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Cartagena, 2008
Captulo 1
ndice general
1. ndice general
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3. Sistemas de Calidad
3.1. Normalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Conceptos y deniciones en la gestin de la calidad
3.3. Normativa de la ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Elementos de los sistemas de gestin de la calidad
3.5. Manual de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Normativa ISO 14000 . . . . . . . . . . . . . . . .
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de programa 5S
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7. Mtodo SMED
7.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2. Componentes del SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3. Matriz de conversin de amarre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
43
43
44
6. Las
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
5S
Organizacin . . . . . . . .
Orden . . . . . . . . . . . .
Limpieza . . . . . . . . . . .
Control visual . . . . . . . .
Disciplina y hbito . . . . .
Plantillas para los paseos en
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las
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distintas
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fases
5
8. Mantenimiento Productivo ToTal
8.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . .
8.2. Caza de prdidas . . . . . . . . . . . .
8.3. Mantenimiento autnomo . . . . . . .
8.4. Mantenimiento Planicado . . . . . .
8.5. Mejora de competencias operacionales
8.6. TPM en el diseo inicial . . . . . . . .
8.7. Mantenimiento de calidad . . . . . . .
8.8. TPM en servicios administrativos . . .
8.9. Seguridad y medioambiente . . . . . .
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Sigma
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pasos para la mejora continua . . . . . . .
Entrenamiento y certicacin de operarios
Proyectos de fabricacin . . . . . . . . . .
Herramientas del Seis Sigma . . . . . . . .
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Prefacio
La presente gua docente para la asignatura Ingeniera de la Calidad es fruto
de la experiencia de 6 aos que llevo impartiendo la asignatura,y de las mltiples
conversaciones con personas del mundo de la Industria responsables de programas
de calidad en sus respectivas empresas. Tambin se ha de tener en cuenta el desarrollo del exitoso curso de verano alidad, Productividad y Competitividad en la
fbrica del siglo XXI"de la UPCT que es un autntico foro de intercambio de experiencias entre personas responsables de programas en las empresas multinacionales
ms punteras en este campo y en un pas donde desgraciadamente ao tras ao se
est quedando a la productividad de Europa.
La metodologa didctica de la asignatura sigue las recomendaciones del EEES
en el que se busca principalmente que el alumno adquiera competencias que le den
valor en el mercado laboral, y todo ello maximizando el rendimiento de un tiempo
de estudio y dedicacin a la adquisicin de dichas competencias. De este modo el
temario se ha dividido en 15 temas que se impartiran en las 15 semanas que dura el
cuatrimestre donde se imparten las asignaturas, y cada tema tiene una estructura
similar que prcticamente contienen los siguientes apartados:
Introduccin y explicacin del tema en dos pginas.
Plantillas de ayuda para llevar a cabo la tcnica.
Caso prctico resuelto.
Practica a realizar en equipo.
Comprobacin nal.
Competencias adquiridas y otros ejemplos de aplicacin
esto pretendemos trasladar los mismos mtodos que se usan en la industria para
ser ms competitiva a las aulas y talleres en donde la formacin del factor humano,
el orden y el aprovechamiento del tiempo tienen cada vez ms importancia en las
actuales circustancias culturales.
Captulo 2
Introduccin a la Ingeniera de
Calidad
Antes de entrar un producto en el mercado en el mercado, o transferir los componentes para su montaje, los productos son inspeccionados en algunas de sus caractersticas. Esta inspeccin tiene especial importancia para asegurar que las partes
van a ajustar adecuadamente durante el montaje, y para identicar productos cuya
mala calidad puede acarrear serios daos en la seguridad del trabajador, en la economa de la empresa u otra fatalidad cualquiera. Ejemplos tpicos son la fractura
de cables, de frenos, de labes de turbinas, etc.
En este captulo se describen algunos mtodos sencillos muy usados para inspeccionar los productos fabricados.
2.1.
Usamos trminos como calidad pobre o alta calidad para describir in producto particular, cierto almacn, . . . . Qu es la calidad? Aunque la podemos reconocer
en algunos productos, tcnicamente es muy difcil de establecer con precisin.
Calidad se puede denir por:
1. La adecuacin de un producto para su uso.
2. La totalidad de caractersticas que determinan sobre la capacidad de un producto para satisfacer una necesidad determinada.
3. Conjunto de atributos de un producto que evitan la "mala calidad".
9
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2.2.
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Figura 2.1: Aspectos sobre los que se sostiene la poltica empresarial de una empresa
de produccin.
no dara servicio al cliente si fallara en uno de estos tres aspectos. Segn la poca
y las circunstancias se suele poner el nfasis en una u otra pata, pero en cualquier
caso, stas deben estar equilibradas.
Cada uno de estos aspectos dependen de factores como la productividad, versatilidad, capacidad de gestin, optimizacin de recursos, etc. Pero lo que resume
todos estos aspectos es el esfuerzo continuo por realizar bien todas las tareas. El
trabajo bien hecho tanto en sus aspectos tcnicos como morales, tienen un efecto
multiplicador en la rentabilidad del la empresa. El trabajo bien hecho reduce las
reparaciones, los errores, disminuye los retrasos, mejora el uso y mantenimiento de
las mquinas, aumenta la seguridad del trabajador,. . . , pero adems, y sobretodo,
es motivador e involucra ms al trabajador en los resultados de la empresa. Esta
cadena de mejora que se describe en la gura 2.2 se encuentra en la pizarra de la
primera clase de todos cursos de formacin de altos ejecutivos desde mediados del
siglo XX.
La calidad no es accidental a la empresa sino que debera ser algo sustancial,
y afectar a todos los aspectos tanto organizativos, productivos como de relacin
con los proveedores y clientes. Es como un perfume que hace que la empresa est
contenta consigo misma, y adems, mejora las relaciones de conanza y amistad
con clientes y proveedores.
12
Mejora de la calidad
Menos retrabajos
Menos errores
Menos retrasos
Mejor uso de materiales
y mquinas
Reduccin de costes
Mejora de la productividad
Supervivencia de la empresa
Proveer de ms y ms trabajos
2.2.1.
13
Normalizacin
Para asegurar que la empresa se ocupe de algo que debera ser esencial en ella
como es la calidad, la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) ha elaborado unas normas (ISO 9000)que ayudan a incorporar algunos de los mltiples
aspectos que lleva consigo tener una poltica empresarial sobre calidad. La implantacin de estas normas fue una de tantas modas que las han seguido sobre aspectos
que tambin deberan ser sustanciales y estar grabados en el mismo ser de las empresas, as ha ocurrido con aspectos como el respeto al medio ambiente (ISO 14000),
la seguridad y prevencin de riesgos (OHSAS 18001), y es previsible que aparezcan otras normas que toquen aspectos morales de la empresa como la formacin
continua, la innovacin, la deontologa empresarial, etc. Todas estas normas se pueden asumir de dos formas, o bien se toman como un trmite burocrtico ms, o
bien asumir el espritu que late detrs de ellas, de forma que se integren como algo
sustancial dentro de los nes de la empresa. Con el reconocimiento ocial de tener
implantadas estas normas, se genera una red de conanza empresarial que ahorra
numerosos costes de inspeccin y ensayo.
2.3.
Algunos expertos en control de calidad han descrito su propio concepto de calidad estableciendo como unos primeros principios de los cuales derivan todas las
elaboraciones prcticas que presentan sus sistemas de calidad. Entre estos expertos
cabe destacar Deming, Juran y Taguchi por el impacto que han tenido y siguen teniendo en la industria actual. Todas sus observaciones han quedado como diversas
formas prcticas de asegurar la calidad, que se traducen en una gestin empresarial
segn un sistema de gestin de calidad total (TQM)
2.3.1.
Aseguramiento de la Calidad
El Aseguramiento de Calidad se puede denir como todas las acciones necesarias para garantizar que se cumplirn todos los requisitos de calidad. Es el esfuerzo
total que un fabricante hace para garantizar que su producto es conforme a un conjunto detallado de especicaciones y normas. Mientras que Control de Calidad es
el conjunto de tcnicas operacionales usadas para cumplir las requisitos de calidad.a
suma de todas las actividades se denomina Total Quality Management (TQM).
2.3.2.
Mtodos de Deming
W.E.Deming (1900-1993) es famoso por las conferencias que imparti a empresarios japoneses despus de la 2da guerra mundial, y a l se atribuye el despegue
industrial de Japn. Posteriormente es recordado por sus 14 puntos por los cuales
identica a la fbrica que produce productos de alta cualidad.
14
2.3.3.
Juran Methods
J.M. Juran (1904-2008) estadounidense de origen rumano, falleci el 28 de febrero de 2008 a la edad de 103 aos, resalta las siguientes ideas:
Reconocer la calidad en todos los niveles de una organizacin, incluida la alta
direccin
Fomentar una cultura corporativa de responsabilidad
Entrenar a todo el personal en planicar, controlar y mejorar la calidad
Su libro Manual de Control de Calidad en dos tomos es ampliamente utilizado en la industria y ha sido la base para el establecimiento de la normas de
calidad ISO 9000.
2.3.4.
Taguchi Methods
2.4.
Actualmente se considera que hay una conexin entre el cumplimiento de los requisitos de uso, o satisfaccin del cliente y los parmetros de produccin, y todo ello
a travs de los requisitos tcnicos, las especicaciones de productos y los elementos
del proceso. Para establecer estas relaciones se puede usar el Despliegue Funcional
de la Calidad, ms conocido como Casa de la calidad"debido a la forma que tienen
sus diagramas. En el ejemplo de las guras 2.3 y 2.4 se representa cmo afecta el
valor del apriete en la sujecin de una biela en el ruido o durabilidad del motor, a
travs de su inuencia en el sistema de produccin, en las especicaciones tcnicas
de la biela y stas en los requisitos tcnicos del mecanismo, y nalmente stos en
los requisitos de uso.
15
Emisin de
gases
Sistema de
refrigeracin
Redondez
Perpendicul.
Requisitos
cliente
Ajuste en
mecanismos
Requisitos
tcnicos
Tolerancia
agujero
No ruido
Durabilidad
Bajo coste
Bajo consumo
de combustible
Especificaciones
producto
Requisitos
tcnicos
Ajuste
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Velocidad
Sistema de
sujecin
Fuerza de
apriete
Especif.
Producto
Precisin
mq herr.
Parmetr.
Proceso
Posicin
localizadores
Redondez
Especif.
Tcnica
Parmetr.
proceso
Sistema de sujecin
2.5.
17
Realizar un DFC sobre el espejo retrovisor de un automvil. El trabajo se realizar en equipo y se entregar al profesor el resultado y recomendaciones para el
estudio de la mejora de la calidad.
2.6.
18
Captulo 3
Sistemas de Calidad
3.1.
Normalizacin
Las caractersticas del mercado global han creado la necesidad de establecer una
homogeneidad internacional mediante consenso de unos mtodos para el establecimiento de la calidad, abilidad y seguridad de los productos. A la hora de demostrar
a terceros la capacidad de calidad de una empresa y de sus productos sin tener que
realizar costosos controles individuales o estadsticos sobre cada productos, la normalizacin de conceptos y mtodos de gestin de calidad se ha mostrado ecaz y es
lo que ha hecho que se haya extendido por casi todas las empresas. El cumplimiento
y certicacin de empresas con ISO 9000 facilita que se sea proveedor de otra empresa con la ISO 9000. El cumplimiento y acreditacin o de la ISO 17025 para los
laboratorios de calibracin permite realizar calibraciones de equipos de ensayo en
empresas con la ISO 9000. El certicado ISO 9000 lo expide AENOR (Asociacin
Espaola de Normalizacin), la acreditacin ISO 17025 lo expide la ENAC (Entidad
Nacional de Acreditacin). Ambos documentos tienen validez internacional.
Un componente fundamental de un sistema de gestin de la calidad es el manual
de la calidad, como documento base, parte del cual est disponible a todos los
empleados y a los clientes externos. En este manual queda reejado el sistema de
calidad y de su seguimiento el se obtiene y se mantiene el certicado de calidad
que le imprime un sello de cara a los clientes. Para la obtencin y manutencin del
certicado se realizan frecuentes auditoras internas y externas.
19
20
3.2.
3.3.
21
3.4.
Las estructura de la ISO 9000 sigue al ciclo del producto. Primero se evalan
las responsabilidades de la direccin de la empresa y de los empleados (1) que se
plasman en documentos (2), se establecen requisitos de contrato (3), se controla el
diseo con sus documentos y datos (4, 5), se realizan las compras a los proveedores
(6, 7), Se fabrican los productos (8, 9), se inspeccionan con equipos aptos(10, 11,
12), se da salida a los productos no conformes (13), se establecen acciones de mejora
en vista de los resultados obtenidos (14), los productos se manipulan, embalan
y envan (15) registrando sus datos (16), todo el sistema descrito en los puntos
anteriores se auditan frecuentemente (17), se forma al personal involucrado en la
calidad del producto (18), y al nal se establecen los requisitos de calidad en el
servicio postventa (y 19).
Estos puntos en los que est estructurado la norma se pueden organizar dentro
del manual de calidad en los siguientes captulos:
1. Control y organizacin: son los puntos 1, 2, 17, y 14.
2. Recursos productivos: en donde se englobaran los puntos 18, 11, 5, 16, y 20.
3. Producto o estado: puntos 7, 8, 12 y 13
4. Proceso o etapa: puntos 3, 4, 6, 9, 10, 15, y 19,
Esta organizacin puede facilitar la legibilidad y la bsqueda rpida de documentos o procedimientos. Lgicamente no se debe perder la referencia a la norma
madre lo cual se realiza mediante tablas cruzadas de correspondencia, esto facilita
la labor de auditora del sistema.
22
3.5.
Manual de Calidad
3.6.
Captulo 4
W.E.Deming (1900-1993) es famoso por las conferencias que imparti a empresarios japoneses despus de la 2da guerra mundial, y a l se atribuye el despegue
industrial de Japn. Posteriormente es recordado por sus 14 puntos por los cuales
identica a la fbrica que produce productos de alta cualidad.
4.1.
Los 14 puntos
4.1.1.
4.1.2.
Estamos en una nueva era econmica. Las empresas occidentales deben despertarse para el cambio que se avecina. Debe aprender sus responsabilidades y asumir
23
24
el liderazgo para el cambio. Para el nuevo gestin, la palabra control signica conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva
losofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
4.1.6.
25
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la
estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
4.1.7.
Instituir el liderazgo.
4.1.8.
Desterrar el miedo.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede
la gente trabajar con ecacia a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente
conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es
preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta
meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la organizacin
occidental se destina a utilizar el miedo para conseguir objetivos, a expensas del
desempeo ms propio de la Empresa. El miedo es lo que favorece que los nmeros
se amaen y los operarios tomen otras acciones en detrimento de la Compaa.
Tambin puede ocurrir que los operarios traten de desplazar el problema a otra
rea de la Compaa.
4.1.9.
26
4.1.10.
4.1.11.
Este punto tiene dos partes diferenciadas. Por una parte, la eliminacin de quitas
de produccin en planta de fabricacin, debindola sustituir por el liderazgo. Por
otra parte, se pretende eliminar los objetivos numricos tambin a nivel ms general,
lgicamente mediante el empuje de un liderazgo bien llevado.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineciencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es no
deja de ser un autoengao de la direccin, ya que por cumplir con unos nmeros ha
permitido rebajar el nivel de calidad necesario para permanecer en el mercado.
4.1.12.
4.1.13.
27
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el ujo de trabajo, mejorando la forma en que
las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la
verdadera fuente de mejora.
4.1.14.
La transformacin de la empresa para su adaptacin a los catorce puntos anteriormente sealados no se puede llevar a cabo sin la concienciacin de todos y cada
uno de los agentes involucrados, empezando por la direccin que debe ser la primera
en poner en prctica todos los puntos.
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece
puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por
el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el
camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser
marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su
estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una
masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio
participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben
entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De
no ser as la alta gerencia estara perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo
Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o
ms asuntos especcos. La Transformacin es responsabilidad de todos, pero
en el ncleo del cambio requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma
de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia
es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si
"verdaderamente"nos insertaremos en el futuro.
4.2.
Junto a los 14 puntos , Dr. Deming seala las 7 enfermedades principales de una
organizacin:
1. Carencia de constancia en el propsito de planicar el producto y servicio que
crea el mercado y mantiene a la compaa en el negocio, y provee de trabajos.
28
2. Buscar excesivamente los benecios a corto plazo: el pensar a corto plazo est
alimentado por el miedo a fusiones inamistosas, y por proporcionar dividendos
a banqueros y accionistas.
3. Evaluacin del trabajo mediante rankings de mritos, o de resmenes anuales.
4. Movilidad de la gestin y la esperanza de trabajo.
5. Trabajo por slo cifras numricas visibles, con poca o nula consideracin de
las cifras que son desconocidas y los valores que no tienen cuanticacin.
6. Costes mdicos excesivos.
7. Costes excesivos en abogados que cobran tasas altas por posibles contingencias.
Captulo 5
Crculos de Calidad
5.1.
Introduccin
Los crculos de calidad son un programa a travs del cual grupos de trabajadores
se renen para analizar sus problemas y proponer soluciones en el lugar de trabajo.
Son parte de un movimiento de gerencia democrtica que busca ampliar la participacin de los trabajadores en el control y en la administracin de las empresas.
El origen de los crculos de calidad es consecuencia lgica del deseo de implantar
la calidad total en la empresa con los conceptos de mejora continua, trabajo en
equipo y mayor intervencin del trabajador. La primera vez que apareci su metodologa fue en la revista japonesa Control de Calidad.en 1962 y fue el profesor
Ishikawa de la Universidad de Tokio, el que di forma a los cursos que se realizaran en Japn para su difusin. Actualmente, se estima que ms de 15 millones de
japoneses participan en programas de crculos de calidad.
5.1.1.
30
5.1.2.
Para que el crculo de calidad cumpla los objetivos, su organizacin debe ser lo
bastante slida como para que se tenga la sensacin de aprovechar el tiempo en el
transcurso de la reunin. El esquema diseado por el profesor Ishikawa es el ms
extendido y es el que mostramos a continuacin.
5.1. Introduccin
31
32
5.1.3.
Captulo 6
Las 5 S
Hay una verdad evidente muchas veces no percibida: No puede hacerse calidad en una ocina desordenada o en una fbrica sucia, de aqu que mejorar la
organizacin, el orden y la limpieza es el primer paso para hacer calidad y para
aumentar la productividad y la seguridad. Otras ventajas que se consiguen son las
siguientes: Menos productos defectuosos, menos averas, rpidas reparaciones, menos accidentes, menos movimientos y traslados intiles, ms espacio, mejor imagen
ante clientes, mejor conocimiento del puesto, etc.
En Toyota se desarroll un programa conocido internacionalmente como las 5S,
que son las iniciales de cinco vocablos japoneses que se corresponden con las cinco
fases de dicho programa.
1. Organizacin (seiri): Consiste en identicar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos ltimos.
2. Orden (seiton): Se establece el modo en que deben ubicarse e identicarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos
y reponerlos.
3. Limpieza (seiso): Se identican y se eliminan las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios estn en perfecto estado de uso.
4. Control visual (seiketsu): Se establecen normas visuales para distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal.
5. Disciplina y hbito (shiksuke): Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas.
33
34
Captulo 6. Las 5 S
c
Bakaert Consulting S.L. ha desarrollado la metodologa OOL
(Organizacin,
orden, limpieza) como gua en la implantacin de los contenidos de las 5S. Para
cada fase se siguen los pasos enumerados a continuacin:
1. Formacin
2. Preparacin del paseo
3. Paseo
4. Anlisis de mejoras
5. Ejecucin de acciones de mejora
6. Acciones de consolidacin
7. Indicadores
Como resultado de cada una de las fases conviene servirse de planos del rea a
cubrir, plantillas para listar, cmaras de fotos para analizar y etiquetas para marcar.
6.1.
Organizacin
6.2. Orden
6.2.
35
Orden
6.3.
Limpieza
36
6.4.
Captulo 6. Las 5 S
Control visual
6.5.
Disciplina y hbito
6.6.
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Captulo 6. Las 5 S
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Captulo 6. Las 5 S
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Captulo 6. Las 5 S
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Captulo 7
Mtodo SMED
7.1.
Introduccin
SMED son las siglas de Single Minute Exchange of Dies. Es una metodologa
para conseguir reducir las puestas a punto de las mquinas para procesar lotes a
menos de un minuto, lo que permite que los lotes puedan ser ms reducidos y la
fabricacin ms exible. Tambin ayuda a pensar sobre la calidad de los tiles que
se usan en la jacin de piezas de forma que a la vez se busca el cero defectos.
Esta metodologa se desarroll como herramienta de caza de prdidas del sistema
de produccin Toyota, del TPM, y est entre los temas habituales a tratar por los
grupos KAIZEN o crculos de calidad.
7.2.
44
...
Reducir los tiempos de amarre. Eliminando tornillos y sustituyendo por plancas de levas. De esta forma se puede conseguir mayor repetitividad en la
fuerza de apriete. Otros medios en caso de que sean imposible la eliminacin
de tornillos son:
Uso de arandelas en forma de U.
Usar oricios en forma de pera.
Usar cuas y topes.
...
Mejorar transporte de tiles y otras piezas y brutos, mediante carros especialmente diseados, tableros de rodillos, etc.
7.3.
Para facilitar la transformacin de amarre puede servir una la plantilla 7.1 sobre
la que recoger datos y que resalte las posibles mejoras.
45
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78
46
Captulo 8
Mantenimiento Productivo
ToTal
8.1.
Introduccin
El TPM son las siglas del original ingls Total Productive Maintenance. Originalmente TPM es un sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a
partir del concepto de "mantenimiento preventivo". El TPM se ha ido desarrollando para otras reas de la empresa hasta que el JIPM lo ha convertido en modelo
completo de direccin industrial.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas
que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin
industrial o de servicios.
El TPM es un sistema orientado a lograr:
cero accidentes
cero defectos de calidad
cero defectos en mquinas
cero averas
cero problemas medioambientales
....
47
48
En una empresa con departamento de mantenimiento y de produccin con personal diferente, cuando se produce una avera, trabajan los de mantenimiento y los
de produccin estn parados, cuando no hay averas, trabajan los de produccin y
los de mantenimiento estn parados. Para eliminar, entre otras cosas, esta paradoja
se implanta el TPM como herramienta para obtener productos y servicios de alta
calidad, mnimos costes, una alta moral en el trabajo y una imagen de empresa
excelente.
El TPM ayuda a implantar sistemas de calidad total TQM, utiliza herramientas de gestin participativa y es una metodologa que se concibe como un edicio
sostenido por ocho pilares:
1. Caza de prdidas o Mejoras orientada
2. Mantenimiento Autnomo.
3. Mantenimiento planicado.
4. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin
5. TPM en el diseo inicial.
6. Mantenimiento de calidad.
7. TPM en servicios administrativos y de apoyo.
8. Dominio de las condiciones de trabajo, seguridad y medioambiente.
8.2.
Caza de prdidas
8.3.
Mantenimiento autnomo
El Mantenimiento Autnomo consiste en involucrar a los operadores de produccin en actividades de mantenimiento. Con esto se satisfacen dos necesidades cada
vez ms importantes:
49
8.4.
Mantenimiento Planificado
Consiste en un proceso de mejora continua sobre las mquinas y equipos industriales orientado a la meta cero averas llevado a cabo por tcnicos cualicados.
Con esto se hace frente a dos realidades:
Mantenimiento cubre el tiempo que ha ganado porque Produccin hace parte
del mantenimiento.
Mantenimiento se dedica a temas de ms cualicacin para las que est preparado.
Para ello se siguen los siguientes pasos:
1. Identicar el punto de partida del estado de los equipos
2. Eliminar deterioro y mejorar el equipo.
3. Mejorar el sistema de informacin de mantenimiento.
4. Mejorar el sistema de mantenimiento peridico.
5. Desarrollo de un sistema de mantenimiento preventivo.
6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.
50
8.5.
8.6.
Se disean actividades orientadas a concebir y disear las mquinas e instalaciones segn las prcticas de Mantenimiento autnomo, Planicado, etc. Se pretenden
tener instalaciones que desde su concepcin estn preparadas para realizar TPM.
En las especicaciones se hace participar a operarios y mandos que aportan su
visin del diseo como usuarios y mantenedores de las mquinas, buscando abaratar
el coste mantenimiento y explotacin y disminuyendo los tiempos de arranque.
8.7.
Mantenimiento de calidad
Consiste en realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad. El objetivo es 0 defectos en las
mquinas para conseguir 0 problemas de calidad.
8.8.
Los objetivos en este pilar son conseguir lugares de trabajo ms gratos y optimizar los procesos administrativos. Una parte importante de esta etapa es aplicar
las 5S a las ocinas.
8.9.
Seguridad y medioambiente
Se incorporan al trabajo desarrollado en los pilares anteriores criterios de seguridad y respeto al medioambiente, con el objetivo de cero accidentes y mejorar la
imagen social de la empresa que respeta y mejora el entorno.
Captulo 9
Seis Sigma
9.1.
Introduccin
Seis Sigma es un mtodo para resolver problemas. Este mtodo se ejecuta mediante proyectos que pretenden reducir el nmero de productos defectuosos a menos
de 3.4 por milln (probabilidad de que en una poblacin normal, un individuo se
encuentre fuera de la banda 6. Estos proyectos ayudan a mejorar sustancialmente tareas rutinarias y repetitivas, y a que los proyectos grandes y complejos salgan
bien a la primera.
Estos proyectos integran la sabidura de la organizacin y las herramientas estadsticas probadas. Se crea la infraestructura para asegurar que las actividades de
mejora de prestaciones tengan los recursos necesarios. Por eso cada proyecto incluye
un presupuesto para la justicacin del gasto, de forma que antes de aplicarlo se
vea claramente un benecio y un rpido retorno de la inversin.
Este mtodo fue desarrollado por unos ingenieros de Motorola para evitar fallos
en los componentes electrnicos. Pero el gran impulso se debi a la implantacin
del mtodo en General Electric por decisin de sus ejecutivos en 1995. Sus benecios econmicos se multiplicaron, y debido a su xito, su uso se ha extendido a la
industria del automvil europea y americana, y est siendo implantada por grandes
empresas industriales.
9.2.
El mtodo seis Sigma tiene cinco fases. Cuando se trata de proyectos completos
stas son:
1. Definir el problema crtico
51
52
9.3.
9.4.
Proyectos de fabricacin
53
9.5.
54
Captulo 10
56
10.1.
Modelo de accin
EXAMP LE
Subs is te ma
Co mpo ne nte
Dis e ado r
Fe c ha
Nme ro de FMEA
Pre parado po r
Fe c ha de FMEA
Fe c ha de re vis i n
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de c o me ndable s
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(FMEA de dis e o )
Sis te ma
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00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
57
P age 1
58
Captulo 11
Control estadstico de la
calidad
11.1.
60
Programa de actuacin
Recogida de datos
Anlisis de datos
11.2.
Rueda de Deming
La rueda de Deming (Figura 11.1 es un esquema que puede servir para pensar
en las actuaciones referentes al control de calidad. Esta metodologa sigue tambin
la denominacin PDCA que son las iniciales de la lengua inglesa Plan-Do-CheckAct. Las cuatro fases que describe la rueda nos servir para establecer el programa
de esta parte de la asignatura. En esta primera leccin se establecern los criterios
para seleccionar variables, el modo de recoger los datos, y se dar una introduccin
a la conocimientos estadsticos para comprender las metodologas de anlisis de
los datos recogidos que se mostrarn en las secciones siguientes. Slo se hace una
introduccin o ms bien un recordatorio pues la estadstica como tal ya ha sido
estudiada monogrcamente por los alumnos a los que se dirige este texto.
11.2.1.
no de defectos
0
1
2
3
4
Total
Frecuencia
8
6
11
4
1
30
61
Frec. acumulada
8
14
25
29
30
Frecuencia
3
12
21
4
40
Frec. acumulada
3
15
36
40
11.3.
Distribuciones de frecuencias
Para realizar el anlisis de una variable continua, los datos se agrupan en intervalos nitos, que se denominan clases, a la amplitud del intervalo se le denomina
tamao de clase, y al punto medio del intervalo marca de clase. De esta forma una
variable continua se puede manejar como una discreta. De esta forma las modalidades del carcter son nitas.
Cuando se toma una muestra de tamao n, se dene la frecuencia absoluta de
una modalidad A1 como el numero de ocurrencias de dicha modalidad ni , de forma
que ni = n. La frecuencia relativa se dene como la frecuencia absoluta dividido
el tamao de la muestra (fi = ni /n) de forma que fi = 1). Las frecuencias se pueden representar bien mediante tablas ,o bien grcamente mediante histogramas,
diagramas de sectores, etc. En las Tabla 11.1 y la Tabla 11.2 se presentan ejemplos
de distribuciones de frecuencias.
La representacin de las frecuencias relativas da una aproximacin a la funcin
de densidad de la distribucin estadstica que sigue el carcter, mientras que la
frecuencia acumulativa aproxima a la funcin de distribucin.
62
11.3.1.
Parmetros estadsticos
Los parmetros estadsticos ms usados para describir una poblacin se distinguen entre parmetros de centralizacin y parmetros de dispersin. Los parmetros
de centralizacin ms usuales son la media y la mediana, mientras que los parmetros de dispersin ms usados son los de Rango o recorrido, Varianza y desviacin
tpica. Para recordar el signicado de estos parmetros se recurre al ejemplo expuesto en la Tabla 11.2.
1
Media x = 40
(3 12 + 12 165 + 21 175 + 4 185) = 171,5
Mediana M d = 170 + 180170
3615 (20 15) = 172,38
Rango o Recorrido R = 190 150 = 40
1
(3 (155 171,5)2 + 12 (165 171,5)2 + = 59,23
Varianza s2 = 401
11.3.2.
1
1 x11 x12
y
0
..
..
(11.1)
= 1 y = ... x = ...
.
.
n
n
n
2
x
1 x
y
1
11.4.
Clculo de Probabilidades
63
Propiedades:
1. Si A es el suceso complementario de A
S
T
2. P (A M ) = P (A) + P (B) P (A B).
T
B)
3. P (A/B) = P (A
y si P (A/B) = P (B)
P (A)
T
P (A B) = P (A) P (B).
P (A) = 1 P (A).
A y B son independientes:
11.5.
11.5.1.
Subsistemas en serie
n
Y
i=1
Ri
(11.2)
64
11.5.2.
Subsistemas en paralelo
En un sistema en paralelo tendran que fallar todos los subsistemas para que
fallara el sistema. La abilidad el complementario a la interseccin de fallo de todos
los subsistemas.
R=1
11.6.
n
Y
i=1
(1 Ri )
(11.3)
Distribuciones de probabilidad
11.6.1.
Distribuciones discretas
Distribucin hipergeomtrica
Se consideran N artculo es de los que D son defectuosos, se seleccionan sin reemplazamiento n artculos. La probabilidad de que entre estos n hayan d defectuosos
es:
P (X = d) =
en donde
N D D
nd
d
N
n
n!
n
=
x
c!(n x)!
(11.4)
(11.5)
Distribucin binomial
La variable X es el nmero de unidades defectuosas en n extracciones independientes de un lote con un porcentaje de defectuosos igual a p.
P (X = x) =
n x
p (1 p)nx
x
(11.6)
D
N
65
Distribucin de Poison
Cuando en un objeto se tiene una densidad de defectos de , la probabilidad de
encontrar x defectos en una inspeccin es:
e x
(11.7)
x!
Esta distribucin tiene una media y una varianza de valor .
La distribucin binomial se puede aproximar a una de Poison con = np cuando
n 16 y p 0,1.
P (X = x) =
11.6.2.
Distribuciones continuas
Distribucin Normal
La expresin de la funcin de densidad de la variable tipicada y =
la siguiente:
y2
1
f (y) = e 2
2
de x es
(11.8)
y
x1
2
x1
2
x1
+ +
y
xn
2
2
xn
(11.9)
xn
Distribucin de Weibull
La distribucin de Weibull es, despus de la Normal, la ms usada en ingeniera.
Esto es debido a su relacin que tiene con abilidad de sistemas, y lo bien que reeja
sistemas resistentes.
Esta distribucin fue publicada por primera vez por el sueco Waloddi Weibull en
el Journal of Applied Mechanics (ASME) en septiembre de 1951. Desde entonces,
esta distribucin es un elemento comn el los anlisis de abilidad en ingeniera.
66
Para ver su utilidad usemos un ejemplo. Una cadena con n eslabones, Cul
ser su probabilidad de fallo si la de cada eslabn sigue una distribucin del tipo
siguiente?
F (x) = 1 e(x)
(11.10)
(1 P )n = en(x)
(11.11)
Fn (x) = 1 en(x)
(11.12)
Aplicando las propiedades de probabilidad condicional, la cadena romper cuando rompa un de los n eslabones.
11.7.
(11.14)
Intervalos de confianza
67
Dada una muestra de n mediciones que han dado lugar a una media muestral
de x y una desviacin tpica s, establecido un nivel de conanza 1 el intervalo
de conanza para la media real es el siguiente:
s
s
x t 2 ,n1 , x + t 2 ,n1
(11.15)
n
n
y para la varianza real 2 :
"
(n 1)s2 (n 1)s2
,
2,n1 21,n1
(11.16)
68
Captulo 12
12.1.
Introduccin
El control estadstico de procesos (CEP) es una herramienta que informa realmente sobre la calidad con que se est produciendo, en trminos estadsticos. Esto
permite corregir los errores, detectar sus causas, reducir las dispersiones, . . . , y eliminar el control nal por muestreo. Es una herramienta de mejora continua en la
que los datos son tomados por los propios operarios y ellos mismos pueden muchas
veces detectar las causas y mejorar los procesos.
Al contrario de lo que sucede con los planes de muestreo, el CEP informa de la
capacidad del proceso para hacer productos vlidos, y permite tener una informacin
mucho ms exhaustiva de cmo se cumplen las especicaciones de producto.
12.2.
En los diagramas causa-efecto de Ishikawa hay 7 fuentes que pueden dar lugar a
un producto defectuoso, que en espaol se las denomina las 7M: Maquinaria, Mano
de obra, Medio ambiente, Materiales, Mtodo, Mantenimiento y Metrologa. Al descubrir con las herramientas del CEP una evidencia de que la distribucin estadstica
ha cambiado (tambin puede ser para mejor), la causa puede ser trivial, o bien habr que priorizar entre un listado que se haya realizado teniendo en cuenta las 7M.
Es importante justicar estadsticamente que la distribucin ha cambiado, de otra
manera se estaran realizando modicaciones sobre la produccin que aumentaran
la dispersin de las variables, tal como ilustr Deming con su ejemplo del embudo.
Los grcos de control se basan en el principio de imperfeccin de la materia
por la que siempre existe una variacin entre dos entes materiales distintos. Los
69
70
nmeros exactos son cosa de las matemticas, pero las mediciones de la materia
entran dentro de la estadstica. Estas variaciones pueden deberse a causas conocidas
(causas asignables) o a causas aleatorias. En el CEP se busca separar ambos tipos de
causas, acotando las variaciones aleatorias. El CEP establece criterios de evidencia
estadstica para establecer que una causa asgnable ha entrado en accin, y por lo
tanto se pueda actuar a tiempo.
12.3.
Grfico de control
12.3.1.
12.3.2.
71
Metodologa general
1. Elegir carcter a evaluar. Este carcter suele obtenerse de un grco de Pareto o de un FMEA. Es importante que se realice en el punto de produccin
adecuado para evitar operaciones posteriores que distorsionen la causa.
2. Elegir tipo de grco. Por variables o atributos, y el tipo especco.
3. Elegir tamao de muestra
4. Disear sistema de recogida de datos y su anlisis
5. Elaborar cha y dar instrucciones a los que van a estar involucrados en el
proceso.
12.3.3.
Criterios de prueba
12.4.
12.4.1.
Individuos (x)
12.4.2.
Medias-Rango (x/R)
72
12.4.3.
12.4.4.
Medianas-Rango (M d/R)
12.5.
12.6.
Grficos especiales
12.6.1.
12.6.2.
Pre-Control
Captulo 13
Muestreo en el control de
calidad
13.1.
Introduccin
74
13.2.
Planes de muestreo
13.3.
Curva caracterstica
Ac
X
n
i
i=0
pi (1 p)ni
(13.1)
Ac
X
i=0
enp
(np)i
i!
(13.2)
75
de defectuosos por encima del cual no est dispuesto a tolerar, de todas formas a
de asumir el riesgo beta si no quiere hacer un muestreo 100 %. Por ltimo el Punto
de Riesgo compartido (P RC), el porcentaje de unidades defectuosas en el que la
probabilidad de aceptacin es de un 50 %. Este punto se encuentra entre el N CA y
la CL.
A la hora de disear un plan de muestreo simple en el que tanto el proveedor
como el cliente exponen sus riesgos y sus N CA y CL, se puede plantear un mtodo
numrico para su obtencin, o bien se acude a un diagrama binomial especialmente
diseado para la elaboracin de este tipo de planes.
El problema numrico para resolver las siguientes ecuaciones y obtener el tamao
de muestra n y el nmero de aceptacin Ac , suele resolverse con tanteo:
1=
13.4.
Ac
X
i=0
enN CA
(nN CA)i
i!
(13.3)
76
de experimentos
Captulo 14
Modelizado de la fiabilidad
basada en el crecimiento de
grieta por fatiga
14.1.
Introduccin
14.2.
(14.1)
(14.2)
2( af ao )
N=
n=1
(14.3)
C
ln(af /a0 )
n=2
(14.4)
N=
C()2
i
h
2 a0 1 af 1
N=
n=3
(14.5)
C( )3
El factor n depende del mecanismo de propagacin (intergranular, intragranular,
porosidad, . . . ). El valor de af tiene un valor mximo a partir del cual la grieta pasa
a ser inestable. Como valor de diseo se toma la dcima parte de esa longitud de
grieta para funcionar con un margen de seguridad de 10. Este sera un criterio de
reemplazo del componente.
2
0,1 K
(14.6)
af =
14.3.
Se van a estudiar 4 tipos de acero cuyas propiedades de fractura son bien conocidas, as como el mecanismo de propagacin de grieta. Se pretende averiguar la
vida de un componente fabricado con estos 4 tipos de acero, cuando el tamao de
grieta inicial es el mismo a0 = 0,0001 m, y la tensin alternante es = 400 MPa.
Las caractersticas de Fractura y propagacin de grieta son variables aleatorias que
siguen una distribucin tipo Weibull cuya funcin de distribucin es:
F (x) = 1 e(
(14.7)
n
1
1
2
3
C
5
6
8
12
C 108
5
1
0.055
0.0025
C
0
0
0
0
K
5
6
8
8
K
37
38
45
45
K
103
406
151
151
79
14.4.
14.4.1.
(14.8)
14.4.2.
1
1P
= ln(x ) ln
(14.9)
1200
1000
800
600
400
200
0
0
10000
4340
20000
30000
D6CA
40000
50000
MAR-250
60000
70000
HP9-40.2
14.5. Conclusin
14.5.
81
Conclusin
Con este tipo de herramientas se puede establecer una comparativa de comportamiento a fatiga entre distintos materiales cuando van a estar sometidos a un
esfuerzo concreto. Normalmente se preeren materiales altamente ables en donde
la probabilidad de no-fallo para un determinado nmero de ciclos sea muy elevado.