La Gestion Por Competencias PDF

Gestin por Competencias en las
Organizaciones
Alberto San Pedro Director de Consultora de Hay Group
Olot, 4 de Febrero de 2011
Contenido
Hay Group. El Valor que podemos aportar
El Lenguaje de las Competencias
Gestin por Competencias
Gestin por Competencias y Talent Management
Competencias y Administracin Pblica
Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo
2011 Hay Group. All Rights Reserved
Hay Group.
El valor que
podemos
aportar
3
Hay Group: Quines somos
1. Fundada en Filadelfia
en 1943 y presentes en
Espaa desde 1972,
hemos ayudado a ms
de 7.000 clientes
alrededor del mundo.
2. Ayudamos a que las

organizaciones
funcionen
convirtiendo sus
estrategias en
realidad.
3. Estamos
especializados en
motivar a las
personas, desarrollar
el talento, implantar
el cambio y mejorar
la cultura de las
organizaciones.
Principales cifras
88
2600
7000
$500m
Oficinas in 47 pases
Empleados en el mundo
Clientes internacionales
Facturacin
Cmo organizamos nuestros servicios
Ayudamos a las organizaciones a que funcionen
Nuestras reas de
especializacin
Building effective
organizations
Leadership and
talent
Nuestras lneas de
servicio
Soluciones BEO
Desarrollo del
Liderazgo
Evaluacin de
capacidades
Gestin del
desempeo
Gestin del
Talento
Reward Services
Hay Group Transforming
Learning: Diagnsticos on-line
Nuestra misin
Executive
rewards
Job
evaluation
Reward Information
Services
Estrategias de
retribucin
Hay Group Insight: Encuestas de empleados y de clientes

Nuestras Bases Metodolgicas

Posee enfoques metodolgicos, investigaciones y bases de
datos, desarrollados internacionalmente y contrastados en
empresas lderes y compaas caracterizadas por su gestin
avanzada de los recursos humanos.
El centro de I+D McClelland Center genera, desde Boston,
investigacin, bases de datos, publicaciones y nuevas tcnicas y
herramientas para todas las oficinas de Hay Group y sus clientes.
Algunas aportaciones recientes

D. Jensen, T. McMullen & M. Stark. The Managers
Guide to Rewards. (September 2006).
S. Spreier, M. Fontaine & R. Malloy. Leadership Run
amok. Harvard Business Review (Junio 2006).
Towards a More Perfect Match (Role-Profile Matrix)
Nuestras Bases Metodolgicas
Nuestra experiencia de ms de 30 aos en el desarrollo de parmetros, herramientas

y metodologas de medida de las capacidades profesionales nos ha llevado a
acumular el ms completo arsenal de instrumentos de medicin del mercado y las
ms completas bases de datos para la planificacin y el desarrollo de los Recursos
Humanos.
Algunas cifras ilustrativas:
3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para 282.000 participantes
La ms extensa base de datos del mundo de diagnsticos individuales para el desarrollo
117.000 de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo)
84.000 de Estilos de Direccin
58.000 de Motivos (palancas de desempeo en roles directivos)
24.000 de Inteligencia Emocional
138.000 de competencias
Hay Group
Capital Intelectual
El lenguaje
de las
Competencias
10
Una ancdota de competencias
Existe algo mucho ms escaso,

fino y raro que el talento. Es el
talento de reconocer a
los talentosos
Elbert Hubbard
11
Hay Group y las Competencias
Integracin de McBer, la empresa

fundada por David McClelland, (padre
de las competencias) en Hay Group
en 1986.
Introduccin de la Gestin por

Competencias en Espaa y ayuda a
las organizaciones en la implantacin.
12
El origen de la Gestin por Competencias
1973 : El nacimiento de las competencias

Concepto creado por el profesor de la Universidad de
Harvard David McClelland
Seleccin de los Foreing Service Officers para el State
Department de los Estados Unidos. McClelland demostr
qu distingua a las personas con desempeo superior.
Empata transcultural
Expectativas positivas a pesar de la provocacin
Rapidez en la comprensin de las redes de influencia
McClelland publica en la Harvard Business Review

Testing for Competence rather than Intelligence
13
Una Competencia es
Una competencia es una caracterstica personal que lleva a un

comportamiento diferenciador de xito
Persona
Comportamientos
Resultados
14
El Modelo del Iceberg

Conocimientos Lo se hacer
Fcil de
desarrollar:
FORMAR
Soy as
Habilidades
Soy capaz
Autoimagen
Deseo actuar as
Valores
Suelo actuar as
Rasgos de Personalidad
Me gusta actuar as
Difcil de
desarrollar:
SELECCIONAR
Motivos
15
Cmo desarrollar las competencias?

Conocimientos y habilidades
relacionados con el puesto de
trabajo
Ms fcil de mejorar (Formar)
Actitudes
Valores
Rasgos
Motivaciones
Ms difcil
De mejorar (seleccionar y desarrollar)
Puedes ensear a un pavo a trepar, pero es ms fcil contratar a una ardilla

16
El concepto de competencia
Competencias:
Caractersticas personales causalmente relacionadas con el desempeo
superior en un puesto
El desempeo de las personas que

ocupan un mismo puesto se suele
distribuir en una curva normal.
Las competencias como criterio de

seleccin, promocin y desarrollo
ayudan a mejorar el desempeo de
la organizacin
17
Las Competencias: Son una moda?
En estadstica, la moda es el valor

que cuenta con una mayor
frecuencia en una distribucin de
datos.
18
Las competencias estn aqu para quedarse
El entorno de las organizaciones privadas
Progresiva globalizacin de la actividad empresarial
Crecimiento de los servicios en la economa y competitividad por la lealtad del

cliente
Creciente presin para obtener resultados econmicos
Responsabilizacin personal en los resultados de negocio
Proliferacin de fusiones y adquisiciones
19
El entorno de las organizaciones pblicas
Mayor informacin y exigencia de los ciudadanos
Aplicacin directivas acerca evaluacin polticas pblicas
Aparicin de nuevas demandas a un ritmo cada vez ms alto
Necesidades de recualificacin
Mayor necesidad de coordinacin entre mbitos de la administracin: polticas

globales.
20

Las empresas van adaptando sus sistemas de gestin de personas a una
progresiva individualizacin
Variacin en empresas
que ms han mejorado
resultados
Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestin Individualizada de Personas (2006)

21
Competencias y desempeo
Ejemplo real de una compaa de seguros
$80,000
248%
Media Anual de Ventas por persona

(plizas de Vida) en 5 aos
70,000
60,000
101%
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
5 o ms
3 o menos
Nmero de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia

22
Competencias y reduccin de rotacin

Rotacin de directivos y costes: Comparacin de seleccin por competencias con
enfoque tradicional
La seleccin por competencias
mejora la retencin de directivos
Porcentaje de ejecutivos que

abandonan en dos aos
Sistema de seleccin
Tradicional
$4.5
$4.0
Por Competencias
80%
$3.5
$3.0
60%
$2.5
$2.0
40%
$1.5
$1.0
0%
$0.5
N=35 N=32
Total Muestra
Coste en dlares de la rotacin @

$250.000 por ejecutivo saliente
(Millones de dlares)
100%
Valor en dlares de la mejora en la

retencin de directivos
N=17 N=2
Nmero de los que abandonan
23
La Gestin por
Competencias
24
Contingency theory of action and job

performance (Boyatzis, 1982)
Best fit = area

of maximum
stimulation,
challenge, and
performance
Job
demands
Individual
Vision, values,
philosophy (valuing
life and career
stages, cycles,
or modes
Tasks
Functions
Roles
Style
Interests
Best fit
Organizational Environment
Culture and climate
Structure and systems
Maturity of industry and strategic
position of organization.
The larger context
25
Lneas de actuacin
Modelo de Clasificacin Organizativa
Modelo de Competencias
Aplicaciones en la Gestin de Personas
Desarrollo de Sistemas de Gestin
26
Aplicaciones de la Gestin por Competencias

Gestin del
Desempeo
Evaluacin y feedback
a partir de criterios
basados en
competencias
Retribucin
Utilizacin del
desempeo y el
potencial como
criterio retributivo
Planes de
Sucesin
Identificacin
del potencial y
desarrollo a partir
de criterios de xito
en los roles
directivos
Seleccin
Procesos de
seleccin
basados en
criterios de xito
en la compaa
Desarrollo
Programas de
desarrollo profesional
basados
en criterios
de xito
27
Definir Modelo
Organizativo
28
DIRECTOR TCNICO
DIRECTOR SOPORTE
DIRECTOR CREATIVO
Tcnic de
Capitals
Tcnic
Auditoria i
Control
Tcnic Jurdic
Operador
Caixer
ADMINISTRATIVO
OPERATIVO
Tcnic
Recursos
Humans
Cap de Sala
Tc.Sistemes
Operatiu / Suport
Sotsdir.
Oficina
Tcnic
Organitzaci
TCNICO CREATIVO
Cap de Equip
Auditoria i
Control
Analista
TCNICO SOPORTE
RESPONSABLE CREATIVO
Adjunt Banca Privada
TCNICO
RESPONSABLE SOPORTE
Tcnic
Planific
aci i
Compta
bilitat
Director
Jurdica
Gestor Comercial
TCNICO COMERCIAL
RESPONSABLE TCNICO
Director
Auditoria i
Control
Consultor
Informtic
RESPONSABLE COMERCIAL
Tctic
DIRECTOR COMERCIAL
Dir.
Pl.Est. i
Compt.
Cap
dExp.
FAMILIA CREATIVA
lo
mp
Eje
FAMILIA SOPORTE
Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HH Q. Dir.A.Mitjans

Dir.Banca Pas Dir.Gest. D.Ge.Pat. Dir. Mercat Cap.
Dir.
Dir.
Infor.
Orga.
Privada
Gestor de
Director
Capitals
Oficina
Gestor dOficina
TCNICO
FAMILIA TCNICA
Secret.General
Director
Comptes
RESPONSABLE/EX
PERTO
FAMILIA COMERCIAL
Director General
Sotsd.General
Gerent Comptes
DIRECTOR
FAMILIAS
lo
mp
Eje
CARGO
Estratgic
Ejemplos:
Administratiu
Recepcionista
/ Hostessa
Mapa sencillo
Mapa con mayor nivel de desarrollo
29
(cont.)
Ejemplos: (cont.)
Mapa de roles con

inclusin de puestos
organizativos
30
Identificar un
Perfil de
Competencias
31
La Implantacin de la Gestin por Competencias

Modelo
organizativo
Identificacin de competencias clave en la
implantacin de la estrategia
Evaluacin de Competencias Personales
Formacin y
Desarrollo
Promocin y
Sucesin
Sistema
Gestin
Desempeo
Resultados
32
Qu es un perfil de competencias?
Es una relacin de caractersticas personales

causalmente ligadas a resultados superiores en el
desempeo del puesto.
Relacionado con la estructura, estrategia y cultura
Se describen comportamientos observables
Modelo conciso, fiable y vlido para Perfil

predecir
el xito en el puesto
de
Competencias
del Puesto
33
Identificacin de Perfiles de Competencias
Capacitacin
Capacitacin de
de Colaboradores
Colaboradores
1.
1. Expresa
Expresa expectativas
expectativas positivas
positivas acerca
acerca
de
la
capacidad
de
desarrollo
de la capacidad de desarrollo de
de sus
sus
colaboradores.
colaboradores.
2.
2. Delega
Delega tareas
tareas rutinarias,
rutinarias,
aprovechndolas
aprovechndolas como
como oportunidad
oportunidad de
de
desarrollo
de
sus
colaboradores.
desarrollo de sus colaboradores.
3.
3. Asigna
Asigna tareas
tareas yy responsabilidades
responsabilidades con
con
la
intencin
de
que
la intencin de que sus
sus colaboradores
colaboradores
adquieran
adquieran seguridad
seguridad yy confianza
confianza en
en sus
sus
capacidades.
capacidades.
Competencia
22
33
Orientacin
Orientacin
Resultados
Resultados
44
55
66
Orientacin
Orientacin al
al
Cliente
Cliente
Iniciativa
Iniciativa
Liderazgo
Liderazgo
Desarrollo
Desarrollo de
de
Personas
Personas
Puestos-Tipo
Pensamiento
Pensamiento
Analtico
Analtico
Trabajo
Trabajo en
en Equipo
Equipo
Adaptacin
Adaptacin al
al
Cambio
Cambio
Nivel
Nivel de
de referencia
referencia
11
lo
mp
Eje
4.
4. Delega
Delega totalmente
totalmente la
la autoridad
autoridad yy
responsabilidad,
dando
la
responsabilidad, dando la oportunidad
oportunidad de
de
cometer
errores
y
aprender
cometer errores y aprender de
de ellos.
ellos.
Perfil de competencias
comportamentales de un puesto-tipo
lo
mp
Eje
Definicin y nivelacin de
competencias
(cont.)
34
Opciones en la Elaboracin de Perfiles de Competencias

Opciones en la Identificacin de Perfiles de Competencias
+ AMPLIA MUESTRA
DE BEIS
+ BEIS A PEQUEA
MUESTRA DE OCUPANTES
INVERSION
BENCHMARKING
DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
+ PANEL DE EXPERTOS
PERFIL GENERICO
PERFIL BSICO
PERFIL PREDICTIVO
Alta Precisin
ROI
PRECISION Y CAPACIDAD PREDICTIVA DEL PERFIL (VALIDEZ)

35
Los Diccionarios de Competencias
36
Modelos de Competencias
lo
Ejemp
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Com prom iso e Integridad
Orientacin al Cliente
Orientacin a Resultados
COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR POSICION

POSICIONES DE DIRECCION Y GESTION
COORDINACION DE EQUIPOS
CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES
Gestin del Cam bio
Desarrollo de Personas
Planificacin y Organizacin
Gestin de Equipos
Gestin de Equipos
Aprendizaje Contnuo
Trabajo en Equipo
Planificacin y Organizacin
COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR NATURALEZA DE LA FUNCION

Anlisis y Sntesis
Autonom a
Com unicacin
Orientacin Comercial
Visin de Negocio
37
Modelos de competencias
lo
Ejemp
1. Herramientas para el xito
Caractersticas Personales que ayudan a
determinar como nos enfrentamos a los
problemas.
La habilidad de para unir a las personas de

manera que trabajen juntos hacia objetivos
comunes.
Pensamiento Analtico
Pensamiento Conceptual
Flexibilidad
Integridad
Autoconfianza
2. Definiendo Objetivos
Como uno fija los objetivos, identifica que es
lo importante para enfocarse, o establece la
agenda para si mismo o para su equipo.
3. Trabajando hacia objetivos comunes
Orientacin al Logro
Bsqueda de Informacin
Iniciativa
Comprensin
Organizacional
Orientacin al Cliente
Impacto e Influencia
Comprensin Interpersonal
Desarrollo de Interrelaciones
Trabajo en Equipo
4. Liderando a otros hacia las

objetivos
metas/
Como uno toma el rol de lder para movilizar a

los dems hacia los objetivos establecidos
para una organizacin.
Desarrollo de Personas
Direccin de Personas
Identificacin con la Organizacin
Liderazgo
38
Evaluar
Competencias
39
Adecuacin Persona - Puesto

lo
Ejemp Flexibilidad
Autoconfianza
Integridad
Identificacin con la
Com paa
Pensam iento
Analtico
del puesto
Orientacin al Logro
del evaluado
Iniciativa
Im pacto e Influencia
Orientacin al
Cliente
Liderazgo
0
40
Cmo medir las competencias personales
Executive Assessment
Feedback
360
Assessment
Assessment Centers
Centers //
Development Centers
Development Centers
Entrevista
Focalizada
/ de
Incidentes
Crticos
Evaluacin
del
Desempeo
(Jefe)
Assessment Center Online ((Metrix)

On-line
Metrix
)
41
Entrevista de Incidentes Crticos / Focalizada
Cuntame una
situacin en la
que ...
Vamos a volver al
principio para ver
cada hito con
detalle
Recomendable para:
Tiempo
Comienzo
Cmo es que
te viste
involucrado?
Todo tipo de puestos (alta direccin, mandos

medios, comerciales, tcnicos,
administrativos)
Seleccin (interna o externa), decisiones
tras fusin
Evaluaciones masivas
Qu dijiste?
Qu respondi l?
Qu pensaste?
Hitos
Cmo te sentiste?
Qu hiciste?
Final
Qu pas despus?
42
Feedback Multifuente
Se trata de recoger y proporcionar al directivo informacin acerca de cmo es percibido

por aquellos con los que ha de relacionarse habitualmente para desempear su trabajo.
Jefe
Feedback 360
Feedback 180
Evaluacin ascenderte
Cuestionarios on-line
Entrevistas telefnicas
Entrevistas presenciales
Clientes
Colaboradores
Colaterales
43
Feedback Multifuente:
una herramienta on-line
44
Assessment Center
Mxima validez predictiva
Cada candidato es evaluado por varios evaluadores

para evitar sesgos y subjetividades
Cada candidato realiza varios ejercicios donde se

pueden demostrar las competencias a evaluar.
Ejs.:
Recomendable para:
Deteccin del potencial,

seleccin y promocin
masivas para cobertura de
puestos clave para
estrategia (ej.: expansin)
Posible beneficio aadido

para evaluado: desarrollo
Varios candidatos son evaluados simultneamente,

por lo que el proceso es complejo en cuanto a
logstica y requiere cuidada planificacin y
organizacin
45
Assessment Center
lo
Ejemp
Perfil de
Competencias
del Puesto
Impacto e
Influencia
Entrevista de
Incidentes
Crticos
Role Play
Anlisis de
Caso y
Presentacin
In-Basket
Dinmica de
Grupo
Liderazgo
Iniciativa
Orientacin a
Resultados
Visin
Estratgica
Empata
Pensamiento
Conceptual
46
Cada candidato
realiza varios
ejercicios donde se
pueden demostrar las
competencias a
evaluar
nfasis en la
identificacin de los
riesgos y
oportunidades que
presenta el evaluado
en funcin de los
requerimientos
especficos del
negocio
Recomendable para:
Altos directivos
Sucesin, promocin o seleccin (interna o externa)
Beneficio aadido para evaluado: desarrollo
47
lo
Ejemp
Tiempo
Pruebas
2 horas
Entrevista
Focalizada
Encontrar por medio de una estrategia estructurada

de exploracin comportamientos concretos que
tuvieron lugar en el pasado que sean predictivos de
un resultado superior en el futuro.
1 h. 15 min.
Anlisis de un
Caso Prctico
Lectura y anlisis del caso de una empresa y

preparacin de un business plan
15 min
Presentacin
del Caso
Presentacin del business plan elaborado
Preparacin de
Role Play
Lectura y anlisis de una situacin en la que un

directivo se enfrenta a un problema o a la
consecucin de un objetivo difcil
Role Play
Simulacin de una interaccin entre un directivo y

su colaborador (evaluado y evaluador) para resolver
un problema o conseguir un objetivo.
10 min
20 min
Objetivos
48
Formar y
Desarrollar
Competencias
49
Cmo se desarrollan las competencias

Impacto en Desarrollo
Cursos
presenciales
/ estudio
10%
Basado en la
formacin
Ejemplos
de
conducta
Feedback
Coaching
20%
Basado en las relaciones
Desarrollo
en el rol
Movilidad
Rotacin
puestos
70 %
Basado en la experiencia
50
Desarrollo Competencial
El desarrollo competencial requiere un proceso individual de aprendizaje con un fuerte anclaje en
la capacitacin pero tambin en la experimentacin
Basadas en las Relaciones - 20%: Coaching, mentoring, role modelling
Proceso desarrollo individual (1)
Basadas en la Experiencia 70%: Desempeo puesto, proyectos, rotacin interna,

promocin
Comprensin
Conocer qu es
importante para el xito
en una responsabilidad
/ puesto o situacin.
Comprender cmo afecta
al rendimiento propio en
el puesto
Conocimiento de uno
mismo
Compromiso individual
Sensibilizar al individuo
y facilitar el compromiso.
Focalizar el proceso a
nivel individuo.
Identificar nuestro punto

de partida.
Establecer objetivos y
plan de desarrollo.
Medir posteriormente la
eficacia de los
esfuerzos de mejora.
Generar compromiso
con el desarrollo.
Impacto de las
acciones de
desarrollo: Regla
70/20/10
Experimentacin, prctica
y apoyo
Garantizar la identificacin,
experimentacin y puesta
en prctica de los
comportamientos.
Apoyar y acompaar al
individuo en el proceso.
APLICACIN EN EL PUESTO
Basadas en la Formacin 10%: Cursos, estudio
Elaboracin de Hay Group a partir del Modelo de Boyatzis de Cambio Intencional: The new leaders: transforming the art of leadership. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002).
51
Promocin y
Sucesin
52
Matriz de Roles
La Matriz de Roles parte de la clasificacin de los roles en funcin del grado de Solucin de
Problemas requerido (%) y la cercana a los resultados de negocio (nfasis)
Proximidad a los Resultados del Negocio
Niveles de trabajo
Consultivos*
Estratgico
De Coordinacin**
Operaciones***
Liderazgo
global 87%
Puestos singulares en la organizacin, guiado por los stakeholders (por ejemplo, propietarios, clientes, empleados) para
establecer la direccin para la organizacin y asegurar una continuidad exitosa. Slo limitado por las leyes generales de
la naturaleza, la ciencia, la filosofa de los negocios y los estndares culturales
Liderazgo de
compaa 76%
Pensar acerca de las polticas y estrategias globales de la organizacin. Las metas se definen muy a grandes rasgos (por
ejemplo, aumentar las operaciones internacionales). A menudo se enfrenta con lo desconocido
Definicin
estratgica 66%
Se requiere una mentalidad para establecer la estrategia a grandes rasgos para un negocio que se integre con el
propsito central del proyecto total. Necesariamente a largo plazo, considerando e integrando la discontinuidad por
cambios en productos, mercados y tecnologas. En puestos funcionales, la contribucin incluir tanto el establecimiento
de polticas funcionales para el conjunto de la compaa como el desarrollo de objetivos y estrategias corporativos
Alineacin
estratgica 57%
Mentalidad para posicionar un negocio o una funcin en el marco de una estrategia de negocio definida a grandes
rasgos. Examinar el entorno y anticipar el impacto de fuerzas externas en un horizonte de hasta 5 aos
Implantacin
estratgica 50%
Centrado en la aplicacin variable de la poltica localmente, transformando la poltica funcional en realidad. Se requiere
una mentalidad considerablemente interpretativa, evaluadora o constructiva para encaminar aspectos que son
notablemente diferentes de lo que se haba producido anteriormente
Implantacin
tctica 43%
Mentalidad claramente dirigida a definir objetivos funcionales en el marco de las polticas establecidas pero requiere
soluciones que representen una mejora en las prcticas actuales
Operativo
* Contributorio
** Compartido
*** Primario (control directo de los recursos)
53
Matriz de Roles
Segn nuestra investigacin, no todos los puestos directivos requieren las mismas
cualidades, diferencindose en funcin de dos variables clave
plo
m
e
Ej
Proximidad a los resultados de negocio

Consultivos
De Coordinacin
Contribucin Estratgica
Liderazgo de compaa
Definicin estratgica
Director Financiero
Director de Asuntos
Corporativos
Alineacin estratgica
Implantacin
estratgica
Implantacin tctica
Jefe de Calidad
Director de Marketing
Operaciones
Director General
Dir. de Oper. de Distribucin
Dir. de Operaciones
Internacionales
Director Comercial
Jefe de Ventas
Dir. Desarrollo de Productos
Director de Produccin
Director de Retail Marketing
Director de Logstica
Director de Compras
Director Regional
Jefe de rea
54
Matriz de Roles
A partir del conocimiento del modelo de negocio y la valoracin de los puestos

podemos entender los requerimientos en trminos de competencias
Consultivos
Liderazgo de
compaa
De Coordinacin
Operaciones
Director General
Definicin
estratgica
Alineacin
estratgica
Implantacin
estratgica
Implantacin
tctica
55
Mapa de rotacin
y estimar los riesgos en las transiciones

Consultivos
De Coordinacin
Liderazgo de compaa
Definicin estratgica
Director Financiero
Director de Asuntos
Corporativos
Alineacin estratgica
Implantacin estratgica
Implantacin tctica
Jefe de Calidad
Director de Marketing
Operaciones
Director General
Dir. de Oper. de Distribucin
Dir. de Operaciones
Internacionales
Director Comercial
Jefe de Ventas
Dir. Desarrollo de Productos
Director de Produccin
Director de Retail Marketing
Director de Logstica
Director de Compras
Director Regional
Jefe de rea
56
Gestin por
Competencias
y Talent
Management
57
TM: pongmonos de acuerdo ...
Es
Es el
el conjunto
conjunto de
de procesos
procesos que
que las
las organizaciones
organizaciones ponen
ponen
en
en marcha
marcha para
para convertir
convertir la
la gestin
gestin efectiva
efectiva de
de su
su capital
capital
humano
humano en
en una
una ventaja
ventaja competitiva
competitiva
En
En otras
otras palabras
palabras
todas
todas aquellas
aquellas actividades
actividades que
que
aseguran
aseguran que
que tenemos
tenemos aa las
las personas
personas adecuadas,
adecuadas, en
en el
el
rol
rol adecuado,
adecuado, para
para alcanzar
alcanzar la
la estrategia
estrategia ahora
ahora yy en
en el
el
futuro
futuro
58
Qu falta?
The BIG questions around Talent Management
What talent
do you
need?
How do
you find &
attract it?
How do
you select
the best?
How do
you
maximise
it?
How do
you keep
it?
How do
you best
deploy it?
59
Helping answer our clients questions

1.
2.
3.
4.
5.
6.
How do we
determine our
talent NEEDS?
How do we
ATTRACT the
right talent?
How do we
How do we
How do we
SELECT
GROW
RETAIN
the best talent?
our talent?
our talent?
How do we best
DEPLOY our
talent?
Finding unique client solutions

BEO
Strategy
decode
Bespoke
competency
research
Benchmarked
model building
Employee
engagement
surveys
Culture
Diagnostic
Search
Employee value
propositions
Segmented
Reward
Gen X / Y
Talent strategy
definition
Psychological
contract
Role profiling
Assessment &
development
centres
Senior leadership
talent reviews
Recruitment
assessments
HiPo
identification
BEI assessment
method
Leadership is
more than
competencies
- Motives
- Values
- Styles
- Climate
EI & 4 Circles
Top teams
research
Coaching
Professional
career paths
Job evaluation
Pay & grading
Reward
Gen X & Y
Engaged
Performance
Job families
Retention
Managing
across the
matrix doable
roles
CEO / Board /
Executive group
succession
planning
Talent forums
Role profile
matrix
Role moves risk
analysis
Exit strategies
60
Una aproximacin estratgica de la Gestin del Talento

Partiendo del negocio, contemplando toda la organizacin, diferenciando sus
distintos colectivos y roles, y actuando con una perspectiva a largo plazo
Demandas del rol
Determinar roles clave y

personas listas para
asumirlos
lis
ta
s
Coordinacin
ColaboracinCoordinacin
Operaciones
Colaboracin
Consultivos/
Planificacin
Es
pe
cia
T
cn
ico
s/
Factores de
Crecimiento
Alta
direccin
Puestos directivos
Detectar Potencial
CEO
Contribuidores individuales
61
Identificacin de Potencial
El potencial es un estado, no una cualidad
Potencial es el ajuste entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles
futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona y sus posibles causas
de fracaso
Potencial =
Capacidades
Capacidades
actuales
actuales de
de
la
la persona
persona
Demandas
Demandas
del
del puesto
puesto
futuro
futuro
Factores
de crecimiento
X
Posibles
causas de fracaso
Factores de crecimiento
Curiosidad e
Inters en
aprender
Pensamiento
ms all de
las fronteras
Equilibrio
emocional
Comprensin
social y
empata
62
Competencias
y
Administracin
Pblica
63
Proyecto Ajuntament de Barcelona
El Ajuntament de Barcelona, realiz durante 2009 un Proceso de Evaluacin del Colectivo

de Gerentes de Sector, Distrito e Institutos Municipales, a efectos de identificar las principales
oportunidades de desarrollo existentes versus el Modelo de Excelencia requerido por el Nuevo
Modelo de Gestin Organizativa, como punto de partida para definir programas de formacin y
desarrollo Directivo.
En el Proyecto participaron un total de 32 Gerentes del Ajuntament de Barcelona, y

se realizaron las siguientes actividades:
Diseo del Perfil de Competencias del puesto tipo de Gerente.
Evaluacin 360 en base al Perfil de Competencias definido, complementado con Estilos de

Direccin y Clima organizativo
Talleres de Desarrollo Competencial.
Sesiones Individuales de Feedback con cada uno de los Gerentes.
64
Modelo de Excelencia
Plan de Gobierno de
la Ciudad
Garantizar el progreso y la
Calidad de Vida al conjunto de
ciudadanos y ciudadanas de
Barcelona.
Una ciudad cohesionada
socialmente, con un fuerte
dinamismo econmico y con
un ambicioso programa de
transformacin urbana.
Nuevos
retos de
la ciudad
PAM
2008 2011
Plan de Gestin
Plan Operativo
Qu
Barcelona 2.0
Conseguir ser un consistorio

innovador, cercano al
ciudadano y prestador de
servicios de calidad.
Transformando la forma de
prestar los servicios a
nuestros ciudadanos.
Con objetivos de proximidad,

calidad de servicio y
modernizacin.
Para hacer una ciudad mejor,

es necesario antes un
Ayuntamiento mejor.
7 Proyectos motor y los

Proyectos Sectoriales para
CAMBIAR.
La prestacin de Servicios
La organizacin
Los medios
La nueva forma de trabajar
Cmo
Manteniendo unos valores
esenciales y desarrollando
nuevos valores en los
profesionales
Competencias
65
Evaluacin Competencial (Agregados)
Compromiso
Profesional 0,00%
(Corporativa)
43,75%
56,25%
Orientacin a
Servicio Pblico0,00%
(Corporativa)
43,75%
56,25%
Trabajo en Equipo
(Corporativa)
Autoconfianza
6,25%
Visin Global
3,13%
Comunicacin
e Influencia
3,13%
43,75%
53,13%
46,88%
50,00%
Direccin de
0,00%
Personas
Liderazgo y
Desarrollo
40,63%
50,00%
31,25%
68,75%
15,63%
59,38%
No
Adecuado
(0% - 40%)
Mejorable
(40% 60%)
Adecuado
(60% 80%)
Excelente
(80% 100%)
Compromiso
Profesional
(Corporativa)
0%
0%
43,75%
56,25%
Orientacin a Servicio
Pblico (Corporativa)
0%
0%
43,75%
56,25%
Trabajo en Equipo
(Corporativa)
0%
6,25%
46,88%
46,88%
Autoconfianza
0%
9,38%
50%
40,63%
Visin Global
0%
3,13%
53,13%
43,75%
Comunicacin e
Influencia
0%
3,13%
50%
46,88%
Direccin de Personas
0%
0%
68,75%
31,25%
Liderazgo y Desarrollo
0%
15,63%
59,38%
25%
Competencias
46,88%
46,88%
9,38%
Versin Todos
25,00%
66
Evaluacin Competencial (Agregados)

A continuaci s'inclouen en l'informe tant les competncies com els comportaments ms ben valorats i els menys valorats. En el cas de les competncies s important saber quines sn les millors i
quines sn les menys valorades respecte al percentatge d'adequaci. En el cas dels comportaments, sn els ms ben valorats i els menys valorats segons l'escala de freqncia del qestionari (17).
COMPETNCIES MS BEN VALORADES
COMPETNCIES MENYS VALORADES
ORIENTACI A SERVEI PBLIC(Corporativa)
79,55%
LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT
73,06%
COMPROMS PROFESSIONAL (Corporativa)
79,41%
TREBALL EN EQUIP (Corporativa)
75,92%
VISI GLOBAL
79,05%
DIRECCI DE PERSONES
76,13%
COMPORTAMENTS MS BEN VALORATS
COMPORTAMENTS MENYS VALORATS
Comprn els interessos i objectius dels mbits poltic, de gesti i social integrant-los en la
seva rea dactuaci. - VISI GLOBAL
5,96
Genera entusiasme entre el seu equip, impulsant-lo cap a la consecuci dels reptes
plantejats. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT
4,97
Actua de forma gil i resolutiva davant situacions durgncia. - COMPROMS

PROFESSIONAL (Corporativa)
5,95
Orienta, dna guies i capacita al seu equip de forma continuada. - LIDERATGE I

DESENVOLUPAMENT
5,03
Compleix amb els compromisos adquirits amb tercers, generant credibilitat i

convenciment en el seu interlocutor. - COMUNICACI I INFLUNCIA
5,79
Mant la seva opini encara que existeixin desacords. - AUTOCONFIANA
5,09
Collabora amb persones, grups, departaments o institucions a les quals dna servei,
buscant solucions conjuntes i consensuades que aporten valor a la ciutadania. ORIENTACI A SERVEI PBLIC (Corporativa)
5,71
Delega responsabilitats, facilitant la implicaci i participaci del seu equip. - LIDERATGE I

DESENVOLUPAMENT
5,21
Busca el benefici a llarg termini per als destinataris del seu servei. - ORIENTACI A
SERVEI PBLIC (Corporativa)
5,63
Fomenta la participaci i el consens de diferents grups, departaments o persones en la

recerca de solucions. - TREBALL EN EQUIP (Corporativa)
5,21
67
Evaluacin Estilos de Direccin (Agregados)
Autoavaluat (n=31)
Collaborador (n=163)
84
76
80
71
70
61
60
60
59
54
51
50
50
44
NO SIGNIFICATIU
40
30
20
10
Autoavaluat
Collaborador
(n=163)
Coercitiu
61%
76%
Orientatiu
59%
50%
Afiliatiu
60%
61%
Participatiu
84%
71%
64%
51%
44%
54%
Imitatiu
64
61
BACKUP
90
DOMINANTE
100
Dimensions
Capacitador
Las barres que superen el percentil 66 representen els teus estils dominants. Aquests
estils que sembla que demostres amb major intensitat, estan relacionats amb lAmbient
de Treball que ests creant entre els teus collaboradors.
Les barres que van del percentil 50 al 66, sn els teus estils secundaris. Aquests estils,
encara que no els demostris tan intensament como els estils dominants, estan tenint
tamb un efecte sobre lAmbient de Treball.
Les barres que estan situades por sota del percentil 50 representen estils no
significatius, els que tu no utilitzes molt sovint i que tenen un impacte escs en
lAmbient que generes en el teu Equip de Treball.
Coercitiu
Orientatiu
Afiliatiu
Participatiu
Imitatiu
Capacitador
Coercitiu
Compliment immediat de les obligacions o compromisos propis dels collaboradors.
Orientatiu
Dotar i orientar als collaboradors duna visi a llarg pla.
Afiliatiu
Crear una harmonia en el grup (entre els collaboradors i entre el Directiu y els
Collaboradors).
Participatiu
Construir un comproms entre els collaboradors i generar noves idees i iniciatives.
Imitatiu
Compliment immediat de les tasques amb un nivell alt d'excellncia.
Capacitador
Desenvolupament de les persones a llarg pla.
68
Evaluacin Clima (Agregados)

Ideal
Versi Collaborador (n=162)
19%
26%
23%
29%
39%
27%
Actual
Dimensions
28%
1.- Gap
(Mitjana)
2. -
% del Grup amb

Gap > 20%
Flexibilitat
19%
45,16%
Responsabilitat
26%
54,84%
Estndards
23%
48,39%
Recompenses
29%
64,52%
Claredat
39%
77,42%
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
Esperit d'Equip
27%
64,52%
40
40
TOTAL
28%
61,29%
30
30
20
20
10
10
0
Flexibilitat
Responsabilitat
Estndards
Recompenses
Claredat
Esperit d'Equip
Total
Flexibilitat
Limitacions en el lloc de treball: grau en el qual s'entn que no hi ha regles, procediments, poltiques i prctiques innecessries que interfereixin en l'assoliment de les tasques,
i que les noves idees sn fcilment acceptades.
Responsabilitat
Tenir delegada molta autoritat: grau en el qual poden executar les seves tasques sense haver de verificar-ho tot amb els seus caps i se sentin plenament responsables de
resultat.
Estndards
mfasi que els treballadors senten que la direcci posa sobre la millora del desenvolupament i de donar el millor de si; incloent el grau a on la gent senti que es fixen metes
reptadores per realitzables, tant per a l'organitzaci com per als seus empleats.
Recompenses
Estan sent reconeguts i premiats per realitzar una bona feina i que aquest reconeixement estigui directament i diferencialment relacionat amb els nivells de desenvolupament.
Claredat
Tots saben el que s'espera d'ells i entenen com aquestes expectatives es relacionen amb les fites i objectius ms globals de l'organitzaci
Esperit d'Equip
La gent est orgullosa de pertnyer a l'organitzaci, i proporcionaran esforos addicionals quan sigui necessari i confien que tots estiguin treballant cap a un objectiu com.
1 Gap (Mitjana.):
Gap major a 40
Gap entre 20 i 40
Gap menor a 20
2.-
Requereix Acci Immediata
Requereix Atenci
Ok
69
Competencias,
Inteligencia
Emocional y
Liderazgo
70
Emotional intelligence defined
The capacity for recognizing

our own feelings and those of
others, for motivating
ourselves, for managing
emotions well in ourselves and
in our relationships.
Daniel Goleman
71
The importance of self-management
Emotional intelligence competencies
Chosen demonstrate(1)
Empathy
3X
Positive outlook
2X
Emotional self-control
7X
Teamwork
Achievement orientation
Note:
(1)
2.5X
2X
Number of times those who made President displayed the competency compared with those passed over
(Hay Group, 2000)
72
Cmo se desarrollan las competencias:

Un enfoque prctico
Inteligencia emocional es la capacidad

de gestionar nuestras emociones y las de
los dems a fin de asegurar un resultado
mutuamente satisfactorio
Daniel Goleman
73
Cmo se desarrollan las competencias:

Un enfoque prctico
74
Best
Companies for
Leadership
75
The study results apply to all organizations
Revenue distribution
Regional distribution
Region
Per cent
Annual revenue in US$
Per cent
Europe/Middle East/Africa
27.5
Under 500 million
32.0
North America
26.6
501 million to 1 billion
13.5
South America
23.7
1 billion to 5 billion
16.4
Asia
19.7
6 billion to 10 billion
6.6
Pacific
2.6
Total
100.0
Source: 2010 Best Companies for Leadership study
Over 10 billion
Total
31.5
100.0
Source: 2010 Best Companies for Leadership study
3,769 individuals participated in the study
76
2010 Top 20 Best Companies for Leadership
General Electric
11
ABB Ltd
Procter & Gamble
12
Microsoft
Intel Corporation
13
PepsiCo
Siemens
14
Goldman Sachs
Banco Santander
15
Hewlett-Packard
The Coca-Cola Company
16
Unilever
McDonalds Corporation
17
Cisco Systems
Accenture
18
FedEx
Walmart
19
Pfizer Inc
Southwest Airlines
20
BASF
10
77
Increasing challenges and

opportunities for organizations
Globalization
Shift
in the
global economy
Operating in a flatter,
more matrixed
environment
to operate
in global markets
with local
anchoring
across
functions and geographies
without authority
Leading
technology
Need
virtual
teams from
different cultures
Managing
Increased
use of
Driving innovation while

reducing costs
Collaborating/partnering with
outside constituents
Focusing on initiatives that will

provide the greatest value
78
Increasing challenges and

opportunities for organizations
New trends and demographic changes
China and India will contribute an increasingly significant proportion of global talent
Women make up over half of the global educated workforce
Key leadership skills will be lost from the workplace as boomers exit the workforce
There is a growing number of inexperienced young managers, who need to assume senior
leadership roles without the requisite leadership skills, particularly the case in emerging economies
Employees expect more from organizations
Purpose driven leadership more than just generating profits
Work/life balance while meeting the needs of the organization
79
What organizations value most in leaders
Global top 20 vs all others
Strategic thinking
52
Execution
60
35
Ethics
45
19
Inspiring leadership
40
28
Technical competence/expertise
26
30
Decision making
Teamwork
20
Capacity to learn
20
Social responsibility
3
0
60
Top 20
All others
35
35
32
10
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Per cent of respondents
Source: Hay Group 2010 Best Companies for Leadership study

80
Innovation,
efficiency and
emerging markets
will pave the way
for future growth
81
Muchas gracias
alberto.sanpedro@haygroup.com
www.haygroup.com/es

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Algunas cifras ilustrativas:

3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para 282.000 participantes

La ms extensa base de datos del mundo de diagnsticos individuales para el desarrollo

117.000 de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo)

84.000 de Estilos de Direccin

58.000 de Motivos (palancas de desempeo en roles directivos)

24.000 de Inteligencia Emocional

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