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Modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano por Competencias para los Niveles Jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de la Empresa

de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.


ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA

MODELO

DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN DE

TALENTO

HUMANO POR

COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES

JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.

ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL PEREIRA 2008

MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.

ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA

Proyecto de grado presentado como requisito para obtener el ttulo de pregrado de Ingeniera Industrial

ING. LUZ STELLA RESTREPO DE OCAMPO Directora

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL PEREIRA 2008

Nota de aceptacin _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

_______________________________ Firma del Decano de la Facultad

_______________________________ Firma de la Directora del Proyecto

_______________________________ Firma de la Directora del Proyecto

Pereira, 30 de Mayo de 2008.

A Dios por su amor incondicional, eterna compaa y constante gua. A Mis Padres por su inmenso amor, comprensin, apoyo y dedicacin, contribuyendo siempre de manera vital y sin egosmo a la consecucin de mis sueos. A esos bellos angelitos que hoy estn en el cielo, mis abuelos, por su sabidura y experiencia, que aun desde el cielo siguen vigilando mis pasos. A mis hermanos por su brindarme su apoyo, compaa y fortaleza. A Alex por su paciencia, comprensin y amor constante. A mis familiares y amigos que aportaron en este proceso, con sus palabras de aliento, consejos y amistad sincera; a todos mil y mil gracias de corazn. ANA MILENA LADINO TORRES

A Dios por ser la luz de mi vida. A mi Abuelita por ser siempre mi compaa y por ofrecerme toda su vida su amor incondicional, y ahora que se ha ido desde el cielo. A mi Madre por brindarme todo su amor e inmensa dedicacin contribuyendo da a da, a que mis sueos se transformen en logros. A todas las personas que conoc en esta experiencia de conocimiento. A mis Familiares, Amigos y dems personas que desinteresadamente han contribuido en mi formacin personal y profesional.

DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA

AGRADECIMIENTOS

Las autoras expresan sus agradecimientos a:

Doctor

Leonardo Rodrguez,

Subgerente de Gestin Humana y

Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, por permitir el desarrollo del proyecto con la empresa.

Lder Equipo de Desarrollo Humano, por su atencin y colaboracin.

Andrea Darly Cantor Amador,

Directora del

proyecto Ing. Luz Stella Restrepo por su constante

apoyo y valiosas orientaciones.

Director

Maestra

en

Administracin

del

Desarrollo

Humano

Organizacional de la Universidad Tecnolgica de Pereira, Juan Carlos Castao, por permitirnos participar en el Mdulo de Seleccin de Personal del programa, base para el desarrollo de nuestro trabajo de Grado.

CONTENIDO
Pg

LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABLAS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIN

11 15 16 17 19

CAPITULO I. ACERCAMIENTO A LA SITUACIN OBJETO DE ESTUDIO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1.1 Diagnstico o Situacin problema 1.1.2 Formulacin del Problema 1.2 DELIMITACIN
22 23 25

1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS 1.3.1 General 1.3.2 Especficos 1.4 JUSTIFICACIN
25 26 26

CAPITULO II. REFERENTE TEMTICO

2.1 MARCO REFERENCIAL 2.1.1 Marco Terico 2.1.2 Marco Conceptual 2.1.3 Marco Legal 2.1.4 Marco Situacional
29 49 57 67

CAPITULO III. DISEO METODOLGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN 3.2 FASES DE LA INVESTIGACIN 3.3 POBLACIN Y MUESTRA 3.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN OPERACIONALIZADAS

91 92 93 93

CAPITULO IV. MODELO ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL DE LA EMPRESA DE

TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P

4.1

PRINCIPALES

APLICACIONES

DEL

ENFOQUE

POR

COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN 4.1.1 Competencias del Modelo de Gestin del Talento Humano 4.2 DIAGNSTICO SOBRE EL ACTUAL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL. 4.2.1 Descripcin del Proceso Actual de Reclutamiento y Seleccin de Personal 4.2.2 Identificacin de Necesidades del Proceso Actual de Reclutamiento y Seleccin de Personal
124 115 114 100 104

CAPITULO V. MODELO PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NVELES JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL

5.1 FUNDAMENTACIN ESTRATGICA DEL MODELO

127

PROPUESTO 5.2 CONCEPTUALIZACIN DEL MODELO


136

5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA APLICACIN DEL MODELO 5.3.1 Niveles de Descripcin de las Conductas de las
139

140

Competencias Organizacionales 5.3.2 Organizacin Estratgicas de las Competencias Especficas 5.4 REQUISICIN DE PERSONAL 5.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS 5.5.1 Reclutamiento Interno o Ascenso 5.5.2 Reclutamiento Externo 5.5.3 Reclutamiento Mixto 5.6 PROCESO DE SELECCIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS 5.6.1 5.6.1.1 5.6.1.2 Fase de Preseleccin Anlisis y Evaluacin de Hojas de vida Verificacin de Datos y Referencias
180 182 185 193 161 165 168 171 145

179

5.6.1.3 Entrevista para la identificacin y evaluacin de las competencias organizacionales


201 222 225 228

5.6.1.4 Toma de decisin fase de Preseleccin 5.6.2 Fase de Seleccin

5.6.2.1 Aplicacin de Pruebas Psicomtricas y Psicotcnicas 5.6.2.2 Aplicacin de Tcnicas para la identificacin de

243

competencias especficas. 5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato 5.6.2.4 5.6.2.5 Fase de Toma de decisin Presentacin de Informe final de Seleccin
283 287 292 297

5.6.2.6 Retroalimentacin del Proceso de Seleccin

5.6.2.7

Evaluacin del proceso de Seleccin

301

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 6.2 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES


313 319 321

BIBLIOGRAFA

10

LISTA DE FIGURAS

Pg

Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar las competencias Figura 2. Modelo del Iceberg Figura 3. Organigrama Gerencia Figura 4. Organigrama Subgerencias Figura 5. Organigrama Subgerencia Tcnica Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeacin Figura 7. Organigrama de Subgerencia Comercial Figura 8. Organigrama Subgerencia de Administracin y Finanzas Figura 9. Organigrama Direccin Control Interno Figura 10. Organigrama Subgerencia de Gestin Humana y Calidad Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurdica Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologas de Informacin Figura 13. Variables de la Investigacin Operacionalizadas Figura 14. Variables de la Investigacin Operacionalizadas Figura 15. Formato Manual de Responsabilidades Figura 16. Estrategia de las Competencias Figura 17. Sistematizacin de la Gestin Por Competencias Figura 18. Metodologa para Medir las competencias

31

32 82 83 83

84 84 85

85 86

86 87 93 94 103 137 137 138 139

Figura 19. Metodologa para la Identificacin de las Competencias Figura 20. Metodologa para la Identificacin de las Competencias Figura 21. Formato de Requisicin de Personal

139 163

11

Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento Figura 23. Formato de Convocatoria de Personal Figura 24. Formato de Hoja de Vida Figura 25. Ejemplo de Aviso Correcto Figura 26. Elementos que Componen el Talento Humano Figura 27. Cmo Agregar Valor? Figura 28. Diagrama Fase de Preseleccin Figura 29.Formato Anlisis y Evaluacin de Hoja de vida Figura 30. Formato de Verificacin de Referencias Laborales Figura 31. Formato de Verificacin de Referencias Personales Figura 32. Formato de Registro de Entrevista de Incidentes Crticos Figura 33. Formato de Evaluacin de competencias Organizacionales Figura 34. Formato de Ponderacin de Factores Proceso de Preseleccin Figura 35.Diagrama Fase de Seleccin Figura 36. Formato de Evaluacin de Competencias Humanas y de Interaccin Figura 37. Formato de Protocolo de observacin y Registro de datos para al Evaluacin de Competencias Tcnicas y Profesionales. Figura 38. Formato de evaluacin de Competencias Tcnicas y Profesionales. Figura 39.Formato de Registro de Observaciones del Juego de Roles para la Identificacin de las Competencias de Direccionamiento

168 171 175 179 182 183

185

189

197

201

217

221

225 227

257

266

268

275

12

Figura 40. Formato de evaluacin Competencias de Direccionamiento Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisiones Figura 43. Formato de ponderacin de factores de proceso de Seleccin Figura 44. Formato Informe final de Seleccin Figura 45. Formato de retroalimentacin Proceso de Seleccin de Talento Humano Figura 46. Relaciones que Implican los Objetivos de la Evaluacin de desempeo Figura 47. Formato Evaluacin de Desempeo por Competencias

280

286 288

291 293

299

301

306

13

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Eje No 1. Efectividad Organizacional/ operativa Tabla 2. Eje No 2. Rentabilidad Tabla 3. Cronograma de Actividades Tabla 4. Operacionalizacin de las variables Tabla 5. Operacionalizacin de las variables Tabla 6. Operacionalizacin de las Variables Tabla 7. Operacionalizacin de las Variables

Pg 74 75 92 95 96 96 97 97

Tabla 8. Operacionalizacin de las Variables


105

Tabla 9. Competencias relacionadas con el Saber Tabla 10. Definicin de Competencias Organizacionales y Conductas que la Evidencia Tabla 11. Habilidades asociadas a cada cargo Tabla 12. Definicin de Competencias Especficas Tabla 13. Niveles Jerrquicos
109 112 132 107

Tabal 14. Ponderacin de Factores Proceso de Preseleccin 224 Tabla 15. Metodologa de Calificacin de Fase de Seleccin para los Niveles Directivo, Ejecutivo. Tabla 16. Metodologa de Calificacin de Fase de Seleccin
290 289

para el Nivel Profesional Tabla 17. Niveles de Evaluacin de Desempeo


305

14

RESUMEN

El

presente

proyecto,

muestra

el

diseo

de

un

modelo

de

Reclutamiento y

Seleccin de Talento Humano por competencias

para los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. Un modelo de Gestin de Talento Humano, requiere el desarrollo efectivo de las tcnicas de administracin de personal, pues son herramientas estratgicas indispensables para el logro de los

objetivos organizacionales. Este trabajo constituye el diseo de cada una de las etapas del proceso de Reclutamiento y Seleccin fundamentados en competencias, el cual ser un importante

instrumento para que la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P elija nuevos colaboradores con los estndares y

esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial ptimo acorde con las exigencias del mercado actual. Las Competencias cada da cobran ms fuerza ante la necesidad de los sectores econmicos de contar con organizaciones que respondan a las exigencias propias de la globalizacin y la flexibilidad de los mercados. Los altos estndares, las certificaciones para ingresar en el mercado internacional y desarrollar empresas de clase mundial han hecho una vez ms enfatizar la importancia del hombre y su talento para contribuir y agregar valor dentro de este contexto. Es por esto que las empresas modernas, han venido adoptando el modelo de manera institucional, creando sistemas de Gestin Humana

coherentes con sus planes estratgicos y con su creencia que las personas, sus capacidades y su motivacin son las que

15

verdaderamente

crean

la

ventaja

competitiva

establecen

la

diferencia en las empresas de xito. Palabras Clave: Diseo; Competencias; Modelo; Reclutamiento; Seleccin; Talento Tcnicas. Humano; Empresa; Gestin; Administracin;

ABSTRACT

The present project shows the design of a model of Recruitment and Selection of Human Talent by powers for the Steering hierarchical levels, Executive and Training of the enterprise of

Telecommunications of Pereira S. A. E. S. P. A model of Management of Human Talent by competence, require the effective development of techniques of people administration,

because they are strategic tools essential for the achievement of the organizational objectives. This project constitutes the design of each of the stages of the process of Recruiting and Selection based on competences, which will be an important instrument so that the Company of Telecommunications of Pereira S.A. E.S.P chooses new collaborators with the standards and necessary schemes to contribute with the managerial ideal development according to the requirements of the current market.

The Competencies each day charge more force before the need for the economic sectors of count organizations that respond to the demands of globalization and the flexibility of markets. The high standards, the certifications for entering the international market and develop world-class companies have made again emphasize the importance of man and his talents to contribute and add value within this context. 16

That is why modern companies have been adopting the model in an institutional manner, creating systems of Human Management a consistent with their strategic plans and with its belief that the people, their skills and with their strategic plans and with its belief that the people, their skills and motivation is the real created the competitive advantage and establish the difference in enterprises with success.

KEYWORDS: Design; Competencies; Model; Recruitment; Selection; Enterprise; Management; Administration; Techniques.

17

TTULO DEL PROYECTO MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DE

TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.

INTRODUCCIN

Las personas y las organizaciones estn involucradas en un continuo proceso de atraccin mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios en la ltima dcada ms importantes para el rea de Recursos Humanos. Ello propone un nuevo modelo de gestin de mayor complejidad para dar valor agregado a las organizaciones y convertirse en socios estratgicos. Para estructurar el modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano fundamentado en competencias para la empresa de

Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, se hizo necesario realizar un abordaje conceptual y metodolgico para facilitar la comprensin y apropiacin de los procesos de gestin del talento humano

requeridos para alcanzar altos niveles de desempeo y motivacin.

Este

modelo

articula

el

direccionamiento

estratgico,

la

administracin por procesos y la gestin humana en un sistema que tiene como finalidad dar el mayor beneficio y el desarrollo integral de la empresa.

18

Este propsito se cumple a travs de la capacidad de coordinar el talento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar los objetivos organizacionales. Con el fin de potencializar la gestin humana en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se dise un modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano por competencias, a partir del anlisis del plan estratgico y su despliegue en los

propsitos institucionales. El enfoque por competencias del modelo promover y desarrollar cualidades diferenciadoras que determinen el xito en la ejecucin de todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja competitiva representada en su recurso humano. El modelo se fundamenta en competencias porque stas constituyen el elemento responsable y generador de comportamientos que conducen a mejorar el desempeo de las funciones que sern

asignadas a cada colaborador seleccionado. De esta manera, la gestin del talento humano influye en la competitividad de la organizacin, pues se alinea al direccionamiento estratgico y la gerencia de procesos. Es as como el conjunto de desempeos exitosos, producto de un adecuado desarrollo de las competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeacin estratgica.

19

CAPITULO I

ACERCAMIENTO A LA SITUACIN OBJETO DE ESTUDIO

20

1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.1 Diagnstico o situacin problema

La

dinmica

organizacional

actual

est

demandando

un

replanteamiento en el manejo del talento humano. Los enfoques de gestin humana basada en competencias estn tomando vigencia como estrategia para afrontar los retos de las organizaciones orientadas al desarrollo del conocimiento y el aprendizaje

permanentes. La actual globalizacin y la competitividad requieren que las

organizaciones implementen el modelo de Gestin del Talento Humano por competencias, modelo que ha comprobado por

innumerables ejemplos ser muy efectivo para lograr el alcance de las metas y objetivos organizacionales. Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en

competencias facilitan la ejecucin de las tcnicas de administracin, entre ellas el reclutamiento y la seleccin de personal. Esta fundamentacin desarrollar facilita un marco de criterios esenciales para tcnicas, consolidndose as como factor

estas

fundamental del logro de los objetivos de las empresas y del desarrollo personal, tcnico y profesional de los colaboradores vinculados a las organizaciones. Gracias a un adecuado y eficiente

proceso de reclutamiento y seleccin de personal las organizaciones garantizan el cumplimiento de sus objetivos y metas

organizacionales. En esta perspectiva, el presente proyecto de investigacin presenta el diseo de un modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias para los niveles

21

jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. 1.1.2 Formulacin del problema

de

la

empresa de

Uno de los

principales aspectos que hace singulares y diferentes a

las empresas es su modelo de Gestin de Talento Humano. Las organizaciones para han desarrollado tcnicas basadas en competencias

llevar a cabo los procesos de Reclutamiento, Seleccin, y lograr los

Evaluacin de desempeo, Capacitacin, entre otros, objetivos organizacionales.

El modelo de Gestin de Talento Humano de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, posee un proceso de Reclutamiento y Seleccin basado en Competencias, el cual ha estado vigente por varios aos. Las exigencias del mercado actual y el desarrollo de la administracin de Talento Humano son las principales causas para que los modelos de tcnicas de administracin de

personal se caractericen por la eficiencia de sus procesos, para obtener el logro de los objetivos empresariales. En esta perspectiva, surge la necesidad de realizar un nuevo modelo de Reclutamiento y Seleccin basado en competencias y enfocado en los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional para una mejor estructuracin.

Hoy y

hacia el futuro la administracin del talento Humano es tal

vez el reto ms grande que tiene cualquier administrador para tratar de optimizar su recurso humano buscando que sea lo ms productivo posible y en esa medida dar cumplimiento a la planeacin estratgica de la organizacin.

22

Las preguntas que orientan el trabajo son: Pregunta Principal Cmo se aplica el concepto de competencia Seleccin de Talento Humano? Cul es el proceso de Reclutamiento y Seleccin que se realiza al Reclutamiento y

actualmente en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P?

Cmo contribuye el enfoque de competencias al Reclutamiento y a la Seleccin de Personal?

Cmo se debe

reclutar y

seleccionar el recurso humano para

aprovechar su talento?

Preguntas Secundarias Cmo se relacionan las competencias logro de los objetivos organizacionales? Qu desafos a la formacin profesional plantean las competencias? Por qu un proceso de Reclutamiento y Seleccin por y la competitividad para el

Competencias? Cmo se identifican las competencias en un colaborador potencial a travs de un proceso de Reclutamiento y Seleccin? Qu ventajas obtiene un trabajador con el Reclutamiento y Seleccin basado en competencias?

23

Qu ventajas obtiene una empresa con el Reclutamiento y Seleccin basado en competencias? 1.2 DELIMITACIN

ESPACIAL: El modelo ha sido diseado especialmente para ser aplicado en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P. TEMPORAL: La estructura del modelo puede ser desarrollada por

tiempo indefinido, y solo se requiere hacer los ajustes de acuerdo con la planeacin estratgica y las necesidades de la organizacin.

DEMOGRFICA: Est determinada por el perfil ocupacional diseado para la entidad.

TEMTICA:

El

modelo

ha

sido

elaborado

ajustado

las

necesidades de un proceso de Reclutamiento y de Seleccin de Talento Humano dentro de un enfoque por competencias y alineado al plan estratgico de la empresa.

1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS 1.3.1 General

Disear un modelo de Reclutamiento y Humano basado en competencias

Seleccin de Talento

para los niveles jerrquicos

directivo, ejecutivo y profesional alineado al plan estratgico de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.

24

1.3.2 Especficos

Identificar Competencias Personal.

las

principales

aplicaciones

del

Enfoque

por

en el proceso

de Reclutamiento y

Seleccin de

Realizar un diagnstico sobre el proceso de Reclutamiento y Seleccin de personal. Describir el modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano por Competencias para los niveles jerrquicos directivo,

ejecutivo y profesional.

1.4 Los

JUSTIFICACIN cambios que diariamente surgen en el mundo influyen

notoriamente en el desarrollo de las funciones de cada empresa; con esto, cada uno de sus componentes debe ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, este factor debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es reconocido. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido e ingresar en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la misin en ella.

25

Es por esto que se hace indispensable para las empresas implementar programas y estrategias que le permitan competir eficazmente en el mercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias, teniendo como uno de sus principales

componentes el reclutamiento y

seleccin de talento humano por todas las ventajas que el

competencias. Con el fin de dar a conocer

genera la implementacin de este tipo de sistema se realizar presente estudio en la

Empresa de Telecomunicaciones de Pereira

S.A. E.S.P. buscando que se constituya como herramienta facilitadora de la consecucin de los objetivos organizacionales de la empresa.

26

CAPITULO II REFERENTE TEMTICO

27

2.1

MARCO REFERENCIAL

2.1.1

Marco terico

LAS COMPETENCIAS

La etimologa del trmino competencia seala que competencia es una palabra tomada del latn competere que significa ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado,

pertenecer cuyos significados se remontan al siglo XV. No son pocas las personas que han trabajado sobre el concepto de Competencias, sin embargo, gran cantidad de la literatura existente sobre el tema, le atribuye a David Mc Clelland1, psiclogo

estadounidense, el haber introducido el trmino, para referirse a aquellas caractersticas personales que conducen a un desempeo superior en el trabajo. Las investigaciones realizadas por Mc Clelland con los agregados culturales de Estados Unidos a travs de todo el mundo en la dcada del 70, lo llevaron a concluir que los expedientes acadmicos y el cociente intelectual por s solos no bastaban para predecir con fiabilidad un desempeo exitoso en un trabajo

determinado y que existan unas caractersticas adicionales con mayor peso en la generacin de comportamientos en sus que les esas

proporcionaban

mejores

resultados

labores;

caractersticas son las competencias.

Levy - Leboyer Claude. La Gestin de las Competencias. Barcelona. Ediciones

Gestin 2000.1996.

28

Diversos autores han definido las Competencias: Para Spencer y Spencer2 es una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo. Benavides3 define las competencias como los comportamientos manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientaciones en la concepcin de las competencias; por un lado estn aquellos autores que centran su definicin de las competencias en los atributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes, motivos, caractersticas o condiciones de las personas. Por otro lado se encuentran los autores que centran su definicin no en los atributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de las personas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos, es decir, los conocimientos, las habilidades, los motivos se

manifiestan a travs de los comportamientos. Desde este punto de vista, existe una sutil diferencia conceptual entre atributos

(conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos. Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estos aparecen los comportamientos. Las competencias se manifiestan a travs de los comportamientos, o mejor, es por medio de los comportamientos que se pueden identificar las competencias que poseen las personas. La siguiente figura ilustra este concepto:

Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. New

York. 1993.
3

Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseo para Organizaciones

Latinoamericanas. Bogot. McGraw-Hill. 2002.

29

Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar las competencias.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado. Quiz para algunos investigadores no se justifique diferenciar entre el comportamiento y los atributos para referirse a las competencias, tal vez porque como lo denota la grfica, los comportamientos y las competencias se refuerzan mutuamente y parecieran un solo

concepto porque el uno sin el otro no se podra comprender. Cuando la persona acta o se comporta de una manera determinada, est al mismo tiempo reforzando sus conocimientos, sus habilidades, sus rasgos y sus motivaciones lo cual lo habilita para actuar o desplegar comportamientos con mayor facilidad. Las empresas necesitan de su personal, un determinado nivel de desempeo, una serie de comportamientos especficos que les garantice sobrevivir, permanecer y crecer, y el trmino Competencias promovi en los directivos de las empresas su atencin en lo que se ha denominado la Gestin por Competencias. Para una mejor comprensin de los componentes de las

Competencias, es decir de los atributos que causan desempeos

30

superiores, Spencer y Spencer4 utilizan la analoga del iceberg, la cual nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en la parte superior, en la superficie; y en la parte ms profunda del iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de s mismo, los Rasgos y los Motivos. La siguiente grfica ilustra este concepto.

Figura 2. Modelo del Iceberg

Fuente:

Competence

at

Work:

Models

for

Superior

Performance. COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA

Las

Competencias

combinan

en

s,

algo

que

los

conceptos

psicolgicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de

personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que
4

Spencer y Spencer. Op.Cit.

31

existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un trabajo especfico.

Contenidos implicados en una competencia Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.

SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a los actos. SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades.

MODELOS DE COMPETENCIAS

Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementacin de las competencias laborales. Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales: Funcional, Conductual, Constructivista o Integrativo.

Modelo Funcional: orientado principalmente a identificar y

definir competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del mbito anglosajn, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el

32

nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; as mismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de competencias.

Qu es una competencia funcional?

Capacidad de una persona para desempear las actividades que

componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad esperados por el mundo productivo.

Definidas por el mundo productivo. Conocimientos, habilidades, actitudes. Se miden en el trabajo

Tipos de Competencias que genera: Competencias EspecficasObjetivo: Identifica el desempeo mnimo requerido dentro de una organizacin para mantener el nivel esperado de productividad y calidad. Poblacin Objetivo: Supervisin (Profesional y Tcnica). Lnea

Productiva (Profesional y Tcnica). Visin de la persona: Ingenieril / Utilitaria / Normativa. HombreMquina: preciso, puntual, estable, predecible. Definicin de Competencia: Es la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos en base a productivo. Variables involucradas en productiva Resultados-Productos: aplicacin. Unidad de Competencia: La funcin productiva. Realizacin Profesional: Descripcin del resultado. Desempeo, Conocimientos, Campos de el concepto de competencia: La funcin los requerimientos de calidad esperados por el sector

33

Criterios de Desempeo: Un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra que el trabajador es competente. Campos de aplicacin: Circunstancias en que se exhibe la

competencia. Evidencias de desempeo: Desempeo directo y Evidencias de producto. Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeo competente. Gua para la evaluacin: mtodos e indicadores.

Enfoque Funcional NVQ (National vocational qualifications) La caracterstica del anlisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cmo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos.

Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ desde lo ms bsico-mnimo hasta representar a los profesionales. Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes caractersticas: Amplitud y alcance de la competencia; Complejidad y dificultad de la competencia; Requerimientos de habilidades especiales; Habilidad para realizar actividades especializadas; Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro; Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y Habilidad para supervisar a otros. 34

La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace

adecuadamente: - Resultados de las tareas; - Gestin/organizacin de las tareas; - Gestin de situaciones imprevistas; - Ambiente y condiciones del trabajo.

La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs de cada NVQ es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo hicieron. En la misma lnea existen crticas del enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prcticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as que los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido. Modelo Conductual: que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria.

El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas 35

personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

Tipo de Competencias que genera: Competencias Distintivas. Objetivo: Distingue las caractersticas de quienes lo hacen mejor en cualquier organizacin, industria, mercado, o la sociedad. Poblacin Objetivo: Direccin-Management de Alto Nivel. Visin de la persona: Hombre Creador, Innovador, Lder,

Emprendedor, alinea la organizacin con su visin. Definicin de Competencia: Una caracterstica subyacente

causalmente relacionada con el desempeo superior. Variables involucradas en el concepto de competencia: Rasgos,

Conocimientos, Autoconcepto.

Habilidades,

Actitudes,

Motivacin,

Orientacin al logro (nombre nico para todo nivel): Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estndares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando

insatisfaccin con el desempeo promedio. Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia): 1. Trabaja para alcanzar los estndares establecidos por la jefatura directa. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras

concretas. 2. Fija sus propios estndares y establece mtodos para medir sus resultados. 3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difcil.

36

Qu es una competencia Conductual? Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores. Se desprenden de las estrategias de la organizacin. Se expresan en descriptores conductuales que las hacen

observables y medibles.

Modelo Contructivista o Integrativo: Donde las competencias

se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Reconoce lo que la persona trae desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo de

implementar. Modelo DDI (Design Driven Innovation)

Tipos de Competencias que genera: Competencias Genricas

Objetivo: Compara el desempeo de los que permanecen en una industria para mantenerse competitivos. Poblacin Objetivo: Middle Management, Gerencias Staff, Front Line Management. Visin de la persona: Alinea sus objetivos personales con los organizacionales. 37

Definicin de Competencia: Algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempearse en un puesto determinado. Variables involucradas en el concepto de competencia:

Conocimientos, Motivaciones, Comportamientos. Orientacin al logro (segn nivel): Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estndares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfaccin con el desempeo promedio.

Conductas Observable)

Clave

(Criterios

de

Desempeo

Comportamiento

Establece sus propios estndares de excelencia. Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables. Realiza anlisis de costo-beneficio.

LA GESTIN POR COMPETENCIAS La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez ms vigente en la actualidad y que se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo. Plantea que cada empresa u organizacin posee caractersticas que las distinguen de las dems, pero tambin muchos factores que les permiten establecer por mecanismos los equipos similares directivos. de Sin gestin a ser esta

implementados

embargo

unificacin o estandarizacin de los sistemas de gestin en las empresas u organizaciones no impide que posean la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando as un posicionamiento en su entorno.

38

Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cules cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr destacarse entre las dems. Esta visin ha propiciado el

enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente. Segn plantea Marta Alles5, quien introdujo semnticamente esta disciplina en Argentina, la gestin de recursos humanos por

competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando, simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro que cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias tambin lo sern, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en funcin de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofa, la misin y la visin organizacional.

El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima dcada. Sin embargo es importante no caer en la tentacin de querer aplicar este enfoque de manera improvisada, sin la suficiente preparacin y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto. La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas
5

procesos

de

Recursos Humanos,

con

base

las

Alles, Martha Alicia. Direccin Estratgica de recursos humanos: Gestin por

competencias. Segunda Edicin. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.

39

capacidades competente.

resultados

requeridos

para

un

desempeo

Para esto es necesario, definir la planeacin estratgica de la empresa, y a partir de los lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para

dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas. El Modelo de Gestin por competencias ha resultado una opcin para organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de la organizacin como de las personas que la integran. La Gestin por Competencias nace de la psicologa organizacional, inmersa en teoras de motivacin, buscando explicar el desempeo laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria

interdisciplinariedad de la Gestin de los Recursos Humanos. Y no podr eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su interaccin con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicologa humana y su epistemologa o teora del conocimiento ocupan un importante lugar. Como complemento de este proceso est el diseo de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las caractersticas personales 40

que deben tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado en una adecuada relacin de

complementacin. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crtico de xito sea la constante innovacin, se requerir para garantizar su ejecucin una persona que posea como competencias, creatividad y orientacin al logro, entre otras caractersticas que no se logran a travs de programas de capacitacin o que nunca le permitirn un desempeo tan sobresaliente como quin posee estas caractersticas naturalmente. Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr un desempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeo exitoso en el mismo y analizar qu hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo.

La Gestin es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen desempeo.

Gestin por competencias es la herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas de lo que saben hacer o podran hacer. Qu propone el modelo de gestin por competencias? El Modelo de Gestin por competencias propone desde una

perspectiva sistmica y estratgica la gestin de las personas al interior de las organizaciones con un nfasis en el factor humano. A diferencia de otros modelos de gestin centrados en las estructuras o

41

procesos organizacionales, ac lo que pretende es Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, con base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. Desde una perspectiva sistmica, tal como lo sealaba Aristteles el todo es ms que la suma de sus partes, resulta importante considerar que cada elemento que integra una organizacin, ya sea

de forma interna o externa, interacta y resultan interdependientes, por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las dems partes y por supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante. Desde una perspectiva estratgica, la implementacin del Modelo de Gestin por Competencias, contribuye a obtener resultados que agreguen valor en torno al cumplimiento de la misin, concretamente a travs del logro de los objetivos organizacionales planteados, transformando a las personas en centro de la ejecucin de la estrategia.

Etapas en la implementacin del modelo de Gestin por Competencias

La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilizacin Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas claves que gerencien los puestos de trabajo. La sensibilizacin podr ser realizada a travs de:

Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para la

adquisicin de nuevas competencias.

42

Focos de discusin que tendrn como finalidad detectar las

equivocaciones del modelo vigente.

Participacin en charlas o seminarios que traten el tema.

2. Estudio de los puestos de trabajo. Un puesto de trabajo est formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con l relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza. Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayora de la informacin se recoge a partir del propio empleado a travs de cuestionarios y entrevistas. Una vez logrado el compromiso de la alta direccin, se inicia la prxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: - Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo,

listando las actividades correspondientes a cada uno.

Panel de expertos Es un brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores del

puesto mediante el cual se buscan las caractersticas personales de excelencia: Consiste en una reunin estilo lluvia de ideas en que las personas con visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempear de forma optima sus funciones y gestionar

43

sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de xito identificados.

Incidentes Crticos Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa. Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas: Cual era la situacin? Quin o quienes estaban involucrados? Qu quera hacer usted? Qu fue lo que concretamente hizo? Cul fue el resultado? Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que se invite a analizar los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia. 3. Definicin del perfil de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello.

44

4.

Evaluacin

sistemtica

redefinicin

de

los

perfiles.

El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo, porque mediante el mismo la direccin ser responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; as como los trabajadores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

Objetivos de un Sistema de Competencias El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva.

Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

1.

El mejoramiento y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.

2.

La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos.

3.

La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin.

4.

La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.

45

5.

La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante.

6.

La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.

Implantacin del Sistema

Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los

procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

1. Reclutamiento y Seleccin 2. Formacin 3. Plan de Carrera/sucesin 4. Promocin 5. Retribucin 6. Desempeo 7. Potencial

Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su aplicacin, las

siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos. Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha). Necesidades de formacin individual y grupal. Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. Potencial de la persona a corto plazo. 46

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS

La Gestin eficaz de los Recursos Humanos de una Organizacin comienza con un correcto proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal. Luego de establecido el sistema de gestin por

competencias, se hace indispensable la utilizacin de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y seleccin permitiendo as captar a los candidatos mas idneos para el cargo.

Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso de seleccin por varias razones:

Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganizacin de la estructura, ampliacin de algn

departamento concreto, etc.

Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotacin de personal.

Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas necesidades de la organizacin que no estaban

previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de Reclutamiento y Seleccin es la planificacin, aunque se debe 47 tener la suficiente

flexibilidad como para afrontar procesos de seleccin imprevistos. Una buena gestin integral del talento humano minimizar los procesos imprevistos, mientras que una mala gestin puede producir una alta rotacin de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de seleccin.

2.1.2

Marco conceptual

ACTITUD Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas. Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas.

APTITUD Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas especficas y le distingue de los dems.

AUTOIMAGEN Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera, teme, acerca de s mismo. Es un sistema de valoracin de uno mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia es la visin que una persona tiene de si misma. 48

HABILIDAD Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos, realizar ciertas tareas o resolver algn tipo de problemas. Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se suelen clasificar en preceptales, perceptivo-motoras y mentales, y sus caractersticas esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fciles de modificar o aprender.

COMPETENCIAS Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad desempeo y que marcan concretamente la diferencia entre el excelente y uno simplemente promedio; estas

caractersticas son permanentes en la persona y se evidencia a travs de conductas crticas que se manifiestan con mayor claridad cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

COMPETENCIAS ESPECFCIAS Identifica comportamientos asociados a conocimientos de ndole tcnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y a una funcin productiva determinada.6

COMPETENCIA LABORAL La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin
6

Anlisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalizacin y de Competencia Laboral (CONOCER). Organizacin de Estados

Certificacin

Iberoamericanos. Madrid, Espaa. 2000.

49

real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
7

COMPETENTE Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores adems de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos y organizaciones laborales.

COMPORTAMIENTO Comportamiento es la expresin de los cambios que se producen tanto dentro como alrededor del ser humano, en respuesta a

ambientes externos e internos, eventos o procesos; conformndose como una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.

CONOCIMIENTOS Se refiere a lo que una persona conoce de un rea en particular o la informacin que maneja sobre un rea determinada. Son mesurables y observables en la accin. Fciles de aprender y modificar.

DIAGNSTICO Indica el anlisis que se realiza para determinar cul es la situacin y cules son las tendencias de la misma. Esta determinacin se realiza sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y

Ducci, Mara Anglica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva Formacin basada en competencia laboral. Montevideo.

internacional:

Cinterfor/OIT. 1997.

50

ordenados sistemticamente, que permiten juzgar mejor qu es lo que est pasando.

DIAGRAMA Representacin grfica en la que se muestran las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un determinado fenmeno.

ENTREVISTA Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una

informacin de una persona (el informante), contenida en la biografa de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensin de las perspectivas que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o situaciones.

ENTREVISTA LABORAL Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos disponibles, es el que mejor se amolda a las expectativas,

experiencias y conocimientos.

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS La entrevista por competencias tiene el propsito fundamental de evaluar ese conjunto de capacidades que posee una persona, para determinar finalmente si sta es competente en su desempeo presente o futuro. Su aplicacin ha sido orientada bsicamente hacia los procesos de seleccin y evaluacin de personal. La estructura de una entrevista por competencias estar en funcin de las

competencias que se pretenden evaluar, del propio individuo, del

51

puesto que ocupa o habr de desempear y de la organizacin a la que pertenece.

ENTREVISTA

INCIDENTES

CRTICOS

ENTREVISTA

DE

EVENTOS CONDUCTUALES La entrevista de Incidentes Crticos o entrevista de Eventos

Conductuales es una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo laboral pasado del sujeto a entrevistar, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa en un cargo en particular. En la ejecucin de dicha tcnica se le pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal; luego, se les pide que describan dichas situaciones, narrndolas con todo detalle y respondiendo a ciertas preguntas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y

controladas, para el logro de objetivos.

FORMATO Un formato es una forma particular de codificar informacin para ser almacenada, es un modo de representacin de datos que permite un manejo ms rpido y eficiente de los mismos.

GESTIN POR COMPETENCIAS La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los

52

sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.

JERARQUA Es el orden de los elementos de una serie segn su valor. De igual modo, es la disposicin de personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio, categora, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificacin.

LDER Es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales

MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO Una agrupacin de competencias crticas, enfocadas en la estrategia, que incrementan la probabilidad de conseguir las metas y objetivos de las organizaciones, de los roles y / o de los cargos.

MOTIVOS Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen accin. Los motivos hacen referencia a los pensamientos y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la conducta de una persona.

NIVEL DE COMPETENCIA Grado de autonoma y de complejidad de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeo de una funcin productiva. 53

ORGANIGRAMA Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Benjamn Franklin

PERFIL DE COMPETENCIAS Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada una de ellos, en trminos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeo aceptable como para lo que es un desempeo superior. En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral.

PERFIL OCUPACIONAL Descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.

PERFIL PROFESIONAL Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formacin de una persona para asumir en condiciones ptimas las

responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesin.

54

PLAN ESTRATGICO Es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo. RASGOS Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biolgicos y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que aparece ante los dems y modula el comportamiento.

RECLUTAMIENTO Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. William B Werther Jr.

ROL SOCIAL/VALORES SOCIALES Se refiere a los patrones conductuales de una persona que esta siendo reforzada por su grupo social u organizacin, es la imagen que una persona proyecta a otros, lo que refleja que cree como

importante de hacer o ser.

ROL Papel que desempea una persona o grupo en cualquier actividad o contexto en particular.

SELECCIN DE PERSONAL Para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la

55

eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin.

TALENTO HUMANO Capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.

2.1.3

Marco legal Normas De Competencia Laboral (NCL)

Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la NCL en su acepcin de estndar, de patrn de comparacin, ms que de instrumento jurdico de obligatorio cumplimiento. La NCL est conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas,

comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta funcin productiva. Se constituye en NCL cuando es aceptada como tal, es decir, como un referente o estndar sobre una determinada ocupacin. El ser un estndar permite comparar un cierto desempeo observado contra dicho referente para establecer si se adecua o no al mismo. De all se deriva que la NCL es la base para la evaluacin de competencias. Tambin lo es para la elaboracin de programas de formacin ya que

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esencialmente la norma describe las competencias requeridas para el desempeo.

La Norma ISO 9001: 2000 y las Competencias Laborales La Norma ISO 9000 se conforma por un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el sistema de calidad de una empresa y como deben funcionar en conjuntos estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa. En la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestin de Recursos Humanos en su inciso 6.2 Recursos Humanos dentro de las Generalidades (6.2.1) establece lo siguiente "El Personal Que realice trabajo que afecte a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencias

apropiadas. Ahora en la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestin de los

Recursos Humanos en su inciso 6.2.2 Competencias, toma de conciencia y Formacin que textualmente dice: La organizacin debe: 1. Determinar las competencias para el personal. 2. Proporcionar informacin. 3. Evaluar la eficacia. 4. Asegurar la conciencia. 5. Mantener Registros de la educacin, formacin, Habilidades y Experiencias.

57

La base fundamental para la calidad es la capacitacin. Esta es una de las premisas que este sistema establece, y concluye calidad no se puede dar si el personal no es competente. En efecto dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal de la organizacin, se estipula la necesidad de que la institucin disponga de personal competente. La organizacin debe determinar los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la capacitacin otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma representa un cambio trascendental en la inclusin y tratamiento del recurso humano en la gestin del sistema de calidad. que la

La inclusin de la competencia laboral en la Norma ISO 9001:2000 es un importante paso en la lnea de crear una visin integral del concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en prctica del desarrollo del recurso humano. Este proceso implica una nueva complejidad que se introduce en la gestin de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y evaluar procesos, que individuos. El desafo consistir en no perder de vista el enfoque estratgico, para qu y para quin es el modelo de Competencia, manteniendo un modelo flexible que no trate al recurso humano como un bloque, sino como muchos individuos con sus propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que hacer coincidir con las de la empresa. De igual forma y es muy importante considerar los cambios que trae la nueva versin de la norma en cuanto a competencias laborales se trata.

58

La versin 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestin del recurso humano a tener en cuenta, como son el involucramiento del personal y las condiciones fsicas y humanas del medio ambiente de trabajo. Ubica la competencia laboral integrada a los diferentes subsistemas que conforman la gestin efectiva del recurso humano en la organizacin. Los principios fundamentales en los que la nueva versin esta sustentada son: 1. Enfoque en el cliente: Siendo obligacin orientar los esfuerzos a la satisfaccin del cliente, es importante identificar, analizar y satisfacer sus necesidades y, ms an superarlas.

2. Liderazgo: Quienes lideran las organizaciones deben establecer claramente la misin, visin y objetivos a los cuales se dirigen, manteniendo una comunicacin fluida.

3. Participacin del personal: Todos los que participan en los procesos de la organizacin deben sentir que estn contribuyendo

positivamente a alcanzar las metas trazadas, motivndolos a que pongan a disposicin de la empresa lo mejor de sus capacidades y aptitudes.

4. Enfoque en el proceso: Bajo ste principio debemos realizar una definicin, desde el punto de vista sistemtico, de las actividades de la organizacin, convirtindolos en procesos, de tal manera que se determine claramente las responsabilidades y se efecte los anlisis y mediciones necesarias para una gestin eficiente de los recursos orientada a la consecucin de los objetivos.

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5. Gestin basada en los sistemas: A travs de interrelacionar los procesos bajo un sistema adecuado, se lograrn una mejor eficiencia y eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.

6. Mejora continua: Con la finalidad de mantener nuestros procesos debidamente sincronizados y funcionando de manera armnica y eficiente en concordancia con las metas trazadas y en relacin con el entorno.

7. Toma de decisiones basada en hechos: Hoy ms que nunca las decisiones deben tomarse previo a un exhaustivo anlisis de la informacin exactitud. recolectada, asegurndose de su confiabilidad y

8. Relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores: El formar parte de la cadena de valor en la cual se mantiene una estrecha interdependencia con los proveedores nos obliga a estar atentos a los cambios en el entorno, as como a contemplar la posibilidad de establecer procesos integrados dirigidos a una gestin eficiente de los recursos. En cuanto a competencias laborales en especfico la nueva versin de la norma incluye: La identificacin de los perfiles de competencia La evaluacin de la efectividad de la capacitacin La articulacin con otros subsistemas de la gestin del recurso humano La seleccin y asignacin de personal por competencia demostrada La capacitacin orientada a desarrollar las competencias

60

El aseguramiento de que el personal est consciente de la importancia y relevancia de sus actividades y cmo contribuye a los objetivos de calidad El mantener actualizado los registros de educacin, capacitacin, calificacin y experiencia del personal Manejo del Sistema de Certificacin de las Competencias Laborales En Colombia El sistema de Certificacin de la competencia laboral opera a travs de Organismos Certificadores los cuales deben poseer competencia tcnica, estructura organizacional y personal competente para

realizar los procesos de certificacin. Ellos pueden ser personas jurdicas pblicas o privadas, y tienen como funciones promover la certificacin de las personas en funciones productivas frente a normas de competencia laboral, operar el proceso de evaluacin, reconocer a los evaluadores y a los auditores, certificar al trabajador competente y orientar al trabajador todava no competente, en el desarrollo y adquisicin de la habilidad y destrezas faltantes. El SENA Organismo Normalizador y Certificador de la competencia laboral, tiene como rgano rector al Consejo Directivo Nacional quien est conformado por los Ministerios de la Proteccin Social, Industria, Comercio y Turismo, y Educacin Nacional, y delegados de la ANDI, FENALCO, SAC, Acopi, de quien Colciencias, y Conferencia de las Episcopal,

Confederaciones Campesinas, a

Trabajadores le

Organizaciones las normas de

corresponde

aprobar

competencia laboral colombianas y reglamentar los procesos de normalizacin, y de evaluacin y certificacin.

61

El SENA, por delegacin del gobierno nacional, a travs del Decreto 933 de Abril de 2003 Art. 19 Certificacin de Competencias Laborales: El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regular, disear, normalizar y certificar las competencias laborales, deja en su estructura la Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo, rea que tiene la competencia para Dirigir la

implementacin en el pas del Sistema Nacional de formacin para el trabajo y proponer las polticas para la ejecucin de los procesos de Normalizacin, y Evaluacin y Certificacin, reconocimiento y

articulacin de programas de formacin que de l se derivan para el desarrollo del talento humano, su empleabilidad y el aprendizaje permanente. SISTEMA NACIONAL PARA LA FORMACIN DEL TRABAJO

Para mejorar la oferta educativa nacional el SENA asume la responsabilidad, establecida en el Decreto 1120 de 1996, de liderar en el pas el Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo. Adems, el Gobierno nacional a travs del CONPES, Documento 2945, le encomienda al SENA adecuarse para la competitividad y liderar la construccin de un sistema que articule toda la oferta educativa tcnica, pblica y privada, para regularla y potenciarla. Para ello defini como estrategia, la constitucin de Mesas Sectoriales en las que convergen voluntariamente gremios, empresarios, sector pblico, organizaciones de trabajadores, centros de investigacin y oferentes educativos, con el objetivo de definir las reas prioritarias de

atencin, elaborar normas de competencia laboral y mejorar la gestin del talento humano en las empresas a partir de procesos de certificacin del desempeo. Fue as como a finales de 1997, se conformaron las primeras Mesas Sectoriales, en sectores

considerados estratgicos para el pas, y en aquellos involucrados por

62

el Gobierno Nacional dentro de los acuerdos de competitividad exportadora. Colombia cuenta en la actualidad con 31 Mesas Sectoriales, conformadas por gremios, empresarios, entidades

educativas, organismos de gobierno, organizaciones de trabajadores y centros de investigacin, que conjuntamente con los Centros de Formacin del SENA, han contribuido a la elaboracin de

caracterizaciones, mapas funcionales y normas de competencia laboral y titulaciones. Con la Resolucin 8728 de marzo de 2001, entidades de carcter nacional e internacional, tienen la posibilidad de gestionar su acreditacin ante la Superintendencia de Industria y Comercio, como organismos certificadores de personal. El sistema nacional de formacin para el trabajo es la estructura que permite articular la oferta de formacin para el trabajo, tomando como referente las normas de competencia laboral colombianas con el fin de definir e implementar polticas y estrategias para el desarrollo y calificacin de los recursos humanos del pas. Sus componentes son: Acreditacin de entidades y programas, el reconocimiento del Cumplimiento de estndares de calidad. Pertinencia. Mejoramiento de la conformidad y calidad de la oferta de formacin para el trabajo, la flexibilidad en la administracin de programas mediante el enfoque de la formacin por competencias para facilitar la cadena de formacin y movilidad educativa de los usuarios de la formacin y capacitacin. Normalizacin. Hace referencia a la definicin de estndares o normas de competencia laboral requeridas para el mejoramiento de la calidad y productividad del desempeo de los trabajadores.

63

Formacin y ampliacin de cobertura para que un mayor nmero de colombianos cuente con las competencias requeridas por un mercado laboral cada da ms exigente y globalizado. Certificacin de competencias Laborales. Puesta en marcha de servicio de certificacin de las competencias de los trabajadores. En junio de 2006, mediante un trabajo conjunto entre los Ministerios de la Proteccin Social, de Educacin Nacional y de Comercio Industria y Turismo, se expide el Decreto 2020 de 2006, Por medio del cual se organiza el Sistema de Calidad de Formacin para el Trabajo, y se define el sistema de certificacin, las instituciones y programas objeto de certificacin, instituciones certificadoras y dems disposiciones al respecto. Para lograr los objetivos, el Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo busca la integracin entre los Ministerios de la Proteccin Social, de Educacin Nacional y el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), la articulacin entre la Educacin Media, la Educacin NoFormal y la Educacin Superior. As mismo, el acercamiento entre los sectores econmicos y productivos con las instituciones formadoras. CONVENCIN COLECTIVA DEL TRABAJO En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, los ascensos estarn sujetos al proceso de seleccin en el rea administrativa y en el rea operativa, y se regirn por el proceso establecido en la convencin colectiva de trabajo.8
8

INFORME DIRECTIVO .MANUAL DE SELECCIN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA

TELEFNICA DE PEREIRA S.A. E.S.P. Direccin de Gestin Humana. Pereira, Diciembre 2004.

64

El legislador define la convencin colectiva de trabajo como la que se celebra entre uno o varios patronos o asociaciones patronales, por una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de trabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirn los contratos de trabajo durante su vigencia (art. 467 del C.S.T.). Por su parte, la Corte se ha referido en varias oportunidades a la finalidad de las convenciones colectivas del trabajo, as: La finalidad de la convencin colectiva de trabajo, segn la norma transcrita, es la de fijar las condiciones que regirn los contratos de trabajo, lo cual revela el carcter normativo que la doctrina y la jurisprudencia le reconocen. El elemento normativo de la convencin se traduce en una serie de disposiciones, con vocacin de permanencia en el tiempo, instituidas para regular las relaciones de trabajo individual en la empresa; en virtud de dichas disposiciones se establecen anticipadamente y en forma abstracta las estipulaciones que regirn las condiciones individuales para la prestacin de los servicios, esto es, los contratos individuales de trabajo. Las clusulas convencionales de tipo

normativo constituyen derecho objetivo, se incorporan al contenido mismo de los contratos de trabajo y, en tal virtud, contienen las obligaciones concretas del patrono frente a cada uno de los trabajadores, como tambin, las obligaciones que de modo general adquiere el patrono frente a la generalidad de los trabajadores, vgr., las que fijan la jornada de trabajo, los descansos, los salarios, prestaciones sociales, el rgimen disciplinario, o las que establecen servicios comunes para todos los trabajadores en el campo de la seguridad social, cultural o recreacional.

65

2.1.4

Marco situacional

Resea histrica empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. Un grupo de visionarios pereiranos viaj a Alemania en 1925 a la Feria de la Ciencia y se dio cuenta que las plantas de telfonos existentes en Bogot, Cali y Medelln seran obsoletas en poco tiempo. Necesitaban para su operacin de telefonistas e interconexin de cables en cada llamada. Decidieron que para Pereira haba que comprar una planta automtica. Corra el ao de 1927 cuando se firm el contrato directamente entre el Concejo Municipal que presida Julio Castro y la empresa alemana Siemens. Un hito histrico para la ciudad y el continente, pues hasta ese momento, slo Montevideo, la capital uruguaya, contaba con telefona automatizada. En ese mismo ao (1927), llegaron a la Pereira de calles empedradas tiradas a cordel y por las que transitaban recuas de mulas con su abundante carga proveniente desde todas las direcciones, y

construcciones de una o dos plantas, 3 tcnicos alemanes de la Siemens: Alejandro Clark, Miguel Mauser y Enrique Hoppe. El tro alemn inici sus labores utilizando personal colombiano, sin ninguna capacitacin. Fue as como se formaron los tres ms importantes personajes del servicio telefnico de aquella primera poca: Luis Angel Piedrahita, Juan de J. Franco y Florentino Arias. Se inici el montaje de la primera planta telefnica automtica de Colombia, con la orientacin y el control de todos los trabajos del ingeniero Alejandro Clark, seguido por Misael Mausser, responsable del montaje de planta y Enrique Hoppe como empalmador de cables. Los 3 eran maestros del personal colombiano, pero adems en un

66

cruce fraterno, aprendieron de stos las bondades de la tierra del caf. La financiacin para una ciudad apenas en formacin, de tan solo un poco ms de 50 aos de fundada, signific un gran esfuerzo de su gente y un emprstito del Banco Central Hipotecario en cuanta de un milln de pesos del cual se tomaron $120 mil pesos para el nuevo servicio de telfonos. Mediante el acuerdo No.50 de septiembre 30 de 1927 el Concejo Municipal de Pereira aprob el contrato con Siemens y Halke " para dar servicio a mil lneas automticas, con todo su

equipo de comunicacin que permita posteriormente su fcil aumento hasta 10.000 lneas sin que haya necesidad de modificacin de ninguna clase".

Pereira

en

1929

ya

tena

Telefona

Automtica

La poblacin de Pereira para el ao de 1929 era apenas de 55 mil habitantes de pies descalzos y actividades primarias de sustento diario, con los parques de La Libertad, El Lago y la Plaza de Bolvar como sus lmites y las aguas an limpias y abundantes del ro Otn como su frontera . Para este contexto histrico la celebracin de la inauguracin de su planta telefnica era desconcertante, casi

innecesaria, pero sealaba caractersticas propias de los pereiranos y que la historia se ha encargado de reconocerles: tenacidad y empuje. Buscar telfonos automticos en semejante latitud y condiciones no era ms que la premonicin de grandes obras del futuro y una confianza de que el telfono formara parte sustancial de una vida moderna muy cerca a los aleros de sus casas de tapia, pesebrera y grandes patios llenos de flores.

67

Hechos de la historia

1934: Se dio servicio a la regin, hoy municipio, de Dosquebradas. Se estableci la larga distancia, por cable fsico, con Santa Rosa de Cabal, Chinchin y Manizales.

1935: Se extendi el servicio a la ciudad de Cartago

1937: Se hizo la conexin de larga distancia con la Compaa Central del Pacfico para comunicacin con Cali e intermedias. En ese mismo ao se extendi la larga distancia a Medelln. 1945: Terminada la II guerra mundial, se hace el primer ensanche.

1972: Ensanche de 4 mil 300 lneas ms.

1979: El temblor de noviembre de ese ao oblig a desocupar las 5 plantas superiores del edificio donde estaba la central principal para evitar su derrumbe total. La ciudadana se moviliz para apuntalar muros, paredes y asegurar pisos, evitando as el derrumbe de la construccin, sepultando en escombros, 50 aos de una obra que es orgullo de la conciencia cvica y futurista de los pereiranos.

1986: Con la tecnologa del futuro, Pereira empez en ese ao a instalar en Colombia las primeras centrales digitales EWSD con mltiplex de tiempo, empleando modulacin por pulso (PCM). De nuevo Pereira marc un hito en la historia.

1996: Con el proceso de instalacin de las 80 mil lneas, se marca otro hito histrico de la Empresa y la ciudad. Se satisfizo la demanda insatisfecha de varios aos .Cualquier pereirano poda ahora tener su propia lnea telefnica. 68

1998 La numeracin crece una vez ms y se pasa a la sptima cifra. En adelante a todos los telfonos de Pereira y Dosquebradas se les antepone el nmero 3.

1999 Telefnica de Pereira cambia de naturaleza jurdica, pasa a ser una empresa de economa mixta por acciones, lo que le permitir mejorar sus procesos administrativos y trabajar en la permanente innovacin tecnolgica de manera ms efectiva. Se realiza el proceso de bsqueda de un socio estratgico que aporte tecnologa,

conocimientos, experiencia y recursos.

En agosto de este ao Empresas Pblicas de Medelln compra el 56% de las acciones de la Compaa, solidificndose as an ms la empresa al entrar a hacer parte del grupo empresarial EPM.

PLANEACIN ESTRATGICA 2006 2008

MISIN Somos una Empresa orientada al cliente prestando servicios

integrales de telecomunicaciones.

VISIN Seremos la empresa de Telecomunicaciones en la regin, lder por su excelencia en el servicio con compromiso social.

69

OBJETIVOS FUNDAMENTALES

Desarrollar valores y competencias empresariales a nivel del personal que interviene en todos los procesos, como fuente de la ventaja competitiva en el mercado. Optimizar los procesos, los servicios y la estructura empresarial con enfoque al cliente. Construir relaciones de lealtad con los clientes. Mantener los niveles de rentabilidad empresarial. Contribuir al desarrollo Social de la Regin.

VALORES

Excelencia: Contamos con altos estndares de calidad, servicio, rentabilidad y competitividad.

Compromiso: Encaminamos nuestros intereses hacia la satisfaccin de los clientes y la empresa.

Integridad: Respetamos los principios de la tica corporativa y la legalidad.

Respeto: Cumplimos las promesas a nuestros clientes, accionistas, empleados, proveedores, reguladores y comunidad.

Responsabilidad social: Estamos comprometidos con el desarrollo y crecimiento econmico de la poblacin de menores recursos.

70

GRAN ESTRATEGIA

Construiremos relaciones de lealtad con los clientes internos y externos mediante el ofrecimiento de servicios oportunos, de calidad y generando valor.

EJES ESTRATGICOS

EJE NO. 1 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL/OPERATIVA

Estandarizar la totalidad de los procesos desarrollados en la empresa. Mejorar los niveles de servicio. Establecer un proceso efectivo de comunicacin interna. Definir los ANS que dentro de la organizacin una vez cumplido la estandarizacin de los procesos de la empresa.

Estrategias para cerrar la brecha

Facultamiento

en

un

rea

especifica

de

la

funcin

de

documentacin de la totalidad de procesos y procedimientos empresariales, la actualizacin y mejora constante de los mismos. Disposicin de indicadores de eficiencia y eficacia de todos los procesos misionales y de apoyo, que garanticen un anlisis de datos peridico que permitan tomar decisiones efectivas. Hacer una mejor gestin de los procesos y procedimientos transversales a toda la organizacin. Designar un responsable que garantice independencia y

objetividad para el levantamiento de los niveles de acuerdos de servicio. 71

Seguimiento a los ANS de la empresa para buscar la manera de mejorarlos permanentemente.

HOY

1. 2. 3. 4. 5.

No se trabaja por procesos a pesar de estar definidos. Procesos no estandarizados para todas las lneas de negocio.

No hay integracin de las reas para la continuidad del proceso. Deficiencias en la comunicacin interna. No cumplimiento de los acuerdos definidos en de productos. aseguramiento

6. 7.

Rivalidad entre las reas. Toma de decisiones que contravienen los planes establecidos. tcticos

8. 9.

No se tienen definidos los indicadores de impacto. Los cambios de estructura no contemplan la estrategia ni los procesos.

Metas 2008

1.

Fortalecer la empresa hacia la cultura de procesos y en equipo.

trabajo

2. 3. 4.

Tener una verdadera estrategia de comunicacin Integrar e interiorizar las herramientas gerenciales. Mayor compromiso del nivel directivo

interna.

en

el

aseguramiento de productos. 5. Contar con indicadores alineados entre las reas dirigidas a la estrategia. 6. 7. Estructura de la empresa dinmica y enfocada a los clientes.

Mantener polticas alineadas con las de la corporacin.

72

INDICADOR

Porcentaje de Procesos estandarizados: Total de procesos estandarizados/ Total de procesos desarrollados. Porcentaje general de mejora de los Indicadores del Plan de Mejoramiento de Procesos. % de Cumplimiento en los ANS: Total de ANS cumplidos/ Total de ANS concertados Oportunidad en la entrega de productos asegurados

Tabla 1. Eje N. 1 Efectividad Organizacional/Operativa.

CONCEPTO Instalacin TPBCL Instalacin EPM TV Instalacin Cable Modem BA Instalacin xDSL BA Instalacin Internet dedicado Instalacin Transmisin de datos Instalacin Ultima Milla Mantenimiento TPBCL Sin dao Interno Mantenimiento TPBCL Dao Interno Mantenimiento EPM TV Suspensiones EPM TV Mantenimiento Banda Ancha Mantenimiento Internet Dedicado Mantenimiento Tx datos Mantenimiento Ultima Milla

META 3.0 1.5 1.5 2.5 2.5 2.5 5.0 0.5 1.0 0.5 5.0 0.5 0.125 0.125 0.125

AG-06 11.4 5.0 8.7 11.3 7.0 14.2 14.1 0.6 0.7 0.5 12.2 0.5 0.09 0.21 0.38

Fuente: Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

73

EJE NO. 2 RENTABILIDAD

Fortalecer la estructura financiera de la Empresa con la finalidad de generarle un mayor valor.

Estrategias para cerrar la brecha Fortalecer la estructura financiera de la Empresa con la finalidad de generarle un mayor valor. Contar con una herramienta efectiva de costos Analizar los resultados operacionales de las inversiones en

otras empresas para proponer acciones que generen valor en stas y en de Telefnica de Pereira. Optimizar el uso de los recursos para la operacin buscando conservar la estructura financiera ms conveniente para la Empresa. Analizar las alianzas actuales para la toma de decisiones, encaminadas a contribuir con la rentabilidad empresarial.

Tabla 2. Eje N. 2 Rentabilidad.


Situacin actual: Rentabilidad Patrim onial M rgen Ebitda Endeudam iento EVA Participacin accionaria en: Centracom EPM Bogot Chipichape M ultiservicios Alianzas con EPM : UNE.net EPM TV Em telco Orbitel Realizar alianzas con em presas y filiales de EPM Telecom unicaciones. Tom a de decisiones basadas en la revisin de las participaciones accionarias. 12,3% 63,8% 28,3 Objetivo 2007 12% 60% M enor al 30% Positivo Objetivo 2008 12% 58% M enor al 30% Positivo

Fuente: Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

74

INDICADOR

% de crecimiento del ARPU por cliente

Valor Econmico Agregado: EVA

EJE NO. 3 CLIENTES

Aumentar la base de clientes. Garantizar la satisfaccin de los clientes. Lograr la fidelizacin de los clientes. Contribuir al incremento de la competitividad de la regin aportando a favorecidos. una mejor calidad de vida para los menos

Estrategias para cerrar la brecha

Establecer un sistema de anlisis e investigacin de clientes. Implementar criterios de segmentacin definidos por la casa Matriz Implementar sistemas de informacin para facilitar el

conocimiento y la administracin de los clientes. Desarrollar Clientes. Disear portafolio de servicios de acuerdo a la segmentacin de la casa matriz Continuar con la instalacin de las Aulas Virtuales un programa de Fidelizacin y Retencin de

75

HOY

Criterios no definidos de Segmentacin. Base de datos desactualizada Poco conocimiento de los clientes. Incipientes sistemas de informacin para la administracin de clientes.

Actividades aisladas de Fidelizacin. NSU = 89% Alto nivel de retiros Bajos niveles de retencin 7 Aulas Virtuales operando

METAS 2008

Definicin y aplicacin de la segmentacin. Actualizar un 90% de la base de datos de clientes. Lograr un conocimiento de los aspectos bsicos de los clientes (datos biogrficos y Psicogrficos).

Unificar los sistemas de informacin. Aumentar el NSU en el 2% Disminuir los retiros en un 10% Cada Ao Establecer indicadores y metas de retencin de clientes. Lograr 20 aulas virtuales operando

INDICADOR % de Aumento del NSU Crecimiento en No de clientes por servicio Tasa de retiro anual de clientes con relacin a los clientes acumulados

76

% de retencin de clientes con respecto a los clientes que solicitan retiro

Poblacin de escasos recursos beneficiada

EJE NO. 4 PORTAFOLIO DE SERVICIOS/NUEVOS NEGOCIOS

Fortalecer el portafolio negocios.

de productos, servicios y lneas de

Estrategias para cerrar la brecha

Ofrecer paquetes integrados de soluciones a los clientes a travs del fortalecimiento de la infraestructura de voz, datos e imagen. Generar soluciones especiales para cada segmento establecido. Incorporar nuevos servicios agregados, como diferenciadores en los paquetes de soluciones integrales. Realizar alianzas con empresas y filiales de EPM

Telecomunicaciones con el fin de: ampliar ofertas, penetrar nuevos mercados, posicionar nuevos productos y fortalecer la marca. HOY

Voz, Datos infraestructura e Imagen Empaquetamiento (Paquetes UNE)

METAS 2008

Empaquetamientos Contenido Servicios agregados de voz TOIP Administrada, voz

corporativa, IP Centrex 77

Fortalecimiento canal Propio crecimiento de comercializacin de pauta

ASP Hosting Fortalecimiento de servicios inalmbricos Explotacin de la Infraestructura Implementacin IPTV, Lan to Lan Tele educacin Tele Salud Actualizar plataforma y potencializar servicios de Transmisin de datos

INDICADOR

% de participacin del portafolio de nuevos negocios en los Ingresos de la Empresa. Utilidad neta en negocios derivados de alianzas con filiales de Une.

EJE NO. 5 TALENTO HUMANO

Desarrollar competencias, e implementar un sistema que incentive la productividad del Talento Humano alineado con los objetivos empresariales.

Estrategias para cerrar la brecha

Implementar programas integrales de desarrollo humano que permitan adquirir nuevas destrezas relacionadas con las

competencias organizacionales.

78

Adoptar un sistema de evaluacin por resultados ligado a los indicadores de gestin de la empresa, reforzando el trabajo en equipo y el compromiso organizacional.

Fomentar una cultura indicadores de gestin.

empresarial de gestin con base en

Implementar una cultura de gestin del conocimiento, en la cual el personal sea generador de valor agregado y

competitividad empresarial. Implementar capacitaciones permanentes y sistemticas sobre: servicio al cliente, avances del sector y su impacto en los procesos y perfiles de los colaboradores de la empresa. Desarrollar programas de sensibilizacin de la cultura de servicio. Empoderamiento con seguimiento por objetivos, que permita a cada uno de los colaboradores realizar de manera coherente y con gran compromiso las acciones necesarias para que sus equipos logren la mxima productividad. Disear un proceso de desarrollo de liderazgo efectivo. Fomentar la cultura de administracin por procesos.

HOY

Talento

humano

acorde

con

los

perfiles

ocupacionales

requeridos por la empresa. Empleador atractivo en la regin. Escala salarial por encima del promedio de la regin. Esquemas de compensacin variable para el personal de ventas y comit directivo. Entorno de trabajo adecuado. Esquemas de Gestin del Conocimiento en implementacin. Proceso de Gestin del desempeo bajo un modelo de 180. 79

Adecuado proceso de induccin, pero falta de compromiso en el proceso de entrenamiento. Liderazgo contemplativo. Falta de comunicacin y socializacin de los procesos. Rivalidad entre las reas. METAS 2008 Incentivos no salariales por alcance de metas, individuales y colectivas. Mejoramiento de la comunicacin organizacional. Esquemas de Gestin del Conocimiento desarrollado. Tener asegurado la aplicacin del proceso gestin del

desempeo en un modelo de 360. Estandarizar un proceso de entrenamiento efectivo. Fortalecimiento hacia la cultura de procesos y trabajo en equipo. Integracin e interiorizacin de herramientas gerenciales. Impulsar programas de competitividad frente a las necesidades del mercado. Sistematizar proceso de capacitacin de servicio al cliente. Capacitaciones internas segmentadas de acuerdo al grupo de inters.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Desarrollar la cultura empresarial con base en las competencias organizacionales. Proveer elementos conceptuales dirigidos al mejoramiento de la productividad del talento humano. Promover el liderazgo efectivo.

80

INDICADORES

Nivel de percepcin de la comunicacin interna y de cada una de las competencias. Tasa capacitacin promedio individual de los trabajadores, relacionada con su cargo. Promedio de porcentaje de cumplimiento del impacto logrado en la productividad a partir de los objetivos trazados para las capacitaciones. Porcentaje de incorporacin de habilidades de liderazgo.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. SOMOS EXCELENCIA POR Y PARA TI

Figura 3. Organigrama Gerencia

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

81

Figura 4. Organigrama Subgerencias.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

Figura 5. Organigrama Subgerencia Tcnica.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

82

Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeacin.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P. Figura 7. Organigrama Subgerencia Comercial.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

83

Figura 8. Organigrama Subgerencia Comercial.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

Figura 9. Organigrama de Direccin Control Interno.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

84

Figura 10. Organigrama de Subgerencia de Gestin Humana y Calidad.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P. Figura 11. Organigrama de Subgerencia Jurdica.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

85

Figura 12. Organigrama de Subgerencia de Tecnologas de Informacin.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

NIVELES JERRQUICOS DE CARGOS

NIVEL DIRECTIVO: En los trminos de los estatutos sociales, pertenecen a este nivel de la organizacin los siguientes cargos: Gerente, Subgerentes y Director de Control Interno. Adems de los anteriores, hacen parte del nivel directivo los jefes de divisin, y por lo tanto son representantes del empleador en los

trminos del Cdigo Sustantivo del Trabajo.

NIVEL ASESOR: Pertenece a este nivel el Secretario General.

NIVEL EJECUTIVO: Pertenecen a este nivel los lderes de equipo.

86

NIVEL PROFESIONAL: Pertenecen a este nivel de la organizacin todos los cargos de Analistas independiente de su categora, Abogados, Interventores, Ingenieros, Ejecutivos de Ventas, Vendedor Pymes, Creativo de Producto, Coordinadores y Auditores.

NIVEL TECNOLGICO: Pertenecen a este nivel los siguientes cargos: Jefes de Zona, Cablista Medidor, Operador de Cabecera, Tecnlogos en Instalacin y Mantenimiento, Supervisores (HFC, Telecliente, Dao Interno, Cartera, Facturacin, Redes), Tcnicos Laboratorio, Tcnicos de Planta Interna, Supervisores de Redes, Tcnicos de Diseo, Tcnicos de Soporte y Tecnlogos en Instalacin y Mantenimiento.

NIVEL TCNICO: Pertenecen a este nivel los siguientes cargos: Reparador, Ayudante Tcnico, Auxiliares Tcnicos, Conductores, Reparador Dao interno, Linieros de Telecomunicaciones, Editor, Operador de Master, Help Desk, Tcnico de Soporte, Tcnicos de Facturacin y Operador de Mesas de Prueba.

NIVEL ADMINISTRATIVO: Pertenecen a este nivel los siguientes cargos: Auxiliares de Oficina, Operador Call Center, Asesor

Telecliente, Vendedor de Sala, Visitador de Cartera, Asistentes y Auxiliares de Servicio.

LOS NIVELES JERRQUICOS DE LAS REAS

Gerencia Subgerencias Divisiones Equipos Coordinaciones 87

SUBGERENCIA DE GESTIN HUMANA Y CALIDAD LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P. La eficiencia de una empresa depende de la forma en que el personal de la misma, principal funcin sea, reclutado, seleccionado y administrado. La del rea de talento humano consiste en

proporcionar a los gerentes toda la ayuda y los servicios que puedan necesitar en el manejo de su personal en una forma ms efectiva, en concordancia con la planeacin estratgica y con los objetivos organizacionales propuestos. Todas las actividades de administracin de talento humano, desde la previsin de la fuerza laboral hasta los servicios que se prestan al personal, pasando por la seleccin, el entrenamiento y dems funciones se orientan a lograr el mejoramiento constante del desempeo de los colaboradores de la empresa, mediante la creacin de condiciones estimulantes y compensadoras del esfuerzo humano. De tal manera, la gestin del Talento humano, es fundamental para el xito organizacional. Para el rea de talento humano de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. el reto es el de propiciar el desarrollo humano de la organizacin, colaboradores y clientes: sin olvidar la validez de los objetivos inherentes a la condicin de la empresa, como son las utilidades y el crecimiento, pero buscando desarrollar constantemente el sentido de pertenencia de los colaboradores mediante el manejo de un agradable y adecuado clima laboral, la integracin general y la se el

formacin de equipos de trabajo eficientes. De igual forma convierte en objetivo fundamental de este rea mejorar

desempeo personal, las condiciones psicofsicas en que desarrollan sus funciones y el desarrollo permanente y efectivo de las

competencias tcnicas y conductuales necesarias para desempearse con eficiencia las responsabilidades que le fueron asignadas.

88

CAPITULO III DISEO METODOLGICO

89

El desarrollo del proyecto se realiz mediante una investigacin descriptiva, a travs de un estudio inductivo-analtico en donde la Gestin de Talento Humano por

identificada y analizada

competencias haciendo nfasis principalmente en el proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal de la Empresa de

Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se dise un nuevo modelo para estas dos tcnicas de administracin de personal en los

niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional, basado en las competencias y fundamentado en sus contenidos, los cuales han sido recientemente modificados.

3.1

TIPO DE INVESTIGACIN

La metodologa de investigacin empleada es de tipo exploratorio pues el desarrollo del proyecto, se fundament en la recoleccin de informacin primaria y secundaria. La connotacin que presenta la investigacin es de tipo descriptiva, descripcin y/o narracin porque se basa en la

de las caractersticas de un objeto

observado en este caso el proceso de reclutamiento y seleccin empleado por la empresa Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, con el fin de formular un modelo de reclutamiento y seleccin de para los niveles jerrquicos: directivo,

personal por competencias

ejecutivo y profesional de la empresa.

90

3.2

FASES DE LA INVESTIGACIN

Tabla 3. Cronograma de Actividades.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del proyecto de Grado

91

3.3

POBLACIN Y MUESTRA

Los colaboradores pertenecientes a los Niveles Directivo, Ejecutivo y Profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, que brinda sus servicios a nivel local y regional.

3.4

VARIABLES DE LA INVESTIGACIN OPERACIONALIZADAS

Variable Independiente: Estructura Organizacional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P

Variable Dependiente: Niveles Jerrquicos: Directivo, Ejecutivo y Profesional

Figura 13. Variables de la investigacin Operacionalizadas. Estructura Organizacional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P

Niveles Jerrquicos: Directivo, Ejecutivo y Profesional

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

92

Variable Independiente: Perfiles de los Cargos Variable Interviniente: Competencias Variable Dependiente: Modelo de Reclutamiento y de Seleccin de Talento Humano.

Figura 14. Variables de la investigacin Operacionalizadas.

Perfiles de los cargos de los Niveles Directivo, Ejecutivo y Profesional

Competencias

Modelo de Reclutamiento y de Seleccin

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

93

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES Variable Independiente Definicin nominal: Estructura Organizacional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P Tabla 4. Operacionalizacin de Las Variables

DIMENSIONES

INDICADORES Misin Visin

PLANEACIN ESTRATGICA

Objetivos fundamentales Gran estrategia Valores

EJES ESTRATGICOS Estrategias EJE NO.1: EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL/OPERATIVA

EJE NO. 2 RENTABILIDAD Metas

EJE NO. 3 CLIENTES EJE NO. 4 PORTAFOLIO DE SERVICIOS/NUEVOS NEGOCIOS EJE NO. 5 TALENTO HUMANO Indicadores de Los Ejes

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

94

Variable Dependiente Definicin nominal: Niveles Jerrquicos: Directivo, Ejecutivo Profesional Tabla 5. Operacionalizacin de Las Variables y

DIMENSION Cargos pertenecientes a cada nivel jerrquico

INDICADORES Subgerencias Equipos de Trabajo Divisiones

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

Definicin nominal:

Perfiles de los cargos de los niveles

jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional. Definicin operacional Tabla 6. Operacionalizacin de Las Variables Dimensiones Responsabilidades Indicadores Responsabilidades Generales Responsabilidades Especficas Indicadores de Gestin Nivel Directivo Indicadores de Gestin Nivel Ejecutivo Indicadores de Gestin Nivel Profesional

Resultados Esperados

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

95

Definicin nominal: Competencias.

Definicin operacional Tabla 7. Operacionalizacin de Las Variables Dimensiones Competencias Organizacionales Indicadores Niveles de las competencias (1, 2 y 3) Indicadores conductuales Estudios y conocimientos Competencias Funcionales Experiencia (aos) Habilidades Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

Definicin nominal: Modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano. Definicin operacional Tabla 8. Operacionalizacin de Las Variables Dimensiones PROCESO DE RECLUTAMIENTO Indicadores Objetivos del proceso de reclutamiento Medios de Reclutamiento Fuentes de Reclutamiento Hojas de Vida recepcionadas

96

PROCESO DE SELECCIN

Objetivos del proceso de seleccin Fases del proceso de Seleccin Tcnicas aplicadas para la identificacin de competencias en los aspirantes Objetivos de las tcnicas aplicadas Roles del Equipo de Seleccin Candidatos seleccionados Formatos utilizados para la recopilacin de informacin arrojada por las tcnicas Duracin del proceso de seleccin Retroalimentacin del proceso de seleccin Evaluacin del proceso de Seleccin

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

97

CAPITULO IV

MODELO ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL DE LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.

98

4.1

PRINCIPALES

APLICACIONES

DEL

ENFOQUE

POR

COMPETENCIAS

EN EL PROCESO

DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN DE PERSONAL

Los nuevos procesos formativos basados en competencias no slo transmiten saberes y destrezas manuales, sino que toman en cuenta otras dimensiones y contemplan los aspectos culturales, sociales actitudinales que tienen relacin con las capacidades de las personas9. No slo es importante tener conocimiento y saber transferirlo, es decir, ser competente para el desarrollo de una actividad profesional o para la resolucin de un problema; tambin es importante, el aspecto actitudinal (actitudes y valores) que se demuestra o se pone en prctica en el proceso de formacin y de desempeo laboral o en el desarrollo de la tarea o del trabajo en equipo, porque esto origina y promueve un ambiente de trabajo en el que se ponen de manifiesto aspectos culturales y sociales en la interrelacin inter- e intrapersonal. Para las organizaciones, resulta indispensable, contar con las

personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas. El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos. Es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s. La meta es poder captar personal con caractersticas

CIDEC (2004) Centro de Investigacin y Documentacin sobre problemas de la el Empleo y las Cualificaciones Profesionales. Competencias

Economa,

Profesionales. Enfoques y Modelos a Debate.

99

especficas que debe tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado. En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P el

enfoque por competencias, se ha constituido en el pilar de desarrollo para los procesos de reclutamiento y seleccin de talento humano, evidencindose desde la definicin de las competencias, como el paso principal a desarrollar para el comienzo de dichos procesos. Dentro de la cultura organizacional las competencias juegan un papel

primordial, pues es premisa empresarial el cumplimiento de unas competencias organizacionales bsicas para poder ingresar como colaborador a la empresa; Toda persona que quiera pertenecer a la entidad, debe cumplir con unos mnimos requeridos que en este caso estn representados por las competencias organizacionales: actitud de cambio, comunicacin asertiva, enfoque hacia el cliente,

orientacin al logro, trabajo en equipo, compromiso, autocontrol y aplicacin de los conocimientos al cargo.

En los procesos de reclutamiento y seleccin de talento humano las principales aplicaciones del enfoque por competencias son:

Para

aplicar

el

modelo

de

Gestin

por

Competencias,

la

organizacin ha

identificado

las habilidades, conocimientos y

experiencia requerida para el desempeo de los cargos. Este conjunto de informacin constituye el principal instrumento del enfoque por competencias.

Existen competencias organizacionales y competencias especficas para cada cargo de la empresa. Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa.

100

Cada competencia organizacional de conductas que la evidencian.

tiene un determinado nmero

Todas las competencias se pueden desarrollar aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formacin, sino a travs de la aplicacin de conocimientos y el desarrollo de las funciones laborales.

Definicin del manual de responsabilidades como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organizacin. Reclutamiento Es una herramienta indispensable en el proceso de y Seleccin de personal, en porque permite la

identificacin del perfil del colaborador

el desarrollo de sus

etapas, permitiendo as captar a los candidatos ms idneos para el cargo.

101

Figura 15. Manual de Responsabilidades.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

102

Anlisis

ocupacional

de

los

puestos

en

trminos

de

las

competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo de cada puesto de trabajo.

Definicin del perfil de valoracin, el cual resulta del anlisis y revisin de la descripcin del cargo y el perfil de la persona Telefnica de Pereira. Lo realizan un empleado de Seleccin y el jefe del rea solicitante. El perfil hace entonces referencia a las caractersticas que deben tener las personas que aspiran a ingresar a la Empresa. Su conformacin est determinada por los aspectos competitivos,

culturales o estratgicos de la organizacin.

Alineacin del proceso de Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano con los objetivos de la planeacin estratgica organizacional.

Evaluacin sistemtica de redefinicin de competencias perfiles ocupacionales.

y de los

4.1.1 Humano

Competencias del Modelo de

Gestin de Talento

La empresa posee un modelo de gestin de Talento humano basado en competencias. Cada uno de sus procesos, se enfocan en la estructura que se presenta a continuacin.

Definicin

de

Competencia

para

la

empresa

de

Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.

Son las actitudes, conocimientos y habilidades que toda persona debe poseer para desempear una labor que genere valor agregado, es 103

decir, por encima del promedio de sus similares. Esta combinacin produce como resultados comportamientos que se pueden medir, observar, asocindose a metas determinadas. As mismo, caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionados con una actuacin de xito en un puesto de trabajo. Las competencias fueron establecidas mediante el modelo funcional, en el cual son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados y productos de la tarea, ms que en el proceso de cmo se logran. SABER Conocimientos tcnicos y de gestin Las competencias relacionadas con el saber son la experiencia y los conocimientos requeridos para el desempeo de cada cargo en particular y de las caractersticas de la institucin en general. Tabla 9. Competencias Relacionadas con el Saber.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

104

SABER HACER Habilidades innatas o competencias desarrolladas a travs de la experiencia y del aprendizaje.

Las relacionadas con el saber hacer, se refieren a las habilidades necesarias para la ejecucin de cada cargo y para el desempeo ptimo en la organizacin, a este grupo pertenecen las competencias organizacionales y las habilidades asociadas a cada cargo.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.

Son las que orientan a todo el personal hacia el alcance de las metas y objetivos empresariales.

ACTITUD DE CAMBIO COMUNICACIN ASERTIVA ENFOQUE HACIA EL CLIENTE ORIENTACIN AL LOGRO TRABAJO EN EQUIPO COMPROMISO AUTOCONTROL APLICACIN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO

ALCANCE: Todo el personal de la Empresa

PRODUCTO ESPERADOS: Personal capacitado y orientado para el alcance de las competencias organizacionales.

105

ESTNDARES DE CALIDAD: 100% en el desarrollo de las competencias por medio de procesos de sensibilizacin y capacitacin, en el menor tiempo posible.

DEFINICIN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES La definicin est compuesta por la descripcin y las conductas que evidencian a cada competencia.

Tabla 10. Definicin de Competencias Organizacionales.

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL

DESCRIPCIN

CONDUCTA QUE LA EVIDENCIA


Auto evaluacin con respecto a la gestin de su cargo con respecto a los cambios del entorno. Facilidad para la comprensin y aplicacin de propuestas de cambio dadas por la empresa. Adaptacin a diferentes posiciones para encontrar soluciones efectivas en los diferentes procesos empresariales. Inters por adquirir nuevos conocimientos y aplicarlos. Identificacin con los objetivos del equipo y la orientacin de su trabajo a la consecucin de los mismos. Disposicin a colaborar con los dems. Cumplimiento efectivo con los compromisos establecidos con otros. Capacidad para reconocer y respetar los aportes de otros.

Actitud de Cambio

Es la capacidad que tiene el individuo para adaptarse permanentemente a los cambios del entorno.

Trabajo en Equipo

Es la capacidad de laborar con otros sin distincin, ni diferenciacin, realizando intercambio y aceptacin en forma reciproca de ideas, conocimientos, experiencias, propuestas e iniciativas encaminadas a conseguir metas comunes en los procesos empresariales. Habilidad para compartir asertivamente la informacin empresarial para el desarrollo exitoso de los procesos y solucin de conflictos.

Capacidad de escucha a los dems.

Comunicacin

Utilizacin de los canales apropiados en la comunicacin. Capacidad para expresar ideas en forma clara y concisa.

106

Enfoque hacia el cliente

Orientacin al Logro

Es la disposicin para realizar el trabajo, con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, para brindarles soluciones efectivas y econmicas. Alcance de los objetivos corporativos, del rea e individuales con un clara orientacin a la obtencin de resultados medibles, aplicando de forma autodirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meta.

Cordialidad y amabilidad en el trato. Capacidad para realizar esfuerzos adicionales, con el fin de exceder las expectativas de los clientes. Organizacin de su actividad diaria y peridica, enfocada a dar mejor servicio a los clientes internos y externos. Capacidad para desarrollar habilidades en pro del cliente. Capacidad de aprendizaje frente a los temas corporativos. Cumplimiento con los objetivos individuales, responsabilidades y actividades en el tiempo programado. Capacidad para optimizar los recursos asignados y del tiempo para el desarrollo de las actividades del cargo. Capacidad de autocontrol y para la realizacin de los respectivos ajustes en la ejecucin de sus actividades, planes y programas. Participacin en las actividades propuestas a nivel empresarial y en su rea de trabajo. Excelente identificacin con los objetivos de la empresa y su rea de trabajo. Actitud adecuada para defender y promover los intereses de la organizacin. Resultado eficiente frente al mejoramiento del producto de las responsabilidades asignadas. Capacidad para el control del estrs con efectividad. Capacidad de manejo de conflictos en situaciones difciles, manteniendo la calma. Habilidad para solucionar problemas, sin afectar su entorno y el de los dems, sin dejarse llevar por impulsos emocionales. Buen a y adecuada integracin al grupo de trabajo. Excelente capacidad para generar ideas para retroalimentar los procesos asignados. Multiplicacin a los compaeros de los conocimientos adquiridos. Inquietud por aprender y aplicar las ultimas tendencias relacionadas con su que hacer diario. Exactitud, esmero, presentacin y orden en el trabajo ejecutado. Excelente documentacin de la informacin y conocimiento recibido para le mejoramiento de los procesos del cargo, rea y empresa.

Compromiso

Demuestra con actitudes el grado de pertenencia, valoracin y desarrollo del servicio de una manera honesta, clara y transparente.

Autocontrol

Capacidad para mantener el pensamiento, emocin y comportamiento propios en rangos tolerables, reduciendo la probabilidad de conflicto con los dems o consigo mismo, en un ambiente de trabajo seguro.

Aplicacin de los conocimientos al cargo

Demuestra con habilidad y claridad los conceptos necesarios para cumplir con las responsabilidades asignadas al cargo.

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

107

HABILIDADES ASOCIADAS A CADA CARGO

Para todos los cargos de cada nivel jerrquico de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira competencias especficas, las S.A E.S.P se han identificado cuales constituyen la principal

estrategia para el ptimo cumplimiento de las responsabilidades individuales para el logro de los objetivos organizacionales. A Continuacin se presentan, las Habilidades Asociadas para Los Cargos de los Niveles Directivo, Ejecutivo y Profesional.

Tabla 11. Habilidades Asociadas a cada Cargo. NIVEL DIRECTIVO No.

CARGOS GERENTE

SUBGERENTE DE PLANEACIN SUBGERENTE DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS SUBGERENTE COMERCIAL SUBGERENTE TCNICA SUBGERENTE JURDICA SUBGERENTE DE GESTIN HUMANA Y CALIDAD DIRECTOR DE CONTROL INTERNO SUBGERENTE DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN JEFE DIVISIN DE INGENIERIA,

1 1 1 1 1 1 1 1 7

HABILIDADES ASOCIADAS 1 * Liderazgo * Poder de decisin * Capacidad para la resolucin de conflictos * Planeacin y Control * Gerenciamiento Estratgico * Comunicacin Gerencial * Liderazgo * Planeacin y Control * Capacidad para la resolucin de conflictos * Responsabilidad * Poder de decisin * Delegacin y seguimiento * Gerenciamiento Estratgico * Confianza * Liderazgo

108

ESTRATEGIA, MERCADEO, PLANTA INTERNA, PLANTA EXTERNA, INTERVENTORA, CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO

* Poder de decisin * Tolerancia * Capacidad de negociacin * Planeacin y control * Confianza

NIVEL EJECUTIVO LDERES DE EQUIPO 26 * Liderazgo * Planeacin y control * Poder de decisin * Relaciones interpersonales * Proactividad

ANALISTAS

NIVEL PROFESIONAL 49

INTERVENTORES INGENIEROS

5 4

EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR PYMES

CREATIVO DE PRODUCTO

* Anlisis de la Informacin * Rapidez * Oportunidad y Respuesta * Iniciativa y creatividad * Iniciativa y creatividad *Conocimientos tcnicos * Capacidad critica * Relaciones interpersonales * Anlisis de informacin * Clasificacin de informacin * Iniciativa y creatividad * Comunicacin oral y escrita * Iniciativa y creatividad

109

COORDINADORES

ABOGADOS AUDITORES

3 5

* Clasificacin de informacin * Seguimiento de instrucciones * Conocimiento tcnico * Anlisis de informacin * Clasificacin de informacin * Relaciones interpersonales * Seguimiento de instrucciones * Anlisis de informacin * Planeacin y control * Comunicacin oral y escrita * Negociacin efectiva

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

DEFINICIN DE LAS COMPETENCIAS ESPECFICAS Para el desarrollo de un proceso de Reclutamiento y Seleccin, es importante la definicin de cada una de las competencias, porque es una herramienta facilitadora para el desarrollo de las fases del proceso y la aplicacin de tcnicas para su identificacin en los aspirantes a un cargo.

110

Tabla 12. Habilidades Asociadas a cada Cargo.


No. 1 LIDERAZGO COMPETENCIAS DEFINICIONES Capacidad para orientar, apoyar y conducir los procesos y las actividades asignadas al Equipo, teniendo en cuenta las habilidades, aptitudes y conocimientos, dirigidos al alcance de los objetivos propuestos, con una actitud de compromiso y entusiasmo, sumado a altos estndares de eficiencia. Agilidad y seguridad que se manifiesta al dar respuesta a los problemas y situaciones momentneas que afectan los procesos de la Empresa de manera efectiva. Capacidad para brindar alternativas de solucin y mejoramiento, ante situaciones difciles en las diferentes reas relacionadas con las relaciones interpersonales Capacidad para establecer un orden y prioridad en la programacin de las responsabilidades, actividades o proyectos asignados, empoderados y/o delegados, para ser ejecutados diariamente, semanalmente o mensualmente, para as cumplir con los objetivos y metas empresariales, seguido de su respectiva revisin ex post que verifica su cumplimiento Visin y gerenciamiento integral del negocio a partir de su sensibilidad, conocimiento y anlisis frente a las variables del entorno y los objetivos empresariales. Concepcin y transmisin de informacin en forma comprensible para diversos pblicos, con autoridad y claridad. Cumplimiento de los procesos, deberes, compromisos y objetivos inherentes al cargo y a los procedimientos, asumiendo las consecuencias que se derivan del ejercicio del mismo, sin buscar entorpecer las normas que rigen la organizacin. Es la habilidad para asignar responsabilidades y establecer los controles adecuados y oportunos, tanto de las funciones propias como las adscritas y empoderadas. Capacidad de aceptar los inconvenientes que se le presentan diariamente, manteniendo la calma en el desempeo de sus responsabilidades, buscando siempre la solucin ms efectiva.

PODER DE DECISIN

CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

PLANEACIN Y CONTROL

GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO

COMUNICACIN GERENCIAL

RESPONSABILIDAD

DELEGACIN Y SEGUIMIENTO

TOLERANCIA

111

10

CAPACIDAD DE NEGOCIACIN

11

CONFIANZA

12

RELACIONES INTERPERSONALES

13

PROACTIVIDAD

14

ANLISIS DE LA INFORMACIN

15

RAPIDEZ

16

OPORTUNIDAD DE RESPUESTA

17

INICIATIVA Y CREATIVIDAD

18

CONOCIMIENTOS TCNICOS

19

CAPACIDAD CRITICA

20

CLASIFICACIN DE INFORMACIN

Habilidad para negociar ideas, espacios y procesos, buscando una relacin de mutuo beneficio para las partes involucradas. Seguridad en las decisiones que el colaborador tome segn las responsabilidades encomendadas. Actitud y aptitud dirigida a establecer y mantener relaciones adecuadas con compaeros de trabajo y clientes de la Empresa, sin afectar la productividad no las normas empresariales. Actitud que se asume frente a situaciones que exigen tener establecido un plan de trabajo ante la posibilidad de presentarse inconvenientes. Habilidad para sintetizar y emitir conceptos, dictmenes y recomendaciones que permitan una posterior toma de decisiones acertadas. Agilidad en la entrega oportuna de los diferentes requerimientos del cargo y el procedimiento. Genera soluciones a las labores encomendadas en el menor tiempo posible, con eficiencia y eficacia. Capacidad para encontrar soluciones rpidas, novedosas y mejores a las situaciones que se presenten en su labor, con el fin de simplificar y mejorar el trabajo que se efecta. Poseer los conocimientos tcnicos necesarios para desempear las responsabilidades del respectivo cargo de trabajo y cumplir con los procedimientos respectivos. Habilidad para la evaluacin de datos numricos e informacin, as como para tomar decisiones lgicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. Habilidad para organizar informacin segn cada parmetro, posibilitando la bsqueda o indicacin posterior. Habilidad para expresar manifestaciones en forma verbal o a travs de la escritura, que lleguen a su receptor en la forma y contenidos esperados. Capacidad que tiene el colaborador para la ejecucin clara, puntual y responsable de los procesos y/o procedimientos que se le asignen. Concerta soluciones en las diferentes situaciones, teniendo en cuenta todas las partes involucradas.

21

COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA

22

SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

23

NEGOCIACIN EFECTIVA

Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

112

Nota: En

la informacin suministrada por la empresa, no se

encontraba la definicin de la competencia Negociacin Efectiva, por lo tanto fue realizada como parte de la propuesta.

SABER SER: Se refiere al conjunto de disposiciones, aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores

propios del colaborador necesarios para desempear un cargo especfico.

4.2

DIAGNSTICO

SOBRE

EL

ACTUAL

PROCESO

DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

El

Diagnstico

Administrativo

del

proceso

de

Reclutamiento

Seleccin de Personal

es un anlisis sistemtico que tiene como

propsito fundamental conocer sus etapas, con la finalidad de detectar las necesidades de cambio y proponer alternativas viables de solucin enfocadas al mejoramiento del proceso cumplimiento de los objetivos organizacionales, para el

con el fin de

convertir el proceso en una ventaja competitiva en el contexto empresarial.

Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar la estructura y aplicacin de las tcnicas de

administracin de personal para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los procesos administrativos actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento.

113

4.2.1

Descripcin

del

proceso actual de Seleccin de

personal de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.

Manual de Seleccin de Personal para la Empresa Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.

1.

OBJETIVO:

Identificar, atraer, seleccionar y vincular el personal calificado que la Organizacin requiera para alcanzar sus objetivos.

2.

POLTICAS DE SELECCIN DE PERSONAL.

Para cubrir una vacante se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

1. La vacante debe existir en el rea que lo requiere, de lo contrario se deber tramitar primero el cambio de cupo.

2.

El jefe de la dependencia solicitante, debe diligenciar el formato

de requerimiento de personal, diseado por la Direccin de Gestin Humana y solicitar su aprobacin a su respectiva Subgerencia, Secretaria General y/o Direccin para cubrir la vacante, esta a su vez obtendr la aprobacin de la Gerencia. Luego de cumplido este trmite debe enviarse a la Direccin de Gestin Humana quien coordinar todo lo referente al proceso.

114

Este formato estar a disposicin de los jefes con la debida anterioridad.

3.

Slo se inicia un proceso de seleccin si se tiene autorizacin

del Gerente.

4.

Los

traslados

denominados

horizontales

sern

tramitados

directamente por la Direccin de Gestin Humana, en acuerdo con los respectivos jefes y/o Directivos.

5.

Los ascensos estarn sujetas a proceso de Seleccin en el rea

administrativa; en el rea operativa se regir por el proceso establecido en la Convencin Colectiva de Trabajo.

6.

El proceso de seleccin tendr un tiempo de ejecucin de 22

das hbiles GENERALIDADES Gestin Humana es responsable de:

1. Diseo de requerimiento

2. Reclutamiento y Preseleccin

3. Elaboracin perfil de valoracin

4. Participacin en la toma de decisin candidato idneo

Las personas no seleccionadas, podrn ser tenidas en cuenta para otros procesos de seleccin. As mismo se les informar por medio de

115

oficio personalizado su aceptacin o no en el proceso. Los resultados parciales de un proceso de seleccin no se entregarn a ninguna persona o rea de la Empresa. Al final del proceso se agradece a los participantes por medio de comunicacin escrita.

FASES DEL PROCESO DE SELECCIN

Fase I.

Identificacin de necesidades.

Lo constituyen el Anlisis y Descripcin de Cargos, esto equivale a hacer un estudio previo indispensable para conocer el puesto que se va ocupar, as como tambin las conductas del empleado, la asignacin de funciones, el adiestramiento, los incentivos y la administracin salarial, aspectos bsicos para planear cada puesto en la organizacin.

Fase II.

Requisicin y Perfil de Valoracin.

Una vez se recibe la requisicin en la Direccin de Gestin Humana, el equipo de seleccin verifica antes del reclutamiento la existencia de la vacante, los requisitos y el salario acorde con la descripcin del cargo. Si se presenta inconsistencias se tramitan las modificaciones con la autorizacin de Gestin Humana, se hace el ajuste, se define las condiciones y se ajusta el perfil de valoracin.

El perfil queda consignado en un formato nico en la Direccin de Gestin Humana y no est sujeto a modificaciones.

PERFIL OCUPACIONAL:

Conjunto

de

Conocimientos,

Capacidades, habilidades, caractersticas, experiencia, valores y motivacin, que hacen referencia a las funciones del cargo y su congruencia con el Plan Estratgico de la Empresa.

116

PERFIL DE VALORACIN: Resulta del anlisis y revisin de la descripcin del cargo y el Perfil de la Persona Telefnica de Pereira. Lo realizan un empleado de Seleccin y el jefe del rea solicitante. El perfil hace entonces referencia a las caractersticas que deben tener las personas que aspiran a ingresar a la Empresa. Su conformacin est determinada por los aspectos competitivos,

culturales o estratgicos de la organizacin.

Objetivos Perfil de Valoracin. Comparar las caractersticas del candidato por medio de los diferentes mecanismos de evaluacin. Seleccionar con criterios homogneos y objetivos. Vincular Empresa. Cualificar el personal que ingresa a la Empresa. personal con caractersticas proactivas para la

Fase III

Reclutamiento y preseleccin.

Reclutamiento: Proceso mediante el cual la Organizacin establece las fuentes de suministro de los recursos humanos, que estn potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la Empresa de acuerdo a los requisitos mnimos exigidos. Las solicitudes u hojas de vida reclutadas, se clasifican e ingresan al sistema.

El equipo de seleccin hace el reclutamiento, anlisis, estudio y preseleccin de las hojas de vida; teniendo en cuenta: promocin Interna, banco hojas de vida (contratistas, sena) y exploracin externa o abierta.

Se procura tener como mnimo tres (3) y como mximo diez (10) hojas de vida que cumplan todos los requisitos del cargo. 117 Para

garantizar el reclutamiento se aplica la tcnica de anlisis de hoja de vida. RECLUTAMIENTO INTERNO O ASCENSO Se tiene en cuenta la promocin interna; Los empleados actuales son a menudo la mayor fuente de candidatos. El reclutamiento se realiza por convocatoria escrita (Cartelera e intranet), informando el cargo y los requisitos.

NOTA: Los niveles operativos se promocionan por medio del concurso interno de acuerdo a la Convencin Colectiva de Trabajo.

El reclutamiento interno se aplica para cargos gerenciales y/o administrativos. RECLUTAMIENTO EXTERNO O ABIERTO Tiempo de duracin: Dos das Se tiene en cuenta en primera instancia el personal con vinculacin transitoria: Aprendices SENA, misin temporal y prestacin de servicios. Seguidamente se exploran las siguientes fuentes:

Banco de hojas de vida. Publicidad en prensa y revistas Agencias de Empleo. Va electrnica. Instituciones de formacin profesional. Recomendacin empleados El Reclutamiento externo se aplica para cargos tcnicos y de procesos.

118

Cuando existe una vacante, se actualiza el banco de Hojas de vida.

Entrevista organizacional: Es la confrontacin de la informacin general de la hoja de vida con la sustentacin personal del candidato, .en aspectos personales, familiares, laborales y de conocimientos especficos bsicos.

Participan el Jefe inmediato y/o Subgerente de rea y un empleado del equipo de seleccin (opcional).

Esta Tcnica consolida la preseleccin y filtra los candidatos ms ajustados al perfil de valoracin.

Tiempo de duracin Fase IV y Fase V: De 3 a 5 das. Fase IV PRUEBAS Y TCNICAS DE SELECCIN

Se utilizan para realizar una ptima seleccin, y de acuerdo al cargo a proveer.

1.

FORMATO DE ENTREVISTA ORGANIZACIONAL: Este formato se

aplica a todas las personas seleccionadas. A medida que se plantean las preguntas surgen nuevas inquietudes que permiten indagar sobre los aspectos laborales, familiares y sociales detectando puntos positivos que se ajustan al perfil solicitado para el cargo. Se evalan las competencias organizacionales. 2. PRUEBA TCNICA: O de conocimiento, su objetivo es evaluar el

grado de nociones, conocimiento y habilidades. Se pueden realizar por medio oral, escrito y de realizacin. (Su aplicacin se determina con el Subgerente o director solicitante)

119

Estas pruebas son construidas y evaluadas por el Equipo de valoracin, definiendo su objetivo, rea a examinarse, los temas necesarios y grado de dificultad en proporcin al tiempo empleado para la solucin.

3.

PRUEBAS PSICOMETRICAS: Evalan rasgos de personalidad,

habilidades (inteligencia), motivacin y aptitudes.

4. ENTREVISTA PSICOLGICA:

Busca

obtener

informacin

profunda sobre el candidato, que conduzca a evaluar su idoneidad para el puesto que aspira

Diagnstico ocupacional: Son los elementos claves encontrados en la seleccin como son Caractersticas de personalidad, valores, habilidades, entre otras.

Pronstico ocupacional:

Esta Relacionado con el pronstico del

desempeo laboral y social y el pronstico de ajuste ocupacional. Se entender como ajuste ocupacional la coincidencia entre la

satisfaccin que sentira el candidato con su trabajo y la satisfaccin que tendra la Empresa con l.

El pronostico de ajuste ocupacional debe hacerse a corto (mximo un ao), mediano (de dos a tres aos) y largo plazo (ms de cuatro aos). Este ajuste se condiciona de acuerdo al entorno social y ambiente fsico que lo rodea.

ASEGURAMIENTO DE LA SELECCIN. Es una tcnica que consiste en verificar la autenticidad de los documentos aportados por los candidatos que participan en la seleccin, mediante contacto directo entre la Empresa y las Entidades 120

que son fuentes; as se garantiza seguridad y confiabilidad en la vinculacin.

Fuentes de informacin: Las fuentes que aportan la informacin suficiente para el aseguramiento son:

Universidades e instituciones de Educacin superior, para estudios cursados Cuerpo tcnico de investigacin de la fiscala, para

antecedentes. Departamento Administrativo de Seguridad, para antecedentes. Las Empresas en las que ha laborado o labora actualmente el candidato, para verificacin de referencias. Conocimiento del entorno familiar por medio de la Visita Domiciliaria, para conocimiento del entorno socio-familiar.

Este aseguramiento est autorizado por el aspirante desde el mismo momento que diligencia el formato de hoja de vida. (Es realizado va telefnica).

Fase V

COMIT DE VALORACIN.

Esta constituido por un empleado del equipo de seleccin, el jefe del cargo y/o Subgerente de rea en proceso y el Psiclogo.

Funcin: Elegir la mejor opcin para la empresa entre los posibles candidatos. Roles Equipo de Seleccin Coordinar el reclutamiento y preseleccin de hojas de vida. Coordinar la parte operativa y logstica del proceso Coordinar el levantamiento del perfil de valoracin

121

Coordinar con el equipo de Valoracin las fases del proceso de seleccin Aportar a la decisin toda la informacin de aseguramiento Consolidacin y presentacin del informe final al rea solicitante.

Integrantes del Equipo de Seleccin: Equipo de Desarrollo Humano. Roles Psiclogo Realizar con el rea de seleccin el levantamiento del perfil del cargo Realizar la Calificacin y anlisis de pruebas psicomtricas Administrar la Entrevista Psicolgica y la confrontacin con las pruebas Elaborar el informe de diagnstico y pronstico ocupacional Participar en el anlisis y consolidacin de resultados.

Roles Jefe Inmediato y/o Subgerente de rea Participar en el diseo y elaboracin prueba tcnica Participar en la entrevista organizacional Participar en el levantamiento del perfil de valoracin Participar en el proceso de anlisis y consolidacin de resultados DECISIN FINAL El Comit de Valoracin una vez comparadas las condiciones requeridas (perfil de valoracin) y las condiciones encontradas en los candidatos, emite como resultado un puntaje final, el cual no debe ser inferior al 70%.

122

Cada Tcnica se valora en escala porcentual y el resultado final es el promedio de las tcnicas aplicadas.

a. Entrevista organizacional b. Prueba Tcnica c. Evaluacin sociolgica d. Aseguramiento

35% 30% 25% 10%

INFORME FINAL DE SELECCIN: Es un documento entregado al rea solicitante, en el cual se notifica quin fue seleccionado y las razones de su seleccin.

4.2.2

Identificacin de Necesidades

del Proceso Actual de

Reclutamiento y Seleccin Personal

Para la eficiente identificacin y evaluacin de las competencias es necesario la definicin de niveles de descripcin de las conductas, los cuales no se encuentran definidos actualmente. Todos los cargos deben llevar asociados un perfil de competencias que no es ms que un inventario de estas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada competencia es posible lograr una mejor identificacin de las mismas en los aspirantes a los diferentes cargos vacantes.

El modelo de gestin de Talento humano de la empresa, no tiene una agrupacin estratgica de competencias especficas, lo que causa un aumento de los costos de la aplicacin de todos los procesos que lo componen.

123

Para la aplicacin eficiente del enfoque por competencias, es necesario el planteamiento de una fundamentacin estratgica que

direccione el desarrollo del proceso.

Con el fin de minimizar costos del proceso de Reclutamiento, es importante la utilizacin de medios que sean rpidos, confiables y de calidad.

La empresa realiza la verificacin de referencias (aseguramiento de la seleccin) despus de la aplicacin de las pruebas y tcnicas de seleccin tales como: entrevista organizacional, prueba tcnica, prueba psicomtrica y entrevista psicolgica. Lo anterior puede generar el riesgo que el candidato que no cumpla con la veracidad de sus datos sea rechazado despus de participar en estas pruebas, causando el aumento de costos y de tiempo.

La informacin obtenida del anlisis de las necesidades permite el planteamiento de una propuesta enfocada en el mejoramiento de la aplicacin de tcnicas en el proceso de reclutamiento y seleccin de talento humano, la cual se describe a continuacin.

124

CAPITULO V

MODELO PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NVELES JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL

125

5.1

FUNDAMENTACIN

ESTRATGICA

DEL

MODELO

PROPUESTO

El

Modelo de Competencias acopla las competencias de los niveles

jerrquicos Directivos, Ejecutivos y Profesionales con la visin, misin y objetivos a largo plazo de la empresa. Aplicar este Modelo a la funcin de Reclutamiento y Seleccin

contribuye, junto a la Capacitacin, a lograr que todo el personal de la empresa tenga las competencias que necesita para cumplir con

sus metas, roles y responsabilidades en la forma requerida para desarrollar las estrategias de la organizacin. El modelo de Reclutamiento y Seleccin del Talento Humano se enfoca en la integracin de tres componentes bsicos:

direccionamiento estratgico, administracin por procesos y gestin del talento humano, la cual hace coherente el planeamiento con el trabajo por procesos ejecutado por un talento humano competente. Consta de una serie de etapas decisionales y una prediccin de adaptacin y desempeo laboral, referida a la adecuacin de una persona dada con respecto a las exigencias preestablecidas de un cargo. El Modelo fue diseado teniendo en cuenta las polticas de Seleccin de Personal de la empresa (captulo IV). De acuerdo a lo anterior la duracin mxima de aplicacin ser de 22 das hbiles. Los procesos de Reclutamiento y Seleccin, sern dirigidos dentro

de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P por: el equipo de Seleccin conformado por el Subgerente de Gestin

Humana y Calidad, el Psiclogo de la organizacin, el Jefe Inmediato

126

y/o Subgerente de rea solicitante y el lder de Equipo de Desarrollo Humano. Cada uno posee diferentes funciones, a saber:

Lder de Equipo de Desarrollo Humano

- Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y seleccin, que exista aprobacin y contenido presupuestario para el mismo, ya sea para cargos nuevos, ascensos y remplazo definitivo del cargo.

- Verificar con el rea solicitante del proceso, que el perfil del puesto deseado coincida con el perfil indicado en el Manual de

responsabilidades, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.

- Definir las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas que se aplicarn para el proceso.

- Abrir el concurso internamente para los/as colaboradores/as que estn interesados/as en ser considerados/as, o bien, para obtener referencias de posibles candidatos/as.

- Revisar la Base de Datos de Hojas de Vida como fuente de consulta.

- Contactar las fuentes externas.

Confeccionar un borrador del anuncio y coordinar con la agencia

de publicidad.

- Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por medio del anuncio en la prensa.

127

- Anlisis y Evaluacin de Hojas de Vida.

- Verificacin de Datos y Referencias.

- Citar a

la entrevista para la identificacin y evaluacin de las

competencias organizacionales.

- Participar en la coordinacin y realizacin de la prueba situacional juego de rol para la identificacin y evaluacin de las competencias de direccionamiento.

- Citar a la

entrevista con el jefe inmediato. Se le debe enviar los currculum de los/as candidatos/as que

anticipadamente

entrevistar y adjuntar un formulario de Resumen de Entrevista.

- Participar en el anlisis grupal, para estructurar el proceso de Retroalimentacin.

- Dirigir el proceso de retroalimentacin con los candidatos seleccionados y los candidatos internos no seleccionados.

- Realizar el informe final de seleccin y presentarlo al subgerente del rea donde existe el cargo vacante.

- Participar en el proceso de anlisis y consolidacin de resultados.

- Participar en la Evaluacin del proceso de Seleccin.

128

Jefe inmediato y/o Subgerente de rea

- Dirigir la tcnica de entrevista con el jefe inmediato e Identificar el candidato que evidencia las competencias requeridas y adems

presenta cualidades de importancia para desempear el cargo.

- Dirigir, realizar y calificar la prueba de conocimiento o de capacidad.

- Participar en el anlisis grupal, para estructurar el proceso de Retroalimentacin. - Realizar la evaluacin del proceso de seleccin. E informar al rea de Gestin Humana y Calidad si el/la colaborador/a contina o no en la organizacin.

- Citar al/a candidato/ha seleccionado/a e informarle las condiciones de su contratacin, as como definir la fecha de ingreso. Se le debe solicitar cualquier documento que haya quedado pendiente.

- Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su Plan de Induccin.

- Participar en el proceso de anlisis y consolidacin de resultados.

- Participar en la Evaluacin del proceso de Seleccin.

Jefes inmediatos pertenecientes al Nivel Profesional - Identificar y evaluar las competencias tcnicas y profesionales en los aspirantes a un cargo perteneciente al nivel profesional, a travs

129

de la aplicacin de la prueba de Presentacin de Informe Oral y Escrito.

Psiclogo Organizacional - Realizar con el rea de seleccin el levantamiento del perfil del cargo.

- Identificacin y evaluacin de las competencias organizacionales mediante el desarrollo de la entrevista de eventos conductuales.

- Acompaamiento en la fase de preparacin y presentacin de la prueba situacional Presentacin de Informe escrito y Oral para la identificacin de las competencias tcnicas y Profesionales.

- Participar en el anlisis grupal, para estructurar el proceso de Retroalimentacin - Realizacin, anlisis y calificacin del test de personalidad Prueba 16 PF.

- Participar en la realizacin y coordinacin de la prueba situacional Juego de Roles para la identificacin de las competencias de direccionamiento.

- Realizacin y Coordinacin de la Tcnica Anlisis de Caso Escrito para la identificacin de las competencias Humana y de Interaccin.

- Informar del cierre del proceso a los seleccionados agradecimiento. mediante la redaccin

candidatos que no fueron y envo de carta de

130

- Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptacin al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

- Participar en el proceso de anlisis y consolidacin de resultados.

- Participar en la Evaluacin del proceso de Seleccin.

ALCANCE DEL MODELO PROPUESTO

Est dirigido a tres de los niveles jerrquicos de cargos: Directivo, Ejecutivo y profesional. Y para algunos cargos de todos los niveles jerrquicos de las reas: Gerencia, Subgerencias, Divisiones, Equipos y Coordinaciones Tabla 13. Niveles Jerrquicos. NIVEL DIRECTIVO
CARGOS GERENTE No. 1 HABILIDADES ASOCIADAS * Liderazgo * Poder de decisin * Capacidad para la resolucin de conflictos * Planeacin y Control * Gerenciamiento Estratgico * Comunicacin Gerencial

131

Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologas de informacin Subgerente de planeacin Subgerente tcnica Subgerente jurdica Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas

1 1 1 1 1 1 1 1

* Liderazgo * Planeacin y Control * Capacidad para la resolucin de conflictos * Responsabilidad * Poder de decisin * Delegacin y seguimiento * Gerenciamiento Estratgico * Confianza

Jefe divisin de ingeniera, estrategia, mercadeo, planta interna, planta externa, interventora, contabilidad y presupuesto

* Liderazgo * Poder de decisin * Tolerancia * Capacidad de negociacin * Planeacin y control * Confianza

NIVEL EJECUTIVO LDERES DE EQUIPO Lder Equipo de Relaciones Laborales Lder Equipo de Desarrollo Humano Lder Equipo de Salud Ocupacional y Gestin Ambiental Lder Equipo de Gestin Integral Lder Equipo de Aplicaciones Empresariales Lder Equipo de Redes y Seguridad Informtica Lder Equipo Administracin Bases de Datos Lder Equipo de Trabajo Colaborativo Lder Equipo de Diseo Lder Equipo de soluciones Lder Equipo Canal Local Lder Equipo Conmutacin Lder Equipo Transmisin Lder Equipo Datos Lder Equipo de Telfonos Pblicos Lder Equipo SIG SAT Lder Equipo Banda Ancha Lder Equipo Jurdico Lder Equipo de Contratacin Lder Equipo de Servicio al cliente Lder Equipo de Procesos y Logstica 27 * Liderazgo * Planeacin y control * Poder de decisin * Relaciones interpersonales * Proactividad

132

Comercial Lder Equipo Lder Equipo Lder Equipo Lder Equipo Lder Equipo Lder Equipo

de Posventa Call Center de Tesorera de Cartera de Servicios Generales de Bienes

NIVEL PROFESIONAL

ANALISTAS Analista de Gerencia Analista administrativo-Equipo de relaciones laborales Analista administrativo-Equipo salud ocupacional y gestin ambiental. Analista administrativo-Equipo gestin integral Analista Administrativo-Equipo gestin de la calidad Analista de sistemas-Subgerencia de tecnologas de informacin Analista de sistemas- Equipo de aplicaciones empresariales Analista de sistema-Equipo de redes y seguridad informtica Analista Estratgico-Subgerencia de planeacin Analista tcnico-Divisin de ingeniera Analista de mercadeo-Divisin de mercadeo Analista administrativa-Divisin de mercadeo Analista administrativo-Equipo canal local Analista administrativo-Subgerencia tcnica Analista administrativo (Soporte Financiero) Analista tcnico-Equipo banda ancha Analista administrativo-Equipo de

50 1 1 1 2 1 1 6 1 6 1 4 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

* Anlisis de la Informacin * Rapidez * Oportunidad y Respuesta * Iniciativa y creatividad

133

contratacin Analista tcnico-Divisin de interventora Analista comercial-Subgerencia comercial Analista- Subgerencia Comercial Analista comercial-Equipo de procesos y logstica Analista de postventa- Equipo de procesos y logstica Analista de Facturacin- Equipo de procesos y logstica Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas Analista contable-Divisin contabilidad y presupuesto Analista Tributario-: Divisin contabilidad y presupuesto Analista financiero-Equipo tesorera Analista financiero-Equipo Cartera Analista administrativo-Equipo de servicios generales Analista administrativo-Equipo de bienes

1 3 2 1 2 1 1 1

INTERVENTORES Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones) Interventor categora 1 (Redes)Divisin de interventora Interventor Categora 3(Civiles) Interventor Categora 08

6 1 3 1 2

* Iniciativa y creatividad *Conocimientos tcnicos * Capacidad critica * Relaciones interpersonales

134

INGENIEROS Ingeniero de mantenimiento- Divisin de Red Externa Ingeniero de Soporte. (Actualizacin de Redes)

3 1 2

EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR PYMES

CREATIVO DE PRODUCTO

* Anlisis de informacin * Clasificacin de informacin * Iniciativa y creatividad * Comunicacin oral y escrita * Iniciativa y creatividad * Clasificacin de informacin * Seguimiento de instrucciones * Conocimiento tcnico

COORDINADORES Coordinadora masivos Coordinador ventas pymes Coordinadores Centros de Atencin Coordinador Centro de Servicios Cuba Coordinador Centro de Servicios Dosquebradas Coordinador Centro de Servicios Circunvalar Coordinador Centro de Servicios Centro

6 1 1 4 1 1 1 1 * Anlisis de informacin * Clasificacin de informacin * Relaciones interpersonales * Seguimiento de instrucciones

ABOGADOS Abogado Laboral Abogado Comercial Abogado Seguros

3 1 1 1 * Anlisis de informacin * Planeacin y control * Comunicacin oral y escrita * Negociacin efectiva

AUDITOR

Fuente: Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

135

5.2 CONCEPTUALIZACIN DEL MODELO LAS COMPETENCIAS SON ESTRATGICAS Figura 16. Estrategia de las competencias.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

SISTEMATIZACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Figura 17. Sistematizacin de La Gestin por Competencias.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado.

136

Detectar Brechas en Competencias 1-Mapeos de recursos presentes Manejo de conocimientos Dominio de destrezas Actitudes 2-Visualizar las necesidades de desempeo futuro 3-Mapeos de recursos futuros: Manejo de conocimientos Dominio de destrezas Actitudes

4- BRECHAS= Recursos futuros Recursos Presentes Las Competencias se miden Figura 18. Metodologa para medir las Competencias.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

137

Cmo Identificar las Competencias? Figura 19. Metodologa para la Identificacin de las

Competencias.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado. Figura 20. Metodologa para la Identificacin de las

Competencias.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

138

5.3

ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA

APLICACIN DEL MODELO Para realizar un proceso de seleccin basado en competencias, la empresa debe hacer explcito un modelo de Gestin, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores y en suma, en el orientador del proceso de seleccin y de gestin del talento humano.

5.3.1

Niveles

de

descripcin

de

las

conductas

de

las

Competencias Organizacionales

Mediante el modelo propio de las competencias clave se escogen los nuevos colaboradores. Usualmente el modelo de competencias llega hasta la definicin de niveles de descripcin para cada

comportamiento y las conductas esperadas.

La definicin por niveles permite una aplicacin ms eficiente de las tcnicas para la identificacin de las competencias en los aspirantes a un cargo. La empresa no contaba con la definicin de niveles para las competencias organizacionales y es planteada como parte de la propuesta.

139

TRABAJO EN EQUIPO

Primer nivel (bajo): Participa y colabora activamente en las tareas del equipo y con su actitud fomenta la confianza, la cordialidad y la orientacin a la tarea conjunta. Segundo nivel (medio): Contribuye en la consolidacin y desarrollo del equipo, favoreciendo la comunicacin, el reparto equilibrado de tareas, el clima interno y la cohesin.

Tercer nivel (alto): Es capaz de dirigir grupos de trabajo, asegurando la integracin de los miembros y su orientacin a un rendimiento elevado.

COMPROMISO

Primer nivel (bajo): Se esfuerza por participar activamente en las actividades empresariales y propias de su rea de trabajo, buscando una actitud adecuada para defender y promover los organizacionales. intereses

Segundo nivel (medio): Participa activamente en las actividades empresariales y propias del cargo que desempea. Evidencia un buen entendimiento de la misin y objetivos organizacionales y una buena disposicin para el mejoramiento de sus laborales.

Tercer nivel (alto): Muestra sentido de compromiso con los objetivos establecidos. Entiende y comparte activamente la misin de la institucin, apoyndola y contribuyendo al logro de sus metas. Encuadra sus propias actividades y prioridades al marco de las necesidades organizacionales.

140

AUTOCONTROL

Primer nivel (bajo): Se esfuerza

por controlar el estrs y la

irritabilidad generada en el puesto de trabajo y por mantener una actitud adecuada en los conflictos generados, buscando la mejor solucin de los mismos.

Segundo nivel (medio): Evidencia una buena integracin al grupo de trabajo y una actitud adecuada para la solucin de conflictos. Control adecuado del estrs y la irritabilidad.

Tercer

nivel

(alto):

Controla

el

estrs

la

irritabilidad

efectivamente. Maneja adecuadamente y con calma los conflictos presentados en situaciones difciles y les da una buena solucin a los mismos sin afectar su entorno ni el de los dems y sin la influencia de impulsos emocionales.

APLICACIN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO

Primer nivel (bajo): Se esfuerza por generar ideas y por multiplicar a los compaeros los conocimientos adquiridos. Normalmente

muestra inquietud por aprender y aplicar nuevos conocimientos y estrategias.

Segundo nivel (medio): Genera ideas para retroalimentar los procesos asignados, demuestra habilidad para la documentacin de informacin y conocimiento recibido con el fin de mejorar los procesos y busca constantemente la multiplicacin a los compaeros de los conocimientos adquiridos.

141

Tercer nivel (alto): Excelente manejo de la informacin y de los conocimientos recibidos para el mejoramiento continuo de los procesos del rea, cargo y empresa. Inquietud constante por adquirir y aplicar las ltimas tendencias en conocimiento e informacin propias de su quehacer diario, con el fin de realizar una labor ms eficiente e innovadora. Presenta exactitud, Esmero, presentacin y orden en el trabajo ejecutado.

ENFOQUE HACIA EL CLIENTE

Primer nivel (bajo): Da inmediata respuesta a requerimientos de los clientes. Soluciona en forma rpida problemas que puedan presentarse. Es especialmente servicial en los momentos crticos.

Segundo nivel (medio): Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Da inmediata respuesta a sus requerimientos. Se siente con responsabilidad e intenta corregir los errores cometidos.

Tercer nivel (alto): Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y se esfuerza por resolver sus

necesidades generando soluciones. Demuestra entusiasmo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemticamente

satisfechas y superadas. Defiende y representa los intereses del cliente ejecutando las acciones que se requieren para lograr su satisfaccin.

142

ACTITUD DE CAMBIO

Primer nivel (bajo): Muestra adaptacin a los cambios del entorno y participa en la ejecucin de acciones que se requieren para la

solucin de situaciones y problemas en su rea de trabajo.

Segundo nivel (medio): Demuestra proactividad para generar soluciones y ejecutar acciones cuando existe un requerimiento que lo exige. En ocasiones propone mejoras sin que haya un problema concreto a solucionar.

Tercer nivel (alto): Idea soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la

organizacin y los clientes. Demuestra capacidad para proponer mejoras an cuando no hay un problema concreto a solucionar.

COMUNICACIN ASERTIVA

Primer

nivel

(bajo):

Utiliza

los

canales

apropiados

para

comunicarse y puede expresarse en forma clara en el continuo desarrollo de sus funciones.

Segundo nivel (medio): Comparte informacin

con el fin de

desarrollar y potenciar relaciones de cooperacin en el equipo de trabajo. Hace posible que los dems tengan fcil acceso a la informacin que posee, mediante su clara y concisa expresin.

Tercer nivel (alto): Muestra confianza y seguridad al expresarse demostrando una slida habilidad de comunicacin. Evidencia inters 143

por escuchar a los dems y valora sus contribuciones en el desarrollo de procesos y solucin de conflictos. ORIENTACIN AL LOGRO Primer nivel de (bajo): Trabaja En para alcanzar los estndares mejoras

establecidos

desempeo.

ocasiones,

propone

concretas que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

Segundo nivel (medio): Evidencia

inters

por realizar bien su

trabajo. Administra los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados. mantener un buen nivel de rendimiento, dentro establecidos por la organizacin Tercer nivel (alto): Se asegura de encaminar todos los actos al logro de los esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente y para alcanzar los objetivos organizacionales. Se interesa por mejorar y mantener altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin. Se esfuerza por de los estndares

5.3.2 Organizacin Estratgica de las Competencias para El Desarrollo del Modelo Propuesto

Se realiz una agrupacin por roles aplicable a la seleccin y al desarrollo de los profesionales y compatible con el sistema de gestin de competencias utilizado actualmente en la organizacin. Permite disear, modificar o complementar herramientas de gestin que

144

garanticen la creacin, mantenimiento y desarrollo de la empresa como un equipo enfocado al xito. La agrupacin por Roles es una agrupacin de cargos por cada una de las competencias especficas de los niveles jerrquicos: Directivo, Ejecutivo y Profesional. Su principal objetivo es el mejor desarrollo del proceso de seleccin mediante etapas basadas en tcnicas que

permiten identificar en los aspirantes las competencias requeridas para el desempeo de cada cargo.

CONJUNTO DE COMPETENCIAS ESPECFICAS DE LOS NIVELES JERRQUICOS: DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL

LIDERAZGO PODER DE DECISIN CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS PLANEACIN Y CONTROL GERENCIAMIENTO ESTRATGICO COMUNICACIN GERENCIAL RESPONSABILIDAD DELEGACIN Y SEGUIMIENTO CONFIANZA TOLERANCIA CAPACIDAD DE NEGOCIACIN RELACIONES INTERPERSONALES PROACTIVIDAD ANLISIS DE LA INFORMACIN

145

RAPIDEZ OPORTUNIDAD Y RESPUESTA INICIATIVA Y CREATIVIDAD CONOCIMIENTOS TCNICOS CAPACIDAD CRTICA CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES NEGOCIACIN EFECTIVA

LIDERAZGO Gerente Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologas de la informacin Subgerente de planeacin Jefe de divisin de estrategia Jefe de divisin de ingeniera Jefe de divisin de mercadeo Subgerente tcnico Jefe de divisin planta interna Jefe de divisin red externa Jefe de divisin interventora Subgerente jurdica Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas

146

Jefe

de

divisin

de

contabilidad

presupuesto-subgerencia

administrativa y financiera Analista comercial-subgerencia comercial Analista de facturacin (coordinador)-equipo de postventa-

Subgerencia comercial Lder de Equipo

PODER DE DECISIN Gerente Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologas de la informacin Subgerente de planeacin Jefe de divisin de estrategia Jefe de divisin de ingeniera Jefe de divisin de mercadeo Subgerente tcnico Jefe de divisin planta interna Jefe de divisin red externa Jefe de divisin interventora Subgerente jurdica Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia

administrativa y financiera Analista-subgerencia comercial Lder de Equipo

147

CAPACIDAD PARA L A RESOLUCIN DE CONFLICTOS Gerente Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologas de la informacin Subgerente de planeacin Subgerente tcnico Jefe de divisin red externa Subgerente jurdica Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia

administrativa y financiera

PLANEACIN Y CONTROL Gerente Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologas de la informacin Subgerente de planeacin Jefe de divisin de estrategia Jefe de divisin de ingeniera Jefe de divisin de mercadeo Subgerente tcnico Jefe de divisin planta interna Jefe de divisin red externa Jefe de divisin interventora Subgerente jurdica Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas

148

Jefe

de

divisin

de

contabilidad

presupuesto-subgerencia

administrativa y financiera Analista comercial Analista-subgerencia comercial Analista de facturacin (coordinador)-equipo postventa Abogado laboral Abogado comercial Abogado de seguros Lder de Equipo Auditor

GERENCIAMIENTO ESTRATGICO Gerente Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologas de la informacin Subgerente de planeacin Subgerente tcnico Jefe de divisin red externa Subgerente jurdica Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia

administrativa y financiera

COMUNICACIN GERENCIAL Gerente

RESPONSABILIDAD Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno 149

Subgerente de tecnologas de la informacin Subgerente de planeacin Subgerente tcnico Jefe de divisin red externa Subgerente jurdico Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia

administrativa y financiera

DELEGACIN Y SEGUIMIENTO Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologas de la informacin Subgerente de planeacin Subgerente tcnico Jefe de divisin red externa Subgerente jurdico Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia

administrativa y financiera

CONFIANZA Subgerente de gestin humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologas de la informacin Subgerente de planeacin Jefe de divisin de estrategia Jefe de divisin de ingeniera Jefe de divisin de mercadeo 150

Subgerente tcnico Jefe de divisin planta interna Jefe de divisin red externa Jefe de divisin interventora Subgerente jurdica Subgerente comercial Subgerente administracin y finanzas Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia

administrativa y financiera

TOLERANCIA Jefe de divisin de estrategia Jefe de divisin de ingeniera Jefe de divisin de mercadeo Jefe de divisin planta interna Jefe de divisin interventora

CAPACIDAD DE NEGOCIACIN Jefe de divisin de estrategia Jefe de divisin de ingeniera Jefe de divisin de mercadeo Jefe de divisin planta interna Jefe de divisin interventora

RELACIONES INTERPERSONALES Analista de gerencia Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica Analista Subgerencia Comercial Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones) Interventor Categora 1 (redes) 151

Interventor Categora 3(civiles) Interventor categora 08 Ingeniero de mantenimiento-Red externa Ingeniero de Soporte. (Actualizacin de Redes)-equipo SIG-SAT Ingeniero de Soporte. (Cartografa-Productos Especficos)-equipo SIG-SAT Lder de equipo Coordinador

PROACTIVIDAD Analista-Subgerencia Comercial Analista de facturacin (coordinador)-equipo postventa Lder de Equipo

ANLISIS DE LA INFORMACIN Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones laborales Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambientalsubgerencia de gestin humana y calidad. Analista administrativo-equipo gestin integral Analista administrativo-subgerencia gestin humana y calidad Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica Analista estratgico subgerencia de planeacin Analista tcnico-Divisin de ingeniera Analista de mercadeo-divisin de mercadeo Analista Administrativo-Divisin de mercadeo Analista administrativo-equipo canal local Analista administrativo- Subgerencia tcnica Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica 152

Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica Analista comercial-subgerencia comercial Analista comercial-equipo de procesos y logstica Analista Postventa Analista de facturacin-Equipo de postventa Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas Analista financiero-equipo de tesorera Analista administrativo-equipo de servicios generales Analista administrativo-equipo de bienes Abogado laboral Abogado comercial Abogado de seguros Ejecutivos de Ventas Vendedor Pymes Coordinador Auditor

RAPIDEZ Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones labores. Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambientalsubgerencia de gestin humana y calidad. Analista administrativo-equipo gestin integral Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad. Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica Analista estratgico subgerencia de planeacin 153

Analista tcnico-Divisin de ingeniera Analista de mercadeo-divisin de mercadeo Analista Administrativo-Divisin de mercadeo Analista administrativo-equipo canal local Analista administrativo- Subgerencia tcnica Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica Analista comercial-subgerencia comercial Analista comercial-equipo de procesos y logstica Analista Postventa Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas Analista financiero-equipo de tesorera Analista administrativo-equipo de servicios generales Analista administrativo-equipo de bienes

OPORTUNIDAD Y RESPUESTA

Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones labores. Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambientalsubgerencia de gestin humana y calidad. Analista administrativo-equipo gestin integral Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad. Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica Analista estratgico subgerencia de planeacin Analista tcnico-Divisin de ingeniera 154

Analista de mercadeo-divisin de mercadeo Analista Administrativo-Divisin de mercadeo Analista administrativo-equipo canal local Analista administrativo- Subgerencia tcnica Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica Analista comercial-subgerencia comercial Analista comercial-equipo de procesos y logstica Analista Postventa Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas Analista financiero-equipo de tesorera Analista administrativo-equipo de servicios generales Analista administrativo-equipo de bienes

INICIATIVA Y CREATIVIDAD Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones labores. Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambientalsubgerencia de gestin humana y calidad. Analista administrativo-equipo gestin integral Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica Analista estratgico subgerencia de planeacin Analista tcnico-Divisin de ingeniera Analista de mercadeo-divisin de mercadeo Analista Administrativo-Divisin de mercadeo 155

Analista administrativo-equipo canal local Analista administrativo- Subgerencia tcnica Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica Analista comercial-subgerencia comercial Analista comercial-equipo de procesos y logstica Analista Postventa Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas Analista financiero-equipo de tesorera Analista administrativo-equipo de servicios generales Analista administrativo-equipo de bienes Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones) Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica Interventor Categora 3 (Civiles) Interventor categora 08 Ingeniero de mantenimiento-Divisin Red externa Ingeniero de soporte-actualizacin de redes- Equipo de SIG-SAT Ingeniero de soporte-(Cartografa-Productos Especficos)-Equipo de SIG-SAT Ejecutivos de Ventas Vendedor Pymes Creativo de Producto

CONOCIMIENTOS TCNICOS Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones) Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica 156

Interventor Categora 3 (Civiles) Interventor categora 08 Ingeniero de mantenimiento-Divisin Red externa Ingeniero de soporte-actualizacin de redes- Equipo de SIG-SAT Ingeniero de soporte-(Cartografa-Productos Especficos)-Equipo de SIG-SAT Creativo de Producto

CAPACIDAD CRTICA Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones) Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica Interventor Categora 3 (Civiles) Interventor categora 08 Ingeniero de mantenimiento-Divisin Red externa Ingeniero de soporte-actualizacin de redes- Equipo de SIG-SAT Ingeniero de soporte-(Cartografa-Productos Especficos)-Equipo de SIG-SAT

CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN Analista de Gerencia Analista financiero-equipo de cartera Ejecutivos de Ventas Vendedor Pymes Creativo de Producto Coordinador

COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA Analista de gerencia Abogado laboral 157

Abogado comercial Abogado de seguros Ejecutivos de Ventas Vendedor Pymes Auditor

SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES Analista de Gerencia Creativo de Producto Coordinador

NEGOCIACIN EFECTIVA Abogado laboral Abogado comercial Abogado de seguros Auditor

AGRUPACIN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES PARA EL DESARROLLO DEL MODELO

Buscando hacer una descripcin fcil y prctica de las competencias involucradas en el proceso de Reclutamiento y Seleccin de talento humano en la empresa, se tom como referencia el modelo de competencias presentado por la compaa Ericsson, el cual fue desarrollado por Reus en el ao 1997, el modelo consiste en la agrupacin de las competencias segn la naturaleza de las mismas, permitiendo no solo la evaluacin de las competencias ya existentes en los diferentes departamentos y/o actividades que se realizan, sino tambin la descripcin de los nuevos roles que se vayan a ejecutar.

158

Competencias de Direccionamiento Hacen referencia a las habilidades, caractersticas y competencias necesarias para la puesta en marcha de los lineamientos y objetivos organizacionales, la ejecucin del plan o planes estratgicos segn la misin, visin y estructura organizacional; la gua y/o conduccin de los esfuerzos de los colaboradores y dems compaeros hacia la consecucin de las metas organizacionales, el desarrollo y

establecimiento de una comunicacin efectiva con todos los miembros de la organizacin y LIDERAZGO PODER DE DECISIN GERENCIAMIENTO ESTRATGICO COMUNICACIN GERENCIAL DELEGACIN Y SEGUIMIENTO la adecuada toma de decisiones gerenciales.

Competencias Tcnicas y Profesionales Hacen referencia a las habilidades, caractersticas y conocimientos especficos requeridos para desempearse de forma adecuada y

eficiente en una determinada operacin, ocupacin o tarea.

PLANEACIN Y CONTROL ANLISIS DE LA INFORMACIN RAPIDEZ OPORTUNIDAD Y RESPUESTA INICIATIVA Y CREATIVIDAD CONOCIMIENTOS TCNICOS

159

CAPACIDAD CRTICA CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

Competencias Humanas y de Interaccin Habilidades generales y forma de conciencia, producto de la

integracin de conceptos, destrezas y actitudes, que dota al ser humano de una capacidad de entendimiento, accin y transformacin de sus relaciones con el mundo, l/ella mismo incluido. Son aquellas que permiten al individuo interactuar adecuadamente con otras personas tanto dentro como fuera de la empresa, empleando adecuadamente la comunicacin y las relaciones interpersonales. CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS RESPONSABILIDAD CONFIANZA TOLERANCIA CAPACIDAD DE NEGOCIACIN RELACIONES INTERPERSONALES PROACTIVIDAD NEGOCIACIN EFECTIVA

160

5.4

REQUISICIN DE PERSONAL

Una requisicin de personal es una solicitud hecha al rea de Gestin Humana y Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. por cualquier dependencia de necesita encontrar a un candidato para la organizacin que ocupar una vacante

disponible. En una requisicin se detallan los requisitos que debe cumplir una persona para desempearse en el cargo.

El jefe de la dependencia solicitante, debe diligenciar el formato de requerimiento de personal y solicitar su aprobacin a su respectiva Subgerencia, Secretaria General y/o Direccin para cubrir la vacante, esta a su vez obtendr la aprobacin de la Gerencia. Luego de cumplido este trmite debe enviarse al rea de Gestin Humana y Calidad quien coordinar todo lo referente al proceso. Este formato estar a disposicin de los jefes con la debida anterioridad.

161

Figura 21. Formato de Requisicin de Personal.

162

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

163

Principales aspectos para su diligenciamiento: Fecha de solicitud: Da, mes y ao en que se elabora la requisicin.

Fecha de recepcin: Da, mes y ao en que el rea de Gestin Humana y Calidad recibe la solicitud.

Nombre del cargo: Denominacin de la vacante

Dependencia: Nombre de la subgerencia, direccin, equipo, divisin o coordinacin que hace la solicitud. La solicitud, tambin puede ser realizada, por la Gerencia o la Secretaria General.

Informacin sobre la vacante: Hace referencia a la situacin que origina la solicitud de contratacin del personal.

Cantidad: Nmero de colaboradores que se requieren para un mismo cargo y por la misma causa.

Funciones principales del Cargo: Conjunto de deberes y responsabilidades que se van a desempear al ocupar el cargo.

Competencias:

Se

refiere

la

formacin

acadmica,

experiencia y habilidades requeridas para ocupar la vacante.

OBSERVACIONES: Anotaciones referentes a sugerencias sobre condiciones especiales de los candidatos a contratar.

164

FECHA LMITE PARA PROVEER EL CARGO: Es el plazo mximo que puede esperarse, y a partir del cual se requiere la iniciacin de labores del personal.

INFORMACIN DEL REA SOLICITANTE: Nombre de la persona responsable de hacer la requisicin, dependencia a la que pertenece y cargo que desempea.

NOMBRE DE LA PERSONA AUTORIZADA PARA SOLICITAR PERSONAL: Nombre y Firma del jefe inmediato que aprueba la requisicin.

5.5

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO

BASADO EN COMPETENCIAS.

Despus de aprobada la requisicin de personal y de acuerdo con el perfil ocupacional, el proceso a seguir es el Reclutamiento de Talento Humano. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y aptos para ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos (interno o externo) las oportunidades de empleo que ofrece. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. La importancia de esta fase radica en que debe proveer de suficiente nmero de candidatos tanto en cantidad como en calidad.

165

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. El enfoque por competencias de este proceso se fundamenta en la

utilizacin de fuentes y medios para atraer el personal indicado a la empresa para llevar a acabo el proceso de seleccin. Lo que busca es encontrar fuentes de vacantes de personal donde se encuentren bsicamente las competencias que la empresa requiere, es decir, a diferencia del reclutamiento tradicional no busca simples candidatos sino que dirige sus esfuerzos a la bsqueda de las competencias, es por esto que por ejemplo una de sus fuentes principales son entidades especializadas y organizaciones tales como universidades y centros de estudio por que all se garantiza que las personas disponibles ya han desarrollado unas competencias

especficas. Es esencial el captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la organizacin en su conjunto. Buscar los medios y fuentes adecuados que le permitan encontrar el personal idneo con las competencias

requeridas por al organizacin y que permita el desarrollo de ventajas competitivas. Para que la tcnica de Anlisis de Hojas de Vida se realice de manera eficiente el resultado del proceso de reclutamiento tendr un lmite de mnimo (10) y mximo quince (15) hojas de vida de aspirantes que cumplan con los requisitos para ocupar el cargo. Este reclutamiento ser la primera opcin cuando exista una vacante en el nivel Directivo, teniendo en cuenta que no se rechazar la

166

posible realizacin de un Reclutamiento externo cuando el nmero de empleados reclutados internamente sea el mnimo. Objetivo General: Atraer candidatos entre los cuales se

seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

A continuacin se presenta paso a paso, el proceso propuesto para el Reclutamiento de Talento Humano y se describen los instrumentos de a utilizar. FIGURA 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento.

Deteccin de las necesidades del rea

Localizacin de las fuentes de Reclutamiento

Eleccin y aplicacin de medios de Reclutamiento Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

167

5.5.1 Reclutamiento Interno

Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta cubrirla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos

(movimiento horizontal) o mediante un cambio de cupo. El reclutamiento interno implica: 1. Transferencia de personal 2. Ascensos de personal 3. Transferencias con ascensos de personal 4. Cambio de Cupo Cambio de cupo: Se da cuando en un rea existe una vacante pero no es necesaria para el desarrollo de sus funciones. Por esta razn es traslada a un rea de la empresa donde si es necesaria su existencia. Las ventajas del reclutamiento interno son: Es ms econmico Los candidatos a nivel interno presentan un mayor

conocimiento de la organizacin y un nivel adecuado de profesionalizacin requerido. Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

168

Aunque presenta las siguientes desventajas: Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de

potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro. Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia. Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin. Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga

efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Fuentes de Reclutamiento Interno Base de Datos de los colaboradores actuales pertenecientes a los Niveles Jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de La Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P. Para la actualizacin continua de la base de datos, se propone que cada colaborador tenga acceso a esta herramienta mediante una

169

clave personal para que ellos mismos puedan realizar los cambios pertinentes y su informacin sea actualizada cada vez que su hoja de vida tenga cambios, por motivos tales como nuevos ttulos, asistencia a capacitaciones y cursos y reconocimientos obtenidos.

Recomendaciones de los empleados: fuente a travs de la cual un empleado da referencias de otro empleado de la misma empresa sobre el ptimo desarrollo de sus funciones laborales y el

cumplimiento de sus responsabilidades.

Medios de Reclutamiento Interno Medios Visuales: Cartelera Espacio en la cartelera empresarial exclusivo para dar a conocer a los colaboradores la existencia de una vacante. FIGURA 23. Formato de Convocatoria de personal.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

170

Medios Electrnicos: Intranet Anuncio de la vacante a travs del correo electrnico de cada colaborador.

5.5.2

Reclutamiento Externo

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas que no pertenecen a la empresa. El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes: El ingreso de nuevos colaboradores a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece el talento humano de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios

candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo. El reclutamiento externo tambin presenta las siguientes

desventajas: Generalmente requiere ms tiempo que el reclutamiento

interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de

171

personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la

intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba,

precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

172

Fuentes de Reclutamiento Externo

Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes de inters se incluyen en el banco empresarial de hojas de vida hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas. El Banco de Hojas de Vida de la Organizacin est conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o proveniente de otros reclutamientos. Es importante la continua actualizacin del banco de hojas de vida, para lo anterior, se propone implementar en la pgina web de la empresa (http://www.etp.com.co) un vnculo

denominado Registro de Hoja de vida, donde se pueden inscribir profesionales de distintos lugares y diligenciar un formato de hoja de vida. La informacin obtenida a travs del formato ser fundamental para procesos de reclutamiento.

173

FIGURA 24. Formato de Hoja de Vida.

174

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

175

Otras fuentes: Contactos con agremiaciones y asociaciones Empresas de la Competencia Agencias de Empleo Firmas Asesoras Especializadas Organizaciones profesionales: muchas ofrecen el servicio de colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios. Pueden incluir una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. Recomendacin de empleados actuales de la empresa sobre personas externas a la misma. la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es elevada, ya que dudan en recomendar a personas de bajo desempeo. Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio. Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin profesional. Medios de Reclutamiento Externo

Anuncio en la pgina web de la entidad. Avisos en Prensa y Revistas Anuncio en Radio y en el canal corporativo de televisin Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien peridicos y revistas especializadas son los medios ms elegidos, tambin se utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de solicitantes.

176

Competencias de un Anuncio 1. Definir la empresa o recurrir a un consultor externo. 2. Describir la posicin: Ttulo universitario, responsabilidad, contenido, competencias y datos relevantes del cargo. 3. Frase indicando la vacante que se ofrece: (Desarrollo de carrera, buen salario, etc). 4. Indicaciones Finales: A dnde escribir o presentarse. Segn Martha Alles10 los componentes indispensables de un anuncio son: Definir la empresa. Si no est dispuesto a publicar el nombre, es aconsejable a recurrir a un consultor externo. Recuerde que muchos buenos candidatos que estn empleados no respondern si no saben quin los convoca. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una consultora, debe definir lo ms precisamente posible el tipo de empresa, sin incluir detalles que descubran al cliente. Definir la posicin. Contenido, responsabilidades, lugar de trabajo si es alejado, cantidad de viajes si fuese pertinente y cualquier otro dato relevante. Requisitos importantes para el cargo: experiencia, ttulo

universitario y estudios requeridos. Frase indicando lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, vehculo y vivienda si correspondiera, etc. Indicaciones Finales: A dnde escribir o presentarse, plazo de recepcin de curriculum vitae, si hay que indicar nmero de referencia o prestaciones econmicas, si se requiere presentar foto,

10

ALLES, MARTHA LUCA. DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.

GESTIN POR COMPETENCIAS.CASOS. Ediciones Granica. Julio 2004, Buenos Aires, Argentina. Pg 54 y 55.

177

etc. Direccin y telfono. Indicar fax y e-mail slo si est dispuesto a recibir postulaciones por ese medio.

FIGURA 25. Ejemplo Aviso Correcto.

Para empresa de telecomunicaciones del eje cafetero, requerimos:

SUBGERENTE DE GESTIN HUMANA Y CALIDAD


Reportando a la gerencia de la empresa, ser su responsabilidad liderar el trabajo de un equipo de personas con el propsito de coordinar, dirigir y controlar la administracin, desarrollo y bienestar del talento humano de la Empresa. Incentivar la implementacin de programas que estimulen la productividad general, y que impliquen propuestas econmicas viables en pro de la viabilidad financiera de la Empresa en temas relacionados con la gestin del talento humano. Adems representar a la Alta Direccin para efectos del Sistema de Gestin Integral, con el fin de dar cumplimiento a las condiciones establecidas en cada una de las normas. Nos orientamos preferiblemente a un profesional en Derecho, Psicologa, Ingeniera Industrial, Administracin de Empresas o de Negocios o Pblica, Sociologa, Antropologa y afines con las anteriores, con especializacin en cualquiera de las siguientes reas: Administracin del Desarrollo Humano, Gerencia de recursos humanos, Alta Gerencia, Salud Ocupacional, Derecho Laboral, Seguridad Social, Sicologa Organizacional y con una experiencia no menor a cinco aos en el ejercicio de funciones relacionadas con el rea de gestin humana y calidad. La posicin implica un fuerte desafo profesional, integrndose el nuevo colaborador a un profesional de reconocido prestigio. Amablemente, solicitamos el envo urgente de hojas de vida. Absoluta Reserva.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

178

5.5.3

Reclutamiento Mixto

Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, se plantea una solucin eficiente: el reclutamiento mixto; es decir, el que se enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos. En este tipo de Reclutamiento se da igualdad de oportunidades a los candidatos internos y externos para participar en el proceso de seleccin para colaboradores de los niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a)

Inicialmente,

reclutamiento

externo,

seguido

de

reclutamiento interno, en caso que aqul no presente resultados deseables. La empresa est ms interesada en el input de recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.

b)

Inicialmente,

reclutamiento

interno,

seguido

de

reclutamiento externo, en caso que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la

competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.

c)

Reclutamiento

externo

reclutamiento

Interno,

contiguamente. Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o

179

a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional. 5.6 Proceso de Seleccin de Talento Humano por

Competencias

Los

sistemas

de

gestin la

de

recursos de

humanos las

basados de

en la

competencias

facilitan

ejecucin

funciones

administracin del talento, entre ellas la seleccin. El proceso en general, se inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin, stas facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la organizacin; considerar la diferencia entre competencias

organizacionales y competencias especficas; e introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos.

El proceso de Seleccin tiene como objetivo garantizar el ingreso de personal idneo a la Empresa de Telecomunicaciones 180 de Pereira

S.A E.S.P, el ascenso y transferencia de los colaboradores con base en el mrito mediante procedimientos que permitan la participacin, en igualdad de condiciones de quienes demuestren poseer los requisitos para desempear las vacantes objetos de concurso. Presenta un conjunto de tcnicas como principal estrategia para la determinacin de las competencias de los aspirantes, con el fin de seleccionar la persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo y a la organizacin. Este proceso permitir valorar las competencias, aptitudes y actitudes de naturaleza tcnica, metodolgica, participativa y social de las candidaturas, as como sus conocimientos especficos. Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual

simplemente est, se observa y se puede representar como la conjuncin de tres elementos: conocimientos, competencias motivacin. Figura 26. Elementos componen el Talento Humano. y

TALENTO Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado Objetivo: Elegir personas con competencias que le den valor

agregado a los procesos organizacionales.

181

FIGURA 27. Cmo agregar valor?

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

Los Resultados esperados del proceso de Reclutamiento y Seleccin es el Talento humano seleccionado, cualificado y empoderado, evaluado y con planes de mejoramiento continuo, con competencias desarrolladas, con sentido de pertenencia y bienestar, en un ambiente laboral propicio, reconocido de acuerdo a las disposiciones legales y orientadas a la prestacin de servicio con calidad. Las fases del proceso se detallan a continuacin:

5.6.1

Fase de Preseleccin

Fase enfocada en la aplicacin de tres tcnicas: Anlisis de Hojas de vida, Entrevista para la identificacin de competencias

organizacionales y verificacin de referencias. Estas tcnicas, sern las herramientas para elegir dentro del grupo de candidatos

reclutados otro grupo menor conformado por las personas que posean el perfil que ms se ajusta a las exigencias del cargo y de la organizacin para participar en el proceso de seleccin.

182

El anlisis de Hojas de vida, se realizar a las hojas de vida de todos los candidatos reclutados. Como resultado de esta tcnica, se obtendr un grupo menor de candidatos para la aplicacin de verificacin de referencias y la entrevista para la identificacin de competencias organizacionales.

183

FIGURA 28. Diagrama Fase de Preseleccin.

ANLISIS Y EVALUACIN DE HOJAS DE VIDA

VERIFICACIN DE REFERENCIAS

ENTREVISTA PARA LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Primer contacto personal con el candidato Confrontacin inicial de datos Identificacin de competencias organizacionales Dar y Obtener informacin

Recepcin Clasificacin Anlisis Evaluacin

Contactar Visitar Diligenciar formato de verificacin Recolectar informacin

CANDIDATO PRE-SELECCIONADO

Observar Analizar Leer Preguntar

EXPERIENCIA ADECUADA Y REQUERIDA

- Confrontar - Verificar - Informar

ALINEAR EL PERFIL

- Confrontar - Informar - Identificar - Evaluar

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

184

5.6.1.1 Anlisis y Evaluacin de Hojas de vida La Hoja de Vida o Curriculum Vitae es un documento que contiene informacin de carcter biogrfico o historia personal del candidato.

Las hojas de vida son analizadas por el lder del equipo de desarrollo humano para verificar cules aspirantes, segn los requerimientos del cargo, cumplen con el perfil del cargo.

El anlisis consiste en verificar el cumplimiento de los requisitos determinados, es decir, el perfil, los requerimientos acadmicos y de experiencia profesional exigidos, los cuales aparecen en el manual de responsabilidades correspondiente a cada cargo. Cuando una hoja de vida no cumpla con algunos de estos requisitos ser descartada. Aquellas hojas de vida que cumplan con los requisitos continuarn en el proceso.

Los mejores candidatos son los que presentan hojas de vida en las que escriben ejecutorias tangibles, preocupacin por el progreso, estabilidad laboral y profesional, sin brechas en su actividad y con descripciones de trabajo precisas.

Objetivo: Analizar y evaluar las hojas de vida con el fin de elegir los candidatos que participarn en las siguientes etapas de la fase de preseleccin.

185

Instrucciones para realizar el Anlisis:

Mximo quince y mnimo ocho hojas de vida, debern ser analizadas en un plazo de cinco das hbiles.

Antes de comenzar la lectura de hojas de vida, se deben conocer cules son los requisitos para el cargo. Esta informacin se encuentra en el formato de requerimiento de personal, el cual despus de la aprobacin de la gerencia, es enviado al rea de Gestin Humana y Calidad.

Buscar espacios en blanco u omisiones. Es indispensable analizar la historia laboral y la continuidad cronolgica y lgica de la trayectoria laboral. Las circunstancias socioeconmicas pueden explicar algunas brechas en la misma.

Revisar: Aspecto general y antecedentes de trabajo.

Observar que las fechas estn bien establecidas.

Analizar la rotacin y/o movilidad laboral.

Es de fundamental importancia

la lectura interpretativa de una

hoja de vida. Deben distinguirse entre pases horizontales, donde generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento econmico o la busca de una mejor oportunidad laboral, ya sea por tipo de empresa o plan de carrera, y los pases verticales, esto es en ascenso de jerarqua, importancia y funcin, lo que evidencia un crecimiento.

El desarrollo de esta etapa, se fundamenta en diligenciar el formato de anlisis de hoja de vida, porque conduce a identificar las 186

competencias del saber Conocimiento

y experiencia y

algunas

competencias del saber hacer habilidades.

Saber Conocimiento y experiencia

Estudios Bsicos: Ttulo de formacin universitaria profesional. Estudios de Postgrado: Titulo de formacin avanzada

(Especializacin, Postgrado Magister). Estudios adicionales: Estudios no contemplados en la formacin acadmica bsica. Experiencia: Especfica en cargos similares y/o relacionada en el ejercicio profesional.

Saber Hacer habilidades Actualmente es comn que en las hojas de vida, se presente el perfil profesional o se indiquen competencias fuertes de cada candidato. Es importante sealar que identificar competencias especficas en las hojas de vida slo servir como punto de referencia para el desarrollo de las pruebas situacionales si el candidato aplica a la fase de seleccin.

187

FIGURA 29. Formato de Anlisis y Evaluacin de Hoja de Vida.

188

189

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado.

190

Evaluacin de la Hoja de Vida Se calificar la informacin obtenida a travs del anlisis. Para ello, se tendrn en cuenta los aspectos acadmicos, de experiencia y habilidades, con los siguientes puntajes:

Saber Conocimiento y experiencia

Estudios Bsicos: Parmetro de calificacin: Para cada cargo se requiere una formacin profesional especfica. En el manual de responsabilidades de cada cargo, se presenta cul debe ser la formacin universitaria profesional para cada cargo. Si y slo si el aspirante tiene la formacin universitaria profesional que se requiere para el cargo, contina su hoja de vida en el proceso de anlisis.

Estudios

de

Postgrado:

Ttulo

de

formacin

avanzada

(Especializacin, Postgrado Magister).

Parmetro de calificacin: Para algunos cargos se requiere una formacin avanzada. Mximo Puntaje: 20 puntos Si el cargo requiere formacin avanzada y el aspirante la posee, obtiene el mximo puntaje. Si el cargo no requiere formacin avanzada y el aspirante posee, se obtienen 10 puntos. Si el cargo requiere formacin avanzada y el aspirante no la posee, no contina en el proceso.

Estudios adicionales: Estudios no contemplados en la formacin 191

acadmica bsica.

Parmetro de calificacin: Para todos los cargos de los niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional, se requieren estudios adicionales. Mximo Puntaje: 30 puntos Mnimo Puntaje: 0 puntos Si el aspirante posee todos los obtiene el mximo puntaje. Por cada estudio adicional requerido que posea el aspirante se le asignarn cinco puntos. Si el aspirante posee estudios adicionales pero ninguno es requerido por el cargo, no se le asignarn puntos. Si el aspirante no posee todos los estudios adicionales requeridos, no contina en el proceso. estudios adicionales requeridos,

Experiencia: Especfica en cargos similares y/o relacionada en el ejercicio profesional. En cada manual de responsabilidades se indica la experiencia mnima requerida para cada cargo.

Parmetro de calificacin: Para todos los cargos de los niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional, se requiere experiencia mnima. Mximo Puntaje: 20 puntos Mnimo Puntaje: 0 puntos Si el aspirante posee la experiencia mnima requerida, obtiene 15 puntos. Si la experiencia del aspirante es mayor a la experiencia mnima requerida, se obtiene el mximo puntaje.

192

Saber Hacer habilidades

Si se logran identificar ms de una competencia especfica en la hoja de vida se asignarn 5 puntos. Todos los puntos obtenidos se registran en el formato y se suman, obtenindose de esta manera la calificacin individual para cada candidato. 5.6.1.2 Verificacin de Datos y Referencias Las referencias son un grupo de personas, instituciones, asociaciones con las que el candidato ha tenido contacto. Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la informacin suministrada en la hoja de vida. por la A partir de all se verifica que los datos entregados contactada y el interesado, concuerden.

persona

Una recomendacin vlida para el candidato consiste en mantener actualizada la informacin sobre sus referencias en la hoja de vida. De esta forma se debe revisar que los datos de contacto sean los correctos y que est en disposicin de vender una buena imagen de su capacidad laboral y de su comportamiento como ser humano. Objetivo: Identificar competencias especficas a travs de la

verificacin de referencias y/o Datos sobre el candidato aspirante al cargo. Este proceso se realizar a travs de comunicacin telefnica, ser realizado por el lder del equipo de desarrollo humano y est compuesto de tres etapas:

193

Etapa N1. Verificacin de Datos Acadmicos

Estudia el historial acadmico del aspirante. Para la empresa es importante confirmar que los estudios que se mencionan en la hoja de vida son reales. En esta etapa se hace nfasis en la Educacin Superior. Las fuentes que aporta la informacin suficiente para esta verificacin de referencias son: Universidades e instituciones de Educacin superior.

Etapa N2. Verificacin de Referencias y Datos laborales:

Describe y valida la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Las fuentes que aporta la informacin suficiente son las Empresas en las que ha laborado o labora actualmente el candidato.

Las referencias deben ser suministradas en relacin a los dos ltimos empleos por el Jefe de Personal o por el Jefe Inmediato del Candidato. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores

superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. El desarrollo de la etapa se basa en diligenciar el formato de verificacin de referencias laborales, y su importancia radica en la recoleccin de informacin sobre competencias que caractericen al aspirante. Para el cumplimiento de este objetivo se realizarn preguntas claves como: Mencione al menos dos fortalezas que sobresalen en . (nombre del aspirante). En cules situaciones se vieron reflejadas?:

194

Cul considera usted fue el principal aporte del candidato a la empresa?

Describa una situacin crtica en la cual se vio involucrado (a) (nombre del aspirante). Cmo lo resolvi?

De

las

siguientes

competencias,

cules

considera

usted

caracterizan a (nombre del aspirante)?. Nota: Las competencias que se nombran en esta pregunta son las especficas para cada cargo.

Cmo fue la relacin de (nombre del aspirante) con sus compaeros, colaboradores, jefes, proveedores y clientes?

Se debe tomar nota de las conductas que se hayan mencionado y aspectos que se consideren importantes. Es importante sealar que para los tres niveles jerrquicos que est dirigido este proceso de Reclutamiento y Seleccin los aspirantes deben tener experiencia laboral, la cual est indicada en cada uno de los manuales de responsabilidades individual para cada cargo.

195

FIGURA 30. Formato de Verificacin de Referencias Laborales.

196

197

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado

198

Etapa

N3.

Verificacin

de

Referencias

Personales:

Es

importante conocer candidato.

los puntos de vista que existen sobre el

Gracias a los datos que el candidato suministra en su hoja de vida, se puede establecer comunicacin telefnica con dos personas pueden ofrecer informacin importante en la toma de decisiones. El desarrollo de la etapa se basa en diligenciar el formato de verificacin de referencias personales, y su importancia radica en la recoleccin de informacin sobre competencias que caractericen al aspirante. Para el cumplimiento de este objetivo se realizarn dos preguntas claves: Mencione al menos dos fortalezas que sobresalen en. (Nombre del aspirante). Cules cree usted son las principales cualidades y valores que caracterizan a (Nombre del aspirante)? que

199

FIGURA 31. Formato de Verificacin de Referencias Personales.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado

200

Instrucciones para el desarrollo de las etapas El Tiempo de duracin de las dos etapas para la verificacin de datos y referencias para todos los candidatos es de mximo cinco das hbiles. Contactar a la persona indicada para el desarrollo de cada una de las etapas. Hacer las preguntas del correspondiente formato permitir explorar la existencia de conductas que evidencien la presencia de una u otra competencia.

Tomar nota de las conductas que se hayan mencionado en el relato y/o cualquier otro aspecto que se considere importante.

Si en el desarrollo de las etapas de verificacin de datos y Referencias, se determina que la informacin de la hoja de vida no es veraz, inmediatamente se retira al candidato del proceso de Seleccin.

El lder de equipo de desarrollo humano asignar a cada candidato un puntaje de 1 a 5 (siendo 5 el mayor puntaje) de acuerdo al

balance de la informacin obtenida en el desarrollo de la tcnica.

5.6.1.3 Entrevista para la identificacin y evaluacin de competencias organizacionales

Despus de realizar la verificacin de datos y Referencias, se cita va telefnica a la entrevista por competencias a los candidatos. La entrevista por competencias tiene el propsito fundamental de evaluar el conjunto de capacidades que posee el aspirante al cargo, para determinar si ste es competente en su desempeo presente o 201

futuro. Mediante el uso de la entrevista por competencias se pretende asegurar que el candidato a seleccionar evidencie mediante elementos concretos las competencias fundamentales para formar parte de los colaboradores de la empresa.

La

estructura

de

esta

entrevista

estar

en

funcin

de

las

competencias organizacionales de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, y su anlisis se centra sobre hechos concretos narrados por el entrevistado.

Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales.

Objetivos: Suministrar informacin al candidato sobre el proceso en curso. Generar sentimientos positivos en el sujeto hacia la organizacin. Nota: Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabn entre la institucin y el aspirante, le presenta a este una imagen, probablemente, la primera de la organizacin. Aportar informacin sobre el puesto de trabajo vacante, de modo que el candidato evale en profundidad su inters por l. Detectar las competencias organizacionales en los aspirantes con base en el anlisis de comportamientos pasados. Evaluar las competencias organizacionales requeridas.

202

Motivar al candidato para que contine en el proceso de seleccin hasta el final.

Tipo

de

entrevista:

Entrevista

de

Eventos

Conductuales

Incidentes Crticos. Debido a que las descripciones no son de una conducta necesarias tangible para que

identificar

competencias

expresin

proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante entrevistas de incidentes crticos (BEI del ingls: Behavioral Event Interview). La entrevista de incidentes crticos proporciona abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. El principio bsico de esta tcnica es ir ms all de lo que la gente dice que hace y descubrir realmente lo que hacen.

La

B.E.I. consiste

en una

entrevista

altamente

estructurada,

profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que, mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y gerencial. De igual forma, mientras menos recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su

desempeo, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura 203

es que, existe una relacin causal entre competencias y desempeo exitoso.


11

Metodologa: Tiempo de duracin: 90 a 120 minutos La tcnica aspirante. Con el fin de obtener una mejor recoleccin de informacin cada entrevista ser grabada. En la entrevista de incidente crticos el entrevistador a travs de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l las vivi. No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades entrevistado. y conocimientos que realmente tiene y usa el ser aplicada de manera individual para cada

La entrevista de incidentes crticos utiliza la estrategia de exploracin estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con

11

QUEZADA MARTNEZ, Humberto. La Tcnica de Incidentes Crticos: Entrevista.

26 de Julio de 2006. http://www.wikilearning.com/articulo/la_tecnica_de_incidentes_criticosentrevista/15985-3

204

anterioridad. Se emplea una estrategia estructurada para que el entrevistado explique en detalle cules son sus experiencias. Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajo, de su casa, de hobbies, de educacin, de otras actividades de su vida, puede asegurarse de estar brindando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad.12

En la conduccin de la entrevista, a travs de un derrotero basado en las competencias organizacionales requeridas, se pretende que el

candidato evidencie, ya sea de forma directa o indirecta los elementos de competencia necesarios que permitan determinar si el aspirante posee o no las competencias organizacionales. Las preguntas permitirn recoger informacin de la siguiente manera: S-T-A-R Situacin: Cualquier evento al cual estuvo enfrentado el candidato en cargos anteriores. Accin: Lo que el candidato hizo. Resultado: Consecuencia de lo que el candidato hizo. El resultado se presenta en datos precisos. El entrevistador debe tomar nota (en el formato de registro de la entrevista) sobre los aspectos ms importantes de cada una de las respuestas del entrevistado. Las transcripciones obtenidas en las entrevistas de cada candidato y la grabacin de la aplicacin de la tcnica se analizan y se diligencia el formato de evaluacin de competencias organizacionales para cada aspirante.

12

Citado por ALLES, Martha Alicia. Elija al mejor. Cmo entrevistar por

competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, 2004. Pg113.

205

Estructura Interview).

de

la

Entrevista

B.E.I

(Behavioral

Event

1. Introduccin Rol del entrevistador: Psiclogo(a) Organizacional Tranquiliza Motiva a Hablar Pide Permiso A. Estrategia: Iniciar la entrevista con un buen rendimiento y con un tono de voz amable. A. Proceso: Emplear una conversacin breve, puede ser de un tema de actualidad, diferente a los objetivos de la entrevista. B. Estrategia: Ubicar al entrevistado en el sentido de la entrevista y en el contexto de la situacin. B. Proceso: Contar de manera general los fines de la entrevista. C. Estrategia: Comprender la forma de la entrevista y el papel del entrevistador. C. Proceso: Mencionar las partes del proceso y el tiempo de la entrevista. D. Estrategia: Generar confianza en el entrevistado. D. Proceso: Dar a conocer al entrevistado la manera en la que se utilizar la informacin obtenida en la entrevista. Adems se debe dar a conocer que la entrevista ser grabada.

206

2. Carrera Profesional del Entrevistado Rol del entrevistador en la introduccin Hace Hincapi en la confidencialidad Explica Motivos A. Estrategia: Empezar a enfocar al entrevistado a hablar de si mismo. A. Proceso: Invitar al entrevistado que hable sobre l mismo. El entrevistador tratar de evaluar aptitudes de comunicacin y de pensamiento lineal. B. Estrategia: Formar una idea de la carrera elegida y los puntos crticos. B. Proceso: Preguntar, Cules han sido los principales trabajos? y los principales cambios en la historia profesional. C. Estrategia: Hacer la transicin del pasado hacia el trabajo presente o futuro del entrevistado. C. Proceso: Preguntar, Cules han sido sus principales

obligaciones y responsabilidades? 3. Descripcin de las obligaciones y responsabilidades Rol del entrevistador en la introduccin Suministrar informacin sobre el cargo. Enfocar al entrevistado en informacin especfica.

207

A. Estrategia: Percibir una visin general del cargo generando informacin especfica. A. Proceso: Dar a conocer al entrevistado el nombre y descripcin del cargo, a quin reporta?, principales obligaciones y

responsabilidades, salarios y beneficios. B. Estrategia: Ayudar al entrevistado a centrarse en lo especfico. B. Proceso: Invitar al entrevistado a que hable de alguna situacin especfica en su actual o anterior trabajo. 4. Eventos Conductuales Rol del entrevistador en la introduccin Ubica la situacin Pide casos especficos Formula preguntas cortas Utiliza el pasado como tiempo verbal A. Estrategia: El entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis situaciones de su vida laboral, dos o tres puntos

sobresalientes o exitosos y dos o tres puntos de actuacin no exitosa. A. Proceso: Para obtener una historia completa, es esencial obtener las respuestas a cinco preguntas claves: Cul fue la situacin? Qu lo condujo a ella? Quin estaba implicado? Qu pens o quiso hacer en la situacin?

208

El entrevistador debe interesarse en las percepciones y sentimientos de la persona con respecto a los dems o con respecto a la situacin y a las personas implicadas. Qu hizo o dijo realmente? En esta instancia debe interesarse en las habilidades que demostr el entrevistado. Cul fuel el resultado? Qu sucedi?

B.

Estrategia:

Especificar

los

lineamientos

de

la

clase

de

informacin que se busca. B. Proceso: Realizar preguntas inherentes a cada competencia organizacional. Al evaluar una determinada competencia, se parte de una pregunta abierta. Trabajo en Equipo Relate una situacin donde haya tenido que trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado?, Cul fue su aporte a la tarea? Cmo se maneja como miembro de un equipo? Cul es su funcin habitual? Con qu tipo de personas le resulta difcil trabajar? Recuerda si alguna vez un miembro de su equipo hizo algo incorrecto/ilegal/no tico. Qu hizo usted? Qu hace cuando sabe que tiene la razn y los dems no concuerdan con usted?

209

Compromiso Brinde un ejemplo de alguna vez que sus superiores hayan cambiado un plan con el que usted estaba comprometido. Cmo se sinti? Cmo le explic el cambio al equipo? Relate una situacin que en lugar de seguir las instrucciones, decidi realizar una tarea a su manera. Qu sucedi? Lo volvera a hacer si tuviese que realizar la tarea otra vez? Cules son las decisiones ms fciles de tomar para usted y cules son las ms difciles? D un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo que le haya demandado un esfuerzo importante por un largo perodo de tiempo. Cmo la emprendi? Cul fue el resultado? Autocontrol Recuerda una situacin en que haya tenido que resistir una presin del entorno muy alta y mantenida en el tiempo. Qu pas? Puede recordar la situacin ms tensa que ha debido resolver en su vida? Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas se juntan, qu ha hecho para resolverlos? Cmo maneja la presin?, Le agrada/desagrada este tipo de situaciones? Aplicacin de los conocimientos al cargo Qu podra aportar usted a este puesto?

210

Cuando se enfrentas a la falla de un sistema, cmo procede?, recuerda la ltima vez que sucedi? Cmo encaja este puesto a su carrera profesional? Cmo ha influido su habilidad tcnica para alcanzar resultados? Por qu debemos contratarlo para esta posicin?, Qu clase de contribuciones hara a la organizacin? Enfoque hacia el cliente Cmo le demuestra a un cliente que es importante para la organizacin? Qu ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes con los que interactuado en su vida laboral? Cmo identificara clientes potenciales en un mercado nuevo? D un ejemplo. Qu podramos hacer en esta compaa para satisfacer ms a nuestros clientes? Actitud de Cambio Recuerde una ocasin en la que hizo algo nuevo o de manera diferente y que origin una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizacin. Ha tenido que cambiar de opinin alguna vez en su vida sobre alguna situacin importante?

211

En ocasiones, las formas de actuacin que eran buenas en una situacin dada, han dejado de serlo, Le ha ocurrido alguna vez?, Qu pas? Recuerda una vez en que se haya equivocado mucho con respecto a algo que crea que era de otra manera? Comunicacin Asertiva Recuerda algn momento en que haya sido muy importante para usted saber transmitir sus ideas y/o tus sentimientos a otras personas? A veces las personas tienen problemas para hacer llegar a los dems sus ideas o sentimientos. recuerda alguna vez en que le haya pasado a usted? Cul ha sido el episodio de su vida en que haya tenido que esforzarse mucho para poder comunicarse con otras personas? Cuando alguien le cuenta un problema personal, qu hace para demostrarle que lo ha comprendido? Recuerda una situacin en que haya sido importante escuchar a la gente con atencin y entender sus estados de nimo. Cul?, Qu pas? Orientacin al logro Alguna vez tuvo que resolver/ aplicar un procedimiento que no conoca? Qu hizo? Cmo lo resolvi? Cul considera que ha sido uno de sus mayores y ms significativos logros?

212

Alguna vez logr alguna meta que jams pens alcanzar y/o superar? Por qu cree que est calificado para este cargo? B. Estrategia: Dejar claro la exactitud de informacin que el entrevistador est buscando. B. Proceso: Pedir al entrevistado que haga una descripcin ms detallada de sobre lo que pas en esa situacin y su participacin en ella. C. Estrategia: Obtener informacin clara y detallada. C. Proceso: Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y se debe obtener los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo, sinti y pens durante la situacin concreta que describe, se utiliza adems las siguientes preguntas: * Qu hizo que llegara a esa situacin? * Quines intervinieron? * Qu pens en esa situacin? * Qu hizo? * Qu resultado se produjo? * Cul era su tarea concreta en esa situacin?

Estas

preguntas

permiten

obtener

mayor

informacin

del

entrevistado (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas) de manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurri como l

213

lo vivi, y as se obtenga la mayor cantidad de informacin relevante para un adecuado anlisis. D. Estrategia: Lograr una secuencia lgica. D. Proceso: Realizar preguntas como: Me podra llevar a esa situacin desde el principio? , Qu fue lo que sucedi? 5. Caractersticas de un profesional que ocupe el Cargo-Rol A. Estrategia: Obtener habilidades y conocimientos que el

entrevistado considera que son importantes para desempear el cargo. A. Proceso: Preguntar, Si estuvieras encargado de contratar a alguien que fuera a ocupar este cargo: Qu habilidades,

conocimientos y caractersticas buscaras?

6. Conclusin y resumen

Rol del entrevistador Agradece Asegura la confidencialidad Tranquiliza A. Estrategia: Terminar la entrevista amablemente. El

entrevistador cierra la entrevista agradecindole al aspirante por su tiempo y por la informacin suministrada. A. Proceso: El entrevistador pide opinin sobre la entrevista. Se debe aprovechar el cierre para un comentario tranquilizador, sobre todo si la persona entrevistada tiene algn motivo de preocupacin.

214

7. Sumario e Interpretacin

Rol del entrevistador Analiza la informacin obtenida Evala y determina las competencias organizacionales A. Estrategia: Hacer un reporte completo de la entrevista. A. Proceso: Utilizar y diligenciar la forma de reporte de entrevista formato de registro de entrevista para anotar impresiones y dar a conocer un panorama de los datos que arroj la entrevista. 1. Inicio de la Entrevista: En esta seccin, se toma nota sobre la formacin profesional y experiencia laboral. Se registra lo ms importante del perfil. 2. Eventos Conductuales: El entrevistador debe tomar nota sobre los principales aspectos de los eventos conductuales que describa el aspirante al cargo. 3. Evaluacin Especfica de las Competencias Organizacionales: Descripcin de la conducta asociada de la competencia en las respuestas del entrevistado a las preguntas inherentes a las competencias organizacionales. 4. ltima parte de la Entrevista y Cierre: Contiene los Comentarios del evaluado sobre las caractersticas del profesional que debe ocupar el cargo y las conclusiones finales de la entrevista.

215

FIGURA 32. Formato de Registro de Entrevista de Incidentes Crticos.

216

217

218

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado

B.

Estrategia:

Determinar

Evaluar

las

competencias

organizacionales en el entrevistado. B. Proceso: Diligenciar el formato de evaluacin de competencias organizacionales para cada entrevistado basado en la identificacin de conductas que las evidencian (ver tabla N10).

219

FIGURA

33.

Formato

de

Evaluacin

de

Competencias

Organizacionales.

220

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado Mediante el anlisis de la informacin obtenida en la entrevista se realiza una valoracin que consiste en determinar si la conducta:

No se presenta. Se presenta Ocasionalmente, Frecuentemente o Permanentemente.

En la columna de valoracin del formato, se escribe la palabra que mejor defina cmo se presenta la conducta en el candidato?. Adems a cada conducta se le asigna un puntaje, el cual es asignado segn el anlisis realizado a la informacin recogida.

Mximo puntaje: Cinco puntos Mnimo puntaje: Cero puntos No se presenta: Cero puntos 221

Se presenta Ocasionalmente: se pueden asignar de uno a tres puntos. Frecuentemente: cuatro puntos Permanentemente: cinco puntos

Para cada competencia organizacional se han definido 3 Niveles de descripcin de las conductas (ver captulo 5). El entrevistador, debe determinar el nivel en el cual se encuentra el entrevistado y se asigna un puntaje de la siguiente manera:

Nivel 1: 2 puntos Nivel 2: 4 puntos Nivel 3: 6 puntos

Se obtiene un puntaje total para cada competencia organizacional y por ltimo, el aspirante obtiene una calificacin total mediante la suma de los puntajes de todas las competencias organizacionales.

5.6.1.4

Toma de decisin fase de Preseleccin

A cada aspirante se le asignar una calificacin en la verificacin de datos y de referencias y en la Entrevista para la determinacin y evaluacin de las competencias organizacionales. Los que obtengan mayor puntaje, sern los candidatos preseleccionados que participen en la fase de seleccin

222

Tabla 14. Ponderacin factores del proceso de Preseleccin.

FACTORES

SUBFACTORES

PESO PARTICULAR

PORCENTAJE DE CALIFICACIN

Anlisis y Evaluacin de Hojas de vida

25

25%

Verificacin de Datos Acadmicos Verificacin de Referencias y Datos laborales Verificacin de Referencias Personales Entrevista para la identificacin y evaluacin de competencias organizacionales ESCALA DE VALORACIN

8.33

Verificacin de datos y referencias

8.33

25%

8.33

50

50%

100%

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado

223

FIGURA 34. Formato de Ponderacin de factores proceso de Preseleccin.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de Grado

224

5.6.2 Fase de Seleccin Es la etapa ms importante del proceso e implica la medicin de los distintos factores del comportamiento determinados en el perfil ocupacional o manual de responsabilidades y validados como exitosos en el desempeo de una actividad, mediante la aplicacin e

interpretacin de los resultados obtenidos a travs de una serie de instrumentos y tcnicas. Esta fase tiene como objetivo fundamental la determinacin de las competencias especficas requeridas para el desempeo de cada cargo perteneciente a los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional, basados en la agrupacin de las competencias realizadas en el capitulo 5, numeral 5.2 Organizacin Estratgica de las Competencias para el Desarrollo del Modelo Propuesto, en la que se dividen las competencias de en tres grupos fundamentales: Tcnicas y

Competencias

Direccionamiento,

Competencias

Profesionales y Competencias Humanas. Al finalizar esta fase se pretende obtener resultados relevantes y

completos que permitan seleccionar el personal idneo y capacitado que rena todas las competencias fundamentales requeridas para el desempeo exitoso de un cargo determinado. El aspirante tiene la oportunidad a travs de pruebas, y de una entrevista con el jefe inmediato de demostrar sus competencias para el cargo.

225

FIGURA 35. Diagrama fase de seleccin.

PRUEBAS PSICOMTRICAS

PRUEBAS PSICOTCNICAS

PRUEBAS SITUACIONALES Aplicacin Juego de

ENTREVISTA JEFE INMEDIATO

Aplicacin de test de personalidad Prueba 16 PF Valoracin de rasgos de personalidad Predecir posible comportamiento futuro PERSONALIDAD EVALUADA

Aplicacin prueba de conocimientos Evaluar conocimientos especficos Apreciar habilidades concretas para un cargo SOPORTE TCNICO

Roles- Competencias de Direccionamiento Aplicacin de prueba de presentacin Oral y Escrita-Competencias Tcnicas y profesionales Aplicacin prueba Anlisis de caso escritoCompetencias Humanas

Contacto directo Retroalimentar informacin Confrontar Perfil del cargo Seleccionar la persona mas idnea

CANDIDATO CUALIFICADO

PERSONA AJUSTADA

- Aplicar - Analizar - Identificar - Evaluar

- Aplicar - Calificar - Evaluar -Acercamiento a competencias

-Identificar competencias especficas -Evaluar competencias

Identificar Evaluar Analizar Decidir

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

226

5.6.2.1 Aplicacin de Pruebas Psicomtricas y Psicotcnicas Pruebas Psicomtricas Es la medicin objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Consideran las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto. Tambin determinan "cunto" de las caractersticas evaluadas tiene el candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ), comprensin y fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc. Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos: Test de Inteligencia. El rasgo ms destacado de cualquier definicin de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medicin ms bien de la capacidad que del saber, significa que una calificacin alta no garantiza la posesin de las habilidades especficas que se requieren para la ejecucin satisfactoria del trabajo.

Test de Aptitudes. Evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir

227

una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto.

Entre los test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a travs de palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender relaciones numricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento

mecnico, relaciones espaciales, etc.

Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de ms difcil variacin o

modificacin. Estas pruebas determinan el nivel de adaptacin del carcter del individuo al cargo al que aspira, y en algunos casos "predicen" la conducta del candidato en su trabajo. Estas pruebas son un complemento para las entrevistas. No suelen tener control de tiempo para su realizacin, y su contestacin se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos ms habituales que evalan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversin - introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc.

Test Proyectivos. Evalan rasgos del carcter de la persona. Se basan en la presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona. Esto puede efectuarse a travs de Pruebas Grficas (Realizacin de Dibujos), Interpretacin de Lminas (Rorschach, Zulliger y otros), 228

Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalan equilibrio emocional, inters, tolerancia a la frustracin, autoestima, grado de ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Tienen ms dificultades que los test convencionales por la complejidad tcnica de su interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico bien formado y experimentado un psiclogo-. Por lo general se realizan en una sola sesin. Todo ello mediante la preparacin de "Bateras" o conjunto pertinentemente combinado de test.

Dentro del grupo de pruebas psicomtricas se emplear la PRUEBA 16 PF-TEST DE PERSONALIDAD

El 16PF es una prueba estructurada comnmente utilizada y favorecida, por diversos investigadores alrededor del mundo, como instrumento para la medida y comprensin de la personalidad. La prueba se basa en la medida independiente de varios factores psicolgicos, resumidos en 16 rasgos bsicos de la personalidad. Existen cinco formas del 16PF: A, B, C, D & E. Todas miden los mismos factores, son evaluadas de la misma manera y sirven para obtener la misma informacin. Para el caso concreto de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. se aplicar la forma A, que es la versin estndar para adultos; contiene 187 tems, ofreciendo una cantidad de 10 a 13 tems para la medida de cada factor. El tiempo de administracin que requiere es de 45 a 60 minutos.. El 16PF mide 16 factores bsicos que estn identificados de la siguiente manera: A, B, C, E, F, G, H, I, L, M, N, O, Q1, Q2, Q3, & Q4; y cinco factores de segundo orden. Estos factores estn 229

ordenados de acuerdo a su repercusin sobre la conducta en general, siendo el Factor A, el de mayor influencia. La interpretacin de los factores se basa en cun alta (8, 9 10) o baja (1, 2 3) es la puntuacin obtenida para cada uno de stos. Por esta razn es que se habla de que una persona sea, por ejemplo, A+ o A-; y as sucesivamente con los dems factores. FACTORES BSICOS: El Factor A mide el carcter gregario del individuo; el grado en que la persona busca establecer contacto con otras personas porque encuentra satisfactorio y gratificante el relacionarse con stas. Las personas que obtienen puntuaciones altas (A+) tienen una mayor disposicin hacia el afecto, tienden a ser ms cariosos, expresivos, dispuestos a cooperar, generosos, activos, y no temen a las crticas que puedan hacerse de su persona. Los A- tienden a ser ms reservados, formales, impersonales y escpticos. Prefieren trabajar solos y son rgidos y precisos al hacer sus cosas; pueden ser, en ocasiones, altamente crticos y rudos. El Factor B mide inteligencia en base al predominio del pensamiento abstracto o del pensamiento concreto; considerando el predominio del abstracto como caracterstico de una persona de inteligencia mayor y el concreto como indicador de una inteligencia menor. Una persona con puntuaciones altas (B+) demuestra tener un

pensamiento abstracto y se le percibe como muy inteligente. Los que obtienen puntuaciones bajas (B-) tienden a interpretar la mayora de las cosas de manera literal y concreta. El Factor C est relacionado a la estabilidad emocional de la persona y a la manera en que se adapta al ambiente que le rodea; determina especficamente la fortaleza de ego. Puntuaciones altas (C+) son

230

caractersticas de personas realistas y estables emocionalmente. Se les considera maduros, con una alta fortaleza de ego; y se les adjudica una capacidad para mantener slida la moral de un grupo. Los que obtienen puntuaciones bajas (C-) son por lo general personas que se frustran rpidamente bajo condiciones no-satisfactorias, tienden a evadir la realidad y tienen una fortaleza de ego muy baja. El Factor E mide el grado de control que tiende a poseer la persona en sus relaciones con otros seres humanos; se determina en trminos de si es dominante o es sumiso. Puntuaciones altas (E+) indican que la persona es muy dominante. A este tipo de persona le resulta muy agradable y atractivo el estar en posiciones de poder para controlar y criticar a otros. Son agresivos, competitivos, tercos, asertivos, autoritarios y muy seguros de s mismos. Las personas que obtienen puntuaciones bajas (E-) tienden a ser sumisos, humildes y dciles. Se dejan llevar fcilmente por otros, son conformistas, pasivos y considerados. El Factor F est relacionado al nivel de entusiasmo evidente en contextos sociales. Las personas con puntuaciones altas (F+) tienden a ser altamente entusiastas, espontneas, expresivas y alegres. Estos individuos son muy francos, impulsivos y mercuriales. Con frecuencia salen electos como de lderes. Puntuaciones sobrias, bajas (F-) son y

caractersticas

personas

ms

prudentes,

serias

taciturnas. Estas personas son introspectivas, restringidas y, por lo general, pesimistas. El Factor G mide la internalizacin de los valores morales;

estructuralmente se explora el superego segn descrito por Freud. Altas puntuaciones en este factor (G+) son representativas de personas altamente moralistas, conformistas, responsables y

concienzudas que tienden a actuar siempre de acuerdo a las reglas. 231

Los que obtienen puntuaciones bajas (G-) son personas que no se comportan de acuerdo a las reglas, ni se someten por completo a las normas de la sociedad o de su cultura. Su necesidad de logro se percibe como baja o ninguna, pero esto no implica que no sean productivos. El que la persona salga bajo (G-) en este factor no indica que sta no experimente la presencia de su superego como una fuerza o agencia interna de control; sino que responde a una serie de valores distintos a los que establece la sociedad. El Factor H mide la reactividad del sistema nervioso en base a la tendencia en la persona de un dominio parasimptico o simptico. En las personas que obtienen puntuaciones altas en este factor (H+) resulta dominante el sistema parasimptico. Estas personas son capaces de funcionar bajo altos niveles de estrs, ignoran las seales que indiquen o presagien peligros externos, les encanta correr riesgos y disfrutan del xtasis que les produce el ser aventureros.

Puntuaciones bajas en este factor (H-) son caractersticas de personas bajo el dominio de su sistema simptico. Los H- se limitan a lo seguro, predecible y estable para evitar situaciones o estmulos que puedan alterar su delicada homeostasis interna. El Factor I se utiliza para medir el predominio, ya sea de los sentimientos o del pensamiento racional, en la persona en su toma de decisiones al conducirse en su diario vivir. Los que obtienen puntuaciones altas (I+) funcionan bajo el dominio de sus

sentimientos. Estas personas tienden a ser muy emotivas y de una sensibilidad extrema. Los (I-) se rigen por su pensamiento racional, siendo muy prcticos y realistas. Estos individuos son independientes, responsables, escpticos y, en ocasiones, pueden resultar cnicos y rudos.

232

El Factor L explora la identidad social del individuo; especficamente mide en que grado la persona se siente identificada o unida a la raza humana en general. Los que puntean alto (L+) poseen unas fronteras personales tan marcadas que se desconectan del resto de la humanidad. Estas personas tienden a desconfiar de los dems, y se ha encontrado que su comportamiento tiende a ser paranoico. Las personas que obtienen bajas puntuaciones (L-) se caracterizan primordialmente por sentirse uno con los dems. Estas personas no se perciben como un mundo aparte, sino como parte de un mundo compuesto por toda la humanidad. Los L- son personas que confan en los dems, se adaptan fcilmente, se preocupan por sus compaeros, son abiertos, tolerantes y muy poco competitivos. El Factor M se basa en que los humanos pueden percibir de dos modos. La primera manera de percibir se nutre del contacto directo entre los cinco sentidos y el ambiente. La otra forma se compone mayormente de un diseo interno de conexin subliminal de pensamientos y especulaciones que van organizando la informacin. Las personas con altas puntuaciones (M+) se caracterizan por una intensa vida interna. Estas personas van por el mundo sumergidas en sus pensamientos, distrados e inatentos a lo que sucede a su alrededor. Son seres con una gran imaginacin, muy creativos, poco convencionales e interesados slo en la esencia de las cosas. Los que salen bajos (M-) responden al mundo externo en vez de al interno. Estas personas son muy realistas y prcticas; valoran lo concreto y lo obvio. En trminos de creatividad, los M- poseen niveles muy bajos o inexistentes. El Factor N est relacionado a las mscaras sociales; describe en que grado las personas se ocultan, mostrando slo aquellos rasgos que generen las respuestas que desean obtener de los dems. Las

233

personas que obtienen puntuaciones altas (N+) tienden a ser calculadoras, fras, refinadas, diplomticas y muy conscientes

socialmente. Los N+ se pueden describir como utilitaristas; usan sus destrezas sociales para relacionarse con personas a las que les puedan sacar provecho para realizar sus planes. Los que puntean bajo (N-) son personas genuinas, abiertas, directas y sinceras que no se esfuerzan por impresionar a otros. Estos individuos son muy espontneos y autnticos; si quieren algo, lo piden sin incurrir en planes elaborados de interacciones humanas. El Factor O explora la auto-estima de las personas en base a tendencias a experimentar culpa o inseguridades. Este factor no pretende categorizar a las personas entre altas y bajas auto-estimas ya que el nivel al momento de la prueba puede ser uno de carcter transitorio, influenciado por eventos recientes. Altas puntuaciones (O+) son obtenidas por personas cuya vida interna se rige por el sufrimiento. Estas personas tienen expectativas personales muy altas, se preocupan demasiado, experimentan muchos sentimientos de culpa, son inseguros y no se sienten aceptados en situaciones grupales. Los que puntean bajo (O-) tienen una visin muy positiva de su persona, son seguros de s mismos y no estn propensos a experimentar culpa. Estas personas se sienten tan satisfechas con lo que son que, en ocasiones, tienden a ser insensibles hacia los sentimientos y necesidades de los dems, pues creen merecerlo todo. El Factor Q1 explora la orientacin psicolgica hacia el cambio. Las personas que la prueba define como Q1+ estn abiertas y dispuestas al cambio. Los Q1+ se sienten menos atados a su pasado que el resto de las personas, tienden a ser muy liberales y rechazan lo tradicional y convencional. Estos individuos son, por lo general, intelectuales y escpticos que se preocupan por estar bien informados y estn

234

menos inclinados a moralizar y ms propensos a experimentar en la vida. Al otro lado del contino se encuentran los Q1-, muy conservadores y tradicionales. Estas personas aceptan lo establecido sin cuestionarlo, no les interesa el pensamiento intelectual o analtico y demuestran una marcada resistencia al cambio. El Factor Q2 mide el grado de dependencia de la persona. Los que obtienen puntuaciones altas en este factor (Q2+) son individuos autosuficientes que acostumbran tomar decisiones sin preocuparse por las opiniones ajenas, prefieren estar solos la mayor parte del tiempo y hacen sus cosas sin pedir ayuda a los dems. Los que s demuestran un alto grado de dependencia son los que obtienen puntuaciones bajas en este factor. Los Q2demuestran una

preferencia por estar en grupo la mayor parte del tiempo y toman sus decisiones en base a lo que piensan otros y lo que establece la sociedad, en vez de utilizar su propio juicio. Estas personas necesitan sentir que pertenecen a un grupo donde son aceptados y queridos. El Factor Q3 explora los esfuerzos del individuo por mantener una congruencia entre su yo ideal y su yo real; moldendose de acuerdo a patrones establecidos y aprobados por la sociedad. Las personas que obtienen puntuaciones altas (Q3+) se esfuerzan por igualar su conducta a la imagen ideal y socialmente aceptable que se han creado. Estas personas tienden a controlar sus emociones, son muy auto-conscientes, compulsivos y perfeccionistas. Por otro lado, los Q3- no se esfuerzan por controlarse y disciplinarse para lograr igualarse a los ideales de conducta, y no le dan importancia alguna a las reglas que establece la sociedad. Estas personas llevan una vida ms relajada y menos estresante que la de los Q3+, pero tienden a ser menos exitosos y reconocidos.

235

El Factor Q4 mide las sensaciones desagradables que tienden a acompaar la excitacin del sistema nervioso autnomo;

comnmente conocida como tensin nerviosa. Las personas que puntean alto (Q4+) experimentan niveles extremos de tensin nerviosa. Estos individuos padecen de una incomodidad subjetiva constante, son impacientes y se distinguen por su incapacidad para mantenerse inactivos. Se les describe adems como frustrados, pues su conducta se interpreta como un exceso de impulsos que se expresan inadecuadamente. Al otro extremo del contino se

encuentran los Q4-, quienes se caracterizan primordialmente por la ausencia de tensin nerviosa. Los Q4- llevan una existencia tranquila y relajada, regida por la calma, la paciencia y un alto grado de satisfaccin que podra conducir a la vagancia y al conformismo Factores de segundo orden: Combinaciones de varios factores relacionados entre s dan paso a lo que se conoce como los factores de segundo orden del 16PF. Los factores de segundo orden proveen informacin para un

entendimiento ms amplio de la personalidad, pues la describen en base a una menor cantidad de rasgos ms generales. Se recomienda que al realizar evaluaciones de perfiles de personalidad se observen primero estos factores de segundo orden para tener una idea o trasfondo que facilite el ir entrando en detalles y peculiaridades de la personalidad en cuestin. El primer factor de segundo orden del 16PF distingue entre introversin y extraversin. Este factor se deriva de la combinacin de los factores primarios A, F, H y Q2. A las personas que puntean bajo en este factor se les describe como introvertidos. Estas personas tienden a ser tmidas, inhibidas y autosuficientes. Los que obtienen puntuaciones altas son extrovertidos. 236 Estos son individuos

desinhibidos socialmente que tienen la capacidad de establecer y mantener contactos interpersonales. De la combinacin de los factores primarios O, Q4, C, Q3, L y H surge el factor de segundo orden que mide los niveles de ansiedad de la persona. Las personas que obtienen bajas puntuaciones tienen un bajo nivel de ansiedad y se caracterizan por ser serenos, realistas, estables emocionalmente y seguros de s mismos. No obstante, puntuaciones extremadamente bajas pueden ser indicativas de falta de motivacin. Los que obtienen altas puntuaciones son descritos como individuos con alto nivel de ansiedad. Estos tienden a ser inseguros, tensos, emocionalmente inestables, tmidos y

desconfiados. Niveles de ansiedad extremadamente altos perjudican la ejecucin de la persona y pueden causarle disturbios fsicos y desajustes psicolgicos. El tercer factor de segundo orden, tough poise, se basa en la combinacin de los siguientes factores: I, M, A, Q1, F, E, & L. A los que obtienen bajas puntuaciones se les cataloga como individuos de sensibilidad emocional, pues estn fuertemente influenciados por sus emociones. Son personas gentiles, imaginativas, distradas,

taciturnas y afectuosas hacia los dems. Tienen intereses artsticos o culturales, y son personas liberales que estn abiertas a nuevas experiencias. En el polo opuesto del factor se encuentran las personas que la prueba describe como tough poise. Estos individuos son prcticos, independientes, realistas, conservadores, dominantes, asertivos, competitivos y reservados. Se mantienen distanciados, tratan a los dems con desconfianza y les complace el criticar a otros. El cuarto factor de segundo orden combina los factores E, H, Q1, L, O, N, G, Q2 & M para distinguir entre independencia y sometimiento. Bajas puntuaciones son indicativas de personas sometidas a las 237

preferencias, expectativas y exigencias de otros. Son personas humildes, dciles, tmidas, conservadoras, inseguras, y moralistas que dependen por completo del grupo al que pertenezcan.

Puntuaciones altas son caractersticas de personas independientes. Estas son personas asertivas, agresivas, autosuficientes,

desconfiadas, desinhibidas y radicales que no demuestran inters o necesidad por ser aceptados socialmente. El quinto y ltimo factor de segundo orden utiliza una combinacin entre los factores G y Q3 para proveer una idea del control por el superego en la persona. Los que obtienen altas puntuaciones en este factor tienen un alto control por el superego; lo cual indica que han internalizado por completo las reglas que se le han impuesto. Son personas moralistas, persistentes, concienzudas, compulsivas,

extremadamente controladas y muy precisas socialmente. Los que obtienen bajas puntuaciones tienen un bajo control por su superego. Estos individuos se rigen por un sistema alterno y personalizado, dndole nfasis a sus impulsos y necesidades; no se dejan llevar por las reglas establecidas por la sociedad en que viven. Esta prueba es de carcter personal y por tal razn se debe garantizar su diligenciamiento individual.

OBJETIVO GENERAL Determinar la personalidad normal del ser humano, a travs de la identificacin y descripcin de los 16 rasgos principales de la personalidad.

238

RESPONSABLE DE SU REALIZACIN La persona encargada de la realizacin de la prueba ser el psiclogo de la organizacin. FUNCIONES DEL REALIZADOR Hacer entrega de la prueba a los candidatos a ocupar el cargo vacante. Explicar de manera clara y precisa, el contenido de la prueba (# de preguntas a contestar), duracin de la prueba y reglas de la misma. Verificar que la prueba se ha contestada participantes en el tiempo y la forma prevista. Evaluar la prueba y entregar los resultados obtenidos al lder de talento humano de la organizacin DURACIN El tiempo de administracin requerido para la prueba es de 45 a 60 minutos. MATERIALES Formato de prueba 16 PF Lpices Borradores PRUEBAS PSICOTCNICAS Son pruebas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepcin 239 por todos los

(pruebas

de

mecanografa).

stas

deben

ser

aplicadas

por

profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las caractersticas que han de exigirse en los que van a realizar la prueba. Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser orales, escritas o de realizacin, en las cuales de pide la ejecucin prctica del trabajo. En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento generales, y especificas cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. En cuanto a la manera como se elaboran, pueden ser tradicionales, como disertaciones; objetivas, mediante el uso de pruebas y mixtas. Para complementar el proceso de seleccin de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se aplicara dentro de la modalidad de pruebas psicotcnicas, una prueba de conocimientos propios de cada rea o cargo a desempear por el candidato, con el fin de identificar el manejo adecuado de los conocimientos mnimos requeridos.

Pruebas de conocimiento o de capacidad:

Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.

1- Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: 240

Orales: preguntas y respuestas verbales Escritas: preguntas y respuestas escritas De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de

mecanografa, de taquigrafa, de diseo, o de manejo de un vehculo o fabricacin de piezas.

2- En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento general y especficos cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

3- En cuanto a la manera como se elaboran: Tradicionales: disertativo, expositivo Objetivas: mediante pruebas objetivas Mixtas

En la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P la prueba de conocimiento ser escrita, constarn de 50 preguntas de seleccin mltiple y se realizar el mismo da de la prueba de personalidad.

OBJETIVO GENERAL

Identificar y evaluar los conocimientos especficos requeridos para la realizacin eficiente de las funciones de un cargo determinado.

RESPONSABLE DE SU REALIZACIN

La persona encargada de la realizacin de la prueba de conocimientos es el jefe inmediato del cargo o subgerente rea evaluada.

241

FUNCIONES DEL REALIZADOR

Hacer entrega de la prueba a todos los candidatos.

Informar de manera clara y precisa las caractersticas propias de la prueba, su duracin y la forma en que la misma debe contestarse.

Verificar que la prueba sea contestada de manera individual y honesta.

Analizar la informacin obtenida y entregar los resultados de la prueba al Lder de Talento Humano de la Empresa.

DURACIN

La prueba requiere de 1 hora para su realizacin.

MATERIALES

Formato de prueba elegido y/o diseado por el jefe inmediato del rea.

5.6.2.2

Aplicacin

de

Tcnicas

para

la

identificacin

de

competencias funcionales

Para la evaluacin de las competencias se tendr en cuenta los tres grupos de clasificacin establecidos anteriormente. Se manejar una

242

tcnica de seleccin para cada grupo(competencias humanas y de interaccin, De direccionamiento y Tcnicas y Profesionales). Las tcnicas a aplicar fueron seleccionadas de tal forma que permitan la identificacin clara, precisa y prctica de cada conjunto de competencias.

La evaluacin de competencias y recoleccin de evidencias de desempeo en esta etapa del proceso de seleccin se realizar a

travs de la tcnica de observacin conductual a travs de pruebas situacionales. La observacin conductual consiste en observar conductas

comportamientos. Se lleva a cabo a travs de pruebas situacionales. Las pruebas situacionales o muestras (samples) son ejercicios lo ms parecidos posible a la realidad profesional13. La finalidad de esta tcnica es observar los comportamientos puestos en prctica por una persona cuando est realizando un trabajo o tarea particular. Para ello se necesita contar con unas rejillas, protocolos de observacin, o listas de comprobacin sistematizan (check-lists) la mediante los cuales durante los la

evaluadores observacin.

informacin

recabada

Esta observacin puede hacerse en el lugar de trabajo (observacin del comportamiento real) o fuera del entorno de trabajo, en una sala o habitacin donde se simule la actividad a evaluar (observacin del comportamiento anlogo). En Las tres pruebas situacionales se implementar la observacin del comportamiento anlogo.

13

Levy-Leboyer, C. (1997). Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo desarrollarlas. Gestin 2000. Barcelona.

243

Pruebas Situacionales Variedad: Comportamiento anlogo (simulaciones) Dentro de las pruebas situacionales, se incluyen todas aquellas

tcnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una situacin, en la que los candidatos tienen que poner de manifiesto

las competencias que exige el desempeo eficaz de una actividad laboral concreta. Para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una serie de caractersticas:

El diseo de las situaciones deben ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos del mismo, en los que haya que poner de manifiesto las competencias.

En las situaciones deben reproducirse en la medida de lo posible las variables relevantes en la ejecucin de la tarea, considerando aspectos como duracin, complejidad,

disponibilidad de ayudas, etc.

Los resultados deben ser observables.

Ventajas:

Semejanza con la situacin real del trabajo. Pueden evaluarse varias competencias a la vez. Pueden realizarse tanto individualmente como en grupo. Permiten hacer estimaciones sobre la posible transferencia de los conocimientos al puesto de trabajo.

Si estn bien construidas aumentan la validez y fiabilidad de las medidas realizadas. PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE

LAS COMPETENCIAS HUMANAS Y DE INTERACCIN 244

CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS RESPONSABILIDAD CONFIANZA TOLERANCIA CAPACIDAD DE NEGOCIACIN RELACIONES INTERPERSONALES PROACTIVIDAD NEGOCIACIN EFECTIVA Para la identificacin de las competencias humanas, necesarias para el desempeo de las funciones de los cargos pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional se emplear la tcnica de Anlisis de caso escrito, con el fin de determinar el grado de cumplimiento de dichas competencias en cada uno de los aspirantes a determinado cargo.

TIPO DE PRUEBA: ANLISIS DE CASO ESCRITO

Esta tcnica consiste

en proporcionar una serie de casos que

representen situaciones problemticas diversas de la vida real para que se estudien y analicen. En trminos generales esta tcnica se refiere a la asignacin al participante de un caso o situacin ya sea de carcter organizacional o tico, donde se le pide leer el caso y analizarlo; de tal forma que posteriormente pueda preparar un conjunto de recomendaciones, reflexiones y solucin a preguntas planteada por el realizador del caso.

245

El planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes participan en su anlisis logran involucrarse y comprometerse tanto en la discusin del caso como en el proceso necesario para su reflexin. La participacin en este tipo de tcnica desarrolla habilidades tales como el anlisis, sntesis y evaluacin de la informacin. Permite la identificacin de personas con un buen nivel de pensamiento crtico y la capacidad para la toma de decisiones; en el caso concreto de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. permitir la identificacin de las Competencias Humanas y de Interaccin, pues mediante la aplicacin de casos empresariales y ticos resulta fcil el identificar aptitudes de pensamiento y accin propios y determinantes de la personalidad de una persona: actitudes relacionadas al grado de tolerancia, responsabilidad y confianza de las personas y a la capacidad para interactuar en un grupo y dar solucin adecuada a los conflictos que se puedan presentar en el mismo.

OBJETIVO GENERAL

Identificar las competencias Humanas y de Interaccin, requeridas para el desempeo adecuado y eficiente de las funciones propias de los cargos pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira.

246

OBJETIVOS ESPECFICOS

Permitir la observacin clara de rasgos de personalidad propios de cada participante.

Identificar elementos caractersticos y principales de la forma de pensamiento y actitud de los participantes de la tcnica.

Realizar un acercamiento y planteamiento de las posibles actitudes y posturas futuras que pueda tomar el participante ante un hecho o situacin determinada.

METODOLOGA

El coordinador y/o realizador de la prueba hace entrega a los participantes de un caso o situacin empresarial o tica, que hable sobre una problemtica en particular.

Los participantes debern leer de manera detallada la situacin que se les ha sido entregada y posteriormente debern proceder a analizar dicha situacin, realizando una reflexin de la misma y proponiendo una serie de recomendaciones.

Despus de analizar el caso y proponer recomendaciones de Solucin al mismo, los participantes debern dar solucin a una serie de preguntas relacionadas con la situacin problemtica propuesta. Esto con el fin de identificar las competencias humanas y de interaccin especificas de cada participante.

247

RESPONSABLES DE SU REALIZACIN

La persona organizacional.

encargada de su realizacin

es el Psiclogo/a

FUNCIONES DEL REALIZADOR (PSICOLGO/A)

La persona encargada de la coordinacin y realizacin de esta tcnica debe:

Hacer entrega del caso o situacin escrita al participante y de la hoja de respuestas, donde el participante debe consignar sus recomendaciones y dar solucin a los cuestionamientos planteados. Explicar las caractersticas bsicas de la tcnica; duracin,

metodologa y especificaciones. Facilitar la adecuacin del contexto fsico. Buscar que la tcnica se realice en un espacio silencioso, con el fin de posibilitar la concentracin y la comodidad de los participantes. Entregar los materiales requeridos para la realizacin adecuada de la tcnica. Tener en cuenta la duracin de la tcnica y dar aviso pertinente de la finalizacin de la misma. El psiclogo/a debe diligenciar el formato de evaluacin con el fin de evaluar las competencias humanas de cada uno de los participantes y as determinar quien evidencia el mayor nmero de competencias humanas y de interaccin.

DURACIN El tiempo requerido para la realizacin de la prueba es de 45 minutos

248

MATERIALES

Fotocopia del anlisis de caso o situacin a resolver. Lapiceros Formato de evaluacin

CASOS

RECOMENDADOS

PARA

LA EN

IDENTIFICACIN LA EMPRESA

DE DE

COMPETENCIAS

HUMANAS

TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.

CASO #1 TITULO: OPERACIN DE EQUIPO PESADO EN MINERA COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:

RESPONSABILIDAD CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS CAPACIDAD DE NEGOCIACIN NEGOCIACIN EFECTIVA Pedro Prez llev el cargador que tiene asignado a su mantenimiento peridico preventivo, tarea que por lo general ocupa ms de un turno de trabajo para los operarios de taller de mantenimiento. Para colaborar, Pedro decide ir a trabajar con otro cargador al que solamente le faltaban los espejos retrovisores. Ya en el patio, Pedro estaba muy pendiente de los camiones que descargaban cerca. Jos Jaramillo un operador de camin minero se dispona a levantar el volco pero se percat que el espacio no era suficiente, as que decidi esperar a que Pedro iniciara marcha hacia delante para buscar un lugar apropiado ms cerca del cargador que operaba Pedro Prez.

249

Cuando Pedro va en la mitad del recorrido, ve que una roca se le pas en el proceso de cargue, inmediatamente da contramarcha (marcha hacia atrs) y va a chocar violentamente con el camin de Jos que en ese momento ya estaba detrs de l. Jos reacciona bruscamente ante el hecho y arremete verbalmente a Pedro. Finalmente la discusin culmina cuando el jefe inmediato llega al lugar del accidente.

PREGUNTAS: SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRBALA SEGN SU ANLISIS 1. La principal causa del accidente es: a. La invasin de Jos con su camin en el rea de trabajo del cargador. b. La ineficiencia de los mecnicos al no colocar espejos retrovisores al cargador. c. El descuido de Pedro al no ver a tiempo el movimiento del camin. d. Ausencia evidente de responsabilidad por parte de Pedro e. Si considera otra causa como principal, escrbala. 2. De qu manera Pedro hubiera podido evitar el accidente? 3. Si usted fuese Jos, el operador del camin, qu hara para evitar el accidente? 4. Cmo puede el jefe ausente contribuir para que no suceda un accidente como este caso? 5. Considera adecuada la reaccin de Jos ante la situacin? En caso de no considerar adecuada la reaccin de Jos; Cul reaccin o forma de actuar considera que debi ser la adecuada? 5. Escriba lo que pueden hacer las personas de mantenimiento para evitar un accidente como el caso presentado. 6. Realice una reflexin personal sobre la situacin reflejada. Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener 250

para evitar dicha situacin y para dar una solucin positiva a la misma. 7. Recomendaciones finales.

CASO #2 TITULO: EMPRESA DE INVESTIGACIN PRIVADA Y MERCANTIL COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:

CONFIANZA TOLERANCIA CAPACIDAD D ENEGOCIACIN PROACTIVIDAD

Una empresa dedicada a la investigacin privada y mercantil tena como principales funciones: 1. Comprobaciones regstrales. Actividad rutinaria y con un

margen de beneficio muy reducido. 2. Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los estados de bienes de personas o empresas deudoras ante posibles reclamaciones judiciales. En la prctica esto quiere decir localizacin de bienes embargables en caso de morosos o impagados. 3. Investigaciones curriculares, como el nombre indica

comprobacin de la veracidad de la informacin presentada en hojas de vida. Era una empresa con 3 posibles reas de negocio, con los siguientes clientes potenciales:

251

1. Comprobaciones regstrales: empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestoras y consultoras. 2. Informes Entidades consultoras. 3. Verificaciones curriculares: empresas normales, gestoras y consultoras, empresas de seleccin de personal y directivos. En la evaluacin mensual de las tres reas de negocio, la junta directiva tom la siguiente decisin: Abrir una nueva vacante que adems deba ocuparse de realizar trabajo de investigacin y administrativo. El nuevo colaborador con contrato a trmino fijo (1 ao) le iba a prejudiciales: financieras y empresas Cajas normales, de Ahorro, inmobiliarias, gestoras y

vender "consultas a registros" e "informes prejudiciales" a oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente. Otra decisin importante que se haba tomado previamente, es que el mercado deba ser localmente rentable. Mediante un proceso de seleccin, donde participaron 10 aspirantes, se eligi a un profesional de 30 aos para cubrir la vacante.

Actuacin del nuevo colaborador en la Empresa:

Decidi

priorizar

con

base

volumen

de

negocio/esfuerzo

comercial. Se centr en un nico producto (los informes prejudiciales) - el de mayor margen comercial - ofreciendo los dems productos slo como valor aadido. Decidi centrarse en un sector de mercado reducido.

Concretamente decidi centrarse en una nica Entidad Bancaria 252

con 200 oficinas, de las cuales seleccion las 100 de mayor tamao. Las visit todas personalmente en un plazo de 4 meses. Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en funcin de la facilidad del recorrido para maximizar el nmero de visitas diarias. Recoga peticiones en el acto o las reciba por fax en la oficina. El nuevo empleado simplemente sala cada maana hacia su ruta visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o apoderado, dejaba la documentacin, se despeda y entraba en la siguiente oficina. Adems dirigirse a este nicho de mercado presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias nicamente por la maana quedaba perfectamente organizada su jornada. Por las maanas visitaba, por las tardes realizaba el trabajo.

Mientras encargaba

el

empleado

realizaba

su

trabajo,

la

empresa

se

de innovar el servicio que las oficinas haban recibido

hasta ese momento. Ejemplos:

Donde la competencia pona slo el nombre de la empresa en letras grandes y en negro sobre papel folio, se creaba un logotipo de diseo moderno sobre papel satinado y en color.

Donde la competencia usaba impresora matricial, la empresa usaba inyeccin de tinta.

Donde la competencia entregaba en un sobre manila todos los informes con un detalle a mano en el exterior, la empresa adelantaba el informe por fax y se enviaba el original por correo.

Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una frase diferente del estilo lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y relacin distinta con el cliente.

253

Al cabo de un ao, el contrato podra ser renovado si al evaluar el desempeo del colaborador las metas haban sido cumplidas. La evaluacin de desempeo para cada colaborador, se realizaba cada seis meses. En los primeros seis meses el desempeo del colaborador fue calificado como excelente. Pero en la segunda calificacin no obtuvo los mismos resultados, el colaborador no haban alcanzado todas las metas. Al estudiar las evaluaciones de desempeo de este empleado, el jefe inmediato (subgerente del rea de negocio de la empresa y profesional de la ingeniera industrial) deba tomar la decisin de renovar el contrato o despedir al colaborador. Podran existir muchas causas del desempeo actual del empleado; causas no slo de tipo individual sino organizacional, y era

importante que el jefe inmediato las analizara antes de tomar una decisin.

PREGUNTAS:

SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRBALA SEGN SU ANLISIS

1. La decisin ms acertada que puede tomar el jefe inmediato es: a. Despedir al nuevo empleado. b. Permitir la continuidad del nuevo empleado bajo un periodo de prueba. c. Si considera otra posible solucin, escrbala.

2. Considera adecuada y eficiente la forma como el nuevo empleado desempe sus funciones? Por que si? O por que no?

254

3. Si usted

fuese el nuevo empleado como explicara la baja de

desempeo y que argumentos dara a su jefe inmediato para que le permitiera mantenerse en su trabajo?

4. Considera que las causas de la baja en el desempeo del nuevo empleado se deben a errores organizacionales?

5. Realice una reflexin personal sobre la situacin reflejada. Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener para evitar dicha situacin y para dar una solucin positiva a la misma.

6. Recomendaciones finales.

Evaluacin de Las Competencias Humanas y De Interaccin

Para la evaluacin de las competencias humanas y de interaccin, a travs de la prueba situacional anlisis de caso escrito, el organizador y evaluador de la prueba que en el caso concreto de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. corresponde al psiclogo organizacional leer atentamente las respuestas y anlisis realizado por cada participante y de acuerdo a la naturaleza del caso presentado a los mismos, determinara la naturaleza de sus

respuestas e identificara

rasgos fundamentales de personalidad

evidenciados en dichas respuestas; posteriormente y gracias a que cada caso y las preguntas realizadas con referencia a los mismos permite la identificacin de un grupo de competencias humanas y de interaccin el psiclogo har uso del formato de evaluacin de competencias humanas y de interaccin y de acuerdo al grado de presencia de cada competencia en las respuestas y reflexiones del participante, le asignar la respectiva calificacin, al finalizar dicho 255

proceso el psiclogo deber pasarle dicho formato diligenciado y un breve informe al lder de talento humano y al jefe inmediato del cargo vacante expresando el nombre del candidato que evidencia un mayor grado de cumplimiento de dichas competencias. La escala de valoracin va desde cero puntos a cinco puntos siendo cinco puntos la mayor puntuacin.

FIGURA 36. Formato de Evaluacin de Competencias Humanas y de Interaccin.

256

257

258

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

259

PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE COMPETENCIAS TCNICAS Y PROFESIONALES PLANEACIN Y CONTROL ANLISIS DE LA INFORMACIN RAPIDEZ OPORTUNIDAD Y RESPUESTA INICIATIVA Y CREATIVIDAD CONOCIMIENTOS TCNICOS CAPACIDAD CRTICA CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

Todo candidato a ocupar un cargo del nivel profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A deber presentar la prueba de Presentacin Oral y Escrita para la identificacin de competencias tcnicas y profesionales.

Ventajas:

Rapidez en su elaboracin y en su aplicacin. Bajo costo de aplicacin. Validez. Permite evaluar distintas competencias a la vez.

260

Objetivo:

Identificar

evaluar

las

competencias

tcnicas

profesionales en los aspirantes a un cargo perteneciente al nivel profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.

Mediante la integracin de la tcnica presentacin oral y escrita, se identificarn las competencias de:

Planeacin y control Conocimientos tcnicos Iniciativa y creatividad Anlisis de la informacin Oportunidad y respuesta Seguimiento de Instrucciones

Las presentaciones escritas son tiles para evaluar la competencia de comunicacin escrita, as como tambin competencias tcnicas relativas al conocimiento del puesto, a la organizacin de la informacin, y a la preparacin de informes o proyectos, etc. A travs de la presentacin escrita se evaluarn especficamente las competencias de: Rapidez Capacidad crtica Comunicacin escrita Clasificacin de la informacin

Las presentaciones orales son pruebas clsicas para evaluar la competencia de comunicacin oral y, sobre todo, la competencia de hablar en pblico.

261

Generalidades de la prueba situacional Tipo de Prueba: Presentacin Oral y Escrita Duracin: 25 minutos Lugar: Sala de pruebas

Dirigida por: Psiclogo/a organizacional y jefe inmediato Metodologa Los temas de la presentacin oral y escrita pueden ser muy variados en funcin de los cargos del nivel profesional que se requiera llenar la vacante. El jefe inmediato del cargo preparar una lista de temas cuyos conocimientos son importantes para desempear el puesto de trabajo.

El

ejercicio est dividido en dos partes claramente diferenciadas:

A. Fase de preparacin: A los participantes se les pide que de la lista de temas, escojan slo uno para preparar un informe escrito y una exposicin en 20 minutos.

B. Fase de presentacin: Finalizado el tiempo de preparacin, el aspirante debe hacer una breve exposicin del tema encomendado. La exposicin tendr una duracin mxima de cinco minutos.

Entre las indicaciones que se dan a los examinandos se destacan la imposicin de un tiempo lmite de las fases, la informacin acerca de los medios y recursos que se suministrarn para la preparacin del informe y en la exposicin. Adems se debe anunciar la presencia del jefe inmediato en la presentacin oral.

262

Materiales: Cronmetro. til para registrar el tiempo de duracin de las fases de cada aspirante. Computadores y Video Been. Si en el momento de realizacin de la prueba, existe en la empresa disponibilidad suficiente de

computadores para la realizacin de los informes y preparacin de la exposicin. De lo contario, el informe ser realizado a mano alzada por los participantes en hojas bond tamao carta; y cada participante tendr 2 lapiceros y para la preparacin de la exposicin un pliego de papel bond y dos marcadores.

Roles del Psiclogo/a La descripcin de la prueba a los participantes. Acompaamiento en la fase de preparacin y presentacin.

Roles del Jefe Inmediato Preparar una lista de temas cuyos conocimientos son

importantes para desempear el cargo. Acompaamiento en la fase de presentacin. Toma de datos de la fase de presentacin. Evaluacin de las competencias tcnicas y profesionales, en las dos fases de la prueba.

263

Evaluacin de las Competencias Tcnicas y Profesionales

A. Fase de preparacin: Al iniciar esta fase, el psiclogo contabilizar el tiempo de entrega de cada participante y anotar el resultado en el formato de protocolo de observacin y registro de datos. Lo anterior con el fin de tener datos para la evaluacin de las competencias de rapidez y de Oportunidad y Respuesta. Todos los informes escritos son entregados al jefe inmediato porque constituyen la principal herramienta para la evaluacin de las competencias tcnicas y profesionales en la prueba de presentacin escrita.

B. Fase de presentacin: El psiclogo y el jefe inmediato realizarn acompaamiento a cada uno de los candidatos en esta fase y realizarn observacin directa. Igualmente el psiclogo contabilizar el tiempo de aplicacin de la prueba, teniendo en cuenta que el tiempo lmite de presentacin oral son cinco minutos. Durante el desarrollo de esta fase, el jefe inmediato debe diligenciar el formato de protocolo de observacin y registro de datos, para posteriormente realizar la evaluacin de las competencias tcnicas y profesionales de cada uno de los candidatos.

264

FIGURA 37. Formato de Protocolo de Observacin y Registro de Datos para la evaluacin de Competencias Tcnicas y Profesionales.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

265

La toma de datos en el formato de protocolo de observacin y registro de datos para la evaluacin de competencias tcnicas y profesionales, se fundamenta en la observacin directa de la presentacin oral. Mediante la valoracin numrica de seis conductas asociadas se obtiene informacin til Para la identificacin de las

competencias tcnicas y profesionales tales como: planeacin y control, conocimientos tcnicos, iniciativa y creatividad, anlisis de la informacin, oportunidad y respuesta, rapidez, comunicacin oral y seguimiento de instrucciones. La presentacin escrita, los datos obtenidos mediante la observacin directa de la presentacin oral y las definiciones de cada una de las competencias tcnicas y profesionales, integran el conjunto de elementos necesarios para que el jefe inmediato realice la evaluacin e identificacin de estas competencias, a travs del diligenciamiento del formato diseado.

266

FIGURA 38. Formato de Evaluacin de Competencias Tcnicas y Profesionales.

267

268

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

Para

cada

competencia

especficas

de

la

empresa

de

Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P existen unas definiciones (ver tabla N12). Mediante el anlisis (fundamentado en las definiciones) de los resultados obtenidos en las dos pruebas se realiza una valoracin

que consiste en determinar el grado en que se presenta la competencia:

No se presenta: Cero puntos Se presenta Ocasionalmente: se pueden asignar de uno a tres puntos. Frecuentemente: cuatro puntos Permanentemente: cinco puntos Esta escala de valoracin, adems representa los puntos obtenidos del aspirante en la evaluacin. Todos los puntos obtenidos en las diez competencias se suman y se obtiene un puntaje total el cual representa la calificacin individual.

269

Adems el evaluador debe argumentar su calificacin en la seccin de sugerencias y comentarios del formato.

PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS DE DIRECCIONAMIENTO-JUEGO DE ROLES

LIDERAZGO PODER DE DECISIN GERENCIAMIENTO ESTRATGICO DELEGACIN Y SEGUIMIENTO COMUNICACIN GERENCIAL Para la identificacin de las competencias de direccionamiento

necesarias para el desarrollo y el desempeo adecuado de los cargos pertenecientes especficamente, a los se niveles empleara jerrquicos la tcnica directivo de y ejecutivo de

evaluacin

competencias Juego de Roles

JUEGO DE ROLES-ROLE PLAYING

Representacin o juego en el que los participantes adoptan unos roles determinados, predefinidos, a partir de los cuales van creando una historia. Se diferencia de una obra de teatro porque no hay guin, slo personajes con caractersticas determinadas. Tiene un

importante componente de improvisacin, en la medida en que los personajes deben ir reaccionando a las diferentes situaciones a medida que se van produciendo.

270

En la empresa

de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P

se

emplear el juego de roles empresarial, donde se buscar

simular

una situacin real del mbito empresarial con el fin de determinar las competencia de Direccionamiento necesarias para el desempeo de los cargo pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo y Ejecutivo Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones colocando en prctica sus habilidades tcnicas.

OBJETIVO GENERAL

Identificar las competencias de Direccionamiento, requeridas para el desempeo adecuado y eficiente de las funciones propias de los cargos pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo y Ejecutivo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Permitir la observacin clara de modelos de comportamiento y actitudes personales.

Identificar

de

posibles

roles

que

pueden

desempear

los

participantes en situaciones futuras.

Facilita un ambiente de evaluacin de competencias, tranquilo y armonioso para los candidatos al cargo vacante.

METODOLOGA DE LA PRUEBA

TEMA: Creacin de un nuevo producto y diseo de las estrategias de mercadeo para su incursin en el mercado.

271

DESARROLLO:

1.

El Coordinador del juego que en el caso concreto de la empresa

de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. sern el Lder de Talento Humano y el Psiclogo Organizacional, harn entrega a los participantes de un objeto, para este juego el objeto podr ser una botella de vidrio o plstico o una caja de cartn, papel cometa, hojas de papel y lapiceros.

2.

Los coordinadores procedern a explicar las caractersticas

bsicas del juego, las reglas a cumplir y las limitaciones de tiempo que se tendrn:

Explicacin de las funciones a realizar dentro del juego:

El equipo de participantes debe ser de 5 personas mximo El equipo de participantes debe crear un producto, con los materiales asignados y disear las estrategias de mercadeo

necesarias para vender el producto en el mercado, explicando las caractersticas propias del producto, segmento del mercado al cual va dirigido, estrategias publicitarias etc. Cada participante del equipo deber ejercer un rol que ser asignado por los coordinadores.

3. Los coordinadotes asignan los roles de la siguiente manera:

Rol # 1: Director del proyecto. Rol # 2: Lder Creativo y de Diseo. Rol # 3: Lder publicitario Rol #4: Vendedor Rol #5: Vendedor 272

4.

Se procede a dar inicio al juego, los participantes deben realizar

las tareas propias de su rol, simulando una situacin real. 5. El juego ser observado detalladamente por los coordinadores,

quienes consignara en un formato de registro, que ser mostrado posteriormente, todas las observaciones principales de cada uno de los participantes. 6. Para un anlisis e identificacin ms detallado de las

competencias y rasgos bsicos de personalidad de cada uno de los participantes, el juego ser filmado, con el fin de observar las grabacin posteriormente con ms detenimiento.

RESPONSABLES DE SU REALIZACIN Las personas encargadas de su realizacin son el Psiclogo/a y el

Lder o la lder de talento humano de la organizacin.

FUNCIONES DE LOS REALIZADORES Las personas encargadas de la coordinacin y realizacin de esta tcnica deben: Presentar claramente el tema a representar y las tareas a realizar Explicar las caractersticas bsicas del juego; duracin,

metodologa y reglamento. Facilitar la adecuacin del contexto fsico. Entregar los materiales requeridos para la realizacin adecuada del juego. Asignar los roles a representar por parte de los participantes. Tener en cuenta la duracin del juego y dar aviso pertinente de la finalizacin del mismo. Diligenciar el formato de registro.

273

FIGURA 39. Formato de Registro de Observaciones del Juego de Roles.

274

275

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

Observar detalladamente la filmacin. Despus de realizar el anlisis del formato de registro y de la filmacin, los realizadores deben diligenciar el formato de evaluacin con el fin de evaluar las competencias de direccionamiento de cada uno de los participantes y as determinar quien evidencia el mayor nmero de competencias de direccionamiento.

276

DURACIN El tiempo requerido para la realizacin del juego es de 3 horas.

MATERIALES Botella de vidrio o plstico Caja de cartn pequea Papel silueta Lapiceros Colores

EVALUACIN DE COMPETENCIAS DE DIRECCIONAMIENTO Para la identificacin inicial de competencias de direccionamiento en los participantes, los coordinadores de la prueba que en el caso de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. hace

referencia al Psiclogo y lder de talento humano se har uso del formato de registro de observaciones, a travs del cual los

coordinadores consignaran la observaciones iniciales y realizarn el primer acercamiento a las competencias existentes en los

participantes. El formato de registro es de fcil utilizacin, contiene una primera etapa que recibe el nombre de observaciones iniciales; donde los observadores podrn consignar las primeras conductas evidenciadas por los participantes de acuerdo al rol establecido para ellos. Posteriormente los observadores debern contestar unas preguntas sobre las observaciones iniciales que le permitirn establecer con un mayor afianzamiento posibles conductas y roles establecidos por los participantes Al finalizar el formato de registro de observaciones se encuentra la descripcin de eventos conductuales positivos y negativos de acuerdo al rol desempeado. Es decir hace referencia a la calidad con la que cada participante desempeo su rol. 277

Finalmente y para lograr una adecuada y eficiente evaluacin de las competencias de direccionamiento los organizadores del juego de roles observaran y analizaran al filmacin de dicho juego de manera detalla y posteriormente se dispondrn a diligenciar el formato de evaluacin de competencias de direccionamiento, este formato contiene cada una de las competencias de direccionamiento, con un grupo de conductas que la evidencia, de esta manera de acuerdo al grado de evidenciamiento de dicha conducta el participante obtendr una calificacin, dicha calificacin va desde cero puntos hasta 5 puntos, siendo 5 el mayor puntaje, de igual forma estas conductas estn relacionadas competencia. principalmente con la definicin de cada

278

FIGURA 40. Formato de Evaluacin de Competencias de Direccionamiento.

279

280

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

Nota: Dentro de la informacin suministrada no se encontraban definidas las conductas que evidencian las Competencias de

Direccionamiento, por lo tanto el equipo realizador del proyecto decidi incluirlas dentro de la propuesta.

281

5.6.2.3

Entrevista con el jefe inmediato

Cuando los resultados de las pruebas para la identificacin de las competencias especficas para el cargo (pruebas psicomtricas, psicotcnicas y situacionales) son satisfactorios solo tres candidatos son entrevistados por su posible jefe inmediato. Es decir, despus de la aplicacin de las pruebas, cada candidato obtiene una calificacin total y los tres candidatos con los mayores puntajes pasan a la

siguiente etapa denominada entrevista con el jefe inmediato.

Objetivo:

Identificar el candidato que evidencia las competencias requeridas y adems presenta cualidades de importancia para desempear cargo. el

Se deben seleccionar tres candidatos para cada cargo vacante, con el fin que el jefe inmediato tenga varias alternativas para escoger el colaborador que considere ms idneo para el desempeo del cargo. En la entrevista, el jefe identificar en cada aspirante una serie de cualidades tales como: presentacin personal, experiencia,

motivacin e intereses hacia el cargo y la empresa. Adems dar la ltima observacin general sobre las habilidades y destrezas que requiere el cargo. Cada rea a evaluar en la entrevista, puede ser desarrollada, a

travs de las siguientes preguntas.

282

Motivacin e intereses hacia el cargo y la empresa

Qu informacin posee sobre la empresa? Qu informacin posee sobre le cargo a cubrir? Por qu le gustara desempear este cargo? En qu forma especfica cree que se beneficiar nuestra empresa si lo contratamos? Se siente preparado para un empleo con ms responsabilidades? Posee alguna cualidad o habilidad para que lo consideremos mejor que otros candidatos? Explique brevemente qu razones tendra esta empresa para

contratarlo. Describa el trabajo perfecto para usted. Mencione algunos factores que lo motivan.

Sobre cualidades del candidato

Cree que es importante tener un trabajo estable? Le gusta trabajar en equipo o de manera individual? Qu carrera considerara si tuviera la oportunidad de empezar otra vez? Cul es su concepto sobre el xito? Cmo lo describira su mejor amigo? Cul es la tarea ms aburrida que ha realizado? Cmo la realiz? Cul es la tarea ms interesante que ha realizado? Cmo la realiz? Hay alguien en quien se haya inspirado para su profesin? Hemos conversado mucho sobre usted; Quisiera hacerme alguna pregunta?

283

Experiencia

Cules son los logros ms importantes de sus anteriores empleos? Cul fue el logro ms importante en la universidad? En qu aspectos de su actual o anterior cargo se destaca? En qu aspectos de su actual o anterior cargo no se destaca? Cmo se actualiza de los cambios importantes en estudio? Cmo describe al jefe ideal? Qu relacin tiene este trabajo con los objetivos de su vida profesional? su campo de

Para tomar la mejor decisin mediante un anlisis de la informacin obtenida en la entrevista, el jefe inmediato debe diligenciar el

formato denominado concepto de entrevista jefe inmediato. Al finalizar la entrevista, le debe asignar a cada aspirante una calificacin de uno a cinco.

284

FIGURA 41. Formato de Concepto Entrevista Jefe Inmediato.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

285

5.6.2.4 Fase de Toma de decisin Es la ultima fase del proceso y esta dirigida a elegir entre varios candidatos que han completado el proceso de seleccin, el que ms se adapte a los requerimientos del cargo, el que de un mayor cumplimiento a las competencias organizacionales y especificas propias del cargo a desempear. Para lograr lo anterior se debe comparar las competencias de cada candidato finalista con las competencias que se formularon en la

descripcin del puesto, para determinar el grado de adecuacin; todo esto logrado gracias a la evaluacin de cada una de las pruebas y tcnicas de seleccin empleadas. Finalmente los encargados del proceso de seleccin, que en el caso particular de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. Corresponde a Lder de talento humano, Psiclogo debern presentar la

analizar la informacin y resultados obtenidos y

informacin correspondiente al Jefe inmediato de la dependencia donde se encuentra la vacante quien en ultima instancia decidir quien ser el candidato elegido para ocupar la vacante. Una vez tomada la decisin sobre qu candidato ha superado el proceso de seleccin se avisa al fututo colaborador y se le cita para dar inicio a la etapa de vinculacin y contratacin.

286

FIGURA 42. Diagrama fase de toma de decisiones.


ANLISIS DE LA INFORMACIN VINCULACIN Y CONTRATACIN

TOMA DE DECISIONES

Leer reportes Analizar formatos de evaluacin Analizar informes Confrontar Datos

- Leer - Analizar - Ponderar

INFORMACIN DETALLADA

Intercambiar opiniones Mostrar los distintos resultados obtenidos Comparar resultados Ciclo de reuniones Anlisis de competencias (fortalezas y debilidades) de cada candidato Toma de decisin final.
- Comparar resultados - Decidir

Documentos candidato elegido Contrato de trabajo Vinculacin a la organizacin Envo del nuevo colaborador a induccin Apoyar el proceso COLABORADOR VINCULADO

CANDIDATO SELECCIONADO

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

287

NIVEL DIRECTIVO Y EJECUTIVO

Tabla 15. Metodologa de Calificacin de fase de Seleccin para los niveles directivo y ejecutivo.

FACTORES

SUBFACTORES

PESO PARTICULAR

PORCENTAJE DE CALIFICACIN

PRUEBAS PSICOMTRICAS

Test de personalidadprueba 16 PF Prueba de conocimiento o de Capacidad Anlisis de caso escrito Juego de Roles

15

15%

PRUEBAS PSICOTCNICAS PRUEBAS SITUACIONALES ENTREVISTA CON EL JEFE INMEDIATO

20

20%

20 20

20% 20%

25

25% 100%

ESCALA DE VALORACIN

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

288

NIVEL PROFESIONAL Tabla 16. Metodologa de Calificacin de fase de Seleccin para el nivel profesional.

FACTORES

SUB- FACTORES

PESO PARTICULAR

PUNTOS

PRUEBAS PSICOMTRICAS

Test de personalidadprueba 16 PF Prueba de conocimiento o de Capacidad Anlisis de caso escrito Presentacin oral y escrita

15

15%

PRUEBAS PSICOTCNICAS

20

20%

PRUEBAS SITUACIONALES ENTREVISTA CON EL JEFE INMEDIATO

20 20

20% 20%

25

25% 100%

ESCALA DE VALORACIN

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

289

Figura 43. Formato de Ponderacin de factores del Proceso de Seleccin.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

290

5.6.2.5

Presentacin de Informe final de Seleccin

El informe final de seleccin es un documento resumen en el cual se especifica o se relata acerca de un candidato sobre las bases de un perfil acordado, que permanecer a travs del tiempo para ser consultado en distintas ocasiones de manera confidencial. Permite tener recopilada toda la informacin fundamental e

indispensable de las caractersticas (habilidades, conocimientos, competencias, experiencia; etc) del nuevo colaborador, de manera que esta informacin se convierta en una herramienta facilitadora y complementaria para los procesos de induccin, capacitacin y evaluacin de desempeo. La realizacin de este informe estar a cargo del lder de talento humano de la organizacin, quien deber estar en disposicin para explicar los contenidos de este informe que no queden totalmente claros y exponrselos a el quipo de seleccin y al jefe inmediato del rea o cargo vacante. El proceso de seleccin termina con la entrega del informa final al rea interesada.

CONTENIDO DEL INFORME FINAL DE SELECCIN

Datos personales Datos curriculares Datos laborales Datos psicotcnicos y/ o psicomtricos Evaluacin global Descripcin de competencias Conclusiones y recomendaciones

291

Figura 44. Formato Informe Final de Seleccin.

292

293

294

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

295

5.6.2.6

Retroalimentacin del Proceso de Seleccin

La retroalimentacin brinda una oportunidad de desarrollo a los profesionales. El candidato seleccionado y los candidatos internos no seleccionados tienen la posibilidad de conocer sus debilidades y fortalezas, facilitando as desarrollar ms sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades.

Objetivos:

Generacin del plan de accin de mejoramiento. Acompaar al nuevo colaborador en su empoderamiento en el nuevo cargo, se realiza la retroalimentacin de los resultados obtenidos en el proceso de Seleccin. Dar a conocer a los colaboradores internos no seleccionados los aspectos a mejorar que incidieron en la toma de decisin. Dar a conocer a los candidatos externos que no fueron seleccionados y agradecer su participacin.

METODOLOGA:

Retroalimentacin a candidato seleccionado: Una vez finalizado el proceso, se deber coordinar una reunin formal con el candidato seleccionado y el lder de Equipo de desarrollo humano, durante la cual se le brinde retroalimentacin sobre el proceso, las fortalezas encontradas frente al perfil del cargo y los aspectos a mejorar y competencias que se deben desarrollar. Esta informacin es

fundamental para establecer el Plan de Accin de Mejoramiento.

296

Retroalimentacin a los candidatos internos no seleccionados: Una vez finalizado el proceso, se deber coordinar una reunin formal (dirigida por el lder de Equipo de Desarrollo Humano) con cada candidato interno que evalu para el cargo y que no fue seleccionado con el propsito de brindarle retroalimentacin sobre los aspectos a mejorar que incidieron sobre la decisin. Esto les permitir definir un Plan de Accin de Mejoramiento que les prepare mejor para futuras oportunidades.

Retroalimentacin a candidatos externos no seleccionados: Se enviar una carta de agradecimiento por su participacin en le proceso.

El formato de Retroalimentacin del proceso de Seleccin de Talento humano, ser el principal instrumento para dar a conocer a los candidatos seleccionados y a los candidatos internos no

seleccionados las fortalezas encontradas frente al perfil del cargo y los aspectos a mejorar y competencias que se deben desarrollar. Este documento deber ser diligenciado mediante el anlisis grupal de los resultados obtenidos en la entrevista para la identificacin de competencias organizacionales y las pruebas de la fase de seleccin. En el anlisis grupal, participarn el jefe inmediato, la psicloga organizacional y el lder de Equipo de desarrollo Humano.

297

Figura 45. Formato de Retroalimentacin Proceso de Seleccin de Talento Humano.

298

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

299

5.6.2.7

Evaluacin del proceso de Seleccin

La evaluacin del proceso de seleccin consiste en la primera evaluacin de desempeo del nuevo colaborador. Es importante sealar que las siguientes evaluaciones de desempeo corresponden al proceso ya definido por la empresa. Es un proceso que abarca desde la determinacin de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos

especiales, al inicio del perodo de evaluacin, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluacin formal. Segn Cuesta14 los objetivos de la Evaluacin del Desempeo implican relaciones, segn se muestra a continuacin:

Figura 46. Relaciones que implican los Objetivos de la Evaluacin del Desempeo

Fuente: Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia.


14

Cuesta, A. Tecnologa de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er

Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.

300

La evaluacin del desempeo es necesaria porque: Garantiza el adecuado cumplimiento de las responsabilidades de cada cargo para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Genera una comunicacin constante entre Jefes y

colaboradores para mejorar el desempeo del trabajo de ambos. Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y propiciar su capacitacin y desarrollo. Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y

reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo. Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo

oportunamente las desviaciones. Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de responsabilidades.

Enfoque 360

La evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeo personal, medir las

competencias o conductas, y disear programas de desarrollo. Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin. 301

Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.

Es comn pensar que la incorporacin es el punto final del proceso de seleccin de talento humano, sin embargo, teniendo en cuenta el carcter predictivo de la seleccin, se hace necesario confirmar si el desempeo inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la prctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se validan por tanto los resultados obtenidos a lo largo de todo el proceso de seleccin.

OBJETIVOS GENERAL

Aplicar la evaluacin de 360 grados y

darle al colaborador la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Comprobar el grado de adaptacin del nuevo colaborador a su puesto. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeo inicial de sus funciones. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o

interrupcin de servicios del nuevo colaborador. Definir acciones para obtener el mejoramiento del desempeo.

302

La evaluacin del proceso de seleccin se iniciar inmediatamente el colaborador empieza a desempear el cargo mediante la observacin de las conductas del colaborador para la identificacin de las competencias organizacionales y funcionales y la recoleccin de informacin primaria del cumplimiento de las responsabilidades. Se obtendrn de manera sistematizada opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo del nuevo colaborador de la organizacin, lo que permitir que se utilice la informacin obtenida para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa.

El psiclogo organizacional debe coordinar con el equipo de trabajo del nuevo colaborador el seguimiento durante los seis primeros meses, para evaluar su adaptacin al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin, mediante el anlisis de la informacin sobre sus opiniones. Los instrumentos para la recoleccin de la informacin ser un informe confidencial e informal solicitado a algunos compaeros del equipo de trabajo como supervisores, subordinados, clientes internos y la entrevista de evaluacin donde el colaborador har su autoevaluacin. A partir de la informacin obtenida, el equipo de seleccin

(psiclogo/a, el lder de equipo de Desarrollo Humano y el jefe inmediato o subgerente de rea) evaluar el desempeo a travs del correspondiente formato.

La

evaluacin

del

proceso

de

seleccin

en

la

empresa

de

Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P se realizar a travs de la tcnica de entrevista y la observacin analtica de las conductas de la persona a evaluar en el perodo de prueba. Adems como soporte de recoleccin de informacin y de calificacin, se utilizar el formato de

303

retroalimentacin y el formato de evaluacin de desempeo por competencias. Se utilizarn los siguientes niveles de evaluacin:

Tabla 17. Niveles de Evaluacin: Se utilizarn los siguientes niveles de evaluacin

Sobresaliente

Satisfactorio

2 Necesita Mejorar

1 No Satisfactorio

Desempeo que consistentemente excede las expectativas de la competencia evaluada y produce resultados ms all de lo esperado. Son los mejores dentro de su clase. Desempeo que cumple con las expectativas de la competencia evaluada. Este es un desempeo slido, esperado de personas que tienen las experiencias y conocimientos necesarios para ejecutar las funciones de su puesto. Desempeo por debajo de lo esperado, por lo general hace su trabajo, pero no satisface todas las expectativas de la competencia evaluada. Necesita Plan de Mejoramiento. No cumple con los requisitos de desempeo de la competencia evaluada. Requiere un Plan de accin de parte del (la) supervisor(a) y evaluacin de seguimiento en tres meses.

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado La calificacin del colaborador de acuerdo a su puntaje total, puede ser: Sobresaliente (3.53 4.00 puntos) Satisfactorio (2.53 3.52 puntos) Necesita Mejorar (1.53 2.52 puntos) No Satisfactorio (1.52 menos puntos)

El Equipo de Seleccin mediante el anlisis de la informacin, determinar cules son las reas a mejorar y definir acciones para obtener el mejoramiento del desempeo.

304

Figura 47. Formato de Evaluacin de desempeo por competencias.

305

306

Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado

307

ENTREVISTA DE EVALUACIN Objetivos: Dar al colaborador una idea clara acerca de cmo est

desempeando su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos fuertes y dbiles, comparndolos con los patrones de desempeo esperados. Concertar objetivos de trabajo. Establecer posibilidades de promocin y capacitacin. Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los trabajadores. Mejorar la comunicacin y relaciones personales entre jefe y colaborador. El propsito de la entrevista de evaluacin consiste en que el jefe inmediato (evaluador) y el colaborador (evaluado) tengan la

oportunidad de:

Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.

Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.

Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las prioridades del rea y de la entidad misma.

Identificar desempeo.

medidas

que

puedan

ayudar

mejorar

el

Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.

Acordar las metas para el siguiente ejercicio.

308

La entrevista ser efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal, por lo cual se sugiere:

Programar y Preparar la entrevista. Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas de anticipacin).

Especificar a cada evaluado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo.

Realizar

la

sesin

en

privado

con

un

mnimo

de

interrupciones.

Centrar

los

comentarios

(positivos

negativos)

en

el

desempeo y no en la persona.

Identificar y explicar las acciones especficas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeo.

Concluir la sesin destacando los aspectos positivos del desempeo del evaluado.

Reglas Bsicas para la Entrevista 1. La entrevista de evaluacin ser de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un dilogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el inters mutuo; detectando, al mismo tiempo, aquellas reas donde se presenten problemas. 2. Los problemas detectados debern ser comentados

abiertamente, identificando claramente las reas de mejora. 3. Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos. Los problemas debern ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado,

309

disminuyendo as temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador. 4. El evaluador deber tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las reas de mejora. Toda crtica deber realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos.

310

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

311

2.2

CONCLUSIONES

El concepto de las Competencias surge de la insatisfaccin con

los conceptos psicolgicos tradicionales, designa a todo un conjunto de caractersticas de las personas que las hace exitosas en la realizacin de un trabajo. Por su carcter estn ligadas

estrechamente con el contexto laboral, por lo que las Competencias son mucho ms dinmicas, fluidas y complejas que los conceptos psicolgicos tradicionales.

Por el hecho de estar ligadas al contexto laboral, tambin

requiere, que una organizacin que decida aceptar el enfoque por Competencias, deba trabajar sistemticamente para determinar cules son las Competencias que requiere su personal, porque no es conveniente hacer uso de conjuntos de comportamientos

desarrollados por otras organizaciones, pues las responsabilidades que caracterizan los cargos son enfocadas a la aplicacin de la planeacin estratgica de cada organizacin.

La Gestin por competencias constituye una herramienta

indispensable para el factor humano como frmula para ganar flexibilidad en la empresa y optimizar los procesos. Su

implementacin implica cambios profundos en la forma de concebir el desempeo, la evaluacin, la retribucin, el desarrollo de carrera. Pone nfasis en sealar qu conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar slo la aparicin del resultado. Por lo mismo, resulta una gua para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la

incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluacin se deja atrs el 312

resaltar slo las conductas que se efectan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, adems de las fortalezas que se han manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a mantener esas conductas.

El desarrollo de la implementacin de la gestin competencias,

adems de presentar un costo econmico de la empresa, costo que no todas las empresas estn dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el ordenamiento de los procesos y de la organizacin en general, porque requiere precisar claramente cual es la direccin a seguir en sus diferentes reas, en concordancia al plan estratgico que la organizacin, logrando de esta manera esclarecer las

directrices que permitirn el logro de las metas generales de la organizacin. Adems este tipo de gestin, permite que existan parmetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, a travs de un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeos de los trabajadores, llevando as, un mayor control de los resultados obtenidos, a partir de las acciones de los trabajadores como de los procesos que se efectan al interior de la organizacin.

La

aplicacin empresarial del Modelo de gestin basada en asegurar el desarrollo de una mejor calidad

Competencias permite

en el desempeo laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial; Permite evaluar el nivel de calificacin de sus colaboradores y de posibles candidatos a ocupar cargos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la contratacin y apoya los programas de capacitacin de sus trabajadores; promueve la formacin progresiva

313

y apoyo al empleado a adaptarse ms fcilmente a los cambios tecnolgicos y la organizacin del trabajo.

Las ventajas que aporta el hecho de utilizar un modelo de

competencias, se concreta en: Se puede definir y concretar un perfil de competencias: En funcin de los requerimientos concretos de cada sociedad, cultura, o rol social a desempear, utilizando para ello diferentes metodologas que dan objetividad al proceso. La identificacin de competencias es un proceso de anlisis cualitativo del trabajo que se lleva a cabo con el propsito de establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y compresin que el profesional moviliza para desempear efectivamente una funcin laboral. Las competencias se pueden medir: Se pueden conocer las

habilidades que realmente tienen las personas y en que grado se ajustan o no a los requerimientos para desarrollar un rol

determinado. Las competencias se pueden desarrollar: La formacin basada en competencias es un proceso de enseanza/aprendizaje que facilita la transmisin de conocimientos y la generacin de habilidades y destrezas, pero adems desarrolla en el participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales de trabajo habilitndolo para aplicar sus competencias en diferentes contextos y en la solucin de situaciones. Las competencias permiten establecer polticas y sistemas de gestin de personas: Orientados a potenciar los comportamientos de xito para conseguir los resultados esperados. La certificacin de competencias es el acto mediante el cual se reconoce la competencia demostrada por el trabajador

independientemente de la forma como la haya adquirido.

314

Implica una evaluacin previa, usualmente en funcin de los requerimientos de la norma de competencia. La evaluacin debe asegurar la transparencia, ser confiable, valida y consistente. Una empresa que se certifique por competencias ofrece a los clientes internos y externos garantas sobre el cumplimiento y satisfaccin de sus expectativas. Adems de garantizar el eficiente desempeo de sus colaboradores.

La inclusin de la competencia laboral en la norma ISO

9001:2000 es un importante paso para la creacin de una visin integral del concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en prctica del desarrollo del talento humano.

Lo ms importante no es quin certifica, sino cmo se

desarrolla el proceso. El proceso de evaluacin de competencias debe garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez.

El proceso de Reclutamiento y seleccin de personal es una

actividad propia de las reas de recursos humanos. Su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin. Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los pasos. Los mtodos se fundamentan en la identificacin y evaluacin de las competencias.

La regla de oro del enfoque de competencias es que no hay si no hay comportamientos 315 observables. Por

competencias

consiguiente, la autntica evaluacin de competencias ha de ser, en la medida de lo posible, una evaluacin conductual.

La seleccin por competencias se basa en el propio rendimiento

profesional, en lo observable. Con esto, se estudia, define y administra la realidad laboral misma. No se basa nicamente en teoras psicolgicas del comportamiento, sino que, con todo

realismo, estudia a partir de hechos, lo que hacen los profesionales y los compara a su vez con lo que competentemente deben hacer en el mismo puesto.

Para

evaluar

las

competencias

se

recurre

nuevos

instrumentos psicomtricos que deben ser generados con base a las definiciones de competencias, o a usar instrumentos existentes, porque guardan relacin con los componentes de las competencias. En todo caso, los test deben ser interpretados con base a una interpretacin dinmica que se asemeja ms a las Competencias. Los otros instrumentos de evaluacin, como las entrevistas y las pruebas situacionales, cuando son bien implementados se pueden acercar ms a lo que se exige en el desempeo del cargo.

El

xito

del

proceso

de

Reclutamiento

Seleccin

por

competencias radica fundamentalmente en la adecuada definicin de competencias organizacionales y funcionales, ligada a la planeacin estratgica de la organizacin. Esta definicin es importante a la hora de determinar las tcnicas y los mtodos ms eficientes para la identificacin y evaluacin de las competencias en los nuevos y actuales colaboradores.

La definicin de niveles de descripcin de las conductas que Seleccin

evidencian una competencia permite en el proceso de 316

identificar los candidatos ms idneos, adems de determinar cules son las reas de conducta a mejorar en los colaboradores.

Las pruebas situacionales frente a las pruebas tradicionales,

incrementan la validez y, por tanto, la capacidad predictiva, al enfrentar al colaborador ante una situacin ms prxima a su realidad profesional contribuyendo a lograr un proceso ms objetivo al evaluar comportamientos.

La empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P es la

empresa lder en sector de servicios de comunicaciones, es por esto que resulta indispensable que el desempeo de los colaboradores que pertenecen a esta organizacin vaya de la mano con la planeacin estratgica de la organizacin y para esto es fundamental la identificacin y evaluacin de las competencias organizacionales y especficas mediante la aplicacin del modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento humano propuesto.

317

6.2 RECOMENDACIONES

Para la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P el proceso de reclutamiento y seleccin de personal representa una

herramienta fundamental para el desarrollo eficiente de sus procesos y la adecuada prestacin de sus servicios, es por esta razn que se recomienda implementar el Modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento humano diseado por el equipo de trabajo, pues brinda un proceso ms prctico y eficiente, mediante su fundamentacin estratgica basada en la agrupacin de competencias funcionales para el desarrollo del modelo y la definicin de los niveles de descripcin de conductas de las competencias organizacionales.

Implementar

la

definicin

de

niveles

de

descripcin

de

conductas de las competencias organizacionales para la aplicacin de las tcnicas de administracin de personal en el modelo de gestin de competencias de la Empresa.

Completar el perfil de competencias que es un inventario de las mismas, donde se encuentran: la definicin, niveles y conductas de descripcin que las evidencia, e incluirlos dentro de todos los

procesos de administracin de personal para tener un manejo mas eficaz de las mismas.

Es importante enfocar el proceso de seleccin en la observacin conductual mediante la aplicacin de pruebas situacionales, esto con el objetivo de determinar de manera ms clara las competencias propias de cada colaborador o aspirante a un cargo y lograr la

318

determinacin y/o prediccin de conductas futuras que puedan influir en el desempeo de sus funciones.

Despus de realizar el estudio se pudo determinar que actualmente en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. que se encuentran dentro del grupo de

E.S.P las competencias

competencias Humanas y de Interaccin son exigidas solo en un nmero determinado de cargos pertenecientes a los niveles

jerrquicos, Directivo, Ejecutivo y profesional, luego de realizar el anlisis respectivo el equipo ejecutor del presente trabajo considera importante recomendar que dichas competencias sean requeridas para todos los cargos que pertenezcan a los niveles mencionados anteriormente y no solo para algunos como sucede en al actualidad, esto debido a que la naturaleza de dichas competencias las hace indispensables para el desempeo adecuado de las estos cargos. funciones de

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