Cf-Gonzalez JP PDF

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO PARA

UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS MINEROS
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y

DIRECCION DE EMPRESAS
JAIME ULISES GONZLEZ PEA
PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
WILFRIED SCHILLING
SANTIAGO DE CHILE
Diciembre, 2009
RESUMEN
El presente trabajo busca desarrollar una estrategia de posicionamiento de
mercado para una empresa distribuidora de equipos mineros en Chile,
enfocado al rea de camiones de extraccin y excavadoras hidrulicas.
El plan estratgico comienza realizando un estudio del mercado en el cual se
quiere introducir el producto, se analiza el consumidor y el mercado en el cual
est inserto, segmentando cada uno de ellos
Se centra el desarrollo de la estrategia de posicionamiento de mercado en la
lnea de camiones y excavadoras para la minera, esto es, camiones con
capacidad de carga de 290 y 400 ton y excavadoras de 7,5 a 33M3 de
capacidad en balde, para clientes enfocados tanto como consumidor final, esto
es empresas mineras a rajo abierto, como empresas que prestan servicios a la
minera.
Despus de realizar los anlisis externos e internos de la empresa y su
competencia se pueden tener claras nuestras ventajas y debilidades frente a
nuestra competencia y adems tener claro que es lo que el cliente espera,
como mnimo, en el desempeo de los equipos y su servicio. Esto es, en el
mercado de camiones sobre 300 toneladas, capacidad productiva sobre las
4186 Ton_KM Eq/hr_op. Con disponibilidades sobre el 84%. En el caso de las
excavadoras, segn su tamao, poder cargar equipos en mnimo 5 pases, con
tiempos promedios de 25 segundos y con disponibilidades sobre el 84%.
Para el desarrollo de la estrategia se usa el modelo de Michael Hitt, de
Strategic Managements.
En la implementacin de la estrategia se visualiza intervenir las areas de
administracin y finanzas, gerencia de operaciones y la gerencia comercial.
Evocndose a temas como entrenamiento del personal, aseguramiento del
personal idneo, estructura organizacional, imagen Marca-producto y liderazgo
por diferenciacin entre otros.
En cuanto a las conclusiones finales se pudo establecer que existe mucha
fragilidad en nuestro negocio ante variaciones del precio de los metales y la
variacin del tipo de cambio.
En nuestro anlisis interno nos pudimos percatar que nuestros competidores
estaban muy bien acotados, tanto en dimensin como en oportunidades de
negocios. Nuestro cliente final fue tambin muy bien descrito, ya que si al
principio pensbamos que todas las mineras de rajo abierto del pas podran
ser nuestros potenciales clientes, nos dimos cuenta de que dependiendo de
qu equipo se tiene disponible para ofrecer, es el cliente potencial al que
tenemos que apuntar.
2
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a mis padres y hermano, por su apoyo incondicional en cada
etapa de mi vida. Su amor y respaldo me han ayudado a enfrentar momentos
difciles, de los cuales he podido superar y vencer.
Gracias a ellos soy la persona que soy hoy.
INDICE
CAPITULO I, INTRODUCCION Y DESCRIPCION DE LA
ORGANIZACIN.
I.1. INTRODUCCION
I.2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
CAPITULO II, EL MERCADO.
11
II.1. DESCRIPCIN DEL MERCADO
11
II.2. PREGUNTAS CLAVES
12
CAPITULO III, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO.
13
III.1 OBJETIVOS
13
III.2 ALCANCES
13
III.3 MARCO CONCEPTUAL
14
CAPITULO IV, ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING.

IV.1 METODOLOGIA
15
16
CAPITULO V, ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA

COMPAA Y SU COMPETENCIA.
19
V.1, ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
20
DEL MERCADO, LA COMPETENCIA

V.1.1 ANLISIS ECONMICO
21
V.1.2 ANLISIS DEMOGRFICO
26
V.1.3 SOCIO CULTURAL
32
V.1.4 POLITICO / LEGAL
37
V.1.5 TECNOLGICO
40
V.2 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL
43
MERCADO, LA COMPETENCIA.
V.2.1 ANLISIS DE LA COMPETENCIA
43
V.2.2 CARACTERISTICA DEL MERCADO DE CAMIONES
43
V.2.3 El MERCADO DE EXCAVADORAS
50
V.2.4 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
58
CAPITULO VI, VENTAJAS COMPETITIVAS
59
VI.1 LIDERAZGO POR COSTOS.
59
VI.2 LIDERAZGO POR DIFERENCIACION
59
CAPITULO VII, CREACION DE VALOR
61
VII.1.- RELACIONADAS CON ATRIB UTOS DEL
61
PRODUCTO/SERVICIO
VII.2 ASOCIADAS A LA RELACION CLIENTE EMPRESA
61
VII.3 LAS ASOCIADAS A LA IMAGEN
62
VII.4 RECURSOS
62
VII.4.1 RECURSOS TANGIBLES
63
VII.4.2 RECURSOS INTANGIBLES
65
VII.5 CAPACIDADES
66
VII.6 CADENA DE VALOR
68
CAPITULO VIII, ANALISIS FODA
71
MISION VISION
VIII.1 ANLISIS FODA
71
VIII.1.1 ANALISIS EXTERNO
71
VIII.1.2 ANALISIS INTERNO
72
VIII.2 MISION VISION
75
CAPITULO IX, FORMULACION ESTRATEGICA.
77
IX.1 NIVEL ESTRATGICO DE NEGOCIO
77
IX.2 CLIENTES Y COMPETIDORES ESPECIFICOS
77
IX.3 PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO
79
IX.4 COMPETENCIA RIVAL Y DINAMICA
83
IX.5 NIVEL DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
84
CAPITULO X, IMPLEMENTACION
86
X.1 GOBIERNO CORPORATIVO

X.2 IMPLEMENTACION, ESTRATEGIA GERENCIA DE
OPERACIONES
X.3 IMPLEMENTACION, GERENCIA ADMINISTRACION Y
FINANZAS
X.4
IMPLEMENTACION,
GERENCIA
COMERCIAL
Y
MARKETING
86
XI. CONCLUSIN
92
XII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
93
XIII ANEXO A
94
5
87
88
89
CAPITULO I, INTRODUCCION Y DESCRIPCION DE LA

ORGANIZACIN.
I.1. INTRODUCCION
La decisin de posicionamiento para una empresa distribuidora de equipos

mineros es la decisin ms estratgica que puede realizar respecto de cmo va
a competir en un determinado Producto -Mercado.
El despliegue gigantesco de proyectos mineros, tanto en Chile como en
Sudamrica ha producido una proliferacin de compaas que proveen
productos y servicios de distinta ndole.
Muchas empresas ya establecidas desde antes de esta explosin de proyectos
hoy tienen un terreno ya recorrido tanto en experiencia y renombre en los
mercados mineros. Para las empresas emergentes este es una de las barreras
de ingreso importante a la hora de querer insertarse en el mercado y aun
mayor a la hora de competir en la oferta de productos y servicios.
Es por esto que lograr establecer una buena estrategia de posicionamiento,
dar la posibilidad de un mejor desempeo de esta a la hora de competir.
La estrategia de posicionamiento a establecer est dirigida a una lnea de
producto de una empresa alemana dedicada a la fabricacin de equipos y
productos, como son palas hidrulicas, excavadoras, gras sobre neumticos,
gras torre, maquinas herramientas, motores, bombas hoteles, lnea blanca y
otros. Esta compaa tiene gran renombre en Europa pero poca influencia en
Sudamrica. La estrategia de producto a desarrollar est enfocada a la lnea de
camiones de extraccin para la gran minera.
La estrategia aspira a poder establecer la marca al nivel de los competidores
que ya estn establecidos hace ms de 20 aos en el pas. Esta marca de
camiones y excavadoras es poco conocida en Chile, ya que su desarrollo a
nivel nacional lleva alrededor de 6 aos de existencia, a diferencia del mercado
Europeo, donde su posicionamiento llevan ms de 60 aos.
La estrategia a plantear busca que los potenciales clientes y los que ya han
adquirido nuestros equipos sientan que la marca est al nivel del resto de los
competidores y que a la hora de querer adquirir nuevos camiones o
6
excavadoras nuestra marca sea considerada de igual forma que el resto de las
marcas establecidas.
Se busca adems que la marca al ser nombrada o vista, pueda ser asociada de
inmediato por las personas vinculadas al rubro y que logren identificarla con el
producto al cual se le est desarrollando la estrategia.
I.2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
Liebherr es una empresa Familiar Alemana fundada el ao 1949 por el Doctor

en Ingeniera el Sr. Hans Liebherr.
Despus de la segunda guerra mundial el Sr. Liebherr regresa a Alemania y
comienza su trabajo en el rea de la construccin, actividad que despus de la
guerra era una de las ms importantes y de mayor requerimiento en la
Alemania de ese tiempo.
En el desarrollo de su trabajo diario, se dio cuenta que necesitaba algo para
poder agilizar ms los trabajos de construccin, ya que con el proceso habitual
el avance desarrollado era al parecer de l muy lento.
Despus de darle vueltas a la idea, junto con un amigo, inventan y desarrollan
un modelo de gra que le ayudara a mejorar su actividad hacindola ms
rpida y eficiente, esta gra despus de un tiempo es presentada en una feria
de construccin en Alemania teniendo un xito inimaginable entre los
asistentes de la feria.
Grfica A: Primera Gra Torre del Mundo, Alemania 1949.

Tras el xito de la gra presentada en la feria el seor Liebherr deja el trabajo
de construccin y dedica todo su tiempo en su negocio de gras en su pas.
Al pasar el tiempo fue adquiriendo nuevos equipos e introduciendo nuevos
productos a su lnea, comienza una expansin de los distintos productos y
empieza a instalar fbricas para masificar su produccin, muchas de ellas
adquiridas vendidas por personas que ya no tenan inters en desarrollar
ciertos productos, de los cuales l levanta y hace prospera.
Hoy en da la empresa la dirigen dos de sus hijos, tras la muerte del seor
Hans Liebherr en el ao 1993.
8
Grfica
B:
Organigrama
General
entre
Fuente: Material organizacional de la compaa
Chile
los
Dueos .
Su presencia actual es con 33 fbricas alrededor del mundo y ms de 100

empresas en los cinco continentes, entre las que destacan la fbrica de gras
torre, gras sobre neumticos, gras portuarias, gras auto montables, equipos
de minera, motores, refrigeradores, hoteles, maquina de herramientas,
componentes para aviones, etc.
La cantidad de empleados en el mundo llega a ms de 30.000, con
facturaciones anuales de $7.5 billones de Euros en promedio.
Grfica C: Distribucin de Fbricas y Oficinas de Liebherr en el mundo.

Fuente: material comercial de la compaa.
9
Entre las fbricas que posee la compaa, una de las ms nuevas es la fbrica
de camiones mineros, ubicada en Newport News Virginia en Estados Unidos
con ya 15 aos en el mercado internacional. Esta fbrica confecciona camiones
con capacidades de 290 y 400 toneladas, con un mercado creciente y muy
especfico.
La lnea de camiones en Chile se estableci con su primera venta de equipos
en el ao 2001 con una flota de 15 camiones en Codelco Chuquicamata. Para
fines del 2009 Liebherr Chile contar con ms de 50 unidades en Chile con
ms de 150 empleados. Todos los equipos han sido adquiridos por solo una
compaa minera de la zona norte del pas.
La otra lnea de productos de minera que se est empezando a establecer en
Chile es la de excavadoras hidrulicas, con su fbrica en Colmar Francia,
fundada en el ao 1961. Esta fbrica produce excavadoras de capacidades de
carga de 0.3 m3 a 42 m3, de los cuales se encuentran operando en Chile 7
modelos distintos.
10
CAPITULO II, EL MERCADO

II.1. DESCRIPCIN DEL MERCADO
El Consumidor
El mercado de camiones y excavadoras en la gran minera se desarrolla en
mineras de rajo abierto, como Escondida, Chuquicamata, Collahuasi,
Disputada y Zaldivar, Carmen de Andacollo, El Abra entre otras.
Lo importante en este rubro es la capacidad de carga del equipo, confiabilidad,
velocidad que puedan desarrollar (tanto en su transporte de material como en
los tiempos de ciclo de carguo) y la disponibilidad de los equipos que
desarrollan esta actividad. Lo ideal es poder tener el equipo trabajando sobre
20 horas de operacin interrumpida, con detenciones menores a 3 horas en
cada falla en promedio, de donde se desprenden ndices como tiempo medio
entre fallas y tiempo medio entre reparacin, incluso para algunos ms
importante que el ndice de disponibilidad de los equipos.
Otro factor importante es el servicio post venta, del que se desprenden el
suministro de repuestos, personal calificado, infraestructura para atencin de
reparaciones y la calidad de lo que este servicio pos venta pueda entregar.
En el mercado de camiones mineros en Chile se pueden encontrar alrededor
de 5 marcas distintas, de las cuales en camiones elctricos se encuentran
entre los ms conocidos 4 de estos, siendo en si el camin elctrico el mayor
porcentaje en el mercado de camiones de extraccin.
La distribucin de compaas mineras que desarrollan trabajos a cielo abierto,
son en Chile un 75% del total de la produccin minera nacional, los cuales son
los principales clientes de los distribuidores de camiones en Chile y el mundo.
Grfica D: Exportaciones mineras (USD$ Milln). Fuente: Elaborado por Cochilco

2008.
11
II.2 PREGUNTAS CLAVES

1.- El mercado objetivo a apuntar ser slo el de mineras a rajo abierto?
2.- Es bueno enfocarse a analizar slo los competidores existentes ya en el
mercado o debemos analizar adems los potenciales?
3.- Enfocarse en los canales de comunicacin que los competidores ya
utilizan o buscar nuevas formas y canales de comunicacin con el cliente
potencial?
4.- Slo los ndices de produccin y confiabilidad son los nicos temas que
interesan a la hora de decidir comprar un equipo?
5.-Existe hoy en la empresa un departamento o persona dedicada y
responsable sobre temas de marketing y posicionamiento de la marca?
6.- Alguien de la organizacin est estudiando los movimientos de la
competencia y estrategias de marketing?
7.- Enfocar una estrategia para el periodo de bonanza que ahora estamos
viviendo en la minera o enfocarnos tambin a otros escenarios del mercado?
8.- Los canales de comunicaciones que actualmente se utilizan para mostrar y
dar a conocer los productos han tenido su estudio previo o solo se han elegido
al azar?
9.- En qu negocio estamos?
12
CAPITULO III, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL

PROYECTO.
III.1 OBJETIVOS
General:
Establecer una estrategia de posicionamiento de mercado para una compaa
distribuidora de equipos mineros en Chile, enfocado tanto a camiones de
extraccin como a excavadoras hidrulicas de carguo.
Especfico:
1.
2.
3.
4.
5.
Realizar un anlisis interno de la compaa

Realizar un anlisis externo de la compaa
Visualizar amenazas y oportunidades.
Analizar la misin y visin de la empresa.
Utilizar la informacin obtenida en los puntos anteriores para plantear la
estrategia.
6. Plantear estrategias claras en las areas de operaciones, finanzas,
marketing y ventas. Adems de plantear un enfoque organizacional.
7. Implementar las estrategias planteadas.
RESULTADOS ESPERADOS
Lograr establecer la estrategia de posicionamiento para la empresa de
productos y servicios mineros, logrando establecer su segmento y definir
claramente sus 4 P, buscando que el producto pueda ocupar un lugar claro,
distintivo y deseable, en relacin con los productos de la competencia, en la
mente de los consumidores.
III.2 ALCANCES
Se centrar el desarrollo de la estrategia de posicionamiento de mercado en la
lnea de camiones y excavadoras para la minera, esto es, camiones con
capacidad de carga de 290 y 400 ton y excavadoras de 7,5 a 33M3 de
capacidad en balde, para la empresa representante de la marca de equipos
Liebherr.
13
III.3 MARCO CONCEPTUAL

La planeacin estratgica es el proceso de crear y mantener un buen
acoplamiento entre los objetivos y recursos de una compaa y las
oportunidades en evolucin del mercado, para esto es necesario conocer y
estudiar muy bien el negocio en al cual se le van a realizar los procesos
estratgicos. En base a esto se tiene que analizar el mercado al cual estamos
enfocando el estudio, adems de saber nuestras fortalezas y debilidades, tanto
de nuestra fuerza laboral como la de nuestro producto.
El poder conocer nuestra organizacin y nuestro producto ayuda muchsimo a
poder visualizar nuestra posicin frente a la competencia.
Es necesario poder conocer tambin los factores externos que pueden influir en
nuestra estrategia, por lo que hay que considerar entre otras cosas el
desarrollo econmico del pas, la distribucin demogrfica, junto con la
distribucin de nuestros clientes en forma geogrfica.
El objetivo a planear tiene que estar muy claro y estructurado, ya que de su
enfoque depender si el desarrollo de la estrategia se desarrolla segn lo
planeado y dando los resultados de este.
Es muy importante adems saber lo que el cliente necesita y que espera de lo
que actualmente se le ofrece o se le pretende ofrecer. En base a esto
comienza a moldear nuestro plan.
Como se puede apreciar para poder planear la estrategia es necesario un
enfoque holstico y reduccionista de nuestro mercado objetivo.
La meta de la planeacin estratgica es lograr la rentabilidad y el crecimiento a
largo plazo. Por lo tanto, las decisiones estratgicas requieren compromisos a
largo plazo de los recursos. Esta meta a largo plazo est directamente
relacionada con metas de corto plazo, las que se tienen que cumplir en forma
exitosa para lograr los objetivos deseados.
Es muy importante para el desarrollo de la planeacin estratgica el
seguimiento de las metas de corto plazo.
Un error estratgico puede llegar a amenazar la supervivencia de una empresa.
Por otra parte, un buen plan estratgico puede ayudar a proteger e incrementar
los recursos de esta.
La administracin estratgica del marketing se centra en dos asuntos: entender
cul es la principal actividad de la empresa en un momento dado y saber cmo
alcanzar sus metas. (Thompson, capitulo 1)
14
CAPITULO IV, ESTRUCTURA DEL PLAN DE

MARKETING.
Qu es un plan de Marketing?
La planeacin es el proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el
fin de alcanzar los objetivos de la organizacin en un futuro determinado.
La planeacin de marketing se refiere al diseo de actividades relacionadas
con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. La planeacin del
marketing es la base de todas las decisiones y estrategias de marketing.
Referencia: Marketing, Charles W. Lamb, 8. Edicin
Por qu preparar un plan de marketing?

Al especificar los objetivos y definir las acciones que se requieren para
alcanzarlos, un plan de marketing constituye la base con la cual es posible
comparar el desempeo actual con el esperado. Un plan de marketing propone
actividades claramente delimitadas que ayudan a empleados y gerentes a
comprender y trabajar para alcanzar las metas comunes.
La preparacin de un plan de marketing le permite a uno examinar el ambiente
de marketing en conjunto con la situacin interna del negocio.
Una vez preparado el plan de marketing, sirve como un punto de referencia
para el xito de las actividades futuras. En el fondo el plan de marketing
permite que el gerente del rea entre en el mercado con conocimiento pleno de
sus posibilidades y problemas y alternativas para obtener los resultados
esperados.
ELEMENTOS DE UN PLAN DE MARKETING

La mayora de los negocios necesitan un plan de marketing por escrito, ya que
el enfoque de un plan de marketing es de largo alcance y a veces complejo.
15
Declaracin de la misin
del negocio
Objetivos
Anlisis Foda o Swot

Estrategia de marketing
Estrategia del mercado
objetivo
Mezcla de marketing
Producto
Distribucin
(Plaza)
Promocin
Precio
Implementacin,
Evaluacin, Control
1)
Esquema 1: Pasos en una estrategia de marketing, Phillip Kotler, Marketing

versin para latinoamericana, 2007.
IV.1 METODOLOGIA
Identificar y segmentar el mercado objetivo de los productos y servicios
ofrecidos.
Que nuestros clientes y potenciales clientes tengan claro cul es el mensaje
que estamos enviando, a que apuntamos, cual es nuestro aporte y
diferenciacin.
Identificar los tipos de canales adecuados y especficos para nuestro segmento
de mercado, revistas de minera, presencia en ferias, avisos de carretera,
visitas personalizadas a mineras, presentacin en universidades, etc..
Analizar para cada segmento que es lo que a nosotros nos conviene de cada
uno de ellos y tener claro nuestro segmento objetivo.
Adems se requiere analizar cul es la estrategia actual, ver sus falencias y
debilidades y ver si es necesario cambiarla.
16
Dentro de las etapas a considerar para nuestro posicionamiento esta;

Identificar el conjunto relevante de Productos Competitivos
Cada uno de los equipos que se desempean en el mercado Chileno y
los otros que tienen poca participacin y que pudiesen estar preparando
al igual que nosotros su estrategia de marketing.
Determinar si existe Conciencia de Marca
Determinar si se identifica el producto, si esa as con que se relaciona;
calidad, precio, producto, diseo, capacidad, etc.
Determinar atributos que forman el espacio del producto
Determinar si el producto es asociado a algn tipo de caractersticas,
como seguridad, confort, diseo, etc.
Recoger informacin de una muestra del mercado relevante
Realizar un benchmarking del mercado objetivo de camiones en el
mercado minero.
Anlisis de la situacin
(PERCEPCIONES)
competitiva
en
cada
segmento
Analizar a la competencia con sus segmentos y ver la relacin de estos

con nosotros.
Estimar las preferencias en cada segmento
Analizar al grupo de consumidores y ver que los mueve o motiva a la
hora de adquirir un equipo.
Anlisis de la lealtad del cliente.
Pese a que no se conoce el valor monetario de la lealtad, si se sabe que
cuanto ms leales sean los clientes de la compaa, mayor ser el valor
del cliente para la empresa
Definir los Segmentos de Inters y el Posicionamiento en cada uno de
ellos
17
Tener claros los segmentos objetivos y la forma de interactuar con ellos

para lograr un acercamiento que conlleve a una relacin duradera.
Plan de comunicaciones.
El plan de comunicacin debe de estar muy claro a la hora de exponer
nuestros avisos o publicidad de distinto tipo, tener claro el mensaje que
se quiere dar. No es fructfero mostrar un aviso sin tener un mensaje
claro en l. Ver anexo 1.
Definir las 4 P que apoyaran ese posicionamiento (producto, precio,
plaza y promocin).
Una vez teniendo claro que es nuestro producto, cules son nuestros mercados
objetivos, saber nuestras fortalezas y debilidades con nuestra competencia,
ser posible definir nuestras 4 P
18
CAPITULO V, ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA

COMPAA Y SU COMPETENCIA.
Para este anlisis se utilizar el sistema de Michael Hitt, de Strategic
Managements, donde se tocarn tpicos como:
Competencia de la industria y el anlisis del competidor.
Oportunidades del medio ambiente externo
Lograr poder desarrollar con esto nuestra estrategia (plan de marketing, plan
de negocios, etc.)
Teniendo esto claro se podr estructurar perfectamente nuestra metodologa.
Esquema 2: Administracin de estrategia de Procesos, Michael Hitt, de Strategic

Managements
19
V.1 ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL MERCADO, LA

COMPETENCIA.
Para tener una visin del medio ambiente externo que rodea a una compaa
se deben considerar aspectos como: econmicos, socioculturales,
tecnolgicos, polticos-legales, etc.
Esta visin del medio externo se puede e xpresar de la siguiente manera:
Esquema 3: Anlisis del ambiente externo, Michael Hitt, de Strategic Managements
20
V.1.1 ANLISIS ECONMICO:

Crecimiento de la Minera
La minera en Chile, especialmente la del cobre y del oro, ha
experimentado un crecimiento acelerado, fundado en las siguientes
ventajas naturales, tecnolgicas y medidas administrativas:
a) Actualmente Chile posee las mayores reservas de cobre con un 38% del
total mundial.
b) Las reservas de molibdeno representan un 12,8% del total mundial, y en oro
y plata, alrededor de un 1% y un 0,5% respectivamente.
c) Ventajas de transporte por la cercana de los grandes depsitos a los
puertos.
d) Facilidad de reclamacin de terrenos para explorar y explotar gracias a la
situacin desrtica de los grandes depsitos.
e) Enormes yacimientos permiten la incorporacin de tecnologa moderna,
es decir, tcnicas de minera masiva y de bajos costos: rajos abiertos, grandes
camiones, palas y correas transportadoras, tecnologas de lixiviacin, etc.
f) Buena infraestructura de caminos.
g) Disponibilidad de recursos humanos capacitados y de primer nivel.
h) Facilidades para la inversin extranjera, con reglamentacin clara, y
garantas contractuales a travs del Decreto Ley 600.
i) Estabilidad econmica y poltica del pas.
j) Confiabilidad en el cumplimiento de los contratos. Trmites aduaneros
expeditos.
21
Grfica E: Produccin de Cobre y oro en Miles de toneladas. Fuente: Elaborado por

Cochilco 2008
Potenciales Clientes
Las compaas mineras que hoy albergan a estos grandes distribuidores de
equipos mineros son las mineras de rajo abierto, dentro de las cuales estas se
diferencian por su capacidad de produccin anual, la cual hace influir en la
cantidad y tamao de los equipos mineros.
La existencia de una gran concentracin de yacimientos, principalmente de oro,
pala y cobre, tanto de inversiones nacionales como extranjeras han hecho que
se inviertan en promedio en estos ltimos cinco aos ms de 8.000 millo nes de
dlares, lo que implica en la adquisicin de bienes y servicios para la minera
como camiones de extraccin.
Valor Observado del cobre desde el ao 2003 a la fecha.
Grafico 6, Fuente: Elaborado por Cochilco

Como se puede observar desde el ao 2003 a la fecha el incremento en el
valor del cobre ha impulsado a favorecer las inversiones y abrir la posibilidad
de nuevos yacimientos de cobre que antes no eran viables para su extraccin.
Sin embargo, al ritmo actual de explotacin las reservas de cobre se
agotaran en 50 aos ms, razn por la cual las empresas mineras privadas y
22
Codelco realizan permanentemente actividades de exploracin destinadas a

expandir su horizonte de produccin.
Grfica G: Reservas Mundiales de cobre. Fuente: Elaborado por Cochilco

El Cobre en Chile
El cobre constituye el principal recurso minero de Chile y el producto ms

importante de exportacin representando, en promedio, un poco ms de la
mitad de los ingresos de exportaciones del pas y durante el ao 2007 alcanz
un valor de US$41.571 millones (FOB).
Pese a la importancia de la corporacin estatal Codelco, a partir de 1995 la
mayor produccin de cobre en Chile proviene de productores privados, cuyas
operaciones son el resultado del proceso de inversin extranjera en minera.
Entre ellos se cuentan Anglo American Sur (con las minas Los Bronces y El
Soldado), Escondida (BHP Billiton, Rio Tinto), Candelaria (FreeportMcMoRan - Sumitomo), Quebrada Blanca (Teck Cominco), Cerro Colorado
(BHP Billiton), Zaldivar (Barrick Gold), El Abra (Freeport-McMoRan - Codelco),
Collahuasi (Anglo American, Xstrata Copper, Mitsui) y Los Pelambres
(Antofagasta Minerals - Mitsubishi).
Anteriormente, a comienzos de los aos noventa, Chile produca
1,6millones de toneladas de cobre fino, en su mayora proveniente de
empresas del sector estatal y principalmente de Codelco. Sin embargo, en
1995 la produccin casi se duplic llegando a 2,5 millones de toneladas,
producto del aporte del sector privado que durante ese ao produjo 1,3
millones de toneladas finas de cobre, es decir, ms del 50% de la produccin
nacional.
A comienzos del nuevo milenio la produccin de cobre estaba por sobre los 4,4
millones de toneladas; es decir, se haba elevado en un 190% en el plazo de
23
una dcada. Esa cifra se debi a una mayor participacin del sector privado, el
cual aport un 67% al total producido.
Grfica H: Produccin de Cobre Estatal y Privada. Fuente: Elaborado por Cochilco

De acuerdo a la informacin entregada por aduanas de Chile en los ltimos
cinco aos se han importado alrededor de $510 millones de dlares anuales.
En cuanto a camiones de extraccin en los ltimos cinco aos las empresas
mineras han importado anualmente 50,3 millones de dlares.
Entre los pases de mayor importacin a chile en productos mineros se
encuentran Estados unidos con 375 millones de dlares, Alemania con 110
millones de dlares y Canad con 60 millones de dlares.
La capacidad de produccin aqu en chile se ve reflejada por el siguiente

grfico, el cual muestra un promedio de 51 millones de toneladas anuales.
Grafico 7 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare

24
Liderando este grfico de produccin se encuentran Codelco con minera

Escondida.
Es importante adems poder analizar el movimiento de produccin que han
tenido las mineras ms influyentes en Chile estos ltimos aos, con esto poder
analizar nuestros posibles clientes, ya que su poder de produccin tambin
est ligado a la cantidad y tamao de equipos trabajando en esas mineras.
Los proyectos de expansin tambin son una informacin importante a la hora
de gestionar un posible contacto con la minera y una posibilidad potencial de
adquisicin de nuevos productos.
Los grandes productores de cobre son adems los grandes compradores de
equipos mineros, en la mayora de las veces en que estas mineras lanzan sus
licitaciones, estas son por posibles compras de 10 a mas equipos, lo que
implica un aumento importante de flota dentro del pas adems de una
importante generacin de ganancias para las compaas proveedoras de
equipos mineros.
Grafica I: Fuente: Elaborado por Cochilco
25
Un factor importante en la produccin de la minera y el desempeo de los

equipos en ella es la altura en que esta se encuentra, ya que en algunos casos
podemos encontrar mineras que se encuentran ubicadas sobre los 4500
metros sobre el nivel del mar, como lo son Collahuasi, Mantos Blancos y
Maricunga entre otras.
Esta altura provoca en muchas oportunidades que los equipos no se
desarrollen de una manera ptima ya que es necesario prorratear tanto las
bombas como los motores para que funcionen a esta altura.
Otro potencial cliente adems de las mineras de nuestro pas, son las
empresas que dan servicios a la minera con equipos incluidos, casi siempre
contratos que se rigen por tonelaje movido, prctica que cada vez se est
haciendo ms comn.
Entre las empresas que dan este servicio hoy en da se encuentran Ingeniera
Civil Vicente (ICV), EPSA, AMECO, MAS ERRAZURIZ y otras.
No hay que dejar tampoco de lado a las empresas de ingeniera, pese a que no
son el cliente final, son las encargadas de hacer los primeros anlisis del
mercado y de hacer los estudios de evaluacin de las mejores opciones que las
mineras pueden optar a la hora de comprar.
Entre las que se pueden encontrar: Fluor, Hatch, NCL, Metlica y SRK entre
otras.
V.1.2 ANLISIS DEMOGRFICO

Segn el censo del ao 2002 la poblacin Chilena alcanzaba los 15.116.435
habitantes, de los cuales 7.447.695 correspondan a varones y 7.668.740
correspondan a mujeres.
En relacin a la distribucin por edades el 25,7% corresponda personas
menores de 15 aos y un 11,4% corresponda a personas sobre los 60 aos.
La gran mayora de los habitantes se concentra en la zona central del pas.
Entre la IV y X Regin, inclusive, vive el 90,5%, mientras que en las zonas
extremas el nmero de habitantes es reducido, alcanzando solo al 9,5% del
total nacional.
La regin ms poblada es la Metropolitana de Santiago con 6.607.805
personas, esto es, el 40,2% del total de la poblacin nacional. La VIII Regin
del Biobo, con 1.982.600 y el 12,6% y la V de Valparaso, con 1.682.000 y el
10,2%, completan las tres regiones ms pobladas del pas.
26
Como se puede observar el 90 % de las personas habitan la zona central del

pas. Esto es inversamente proporcional a la cantidad de personas que habitan
las ciudades de la zona norte, donde se concentra la mayor cantidad de
yacimientos mineros del pas.
Si bien la distribucin del pas se centra en la zona central, este ndice quiz
para ciertos productos o servicios, nos podra ayudar para evaluar y decidir
donde apuntar a desarrollar nuestro negocio.
En el mercado de la gran minera este ndice no nos ayuda mayormente, ya
que en nuestro mercado objetivo, el usuario final se encuentra establecido en la
zona norte del pas, donde estn los yacimientos mineros ms importantes, en
los cuales la poblacin no es ms que un 9% del total de ella.
Es por esto que es necesario estudiar donde se encuentra ubicado nuestro
cliente final, para planear nuestra estrategia y acercamiento, tanto como
nuestra atencin y distribucion.
Reservas de Cobre
A escala mundial, Chile es el pas que tiene las mayores reservas

explotables de cobre, que alcanzan a ms de 360 millones de toneladas de
cobre fino un 38% del total de cobre explotable. Estados Unidos, a su vez,
cuenta con las segundas reservas ms grandes llegando a un total de 70
millones de toneladas. China y Per se encuentran en el tercer y cuarto lugar,
respectivamente, con alrededor de 60 millones de toneladas de cobre.
En el caso de Chile, ms de la mitad de las reservas conocidas
pertenecen a la empresa estatal Codelco y a sus yacimientos
actualmente en operacin, sumando ms de 150 millones de toneladas de
cobre fino. Las mayores reservas se hallan en sus yacimimientos de El
Teniente, Chuquicamata (incluido Alejandro Hales, ex Mansa Mina), Andina y
Radomiro Tomic. Por su parte, Minera Escondida, controlada por BHP Billiton,
aporta 26 millones de toneladas de cobre fino como reservas probadas y
probables, tanto en su depsito principal como en su reciente rajo abierto de
Escondida Norte.
Contrariamente a las expectativas y en vez de disminuir, las reservas
econmicas de cobre subieron desde los aos 90. Ello se debe al uso
de los recientes procesos hidrometalrgicos que han permitido explotar
depsitos con leyes de mineral muy bajas, y as disminuir la ley de corte de los
yacimientos.
27
Distribucin de Yacimientos de metales en Chile
Chuquicamata (6):
En produccin desde el ao 1915, Segunda Regin, a 240 Km. de la ciudad de
Antofagasta y a una altura de 2.800 m sobre el nivel del mar. Se le considera el
rajo ms grande del mundo. En el ao 2004, tuvo una produccin total de 559
mil toneladas mtricas de cobre en concentrados y de 133 mil toneladas en
ctodos SxEw. En sus cercanas est en proyecto el desarrollo de la mina
Ministro Hales (ex Mansa Mina), que aportara unas 50 mil toneladas de cobre
en concentrados.
28
Gaby (7):
Es un proyecto de Codelco en un prfido cuprfero ubicado en la Cordillera de
Domeyko a unos 100 Km al Sur de Calama. Se estima una produccin de 150
mil ton de ctodos de cobre a partir del ao 2008.
Michilla -Lince (8):

En operaciones desde el ao 1992, Segunda Regin, a 70 Km. al sur de la
ciudad de Tocopilla. En el ao 2004, tuvo una produccin de 50.000 toneladas
mtricas de ctodos de cobre SxEw.
Mantos Blancos (9):

En produccin desde el ao 1961. Actualmente explotan el rajo Santa Brbara,
que incorpor todas las operaciones mineras anteriores, y cuya produccin
comenz en 1995. Se ubica en la Segunda Regin, a 45 Km. al noroeste de la
ciudad de Antofagasta y a una altura aproximada de 1.000 m sobre el nivel del
mar. En el ao 2004, tuvo una produccin de 95 mil tons ctodos SxEw.
Lomas Bayas (10):

En produccin desde el ao 1998, Segunda Regin, a 110 Km. al noreste de
Antofagasta y a una altura aproximada de 1.500 m sobre el nivel del mar. En el
ao 2004, tuvo una produccin de 62 mil tons ctodos SxEw.
Spence (11):
Proyecto en estudio con puesta en marcha para fines del 2006, Segunda
Regin, a 140 Km. al noreste de Antofagasta y a una altura aproximada de
1.700 m sobre el nivel del mar. Su diseo contempla una produccin anual de
200 mil tons ctodos SxEw.
El Tesoro (12):
En produccin desde el ao 2001 Segunda Regin, a 140 Km. al noroeste de
Antofagasta en el distrito de Sierra Gorda, a una altura de 2.800 m sobre el
nivel del mar. En el ao 2004, tuvo una produccin de 98 mil tons ctodos
SxEw.
29
Escondida (13):
En produccin desde el ao 1991, Segunda Regin, a 160 Km. al sudeste de
Antofagasta, a una altura de 3.100 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004,
tuvo una produccin de 1.043 toneladas mtricas de cobre en concentrados y
152 mil tons de ctodos SxEw. Es la mina con mayor produccin en el mundo
con recientes ampliaciones a 1,25 millones de toneladas de cobre.
Adicionalmente se estn desarrollando tanto el yacimiento vecino Escondida
Norte que permitir mantener el nivel de produccin de concentrados y la
lixivicin de sulfuros de baja les que aportara unas 180 mil tons de ctodos
SxEw a partir del 2007.
Zaldvar (14):
En produccin desde el ao 1995, Segunda Regin, a 175 Km. al sudeste de
Antofagasta. En el ao 2004, tuvo una produccin de 145 mil tons de ctodos
SxEw.
El Salvador (15):
En produccin desde el ao 1959, una vez agotado el yacimiento Potrerillos,
Tercera Regin a 120 Km. al este de Chaaral y a una altura de 1.700 m sobre
el nivel del mar. En el ao 2004, tuvo una produccin de 56 mil toneladas de
cobre en concentrados y 19 mil tons de ctodos SxEw.
Manto Verde (16):

En produccin desde el ao 1995, Tercera Regin, a 40 Km. al interior de
Chaaral. En el ao 2004 tuvo una produccin de 60 mil tons de ctodos SxEw.
La Candelaria (17):
En produccin desde el ao 1994, Tercera Regin, a 20 Km. al noreste de
Copiap. En el ao 2004 tuvo una produccin de 200 mil toneladas de cobre en
concentrados.
Cerro Casale (18):

Proyecto de desarrollo de un yacimiento de oro con cobre como subproducto
ubicado en el Salar de Maricunga a unos 100 Km. al este de Copiap y a una
altura de 4.000 m sobre el nivel del mar. Se estima una recuperacin de 125
mil ton de cobre en concentrados, adems de cerca de 30 ton de oro en metal
dor.
30
Andacollo (19):
En produccin desde el ao 1996, Cuarta Regin, a unos 40 Km. al sudeste de
Coquimbo, a una altura de 1.050 m sobre el nivel del mar. El ao 2002, tuvo
una produccin de 22.000 toneladas mtricas de cobre.
Los Pelambres (20):

En produccin desde fines del ao 1999, Cuarta Regin, a 79 Km. al este de
Salamanca, a una altura de 3.000 a 3.6000 m sobre el nivel del mar. En el ao
2004 tuvo una produccin de 363 mil toneladas de cobre en concentrados. Se
contempla un proyecto de expansin y prolongacin de la vida til de la mina.
El Soldado (21):
En produccin desde 1942, Quinta Regin, a 130 Km. al norte de Santiago, en
la Comuna de Nogales. En el ao 2004 tuvo una produccin de 61 mil
toneladas de cobre en concentrado y una 8 mil tons. de ctodos SxEw.
Andina (22):
[*] Divisin de Codelco-Chile que explota el yacimiento Ro Blanco desde 1970
y mina Sur-Sur desde el ao 1983.
En produccin desde el ao 1970, Quinta Regin, a 50 Km. al noreste de
Santiago, en el distrito de Saladillo, cercano a la ciudad de Los Andes, a una
altura de 3.500 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004 tuvo una produccin
de 240 mil toneladas de cobre en concentrados. Contempla proyectos de
expansin de las actuales 72 mil ton de mineral diarias a unas 92 mil ton/da en
el corto plazo y a 230 mil ton/da a ms largo plazo.
Los Bronces (23):

En produccin desde el ao 1925, Regin Metropolitana, a 50 Km. de
Santiago, a una altura de 3.500 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004 tuvo
una produccin de 200 mil toneladas de cobre en concentrados y de 32 mil
tons de ctodos SxEw .
El Teniente (24):
En produccin desde el ao 1906, Sexta Regin, a 80 Km. al sur de Santiago,
y al Este de la ciudad de Rancagua. Durante el ao 2002, tuvo una produccin
31
de 435 mil toneladas de cobre en concentrados. Es la mina en explotacin

subterrnea ms grande del mundo. Hacia el 2007 se habr completado el
proyecto de desarrollo.
Chile tambin posee yacimientos de otros metales, tales como: Hierro (Los
Colorados y Romeral, que rinden 4,5 millones de tpa de hierro contenido en
total); Manganeso (Corral Quemado, 3,6 mil tpa de manganeso contenido) y de
Zinc: (El Toqui 36 mil tpa de zinc contenido).
La minera no metlica chilena se caracteriza por sus depsitos salinos en el
norte, cuyos productos son principalmente de exportacin. En primer lugar se
distinguen las pampas salitrales, de las cuales se obtienen los nicos nitratos
naturales del mundo (1,4 millones tpa de nitratos de sodio y de potasio),
recuperndose como subproductos el yodo (15 mil tpa) y sulfato de sodio (30
mil tpa).
De salmueras del Salar de Atacama se obtienen sales de litio (44 mil tpa de
carbonato de litio), de potasio (743 mil tpa de cloruro de potasio y 177 mil tpa
de sulfato de potasio) y boratos (9 mil tpa de cido brico). Tambin son
importantes otros salares donde se extrae boratos naturales (594 mil tpa de
ulexita) y de sal comn (4,95 millones de tpa). Otros recursos no metlicos que
se explotan en el pas son carbonato de calcio, yeso, slice, diatomitas, caoln,
talco, bentonitas y feldespatos.
V.1.3 SOCIO CULTURAL
En los procesos de extraccin de minerales en Chile, existen algunos estigmas

y tendencias que han perdurado desde hace muchos aos y que durante el
tiempo ha costado cambiar.
Una de las tendencias importantes en cuanto al mercado de camiones ha sido
la capacidad de carga. En el correr del tiempo las mineras y las empresas
dedicadas a la extraccin de minerales comenzaron a exigir cada vez ms el
uso de camiones de gran tamao. Muchas veces dejando de lado el anlisis de
la capacidad de carguo de los equipos que posean para cargar los nuevos
camiones e incluso, no teniendo en cuenta los perfiles que posea la mina.
Esto provocaba al final, que si bien se esperaba que al aumentar el tamao de
los camiones, produjese un aumento en la produccin. Lo contrario a esto trajo
consigo algunos problemas que provocaron un traspi en lo esperado a
obtener.
En algunas oportunidades se produjeron cuellos de botella en los procesos de
traslado de mineral, ya que los camiones no eran capaces de adelantarse entre
s en la ruta, ya que el ancho de la huella no se los permita.
32
Por otro lado solo algunos equipos podan ser cargados con algunas palas y
otros no, por lo cual se limito ciertas rutas para los camiones de gran tonelaje
en aquellas ubicaciones donde haban palas para poder cargarlos.
Otro problema fueron los tamaos de nave en los talleres, ya que su
infraestructura solo permita el acceso de camiones de mediano tamao y los
de mayor envergadura tenan que ser atendidos al aire libre, provocando
mayores tiempos de reparacin y mantencin, adems del aumento en el
riesgo de estos trabajos, ya que no se contaba con una superficie adecuada y
los equipos de apoyo requeridos.
Grfica J: Distribucin de Camiones Segn Capacidad de Carga. Fuente:

Benchmarking de minas por compaa encare.
Por el lado de las excavadoras y palas de carguo de material, nos

encontramos con la idiosincrasia de usar ms que nada palas de cable
(elctricas) y en configuracin frontal, lo que restringe la forma de carguo
limitndola slo para ciertos equipos y de una forma especfica, dejando de
lado otras opciones que podran ayudar a aumentar la produccin y no
restringir el tipo de camin a cargar.
En la actualidad la mayora de los camiones son cargados de la siguiente

manera:
33
1.- Carga por un slo lado.
Ventajas:
Requiere poco espacio
Buen contacto visual
Fcil conduccin hacia atrs
Desventaja:
Elevado tiempo de cambio entre camiones
2.- Carga a doble lado.
34
Ventajas:
Tiempo de cambio = 0 seg
Contacto visual satisfactorio
Desventajas:
Se requiere mucho espacio
Dificultad de maniobra para el camin en la derecha.
Se requiere operadores bien entrenados
Requiere una planificacin ptima de la flota de camiones
Otras opciones de carguo que se pueden desarrollar de la forma frontal:
3.- Sobre el frente y carga en paralelo.
Ventajas:
Tiempo de cambio = 0 seg
Pequeno ngulo de giro (20-30)
Desventajas:
Camiones deben maniobrar rpido
Operadores bien entrenados
Retro siempre excava en posisin diagonal a su eje de excavacin
(alineamiento con las cadenas).
35
4.- Sobre el frente y carga al mismo nivel.
Ventajas:
Trabaja bien cuando el suelo:

- est inundado,
- es muy abravasivo para los neumticos,
- inaccesible
- demasiada distancia desde el nivel inferior
Apertura de un nuevo frente
Desventajas:
Elevada altura de elevacin del material
Giros de hasta 90
Tiempos de ciclo elevados => produccin reducida
Gasto de energa (consumo de combustible) y tiempo
36
5.- Carga a doble banco.
Ventajas:
Uso total de la geometra de la excavadora
El material cae por efecto de la gravedad a los pies de la excavadora
efecto silo
Permite a la excavadora trabajar sobre bancos tpicamente asociados a
una pala de cables.
Desventajas:
Riesgo de dao de mquina
Menos confortable para el operador.
V.1.4 POLITICO / LEGAL

A principios de los aos 70 las circunstancias polticas y culturales en Chile
eran muy poco auspiciosas para el desarrollo de la minera. En 1971, el
Congreso por unanimidad haba modificado la Constitucin y estatizado las
empresas de la Gran Minera, debilitando gravemente la frmula tradicional de
propiedad minera.
Pero todo cambi radicalmente los ltimos das de diciembre de 1980, cuando
el Presidente de la Repblica nombr Ministro de Minera a Jos Piera, quien
tras realizar dos importantes modificaciones -el Plan Laboral y la creacin del
sistema de AFP- asumi este desafo.
El desafo para 1981 era elaborar una legislacin de rango constitucional que
asegurara derechos slidos de propiedad en el emblemtico y rico sector
minero, obtener su aprobacin tanto del Presidente como del Poder Legislativo,
37
lograr el debido asentimiento del Tribunal Constitucional que exiga la Carta

Fundamental, convencer de su racionalidad a los empresarios chilenos y
extranjeros y persuadir a la ciudadana de que se haban protegido los
intereses nacionales; todo ello sin alterar ni debilitar la legitimidad de la
Constitucin recin aprobada por un plebiscito.
Lo ms importante era abrir el camino a una presencia privada preponderante
en la produccin de cobre y otros minerales a travs de una legislacin de
rango constitucional que alentara el descubrimiento de escondidos yacimientos
y la ampliacin de los existentes, creando as nuevas riquezas.
Despus de estudiar todas las opciones y escenarios posibles, incluidas las
distintas variantes de leyes interpretativas de la Constitucin, se decidi que el
instrumento legal ptimo era la Ley Orgnica Constitucional que la misma Carta
Fundamental exiga para completar la definicin de los derechos mineros.
As, en la ley constitucional, se dise una concesin minera con todos los
atributos jurdicos necesarios para garantizar al inversionista privado y tambin
para resguardar el inters nacional.
Se llam "concesin plena" y:
a) Est protegida por el derecho de propiedad
b) La eventual expropiacin slo puede hacerse con una justa indemnizacin
c) Permite la operacin racional de una mina
d) Es un derecho de duracin indefinida
e) No depende del poder poltico
El 1 de diciembre de 1981 la Junta de Gobierno aprob definitivamente la Ley
Constitucional Minera; tres semanas despus -con la unanimidad de sus
miembros- hizo lo mismo el Tribunal Constitucional. Finalmente, el 21 de enero
de 1982 se public en el Diario Oficial como Ley N 18.097.
Aunque la Ley Constitucional Minera entr en vigencia ms tarde, cuando se
public una ley ordinaria que reglament diversos aspectos procesales conocida como Cdigo de Minera - sus efectos econmicos fueron inmediatos.
Como todas las caractersticas de la concesin -su naturaleza, los derechos,
las obligaciones y la duracin- estn establecidas en la Ley Constitucional
Minera, desde una perspectiva econmica y empresarial comenzaron a
producirse los efectos de la ley (mayor exploracin y explotacin) desde el da
mismo en que se anunci la aprobacin de la ley. Se termin as, una dcada
de incertidumbre en los derechos de propiedad mineros en Chile, abriendo
amplias perspectivas de inversin y empleo en un sector fundamental de la
economa nacional.
Referencia: SONAMI, Boletn Minero N1182
38
En nuestros das se discuten temas que van ms all de concesiones mineras,

hoy el tema radica en el royalties, en trminos simples, el cobro de un impuesto
por parte del Estado por el solo hecho de extraer sus recursos minerales. Tiene
antecedentes en la Edad Media y varias naciones lo tienen incorporado a su
legislacin. El fundamento para la existencia de este tributo es una especie de
compensacin que los particulares deben hacer al Estado por extraer y
beneficiarse de las riquezas contenidas en el subsuelo.
El primer proyecto de royalty ingres a la Cmara de Diputados el 6 de julio de
2004.
Justificaba el cobro en que el Estado no recibe ninguna compensacin por la
extraccin y venta de los recursos mineros que, segn la Constitucin, le
pertenecen. El proyecto propona una regala minera ad valorem que
representaba el 3% de la venta neta anual (resultado de sustraer el IVA a las
ventas brutas) para la minera metlica y un 1% de la venta neta anual para la
minera no metlica.
El proyecto de ley ingres finalmente a la Cmara de Diputados el 4 de enero
de 2005 y su tramitacin tuvo xito: el 16 de junio del mismo ao se public
como la Ley N 20.026.
El texto establece un tributo para las empresas mineras que tengan ventas
anuales superiores a 12 mil toneladas mtricas de cobre fino, impuesto que se
cobrar en forma escalonada y que tomar como base la renta imponible
operacional del explotador minero.
A los explotadores mineros cuyas ventas anuales excedan al valor equivalente
a 50 mil toneladas mtricas de cobre fino, se les aplicar una tasa nica de
impuesto de 5%. A quienes tengan ventas anuales iguales o superiores a las
50 mil toneladas mtricas de cobre fino y superiores a 12 mil, se les aplicar
una tasa escalonada, basada en tramos de tonelaje, y que puede ir de 0,5% a
4,5%.
Los explotadores mineros cuyas ventas hayan sido iguales o inferiores al
equivalente a 12 mil toneladas mtricas de cobre fino no debern pagar el
impuesto.
Referencia: Biblioteca del congreso nacional
39
V.1.5 TECNOLGICO
En el caso de los camiones de extraccin, hoy en da su gran mayora son
camiones diesel elctricos, esto quiere decir que son camiones que usan un
motor diesel, el cual genera movimiento a un alternador principal, produciendo
energa elctrica que es usada para generar movimiento a dos motores
elctricos ubicados en cada mando final trasero de cada sistema de ejes.
Grfica K: Conjunto Mdulo de potencia (radiador, motor diesel, alternador principal).

Material tcnico de la compaa.
Grfica L: Direccionamiento de la energa (motor diesel, alternador principal, inversorrectificador, motores elctricos en los mandos finales). Material tcnico de la
compaa.
40
Grfica M: Mando final con sus motores elctricos. Material tcnico de la compaa.
Hoy en da existe una sola lnea de camiones de extraccin en el cual su

sistema es completamente mecnico, la experiencia seala que este tipo de
equipos no presenta buenos rangos de velocidad en pendientes sobre los 9.
Es por esto que esta marca de camiones tambin est entrando a la tecnologa
diesel elctrico para poder competir a la par con las otras marcas.
La ltima tecnologa en cuanto a la vanguardia de los camiones diesel
elctricos la posee una compaa, la cual ha desarrollado camiones
autnomos, los cuales no requieren de operacin humana para su
funcionamiento.
El Camin Minero Autnomo es una tecnologa que se basa en el empleo de la
seal satelital GPS (Global Positioning System), en conjunto con otras seales
de apoyo en tierra, como sistema de posicionamiento y navegacin de estos
equipos de transporte, sin la necesidad de operadores o de un tele comando
remoto.
El Camin Autnomo est diseado para operar 24 horas continuas, navegar
por rutas predefinidas y a una velocidad predeterminada, esperar y
posicionarse en reas de carguo, adems de reportar estados de ubicacin,
entre otras cualidades. Todas estas caractersticas le otorgan al sistema
autnomo una mayor seguridad, una continuidad operativa inigualable que
redunda, finalmente, en la reduccin de costos.
En cuanto a las excavadora hidrulicas la tecnologa usada en ellas es ms o
menos parecida, ya que uno o dos motores diesel le dan movimiento y energa
a las bombas hidrulicas que manejan tanto la traslacin, el giro y en
movimiento de su brazo.
41
Grfica N: Layout de excavadora
Grfica O: Visin completa de la distribucin de componentes.
42
El desarrollo tecnolgico en este tipo de equipos se ha desarrollado mas por el

lado de producir elementos de mayor vida til y confiabilidad, adems de los
sistemas de monitoreo de condiciones y sus sistemas de control.
V.2. ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL MERCADO, LA

COMPETENCIA
V.2.1 ANLISIS DE LA COMPETENCIA
V.2.2 CARACTERISTICA DEL MERCADO DE CAMIONES

La competencia y las ofertas de mercado
Una de las caractersticas importantes sealadas entre los distribuidores de
camiones es su capacidad carga, disponibilidad, confiabilidad, soporte y
servicio.
La Capacidad de Carga es un indicador de la productividad de las flotas de
camiones, considerando las caractersticas geogrficas particulares de cada
operacin, mediante la distancia media horizontal y la distancia media de
transporte, dividida por el coseno del ngulo que forma la pendiente de la curva
o el camino recorrido.
Para entender adems la configuracin de los equipos que se desenvuelven en
el mercado sealaremos algunas marcas con sus capacidades de carga
asociadas.
MODELOS DE CAMIONES
CAMIONES TEREX
MT 3000, CAPACIDAD DE CARGA 120 TON
MT 3600B, CAPACIDAD DE CARGA 170 TON
MT 3700B, CAPACIDAD DE CARGA 190 TON
43
CAMIIONES CAT
770, CAPACIDAD DE CARGA 36 TON
772, CAPACIDAD DE CARGA 45 TON
773F, CAPACIDAD DE CARGA 54 TON
785C, CAPACIDAD DE CARGA 136 TON
786C, CAPACIDAD DE CARGA 177 TON
793D, CAPACIDAD DE CARGA 218 TON
797B, CAPACIDAD DE CARGA 380 TON
CAMIONES HITACHI
EH 1100, CAPACIDAD DE CARGA 65 TON
CAMIONES KOMATSU
730E, CAPACIDAD DE CARGA 205 TON
830E, CAPACIDAD DE CARGA 255 TON
830E-AC, CAPACIDAD DE CARGA 255 TON
930E-3, CAPACIDAD DE CARGA 330 TON
44
CAMIONES LIEBHERR
TI274, CAPACIDAD DE CARGA 290 TON
T282B, CAPACIDAD DE CARGA 400 TON
Clasificacin
Clasificando los equipos por su capacidad de carga, se puede obtener que los
modelos de equipos de la competencia que estn en el rango de nuestro
diseo son los siguientes:
Camin
Capacidad de
Carga en t
Komatsu 830E-AC
255
Komatsu 930E-3
Hitachi EH 4500
Hitachi EH 5000
CAT 793D
CAT 797B
Terex MT 4400
Terex MT 5500
330
254
284
218
380
240
360
Tabla 1: clasificacin de equipo en rango de carga
Por lo cual nuestra competencia de mercado se centra en estos equipos.
45
Su distribucin en las mineras de chile se muestra en la Tabla 2.

Pais
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Tipo Empresa
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Empresa
Candelaria
Candelaria
Candelaria
Cerro Colorado
Cerro Colorado
Codelco - Norte
Codelco - Norte
Codelco - Norte
Codelco - Norte
Codelco - Norte
Codelco - Norte
Codelco - Norte
Codelco - Norte
Collahuasi
Collahuasi
Collahuasi
Collahuasi
Collahuasi
El Abra
El Abra
El Abra
El Abra
El Tesoro
El Tesoro
El Tesoro
Escondida
Escondida
Escondida
Escondida
Escondida
Escondida
Huasco
Los Pelambres
Los Pelambres
Los Pelambres
Los Pelambres
Los Pelambres
Spence
Spence
Sur Andes
Sur Andes
Zaldivar
Zaldivar
Zaldivar
Zaldivar
Proceso
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Equipo
Camiones Fuera de Carretera
Marca
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Komatsu
Komatsu
Komatsu
Komatsu
Liebherr
Liebherr
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Komatsu
Komatsu
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Caterpillar
Komatsu (**)
Komatsu
Caterpillar
Komatsu
Komatsu
Komatsu
Komatsu
Caterpillar
Caterpillar
Komatsu (**)
Komatsu
Caterpillar
Caterpillar
Komatsu Haulpak
Terex
Cantidad
12
12
4
2
4
6
24
49
16
44
18
12
1
4
2
6
40
2
14
7
1
4
1
4
9
18
21
14
7
22
23
6
11
14
6
4
8
21
4
24
6
3
1
17
3
Modelo
793B
793C
793D
793C
793D
793C
793B/C
930E
930E
930E
830E
T-282
T-282B
793C
797A
797B
830 E
930E-3 SE
793B
793B
793D
793C
793C
793C
793C
793 B
793 C
797
797
797B
830 E
830 E - AC
797
830 E
930E - 4
930 E-2
930E-3
793C
793D
830E
930E
793B
793C
830E
MT 4400AC
Tabla 2: Ejemplo de distribucin de equipos la competencia de mercado establecida
La distribucin de camiones en Chile se distribuye de la siguiente forma:

Cantidad de camiones por modelos, durante el ao 2006
46
En base a este ndice se pueden obtener las productividades medias de

camiones, de las cuales se distribuyen de la siguiente forma
Grfico de productividad para camiones bajo las 300 toneladas de
capacidad.

En el grfico 1 se observa que liderando el ndice de produccin lo tiene CAT
con su modelo 793B y C para camiones con capacidades de carga menores a
300 toneladas.
Grfico de productividad para camiones sobre las 300 toneladas de

capacidad.

47
En el grfico 3 se observa que liderando el ndice de produccin lo tiene CAT

con su modelo 797A.
De los modelos anteriormente sealados que estn a disposicin del mercado
slo tres marcas lideran la productividad, de las cuales se destacan CAT,
Komatsu y Liebherr.
Otro ndice sealado y que influye mucho en las decisiones de compra es la
disponibilidad del equipo, esto quiere decir el porcentaje de horas del da en
que el camin est operando, esto se extrae de la formula
D=(24-mantencin y reparacin)* 100/24
Grfico de Disponibilidad para camiones sobre las 300 toneladas de

capacidad.

En el grfico 4 se observa que liderando el ndice de produccin lo tiene
Komatsu con su modelo 930E.
El ltimo ndice para identificar el desempeo de los equipos es el Tiempo
medio entre fallas y el tiempo medio entre reparacin. Si hacemos un anlisis y
graficamos el desempeo de los equipos entre estos dos ndices obtenemos lo
siguiente:
48
Grfico Mantenibilidad V/S Confiabilidad
En el grfico 5 se observa que en el cuadrante 1 se ubican las flotas con alta

confiabilidad, vale decir, equipos con baja probabilidad de falla. Este es el caso
de las flotas de los Komatsu modelo 930E y 830E.
Como se ha podido observar en todos estos ndices quien lidera el mercado
tanto por capacidad, disponibilidad y confiabilidad son las lneas Komatsu
modelos 930E y 830E, adems de la flota CAT con su modelo 797B y 793D.
El que no hayan aparecido en las grficas los modelos de Terex e Hitachi no
quiere decir que no sean competencia, ya que estos pese a que no estn tan
presentes en forma masiva en los mercados chilenos pueden aparecer en
cualquier oportunidad, de hecho hay flotas pequeas de camiones TEREX en
Zaldivar que por su tamao de flota no han aparecido en las estadsticas.
Al tener claros estos ndices y los modelos a los cuales se les identifica como
lderes de mercado dan una seal clara de lo que se debe lograr para obtener
el nivel acostumbrado por los compradores de equipos, esto es,
disponibilidades sobre 84%, MTBF sobre 20 horas y MTTR menores a 3 horas.
49
V.2.3 EL MERCADO DE EXCAVADORAS

En el mercado de excavadoras una de las caractersticas importantes a
considerar es la capacidad del balde, disponibilidad, confiabilidad, tiempos de
ciclo de carguo y el match efectivo que pueda lograr con los camiones que
posea.
La relacin de carga aceptable entre pala y camin es de 4 a 6 pases, mayor a
esto el proceso de carguo no es considerado eficiente.
Grfica F: Relacin de Carga entre Palas y Camiones
MODELOS EXCAVADORAS HITACHI

EX 1200, CAPACIDAD EN BALDE 3-6,5 M3
EX 1900, CAPACIDAD EN BALDE 4,4-12 M3
EX 2500, CAPACIDAD EN BALDE 15-16,5 M3
EX 3600, CAPACIDAD EN BALDE 21-23 M3
EX 5500, CAPACIDAD EN BALDE 27-30,6M3
EX 8000, CAPACIDAD EN BALDE 40M3
50
MODELOS EXCAVADORAS LIEBHERR

R964, CAPACIDAD EN BALDE 2-5M3
R974, CAPACIDAD EN BALDE 2,2-6,2M3
R984, CAPACIDAD EN BALDE 2,9-10M3
R9350, CAPACIDAD EN BALDE 15,3-18M3
R995, CAPACIDAD EN BALDE 24-26,5M3
MODELOS EXCAVADORAS KOMATSU

PC1250, CAPACIDAD EN BALDE 6,5M3
PC2000, CAPACIDAD EN BALDE 11M3
PC4000, CAPACIDAD EN BALDE 21,5M3
MODELOS EXCAVADORAS TEREX

RH 40-E, CAPACIDAD EN BALDE 7M3
RH 70, CAPACIDAD EN BALDE 8M3
RH 90-C, CAPACIDAD EN BALDE 10M3
RH 120-E, CAPACIDAD EN BALDE 16,5M3
RH 340-B, CAPACIDAD EN BALDE 34M3
51
Clasificacin
Clasificando los equipos por su volumen de carga en balde, se puede obtener
que los modelos de equipos de la competencia que estn en el rango de
nuestro diseo son los siguientes:
Excavadora
Hitachi EX 1900
Hitachi EX 2500
Hitachi EX 3600
Hitachi EX 5500
Hitachi EX 8000
Komatsu PC2000
Komatsu PC3000
Komatsu PC4000
Komatsu PC5500
Komatsu PC8000
Terex RH 70
Terex RH 90-C
Terex RH 120-E
Terex RH 170
Terex RH 200
Terex RH 340-B
Terex RH 400
Volumen de
Carga en Balde
en M3
4,4-12
15-16,5
21-23
27-30,6
40
11
15
21,5
26
42
8
10
16,6
22
26
34
45
Tabla 3: clasificacin de equipo por volumen de carga en balde.
52
Clasificacin de competidores por segmento, segn volumen de balde:

Excavadora R984C.
Tabla 4: clasificacin de competidores de la excavadora R984C
Excavadora R9250
Tabla 5: clasificacin de competidores de la excavadora R9250
53
Excavadora R9350
Excavadora R995
54
Excavadora R996
Por lo cual nuestra competencia de mercado se centra en estos equipos.

Su distribucin en las mineras de chile se muestra en la Tabla 4.
Pais
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Tipo Empresa
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Minera
Empresa
Candelaria
Candelaria
Candelaria
Carmen de Andacollo
Carmen de Andacollo
Cerro Colorado
Cerro Colorado
Codelco - Norte
Collahuasi
Mantos de Oro
Sur Andes
Sur Andes
Proceso
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Rajo
Equipo
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Palas de
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Carguo
Marca
P&H
P&H
P&H
O&K
Caterpillar
P&H
Bucyrus
Komatsu
Komatsu
O&K
Komatsu
O&K
Cantidad
3
1
3
2
1
1
1
3
1
1
3
1
Tabla 4: Distribucin de equipos la competencia de mercado establecida
55
Modelo
2800 XPA
2100 XPA
4100 XPA
RH-40E
RH200 BH
2800 XPB
495 BI
PC5500E
PC5500
RH 170 FS
H-285
s/a
Grfico de Disponibilidad para palas con capacidad de carga menores a

45M3 de capacidad.

El grfico 6, muestra que el promedio de disponibilidad para palas con
capacidad de carga menor a 40 M3 es de 84%, con un mximo de 92% en
palas Bucyrus.
Notar que estas palas son de cable, por lo que no necesariamente demuestran
lo esperado por una pala hidrulica, pero si lo mnimo que esperan los clientes.
Grfico de Tiempo medio entre falla (MTBF), para palas con capacidad de
carga menores a 40M3 de capacidad.

56
El grfico 7 muestra que el promedio entre falla para palas con capacidad de
carga menor a 40 M3 tiene un promedio de 16,8 horas con un mximo de 36
horas en el modelo 4100A de P&H.
Grfico Mantenibilidad V/S Confiabilidad en palas con capacidad de carga

menores a 40M3 de capacidad.

En el grfico 8 se observa que en el cuadrante 1 se ubican las flotas con alta
confiabilidad, vale decir, equipos con baja probabilidad de falla. Este es el caso
de las flotas de los P&H modelo 4100 y 2800.
Como se ha podido observar en todos estos ndices quien lidera el mercado en
disponibilidad observada es Bucyrus con su pala 395B y en cuanto a
confiabilidad, son las lneas P&H modelos 4100 y 2800.
Al tener claros estos ndices y los modelos a los cuales se les identifica como
lderes de mercado dan una seal clara de lo que se debe lograr para obtener
el nivel acostumbrado por los compradores de equipos, por lo que hay que
considerar en el producto disponibilidades sobre el 84% y MTBF mayores a
16,8 horas.
57
V.2.4 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Para tener una visin interna de nuestra compaa se deben considerar
aspectos como: Recursos, capacidades, capacidades, ventajas competitivas,
etc.
Cada uno de estos puntos tiene un valor importante a la hora de tomar las
decisiones de que estratgicas se debern tomar para lograr los objetivos
esperados.
Esta visin interna se puede expresar de la siguiente manera:
Esquema 4: Anlisis del ambiente interno, Michael Hitt, de Strategic Managements
58
CAPITULO VI, VENTAJAS COMPETITIVAS.
VI.1 LIDERAZGO POR COSTOS

Para la lnea de camiones el valor de produccin de los equipos que son
producidos por la compaa, se pueden considerar de menor costo que
el de la competencia, ya que la mayora de los productos del mercado
muchas veces igualan el precio pero con menor capacidad de carga. En
el mercado de las excavadoras no se da lo mismo, se produce un efecto
en el cual el producto es un poco ms caro que el de la competencia,
pero su calidad y prestigio de mercado es conocido. Otro factor que
hace aumentar el precio es que la fbrica al estar en Francia, su tipo de
cambio es en Euros, mayormente alto en comparacin al del dlar que
manejan otras compaas.
VI.2 LIDERAZGO POR DIFERENCIACION
Para la lnea de camiones existen diferencias que aventajan a la

competencia en muchos puntos, entre los que se destacan;
1.- Su menor peso operativo, lo que implica mover mayor carga con
menor peso muerto.
2.- Capacidad de carga de 400 ton, existe en el mercado una sola lnea
que compite con este segmento, pero con mayor peso operativo mayor
consumo de combustible.
3.- Capacidad de trabajar con dos marcas de motores diesel, en el resto
de la competencia solo pueden trabajar con uno.
5.- Capacidad de alcanzar velocidades en pendientes ascendentes de
12 cargado, en aproximadamente 12 Km/hrs. Ventaja que solo es
comparada con camiones de menor capacidad de carga.
6.- Posibilidad de usar hasta tres tamaos de neumticos distintos.
59
En la lnea de excavadoras hay ventajas mas vinculadas a las mejoras

tecnolgicas, dentro de las que destacan;
1.- Posibilidad de usar motores diesel ms pequeos, pudiendo
alcanzar la misma capacidad de carga y desempeo que equipos de igual
capacidad.
2.- Por su diseo de corona de giro, es posible generar mayor fuerza
con menos esfuerzo.
3.- Sus roller de cadena no necesitan lubricacin, ya que poseen un
sistema de lubricacin automtica.
4.- Es capaz de generar carga de equipos en pases de 30 segundos.
5.- Posee un circuito cerrado de giro, lo que disminuye su posibilidad de
contaminacin del sistema y dando la posibilidad de independencia entre el giro
y el desplazamiento.
6.- posee fcil acceso a cada componente, lo que ayuda a su facilidad
de mantencin y reparacin.
60
CAPITULO VII, CREACION DE VALOR.
VII.1 RELACIONADAS CON ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO

Estos aspectos son ntimamente ligados a la funcionalidad del Producto y/o
Servicio, con su precio y con su calidad.
En la lnea de camiones la relacin costo producto est bien equiparada, como
se ha explicado en el punto 12.1, el producto ofrecido al cliente presenta una
relacin casi par en su valor con la competencia, igualando en algunas
oportunidades a equipos con menor capacidad de carga. El poder mover en
algunos casos hasta casi 40 toneladas ms por viaje es un punto importante a
la hora de tomar una decisin. En cuanto a la calidad, estos equipos no
presentan una variacin con su competencia, ya que al estar realizando
mantenciones preventivas y correctivas en sus momentos de ciclo, el equipo no
debera presentar problemas.
En la lnea de excavadoras esta relacin de precios con su competencia se ve
un poco ms distante, ya que los productos ofrecidos presentan valores un
poco mayores que los de la competencia, muchas veces adems ligados al tipo
de cambio. La relacin de calidad con lo que se ofrece esta muy por sobre la
media de la competencia, es por esto que en Europa, donde el equipo de esta
lnea es ms conocido, ocupa casi el 65% del mercado. En esta lnea de
producto, la fbrica est muy consciente de esto, pero no le preocupa ya que
sabe que su producto es superior en calidad en relacin a la competencia. Para
los representantes de esta marca en Chile, el hecho de que la mquina sea un
poco ms cara genera ciertos problemas, ya que en Chile su calidad todava no
est asimilada en los clientes que no tienen mucho conocimiento de los
equipos.
VII.2 ASOCIADAS A LA RELACION CLIENTE-EMPRESA
El envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de
respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente
al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan
detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De
alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, alternativas de
financiamiento que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de
respuesta. El cliente debe ser atendido en relacin a su exigencia.
61
VII.3 LAS ASOCIADAS A LA IMAGEN
Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos
casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio
concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del
servicio.
Dentro del mercado de camiones una de las ventajas en la creacin de valor de

producto es su capacidad de carga, dentro de los cuales, como se muestra en
la Grfica I, slo dos marcas se reparten el mercado de camiones sobre las
330 toneladas.
Tanto en la lnea de camiones y excavadoras, su liderazgo tecnolgico marcan
una diferencia importante en el rubro minero.
Su capacidad de trabajo de condiciones extremas hace que estos estos
equipos sean atractivos a la hora de elegir una marca para el trabajo a
desempear.
VII.4 Recursos.
Entre las capacidades de la empresa y sus recursos, podemos describir
muchos, tanto como las personas con gran capacidad de gestin, empleados
comprometidos, profesionales de alto nivel, rpida accin a la toma de
decisiones, instalaciones cercanas a los centros de trabajo, infraestructura
adecuada para la atencin de los clientes, gran stock de componentes para dar
solucin a los equipos en servicio, reparacin propia de componentes y
repuestos, etc.
Los puntos antes sealados, ms otros no nombrados, se pueden dividir tanto
en tangibles como intangibles.
62
VII.4.1 Recursos Tangibles.
Recursos Financieros:
-
La empresa cuenta con buenas referencias en bancos, lo que se

traduce en muy buenas capacidades para recibir financiacin.
La filosofa de la compaa es no solicitar financiacin bancaria, la

empresa, dentro de sus fbricas y casas centrales financian los
proyectos o requerimientos de inversin de las distintas ramas de la
compaa.
Recursos Organizacionales:
-
La empresa cuenta con una estructura organizacional definida y

estructurada, Grfica B: Organigrama General entre Chile y los
Dueos, en la cual cada empleado sabe su posicin y sus
responsabilidades.
Existe dentro de la organizacin el rea de RRHH, el cual es un ente

que satisface al resto de las gerencias los requerimientos de estas, a
su vez de controlar y realizar mejoras en la estructura organizacional
de comunicaciones y responsabilidades.
Una vez al mes se renen los gerentes de cada rea en una reunin
ampliada, donde se analizan los hechos importantes del mes en cada
rea, adems de las inquietudes que cada gerencia quiera plantear
para su anlisis al grupo.
Recursos Fsicos
-
Las distintas oficinas de la compaa en Chile, se organizan de tal

forma que se desarrollan en forma ptima segn los requerimientos.
La oficina central de Antofagasta est ubicada en el sector central de

la mayora de los contratos que se mantiene con los clientes, adems
de que todos los embarques recibidos de componentes y repuestos
son entregados en el puerto de Antofagasta e Iquique, en este ltimo
solo se tienen bodegas donde se mantienen sin internar al pas hasta
su uso. La oficina de Antofagasta es donde se concentra el mayor
nmero de componentes en stock de la empresa. En esta oficina se
encuentra la Gerencia de Operaciones.
63
Taller de Antofagasta, es el lugar donde se realizan las reparaciones

y mantenciones de partes y componentes de nuestros productos, la
empresa aplica sus estndares de calidad establecidos por cada
fbrica en la reparacin de los componentes. Esta est ubicada en la
regin del puerto, donde se reciben los componentes de recambio
para la reparacin de los componentes y cercano a los proyectos que
la compaa posee. En esta oficina se encuentra la gerencia de
Recursos Humanos.
Oficina de Calama, esta oficina ubicada en la parte central de

Calama est dirigida al personal que desarrolla los trabajos en la
zona. Es esta ciudad se mantienen la mayor cantidad concentrada de
contratos. Se mantiene adems una pequea bodega donde estn
los componentes de mayor rotacin. Si se requiere algo mas, se
solicita a la oficina de Antofagasta, la cual est a 2,5 horas de viaje
terrestre
Oficina Santiago, Casa Matriz, esta oficina concentra la Gerencia

Comercial (de todos los productos), de Finanzas, Contratos, de
Productos y la Gerencia General. Esta oficina se centra en la ciudad
de Santiago ya que la mayora de las gerencias de las distintas
mineras de Chile y nuestros clientes principales se encuentran aqu,
adems de las casas centrales de los bancos con los que se trabaja
y el bufete de abogados de la empresa.
Recursos Tecnolgicos
La compaa en Chile representa por el momento a las fbricas de camiones y
excavadoras, fabricas de Estados Unidos y Francia respectivamente.
Cada una de estas fbricas cuenta con su tecnologa propia patentada, ya que
la mayora de los componentes que poseen los equipos son manufacturados
por las fbricas de la compaa.
Las mejoras de fbrica y sus intervenciones en tecnologa son atendidos
directamente por sus representantes, soportes de producto, que son los
encargados de llevar a cada proyecto los ltimos adelantos en mantenimiento,
reparaciones y a su vez las modificaciones de producto encargadas por la
fbrica.
64
VII.4.2 Recursos Intangibles.

Recursos Humanos
La direccin de la gerencia de recursos humanos es desarrollada desde la
ciudad de Antofagasta, lugar central donde se desarrollan la mayora de los
proyectos de la compaa y donde se centran la mayor parte de los
trabajadores.
Liebherr en Chile cuenta con alrededor de 200 personas, dentro de las cuales
ms del 80% est centrada en la zona norte del pas.
La persona que dirige el departamento es un profesional con experiencia en
empresas de servicios a la minera y con conocimiento en temas laborales, los
cuales son reforzados con el abogado de la zona.
Esta persona es la encargada de ocuparse tanto del tema organizacional, de
los requerimientos de los empleados y del pago de las remuneraciones.
Bajo ella trabajan 4 personas, las cuales apoyan su gestin tanto en terreno
como en las oficinas de la compaa, el estar dentro de faena con el personal
de recursos humanos hace que el trabajador sienta que la empresa pone a su
disposicin el ente que se preocupa de sus inquietudes y requerimientos.
Pese a que la direccin de este departamento dependa de la gerencia de
Administracin y finanzas, tambin influyen en l las opiniones vertidas en las
reuniones mensuales de gerencia, las que son sealadas en el punto
Recursos Organizacionales, tercer tem.
Recursos de Innovacin
La mayora de las ideas en cuanto a innovacin, tanto cientficas como
organizacionales y de comunicacin vienen de las fbricas.
Estos puntos son muy cerrados dentro de la compaa, ya que para poder
ejecutar alguna idea en la modificacin de un componente o para el desarrollo
de una idea en el plano de publicidad.
Para ambos casos hay que presentar el proyecto a la gerencia de la fbrica
respectiva, despus responder consultas a lo realizado. Despus de un tiempo
se podr obtener alguna resolucin de lo presentado.
Recursos de Marca
La marca para nuestros clientes que han usado los productos es sinnimo de
calidad, respaldo y confort.
El problema radica que para el rea de Sudamrica es que la marca no se
conoce como las otras que llevan muchos ms aos en el mercado, lo que
65
provoca una desventaja considerable a la hora de querer ingresar el producto

al mercado.
Hoy en da en Chile la marca Liebherr es ms asociada a gras mviles y
gras torre.
Poco a poco algunas compaas conocen de camiones, ya que es uno de los
ms grandes del mercado.
VII.5 CAPACIDADES
La empresa ha invertido gran cantidad de recursos tanto tangibles como
intangibles en implementar sistemas que aumenten el valor y mejoren la
gestin de las actividades y servicios que la empresa desarrolla. Entre los que
se destacan:
Distribucin:
La empresa ha desarrollado un departamento completo en este mbito,
el cual tanto con personal capacitado y software han podido desarrollar un
sistema de logstica que ha mejorado los tiempos de traslado de componentes
y la precisin de su inventario.
Recursos Humanos Motivados:

La empresa ha destinado muchos fondos en lograr que el personal que
desarrolla trabajos dentro de la compaa se sienta seguro y sin mayores
problemas que el trabajo mismo a desarrollar, entre lo que se ha integrado a
costo de la compaa como beneficios a los trabajadores estn:
-
Seguros complementarios de salud (extendido a la familia)
Seguros de vida (extendido a la familia)
Seguros de accidentes (extendido a la familia)
Bonos de produccin
Bonos por festividades
Bonos de estudio (extendido a la familia)
Bonos de casamiento
Bonos por muerte de familiares cercanos.
Bonos por nacimiento de hijos.

66
Incrementos del IPC en el sueldo durante el ao
Incremento en cursos de perfeccionamiento
Permisos con goce de sueldo durante el ao.
Pago de los das de licencia que no paga la Isapre.
Etc.
Sistemas de Administracin de Informacin:

La empresa cuenta con un sistema corporativo llamados LISA y BAAN, estos
sistemas ERP tienen distintas reas de administracin, como lo son, finanzas,
compras, bodega, recursos humanos y mantencin de equipos.
Para cada una de estas reas hay un experto que ha sido entrenado por la
fbrica, adems de nuestro ingeniero de informtica encargado de estar
reforzando y solucionando nuestros problemas y dudas en referencia a esta
ERP.
Esta herramienta nos ha ayudado a mejorar el orden y la gestin de las
distintas areas anteriormente mencionadas. Adems este sistema est en
lnea con las distintas fbricas en el mundo, lo que ayuda a interrelacionarnos y
requerir por ejemplo componentes en lnea, ya que al usarlos y rebajarlos del
inventario en el sistema, este lo solicita automticamente.
Marketing:
Este tem por el momento solo se centra en avisos en revistas de minera, un
par de letreros camineros y participacin en Expos de minera una vez a ao.
Cvese destacar que cada uno de los avisos, fotografas o elementos de
distribucin son previamente elaborados por la casa matriz en Suiza, no
importando muchas veces que el mercado objetivo o la cultura de cada pas.
En cuanto al merchandizing existe una variedad amplia, desde llaveros,
cortaplumas, ropa, corbatas, modelos a escala, termos, relojes, etc.
Todo es muy variado, pero tambin tiene que ser trado de Europa, nada est
autorizado a fabricarse en Chile u otro pas no autorizado para esto.
67
Management:
La capacidad de liderazgo establecido por el gerente es en oportunidades
participativo y en otras autocrtico, todo depende de la situacin que se est
viviendo.
El gerente general maneja una visin amplia de lo que maneja, pudiendo en
oportunidades predecir ciertas situaciones que el mercado o condiciones
polticas le indican.
Es un profesional con aos de experiencia en el rubro y con un respaldo
acadmico que lo avala.
VII.6 CADENA DE VALOR

Cadena de Valor, que en trminos simples es: "La composicin de los procesos
internos sobre los cuales se acta para generar una ventaja competitiva
relativamente sostenible" (Michael Porter).
En los procesos que forman la Cadena de Valor, se encuentran las fuentes de
ventaja competitiva.
Esa ventaja competitiva se logra, cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que
stas aportan
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las actividades primarias: aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin, y los servicios de
post-venta.
Las actividades de soporte a las actividades primarias: son las necesarias
para que los procesos primarios funcionen; as tenemos los procesos
asociados a los recursos humanos, a los de compras de bienes y servicios, a
los de tecnologa de produccin e informacin y a los que brindan soporte a
la infraestructura (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas,
asesora
legal,
gerencia
general).
68
El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Se presenta a continuacin la estructura desarrollada por Michael Porter y que
expone en su libro "Ventaja Competitiva"
Esquema 5: Grfica estndar para la cadena de valor, Michael Porter "Ventaja
Competitiva"
69
Para la empresa en cuestin tendramos que considerar la siguiente cadena de

valor:
Infraestructura de
Gestin
Una trayectoria de alrededor de 50 aos en europa y cerca de 8 aos en Chile en el rea minera
Organizacin orientada al servicio
Control de Costos de las lnaes de contratos y gerencias respectivas
Gestin de los
Garantizar tranquilidad y confianza del personal a la empreza
Integracin de ventas, operaciones
Recursos Humanos Capacitaciones constantes
Y fbricas.
Bonos y beneficios tanto en dinero como en prestaciones
MARGEN
Desarrollo de la
Equipos con tecnologa de punta e innovacin ingenieril
Tecnologa
La mayor cantidad de componentes son fabricados por la empresa
Orientados a la calidad
Mejoras de fbrica continuas en los productos

Adquisiciones
Componentes originales
de fbrica
Bajo costo en
Reparaciones
Suministro directo de
fbrica
Produccin de los equipos

En distintas ciudades del
Mundo
Personal especializado
Entrtenamientos
continuos
Economias de escala
en vas de su punto
Mximo
Manejo mejorable en el
manejo de stock y bodegas
Canal mejorable de
Entrega
Relacin
Cercana con
Las fbricas
y sus deptos.
Cantidad de
Personas
suficientes
en rea de
ventas
Siempre a
Tiempo
Servicio
tcnico de
calidad y
experiencia
Casi nulos defectos de
Entrega y puesta en
SATISFACCIN
fabricacin
marcha de los equipos
DEL
eficiente pero mejorable
CLIENTE
Produccin en aumeto
de capacidad
Mantenciones de calidad
componentes originales
Logstica de entrada
Imagen de Calidad y
Servicio especializado
Operaciones
Armado con calidad y

tiempo, hay que mejorar
el uso de recursos
Logstica de salida
Comercializacin
Esquema 6: Grfica de cadena de valor para la empresa analizada
70
Ventas
Captulo VIII, ANALISIS FODA MISION VISION

VIII.1 ANLISIS FODA
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio,
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta
muy difcil poder modificarlas, pero s deben ser consideradas para el diseo de
la estrategia.
VIII.1.1 Anlisis Externo

Oportunidades:
Corresponden a las variables del macro ambiente y el entorno cercano, que se
presentan en forma favorable para la organizacin, no le corresponden y no les
son propias a la empresa, sino que se presentan como variables incontrolables
por sta, entre las que destacan:
Crecimiento de mercado: El mercado minero, como se ha estado analizando,
ha desarrollado un crecimiento importante este ltimo tiempo, lo que ha
impulsado a que se produzca un aumento en el requerimiento de equipos
especficos, los cuales en ciertas oportunidades no son suficientes para
satisfacer la demanda. Este punto es una oportunidad para el desarrollo de
distribucin de nuestros equipos en Chile.
Precios de los metales: Durante este ltimo tiempo el precio de los metales
ha experimentado un alza importante en el mercado de metales, esto ha
impulsado a que las compaas mineras estn plan de inversin con el fin de
71
poder extraer y procesar mayor cantidad de minerales, lo que ha impulsado el

crecimiento de mercado, mencionado en el punto anterior.
Geografa de Chile: La distribucin geogrfica de Chile en cuanto a
yacimientos mineros se ha podido observar que se genera en mayor proporcin
desde el centro al norte del pas, lo que ayuda en gran medida a la hora de
querer desarrollar puntos de venta y distribucin dentro del pas.
Volumen de yacimientos mineros: El volumen de yacimientos mineros en
Chile ha significado una generacin de recursos y empleo para el pas en forma
importante, el ser Chile un pas minero acompaado con los buenos precios de
los metales ha significado una importante oportunidad para todas las empresas
distribuidoras de equipos y servicios a la minera.
Amenazas:
Todas aquellas variables del macro ambiente y el entorno cercano, que se
presentan en forma desfavorable para la organizacin.
Variabilidad de los precios de los metales: Las fluctuaciones que presentan
en algunas oportunidades los metales producen una incertidumbre a la hora de
querer planificar un desarrollo de plan de ventas o planeacin de produccin.
Muchas veces el precio de los metales parece estar estable y en cualquier
momento esto cambia, produciendo detenciones en los procesos de licitacin,
detencin de proyectos de expansin y en oportunidades despidos y reajustes,
lo que provoca un ambiente de inseguridad en las empresas distribuidoras de
equipos.
Tipo de cambio: El tipo de cambio de las divisas en un factor importante a
analizar, ya que al estar establecidas la fbrica de los Camiones en Estados
Unidos y la fbrica de Excavadoras en Francia, estos equipos son vendidos en
Dlares y euros respectivamente, este factos muchas veces juega en contra a
la hora de competir con otras compaas en que el tipo de cambio del momento
les favorece.
Costumbre socio cultural: La mayor parte de los consumidores en chile
tienen la costumbre de utilizar palas de cable elctricas en sus procesos
productivos, esta costumbre ha perjudicado el ingreso de algunos productos
que son de un desarrollo ingenieril distinto al acostumbrado hasta hoy.
VIII.1.2 Anlisis Interno
Fortalezas:
Son todas aquellas acciones que la empresa realiza de mejor forma
(comparativamente) que su principal competidor.
Capacidad de respuesta ante pedidos: Fbrica en algunas reas tiene su
produccin vendida incluso hasta para un ao, lo que produce que algunos
72
clientes tengan que esperar demasiado por algn equipo. El mercado en si esta
de esta forma, no es cosa solo de nuestras fbricas.
Para otras fbricas nuestros tiempos de entrega son mejores que los de la
competencia.
Velocidad de produccin: La velocidad de produccin es acorde a su
capacidad instalada, pero de igual medida las fbricas estn en campaas de
expansin y mejora de procesos para lograr mayores producciones anuales.
Bajos costos operacionales: Los costos operacionales hoy en da han bajado
muchsimo, aprovechando las sinergias y economas de escala que son
posibles de generar con contratos en lugares geogrficos cercanos.
Personal altamente motivado, productivo y leal:
Las personas como se menciono en el punto VII.4.2. Recursos Intangibles,
los trabajadores hoy en da tienen salarios iguales o superiores a la
competencia, adems de bonos y convenios sealados en el punto.
En base a esto, la compaa busca que el trabajador tenga su mente enfocada
slo en el trabajo y no en problemas econmicos o de salud. Esto ha llevado a
entender al personal que estn trabajando para una compaa estable, slida y
de gran preocupacin por el personal, lo que se traduce en personas
motivadas, productivas y leales.
Administracin de la base de clientes: En el negocio de distribucin de
equipos de minera existen bases de datos robustas en cuanto a potenciales
clientes, clientes actuales y clientes en carpeta. Estas bases de datos son de
uso pblico en el ambiente minero, ya que hay empresas dedicadas a realizar
este tipo de estudios.
Calidad de producto: Como fue mencionado en el punto VII.1.- Relacionadas

con Atributos del Producto/Servicio, los equipos tienen una calidad
comparativa con los equipos de la competencia y en cuanto a su calidad de
fabricacin se asemejan a los fabricados para las fuerzas armadas, esto se
refleja mayormente en las excavadoras, las cuales cuentan con sistemas de
alta resistencia, heavy duty, tanto en su sistema de orugas como en su corona
de giro.
Los camiones tambin poseen esta definicin, tanto en su sistema de traccin
como en su sistema elctrico.
Diseo de nuevos productos: La compaa constantemente est buscando
mejoras en los productos y desarrollando nuevas tecnologas. En el rea de
73
camiones se est desarrollando un camin con un sistema de suspensin

independiente en las ruedas traseras, lo que hoy es algo nuevo en el rea de
camiones de extraccin, ya que estas manejan su sistema de suspensin
trasera por pares de ruedas en cada lado.
En el rea de excavadoras se est desarrollando un nuevo modelo de mayor
capacidad de carga, esto es de 9 a 10 metros cbicos ms que el modelo de
mayor tamao actual.
Debilidades:
Son todas aquellas condiciones propias de la organizacin, actividades que no
realiza de la mejor manera y representan barreras a la competitividad
Baja capacidad de generar nuevas soluciones: Esto se produce en las
oportunidades en que por un lado se quieren realizar mejoras en los sistemas
de los equipos y adems en las situaciones en que se requiere presentar
propuestas de planes de marketing y avisos publicitarios.
En ambos casos hay que generar el planteamiento va formal a cada rea
correspondiente y luego esperar a que la respuesta sea devuelta con algunos
comentarios o rechazada directamente, esto despus de esperar mucho tiempo
a que se tomen las decisiones.
Conocimiento de la marca: Gran parte de los consumidores de productos de
equipos mineros en Chile no tienen asociada la marca a los productos que
estamos distribuyendo en Chile, el tratar de generar asociacin de la marca a
las excavadoras y camiones es una de las mayores metas que la compaa
tiene que lograr en Chile.
La marca en Chile es mas asociadas a gras mviles y gras de construccin,
lo que al menos por un lado es bueno ya que al menos la marca es conocida
en otras reas de la empresa.
Economas de escala: La empresa en Chile requiere poder realizar mayores
economas de escala, el problema es que estos se pueden lograr cuando con
mayor facilidad cuando se ha logrado establecer una presencia de mercado
importante, la que actualmente se est logrando.
Infraestructura: Las exigencias de los clientes ante servicios y distribucin de

componentes aumentan cada vez ms con el tiempo, esto es ya que con los
actuales distribuidores de equipos, establecidos desde hace aos, han logrado
establecerse con talleres y centros de distribucin a lo largo de caso todo Chile,
esto es para nosotros una desventaja competitiva importante, ya que en
74
nuestro caso tenemos establecidas nuestras oficinas, talleres y centros de

distribucin en lugares cercanos a los proyectos que actualmente se estn
desarrollando.
Estructura organizacional: Como la compaa en Chile ha crecido en forma
rpida este ltimo tiempo, la estructura organizacional se ha estado
desarrollando lentamente en comparacin con el crecimiento de esta, lo que
produce en oportunidades que ciertas personas realicen trabajos dentro de los
cuales no estaban contemplados a realizar y las labores de cada persona
muchas veces no estn claras (muchos hacen de todo).
Esto en oportunidades produce frustracin y bajo empowerment en los
empleados.
VIII.2 MISION VISION
La Misin: La razn de ser de la organizacin, especfica el rol funcional que la
organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad, el alcance y
direccin de sus actividades.
Se deben considerar los siguientes puntos:
1.- Expresar claramente el alcance geogrfico en que actuar la empresa, esto
es, definir claramente la cobertura territorial que atender la organizacin.
2.- Explicitar las caractersticas del segmento de mercado en que focalizar su

estrategia, ello con la finalidad de darle orientacin y direccional la gestin
hacia los objetivos corporativos.
3.- Expresar los tipos de productos o servicios que pondr al mercado, el tipo
de satisfactor que es y las necesidades que son capaces de satisfacer.
4,. Reflejar la manera cmo alcanzar la posicin competitiva que desea
alcanzar.
La misin de la empresa es:

"Ser el Proveedor Principal de Chile en equipos de carguo y extraccin
de minerales, adems de ser la empresa con mejor servicio post venta,
logrando proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio
superior a largo plazo en su inversin"
75
La Visin: La Visin es una imagen del futuro que se desea crear, descrita en
tiempo presente, como si sucediera ahora. La Visin muestra adnde se quiere
ir y cmo ser la empresa cundo se llegue.
Es una declaracin que ofrece una imagen futurista e idealizada de la
organizacin y establece un contexto para las decisiones estratgicas, con el
propsito de mantener el espritu del negocio o su perspectiva.
Ser la empresa ms confiable en la distribucin de equipos y servicios
post venta, para optimizar los procesos productivos de sus clientes
76
CAPITULO IX, FORMULACION ESTRATEGICA.

IX.1 NIVEL ESTRATGICO DE NEGOCIO
Para poder establecer una estrategia de negocio es necesario conocer y
desarrollar los siguientes puntos:
Definir una estrategia del nivel de negocio.
Analizar la relacin entre los clientes y las estrategias del nivel de
negocio en trminos de quin, lo que, y cmo.
Analizar las diferencias entre estrategias del nivel de negocio.
Describa los riesgos de usar cada uno de las estrategias del nivel de
negocio.
Para desarrollar una estrategia de negocio es necesario considerar las
siguientes reas dentro de la organizacin.
1.- Gerencia Operaciones
2.- Gerencia administracin y finanzas
3.- Gerencia comercial y marketing.
Para cada una de estas reas de negocios hay distintos tems a desarrollar y
mejorar con la idea de poder establecer ciertos criterios que ayuden a poder
competir sin desventajas ante los distintos competidores de mercado.
IX.2 CLIENTES Y COMPETIDORES ESPECIFICOS
En primer lugar hay que definir nuestra competencia especfica y nuestros tipos
de clientes especficos.
Competidores especficos: Segn nuestra oferta actual de camiones las
compaas que ofrecen competencia a nivel de productos similares son:
Camin Terex MT 5500, con capacidad de carga de 360 ton.
Camin Caterpillar 797B, con capacidad de carga de 380 ton.
Camin Hitachi EH 5000, con capacidad de carga de 284 ton.
Camin Komatsu 930E, con capacidad de carga de 330 ton.
Dentro de estos equipos, si analizamos a profundidad su presencia en el
mercado y sus atributos, slo nos quedaramos con:
77
Como competencia directa de mercado en Chile, para el resto de los otros

equipos su presencia de mercado es mnima o casi nula, por lo cual nos
enfocaremos en los ltimos equipos sealados.
Cabe hacer notar que justamente para estos equipos en el estudio realizado
entre las distintas mineras el camin CAT 797B fue considerado el camin con
mayor capacidad productiva promedio del ao 2007, siendo por otro lado el
camin Komatsu 930E el que logr mejor disponibilidad de mercado en el
mismo ao. Capitulo 5, punto 12.1.1 Caractersticas del mercado de camiones,
Grficos 3 y 4 respectivamente.
Los KPI a igualar o mejorar son de disponibilidades iguales o superiores a 84%
y MTBF iguales o superiores a 20 horas y MTTR menores o iguales a 3 horas.
Para nuestra oferta actual de excavadoras las compaas que ofrecen equipos
similares son:
Excavadoras Hitachi desde la EX 2500 a la EX 8000, con capacidades de
balde desde 15 a 40 metros cbicos.
Excavadoras Komatsu desde la PC 3000 a la PC 8000, con capacidades de
Excavadoras Terex desde la RH 120-E a la RH 400, con capacidades de carga
desde 16,5 a 45 metros cbicos.
Dentro de los modelos de estas excavadoras podramos decir que solo el grupo
de Terex y Komatsu seran nuestras competencias especficas, ya que la otra
marca no tiene presencia en nuestro pas.
Notar que las excavadoras Terex son representadas por la marca Caterpillar en
Chile.
Los KPI a considerar para estos equipos son Disponibilidades iguales o
superiores a 90% y MTBF entre 17 a 36 horas.
Clientes especficos: Dentro de los clientes especficos tenemos que
considerar las compaas mineras, las empresas que dan servicio de
movimiento de tierra a las mineras y adems no siendo el consumidor final nos
encontramos con las empresas de ingeniera, las encargadas de invitar a licitar
y son las que posteriormente evalan las o fertas entregadas en las licitaciones.
Para los clientes como compaas mineras hay que considerar los siguientes
puntos:
1.- Mineras con extraccin de mineral a rajo abierto
2.- Para el rea de excavadoras las mineras deben poseer camiones con
capacidades de carga desde 100 a 240 toneladas, con capacidades mayores a
estas posiblemente no sea atractivo nuestros equipos, ya que se tendran que
realizar ms de 6 pases para poder cargar los equipos.
3.- Para el rea de camiones la minera debe poseer excavadoras o palas con
capacidad en balde sobre 33 metros cbicos, de lo contrario el camin de la
compaa no sera un buen candidato ya que la pala tendra que cargarlo con
ms de 6 pases.
78
4.- La minera tiene que estar ubicada dentro de la zona centro norte, de lo
contrario no se podran generar buenas economas de escala.
Dentro de estas mineras se encuentran Saldivar, Mantos de Oro, Codelco
Chuquicamata, Codelco RT, Codelco Mina Sur, Gabriela mistral, Lomas Bayas,
CMP, etc.
Entre las empresas que dan servicios de movimiento de tierra a las mineras,
con equipos propios, se encuentran: Ingeniera Civil Vicente (ICV), EPSA,
AMECO, MAS ERRAZURIZ y otras.
Como se puede observar, las empresas que realizan estos trabajos no son
muchas en Chile, pero igual hay que estar atentos pi es que se generan
nuevas.
Como hemos mencionado anteriormente, no hay que dejar tampoco de lado a
las empresas de ingeniera, pese a que no son el cliente final, son las
encargadas de hacer los primeros anlisis del mercado y de hacer los estudios
de evaluacin de las mejores opciones que las mineras pueden optar a la hora
de comprar.
Entre las que se pueden encontrar: Fluor, Hatch, NCL, Metlica y SRK entre
otras.
Es importante que este tipo de empresas nos conozcan ya que depende de
ellas el llamarnos a participar en las licitaciones de proyectos mineros.
IX.3 PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO
Como habamos mencionado hay que analizar las reas de negocios

1.- Gerencia Operaciones
2.- Gerencia administracin y finanzas
Estrategia segn el nivel de negocio.
1.- Gerencia de operaciones:

Como se pudo apreciar la competencia especfica est establecida en el
mercado tanto con su capacidad de produccin como con su disponibilidad de
equipos.
79
Como se ha podido observar en la historia de los equipos dentro de Chile y el

mundo, estos son capaces de alcanzar las metas que se espera obtener para
los equipos de movimiento de tierra en nuestro pas, es por esto que hay que
establecer algn tipo de incentivo que logre poner a la empresa en estos
puntos de optimo desarrollo.
Por un lado hay que realizar constantes entrenamientos al personal, con
test de salida para asegurar que lo que se necesitaba aprender fuera
asimilado.
Asegurarnos que el personal que se tiene en los diferentes puestos es el
idneo, demostrar segn lo que se busca, con test psicolgico, de
conocimiento y acreditar educacin antes de entrar a trabajar en algn
rea.
Prever de que las personas cuenten con todo lo necesario para realizar
su trabajo.
Realizar evaluaciones escritas y tericas anualmente al personal, las
cuales influirn a la hora de querer aumentar las remuneraciones o en
futuros asensos.
Pese a que la compaa cuenta con varios bonos de incentivos, insertar
algn bono de productividad asociado a disponibilidad de equipos,
tratando de motivar ms a los trabajadores para alcanzar las metas
establecidas.
2.- Gerencia administracin y finanzas:

Como se ha podido apreciar en el anlisis FODA, es necesario establecer
cierto orden y parmetros tanto en el rea organizacional como en el rea
financiera, dentro de lo que se puede destacar:
Establecer una estructura organizacional completa y actualizada, que
establezca para cada trabajador su cargo especfico y sus
responsabilidades claras, teniendo adems identificado para cada uno
de ellos su jefe directo y el organigrama de direccin.
Establecer la forma de poder obtener las mejores economas de escala
con los proyectos, personal, infraestructura y presupuestos con que se
cuentan actualmente.
Cada uno de estos puntos tiene que ser desarrollados por el rea de recursos
humanos y finanzas para poder ser presentado a la gerencia, ser estudiado y
ver si requiere modificaciones o su aprobacin.
80

Esta rea es una de la que mayores cambios e ideas nuevas deben establecer,
por sobre todo su plan de marketing y ventas tiene que estar enfocado a lo que
realmente a la empresa le est afectando hoy, esto es:
Desarrollar una estrategia para mejorar la imagen Marca-Producto
Hay que mostrar la marca como un gigante de Europa que ha llegado a
Chile.
En la estrategia a generar insertar el liderazgo por diferenciacin
Para camiones;
1.- Su menor peso operativo, lo que implica mover mayor carga con
menor peso muerto.
2.- Capacidad de carga de 400 ton, existe en el mercado una sola lnea
que compite con este segmento, pero con mayor peso operativo mayor
consumo de combustible.
3.- Capacidad de trabajar con dos marcas de motores diesel, en el resto
de la competencia solo pueden trabajar con uno.
5.- Capacidad de alcanzar velocidades en pendientes ascendentes de
12 cargado, en aproximadamente 12 Km/hrs. Ventaja que solo es
comparada con camiones de menor capacidad de carga.
6.- Posibilidad de usar hasta tres tamaos de neumticos distintos.
Para excavadoras;
1.- Posibilidad de usar motores diesel ms pequeos, pudiendo
alcanzar la misma capacidad de carga y desempeo que equipos de igual
capacidad.
2.- Por su diseo de corona de giro, es posible generar mayor fuerza
con menos esfuerzo.
3.- Sus roller de cadena no necesitan lubricacin, ya que poseen un
sistema de lubricacin automtica.
4.- Es capaz de generar carga de equipos en pases de 30 segundos.
5.- Posee un circuito cerrado de giro, lo que disminuye su posibilidad de
contaminacin del sistema y dando la posibilidad de independencia entre el giro
y el desplazamiento.
81
6.- Posee fcil acceso a cada componente, lo que ayuda a su facilidad

de mantencin y reparacin.
Establecer algn tipo de ayuda en subvencin con las fbricas cuando el
tipo de cambio no favorezca el negocio.
Establecer rondas de presentaciones a los clientes designados como

especficos, a modo de conocernos y considerarnos a la hora de requerir
cotizar algn equipo.
Estar presentes en las ferias de minera, a razn de marcar una

presencia de mercado y es la forma de llegar a los operadores de
equipos, que son los que ms visitan este tipo de eventos y son un tipo
de influencia importante dentro de sus empresas.
Publicar avisos en revistas del rubro minero y en revista de lneas areas
cuando se produzcan eventos o ferias, de manera de poder llegar a las
personas que influyen en la toma de decisiones.
En el tipo de aviso tenemos que detenernos un poco, ya que no es en
principio importante mostrar que existen equipos a la medida de cada
cliente, si es que no se muestra primero el respaldo y el soporte que esta
empresa puede ofrecerles. Demostrar adems que no es un diller, sino
una extensin de la empresa alemana en Chile, con inve rsiones
extranjeras y el soporte del fabricante.
Poder llegar a un acuerdo con fbrica en poder darnos una mayor

libertad para poder generar estrategias de marketing y publicidad
segn la idiosincrasia y cultura Chilenas, ya que no es posible
aplicar la misma estrategia publicitaria en distintos pases.
Adems de los puntos antes mencionados tambin hay que tomar en cuenta el
rea de distribucin, que es uno de los puntos sensibles de cada compaa,
para esta rea hay que desarrollar los siguientes temas:
Analizar la ubicacin de los centros de distribucin a modo de poder
establecer la mayor eficiencia de transporte de componentes a donde se
requieran.
Poder establecer una mejor herramienta de administracin de inventario,
realizando un estudio acucioso de los posibles requerimientos
dependiendo de las condiciones en que trabajaran los equipos.
Poder establecer un equipo de personas con un respaldo acadmico

necesario y la experiencia en el tema de abastecimiento, pudiendo
profesionalizar el rea.
82
IX.4 COMPETENCIA RIVAL Y DINAMICA
La competencia especfica, como ya se ha sealado se centra en los siguientes

equipos:

Excavadoras Komatsu desde la PC 3000 a la PC 8000, con capacidades de
Excavadoras Terex desde la RH 120-E a la RH 400, con capacidades de carga
desde 16,5 a 45 metros cbicos.
De los cuales poseen casi las mismas ventajas sobre nuestros productos, los
cuales se pueden resumir de la siguiente manera:
Marcada presencia de mercado, lo que se traduce finalmente en una
asociacin clara entre Marca-Producto.
La presencia antes mencionada se establece de la siguiente manera
aqu en Chile:
% del Mercado
Komatsu
Caterpillar
Liebherr
4%
46%
50%
Grafico 8: Distribucin % del mercado de equipos mineros
83
Como su estructura organizacional que por los aos se ha ordenado y

estructurado es les es posible generar buenas economas de escala, las
que en oportunidades se ven reflejadas en las licitaciones a cuales
participan.
Son por el momento lderes en produccin y de desempeo, lo que hace
consolidar su espacio en el mercado.
En cuanto a algunas debilidades de la competencia se puede sealar lo

siguiente:
Por ser adems unas compaas de gran tamao en Chile muchas
veces su poder de toma de decisiones es mucho ms lento de lo que
tendra que ser.
En estas marcas de equipos slo es posible instalar una sola marca de
motor diesel, para el caso de Caterpillar el motor es de su marca y para
Komatsu slo motores Cummins, factor que juega en contra para ellos
en algunas oportunidades cuando el cliente quiere igualar las marcas de
motores bajo su administracin (incentivar la competencia entre las
fbricas de motores diesel).
La gran minera siempre est buscando poder generar competencias entre las
marcas de equipos que posee bajo su cargo, por lo que siempre estarn en
peligro de ingreso de nuevas marcas al mercado compitiendo con ellos. Esto
dista mucho de lo que normalmente se espera de un consumidor cuando est
contento con un producto o servicio.
IX.5 NIVEL DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Este nivel se centra en la diversificacin de productos que podramos ingresar
a nuestra compaa.
Como se explico en el capitulo uno, la compaa tiene una gran variedad de
productos dentro del mundo, de los que destacan las gras mviles, gras de
puerto, gras de construccin. Equipos de construccin, equipos mineros,
equipos de aeronutica, lnea blanca, hoteles, etc.
En base a esta variada gama de productos, en Chile Liebherr trabaja
directamente slo con productos ligados a la minera. El resto de los productos
son distribuidos y atendidos por dillers.
84
La compaa en Chile tiene muy claro que a futuro y con el tiempo cada uno de
los productos que poseen los dillers tendr que pasar a formar parte directa de
lo que maneja Liebherr en Chile.
Una de las razones de integrar una diversificacin de productos a la empresa,
es que de esa manera es posible apalear algunas posibles cadas de
distribucin en algunas lneas de productos. Esto quiere decir que si el
mercado de la construccin, por ejemplo, est en mal pie, el mercado de la
minera o gras nos podr ayudar a disminuir riesgos del negocio.
Otra razn de peso en la integracin de nuevas lneas de productos de la
marca, es que se requiere que esta como tal se vea protegida tanto en la
imagen y calidad como en el servicio. Pese a que quiz se siga trabajando con
algunos distribuidores, estos en si tendrn que rendir cuentas a Liebherr Chile y
no a las fbricas que representan.
85
CAPITULO X, IMPLEMENTACION.
X.1 GOBIERNO CORPORATIVO
Se designar una persona de rango, con capacidad de liderazgo para dirigir y
supervisar los proyectos, nombrado director de proyecto.
Para cada rea de intervencin, gerencias involucradas, liderar el gerente de
cada rea. Rindindole cuentas y acreditando avances al director de proyecto.
Cada gerencia independientemente podr elegir el grupo de trabajo,
designando un lder que compondr el desarrollo del proyecto y dems podrn
contratar entes externos que apoyen y asesoren el proceso.
Como muestra la figura a continuacin.
Esquema 7: Grfica de trabajo para implementacin de estrategia
86
X.2 IMPLEMENTACION, ESTRATEGIA GERENCIA DE OPERACIONES

Se analizarn punto a punto su forma de implementacin:
Entrenamiento al personal: Se tendr que realizar un test tanto escrito
como oral acerca del equipo, pudiendo notar si las falencias provienen
de partes hidrulicas, elctricas o de mantenimiento. Teniendo la visin
de que es lo que necesita reforzar ms al personal, se empezarn a
planificar los cursos segn los temas y profundidades de ellos.
Para el control de este punto es que se realizarn las pruebas de control
peridicas, las cuales influirn a la hora de querer aumentar las
remuneraciones o en futuros asensos. Estas pruebas sern revisadas
por el instructor y posteriormente se evaluarn los resultados entre el
lder de grupo y el gerente de operaciones.
Asegurar el personal idneo para cada puesto: En este punto es
necesario recurrir a un asesoramiento externo, el gerente de
operaciones formular el perfil del cargo y las aptitudes que se espera
encontrar en cada persona, luego de esto se le realizarn las pruebas de
conocimiento, a cargo de el lder de grupo las cuales adems servirn
para poder ver en que escalafn de jerarqua empezar a trabajar.
Prever de que las personas cuenten con todo lo necesario para realizar
su trabajo: Muchas veces los trabajadores por miedo a que la empresa
le descuente o sancione, por la prdida o dao en una herramienta o
equipo, ocultan el estado de estas.
En cuanto a esto se crear una planilla de chequeo de herramientas y
equipos, a cargo de cada trabajador, las cuales al ser revisadas se
llenar por parte del supervisor, el estatus de estas, firmando y dejando
anotada la fecha de cada chequeo.
Para incentivar el buen uso y cuidado de las herramientas es posible
crear un plan de regalo de herramientas al trabajador, las cuales sern
entregadas cuando estas hayan cumplido su vida til estimada por la
compaa.
Bonos de incentivos: Ser necesario estudiar los distintos ndices
logrados hasta el momento sin los bonos de gestin.
Una vez claros los ndices logrados a la fecha (disponibilidad,
confiabilidad, etc.), analizar desde qu punto se comenzarn a generar
los incentivos y el tope de este, analizando adems el beneficio
monetario que traer consigo tambin a la empresa. La idea es que
todos ganen.
87
X.3 IMPLEMENTACION, GERENCIA ADMINISTRACION Y FINANZAS
La implementacin en esta rea se realizar de la siguiente forma: Como se

analizo en el anlisis FODA, es necesario establecer ciertos cambios en:
Establecer una estructura organizacional: Se tendr que contratar un
especialista que asesore en esta rea, quien ayudar a identificar las
labores realizadas de cada persona de la organizacin, adems de
identificar quiz puestos de trabajo que no estaban siendo considerados
y que sean de relevancia en la organizacin, como por ejemplo un rea
de control de gestin.
Esto ser un proceso no muy sencillo ya que cada persona tendr que
ser interrogada en cuanto a su gestin y trabajo, lo que trae consigo en
oportunidades miedos y descontento dentro de la organizacin.
Establecer la forma de poder obtener las mejores economas de escala:
Una vez terminado el establecimiento de la estructura organizacional, el
gerente de administracin y finanzas junto con sus asesores y el rea de
recursos humanos tendrn que realizar el estudio de gastos con los
proyectos, personal, infraestructura y presupuestos con que se cuentan
actualmente.
Teniendo esto claro se tendrn que analizar las mejores combinaciones
de recursos tanto tangibles como intangibles de la organizacin,
pudiendo generar esto posibles cierres de oficinas y traslado de
personas a otros sitios de trabajo, pudiendo generar incertidumbre del
personal y quiz renuncias por no aceptacin de las nuevas medidas.
88
X.4 IMPLEMENTACION, GERENCIA COMERCIAL Y MARKETING
Como hemos comentado esta rea es la que mayores cambios e ideas nuevas
deben establecer.
Su plan de marketing y ventas tiene que estar enfocado a lo que realmente a la
empresa le interesa atacar hoy, esto es:
Desarrollar una estrategia para mejorar la imagen Marca-Producto
Hay que mostrar la marca como un gigante de Europa que ha llegado a
Chile. Demostrar que la marca que llega a Chile lleva una trayectoria de
aos en Europa y no es una empresa nueva a nivel mundial, esto es
importante comunicar a los posibles clientes.
Muchas veces podemos presentar nuestros productos y demostrar al
cliente que lo que le estamos presentando es lo que realmente necesita.
Esto la mayora de las veces no es suficiente, el cliente espera un
respaldo post venta y de repuestos en stock que puedan suplir sus
requerimientos de operacin. Es por esto que es necesario realizar un
tipo de estrategia que mas all de presentar la grandeza de los
productos, muestre la grandeza y solvencia de la empresa que distribuye
esos productos.
Darle al cliente la tranquilidad de que si elige trabajar con nosotros no
tendr problema de distribucin, respaldo post venta ni de repuestos.
Le estrategia en este canal tendr que apuntar no solo a mostrar avisos
publicitarios, como muestra el Anexo A, sino tambin crear un tipo de
publicidad, tanto en avisos camineros, revisitas, e-mailing,
presentaciones, ferias, etc. Que refuercen este punto.
Para esto ser necesario contratar una agencia de publicidad que disee
una estrategia comunicacional respecto a los temas de inters que
requerimos resaltar.
Una vez teniendo clara la estrategia comunicacional respecto al tem de
imagen marca producto, podremos seguir con el punto de:
En la estrategia a generar insertar el liderazgo por diferenciacin
Esta estrategia nos podr poner sobre el competidos en puntos muy
sensibles a la hora de tomar una decisin de que producto adquirir.
Ser necesario tambin en este punto crear una estrategia publicitaria
que nos ayude a llegar a nuestro cliente especfico.
89
Tipo de cambio: En este punto el gerente general tendr que llegar a

algn acuerdo con las fbricas cuando el tipo de cambio no sea
favorable a la hora de querer vender un equipo. Hay que tomar en
cuenta que la venta de un equipo no solo conlleva el margen de venta,
sino tambin el servicio post ve nta y la distribucin de componentes.
Tanto la venta, el servicio y la distribucin de componentes hacen al
negocio en si completo, no solo parte de l.
Estar presentes en las ferias de minera: la presencia en este tipo de

eventos es muy importante, todas las personas ligadas al rubro de
minera visitan esta feria, la presencia dentro del mercado parte desde
un principio en estar presentes en este tipo de eventos.
Existen en el rea minera en chile dos ferias importantes, Expomin y
Exponor, una desarrollndose en Santiago y la otra en Antofagasta
respectivamente. Cada una de ellas con personas distintas dentro de la
jerarqua organizacional de cada empresa.
Existen para el desarrollo de estas ferias empresas especializadas en
montar y disear stands con muebles y equipos audiovisuales
completos, los que pueden ser arrendados solo por el evento, estas
empresas se preocupan de todo, la labor nuestra solo ser definir el tipo
de stand a desarrollar, que tipo de videos queremos mostrar, fotografas,
folletos y merchandising, los cuales son muy importantes dentro de estas
ferias.
Muchas veces los visitantes en su mayora son los operadores de
equipos, estos son un tipo de influencia importante dentro de sus
empresas, ya que son los que empujan a probar nuevas tecnologas y
marcas de equipos.
Publicar avisos en revistas del rubro minero: Esta es una forma
importante de llegar a los clientes, lo que hay que cuidar es lo que se
quiere ensear o dar a conocer, como lo mencionado en la estrategia de
Marca-producto.
Para este tipo de publicidad hay alrededor de 10 revistas importantes en
el mercado, de las cuales solo 4 son las ms vistas y distribuidas. No
hay que publicar en cada edicin ni en cada revista al mismo tiempo, es
bueno presentar avisos en perodos importantes como el da del minero,
el mes de las expos, etc. O cuando la revista realice un especial con
minera de nuestro rubro y de equipos, de otra manera no es necesario
publicar ya que nuestros clientes especficos leern los artculos de las
revistas cuando estas cuenten con material de su inters.
Existen empresas de diseo que ayudan a ser mucho ms fcil el
trabajo, lo que s, reiteramos nuevamente es que no solo basta con
presentar una fotografa, como muestra el aviso 1 del Anexo A, sino que
adems hay que mostrar algo con ingenio y que deje un mensaje, este
90
ya sea explicito o implcito en el aviso, como lo muestra el aviso 3 del

Anexo A.
Poder llegar a un acuerdo con fbrica para dar mayor libertad para poder
generar estrategias de marketing y publicidad: Este punto es muy
importante, y ser labor del gerente general de la empresa en Chile
lograrlo. Dependiendo de donde estamos es el tipo de publicidad que
tenemos que trabajar, todo va en la cultura e idiosincrasia de cada pas
o regin.
Lo que puede ser interesante o hasta gracioso para una comunidad,
para otras incluso puede ser una ofensa. Es por esto que es muy
importante tratar de que a la hora que se piense una estrategia de
publicidad, esta se haga segn la idiosincrasia y costumbre del pas en
que se quiera promover el producto.
91
XI CONCLUSIN
Para poder generar una estrategia de posicionamiento de mercado hay tomar
en cuenta muchos factores, dentro de los cuales algunos fueron apareciendo
sin pensar que a la hora de establecer la estrategia seran tan influyentes.
Al establecer el anlisis externo de la compaa nos pudimos percatar la
fragilidad en que puede estar nuestro negocio ante variaciones del precio de
los metales y la variacin del tipo de cambio.
Pese a que el crecimiento de la minera y el precio de sus metales han sido
sostenidos en el tiempo, hoy nos damos cuenta de que cualquier factor de
mercado puede hacer caer en un par de meses un negocio tan rentable como
lo estaba siendo el de extraccin de minerales.
Muchos expertos, ante las crisis en los valores de los metales, analizan y dan
sus teoras en cuanto al repunte del precio de estos y el levantamiento del
negocio minero. Si es que ningn otro factor econmico interviene en los
mercados, esta crisis de minera podra revertirse en un ao. El problema es
que cualquier nuevo desastre en la cada de los metales o en la economa
mundial, como el del mercado asitico, podra hacer caer nuevamente el
mercado minero quiz tomando mucho ms de un ao en poder levantarse.
En nuestro anlisis interno nos pudimos percatar que nuestros competidores
estaban muy bien acotados, tanto en dimensin como en oportunidades de
negocios. Dejando muy en claro cules son nuestras metas a seguir para llegar
a dar una batalla interesante a la hora de querer ingresar al mercado Chileno,
ya que pudimos establecer muy bien sus fortalezas y debilidades.
Nuestro cliente final fue tambin muy bien descrito, ya que si al principio
pensbamos que todas las mineras de rajo abierto del pas podran ser
nuestros potenciales clientes, nos dimos cuenta de que dependiendo de qu
equipo se tiene disponible para ofrecer, es el cliente potencial al que tenemos
que apuntar.
Al establecer nuestra cadena de valor y nuestro anlisis FODA nos pudimos
percatar que la compaa necesitaba algunas intervenciones, incluso en temas
organizacionales, para poder estar a la altura de la competencia.
El poder generar una estrategia de posicionamiento, tomando en cuenta todos
los anlisis antes acotados nos hace pensar primero en que es lo que le
interesa al cliente en primer lugar cuando conoce un producto nuevo, en base a
esto se establecieron ciertos planes comunicacionales que ayudarn a
fortalecer en primer lugar la marca, antes de empezar a realizar cualquier otro
tipo de estrategia en cuanto a los productos, sus ventajas y atributos que
puedan tener sobre los otros equipos de la competencia.
92
XII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1)
2007
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Balanced scorecard, material instituto de capacitacin Les Halles, julio
Charles W. Lmab, Joseph F. Hair: Marketing Thomson 8va edicin,

2006.
Informe anual de Cochilco.
Benchmarking de minas por compaa encare.
Material de Gestin Comercial I y II, Mximo Bosch, 2005.
Phillip Kotler, Marketing versin para latinoamericana, 2007.
Preparacin y evaluacin de proyectos, Sapag Chain, 2000.
Compendio de la minera Chilena, 2008.
Michael Hitt, de Strategic Managements, 2007, Sexta Edicin.
93
XIII ANEXO A
Un aviso posiblemente puede mostrar un producto, el cual grafica lo que se
ofrece sin sealar las caractersticas de estos o su cualidad a resaltar. Este
puede aviso puede ser efectivo en otros pases, donde sus culturas y forma de
hacer marketing son diferentes.
Aviso 1: Aviso de revista

94
Hay otros que dejan un mensaje, una seal y buscan en si mostrar lo que se
quiere comunicar, muchas veces dando a conocer una cualidad del producto
del cual deseamos resaltar.
Aviso 2: Caminero
95
En otros hacindolo de forma un poco mas ingeniosa, demostrando su

capacidad productiva en forma grfica.
Aviso 3: Aviso de revista con un trasfondo de mensaje.
96

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO PARA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y

JAIME ULISES GONZLEZ PEA

I.2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

CAPITULO II, EL MERCADO.

II.1. DESCRIPCIN DEL MERCADO

II.2. PREGUNTAS CLAVES

CAPITULO III, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO.

III.3 MARCO CONCEPTUAL

CAPITULO IV, ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING.

CAPITULO V, ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA

V.1, ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

DEL MERCADO, LA COMPETENCIA

V.1.2 ANLISIS DEMOGRFICO

V.1.3 SOCIO CULTURAL

V.1.4 POLITICO / LEGAL

V.2 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL

V.2.2 CARACTERISTICA DEL MERCADO DE CAMIONES

V.2.3 El MERCADO DE EXCAVADORAS

V.2.4 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

CAPITULO VI, VENTAJAS COMPETITIVAS

VI.1 LIDERAZGO POR COSTOS.

VI.2 LIDERAZGO POR DIFERENCIACION

CAPITULO VII, CREACION DE VALOR

VII.1.- RELACIONADAS CON ATRIB UTOS DEL

VII.3 LAS ASOCIADAS A LA IMAGEN

VII.4.1 RECURSOS TANGIBLES

VII.4.2 RECURSOS INTANGIBLES

VII.6 CADENA DE VALOR

CAPITULO VIII, ANALISIS FODA

VIII.1.1 ANALISIS EXTERNO

VIII.1.2 ANALISIS INTERNO

VIII.2 MISION VISION

CAPITULO IX, FORMULACION ESTRATEGICA.

IX.1 NIVEL ESTRATGICO DE NEGOCIO

IX.2 CLIENTES Y COMPETIDORES ESPECIFICOS

IX.3 PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

IX.4 COMPETENCIA RIVAL Y DINAMICA

IX.5 NIVEL DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

X.1 GOBIERNO CORPORATIVO

XII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

CAPITULO I, INTRODUCCION Y DESCRIPCION DE LA

La decisin de posicionamiento para una empresa distribuidora de equipos

I.2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

Liebherr es una empresa Familiar Alemana fundada el ao 1949 por el Doctor

Grfica A: Primera Gra Torre del Mundo, Alemania 1949.

Su presencia actual es con 33 fbricas alrededor del mundo y ms de 100

Grfica C: Distribucin de Fbricas y Oficinas de Liebherr en el mundo.

CAPITULO II, EL MERCADO

Grfica D: Exportaciones mineras (USD$ Milln). Fuente: Elaborado por Cochilco

II.2 PREGUNTAS CLAVES

CAPITULO III, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL

Realizar un anlisis interno de la compaa

III.3 MARCO CONCEPTUAL

CAPITULO IV, ESTRUCTURA DEL PLAN DE

Por qu preparar un plan de marketing?

ELEMENTOS DE UN PLAN DE MARKETING

Anlisis Foda o Swot

Esquema 1: Pasos en una estrategia de marketing, Phillip Kotler, Marketing

Dentro de las etapas a considerar para nuestro posicionamiento esta;

Analizar a la competencia con sus segmentos y ver la relacin de estos