HISTORIA DE KOLA REAL

Kola Real es una de las marcas más populares de Aje group, uno de los
innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado
latinoamericano. Nacida en Perú en 1988 en medio de un gran caos
económico y en épocas de una violencia generalizada, la compañía ha
crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en Ecuador,
Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República Dominicana.

 HISTORIA
Kola Real esta constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis
hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su
casa", como suelen decir, para asi poder tener otro tipo de ingresos, debido
a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les permitía
vivir de su fuente normal que era la agricultura.

Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido

a que el hermano mayor de los Añaños, Jorge Añaños, tenía experiencia en
la distribución cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una
rudimentaria máquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun
se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Perú;
el éxito de esta se debe en mucho a la formación técnica de los hermanos,
mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la
población, tratando en lo posible de usar lo menos de químicos en su
fabricación, la distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad
donde residían y asi se fue extendiendo poco a poco su fama y la
preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del
terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia ayacucho si no
pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca.

Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a

Ayacucho, siempre con la visión de dar un refresco a un precio al alcance de
la gran mayoría de la población, para quienes tomar un refresco era un lujo,
Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un
sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos.

Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidandose a lo largo y

ancho del territorio peruano, su éxito se basa no en quitarle mercado a los
otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú y en
su política de no concertación para el precio de los refrescos.

 CRECIMIENTO
Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de America,
expandiendose a Ecuador,
República Dominicana, Venezuela,
y siempre México, Chile,
manteniendo Costaregla
su misma Rica,de
Guatemala,
oro
"calidad al precio justo", el porque de su bajo costo, se debe en parte a que
no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos
los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones
propias, recortando muchos gastos generados por una terciarización del
producto.

 TRABAJO
Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente
organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su
funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las
personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el
crecimiento de la empresa.

Mayormente el personal de Kola Real esta altamente identificado con la

marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat
formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi, cada centro de
distribución que Kola Real apertura es una entidad autónoma que ve por su
crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros
centros de distribución, por ser el que más vende o que más atención al
cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el
proceso de sus refrescos, sino también para los procesos de distribución, ya
que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades
de distribución, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre
dando preferencia a los más pequeños, una de sus normas es "un
distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas
posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un
mercado, sino de la labor de generación de empleos que la empresa
mantiene.

La mística de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en

boca", más que en la saturación comercial por los medios audiovisuales, y
es que este refresco esta tomando un mercado que no era atendido o era
mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales,
esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los
distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que
piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se
apoya, pues, la Familia Añaños no olvida como empezaron, con una
máquina rustica, como una pequeña empresa familiar, pues si algo les
sobra es la sencillez y la humildad.

INTRODUCCIÓN
El Perú y el mundo afrontan grandes cambios .El fenómeno de la globalización se acentúa
con mayor intensidad , expresado en parte, en una mayor transacción comercial mundial .
en todo este ambiente países subdesarrollados como el nuestro enfrentan grandes retos
como la generación de empleo de calidad
calidad,, competitividad y la exportación .
Pocas empresas cumplen con el logro de estos retos; es por ello que considero de vital
importancia colocar como ejemplo a una empresa peruana de éxito
éxito::
" Kola real", empresa que se considera líder en el mercado de gaseosas ,todo un gran reto;
ya que si bien este sector representa alrededor de 350 millones anuales de dólares. En
términos de valor bruto de producción , el sector contribuye con el 1.63% del PBI, todavía el
Perú es uno de los países con menor consumo per capita de gaseosas en América Latina.
Sin embargo lo destacable de esta empresa de éxito
éxi to es que a base de tres valores
organizacionales fundamentales : esfuerzo, pasión por el trabajo y creatividad a logrado
posicionarse como una de las primeras marcas de bebidas gaseosas mas consumidas a nivel
nacional participando con el 21% del mercado todo ello debido al consumidor y a su
estrategia de posicionarse como : " la bebida de calidad al precio justo" y por otra parte es
una de las pocas y diremos la única empresa peruana en este sector que ha podido lograr
competir a nivel internacional con las grandes empresas del sector, gigantes como, coca
cola y Pepsi además de inka Kola a nivel nacional.
En este trabajo mostraré en primer lugar los inicios de Kola real así como su expansión . en

segundo lugar se realizará un análisis del mercado de gaseosas en el Perú con datos
verídicos otorgados por el INEI, instituto nacional de estadística e informática , en donde
tocaremos la oferta y demanda de este mercado; para luego describir el crecimiento de Kola
real en este mercado así como las diferentes estrategias aplicadas por la empresas para
adquirir la ventaja competitiva; la cual la llevo a ocupar un puesto muy importante en el
sector .
HISTORIA
I.1 INCURSIÓN EL MERCADO NACIONAL
Kola Real es un grupo de empresas privadas, propiedad de la familia Añaños constituido en
el año 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado bebidas gaseosas y agua de
mesa.
Fue en 1987, en medio de la guerra subversiva, que la familia ayacuchana Añaños
incursiona en el negocio de las bebidas gaseosas. La hacienda de don Eduardo Añaños, jefe
de la familia, había sido una de los blancos de la violencia terrorista que sufría el país en
1982 y que los obligó a dirigirse a Lima.
Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge, decide
regresar a su Ayacucho para iniciarse en un nuevo negocio.
Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza
cerveza,, lo que le daba
conocimiento en el manejo de un negocio algo similar.

Pero ahora
gaseosa queno sólo iba
pudiera sera aceptada
ser distribución, sino que ladeiniciativa
por un segmento inicia tiva les planteaba
la población
población, , que comoproducir una
explica Carlos
Añaños, hijo menor de la familia y actual gerente general de la compañía:
"Está siempre preocupada por generar algún ahorro
ahorro".
". No es casualidad que el slogan del
producto sea "la del precio justo."
Carlos recuerda que las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988,
1 988, en
medio de un entorno muy violento. El transporte hacia esta convulsionada zona
representaba un tema crítico y encarecía los costos
costos.. Así el gerente comenta:
"La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco Industrial y con capital
propio. Al producir en el mismo lugar se tuvo una ventaja competitiva".
Ya en los 90, a don Eduardo y Jorge se les unieron sus otros cuatro hermanos y decidieron
repetir la experiencia en Huancayo. Así Carlos anota:

"En 1991 tuvimos que hacer frente a la epidemia del cólera y a la mala fama que algunos
competidores pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que podrían ser contagiados si
consumían la bebida".
En el año 93 se dedicaron a ganar experiencia teniendo como parte de sus metas la
incursión en el mercado limeño. El entorno les fue muy favorecedor ese año y el gobierno
dio algunos incentivos y exoneraciones en la selva, de esta manera apostaron por una
excelente estrategia, incursionar en la selva peruana mercado en donde no llegan con
mucha fuerza las marcas tradicionales, nos referimos a inka cola y coca cola. Así se eligió ir
a Bagua como una buena opción, para posteriormente ocupar la zona norte del país en el
año 94 ; año en el cual dan inicio a sus operaciones en Sullana, entonces estaban en
Ayacucho, Andahuaylas, Moyabamba, Tarapoto y Jaén, Kola real estaba en la zona nor -
oriental y tenía presencia importante.
i mportante.
Por ese tiempo comenta el sub. Gerente César Ram
Ramírez
írez :
"Sentimos luego la presión de la competencia bajaron los precios de 10 soles por caja, a 7
soles y nuestros precios tenían que ser competitivos.
c ompetitivos. Mientras tanto, Coca cola decide
rematar sus plantas en estados unidos y nosotros compramos maquinaria de segunda, pues
hasta entonces no era raro encontrar a los niños con botellas de cerveza que bebían
gaseosas"
A su vez el gerente reflexiona y apunta orgulloso: "Antes de pensar en Lima ya se había
constituido una buena base en el interior".
Es así que en el año 97 deciden iniciar
i niciar operaciones en lima, como sabemos hay factores no
controlables y se presenta este año el conocido fenómeno del niño. Todo el país sufre el
cambio climatológico, la estación de verano se expande y esto fue muy favorable para la
empresa,, el gerente general Carlos Añaños comenta:
empresa

"El Niño de
instalada fue1997 fue una
utilizada suerte debido
al máximo, lo quea permitió
que el verano fue recursos
generar mucho más largo y la capacidad
y reinvertir".
Este es el inicio de la empresa y parte de su crecimiento en sus primeros años sin embargo
su crecimiento e incursión a mercados mas grandes vendría en años posteriores.
I.2. SU CRECIMIENTO E INCURSIÓN EL MERCADO EXTRANJERO
En 1999 los Añaños pusieron la mira en Venezuela
Venezuela,, tras una inversión de casi us$ 5
millones, lograron captar el 13% del mercado, su expansión también Se ha dado en otros
lugares de Sudamérica como Ecuador con el 10% y además centro América , México con el
3.8% considerando que el mercado mexicano es de 1200 millones de dólares y es el segundo
mas importante el mundo donde coca cola y Pessi se dividían la totalidad .
CAPITULO II
AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO
II.1 PERSPECTIVA
El mercado de bebidas gaseosas en el Perú ( excluyendo las aguas de mesa) se estima
alrededor de uno $350 millones anuales. En términos de valor bruto de producción, el
sector representa el 1.63% del PBI manufacturado y con el 0.26% del PBI total. Además es
importante rescatar que este sector genera demanda a otros sectores como el azucarero ,el
sector de envases plásticos y el de químicos .por otro lado la producción de bebidas
gaseosas se ha ido incrementando en los últimos años; así a partir del año 1994 el sector ha
ido creciendo a una tasa anual del 10% . tal crecimiento se debe en parte al lanzamiento de
productos en nuevas presentaciones que se ajustan a las exigencias de los diferentes
estratos socioeconómicos y a la reducción de precios que experimenta la industria ( esto se
verá mas adelante).Sin embargo a pesar de este crecimiento el sector de bebidas gaseosas
en el Perú ofrece un potencial relevante de expansión puesto que a diferencia de otros
países el nuestro es el que menos consumo
co nsumo presenta en este sector con un consumo de 40
litros al año, muy pro debajo de lo percibido a nivel regional con un consumo de 62 litros
anuales. A continuación se muestra una gráfica del crecimiento del sector desde 1995 al
2004:
Gráfico 1
Consumo de gaseosas (millones de litros)

Fuente: Ministerio de la Producción, INEI

Por otro lado, factores como la caída de los ingresos de los consumidores conjuntamente
con la similitud de los sabores ha hecho que lo que prevalezca para aumentar la demanda
de estas sea el precio. este comportamiento ha sido exacerbado por la estrategia de
posicionamiento d las " B brands" en la con la que hasta hace poco se llamó " guerra de las
gaseosas que justamente se debió al ámbito d los precios ; es así que este fue un factor
estratégico muy importante que utilizo la empresa Kola Real pare el crecimiento de su
participación en el mercado como veremos más adelante.
Esta estrategia afectó a las empresas grandes las cuales con la incursión de las competencia
de las empresas chicas se vieron obligadas a bajar sus precios para adecuarlos al precio del
mercado; el cual cayó entre 23 a 25% respecto al año anterior por eso en tal sentido la
mayor amenaza que reciben las empresas de ese sector es que continúe la guerra de precios.

De otra parte una característica importante de la industria de gaseosas local es que

mantiene un elevado nivel de concentración a pesar del elevado número de empresa
existentes, que se mencionó en el párrafo anterior. Así la mayor parte de la producción es
realizada por pocas empresas grandes entre las que se encuentra Kola Real. Así en lo que
respecta a las embotelladoras , la participación del mercado con las distintas marcas esta
representadas por: ELSA con el 31%, JR lindey 29% , embotelladora Rivera 19% e industria
Añaños 13%. Y la participación por marcas hablaremos de inka Kola 26%, coca cola 25%,
Kola real 8% y Pepsi 7%., esto quiere decir que son cuatro las marcas que concentran el 79%
del mercado.
En cuanto a los precios, estos cayeron fuertemente en 1999 y desde esa fecha se han
mantenido estables esto debido al débil consumo interno y por otro lado a la fuete
competencia.
En cuanto al comercio exterior, la industria se ha organizado
o rganizado pro franquicias que preveen
esencias a las embotelladoras. En el caso Kola real diremos que tiene planta en México y
participa en Ecuador y Venezuela.
II.2 LA DEMANDA DEL MERCADO
Las bebidas gaseosas son parte de la canasta familiar y representan el 1.92% de la misma.
Como vimos en el grafico 2 el consumo aparente de gaseosas se ha incrementado en los
últimos años en aproximadamente un 60%, esto se debe a la diversa gama de productos
ofrecidos como en especial a la reducción de los precios . Esto demuestra que la demanda
por gaseosas es bastante elástica pro la variación de los precios lo que es consistente con
que el producto no es de primera necesidad.
PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA DEMANDA
INGRESOS:
Debido a un estudio elaborado por el INEI en el año 1997, el principal determinante de la
demanda por productos alimenticios en el Perú es el nivel de ingresos, tal característica es
aplicada a los niveles socioeconómicos de bajo nivel. Así la elasticidad ingreso del sector
alimentos y bebidas una de las mas bajas en los distintos grupos de consumo. Sin embargo
las bebidas gaseosas a pesar de no ser un producto de primera necesidad muestran una
elasticidad ingreso mayor a la del promedio del sector ( sector alimentos y bebidas). Esto
nos quiere decir que se puede apreciar que un aumento en el ingreso ocasionaría que la
demanda de bebidas en los estratos bajos aumente mas que en los estratos altos.
• PRECIOS:

La elasticidad precio de es relativamente elevada asi se puede apreciar que el coeficiente es.
-1.21 en el nivel bajo
-1.19 en el nivel medio
-0.91 en el nivel alto
Esto es que un aumento del 10% en el precio ocasionaría una reducción del:
12.1% en el estrato bajo
11.9% en el estrato medio
9.1% en el estrato alto
• CLIMA:

Otro determinante a considerar es sin duda el clima puesto que como sabemos si bien es
cierto que este tipo de producto se consume por lo general todo el año, es cierto también
que la demanda de este disminuye en gran cantidad en la estación de invierno en la cual es
sustituido por otros productos como el café u otro tipo de bebidas calientes para la
satisfacción del consumidor. Por eso sE dice que las gaseosas son un producto típicamente
estacional.
Sin embargo en el año de 1997 con la llegada del fenómeno del niño la demanda de bebidas

gaseosas
prolongó aumentó estolodebido
todo el año; a la ola de
cual e tradujo en calor que trajo
un aumento
a umento deconsigo este fenómeno
la producción el con
del 16.4% cual se
respecto a 1996, sin embargo los precios no registraron alguna variación significativa.
En este sentido la empresas dedicadas a este negocio tienden a cambiar sus estrategias ya
que justamente en la época de invierno la demanda de bebidas tiende a reducirse en un
20% ,esto solo en parte del territorio ; específicamente de Lima hasta la Libertad
Libertad..
• GUSTOS Y PREFERENCIAS:

Los gustos y preferencias también son un determinante muy importante puesto que es
indispensable la satisfacción de los consumidores . un ejemplo claro es pues el consumo
constante de bebidas gaseosas de sabores tradicionales. Aquí sin duda alguna influye
también mucho el marketing y el valor de la marca es así pues que inka Kola es una de las
más vendida por tradición peruana y combinada con diferentes platos del Perú, con
comerciales en los cuales la intención primordial es reforzar la idea de la marca como parte
de nuestra historia y tradición; como tocaremos mas adelante para Kola real no fue nada
fácil introducirse en este mercado y sobretodo en el limeño en el cual las marcas mas
dominante son inka Kola y coca cola.
• LOS BIENES SUSTITUTOS :

Por otro lado las bebidas gaseosaza cuentan con diversos sustitutos. En primer lugar, se
encuentran los jugos de frutas y las bebidas instantáneas. Este tipo de productos han sido
siempre sustitutos tradicionales de las bebidas gaseosas. Sin embargo en los últimos años
a ños

estos han perdido importancia debido a los bajos precios que presentan las gaseosas.
Adicionalmente en determinando punto, la cerveza también es un sustituto de la gaseosa, lo
que por ejemplo se evidenció cuando bajo el ISC (impuesto
(impuesto selectivo del consumidor) a la
primera . como se comentó este tipo de productos mantiene una alta participación en la
canasta familiar, a pesar de que no son bienes de primera necesidad.
II.3 LA OFERTA
Una de las principales características que posee la industria es la relación que se establece
entre embotelladoras y las compañías que poseen las marcas, que generalmente son
transnacionales. Las compañías otorgan la franquicia de sus productos para su elaboración,
comercialización y distribución por parte de la embotelladoras . este es el caso de ELSA que
trabajo con coca cola, Fanta , Sprite, y Kola inglesa
i nglesa si respecto a bebidas gaseosas se trata;
otro caso es el de la embotelladora JR Lindley que trabajo con inka Kola, ambas son del
mismo dueño, además de cruz y Bimbo. En el caso e estas empresas coca cola Company es
dueña del 100% de las marcas de coca cola y 50% de la marca Inka Kola . ELSA por su parte
es una subsidiaria de coca cola Company . por otroo tro lado se extienden otras embotelladoras
como Añaños y rivera.
La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesion pro la que atraviesa el país,
la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente dinamismo. Esto debido ha el
ingreso de las B- Brands al mercado nacional, como ya lo mencionamos en el primer
capítulo.
Las empresas ligadas a este tipo de bebidas se han posicionado de los sectores de menores
recursos que han logrado quitar a las marcas tradicionales como coca cola e inka cola. El
El
ingreso de estas marcas acentuó la competencia interna de la industria, lo que se tradujo en
una guerra de precios y la consecuente reducción de los márgenes de rentabilidad del
sector.

Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos si en el 2001 se
realizaron nuevas presentaciones caracterizadas por su mayor capacidad, con el fin de
adecuarse a los requerimientos de la demanda, así las gaseosas con capacidad de 2 litros o
625 mililitros fueron los preferidos.
FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA
Como lo vimos en la demanda el precio también es un factor que afecta la oferta ; por ello
me evocaré a mencionar otros determinantes de igual importancia.
MATERIA PRIMA :
El abastecimiento de maestría prima es uno de los factores críticos del sector. Las
principales materias primas del sector que aproximadamente representan el 60% del total
de costos son el azúcar
azúcar,, los envases y la esencia. En el caso de los dos últimos no hay mayor
problema como en el caso de la azúcar con la cual el sector a tenido problemas de
aprovisionamiento ya que la calidad que se producía localmente no era apta para la
elaboración de bebidas, por lo que se recurrió a importaciones
importaciones..
No obstante la privatización de algunas azucareras locales permitió a entrada de capital
fresco a las mismas, destinado a la renovación y ampliación de equipos.
Esto a su vez ha traído como consecuencia el aumento en la calidad del azúcar y la
constancia de su abastecimiento, alcanzándose de esta forma los estándares de la industria
de gaseosas. Esto hizo que el abastecimiento de azúcar sea más económico . es importante
indicar que aproximadamente el 10% del total producido por las azucareras es demandado
por la industria de gaseosas. No obstante, algunas empresas continúan importando azúcar,

ya que como se comentó la producción local no es suficiente para cubrir la demanda del
sector.
INTERVENCIÓN DEL ESTADO
ESTADO::
Los impuestos y la regulación del estado son otro de los factores que afectan el
comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC
( impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la manera importante la oferta del sector,
limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los más altos
de la región . en el caso de las regulaciones del estado, también es claro que las mismas
pueden afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por ejemplo la
mano de obra.
LA COMPETENCIA:
Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas gaseosas son
las economías de escala
escala.. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de producción
y con mayor integración vertical son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo
cual se requieren fuertes montos de inversión . asimismo
a simismo el elevado grado de
posicionamiento que tienen las marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera de
ingreso a otros productos .
Otra barrera importante es el pequeño tamaño de del mercado peruano, se estima que la
capacidad ociosa asciende a 35% aproximadamente. De igual manera los bajos precios que
mantienen las empresas impiden entrar a otras marcas de gaseosas importadas o
extranjeras mayores si bien esto no impide la entrada de otros competidores , si se reduce
las probabilidades de que tal cos ocurra. Por otro lado la ciada de la demanda dentro del
sector y el ingreso de las B- Brands exacerbó la competencia interna en el sector lo que
incentivó una guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los márgenes de utilidad ,
lo que a la larga hizo que algunas empresas salgan del mercado.

II.4 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97 hasta el 2002
periodo que comprende su mayor crecimiento tanto a nivel nacional con su incursión al eje
del país ( Lima) ; como al mercado exterior en el año 2002. es por ello que como

apreciamos en el grafico de arriba Kola real en este periodo tiene un crecimiento muy
grande así en el año 1997 hablamos de ventas de aproximadamente 35, 900, 000 dólares
esto debido a como o dijimos antes su incursión en el mercado limeño.
A esta fecha la empresa Ya había crecido considerablemente: Tenía Ayacucho y toda la zona
circundante, tenían Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la zona Nor-oriental, además de
la zona norte. Así que como Kola Real tenia presencia muy importante en todos los lugares
del país. Deciden, en ese momento, seguir su proceso de expansión y apuntar a Lima.
En el año 97 se inició todo lo que ya se había previsto en lima- sin embargo en ese momento
surgió un factor no previsto. El fenómeno del Niño entre el 97 y 98, todo el país sufrió
cambios climatológicos y el calor, realmente excesivo, activó el consumo de bebidas. Este
afortunado hecho hizo que alguien concluyera. En un año, pudieron obtener 6.6% por
ciento del mercado.
El año 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en el gráfico se
produce un ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de dólares, un incremento del
48,400,000 millones respecto al año anterior.
El año 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150,700,000 millones de dólares. En
este año empezaron a tomar conciencia de la experiencia que habían ganado en abrir
mercados en distintas zonas geográficas. Esta experiencia implicaba la habilidad para
conocer gente, conocer mercados, conocer gustos, tocar puertas y vender. Así les llevó parte
del año 98 y 99 desarrollar nuestro perfil estratégico y concluir que podíamos
internacionalizarnos. En el análisis examinaron toda la región y preseleccionaron países
como Brasil
Brasil,, Colombia
Colombia,, Venezuela, Ecuador, México, como posibilidades para invertir.
Eligiendo inicialmente Venezuela, por su clima tropical y por su realidad socio-económica
parecida a la nuestra. En Venezuela se beneficiaron de una muy buena experiencia durante
los años 99 y 2000.

Así
2000se se
obtuvo cerca
obtiene del 9 % por
286,189,267 ciento del
millones de mercado
dólares. en un año de esta manera a fines del
El año 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el año 2002 operaciones en México.
Por ello se aprecia un incremento en sus ventas con 469,718,070 de dólares en el 2001 y
724,357,714 de dólares en el 2002. Sin embargo para tener una idea de lo difícil y
estratégico de su entrada en México podemos mencionar que el mercado peruano es un
mercado de 150 millones de dólares de gaseosas en el que, de alguna
a lguna manera, todos los
gaseoseros . El mercado mexicano es un mercado de 1200 millones de dólares. Es el
segundo mercado más importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se
dividían casi la totalidad del mercado.
CAPITULO III
VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS
Liderazgo en costos
Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia
por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo"
Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mínimos de inversión
en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al
producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y
minimizaron sus gastos siguiendo una política de ahorro, por otro lado los gastos
administrativos y de distribución son ligeros.
la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro.
Como lo mencionamos el gasto mínimo en publicidad se da debido a que la empresa hace
mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas públicas. Por toro lado
también esta como factor clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el
producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de
producción y envasado de sus bebidas gaseosas.
Desarrollo de productos
El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro
Oro,, Big Kola, Agua Cielo, les
permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas
tradicionales, dado que no pagan franquicia.
Finanzas
En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las
utilidades. En la organización
organización,, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. con
ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y
acceder a la construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del
producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.
Personal
Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe
resaltar hay una gran identificación del personal de la gran familia Kola Real con la visión
de la organización,
organización, mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Por otro
lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las
oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron
inici aron con ellos,
actualmente se encuentran desempeñando altas responsabilidades en los diferentes países
donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria
profesional.
Desarrollo de mercado
Esta también es una de sus estrategias rescatables puesto que en los últimos años como
sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia, ofreciendo todas
sus marcas así como ya hablamos anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y México.
CONCLUSIONES
• El mercado todavía no ofrece un potencial relevante de expansión factor que los
empresarios deben tomar en cuenta.
• Debido a la caída de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la
similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisición e este bien
sea el precio.
• Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de nuevas
empresas en este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable.
• La guerra de precios también ha hecho que la utilidades de las empresas del sector
se vean afectadas significativamente.
• Las empresas en esta situación deben de desarrollar una estrategia de
diferenciación tomando en cuenta la reducción de sus precios, además de la marca que
es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho que algunas
empresas mantengan
mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con la tradición del país ,
esta como ejemplo Inka Kola.

BIBLIOGRAFÍA
• www.Inei.gob.pe
• www.bcrp.gob.pe
• www.mypeperú.gob.pe
• www.gestiopolis.com
• www.wikipedia.com

Rodéense de personas comprometidas, esas son las personas que dan 20

horas de trabajo y que se rompen la camisa. Nuestra organización es de
poca gente y cuidamos que la gente trabaje más, esa es la gran fortaleza
nosotros tenemos estructuras planas. La cultura es algo que se interioriza,
se titieene
nenn que seserr liligger
eroo y to
tom
mar ráp
ápid
idas
as de
deci
cisi
sioone
nes,
s, raz
azon
onan
ando
do
adecuadamente y lo que hagamos que sean cosas diferentes de lo que va
hacer la competencia. La propuesta es cerrar círculos, en otras palabras lo
que empiecen ciérrenlo no quieran hacer todo a la vez, estos conceptos son
parte de la cultura de ser emprendedor. Bajo nuestra filosofía, no buscamos
culpables ante cualquier situación, buscamos soluciones en la organización,
esta
esta pr
proh
ohib
ibid
idoo no ha
hacer
cer na
nada
da es
esta
ta pe
perm
rmiti
itido
do eq
equi
uivo
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rse.
e. Y un te
tema
ma
impo
im port
rtan
ante
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da re
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n, lle
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nosotros usamos un comité.
Usamos instrumentos de gestión como evaluación costo beneficio,
ratios de gestión por áreas. Y
evaluamos periódicamente nuestro actuar.
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creatividad haber logrado resultados en un mercado tan complicado y por
ultimo no hay imposible en la vida si se tiene seguridad”
seguridad”.. Sr. Ange
Angell Añaños
Presidente. El personal esta altamente identificado con la marca pues se
sienten orgullosos de trabajar para nosotros, cada centro de distribución que
Kola Real apertura es una entidad autónoma que ve por su crecimiento y
fort
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cent
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distribución, por ser el que más vende o que más atención al cliente tiene.
Uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de
distribución, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando
preferencia a los más pequeños, una de sus normas es "un distribuidor, una
unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque
no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la
labor de generación de empleos que la empresa mantiene.
«Los peruanos tenemos la misma capacidad que los
norteamericanos o europeos para emprender retos,
iniciar empresas y alcanzar el bienestar.

EL FENÓMENO AÑAÑOS
La familia que logró transformarse en el más explosivo imperio de
refrescos de toda América Latina.
Con un producto que empezó a repletar de un día para otro almacenes y
botillerías de Lima, podía terminar con rentables negocios. Se trataba de
Sporade, una bebida anaranjada de apariencia y sabor demasiado parecida
a Gatorade, pero con una gran diferencia: sólo cuesta la mitad.
Sporade es la última incorporación al portafolio de productos de la familia
perrua
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Añañ
años
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Jerrí a su emempr
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Kolala Rea
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Ajeg
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recientemente la nombraron –A de Añaños, Je de Jerí, Group, de grupo–,
ya convertida en corporación internacional.
Gracias a Indecopi, la autoridad de defensa de la libre
competencia, que exigió la suspensión de la
comercialización de Sporade en el mercado aventajando a
Gatorade (la botella y la etiqueta se parecían).
Al cierre de esta edición, los Añaños preparaban el relanzamiento
con nuevo envase y etiqueta, y repetir
en esta nueva categoría el impacto que ya han generado en las
gaseosas y aguas minerales.
El fe
fenó
nóme
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Añañ
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prod
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sustancialmente
una enorme masamás baratos que cualquier
de consumidores competidor
que estaba marginadalogrando con ello
del mercado.
Su enfoque no sólo provocó la furia de las embotelladoras de Coca-Cola y
Pepsi en la región, rompieron paradigmas manejados por la industria y que
en los últimos años sólo permitían a las embotelladoras alcanzar tasas de
crecimientos marginales, gatillando una violenta consolidación para ganar
escala y márgenes.
El fenómeno en las industrias provocó dos efectos:
•

El impresionante crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Perú

–que saltó de los 450 millones de litros consumidos al año en 1997, antes
de su ingreso en la capital, a los 1.200 millones en 2003.
•

Y a una caída sistemática del precio promedio del refresco vendido

en el mismo período.
JP Morgan señala que Perú es el país con los precios más bajos de
la categoría en América Latina.
Analistas que siguen de cerca a la compañía en su expansión
internacional afirman que ambos efectos se
están repitiendo en Venezuela, Ecuador y México.
¿Qué dimensiones ha alcanzado el fenómeno?
Haciendo caso a las estimaciones de participación de mercado en
los distintos países, la facturación de
Ajegroup puede estar en e n torno a los US$ 300 millones.
“Una fuente muy cercana a la empresa nos dice que la participación de
mercado real de los Añaños aparece subestimada por los estudios de
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canales”, por lo que afirma que las ventas anuales de la compañía están por
sobre los US$ 500 millones, con
un
crecimiento
cercano
al
30%
anual.
Dentro de este
distribución, modelo,
que lleva a la clave principal
preguntarse cómo esael sistema de
nadie se le había ocurrido antes.
En las plantas embotelladoras cargan camiones de 30 a 50 toneladas que
llevan los productos a algunos de los centros de distr
distribució
ibución.
n. Allí, las cajas
son transportadas en vehículos de menor capacidad que van directamente a
los miles de puntos de venta en donde las bebidas de los Añaños están
presentes.

La clave está en que tanto los camiones que salen de la planta

como los que salen del centro de distribución son de
transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en
nombre de Ajegroup
.La empresa descubrió que hacerlo así podría generar grandes
ahorros en Perú cuando una ley permitió el
ingreso de vehículos usados al país.
Muchos pequeños empresarios compraron pequeños vehículos de carga,
pero
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cami
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pasaban la mayor parte del tiempo estacionados. Acordar con ellos la tarea
de vender, distribuir y cobrar a cada uno de los puntos de venta implicaba
muy poco costo para la compañía. Además le permitía saltarse la
barrera de entrada de crear una flota propia para
competir: con la tercerización del transporte, transformaron un
costo fijo en variable.
“Aprovechar a aquellas personas o empresas que están dispuestas
a trabajar por lo que se les pueda
pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados
emergentes”.
Ajegroup ha replicado este modelo en todos los países en que puso
el pie.
VENEZUELA
Entraron sin ningún socio local, simplemente pusieron un anuncio en el
diario
diario:: “Em
“Empre
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“Mucucho
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empresarios han ido creciendo con nosotros”, dice Percy Fonseca, gerente
corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del grupo en Perú. “Los
que inicialmente tenían un camión hoy manejan una pequeña flota”.
El sistema de logística está aceitado con un avanzado sistema informático
vía web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer online el
movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de distribución
en
toda
la
región.
Otro punto donde generan fuertes economías es la publicidad.
Por mucho tiempo el equipo publicitario en Perú se resumió a dos personas
que se dedicaban a pintar murallas con el logo de Kola Real. Y cuando
entró en televisión, los anuncios preparados por free lancers destacaban por
su mamalala cacalilida
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marcas en Venezuela y México, el grupo gastó entre US$ 100.000 y US$
200.
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apuestan a millonarias campañas de marketing y publicidad para alcanzar
productos masivos”, dice Ferré, de la Universidad de Piura.
¿Acaso entra en sus planes patrocinar algún evento como la Copa
América que se realizará en Perú
en julio?
Dice Fonseca. “Auspiciamos sólo algunos pocos eventos y muy
locales”.
A todo esto, sume la idea de los Añaños de vender en envases
cada vez más grandes, que reducen el costo
y precio de venta por centilitro.
Cuando las embotelladoras de Coca-Cola copiaron en varios
mercados sus envases de tres litros,
Ajegroup
Todas esta lanzó los de 3,5para
aplicaciones litros.
reducir costos son clave. “Tienen una
pasión sistemática por bajar costos y
transferirle el ahorro al consumidor, con el fin de ampliar el
mercado”, dice Heeren, de Apoyo.
El secreto del éxito de los Añaños para desarrollar este modelo de
negocios está en:
•

La exitosa gestión familiar.

•

La pizca de suerte, especialmente cuando se originó la empresa, allá por

1988. Entonces la amenaza de Sendero Luminoso a fines de los 80 llevó a
los distribuidores de Coca-Cola a abandonar la zona serrana de Perú.
Ambos padres y sus seis hijos, quienes hasta entonces trabajaban una
chacra, aprovecharon eso para preparar su propia bebida y venderla en la
zona. Hasta aquí, nada muy novedoso, pues la dificul
dificultad
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pequeñas
peque ñas empresas que hacían lo mismo que la familia
familia:: mezcla
mezclarr agua con
colorantes y saborizantes, embotellarla en envases de cerveza y venderla a
los
vecinos.
No obstante, hoy los Añaños son un pequeño imperio dentro del negocio de
refrescos de América Latina. A pesar de estar en pleno invierno peruano,
cuando el consumo de gaseosas está en su nivel más bajo de todo el año,
el movimiento de su planta de Lima no se detiene. Montacargas corren de
un lalado
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otro
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productos Kola Real para cargar los camiones que están a la espera.
Máquinas sopladoras que hacen las botellas de plástico, embotelladoras y
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instalarán nuevos hangares para incorporar otras líneas de producción. Así
como la de Lima, cada una de las 10 plantas que ha construido el grupo en
la región ha sido planificada para disminuir al máximo la inversión requerida.
Tanto en México como en Venezuela han buscado parques industriales en
decadencia para pagar lo menos posible. Lo único que cuidan es que estén
cerca de una
carretera
para
sacar
sus
camiones.
Ahora, ¿quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Piénselo dos veces. Aunque
algunos creen que como escuela es muy interesante, los sueldos de los
gerentes
geren tes que integran su horizo
horizontal
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organigrama están muy por debaj
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promedio de la industria. “Es la pauperización completa del negocio”, dice
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la
publicidad e informalidad no
hacen
bien
a
ningun
sector”.
¿AÑAÑOS DO BRASIL? De hecho, su manera de hacer negocios ha sido
atacada por las grandes embotelladoras. Los acusaron de estar ligados al
narcotráfico y de no usar medidas higiénicas en sus plantas. Cuando
entraron en México, la prensa informó sobre las presiones que recibieron
miles de pequeños almacenes para no aceptar productos de la empresa.
Sin embargo,
embargo, al final no les qued
quedóó otra que seguir el juego que los Añaños
impusieron: muchos embotelladores de Coca-Cola bajaron sus precios y
ag
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pasa
saro
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stema
ma de
tercerizado.
Para Ajegroup la internacionalización ha sido un éxito. “El 70% de nuestra
facturación viene de fuera de Perú”, dice el mexicano Guillermo Carpena,
recién nombrado gerente general de su operación peruana. En Venezuela
ya tienen cerca del 17% del mercado. Y ahora apuestan sus fichas a
México, país donde los hermanos Carlos y Ángel Añaños pasan la mayor
parte del tiempo. La megaplanta instalada en las cercanías de Puebla
trabaja al máximo de su capacidad y están finalizando los planes para
construir una segunda.
Los Añaños obtuvieron el capital para estas expansiones del crédito con los
proveedores
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factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y a bajo
costo. “Le han quita
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sofisticación a la investigación
investigación de merca
mercados,
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pero les dio buenos resultados”, dice una analista de la industria. Aunque en
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so y
consolidar las operaciones existentes, no dejan de pensar en la expansión.
“Estamos estudiando Brasil y Chile”, dice Carpena.
“Si
ya
entramos
en
México,
¿por
qué
 no
Brasil?”.
La posibilidad de abrir más frentes se suma a la creación de nuevas
categorías, como Sporade, que hizo de Perú el laboratorio para preparar
lanzamientos regionales. Al grupo además le resta la tarea de explotar otros
cana
canale
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marcas propias o maquilando

para
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cadenas
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aún
incipiente.
Tras hacerse visibles, los Añaños ahora tienen el camino sembrado de
desafíos. Cuentan con una fórmula de éxito probada para enfrentarlos:
capacidad para reducir costos hasta su mínima expresión y ofrecer precios
muy por debajo del promedio del mercado. ¿Alcanzará para dar el próximo
paso? Sólo el tiempo tiene la respuesta. La travesía iniciada en la sierra
peruana tiene todavía un largo trecho por recorrer en América Latina.1
ESTRATEGIAS REALIZADAS SON LA SIGUIENTES
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa
utilizó una ingeniosa estrategia de
posicionamiento “La Bebida del Precio Justo”.
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del
precio justo y no como la más barata,
las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando
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Concentración en un sector con amplio potencial de
crecimiento
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oras, induciendo
induciendo al consum
consumoo a sector
sectores
es que antes no lo hacían,
al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los
extractos socioeconómicos D y E (con menos recursos), publico objetivo de
la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.
Dedicarse a nichos mal atendidos
La empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que
estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las
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Cola
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concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas
en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese
mercado
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indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las
estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas
atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.
Lass gr
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peri
rior
or,,
conformado por los niveles socioeconómicos A y B (con mejores recursos
economicos). Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna
opción de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de
la población estaba siendo más o menos atendido por el sector informal.
Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese espacio
informal. Se ha vuelto mucho más eficiente
y así ha podido entrar a ese 70% del mercado.
Ángel Añaños, éste señala que «Kola Real no le ha quitado el
mercado a nadie. Lo que hemos hecho es
desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los
últimos cinco años.
1
Documento de America Economia El fenómeno Añaños

Ofrecer calidad a bajos precios

La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las
empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a
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Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET (desechable plástico)
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s, cu
cubr
brie
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mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.
Menor costo
La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias
tendentes a alcanzar un volumen elevado por obtención de economías de
escala, avances en la curva de experiencia y economías de alcance. La
orientación está dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reducción
de cocost
stosos.. Ot
Otrarass fo
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ntaj
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ventajoso a materias primas o procedimientos tecnológicos.
Internacionalización
En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de
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peru
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dura
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respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el
mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas
gaseosas fundamentándose en el factor climático y en el hecho que el
merc
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Vene
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blee en ta
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ño qu
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Peru
ruan
ano.
o. Ca
Cabe
be
mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en
envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo
en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños capturar el
12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano,
en unadeprimera
Sabor fase mediante
Oro a través le exportación
de su embotelladora de las marcas
de Sullana (ubicadaKola Realdely
al norte
Perú), para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en
la ciudad de Machala.
En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto,
ingr
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merca
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Mexicxican
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cual
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consu
nsumo
mo de
gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una
planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta
planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco,
esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69%
del mercado Peruano.
Conn es
Co esta
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ce su ex
expo
posi
sició
ciónn en el
mercado peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando
que el verano en México se presenta entre julio y agosto mientras que en
Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo.
Sistemas de distribución de microempresarios
Industrias Añaños incorporó
a su red de
distribución
a
microempresarios quienes,
con sus de
medios propios
transporte, se
encargan
de
distribuir el producto por las
diferentes
zonas asignadas, lo cual
coadyuvó
al
rápido crecimiento de las
ventas ya que se
prescindió de la necesidad de
invertir en una
red de distribución propia.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET
desechables

La empresa produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con
marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para
competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para
competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa
esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el
mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET
desechables.
Logística Interna:
•
La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no
mantiene niveles elevados de
productos terminados debido a la red de distribuidores con que
cuenta.
•

Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias

plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las
comp
co mpra
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rias
as prprim
imasas es
esen
encicial
ales
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ra la el elab
abor
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refrescos como son azúcar, esencias de sabores, envases pet, logrando
descuentos significativos debido a los volúmenes comprados.
•

En el ám ámbi
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ades
es
estratégicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en
otras pequeñas embotelladoras al interior del país. El mantener diversificada
su producción por regiones geográficas, les permiten estar cerca de los
clientes y realizar sus despachos a tiempo.
En el ám ámbi
bito
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cion
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ubica
icadadass en Ve Vene
nezu
zuela
ela
(Ciudad de Valencia), México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de
Machala), situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los
despachos a tiempo.
Tecnología
Du
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últitimo
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Indu
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Añañ
años
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significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando
nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de
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ía en sususs pr
proc
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os de pr prod
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uccición
ón y
garantizar la calidad de sus productos.
Logística Externa:
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una
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s. Cababee in
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termi
mina
nada
da zozona
na gegeog
ográ
ráfifica
ca,,
garantizándole la distribución exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha
área geográfica.
Con la implementación del sistema de distribución de microempresarios,
Industrias Añaños prescindió de invertir en una red de distribución propia a
la vez que se promueve la oportunidad de un trabajo independiente para
muchas personas, situando a la empresa como generadora de bienestar
social en diversas comunidades.
Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios
envases PET apoyadas en
promociones directas.
Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a
grandes distancias.
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido
registrar alrededor de 180
mil puntos de venta en Perú.
Recursos Humanos:
Obvi
Ob viam
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Este
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tema
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importante que se debe resaltar hay una gran identificación del personal de
la gran familia Kola Real con la visión de la organización, mediante una
cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la
sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades
de dedesa
sarr
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actualmente se encuentran desempeñando altas responsabilidades en los
diferentes

países donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia

internacional en su trayectoria
profesional.
Además realizan:
Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía.
Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo
cual han diseñado un plan de capacitación continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de
la organización.
Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se
transmite el sentido familiar en
la compañía.
Pasio unidad sencilles respeto congruencia
«Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la
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responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de
Kola Real dentro y fuera del Perú».
Infraestructura de la Firma
Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la
empresa mantener a un miembro familiar
estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones
geográficas.
14

plantas. de producción:
Capacidad
o

2,000 Millones de litros al año.

o

7,500 empleos Directos e Indirectos.

 95 Centros de Distribución Propios:
o

Enfocados hacia las ciudades más importantes de cada país.

o

Unidades de negocio versátiles, autónomas en su gestión.

 Puntos de venta
o

Perú 200,000
o

México 250,000
o

Venezuela 100,000
o

Ecuador 40,000
o

Costa Rica 10,000

o

Nicaragua & Guatemala iniciando operaciones

Barreras de entrada
Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan
también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las
marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos
márgenes
mercado. de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el
Pagar comisiones
Pagan comisiones a los camioneros. En este sentido, tienen una
alianza estratégica con muchos
pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy
día gracia a ellos se han formalizado.
Estrategia en ventas
Un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado),
y es quien se encarga de
«conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se enfoca el
trabajo de ventas de la empresa.
Disponibilidad al cambio
Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del
cambio en el manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en sus
decisiones y en su implementación. Además han sabido apoyarse en una
estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una
familia que, por otro lado, se ha capacitado.
Procedencia de propietarios
Uno de los factores más importantes en este papel de Kola Real es la
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tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C y
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empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’»
Filosofía de trabajo
Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En
todas las comunicaciones escritas se
pueden leer las
No buscamos tres frases
culpables, siguientes:
buscamos soluciones.
Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.
Mejoremos todos los días lo que hacemos.
h acemos.
Hacer empresa haciendo el bien
Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo
Ser lideres en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las
mejores materias primas
e insumos
Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos
productivos que garanticen el
cumplimiento de los más altos estándares de calidad.
Desarrollo de productos
El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola,
Agua
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embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan
franquicia.
Finanzas
En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de
reinversión de las utilidades. En la organización, todas las utilidades han
sido reinvertidas todos los años. Con ello se ha podido adquirir capital para
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construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del
producto y hacerleISO
AJEVEN obtiene frente a la competencia
9001-2000
9001-200 0 y el bajo precio de las bebidas.
La planta de producción de la empresa venezolana AJEVEN filial de
AJEGROUP, recibió el certificado
ISO 9001-2000 como reconocimiento a un sistema de gestión gest ión de calidad
integral en cada uno de los
procesos que se llevan a cabo en esta instalación.
Este reconocimiento destaca un nivel de calidad estándar internacional en
todas las áreas de gestión de la
empresa: producción, calidad, distribución, comercialización, administración,
recursos humanos y
logística.
En el casoetapas:
de cuatro de AJEVEN el sistema
la selección de de
la gestión
materia de calidad
prima, se producción
la en cumple a lo enlargo
sí
del producto, la certificación del producto una vez elaborado y por
ultimo,
la
cadena
de
distribución.
Contribución a la sociedad (Responsabilidad Social)
IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL
En el PePerú
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mediante la generación de inversiones, el apoyo a emprendedores en los
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cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales. fis cales.
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comercialización de los productos de AJEPER da oportunidad a miles de
peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la
economía nacional
A continuación detallamos Como Ayuda a la economía de su país.
Club de la Salud (Sullana y alrededores).
Programa de Atención Ambulatoria (Lima y Callao).
Premio a la Excelencia (primeros puestos de colegios de Huamanga,
Huanta y San Miguel)
Panadería Madre Covadonga.
Cabinas Real
Fundación Eduardo y Mirtha Añaños: Institución sin fines de lucro.
Retos de la Fundación:
Promover el desarrollo de las personas.
Promover la calidad de la educación.
Impulsar la Cultura del éxito.
Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores.
Líneas de acción:

Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y empresarios

emergentes.
Capacitación en valores.
Programa de Conferencias magistrales del Lic. Miguel Ángel Cornejo a nivel
nacional.
Programa de Talleres Convenio
Añaños – PRODUCE para PYMES.