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N
KIMBERLY YAJAIRA HERRERA MERINO
ROBERTO NOE PAZ GALLARDO
Contenido
INTRODUCCION................................................................................................................ 2
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION....................................................4
La Edad Media.................................................................................................................. 5
La Revolucin Industrial................................................................................................... 6
2.3 Precursores de la administracin............................................................................... 9
Orgenes del enfoque clsico......................................................................................... 10
La administracin cientfica........................................................................................... 10
La obra de Taylor............................................................................................................ 10
Primer periodo de Taylor................................................................................................ 11
Segundo periodo de Taylor............................................................................................. 11
Supervisin funcional..................................................................................................... 12
Supervisin funcional..................................................................................................... 13
Divisin del trabajo y especializacin del obrero...........................................................14
Diseo de cargas y tareas.............................................................................................. 14
Incentivos salariales y premios por produccin.............................................................15
Conceptos de los homos economicus............................................................................15
Condiciones de trabajo.................................................................................................. 15
Estandarizacin.............................................................................................................. 16
Supervisin funcional..................................................................................................... 16
Principios de la administracin cientfica.......................................................................17
Principio bsicos de Ford................................................................................................ 18
La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. Tres aspectos dan
soporte al sistema:........................................................................................................ 18
Ford adopta tres principios bsicos:...............................................................................18
Qu es la administracin?............................................................................................ 21
Propsitos de la administracin..................................................................................... 21
Elementos bsicos de la administracin........................................................................22
Las caractersticas primordiales de la administracin son las siguientes.......................23
Cul es el campo de aplicacin de la administracin?.................................................24
Diferencia entre las empresa lucrativas y no lucrativas.................................................25
ADMINISTRACION PBLICA Y PRIVADA...........................................................................27
Administracin publica................................................................................................... 27
El Alcance de la Administracin Pblica.........................................................................28
Administracin Privada.................................................................................................. 29
Similitudes:.................................................................................................................... 30
Diferencias:.................................................................................................................... 30
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN PRIVADA Y PBLICA..........................................31
PLANEACION ESTRATEGICA EN ADMINSTRACION...........................................................34
Estrategia, sus orgenes................................................................................................. 34
Concepto de estrategia.................................................................................................. 35
Tipologa de las estrategias........................................................................................... 35
Concepto de planeacin estratgica.............................................................................. 36
Proceso de planeacin estratgica.................................................................................37
Marco Mc.Kinsey "7-S"................................................................................................... 38
Modelo de las "P" para determinar la oferta de satisfactores al mercado......................39
Matriz FODA para identificar los activos y pasivos competitivos....................................40
El anlisis FODA....................................................................................................... 41
Definicin de conceptos........................................................................................... 41
Ejemplos de posibles oportunidades........................................................................42
Ejemplos de posibles amenazas.............................................................................. 43
Ejemplos de posibles fortalezas...............................................................................43
Ejemplos de posibles debilidades............................................................................ 43
Ventajas del anlisis FODA....................................................................................... 43
Limitaciones del anlisis FODA...................................................................................... 44
Modelo de las cinco fuerzas para entender la rivalidad competitiva..............................44
Competitividad............................................................................................................... 45
El modelo de las cinco fuerzas:...................................................................................... 45
Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas................................................................46
Rivalidad........................................................................................................................ 46
Amenaza de nuevos competidores................................................................................ 46
Poder de los proveedores........................................................................................ 47
Poder de los clientes................................................................................................ 47
Filosofa. empresarial..................................................................................................... 48
Propsito........................................................................................................................ 48
Misin............................................................................................................................. 49
Ejemplo de misi6n................................................................................................... 50
Visin...................................................................................................................... 50
Algunas caractersticas de la visi6n.........................................................................51
Ejercicio de visi6n.................................................................................................... 51
Valores..................................................................................................................... 52
Jerarqua de los objetivos............................................................................................... 54
Estrategias..................................................................................................................... 56
Caractersticas de la estrategia:.................................................................................... 56
Estrategia empresarial................................................................................................... 57
Estrategia de negocios................................................................................................... 58
Mapas de sector estratgico.......................................................................................... 59
Estrategias genricas para afrontar la competencia empresarial............................59
Estrategia funcional....................................................................................................... 60
Imp1antacin de la estrategia....................................................................................... 61
Realimentacin.............................................................................................................. 62
CONCLUSIONES.............................................................................................................. 63
Recomendaciones.......................................................................................................... 64
Se Recomienda.............................................................................................................. 65
Bibliografa..................................................................................................................... 66
INTRODUCCION
La humanidad ha desarrollado a lo largo de su historia, una gran variedad de
conocimientos que aprovechando adecuadamente le han permitido
incrementar sus expectativas de vida, as como disfrutar de una mejor
calidad de la misma.
La actitud interrogativa del hombre ha propiciado grandes descubrimiento en
las ciencias de la salud dando resultado que diversidad enfermedades que
acortaban la vida del hombre, sean erradicadas. As mismo, los avances
cientficos en otras disciplinas han originado una gran cantidad de aparatos e
instrumentos que facilitan la vida al hombre y le brindan bienestar.
De la misma forma, en el orden econmico a partir de la revolucin industrial,
el hombre desarrollo una serie de conocimientos que ordenados en forma
sistemtica dieron orgenes a la ciencia dominada administracin.
La administracin tiene como objetivo primordial la direccin y conduccin
de empresas y organizaciones para que logren las metas para las cuales
fueron establecidas, pero cuyos principios y postulados pueden ser utilizados
en toda actividad que realice el hombre incluso de manera individual.
La visin que se tiene esta disciplina cientfica se expondra utilizando como
base la dialctica, es decir, se planteara las preguntas pertinentes, cuyas
respuestas describen los postulados y principios de la administracin.
HISTORIA
1En la antigedad, antes del desarrollo de la agricultura y la ganadera, todos los seres
humanos eran nmadas ya que deban trasladarse para conseguir alimentos. El nomadismo
permiti poblar extensas regiones del planeta y contribuy a la adaptacin a fenmenos
naturales como la glaciacin
La Edad Media
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico
original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran
ms que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por
lazos de esclavitud. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia,
diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y,
en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la
masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de
la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros
dependan directamente del seor (los ciervos). Se caracteriz por las formas
descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el
Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron
altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo 2 bajo el cual los
antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon
alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca
medieval3 hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como
resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del
Imperio Romano4. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes
extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.
2
El feudalismo fue una organizacin social y poltica que se basa en las relaciones
contractuales .Tiene su origen en el declive del Imperio Romano. Predominaron en
Europa durante Edad media. Segn el terico escoses de la ilustracin, Seor Kames, El
feudalismo es generalmente precedida por el nomadismo y en algunas partes del
mundo puede ser sustituido por el capitalismo.
La Revolucin Industrial
A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt 5 (17361819) y, su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin del
3
La sociedad medieval estaba organizada en base a un sistema feudal (entrega de
bienes a cambio de servicios). La persona con potestad para otorgar tierras era el Rey y
los nobles, obispos, etc., a cambio le ofrecan su ayuda con soldados en tiempos de
guerra.
4
Se llama Imperio Romano a la etapa de la historia romana, en la que Roma fue gobernada por
emperadores. Estos implantaron el gobierno absoluto, concentrando en una persona todos los
poderes: poltico, administrativos, religiosos y militares.
Esta etapa se inici en el ao 29 a.C. con el gobierno de Augusto (Octavio) y concluy con
Rmulo Augstulo en el ao 476 d.C.
En el capitalismo, los individuos, y las empresas usualmente representadas por los mismos, llevan a cabo la produccin
de bienes y servicios en forma privada e independiente, dependiendo as de un mercado de consumo para la obtencin
de recursos.
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economistaestadounidense,
promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica.1 En1878 efectu sus
primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre
tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una
revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado
en 1903 llamado Shop Management. El fue el padre de la administracin.
Henri Fayol fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clsico de la administracin. Naci en Estambul,1 el 29 de juliode 1841,
en el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu
en ingeniera de minas a los 19 aos,1 en el ao 1860, e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su
carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la
CompagnieCommentryFourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa.
En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.
La administracin cientfica.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue
tratar el fantasma del desperdicio y de las prdidas por las empresas
estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicacin
de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.
La obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de
principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin
al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los
problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici
su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando
despus hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885,
despus de formarse Steven Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones
buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros,
a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas. Buscando
equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto
llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles
pues, gracias a su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban
que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin de
trabajo por pieza.
Se puede decir que tiene dos periodos:
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
Guas de instrucciones de servicios.
La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura.
La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
Diseo de la rutina de trabajo.
La organizacin racional del trabajo. (O. R. T.)
Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese
intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos,
en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo son:
Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.
Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y tareas. Incentivos salarios y prdidas por produccin.
Concepto de los homos economicus.
Condiciones ambientales de trabajo.
Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
Supervisin funcional.
Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos. Para Taylor y sus
seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era
el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador puede
efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la
divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de
cada operacin de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, adems de
permitir la realizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de los
tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras
ventajas: Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.
Condiciones de trabajo.
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del
mtodo de trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la
fatiga del trabajador.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la
administracin cientfica fueron las siguientes:
La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos
produccin al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo
en la ejecucin de la carrera.
Estandarizacin.
La organizacin nacional de trabajo no se preocup solamente por el anlisis del
trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los
planes de incentivos salriales; fue ms all, pas a preocuparse adems de la
estandarizacin de los mtodos y proceso de trabajo y de la estandarizacin de
mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el
desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se
desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de los patrones en una
organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de mtodos cientficos
para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administracin cientfica, la
estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de
la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la
uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que complican
las actividades.
Supervisin funcional.
Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas y con autoridad funcional sobre los
mismos subordinados, esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor,
el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
Segn Taylor las caractersticas ms sobresalientes y visible de la
administracin funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de
estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir, por
intermedio de su jefe de grupo recibe orientacin y rdenes diarias de otros
supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempean su propia funcin
particular.
La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo
y de la especializacin, a nivel de los supervisores y jefes. La administracin
funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del
principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada
empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional
en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos.
La supervisin funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida
por zonas tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se
argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores.
Dada la direccin de los problemas administrativos y empresariales habran de
tomar una creciente complejidad de las empresas.
Admin
istraci
Qu es la administracin?
La administracin ha sido conceptuada de diferentes maneras. Mientras que
algunos tericos la consideran un proceso, otros le dan el carcter de una
ciencia, y el mismo trmino se utiliza con distintas connotaciones.
La administracin como proceso constituye una serie de acciones coordinadas
dirigidas a determinada metas. Acciones que quienes son responsables de
ejercer la administracin en una empresa deben llevar a cabo a fin de lograr los
objetivos de la misma. En la administracin, los directivos utilizan ciertos
principios que les sirven a la misma. En la administracin, los directivos utilizan
ciertos principios se les sirven de gua en este proceso.
La administracin como disciplina. Clasificada la administracin como una
disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos
Propsitos de la administracin
La tarea fundamental de la administracin es conducir a cualquier organizacin
o empresa a conseguir los objetivos para las que fueron creadas. Ello implica
emplear los recursos organizaciones para obtener tales objetivos con eficiencia
y eficacia.
Para que una empresa u organizacin opere, se necesita diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en categoras humanas, financieras y fsicas. Sin
embargo en la actualidad debemos aadir los recursos tecnolgicos las cuales
se insertan en las tres categoras anteriores. A travs de estos cuatro recursos
en una empresa se producen bienes y servicios.
Recursos humanos. El recurso fundamental de toda organizacin o empresa
son las persona que integran. No se puede decir que hay organizaciones si no
se agrupan personas.
Recursos financieros: con recursos financieros de una empresa nos referimos
no solo al dinero, sino tambin a la capacidad potencias para obtener prstamos
de dinero, inversin que se puede convertir en dinero cuando sea necesario.
Como estos recursos financieros posibilitan la adquisicin de otros recursos
como el humano, el fsico y el tecnolgico la supervivencia de la empresa
depende a menudo del hecho administrativo adecuadamente los recursos
financieros.
Recursos fsicos. Estos incluyen entre otros terrenos y edificios mobiliarios y
equipo de oficina, maquinaria y equipo de produccin o transporte etc.
Recursos tecnolgicos. Son los procesos relacionados con la produccin como
en el uso o diseo de equipo, maquinaria o accesorios que permitan sobrepasar
Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo,
recursos materiales
El ambiente de la empresa
1. Factores econmicos
El sistema en que se mueve la empresa es determinante para fijar
sus objetivos.
Si la empresa est en un sistema socialista, sus volmenes se
produccin estarn de acuerdo con las necesidades asicas de los
consumidores
Si la empresa est en un sistema de economa capitalista, la
produccin est enfocada en obtener un beneficio, es decir, buscara
un mximo de utilidad, satisfaciendo al consumidor
2. Factures culturales
El antroplogo ingles Edward B. Taylor defini hace cerca de cien aos a la
cultura como todo complejo que comprende el saber, las creencia, el arte, la
mortalidad, el derecho, las costumbres y cualquiera otra capacidad de hbitos
adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.
La cultura en las sociedades modernas cambia un ritmo muy acelerado, tanto su
aspecto como en los valores e ideas.
3. Factores tecnolgicos
La fuerza ms importante que puede trasformar y aumentar la capacidad de la
humanidad para mejorar su suerte es la tecnologa se han descubierto o
inventado maravillas como la penicilina, El automvil, el aeroplano y la
televisin.
4. Factores polticos
Se debe prestar atencin en la legislacin, opinin y reglamento pblico, en
cuanto a su relacin con el mercado de bienes y servicios.
El hombre de empresa debe conocer perfectamente estas leyes porque sus
decisiones sobre producto, precio, canales de distribucin, publicidad, etc.,
tienen que ver con alguna disposicin legal.
Las empresas pueden ser, desde el punto de vista jurdico, propiedad de un solo
individuo, o de varios asociados, pueden ser tambin sociedades civiles o
mercantiles; las primeras son aquellas que tiene un carcter que no es
preponderantemente econmico, mientras que las segundas tienen como
fundamento el lucro.
Las sociedades empresariales o mercantiles pueden clasificarse segn el tipo de
produccin, capital y nmero de trabajadores.
a) Industrias primarias: agricultura, silvicultura, pesca y ganadera
b) Industrias secundarias: minera, construccin y manufacturera
c) Industrias terciarias: comercio, transporte y servicios en general
Si clasificamos a la empresa de acuerdo con el tipo de producto y consumo
respectivos tendramos.
a) Empresas de bienes de consumo: alimenticias y de vestido
b) Empresas de bienes de consumo duradero: automotrices y televisoras
c) Empresas de bienes de produccin: proveen maquinarias a las industrias
de consumo
d) Empresas de servicios personales: consultora, centros de investigacin
e) Empresas de servicios pblicos y privados: bancos, transporte industrias
elctricas e industrias de petrleo.
Publica
Gobierno
Nivel gobierno
Federales
Estatales
Municipales
Estado
Secretaria o
ministerios
procuradura
Admin
istraci
n
Administracin
Pblic
ay
Priva
da
Paraestatal
Organismos
descentraliza
dos
Empresas de
particiones
estatal
Fideicomisos
pblicos
Privada
Empresas lucrativas
Industrias
Comerciales
De servicios
Empresas no
lucrativas
Organizacione
s no
gubernamental
es
Asociaciones
civiles
Asociaciones
civiles
Administracin publica
Administracin Privada
La administracin privada se distingue en el desarrollo socioeconmico de un
pas por lo cual podemos decir, es la que se especializa en desarrollar
por medio de utilidades dadas por particulares la mxima produccin de bienes
o servicios, dando como resultado un beneficio para su organismo.
Una empresa privada o corporacin cerrada es una empresa dedicada a los
negocios, cuyos dueos pueden ser organizaciones no gubernamentales o que
esta conformada por un relativo nmero de dueos que no comercian
pblicamente en las acciones de las bolsas.
Sus dueos pueden ser personas jurdicas y tambin personas fsicas. en otras
palabras este tipo de administracin se da en una empresa privada y no en una
del estado.
buscar,
conseguir
un
objetivo
que
Similitudes:
Ambas clases de administraciones cuentan con mecanismos de conduccin
estratgica y de gestin, las cuales conciben elementos de planeacin y de
recurso humano, manejando estndares de eficiencia y eficacia que las llevan a
optimizar su funcionamiento para lograr el fin para el cual fueron creadas. Es en
este punto, donde cobran importancia aspectos como la misin, visin y planes
de mejoramiento continuo, los cuales permiten estructurar y establecer la razn
de ser de cada institucin, su proyeccin a futuro, as como los mecanismos de
autoevaluacin de los procesos y procedimientos que se ejecutan al interior de
cada organizacin.
Diferencias:
-La primera y gran diferencia entre Administracin Pblica y Administracin
Privada, es el objetivo que cada una de ellas pretende. La administracin
pblica busca fines altruistas de bienestar general para la comunidad, para as
obtener el logro de los cometidos estatales, por su parte, la administracin
privada propende por la satisfaccin de necesidades particulares, que se
traducen generalmente en un provecho econmico. No obstante, existen
empresas privadas que prestan servicios pblicos y a su vez entidades pblicas
que obtienen beneficios monetarios como resultado del servicio prestado.
-La forma en la que se concibe al destinatario del bien o servicio ofrecido dentro
de la administracin privada es como un cliente o consumidor, por el contrario,
dentro del sector pblico se percibe al destinatario como un ciudadano-usuario.
-Otra gran diferencia que podemos encontrar frente a estas dos clasificaciones,
es el origen y destinacin de los recursos econmicos; si bien para el sector
pblico los recursos en su gran mayora se obtienen a travs del recaudo de
tributos, de ah el especial cuidado que se le debe brindar a la planeacin y
posterior destinacin de los mismos; en la administracin privada dichos
Por ltimo, cabe mencionar que existe una creencia generalizada sobre la
deficiencia de la gestin en la administracin pblica en contraste con la
eficacia que generalmente caracteriza la administracin en la empresa privada;
lo anterior, obedece probablemente a la cantidad de restricciones formales y
legales que tienen las entidades estatales al interior de su funcionamiento, es
por esto que se ha optado por dos tendencias: una encaminada a tomar buenas
prcticas del sector privado en cuanto a planes y estructura de ejecucin de
proyectos, ejemplo de esto es la inclusin de oficinas de control interno, de
calidad y mejoramiento continuo, y dos la delegacin de la prestacin de los
servicios pblicos a particulares, garantizando siempre el acceso, la
permanencia y la continuidad del servicio pblico, por lo cual se establece una
vigilancia y control ejercida a travs de las agencias de regulacin del Estado.
ESTRA
TEGIA
S DE
ADMI
NISTR
ACION
Concepto de estrategia
Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarn para
alcanzar los objetivos".
Otros conceptos:
Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a
la guerra,
Mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan
ganarla.
Otros conceptos:
3.
4.
5.
6.
Anlisis de la situacin
Marco McKinsey
Estilo
Antes, las empresas miraban slo a su interior y producan sin conocer las
verdaderas necesidades; se viva en la "era de las ventas". Al considerar las
necesidades de los consumidores y slo despus dedicarse a la produccin dc
satisfactores, se vive la "era de la mercadotecnia", como atinadamente la define
Pal Mazur "es el ofrecimiento de un mejor nivel de vida a la sociedad".
Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para los
consumidores, se debe disear una "mezcla" conocida como el modelo de las
"p" y que ha variando con el tiempo. En este caso se comenta el criterio de
Stanley Paliwoda que contempla nueve "p".
F dc Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas (o Problemas)
Definicin de conceptos
Fortalezas: se denomina fortalezas o "puntos fuertes" a aquellas
caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas, tecnolgicas y
econmicas que tiene la organizacin.)
Subjetivo
Ambigedad en las percepciones de los administradores acerca de
las fortalezas y debilidades de sus empresas
Debilidades
internas
crticas
Eliminar o
superar
debilidades
Crecimiento
Reestructurar
Diversificacin
Fortalezas internas
significativas
Amenazas
principales del ambiente
Competitividad
Rivalidad
Filosofa. empresarial
El segundo paso en el modelo sugerido para realizar la planeacin
estratgica consiste en
establecer y difundir la filosofa empresarial que est integrada por las
declaraciones de propsito, misin, visin y valores.
Propsito
Misin
"Es una frase breve y concisa que da sentido y direccin a los elementos
de un equipo. Adems, debe ser lo suficientemente especfica para servir como
gua en el establecimiento de prioridades Y en la evaluacin del desempeo; sin
embargo, no debe ser tan especfica como para incluir los objetivos."
MISION
EN VEZ DE OFRECER...
MEJOR OFRECER...
Ropa
Apariencia atractiva
Zapatos
Una casa
Libros
Horas de placer
Discos
Herramientas
Muebles
Quines somos?
Cul es nuestro propsito?
Visin
La visin otorga significado profundo y razn fundamental.
Ejercicio de visi6n
1. Relajacin mental: sentarse cmodamente.
2. Definir qu se va a visualizar, por ejemplo: Cmo se ven en su trabajo de
administradores dentro de cinco ao? dentro de 10 aos? dentro de 20
aos?
3. Sientan el ambiente: qu ven?, cmo ven?, cmo es el ambiente?,
cmo es la textura de la visin?, en qu estn trabajando?, qu
instrumentos y equipos utilizan?, cmo es la oficina?, qu habilidades
requieren?, qu especialidad tienen?, qu han estudiado?, qu puestos
ocupan?, qu requiere este puesto?, cmo es la oficina?, etctera.
4. Todo lo que vean en cada visin hay que dibujado en una hoja. Si no es
posible, hay que describirlo lo ms detallado posible.
5. Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los puntos en
comn. Se anotan en un pizarrn, se analizan y se acepta la visin de
grupo.
6. Se hace la redaccin final, se oficializa y se publica.
Valores
___________
Disciplina
___________ Calidad
___________ Respeto
___________
tica
___________
Verdad
___________ Dinero
___________ Placer
___________
Lealtad
___________ Amistad
___________ Salud
___________
Riqueza
___________
Puntualida
d
___________ Poder
___________
___________ Innovaci
n
___________ Respeto
___________
___________
___________
___________
2. Ahora escoge los cinco valores con la ms alta calificacin y los cinco
valores con la ms baja...
3. Qu podemos concluir de nuestros valores y nuestros antivalores.
Objetivos
Como ya se vio en el captulo 2 los objetivos son las metas a las que
queremos llegar, son una declaracin especfica de los resultados que
buscamos. Estas metas tienen que ser consistentes e identificadas con el
propsito fundamental que gua nuestros esfuerzos.
Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan
medir el grado hasta el cual se han alcanzado. Tambin deben ser ambiciosos, y
tener cuidado de que sean Factibles.
Estrategias
Como se desprende de las definiciones al inicio del captulo. la estrategia
se refiere a la forma en la cual competir una empresa para posicionarse y
expandir sus operaciones en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de
planeacin estratgica en donde se aplicar la imaginacin y capacidad dc
competicin para asegurar un sitio de la empresa en el mercado.
Caractersticas de la estrategia:
1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para describir
actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relacin
2.
3.
4.
5.
Estrategia empresarial
Alta
Estrellas
Interrogacin
Flujo efectivo
modesto
Flujo de efectivo
modesto
Vaca productora
Perro
Flujo de efectivo
Flujo de efectivo
modesto
Tasa de
Crecimiento
Del
mercado
modesto
Estrategia de negocios
Son estrategias que se disean en particular para cada unidad de
negocios del corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia
cuando se trata de un solo negocio.
Estrategia funcional
Imp1antacin de la estrategia
Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que
nos conduzcan a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los
factores, y que tiene como eje central el liderazgo y como variables bsicas los
recursos humanos, la cultura organizacional, la logstica de aplicacin y una
realimentacin del desempeo.
Realimentacin
Sistemticamente deber evaluarse el desempeo tanto de las
estrategias como de las personas responsables de su implantacin,
realimentando informacin para adecuar las estrategias a la realidad.
La idea de toda administracin es generar un proceso proactivo, dinmico
y flexible basado en el anlisis para crear escenarios realistas, que exijan un
mnimo de correccin a las desviaciones.
CONCLUSIONES
Recomendaciones
Este trabajo se ha preparado con la finalidad de servir de apoyo a cualquier
persona o instancia, que en el mbito de la administracin est interesada en
Se Recomienda
Falta de documentacin de polticas de recursos humanos a fin de facilitar los
procesos de integracin de personal.
Dar mayor relevancia al reclutamiento interno sin una base slida de
justificacin.
Atribucin de los procesos de integracin de personal exclusivamente al
Departamento de Recursos Humanos, sin considerar aquellas reas que en el
mbito de su competencia demanden sus servicios.
Ausencia de habilidades laborales en los trabajadores por falta de
capacitacin y adiestramiento
Aunado al punto anterior, considerar el desarrollo de habilidades y
conocimientos en el personal, como eventos aislados y no como procesos
continuos.
Falta de capacitacin del Jefe del Departamento de Recursos Humanos con
respecto a corrientes, tcnicas y herramientas administrativas de este campo.
Algunas empresas no cuentan con un Jefe de Departamento de Recursos
Humanos o bien dicha rea no existe dentro del organigrama para lo cual
necesariamente el Gerente o el encargado de realizar las actividades de
integracin de personal, deben contar con los conocimientos bsicos de
Administracin de Personal para desempear eficientemente esta
responsabilidad.
Las inversiones en el departamento de recursos humanos son vistas en su
mayora como un gasto en el desarrollo de los procesos de reclutamiento,
seleccin, induccin y desarrollo de personal.
Bibliografa