TIC-APR-0001 Metodologia AdministracionProyectos TIC V1 0 0

CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL
Gerencia Infraestructura y Tecnologías

Subgerencia Tecnologías de Información y Comunicaciones
Metodología de Administración de Proyectos

TIC-APR-0001
Versión 1.0.0
Agosto 2008
Subgerencia Tecnologías de Información y Comunicaciones TIC-APR-0001
Metodología de Administración de Proyectos Versión 1.0.0
Tabla de Contenidos
Historial de Revisiones 3
Presentación 3
Alcances 3
Actualizaciones 3
Comisión de Trabajo 3
Introducción 3
La administración de proyectos 3
Aseguramiento de la Calidad 3
Notación 3
Descripción general de la metodología 3
Organización y Responsabilidades 3
Roles y responsabilidades 3
1. Fase de inicio de proyecto 3
1.1 Solicitar proyecto 3
1.2 Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad 3
1.3 Proyecto aceptado 3
1.4 Archivar Proyecto 3
2. Fase de planificación de proyecto 3
2.1 Asignación de Recursos al Proyecto 3
2.2 Realizar sesión inicial 3
2.3 Desarrollar los Términos de Referencia (TDR´s). 3
2.4 Confeccionar Plan de Proyecto 3
2.5 Aprobar Plan del Proyecto 3
Subárea Administración de Proyectos CCSS 2008 2 de 66

2.6 Actualizar Bitácora Proyecto 3
3. Fase de ejecución y control de proyecto 3
3.1 Ejecutar proceso de Compras 3
3.2 Administrar el contrato 3
3.3 Ejecutar las tareas del proyecto 3
3.4 Controlar el Proyecto 3
4. Fase de cierre de proyecto 3
4.1 Generar documentación formal de aceptación 3
4.2 Comunicar cierre del Proyecto 3
4.3 Cerrar el Contrato 3
4.4 Documentar lecciones aprendidas 3
4.5 Cierre Administrativo del Proyecto 3
Glosario 3
Abreviaturas y términos 3
Bibliografía 3
ANEXO I: Guía general para dimensionar un proyecto de tecnología 3

Historial de Revisiones
Fecha Versión Descripción Responsables

21/04/2008 1.0.0. Versión inicial del documento Master Luis Diego Peña
Master Mario Vílchez
Grupo de Trabajo CMMI

Presentación
La Subgerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (STIC), en atención a la aplicación de la

norma 1.5 sobre “Gestión de Proyectos”, de las Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las
Tecnologías de Información (N-2-2007-CO-DFOE), emitido en Julio 2007, por la Contraloría General de la
República, presenta la Metodología de Administración de Proyectos, como un marco formal de trabajo, útil
como referencia para el desarrollo de los proyectos en tecnologías de información y comunicaciones, en la
Cala Costarricense de Seguro Social (CCSS).
Hoy día, las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) constituyen uno de los principales
instrumentos que apoyan la gestión de las organizaciones, así mismo, su adquisición, desarrollo,
mantenimiento y soporte representan grandes rubros en nuestros presupuestos, lo que justifica el
desarrollo de estas herramientas, que permitan que los proyectos en tecnologías de información y
comunicaciones se desarrollen dentro de un marco de trabajo, que garanticen el logro de los objetivos,
los requerimientos de calidad, tiempo y presupuesto establecidos, y a la vez, su implementación permita
brindar soluciones integrales a las necesidades de nivel local y central.
Por lo que se esperamos que los procedimientos, plantillas e instrumentos de trabajo aquí planteados,
sean de gran utilidad en la gestión, planificación y administración de sus proyectos en TIC, en procura de
un mayor aprovechamiento de las tecnologías de información en el quehacer institucional.

Alcances
Los procedimientos aquí documentados deben ser de implementación obligatoria para todas aquellas
Unidades Ejecutoras y funcionarios que tienen a cargo el desarrollo de proyectos en tecnologías de
información y comunicaciones en la Subgerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones, de
la Caja costarricense de Seguro Social.
Actualizaciones
Por las consideraciones de los procedimientos incluidos en este documento, la Subgerencia de
Tecnologías de Información y Comunicaciones, a través de la Subárea Administración de Proyectos, del
Área de Ingeniería de Sistemas, periódicamente debe actualizar, eliminar o agregar nuevos
procedimientos o plantillas, acorde a las necesidades de mejora de la misma.
Este metodología fue aprobada por la Subgerencia de

Tecnologías de Información y Comunicaciones, mediante
nota TIC-1026-2008, del 05 de agosto del 2008.

Comisión de Trabajo
Esta Metodología se realizó con la colaboración de los siguientes funcionarios (as):
Esta Metodología se realizó con la colaboración de los siguientes funcionarios (as):
• Master Luis Diego Peña Ledezma. Subárea Administración de Proyectos.

• Master Jeannette Madrigal Loría, Subárea de Redes Comunicaciones y Redes Informáticas.
• Lic. Alexander Cordero Núñez, Subárea de Redes Comunicaciones y Redes Informáticas.
• Master Ivonne Tenorio, Área Ingeniería de Sistemas.
• Master Sandra Hurtado Peña, Área Ingeniería de Sistemas.
• Lic. Alejandro Alvarado, Área Ingeniería de Sistemas.
• Lic. María Karolina García, Área Ingeniería de Sistemas.
• Lic. Gustavo Duran Araya, Área de Soporte Técnico.

Introducción
Este documento contiene la descripción de la Metodología de Administración de Proyectos Informáticos,

desarrollada por la Subgerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (STIC) de la Caja
Costarricense de Seguro Social (CCSS), con el propósito de estandarizar el desarrollo de los proyectos
en materia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC).
La metodología es suficientemente flexible para poder ser utilizada en los diferentes tipos de proyectos
en materia de TIC, ya sea que se desarrollen internamente (insourcing) o mediante contratación externa
(outsourcing). Se definen en detalle todas las tareas o actividades que componen cada una de las fases
de la administración efectiva de proyectos. Esta metodología debe ser utilizada en todas las unidades de
trabajo de la CCSS, para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar todos los proyectos de tecnología
de información.
Para la elaboración de esta metodología, se determinaron los requerimientos de administración de
proyectos de la STIC, además se utilizaron las herramientas y técnicas desarrolladas por el Project
Management Institute (PMI) y las prácticas definidas en el modelo CMMI-DEV 1.2 (Capability Maturity
Model Integration) del Software Engineering Institute (SEI), para elaborar una metodología comprensiva
acorde al estado del arte en gestión de proyectos informáticos que incorporare las mejores prácticas de
administración de proyectos disponibles en la actualidad, siempre adaptadas al ambiente de trabajo de la
s tecnologías de información en la CCSS.
La administración de proyectos
Toda organización realiza su trabajo ya sea mediante las operaciones normales o mediante la ejecución
de proyectos específicos.
Las operaciones de una organización están definidas por las tareas y actividades ordinarias que las
personas de esa dependencia realizan permanente y repetidamente como parte de las funciones
normales del puesto. Por ejemplo, mantenimiento de sistemas de información, soporte técnico a usuarios
finales, administración de bases de datos, administración de redes de comunicación.
Por otra parte, un proyecto es una tarea temporal cuyo objetivo es crear un producto o servicio
específico. Temporal significa que un proyecto tiene un comienzo y un fin definidos, es decir, tiene una
duración finita. El proyecto inicia cuando se autoriza su constitución y finaliza cuando se logran los
objetivos planteados o se toma la decisión de abortar el proyecto. La razón de esto es que típicamente
existe límite de tiempo definido para elaborar el producto o servicio.

El producto o servicio específico a elaborar por el proyecto debe ser único (no se ha hecho antes) y
diferenciable de otros productos o servicios, y puede ser temporal o permanente.
Los proyectos se pueden ejecutar a todo nivel de una organización. Pueden existir proyectos grandes
con equipos de trabajo conformados por múltiples personas de varias dependencias de la organización,
con presupuestos cuantiosos medidos en millones de dólares y una duración medida en años. En
algunos casos, puede ser que un proyecto grande de larga duración (varios años) puede subdividirse en
subproyectos que implementen cada una de las fases principales del proyecto grande. Por otro lado,
también pueden existir proyectos pequeños de corta duración (posiblemente no más de 100 horas) que
involucrada una única dependencia de la organización y posiblemente una sola persona implementa
varios roles y ejecuta todas las tareas del proyecto. No importa cuál sea el tipo de proyecto, los
proyectos son frecuentemente uno de los componentes claves para lograr los objetivos estratégicos de la
organización.
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a
las actividades de un proyecto, con el propósito de lograr los objetivos planteados y satisfacer los
requerimientos del usuario. Cada organización debe decidir, como parte de sus políticas
organizacionales, cuáles tareas va a considerar como proyectos para aplicar la administración de
proyectos a los mismos.
Aseguramiento de la Calidad
La calidad de los entregables de un proyecto está determinada directamente por la calidad del proceso
que se utilizó para crearlos. Debido a esto, uno de los propósitos principales de la metodología descrita
en este documento es formalizar un conjunto de buenas prácticas de administración de proyectos que
aseguren un cierto proceso de calidad durante la ejecución de un proyecto TIC.
La calidad de un proyecto solo se puede asegurar si se cuenta con procesos documentados, probados y
estándares que le permitan a la institución administrar efectivamente los proyectos de TIC. Los procesos,
tareas y herramientas propuestas en esta metodología permiten implementar un proceso de
administración de proyectos de TIC de calidad mediante la implementación de buenas prácticas,
extraídas de los modelos CMMI y PMBOK, que han sido probados y que son ampliamente reconocidas
como efectivas. Mediante la adaptación de esas prácticas al ambiente de la institución, se logró definir
una metodología genérica y efectiva que garantiza un proceso de calidad para la administración de
proyectos TIC.

Notación
En el resto de este documento se utiliza la siguiente notación para describir cada uno de los procesos
que componen la metodología de administración de proyectos.
Herramienta
N.M
Entradas <Nombre Salidas

del
proceso>
Los procesos se denotan mediante cajas con un número y un nombre. Un proceso toma sus entradas y
utiliza las herramientas para ejecutar un conjunto o secuencia de actividades que elaboran los productos
como salidas del proceso. Las cajas con líneas discontinuas denotan procesos que son opcionales, es
decir, procesos que sólo se ejecutan si se da alguna condición. Por ejemplo, el proceso de elaboración
del cartel de licitación sólo se debe llevar a cabo si se trata de un proyecto con contratación externa. En
la descripción de cada proceso de este tipo se explica en qué condiciones debe ejecutarse.
Los flujos de información se denotan como flechas entre procesos. Representan los productos
elaborados en un proceso, los que pueden ser las entradas al siguiente proceso. Entre dos o más
procesos pueden haber flujos de información cíclicos, lo que significa que los procesos se retroalimentan
entre sí de información, formando así un ciclo iterativo. Esto se debe a que en algunos casos puede ser
necesario ejecutar dos o más procesos iterativamente para lograr elaborar los productos de cada uno.
Los procesos están numerados de la forma N.M donde:
N.M
Es el número consecutivo dentro de cada fase
Es el número de la fase a la que pertenece el proceso:

1. Iniciación
2. Planificación
3. Ejecución
4. Control
5. Cierre

Entradas:
Son los flujos de información (e.g., documentos, planes, formularios, reportes) que alimentan al proceso.
Se especifican en la parte izquierda de cada proceso. Las entradas de un proceso pueden ser las salidas
de otro proceso anterior.
Herramientas:
Las herramientas que se utilizan para llevar a cabo cada uno de los procesos se especifican en la parte
superior de cada proceso. Éstas incluyen herramientas de software (e.g. software de gestión de
proyectos), listas de chequeo, plantillas, guías, y formularios que se utilizan para ejecutar cada una de
las tareas definidas en l proceso.
Tareas:
Definen la secuencia de pasos para llevar a cabo el proceso. Describen cómo ejecutar el proceso
utilizando las herramientas para transformar las entradas en los productos (salidas) del proceso.
Salidas:
Representan los flujos de información (e.g., documentos, planes, formularios, reportes) que conforman
las salidas del proceso. Se denotan en la parte derecha de cada proceso. Las salidas de un proceso
pueden ser las entradas para el proceso siguiente.
Descripción general de la metodología
La Metodología de Administración de Proyectos se denota en la Figura 1. Las cajas representan los

principales tipos de procesos o fases de la administración de proyectos. Las flechas denotan flujos de
información de una fase a otra.
1. 2.
Fase de Fase de
inicio planificación
3.
Fase de
Ejecución y
control
4.
Fase de
cierre
Figura 1. Fases de la Metodología de Administración de Proyectos.

La metodología define cuatro fases principales para la administración de proyectos: inicio, planificación,
ejecución y control, y cierre.
1. La fase de inicio, en donde se conceptualiza el desarrollo del proyecto mediante la elaboración y
aprobación del estudio preliminar y de factibilidad.
2. La fase de planificación, en donde se definen y se afinan los objetivos, se selecciona la mejor
alternativa para lograr los objetivos propuestos en el proyecto, y se elabora y aprueba el plan del
proyecto, que es el producto principal de esta fase. Si se trata de un proyecto con contratación
externa, en esta fase también se elaboran los términos de referencia para el cartel de licitación.
3. La fase de ejecución y control, en donde se coordina el recurso humano y se invierten los otros
recursos para llevar a cabo las actividades definidas en el plan y elaborar los productos y
servicios del proyecto. Si se trata de un proyecto con contratación externa, esta fase incluye
ejecutar el proceso de compras y realizar la administración del contrato con el adjudicatario. Los
procesos de ejecución se realizan concurrentemente con los procesos de control de proyectos, en
donde se asegura que se están alcanzando los objetivos del proyecto, monitoreando y midiendo
regularmente su progreso para identificar variaciones y tomar las medidas correctivas necesarias
para mejorar el rendimiento del proyecto.
4. La fase de cierre, en donde se formaliza la aceptación y finalización del proyecto, así como la
documentación de las lecciones aprendidas. Esto incluye el cierre del contrato con el proveedor
en el caso de un proyecto con contratación externa.
La Figura 2 describe la Metodología de Administración de Proyectos en detalle. Cada uno de los
procesos es descrito en detalle en el resto de este documento.

Figura 2. Descripción de la Metodología de Administración de Proyectos.

Organización y Responsabilidades
Todo proyecto requiere de una organización que permita los flujos de comunicación y facilite la toma de
decisiones. Para efectos prácticos, se establece la implementación de una estructura dinámica y plana,
con roles que enmarquen el concepto de trabajo en equipo, en todo el sentido de la palabra. La
organización propuesta para un proyecto dependerá del tipo de proyecto, costo y alcance del proyecto.
Así la organización de un proyecto en TIC, debe contemplar tres niveles básicos, como se muestra en la
siguiente figura:
A continuación se presenta una definición general de los diferentes roles que soportan las estructura
definida para el proyecto y se podrán readecuar o complementar según lo requerido específicamente
por el proyecto.
1. Comité ejecutivo
• El Comité de Ejecutivo es el máximo órgano de supervisión y control del proyecto.
• Proporciona los fondos para financiar el proyecto, resuelve “problemas” y cambios de alcance,
aprueba los productos importantes y proporciona la dirección a un alto nivel. También “defiende”
el proyecto dentro de la organización.

• Encargado de dar un seguimiento ejecutivo del proyecto y tomar decisiones con respecto a
contingencias y asuntos a solucionar que no se encuentren dentro del ámbito de acción del
Comité de Dirección de Proyecto.
• Se conforma de funcionarios de máxima autoridad jerárquica, en función de las necesidades del
proyecto, como por ejemplo, gerentes o directores.
• Aprueba la conformación del Comité de Dirección del Proyecto.
2. Comité de Dirección
• Representa el grupo de funcionarios de alto nivel que tiene la responsabilidad de proporcionar la
guía, dirección estratégica y recursos al proyecto.
• Ayudan a divulgar los aspectos estratégicos y la “aceptación” del proyecto al resto de la
organización.
• Conformado por funcionarios de alto nivel estratégico como directores de áreas, jefes de área,
jefes de Subárea, líderes técnicos del proyecto.
• Aprueba la conformación de los Equipos de Trabajo y Soporte al proyecto.
3. Equipo de Trabajo:
• Los equipos de trabajo constituirán el nivel operativo del proyecto, así como la contraparte
institucional en el caso de contrataciones de servicios o productos.
• Estará conformado por miembros de las direcciones, áreas y subáreas que se ven afectados por
la implementación del proyecto.
• Son los encargados de brindar los requerimientos operativos del proyecto
• Encargados de desarrollar e implementar los productos que se generen dentro del Proyecto.
• Encargados de establecer todos los requerimientos de soporte y mantenimiento de los productos
implementados.
4. Equipo de Soporte
• Conformado por funcionarios expertos de las distintas especialidades técnicas, que de una u otra
forma colaboran en la definición, adquisición e implementación de la solución, por ejemplo
expertos en base de datos, comunicaciones, ingeniería de sistemas, compras, pagos, leyes, etc.

Roles y responsabilidades
Además de los roles de la organización propuesta para la administración del proyecto, se describen los
roles y responsabilidades más importantes de cada uno de los miembros del equipo de trabajo de un
proyecto:
Director del proyecto:
1. Es el funcionario de la parte administrativa o funcional de la organización con la responsabilidad y

autoridad total para gestionar y manejar un proyecto. Esto incluye liderar la planificación y el
desarrollo de todos los productos del proyecto.
2. El Director de Proyecto es responsable de manejar el presupuesto, el plan de trabajo y los
procedimientos de comunicación y toma de decisiones en el proyecto.
3. Se comunica con el Comité Administrativo y o Ejecutivo del proyecto.
4. Comunicarse con el comité ejecutivo del proyecto.
5. Comunicarse con los patrocinadores, usuarios y otros involucrados en el proyecto.
6. Aceptar los entregables del proyecto una vez validados por el equipo de trabajo.
7. Elaborar, revisar y aprobar los documentos relativos a la planificación, ejecución, control y cierre
del proyecto en conjunto con el líder técnico.
8. Elaborar los informes de avance y cierre del proyecto en coordinación con el líder técnico.
9. Administrar el contrato en conjunto con el comité director y la parte administrativa o funcional
Líder técnico del proyecto:
1. Elaborar el plan del proyecto, incluyendo todas las estimaciones.

2. Liderar técnicamente el equipo de trabajo.
3. Dirigir el comité técnico del proyecto.
4. Resolver los problemas que se presenten relacionados al alcance, cronograma, costo y calidad
en coordinación con el Director del Proyecto.
5. Divulgar la información sobre el estado del proyecto en coordinación con el Director del Proyecto.
6. Ejecutar las tareas del proyecto que sean su responsabilidad.
7. Velar por el cumplimiento de las guías, estándares y procedimientos que apliquen.
8. Comunicarse con los usuarios, la empresa externa (si aplica) y el resto del equipo de trabajo.
9. Administrar los riesgos del proyecto.

Miembro del equipo de trabajo del proyecto:

1. Ejecutar las tareas del proyecto que son su responsabilidad.
2. Ayudar en las tareas de administración del proyecto.
3. Sugerir alternativas a problemas, asuntos y obstáculos.
4. Comunicarse con el comité técnico del proyecto y el resto del equipo de trabajo.
5. Preparar la documentación técnica que requiera el proyecto.
6. Cumplir las guías, estándares y procedimientos que apliquen.
Usuario del proyecto:

1. Comunicarse con el comité ejecutivo del proyecto.
2. Aceptar los entregables del proyecto.
3. Sugerir alternativas a problemas, asuntos y obstáculos.

1. Fase de inicio de proyecto

Los procesos de la fase de inicio son los primeros que se ejecutan, con el fin de establecer formalmente
el desarrollo de un nuevo proyecto, dentro de las actividades de la organización.
La Figura 1.1 muestra la ubicación de los procesos de inicio en el contexto global de la metodología, así
como los procesos establecidos en la Fase de Inicio. Las cajas representan cada uno de los tipos de
procesos, y las flechas denotan el flujo de información de un grupo a otro.
1. 2.
Fase de Fase de
inicio planificación
3.
Fase de
Ejecución y
control
4.
Fase de
cierre
Figura 1.1. Relación de los procesos de inicio de proyectos

Las siguientes secciones de este capítulo describen en detalle cada uno de los procesos de inicio de
proyectos.
1.1 Solicitar proyecto
El objetivo principal de esta actividad es obtener el compromiso de las áreas funcionales o unidades
involucradas que patrocinan la realización del proyecto propuesto. Para lograr esto, los usuarios
involucrados deben elaborar la solicitud del proyecto, que es el documento que le da vida al mismo.
Debido a esto, ningún proyecto debe iniciarse sin haber elaborado y aprobado la solicitud del mismo.
Típicamente, un proyecto se inicia como resultado de alguna (o una combinación) de las siguientes
razones:
1. Una necesidad del negocio que demanda algún producto o servicio por parte de la CCSS.
2. Una necesidad interna de alguna dependencia de la CCSS.
3. Una cambio tecnológico que origina una necesidad de actualización.

4. Una directriz, ley o regulación, ya sea interna o externa, que origina algún requerimiento de
cambio o actualización tecnológica.
• Formulario SOLICITUD DE PROYECTO
Solicitud del usuario

Solicitud de proyecto
Plan estratégico de 1.1
Tecnologías de información Solicitar Nota de recepción de solicitud
Criterios de selección de proyectos Proyecto
Bitácora del proyecto
Información histórica
Entradas:
1. Solicitud del usuario. Se inicia una solicitud de un usuario que presenta una necesidad para
realizar un proyecto. La solicitud se puede realizar en forma escrita, en papel o por medio
electrónico. La misma se realiza a la unidad de tecnologías de información y comunicaciones que
le brinda soporte.
2. Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI). Todos los proyectos que se proponen
deben coadyuvar los objetivos estratégicos de la institución, por lo que el PETI debe ser
considerado como un factor para la formulación de un nuevo proyecto.
3. Criterios de selección de proyectos. La Metodología de Priorización de Proyectos TIC establece
los criterios para seleccionar y priorizar proyectos, que típicamente están definidos en términos
del tipo de producto por elaborar y los beneficios por obtener. Estos criterios pueden tomar la
forma de directrices, acuerdos o políticas de la Subgerencia de TIC, las Gerencias o la Junta
Directiva de de la CCSS.
4. Información histórica. La información histórica (e.g., solicitudes, cartas constitutivas, planes, y
resultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que
esté disponible.
5. Iniciar Bitácora del Proyecto. Consiste en iniciar uno o varios archivos, digitales y en papel con la
información del Proyecto. En caso de ser en papel, la misma, debe ser debidamente foleada.
Herramientas:
1. Formulario SOLICITUD DE PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para
formular un proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la
constituyen.

Tareas:
1. Elaborar la solicitud del proyecto. Consiste en llenar el formulario SOLICITUD DE PROYECTO con
la información general del proyecto. El ingeniero en TIC asignado por la Jefatura de la Unidad de
TIC respectiva, debe ayudar al solicitante a elaborar la solicitud del proyecto, levantando los
requerimientos generales del usuario en este formulario. Esta descripción se hace más detallada
conforme avanzan los procesos de planificación del proyecto. En algunas oportunidades, un
ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo
proyecto.
2. Revisar la solicitud del proyecto. El ingeniero en TIC asignado debe revisar la solicitud de
proyecto, para verificar su completitud y consistencia.
3. Aprobar la solicitud del proyecto. El proceso de aprobación de la solicitud del proyecto debe
seguir las políticas y normas establecidas en la NORMAS TÉCNICAS DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES. Esta aprobación permite que el proyecto inicie.
Salidas:
1. Solicitud de proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno,
revisado y aprobado. Esta solicitud aprobada debe ser guardada en la bitácora del proyecto.
2. Nota de recepción de la Solicitud de proyecto. Consiste en una nota de la jefatura del área de TIC
respectiva, donde confirma la recepción de la solicitud del proyecto.
3. Bitácora del proyecto. Consiste del archivo físico y digital de toda la documentación que se
genera durante la vida del proyecto.
1.2 Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad
Una vez aprobada la solicitud del proyecto, el paso siguiente es la elaboración del Estudio Preliminar y
de Factibilidad. El propósito es documentar la problemática, requerimientos, áreas involucradas, los
alcances del proyecto, las alternativas de solución, la factibilidad técnica, operativa y económica, para así
brindar un panorama a la administración, y programar el desarrollo del proyecto y los recursos
requeridos.
Dado lo anterior, ningún proyecto se debe iniciarse sin haber elaborado y aprobado el estudio preliminar
y factibilidad.
El estudio debe ser elaborado por un comité de trabajo, debidamente conformado por la unidad usuaria
que solicita el proyecto, con la colaboración de funcionarios de la unidad de TIC que le brinda soporte.

Objetivos del estudio preliminar:

1. Dotar a las autoridades de una herramienta que les permita mediante el análisis y el criterio
técnico de la situación actual, determinar si el uso y adquisición de Tecnologías de Información es
viable y se deba continuar con el proyecto.
2. Es también una puerta para determinar una visión macro de lo que pueda ser el proyecto en caso
de aprobación, así como de los compromisos adquiridos por las partes involucradas para
desarrollar alguna(s) de las solución(es) planteada(s).
3. Suministrar:
a. La descripción de las áreas problemáticas.
b. La definición del proyecto por desarrollar.
c. Los costos y beneficios que se espera obtener.
d. Determinar los recursos humanos, experiencia y conocimiento requeridos por los funcionarios
que deben participar en el proyecto.
El estudio preliminar y factibilidad debe contener debidamente sustentada y documentada:
• Conclusión
• Recomendación
• Factibilidad técnica
• Factibilidad operativa
• Factibilidad económica
• Formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD
Solicitud de Proyecto
1.2
Requerimientos, políticas y normas Estudio Preliminar y de Factibilidad
Realizar Estudio
Preliminar y de
Factibilidad
Entradas:
1. Solicitud de Proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno,
revisado y aprobado. Esta solicitud aprobada debe ser guardada en la bitácora del proyecto.

2. Requerimientos, políticas y normas. Los requerimientos están definidos en términos del tipo de
producto por elaborar y los beneficios por obtener. Estos pueden tomar la forma de políticas,
normas, directrices o acuerdos de la Subgerencia de TIC, las Gerencias o la Junta Directiva de la
Institución.
3. Información histórica. La información histórica tales como solicitudes, cartas constitutivas,
planes, y resultados de la ejecución de proyectos anteriores, puede ser considerada en la
medida en que esté disponible.
Herramientas:
1. Formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y FACTIBILIDAD. Esta plantilla contiene todos los aspectos
necesarios para formular un proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los
campos que la constituyen.
Tareas:
1. Elaborar Estudio Preliminar y factibilidad. Consiste en llenar el formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y
FACTIBILIDAD con la información general del proyecto, incluyendo entre otros, conclusiones,
recomendaciones y si la adquisición o el desarrollo del proyecto es factible técnica, operativa y
económicamente.
Los ingenieros en TIC asignados por la Jefatura del área de TIC respectiva, deben colaborar con
el Comité de Usuarios, levantando los requerimientos generales en este formulario.
En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda
para el nuevo estudio.
2. Revisar el estudio preliminar y factibilidad. El funcionario del área de TIC junto con el Comité de
Usuarios deben revisar el estudio para verificar su completitud y consistencia.
Este documento debe ser revisado por las jefaturas de las áreas involucradas o Comité Director
con el fin de validar el planteamiento y la opción recomendada que presenta el Equipo de
Trabajo que realiza el estudio y de ser necesario aclarar o ampliar cualquier aspecto que se
requiera.
3. Aprobar el estudio preliminar y factibilidad. Este documento debe ser aprobado por las jefaturas
de las áreas involucradas con el fin de validar el planteamiento y la opción recomendada que
presenta el Equipo de Trabajo que realizó el estudio y de ser necesario aclarar o ampliar
cualquier aspecto que se requiera.

Salidas:
1. Estudio Preliminar y Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y FACTIBILIDAD
debidamente lleno, revisado y aprobado. Esta solicitud aprobada debe ser guardada en la
bitácora del proyecto.
1.3 Proyecto aceptado
Una vez concluidos la Solicitud de Proyecto, y el Estudio Preliminar y de Factibilidad, el paso siguiente
es tomar la decisión de aprobar o reprobar la realización del proyecto. Esta decisión se debe hacer con
base en la factibilidad operativa, económica y técnica, producto del Estudio Preliminar y de Factibilidad.
• Formulario APROBACIÓN/REPROBACIÓN DE PROYECTO
1.3
Estudio Preliminar y de Decisión de aprobación o reprobación
Proyecto
Factibilidad
aceptado?
Entradas:
revisado y aprobado.
2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE
FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado.
esté disponible.
Herramientas:
1. Formulario APROBACIÓN/REPROBACIÓN DE PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos
necesarios para documentar la decisión de continuar o no con el proyecto e incluye una
explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas:
1. Tomar la decisión de aprobar o reprobar el Proyecto. Consiste en tomar la decisión de continuar
o no con el proyecto, tomando como insumo los resultados aportados por la factibilidad técnica,
operativa y económica del Estudio Preliminar y de Factibilidad. Esta decisión se debe
documentar llenando el formulario APROBACIÓN/REPROBACIÓN DE PROYECTO con la información
que sustente la decisión. Este documento debe ser llenado por las áreas involucradas, Equipo
de trabajo y/o Comité Director con el fin de documentar la decisión.
Salidas:
1. Aprobación/Reprobación del Proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN/REPROBACIÓN DE
PROYECTO debidamente lleno y revisado. Este formulario debe ser guardado en la bitácora del
proyecto.
1.4 Archivar Proyecto
Una vez que se ha negado la aprobación del Proyecto, se procede a archivar la documentación
generada hasta el momento, a saber: solicitud de proyecto, Estudio Preliminar, Estudio de Factibilidad y
Desaprobación del Proyecto, con el propósito de contar con dicha documentación a futuro, en caso de
volver a formular el proyecto.
1.4
Estudio Preliminar y de Archivar
Factibilidad Nota con reprobación del proyecto
Proyecto
Desaprobación del Proyecto
Entradas:
revisado y aprobado.
3. Aprobación del Proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN/REPROBACIÓN DEL PROYECTO
debidamente lleno y revisado.

Herramientas:
Dado que este proceso conlleva solo archivar el proyecto no utiliza herramientas
Tareas:
1. Realizar nota al usuario solicitante. Consiste en confeccionar una nota y adjuntarle el formulario
APROBACIÓN/REPROBACIÓN DEL PROYECTO dirigida al usuario que realizó la solicitud del mismo.
Salidas:
1. Nota con reprobación del Proyecto. Consiste de una nota dirigida al usuario solicitante donde se
le indica la reprobación del proyecto.
2. Fase de planificación de proyecto
Los procesos de planificación representan el segundo grupo de procesos que se ejecutan como parte de
la Metodología de Administración de Proyectos.
La planificación consiste en tomar la descripción general del proyecto por realizar, contenida en el
estudio preliminar y de factibilidad, y transformarla en un plan escrito que describe las tareas por realizar,
los productos a elaborar, los cronogramas por seguir, la estructura organizativa a utilizar, y la estimación
de los presupuestos y los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En resumen, la
planificación consiste en identificar qué se debe hacer, quién lo debe hacer, cuándo y cómo se debe
hacer.
La Figura 2.1 muestra la ubicación de los procesos de planificación en el contexto global de la
Metodología. Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de
información de un grupo a otro.

1. 2.
Fase de Fase de
inicio planificació
n
3.
Fase de
Ejecución y
control
4.
Fase de
cierre
Figura 2.1. Relación de los procesos de planificación de proyectos
Aunque la planificación se realiza como una de las primeras etapas de todo proyecto, es importante
destacar que es un proceso iterativo que debe ser realizado durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Esto debido a que durante la ejecución del proyecto surgen cambios y acciones correctivas que deben
ser incorporados al plan del proyecto. Esto se conoce como re-planificación.
La planificación general del proyecto se inicia con la elaboración del Estudio de Preliminar y de
Factibilidad. Seguidamente, con base en ambos productos se procede a definir en detalle el alcance del
proyecto, mediante la elaboración de la estructura de descomposición del trabajo (WBS) del proyecto, se
determinan los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto y se elabora el cronograma del mismo.
Seguidamente, se identifican las actividades de aseguramiento de la calidad que se planifican como
parte del proyecto, se elabora la estimación de costos, y se determinan los riesgos del proyecto. Estos
últimos procesos pueden generar modificaciones a la estimación de recursos y al cronograma del
proyecto, por lo que se crea un ciclo de definición y revisión de estos productos que permite afinarlos
iterativamente.
El siguiente paso es elaborar el plan del proyecto, que es el principal producto de la fase de planificación
del proyecto. Este proceso conjunta los principales productos de los anteriores procesos de planificación
en un solo documento que sirve como base para ejecutar el proyecto.
Finalmente, en el caso de un proyecto con contratación externa, se deben elaborar también los términos
de referencia para posteriormente elaborar el cartel de licitación.
Las siguientes secciones de este capítulo describen en detalle cada uno de los procesos de planificación
de proyectos.

2.1 Asignación de Recursos al Proyecto
Una vez que el proyecto fue aceptado se deberá realizar la asignación de recursos al mismo, y esto
implica asignar al proyecto las personas idóneas para llevar a buen término las funciones que les serán
asignadas, lo anterior tomando en cuenta la organización del proyecto, con la intención de que los
participantes del mismo conozcan la estructura del proyecto, sus responsabilidades, sus roles,
participación en la resolución de problemas, en la toma de decisiones, en el desarrollo y forma del
trabajo. De acuerdo, a los alcances del proyecto se deben establecer los funcionarios que participaran en
los distintos niveles de la estructura organizacional del proyecto: Comité Ejecutivo, Comité Director,
Equipos de Trabajo y Equipos de Soporte.
Como parte de este paso se definirá el recurso humano del proyecto utilizando la PLANTILLA DE GESTION
DEL RECURSO HUMANO, donde se describen las personas que conforman los equipos de trabajo de
proyecto con sus roles y responsabilidades.
Todo proyecto requiere de una organización que permita los flujos de comunicación y las
responsabilidades de cada rol. Así en búsqueda de estructuras más dinámicas y planas es
recomendable que dentro del proyecto existan roles y no jerarquías, por lo que el concepto de trabajo en
equipo se aplica en todo el sentido de la palabra.
Se debe señalar que con base en la complejidad del proyecto, así se debe establecer la organización
básica del mismo. Para proyectos de alta complejidad se recomienda los siguientes cuatro niveles
básicos, en donde se debe asignar recursos:
• Comité Ejecutivo : Conformado por ejecutivos de alto nivel de la Institución
• Comité de Dirección: Conformado por grupo de Patrocinadores del alta Dirección de la Institución.
• Equipo de Trabajo: Conformado por técnicos y usuarios directos del producto del Proyecto.
• Soporte Técnico: Conformado por un grupo de técnicos en tecnologías de información.
Cabe mencionar que los dos Comités, deben estar conformados por funcionarios de alto nivel, de las
áreas afectadas por el proyecto. Asimismo, en está tarea el énfasis es la asignación del personal técnico
que se utilizara en el Equipo de Trabajo y Soporte Técnico.

• Plantilla de Gestión del Recurso Humano
Proyecto Aceptado 2.1

Asignar Plantilla de Gestión del Recurso Humano
Recursos
Estudio Preliminar y de
Factibilidad al proyecto
Entradas
1. Decisión de aprobación del proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN/REPROBACIÓN DE
PROYECTO.

Herramientas
1. Plantilla de Gestión del Recurso Humano. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios
para documentar la asignación del recurso que va a requerir el proyecto en los Comités y
Equipos de trabajo. Definiendo para cada miembro el rol y las responsabilidades que le serán
asignadas.
Tareas
1. Analizar los posibles candidatos para los equipos de trabajo del proyecto. Esta tarea debe ser
realizada en conjunto, entre las áreas de TIC y los patrocinadores del proyecto. Primeramente
se asignará un líder de proyecto, y éste a su vez designará, en coordinación con las jefaturas
respectivas, quienes conformaran los equipos de trabajo.
Salidas
1. Recursos Asignados al proyecto. Consiste del formulario Plantilla de Gestión del Recurso
Humano, debidamente lleno y revisado, donde se indican los nombres de las personas
asignadas al equipo de trabajo y sus roles.

2.2 Realizar sesión inicial
Cuando el proyecto tenga el recurso asignado, el líder técnico, en coordinación con el líder usuario,
definirá la fecha en que se reunirán junto con el resto del equipo para dar inicio formal al proyecto.
• Plantilla Carta Constitutiva.
Plantilla de Gestión del Minuta de la reunión

Recurso Humano 2.2
Realizar sesión
Estudio Preliminar y de Carta Constitutiva
Inicial
Factibilidad
Entradas
1. Plantilla de Gestión del Recurso Humano. Contiene la descripción del recurso humano
asignado y sus roles en el proyecto.
Tareas
0. El líder del proyecto realiza una inducción general para todos los miembros del equipo en
relación al trabajo a realizar.
1. El líder del proyecto asigna las funciones a los miembros del equipo según las
responsabilidades y roles definidas en la Plantilla de Gestión del Recurso Humano.
2. Elaborar y firmar la Carta Constitutiva del proyecto.
3. Tomar notas para elaborar la Minuta de la Reunión
Salidas
1. Minuta de la reunión. Consiste de la plantilla Minuta debidamente llena y firmada.
2. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla Carta Constitutiva debidamente llena y firmada.

2.3 Desarrollar los Términos de Referencia (TDR´s).
Cuando un proyecto de Tecnologías de Información y Comunicaciones, o parte de él va a ser contratado

para que lo desarrolle una empresa externa, la confección de los términos de referencia es la base de la
contratación, ya que en ellos se expresan los requerimientos del proyecto, la organización del proyecto y
productos esperados para el mismo. El objetivo principal de esta actividad es establecer un documento
que se utilice de base para la contratación, el cual contenga al menos los siguientes puntos:
1. Antecedentes del Proyecto
2. Descripción general del proyecto
3. Objetivo general
4. Objetivos específicos
5. Requerimiento Técnicos
6. Actividades
7. Productos Esperados
8. Resultados Esperados
9. Informes de avance
10. Coordinación del proveedor dentro de la organización del proyecto
11. Condiciones de Calidad del proyecto
12. Duración Estimada de los Servicios
13. Insumos del Proyecto
14. Idioma
15. Perfil Profesional de la empresa.
Para lograr esto, el equipo de proyecto establece y recopila la documentación necesaria para la
elaboración de los términos de referencia que posteriormente deberán ser aprobados por el Comité
Director o Ejecutivo.
• Plantilla Documento de Términos de Referencia
Estudio Preliminar y de Factibilidad

2.3
Desarrollar los Documento de TDR
Información histórica Términos de
Referencia
Carta Constitutiva

Entradas:
1. Estudio Preliminar y de Factibilidad. La información contenida en este estudio, tal como los
antecedentes del proyecto, definición de la factibilidad y los alcances del mismo, deben ser
tomados como base para la elaboración de los términos de referencia.
resultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en
que esté disponible.
3. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla Carta Constitutiva debidamente llena y firmada.
Herramientas:
1. Plantilla DOCUMENTO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA. Esta plantilla contiene todos los aspectos
necesarios para elaborar los términos de referencia del proyecto e incluye una explicación
breve de cada uno de los campos que la constituyen.
Tareas:
1. Elaborar el Documento de Términos de Referencia. Consiste en llenar la plantilla DOCUMENTO
DE TÉRMINOS DE REFERENCIA con la información del proyecto. El equipo de proyecto asignado
deberá realizar esta actividad. En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un
proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto.
2. Presentar al Comité Director del proyecto la propuesta de los términos de referencia. Consiste
en presentar el Documento de términos de referencia debidamente lleno con el fin de obtener
la aprobación correspondiente para continuar con el proceso de contratación.
Salidas:
1. Documento de Términos de Referencia: Consiste del formulario DOCUMENTO DE TÉRMINOS DE
REFERENCIA. debidamente lleno y aprobado por el comité director. Esta plantilla contiene todos
los aspectos necesarios para elaborar el plan del proyecto e incluye una explicación breve de
cada uno de los campos que la constituyen.
2.4 Confeccionar Plan de Proyecto
La confección del plan del proyecto es uno de los puntos más importantes, ya que este plan es el que
permitirá realizar de manera adecuada las siguientes fases del mismo. El objetivo principal de esta
actividad es obtener los artefactos que componen el plan del proyecto, que permitan realizar
adecuadamente la ejecución, control y cierre del proyecto. Para lograr esto el líder técnico del proyecto

establece y recopila la documentación necesaria para la elaboración del plan del proyecto que
posteriormente deberá ser aprobado por la contraparte usuaria.
Típicamente, el plan del proyecto está compuesto por:
1. Un documento central que contiene el plan de proyecto. En este documento se definen las
generalidades del proyecto, organización y diagrama de flujo de comunicación.
2. Una estructura desglosada de trabajo (WBS), que establezca una secuencia de las diferentes
tareas de las que se compone el proyecto y la ruta crítica del mismo.
3. Un cronograma detallado con las actividades planteadas en el WBS, con tiempos de holgura y
el detalle del recurso asignado a cada una de las tareas.
4. El plan de riesgos, en donde se definen cuales son los posibles riesgos, su probabilidad de
ocurrencia, su impacto y su alternativa de solución.
• Plantillas: Plan del Proyecto, Plan de Riesgos, ,

Cronograma del Proyecto
Plan de Gestión del Recurso 2.4

Humano Confeccionar el Plan del Proyecto
Plan del
Estudio Preliminar y de Factibilidad Proyecto
Plan de Riesgos
Carta Constitutiva del proyecto
Entradas:
1. PLAN DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO. Contiene la descripción del recurso humano asignado
y sus roles en el proyecto.
FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado. La información contenida en este
estudio, tal como los antecedentes del proyecto, definición de la factibilidad y los alcances del
mismo, deben ser tomados como base para la elaboración del plan del proyecto.
resultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en
que esté disponible.
4. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla CARTA CONSTITUTIVA debidamente llena y firmada. Al
ser la carta constitutiva del proyecto el compromiso de las áreas involucradas en el proyecto,
debe ser tomada como base para el desarrollo del plan del proyecto.

Herramientas:
1. Plantilla PLAN DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para
elaborar el plan del proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la
constituyen.
2. Plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO . Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios
para la elaboración del plan de riesgos del proyecto e incluye una explicación breve de cada
uno de los campos que la constituyen.
3. Plantilla CRONOGRAMA DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene los aspectos generales necesarios
para construir un cronograma del proyecto. Dependiendo de la naturaleza del proyecto en TIC,
se presentan varias plantillas básicas para utilizar como modelo de referencia.
Tareas:
1. Elaborar el Plan del Proyecto. Consiste en llenar la plantilla PLAN DE PROYECTO con la
información del proyecto. El líder técnico o la empresa contratada en conjunto con las unidades
involucradas deberán realizar esta actividad En algunas oportunidades, un ejemplo de la
plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto.
2. Elaborar el Cronograma del Proyecto. El líder técnico, Equipo de trabajo o la empresa
contratada utilizará el formulario del Cronograma del proyecto que le corresponde según el
área para la que trabaje y lo adaptará a la información del WBS que hubiese realizado
previamente, adjuntándole tareas más pequeñas y tiempos de holgura. En algunas
oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para
formular el nuevo proyecto. Igualmente, se debe establecer la ruta crítica del flujo de trabajo
para que le sirva de base al cronograma del proyecto.
3. Programar actividades de aseguramiento de la calidad. Se deben incluir en el cronograma del
proyecto las actividades de aseguramiento de la calidad que se realizarán como parte del
mismo, tales como revisiones de pares (de productos) y auditorias de procesos. La realización
de estas actividades es importante pues permiten asegurar la calidad de los entregables del
proyecto y verificar el cumplimiento de los procesos.
4. Elaborar el Plan de Riesgos del Proyecto. Consiste en llenar la plantilla PLAN DE RIESGOS con
la información de los riesgos que podrían afectar al proyecto. El líder técnico asignado o la
empresa contratada en conjunto con las unidades involucradas deberán realizar esta actividad.
En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de
ayuda para formular el nuevo proyecto.
Salidas:

1. Plan del Proyecto: Consiste del formulario PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Este
documento debe ser guardado en el archivo del proyecto y es la base para la fase de ejecución,
control y cierre del mismo.
2. Plan de Riesgos del Proyecto: Consiste del formulario PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO
debidamente lleno y revisado, Este documento debe ser revisado y aprobado por el comité de
usuarios del proyecto. Es importante señalar que este documento constantemente podría sufrir
modificaciones dependiendo de la gestión del proyecto.
2.5 Aprobar Plan del Proyecto
El objetivo principal de esta actividad es obtener el aval y compromiso de la organización involucrada en

los tiempos, recursos, flujos de trabajo, flujos de comunicación y riesgos relacionados con la realización
del proyecto propuesto. El Comité Ejecutivo y/o Comité Director del Proyecto deben revisar y aprobar el
plan del proyecto y el plan de riesgos.
Reuniones
Plan de Proyecto aprobado

Plan del Proyecto
2.5
Aprobar plan
Plan de Riesgos del Proyecto del proyecto Plan de Riesgos aprobado
Entradas:
1. Plan del Proyecto. Consiste de la plantilla PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Esta
plantilla requiere que a su vez estén debidamente llenos la plantilla que contiene el WBS, y el
CRONOGRAMA DEL PROYECTO.
2. Plan de Riesgos del Proyecto. Consiste de la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO
debidamente llena.
Herramientas:
1. Reuniones. Puede ser que se requiera una o más reuniones de trabajo con los usuarios (y la
empresa externa si corresponde) para aprobar el plan del proyecto.
Tareas:
1. Aprobación del plan del proyecto. Consiste en obtener la aprobación del PLAN DE PROYECTO, por
parte del Comité Ejecutivo del Proyecto y/o Comité Director.

2. Realizar la aprobación del plan de riesgos. Consiste en obtener la aprobación del PLAN DE
RIESGOS DEL PROYECTO, por parte del Comité Ejecutivo del Proyecto y/o Comité Director.
Salidas:
1. El plan del Proyecto aprobado. Consiste del plan del proyecto elaborado según la plantilla PLAN
DE PROYECTO, con una nota de aprobación debidamente firmada. Este documento aprobado
debe ser guardada en la bitácora del proyecto.
2. El plan de riesgos del proyecto aprobado. Consiste del plan riegos del proyecto elaborado según
la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, con una nota de aprobación debidamente firmada.
Este documento aprobado debe ser guardado en la bitácora del proyecto.
2.6 Actualizar Bitácora Proyecto
Se entenderá por bitácora del Proyecto, el conjunto de documentos generados durante toda la gestión
del proyecto, sean en papel y/o en digital. El siguiente paso es la actualización de la bitácora del
proyecto. El objetivo principal de esta actividad es mantener actualizada y ordenada cronológicamente
los acontecimientos desarrollados durante la gestión del proyecto, mismos que deben estar debidamente
foliados, de tal manera que se pueda contar con la información del proyecto a mano para la toma
correcta de las decisiones.
Documentos Gestión del

Proyecto 2.6
Bitácora del proyecto Actualizada
Artefactos generados en el Actualizar Bitácora
proyecto de Proyecto
Entradas:
1. Documentos Gestión del Proyecto. Consiste de toda la documentación formal generada durante
la gestión del proyecto como por ejemplo correos, notas, memorandos, acuerdos, minutas,
informes, etc.
2. Artefactos generados en el proyecto. Consiste de los documentos producto de la gestión del
proyecto para el logro de los objetivos del mismo, por ejemplo, la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL
PROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, así como su correspondiente
aprobación.

Herramientas:
Dado que este proceso conlleva solo la actualización de la bitácora no utiliza herramientas.
Tareas:
1. Incluir los documentos del plan de proyecto y plan de riesgos a la bitácora. Consiste en adjuntar
de manera cronológica los documentos de los planes de proyecto y riesgos, así mismo sus
correspondientes aprobaciones. Estos documentos firmados (aprobados) deben ser escaneados
y guardados en forma digital en la bitácora electrónica del proyecto.
2. Revisar la bitácora del proyecto. El analista asignado debe revisar la bitácora general del
proyecto, con la finalidad de constatar que ésta se encuentre completa y actualizada.
Salidas:
1. Bitácora del Proyecto Actualizada. Consiste en mantener actualizado el archivo de la
documentación generada durante la gestión del proyecto, tanto en papel como en digital, con sus
debidas aprobaciones y debidamente foliados.

3. Fase de ejecución y control de proyecto
Los procesos de ejecución y control de proyectos conforman el tercer grupo de actividades que se llevan
a cabo como parte de la Metodología de Administración de Proyectos. Estos procesos se llevan a cabo
durante toda la vida del proyecto y consisten en realizar las tareas definidas en el plan del proyecto y
controlar el avance del mismo.
La figura 3.1 muestra la ubicación de los procesos de ejecución en el contexto global de la metodología.
Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de información de
un proceso a otro.
1. 2.
Fase Fase de
de planifica
inicio ción
3.
Fase de
Ejecución
y control
4.
Fase de
cierre
Figura 3.1. Relación de los procesos de ejecución y control de proyectos
Los procesos de ejecución y control utilizan los productos de la fase de planificación del proyecto,
específicamente el Plan del Proyecto.
En esta fase, los procesos 3.1 Ejecutar proceso de compras y 3.2 Administrar contrato se ejecutan
únicamente en el caso de un proyecto que involucre una contratación externa. En este caso se cuenta
con el cartel de licitación, una orden de compra o contrato y el plan de trabajo que presenta la empresa
contratada.
El proceso 3.3 Ejecutar las tareas del proyecto consiste en llevar a cabo las tareas especificadas del plan
del proyecto. La ejecución de estas tareas da como resultado los productos y servicios del proyecto. Los

productos resultantes de estas tareas sirven como insumo para los otros procesos que se llevan a cabo
en paralelo durante toda la ejecución del proyecto.
Los procesos de ejecución guardan una estrecha relación con los procesos de control de proyectos
debido a que ambos se llevan a cabo en paralelo durante la vida del proyecto. La ejecución de las tareas
del proyecto genera cambios y acciones correctivas que deben ser incorporados al plan del proyecto.
Esto se conoce como replanificación. Debido a esto, existe un flujo de información bidireccional entre los
procesos de control y los procesos de ejecución, de tal manera que se retroalimentan mutuamente a
través de toda la ejecución del proyecto. Ambos conjuntos de procesos se realizan concurrentemente
durante toda la vida del proyecto.
El propósito de los procesos de control es proveer una visibilidad adecuada sobre el progreso y el
estatus del proyecto de tal manera que la administración del proyecto pueda tomar medidas efectivas
cuando el proyecto se desvía significativamente del plan original. Para esto se deben revisar los logros y
resultados obtenidos, contra los compromisos y estimados contenidos en el plan del proyecto y ajustar
dicho plan con base en los resultados del proyecto.
Los procesos de control se centran en los siguientes aspectos principales:
1. Control del avance del proyecto. Los resultados de ejecutar las tareas del proyecto, salidas de los
procesos de ejecución, se analizan para determinar las desviaciones del plan original, tomar
decisiones sobre la dirección del proyecto, y replanificar según sea necesario con base los
diferentes informes de avance.
2. Control de la calidad del proyecto. Consiste en asegurar la calidad de los productos y servicios
que elabora el proyecto durante la ejecución del mismo, documentar las desviaciones de las
especificaciones originales, y señalar las acciones correctivas para solucionar los asuntos
relacionados con la calidad del proyecto.
3. Control de los cambios al proyecto. Consiste en incorporar cambios en el alcance, tiempo, costo
y/o calidad del proyecto como producto de solicitudes explícitas o como respuesta a los
resultados del proyecto. Tales cambios típicamente requieren modificar el plan del proyecto para
reflejar el progreso actual y replanificar el resto del trabajo por realizar según los procesos
establecidos en el Procedimiento de Administración de Cambios.
4. Control de los riesgos. Consiste en tomar medidas para mitigar potenciales problemas, ejecutar
las acciones planificadas cuando el riesgo se hace realidad y actualizar el plan del proyecto y el
plan de riesgos de acuerdo con los cambios.
Las siguientes secciones de este capítulo describen en detalle cada uno de los procesos de ejecución y
control de proyectos.

3.1 Ejecutar proceso de Compras
El objetivo principal de esta actividad es contratar el o los proveedores que satisfagan el o los servicios o
productos requeridos por la Institución, para solventar los requerimientos previamente establecidos. Lo
que significa que el proceso de compra proporciona al proyecto, los proveedores que facilitan los
recursos, servicios o productos establecidos, que permiten alcanzar los objetivos del proyecto. Para
lograr esto, el Equipo de Trabajo desarrolla todos los documentos requeridos para iniciar el proceso de
contratación de los proveedores, donde destaca los Términos de Referencia, la Decisión de Inicio, entre
otros, documentos considerados en detalle dentro del Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios. El
Equipo de Trabajo del Proyecto debe apoyar a la Unidad de Compras respectiva, durante el proceso de
ejecución de la compra, aportando recursos y elementos para valorar ofertas, adjudicar proveedores y
aclarar todos los aspectos técnicos relacionados con los servicios o productos por adquirir.
Típicamente, el proceso de compra está compuesto por:

1. Decisión de Inicio. En este documento define las características de los productos o servicios por
adquirir, así como los requisitos que deben cumplir los proveedores para poder ofertar o participar
en el proceso de compras. A la vez, se deben desarrollar una serie de documentos
administrativos previos a la compra, los cuales están especificados dentro del Procedimiento
gestión de Bienes y Servicios TIC.
2. Cartel Licitatorio: Documento legal que establece las características de los productos y
condiciones que deben cumplir los oferentes o posibles proveedores del producto
3. Contrato u orden de compra: documento legal que establece las obligaciones de la Institución y el
o los proveedores de los servicios o productos acordados.
• Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios TIC
Estudio Preliminar y de Cartel Licitatorio

Factibilidad 3.1
Ejecutar Proceso
Términos de Referencia
De Compra
Información histórica Contrato u orden de compra

Entradas:
1. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Es el estudio que antecede como primer paso para la
elaboración de un proyecto determinado, donde se establece el alcance del proyecto, costos,
beneficios, factibilidad económica, operativa y técnica.
2. Términos de Referencia (TDR´s). Consiste de una descripción detallada de los productos o
servicios que se van a adquirir como parte del proyecto.
3. Información histórica. La información histórica (e.g., TDR´s, cartas constitutivas, planes, y
esté disponible.
Herramientas:
1. Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios TIC. Este procedimiento define el flujo de trabajo
para realizar una compra.
Tareas:
1. Ejecutar el Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios TIC. Consiste en ejecutar el
procedimiento para realizar la compra.
Salidas:
1. Cartel Licitatorio. Consiste en un documento que establece todas las condiciones y
requerimientos técnicos, administrativos y legales que debe cumplir un proveedor para ofertar, así
como todas las especificaciones técnicas de los productos o servicios a adquirir.
2. Contrato u orden de compra. Es el documento legal donde se describe en detalle el acuerdo
establecido entre el adjudicatario(s) y la Caja Costarricense de Seguro Social.
3.2 Administrar el contrato
En el caso de un proyecto que tenga una contratación externa, la administración del contrato es uno de
los procesos que se debe ejecutar en paralelo con el proceso 3.3 Ejecutar tareas del proyecto. Este
proceso consiste en asegurar que el adjudicado cumple con los requerimientos contractuales. Involucra
los siguientes asuntos principales:
1. Verificar que el adjudicatario cumple con las cláusulas del contrato durante la ejecución del
proyecto. Se debe presentar plantilla Tabla de Control de Entregables completamente llena.
2. La administración de los cambios al contrato. Cambios en el contrato se deben realizar como
respuesta a una solicitud del adjudicatario o de algún otro involucrado en el proyecto. Tales

solicitudes de cambio pueden ser menores (e.g., cambio de una persona en el equipo de trabajo)
o pueden ser mayores (e.g., cambios que afectan el alcance, tiempo, costo o calidad del
proyecto). Estos cambios deben ser tratados según el Procedimiento de Administración de
Cambios a Requerimientos.
3. Resolución de ambigüedades. Mientras más complejo sea el contrato, más se requiere que la
administración del contrato resuelva las ambigüedades que se pueden presentar en algunas
cláusulas durante la ejecución del proyecto.
4. Terminación del contrato. Puede ser de dos tipos:
• La terminación anormal de un contrato, ya sea por mal rendimiento o incumplimiento del
adjudicatario, debe gestionarse con el Área de Gestión de Compras respectiva. Puede ser
originada por alguno de los involucrados en el proyecto (e.g., líder técnico, director del
proyecto, Subgerente de TIC, o inclusive, por el mismo adjudicado).
• La terminación normal o cierre del contrato es parte de los Procesos de cierre del proyecto.
5. La autorización de pagos al adjudicatado por el trabajo realizado. Los términos de pago deben
estar previamente definidos en el contrato u orden de compra y estar ligados al avance del
proyecto.
• Reuniones
• Correspondencia
• Formulario Solicitud de Cambio a Requerimientos
Plan del proyecto

3.2
Cambios al contrato u orden de compra
Productos del proyecto
Contrato u orden de compra Administrar Cambios al proyecto
el contrato
Solicitud de cambio Autorización de pago
Factura
Minutas de reuniones
Entradas:
1. Plan del proyecto. Consiste de la documentación del plan y el cronograma del proyecto.
2. Productos del proyecto. Consiste de los diferentes productos o servicios (y la documentación
asociada) entregados por el adjudicatario como resultado de ejecutar las actividades del
proyecto.

3. Contrato u orden de compra. Es el documento legal donde se describe en detalle el acuerdo

establecido entre el adjudicatario(s) y la Caja Costarricense de Seguro Social.
4. Solicitud de cambios a requerimientos. Consiste en la descripción detallada del cambio
solicitado. Estas solicitudes de cambio pueden ser originadas por los usuarios, el líder técnico, el
director del proyecto, la empresa externa, o cualquier otro involucrado en el proyecto. Toda
solicitud de cambio debe ser gestionada según el Procedimiento Administración de Cambios a
Requerimientos.
5. Factura. El proveedor debe entregar las facturas correspondientes (comercial y de la CCSS)
para solicitar el pago correspondiente por el trabajo realizado junto con la documentación
requerida según los términos de pago especificados en el contrato. Toda factura debe ser
gestionada por el adjudicatario.
6. Información histórica. La información histórica (e.g., solicitudes de cambios, resolución de
ambigüedades, y gestiones de pago) de proyectos anteriores debe ser considerada en la medida
en que esté disponible. La experiencia y lecciones aprendidas en proyectos anteriores pueden
ayudar a administrar el contrato del proyecto.
Herramientas:
1. Reuniones. Una o más reuniones con el adjudicatario pueden ser necesarias para llevar a cabo
las tareas de administración del contrato y llegar a un acuerdo sobre los cambios requeridos.
2. Correspondencia. Se utiliza la correspondencia (en papel o electrónica) para comunicarse con el
adjudicatario y comunicar los acuerdos tomados.
Tareas:
1. El líder técnico en conjunto con el Director del Proyecto deben determinar con detalle cuál es el
efecto del cambio solicitado, ya sea positivo o negativo, en el alcance, el tiempo de entrega, el
costo y la calidad del proyecto.
2. Este análisis de impacto debe analizarse en el Comité Director y/o el Comité Ejecutivo del
proyecto, según se establece en el Procedimiento de Administración de Cambios en
Requerimientos. El director del proyecto debe validar el análisis de impacto si se da un cambio
en el proyecto.
3. El director del proyecto y el líder técnico deben llenar y firmar los acuerdos, si hay un cambio
dentro del contrato. Una vez, aprobado el cambio se debe coordinar con el área respectiva de
Gestión de Compras para que se formalice los ajustes al contrato.
4. Gestionar el pago al adjudicatario. El líder técnico y el equipo de trabajo del proyecto deben
verificar que los productos o servicios entregados y que han sido revisados y aprobados

corresponden a las facturas presentadas por el adjudicatario según los términos establecidos en
el contrato.
Si la factura es aceptada, el líder técnico y el equipo de trabajo deben determinar si procede o no
el cobro de una multa según especifica el contrato. La autorización del pago y la multa (si aplica)
deben ser aprobadas por el equipo de trabajo o el director del proyecto, quien debe iniciar el
trámite en la Tesorería General de la CCSS mediante nota firmada, para que ésta realice el pago
correspondiente.
Si la factura es rechazada, entonces esta decisión debe ser comunicada de manera justificada y
por escrito al adjudicatario.
Productos:
1. Cambios al contrato u orden de compra. Los cambios al contrato que hayan sido aprobados
deben incorporarse al mismo, de acuerdo, a lo que establezca el área de Gestión de Compras a
cargo del contrato. El nuevo contrato debe ser firmado por las partes y se debe mantener una
copia en el seno del proyecto, para las consideraciones respectivas.
2. Cambios al proyecto. Los cambios al contrato que hayan sido aprobados pueden generar
modificaciones a otros documentos del proyecto, tales como el Plan del proyecto. El líder del
proyecto debe verificar que el adjudicatario actualice el Plan del proyecto consistentemente de
acuerdo con los cambios realizados al contrato y debe actualizar el Plan del proyecto global para
reflejar estos cambios según el proceso 3.4 Controlar el proyecto.
3. Autorización de pago. Si se autoriza el pago de la factura, el Director del Proyecto debe enviar la
autorización de pago por escrito a la Tesorería General de la CCSS para su trámite, junto con
copia del Acta Técnica de Recepción y copia del contrato u orden de pago. Una copia debe
guardarse en la bitácora del proyecto.
4. Minutas de reuniones. Si se efectúan reuniones para realizar este proceso, entonces se deben
generar las minutas respectivas según la plantilla para MINUTAS de reuniones.

3.3 Ejecutar las tareas del proyecto
Es el proceso donde se realizan las tareas definidas en el plan del proyecto. Se elaboran los productos
siguiendo los procedimientos, normas, guías y estándares establecidos en TIC, que apliquen para cada
tarea.
Como parte de este proceso, el líder técnico del proyecto debe manejar las interfaces de comunicación y
recolectar información sobre las tareas ejecutadas. Adicionalmente, para ciertas tareas se debe autorizar
la ejecución de las mismas a cada uno de los miembros del equipo de trabajo.
La actualización del Plan del proyecto (incluyendo el Cronograma del proyecto) es parte del proceso 3.4
Controlar el proyecto.
• Procedimientos, guías y estándares de la

Subgerencia de TIC
• Conocimiento, habilidades y destrezas
• Reuniones
• Microsoft Project
• Bitácora de tiempo y plantilla de métricas
Productos del proyecto

Plan del proyecto
3.3 Solicitudes de cambio
Contrato u orden de compra
Ejecutar tareas Registro de horas invertidas y
Acciones correctivas del proyecto porcentaje de avance
Minutas de reuniones
Entradas:
1. Plan del proyecto. Consiste del plan del proyecto elaborado según la PLANTILLA PARA LA
ELABORACIÓN DE PLANES DE PROYECTO.
2. Contrato u orden de compra. Es el documento legal entre la Institución y el adjudicatario. Existe

únicamente en el caso de un proyecto que tenga una contratación externa.
3. Acciones correctivas. Las acciones correctivas son las medidas tomadas para llevar el
desempeño del proyecto al nivel deseado según el plan original. Las acciones correctivas son
parte del proceso 3.4 Controlar el proyecto que pueden generar la necesidad de definir nuevas
tareas no contempladas o modificar tareas existentes en el Plan del proyecto. Al tener las
acciones correctivas como entrada al proceso 3.3 Ejecutar las tareas del proyecto, se define un
ciclo de retroalimentación entre la ejecución y el control, lo que permite una adecuada
administración del proyecto.

4. Información histórica. La información histórica de proyectos anteriores debe ser considerada en

la medida en que esté disponible. La experiencia y las lecciones aprendidas en proyectos
anteriores pueden ayudar a mejorar la ejecución de las tareas del proyecto.
Herramientas:
1. Normas, procedimientos, guías y estándares de TIC. Estos documentos especifican cómo hacer
el trabajo, así como el formato y contenido de los productos por elaborar en las diferentes tareas
técnicas que se deben ejecutar.
2. Conocimiento, habilidades y destrezas. Los conocimientos, habilidades, y destrezas tanto
técnicas como administrativas adquiridas como producto de la educación, capacitación, y
experiencia, permiten a los miembros del equipo de trabajo llevar a cabo las tareas del proyecto.
3. Reuniones. Reuniones con los miembros del equipo de trabajo pueden ser necesarias para
autorizar, controlar, corregir y medir las tareas del proyecto.
4. Microsoft Project. Este software permite actualizar el cronograma del proyecto con el porcentaje
de avance de cada tarea.
5. Bitácora de tiempo y plantilla de métricas. Estas herramientas permiten reportar las horas de
esfuerzo invertidas en cada actividad realizada y calcular las métricas de desempeño del
proyecto.
Tareas:
1. Implementar las tareas del proyecto. Para cada tarea definida en el plan del proyecto se debe:
1.1. Determinar la tarea por ejecutar. Según las dependencias y el estado actual de las tareas
definidas en el cronograma del proyecto, el líder técnico debe decidir cuál es la siguiente
tarea que debe o puede ejecutar el equipo de trabajo, considerando al menos los siguientes
aspectos:
• El Cronograma del proyecto especifica que la tarea debe ejecutarse en ese momento.
• Las entradas (insumos) necesarios para ejecutar eficazmente la tarea están disponibles.
• El recurso humano y otros recursos necesarios para realizar la tarea están disponibles.
• Las dependencias de otras tareas definidas en el Cronograma del proyecto permiten la
iniciación de la tarea.
1.2. Ejecutar la tarea. El responsable de ejecutar la tarea debe llevar a cabo la tarea siguiendo
las normas, procedimientos, guías y estándares de TIC que apliquen para dicha tarea.
1.3. Medir la tarea. El responsable de ejecutar la tarea debe recolectar los siguientes datos:
1.3.1. El número de horas de esfuerzo invertidas en ejecutar la tarea. Este dato debe
actualizarse diariamente utilizando la bitácora de tiempo.

1.3.2. El porcentaje de avance de la tarea. Este dato debe actualizarse en el Cronograma

del proyecto al menos una vez por semana o cuando sea necesario ya sea porque
se terminó la tarea o porque es necesario elaborar el Informe de avance del
proyecto.
Productos:
1. Productos del proyecto. Son los productos y servicios elaborados como resultado de ejecutar las
tareas del proyecto.
2. Solicitudes de cambio. Si como resultado de esta actividad se identifican cambios en el alcance,
cronograma, costo o calidad del proyecto, se deben generar solicitudes de cambio y gestionarlas
utilizando el proceso 3.4 Controlar el proyecto.
3. Registro de horas invertidas y porcentaje de avance. Se genera un registro en el la bitácora de
tiempo con las horas invertidas en la tarea y el porcentaje de avance de la tarea en el
cronograma. Estos datos son utilizados en el proceso 3.4 Controlar el proyecto para calcular
métricas y controlar el desempeño del proyecto.
4. Minutas de reuniones. Si se efectúan reuniones para realizar este proceso, entonces se deben
generar las minutas respectivas según la plantilla de MINUTAS.
3.4 Controlar el Proyecto
El control del proyecto es la actividad que nos garantiza durante la ejecución del mismo que se están
realizando las tareas acorde a los lineamientos planteados. Esta actividad es crítica dentro de la cadena
de valor del proyecto, ya que permite al Líder Técnico del mismo tener la información actualizada para la
pronta toma de decisiones, que pueden afectar de manera considerable las condiciones del proyecto.
El objetivo principal de esta actividad es mantener la información del proyecto actualizada, para la
correcta y oportuna toma de decisiones, así como también establecer las posibles pautas a seguir en
relación con los riesgos del proyecto en la fase de ejecución y cierre del mismo.
Para lograr esto el Líder Técnico del proyecto realiza diversas tareas:
• Recopila las solicitudes de modificación al proyecto y analiza los posibles riesgos involucrados con
los cambios solicitados o con ocurrencias sucedidas dentro de la cotidianidad en la ejecución del
proyecto, así como el impacto de éstas en el alcance del proyecto con la finalidad de determinar si
pueden ser aplicadas o no.
• Recopila los informes de avance del proyecto y actualiza el estado del mismo en el plan del proyecto.

• Resuelve problemas durante la fase de ejecución apoyado en la documentación existente del

proyecto y en el historial de proyectos anteriores si se posee.
• PLANTILLA PARA INFORMES DE AVANCE DE PROYECTOS
Cronograma del Proyecto

Plan del Proyecto Actualizado
Solicitudes de Cambios al 3.4
Proyecto Controlar el Plan de riesgos Actualizado
Datos del proyecto Proyecto
Plan de riesgos
Informe de Avance del Proyecto
Directrices Administrativas
Entradas:
1. Cronograma del Proyecto. Documento que contiene las actividades, plazos y recursos
establecidos para poder llevar a cabo el proyecto. Esta información se encuentra recolectada en
el Cronograma del Proyecto.
2. Solicitudes de Cambios al Plan del Proyecto. Los mismos se atenderán siguiendo el
procedimiento establecido para la Administración de Cambios.
3. Datos del Proyecto. Consiste de la información actualizada sobre el estatus de las actividades
del proyecto y el esfuerzo invertido en realizarlas.
4. Plan de Riesgos. En caso de que los riesgos hayan sufrido cambios (activación, inactivación y
nuevos) que requieran una serie de modificaciones al documento del plan de riesgos o al
alcance del proyecto.
5. Directrices Administrativas. Documentos que respalden la modificación de actividades del
proyecto por parte del comité director o del alto mando de la CCSS que puedan significar una
modificación o un riesgo al proyecto.
Herramientas:
1. PLANTILLA PARA INFORMES DE AVANCE DE PROYECTOS. Esta plantilla describe el fondo y la forma de
un informe de avance de u proyecto.

Tareas:
1. Actualizar las métricas del Proyecto. El Líder Técnico asignado debe actualizar las métricas del
proyecto.
2. Actualizar el Plan del Proyecto. El Líder Técnico asignado debe actualizar el plan del proyecto
actualizando la información contenida en él con las modificaciones realizadas producto de la
ejecución de las tareas del cronograma.
3. Actualizar el Cronograma del Proyecto. El Líder Técnico asignado realizará la actualización en el
avance y modificación de las tareas del proyecto.
4. Evaluar la ruta crítica. El Líder Técnico asignado debe evaluar constantemente la ruta crítica del
proyecto para verificar que las actividades que la componen se estén cumpliendo en los plazos y
términos establecidos.
5. Actualizar el plan de Riesgos. El Líder Técnico asignado actualizará el plan de riesgos del
proyecto con los riesgos nuevos, activos o inactivos.
6. Controlar el alcance. El Líder Técnico asignado debe evaluar constantemente la variación en el
alcance del proyecto y decidir la estrategia a seguir con base en el impacto que puede producir
la variación en el alcance.
7. Controlar los costos. El Líder Técnico asignado debe evaluar constantemente los costos o
presupuesto del proyecto con el propósito de evitar desviaciones que pongan en riesgo la
conclusión del mismo.
8. Controlar la calidad. El Líder Técnico asignado, conjuntamente con su equipo de trabajo, debe
evaluar la calidad de los productos elaborados en el proyecto mediante el la ejecución de las
revisiones de productos que previamente se planificaron en el cronograma del proyecto.
Asimismo, se deben llevar a cabo las auditorias de procesos planificadas en el mismo
cronograma. Las revisiones de pproductos y las auditorias de procesos deben llevarse a cabo
siguiendo los procedimientos y plantillas establecidos para ello.
9. Elaborar el Informe de avance del proyecto. El Líder Técnico del proyecto debe generar los
informes de avance establecidos utilizando la plantilla INFORMES DE AVANCE DEL PROYECTO, con la
periodicidad que previamente se ha decidido o cuando las autoridades lo soliciten.
Salidas:
1. Plan del Proyecto Actualizado. Consiste del PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y con las
modificaciones realizadas al proyecto. Este documento debe ser revisado y aprobado por el
comité de usuarios del proyecto.

2. Plan de Riesgos Actualizado. Consiste del formulario PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO
debidamente actualizado con las modificaciones realizadas al proyecto. Este documento debe
ser revisado y aprobado por el comité de usuarios del proyecto.
3. Bitácora del Proyecto Actualizada. Consiste en actualizar los documentos de la bitácora del
proyecto con las solicitudes de modificación, los informes de avance, directrices administrativas,
el plan del proyecto actualizado, el plan de riesgos actualizado y el cronograma actualizado.
Modificados por la ejecución del mismo.
4. Informe de Avance del Proyecto. Consiste en la plantilla INFORMES DE AVANCE DEL PROYECTO
debidamente llena. Este informe se debe entregar al Comité Ejecutivo del proyecto o al Comité
Director y una copia debe ser archivada en la bitácora del proyecto.
del proyecto, sean en papel y/o en digital. El objetivo principal de esta actividad es mantener actualizada
y ordenada cronológicamente los acontecimientos desarrollados durante la gestión del proyecto, mismos
que deben estar debidamente foliados, de tal manera que se pueda contar con la información del
proyecto a mano para la toma correcta de las decisiones.

3.5
Proyecto
Actualizar
Bitácora de
Artefactos generados en el
proyecto Proyecto
Entradas:
informes, etc.
PROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, así como su
correspondiente aprobación.

Herramientas:
Tareas:
1. Incluir los documentos en la bitácora. Consiste en adjuntar de manera cronológica los
documentos generados por el proyecto, así mismo sus correspondientes aprobaciones. Estos
documentos firmados (aprobados) deben ser escaneados y guardados en forma digital en la
bitácora electrónica del proyecto.
Salidas:


4. Fase de cierre de proyecto
Los procesos de cierre de proyectos conforman el último grupo de actividades que se llevan a cabo
como parte de la Metodología de Administración de Proyectos.
El propósito de los procesos de cierre del proyecto es finalizar la ejecución de las tareas, lograr la
aceptación de los productos finales por parte del usuario, y terminar el proyecto de forma ordenada, ya
sea que el proyecto termine normalmente o sea cancelado. Esto incluye elaborar un informe final de
avance del proyecto, documentar las lecciones aprendidas y conservar toda la información generada a
través de todo el proyecto para su uso en el futuro.
En el caso de un proyecto con contratación externa, los procesos de cierre incluyen también el cierre del
contrato con el adjudicatario. Este proceso típicamente se ejecuta antes de cerrar el proyecto.
La figura 4.1 muestra la ubicación de los procesos de cierre en el contexto global de la metodología. Las
cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de información de un
grupo a otro.
Los procesos de cierre de proyectos se invocan desde los procesos de control cuando un proyecto
finaliza.
1. 2.
Fase Fase de
de planificac
3.
Fase de
Ejecución
4. y control
Fase de
cierre
Figura 4.1. Relación de los procesos de cierre de proyectos.
El proceso 4.3 Cerrar el contrato se ejecuta únicamente en el caso de un proyecto con contratación
externa y tiene como objetivo finalizar la relación contractual con el adjudicatario, aceptar formalmente
los productos finales entregados por éste, y resolver cualquier asunto pendiente y evaluar el rendimiento
del adjudicatario en el contrato. Típicamente, este proceso se ejecuta antes del cierre del proyecto.

Las siguientes secciones de este capítulo describen en detalle cada uno de los procesos de cierre de
proyectos.
4.1 Generar documentación formal de aceptación
Una vez finalizada la fase de Control del Proyecto, se debe generar la documentación necesaria para
que el proyecto sea aceptado por las instancias que dieron origen al mismo.
Si durante la gestión del proyecto se realizan entregas parciales de los productos o servicios solicitados
se debe generar la documentación formal en esos momentos.
Se debe generar, recolectar y distribuir toda la información que se requiera para formalizar la conclusión
de esta actividad. Esta documentación debe proporcionar como mínimo lo siguiente: nombre del
proyecto, fecha de inicio, fecha de finalización y grado de aceptación en caso de no ser total; además,
requiere la firma de los usuarios que dieron origen a la solicitud.
El equipo del proyecto debe efectuar una reunión para revisar la documentación recopilada, evaluar el
cumplimiento de los objetivos, identificar el aprendizaje que debe rescatarse y aplicarse en proyectos
futuros y los que se deben cambiar.
La reunión de revisión del proyecto, a menudo denominada postmortem, a veces se lleva a cabo antes y
no después del final del proyecto ya que los miembros del equipo a menudo deben dejar el proyecto
poco antes de que el mismo finalice; sin embargo, el equipo debe realizar esta reunión antes de la
aprobación del cliente.
En el transcurso de cualquier proyecto se realizan cambios, que deben de documentarse y adjuntase en
el cierre del proyecto. El cambio es una parte normal y prevista del proceso de ejecución del proyecto.
Los cambios pueden ser el resultado de las necesarias modificaciones de diseño, las diferentes
condiciones del lugar, la disponibilidad de material, contratista de cambios solicitados, el valor de
ingeniería y de impacto por parte de terceros, por citar algunos. Por lo tanto, el propietario o patrocinador
por lo general requiere de un acta final para mostrar todos los cambios o, más concretamente, cualquier
cambio que modifica la parte tangible del producto terminado.
• Plantilla de Aceptación Final del Proyecto
Plan del Proyecto Actualizado

4.1
Plan de riesgos Actualizado Generar Plantilla de Aceptación Final del
documentación Proyecto
Bitácora del proyecto Actualizada formal de Minutas
aceptación
Informe de Avance del Proyecto

Entradas
1. Plan del Proyecto Actualizado Consiste del PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado con
las modificaciones realizadas al proyecto. Este documento debe ser revisado y aprobado por el
comité de usuarios del proyecto.
2. Plan de Riesgos Actualizado Consiste del formulario PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO
debidamente actualizado con las modificaciones realizadas al proyecto. Este documento debe
ser revisado y aprobado por el comité de usuarios del proyecto.
3. Bitácora del Proyecto Actualizada Consiste en actualizar los documentos de la bitácora del
proyecto con las solicitudes de modificación, los informes de avance, directrices administrativas,
el plan del proyecto actualizado, el plan de riesgos actualizado y el cronograma actualizado,
modificados por la ejecución del mismo.
4. Informe de Avance del Proyecto. Consiste en la plantilla INFORMES DE AVANCE DEL PROYECTO
debidamente llena.
Herramientas
1. Plantilla de Aceptación Final del Proyecto
Tareas
1. Elaborar la plantilla. Se debe llenar la plantilla de Aceptación Final del Proyecto, en la cual se
evaluaran los objetivos planteados al inicio del proyecto de acuerdo al resultado final. Además,
se valoraran los cambios efectuados a lo largo del desarrollo del proyecto.
2. Revisar la plantilla. El usuario final es uno de los miembros más importantes del grupo de trabajo
que realizará el cierre del proyecto. El usuario final deberá aceptar o no el resultado final
entregado por los ejecutores del proyecto.
3. Aprobarla y firmarla. Una vez logrado el acuerdo de todos los miembros (equipo de trabajo) que
realizarán el cierre, procederán a firmar la respectiva acta.
Salidas
1. Plantilla de aceptación final del proyecto revisada, aprobada y firmada.
2. Minutas. Se deberá elaborar una minuta con el detalle de la reunión de cierre del proyecto.

4.2 Comunicar cierre del Proyecto
Una vez generada la documentación de cierre estipulada en el proceso 4.1 por parte del equipo de
trabajo, el siguiente paso es comunicar dicho cierre mediante un informe, a todas las partes involucradas
tanto los que participaron en la generación de dicha documentación como los que no. El cierre del
proyecto incluye la aceptación y finalización oficial del mismo.
Plantilla Nota de Cierre
Plantilla de Aceptación Final del Nota de cierre

Proyecto 4.2
Minutas Comunicar cierre Minutas
del Proyecto
Entradas
1. Acta de Aceptación Final del Proyecto Consiste en un documento o acta de cierre de un proyecto
determinado proyecto. Este documento debe ser revisado y aprobado por el equipo de trabajo
del proyecto.
2. Minutas Consiste de las minutas llevadas a cabo durante el transcurso del proyecto.
Herramientas
1. Plantilla de Nota de Cierre.
2. Minutas.
3. Bitácora del Proyecto (Actualizada).
Tareas
1. Elaborar nota de cierre: Consiste en llenar y firmar la plantilla de nota de cierre
Salidas
1. Nota de Cierre del Proyecto. Consiste en un documento enviado al usuario líder en el cual se le
notifica que el proyecto se da por cerrado.
2. Minutas. Se deberá elaborar la minuta con el detalle de la reunión de cierre del proyecto.

4.3 Cerrar el Contrato
Cerrar el contrato es un proceso que se realiza únicamente en proyectos con contratación externa para
formalizar la conclusión de la relación contractual con el adjudicatario.
Un contrato puede ser finalizado por alguna de las siguientes razones:
1. El adjudicatario cumplió con todas las cláusulas del contrato, el cartel de licitación y la oferta,
incluyendo los entregables. En este caso, el contrato finaliza normalmente.
2. Se debe rescindir el contrato debido a la imposibilidad de lograr los objetivos o por mal
rendimiento del adjudicatario. Esto se conoce como terminación anormal o cancelación del
contrato.
Ya sea que termine normalmente o sea cancelado, para finalizar adecuadamente la relación contractual
con el adjudicatario, es necesario cerrar administrativamente el contrato. Cerrar el contrato consiste en
verificar que todo el trabajo contratado externamente ha sido terminado correcta y satisfactoriamente. En
algunos casos, puede ser que el mismo contrato especifique en una de sus cláusulas el procedimiento
particular para cerrar el contrato.
El producto final de este proceso es la comunicación formal del cierre del contrato a la Dirección del
Proyecto o Comité Ejecutivo del Proyecto.
• Reuniones
• Microsoft Word, Excel, Project
Plan del proyecto

Comunicación de cierre del contrato
Productos del proyecto 4.3
Cartel de licitación Cerrar el Informe de cierre del contrato
Oferta contrato Minutas de reuniones
Contrato
Bitácora del proyecto actualizada
Entradas:
1. Plan del proyecto. Consiste en el Plan del proyecto elaborado y actualizado según la Plantilla
para la elaboración de planes de proyectos por el adjudicatario correspondiente al proyecto que
se contrató externamente.
2. Productos del proyecto. Consiste en los diferentes productos o servicios y la documentación
asociada elaborados como resultado de ejecutar las actividades del proyecto.

3. Cartel de licitación del proyecto. Consiste de un documento que contiene el cartel de licitación
que fue publicado con los TDR.
4. Oferta del adjudicatario. Consiste del conjunto de documentos que contiene la oferta presentada
por el adjudicatario como respuesta al cartel de licitación.
5. Contrato. Es el documento legal entre la CCSS y el adjudicatario.
6. Información histórica. La información histórica (e.g., cierres de contratos) de proyectos anteriores
debe ser considerada en la medida en que esté disponible. La experiencia y las lecciones
aprendidas en proyectos anteriores pueden ayudar a cerrar el contrato del proyecto.
Herramientas:
1. Reuniones. Una o más reuniones con el equipo de trabajo del proyecto (incluyendo el personal
de la empresa externa, si aplica) son necesarias para ejecutar este proceso.
2. Microsoft Word, Excel, Project. Estas herramientas de software permiten actualizar el plan del
proyecto de acuerdo con la finalización del contrato con el adjudicatario y elaborar las diferentes
secciones del informe de cierre del contrato.
Tareas:
1. Verificar la aceptación final de los productos. El líder técnico y el líder usuario deben asegurar el
cumplimiento del alcance del proyecto, de está forma brindar una aceptación formal por parte del
Comité Administrativo del proyecto, de los productos entregados por el adjudicatario.
2. Determinar el cierre del contrato. El comité ejecutivo del proyecto debe decidir con base en la
aceptación final de los productos del adjudicatario y la documentación del proyecto, si el contrato
puede ser finalizado.
• Si el contrato finaliza normalmente, el director del proyecto o el Comité Técnico (usuarios y TIC)
deben comunicar y justificar esta decisión por escrito al Comité Ejecutivo.
• Si el contrato finaliza anormalmente (cancelado), el Comité Técnico (usuarios y TIC) debe

describir la situación actual de los productos entregados por el adjudicatario y recomendar qué
hacer con los productos pendientes (si hay) y con los pagos pendientes y las multas (si aplican).
Se debe justificar la decisión tomada por escrito.
3. Elaborar el informe de cierre del contrato. El director del proyecto (usuario) y el líder técnico deben
elaborar en conjunto el Informe de cierre del contrato.
4. Revisar y aprobar el informe. El informe de cierre del contrato debe ser revisado por el Comité
Técnico y avalado por estos, así como remitido al Comité Ejecutivo para su correspondiente
validación.

Salidas:
1. Comunicación de cierre del contrato. Consiste en un oficio firmado por el director del proyecto donde
se solicita a la Unidad de Compras correspondiente finalizar la relación contractual con el
adjudicatario, justificando la decisión tomada.
2. Informe de cierre del contrato. Consiste de un documento en Microsoft Word que comprende
únicamente las actividades y productos del proyecto que fue contratado externamente. Este informe
debe ser guardado en el archivo del proyecto.
3. Nota Seguimiento a Garantía de Cumplimiento. Consiste de una plantilla en Microsoft Word que se
dirige a la Unidad de Gestión de Bienes y Servicios respectiva para el seguimiento y devolución de la
garantía de cumplimiento.
4. Minutas de reuniones. Se deben generar las minutas respectivas.
5. Bitácora del proyecto Actualizada. Consiste del proceso de actualizar los documentos de la bitácora
del proyecto
4.4 Documentar lecciones aprendidas
La etapa de cierre de un proyecto es el mejor momento para recopilar y registrar la información del
proyecto con la intensión de compartirla con las personas y entidades que están involucradas de forma
activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto. Las lecciones
aprendidas ayudan a recopilar las mejores prácticas y los datos del proyecto para compartirlos mediante
informes, bases de datos de conocimiento o vía web. Además, el almacenar estos datos, es fundamental
para reutilizarlos y realizar estimaciones en futuros proyectos.
La tarea de revisar las lecciones aprendidas supone documentar la evolución del proyecto y las mejores
prácticas utilizando información recopilada de informes, discusiones, reuniones, etc., así como, sobre los
éxitos y fallos del proyecto.
De igual forma, es el momento ideal para realizar un análisis retrospectivo del proyecto respondiendo
preguntas como:
1. Se cumplieron los objetivos del proyecto?
2. El trabajo se hizo a tiempo, respetando el presupuesto y según las especificaciones?
3. Que se puede hacer para mejorar futuros proyectos?
4. Quedaron satisfechos los clientes y participantes?

• Plantilla de Lecciones aprendidas
Métricas
Minutas
4.4
Informes Documentar Lecciones aprendidas
Riesgos lecciones
aprendidas
Otros
Entradas
1. Métricas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas métricas utilizadas que
puedan brindar un valor agregado al proyecto o futuros proyectos (CPI, SPI, ACWP, BCWP, etc).
2. Minutas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas minutas que se generan
durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado para futuros proyectos (Compromisos,
acuerdos, etc).
3. Informes Se refiere a toda la información obtenida mediante los distintos informes generados
durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Informes de
avance, etc).
4. Riesgos. Se refiere a toda la información obtenida mediante la administración de riesgos durante
el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Riesgos materializados
y/o latentes).
5. Otros. Se refiere a cualquier información obtenida durante la administración del proyecto que
puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos..
Herramientas
1. Plantilla LECCIONES APRENDIDAS. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para
documentar las lecciones aprendidas en la Administración de proyectos de TIC.
Tareas
1. Documentar las lecciones aprendidas Consiste en llenar la plantilla de LECCIONES

APRENDIDAS con la información solicitada en la misma.

Salidas
1. Documento de lecciones aprendidas Consiste en la plantilla de LECCIONES APRENDIDAS.
debidamente llena.
4.5 Cierre Administrativo del Proyecto
El proyecto después de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre.
Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para
formalizar la aceptación del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye
la colección de archivos del proyecto, asegurándose que estos reflejan las especificaciones finales, el
análisis de éxito y efectividad del proyecto, y archivando tal información para uso futuro.
El cierre administrativo hace referencia a la verificación y documentación de los resultados del proyecto
para formalizar la aceptación o rechazo del mismo. Toso esto incluye la recolección y organización de los
informes del proyecto asegurándose que reflejen las especificaciones finales, análisis de éxito y la
efectividad del proyecto, todo esto con el fin de su archivo y almacenamiento adecuado para un potencial
uso futuro.
Documentos de medición de
desempeño Aceptación formal
4.5
Cierre
Documentación del
administrativo del
producto y del proyecto
proyecto Bitácora del proyecto
Otros actualizada
Entradas
1. Documentos de medición de desempeño. Consiste de toda la documentación producida para
gravar y analizar el desempeño del proyecto, incluyendo los documentos de planeación que
establecieron el marco de trabajo para la medición del desempeño, deben de estar disponibles
para su revisión durante el cierre administrativo.
2. Documentación del producto y del proyecto. Es La documentación producida para describir el
producto del proyecto (planos, especificaciones, documentación técnica, dibujos, archivos
electrónicos, etc). – la terminología varia de acuerdo con el área de aplicación - ) deberá estar
también disponible para su revisión durante el cierre administrativo.
3. Otros. Se refiere a otros archivos del proyecto que puedan inferir en el cierre del proyecto.

Herramientas
Dado que este proceso conlleva solo cierre administrativo del proyecto no utiliza herramientas
Tareas
1. Consiste en realizar una o varias sesiones donde las personas que firmaron la carta constitutiva,
apoyadas en los resultados y aprobaciones de los diferentes niveles de usuario del proyecto
durante la ejecución del mismo, firman las minutas de dichas sesiones.
Salidas
1. Bitácora del Proyecto Actualizada. Consiste del archivo correspondiente a la documentación
debidamente llena, revisada y aprobada del proyecto. El cual para esta etapa debe contener
todos los documentos del mismo.
2. Aceptación formal Se refiere al documento (nota, acta) donde el cliente o patrocinador ha
aceptado el producto del proyecto (o fase) deberá ser preparada y distribuida.

del proyecto, sean en papel y/o en digital. El objetivo principal de esta actividad es mantener actualizada
y ordenada cronológicamente los acontecimientos desarrollados durante la gestión del proyecto, mismos
que deben estar debidamente foliados, de tal manera que se pueda contar con la información del
proyecto a mano para la toma correcta de las decisiones.

4.6
Proyecto
Actualizar
Bitácora de
Artefactos generados en el
proyecto Proyecto
Entradas:
informes, etc.
PROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, así como su correspondiente
aprobación.
Herramientas:
Tareas:
1. Incluir los documentos en la bitácora. Consiste en adjuntar de manera cronológica los
documentos generados por el proyecto, así mismo sus correspondientes aprobaciones. Estos
documentos firmados (aprobados) deben ser escaneados y guardados en forma digital en la
bitácora electrónica del proyecto.

Salidas:


Glosario
Acción correctiva: Es una tarea orientada a mejorar el rendimiento del proyecto o mejorar el proceso.
Actividad: Es una tarea o subtarea de un proyecto.
Bitácora del proyecto: Documentación que se genera durante la vida del proyecto. Puede ser una
combinación de documentos en papel o electrónicos.
Comité ejecutivo: Grupo de técnico y de usuarios del Institución encargado guiar el proyecto.
Comité técnico: Grupo de trabajo técnico de funcionarios de la Sub-Gerencia de TIC encargado de
supervisar técnicamente el proyecto.
Director del proyecto: Usuario del Institución encargado dirigir el proyecto.
Entregable del proyecto: Producto entregable que se entrega a la administración del proyecto para
controlar el avance del mismo.
Entregable del producto: Producto o servicio que se entrega a los usuarios como resultado de ejecutar
el proyecto.
Estructura de descomposición del trabajo: Ver WBS
Fase del proyecto: Subconjunto de actividades de un proyecto que típicamente elaboran un producto o
servicio. Todo proyecto se puede estructurar en fases.
Hito: Logro o evento importante en el proyecto que se alcanza mediante la terminación de una o más
tareas del cronograma que elaboran un producto o servicio específico.
Líder técnico del proyecto: Ingeniero de TIC encargado de dirigir técnicamente el proyecto.
Plan del proyecto: Documento formal con la definición del alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto.
Contiene las estimaciones de alcance, costo, y tiempo del proyecto. Es la base para controlar el
proyecto.
Proceso: Conjunto de actividades (tareas) relacionadas que elaboran un producto o servicio.
Proyecto: Conjunto de actividades con un propósito específico, un comienzo y un final determinados.
Validación: Verificar que el producto final cumple con los requerimientos técnicos establecidos.
Verificación: Determinar que un producto cumple con los requerimientos técnicos establecidos y está
listo para pasar a la siguiente fase.
WBS (Estructura de descomposición del trabajo): Estructura de árbol que describe la descomposición
jerárquica del conjunto de tareas y sub-tareas que se deben llevar a cabo para implementar el proyecto.

Abreviaturas y términos
CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social

STIC: Sub-Gerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones
PMI: Project Management Institute
CMMI-DEV: Capability Maturity Model Integration for Development
SEI: Software Engineering Institute

Bibliografía
[1] Project Management Institute. “PMBOK Guide 2004 Edition”. PMI 2004. http://www.pmi.org
[2] Kerzner, Harold. “Project Management: A system approach, Planning, Scheduling and Controlling”
Sétima Edición, John Wiley and Sons, 2001.
[3] IEEE. “IEEE STD 1058-1998 Standard for Software Project Management Plans”. IEEE, 1998.
[4] IEEE. “IEEE STD 730-1998 Standard for Software Quality Management Plans”. IEEE, 1998.
[5] M.B. Chrissis et al. “CMMI Guidelines for Process Integration and Product Improvement”. Addison-
Wesley, 2007.

ANEXO I:
Guía general para dimensionar un proyecto de tecnología
La siguiente tabla muestra algunos valores típicos para algunos criterios que pueden servir para clasificar
proyectos de tecnología. Estos criterios deben tomarse como una guía y no una regla.
Tamañ Esfuerzo Tamaño Cronogra Esfuerzo Seccion Número Periodicid

o del (horas del ma del para es del de ad de los
entregabl
proyec persona) equipo proyecto elaborar plan que es informes
to de el plan se de avance
trabajo del pueden
proyecto excluir
Pequeñ 80-500 1-3 15 o más 1-8 horas Análisis 1-5 Mensual

o tareas de
riesgos
Mediano 500-1.000 3-8 30 o más 8-16 horas Ninguna 5-10 Mensual

tareas
Grande Más de 8 o más 45 o más 16 horas o Ninguna 10 o más Mensual

1.000 tareas más

TIC-APR-0001 Metodologia AdministracionProyectos TIC V1 0 0

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TIC-APR-0001 Metodologia AdministracionProyectos TIC V1 0 0

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL

Gerencia Infraestructura y Tecnologías

Metodología de Administración de Proyectos

Descripción general de la metodología 3

1. Fase de inicio de proyecto 3

1.1 Solicitar proyecto 3

1.2 Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad 3

1.3 Proyecto aceptado 3

1.4 Archivar Proyecto 3

2. Fase de planificación de proyecto 3

2.1 Asignación de Recursos al Proyecto 3

2.2 Realizar sesión inicial 3

2.3 Desarrollar los Términos de Referencia (TDR´s). 3

2.4 Confeccionar Plan de Proyecto 3

2.5 Aprobar Plan del Proyecto 3

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2.6 Actualizar Bitácora Proyecto 3

3. Fase de ejecución y control de proyecto 3

3.1 Ejecutar proceso de Compras 3

3.2 Administrar el contrato 3

3.3 Ejecutar las tareas del proyecto 3

3.4 Controlar el Proyecto 3

3.5 Actualizar Bitácora Proyecto 3

4. Fase de cierre de proyecto 3

4.1 Generar documentación formal de aceptación 3

4.2 Comunicar cierre del Proyecto 3

4.3 Cerrar el Contrato 3

4.4 Documentar lecciones aprendidas 3

4.5 Cierre Administrativo del Proyecto 3

4.6 Actualizar Bitácora Proyecto 3

ANEXO I: Guía general para dimensionar un proyecto de tecnología 3

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Fecha Versión Descripción Responsables

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La Subgerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (STIC), en atención a la aplicación de la

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Este metodología fue aprobada por la Subgerencia de

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Esta Metodología se realizó con la colaboración de los siguientes funcionarios (as):

• Master Luis Diego Peña Ledezma. Subárea Administración de Proyectos.

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Este documento contiene la descripción de la Metodología de Administración de Proyectos Informáticos,

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Entradas <Nombre Salidas

Es el número consecutivo dentro de cada fase

Es el número de la fase a la que pertenece el proceso:

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Descripción general de la metodología

La Metodología de Administración de Proyectos se denota en la Figura 1. Las cajas representan los

Figura 1. Fases de la Metodología de Administración de Proyectos.

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Figura 2. Descripción de la Metodología de Administración de Proyectos.

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Director del proyecto:

1. Es el funcionario de la parte administrativa o funcional de la organización con la responsabilidad y

Líder técnico del proyecto:

1. Elaborar el plan del proyecto, incluyendo todas las estimaciones.

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Miembro del equipo de trabajo del proyecto: