE LA FORMALIZACIØN Y LA CENTRALIZACIØN CONSTITUYEN MECANISMOS DE
COORDINACIØN Y CONTROL ESTRUCTURAL QUE PUEDEN SER COMBINADOS POR LOS DIRECTIVOS PARA LOGRAR EL NIVEL
DEL CONTROL ORGANIZATIVO DESEADO POR LA COALICIØN DOMINANTE
,A RELACIØN ENTRE AMBAS DIMENSIONES ES NEGATIVA :EFFANE Y -ANSlELD (ININGS Y ,EE
#HILD Y -ANSlELD ES DECIR QUE LOS DIRECTIVOS PUEDEN REDUCIR EL GRADO DE CENTRALIZACIØN A CAMBIO
DE INCREMENTAR EL DE FORMALIZACIØN O VICEVERSA $ICHO DE OTRO MODO DADO UN CONJUNTO DE RECURSOS
PARA APLICAR UN DETERMINADO NIVEL DE CONTROL ESTRUCTURAL nHACEMOS REFERENCIA AL COSTE Y A LA DISPONIBI
LIDAD DE DIRECTIVOS SISTEMAS INFORMÉTICOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN MANUALES DE PROCEDIMIENTOS ETCn
LOS DIRECTIVOS PUEDEN ELEGIR ENTRE UNOS DETERMINADOS NIVELES DE FORMALIZACIØN Y CENTRALIZACIØN PARA
LOGRAR LOS NIVELES DE COORDINACIØN Y CONTROL DESEADOS
0ARA UN ESTUDIO MÉS AMPLIO DE CØMO LAS DIMENSIONES CENTRALIZACIØN Y FORMALIZACIØN RECOGEN LAS VARIABLES DE DISE×O EX
PUESTAS EN LOS APARTADOS ANTERIORES DE ESTE CAPÓTULO VÏASE -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
3IGUIENDO A :EFFANE
#ST F& # R
SIENDO
#ST #ONTROL ESTRUCTURAL
& &ORMALIZACIØN
# #ENTRALIZACIØN
R /TROS MEDIOS RESIDUALES DE CONTROL ESTRUCTURAL NO RECOGIDOS EN & Y #
9 DONDE LA RELACIØN ENTRE & Y # SE EXPRESA DEL SIGUIENTE MODO
A
&
#
SIENDO
& &ORMALIZACIØN
# #ENTRALIZACIØN
A #ONSTANTE QUE REmEJA LA TASA DE SUSTITUCIØN ENTRE & Y #
!POYÉNDOSE EN -ILES ET AL #HILD Y $ONALDSON ENTRE OTROS :EFFANE
CONSIDERA QUE EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIØN DEPENDE DEL GRADO DE CONGRUENCIA LOGRADO ENTRE LOS
REQUERIMIENTOS DE LA ESTRATEGIA Y EL DISE×O ORGANIZATIVO ASÓ COMO DEL GRADO DE AJUSTE LOGRADO ENTRE LAS
DIFERENTES VARIABLES DE DISE×O QUE PERMITEN CONFORMAR LA ORGANIZACIØN %N CONSECUENCIA PARA CADA
ORGANIZACIØN DEPENDIENDO DE SUS CIRCUNSTANCIAS DE CONTEXTO EXISTEN UNOS NIVELES ØPTIMOS DE FORMALI
ZACIØN &
Y DE CENTRALIZACIØN #
QUE PERMITEN MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO 2
%N SENTIDO CONTRARIO LA
DESVIACIØN ABSOLUTA DE & Y # PROVOCARÉ UNA REDUCCIØN EN LOS NIVELES DE RENDIMIENTO
\2 2
\ F\& &
\ \# #
\
!SÓ PUES EL MODELO PROPUESTO PERMITE ANALIZAR EL MODO EN QUE EL CORRECTO DISE×O DE LA ORGANIZA
CIØN PERMITE ALCANZAR NIVELES ØPTIMOS DE RENDIMIENTO A PARTIR DE LA COMBINACIØN DE LAS DIMENSIONES
FORMALIZACIØN Y CENTRALIZACIØN
%N LA PROPUESTA DE :EFFANE SUBYACEN LOS SUPUESTOS BÉSICOS DE LA %CONOMÓA DE LAS
/RGANIZACIONES LOS DIRECTIVOS Y LOS TRABAJADORES NO SØLO NO COMPARTEN OBJETIVOS SINO QUE INCLUSO
PUEDE QUE ÏSTOS SEAN CONTRAPUESTOS ,OS TRABAJADORES BUSCAN MAXIMIZAR SU UTILIDAD HACIENDO ELECCIONES
ENTRE TRABAJO Y OCIO MIENTRAS QUE LOS DIRECTIVOS DEBEN MAXIMIZAR EL CONTROL ESTRUCTURAL PARA DIRIGIR LA
ORGANIZACIØN HACIA SUS OBJETIVOS Y EVITAR COMPORTAMIENTOS OPORTUNISTAS POR PARTE DE LOS TRABAJADORES
(OLMSTROM (OLMSTROM Y 4IROLE $ESDE ESTE PUNTO DE VISTA MAYORES DOSIS DE & Y
# CONDUCIRÉN A NIVELES SUPERIORES DE RENDIMIENTO 2
3IN EMBARGO TAL Y COMO HAN RECONOCIDO TRABAJOS RECIENTES :AJAC Y /LSEN *ACOBIDES Y #RO
SON INTENTAR COORDINAR Y CONTROLAR TODOS LOS ASPECTOS DEL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIØN
EXCLUSIVAMENTE A TRAVÏS PROCESOS RACIONALES Y MECÉNICOS CONDUCE A ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS QUE NO
TIENEN SENTIDO PERJUDICAN A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS Y DESTRUYEN VALOR
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#UANDO LOS DIRECTIVOS NO CONOCEN EL PROCESO PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS DESEADOS PARA LA ORGA
NIZACIØN O DESCONOCEN LAS CARACTERÓSTICAS DEL OUTPUT MÉS ADECUADO PARA LOS INTERESES DE LA EMPRESA O
CUANDO LOS TRABAJADORES DEBEN DESEMPE×AR DE MANERA SIMULTÉNEA MÞLTIPLES TAREAS Y ROLES EL USO INTEN
SIVO DE LOS MECANISMOS DE COORDINACIØN Y CONTROL ESTRUCTURAL DESTRUIRÉN VALOR PARA LA ORGANIZACIØN
4AL Y COMO SE×ALAN 0ERIS 'ONZÉLEZ Y -ÏNDEZ EL ESTUDIO DE LA RELACIØN ENTRE EL DISE×O DE
LA ORGANIZACIØN Y LOS NIVELES DE ElCACIA Y ElCIENCIA ORGANIZATIVAS iHA SIDO INCOMPLETO POR ALGUNA O VARIAS
DE LAS RAZONES SIGUIENTES PORQUE SE HA PROFUNDIZADO EN EL CONOCIMIENTO ANALÓTICO DE LAS VARIABLES DE DISE×O
PERO EL INSTRUMENTAL OBTENIDO SE HA LIMITADO FUNDAMENTALMENTE A PONERSE AL SERVICIO DE LA DIRECCIØN PARA UN MAYOR
CONTROL O POR LA EXISTENCIA DE SESGOS EN LOS SUPUESTOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y
COMO CONSECUENCIA DE ELLO SESGOS EN LA VALORACIØN Y USO DE LAS DIFERENTES VARIABLES DE DISE×Ow
%N ORDEN A SUPERAR LAS LIMITACIONES QUE ACABAMOS DE EXPONER ES NECESARIO AMPLIAR EL MARCO DE
ANÉLISIS 0ARA ELLO VAMOS A CONSIDERAR QUE & Y # ADEMÉS DE MECANISMOS DE CONTROL ESTRUCTURAL SON
DIMENSIONES QUE PRETENDEN INCREMENTAR EL GRADO DE INTEGRACIØN TAL Y COMO LO CONCIBEN ,AWRENCE Y
,ORSCH i#UALIDAD DEL ESTADO DE COLABORACIØN QUE EXISTE ENTRE DEPARTAMENTOS EN LOS QUE SE REQUIERE
REALIZAR LA UNIDAD DE ESFUERZO QUE EL AMBIENTE REQUIEREw ,OS MISMOS AUTORES SUGIEREN QUE LA INTEGRACIØN
SE PUEDE LOGRAR TAL Y COMO SE×ALAN LOS CLÉSICOS A TRAVÏS DE PROCESOS RACIONALES Y MECÉNICOS JERARQUÓA
NORMAS Y SISTEMAS DE CONTROL DEL INPUT Y DEL OUTPUT PERO TAMBIÏN REQUIERE LA COMUNICACIØN DIRECTA EN
EL ÉMBITO DE LA ORGANIZACIØN FORMAL E INFORMAL Y UN CLIMA DE TRANSPARENCIA CONlANZA Y COOPERACIØN
!SÓ PUES A DIFERENCIA DE LO INDICADO POR LOS SUPUESTOS BÉSICOS DE LA %CONOMÓA DE LAS /RGANIZACIO
NES PARA ALCANZAR NIVELES DE INTEGRACIØN EFECTIVOS ES NECESARIA LA VOLUNTAD DE LOS GRUPOS DE INTERÏS Y
AQUÓ ENTRAN EN JUEGO LOS SENTIMIENTOS Y LAS EMOCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
%STE MARCO DE COLABORACIØN ElCAZ ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN AL QUE HACEN REFERENCIA
,AWRENCE Y ,ORSCH EXIGE COMUNICACIONES ABIERTAS Y TRANSPARENTES COMPORTAMIENTOS LEALES Y
COMPROMETIDOS Y UN DESEO SINCERO DE ALCANZAR LOS lNES DE LA ORGANIZACIØN LO QUE REQUIERE SU CONOCI
MIENTO ACEPTACIØN E INTERIORIZACIØN nA ESTE ESTADO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ,EDFORD
LO DENOMINA SOCIALIZACIØN
9 DICHO MARCO NO PUEDE SER ALCANZADO CUANDO LOS DIRECTIVOS APLICAN NIVELES EXCESIVOS DE & Y # YA
QUE LA ESTRUCTURA DE COORDINACIØN Y CONTROL AHOGARÉ LA INICIATIVA DE LOS INDIVIDUOS LIMITARÉ EL USO DE SU
LIBRE VOLUNTAD Y GENERARÉ SENTIMIENTOS ADVERSOS HACIA LAS METAS DE LA ORGANIZACIØN
)GUALMENTE DE LA PROPUESTA DE ,AWRENCE Y ,ORSCH SE DERIVA DE MANERA IMPLÓCITA QUE LA
INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ADEMÉS DE MEDIOS RACIONALES Y MECÉNICOS & Y # REQUIERE OTRAS VARIABLES DE
DISE×O QUE FAVOREZCAN LA APARICIØN DE LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FAVORABLES A LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIØN .OS REFERIMOS A LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE DEBEN FACILITAR EN GRAN MEDIDA
EL PROCESO DE SOCIALIZACIØN QUE CONDUCE AL ESTADO DE COLABORACIØN Y UNIDAD DE ESFUERZO AL QUE HACEN
REFERENCIA LOS AUTORES ANTES CITADOS
0ARA PROFUNDIZAR SOBRE LAS SITUACIONES EN LAS QUE MAYOR CONTROL DIRECTIVO PUEDE RESULTAR CONTRAPRODUCENTE VÏASE LA
SÓNTESIS DE LA LITERATURA ESPECIALIDAD REALIZADA POR *ACOBIDES Y #ROSON
%N -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ Y EN 0ERIS 'ONZÉLEZ Y -ÏNDEZ PUEDE ENCONTRARSE UN DESARROLLO COM
PLETO DEL MODELO EN EL QUE SE INCORPORAN LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS %N ESTE APARTADO VAMOS A OBVIAR LA DIMENSIØN
ORGANIZATIVA QUE CORRESPONDE A DICHAS POLÓTICAS YA QUE ES UNA CUESTIØN QUE ABORDAREMOS EN EL SIGUIENTE CAPÓTULO
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
! PARTIR DE LO DICHO ANTERIORMENTE PODEMOS PLANTEAR UN MODELO ANALÓTICO EN EL QUE EL USO AJUS
TADO DE LAS DIMENSIONES &
Y #
PERSIGUE CREAR UNA ORGANIZACIØN CON UN GRADO DE INTEGRACIØN ØPTIMO
)
Y EN EL QUE UN USO EXCESIVO DE & Y # HARÉ DECRECER LOS NIVELES DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA )
0OR OTRA PARTE EN LA MEDIDA EN QUE EL LOGRO DE LOS NIVELES ØPTIMOS DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA )
REQUIERE EL AJUSTE ENTRE LAS DIVERSAS DIMENSIONES DE DISE×O nEN NUESTRO CASO & Y #n DEBEMOS SUBRA
YAR EL HECHO DE QUE )
SØLO SE ALCANZARÉ CUANDO AMBAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES SE ENCUENTREN EN SU
PUNTO ØPTIMO DE MANERA SIMULTÉNEA &
Y #
$ICHO DE OTRO MODO EL DISE×O ADECUADO DE UNA SOLA DE
LAS DIMENSIONES NO LLEVARÉ AL NIVEL ØPTIMO DE INTEGRACIØN )
%L SUPUESTO DE PARTIDA QUE ACABAMOS DE
ENUNCIAR NOS INDICA QUE LA RELACIØN ENTRE & Y # ES CØNCAVA Y POR TANTO SØLO PUEDE EXISTIR UN MÉXIMO
LOCAL ;&
#
= 2OBERTS
! PARTIR DE LA DElNICIØN DE LAS DIMENSIONES DE DISE×O EXPUESTAS Y EN EL MARCO DE LA RELACIONES QUE
ACABAMOS DE ESPECIlCAR PODEMOS LLEVAR A CABO LA FORMALIZACIØN DE UN MODELO ANALÓTICO ALTERNATIVO AL
PROPUESTO POR :EFFANE
!SÓ PARA ) INTEGRACIØN ORGANIZATIVA Y SUPONIENDO FUNCIONES QUE CUMPLEN LAS CONDICIONES DE CON
TINUIDAD EN SU PRIMERA Y SEGUNDA DERIVADAS TENEMOS
) F& # Z
DONDE Z ES UNA VARIABLE QUE RECOGE OTRAS DIMENSIONES DE DISE×O QUE PERMITEN LOGRAR LA INTEGRACIØN
ORGANIZATIVA
3IENDO
e) e)
& &
Y & &
e& e&
e) e)
# #
Y # #
e# e#
CUMPLIÏNDOSE LAS CONDICIONES DE SEGUNDO GRADO DE EXISTENCIA DE MÉXIMO Y CONCAVIDAD ESTRICTA DE LA
FUNCIØN PARA
e) e)
EN TODO EL DOMINIO DE LA FUNCIØN
e& e#
,AS CONDICIONES DE SEGUNDO GRADO EXPUESTAS SON SUlCIENTES EN EL CASO DE RELACIONES ADITIVAS ENTRE
LAS VARIABLES DE LA FUNCIØN
%L MODELO QUE AQUÓ PRESENTAMOS SE CORRESPONDE CON UNA VERSIØN DEL PROPUESTO EN 0ERIS 'ONZÉLEZ Y -ÏNDEZ
EN EL QUE COMO HEMOS DICHO SE INCORPORA UNA DIMENSIØN ESTRUCTURAL QUE CORRESPONDE A LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS A
LA QUE LOS AUTORES DENOMINAN 0 Y QUE DA LUGAR A UN MODELO DE CUATRO DIMENSIONES 36 F& # 0 d SIENDO 36 SOCIA
LIZACIØN 0 POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y d RUIDO BLANCO
/PTAMOS POR ESTE CASO PARTICULAR PARA MANTENER LA SENCILLEZ FORMAL DEL MODELO 5NA EXPOSICIØN MÉS GENERAL OBLIGA A
JUSTIlCAR LAS CONDICIONES DE SEGUNDO GRADO EN CASO DE MÉXIMO MEDIANTE LA CORRESPONDIENTE FORMA CUADRÉTICA NEGATIVA DElNIDA
Y EL CÉLCULO DE SU DETERMINANTE HESSIANO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0OR OTRA PARTE LA DIFERENCIACIØN QUE REALIZAMOS ENTRE LOS INTERVALOS & &
& &
Y # #
# #
TIENE COMO VEREMOS UNA IMPORTANCIA CRUCIAL PARA LA RELEVANCIA TEØRICA DE LA FUNCIØN F Y DE
LAS FUNCIONES F Y F QUE ESPECIlCAREMOS MÉS ADELANTE
#OMO UNA EXTENSIØN DEL MODELO PUEDE CONSIDERARSE QUE EL RENDIMIENTO ORGANIZATIVO 2 ES UNA
FUNCIØN CUYA EXPRESIØN GENERAL CORRESPONDE A
2 F & # ) 7 d
SIENDO 7 UNA VARIABLE QUE RECOGE EL EFECTO DE OTROS FACTORES QUE EXPLICAN EL RENDIMIENTO Y d UN RUIDO
BLANCO
#ON
e2 e2 e)
2&
e& e) e&
e2 e2 e)
2#
e# e) e#
,AS EXPRESIONES 2& Y 2# DE LAS ECUACIONES ANTERIORES OBTENIDAS MEDIANTE LA UTILIZACIØN DEL MÏTODO
DE ESTIMACIØN APROPIADO PERMITIRÓAN APROXIMARNOS AL EFECTO DIRECTO DE LAS VARIABLES & # SOBRE EL RENDI
MIENTO DE LA EMPRESA 2 MIENTRAS QUE LAS EXPRESIONES e2e) e)e# Y e2e) e)e& PERMI
TIRÓAN APROXIMARNOS AL EFECTO INDIRECTO A TRAVÏS DE ) SOBRE 2 #UANDO SE DEN EN LA EMPRESA APLICACIONES
INTENSIVAS DE & Y # LOS EFECTOS DIRECTO E INDIRECTO PODRÓAN DIFERIR SOBRE TODO EN AQUELLOS CASOS EN LOS QUE
LA COMPLEJIDAD Y LA NATURALEZA DEL TRABAJO QUE SE REALIZA REQUIERAN EL COMPROMISO Y EL ESFUERZO DISCRE
CIONAL DE LOS TRABAJADORES %N SENTIDO CONTRARIO CUANDO & Y # DEJEN ESPACIO PARA LA PARTICIPACIØN Y LA
AUTONOMÓA TENDERÉN A ORIENTAR LOS DOS EFECTOS EN LA MISMA DIRECCIØN FACILITANDO EL LOGRO DE NIVELES
ØPTIMOS DE INTEGRACIØN )
,A FUNCIØN QUE PERMITE LA REPRESENTACIØN CONCRETA DE F
& &
# #
) F & # )
) O \L\ )
A B
L ;& &
A = ;# #
B =
,A EXPRESIØN SE CORRESPONDE CON UN PARABOLOIDE ELÓPTICO CUYA SUPERlCIE SE AJUSTA A LA FORMA DE LAS
CONDICIONES EXPRESADAS ANTERIORMENTE Y QUE REPRESENTAMOS EN LA &IGURA
! PARTIR DE ESTA FUNCIØN DESARROLLAREMOS LAS PROPUESTAS BÉSICAS QUE PERMITEN COMPRENDER LA RELA
CIØN DE & Y # EN RELACIØN CON )
!NÉLISIS Y DESCRIPCIØN DE LA FUNCIØN F
n %N F ESTAMOS SUPONIENDO PREFERENCIAS PERFECTAMENTE HOMOGÏNEAS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZA
CIØN RESPECTO A & Y # -ÉS ADELANTE RELAJAREMOS PARCIALMENTE ESTE SUPUESTO
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
n &
Y # SON LAS VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DE DISE×O CON LAS CUALES LA DIRECCIØN OBTIENE
LOS DIFERENTES NIVELES INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ) PARA UNAS CONDICIONES DE CONTEXTO ORGANIZATIVO
DADAS nSUPONEMOS NIVELES DE COMPLEJIDAD COGNITIVA Y ESTRUCTURAL CONSTANTESn %N ESTE SENTIDO
& Y # SON FACTORES DE PRODUCCIØN QUE EXPLICAN )
&IGURA
'RADO DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA COMO FUNCIØN DE & Y #
&
&
&UENTE %LABORADO A PARTIR DE 0ERIS 'ONZÉLEZ Y -ÏNDEZ
n %N LA FUNCIØN F LOS VALORES &
Y #
DE FORMALIZACIØN Y CENTRALIZACIØN SE CORRESPONDEN CON EL
NIVEL ØPTIMO DE )
n % N F A Y B SON CONSTANTES QUE REmEJAN LA TASAS DE SUSTITUCIØN ENTRE ) Y & E ) Y # RESPECTIVAMENTE
$ICHO DE OTRO MODO
A EXPRESA EN QUÏ MEDIDA VARIACIONES DE & PRODUCEN INCREMENTOS O DECREMENTOS DE )
B POR SU PARTE ES UNA CONSTANTE QUE REmEJA EL GRADO EN EL QUE VARIACIONES EN # PRODUCEN INCRE
MENTOS O DECREMENTOS EN )
$ADO QUE NO CONSIDERAMOS LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS ESTAMOS CONSIDERANDO QUE ÏSTAS SON CONSTANTES Y ØPTI
MAS 0
RECUÏRDESE QUE EN 0ERIS 'ONZÉLEZ Y -ÏNDEZ SE DENOMINA 0 A LA DIMENSIØN DE DISE×O QUE HACE REFERENCIA A
LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
n %N F CABE ESPERAR A B YA QUE EN GENERAL LOS NIVELES DE & Y # NO CONTRIBUIRÉN DE IGUAL MANERA
AL LOGRO DE DIFERENTES NIVELES DE ) !SÓ A MODO DE EJEMPLO EN LAS &IGURAS Y HEMOS SUPUESTO
QUE A B
3I EXPRESAMOS F EN UN ESPACIO 2 OBTENEMOS UNA MAPA DE CURVAS DE NIVEL nVÏASE LA &IGURA n
QUE FACILITA EL ANÉLISIS DE LAS RELACIONES DE SUSTITUCIØN ENTRE & Y # 0ARA ELLO PROPONEMOS UNA VERSIØN
LEVEMENTE MODIlCADA DE F
& &
# #
) )
) )
A B
DONDE PARA CADA VALOR DIFERENTE DE )I OBTENEMOS UNA CURVA DE NIVEL O UNA CURVA ISOCUANTA &IGU
RA
&IGURA
-APA DE ISOCUANTAS QUE REFLEJAN DISTINTOS NIVELES DE )
)
)
)
)
&
&UENTE %LABORADO A PARTIR DE 0ERIS 'ONZÉLEZ Y -ÏNDEZ
$ADO QUE EXISTE UNA RELACIØN FUNCIONAL PRECISA ENTRE # Y & PARA CADA VALOR DE ) DESPEJANDO # EN LA
ECUACIØN ANTERIOR PODEMOS OBTENER LA EXPRESIØN QUE REmEJA LA RELACIØN # F & PARA CADA VALOR )
& &
# F & #
B ;)
n ) =
A
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
! PARTIR DE ESTA EXPRESIØN PODEMOS OBTENER LA TASA DE CAMBIO O RELACIØN MARGINAL DE SUSTITUCIØN
TÏCNICA 234 DE # CON RESPECTO A & EN UN PUNTO CUALQUIERA DE UNA CURVA DE NIVEL PARA CADA VALOR )I
$IFERENCIANDO LA EXPRESIØN F PARA UN VALOR ) DADO IGUALANDO LA DIFERENCIAL A Y DESPEJANDO D# CON
RESPECTO A D& OBTENEMOS
B & &
234 D# D&
A # #
%L MODELO PROPUESTO PERMITE ANALIZAR CON PROFUNDIDAD Y PRECISIØN CØMO EL USO PRECISO Y AJUSTADO DE
LAS DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA & Y # CONTRIBUYE AL LOGRO DE LA DESEADA UNIDAD DE ESFUERZO
) 3UPONIENDO PREFERENCIAS HOMOGÏNEAS ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN OBJETO DEL DISE×O Y PARA
UNAS CONDICIONES DADAS DE CONTEXTO ORGANIZATIVO nCOMPLEJIDAD Y POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOSn PODE
MOS EXAMINAR LAS CONSECUENCIAS DEL USO DE & Y # SOBRE ) $E LO DICHO SE DESPRENDE QUE
n ,OS NIVELES DE ) DEPENDERÉN DEL GRADO Y LA FORMA DE CONTROL DIRECTO E INDIRECTO QUE EJERCEN # Y
& SOBRE LA ORGANIZACIØN %STO ES ASÓ PORQUE A TRAVÏS DE LA DELEGACIØN DE CAPACIDAD DE DECISIØN EN
EL CASO DE # Y A TRAVÏS DEL MODO EN EL QUE SE ELABORAN E IMPLEMENTAN LAS NORMAS QUE REGULAN
LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN EN EL CASO DE & SE PRODUCEN MODIlCACIONES EN EL GRADO DE
COMPROMISO ORGANIZATIVO Y EN EL NIVEL DE UNIDAD DE ESFUERZO QUE REQUIERE LA ORGANIZACIØN %S
DECIR QUE EL USO DE # Y & AFECTA A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ESTIMULANDO O FRENANDO LA
IMPLICACIØN DE LAS PERSONAS Y HACIENDO MÉS O MENOS POSIBLE LA PARTICIPACIØN Y LA INICIATIVA EN
PRO DEL LOGRO DE LAS METAS ORGANIZATIVAS
n 5N USO CONTRAPRODUCENTE DE # Y & DESTRUIRÉ ) Y AFECTARÉ AL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIØN 2
%STA AlRMACIØN CHOCA CON LOS SUPUESTOS BÉSICOS DE LA %CONOMÓA DE LAS /RGANIZACIONES QUE
PERCIBEN LA DELEGACIØN DE CAPACIDAD DE DECISIØN Y DE LA CAPACIDAD DE CONTROL COMO UN RIESGO
A EVITAR MEDIANTE EL USO DE # Y & 0OR EL CONTRARIO AQUÓ PROPONEMOS QUE EL USO CONSERVADOR
Y AUTORITARIO DE LA JERARQUÓA O DE LAS NORMAS PROVOCARÉ UN DESAJUSTE QUE SE EXPRESA EN BAJOS
NIVELES DE ) QUE LLEVAN A MALOGRAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
,A FUNCIØN F REPRESENTADA EN LAS CURVAS DE NIVEL DE LA &IGURA PERMITE ESTUDIAR CON PRECISIØN
LOS RAZONAMIENTOS ANTERIORES
3OBRE EL MAPA DE CURVAS DE NIVEL O ISOCUANTAS DE F SE HAN ESTABLECIDO EN LA &IGURA LOS EJES
PUNTEADOS # # Y & & QUE DIVIDEN EL PLANO EN CUATRO SECTORES SOBRE LOS QUE ANALIZAR LAS DIFERENTES
FORMAS EN LAS QUE LOS NIVELES DE & Y # EXPLICAN EL NIVEL DE )
%L SECTOR #& DE LA &IGURA SE CORRESPONDE EXACTAMENTE CON LA SITUACIØN QUE HEMOS EXPUESTO
EN PÉRRAFOS ANTERIORES %L USO INTENSIVO DE & Y # LLEVA A QUE LA RELACIØN FUNCIONAL & # m ) SE COMPORTE
COMO UNA ESPECIE DE FUNCIØN DE DESTRUCCIØN DONDE $& $# m $) Y $& $# m $) %N ESTE SECTOR
DEL MAPA DE ISOCUANTAS # & EXISTE UN EXCESO DE & Y # QUE IMPIDE ALCANZAR LOS NIVELES ØPTIMOS DE )
,A mECHA V INDICA LA SENDA DEL AJUSTE nREDUCIENDO # Y & n HACIA EL PUNTO EN EL QUE LOS NIVELES DE # Y &
PERMITEN ALCANZAR EL NIVEL ØPTIMO DE )
0OR CONTRAPOSICIØN A LAS FUNCIONES DE PRODUCCIØN
%SCENARIOS SIMILARES DE DESAJUSTE ORGANIZATIVO Y SU IMPACTO SOBRE EL VALOR GENERADO POR LA RELACIØN DE AGENCIA SON
DESCRITOS POR *ACOBIDES Y #ROSON
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A REGIØN DELIMITADA POR #& CORRESPONDE A LA SITUACIØN OPUESTA A LA QUE ACABAMOS DE DESCRIBIR
!QUÓ EL DESAJUSTE SE PRODUCE PORQUE LA EMPRESA ESTÉ POCO ESTRUCTURADA Y SE REQUIERE UN USO MÉS INTEN
SIVO DE & Y # %N ESTE CASO NATURALMENTE LA RELACIØN & # m ) SE COMPORTA ESTRICTAMENTE COMO UNA
FUNCIØN DE PRODUCCIØN DONDE $& $# m $) ³STE ES EL CASO AL QUE SE RElERE EL MODELO DE :EFFANE
Y QUE SE PUEDE CORRESPONDER CON EMPRESAS EN LAS QUE EL DIRECTIVO OPTA POR DELEGAR CAPACIDAD DE
TOMA DE DECISIONES Y NO HA ESTABLECIDO UN MARCO NORMATIVO SUlCIENTE %N ESTE SECTOR LA SENDA DE AJUSTE
QUEDA INDICADA POR LA mECHA V nMAYORES DOSIS DE & Y # LLEVARÉN AL PUNTO ØPTIMO )
&IGURA
%FECTO DE INCREMENTOS DE & Y # SOBRE LOS NIVELES DE )
#
#
6 6
& &
)
)
)
6 ) 6
#
&
&UENTE %LABORADO A PARTIR DE 0ERIS 'ONZÉLEZ Y -ÏNDEZ
,A ZONA DELIMITADA POR &# ES REPRESENTATIVA DE SITUACIONES QUE PUEDEN DARSE CON FRECUENCIA EN
ORGANIZACIONES EN LAS QUE LOS PROPIETARIOS O DIRECTIVOS TIENEN UNA PREFERENCIA POR EL CONTROL PERSONAL
DIRECTO 3ON CIRCUNSTANCIAS EN LAS QUE HAY UN DÏlCIT DE & Y UN EXCESO DE # Y EN LAS QUE POR TANTO EL
NIVEL DE ) MEJORARÉ AUMENTANDO LA FORMALIZACIØN Y REDUCIENDO LA CENTRALIZACIØN $& $# m $) LO
QUE IMPLICA UN DESPLAZAMIENTO POR LA mECHA V
&INALMENTE EL SECTOR &# REPRESENTA SITUACIONES EN LAS QUE HAY UN EXCESO DE CONTROL NORMATIVO
Y UN DÏlCIT DE CONTROL DIRECTO %XISTE AQUÓ UN CONJUNTO DE REGLAS Y NORMAS DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO
QUE NO RESPONDEN A LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIØN AL MISMO TIEMPO QUE SE REQUIERE UNA INTERVEN
CIØN MÉS PERSONAL Y DIRECTA DE LOS DIRECTIVOS SOBRE SUS SUBORDINADOS 0OR TANTO EN EL MAPA DE ISOCUANTAS
CORRESPONDE UNA RELACIØN DE PRODUCCIØN $& $# m $) CON DESPLAZAMIENTOS A LO LARGO DE V
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
$E LA EXPOSICIØN QUE ACABAMOS DE REALIZAR SE DERIVA QUE EN FUNCIØN DEL SECTOR DEL MAPA DE ISO
CUANTAS EN EL QUE NOS ENCONTREMOS EXISTIRÉN RELACIONES DE COMPLEMENTARIEDAD TÏCNICA O DE SUSTITUI
BILIDAD TÏCNICA ENTRE # Y & nmECHAS VI EN LA &IGURA n !SÓ # Y & SON SUSTITUTIVAS EN LOS SECTORES
#& Y #& DEL MAPA DE ISOCUANTAS Y COMPLEMENTARIAS EN LOS SECTORES &# Y &#
0OR OTRA PARTE SE PUEDE OBSERVAR QUE PARA CADA ISOCUANTA )I EXISTE UNA RELACIØN DE SUSTITUCIØN EN
TRE LAS VARIABLES # Y & %STA RELACIØN SE CORRESPONDE CON LA RELACIØN MARGINAL DE SUSTITUCIØN TÏCNICA 234
B A ;& n &
# n #
= QUE MUESTRA QUE LA TASA DE SUSTITUCIØN DE & POR # DEPENDE DE LA IN
TENSIDAD RELATIVA CON LA QUE SE ESTÉN APLICANDO LAS DIMENSIONES DE DISE×O )GUALMENTE ES CONVENIENTE
SUBRAYAR EL HECHO DE QUE LA TASA DE SUSTITUCIØN DE & POR # DEPENDE DE B A ES DECIR DE LA CONSTANTE
QUE EXPLICA CØMO AFECTAN LAS VARIACIONES MARGINALES DE & AL NIVEL DE ) A Y DE LA CONSTANTE QUE REmEJA
CØMO AFECTAN AL NIVEL DE ) LAS VARIACIONES MARGINALES DE # B
!SÓ PUES LA RELACIØN MARGINAL DE SUSTITUCIØN TÏCNICA 234 IMPLICA DOS COSAS PRIMERA LA INTENSI
DAD RELATIVA EN EL INTERCAMBIO DE & POR # EN LA RELACIØN D# D& DEPENDE DEL NIVEL DE USO DE & Y #
;& n &
# n #
= Y SEGUNDA LOS INCREMENTOS $# Y $& EN LA RELACIØN nD# D& DEPENDEN
DIRECTAMENTE DE LOS VALORES BA ES DECIR DE LAS CONSTANTES QUE EXPLICAN CØMO LAS VARIACIONES DE & Y
# AFECTAN AL INCREMENTO O LA DESTRUCCIØN DE )
0ARTIENDO DE LAS PREMISAS EXPUESTAS EN LOS PÉRRAFOS ANTERIORES PODEMOS RELAJAR EL SUPUESTO DE
PREFERENCIAS HOMOGÏNEAS MANTENIDO HASTA AHORA E INTRODUCIR LA TERCERA DIMENSIØN ORGANIZATIVA QUE
IDENTIlCAMOS AL PRINCIPIO DE ESTE APARTADO LA COMPLEJIDAD #ABE RECORDAR QUE ESTA DIMENSIØN PUEDE
DESGLOSARSE EN DOS CONCEPTOS LA COMPLEJIDAD RELACIONAL Y LA COMPLEJIDAD COGNITIVA z#ØMO AFECTA CADA UNA
DE ELLAS AL USO DE # Y &
4OMANDO EN PRIMER LUGAR LA COMPLEJIDAD RELACIONAL #R Y SIGUIENDO LAS PROPUESTAS DE #HILD
Y "ART CABE SE×ALAR QUE UN INCREMENTO EN EL GRADO DE #R SUPONDRÉ REDUCCIONES EN EL
NIVEL DE # YA QUE DE LO CONTRARIO LA DIRECCIØN DE LA ORGANIZACIØN SE VERÉ SOBREPASADA ANTE LA INCAPA
CIDAD DE PROCESAR DE FORMA ADECUADA LA INFORMACIØN NECESARIA PARA TOMAR DECISIONES COORDINAR LAS
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA Y CONTROLAR EL OUTPUT 0OR TANTO INCREMENTOS EN EL NIVEL DE #R EXIGIRÉN UNA
DELEGACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES
$#R m $#
%N CUANTO A LA RELACIØN ENTRE #R Y & LOS MISMOS AUTORES ARGUMENTAN QUE UN INCREMENTO EN LA
COMPLEJIDAD RELACIONAL DEBIDA POR EJEMPLO A UN INCREMENTO DEL TAMA×O DE LA ORGANIZACIØN O DE LA ESCALA
DE LAS OPERACIONES LLEVARÉ AL ESTABLECIMIENTO DE UN MARCO NORMATIVO QUE PERMITA DELEGAR AUTORIDAD
$# SIN PERDER POR ELLO COORDINACIØN CONTROL DEL OUTPUT Y LA NECESARIA UNIDAD DE ESFUERZO PARA
LOGRAR LAS METAS ORGANIZATIVAS
0OR TANTO $#R m $&
3I ABORDAMOS EN SEGUNDO TÏRMINO LA COMPLEJIDAD COGNITIVA #C Y EL MODO EN EL QUE ÏSTA AFECTA AL USO
DE & Y # ENCONTRAMOS QUE EN LA MEDIDA EN LA QUE #C INTRODUCE AMBIGàEDAD RESPECTO AL ESTADO lNAL
CONCRETO DEL OUTPUT DESEADO POR LA ORGANIZACIØN Y RESPECTO AL MODO DE ALCANZARLO RESULTA CONTRAPRO
DUCENTE INTENTAR ALCANZAR LA INTEGRACIØN ) A TRAVÏS DEL USO DE MECANISMOS ESTRUCTURALES DE COORDINACIØN
Y CONTROL & Y # %STO OCURRE CUANDO LAS ACTIVIDADES QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIØN ESTÉN SUJETAS A
CAMBIOS FRECUENTES Y DIFÓCILES DE PREVER Y CUANDO DICHAS ACTIVIDADES SON INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO
'RANT .ONAKA Y 4AKEUCHI /UCHI 7ILLIAMSON Y /UCHI
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!SÓ PUES EL INCREMENTO DE LA COMPLEJIDAD COGNITIVA IMPOSIBILITA LA APLICACIØN DE # YA QUE LOS DIRECTI
VOS NO POSEEN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA DElNIR Y CONTROLAR EL OUTPUT DESEADO NI PARA COORDINAR
LOS PROCESOS QUE LLEVAN A SU CONSECUCIØN Y TAMBIÏN LIMITA LA APLICACIØN DE & YA QUE NO ES POSIBLE RECO
GER EN UN MARCO NORMATIVO LOS PROCESOS DE PRODUCCIØN nSUJETOS A MÞLTIPLES CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES
DE TIEMPO Y LUGARn NI LAS CARACTERÓSTICAS RELEVANTES DEL OUTPUT DESEADO %N CONSECUENCIA
$#C m $#
Y
$#C m $&
0OR CONSIGUIENTE TOMANDO EN CONSIDERACIØN LA COMPLEJIDAD COMO TERCERA DIMENSIØN ORGANIZATIVA
PODEMOS REALIZAR UN ANÉLISIS MÉS DETALLADO DE LA RELACIØN ) m & #
& &
# #
) )
) )
A
B
TENIENDO EN CUENTA QUE LAS CONSTANTES A Y B DE LA EXPRESIØN F TOMARÉN VALORES DISTINTOS EN FUNCIØN DE
LOS NIVELES DE COMPLEJIDAD #R Y #C
%L ANÉLISIS QUE SE PROPONE SE PUEDE REALIZAR DE MODO INTUITIVO A TRAVÏS DE LA &IGURA %N ELLA
SE HAN ESTABLECIDO CUATRO CUADRANTES QUE SE CORRESPONDEN CON NIVELES ALTOS O BAJOS DE COMPLEJIDAD RE
LACIONAL #R Y DE COMPLEJIDAD COGNITIVA #C 3OBRE CADA UNO DE LOS CUADRANTES SE HA PLASMADO UN EJE DE
ORDENADAS EN EL QUE SE REPRESENTAN LOS DIFERENTES NIVELES DE CENTRALIZACIØN # Y UN EJE DE ABSCISAS QUE
PERMITE PLASMAR LOS DIFERENTES NIVELES DE FORMALIZACIØN & 3UPONIENDO QUE EN TODOS LOS CASOS EL NIVEL
ØPTIMO DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA )
SE ENCUENTRA EN EL PUNTO DE CORTE ENTRE LOS EJES DE COORDENADAS
OBSERVAMOS CØMO LOS DIFERENTES NIVELES DE COMPLEJIDAD MODIlCAN LA RELACIØN ENTRE EL USO DE & Y # Y
EL NIVEL DE ) OBTENIDO
#OMO PUEDE OBSERVARSE EN LOS CUADRANTES ) Y )) UN ELEVADO NIVEL DE COMPLEJIDAD COGNITIVA #C
LLEVARÉ A ORGANIZACIONES EN LAS QUE )
SE ALCANZA CON NIVELES BAJOS DE & Y # Y EN LAS QUE UN INCREMENTO
DE CUALQUIERA DE LAS DIMENSIONES DE CONTROL ESTRUCTURAL SUPONDRÉ UNA REDUCCIØN SUSTANCIAL EN LOS NIVE
LES DE INTEGRACIØN ) Y POR TANTO UN RÉPIDO ALEJAMIENTO DEL NIVEL ØPTIMO )
%N LA MEDIDA EN QUE EN EL CUADRANTE )) LOS NIVELES DE COMPLEJIDAD RELACIONAL #R SON ELEVADOS ES
DE ESPERAR QUE PARA ALCANZAR EL PUNTO )
SE REQUIERA UN NIVEL DE FORMALIZACIØN & MÉS ELEVADO QUE EN EL
CASO DEL CUADRANTE ) %N ESTE SENTIDO UN EXCESO DE & NOS ALEJARÉ DE )
PERO UN POCO MÉS LENTAMENTE
QUE EN EL CUADRANTE ) .O OBSTANTE EL MARCO NORMATIVO APLICADO SERÉ LAXO Y HARÉ REFERENCIA A AQUELLOS
PROTOCOLOS DE DECISIØN Y ACTUACIØN QUE SÓ PUEDAN SER ESTABLECIDOS DE FORMA MÉS O MENOS PERMANENTE
POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
%N EL CUADRANTE ))) VEMOS CØMO CUANDO EL NIVEL DE COMPLEJIDAD COGNITIVA #C ES BAJO PERO EL
NIVEL DE COMPLEJIDAD RELACIONAL #R ES ELEVADO PARECE CONVENIENTE LA SUSTITUCIØN DE # POR & PARA LOGRAR
NIVELES ØPTIMOS DE ) #OMO PUEDE OBSERVARSE EN EL GRÉlCO EL USO INTENSIVO DE & APENAS NOS ALEJA DE )
MIENTRAS QUE UN INCREMENTO DE LA MISMA PROPORCIØN DE # NOS SITÞA EN UN PUNTO MUCHO MÉS DISTANTE
DEL NIVEL ØPTIMO )
%N CONSECUENCIA EN ESTE CASO NOS ENCONTRAMOS CON QUE LA INTEGRACIØN ORGANIZATIVA
SE LOGRA FUNDAMENTALMENTE CEDIENDO AUTORIDAD DENTRO DE UN MARCO NORMATIVO QUE ASEGURA LOS NIVELES
ADECUADOS DE COORDINACIØN DE ACTIVIDADES Y DE CONTROL DEL INPUT Y DEL OUTPUT
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
2ELACIØN ENTRE FORMALIZACIØN CENTRALIZACIØN E INTEGRACIØN ORGANIZATIVA
EN FUNCIØN DEL NIVEL DE COMPLEJIDAD
n #OMPLEJIDAD RELACIONAL #R
) # # ))
&n & &n &
)
)
#OMPLEJIDAD #OGNITIVA #C
#n #n
# #
&n &n
& &
)
n )6 )))
#n #n
&INALMENTE EN EL CUADRANTE )6 DONDE LOS NIVELES DE COMPLEJIDAD #C Y #R SON BAJOS VEMOS QUE
)
SE ALCANZA CON ALTOS NIVELES DE & Y # Y QUE UN USO INTENSIVO DE AMBAS DIMENSIONES APENAS NOS ALEJA
DE )
0OR EL CONTRARIO EN ESTE CUADRANTE LA APLICACIØN INSUlCIENTE DE & Y DE # REDUCIRÉN EL NIVEL DE
INTEGRACIØN ORGANIZATIVA DESEADO )
%N ESTE CASO NO TENEMOS NINGÞN INDICIO DE QUE ALGUNA DE LAS DOS
DIMENSIONES ESTRUCTURALES FOMENTE EN MAYOR MEDIDA QUE LA OTRA LA CONSECUCIØN DE ) POR LO QUE PO
DEMOS SUPONER QUE A B
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD SOBRE EL NIVEL DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA
%N ESTE APARTADO PRETENDEMOS ANALIZAR CØMO AFECTAN LOS PRINCIPALES ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
AL DISE×O DE LA ORGANIZACIØN Y AL LOGRO DE LOS NIVELES DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA NECESARIOS PARA QUE EL
RENDIMIENTO ORGANIZATIVO SEA SATISFACTORIO
!SÓ TAL Y COMO YA SE HA MOSTRADO EN APARTADOS ANTERIORES LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALI
DAD CON UN ENFOQUE DE #71# SUPONE UNA REDUCCIØN MODERADA DEL GRADO DE CENTRALIZACIØN # Y UN
INCREMENTO SUSTANCIAL DEL NIVEL DE FORMALIZACIØN & YA QUE SE HACE UN USO EXTENSIVO DE LAS NORMAS QUE
REGULAN LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS Y LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0ARTIENDO DE ESTA DESCRIPCIØN SINTÏTICA DE LAS REPERCUSIONES DE LA APLICACIØN DE UN ENFOQUE DE
#71# SOBRE LAS DIMENSIONES BÉSICAS DE DISE×O ORGANIZATIVO zQUÏ EFECTOS TIENE SOBRE EL NIVEL DE INTE
GRACIØN ORGANIZATIVA ) LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADO EN LOS PRINCIPIOS
DEL #71# 0ARA RESPONDER A ESTA CUESTIØN ES NECESARIO AMPLIAR LA DESCRIPCIØN EXPUESTA EN EL PÉRRAFO
ANTERIOR Y CABE PREGUNTARSE EN QUÏ MEDIDA EL NUEVO MARCO NORMATIVO & ES ELABORADO REVISADO Y AC
TUALIZADO CONTANDO CON LA PARTICIPACIØN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
3I LAS NORMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIØN IMPLANTADOS A RAÓZ DE LA APLICACIØN DEL ENFOQUE DE #71#
SON ELABORADAS Y REVISADAS EXCLUSIVAMENTE POR LOS DIRECTIVOS EL EFECTO SOBRE LA ORGANIZACIØN CONSISTIRÉ
EN UN INCREMENTO SUSTANCIAL & A CAMBIO DE UNA REDUCCIØN MODERADA DE # %N EL CASO DE QUE LA ORGA
NIZACIØN AFRONTE UNOS NIVELES DE COMPLEJIDAD RELACIONAL #R ELEVADOS ESTE CAMBIO MEJORARÉ LA ElCIENCIA
DE LOS SISTEMAS DE CONTROL ESTRUCTURAL Y PREVISIBLEMENTE CONTRIBUIRÉN A UN INCREMENTO EN LOS NIVELES
DE RENDIMIENTO ORGANIZATIVO 3I EMBARGO CABE ESPERAR QUE EL INTERCAMBIO ENTRE # Y & NO GENERE UN
INCREMENTO EN LOS NIVELES DE ) !SÓ PUES LOS DESPLAZAMIENTOS DE # Y & SE PRODUCIRÉN A LO LARGO DE UNA
ISOCUANTA PARA UN NIVEL DADO DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ) ! MODO DE EJEMPLO GRÉlCO EN LA &IGU
RA SE EXPRESA EL IMPACTO SOBRE LAS DIMENSIONES BÉSICAS DE DISE×O ORGANIZATIVO DE LA IMPLANTACIØN
DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE ESTRICTO DE #71#
0OR OTRA PARTE CUANDO EL DISE×O Y LA IMPLANTACIØN DEL MARCO NORMATIVO QUE REQUIERE LA IMPLAN
TACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE #71# SE REALIZAN CONTANDO CON
&IGURA
)MPACTO DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE ESTRICTO
DE #71# SOBRE LAS DIMENSIONES BÉSICAS DE DISE×O
# &
# &
&n ) ) ) &
#n
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
LA PARTICIPACIØN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN SE PRODUCE UNA MAYOR CESIØN DE AUTORIDAD
DESDE LA JERARQUÓA YA QUE LOS OPERARIOS TIENEN CAPACIDAD PARA DECIDIR SOBRE ALGUNOS ASPECTOS DE LAS NOR
MAS QUE REGULAN LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA %STA REDUCCIØN ADICIONAL DE # CONTRIBUIRÉ A INCREMENTAR
LOS NIVELES DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ) MANTENIENDO LOS NIVELES DE CONTROL ESTRUCTURAL A TRAVÏS DE LA
FORMALIZACIØN & !SÓ PUES LA APLICACIØN AVANZADA DE UN ENFOQUE DE #71# EN LA QUE TODOS LOS OPE
RARIOS PARTICIPEN EN LA ELABORACIØN Y MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DOCUMENTAL ASÓ COMO EN ACTIVIDADES
DE MEJORA DE LA ElCIENCIA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS ES SUSCEPTIBLE DE PRODUCIR MEJORAS EN EL NIVEL DE
INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ) %N ESTE CASO LA REDUCCIØN DE # Y EL INCREMENTO DE & PRODUCIRÉN UN DESPLA
ZAMIENTO HACIA UNA ISOCUANTA DE ORDEN SUPERIOR MÉS CERCANA AL PUNTO ØPTIMO )
%XPRESAMOS LA IDEA
GRÉlCAMENTE EN LA &IGURA
&IGURA
)MPACTO DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE AVANZADO
DE #71# SOBRE LAS DIMENSIONES BÉSICAS DE DISE×O
# &
# &
# &
)
) ) )
&n &
#n
#OMO PUEDE OBSERVARSE LA APLICACIØN ESTRICTA DEL ENFOQUE DE #71# SUPONE UN DESPLAZAMIENTO
DESDE # & HACIA # & A LO LARGO DE LA CURVA DE NIVEL ) 3IN EMBARGO UN ENFOQUE AVANZADO EN EL
QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PARTICIPAN EN LA ELABORACIØN DEL MARCO NORMATIVO & SUPONE UNA
REDUCCIØN ADICIONAL DEL GRADO DE CENTRALIZACIØN DESDE # A # EL NUEVO PUNTO # & SE SITÞA EN LA
CURVA DE NIVEL ) DE RANGO SUPERIOR ) )
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
5NA VEZ ANALIZADO EL IMPACTO DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN
ENFOQUE DE #71# SOBRE LAS DIMENSIONES BÉSICAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA RESULTA PERTINENTE REA
LIZAR EL MISMO ANÉLISIS PARA EL CASO EN EL QUE EL ENFOQUE DEL SISTEMA IMPLANTADO SE CORRESPONDA CON LOS
PRINCIPIOS DE LA '#4
4AL Y COMO SE HA SE×ALADO EN EL #APÓTULO EL ENFOQUE DE 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL '#4 SE CA
RACTERIZA POR SU ORIENTACIØN DINÉMICA HACIA EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIØN CONTINUADAS Y CENTRADAS EN
LA CREACIØN DE VALOR Y EN LA SUPERACIØN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE LOGRANDO DE ESTE MODO NIVELES
ØPTIMOS DE SATISFACCIØN 0ARA HACERLO POSIBLE EL ENFOQUE DE '#4 PONE ESPECIAL ÏNFASIS EN EL DESARROLLO
DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y EN LA CREACIØN DE UNA CONCIENCIA COLECTIVA DE CALIDAD $ICHO DE OTRO
MODO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 REQUIERE COMO
CONDICIØN NECESARIA LA UNIDAD DE ESFUERZO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y POR TANTO ELE
VADOS NIVELES DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA )
,A '#4 PARTE DE LA PREMISA DE QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN AJENOS A LA JERARQUÓA SON
QUIENES CONOCEN MEJOR SU TRABAJO Y PUEDEN REALIZAR APORTACIONES SIGNIlCATIVAS A LA MEJORA DE LA ElCA
CIA Y A LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE 0ARA ELLO ES NECESARIO ESTABLECER UN MARCO ORGANIZATIVO QUE FACILITE LA
COOPERACIØN INTERNA LA CREATIVIDAD EN LA BÞSQUEDA DE SOLUCIONES EL COMPROMISO Y EL ESFUERZO DISCRE
CIONAL PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS QUE SE RELACIONAN CON LA ORGANIZA
CIØN MÉXIMA EXPRESIØN DE LA ElCACIA ORGANIZATIVA
0OR TANTO EN EL MARCO DE LA '#4 LOS DIRECTIVOS DEBEN APLICAR UNA PERSPECTIVA MÉS AMPLIA QUE
SUPERE LAS LIMITACIONES DEL ENFOQUE CLÉSICO CENTRADO EN EL CONTROL ESTRUCTURAL nPROPIO DE LOS POSTULADOS
BÉSICOS DE LA %CONOMÓA DE LAS /RGANIZACIONESn %S IMPORTANTE COMPRENDER QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD
TAL Y COMO ES ENTENDIDA EN EL MARCO DE LA '#4 nBÞSQUEDA DE LA EXCELENCIAn NO SE LOGRARÉ A TRAVÏS DE LA
APLICACIØN INTENSIVA DE LOS MECANISMOS RACIONALES Y MECÉNICOS DE COORDINACIØN Y CONTROL !L CONTRARIO
LA APLICACIØN EXCESIVA DE COMBINACIONES DE # Y & GENERARÉN INSATISFACCIØN DESMOTIVACIØN Y PÏRDIDA
DE ElCACIA
!SÓ PUES LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE #'4 REQUIERE LA CESIØN DE AUTONOMÓA Y LIBERTAD DE
ACCIØN PARA DECIDIR EL MODO DE PLANIlCAR EJECUTAR Y CONTROLAR EL OUTPUT RESULTANTE DE LAS ACTIVIDADES DE
LA EMPRESA #OMO HEMOS VISTO EN EL #APÓTULO Y COMO VEREMOS DE FORMA AMPLIADA EN UN CAPÓTULO
POSTERIOR LA CESIØN DE AUTONOMÓA REQUIERE CAMBIOS EN EL DISE×O DE LA ORGANIZACIØN !SÓ LOS mUJOS DE
INFORMACIØN DEBEN PROPORCIONAR RETROALIMENTACIØN RÉPIDA Y SIGNIlCATIVA A LOS OPERARIOS ACERCA DE LA
MARCHA DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIØN HAY QUE FACILITAR EL DESARROLLO DE SUS CAPACIDADES CONO
CIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES Y VALORES SE LES DEBE CONCEDER AUTONOMÓA PARA TOMAR DECISIONES Y
SE DEBEN RECONOCER Y FOMENTAR LA INICIATIVA EL COMPROMISO Y LOS ESFUERZOS DELIBERADOS POR MEJORAR LA
CALIDAD Y SATISFACER AL CLIENTE
%N FUNCIØN DEL MODELO ANALÓTICO PROPUESTO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
CON UN ENFOQUE DE '#4 IMPLICA LA REDUCCIØN SIGNIlCATIVA DE # Y LA APLICACIØN MODERADA DE & EN UN
MARCO ORGANIZATIVO EN EL QUE SE DAN LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE AmORE EL COMPROMISO CON LA
ORGANIZACIØN %L RESULTADO TOTAL DE TODAS ESTAS ACTUACIONES DEBERÉ SER UN INCREMENTO SUSTANCIAL EN LOS
NIVELES DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA )
$ICHAS CONDICIONES SERÉN ANALIZADAS CON DETALLE EN EL PRØXIMO CAPÓTULO
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
3INTETIZANDO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONDRÉ UNA DELEGACIØN
DEL PODER DE TOMA DE DECISIONES A FAVOR DE LOS TÏCNICOS Y DE LOS NIVELES MÉS BAJOS DE LA JERARQUÓA Y EL
ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRUCTURA PARALELA DE EQUIPOS QUE DARÉ SOPORTE A LA PARTICIPACIØN Y TOMA DE DE
CISIONES POR PARTE DE LOS OPERARIOS LO QUE DA LUGAR A UNA REDUCCIØN SUSTANTIVA DEL NIVEL DE CENTRALIZACIØN
# )GUALMENTE SE ESTABLECERÉ UN MARCO NORMATIVO EN CUYA ELABORACIØN Y MANTENIMIENTO PARTICIPARÉN
TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ,A DIFERENCIA SUSTANCIAL RESPECTO AL ENFOQUE DE #71# ES QUE
EN '#4 SE PONE EL ÏNFASIS EN LA DElNICIØN DE NORMAS ORIENTADAS AL INPUT Y CONCRETAMENTE AL ESTABLE
CIMIENTO DE UN CONJUNTO COHERENTE DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES CREENCIAS Y VALORES 0OR
ELLO DECIMOS QUE EN EL ENFOQUE DE '#4 LA APLICACIØN DE & COMO MECANISMO DE CONTROL ESTRUCTURAL
ES MENOS INTENSIVA QUE EN EL CASO DE #71# %L RESULTADO GLOBAL DE LA REDUCCIØN SUSTANCIAL DE # Y DE
LA APLICACIØN MODERADA DE & ES EL INCREMENTO DE LOS NIVELES DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ) $E MODO
INTUITIVO EXPRESAMOS GRÉlCAMENTE LA IDEA A TRAVÏS DE LA &IGURA
&IGURA
)MPACTO DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 SOBRE
LAS DIMENSIONES BÉSICAS DE DISE×O
# &
# &
# &
# &
) ) )
)
&n &
#n
#OMO PUEDE OBSERVARSE EN LA &IGURA LA IMPLANTACIØN DEL ENFOQUE DE '#4 HA SUPUESTO UNA
IMPORTANTE CESIØN DE AUTONOMÓA A LOS NIVELES MÉS BAJOS DE LA ORGANIZACIØN # # 0OR OTRA PARTE
AUNQUE LA '#4 PARTE DE LOS NIVELES DE & PROPIOS DEL ENFOQUE #71# PONE EL ÏNFASIS EN EL ESTABLE
4ÏNGASE EN CUENTA QUE EN GENERAL LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 SE REALIZA SOBRE
LA BASE DE UN SISTEMA DE CALIDAD CON UN ENFOQUE #71# QUE HA SIDO IMPLANTADO PREVIAMENTE %N CUALQUIER CASO DEBE TE
NERSE EN CUENTA QUE SI LA IMPLANTACIØN NO ES SECUENCIAL SERÉ SIMULTÉNEA YA QUE LOS PRINCIPIOS PROPIOS DEL ENFOQUE DE #71#
QUEDAN RECOGIDOS Y AMPLIADOS POR LOS PRINCIPIOS DE LA '#4
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIMIENTO DE NORMAS QUE REGULAN LOS CONOCIMIENTOS LAS HABILIDADES LAS ACTITUDES LOS CRITERIOS GENERALES DE
ACTUACIØN Y TOMA DE DECISIONES Y LAS PAUTAS DESEABLES DE COMPORTAMIENTO A LA VEZ QUE SE REDUCE LA INTEN
SIDAD DE LAS NORMAS QUE REGULAN LOS PROCEDIMIENTOS Y TAREAS %L RESULTADO GENERAL ES UNA REDUCCIØN EN LA
INTENSIDAD DE APLICACIØN DE & & & ,A RESULTANTE GLOBAL ES UN INCREMENTO EN LOS NIVELES DE INTEGRACIØN
ORGANIZATIVA QUE SE EXPRESA EN EL SALTO DE LA ISOCUANTA ) A OTRA DE NIVEL SUPERIOR ) PARA ) )
!NALIZADO EL IMPACTO DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE LAS DIMEN
SIONES BÉSICAS DE DISE×O ORGANIZATIVO CABE PREGUNTARSE CØMO VARÓA ÏSTE EN FUNCIØN DE LAS CARACTERÓS
TICAS DE LA ORGANIZACIØN Y DE LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA %N ESTE SENTIDO DEBEMOS SE×ALAR QUE AUNQUE
LOS GURÞS DE LA CALIDAD PROPONEN UNA APLICACIØN DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADA EN UN
CONJUNTO DE PRINCIPIOS PRÉCTICAS Y TÏCNICAS DE CARÉCTER UNIVERSAL $EMING *URAN
#ROSBY EXISTE UN CONJUNTO DE AUTORES QUE CUESTIONAN LA UNIVERSALIDAD DE LOS ENFOQUES Y SUS
PRÉCTICAS ASOCIADAS Y SE×ALAN LA NECESIDAD DE IMPLANTARLOS TOMANDO EN CONSIDERACIØN LAS CARACTERÓSTI
CAS DE LA ORGANIZACIØN Y SUS CIRCUNSTANCIAS CONDICIONANTES $EAN Y "OWEN 3ITKIN 3UTHLEEN Y
3CHROEDER
%N CONSECUENCIA PARECE NECESARIO ANALIZAR CØMO INmUYE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD EN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN TOMANDO EN CONSIDERACIØN EL GRADO DE COMPLEJIDAD
RELACIONAL DE ÏSTA Y EL NIVEL DE COMPLEJIDAD COGNITIVA DE LAS ACTIVIDADES QUE DESEMPE×A LA EMPRESA
0ARA LLEVAR A CABO EL ANÉLISIS PROPUESTO UTILIZAREMOS COMO MARCO DE REFERENCIA EL MODELO ANALÓTICO QUE
HEMOS EXPRESADO GRÉlCAMENTE EN LA &IGURA
%N PRIMER LUGAR SI LA ORGANIZACIØN TIENE UN GRADO DE COMPLEJIDAD RELACIONAL #R BAJO Y DESARROLLA
ACTIVIDADES CON POCA COMPLEJIDAD COGNITIVA #C CUADRANTE )6 DE LA &IGURA LA IMPLANTACIØN DE
UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PUEDE TENER LOS SIGUIENTES EFECTOS CUANDO EL ESTABLECIMIENTO DEL
SISTEMA SUPONE UNA REDUCCIØN MODERADA DE # SIN CAER EN UN USO EXCESIVO DE && &
EL RESULTADO
SERÉ UNA MEJORA EN EL NIVEL DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ) %L ENFOQUE DE CALIDAD APLICADO DEBERÉ PONER
EL ÏNFASIS EN CREAR ESPACIOS PARA LA PARTICIPACIØN Y CREAR mUJOS DE INFORMACIØN A TRAVÏS DE LOS QUE EL
EMPLEADO PUEDA CONOCER LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIØN Y PUEDA APORTAR SU EXPERIENCIA Y SU CO
NOCIMIENTO PARTICULAR DE LAS CIRCUNSTANCIAS EN LAS QUE DESEMPE×A SU LABOR %N ESTOS CASOS POR ENCIMA
DEL VALOR DE DICHAS APORTACIONES PARA LA MEJORA INCREMENTAL DE PROCESOS Y PRODUCTOS SE PRODUCIRÉ UN
INCREMENTO EN EL GRADO DE INTEGRACIØN )
0OR EL CONTRARIO SI LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD ADEMÉS DE UNA REDUCCIØN MODERADA DE
# SUPONE UN INCREMENTO SUSTANCIAL DE & Y POR TANTO UN USO EXCESIVO DE ESTA DIMENSIØN OBTENDREMOS
COMO RESULTANTE UNA REDUCCIØN EN EL GRADO DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ) Y PREVISIBLEMENTE EN EL REN
DIMIENTO ORGANIZATIVO
³STE ES EL CASO DE ALGUNAS MICROEMPRESAS QUE AL IMPLANTAR UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
CAEN EN EL ERROR DE ESTABLECER SISTEMAS DETALLADOS DE NORMAS QUE REGULAN LOS PROCEDIMIENTOS Y QUE NO
CONTRIBUYEN MÉS QUE A BUROCRATIZAR INNECESARIAMENTE EL TRABAJO Y A REDUCIR LA ElCIENCIA DE LA EMPRESA
/TRA CONSECUENCIA ES EL RECHAZO DEL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD POR PARTE DE LOS EMPLEADOS Y LA
CONSIGUIENTE REDUCCIØN DE LOS NIVELES DE INTEGRACIØN )
%N SEGUNDO TÏRMINO CUANDO LA COMPLEJIDAD COGNITIVA #C ES BAJA PERO LOS NIVELES DE COMPLEJIDAD
RELACIONAL #R SON ELEVADOS CUADRANTE ))) DE LA &IGURA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD SUPONDRÉ LA NECESARIA Y CONVENIENTE REDUCCIØN DE # E INCREMENTO DE &
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#OMO YA HEMOS COMENTADO EN OTROS APARTADOS DEL LIBRO NO ES CASUALIDAD QUE LOS GURÞS DE LA
CALIDAD HAYAN DESARROLLADO SU TRABAJO EN EL ÉMBITO DE INDUSTRIAS COMO LA METALURGIA EL AUTOMØVIL LA
PRODUCCIØN DE ELECTRODOMÏSTICOS O LA GENERACIØN DE ENERGÓA %N TODOS ESTOS CASOS NOS ENCONTRAMOS
CON PLANTAS DE FABRICACIØN EN LAS QUE LA COMPLEJIDAD COGNITIVA #C ES LIMITADA PERO EN LA QUE LOS NIVELES
DE COMPLEJIDAD RELACIONAL #R SON ELEVADOS COMO CONSECUENCIA DEL TAMA×O DE LA ORGANIZACIØN O DE LA
TECNOLOGÓA APLICADA QUE OBLIGA A DIVIDIR EL TRABAJO GENERANDO UN ALTO GRADO DE ESPECIALIZACIØN Y UN GRAN
NÞMERO DE INTERDEPENDENCIAS ENTRE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS Y UNIDADES ORGANIZATIVAS
%N TODOS ESTOS CASOS TAL Y COMO PUEDE OBSERVARSE EN LA &IGURA LA REDUCCIØN MODERADA DE #
Y EL INCREMENTO SUSTANCIAL DE & PRODUCIRÉN MEJORAS EN LOS NIVELES DE INTEGRACIØN ) Y EN LOS RESULTADOS
EMPRESARIALES
%L RAZONAMIENTO EXPUESTO QUEDA REmEJADO EN EL TRABAJO DE 3HANI Y 2OGBERG EN EL QUE SE
ANALIZAN A TRAVÏS DEL ESTUDIO DE CASOS LAS CONSECUENCIAS DE LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD CON DIVERSOS ENFOQUES SOBRE LAS DIMENSIONES ORGANIZATIVAS & # E ) %N EL CITADO ARTÓCULO SE
OBSERVA QUE LA APLICACIØN DE SISTEMAS DE CALIDAD CON UN ENFOQUE #71# EN EMPRESAS METALÞRGICAS DEL
SECTOR DEL AUTOMØVIL Y DE GENERACIØN DE ENERGÓA nEMPRESAS QUE SE AJUSTAN A LAS CARACTERÓSTICAS DE UN #R
ELEVADO Y UN #C BAJO O MODERADOn SUPONE UN INCREMENTO SIGNIlCATIVO DE & UNA REDUCCIØN DE # Y UN
INCREMENTO DEL NIVEL DE INTEGRACIØN )
%N TERCER LUGAR CUANDO EL NIVEL DE COMPLEJIDAD RELACIONAL SIGUE SIENDO ELEVADO Y ADEMÉS LAS ACTI
VIDADES DE LA EMPRESA TIENEN UN GRADO MÉS ALTO DE COMPLEJIDAD COGNITIVA #C CUADRANTE )) DE LA &IGU
RA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE GESTIØN DE LA CALIDAD CON UN ENFOQUE DE #71# PRODUCIRÉ
UN INCREMENTO DE & QUE O BIEN NO INCREMENTARÉ EL NIVEL DE ) O INCLUSO TENDERÉ A REDUCIRLO %N ESTAS
CIRCUNSTANCIAS Y TAL Y COMO SE MUESTRA EN LA &IGURA UN USO INTENSIVO DE & TENDERÉ A DESTRUIR
RÉPIDAMENTE NIVELES DE ) %L ELEVADO GRADO DE #C HACE QUE RESULTE INADECUADO EL USO DE NORMAS QUE
REGULEN DE MANERA ESTRICTA LOS PROCESOS O QUE DElNAN CON DETALLE EL OUTPUT REQUERIDO SIMPLEMENTE
PORQUE ES IMPOSIBLE ESTABLECER A PRIORI Y CON DETALLE EL PRODUCTO O SERVICIO QUE SE DESEA Y EL PROCESO
ADECUADO PARA ALCANZARLO
%STA SITUACIØN QUEDA RECOGIDA EN EL TRABAJO DE 3HANI Y 2OGBERG POR DOS EMPRESAS DEL SEC
TOR DE LAS TELECOMUNICACIONES QUE IMPLANTAN SISTEMAS DE CALIDAD CON UN CLARO ENFOQUE DE #71# %L
RESULTADO QUE OBTIENEN ES UN INCREMENTO SUSTANCIAL DE & Y UN MANTENIMIENTO O UNA REDUCCIØN LEVE DE
LOS NIVELES DE # LO QUE LLEVA A UN DECREMENTO DEL GRADO DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA )
%N EL MISMO TRABAJO SE RECOGE EL CASO DE DOS EMPRESAS DEL SECTOR DE LA ELECTRØNICA QUE IMPLANTAN
SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE AVANZADO DE '#4 Y QUE SUPONEN UNA REDUCCIØN
SIGNIlCATIVA DE # Y UNA APLICACIØN MODERADA DE & %N ESTA OCASIØN EL ESTUDIO RECOGE UN INCREMENTO EN
LOS NIVELES DE ) LO QUE RESULTA CONGRUENTE CON EL MODELO GRÉlCO PROPUESTO EN LA &IGURA
$E LAS OBSERVACIONES DE 3HANI Y 2OGBERG SE EXTRAE LA CONCLUSIØN DE QUE CUANDO LOS NIVELES
DE #C SON ELEVADOS LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE #71#
RESULTARÉ CONTRAPRODUCENTE PARA LOS NIVELES DE ) 0OR EL CONTRARIO SI EL ENFOQUE APLICADO ES DE '#4 LA
REDUCCIØN SUSTANCIAL DE # nLA CESIØN DE AUTONOMÓA Y DISCRECIONALIDADn Y EL USO MODERADO DE & CEN
TRADO EN LA NORMALIZACIØN DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y CRITERIOS DE ACTUACIØN Y EN LA DElNICIØN
AMPLIA DE PAUTAS DE TRABAJO Y CARACTERÓSTICAS CLAVE DEL OUTPUT PRODUCIRÉN UN INCREMENTO EN LOS NIVELES
DE INTEGRACIØN ORGANIZATIVA ) QUE GENERARÉ EL ESTADO DE COLABORACIØN INTERNA Y LA UNIDAD DE ESFUERZO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NECESARIAS PARA SATISFACER AL CLIENTE OFRECIÏNDOLE SOLUCIONES NOVEDOSAS QUE SUPEREN LAS EXPECTATIVAS DEL
MERCADO
,A CONCLUSIØN DE LO EXPUESTO HASTA AHORA ES QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD NO PUEDE
REALIZARSE A PARTIR DE PRINCIPIOS UNIVERSALES Y QUE DEBE ADECUARSE A LAS CARACTERÓSTICAS Y CIRCUNSTANCIAS
PARTICULARES DE CADA ORGANIZACIØN 0ARA ORGANIZACIONES CON BAJOS NIVELES DE #C Y UN ELEVADO GRADO DE
#R RESULTA SUlCIENTE LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS CON UN ENFOQUE DE #71# MIENTRAS QUE LAS ORGANI
ZACIONES QUE REALIZAN ACTIVIDADES CON UNA ALTA COMPLEJIDAD COGNITIVA #C REQUIEREN LA IMPLANTACIØN DE
SISTEMAS CON ENFOQUES AVANZADOS DE '#4
%N UN CAPÓTULO POSTERIOR REALIZAREMOS UN ANÉLISIS SIMILAR A NIVEL MICROORGANIZATIVO TOMANDO EN
CONSIDERACIØN LAS CARACTERÓSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO SOBRE EL QUE SE APLICA EL SISTEMA DE CALIDAD
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
2%35-%.
%N ESTE CAPÓTULO HEMOS ANALIZADO LOS AJUSTES QUE RE
OPERARIOS QUE LOS LLEVAN A CABO &INALMENTE SE PRODU
QUIERE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIØN TRAS LA IM
CE UNA LEVE CESIØN DE CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES
PLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD HACIA LOS TÏCNICOS DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD DEBI
DO A LA ELABORACIØN DE LAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS Y
,A LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD RECONOCE LA
HACIA OPERARIOS QUE EFECTÞAN EL CONTROL DEL FUNCIONA
IMPORTANCIA DE ESTABLECER UN DISE×O ORGANIZATIVO QUE
MIENTO DE PROCEDIMIENTOS Y TAREAS $E FORMA SINTÏTI
LE DÏ SOPORTE $E HECHO SE RESALTA LA NECESIDAD DE UN
CAMBIO DESDE ORGANIZACIONES BUROCRÉTICAS HACIA OTRAS CA SE PUEDE AlRMAR QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA
DE CARÉCTER ORGÉNICO 4AMBIÏN SE SUBRAYA QUE EL ACIER
DE 'ESTIØN DE #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE #71#
TO EN LA REALIZACIØN DE DICHOS CAMBIOS Y EL AJUSTE DE VA A SUPONER UNA RACIONALIZACIØN DE LA ESTRUCTURA Y UN
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA A LAS NUEVAS PRIORIDADES DE INCREMENTO DE LA FORMALIZACIØN DE PROCESOS Y TAREAS
LA ORGANIZACIØN ASÓ COMO EL AJUSTE INTERNO ENTRE LAS COMO MECANISMO BÉSICO DE COORDINACIØN Y CONTROL
VARIABLES DE DISE×O SON ELEMENTOS DETERMINANTES PARA EN DETRIMENTO DE LA SUPERVISIØN DIRECTA ,OS RESULTA
EL ÏXITO DEL PROCESO DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE DOS SERÉN MENOR VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS ASEGU
'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3IN EMBARGO ES DIFÓCIL ENCON
RAMIENTO DEL NIVEL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y UNA
TRAR EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA TRABAJOS QUE ABORDEN MAYOR ElCIENCIA PRODUCTIVA
DE MANERA SISTEMÉTICA ESTA CUESTIØN #UANDO EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO SE AJUSTA A
%N LA SEGUNDA SECCIØN DEL CAPÓTULO SE ANALIZAN LOS LOS PRINCIPIOS PROPIOS DE LA '#4 LOS CAMBIOS EN ES
CAMBIOS QUE PRODUCEN LOS ENFOQUES DE CALIDAD MÉS TRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN SON MÉS PROFUNDOS Y DE
DIFUNDIDOS n#71# Y '#4n EN EL USO Y APLICACIØN MAYOR AMPLITUD !SÓ POR EJEMPLO SI EL DESPLIEGUE DEL
DE LAS VARIABLES DE DISE×O DE LA ESTRUCTURA 0ARA ELLO SE SISTEMA LLEVA A UNA REVISIØN DE LA LØGICA ESTRATÏGICA DE
TOMAN COMO MARCO DE REFERENCIA LOS ESQUEMAS BÉSI
LOS DIRECTIVOS Y A CAMBIOS EN LA VISIØN DEL NEGOCIO
COS DEL -INTZBERG ES PROBABLE QUE SE PRODUZCAN MODIlCACIONES EN EL
ORGANIGRAMA ORIENTADAS A DAR SOPORTE A LAS NUEVAS CA
!SÓ SI EL ENFOQUE APLICADO ES DE #71# ES PREVI
PACIDADES ORGANIZATIVAS QUE SE DESEA POTENCIAR
SIBLE QUE NO SE PRODUZCAN CAMBIOS EN EL CRITERIO DE
AGRUPACIØN DE UNIDADES SALVO LA CREACIØN DEL DEPAR
%N CUANTO AL EMPLEO DE LOS MECANISMOS DE COORDINA
TAMENTO DE CALIDAD %N CUANTO AL TAMA×O MEDIO DE LA CIØN SE INTENSIlCARÉ EL USO DE LA ADAPTACIØN MUTUA Y
UNIDAD PUEDE VERSE AMPLIADO DEBIDO A QUE LA NOR
DE FORMA COMPLEMENTARIA LA FORMALIZACIØN nNORMA
MALIZACIØN DE PROCEDIMIENTOS Y TAREAS HACE QUE EL LIZACIØN DE PROCEDIMIENTOS HABILIDADES Y RESULTADOSn
CONTROL DIRECTO PUEDA SER MENOS INTENSO Y EN CONSE
%STE MIX FACILITARÉ EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS
CUENCIA EL NÞMERO DE OPERARIOS QUE DEPENDEN DE UN Y ES CLAVE PARA EL DESARROLLO DE LA DINÉMICA DE MEJORA
DIRECTIVO PODRÉ SER MAYOR CONTINUA EN LA QUE ES NECESARIA LA COOPERACIØN DE
ESPECIALISTAS DE LAS DISTINTAS UNIDADES QUE CONFORMAN
2ESPECTO A LOS MECANISMOS DE COORDINACIØN LA IM
LA ORGANIZACIØN
PLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN ENFOQUE DE #71#
SUPONDRÉ UNA APLICACIØN INTENSIVA DE LA NORMALIZA
5NA CARACTERÓSTICA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD CON UN
CIØN Y UN INCREMENTO MODERADO DE LA COMUNICACIØN ENFOQUE DE '#4 ES EL USO INTENSIVO DE DIVERSOS DIS
DIRECTA CARA A CARA EN EL SENO DE LOS CÓRCULOS DE CALIDAD POSITIVOS DE ENLACE EN ESPECIAL EL DESPLIEGUE GENERALI
Y EQUIPOS DE PROCESO )GUALMENTE SE PRODUCIRÉ UN IN
ZADO DE EQUIPOS DE TRABAJO %N OCASIONES LA CREACIØN
CREMENTO DE LOS mUJOS DE INFORMACIØN ORIENTADOS AL DE UNA ESTRUCTURA DE EQUIPOS PUEDE DAR LUGAR UNA A
CONTROL Y SE CREARÉ UNA IMPORTANTE RED PARA TRANSMITIR ORGANIZACIØN PARALELA DE CARÉCTER ORGÉNICO QUE FACILITA
LA INFORMACIØN REFERENTE A LAS NO CONFORMIDADES O SI
LA APARICIØN DE MÞLTIPLES mUJOS DE INFORMACIØN HORI
TUACIONES EN LAS QUE LOS DATOS PERMITEN PREDECIR UNA ZONTAL Y FOMENTA LA INICIATIVA DE LOS EMPLEADOS A lN
ANOMALÓA 0ARALELAMENTE AUNQUE CON MENOR INTENSI
DE QUE APORTEN IDEAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE PRO
DAD SE CREARÉN Y REFORZARÉN LOS mUJOS DE INFORMACIØN CESOS Y PRODUCTOS YA QUE ES EN EL SENO DE LOS EQUIPOS
QUE VERTEBRAN LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO Y QUE DONDE LOS TRABAJADORES GOZAN DE LA AUTONOMÓA Y DE
PERMITIRÉN LA COORDINACIØN ENTRE LAS UNIDADES Y LOS LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IDENTIlCAR LOS PROBLEMAS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ANALIZAR LAS CAUSAS Y PROPONER SOLUCIONES CREATIVAS QUE %N LA ÞLTIMA SECCIØN SE PRESENTA UN MODELO ANALÓTICO
MEJOREN LA CALIDAD QUE PERMITE SINTETIZAR TODAS LAS VARIABLES DE DISE×O
EN TRES DIMENSIONES ESTRUCTURALES FORMALIZACIØN CENTRA
&INALMENTE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN
LIZACIØN Y COMPLEJIDAD %L NIVEL DE AJUSTE ENTRE LOS TRES
ENFOQUE DE '#4 IMPLICA UNA FUERTE DESCENTRALIZA
ELEMENTOS PERMITE EXPLICAR EL GRADO DE INTEGRACIØN OR
CIØN DE LA CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES A FAVOR GANIZATIVA QUE A SU VEZ EXPLICA LOS NIVELES DE ElCACIA
DE LOS NIVELES MÉS BAJOS DE LA JERARQUÓA %N CONSO
NANCIA CON LO ANTERIOR SE INTENSIlCARÉ LA CREACIØN DE %N EL MARCO DEL MODELO PROPUESTO SE ANALIZA CØMO
AFECTA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD A LA
UNA TUPIDA RED DE mUJOS INTERNOS DE INFORMACIØN
CONlGURACIØN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y NOS PER
QUE PERMITA A LOS INDIVIDUOS CONTAR CON LOS DATOS Y
MITE REmEXIONAR SOBRE LA CONVENIENCIA DE APLICAR EN
LA INFORMACIØN NECESARIA PARA TOMAR LAS DECISIONES
FOQUES DE CALIDAD UNIVERSALES
QUE LES CORRESPONDA 0OR OTRA PARTE LA '#4 AL ENFO
CAR LA ORGANIZACIØN HACIA EL EXTERIOR nESPECIALMENTE 3E CONCLUYE QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA CON UN
HACIA LOS CLIENTESn REQUERIRÉ UN MAYOR NÞMERO DE ENFOQUE DE #71# RESULTA ADECUADO EN ORGANIZACIO
mUJOS DE INFORMACIØN CON EL ENTORNO QUE PERMITI
NES DE GRAN TAMA×O QUE DESEMPE×AN ACTIVIDADES EN
RÉN LA CONEXIØN DE LOS DIFERENTES NIVELES DE LA JERAR
LAS QUE ES POSIBLE DELIMITAR CON ANTELACIØN Y EXACTITUD
EL OUTPUT DESEADO Y EL PROCESO PARA ALCANZARLO 0OR
QUÓA CON EL AMBIENTE QUE LOS RODEA
EL CONTRARIO EN ORGANIZACIONES DE PEQUE×O TAMA×O
%N RESUMEN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ES
LA IMPLANTACIØN INADECUADA DEL SISTEMA PUEDE LLEVAR
TIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE '#4 SUPONE A UN EXCESO DE FORMALIZACIØN QUE RESTARÉ AGILIDAD Y
EL USO INTENSIVO DE LA ADAPTACIØN MUTUA EL DESPLIEGUE ElCIENCIA A LA EMPRESA
GENERALIZADO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO LA DESCENTRA
0OR ÞLTIMO CUANDO LAS ACTIVIDADES A LAS QUE SE DEDICA LA
LIZACIØN DE LA TOMA DE DECISIONES Y LA CREACIØN DE EMPRESA SE CARACTERIZAN POR LA AMBIGàEDAD DEL OUTPUT
UNA TUPIDA RED DE mUJOS DE INFORMACIØN INTERNOS Y DESEADO O POR LA IMPOSIBILIDAD DE CONOCER EX ANTE EL
CON EL EXTERIOR %STOS CAMBIOS SON COHERENTES CON EL PROCESO REQUERIDO PARA ALCANZARLO ES RECOMENDABLE LA
SUPUESTO DE PARTIDA DE ESTE ENFOQUE SEGÞN EL CUAL LOS APLICACIØN DE ENFOQUES AVANZADOS DE '#4 EN LOS QUE
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN AJENOS A LA JERARQUÓA SON EL USO DE LA NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y RESULTADOS ES
QUIENES CONOCEN MEJOR SU TRABAJO Y PUEDEN REALIZAR LIMITADO Y SE HACE HINCAPIÏ EN LA NECESIDAD DE HOMO
APORTACIONES SIGNIlCATIVAS A LA MEJORA DE LA ElCACIA Y GENEIZAR LAS COMPETENCIAS Y LOS CRITERIOS DE TOMA DE
A LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE DECISIONES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#)¼.
%XPLIQUE EL EFECTO DE LA APLICACIØN DE UN SISTEMA ADECUADOS PARA CADA UNO DE ELLOS 3E×ALE SIMILITU
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE EL CRITERIO DE AGRU DES Y DIFERENCIAS
PACIØN DE UNIDADES
$ESCRIBA LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA IM
/BSERVANDO EL ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA AN PLANTACIØN DE UNA ORGANIZACIØN PARALELA BASADA EN
TES Y DESPUÏS DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE EQUIPOS DE TRABAJO
'ESTIØN DE LA #ALIDAD zQUÏ CAMBIOS DEBERÓAMOS
%XPLIQUE CØMO AFECTA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTE
OBSERVAR
MA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CON UN ENFOQUE DE
#OMPARANDO LOS ENFOQUES DE #71# Y DE '#4 '#4 A LA ASIGNACIØN DE DERECHOS DE TOMA DE DE
zQUÏ MIX DE MECANISMOS DE COORDINACIØN SON CISIONES ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIØN
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
4%-!3 $% 2%&,%8)¼. 9 $%"!4%
$ISCUTA LA SIGUIENTE AlRMACIØN ,A IMPLANTACIØN DE !NALIZANDO CASOS QUE USTED CONOZCA DE EMPRESAS
UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD REQUIERE ES QUE HAN IMPLANTADO SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #A
TRUCTURAS PLANAS CON MENOS NIVELES JERÉRQUICOS LIDAD ANALICE EN QUÏ MEDIDA EL DESPLIEGUE DEL SIS
TEMA HA SUPUESTO UNA DESCENTRALIZACIØN DE LA TOMA
*USTIlQUE LA VERACIDAD O FALSEDAD DE LA SIGUIENTE
DE DECISIONES %N GENERAL zHA SIDO INSUlCIENTE
AlRMACIØN 5N SISTEMA DE DIRECCIØN POR OBJETIVOS
ADECUADA O EXCESIVA z1UÏ REPERCUSIONES HA TENI
$0/ SUPONE UN OBSTÉCULO PARA LA IMPLANTACIØN
DO LA NUEVA DISTRIBUCIØN DE PODER
Y EL FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE
LA #ALIDAD
4OMANDO COMO REFERENCIA LA &IGURA SITÞE
0IENSE EN LA &ACULTAD O %SCUELA DE .EGOCIOS EN UNA EMPRESA DE ASISTENCIA DE DOMICILIO PARA ANCIA
LA QUE USTED ESTUDIA z#REE QUE RESULTA APLICABLE NOS z%N QUÏ CUADRANTE LA UBICARÓA z1UÏ ENFOQUE
UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %N SU OPI DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONSIDERA MÉS ADECUADO
NIØN zQUÏ PRÉCTICAS SON APLICABLES z1UÏ PRÉCTICAS PARA ESTA ORGANIZACIØN z1UÏ PRÉCTICAS Y TÏCNICAS
Y TÏCNICAS NO RECOMENDARÓA UTILIZARÓA DE FORMA EXTENSIVA z#UÉLES EVITARÓA
#!3/
6),,! #,5" $% &Â4"/, 3!$
%L 6ILLA #LUB DE &ÞTBOL 6#& SE FUNDØ EN SOCIALn $ADO QUE AMBOS SE CONOCÓAN DESDE LA IN
POR UN GRUPO DE AMIGOS AlCIONADOS A ESTE DEPORTE FANCIA Y MANTENÓAN RELACIONES CORDIALES DECIDIERON
$URANTE MUCHOS A×OS MILITØ EN LAS LIGAS INFERIORES REUNIRSE EN UN CONOCIDO RESTAURANTE DE LA CIUDAD
TERCERA DE REGIONAL SEGUNDA " Y EN SEGUNDA DIVI PARA HABLAR DEL FUTURO DEL CLUB
SIØN %N TRAS UNA GRAVE CRISIS lNANCIERA QUE $URANTE EL ALMUERZO REPASARON LA SITUACIØN DE
ESTUVO A PUNTO DE SUPONER LA DESAPARICIØN DEL CLUB PORTIVA Y ECONØMICA DEL CLUB !QUELLA TEMPORADA
EL !YUNTAMIENTO Y LA $IPUTACIØN HICIERON UN ES IBAN SEGUNDOS EN LA CLASIlCACIØN Y SI TODO SEGUÓA
FUERZO PARA SANEAR LAS CUENTAS DEL CLUB niPOR ÞLTIMA IGUAL PODÓAN SUBIR A PRIMERA DIVISIØN %STO PLANTEA
VEZw EN PALABRAS DEL ALCALDEn Y EXIGIERON SU CONSTI BA UN RETO EN EL FUTURO INMEDIATO YA QUE EL CLUB
TUCIØN EN 3OCIEDAD !NØNIMA $EPORTIVA NO DISPONÓA NI DE LOS RECURSOS NI DE LAS ESTRUCTURAS
#ADA SOCIO RECIBIØ CINCO OPCIONES DE COMPRA QUE ADECUADAS PARA COMPETIR EN PRIMERA CON GARANTÓAS
PODÓAN EJERCITAR O VENDER !UNQUE LOS AlCIONADOS DE ÏXITO 4RAS CAMBIAR IMPRESIONES LLEGARON A LAS SI
MOSTRARON INTERÏS POR HACERSE CON ACCIONES DEL GUIENTES CONCLUSIONES
CLUB LA GRAN MAYORÓA EJERCITARON UNA O DOS OPCIO s ,A NECESIDAD DE PROFESIONALIZAR LA GESTIØN DEL
NES %L RESTO DE LAS ACCIONES FUERON ADQUIRIDAS POR CLUB
DOS EMPRESARIOS DE LA ZONA 2AMØN ,ØPEZ DEDI
s !MBOS DESCONOCÓAN EN MUNDO DEL FÞTBOL Y DEL
CADO AL DISE×O FABRICACIØN Y VENTA DE PRENDAS DE
DEPORTE PROFESIONAL
MODA FEMENINA n DE LAS ACCIONESn Y *ULIO 2O
BLEDO PROPIETARIO DE "ODEGAS 2OBLEDO Y DE UNA s ,A IMPORTANCIA SOCIAL QUE TENÓA LA BUENA MARCHA
INMOBILIARIA 0ROMOCIONES 6ILLA n DEL CAPITAL DEL CLUB Y LAS REPERCUSIONES EN POSITIVO O EN NE
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
GATIVO QUE TENDRÓAN LOS RESULTADOS DEL 6#& SOBRE lNAL DE LA TEMPORADA EL 6#& ASCENDIØ A PRI
SU REPUTACIØN Y LA DE SUS EMPRESAS MERA DIVISIØN Y LAS CRÓTICAS SE TORNARON EN ALABANZAS
%N CONSECUENCIA DECIDIERON QUE LA PRESIDENCIA Y GENERALIZADAS
VICEPRESIDENCIA DEL CLUB SERÓA OCUPADA POR CADA &ORMADO EL EQUIPO DIRECTIVO SE PUSIERON A TRABAJAR
UNO DE ELLOS DE FORMA ROTATORIA Y QUE DELEGARÓAN EN EL DESARROLLO DE UNA 6ISIØN BASADA EN EL ENFOQUE
LA GESTIØN EN UN DIRECTOR GENERAL 0ARA EL CARGO DE 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL E INSPIRADA EN ALGUNOS
ELIGIERON A 0EDRO -ARCO UN DIRECTIVO DEL "ANCO PRINCIPIOS DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-
.ACIONAL QUE HABÓA SIDO CONCEJAL DE DEPORTES DEL ,OS PRINCIPIOS BÉSICOS DE LA GESTIØN DEL 6#& SERÓAN
!YUNTAMIENTO DE 6ILLA Y QUE TRAS ABANDONAR LA PO LOS SIGUIENTES
LÓTICA Y HACER UN -"! EN %%55 HABÓA ENTRADO EN
LA CITADA ENTIDAD lNANCIERA DONDE DESARROLLØ UNA s /RIENTACIØN AL SOCIO AL ABONADO AL AlCIONADO Y
BRILLANTE CARRERA PROFESIONAL AL SIMPATIZANTE )DENTIlCAR SUS NECESIDADES Y LOS
FACTORES CLAVE PARA SATISFACERLOS
%N EL PLAN GENERAL DE ACTUACIØN DE 0EDRO -ARCO
HABÓA CUATRO PUNTOS FUNDAMENTALES CREAR MENTA s !RTICULAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING Y COMU
LIDAD INSTITUCIONAL INTRODUCIR SISTEMAS DE GESTIØN NICACIØN QUE PERMITIERA PROYECTAR LA IMAGEN DEL
EMPRESARIALES CREAR UNA ESTRUCTURA ADECUADA QUE CLUB A NIVEL INTERNACIONAL
EVITARA LOS PERSONALISMOS DESARROLLO DE CAPACIDADES s $ESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMA
ORGANIZATIVAS QUE ASEGURARAN LOS RESULTADOS DEPORTI NOS TANTO EN EL ÉREA DEPORTIVA COMO EN LA ADMI
VOS Y ECONØMICOS A MEDIO Y A LARGO PLAZO NISTRATIVA QUE PERMITIERA EL DESARROLLO INTEGRAL DE
%N LOS MESES SIGUIENTES SE CENTRØ EN LA SELECCIØN DE LAS PERSONAS QUE SE RELACIONARAN CON EL 6#&
UN EQUIPO DIRECTIVO QUE RESPONDIERA A LAS SIGUIEN s $ESARROLLO DE UNA SØLIDA RED DE RELACIONES ENTRE
TES CARACTERÓSTICAS PREPARACIØN PROFESIONAL ADECUA EL CLUB Y TODAS LAS ORGANIZACIONES Y ENTIDADES IN
DA IDENTIlCACIØN CON EL 6#& Y COMPRENSIØN DE LA TERESADAS EN SUS ACTIVIDADES
NUEVA CULTURA DE TRABAJO
%L ÞLTIMO PRINCIPIO DE GESTIØN HACE REFERENCIA A
#ON EL APOYO DE PRESIDENTE Y VICEPRESIDENTE BUSCØ CUALQUIER ORGANIZACIØN PÞBLICA O PRIVADA INCLU
DIRECTIVOS QUE CUMPLIERAN CON ESTE PERlL #OMO YENDO OTROS CLUBES DEPORTIVOS %STO SE CONSIDERABA
RESULTADO DEL PROCESO DE SELECCIØN SE INCORPORA CLAVE PARA ALCANZAR UNA DE LAS METAS MÉS DESEADAS
RON AL CLUB -AGDALENA &ERNÉNDEZ nSUBDIRECTORA DE POR LOS ACCIONISTAS MAYORITARIOS DEL CLUB #REAR UNA
MARKETING Y PROMOCIØN DE 4EXTILES ,ØPEZ 3!n
ESCUELA DE FÞTBOL DE CLASE MUNDIAL
!NTONIO 6ILLAR nPROCEDENTE DEL DEPARTAMENTO DE
CONTROL lNANCIERO DE "ODEGAS 2OBLEDOn Y *ULIO 2ESPECTO A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DEL 6#& SE DE
)NIESTA nQUE TRABAJABA EN 0ROMOCIONES 6ILLA EN EL lNIERON UNA SERIE DE FACTORES CLAVE DE ÏXITO &#%
DEPARTAMENTO DE ADQUISICIØN DE SOLARES Y LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS NECESARIAS PARA AL
0ARA EL ÉREA DEPORTIVA SE PIDIØ AYUDA A UNA CON CANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÏGICOS DEL CLUB
SULTORA ESPECIALIZADA EN 22(( QUE PROPUSO UNA s 0ERMANECER EN PRIMERA DIVISIØN DE FORMA ES
TERNA DE CANDIDATOS %L ELEGIDO FUE &ABIO ,EONE TABLE
UN EX FUTBOLISTA ITALIANO QUE TRAS ESTUDIAR %CONOMIA
s #REAR UNA IMAGEN ATRACTIVA Y COMERCIAL
!ZIENDALE HABÓA DIRIGIDO CON GRAN ÏXITO UN EQUIPO
DE FÞTBOL SALA Y UN CLUB DE BALONCESTO DE LA PRIMERA s 'ENERAR CAPTAR Y RETENER EL TALENTO TANTO EN EL
DIVISIØN ITALIANA ÉREA DEPORTIVA COMO EN EL ÉREA ADMINISTRATIVA
4ODO ESTO SUPUSO LA SALIDA DE LA GRAN MAYORÓA DEL s #REACIØN DE UNA CIUDAD DEPORTIVA PARA LA ESCUELA
EQUIPO DIRECTIVO ANTERIOR FORMADO EX JUGADORES DE FÞTBOL
HISTØRICOS ,A PRENSA DEPORTIVA LOCAL SE ENSA×Ø CON s %XPLOTACIØN RENTABLE DEL PATRIMONIO INMOBILIA
LOS NUEVOS PROPIETARIOS PERO AFORTUNADAMENTE AL RIO DEL CLUB
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
%N CUANTO A LOS &#% SE ESTABLECIERON BÉSICAMENTE LE CORRESPONDERÓA AL DIRECTOR DEPORTIVO QUE DEBERÓA
TRES PRESENTAR SU ELECCIØN ANTE EL COMITÏ DE DIRECCIØN
FORMADO POR EL DIRECTOR GENERAL EL DIRECTOR lNAN
,OS RESULTADOS DEPORTIVOS 3EGÞN &ABIO ,EONE
CIERO Y LA DIRECTORA DE MARKETING (ASTA EL MOMENTO
i3IN BUENOS RESULTADOS DEPORTIVOS TODO LO DEMÉS CA
RECE DE SENTIDOw i,A MEDIDA ÞLTIMA DE LA CALIDAD DE ESTE COMITÏ ACEPTA LAS PROPUESTAS DEL DIRECTOR DEPOR
NUESTRA GESTIØN SON LOS RESULTADOS DEL EQUIPOw ERA LA TIVO SIEMPRE QUE ÏSTE SEA CAPAZ DE EXPLICAR CØMO
FRASE DE CABECERA DE 0EDRO -ARCO ENCAJA EL NUEVO lCHAJE EN LA ESTRATEGIA DEL CLUB
%L DESARROLLO DE FUENTES DE RECURSOS ESTABLES PARA !DEMÉS DE DISE×AR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL
PODER RETENER Y lCHAR A JUGADORES Y TÏCNICOS CLUB SE IDENTIlCARON LOS SIGUIENTES PROCESOS CLAVE
QUE ASEGUREN EL ÏXITO DEPORTIVO s -ARKETING Y MERCHANDISING
%L ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE INDICADORES s #OMUNICACIØN
QUE PERMITIERA ESTABLECER UNA LØGICA CAUSAL ENTRE
LA GESTIØN DE LAS DIFERENTES ÉREAS Y LOS RESULTADOS s %XPLOTACIØN DE LOS RECURSOS INMOBILIARIOS
DEPORTIVOS $ESARROLLO DE UN SISTEMA DE PLANIl s 'ESTIØN DE LA ESCUELA DE FÞTBOL
CACIØN PRESUPUESTARIA CON OBJETIVOS lNANCIEROS s $ESARROLLO DE PLANES Y PRESUPUESTOS
Y DE DESEMPE×O LIGADOS A CADA ÉREA DE GESTIØN
0ARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA Y DESARROLLAR LAS CAPACI %NTRE Y
DADES NECESARIAS SE CREØ UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGA -ARKETING Y -ERCHANDISING
NIZATIVA nVÏASE lGURA AL lNAL DEL CASOn EN LA QUE SE
SEPARØ CLARAMENTE LA PARTE DEPORTIVA DEL ÉMBITO DE 3E ELABORØ UN ESTUDIO DE MERCADO PARA CONOCER
LA GESTIØN 3E CREARON NUEVOS DEPARTAMENTOS COMO MEJOR A LA AlCIØN DEL 6#& 3E PUDO OBSERVAR QUE
LA OlCINA LEGAL LA OlCINA DE GESTIØN PATRIMONIAL EL s %L DE LOS AlCIONADOS ERAN HOMBRES Y QUE
DEPARTAMENTO DE MARKETING Y COMUNICACIØN Y EL UN TENÓA MENOS DE A×OS
ÉREA DE AUDITORÓA INTERNA
s 3E PUDO IDENTIlCAR A UN NOTABLE GRUPO DE SE
%N EL ÉMBITO DEPORTIVO SE CREØ LA lGURA DEL $I GUIDORES DISPERSOS POR PAÓSES DE LA 5% COMO
RECTOR $EPORTIVO COMO RESPONSABLE DE TODA EL &RANCIA "ÏLGICA Y !LEMANIA Y DE )BEROAMÏRICA
ÉREA DE DEPORTES INCLUIDO EL lCHAJE DE JUGADORES COMO !RGENTINA #HILE Y "RASIL
Y ENTRENADORES 0OR SU PARTE EL ENTRENADOR DEL PRI s %XISTE UN NICHO DE MERCADO ENTRE LOS AlCIONA
MER EQUIPO ES EL RESPONSABLE DE LA PLANTILLA Y LA DOS AL FÞTBOL QUE NO SON SEGUIDORES DE NINGUNO
MÉXIMA AUTORIDAD DEL CLUB ANTE ELLOS )GUALMEN DE LOS GRANDES CLUBES Y QUE SE IDENTIlCAN CON LOS
TE DESEMPE×A UN PAPEL IMPORTANTE EN LA SELECCIØN iEQUIPOS MATAGIGANTESw
DE NUEVOS lCHAJES Y EN LA PROMOCIØN DE JUGADORES
DESDE LAS CATEGORÓAS INFERIORES %L EQUIPO DE DIRECCIØN CONCLUYØ QUE EXISTÓA LA
OPORTUNIDAD DE CREAR Y VENDER UNA IMAGEN DE
$ADO QUE EL PROCESO DE DECISIØN SOBRE NUEVOS l MARCA A UN SEGMENTO DE AlCIONADOS NACIONAL E IN
CHAJE SE CONSIDERØ UN ASUNTO CLAVE PARA EL FUTURO DEL
TERNACIONAL
CLUB SE DElNIERON LOS PAPELES DE CADA CUAL DE FORMA
EXPLÓCITA ,A SECRETARÓA TÏCNICA SERÓA LA RESPONSABLE DE 3E DESARROLLØ UN CALENDARIO DE EVENTOS CON EL lN
PROPONER CANDIDATOS ATENDIENDO A LAS PETICIONES DEL DE IDENTIlCAR A LA MASA SOCIAL CON EL CLUB 4AMBIÏN
ENTRENADOR QUE PARTICIPARÓA EN EL PROCESO DE SELEC SE DElNIØ UNA POLÓTICA DE PATROCINIO ORIENTADA A
CIØN DE JUGADORES 3IN EMBARGO LA ÞLTIMA PALABRA CAPTAR EL APOYO DE IMPORTANTES EMPRESAS NACIONALES
CONTINÞA
&RUTO DE LA TRADICIØN EXISTENTE EN EL 6#& DE ANIMAR A LOS JUGADORES A ESTUDIAR Y PREPARARSE UN FUTURO TRAS LA RETIRADA EL
CLUB DISPONE DE UN AMPLIO PLANTEL DE TÏCNICOS Y ENTRENADORES QUE DIRIGEN LOS DISTINTOS EQUIPOS
%N LOS A×OS Y 6ILLA Y TODA SU PROVINCIA SUFRIØ UN IMPORTANTE PROCESO DE EMIGRACIØN DEBIDA A LA FALTA DE OPOR
TUNIDADES DE TRABAJO EN LA REGIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
Y MULTINACIONALES 'RACIAS A LOS ESTUDIOS DE MER %N LAS AFUERAS DE 6ILLA SE PROYECTØ UNA NUEVA CIU
CADO nQUE PERMITIERON CONOCER EL PERlL DEL Al DAD DEPORTIVA ,OS TERRENOS HAN SIDO CEDIDOS POR EL
CIONADO DEL 6#& SU DISTRIBUCIØN GEOGRÉlCA Y SUS PRESIDENTE DEL CLUB A CAMBIO DE UNA RECALIlCACIØN
PREFERENCIAS DE CONSUMOn SE PREPARARON ARGUMEN DE TERRENOS QUE LE PERMITIRÉ URBANIZAR Y CONSTRUIR
TOS DE VENTA QUE PERMITIERON CAPTAR A IMPORTANTES VIVIENDAS EN LOS ALREDEDORES ,OS M
PATROCINADORES INCLUYEN CUATRO CAMPOS DE FÞTBOL PISTA DE ATLETIS
MO UN POLIDEPORTIVO GIMNASIO 30! CLÓNICA DE
3E DISE×Ø UNA MASCOTA Y SE CREØ UNA COMPLETA GAMA
PORTIVA RESIDENCIA PARA FUTBOLISTAS AULAS Y SALAS DE
PRODUCTOS 6#& QUE VAN DESDE CORBATAS Y MONEDE
CONFERENCIAS CENTRO DE BELLEZA Y ESTÏTICA Y DOS RES
ROS HASTA TOALLAS Y VAJILLAS PASANDO POR CARCASAS DE
TAURANTES UNO DE ELLOS TEMÉTICO
MØVIL Y ACCESORIOS PARA EL AUTOMØVIL
%L PROYECTO SE BASØ EN TRES IDEAS BÉSICAS
#OMUNICACIØN n $ESARROLLAR LAS INSTALACIONES NECESARIAS PARA CREAR
3E ESTABLECIØ UN PLAN DE MEDIOS Y SE CREØ UNA PU UNA 5NIVERSIDAD DEL &ÞTBOL
BLICACIØN TRIMESTRAL EDITADA EN ESPA×OL FRANCÏS ALE n 3ER UN POLO DE ATRACCIØN RECREATIVA PARA LA CIUDAD
MÉN PORTUGUÏS E INGLÏS n #REAR ESPACIOS ATRACTIVOS Y RENTABLES PARA LOS CO
3E ESTABLECIØ UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO DEL SHARE MERCIANTES DE 6ILLA
EN 46 Y RADIO Y SE DElNIØ UNA ESTRATEGIA DE PU
BLICITY QUE PERMITIERA GANAR ESPACIO EN LOS MEDIOS %SCUELA DE FÞTBOL
GRACIAS A LA GENERACIØN CONTINUA DE NOTICIAS SOBRE !DEMÉS DE CREAR FUTUROS JUGADORES Y ENTRENADORES
LAS ACTIVIDADES DEL CLUB PARA EL PRIMER EQUIPO SE PRETENDE EDUCAR EN LOS
VALORES DEL 6#& ESFUERZO RESPONSABILIDAD TRABAJO
3E DISE×Ø LA 7EB DEL 6#& QUE SE UTILIZA COMO PLA
EN EQUIPO HÉBITOS SALUDABLES DE VIDA
TAFORMA PARA
0ARA LOGRARLO SE DESARROLLØ UN COMPLETO PROGRAMA
n 'ENERAR MAYOR INTERACCIØN ENTRE AlCIONADOS Y EDUCATIVO Y SE ENCARGØ AL ÉREA DE 22(( LA SELEC
JUGADORES CIØN DE UN EQUIPO DE PEDAGOGOS Y DIPLOMADOS EN
n 2ELACIONES CON LOS MEDIOS MAGISTERIO ESPECIALIZADOS EN EDUCACIØN FÓSICA
n 0ROYECTAR LA IMAGEN DEL CLUB POR TODO EL MUNDO ! lNALES DE SE ESTABLECIERON ACUERDOS CON
TRES CLUBES DE TERCERA DIVISIØN DE LA PROVINCIA PARA
n $ISTRIBUCIØN Y VENTA DE MERCHANDISING APOYARLOS EN LA GESTIØN DE SUS EQUIPOS DE CATEGORÓA
INFANTIL CADETE Y JUVENIL A CAMBIO DE UN DERECHO
'ESTIØN DEL PATRIMONIO INMOBILIARIO PREFERENTE DE TANTEO SOBRE FUTUROS JUGADORES
%L ESTADIO 6ILLA !RENA CONSTRUIDO EN LOS A×OS Y $ADO QUE SE CONSIDERA LA ESCUELA DE FÞTBOL COMO PARTE
DE PROPIEDAD MUNICIPAL ESTÉ SITUADO EN UNA ZONA DE LA PROYECCIØN INTERNACIONAL DEL CLUB SE ESTABLECIE
QUE ACTUALMENTE ES CÏNTRICA CERCA DE LA 5NIVERSI RON CONVERSACIONES CON VARIAS /.' QUE TRABAJAN EN
DAD Y DEL 0ALACIO DE #ONGRESOS DE 6ILLA 3E LLEGØ PAÓSES SUBDESARROLLADOS CON LA IDEA DE CREAR ESCUELAS
A UN ACUERDO CON EL !YUNTAMIENTO PARA SU CESIØN DE FÞTBOL QUE SIRVAN PARA LA EDUCACIØN Y EL DESARROLLO
EN USUFRUCTO POR UN PERIODO DE A×OS CON LA DE LA INFANCIA EN ESAS REGIONES DEL MUNDO
CONDICIØN DE QUE EL 6#& DEBE HACERSE CARGO DEL
MANTENIMIENTO Y MEJORA DE LAS INSTALACIONES !DMINISTRACIØN lNANCIERA
$ESDE LA OlCINA DE GESTIØN PATRIMONIAL SE DEl $ÏlCIT CERO EN DOS A×OS Y SUPERÉVIT EN CIN
NIØ UNA ESTRATEGIA DE EXPLOTACIØN DE ESPACIOS Y SE CO 0ARA LOGRAR ESTE OBJETIVO CADA DEPARTA
PROYECTØ UN CENTRO COMERCIAL QUE INCLUYE TIENDAS MENTO TRABAJARÉ CON UNA CUENTA DE RESULTADOS IN
RESTAURANTES GIMNASIO Y MINICINES DEPENDIENTE Y DEBERÉ ALCANZAR UNOS OBJETIVOS EN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! %3425#452! /2'!.):!4)6! 0!2! ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
TÏRMINOS DE APORTACIØN DE RECURSOS lNANCIEROS AL OCUPADO PUESTOS EN LA PARTE MEDIA Y ALTA DE LA CLA
PRESUPUESTO GENERAL DEL CLUB SIlCACIØN QUEDANDO ENTRE LOS OCHO PRIMEROS %N
CUATRO OCASIONES HA JUGADO COMPETICIONES EURO
0ATROCINIO
PEAS 5%&! Y HA DISPUTADO UNA lNAL DE #OPA
$ERECHOS DE IMAGEN
!BONADOS 3U PRESUPUESTO PARA LA TEMPORADA
HA SIDO
DE % #UENTA CON ABONADOS Y CON
-ERCHANDISING
PE×AS REPARTIDAS POR SIETE PAÓSES DE %UROPA Y !MÏ
'ESTIØN DE ESPACIOS RICA ,ATINA %N LOS DOS ÞLTIMOS A×OS HA OCUPADO
4RASPASOS Y OTRAS OPERACIONES EXTRAORDINARIAS HORAS DE EMISIØN DE 46 EN CADENAS DE TODO EL MUNDO
ENTRE RETRASMISIØN DE PARTIDOS PROGRAMAS DEPORTIVOS
#UADRO DE INDICADORES PROGRAMAS GENERALISTAS Y NOTICIARIOS %N %SPA×A ES EL
n .ÞMERO DE ESCUELAS DE FÞTBOL ASOCIADAS QUINTO EQUIPO POR CUOTA DE PANTALLA DE 46
n .ÞMERO DE PATROCINADORES 3E HAN ABIERTO DOS TIENDAS 6#& Y HAY OTRAS DOS EN
n &ONDOS POR PATROCINADOR RÏGIMEN DE FRANQUICIA 2ESPECTO A LA ESCUELA DE FÞT
n #OBERTURA EN PRENSA 46 Y RADIO INTERNACIONAL BOL HA FORMADO AL DE LOS JUGADORES ACTUALES DEL
n #OBERTURA EN 46 NACIONALES Y AUTONØMICAS PRIMER EQUIPO Y CUENTA CON CLUBES AlLIADOS EN EL
n 6ENTAS DE MERCHANDISING QUE ENTRENAN NI×OS Y NI×AS %L ÉREA DE MANTE
n .ÞMERO DE ABONADOS NIMIENTO OBTUVO EN EL EL CERTIlCADO )3/
POR !%./2 Y POR TERCER A×O CONSECUTIVO HA
n .ÞMERO DE PE×AS Y SOCIOS DE PE×AS
CONSEGUIDO REDUCIR LOS COSTES DE REPARACIØN Y MANTE
n 0ORCENTAJE DE JUGADORES DE LA ESCUELA DE FÞTBOL NIMIENTO DE LAS INSTALACIONES %N CUANTO A LOS lCHAJES
QUE MILITAN EN EQUIPOS DE LA ,IGA 0ROFESIONAL Y GRACIAS A LA SENTENCIA "OSMAN SE HAN INCORPORADO AL
n "ENElCIO DESPUÏS DE IMPUESTOS Y 2/) 6#& JUGADORES CEDIDOS PROCEDENTES DE GRANDES EQUI
POS QUE COMPITEN EN PAÓSES DONDE YA EXISTEN NÞCLEOS
,OS RESULTADOS DE AlCIONADOS DEL 6#& LO QUE HA AYUDADO A MEJORAR
$ESDE EL 6#& HA MILITADO EN LA PRIMERA LA COMPETITIVIDAD DE LA PLANTILLA A AHORRAR EN lCHAJES
DIVISIØN Y DURANTE LAS SEIS ÞLTIMAS TEMPORADAS HA Y A EXTENDER EL SEGUIMIENTO DEL CLUB EN EL EXTRANJERO
/RGANIGRAMA DEL 6ILLA #LUB DE &ÞTBOL 3!$
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CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0REGUNTAS z3E HA UTILIZADO LA NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y
TAREAS z0OR QUÏ $ADA LA NATURALEZA DEL TRABAJO
%XPLIQUE CØMO HA INmUIDO LA APLICACIØN DEL EN
QUE SE DESARROLLA EN 6#& zLO CONSIDERA ADECUA
FOQUE DE 'ESTIØN DE #ALIDAD 4OTAL SOBRE
DO
n %L CRITERIO DE AGRUPACIØN DE UNIDADES
5TILIZANDO LA &IGURA UBIQUE AL 6#& EN
n % L USO DE DIVERSOS SISTEMAS DE PLANIlCACIØN Y UNO DE LOS CUADRANTES Y DISCUTA EL GRADO DE ADE
CONTROL CUACIØN DEL ENFOQUE DE CALIDAD APLICADO
n ,A ORGANIZACIØN DE LOS PROCESOS DE TOMA DE
DECISIONES
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFÓA BÉSICA ,ECTURAS RECOMENDADAS
-ORENO - $ 0ERIS & Y 'ONZÉLEZ 4 & 'ES
5NA VISIØN CLÉSICA DEL TEMA PUEDE ENCONTRARSE EN
TIØN DE LA #ALIDAD Y $ISE×O DE /RGANIZACIONES
%VANS * 2 Y $EAN * 7 *R 4OTAL 1UALITY
0RENTICE (ALL -ADRID CAPÓTULOS Y
-ANAGEMENT /RGANIZATION AND 3TRATEGY ED
%VANS * 2 Y ,INDSAY 7 !DMINISTRACIØN Y CON
4HOMSON 3OUTH
7ESTERN -ASON /HIO 53!
TROL DE LA CALIDAD ED 4HOMSON )NTERNACIONAL CAPÓTULO
-ADRID CAPÓTULO PP
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A $IRECCIØN DE 2ECURSOS (UMANOS
EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
i3I NO PUEDES TRABAJAR CON AMOR SINO SØLO CON DESGANA MEJOR SERÉ
QUE ABANDONES EL TRABAJO Y TE SIENTES A LA PUERTA DEL TEMPLO
A RECIBIR LIMOSNA DE LOS QUE TRABAJAN CON ALEGRÓAw
+HALIL 'IBRAN
3UMARIO $IRECCIØN DE 2ECURSOS (UMANOS Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
DEL %L DISE×O DE PUESTOS DE TRABAJO DESDE UN ENFOQUE DE 'ESTIØN
TEMA DE LA #ALIDAD
%L DISE×O DEL PUESTO EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
'ESTIØN DE LA #ALIDAD z5N ENFOQUE UNIVERSAL
.ATURALEZA DEL TRABAJO Y DISE×O DE PUESTOS
.ATURALEZA DEL TRABAJO Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,AS POLÓTICAS DE 22(( EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
2ECLUTAMIENTO Y SELECCIØN
#APACITACIØN Y DESARROLLO PROFESIONAL
3ISTEMAS DE EVALUACIØN
3ISTEMAS DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y 3ISTEMAS DE 4RABAJO DE !LTO #OMPROMISO
#!0)45,/?INDD
$ESPUÏS DE LEER ESTE CAPÓTULO DEBERÉ SER CAPAZ DE /BJETIVOS
#ONOCER LOS PLANTEAMIENTOS BÉSICOS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD RESPEC
DE
TO A $IRECCIØN DE 2ECURSOS (UMANOS APRENDIZAJE
#OMPRENDER EN QUÏ MEDIDA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD MODIlCA EL DISE×O DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y LA NATURALEZA
DE DICHOS CAMBIOS
%STABLECER SI DICHOS CAMBIOS SON DISTINTOS EN FUNCIØN DEL ENFOQUE DE
CALIDAD IMPLANTADO
$ETERMINAR LAS POLÓTICAS DE 22(( MÉS APROPIADAS PARA DAR SOPORTE A
LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
$ISCUTIR CON PROPIEDAD SI LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE SER APLICADA
DESDE UN ENFOQUE UNIVERSAL O CONTINGENTE
#!0)45,/?INDD
#!0)45,/?INDD
#APÓTULO
,A $IRECCIØN DE 2ECURSOS (UMANOS
EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0RESENTACIØN
%STE CAPÓTULO PRETENDE SER CONTINUACIØN DEL ANTERIOR EN EL ANÉLISIS DEL DISE×O ORGANIZATIVO ADECUADO
PARA DAR SOPORTE A LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 3I EN EL #APÓTULO SE ES
TUDIARON LAS VARIABLES DE NIVEL MESOORGANIZATIVO QUE PERMITEN CONlGURAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN
ESTE CAPÓTULO SE ANALIZAN LA VARIABLES DE NIVEL MICROORGANIZATIVO QUE PERMITEN DISE×AR Y DIRIGIR EL TRABAJO
Y QUE REGULAN LA RELACIØN EMPRESA
INDIVIDUO
%N LA PRIMERA SECCIØN DESCRIBIMOS LAS POSICIONES CLÉSICAS DE LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
RESPECTO A LA DIRECCIØN DE PERSONAS 6EREMOS QUE LOS GURÞS DE LA CALIDAD EN TÏRMINOS GENERALES ADOPTAN
UN ENFOQUE TÏCNICO Y NO REALIZAN PROPUESTAS SISTEMÉTICAS E INTEGRADAS DE PRÉCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
ADECUADAS PARA DAR SOPORTE A LOS SISTEMAS DE CALIDAD 0OR EL CONTRARIO REALIZAN AlRMACIONES AISLADAS DE
CARÉCTER UNIVERSAL QUE SUELEN HACER REFERENCIA A LA NECESIDAD DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO LA IMPORTAN
CIA DE LA FORMACIØN EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL RECONOCIMIENTO Y LA INCONVENIENCIA DE APLICAR SISTEMAS
DE EVALUACIØN Y RECOMPENSA POR RESULTADOS
0ARA ABORDAR LA CUESTIØN DESDE UN ENFOQUE DE SISTEMAS Y SUPERAR LAS LAGUNAS DE LAS QUE ADOLECEN LOS
TRABAJOS SEMINALES EN EL CAMPO DE LA CALIDAD EN ESTE CAPÓTULO SE ANALIZAN UNA A UNA LAS DIMENSIONES DE
DISE×O QUE CONFORMAN EL NIVEL MICROORGANIZATIVO Y SE ESTUDIA DESDE LAS PROPUESTAS DE LA 4EORÓA DE LA
/RGANIZACIØN QUÏ SISTEMAS DE DISE×O Y DIRECCIØN DEL TRABAJO SON MÉS ADECUADOS EN FUNCIØN DEL ENFO
QUE DE CALIDAD ADOPTADO DE LA NATURALEZA DEL TRABAJO DESEMPE×ADO Y CONSIDERANDO EL NECESARIO AJUSTE
ENTRE TODAS LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS DISE×O DEL PUESTO RECLUTAMIENTO Y SELECCIØN FORMACIØN
Y DESARROLLO EVALUACIØN INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
5NA DE LAS CONSECUENCIAS DEL ENFOQUE ADOPTADO EN EL PRESENTE CAPÓTULO ES EL ABIERTO CUESTIONA
MIENTO ACERCA DE LA NATURALEZA UNIVERSAL DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD #ABE PLANTEARSE SI EXISTE UN CON
JUNTO DE PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA CALIDAD APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIØN DE CUALQUIER SECTOR DE
ACTIVIDAD Y EN CUALQUIER CIRCUNSTANCIA O SI POR EL CONTRARIO LA APLICACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD DEBE
TOMAR EN CONSIDERACIØN LA NATURALEZA DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR LA ORGANIZACIØN
,A SEGUNDA CONSECUENCIA ES CUESTIONAR LA VALIDEZ DE LAS POSTURAS CLÉSICAS ADOPTADAS POR LOS GURÞS DE
LA CALIDAD ESPECIALMENTE $EMING RESPECTO A LAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS COMPATIBLES
CON LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD z3ON LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO Y LOS
INCENTIVOS POR DESEMPE×O INCOMPATIBLES CON LA MEJORA DE LA CALIDAD z"ASTA CON LA PARTICIPACIØN Y EL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
RECONOCIMIENTO PARA LOGRAR EL COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES Y SU ESFUERZO DISCRECIONAL Y VOLUNTARIO
EN PRO DE LA MEJORA DE PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
%N LOS APARTADOS DEDICADOS A LAS DISTINTAS POLÓTICAS DE DIRECCIØN DE PERSONAS SE ESTUDIARÉ SIN NINGÞN
APRIORISMO Y DESDE LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN RECURSOS HUMANOS QUÏ VARIABLES DE DISE×O RESULTAN
ADECUADAS PARA CADA CIRCUNSTANCIA ASÓ COMO LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE SU APLICACIØN
,A ÞLTIMA SECCIØN SE DEDICARÉ A LA RELACIØN ENTRE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y DIRECCIØN DE PERSONAS
DESDE EL ENFOQUE UNIVERSAL DE RECURSOS HUMANOS 3E PRESENTARÉN LAS iMEJORES PRÉCTICASw DE LOS 3ISTEMAS
DE 4RABAJO DE !LTO #OMPROMISO Y SE ANALIZARÉN LAS SIMILITUDES Y DIFERENCIAS RESPECTO A LOS PRINCIPIOS
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD 4OTAL &INALMENTE SE CUESTIONARÉ LA COMPATIBILIDAD ENTRE AMBOS ENFOQUES
Y EL VERDADERO GRADO DE iUNIVERSALIDADw DE LOS PRINCIPIOS Y iMEJORES PRÉCTICASw QUE PROMUEVEN
$IRECCIØN DE 2ECURSOS (UMANOS
Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
$URANTE LA DÏCADA DE Y PRIMER DECENIO DEL SIGLO 88) SE ESTÉ COMPROBANDO QUE LA IMPLAN
TACIØN DE SISTEMAS DE CALIDAD NO ESTÉ DANDO LOS RESULTADOS APETECIDOS $E HECHO EN SU ESTUDIO
/RGANIZING &OR (IGH 0ERFORMANCE CORRESPONDIENTE A LA OLEADA DE ,AWLER -OHRMAN Y "ENSON
COMPRUEBAN UN DESCENSO EN NÞMERO DE EMPRESAS DEL &ORTUNE QUE IMPLANTAN O MANTIENEN
INICIATIVAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD %NTRE LAS CAUSAS MÉS IMPORTANTES DE ESTE iCHASCOw ESTÉ LA INCAPACI
DAD DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD PARA CAMBIAR LAS ACTITUDES Y VALORES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
EN ORDEN A LOGRAR EL COMPROMISO NECESARIO PARA OBTENER UN MAYOR DESEMPE×O Y UN ESFUERZO SOSTENIDO
EN LA MEJORA INCREMENTAL DE PROCESOS Y PRODUCTOS
%STAS EVIDENCIAS HAN LLEVADO A LOS ACADÏMICOS A SUBRAYAR LA NECESIDAD DE QUE LAS ORGANIZACIONES QUE IM
PLANTAN SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ADOPTEN ENFOQUES ESPECÓlCOS DE $IRECCIØN DE 2ECURSOS (UMANOS
$22(( ORIENTADOS A CONSEGUIR EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS PARA QUE ÏSTOS EJERZAN SU ESFUERZO DIS
CRECIONAL EN PRO DEL LOGRO DEL LOS OBJETIVOS COLECTIVOS Y DE LA MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIØN 7ILKINSON
ET AL $ICHO COMPROMISO RESULTA UN FACTOR CLAVE DE ÏXITO PARA LOGRAR A TRAVÏS DE LA CONJUNCIØN DE
UNA FUERZA DE TRABAJO AMPLIAMENTE FORMADA Y DE TECNOLOGÓAS mEXIBLES EMPRESAS CAPACES DE RESPONDER A LAS
NECESIDADES DEL MERCADO A TRAVÏS DE PRODUCTOS SERVICIOS Y PROCESOS EN CONTINUA EVOLUCIØN
*UNTO A LA CONSOLIDACIØN DEL COMPROMISO DE LOS INDIVIDUOS CON LA ORGANIZACIØN SUS UNIDADES DE
TRABAJO Y LOS OBJETIVOS COLECTIVOS LA $22(( EN EL ÉMBITO DE LA CALIDAD PERSIGUE LOS SIGUIENTES OBJE
TIVOS %VANS Y ,INDSAY
&OMENTAR LA COOPERACIØN INTERNA Y CON AGENTES EXTERNOS CLIENTES PROVEEDORES ENTES SOCIALES ETC
#REAR UN CONTEXTO ADECUADO PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
$ELEGAR AUTORIDAD Y CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES A LOS EMPLEADOS PARA QUE APLIQUEN SU
CONOCIMIENTO AL DESEMPE×O DE LAS TAREAS
'ENERAR EL SENTIMIENTO DE RESPONSABILIDAD Y DE PROPIEDAD DEL TRABAJO QUE SE REALIZA
%STE TEMA SE VERÉ CON MAYOR PROFUNDIDAD EN EL #APÓTULO
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
#OMUNICAR LA IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA DEL ESFUERZO Y LAS APORTACIONES DE CADA INDIVIDUO
)MPULSAR EL APRENDIZAJE Y EL DESARROLLO PERSONAL
%N DElNITIVA SE TRATA DE ASEGURAR QUE LOS INDIVIDUOS SABEN PUEDEN Y QUIEREN DESEMPE×AR MÞL
TIPLES PAPELES Y FUNCIONES CREAR E IMPROVISAR CUANDO SEA NECESARIO Y SER PROTAGONISTAS DEL PROCESO
DE MEJORA CONTINUA 0ARA ELLO LA $22(( BUSCARÉ FOMENTAR ENTORNOS DE TRABAJO MÉS COOPERATIVOS
PRODUCTIVOS mEXIBLES E INNOVADORES EN LOS QUE SE RECONOCE EL VALOR DE LAS PERSONAS COMO EL FACTOR
CLAVE DE ÏXITO PARA LOGRAR LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANI
ZACIØN
! PESAR DEL PAPEL CENTRAL DE LA $22(( EN LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA LITERATURA ESPECIALIZADA
TAN SØLO REMARCA LA NECESIDAD DEL COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES Y DE UN CAMBIO EN LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIØN 3IN EMBARGO POCO O NADA SE DICE SOBRE EL MODO DE LOGRAR DICHOS CAMBIOS ,A IDEA SUB
YACENTE ES QUE LOS OPERARIOS OBTENDRÉN MOTIVACIØN INTRÓNSECA DERIVADA DE LA ACCIØN DE LIDERAZGO DE LOS
DIRECTIVOS Y POR EL HECHO DE PARTICIPAR EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA
0ARA ENTENDER EL ENFOQUE LIMITADO CON EL QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ABORDA LOS ASPECTOS SOCIALES
Y HUMANOS HAY QUE RECORDAR QUE LOS GURÞS DE LA CALIDAD SON FUNDAMENTALMENTE TÏCNICOS E INGENIEROS
ENFOCADOS HACIA LOS PROBLEMAS DE DISE×O Y DE GESTIØN DE PROCESOS
!SÓ *URAN OTORGA A LOS TÏCNICOS DE CALIDAD Y EN MENOR MEDIDA A LOS MANDOS INTERMEDIOS
LA RESPONSABILIDAD DE LLEVAR ADELANTE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL SISTEMA !UNQUE RECONOCE QUE
EN EL ÉMBITO DE LA CALIDAD EL GRAN PROBLEMA NO RESUELTO ES LA FACETA HUMANA NO PRESENTA UNA PROPUESTA
COMPLETA Y SISTEMÉTICA TAN SØLO SUBRAYA LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIØN Y DEL LIDERAZGO Y EXPRESA LA
CONVENIENCIA DE FOMENTAR LA IMPLANTACIØN DE iGRUPOS AUTOSUPERVISADOSw
0OR SU PARTE #ROSBY RECONOCE LA IMPORTANCIA DE CONCIENCIAR A LOS TRABAJADORES RESPECTO A
LOS TEMAS RELACIONADOS CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PERO REDUCE SU PAPEL A INFORMAR A LOS DIRECTIVOS
ACERCA DE LAS BARRERAS QUE IMPIDEN QUE LA ORGANIZACIØN ALCANCE EL OBJETIVO DE iCERO DEFECTOSw Y NO
CONSIDERA ASPECTOS CRUCIALES COMO EL REDISE×O DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
/TROS COMO &EIGENBAUM SE×ALAN LA IMPORTANCIA DE QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANI
ZACIØN ENTIENDAN LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS DE LA CALIDAD PARA PODER PARTICIPAR EN EL PROCESO DE MEJORA
CONTINUA 0ARA ESTE INGENIERO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EMPIEZA Y TERMINA CON LA FORMACIØN
2ESPECTO A LOS GURÞS DE ORIGEN NIPØN )SHIKAWA HACE ALUSIONES GENERALES A LA NECESIDAD DE
DESCENTRALIZAR Y DE QUE LOS DIRECTIVOS CEDAN AUTORIDAD Y CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES HACIA LOS NI
VELES INFERIORES DE LA JERARQUÓA A TRAVÏS DE LA IMPLANTACIØN DE iCÓRCULOS DE CALIDADw /TROS COMO 4AGUCHI
O 3HINGO SIMPLEMENTE ADOPTAN UN ENFOQUE TÏCNICO Y OMITEN LA DIMENSIØN HUMANA DE
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
,OS DOS AUTORES QUE TRATAN DE MANERA MÉS AMPLIA LA DIMENSIØN HUMANA DE LA CALIDAD SON EL BRITÉNICO
/AKLAND Y EL NORTEAMERICANO $EMING %L PRIMERO DE ELLOS ES QUIZÉ EL GURÞ DE LA CALIDAD QUE DE MANERA
IMPLÓCITA PRESENTA UN PROPUESTA MÉS AMPLIA Y SISTÏMICA 0ARA /AKLAND LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO
ES UNA OPCIØN COMPETITIVA ES LA FORMA DE COMPETIR 3UBRAYA QUE LA CALIDAD ES UNA RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIØN Y PLANTEA UN ENFOQUE DE ARRIBA HACIA ABAJO CENTRADO EN LA GESTIØN DE LOS PROCESOS Y DE LAS INTERDE
,OS iCÓRCULOS DE CALIDADw SE ANALIZARÉN CON DETALLE EN EL CAPÓTULO SIGUIENTE DEDICADO A LOS EQUIPOS DE TRABAJO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PENDENCIAS QUE ÏSTOS GENERAN %N SUS i PUNTOS PARA LA DIRECCIØNw ABOGA POR LA FORMACIØN CONTINUADA POR LA
ADOPCIØN DE SISTEMAS DE SUPERVISIØN MODERNOS QUE ELIMINEN EL MIEDO POR LA INTENSIlCACIØN DE LAS COMU
NICACIONES Y DEL TRABAJO EN EQUIPO Y POR LA ELIMINACIØN DE OBJETIVOS CUANTITATIVOS DE CARÉCTER ARBITRARIO
#ONSIDERAMOS EN ÞLTIMO LUGAR LA PROPUESTA DE $EMING POR SER LA QUE HA INmUIDO DE MANERA
DElNITIVA EN EL ENFOQUE DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD RESPECTO A LA $22(( 0ARA EL AUTOR NORTEAMERICA
NO LA MEJORA DEL RENDIMIENTO ORGANIZATIVO A TRAVÏS DE LA GESTIØN DEL DESEMPE×O DE LOS INDIVIDUOS ES UN
ERROR YA QUE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD GENERADOS POR LA ACCIØN DE LOS TRABAJADORES ENTRAN EN LA CATEGORÓA
DE iCAUSAS ESPECIALESw %STAS FUENTES DE ERROR SON DESPRECIABLES EN COMPARACIØN CON LAS iCAUSAS COMUNESw
QUE SE RElEREN AL INCORRECTO DISE×O Y EJECUCIØN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO 0ARA $EMING LA MEJORA DE LA
CALIDAD ES UN PROBLEMA DE LA DIRECCIØN Y DEL DISE×O DElCIENTE DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO POR ELLO ABOGA
CONTRA LA EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y EL PAGO POR INCENTIVOS VINCULADOS AL RENDIMIENTO 3I
UN INDIVIDUO NO ES RESPONSABLE DEL DESEMPE×O DE LA ORGANIZACIØN NO ES JUSTO EVALUARLE Y PREMIARLE O
CASTIGARLE POR CUESTIONES QUE QUEDAN FUERA DE SU ALCANCE %N PARALELO OTRA DE LAS AlRMACIONES SOSTENIDAS
POR $EMING ES LA INCONVENIENCIA DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO A CORTO PLAZO Y POR ELLO
EXPRESA SU OPINIØN CONTRARIA AL USO DE SISTEMAS DE $IRECCIØN POR /BJETIVOS $0/
&IGURA
,OS GURÞS DE CALIDAD Y EL LADO HUMANO DEL $ISE×O /RGANIZATIVO )
!&)2-!#)/.%3
!54/2 &/2-!#)¼. %.&/15% 3/"2% 05.4/3 $³"),%3
/2'!.):!#)¼.
s 2OMPER BARRERAS
INTERDEPARTAMENTALES
s .O ENFOQUE DE SISTEMAS
s %LIMINAR $0/
$%-).' 7 % $R ## &ÓSICAS 0ROCESOS &AB s )GNORA APORTACIONES %SC
s %LIMINAR EVALUACIØN DEL
2ELACIONES (UMANAS
RENDIMIENTO E INCENTIVOS
LIGADOS AL DESEMPE×O
s 4RABAJAR POR PROYECTOS
s .O CONSIDERA LA APORTACIØN
s %STRUCTURA DE EQUIPOS
0ROCESOS DE LOS TRABAJADORES
*52!. * )NGENIERO s -EJORAR LA COMUNICACIØN
&AB $ISE×O s .O CONSIDERA MOTIVACIØN
s &ORMACIØN
Y LIDERAZGO
s )NSTITUCIONALIZACIØN
s . O PLANTEA CØMO
s %NFOQUE DE SISTEMAS
IMPLANTAR SUS PROPUESTAS
s #OORDINACIØN
EN ORGANIZACIONES
#ONTROL 4OTAL INTERDEPARTAMENTAL
&%)'%."!5- ! )NGENIERO $R -)4 BUROCRÉTICAS
#ALIDAD s &ORMALIZACIØN
s .O EXISTE UNA PROPUESTA
s &ORMACIØN EN PRINCIPIOS Y
DE DISE×O Y DIRECCIØN DEL
PRÉCTICAS DE CALIDAD
TRABAJO
CONTINÞA
0ARA /AKLAND LAS INTERDEPENDENCIAS ENTRE PUESTOS DE TRABAJO Y ENTRE LAS DISTINTAS FASES DE LOS PROCEDIMIENTOS
SON FUENTES DE PÏRDIDAS DE CALIDAD
!LGUNOS AUTORES COMO $ALE HABLAN DE LA $EMING
41- 6IEW PARA REFERIRSE A LA VISIØN QUE EXISTE EN LA LITERATURA
CLÉSICA DE CALIDAD RESPECTO A LAS POLÓTICAS DE 22(( DERIVADA DE LAS PROPUESTAS DEL FÓSICO ESTADOUNIDENSE
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
!&)2-!#)/.%3
!54/2 &/2-!#)¼. %.&/15% 3/"2% 05.4/3 $³"),%3
/2'!.):!#)¼.
s .O CONSIDERA LA APORTACIØN
s %QUIPOS MULTIDISCIPLINARES DE LOS TRABAJADORES
s 3ISTEMAS DE OBJETIVOS s .O COSIDERA MOTIVACIØN Y
#2/3"9 0 )NGENIERO 4ÏCNICO $IRECTIVO
s 3ISTEMAS DE MEDICIØN LIDERAZGO
s 4RABAJADORES CONCIENCIADOS s .O SE CONSIDERA $ISE×O
DEL 4RABAJO
&IGURA
,OS GURÞS DE CALIDAD Y EL LADO HUMANO DEL $ISE×O /RGANIZATIVO ))
!&)2-!#)/.%3
!54/2 &/2-!#)¼. %.&/15% 3/"2% 05.4/3 $³"),%3
/2'!.):!#)¼.
s /RGANIZACIØN POR PROCESOS s )GNORA APORTACIONES
s #OORDINACIØN VÓA EQUIPOS 4 /RGANIZACIØN SOBRE
s 2ELACIONES CLIENTE
SISTEMAS
& GESTIØN
PROVEEDOR s . O HAY UNA PROPUESTA
/!+,!.$ * 3 $R ## 1UÓMICAS #ENTRADO EN
s &ORMACIØN INTEGRADA SOBRE $22((
EMPRESA
s 3UPERVISIØN iMODERNAw s .O ABORDA CØMO
s %LIMINACIØN OBJETIVOS HACERLO EN BUROCRÉTICAS
CUANTITATIVOS TRADICIONALES
s 0 ARTICIPACIØN DE TODOS LOS s .O EXISTE ENFOQUE
#ONTROL 4OTAL
1UÓMICO NIVELES JERÉRQUICOS INTEGRADO
)3()+!7! + DE #ALIDAD
$R )NGENIERO s %STRUCTURA DE EQUIPOS s .O EXISTE PROGRAMA DE
/RGANIZACIØN
#ÓRCULOS DE CALIDAD IMPLANTACIØN
s #ONFÓA EN LA TECNOLOGÓA Y
#ENTRADO EN s *UST IN TIME
)NGENIERO -ECÉNICO NO EN LAS PERSONAS
3().'/ 3 LA PLANTA DE s 0OKA 9OKE
%L MÉS GRANDE s . O DICE NADA SOBRE LA
FABRICACIØN s 0ADRE DE REINGENIERÓA
ORGANIZACIØN NI LOS 22((
$ISE×O DE s .O CONSIDERA CUESTIONES
4!'5#() ' )NGENIERO 4EXTIL
0RODUCTO ORGANIZATIVAS NI HUMANAS
%L FÓSICO AMERICANO SE×ALA QUE LOS TRABAJADORES SON RESPONSABLES DE DETECTAR LOS ERRORES Y POR TANTO HAY
QUE PROPORCIONARLES LA FORMACIØN NECESARIA PARA QUE PUEDAN DESEMPE×AR ESE ROL 3I ADEMÉS SE LES FACILITA UN
CONTEXTO DE TRABAJO SIN INCERTIDUMBRES EN EL QUE TODOS LOS ASPECTOS RELEVANTES ESTÉN EXPLÓCITAMENTE DElNI
DOS LOS INDIVIDUOS TENDRÉN UNA PERCEPCIØN MUY ATRACTIVA DE SU PUESTO DE TRABAJO QUE DESEMBOCARÉ EN SEN
TIMIENTOS COMO iALEGRÓA EN EL TRABAJOw U iORGULLO POR EL TRABAJO DESEMPE×ADOw !SÓ PUES $EMING ENFATIZA
LA CONVENIENCIA DE CREAR UNAS CONDICIONES EN LAS QUE PUEDAN AmORAR LAS MOTIVACIONES DE CARÉCTER INTRÓNSECO
DE LOS TRABAJADORES SIN EMBARGO OBVIA ASPECTOS CENTRALES COMO EL REDISE×O DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
%N RESUMEN DE LAS APORTACIONES DE LOS GURÞS SE DESPRENDE LA IDEA DE QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD TIENE
IMPORTANTES IMPLICACIONES SOBRE LA $22(( DESDE EL MOMENTO EN QUE LA CALIDAD PASA A SER RESPONSABILIDAD
DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y SU CONSECUCIØN DEPENDE DEL COMPROMISO DE CADA INDIVIDUO 0ARA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LOGRAR DICHO COMPROMISO Y EL ESFUERZO DISCRECIONAL DE LOS TRABAJADORES PARA MEJORAR PRODUCTOS SERVICIOS Y
PROCESOS SE PROPONE CEDER CAPACIDAD DE AUTOCONTROL Y CIERTO GRADO DE AUTONOMÓA A LOS NIVELES INFERIORES DE LA
ORGANIZACIØN CON ELLO SE PRETENDE GENERAR UN CLIMA DE CONlANZA QUE FACILITE LA COMUNICACIØN TRANSPARENTE Y
LA IDENTIlCACIØN DEL INDIVIDUO CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN %N EL PLANTEAMIENTO DE LOS GURÞS SUBYACEN
ALGUNAS IDEAS PROPIAS DE LA %SCUELA DE 2ELACIONES (UMANAS EN EL SENTIDO DE QUE SI SE CEDE RESPONSABILIDAD AL
TRABAJADOR ÏSTE EXPERIMENTARÉ MOTIVACIØN INTRÓNSECA Y SE COMPROMETERÉ CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
3IN EMBARGO LAS PROPUESTAS QUE EMANAN DE LA LITERATURA DE CALIDAD SE BASAN EN AlRMACIONES AB
SOLUTAS DE CARÉCTER UNIVERSAL Y CUYA VALIDEZ NO SE PRETENDE DEMOSTRAR 0OR OTRA PARTE NO SE OFRECE UNA
PROPUESTA INTEGRAL EN LA QUE SE CONSIDEREN DE FORMA CONJUNTA EL DISE×O DE PUESTOS DE TRABAJO Y LAS DI
VERSAS POLÓTICAS DE 22(( SELECCIØN FORMACIØN Y DESARROLLO SISTEMAS DE EVALUACIØN Y SISTEMAS DE IN
CENTIVOS !SÓ MIENTRAS SE DEDICA MUCHA ATENCIØN A LA FORMACIØN O AL DESPLIEGUE DE EQUIPOS DE TRABAJO
LAS PRÉCTICAS DE SELECCIØN LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN Y LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS APENAS SON TRATADOS
%N OTRO ORDEN DE COSAS LA ADOPCIØN DE UN ENFOQUE UNIVERSAL LLEVA A NO CONSIDERAR LA NATURALEZA DEL
TRABAJO QUE SE REALIZA EN LA ORGANIZACIØN %N ESTE SENTIDO NO DEBEMOS OLVIDAR QUE LOS GURÞS DE LA CALIDAD
DESEMPE×ARON SU TRABAJO EN GRANDES CORPORACIONES INDUSTRIALES EN LAS QUE EL FACTOR CLAVE DE ÏXITO RESIDE
EN LA TECNOLOGÓA Y EN EL DISE×O Y GESTIØN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS SIENDO LA APORTACIØN INDIVIDUAL DE LOS
OPERARIOS MUY LIMITADA %N ESTE CONTEXTO LAS PROPUESTAS DE $EMING PARECEN ACERTADAS A PRIORI PERO zLO
SON PARA EL CASO DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS O UNA EMPRESA DE FABRICACIØN DE PRODUCTOS BAJO PEDIDO
4AL Y COMO SE×ALA (UNTER LA NATURALEZA DEL TRABAJO QUE REALIZA LA ORGANIZACIØN CONDICIONA LAS
PRÉCTICAS DE 22(( QUE RESULTAN ADECUADAS PARA CADA CASO
&INALMENTE LA LITERATURA DE CALIDAD PLANTEA UNA DICOTOMÓA ENTRE LOS PLANTEAMIENTOS CLÉSICOS DE LA
LITERATURA DE 22(( CENTRADOS EN EL INDIVIDUO Y LAS PROPUESTAS DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD BASADAS EN
LOS SISTEMAS Y PROCESOS COLECTIVOS DE TRABAJO 4AL Y COMO PROPONE 7ALDMAN DICHA CONTROVERSIA
NO TIENE SENTIDO Y ES CONVENIENTE ADOPTAR UN ENFOQUE DE SÓNTESIS EN EL QUE SE COMBINEN PRÉCTICAS DE
22(( BASADAS EN UN MIX DE CRITERIOS INDIVIDUALES Y COLECTIVOS
%N LOS SIGUIENTES APARTADOS PARTIENDO DE LA LITERATURA DE $ISE×O /RGANIZATIVO Y DE 22(( VAMOS
A PLANTEAR UN ANÉLISIS EXHAUSTIVO Y SISTEMÉTICO DE LA $22(( ADECUADA PARA DAR SOPORTE A UN SISTEMA
DE CALIDAD 3E TOMARÉ EN CONSIDERACIØN LA NECESIDAD DE QUE LAS POLÓTICAS ADOPTADAS SEAN COHERENTES CON
EL ENFOQUE DE CALIDAD ELEGIDO ESTÏN AJUSTADAS ENTRE SÓ Y SEAN APROPIADAS PARA LA NATURALEZA DEL TRABAJO
QUE SE PRETENDE DIRIGIR Y DISE×AR .O SE BUSCA DAR UNA LISTA DE PRÉCTICAS DE 22(( PARA LA #ALIDAD PERFEC
TAMENTE DElNIDAS Y CERRADA ANTES BIEN SE PRETENDE DOTAR AL LECTOR DE UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS DE
ANÉLISIS QUE LE PERMITAN HACER LA ELECCIØN MÉS ADECUADA PARA CADA CASO Y CIRCUNSTANCIA
%L DISE×O DE PUESTOS DE TRABAJO DESDE UN
ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
!NTES DE ANALIZAR CØMO INCIDE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE EL DISE×O DE PUESTOS DE TRABAJO DEBEMOS
RECORDAR SU IMPORTANCIA YA QUE EN ESTA DIMENSIØN CONmUYEN EL RESTO DE LAS DECISIONES DE DISE×O OR
.O DEBE OLVIDARSE QUE TANTO *URAN COMO $EMING COINCIDIERON DURANTE LA DÏCADA DE CON LOS PADRES DE LA %S
CUELA DE 2ELACIONES (UMANAS EN LA (AWTHORNE 7ORKS
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
GANIZATIVO %S DECIR QUE LA DElNICIØN DEL PAPEL QUE DEBE DESEMPE×AR CADA UNO DE LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIØN Y EL MODO COMO SE DESEA QUE ÏSTOS ACTÞEN VIENE CONDICIONADA POR EL MODO EN EL QUE
LA DIRECCIØN CONCIBE Y DElNE LA MISIØN DE LA ORGANIZACIØN Y SUS RESULTADOS LA ORDENACIØN DEL SISTEMA
TÏCNICO Y POR EL DISE×O DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIØN ! SU VEZ LA DElNICIØN DE PUESTOS DE TRABAJO
CONDICIONA TANTO EL DISE×O DEL CONTEXTO EN EL QUE ÏSTE SE REALIZA COMO LA ELECCIØN DE LAS POLÓTICAS DE
RECURSOS HUMANOS APLICABLES CRITERIOS DE SELECCIØN SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL DESEMPE×O SISTEMAS DE
INCENTIVOS Y EL MODO DE INmUIR SOBRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN DESDE EL ÉMBITO DE LA DIRECCIØN
0OR TANTO SE PUEDE AlRMAR QUE EL iDISE×O DE PUESTOSw ES LA DIMENSIØN DE DISE×O ORGANIZATIVO EN LA QUE
CONVERGEN EL RESTO Y EL NEXO ENTRE DOS ÉMBITOS DE INVESTIGACIØN ÓNTIMAMENTE RELACIONADOS EL DISE×O
ORGANIZATIVO ESTRUCTURA Y PROCESOS Y LAS POLÓTICAS DE 22(( &IGURA
&IGURA
$ISE×O DEL PUESTO COMO NEXO ENTRE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LAS POLÓTICAS DE 22((
!GRUPACIØN DE
UNIDADES Y 3ELECCIØN Y
TAMA×O DE DESARROLLO
LA UNIDAD DE PERSONAS
$ISE×O DEL
$ISE×O 3ISTEMAS DE
SISTEMA
PUESTOS EVALUACIØN
TÏCNICO
CONTROL
-ECANISMOS
COORDINACIØN 3ISTEMAS DE
0ROCESOS DE INCENTIVOS
INFON
DECISIØN
5NA VEZ QUE HEMOS RESALTADO EL CARÉCTER CENTRAL DEL DISE×O DE PUESTOS DE TRABAJO RESULTA PERTINENTE
DElNIR A QUÏ NOS ESTAMOS RElRIENDO Y QUÏ VARIABLES DE DISE×O DEBEMOS CONSIDERAR
!SÓ ENTENDEMOS QUE EL DISE×O DE PUESTOS SE RElERE A LA ESPECIlCACIØN DE LAS ACTIVIDADES MÏTODOS Y
RELACIONES DE TRABAJO NECESARIOS PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE CARÉCTER TÏCNICO SOCIAL Y PERSONAL DEL
OCUPANTE DEL CARGO Y LAS NECESIDADES DE RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIØN #HIAVENATO 7ALKER
3EGÞN ESTA DElNICIØN EL DISE×O DE UN PUESTO DE TRABAJO IMPLICA LA IDENTIlCACIØN Y DESCRIPCIØN DE
LAS TAREAS A DESEMPE×AR LOS MÏTODOS TÏCNICOS A APLICAR MÉQUINAS HERRAMIENTAS Y MATERIALES A UTILIZAR ASÓ
COMO LAS PERSONAS CON LAS QUE SE RELACIONARÉ EL OCUPANTE DEL CARGO
!UTORES COMO 'ALBRAITH Y #HANDLER SE×ALAN EL DISE×O DEL TRABAJO COMO LA DIMENSIØN DE DISE×O
ORGANIZATIVO QUE CONDICIONA AL RESTO %STOS TRABAJOS SE ESTÉN RElRIENDO A LA NATURALEZA DEL TRABAJO A REALIZAR Y AL MODO EN EL QUE
LA DIRECCIØN DE LA EMPRESA DElNE Y CUALIlCA EL OUTPUT A TRAVÏS DE LA DElNICIØN DE LA ESTRATEGIA Y EL DISE×O DE LAS CAPACIDADES OR
GANIZATIVAS QUE LE DARÉN SOPORTE %N NUESTRO CASO CUANDO NOS REFERIMOS AL DISE×O DE LOS PUESTOS DE TRABAJO HACEMOS REFERENCIA AL
MODO EN EL QUE SE ASIGNAN TAREAS Y RESPONSABILIDADES A LA INDIVIDUOS EN EL MARCO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ESTABLECIDA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STA CONCEPCIØN TRADICIONAL DEL DISE×O DE PUESTOS CENTRADA EN LA DElNICIØN DE LAS TAREAS Y EL MODO
DE DESEMPE×ARLAS SE REVELA INSUlCIENTE EN UN CONTEXTO EN EL QUE LOS TRABAJOS SON INTENSIVOS EN CONO
CIMIENTO Y AFRONTAN CAMBIOS FRECUENTES Y NO SIEMPRE PREDECIBLES ,AWLER 0OR ELLO YA NO TIENE
DEMASIADO SENTIDO ASIGNAR A LOS TRABAJADORES UN CONJUNTO ESTABLE Y DElNIDO DE ACTIVIDADES Y PARECE MÉS
SENSATO ENCOMENDARLES ÉREAS DE RESPONSABILIDAD QUE DEBEN DESEMPE×AR CON mEXIBILIDAD E IMPORTANTES
DOSIS DE DISCRECIONALIDAD ,AWLER %N CONSECUENCIA EL DISE×O DE PUESTOS DE TRABAJO SE CENTRA MÉS
EN LA DElNICIØN DE PAPELES Y SE REDUCE EL ÏNFASIS EN EL DISE×O DE TAREAS Y ACTIVIDADES ,AWLER !SÓ
PUES SE PRODUCE UN CAMBIO EN LA UNIDAD DE ANÉLISIS SIENDO LAS PERSONAS Y NO LOS PUESTOS DE TRABAJO EL
ELEMENTO BÉSICO 0OR TANTO AHORA LO RELEVANTE ES DElNIR LOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y ACTITUDES QUE
REQUIERE EL DESEMPE×O DE UNA RESPONSABILIDAD
! PARTIR DE LA DElNICIØN QUE HEMOS ACU×ADO EN LOS PÉRRAFOS ANTERIORES PODEMOS EXTRAER LAS VARIA
BLES QUE DEBEMOS CONSIDERAR PARA DISE×AR UN PUESTO DE TRABAJO Y QUE REmEJAMOS EN LA &IGURA
&IGURA
6ARIABLES DE DISE×O DEL PUESTO
6ARIABLE $EFINICIØN
6ARIEDAD DE TAREAS .ÞMERO Y VARIEDAD DE TAREAS Y ACTIVIDADES ASIGNADAS A UN PUESTO DE
%SPECIALIZACIØN HORIZONTAL TRABAJO
.IVEL Y TIPO DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES Y VALORES
6ARIEDAD DE CONOCIMIENTOS
PERSONALES iSABER ESTARw Y iSABER SERw REQUERIDOS PARA
%SPECIALIZACIØN COGNITIVA
DESEMPE×AR EL PUESTO
'RADO EN EL QUE EL INDIVIDUO QUE DESEMPE×A EL TRABAJO TIENE
!UTONOMÓA LIBERTAD INDEPENDENCIA Y DISCRECIONALIDAD PARA ORGANIZAR SU TRABAJO
DECIDIR EL MODO DE REALIZARLO Y CONTROLAR EL RESULTADO DEL MISMO
/BLIGATORIEDAD E INTENSIDAD DE LAS 'RADO EN EL QUE EL PUESTO REQUIERE TRABAJAR ESTRECHAMENTE CON
INTERACCIONES )NTERDEPENDENCIAS OTROS INDIVIDUOS
'RADO EN EL QUE EL DESEMPE×O DEL TRABAJO PROPORCIONA AL INDIVIDUO
#ONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS INFORMACIØN SOBRE SU EFICACIA Y RENDIMIENTO #ANAL POR EL QUE LE
DEL TRABAJO 2ETROALIMENTACIØN LLEGA DICHA INFORMACIØN DIRECTAMENTE O A TRAVÏS DE OTROS CLIENTES
COMPA×EROS O SUPERVISORES
! PARTIR DE (AYEK Y *ENSEN Y -ECKLING CLASIlCAREMOS EL CONOCIMIENTO EN TRES CATEGORÓAS CONOCIMIENTO
GENERAL FUNDAMENTALMENTE EXPLÓCITO CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO HACE REFERENCIA AL CONOCIMIENTO TÏCNICO QUE SE REQUIERE
PARA EL EJERCICIO DE UNA PROFESIØN 3U GRADO DE ESPECIlCIDAD PUEDE VARIAR Y NO TIENE POR QUÏ SER SIEMPRE EXPLÓCITO Y CONOCI
MIENTO DE LAS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES DE TIEMPO Y LUGAR GENERALMENTE TÉCITO Y CON ALTO GRADO DE ESPECIlCIDAD
(ACEMOS REFERENCIA A LOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES QUE DEBEN GOBERNAR LAS RELACIONES CON LOS DEMÉS INDIVIDUOS
PERTENECIENTES O NO A LA ORGANIZACIØN
!QUÓ CONSIDERAMOS LAS CREENCIAS VALORES Y PRINCIPIOS DE LOS INDIVIDUOS
3IGUIENDO A 4HOMPSON CONSIDERAREMOS TRES TIPOS DE INTERDEPENDENCIAS DE RECURSOS COMPARTIDOS SECUENCIALES Y
RECÓPROCAS !LGUNOS AUTORES COMO 3AAVEDRA %ARLU Y 6AN $YNE DISTINGUEN UN CUARTO TIPO QUE DENOMINAN INTERDEPENDENCIAS
DE EQUIPO
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
5NA VEZ DElNIDO QUÏ ENTENDEMOS POR DISE×O DEL PUESTO DE TRABAJO Y ESTABLECIDAS LAS VARIABLES
QUE PERMITEN SU DISE×O VAMOS A ANALIZAR EN LOS SIGUIENTES PÉRRAFOS CØMO AFECTA LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL DISE×O Y DIRECCIØN DEL TRABAJO PARA ELLO ANALIZAREMOS CADA UNA DE
LAS VARIABLES QUE PERMITEN SU DElNICIØN Y ESTABLECEREMOS UNAS CARACTERÓSTICAS MÓNIMAS Y COMUNES QUE
DEBEN PRESENTAR LOS PUESTOS DE TRABAJO EN EL MARCO DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
%L DISE×O DEL PUESTO EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
!NTES DE ESTABLECER CØMO AFECTA LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD A CADA UNA DE LAS VARIABLES QUE PERMITEN DI
SE×AR UN PUESTO DE TRABAJO DEBEMOS RECORDAR EN QUÏ ÉMBITO SE GESTAN LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD Y DE
QUÏ CREENCIAS Y SUPUESTOS BÉSICOS PARTE
.O DEBEMOS OLVIDAR QUE LOS GURÞS DE LA CALIDAD REALIZAN SUS INVESTIGACIONES FUNDAMENTALMENTE EN
EL ÉMBITO DE EMPRESAS MANUFACTURERAS EN LAS QUE PREDOMINA EL TRABAJO RUTINARIO Y REPETITIVO Y EN LAS
QUE EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES ASIGNADAS AL TRABAJADOR SON ESCASAS ASÓ COMO SU AUTONOMÓA Y LA
INFORMACIØN QUE RECIBE SOBRE EL RESULTADO DE SU TRABAJO 4AMPOCO DEBEMOS OLVIDAR QUE LOS PADRES DE
LA CALIDAD COINCIDEN EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO CON LOS DE LA %SCUELA DE 2ELACIONES (UMANAS 0OR TANTO
NO ES DE EXTRA×AR QUE COMPARTAN CREENCIAS BÉSICAS ACERCA DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS Y DEL MODO DE
DISE×AR Y DIRIGIR EL TRABAJO
,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DESAFÓA LA ORGANIZACIØN DEL TRABAJO TRADICIONAL Y EL MODO EN EL QUE SE
ENTIENDEN LAS RELACIONES LABORALES DE LA ORGANIZACIØN Y LO HACE SOBRE LA BASE DE LOS SIGUIENTES SUPUESTOS
DE PARTIDA
s %L SER HUMANO SE SIENTE ATRAÓDO POR LA PERFECCIØN LA BELLEZA Y LA PRECISIØN (ACKMAN Y 7AGEMAN
s ,O QUE ES BUENO PARA LA ORGANIZACIØN DEBE SER BUENO PARA EL TRABAJADOR %VANS Y ,INDSAY
s 3I EL PUESTO PERMITE CONOCER LO QUE SE DEBE HACER DISPONER DE AUTONOMÓA PARA REALIZAR EL TRABAJO
Y ESTÉ DOTADO DE INFORMACIØN QUE PERMITE CONOCER EL RESULTADO DEL MISMO ENTONCES SE DAN LAS
CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE EL RESULTADO DEL TRABAJO TENGA CALIDAD Y PROPORCIONE SATISFACCIØN
A QUIEN LO REALIZA 3HIRLEY Y 'RYNA
%STOS SUPUESTOS COINCIDEN CON LOS DE (ACKMAN Y /LDMAN CUANDO AlRMAN QUE SI UN TRA
BAJADOR COMPRENDE LA lNALIDAD DE SU TAREA Y SU TRASCENDENCIA TIENE EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES
NECESARIAS POSEE AUTONOMÓA PARA DECIDIR SOBRE ASPECTOS DE SU TRABAJO Y RECIBE INFORMACIØN RELEVANTE
SOBRE EL RESULTADO DE SU ESFUERZO ESTARÉ MOTIVADO PARA REALIZAR UN TRABAJO ElCAZ Y DE CALIDAD
5NA VEZ ESTABLECIDO EL MARCO CONCEPTUAL DESDE EL QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ABORDA LA DIRECCIØN
Y EL DISE×O DEL TRABAJO VAMOS A CONSIDERAR CØMO AFECTA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD A CADA
UNA DE LAS VARIABLES QUE PERMITEN DISE×AR UN PUESTO
s 6ARIEDAD DE TAREAS O ESPECIALIZACIØN HORIZONTAL %N TÏRMINOS GENERALES LA APLICACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE UNA AMPLIACIØN DE LA VARIEDAD DE TAREAS ASIGNADAS A
CADA PUESTO LO QUE FACILITA QUE EL TRABAJADOR ENTIENDA LA lNALIDAD Y TRASCENDENCIA DE SU TRABAJO
,A AMPLIACIØN HORIZONTAL DEL PUESTO PERSIGUE LA AGRUPACIØN DE UNIDADES NATURALES DE TRABAJO ES
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DECIR PORCIONES INDEPENDIENTES EN LAS QUE ES FÉCIL IDENTIlCAR EL RESULTADO Y LA IMPORTANCIA DE
ÏSTE
,A AMPLIACIØN HORIZONTAL DE LOS PUESTOS SUELE IR ACOMPA×ADA DE LA FORMALIZACIØN PREVIA DE PRO
CESOS PROCEDIMIENTOS Y TAREAS QUE FACILITA LA DIVISIØN DEL TRABAJO EN UNIDADES LØGICAS Y DOTADAS
DE SENTIDO /TRO ELEMENTO CLAVE QUE FOMENTA LA REDUCCIØN DEL GRADO DE ESPECIALIZACIØN HORI
ZONTAL ES EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES PROVEEDOR INTERNO
CLIENTE INTERNO YA QUE OBLIGA A AGRUPAR
TAREAS QUE DAN LUGAR A UN RESULTADO CLARAMENTE IDENTIlCABLE
3I CONSIDERAMOS LOS DIFERENTES ENFOQUES DE LA CALIDAD PODEMOS SE×ALAR QUE EN EL CASO DEL
#71# EN SENTIDO ESTRICTO LA AMPLIACIØN HORIZONTAL DEL PUESTO ES LIMITADA SI BIEN SE
LOGRA QUE EL TRABAJADOR TENGA UNA VISIØN COMPLETA DE LOS PROCEDIMIENTOS EN LOS QUE PARTICIPA
GRACIAS A LA NORMALIZACIØN Y DOCUMENTACIØN DE ÏSTOS 0OR EL CONTRARIO CUANDO EL ENFOQUE
ELEGIDO ES DE '#4 RESULTA IMPERATIVO DISE×AR PUESTOS CON UNA VARIEDAD DE TAREAS QUE PERMI
TA VISUALIZAR Y COMPRENDER LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO QUE SE REALIZA %N LA MEDIDA EN LA QUE
SE PERSIGUE LA SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y LA MEJORA CONTINUA RESULTA CLAVE QUE EL TRABAJADOR SE
SIENTA PARTE DE LA EMPRESA Y COMPRENDA LA TRASCENDENCIA DE SU APORTACIØN SOBRE EL RESULTADO
lNAL DE LA MISMA PARA ELLO ES CONDICIØN NECESARIA QUE PUEDA IDENTIlCAR EL FRUTO DE SU ES
FUERZO
s 6ARIEDAD DE CONOCIMIENTOS O ESPECIALIZACIØN COGNITIVA %N LA MEDIDA EN QUE SE PROPONE UNA
AMPLIACIØN DE LA VARIEDAD DE TAREAS ASIGNADAS Y EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES PROVEEDOR INTERNO
CLIENTE INTERNO PARECE EVIDENTE LA NECESIDAD DE AMPLIAR LA BASE DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE
LOS TRABAJADORES PARA ABORDAR SUS NUEVAS RESPONSABILIDADES Y GESTIONAR LAS RELACIONES CON SU CLIENTE
INTERNO
³STA ES UNA CUESTIØN CENTRAL EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE ATACA
SISTEMÉTICAMENTE EL EMPOBRECIMIENTO DE LA BASE DE CONOCIMIENTO DE LA FUERZA DE TRABAJO
4UCKMAN %N ESTE SENTIDO CABE SUBRAYAR QUE UNA DE LAS APORTACIONES CLAVE DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES EL RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA QUE TIENE PARA LA ORGANIZACIØN
EL CONOCIMIENTO DE LAS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES DE TIEMPO Y LUGAR (AYEK QUE POSEEN LOS
TRABAJADORES 0ARA SU APROVECHAMIENTO SE FORMA AL TRABAJADOR EN UNA SERIE DE TÏCNICAS Y HE
RRAMIENTAS QUE LE PERMITEN APLICAR DICHO CONOCIMIENTO EN LA RESOLUCIØN DE PROBLEMAS Y EN LA
SATISFACCIØN DEL CLIENTE
!MPLIAR LA BASE DE CONOCIMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN REQUIERE ACCIONES ORIENTA
DAS A TRANSMITIR Y COMPARTIR DICHOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES POR ELLO ADEMÉS DE LAS ACCIONES
DE FORMACIØN TAMBIÏN DESEMPE×AN UN PAPEL FUNDAMENTAL LOS EQUIPOS DE TRABAJO YA QUE EN ELLOS
INTERACTÞAN ESTRECHAMENTE PERSONAS QUE APORTAN DIVERSOS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS
3I CONSIDERAMOS LOS DISTINTOS ENFOQUES DE LA CALIDAD VEMOS QUE UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN
#71# PLANTEA UNA AMPLIACIØN LIMITADA DE LA BASE DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEL TRABA
JADOR QUE SE CENTRA EN LA FORMACIØN TÏCNICA NECESARIA PARA DESEMPE×AR LAS TAREAS ASIGNADAS ASÓ
COMO EL ADIESTRAMIENTO EN TÏCNICAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS Y LA IDENTIlCACIØN Y RESOLUCIØN
DE PROBLEMAS
3I EL ENFOQUE APLICADO ES DE '#4 LA BASE DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES Y VALORES SE
AMPLÓA INCLUYENDO ADEMÉS DE LOS CONOCIMIENTOS TÏCNICOS RELACIONADOS CON LA TAREA TÏCNICAS
DE SEGURIDAD MÏTODOS DE EVALUACIØN Y COORDINACIØN LAS HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
ADMINISTRACIØN DEL TIEMPO TÏCNICAS DE PRESENTACIØN DE IDEAS Y DE GESTIØN DE LAS RELACIONES CON
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
EL CLIENTE )GUALMENTE EN EL ENFOQUE DE '#4 SE TOMAN EN CONSIDERACIØN LAS COMPETENCIAS
PERSONALES EN LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL iSABER ESTARw Y EL iSABER SERw ES DECIR QUE SE ESTIMA
NECESARIO QUE QUIEN DESEMPE×A UN PUESTO EN LA ORGANIZACIØN MUESTRE UNA SERIE DE COMPORTA
MIENTOS Y ACTITUDES E INTERIORICE UN CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y VALORES 0OR ELLO LOS SISTEMAS CON
UN ENFOQUE DE '#4 PROPONEN AMPLIAR TRES TIPOS DE CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES CONOCI
MIENTO GENERAL SOBRE LOS MÏTODOS PARA MEJORAR LA CALIDAD CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO PARA AFRONTAR
LAS TAREAS ASIGNADAS CONOCIMIENTO DE LOS VALORES PRINCIPIOS Y PAUTAS DE COMPORTAMIENTO NECESARIAS PARA
SATISFACER AL CLIENTE
s !
UTONOMÓA %N TÏRMINOS GENERALES PODEMOS AlRMAR QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD PROPONE
LA CESIØN DE AUTONOMÓA A LOS NIVELES INFERIORES DE LA ORGANIZACIØN 3I QUEREMOS APROVECHAR LA
BASE DE CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES QUE SE IMPLIQUEN EN LA CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS
DE LA EMPRESA Y QUE ASUMAN PLENA RESPONSABILIDAD SOBRE SU TRABAJO Y SUS RESULTADOS ES NECESA
RIO CONCEDERLES DISCRECIONALIDAD PARA QUE DECIDAN EL MEJOR MODO DE EJECUTARLO Y CONTROLAR EL
RESULTADO DEL MISMO !SÓ UNA DE LAS PRÉCTICAS PROPIAS DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
QUE FOMENTA LA CESIØN DE AUTONOMÓA ES EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES PROVEEDOR INTERNO
CLIEN
TE INTERNO YA QUE LOS INDIVIDUOS TIENEN LA RESPONSABILIDAD DE GESTIONAR LAS RELACIONES CON SUS
CLIENTES
5NA DE LAS CUESTIONES QUE MÉS AMPLIAMENTE SE HAN DISCUTIDO EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA ES
SI REALMENTE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE LA CESIØN DE MÉS
AUTONOMÓA AL TRABAJADOR z3E DA MÉS AUTONOMÓA A LOS TRABAJADORES CUANDO SE FORMALIZAN DETALLADAMENTE
TODOS LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS QUE SE REALIZAN EN LA EMPRESA
3I BIEN ES VERDAD QUE LOS ENFOQUES DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD MENOS AVANZADOS SUSTITUYEN LA SU
PERVISIØN DIRECTA POR LA FORMALIZACIØN DE TAREAS Y PROCESOS (ACKMAN Y 7AGEMAN NO ES
MENOS CIERTO QUE A PARTIR DE LA NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y TAREAS ES POSIBLE CEDER AL TRABAJADOR
LA CAPACIDAD DE CONTROLAR EL RESULTADO DE SU TRABAJO SUPERVISIØN
%N UNA SEGUNDA FASE EN LA QUE LOS PROCEDIMIENTOS ESTÉN ESTABLECIDOS Y CONTROLADOS ES FACTIBLE
CEDER AL TRABAJADOR CIERTA CAPACIDAD DE INICIACIØN PARA QUE PUEDA APORTAR SU CONOCIMIENTO DE LAS
CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES DE TIEMPO Y LUGAR (AYEK EN LA IDENTIlCACIØN DE ÉREAS DE MEJORA Y EN
LA BÞSQUEDA DE SOLUCIONES 4UCKMAN $E ESTE MODO SE PRODUCE UNA CESIØN DE AUTONOMÓA
LIMITADA EN LA QUE SE PERMITE PROPONER INICIATIVAS A QUIENES MÉS SABEN SOBRE LA CUESTIØN PARA RESOL
VER Y SE ASIGNA EL DERECHO DE RATIlCACIØN ELECCIØN O VETO A QUIENES PUEDEN VALORAR SU IMPORTANCIA
Y SABER SI LO PROPUESTO COINCIDE CON LAS METAS DE LA ORGANIZACIØN 7RUCK Y *ENSEN
#!,)$!$ %. !##)¼.
,/3 02/",%-!3 $% #!,)$!$ %. ,! ).$5342)! !54/-/6),·34)#!
.UESTRA EXPERIENCIA INDICA QUE CUANDO SE INICIA EL PROCESO DE NORMALIZACIØN DE PROCESOS Y SE ESTABLECEN SISTEMAS
DE INDICADORES Y DE RECOGIDA DE DATOS EL TEMOR DE LOS TRABAJADORES ES QUE DICHOS SISTEMAS SIRVAN SØLO PARA FACILITAR
A SUS JEFES UN CONTROL MÉS ESTRICTO DE SU TRABAJO %N ESTA FASE LA ACTUACIØN DE LOS MANDOS INTERMEDIOS RESULTA CLAVE
PARA DESTERRAR DICHOS MIEDOS Y FOMENTAR LA COLABORACIØN
#OMO PUEDE OBSERVARSE UTILIZAMOS LAS FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PRESENTADAS EN EL #APÓTULO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
% N RELACIØN CON ESTE ASUNTO CABE SE×ALAR QUE ES POSIBLE QUE SE PRODUZCA EN LOS TRABAJADORES UNA
SENSACIØN DE PÏRDIDA DE AUTONOMÓA EN LAS PRIMERAS FASES DE IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD YA QUE PERCIBEN UN INCREMENTO DE LA NORMALIZACIØN DEL TRABAJO QUE SE A×ADE
AL CONTROL VÓA SUPERVISIØN DIRECTA 3IN EMBARGO ESA PERCEPCIØN NO DEBERÓA DARSE EN UN SISTEMA
ESTABLECIDO Y MADURO QUE SE CARACTERIZARÉ POR UNA CESIØN DE AUTONOMÓA A LOS TRABAJADORES
3I HACEMOS REFERENCIA A LOS ENFOQUES LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
BASADO EN LOS PRINCIPIOS DEL #71# SUPONE UNA CESIØN DE AUTONOMÓA LIMITADA A LOS TRABAJA
DORES QUE PASAN A CONTROLAR PARCIALMENTE EL RESULTADO DE SU TAREA Y A PROPONER SUGERENCIAS PARA
MEJORAR SU PUESTO Y LOS PROCEDIMIENTOS EN LOS QUE PARTICIPAN
2ESPECTO AL ENFOQUE DE '#4 LA CESIØN DE AUTONOMÓA ES MÉS AMPLIA PUES EL TRABAJADOR PUEDE
ORGANIZAR Y PLANIlCAR SUS TAREAS ELEGIR EL MEJOR MODO DE REALIZARLAS Y CONTROLAR SU RESULTADO PARA
OBTENER INFORMACIØN SOBRE SU DESEMPE×O QUE LE PERMITA MODIlCAR Y CORREGIR SUS PAUTAS DE
ACTUACIØN
.O OBSTANTE LA CUESTIØN DEL GRADO DE AUTONOMÓA ASIGNADO AL TRABAJADOR DEPENDE FUNDAMENTAL
MENTE DE LA NATURALEZA DEL TRABAJO Y DE LA FRECUENCIA Y PREVISIBILIDAD DE LOS CAMBIOS TANTO EN
LOS lNES A ALCANZAR COMO EN LOS MEDIOS A UTILIZAR !SÓ 6ICTOR ET AL SE×ALAN QUE EN EL
ÉMBITO DE LA CALIDAD LOS TRABAJADORES DESEMPE×AN DOS PAPELES EL DE EJECUTORES Y EL DE PENSADORES %L
PRIMERO EXIGE EL CUMPLIMIENTO DISCIPLINADO Y MINUCIOSO DE LOS PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS
%L SEGUNDO REQUIERE PROACTIVIDAD PARA DETECTAR LOS PROBLEMAS Y CREATIVIDAD PARA SOLUCIONARLOS LO
QUE DEMANDA CONOCIMIENTOS RETROALIMENTACIØN ElCAZ Y SOBRE TODO CESIØN DE AUTONOMÓA
s /BLIGATORIEDAD E INTENSIDAD DE LAS INTERACCIONES %N PRINCIPIO PODRÓA PARECER QUE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD EN LA MEDIDA EN QUE FOMENTA PUESTOS DE TRABAJO EN LOS QUE SE DESARROLLAN TAREAS
CON UN RESULTADO SIGNIlCATIVO E IDENTIlCABLE REDUCIRÉ LA INTENSIDAD Y OBLIGATORIEDAD DE LAS INTE
RACCIONES 3IN EMBARGO EL EFECTO ES EL CONTRARIO LAS INTENSIlCA
%N PRIMER LUGAR GRACIAS A LA NORMALIZACIØN Y DOCUMENTACIØN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SE
IDENTIlCAN LAS INTERDEPENDENCIAS EXISTENTES LO QUE FACILITA SU GESTIØN %N SEGUNDO TÏRMINO EN
LA MEDIDA EN QUE SE FOMENTA EL TRABAJO EN GRUPO Y SE IMPLANTAN EQUIPOS ORIENTADOS A LA RESO
LUCIØN DE PROBLEMAS Y A LA MEJORA CONTINUA O GRUPOS AUTODIRIGIDOS SE INCREMENTA LA NECESIDAD
E INTENSIDAD DE LAS INTERACCIONES YA QUE AUMENTA EL NÞMERO DE iINTERDEPENDENCIAS DE EQUIPOw
QUE SON LAS MÉS COMPLEJAS DESDE EL PUNTO DE VISTA ORGANIZATIVO
4OMANDO EN CONSIDERACIØN LOS ENFOQUES EL #71# FUNDAMENTALMENTE PERMITE IDENTIlCAR Y
ACLARAR LAS INTERDEPENDENCIAS EXISTENTES Y MINIMIZAR LOS COSTES DE COORDINACIØN QUE GENERAN %N
EL CASO DE UN ENFOQUE DE '#4 EN LA MEDIDA EN QUE SE FOMENTA EL USO INTENSO Y GENERALIZADO
DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE INCREMENTARÉN LAS INTERDEPENDENCIAS RECÓPROCAS Y DE EQUIPO
s #ONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO RETROALIMENTACIØN ,A 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
ASUME QUE PARA QUE EL TRABAJADOR PERCIBA QUE CONTROLA SUS TAREAS Y SE RESPONSABILICE DEL RESULTADO
(ACEMOS REFERENCIA AL ESQUEMA PROPUESTO POR -ARCH Y 3IMON EN EL QUE SE CLASIlCAN LOS TRABAJOS EN UNA MATRIZ
DE DOS POR DOS EN FUNCIØN DE QUE LOS lNES Y LOS MEDIOS PARA ALCANZARLOS SEAN O NO PROGRAMABLES
#ABE SE×ALAR QUE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD AL PARTIR DE SUPUESTOS DIFERENTES DE LOS DE LA 4EORÓA DE LA !GENCIA !LCHIAN
Y $EMSETZ *ENSEN Y -ECKLING O DE LA 4EORÓA DE LOS #OSTES DE 4RANSACCIØN 7ILLIAMSON NO TRATA
LA COMPLEJIDAD COGNITIVA O LA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA COMO UNA AMENAZA SINO COMO UNA OPORTUNIDAD PARA APROVECHAR EL
CONOCIMIENTO Y LAS POTENCIALIDADES DE LOS TRABAJADORES Y PARA FOMENTAR EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE ÏSTAS ES NECESARIO QUE LE LLEGUE INFORMACIØN INMEDIATA SOBRE SU DESEMPE×O 0ARA ELLO PRO
PONE ELIMINAR TODOS LOS OBSTÉCULOS QUE SE INTERPONEN ENTRE EL TRABAJADOR Y LOS mUJOS DE RETROA
LIMENTACIØN QUE MIDEN EL RESULTADO DE SUS ACCIONES !LGUNOS DE LOS ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN
A ELLO SON EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES PROVEEDOR
CLIENTE TANTO EXTERNO COMO INTERNO Y LA
CESIØN A LOS OPERARIOS DE LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIØN CONTROL Y RECOGIDA DE DATOS
5
NA APORTACIØN FUNDAMENTAL AUNQUE NO SIEMPRE EXPLÓCITA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES QUE
EXPRESA LA NECESIDAD DE DISE×AR Y ESTABLECER SISTEMAS DE RETROALIMENTACIØN QUE APORTEN INFORMA
CIØN DIRECTA Y SIGNIlCATIVA A EMPLEADOS Y DIRECTIVOS Y QUE PERMITA EVALUAR LA ElCIENCIA Y ElCACIA
DE LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA LA ORGANIZACIØN %N DElNITIVA LOS SISTEMAS DE RETROALIMENTACIØN
DEBEN ATENDER LAS NECESIDADES DE INFORMACIØN DE LOS TRABAJADORES PARA QUE PUEDAN CONTROLAR Y
MEJORAR SU TRABAJO Y DE LOS DIRECTIVOS PARA QUE PUEDAN ASIGNAR RECURSOS COORDINAR ACTIVIDADES Y
VALORAR LA ElCACIA DE SUS ESTRATEGIAS
0
ARA ALINEAR LOS SISTEMAS DE RETROALIMENTACIØN CON LOS INTERESES DE TRABAJADORES Y DIRECTIVOS ES
NECESARIO QUE AMBAS PARTES COOPEREN EN SU DISE×O Y REVISIØN CONTINUA PARA ELLO SE REQUIERE
TRANSPARENCIA Y LA COOPERACIØN HONESTA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN
3 I PRESTAMOS ATENCIØN A CØMO AFECTAN LOS ENFOQUES DE LA CALIDAD A ESTA VARIABLE DE DISE×O DEL
PUESTO PODEMOS SE×ALAR QUE LA DIFERENCIA RADICA BÉSICAMENTE EN LA AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE LA
RETROALIMENTACIØN RECIBIDA !SÓ EN EL ENFOQUE DE #71# EL TRABAJADOR TENDRÉ ACCESO DIRECTO E
INMEDIATO A INFORMACIØN RELACIONADA CON LAS TAREAS QUE DESEMPE×A Y LOS PROCEDIMIENTOS EN LOS
QUE PARTICIPA #UANDO EL ENFOQUE DEL SISTEMA IMPLANTADO SE CORRESPONDE CON LOS PRINCIPIOS DE
LA '#4 EL TRABAJADOR TENDRÉ ACCESO A INFORMACIØN SOBRE EL DESEMPE×O DE LA EMPRESA ASÓ COMO
RETROALIMENTACIØN DETALLADA DE TODOS LOS ASPECTOS QUE EXPLICAN EL RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS
Y PROCEDIMIENTOS EN LOS QUE PARTICIPA %N ESTE CASO ADEMÉS DE DISPONER DE LA INFORMACIØN EL
TRABAJADOR ENTIENDE LA RELACIØN DE CAUSALIDAD ENTRE LOS INDICADORES QUE MIDEN LA ElCACIA DE SUS
ACCIONES Y AQUELLOS QUE MIDEN EL DESEMPE×O GENERAL DE LA EMPRESA %L OBJETIVO QUE SE PERSI
GUE FACILITANDO A LOS TRABAJADORES EL ACCESO DIRECTO A ESTA INFORMACIØN ES APROVECHAR SU BASE DE
CONOCIMIENTO Y FOMENTAR SU CAPACIDAD PARA ANALIZAR PROBLEMAS PROPONER SOLUCIONES E IDEAR
ALTERNATIVAS
%N RESUMEN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE UN INCREMENTO EN
EL NÞMERO Y VARIEDAD DE LAS TAREAS ASIGNADAS A CADA PUESTO LA AMPLIACIØN DE LA BASE DE CONOCIMIENTOS
HABILIDADES ACTITUDES Y VALORES PERSONALES REQUERIDOS PARA SU DESEMPE×O LA CESIØN DE AUTONOMÓA PARA
DECIDIR EL MODO DE EJECUTAR EL TRABAJO Y CONTROLAR SUS RESULTADOS LA INTENSIlCACIØN DE LAS INTERDEPEN
DENCIAS DE EQUIPO Y EL INCREMENTO DE LA RETROALIMENTACIØN DIRECTA E INMEDIATA SOBRE LOS RESULTADOS DEL
TRABAJO &IGURA
5N PUESTO DE TRABAJO QUE SE AJUSTE A LAS CONDICIONES EXPUESTAS EN EL PÉRRAFO ANTERIOR CUMPLE LOS
REQUISITOS NECESARIOS PARA MOTIVAR A QUIEN LO DESEMPE×A Y LE PERMITE DISFRUTAR DE UN TRABAJO BIEN HECHO
O BIEN SENTIRSE PLENAMENTE RESPONSABLE POR UN TRABAJO INCOMPLETO O DElCIENTE ,OS RESULTADOS DE ESTA
FORMA DE DISE×AR Y DIRIGIR EL TRABAJO SON A LA SATISFACCIØN ALCANZADA CON EL DESEMPE×O DEL MISMO B LA
SATISFACCIØN QUE GENERA EL APRENDIZAJE Y C CRECIMIENTO PERSONAL Y MAYOR EFECTIVIDAD EN EL DESEMPE×O
$ESDE EL ÉMBITO DE LA 4EORÓA DE LA !GENCIA *ACOBIDES Y #ROSON DElNEN ESTOS SISTEMAS DE INFORMACIØN COMO
AQUELLOS QUE MAXIMIZAN EL VALOR PARA EL PRINCIPAL EL AGENTE Y LA RELACIØN DE AGENCIA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
(ACKMAN Y /LDHAM #UANDO HABLAMOS DE MAYOR EFECTIVIDAD NOS ESTAMOS RElRIENDO A UNA MEJO
RA DE LA CALIDAD Y CANTIDAD DE TRABAJO !SÓ SE HA COMPROBADO QUE EXISTE RELACIØN DIRECTA ENTRE UN PUESTO DE
TRABAJO BIEN DISE×ADO Y LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS YA QUE ÏSTOS INCIDEN DIRECTAMENTE SOBRE LA SATISFACCIØN
DEL TRABAJADOR (ACKMAN Y /LDHAM )GUALMENTE Y DE MANERA INDIRECTA SE MEJORA LA ElCIENCIA YA
QUE I SE ELIMINAN COMPORTAMIENTOS DISFUNCIONALES II SE EVITAN TAREAS QUE NO A×ADEN VALOR Y III SE
REDUCEN LOS COSTES DE COORDINACIØN DERIVADOS DE LA ELEVADA ESPECIALIZACIØN HORIZONTAL Y COGNITIVA
&IGURA
2EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SOBRE EL DISE×O DE PUESTOS
6ARIABLE #71# '#4
.O IMPLICA CAMBIOS EN CUANTO AL $ECREMENTO IMPORTANTE EN EL
NÞMERO DE TAREAS COTIDIANAS A REALIZAR GRADO DE ESPECIALIZACIØN HORIZONTAL %L
6ARIEDAD DE TAREAS 3E FOMENTA LA VISIØN AMPLIA DEL PROCESO TRABAJADOR REALIZA UNA VARIEDAD MAYOR
%SPECIALIZACIØN HORIZONTAL ,OS TITULARES DE LOS PUESTOS CONOCEN LAS DE TAREAS QUE LE PERMITEN FINALIZAR UNA
TAREAS PRECEDENTES Y SUCESIVAS PORCIØN COMPLETA DE TRABAJO CON UN
OUTPUT IDENTIFICABLE
!MPLIACIØN LIMITADA 3E TRASLADAN AL %L TRABAJADOR NECESITA LOS
TRABAJADOR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
RELACIONADAS CON EL MANEJO DE SISTEMA Y VALORES PERSONALES NECESARIOS
6ARIEDAD DE CONOCIMIENTOS DOCUMENTAL EL MANEJO DE HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR Y DESARROLLAR SUS TAREAS
%SPECIALIZACIØN COGNITIVA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PARA EL EFICAZMENTE 3E CONCEDE GRAN
TRABAJO EN EQUIPO IMPORTANCIA AL iSABER ESTARw Y EL iSABER
SERw VALORES Y PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN
A LA '#4
#ESIØN DE AUTONOMÓA LIMITADA %L TRABAJADOR ORGANIZA Y PLANIFICA
%L TRABAJADOR TIENE CAPACIDAD PARA SUS TAREAS SELECCIONA EL MODO DE
CONTROLAR EL RESULTADO DE SU TRABAJO Y REALIZARLAS Y CONTROLA EL RESULTADO DE LAS
!UTONOMÓA
PROPONER SUGERENCIAS DE MEJORA DE MISMAS /BTIENE INFORMACIØN SOBRE SU
LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS QUE DESEMPE×O QUE LE PERMITE MODIFICAR Y
GOBIERNAN EL TRABAJO CORREGIR SU PAUTAS DE ACTUACIØN
/BLIGATORIEDAD E INTENSIDAD 3E IDENTIFICAN LAS INTERDEPENDENCIAS 3E FOMENTAN LAS INTERDEPENDENCIAS
DE LAS INTERACCIONES EXISTENTES 3E MEJORA LA EFICACIA DE SU RECÓPROCAS Y DE GRUPO
)NTERDEPENDENCIAS COORDINACIØN
%L TRABAJADOR TIENE ACCESO A %L TRABAJADOR RECIBE INFORMACIØN
#ONOCIMIENTO DE LOS
INFORMACIØN RELACIONADA CON LAS TAREAS SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DEL ÉREA DE
RESULTADOS DEL TRABAJO
QUE DESEMPE×A Y LOS PROCEDIMIENTOS NEGOCIO EN EL QUE DESARROLLA SU FUNCIØN
2ETROALIMENTACIØN
EN LOS QUE PARTICIPA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD z5N ENFOQUE UNIVERSAL
5NA VEZ ANALIZADO CØMO INCIDEN LOS PRINCIPIOS QUE INTEGRAN LOS DIVERSOS ENFOQUES DE LA #ALIDAD SOBRE
LA ESTRUCTURA LOS PROCESOS Y EL DISE×O DEL TRABAJO CABE PREGUNTARSE SI DICHOS PRINCIPIOS Y LOS CAMBIOS
ORGANIZATIVOS QUE COMPORTAN PUEDEN SER APLICADOS DE MANERA UNIVERSAL
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
3I PULSAMOS LA REALIDAD LLAMA LA ATENCIØN QUE EL IMPACTO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN TÏRMINOS
DE RESULTADOS ORGANIZATIVOS ES MUY DESIGUAL APARECIENDO SECTORES COMO LA EDUCACIØN SUPERIOR O LA SA
NIDAD ESPECIALMENTE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS EN LOS QUE A PESAR DEL INTERÏS DE LOS DIRECTIVOS Y DE LA
!DMINISTRACIØN Y DEL CRECIENTE NÞMERO DE INICIATIVAS DE APLICACIØN LOS RESULTADOS OBTENIDOS RARA VEZ
SUPERAN LOS COSTES DE LA IMPLANTACIØN %N ESTOS SECTORES SE OBSERVA QUE LA APLICACIØN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TIENE REPERCUSIONES LIMITADAS QUE SE CONCRETAN EN LA MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE
APOYO QUE SIENDO IMPORTANTES NO CONSTITUYEN EL NÞCLEO DE TRABAJO Y LA lNALIDAD DE DICHAS ORGANIZA
CIONES SU iRAISON DÐTREw +OCK Y &ISHER :ABADA ET AL
!NTE TALES EVIDENCIAS CABE PREGUNTARSE POR QUÏ EXISTEN SECTORES DE ACTIVIDAD iRESISTENTESw A LA 'ES
TIØN DE LA #ALIDAD Y SI LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD SON APLICABLES DE MANERA UNIFORME A TODO TIPO DE
ORGANIZACIONES
0ARA ABORDAR LA CUESTIØN DEBEMOS VOLVER A RECORDAR QUE CUANDO LOS GURÞS DE LA CALIDAD PLANTEAN
UNA SERIE DE PRINCIPIOS Y TÏCNICAS DE APLICACIØN UNIVERSALES LO HACEN PARTIENDO DE DOS SUPUESTOS !RNDT
Y "IGELOW
s #ONTROL DE LA JERARQUÓA DIRECTIVA SOBRE EL NÞCLEO TÏCNICO
s 0REDOMINIO DE LOS PROCESOS LØGICO
RACIONALES DE TOMA DE DECISIONES
$ICHO DE OTRO MODO LA DIRECCIØN POSEE LOS CONOCIMIENTOS RELEVANTES Y SUlCIENTES PARA DElNIR
EL OUTPUT PRODUCTO O SERVICIO QUE PROPORCIONA LA EMPRESA Y ESTABLECER PROGRAMAS QUE DELIMITAN LOS
PROCEDIMIENTOS NECESARIOS PARA OBTENERLOS FABRICARLOS O PRESTARLOS
0ERO zEN QUÏ MEDIDA SE AJUSTAN ESTAS PREMISAS A LA REALIDAD DE UN HOSPITAL O UNA UNIVERSIDAD z1UÏ
OCURRE CUANDO LAS ORGANIZACIONES SE ALEJAN DE ESTOS SUPUESTOS DE PARTIDA z3ON UNIVERSALES LOS PROCEDI
MIENTOS DE IMPLANTACIØN DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0ARA TRATAR ESTAS CUESTIONES EN PRIMER LUGAR VAMOS A ESTABLECER UN MARCO QUE NOS PERMITA ANALIZAR
EL TIPO DE TRABAJO QUE SE REALIZA EN EL SENO DE LAS ORGANIZACIONES Y EN SEGUNDO LUGAR ESTUDIAREMOS EN
QUÏ MEDIDA LAS RECOMENDACIONES CLÉSICAS PROPORCIONADAS POR LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SON
APLICABLES
.ATURALEZA DEL TRABAJO Y DISE×O DE PUESTOS
%N ESTE APARTADO VAMOS A ESTABLECER UN MARCO DE ANÉLISIS DE TRABAJO Y LO RELACIONAREMOS CON EL USO DE
LAS VARIABLES DE DISE×O DEL PUESTO 0ODEMOS CATEGORIZAR LOS DIFERENTES iTIPOS DE TRABAJOw QUE SE REALIZAN
EN UNA ORGANIZACIØN A PARTIR DE UNA SERIE DE CARACTERÓSTICAS INTRÓNSECAS TALES COMO
n 3EPARABILIDAD DEL TRABAJO 7ILLIAMSON
%S EL GRADO EN QUE ES POSIBLE IDEN
TIlCAR LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL DE CADA MIEMBRO DEL GRUPO %L GRADO DE SEPARABILIDAD O LA
NECESIDAD DE USO DE iTECNOLOGÓAS DE EQUIPOw !LCHIAN Y $EMSETZ VIENE DETERMINADO POR
LIMITACIONES FÓSICAS O INTELECTUALES PARA CARGAR UN PIANO EN UN CAMIØN DE MUDANZAS NECESITAMOS
UNA CUADRILLA DE ESTIBADORES PARA DISE×AR UN VIDEOJUEGO SE REQUIEREN PROFESIONALES CON CONOCI
MIENTOS MUY ESPECIALIZADOS Y DIFERENTES
n &
RECUENCIA DE LOS CAMBIOS 0ERROW (ACE REFERENCIA A LA VARIABILIDAD DE LAS TAREAS NE
CESARIAS PARA REALIZAR EL TRABAJO O PRESTAR EL SERVICIO ,A NECESARIA ADAPTACIØN A ESPECIlCACIONES
TÏCNICAS CAMBIANTES O A LAS NECESIDADES PARTICULARES DE CADA CLIENTE IMPIDE EL ESTABLECIMIENTO DE
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
RUTINAS DE TRABAJO Y EXIGE DAR DISCRECIONALIDAD A QUIEN TIENE LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA
EVALUAR LA RESPUESTA ADECUADA A CADA TIPO DE CAMBIO
n !
MBIGàEDAD DEL TRABAJO -ARCH Y 3IMON 0ERROW #UANDO EL TRABAJO ES AMBIGUO
ESTÉ SOMETIDO A ALTOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE Y CAMBIOS IMPREVISIBLES QUE HACEN QUE SEA DIFÓCIL
DE DElNIR Y ANALIZAR 3I EL TRABAJO TIENE UN BAJO GRADO DE AMBIGàEDAD Y ESTÉ BIEN DElNIDO ES
POSIBLE ESTABLECER UN REPERTORIO DE RESPUESTAS Y SOLUCIONES UNAS RUTINAS DE DIAGNØSTICO Y UN
CONJUNTO DE REGLAS QUE DETERMINAN LA RESPUESTA APROPIADA PARA CADA SITUACIØN 0OR EL CONTRARIO
CUANDO ES AMBIGUO Y ESTÉ POBREMENTE DElNIDO NO ES POSIBLE ESTABLECER A PRIORI EL REPERTORIO DE
RESPUESTAS ADECUADAS NI DElNIR PROCEDIMIENTOS DE DIAGNØSTICO %L TRABAJO ES RADICALMENTE NUEVO
PARA QUIEN LO REALIZA Y PARA ESTABLECER EL RESULTADO DESEADO Y EL MEJOR MODO DE ALCANZARLO HAY
QUE APOYARSE EN LA INTUICIØN EXPERIENCIA Y CREATIVIDAD DE QUIENES LO DESEMPE×AN
n 4
IPO DE CONOCIMIENTO NECESARIO PARA REALIZAR EL TRABAJO (AYEK *ENSEN Y -ECKLING
0OLANY 4OMANDO EN CONSIDERACIØN DOS CARACTERÓSTICAS DEL CONOCIMIENTO GRADO
DE ESPECIlCIDAD Y SI SE TRATA DE CONOCIMIENTO TÉCITO O EXPLÓCITO SE PUEDEN ESTABLECER TRES
GRANDES CATEGORÓAS DE CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO GENERAL CON BAJO GRADO DE ESPECIlCIDAD Y
GENERALMENTE EXPLÓCITO HACE REFERENCIA A CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ACTITUDES Y VALORES PERSO
NALES ÞTILES PARA DESENVOLVERSE EN GRAN PARTE DE LAS FACETAS VITALES DE UN INDIVIDUO CONOCIMIENTO
ESPECIALIZADO GENERALMENTE EXPLÓCITO HACE REFERENCIA AL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA REALIZAR
UN TRABAJO O DESEMPE×AR UNA FUNCIØN CONOCIMIENTO DE DETERMINADAS TÏCNICAS QUIRÞRGICAS PARA
REALIZAR UNA INTERVENCIØN %STE TIPO DE CONOCIMIENTO PUEDE TENER UN MAYOR O MENOR GRADO
DE INTERSUBJETIVIDAD CONOCIMIENTO DE LAS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES DE TIEMPO Y LUGAR SE TRATA DE
CONOCIMIENTO SUBJETIVO CON UN ALTO GRADO DE ESPECIlCIDAD Y MAYORITARIAMENTE TÉCITO SE AD
QUIERE A TRAVÏS DE LA EXPERIENCIA EN UN DETERMINADO CONTEXTO COMO PUEDE SER EL CASO DE UNA
ORGANIZACIØN
$ADO QUE LA REALIZACIØN DE CUALQUIER TRABAJO SUELE REQUERIR UNA MEZCLA DE LOS TRES TIPOS DE CO
NOCIMIENTO LO RELEVANTE PARA NUESTROS OBJETIVOS ES LA IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA UNO DE ELLOS
EN EL DESEMPE×O DE UNA TAREA
%STAS CARACTERÓSTICAS DEL TRABAJO CONDICIONAN EL USO DE LAS VARIABLES QUE PERMITEN DISE×AR LOS
PUESTOS !SÓ LA SEPARABILIDAD AFECTA A LA DIVISIØN HORIZONTAL DEL TRABAJO Y AL TIPO E INTENSIDAD DE
LAS INTERDEPENDENCIAS A GESTIONAR ,A FRECUENCIA DE LOS CAMBIOS IMPIDEN EL ESTABLECIMIENTO DE
NORMAS QUE REGULEN EL TRABAJO Y FACILITEN SU COORDINACIØN RESOLUCIØN DE LAS INTERDEPENDENCIAS
%N LA MEDIDA EN QUE EL CONOCIMIENTO ES ÞTIL EN LA RESOLUCIØN DE UN AMPLIO ABANICO DE PROBLEMAS Y APLICABLE A UNA
GRAN VARIEDAD DE TAREAS DECIMOS QUE TIENE UN BAJO GRADO DE ESPECIlCIDAD #UANDO EL CONOCIMIENTO ES ÞTIL TAN SØLO EN LA RE
SOLUCIØN DE UN DETERMINADO PROBLEMA EN UNAS CIRCUNSTANCIAS DADAS DECIMOS QUE TIENE UN ALTO GRADO DE ESPECIlCIDAD VÏASE
7ILLIAMSON Y SS
4AL Y COMO SE×ALA 0OLANY iCONOCEMOS MÉS DE LO QUE SOMOS CAPACES DE EXPRESARw &RUTO DE LA EXPERIENCIA SOMOS
CAPACES DE CONFORMAR UN CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS ORIENTADOS A LA ACCIØN QUE NOS PERMITE TOMAR CONCIENCIA DE CØMO SON
LAS COSAS Y APREHENDER LA REALIDAD 3E TRATA DE UN CONOCIMIENTO DIFÓCIL DE ARTICULAR VERBALIZAR Y TRANSMITIR 0OR EL CONTRARIO EL
CONOCIMIENTO EXPLÓCITO ES FÉCIL DE ARTICULAR VERBALIZAR Y TRANSMITIR MEDIANTE LA DElNICIØN DE CONCEPTOS
%L CONOCIMIENTO CIENTÓlCO SE CARACTERIZA POR SER INTERSUBJETIVO YA QUE ESTÉ COMPUESTO POR CONCEPTOS QUE RESISTEN LA
CRÓTICA Y QUE SE HA CONSTRUIDO SIGUIENDO PROTOCOLOS ACEPTADOS POR UN COLECTIVO O COMUNIDAD 0OR EL CONTRARIO CUANDO EL
CONOCIMIENTO INCORPORA LAS CREENCIAS VALORES Y PREFERENCIAS DE LOS INDIVIDUOS QUE LOS CONSTRUYEN Y APLICAN PODEMOS DECIR
QUE SE TRATA DE CONOCIMIENTO SUBJETIVO
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
Y SU CONTROL LO QUE OBLIGA A DOTAR DE CONOCIMIENTO AUTONOMÓA Y RETROALIMENTACIØN SUlCIENTE A
QUIEN DEBE HACER FRENTE A LOS CAMBIOS 5N TRABAJO AMBIGUO REQUIERE POCA ESPECIALIZACIØN HO
RIZONTAL DEL TRABAJO YA QUE AL ESTAR POBREMENTE DElNIDO NO PARECE SENSATO FRACCIONARLO LA CESIØN
DE UNA GRAN VARIEDAD DE CONOCIMIENTOS TOTAL AUTONOMÓA Y AMPLIA RETROALIMENTACIØN A QUIENES
DEBEN DESEMPE×ARLO &INALMENTE EL CONOCIMIENTO ESPECÓlCO Y TÉCITO ES DIFÓCIL DE TRANSMITIR
POR LO QUE SU UBICACIØN ES CLAVE PARA EL CORRECTO DESEMPE×O DE LA TAREA %STA CARACTERÓSTICA DEL
TRABAJO CONDICIONA EL GRADO DE ESPECIALIZACIØN DEL CONOCIMIENTO Y LA CESIØN DE AUTONOMÓA &I
GURA
&IGURA
2ELACIØN ENTRE LAS CARACTERÓSTICAS DEL TRABAJO Y LAS VARIABLES DE DISE×O DE PUESTOS
3EPARABILIDAD 6ARIEDAD DE TAREAS
)NTERDEPENDENCIAS
!MBIGàEDAD DEL TRABAJO
%SPECIALIZACIØN DEL CONOCIMIENTO
4IPO DE CONOCIMIENTO
!UTONOMÓA
&RECUENCIA DE LOS CAMBIOS 2ETROALIMENTACIØN
! PARTIR DEL MARCO DE ANÉLISIS ESTABLECIDO PODEMOS IDENTIlCAR TIPOS DE TRABAJO DE DISTINTA NATURA
LEZA QUE REQUIEREN UN DISE×O DE PUESTOS DIFERENTE
4RABAJO REPETITIVO Y RUTINARIO EN EL QUE EL RESULTADO DESEADO ES SENCILLO DE ESTABLECER Y DE
MEDIR EL CONOCIMIENTO RELEVANTE NECESARIO PARA SU REALIZACIØN ES EXPLÓCITO DE CARÉCTER GENERAL
Y EN MENOR MEDIDA ESPECIALIZADO 0UEDE PRESENTAR UN MAYOR O MENOR GRADO DE SEPARABILIDAD
%STE TIPO DE TRABAJO SE PUEDE GOBERNAR A TRAVÏS DE NORMAS Y DEL CONTROL DE LOS DIRECTIVOS QUE
SON QUIENES POSEEN EL CONOCIMIENTO RELEVANTE PARA SU REALIZACIØN %N LA MEDIDA DE LO POSIBLE SE
PRElERE UN ALTO GRADO DE ESPECIALIZACIØN HORIZONTAL QUE PERMITA EL APROVECHAMIENTO ElCIENTE
DE UNA MANO DE OBRA DE CUALIlCACIØN LIMITADA 3E EVITAN LAS INTERDEPENDENCIAS MÉS COMPLEJAS
SIENDO LA MÉS HABITUAL LA DE CARÉCTER SECUENCIAL 5N EJEMPLO DE ESTE TIPO DE TRABAJO LO ENCON
TRARÓAMOS EN UNA CADENA DE MONTAJE DE UNA FÉBRICA DE AUTOMØVILES
4RABAJO A MEDIDA 0RESENTA FRECUENTES EXCEPCIONES QUE PUEDEN IDENTIlCARSE A TRAVÏS DE PRO
TOCOLOS DE DIAGNØSTICO 5NA VEZ REALIZADA ESTA TAREA SE APLICAN SOLUCIONES CONOCIDAS POR LA
PROFESIØN O ESTABLECIDAS POR LA ORGANIZACIØN %L GRADO DE AMBIGàEDAD DE LA TAREA ES BAJO Y EL
CONOCIMIENTO RELEVANTE PARA SU REALIZACIØN ES DE CARÉCTER ESPECIALIZADO %L DISE×O DE PUESTOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CORRESPONDIENTE A ESTE TIPO DE TAREA SE CARACTERIZA POR QUE EL CONOCIMIENTO SE ASIGNA A QUIEN
TIENE LA RESPONSABILIDAD DE HACER FRENTE A LOS CAMBIOS Y ESTABLECER LA RESPUESTA ADECUADA ,A PER
SONA O GRUPO DE PERSONAS QUE DESEMPE×AN ESE ROL GOZAN DE GRAN AUTONOMÓA Y RECIBEN PUNTUAL
INFORMACIØN SOBRE EL RESULTADO DE SU TRABAJO 5N EJEMPLO DE ELLO SERÓA EL TRABAJO DE UN INGENIE
RO QUE FABRICA MAQUINARIA BAJO PEDIDO DE UN ABOGADO DE UN MÏDICO O DE UN APAREJADOR
4RABAJO ARTESANO %STE TRABAJO PRESENTA POCAS EXCEPCIONES PERO UN ELEVADO GRADO DE AMBI
GàEDAD *UNTO AL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO RESULTA CLAVE EL CONOCIMIENTO DE LAS CIRCUNSTANCIAS
PARTICULARES DE TIEMPO Y LUGAR QUE PROVIENE DE LA EXPERIENCIA ! MENUDO ES UN TRABAJO CON
UN GRADO DE SEPARABILIDAD BAJO POR LO QUE PERMITE POCA DIVISIØN DE LAS TAREAS O EXIGE EL USO
EQUIPOS DE TRABAJO %L DISE×O DE PUESTOS ADECUADO PARA ESTE TIPO DE TRABAJO SE CARACTERIZA POR
UN BAJO GRADO DE ESPECIALIZACIØN HORIZONTAL EL CONOCIMIENTO RELEVANTE SE UBICA EN EL PERSONAL
DE PRIMERA LÓNEA QUE GOZA DE GRAN AUTONOMÓA Y ES CONVENIENTE QUE OBTENGA RETROALIMENTACIØN
PUNTUAL SOBRE SU DESEMPE×O #UANDO LAS TAREAS SE ASIGNAN A UN EQUIPO LA COMUNIØN DE CRITERIOS
Y OBJETIVOS Y LA CONlANZA RESULTAN CLAVES 5N PROFESOR UN SASTRE O UN EBANISTA SERÓAN EJEMPLOS
DE ESTE TIPO DE TRABAJO
4RABAJO DE INNOVACIØN 3E TRATA DE UN TRABAJO AMBIGUO QUE PRESENTA GRAN NÞMERO DE EXCEP
CIONES ASÓ ES QUE SE TRATA DE TAREAS QUE SE EJECUTAN POR PRIMERA VEZ O HAY QUE REALIZARLAS DE UN
MODO DISTINTO A COMO SE HABÓAN HECHO HASTA AHORA 2EQUIEREN CON IGUAL INTENSIDAD UNA AM
PLIA GAMA DE CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS Y EL CONOCIMIENTO DE LAS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES
DE TIEMPO Y LUGAR %L TALENTO MARCA LAS DIFERENCIAS 0RESENTA UN BAJO GRADO DE SEPARABILIDAD POR
LO QUE LA DIVISIØN DEL TRABAJO ES MÓNIMA O SE FORMAN EQUIPOS CON UN ALTO GRADO DE INTERDEPEN
DENCIA 1UIENES DESEMPE×AN LAS TAREAS POSEEN EL CONOCIMIENTO RELEVANTE PARA SU REALIZACIØN
GOZAN DE GRAN AUTONOMÓA Y RECIBEN INFORMACIØN DIRECTA SOBRE EL RESULTADO DE SUS ACCIONES
)NVESTIGADORES CIENTÓlCOS Y ALTOS DIRECTIVOS QUE DISE×AN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA SERÓAN
BUENOS EJEMPLOS DE ESTE TIPO DE TRABAJO
.ATURALEZA DEL TRABAJO Y 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
4RAS ESTABLECER LOS DIFERENTES TIPOS DE TRABAJO QUE SE DESEMPE×AN EN EL SENO DE LA ORGANIZACIØN CABE
AHORA PREGUNTARSE SI EL MODO DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES UNIVERSAL O SI POR EL
CONTRARIO SE DEBE TOMAR EN CONSIDERACIØN LA NATURALEZA DEL TRABAJO QUE SE REALIZA
4AL Y COMO HEMOS VISTO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NACE EN EL ÉMBITO DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS
EN LAS QUE PREDOMINA EL TRABAJO RUTINARIO Y REPETITIVO Y SUPONE UN CAMBIO EN LA ORGANIZACIØN TRADICIO
NAL DEL TRABAJO ,OS GURÞS DE LA CALIDAD ATACAN EL EMPOBRECIMIENTO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y PONEN EN
VALOR EL CONOCIMIENTO DE LAS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES DE TIEMPO Y LUGAR QUE POSEEN LOS OPERARIOS %N
ESTA LÓNEA PROPONEN EL DISE×O DE PUESTOS QUE CUMPLAN LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE EL OPERARIO
SE PUEDA SENTIR RESPONSABLE Y SATISFECHO DEL FRUTO DE SU TRABAJO 0OR ELLO SE ESTABLECEN RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR QUE FACILITAN LA IDENTIlCACIØN DEL OUTPUT Y LA COMPRENSIØN DE SU RELEVANCIA SE DOTA AL TRABA
JADOR DE CONOCIMIENTOS QUE LE PERMITAN MEJORAR SU TRABAJO Y GESTIONAR LA SATISFACCIØN DE SUS CLIENTES
SE LE CONCEDE AUTONOMÓA PARA CONTROLAR SUS RESULTADOS Y PROPONER MODOS DE MEJORARLO Y SE ESTABLECEN
SISTEMAS DE MEDICIØN QUE LE PERMITEN OBTENER INFORMACIØN DIRECTA SOBRE SU NIVEL DE DESEMPE×O
3IN EMBARGO LA COALICIØN DOMINANTE LOS DIRECTIVOS NO RENUNCIA AL CONTROL SOBRE EL OUPUT NI SO
BRE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS NECESARIOS PARA OBTENERLO 0OR ELLO LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE ASIENTA SOBRE LA EXPLICITACIØN Y DOCUMENTACIØN DE LAS POLÓTICAS Y OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACIØN EL ESTABLECIMIENTO DE CUADROS DE INDICADORES EL DISE×O DE MINUCIOSOS SISTEMAS DE
PLANIlCACIØN Y LA FORMALIZACIØN EXHAUSTIVA Y DETALLADA DE PROCESOS PROCEDIMIENTOS Y TAREAS 3E TRATA DE
ESTABLECER Y DElNIR QUÏ HAY QUE HACER CØMO SE DEBE HACER Y QUIÏN LO TIENE QUE HACER ANTES DE CEDER
AUTONOMÓA A LOS OPERARIOS PARA QUE GESTIONEN Y MEJOREN SU TRABAJO DENTRO DE LOS LÓMITES ESTABLECIDOS
POR LAS NORMAS QUE REGULAN LAS TAREAS
%N DElNITIVA LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE UNA DESCENTRALI
ZACIØN LIMITADA DE LOS DERECHOS DE DECISIØN 3E CEDE AL OPERARIO LA CAPACIDAD DE CONTROLAR EL RESUL
TADO DE SU TAREA Y DE FORMA LIMITADA DE PROPONER MODOS DE MEJORAR LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
FORMALIZADOS DE ESTE MODO SE PRETENDE APROVECHAR EL CONOCIMIENTO RELEVANTE DE LOS OPERARIOS
$ESDE LA PERSPECTIVA DEL TRABAJADOR SUPONE UNA MEJORA EN EL DISE×O DEL PUESTO QUE INCREMENTA SU
MOTIVACIØN PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN Y SU COMPROMISO CON LA
TAREA $ESDE LA ØPTICA DE LA DIRECCIØN LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SUPONE
UN INTERCAMBIO DE CENTRALIZACIØN POR FORMALIZACIØN COMO MECANISMO DE COORDINACIØN Y CONTROL
DOMINANTE
3IN EMBARGO zQUÏ OCURRE CUANDO EL TRABAJO ES PROFESIONAL O SE PRESTAN SERVICIOS DIFERENCIADOS Y A
LA MEDIDA DE CADA CLIENTE "ECKFORD SE×ALA ACERTADAMENTE QUE EN ESTOS CASOS NO TIENE SENTIDO
INTENTAR FORMALIZAR LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Y QUE SE HACE NECESARIO CONlAR EN EL BUEN JUICIO DEL
TRABAJADOR DOTÉNDOLO DE LOS MEDIOS NECESARIOS CONOCIMIENTO INFORMACIØN Y AUTONOMÓA PARA QUE
DIRIJA SU TRABAJO ElCAZMENTE
%N ESTAS CIRCUNSTANCIAS EL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD DEBE ASEGURAR QUE LAS PERSONAS QUE HA
CEN EL TRABAJO POSEEN LA CAPACITACIØN ADECUADA DE ESTE MODO YA QUE NO ES POSIBLE NORMALIZAR LAS TAREAS
SE NORMALIZAN Y HOMOGENEÓZAN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES Y SIEMPRE QUE SEA POSIBLE SE ESTABLECEN
ESTÉNDARES DE RESULTADO EN TÏRMINOS DE SATISFACCIØN DEL CLIENTE
"ECKFORD DETALLA SU PROPUESTA SE×ALANDO LA NECESIDAD DE IDENTIlCAR LOS PROCESOS Y PROCEDI
MIENTOS CLAVES Y LOS DIFERENCIA EN TRES GRUPOS
,OS RUTINARIOS Y REPETITIVOS QUE SE PUEDEN FORMALIZAR
,OS RUTINARIOS PERO QUE NO SE PUEDEN FORMALIZAR PORQUE LOS lNES ESTÉN CLARAMENTE DElNIDOS
MAS NO LOS MEDIOS PARA ALCANZARLOS
,OS NO RUTINARIOS Y QUE NO SE PUEDEN FORMALIZAR
,A ESTRATEGIA MÉS ADECUADA PARA GESTIONAR LA CALIDAD EN CADA CASO ES LA SIGUIENTE
A &ORMALIZAR LOS PROCESOS RUTINARIOS Y REPETITIVOS AQUELLOS EN QUE lNES Y MEDIOS ESTÉN PERFEC
TAMENTE DElNIDOS
B 2EALIZAR UNA DESCRIPCIØN GENÏRICA DE AQUELLOS PROCESOS REPETITIVOS QUE NO SE PUEDEN FORMALIZAR
DE LOS QUE CONOCEMOS LOS lNES PERO NO LOS MEDIOS PONIENDO EL ÏNFASIS EN LA DElNICIØN DE
LOS PUNTOS DE CONTROL Y LOS ESTÉNDARES DE RENDIMIENTO QUE HACEN REFERENCIA A CUESTIONES COMO
zCUÉNTO zDURANTE CUÉNTO TIEMPO zCON QUÏ FRECUENCIA zCON QUÏ GRADO DE EXACTITUD
-ARCH Y 3IMON ACU×AN EL CONCEPTO DE iTHE DECISION TO CONTRIBUTEw QUE RECOGE LA IMPORTANCIA DE ALINEAR EL ES
FUERZO DISCRECIONAL DE LOS INDIVIDUOS EN ORDEN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
C %NUNCIAR AQUELLOS PROCESOS CUYOS MEDIOS NO PODEMOS ESTANDARIZAR Y CUYOS lNES NO PODEMOS DE
lNIR CON EXACTITUD !HORA LAS CUESTIONES MÉS IMPORTANTES SON z#UÉLES SON LOS OBJETIVOS z#UÉLES
SON LOS INDICADORES MÉS ADECUADOS PARA MEDIR SU GRADO DE CUMPLIMIENTO %N ESTOS CASOS EL MEJOR
SISTEMA DE CONTROL ES EL GRADO DE ACEPTACIØN DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO EN EL MERCADO
!SÓ PUES LA PROPUESTA DE "ECKFORD ES QUE CUANDO LOS TRABAJOS SON PROFESIONALES O REQUIEREN
LA ADAPTACIØN A LAS NECESIDADES ESPECÓlCAS DEL CLIENTE EL SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD NO PUEDE FOR
MALIZAR LOS PROCESOS Y TAREAS AL CONTRARIO SE DEBE CEDER AMPLIA AUTONOMÓA A QUIENES OCUPAN EL PUESTO
Y ESTABLECER UN SISTEMA DE CAPACITACIØN QUE PERMITA ASEGURAR QUE LOS EMPLEADOS DESEMPE×AN TRABAJOS
ACORDES CON SU NIVEL DE CUALIlCACIØN
,A APORTACIØN DE "ECKFORD ARROJA LUZ RESPECTO A LAS LIMITACIONES DEL USO DE LA FORMALIZACIØN
CUANDO SE TRATA DE IMPLANTAR SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN ORGANIZACIONES QUE REALIZAN TAREAS DEL
TIPO TRABAJO A MEDIDA O TRABAJO ARTESANO 3IN EMBARGO SU PROPUESTA CONSISTE EN QUE ALLÉ DONDE NO ES POSI
BLE FORMALIZAR SE DEBEN ESTABLECER MECANISMOS DE MERCADO QUE SUSTITUYAN AL CONTROL DE LOS DIRECTIVOS
OLVIDANDO QUE EN EL ÉMBITO DE LA ORGANIZACIØN EXISTE UNA DIMENSIØN SOCIAL EN LA QUE ES POSIBLE ALCANZAR
LA INTEGRACIØN ORGANIZATIVA A TRAVÏS DE LO QUE -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ DENOMINAN SOCIALIZACIØN
#ON ESTE CONCEPTO NOS REFERIMOS A LA MEDIDA EN LA QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTEN PARTE DE LA EMPRESA
SE IDENTIlCAN CON SUS OBJETIVOS COMPARTEN UN CONJUNTO DE VALORES Y PRINCIPIOS RESPECTO AL PAPEL DE LA
ORGANIZACIØN EN LA SOCIEDAD Y SE COMPROMETEN CON LA lRMA
,A SOCIALIZACIØN REQUIERE COMO CONDICIØN SUlCIENTE UN PUESTO DE TRABAJO BIEN DISE×ADO Y COMO
CONDICIØN NECESARIA UNA POLÓTICA DE 22(( Y UN ESTILO DE DIRECCIØN Y LIDERAZGO QUE FACILITE EL COM
PROMISO DE LOS TRABAJADORES CON LAS METAS DE LA ORGANIZACIØN
4AL Y COMO SE×ALAN -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ A MEDIDA QUE EL TRABAJO PRESENTA MAYOR
COMPLEJIDAD ES AMBIGUO Y CON GRAN NÞMERO DE EXCEPCIONES LA ALTERNATIVA A LA FORMALIZACIØN COMO
MECANISMO PARA ASEGURAR LA INTEGRACIØN ORGANIZATIVA CONSISTE EN ESTABLECER UNAS POLÓTICAS DE 22(( Y
UNAS FORMAS DE DIRECCIØN QUE FACILITEN LA SOCIALIZACIØN DE LOS TRABAJADORES
!SÓ PARA EL trabajo a medida LA AMBIGàEDAD DE LA TAREA ES BAJA PERO ESTÉ SOMETIDA A FRECUENTES
EXCEPCIONES LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE DEBERÓA APOYAR EN UNA FORMALI
ZACIØN LIMITADA DE AQUELLOS PROCESOS DE TRABAJO QUE SON REPETITIVOS ,OS EMPLEADOS SON LOS RESPONSABLES
DE LA ELABORACIØN DE DICHAS NORMAS A TRAVÏS DE UN PROCESO DE ABAJO ARRIBA CUYO OBJETIVO ES ESTABLECER
UNIDAD DE CRITERIO Y GENERAR UN ESPACIO PARA EL DIÉLOGO EN EL QUE SE CREE LA SUlCIENTE REDUNDANCIA DE
3IGUIENDO A (ACKMAN Y /LDHAM LA MOTIVACIØN INTRÓNSECA QUE PROPORCIONA EL TRABAJO DEPENDE DE UN CORRECTO
DISE×O DEL PUESTO Y LLEVA A UN COMPROMISO CON LA TAREA 0OR OTRA PARTE LAS POLÓTICAS DE 22(( LOS MODOS DE EJERCER LA DIREC
CIØN Y LA PRESENCIA DE LÓDERES CONFORMAN EL CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLA EL TRABAJO 3I ESTAS VARIABLES NO SON COHERENTES CON
LAS CARACTERÓSTICAS DEL PUESTO LOS EFECTOS POSITIVOS DE SU CORRECTO DISE×O SE DISIPARÉN
,A REDUNDANCIA .ONAKA
.ONAKA .ONAKA .ONAKA Y 4AKEUCHI
HACE
REFERENCIA AL INTERCAMBIO DE INFORMACIØN QUE NO SE REQUIERE DE MANERA INMEDIATA PARA REALIZAR EL TRABAJO Y QUE RESULTA EXCESIVA
Y REPETITIVA 3I DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ElCIENCIA EN EL PROCESAMIENTO DE INFORMACIØN ESTA PRÉCTICA ES CONTRAPRODUCENTE
DESDE UN PRISMA SOCIAL FACILITA QUE LOS CONCEPTOS INDIVIDUALES PUEDAN SER COMPARTIDOS POR EL GRUPO ,A PUESTA EN COMÞN DE
INFORMACIØN REDUNDANTE FOMENTA EL DIÉLOGO Y LA COMUNICACIØN ASÓ COMO EL INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO TÉCITO DEBIDO A QUE
LOS INDIVIDUOS PUEDEN SENTIR LO QUE OTROS INDIVIDUOS ESTÉN INTENTANDO ARTICULAR %N ESTE SENTIDO LA REDUNDANCIA DE INFORMACIØN
AGILIZA LA CREACIØN DE NUEVO CONOCIMIENTO !SIMISMO TAMBIÏN AYUDA A LOS INDIVIDUOS A ENTENDER SU ROL EN LA ORGANIZACIØN Y
PROPORCIONA A LA ORGANIZACIØN UN MECANISMO DE CONTROL QUE LE PERMITE ALCANZAR LA DESEADA UNIDAD DE PROPØSITO
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
INFORMACIØN COMO PARA QUE SE PRODUZCA EL APRENDIZAJE COLECTIVO Y SE CREEN MODELOS MENTALES COM
PARTIDOS
%N AQUELLOS PROCESOS EN LOS QUE NO ES POSIBLE FORMALIZAR SE RECURRE A LA NORMALIZACIØN DE RESUL
TADOS A TRAVÏS DEL USO DE LAS RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR 4AMBIÏN EN ESTOS CASOS ES NECESARIO EL ESFUERZO
COLECTIVO PARA DETERMINAR DE FORMA CONJUNTA LAS NECESIDADES DEL CLIENTE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
Y LOS INDICADORES MÉS ADECUADOS PARA MEDIR EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y EL GRADO DE
SATISFACCIØN DEL CLIENTE
2ESPECTO A LA SOCIALIZACIØN CUANDO SE REALIZA UN TRABAJO DE TIPO PROFESIONAL SI EL PUESTO ESTÉ CO
RRECTAMENTE DISE×ADO SUELE INCORPORAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA QUE GENERE MOTIVACIØN INTRÓN
SECA Y SE PRODUZCA EL COMPROMISO CON LA TAREA 3IN EMBARGO ES MUY IMPORTANTE ARTICULAR POLÓTICAS DE
22(( Y FORMAS DE DIRECCIØN Y LIDERAZGO QUE GENEREN UN MARCO DE CONlANZA EN EL QUE INTERCAMBIAR
LA INFORMACIØN NECESARIA PARA ESTABLECER UN MODELO MENTAL COMPARTIDO RESPETO A LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIØN Y EL MODO DE ALCANZARLOS 3E TRATA DE COMPROMETER A LOS INDIVIDUOS CON UN CONJUNTO DE
OBJETIVOS COMUNES PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIØN
0OR OTRA PARTE CUANDO LA NATURALEZA DE LAS TAREAS QUE DESEMPE×A LA ORGANIZACIØN SE CORRESPONDEN
CON trabajo artesano ELEVADO GRADO DE AMBIGàEDAD Y POCAS EXCEPCIONES LA IMPLANTACIØN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE APOYARÉ FUNDAMENTALMENTE SOBRE EL CONTROL DEL INPUT Y ESPECIAL
MENTE SOBRE LA ESTANDARIZACIØN DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE SOBRE LA
HOMOGENEIZACIØN DE ACTITUDES Y VALORES PERSONALES
%N ESTOS CASOS EL CONTROL DIRECTIVO ES MUY DÏBIL Y SE REDUCE A MONITORIZAR EN QUÏ GRADO SE PUEDE
CONSIDERAR QUE SE ESTÉ CUMPLIENDO LA MISIØN DE LA ORGANIZACIØN ,A FORMALIZACIØN DE PROCESOS DE
TRABAJO ES MUY REDUCIDA NORMALMENTE NO ABORDA LOS PROCEDIMIENTOS CLAVE DE AGREGACIØN DE VALOR
2ESULTA MUY IMPORTANTE QUE ESTAS NORMAS SURJAN DEL DIÉLOGO Y RECOJAN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
EL CONOCIMIENTO Y LA EXPERIENCIA DE LOS TRABAJADORES Y LAS PREFERENCIAS DE LA DIRECCIØN 2ESPECTO A LA
NORMALIZACIØN DE RESULTADOS SU APLICACIØN ESTÉ LIMITADA POR LA AMBIGàEDAD DE LA TAREA 2ESULTA FUNDA
MENTAL ESTABLECER ESPACIOS DE DIÉLOGO ENTRE TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS EN LOS QUE ES POSIBLE DElNIR Y
REVISAR DE FORMA PERIØDICA LAS NECESIDADES DE CADA UNO DE ELLOS Y ACTUALIZAR LOS INDICADORES DE RESULTADO
QUE SE ARTICULAN EN TÏRMINOS DE GRADO DE SATISFACCIØN DEL CLIENTE Y DE LA RESPUESTA QUE OBTIENEN EN EL
MERCADO LAS ACCIONES DE LOS TRABAJADORES
$ADO QUE ESTAMOS CONSIDERANDO TRABAJOS CON UN FUERTE COMPONENTE VOCACIONAL EL CORRECTO DI
SE×O DEL PUESTO ES TAN SØLO LA CONDICIØN MÓNIMA NECESARIA PARA NO AHOGAR ESA VOCACIØN QUE SE SUELE
,OS MODELOS MENTALES COMPARTIDOS SE CORRESPONDEN CON EL CONJUNTO DE RUTINAS ORGANIZATIVAS Y PROCEDIMIENTOS QUE
GOBIERNAN ALGUNOS ASPECTOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIØN 4AMBIÏN INCLUYEN UNA VISIØN COMPARTIDA DEL NEGOCIO ACERCA DE
LO QUE DEBE SER +IM
%N ALGUNAS ORGANIZACIONES QUE REALIZAN iTRABAJO ARTESANOw INCLUSO LA DElNICIØN DE LA MISIØN ESTÉ SOMETIDA A AMBIGàE
DADES DEBIDO A LA HETEROGENEIDAD DE LA VISIONES DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÏS QUE CONVIVEN EN SU SENO
%N OCASIONES NO SØLO LA TAREA ES AMBIGUA TAMBIÏN LO ES LA IDENTIlCACIØN DEL CLIENTE 0IÏNSESE EN UNA INSTITUCIØN
PÞBLICA DEDICADA A EDUCACIØN SUPERIOR z1UIÏN ES EL CLIENTE z,OS ALUMNOS QUE CURSAN ESTUDIOS z,OS PADRES QUE PAGAN LAS
MATRÓCULAS z%L ESTADO QUE APORTA LA MAYOR PARTE DEL PRESUPUESTO QUE HACE POSIBLE EL FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIØN z,A SO
CIEDAD QUE PAGA IMPUESTOS PARA PODER DISFRUTAR DE PROFESIONALES CON DETERMINADAS COMPETENCIAS %N ESTOS CASOS LA DElNICIØN
DEL OUTPUT DEBE TOMAR EN CONSIDERACIØN A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÏS Y SU LOGRO DEPENDE DE LA SATISFACCIØN DE LAS NECESIDADES
DE TODOS ELLOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TRADUCIR EN UN COMPROMISO CON LA TAREA Y NO GENERAR ALTAS TASAS DE ABANDONO O GRAVES DISFUNCIONES
ORGANIZATIVAS %N ESTOS CASOS LAS VARIABLES DE CONTEXTO DEL TRABAJO POLÓTICAS DE 22(( MODOS DE
EJERCER LA DIRECCIØN PRESENCIA DE LÓDERES RESULTAN FUNDAMENTALES PARA LOGRAR EL COMPROMISO DE LOS IN
DIVIDUOS CON LA METAS DE LA ORGANIZACIØN .ØTESE QUE EN ESTOS CASOS LA SOCIALIZACIØN ES LA PIEDRA ANGULAR
SOBRE LA QUE SE ASIENTA LA UNIDAD DE ESFUERZO Y LA INTEGRACIØN ORGANIZATIVA YA QUE INCLUSO LA DElNICIØN
DEL OUTPUT Y DE LOS OBJETIVOS ORGANIZATIVOS CLAVE REQUIERE LA COOPERACIØN DISCRECIONAL Y ACTIVA DE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN VÏASE LA &IGURA
&IGURA
-ODOS DE DIRECCIØN Y CONTROL DEL TRABAJO EN FUNCIØN DE LA NATURALEZA DE LA TAREA
EN EL MARCO DE UN SISTEMA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
&ORMAS DE OBTENER LA INTEGRACIØN ORGANIZATIVA Y LA UNIDAD DE ESFUERZO
EN EL SENO DE LA ORGANIZACIØN
4IPO DE
TRABAJO .ORMALIZACIØN
#ONTROL &ORMALIZACIØN .ORMALIZACIØN
DE 3OCIALIZACIØN
DIRECTIVO DE PROCESOS DE RESULTADOS
CONOCIMIENTOS
$EFINE EL OUTPUT Y 3E LIMITA A LOS 3E PRODUCEN
CONTROLA EL GRADO -ECANISMO QUE $EFINIDOS POR LA CONOCIMIENTOS Y LAS CONDICIONES
DE CONSECUCIØN ASEGURA EL MODO DIRECCIØN PERMITEN HABILIDADES NECESARIAS NECESARIAS PARA QUE
DE LOS MISMOS Y EL EN EL QUE SERÉN CONOCER EL GRADO DE PARA QUE EL OPERARIO EL PUESTO DE TRABAJO
CUMPLIMIENTO DE LAS REALIZADAS LAS CUMPLIMIENTO DE LOS PUEDA CONTROLAR TENGA POTENCIAL PARA
NORMAS QUE REGULAN EL DIFERENTES ACTIVIDADES OBJETIVOS Y PROBAR EL RESULTADO DE SU PRODUCIR MOTIVACIØN
2EPETITIVO TRABAJO DE LA ORGANIZACIØN SI LA LØGICA DIRECTIVA TRABAJO Y PARTICIPAR INTRÓNSECA Y SE GENERE
Y RUTINARIO 3E ELABORAN DESDE QUE LIGA PROCESOS EN LA MEJORA DE LOS COMPROMISO CON
3E CEDE AL OPERARIO
ARRIBA HACIA ABAJO ,OS DE TRABAJO CON PROCESOS APORTANDO LA TAREA Y DE FORMA
LA CAPACIDAD DE
OPERARIOS PUEDEN RESULTADOS ES CIERTA O SU CONOCIMIENTO DE INDIRECTA CON LA
CONTROLAR EL RESULTADO
APORTAR MEJORAS A DEBE CORREGIRSE LAS CIRCUNSTANCIAS ORGANIZACIØN
DE SU TRABAJO
LOS PROCEDIMIENTOS PARTICULARES EN LAS
ESTABLECIDOS QUE DESEMPE×A SU
TAREA
3E LIMITA A DEFINIR 3E UTILIZA DE FORMA
ALGUNOS ASPECTOS LIMITADA ANTE LA %LEMENTO ,OS MIEMBROS DE #LAVE PARA LOGRAR EL
FUNDAMENTALES DEL IMPOSIBILIDAD DE FUNDAMENTAL 3E LA ORGANIZACIØN COMPROMISO CON LA
OUTPUT DEFINIR LOS PROCESOS IMPLANTA A TRAVÏS DEL DEBEN COMPARTIR ORGANIZACIØN Y PARA
ADECUADOS PARA ESTABLECIMIENTO AQUEL CONJUNTO DE QUE EL MODO DE
%L OPERARIO TIENE
CADA OCASIØN #LAVE DE RELACIONES COMPETENCIAS QUE LOS ALCANZAR LOS OBJETIVOS
AUTONOMÓA PARA
LOS PROTOCOLOS DE CLIENTE
PROVEEDOR HABILITA PARA GESTIONAR ELEGIDOS POR LOS
GOBERNAR EL MODO
DIAGNØSTICO PARA %L GRADO DE SUS RELACIONES CLIENTE
TRABAJADORES SEA
DE HACER SU TRABAJO
DEFINIR LA SOLUCIØN SATISFACCIØN DEL PROVEEDOR COHERENTE CON LOS
! MEDIDA %STABLECE ASPECTOS
ADECUADA PARA CADA CLIENTE ES EL REFERENTE 3E COMPARTEN PRINCIPIOS Y VALORES
RELEVANTES DEL OUTPUT
CASO 3E ELABORAN ÞLTIMO QUE PERMITE LOS SISTEMAS PARA DE LA ORGANIZACIØN
QUE LA DIRECCIØN
CON LA PARTICIPACIØN EVALUAR LA APORTACIØN IDENTIFICAR LAS
NO PUEDE DEFINIR NI
DE LOS OPERARIOS EN DE LOS MIEMBROS DE LA NECESIDADES DEL
CONTROLAR
UN PROCESO DE ABAJO ORGANIZACIØN CLIENTE Y LOS CRITERIOS
HACIA ARRIBA &INALIDAD DE ACTUACIØN
ESTABLECER UNIDAD DE PARA ALCANZAR SU
CRITERIO Y GENERAR UN SATISFACCIØN
LENGUAJE COMÞN
CONTINÞA
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
3E LIMITA A DEFINIR LA .O ALCANZA A LOS $EBE SURGIR DEL
VISIØN Y LA MISIØN Y A PROCESOS CLAVE DEL DIÉLOGO ENTRE TODOS 2ESULTA FUNDAMENTAL %LEMENTO CLAVE PARA
EVALUAR EN QUÏ MEDIA TRABAJO 3URGEN DEL LOS GRUPOS DE EL CONTROL Y LA LOGRAR LA COORDINACIØN
SE ESTÉN ALCANZANDO DIÉLOGO ENTRE LOS INTERÏS 2EQUIERE NORMALIZACIØN DEL Y LA UNIDAD DE
LOS OBJETIVOS BÉSICOS GRUPOS DE INTERÏS EL ESTABLECIMIENTO INPUT EN ESPECIAL DE PROPØSITO 5N
Y DEBE CONSIDERAR DE RELACIONES LOS CONOCIMIENTOS CONJUNTO DE CREENCIAS
%L TRABAJADOR DISFRUTA
LAS NECESIDADES CLIENTE PROVEEDOR HABILIDADES ACTITUDES VALORES Y PRINCIPIOS
DE AUTONOMÓA PARA
DE LOS CLIENTES EL E INDICADORES QUE Y VALORES PERSONALES COMUNES FACILITARÉN
DEFINIR LOS ASPECTOS
!RTESANO CONOCIMIENTO DE EVALÞEN LA RESPUESTA CIERTA COHERENCIA
MÉS RELEVANTES DE SU
LOS TRABAJADORES Y DEL MERCADO AL OUTPUT EN LA DEFINICIØN DEL
TRABAJO Y EL MODO DE
LAS PREFERENCIAS DE ELABORADO OUTPUT POR PARTE DE
REALIZARLO
LOS DIRECTIVOS 3E LOS TRABAJADORES
PERSIGUE ESTABLECER
UNIDAD DE CRITERIO EN
AQUELLOS ASPECTOS DEL
TRABAJO QUE ES POSIBLE
FORMALIZAR
,AS ESTRELLAS INDICAN AQUELLOS MECANISMOS DE COORDINACIØN QUE RESULTAN MÉS IMPORTANTES EN EL MIX QUE CONFORMA EL
SISTEMA ELEGIDO POR LA EMPRESA PARA INTERCAMBIAR INFORMACIØN COORDINARSE Y CONTROLAR LOS RESULTADOS
%N RESUMEN CUANDO LA FRECUENCIA DE LOS CAMBIOS O LA AMBIGàEDAD DE LAS TAREAS IMPIDEN EL USO DE
LAS DIFERENTES FORMAS DE NORMALIZACIØN LA SOCIALIZACIØN SE CONVIERTE EN LA ALTERNATIVA FUNDAMENTAL PARA
LOGRAR LA INTEGRACIØN ORGANIZATIVA Y LA UNIDAD DE ESFUERZO QUE REQUIERE TODA ORGANIZACIØN PARA ALCANZAR
DE MODO ElCAZ SUS OBJETIVOS
,A CONCLUSIØN lNAL ES QUE LA IMPLANTACIØN DE SISTEMAS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD EN ORGANIZACIONES
QUE REALIZAN TRABAJOS CON UN ALTO GRADO DE COMPLEJIDAD DEBE APOYARSE EN AQUELLOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS
QUE INCIDEN EN LOS ASPECTOS SOCIALES DE LA ORGANIZACIØN %N ESTAS OCASIONES LA DElNICIØN DE LAS POLÓTICAS
DE RECURSOS HUMANOS QUE FOMENTEN EL COMPROMISO CON LA ORGANIZACIØN Y LA PRESENCIA DE LÓDERES QUE
GUÓEN EL PROCESO DE CAMBIO SERÉN LOS FACTORES CLAVE PARA LA IMPLANTACIØN EXITOSA DEL SISTEMA DE 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
%N EL MISMO SENTIDO LA APLICACIØN INDISCRIMINADA DE LOS PRINCIPIOS Y PRÉCTICAS CLÉSICAS PROPUESTAS
POR LOS GURÞS DE LA CALIDAD ESTÉ ABOCADA AL FRACASO YA QUE RESULTA INCOMPATIBLE CON LAS CARACTERÓSTICAS
INTRÓNSECAS DEL TRABAJO QUE SE REALIZA EN ESTAS ORGANIZACIONES
,AS POLÓTICAS DE 22(( EN EL ÉMBITO
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
#ONTINUANDO CON EL ESQUEMA PROPUESTO AL PRINCIPIO DEL EPÓGRAFE ANTERIOR VAMOS A CONSIDERAR LAS PO
LÓTICAS DE 22(( QUE JUNTO CON LAS VARIABLES DE DISE×O DEL PUESTO PERMITEN DElNIR EL MODO EN EL
QUE LA EMPRESA DISE×A Y DIRIGE EL TRABAJO %N TODOS LOS APARTADOS SE SIGUE UN ESQUEMA DE PRESENTACIØN
SIMILAR %N PRIMER LUGAR SE DElNE LA DIMENSIØN DE DISE×O Y SE ESTABLECEN CON PRECISIØN LAS VARIABLES Y
CRITERIOS QUE LA INTEGRAN ! CONTINUACIØN SE APUNTAN PROPUESTAS DE APLICACIØN DE DICHAS VARIABLES PARA
DAR SOPORTE A LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2ECLUTAMIENTO Y SELECCIØN
%N ESTA DIMENSIØN DE DISE×O SE CONSIDERAN AQUELLAS POLÓTICAS ORIENTADAS AL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIØN
DE LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIØN 3E TRATA DE UN CONJUNTO DE VARIABLES DE DISE×O DE GRAN RE
LEVANCIA YA QUE DE SU CORRECTA ARTICULACIØN DEPENDE LA DOTACIØN DE CAPITAL HUMANO DE LA EMPRESA 7RIGHT
-C-AHAN Y -C7ILLIAMS
2ECLUTAMIENTO
3E RElERE AL CONJUNTO DE PROCESOS ORIENTADOS A IDENTIlCAR Y ATRAER A PERSONAS CON LOS CONOCIMIENTOS
HABILIDADES Y ACTITUDES ADECUADOS PARA DESEMPE×AR UN DETERMINADO PAPEL #HIAVENATO 'ØMEZ
-EJÓA ET AL 7ERTHER Y $AVIS
3E TRATA UN PROCESO ORIENTADO A IDENTIlCAR PERSONAS CUYAS CUALIDADES nCONOCIMIENTOS HABILIDADES
ACTITUDES Y VALORESn RESULTEN COMPATIBLES CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA EL ENFOQUE DE CALIDAD ADOPTA
DO LA NATURALEZA DEL TRABAJO A DESARROLLAR Y LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN
4RES ELEMENTOS RESULTAN FUNDAMENTALES PARA DElNIR LA POLÓTICA DE RECLUTAMIENTO 'ØMEZ
-EJÓA ET
AL 7ERTHER Y $AVIS
A /RIGEN #ANDIDATOS INTERNOS O EXTERNOS A LA COMPA×ÓA
%L RECLUTAMIENTO DE TRABAJADORES EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIØN CONSTITUYE UNO DE LOS ELE
MENTOS CLAVE DE LOS DENOMINADOS iMERCADOS LABORALES INTERNOSw QUE CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS
JAPONESAS +OIKE )NOHARA %STA PRÉCTICA PRESENTA COMO VENTAJA EL DESARROLLO Y
RETENCIØN DE LOS 22(( QUE YA ESTÉN INTEGRADOS EN LA COMPA×ÓA )GUALMENTE PERMITE OBTENER
UN CONJUNTO DE CANDIDATOS DE LOS QUE SE DISPONE AMPLIA INFORMACIØN TANTO EN CALIDAD COMO EN
CANTIDAD 0ERO QUIZÉ LO MÉS IMPORTANTE ES QUE PERMITE PRESERVAR UNA FUERZA DE TRABAJO HOMO
GÏNEA LO QUE RESULTA ESPECIALMENTE IMPORTANTE CUANDO LA EMPRESA DESEA RETENER Y APROVECHAR EL
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA ACUMULADO EN LA ORGANIZACIØN FOMENTAR LAS RELACIONES DE CONlAN
ZA SOSTENER UNA INTENSA COMUNICACIØN INTERNA Y ACU×AR UNA CULTURA FUERTE nVALORES Y CREENCIAS
AMPLIAMENTE COMPARTIDOSn !OKI !SANUMA "ARON Y +REPS
0OR EL CONTRARIO CUANDO LA ESTRATEGIA COMPETITIVA REQUIERE LA ATRACCIØN Y CAPTACIØN DE TALENTO
ALLÉ DONDE SE ENCUENTRE EL ORIGEN DE LOS CANDIDATOS A RECLUTAR SERÉ PRIMORDIALMENTE EXTERNO
0FEFFER
,A DElNICIØN DE ESTA VARIABLE EN UNO U OTRO SENTIDO PERMITE A LA EMPRESA DESARROLLAR DISTINTAS CA
PACIDADES DE INNOVACIØN !OKI !SÓ LAS EMPRESAS JAPONESAS SON ESPECIALMENTE
HÉBILES EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y EN LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS MIENTRAS QUE
,AS PRÉCTICAS DE 22(( A LAS QUE SE HACE REFERENCIA EN ESTE PÉRRAFO Y EN OTROS POSTERIORES ESTÉN LIGADAS A LAS GRANDES
CORPORACIONES JAPONESAS YA QUE TAL Y COMO DOCUMENTA 7HITTAKER LAS POLÓTICAS DE 22(( DE LA PYMES JAPONESAS SE
ASIENTAN SOBRE BASES DISTINTAS E INFERIORES EN TÏRMINOS DE COMPENSACIØN MONETARIA Y OTROS BENElCIOS COMO HORARIOS DE TRABAJO
VACACIONES O FONDOS DE JUBILACIØN #IERTAMENTE LA POTENCIALIDAD DE ESTAS EMPRESAS PARA ATRAER Y DESARROLLAR A LOS TRABAJADORES
TAMBIÏN ES MUY DIFERENTE Y POR SUPUESTO INFERIOR Y SU INCAPACIDAD PARA ATRAER TRABAJADORES JØVENES ES UNO DE LOS MAYORES
RETOS QUE AMENAZAN SU SUPERVIVENCIA )GUALMENTE TANTO EL PERlL PROMEDIO DE TRABAJADOR DE LAS PYMES JAPONESAS nPERSONA CON
FORMACIØN ACADÏMICA MODESTA DE CARÉCTER PROFESIONAL Y EDAD AVANZADAn COMO LAS BASES DE SU RELACIØN CON LA EMPRESA nSE TRATA
DE UN TRABAJADOR LIGADO A SU PROFESIØN Y NO A SU EMPRESA UN iARTESANO DEL TORNOw QUE VENDERÉ SUS SERVICIOS A AQUELLA COMPA×ÓA
QUE LE OFREZCA MEJORES CONDICIONES LABORALESn SON DISTINTOS
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
LAS EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÓA DEL 3ILICON 6ALLEY O DETERMINADAS EMPRESAS FARMACÏUTICAS (EN
DERSON Y #OCKBURN 2OBERTS 9EOH Y 2OTH ESTÉN ESPECIALMENTE DOTADAS PARA
EL DESARROLLO DE NUEVO CONOCIMIENTO CIENTÓlCO Y DE INNOVACIONES DE CARÉCTER RADICAL
B #RITERIO DE BÞSQUEDA #ENTRADO EN EL PUESTO O EN LAS CARACTERÓSTICAS DE LA PERSONA Y DENTRO DE
ÏSTAS EN LOS CONOCIMIENTOS EN LAS HABILIDADES EXPERIENCIA O EN LAS ACTITUDES POR EJEMPLO EN
SU CAPACIDAD DE COMPROMISO CON UN DETERMINADO PROYECTO
4AMBIÏN EN EL DISE×O DE ESTA VARIABLE DEBEN TOMARSE EN CUENTA LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Y EL ENFOQUE DE CALIDAD ADOPTADO !SÓ AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE BASAN LA RELACIØN CON SUS
EMPLEADOS EN EL COMPROMISO Y LA CONlANZA nEN EL MARCO DE UNA CULTURA SØLIDAMENTE ESTABLE
CIDAn PRIMARÉN CRITERIOS RELACIONADOS CON LOS VALORES CREENCIAS Y ACTITUDES DE LOS INDIVIDUOS Y
SU COMPATIBILIDAD CON LOS DE LA COMPA×ÓA "ARON "ARON "URTON Y (ANNAN 0OR EL
CONTRARIO CUANDO LAS CAPACIDADES A DESARROLLAR REQUIEREN LA ADQUISICIØN DE TALENTO SON LOS CONO
CIMIENTOS Y LAS HABILIDADES ACREDITADAS EL CRITERIO PREDOMINANTE "ARON 0FEFFER
#OMO LA INFORMACIØN ASOCIADA A CADA CRITERIO DE BÞSQUEDA ES DE DISTINTA NATURALEZA LAS FUENTES
Y LOS CANALES DE RECLUTAMIENTO TAMBIÏN DEBEN SER DISTINTOS !SÓ CUANDO EL CRITERIO ESTÉ RELACIO
NADO CON LOS VALORES CREENCIAS Y ACTITUDES EL ORIGEN DE LOS RECLUTADOS TENDERÉ A SER INTERNO
Y CUANDO NO LO ES SE APELA A CANALES COMO LAS RECOMENDACIONES DE LOS PROPIOS EMPLEADOS E
INCLUSO A EX EMPLEADOS #YR #UANDO EL CRITERIO SON LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES LA
INFORMACIØN ES MÉS FÉCIL DE CONSEGUIR Y POR TANTO SE PUEDEN UTILIZAR OTROS CANALES DE RECLUTA
MIENTO COMO LAS CONSULTORAS O LOS CAZATALENTOS
C #
ANALES DE RECLUTAMIENTO #IRCULARES INTERNAS PARA TRABAJADORES DE LA EMPRESA CANDIDATOS ESPONTÉ
NEOS PRENSA AGENCIAS DE EMPLEO CAZATALENTOS ANTIGUOS EMPLEADOS RECOMENDACIONES Y REFEREN
CIAS DE LOS EMPLEADOS COMPETIDORES PROVEEDORES O CLIENTES
#ONFORME A LO SE×ALADO EN PÉRRAFOS ANTERIORES LA SELECCIØN DEL CANAL DE RECLUTAMIENTO DEBE ES
TAR EN CONSONANCIA CON LA INFORMACIØN QUE SE BUSCA SOBRE LOS CANDIDATOS !SÓ CUANDO EL CRITERIO
DE BÞSQUEDA SON LAS ACTITUDES LAS REFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS SON UN MAGNÓlCO CANAL "ARON
Y +REPS $ESSLER ' #ON ELLO NO SØLO SE ASEGURA INFORMACIØN SOBRE LAS ACTITUDES
VALORES Y CREENCIAS DEL INDIVIDUO QUE DE OTRO MODO SERÓAN DIFÓCILES DE CONSEGUIR SINO QUE TAM
BIÏN SE FACILITA LA INTEGRACIØN DE LA PERSONA EN CASO DE SER SELECCIONADA 0OR OTRA PARTE CUANDO
LAS CUALIDADES QUE SE BUSCAN EN LOS INDIVIDUOS SON FÉCILES DE VALORAR Y SI SE BUSCA iDESPOLITIZARw
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO EL CANAL MÉS ADECUADO SERÉN LAS EMPRESAS DE SELECCIØN DE PERSONAL
O LOS CAZATALENTOS "ARON Y +REPS (AYS
5NA CUESTIØN INTERESANTE RESPECTO AL RECLUTAMIENTO ES LA SIGUIENTE z#ØMO ATRAER A LOS MEJORES
TRABAJADORES Y DESINCENTIVAR A LOS MENOS CAPACES PARA QUE PRESENTEN SUS SOLICITUDES 4AL Y COMO
INDICAN "ARON Y +REPS LA REPUTACIØN DE LA EMPRESA LOS INCENTIVOS OFRECIDOS Y UNA CLARA
DESCRIPCIØN DEL CONTENIDO DEL PUESTO Y DEL AMBIENTE DE TRABAJO nCUANDO ÏSTOS DESTACAN POR
ALGUNA PECULIARIDADn SON ELEMENTOS QUE PUEDEN PROPICIAR LA AUTOSELECCIØN DE LOS ASPIRANTES
%N LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE HACEN ESCASAS REFERENCIAS AL PROCESO DE RECLUTAMIEN
TO PERO SE RESALTA SU IMPORTANCIA PARA DESARROLLAR UNA CULTURA ORGANIZATIVA FUERTE Y HOMOGÏ
NEA $EVANA ET AL 0OR TANTO ES IMPORTANTE RECLUTAR INDIVIDUOS CON UNAS DETERMINADAS
CARACTERÓSTICAS RESPECTO AL iSABER ESTARw ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS Y AL iSABER SERw $ALE
0OR ELLO SE RECOMIENDA UTILIZAR CANALES COMO REVISTAS TEMÉTICAS QUE PERMITAN RECLUTAR A
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
INDIVIDUOS CON UN DETERMINADO MODO DE ENTENDER LA VIDA 3NAPE ET AL )GUALMENTE SE
ACONSEJA ESTABLECER PROCESOS TRANSPARENTES Y COMUNICAR UNA VISIØN REALISTA DE LA EMPRESA Y DE LA
TAREA A DESEMPE×AR /AKLAND
&IGURA
#RITERIOS PARA DEFINIR LAS POLÓTICAS DE RECLUTAMIENTO ADECUADAS PARA UN SISTEMA DE CALIDAD
0REFERENCIA EN EL ÉMBITO DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD
EXTERNO 3E CONSIDERA DE MANERA PREFERENTE EL
/RIGEN
INTERNO INTERNO
0UESTO
CONOCIMIENTOS
2%#,54!-)%.4/
#RITERIO HABILIDADES 6ALORES Y ACTITUDES POR ENCIMA DE
0ERSONA
VALORES HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
CIRCULAR INTERNA
EX EMPLEADOS
-EDIOS EN LOS QUE CAPTAR PERSONAS CON
PRENSA AGENCIAS
DETERMINADO ENFOQUE DE VIDA CIRCULARES
CAZATALENTOS
#ANALES INTERNAS Y OTROS AGENTES RELACIONADOS
RECOMENDACIØN EMPLEADOS CON LA ORGANIZACIØN EMPLEADOS
COMPETIDORES EX EMPLEADOS PROVEEDORES CLIENTES
PROVEEDORES
CLIENTES
3ELECCIØN
%S EL PROCESO A TRAVÏS DEL CUAL SE ESCOGE UNA PERSONA PARA DESEMPE×AR UN PAPEL LA CUAL PASA A SER
MIEMBRO DE LA ORGANIZACIØN #HIAVENATO 'ØMEZ
-EJÓA ET AL 4AMBIÏN EN ESTE CASO
SE PUEDEN RESE×AR DOS ELEMENTOS DEL PROCESO
A ,
AS TÏCNICAS DE SELECCIØN 1UE PUEDEN CLASIlCARSE EN TRES GRANDES GRUPOS PERIODOS DE PRUEBA
PRUEBAS DE IDONEIDAD Y ENTREVISTAS 7ERTHER Y $AVIS
,OS PERIODOS DE PRUEBA CONSTITUYEN UNA TÏCNICA DE SELECCIØN APROPIADA SØLO CUANDO NO EXISTE
OTRO MODO DE CONOCER SI LAS HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS CANDIDATOS SON LOS ADECUADOS YA QUE
TANTO EL COSTE COMO SUS EFECTOS INDIRECTOS SOBRE LAS VARIABLES DE COMPORTAMIENTO PUEDEN SER
CONTRAPRODUCENTES "ARON Y +REPS
0OR LO QUE RESPECTA A LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO CONSTITUYEN UNA BUENA TÏCNICA DE SELECCIØN CUAN
DO SE TRATA DE EVALUAR LAS HABILIDADES INTERPERSONALES DEL INDIVIDUO SU CAPACIDAD DE REACCIØN
%XISTEN DIVERSOS TIPOS DE PRUEBA PSICOLØGICA lSIOLØGICA DE CONOCIMIENTO Y DE DESEMPE×O
#LASE DE ENTREVISTAS ESTRUCTURADA NO ESTRUCTURADA DE RESOLUCIØN DE PROBLEMAS Y DE PROVOCACIØN DE TENSIØN 'ØMEZ
-EJÓA ET AL
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
ANTE ACONTECIMIENTOS INESPERADOS Y CIERTAS HABILIDADES DE CARÉCTER ANALÓTICO !SÓ EN EMPRESAS
EN LAS QUE LA CAPACIDAD DE ATENDER AL CLIENTE RESULTA LA PIEDRA ANGULAR DE SU ESTRATEGIA ÏSTA ES LA
TÏCNICA DE SELECCIØN APLICADA CON MAYOR PROFUSIØN 5N EJEMPLO DE ELLO SERÓA EL PROCESO DE SE
LECCIØN DE -ARKS 3PENCER QUE SE ARTICULA ALREDEDOR DE UNA SERIE DE ENTREVISTAS CON DIFERENTES
FORMATOS PERSONAL DE PANEL DINÉMICAS DE GRUPO Y CON DISTINTOS EJECUTIVOS DE LA COMPA×ÓA
)BORRA 'ONZÉLEZ Y -ARTÓNEZ
&INALMENTE CUANDO SE TRATA DE EVALUAR UNAS HABILIDADES FÓSICAS O INTELECTUALES FÉCILMENTE OB
SERVABLES Y DIRECTAMENTE RELACIONADAS CON EL DESEMPE×O DE LA TAREA EL TEST Y LAS PRUEBAS DE
IDONEIDAD RESULTAN TÏCNICAS ADECUADAS
B ,OS CRITERIOS DE SELECCIØN ENTRE OTROS PUEDEN SER EL COSTE LOS CONOCIMIENTOS ACREDITADOS LA EXPE
RIENCIA LA COMPATIBILIDAD CON LAS CREENCIAS Y VALORES QUE CONFORMAN LA CULTURA DE LA EMPRESA
$ESDE LA PERSPECTIVA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CONSTITUYEN UN ELEMENTO CLAVE EN LA INCOR
PORACIØN Y RETENCIØN DE PERSONAS CON LAS COMPETENCIAS ADECUADAS !SÓ CUANDO LA ORGANIZACIØN
BUSCA TALENTO LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTO TENDRÉN UN LUGAR PREPONDERANTE POR EL CONTRARIO SI
LO IMPORTANTE SON LAS HABILIDADES Y LAS ACTITUDES EL ÏNFASIS SE PONDRÉ EN LAS PRUEBAS DE DESEMPE
×O Y EN ENTREVISTAS DE PROVOCACIØN DE TENSIØN Y DE RESOLUCIØN DE PROBLEMAS
#UANDO EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO INCIDE EN EL SERVICIO AL CLIENTE COMO FACTOR CLAVE DE
ÏXITO SON LAS ACTITUDES DEL CANDIDATO Y SU COMPATIBILIDAD CON EL RESTO DEL EQUIPO EL CRITERIO CON
MÉS PESO "ARON Y +REPS "ARON
0OR EL CONTRARIO CUANDO LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DEPENDE DE LA CONSECUCIØN DEL
LIDERAZGO TECNOLØGICO EL CRITERIO DE SELECCIØN PREDOMINANTE SERÉ EL CONOCIMIENTO Y EL POTEN
CIAL DEL INDIVIDUO "ARON Y +REPS "ARON Y UN BUEN INDICADOR DE ELLO SERÉN LOS
TÓTULOS Y CREDENCIALES APORTADOS .O OBSTANTE HAY QUE RESALTAR QUE ESTA VARIABLE DE DISE×O POR
SÓ SOLA NO DETERMINA LA CAPACIDAD DEL SISTEMA DE CALIDAD PARA DESARROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS
QUE SATISFAGAN AL CLIENTE Y MEJORAR CONTINUAMENTE LOS PROCESOS #OMO INDICA 0FEFFER
LAS ESTRATEGIAS DE SELECCIØN BASADAS SOLAMENTE EN LA iCAZAw Y ACUMULACIØN DE TALENTO INDIVIDUAL
PUEDEN DIlCULTAR EL AMBIENTE INTERNO DE COOPERACIØN Y LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE DE LA ORGA
NIZACIØN IMPIDIENDO QUE LOS INDIVIDUOS PUEDAN COMPARTIR LO MEJOR DE SÓ MISMOS Y DEBILITANDO
EL SISTEMA DE CALIDAD
%N CAMBIO CUANDO EL CRITERIO DE SELECCIØN ANTERIOR SE APLICA EN EMPRESAS QUE HAN ADOPTADO LOS
PRINCIPIOS DE LA '#4 SE DESARROLLA LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIØN PARA APROVECHAR Y DESARROLLAR
EL CONOCIMIENTO COLECTIVO Y ORIENTARLO A LA MEJORA CONTINUA NOS REFERIMOS A ORGANIZACIONES
QUE HAN CREADO UN CONTEXTO LABORAL EN EL QUE PREDOMINA EL TRABAJO EN EQUIPO LOS PROCESOS
DE COMUNICACIØN ESTÉN SØLIDAMENTE ESTABLECIDOS LA FORMACIØN ES INTENSIVA Y LA RELACIØN LABORAL
SE ESTABLECE EN UN MARCO TEMPORAL DE LARGO PLAZO !SANUMA .ONAKA Y 4AKEUHI
4UCKER -EYER Y 7ESTERMAN
%N LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE SUBRAYA LA IMPORTANCIA DE SELECCIONAR
INDIVIDUOS COMPATIBLES CON LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN "LACKBURN Y 2OSEN 7ILKINSON ET AL
4AL Y COMO INDICAN "ARON Y +REPS LA SELECCIØN DE INDIVIDUOS QUE HAN OBTENIDO TÓTULOS DE DETERMINADAS
INSTITUCIONES ASEGURA LA CONTRATACIØN DE PERSONAS QUE NO SØLO POSEEN DETERMINADOS CONOCIMIENTOS SINO QUE TAMBIÏN HAN
DEMOSTRADO CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y SACRIlCIO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$ALE Y CON LAS HABILIDADES SOCIALES ADECUADAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO #OMO TÏCNICAS DE
SELECCIØN SE RECOMIENDAN LOS PERIODOS DE PRUEBA EN CENTROS DE RECLUTAMIENTO "LACKBURN Y 2OSEN
O PROGRAMAS DE ENTREVISTAS Y DINÉMICAS DE GRUPO QUE PERMITAN OBSERVAR EL COMPORTAMIENTO Y
LOS RASGOS DE CARÉCTER DE LOS CANDIDATOS $ALE /AKLAND &INALMENTE ESTOS AUTORES SE×ALAN
LA IMPORTANCIA DE IMPLICAR EN LOS PROCESOS DE SELECCIØN A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN TANTO
DIRECTIVOS COMO FUTUROS COMPA×EROS
&IGURA
#RITERIOS PARA DEFINIR LAS POLÓTICAS DE SELECCIØN ADECUADAS PARA UN SISTEMA DE CALIDAD
0REFERENCIAS EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
PERIODOS DE PRUEBA
0ERIODOS DE PRUEBA Y SERIES DE ENTREVISTAS EN LAS QUE PARTICIPAN
4ÏCNICAS ENTREVISTAS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN TANTO DIRECTIVOS COMO FUTUROS
COMPA×EROS
PRUEBAS DE IDONEIDAD
3%,%##)¼.
COSTE
CONOCIMIENTOS ACREDITADOS
3E CONSIDERA DE FORMA PREFERENTE LA COMPATIBILIDAD CULTURAL Y LAS
#RITERIOS HABILIDADES HABILIDADES DEL INDIVIDUO ESPECIALMENTE AQUELLAS QUE HACEN REFERENCIA
AL TRABAJO EN EQUIPO
EXPERIENCIA
COMPATIBILIDAD CULTURAL
#APACITACIØN Y DESARROLLO PROFESIONAL
#APACITACIØN
0ROCESO ORIENTADO A PROPORCIONAR A LOS EMPLEADOS LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES QUE SE REQUIEREN
PARA EL DESARROLLO DE SUS RESPONSABILIDADES ACTUALES Y FUTURAS EN EL SENO DE LA EMPRESA $ESDE EL ÉMBITO
DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE PUEDE CONSIDERAR COMO UNA ACTIVIDAD ORIENTADA A DOTAR A LOS TRABAJADORES
DEL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA CONTROLAR EL RESULTADO DE SU TRABAJO DETECTAR Y RESOL
VER PROBLEMAS Y PARTICIPAR EN EQUIPOS DE TRABAJO
%N LA ARTICULACIØN DEL PROCESO DE CAPACITACIØN CONSIDERAMOS TRES CUESTIONES CLAVES
VALUACIØN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIØN $ESDE LA PERSPECTIVA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ESTE PRO
A %
CESO ES CRUCIAL PARA PODER OFRECER A CADA TRABAJADOR LA FORMACIØN ADECUADA QUE LE PERMITA PARTICI
PAR COMO UN ACTOR ElCAZ EN EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
!UNQUE ALGUNOS AUTORES DISTINGUEN ENTRE FORMACIØN Y DESARROLLO ESTE TRABAJO CONSIDERA QUE DICHA DIFERENCIACIØN SE
CORRESPONDE CON UNA VISIØN JERÉRQUICA Y BUROCRÉTICA DE LA ORGANIZACIØN 'OSS QUE NO TIENE SENTIDO 0OR TANTO ADOPTA
MOS EL TÏRMINO CAPACITACIØN DESECHANDO LA DISTINCIØN ENTRE FORMACIØN Y PERFECCIONAMIENTO 'ØMEZ
-EJÓA ET AL
O ENTRE FORMACIØN Y DESARROLLO #HIAVENATO
3E TRATA DE UN PROCESO FUNDAMENTAL PARA LA ELABORACIØN DE PLANES Y ACCIONES DE FORMACIØN ÞTILES PARA EL DESARROLLO
Y MANTENIMIENTO DE UNA BASE DE CONOCIMIENTOS QUE PERMITAN A LA EMPRESA DESARROLLAR SUS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ACTUALES Y
FUTURAS 'ØMEZ
-EJÓA ET AL
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
)GUALMENTE LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIØN CONDICIONAN SU ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES !SÓ EL
ANÉLISIS DE LAS NECESIDADES DE FORMACIØN PARA EL DESEMPE×O DE LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES ACTUALES
SE DEBE REALIZAR A TRAVÏS DE UN PROCESO DESDE ABAJO HACIA ARRIBA EN EL QUE SE INTEGREN LAS NECESIDADES
DE FORMACIØN QUE CADA DIRECTIVO HA DETECTADO RESPECTO A SUS SUBORDINADOS 'ØMEZ -EJÓA ET AL
7ERTHER Y $AVIS 0OR EL CONTRARIO LA PLANIlCACIØN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIØN CON
VISTAS AL FUTURO DEBE DESARROLLARSE DE ARRIBA ABAJO FRUTO DE UNA TRIPLE TAREA DE REmEXIØN ACERCA DE LOS
FACTORES CLAVE DE ÏXITO EN EL FUTURO Y LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS LA EVALUACIØN DEL ESTADO ACTUAL CON
CRETO DE LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE ACTIVIDADES DE
FORMACIØN 7ALTER #ABE SE×ALAR QUE LLEGADOS A ESTE PUNTO LA EMPRESA PUEDE DECIDIR DESARROLLAR
O ADQUIRIR EL TALENTO NECESARIO !MBAS OPCIONES SON LEGÓTIMAS SIEMPRE Y CUANDO ESTÏN AJUSTADAS CON
OTRAS POLÓTICAS DE RECURSOS HUMANOS SELECCIØN DESARROLLO DE CARRERA Y SISTEMA DE INCENTIVOS Y CON EL
ENFOQUE DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD QUE SE DESEA IMPLANTAR "ARON 0FEFFER
#!,)$!$ %. !##)¼.
,/3 02/",%-!3 $% #!,)$!$ %. ,! ).$5342)! !54/-/6),·34)#!
'ONZÉLEZ TRAS EL ANÉLISIS DE CUATRO EMPRESAS DEL SECTOR CERÉMICO RADICADAS EN #ASTELLØN LLEGA A LA CONCLUSIØN
DE QUE EL SISTEMA DE EVALUACIØN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIØN MÉS EFECTIVO ES AQUEL EN EL QUE CADA DIRECTIVO
EVALÞA LAS NECESIDADES DE FORMACIØN DE SU UNIDAD LLEGÉNDOSE AL PLAN DE FORMACIØN DE EMPRESA POR LA INTEGRACIØN DE
LAS RESPECTIVAS EVALUACIONES
0OR OTRA PARTE EN LA MEDIDA EN QUE LA FORMACIØN CONSTITUYE UNA INVERSIØN REQUIERE QUE EL PROCESO
DE EVALUACIØN TAMBIÏN SE ORIENTE A LA VALORACIØN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS TRAS UNA ACTIVIDAD FOR
MATIVA $ADA LA DIlCULTAD DE REALIZAR ESTA ACTIVIDAD A TRAVÏS DE INDICADORES lNANCIEROS SE PROPONEN
OTROS MÏTODOS COMO LAS ENTREVISTAS A ALUMNOS Y PROFESORES PARTICIPANTES EN LA ACCIØN FORMATIVA O
EL DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE UN SISTEMA DE INDICADORES APLICADO A LA FORMACIØN EN EL QUE EMPLEA
DOR Y EMPLEADO CONSENSÞAN OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS "ARON Y +REPS
B #ONTENIDO 3E PUEDE CLASIlCAR EN FUNCIØN DE SU GRADO DE ESPECIlCIDAD Y POR SU NATURALEZA TÏC
NICA O SOCIOCULTURAL
$E ESTA VARIABLE CABE DESTACAR LA IMPORTANCIA DE LOS CONTENIDOS DE LAS ACCIONES FORMATIVAS EN
ORDEN A REFORZAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIØN Y FOMENTAR DETERMINADAS ACTITUDES Y COMPORTA
MIENTOS .O OBSTANTE NO SØLO LOS CONTENIDOS INmUYEN SOBRE LAS ACTITUDES Y LOS COMPORTAMIEN
TOS TAMBIÏN EL MÏTODO ELEGIDO PARA OFRECERLA SIRVE PARA ENVIAR MENSAJES A LOS TRABAJADORES QUE
INCIDEN SOBRE SU ACTITUD HACIA LA EMPRESA "ARON Y +REPS
ÏTODOS Y FUENTES DE CAPACITACIØN %N EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA ELECCIØN DE LOS
C -
MÏTODOS DE CAPACITACIØN ESTÉ ÓNTIMAMENTE RELACIONADA CON LA NATURALEZA DE LAS COMPETENCIAS
QUE REQUIERE EL SISTEMA DE CALIDAD
"ÉSICAMENTE SE PUEDE DISTINGUIR ENTRE CAPACITACIØN EN EL PUESTO nLA RELACIØN MAESTRO
APRENDIZ LOS CONTRATOS EN PRÉC
TICAS O LA FORMACIØN POR PARTE DE PROVEEDORES DE MÉQUINAS HERRAMIENTAS U OTROS MATERIALESn O FUERA DEL PUESTO DE TRABAJO E
INDIVIDUAL O EN GRUPO
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!SÓ LOS MÏTODOS DE FORMACIØN EN EL PUESTO SON ESPECIALMENTE ÞTILES PARA EL DESARROLLO DE HABILI
DADES Y LA ADQUISICIØN DE CONOCIMIENTOS ÓNTIMAMENTE RELACIONADOS CON LAS NECESIDADES ACTUALES
DE LA EMPRESA 0OR OTRA PARTE LA FORMACIØN FUERA DEL PUESTO PUEDE SER ESTÉNDAR O DISE×ADA AD HOC
Y PUEDE REALIZARSE A TRAVÏS DE CONFERENCIAS CLASES MAGISTRALES PROGRAMAS INFORMÉTICOS ANÉLISIS DE
CASOS SIMULACIONES O PRÉCTICAS DE LABORATORIO 'ØMEZ
-EJÓA ET AL (ERRERA
3TEERS Y "LACK 7ERTHER Y $AVIS
#OMENTARIO APARTE MERECE UN MÏTODO DE FORMACIØN QUE HA GANADO POPULARIDAD EN EL ÉMBITO
DE LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y QUE PERMITE APALANCAR LOS ESFUERZOS REALIZADOS POR
LA EMPRESA 3E TRATA DE LA DENOMINADA FORMACIØN EN CASCADA "ERRY $ALE Y #OOPER
/AKLAND QUE CONSISTE BÉSICAMENTE EN QUE LOS TRABAJADORES QUE RECIBEN FORMACIØN SE
ENCARGAN DE IMPARTIRLA A OTROS COMPA×EROS EN EL SENO DE LA ORGANIZACIØN %STAS ACTIVIDADES PUE
DEN DESARROLLARSE DE UN MODO MÉS O MENOS ESTRUCTURADO Y NO SØLO PERMITEN DILUIR LOS GASTOS
DE FORMACIØN TAMBIÏN INCIDEN DE MANERA DElNITIVA EN LA CREACIØN Y DIFUSIØN DE UNA CULTURA
ORGANIZATIVA QUE FOMENTA LA COOPERACIØN INTERNA
!NALIZADAS LAS VARIABLES QUE PERMITEN DElNIR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIØN CONVIENE SE×ALAR UNA
VEZ MÉS QUE LA INCIDENCIA DE ESTAS ACTIVIDADES SOBRE EL SISTEMA DE CALIDAD DEPENDE DE SU CORRECTO
AJUSTE CON OTRAS DIMENSIONES DE DISE×O !SÓ CUANDO LA TAREA EXIGE DE LOS EMPLEADOS QUE APLIQUEN
SU CABEZA ADEMÉS DE SUS MANOS SE REQUIERE JUNTO CON UN AMPLIO PROGRAMA DE FORMACIØN EL ESTA
BLECIMIENTO DE mUJOS DE INFORMACIØN QUE CANALICEN LA PARTICIPACIØN UN DISE×O DE PUESTOS AMPLIO
Y mEXIBLE MÉS UN SISTEMA DE PROMOCIØN INTERNA QUE PERMITA RETENER A AQUELLOS INDIVIDUOS EN LOS
QUE SE HA INVERTIDO ³STE SERÓA EL CASO DE AQUELLAS EMPRESAS QUE DESEAN MEJORAR SU CAPACIDAD DE
FABRICACIØN TANTO EN CALIDAD COMO EN PRODUCTIVIDAD )CHNIOWSKI Y 3HAW
0ERO ADEMÉS ES CONVENIENTE SUBRAYAR EL PAPEL DE LA CAPACITACIØN COMO VARIABLE QUE INCIDE
SOBRE LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS !SÓ LAS ACTIVIDADES DE FORMACIØN ADEMÉS DE SER UN ME
DIO PARA INCULCAR EN LOS INDIVIDUOS LOS VALORES Y CREENCIAS QUE SUSTENTAN LA CULTURA EMPRESARIAL
SIRVEN PARA ENVIAR A LOS TRABAJADORES EL MENSAJE DE QUE LA EMPRESA INVIERTE Y SE COMPROMETE CON
ELLOS 3I LA FORMACIØN ES PERCIBIDA DE ESTE MODO POR LOS FORMANDOS LA LEALTAD Y EL COMPROMISO
CON LA TAREA Y CON LA ORGANIZACIØN mORECERÉN "ARON Y +REPS
#OMO YA SE HA SE×ALADO EN LOS PÉRRAFOS ANTERIORES LA POLÓTICA DE FORMACIØN EN EL ÉMBITO DE LA
'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE CARACTERIZA POR LA IMPORTANCIA QUE SE LE CONCEDE DESDE LA DIRECCIØN Y POR EL
ESFUERZO lNANCIERO QUE REALIZAN LAS EMPRESAS %N CUANTO A LOS CONTENIDOS SE CENTRAN EN LOS ASPECTOS BÉ
SICOS DE LA CALIDAD HERRAMIENTAS DE MEJORA Y HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO "LACKBURN Y 2OSEN
$ALE /AKLAND 5N ASPECTO lNAL QUE MERECE SER RESALTADO ES EL ESFUERZO QUE REALIZAN
LAS ORGANIZACIONES CON SISTEMAS DE CALIDAD POR EVALUAR EL RESULTADO DE LAS ACCIONES DE FORMACIØN PARA
ELLO INCORPORAN EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN ÓTEMS RELACIONADOS CON LA ADQUISICIØN DE CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES O COMPARAN EL RENDIMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJADORES QUE HAN RECIBIDO FORMACIØN
CON GRUPOS QUE NO LO HAN HECHO
$ESARROLLO PROFESIONAL Y DE CARRERAS
3E TRATA DE UNA DE LAS VARIABLES MÉS DIFÓCILES DE DISE×AR YA QUE SU ARTICULACIØN VA ÓNTIMAMENTE
LIGADA A LA DElNICIØN DE OTRAS VARIABLES Y DIMENSIONES nFORMACIØN EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO
SISTEMAS DE INCENTIVOSn +AYE Y ,EIBOWITZ ,EIBOWITZ %L DESARROLLO DE CARRERAS ES
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
&IGURA
#RITERIOS PARA DEFINIR LAS POLÓTICAS DE FORMACIØN ADECUADAS PARA UN SISTEMA DE CALIDAD
0REFERENCIAS EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
QUÏ
%XIGE IMPLICACIØN DE TODOS LOS NIVELES DE DIRECCIØN TAMBIÏN
%VALUACIØN DE PROCESO PARA QUIÏN LOS TRABAJADORES PARTICIPAN EN LA DEFINICIØN DE LAS NECESIDADES
NECESIDADES DELIMITAR CUÉNDO DE FORMACIØN 3E REALIZA DE ABAJO HACIA ARRIBA 3E CONSIDERAN LAS
NECESIDADES ESPECÓFICAS DEL INDIVIDUO
CØMO
REGLADA &UNDAMENTALMENTE CONCEPTOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
ESTÉNDAR AD HOC HERRAMIENTAS PARA LA DETECCIØN Y RESOLUCIØN DE PROBLEMAS TÏCNICAS
#ONTENIDO NO REGLADA
Y HABILIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO HABILIDADES DE LIDERAZGO
PROFESIONAL GENERALISTA PROFESIONAL ESPECÓFICA HUMANA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
&/2-!#)¼.
APRENDIZAJE
EN EL PUESTO
PROVEEDORES MÉQ HERRAMIENTAS
CONFERENCIAS
CLASES MAGISTRALES ,O MÉS CARACTERÓSTIVO DE LAS EMPRESAS QUE IMPLANTAN SISTEMAS
DE CALIDAD ES LA iFORMACIØN EN CASCADAw ,AS ACCIONES SE REALIZAN
-ÏTODOS PROGRAMAS INFORMÉTICOS
FUERA DEL PUESTO EN GRUPOS Y SUELEN COMBINAR FORMACIØN FUERA DEL PUESTO CON
ANÉLISIS DE CASOS ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO
SIMULACIONES
PRÉCTICAS DE LABORATORIO
INDIVIDUAL EN GRUPO
UN PROCESO CONTINUO ORIENTADO A MEJORAR Y ENRIQUECER LA BASE DE CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA DE
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN &INEGOLD Y -ASON CONSIDERANDO DE FORMA CONJUNTA LOS
INTERESES DE LA EMPRESA Y DEL INDIVIDUO "YARS Y 2UE ,EIBOWITZ 3HORE Y 3CHUMAN
3IN EMBARGO ÏSTA NO ES SU ÞNICA FUNCIØN EL DESARROLLO DE CARRERAS TAMBIÏN ES UN PROCESO QUE PER
MITE EL SEGUIMIENTO Y LA ASIGNACIØN ElCAZ DE LOS 22(( CON LOS QUE CUENTA LA EMPRESA "ARON Y
+REPS
0OR OTRA PARTE ESTA VARIABLE TAMBIÏN SE HA CONSTITUIDO EN UN ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LA TAREA
DE SATISFACER COMO UN ELEMENTO MÉS DEL SISTEMA DE INCENTIVOS Y RETENER A LAS PERSONAS MÉS VALIO
SAS PARA LA ORGANIZACIØN &INEGOLD ,AWLER Y -OHRMAN 7ERTHER Y $AVIS %STA
CONEXIØN ENTRE EL DESARROLLO DE CARRERAS Y EL SISTEMA DE INCENTIVOS GENERA UNA SEGUNDA DIlCULTAD
A×ADIDA EN EL DISE×O DE ESTA VARIABLE YA QUE LOS EFECTOS DEL DISE×O DE CARRERAS SOBRE LAS ACTITUDES
MOTIVACIONES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS INDIVIDUOS PROPENSIØN A COOPERAR COMPETITIVIDAD INTERNA
MANIPULACIØN DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN ETC PUEDEN SER MÞLTIPLES Y DIFÓCILMENTE PREVISIBLES
"ECKER Y (USELID
%STABLECIDOS EL CONCEPTO Y LAS FUNCIONES BÉSICAS DEL DESARROLLO DE CARRERAS SE PRETENDE AHORA SE×ALAR
LOS ELEMENTOS QUE PERMITEN CARACTERIZAR ESTA VARIABLE 3IGUIENDO LA LITERATURA ESPECIALIZADA "YARS Y
2UE 'UTTERIDGE :ANDY ,EIBOWITZ Y 3HORE +AYE Y ,EIBOWITZ SE PUEDEN SE×ALAR
TRES ELEMENTOS BÉSICOS
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!
UTOEVALUACIØN Y %VALUACIØN 3E TRATA DE UNA SERIE DE ACTIVIDADES ORIENTADAS A IDENTIlCAR LAS PO
TENCIALIDADES DE CADA INDIVIDUO EL ESTADO ACTUAL DE SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES Y LAS LAGUNAS
O CARENCIAS QUE DEBE SUPERAR
/
RIENTACIØN #ONSISTE EN DISE×AR Y OFRECER AL INDIVIDUO UNA SERIE DE METAS PROFESIONALES A DESA
RROLLAR EN EL MARCO DE LA EMPRESA ASÓ COMO LOS PASOS A SEGUIR PARA ALCANZARLAS 5N FACTOR CLAVE
PARA LA EFECTIVA IMPLEMENTACIØN DE ESTA ACTIVIDAD ES LA INSTITUCIØN DE CARRERAS PROFESIONALES A
TRAVÏS DEL DISE×O Y DIFUSIØN DE PLANES DE DESARROLLO FORMALIZADOS
0
ERFECCIONAMIENTO 3E TRATA DE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y DISPOSITIVOS COMPLEMENTARIOS A LAS
ACTIVIDADES DE FORMACIØN ORIENTADOS A FACILITAR EL DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DE LAS PERSONAS
EN ORDEN A MEJORAR EL DESEMPE×O DE RESPONSABILIDADES ACTUALES Y FUTURAS !LGUNAS PRÉCTICAS Y
DISPOSITIVOS QUE HAN DEMOSTRADO SU EFECTIVIDAD SON LOS EQUIPOS PARA EL DESARROLLO DE CARRERAS
LAS REDES DE iSABIOSw O LOS CENTROS DE ORIENTACIØN ESPECIALIZADA
!SÓ PUES DESDE LA ØPTICA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA IMPORTANCIA DEL CORRECTO DISE×O Y DESPLIE
GUE DE UN PLAN DE DESARROLLO DE CARRERAS RADICA EN SU RELACIØN CON LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA RETENER
A AQUELLOS INDIVIDUOS QUE MEJOR SE AJUSTAN A LAS NECESIDADES E IDIOSINCRASIA DE LA ORGANIZACIØN Y ELLO
REPERCUTE EN CUESTIONES COMO LA MOTIVACIØN EL GRADO DE COMPROMISO E IDENTIlCACIØN CON LAS METAS
COLECTIVAS LA PROPENSIØN A COMPARTIR INFORMACIØN Y EL INTERÏS POR MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS O POR
ADQUIRIR CONOCIMIENTOS ESPECÓlCOS NECESARIOS PARA EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD
DE LA EMPRESA 0FEFFER 3HERER 2OGOVSKY Y 7RIGHT %N ESTE MISMO SENTIDO CABE SUBRAYAR
LA NECESIDAD DE GENERALIZAR LAS ACTIVIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL A TODOS LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
&INEGOLD Y -ASON Y A LOS EQUIPOS DE TRABAJO -OHRMAN #OHEN Y -OHRMAN
%N CUANTO A LA RELACIØN ENTRE EL DESARROLLO DE CARRERAS Y LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA APLICACIØN DE UN
PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL ORIENTADO AL SOSTENIMIENTO DE RELACIONES LABORALES DE LARGO PLAZO Y CON
LOS EFECTOS DESCRITOS EN EL PÉRRAFO ANTERIOR HABILITA A LA EMPRESA PARA PRESTAR UN SERVICIO EXCELENTE EN UN
MERCADO ESPECÓlCO #APPELLI Y #ROCKER
(EFTER EL DESARROLLO CONTINUO DE PRODUCTOS !SANUMA
Y LA ADAPTACIØN A CAMBIOS CONTINUOS DE CARÉCTER INCREMENTAL )THO A 3AKO
5NA DE LAS CARACTERÓSTICAS DE LOS PLANES DE DESARROLLO DE CARRERAS EN LAS EMPRESAS QUE HAN IM
PLANTADO SISTEMAS AVANZADOS DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD ES LA IMPORTANCIA QUE SE CONCEDE AL DESARRO
LLO DE COMPETENCIAS COMO FACILITAR LA DElNICIØN DE OBJETIVOS DE LOS EQUIPOS AYUDAR Y POTENCIAR A
OTROS INDIVIDUOS RESOLVER PROBLEMAS DE COORDINACIØN TRANSFUNCIONALES FOMENTAR LA INNOVACIØN Y LA
MEJORA CONTINUA Y DESARROLLAR UNA VISIØN GLOBAL Y SISTEMÉTICA DE LA ORGANIZACIØN 0ARA LOGRARLO LOS
PLANES DE PROMOCIØN SUELEN TENER UN SENTIDO MÉS HORIZONTAL UBICANDO A LOS DIRECTIVOS EN VARIOS
DEPARTAMENTOS DENTRO DEL MISMO NIVEL JERÉRQUICO LO QUE LES PROPORCIONA UNA CONCEPCIØN AMPLIA
%STE ELEMENTO CONECTA DE FORMA CLARA CON LOS SISTEMAS DE MEDICIØN EVALUACIØN Y CONTROL
3ON EQUIPOS QUE SE FORMAN TRAS LA REALIZACIØN DE CURSOS DE FORMACIØN 3U FUNCIØN ES FACILITAR LAS REUNIONES PERIØDICAS
ENTRE EMPLEADOS QUE SE PRESTAN AYUDA MUTUA EN SUS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO PROFESIONAL
3E TRATA DE UNA RED DE ESPECIALISTAS EN UNA FUNCIØN O UNA TÏCNICA 3U PAPEL ES ORIENTAR Y FORMAR A LOS MIEMBROS DE LA
EMPRESA EN AQUELLOS CONOCIMIENTOS EN LOS QUE SON ESPECIALISTAS 2ESULTA ÞTIL PARA FACILITAR LA POLINIZACIØN DE CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES ENTRE DIVERSAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIØN
.O TIENEN POR QUÏ SER CENTROS CON UNA UBICACIØN FÓSICA SINO MÉS BIEN ALMACENES DE CONOCIMIENTO ESPECIALIZADOS %L
SOPORTE PUEDE SER DESDE UNA BASE DE DATOS HASTA UNA PUBLICACIØN PERIØDICA O UNA RED DE INDIVIDUOS O INSTITUCIONES
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
DE LA EMPRESA Y LES FACILITA LA ADQUISICIØN DE LAS COMPETENCIAS ANTES MENCIONADAS "LACKBURN Y
2OSEN
0ARA lNALIZAR ESTE APARTADO ES NECESARIO REALIZAR VARIAS PUNTUALIZACIONES %N PRIMER LUGAR SI BIEN
CADA INDIVIDUO ES RESPONSABLE DE SU PROPIO DESARROLLO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
LA EMPRESA ES RESPONSABLE DE LA CARRERA PROFESIONAL DEL CONJUNTO DE EMPLEADOS QUE TRABAJAN EN ELLA
%STÉ GENERALMENTE ACEPTADO ENTRE ACADÏMICOS Y DIRECTIVOS QUE LAS ACTIVIDADES Y PROCESOS DE SELECCIØN Y
DESARROLLO DE LAS PERSONAS SON DETERMINANTES PARA ENTENDER LA CALIDAD DE LA DOTACIØN DE CAPITAL HUMANO
DE LA ORGANIZACIØN EL INTERÏS POR APRENDER DE SUS MIEMBROS &INEGOLD Y EL NIVEL DE COMPROMISO
CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN
%N SEGUNDO LUGAR Y CONSECUENCIA DE LO ANTERIOR SE CONSIDERA QUE LA TAREA DE PLANIlCAR E IMPULSAR
EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS ES UNA RESPONSABILIDAD PRIORITARIA DE LA DIRECCIØN 3IN EMBARGO EN LA PRÉC
TICA ORGANIZACIONES Y DIRECTIVOS FRACASAN EN ESTA LABOR 5NA POSIBLE EXPLICACIØN A ESTA REALIDAD ESTÉ EN LA
FALTA DE ORIENTACIØN HACIA LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL APRENDIZAJE LA MEJORA CONTINUA Y EL DESA
RROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL %L CAMBIO DE ESTA SITUACIØN REQUIERE QUE EL SISTEMA DE CALIDAD ENUNCIE DE
MANERA EXPLÓCITA EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS COMO UNO DE LAS VALORES CORPORATIVOS
%N TERCER LUGAR RESULTA IGUALMENTE NECESARIO EL DESARROLLO PLANES DE CARRERA FORMALIZADOS ASÓ COMO
EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE EVALUACIØN QUE COORDINADOS CON LAS CORRESPONDIENTES ACTIVIDADES DE
RECONOCIMIENTO PERMITAN COMPRENDER A TODA LA ORGANIZACIØN QUE EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS ES UNA
DE SUS PRIORIDADES Y A LOS DIRECTIVOS QUE SU VALÓA COMO MENTORES EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE LAS
PERSONAS A SU CARGO VA A SER UN CRITERIO RELEVANTE TANTO DE EVALUACIØN COMO DE PROMOCIØN ,EIBOWITZ
3HORE Y 3CHUMAN
3ISTEMAS DE EVALUACIØN
3E ENTIENDE POR SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO EL CONJUNTO DE PROCESOS FORMALES DE IDENTIlCACIØN
Y MEDICIØN DEL DESEMPE×O DE LAS PERSONAS GRUPOS Y UNIDADES QUE INTEGRAN UNA ORGANIZACIØN 'IBSON
ET AL 'ØMEZ
-EJÓA ET AL
,OS SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO JUNTO CON LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS PERMITEN DETER
MINAR EN BUENA MEDIDA QUÏ ESPERA LA ORGANIZACIØN DE CADA INDIVIDUO Y QUÏ VA A RECIBIR DE ÏSTA Y
SON POR TANTO ELEMENTOS CLAVE EN LA ORIENTACIØN Y COORDINACIØN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIØN
0OR TANTO LA VARIABLES RECOGIDAS EN ESTA POLÓTICA DE 22(( DEBEN SER CONTEMPLADAS DESDE UNA
ØPTICA DOBLE POR UN LADO COMO INSTRUMENTOS QUE DElNEN Y ORDENAN LAS APORTACIONES DE TRABAJADORES
Y UNIDADES Y POR OTRO SU INmUENCIA SOBRE LAS ACTITUDES VALORES Y CREENCIAS DE LOS INDIVIDUOS QUE A SU
VEZ EXPLICAN SU COMPORTAMIENTO ESPONTÉNEO Y LAS APORTACIONES DISCRECIONALES QUE ÏSTOS REALIZAN A LA
ORGANIZACIØN "ARNARD -ARCH Y 3IMON
%N ESTE APARTADO VAMOS A CONSIDERAR SIETE CARACTERÓSTICAS COMUNES A TODO SISTEMA DE EVALUACIØN Y CONTROL
Y CUYA DElNICIØN PERMITE EL USO RACIONAL E INTENCIONADO DE ESTA POLÓTICA DE 22(( 7ALKER
4AL Y COMO SE×ALAN 3IMON Y 0ÏREZ
,ØPEZ ESTAS VARIABLES DE DISE×O TIENEN UNA CAPACIDAD LIMITADA TANTO
DE EVALUACIØN COMO DE CONTROL -ÉS ALLÉ DE ESTOS LÓMITES QUEDARÓAN LAS ACTIVIDADES Y COMPORTAMIENTOS QUE SE CORRESPONDEN
CON EL CONCEPTO iTHE DECISION TO CONTRIBUTEw ACU×ADO POR -ARCH Y 3IMON Y QUE NOSOTROS DENOMINAMOS ESFUERZO DISCRE
CIONAL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&
INALIDAD 4ODOS LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN Y CONTROL TIENEN UNA TRIPLE lNALIDAD DE ADMINISTRA
CIØN Y DESARROLLO DE PERSONAS ASÓ COMO DE COMUNICACIØN DE LA VISIØN EMPRESARIAL
%N LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE ABOGA POR SISTEMAS DE EVALUACIØN ORIENTADOS A
PROPORCIONAR AL TRABAJADOR EQUIPO LA INFORMACIØN NECESARIA PARA IDENTIlCAR PROBLEMAS DE CA
LIDAD Y PROPONER SOLUCIONES EVALUAR LAS NECESIDADES DE FORMACIØN Y FACILITAR INFORMACIØN PARA
TOMAR DECISIONES RELACIONADAS CON EL DESARROLLO DE CARRERAS $ALE 3OLTANI VAN DER -EER
Y 'ENNARD
!SÓ PUES TAL Y COMO SE MUESTRA EN EL PÉRRAFO ANTERIOR EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALI
DAD SE SUBRAYA LA lNALIDAD DE DESARROLLO DE PERSONAS Y DE FOMENTO DE LA COMUNICACIØN DE LOS
SISTEMAS DE EVALUACIØN Y SE OMITE O SE DA UN PAPEL SECUNDARIO A LA FUNCIØN DE ADMINISTRACIØN
DE PERSONAS %N LA BASE DE ESTE POSICIONAMIENTO ESTÉ EL TRABAJO DE $EMING EN EL QUE SE
RECHAZA EL USO DE SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO %NTRE LOS MOTIVOS ESGRIMIDOS PODE
MOS DESTACAR QUE SEGÞN EL AUTOR ESTADOUNIDENSE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO
A RESPONSABILIZAN AL TRABAJADOR DE LOS ERRORES DEL SISTEMA B NO FAVORECEN LOS COMPORTAMIEN
TOS ADECUADOS PARA EL SISTEMA DE CALIDAD C CREAN TRABAJADORES DESMOTIVADOS Y NO INTERESADOS
EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA D NO FAVORECEN EL TRABAJO EN EQUIPO E APLICAN SISTEMAS
DE MEDIDA QUE SON POCO lABLES E INCONSISTENTES Y F CREAN PERDEDORES CÓNICOS Y FOMENTAN EL
DESPERDICIO DE RECURSOS HUMANOS
#
ONTENIDO 3E RElERE A LA IDENTIlCACIØN DE LOS CRITERIOS QUE PERMITEN EMITIR UN JUICIO Y QUE
PUEDEN INCLUIR RASGOS CONDUCTAS NIVELES DE ESFUERZO Y RESULTADOS
$ESDE EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD SE TRATA DE UNA DECISIØN IMPORTANTE DADA LA REPER
CUSIØN QUE TENDRÉ SOBRE LA MOTIVACIØN Y LAS ACCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN ,A
INCORRECTA DElNICIØN O EL OLVIDO DE ALGÞN CRITERIO TENDRÉ COMO CONSECUENCIA LA APARICIØN DE
COMPORTAMIENTOS NO DESEADOS Y EL DESCENSO DEL GRADO DE COMPROMISO ORGANIZATIVO
#ADA CRITERIO TIENE ELEMENTOS POSITIVOS Y PUNTOS DÏBILES DEPENDIENDO DE LA lNALIDAD QUE SE
PERSIGA !SÓ MIENTRAS LA EVALUACIØN DE LAS CONDUCTAS Y RESULTADOS ES OBJETIVA Y DE FÉCIL ADMINIS
TRACIØN RESULTA POCO EFECTIVA CUANDO LA NATURALEZA DE LA TAREA ES CAMBIANTE )GUALMENTE TRATAN
DE EVALUAR LA ACCIØN PERO NO LA MOTIVACIØN POR LO QUE RESULTAN POCO ADECUADAS PARA FOMENTAR
Y VALORAR EL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y EL ESFUERZO DISCRECIONAL QUE SON ELEMENTOS CLAVE PARA
LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD
0OR EL CONTRARIO LA EVALUACIØN DE LOS RASGOS DEL CARÉCTER SE CENTRA EN LA PERSONA Y NO EN SU REN
DIMIENTO Y ESTÉ MÉS SUJETA A LA PERCEPCIØN DEL DIRECTIVO LO QUE LE CONlERE UNA CARGA IMPORTANTE
DE AMBIGàEDAD Y SUBJETIVIDAD QUE PUEDE DERIVAR EN FALTA DE JUSTICIA O EQUIDAD 3IN EMBARGO
CENTRA EL JUICIO SOBRE ELEMENTOS ESTABLES DE COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO Y POR TANTO RESUL
0ERMITE JUZGAR EL RENDIMIENTO PASADO Y ACTUAL DE LA ORGANIZACIØN Y PROPORCIONA UNA BASE PARA DETERMINAR ASIGNA
CIONES DE PUESTOS REMUNERACIONES RECOMPENSAS PROMOCIONES Y DECISIONES DE RETENCIØN O DESVINCULACIØN "ARON Y +REPS
0ROPORCIONA INFORMACIØN RELEVANTE PARA EL FUTURO DESARROLLO Y CAPACITACIØN DE SUS MIEMBROS nVARIABLES DE DISE×O VIS
TAS EN EL APARTADO ANTERIORn (ARRIS 3MITH Y #HAMPAGNE 3E PERSIGUE CON ELLO ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE UN CONJUN
TO DE NORMAS Y ESPECIlCACIONES ASÓ COMO DETERMINAR QUÏ NECESITAN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN PARA PODER CUMPLIRLAS
%L SISTEMA DE EVALUACIØN PROYECTA HACIA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y HACIA EL EXTERIOR LOS VALORES DE LA EMPRESA Y
SUS OBJETIVOS "ARON Y +REPS
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
TA ADECUADO CUANDO LA lNALIDAD DE LA EVALUACIØN ES EL DESARROLLO DE LA PERSONA Y SUS HÉBITOS
(ARRIS #
$ESDE LA PERSPECTIVA DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LA CORRECTA DElNICIØN DE ESTA VARIABLE RESUL
TA CLAVE PARA SUPERAR LA DICOTOMÓA ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL DE $22(( Y EL ENFOQUE DE
$EMING %N ESTE SENTIDO SE PROPONEN SISTEMAS QUE EVALÞEN LOS RESULTADOS TANTO INDIVIDUALES
COMO COLECTIVOS ESPECIALMENTE CUANDO SE HAN IMPLANTADO EQUIPOS DE TRABAJO TOMANDO COMO
REFERENCIA UN CONJUNTO DE OBJETIVOS CONSENSUADOS Y ACEPTADOS POR TODOS LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIØN "LACKBURN Y 2OSEN 3OLTANI VAN DER -EER Y 'ENNARD $ALE
*UICIO 0UEDE SER DE CARÉCTER ABSOLUTO O RELATIVO
,OS JUICIOS DE CARÉCTER ABSOLUTO SON LOS QUE SE EMITEN TOMANDO COMO REFERENCIA UN VALOR ESTABLE
CIDO RESPECTO AL CRITERIO A DIFERENCIA DE LOS JUICIOS RELATIVOS QUE SE FORMAN POR COMPARACIØN CON EL
RENDIMIENTO DE OTROS INDIVIDUOS O GRUPOS PERTENECIENTES A LA ORGANIZACIØN O AJENOS A ELLA
,A VENTAJA FUNDAMENTAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN BASADOS EN JUICIOS DE CARÉCTER RELATIVO ES
QUE PERMITEN LA VALORACIØN DEL RENDIMIENTO DESCONTANDO LOS EFECTOS QUE SOBRE ÏSTE HAN PODIDO
TENER FACTORES DE CARÉCTER CONTINGENTE QUE EL INDIVIDUO NO CONTROLA 3I ADEMÉS LAS TÏCNICAS DE
EVALUACIØN APLICADAS SE BASAN EN FØRMULAS O ESCALAS DE PUNTUACIØN DARÉN LUGAR A UNA PERCEPCIØN
DE JUSTICIA FUNDAMENTAL PARA QUE EL SISTEMA DE EVALUACIØN INCIDA POSITIVAMENTE SOBRE LAS ACTITUDES
Y COMPORTAMIENTOS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN "ARON Y +REPS
.O OBSTANTE LA ARTICULACIØN DE ESTA VARIABLE RESULTA HARTO COMPLEJA YA QUE TANTO SI SE ESTABLECE LA
BASE DE COMPARACIØN EN EL GRUPO COMO SI SE TOMA EL RENDIMIENTO PASADO COMO BASE DE COMPA
RACIØN SE PUEDEN PRODUCIR EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO %N EL PRIMER CASO BIEN
SE PUEDE DESTRUIR EL AMBIENTE DE COOPERACIØN ENTRE COMPA×EROS BIEN SE PUEDE PRODUCIR UNA
COLUSIØN MÉS O MENOS DELIBERADA PARA REGULAR EL ESFUERZO REALIZADO %N EL SEGUNDO EL INDIVIDUO
PUEDE NO DESARROLLAR TODO SU POTENCIAL PARA NO ELEVAR EN EXCESO EL REFERENTE DE EVALUACIØN DEL
SIGUIENTE PERIODO "ARON Y +REPS
#OMO CRITERIO GENERAL DE DECISIØN LO REALMENTE IMPORTANTE ES QUE EL JUICIO TANTO SI ES ABSOLUTO
COMO SI ES RELATIVO SEA EQUITATIVO Y PERCIBIDO COMO JUSTO POR LOS EVALUADOS $E LO CONTRARIO LOS
EFECTOS DE ESTA VARIABLE SERÉN PERNICIOSOS TANTO PARA EL RENDIMIENTO COMO PARA EL COMPORTAMIENTO
%N EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD OBSERVAMOS QUE LOS AUTORES QUE ABORDAN LA CUESTIØN
DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN APUESTAN CLARAMENTE POR JUICIOS DE CARÉCTER RELATIVO QUE PERMITAN
DESCONTAR LOS EFECTOS DEL SISTEMA Y VALORAR CON JUSTICIA LAS APORTACIONES DE LOS INDIVIDUOS O LOS
EQUIPOS 0ARA EVITAR LOS INCONVENIENTES DE LOS JUICIOS RELATIVOS SE PROPONE QUE ÏSTOS SEAN EMITI
DOS POR DIVERSAS PERSONAS O GRUPOS DE PERSONAS DESDE DIVERSOS ÉNGULOS 3OLTANI VAN DER -EER
Y 'ENNARD
-
ECANISMOS DE CONTROL (ACEN REFERENCIA A LOS DISPOSITIVOS QUE PERMITEN LA COMPARACIØN ENTRE LO
REALIZADO Y LO PLANIlCADO O DESEADO -ORENO 0ERIS Y 'ONZÉLEZ
%N LA LITERATURA SOBRE CALIDAD SE SUBRAYAN LOS SIGUIENTES MECANISMOS DE CONTROL A LOS DIREC
TIVOS ADECUADAMENTE FORMADOS /AKLAND Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS COMO COMPA×EROS
(ÉBITOS OPERATIVOS ADQUIRIDOS CON LA PRÉCTICA O LA ACCIØN Y QUE PUEDEN SER VIRTUDES O VICIOS
3E HACE REFERENCIA AL CONCEPTO DE iESTÉNDAR DE GRUPO DE COMPA×EROSw ACU×ADO POR ,EIBENSTEIN
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SUBORDINADOS Y CLIENTES $ALE B SISTEMAS DE OBJETIVOS ELABORADOS DE MODO PARTICIPATIVO
Y QUE PERMITEN ESTABLECER RELACIONES DE CAUSALIDAD ENTRE EL RENDIMIENTO DE LOS INDIVIDUOS O
EQUIPOS Y EL NIVEL DE CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN $ALE 3OLTANI VAN
DER -EER Y 'ENNARD C lNALMENTE Y AUNQUE NO ES SUBRAYADO DE MANERA EXPLÓCITA POR
NINGÞN AUTOR EN LA MEDIDA EN QUE LA IMPLANTACIØN DE UN SISTEMA DE CALIDAD IMPLICA EL DESPLIE
GUE DE UN AMPLIO CONJUNTO DE NORMAS Y PROTOCOLOS QUE REGULAN LOS PROCESOS PROCEDIMIENTOS Y
TAREAS ES OBVIO QUE ÏSTOS SE CONSTITUIRÉN EN MECANISMOS DE CONTROL FUNDAMENTALES
4
ÏCNICAS DE MEDICIØN $EPENDEN EN GRAN PARTE DE LOS CRITERIOS ESCOGIDOS DE TAL MODO QUE PARA
CADA UNO DE ELLOS RASGOS DEL CARÉCTER CONDUCTAS O RESULTADOS EXISTEN UN CONJUNTO DE TÏCNICAS
DIFERENTES %NTRE LAS HERRAMIENTAS MÉS COMUNES PODEMOS CITAR LA VALORACIØN NARRATIVA LOS SISTE
MAS DE DIRECCIØN POR OBJETIVOS LAS ESCALAS DE PUNTUACIØN LAS LISTAS DE VERIlCACIØN LA SELECCIØN
OBLIGATORIA LA DISTRIBUCIØN FORZADA EL ESTABLECIMIENTO DE CATEGORÓAS Y LA COMPARACIØN CON EL
IDEAL 'ØMEZ -EJÓA ET AL
&RECUENCIA ,A LITERATURA TRADICIONAL EN RECURSOS HUMANOS CONSIDERABA ADECUADAS LAS FRECUENCIAS
ANUALES O SEMESTRALES MIENTRAS QUE LOS AUTORES MODERNOS ABOGAN POR UN PROCESO CONTINUADO
,OS AUTORES DE ESTA OBRA CONSIDERAN QUE LA DIRECCIØN DE LA EMPRESA DEBE AJUSTAR LA FRECUENCIA DE
LAS ACTIVIDADES DE EVALUACIØN Y CONTROL EN FUNCIØN DE LA NATURALEZA DE LA TAREA A DESARROLLAR
2
ESPONSABLES 4ANTO DE ELABORAR LOS CRITERIOS DE EVALUACIØN COMO DE LA REALIZACIØN DE LAS TAREAS
DE MEDICIØN EVALUACIØN Y GESTIØN
%STÉ GENERALMENTE ACEPTADO EN LA LITERATURA QUE LA PARTICIPACIØN EN EL PROCESO DE ELABORACIØN
DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIØN FACILITA SU ACEPTACIØN POR PARTE DE LOS DISTINTOS GRUPOS DE PERSONAS
QUE CONFORMAN LA ORGANIZACIØN $EL MISMO MODO LA AUTOEVALUACIØN LA EVALUACIØN MUTUA O
MÞLTIPLE MEJORAN LA OBJETIVIDAD DE LOS JUICIOS Y SU ACEPTACIØN POR PARTE DEL EVALUADO )GUALMEN
TE LA INFORMACIØN OBTENIDA DE ESTE MODO ES MÉS lABLE RICA Y ÞTIL PARA LA ORGANIZACIØN Y PARA EL
INDIVIDUO 3IN EMBARGO LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN MÞLTIPLE TAMBIÏN PRESENTAN INCONVENIENTES
YA QUE PUEDEN DAR LUGAR A COALICIONES INFORMALES QUE SESGAN LAS PUNTUACIONES 0OR OTRA PARTE
LOS INDIVIDUOS TIENDEN A ATENUAR EL SENTIDO DE SUS JUICIOS CUANDO PERCIBEN QUE LAS CONSECUENCIAS
PARA EL ENJUICIADO PUEDEN SER GRAVES INCENTIVOS PROMOCIØN DESPIDO POR ELLO ES CONVENIENTE
UTILIZAR LA INFORMACIØN DE LAS EVALUACIONES MÞLTIPLES PARA lNES RELACIONADOS CON EL DESARROLLO Y
MEJORA DE LOS 22(( Y EN UN ENTORNO DE SEGURIDAD EN EL EMPLEO
2ESPECTO A LA LITERATURA DE 'ESTIØN DE LA #ALIDAD LOS AUTORES SE DECANTAN UNÉNIMEMENTE POR
SISTEMAS DE EVALUACIØN PARTICIPATIVOS O EN LOS QUE SE IMPLICA A SUPERVISORES COM
PA×EROS SUBORDINADOS CLIENTES INTERNOS CLIENTES EXTERNOS Y OTROS GRUPOS DE INTERÏS "LACKBURN
Y 2OSEN 3OLTANI VAN DER -EER Y 'ENNARD %N LA MEDIDA EN QUE EN EL ÉMBITO DE
LA CALIDAD SE DA UN CONTEXTO DE RELACIONES LABORALES ESTABLES Y SE ENFOCAN LOS SISTEMAS DE EVALUA
CIØN HACIA LAS lNALIDADES RELACIONADAS CON EL DESARROLLO DE PERSONAS LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN
PARTICIPATIVOS NO ADOLECERÉN DE LAS DISFUNCIONES APUNTADAS EN EL PÉRRAFO ANTERIOR
5NA VEZ ANALIZADAS LAS VARIABLES QUE PERMITEN DISE×AR EL SISTEMA DE EVALUACIØN EN LOS SIGUIENTES
PÉRRAFOS SE SUBRAYAN ALGUNAS CUESTIONES DE CARÉCTER GENERAL
%N PRIMER LUGAR UN ASPECTO IMPORTANTE RESPECTO A ESTA POLÓTICA DE 22(( ES SU CLARA INTERCO
NEXIØN CON LA NATURALEZA DEL TRABAJO Y LAS CARACTERÓSTICAS DEL PUESTO A EVALUAR !SÓ DEPENDIENDO DE LAS IN
TERRELACIONES A LAS QUE ESTÉ SUJETA LA TAREA DE SU AMBIGàEDAD DEL PLAZO DE OBSERVACIØN DE LOS RESULTADOS
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
Y DE LA CANTIDAD Y VARIEDAD DE ASPECTOS A EVALUAR SE DEBERÉN APLICAR UNOS CRITERIOS PROCESOS Y PLAZOS DE
EVALUACIØN DIFERENTES (ACKMAN Y /LHAM
%N SEGUNDO LUGAR EL SISTEMA DE EVALUACIØN SE PUEDE CONSTITUIR EN UN REFUERZO IMPORTANTE DE LA
i#ULTURA DE #ALIDADw DE LA ORGANIZACIØN SIEMPRE Y CUANDO SE PRODUZCA LA NECESARIA COHERENCIA ENTRE
LOS CRITERIOS Y PROCESOS DE EVALUACIØN Y LOS VALORES Y CREENCIAS DE LA COMPA×ÓA )BORRA ET AL )NO
HARA
&IGURA
#RITERIOS PARA DEFINIR LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN
CONTROL ADECUADOS PARA UN SISTEMA DE CALIDAD
0REFERENCIAS EN EL ÉMBITO DE LA 'ESTIØN
DE LA #ALIDAD
INDIVIDUO
RENDIMIENTO GRUPO
EMPRESA 0AGO POR RENDIMIENTO LIGADO A LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE
CALIDAD COMO SATISFACCIØN DEL CLIENTE REDUCCIØN DE ERRORES
PUESTO TAREA O MEJORAS DE EFICIENCIA 0AGO BASADO EN LAS HABILIDADES DEL
#RITERIO
DESEMPE×ADO RANGO JERÉRQUICO INDIVIDUO ORIENTADO A FOMENTAR EL APRENDIZAJE Y EL DESARROLLO
DE LOS INDIVIDUOS #UANDO EL TRABAJO SE DESEMPE×A EN
3)34%-!3 $% ).#%.4)6/3
CONOCIMIENTOS EQUIPO LOS INCENTIVOS IRÉN LIGADOS AL RENDIMIENTO COLECTIVO
CARACTERÓSTICAS
HABILIDADES
DEL INDIVIDUO
RASGOS CARÉCTER
FIJA VARIABLE 3E COMBINA UNA PARTE FIJA Y OTRA VARIABLE LIGADA A LA
CONSECUCIØN DE LOS OBJETIVOS COLECTIVOS O INDIVIDUALES DEL
SISTEMA DE CALIDAD %N LOS SISTEMAS DE CALIDAD TIENEN GRAN
%STRUCTURA
DINERARIA NO DINERARIA RELEVANCIA LOS BENEFICIOS NO DINERARIOS Y EN ESPECIE FORMAN
PARTE ESENCIAL DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y FOMENTAN EL
COMPROMISO ORGANIZATIVO
3E FOMENTA EL USO DE SISTEMAS DE INCENTIVO CON BAJA
$ISPERSIØN #OMPRESIØN DISPERSIØN PARA ELLO SE ELIMINAN LOS SÓMBOLOS DE ESTATUS Y SE
REDUCE EL NÞMERO DE NIVELES SALARIALES
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA $ESCENTRALIZACIØN DE LA CAPACIDAD PARA OTORGAR PREMIOS
3ISTEMA DE INCENTIVOS PÞBLICO PARA FOMENTAR TRANSPARENCIA
!DMINISTRACIØN PARTICIPATIVA NO PARTICIPATIVA COMUNICACIØN Y COOPERACIØN INTERNA 3ISTEMA PARTICIPATIVO
ESPECIALMENTE EN LO REFERENTE A LA ESTRUCTURA DE BENEFICIOS
PÞBLICO SECRETO NO DINERARIOS
&INALMENTE EN CUANTO A LA RELACIØN DE ESTA POLÓTICA DE 22(( CON LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD CABE
SE×ALAR QUE LA LITERATURA QUE ANALIZA LAS GRANDES CORPORACIONES JAPONESAS QUE HAN IMPLANTADO SISTEMAS
DE CALIDAD !OKI #OLE )NOHARA 3AKO DEMUESTRA QUE UN SISTEMA DE EVALUACIØN
QUE VALORA LAS HABILIDADES ADQUIRIDAS POR LOS INDIVIDUOS FOMENTA EL APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIØN LA
MEJORA CONTINUA Y EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES DE ADAPTACIØN A CAMBIOS SOSTENIDOS DE
CARÉCTER INCREMENTAL 0OR OTRA PARTE (ILL (ITT Y (OSKISSON MUESTRAN QUE CUANDO SE PRETENDE EL
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO Y LA COORDINACIØN ESTRECHA ENTRE UNIDADES LO QUE SE EVALÞA ES LA APORTA
CIØN DE LA UNIDAD AL CONJUNTO DE LA COMPA×ÓA
%N CONCLUSIØN LOS TRABAJOS REVISADOS DEMUESTRAN QUE LOS SISTEMAS DE EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO
SE ARTICULAN ALREDEDOR DE UNA SERIE DE VARIABLES QUE PERMITEN VALORAR Y CONTROLAR LAS DIFERENTES TAREAS Y
ACTIVIDADES QUE SE LLEVAN A CABO EN EL SENO DE LA ORGANIZACIØN %STA POLÓTICA DE 22(( ADECUADAMENTE
AJUSTADA CON LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS TIENE GRAN TRASCENDENCIA POR SU POTENCIA PARA ORDENAR LAS PRE
FERENCIAS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIØN Y ORIENTAR SUS COMPORTAMIENTOS HACIA LA CONSECUCIØN DE
LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
3ISTEMAS DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
,OS SISTEMAS DE INCENTIVOS SON UNA DE LAS PIEZAS CLAVE DE TODO DISE×O ORGANIZATIVO Y POR CONSIGUIENTE
UN ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA EL ÏXITO DE LA IMPLANTACIØN DEL SISTEMA DE CALIDAD 4AL Y COMO SUBRAYA LA
LITERATURA SE TRATA DE UNA POLÓTICA DE 22(( POTENTE CUANDO ESTÉ AJUSTADA CON EL ENTORNO INSTITUCIONAL
"ARON Y +REPS "ROWN Y 2EICH CON EL ENFOQUE DE CALIDAD ADOPTADO +OCHAN Y 2UBIN
STEIN Y ESPECIALMENTE CON LAS OTRAS DIMENSIONES DE DISE×O ORGANIZATIVO ,AWLER
,A IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS ES DOBLE POR UN LADO ES UNA HERRAMIENTA
FUNDAMENTAL PARA FOMENTAR LA NECESIDAD DE CAMBIO ORGANIZATIVO LA mEXIBILIDAD Y EL APRENDIZAJE ,AWLER
QUE REQUIERE LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD Y POR OTRO RESULTA CRÓTICO PARA ATRAER Y RETENER A LOS TRA
BAJADORES CLAVE 'UTHRIE ,AWLER 4AL Y COMO SE×ALAN ,E"LANC Y 0ÏREZ
,ØPEZ LA IDEA QUE SUBYACE EN TODO SISTEMA DE INCENTIVOS ES IDÏNTICA RETRIBUIR A LOS INDIVIDUOS
POR SU APORTACIØN A LA ORGANIZACIØN
$ESDE ESTE PRISMA EL DISE×O DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS VIENE CONDICIONADO POR DOS FACTORES POR
UN LADO LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA Y LAS CARACTERÓSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO Y POR OTRO EL ENFOQUE DE CALIDAD
ELEGIDO POR LOS DIRECTIVOS EN CUANTO A QUÏ COMPORTAMIENTOS SE QUIERE FOMENTAR lDELIDAD A LA EMPRESA APREN
DIZAJE DESARROLLO PERSONAL COOPERACIØN EN EL ÉMBITO INTERNO ETC .O OBSTANTE Y POR ENCIMA DE ESTOS
CONDICIONANTES UN SISTEMA DE INCENTIVOS EFECTIVO DEBE SER COHERENTE Y ESTAR AJUSTADO CON EL SISTEMA DE
EVALUACIØN DEL RENDIMIENTO ADOPTADO ,AKE Y ,EDFOR
%N EL MARCO DE TRABAJO ACTUAL EL SISTEMA DE INCENTIVOS DEBE FOMENTAR COMPORTAMIENTOS COMO EL
TRABAJO EN EQUIPO .OVAK 3EAMAN Y PREMIAR LA BASE DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LAS
PERSONAS ,AWLER 3IN EMBARGO EN LA PRÉCTICA LA ADOPCIØN DE ESTOS SISTEMAS DE INCENTIVOS ES TO
DAVÓA ESCASA ,EDFORD ,AWLER Y -OHRMAN Y LOS EFECTOS DE SU IMPLANTACIØN SOBRE LA MOTIVACIØN
DE LOS EMPLEADOS Y LOS RESULTADOS DE LAS EMPRESAS SON DISPARES ,A PRINCIPAL DIlCULTAD PARA DISE×AR ESTOS
!SÓ EN LOS TALLERES DE lNALES DEL SIGLO 8)8 Y PRINCIPIOS DEL 88 CUANDO EL TRABAJO ERA REALIZADO POR OPERARIOS EXPERTOS
SE REMUNERABA EN FUNCIØN DEL NÞMERO DE PIEZAS REALIZADAS INCENTIVANDO CON PREMIOS A AQUELLOS QUE DESTACABAN POR LA CALIDAD
O POR LA RAPIDEZ DE SU TRABAJO 0OR EL CONTRARIO EN LAS FÉBRICAS DE MEDIADOS DEL SIGLO 88 LAS CADENAS DE MONTAJE nEL SISTEMA
TÏCNICOn REGULABAN LA PRODUCTIVIDAD Y POR TANTO EL SISTEMA DE INCENTIVOS ADECUADO ERA EL PAGO POR HORAS
! PARTIR DE LOS A×OS LA NATURALEZA DEL TRABAJO CAMBIA NECESIDAD DE ORIENTARSE AL MERCADO COMPETIR EN FUNCIØN
DE LAS VARIABLES CALIDAD
COSTE
TIEMPO LAS NUEVAS TECNOLOGÓAS DANDO LUGAR A EMPRESAS EN LAS QUE LA mEXIBILIDAD Y EL TRABAJO EN
EQUIPO COMO MEDIO DE GESTIONAR LAS INTERDEPENDENCIAS MÞLTIPLES SON LA NOTA DOMINANTE %STO SUPONE UNA REDUCCIØN DE
LOS NIVELES JERÉRQUICOS UNA MENOR DElNICIØN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y LA NECESIDAD DE CONTAR CON TRABAJADORES FORMADOS Y
COMPROMETIDOS ,E"LANC 7OMACK *ONES Y 2OOS
6ÏANSE LOS TRABAJOS DE 'UTHRIE +IM +RUSE .OVAK Y -ICELLI Y -ULVEY
#!0)45,/?INDD
,! $)2%##)¼. $% 2%#523/3 (5-!./3 %. %, -")4/ $% ,! '%34)¼. $% ,! #!,)$!$
SISTEMAS DE INCENTIVOS RESIDE POR UN LADO EN LA MULTIPLICIDAD DE CRITERIOS A TENER EN CUENTA SE DEBEN
CONSIDERAR DE MANERA SIMULTÉNEA TANTO CONOCIMIENTOS COMO COMPORTAMIENTOS Y RESULTADOS Y POR OTRO
EN LA NECESIDAD DE AJUSTAR TANTO EL CONTENIDO COMO LA ESTRUCTURA A LAS PECULIARIDADES DEL TRABAJO Y A LAS
TAREAS DE CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIØN
!SÓ LOS SISTEMAS QUE INCENTIVAN EL RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS PUEDEN FOMENTAR ESTE TIPO DE TRABAJO
PERO TAMBIÏN DESMOTIVAR A AQUELLOS QUE PIENSAN QUE LA APORTACIØN DE TODOS LOS MIEMBROS NO ES HOMO
GÏNEA nESPECIALMENTE CUANDO LOS GRUPOS SON GRANDES Y NO EXISTE LA POSIBILIDAD DE QUE SUS INTEGRANTES
CONTROLEN Y EVALÞEN LA APORTACIØN DE SUS COLEGASn 'ØMEZ -EJÓA ET AL 'UTHRIE 0OR SU
PARTE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS BASADOS EN CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES TAMBIÏN PRESENTAN DIlCULTADES
DE DISE×O Y ADMINISTRACIØN %N PRIMER LUGAR LA DElNICIØN DEL CONCEPTO ES CONFUSA E INCLUSO TAUTOLØ
GICA #IRA Y "ENJAMIN ,AWLER Y EN SEGUNDO TÏRMINO LOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y
RASGOS PERSONALES QUE SIRVEN DE BASE AL SISTEMA DE INCENTIVOS ESTÉN VAGAMENTE DElNIDOS Y SON DIFÓCILES
DE VALORAR *OHNSON Y 2AY ,AWLER %N AMBOS CASOS EL RESULTADO ES EL MISMO PERCEPCIØN DE
INJUSTICIA POR PARTE DE LOS EMPLEADOS Y DESMOTIVACIØN DE ÏSTOS 'ØMEZ -EJÓA ET AL
,O EXPUESTO EN LOS PÉRRAFOS ANTERIORES HACE PATENTE LA IMPORTANCIA Y A LA VEZ LA DIlCULTAD DE AJUS
TAR CORRECTAMENTE EL SISTEMA DE INCENTIVOS A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA AL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO
Y AL RESTO DE LAS DIMENSIONES DE DISE×O ORGANIZATIVO
%N ORDEN A ANALIZAR EL GRADO DE CORRECCIØN Y AJUSTE EN LA DElNICIØN Y APLICACIØN DE ESTA POLÓTICA DE
22(( SE TENDRÉN EN CUENTA CUATRO ASPECTOS
) #RITERIO z1UÏ SE INCENTIVA 3E TRATA DE DELIMITAR CØMO SE VA A VALORAR LA APORTACIØN DE LAS PER
SONAS A LA ORGANIZACIØN Y EN FUNCIØN DE QUÏ SE LES VA A REMUNERAR
A "ASADO EN EL RENDIMIENTO O EN EL RESULTADO
A 3
ISTEMAS QUE INCENTIVAN EL RENDIMIENTO DEL INDIVIDUO 3E TRATA DE UNO DE LOS MO
DOS MÉS DIRECTOS Y PRECISOS DE LIGAR EL RENDIMIENTO CON LOS INCENTIVOS Y POR TANTO ES
UNA POTENTE HERRAMIENTA PARA MODELAR COMPORTAMIENTOS #UANDO ES FACTIBLE DETER
MINAR DE FORMA PRECISA LA APORTACIØN DE CADA INDIVIDUO AL RESULTADO TOTAL DE LA ORGA
NIZACIØN ESTE CRITERIO RESULTA EQUITATIVO YA QUE SE DA A CADA CUAL LO SUYO 3IN EMBARGO
NO ES ADECUADO CUANDO LA TECNOLOGÓA ES COMPLEJA LAS TAREAS SON INTERDEPENDIENTES YO
AMBIGUAS Y LA COOPERACIØN ES UN REQUISITO PARA ALCANZAR LA ElCACIA $EL MISMO MODO
ESTOS SISTEMAS DE INCENTIVOS NO FOMENTAN QUE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA COMPARTAN
CONOCIMIENTOS O PRÉCTICAS DE TRABAJO "ARON Y +REPS %L PAGO A DES
TAJO O LAS COMISIONES DE VENTAS SERÓAN EJEMPLOS DE ESTOS SISTEMAS DE INCENTIVOS
#OMO YA HEMOS DICHO LA 'ESTIØN DE LA #ALIDAD RECHAZA LOS SISTEMAS QUE INCENTIVAN EL
RENDIMIENTO INDIVIDUAL NO SON JUSTOS PORQUE EL RENDIMIENTO DEPENDE DE LOS SISTEMAS
DE TRABAJO Y NO DE LOS INDIVIDUOS Y NO FOMENTAN LOS COMPORTAMIENTOS NECESARIOS PARA
LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD ³STOS SON LOS ARGUMENTOS CLÉSICOS DE $EMING
QUE HA ASUMIDO LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN CALIDAD
,OS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES QUE SIRVEN DE CRITERIO SE DElNEN COMO AQUELLAS CARACTERÓSTICAS QUE PRESENTAN LOS
TRABAJADORES QUE RINDEN POR ENCIMA DE LA MEDIA -ERCER 3PENCER Y 3PENCER
6ÏANSE "ARON Y +REPS "YARS Y 2UE Y (ERRERA
#!0)45,/?INDD
'%34)¼. $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3IN EMBARGO A PARTIR DE lNALES DE LA DÏCADA DE SE ENCUENTRAN TRABAJOS DE AU
TORES QUE DElENDEN QUE SI EL DISE×O DEL TRABAJO PERMITE MEDIR LAS APORTACIONES DEL
INDIVIDUO A LA MEJORA DE LA CALIDAD NO DEBERÓA HABER NINGÞN INCONVENIENTE EN UTILIZAR
SISTEMAS DE INCENTIVOS POR RENDIMIENTO INDIVIDUAL ,EVINE Y 3HAW 0OR EJEMPLO
SE PUEDEN OFRECER PRIMAS AL PERSONAL DE VENTAS POR LOS NIVELES DE CALIDAD DE SERVICIO O
POR LOS ÓNDICES DE RETENCIØN DE CLIENTES $EL MISMO MODO SE PUEDE OFRECER AL PERSONAL
DE PRODUCCIØN UNA PRIMA POR LA PARTICIPACIØN EN EQUIPOS DE TRABAJO O EN LOS SISTEMAS
DE SUGERENCIAS DE MEJORA
A 3
ISTEMAS QUE INCENTIVAN EL RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS 3E TRATA DE UN SISTEMA DE
INCENTIVOS ADOPTADO EN ORGANIZACIONES QUE APLICAN 3ISTEMAS DE 4RABAJO DE !LTO #OM
PROMISO 34!# Y UTILIZAN GRUPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS %N ESTE CASO SE RECOM
PENSA POR IGUAL A TODOS LOS INTEGRANTES EN FUNCIØN DE LOS RESULTADOS DEL EQUIPO %STE
SISTEMA RESULTA ADECUADO PORQUE FOMENTA EL iESPÓRITU DE CORPSw Y FACILITA LA EVALUACIØN
DEL RENDIMIENTO CUANDO LAS INTERDEPENDENCIAS ENTRE TAREAS NO PERMITEN DISTINGUIR LA
APORTACIØN DE CADA INDIVIDUO 7AGEMAN 7AGEMAN Y "AKER
3IN EMBARGO DEBEN SER ADMINISTRADOS CON SUMO CUIDADO YA QUE TAMBIÏN PUEDEN DAR
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