FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACION

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS

TITULO DEL TRABAJO.

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS TURSTICAS EN LA
CIUDAD DE AREQUIPA, 2016.

Presentado por el Bachiller:

Mara Alejandra Melgar Rodrguez.
Trabajo de suficiencia profesional para optar al Titulo Profesional
de Licenciado en Turismo y Hotelera.

AREQUIPA - PER
2016
INDICE

INTRODUCCIN..........................................................................................................5
2

CAPITULO 1.................................................................................................................6
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................6
1.1.

FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA.............................................................6

1.1.1.

DESCRIPCIN GENERAL DE LA SITUACIN..............................................6

1.1.2.

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA...............................................................7

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA (PREGUNTAS DE INVESTIGACIN).....8

1.2.1.

INTERROGANTE GENERAL DE INVESTIGACIN.......................................8

1.2.2.

INTERROGANTES ESPECFICAS DE INVESTIGACIN..............................8

1.3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN...............................................................8

1.3.1.

OBJETIVOGENERAL DE LA INVESTIGACIN.............................................8

1.3.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA INVESTIGACIN...................................8

1.4.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION........................................................9

1.4.1.
1.5.

CONVENIENCIA............................................................................................10
LIMITACIONES Y/O RESTRICCIONES DE LA INVESTIGACIN................10

1.5.1.

TIEMPO.........................................................................................................10

1.5.2.

RECURSOS...................................................................................................10

1.6.

TIPO DE ESTUDIO...........................................................................................10

1.6.1.

ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN.............................................................10

1.6.2.

METODO........................................................................................................10

1.6.3.

TIPO DE INVESTIGACION O ALCANCES DE LA INVESTIGACION..........10

CAPITULO II................................................................................................................12
MARCO TEORICO......................................................................................................12
2.1.

MOTIVACION, CLIMA LABORAL Y ROTACION EXTERNA............................12

2.1.1.

LA MOTIVACION...........................................................................................12

2.1.1.1.

Conceptos de motivacin laboral...............................................................12

2.1.1.2.

Satisfaccin................................................................................................13

2.1.1.3.

Sistema de incentivos.................................................................................14

2.1.1.4.

Tipos de incentivos.....................................................................................15

2.1.1.5.

Principios para que un programa de incentivos.........................................15

2.1.1.6.

Cumplimiento de metas..............................................................................16

2.1.2.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................................19

2.1.2.1.

Identificacin del clima organizacional.......................................................19

2.1.2.2.

Desempeo laboral....................................................................................24

2.1.2.3.

Trabajo en equipo.......................................................................................26

Porcentaje de Rotacin de personal. Un Indicador importante..................................33

2.1.3.1.

Definicin y causas.....................................................................................34

2.1.3.2.

ndice de rotacin.......................................................................................35

2.1.3.3.

El ausentismo laboral.................................................................................36

2.1.3.4.

La inestabilidad laboral...............................................................................38

2.1.3.5.

Sensacin de inseguridad..........................................................................39

2.1.3.6.

Temporalidad de contratos.........................................................................39

2.1.3.6.1.

Tipos de Contratos de Trabajo................................................................41

2.1.3.6.2.

Sujetos del contrato de trabajo...............................................................44

2.2. Turismo en Arequipa............................................................................................45

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO.................................................................60
3.1. Antecedentes de la investigacin.........................................................................60
3.2. Diseo de Investigacin.......................................................................................60
3.2.1. Tipo de Diseo..................................................................................................60
3.2.2. Tcnicas de recoleccin de datos.....................................................................60
3.2.3. Instrumentos......................................................................................................60
3.3. Diseo Muestral..................................................................................................60
3.3.1. Poblacin...........................................................................................................61
3.3.2. Unidad de Anlisis.............................................................................................61
3.3.3. Muestra.............................................................................................................61
3.4 Procedimiento......................................................................................................61
CAPITULO IV PROPUESTA.......................................................................................62
4.1. Propuesta de la Investigacin..............................................................................62
CONCLUSIONES........................................................................................................63
RECOMENDACIONES...............................................................................................64
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................65
ANEXO........................................................................................................................66

INTRODUCCIN
La Gestin de Direccin de los aos actuales, pone pues el nfasis en el ser humano, en la
satisfaccin de sus expectativas y necesidades profesionales y laborales, y en la creacin
de un clima de trabajo que propicie altos niveles de desempeo.
Por tales razones, los estudios de clima organizacional en las empresas tursticas de
Arequipa, se han venido introduciendo en las empresas, por ser herramientas eficaces para
analizar las necesidades y expectativas de los trabajadores, y concebir acciones de mejora
que propicien el incremento sostenido de sus activos.
Hoy en da, investigaciones de clima organizacional bien diseadas, as como encuestas
orientadas a saber ms acerca de la gente, se han convertido en una herramienta gerencial
estratgica, apoyadas en sistemas de informacin que permiten a los ejecutivos intervenir
en los puntos que se consideren crticos, para as establecer propuestas de mejoras
oportunas para obtener mejores resultados en la gestin, el logro de los objetivos, y que se
corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivacin y desempeo.
No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento y predispone
de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad, creatividad e identificacin en
el trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una variable exgena, sino
como un activo intangible para las organizaciones y un instrumento para lograr armona.
En las organizaciones formadas por personas de distinto carcter, a veces se producen
problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus miembros. A menudo son
pequeas incomprensiones o malos entendidos, que son fciles de superar, en la medida
que por sobre ellos primen los objetivos del grupo. Pero cuando los problemas no se
asumen ni se solucionan a tiempo, pueden provocar que la participacin en las decisiones,
la puesta en prctica de los acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento de los
objetivos del grupo, fracasen.
Como es el caso de las empresas tursticas arequipeas que deben de sistematizar el
desarrollo de estrategias y metodologas completas de investigacin de clima organizacional
a travs de encuestas, desde el diseo del cuestionario hasta la implementacin de
cambios, pasando por la recoleccin de datos, su procesamiento y su reporte para la
planificacin de acciones, a fin de mejorar sistemticamente su clima organizacional, en la
direccin de las metas y objetivos de las empresas en la ciudad de Arequipa.

CAPITULO 1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCIN GENERAL DE LA SITUACIN.
Los seres humanos trabajamos por diversas razones, lo que es importante para uno,
quizs no tenga importancia para otro. La motivacin es algo personal, es as que se
debe conocer a los empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva.
Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, mientras
que otros buscan seguridad; otros ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo
an ms profundo.
Los factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una
motivacin puramente econmica. Una afirmacin de este tipo es errnea ya que las
personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas completamente
satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas
sociales como la interaccin social, el respeto, la aprobacin, el estatus y el
sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica bastara con
subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la
experiencia no muestra que sea as. El trabajo proporciona una manera de satisfacer
muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios
como frente a los dems.
Se podra decir entonces, que la motivacin laboral es la cantidad de esfuerzos que
una persona invierte para alcanzar una meta o realizar una tarea. De aqu su
importancia, ya que su diagnstico revela todas aquellas variables que dificultan el
logro de metas de una actividad y, as tambin esta informacin es til para el
mejoramiento del desempeo de las personas, lo que lleva a aumentar el
compromiso de ambas partes y, contribuir a mejorar el clima organizacional, que
tiene finalmente tiene una gran influencia en el desempeo laboral.
Actualmente en el pas la forma con la que se maneja el sector laboral son no muy
alentadoras para los trabajadores. Aunque se han realizado reformas que han dado a
los trabajadores mayor estabilidad, sin embargo an el proceso de aumento de
beneficios est en marcha y no se ven polticas completamente establecidas como
se pueden encontrar en pases desarrollados.
Ahora con respecto a los trabajadores, los niveles de rotacin es una de las
principales anomalas detectadas, estos salen de la empresa por diversos motivos, lo

cual genera inestabilidad a la empresa y en especial al empleado y lo perjudica ya

que no reciben beneficios como los fondos de reserva, suficientes fondos de
jubilacin o utilidades.
1.1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Podramos decir que la Motivacin Laboral surge por el ao de 1700, en el viejo
mundo europeo, cuando los antiguos talleres de artesanos se transformaron en
fbricas donde decenas y centenares de personas producan operando mquinas;
los contactos simples y fciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron.
Haba que coordinar innumerables tareas ejecutadas por un gran nmero de
personas y cada una de ellas pensaba de manera distinta, empezaron los problemas
de baja productividad y desinters en el trabajo. Surge como alternativa ante los
conflictos, la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivacin, la baja
productividad y el desinters, por mencionar algunos; es una alternativa que logr la
mediacin entre los intereses patronales y las necesidades o expectativas de los
trabajadores, porque en donde existen varias personas laborando, las relaciones se
complican y hay que emplear la cabeza para reflexionar, decidir y comunicar. El
Psiclogo F: Dorsch, menciona que la motivacin es "el trasfondo psquico e impulsor
que sostiene la fuerza de la accin y seala la direccin a seguir"(1). Los seres
humanos actuamos siguiendo determinados mviles y buscando fines; siempre
obedeciendo a motivaciones de diversos gneros. Podemos decir que la motivacin
es considerada como "el conjunto de las razones que explican los actos de un
individuo" o "la explicacin del motivo o motivos por los que se hace una accin".
En relacin al tema que nos ocupa se puede mencionar que desde 1920 la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), ha luchado por el bienestar del
trabajador ya que es una agencia especializada de la Organizacin de las Naciones
Unidas (ONU), Prevista por el Tratado de Versalles en 1919. Tiene como objetivos
principales mejorar las condiciones de trabajo; promover empleos productivos para el
necesario desarrollo social as como mejorar el nivel de vida de las personas en todo
el mundo.
En 1970 el Dr. Rogelio Daz Guerrero realiz encuestas que le demostraron que en
Mxico, un pas bastante parecido en sus costumbres al Per, al 68% de los
trabajadores, les gusta su trabajo (1988). (1) En 1982, "el Centro de estudios
educativos" encontr que el 83% de los trabajadores, se encontraban entre muy y
bastante orgullosos de su trabajo. (2) Estos estudios han concluido que el problema

en general no es el trabajo en s, sino las relaciones humanas y las actitudes

personales.
En las organizaciones, el conocimiento del clima laboral se considera importante, ya
que se basa en la influencia que ste tiene sobre el comportamiento de los
trabajadores. As mismo es necesario que la institucin conozca las metas, ideales y
aspiraciones personales que tienen sus empleados logrando con ello, el que se
sientan en confianza y aporten ms de s en la institucin. Esta conclusin ratifica la
afirmacin terica de que cuanto ms se conoce al trabajador y este ms conoce a
su institucin, ambos conocimientos permitirn mejores y mayores resultados.
1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA (PREGUNTAS DE INVESTIGACIN)

1.2.1. INTERROGANTE GENERAL DE INVESTIGACIN

Cmo influye clima organizacional en las empresas tursticas en la ciudad de
Arequipa?

1.2.2.

INTERROGANTES ESPECFICAS DE INVESTIGACIN

- Cul es la influencia que tiene la motivacin en el desempeo laboral en

las empresas tursticas en la ciudad de Arequipa?
- Cmo influye el clima organizacional en el desempeo laboral en las
empresas tursticas en la ciudad de Arequipa?
- Cmo afecta la rotacin externa de los colaboradores en el desempeo
laboral en las empresas tursticas en la ciudad de Arequipa?
1.3.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.3.1. OBJETIVOGENERAL DE LA INVESTIGACIN
Determinar la influencia de clima organizacional en el desempeo laboral en las
empresas tursticas en la ciudad de Arequipa.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA INVESTIGACIN
- Distinguir el nivel de influencia que tiene la motivacin en el desempeo laboral en
las empresas tursticas en la ciudad de Arequipa.
- Determinar cmo influye el clima organizacional en las empresas tursticas en la
ciudad de Arequipa.
- Analizar el desempeo laboral en las empresas tursticas en la ciudad de Arequipa.
1.4.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.

En la actualidad los recursos humanos estn influenciados directamente por la

motivacin, clima laboral en el desempeo laboral los trabajadores de empresas
tursticas en la ciudad de Arequipa.
La necesidad del estudio del clima laboral surge a raz de ver si sus trabajadores
se sienten bien con respecto al bienestar psicolgico-fsico-material y, si estn
satisfechos en gran medida, estarn satisfechos tambin los clientes externos a
los que van dirigidos los esfuerzos del personal de la organizacin. Por otra parte,
mantener un clima organizacional favorable es importante ya que puede
posibilitar la estabilidad del personal y ayudar a cumplimentar la misin de la
organizacin.
Debido a la gran cantidad de clientes externos que tiene dicha organizacin, es
necesario que tengan bien definidos los aspectos que les puedan causar
conflictos organizacionales para que de esta manera puedan buscarles
soluciones que mejoren los procesos que desempean. Por lo que es necesario
investigar el clima laboral en el que se desenvuelven los trabajadores internos, ya
que de esto depende su desempeo y su productividad laboral.
La investigacin que se realizar ayudar a dicha institucin para mejorar sus
actividades ya que daremos sugerencias positivas, acordes a las necesidades de
los trabajadores para su pronta mejora con respecto al clima laboral en dicha
institucin. Por otro lado tendremos conocimiento del grado de satisfaccin que
tiene cada empleado durante el desempeo de las funciones dentro de dicha
organizacin.
Consiente de la importancia que reviste el tema de la rotacin externa laboral y
sus distintas

formas de contratos

de locacin de servicios, donde

no le

garantizan al vendedor una estabilidad laboral, y sumado a esto el problema del

empleador en la dificultad de atraer personal, sta investigacin la vemos
justificada, considerando adems los costos en los que incurre la compaa de
seguros, por cada persona o vendedor que tiene que ser capacitado, el tiempo
que conlleva, los trmites para otorgar su cdigo de asesor y otros factores que a
la empresa no le es favorable. Por otro lado la sensacin que se observa en los
vendedores que es de inseguridad la cual se manifiesta tambin en el clima
laboral. Las expectativas de desarrollo que toda persona aspira o pretende se
ven truncadas debido a las condiciones laborales en las que se desarrollan
ambos.
Se pretende que esta investigacin sirva al campo empresarial como material de
reflexin y accin en el quehacer empresarial especficamente en el rea de
Recursos Humanos.
9

La delimitacin del presente estudio se circunscribe a las empresas o negocios

que se dedican a la venta de seguros de vida.
1.4.1. CONVENIENCIA.
La investigacin nos ayuda a mejorar el estudio porque nos permite establecer
contacto con la realidad a fin de que la conozcamos mejor
Nuestra investigacin se enfoca en el recurso humano dentro de las organizaciones,
la necesidad del hombre de evolucionar y la disposicin mental que tiene hacia el
aprendizaje, la investigacin y el cambio. Por esto, es necesario abordar el tema
referente a la cultura organizacional y su influencia dentro del entorno corporativo, ya
que esto puede llegar a ser la clave fundamental en el desarrollo de la actividad
incoativa dentro de la organizacin.
1.5.

LIMITACIONES Y/O RESTRICCIONES DE LA INVESTIGACIN

Resulta difcil replicar los hechos y la medicin no es exacta porque no hay un

modelo para replicar a todos que se ajuste a la realidad..

1.5.1. TIEMPO
Manejar la informacin estar sujeto a las limitaciones de tiempo por las
distancias a recorrer y por las personas a entrevistar o encuestar ya que casi
nunca se encuentran en un mismo lugar.
1.5.2. RECURSOS
Se dispone de recursos propios para realizar el presente trabajo, por lo cual
limita la facilidad de la investigacin.
1.6.
TIPO DE ESTUDIO
1.6.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN
La investigacin tendr un enfoque cualitativo
1.6.2. METODO
Deductivo.
1.6.3. TIPO DE INVESTIGACION O ALCANCES DE LA INVESTIGACION
Co-relacional y descriptiva, porque el propsito de esta investigacin es describir
situaciones, eventos y hechos.

10

11

CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1.

MOTIVACION, CLIMA LABORAL Y ROTACION EXTERNA

2.1.1. LA MOTIVACION
2.1.1.1.
Conceptos de motivacin laboral
Uno de los problemas

importantes que se presentan

en las organizaciones

es la

motivacin laboral, los incentivos laborales tienen una importancia muy significativa, ya que
la consecuencia de tener o mantener el entusiasmo laboral en los trabajadores de cualquier
empresa u organizacin tiene una relacin directa con la produccin de las organizaciones.
En empresas tursticas en la ciudad de Arequipa, los vendedores, tambin llamados
asesores o agentes de seguros, se encuentran bajo la intervencin de los jefes de equipo o
supervisores. En ambos casos los incentivos laborales son lo que perciben por las ventas de
seguros que realizan y que en este caso son quincenales, ya que tienen plazos y metas que
cumplir para su permanencia en la empresa.
El trabajo es una necesidad para el ser humano, y en nuestro pas al igual que en muchos
otros no es fcil encontrar empleos que nos brinden seguridad, estabilidad y una retribucin
econmica decorosa, ya que existen mucha competencia (muchos candidatos o postulantes
para un solo puesto), por lo cual nos quedan otras alternativas laborales que a su vez
tienen ventajas y desventajas comparativas. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow,
en su obra: A theoryonthe human motivation (Una teora sobre la motivacin humana) nos
indica claramente la importancia y clasificacin de las necesidades, la cual nos permite
observar que tanto el empleo como la seguridad misma del empleo se encuentran en un
segundo nivel, pero curiosamente observamos que para satisfacer y pasar del primer nivel
de la pirmide, es inevitable desarrollar el segundo: para poder alimentarse, dormir y
vestirse se debe disponer de dinero y para conseguir dinero se debe tener un empleo. Para
Maslow, las necesidades se encuentran en un orden jerrquico y solo se activan despus
que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las
necesidades

inferiores,

entran

gradualmente

las

necesidades

superiores

consecuentemente con ello la motivacin para satisfacerlas.

El ciclo de la motivacin podramos graficarla o describirla de la siguiente manera:

12

Es muy comn escuchar en la organizacin la frase: hay que motivar a nuestro personal
para que trabaje ms. Frecuentemente a este mandato se le da un cariz manipulatorio,
como si fuera marionetas a quienes hay que motivar. Generalmente se emplea el trmino
como sinnimo de induccin o excitacin. Para hacer las cosas ms difciles, se destaca la
motivacin por el trabajo; pero en esta fase se habla de direccin, como si el trabajo fuera
el factor hacia el cual tendiese la conducta y como si la labor fuese capaz de iniciar,
mantener y dirigir la conducta. En otras palabras se trata de convertir al trabajo en un fin; sin
embargo, resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un
medio para lograr otras cosas.
Las organizaciones emplean medios de recompensa o sancin para tratar de influir sobre la
conducta de sus miembros; trata de que aprendan cules son los tipos de actuacin
adecuados dentro de la organizacin a fin de desterrar a los inoperantes. Desde luego, los
que se consideran adecuados constituyen de alguna manera a lograr los objetivos de la
organizacin. Es lgico entonces, para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos
o premios deben resultar atractivos para los miembros de la organizacin; es decir, debe
estar constituido de manera que sirvan a estos para lograr sus objetivos personales.
Motivacin laboral: se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan
a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de
cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin
pueden ser de su familia o amigos.
2.1.1.2.
Satisfaccin
Como un ejemplo de la bibliografa revisada, se encontr un escrito de AngelaOgunjimi,
el cual relata que cada ao, la Societyfor Human Resource Management (Sociedad para
la Gestin de Recursos Humanos), o SHRM, pide a miles de personas a travs de cuatro
grupos de edad que califiquen su felicidad con sus puestos de trabajo. En la encuesta de

13

2010, la diferencia de satisfaccin en el trabajo entre las generaciones jvenes y

mayores se pronunci. El 19 por ciento del grupo ms joven dijo que no estaban
satisfechos, frente al 11 por ciento en 2008. Los grados de satisfaccin de los
trabajadores mayores se mantuvieron relativamente estables. El mayor indicador global
de los grados de satisfaccin con el empleo fue la seguridad laboral, seguida de
beneficios y oportunidades para utilizar habilidades y capacidades.
2.1.1.3.
Sistema de incentivos
El origen del auge de los incentivos nace con la Administracin Cientfica de Frederick
W. Taylor, cuando se crean mecanismos para la medicin del trabajo, es decir formas
para medir la productividad del trabajador, de manera que a mayor esfuerzo mayor paga.
El incentivo es un estmulo dado a alguien para que realice una actividad, pero no se
puede dejar de mencionar brevemente algunos considerandos referentes a este tema.
Se dice que el incentivo ms lgido y de mejor repercusin en los vendedores (los
subordinados en general) es el reconocimiento inmediato, unas palabras sinceras de
agradecimiento y gratitud en el debido momento que diga un jefe a sus subordinados
pueden tener un efecto mucho ms positivo y significativo que un incremento o aumento
de sueldo, lo cual nos dira que es recibido de manera muy complaciente por parte de los
empleados.

Pero tambin existe los vendedores que solo reciben incentivos o

comisiones, las cuales pueden o no

ser comparativamente ventajosas a recibir un

salario, eso lo determina cada persona de acuerdo a sus necesidades.

Los incentivos estn dirigidos a la motivacin laboral. Mike t. Wilson, afirma que la
naturaleza de la motivacin, dada la distancia y el desgaste que produce el trabajo, es
de suma importancia para el xito que pueda tener una empresa, desarrollar en quien se
encuentre a cargo de los equipos de vendedores la capacidad de poder motivarlos
constantemente. En este sentido es necesario que comprenda plenamente cuales son
las razones por las cuales trabajan sus vendedores y que es lo que esperan obtener de
su trabajo. Solo as podr crear un entorno capaz de hacer que estas personas rindan al
cien por cien en sus puestos. Mike t. Wilson tambin nos habla de los incentivos y contra
incentivos, en el proceso de motivacin se supone una provisin de incentivos que
estimula a los vendedores a dar lo mejor de s y tiende a eliminar todo obstculo que
pueda impedir que dediquen todas sus energa al trabajo, pero desgraciada y a veces
frecuentemente, la motivacin es considerada como un sinnimo de incentivos, aun
cuando lo normal es que la eliminacin de los obstculos mencionados (por ejemplo las
injusticias, la discriminacin etc., sea el factor ms relevante.
En un aspecto general los incentivos son mtodos utilizados por las compaas para
motivar a los trabajadores a mantener un ritmo de produccin deseado, tanto en calidad
como en cantidad. Segn J. Camacho

los incentivos laborales son sistemas que

14

pueden servir para elevar el esfuerzo y la eficiencia y por lo tanto la productividad de la

empresa (Camacho, 1988, p.131).
2.1.1.4.

Tipos de incentivos

Aunque frecuentemente los vendedores creen cada vez ms que la satisfaccin que puedan
derivar de su trabajo est en funcin del reconocimiento por su desempeo y por un salario
adecuado, tambin lo vendedores que trabajan en las compaas y que no tienen un salario
fijo mensual que figure en las planillas de la empresa, se motivan con el reconocimiento del
jefe.
Los tipos de incentivos en un sentido general se podran ubicar o clasificar en dos:
a) Los que se estipulan en las leyes y reglamentos de trabajo.
b) Los que la empresa determine libremente como polticas de incentivos.
Para esta investigacin, es menester remitirse a los incentivos que ms
frecuentemente condicionan la conducta del hombre en el trabajo y serian:

Retribucin econmica.

Seguridad.

Promocin profesional.

Premios y castigos.

Participacin en las decisiones.

Si bien es cierto que los incentivos que utilizan las empresas pueden clasificarse en
Financieros o Monetarios y no Financieros o no Monetarios, sera conveniente
clasificarlos en cooperativos o competitivos.
2.1.1.5.

Principios para que un programa de incentivos est favorablemente

establecido en las empresas.

Para que los incentivos estn en funcin de la buena marcha y el xito de la empresa, se
debe tener en cuenta:
a) Principio de retorno de la inversin, no se debe otorgar ningn incentivo si el
mismo no redunda o trae a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia en
la empresa.
15

b) Principio de responsabilidad mutua.

c) El costo calculado del plan de incentivos, se

debe contar con una base

financiera slida que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos

laborales y polticos.
d) Satisfacer las necesidades de las fuerzas laborales (de vendedores) y que el
beneficio sea dirigido a todos (en la medida de lo posible).
2.1.1.6.

Cumplimiento de metas

La teora de establecer metas motiva a los empleados, las metas de administracin se

establecen como una extensin de las metas de la organizacin. De acuerdo a un escrito
realizado por Vanessa Cross, establecer metas y objetivos hace que el desempeo ptimo
sea una posibilidad. Administrar por objetivos, tambin conocido como MBO por sus iniciales
en ingls, es una teora de administracin para establecer metas. Sus guas fundamentales
fueron desarrolladas por Peter Drucker, autor de ""ThePractice of Management", publicado
en 1954. MBO es el proceso de definir metas comerciales para los empleados que las usan
para desarrollar objetivos individuales dentro de la organizacin.
Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y
Latham, 1985):
a.- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
b.- Movilizan la energa y el esfuerzo.
c.- Aumentan la persistencia.
d.- Ayuda a la elaboracin de estrategias.
-

Las estrategias comerciales

Las metas de los empleados desarrolladas de estrategias comerciales claras motivan a los
empleados a concentrarse en las necesidades organizacionales. La claridad es importante.
Un empleado debe poder establecer, explicar y describir las metas y objetivos de
la organizacin. Por ejemplo, las metas comerciales claras enfocadas en el servicio ayudan
al personal a identificar qu se espera de su desempeo. Los empleados que entienden la

16

estrategia de la organizacin, sus prioridades y sus objetivos clave son ms capaces de

entregar un servicio al cliente de calidad total.

El compromiso laboral

Establecer metas impulsa el compromiso. Los empleados que tienen un entendimiento claro
de qu se espera de su desempeo son capaces de cumplir mejor sus compromisos y
expectativas. Las teoras del manejo de tiempo indican que las metas con tiempo lmite son
ms efectivas para asegurar compromisos. Por ejemplo, los objetivos que deben ser
completados dentro de un lmite de tiempo predeterminado, como en seis meses o un ao,
se pueden medir y les permite a los empleados hacer un seguimiento de su propio
desempeo hacia el cumplimiento de sus metas.
-

Desarrollo profesional

El desarrollo profesional es muy anhelado en las personas, pero no en todas. "Una buena
meta es como el ejercicio vigoroso, hace que te estires", dice en un artculo de Richard
Handscombe en "Business Essentials". Las metas especficas ayudan a los individuos y
equipos a probar el alcance de sus capacidades. Algunas metas tambin requieren que un
empleado aumente sus habilidades a travs del entrenamiento, como el tipo de instruccin
recibida a travs de talleres y conferencias profesionales. Los programas de desarrollo
profesional ligados a alcanzar metas a largo plazo proveen a los empleados una motivacin
extra para completar estas metas.

El reconocimiento y la recompensa

Los empleados tambin pueden ser motivados a completar metas a travs del
reconocimiento y de sistemas de recompensa que estn directa y justamente alineados con
el desempeo y los resultados. Una recompensa puede motivar a un empleado si es algo
que el empleado valora. Por ejemplo, esto puede ser un bonus financiero o la oportunidad
de participar en ms horarios flexibles. Los sistemas de reconocimiento estn diseados
para impulsar a los empleados y mostrar apreciacin. Un ejemplo es el reconocimiento de
un proyecto de equipo a travs de publicaciones internas de la organizacin.

17

Relacin Entre Actitud y Trabajo

Es frecuente que las personas piensan que un trabajador satisfecho o contento produce
ms; sin embargo, existen otros elementos adems de la satisfaccin del empleo, que acta
como factores determinantes de la eficiencia de los empleados. Para algunos de estos una
alta produccin o la estabilidad del empleo, puede significar un medio para alcanzar otras
metas, tales como una buena posicin o la adquisicin de un nuevo automvil.
La satisfaccin en el trabajo a nivel global variara de acuerdo con los factores tales como
la posicin profesional, el sexo, la edad y la experiencia. Puede decirse que una actitud
favorable no necesariamente trae aparejada una elevada produccin; parece que las
actitudes favorables estn ms relacionadas con el ausentismo, la puntualidad y la
estabilidad.
Es necesario indicar que la palabra motivacin proviene del latn (movere) que significa
mover y que cada autor privilegia algunos aspectos para fundamentar sus ideas, lo expresa
Chiavenato y menciona que las conclusiones sobre la motivacin se pueden resumir de la
siguiente manera:
1. Varias teoras tratan de interpretar y resaltar de manera diferente ciertos aspectos de la
motivacin.
2. El concepto de motivacin est ntimamente relacionado con el comportamiento y el
desempeo de las personas.
3. La motivacin de los individuos involucra metas y objetivos.
4. Las diferencias fisiolgicas, psicolgicas y ambientales entre las personas son factores
importantes para explicar la motivacin.
Adems, la motivacin es un proceso psicolgico bsico. Junto con la percepcin, las
actitudes, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos ms importantes para
comprender el comportamiento humano.
La segunda definicin nos dice que la motivacin es un proceso que depende del curso (que
es la direccin hacia la cual se dirige el comportamiento), la intensidad (es el esfuerzo que la

18

persona dirige hacia un curso definido), y la persistencia (es la cantidad de tiempo durante el
cual la persona mantiene un esfuerzo), para lograr un determinado objetivo.
2.1.2. EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Podramos indicar o definir que el comportamiento o clima organizacional se refiere
al estudio de las personas y los grupos que actan en las organizaciones. Se ocupa
de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que
las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el clima organizacional retrata
la continua interaccin y la influencia recproca entre las personas y las
organizaciones. Es un importante campo de conocimiento para toda persona que
deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes,
para trabajar o invertirn ellas o, lo ms importante, para dirigirlas.
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
En las compaas de seguros
2.1.2.1.

Identificacin del clima organizacional.

En el trabajo En el trabajo que realizan las compaas de seguros (como en
muchas otras organizaciones) se crean adems, relaciones entre las personas,
debe haber alto grado de comunicacin y de esta interaccin se genera un
ambiente, que puede ser bueno o puede ser malo y que influye mucho en el
comportamiento de las personas, que se conoce como el clima organizacional.
Tambin podramos definirla como el conjunto de atributos y conductas
interactivos que se manifiestan en el ambiente de trabajo. El clima organizacional
ha sido definido por James y James (1989) como la manera en que las personas
perciben e interpretan el medio en el cual se desempean. () La preocupacin
por el estudio del clima organizacional surgi a partir de descubrir que toda
persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que
dicha percepcin influye en el comportamiento del individuo en la organizacin,
con todas las implicaciones que ello conlleva. (Gmez Snchez & Gerardo Recio,
2010).
El esquema que propone por James y Jones (1974) aparecen componentes
pertenecientes al contexto, a la estructura, al proceso, al medio ambiente y a los
valores/normas del sistema; sin embargo, no resulta fcil determinar el
significado/influencia de cada uno de ellos sobre las actitudes individuales, sobre

19

la satisfaccin en el trabajo, sobre la experiencia y sobre la conducta y

reacciones de todos los miembros que conforman una unidad de trabajo (la
empresa o una seccin de la misma). Todos los componentes parecen tener
influencia, aunque sta se operativita de manera muy diferente; as, por ejemplo,
en ocasiones se globaliza la entidad personal y no se hacen intervenir las
diferencias individuales, eso pasa muy a menudo en las compaas de seguros.
Si consideramos el clima como un constructo, en la lnea de la teora cognitiva, Winert
(1981) apunta la existencia de los siguientes factores influyentes en el clima:
a) La manera con que el individuo percibe su medio ambiente laboral.
b) La valencia que l atribuye a determinados resultados esperables de su esfuerzo
personal.
c) Las instrumentalidades que conoce en relacin con dichos resultados.
d) Las expectativas que pone en su labor, lo cual, a su vez, influye en su conducta y
actitudes laborales.
Algunas de estas dimensiones han sido estudiadas por varios autores: Pelz y Andrews
(1966) en laboratorios de investigacin industrial, Meyer (1968) en empresas de gestin,
Schneider y Bartlett (1968, 1970) en agencias o compaas de seguros, Friedlander y
Margulies (1969) en la industria electrnica, Gerson y Aderman (1970) en empresas de
transportes y George y Bishop (1971) en instituciones escolares. Pero han llegado a
conclusiones muy contradictorias, tal vez porque se ha empleado una diferente definicin del
constructo (el clima), o por los mtodos o enfoques de la medicin, o bien porque en unas
ocasiones dicho constructo era una variable dependiente y en otras una variable
interviniente. El citado autor, Weinert (1981), seala tres escuelas distintas en su concepcin
del clima; en ellas ste se considera:
a) Como un conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y
fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de
direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo
fundamental son unos ndices objetivos de dichas caractersticas. En esta lnea estn los
trabajos de Forehand y Gilmer (1965) y, de Litwin y Stringer (1966, 1968).

20

b) Como una serie de variables perceptivas o atributos cualitativos de la organizacin. Estos

se deducen de las relaciones entre sus miembros, y los elementos crticos son las
percepciones individuales que los sujetos tiene de la realidad laboral; dichas percepciones, a
su vez, influyen en la conducta y actitudes de los individuos de la organizacin. Aqu se
incluyen los trabajos de Campbell et al. (1970), Guion (1971) y Pritchard y Karasick (1973).
c) Como un conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el
individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo importante es
cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo perciben otros; por tanto, es
ms una dimensin del individuo que de la organizacin.
Es por eso que resumiendo los aspectos comunes de los tres enfoques, el clima laboral
puede entenderse como una cualidad interna relativamente perdurable de la organizacin,
resultado de la conducta y normativas de sus miembros, que es percibida por stos y hace a
la entidad diferente de otras. As, pues, es un conjunto de percepciones, de tipo descriptivo y
no evaluativo, referido a la totalidad o partes de la organizacin y que influye en la conducta
y actitudes de los miembros.
Naylor (1979) intenta integrar los distintos enfoques considerndolos como partes de un
nico proceso de desarrollo: el individuo percibe las caractersticas objetivas de la
organizacin, las criba con sus atributos subjetivos (actitudes y personalidad) y elabora su
constructo psicolgico (globalizado y personalizado) del clima laboral. En este caso se da
una interaccin entre las caractersticas percibidas de la organizacin y las caractersticas
personales del que percibe.
Como medir el clima laboral
El clima laboral tambin es factible medirlo mediante el WES, el cual evala el clima social
en todo tipo de unidades / centros de trabajo, y focaliza su atencin, medida y descripcin
en las relaciones interpersonales de los empleados y directivos, en las directrices de
desarrollo personal que promueve la organizacin laboral y en la estructura organizativa
bsica del centro de trabajo.
Esta escala WES est formada por diez sub-escalas que evalan tres dimensiones
fundamentales del clima:
Relaciones

21

 Autorrealizacin
Estabilidad / Cambio
Relaciones es una dimensin formada por las siguientes sub-escalas: implicacin,
cohesin y apoyo. Evala el grado en que los empleados estn interesados y
comprometidos con su trabajo as como el grado en que la direccin les apoya y el grado en
que les anima a apoyarse unos a otros.
Autorrealizacin, entendida como la orientacin hacia unos objetivos. Compuesta por las
sub-escalas: Autonoma, Organizacin y Presin que evalan el grado en que se estimula a
los empleados a ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones, la importancia que se
da a la buena planificacin, eficiencia y terminacin de las tareas y el grado en que la
presin en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.
Estabilidad / cambio. Compuesta por las sub-escalas: Claridad, Control, Innovacin y
Comodidad, que evalan el grado en que los empleados conocen lo que se espera de su
tarea diaria y cmo se les explican las normas y planes de trabajo; el grado en que la
direccin utiliza las normas y la presin para controlar a los empleados; la importancia que
se da a la variedad, al cambio y a las nuevas propuestas y el grado en que el entorno fsico
contribuye a crear un ambiente agradable de trabajo.
El WES, ("WorkEnvironmentScale" o Escala de Clima Social en el Trabajo) de R.H. Moos en
colaboracin de P.M. Insel, nace en 1974 junto a otras escalas de clima social desarrolladas
en el Laboratorio de Ecologa Social de la Universidad de Stanford. Las bases tericas
fundamentales se encuentran en la obra de Moos(1974a), y sus resultados (en algunos
ambientes especficos: hospitales, centros de rehabilitacin, etc.) en el mismo autor (1974).
En su intento de concretar la aplicabilidad del instrumento, Moos y colaboradores han
desarrollado escalas de clima social especficas para distintos ambientes
El presente trabajo hace una revisin de los conceptos y constructos implicados en la
medida y significado del clima laboral y su relacin con las actitudes (puesto que el clima es,
en s mismo, una actitud perceptiva de la atmsfera personal e institucional), con las
conductas (entre las cuales est el rendimiento), y con la satisfaccin que puede expresar el
sujeto o los trabajadores.

Como mejorar el clima laboral

22

Es comn dentro de las empresas, que se trabaje para alcanzar una mayor productividad,
renovando los procesos y procedimientos, sin embargo, se ha dejado a un lado el factor
humano. Para que las empresas sean competitivas y logren el xito no siempre la mejor
opcin es invertir en tecnologas o herramientas, lo estratgico es invertir en capital humano;
pero la mayora de las ocasiones, los empresarios desconocen el impacto que tiene el factor
humano en los resultados empresariales. Podemos mencionar cinco estrategias para
mejorar el clima laboral de las empresas.
1.

Seguir al lder

La motivacin de los equipos depende en gran medida de sus jefes directos. Existe una gran
variedad de lderes, pero es importante que las personas que lideran a un equipo de trabajo
asuman su responsabilidad, tomen y apoyen decisiones, estn dispuestos a dar consejos y
sobretodo establezcan metas comunes que motiven al equipo.
2. Definir responsabilidades
Si queremos que un equipo de trabajo funcione y est motivado, tiene que existir una buena
estructura de funciones, evitando duplicar tareas, brindando informacin clara a los
trabajadores sobre el aporte de su trabajo al producto o servicio final de la organizacin,
dndole valor al trabajo realizado y comprometindose como una parte necesaria de la
empresa.
3. Escuchar al equipo
Adems de mantener una buena relacin lder y colaboradores, por medio de la
comunicacin, el saber escuchar es una manera activa y responsable hacia la
competitividad. Adems de generar un gran impacto ante el equipo, tiene grandes beneficios
para la empresa, como innovacin, propuestas de mejora, simplificacin de procesos, entre
otros. Si logramos crear valor con las conversaciones tendremos tambin un mayor grado
de poder, efectividad y calidad en nuestras relaciones.
4. El reconocimiento s o s
Cuando hacemos un trabajo bien realizado, casi nadie lo percibe, sin embargo, es
importante no desaprovechar la oportunidad de reconocer al equipo. Los trabajadores
quieren sentirse reconocidos por el esfuerzo que realizan a favor de la empresa y los
reconocimientos ms satisfactorios no siempre son econmicos, un agradecimiento por el

23

trabajo bien hecho hace que los empleados se sientan involucrados y reconocidos en sus
funciones. Por otro lado, es importante, tratar por igual a todos los colaboradores para no
quebrar las relaciones laborales.
5. Proyecta un futuro de xito
El clima laboral es un trabajo de todos los das, se va construyendo y fortaleciendo y aunque
debe ser una iniciativa del que lidera el grupo, es de vital importancia el involucramiento y
compromiso de todos los colaboradores en la estrategia de empresa, una estrategia que sin
duda ayudar a aumentar la productividad.
2.1.2.2.

Desempeo laboral
En las compaas de seguros de vida el desempeo laboral es la forma en que
los empleados realizan su trabajo y nos enfocamos bsicamente a la fuerza de
ventas que tiene. ste se evala durante las revisiones de su rendimiento,
mediante las cuales un coordinador o supervisor tiene en cuenta factores como la
capacidad de liderazgo, la gestin del tiempo, las habilidades organizativas y la
productividad para analizar cada asesor de forma individual.Las revisiones del
rendimiento laboral por lo general se llevan a cabo mensualmente y pueden
determinar que se eleve la elegibilidad de un empleado, decidir si es apto para
ser promovido o incluso si debiera ser despedido o rotado externamente de la
empresa.
Una definicin de desempeo laboral es, segn Bohrquez, el nivel de ejecucin
alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en
un tiempo determinado. Adems otra definicin interesante es la que usa
Chiavenato, ya que expone que el desempeo es eficacia del personal que
trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin laboral. En este
sentido, el desempeo laboral de las personas va a depender de su
comportamiento y tambin de los resultados obtenidos.
Para tener una mejor idea de es un buen desempeo laboral, se muestra el
siguiente cuadro:

24

Y es que existen trabajadores idneos que no son competentes, por tanto, no

hacemos la pregunta de Cundo decimos que un trabajador idneo es competente
y qu tipo de competencias laborales necesitan las organizaciones?

El grafico

anterior nos puede dar algunas respuestas.

-

La importancia de la evaluacin del desempeo laboral.

Es importante porque permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el
desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite
determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo
del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la
persona en el desempeo del cargo.

Objetivos de la evaluacin del desempeo laboral.

La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es
necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.Si se debe cambiar el desempeo,
el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio
planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse.

Beneficios de la Evaluacin del Desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser

presentados en tres fases:

a- Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicacin.
b- Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la
organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

25

c- Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a

todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

E importante que cuando valoramos los resultados de las personas nos damos cuenta que
quiz lo han logrado, pero las personas alrededor se muestran insatisfechas con esa
persona, pueden llegar a tener resultados esperados pero con problemas a largo plazo que
es la indisposicin de la gente, sucede bajo liderazgos autoritarios, jefes que solo
imponen sus ideas y no escuchan a la gente, supervisores que crean temor en la
gente, en estos casos generalmente el silencio de la gente es un indicador.
2.1.2.3.

Trabajo en equipo.

El problema actual en las organizaciones se basa en que el trabajo en equipo es

desordenado y sin la motivacin adecuada para llegar al objetivo. A esto se le suman
los cambios en la sociedad global y la complejidad e interaccin de las
organizaciones que la conforman, lo que no permite que su desarrollo sea lo
esperado.
Actualmente, las compaas de seguros de vida, trabajan sin

profesionales

adecuados, con mucha falta de liderazgo y management, sin cultura, con mucha
presin y sin metodologa, aunque llevan cursos de capacitacin pero no bien
ejecutados.
Las distintas generaciones existentes comparten valores, ideas, formas de
comunicarse y de hacer las cosas el cual establecen vnculos de convivencia
complejos de relacin.
-

Estos problemas evidencian un riesgo en las organizaciones debido a que:

Los objetivos puedan llegar a no cumplirse,
Los objetivos que se cumplan puedan no llegar a tener la calidad esperada,
Los profesionales se desgasten y renuncien a la organizacin provocando alta
rotacin.
Harvey Robbins y Michael Finley explican detalladamente alguno de los motivos por
el cual se puede originar problemas de funcionamiento en los equipos:

Falta de estrategia
Un estratega que "piensa unos das y trabaja otros", no est en constante
sincronizacin "ideas accin" perjudicando el lazo vital de retroalimentacin que las
une. La nocin que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles,
muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de
la administracin estratgica convencional. Un equipo de trabajo cuya estrategia no
26

convierta la teora de los negocios en desempeo, no alcanzar los resultados

deseados. Puesto que la estrategia permite que un equipo de trabajo sea
deliberadamente oportunista.
-

Liderazgo errneo
El liderazgo tiene poca conviccin. Cuando un liderazgo es errneo los equipos de
trabajo comienzan a afrontar dificultades: las actividades dejan de ser productivas,
los integrantes del mismo se sienten molestos encadenndose discusiones entre s.

Empowerment inexistente
Los roles de management y liderazgo no educan impidiendo as el crecimiento en los
profesionales de roles inferiores.
Es muy normal visualizar altos mando y lderes con falta de coaching a los miembros
de sus equipos generando poco crecimiento dentro de la organizacin de sucesores
en niveles superiores. Esto produce tambin falta de motivacin en los profesionales.

Errores en la Toma de Decisiones

Los equipos pueden llegar a estar en el camino correcto pero de forma inadecuada.
Lo que resulta peligroso es basarse constantemente en procesos errneos para
arribar a las decisiones.

Actitudes poco ticas

Los ejecutivos y lderes que ignoran la tica corren el riesgo de enfrentar
responsabilidades personales y corporativas.
Actualmente, muchos gerentes piensan que la tica es un tema de escrpulos
personales, restringido a ellos y su conciencia. Dichos ejecutivos estn prontos a
describir cualquier mal desempeo como un hecho aislado. La idea que su compaa
pueda llegar a tener algn grado de responsabilidad por el desliz de un empleado ni
siquiera pasa por su mente.
En realidad, la tica tiene mucho que ver con la administracin. Es muy raro que la
caracterstica de un solo individuo explique plenamente la cultura corporativa. Por el
contrario, es ms usual que las prcticas de negocios no ticos incluyan en forma
tcita, si no explcita, la cooperacin de terceros reflejen los valores, actitudes,
creencias, lenguaje y patrones de comportamiento que definen la cultura operacional
de una organizacin.

Falta de comunicacin
Falta de feedback entre los integrantes del equipo y evaluaciones inexistentes
comunicando productividad y puntos a mejorar. Al existir problemas de comunicacin
en el equipo de trabajo o entre diferentes equipos la productividad disminuye
aumentando el rework(reprocesado) de las actividades y el desvo en el
cumplimiento de objetivos.

27

Metas y objetivos Incorrectos

Profesionales que no conocen qu se espera de ellos.
Un objetivo incorrecto no aprovecha la disposicin natural de la gente para trabajar
en equipo. Los objetivos generalmente no estn alineados a la visin de la
organizacin y por sobre todo no estn alineados entre si. Un equipo con metas y
objetivos indefinidos no podr generar confianza ni infundir un sentido de liderazgo
bien definido.

Roles no tan claros

Los integrantes del equipo no conocen cules son sus actividades. Las descripciones
laborales se han vuelto menos precisas y los roles no suelen estar registrados en un
documento formal. Estos roles y relaciones juegan un papel importante en el xito
del trabajo grupal.

Diferentes necesidades
Objetivos individuales diferentes a objetivos de la organizacin.
Las personas no cambiamos nuestros intereses individuales ni nuestros intereses en
favor de los objetivos del equipo de trabajo generando as un conflicto entre los
objetivos individuales y del equipo.

Personalidades diferentes o conflictivas

Los profesionales del equipo difieren en sus conceptos por diferencias de
personalidad.
Las personas son muy distintas unas con otras. Las personas se diferencian en
muchos aspectos: gustos, miedos, alegras forma de pensar, modo de trabajar y
comunicarse. Los equipos fallan cuando no entienden o aceptan estas diferencias de
aspectos.

Procedimientos inexistentes o incorrectos

La organizacin no posee procedimientos o si los tiene no se pueden cumplimentar.
Las organizaciones que no le dan importancia a los procedimientos, en realidad no le
estn dando importancia a su cultura debido a que los mismos deben ser parte de
ella.

Pobre sistema de recompensa

Los profesionales no son premiados o son premiados errneamente.

El trabajo es una inversin y cada uno de los asesores esperan recibir algo a cambio.
Si la organizacin no tiene un sistema de recompensa bien constituido seguramente
los equipos de trabajo no rendirn al mximo de su potencial.

Falta de confianza en el Equipo

28

Los asesores no tienen la confianza adecuada para resolver situaciones crticas ya

sea por razones personales o por un mal liderazgo recibido.
La prdida de confianza implica un destierro inmediato del crculo interno del grupo,
a un lugar donde nadie nos presta ninguna atencin. Cuando lo que nos dicen entra
en conflicto con lo que vemos, perdemos la confianza por completo.
Los equipos de trabajo que forman empresas tursticas en la ciudad de Arequipa de
vida son indispensables para el xito de la misma por lo que cuanto mejores
profesionales se incorporen, mejor resultar el trabajo en equipo y el cumplimiento
de objetivos.
Estos equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vnculos que se
establezcan garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad de
solucionar los conflictos que vayan producindose de manera tal que den lugar a una
tarea grupal mancomunada que favorezca el buen desempeo empresarial.
Por tal motivo, para poder formar grandes equipos de trabajo, en las compaas,
debemos primero comenzar por conocer la misin, objetivos y cultura organizacional
evidenciando as que es lo que necesita la organizacin. En segunda instancia,
debemos conocer qu es lo que quiere el rea o sector que
Tiene la necesidad. Paso seguido debemos conformar el conjunto de variables
indispensables que necesita la organizacin. Dichas variables resulta de una
conjuncin entre las correspondientes al profesional Motivacin, Concentracin,
Confianza, Control de presiones, otras y aquellas correspondientes al equipo de
trabajo - Cooperacin entre sus miembros, Respeto, Comunicacin, otras a definir que deben estar alineadas a la cultura organizacional de las compaas de seguros
de vida.
Por estas razones se considera que si los equipos de trabajo son formados con las
variables necesarias para la compaa, se garantizar el cumplimiento de objetivos
con la calidad deseada y a su vez se potenciar el clima de trabajo y la retencin de
los profesionales.
2.1.2.4.

Grado de satisfaccin de los empleados.

La rentabilidad de cada organizacin es dependiente, en parte, del ambiente y el
nivel de satisfaccin de sus empleados. Los empleados interactan con los
clientes y con los dems empleados (clientes internos). Las investigaciones nos
muestran que las deficiencias en la satisfaccin del empleado pueden afectar
significativamente a la productividad y a la competitividad de una organizacin.La
mayora de las organizaciones comparten las mismas necesidades de mantener
y alcanzar la satisfaccin de los empleados como, por ejemplo, reconocimiento,

29

comodidad en el rea de trabajo, confianza en la misin y en los productos y

servicios de la empresa, etc.
2.1.2.5.

La importancia de una alta satisfaccin en el trabajador.

La importancia de la satisfaccin en el trabajo es un conjunto de sentimientos
favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo y es
considerada como la ms importante de las actitudes de los empleados. Como
sabemos, las actitudes son un conjunto mental que afecta la forma en que una
persona ver lo que le rodea y esencialmente son afirmaciones evaluativas favorables o desfavorables - en relacin con objetos, personas o hechos. Las
actitudes reflejan la forma en que uno se siente acerca de algo y estn
compuestas por tres partes: cognicin, afecto y comportamiento.
La Satisfaccin en el puesto se refiere a la actitud general de un individuo hacia
su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfaccin en el puesto tiene
actitudes positivas hacia el mismo; una persona insatisfecha con el puesto, tiene
actitudes negativas hacia l. Generalmente, cuando la gente habla de actitudes
de los empleados, lo ms frecuente es que se refiera a la satisfaccin en el
puesto. De hecho, los dos trminos se utilizan de manera intercambiable a causa
de la gran importancia de esta actitud del empleado.

2.1.2.6.

Que afecta el nivel de satisfaccin en el trabajador.

Existen tres variables que determinan el nivel de satisfaccin en el empleo
conjuntamente con las anteriormente mencionadas. Estas permiten a los
gerentes predecir qu grupos tienen mayores probabilidades de presentar
problemas de comportamiento asociados con la insatisfaccin.
Las variables claves giran en torno a la edad, el nivel ocupacional y el tamao de
la organizacin.
El nivel de satisfaccin en el empleo a travs de los grupos no es constante, sino
que se relaciona con muchas variables. En la medida en que los trabajadores
tienen ms edad, tienden a estar ligeramente ms satisfechos con sus empleos.
Aparentemente reducen sus expectativas a niveles ms realistas y se ajustan
mejor a sus situaciones laborales. Tambin es predecible que las personas con
ocupaciones de nivel superior tiendan a sentirse ms satisfechas con sus
empleos pues generalmente estn mejor pagadas, tienen mejores condiciones de
trabajo y ocupan posiciones donde hacen un mayor uso de sus habilidades.
Finalmente, existen algunas pruebas que sugieren que los niveles de satisfaccin
en el empleo son superiores en unidades organizacionales ms
Pequeas. Esto se debe a que las organizaciones ms grandes tienden a
abrumar a las personas, interrumpir los procesos de apoyo y limitar las

30

cantidades de acercamiento personal, amistad y trabajo en equipo con grupos

pequeos que son importantes para la satisfaccin de muchas personas.
2.1.2.7.

Nivel de productividad de la persona.

A travs de los aos, muchos ejecutivos de ventas han confiado en su mejor
gente y en las meras cifras de sus vendedores o asesores, para permanecer
competitivos. Y pueden haber sobrevivido con esta tcnica de encomendarse a la
buena suerte, pero sus equipos de ventas no han prosperado como alguna vez lo
hicieron. Los lderes de ventas ms exitosos de hoy en da estn asumiendo un
enfoque ms cientfico. Los ejecutivos inteligentes estn rediseando sus tcticas
en respuesta a mercados cambiantes, y estn elevando la productividad
ayudando a sus actuales vendedores a lograr el mximo de sus habilidades y
recursos. Los lderes que asumen un enfoque cientfico de la eficacia de la fuerza
de ventas han aprendido a utilizar cuatro palancas para potenciar la productividad
de sus vendedores de una manera predecible y gestionable. Primero, direccionan
sistemticamente sus productos, calzando los productos apropiados con los
clientes apropiados. Segundo, optimizan la automatizacin, las herramientas y
los procedimientos a su disposicin, proveyendo a los vendedores con el soporte
que necesitan. Tercero, gestionan el desempeo de sus vendedores, midiendo
los procesos internos y los resultados para determinar dnde estn sus fortalezas
y debilidades. Cuarto, ponen mucha atencin a la distribucin de la fuerza de
ventas, esto es, cun bien los recursos de ventas, de soporte, de marketing y de
entrega estn alineados con los clientes. Estas cuatro palancas pueden ayudar a
los lderes de ventas a incrementar la productividad a todo nivel, dicen los
autores, aunque tienen su mayor impacto en los vendedores de menor
desempeo. Eso significa que una empresa no tendr solamente que confiar en
unos pocos individuos talentosos para permanecer competitiva. Esto es
especialmente importante porque encontrar y mantener a los asesores estrella es
ms difcil que nunca.

2.1.3. LA ROTACION EXTERNA.

La satisfaccin laboral, tiene una gran influencia para la rotacin externa del
personal, en el campo organizacional, una actitud se define como los sentimientos y
las creencias que determinan en gran parte la forma en que los empleados perciben
su ambiente, su compromiso con las acciones que se pretenden y, en ltima
instancia, su comportamiento (Newstron, 2011). En este sentido, cuando una
persona tiene sentimientos positivos, pensamientos o emociones respecto a

31

determinadas situaciones, personas u objetos, mostrar siempre una actitud

favorable hacia los mismos, una actitud hacia el trabajo, que es definida como el
estado emocional positivo o placentero que surge de la evaluacin del trabajo o
experiencia laboral de una persona.
Segn Gary Desler (2000): Tcnica de capacitacin gerencial que incluye el
movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia e
identificar sus puntos dbiles o fuertes. Se considera que es la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente. (p.268).
Porcentaje de Rotacin de personal. Un Indicador importante
Este es un importante indicador que con frecuencia dejamos a un lado en nuestro
seguimiento para dedicarnos a otras funciones, pero la realidad es cada supervisor
debe responsabilizarse por mantener a su personal en la empresa, controlando el %
de Rotacin.
Podemos definir la Rotacin como la cantidad de personas que ingresan y que se
desvinculan de la empresa.
El Porcentaje de Rotacin es la relacin porcentual que existe entre los Ingresos y
Egresos de personal en relacin al promedio de empleados de la empresa en un
determinado periodo.
Si este ndice es muy bajo se produce un estancamiento y envejecimiento del
personal en la organizacin.
Si el ndice es muy alto puede perjudicar la Productividad de la empresa y con
frecuencia es un sntoma de otros problemas.
Un ndice de rotacin alto puede estar asociado con los Procesos de seleccin,
Orientacin y entrenamiento de los nuevos ingresos, Motivacin, Beneficios, entre
otros. Adems, mientras se espera el reemplazo de un empleado, el resto de los
indicadores de gestin se ven afectados. Lo cual no es favorable para empresas
tursticas en la ciudad de Arequipa
LA ROTACIN DE PERSONAL JUSTIFICABLE O NO
La Rotacin de Personal, muestra dos conceptos: Tcnica de capacitacin gerencial
que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su
experiencia e identificar sus puntos dbiles y fuertes. Fluctuacin de personal entre
una organizacin y su ambiente. Con respecto al primer concepto la Rotacin es
trasladar a las personas en capacitacin de un departamento a otro para ampliar su

32

comprensin de todas las fases del negocio. La persona en capacitacin

(generalmente una persona recin graduada de la universidad) podr estar varios
meses en cada departamento; esto no solamente lo ayuda a ampliar su experiencia,
sino tambin a descubrir los empleos que prefiere. La persona podra ser solamente
observadora en cada departamento, pero normalmente se involucra a fondo en sus
operaciones. Tambin proporciona una experiencia de capacitacin muy amplia a
cada persona, evita el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos
puntos de vista en cada departamento. Entrenamiento con los gerentes. Sin
embargo, cuando nos vamos al segundo concepto entendemos que es el flujo de
entrada y salida de personal en una organizacin. Cabe destacar, que en toda
organizacin saludable ocurre normalmente un pequeo volumen de entradas y
salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotacin que es apenas
vegetativa y de simple conservacin del ambiente. A veces la rotacin escapa del
control de la organizacin, cuando el volumen de retiros registrados son por la propia
decisin de los empleados aumenta notablemente. En un mercado de trabajo
competitivo y con intensa oferta, por lo general se presenta un aumento en la
rotacin de personal.
Se dice que la misma no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenmenos localizados en el interior o exterior de la organizacin, que condiciona la
actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable dependiente
de los fenmenos internos y/o externos de la organizacin, sabiendo que entre los
fenmenos externos encontramos; la oferta y demanda de recursos humanos en el
mercado, la situacin econmica, entre otros. Los fenmenos internos seran; la
poltica salarial de la organizacin, el tipo de supervisin ejercida sobre el personal,
las oportunidades de progreso y desarrollo profesional ofrecidas por la organizacin,
el tipo y nivel de las relaciones humanas existentes en la organizacin, la cultura
organizacional de la empresa, los criterios de evaluacin de desempeo y el grado
de flexibilidad de las polticas de la organizacin.

VENTAJAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos
puntos de vista en cada departamento. Prueba a la persona en proceso de
capacitacin y ayuda a identificar los puntos fuertes y los dbiles. El cambio
peridico puede tambin mejorar las relaciones inter departamentales.
DESVENTAJAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

33

Alienta la generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes

generales de lnea que especialistas del staff funcional. Es necesario tener cuidado
de no olvidar a una persona en entrenamiento, para un puesto vacante.
2.1.3.1.

Definicin y causas
Es el nmero de trabajadores que salen y vuelven a colocar en relacin con el

total de la empresa.
Causas:
Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad, accidentes,
envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personales que producen las
separaciones. Algunos de estos mismos factores as como las condiciones
econmicas y financieras en una organizacin y en la comunidad ocasionan la
terminacin del empleo, suspensiones o la movilidad interna.
Jubilacin: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. El
empleado ser acreedor a un reconocimiento pblico por parte de la empresa,
adems deber cubrir los requisitos de jubilacin sealados por la ley, en tiempo y
forma que hayan convenido la empresa y trabajador.
Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organizacin. Si tiene ms de 15
aos en la organizacin, tiene derecho a una prima de antigedad. La renuncia
vendr acompaada por una evaluacin firmada por el jefe inmediato para que sea
considerada en la integracin del finiquito e integradas en el historial del trabajador.
Para expedir documentos como carta de recomendacin, etc.
Terminacin de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato por tiempo
determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad fsica, por muerte del
patrn, incapacidad fsica o mental, por fuerza mayor o caso fortuito no imputable al
patrn, por ser incosteable y notoria la explotacin por agotarse la materia prima de
la industria extractiva, etc. Rescisin de contrato: Cuando el empleado ha incurrido
en causa de rescisin, cuando la empresa comete acto causante.
Muerte: En caso de fallecimiento del empleado.
Despido: Para la integracin de la documentacin que avala al despido, se tendr en
cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron el despido, firmado por el
jefe inmediato y dos testigos.
2.1.3.2.

ndice de rotacin.
Indica el nivel moral del trabajo, ya que este depende en gran parte de la
integracin y el ajuste del factor humano.
ROTACIN = No de bajas en el ao * 100/prom. De personas que trabajan
durante un ao en la empresa.El ndice aceptable de rotacin es entre el 5% y
15%.

34

Con estos datos y los obtenidos en la entrevista de ajustes y egreso se pueden

normar ciertos criterios para normar el establecimiento o el cambio de polticas y
sistemas de administracin de personal.
2.1.3.3.

El ausentismo laboral.
De acuerdo con lo que manifiesta Chiavenato (2003):Es el trmino empleado
para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido
ms amplio es la suma de los perodos en que, por cualquier motivo los
empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin. Faltas o
ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los perodos en
que los empleados de la organizacin estn ausentes del trabajo, ya sea por falta
o por tardanza, debido a la mediacin de algn motivo. Es decir es el conjunto de
ausencias por parte de los trabajadores de un Determinado centro de trabajo,
justificadas o no.Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por
causa

del

empleado;

tambin

ineficiente supervisin, la sper

de motivacin y estimulo,

las

pueden

causarlo

especializacin de

desagradables

la

organizacin,

las tareas,

condiciones

la

la falta

de trabajo,

la

escasa integracin del empleado en la empresa y el impacto psicolgico de

una direccin deficiente.
Causas del ausentismo:
Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Diversas razones de carcter familiar.
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales.
Dificultades y problemas financieros.
Problemas de transporte.
Baja motivacin para trabajar.
Clima organizacional insostenible.
Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo.
Polticas inadecuadas de la empresa.
Accidentes de trabajo.
Retardos involuntarios por fuerza mayor.

35

Se podra decir entonces que, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar
basada en dos tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de salarios provoca
fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes salarios
causan eventuales diferencias en los respectivos ndices de ausentismo.
-

Factores Relevantes del Ausentismo Laboral

Cultura Organizacional
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una
organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organizacin
significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, tomar parte en sus
actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente en su cultura
organizacional. El modo en el que las personas interactan en la organizacin las actitudes
predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes
en la interaccin entro los miembros forman parte de la cultura de la organizacin.
La cultura organizacional presenta seis caractersticas principales:
1.

Regulacin

en

los

comportamientos

observados: las

interacciones

entre

los

participantes se caracterizan por un lenguaje comn, por terminologas propias y rituales

relacionados con conductas y diferencias.
2.

Normas: son patrones de comportamiento que comprenden guas sobre la manera de

hacer las cosas.

3.

Valores predominantes: son los valores que principalmente defienden la organizacin y

que espera que los participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo,
alta eficiencia.

4.

Filosofa: son polticas que refuerzan las creencias sobre cmo tratar a empleado y
clientes.

5.

Reglas: son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la

organizacin los nuevos miembros deben aprender esas reglas para poder sr aceptados en
el grupo.

6.

Clima organizacional: como se mencion anteriormente (2.1.2.), es el sentimiento

transmitido por el ambiente de trabajo: cmo interactan los participantes, como se tratan
las personas unas a otras, como se atienden a los clientes, como

la relacin con los

proveedores, etc.

36

 El Supervisor
Un supervisor es todo aquel que tiene personas bajo sus rdenes. De acuerdo con esta
definicin, pertenece por lo menos a tres grupos definidos: el trabajo al que supervisa, el de
la direccin del que es representante inmediato, y el de supervisores del que es compaero.
De aqu se deduce que sus principales responsabilidades se extienden en cinco
direcciones

y le obligan a desempear de manera efectiva al menos seis papeles

diferentes:
Gua e instructor de sus empleados.
Ejecutor de ideas: de las propias y de las procedentes de sus superiores o de especialistas
del staff.
Miembro del grupo de trabajo de los superiores de su propio nivel.
Subordinado de su propio jefe y de otros de jerarquas superiores.
Medidor, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus subordinados, tal
como son presentadas estas por los delegados sindicales y por los propios interesados.
2.1.3.4.

La inestabilidad laboral
Actualmente, el mundo globalizado que gozamos, no permite una estabilidad
laboral, por el contrario se nota una tendencia a que los regmenes de
contratacin vienen siendo m{as flexibles y tambin un aumento de la
inestabilidad laboral y por ello entre otros motivos se podra concluir que la
inestabilidad disminuye la satisfaccin con el trabajo y la entrega a la empresa, al
mismo tiempo que alienta la intencin de abandonar la sede laboral.
Hay que tener en cuenta que la sensacin de inseguridad, la necesidad
econmica y la empleabilidad estn interrelacionados e influyen en la actitud del
trabajador.Las empresas que fomentan entre sus trabajadores un ambiente de

armona obtienen resultados beneficiosos.

Rgimen Laboral en el Per
En el Per la ley laboral esta normada por la constitucin y la legislacin laboral y en
la cual nos indican:
A travs de las Modalidades Formativas, las empresas pueden celebrar convenios
que relacionan el aprendizaje terico y prctico mediante el desempeo de tareas
programadas de capacitacin y formacin profesional. Para el caso especfico de
Capacitacin Laboral Juvenil, el nmero de beneficiarios no puede exceder al 20%
del total del personal del rea u ocupacin especfica ni del 20% del total de
trabajadores de la empresa.

37

De acuerdo a literatura revisada se tiene que la Satisfaccin Laboral es una actitud

hacia el trabajo de gran importancia pues tiene un impacto positivo en eldesempeo
del trabajador y la mejora del clima organizacional. De las teoras revisadas, la Teora
Motivacional constituye la base para todo estudio de Satisfaccin Laboral, pues a
travs de la definicin de los factores motivacionales e higinicos explica de manera
detallada qu generala satisfaccin o insatisfaccin en el trabajador.
2.1.3.5.

Sensacin de inseguridad
Esta sensacin es comn entre los asesores de las compaas de seguros, como
en otros giros empresariales.
Para esta investigacin nos basaremos en:
Teoras desarrolladas en seguridad social que indica que la seguridad social ha
tomado dos caminos principales originados en los modelos alemn y francs. En
Alemania, se generaron corrientes impulsadas, principalmente por Bismark a
travs de la creacin de los Seguros Sociales, para crear un cambio en la actitud
del Estado frente a los problemas econmicos y lo logr a travs de la
intervencin del Estado en una doble dimensin: proteccin a la industria e
intervencin en los problemas internos.En Francia, se desarrolla la teora del
Solidarismo, en los ltimos aos del siglo XIX, lo cual contribuy a instaurar, en
sta poca, la Ley de Accidentes de Trabajo Francesa, que se basaba en la
distincin de los riesgos profesionales de las otras causas posibles de prdida del
salario.

2.1.3.6.

Temporalidad de contratos.
El BCR sostiene que en el Per se est logrando una recuperacin del empleo,
pero la mayor parte de este aumento se debe a los contratos temporales. Esa
modalidad genera descontento en el trabajador y su empleador no se anima a
capacitarlo porque su empleo no es permanente.
El Presidente del Banco Central de Reserva nos recuerda que la mayor parte de
la dinmica recuperacin del empleo formal est asociada a un aumento de los
contratos temporales. Dichos contratos no son ideales para los trabajadores -nos
resistimos a sostener que son perjudiciales o no convienen a los trabajadores,
como se escribe o dice con frecuencia, ya que son el resultado de una eleccin
individual, as sta se d en un mercado distorsionado-. Conllevan incertidumbre
acerca de sus ingresos futuros y reducen el acceso al financiamiento, por lo que
deprimen el consumo de bienes duraderos. Como no permiten acceder a un
seguro de salud y pensiones, la incertidumbre aumenta. Peor an, dado el
exceso de mano de obra poco calificada y la rigidez del mercado, los sueldos son
bajos -si bien el costo de oportunidad de ese tiempo es inferior-, por lo que

38

tambin lo son el consumo de otros bienes, el ahorro y la inversin. Por ello,

restan dinamismo y productividad a trabajadores, empresas y la economa. El
empleador que utiliza contratos temporales requiere de trabajadores, pero no
est dispuesto a arriesgarse a emplearlos en un rgimen laboral tan rgido como
el vigente. Percibe, adems, que hay un sesgo a que se haga an ms rgida la
legislacin laboral, en vez que se flexibilice. Teme que su empresa no pueda
cubrir los costos asociados a un contrato de plazo indefinido en caso sus clientes
no le renueven contratos o, al menos, empeoren las condiciones de los mismos.
A la misma vez, debido en parte a la temporalidad de los contratos, est menos
dispuesto a capacitar a los trabajadores. Como por ley no puede tenerlos mucho
tiempo sin asumir los costos potenciales de hacerlos trabajadores permanentes,
no vale la pena invertir en su capacitacin. La tradicin rentista de algunas
empresas, su poca sofisticacin en los negocios, su precario gobierno corporativo
y su origen como empresas familiares del que les cuesta sacudirse, entre otros
factores, tambin explican el poco inters en la capacitacin de los empleados.
Estamos de acuerdo con el Presidente del BCR: flexibilizar la legislacin laboral
ayudara a promover la capacitacin, entre otros beneficios. Mucho ms de lo
que lo haran, como se piensa usualmente en el Congreso, beneficios tributarios
para incentivar la capacitacin laboral. De flexibilizar la legislacin laboral,
pasaramos de un equilibrio precario de generacin de puestos de baja
productividad a uno superior. Permitiramos a los jvenes de ingresos ms bajos,
los ms vulnerables, un ingreso ms adecuado al mercado laboral. Juzgando a
partir de las declaraciones contradictorias o carentes de sentido econmico de
algunos polticos del gobierno, es probable que se sigan planteando medidas
supuestamente orientadas a beneficiar a los trabajadores pero que al final
resultan beneficiar a unos pocos y perjudicar a la mayora. No hay duda de que lo
mejor que se puede esperar en el futuro previsible es que no haya retrocesos
significativos en este mbito.
La temporalidad de los contratos de trabajo es uno de los factores que ms contribuyen a la
precariedad laboral. Este modelo de contratacin es utilizado de forma masiva en el nuevo
modelo social de relaciones laborales. La temporalidad de los contratos de trabajo genera
desempleo e inseguridad en los ingresos econmicos de las personas sujetos a contratos
temporales. La rotacin no slo recorre el camino del empleo temporal al desempleo sino
que, adems, genera una movilidad muy alta en el mercado de trabajo ya que los
trabajadores sufren cambios permanentes en lo relativo a la actividad.

39

Debemos de recordar, en primer lugar, que la regla que debemos siempre que considerar es
que la regla establecida para la contratacin laboral es la de los contratos de trabajo a plazo
indeterminado. De hecho, el artculo 4 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral,
aprobada por Decreto Supremo No. 003-97-TR (LPCL) que nos seala que:
En toda prestacin de servicios remunerados y subordinados se presume,
salvo en contrario, la existencia de un contrato de trabajo por tiempo
indeterminado.
Esto quiere decir que se debe aplicar el principio laboral de la primaca de la realidad, ya
mencionado en hojas anteriores.
La razn puede ser lgica. Si en el comn de los casos una empresa tiene nimo de
permanencia en el tiempo, los puestos de trabajo que la conforman tambin deberan de
tener ese mismo nimo. De all la indeterminabilidad en el plazo de los contratos de trabajo.
Esta regla, adems, no resulta para nada nueva, ya que la misma lgica se sigui con
normas anteriores.
Si los contratos de trabajo a plazo indeterminado resultan ser la regla, los contratos de
trabajo sujetos a modalidad o a plazo fijo resultan ser la excepcin. Consideremos, primero,
que para los contratos temporales o a plazo, en doctrina se reconocen dos posibilidades:
que la temporalidad sea determinada por la duracin (plazo de duracin cierto o plazo de
duracin incierto) o por la causa (contrato sin causa que justifique la temporalidad, o
contrato causado). La ltima de las sealadas (la del contrato temporal causado) es la
asumida por nuestra legislacin; es decir, la Ley es la que determina las causas de la
contratacin. Y nuestra legislacin ha optado por justificar la necesidad o justificacin
temporal de los contratos modales; o dicho de otra forma, los contratos sujetos a modalidad
responden a una causalidad (ya sea determinada por la naturaleza del servicio a prestar o
por las necesidades empresariales).
2.1.3.6.1. Tipos de Contratos de Trabajo
Un contrato de trabajo es un acuerdo voluntario entre el empleador y el
trabajador para intercambiar una actividad subordinada por remuneracin, lo cual
crea una relacin laboral que genera obligaciones y derechos para el trabajador y
el empleador.De acuerdo a la legislacin peruana, en trminos bsicos hay tres
tipos de contratos que se resumen en:
-

Contrato a plazo indeterminado.

40

Contrato a tiempo parcial.

Contrato sujeto a modalidad (a plazo fijo)

Adicionalmente a esa clasificacin o tipologa, en la actualidad existen muchas formas o

tipos de contratos laborales, para esta investigacin hemos tomado algunos que por su
importancia haremos referencia:
a) Contrato indefinido, es aquel contrato verbal o escrito que se caracteriza por que la
prestacin de servicios es por tiempo ilimitado.
b) Contrato de minusvlidos, este tipo de contrato se crea para facilitar la integracin
laboral a los incapacitados y suelen darse en sus distintas modalidades como la
selectiva, indefinida, temporal, prcticas y de formacin.
c) Contrato para el fomento de la contratacin indefinida, este tipo de contrato tiene la
finalidad de facilitar el empleo estable para los trabajadores desempleados y los que
se encuentran sujetos a una relacin laborable de carcter temporal.
d) Contrato para la formacin, cuyo objetivo es la implantacin de una formacin
terico-prctica para los trabajos que requieran de una cualificacin o acreditacin.
e) Contratos en prcticas, los que estn dirigidos para que se pueda facilitar las
prcticas profesionales de grado medio o superior incluso otros ttulos que sean
acreditados.
f)

Contrato temporal para trabajadores en situacin de exclusin social, el objetivo es

fomentar la contratacin de aquellos trabajadores en situacin de exclusin social
que estn desempleados. La situacin de exclusin social se acreditar y se
determinara por la pertenencia a colectivos tales como los perceptores de rentas
mnimas de insercin, personas que no pueden acceder a las prestaciones a las que
se hace referencia en el prrafo anterior, jvenes de entre 18 y 30 aos de
instituciones de proteccin de menores. Tambin, personas con

problemas de

drogadiccin o alcoholismo que estn en proceso de rehabilitacin o reinsercin; as

como, los internos de centros penitenciarios cuya situacin les permite acceder a un
empleo y ex reclusos.
g) Contrato de obra o servicio determinado, es aquel que se firma para la realizacin de
una obra o servicio, con autonoma y cuya duracin sea incierta. En convenios se
podrn identificar aquellos trabajos o tareas que pueden cubrir con este tipo de

41

contratos; Este tipo de contrato se transforma en indefinido cuando se realiza de

forma escrita por falta de alta en la seguridad social transcurrido el plazo y un dato
importante a tomar en cuenta, cuando, llegado el fin del mismo no se produce
denuncia de las partes y se sigue trabajando. Tambin, se presumir por tiempo
indefinido los contratos en fraude de ley. La duracin de contrato puede ser por
tiempo indefinido o terminado y se ha de realizar por escrito, identificando con
claridad el carcter de la contratacin y la obra o servicio para el que se contrata.
h) Contrato eventual por circunstancias de la produccin, este se celebra para
responder a las exigencias del mercado, acumulacin de tareas o exceso de
pedidos, que surgen de la empresa, en un momento determinado. Por convenio
colectivo se podrn fijar las actividades en las que pueden contratarse trabajadores
eventuales y los criterios de adecuacin a la plantilla.
i)

Contratacin en sustitucin por anticipacin de la edad de jubilacin, su fin en la

contratacin de trabajadores desempleados para sustituir a aquellos trabajadores
que anticipen su edad ordinaria de jubilacin de 65 a 64 aos. Los requisitos de los
trabajadores son:
Que el trabajador que se jubile le quede un ao para alcanzar la jubilacin; y que el
trabajador que le sustituya est inscrito como desempleado en el INEM.
No se podr contratar al trabajador sustituto en la modalidad de a tiempo parcial ni
en la de eventual por circunstancias de la produccin.
Tambin aqu, es requisito indispensable, comunicar a los representantes legales de
los trabajadores, estas contrataciones en un plazo no superior a 10 das. La duracin
de esta modalidad contractual es de un ao, como mnimo.

j)

Contrato de relevo, aqu se concierta con un trabajador en situacin de desempleo o

que tuviera concertado con la empresa un contrato de duracin, determinada para
sustituir parcialmente a un trabajador de la empresa que se jubila en la manera
parcial, ya que simultneamente trabaja a tiempo parcial, adems de estar jubilado.
Este contrato puede ser indefinido o igual al tiempo que falta al trabajador sustituido
para alcanzar la edad de jubilacin. Si al cumplir dicha edad, el jubilado parcialmente
sigue en la empresa el contrato de relevo podr prorrogarse mediante acuerdo de las
partes por periodos anuales. Extendindose cuando se produzca la jubilacin total
del trabajador relevado. Podr celebrarse a jornada completa o a tiempo parcial.
Pero en cualquier caso, la duracin de la jornada deber ser como mnimo, igual a la

42

reduccin de la jornada acordada por el trabajador sustituido, que deber estar

comprendida entre un 25 y un 85 por 100. El horario de trabajo del trabajador
relevista podr completar el del trabajador sustituido o simultanearse con l.
k) Contrato a tiempo parcial, se celebra cuando se haya acordado la prestacin de
servicios durante un nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao, inferiores
a la jornada de tiempo. En esta modalidad se puede contratar por tiempo indefinido o
poner duracin determinada. El contrato a tiempo parcial se entender celebrado por
tiempo indefinido cuando se concierte para realizar trabajos fijos, periodos dentro del
volumen normal de actividad de la empresa. No est permitida la celebracin a
tiempo parcial, los contratos para la formacin y en la modalidad contractual de la
anticipacin de la edad de jubilacin como medidas de fomento del empleo. La
jornada diaria en el trabajo a tiempo parcial podr realizarse en forma continuada o
partida. Y los trabajadores a tiempo parcial no podrn realizar horas extraordinarias,
salvo para casos extraordinarios y urgentes. En cualquier caso el nmero de horas
complementarias no podr superar en 15 % de las horas ordinarias de trabajo. En
convenio se podr establecer otro porcentaje mximo, pero que nunca ser superior
al 60% de las horas contratas. Ni tampoco podr exceder de la jornada a tiempo
completa.
l)

Contratos de insercin, son los que se orientas para la participar en programas

pblicos de realizacin de obras de servicios de inters general y social.

m) Contrato de trabajo de grupo, se caracteriza por el acuerdo entre un empresario y el

jefe del grupo considerado en global, no teniendo el empresario derechos y deberes
sobre cada uno de los miembros, ya que el jefe del grupo tiene la representacin de
estos trabajadores respondiendo de las obligaciones de dicha representacin.
n) Contrato de trabajo a domicilio, este tipo se da cuando la prestacin del servicio se
realiza en el domicilio del trabajador y sin vigilancia del empresario.
2.1.3.6.2. Sujetos del contrato de trabajo
De manera resumida solo indicaremos lo siguiente:
a) El Trabajador, es la persona fsica que se obliga a poner a disposicin ante el
empleador su propia y personal energa de trabajo, a cambio de una
remuneracin.
b) El Empleador, es la persona fsica o jurdica que adquiere el derecho a la
prestacin de servicios y la potestad de dirigir la actividad del trabajador, que

43

pone a su disposicin la propia fuerza del trabajo, obligndose a pagarle una

remuneracin.

2.2. Turismo en Arequipa.

La regin Arequipa actualmente atraviesa por una situacin econmica critica
y aunque el turismo no debe ser considerado como la nica o mayor fuente de
reactivacin del pas o generador de ingresos se debe prestar una especial atencin
a las estrategias aqu presentadas. Teniendo en cuenta que el sector turismo es uno
de los sectores mas golpeados por la crisis poltica suscitada en estos dos ltimos
aos, el crecimiento del sector turismo llego a la mitad de lo que se esperaba:
un 8% frente a una meta del 15%; en trminos cuantitativos se supero la meta
del milln de turistas en el ao 2000

( 1`026.867 segn cifras del Ministerio

de Industria) cifra que debemos tomar muy en cuenta para poder aprovecharla y
contribuir al desarrollo regional.
Por otro lado debemos tomar en cuenta que en el ao 2000 el ingreso de
divisas por turismo represento 911 millones de dlares segn INEI Y EL BCRP .
pero quizs el aspecto mas importante a tomar en cuenta es el nombramiento del
centro histrico de Arequipa como patrimonio cultural de la humanidad, este
acontecimiento tendr una repercusin inminente en el sector turismo referido a
nuestra ciudad; es para esto que pasaremos a analizar las diferentes estrategias
planteadas para mejorar el turismo en Arequipa.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO TURSTICO
1) DIVERSIFICACIN DE LA OFERTA TURSTICA MEDIANTE LA CREACIN DE
NUEVOS PRODUCTOS
La oferta turstica se basa en el segmento histrico cultural representado en su
mayora por algunos lugares tradicionales como Machu Pichu y Cusco, sin embargo
se podra diversificar la oferta turstica desarrollando un inters por nuevos
productos como:

Ecoturismo, turismo rural, montaismo, turismo de aventura etc.

Centros parta congresos, seminarios, convenciones etc.

Eventos, tanto de recreacin, diversin y deportivos como culturales.

A) TURISMO DE NATURALEZA / AVENTURA

44

Difundir atractivos tursticos poco conocidos de la regin Arequipa as como los

atractivos que ofrece.

valle del colca

valle de cotahuasi

valle de los volcanes

santuario nacional de Meja

ro chili

valle de chilina

yura

Arequipa es un lugar ideal para el Turismo de Aventura, cuenta con gran

variedad de lugares propicios para escoger, segn la finalidad que se persiga y
el grado

de entrenamiento de los interesados.

1. Fly Paragliding

2. Trekking

3. Climbing - Andinismo

4. Caza Submarina

5. Rafting

6. Motorbiking
45

El Colca es un lugar ideal para practicar actividades de turismo de aventura

como trekking, camping, montaismo, canotaje, bicicleta de montaa y otros.

Haciendo trekking es posible visitar numerosos pueblitos ancestrales; conocer

el fondo del Can a travs de una ruta de paredes de lava en forma de
columnas.

As como apreciar el sorprendente vuelo del cndor, en compaa del ro

Colca, que serpentea a un desnivel de ms de 1,000 m. No hay palabras para
describir esta travesa.

El trekking en el valle tiene una duracin de 3 a 4 das.

Tambin es posible practicar diversas formas de montaismo en los volcanes y

nevados de la regin; realizar canotaje en los rpidos de los turbulentas aguas
del ro, etc.

46

SECTOR TURISMO AVENTURA

Uno de los deportes de aventura que Arequipa ofrece a sus visitantes es

el Canotaje, pudiendo practicarse en diversos lugares como el Valle de
Majes, el Can del Colca o el de Cotahuasi. Con rpidos que van
avanzando de cuatro a cinco grados de dificultad, dejando para el final
los ms arriesgados para los expertos.

Andinismo

Arequipa, vecina de los Andes y la cadena volcnica, es propicia para la

prctica del andinismo y trekking. Se pueden escoger muchos lugares,
pero uno de los ms atractivos es el ascenso al Misti, pues sus 5825 mts.
hasta su cima, representa un desafo ineludible. Otro nevado ideal para
escalar es el Ampato que adems esconde innumerables misterios, pues
en el se hicieron importantes descubrimientos arqueolgicos, en el que
destaca el de la "Dama de los hielos", princesa inca que hizo presumir
que este lugar fue un santuario inca.

SECTOR TURISMO NATURALEZA

Campia

El valle del ro Chili, se abre en una gran extensin al centro de la cual se

encuentra la ciudad, creando un lugar perfecto para la vida rural de los
"chacareros". El campo es asoleado y frtil, siempre presidido por el Misti
a cuyas faldas, se extiende Arequipa. Por su altura, simtrica figura y
cercana presencia, el volcn, es centro del paisaje campesino hecho de
parcelas cultivadas de alfalfa, trigo, papas, maz, flores y abundante
ganado vacuno.

Valle de los Volcanes

Impresionante Santuario Nacional con un valle y ms de 50 pequeos

volcanes de diversos tamaos todos ellos formados en el Cuaternario,
que ofrecen un bello paisaje natural.

47

Lagunas de Meja

Creada para proteger el hbitat natural de la fauna de la regin, es una

de las estaciones de aves migratorias ms importantes de la Costa
Peruana.

Can del Colca

Visita obligada, considerado el segundo ms profundo del mundo (3,400

metros de altura). El pequeo pueblo de Chivay le da la vivienda al
imponente can, pueblo que todava conserva caractersticas culturales
de su remoto origen, costumbres, tradiciones, como su singular y colorida
vestimenta, o si prefiere visitar las cimas montaosas para observar al
Cndor, amo y seor de las alturas, y para quin gusta de la aventura es
tentador encontrarse con las turbulentas aguas del ro Colca y navegar
sus rpidos en un emocionante paseo.

Pampa Caahuas

Reserva Puerto Inca

Tomando el camino a la Costa cerca a Atiquipa, se encuentra "Puerto

Inca" precioso lugar con caprichosas formaciones rocosas provocadas
por el mar, y una espectacular playa, donde se dice el Inca pasaba largas
temporadas. En Puerto Inca el visitante se encuentra siempre con un
nuevo paisaje que har de este viaje una experiencia diferente.

Nacional formada por extensas planicies, creada para proteger las

especies naturales de la regin sobre todo a las vicuas, de las cules se
cuentan miles.

Pampa Caahuas

Can de Cotahuasi
48

Ubicado a 400 Km. al nor - oeste de Arequipa en la provincia de la Unin,

emerge imponente el Can de Cotahuasi, el ms profundo del mundo.
Denominado "Can de las Maravillas", en el se encuentra la gigantesca
cantera de Sipia, las cataratas de Uscune y Allancay, los baos termales,
los espejos de agua, una andenera impresionante y un clima
privilegiado. Adems est el pintoresco poblado que culturalmente
hablando mantiene sus costumbres ancestrales, albergando con recelo
toda la riqueza que fue dejada generacin tras generacin.

Volcanes

Al llegar a Arequipa la visin que sorprende a los visitantes es la ciudad

rodeada por sus tres volcanes tutelares, una vista impresionante en la
cual al fondo destaca el Misti, escoltndolo a sus flancos se levantan el
Chachani y Pichu Pichu. Hoy se encuentran dormidos, pero en antao
cuando erupcionaron

la lava volcnica salida de sus entraas al

petrificarse dio lugar al "Sillar", piedra blanca y porosa que pas a

constituirse en el elemento primordial de las antiguas construcciones de
la ciudad, hoy en da sigue constituyendo un elemento caracterstico de
toda expresin artstica y arquitectnica.

El Ro Amazonas nace en Arequipa

El Ro Amazonas nace en Arequipa, en las cumbres nevadas del Misti y

precisamente, por haber quedado establecido el lugar de su verdadero
origen, supera en extensin al Nilo (6,700 Km.) constituyndose en el ro
ms largo del mundo con 7,872 Km.

Esta versin fue confirmada recientemente por expertos de National

Geographic

que

hicieron

todo

el

recorrido

del

ro

hasta

su

desembocadura en el Ocano Atlntico.

Cuatro son los orgenes que tiene el Amazonas en el Misti. Los ros
Carhuasanta, Apacheta, Caccansa y Sillanque. Ms adelante se unen
haciendo un solo cause, proceso que se repite a lo largo de gran parte
del territorio oriental peruano hasta formarse aquel inmenso y caudaloso
49

ro que descarga hasta 121 millones de litros de agua por segundo sobre
el mar.
B) TURISMO DE CONGRESO Y CONVENCIONES

Implementar una infraestructura adecuada para la realizacion de congresos

y eventos, tanto de centro de convenciones, como de tecnologia, hoteles,
facilidades de transporte etc. actualmente existen algunos Como El Lago
Resort pero que por su legania no han alcanzado el xito esperado.

Desarrollar campaas especificas y permanentes para la capacitacin de

los instituciones y empresas que tengan planeado realizar eventos de esta
naturaleza, un claro ejemplo es la realizacion del Congreso De Minera
que se celebra anualmente en la ciudad.

C) TURISMO DE EVENTOS

Incrementar la organizacin de espectculos deportivos de masas. La

realizacion de olimpiadas, campeonatos, concursos, etc. nacionales e
internacionales. Ultimamente Arequipa ha sido cede de eventos como
la copa libertadores sub-17 y los Bolivarianos, para los cuales se tuvo
que proveer a la ciudad de una infraestructura especial como piscinas
temperadas, una villa olmpica etc.

Incrementar la organizacin de festivales y promocionar las ya existentes.

Difundir el calendario de acontecimientos.

Calendario De Festividades En La Ciudad De Arequipa

Enero

-Fiesta De Reyes En Tiabaya.

20 -Fiesta Del Seor De La

Febrero

1 Y 2 -Festividad De La Virgen De La Cordillera En Cayma, Characato,

-Aniversario De Mollendo.

Sentencia, En Siguas, Chuquibamba.

50

Chiguata Y Chapi.

-Fiesta De La Virgen De Copacabana

En Chuquibamba.

1 Al 4 -Fiesta De La Virgen Del Paso

En Caravel.

-Fiesta De La Amargura, Se Celebra La Imagen De Jess Nazareno En

El Distrito De Paucarpata.

Marzo (No se da ninguna festividad)

Abril

-Lunes Santo, Procesin Del Seor De La Caridad, Iglesia De Santa

Marta.

10

-Martes Santo, Procesin De La Virgen De La Macarena, Iglesia

Compaa De Jess.

11 -Mircoles Santo, Procesin Del Seor De La Sentencia, Iglesia De

La Merced.

12 -Jueves Santo, Recorrido

De La Estaciones.

13 -Viernes Santo, Procesin Del Santo Sepulcro.

14 -Sbado De Gloria, Procesin

De La Virgen De Las Angustias,

Iglesia De San Francisco.

Mayo

1 -Fiesta De La Virgen De Chapi,

51

Peregrinacin A Su Santuario, A 50 Km. De Arequipa.

3 -Fiesta De La Cruz Del Sur En La Tomilla (Cayma) Y Cabanaconde
(Caylloma).

15 -Fiesta De San Isidro En Sachaca Y Chuquibamba

Junio

24 -Da De Characato, Celebracin

Con Peleas De Toros.

-Da Del Campesino.

Julio

14 Al 17 -Fiesta De La Virgen Del Carmen.

28 -Celebracin De Fiestas Patrias,

Desfile Y Actos Protocolares.

Agosto

14 -Serenata A Arequipa, Fuegos Artificiales Y Verbena.

15 -Aniversario De La Fundacin De La Ciudad Con Eventos Tpicos.

Setiembre

24 -Fiesta De La Virgen De La Merced.

Octubre

31 -Da De La Cancin Criolla.

Noviembre

-Celebracin Del Seor De Los Milagros.

52

1Y2

Costumbrista De Dulces Llamados

"Guaguas".

8 -Aniversario De Caman.

Diciembre

8 -Fiesta De La Inmaculada Concepcin Celebracin Costumbrista Con

-"Todos Los Santos" Fiesta

La Participacin De Danzarines Tpicos.

25 -Celebracin De Navidad.

2) POTENCIACIN DEL CAPITAL HUMANO

El turismo cada da es mas exigente y se refleja en la relacin calidad/

precio. Es por eso que hay que poner nfasis en el factor humano y en su
capacitacin, los servicios que prestan y la calidad de estos. Una
exigente capacitacin profesional es necesaria.

Identificar las necesidades reales de capacitacin en cada uno de los

perfiles profesionales del sector. Existen pocos guas de turismo
calificados nutricionistas que supervisen la alimentacin brindada por los
restaurantes personal entrenado para el trato con el publico, personas
instruidas en la organizacin de eventos etc.

evaluar los programas y dentro de formacin turstica. En la regin existen

pocos institutos que brindan las carreras de gua oficial de turismo,
administracin hotelera y turismo en general por lo que la UNSA a
implementado la carrera de turismo.

Suscribir convenios de cooperacin tcnica internacional para la formacin

de recursos humanos del sector.

3) DESARROLLO DE UNA CONCIENCIA TURSTICA EN LA POBLACIN

Es importante respaldar todos los esfuerzos que se haga para mejorar el

turismo con una actitud positiva y respetuosa por parte de la poblacin
53

hacia el turista tanto del publico en general como de las instituciones

publicas.

Crear programas de conciencia turstica para la poblacin en general

promover campaas orientadas a desarrollar actitudes de hospitalidad

incluir en los colegios materias respecto al turismo.

4) PROTECCIN Y CUIDADO DEL ENTORNO

Arequipa siempre ha sido considerada como una ciudad que mantiene su

limpieza. A pesar de ello se debe asegurar que estas condiciones
continen as y que no se descuide el mantenimiento de la ciudad.

Reducir la contaminacin atmosfrica y de ruidos. Por ejemplo realizar

campaas contra la contaminacin por humos reubicacion de empresas
contaminantes (curtiembres) a zonas industriales.

Intensificar el control ejercido por los municipios a hoteles, hostales

albergues restaurantes etc., en cuanto a higiene.

Inculcar en la poblacin hbitos de limpieza y cuidados del entorno dotar a

la ciudad y zonas tursticas de papeleras y servicios higinicos apropiados.

Mantener el orden de transito.

Mantener el ornato de la ciudad.

Proteger el centro histrico cultural, prohibiendo la exhibicin de

propagandas polticas y comerciales.

5) FORTALECIMIENTO

DE

LA

INFRAESTRUCTURA

DE

COMUNICACIONES
54

La infraestructura de comunicaciones es importante para potencializar las

posibilidades de integracin de Arequipa con la regin Sur. Al referinos al
sistema de comunicaciones tomamos en cuenta lo siguiente

Sistema Carretero
A pesar del gran avance que hemos observado en los ltimos aos en el
mejoramiento de carreteras solo un 13,3% de la red vial peruana esta
asfaltada.
La ciudad de Arequipa en la actualidad requiere un mejoramiento y
mantenimiento de las redes viales desde y hacia Arequipa para as agilizar el
movimiento turstico en la regin a continuacin veremos cuales son las
principales vas de comunicacin que requieren ser asfaltadas.

Yura - Patahuasi - Santalucia (En Marcha )

Yura - Tintaya - Sicuani

Arequipa - Chivay

Costanera Ilo - Matarani - Camana - Quilca

Sistema Aeroportuario
Es inminente que el aeropuerto de Arequipa requiere una modernizacin de la
infraestructura y concesin del mismo para as poder lograr la llegada de
55

vuelos internacionales directos a la ciudad. En la actualidad se encuentra en

discusin la conversin del aeropuerto de la joya en aeropuerto comercial ya
que este posee un fcil acceso de aero naves de mayor capacidad, adems de
tener mayores condiciones de ampliacin por su ubicacin.
Sistema Ferroviario
La concesin del ferrocarril del sur hace poco meses por PERU RAIL esta
dando buenos resultados observando un mejoramiento en los servicios que
ofrecen, es un gran avance que se de continuar ya que se necesita una
ampliacin de las vas ferroviarias a destinos tursticos estratgicos de la regin
sur.
Sistema De Telecomunicaciones

Como bien se sabe Arequipa posee una de las mayores infraestructuras

referente a telecomunicaciones a nivel per, la entrada de empresas
como TIM, BELLSOUTH, TELEFONICA y prontamente AT & T a
contribuido a tener un eficiente sistema de telecomunicaciones aspecto
que se debe tomar en cuenta para el desarrollo turstico de Arequipa se
necesita ahondar aun mas en el alcance que tengan estas, es decir tratar
de desarrollar un eficiente sistema de telecomunicaciones a nivel de toda
la regin en los puntos mas alejados de la ciudad.

6) PROMOCIN E INTEGRACIN DE LA REGIN TURSTICA DEL SUR

Siendo la regin sur la mas visitada por contar con innumerables

atractivos tursticos se debe llevar a cabo estrategias para integrarla y
permitir as aprovechar todo su potencial recomendamos lo siguiente:

Definir y difundir un circuito turstico regional. (Arequipa - Puno - Cusco )

Establecer nuevos corredores tursticos interregionales y consolidar los

ya existentes.

Combinar el producto turstico histrico/cultural con otros como

naturaleza/aventura.

Promover en forma conjunta el producto turstico del sur. Vendiendo el

sur como un paquete conjunto que incluya los departamentos (Lima, Ica,
Arequipa, Puno, Cusco, y Madre de Dios )
56

Aumentar el numero de paginas de internet en la red para mayor difusin

de la regin sur a nivel nacional e internacional con amplia informacin
sobre hospedaje, tours, atractivos, calendario de festividades, movilidad,
restaurantes y abundante fotografa de la regin.

7) ORDENACIN TURSTICA DEL TERRITORIO

El ordenamiento turstico del territorio permitir el logro de un desarrollo

regional orgnico, es decir como se menciono anteriormente se debe
establecer circuitos tursticos para estandarizar la estancia del turista y su
paso obligatorio por los destinos sealados esto repercutir en la calidad
de vida de la poblacin as como la administracin nacional de los
recursos naturales y proteccin del medio ambiente.

Inventariar los recursos tursticos de Arequipa y sus posibles usos

alternativos y/o complementarios, que posibilitara el uso adecuado y
racional del territorio.

Regular las rutas y circuitos para integrar los recursos homogneos y/o
complementarios de diversa categora y caractersticas.

Implementar programas relativos a la circulacin, estacionamiento,

sealizacin, materiales receptores de basura etc.

Establecer sistemas que obliguen el cumplimiento de las condiciones de

utilizacin y estancia en las rutas y circuitos.

8) DIVULGACIN DE LA IMAGEN TURSTICA

El producto turstico Arequipa no esta definido cuenta con atractivos

tursticos de que podran ser explotados. La divulgacin de la imagen
turstica de Arequipa facilitara la comercializacin del producto turstico
ya que existe un alto nivel de competencia entre destinos tursticos que
suelen ser la base del posisionamiento de las zonas tursticas y su
competencia.

Promocionar ntegramente el turismo en base a un plan de marketing

turstico:

Arequipa, patrimonio cultural de la humanidad

57

Arequipa cuenta con los dos caones mas profundos del mundo

Valle de los volcanes

Nacimiento del ro mas largo del mundo ( Ro Amazonas)

Implementar un plan de difusin de la imagen que pueda materializarse en

medios

de

informacin

escritos

y/o

individuales,

genricos

especializados, participacin en ferias y bolsas tursticas de carcter

nacional y/o internacional.

9) CONSERVACIN

RESTAURACIN

DEL

PATRIMONIO

HISTRICO/MONUMENTAL

El balance por el cual atraviesa el patrimonio cultural de nuestra ciudad

pone de manifiesto la falta de recursos para la proteccin y difusin as como

la urgente necesidad de un trabajo conjunto por parte de las autoridades las
empresas privadas, la iglesia y los museos.

El patrimonio histrico monumental de Arequipa es uno de sus

principales atractivos, la recuperacin conservacin y restauracin del mismo

de ser inmediato si se quiere mantener e incrementar la actividad turstica.

Conservacin del patrimonio histrico monumental tomando en cuenta las

prioridades tursticas y la coordinacin de instituciones implicadas tanto de
indiole civil como eclesistica.

restauracin y recuperacin de los recursos artsticos culturales, mediante

premios e incentivos.

recuperacin del patrimonio folklrico tradicional y gastronmico.

58

59

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

3.1. Antecedentes de la investigacin.

3.2. Diseo de Investigacin.

El diseo es explicativo - correlacional

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS TURSTICAS EN LA CIUDAD DE

AREQUIPA, 2016

X MOTIVACION

YCLIMA ORGANIZACIONA

Z ROTACION EXTERNA

H DESEMPEO
LABORAL

3.2.1. Tipo de Diseo.

El tipo de investigacin es descriptivo , debido a que se va estudiar el

comportamiento de las variables que estn relacionadas con la
problemtica.

3.2.2. Tcnicas de recoleccin de datos.

Observacin documental: anlisis de la documentacin de la empresa

aseguradora

Prueba

3.2.3. Instrumentos.

Ficha de observacin

Test psicolgica
60

3.3. Diseo Muestral.

Se tendr un diseo muestral estratigrfico de orden estadstico de

acuerdo a rea de desempeo en el organigrama estructural.

3.3.1. Poblacin.

La poblacin constituida de 60 empresas tursticas

3.3.2. Unidad de Anlisis.

Se enfocara a los trabajadores

3.3.3. Muestra.

La muestra es de 80 trabajadores

3.4 Procedimiento.

Se usara la estadstica inferencial , con la aplicacin de los instrumentos

de medicin central.

61

CAPITULO IV PROPUESTA

4.1. Propuesta de la Investigacin.

Captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o

subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a los miembros de la
organizacin sus opiniones con respecto a los diversos atributos y
elementos de la organizacin o subunidad.

Diagnosticar el clima organizacional en las empresas tursticas de la

Ciudad de Arequipa, mediante el uso de un cuestionario estructurado
medir todas las propiedades del clima organizacional en donde nos
arrojara resultados positivos y negativos.

Hay muchas controversias en cuanto a si es posible medir y diagnosticar

de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de
los miembros que constituyan una autentica descripcin del clima.

62

CONCLUSIONES

La ptica de percepcin que poseen las empresas tursticas de Arequipa;

sobre el Clima Organizacional

a su vez su relacin. En donde los

aspectos importantes que estn ntimamente relacionados con el

comportamiento organizacional de cualquier tipo de entidad, empresa o
institucin.

Los resultados obtenidos de la investigacin han determinado que, en

trminos generales, todos los sujetos de la investigacin, funcionarios,
empleados y obreros de las empresas tursticas, tienen una percepcin
algo negativa de su empresa u organizacin, de su respectivo
departamento y sobre el estilo de direccin, lo que indica que el clima
organizacional en general no es el ms adecuado, sin llegar a ser
altamente significativo.

63

RECOMENDACIONES

Tratar de medir el clima organizacional en las empresas tursticas es un

intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una
organizacin o subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a los
miembros de la organizacin sus opiniones con respecto a los diversos
atributos y elementos de la organizacin o subunidad.

Recordar en que el concepto de clima organizacional ofrece grandes

promesas. Cuando se pueden entender adecuadamente los problemas
asociados con su medicin, las promesas estarn mucho ms cerca de
volverse realidades.

64

BIBLIOGRAFIA

ALDO SCHLEMENSON (1993). LA PERSPECTIVA TICA EN EL

ANLISIS ORGANIZACIONAL, UN COMPROMISO

REFLEXIVO CON LA ACCIN. PAIDS

HARVEY ROBBINS; MICHAEL FINLEY (2007). POR QU

FALLAN LOS EQUIPOS. GRANICA

REVISTA GESTIN (2009). GENERACIONES EN PUGNA. 14,

73-77.

RITA MULCHAY; SIXTH EDITION (2009).PMP EXAM PREP. RMC

PUBLICATIONS, INC

SUSAN M. HEATHFIELD. TWELVE TIPS FOR TEAM BUILDING:

HOW TO BUILD SUCCESSFUL WORK TEAMS.

Cabanellas,

Guillermo"DiccionarioEnciclopdico

de

Derecho

Usual". Editorial Heliastica S.R.L. Buenos Aires Argentina.

Garrigues, Joaqun (1987) "Curso de Derecho Mercantil" Tomo IV.

Editorial Temis. Bogot.

Gonzles Barrn, Gunther H. (2002) " El contrato de seguro en el

Per" Jurista Editores. Lima.

Halperin, Isaac (1966) "Contrato de Seguro". Ediciones Depalma.

Buenos Aires.

65

ANEXO

66

67

CUESTIONARIO

INSTRUMENTO

DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS

TURSTICAS DE AREQUIPA.

Lea con cuidado cada uno de estas afirmaciones y establezca si se

relacionan o no con su mbito de trabajo. Si lo enunciado se aplica a su
colectivo, marque la letra S (cierto), en caso contrario, hgalo en la N
(falso). Responda una sola de las opciones, de manera clara y
preferentemente con lpiz. Cuando tenga duda sobre una respuesta,
haga una marca provisional y posteriormente vuelva a analizar el
enunciado.

1. S___N___Contar con reas de trabajo fijas, nos favorece el

desempeo en las empresas tursticas de Arequipa.

2. S___N___Disponemos de los medios y recursos requeridos para

realizar el trabajo diario.

3. S___N___Para aplicar otras formas de realizar las actividades en el

grupo, hay que esperar por la aprobacin del nivel superior.

4. S___N___Algunos compaeros trabajan en el grupo por razones que

no son monetarias.

5. S___N___Las personas duran poco tiempo trabajando en este grupo.

6. S___N___El total de viviendas y locales a visitar diariamente, est

acorde a las particularidades del rea de turismo.

7. S___N___Mi jefe nos escucha y nos habla con claridad.

8. S___N___La manera de trabajar en cada ciclo, lo decide el municipio o

la provincia.

68

9. S___N___Aqu, la mayora opina que el salario recibido no se

corresponde con lo que se trabaja.

10. S___N___En este colectivo se discuten los problemas fuertemente,

pero siempre con orden y respeto.

11. S___N___Los jefes establecen todas las relaciones de trabajo

necesarias en el rea, para que las actividades del grupo se ejecuten sin
dificultades.

12. S___N___Mi jefe ayuda a encontrar solucin ante cualquier problema

que confrontemos.

13. S___N___No podemos decidir nada, simplemente hay que hacer lo

que los jefes dicen.

14. S___N___La seccin sindical hace un reconocimiento especial a las

brigadas que tienen buenos resultados de trabajo.

15. S___N___Algunos compaeros murmuran y comentan de violaciones

que se comenten en el terreno.

16. S___N___En esta rea es difcil cumplir la norma de trabajo diaria

establecida para cada operario.

17. S___N___Cuando los jefes analizan los errores cometidos por

algunos de nosotros, es con el inters de que el colectivo aprenda.

18. S___N___Nos dan oportunidades para opinar acerca de los nuevos

planes y procedimientos que se quieren llevar a cabo.

19. S___N___Aqu no se reconocen ni estimulan a las personas que ms

se destacan en el trabajo.

69

20. S___N___La mayora de los compaeros se preocupa porque la

poblacin cree una imagen buena de los trabajadores de las empresas
tursticas.

21. S___N___En esta rea de salud, el operario es el ltimo en enterarse

de los resultados que se obtienen en el programa.

22. S___N___Aqu todo lo quieren resolver con amenazas y sanciones.

23. S___N___Las orientaciones que da mi jefe tienen lgica, son

razonables.

24. S___N___La mayora de nosotros considera que el sistema de pago

establecido, es justo.

25. S___N___Aqu todos estamos orgullosos de pertenecer a la

"Empresa"

70