Presentacin de la asignatura

El presente mdulo introduce al estudiante en los conceptos y tcnicas

de administracin y gestin de organizaciones deportivas y ayuda a
comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la funcin de
administrar una organizacin deportiva. Permite tener una visin
general de las organizaciones deportivas, su estructura y principales
conceptos.
En el mismo se caracterizan las principales reas funcionales de la
organizacin particularizndose en las organizaciones dedicadas a la
promocin y desarrollo del deporte. Tambin se proponen un conjunto
de tcnicas y herramientas que se pueden aplicar en cada una de
ellas para solucionar las distintas problemticas que se puedan
presentar.
De forma general el mdulo pretende brindar una panormica actual y
amena de la administracin de organizaciones deportivas mostrando
las mltiples perspectivas a tener en cuenta para administrar una
organizacin de este tipo, o una de sus reas funcionales, de forma
eficiente y contribuyendo al buen desempeo de la misma.
Captulo 1 .- Organizaciones deportivas

Visin General del Contenido del Captulo

Las organizaciones deportivas son todas aquellas entidades sociales que participan en el
sector del deporte, cuya finalidad es promocin y desarrollo del deporte, ya sea a travs de la
prctica deportiva, de la competicin deportiva o de la definicin de normas y reglas que
guan tanto la prctica como la competicin.

Las organizaciones deportivas se pueden clasificar en tres tipos en funcin de la misin,

objetivo y actividad principal que desarrolla la organizacin dedicada a la promocin y

desarrollo del deporte: gobierno deportivo, proveedoras de actividad deportiva y productora
de eventos deportivos.

Otros criterios para clasificar las organizaciones deportivas se basan en: su actividad
principal y sobre la fuente que obtiene los recursos necesarios para el desarrollo de dicha
actividad.

Independientemente de esta clasificacin cada pas de forma particular ha realizado su

propia categorizacin de las organizaciones deportivas que en ellos se manifiestan, las
cuales han quedado definidas legalmente por sus respectivas direcciones nacionales de
deportes.

1.1. Concepto de organizacin

Son mltiples las definiciones existentes para precisar qu
entendemos por organizacin. Una organizacin es un grupo de
personas que trabajan por una meta comn. Este aspecto general
incluye a entidades gubernamentales, asociaciones sin nimo de lucro
o empresas; cada una tiene caractersticas diferentes y no todas
buscan como ltimo fin las ganancias econmicas. En fin, que desde
Coca-Cola y Nike hasta Greenpeace, pasando por el gobierno y la
tienda de la esquina todos tienen caractersticas tan diversas; por lo
tanto, llamar empresa, compaa, firma, etc., a estos no era el trmino
que mejor los defina.
Siempre que hablamos de un grupo sabemos que nos referimos por lo
menos a dos personas; que estn unidos por algn fin o afinidad en
particular y que normalmente colaboran entre s para conservar una
determinada armona que les permita lograr sus objetivos. En
ocasiones, las organizaciones son vistas como sistemas sociales, es
decir, como una entidad viviente en la que cada una de las personas
que la integran cumple una funcin especfica y vital para el buen
funcionamiento de la organizacin a la que pertenece. De igual modo,
dentro de las organizaciones es normal encontrar subgrupos,
organizaciones dentro de la organizacin, cada uno con
2

caractersticas particulares que afectan al comportamiento general del

grupo. Cabe aclarar que el hecho de que organizacin y subgrupos se
afecten, no tiene connotaciones negativas, esta afeccin est ms
bien centrada en el tipo de relaciones y comunicacin que se deben
llevar a cabo para que el funcionamiento sea ptimo.
Una de las definiciones ms completas sobre la organizacin es la que
nos ofrece Fernndez Collado (1991), y lo hace por medio de
elementos claves en la creacin y funcionamiento de una organizacin
como son: "el tamao, que es bsicamente el nmero de personas
con las que cuenta la organizacin, as como sus medios tecnolgicos
y financieros; cuanto ms grande sea sta ms complejo ser su
funcionamiento. La interdependencia, por su parte, surge desde el
momento en que son necesarias al menos dos personas para que la
organizacin exista; esas personas tienen que relacionarse entre s y
las decisiones que tomen tendrn repercusiones para el resto del
grupo. Los insumos son el alimento que las organizaciones necesitan
para funcionar: dinero, materias primas, mobiliario, etc. El siguiente
paso consiste en la transformacin de esos insumos para crear
productos o servicios para los que se ha diseado en principio dicha
organizacin y completar as su ciclo".
Es decir, la organizacin son dos o ms personas que saben que
ciertos objetivos slo se alcanzan mediante actividades de
cooperacin y para ello obtienen materiales, energa e informacin del
ambiente lo que las clasifica como sistemas abiertos, adems deben
estar unidos, coordinados para transformar los recursos y reintegran al
ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades
de la organizacin.
El significado ms general que tenemos de organizacin en nuestro
lenguaje es el de conjunto de personas con los medios adecuados que
trabajan para alcanzar un fin determinado. Independientemente de la
definicin que se maneje, hay una serie de elementos que siempre se
encuentran presentes:
1. Tamao.
2. Interdependencia.
3. Insumos.
4. Transformacin.
5. Productos.
3

Para Annie Bartoli (1992) la organizacin no es simplemente cualquier

grupo de personas que coinciden en un determinado lugar y momento,
para ella, sus caractersticas son:
a) Tiene una finalidad conocida por todos los miembros del grupo.
b) Distribuye roles y tareas a realizar.
c) Existe una divisin de la autoridad y el poder formal.
d) Su duracin es indeterminada (misin permanente) o de acuerdo a
un objetivo en particular.
e) Posee un sistema de comunicacin y coordinacin.
f) Tiene criterios de evaluacin y control de resultados.
En resumen se puede conceptualizar el trmino organizacin como un
sistema abierto compuesto por un conjunto de personas con una
disposicin ordenada de responsabilidades, autoridades y relaciones
que trabajan interrelacionadas y tienen como objetivo transformar
insumos para crear productos o servicios.

Las organizaciones estn compuestas por un conjunto de

personas con una disposicin ordenada de
responsabilidades, autoridades y relaciones que trabajan
interrelacionadas y tienen como objetivo transformar insumos
para crear productos o servicios.

1.1.1. Objetivos de las organizaciones

Estos conceptos de organizacin se pudieran enriquecer tomando en

consideracin otros aspectos de importancia como son: el carcter
social de las mismas, su enfoque de sistema, y no menos
fundamental, su vnculo con las caractersticas y la dinmica de los
entornos donde las mismas se desarrollan, as como el propsito de
su existencia.
Para Faloh (2006), "La verdadera finalidad de cualquier organizacin
es generar valor con la mayor efectividad posible y todo modo de
gestionarla representa una solucin para lograr un determinado
4

funcionamiento de la cooperacin de los individuos que la integran,

que busca potenciar la capacidad de desempeo del trabajo".
Al reflexionar sobre las consideraciones realizadas anteriormente es
necesario puntualizar algunos aspectos: en primer lugar el concepto
de generacin de valor como finalidad fundamental de las
organizaciones. Este aspecto es de suma importancia siempre que el
criterio provenga de los clientes, son ellos los que en ltima instancia,
determinan el criterio de valor. En segundo lugar aparece el modo de
gestionarla, que se refleja en los elementos de integracin de los
individuos que la componen para potenciar el mejor desempeo del
trabajo. Y finalmente se encuentra implcito el carcter dinmico al
velar por el funcionamiento de las mismas.
De estos cinco elementos; el criterio de valor (asociado a clientes), el
modo de gestin, la integracin de individuos, el desempeo del
trabajo y el dinamismo, emanan lo que puede ser considerado como
aspectos claves en el desarrollo de los recursos intangibles de las
organizaciones, sus recursos humanos y el enfoque de sistema, y
debe ser el objeto de estudio fundamental de las organizaciones
1.2. Definicin, caractersticas y tipos de sistemas

La definicin, caractersticas y tipos de sistemas han ido

evolucionando a lo largo del tiempo. As un sistema se puede definir
como un "complejo de elementos interactuantes" (Bertalanffy, 1945).
Pero la definicin anterior carece de un matiz importante: de cuyas
interacciones surge un comportamiento como un todo (Hall y Fagen,
1956). De otra forma, un sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados y que presentan un cierto carcter de totalidad ms
o menos organizada.
De este modo, se puede hablar de tres caractersticas estructurales
bsicas de todo sistema: uno, los elementos que lo componen, dos,
las relaciones entre esos elementos, y tres, los lmites del propio
sistema que determinan qu elementos pertenecen al mismo y cules
no (Martnez y Requena, 1986).

Los tericos de sistemas coinciden en que el concepto de sistema no

est limitado a entidades materiales sino que puede aplicarse a
cualquier "todo" que consista en una serie de elementos que
interactan (Bertalanffy, 1962; Rappoport, 1985). En este sentido,
Bertalanffy (1972) diferenciaba entre sistemas reales y sistemas
abstractos. Por sistemas reales podemos entender entidades
percibidas o deducidas de la observacin, cuya existencia es
independiente del observador. Un grupo con sus diferentes miembros
nos puede servir de ejemplo. Por sistemas abstractos entendemos
unos sistemas conceptuales -esencialmente constructos simblicosque tienen correspondencia con la realidad, pero cuya existencia
depende de su relacin con el observador. Como ejemplo podemos
tomar el de un campo cientfico con sus diferentes teoras.
Uriegas Torres (1987) y Hicks (1989) expresan que un sistema es el
conjunto de elementos que actan en forma coordinada para la
consecucin de objetivos determinados.
Segn Cuervo (1994), un sistema est constituido por una serie de
dos o ms elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos,
personas), cumplindose que cada parte influye sobre el todo pero de
forma aislada respecto a los dems componentes del sistema.
Adems, cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que
el sistema que lo contiene.
Para Quijano Ponce (1997), un sistema es un todo organizado y
complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un
todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre
el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Koontz, H. y Weihrich (1999), plantean que es un conjunto de cosas
interrelacionadas o interdependientes, de manera que forman un todo
complejo. Estos elementos pueden ser fsicos, biolgicos y tericos.
Un sistema, segn Pereyra (2003), es un conjunto de partes
interrelacionadas entre s para alcanzar un objetivo comn. El objetivo
a alcanzar depende de la organizacin.

Segn Uriegas Torres (1987), los sistemas presentan las siguientes

caractersticas:
1. Los elementos que forman el sistema deben actuar de manera
armnica para lograr objetivos determinados.
2. Todos los sistemas producen algo, ya sea trabajos materiales,
objetos fsicos o servicios diversos.
3. Por lo general los sistemas consumen recursos para cumplir su
objetivo, y stos pueden ser de muy diversas clases.
4. Con frecuencia el trmino sistema se asocia a conjuntos complejos,
sin embargo, la complejidad depende del punto de vista del analista.
Una mquina es un elemento simple para quien la utiliza; pero es un
sistema muy complejo para el que la disea o fabrica.
Los aspectos abordados sobre la definicin y caractersticas de los
sistemas permiten sintetizarlos como conjuntos de partes
interrelacionadas entre s que coinciden en espacio y tiempo, donde
cada una influye sobre el resto y forman un todo organizado y
complejo.
1.2.1. Tipos de sistemas. La Jerarqua de Complejidad de K.
Boulding

El economista Keneth Boulding propuso una clasificacin de sistemas

en la que distingua nueve niveles distintos de sistemas, ordenados de
menor a mayor complejidad, entendiendo por complejidad tanto el
grado de diversidad o variabilidad de los elementos que conforman el
sistema como la aparicin de nuevas propiedades sistmicas. Estos
nueve niveles, que van desde las estructuras estticas hasta sistemas
an por descubrir, seran los siguientes (tabla 1.1):

NIVEL
1. Las estructuras estticas.
(frameworks)

CARACTERSTICAS
Se trata de sistemas estticos, con

EJEMPLOS
Anatomas,
geografas, listas,

propiedades estructurales.
No hay gran variabilidad de elementos
y tampoco hay una plyade de
propiedades emergentes propias del
sistema.

ndices, catlogos.

Etiquetas y terminologas.
Sistemas de Clasificacin.
Sucesos cclicos.
Sencillos con movimientos regulares
(o regulados).
2. Sistemas simples
dinmicos.(clockworks)

Estados de equilibrio.
La diferencia con respecto a las
estructuras estticas (nivel 1) radica
en la incorporacin del elemento
dinmico.

3. Sistemas cibernticos.
(control mechanism or
cybernetic systems)

Sistema solar,
mquinas
sencillas (relojes).

Autorregulacin

1.3. Organizacin como sistema

abierto y social
En la literatura organizativa ha sido ms abundante la caracterizacin
de la organizacin como un tipo concreto de sistema. En este sentido,
sobresalen la perspectiva de los sistemas abiertos, de un lado, y la de
los sistemas sociales, de otro, como las dos grandes caracterizaciones
de la organizacin como sistema.
Desde mediados de los sesenta del siglo pasado, las variadas
conceptualizaciones del fenmeno organizativo tienen en cuenta esta
visin de la organizacin como sistema abierto precisamente. Se
refieren a las organizaciones como que 'estn en una constante
relacin de intercambio con su medio social', enfatizando el que a
pesar de su continuo intercambio con el medio, las organizaciones
8

conservan su identidad, aunque para ello necesiten adaptarse a las

variaciones del medio ambiente. Se comenta "esta propiedad, llamada
tambin ultra estabilidad, utilizando esta expresin tomada de la
ciberntica, presupone la existencia de aptitudes para aprender y para
renovar, de aptitud para la innovacin".
Se puede considerar a los padres de la consideracin de la
organizacin como sistema abierto a los investigadores del Tavistock
Institute de Londres. Parece ser que fue Fred Emery el introductor del
concepto de sistema abierto dentro del citado instituto y "el primer
cientfico social que supo apreciar la significacin de las ideas de
Bertalanffy para la psicologa y las ciencias sociales". De manera
breve, tanto Emery como Trist, Rice y otros investigadores del citado
instituto, consideran a la organizacin como un sistema que importa
informacin, materia prima, dinero, necesidades del cliente y exporta
bienes, servicios e ideas por todo lo cual se reciben pagos. A la vez,
para estos autores la organizacin es un sistema sociotcnico, social y
tcnico. Con ello se pretende integrar los requerimientos sociales de
las personas en el trabajo, junto con los requerimientos tecnolgicos
exigidos por los flujos de trabajo. Ambos aspectos han de ser
considerados como interdependientes.
En definitiva, para la teora sociotcnica "a fin de sobrevivir y
desarrollarse, los sistemas deben permanecer abiertos a, e interactuar
constructivamente con sus ambientes".
Ms concretamente, la organizacin como sistema abierto se
caracterizar por desarrollar una serie de actividades, algunas de ellas
transacciones con el ambiente:
Captacin del insumo energtico del sistema.
Transformacin de la energa en el sistema.
Productos resultantes o resultado energtico.
As, las organizaciones como sistema quedan caracterizadas por tres
componentes:
Los elementos del sistema: cualquier sistema estar constituido
por un nmero determinado de elementos con definicin
individual. Cabe la posibilidad de que existan varios niveles de
complejidad, al ser dichos elementos tambin sistemas. En este
caso, denominaremos a estos subsistemas. La clasificacin de
dichos de subsistemas forma parte de gran parte de las
9

contribuciones a la modelizacin de las organizaciones desde el

punto de vista sistmico, como se ver ms adelante.
Los objetivos del sistema: se postula que todo sistema tiene un
objetivo hacia el cual tienden los elementos del mismo. Las
contribuciones consultadas son ambiguas en cuanto a la
naturaleza de estos objetivos, aunque parece admitirse
implcitamente que el sistema como tal tiene objetivos, no
necesariamente iguales a quien "dirige" el sistema (si
efectivamente es dirigido).
Las interacciones entre los elementos del sistema: el sistema no
ser tal si entre los elementos del mismo no se producen
interacciones, es decir, procesamientos e intercambios de
insumos energticos y de flujos de informacin.
A modo de aadido a la consideracin de las organizaciones como
sistemas abiertos, se puede pensar en ellas como sistemas sociales, o
socioculturales si se prefiere. Un sistema social es un subtipo dentro
de los sistemas abiertos, aunque con caractersticas propias y
diferenciales. Entre estas se destacan:
Las organizaciones no presentan lmites fsicos o una estructura
establecida como en el caso de los sistemas biolgicos, en los
que podemos encontrar piel, membranas, paredes celulares,
etctera. En lugar de pensar en estructuras en funcin de un
determinado nmero de departamentos (la tpica figura de un
organigrama), se puede pensar en la estructura como un flujo de
acontecimientos (procesos de trabajo, flujos de produccin,
etctera). Ello es til si se desea mantener una visin dinmica
del sistema organizacin, adems de enfatizar la importancia de
no separar estructura del funcionamiento de la misma. Algo, por
otra parte, inherente al concepto de sistema.
Como cualquier otro sistema abierto, los sistemas sociales
requieren de insumos de mantenimiento, adems de los de
produccin. Los insumos de mantenimiento son importaciones
energticas que sostienen al sistema. Los de produccin son las
importaciones de energa que, al ser transformadas, devienen
en resultados productivos del sistema. Pero en el caso de los
sistemas sociales, estos insumos de mantenimiento estn
menos especificados y el problema del mantenimiento es ms
complejo. Por ejemplo, un organismo vivo requiere de mantener
un determinado nivel de temperatura, un determinado nivel de
reserva de grasas, de caloras, etctera. Pero en el caso de los
10

sistemas sociales, la situacin es mucho ms abierta. Por

ejemplo, en la gestin de una organizacin, hay un amplio
abanico de posibilidades de accin. Se puede gestionar de
manera autoritaria (tpico caso de un ejrcito), de manera
controladora (burocracias), o con estilos ms democrticos y
participativos (utilizacin de tcnicas como la direccin
participativa por objetivos, por ejemplo). Y con cualquiera de los
diferentes estilos de gestin, se pueden conseguir el propio
sostenimiento del sistema. Remarquemos, la situacin es mucho
ms abierta.
Los sistemas sociales son sistemas inventados, ideados
artificialmente, construidos por el hombre. De ah se haya
hablado de las ciencias de lo artificial. Tan pronto pueden
desaparecer, como subsistir a los hombres que las crearon.
Los lazos que mantienen a las personas vinculadas a los
sistemas sociales son ms de carcter psicolgico y social, que
biolgicos. Son necesidades como las de pertenencia, de
autoestima, de desarrollo personal y profesional, entre otras, las
que mantienen a las personas en las organizaciones. Adems
de otras como la de una retribucin adecuada, de una seguridad
relativa, etctera.
Los sistemas sociales presentan una mayor variabilidad que
otros sistemas abiertos, como los biolgicos. Por ejemplo, tienen
una mayor gama de objetivos (abanico de productos y servicios
muy amplio), pueden a su vez incorporar nuevos objetivos o
modificar los existentes (los conocidos fenmenos de
desplazamiento, sucesin e incorporacin de objetivos) y,
presentan un mayor nmero de mecanismos de control para
mantener unido el sistema (todo el aparato burocrtico tiene una
lectura en clave de control del sistema).
Un aspecto muy enfatizado es la concepcin del sistema social
como sistema de roles, como concepto que pauta las conductas
de los miembros de la organizacin hacindoles previsibles. Y
con la particularidad que el sistema de roles trasciende a las
personas que lo forman, hacindose posible su continuidad al
margen de la continuidad de los miembros. Echando mano del
dicho, en los sistemas sociales nadie es imprescindible.
En el interior de los sistemas sociales se generan fuerzas que
determinan su evolucin a lo largo del tiempo. De las
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interacciones entre los componentes del sistema surge el

comportamiento dinmico del mismo. Un aspecto de vital
importancia para comprender la evolucin de los sistemas
sociales es entender los bucles de realimentacin que en l se
presentan. Mecanismos de realimentacin negativos tienden a
estabilizar al sistema social, mientras que mecanismos de
realimentacin positivos tienden a amplificar los efectos y
pueden transportar al sistema hacia nuevos estados. Adems, si
los bucles de realimentacin determinan el desarrollo del
sistema social y el funcionamiento del sistema configura su
estructura, se llega a que las causas de los modos de
funcionamiento de los sistemas sociales (sean stos ptimos o
problemticos) no se encuentran tanto en sucesos previos,
como en la estructura misma del sistema.
En resumen, los sistemas sociales son sistemas intencionales.
Un sistema social puede elegir, decidir sobre qu objetivos
perseguir, sobre qu estrategias disear, sobre qu principios,
valores defender, sobre qu estructura y diseo organizativo
tener, y un largo etctera. Y tambin tiene la posibilidad de
modificar stos en cualquier momento. Lo que no quiere decir
que ello sea fcil. Los sistemas sociales tienen la propiedad de
modificarse a s mismos de una manera estructural fundamental.
Un sistema social tambin puede cuestionar los propios
principios en los que se ha sustentado hasta ahora. La
capacidad de aprendizaje, no se limita a una mera acumulacin
de experiencias que puedan cuestionar el comportamiento
habitual de la organizacin, tambin se puede llegar a
cuestionar las creencias y supuestos compartidos sobre los que
sta se cimienta.
A pesar de que las organizaciones de forma general pueden ser vistas
como sistemas abiertos y sociales, no todas presentan las mismas
caractersticas, es por esto que se hace necesaria su clasificacin
para agruparlas teniendo en cuenta diferentes propsitos de estudio o
gestin.

Las organizaciones son sistemas abiertos y sociales debido a

su vnculo con las caractersticas y la dinmica de los
entornos donde las mismas se desarrollan ya que importan
informacin, materia prima, dinero, necesidades del cliente y
exportan bienes, servicios e ideas, por todo lo cual se reciben
pagos; a la vez, puede elegir, decidir sobre qu objetivos
perseguir, sobre qu estrategias disear, sobre qu principios,

12

valores defender, sobre qu estructura y diseo organizativo

tener, etctera y modificarse a s mismos de una manera
estructural fundamental.

1.4. Tipos de organizaciones

Las distintas caractersticas de los grupos organizados permiten
diferenciarlos unos de otros y darles un nombre particular. A principios
del siglo 21 se hace una clasificacin de las organizaciones que est
basada en el modelo econmico- social norteamericano y que da una
base general para conocer los tipos de organizaciones que pueden
surgir en la sociedad (tabla 1.2).
Las empresas tienen como caracterstica principal la de crearse para
obtener beneficios y son sin duda las que mueven gran parte de la
economa de un pas. Las pequeas y medianas empresas (PYMES)
forman el grueso de las empresas que existen; una panadera, una
farmacia o el "mini" supermercado del barrio son ejemplos de
negocios, que sin emplear a miles o ni siquiera a cientos de
empleados, buscan a pequea escala generar ganancias para sus
dueos y trabajadores. Todas estas pymes palidecen ante el enorme
poder de las grandes corporaciones multinacionales; las
transnacionales son grupos cada vez ms grandes que tienen como
objetivo principal hacer dinero, muchas veces sin importar los medios.
Estas corporaciones cuentan con importantes plantillas y
considerables presupuestos, adems, muchas de ellas han ido
eliminando lentamente a sus rivales para acaparar el mercado,
aunque hay otras que, sin necesidad de adquirir empresas al borde de
la quiebra, simplemente han eliminado a sus competidores a fuerza de
agresivas campaas de mercadotecnia.
Algunos ejemplos de estos casos lo constituyen marcas como Nike,
Reebok o Adidas que prcticamente calzan y visten a medio mundo; o
que cadenas de supermercados como Carrefour o Wal-Mart estn
presentes en una gran cantidad de pases; o tambin en el rea de la
alimentacin tenemos que Coca-Cola es tan omnipresente como el
agua misma; sin olvidar las fusiones mediticas como Time Warner y
Turner, Disney y ABC, AOL y Netscape, Viacom y CBS por nombrar
algunas.

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EMPRESAS

GRANDES EMPRESAS
TRANSNACIONALES
INDUSTRIA

Gobierno

Organizaciones sin nimos de lucro

ONG`s
Fundaciones
Grupos religiosos
Participacin ciudadana
Organizaciones polticas

Asociaciones

Empresariales
Profesionales
De particulares

Sindicatos
Tabla 1.2.

Tipos de organizaciones.

La industria, por su parte, es aquella que se encarga de la

transformacin de materias primas en productos comercializables y
engloba productos o servicios necesarios para nuestra vida diaria: la
luz, agua, textiles, alimentos, etc.
El gobierno forma parte del segundo grupo de la clasificacin como
aquellas organizaciones que no buscan beneficios. Aunque maneja la
economa de un pas, lo hace invirtiendo en proyectos de bienestar
general. Como su funcin es la de dirigir un pas su estructura es
compleja y delicada.
En cuanto a las organizaciones sin nimo de lucro tenemos en primer
lugar a las Organizaciones No Gubernamentales (ONG's), que sin
duda han cobrado en los ltimos tiempos una gran relevancia; sus
fines claramente no lucrativos han sacado a la luz innumerables
problemas que antes no parecamos ver: hambre, explotacin,
injusticia, irresponsabilidad ambiental, etc.
Greenpeace, Mdicos Sin Fronteras, Amnista Internacional, PETA o
WWF son algunas de las organizaciones ms activas en la sociedad y
que se han convertido en vigilantes de las acciones llevadas a cabo
por las grandes multinacionales. Las caractersticas de este grupo son
las siguientes:
Estn organizadas: tienen estatutos, directivos y normativas.
Son privadas: son independientes del gobierno aunque pueden
recibir subvenciones.
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 No reparten beneficios: el dinero excedente no se considera

ganancia, se utiliza para cumplir las metas de la organizacin;
es decir, los beneficios no se reparten entre quienes trabajan.
Se autogobiernan: ellas se autogestionan y deciden sus
procedimientos de funcionamiento.
Son voluntarias: al menos una parte de sus colaboradores lo
hacen de modo voluntario.
Las Fundaciones, por su parte, se definen como una persona jurdica
dedicada a la beneficencia, ciencia, enseanza, o piedad, que
contina y cumple la voluntad de quien la erige. Tambin incluimos a
grupos religiosos que ayudan desinteresadamente ya sea como
misioneros en otros pases, creando comedores para gente sin techo
en su propia ciudad u organizando actividades de ocio para sus
feligreses. Las organizaciones polticas, por su parte, aunque derivan
del gobierno, pueden ser pequeos grupos de partidarios que buscan
promover la ideologa de su partido por medio de actividades entre los
ciudadanos para en un futuro conseguir votos.
La participacin ciudadana son principalmente grupos de ayuda que
intentan apoyar a otras personas: minoras tnicas, discriminacin
sexual, desrdenes alimentarios, mujeres maltratadas,
drogodependencias, son algunos de los nombres de objetivos a
superar por estos grupos, que no buscan ganancias econmicas sino
superar conjuntamente una situacin que afecta a un determinado
colectivo.
Las asociaciones empresariales agruparan a aquellas empresas que
trabajan en el mismo sector y que se unen principalmente para regular
su actividad; por su parte, las asociaciones profesionales incluyen,
como su nombre indica, a personas con la misma profesin. A travs
de estos grupos pueden mantenerse actualizados, conocer la
situacin actual de su profesin, los cdigos que rigen su
comportamiento profesional, etc. Las asociaciones de particulares o
de afinidad, sern las surgidas de grupos de personas con una misma
aficin o asociaciones de vecinos, federaciones deportivas, grupos de
gente mayor, slo por nombrar algunos.
Por ltimo encontramos a los sindicatos, que surgen por la necesidad
de velar por los intereses principalmente econmicos de los obreros
de un sector.

15

Entre los tipos de organizaciones ms comunes identificados en las referencias

tericas y en la prctica aparecen: la empresa, gobierno, organizaciones sin
nimos de lucro, asociaciones, sindicatos.

Otra tipologa de las organizaciones desarrollada, yuxtapone dos

variables: la escala, es decir, el tamao y la complejidad, su
sofisticacin tcnica. A partir de aqu se generan cuatro tipos:
Tradicional: organizaciones a pequea escala.
Mecnicas: organizaciones a gran escala y estructuras poco
complejas.
Orgnicas: organizaciones que son pequeas en escala pero
altas en complejidad.
Combinadas: mecnico/ orgnicas: organizaciones de gran
escala y con operaciones de alta complejidad.
En aos anteriores se propuso una clasificacin de las organizaciones
basada en el control de la propiedad, la dimensin social y la
naturaleza de los bienes (tabla 1.3):

CONTROL DE
PROPIEDAD

Control privado

Control pblico

Tabla
1.3.

DIMENSIN
SOCIAL

NATURALEZA DE LOS BIENES

Bienes y Servicios
susceptibles de venta

Bienes y Servicios no
susceptibles de venta

Inters
particular

Empresa privada

Asociaciones privadas

Inters
colectivo

Empresa privada
restringida

Asociacin de utilidad
pblica

Inters
particular

Capitalismo de Estado

Administraciones pblicas
de inters particular

Inters
colectivo

Empresas pblicas

Administraciones pblicas

Clasificacin de las organizaciones basada en el control de la propiedad, la dimensin

social y la naturaleza de los bienes.

16

El entorno est lleno de una gran variedad de organizaciones con

rasgos particulares que las diferencian de las dems, todas cumplen
objetivos distintos y se puede decir que son parte indispensable en la
sociedad.

Otros criterios para clasificar las organizaciones se basan en: segn el tamao
y la complejidad; segn el control de la propiedad, la dimensin social y la
naturaleza de los bienes.

1.5. Organizaciones deportivas.

Definicin y clasificacin
Las organizaciones deportivas son un tipo especfico de organizacin.
Se considera organizaciones deportivas a todas aquellas entidades
sociales que participan en el sector del deporte, que estn orientadas
a objetivos, desarrollan una actividad rigurosamente estructurada y
cuyos lmites pueden establecerse con cierta claridad.
Una organizacin deportiva es una organizacin que tiene una funcin
reguladora del deporte. Tienen diversas formas y una variedad de
funciones, como pueden ser la accin disciplinaria para infracciones
de normas o los cambios de reglas en el deporte que gobiernan.
Adems, tienen alcances diferentes, ya que pueden cubrir desde un
grupo de deportes a nivel internacional, como el Comit Olmpico
Internacional, o slo un deporte a nivel nacional. Segn el Instituto
Nacional de Deportes de Chile: es la categora encargada de contribuir
a mejorar las capacidades del recurso humano del sector deporte y
actividad fsica, a travs del financiamiento de programas y proyectos
de capacitacin y perfeccionamiento.
Las organizaciones deportivas son las entidades mundiales,
regionales y las nacionales gobernantes de sus respectivos deportes.
Las Organizaciones Deportivas son las responsables de la direccin
tcnica y poltica de sus deportes, tales como reglamentos, cdigos
deportivos y ticos que rigen los eventos, las instalaciones y equipos,
y los directivos que aplican tales reglamentos.
17

La amplitud del concepto permite incluir dentro de la definicin un

vasto nmero de organizaciones que pertenecen al mundo del
deporte, organizaciones que difieren en su relacin con el entorno, en
su misin y en los medios o recursos que utilizan para conseguir sus
objetivos. Pueden considerarse como organizaciones deportivas tanto
a las que producen artculos deportivos como a los que producen
eventos deportivos, las que televisan eventos deportivos, las que
promueven actividades deportivas, etc. Sin embargo cada una de
estas organizaciones tiene metas distintas, opera con distintos tipos
de recursos y difieren en su relacin con el entorno.

Las organizaciones deportivas son todas aquellas entidades

sociales que participan en el sector del deporte, cuya finalidad
es promocin y desarrollo del deporte, ya sea a travs de la
prctica deportiva, de la competicin deportiva o de la
definicin de normas y reglas que guan tanto la prctica
como la competicin.

1.6. Organizaciones deportivas como

sistemas abiertos. Su relacin con el
entorno
Las organizaciones deportivas son todas aquellas entidades
sociales que participan en el sector del deporte, cuya finalidad
es promocin y desarrollo del deporte, ya sea a travs de la
prctica deportiva, de la competicin deportiva o de la
definicin de normas y reglas que guan tanto la prctica
como la competicin.

Como se expuso anteriormente las organizaciones pueden ser vistas

como sistemas abiertos y sociales debido a la interdependencia que
existe entre cada una de las personas que la componen y a su
propiedad de intercambiar con el entorno.
Los sistemas organizacionales constantemente importan energa de
un entorno; no hay sistemas sociales autosuficientes, por lo tanto la
organizacin debe relacionarse con su entorno para sobrevivir; de l
obtiene los insumos necesarios para su vida como sistema. El insumo
18

es alterado por el trabajo de la organizacin, he ah el proceso

organizacional, el que determina la generacin de productos. Se
comprendern como productos a todo tipo de efectos del
funcionamiento organizacional sobre el entorno. Ese producto
exportado al entorno es, adems, la base para la fuente energtica
que le permite repetir el ciclo.
El entorno es complejo e incluye a competidores, reguladores y otras
fuentes de presin y oportunidades para las organizaciones. As, el
ambiente es considerado fuente de insumos para las organizaciones y
receptor de los resultados organizacionales.
El entorno de las organizaciones deportivas est conformado por otras
organizaciones, que pueden ser del tipo departamentos de gobierno,
clubes, contrapartes locales, nacionales e internacionales, entidades
promotoras de mltiples deportes, instituciones educativas,
patrocinadores y otras muchas organizaciones, y aunque las
relaciones con unas y otras difieran, todas son fundamentales en la
consecucin de la finalidad de promover y desarrollar el deporte.
Para las organizaciones deportivas, la relacin con el entorno se
caracteriza por ser del tipo competencia-interdependencia. Estas
organizaciones necesitan del resto de las que componen el sector del
deporte para su supervivencia. Por un lado compiten entre ellas por el
acceso a los recursos escasos, pero por otro, necesitan de ellas para
producir el encuentro deportivo de carcter competitivo, que es
fundamental para la promocin y desarrollo del deporte. La
competencia por el acceso a los recursos se debe en las
organizaciones deportivas, al igual que en la mayora de los sectores,
a que los recursos son escasos y limitados. En el caso del deporte,
esto se refleja en deportes que tienen muchos ms recursos que
otros, o incluso dentro de un mismo deportes existen equipos que
tienen muchos ms recursos que el resto. A pesar de la competencia
por los recursos, tanto deportes como equipos necesitan de otros para
promover y desarrollar la actividad fsica y la competencia regulada.

1.7. Profesionalizacin y
comercializacin del deporte

19

La profesionalizacin del deporte se refiere tanto a las

personas, como a las estructuras, en el sentido de que se
asocia al paso de los deportistas de un estado aficionado a
otro profesional, y a la formalizacin de las operaciones y
procedimientos de las organizaciones dedicadas a la
promocin y desarrollo del deporte.

En la historia del deporte se identifican dos importantes procesos que

marcaron el paso a lo que se llama en algunas ocasiones deporte
moderno. Estos procesos son: profesionalizacin y comercializacin.
Ambos transformaron profundamente al deporte, y aunque en algunas
disciplinas se experimenta ms pronto que otras y con mayor
profundidad, todas se acercan cada vez ms a lo que hoy se llama el
negocio del deporte o la industria del deporte.
El proceso de profesionalizacin en el deporte se refiere tanto a las
personas, como a las estructuras, en el sentido de que se asocia al
paso de los deportistas de un estado aficionado a otro profesional, y a
la racionalizacin de operar de las organizaciones dedicadas a la
promocin y desarrollo del deporte. A continuacin se describe el
proceso experimentado por el deporte en los ltimos tiempos.
Los primeros reglamentos deportivos (Gran Bretaa, mediados del
siglo XIX), "exigan el carcter "amateur" de los participantes y
desaconsejaban la participacin de los trabajadores en las
competiciones deportivas, para que no se distrajeran de sus
obligaciones". Sin embargo, debido al papel que juega en la sociedad
actual, el deporte se conduce hoy en da en otra direccin. La
participacin deportiva deja de ser solo una actividad de ocio para
quienes participan, se convierte en un espectculo de entretenimiento
para las masas, y por tanto adquiere mayor periodicidad e intensidad.
La alta exigencia de la competicin y la frecuencia con que se realiza
la misma requieren de deportistas muy preparados, lo que lleva a que
con el tiempo, los deportistas pasen de desarrollar una actividad
deportiva, como una actividad de ocio a transformarla en su vocacin
y fuente principal de ingresos. La incorporacin del dinero en el
deporte bajo la modalidad de salario a deportista consigue trazar una
diferencia entre deportistas aficionados y deportistas profesionales. Lo
que conduce a una profesionalizacin del deporte basado en la figura
del deportista profesional.
Otra perspectiva para entender la profesionalizacin del deporte se
refiere a la formalizacin de las operaciones y procedimientos de las
organizaciones dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte
(para los tres tipos definidos anteriormente: gobierno deportivo,
20

proveedoras de actividad deportiva y productora de eventos

deportivos). La profesionalizacin de estas organizaciones pasa por la
creciente incorporacin de personal remunerado en sustitucin de los
voluntarios, que tradicionalmente haban desarrollado este trabajo, por
una creciente incorporacin de planificacin de las actividades a
desarrollar, a una formalizacin de procedimientos y reglas, por una
especializacin de los roles y funciones y por una descentralizacin de
la toma de decisiones. La formalizacin, especializacin y
centralizacin de las operaciones y procedimientos de las
organizaciones deportivas es otra forma de ver el proceso de
profesionalizacin del deporte.
El proceso de comercializacin es ms reciente que el de
profesionalizacin. La transmisin de los encuentros deportivos a
travs de los distintos medios de comunicacin crea interesantes
oportunidades de generacin de ingresos para las organizaciones
deportivas a travs de la venta de derechos de televisin, licencias de
imagen y otras actividades comerciales producto de la exposicin
meditica de equipos, jugadores y estrellas del deporte. Toda esta
actividad comercial y de marketing ligada a la exposicin meditica del
deporte en la actualidad se convierte en un desafo a la tradicional
forma de operar las organizaciones deportivas, empujndola a
introducir estrategias de marketing, instalaciones deportivas que
ofrezcan una amplia gama de facilidades de entretenimiento y nuevas
formas de organizar las organizaciones deportivas.

La comercializacin del deporte son las actividades

comerciales y demarketing ligadas a la exposicin meditica
del deporte. En la actualidad la transmisin de los encuentros
deportivos a travs de los distintos medios de comunicacin
crea interesantes oportunidades de generacin de ingresos
para las organizaciones deportivas.

Captulo 2 .- Organizacin de las instituciones deportivas

Visin General del Contenido del Captulo

Existen tres factores fundamentales que componen una organizacin: activos, pasivos y de

21

organizacin.

Una organizacin se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

La estructura organizacional sirve para determinar las diferentes funciones y relaciones que
estarn en una organizacin para luego coordinar y dividir las tareas en todas las reas para
la consecucin de los objetivos establecidos.

Una organizacin tiene algunas caractersticas estructurales que sirven para definir bien la
estructura de esta, que son: diferenciacin, formalizacin y centralizacin.

Existen diferentes tipos de organizaciones deportivas, las cuales son: de gobierno deportivo,
proveedoras de actividad deportiva y productoras de eventos deportivos.

Los diferentes tipos de configuracin estructural que se pueden aplicar en las organizaciones
deportivas son: simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, divisional, adhocrtica.

2.1. Elementos que componen a las

organizaciones
Una organizacin combina tres factores fundamentales los cuales son:
Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos.

22

 Factores pasivos: materias primas, tecnologa, conocimiento,

contratos financieros.
Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y
reas.
Factores activos: son las personas fsicas y/o jurdicas (otras
entidades mercantiles, cooperativas, fundaciones, etc.) que
constituyen una organizacin realizando, entre otras, aportacin de
capital (sea puramente dinerario, sea de tipo intelectual, patentes,
etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la
organizacin.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:
Administradores.
Clientes.
Colaboradores.
Fuentes financieras.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.
Factores pasivos: son los factores usados por los elementos activos
y ayudan a conseguir los objetivos de la organizacin, como la
tecnologa, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de
los que dispone, etc.
Organizacin: consiste en definir el diseo y el mantenimiento de un
sistema de funcionamiento, basado en la determinacin de las
funciones (o "roles") que debe desempear cada persona integrante
de la empresa, as como las relaciones de todo tipo que se establecen
entre ellas.
Organizar tambin supone crear una estructura, una unidad formada
por partes o componentes, distintos unos de otros, esa unidad es la
empresa, las partes o divisiones son las reas diferentes de la
empresa, con objetivos propios de cada una, que al lograrse la suma
23

de todos esos objetivos parciales d como resultado el logro de los

objetivos generales.

Las organizaciones estn compuestas por tres factores fundamentales los

cuales son: factores activos, factores pasivos y organizacin.

2.1.1. Organizacin como proceso y como estructura

En las ciencias administrativas el trmino organizacin se acepta en

dos sentidos: como proceso y como estructura. En el primero de esos
sentidos, se concibe la organizacin como un proceso mediante el
cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de
las unidades que componen un sistema. Ms concretamente, hace
referencia al conjunto de actos a travs de los cuales se convierte un
plan en actividades especficas, se asignan responsabilidades y
recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y se establecen lneas
de autoridad. Es, en suma, un proceso a travs del cual se crea y se
controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.
La segunda acepcin del trmino organizacin la presenta como una
estructura social orientada a metas especficas. Alrededor de esta idea
han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras ms
elaboradas.
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes
establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades
concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y
grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad
(arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de
decisiones.
Qu es organizar?

24

 Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar

en la empresa.
Agrupar estas actividades.
A cada grupo de actividades se le asigna un director con
autoridad para supervisar y tomar decisiones.
Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante
(algunas organizaciones fallan en este punto ya que solo se
preocupan de comunicar la informacin verticalmente, por lo
cual no hay participacin de todos los departamentos, solamente
de los altos directivos).
El sistema organizativo se define como un conjunto complejo de
estructuras o sistemas superpuestos que tienen una finalidad
determinada. Dicho de otro modo, es un sistema artificial, ciberntico,
probabilstico y altamente complejo, que se crea con un fin econmico
- social.
Los sistemas organizativos u organizaciones, tienen un carcter
eminentemente social, ya que el hombre es, adems de su
componente bsico, una parte del sistema y su portador, por lo que
constituyen una necesidad objetiva para el desarrollo del hombre
como ser social ya que es dentro de ellos que el hombre crea su base
material de vida, sobre la cual descansa toda la superestructura
poltica y cultural de la sociedad.
En los sistemas artificiales creados con una finalidad econmico
-social es posible describir, maximizando la simplificacin de su
composicin, dos subsistemas estrechamente relacionados entre s, a
saber: el subsistema rector y subsistema dirigido.
El subsistema rector ejerce la influencia de direccin sobre el
subsistema dirigido para que la organizacin alcance los objetivos
propuestos, mediante una relacin de informacin directa de rdenes,
orientaciones, regulaciones, decisiones, etc.
En tanto, el subsistema dirigido asimila esta informacin para
cambiar, mantener o perfeccionar su comportamiento, emitiendo

25

finalmente una informacin que fluye en sentido inverso: la

retroalimentacin.
El trmino Organizacin tiene adems una acepcin ms general:
accin de organizar, la cual se da en diferentes niveles o gradaciones
dentro del sistema organizativo: estratgico, tctico y operativo.
En el nivel de las decisiones estratgicas, la organizacin se ocupa
de disear la estructura interna del sistema y de establecer cmo
sern sus relaciones con el entorno en que se inserta el mismo. Para
ello define qu unidades han de conformar el sistema como se
relacionarn entre s; describe cada uno de los puestos de trabajos
necesarios para llevar a vas de hechos los objetivos del sistema y
establece las responsabilidades y atribuciones de sus integrantes,
haciendo nfasis en aquellas que determinan el alcance del accionar y
de las decisiones de sus ejecutivos en los marcos de la legalidad y de
las finanzas (firmas de contratos y convenios, relaciones con clientes y
proveedores, despido de empleados, etc.).
En el nivel de las decisiones tcticas, la organizacin se ocupa de la
asignacin y distribucin de los recursos y valores instrumentales en
un marco temporal mediato; en tanto que a nivel tctico lo hace en
trminos inmediatos.
La accin de organizar implica diversos tipos de trabajo: clasificacin,
seleccin, agrupacin, etc. Es decir organizar conlleva
necesariamente a disponer un cierto orden para cada cosa, de
acuerdo a las directrices trazadas por los objetivos del sistema. Dicho
de otro modo, en todo proceso de organizacin es preciso encontrar
una frmula equilibrada entre la divisin, la agrupacin y la
coordinacin.
Los campos de accin de la funcin de organizacin pueden ser
agrupados en general de la siguiente manera:
Organizacin del Sistema Organizativo.
Organizacin de la Produccin o los Servicios.
Organizacin del Trabajo y los Salarios.
26

 Organizacin del Trabajo de Direccin.

Cada uno de estos campos del ejercicio de la funcin de organizacin
constituye en s mismo un rea especializada del saber empresarial y
a ellas se asocian diferentes tcnicas que permiten materializar el
ejercicio de esta importante funcin directiva.
Principios de Organizacin
Analizada desde el punto de vista utilitario la organizacin empresarial
es una herramienta del subsistema rector para ejercer sus funciones,
tanto generales como especficas, y por consiguiente responde a los
objetivos especficos del sistema y a las condiciones concretas de su
desarrollo, por lo que deben observar los siguientes principios:
Adaptabilidad: segn el cual el rgano de direccin debe
responder de forma operativa y eficaz a los cambios que se
operan en la organizacin y/o en el entorno, por lo que se hace
necesario que su diseo garantice de forma gil y dinmica el
ejercicio de la funcin de regulacin en el sistema, en
correspondencia con el ritmo e intensidad de las actividades
fundamentales.
Flexibilidad: atiende a garantizar que puedan efectuarse
reorganizaciones necesarias de acuerdo con los cambios que
ocurran en la actividad fundamental.
Economa: se refiere a minimizar los gastos por concepto de
direccin, tanto en los recursos humanos, como en los equipos
tcnicos, el volumen de informacin y la calificacin de los
trabajadores, entre otros.
Carcter precedente de la funcin respecto al
rgano: atiende a la observacin de la relacin de precedencia
y determinacin entre los siguientes elementos: objetivosfunciones-tareas-posiciones individuales y unidades
organizativas.
Determinacin exacta de la responsabilidad: de acuerdo al
cual cada divisin estructural debe tener definida su rea de
responsabilidad, para lo cual es preciso una clara delimitacin
de la autoridad formal.

27

 Separacin necesaria: plantea la necesidad de que las

actividades cuya funcin es la supervisin o control de otra, no
deben estar ubicadas en la misma unidad organizativa.
Mnimo de Niveles: se refiere a minimizar los niveles directivos
existentes entre la mxima direccin y los trabajadores en la
base, a fin de garantizar que el flujo de informacin sea el
adecuado y se eviten la prdida o distorsin de la misma.
Mximo Control: apunta a la necesidad de que el diseo
estructural garantice de forma plena el ejercicio de la funcin
general de control en todos los niveles de direccin.
Como se ha expresado anteriormente, la organizacin como funcin
directiva tiene diferentes niveles, y tal como ocurre con la planeacin,
cuando se hace la organizacin estratgica, es decir cuando se
atiende a la organizacin del sistema como tal, el ejercicio de esta
funcin se hace ms complejo, por lo que a ese nivel la organizacin
se ejerce a largo plazo, garantizando que los principios anteriormente
sealados se cumplan a fin de garantizar que la organizacin pueda
interactuar con el entorno con eficacia sin estar realizando cambios
recurrentes en su estructura interna.
El diseo de la estructura organizativa de direccin es un trabajo de
alto rigor cientfico y tcnico de direccin, si se desea lograr eficacia,
eficiencia, economa y sentido ecolgico en la gestin empresarial, es
decir, xito en la gestin de la organizacin.

En las ciencias administrativas el trmino organizacin se

acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura. En
el primero de esos sentidos, se concibe la organizacin como
un proceso a travs del cual se convierte un plan en
actividades especficas, se asignan responsabilidades y
recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y se
establecen lneas de autoridad. La segunda acepcin del
trmino organizacin la presenta como una estructura social
orientada a metas especficas.

28

2.2. Estructura organizacional.

Concepto y caractersticas
Conjunto de relaciones y funciones que se establecen en una
organizacin que determinan la manera en que las actividades deben
estar divididas, organizadas y coordinadas.
La estructura de una organizacin no es algo tangible, es un concepto
que no se puede ver pero que es el que define su funcionamiento, es
algo ms que el organigrama que dice cuntos departamentos hay y
quines estn a cargo de ellos, es una descripcin de actividades y
relaciones entre grupos y subgrupos.
Todas las organizaciones tienen una estructura y aunque en algunos
casos sta llega a ser tan rgida que se convierte en un obstculo para
su funcionamiento es necesario que cada persona, grupo o
departamento sepa cul es su trabajo para poder realizarlo
adecuadamente. La correcta ejecucin de dicha labor repercute
positivamente en el proceso global organizacional.

Una estructura organizativa es un conjunto de relaciones y

funciones que se establecen en una organizacin que
determinan la forma a travs de la cual se logran dividir y
coordinar las tareas que desarrolla, orientndolas a la
consecucin de un objetivo determinado.

Aunque hay quienes piensan que la estructura puede ser enemiga de

la creatividad, que realizar una funcin especfica lleva a la monotona
y al estancamiento, siempre hay lugar para la flexibilidad, la
comunicacin y la implantacin de nuevos mtodos de trabajo.
"La estructura habla de las restricciones que enfrentan los miembros
de la organizacin en el proceso de comunicacin".
Todas las organizaciones tienen una estructura: en un hospital hay
mdicos con distintas especialidades, enfermeras, personal de
urgencias, administrativos, en fin, toda una serie de cargos que hacen
que un paciente que ingresa con una dolencia especfica sea remitido
al mdico adecuado y se le hagan los estudios pertinentes; en todo
29

ese proceso, cada persona cumple su trabajo de forma coordinada

con el resto para que, sin interferencias, el enfermo sea tratado
satisfactoriamente.
Una estructura formal como la descrita no es indispensable, sobretodo
en grupos pequeos en los que el simple hecho de conocer cul es la
funcin de cada uno dentro de la organizacin es suficiente.
Las estructuras sociales durante el desarrollo de la humanidad han
seguido ciertos estereotipos, copiados del reino animal, la mayora de
las veces son de tipo piramidal; es decir, un lder que en primatologa
se denomina alfa, pocos sublderes o betas, y as hasta llegar a los
perifricos. Un presidente, varios, pero pocos, secretarios o ministros,
ms subsecretarios, muchos ms jefes de departamentos hasta llegar
a los trabajadores o colaboradores, en la base de la pirmide.
Estas estructuras se repiten en un sin nmero de organizaciones
sociales de todo tipo: un lder, varios que creen en l y lo acompaan y
muchos ms que lo siguen. Iglesias, reinos, ejrcitos, burocracias,
manadas, hormigueros y colmenas se han estructurado
piramidalmente.
Sin embargo, aunque su reiteracin pudiera hacer pensar en una total
eficiencia de estas configuraciones, estas estructuras no pueden
reaccionar oportuna y eficazmente ante el entorno cuando se les
suprime el lder, lo cual obedece de acuerdo al criterio de la autora a
que los elementos de la estructura deben ser seleccionados de forma
que se logre una consistencia y armona internas, al mismo tiempo
que una organicidad con la situacin de la organizacin, por lo que no
pueden basarse solamente en el liderazgo sino que tienen que
considerar adicionalmente otros factores, como son: dimensin y
antigedad de la organizacin de que se trate, tipo de ambiente en
que esta funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc.
Lo anteriormente expuesto evidencia que el desempeo exitoso y
eficiente de una organizacin est en relacin directa con la eficiencia
con que disee su estructura interna, ya que ella es el vehculo a
travs del cual se materializan las funciones de direccin y constituye
una va efectiva para elevar la eficiencia de la misma, armonizando la
divisin del trabajo y muy en especial la coordinacin entre las
diferentes reas.
Por ende, la posibilidad de que la organizacin alcance sus objetivos,
depende en gran medida de la manera en que estn formadas y
relacionadas sus diferentes unidades organizativas, por ello cualquier
30

trabajo dirigido al perfeccionamiento de las entidades econmicas y a

alcanzar los niveles de eficiencia que precisa la recuperacin
econmica del pas conlleva necesariamente el perfeccionamiento de
la propia organizacin general del sistema.

La eficiencia de una estructura organizativa depender en

gran medida de la forma en que es capaz de garantizar la
armona de las relaciones entre las reas de apoyo y el resto
de las unidades organizativas, por lo que su concepcin y
diseo deben abordarse con un adecuado fundamento
cientfico y metodolgico.

Por otra parte, el que una estructura organizativa sea eficiente

depende en gran medida de la forma en que es capaz de garantizar la
armona de las relaciones entre las reas de apoyo y el resto de las
unidades organizativas, por lo que su concepcin y diseo deben
abordarse con un adecuado fundamento cientfico y metodolgico.
En la perspectiva tradicional, la estructura intentaba disminuir la
dependencia de las personas y sustituir los mecanismos de
coordinacin y control de la actividad de los miembros de la
organizacin, para lograr una alta productividad y unos resultados
elevados.
Una serie de trabajos presentados por Roethlisberger y Dickson
acerca de un grupo de experimentos realizados con trabajadores en la
planta de Western Electric Hawthorne en los que se revelaba la
existencia de relaciones no oficiales dentro del grupo de trabajo que
haban dado lugar a una estructura informal, pusieron al descubierto la
existencia de un mecanismo coordinador que se manifiesta en todas
las organizaciones: el ajuste mutuo que no depende del sistema de
poder formal y que funciona simultnea o paralelamente al mismo.
Esta revelacin dio lugar al surgimiento de una nueva escuela del
pensamiento en las dcadas de 1950 y 1960, que se llam en sus
primeros momentos "relaciones humanas" cuyos promotores quisieron
demostrar que el uso de la estructura formal, con sus mecanismos de
supervisin directa y estandarizacin, constitua un peligro para la
salud del trabajador.
Las tendencias actuales apuntan a una posicin menos extrema
considerando la estructura de forma menos drstica, estudiando las
relaciones entre lo formal y lo informal, la supervisin directa, la
31

estandarizacin y el ajuste mutuo, y demostrando que las estructuras

formal e informal coexisten y estn fuertemente entrelazadas.
Muchas fuerzas sociales, econmicas y de defensa del medio
ambiente se han combinado para dejar de buscar con afn enfoques
puramente estructurales de obtencin de los resultados. De acuerdo al
criterio de Elmer H. Burack, profesor de la Universidad de Illinois en
Chicago, la posicin de la mayora de los diseadores
contemporneos de estructuras organizativas es que estas deben
facilitar tanto los procesos institucionales como los sociales. Esta
tendencia ha evidenciado que la estructura formal es muchas veces el
reflejo del reconocimiento oficial de los esquemas de comportamiento
que han ocurrido de forma espontnea y natural.
Por otra parte, la perspectiva contempornea preconiza que cuanto
mayor sea la complejidad de los entornos y actividades de la
organizacin, mayor ser la influencia de los resultados humanos o
sociales, sobre el rendimiento o resultados econmicos.

Los elementos de la estructura deben ser seleccionados de

forma que se logre una consistencia y armona internas, al
mismo tiempo que una organicidad con la situacin de la
organizacin, por lo que no pueden basarse solamente en el
liderazgo sino que tienen que considerar adicionalmente otros
factores, como son: dimensin y antigedad de la
organizacin de que se trate, tipo de ambiente en que esta
funciona, los sistemas tcnicos que usa, entre otros.

2.3. Diferenciacin, formalizacin y

centralizacin como caractersticas
estructurales
Una parte importante de la bibliografa sobre organizaciones se refiere
a la estructura organizativa como la forma a travs de la cual estas
logran dividir y coordinar las tareas que desarrollan, orientndolas a la
consecucin de un objetivo determinado. Esta divisin del trabajo es
un aspecto fundamental de la definicin de estructuras de las
organizaciones y se conoce tambin como proceso de diferenciacin.
Sin embargo una vez que se ha dividido el trabajo en diversas tareas,
32

es tambin fundamental coordinar las partes para lograr un objetivo

comn, proceso que se conoce como integracin. En este sentido la
integracin y la diferenciacin son dos procesos claves para
comprender la estructura de una organizacin.
Diferenciacin e integracin se relacionan con el grado de complejidad
de la organizacin: a mayor diferenciacin, mayor necesidad de
coordinacin y control, por tanto ms compleja la organizacin. Las
organizaciones pueden tener distintos niveles de complejidad, lo que
permite explicar la variedad de composiciones estructurales que
existen. Pero esto no slo se relaciona con la diferenciacin e
integracin, sino tambin se asocia a la influencia de factores como el
medio externo y tecnolgico que enfrenta la organizacin, adems de
caractersticas internas como la naturaleza del personal, las
tradiciones y la toma de decisiones, entre otras. Esto refleja que la
complejidad debe estudiarse desde un enfoque multifactico y no
partir de presunciones a priori como la tradicional relacin entre
tamao y complejidad.
La diferenciacin es una posible dimensin para medir la complejidad
de una organizacin, la que puede hacer referencia a una
diferenciacin horizontal, vertical o la dispersin espacial. La primera,
la diferenciacin horizontal, se refiere a la forma en que las tareas
realizadas se subdividen entre sus miembros en tareas rutinarias y
uniformes (estandarizacin) o bien a la divisin de las tareas segn el
grado de conocimientos especficos que se requieren para realizarlas
(especializacin). La diferenciacin vertical se asocia a los niveles
jerrquicos de control y toma de decisiones en la organizacin; por
ltimo la dispersin espacial se relaciona con la distribucin espacial
del personal o de las actividades.
Al proceso de diferenciacin de una organizacin le tiene que
acompaar uno de integracin orientado a coordinar las tareas que se
llevan a cabo en una organizacin.

La diferenciacin y la integracin son dos procesos claves

para comprender la estructura de una organizacin. La
primera se refiere a la forma que se divide el trabajo en
diversas tareas, mientras que la segunda se encarga de
coordinar las partes para lograr un objetivo comn.

La formalizacin de reglas polticas y procedimientos contribuye a la

33

coordinacin a travs del control que ejerce sobre la discrecionalidad

de cada individuo y sobre el comportamiento de estos al interior de la
organizacin. Una organizacin altamente formalizada contar con un
amplio nmero de normas y reglas adems de exhaustivas polticas y
procedimientos que guan las operaciones. De este modo, la
formalizacin permite controlar las contingencias afrontadas por la
organizacin, pero el grado en que las normas, reglas, polticas y
procedimientos estn presentes y formalmente definidos vara de una
organizacin a otra y entre los distintos niveles jerrquicos al interior
de una misma organizacin. Por tanto esto determina los diferentes
grados de complejidad entre organizaciones y las diversas formas
estructurales que puedan existir.
Otra forma de coordinacin se relaciona con la definicin del lugar
donde se toman las decisiones en la organizacin o lo que llamamos
centralizacin. Este concepto hace referencia a la forma de cmo se
distribuye el poder en una organizacin, lo que tiene importantes
consecuencias sobre el desempeo de una organizacin y sobre el
comportamiento de sus miembros. Tanto una organizacin
descentralizada como una centralizada tienen sus desventajas, pues
mientras una centralizada resuelve mejor el problema del control y la
coordinacin, una descentralizada hace ms fcil la adaptacin frente
a los cambios. La eleccin entre una forma u otra depende de las
metas de la organizacin, de la relacin con el entorno, de la
dispersin geogrfica y de otras particularidades de las operaciones
diarias de cada organizacin, pero la centralizacin o
descentralizacin tambin define el grado de complejidad de la
organizacin y las caractersticas de su forma estructural.

La definicin del lugar donde se toman las decisiones en la

organizacin o lo que llamamos centralizacin contribuyen a
la coordinacin a travs del control que ejerce sobre la
discrecionalidad de cada individuo y sobre el comportamiento
de estos al interior de la organizacin.

Diferenciacin, formalizacin y centralizacin son caractersticas

estructurales, y la definicin que adquieren en cada organizacin hace
referencia a la estructura formal de esta y a su grado de complejidad.
Sin embargo la definicin de la estructura de una organizacin no solo
est determinada por la configuracin de cada uno de estos
elementos, sino que existen, adems, un conjunto de factores que
tambin influyen sobre los procedimientos y operaciones propias de la
34

organizacin. En funcin de esto algunos autores resaltan la

importancia del entorno en la definicin de la estructura de una
organizacin, ya sea en relacin a los cambios que afectan la
tecnologa que utiliza la organizacin, o las condiciones del entorno al
que se enfrenta la organizacin, o tambin hay quienes vinculan la
estructura de la organizacin a las metas que esta persigue. Esto
significa que, adems de los elementos que configuran la estructura
de una organizacin (diferenciacin, formalizacin y centralizacin),
estn los factores contextuales cuya influencia tambin contribuye a la
definicin de la estructura de una organizacin.

Adems de los elementos que configuran la estructura de una

organizacin (diferenciacin, formalizacin y centralizacin),
estn los factores contextuales cuya influencia tambin
contribuye a la definicin de la estructura de una
organizacin.

Conocer la estructura de una organizacin resulta relevante debido a

su relacin con el funcionamiento de la organizacin, es decir, una
estructura apropiada proporciona lneas de autoridad claras, una
correcta distribucin de las responsabilidades, adems de una
diferenciacin e integracin que resulten eficaces para la consecucin
de las metas de la organizacin. Sin embargo no se puede hablar de
la existencia de una forma ptima para estructurar las organizaciones,
la forma ms adecuada depende de las metas que se ha planteado la
organizacin, del entorno en el que opera, adems de la tecnologa,
tamao y cultura propios de cada organizacin. Es decir, de todas
aquellas caractersticas que hacen de una organizacin una entidad
particular.
A continuacin se particularizar el trmino en las organizaciones
deportivas. El hecho de pertenecer al mundo del deporte proporciona
a estas organizaciones algunas particularidades, que resultan
especialmente relevantes en la actualidad cuando el deporte y sus
organizaciones han visto desafiada su tradicional forma de operar
debido a la influencia de dos importantes procesos que se trataban en
el captulo anterior: la profesionalizacin del deporte y la
comercializacin de la actividad deportiva.
Son muchas las organizaciones deportivas que han tenido que
cambiar sus estructuras organizativas debido a las razones dichas
anteriormente. Es difcil o casi imposible encontrar alguna que todava
35

siga con la estructura tradicional, ya que o desaparecieron por no

cambiar o estn a punto de desaparecer porque recin empiezan a
cambiar sus formas de operar y estn muy atrasadas.

No se puede hablar de la existencia de una forma ptima para

estructurar las organizaciones, la forma ms adecuada
depender de las metas que se ha planteado la organizacin,
del entorno en el que opera, adems de la tecnologa tamao y
cultura propios de cada organizacin.

2.4. Caractersticas estructurales de

las organizaciones deportivas
dedicadas a la promocin y
desarrollo del deporte
Anteriormente se pudo evidenciar la relacin existente entre el grado
de diferenciacin, formalizacin y centralizacin de la organizacin y
las caractersticas estructurales, lo que, en el caso del deporte, est
muy influenciado por los procesos de profesionalizacin y
comercializacin que ha enfrentado. La diferenciacin horizontal ha
estado relacionada con el grado de profesionalismo y especializacin
de la organizacin. Profesionalismo que se ha entendido en funcin de
la diferencia entre personal voluntario y personal profesional, mientras
que la especializacin se relaciona con la diversidad y nmero de
programas y roles -gobiernos, ejecutivos, administrativos,
profesionales, personal de apoyo, entrenadores y tcnicos -, o bien en
funcin de la diversidad de comits que existen en la organizacin.
La diferenciacin vertical que comnmente se asocia a los niveles
jerrquicos, es un tema complejo en estas organizaciones. La
creciente incorporacin de personal profesional, formado
especficamente en el rea de gestin deportiva, se traduce en una
prdida del control que tradicionalmente haba tenido el personal
voluntario en estas organizaciones. La razn de esto est en el nivel
que adquiere el conocimiento de expertos en el mundo del deporte, y
eso ha llevado incluso a plantear la posibilidad de disear estructuras
de jerarqua dual.
36

La diferenciacin vertical y centralizacin son temas

complejos de estudiar en las organizaciones deportivas aun
en el proceso de profesionalizacin.

En cuanto a la formalizacin en las organizaciones deportivas, la

mayora de las investigaciones miden esta dimensin a partir de la
existencia y nmero de normas, reglas, polticas y procedimientos que
tienen forma escrita en la organizacin. Sin embargo, el grado de
formalizacin ser mayor en aquellas situaciones en que el trabajo
que se realiza es de carcter ms repetitivo y rutinario, mientras que
en aquellas situaciones en las que el trabajo es desarrollado por
profesionales o expertos, el grado de formalizacin ser menor,
justamente porque lo realizan personas preparadas para eso y que no
requieren de tantas especificaciones para saber lo que se debe hacer.
En las organizaciones deportivas suele suceder que cierto grado de
formalizacin viene impuesto desde fuera, producto de las
particularidades del deporte, en cuya esencia estn las normas y
reglas.

Al analizar el grado de formalizacin es fundamental tener en

cuenta aquellas reglas, normas, polticas y procedimientos
que vienen impuestos desde fuera a la organizacin.

Esto, a nivel general, para las organizaciones dedicadas a la

promocin y desarrollo del deporte porque a nivel de tipos especficos
que agrupa esta categora, las particularidades aumentan en funcin
de las diferencias en la misin, objetivos, actividad principal, los
recursos que utiliza para llevar a cabo sus tareas, los miembros que la
componen y otras especificidades relevantes para cada organizacin.
Diferenciacin, formalizacin y centralizacin son caractersticas
estructurales que permiten conocer el grado de complejidad y
configuracin estructural de las organizaciones particulares. Sin
embargo estas caractersticas responden a determinadas condiciones,
internas y externas, que enfrenta la organizacin (como se seal
37

anteriormente), se utilizar la caracterizacin ya planteada que incluye

las metas, los miembros, las caractersticas del entorno y los recursos
con los que funciona la organizacin para los tres grandes grupos de
organizaciones deportivas dedicadas a la promocin y desarrollo del
deporte.
A partir de esta aproximacin ser posible conocer las caractersticas
estructurales de estas organizaciones, lo que permitir ms adelante
la posibilidad de profundizar respecto a la configuracin estructural y
complejidad de estas organizaciones.
Organismos de gobierno deportivo
Se consideran organismos de gobierno deportivo a aquellas
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que tienen a
su cargo la administracin y desarrollo de una modalidad deportiva a
nivel internacional, nacional y regional; ejemplos de estas
organizaciones son FIFA (Federation Internationale de Football
Association), ITF (International Tennis Federation) y IOC (International
Olympic Comitee), entre otras. El administrar una modalidad deportiva
supone, principalmente, el diseo y constante revisin de las normas y
sanciones para el juego y los encuentros, el diseo de un calendario
de competencias para todo nivel de deportistas (edades,
aficionado/profesional), garantizar el cumplimiento de las reglas del
calendario, definir las barreras de entrada de los miembros y la
adquisicin y distribucin de los recursos para poner en marcha las
actividades.
Un organismo de gobierno deportivo busca garantizar el fomento del
deporte a travs de su desarrollo y promocin a todo nivel. La
definicin de las actividades orientadas a fomentar el deporte
necesitarn de una estructura para la toma de decisiones, de manera
que sern fundamentales en los organismos de gobierno deportivo un
consejo consultivo y un presidente para la toma de decisiones,
adems de un conjunto de comisiones para desarrollar temas
especficos relacionados con el gobierno de una modalidad deportiva temas relacionados con las distintas categoras deportistas que se
agrupan en la modalidad deportiva (aficionado/profesional, deporte
base, deportistas de distintas edades, etc.), las diversas modalidades
del deporte que se incluyen, temas de tica en el deporte, as como
respecto de las actividades de solidaridad desarrolladas por el
organismo de gobierno. En este sentido, fomentar el deporte se
traduce en sus tres dimensiones: competencia, actividad fsica y
reglas.
38

Clasificacin de las organizaciones de gobierno deportivo

MISIN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

La misin de un organismo de gobierno deportivo se orienta a fomentar el deporte a todo
nivel dentro de un mbito de competencia delimitado territorialmente. Estas organizaciones
tienen una posicin central en el mundo del deporte en lo que refiere a la definicin de
normas y del calendario de competiciones, as como en la supervisin de los estndares
ticos que deben guiar el comportamiento de quienes participan en este sector.
En lo que se refiere a "fomentar el deporte" estos organismos deben, a modo principal
disear y revisar constantemente las normas y sanciones del juego y de los encuentros,
disear un calendario de competiciones para todo nivel de deportistas, garantizar el
cumplimiento de las normas y velar por la equidad y el juego limpio. Esto supone la
necesidad de crear un aparato administrativo que permita gobernar y controlar todos los
aspectos relacionados con el fomento del deporte.
Por otro lado la expresin "a todo nivel" se traduce en que el fomento del deporte debe
considerar a las distintas categoras de deportistas que puede haber en funcin de la
categora (base, aficionado/profesional), gnero (hombres y mujeres), as como para todas
las edades (menores, jvenes adultos y mayores) y dentro de lo posible, tambin a
minusvlidos. Slo as est respondiendo a la misin de fomentar el deporte en la sociedad.
Por ltimo, el "mbito de competencia" se refiere a los lmites que tiene la autoridad de estos
organismos, de manera que su gobierno pude ser internacional, nacional y regional (en
trminos espaciales), aunque tambin pude estar relacionado con una modalidad deportiva o
con varias (en trminos de deporte).
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
Los miembros de un organismo de gobierno deportivo pueden agruparse entre aquellos que
participan en las actividades deportivas diseadas por el organismo de gobierno y aquellos
que disean y gestionan dichas actividades.
Califican como miembros de este tipo de organizaciones: personas naturales, asociaciones o
representantes de asociaciones, y la aceptacin como miembro de un organismo deportivo
pasa por cumplir con los requisitos que este ha definido para restringir la entrada. Por lo
general dichos requisitos tienen que ver con acogerse a las reglas definidas por estos
organismos y, en algunas ocasiones con el pago de una cuota. Los miembros tienen el
derecho a participar de las actividades que disea la organizacin, pero tambin el deber de
acogerse a las reglas que estos organismos definen para el deporte y para los encuentros,
adems de ciertas reglas en materia de gobierno, equidad, efectividad y otras propias para
las asociaciones que se quieran incorporar.
CARACTERSTICAS DEL ENTORNO
En el entorno de los organismos de gobierno deportivo existen otras organizaciones no
deportivas que tambin participan del mundo del deporte, entre las que pueden figurar como
relevantes los medios de comunicacin, las empresas y los gobiernos nacionales o locales.
Los organismos de gobierno deportivo se insertan dentro de una realidad social particular
sobre la que ellos no tienen autoridad de manera que deben adaptarse a las condiciones
polticas, sociales y econmicas de dicho contexto. Por tanto en algunas materias se vern
forzados a acogerse a la legislacin que les corresponda ya sea la de un organismo

39

internacional, de un pas o de un gobierno local; o tendrn que ajustarse al modelo de

gobierno de carcter democrtico que, que es el que predomina en el mundo actual; o
tendrn que responder a materias de equidad de gnero y de raza, debido a la demanda
social que existe en relacin a estos temas.
En cuanto a empresa, medios de comunicacin y otras organizaciones en el entorno que se
relacionan con los organismos de gobierno, la relacin suele estar caracterizada por una
negociacin en la que los organismos de gobierno velan por los fines deportivos, y las otras
organizaciones, por sus intereses.
RECURSOS DE LA ORGANIZACIN
Los organismos de gobierno deportivos son, por definicin, sin fines de lucro; sin embargo
dadas las dimensiones que ha alcanzado al deporte en la actualidad y la falta de regulacin
en materia de ingresos, hoy existen diversas oportunidades para la generacin de ingresos,
lo que explica las diferencias que hay en trminos de ingresos entre un organismo de
gobierno deportivo y otros.
En este sentido, hoy han surgido un conjunto de actividades comerciales que los organismos
de gobierno pueden desarrollar para aumentar sus ingresos, como son la venta de derechos
televisivos, de licencias, adems de otras actividades del tipo ventas de merchandising. Sin
embargo estas oportunidades no se presentan de igual manera a todos los organismos, sino
que se relacionan con el nivel de popularidad de un deporte a nivel internacional, nacional o
local.
Considerando el lugar que ocupan los organismos de gobierno deportivo en la estructura del
deporte y la finalidad de los mismos resulta muy relevante que la fuente de la que provienen
los recursos y la distribucin de los mismos est especificada con claridad. Por otro lado los
recursos pueden provenir de diversas fuentes, de manera que se exige a estas
organizaciones deportivas una gestin trasparente de los mismos, ya que muchas veces no
slo se destinan a reproducir la organizacin sino, a ser distribuidos hacia otras
organizaciones deportivas dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte, ya sea bajo la
forma de asignacin de presupuesto o premios.

Organizaciones proveedoras de actividad deportiva

Las entidades proveedoras de actividad deportiva son aquellas
organizaciones deportivas que ofrecen programas de actividad fsica
del tipo recreativo y competitivo, de deportes individuales o por
equipos y de un solo deporte o de varios. En este sentido, son
organizaciones deportivas directamente vinculadas con la provisin de
actividad fsica - otra de las dimensiones fundamentales del deporte -,
dentro de las que se encuentran organizaciones del tipo clubes,
gimnasios, fitness centres, centros comunitarios, instituciones
educativas, etc. Todas estas organizaciones forman parte del sistema
de promocin y desarrollo del deporte de un pas, y aunque responden
a la misma finalidad, se diferencian en cuanto a sector (pblico
-privado) y relacin con el lucro (lucrativo-no lucrativo) (tabla 2.1).

40

CLASIFICACIN DE LAS ENTIDADES PROVEEDORAS DE ACTIVIDAD DEPORTIVA

Lucrativo
Sector privado

Fitness centres

No lucrativo
Club deportivo

Sector pblico

Centro comunitario

Pblico-privado

Institucin educativa

Tabla 2.1.

Clasificacin de las entidades proveedoras de actividad deportiva.

Estas organizaciones pueden ser de carcter no lucrativo, como es el

caso de un club, de un centro comunitario o de una institucin
educativa, o bien de carcter lucrativo como un fitness centres o un
gimnasio; y pueden pertenecer al sector privado como un club
deportivo o un fitness centres; al sector pblico como un centro
comunitario, o al sector pblico privado como puede ser una institucin
educativa.
Estas diferencias en la orientacin de las entidades proveedoras de
actividad deportiva determinan luego distintas formas de organizar las
tareas y personas que componen la organizacin. El sector y la
relacin con el lucro definen una relacin particular con los miembros y
con el entorno de la organizacin, lo que abre la posibilidad de
encontrar diversidad en materia de las caractersticas estructurales en
organizaciones que se orientan a una misma finalidad. Por tanto, los
elementos que mejor ayudan a comprender las caractersticas
estructurales de estas organizaciones tienen que ver con los
miembros que componen la organizacin, el tipo de deportes que
ofrece, la fuente de la que obtiene los recursos y las caractersticas del
entorno.
Principales caractersticas estructurales de las entidades
proveedoras de actividad deportiva

MISIN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

La misin de las entidades proveedoras de actividad deportiva se refiere a satisfacer el
inters de una comunidad por realizar actividad fsica y sociabilizar a travs de la
participacin en actividades deportivas. Esto supone que estas organizaciones deportivas
deben disear programas deportivos para ofrecer a sus miembros, que pueden ser de una
modalidad deportiva o de varias, de deportes individuales o en equipo, de tipo recreativo o

41

competitivo. Por otro lado sus acciones tambin estarn delimitadas territorialmente, en tanto
las actividades que desarrollan se orientan hacia una comunidad en particular.
Por tanto, las particularidades definidas para estas organizaciones en funcin del tipo de
programas ofrecidos determinarn distintas caractersticas estructurales, de manera que
aquellas organizaciones que proveen deporte a nivel competitivo necesitarn de un cuerpo
tcnico ms complejo que aquellas que slo se orientan a actividades deportivas recreativas.
Ms an, si el nivel competitivo requiere de deportistas profesionales, a los que es necesario
pagar un salario por dedicacin exclusiva a dicho deporte, se requiere de un rea especfica
que se dedique a la gestin de este recurso. Por otro lado, las distintas modalidades
deportivas requieren de diversa infraestructura, y mientras algunas requieren de
infraestructura muy simple, hay deportes que requieren de una importante inversin en la
adquisicin y mantenimiento de la infraestructura. Las entidades deportivas que utilizan
infraestructura del segundo tipo necesitarn de un rea especficamente dedicada al tema.
Lo que se intenta demostrar con esto es que ofrecer un tipo de deporte u otro supone a las
entidades proveedoras de actividad deportivas distintos esfuerzos, lo que se traduce en
diferencia en la forma de organizar la entidad de cara a sus miembros y a los programas
ofrecidos.
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
Los miembros de las entidades proveedoras de actividad deportiva son un componente
fundamental de la organizacin. Su misin y actividad principal dependen fundamentalmente
de esto, y su participacin influye sobre la supervivencia de la organizacin y sobre sus
posibilidades de crecimiento. El carcter voluntario de estas organizaciones se expresa en
que el hecho de ser miembro depende, primero, de la motivacin de la persona por realizar
una actividad fsica, adems de cierta bsqueda, por su parte de integracin social, y luego
del requisito que la organizacin impone a sus miembros, como barrera de entrada, y que se
refiere al pago de un arancel.
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
La relacin con los miembros vara en funcin de los distintos tipos de entidades que se han
especificado anteriormente. En las entidades privadas sin fines de lucro del tipo clubes, la
organizacin est marcada por su carcter democrtico, lo que se manifiesta en el hecho de
que los miembros tienen ciertos derechos y deberes al incorporarse a la organizacin, siendo
el principal derecho el poder ejercer influencia dentro del club a travs de canales
democrticos de participacin, mientras el principal deber es pagar el arancel. Esto imprime
un carcter democrtico a la gestin de las organizaciones deportivas de este tipo. Por otro
lado, en aquellas entidades privadas con fines de lucro, solo se espera de los miembros que
paguen su arancel, de manera que quienes se incorporan, ms que miembros adquieren el
carcter de clientes, y la gestin de la entidad se asemeja ms a la de una empresa privada.
Finalmente en las entidades pblicas y pblico-privadas, su vinculacin al mbito pblico y,
por tanto al bien comn, pone a los miembros en calidad de beneficiarios, y por tanto, la
gestin se asemeja a la de la administracin de instituciones y programas pblicos.
El tipo de participacin e implicacin de los miembros es distinto en estos tres tipos de
entidades proveedoras de actividad deportiva, lo que determinar diferencias en las
caractersticas estructurales de cada una de estas organizaciones deportivas. De manera
que las organizaciones no lucrativas democrticas, probablemente tengan una estructura
para la toma de decisiones con un presidente a la cabeza, acompaado y asesorado por un
concejo consultivo y por un conjunto de comisiones diseadas para evaluar diversos temas
especficos; una entidad privada con fines de lucro se estructurar de modo ms parecido a
una empresa, con nfasis importante en la captacin de nuevos clientes y en la satisfaccin
de la demanda de los que ya tienen y en los potenciales; una entidad pblica estar
compuesta por administradores y un grupo de staff orientados a cumplir las tareas y
actividades encomendadas por un organismo superior que las define; una entidad de tipo

42

pblico-privada tendr una estructura similar a la de las entidades pblicas pero con ciertas
diferencias en el rea de finanzas, ya que en vez de trabajar sobre un presupuesto prefijado,
necesita acercarse a agentes privados y definir estrategias para conseguir recursos de stos.
CARACTERSTICAS DEL ENTORNO
Ya se ha comentado anteriormente la importancia del entorno para las organizaciones
deportivas, especialmente porque muchas veces obtienen del entorno los recursos
necesarios para su supervivencia. En el entorno de las entidades proveedoras de actividad
deportiva de carcter pblico o pblico-privado, se encuentran las organizaciones de
gobierno relacionadas con el mundo del deporte. Estas marcan la pauta de los programas a
desarrollar y proveen a estas entidades de los recursos necesarios para impulsarlos. Esto se
traduce en que las caractersticas del sistema poltico, social y econmico en que se
desenvuelve la entidad resultan fundamentales para aquellas organizaciones que funcionan
con recursos provenientes de instituciones pblicas, de manera que los programas a proveer
estarn determinados por esta relacin.
Por otro lado, tanto las entidades pblicas, las pblico-privadas y las privadas se ven
influenciadas por los organismos de gobierno deportivo, que tambin estn en su entorno.
Estos organismos definen las reglas del juego y de los encuentros, as como tambin un
calendario de actividades en los que las entidades proveedoras de actividad deportiva
pueden participar. Pero para ello deben ajustarse a la normativa de los organismos, que
muchas veces tambin les impone normas respecto de su estructura de funcionamiento.
Adems de estas organizaciones en el entorno de las actividades deportivas, aquellas de
carcter privado deben interactuar a veces con empresa privadas e incluso con medios de
comunicacin (especialmente aquellas entidades que proveen de deporte de lite), y eso
significa que deben adaptar su estructura para responder adecuadamente a estos actores en
su entorno, que tambin esperan de ellas un desempeo determinado para asegurar su
supervivencia.
RECURSOS DE LA ORGANIZACIN
El tema financiero es para todas las organizaciones deportivas de este tipo un tema
fundamental. Considerando el rol de importancia que tienen los miembros para las entidades
proveedoras de actividad deportiva, muchas veces los ingresos que estos generan resultan
fundamentales para la supervivencia y crecimiento de la organizacin, especialmente en
aquellas entidades privadas ya sea con o sin fines de lucro. En la actualidad, estas entidades
tienen la opcin de recurrir tambin a otras fuentes de ingresos, como pueden ser los
patrocinios o la explotacin de determinadas formas de actividad comercial.
RECURSOS DE LA ORGANIZACIN
En cuanto a las entidades pblicas, aunque la mayora de las veces los miembros tambin
pueden aportar una pequea parte de los ingresos, estas suelen funcionar con recursos
pblicos, lo que se traduce en que deben ajustarse a lo que se les proporciona desde el
Estado. Las entidades pblico-privada, por su parte, deben establecer relaciones con
entidades privadas para asegurar su supervivencia y acrecentar sus recursos.

Organizaciones productoras de eventos deportivos

Las organizaciones productoras de eventos deportivos son aquellas
organizaciones deportivas cuya finalidad se relaciona con la gestin
43

del principal producto del sector del deporte, los encuentros

competitivos. El nivel de desarrollo que ha alcanzado el deporte
profesional de lite en la actualidad ha hecho surgir la necesidad de
tener organizaciones especialmente dedicadas a la produccin de
estos encuentros deportivos. La competicin peridica es fundamental
para el deporte a este nivel, y las organizaciones productoras de
eventos deportivos justamente aseguran esto a travs del diseo de
un calendario de competiciones que se estructura en temporadas y se
extiende por perodos anuales. De este modo las organizaciones
productoras de eventos deportivos aseguran no slo los encuentros,
sino tambin el espectculo de cara a los aficionados, y esta segunda
dimensin es la que ha hecho que estas organizaciones sean parte
tanto del sector del deporte como del sector del ocio y entretenimiento.
Ejemplos claros son las organizaciones encargadas de crear y
mantener la Liga BBVA de ftbol espaol, los circuitos del la Formula
1, los 4 Grand Slams de tenis. Cada una de estas organizaciones
existe con el propsito principal de hacer un espectculo del mundo
del deporte.
Es cierto que los organismos de gobierno tambin desarrollan
actividades de competicin, pero la particularidad de las
organizaciones productoras de eventos deportivos es que definen y
desarrollan competiciones deportivas para deportes altamente
profesionales y bajo la modalidad deporte -espectculo. Esto quiere
decir que desde su aparicin estas organizaciones han tenido el
control sobre la competicin en aquellos deportes altamente
profesionales y de manera especial, sobre aquellos deportes con
carcter de espectculo. En este sentido, se dice con frecuencia que
las organizaciones productoras de eventos deportivos de estas
caractersticas operan como monopolios, teniendo a su cargo un
producto que no tiene sustituto.
Estas organizaciones ofrecen como producto el encuentro competitivo,
pero resulta esencial asegurar la incertidumbre en el resultado del
mismo, que es lo que interesa a todos los que asisten a los encuentros
-que en la actualidad no se remiten nicamente a los aficionados, sino
tambin a los patrocinadores, medios de comunicacin y otros. Los
diversos actores que en la actualidad asisten a un evento deportivo, lo
hacen por distintas motivaciones, lo que obliga a las organizaciones
productoras de eventos deportivos a poner la mirada sobre todos
estos actores y sus distintos intereses a la hora de determinar el
producto especfico a ofrecer a cada uno. Por ejemplo, la liga BBVA
(primera divisin del ftbol espaol) no pone partidos al medioda y si
pone son muy pocos durante la temporada y esto es por los contratos
con los medios de comunicacin ya que escogen las horas con mayor
44

nmero de audiencia. Tambin cuando es alguna final ya sea en el

ftbol, tenis, basquetbol o Frmula 1 no lo transmiten un da de
semana sino que un fin de semana ya sea sbado o domingo, no es
porque no quieran sino por los contratos hechos con los
patrocinadores, medios de comunicacin y otros actores (la gente que
trabaja puede asistir o verlo por televisin sin problemas los fines de
semana ya que durante la semana no tienen tanto tiempo libre).
Teniendo en cuenta el nivel en el que operan las organizaciones
productoras de eventos deportivos -deportes profesionales de lite - y
el lugar, que por lo mismo tienen en el mundo del deporte -en la
produccin del deporte espectculo -, estas organizaciones pueden
operar como una empresa, unjoint venture o como un crtel.
Cualquiera que sea la forma pueden operar a travs de una
organizacin autnoma, independiente de aquellos a los que rene en
un calendario de competicin, o puede estar constituida por
representantes de stos y gestionar los intereses de sus afiliados.
De acuerdo con todo lo anterior, comprender las caractersticas
estructurales de este tipo de organizacin pasa, al igual que para las
organizaciones dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte, por
descifrar quines componen la organizacin y el tipo de relacin que
tienen con esta. Pero tambin es necesario tener en cuenta el
crecimiento que ha experimentado el sector del deporte profesional en
los ltimos aos, caracterizado por un aumento de los actores en el
entorno y un conjunto de relaciones entre ellos -entre otras cosas - por
las interesantes oportunidades que han abierto para la actividad
comercial, adems del descubrimiento de nuevas fuentes de recursos,
lo que tambin ha ejercido influencia sobre las caractersticas
estructurales de estas organizaciones hoy.
Principales caractersticas estructurales de las organizaciones
productoras de eventos deportivos

MISIN Y OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN

En tanto el producto de las organizaciones que aqu se describen sea el encuentro deportivo,
en cuanto evento-espectculo, la explotacin comercial de la actividad es una alternativa que
se presenta con especial nfasis para este tipo de organizaciones. Algunas organizaciones lo
declaran como parte de sus funciones; otras, en cambio, no lo mencionan, lo que no significa
que no lo hagan, pero en la medida en que producen el evento-espectculo, la venta de
derechos de televisin, de licencias, de merchandising y la presencia de patrocinadores es
parte del show.
Las organizaciones productoras de eventos deportivos compiten con otras organizaciones

45

que producen entretenimiento y ocio, con las que luchan para apropiarse del tiempo,
preferencia y entusiasmo de los consumidores de la actividad de ocio y entretenimiento.
La actividad comercial antes ajena al deporte se convierte en una posibilidad real para las
organizaciones dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte a travs de este tipo de
organizaciones especialmente dedicadas a la produccin de eventos deportivos, gracias al
desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones y la incorporacin de
nuevos actores en el mundo del deporte (actores que buscan objetivos distintos de los
meramente deportivos). Las organizaciones productoras de eventos deportivos son las ms
cercanas a la actividad comercial en la promocin y desarrollo del deporte y por lo mismo, se
ven desafiadas a plantearse objetivos organizacionales que se alejan de lo exclusivamente
deportivo. Esto se traduce en que toda organizacin de este tipo contemplar dentro de su
estructura reas funcionales orientadas a tratar, al menos, la relacin con los medios de
comunicacin para la venta de derechos de televisin, con otras empresas, para conseguir
patrocinio, y con otras, para el alquiler de la infraestructura necesaria para el desarrollo del
espectculo.
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
Tradicionalmente se ha sealado que las organizaciones productoras de eventos deportivos
pueden ser consideradas como una entidad particular o como una asociacin que agrupa a
competidores independientes. La diferencia entre estas dos formas est en si la organizacin
es independiente de quienes participan en las competiciones que estas organizaciones
producen o si quienes participan son parte constitutiva de esta organizacin.
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
En el caso de que la organizacin productora de eventos deportivos sea distinta e
independiente de quienes luego participan en la competicin que esta organiza, la calidad de
miembro se adquiere cumpliendo con los requisitos que la organizacin establece como
barreras de acceso y aceptando regirse por los estatutos definidos por la organizacin. Como
el nmero de cupos es limitado, es la organizacin la que determina el nmero de vacantes
que abre, en funcin de la estructura que haya diseado para la competicin.
La calidad de miembro de una organizacin de este tipo da derecho a participar en las
competiciones que la organizacin disea, participar en la toma de decisiones de esta
consiguiendo cupos en el consejo de administracin y la posibilidad de acceder a los
excedentes que la organizacin distribuya. Pero, por otro lado, para ser miembro se deben
cumplir requisitos del tipo econmico-financiero, institucionales, deportivos, infraestructurales,
administrativos, etc.
En el caso de las organizaciones productoras de eventos deportivos que estn compuestas
por los mismos que luego participan en las competiciones que la organizacin disea, la
calidad de miembro se adquiere por afiliacin a travs de la presentacin de una solicitud y
abono de una determinada cuota. Los miembros de este tipo de organizacin tienen derecho
a voto y la posibilidad de ser elector o elegible para cualquiera de los rganos asociativos,
adems de poder percibir los derechos y resultados econmicos que puedan corresponderle
derivados de su participacin en la misma. En cuanto a las obligaciones, mantener la calidad
de miembro supone el pago de una cuota determinada, adems de cumplir con ciertas
condiciones deportivas, sociales y econmicas.
Una forma u otra supondrn distintas caractersticas estructurales en la organizacin
productora de eventos deportivos, especialmente por la forma en que se incorporan los
miembros y los mecanismos de toma de decisiones que existen en uno u otro tipo de
organizacin.

46

CARACTERSTICAS DEL ENTORNO

El desarrollo del deporte profesional de lite ha ido de la mano con una creciente
incorporacin de actores en el mundo del deporte. En este sentido, las organizaciones
productoras de eventos deportivos han debido establecer relacin, no slo con aquellas se
que han incorporado al mundo del deporte como medios de comunicacin y patrocinadores,
sino tambin con muchas otras empresas que, de una u otra forma, contribuyen a la
produccin de un evento.
En un encuentro deportivo del tipo espectculo deportivo se agrupan empresas de catering,
de seguridad, de logstica, de decoracin y de limpieza, entre otras, donde cada una tiene a
su cargo un aspecto de los que hoy contempla la produccin de un evento, adems de otras
que tienen que ver con un evento deportivo en particular. De manera que la organizacin
productora del evento debe contemplar dentro de sus funciones todas las reas que supone
la gestin de un evento hoy, lo que a nivel de caractersticas estructurales tendr su
expresin en diversas reas que desarrolla la organizacin.
RECURSOS DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones productoras de eventos deportivos tienen la posibilidad de generar
ingresos a travs de la explotacin de diversas actividades comerciales, como la venta de
derechos de televisin, licencias y merchandising -relacionadas con la comercializacin del
deporte-, adems de otras propias del sector ocio y entretenimiento, dependiendo del tipo de
relacin que tenga con sus miembros, la explotacin de estas actividades comerciales
pertenecer a la organizacin o a los miembros que componen la organizacin. Sin embargo,
no todos los beneficios que se generan a travs de la produccin de un evento se los lleva la
organizacin productora, y es justamente eso lo que ha impulsado la entrada a muchos otros
actores ajenos al mundo del deporte.

Para la caracterizacin de las estructuras organizativas de las

organizaciones deportivas se puede utilizar el planteamiento
que tiene en cuenta las metas, los miembros, las
caractersticas del entorno y los recursos con los que
funciona la organizacin para los tres grandes grupos de
organizaciones deportivas dedicadas a la promocin y
desarrollo del deporte: gobierno deportivo, entidades
proveedoras de actividad deportiva y productoras de eventos
deportivos.

2.5. Tipos de configuraciones

estructurales en organizaciones
deportivas
A partir de las caractersticas estructurales argumentadas
anteriormente se hace posible seleccionar el tipo de configuracin
estructural a aplicar en las organizaciones deportivas dedicadas a la
47

promocin y desarrollo del deporte. Para este fin se pude utilizar la

propuesta de configuracin estructural organizativa que se da a
continuacin (tabla 2.2).

RELACIN ENTRE VARIABLES DE LA ORGANIZACIN, DEL ENTORNO Y TIPO

ORGANIZACIONAL
Tipo de
estructura

Variables organizacionales

Entorno

Simple

Centralizacin

Entorno sencillo y dinmico

Burocracia
maquinal

Elevada formalizacin de las

actividades: normas,
reglamentos, manuales.
Dbil formalizacin de las
habilidades: procesos de
aprendizaje interno basado
en las rutinas.

Alto nivel de centralizacin

vertical y descentralizacin
horizontal limitada.

Alta especializacin
horizontal: alto nivel de
calificacin profesional.
Importancia del ncleo de
operaciones.

Procesos de formalizacin de
las habilidades: se definen
previamente los requisitos
profesionales y personales.

Burocracia
profesional

Formalizacin de los
resultados.

Alto nivel de
descentralizacin: autonoma
a nivel vertical y horizontal.

Agrupacin segn los

mercados.

Entorno simple.

Organizacin ms grande y
madura.

Control externo.

Sistema propio de
organizaciones productivas,
gubernamentales y
organizaciones de seguridad.

Entorno complejo pero

estable.

Ms usual en el sector de los

servicios.

Diversidad de mercados, de
productos y servicios.

Divisional

48

Adhocrtica

Sistemas de control del

rendimiento.

Especializacin en unidades y
divisiones.

Formalizacin de resultados
por cada una de las
divisiones.

Elevada especializacin
horizontal.

Formacin previa de nivel

medio alto.

Inexistencia de
especializacin vertical.

No existe formalizacin por

actividades pero s por
resultados y habilidades.

Descentralizacin de equipos.

La diversificacin de
subproductos relacionados
fomenta la diversificacin
conglomerada.

Organizaciones ms grandes
y maduras, corporaciones
empresariales pblicas y
gubernamentales.

Entorno complejo y dinmico

con alta tecnologa, cambios
frecuentes de productos por la
fuerte competencia, proyectos
temporales.

Organizacin joven.

Tabla 2.2. Relacin entre variables de la organizacin, del entorno y tipo organizacional.

Para seleccionar el tipo de configuracin estructural a aplicar

en las organizaciones Mintzberg propone una clasificacin a
partir de la relacin entre variables de la organizacin, del
entorno y tipo organizacional.

Como se pudo comprobar anteriormente en las organizaciones

deportivas existe un gran cmulo de documentos oficiales que
contienen calendarios de actividades y se relacionan las principales
actividades a desarrollar en los diferentes niveles de la organizacin.
Estos documentos se refieren a objetivos, formas de medir el
desempeo, normas y sanciones del juego, cronogramas donde se
definen los periodos dentro de los cuales se realizan las diversas
actividades y normas sobre el desarrollo general de los procesos.
49

Existen tambin documentos generales que determinan las funciones

de los diferentes puestos de trabajo con que cuenta la organizacin.
Esto permite inferir que existe formalizacin de los procesos
fundamentales, dada esencialmente a travs de la normalizacin de
los procesos y los output. Esta formalizacin es ms marcada en los
organismos de gobierno deportivo y las entidades proveedoras de
actividad deportiva y en menor cuanta en las organizaciones
productoras de eventos deportivos, las cuales, en la mayora de los
casos, se acogen a las reglas y normas establecidas por los
organismos de gobierno para el desempeo de la actividad deportiva.
En cuanto a la centralizacin se pudo conocer que los canales de
coordinacin predominantes son los de lnea jerrquica, es decir la
comunicacin a travs de los respectivos jefes de unidades
organizativas, evidencindose un cierto grado de centralizacin en la
toma de decisiones. Aunque esto, como se plasm anteriormente,
depende, adems del tipo de organizacin deportiva, del objetivo
econmico de la organizacin (lucrativa -no lucrativa) y la fuente de la
que obtiene los recursos (privada, pblica y pblico -privada). De igual
forma los canales utilizados para recibir y enviar informacin se
ajustan esencialmente a la lnea jerrquica la cual mantiene control
sobre los objetivos, los procesos y los resultados.
Por ltimo la capacidad para tomar decisiones relacionadas con los
procesos resulta amplia dentro de las organizaciones deportivas sobre
todo en aquellas sin fines de lucro y especialmente en lo relacionado
con los problemas tecnolgicos del proceso, no siendo as en lo
relacionado con los recursos necesarios o disponibles. De esta forma
se puede apreciar que el mecanismo de coordinacin ms extendido
es la supervisin directa, aunque se utilizan tambin el de adaptacin
mutua y el de normalizacin de habilidades al interior de las
organizaciones deportivas.
La diferenciacin se establece a partir de los criterios bsicos
siguientes:
El de salidas (mercado), dando lugar a las divisiones de alto
rendimiento, Deporte Competitivo, Educacin Fsica, Recreacin
y Formacin de Profesionales como reas ms importantes.
El funcional, dando lugar a reas de apoyo comunes para las
diferentes divisiones de mercado.
El territorial, dando lugar a una combinacin de niveles
territoriales (Internacional, nacional y regional).
50

 Modalidad deportiva; dando lugar a divisiones por modalidad

deportiva o conjunto de modalidades.
Este tipo de agrupacin de unidades se corresponde con lo que la
literatura especializada considera como organizacin divisional,
aunque existen otros elementos que pueden permitir otras
combinaciones.
Los procesos de las organizaciones dedicadas a la promocin y
desarrollo del deporte tienen regulaciones de carcter tcnico, es
decir definiciones sobre la forma en que se debe proceder para
su realizacin. Entre los de mayor detalle tecnolgico se
encuentran el entrenamiento deportivo, el sistema de
competencias deportivas y la formacin de profesionales. El
anlisis de estos datos permite considerar que el sistema tcnico
en el ncleo de operaciones posee cierto grad 2.5.1. Resultados
de las variables del entorno

Complejidad del entorno

Acerca de la cantidad y diversidad de organizaciones que compiten
dentro de las diferentes reas de actividad de la organizacin se pudo
comprobar que la tendencia general de los entrevistados es percibir
que el nmero y diversidad de competidores tiene gran significacin
en la forma en que se estructura y dirige la organizacin.
En el entorno de las organizaciones deportivas se encuentran no slo
aquellas pertenecientes al mundo del deporte sino que existe una
marcada tendencia a establecer relaciones con otras entidades como
medios de comunicacin y patrocinadores.
Sobre la competencia por los recursos financieros y humanos se
presenta una situacin similar. Cada vez se hace ms creciente la
competencia por los recursos financieros y humanos necesarios entre
las organizaciones deportivas para desarrollar sus actividades y lograr
sus objetivos. Esta situacin se ve ms agravada en algunos deportes
que en otros y se observa en mayor o menor medida en una
determinada rea geogrfica que en otras. Aunque esta es una
tendencia que presenta un comportamiento muy similar para las
distintas clasificaciones de organizaciones deportivas estudiadas.
51

Dinamismo del entorno

Acerca de la variabilidad sobre las regulaciones que influyen en estos
tipos de organizaciones se observa que existe una gran cantidad de
regulaciones externas en la mayora de las reas que tienen
contrapartidas externas, la variacin de las regulaciones es poca o
medianamente significativa en el tiempo. Las regulaciones
directamente relacionadas con los procesos esenciales (servicios de
actividad fsica y deporte) y que son emitidas por organizaciones
deportivas de nivel superior son pocas y su variabilidad es poco
significativa. Las regulaciones relacionadas con reas funcionales o de
apoyo son ms numerosas pero varan poco en el tiempo. Los niveles
territoriales tienen mayor nmero de regulaciones por estar bajo la
influencia de un mayor nmero de organizaciones externas
(internacionales y nacionales para las organizaciones nacionales, e
internacionales y nacionales para las organizaciones territoriales). De
esta forma se puede concluir que el dinamismo del entorno para las
organizaciones dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte es
reducido. Como resumen de esta fase se puede caracterizar los
factores de la organizacin y del entorno de estas organizaciones de
la forma siguiente (tabla 2.3):

FACTORES DE LA ORGANIZACIN Y DEL ENTORNO DE ESTAS ORGANIZACIONES

El entorno competitivo internacional es complejo y dinmico.

Caractersticas del
entorno competitivo

Caractersticas
organizacionales

Elevada variabilidad en el nmero de organizaciones que

compiten en una misma rea de actividad. Mercado de
trabajo y recursos muy inestables.

Existencia de grupos estratgicos diferentes.

Alta variacin de los factores econmicos, polticos y

sociales directamente relacionados con el rea de
actividad.

Alta influencia de organizaciones externas.

Departamentalizacin a partir de la especializacin. Formalizacin

de los procesos esenciales.

52

Procesos principales con regulacin tecnolgica en el ncleo de

operaciones.
Centralizacin vertical y en menor cuanta descentralizacin
horizontal.
Forma de coordinacin predominante: supervisin directa y
estandarizacin de habilidades.

Tabla 2.3.

Factores de la organizacin y del entorno de estas organizaciones.

Seguidamente se utiliz la tabla de factores que caracterizan las

estructuras organizativas para tratar de establecer el tipo organizativo
que mejor se ajustaba a estas organizaciones obtenindose los
siguientes resultados (tabla 2.4):

FACTORES QUE CARACTERIZAN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DESARROLLADOS
POR MINTZBERG (1991)

Caractersticas del
entorno

Dinmico y
complejo, con
diversidad de reas
de actividad y
servicios
Alto control externo

Caractersticas organizacionales

Departamentalizacin a partir de
la especializacin.

Formalizacin de los procesos

esenciales.

Procesos principales con

regulacin tecnolgica en el
ncleo de operaciones.

Centralizacin vertical.

Forma de coordinacin
predominante: supervisin
directa y estandarizacin de
habilidades.

Tipo de estructura
de las
organizaciones
deportivas
Burocracia
profesional

Estructura
divisional

53

Tabla 2.4.

Factores que caracterizan las estructuras organizativas.

Si bien es cierto que los parmetros de diseo organizacional apuntan

al tipo de organizacin burocrtica la cual coincide con los criterios de
diferentes autores al caracterizar las organizaciones gubernamentales,
se debe tomar en consideracin que han sido observadas tendencias
marcadas de normalizacin de las habilidades, lo cual es
caracterstico de las organizaciones de tipo burocracia profesionales. A
su vez el carcter diversificado y la estructura en varios niveles
(internacional, nacional, territorial) adoptada indican la posibilidad de
considerar esta como una organizacin con estructura divisional. Por
esta razn se proponen estas dos opciones.

A partir de las caractersticas estructurales

argumentadas se hace posible seleccionar el tipo de
configuracin estructural a aplicar en las
organizaciones deportivas dedicadas a la promocin y
desarrollo del deporte segn la tipologa de Mintzberg
resulta un hbrido entre la estructura divisional y la
estructura burocrtica.
Esta situacin est dada por la combinacin de:

- Alta influencia de los procesos tecnolgicos cooperativos en

los servicios de actividad fsica y deporte.
- Una alta profesionalizacin de los servicios lo cual demanda
recursos humanos con alto desarrollo de habilidades
profesionales.
- Una alta especializacin de los procesos fundamentales lo
cual genera formalizacin y centralizacin.
La diversificacin de los servicios de actividad fsica y
deportes.

o de regulacin.
Captulo 3 .- La gestin de los recursos humanos en las organizaciones deportivas

54

Visin General del Contenido del Captulo

La gestin de recursos humanos se encarga de gestionar y guiar lo que es el recurso

humano de la organizacin para lograr los objetivos.

Existen diferentes modelos de gestin de recursos humanos: (1) Fombrun, Tichy y Devanna,
(2) Beer et al., (3) Chiavenato, (4) Harper y Linch, (5) Henry y Pettigrew, (6) Lengnick-Hall y
Lengnick-Hall.

La planificacin de recursos humanos es el proceso que gua todo el proceso de RRHH.

Existe un procedimiento general para la seleccin del personal, los pasos son: (1)
Conocimiento de la organizacin y reglas esenciales, (2) Consideracin del perfil de
competencias, (3) Reclutamiento, (4) Seleccin, (5) Incorporacin/acogida, (6) Seguimiento.

El proceso de formacin del personal contratado contiene tres fases: Determinacin de las
necesidades de formacin, Desarrollo y aplicacin del programa de formacin, Evaluacin.

La compensacin laboral es una manera de motivar a los empleados para que trabajen de la
mejor manera posible hacia los objetivos de la organizacin.

En las organizaciones deportivas no solo se encuentra los profesionales indirectos como los
periodistas o mdicos, sino que tambin se encuentran los profesionales directos que son los
que fueron formados en la actividad fsica y deporte. Por lo cual hay que saber manejar

55

ambos.

3.1. Definicin de gestin de los

recursos humanos
Para definir la gestin de los recursos humanos se debe partir del
concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, entendiendo
por gestionar la realizacin de acciones encaminadas a la obtencin
de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas
como los recursos activos de las organizaciones, podra plantearse
que la gestin de recursos humanos es el conjunto de actividades que
ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que
una organizacin necesita para realizar sus objetivos. De esta
definicin se desprende lo siguiente:
1. En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los
miembros activos de la organizacin, entendindose por tales: la
direccin general con tareas de mando, los asalariados con la
negociacin de un contrato y los representantes del personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin
se requiere definir las polticas de personal, y articular las funciones
sociales considerando los objetivos de la organizacin (premisa
estratgica).
3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y
desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).
4. Todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos
administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logstica).

La gestin de recursos humanos puede ser conceptualizada

como el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que
una organizacin necesita para realizar sus objetivos.

56

En la actualidad ha adquirido tal relevancia la Gestin de Recursos

Humanos (GRH), que se le considera como la esencia de la direccin
o gestin empresarial. As lo reafirma la experiencia de empresas de
punta de Alemania y Japn, donde el segundo hombre del gerente
general es el gerente de Recursos Humanos y no se arriba a ese
primer cargo directivo si antes la persona no ha experimentado la
gerencia de recursos humanos.
Es necesario apuntar que la GRH es relativamente nueva. Los
Congresos Mundiales en este mbito se iniciaron hace
aproximadamente dos dcadas (Washington, 1986; Buenos Aires,
1988; Sidney, 1990; Madrid, 1992: Pars, 1994; Hong Kong, 1996), y
en ellos se han ido perfilando el objeto y los objetivos actuales de la
GRH, as como ha trascendido el objeto de la clsica Direccin o
Administracin de Personal. Grficamente el objeto de la actual GRH,
desglosado en sus actividades claves, puede apreciarse en la figura
3.1.

Figura 3.1: Alcance de la actual gestin de recursos humanos.

Los rasgos fundamentales de la actual Gestin de Recursos Humanos

pueden expresarse as:
Los recursos humanos se constituyen en el siglo XXI en el
recurso competitivo ms importante.
Los recursos humanos, y en particular su formacin, son una
inversin y no un coste.
La GRH no se hace desde ningn departamento, rea o parcela
de la organizacin, sino como funcin integral de la empresa, y
adems de manera proactiva.
La GRH demanda concebirla con carcter tcnico cientfico, y
posee sus bases tecnolgicas en los anlisis y diseos de
puestos y reas de trabajo (diseo continuo de los sistemas de
trabajo) al igual que en los diseos de sistemas logsticos,
comprendidos en la denominacin de tecnologa de las tareas.
57

 La GRH eficiente ha superado al taylorismo, y demanda el

enriquecimiento del trabajo (polivalencia) as como la
participacin o implicacin de los empleados en todas sus
actividades.
El soporte informtico de la GRH es un imperativo para su
desarrollo efectivo en la gestin empresarial.
El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfaccin
laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos
inmediatos fundamentales de la GRH.
Contribuir a hacer sustentable al desarrollo humano, junto al
crecimiento econmico es imprescindible a las estrategias de
GRH junto a la preservacin ecolgica.
El desafo fundamental o nmero uno de la GRH es lograr
eficacia y eficiencia en las organizaciones.

Entre los rasgos fundamentales de la actual gestin de

recursos humanos se encuentran: constituyen en el siglo XXI
el recurso competitivo ms importante; la formacin del
personal debe ser considerada como una inversin y no un
coste; su desafo fundamental es lograr eficacia y eficiencia
en las organizaciones.

3.1.1. Comparacin de modelos de gestin estratgica de los

recursos humanos

Existen diferentes modelos para gestin de recursos humanos. A

continuacin se hace un anlisis que centra la atencin en el
comportamiento de un eje que consiste en la integracin entre la
estrategia organizacional y la gestin de los recursos humanos y la
integracin interna de los procesos de la gestin de recursos
humanos, a travs del otro eje que son las competencias laborales,
con la participacin efectiva de los trabajadores.
El modelo de Devanna, Fombrun y Tichy consta de dos esquemas
conexos entre s: uno dedicado a la estrategia de la organizacin, la
relacin con el entorno y la estructura organizacional y otro esquema
58

que recoge los procesos internos de recursos humanos, tales como: la

seleccin, el desempeo, la evaluacin, el desarrollo de competencias
y la retribucin por el alto desempeo. El enfoque es de proceso y
sistmico. El principal aporte es que proporciona el primer
planteamiento en el cual la gestin de recursos humanos es
contemplada como uno de los elementos esenciales a considerar
entre los procesos de gestin estratgica. Se seleccionan personas
para el alto desempeo individual y se retribuye por los resultados. Se
desarrollan las competencias. No obstante, el modelo no ha estado
exento de crticas, bsicamente por considerar unidireccional la
relacin entre estrategia organizacional y la gestin de recursos
humanos, el favorecer la implantacin de la estrategia organizacional
en la empresa con un enfoque reactivo a la gestin de los recursos
humanos. No pone de manifiesto procesos internos de recursos
humanos como la participacin de los trabajadores, la seguridad y
salud en el trabajo, la comunicacin y el autocontrol o auditora.
Beer y colegas enfatizan en las especificidades de las relaciones
laborales de la organizacin con el entorno y establecen una relacin
de la estrategia y la gestin de los recursos humanos unidireccional y
enfoque reactivo. Reconocen explcitamente la influencia de los
grupos de inters (accionistas, direccin, gobierno y sindicato) en el
comportamiento y desempeo de los empleados; los factores
situacionales que caracterizan la fuerza de trabajo; estrategia
empresarial; filosofa de direccin; mercado de trabajo; tecnologa;
leyes y valores de la sociedad; las polticas de recursos humanos
mediante cuatro procesos integrados, tales como: influencia de los
empleados, flujo de recursos humanos, sistema de trabajo, sistema de
recompensa y resultados y son medidos a travs del compromiso, la
competencia, la congruencia y la eficacia. Todo ello le concede un
enfoque de proceso y sistmico.
Este modelo privilegia el papel de los directivos en la toma de
decisiones que afectan la relacin entre la organizacin y los
trabajadores para alcanzar los resultados esperados de la
organizacin por sus grupos de inters.
Una carencia identificada en el modelo original consiste en la ausencia
del autocontrol o auditora como actividad de retroalimentacin para
monitorear y ajustar la gestin estratgica de los recursos humanos en
59

la organizacin, resuelta al incluir la auditora, junto a otras preguntas

clave, as como indicadores y tcnicas asociadas a las mismas,
configurando una tecnologa para el diagnstico y la proyeccin de los
recursos humanos. Adems no se precisa la elevacin del nivel de
integracin estratgica permanente de la organizacin, ni tampoco el
papel de la comunicacin.
Chiavenato declara que los objetivos de la administracin de recursos
humanos se derivan de los objetivos organizacionales, aunque no
queda explcita la integracin entre la estrategia de la gestin de los
recursos humanos y la estrategia organizacional mediante las
competencias laborales lo que identifica esa relacin como
unidireccional y un enfoque reactivo. La integracin interna de los
procesos que poseen igual denominacin que los subsistemas de
provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento,
aseguran un proceso global y dinmico, mediante el cual los recursos
humanos se atraen, emplean, mantienen, desarrollan y controlan por
la organizacin. Todo ello le concede un enfoque sistmico. La
participacin de los trabajadores no es protagnica y no concibe la
comunicacin.
Harper y Linch establecen la integracin de la estrategia
organizacional y la gestin de los recursos humanos en la que la
relacin es unidireccional y el enfoque reactivo. La gestin de los
recursos humanos se concibe para satisfacer la cantidad y calidad de
los trabajadores que requiere la organizacin mediante la integracin
interna de los procesos de la gestin de los recursos humanos, tales
como: inventario de personal, evaluacin del potencial humano,
anlisis y descripcin de puestos, valoracin de puestos, curvas
profesionales y promocin, plan de carrera, seleccin de personal,
clima y motivacin, comunicacin, evaluacin del desempeo y
sistemas de retribucin e incentivos. Tiene un enfoque sistmico.
Conjuntamente con la previsin de necesidades de la organizacin, se
prev la optimizacin de los recursos humanos y el seguimiento para
verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias
de la organizacin. Establece la auditora para el control del sistema.
No se identifica la participacin de los trabajadores de manera
protagnica.

60

Henry y Pettigrew adopta el marco ms inclusivo de Harvard para

describir los procesos de la gestin de los recursos humanos.
Establece una relacin de la estrategia organizacional y la gestin de
los recursos humanos bidireccional y, por tanto interactiva. Se
reconoce la influencia de la gestin de recursos humanos en la
formulacin e implantacin de la estrategia. Tiene un enfoque
sistmico. Permite adems describir las condiciones previas que rigen
el sistema de empleo de una organizacin al considerar su implicacin
tcnica, econmica y socio-poltica. Establece la capacitacin no como
un gasto sino como una inversin para el desarrollo de competencias.
La participacin de los trabajadores no se concibe de manera
protagnica.
Lengnick-Hall y Lengnick-Hall fundamentan la combinacin de dos
dimensiones. De un lado la dimensin crecimiento de la organizacin
basada en: oportunidades del retorno, el ciclo de vida, la tasa de
retorno esperado de las inversiones, etctera, y de otro, la dimensin
grado de preparacin organizativa relacionada con el conocimiento,
competencia, capacidades y motivacin de los trabajadores
disponibles y (o) necesarios para implantar la estrategia. Ambas
dimensiones se desglosan en organizaciones de altas y bajas
expectativas de crecimiento por un lado, y por otro, organizaciones
con alto grado de preparacin organizativas y organizaciones
incapaces de implantar la estrategia por bajo nivel de preparacin
organizativa. La combinacin de estas proporciones produce una
matriz de cuatro cuadrantes denominados respectivamente:
desarrollo, expansin, productividad y redireccin en las que se
presentan las cuatro direcciones en que se va a desarrollar la gestin
estratgica de recursos humanos. La relacin entre la estrategia
organizacional y la gestin de los recursos humanos es bidireccional y
con enfoque interactivo, en el que se resaltan las competencias
laborales para materializar la estrategia organizacional. El enfoque es
sistmico. Los trabajadores no tienen asignado un papel protagnico.
Tampoco se define el papel de la comunicacin.
El anlisis comparativo anterior de los modelos de gestin estratgica
de los recursos humanos se puede sintetizar en las analogas y
diferencias como se muestra en la tabla 3.1.

61

ANALOGAS Y DIFERENCIAS DE LOS MODELOS DE GESTIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
Analogas
Prioridad a la estrategia. Relaciones
con el entorno. Adaptacin de la
estructura organizacional a la
estrategia y a las exigencias del
entorno. Relacin entre la estrategia
de la organizacin con la GRH.

Integracin interna entre los

procesos de la GRH que establece
cada modelo. Conciben a los
recursos humanos como una
ventaja competitiva principal para el
alto desempeo y resultados de la
organizacin.

No definen las polticas y

procedimientos para elevar el nivel
de integracin peridicamente
porque depende del ciclo de vida de
la organizacin y el producto en el
mercado. Enfoque de procesos y
sistmicos. La participacin de los
trabajadores no protagnica.
Modelos elitistas y no
estandarizados, porque la
competencia se lo impide.

Modelo

Fombrun,
Tichy y
Devanna

Diferencias

Centrado en la estrategia deliberada, y

obvia las estrategias emergentes. No
contempla procesos internos como
seguridad y salud en el trabajo,
comunicacin y autocontrol.

Privilegia el papel de los directivos en la

toma de decisiones que afectan la
relacin entre la organizacin y los
trabajadores. Confiere peso significativo
al entorno.
Beer et al.

Reconoce influencia de grupos de

inters en el comportamiento del
desempeo de los empleados. No
establece la auditora, ni la
comunicacin.

Chiavenato

La integracin interna de los procesos

con igual denominacin que los
subsistemas de provisin, aplicacin,
mantenimiento, desarrollo y
seguimiento, aseguran un proceso
global y dinmico. Dibuja
adecuadamente las relaciones internas
entre las actividades clave. No describe
las conexiones externas de la GRH con
los otros subsistemas de la
organizacin, fundamentalmente con la
estrategia, aunque reconoce que los
objetivos de la organizacin marcan el
carcter de la GRH.

Harper y
Linch

Carcter descriptivo; muestra

actividades relacionadas con GRH para
lograr optimizacin, pero no en su
dinmica y operacin. La GRH est
dirigida a satisfacer en cantidad y
calidad los trabajadores requeridos.

Henry y
Pettigrew

Establece una relacin bilateral entre

estrategia y GRH.

62

LengnickHall y
LengnickHall

Establece la relacin entre estrategia y

GRH de manera bidireccional y con un
enfoque interactivo.

Tabla 3.1. Analogas y diferencias de los modelos de gestin de los recursos humanos.

Estos modelos, como otros existentes, por ejemplo el expuesto por

Werther y Davis, se caracterizan por ser relativamente nuevos,
condicionados por las estrategias de las organizaciones,
fundamentalmente de pases industrializados, para enfrentar la
competitividad del mercado.
Llama la atencin en los modelos contemporneos de gestin
estratgica de los recursos humanos anteriormente estudiados como
en otras investigaciones realizadas en relacin con las prcticas de
recursos humanos incluidos en los sistemas RRHH, predomina la
heterogeneidad del impacto de su medicin en los resultados de las
organizaciones. Aunque se seala que en la literatura falta una medida
de sistema de recursos humanos aceptada por todos.
La evaluacin de las investigaciones que anteceden la medicin de los
efectos de la relacin de la gestin estratgica de los recursos
humanos y la estrategia de la organizacin permiten afirmar que no
existe informacin o no ha sido posible acceder a la existente en
relacin con el nivel de integracin interna y externa de la gestin de
los recursos humanos, aspecto crucial que requiere ser tratado como
parte del proyecto estratgico de la organizacin.

Los distintos modelos para la gestin de recursos humanos

estudiados presentan dos lneas fundamentales de desarrollo:
la integracin entre la estrategia organizacional y la gestin de
los recursos humanos y la integracin interna de los procesos
de la gestin de recursos humanos y las competencias
laborales.

3.2. Sistema de gestin de los recursos humanos

63

3.2.1. Planificacin de RRHH

El elemento que gua todo el proceso de gestin de RRHH es la

planificacin estratgica de los recursos humanos. Con ello se
pretende desarrollar una visin de dnde desea situarse la compaa y
cmo puede usar los recursos humanos para alcanzar ese punto.
Muchos de los activos intangibles, tales como el conocimiento o la
creatividad, estn ntimamente ligados a las personas que trabajan en
la organizacin. De la misma manera, la capacidad de coordinar y de
combinar depende en gran medida del comportamiento humano.
La planeacin de los recursos humanos (PRH) es un proceso
sistemtico, organizado, oportuno, complejo y racional para
determinar, sobre la base de los escenarios futuros y la puesta en
prctica de un conjunto de tcnicas, las competencias requeridas y
cantidad de personal necesario, as como los medios para satisfacerla
con los objetivos de contribuir al logro de la meta de la organizacin y
asegurar el desarrollo y la motivacin individual de acuerdo con la
estrategia de la organizacin y las exigencias y particularidades de
cada cargo u ocupacin.
Del concepto planteado, se pueden extraer un conjunto de
conclusiones que subyacen de forma explcita o implcita, entre estas
estn:
La planeacin de los recursos humanos demanda la integracin
del anlisis de las necesidades cualitativas y las cuantitativas.
Tambin se debe prever la combinacin de las diferentes
acciones a desarrollar en el rea de recursos humanos para
satisfacerlas, lo que se traduce en un enfoque sistmico de la
gestin de los recursos humanos.
El desarrollo de la PRH debe efectuarse acorde con la estrategia
de la organizacin, lo que le otorga un carcter estratgico y
sistmico a este nivel. Cada subsistema en la entidad podr
introducir cambios, tanto en la estrategia de forma general como
en la de PRH en particular, al tiempo que el nivel de eficacia en
el desarrollo de la PRH influye proporcionalmente en el
desempeo de las restantes reas de la organizacin.
64

 Las cualidades establecidas para el proceso de PRH, sus

necesidades de integracin de lo cualitativo y lo cuantitativo, su
carcter sistmico en el nivel de la GRH y de la organizacin,
adems de estratgico; demanda algo ms que un conjunto de
tcnicas; una filosofa de trabajo, por tanto, debe presentar una
integracin de filosofas y tcnicas.
La variabilidad de condiciones entre un cargo y otro dentro de
una misma entidad y ms an entre diferentes organizaciones,
fundamentalmente entre las de produccin y los servicios,
ocasiona que la PRH deba poseer un alto grado de
adaptabilidad.

La planeacin de los recursos humanos es el proceso de

determinacin de las competencias requeridas y cantidad de
personal necesario, as como los medios para satisfacerlo.
Tiene como objetivo contribuir al logro de la meta de la
organizacin y asegurar el desarrollo y la motivacin
individual de acuerdo con la estrategia de la organizacin y
las exigencias y particularidades de cada cargo u ocupacin.

Figura 3.2: Elementos del sistema de gestin de recursos humanos.

3.2.1.1. Tendencias de la planeacin en el contexto de la GRH

En general, en los ltimos aos la funcin de Recursos Humanos ha

pasado de administrar actividades relativas al reclutamiento, control de
ausentismo, mantenimiento de disciplina y pago de salarios, a ser un
nuevo estilo con renovados enfoques confiados en el mtodo hacia el
hombre, involucrndose a este ltimo en el resultado final,
potencindose su capacidad pensante y su grado de responsabilidad
ms que su capacidad manual, de ah que la base fundamental de la
GRH sea el desarrollo humano y organizativo.
En este contexto, la PRH constituye la variable inicial mediante la cual
los restantes procesos de la GRH podrn propiciar la ventaja
competitiva, al estos volcarse en el trabajo aumenta la calidad, se
65

optimiza la productividad y se logra la innovacin permanente y

progresiva.
La PRH ser la encargada de asegurar que se materialicen las
tendencias ms actuales de la GRH, enfatizndose en el enfoque de
competencias; la formacin en todos los niveles, incluyendo la
organizacin que aprende o learning organization y la necesidad del
carcter estratgico y constante del control, mediante el cuadro de
mando integral.
3.2.2. Proceso de seleccin

La seleccin del personal son todas aquellas actividades de RRHH diseadas

para asegurar que el empleado idneo est en el lugar adecuado y en el
momento oportuno.

La planificacin de recursos humanos proporciona la informacin

necesaria para guiar el proceso de contratacin, cuya finalidad es
dotar a la organizacin de la fuerza laboral necesaria. Es decir, la
contratacin engloba todas aquellas actividades de RRHH diseadas
para asegurar que el empleado idneo est en el lugar adecuado y en
el momento oportuno.
Lo siguiente es un procedimiento general de seleccin de personal,
que puede servir de gua o marco referencial, garantizando como
punto de partida y patrn a los perfiles de competencias. El contenido
del procedimiento de seleccin de personal, que vale en lnea general
para su apartado elheadhunting (cacera de talentos) centrado
bsicamente en la seleccin de directivos y especialistas de talento,
se expresa en una serie de fases (F) que se explicarn a continuacin.
F-1. Conocimiento de la organizacin y reglas esenciales
Esta fase se expresa en el conocimiento de las demandas y ofertas de
los puestos o cargos para los cuales se va a seleccionar, de la
estructura organizativa organizacional, de sus condiciones de trabajo y
de su cultura o filosofa organizacional. Previo a ese conocimiento, los
directivos deben ofrecer a los consultores o especialistas: la direccin
66

estratgica adoptada, las polticas de GRH derivadas y el sistema de

trabajo asumido. Sin esos elementos, no se garantiza una labor
coherente de seleccin de personal, y no se manifestar la necesaria
sinergia. Adems, tambin previamente fijado a la adquisicin del
referido conocimiento: la necesidad del apoyo de la alta direccin al
trabajo de seleccin de personal a emprender. Y tambin: hacer
explcita la tica (cdigo de tica) a ser cumplido por todos los que
sean participantes del proceso.
F-2. Consideracin del perfil de competencias
La existencia y actualidad del perfil de competencias es determinante
para el proceso de seleccin. En esta fase se deciden los indicadores
o parmetros (dimensiones) que servirn de referencia o patrn para
comparar las caractersticas (competencias) medidas o valoradas en
el aspirante al puesto, precisamente obtenidos del perfil de
competencias. Es imprescindible atender a la existencia y actualidad
de tal perfil. Si no existe o no se encuentra actualizado, habr que
recurrir al Anlisis y diseo de puesto o cargo de trabajo. Hay que
realizarlo indefectiblemente. El conjunto de candidatos es referido a
tales competencias o dimensiones.
F-3. Reclutamiento
Tres aspectos son fundamentales a determinar y adquirir aqu: las
fuentes de reclutamiento, el formulario de solicitud de empleo
(externos) o evaluacin del desempeo junto a la solicitud (interno) y
el curriculum vitae o historial.
Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas. Las
internas corresponden a la propia organizacin, que en general son
las ms convenientes, respondiendo a polticas de rotacin o de
promocin. Las externas tienen muchas modalidades tales como
oficinas o agencias de empleo, centros de informacin, prcticas de
estudiantes, presentaciones, familiares de los trabajadores,
trabajadores eventuales, anuncios en la prensa o en la radio, archivo
de solicitudes a la entidad y organizaciones de la competencia (que es
la menos conveniente como tendencia).

67

Hay una serie de factores que condicionan a las fuentes de

reclutamiento as como su factibilidad o confiabilidad, tales como: los
mercados potenciales de bsqueda, los niveles de competencia
exigidos por los puestos o cargos a ocupar, el tiempo demandado por
el proceso de bsqueda, la composicin de la fuerza de trabajo, los
costes del proceso, el clima laboral, la cultura organizacional, las
condiciones de trabajo, as como la imagen de la organizacin
necesitada de reclutamiento. Tales condiciones deben ser bien
caracterizadas, pues mediatizan o son restricciones de la funcin
objetivo que es el reclutamiento, pudiendo el estado A o actual afectar
de antemano el estado D o deseado, de modo que las expectativas
queden bien especificadas. Al aludir a los estados "antes-despus" del
reclutamiento, en buena tcnica es recomendable recurrir al mtodo
general para resolver problemas.
F-4. Seleccin
4.1. Preseleccin
Despus de recurrir a la fuente decidida, haber obtenido el formulario
de solicitud o evaluacin del desempeo, y el currculo, junto a
la entrevista preliminar que es una tcnica que nunca deber faltar en
este momento, se clasifican los candidatos en:
Grupo A / no: le faltan los requisitos esenciales.
Grupo B / dudosos: podran adaptarse con las carencias.
Grupo C / s: renen todos o la mayora de los requisitos.
4.2. Comprobacin de datos referenciales
Donde se verifican todos los datos referenciados por los candidatos
(tanto en sus currculos como en las entrevistas), a travs de
organizaciones, residencias, centros de estudios, etc. Esta es una
actividad que jams podr obviarse. En trminos documentales
deber estar claramente avalada.
4.3. Comparaciones interindividuales

68

Aqu se recurre a todo el conjunto de datos que se ha obtenido de

todos los candidatos, y se comparan. En esta comparacin el mtodo
por pares ha contribuido mucho a una justa discriminacin. Se
recomienda recurrir a ese mtodo con el grupo de evaluadores Aqu
son concluidos los resultados jerarquizados, y luego se realizan las
propuestas.
4.4. Toma de decisiones sobre candidatos a seleccionar
Se deciden definitivamente los seleccionados. La tendencia actual es
que junto a especialistas y directivos participen los empleados del rea
o los puestos afines para los cuales se requiri el proceso de
seleccin de personal. Es recomendable que sea asumida la decisin
por consenso, garantizando el criterio individual libre. Todos
escucharn, o analizarn mediante documentos, los argumentos
referidos a los distintos casos, pero el voto deber ser libre y secreto.
En consecuencia, es sugerido el mtodo pareado, subrayando al
mejor de cada comparacin. Finalmente, mediante la frecuencia
mayor de subrayados (la moda), es decidida la jerarqua por
consenso. Esta fase del procedimiento de seleccin de personal es de
mucha relevancia, pues es el colofn que significa la razn misma del
proceso. Un error lleva al traste toda la labor previa, con el ineludible
gasto econmico y humano ocasionado. Cualquiera sea la forma de
actuar ac, es recomendable que se imponga el consenso, respetando
la integridad individual al emitir la valoracin.
F- 5. Incorporacin / acogida
Implica la presentacin del nuevo empleado, su familiarizacin con el
proceso, etc. Adems, reuniones con sus nuevos jefes, visitas a
distintas reas, etc. Esta actividad es inolvidable para el nuevo
empleado, con especial repercusin si es joven. Deber garantizarse
que ese recuerdo quede gratamente, que esa huella sea positiva. Aqu
es necesario argumentar la expectativa positiva de ese camino,
buscando apoyo de las personas que acogern al nuevo empleado,
incentivndoles ese andar. Vale mucho para el futuro de ese nuevo
empleado el sentimiento de acogimiento o apoyo. Esa impresin la
agradece mucho el ser humano. La gratitud humana es uno de los
sentimientos ms nobles y tiene profundo vnculo con el compromiso o
lealtad hacia quien la ocasiona, y eso debe ser bien ganado por la
69

organizacin u organizacin competitiva que exige esta

contemporaneidad.
F- 6 Seguimiento
El proceso de seleccin de personal no finaliza tras la contratacin e
incorporacin del candidato, pues es preciso realizar un seguimiento
comprobatorio. Esto es muy importante que lo conozca el candidato;
debe comunicrsele muy explcitamente, insistindole en que durante
ese seguimiento de dos o tres meses se comprobarn bsicamente
dos cuestiones:
La adaptacin del nuevo empleado al equipo humano y a la
cultura de la organizacin.
Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes
intelectuales, aptitud, de formacin, actitudes y disposicin hacia
el trabajo.
Es necesario que el directivo de GRH est consciente de ese
seguimiento y, en particular, de la atencin que deber prestar a la
verificacin de esas dos cuestiones. La inadaptacin significa
frustracin para el nuevo empleado y afectacin en el clima laboral del
equipo humano, traducindose econmicamente ambas situaciones
en disminucin de los niveles de rendimiento y de eficiencia
organizacional. La segunda cuestin relacionada en buena medida
con la primera, es imprescindible para ratificar o no al empleado y,
adems, para validar la efectividad del proceso de seleccin de
personal realizado. Esa validacin es fundamental. Nunca acaba,
como no lo hace la vida.

Cuesta Santos propone un procedimiento general de seleccin de personal, que

puede servir de gua o marco referencial, garantizando como punto de partida y
patrn a los perfiles de competencias.

Las empresas estn en una constante bsqueda de forma para poder

reclutar y seleccionar a nuevos empleados. Nike es una de esas
empresas que no para de innovar, incluso fue una de las primeras
70

empresas en el mundo que empez a utilizar los medios sociales e

Internet para acelerar y mejorar el proceso. Recientemente Nike
implement una nueva plataforma tecnolgica que agilizar el proceso
de buscar, seleccionar y manejar a los empleados; ya que son miles
de aplicaciones las que reciben al ao. Esta plataforma se llama
Lumesse TalentLink y la probaron con xito total en China y la regin
de Asia ya que hay tanta demanda de trabajo y la compaa debe de
escoger a los mejores, por lo cual el trabajo de reclutar es mas difcil y
esta tecnologa ayuda a hacerlo no ms fcil pero s ms rpido.
3.2.3. Formacin y medicin del desempeo de la fuerza laboral

La formacin es el proceso que se centra en proporcionar habilidades

concretas a los empleados, o en ayudarles a corregir deficiencias en
su rendimiento. Una formacin efectiva puede aumentar el
desempeo, mejorar la moral, e incrementar el potencial de una
organizacin.
Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo influya
en la decisin. Cuando esta influencia es automtica y se ha
incorporado a la motivacin actual y al conocimiento operativo, se ha
alcanzado las metas de la formacin, y la persona puede aplicar lo
aprendido de manera inmediata.
La formacin persigue tres objetivos:
1. Conformar la motivacin actual.
2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona,
tomen parte del impulso racional de la decisin.
3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la
percepcin de las consecuencias de las acciones humanas de manera
que sta influya en la decisin.
Conceptos relacionados con formacin
Entrenamiento

71

Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y no a la

motivacin actual, que sera la formacin. Consistir en conformar
conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la
repeticin de actos para comportarse de una forma determinada al
comprobar realmente sus efectos beneficiosos.
"La formacin es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el
entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En
resumen, formacin y entrenamiento constituyen los procesos de
desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y
actitudes de los hombres".
Desarrollo
El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de
desarrollo y busca la modificacin del comportamiento individual y, por
tanto, el de la organizacin, que est formada por la integracin de los
comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra
slo con conseguir un determinado comportamiento, sino que busca
tambin que este responda a una modificacin del sistema
motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolucin de las
posibilidades de crecimiento, de promocin de una persona, de una
cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificacin de la
utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para
su crecimiento emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresin "formacin de personal"
en la empresa contempla la necesidad de formacin, que es la falta de
conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que
impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el
desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus ms
grandes posibilidades.

El proceso de formacin tiene como objetivo proporcionar habilidades

concretas a los empleados, o ayudarles a corregir deficiencias en su
rendimiento.

72

3.2.3.1. Proceso de formacin

El proceso de formacin est compuesto de tres fases que se

relacionan entre s.
Fase 1. Determinacin de las necesidades de formacin
El objetivo general de la valoracin es decidir si se necesita formacin
y, en caso de que as sea, disponer de la informacin necesaria para
disear el programa. Esto requiere realizar un anlisis de las futuras
actividades de la organizacin, por si necesitan que la fuerza de
trabajo posea conocimientos y habilidades adicionales. A su vez
requiere un anlisis de tareas (o el examen de los cometidos y tareas
de los puestos de trabajo de la organizacin, con el fin de precisar
cules son los que necesitan formacin) y un anlisis de personas
(para, mediante la medicin de la discrepancia entre el rendimiento del
empleado y las expectativas o estndares de la organizacin,
identificar qu empleados requieren formacin). Cuando la
determinacin de las necesidades de formacin se realiza
adecuadamente, se evita que la organizacin implemente programas
de formacin por el simple hecho de que estos sean populares, y no
porque realmente los necesite.
Fase 2. Desarrollo y aplicacin del programa de formacin
Esta fase debe proporcionar una respuesta directa a una necesidad o
a un problema de la organizacin. Garantizar que la formacin
satisfaga las necesidades del puesto de trabajo es fundamental para
asegurarse de que, efectivamente, esta va a traducirse en una mejora
real en la organizacin. La primera decisin importante que debe
tomarse es dnde se va a proporcionar la formacin: formacin en el
puesto de trabajo, formacin fuera del puesto de trabajo. Por otro lado
cabe la formacin interpersonal (fomento de la cooperacin entre la
fuerza de trabajo y la solucin de problemas), la formacin
interdisciplinaria (donde los trabajadores formados puedan trabajar
eficazmente con otros trabajadores de otras reas), la formacin
intercultural (donde los trabajadores puedan trabajar eficazmente con
otros trabajadores de culturas distintas), la formacin en trabajo de

73

equipo (para formar a los empleados sobre cmo trabajar en equipo

de la mejor manera).

Figura 3.3: Conformacin del programa de formacin.

Mtodos de formacin
La formacin se puede impartir tanto en el interior de la organizacin
como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja
que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y
adems es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan
interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen
mientras se est aprendiendo. La formacin en el exterior de la
organizacin surge cuando no es posible el primer caso.
Entrenamiento en el puesto
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin
de aprendices. El primero permite que los empleados desempeen
diferentes puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las
actividades de la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz
trabaja bajo la observacin de un compaero experimentando que le
ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se
denomina "relacin de mentor" (figura 3.4)

Figura 3.4: Mtodos de formacin.

Entrenamiento fuera del rea de trabajo

Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de
estudios, pelculas y conferencias para transmitir informacin
especfica. El material filmado puede emplearse para ensear con
74

claridad tcnicas que no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin

hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis de
casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones.
En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades
tcnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que
utiliza, solo que la formacin se realiza en un entorno simulado y no en
el ambiente de trabajo real.
Fase 3. Evaluacin
Cada cierto tiempo las organizaciones deben reexaminar hasta qu
punto la formacin que se est proporcionando produce los beneficios
esperados y cubre las necesidades identificadas en la fase 1. La
eficacia puede medirse en trminos monetarios o no monetarios. Lo
principal es que el criterio de evaluacin refleje las necesidades que la
formacin deba haber satisfecho, y que fueron identificadas en la fase
1.
La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de
formacin, sta se puede dividir en diferentes pasos lgicos.

Figura 3.5: Pasos de la evaluacin de la formacin.

1. Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el

programa a los participantes? Recoge el grado de disfrute de las
personas que en el programa de formacin.
2. Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los
participantes? Es decir, lo aprendido por los participantes.
3. Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado
del programa? Ejercer un cambio de actitud, a travs de la formacin,
exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las

75

habilidades, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda

necesaria y tener la oportunidad de experimentar las nuevas ideas.
4. Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa
en lo que se refiere a reduccin de costes, mejora de calidad y
cantidad? Medir los resultados a la luz de la reaccin, aprendizaje y
actitud simplifica y ayuda. La principal razn es, en ocasiones, si es
objetivable y cuantificable, pero la formacin no se limita a dar cursillos
y manejar simuladores, etc., estos son necesarios pero no los nicos
mtodos. La formacin no solo es de conocimientos y destrezas,
tambin es de actitudes y valores. Y cada vez tendr que ser ms
creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir los resultados.

El proceso de formacin tiene tres fases fundamentales:

Determinacin de las necesidades de formacin, desarrollo y aplicacin del
programa de formacin y evaluacin.

3.2.3.2. Formacin y la gestin por competencias

La formacin es una actividad clave de GRH decisiva. Hoy ms

decisiva que nunca antes. Su desarrollo efectivo decide la
supervivencia organizacional. El directivo que desatienda la formacin
es de una ignorancia supina tal, que de inmediato deber ser sustituido.
La formacin o preparacin es una de las principales ventajas
competitivas de las organizaciones.
El proceso de formacin guarda estrecha relacin con las
competencias laborales como sustento esencial de la misma. La
gestin por competencias se ha convertido en la actualidad en una de
las herramientas ms utilizadas para la gestin del capital humano en
el mundo empresarial.
Se entiende como competencias laborales aquellas caractersticas
subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como
tendencia estn causalmente relacionadas con actuaciones exitosas

76

en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura

organizacional.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) a travs de distintos
documentos ha orientado considerar cuatro aspectos esenciales sobre
las competencias laborales (sistema de competencia laboral):
identificacin y construccin de las competencias laborales, normas de
competencias (perfiles), capacitacin por competencias y certificacin
de competencias laborales (donde la ISO antes referida es una
importante va).
La evaluacin del desempeo como actividad clave sistemtica de la
GRH, significa la principal contribucin en la mejora de la actuacin o
el desempeo, posibilitando reforzar positivamente la conducta exitosa
o rectificar la conducta desacertada. A la vez, la evaluacin del
desempeo significa la principal contribucin para retroalimentar la
formacin. En la necesaria formacin continua, base de la asuncin
del concepto de organizacin que aprende, la sistemtica evaluacin
del desempeo es determinante. Los sistemas de evaluacin del
desempeo tcnicamente diseados son de relevante importancia en
la gestin organizacional.

Se entiende como competencias laborales aquellas

caractersticas subyacentes en las personas, asociadas a la
experiencia, que como tendencia estn causalmente
relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de
trabajo contextualizado en determinada cultura
organizacional. El proceso de formacin guarda estrecha
relacin con las competencias laborales como sustento
esencial de la misma.

3.2.3.3. Ciclo de formacin

Para la organizacin habr que determinar los valores esenciales a

desarrollar y preservar, consustanciales a la definicin de
competencias, que sern verdades esenciales. Sin ellos, no hay
sentido de la vida, ni para la organizacin ni para sus personas. Por

77

eso existe plena identificacin con el ciclo de formacin en la

organizacin donde va ocupando un lugar prominente los valores.
Ese ciclo de formacin asociado a la preeminencia de los valores se
concibe insertado en el ciclo mayor de formacin, o ciclo de formacin,
que a los efectos tcnicos organizativos habrn de encabezar los
directivos.
3.2.3.4. Planes de carrera

El desarrollo de las personas est relacionado no slo con la

formacin escolar o acadmica, sino tambin con las diferentes
oportunidades que tienen en las organizaciones de ocupar diferentes
posiciones, desempear variados cargos y participar en diversas
actividades. Los movimientos que todo ello implica significan la
"carrera profesional, o carrera vital en las organizaciones laborales".
El desarrollo de las personas, que es central y fin u objetivo principal
de la GRH, y que comprende el desarrollo de las competencias
laborales, es ms que formacin de escuela o acadmica,
relacionndose con lo que adems exige el plan de carrera.
No pocos estudiosos definen la carrera profesional como la sucesin
de actividades laborales y puestos de trabajo desempeados por una
persona a lo largo de su vida. Lo cierto es que la carrera proporciona
"una perspectiva en movimiento" entre la persona y las organizaciones
laborales en las cuales trabaja, perspectiva que es de gran
trascendencia motivacional, con profunda relacin con el sentido de la
vida.
De gran importancia es que personas y organizaciones logren en
comn un plan de carrera. Sin embargo, no es fcil lograr la armona
individuo -organizacin que posibilite esa comunidad. El individuo crea
sus expectativas, tiene sus necesidades y motivaciones, y ms o
menos conscientemente disea su plan de carrera, que gestiona sin
dudas en dependencia de sus xitos y fracasos, atendiendo a sus
potencialidades y los ofrecimientos - no siempre gestionados, y
muchas veces casuales - de la organizacin u organizacin laboral.

78

Por otra parte, la organizacin tambin crea sus expectativas, tiene

sus necesidades y motivaciones, y ms o menos conscientemente
"disea" el plan de carrera a la persona, que podr gestionar o no, en
dependencia de su operatividad, perdiendo el sentido estratgico, y
otros aspectos relevantes.
Lo antes planteado es una realidad que conspira contra el verdadero
diseo, racionalmente concebido, del plan de carrera profesional. As
no es estratgica la proyeccin de la GRH.
Si para la organizacin hoy la formacin es una inversin y no un
coste, y as lo creen de verdad sus directivos y empleados, entonces
el diseo del plan de carrera es responsabilidad del binomio persona e
institucin representada por su directivo y, en correspondencia, lo es
tambin su gestin o seguimiento. Y al grupo o departamento de
recursos humanos corresponde el rol de orientador o supervisor
(consultor) de ese planeamiento de carrera y su gestin,
conformndose as, definitivamente, el tro interventor en el plan de
carrera.
Hoy la carrera profesional no solo es vertical o hacia arriba, tambin
puede ser horizontal, y tambin vertical - horizontal hacia otra rea de
la institucin o hacia otra organizacin. Es importante comprender
esto. Promover no significa slo "una carrera hacia puestos directivos
ms altos". No todos perciben la promocin as. Promover bien puede
significar acudir apuestos directivos homlogos, al mismo nivel, pero
con contenidos distintos.
Promover para la persona, tambin puede significar puestos no
directivos, y en sentido vertical "subir"a un puesto no de director, sino,
por ejemplo, de investigador o consultor, con tanta responsabilidad o
preparacin como la requerida por un puesto directivo mayor.
Promover, entonces, tambin puede significar pasar a otra actividad
profesional no directiva: consejero o consultor, investigador principal, o
profesor titular.
Es necesario conocer las etapas, que como regularidad, reflejan las
personas en su ciclo vital respecto al trabajo y su organizacin laboral.
Se necesita conocerlo, para saber de las posibilidades reales de

79

actuacin. Se ha acogido el anlisis peridico y sus manifestaciones

respecto al rendimiento, propuesto por Douglas T. Hall.
Etapas de la carrera segn Hall
Fase de exploracin: la persona trata de identificar sus intereses y
preferencias de desarrollo, as como las oportunidades. En esta fase
el individuo aporta relativamente poco a la organizacin laboral,
estando en periodo de franco aprendizaje, asumiendo un rol de
subalterno.
Fase de avance: la persona empieza a desempear roles de cierta
relevancia en la institucin, alternando su proceso de aprendizaje con
el de aportaciones. Ya en esa fase el individuo adquiere ciertas
responsabilidades y comienza a ser reconocido y estimado por sus
superiores.
Fase de mantenimiento: las personas adquieren un nivel en las
organizaciones que permite optimizar sus conocimientos y
capacidades. Ah, a su vez, debern seguir esforzndose por
mantener y aprender nuevas capacidades y habilidades que eviten su
estancamiento y retrase la fase cuarta y ltima que es la Fase de
declive.
Finalmente, es necesario insistir en lo trascendente para las personas,
especialmente para los jvenes, de disponer del diseo de un plan de
carrera. Defender las motivaciones de logro o autorrealizacin en el
sentido laboral, es muy importante. Habr que definir esas
motivaciones y expresarlas en el plan de carrera, mediante algn
documento, para evidenciarlas o documentarlas segn exigen hoy las
ISO 9001: 2000 sobre la competencias laborales.
Quienes gestionan personas en este siglo XXI, tendrn que reconocer
que los jvenes de esta contemporaneidad son muy exigentes y
altamente competitivos dada su buena preparacin. Les falta ahora la
vivencia de campo, que adquirirn, y demandarn mediante sus
planes de carrera.

80

3.2.3.5. Organizacin que aprende

La organizacin que aprende (The Learning Organization) deviene una

nueva y trascendente concepcin para inicios del siglo XXI. De Japn
y EE.UU vienen sus orgenes, por razones de liderazgo gerencial.
Para las empresas u organizaciones laborales que pretendan subsistir
en el mundo globalizado y en extremo cambiante o dinmico actual,
"aprender a aprender en la organizacin" es una derivada de la
concepcin anterior, es un imprescindible elemento tcnico de gestin.
Es una necesidad. Es ms an, es percatarse de manera vital, por
quien ha realizado gestin organizacional y pretende continuarla,
cmo hacer organizacin o rehacer organizacin: tal es la
significacin!
A la ciencia corresponde tratar este nuevo fenmeno: la organizacin
que aprende. En apariencia puede resultar obvio y, adems antiguo,
que una organizacin aprende; el conjunto de sus personas avanzan
en el conocimiento, van superndose cada da ms. Pero no es as, y
en esencia son pocas las organizaciones que aprenden. La innata
curiosidad humana que lleva a la bsqueda de conocimientos es
natural, pero la organizacin la mutila por su concepcin tayloriana, de
excesiva parcelacin y especializacin, junto a rivalidades y temores
por el puesto de trabajo.
Efectivamente, ocurre mucho que a cada cual lo envan a su
especialidad o funcin. El mundo empresarial exitoso de hoy es de la
amplitud cognoscitiva, del "perfil amplio" o de la polivalencia o las
multihabilidades o multicompetencias, y de lo que es igual en
importancia, de practicar constantemente tal perfil. En esa
organizacin exitosa de hoy no se busca un empleado para un puesto
X, sino para un puesto X, Y, Z, as como para determinada cultura
organizacional, donde el trabajo en equipos o grupos es predominante
y decisivo para el xito. Se trata, de modo antitayloriano, de
empleados y estructuras organizativas polivalentes o con
multihabilidades o multicompetencias, capaces de responder al
variado mundo de las necesidades laborales dictadas por el cliente.
En el proceso de mejoramiento continuo organizacional propugnado
con fuerza por las normas ISO, el atributo ms relevante para la
sostenibilidad de ese mejoramiento lo constituye hoy la formacin
81

continua en la misma organizacin, pilar de la organizacin que

aprende. El Managementorganizacional ha pasado cada vez ms a
gestionar junto a los tangibles los intangibles.
Sin dudas ese avance ha complicado ms la gestin organizacional,
pero no hay alternativa a la consideracin de los intangibles derivados
del capital humano. De los intangibles que en el campo de la gestin
son la administracin por objetivos, la planeacin estratgica, los
sistemas de evaluacin del desempeo, el reconocimiento social,
entre otros, a la formacin es considerada como el intangible supremo,
por su relevancia estratgica al enfrentar la nueva era digital o
sociedad del conocimiento. Y comprendida por la formacin est la
avanzada concepcin de organizacin que aprende. Desde su
condicin de intangible y su inmanente subjetivismo, la gestin de esa
organizacin es compleja pero no imposible; a la ciencia corresponde
trascender en lo necesario el positivismo (que bien funciona respecto
a instrumentos y maquinarias, distribuciones en planta, luminarias,
ventiladores, entre otros tangibles), recurriendo a concepciones y
procedimientos que posibiliten gestionar con eficacia y eficiencia al
intangible que es la organizacin que aprende. La prctica profesional
de hace algunos aos, era encaminada cada vez ms a la formacin
en la accin o formacin -accin (similar a la action research que
propugnara Kurt Lewin), teniendo experiencia ya que no habr
consultora eficaz si previamente no era desarrollado un proceso de
formacin con los especialistas y directivos que participaran (actuaran)
en esa consultora. E igual ocurre con los cursos de postgrado a
directivos: de poco servirn si las acciones no se llevan a la prctica
en sus organizaciones; en todo caso el valor agregado a ellos
quedaba en potencia, slo era posible de realizar o materializar ese
valor en la accin organizacional. Con esa conciencia y quehacer, a
mediados de la dcada de 1990 es recibido el influjo de literatura
cientfica sobre el aprendizaje organizacional o el Learning
Organization.
Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute of Technology, uno
de los pioneros del Learning Organization y hoy entre las figuras ms
destacadas, es uno de los autores que mayor influencia ha tenido
respecto a la concepcin de organizacin que aprende y su aplicacin.
Su libro La quinta disciplina en la prctica realizado con varios de sus
82

colaboradores ms cercanos, ha sido decisivo para conformar las

concepciones y procedimientos empleados en las experiencias
desarrolladas -que por supuesto tienen sus peculiaridades - llevando
su impronta. Muy vinculada a la concepcin general desarrollada por
Senge, hay otras expuestas por notables estudiosos contemporneos,
que estn especialmente relacionadas con la gestin de recursos
humanos, gestin de competencias y gestin del conocimiento, donde
se hace difcil detectar los lmites o fronteras de sus contenidos u
objetos, y ms bien se manifiestan nexos y solapamientos dictados
por la destacada interdisciplinariedad de la gestin organizacional de
hoy. En las concepciones y procedimientos que a continuacin se
plantean, las experiencias de ese conjunto de autores estn
presentes. Primero se apreciarn lo que se consideran principios de la
organizacin que aprende, a tenerlos presentes en su proceso de
asimilacin o asuncin:
Comprende un proceso de formacin continua en la
organizacin.
Se busca aprender a aprender en la organizacin.
Es atendida la experiencia tcita y la explcita.
Opuesta a la especializacin, requiriendo multihabilidades o
polivalencia (o multicompetencias en acepcin ms actual) en
los empleados y en sus estructuras organizativas.
Contraria al enfoque tayloriano parcelado, exigiendo enfoque
sistmico holstico (Senge: "quinta disciplina"), de modo que los
empleados tienen que conocer el proceso de trabajo en su
totalidad.
Trabajo en equipos y en funcin de los objetivos de la
organizacin.
Creacin e intercambio de conocimientos que sean portadores
de valores.
La concepcin de organizacin que aprende, est basada en cinco
disciplinas de aprendizaje. Pueden existir otras, no se podra jams
desdear la dialctica; pero esas cinco, es juicio con aval emprico de
83

este autor, hay que considerarlas en la prctica actual sin lugar a

dudas:
1. Dominio personal: expandir nuestra capacidad personal para crear
los resultados deseados.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar
nuestra imagen interna del mundo, viendo como modela nuestros
actos y decisiones.
3. Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal
acerca del futuro que procuramos crear.
4. Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicacin, sabiendo que el talento colectivo es mayor que la suma
de talentos individuales.
5. Pensamiento sistmico: modo de analizar y comprender en sistema.
Se destacan tres ideas o atributos fundamentales para lograr la
asuncin de la organizacin que aprende, a las cuales se agrega una
cuarta en base a sus experiencias en este mbito:
1. La primaca del todo: sugiere que las relaciones son literalmente
ms importantes que las cosas, y la totalidad ms importante que las
partes.
2. La ndole comunitaria del yo: exhorta a ver la red de interrelaciones
que existe entre nosotros. No existe una naturaleza humana
independiente de su cultura. La ilustra el saludo sudafricano Savu
bona (te veo) y la respuesta Sikkona (estoy aqu): mientras no me
hayas visto no existo. Una persona es una persona a causa de los
dems.
3. El poder generador del lenguaje: iluminando la sutil
interdependencia que opera cuando interactuamos con la realidad.
4. Garantizar la logstica o infraestructura material: las condiciones
objetivas o materiales que hay que poseer para hacer viable y
sustentable esa asuncin.

84

Tres planteamientos bien autorizados para lograr una aproximacin al

concepto de organizacin que aprende: "La organizacin que aprende
es un concepto que envuelve el corazn y la mente de los empleados
en un cambio continuo, armonioso y productivo, proyectado para
alcanzar los resultados deseados por la organizacin".
"Las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales las
personas estimulan continuamente sus capacidades para crear el
futuro que realmente les gustar ver surgir".
"La organizacin que aprende es una concepcin que envuelve el
corazn, la mente, la psicologa humana completa comprendida por la
persona comn todo integral, en un proceso de perfeccionamiento o
cambio continuo armonioso y creador de valores, para alcanzar los
resultados deseados por la organizacin. Significa individualidades o
personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la
organizacin buscando sus resultados, y esa organizacin
garantizando sinergia o accionar sistmico entre esas personas".
3.2.3.6. Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo, o evaluacin del rendimiento, o

evaluacin de la actuacin, operfomance appraisal, o evaluacin del
desempeo por competencias laborales, es el proceso o actividad
clave de GRH consistente en un procedimiento que pretende valorar,
de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento o labor
de los empleados en la organizacin. Por supuesto, la evaluacin del
desempeo por competencias significa un estadio superior de la
evaluacin.
Es necesario tambin destacar la relacin de complemento y
retroalimentacin que posee la evaluacin del desempeo con el
anlisis y diseo de puestos y su profesiograma o perfil de cargo por
competencias logrado. Ambas actividades claves de GRH interactan
con especial dinamismo. Si tal consideracin no se tiene muy
presente, los perfiles de cargo pasan a constituir trabas legales o
documentos sin valor, afectando su relacin con otros procesos clave
de GRH como la seleccin de personal, la formacin, la compensacin
laboral, la auditora, entre otras.
85

La evaluacin del desempeo se constituye hoy en la mejor forma

para retroalimentar el proceso de formacin, para sealar con criterio
de la prctica, qu competencias laborales se manifestaron, en qu
proporcin o porcentaje, y cules no. El plan de formacin deber
considerar esas brechas. Y por otra parte, la evaluacin del
desempeo tendr que garantizar la coherencia con la estrategia
organizacional definida; debe posibilitar la determinacin de cul es el
tributo de ese desempeo individual al desempeo organizacional
fijado por la estrategia organizacional.
Este ltimo elemento es preocupacin relativamente reciente en las
organizaciones, pero es de suma importancia. La Administracin por
Objetivos (APO), bien extendida en no pocas organizaciones, exige
esa coherencia. El desarrollo de una gestin estratgica de los
recursos humanos demanda que los sistemas de evaluacin del
desempeo a utilizar, garanticen la coherencia con la estrategia
organizacional definida. Se insiste: es necesario que el desempeo
individual tribute al desempeo organizacional reflejado por la
estrategia de la organizacin y, en consecuencia, el sistema de
evaluacin del desempeo habr de valorar tal tributo.
La evaluacin del desempeo por competencias laborales se realiza
en coherencia con la estrategia organizacional, y en consecuencia con
lo dispuesto en el calificador de cargo, descriptor de cargo,
profesiograma o perfil de cargo por competencias. Se realiza
atendiendo esencialmente a:
Misin u objetivos fijados.
Competencias laborales manifiestas en los resultados
(especialmente asociados a la cantidad y calidad del trabajo
desarrollado).
Responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo
y en el marco de las exigencias de la cultura organizacional.
Cualquiera sea el mtodo de evaluacin que se asuma, el sistema de
evaluacin del desempeo habr de comprender esos elementos
esenciales. Adems, el sistema de evaluacin del desempeo debe
considerar:
86

 Los datos de identificacin del empleado y su puesto.

El perodo de tiempo que comprende esa evaluacin.
Quin o quines realizan la evaluacin.
Los indicadores o parmetros a valorar.
El mtodo utilizado.

La evaluacin del desempeo es el proceso que consiste en un procedimiento

que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el
rendimiento o labor de los empleados en la organizacin.

Siguiendo con la empresa Nike, cabe resaltar que es considerada de

las mejores en su gestin de recursos humanos. La empresa tiene
definido un set de 50 competencias que va trabajando con cada
empleado para que juntos logren los objetivos que se plantean.
Tambin existe la evaluacin en 360% que persigue asegurar que se
d un trato justo e igualitario a todos los empleados de la
organizacin. Esto no solo se realiza en los cargos gerenciales, sino
que llega tambin hasta los cargos de supervisin media.
3.2.4. Compensacin laboral

Los empleados son retribuidos de acuerdo a su contribucin a la

organizacin. Varios autores argumentan que la estimulacin al trabajo
o la compensacin como sistema trasciende la estimulacin salarial,
aunque esta ocupa un lugar relevante siendo decisiva su eficacia en la
organizacin de hoy. La compensacin comprende a todas las
acciones de la organizacin que afecten a sus empleados, de ah que
sea posible identificarla como el sistema de GRH asumido. Por eso es
tan importante que se planeen y regulen esas acciones para hacerlas
efectivas en aras de los objetivos de la organizacin.
La estimulacin, compensacin o retribucin no siempre comporta la
motivacin en los empleados (como pudiera resultar de acciones de
87

sancin o despido), pero el profesional de la GRH debe tratar de

alcanzar siempre la motivacin en la compensacin, principalmente
alcanzar la motivacin positiva y de carcter intrnseco. Junto a la
proyeccin del sistema de compensacin laboral debe ir la motivacin.
Porque no hay una teora nica capaz de explicar el proceso
motivacional, es necesario conocer acerca de las teoras ms
destacadas en la actualidad. Y por el peso significativo que sigue
teniendo el dinero (mediante el salario principalmente), debe prestarse
atencin especial al diseo de sistemas salariales.
Por sistema de estimulacin al trabajo o de compensacin laboral
efectiva, se entienden las acciones de GRH dirigidas a que los
empleados alcancen los objetivos de la organizacin y satisfagan sus
necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto
para los empleados como para la organizacin, logrando que ambas
partes cubran sus expectativas y perciban equidad a travs del
balance coste-beneficio, que debe ocasionar el desempeo.
Para la organizacin la compensacin es un coste como el
desempeo del empleado es un coste para l. Al estar balanceada la
relacin coste-coste hay equidad en el intercambio. Pero como se ha
insistido en la concepcin de que los recursos humanos son una
inversin y no un coste, es preferible hablar en trminos de balance
beneficio-beneficio, pues el desempeo significa un beneficio al
empleado ofrecido por la organizacin, y la compensacin extrada del
valor aadido significa un beneficio a la organizacin ofrecido por el
empleado.

Se entiende como competencias laborales aquellas

caractersticas subyacentes en las personas, asociadas a la
experiencia, que como tendencia estn causalmente
relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de
trabajo contextualizado en determinada cultura
organizacional. El proceso de formacin guarda estrecha
relacin con las competencias laborales como sustento
esencial de la misma.

Relacionado con lo antes planteado la figura 3.6 muestra la expresin

88

grfica de la teora de las expectativas en su modelo de Edward E.

Lawler, que argumenta la valoracin realizada.
Segn la teora implcita en ese modelo, la motivacin de una persona
depender de:
Expectativas de la relacin entre esfuerzo y buena actuacin
(rendimiento).
Expectativas de la relacin entre buena actuacin y
recompensas.
Percepcin de los atractivos de las recompensas.

Figura 3.6: Modelo de la teora de las expectativas.

Otro aspecto de elevado inters se refleja en la figura 3.7 en la que se

resumen las acciones especficas de compensacin laboral ms
significativas, as como sus relaciones de determinacin.
Como puede observarse de las dos grandes divisiones (materiales y
espirituales) de las acciones de estimulacin al trabajo, la primera es
la determinante. Esta es una consideracin esencial. Efectivamente la
base material determina la superestructura.

Figura 3.7: Sistema de acciones especficas de compensacin laboral.

Entre los efectos positivos para los empleados en sus interacciones

se encuentran:
Percepcin de equidad individual y socialmente.

89

Alimentacin

Abrigo

Techo

Transporte

Salud

Educacin

Consideracin
Respeto
Autoestima
Afiliacin
Afecto
Autorrealizacin o logro

Para la organizacin: el aumento del nivel de compromiso de los

empleados, de competencia, de congruencia de sus intereses con las
de las organizaciones y reduccin de costes a la vez que incremento
del buen desempeo.
Como efectos negativos, en correspondencia con una percepcin de
inequidad individual y socialmente, para los empleados puede ocurrir
la merma o prdida de la satisfaccin de esas mismas necesidades
antes apuntadas. Y para la organizacin, ocurrir la disminucin de
indicadores antes expresados con sus negativas consecuencias
econmicas y sociales.
En relacin con las acciones econmicas extrasalariales, identificadas
por la remuneracin o gratificacin en especies, se aprecia que han
cobrando gran fuerza, especialmente en la compensacin de
directivos. Como expresa este autor, desde el punto de vista fiscal,
constituye una gratificacin en especie aquella que permite a un
asalariado beneficiarse, gratuitamente o por un precio reducido, de un
bien o de un servicio.
En la forma, esas retribuciones pueden consistir en un complemento
de sueldo, o en una distribucin de beneficios, ya sea indirecta o
disfrazada, o tambin en el pago de los gastos profesionales. Tambin
puede consistir en la utilizacin de bienes a precio reducido, o

90

gratuitos; o el tener acceso a ciertas redes de relaciones ventajosas, a

compras agrupadas, o a ciertas ventajas comerciales.
Las retribuciones ms cotizadas o preferidas son el vehculo de la
organizacin, la vivienda y su restauracin. Tambin pueden consistir
en viajes, prstamos personales, servicios prestados en horarios de
trabajo, los chequeos mdicos, etc.
A las remuneraciones en especie se les considera como smbolos de
la atencin que un directivo concede a sus colaboradores directos. Y
aqu se da la combinacin entre reconocimiento social y
remuneracin. Louart cita como ejemplo las palabras de un directivo:
"Lo hemos probado todo: los porcentajes sobre las ventas, la oferta
gratuita de acciones de la organizacin, los seminarios de motivacin,
la descentralizacin de las decisiones, etc. Pero, para mantener el
nimo de nuestros ejecutivos, nada tiene tanto aliciente como un viaje,
un regalo o una prima pagada discretamente".
Entre los mtodos ms citados en la literatura de Recursos Humanos
para perfeccionar la satisfaccin, el enriquecimiento y la motivacin en
el puesto de trabajo estn los mostrados en latabla 3.2.
Sin embargo, en el mbito de la estimulacin al trabajo, el ser absoluto
no tiene sentido. Los estmulos varan como lo hace la vida misma.
Ms bien se trata de "inyectar vitaminas" diferentes.
La estimulacin salarial tiene como precedencia lgica, tcnicamente
argumentada, las actividades claves de GRH relativas a anlisis y
diseo de puestos, valoracin de puestos y evaluacin del
desempeo, comprendiendo sus elementos tal como se refleja en
la figura 3.8.
Existen dos formas de pago tradicionalmente conocidas:
a) Formas de pago por tiempo.
b) Formas de pago por rendimiento.

91

MTODOS PARA LA SATISFACCIN, EL ENRIQUECIMIENTO Y LA MOTIVACIN

LABORAL
1. Variedad de habilidades.

21. Competencia.

2. Rotacin laboral.

22. Proceso democrtico.

3. Terminar una tarea.

23. Necesidad.

4. Importancia de la tarea

24. Informacin compartida.

5. Mirar al futuro (visionado).

25. Apoyo cultural.

6. Fijar las metas.

26. Medir los resultados.

7. Definicin de valores.

27. Divulgacin de los resultados.

8. Reto.

28. Presin por parte del colectivo y

compaeros.

9. Curiosidad.
29. Mejora en las condiciones de trabajo.
10. Creatividad.
30. Recompensas.
11. Autonoma.
31. Premios.
12. Tiempo libre.
32. Dinero.
13. Ascensos. Promociones.
33. Solucin de conflictos.
14. Reconocimiento.
34. Liderazgo.
15. Trabajo en grupo.
35. Ideas (Patria, Libertad, Religin).
16. Elevacin de responsabilidad.
36. Emociones, sentimientos
17. Seguridad laboral.
37. Diversin.
18. Participacin en la toma de
decisiones.

38. Aprendizaje.

19. Consenso en grupo.

39. Juego.

20. Reconocimiento social.

40. Autorrealizacin.

Tabla 3.2.

Mtodos para la satisfaccin, el enriquecimiento y la motivacin laboral.

92

Figura 3.8: Derivacin tcnico organizativa del salario total.

Las formas de pago en su materializacin tienen diversas expresiones

o modalidades tcnicas organizativos, que son denominadas sistemas
de pago o salariales. Los sistemas de pago o salariales constituyen la
expresin tcnico organizativa de un conjunto de elementos asociados
al principio de la distribucin con arreglo al trabajo (calidad y cantidad
de trabajo) tales como escala, profesiograma (calificador), tarifa y
forma de pago, cuya misin es distribuir el salario total
correspondiente a cada empleado, diferencindose por los objetivos
de estimulacin individual o de grupo perseguidos y las medidas
tpicas del desempeo que se utilicen.
Aunque los sistemas de pago en sus titulaciones varan por pases e
incluso por organizaciones, seguidamente se researan los sistemas
de pagos segn, para ilustrar esta temtica.
Los sistemas de pago por tiempo, se concuerda en general, se utilizan
para aquellos empleados donde, por las caractersticas del trabajo que
realizan no es posible establecer normas de produccin o de tiempo
(directivos, profesionales, tcnicos), o no obstante poder establecerse,
no es aconsejable econmicamente implantar el pago por rendimiento
por depender el cumplimiento del trabajo fundamentalmente de los
equipos o la tecnologa.

93

Con el desarrollo de la tecnologa dura, donde se ha manifestado eso

ltimo apuntado, la tendencia ha sido a ir a los sistemas de pago por
tiempo y no al destajo, buscndose la funcin de estmulo mvil
(incentivos) mediante primas.
De los pagos por tiempo que la OIT denomina sistemas puros
destacan: tarifa horaria, jornal y sueldo.
1. Tarifa horaria: su funcin de estmulo est relacionada con las
irregularidades en la ejecucin del contenido de trabajo, el cual no se
expresa en una continuidad comprendida por la jornada laboral. Se ha
utilizado en aquellos empleados que se les contrata para realizar
labores demarcadas en perodos de tiempo cortos relativamente
dentro de las jornadas, donde no pueden aplicarse los pagos por
jornal o por sueldo. La cuenta de pago se determina multiplicando las
horas trabajadas (TL) por la tarifa escala (Te) ms tarifa incrementada
(Ti) en los casos que proceda.
2. Jornal: similar al anterior en cuanto a su funcin de estmulo, pero
comprende jornadas completas en el mes. El procedimiento de clculo
es igual al anterior, solo que utilizando las tarifas diarias.
3. Sueldo: su funcin de estmulo est acorde con el cumplimiento de
determinado contenido de trabajo definido mensualmente. Ha sido en
el pas el ms utilizado para remunerar a los empleados
administrativos, de servicios, tcnicos y dirigentes. La magnitud del
salario se determina sobre la base del sueldo mensual, segn escala,
incrementada en los casos que proceda, al que se le deduce el
resultado de multiplicar las horas dejadas de trabajar por el cociente
que resulte de dividir el sueldo por las horas fijadas en el mes laboral.
Los sistemas de pago por rendimiento fundamentalmente se utilizan
para aquellos empleados donde es posible controlar y cuantificar
exactamente los resultados de la actividad laboral, permitindose el
establecimiento de las normas de produccin o de tiempo. La funcin
de estmulo principal que han cumplido es acelerar los ritmos
productivos de los trabajadores.
Investigaciones consultadas muestran que la tendencia de la
remuneracin salarial en pases desarrollados, no es a abandonar del
todo el pago por rendimiento, ni acogerse del todo al pago por tiempo.
94

Ms bien es a acudir a sistemas transicionales de pago, es tender a

usar los sistemas de SFRC: salario fijo con rendimiento controlado.
Ofrecindose en los mismos un peso relativamente mayor al salario
fijo y algo menor al salario mvil o variable mediante primas.
Una tendencia en el uso de los sistemas de pago a tiempo normado
con primas o de SFRC se manifiesta en Noruega, Dinamarca,
Inglaterra, EE.UU. y Francia. Excepcin es Japn, que es singular en
el contexto de pases industrializados, donde la tendencia es
abandonar del todo la remuneracin por rendimiento (en particular la
individual) y pasar al pago por tiempo por gestin colectiva con primas
de organizacin, debido a las formas de organizacin del trabajo
predominantes.
El pago por rendimiento est ms difundido en las industrias que
compiten fuertemente tanto para la venta de sus productos como para
la obtencin de mano de obra, y en aquellas en que la proporcin
correspondiente a los salarios en el valor creado es relativamente alto
y, por tanto, relativamente bajo el grado de mecanizacin y
automatizacin, tendindose a la estimulacin por grupos en estos
momentos.
Existe una regularidad histrica en la comprensin del papel
determinante de las concepciones en este terreno de la estimulacin,
sealando lo contraindicado de la pretendida "universalizacin o
uniformidad en la aplicacin de sistemas o "mecanismos". No hay
"sistema de pago ptimo", sino concepciones vlidas para buscar la
optimizacin en determinadas condiciones socioeconmicas y tcnico
organizativas especficas. Es muy importante tener en cuenta esto.
No se puede ser absolutos acerca de la efectividad de sistema de
pago alguno. Sus aplicaciones exigen una concepcin casustica y
creadora que, como tendencia actual estn alejadas de su "pureza" a
tiempo o por rendimiento.

Los sistemas de pago o salariales constituyen la expresin

tcnico organizativa de un conjunto de elementos asociados
al principio de la distribucin con arreglo al trabajo (calidad y

95

cantidad de trabajo) y su misin es, distribuir el salario total

correspondiente a cada empleado, diferencindose por los
objetivos de estimulacin individual o de grupo perseguidos y
las medidas tpicas del desempeo que se utilicen.

Seguiremos con la empresa Nike, que ha sido nombrada entre las

mejores del mundo en gerencia de recursos humanos por su forma en
que trata a sus empleados. Un ejemplo de esto es lo que sucedi en
una fbrica de Nike en Honduras en julio 2010. La empresa compens
con 1.5 millones de dlares en pagos y beneficios que les fueron
negados por dueos de dos fbricas al cerrar en enero 2009. Adems
de la compensacin econmica, la empresa les ofreci un ao de
cobertura mdica, un programa de capacitacin vocacional y prioridad
en la contratacin para trabajar en cualquier fbrica de la empresa en
Honduras.

3.3. Gestin de recursos humanos

en organizaciones deportivas
La gestin eficaz en la direccin de personas dota a las empresas del
valor aadido necesario para diferenciarse de la competencia. Los
clubes y organizaciones deportivas no deben quedarse atrs en este
aspecto. El deporte, incluso el individual, se caracteriza por una
filosofa de cooperacin y de grupo. Por este motivo, la organizacin
deportiva debe empaparse de esta filosofa, trabajando como equipo
para lograr alcanzar los objetivos propuestos.
Todas las herramientas de una correcta gestin de personas (People
Management) son aplicables y necesarias a estas organizaciones
deportivas.
"El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional,
pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual". En
el mundo deportivo se busca continuamente no slo el protagonismo
individual, sino el de la organizacin con respecto a otras, lo que
impide que se apropien de los conocimientos, tecnologas, y servicios
de las otras ligas, federaciones, clubes y entes y le aportan a su vez
todo su crecimiento.

96

En estas condiciones (articulacin individuo-organizacin), ninguna

institucin deportiva puede desentenderse de dos aspectos
fundamentales, el factor humano y la divisin del trabajo, el diseo y la
conduccin de la nueva poltica deportiva supone equipos de mando
profesionales, esto es, capaces de aplicar el mejor saber disponible a
la realizacin de este proyecto pblico, el deporte.
"La divisin del trabajo dentro de la organizacin deportiva debe
consultar dos grandes principios, primero, que las decisiones se toman
-y las responsabilidades se establezcan - tan cerca de los usuarios
como sea posible. Segundo, que la distribucin de responsabilidades
est acompaada de un reparto congruente de poderes".
La conjugacin de los tiempos individuales y organizacionales con el
entorno determina las necesidades de establecer sinergias entre
estos. El considerable aumento de la demanda de servicios deportivos
y de una oferta desigual en trminos, en ocasiones, de competencia
sin reglas, incomoda no slo a las organizaciones sino a los individuos
para el desarrollo creativo de nuevas alternativas.
Las organizaciones dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte
deben tener en cuenta los recursos humanos los cuales son llamados
profesionales. En las organizaciones deportivas por una parte se
encuentran los profesionales indirectos como son los periodistas
deportivos, constructores de instalaciones deportivas, mdicos
deportivos, fisioterapeutas, psiclogos, etc., y por otra parte los
profesionales directos los cuales estn formados de manera especfica
sobre la actividad fsica y el deporte. Estos ltimos son los que
desarrollan o deben desarrollar las funciones especficas de actividad
fsica y deporte y estn calificados para garantizar la realizacin
adecuada de dichas funciones y los beneficios propios de la actividad
fsica y el deporte, adems de ser el elemento esencial para
determinar la calidad de la organizacin y gestin de la actividad fsica
y deporte.

En las organizaciones dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte, al

igual que en muchas otras organizaciones de servicio, los recursos humanos
juegan un papel fundamental.

En las organizaciones deportivas de forma general predomina la

97

temporalidad parcial y la contratacin temporal sin perspectivas de

convertirse en indefinidos.
En cuanto a la remuneracin las personas que desarrollan funciones
especficas de actividad fsica y deporte reciben un sueldo mnimo
establecido por el convenio general de trabajo aplicable a cada
servicio de la actividad fsica y el deporte. Otros elementos a tener en
cuenta en la compensacin del profesional son las condiciones de
trabajo y las mejoras sociales; as como la relacin puesto de trabajo
(competencia, responsabilidad y funcin desarrollada) respecto a la
remuneracin econmica.
Las organizaciones deportivas de carcter pblico y pblico-privado
constituyen las principales agentes empleadoras debido a, como se
explic anteriormente, la estructura que estas presentan, donde una
entidad pblica estar compuesta por administradores y un grupo de
staff orientados a cumplir las tareas y actividades encomendadas por
un organismo superior que las define; una entidad de tipo pblicoprivada tendr una estructura similar a la de las entidades pblicas
pero con ciertas diferencias en el rea de finanzas, ya que en vez de
trabajar sobre un presupuesto prefijado, necesita acercarse a agentes
privados y definir estrategias para conseguir recursos de estos.
La estructura ocupacional de los profesionales de la actividad fsica y
el deporte puede clasificarse de la siguiente forma:
Monitores deportivos.
Profesores de educacin fsica (incluyen actividades deportivas
extraescolares).
Gestores deportivos.
Entrenadores.
Animadores deportivos.
Por lo general estos profesionales realizan ms de una funcin pues la
formacin de estos debe ser amplia y diversa para poder trabajar en
varias funciones y adaptarse a las demandas y variaciones del
mercado.
En relacin con las condiciones laborales los profesionales de la
actividad fsica y el deporte de forma general se exhibe precariedad,
inestabilidad e inseguridad laboral con una gran movilidad profesional,
una frecuente pluriactividad en las funciones de la actividad fsica y el
98

deporte y un elevado porcentaje de contratacin temporal y a tiempo

parcial. Tambin las organizaciones deportivas se caracterizan por una
significativa presencia del empleo "oculto o sumergido" y de
subempleo el cual constituye un espacio laboral fuera de la ley ante la
pasividad y/o complicidad de la administracin en algunos casos,
donde el trabajador queda en una gran desproteccin social y laboral y
la hacienda pblica deja de percibir importantes ingresos.
Con respecto a la formacin de las personas que laboran en las
instituciones deportivas se puede observar que se presenta una
marcada influencia del fenmeno del profesionalismo, si el nivel
competitivo requiere de deportistas profesionales, a los que es
necesario pagar un salario por dedicacin exclusiva a dicho deporte,
se requiere entonces de un rea especfica que se dedique a la
gestin de este recurso, esto se evidencia sobre todo en aquellas
organizaciones que proveen deporte a nivel competitivo, las cuales
necesitarn de un cuerpo tcnico ms complejo que aquellas que slo
se orientan a actividades deportivas recreativas y a su vez de
personas ms capacitadas en reas especficas de la actividad fsica y
el deporte. Por ejemplo, el Real Madrid no contratara de entrenador
del primer equipo a un profesor de educacin fsica pero s a un
profesional que tenga experiencia ya sea como jugador profesional o
como entrenador de otro equipo de ftbol de alto nivel.
Por su parte los profesionales que laboran en los organismos de
gobierno deportivo requieren una mayor formacin con respecto a las
normas y sanciones para el juego y los encuentros, en cmo disear
calendarios de competencias y en la organizacin y distribucin de
recursos para poner en marcha las actividades.
La comercializacin del deporte tambin influye en la formacin de los
profesionales que laboran en estas organizaciones. Esto se puede
apreciar con ms fuerza en aquellas dedicadas a la produccin de
eventos deportivos cuyos objetivos organizacionales se alejan de lo
exclusivamente deportivo al estar ms cercanas a la actividad
comercial en la promocin y desarrollo del deporte y por ende el perfil
competencias de los profesionales que en ellas laboran va a estar
caracterizado entre otros elementos por el dominio de las tecnologas
de la informacin y las comunicaciones y el desarrollo de habilidades
para la negociacin y las ventas.
Los deportistas son otro recurso humano fundamental en la gestin de
las organizaciones, los cuales como parte de su desempeo laboral
transitan por los tres procesos explicados anteriormente.
99

En las organizaciones deportivas, por una parte se encuentran

los profesionales indirectos como son los periodistas
deportivos, constructores de instalaciones deportivas,
mdicos deportivos, fisioterapeutas, psiclogos, etc., y por
otra parte los profesionales directos, los cuales estn
formados de manera especfica sobre la actividad fsica y el
deporte.

3.3.1. Seleccin del deportista

El principal objetivo de esta fase consiste en seleccionar el deportista

que presente las condiciones necesarias para integrar un determinado
club deportivo o seleccin nacional. Es decir aqu se engloban todas
aquellas actividades diseadas para asegurar que el deportista idneo
est en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Otro elemento a
tener en cuenta en este proceso es el valor comercial del deportista,
elemento que se explicar ms adelante y que puede convertirse en
una gran fuente de ingresos para la organizacin deportiva.
En el caso de los deportistas profesionales, es decir, aquellos que en
virtud de una relacin establecida con carcter regular se dediquen
voluntariamente a la prctica del deporte por su cuenta y dentro del
mbito de organizacin y direccin de un club o entidad deportiva a
cambio de una retribucin, su contratacin debe efectuarse de forma
clara y precisa estableciendo en el contrato de trabajo, al menos, los
siguientes elementos:
a) La identificacin de las partes.
b) El objeto del contrato.
c) La retribucin acordada, con expresin de los distintos conceptos, y
en su caso de las correspondientes clusulas de revisin y de los das,
plazos y lugar en que dichas cantidades deben ser pagadas.
d) La duracin del contrato (nunca podr tener carcter indefinido).
En este caso tambin se incluyen las relaciones con carcter regular
establecidas entre deportistas profesionales y las organizaciones
100

dedicadas a la produccin de eventos deportivos, as como la

contratacin de deportistas profesionales por empresas o firmas
comerciales, para el desarrollo, en uno y otro caso, de las actividades
deportivas en los trminos previstos.
Con la firma del contrato de trabajo, el deportista profesional est
obligado a realizar la actividad deportiva para la que se le contrat en
las fechas sealadas, aplicando la diligencia especfica que
corresponda a sus personales condiciones fsicas y tcnicas, y de
acuerdo con las reglas del juego aplicables y las instrucciones de los
representantes del club o entidad deportiva, teniendo a su vez,
derecho a su ocupacin efectiva, no pudiendo, salvo en caso de
sancin o lesin, ser excluido de los entrenamientos y dems
actividades.
La contratacin de un deportista podr verse afectada por aspectos
legales tales como la capacidad para contratar por razn de la
nacionalidad, elemento que se establece para muchos clubes sobre
todo europeos, y que, en determinado momento, pudiera verse
afectada la seleccin de un deportista por la organizacin.
Los deportistas tambin tendrn derecho al perodo de prueba,
retribuciones, jornada, descansos y vacaciones, cesiones temporales,
suspensin y extincin del contrato, faltas y sanciones.
En el mundo del ftbol profesional hay periodos que se llaman puertas
de fichajes. En la liga espaola estos se abren antes de comenzar la
temporada que es desde junio hasta agosto y durante invierno que es
de diciembre a enero. Durante este tiempo los equipos pueden
comprar, vender o prestar jugadores. Aqu ellos evalan qu
posiciones desean llenar y qu jugadores son los indicados para llenar
el puesto. El proceso es similar al de contratacin de un empleado ya
que empieza con la investigacin de jugadores disponibles, de ah
sigue a escoger quines podran llenar el puesto y as sucesivamente.
Lo diferente del proceso de una organizacin que no est en el
deporte, es que no hay lmite de tiempo en el cual se pueden contratar
a las personas para el trabajo, la empresa puede contratar cuando
quiera.

101

3.3.2. Formacin y entrenamiento del deportista

Una de las principales fuentes de formacin del deportista lo

constituye el entrenamiento el cual, adems de ser una actividad ms
a realizar en su desempeo diario para lograr una condicin fsica
adecuada, representa un mtodo para la correccin de errores y
adquisicin de nuevas capacidades (competencias).
Entrenamiento significa cualquier instruccin organizada cuyo objetivo
es aumentar rpidamente la capacidad de rendimiento fsico,
psicolgico, intelectual o tcnico-motor del hombre. Particularmente, el
entrenamiento deportivo es la preparacin fsica, tcnica, tcnicotctica, intelectual, psicolgica y moral de un deportista por medio de
los ejercicios fsicos, o sea, mediante la aplicacin de cargas fsicas.
El acondicionamiento fsico forma parte del entrenamiento deportivo.
Aunque en sus inicios entrenamiento deportivo en el atletismo fue
sinnimo de condicin fsica, mientras que en otros deportes consista
en realizar dichos deportes, lo que estar ms cerca de la habilidad
que de la condicin fsica.
Tambin se puede definir entrenamiento deportivo como el proceso
planificado que pretende o bien significa un cambio (optimizacin,
estabilizacin o reduccin) del complejo de capacidad de rendimiento
deportivo (condicin fsica, tcnica de movimiento, aspectos
psicolgicos).
La estructura del sistema de entrenamiento deportivo consta de cinco
ramas fundamentales, las cuales deben funcionar directamente para
que el sistema de entrenamiento consiga llegar a los objetivos
marcados. Estas ramas son:
Control, conclusiones y direccin compuesta por:
- Informacin cientfica.
- Direccin.
- Control pedaggico que a su vez dirige:

102

- El autocontrol.
- El control mdico.
Condiciones materiales de la preparacin, destacan:
- Lugar de las sesiones.
- Equipos.
- Aparatos.
- Vestuarios y calzados.
El entrenamiento propiamente dicho, el cual trata de:
- Impartir enseanza.
- Trasmitir la educacin.
- Elevar las posibilidades funcionales.
Organizacin de la preparacin, compuesto por:
- Organizacin del proceso pedaggico.
- Organizacin de las condiciones.
- Organizacin de la asistencia mdica.
Condiciones de trabajo, estudio y vida, es decir higiene:
- Rgimen del da.
- Alimentacin.
- Descanso.
- Sol, aire, agua.
Objetivos del entrenamiento:

103

Los objetivos del entrenamiento pueden ser diferentes, estos objetivos

vendrn marcados en funcin del deporte o deportista. Algunos
autores han marcado ciertos objetivos como:
Se destacan los siguientes:
Alcanzar un desarrollo fsico multilateral y elevar su nivel.
Alcanzar un desarrollo fsico especial y elevar su nivel.
Dominar la tcnica del deporte practicado y perfeccionarla.
Dominar la tctica deportiva y perfeccionarla.
Educar las cualidades morales y volitivas.
Garantizar la preparacin colectiva.
Fortalecer la salud.
Evitar los traumas deportivos.
Adquirir conocimientos tericos.
Adquirir conocimientos prcticos y experiencia.
Garantizar la integracin de todas las cualidades, hbitos,
conocimientos y habilidades.
De forma general se considera que los objetivos del entrenamiento
estn enfocados en tres directrices fundamentales:
Lograr las competencias necesarias, para mejorar el desempeo
del deportista como individuo.
Lograr la formacin del deportista en el deporte y/o posicin
ocupada en un equipo deportivo.
Lograr la cohesin del deportista con los dems integrantes del
club o seleccin para conseguir el buen desempeo del mismo.
3.3.3. Compensacin laboral del deportista

104

Los deportistas profesionales, como se plante anteriormente, son

retribuidos por la prctica de un deporte en un club u organizacin
deportiva. En algunos deportes esta remuneracin alcanza cifras
millonarias dentro de los que resaltan el ftbol, el baloncesto (tiene su
mayor expresin en la NBA), boxeo profesional, el bisbol (MLB),
entre otros. Otro elemento que tambin se incluye en la remuneracin
del deportista son las relaciones entre deportistas profesionales y las
organizaciones dedicadas a la produccin de eventos deportivos, as
como la contratacin de deportistas profesionales por empresas o
firmas comerciales, contratos la mayora de las veces de ms de seis
cifras. Los deportistas tambin deben tener participacin en los
beneficios que se deriven de la explotacin comercial de su imagen
segn convenio colectivo.
La estimulacin al deportista o la compensacin como sistema
trasciende la estimulacin salarial. Junto a la proyeccin del sistema
de compensacin debe ir la motivacin. En los deportistas a pesar de
que el hecho de ganar una competicin representa un estmulo
individual existen otras formas de lograr el aumento de la misma
permitiendo, entre otras opciones, la incorporacin de los deportistas
profesionales a los equipos, representaciones o selecciones
organizadas por sus respectivas Federaciones Nacionales cuando lo
requieran, as como la promocin y formacin profesional en el trabajo
y la posibilidad de manifestar libremente sus opiniones sobre los
temas relacionados con su profesin.
Los deportistas mejor pagados en el mundo no reciben la mayor suma
de dinero de parte de su club sino que la reciben por los contratos de
publicidad y patrocinio de grandes marcas como Nike, Adidas, Kellogs,
Gatorade, Dolce and Gabbana, Rolex, Gillette, Pepsi, etc. Pero al
momento de hacer estos contratos se establecen condiciones entre
ambas partes. Por ejemplo, un futbolista profesional, un delantero
estrella, en el momento de hacer el contrato con el club, se pone de
acuerdo sobre qu le pagarn por cada gol que haga despus de los
primeros 20. Acuerdos como esos se les llama compensaciones por
hacer un buen trabajo.

105

En la seleccin, formacin y compensacin de las personas

que laboran en las instituciones deportivas se presenta una
marcada influencia de los fenmenos del profesionalismo y
comercializacin del deporte. Tambin es importante tener en
cuenta el tipo de organizacin deportiva, as como el sector al
que pertenecen.

Captulo 4 .- Marketing en las organizaciones deportivas

Visin General del Contenido del Captulo

El marketing en una organizacin est enfocado en anticipar, identificar y satisfacer las

necesidades y deseos de los clientes con diferentes tcnicas.

Se deben desarrollar cuatro polticas que sirven para proporcionar razones de compra al
mercado: poltica de producto, poltica de precio, poltica de promocin, poltica de
distribucin.

La imagen corporativa es como se percibe la organizacin, que se define de acuerdo a las

diferentes acciones que esta realiza hacia el exterior e interior.

El capital intelectual es todo el material intangible de una organizacin que se utiliza para
crear riqueza.

La organizacin deportiva se valora por muchos factores, algunos de ellos son: su

rendimiento, gestin demerchandising, infraestructura, calidad y prestigio de jugadores,
patrocinadores y plantel gerencial, entre otros.

106

Existen algunas tcnicas de apoyo para la gestin comercial: ciclo de vida del producto,
tcnica de Pareto, Anlisis por Comparacin de a Pares, Anlisis en Grilla, Matriz de Boston
Consulting Group (BCG) y la Matriz de Portafolios de Factor Mltiple.

4.1. Concepto de marketing

El enfoque funcional de la gestin organizacional presenta, entre las
reas fundamentales de decisin de una organizacin, la comercial,
cuyo desarrollo ha ido aparejado al aumento de la competencia
organizacional, lo cual suscita una verdadera avalancha de autores y
propuestas sobre lo que ahora se conoce como marketing.
El vocablo marketing proviene del verbo "to market", que traducido al
espaol significa para algunos poner en mercado y para otros
distribucin, mercado, investigacin de mercado o mercadotecnia.
Histricamente los autores han conceptualizado al marketing as:
Schroeder (1992) plantea que Marketing proviene del
vocablo Market y significa el aprovechamiento de las tradiciones y
costumbres en el desarrollo del mercadeo. Marketing significa accin,
dinamismo, movimiento, para lograr una actuacin que se refleje en el
trabajo del mercado.
Lambin (1991) seala que Marketing es el proceso orientado hacia la
satisfaccin de las necesidades de individuos y organizaciones, para
la creacin e intercambio voluntario y competitivo de productos y/o
servicios generadores de utilidades.
Kotler (1992) argumenta que el Marketing es una actividad humana
dirigida a satisfacer necesidades y deseos por un proceso de
intercambio. Esta definicin incorpora el concepto de transaccin o
intercambio, no se especifica si incluye a las necesidades de los
clientes finales o de intermediarios y empresas productoras.
Staton (1995) valora que Marketing es un sistema total de actividades
empresariales en ntima interaccin destinadas a planificar, fijar
107

precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfagan

necesidades actuales de clientes y proveedores.
Dieguez Matelln (2004) indica que marketing es un proceso de
planificar y ejecutar la conceptuacin del producto, precio, plaza y
promocin de ideas, bienes y servicios, para atraer intercambio que
satisfagan tantos objetivos individuales como de las organizaciones.
Analizando las definiciones de los diferentes autores consultados se
resume que el marketing:
Es una filosofa y actitud que involucra la gestin empresarial en
su totalidad.
Es un conjunto de tcnicas que estn orientadas a anticipar,
identificar, satisfacer las necesidades y deseos del consumidor y
del mercado.
Distribuye fsicamente los productos o servicios (esto nos
demuestra como el marketing acta en la sociedad).
Ayuda a lograr ventajas competitivas as como la rentabilidad de
la empresa.
Es la estrategia de la empresa para realizar la mezcla de
productos-servicios.

El marketing es un conjunto de tcnicas que estn orientadas

a anticipar, identificar, satisfacer las necesidades y deseos del
consumidor y del mercado, se encarga de la distribucin
fsica de los productos o servicios con la finalidad de lograr
ventajas competitivas as como la rentabilidad de la empresa.

Principales conceptos relacionados con el marketing

Necesidades humanas: estado de privacin percibido en una
persona.
Deseos: es la forma que toma una necesidad humana cuando la
cultura y la personalidad individual la modifican.

108

Demandas: son los deseos humanos apoyados por el poder de

compra.
Mercado: serie de todos los compradores reales o potenciales de un
producto o servicio.
Producto: cualquier cosa que se ofrece a un mercado para atencin,
adquisicin, uso o consumo y que satisface una necesidad o un
deseo.
Intercambio: hecho de obtener de una persona un objeto deseado,
ofreciendo algo a cambio.
Transaccin: intercambio de valores entre dos partes convenidas
bajo condiciones, un lugar y tiempo acordado.
Relaciones: Supuesto: crea buenas relaciones y recibirs
transacciones rentables. Marketing de relaciones.
Valor: clculo que hace el consumidor de la capacidad general del
producto para satisfacer sus necesidades.
Costo: no solo supone dinero, sino todo aquello a lo que se debe
renunciar para obtener el producto.
Satisfaccin: la satisfaccin que brinda un producto depende de su
capacidad para cumplir las expectativas del cliente.
El Marketing es un concepto que se adapta definitivamente al lenguaje
empresarial y comercial cotidiano. Aunque con distintas definiciones
segn el criterio de diferentes autores.
De sus antecedentes hay mucho que decir pero es importante
destacar que uno de los grandes aportes a esta ya madura disciplina
es el de E. Jerome McCarthy, quien en su famoso
libro BasicMarketing: A Managerial Approach publicado en 1960, da a
conocer su famosa teora de las cuatro P: Product, Price, Place y
Promotion, que en espaol se conocen como: Producto, Precio, Plaza
(Dstribucin) y Promocin.

Figura 4.1: Las 4P de McCarthy.

109

Ms de tres dcadas despus McCarthy mantiene su planteamiento

inicial cuando afirma lo siguiente: las cuatro P constituyen una mezcla
comercial. Un anlisis de los problemas que enfrentan tanto las
compaas grandes como las pequeas demuestra la posibilidad de
reducir el nmero de variables de la mezcla comercial a cuatro
categoras bsicas: Producto, Precio, Plaza y Promocin.
Luego de una revisin de la ms importante literatura
sobre marketing que se ha publicado en las ltimas dcadas puede
verse que las cuatro P de McCarthy mantienen su vigencia: siempre
habr que vender un satisfactor, a un precio definido, en un lugar
determinado y con la debida promocin. Sobre esta base, en la
categora promocin, se puede observar que el enfoque es netamente
comercial y con eficiencia probada.
Por otro lado ha habido un gran desarrollo de las ciencias de la
comunicacin, que han comenzado a perfeccionar los primeros
enlaces de la categora Promocin. La siguiente visin mejorada de
las 4P o marketing mix: Producto, Precio, Distribucin y
Comunicacin.
Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin
denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional o 4
ces, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las
acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI.

Figura 4.2: De las 4P a las 4C del Marketing.

Para un mejor estudio, comprensin y abordaje del mercado se

recurre a la segmentacin del mercado en grupos de acuerdo con
caractersticas que son relevantes para el comportamiento de compra
o consumo; la segmentacin permite determinar los mercados objeto y
orientar la estrategia de marketing de forma efectiva.
Con el fin de proporcionar razones de compra al mercado se deben
desarrollar cuatro polticas:
1. Poltica de producto: Establecimiento de:

110

- La marca.
- El envase.
- La etiqueta.
- La garanta.
2. Poltica de precio: Establecimiento de:
- Precio lder. Atractivo para la empresa.
- Precio gancho. Atractivo para el consumidor.
- Precio psicolgico. Justo para el consumidor.
3. Poltica de promocin: Establecimiento de:
- Promociones comerciales (al canal, a los vendedores, al mercado).
- Comunicaciones: directa (venta personal), masivas (publicidad).
4. Poltica de distribucin: establecimiento de la forma de distribuir el
producto, que podr ser:
- Directamente (del fabricante al mercado).
- Indirectamente (del fabricante a los intermediarios mayoristas y
minoristas, y estos al mercado).
La orientacin de la empresa al mercado es el punto crucial
del marketing como actitud o filosofa. De este modo, todos los
integrantes de la organizacin deben ser conscientes de la
importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad
de la empresa.

El nmero de variables de la mezcla comercial se puede reducir segn

McCarthy a cuatro categoras bsicas: Producto, Precio, Promocin y
Distribucin.

111

4.2. Desarrollo de las ciencias de la

comunicacin: la imagen corporativa
La categora Promocin se ha ampliado debido al desarrollo
alcanzado por las ciencias de la comunicacin y por el del
posicionamiento.
Al respecto Ries y Trout, plantean que "...el posicionamiento comienza
con un producto, que puede ser un artculo, un servicio, una
compaa, una institucin o incluso una persona [...] es tambin lo
primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema
de cmo lograr ser escuchado en una sociedad sper comunicada [...]
En comunicacin, lo menos es ms..."
Puede apreciarse que ya se aprueba cientficamente que la necesidad
de informacin del mercado o conjunto de consumidores se satisface
con un gran compuesto decisional que se llama comunicacin
empresarial y que este abarca mucho ms all del mero bien o
servicio comercial.
En esta lnea, Jean-Jaques Lambin, uno de los principales
especialistas del marketing estratgico, llama comunicacin a esta
categora, cuya finalidad la resume en dos grandes objetivos por lograr
en el mercado: hacer conocer y hacer valer la oferta de la empresa.
Define la comunicacin como:
"... el conjunto de seales emitidas por la empresa a sus diferentes
pblicos. Es decir, hacia clientes, distribuidores proveedores,
accionistas, poderes pblicos y tambin frente a su propio personal."
En este sentido los medios de comunicacin en marketing son:
publicidad, fuerza de ventas, promocin de ventas y las relaciones
exteriores. En cuanto a las relaciones exteriores, Lambin afirma que:
"...tienen por objetivo establecer, a travs de un esfuerzo deliberado,
planificado y sostenido, un clima psicolgico de comprensin y de
confianza mutua entre una organizacin y el pblico. Se trata, pues,
menos de vender que de obtener un apoyo moral que facilite la
continuidad de la actividad."
El desarrollo de las ciencias de la comunicacin ha ido evolucionando
en el mundo empresarial, ya es una prctica comn hablar de
112

gerencia y gerente de Imagen Corporativa, en lugar de jefe de

relaciones pblicas. Pero tambin se puede observar que en la
mayora de los casos se trata de un simple cambio de nombre, algo
equivalente a ejecutivo de negocios en lugar de vendedor. Una
revisin rpida de los principales aportes bibliogrficos sobre el tema
permite afirmar que se ha avanzado algo en cuanto a la importancia
del manejo de la imagen de la empresa, pero en sus aspectos
operativos o de procedimientos.
Sin embargo tambin se encuentran aportes empresariales, es decir,
en funcin del objetivo final del hacer empresa: maximizar la
rentabilidad de la inversin o, lo que es lo mismo, incrementar el valor
real de sus acciones comunes.
La gerencia de la imagen corporativa es incrementar la reputacin
organizacional, la misma que puede valorizar pues, de hecho, ya es
parte de la firma.

La comunicacin es el conjunto de seales emitidas por la empresa a sus

diferentes pblicos. Es decir, hacia clientes, distribuidores proveedores,
accionistas, poderes pblicos y tambin frente a su propio personal.

4.2.1. De la imagen corporativa a la reputacin organizacional: valor

patrimonial de la reputacin

Segn Fombrun, la reputacin es valiosa porque nos informa sobre

qu productos comprar, qu compaas trabajar o en qu acciones
invertir. Al mismo tiempo una reputacin es de considerable valor
estratgico porque llama la atencin sobre los rasgos atractivos de
una compaa y ampla las opciones disponibles a sus gerentes, sea
para fijar precios ms bajos o ms altos a los productos y servicios
para implementar programas innovadores.
La buena imagen corporativa significa buena reputacin corporativa.
Buena reputacin corporativa significa mayor valor patrimonial. Y este
valor patrimonial es la resultante de las interrelaciones entre la
identidad de una organizacin y su nombre, imagen y reputacin. A su
113

vez, la imagen corporativa se manifiesta en varios planos: imagen en

el cliente, imagen en la comunidad, imagen en los accionistas, imagen
en el personal. Estos son los razonamientos para afirmar que la
reputacin debe construirse, sostenerse y defenderse, es decir, debe
administrarse. Redondea su razonamiento sealando que los activos
intangibles (goodwill), los mismos que por principios contables en los
Estados Unidos, no se pueden valorizar como activos, lo que ha
permitido que los contadores hayan acordado reconocer
el goodwill slo cuando la firma es vendida. Ellos miden el valor de los
activos intangibles como el exceso del precio de compra de la
compaa sobre el valor del mercado de sus activos tangibles.
Elgoodwill tpicamente incorpora el valor de todos los intangibles,
incluyendo nombres de marca y reputacin.
Pero hay otros que puntualizan que los contadores, con un criterio
conservador, prefieren:
"...contabilizar operaciones relacionadas con intangibles directamente
como gastos del perodo, antes que mantenerlas como activos
intangibles, amortizndolos en perodos de mayor amplitud."
De otro lado los contadores generalmente no toman en cuenta los
activos intangibles por razones de ndole tributaria, pues prefieren
contabilizarlos como gastos del perodo antes que activarlos
considerndolos como una nueva inversin.
Pero ms all de la visin contable se debe apreciar la visin
organizacional, que es desde donde se evidencia el concepto de
capital intelectual.
4.2.2. Capital intelectual

Profundizando en el concepto de activos intangibles, se llega

rpidamente a otro ms amplio y crecientemente ms conocido: el
capital intelectual de las organizaciones. Se define de la siguiente
manera:
El capital intelectual es material intelectual -conocimientos,
informacin, propiedad intelectual, experiencia - que se puede
aprovechar para crear riqueza. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil
114

de identificar y aun ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo

encuentra y lo explota triunfa.
Esto es fcil de entender por la simple observacin del contenido
intelectual de bienes y servicios cotidianos, ya que en todo hay
contenido intelectual: un envase con identidad (marca) no es un
simple envase fsico, un viaje en Iberia no es un simple traslado areo
de un lugar a otro en una lnea desconocida, un clsico BarcelonaReal Madrid no es un simple partido de ftbol ms, las camisetas del
Bara o del Real Madrid no son simples prendas de vestir: significan
mucho ms, valen mucho ms para el pblico, para los clubes..., para
la Bolsa.
El capital intelectual se refiere al conocimiento que tienen las
organizaciones. Obviamente trasciende el capital humano acumulado
individualmente. Comprende el conocimiento distribuido entre los
miembros de una organizacin. En trminos amplios, el Capital
Intelectual es la habilidad para transformar el conocimiento y el resto
de activos intangibles, en recursos generadores de riqueza, tanto para
las empresas, como para los pases. Centrndonos en el contexto
organizativo, Leif Edvinsson, director de Capital Intelectual en la
empresa Skandia, define este activo como la posesin de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizativa,
relaciones con clientes y destrezas profesionales que proporcionan a
Skandiauna ventaja competitiva en el mercado. Concepto recoge "el
conjunto de activos de una organizacin que pese a no estar
reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn
valor para sta". Dentro de la literatura sobre Gestin del
Conocimiento, este concepto se relaciona con la medicin y valoracin
de conocimiento, y proporciona un criterio comn para medir y
comparar el crecimiento de valor en las empresas.
Tambin se han planteado las siguientes ideas a partir de su estudio
sobre el capital intelectual:
El capital intelectual no slo incluye el potencial del cerebro humano,
sino tambin los nombres de productos y las marcas de fbricas y
hasta gastos registrados en los libros como histricos, que se han
transformado con el correr del tiempo en algo de ms valor (por
ejemplo un bosque comprado hace un siglo que hoy es una
115

valiossima propiedad inmobiliaria). Son activos que en la actualidad

estn valorados en cero en el balance general. Steven M.H. Wallman,
presidente de la comisin de valores y Bolsa.
Se hace necesario pasar a un nuevo nivel contable, en el cual se
pueda medir el impulso de una organizacin en posicin de mercado,
lealtad de la clientela, calidad, etc. Por no valorar estas perspectivas
dinmicas se puede estar realizando una valoracin tan falsa de una
organizacin como si estuviramos cometiendo errores de
suma. William Davidow, inversor de capitales para especulacin y
comentarista de negocios (The Virtual Corporation).
...el capital intelectual se esconde dentro de ese concepto contable
tradicional y misterioso llamado goodwill. La diferencia es que
tradicionalmente el goodwill recalcaba activos poco usuales pero
reales tales como las marcas de fbrica. En compensacin el capital
intelectual busca activos todava menos tangibles, tales como la
capacidad de una organizacin para aprender y adaptarse. H. Thomas
Jonson, profesor de administracin de empresas en la Universidad de
Portland (Oregn).
Los directivos se esfuerzan por adaptarse al desplazamiento del
centro de gravedad econmico, de administrar y medir los activos
materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como
los actos ms significativos de creacin de valor. Y esto se aplica tanto
a Microsoft como a una fbrica de tejidos en los desiertos de Canad
que teje boinas en una mquina comprada por el bisabuelo del
propietario en 1919.
Pregntele a un ejecutivo de cualquier firma qu porcentaje de valor
total atribuira a los activos intangibles -cualquier cosa, desde
destrezas individuales y conocimientos tcnicos, sistemas de
informacin, diseos y marcas de fbrica, hasta relaciones con los
proveedores y concesionarios - y recibirn la misma respuesta ms
del 80%. Ahora pida que observe la relacin entre el fondo de
comercio y los activos realmente incluidos en el balance general, y le
producir un ataque nervioso.Revista Industry Week, a principios de
1996.
Con estas referencias se afirma que:
116

Cualquiera que sea la definicin que se adopte, es evidente que el

valor del capital intelectual en los negocios mundiales es inmenso.
Charles Handy calcula que puede llegar a tres o cuatro veces el valor
de los activos de una empresa. De acuerdo con el ndice Mundial
Morgan Stanley, el promedio de valor de las empresas en las bolsas
de valores mundiales es el doble de su valor en libros. En Estados
Unidos el valor de mercado de una corporacin es normalmente de
dos a nueve veces su valor en libros.
Se plantea la siguiente frmula del capital intelectual:
CI = VM - VL
Donde:
CI: Capital Intelectual
VM: Valor de Mercado
VL: Valor en Libros
4.2.3. Desarrollos y retos financieros: la valoracin del capital
intelectual

El gran reto de estos tiempos es cmo valorar el capital intelectual.

Existen muchas metodologas y criterios con ese fin, cada una con
distintas formas de fijarse y entender una frmula o metodologa.
Existe existe una tendencia generalizada a considerar que los
intangibles deben ser calificados como activos por su capacidad
potencial para generar beneficios futuros y, por tanto con proyeccin
plurianual. Ms adelante plantean adems que desde un punto de
vista econmico e independientemente de que en un futuro ms o
menos prximo los intangibles figuren activados en los estados
contables su valoracin a coste de produccin entraara los
problemas siguientes:
a) Reconocer el intangible como fuente de ventaja competitiva que
disfruta su compaa.
b) Identificar los insumos asociados a los activos intangibles.
117

c) Cundo acaba el proceso de acumulacin de costes?

d) Habra que identificar el perodo durante el cual la empresa se
beneficia del uso del intangible.
Estos razonamientos hacen ver que el tema es casi filosfico. Los
especialistas se pondrn de acuerdo en su momento.
Pero, siempre con la visin de marketing como filosofa de hacer
negocios es importante destacar que el valor ms importante, el
determinante, es el valor del mercado, entendiendo este como el valor
que los consumidores finales o usuarios industriales dan a la
organizacin al recibir sus productos o servicios: su imagen, su
reputacin, sus marcas, sus sistemas de distribucin, su calidad de
servicio, su solvencia, su cumplimiento, etc.; es decir el encanto de los
momentos de la verdad (momento de interaccin real entre el cliente y
el prestador del servicio) al recibir soluciones o satisfacciones
esperadas, o ms que eso y es que les hace ser fieles consumidores a
travs del tiempo. Por lo que es muy importante tambin el valor del
consumidor en el tiempo como generador de ventas y aportes o la
rentabilidad de la organizacin y por ende al mayor valor patrimonial
de esta. Nada valdrn los componentes del capital intelectual si el
consumidor no los valora a travs del tiempo.
En el mundo del deporte, anualmente la revista Forbes saca una lista
de los clubes deportivos con mayor valor en el mercado y no es pura
casualidad que estn los mismos clubes en los primero diez. Esto se
debe en la mayor parte a que son de los clubes ms antiguos en el
deporte, los que han estado casi desde que empez el deporte
profesional, lo cual quiere decir que son los que ms ttulos tienen, los
que mejor han sabido manejar a sus seguidores y que siempre estn
buscando agregar ms valor a su nombre. De esos clubes se pueden
mencionar al Manchester United, Yankees de Nueva York, Real
Madrid, Barcelona, Arsenal, Dallas Cowboys. Cuando se habla de
estos clubes, no es solo un equipo deportivo, equipos como estos ya
trascienden esas barreras de ser solo un club ms, esto ya es un
sentimiento que va de generacin en generacin y que pase lo que
pase, no desvanecer... solo seguir creciendo y haciendo que el club
gane ms valor en el mercado.
118

La comunicacin es el conjunto de seales emitidas

por la empresa a sus diferentes pblicos. Es decir,
hacia clientes, distribuidores proveedores,
accionistas, poderes pblicos y tambin frente a su
propio personal.

El valor patrimonial es la resultante de las

interrelaciones entre la identidad de una organizacin
y su nombre, imagen y reputacin. Esto puede
redondearse con la definicin y valoracin del capital
intelectual en una organizacin.

4.3. Marketing deportivo

El marketing deportivo "es el arte para descubrir e identificar
claramente las necesidades y expectativas del mercado y el arte para
ofrecer y ejecutar la mejor opcin de manera tal que maximice la
satisfaccin de necesidades y expectativas de practicantes,
aficionados, patrocinadores y la sociedad en general con el fin de
lograr practicantes y seguidores que se unan a las causas, para
generar beneficio social".
El marketing deportivo se basa en la implantacin de la cultura
deportiva en la sociedad actual, tanto a nivel de prctica individual
como grupal. El deporte, con sus mltiples y variadas expresiones, es
una de las actividades sociales con mayor arraigo y capacidad de
convocatoria, por consiguiente a las empresas que desean invertir en
los deportes, le ser una excelente oportunidad para poder desarrollar
sus estrategias de negocios.
El consumidor deportivo busca un pasatiempo, diversin, sentimiento,
pasin, impacto visual. Ms all de su bsqueda, siempre querr lo
mejor para su propio bienestar. Queda all, en las estrategias y las
acciones que llevar a cabo la empresa para poder captar al cliente y
poder fidelizarlo ya que el objetivo del marketing deportivo es la venta
de productos y servicios en el rubro dirigidos a los consumidores del
deporte, como tambin es utilizado para otros pblicos consumidores,
productos o servicios industriales a travs de promociones deportivas.

119

El marketing es una herramienta que aplicada correctamente al mundo

del deporte puede lograr grandes resultados. Por ejemplo, la empresa
deportiva Nike, debido al patrocinio que le realiza al tenista Roger
Federer, increment sus ventas de zapatillas deportivas desde el ao
2005 hasta la actualidad, en un 62%. Otro ejemplo es el de Lionel
Messi junto con Adidas. En Espaa, pas en donde juega Messi, se
pudieron obtener las siguientes cifras estadsticas: 4 de cada 10
chicos que juegan al ftbol, tienen los mismos botines con los que
juega el futbolista argentino.
Descubre los mercados, ya que a travs de las tcnicas de
investigacin de mercado, identifica las necesidades, deseos, gustos y
preferencias de los consumidores, lo que permite producir aquello que
tiene ms probabilidades de ser comprado o consumido por los
usuarios. Suscita en los consumidores el deseo y la necesidad de
poseer y usar determinados servicios, es decir, genera los mercados.
Al producir, suministrar y vender los servicios que desean los usuarios
satisface la demanda.

El marketing deportivo se basa en la implantacin de la

cultura deportiva en la sociedad actual, tanto a nivel de
prctica individual como grupal y tiene como objetivo
principal la venta de productos y servicios en el rubro
dirigidos a los consumidores del deporte.

En el sector de la actividad fsica, el deporte y la recreacin, el

mercado es de una extraordinaria envergadura. Este mercado abarca
a las personas que practican actividades deportivas como recreacin,
por deporte o por profesin. A las personas que hacen actividad fsica
por necesidades de salud, asociacin, prestigio, etc. A las personas
que hacen una actividad fsica de forma espordica. A los
consumidores de espectculos deportivos. A los clubes deportivos,
centros educativos, centros deportivos, gimnasios, fabricantes de
materiales y prendas deportivas, proveedores, directivos,
federaciones, entidades pblicas, entre otros.
La gimnasia de mantenimiento va dando paso al Gim jazz, al aerobic y
al fitness. El squash cede ante el pdel. En los clubes sociales el golf
coge ms fuerza que nunca y la actividad en los deportes de
competicin merma en favor de las actividades deportivas de ocio y
recreacin. Todo se va transformando casi sin darse cuenta, a una
velocidad de vrtigo. Los directivos de las entidades o empresas
120

deben ser conscientes o capaces de hacer un anlisis de los motivos

que provocan los cambios y con ello poder tomar a tiempo medidas
correctoras.
Los organismos de gobierno deportivos son, por definicin, sin fines
de lucro; sin embargo dadas las dimensiones que ha alcanzado al
deporte en la actualidad y la falta de regulacin en materia de
ingresos, hoy el marketing ofrece oportunidades para la generacin de
ingresos, lo que explica las diferencias que hay en trminos de
ingresos entre un organismo de gobierno deportivo y otros.
En este sentido, hoy han surgido un conjunto de actividades
comerciales que los organismos de gobierno pueden desarrollar para
aumentar sus ingresos, como son la venta de derechos televisivos, de
licencias, adems de otras actividades del tipo ventas
de merchandising.
Sin embargo estas oportunidades no se presentan de igual manera a
todos los organismos, sino que se relacionan con el nivel de
popularidad de un deporte a nivel internacional, nacional o local. Por
su parte las entidades proveedoras de actividad deportiva tienen la
opcin de recurrir tambin a otras fuentes de ingresos como pueden
ser los patrocinios o la explotacin de las determinadas formas de la
actividad comercial. Las organizaciones productoras de eventos
deportivos son las ms cercanas a la actividad comercial en la
promocin y desarrollo del deporte gracias al desarrollo de las
tecnologas de la informacin y las comunicaciones, la misma
contempla entre sus funciones la negociacin con medios de
comunicacin para la venta de derechos de televisin y con otras
empresas para conseguir patrocinio.
Las grandes ventajas que se pueden obtener para quienes utilicen
el marketing como herramienta en sus procesos de desarrollo, dentro
o fuera de la organizacin, son importantes ya que en el mundo actual
y globalizado es una de las herramientas ms utilizadas para el
desarrollo comunicacional. En este caso en particular, el ftbol es el
deporte ms visto en el mundo, y la posibilidad de captacin de los
servicios y productos ofrecidos por las organizaciones que poseen
capital para realizarlo es muy amplia y es una oportunidad real de
crecimiento econmico para las instituciones.

121

El mercado deportivo abarca a las personas que practican

actividades deportivas como recreacin, por deporte o por
profesin. A las personas que hacen actividad fsica por
necesidades de salud, asociacin, prestigio, etc. A las
personas que hacen una actividad fsica de forma espordica.
A los consumidores de espectculos deportivos. A los clubes
deportivos, centros educativos, centros deportivos,
gimnasios, fabricantes de materiales y prendas deportivas,
proveedores, directivos, federaciones, entidades pblicas,
entre otros.

4.4. Implicaciones de la valoracin

de activos intangibles en la gestin
de instituciones deportivas
Casos de sistemas organizacionales en el deporte
Cmo valorar el encanto de una gran organizacin como los juegos
olmpicos? Cmo valorar el encanto de participar en un campeonato
mundial en cualquier disciplina deportiva? Cmo valorar lo que
significa la camiseta del Bara, del Real Madrid, del Manchester
United, por citar algunos brillantes ejemplos?
Desde el punto de vista de la gestin econmica, el valor de una
institucin deportiva est determinado por los componentes de su
propio capital intelectual: conocimientos, informacin, propiedad
intelectual, experiencia. Pero ms propiamente, el valor de una
institucin deportiva est dado por muchos otros factores, entre los
que se pueden destacar los siguientes:
Su rendimiento o performance en competiciones y, obviamente
su posicin destacada a travs del tiempo.
Su gestin del merchandising, con gerencia profesional y con un
gran enfoque de marketingestratgico, es decir, en funcin del
mercado.
Su infraestructura con los conceptos modernos de estadiosempresa desarrollados especialmente por poderosas
organizaciones deportivas en los Estados Unidos.

122

 La calidad y prestigio de su plantel de jugadores, que con buen

manejo de su imagen profesional y personal, contribuye a
valorar la institucin de manera inconmensurable.
Sus patrocinadores que mientras ms poderosos sean
potenciarn la imagen corporativa, y por ende, el valor
patrimonial de la institucin deportiva. Ello debido a que un
patrocinador de marca internacional no invertir en una
organizacin deportiva que no sea tambin poderosa.
Su plantel gerencial, pues sin una solvente y profesional
conduccin empresarial ninguno de los aspectos indicados
funcionar.
Este autor plantea que esto es el reflejo de realidades empresariales
de mucho xito en la gestin econmica del deporte. A manera de
ejemplo el autor plantea adems las experiencias siguientes:
a) El xito en la estrategia The Olympic Partnership, de Juan
Antonio Samaranch, ex presidente del Comit Olmpico
Internacional (COI)
El COI ha sido la nica trasnacional deportiva que no ha sufrido
los estragos del enfriamiento de la economa. El secreto: Juan A.
Samaranch estructur una slida base financiera de largo plazo
a la que bautiz con el nombre de programa TOP (The Olympic
Partnership), con socios corporativos solventes, principalmente
multinacionales.
Segn las cifras hechas pblicas por la
revista Marketing Matters, publicada por el COI, la organizacin
deportiva solamente pudo entregar en 1980, 88 millones de
dlares a los comits de organizacin de los juegos de Mosc
(verano) y de Lake Placid (invierno). Pero en el 2000 el plan
Samaranch distribuy a los organizadores de Sidney (verano)
1100 millones de dlares y 575 millones de dlares a los de Salt
Lake City (invierno 2002), una progresin de 1450%.
El apoyo financiero del que se benefician las federaciones
internacionales, que perciben un porcentaje sobre los derechos
de retransmisin televisada, pas de 8 millones de dlares
(juegos de invierno y de verano de 1980) a 255 millones (juegos
de invierno de 1988 y verano de 2000).

123

 En total el COI distribuye ahora el 93% de los ingresos a los

comits de organizacin, a los comits nacionales olmpicos
(CNO) y a las federaciones.
Los ingresos proceden sobre todo de los derechos de televisin.
En los juegos de verano de Mosc 1980, se elevaban a 101
millones de dlares. En Sidney, en el 2000, alcanzaron los 1300
millones de dlares, en Atenas 2004 los 1500 millones de
dlares, Beijing 2008 alrededor de los 2000 millones de dlares
y en Londres 2012 estn alrededor de los 3000 millones de
dlares. Con esta apertura comercial los juegos olmpicos se
han convertido en un apetecido socio corporativo de
multinacionales que observan en la popularidad de la fiesta
deportiva una ocasin para multiplicar la imagen de sus marcas
y productos.
b) La estrategia norteamericana estadio-empresa foco de
desarrollo comercial
El deporte norteamericano agrega a su atractivo portafolio otro
producto rentable: el estadio empresa. Obras gigantes con una
amplia oferta de ganchos promocionales de los equipos y
patrocinadores para cautivar el inters de los consumidores. Son
centros comerciales dotados de servicios bancarios, hoteleros,
restaurantes, salas de conferencias y apuestas, suites y tiendas
entre algunas de las muchas ofertas.
El negocio consiste en alianzas estratgicas que los gobiernos
locales y las franquicias de las ligas profesionales ponen en
marcha con gran impacto en las economas de los condados por
la generacin de fuentes de empleo, ingresos fiscales y fomento
de la recreacin, adems de los rendimientos econmicos y
logsticos propios del ejercicio empresarial.
En el marco del nuevo orden comercial, en 1999 los San Antonio
Spurs, franquicia de la NBA, y el gobierno de esta ciudad texana
fusionaron esfuerzos para construir el SBC estadio-empresa
ubicado a ms de 10 millas de centro de Riverwalk, con 18500
sillas y 56 suites. La financiacin inicial fue asumida por los
habitantes de la ciudad con la aceptacin de un impuesto sobre
los servicios hoteleros y el alquiler de vehculos, aval con el cual
el gobierno local traslad recursos en monto de 146,5 millones
de dlares; el equipo aport 175 millones de dlares. El retorno
de la inversin comenz a finales del 2002, cuando la obra se
124

convirti en un gran empleador, efectivo contribuyente del fisco y

escenario de los espectculos.
Otro escenario del nuevo negocio es el de los Dallas Stars de la
NHL y los Dallas Mavericks de la NBA, que comparten el
American Airlines Center. Pagan 6,5 millones de arriendo al ao
mediante un contrato extendido hasta el 2031, acuerdo de largo
plazo que les permite la venta de sus 142 lujosas suites por
temporadas a 150 mil y 300 mil dlares cada una, y las sillas
preferenciales a 7 mil y 18 mil dlares. La seriedad de la alianza
entre la ciudad y los equipos motiv que el American Airlines
tomara el nombre del estadio y que los derechos de televisin
de los dos equipos estn garantizados durante una dcada por
195 millones de dlares.
Otro caso productivo de esta experiencia comercial es la de los
Sacramento Kings y las Sacramento Monarch con el Arco Arena.
En 1988 con una financiacin privada de 40 millones de dlares,
el Arco Arena asegur la construccin de restaurantes y suites
de lujo. Hoy, el estadio empresa admite espectculos circenses,
conciertos, shows sobre hielo, competencias de motocross y
juegos de playoff de baloncesto colegial. En el 2001, con la
realizacin de 12 conciertos, los equipos captaron 12 millones
de dlares, indicador que movi al departamento de mercadeo a
realizar, durante el 2002 unos 170 espectculos distintos a los
juegos de las ligas profesionales de baloncesto (femenina y
masculina). Sacramento Kings y Monarch pagan 750 mil dlares
de arriendo al ao. El Arco Arena dispone de 30 suites de lujo
cuyo valor individual por temporada es de 200 mil dlares.
c) El modelo empresarial de la NBA
Mientras la National Basketball Association (NBA) goza de
esplndida salud financiera y un reconocimiento de marca que
trasciende en ms de 180 pases, otro producto de la industria
del deporte norteamericano atravesaba su peor crisis
econmica, a punto de un conflicto laboral de impredecibles
consecuencias: la Liga Profesional de Bisbol (MLB), holding
que administra 32 franquicias de bisbol profesional.
Empresarios y jugadores no llegaban a un acuerdo sobre el
discutido tope salarial y el llamado impuesto de lujo que se
quera cobrar a aquellos equipos que sobrepasaran los 98
millones de dlares de nmina, una situacin que acentu el
125

drama financiero de los 450 millones de dlares que la MLB

cargaba en pasivo.
En cambio la NBA sonrea. Los ingresos combinados por
temporada llegaban a 5 mil millones de dlares, provenientes de
innumerables artculos auxiliares y de sus conexiones
promocionales, derechos de televisin y entradas, una rica
fuente alimentada por acuerdos de licencias y patrocinios con
ms de 150 compaas, entre las que se cuentan gigantes como
Coca-Cola, McDonald's y Nike; al tiempo que los coliseos se
llenaban al 92%, abre oficinas en ocho ciudades fuera de los
Estados Unidos, y sus juegos forman parte del consumo
televisivo en cinco continentes.
Si bien la liga constituye una confederacin de 29 franquicias
independientes, cada una con su propia organizacin de
mercadeo, la NBA les brinda una proteccin unificadora que
todava no se ve en otros deportes profesionales. Hace algunos
aos, por ejemplo, cuando Minnesota Timberwolves tuvo
dificultades financieras y se propuso un cambio de franquicia, la
NBA envi a docenas de gerentes senior a Minneapolis, a fin de
que disearan la venta de la franquicia a inversores locales y, de
esa manera, el equipo siguiera en el mismo lugar. A cambio del
apoyo que reciben, los equipos se mantienen fieles a la filosofa
de mercadeo y de marcas de la liga. Saben que se trata de
alimentar una mquina que genera ganancias para todos.
Para cimentar su slida estructura empresarial, la NBA tom el
modelo de mercadeo de Disney y McDonald's, y construy un
conglomerado de entretenimiento que extendi la marca a
docenas de productos licenciados, tal como lo hace Disney con
los fabricantes de juguetes y ropa. Entonces, la NBA se ubic en
el mercado como una marca, en lugar de concebirse como una
asociacin de clubes. Adems, aunque los atletas profesionales
haban sido considerados hroes y modelos de liderazgo, en un
esfuerzo claro e intencional para elevar a las estrellas ms all
de ese nivel, y convertirlas en celebridades, encontr en la
televisin el socio ideal.
Mientras el comisionado de la NBA en ese entonces, David
Stern, era exaltado como el gran "gur" que transform un
conjunto de franquicias dbiles en una mquina de hacer dinero
finamente aceitada, que ejercita sus msculos dentro y fuera de
la cancha, su colega Bud Selig, comisionado tambin en ese
126

entonces de la MLB, no encontraba salida inmediata para

solucionar los varios problemas econmicos y legales que
golpean a la industria del bisbol de las grandes ligas.

4.5. Clubes como empresas

deportivas
En el caso concreto de las instituciones o clubes deportivos, hay
tambin experiencias de mucho xito que es necesario estudiar ms a
fondo. A manera de ejemplo, se pueden mencionar las siguientes:
a) Ftbol Club Barcelona
Planes de accin para el 2003.
Estos planes tenan como objetivo la generacin de nuevos ingresos,
la potenciacin del rea deportiva, la modernizacin de la gestin y la
mejora de las prestaciones que se ofrecan a los socios y
simpatizantes de la entidad.
Las medidas eran tanto de gran alcance como de dimensiones
reducidas, si bien todas necesarias para la modernizacin y
contribucin a la expansin global de la entidad y con su difusin se
pretenda que los barceloneses tuvieran pleno conocimiento de todas
las iniciativas de la gestin del Club.
Planes orientados al incremento de ingresos:
- Comercializacin de los productos de la marca "Bara"
en 141 pases.
- Explotacin comercial de las instalaciones.
- Desarrollo de cinco lneas de negocio a travs de la web.
Incorporacin de nuevos contenidos e iniciativas
comerciales en el Museo.
- Comercializacin de un amplio paquete de servicios a
travs de la telefona mvil.
- Potenciacin del servicio "Seient Lliure" (asiento libre).

127

- Ofensiva para incrementar el valor de la marca "Bara".

- Ampliacin de los canales de distribucin de Gent del
Bara.
- Los productos "Bara" llegarn al Japn por primera vez
en la historia.
- Creacin de nuevas ofertas de ocio.
- Potenciacin de las giras tanto en Espaa como en el
extranjero.
- Ampliacin de la oferta de restauracin.
- Redefinicin de los palcos del Camp Nou.
Planes orientados a impulsar el rea deportiva:
- Inversin de 9 millones de euros en el ftbol base y en la
formacin de jugadores.
- Nueva poltica de contratacin de jugadores.
- Construccin de la Ciudad Deportiva "Joan Gamper".
- Reforzamiento de la cobertura mdico asistencial a los
deportistas.
Planes orientados a mejorar la eficiencia de la gestin:
- Aplicacin de un ambicioso plan tecnolgico.
- Control de los gastos ordinarios no deportivos.
- Implantacin de una cultura corporativa.
- Reforzamiento de las medidas de seguridad.
- Obtencin de la certificacin de calidad ISO 9001.
Planes orientados a incrementar las prestaciones sociales:
- Ampliacin de las facilidades para los desplazamientos
de los aficionados con el equipo.
128

- Incremento de las actividades dirigidas al pblico infantil.

- Aumento de la informacin y servicios a travs del correo
corporativo.
- Nuevas inversiones de la Fundacin por valor de 7
millones de euros.
Estrategia para incrementar el valor de la marca Bara.
El Ftbol Club Barcelona, a travs de la sociedad
FCB Merchandising SL (FCBM), creada a raz de los acuerdos
con Nike, puso en marcha una ofensiva para incrementar el
valor de la marca Bara por todo el mundo.
La estrategia desarroll en el ao 2003 en cuatro frentes:
- Impulso del nmero y la calidad de las licencias oficiales.
- Expansin de la distribucin local e internacional.
- Consolidacin de la venta a travs de Internet.
- Remodelacin de las instalaciones comerciales (La
Botiga).
FCBM cuenta con un equipo profesional especializado en el
sector que, desde sus oficinas en el mismo Camp Nou, y junto a
la direccin comercial y de marketing del Club, se responsabiliza
de toda la expansin del negocio.
Impulso a las licencias oficiales
La estrategia comercial del FCBM busca beneficiar a sus
licenciatarios, dado que el negocio de licencias oficiales del
Bara est todava lejos de su potencial real. Esta estrategia se
basa en cinco objetivos prioritarios:
- Reforzar, ampliar y mejorar la distribucin de los
productos oficiales.
- Establecer la lnea de diseo con base en la nueva
imagen corporativa del Club.

129

- Definir un estndar de calidad para los productos

oficiales.
- Incluir nuevas categoras de productos, que a la vez
sean atractivas para el consumidor.
- Aprovechar las sinergias de expansin internacional con
el Manchester United y, a partir de la prxima temporada,
con la Juventus de Turn.
Expansin internacional de los productos FCB.
Para el 2003 eran prioritarios tres mercados especficos:
Europa, Asia y Estados Unidos.
- Mercado europeo: potenciar la distribucin de productos,
sobre la base de la slida infraestructura comercial de
Nike en toda Europa, y aprovechando la notoriedad y
prestigio del Club en el continente.
- Mercado asitico: la estrategia se bas en determinar de
manera selectiva en qu pases se trabaja y con qu
socios. Se estim un acuerdo con un licenciatario nico
del Japn, que supondr una fuente de ingresos
adicionales a travs de la venta de productos
del merchandising oficial del Club.
- Mercado de los Estados Unidos: se obtuvieron los
primeros frutos durante la siguiente pretemporada, cuando
el primer equipo de ftbol realice una gira para enfrentarse
entre otros, al Manchester y a la Juve. En este aspecto,
FCBM tena previsto establecer acuerdos con empresas
de distribucin norteamericanas para poner a disposicin
del pblico productos oficiales del Club en las ciudades
donde se disputen los partidos, as como una lnea
de merchandising especfica de esta gira.
Consolidacin de la venta a travs de Internet
FCBM lleg a un acuerdo con una empresa lder en el mercado
europeo de venta on-line de material deportivo, para realizar la
venta directa de los productos oficiales del Club a travs de la
nueva web blaugrana. Esta empresa ofreca como garanta su
experiencia y liderazgo en el sector y una infraestructura segura
130

y eficaz para soportar un negocio de mbito global, que permitir

la venta del producto Bara por todo el mundo.
Remodelacin de las instalaciones comerciales (La Botiga). Nike
aportara su amplia experiencia en este sector para consolidar el
negocio de La Botiga. FCBM estim un incremento de 15% de
las ventas en La Botiga, objetivo que sera posible a partir del
mes de abril, una vez completadas las obras de remodelacin
de este punto de venta, ubicado en las mismas instalaciones del
Camp Nou. Con una inversin de 600 mil pesetas, La Botiga se
adaptara a las nuevas necesidades del mercado, con una
imagen ms actual y un nuevo concepto de distribucin del
espacio que mejor la disposicin de los productos y la
circulacin interna de los clientes. El objetivo de este cambio era
convertir La Botiga en el aparador ideal para los productos
licenciados de la marca Bara.
Impacto econmico
Gracias al acuerdo entre el Club y Nike, que tena vigencia hasta
junio de 2008, FCBMerchandising tena previsto explotar la
concesin de licencias y merchandising, los acuerdos
internacionales de distribucin comercial de la marca, la venta
directa a travs de Internet y la Botiga, con un compromiso
similar a los que mantena Nike con el Manchester United y la
Juventus de Turn.
b) Los Angeles Lakers: la franquicia ms cotizada de la NBA
Una de las empresas ms productivas en las ltimas
temporadas, los Angeles Lakers, era la titular de la franquicia de
ms alto valor en la industria del baloncesto profesional de los
Estados Unidos en los inicios de este siglo: 403 millones de
dlares, segn la valoracin de la National Basquet
Association (NBA), de marzo de 2002.
La evaluacin anual deja a los New York Knicks, 392 millones de
dlares, como la segunda ms cotizada de la Liga. En las
siguientes calificaciones econmicas figuran Chicago Bulls: 329
millones, y Portland Trailblazers: 283 millones.
Elementos de la valoracin:
- Rendimiento. Tres ttulos consecutivos: 1999-2000,
2000-2001 y 2001-2002. Los Angeles Lakers son
131

considerados como uno de los quintetos insignia de la

NBA. De su nmina han salido grandes jugadores como
Ervin "Magic" Jhonson y Kareem Abdul Jabbar.
- Su nuevo estadio, El Sttaples Center, le dio
independencia y mayor presencia comercial.
- Merchandising. Ha aumentado en un 80%, producto de
los tres ttulos conquistados en forma consecutiva.
- Calidad de sus activos corrientes (jugadores): tiene una
nmina de lujo con deportistas de altsima cotizacin en el
mercado de la NBA. Si se mira la sola lnea titular de Los
Lakers, se encuentran estrellas que tienen su propio
respaldo deportivo. Shaquille O'Neal, ya ha ganado el
ttulo de mayor encestador de la Liga en temporada
regular 1999-2000 y fue el jugador ms valioso de la post
y temporada de 2000-2001. Kobye Bryant, revelacin del
baloncesto norteamericano, para muchos el sucesor del
gran Michael Jordan. Jugador explosivo y modelo
comercial de la multinacional Adidas. Ron Harper,
campen en tres ocasiones con los Bulls de Chicago en la
dcada de los 90 y uno de los mejores defensas en la
NBA.
- Patrocinador. Por otro lado, el franquiciado de este sper
equipo, en cuanto a la distribucin, comercializacin y
venta de ropa deportiva, es la multinacional Reebok. A
qu tiene derecho? A operar bajo una marca y utilizar
ciertos sistemas de trabajo pertenecientes a Los Angeles
Lakers. Tiene, adems, la facultad para trabajar en un
territorio determinado. Goza del derecho de propiedad
sobre su propia empresa; es decir, que Reebok puede, por
ejemplo, establecer un contrato similar con los Indiana
Pacers o cualquier otro equipo de la NBA.
c) Yankees: la marca de mayor valor en la industria mundial del
deporte
Dos variables son las responsables de la calificacin del valor de
una organizacin deportiva en el mercado: marca y franquicia.
Dos termmetros que miden el comportamiento productivo,
principalmente en la exigente economa de consumo de los
Estados Unidos, mercado que goza de las cuatro ligas ms
rentables del deporte mundial: MLB (bisbol), NFL (ftbol
132

americano), NBA (baloncesto) y NHL (hockey sobre el hielo).

Aunque la industria del deporte norteamericana goza de
aceptacin en muchos pases con productos como el bisbol, el
ftbol y el baloncesto, su rendimiento es ms domstico que
internacional, pero de un alto valor econmico a la hora de
evaluar rendimientos.
La marca Yankees de Nueva York, NY, una de las 30 filiales del
holding de la Liga Profesional de Bisbol, MLB, es calificada por
la consultora internacional FutureBrand como la ms cotizada
del mundo: 334 millones de dlares, tras evaluar el
comportamiento econmico, financiero y deportivo de las
franquicias con fuerte presencia de consumo en el mercado
norteamericano. Es de notar que esta consultora le da a los
Yankees una valoracin menor que la de la NBA.
Para FutureBrand, el valor de una marca es resultado de la
evaluacin de los activos corrientes, rentabilidad financiera,
flujos de caja, operaciones de mercadeo, infraestructura fsica
(estadio) y rendimiento en los campos durante la ms reciente
temporada. El nombre del equipo de la NFL, Dallas Cowboys,
300 millones de dlares, es la segunda con ms valor
econmico, luego de la de los Angeles Lakers, 27 millones.
La franquicia. En enero de 2002, la revista Forbes public que la
franquicia de los Yankeesalcanzaba el tope en la MLB, 730
millones de dlares, valor apenas superado en el resto de la
industria por la de los Washington Redskins, NFL, 796 millones,
y la de los Dallas Cowboys, NFL, 743 millones.
Una de las variables que increment el valor de las 30
franquicias de la MLB tras la temporada 2000-2001 fue el
continuo ascenso de las nminas, con salarios que el ao
anterior tocaron el techo de la industria deportiva
norteamericana, generando temor por una posible recesin y, lo
ms grave, la huelga de peloteros si los empresarios no
respetaban las tarifas acordadas.
Otra variable que afecta tanto el valor de la franquicia como la
cotizacin de la marca es el adecuado manejo de los derechos
de televisin. En el caso de la MLB, los contratos con las
cadenas Fox y NBC, ESPN y FOX Liberty Cable superan los 1
587 millones de dlares.

133

4.6.

Desde el punto de vista de la gestin econmica, el valor de

una institucin deportiva estar determinado por los
componentes de su propio capital intelectual y por otros
factores, entre los que se pueden destacar:
- Su rendimiento o performance en competiciones.
- Su gestin del merchandising.
- Su infraestructura.
- La calidad y prestigio de su plantel de jugadores.
- Sus patrocinadores.
- Su plantel gerencial.

Tcnicas de apoyo a la gestin comercial

Las tcnicas que se exponen a continuacin sirven de apoyo al logro

de mejores decisiones con la informacin disponible. Con estas
herramientas es posible delinear las probables consecuencias de una
decisin, calcular la importancia de los factores individuales, y elegir el
mejor curso de accin a tomar.
Las tcnicas consideradas incluyen el Ciclo de Vida del Producto,
Tcnica de Pareto, Anlisis por Comparacin de a Pares, Anlisis en
Grilla, Matriz de Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz de
Portafolios de Factor Mltiple.
Es preciso recordar que aunque se dispongan de todas las
herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas
slo servirn de ayuda a la inteligencia y sentido comn -ellos son los
mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

Entre las tcnicas de gran valor para el desarrollo de la

gestin comercial estn: Ciclo de Vida del Producto, Pareto,
Anlisis por Comparacin de a Pares, Anlisis en Grilla, Matriz
de Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz de Portafolios
de Factor Mltiple.

Ciclo de vida del producto

El concepto del ciclo de vida en la mercadotecnia se aplica casi
134

siempre a productos; aunque el mismo principio general se

aplica a los servicios. El concepto de ciclo de vida sugiere que si
un producto se introduce en un mercado en forma exitosa,
entonces el impulso de compra aumenta con el paso del tiempo.
Los clientes prueban el producto o servicio y luego repiten con
frecuencia su decisin de compra. Tambin transmiten
informacin acerca del producto a otros, que a su vez prueban el
producto. Sin embargo, el mercado llega a su cspide en algn
momento. A medida que el mercado madura, ms empresas
incursionan en l y las guerras de precios se hacen comunes, en
la medida en que se crea la competencia por una porcin del
mercado. En cierto momento algunas empresas son forzadas a
salir del mercado, donde sobreviven solo las ms competitivas.
El mercado experimenta una declinacin gradual ya que se
ofrecen productos opcionales y las modas cambian. El mercado
puede mantenerse a volmenes bajos, con escasos
productores, aunque por lo general esto es difcil ya que las
economas a escala se pierden.
Bsicamente las fases clsicas del ciclo de vida de un producto
son:
Introduccin: es un perodo en el que se da un crecimiento
lento de las ventas y los beneficios son inexistentes, debido
principalmente a los esfuerzos en distribucin y promocin. La
estrategia de marketing debe dirigirse a la activacin de la
demanda, por lo que resultan fundamentales los esfuerzos
realizados tanto en los canales de distribucin como en los
medios de comunicacin oportunos, con el objetivo de provocar
tanto reacciones de presin como de aspiracin sobre los
consumidores finales. Generalmente los productos deben ir
incorporando modificaciones hasta adecuarse a las
caractersticas de la demanda, por lo que suele tratarse de un
proceso lento y con costes importantes.
Crecimiento: esta etapa se caracteriza por un crecimiento
rpido de las ventas y los beneficios. Ello se produce cuando el
producto se consolida entre los escasos clientes innovadores y
se introduce en el mercado masivo, por lo cual crece el nmero
de competidores y es preciso actuar mejorando la calidad de los
productos e introduciendo nuevos atributos que le otorguen
mayor valor y lo diferencien de los posibles competidores.
Madurez: las ventas se estabilizan mostrando un ritmo de
crecimiento cada vez menor. Los beneficios se estabilizan o
135

comienzan a disminuir debido a los esfuerzos de marketing que

deben realizarse para enfrentarse a la competencia ya
consolidada y al consecuente descenso de los precios. Las
marcas lderes ocupan ya determinadas cuotas de mercado,
estando este totalmente repartido entre las empresas. Como
consecuencia de ello, el crecimiento de cualquier marca implica
necesariamente el descenso de otras y, por consiguiente, la
lucha entre competidores cobra especial relevancia durante esta
fase.
Declive: tanto las ventas como los beneficios disminuyen
rpidamente. Este declive es a menudo fruto de la introduccin
de nuevos productos en el mercado que suponen nuevas formas
de satisfacer las demandas de los clientes. El producto
comienza a ser obsoleto, y es entonces que la mayor parte de
las empresas abandonan el mercado, por lo que es posible que
algunas marcas puedan resistir aglutinando la demanda de los
clientes ms fieles al producto.
Es importante considerar que esta teora presenta algunas
limitaciones, puesto que no todos los productos se comportan de
modo similar sino que se producen grandes diferencias en
cuanto a la duracin o la presencia de cada una de las fases. No
obstante, la identificacin de la etapa en la que se encuentra el
producto permite adoptar diferentes decisiones en torno a l. En
una empresa determinada, puede suceder que la mayora de
sus productos se encuentren en una de las fases, lo que permite
identificarla; o que se compartan en similares proporciones en
diferentes fases y en este caso se identifica la empresa con la
etapa ms avanzada.
En la etapa de introduccin de un producto suelen trazarse
como estrategias el desnatado o descremado de precios (lento o
rpido) o la penetracin (lenta o rpida). El tamizado gradual del
mercado, desnatado o descremado de precios, es la estrategia
que utiliza precios altos para introducir los nuevos productos en
el mercado. Esto, aunque supone que hace ms atractiva la
llegada de la competencia por la esperanza de beneficio,
normalmente evoluciona hacia una bajada progresiva de
precios. Por su parte, la estrategia de penetracin consiste en
crecer mediante los productos existentes en los mercados
actuales. Las diferentes estrategias para cada una de las fases
pueden verse en la tabla 4.1.
El estudio de los ciclos de vida en los servicios ha sido
136

relativamente limitado hasta la fecha. Un estudio de ciclos de

vida en empresas de servicios de sitios mltiples identific cinco
etapas:
1. Etapa empresarial: donde un innovador ofrece un servicio en un
nmero limitado (con frecuencia uno) de ubicaciones.
2. Racionalizacin de sitios mltiples: donde los servicios
empresariales exitosos agregan un nmero limitado de ubicaciones.
3. Crecimiento: donde ocurre un periodo de rpida expansin, con
frecuencia por medio de la adquisicin de competidores o el
otorgamiento de franquicias o la concesin de contratos de licencia.
4. Madurez: donde el crecimiento es disminuido por factores como los
cambios demogrficos, la competencia aumentada o cambios en los
gustos de los clientes.
5. Declinacin/regeneracin: hay una extensin exitosa del concepto
de servicio o la empresa de servicios entra en una etapa de
declinacin y degeneracin.

ESTRATEGIAS PARA FASES DEL CICLO DE VIDA

Fases

Introducci
n

Crecimient
o

Factores a tener en cuenta para actuar

Estrategia

Precio alto, promocin alta, desconocimiento del producto

en el mercado, buena disposicin a adquirirlo al precio
pedido, deseo de posicionar la marca antes que los
competidores potenciales.

Desnatado rpido

Precio alto, promocin baja, tamao limitado del mercado,

alto conocimiento del producto, buena disposicin frente al
precio.

Desnatado lento

Precio bajo, promocin alta, gran tamao del mercado,

desconocimiento del producto, gran sensibilidad al precio,
competencia potencial fuerte, reduccin de costes
unitarios mediante economas de escala y experiencia
acumulada.

Penetracin
rpida

Precio bajo, promocin baja, gran tamao del mercado,

conocimiento del producto, gran sensibilidad al precio,
riesgo de competidores potenciales.

Penetracin lenta

Caractersticas del producto

Mejora de la
calidad
Introduccin de

137

nuevos modelos

Mercado

Introduccin en
nuevos
segmentos

Canales de distribucin

Introduccin en
nuevos canales

Precios

Tendencia a la
reduccin
Inversin
publicitaria alta

Comunicacin

Promociones
continuadas
Mejora de la
calidad

Caractersticas del producto

Mejora de las
prestaciones
Mejora de diseo

Madurez
Incrementar el
uso
Mercado

Introducirse en
nuevos mercados
Relanzamiento

Declive

Tabla 4.1.

Producto

Eliminacin

Estrategias para fases del ciclo de vida.

Este concepto resulta til, pero debe tenerse en mente que no

todos los productos o servicios siguen este patrn en forma
indiscriminada. Su uso puede ser como un modelo descriptivo,
al tratar de entender la dinmica del mercado; tiene menor valor
como un modelo predictivo.
Al considerar los ciclos de vida tambin es necesario diferenciar
138

entre la categora servicios, la subcategora servicio y la marca

del servicio. Por ejemplo, si consideramos el mercado del
hospedaje por una noche (una categora de servicio), puede
tener un ciclo de vida muy distinto que los hoteles de negocios o
moteles (una subcategora de servicio). Las marcas individuales,
por ejemplo, los Hoteles Stakis Country Club (una marca de
servicios) dentro de una categora tambin pueden presentar su
propio comportamiento de ciclo de vida individual.
La etapa del ciclo de vida donde la empresa de servicios se
encuentra requiere considerarse con todo cuidado y la empresa
debe estar consciente de los diferentes aspectos y problemas
que puede encontrar durante las distintas etapas del ciclo de
vida. Este proceso puede concentrar la atencin en futuros
patrones de ventas y tener un efecto sobre los elementos dentro
de la mezcla de la mercadotecnia.
Tcnica de Pareto
El Anlisis de Pareto es una tcnica muy simple, que utiliza el
principio que plantea la idea de que realizando solamente el
20% del trabajo es posible generar el 80% del beneficio que
conseguiramos al realizar todo el trabajo. Esta es una tcnica
formal para encontrar los cambios que reportarn el mayor
beneficio. Es til cuando varios cursos de accin compiten por
nuestra atencin.
Para comenzar a realizar esta tcnica, se deber escribir una
lista de cambios que resulta posible realizar. Si es una lista muy
larga, agrupar los tems en cambios relacionados.
Luego, asignar puntos a los tems o grupos. El mtodo de
puntuacin a utilizar depende del tipo de problema que se est
abordando. Por ejemplo, si se est tratando de mejorar la
rentabilidad, se debe asignar los puntos en funcin de la
rentabilidad de cada grupo que se pueda generar. Si lo que se
quiere es mejorar la satisfaccin de los clientes, es necesario
puntuar segn el nmero de quejas que elimina cada cambio.
El primer cambio a afrontar es aquel que tiene mayor cantidad
de puntos. Este tendr que dar los mayores beneficios si se
soluciona.
Para las opciones con las menores cantidades de puntos
139

probablemente ni siquiera valga la pena dedicar algn esfuerzo

-resolver estos problemas quizs cueste ms que el valor de la
solucin que se est buscando.
Un ejemplo que ilustra lo antes sealado es el siguiente:
1. Un administrador encargado de un centro de servicio contra fallas,
se dedica a investigar por qu los clientes piensan que su servicio es
pobre.
El consigue la siguiente retroalimentacin de sus clientes:
1. Los telfonos son solamente atendidos despus de muchos
timbres.
2. El personal parece distrado y bajo presin.
3. Los ingenieros no parecen estar bien organizados. Necesitan una
segunda visita para contar con todas las partes necesarias. Esto
significa que los clientes deben tomar ms das libres para estar all
una segunda vez.
4. No conocen con exactitud a qu hora llegarn. Esto significa que los
clientes debern estar all todo el da para esperar la visita de los
ingenieros.
5. El personal no siempre parece saber lo que est haciendo.
6. Algunas veces, cuando llega el personal, el cliente se da cuenta que
el problema pudo haber sido resuelto por telfono.
El administrador agrupa todos estos problemas juntos. Entonces,
asigna puntos segn el nmero de quejas asociado a cada uno y
ordena la lista:
Falta de entrenamiento del personal: tems 5 y 6: 51 quejas.
Muy poco personal: tems 1, 2 y 4: 21 quejas.
Organizacin y preparacin pobre: tem 3: 2 quejas.
Haciendo el Anlisis de Pareto, el administrador puede ver que la gran
mayora de los problemas (69%) pueden ser resueltos mejorando las
habilidades y capacidades del personal.
Una vez que esto est resuelto, ser de mayor importancia aumentar
el nmero de personas del equipo. Alternativamente, una vez que el
140

personal comience a mejorar y por esto a resolver una mayor cantidad

de problemas a travs del telfono, quizs la necesidad de nuevo
personal disminuya.
Esto puede parecer como si los comentarios acerca de una pobre
organizacin y preparacin sean excepcionales, y pudieran ser
causados por problemas en la aplicacin de controles del
administrador. Llevando a cabo un Anlisis de Pareto, el administrador
es capaz de poner el foco en el entrenamiento como cuestin
principal, antes que en desperdiciar el esfuerzo en tomar ms personal
o en posiblemente adquirir e instalar un nuevo sistema informtico.
Esta tcnica no slo nos muestra los ms importantes problemas a
resolver, tambin ofrece un puntaje que muestra cunta severidad
presenta el problema.
Anlisis por Comparacin de a Pares
Esta tcnica ayuda a conocer la importancia relativa de una
opcin con respecto a las otras. Es particularmente til cuando
no se dispone de informacin objetiva sobre la cual tener bases
para desarrollar un anlisis.
Esto hace fcil la eleccin del problema ms importante a
resolver, o seleccionar la solucin que ofrecer la ventaja ms
grande. El anlisis por Comparacin de a Pares ayuda a fijar
prioridades cuando hay conflicto en los recursos demandados.
Para utilizar esta tcnica, primero hay que listar las opciones.
Luego, hacer un cuadro con cada opcin como encabezado de
columna y fila.
Utilizar esta grilla para comparar cada opcin con las otras, una
por una. Para cada comparacin, decidir cul de las dos
opciones es ms importante, y luego asignar un puntaje para
mostrar cuanto ms importante es.
Se podr lograr entonces consolidar estas comparaciones para
que cada opcin d un porcentaje de importancia.
Los siguientes pasos son los que se debern seguir para utilizar
esta tcnica:
1. Listar las opciones que se van a comparar. Asignar una letra a cada
opcin.
141

2. Dibujar una tabla con estas opciones como encabezado de filas y

columnas.
3. Tachar las celdas de la tabla donde coinciden las opciones iguales
-no puede haber nunca diferencia en estas celdas. Esto normalmente
estar sobre la diagonal que va desde la izquierda arriba hasta abajo a
la derecha.
4. Tambin tachar las celdas de la tabla donde se van a duplicar las
comparaciones. Normalmente esto debe estar en las celdas por
debajo de la diagonal.
5. Con las celdas que quedan se deber comparar cada opcin en la
fila con una en la columna. Para cada celda decidir cul de las dos
opciones es ms importante. Escribir la letra de la opcin ms
importante en esa celda y asignar un puntaje de acuerdo a la
diferencia en importancia desde 0 (sin diferencias) a 3 (mayor
diferencia).
Finalmente, consolidar los resultados sumando el total de todos los
valores para cada opcin. Resulta posible tambin convertir estos
valores a porcentajes del puntaje total.
Un ejemplo que muestra la aplicacin prctica de esta tcnica es
el siguiente:
Una emprendedora quiere ver la forma de expandir su negocio.
Ella tiene recursos limitados, pero tambin cuenta con las
opciones listadas a continuacin:
1. Expandirse a mercados internacionales.
2. Expandirse en el mercado domstico.
3. Mejorar el servicio al cliente.
4. Mejorar la calidad.
Primeramente dibuj una tabla de Comparacin de a Pares:
Luego ella compara las opciones, escribe la letra de la opcin ms
importante y asigna puntajes segn la diferencia en importancia. El
resultado obtenido es el que se muestra a continuacin (tabla 4.2):

142

EJEMPLO DE TABLA DE ANLISIS DE COMPARACIN DE A PARES

Mercados Externos
(A)

Mercado
Domstico
(B)

Servicio al
Cliente (C)

Calidad
(D)

Mercados Externos
(A)

Casilla Anulada
(paso 3)

A,2

C,1

A,1

Mercado
Domstico (B)

Casilla Anulada
(paso 4)

Casilla
Anulada
(paso 3)

C,1

B,1

Servicio al
Cliente (C)

Casilla Anulada
(paso 4)

Casilla
Anulada
(paso 4)

Casilla
Anulada
(paso 3)

C,2

Calidad (D)

Casilla Anulada
(paso 4)

Casilla
Anulada
(paso 4)

Casilla
Anulada
(paso 4)

Casilla
Anulada
(paso 3)

Tabla 4.2.

Ejemplo de Tabla de Anlisis de Comparacin de a Pares.

Finalmente suma los valores de A, B, C y D, y convierte cada

uno en un porcentaje del total:
A = 3 (37.5%)
B = 1 (12.5%)
C = 4 (50%)
D = 0.
En este caso el Servicio al Cliente (C) es lo ms importante y
luego el intentar ganar mercados externos (A). La calidad no es
una gran prioridad, quizs ya es bastante buena.
Anlisis en Grilla
Esta es una tcnica til para realizar buenas decisiones. Es ms
efectiva cuando se dispone de un cierto nmero de buenas
alternativas y varios factores a tener en cuenta.
El primer paso es listar las opciones y los factores que son
importantes para realizar las decisiones. Anotarlos en una tabla,
con las opciones como etiquetas de las filas y los factores como
encabezados de las columnas.
Luego, calcular la importancia relativa de los factores en nuestra
143

decisin. Expresar esto como nmeros. Se puede utilizar esto

para pesar la preferencia por la importancia de los factores.
Estos valores pueden parecer obvios, pero si no lo son, se
sugiere utilizar la tcnica anterior de Comparacin de a Pares
para estimarlos.
El prximo paso consiste en recorrer la tabla y asignar puntajes
a cada opcin segn la importancia de cada factor en la
decisin. Asignar a cada opcin puntajes desde 0 (pobre) a 3
(muy buena). Hay que notar que no se tiene por qu asignar
diferentes valores a cada opcin, si ninguna de ellas es buena
para un factor particular en nuestra decisin, entonces todas las
opciones deberan tener el puntaje 0.
Luego, multiplicar cada uno de los puntajes por el valor de la
importancia relativa. Esto dar el peso global correcto para la
decisin.
Finalmente sumar estos pesos para cada una de las opciones.
La opcin que tiene el mayor puntaje es la elegida.
Un ejemplo de la aplicacin de esta tcnica es el siguiente:
Un fantico del windsurf est pensando en cambiar su
automvil. Necesita uno que no solamente le permita llevar la
tabla y las velas sino tambin realizar viajes de negocio.
Siempre ama adems sobrepasar a los autos deportivos.
Ninguno de los automviles que puede encontrar es bueno para
las tres cosas. Sus opciones son:
- Un auto de calle.
- Un confortable auto familiar.
- Una camioneta.
- Un coche deportivo.
Los criterios que quiere considerar son:
- Coste.
- Capacidad para llevar las tablas manejando a una velocidad normal.
- Capacidad de guardar las velas y el equipamiento en forma segura.

144

- El confort haciendo largas distancias.

- La diversin.
- Buena apariencia y calidad en la construccin.
Primeramente construye una tabla como la mostrada y asigna
un puntaje de acuerdo a como la opcin satisface cada factor.
Ejemplo de Anlisis en Grilla

EJEMPLO DE TABLA DE ANLISIS EN GRILLA

Factores:

Coste Tablas

Almacenamiento Confort Diversin Apariencia

Total

Pesos:
Deportivo

De calle

Familiar

Camioneta

Tabla 4.3.

Ejemplo de Tabla de Anlisis en Grilla.

Luego, decide el peso relativo de cada factor. Multiplica esto por

los puntajes anteriormente asignados y los suma:

EJEMPLO DE TABLA DE ANLISIS EN GRILLA

Factores:

Coste Tablas

Almacenamiento Confort Diversin Apariencia

Total

Pesos:

Deportivo

27

De calle

28

Familiar

25

Camioneta

36

Tabla 4.4.

Ejemplo de Tabla de Anlisis en Grilla.

145

Esto da un resultado interesante, a pesar de aportar poca

diversin, la camioneta puede ser su mejor opcin. Si esta
persona an se siente poco feliz con esa decisin, quizs l ha
subestimado la importancia de uno de los factores. Quizs deba
aumentar el peso de diversin a siete.
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
Las empresas de servicios requieren considerar la manera en
que deben manejarse los diferentes productos y servicios que
ofrecen, para asegurar que han de cumplir con sus objetivos al
equilibrar el crecimiento de las ventas, el flujo de efectivo y el
riesgo. A medida que los diversos servicios ofrecidos crecen o
declinan y el mercado cambia, la naturaleza global de portafolios
de la empresa se modifica. Un portafolio modelo que resulta de
utilidad para esto ha sido creado por Boston Consulting
Group (BCG). Los modelos de portafolios presentan, en forma
de una matriz, los ambientes interno y externo de una empresa.
La diferencia entre el enfoque de portafolios BCG y el enfoque
de portafolios de factores mltiples est en los factores usados
para medir el atractivo del mercado y la fortaleza del negocio (o
la posicin competitiva). La matriz BCG se basa en la suposicin
de que dos factores, la tasa de crecimiento del mercado y la
participacin relativa de mercado son cruciales en la
determinacin del xito de un negocio, mientras que la matriz de
factores mltiples emplea muchos factores para describir el
atractivo del mercado y la posicin competitiva.
El modelo de portafolios BCG utiliza la participacin de mercado
como un sustituto para la posicin competitiva, y la tasa de
crecimiento de un negocio como sustituto del atractivo del
mercado. La matriz consiste en cuatro cuadros.
El cuadro inferior izquierdo, conocido como vaca de efectivo,
representa la posicin de un negocio de servicios que tiene una
buena participacin de mercado y una baja tasa de crecimiento.
Estos negocios generan flujos de efectivo muy positivos.
El cuadro inferior derecho representa una escasa participacin
de mercado y una baja tasa de crecimiento; que se denomina un
negocio perro. Este negocio de servicios genera escaso flujo de
efectivo neto.
146

El cuadro superior derecho, denominado un signo de

interrogacin es un negocio de servicios con una participacin
de mercado relativamente baja en una industria con altas tasas
de crecimiento. Estos negocios consumen grandes montos de
efectivo y generan slo pequeas cantidades, as que tienden a
mostrar fuertes flujos negativos de efectivo.
Por ltimo, el cuadro superior izquierdo representa un negocio
con una alta tasa de crecimiento y una buena participacin de
mercado; una estrella. Estos negocios de servicios tienden a
generar y consumir grandes montos de efectivo, por lo que
pueden tener un flujo de efectivo casi neutral.
Aquellos que proponen la matriz BCG sugieren que deben
considerarse ciertas estrategias genricas en el manejo del
portafolio de una empresa de negocios. Sugieren que el flujo de
efectivo positivo de las vacas de efectivo debe usarse para
financiar signos de interrogacin en forma selectiva, para
propiciar su transicin exitosa hacia el lado izquierdo de la
matriz, para convertirlos en estrellas. Con el paso del tiempo,
estos negocios estrella maduran y su tasa de crecimiento
disminuye; los negocios estrella entonces se convierten en
negocios vaca de efectivo, que se pueden utilizar para financiar
ms negocios de la categora signos de interrogacin. Tambin
sugieren que los negocios perro deben eliminarse. No obstante,
se requiere extrema precaucin para determinar si es o no
apropiado seguir una estrategia genrica.

Figura 4.3: Matriz BCG.

Matriz de Portafolios de Factor Mltiple

Tambin se han diseado diversas matrices de portafolios de
factor mltiple. Las ms conocidas son las creadas
por McKinnsey y Co/General Electric y por Shell (la matriz de
poltica directiva). Estos enfoques con frecuencia se describen
como la matriz de atractivo de mercado/fortaleza del negocio.
Estos enfoques de portafolios son ms complejos que la matriz
147

BCG y estn basados en el supuesto de que los factores que

determinan el atractivo del mercado y la posicin competitiva en
distintos mercados vara en forma considerable y de que los
factores tienen que seleccionarse por medio de criterios
apropiados para mercados especficos. La posicin en la cual
est colocado un producto en la matriz se basa en factores que
reflejan la posicin competitiva y el atractivo del mercado, el
peso relativo y las calificaciones asignadas a cada factor. Debe
observarse que adems de los factores que estn calificados en
forma cuantitativa, tambin son factores sociales, polticos o
legales aceptables en una base de cierto o falso.
Las calificaciones globales entonces se colocan a lo largo de los
ejes de la matriz y sus posiciones pueden utilizarse para
considerar la estrategia apropiada. Como en el caso de la matriz
BCG, se sugieren estrategias genricas o lineamientos de
inversin/crecimiento, financiamiento selectivo o
eliminacin/cosecha. Algunos gerentes pueden considerar que
el enfoque de factores mltiples agrega complejidad adicional
innecesaria, mientras otros pueden considerar que es ms
realista y prctico que el enfoque BCG.
Los enfoques de portafolios permiten a los gerentes considerar
los objetivos apropiados y las estrategias para su negocio de
acuerdo con su potencial. Al mismo tiempo, los enfoques de
portafolios tienen limitaciones y deben utilizarse con precaucin.
Entre los problemas que se han identificado al usarlos estn las
dificultades para definir lmites entre los negocios y el apoyo que
el concepto portafolios da a la idea de que la participacin de
mercado est siempre correlacionada en forma positiva con el
resultado de la inversin. Esto ignora la realidad de los altos
resultados de inversin logrados por actores de nicho pequeo
en muchos mercados. Por otra parte, los modelos de portafolios
tienen una funcin positiva a desempear en la planeacin de
mercadotecnia, si es que se comprende sus peligros
potenciales. Las tcnicas de portafolios tienen una utilidad
especial al llevar a cabo la auditora de mercadotecnia y
presentar datos a partir de ella en forma de resumen.

148

Entre las tcnicas de gran valor para el desarrollo de la

gestin comercial estn: Ciclo de Vida del Producto,
Pareto, Anlisis por Comparacin de a Pares, Anlisis
en Grilla, Matriz de Boston Consulting Group (BCG) y
la Matriz de Portafolios de Factor Mltiple.

Estas tcnicas pueden contribuir al logro de mejores

decisiones con la informacin disponible, delineando
las probables consecuencias de una decisin,
calculando la importancia de los factores individuales,
y eligiendo el mejor curso de accin a tomar en el
mbito comercial.

Captulo 5 .- Gestin de operaciones y logstica de las organizaciones deportivas

Visin General del Contenido del Captulo

La gestin de operaciones en las organizaciones se encarga de planificar, organizar y

controlar los procesos mediante la utilizacin de los medios necesarios para producir los
productos y/o servicios.

La gestin de operaciones es muy importante en las organizaciones de servicios, ya que si

no son manejadas adecuadamente, la empresa fracasara.

La logstica en la organizacin abarca todo lo que es planificacin, organizacin y control de

las actividades de aprovisionamiento, produccin, distribucin y almacenamiento de
productos.

Existen varias tcnicas para apoyar lo que es la gestin de operaciones y logstica, entre
ellas estn: pronsticos, plan maestro de produccin, gestin de materiales (MRP), mtodo
ACB.

149

5.1. Concepto de operaciones

Conceptualmente puede expresarse los trminos

Produccin/Operaciones como: Proceso de creacin de productos
(bienes y/o servicios) a partir de unos factores productivos.
En este proceso se crea valor ya que los productos (outputs) tienen
una mayor utilidad que los factores (inputs) siendo las operaciones el
ncleo de todo sistema econmico.
Produccin: Bienes
Operaciones: Bienes + Servicios
Las operaciones transforman insumos en bienes y/o servicios
mediante la tecnologa del proceso, que es el mtodo particular que se
utiliza para hacer la transformacin. Si se cambia la tecnologa, se
altera la manera en que se utiliza un insumo en relacin con otro, y
tambin pueden cambiar los productos resultantes.
Desde 1984, se plante que la Gestin de Operaciones es un
instrumento que aporta una ayuda a la decisin y los tiles de
direccin que va a permitir a los directores alcanzar sus objetivos.
La Gestin de Operaciones ha existido desde que la gente ha
producido bienes y servicios. Con el reconocimiento de la divisin del
trabajo se determin que daba como resultado mayor productividad y
eficiencia el especializar el trabajo en una sola tarea que el hecho de
asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que
estudi la divisin del trabajo hizo notar que la especializacin del
trabajo incrementa la produccin debido a tres factores, a saber:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo.
3. La adicin de las herramientas y las mquinas.

Figura 5.1: Definicin de Operaciones.

150

5.2. Definicin de gestin de

operaciones
Las reflexiones y valoraciones sobre los conocimientos, experiencias y
tcnicas relacionadas con la Administracin y la Gestin de
Operaciones (GO), que exponen diversos autores en textos,
publicaciones peridicas y otros materiales cientficos, resultan
extremadamente amplias. Un anlisis de los criterios de autores como
Buffa & Newman, Companys Pascual, Dilwort, Everet, Harrington,
Schroeder, Daz, Chiavenato, Abell, Velsquez Mastretta, Jordn,
Heizer & Render, Chase & Aquilano, entre otros (tabla 5.1), permite
resumir que se emplean diferentes trminos para definir a la gestin,
siendo estos: direccin, management y/o administracin; sin que
existan diferencias significativas en su esencia y contenido.

DEFINICIONES A LO LARGO DE LA HISTORIA DE GESTIN DE OPERACIONES

Autores

Definiciones de Gestin de Operaciones

Companys
(1989)

Es el subsistema de gobierno y de control del sistema fsico.

Everett (1991)

La gestin de operaciones se establece sobre el sistema fsico o de

transformacin, que tiene como meta la utilizacin de unos medios
necesarios para alcanzar los objetivos previamente propuestos.

Shcroeder
(1992)

Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y se

relaciona con la produccin de bienes y servicios.

Ochoa (1994)

Son unas series de funciones relativas a la planificacin y el control de flujo

de materiales, que se presenta por las funciones de planificacin,
seguimiento y control.

Render y
Heizer (1997)

Son las actividades que se relacionan con la creacin de bienes y servicios

a travs de la transformacin de insumos en salidas.

Krajewski y
Ritzman (2000)

Se refiere a la direccin y el control de los procesos mediante los cuales los

insumos se transforman en bienes y servicios terminados.

Gaither y
Frazier (2000)

Es la gestin del sistema de produccin de una organizacin, que convierte

insumos en productos y servicios.

Harold Koontz
(2004)

Disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los

individuos cumplan eficientemente los objetivos especficos.

Robbins (2005)

Diseo, operacin y control del proceso de transformacin que convierte

los recursos en bienes o servicios terminados.

151

Negrn Sosa
(2010)

Tabla 5.1.

Es una ciencia que tiene como objetivo la planificacin, organizacin y

control de los procesos, utilizando los medios necesarios para lograr la
produccin de bienes o servicios.
Definiciones a lo largo de la historia de Gestin de Operaciones.

La gestin de operaciones es la ciencia que se enfoca en los

procesos de planificacin, organizacin, direccin y control
en la produccin tanto de bienes productivos como de
servicio, para aumentar la calidad, productividad, mejorar la
satisfaccin de los clientes y disminuir los costos.

Segn Krajewski y Ritzman (2000), el trmino Gestin de Operaciones

estuvo relacionado durante varios aos con la produccin
manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia econmica de
una gama de actividades comerciales, no manufactureras, permiti
incrementar el alcance de la Gestin de Operaciones como funcin.
Plantean estos autores que este trmino en la actualidad est referido
a la direccin y el control de los procesos mediante los cuales los
insumos se transforman en bienes y servicios terminados.
Para Shcroeder, 1992; Render y Heizer, 1996; y Gaither y Frazier
(2000), la Gestin de Operaciones puede ser considerada como el
estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y se
relaciona con la produccin de bienes y servicios. Companys Pascual
y Corominas (1990) la definen como el subsistema de gobierno y de
control del sistema fsico, y Ochoa Laburu (1994) la identifica como
una serie de funciones relativas a la planificacin y el control de flujo
de materiales.
Seala Nieto et al. (1999) que la Gestin de Operaciones muestra un
elevado grado de dinamismo en su desarrollo. A finales de los aos 50
y durante los 60, se publicaron los primeros textos sobre Gestin de
Operaciones y es, a partir de este momento, que adquiere
personalidad propia y se convierte en una disciplina diferente de la
Ingeniera Industrial y la Investigacin de Operaciones. En los aos 70
se adopt una perspectiva ms amplia y se produjo una orientacin
hacia la direccin. En los 80 existi una tendencia hacia el anlisis de
aspectos macroeconmicos y relacionados con la direccin
estratgica, abundaron los temas asociados con las estrategias de
operaciones y tecnolgicas, existiendo una prdida de espacio en los
aspectos microeconmicos. En la dcada de los 90 se enfatiz el
152

estudio de temas organizacionales y aspectos relacionados con los

recursos humanos, y a tono con la creciente importancia de los
servicios en la economa mundial se manifest un mayor acercamiento
al tema, aunque de forma incipiente. En los inicios de la presente
dcada se observa una creciente introduccin de las novedosas
tecnologas de la informacin y el internet a los contenidos de la
Gestin de Operaciones y en sus aspectos metodolgicos y
didcticos.
En la actualidad los acadmicos, estudiantes y profesionales de la
Gestin de Operaciones disponen de una gran diversidad de
programas computacionales diseados para facilitar el proceso de
gestin empresarial en este campo.
Varios de estos programas informticos facilitan la gestin de
funciones bsicas de la Gestin de Operaciones como previsin,
inventarios, programacin (Forecast Pro; Glovia; Macola) en forma
independiente y otros permiten la planeacin de los recursos
empresariales de forma integrada (R/3).
El uso de los sistemas informticos constituye, ms que una moda que
impone la tecnologa, una necesidad, como un importante apoyo para
los administradores de operaciones en su gestin de cada uno de los
eslabones de los sistemas productivos o de servicios, y aunque no se
pueden ignorar los grandes beneficios que aportan el empleo de estos
avances tecnolgicos, tampoco se pueden hiperbolizar y considerar
que con su simple uso se est garantizado el xito en el desempeo
de una organizacin. El factor humano, en primer trmino, y las formas
racionales y dinmicas de organizar y administrar los sistemas
empresariales son los que en buena medida realizan los mayores
aportes para el logro de los resultados deseados.
Son mltiples los autores que han desarrollado modelos para la
Gestin de Operaciones. En el libroModern Production Management,
uno de los pioneros en este sentido, se muestra una de las propuestas
ms divulgadas y referidas por la literatura sobre la temtica. El autor
define un conjunto de funciones bsicas, alimentadas por la funcin de
previsin, en un nivel intermedio, para administrar las operaciones y
ubica al sistema fsico en el nivel ms bajo.
Muchos de los modelos creados posteriormente, que tienen
semejanzas con el del libro, pues han sido estructurados en tres
niveles de decisin, y centran su inters, fundamentalmente, en el
nivel de operaciones. En la tabla 5.2 se resumen algunos de los
153

modelos de Gestin de Operaciones estudiados, con sus funciones

fundamentales.
Entre los aspectos comunes presentes en los modelos estudiados
sobresalen los siguientes:
Todos tienen en cuenta la necesidad de conocimiento del
entorno para la definicin de estrategia y poltica empresarial,
utilizando el feedback de clientes y proveedores, el feedbackde
la organizacin del personal, y la informacin sobre la
competencia.
En la mayora se considera la previsin como una funcin
primaria, precedente a la planeacin, donde se crea una
expectativa que luego deber concretarse en forma cuantitativa al
realizar la planeacin.
En casi todos se analizan los niveles de planificacin de la
capacidad, que va desde la planificacin de la capacidad a largo
plazo, la planificacin agregada (mediado plazo), hasta la
programacin de la capacidad (corto plazo).
En la casi totalidad de estos se calculan los requerimientos de
materiales a partir de un plan de manufactura.
En buena parte de ellos se manifiesta un marcado enfoque de
manufactura, solo algunos abordan en algn grado el enfoque
de servicios.

AUTORES DE DIFERENTES MODELOS DE GESTIN DE OPERACIONES Y LAS

FUNCIONES PROPUESTAS EN CADA MODELO
Autores

Funciones fundamentales para la gestin de operaciones

Buffa

Previsin, Planificacin agregada, Control de stock, Gestin de materiales,

Programacin, Mantenimiento, Gestin de calidad, Lanzamiento, Control.

Companys
Pascual

Previsin, Planificacin de operaciones, Gestin de stock, Programacin,

Lanzamiento, Control, Mantenimiento, Control de calidad, Control de costo.

Everett

Planeacin, Organizacin, Control.

Schroeder

Proceso, Capacidad, Inventarios, Fuerza de trabajo, Calidad.

Fernndez
Snchez

Planificacin de la capacidad, Planeacin agregada, Programacin de la

capacidad,

154

Daz

Previsin, Planificacin agregada, Gestin de stock, Programacin,

Lanzamiento, Control.

Domnguez
Machuca

Planificacin, Gestin de inventarios, Programacin, Ejecucin, Control.

Velsquez
Mastretta

Planeacin, Organizacin, Direccin, Control.

Render y
Heizer

Planeacin, Organizacin, Asesoramiento, Liderazgo, Control.

Padrn
Robaina

Planificacin de la capacidad, Planeacin agregada, Programacin de la

capacidad.

Krajewski y
Ritzman

Seleccin de estrategias, Procesos, Calidad, Capacidad, Localizacin,

Distribucin y decisiones de operacin.

Gaither y
Fraizer

Planeacin de productos, procesos, tecnologa e instalaciones, Planeacin

de la produccin, Planeacin y control de las operaciones.

Acevedo
Surez y
Gmez Acosta

Es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto

o conjunto de producto satisfagan las necesidades y deseos de los
clientes.

Parra Feri

Cualquier actividad donde participan dos partes, una que llamaremos

proveedor y la otra que ser el cliente. Los mismos existen porque ellos
satisfacen una determinada necesidad de estos mismos. Son
esencialmente intangibles y su mejor evaluacin de la calidad la da el
cliente.

Tabla
5.2.

Autores de diferentes modelos de gestin de operaciones y las funciones propuestas

en cada modelo.

Como aspectos insuficientes de los modelos analizados se seala

que:
Ninguno de los modelos estudiados (incluidos los que reflejan
parcialmente el enfoque de servicios) permiten analizar en forma
eficiente el rea de operaciones en empresas de servicios, pues
estn diseados en forma mayoritaria para organizaciones de
manufacturas.
An en las propuestas que abordan parcialmente las
operaciones de servicios, no ofrecen un enfoque al cliente que
integre tanto la lnea visible para el cliente, como la invisible.
En los diferentes modelos, se enfatiza muy poco en la gestin
de recursos humanos, como lnea directa y esencial con el
cliente.

155

 En la totalidad de estos se profundiza ms en la parte

organizativa y la planeacin de la empresa dejando atrs las
percepciones de los clientes, elemento vital en las empresas de
servicios.
En la mayora de ellos se define la estructura de la organizacin
asociada a la jerarquizacin de las funciones, subvalorando la
interdependencia entre las funciones.

Son mltiples los autores que han desarrollado modelos para la Gestin de
Operaciones, existen aspectos comunes entre ellos y otros que constituyen
elementos a mejorar en los mismos.

5.3. Proceso de toma de decisiones

empresariales apoyado en las
estrategias de operaciones
Los administradores de operaciones enfrentan sistemticamente la
necesidad de tomar una gran cantidad de decisiones, las cuales
implican un claro entendimiento de este proceso y del impacto que
estas provocan en la eficiencia de las operaciones y en la estrategia
de la organizacin.
La estrategia general de la organizacin debe reflejar directamente
sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender
objetivos de operaciones y estrategias. La estrategia de operaciones
de la organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios
inherentes de cualquier proceso de produccin. La reduccin de
costos y el incremento de calidad con frecuencia funcionan la una con
la otra. Asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de
inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma ms eficientes"
para producir las cosas, la direccin general necesita identificar y
enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Algunas
organizaciones compiten sobre bases ms tradicionales de bajos
precios obtenidos mediante la reduccin de costos. Otros compiten
con base en calidad, entregas oportunas, garantas, tiempos cortos,
156

servicio a clientes, introduccin rpida de productos o capacidad

flexible. Hasta alguno de los ms destacados directores ejecutivos
corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de
negocio.
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de
operaciones que depende de la direccin. Esta visin se debe integrar
con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se
refleja en un plan formal. Se plantea que la estrategia de operaciones
se compone de cuatro componentes: la misin, los objetivos, la
competencia distintiva y las polticas, considerando que estos
elementos ayudan a definir las metas que se deben lograr y la manera
de alcanzarlas.
La mayora de los expertos consultados estn de acuerdo en que la
estrategia de operaciones deber tener un carcter funcional,
derivndose de la estrategia organizacional y que esta deber ayudar a
guiar la toma de decisiones en todas las fases de operaciones.
Las organizaciones debern identificar las opciones disponibles que
garanticen valorar adecuadamente sus fuerzas y debilidades, as
como las oportunidades y amenazas del entorno, la estrategia
organizacional se evaluar constantemente contra el valor ofrecido
hacia el cliente y las realidades competitivas. Entonces la organizacin
se posicionar a travs de sus decisiones para lograr una ventaja
sobre la competencia, pues el xito o fracaso de muchas
organizaciones dependen en un alto grado de la calidad de sus
decisiones.
La diferencia entre una mala y una buena decisin, radica en que esta
ltima utiliza criterios cientficos y analticos, se basa en la lgica,
considera todos los datos disponibles, las posibles alternativas, y
sigue una secuencia no siempre consecutiva que incluye
generalmente las siguientes etapas: definir el problema y los factores
que lo influencian, establecer criterios de decisin y metas, formular un
modelo o relacin entre las metas y variables, identificar las
alternativas, seleccionar la mejor alternativa e instrumentar la decisin.
Este proceso puede incluir revisiones y ajustes.
Ante la realidad que impone una ptica necesariamente diferente para
gestionar a las organizaciones de servicios, resulta importante la
identificacin y el conocimiento de esas particularidades, de forma tal
que se logren valorar las diversas facetas que integran un rea de
investigacin de creciente importancia como lo es la Gestin de
157

Operaciones en un sector econmico-productivo en expansin, los

servicios.

5.4. Consideraciones generales

sobre la gestin de operaciones en
las organizaciones de servicios
La gestin de los negocios de servicios es un tema que presenta
muchos retos. Puede crear dificultades el hecho de que sus resultados
no pueden ser puestos en inventario debido a la participacin de los
clientes en las operaciones, a los plazos cortos de entrega, a una
calidad que es determinada de una manera subjetiva y a una
demanda no uniforme.
Las acciones del rea fundamental de decisin en los servicios deben
de estar enfocadas a un elemento clave: el cliente, considerando que
una organizacin que solo cuente con objetivos cuantitativos, le
resulta fcil creer que todo lo que no sea as carece de importancia.
Gestionar una organizacin confiando nicamente en las cifras es un
camino seguro hacia el fracaso, debido a que le faltan cifras ms
importantes, las cifras del efecto multiplicador de un cliente satisfecho,
el efecto multiplicador de un cliente disgustado. Se argumenta que la
valoracin cuantitativa de la actividad organizacional solo se consigue,
en el estado actual de la ciencia, reduciendo el mbito de lo analizado,
lo que lleva consigo el abandono de la mayora de los problemas
importantes. En consecuencia, se fomenta el uso indiscriminado de
medios estructurales, como: inversiones en fbricas y equipos
productivos, introduccin de nuevos productos, reestructuracin del
organigrama de la organizacin; y se dejan de medir factores ms
difciles, pero no menos importantes, como el anlisis de la actuacin
y los sistemas de retribucin, la poltica laboral, los sistema de
informacin, la poltica de seleccin y el perfeccionamiento de la
direccin; es decir, la gestin cuantitativa se olvida de elementos
intangibles, siendo estos bsicos para el desempeo organizacional
en las organizaciones de servicios. Los mecanismos de gestin
apropiados para las organizaciones de servicios debern integrar
aspectos cuantitativos y cualitativos de forma tal que se logre una
visin abarcadora del desempeo organizacional. Por ejemplo,
grandes gimnasios han cado en el fracaso ya que empezaron a bajar
el nivel de calidad porque como vean que tenan bastantes clientes,
158

era imposible que se les fueran y que no iban a notar la bajada de

calidad. Pero se equivocaron ya que ahora la gente es ms difcil de
complacer por lo cual pensar solo en lo cuantitativo de la organizacin
es un grave error que ya varias organizaciones han tenido que pagar.
En Honduras, por ejemplo, gimnasios pequeos han desaparecido ya
que como estaban ganando clientes, se enfocaron solo en el dinero,
olvidndose de la calidad, y la gente fue abandonando hasta que
tuvieron que cerrar.
En los ltimos aos, algunas de las organizaciones de servicios ms
reconocidas a nivel mundial, especficamente las de la rama de
telecomunicacin, mercadotecnia masiva, transportacin area y
servicios financieros han tomado en cuenta dos vas fundamentales
para administrar exitosamente sus operaciones, a saber:
1. Han adoptado procedimientos avanzados y bien conocidos de
planeacin, anlisis y control, que primero fueron desarrollados en la
manufactura (donde resulte apropiado).
2. Han reconocido las propiedades nicas de las operaciones de
servicio y han desarrollado procedimientos novedosos de gestin para
este tipo de operaciones.
Esto se ha facilitado segn los autores antes referidos, al clasificar las
operaciones de servicio en: cuasi manufactura, cliente como
participante y cliente como producto.
Prcticamente todo negocio de servicios tiene al menos un
departamento de cuasi manufactura para todas las operaciones, estos
se administran de la misma manera que en manufactura. Actividades
como: pronstico, diseo de procesos de produccin, seleccin y
administracin de la tecnologa de la produccin, planeacin de la
capacidad, disposicin fsica de instalaciones, compras, planeacin de
inventarios y programacin, se conducen de manera similar que en la
manufactura.
Para el segundo tipo se tiene que, al contar con la participacin del
cliente, las operaciones de servicio se encuentran mejor
representadas. En este caso la Gestin de Operaciones y la gestin
de mercadotecnia se combinan para una gestin efectiva de las
operaciones, para obtener una penetracin ms grande en el mercado
y un mayor ingreso debido a una mejor satisfaccin del cliente, el
encuentro del personal y el cliente es vital. Por esta razn se
seleccionan, contratan, capacitan, supervisan, evalan y premian a los
empleados con la satisfaccin del cliente como meta suprema.
159

Las operaciones de servicio al cliente como producto, tienen un

contacto todava ms estrecho entre personal de operaciones y
cliente, dado que de hecho el servicio se lleva a cabo sobre el cliente.
Al reconocer la complejidad de fomentar la satisfaccin del cliente en
un entorno de este tipo, los empleados se convierten en un medio vital
para conseguir una proporcin mayor del mercado y una mayor
rentabilidad.
En muchas organizaciones, la programacin efectiva de las
operaciones de servicio se logra a travs de la programacin del
personal. Tcnicas como programacin de grupos de trabajo, anlisis
de lnea de espera y la simulacin por computadora, son utilizadas
para planear y controlar estas operaciones de servicio.
La Gestin de Operaciones juega un papel fundamental en las
organizaciones de servicio pues permite administrar los
recursos humanos y sus actividades, monitorear el
desempeo del personal, la trayectoria de los proyectos e
intervenciones, implementar control de calidad, lo que ayuda
a que los servicios generen el mayor valor agregado mediante
la planificacin, organizacin, direccin; as como mejorar la
satisfaccin de los clientes tanto internos como externos y
disminuir los costos.

5.5. Gestin logstica

La logstica organizacional comprende la planificacin, la organizacin
y el control de todas las actividades relacionadas con el
aprovisionamiento, produccin, distribucin y almacenamiento de
materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a
travs de la organizacin y como un sistema integrado, incluyendo
tambin todo lo referente a los flujos de informacin implicados.
El objetivo de la logstica es la satisfaccin de las necesidades y los
requerimientos de la demanda, de la manera ms eficaz, rpida y con
el mnimo costo posible.
Por tanto, se puede decir que el objetivo de la logstica es conseguir
que los productos y los servicios requeridos estn en los lugares
apropiados, en el momento preciso y en las condiciones exigidas.
Recientemente, la funcin clave de la logstica integral se est
incorporando rpidamente en las organizaciones, considerada como
una coordinacin y un enlace entre:
160

 Mercado (clientes y consumidores).

Canales de distribucin.
Actividades de produccin (operativas) de la propia
organizacin.
Proveedores.
Las actividades logsticas en la organizacin se centran en tres reas
bsicas:
1. Proceso de aprovisionamiento -logstica de aprovisionamiento -, es
decir, la gestin de materiales entre los puntos de adquisicin y las
plantas de procesado.
2. Proceso de produccin -logstica interna -, con la integracin, de
existir, entre las diferentes plantas de la empresa, as como la logstica
de materiales dentro de las propias plantas.
3. Proceso de distribucin -logstica de distribucin -, es decir, la
gestin de los productos entre dichas plantas y los puntos de
consumo.
Las tcnicas logsticas en el proceso de aprovisionamiento y en el
proceso de distribucin son muy similares, y es por eso que la
logstica empresarial pretende integrarlas y dar as un alto grado de
flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.
Las actividades logsticas fundamentales del proceso de
aprovisionamiento y de distribucin son:
El procesado de pedidos: actividad que origina el movimiento de
los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y
tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo de pedido.
La gestin de inventarios: tiene por objetivo primordial
proporcionar la requerida disponibilidad de los productos que
solicita la demanda.
La actividad del transporte: resulta indispensable en cualquier
empresa para poder trasladar los materiales o productos
propios, as como los productos finales (distribucin).

161

 El almacenamiento: conlleva decisiones como la determinacin

del espacio requerido, el diseo y la configuracin de los
almacenes y la disposicin de los materiales y productos en su
interior.
El tratamiento de mercancas: que implica la seleccin del
equipo de manipulacin y el detalle de los procedimientos de
preparacin de los pedidos y de devolucin de productos
defectuosos.
La gestin de la informacin abarca la recogida, el
almacenamiento, el tratamiento y el anlisis de datos necesarios
para desarrollar la planificacin y el control, cosa que da soporte
a todo el sistema logstico y al conjunto de actividades que
integra.
Si se quiere lograr con intervencin de las actividades de la logstica
empresarial un Nivel de Servicio al Cliente que maximice las ventas y
minimice los costes, ser conveniente disear, planificar y controlar una
red de distribucin cuyo funcionamiento global sea efectivo y eficiente.
Dicha red estar constituida por una determinada configuracin de
puntos de fabricacin, de almacenamiento y de ventas, y un adecuado
sistema de transporte y de tratamiento de informacin que permita
cumplir dichos objetivos.
La figura 5.2 muestra una red logstica genrica como la descrita
anteriormente, a base de centros que representan proveedores,
factoras, almacenes o puntos de venta, en los cuales se para
temporalmente el flujo de los productos, as como los enlaces entre
ellos, que indican el movimiento de las mercancas.

La logstica organizacional comprende la planificacin, la

organizacin y el control de todas las actividades
relacionadas con el aprovisionamiento, produccin,
distribucin y almacenamiento de materiales y productos.

Bsicamente el flujo de materiales y productos se produce en el

sentido del suministro a la demanda, descendente, por el hecho de
estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.

162

Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista
conceptual, la de la informacin, por la cual, a travs de enlaces
(constituidos por telfonos, faxes, correo, redes de comunicacin,
entre otros), transita la informacin relacionada con la gestin de las
diferentes actividades logsticas, que se intercambian entre todos los
lugares de recepcin y que son los centros de esta red. El flujo de
informacin se dirige principalmente, como indica la figura 5.3, desde
el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, ascendente.
El sistema logstico total resulta de la combinacin de las dos redes.
Para la adecuada optimizacin del resultado global, y a causa de la
interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el diseo
del sistema logstico teniendo en cuenta las dos redes
simultneamente.
Por lo que respecta al canal de flujo de materiales, productos y
servicios, est integrado por tres subsistemas, tal como se detalla a
continuacin.
1. Subsistema de aprovisionamiento (logstica de aprovisionamiento),
en el que se incluyen los proveedores de materiales, componentes,
subproductos, productos y otros elementos, as como el posible
almacenamiento de los mismos, los cuales abastecen las actividades
llevadas a cabo para situar a disposicin del subsistema de
produccin y/o servicio este flujo de mercancas adquirido, con la
disponibilidad adecuada y sin prdida de calidad.
2. Subsistema de produccin (logstica interna), en el que tiene lugar
la manufactura o transformacin de los materiales en las fbricas o
plantas y que comprende la realizacin del ensamblaje de los
componentes y el almacenamiento de los productos acabados, con la
finalidad de que estn disponibles, en condiciones ptimas, para su
distribucin.
3. Subsistema de distribucin fsica (logstica de distribucin),
destinado a atender y satisfacer la demanda de los usuarios,
contando, generalmente, con unos almacenes como centros de
distribucin, desde los cuales se inicia la distribucin comercial de los
productos acabados y las mercancas, tramitndolos a travs de
minoristas, distribuidores o almacenistas, segn el tipo de mercancas
de que se trate.

163

Figura 5.3: Subsistemas logsticos de materiales y productos.

SISTEMA LOGSTICO
Sistema

Subsistema

Funcin
Planificacin

Compras
Aprovisionamiento

Almacenes

Previsin de necesidades
Establecimiento de cantidades
Seguimiento de pedidos
Bsqueda y seleccin de proveedores
Recepcin y anlisis de ofertas
Negociacin de precios
Realizacin de compras
Control de las compras
Evaluacin de proveedores
Ubicacin y dimensionamiento
Tipos de almacenes
Tecnologa de almacenamiento
Control de inventario
Rotacin de las existencias
Administracin del almacn

Planificacin

Clculo de necesidades de recursos

Programacin de produccin
Lanzamiento de rdenes de produccin

Control

Existencias (en proceso y en acabado)

Seguimiento de produccin
Cumplimiento de rdenes de produccin
Anlisis de desviaciones

Logstico
Produccin

Almacenes

Ubicacin y dimensionamiento
Tipos de almacenes
Tecnologa de almacenamiento
Control de inventario
Rotacin de las existencias
Administracin del almacn

Preparacin

Definicin del tipo de distribucin

Tipo y mtodo de preparacin
Medios para la preparacin

Transporte

Alcance geogrfico
Tiempo de servicio
Indices de explotacin
Legislacin vigente

Distribucin

Tabla 5.3.

Contenido

Sistema Logstico.

Para cada aplicacin concreta se tendr que establecer las fronteras

de actuacin, definindose, por ejemplo, si los materiales puestos a
disposicin del subsistema de produccin deben prepararse para cada
164

orden de fabricacin, si se ha de efectuar la entrega a pie de mquina

o si se incluye una programacin semanal.
5.5.1. Logstica en la actualidad

Hoy la regla de oro para conseguir una ventaja competitiva se basa en

adaptar los productos a las necesidades de los clientes a quienes van
destinados. Adaptar la organizacin a la demanda es la mxima
exigible para recuperar competitividad, presencia y cuota de mercado.
Como bien se plantea, en el Instituto Cataln de Logstica: "de la
saturacin de imgenes, marketing, publicidad, comunicacin y
estudios de mercado como instrumento de competitividad dirigidos a
vender cueste lo que cueste, se ha pasado a vender asegurando la
perfecta disponibilidad del producto y del conjunto de elementos que
lo componen al menor precio y coste".
La satisfaccin de las necesidades del cliente es el punto de partida
para perfeccionar las estrategias de gestin, y parte de reconocer que
el cliente es el rey, pero ste puede ser ciego.
"El nico momento en el que aade valor a la empresa es cuando
vendemos, ni un minuto antes" y subraya que todo el concepto
tradicional de aadir valor a un producto se basa en un ptimo local
distorsionado. En este sentido Rizo seala que del valor aadido
generalmente incorporado al producto, la logstica puede controlar
entre un 25% y un 30%.
Los gastos generales de las empresas se han incrementado en el
ltimo siglo desde un 10% de los costes totales, hasta la situacin
actual, donde en la mayora de las organizaciones oscilan entre un 5080%. A su vez, el coste de la mano de obra era diez veces mayor que
los gastos generales, acercndose rpidamente el da en que sern
solo la dcima parte de los gastos generales.
Por otra parte, en la actualidad internacional se est asistiendo a la
transformacin de organizaciones funcionales a organizaciones de
proceso, mutacin a la que ha contribuido decisivamente la Funcin
Logstica Integral.
165

La aplicacin de la logstica debe elevar la productividad, pero tambin

optimizar la capacidad de reaccin ante la demanda, y sin duda
mejorar el flujo hacia la distribucin.
Muchos empresarios asocian la logstica con el desembolso, con
inversiones, y no es as, porque puede suceder que solo organizando
de otro modo lo que se tiene, se pueden mejorar los resultados.
No se debe confundir el tamao de las organizaciones con su nivel
tcnico. De todas formas, hasta en un pequeo taller con un torno
manual, la persona que lo dirige aplica la logstica inconscientemente.
Sabe que el material almacenado le cuesta dinero e incluso prefiere
tener al obrero parado si no ha llegado. La logstica como concepto es
indispensable para todo el mundo, aunque a lo mejor no sea rentable
emplear sofisticados programas de ordenadores en una organizacin
de cinco personas. La cuestin es adaptar los medios y las
tecnologas a las necesidades de la organizacin.
Aunque es en las grandes organizaciones donde existen estructuras
logsticas ms desarrolladas; adoptar las tecnologas logsticas en las
pequeas y medianas empresas (PYMES) es cuestin de
supervivencia y la experiencia internacional demuestra la factibilidad
de su introduccin, sirva los siguientes ejemplos para ilustrar:
Un estudio presentado por el Journal of Small Bussines
Management concluy que las PYMES tienen xito en la implantacin
en las tcnicas de Just in Time (JIT) y que tienen los mismos
beneficios que las grandes organizaciones en la implementacin del
JIT.
Otro ejemplo de introduccin de nuevas tecnologas es la implantacin
de los sistemas de intercambio electrnico de datos (EDI) entre
organizaciones que significan un cambio profundo en la manera de
gestionar la organizacin; y se plantea que el EDI es un 20% de
tecnologa y un 80% de cambio de mentalidad y de organizacin
interna.
Quizs lo ms importante para lograr la supervivencia de la
organizacin es maximizar la recuperacin del capital invertido, de
aqu la distribucin, el transporte y el almacenamiento, entre otras,
166

dejan de ser consideradas como una actividad ms de la organizacin

industrial, para contemplar la posibilidad de ser subcontratadas a
organizaciones especializadas. Segn un estudio de A T Kearney, el
aspecto ms relevante de la subcontratacin son las reducciones de
los costes que pueden alcanzar hasta el 35% de los costes operativos
de la distribucin.
Algo que vale la pena abordar es la tendencia entre los directivos
organizacionales, en poner el nfasis de su estrategia en la reduccin
de los costes. En sus comienzos, el objetivo de la logstica era
minimizar el coste total de todas las actividades que la comprendan.
Este punto de vista constituy un gran paso de avance, pero el
objetivo de cualquier actividad organizacional debe ser mejorar la
rentabilidad o maximizar la recuperacin de las inversiones o quizs la
meta ms importante para lograr la supervivencia de la organizacin,
expresado de otro modo "producir dinero ahora y en el futuro".
Estos objetivos segn se plantea no siempre son compatibles con la
reduccin de los costes. Si se utiliza como objetivo la Tasa de Retorno
de la inversin se necesita una evaluacin detallada de la influencia
del sistema logstico sobre los ingresos, costes e inversiones. Es
preciso evaluar todas las actividades que generan costes, sus
relaciones con otras y explorar los intercambios (trade off).

Una gestin adecuada del sistema logstico comprende los niveles de

planificacin estratgico, tctico y operativo.

5.6. Gestin de operaciones y

logstica en el contexto de las
organizaciones deportivas
Las organizaciones dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte
necesitan una Gestin de Operaciones estructurada, con los recursos
167

y coordinacin adecuados, que les permita optimizar de forma

significativa la utilizacin de los mismos y mejorar la calidad del
servicio prestado. La Gestin de Operaciones procura asegurar de
forma rpida, gil y sencilla el abordaje de los problemas que puedan
presentarse en una organizacin deportiva desde una visin centrada
en el proceso, la capacidad, el inventario, la fuerza de trabajo y la
calidad y la gestin lleva un enfoque de cliente, en funcin de sus
necesidades.
La funcin de operaciones, conjuntamente con la de marketing,
recursos humanos y gestin financiera se presentan en las
organizaciones de forma general y las deportivas de forma particular
no se ven exentas de esto. En las mismas, la funcin de operaciones
podra denominarse departamento de operaciones o tambin puede
recibir algn nombre peculiar debido a la actividad fundamental de la
organizacin. En general se utiliza el trmino genrico operaciones
para referirse a la funcin que produce los bienes o servicios en
cualquier organizacin.
Si hablamos de gestin deportiva en el sentido estricto, el producto
que se elabora no es un bien tangible, sino un servicio constituido
principalmente por la actividad fsica o deportiva que se oferta. La
gestin de operaciones en las organizaciones deportivas, est
vinculada, ineludiblemente, a la entidad donde se aplica (gobiernos de
deportivos, entidades proveedoras de actividad deportiva y entidades
productoras de eventos deportivos), lo que significa que no tienen un
carcter homogneo, y aun compartiendo principios comunes
independientemente de su mbito, existen aspectos diferenciales
segn la organizacin.
Para que el esfuerzo de cada individuo que forma parte de una
organizacin deportiva, sea eficaz y eficiente deber saber cul es su
tarea. En la planeacin de un evento deportivo se debe tener en
cuenta el nmero de participantes, escenarios, los recursos
necesarios, rentabilidad econmica y social, la duracin del certamen
y el tiempo que tomar poner en marcha el proyecto. Mientras que en
las entidades proveedoras de actividad deportiva es importante prever
la demanda de las instituciones, los principales contrincantes a
derrotar, los recursos materiales requeridos y los nuevos contratos, en
los organismos de gobierno deportivo es necesaria la planificacin de
los calendarios de competiciones para cada deporte.
Las instituciones deportivas necesitan adems de herramientas de
programacin que les permitan organizar los calendarios competitivos,
168

los topes que deben tener los deportistas o equipos en una

temporada, as como la cantidad ptima de ellos.
Como se ha definido anteriormente la gestin de operaciones tambin
puede ser vista como la gestin de transformacin que convierten
insumos en bienes y servicios. Al tener objetivos distintos las
organizaciones deportivas tienen tambin procesos productivos
distintos (figura 5.4). Por ejemplo:
Los organismos de gobierno deportivo tienen como misin fomentar el
deporte a todo nivel dentro de un mbito de competencia delimitado
territorialmente. La informacin y los recursos que entran a estas
organizaciones se transforman a travs del personal capacitado en
materia de gobierno, y de recursos materiales como computadoras,
material de oficina, instrumental tcnico, etc. para obtener como
principales salidas o resultados la definicin de normas y del
calendario de competiciones, la supervisin de los estndares ticos
que deben guiar el comportamiento de quienes participan en este
sector as como, recursos asignados hacia otras organizaciones
deportivas dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte, ya sea
bajo la forma de asignacin de presupuesto o premios. Estas salidas,
en gran medida, constituyen elementos de transformacin necesarios
en las organizaciones proveedoras de actividad deportiva y
productoras de eventos deportivos.
En la determinacin de los componentes del sistema logstico y su
entorno en las organizaciones deportivas desempea un papel
fundamental la ubicacin del punto de origen y del destino del flujo
material en la actividad que se analiza. Por ejemplo, en una
organizacin proveedora de eventos deportivos que comercializa su
espectculo se puede ubicar el origen en los puntos de adquisicin de
los materiales necesarios para la realizacin del evento y el destino en
los puntos de venta, de esta forma la extensin del sistema
comprende la trada aprovisionamiento-produccin-distribucin. Pero
si una organizacin comercial se encarga de la venta de las entradas,
promocin del evento y dems actividades comerciales entonces el
flujo de materiales concluye con la produccin del evento y el sistema
abarca entonces aprovisionamiento-produccin. Ahora bien, en el
anlisis de una organizacin comercial, la dupla ser
aprovisionamiento-distribucin. La definicin de los sistemas logsticos
en las organizaciones deportivas presenta sus peculiaridades en
funcin del punto de origen y de destino del flujo material.

169

En una organizacin deportiva la gestin de operaciones

procura asegurar de forma rpida, gil y sencilla el abordaje
de los problemas que puedan presentarse, desde una visin
centrada en el proceso, la capacidad, el inventario, la fuerza
de trabajo y la calidad y la gestin lleva un enfoque de cliente,
en funcin de sus necesidades.

La logstica es un proceso que para lograr su mayor eficiencia debe

ser una cadena desde elmarketing hasta el servicio que recibe el
cliente, pasando por el aprovisionamiento, la produccin y la
distribucin. Se integran en esta cadena los distribuidores, productores
y clientes. Que exista un pensamiento individual en cada integrante de
esta cadena es negativo para el proceso en su conjunto. Se debe
cambiar el enfoque individual por un anlisis integral de la cadena
logstica con un enfoque en procesos. Los errores en los que se
incurre en su fase inicial se manifiestan en la secuencia del proceso.
Para que este sea efectivo deben ser analizados los tres flujos que lo
componen:
Material.
Informativo.
Financiero.
El flujo material es en el sentido suministrador cliente, el flujo
informativo se debe efectuar en ambas direcciones y el flujo financiero
en el sentido cliente suministrador.

Figura 5.4: Proceso productivo de organizaciones deportivas.

En la determinacin de los componentes del sistema logstico

y su entorno en las organizaciones deportivas desempea un
papel fundamental la ubicacin del punto de origen y del
destino del flujo material en la actividad que se analiza.

170

5.7. Tcnicas de apoyo a la gestin

de operaciones y logstica
5.7.1. Tcnicas de apoyo a la gestin de operaciones

Pronsticos
Las funciones de previsin o pronstico son comunes en todos los
modelos de Administracin de Operaciones por su importancia para la
toma de decisiones, gestin y control de una organizacin, por tanto
su estudio es necesario para lograr una adecuada planificacin y
mejora de procesos de cualquier organizacin, por lo que se
estudiarn aspectos de pronstico posteriormente en dicho captulo.
"Pronosticar es estimar el futuro sin nuestra participacin". Segn La
Real Academia de la Lengua Espaola "pronosticar es predecir el
futuro". Sin embargo para Everett consiste en un "proceso de
estimacin de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro
datos del pasado, lo cual se combina sistemticamente en forma
predeterminada para hacer una estimacin del futuro". Segn Kotler,
un elemento fundamental de una buena planeacin de la
comercializacin consiste en pronosticar con la mayor exactitud la
demanda de un producto o servicio.
A principios del siglo pasado el papel del pronstico era insignificante,
solo poco antes de la Segunda Guerra Mundial las industrias
comenzaron a darse cuenta de la necesidad de un sistema integral de
produccin y del papel del pronstico como la unin coordinadora en
la planificacin de la produccin. Actualmente el ritmo de aceptacin
del pronstico parece haberse nivelado nuevamente, pero no con la
ferviente intensidad previamente experimentada. Al estudiar los
pronsticos se debe ser cuidadoso y no sumergirse demasiado en las
tcnicas y perder de vista las razones para aplicarlas. El pronstico es
un componente importante de la planificacin estratgica y
operacional, establece la unin entre los sistemas de planificacin y
control. Las tcnicas empleadas en la realizacin de pronsticos
varan en funcin del contenido del contexto en que se mueve el
fenmeno objeto de previsin.
171

Los dos grupos de mtodos ms grandes son:

Modelos cualitativos: son de tipo subjetivo, basado en las
opiniones particulares de expertos en la materia. Cuando se
dispone de informacin histrica al respecto son los nicos
mtodos utilizables.
- Mtodo Delphi: es uno de los ms conocidos y coincide en
seleccionar una serie de expertos que entre s desconocen el hecho
de haber sido seleccionados, dirigidos por un coordinador que sirve de
intermediario entre ellos, para obtener sus juicios y propuestas.
- Brainstorming (Tormenta de Ideas): para su utilizacin se requiere de
un grupo de participantes capaces de aportar soluciones al problema
que se estudia, guiados y estimulados eficazmente por un facilitador y
auxiliado por uno o ms registradores.
- Sinctica y Pensamiento lateral: resultan derivaciones
del Brainstorming y sirven para fomentar la imaginacin de los
miembros del grupo.
- Analogas: busca caractersticas similares de dos cosas que tienen
cuando menos una caracterstica en comn. Se distinguen dos etapas:
la causal o superficial, motivada al aparecer por la semejanza entre las
dos cosas, y la formal, que surge despus de un anlisis completo de
las caractersticas bsicas.
- Modelo o mapa conceptual: consiste en una representacin grfica
de la evolucin de una tecnologa a lo largo del tiempo y de las
tecnologas o subtecnologas que han influido en su avance. Puede
ser utilizado como un elemento previo al uso de las tcnicas de
bsqueda por analogas, o una herramienta para apoyar a la creacin
de escenarios.
- Analogas morfolgicas: consiste en obtener un modelo de dos
dimensiones denominado matriz morfolgica para examinar
probabilidades de un proceso y aadir mtodos nuevos que, por
consiguiente, aumenten las probabilidades de modificar los procesos
generales. Resulta una herramienta til en el anlisis del nivel de
Gestin de la Produccin de una empresa determinada y el
establecimiento de un escenario que contribuya a fijar la misin de la
172

empresa, hacia niveles superiores y con cambios sistemticos y

sostenidos.
- Anlisis de vacos: el mtodo de vacos es muy utilizado en
diferentes reas de la Gestin Empresarial. Una secuencia conocida
es la de los nmeros Fibocanaci, que se obtiene sumando los dos
trminos precedentes, si los dos primeros son la unidad, la serie ser:
1 2 3 5 8 13 21 34 55 89 144.
- Vigilancia del entorno: es uno de los mtodos ms creativos y
difciles, consiste en recoger los datos relativos a sucesos que van
ocurriendo a lo largo del tiempo, y que encadenados pueden dar lugar
a una innovacin o suceso que tenga importancia para la marcha de la
empresa.
- Consultas a los vendedores: consiste en solicitar la opinin de los
vendedores o agentes comerciales, sobre lo que ocurre en su rea o
regin.
- Consultas de mercado: se recoge la opinin de un pequeo grupo de
personas, y se trata de extrapolar estos resultados para el mercado en
general.
Modelos cuantitativos: se parte de la informacin histrica
recogida sobre las variables que tienen influencia en el proceso,
y sobre ellas, se genera la previsin. No existen factores
subjetivos de ningn tipo. Se pueden distinguir dos tipos de
modelos cuantitativos:
- Serie de tiempo: partiendo de unos conjuntos ordenados de
observaciones recogidas durante varios perodos iguales de tiempo
que nos indica la evolucin de los valores de las variables objeto de
estudio en relacin al tiempo. Se trata de extrapolar ese
comportamiento hacia el futuro. Estos modelos se basan en la historia
de la demanda de un producto, la cual se analiza para descubrir
patrones tales como los de tendencia, estacionalidad o ciclos y los
patrones de demanda obtenidos se proyectan hacia el futuro. Como
estos patrones no suelen permanecer por perodos muy largos, los
modelos por serie de tiempo son muy tiles para pronosticar a corto y
mediano plazo. Para ajustar la tendencia en caso de series temporales
desprovistas de estacionalidad se analizan diversos procedimientos
173

como: mano alzada; demanda del perodo anterior; media aritmtica;

semipromedios; promedios mviles; medias mviles ponderadas;
proyeccin con uso de tasas aritmticas y geomtricas; suavizamiento
exponencial; suavizamiento exponencial con tendencia; mnimos
cuadrados; tendencias parablicas; tendencia exponencial y modelo
de Box-Jenkins.
Modelos causales: en este caso el tiempo no es la variable
independiente base para la captacin de la informacin, sino
que se suponen establecidas unas relaciones determinadas
entre algunas de las variables que intervienen, y se trata de
determinar cules son exactamente esas relaciones. Existen los
siguientes mtodos:
- Regresin: este mtodo relaciona la demanda con otras variables
internas o externas que tienden a causar cambios en la demanda. El
mtodo usa los mnimos cuadrados para obtener el mejor ajuste entre
las variables. Se aplica en la planeacin a corto y mediano plazo para
produccin agregada o inventario que involucre pocos productos.
- Modelos economtricos: sistemas de ecuaciones de regresin
interindependientes que describe algn sector de la actividad
econmica de ventas o utilidades. Se aplica en los pronsticos de
ventas por clase de productos para planeacin a corto y mediano
plazo.
- Modelo de insumo-producto: mtodo de pronstico que describe los
flujos de un sector de la economa a otro. Predice los insumos
necesarios para producir los productos requeridos en otro sector.
- Modelos de simulacin: son especialmente tiles para pronosticar
cundo se modela un sistema logstico o de distribucin. Se aplica en
los pronsticos de venta de la empresa por grupos principales de
produccin.
Debido a su capacidad para predecir puntos de cambio, los
modelos causales son generalmente ms exactos que los de
serie de tiempo para formular pronsticos a largo y mediano
plazo.
Plan Maestro de Produccin
174

Una vez determinado el pronstico de la demanda se debe distribuir

en el tiempo la misma para establecer los niveles de servicio a corto y
mediano plazo al enfrentarse a la demanda fluctuante o poco segura.
La determinacin del Plan Maestro de Produccin (MPS) es posible
por dos vas: mediante la Tabla de los Costes (Mtodo de Bowman) y
mediante el Mtodo Tabular.
Mtodo Tabular: este mtodo tambin conocido como mtodo de
tanteo y error, es quizs el ms usado para la realizacin del plan
maestro. Evala el coste de diferentes alternativas para el uso de los
recursos, hasta determinar la capacidad productiva necesaria.
Para la realizacin de este mtodo es necesaria la construccin de
una tabla con las siguientes caractersticas (ver tabla 5.4).

PLAN MAESTRO
Das
Das
Mes

Lab.

Sock

Prod.

Prod.

Ideal

Mens.

Acum.

(10%)

(6)

(7)

(8)

Difer.

Acum.
Acum.

(2)

Razn

Dem.

Lab.

(1)

Razn
Dem.

Stock

(3)

(4)

(5)

Dem.

Razn

Razn

Exist.

Exist.

Rectif.

Prod.

Prod. Mens.

de

al final

Acum.

Mensual

Acum.

Prod.

del perodo

(11)

(12)

(13)

(14)

(15)

Dem.
Mes

Dif.

Rectif.

(1)

Tabla 5.4.

(10)

(9)

Stock

(16)

Plan Maestro.

Columna (1): indica los intervalos en que se divide el horizonte, desde

Enero hasta Diciembre.
175

Columna (2): das laborables para cada intervalo.

Columna (3): das laborables acumulados.
Columna (4): demanda estimada en unidades dentro del horizonte del
plan.
Columna (5): demanda estimada acumulada en unidades dentro del
horizonte del plan.
Columna (6): representa la razn de produccin mensual. Establece la
razn de produccin diaria en el mes en curso que garantice el plan
mensual una vez concluido el perodo.
Columna (7): representa la razn de produccin acumulada. Establece
la razn de produccin diaria para todo el perodo en curso que
garantiza al final el cumplimiento del plan con una razn de produccin
constante. Se calcula como la demanda acumulada entre los das
laborables acumulados.
Columna (8): contiene los datos del stock ideal, el cual es la cantidad
de artculos que se desean tener fabricados sobre la demanda al final
del mes. Si las desviaciones son en el sentido de que la demanda real
es inferior a la prevista, los stocks sern superiores a los planificados y
por consiguiente en un nuevo ciclo de planificacin se efectuar la
correccin pertinente. Sin embargo, si la demanda es superior a la
prevista se puede producir una rotura de stock, con la consiguiente
prdida de ventas y otros efectos. Para eliminar estas desviaciones
negativas, se acostumbra a fijar un plan asociado a un stockideal, que
de cumplirse exactamente las previsiones sobre la demanda,
mantenga al final de cada mes un stock igual a un porcentaje de la
demanda de dicho mes (usualmente igual al 10%).
Columna (9): diferencia de stock, que se calcula:
Diferencia de stock = stock ideal - stock inicial
Esta diferencia de stock representa la variacin entre lo que se quiere
poseer en el stock y lo que realmente se espera tener en el mes
anterior. Es la cantidad con la que hay que rectificar la demanda.
176

Columna (10): contiene la demanda rectificada, que se calcula:

Demanda Rectificada = Demanda + Diferencia de stock
Rectificar la demanda garantiza que al final de cada perodo se haya
producido la demanda planificada y se garantice el porcentaje
de stock fijado.
Columna (11): representa la demanda rectificada acumulada hasta la
fecha final del perodo analizado.
Columna (12): representa la razn de produccin mensual sobre la
base de la demanda rectificada. Establece la razn de produccin
diaria en el mes en curso que garantiza el plan de produccin y
adems el porcentaje de stock fijado al concluir el perodo.
Columna (13): representa la razn de produccin acumulada sobre la
base de la demanda rectificada. Establece la razn de produccin
diaria para todo el perodo en curso que garantiza al final del mismo el
cumplimiento del plan con una razn de produccin constante y
adems al final de cada uno de los perodos el porcentaje
de stock fijado. Se calcula como: Demanda Rectificada Acumulada /
Das Laborables Acumulados.
Columna (14): representa los niveles de existencia de produccin en el
perodo dado en funcin de la tasa de produccin seleccionada. Para
una tasa de produccin constante, sobre la base de la demanda
rectificada y garantizando un porcentaje prefijado de stocksera:
Columna (14) = Tasa seleccionada. Columna (2) + Existencia real en
almacn en el perodo n - 1
Columna (15): niveles de existencia al final del perodo despus de las
ventas.
(15) = Existencia de produccin (14) - Demanda requerida (4)
Columna (16): diferencia de stock: representa la diferencia entre la
produccin en existencia en el perodo dado y la demanda rectificada
del propio perodo. Este resultado indica el comportamiento de
los stocks en el perodo (exceso o ruptura de stock).
177

Gestin de Materiales. Planificacin de Requerimientos de

Materiales (MRP)
Es un sistema de planificacin de componentes de fabricacin que,
mediante un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados,
traduce un Programa Maestro de Produccin en necesidades reales
de componentes, con fechas y cantidades.
Caractersticas del Sistema:
1. Est orientado a los productos, ya que a partir de las necesidades
de estos, planifica las de componentes necesarios.
2. Es prospectivo, la planificacin se basa en las necesidades futuras
de los productos.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de tems en
funcin de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de
emisin y entrega de pedidos.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no
asegura que el plan de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las
diferentes reas de la organizacin.
El sistema MRP I, apoyado en el uso de computadoras, posee los
siguientes objetivos:
1. Asegurar la entrega de los artculos finales en las fechas
establecidas en el MPS.
2. Establecer un programa de lanzamientos de pedidos que garantice
el mnimo nivel posible de stocks.
Por lo tanto el MRP I es un sistema de planificacin de la produccin y
de gestin de stocks, basado en un soporte informtico.
Al utilizar el sistema MRP, el programa maestro "explota" (proporciona)
rdenes de compra por materias primas y rdenes de fabricacin para
el taller. El proceso de detallar las partes, determina todos los
178

componentes necesarios para fabricar un producto especfico. Este

proceso de detalle requiere de una lista completa de materiales que
incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar el
artculo final dado en el programa maestro. Las partes que se detallan
pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas y
partes compradas. El detalle resulta entonces una lista completa de
las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido. En
el proceso de detalle de partes es necesario considerar los
inventarios, es decir las cantidades disponibles de cada artculo que
ya se tienen a mano u ordenadas y por diferencia, las cantidades que
deben comprarse y/o aprovisionarse.
Clculos en el MRP
Para obtener el programa de pedidos, el MRP realiza una serie de
operaciones que se denominan "fase de clculo". Es necesario colocar
todos los datos (obtenidos a partir de los documentos previamente
especificados) de forma tal que las operaciones puedan ser realizadas
sistemticamente.
La informacin recogida en la tabla que a continuacin se muestra
proviene integralmente de la lista de materiales y del registro de
inventarios.

Componente

Nivel

SS

Tiempo Sum.

Tipo Lote

Existencia

Ped. Pend.

La segunda tabla se inicializa con los valores de la primera, y sobre

ella se realizarn, como veremos, los clculos. (tabla 5.5)

Determinacin de las ordenes para artculo

Artculo o componente

Pasado

Necesidades brutas (NB)

179

En almacn pedidos pendientes de recibir

Existencia prevista (EP)
Necesidades netas (NN)
rdenes plan recepcin (RP)
rdenes plan emisin lanzamiento (LP)

Tabla 5.5.

Tabla MRP.

En la tercera tabla se recogen una serie de valores para perodos de

tiempo consecutivos (normalmente semanas). Estos valores son:
1. Necesidades brutas (NB): representan las necesidades del
componente en los respectivos perodos de tiempo. Estas
necesidades tienen dos orgenes: las cantidades pedidas directamente
por el plan maestro (demanda independiente), y la generada
internamente a travs de la explosin de las necesidades de los
artculos de nivel superior al suyo (demanda dependiente).
2. En almacn pedidos pendientes a recibir (EX): cantidad existente o
esperada en el almacn al final del intervalo disponible para el
consumo de los intervalos siguientes. En la frmula para el clculo de
las necesidades netas aparece el valor Exi - 1, es decir, el nivel de
existencia al final del perodo anterior. La existencia en un
determinado perodo i se obtiene sumando las Exi - 1 que haba en el
perodo anterior, los pedidos pendientes Ppi ya lanzados que llegaran
en ese perodo y los Rpi, restndole las necesidades brutas Nbi que
consumiremos en ese perodo.
Exi = (Exi + Ppi + Rpi) - Nbi.
Como para calcular Exi es necesario usar el dato de la existencia en el
perodo i - 1, para calcular EX1 necesitamos las existencias en el
primer perodo del pasado.
180

3. Existencia prevista (EP): cantidad esperada en stock al final del

intervalo disponible para el consumo en los intervalos siguientes. Se
calculan restando las necesidades brutas del intervalo de la suma de
pendientes a recibir y recepcin rdenes planificadas del mismo
intervalo, ms existencias previstas del intervalo previo.
4. Necesidades netas (NN): indica las necesidades de componentes
que necesitaremos en cada perodo teniendo en cuenta las
necesidades brutas, descontndole las existencias que en ese
momento estn disponibles en el almacn, y los pedidos pendientes
de recibirse que para ese momento se prevea que ya haba llegado.
Si se desea la existencia de un stock de seguridad entonces la
expresin ser (no se aceptan valores negativos):
Nni = Nbi + SS - (Ppi + Exi - 1)
5. rdenes plan recepcin (RP): cantidades a recibir previstas en
virtud de rdenes (de aprovisionamiento o de produccin) ya lanzadas
en los intervalos anteriores y que se espera lleguen y estn
disponibles.
6. rdenes plan emisin (LP) (lanzadas): rdenes situadas en el
intervalo en que deben lanzarse (o emitirse) para que los artculos
estn disponibles cuando los necesita su superior. Es igual a
recepcin de rdenes planificadas desplazado el plazo de entrega
fabricacin.
Aunque en sus orgenes estos mtodos fueron diseados
especialmente para la produccin estos se han ido aduciendo a
algunas organizaciones de servicios y en la actualidad existen una
buena cantidad de aplicaciones en este sector con excelentes
resultados.

Un elemento fundamental de una buena planeacin de la comercializacin

consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto o
servicio.

181

5.7.2. Tcnicas de apoyo a la gestin logstica

Dentro de la gestin logstica, la gestin de almacenes -en particular

su proyeccin tecnolgica - presenta un conjunto de dificultades
relativas a la informacin bsica disponible que es necesaria, como
datos de partida, en la proyeccin de los procesos de manipulacin y
almacenaje. Esta situacin otorga una relevante importancia a
determinados mtodos tcnicos que con un mnimo de datos, permiten
obtener resultados aceptables y superiores a la decisin subjetiva.
Uno de estos mtodos tcnicos, el mtodo ABC, constituye una forma
de clasificacin estadstica de un conjunto de elementos que se
ordenan sobre la base de un parmetro cuantificable que al adecuarse
a la actividad de los almacenes, permite determinar con cierto nivel de
aproximacin la estructura tecnolgica ms probable de esta actividad,
a partir del conocimiento del volumen neto utilizado y la cantidad de
renglones almacenados.
El mtodo de Gradacin es un mtodo de ponderacin en peso y
grados de calidad de diferentes elementos que se quieren evaluar en
funcin de un grupo de factores o categoras que inciden con diferente
grado de importancia en el proceso considerado, que al adecuarse a
la seleccin de los equipos de manipulacin de un almacn, nos
permite seleccionar entre ellos los de mayores posibilidades de lograr
resultados ms satisfactorios bajo condiciones especficas
conocidas a priori.
La combinacin de estos dos mtodos, en la seleccin y clculo de la
tecnologa de almacenamiento, es el objetivo fundamental de este
material ya que en l se encuentra la informacin requerida para la
elaboracin de un proyecto tecnolgico mediante expresiones
cientfica y econmicamente fundamentadas.
Aplicacin del Mtodo ABC y el de Gradacin
En la elaboracin de un proyecto tecnolgico de un almacn para
determinar el tipo y cantidad de los equipos y medios que conforman
su tecnologa, es necesario conocer determinados parmetros, tales
como:
182

 Cantidad y tipo de las unidades de carga a mover.

Forma geomtrica de las cargas.
Cantidad de movimientos necesarios por unidad de carga en las
actividades de recepcin, entrega y completamiento.
Distancias medias de recorrido de los equipos de manipulacin.
Otros parmetros del nivel de actividad.
Sin embargo, estos datos de partida en determinadas circunstancias
no estn disponibles para la elaboracin de una estimacin del nivel
de equipamiento y medios que son necesarios para conformar la
tecnologa del almacn.
Es precisamente este el objetivo de la aplicacin del Mtodo ABC y el
de Gradacin en determinadas soluciones tecnolgicas de
almacenamiento, ya que mediante su aplicacin se puede estimar con
determinado nivel de confiabilidad, la cantidad y tipo de los equipos,
medios y soluciones de distribucin en planta de los medios que
requiere un almacn con determinado nivel de actividad
preestablecido.
Antes de comenzar la explicacin del Mtodo ABC adecuado a la
proyeccin tecnolgica de los almacenes, se ofrecern algunas
reseas de la esencia del mismo.
El Mtodo ABC generalmente ha sido orientado a la determinacin de
la importancia de eleccin de mtodos y tcnicas de control y registro
de inventarios, a partir de la seleccin de un parmetro base
cuantificable que dada su importancia relativa constituye el criterio de
mayor relevancia en el estudio realizado, como por ejemplo: el valor
inmovilizado; el valor de las salidas de los materiales; el coste de
almacenamiento; etc.
Vilfredo Pareto, economista, en el ao 1886 mediante una
investigacin econmica determin que sus observaciones respondan
a determinada regularidad estadstica, obteniendo en cada uno de sus
anlisis una distribucin que, ploteada en un grfico, corresponda al

183

de una curva de distribucin logartmica normal o simplemente

logonormal.
No fue hasta 1951 que un norteamericano, H.F. Dickie, basndose en
esta formulacin general de Pareto, dio a conocer su aplicacin
mediante la publicacin de un artculo denominado Anlisis ABC de
existencias donde se presentaba un mtodo para clasificar las
existencias, facilitando el control selectivo de las mismas y elevando la
eficiencia del sistema de control de inventario.
El mtodo ABC en esencia es un mtodo de clasificacin de las
existencias con el objetivo de implantar un sistema de control o
anlisis selectivo.
Los resultados del mtodo pueden ser presentados en forma de
tablas, sin embargo resulta de gran utilidad la confeccin de su curva
caracterstica. A continuacin se plantean los pasos para la confeccin
de la curva.
1. Se selecciona el criterio o parmetro base con relacin al cual se
desea determinar el efecto o importancia relativa de cada elemento.
Suponiendo que es analizado un inventario de materias primas que
consta de n renglones y que el parmetro base ser el volumen
ocupado en el almacn (Volumen Neto)
Se define:
i - Elementos analizados (materias primas, i = 1, 2, 3,... n)
vi - Efecto unitario de cada elemento i, o sea, el volumen ocupado de
cada unidad del elemento, en nuestro caso de cada unidad de carga
de materia prima
Ni - Cantidad de unidades del elemento i (cantidad de unidades de
carga de cada materia prima en existencia en el almacn)
N - Total de elementos (cantidad de renglones de materia prima en el
almacn)

184

Vi- Efecto total de cada elemento i considerado, o sea, el volumen

neto ocupado por todas las unidades de carga de cada materia prima
Vi = vi x Ni

2. Se calcula el efecto total Vi de cada elemento i, o sea, el volumen

neto total ocupado de cada rengln de materia prima.
3. Se listan los n elementos ordenados en forma decreciente segn el
efecto considerado, en nuestro caso Vi.
4. Para cada elemento i (ya ordenado en forma decreciente) se calcula
el volumen neto acumulado que ser por ejemplo, para el j-simo
elemento:

5. A continuacin la lista es llevada a trminos de por cientos para los

valores de las abcisas y las ordenadas, para cada j-simo elemento, o
sea:

6. Se plotean los resultados teniendo los por cientos de los valores

acumulados en el eje de las ordenadas y los por cientos acumulados
de los elementos en el eje de las abscisas.
7. Se unen los puntos obteniendo una curva continua.
185

Este procedimiento dar como resultado una curva de la siguiente

forma:
Teniendo como base esta curva es posible entonces determinar 3
zonas denominadas A, B, y C en las que estarn comprendidos
elementos con caractersticas diferentes en correspondencia con el
parmetro que se seleccione como base para la cuantificacin del
efecto que se mida.
En la aplicacin del mtodo ABC a la determinacin de soluciones
tecnolgicas de almacenamiento se divide esta curva en tres grupos
de rotacin de las cargas.
1. Grupo A de rotacin de carga. Comprende los renglones decisivos
de mayor peso, volumen y cantidad de la actividad de manipulacin
del almacn.
En este grupo se tiene aproximadamente el 10% del total de renglones
del almacn, los cuales componen aproximadamente el 70% del
volumen neto del almacn.
Este grupo se caracteriza por:
a) Tener la mayor magnitud de masividad media (m3/rengln) respecto
a los otros grupos.

b) Para este grupo generalmente es tpica la manipulacin con

unidades de carga completa.
c) La cantidad de movimientos internos (ndice de repeticin)
requerido para las actividades de completamiento de pedidos y
preparacin para el almacenaje (formacin de unidades de carga) es
menor al resto de los grupos.

186

d) Las soluciones tecnolgicas que se proyectan para este grupo

garantizan una mayor utilizacin del espacio (cbico) y ms bajos
ndices de accesibilidad de las cargas que el resto de los grupos.
2. Grupo B de rotacin de carga. Comprende los renglones con un
nivel de significacin media entre el grupo A y el grupo C.
En este grupo estn comprendidos el 20% del total de renglones del
almacn, los cuales componen el 20% del volumen neto del almacn.
Este grupo se caracteriza por:
a) Tener un valor de masividad (m3/rengln) media entre el grupo A y
C.
b)

c) Para este grupo es tpica la manipulacin mezclada de unidades de

carga completa y cantidades menores de productos.
d) La cantidad de movimientos internos requeridos para las
actividades de completamiento es mayor que el grupo A y menor que
el grupo C.
e) En este grupo los ndices de aprovechamiento (cbico) del espacio
as como la accesibilidad de las cargas tienen la siguiente estructura:

Grupo A >

ndice de aprovechamiento cbico Grupo B

Grupo A <

ndice de accesibilidad a las < Grupo C cargas Grupo B

3. Grupo C de rotacin de las cargas. Comprende el resto de los

renglones del almacn de menor peso, volumen y cantidad. Aqu se
187

incluyen aproximadamente el 70% de los renglones del almacn que

constituyen el 10% del volumen neto del almacn.
Este grupo se caracteriza por:
a) Tener un valor de masividad (m3/rengln) ms bajo que el resto de
los grupos.

b) Para este grupo generalmente la manipulacin de las cargas es

preferentemente con cargas pequeas.
c) La cantidad de movimientos internos para las actividades de
completamiento y formacin de unidades de carga para el transporte y
el almacenamiento es mayor que el resto de los grupos.
En almacenes de piezas de repuesto y artculos de ferretera este
grupo generalmente se caracteriza por la solucin de estanteras de
cargas fraccionadas y acceso manual.
d) En este grupo generalmente se obtienen ms bajos ndices de
aprovechamiento del espacio (cbico) y se demandan ms altos
ndices de accesibilidad a las cargas.
La fijacin de estos por cientos corresponde a resultados histricos
obtenidos debindose tomar solamente como valores indicativos,
debindose estos comprobarse para cada caso concreto.
Estos indicadores podrn variar dependiendo de las particularidades
del inventario pero se estima que no sea en un rango mayor de 5%.
La curva dividida en zonas se presenta a continuacin, suponiendo
que ya han sido fijados los por cientos correspondientes.

188

El Mtodo de Gradacin no es ms que un artificio matemtico

utilizado para ponderar mediante valores asignados (peso) y
magnitudes relativas de importancia (grado) el nivel de relevancia que
tiene un factor determinado dentro de un conjunto de categoras
seleccionadas a priori de diferentes objetivos que se analicen a los
que se quiere evaluar mediante un sistema de puntuacin
acumulativa.
Para la mejor comprensin del mismo se expone el siguiente ejemplo:
Es necesario analizar qu equipo es ms ventajoso en cuanto a un
grupo de factores (categoras) de mayor importancia, la cinta
transportadora de estera o la carretilla de dos ruedas para la actividad
de manipulacin de materiales en cajas.
Los pasos para la aplicacin de este mtodo son los siguientes:
a) Seleccin de los factores (categoras).
- Adecuacin tecnolgica del almacn.
- Facilidad de mantenimiento.
- Mayor capacidad de carga.
- Flexibilidad.
- Capacitacin de operarios.
- Espacio til.
- Menor cantidad de elementos reparacin (accesorios).
- Consumo de energa.
b) Asignacin de un peso (1-10) a cada categora segn su
importancia (en orden descendente).
c) Asignacin a cada variante de equipo de un grado de calidad (1- 5)
en orden descendente.

189

d) Multiplicacin del grado por el peso de cada factor.

e) Suma de los resultados parciales para cada solucin.
Las soluciones de mayor puntuacin sern las preferidas.
Suponindose que en el ejemplo se obtuvieron los siguientes
resultados:

SOLUCIN A
PROPSITO: MTODO
DE MANIPULACIN DE
CAJAS

CARRETILLA
DE DOS
RUEDAS

SOLUCIN B
CINTA
TRANSPORTADORA

SOLUCIN C
MONTACARGAS
CON PALETAS

Peso

Grado

Peso x
Grado

Grado

Peso x
Grado

Grado

PxG

Adecuacin
tecnolgica

10

10

20

50

Facilidad de
mantenimiento

25

10

10

Capacidad de
carga

16

20

Flexibilidad

30

12

Capacitacin de
operarios

15

15

Espacio til

40

Accesorios

35

28

21

Consumo de
energa

20

12

12

Categoras

235
147

132

174

MX.

190

Las soluciones que dan tienen el orden C-A-B, es decir, el

montacargas es el equipo de mayor puntuacin, siguindole la
carretilla de dos ruedas y por ltimo la cinta transportadora.
Entre las tcnicas de apoyo la gestin logstica se encuentran:
el mtodo ABC, que constituye una forma de clasificacin
estadstica de un conjunto de elementos que se ordenan
sobre la base de un parmetro cuantificable que al adecuarse
a la actividad de los almacenes, permite determinar con cierto
nivel de aproximacin la estructura tecnolgica ms probable
de esta actividad, a partir del conocimiento del volumen neto
utilizado y la cantidad de renglones almacenados.

Captulo 6 .- Gestin contable y financiera de las organizaciones deportivas

Visin General del Contenido del Captulo

La visin financiera en las organizaciones evala el pasado y presente de la organizacin

para tomar las decisiones correctas para obtener los mejores resultados posibles.

La mayor fuente utilizada para el anlisis econmico financiero son los Estados Financieros.

Entre los diferentes estados financieros que existen, se encuentran: el balance general y
estado de resultados.

Los flujos de efectivo son la diferencia que hay entre todo dinero que entra y sale en la
organizacin, siempre se busca que esta diferencia sea positiva.

191

Existen varios tipos de razones financieras, entre ellas estn: de liquidez, de endeudamiento,
de rentabilidad, de actividad y de evaluacin.

El presupuesto e una organizacin es lo que esta planea utilizar para realizar sus
operaciones en un cierto periodo de tiempo.

6.1. Gestin financiera y contable de

la organizacin
La gestin financiera consiste en analizar datos del presente y del
pasado con el propsito de aplicar o invertir los recursos monetarios y
de capital de la organizacin para obtener el mayor provecho posible.
En esta gestin se combinan las funciones de la gestin diaria del
efectivo y los objetivos de los planes a largo plazo. La gestin contable
ofrece a los directivos un marco valiossimo para tomar decisiones
administrativas para tal efecto, y esta especialidad de la referida
disciplina se conoce con el nombre de contabilidad administrativa. La
especialidad que aborda cuestiones como el cumplimiento de los
reglamentos gubernamentales (por ejemplo, leyes fiscales y de
valores), la documentacin referente a las actividades (por ejemplo,
llevar registros y libros), as como el control interno para salvaguardar
los activos de la organizacin se llama contabilidad financiera. Esta
explicacin de la contabilidad se refiere casi exclusivamente a la
administrativa. Adems, como la premisa fundamental en este caso es
la toma de decisiones organizacionales, la contabilidad y las finanzas
sern abordadas con referencias de una a otra disciplina a efecto de
integrarlas y facilitar su comprensin.

La gestin financiera consiste en analizar datos del

presente y del pasado con el propsito de aplicar o
invertir los recursos monetarios y de capital de la

192

organizacin para obtener el mayor provecho posible.

La gestin contable ofrece a los directivos un marco

valiossimo para tomar decisiones administrativas en
el mbito de la contabilidad.

6.2. Estados financieros

La principal fuente de informacin o materia prima para el anlisis
econmico financiero lo constituyen los Estados Financieros que son
el resultado de una compleja interaccin de la teora y prctica
contable, con varias influencias socio econmicas, polticas y legales.
En su origen etimolgico la palabra Estado se deriva del latn "status"
que indica "situacin en que se encuentra una persona o cosa y
especialmente cada uno de los sucesivos modos de ser de una
persona o cosa sujeta a cambios, que influyen en su condicin".
Por lo que se refiere al vocablo Finanzas, viene del latn "finis" que
significa el trmino o cumplimiento de una obligacin de dar dinero.
Segn Name "Los Estados Financieros Bsicos de la Contabilidad son
informes que se utilizan fundamentalmente, para dar a conocer la
situacin o posicin financiera de una organizacin en un momento
determinado de su vida, as como el resultado de su actividad
econmica durante un perodo contable dado".
Antes de dirigir la atencin a las tcnicas de anlisis, que sern
tratadas en los prximos epgrafes, los analistas deben combinar la
naturaleza y calidad de su materia prima. La profundidad del anlisis
posible, la confiabilidad y el significado de los resultados estn
directamente relacionados con la exactitud y solidez de los Estados
Financieros mismos. Las limitaciones de los Estados Financieros
pueden poner el anlisis en otro plano, algunos de ellos son
inherentes a la naturaleza de la contabilidad financiera, a continuacin
se mencionan algunas de ellas:
La moneda que es la unidad de valor utilizada en la contabilidad y por
consecuencia reflejada en los Estados Financieros, carece de
estabilidad, por lo tanto su poder adquisitivo est variando
193

continuamente, por lo que puede decirse, que las cifras de los estados
financieros no representan valores absolutamente reales.
La capacidad de la gestin y la eficiencia de las decisiones, no se
encuentra reflejada en los Estados Financieros con un valor asignado,
por lo que esta no se puede medir con la observacin de dichos
estados.
Algunos bienes que figuran en los Estados Financieros, tienen
intrnsecamente valores ms firmes en el mercado y por consecuencia
mayor realizacin, que en los valores asignados en la contabilidad.
En la Contabilidad han quedado incluidos convencionalismos
contables, juicios y criterios personales que se han conjugado en la
presentacin de las cifras financieras de los estados.
En los Estados Financieros no pueden apreciarse la costeabilidad y
conveniencia de algunas polticas establecidas. No siempre expresan
la exigibilidad o convertibilidad de algunos activos y pasivos.
En la Contabilidad hay vertidas disposiciones fiscales, que son
medidas aceptadas, ms no bases correctas de valuacin.
Los Estados Financieros no muestran con precisin las posibilidades
de desarrollo o supervivencia del negocio.

Los Estados Financieros Bsicos de la Contabilidad son

informes que se utilizan fundamentalmente, para dar a
conocer la situacin o posicin financiera de una
organizacin en un momento determinado de su vida, as
como el resultado de su actividad econmica durante un
perodo contable dado.

Las limitaciones de los Estados Financieros no son las nicas barreras

al Anlisis Econmico Financiero, tambin puede serlo una poltica
contable malentendida o una nota informativa inadecuada. Una forma
de evitar estas otras limitaciones es el cumplimiento en la
investigacin preliminar que efecta el analista o rea especializada,
previo a la realizacin del anlisis de ciertos pasos:
1. Fijar debidamente el objetivo del anlisis. La extensin del anlisis
depender de sus finalidades. El anlisis puede ser total o parcial,
segn comprenda la situacin de la organizacin en toda su amplitud
194

o bien que se refiera a determinados aspectos, como puede ser lo

relativo a su gestin. Por supuesto, siempre ser recomendable el
anlisis total, ya que un anlisis parcial, en ocasiones puede llevar a
conclusiones equivocadas.
2. Recabar los siguientes datos sobre la organizacin:
- Antecedentes sobre el desarrollo de la organizacin.
- Descripcin de su actividad.
- Investigar si se han operado cambios en su estructura, actividad o
gestin.
- Apreciacin de las relaciones de la organizacin con instituciones
bancarias, proveedores, etc.
- Apreciacin de la capacidad competitiva de la organizacin.
- Apreciacin del mercado en el momento que se efecta el anlisis (si
ha habido aumento de los precios tanto de lo que se compra como de
lo que se vende).
- Investigar si ha habido cambios en la poltica de ventas, si se
mantienen en cuentas abiertas o a travs de documentos mercantiles.
- Investigar si se han efectuado ventas promocionales, obsequio de
artculos, etc., por presiones de la competencia.
3. Lectura del informe de los auditores que garantice una mayor
veracidad de la informacin y por consecuencia se obtendr una
interpretacin ms adecuada y correcta de la misma.
4. Verificacin de las normas de contabilidad aplicadas, lo que permite
un conocimiento general de sus efectos generales en los Estados
Financieros, para lograr una interpretacin slida y comparaciones
significativas.
5. Revisin de las notas de los Estados Financieros y dems
informaciones complementarias que certifiquen las polticas y
procedimientos contables seguidos, las explicaciones de partidas
extraordinarias, hechos relevantes ocurridos despus de la fecha del
Balance.
De esta forma, el analista deber interpretar los Estados Financieros a
la luz de las condiciones existentes, que difieran en forma importante
195

de las que se reflejan en los Estados Financieros permitindole

evaluar su impacto sobre el medio ambiente en el cual opera la
organizacin y tal vez hacer ajustes a los Estados Financieros, para
lograr relaciones y comparaciones ms significativas.
La ecuacin contable se representa:

Activo

Pasivo

Capital

A partir de la misma se le agregan los gastos y los ingresos para

formar la llamada Ecuacin Ampliada Contable (figura 6.1):

Figura 6.1: Ecuacin Ampliada Contable

6.2.1. Balance general

Es un estado financiero esttico que presenta la situacin financiera

de la organizacin en una fecha determinada. Son tres los apartados
que integran este estado financiero.
Activo. Bienes y derechos de que dispone la organizacin que deben
generar beneficios futuros. Recurso controlado por la entidad
resultado de un suceso pasado.
- Activo circulante. Estos se identifican con el ciclo financiero a corto
plazo, se incluyen aquellos activos que se convierten en efectivo en un
plazo mximo de un ao.
- Activo no circulante. Estos deben transformar sus conceptos en
efectivo en un trmino mayor de un ao; se integra por el terreno,
edificio, maquinaria, equipo, mobiliario, etctera.

196

- El activo total es la suma de todos los activos que posee la

organizacin que, en este caso, se pronostica para realizar sus
actividades de operacin.
Pasivos. Obligacin presente, resultado de un suceso pasada su
cancelacin implica el desprendimiento de recursos que incorporan
beneficio econmico.
- Pasivo circulante. A corto plazo, agrupa las deudas de corto plazo
con bancos, proveedor y otros documentos por pagar.
- Pasivo largo plazo. Deudas con plazo mayor de un ao, en este caso
podemos mencionar, por ejemplo, crdito hipotecario, crditos con
proveedores a largo plazo.
- Pasivo total. Es la suma de los pasivos.
Capital. Conjuntamente con los pasivos constituyen fuentes de
financiamiento de los activos. Son obligaciones con los dueos.

El balance general es un estado financiero esttico que presenta la situacin

financiera de la organizacin en una fecha determinada y presenta tres
apartados fundamentales: activos, pasivos y capital.

Reglas aplicables al Balance General:

Se establece una agrupacin propia para el anlisis: Activo Circulante,
Activo Fijo, Otros Activos, Pasivo Circulante, Pasivo a largo Plazo,
Capital o Patrimonio. (Se eliminan los grupos de Cargos y Crditos
Diferidos y Otros Pasivos).
Sobre esta regla los autores no se ponen de acuerdo, depende del
objetivo que se trate de alcanzar, por ejemplo, Massau propone
agrupar el activo de la organizacin de acuerdo con su funcin en la
organizacin clasificndolo como activos funcionales, financieros y
extrafuncionales.
Despus de un anlisis exhaustivo los autores asumen que:
197

Bajo el rubro de activo circulante quedarn incluidos nicamente los

valores que intervienen normalmente en las actividades regulares de
la organizacin o lo que es lo mismo, que sean de fcil realizacin y
convertibilidad, es decir en los que est basado el ciclo de
operaciones de la organizacin.
Todos los valores que provengan de operaciones no normales o que
representen saldos de no rpida realizacin o disposicin, debern
excluirse del Activo Circulante, para llevarse al grupo de Otros Activos
o Activos Fijos. Podemos citar como ejemplos:
Prstamos personales previamente autorizados y que forman
parte del saldo de la caja.
Los saldos de deudores, funcionarios, empleados, ya sea por
adeudos personales, prstamos o anticipos para gastos.
Las mercancas cuyo arribo est lejano o incierto.
Los depsitos a plazo fijo y que no estn disponibles de
inmediato.
Depsitos e inversiones en el extranjero a los que no puede
acudirse de inmediato.
Los fondos creados con algn fin especfico y que por lo tanto
no pueda disponerse de ellos.
Las mercancas obsoletas o deterioradas que pudieran estar
incluidas y que por lo tanto no son de realizacin normal.
Los documentos y cuentas por cobrar que se encuentran en
litigio o sean superior al plazo normal.
Los documentos y cuentas por cobrar que no se correspondan a
operaciones propias de la actividad, sino que se hayan obtenido
por actos accidentales o de naturaleza meramente eventual.
El saldo de Operaciones entre dependencias.
En el grupo Activo Fijo deben considerarse todas aquellas inversiones
de caracteres permanentes pero necesarios para el desarrollo de las
actividades que constituyen el ciclo de operaciones de la entidad.
198

Estas inversiones por lo general representan el carcter

verdaderamente propio de la organizacin y constituyen en su mayora
la garanta que posee la organizacin sobre el Pasivo a Largo Plazo.
De este grupo, es indispensable que se excluya:
Mejoras o adaptaciones de dudosa recuperacin.
Obras o construcciones en proceso que se hayan detenidas o se
encuentren clausuradas por falta de presupuesto o abandono.
De los Activos Fijos Intangibles slo se admiten para efectos del
anlisis aquellos valores que representen inversiones realmente
efectuadas que han estado sujetas a una amortizacin y que posean
un cierto poder de realizacin, se excluye el Crdito Mercantil.
Siempre que sea posible y con el objeto de excluir las partidas a que
en prrafos anteriores se haya hecho mencin, se operar para efectos
del anlisis la reversin del asiento original formulado. Cuando esto no
sea factible por provenir de ejercicios anteriores o tener repercusiones
fuera del Capital, es conveniente registrar la reversin generalmente
abonando a la cuenta de activo involucrada y teniendo como
contrapartida la cuenta generalmente deudora denominada
"Conciliatoria para efectos del anlisis".
En el grupo Otros Activos quedan agrupadas todas aquellas partidas o
cuentas que no reuniendo las caractersticas establecidas para el
Activo Circulante y Activo Fijo forman parte sin embargo del Activo de
la Organizacin. Este grupo tambin est constituido por las partidas
que tradicionalmente se conocen como Cargos Diferidos.
En el grupo de Pasivo Circulante quedan incluidas, siguiendo una
poltica conservadora aquellas deudas que aunque no provengan de
operaciones normales, su vencimiento quede clasificado dentro del
plazo de un ao. Se incluye tambin las partidas clasificadas como
crditos diferidos pues a los efectos del anlisis se consideran como
un pasivo real y se incorporan al Pasivo Circulante si su vencimiento
est dentro del plazo de un ao o ciclo normal de operaciones de la
entidad, de la misma forma se tratarn los pasivos contingentes.

199

El grupo Pasivo a Largo Plazo est formado por aquellas cuentas que
representan obligaciones para la organizacin con vencimiento a un
plazo mayor de un ao o del ciclo normal de operaciones, an cuando
no provengan de operaciones normales del negocio. Quedan tambin
incluidas aquellas cuentas clasificadas como crditos diferidos y que
por su plazo de vencimiento no son consideradas Pasivo Circulante.
Las cuentas personales de los propietarios se agrupan en el Pasivo
Circulante o a Largo Plazo segn el grado de exigencia.
En el grupo Capital llamado indistintamente Patrimonio de acuerdo al
derecho de propiedad, se incluyen el capital de o los propietarios, las
reservas de Capital, las Utilidades Retenidas, el Capital Donado y el
Capital por Revaluacin, se incluye tambin el Resultado del pe
6.2.2. Estado de resultados (cuenta de prdidas y ganancias)

Es un estado financiero dinmico, ya que la informacin que

proporciona corresponde a un perodo determinado. A partir de los
ingresos se restan los costos y gastos, dando como resultado final las
utilidades o prdidas, as como el monto de los impuestos y repartos
sobre utilidades.
El estado de resultados representa la rentabilidad de un negocio
dentro de un plazo concreto. A diferencia del balance general, este s
"parte de cero" al principio de cada nuevo ejercicio. El origen del
estado de prdidas y ganancias se remonta a la antigedad, cuando
Casio alquilaba esclavos y empleaba una forma rudimentaria de este
estado financiero para registrar sus ingresos (es decir, las tarifas del
alquiler) y sus egresos (es decir, las hojas de parra usadas para cubrir
las partes nobles de los esclavos).
El funcionamiento de la organizacin genera la percepcin de unos
ingresos y la realizacin de unos gastos de cuya diferencia surge el
resultado del perodo:
Resultado = Ingresos - Gastos
Cuando el resultado es positivo se denomina beneficio. En caso
contrario se denomina prdida.
200

Los ingresos son el incremento de beneficios econmicos. Se

producen a lo largo del perodo contable y aumentan activo, o reducen
pasivos e incrementan el patrimonio por va diferente al aporte de los
propietarios.
Los ingresos ms habituales son las ventas. Los gastos ms
frecuentes son los consumos de materias primas, los gastos de
personal, los alquileres y los gastos financieros.
La frmula se deriva as:
1. Ingresos (prdidas) de operaciones = Ventas total de costos y
gastos
El total de costos y gastos est compuesto de:
- Costo de los artculos vendidos.
- Gastos de ventas, administracin y generales.
- Depreciacin.
2. Utilidad bruta (antes de impuestos) = Utilidad de operacin gastos
financieros
3. Utilidad (prdida) neta = Ingresos contable (antes de impuestos)
provisin para impuestos
La utilidad (o prdida) neta representa la rentabilidad neta de la
organizacin. Esta suele ser considerada como el resultado final.
Adems, es importante recordar que lo que en verdad cuenta, es lo
que usted gana finalmente (utilidad neta) y no lo que usted recibe
(utilidad de operacin).
Rubros que integran el estado de resultados:
Ingresos por ventas netas. Integra el importe generado por ventas
totales de membresas menos las devoluciones y descuentos dando
por resultado las ventas netas.

201

Utilidad bruta. Es el resultado de restarle a las ventas netas el costo

de las mercancas vendidas o costo de produccin cuando sea el
caso.
Gastos de administracin. Se incluyen costos y gastos de
administracin, necesarios para dirigir y operar la empresa deportiva.
Gastos de venta. Resultan de la distribucin y comercializacin que
se realiza para generar las ventas de membresas.
Utilidad antes de impuestos y participacin de utilidades a los
trabajadores (PTU). Es el resultado de restar a la utilidad bruta los
gastos de administracin, ventas. Esta utilidad es la que se conoce
como la base para el clculo del ISR y la utilidad para los trabajadores.
Utilidad o prdida neta. Es la consecuencia de restarle a la utilidad
antes de impuestos el importe de los impuestos correspondientes y el
reparto de utilidades a los trabajadores.
Presupuestos:
Presupuesto de operacin. Es la actividad de la empresa en el que
se elabora un pronstico de las operaciones que realizar esta en un
horizonte de tiempo determinado.
Presupuesto de ingresos. Cuantifica el importe de la meta de las
ventas de membresas.
Presupuesto de costo de produccin. Costos de produccin.
Representan a todas las erogaciones realizadas para proveer los
servicios.
Gastos Directos:
Salarios de los entrenadores.
Material deportivo.
Mantenimiento de equipos e instalaciones.
tiles de aseo.
202

Gastos indirectos:
Energa elctrica.
Agua.
Impuestos.
Renta de inmuebles o equipo.
Presupuesto de gastos de administracin. En este rubro deben
agruparse los gastos causados relativos a las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control de la empresa en
general.
Presupuesto de gastos de venta. Independientemente de los
canales de distribucin que utiliza la empresa:
Gastos de promocin como publicidad.
Propaganda.
Letreros, volantes y promocin.
Reglas aplicables al Estado de Resultados:
Este estado a los efectos del anlisis, requiere que sea detallado y no
una mera concentracin tan extractada que no permita distincin en
cada uno de sus renglones.
Se establecen los grupos de Ventas, Costo de lo Vendido, Gastos de
Venta, Gastos de Administracin, Gastos e Ingresos Financieros. Se
excluyen Otros Gastos e Ingresos, ya que no provienen de
operaciones normales de la Organizacin, aunque s tienen un monto
significativo, habr que tenerlos en cuenta.
En el grupo Ventas se desglosan las Ventas brutas, Devoluciones
sobre ventas, Rebajas sobre ventas, Descuento sobre ventas, Ventas
netas. Si la cuenta de Ventas o alguna otra relativa a este grupo
incluye operaciones no vinculadas con la actividad de la entidad,
habr que excluirlas de las cifras respectivas. Se separan las ventas al
contado de las ventas al crdito.
203

Si se han consolidado ventas de la Casa Matriz con subsidiarias o

filiales, habr que separarlas, as como se desglosan las ventas por
tipo de actividad (ingresos por servicios, reparaciones, venta de
productos, etc.) si es que el negocio realiza conjuntamente dichas
actividades.
El grupo Costo de lo Vendido o Costo de Venta se presenta
desglosado, estableciendo primordialmente si se trata de una
organizacin comercial o industrial la que se va a analizar.
Si es una organizacin Comercial (tabla 6.1):

DESGLOSE DE COSTO DE VENTA

Inventario Inicial de Mercancas

Ms: Compras del Perodo

Fletes

xx
xx
xx

Mercancas disponibles

xx

Menos: Inventario Final de Mercancas

xx

Costo de Venta

Tabla 6.1.

xx

Desglose de costo de venta.

Siendo una organizacin industrial habr que referirse al estado de

Costo de Produccin, incluyendo los siguientes elementos (tabla 6.2):

DESGLOSE DE COSTO DE PRODUCCIN

Materiales consumidos
Inventario Inicial

xx
xx

204

Ms: Compras

xx

Menos: Inventario Final

xx

Ms: Fuerza de Trabajo

xx

Ms: Gastos indirectos de produccin

xx

Ms: Inventario Inicial de Produccin en Proceso

xx

Menos: Inventario Final de Produccin en Proceso

xx

Costo de Produccin Terminada

Tabla 6.2.

xx

xx

Desglose de costo de produccin.

La presentacin en el Estado de Resultados quedar de la forma

siguiente (tabla 6.3):

ESTADO DE RESULTADOS
Inventario final Produccin en proceso

xx

Costo de produccin terminada

xx

Ms: Inventario Inicial de Produccin terminada

xx

Menos: Inventario Final de Produccin terminada

xx

Costo de Venta

Tabla 6.3.

xx

Estado de Resultados.

205

En el anlisis del Costo de Venta ser necesario tener en cuenta

aquellas partidas que lo estn afectando y que no son propias de la
actividad del negocio.
En el grupo Gastos de Venta, debe tenerse un estado analtico de
esta cuenta con el propsito de, como se ver en el prximo captulo,
de formular clasificaciones de gastos fijos y variables, efectuar
comparaciones entre perodos, etc. Es necesario que el analista haya
verificado en la investigacin preliminar, si ha habido modificaciones
en la poltica de clasificacin de gastos, que de no tenerse en cuenta,
lo lleven a ciertos juicios equvocos.
Los conceptos que se agrupan bajo el concepto de Gastos de
Administracin se refieren a la funcin administrativa de organizar,
dirigir y controlar entre otras al negocio que se trate. El analista debe
solicitar el estado analtico de esta cuenta y recabar informacin si se
han operado cambios en la poltica de clasificacin de algn concepto.
El analista debe tener presente esta situacin en su anlisis de gastos
fijos y variables, pues aunque muchas veces prevalece la idea de que
todos los conceptos o la gran mayora que forman los gastos de
administracin son fijos, resulta desvirtuado por tales razones.
Agrupados bajo el enunciado de Gastos e Ingresos Financieros estn
aquellos conceptos relativos a operaciones financieras, pero que sean
propias de la actividad del negocio, como intereses por
financiamientos obtenidos, por negociacin o descuento de
documentos, comisiones bancarias, intereses cobrados en
operaciones a crdito, descuentos en pagos anticipados a
proveedores. El analista debe solicitar el estado analtico de conceptos
de este grupo y separndolos por gastos y por ingresos ya que no es
aconsejable trabajar con el resultado neto.

El estado de resultados o cuenta de prdidas y ganancias es

un estado financiero dinmico, ya que la informacin que
proporciona corresponde a un periodo determinado. A partir
de los ingresos se restan los costos y gastos, dando como
resultado final las utilidades o prdidas, as como el monto de

206

los impuestos y repartos sobre utilidades.

6.3. Flujo de efectivo en la

organizacin
Se entiende por flujo de efectivo a la diferencia entre el total de flujos
de entrada (ingresos) y los flujos de salidas de efectivo (erogaciones)
para un periodo de tiempo especfico (por ejemplo un ao),
denominndose flujo neto de efectivo en el periodo considerado.
Una pregunta de mximo inters que se realizan permanentemente
los administradores es Cmo mejorar el flujo de efectivo?
Los siguientes mtodos pueden ser empleados para dar respuesta a
esta interrogante y tienen la gran ventaja de ser utilizados desde hace
mucho tiempo por empresarios exitosos. Este conocimiento se ofrece
en las aulas universitarias en las carreras de Administracin de
Organizaciones, pero en la prctica empresarial los buenos
administradores suelen conocerlos y son sistemticos en su
aplicacin.
El dinero que ingresa (cuentas por cobrar, el dinero que le deben
a la organizacin)
1. Solicite que le hagan los pagos envindolos electrnicamente en
forma directa a su cuenta bancaria por medio de una transferencia
electrnica de fondos (TEF). Lo anterior se puede hacer de manera
casi instantnea. Si no fuera posible o viable, solicite que los pagos
sean enviados por correo directamente al banco (por ejemplo, caja de
seguridad) y no a usted. El par de das que ahorra este proceso
permitir que su dinero produzca intereses ese tiempo extra.
2. Si su organizacin tiene muchas sucursales o ubicaciones, use el
mtodo de concentracin. Los fondos de todas las reas son
transferidos, en forma instantnea, a una cuenta bancaria principal o
central. En consecuencia, su organizacin pagar menos por las
tarifas y comisiones de los servicios del banco y cobrar ms
intereses.
3. Otorgue descuentos en efectivo por pronto pago. Por ejemplo,
podra otorgar un descuento del 2 por ciento para el pago a 10 das
207

(es decir, "2% neto, 10 das"). Esto debe ser una accin final, porque
incluso 2 por ciento neto a diez das es el equivalente a ms del 24 por
ciento anualizado. No obstante, los acreedores podran pagar con
retraso y quedarse con el descuento de cualquier manera.
4. Facture de manera oportuna. Clasifique por antigedad sus cuentas
y sgales la pista para saber si llevan mucho tiempo vencidas, en tal
caso, segn los plazos de 30-60-90 das o ms. Si estn bastante
atrasadas, podra exigir su pago inmediato y negar mayor crdito. La
facturacin debe ser cclica (por ejemplo, semanal). De esta manera la
presin para el personal encargado de las cuentas por cobrar no es
tan grande y las actividades suelen funcionar con menos problemas.
5. Haga un esfuerzo colectivo. Esto tal vez implique una serie de
pasos sucesivos, desde las llamadas telefnicas y las cartas al
principio, hasta exigencias ms severas y advertencia de accin legal.
6. Deposite el dinero recibido todos los das. Esto tiene sentido desde
el punto de vista del control interno. (El efectivo, los cheques y los
pagars de tarjetas de crdito se pueden perder o ser robados.)
7. En caso necesario, use un servicio de factoraje. En esencia, esto
implica que usted vende sus cuentas por cobrar a una entidad
dedicada a los servicios financieros, a una cantidad por debajo de su
valor nominal. Sobra decir que, acto seguido, la empresa de factoraje
asume plena responsabilidad de la cobranza. (R.T.: La legislacin
fiscal de cada pas determina los mtodos aplicables)
El dinero que sale (cuentas por pagar, el dinero que debe la
empresa)
1. Centralice las cuentas pagaderas y pague lo ms tarde posible.
2. Gire cheques contra bancos forneos para aprovechar el tiempo en
trnsito, pues con esto los cheques tardarn ms en ser pagados.

El flujo de efectivo no es ms que la diferencia entre el total de flujos de entrada

(ingresos) y los flujos de salidas de efectivo (erogaciones) para un periodo de
tiempo.

208

6.4. Razones financieras

Resulta posible conocer mucho de la organizacin calculando razones
a partir de los estados financieros. Estas razones son indicadores
claros de la solvencia (es decir, la capacidad para cumplir con las
obligaciones financieras), eficiencia y la rentabilidad de la
organizacin. Si bien las normas (es decir, lo que se considera
"positivo" o "negativo") suelen variar de un sector a otro.

Es posible tener un elevado conocimiento de la organizacin calculando

razones a partir de los estados financieros. Estas razones son indicadores
claros de la solvencia, eficiencia y la rentabilidad de la organizacin.

Tipos bsicos de Razones Financieras: no existe un criterio nico en la

clasificacin de las razones financieras, las ms comunes son los
siguientes grupos:
1. Razones de liquidez: mide la posibilidad de la organizacin de
satisfacer sus obligaciones a corto plazo, es decir, determinan las
condiciones financieras en que se encuentra la entidad para hacer
frente a los pagos que se derivan de su ciclo de explotacin. Ante la
solicitud de un crdito a corto plazo, a la organizacin le ser
necesario demostrar que est en condiciones de hacer frente a su
deuda, esta es una de las razones por la que los analistas utilizan
varias medidas de liquidez.
Mantener un adecuado grado de liquidez una tarea diaria que debe
ser llevada a cabo con minuciosidad y cuidado.
Paradjicamente algunas organizaciones solventes sufren dificultades
en el cumplimiento de sus pagos correspondientes a su pasivo
circulante por una mala gestin de sus recursos liquidables, es decir a
una falta de organizacin y planificacin.
No debe confundirse liquidez con solvencia, la primera es la capacidad
de pago a corto plazo, la segunda depende de la capacidad de
generar fondos por venta de productos y servicios, para dichos pagos,
siendo este ltimo concepto ms amplio.
209

Estos ratios pierden vigencia rpidamente ya que los activos

circulantes y pasivos circulantes cambian rpidamente por lo que un
anlisis completo de la liquidez requiere del uso del presupuesto de
efectivo.
a)

Mide la solvencia a corto plazo, siempre y cuando las partidas del

activo circulante sean realizables indica en qu medida los derechos
de los acreedores a corto plazo se encuentran cubiertos por los
activos que se espera se conviertan en futuro cercano.
Este tipo de razn da una visin aproximada de la capacidad de la
organizacin de hacer frente a sus compromisos a corto plazo. Es
probablemente la primera prueba desarrollada por los analistas y es
situada por ellos en el lugar de ms importancia.
Aqu conviene aclarar que los ciclos de maduracin de los pasivos y
los activos no tienen que ser necesariamente homogneos. Por ello
hay que tener en cuenta los plazos medios de cobros a clientes y los
plazos a proveedores. As mismo, hay que analizar las rotaciones de
las existencias para saber el tiempo que tardan en ser vendidas.
Cuando se interpreta la razn de circulante es necesario tener en
cuenta una serie de factores:
- Los acreedores tienden a crecer que mientras mayor sea la razn
corriente tanto mejor, aunque desde un punto de vista gerencial existe
un lmite superior. Una razn corriente demasiado alta puede indicar
que el capital no se est utilizando productivamente en la
organizacin, existe exceso de activos lquidos y se pierde
rentabilidad.
- Como los acreedores tienden a considerar la razn corriente como
un indicativo de la solvencia a corto plazo, algunas compaas pueden
tomar medidas deliberadas para mejorar su razn corriente justo antes
de la presentacin de los estados financieros al final del perodo fiscal
con el objetivo de presentarlo a los banqueros y dems acreedores.
Esto puede lograrse demorando las compras a crdito y pagando los
pasivos corrientes.

210

- La razn corriente calculada al final del ao fiscal puede no

representar la posicin corriente de la compaa a travs del ao.
Como muchas de ellas programan la terminacin del ao fiscal
durante un punto bajo en temporada comercial la razn corriente en el
final del ao es probablemente ms favorable que en cualquier otro
perodo del mismo (Hay ms dinero y menos deudas).
Este ratio pierde parte del significado como valorador de la capacidad
de pago de la organizacin, al dejar fuera cobros y pagos que pueden
ser decisivos para la situacin de la organizacin. En cambio tiene un
significado estructural importante, cuando es menor que uno, significa
que parte de los fondos obtenidos para la explotacin han sido
dedicados a la inversin o se han perdido.
Si el plazo medio de realizacin o rotacin del activo circulante resulta
claramente inferior al del pasivo circulante, la liquidez, puede ser
escasa a pesar de un ratio aparentemente elevado, por el contrario si
los plazos de los acreedores a corto son superiores al perodo de
realizacin de los activos circulantes se producir un supervit a pesar
de un pobre ratio.
Todas estas limitaciones de los ratios clsicos de liquidez han
aconsejado la utilizacin de otras frmulas de medidas, tales como:
b)

Es una variante del primer ratio y se basa en que la solvencia corriente

no puede descansar en partidas atpicas
b)

Considera solamente los activos ms lquidos o sea deduciendo el

inventario, al constituir estos los activos menos lquidos y convierte los
activos circulantes en una cuenta con mayores probabilidades de que
proporcionen prdidas en caso de liquidacin.

211

El anterior indicador y este deben interpretarse juntos y nunca se

deben contraponer.
c)

Para entender el concepto de capital de trabajo neto es necesario

analizar que una parte del Activo Circulante debe considerarse como
Fijo, ya hay parte que no pueden liquidarse de forma inmediata si se
desea lograr continuidad y buena marcha en el negocio, ejemplo,
stock de seguridad de materias primas y produccin terminada, por
otra parte si analizamos que el Capital de trabajo no deber ser cero
pues pueden ocurrir prdidas o descuentos en la realizacin por lo que
se busca una garanta adicional o sobregaranta para mayor
tranquilidad del acreedor a corto plazo, podramos plantear entonces
que la estructura ideal del total de recursos y fuentes es la siguiente
(figura 6.2):

Figura 6.2: Capital de trabajo.

Los recursos permanentes empleados en financiar los activos

circulantes suelen denominarse fondo de maniobra, mientras que los
activos cubiertos con recursos permanentes los denominamos capital
de trabajo o solvencia corriente.
La cobertura con recursos permanentes debe alcanzar al menos un
volumen equivalente al de los mnimos niveles a los que desciendan
peridicamente los activos circulantes. Los importes de activos
circulantes que excedan de dichos mnimos pueden ser financiados
con pasivo circulante.
Es necesario financiar Activos Fijos con capital permanente ya que de
lo contrario vencen los compromisos y no hay liquidez.
El capital de trabajo y todos sus componentes deben determinarse
segn el funcionamiento interno de la organizacin y segn los
objetivos que se propone alcanzar, la aceleracin en el desarrollo que
se pretenda y las circunstancias exteriores.
212

El capital de trabajo debe facilitar e incluso impulsar el desarrollo de la

actividad de la organizacin, si es excesivo encarece los costos e
incluso puede entorpecer el desenvolvimiento de la explotacin.
Al Capital de Trabajo se le ha dado en ocasiones una excesiva
importancia en la elaboracin de vaticinios sobre prximas
suspensiones de pago, para ello hay que recordar los conceptos de
solvencia a corto plazo - garanta - capacidad de cubrir deudas con
sus activos circulantes, solvencia a corto plazo -puntualidad capacidad de atender las deudas en la fecha de vencimiento.
Si el Capital de Trabajo es negativo es que existe un bajo nivel de
activos circulantes respecto a las deudas a corto plazo, no es un
indicador vlido de que la organizacin se halla cercana a la falta de
puntualidad en el pago. Si este activo circulante rotara muy rpido, es
decir, tendiera a la liquidez en muy poco tiempo, podra ir pagando las
deudas a corto plazo, el problema grave sera que la organizacin
viera disminuida sus ventas lo que implicara que no generara liquidez
por lo que no podra pagar.
Capital de Trabajo = coche descapotable (tienes las mismas
probabilidades de tener accidentes que otro tipo de auto, si se tiene el
accidente, las consecuencias son ms graves)
El Capital de Trabajo en valor absoluto no garantiza ni define su
calidad ni la solvencia a corto plazo ya que esconde mucha
informacin interesante, ejemplo, en el proceso de produccin y venta
se transforman las partidas del capital de trabajo, aunque el valor
absoluto es el mismo, la liquidez de los activos es diferente, otro
ejemplo,

Organizacin A

Organizacin B

AC

100

180

PC

40

120

Capital de trabajo

60

60

Por eso es que se utilizan las anteriores razones. Los anales de las
variaciones del Capital de Trabajo se realizan a travs del Estado de
cambio base capital de trabajo que se estudiar ms adelante.

213

d)

Muestra la posibilidad de que el Capital de Trabajo sea suficiente y

que se puedan atender todas las deudas, es decir el peso del capital
de trabajo con respecto al pasivo circulante.
2. Razones de endeudamiento: diagnostican cantidad y calidad de la
deuda, de ah que se les llame razones de administracin de deudas,
pues no muestran la distribucin del total de deudas entre deudas y
capital propio.
Mide el porcentaje de fondos totales proporcionados por los
acreedores. Se utiliza adems como indicador o medida de riesgo
financiero. Mediante el endeudamiento la organizacin incrementa la
capacidad financiera que le proporcionan los fondos propios, estos
ltimos condicionan y suelen preceder la obtencin de fondos de
terceros.
Con el empleo de fondos prestados al igual que un operario que utiliza
una palanca, el administrador multiplica el efecto de su esfuerzo. Por
ello se denomina apalancamiento financiero a la utilizacin de
recursos ajenos en la financiacin de una operacin o del conjunto de
las actividades de la organizacin. El grado de apalancamiento de
esta viene determinado por la proporcin en la que los fondos
prestados participan en la financiacin. El apalancamiento financiero
(diferencia entre tasa de rendimiento de la inversin y tasa sobre el
capital contable) no afecta el riesgo o a la rentabilidad esperada de los
activos de la organizacin, pero aumenta el riesgo financiero y
conduce a los accionistas a demandar una rentabilidad
correspondiente ms alta.
Lo normal es que las operaciones y el conjunto de las organizaciones
se financien parcialmente con fondos de terceros.
El nivel de endeudamiento y las condiciones especficas en que se
han concertado las diferentes operaciones crediticias tienen unos
efectos importantes sobre la organizacin y sobre su situacin en el
mercado financiero, lo ms importante es conocer si y cmo la
organizacin podr realizar el pago de su deuda.

214

Estas razones tienen ciertas implicaciones: los acreedores se

interesan en el capital contable o en los fondos proporcionados por los
propietarios para obtener un margen de seguridad, segundo al obtener
fondo mediante deudas, los propietarios obtienen los beneficios que
surgen al mantener el control con una inversin limitada, tercero, si la
organizacin gana sobre los fondos prestados ms de lo que paga en
intereses, el rendimiento para los propietarios, aumenta.
Los acreedores prefieren razones moderadas de endeudamiento ya
que cuando ms baja sea esta razn mayor ser el margen de
proteccin contra las prdidas de los acreedores, en caso de
liquidacin, por el contrario los propietarios buscan un alto
apalancamiento ya sea para aumentar las utilidades o porque la
obtencin de nuevo capital contable significa ceder algn grado de
control.
La combinacin de las diferentes fuentes de financiamiento se conoce
como estructura de capital, su eleccin es un problema comercial. La
mejor combinacin maximiza el valor de mercado de la organizacin y
maximiza la riqueza de los accionistas.
La estructura de capital es irrelevante mientras las decisiones de
inversin estn definidas, para su clculo se utilizan valores contables,
los valores de mercado son los que realmente definen si los
acreedores recuperaran su dinero. Pero el valor de mercado no
siempre est disponible, este incluye intangibles como gastos de
investigacin y desarrollo, formacin del personal, que son activos de
difcil venta.
Existe peligro de irresponsabilidad por parte de los propietarios. La
participacin de los propietarios puede ser tan pequea que la
actividad especulativa en caso de tener xito le proporcionar un%
alto de rendimiento, si la organizacin no tiene xito, incurrir tan slo
en una prdida moderada ya que su inversin es muy pequea.
En la prctica el apalancamiento puede enfocarse de dos formas:
1. Se examinan las razones del Balance General para determinar el
grado en el cual los fondos solicitados en prstamo han sido usados
para financiar la organizacin.
2. Se examinan las razones del Estado de Resultados para determinar
hasta qu punto estn siendo cubiertos los cargos fijos por las
utilidades en operacin.

215

a)

Mide el porcentaje de fondos totales proporcionados por los

acreedores. Esta razn responde a la interrogante qu parte del
activo se financi con deudas? Desde el punto de vista de un acreedor
mientras ms baja sea la razn tanto mejor, puesto que esto significa
que los accionistas han contribuido al negocio con la mayor parte de
los fondos y por tanto el margen de proteccin de los acreedores
contra una disminucin de los activos es alto.
Si el ndice es elevado la organizacin est perdiendo autonoma
financiera frente a terceros, se est descapitalizando con una
estructura financiera ms arriesgada.
b)

Brinda una idea de la situacin de endeudamiento global de la

organizacin como una medida de su capacidad de obtencin de
fondos en caso de emergencia o de excesiva dependencia de los
fondos de terceros. Expresa cunto podra perder la compaa en
activos sin que el Capital de la Ca. se pusiera en peligro. Si es bajo
indica una mayor proteccin al accionista.
c)

Significa la parte del activo que se financi por los accionistas. Si el

ndice es alto significa que la organizacin tiene fuerza financiera a
largo plazo pues se hace menor uso de las deudas que tienen fechas
definidas de vencimiento y pagos peridicos obligatorios. El accionista
lo utiliza para juzgar la capacidad de obtener fondos adicionales.
d)

216

Muestra el grado en que la entidad es capaz de hacer frente a la

totalidad de sus compromisos de pago a medida que vayan venciendo
sus obligaciones y deudas.
No debe confundirse liquidez con solvencia, la primaria es la
capacidad de pago a corto plazo, la solvencia es ms amplia, depende
de la capacidad de generar fondos mediante la venta de productos y
servicios, esto se complementa con la disponibilidad de recursos
lquidos o liquidables que proceden de operaciones de la organizacin
en perodos precedentes. La otra base de la solvencia se halla en la
capacidad de la organizacin para obtener recursos externos, por
medio de crditos, obtencin de obligaciones y emisin de acciones.
Para que los fondos se generen en la organizacin y para que los
capitales externos acudan a ella han de cumplirse requisitos de
garanta, rendimiento y eficacia.
e)

Mide el punto hasta el cual las utilidades pueden declinar sin

preocupaciones financieras importantes para la organizacin por
incapacidad para satisfacer los cargos anuales por intereses que
podra desencadenar una accin legal por parte de los acreedores, lo
cual traera posiblemente como consecuencia la quiebra.
f)

Mientras menor sea el ndice, la deuda ser de mayor calidad. Hay

que tener en cuenta que organizaciones por su tamao o por el tipo de
actividad no tienen acceso al largo plazo.
Las deudas a corto plazo no son objeto de anlisis profundo, ya que la
mayora de ellas son espontneas, es decir que son el resultado

217

natural de las operaciones y no comprometen a la organizacin al

pago de cargos fijos, durante un largo perodo de tiempo.
El aspecto econmico de la organizacin est ntimamente
relacionado con el financiero. Desde el punto de vista econmico es
mejor conseguir el mximo de medios financieros ajenos, siempre que
la rentabilidad del activo sea superior al tipo de inters con que
hubiera que retribuir a los capitales ajenos.
Una poltica que desde el punto de vista econmico puede resultar
altamente interesante, quizs no sea la ms adecuada desde el punto
de vista financiero. El administrador siempre se encuentra en el dilema
de emplear capitales ajenos que aumenten la rentabilidad de los
capitales propios pero disminuyen su estabilidad y autonoma o
emplear capitales propios que tienen el efecto contrario.
Si bien los aspectos econmicos financieros se encuentran en una
ntima relacin, su evolucin no ha de ser necesariamente paralela,
hay organizaciones con buena situacin econmica y se encuentran
apuradas desde el punto de vista financiero (organizaciones con fuerte
desarrollo financiero).
3. Razones de rentabilidad: las razones examinadas hasta el
momento proporcionan algunas claves tiles en cuanto a la forma en
que est operando la organizacin, pero las razones de rentabilidad
dan respuesta ms completa a la pregunta de qu tan eficientemente
est siendo manejada la organizacin.
El anlisis del rendimiento se dirige a valorar la situacin y las
proyecciones econmicas de la organizacin, pero da adems una
informacin decisiva sobre su posicin financiera presente y futura.
Desde el punto de vista econmico el fin primordial del administrador
es la obtencin de la mxima rentabilidad, a travs de una estructura
econmica idnea para conseguir el rendimiento mximo de sus
instalaciones y elemento humano contratado por ella, adoptando en
cada momento las estrategias ms adecuadas. Una vez que se ha
hecho pblico el objetivo de un nivel de beneficio, no alcanzado, no
solo desvanece las expectativas del administrador, sino que se
perjudica su imagen ante los accionistas, acreedores y pblico en
general.
La eleccin de los medios de financiacin influir en la rentabilidad de
los capitales propios como en su estabilidad y viabilidad futura,
entindase por rentabilidad la tasa con que se remunera a los
capitales puestos a disposicin de la organizacin.
218

No estamos hablando de obtener mximos beneficios, sino lograr una

eficiente relacin entre beneficios obtenidos y capitales invertidos de
ah que la expresin matemtica de la Rentabilidad es:

Rentabilidad de los capitales totales o Rentabilidad Econmica (ROA).

Rentabilidad por acciones, Rentabilidad de los capitales propios o
Rentabilidad Financiera (ROE).
a)

Mide la efectividad total de la administracin para producir utilidades

con los activos disponibles. Permite conocer la evaluacin y las
causas de la productividad del activo, es utilizado el BAIT ya que este
es el verdadero beneficio de una organizacin, el que surge del activo
sin tener en cuenta para nada el pasivo. Lo importante para la gestin
de la organizacin es obtener un BAIT elevado para hacer frente a los
gastos financieros si los propietarios deciden endeudarse.
Hay autores que plantean que el uso del BAIT es cuando el objetivo
del anlisis es medir la capacidad potencial de la organizacin para
remunerar todos los capitales puestos a su disposicin y para tomar
decisiones acerca de la conveniencia de una nueva inversin con
capital ajeno.
b)

Expresa la rentabilidad de los capitales propios, es para las

organizaciones lucrativas el ratio ms importante ya que mide el
beneficio generado a partir de la inversin de los propietarios. Debe
ser superior a las expectativas de los accionistas. Estas expectativas
suelen estar representadas por el costo de oportunidad que indica la

219

rentabilidad que dejan de percibir los accionistas por no invertir en

otras alternativas financieras.
Se puede desglosar de la siguiente forma:

Podemos decir que la rentabilidad del capital propio depende de la

rentabilidad del activo total y de la cuanta y costo del capital ajeno
(estructura financiera representada por el pasivo)
La obtencin de mayor ROE est limitado por la competencia ya que
los que rotan muy rpido tienen bajo margen o a la inversa.
Relacin entre ROA y ROE.
ROA mayor que Inters que se paga entonces ROE mayor que ROA.
ROA menor que inters que se paga ROE menor que ROA.
c)

Mientras mayor sea menor ser la autofinanciacin.

d)

Beneficio obtenido por cada peso de ventas

Relacin entre rentabilidad y seguridad financiera
220

Desde el punto de vista econmico si se obtiene una mxima

financiacin ajena que no genere intereses el beneficio solo ser para
remunerar los capitales propios y por tanto aumenta la rentabilidad
pero por seguridad no se puede abusar de este tipo de financiamiento.
Segn la estructura financiera la rentabilidad ser diferente.
CAPITALES PROPIOS
CAPITALES AJENOS CON INTERES RENTABILIDAD
CAPITALES AJENOS SIN INTERES
4. Razones de actividad: miden la eficiencia en la utilizacin de los
activos de la organizacin, hay autores que plantean que a travs de
estas razones se mide la liquidez de las cuentas especficas ya que
permiten comprobar la evaluacin de la poltica de cobros y pagos a
clientes y proveedores respectivamente.
En ella intervienen comparaciones entre el nivel de ventas y la
inversin en diversas cuentas de activos.
En un sentido amplio puede decirse que casi todos los activos rotan,
incluyendo la mayora de los considerados fijos. Pero mientras
algunos activos llegan a rotar varias veces al da, otros como una
central hidrulica, tardan ms de medio siglo en ser repuestos.
a)

Las diferentes rotaciones resultan de las diferentes caractersticas de

operacin de cada organizacin.
Si aumenta la rotacin con bajos niveles de inventarios podra implicar
una prdida de ventas por insuficientes inventarios y perjudicar ventas
futuras, si es baja puede ser por inventarios inactivos.

Cuando ms tarde el inventario en convertirse en efectivo, ms dbil

221

se volver la razn de circulante como indicador de la capacidad de

pago de la organizacin.
b)

Muestra las veces que se convierten en efectivo las cuentas por

cobrar. Un indicador puede significar poltica de crdito restrictiva lo
que puede implicar prdida de ventas y por ende una poltica de
crdito deficiente.

c)

d)

Muestra el% de la capacidad a la que se est utilizando los activos

fijos, si es bajo indica no se deben realizar nuevas inversiones en
Activos Fijos.
e)

222

Reconoce la generacin de ventas en funcin del tamao de la

inversin en activos.
f)

Mide el punto hasta el cual las utilidades pueden declinar sin

preocupaciones financieras resultantes para la organizacin debido a
la inhabilidad para satisfacer los cargos anuales de intereses. El
incumplimiento de las obligaciones de intereses puede desencadenar
una accin legal por parte de los acreedores, lo cual traer
posiblemente como consecuencia la quiebra.
g) Anlisis de antigedad: es una tcnica para evaluar la composicin
de las CxC y las CxP, al poner de relieve las irregularidades le permite
conocer las causas de los problemas en cobros y pagos.
Seala periodos especficos de lentitud aparente en el cobro o pago
de las cuentas.
Muestra que el promedio de cobro puede ser engaoso, clientes que
pagan muy rpido y otros que tardan mucho.
Razones de crecimiento: miden la forma en que la organizacin
mantiene su posicin econmica dentro de la economa como un todo
y dentro de su propia industria. Durante esta etapa de inflacin la
interpretacin de las razones de crecimiento se han vuelto ms difcil.
5. Razones de valuacin: reflejan la influencia combinada de las
razones de riesgo y las razones de rendimiento son las medidas ms
amplias del desempeo de la organizacin.
Razones Standard
Tiene por finalidad el establecimiento de razones que servirn como
medida de eficiencia y al mismo tiempo de control al compararse con
ellas los resultados obtenidos.
La base para su clculo son las razones simples, puesto que al
analizar sus resultados durante varios periodos trascurridos de una
actividad normal vendrn a constituir una razn Standard.
223

Clculo de la razn Standard por medio del promedio aritmtico

Ao

Razn de circulante

1974

7.58

1975

3.44

1976

3.50

1977

3.41

1978

3.38

1979

3.43
17.16/5 = 3.45 RAZN STANDARD

Puede utilizarse diversos medios adems del promedio aritmtico,

promedio geomtrico, armnico, mediana.
Se ha de aceptar que la razn Standard es la medida de eficiencia y al
mismo tiempo elemento de control por medio de la comparacin que
con ella se haga de los resultados obtenidos, habr que reconocer dos
tipos de razones principalmente:
Internas: se han elaborado con las informaciones de la propia
organizacin contemplados generalmente en sus registros, estados
financieros, etc.
Externas: utiliza informacin de otras organizaciones dedicadas al
mismo giro o actividad.
Aplicaciones:
Internas
- Para valorar los costos.
- Auditora interna.
- Elaboracin de presupuesto.
- Control presupuestal.
- Supervisin de sucursales, filiales y agencias.
224

- Para apreciar el xito del negocio en sus operaciones, tomar

decisiones o establecer nuevas metas.
Externas
- En las instituciones de crdito y organizaciones con amplio mercado
de crdito, para el otorgamiento y vigilancia del crdito.
- Para los inversionistas para efectos del rendimiento.
- Para economistas, contadores y otros profesionales para estudios
econmicos y de asesoras.
- Para el Estado para fines econmicos y fiscales.
Limitaciones:
Pueden existir causas que desvirten su determinacin y por
consecuencia repercutir en su efectividad.
Razn ndice:
No es un mtodo muy conocido, sin embargo es un camino ms para
analizar la situacin de una organizacin, valindose de razones.
Su clculo se basa en las razones simples y razones Standard, las
que al combinarse pueden constituir un ndice de las razones del
negocio.
Procedimiento para su clculo:
1. Se seleccionan las razones simples que ms representan la
situacin del negocio.
2. Se supone que el total de ella vale 100. Se le dar a cada cual una
determinada puntuacin de acuerdo a su importancia.
3. Se multiplica cada razn simple y Standard por la ponderacin del
paso 2.
4. Se suman los resultados de cada multiplicacin.
5. Se divide la suma de las razones simples entre la suma de las
razones Standard.

225

6. El resultado de la divisin anterior seala el ndice de la situacin

general que prevalece en la organizacin.
Este mtodo adolece de las limitaciones expuestas para las razones
Standard, toda vez que son empleados en su clculo, adems el juicio
o criterio personal se aprecia ms intenso al seleccionar las razones
que van a tomarse en consideracin, as como al ponderar su
importancia.

No existe un criterio nico en la clasificacin de las razones financieras,

las ms comunes son los siguientes grupos:

- Razones de liquidez.
- Razones de endeudamiento.
- Razones de rentabilidad.
- Razones de actividad.
- Razones de crecimiento.
- Razones de evaluacin.

6.5. Presupuestos de la actividad

organizacional
El presupuesto representa la posicin oficial de la administracin con
relacin a las actividades financieras previstas dentro de un plazo
determinado (por lo general, trimestral y anualmente). Se puede usar
el presupuesto para autorizar decisiones (es decir, gastar sujeto a lo
que permite el presupuesto), para evaluar resultados (es decir, usar el
presupuesto como un parmetro para medir) y para motivar (es decir,
entregar recompensas econmicas, por ejemplo un bono, a quienes
mejoran el parmetro del presupuesto).

El presupuesto representa la posicin oficial de la administracin de una

organizacin con relacin a las actividades financieras previstas dentro de un
plazo determinado (por lo general, trimestral y anualmente).

226

Existen, claro est, diferentes tipos de presupuestos para ajustarse a

diferentes propsitos. Los presupuestos de operacin rigen los gastos
de todos los das, mientras que los presupuestos de capital rigen las
inversiones importantes y estn ms relacionados con los planes
estratgicos que con los de las operaciones. Los presupuestos con
base cero requieren que quienes toman las decisiones partan de cero
(es decir, de cero en dinero), suponiendo que los egresos autorizados
con anterioridad no sean incluidos automticamente en el siguiente
presupuesto. Cada egreso debe justificarse en forma independiente,
sin importar cmo estuvo representado en los presupuestos
anteriores. Este mtodo, ligado a una mentalidad enfocada a abatir
costes o "contar centavos" se suele emplear en ciertas organizaciones
con culturas rgidas y, al parecer, se usa con mayor frecuencia en
tiempos de menor actividad econmica. Si bien este enfoque puede
descubrir renglones de gastos innecesarios, la mayora de las veces
generan demasiado papeleo y resulta ms caro a fin de cuentas.

El presupuesto representa la posicin oficial de la administracin de una

organizacin con relacin a las actividades financieras previstas dentro
de un plazo determinado (por lo general, trimestral y anualmente).

Se puede usar el presupuesto para autorizar decisiones, para evaluar

resultados y para motivar.

6.6. Tcnica del control presupuestal

En la actualidad esta tcnica ha cobrado una gran fuerza y
significacin debido a la importancia que tiene para la administracin,
ya que a la misma no solo le interesa conocer la situacin actual sino
tambin prevenir con la mayor probabilidad las situaciones futuras.
El control presupuestal debe entenderse como el conjunto de
procedimientos y recursos que usado con pericia y habilidad, sirvan a
la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar por
medio de presupuestos todas las funciones y operaciones de una
organizacin con el fin de que se obtenga el mximo de rendimiento
con el mnimo de esfuerzo.
227

Por presupuesto se entiende un plan especfico con implicaciones de

carcter financiero, que constituye un mecanismo de control que
comprende un programa estimado para la operacin de un perodo
futuro, establece un plan a seguir mediante el cual se obtiene la
coordinacin de las diferentes actividades o influye en la maximizacin
de las utilidades de la organizacin; en un sentido ms amplio la
expresin presupuesto, se identifica como una funcin administrativa
que representa el trabajo encaminado a proporcionar a la
administracin un instrumento necesario para dar efecto a los
aspectos importantes de la planeacin y de control en el proceso
operativo.
La finalidad e importancia de esta tcnica es obtener un mejor control
en la direccin de la organizacin en virtud de:
Establecer una meta definida y formular un plan de ejecucin
que ha de llevarse a cabo en las futuras operaciones, la
realizacin de este plan puede ser modificada o impedida por
circunstancias imprevistas, asimismo proporciona los mtodos
que para ello han de seguirse.
Coordinar las actividades de la organizacin, promoviendo la
cooperacin para que las polticas generales de la organizacin
sean aceptadas y se ejecuten los planes trazados.
Determinar los medios de control a travs de las comparaciones
que comprueban los resultados e indica cundo y dnde deben
hacerse cambios en las operaciones actuales para que los
objetivos planeados puedan ser realizados.
En esta actividad de control es donde se aprecia mejor la
actividad de anlisis, ya que para llevarlo a cabo ser necesario
contar con informes y registros que faciliten la comparacin del
plan con el real. Como resultado de tal comparacin
posiblemente existan diferencias entre los datos del presupuesto
y los reales, que sern investigadas cuando as lo ameriten. Las
diferencias no significan si hubo o no deficiencias, pues el
presupuesto no representa una medida estndar, sino una
herramienta o instrumento en manos de la direccin para
controlar las actividades que se realicen en el negocio.
El analista al comparar las cifras presupuestadas con las reales podr
hacerlo desde la ptica de un Presupuesto Flexible o de un
Presupuesto Esttico.
228

PRESUPUESTO ESTTICO

No se ajusta o modifica, con

independencia de los cambios
en el volumen u otras
condiciones durante el
perodo del presupuesto.

PRESUPUESTO FLEXIBLE
Se ajusta de acuerdo a los cambios en el
volumen, se basa en el conocimiento de
cmo se deben comportar los ingresos y
los costos a travs de una escala de
actividades.
Pueden ser tiles antes o despus de un
perodo especfico, cuando se est
intentando seleccionar un nivel de
volumen para fines de planificacin, as
como al finalizar el perodo cuando se
analizan los resultados reales.

Debe hacerse hincapi en la importancia que tiene para los hombres

de negocios el costo de la implantacin de un sistema de
presupuestos, no como un gasto sino como una inversin a largo
plazo que consecuentemente al ser bien manejado, los resultados se
observarn en la buena marcha de la organizacin y por consiguiente
mayores utilidades.
Para que un sistema de presupuestos funcione adecuadamente debe
tener relacin con la funcin de la contabilidad ya que si no se prevn
en forma correcta las implicaciones de carcter contable que lleven
consigo los presupuestos, dicho sistema ser inoperante, lo anterior
significa que los presupuestos se basan en aspectos puramente
contables para poder realizar comparaciones con las cifras reales que
muestran la contabilidad reflejada en los Estados Financieros
correspondientes.
Limitaciones de los presupuestos:
Los presupuestos se consideran como un proyecto, se preparan como
un plan, considerando como base las proyecciones en un futuro. Los
datos son estimados precisamente porque no son exactos y estn
sujetos a cambios, el xito o fracaso dependern de la forma de cmo
se maneje la informacin que se obtenga y la veracidad de la misma y
de la inteligencia y juicio del encargado del plan, no puede esperarse
tampoco que con este plan se vaya a obtener resultados inmediatos,
sino que como ya se dijo anteriormente, se necesita un tiempo ms o
menos largo para que pueda funcionar. El presupuesto no priva a los
ejecutivos de la libertad de accin, ms bien coloca en sus manos un
instrumento para realizar su propio trabajo ms efectivo, y proporciona
229

informacin para que pueda tomar decisiones administrativas ms

acertadas.

El control presupuestal es el conjunto de procedimientos y

recursos que permiten planear, coordinar y controlar por
medio de presupuestos todas las funciones y operaciones de
una organizacin con el fin de que se obtenga el mximo de
rendimiento con el mnimo de esfuerzo.

Un aspecto que se debe de considerar al implantar un sistema de

presupuesto es aquel que se refiere a la flexibilidad y elasticidad de
los mismos, debe asignrsele un margen de tolerancia ya que de otra
manera se pueden afrontar situaciones variables, algunas de pocas o
mucha importancia que podran transformar el plan original.
Ventajas de los presupuestos:
a) Con esta tcnica se hace posible la elaboracin de un plan a seguir.
b) Los presupuestos son valiosos auxiliares de la direccin, ya que por
medio de ellos se evita el derroche de materiales y de tiempo.
c) Se establecen como medida de control y sealan los cambios
necesarios para lograr el objetivo planeado.
d) Coordinan las actividades de la organizacin y promueven la
cooperacin total dentro de la organizacin, para maximizar
rendimientos.
e) No permiten que el departamento de ventas adopte pedidos
mayores a la capacidad de fabricacin de la organizacin.
f) Favorecen en gran medida la implantacin de programas financieros
futuros.
Desventajas de los presupuestos:
a) El xito que se obtenga de los presupuestos depender
directamente del tiempo y paciencia, se obtendrn resultados despus
de un largo perodo de preparacin y ejecucin.
b) Los presupuestos son estimados y por tanto estn sujetos a
variaciones, por lo cual no son exactos y se tomar en cuenta la
230

veracidad de la informacin ya que si esta informacin es irreal, en

lugar de ayudar perjudicar y causar enormes problemas.
c) Los administradores son muy renuentes a esta tcnica por su costo,
pero hay que tomar en cuenta este costo no como un gasto, sino
como una inversin a largo plazo que ser en beneficio de la
organizacin en un perodo ms o menos razonable de tiempo.
d) Tambin se debe de poner atencin al instalar un programa de
presupuestos en la constitucin de cada nuevo presupuesto y de
incluir todos los incisos que posteriormente tendrn influencia en l, de
lo contrario va a entorpecer el funcionamiento de los dems puntos
que ya estaban coordinados.

Para comparar las cifras presupuestadas con las reales se podr hacer desde la
ptica de un Presupuesto Flexible o de un Presupuesto Esttico.

6.7. Presupuesto en las

organizaciones deportivas
El presupuesto es un plan exhaustivo, formal, expresado en trminos
cuantitativos en el que se describen las operaciones que hay que
realizar dentro de una organizacin durante determinado perodo de
tiempo. La unidad de tiempo convencional para los presupuestos de
las organizaciones deportivas permanentes, como son las
organizaciones deportivas nacionales, federaciones nacionales, ligas o
clubes, es un ao. Los grandes torneos y eventos deportivos requieren
tambin de una planificacin cuantitativa sistemtica.
La planificacin y el control son las dos funciones bsicas del
presupuesto. La planificacin comprende la totalidad del proceso que
permite convertir objetivos y acciones en planes cuantitativos para la
utilizacin de recursos durante el perodo de tiempo determinado. Una
planificacin cuidadosa proporciona el marco del control. El control es
la comparacin de los resultados obtenidos con los datos
presupuestados, la evaluacin de las diferencias y la adopcin de
acciones correctivas para ajustar esas diferencias cuando sea
231

necesario. La comparacin de una proyeccin presupuestaria con los

datos reales slo puede hacerse despus de que el perodo
presupuestario, tpicamente de un ao, haya concluido y los datos de
contabilidad actual estn disponibles. Sin embargo, tal vez sea
aconsejable realizar un control de los resultados en perodos de
tiempos ms cortos de tres a cuatro meses. Estos principios de control
se aplican tambin a proyectos que tienen su propio presupuesto. Por
ejemplo en los deportes de equipo puede haber tres, y aun ms
unidades administrativas u organizativas con su propio presupuesto: la
federacin nacional, la liga o circuito y los equipos nacionales.
Ventajas de presupuestar en el deporte:
Los presupuestos ofrecen una variedad de ventajas a las
organizaciones deportivas. Sin embargo es importante destacar que
un presupuesto exitoso no es posible sin una planificacin anual
profesional y estratgica de operaciones y actividades orientadas
hacia la obtencin de resultados. La elaboracin de un presupuesto
ofrece entre otras ventajas las siguientes:
1. Obliga a los gerentes de organizaciones deportivas a planear el
funcionamiento futuro de la organizacin en trminos concretos y
especficos.
2. Impulsa la cooperacin, coordinacin y la comunicacin entre
personas claves, responsables de los resultados de la organizacin.
3. Obliga a las unidades administrativas y sus responsables a
cuantificar sus posiciones, en el mejor de los casos, esto incluye el
equilibrio de los ingresos y los gastos.
4. Proporciona un marco para evaluar el rendimiento.
5. Genera una actitud consiente ante los costos.
6. Cumple con los requisitos legales y contractuales.
7. Orienta las actividades de una organizacin deportiva hacia las
metas y objetivos comunes.

232

La unidad de tiempo convencional para los presupuestos de

las organizaciones deportivas permanentes, como son las
organizaciones deportivas nacionales, federaciones
nacionales, ligas o clubes, es un ao. Los grandes torneos y
eventos deportivos requieren tambin de una planificacin
cuantitativa sistemtica.

En el mundo del deporte son muchos los clubes que se ocupan

constantemente de estar revisando sus estados financieros y
contables ya que en especial en el ftbol, la mayora est en nmeros
rojos debido a que malgastan en fichajes, reformas del estadio, malas
ventas y contratos, falta de socios, entre otras. Pero hay otros que s
logran mantenerse en la lnea utilizando diferentes mtodos que hasta
ahora han sido exitosos.
Dos de los clubes que logran estar en esta lnea son el Real Madrid y
el FC Barcelona. En el 2011, Jos Mara Gay de Libana, profesor
titular de Economa Financiera y Contabilidad de la Universidad de
Barcelona, hizo un estudio muy completo sobre estos dos clubes en el
cual analiza los estados financieros de ambos y hace conclusiones del
porqu estn a ese nivel y qu se espera que pase en sus futuros
mientras sigan utilizando esos mtodos1.

Dicho estudio se puede encontrar en el siguiente link:

http://grupos.unican.es/catedrapyme/pdf/madrid_barcelona_2011.pdf

Captulo 7 .- Gestin de la calidad en organizaciones deportivas

Visin General del Contenido del Captulo

La calidad de un producto o servicio se mide de acuerdo a los prerrequisitos de los clientes.

La gestin de calidad en organizaciones deportivas se encarga de analizar estos requisitos

que establecen los clientes para poder entregar un producto o servicio que cumpla o que se
acerque a las expectativas.

233

Para lograr la calidad deseada, sin importar a que se dedica la institucin deportiva, se
pueden identificar los siguientes procesos: estratgicos, de apoyo y operacionales.

El valor aadido es aquello extra que la organizacin le dar a su producto o servicio que la
diferencie de la competencia y sea escogida por el pblico. Dos formas de hacer esto estn
en generar diferenciacin y reducir el coste.

En cuanto a la oferta de servicios en organizaciones deportivas, estas tiene que tener en

cuenta y saber manejar para cumplir con las expectativas de los clientes tres tipos de
valores: valor real, valor percibido y valor potencial.

Existen 7 herramientas cuantitativas para el control de calidad: (1) diagrama de tarjado, (2)
histogramas, (3) diagrama de Pareto, (4) diagrama causa-efecto, (5) diagrama dispersin, (6)
estratificacin, (7) grficos de control.

7.1. Definicin de calidad

Varias son las definiciones dadas por los autores del concepto calidad,
lo cual hace que llegar a un concepto nico resulte muy difcil, pues
posee muchas aristas y en ella inciden muchos factores. En latabla
7.1 se exponen definiciones dadas por varios autores, de las que se
obtienen elementos comunes: el objetivo fundamental es la
satisfaccin del cliente, la cual puede conseguirse mediante el trabajo
bien realizado; es adelantarse en la identificacin, aceptacin y
satisfaccin de las expectativas de los CI y CE de la organizacin; es
el nivel de excelencia que una organizacin escoge para alcanzar
satisfacer a su clientela; es el juicio que el cliente tiene sobre un
producto o servicio.

234

La calidad y su evaluacin ha evolucionado por diferentes perodos

hasta llegar a la gestin total de calidad, donde la responsabilidad es
tanto de la direccin (en lo referente a procedimientos, mtodos de
trabajo, materiales, maquinarias, formas de organizacin) como del
trabajador de lnea que debe responder por su actuacin y resolver las
dificultades a su nivel, lo que implica a toda la organizacin en la
satisfaccin del cliente interno y cliente externo. Al decir de Gutirrez
Pulido (1996) la calidad total no es trabajar ms, sino en forma ms
inteligente, armoniosa, viene de mejorar los procesos productivos y
administrativos. El equipo ASH (1999, 2000) considera que el enfoque
de la gestin total de la calidad implica su articulacin con la gestin
de recursos humanos como ejes vertebradores, sin los cuales ser
imposible conseguir la excelencia organizacional.

Calidad es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes a un

producto o servicio cumple con los requisitos preestablecidos.

DEFINICIONES SOBRE CALIDAD

Autores

Conceptos

Feigenbaum (1971)

La composicin total de las caractersticas del producto y el servicio

en las reas de mercadeo, ingeniera, manufactura y
mantenimiento, a travs de las cuales el producto y el servicio en
uso cumplirn las expectativas de los clientes.

Parasuraman, Zeithmal
y Berry (1985)

Juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia

global del producto, es una actitud relacionada, aunque no
equivalente, a la satisfaccin y se describe como el grado y
direccin de las discrepancias entre las percepciones y las
expectativas de los clientes.

Ishikawa (1988)

La calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso

para garantizar que un cliente, fuera o dentro de la organizacin
obtenga exactamente aquello que desea en trminos de
caractersticas intrnsecas, costos y atencin que arrojar
indefectiblemente satisfaccin para el consumidor. Es desarrollar,
disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea
el ms econmico, til y satisfactorio para el consumidor.

Deming (1989)

Calidad no significa el logro de la perfeccin, sino la produccin

eficiente que el mercado espera. Grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo costo, adecuado a las necesidades del mercado.

Yamaguchi (1989)

La buena calidad no es solo la buena calidad de los productos, que

235

es la calidad interpretada de forma estrecha (cualidades), sino

significa tambin el volumen de produccin, que cuando se quiere
se obtiene la calidad necesaria y al costo ms bajo posible para
que tenga un buen precio o por lo menos un precio razonable, y
adems un servicio posventa rpido y bueno para la tranquilidad
del comprador, incluyendo todo lo mencionado anteriormente de
que su carcter total sea el ms preciso.
Harrintong (1990)

Cumplir o exceder las expectativas del cliente a un precio que

pueda pagar y a un costo que se pueda soportar.

Schroeder (1992)

Calidad es incluir cero defectos, mejora continua y gran enfoque en

el cliente. Cada persona define la calidad con sus complementos.

Drucker (1992)

Calidad es lo que el cliente est dispuesto a pagar en funcin de lo

que obtiene y valora.

Juran (1993)

Adecuacin de uso de un producto, satisfaciendo las necesidades

del cliente, y en consecuencia hacen satisfactorio al producto.

Galgano (1993, 1995)

Calidad como satisfaccin del cliente. Insiste en su significado

global. Describe la calidad negativa como la desviacin (negativa)
entre lo que se obtiene y lo que se debera obtener para alcanzar
las expectativas. La calidad positiva es ms complicada,
estimulante y requiere de una accin ms activa para incrementar
el nivel de satisfaccin de los clientes.

Crosby (1996)

Cumplir los requisitos y normas precisos. Su lema es "hacerlo bien

a la primera vez y conseguir cero defectos".

Gutirrez Pulido (1996)

Juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio y resulta por

lo general en la aprobacin o rechazo del producto. Es ante todo
satisfaccin del cliente, este queda satisfecho si se le ofrece todo lo
que esperaba y ms. Las expectativas son generadas de acuerdo a
las necesidades, antecedentes, precio, publicidad, tecnologa, entre
otros.

ISO 9000:2000

Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple

unos requisitos.

Michelena Fernndez
(2000)

Conjunto de atributos o propiedades de un producto o servicio que

satisface los requisitos o necesidades de los clientes y que
permiten emitir un juicio de valor acerca de l, dentro de un
ambiente organizacional comprometido con la mejora continua, la
eficacia y la efectividad.

Padrn (2001)

Calidad negativa es la basada en defectos e insuficiencias que se

orientan al cliente interno y al proceso. La calidad positiva se
gestiona sobre la base y caractersticas del servicio, modificaciones
y mejoras adicionales del servicio ofrecido, con orientacin al
cliente externo.

Ruskin (citado por

Paneque Reyes, 2001)

Nunca es un accidente, es el resultado de un esfuerzo inteligente y

debe existir el deseo de producir algo superior.

American Society for

Quality Control
(ASQC), citado por
Paneque Reyes, 2001)

La totalidad de detalles y caractersticas de un producto o servicio

que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas.

236

Normas Oficiales
Mexicanas de Control
de Calidad (NOM-CC)

Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio

que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas
o implcitas preestablecidas.

Moreno Pino (2003)

Es el conjunto de caracterstica de una entidad que resulta de un

proceso de interaccin e integracin de determinados sujetos
econmicos que permiten satisfacer las necesidades de los
clientes, sin afectar el entorno.

Taguchi (citado por

Moreno Pino, 2003)

Prdidas mnimas para la sociedad, en la vida del producto.

Tuchman (citado por

Moreno Pino, 2003)

Es lograr o bregar por la norma ms elevada, en lugar de

satisfacerse con lo chapucero o lo fraudulento.

Tabla 7.1.

Definiciones sobre calidad.

Se entiende calidad como grado en que un conjunto de caractersticas

inherentes a un producto o servicio cumple con los requisitos
preestablecidos. Los requisitos de la prestacin de un servicio
deportivo o de recreacin son establecidos por las normas legales, por
los usuarios de tales servicios (nios, jvenes, adultos, organizaciones
comunitarias) y por la propia entidad que los lleva a cabo. Tales
requisitos (universalidad, oportunidad, pertinencia, integracin, entre
otros) deben ser traducidos en unas caractersticas especficas y
mensurables del servicio (por ejemplo, cobertura de los servicios,
tiempo de atencin, nmero y tipo de programas ofrecidos, eventos
conjuntos con otras entidades) que permitan una evaluacin objetiva
de la satisfaccin de las necesidades de los clientes. La calidad,
entonces, consiste en el nivel de satisfaccin que la organizacin
deportiva transmite a sus clientes.
Andrs Senlle, quien es consultor internacional, menciona en su libro
"Futuras claves en la gestin de organizaciones deportivas", que las
organizaciones deportivas ya han adoptado a la calidad como parte de
sus organizaciones, en este caso tanto clubes, federaciones, porque
todas las organizaciones tienen clientes que esperan llenar sus
expectativas, quieren resultados, pertenecer a una institucin
prestigiosa y ganadora y no a una institucin mediocre gestionada por
directivos voluntariosos pero poco conocedores de tcnicas actuales
para alcanzar resultados. Los directivos, al incluir la calidad en sus
organizaciones, ahorrarn gastos, motivarn a sus integrantes,
satisfarn a sus clientes, ganarn socios, incrementarn prestigio,
ganarn copas, medallas, lograrn campeonatos, es decir, logran sus
objetivos con xito. Esta calidad se consigue por el nivel de excelencia
que la organizacin pone como objetivo de su actividad y que de una
manera real o percibida transmite.
237

Los requisitos de la prestacin de un servicio deportivo o de recreacin son

establecidos por las normas legales, por los usuarios de tales servicios y por la
propia entidad que los lleva a cabo.

7.2. Calidad del servicio

El logro de la calidad en los servicios tiene que ver con un cambio en

la forma de administrar y pensar acerca del cliente. Los clientes
aportan el insumo inicial y reciben el "producto final" desde dos puntos
de vista: el resultado (lo que recibe en s) y el proceso (la forma en
que lo recibe); a su vez, son el origen y propsito de toda organizacin
de servicio, ya que aprecian el ciclo de servicio completo a partir de la
mayora de los denominados "momentos de verdad" que en este se
producen; su satisfaccin est determinada por un conjunto de
atributos del servicio que se identifican como fundamentales.
El propsito bsico del Sistema de Gestin de la Calidad en una
entidad deportiva debe ser el de satisfacer mejor las necesidades y
expectativas de los clientes. Estos clientes pueden ser los usuarios
directos del servicio (por ejemplo, los nios que participan en un
torneo), los que compran el servicio (por ejemplo, los padres de familia
o una entidad territorial con la cual se suscribe convenio) o aquellos
que se benefician de que el servicio se preste (los anunciantes,
"sponsors" o patrocinadores). Cada una de estas personas o
entidades tiene unos intereses distintos frente a la organizacin
deportiva, y esta debe en consecuencia reconocer sus requisitos
especficos para convertirlos en caractersticas del servicio que se
presta. La determinacin de las necesidades de los clientes y la
posterior medicin de su grado de satisfaccin pueden llevarse a cabo
mediante encuestas, entrevistas, grupos identificados u otra tcnica
apropiada, de acuerdo a las caractersticas del grupo de poblacin o
las entidades a las que vaya dirigida.
7.2.1. Segmentando los clientes

238

En cualquier organizacin uno de los primeros pasos consiste en

conocer cules son los clientes a los que se dirige su servicio. No
todos los clientes se comportan de la misma manera o tienen las
mismas expectativas.
Es muy probable que no sean las mismas expectativas las que tengan
los clientes de un club deportivo localizado en el centro de una gran
ciudad, que las que puedan tener los clientes de una agrupacin
ciclista semiprofesional. Igualmente, tampoco sern las mismas
expectativas las que tengan los socios de un club cuyo deporte sea el
tenis que las que tengan otros socios del mismo club, cuya actividad
en el mismo, sea la de reunirse para jugar a las cartas. Aunque ambos
son miembros del mismo club, tienen expectativas diferentes en
cuanto a los distintos servicios que el club les presta.

El propsito bsico del Sistema de Gestin de la Calidad en una entidad

deportiva es satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los clientes, los
cuales tienen intereses distintos.

Esto conlleva a realizar un anlisis de las necesidades principales de

cada segmento para identificar las diferentes expectativas de cada
grupo. Existen en el campo deportivo dos circunstancias
diferenciadas: cuando se tiene un grupo homogneo o cuando se
tiene diferentes reas de actividad.
Segmento homogneo
En el caso de ser un grupo homogneo, el tratamiento es ms
fcil. Las expectativas detectadas en cuanto a los servicios y
valores que les proporcione el centro sern las que se deben
proporcionar.
En este caso, al ser especialistas en un rea concreta, por
ejemplo un grupo que se dedica a jugar al pker los fines de
semana para luego tomarse algo antes de comer, se tienen que
satisfacer sus necesidades concretas de manera excelente.
Para esto se deben analizar los clientes clave. Estos son
aquellos que por sus expectativas y necesidades, as como por
239

su impacto impongan al centro deportivo el nivel de servicio que

este tenga que proporcionar. Ante las diferentes necesidades se
debe identificar y seleccionar una clientela clave en la cual
enfocarse. La tentativa de satisfacer a todos los clientes un
poco, est con gran probabilidad abocada al fracaso.
Diferentes reas de actividad
En este caso el principio es el mismo, si bien se tiene que aislar
cada actividad y tener niveles de satisfaccin mnimos para
determinadas reas. Si volvemos al ejemplo anterior, los
aficionados al tenis tendrn unas expectativas diferentes a las
que buscan otros que practiquen otra actividad. Habr que
detectar estas necesidades para satisfacerlas, teniendo en
cuenta que el nivel de requerimientos de cada grupo pudiera
variar, al igual que el nivel de impacto en el club. En este caso
habr una serie de servicios de soporte que puedan ser
comunes, como por ejemplo la cafetera. El uso que de ella
realizarn los jugadores de cartas, probablemente sea mucho
ms intenso y sus expectativas sean mayores. Son las
expectativas del grupo ms exigente, en este caso, las que
habr que conseguir.

En el campo deportivo existen dos circunstancias diferenciadas: cuando se

tiene un grupo homogneo o cuando se tiene diferentes reas de actividad.

7.3. Niveles de calidad

Cuando se habla de un nivel de satisfaccin de las expectativas, no
necesariamente quiere decir que sea lo ms caro, ni tampoco lujo o lo
ms que se pueda conseguir, o el servicio deportivo alto de la lnea de
servicios. De hecho ser de lujo puede no responder a las expectativas
de los clientes que vayan buscando otros valores diferentes. Un
gimnasio puede estar enfocado, por ejemplo, a conseguir una gran
musculatura y los consejos deportivos, la alimentacin y el ambiente
de mejora, pueden ser los valores requeridos por los clientes. En este
caso, el gimnasio no necesita ser de lujo ya que no corresponde con
las necesidades bsicas del grupo elegido. Otro grupo de clientes
puede ir buscando, sin embargo, en un gimnasio, una distraccin o
240

relax despus del trabajo donde mantenerse un poco en forma. En

este caso probablemente el aspecto de las instalaciones, unos buenos
vestuarios, msica, la posibilidad de tomar algn refresco, pueden ser
las expectativas ms relevantes del grupo objetivo.

Un servicio deportivo est en su nivel de excelencia cuando est dando a los

clientes las expectativas que estos buscan. Y dentro de estas expectativas los
clientes estarn dispuestos a pagar por una satisfaccin de las mismas.

Dentro de lo que buscan los clientes, alcanzar una alta satisfaccin de

sus exigencias es lo que se conoce como alcanzar el nivel de
excelencia. As en el primer grupo alcanzar el nivel de excelencia no
tiene nada que ver con la calidad de los vestuarios, o que tengamos
una buena recepcin con servicios varios como toallas, bebidas
refrescantes o una sala de alquiler de vdeos. Lo que nuestros clientes
estn buscando y por lo tanto definir el nivel de excelencia es
disponer de un monitor con altos conocimientos de musculacin, muy
comprometido con los clientes, que sea partcipe de su progreso y que
est muy actualizado en las ltimas tcnicas.
Un servicio deportivo, por tanto, est en su nivel de excelencia cuando
est dando a los clientes las expectativas que estos buscan. Y dentro
de estas expectativas los clientes estarn dispuestos a pagar por una
satisfaccin de las mismas.

7.4. Conformidad
Para la mayora de los autores la calidad es vista a travs de la
discrepancia percepcin-expectativas. Sin embargo, otros autores y
modelos analizan la calidad solo a travs de la percepcin. El estudio
de la calidad a travs del paradigma de la disconformidad (percepcinexpectativas) permite la bsqueda de las necesidades explcitas e
implcitas, sin embargo, la manera de recoger la informacin sobre las
expectativas pueden viciar esta importante informacin, pues en la
mayora de los casos se realiza despus que el cliente externo ha
comenzado a recibir el servicio.

241

Una vez que la organizacin define cules son los niveles de

excelencia que desea conseguir para cada valor o expectativa, es
necesario alcanzarlos y sobre todo mantenerlos. Mantener un servicio
deportivo en numerosas ocasiones no es fcil. Sin embargo, lo que los
clientes quieren es encontrar este nivel de excelencia en cualquiera de
las instalaciones y en todo momento. Una piscina de invierno no
puede tener unos das el agua caliente y otros das el agua fra. Los
encargados de los vestuarios no pueden ser muy simpticos por la
maana y antipticos por la tarde. Un monitor de aerobic no puede
empezar siendo muy divertido y realizando muchos ejercicios
innovadores para caer en la rutina y el aburrimiento al cabo de los dos
meses. De hecho, cuantas ms actividades diferentes se realicen o
mayor sea el centro, ms complicado va a ser mantener el nivel de
excelencia fijado.

El estudio de la calidad a travs del paradigma de la

disconformidad (percepcin-expectativas) permite la
bsqueda de las necesidades explcitas e implcitas, sin
embargo, la manera de recoger la informacin sobre las
expectativas pueden viciar esta importante informacin, pues
en la mayora de los casos se realiza despus que el cliente
externo ha comenzado a recibir el servicio.

Para establecer y posteriormente mantener este nivel es necesario

crear unas normas que definan cmo deben ser las actividades y el
nivel de servicio; y estas normas debern ser cumplidas tal y como se
han definido, de una manera constante, continua y sin excepcin.
Cuando estas normas se cumplen, es decir, que el cliente las percibe
as, se dice que las acciones, instalaciones o servicios son conformes.
En caso contrario habr disconformidad con el servicio, o respecto al
nivel de excelencia.
En el caso de los servicios deportivos, el anlisis continuo de la
conformidad es clave. Cuando se hace referencia a estos servicios se
puede observar que en gran parte estn ligados a personal
(monitores, personal de limpieza, personal de vestuarios, animadores,
recepcin, masajistas y muchos otros servicios). Esta dependencia
hace que mantener el nivel de excelencia sea, en ocasiones,
complejo. No todo el personal tiene la misma amabilidad, ni todos los
das van al trabajo con el mismo humor.
En cualquier caso, una organizacin no puede depender de la
variabilidad de este factor. Al esperar los clientes un cierto nivel de
242

excelencia, no quieren saber de las dificultades de la organizacin

para organizar el personal o de sus cambios de humor. Hay que
conseguir que la diferencia entre las expectativas del cliente y la
percepcin del servicio ofrecido sean mnimas. Cuando se est en la
conformidad estas diferencias sern cero y esta es la nica manera de
alcanzar las expectativas de los clientes y por tanto de conseguir el
xito.

Para establecer y posteriormente mantener un nivel de

servicio es necesario crear unas normas que definan cmo
deben ser las actividades y el nivel de servicio; y estas
normas debern ser cumplidas tal y como se han definido, de
una manera constante, continua y sin excepcin. Cuando
estas normas se cumplen, es decir, que el cliente las percibe
as, se dice que las acciones, instalaciones o servicios son
conformes.

7.5. Servicio
Cuando un cliente accede a un centro deportivo, sea de la naturaleza
que fuere, est esperando un servicio determinado. Es decir, est
esperando una serie de prestaciones que irn desde la prestacin
bsica, como puede ser practicar deporte, a otra serie de prestaciones
adicionales tanto antes de la prestacin, como en el transcurso como
despus de la misma.
En definitiva, el cliente est esperando un servicio. Cuando se hace
referencia al servicio, existen dos tendencias a confundir lo que
realmente es.
La primera es la que confunde el servicio con la educacin. Este
servicio no se refiere exclusivamente a una consideracin con el
cliente o amabilidad en el trato dispensado. El servicio es algo ms. El
servicio se refiere a proporcionar lo que el cliente va buscando y el
centro se ha comprometido a dar. En el ejemplo anterior del profesor
de aerobic, no basta con que este sea muy simptico y su clase sea
muy divertida. Si los clientes buscan adems ponerse en forma deber
adecuar su clase a este objetivo. Por eso las acciones no se deben
dejar a la buena voluntad de las personas involucradas. Una accin ha
de ir buscando varios objetivos de cara a proporcionar el servicio
demandado.
243

La segunda tendencia es confundir servicio con servilismo. No se

debe caer en posturas de cesiones de derechos en favor del cliente
hasta un punto fuera de lgica. Pero, y sobre todo, no se debe pensar
que prestar un servicio es algo denigrante que nos rebaja frente a un
cliente. Esta forma de pensar es algo que se encuentra
frecuentemente en algunas tiendas de lujo, donde parece que en lugar
de atender al cliente la funcin de los dependientes es despreciarle.
La frase "vale ms quien ms sirve" debera ser aplicada en general al
tema de servicio. Hay que tener en cuenta que en una sociedad
democrtica como la que se vive todos sirven a otros en determinados
momentos. As el que asiste a un club deportivo esperando un servicio
puede que tenga una tienda en la que l es quien presta el servicio, o
es profesor o es un informtico prestando servicio a los empleados de
la organizacin. La mentalidad americana que entiende que el servicio
engrandece a quien lo presta lleva a la mejor disposicin posible para
prestarlo.

7.6. Enfoque en los procesos

Con independencia de su objeto social especfico, en una
organizacin deportiva, ya sea de gobierno deportivo, proveedora de
actividad deportiva o productora de eventos deportivos, es posible
identificar los siguientes procesos:
Procesos estratgicos: son aquellos indispensables para
cumplir con los objetivos, metas, posicionamiento y estrategia
declarada de las organizaciones dedicadas a la promocin y
desarrollo del deporte. Competen a la Direccin o Gerencia de la
organizacin deportiva y son los responsables de aportar
directrices a todos los dems procesos de la entidad.
Procesos de apoyo: son aquellos que, no siendo
fundamentales para la satisfaccin de las expectativas de los
clientes externos, son necesarios para viabilizarlas. Incluye
aquellos procesos de carcter administrativo que son necesarios
para que la entidad deportiva pueda efectuar adecuadamente
sus dems procesos.
Procesos operacionales (tambin llamados de flujo esencial,
fundamentales, claves, entre otros nombres): son los destinados
a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
polticas y estrategias definidas por la organizacin deportiva
244

para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan

los directores funcionales, que deben contar con la cooperacin
de los otros directores y de sus equipos humanos. Tienen un
impacto en el cliente creando valor para este. En ellos se lleva a
cabo la actividad fundamental de la organizacin. Incluyen, por
ejemplo, la formacin y desarrollo del deportista, la prctica
deportiva, el entrenamiento, el encuentro deportivo. Es decir,
son aquellos procesos encargados de llevar a vas de hecho las
necesidades de actividad fsica y recreativa de las personas que
acuden a las instituciones deportivas, aunque en los organismos
de gobierno deportivo tambin lo son aquellos procesos
encargados de la normalizacin y control de la prctica
deportiva.
Con respecto a los procesos de soporte y los estratgicos existen
algunas diferencias a la hora de su clasificacin en dependencia de la
estrategia de la organizacin deportiva; por ejemplo la mayora de las
organizaciones incluyen entre sus procesos estratgicos aquellos
relacionados con la direccin y gerencia de la organizacin, as como
con la gestin de la calidad, sin embargo otros procesos como la
gestin comercial tienen un papel estratgico en instituciones
productoras de eventos deportivos y tambin de forma general en
aquellas con fines de lucro no siendo as en aquellas organizaciones
deportivas sin fines de lucro. Otro ejemplo puede ser la gestin del
talento humano (seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo)
la cual se identifica como proceso de apoyo en la mayora de las
instituciones de deportivas, aunque en algunas entidades proveedoras
de actividad deportiva como pueden ser los clubes este se identifica
como un proceso estratgico pues de l depende la formacin y
desarrollo del deportista y a su vez la victoria del encuentro deportivo,
otros procesos como la gestin de equipos e infraestructura
(adquisicin, mantenimiento), son menos contradictorios en su
ubicacin como procesos de apoyo.

Con independencia de su objeto social especfico, en una organizacin

deportiva, ya sea de gobierno deportivo, proveedora de actividad deportiva o
productora de eventos deportivos, es posible identificar los siguientes
procesos:

Procesos estratgicos

Procesos de apoyo

245

Procesos operacionales

7.7. Valor aadido

Todo proceso realiza un conjunto de actividades para generar un
determinado valor aadido. As cuando un monitor deportivo est
dando una clase, est dando un valor al cliente superior a la mera
utilizacin de la sala. O cuando una persona de mantenimiento cambia
una red de tenis que est estropeada tambin est dando un valor a la
misma.
En principio una organizacin tiene una serie de proveedores que
proporcionan diferentes productos o servicios. Al juntar los mismos
crea una cosa nueva que el cliente desea y que est dispuesto a
pagar por ella. El ensamblaje de todas ellas debe de proporcionar un
valor aadido superior a los productos y servicios aislados lo que
proporcionar un beneficio a la organizacin.
Cualquier actividad debe proporcionar valor aadido a una
organizacin. En este sentido existen dos frmulas bsicas de
incrementarlo: generando diferenciacin al cliente o disminuyendo el
coste de realizarlo sin afectar al servicio. Estas dos formas de
incrementar el valor aadido van a repercutir positivamente en el
beneficio de la organizacin.
7.7.1. Generar diferenciacin

Cuando se le proporciona un servicio al cliente de manera correcta y

en base a sus expectativas se est generando diferenciacin. Un
servicio es diferenciado cuando el cliente lo aprecia de manera
diferente a otros servicios que l pudiera pagar. Y cuanto mayor sea la
satisfaccin que se le proporcione ms tendencia tendr el cliente a
elegir este servicio y por tanto a pagar una mayor cantidad de dinero
por conseguirlo.
De esta forma una adecuacin a las necesidades del cliente y una
prestacin de las mismas siguiendo la conformidad de la norma
246

establecida ayudar a la organizacin a situarse en una situacin

ventajosa sobre otras alternativas.
Este valor aadido de diferenciacin puede ser diverso. Por ejemplo,
una piscina cubierta que tiene el agua siempre en condiciones
ptimas, los vestuarios limpios y acogedores y los empleados
agradables ser ms valorada por el grupo de clientes que va buscando
esas caractersticas. Estos usuarios estarn dispuestos a pagar ms
por entrar a esta instalacin que a otra que no cumpla estos requisitos.
Esto le permitir a la organizacin ingresar ms dinero y aplicarlo en el
mantenimiento o mejora de las instalaciones proporcionando una
mayor diferenciacin.
Pero si la calidad que percibe el cliente no cumple con sus
expectativas o es inconstante, el sistema no funciona. La misma
piscina que tiene los vestuarios limpios entre semana pero el fin de
semana no los tiene debido a la carencia de personal en estas fechas
no est diferencindose ya que estos valores no sern percibidos.
Otro ejemplo puede ser el tema de la seguridad que provee la
instalacin, mucha gente ahora en este mundo de tanta inseguridad
prefiere pagar un poco ms en un club o gimnasio que tiene un buen
sistema de seguridad que en otros que no tienen mucha seguridad. El
cliente se siente seguro al estar en las instalaciones, por lo cual vale el
precio que paga y seguir viniendo a la instalacin en vez de ir a otras
que puede que sean mucho ms baratas.
7.7.2. Reducir el coste

Adems de incrementar los ingresos, la otra forma de aumentar el

beneficio de un centro deportivo es reduciendo los costes. Estos
costes pueden ser de oportunidad o visibles de manera directa.
Los costes visibles de manera directa se refieren, por ejemplo, al
tiempo que le puede llevar a un operario el arreglar una mquina. Se
puede hacer un clculo del coste dedicado al arreglo de la misma
sumando las horas dedicadas al arreglo multiplicado por el coste por
hora ms las piezas necesarias. De esta forma se puede realizar un
comparativo para establecer la conveniencia de arreglar la mquina o
247

comprar otra nueva. En pura teora si el coste de arreglar la mquina

es menor que la compra, se puede decidir que es mejor realizar el
arreglo. Si hacemos una proyeccin en el tiempo de los arreglos
necesarios para mantener la mquina operativa, puede que an siga
siendo rentable el arreglo.
Pero el otro tipo de coste que se debe considerar es el coste de
oportunidad. En el ejemplo anterior, la mquina puede ser por ejemplo
un aire acondicionado. Si tenemos en cuenta que por ejemplo un
gimnasio no puede abrir sin aire acondicionado que ventile y refrigere
las salas, el coste no ser solamente el de arreglo que se haba
calculado anteriormente sino tambin los ingresos no conseguidos en
los das en los que dure la reparacin. Esto puede hacer cambiar la
decisin anterior. Si adems se considera tambin el coste oculto de
los clientes insatisfechos por no poder usar el gimnasio debido a las
continuas necesarias reparaciones de una mquina antigua, se puede
observar que el coste de los fallos puede llegar a ser muy alto.
En la mayora de las organizaciones el coste de los defectos suele ser
mucho mayor que el coste visible. De ah la importancia que tiene para
reducir el coste el alcanzar un valor de defectos cero. Esto es vlido
no solo para equipos o maquinaria sino para procesos que fallan,
como por ejemplo que no haya toallas limpias, Tambin es vlido para
el comportamiento de las personas, la puntualidad en la apertura, y
todo tipo de elementos que compongan el centro deportivo. El coste
de la no calidad es generalmente superior al invertido en mantener la
conformidad.
7.7.3. Generadores de valor aadido

Para aadir valor existen mltiples formas que pueden diferir en

importancia segn el tipo de centro, o los clientes objetivo.
Anteriormente se hizo referencia al modelo estadio organizacin
desarrollado sobre todo en el deporte americano, en el cual en un
estadio, adems de la posibilidad de disfrutar de un encuentro
deportivo, los clientes pueden acceder a otros servicios como bancos,
hoteles, restaurantes, salas de conferencias y apuestas, suites y
tiendas.
248

Un club de tenis puede dar, a la vez, a la posibilidad de practicar

deporte, un valor de prestigio a sus socios, que pueden utilizar el
restaurante del mismo para realizar comidas de trabajo con clientes
potenciales.
Una guardera en instalaciones deportivas puede constituir otro valor
para un cliente objetivo joven, recin casado que tenga familia con
nios pequeos.
Es cada centro deportivo quien tiene que analizar su pblico objetivo,
las necesidades que puedan tener, analizar la competencia y optar por
una serie de valores aadidos adicionales al servicio o servicios
principales.

Existen dos frmulas bsicas de incrementar el valor aadido

en un proceso que van a repercutir positivamente en el
beneficio de la organizacin: generando diferenciacin al
cliente o disminuyendo el coste de realizarlo sin afectar al
servicio.

7.8. Tipos de valor

La intangibilidad de los servicios hace que slo sea posible valorarlo
una vez que se est consumiendo. Razn por la cual, a la hora de
poder valorarlo hay que considerar dos puntos relevantes: las
expectativas y los valores.
Las expectativas
No necesariamente lo que busca un cliente es tan obvio como la
posible funcin de un producto o servicio. Un cliente que compre un
BMW puede estar comprando prestigio, o cuando se apunta a un club
deportivo puede estar buscando no necesariamente la capacidad de
realizar deporte sino un lugar donde mantener a sus hijos en un
entorno tranquilo y fuera de los riesgos de la calle.

249

Por eso no solamente es el beneficio obvio lo que cubre la necesidad.

Existen una serie de valores que hay que averiguar y que puede que
sean los que realmente estn cubriendo la necesidad del cliente.
Los valores
Existen tres tipos de valores que hay que distinguir y saber manejar:
valor real, valor percibido y valor potencial.
Valor real
El valor real es aquel que de una manera objetiva se puede medir. As
por ejemplo una lnea area puede tener una determinada puntualidad
medible por los minutos de retraso acumulados a lo largo de una serie
de vuelos. Igualmente en una organizacin deportiva existen multitud
de parmetros que nos pueden ayudar a medir determinados valores,
como la extensin de zona verde o el nmero de pistas de paddle.
Valor percibido
No necesariamente el valor real es el que percibe el cliente. As por
ejemplo un club con mayor zona verde y menos ruido ambiental puede
ser percibido como un club menos tranquilo que otro de peores
valores reales. Esto lo podemos observar de manera muy clara en
algunas marcas de automocin donde algunas marcas determinadas
pueden tener la imagen de fiabilidad cuando son otras marcas sin esta
imagen las que menos averas tienen. De esta forma podemos ver que
muy a menudo pueden existir diferencias entre el valor real y el
percibido.
Valor potencial
El valor potencial es el mximo valor que el consumidor est dispuesto
a percibir en una prestacin de un determinado producto o servicio.
Por ejemplo ser difcil que el consumidor acepte que una compaa
espaola sea la lder en puntualidad cuando se compara con otras
europeas entre las que se encuentran por ejemplo compaas suizas.
El valor potencial de una compaa suiza parece superior a la de una
espaola aunque en realidad sea justamente al contrario.
Es necesario saber manejar estos valores de tal forma que se
maximice su utilizacin de cara a cumplir las expectativas de los
clientes objetivos. Un ejemplo de esto es el hipottico caso de un club
con muchas actividades y mucha gente joven queriendo competir en
un valor como la tranquilidad contra un campo de golf. Aunque puede
250

que realmente sea ms tranquilo es difcil que sea percibido como tal y
en cualquier caso antes de entrar el cliente o hacerse socio no parece
probable que le d el margen de la duda.

Existen tres tipos de valores que hay que distinguir y saber manejar: valor real,
valor percibido y valor potencial.

7.9. Forma de prestacin de los

servicios
La manera en la que se presten los servicios tiene una importancia
clave en la propia percepcin del mismo. De hecho un servicio no se
percibir ni se valorar de igual manera si se presta de forma
diferente.
La percepcin de una clase de natacin y de la misma piscina no ser
la misma si tenemos un monitor cuyas nicas instrucciones consisten
en mandar a sus clientes que realicen una serie de largos a un
determinado estilo con cara seria, que si el monitor realiza bromas,
est sonriente y se le ve disfrutar con su trabajo y sus alumnos.
Posiblemente el trabajo realizado sea el mismo pero la percepcin ser
totalmente distinta.
Por tanto existen una serie de formas de prestar los servicios que
pueden influir de gran manera como por ejemplo:
La simpata, alegra.
La sensacin comunicada de profesionalidad.
El inters por el cliente.
El ambiente en general.
El aspecto fsico de la instalacin.
251

 El liderazgo del grupo.

El escuchar a los clientes, y otros muchos.

Las expectativas es lo que el cliente espera del servicio que no necesariamente

es tan obvio como la posible funcin de un producto o servicio.

7.10. Herramientas de control de la

calidad
Las siete herramientas cuantitativas ms utilizadas en el control de la
calidad son:
Diagramas de Tarjado. Recopilar informacin.
Histogramas. Analizar la forma, tendencia y dispersin.
Diagrama de Pareto. Determinar la prioridad (20 x 80).
Diagrama Causa-Efecto. Anlisis de causas.
Diagrama de Dispersin. Evaluar la efectividad de las medidas.
Estratificacin. Subdividir la informacin para un mejor anlisis.
Grficos de Control. Anlisis de la variabilidad de los procesos
(WYVOS).
Diagramas de Tarjado: su objetivo es facilitar la recopilacin de la
informacin.Se caracterizan por la utilizacin de smbolos, en vez de
nmeros. (tabla 7.2) Existen tres tipos de diagramas de tarjado:
Registro. Se utiliza dentro del proceso para registrar la
defectuosidad dentro de un Taller o rea.

252

 Posicin. Analiza el rea afectada de una pieza.

Marcas. Se utiliza al final del proceso para comprobar qu
operacin o subproceso es el que ms afectaciones presenta.

EJEMPLO DIAGRAMA DE TARJADO

PROCESOS

E-1

E-2

E-3

E-4

E-5

TOTAL

III

IIII

IIIII

IIIIIII

IIIIII

26

II

III

IIII

IIIII

15

II

IIII

II

II

III

IIII

IIIIIIII

17

III

IIII

II

10

II

IIII

IIIIIII

14

TOTAL

13

17

24

28

91

Tabla 7.2.

Ejemplo diagrama de Tarjado.

Histograma: es un diagrama de representacin de frecuencias que

permite entender la estructura estadstica de los datos recogidos e
interpretar su significado. En el eje vertical, y mediante columnas, se
representa la frecuencia, esto es, el nmero de veces que aparece
cada uno de los valores de una variable. (figura 7.1)

Figura 7.1: Ejemplo de Histograma.

Diagrama de Pareto: define la prioridad del programa de mejora. Es

un grfico de barras que posee dos ejes verticales y uno horizontal. En
el eje vertical de la derecha se sita el efecto econmico de cada uno
de los eventos analizados, ordenados de mayor a menor, en el de la
derecha se registra el por ciento de cada evento y su acumulado;
segn su efecto econmico y en el horizontal se ubican los eventos
analizados. Est basado en el principio enunciado por Pareto segn el
cual el 80% de los problemas se pueden solucionar si se eliminan el
253

20% de las causas que los originan. As, permite identificar el 20% de
errores vitales que causan la mayor parte de los problemas. (figura
7.2 y tabla 7.3)

Figura 7.2: Ejemplo diagrama de Pareto.

20x8
0

EJEMPLO TABLA DE PARETO

DEFECTO
S

Efecto
Econmico

%
Absoluto

Efecto
econmico
Acum.

%
Acumulado

20000

27

20000

27

15000

21

35000

48

12000

16

47000

64

10000

14

57000

78

8000

11

65000

89

5000

70000

96

2000

72000

99

1000

0.7

73000

99.7

500

0.3

73500

100

TOTAL

73500

100

Tabla 7.3.

Ejemplo Tabla de Pareto.

Diagrama de causa-efecto. Tambin conocido como diagrama de

"espina de pescado" o diagrama de Ishikawa, permite identificar las
posibles causas asociadas a un problema estructuradas segn una
serie de factores genricos. (figura 7.3)

254

Figura 7.3: Diagrama Causa - Efecto.

Pasos para realizar el diagrama causa efecto:

1. Definir el efecto.
2. Realizar la Gran Expansin. Mtodo de los expertos con el
coeficiente Kendall.
3. Realizar la Primera pequea expansin. Tormenta de Ideas.
4. Realizar la segunda pequea expansin. Diagrama de Afinidad.
Diagrama de dispersin: tambin conocido como diagrama de
correlacin, permite comprobar la existencia de relacin entre dos
variables y la intensidad de la misma. (figura 7.4)

Figura 7.4: Grfico de dispersin.

Tipos de correlaciones:
Fuerte correlacin positiva.
Fuerte correlacin negativa.
Correlacin + o No existe correlacin.
En funcin de la naturaleza del efecto evento causal, causas o
sub-causas y la medida propuesta se decide la efectividad de la
medida propuesta y se actualiza el Diagrama.
Grfico de control. Se utiliza para analizar, gestionar y avaluar la
estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en funcin de la
evolucin del valor de una o varias de las variables clave que lo rigen.
255

Se puede analizar tanto las desviaciones respecto a los valores de

referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para
mantenerse entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre
causas puntuales y causas continuas de variacin y determinar su
grado de influencia sobre los procesos. (Figura 7.5)

Figura 7.5: Grfico de control.

Mapas de procesos o diagramas de flujo (Flujogramas): "se

considera que un mapa de proceso es una ayuda visual para
imaginarse el proceso donde se muestra la unin de entradas,
resultados y tareas". Es una tcnica muy extendida y cotidiana, que
permite definir, describir, analizar y mejorar los procesos para
perfeccionar los resultados deseados por los clientes. Los mapas de
proceso, adems de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de
las maneras ms eficaces de ganar una comprensin de los procesos
existentes.
Es posible crear diferentes mapas en dependencia de las tcnicas de
representacin utilizadas para construir modelos de procesos (tabla
7.4). Los enfoques para elaborar mapas de procesos pueden variar de
acuerdo a diferentes atributos: nivel de detalle, uniones jerrquicas
entre los mapas, tipos de flujos, estructura orgnica, smbolos,
operadores lgicos y tiempo de flujo.

RESUMEN DE HERRAMIENTAS PARA LA REPRESENTACIN DE PROCESOS

Diagrama

Caractersticas

Diagrama OPERIN, de
operaciones de proceso o
cursograma sinptico.

Muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones e

inspecciones.

Diagrama OTIDA, de flujo

de proceso o cursograma
analtico.

Muestra adems de lo anterior todos los traslados, demoras y

almacenamientos con los que tropieza un artculo en su
recorrido por la planta.

Diagramas As Is.

Registra cmo el proceso actual realmente opera, a travs del

flujo de trabajo o de informacin. Brinda mejor visibilidad.
Permite el anlisis de cada actividad.

Diagrama de recorrido.

Se trazan los movimientos del producto o de sus componentes

256

OIT

y se indican las actividades en los diversos puntos sobre un

plano de la fbrica o zona de trabajo.

Diagrama de hilo. OIT

Se sigue y mide con un hilo el trayecto de trabajadores,

materiales o equipos en sucesin de hechos sobre un plano o
modelo.

Diagrama bimanual. OIT

Estudia operaciones repetitivas, que se descomponen en

actividades elementales en relacin con las manos del operario.

Mtodo de arriba-abajo

Muestra los pasos principales del proceso desde los macro

procesos hasta los subprocesos de cada uno jerrquicamente
(de arriba hacia abajo).

Mapas de Proceso de
senda (swimlane)

Similares a los mapas de flujos pero muestran, explcitamente,

la estructura de la organizacin. Las filas indican "quin" hace el
paso del proceso, a decir: un individuo, una seccin, o una
organizacin.

Mapas de la cadena de
valor

Documentan procesos industriales que sern mejorados con los

mtodos de manufactura flexible (lean manufacturing), para
eliminar despilfarros y actividades que no aportan valor a los
procesos.

IDEF03

Integra las tcnicas IDEF0 y PFN-IDEF3 (equivalente a un

flujograma estndar)

ASME

Es inherente en su uso una evaluacin de si una actividad

aade valor o no. Esclarece las reas de prdidas o actividades
que no aportan valor.

Servuccin

Representacin simplificada de un sistema de fabricacin de un

servicio a partir de los siguientes elementos: cliente, soporte
fsico, personal de contacto y servicio.

Ciclo de servicio

Representa todos los momentos (momentos de verdad) en que

el cliente entra en contacto con la organizacin, los cuales son
clave para la percepcin que se forme sobre el servicio
entregado.

Tabla 7.4.

Resumen de herramientas para la representacin de procesos.

Figura 7.6: Ejemplo de mapa de procesos.

Las siete herramientas cuantitativas ms utilizadas en el control de la

calidad son:

257

- Diagramas de Tarjado.
- Histogramas.
- Diagrama de Pareto.
- Diagrama Causa-Efecto.
- Diagrama de Dispersin.
- Estratificacin.
- Grficos de Control.

Captulo 8 .- Administracin y gestin de organizaciones deportivas

Visin General del Contenido del Captulo

La administracin y gestin de organizaciones deportivas se encarga de asegurar el correcto

uso de los espacios deportivos. Tambin de administrar como en una empresa normal, todo
lo que sucede en su interior y exterior (RH, tecnologa, finanzas, etc...).

La planificacin es lo que gua a la organizacin hacia los objetivos que deben cumplirse.

Existen algunas herramientas o metodologas que las organizaciones deportivas utilizan en la

planificacin, estas son: anlisis DAFO, ZOPP, MAPP, PES, prospectiva o planeacin por
escenarios, enfoque del marco lgico, investigacin accin participativa y planificacin local
participativa.

La organizacin como proceso es cuando el plan se convierte en actividades especficas.

Este se divide en cuatro elementos: diseo puestos de trabajo, diseo de la superestructura,
diseo de vnculos o enlaces laterales, diseo del sistema de decisin.

Existen 3 tcnicas de organizacin que son: organigramas, manuales y anlisis de puestos.

258

La direccin "liderazgo" en las organizaciones se encarga de los objetivos generales de la

empresa y gua los esfuerzos de los trabajadores hacia estos. Algunas de las habilidades que
debe poseer la direccin para lograr guiar son: comunicacin, administracin del tiempo,
motivacin, delegacin y liderazgo.

8.1. Concepto de administracin.

Funciones administrativas
Numerosos autores han reflexionado o escrito sobre el proceso de
administracin, que tambin se denomina como direccin,
management y/o gestin: sin embargo, su contenido, en su enfoque
funcional, no ha sufrido grandes variaciones desde que Fayol en su
obra Administracin industrial y general, publicada en Pars en 1916,
lo definiera como: "prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar",
actividades que estn presentes en, prcticamente, todas las
organizaciones. (tabla 8.1)

DEFINICIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

Autores

Administracin

Koontz y O'
Donell

El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento de

un medio ambiente favorable a la ejecucin por personas que operan en
grupos organizados.

William J.
Mclarney

La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre,

materiales, mquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los
fines de una organizacin.

George R. Terry

Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno.

Henry Fayol

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Isaac Germn
Valdivia

Es la direccin eficaz de las actividades y de la colaboracin de otras

personas para obtener determinados resultados.

Robert F.
Buchele

Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr

los objetivos de una organizacin formal.

259

Francisco Loris
Casilla

Administracin es obtener resultados a travs del esfuerzo de otros

mediante un conjunto sistemtico de reglas.

Jos Antonio
Fernndez
Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo y
cooperacin de todos.

Stoner

El proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los

miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de
la organizacin para alcanzar objetivos organizacionales establecidos.

Tabla 8.1.

Definiciones del proceso de administracin.

Es por esto que en la actualidad se identifican como funciones

bsicas, las de planificar, organizar, liderar y controlar. La primera
determina los resultados que ha de lograr la organizacin; la segunda
especifica cmo se lograrn los resultados planificados; la tercera
integra, supervisa y toma decisiones necesarias para lograr los
resultados y el control, comprueba si se han logrado o no los
resultados. Por tanto las funciones estn estrechamente vinculadas.
En resumen, se puede plantear que la Administracin es un proceso
que permite planificar, organizar, liderar y controlar los recursos
(humanos, materiales, tcnicos y financieros) con los que cuenta una
organizacin, de manera eficaz y eficiente, para poder alcanzar los
objetivos, la misin y la visin que esta se ha planteado.

La Administracin es el proceso que permite planificar,

organizar, liderar y controlar los recursos (humanos,
materiales, tcnicos y financieros) con los que cuenta una
organizacin, de manera eficaz y eficiente, para poder
alcanzar los objetivos, la misin y la visin que sta se ha
planteado.

8.2. Proceso de administracin

La administracin en accin comprende varias etapas indispensables
de conocer para aplicarlas a cualquier estructura al conjunto de esas
etapas se conoce como proceso administrativo. Es un proceso por
cuanto todos los directivos participan y no se ven funciones aisladas.
Finalidad del proceso:
260

 Eficiencia.
Eficacia.
Compromiso.
Competitividad.
8.2.1. Funciones de la administracin

Conjunto de operaciones y actos que le corresponden realizar al

sujeto de administracin de acuerdo a las facultades y atribuciones
que le son otorgadas y mediante las cuales pueden ser alcanzados los
objetivos del sistema que se trate.

Figura 8.1: Tecnologa de la administracin.

Planeacin: es el proceso en el que se establecen las metas, las

directrices apropiadas para el logro de las metas. La planeacin puede
ser estratgica; es decir, proyectada a largo plazo y definida por la
cima organizacional; tctica, es decir, proyectada a mediano plazo y
efectuada a nivel de departamento; u operacional, o sea, efectuada
para cada tarea, constituida por niveles, programas, procedimientos y
normas. Si los planes se relacionan con los mtodos, se denominan
procedimientos; si se relacionan con el dinero, presupuestos; si
conciernen al tiempo, programas, y si se centran en los
comportamientos, reglamentos.
Organizacin: el proceso de disponer y destinar el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin en
una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organizacin de
manera eficiente.
Liderazgo: el proceso de dirigir e influir en las actividades con relacin
a las funciones de los miembros de un grupo.
261

Control: el proceso para asegurarse de que las actividades reales

correspondan a la actividades proyectadas.

Las funciones administrativas son:

- Planificacin
- Organizacin
- Direccin (Liderazgo, Mando)
- Control

8.3. Concepto de administracin

deportiva
Cuando se habla de administracin deportiva se hace referencia a
todas aquellas organizaciones deportivas dedicadas a la promocin y
desarrollo del deporte, y aunque algunas rompan con el molde de ser
organizaciones comerciales, es necesario que se considere que an
as, las mismas tienen la obligacin de cumplir con la estructura
administrativa correspondiente.
Son pocas las organizaciones deportivas nacionales que estn lo
suficientemente estructuradas como para hacer frente a los desafos
que representa un entorno deportivo profesional bajo la influencia de
las estrellas del deporte, los promotores, las cadenas televisivas y los
peridicos; cada uno de estos intenta a su vez tomar el control de las
actividades promocionales y mercantiles de los eventos deportivos de
mayor importancia.
Cualquier organizacin deportiva deseosa de cumplir su misin y
coordinar con xito las actividades diarias de su deporte debe mejorar
las condiciones de trabajo de sus empleados, voluntarios y miembros,
facilitar la participacin masiva en su deporte, asegurar la
disponibilidad de material deportivo de alta tecnologa y crear las
condiciones apropiadas para la organizacin de eventos deportivos
que aseguren mayor competitividad para sus deportistas, ms
entretenimiento para los espectadores, mayor inters para los medios
y ms satisfacciones para los patrocinadores. Sin embargo, la
organizacin slo puede asumir estas responsabilidades siempre y
262

cuando haya logrado una organizacin adecuada, una administracin

eficaz y una gestin profesional.
La administracin deportiva se puede definir como la suma de
operaciones, tcnicas comerciales y de mercadeo, que se desarrollan
para lograr un grado mximo de funcionamiento y de calidad en la
entidad deportiva.
Teniendo definidas las funciones del proceso administrativo como tal,
en cualquier tipo de organizacin, club, liga, equipo, corporacin
deportiva, en fin, cualquier ente vinculado a la promocin y desarrollo
del deporte tendr que velar bsicamente por:
Alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
Manejar el recurso humano.
Manejar el recurso financiero, en trminos generales.
Se puede definir como "aquel conjunto de actividades y medios
necesarios para una correcta utilizacin de los espacios del deporte,
con la meta de permitir a los usuarios el desarrollo de sus actividades
en las mejores condiciones posibles, adoptando las medidas
recomendables con criterios de economa, entendiendo esta ltima
palabra en el sentido ms complejo del trmino: es decir, empleo
racional de los recursos disponibles para obtener mximos
resultados".
La administracin deportiva debe identificar todas las oportunidades
que se presenten para liderar una organizacin que sea sostenible,
captando la dimensin organizacional en todos aquellos sectores
educativos y de bienestar social. Tambin debe ocuparse de
interactuar y compartir diferentes tipos de experiencias de carcter
gerencial.
Adems de estos objetivos mencionados que son algo ms generales,
la administracin deportiva posee algunas metas especficas, de las
cuales, la principal es reforzar su actividad como una actividad que
aunque presente ciertas dimensiones sociales y humanas, a su vez
presenta muchas otras que tienen mucho que ver con una dimensin
organizacional. Es decir, pretende fortalecer una cultura de
administracin deportiva como una accin que requiere una cierta
responsabilidad, un uso eficiente de todos los recursos con los que
cuente la misma, y que lgicamente garantice los resultados a largo
plazo.
263

La administracin deportiva es el conjunto de actividades y

medios necesarios para una correcta utilizacin de los
espacios del deporte, con la meta de permitir a los usuarios el
desarrollo de sus actividades en las mejores condiciones
posibles, con el empleo racional de los recursos disponibles,
para lograr un grado mximo de funcionamiento y de calidad
en la entidad deportiva.

8.4. Administracin deportiva en

clubes e instituciones
Por otra parte la administracin deportiva tambin se trata de la
organizacin que se mantiene en diferentes tipos de clubes deportivos
y otras instituciones correspondientes con el fin de administrar no solo
los ingresos que se perciben, sino que tambin resulta una
herramienta fundamental para gestionar el personal empleado en el
mismo. La administracin deportiva en clubes e instituciones
deportivas funciona de la misma manera que la gestin en cualquier
organizacin, debido a que en este caso, los establecimientos
deportivos suelen cumplir con caractersticas muy similares a las de
una organizacin.
Es decir, la administracin deportiva en estos casos debe manejar
diferentes tipos de finanzas, debe utilizar recursos para poder ejecutar
en una manera correcta todas las planificaciones correspondientes a
la administracin deportiva y lo ms importante de todo es que estos
establecimientos suelen tener objetivos y metas que se proponen al
momento en que se inicia la planificacin de las actividades que se
llevarn a cabo.
Teniendo todos estos factores en cuenta, se puede notar que la
administracin deportiva en alguna de estas entidades de deporte
suele tener la misma importancia y relevancia que la administracin de
organizaciones aplicada en una organizacin, y esto se debe a que la
mayora de las actividades correspondientes a la direccin de dicha
entidad pasan siempre bajo la lupa de la administracin deportiva. Es
muy importante que no se ignore ninguno de los factores que la
caracterizan ya que sern ellos los encargados de que la
administracin deportiva sea realmente eficiente y no presente ningn
tipo de contrariedad.
264

Es necesario tener en cuenta que existen diferencias entre la

administracin deportiva pblica y la privada, ya que en el segundo
caso, dicha administracin dispone de muchos ms recursos con los
cuales puede amparar todas las actividades que le corresponden. En
el caso de la administracin deportiva pblica, los recursos los ofrece
el estado, y en muchas ocasiones, debido a los cortos presupuestos
que propone el mismo, la administracin deportiva suele poseer varias
falencias que afectan negativamente su desempeo.

Existen diferencias entre la administracin deportiva pblica y la privada, ya

que en el segundo caso, dicha administracin dispone de muchos ms recursos
con los cuales puede amparar todas las actividades que le corresponden.

8.5. Funcin de planificacin

La planificacin es el proceso en el que se establecen las metas y las
directivas apropiadas para el logro de las metas.
Planificar indica que los administradores piensen con antelacin
en sus metas y acciones.
Basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas.
Curso de accin adecuado para almacenarlas.
Se puede definir como: "funcin administrativa que determina
anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu
debe hacerse para alcanzarlo". Plantea adems que esta empieza por
la determinacin de objetivos y detalla planes para alcanzarlos.
Se plantea que la planificacin es el elemento rector del ciclo
administrativo debido a que las metas que se propongan mediante el
proceso de planificacin condicionarn la forma y la orientacin del
ejercicio de las restantes funciones que conforman el ciclo
administrativo.

265

Los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los

recursos, puede que ni tengan siquiera la idea de qu es lo que deben
organizar. Sin plan no pueden dirigir con confianza o esperar que otros
los sigan y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen
muy pocas probabilidades de logras sus metas o de saber cundo y
dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte un
ejercicio ftil.
Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del
acto de un estratega, esta no garantiza el xito en la actuacin, la
consideracin conjunta de todas las variables que inciden y pueden
afectar al proceso que se enfrenta, s incrementa significativamente
los niveles de probabilidad en la consecucin de los objetivos.

La planificacin es el elemento rector del ciclo administrativo, es el proceso en

el que se establecen las metas y las directivas apropiadas para el logro de las
metas.

Se hace necesario, entonces, al interior de las organizaciones un

proceso de planeacin, el cual ser de gran utilidad para las
organizaciones deportivas para enfrentar las distintas situaciones que
la afectan como lo son:
El entorno complejo, inestable y turbulento: el mundo del
deporte pertenece a un sistema socio-econmico abierto, es
decir, est inmerso en una sociedad en la que influir y por lo que
se ver afectado.
Entorno de naturaleza multidireccional: el entorno de la
organizacin deportiva tiene que tener en cuenta aspectos que
van a influir en sus actuaciones: culturales, polticas, sociales
Sistema participativo: es importante darle participacin a todo el
grupo de trabajo en la elaboracin de las estrategias, pues ello
posibilita un mejor compromiso a la hora de su implementacin.
Planificacin a corto, medio y largo plazo: es importante crear
una cultura en torno a la planeacin organizacional.

266

 Estilo de direccin creativo: las organizaciones deportivas son

dinmicas, verstiles y continuamente cambiantes.
La bibliografa referente al tema plantea de forma general un conjunto
de elementos que es preciso tener en cuenta para garantizar la
eficacia de la planeacin, ellos son:
1. Reunir toda la informacin de referencia necesaria.
2. Identificar sus factores limitantes.
3. Involucrar el proceso de fijacin de las metas u objetivos a todos
sus empleados.
4. Determinar las acciones necesarias para lograr sus metas.
5. Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo las acciones
previstas.
6. Establecer las personas que deben materializar las acciones
previstas.
7. Seleccionar responsable para cada tarea, quin debe dirigir las
acciones.
8. Establecer el sistema de retroalimentacin que emplear para
seguir el curso de las acciones.
Como se expuso anteriormente los resultados del proceso de
planeacin se expresan en los planes. Los cuales tienen una elevada
importancia para la organizacin porque:
Establecen los procedimientos bsicos para alcanzar los
objetivos.
Son la gua para que la organizacin comprometa los recursos
que se requieren para alcanzar sus objetivos.
Los miembros de la organizacin desempean actividades
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos.
Se pueden controlar los avances de tal manera que cuando sea
insatisfactorio es posible tomar medidas correctivas.
Segn su objetivo los planes varan en:
267

 Estructura.
Periodicidad.
Contenido.
De ah que existan muchos tipos de Planes como por ejemplo:
Estratgicos.
De negocio.
Presupuesto.
De accin.
Operativos.
Individuales.

Los resultados del proceso de planeacin se expresan en los planes los

cuales varan segn su objetivo en:

- Estructura.
- Periocidad.
- Contenido.

8.5.1. Planificacin estratgica

Planificar estratgicamente significa "disear un futuro deseado o

identificar las formas para lograrlo". Tambin se define: "la planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas para desarrollar planes detallados con el fin de
poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la compaa". Se hace mencin a "que tambin
es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de

268

planeacin deben hacerse cundo y cmo deben realizarse, quin los

llevar a cabo y qu se har con los resultados".
Por otra parte, un sistema de planificacin estratgica formal une tres
tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos,
programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos. (tabla 8.2)

TIPOS DE PLANEACIN
Tipo de
planeacin

Alcances

Niveles

Largo
plazo

Instituciona
l

Estratgica

Elaboracin del mapa ambiental para evaluacin.

Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Incertidumbre.

Mediano
plazo

Intermedio

Tctica

Conversin e interpretacin de estrategias en planes

concretos en el nivel departamental.

Operativa

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos

por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la
formulacin y asignacin de actividades ms
desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la organizacin. Los planes operativos
son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad.

Corto
plazo

Tabla 8.2.

Bsico

Objeto

Tipos de planeacin.

La planificacin estratgica es el proceso de administracin

que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y
despus acte conforme a ellos, es un esfuerzo sistemtico
formal de la empresa para establecer sus propsitos bsicos
que a travs de planes detallados permiten la implantacin de
objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos
propsitos.

La Planificacin Estratgica rein en el mundo de la administracin

269

organizacional hasta comienzos y mediados de los aos 80; en esta

poca la planificacin a largo plazo se transform en la gua para la
accin de las organizaciones.
Ms all de los resultados positivos acerca de la utilidad de la
Planificacin Estratgica y tras un gran perodo de uso total se
comenzaron a hacer evidentes las deficiencias que se presentaban en
esta, fundamentalmente la subestimacin de la complejidad del
problema estratgico de las organizaciones. As, la Planificacin
Estratgica aparece como una solucin parcial al problema estratgico
en cuanto:
El anlisis del entorno se basa en variables econmicas y
tecnolgicas obviando las variables sociopolticas. La dinmica
social y poltica, tanto dentro como fuera de la organizacin, se
supone irrelevante y sin ser afectada. Sin embargo estas
variables tienen y tendrn una importancia real cada vez mayor.
Se enfoca la atencin sobre las relaciones organizacin-entorno,
bajo una hiptesis bsica de que la configuracin interna de la
organizacin permanecer esencialmente sin cambios (se
enfatizarn las cualidades y se minimizarn las debilidades), en
vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios.
Se pone el nfasis en la formulacin de la estrategia,
suponiendo que la organizacin seguir despreocupndose de
las condiciones necesarias para la realizacin de la estrategia
formulada, as como de su propia ejecucin y control, cuando
precisamente una mala ejecucin puede significar el fracaso de
la mejor estrategia.
El ejercicio de la planeacin de largo plazo en una organizacin debe
contemplar el reconocimiento de los planes de desarrollo sectoriales,
as como los planes de accin anteriores de dicha organizacin.

Un sistema de planificacin estratgica formal une tres tipos de planes

fundamentales: planes estratgicos, programas a mediano plazo y planes
operativos.

270

8.5.1.1. Plan de desarrollo

El Plan de Desarrollo es un instrumento que permite disear el camino

por el cual se deben de materializar los logros institucionales en el
largo plazo. Es la carta de navegacin del dirigente deportivo y de
cada uno de los miembros de la misma.
Un plan de desarrollo debe ser:
Flexible: debe establecer la posibilidad de adaptacin
permanente.
Global o corporativo: debe involucrar a todas y cada una de las
unidades funcionales de la Organizacin.
Factible: debe ser viable de llevar a la prctica.
Participativo: debe ser el resultado de una concertacin del
grupo humano de la organizacin en todas sus esferas.
Formal: es decir escrito, metodolgica y lgicamente
organizado.
Conocido: su difusin se hace necesario no solamente con el
cliente interno, sino tambin con el externo.
La construccin de los planes de desarrollo requiere de una mirada del
futuro probable (todas las opciones), del futuro deseable (depura las
anteriores, priorizando sobre los intereses de la organizacin) y del
futuro posible (el que se puede materializar).
Para la ejecucin y puesta en marcha de los planes de desarrollo es
necesario el diseo y desarrollo de los planes operativos, anuales o
planes de accin.

El plan de desarrollo es un instrumento que permite disear el camino por el

cual se deben de materializar los logros institucionales en el largo plazo.

271

8.5.1.2. Plan de accin

Forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de

los objetivos; ellos contienen las tareas especficas con los objetivos
esperados, los recursos necesarios para materializarlas, as como
dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben concluirse
como las personas o funciones responsables.
Representa el conjunto de programas y subprogramas de cada una de
las unidades o sectores de funcionamiento de la organizacin durante
un perodo de un ao, los cuales se materializan mediante los
proyectos.
Los horizontes del plan de desarrollo y del plan de accin son
diferentes. Mientras el primero se mueve en el mediano-largo plazo, el
segundo espera resultados en una temporada (un ao).

El plan de accin permite a la organizacin deportiva

organizar sus recursos disponibles en cada unidad de
funcionamiento (humanos, materiales, fsicos, econmicos,
financieros, administrativos) en funcin de sus acciones y
proyectos encaminados a lograr los objetivos y las metas
anuales de los programas contenidos en el plan de desarrollo.

8.5.1.3. Caractersticas del plan de accin

El plan de accin es una herramienta que permite orientar

estratgicamente la ejecucin del plan de desarrollo. En l cada
unidad de funcionamiento de la organizacin deportiva organiza sus
recursos disponibles (humanos, materiales, fsicos, econmicos,
financieros, administrativos) en funcin de sus acciones y proyectos
encaminados a lograr los objetivos y las metas anuales de los
programas contenidos en el plan de desarrollo.
Tiene como objeto alcanzar el impacto deseado en la poblacin
objetivo a travs de la ejecucin y puesta en operacin de los
proyectos de inversin y sus acciones.
272

Los planes de accin se fundamentan en los siguientes principios:

Coordinacin.
Coherencia.
Continuidad.
Eficiencia.
Planificacin.
Participacin.
Concurrencia.
Complementariedad.
Los planes de accin deben ser actualizados anualmente,
enmarcndose en los objetivos y metas de la organizacin propuestas
en el plan de desarrollo.
De la misma manera, el plan de accin debe ser evaluado
constantemente para detectar sus posibles desviaciones e
implementar las acciones correctivas.
El Plan de Desarrollo de una institucin deportiva debe contemplar la
Misin, Visin y sus principios filosficos y deben dar cuenta de los
requerimientos de otros sectores con los cuales est relacionada la
misma.
La misin se define como la razn de ser de la institucin, lo que la
hace diferente de otras de su tipo. Es una descripcin breve del
propsito mayor, es el objetivo supremo de la organizacin y expresa
para qu se trabaja. Y la visin como el sueo retador realizable la
marca la direccin del desarrollo de la organizacin vista para un
determinado periodo de tiempo, no solamente en trminos
cuantitativos y materiales, sino cualitativos y socioculturales.
Caractersticas que tiene que tener la misin.

273

 Debe ser clara, de manera tal que todos los miembros de la

organizacin puedan entenderla y asumirla.
No debe ser demasiado corta que se convierta en un slogan ni
demasiado larga que la haga tediosa.
Debe ser nica (dos organizaciones pueden tener el mismo
encargo social pero no la misma misin).
Debe estar elaborada en forma de objetivo (comenzar con un
infinitivo).
Debe ser inspiradora.
Debe tener un compromiso de respeto al medio ambiente.
La misin de la organizacin debe responder a las siguientes
preguntas (figura 8.2):
Cul es nuestra funcin como organizacin? (encargo social)
Cmo pensamos posicionarnos en el mercado?
(posicionamiento estratgico)
Para qu tipo de clientes estamos diseados? (segmentos de
mercado)
Con qu cuenta nuestra organizacin para cumplir su encargo?
(ventajas competitivas)

Figura 8.2: Elementos de la misin.

A la hora de formular polticas estas debern estar acompaadas de

recursos para su implementacin. Por ejemplo, se plantea la poltica
de liderazgo, si esta no tiene los recursos necesarios para generar
acciones hacia la formacin de lderes, esta poltica como tal, quedar
en letra muerta.

274

La toma de cualquier decisin con relacin a los objetivos y

estrategias a seguir en un plan de accin dentro de una organizacin
deportiva est condicionada y depende, en gran medida de la
situacin interna y externa en la que esta se desenvuelve.
Anlisis externo: es el conjunto de fuerzas, acciones,
comportamientos o tendencias externas a la propia organizacin que
inciden o pueden incidir en el futuro, directa o indirectamente en ella.
Trata de estudiar los impactos de los factores estratgicos del entorno
tanto general como especfico y la evolucin futura de estos, a fin de
detectar las posibles amenazas y oportunidades para la organizacin,
se apoya en tcnicas como la tormenta de ideas, dinmica de sistema
y mtodo Delphi. Adems para el estudio de la evolucin futura de los
factores utilizan mtodos prospectivos, especficamente el mtodo de
escenarios, siendo este el ms adecuado para situaciones de
entornos turbulentos. En captulos anteriores se trataron los elementos
del entorno externo de las organizaciones deportivas y lo podemos
representar en la siguiente figura 8.3:

Figura 8.3: Elementos del entorno de las organizaciones deportivas.

Anlisis interno: se trata de identificar y valorar la estrategia actual y

la posicin de la organizacin frente a la competencia; as como de
evaluar los recursos y habilidades de la misma con el objetivo de
conocer cules son los puntos fuertes que se deben explotar en una
nueva estrategia y los puntos dbiles que se intentar remediar o
eliminar. Para esto plantean el uso de los modelos de anlisis
estratgico (matrices de negocio entre otros).
El anlisis interno lo componen, entre otros, los siguientes aspectos:
Los Recursos Humanos: el equipo humano que compone la
organizacin. Aqu se analizan los niveles de formacin, el sentido de
pertenencia, la idoneidad en los puestos de trabajo, el grado de
satisfaccin por la tarea desempeada, el salario.
275

Los Recursos Presupuestales: es decir, la capacidad econmica

presente y futura para abordar los objetivos contemplados en los
diferentes proyectos. Las relaciones con el sector econmico, la
capacidad de financiacin y endeudamiento, etc.
La estructura organizativa y procedimental de la institucin significa la
capacidad de funcionamiento, su eficiencia y eficacia.
Para abordar este diagnstico organizacional existen mltiples
herramientas o metodologas, como la simple lluvia de ideas, la Matriz
DAFO, entre otras, que permiten realizar dicho ejercicio.

La misin es la razn de ser de una institucin. Es una descripcin

breve del propsito mayor, es el objetivo supremo de la organizacin y
expresa para qu se trabaja. La misma segn Olivera Rodrguez (2007)
debe contener los siguientes elementos:

- Encargo social.
- Posicionamiento estratgico.
- Segmentos de mercado.
- Ventajas competitivas.

8.5.2. Herramientas para la planificacin

El ejercicio de la planeacin al interior de una organizacin deportiva

no es un asunto complejo. Requiere del compromiso de la alta
direccin de la organizacin y de motivacin del equipo de trabajo
para emprender dicho propsito. Para ello se utilizan algunas
herramientas o metodologas entre las que se destacan:
8.5.2.1. Anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO o
FODA)

Qu es el anlisis DAFO?
Es un anlisis para la toma de decisiones mediante el cual se
identifican las principales fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la organizacin y se determinan aquellas
276

fortalezas y debilidades sobre las que ms se debe incidir para

el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa contra las
amenazas.
Qu caractersticas tiene el anlisis DAFO?
Tiene tres momentos:
1. Identificacin de las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades
2. Elaboracin y cruzamiento de la matriz
3. Interpretacin de los resultados
Es una matriz de cuatro entradas.
En ella se cruzan los elementos internos con los externos de la
organizacin.
Es una matriz para la toma de decisiones.
Cmo elaborarla?
a) Determinacin de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.
Se emplea el algoritmo de trabajo descrito. Es importante definir que:
DEBILIDAD: insuficiencia, dificultad, carencia INTERNA que limita a la
organizacin en el cumplimiento de la misin.
AMENAZA: elemento, fenmeno, factor EXTERNO que limita a la
organizacin en el cumplimiento de la misin.
FORTALEZA: ventaja, habilidad, recurso, INTERNO que favorece a la
organizacin en el cumplimiento de la misin.
OPORTUNIDAD: espacio, ventaja, EXTERNA que aparece en el
entorno que favorece a la organizacin en el cumplimiento de la
misin.

277

El nmero mximo recomendado de debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades es de seis en cada caso. Siempre es mejor
que haya la misma cantidad de cada una de ellas. Pues de esta
manera se facilitan los anlisis posteriores.
b) Elaboracin de la matriz
La matriz DAFO se elabora segn la tabla 8.3, donde Fj =Fortaleza J,
Dj = Debilidad J, Oi = Oportunidad I, Ai = Amenaza I:

O1

O2

O3

O4

Oi

A1

A2

A3

A4

Ai

F1
F2
F3
F4
Fj
D1
D2
D3
D4
Dj

Tabla 8.3.

Matriz DAFO.

278

c) El completamiento de la Matriz
El completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de
las casillas en las que se cruzan las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas.
Qu escala utilizar?
Existen distintas opiniones al respecto. Hay dos elementos
importantes a tener en cuenta a la hora de la seleccin de la
escala:
1. Con vistas a que los datos recogidos sean ms confiables es
importante que los expertos consultados conozcan el significado de
cada valor de la escala.
2. La seleccin debe ajustarse a las condiciones objetivas en que se
realiza el ejercicio.

ESCALAS PARA EL COMPLETAMIENTO DE LA MATRIZ DAFO

Escal
a

Caractersticas
Bsicas
Escala binaria
donde:

X-

X: existe
influencia
: no existe
incidencia

1-2-3

Escala de tres
valores donde:
1: no existe
incidencia

Ventajas

Desventajas

Debido a que son solo dos

opciones para decisin en
el trabajo grupal se acorta
el tiempo necesario para el
completamiento.

Es demasiado drstica dando solo

dos opciones, y al tener menos
rango es muy posible que distintos
tems alcancen la misma
puntuacin final dificultando la
toma de decisiones.

Con respecto a la escala

binaria ampla el rango de
seleccin y a la vez es de
relativamente rpido
completamiento.

Sigue siendo demasiado corta,

dificultando la diferenciacin entre
un tem y otro.

2: existe
influencia

279

3: existe una
fuerte incidencia
Escala de 5
valores donde:
1: no existe
incidencia
2: existe poca
incidencia
Del 1al 3: existe
5
mediana
incidencia

Con respecto a la escala

de 1-3 ampla el rango de
seleccin y a la vez es de
relativamente rpido
completamiento.

En algunas ocasiones es
demasiado corta, dificultando la
diferenciacin entre un tem y otro.
(ESCALA RECOMENDADA)

4: existe fuerte
incidencia.

Ms utilizada en el
continente americano

5: existe
incidencia
determinante.

Escala de 7
valores donde:
Del 1
al 7

1: ninguna
incidencia
7: incidencia
determinante

Tabla 8.4.

Con respecto a la escala

de 1-5 ampla el rango de
seleccin

Al ser ms amplia, muchas veces

a los expertos no les queda claro
el significado de cada valor
adems de ser de ms lento
completamiento.
(ESCALA RECOMENDADA)

Ms utilizada en Europa.

Escalas para el completamiento de la Matriz DAFO.

Se emplean tambin escalas del 1 al 9, del 1 al 10 y del 1 al 12. Estas

escalas no son recomendadas por dificultar la comprensin por parte
de cada experto del significado de cada valor y por tanto disminuir la
confiabilidad de los resultados.
A fin de cuentas Cmo completar la matriz?
Se realiza completando cada casilla respondiendo a cuatro
preguntas en dependencia del cuadrante a completar (siguiendo
al algoritmo de trabajo descrito):
280

- Cuadrante I (Ofensivo): Fortalezas - Oportunidades

Si se potencia al mximo la Fortaleza FX En cunto ser
posible aprovechar la Oportunidad OX para cumplir la Misin?
- Cuadrante II (Defensivo): Fortalezas - Amenazas
Si se potencia al mximo la Fortaleza FX En cunto ser
posible atenuar los efectos de la Amenaza AX para cumplir la
misin?
- Cuadrante III (Adaptativo): Debilidades - Oportunidades
Si se supera al mximo la Debilidad DX En cunto ser posible
aprovechar la Oportunidad OX para cumplir la misin?
- Cuadrante IV (Supervivencia): Debilidades - Amenazas
Si se supera al mximo la Debilidad DX En cunto ser posible
atenuar los efectos de la Amenaza AX para cumplir la misin?
Finalmente se realiza la sumatoria y se identifican las FORTALEZAS,
DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y AMENAZAS con mayor
puntuacin (tabla 8.5):

O1

O2

O3

O4

O5

A1

A2

A3

A4

A5

F1

30

F2

34

F3

34

F4

31

F5

28

D1

35

D2

30

281

D3

34

D4

38

D5

27

38

42

40

38

34

24

25

29

23

28

Tabla 8.5.

Matriz DAFO completada.

La matriz DAFO es un anlisis para la toma de decisiones

mediante el cual se identifican las principales fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades de la organizacin y
se determinan aquellas fortalezas y debilidades sobre las que
ms se debe incidir para el aprovechamiento de las
oportunidades y la defensa contra las amenazas.

8.5.2.1.1. Problema y la solucin estratgica general

Qu es el problema estratgico general?
Es aquella situacin problmica que de no ser resuelta por la
organizacin puede dar al traste con el cumplimiento de la
misin.
Cmo se define?
Se identifican las principales fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Responde al siguiente formato:
Si no se superan las principales debilidades y siguen acechando
las principales amenazas, entonces ni siquiera potenciando las
principales fortalezas ser posible aprovechar las principales
oportunidades para el cumplimiento de la misin.
Ejemplo:
Si no se superan la falta de comunicacin y la desmotivacin y
282

siguen acechando la fuerte competencia y el alza de los precios

de las materias primas, entonces ni siquiera potenciando el
fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo ser posible
aprovechar la alianza estratgica con las autoridades locales y
la fidelidad de los clientes para el cumplimiento de la misin.
Qu es la solucin estratgica general?
Es la solucin a aquella situacin problmica que de no ser
resuelta por la organizacin puede dar al traste con el
cumplimiento de la misin.
Cmo se define?
Se identifican las principales fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Responde al siguiente formato:
Ejemplo:
Si se potencian el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo, y
se superan la falta de comunicacin y la desmotivacin entonces
ser posible aprovechar la alianza estratgica con las
autoridades locales y la fidelidad de los clientes para atenuar los
efectos de la fuerte competencia y el alza de los precios de las
materias primas, para el cumplimiento de la misin.
8.5.2.1.2. Posicionamiento estratgico
Qu es el posicionamiento estratgico?
Es la posicin que debe regir las estrategias a seguir por la
organizacin.
Cmo se determina?
Se realiza la sumatoria de los valores de cada cuadrante. (tabla
8.6)
Se selecciona el cuadrante con mayor valor.

283

O1

O2

O3

O4

O5

A1

A2

A3

A4

A5

F1

15

15

F2

21

13

F3

19

15

F4

18

13

F5

17

11

16

19

19

19

17

90

14

14

16

11

12

67

D1

21

14

D2

21

D3

19

15

D4

22

16

D5

19

22

23

21

19

17

102

10

11

13

12

16

62

Tabla 8.6.

Determinacin del posicionamiento estratgico con la matriz DAFO.

Cules son los posibles posicionamientos estratgicos y qu

significa esto? (figura 8.4)
Ofensivo: si el cuadrante con mayor puntuacin es el ofensivo
entonces la organizacin debe enfocarse en potenciar las
fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Defensivo: si el cuadrante con mayor puntuacin es el
defensivo, entonces la organizacin debe enfocarse en
potenciar las fortalezas para atenuar el efecto de las amenazas.

284

 Adaptativo: si el cuadrante con mayor puntuacin es el

adaptativo entonces la organizacin debe enfocarse en superar
las debilidades para aprovechar las oportunidades.
Supervivencia: si el cuadrante con mayor puntuacin es el de
supervivencia, entonces la organizacin debe enfocarse en
superar las debilidades para atenuar el efecto de las amenazas.

Figura 8.4: Posicionamiento estratgico a partir del anlisis DAFO.

8.5.2.2. Planificacin de proyectos segn objetivos (ZOPP)

Se fundamenta en la construccin de un diagnstico participativo. El

conjunto de actores priorizan la situacin a enfrentar. Colectivamente
se construye un rbol de problemas con sus respectivas relaciones de
efecto y causas. Se valoran los supuestos, premisas y riesgos para
cada una de las alternativas de solucin propuestas. Escogida la
alternativa se plantean las estrategias o formas de abordarla, las
cuales son plasmadas en un plan operativo.
8.5.2.3. Mtodo ALTADIR de planificacin popular (MAPP)

Parte de la identificacin, definicin y jerarquizacin de los problemas.

Se reconocen los vectores descriptores del problema o asuntos por los
cuales se hace manifiesto dicho problema (sntomas), se reconocen
sus posibles causas (se debe a...), se describe el problema como tal
(se verifica por...), se valoran las consecuencias (impacto en, que
pasara si no se atendiera dicho problema). De todas las causas
identificadas se priorizan las de mayor relevancia a las cuales se les
denomina nudos crticos. Se establecen responsables de las
operaciones (actividades a desarrollar) y para cada operacin se
establece el respectivo presupuesto.

285

8.5.2.4. Planeacin estratgica situacional (PES)

Parte de la identificacin de actores posibles que tengan mediano o

alto grado de injerencia sobre el sector. Estos actores determinan las
reglas, acumulaciones y flujos (objetivos, estrategias y acciones) para
intervenir el problema. Considerando las resultantes valorativas de la
construccin de un rbol de problemas, se establecen los niveles de
gobernabilidad, o posibilidad de solucin directa, indirecta o nula que
pueden tener los diferentes actores sobre dicho problema.
Reconociendo las limitaciones de solucin, se verifica con una matriz
causa efecto que determina el nudo crtico real. Se comprueba cules
realmente son los vectores descriptores del problema
(manifestaciones) y se elabora un plan de accin para ser
materializado en un plan de accin de las operaciones.
8.5.2.5. Prospectiva o planeacin por escenarios

Se define como una metodologa estructurada para pensar acerca del

entorno en el que los entes deportivos operarn en el futuro y la forma,
que en consecuencia, esas organizaciones tendrn que tomar.
El concepto de Escenario fue introducido en la dcada de los sesenta
por la Band Corporation y popularizado por German Kahn. La palabra
Escenario proviene del teatro; apuntar a la creacin de un entorno
adecuado y pertinente para representar o situar una obra. Alude al
lugar y circunstancias donde se desarrolla el tema: el tema es el texto,
y el escenario es el contexto que los precisa; algo parecido ocurre con
un plan. El contexto pro-positivo del plan es el texto y el escenario es
el conjunto de condiciones y supuestos en que el plan se sita.
Esta metodologa integra a su vez a otras herramientas, como son la
lluvia de ideas, el anlisis estructural, el juego de actores, las matrices
de impacto cruzado y la construccin de escenarios, para que la
organizacin logre identificar tres tipos de futuros: el futuro posible, el
futuro probable (basado en la informacin histrica de la organizacin)
y el futuro deseable para la misma (cmo nos gustara que fuera).
Involucra cuatro tipos de audiencias o actores como marcadores de

286

tendencia y desarrollo: El poder (los polticos), el saber (los

acadmicos), el sector productivo y la comunidad.
8.5.2.6. Enfoque del marco lgico

Esta metodologa es bastante utilizada, pues permite mediante un

mapa conceptual establecer diferentes relaciones:
Identifica problemas o necesidades. Los problemas se definen como
obstculos para que una poblacin pueda satisfacer una necesidad en
particular. Las necesidades son carencias de un bien o servicio.
Formulado el problema se pregunta qu pasar si ste no se
resolviera. Los resultados de esta reflexin se convierten en los
efectos negativos, los que a su vez tienen unas causas determinadas.
Se considera que las causas pueden ser agrupadas segn sus
caractersticas en:
Ausencia del bien o servicio.
Que existiendo el bien o servicio tenga problemas de calidad.
Que se manifieste como ineficiente (es costoso, no da cobertura,
etc.)
Que exista obsolescencia tecnolgica de la institucin en el
aspecto analizado.
Sopesadas las relaciones de causa-efecto se plantea el objetivo
general como el antiproblema y los objetivos especficos como los
antiefectos negativos antes plasmados.
Se plantean diferentes alternativas las cuales debern ser analizadas
desde los mbitos econmico, social y financiero, considerando la
respectiva factibilidad jurdica, organizativa, poltica, ambiental, tcnica
y tecnolgica y la capacidad de administracin y de gestin que posea
la institucin para abordar el plan propuesto.
Explicitada la mejor alternativa se relacionan los productos tangibles
que esperamos de dicha planeacin, expresados con indicadores
claros que puedan ser verificables.
287

Se establece el impacto esperado (conductas mejor adoptadas que

establece la poblacin beneficiaria del proyecto) y los efectos
marginales positivos que se alcanzan una vez terminado el proyecto
(ejemplo: generacin de empleo, niveles de convivencia, solidaridad,
entre otros).

Figura 8.5: Enfoque de marco lgico.

8.5.2.7. Investigacin accin participativa

Esta metodologa es de mucha aplicabilidad en el ambiente de la

municipalidad, pues se parte del conocimiento de la realidad que
tienen los diferentes actores. Se da participacin a todos los actores
que deseen estar. Es la misma comunidad quien reconoce y plantea
los problemas, los prioriza, plantea las soluciones y en concordancia
con los recursos propone un plan de accin el cual ejecuta y vigila.
8.5.2.8. Planificacin local participativa

Se caracteriza por ser comunitaria e intersectorial.

El responsable del plan realiza una convocatoria.
En primera instancia los actores caracterizan la poblacin, el
territorio, la cultura, los intereses, los recursos, las
organizaciones del sector y las necesidades.
Se lleva a cabo el diagnstico participativo.
Se desarrolla la programacin conjunta, donde se asignan las
diferentes responsabilidades.
Se pone en ejecucin.
Se realiza el monitoreo y se presentan los informes
permanentes de evaluacin segn el cronograma del plan.

288

Otras herramientas para la planificacin pueden ser:

Planificacin de proyectos segn objetivos.

Mtodo ALTADIR de planificacin popular.

Planeacin estratgica situacional.

La prospectiva o planeacin por escenarios.

El enfoque del marco lgico.

Investigacin accin participativa.

Planificacin local participativa.

8.6. Organizacin como proceso

En captulos anteriores se coment que en las ciencias administrativas
el trmino organizacin se acepta en dos sentidos: como estructura y
como proceso, el primero de ellos se desarroll en el captulo 2. A
continuacin abordaremos la organizacin como un proceso mediante
el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos
de las unidades que componen un sistema. Ms concretamente, hace
referencia al conjunto de actos a travs de los cuales se convierte un
plan en actividades especficas, se asignan responsabilidades y
recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y se establecen lneas
de autoridad. (figura 8.6)

Figura 8.6: Proceso de organizacin.

Organizacin de la produccin o los servicios

La Organizacin de la Produccin o los Servicios es uno de los
289

factores que contribuye a la elevacin de la gestin econmica

mediante el mximo aprovechamiento de las capacidades
productivas o de servicio, que permite utilizar los recursos
disponibles con los menores costos posibles y el incremento de
la productividad del trabajo industrial, entre otros aspectos.
La Organizacin de la Produccin y los Servicios debe ser
objeto de anlisis peridico, con vista a su perfeccionamiento,
para lo cual es posible utilizar diversos mtodos que permiten
evaluar el nivel de Organizacin de la Produccin.
Organizacin del trabajo y los salarios
La Organizacin del Trabajo se sustenta en un concepto muy
simple: la especializacin del trabajador en una sola tarea,
puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en
contraposicin con el hecho de asignar muchas tareas a un solo
trabajador.
Este concepto se reconoci desde el ao 400 a.n.e. cuando
Platn, en su obra La Repblica, afirm: "un hombre cuyo
trabajo se confina a una tarea tan limitada, debe ser, por
necesidad, excelente en ella. Los antiguos griegos tambin
reconocieron el concepto de divisin del trabajo cuando
asignaron a algunos trabajadores la exclusiva de afilar cinceles
de piedra".
El primer economista que estudi la divisin del trabajo fue
Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo
incrementa la productividad, debido a tres factores:
1. Incrementa la destreza de los trabajadores.
2. No se pierde tiempo para el cambio de actividad.
3. La adicin de las mquinas y las herramientas.
A partir de estas primeras manifestaciones de Organizacin del
Trabajo, esta funcin directiva ha venido desempeando un
papel cada vez ms importante en el crecimiento incesante de la
productividad del trabajo.
La Organizacin del Trabajo tiene dos objetivos fundamentales:
uno econmico y otro de carcter social. Desde el punto de vista
econmico se dirige a obtener el mximo de productividad a
290

cuenta de la racionalizacin del trabajo vivo, esto es: "lograr que

cada trabajador elabore, en una unidad de tiempo, el mximo de
produccin, con la calidad requerida y el mnimo de gastos
materiales, sobre la base de disminuir el consumo de energa
fsica y mental".
Desde el punto de vista social "...va dirigida a coadyuvar a la
creacin de condiciones laborales, que hagan que el trabajo se
convierta en la primera necesidad vital del hombre".
La organizacin del trabajo busca la mxima efectividad del
trabajo del hombre en sus mltiples interrelaciones productivas,
lo que, lgicamente, se encamina hacia una mejor eficiencia en
la utilizacin de los medios de produccin.
Esta importante fase de la funcin directiva de organizacin est
conformada por un conjunto de elementos, entre los cuales se
encuentran:
- Divisin y cooperacin del trabajo.
- Mtodos y procedimientos de trabajo.
- Organizacin y servicio de los puestos de trabajo.
- Condiciones de trabajo.
- Disciplina laboral.
- Formacin del trabajo.
- Organizacin de los salarios.
Todos estos elementos conforman un sistema por lo que una
modificacin en uno de ellos induce necesariamente cambios en
los restantes.

Organizacin es el proceso a travs del cual se convierte un plan en actividades

especficas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de
coordinacin y se establecen lneas de autoridad.

291

El proceso de organizacin se puede dividir para su estudio en

cuatro elementos, ellos son (figura 8.7):
- Diseo del puesto de trabajo.
- Diseo de la superestructura.
- Diseo de vnculos o enlaces laterales.
- Diseo del sistema de decisin.

Figura 8.7: Elementos del proceso de organizacin.

El diseo de puestos de trabajo es necesario pues determina cmo

debe estar dividido el trabajo en puestos independientes y norma todo
lo referente al proceso de trabajo, las habilidades y destrezas y los
flujos de trabajo. Dicho de otra forma es aqu donde se establecen y
asignan las tareas a cumplir en cada puesto de trabajo.

Figura 8.8: Relacin entre la especializacin y su nivel.

Figura 8.9: Relacin entre la especializacin y su nivel.

Formalizacin del comportamiento

La formalizacin del comportamiento tiene como objetivo principal
ejercer control sobre el comportamiento de los individuos que laboran
en el puesto. En esta se definen las caractersticas del puesto de
trabajo y se definen las normas y criterios de medida del mismo.

292

Figura 8.10: Formalizacin del comportamiento.

Preparacin y adoctrinamiento
Son los conocimientos y habilidades tpicas del puesto.
Diseo de la superestructura
De la superestructura se debe analizar el tamao de las unidades que
integran la estructura y cmo deben estar agrupadas (Funciones,
Fines: producto, mercado, cliente).

Figura 8.11: Diseo de la superestructura.

Formas de agrupacin:
Numrica.
Funciones.
Tcnica o proceso.
Tiempo.
Matricial.
Tamao de la unidad organizativa (figura 8.12)

Figura 8.12: Elementos a los que se asocia el tamao de la unidad organizativa.

Las estructuras deben tener determinados los enlaces entra cada una
293

de las unidades, que se encargan de establecer relaciones en dos

sentidos. (figura 8.13 y 8.14)

Figura 8.13: Diseo de enlaces colaterales.

Figura 8.14: Diseo de sistema de toma de decisiones.

El proceso de organizacin se puede dividir para su estudio en cuatro

elementos, ellos son:

Diseo del puesto de trabajo.

Diseo de la superestructura.

Diseo de vnculos o enlaces laterales.

Diseo del sistema de decisin.

8.6.1. Tcnicas de organizacin

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin

racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y
aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las
principales son las siguientes:
Organigramas.
Manuales.
Anlisis de puestos.

294

8.6.1.1. Organigramas

Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de

organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la
estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones
y autoridad, existentes dentro de ella.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se
representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en
ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los
cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los
departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales.
Para qu sirve un organigrama?
Los organigramas revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la
organizacin y en cada departamento o seccin.
Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos
colores, distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual
es marcando la autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea
punteada.
Requisitos de un organigrama
295

 Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y
de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura
administrativa de la organizacin, puede producir mayores
confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados
entre s por espacios separados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados. Lo ms frecuente es hacerlos
arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los
jefes o supervisores del ltimo nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no
de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren,
conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor
el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupe.
Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de
elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente
para lo anteriormente dicho.
Ventajas de un organigrama
Las relaciones subordinado-superiores no existen debido a que se
elabore el diagrama, sino ms bien, a las relaciones de dependencia
esenciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensacin de
demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de
quienes han llegado, estos son asuntos de la alta direccin:
reorganizar en el momento en que el ambiente de la organizacin lo
demande, desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los
gerentes subordinados continen cumpliendo con estndares de
desempeo adecuados y bien comprendidos.
Los gerentes que piensan que se puede lograr un espritu de equipo
sin exponer con claridad las relaciones, se estn engaando a s
mismos y preparando el camino para polticas, intrigas, frustracin,
evasin de responsabilidades, falta de coordinacin, duplicacin de
esfuerzos, polticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras
evidencias de falta de eficiencia organizacional.

296

Puesto que el organigrama muestra lneas de autoridad para tomar

decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una
organizacin puede mostrar, en ocasiones, inconsistencias y
complejidades y llevar a su correccin. El organigrama tambin le
muestra a los gerentes y al personal nuevo cmo encajan dentro de
toda la estructura.
Limitaciones
Los organigramas estn sujetos a limitaciones importantes. En primer
lugar, un organigrama slo muestra las relaciones formales de
autoridad y omite las mltiples relaciones importantes informales que
se encuentran en una organizacin tpicamente organizada, pero no
todas. Muestra tambin las relaciones importantes de lnea o formales.
No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la
estructura.
Otra dificultad con los organigramas es que quiz las personas
confundan las relaciones de autoridad con la posicin en la
organizacin. El funcionario staff que depende del presidente de la
organizacin puede mostrarse en la parte superior del organigrama,
mientras que un funcionario de lnea regional quiz aparezca uno o
dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboracin del
organigrama intenta hacer que los niveles en la grfica estn de
acuerdo con los niveles de importancia en la organizacin, no siempre
puede hacerse as. Este problema se puede manejar exponiendo con
claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de
la posicin - los niveles de sueldos y de bonos -. Por ejemplo, es poco
probable que alguien escuche decir que el gerente general de
Chevrolet en General Motors se sienta inferior, porque su puesto en el
organigrama est por debajo del secretario de General Motors.

Organizacin es el proceso a travs del cual se convierte un plan en actividades

especficas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de
coordinacin y se establecen lneas de autoridad.

297

8.6.1.1.1. Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser:
Verticales.
Horizontales.
Circulares.
Escalares.
Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se
representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas
que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De
cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la
comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen del y as sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner el margen, en la altura
correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin,
administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan
estos niveles jerrquicos con lneas punteadas.
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indican en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que,
despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos
inferiores, para lo que se requerir hacerse organigramas muy
alargados.

298

Figura 8.15: Organigrama Vertical.

Esto suele solucionarse haciendo una carta maestra que

comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la organizacin,
y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o
seccin, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son
numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y
responsabilidad que corre a unos de los lados.
Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la
misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la
izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la
derecha.

Figura 8.16: Organigrama Horizontal.

Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de
triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la
autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo
hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los
nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco
claros.
299

Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
mxima en la organizacin, a cuyo derredor se trazan crculos
concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes
inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.

Figura 8.17: Organigrama Circular.

Ventajas:
Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o
ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer, que no permiten colocar
con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que
fuerzan demasiado los niveles.
Organigramas escalares
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos
niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos
mrgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
300

 Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan

muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que
encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo
adecuadamente.
Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de
organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo,
cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto
volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y
con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran
trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los
cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace
imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder
reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

Figura 8.18: Organigrama Mixto.

CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

Por su objetivo

Por su rea

Por su contenido

Estructurales. Muestra
solo la estructura
administrativa de la
organizacin.

Generales. Presentan toda la

organizacin; se llaman tambin
cartas maestras.

Esquemticos. Contienen
slo los rganos principales,
se elaboran para el pblico,
no contienen detalles.

Funcionales. Indican en el
cuerpo de la grfica,
adems de las unidades y
sus relaciones, las
principales funciones de
los departamentos.

Departamentales.Representan
la organizacin de un
departamento o seccin.

Analticos. Ms detallados y
tcnicos.

Especiales. Se destaca
alguna caracterstica.

301

Tabla 8.7.

Clasificacin de los organigramas.

8.6.1.2. Manuales

Manuales: Son documentos detallados que contienen en forma

ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin. Los
manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
De polticas.
Departamentales.
De bienvenida.
De organizacin.
De procedimientos.
De contenido mltiple.
De tcnicas.
De puesto.
Son de gran utilidad ya que:
Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la
organizacin.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que
se debe hacer y cmo se debe hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin
de la organizacin.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
302

 Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Formato e ndice de los manuales
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria
de temas:
ndice.
Objetivos y antecedentes del manual.
Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se
emita y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del
manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
Redaccin clara, concisa y ordenada.
Complementarse con grficas.
Manuales de organizacin
Explican los detalles ms importantes de la organizacin;
generalmente incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organizacin.
Declaracin de funciones.
Glosario de trminos utilizados.
Contienen:
Objetivos generales de la organizacin.
Polticas generales.
Glosario de trminos administrativos.
Nombres de reas o departamentos y puestos.
303

 Procedimientos de organizacin.
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Introduccin y objetivos del manual.
Historia de la organizacin.
Manuales departamentales
Contienen:
Objetivos generales de la organizacin, los del departamento de
que se trate y, los de sus secciones bsicas.
Polticas y normas generales de la organizacin y del
departamento correspondiente.
Carta de organizacin general y departamental.
Reglamentacin de los aspectos de coordinacin
interdepartamental.
Anlisis de puestos.
Grficas de proceso, y de flujo.
Ventajas:
Describen el funcionamiento de un departamento.
Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
Presentan el flujo de trabajo.
Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
304

Manuales interdepartamentales
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales,
aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de informacin:
Comprenden a todos los departamentos de la organizacin.
Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan
dichos departamentos.
Diagramas de procedimiento o de flujo
Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define
como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos
de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
Una mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia
de las operaciones para una mejor circulacin fsica.
Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del
proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.
Carta de distribucin del trabajo o de actividades
A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un
departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y
mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar
labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.
Ventajas:
Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a
que corresponden.
Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
305

 Normaliza y estandariza procedimientos.

Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos
puestos.
Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulacin
Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir
los pasos que siguen:
1. Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada
persona.
2. Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese
grupo o seccin.
3. Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de
actividades.
4. Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.
5. Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que
corresponden a cada persona.
6. Se analiza el cuadro para saber qu puede mejorarse, cambiarse,
redistribuirse, etc.
7. Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
El anlisis de puestos
Analizar significa separar y ordenar. La tcnica del anlisis de puestos,
por lo tanto, en reglas que se da para separar los elementos del
puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de las normas de la
lgica y la gramtica.
Dichas tcnicas se aplican en tres aspectos:
Cmo obtener los datos de lo que constituye el puesto.

306

 Cmo ordenar dichos datos.

Cmo consignar los mismos.
El anlisis comprende: la descripcin del puesto, o sea la
determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, y la
especificacin del puesto, es decir, la enunciacin precisa de lo que el
trabajador requiere para desempearlo con eficiencia.
En la descripcin distingue:
1. El encabezado o identificacin, que contiene: a) el ttulo; b) la
ubicacin; c) el instrumental; d) la jerarqua: de quin depende, a
quines manda; contactos permanentes internos y externos.
2. La descripcin genrica, que es una definicin lo ms breve y
precisa que sea posible
3. La descripcin especfica, donde se detalla cada operacin, con
estimacin aproximada del tiempo que requiere. Estas operaciones se
clasifican en: permanentes, peridicas y eventuales.
En la especificacin se ponen los requisitos que deben llenar quien
ocupe el puesto, concentrados en cuatro grandes factores: habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos se
subdividen en otros ms especficos, tales como bienes, equipo o
trmites, medio ambiente y riesgos.

Los manuales son documentos detallados que contienen en forma ordenada y

sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la organizacin.

8.7. Direccin
Un elemento de la superestructura de la organizacin es la direccin
(liderazgo), cuya funcin es responsabilizarse de los objetivos
generales de la organizacin y canalizar los esfuerzos de los
miembros de la organizacin hacia ellos. Antes de delimitar los
307

conceptos de direccin y liderazgo resulta necesario precisar en qu

clase de poder se basan dichos conceptos.
Se juzga conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o
administracin, o management) y liderazgo. No son definitivamente
trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han
sido presentadas desde tres perspectivas:
1. Liderazgo forma parte entre otras de las responsabilidades del
gerente (otras responsabilidades: planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos).
2. Liderazgo como proceso ms general que la administracin. La
administracin es una clase especial de liderazgo regida por
consecucin de metas organizacionales.
3. Liderazgo y la administracin como dos procesos diferentes (sin
que ninguno incluya al otro) que pueden ser complementarios y hasta
a veces incompatibles.
Cabe entonces definir los siguientes conceptos:
El poder puede ser definido como la capacidad o posibilidad de un
grupo o de un individuo de influir en, o de modificar cualquier aspecto
o resultado de una organizacin.
Dos son las formas de poder generalmente identificadas: la influencia
y la autoridad.
La influencia: "cualquier cambio de comportamiento de una persona o
grupo debido a la anticipacin de las respuestas de otros".
La autoridad: "el derecho que ciertos miembros de la organizacin
tienen de tomar decisiones, dar rdenes y de hacer que stas de
cumplan".
Las fuentes de poder son: la posicin de la persona en la estructura
organizativa, las caractersticas personales, la oportunidad y la
experiencia.
Concepto de direccin y liderazgo
La funcin de direccin consiste en dirigir al personal, hacer funcionar
al factor humano de la organizacin. La direccin tiene por objeto
integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una
organizacin de modo que sean llevadas a cabo las actividades que
308

permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas
que la componen. Implica a todos los miembros de una organizacin
dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ostentar
autoridad formal lo que diferencia la direccin del liderazgo.
Direccin es hacer que las cosas marchen y acontezcan. Es accionar
y dinamizar la organizacin activa sobre el recurso humano. La
funcin de la direccin se relaciona directamente con la manera por la
cual los objetivos deben alcanzarse por medio de la actividad de las
personas que conforman la organizacin. Es una de las funciones ms
complejas del proceso administrativo, ya que es aquella en la cual se
influencia el grupo humano combinando aspectos como la
comunicacin, el liderazgo, la motivacin y la creatividad. De la misma
manera se conjugan conceptos como el de autoridad y poder, como
medios de influencia. Dirigir es interpretar los planes para los dems,
dar las instrucciones sobre cmo ejecutarlos en funcin de los
objetivos a alcanzar.
Otros la definen como un conjunto de decisiones y acciones
resultantes en la formulacin e implantacin de las estrategias
diseadas para alcanzar los objetivos de la organizacin.

La direccin tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros
de una organizacin de modo que sean llevadas a cabo las actividades que
permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas que la
componen.

8.7.1. Habilidades directivas

Cuando se dirige un equipo de trabajo se presentan diferentes

alternativas como tomar decisiones, dar instrucciones y rdenes para
lo cual se necesitan un conjunto de habilidades directivas como a) la
comunicacin, b) administracin del tiempo, c) la motivacin, d) la
delegacin y e) el liderazgo, ya que las habilidades son de
comportamiento y no se refiere a los atributos de personalidad. Las
habilidades directivas pueden aprenderse o mejorarse por todo aquel
que dirige una organizacin de manera eficiente, stas se pueden
aplicar de forma diferente y ser un conjunto de atributos segn el
directivo y su contexto.
309

Las habilidades directivas se presentan de forma interdependiente e

integrada, ya que al pretender la eficiencia conlleva varias habilidades
y el mejor camino para lograr los objetivos y una interaccin efectiva
entre ellas.
Es decir las habilidades directivas se relacionan e integran en el
proceso de direccin que desarrolla el dirigente - lder a partir de
aplicar con eficiencia sus comportamientos y mtodos de trabajo, para
obtener los resultados esperados en las diversas situaciones que se
presentan en la organizacin.
8.7.1.1. Comunicacin

La significacin de la comunicacin ha ido incrementndose a medida

que avanzan los aos. El centro sobre el cual gira la vida motivacional
del ser humano es precisamente la comunicacin; la cual desempea
un rol fundamental "en el desarrollo del hombre como sujeto integral
de su comportamiento".
Los estudios de comunicacin, como disciplina cientfica comienzan a
manifestarse en la dcada de los cincuenta del siglo pasado, pero a
partir de los aos setenta es cuando adquiere un carcter
independiente en el campo de las Ciencias Sociales, con la
publicacin del libro, Communication Within Organization, del
especialista norteamericano Charles Redding, considerando el padre
de la Comunicacin Organizacional.
En consecuencia, esta disciplina se desarrolla primeramente en
Estados Unidos y Europa. Apenas en aos recientes es que comienza
a estudiarse y aplicarse en Amrica Latina, principalmente en Mxico y
Argentina, en cuanto a produccin terica y experiencia prctica se
refiere.
Los estudios de Comunicacin Organizacional surgen a partir de las
maneras en que la comunicacin puede contribuir a la efectividad de
la organizacin.
Muchos autores han opinado sobre la comunicacin en los diferentes
niveles de la organizacin como se muestra en la tabla 8.8. A partir de
las definiciones brindadas se ve cunto es imprescindible la
310

importancia de la identificacin de la comunicacin que contribuye a la

mejora de los niveles definidos en una organizacin.
Como se puede apreciar la comunicacin no se define bajo un solo
horizonte, puesto que es una actividad propia del ser humano. Implica
la interaccin y puesta en comn de mensajes significativos, a travs
de diversos canales y medios para influir de alguna manera en el
comportamiento de los dems, en la organizacin y en el desarrollo de
los sistemas sociales.
Cualesquiera que sean las formas de comunicacin hay que
considerarlas como un proceso social que tiene como finalidad
transmitir ideas, vivencias, necesidades, expectativas y conflictos, en
un doble sentido para una mejor comprensin tanto por parte de quien
las recibe (receptor), como de quien las emite (emisor). Para que ese
proceso comunicativo se desarrolle, es imprescindible la presencia de
estos dos elementos centrales antes mencionados; o sea, que
cualquier proceso de comunicacin adecuado debe desarrollarse de
forma que elimine las desviaciones que puedan producirse entre el
emisor y el receptor. Teniendo en cuenta la importancia que tiene el
proceso comunicativo es imprescindible su estudio, aspectos que se
tratarn en el epgrafe siguiente.

PRINCIPALES CONCEPCIONES ABORDADAS POR DIVERSOS AUTORES SOBRE

COMUNICACIN
Autores/Aos

Hampton,1990

Conceptos
La comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de una
organizacin se trasmiten informacin e interpretan su significado.

Zorn, 1990

Comunicacin es todo proceso de interaccin social por medio de

smbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la
conducta de un ser humano acta como estmulo de la conducta de otro
ser humano.

Chiavenato,
2001

Comunicacin es el gran lubricante de la organizacin, imprescindible

para la gestin de la misma. Ella implica transferencia de informacin y
significado de una persona.

311

Daz Berenguer,
2004

Comunicacin es la transferencia de informacin desde el emisor hasta el

receptor, logrndose la comprensin de esta informacin.

PedrevichSherkovin et
al.,2005

Comunicacin es una de las formas de interaccin de los individuos en el

proceso de su actividad, mediante esta, los hombres organizan
adecuadamente sus acciones de manera conjunta, se da la transmisin
de experiencias, hbitos; aparecen y satisfacen necesidades espirituales.

Comunicacin es el arte de dar y recibir informacin o intercambiarla ya

Campos Olmos y sea de manera oral, escrita, interpersonal o intrapersonal y con la cual la
Eli Says, 2007
sociedad logra estabilizarse interior y exteriormente con el fin de no
perderse y progresar hacia el futuro.

Ascanio Garca
2007

Mayte Says,
2008

Comunicacin es el proceso de significacin e intercambio de mensajes,

por lo que los hombres se identifican, influyen y orientan a un fin social
determinado.
Comunicacin es un proceso de interrelacin en un medio en los cuales
interactan dos o ms personas con un mismo motivo en el que el emisor
da a entender diversas capacidades como por ejemplo puede expresar
sus emociones, pensamientos, ideas, informacin, etc., a uno o varios
receptores, los cuales reciben, analizan, comprenden y captan el mensaje
emitido por el emisor.

Tabla 8.8. Principales concepciones abordadas por diversos autores sobre comunicacin.

La direccin tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros
de una organizacin de modo que sean llevadas a cabo las actividades que
permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas que la
componen.

8.7.1.1.1. Proceso comunicativo

Se plantea que: el proceso de comunicacin permite a los gerentes
llevar a cabo las tareas de su trabajo. Hay que comunicarle la
informacin para que tengan una base de planeacin; los planes han
de ser comunicados a otros para que se realicen. La organizacin
requiere comunicar a las personas sus responsabilidades de trabajo,
as como comunicarse con los subordinados de modo que se alcancen
las metas del grupo.

312

Los procesos comunicativos van dirigidos a conseguir una estabilidad

en la organizacin con vistas a que se alcancen sus fines. Por medio
de ella se logra crear y mantener la cultura organizacional y conseguir
la socializacin de los miembros. En la figura 8.19 estn presentes los
elementos que resultan esenciales para la generacin de una
interaccin efectiva entre el emisor y el receptor del mensaje
comunicativo.

Figura 8.19: Estructura del proceso de comunicacin.

A continuacin se muestra la explicacin de cada uno de los

elementos que aparecen en la figura 8.19.
Emisor o fuente del mensaje: es quien inicia la comunicacin, es la
persona que proporciona la informacin.
Receptor: es el individuo que percibe el mensaje del emisor, el que
recibe la informacin.
Mensaje: es el contenido de la comunicacin, es la informacin
codificada que el emisor enva al receptor. La forma en que se
transmite un mensaje de la comunicacin puede definir el xito de una
organizacin, dando el verdadero valor que posee el cliente interno.
Codificador: proceso inherente en el cual el emisor prepara el
mensaje para que pueda ser comprendido por el sujeto, la persona
313

que desea trasmitir una idea, debe determinar primero cmo la

expresar. Al codificar el mensaje, el emisor tiene que evaluar cul
ser la forma ms eficaz para trasmitir la informacin.
Decodificacin: proceso mediante el cual el sujeto que recibe la
informacin procede a entender el mensaje que ha recibido, al igual
que la codificacin se efectan dentro de los marcos de referencia de
los comunicadores.
Canal: es el medio de comunicacin entre el emisor y el receptor.
Para que la comunicacin sea eficiente y eficaz, el canal tiene que ser
adecuado para el mensaje. Pueden ser de modos escritos, verbales o
electrnicos.
En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante
seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y
esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo,
las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del
mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una
organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los
miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal.
Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen
canales informales en la organizacin.
Retroalimentacin o realimentacin: es el reconocimiento del
receptor de que ha recibido el mensaje. Brinda al emisor informacin
de que el receptor comprendi el mensaje enviado. Sin ella la
comunicacin se vuelve de un solo sentido.
Ruido o radio pasillo: interferencias que hay en el proceso de
comunicacin. Puede consistir en algo ms sutil que los ruidos fsicos.
Puede incluir los marcos de referencia, educacin, valores, las
diferencias culturales y las diferencias de los roles dentro de la
organizacin.
Un elemento muy importante a evitar o atenuar permanentemente en
un sistema de comunicacin en la organizacin es el referido a los
ruidos o barreras de la comunicacin, los que dificultan o impiden los
procesos comunicativos. Por ello es imprescindible analizar cada
detalle del proceso comunicativo, planificar los mensajes, canales, y
314

corroborar que los cdigos empleados estn en correspondencia con

la cultura del pblico objetivo.
El ruido es causante de confusiones, errores y rumores. Este se
produce a consecuencia de interrupciones de los canales de
comunicacin, mensajes mal elaborados, o aspectos que tienen que
ver con los sentimientos, valores o malos hbitos. Para evitar esos
aspectos que entorpecen la comunicacin eficaz es necesario analizar
las barreras de la comunicacin y los factores con los que se pueden
evitar o atenuar, temas que se abordarn en el epgrafe siguiente.

8.7.1.1.2. Barreras de la comunicacin. Algunos factores a tener

en cuenta para eliminarlas
Las barreras son una de las cosas ms importantes a tener en cuenta
en la comunicacin de una organizacin. Pueden definirse como todas
aquellas interferencias que pueden limitar la decodificacin del
mensaje. Estas interferencias pueden prejuiciar una comunicacin,
filtrarla o darle un significado equivocado. Las barreras se pueden
clasificar en personales, fsicas y semnticas.
Personales. Estn constituidas por interferencias de la
comunicacin que surgen de las emociones humanas, de la
tendencia a juzgar y valorar y de malos hbitos de escuchar.
Estas propician una distancia psicolgica que impide una
comunicacin idnea debido a que nuestras emociones actan
como filtros de la comunicacin.
Fsicas. Estn constituidas por interferencias en el canal de
comunicacin. Entre las barreras fsicas encontramos los
sonidos que interfieren la comunicacin (ruidos). Estas barreras
tienen una fcil solucin.
Semnticas. Surgen de la limitacin que tienen los smbolos
con los que nos comunicamos. Generalmente los smbolos
tienen una variedad de significados y nosotros utilizamos uno en
concreto.
Los factores a tener en cuenta para eliminar barreras de la
comunicacin son:

315

La adecuacin del mensaje al posicionamiento sociocultural del

receptor. El emisor tendr en cuenta las habilidades comunicativas de
la audiencia, su conocimiento, actitudes y su posicionamiento
sociocultural.
Mantener una observacin constante sobre la audiencia,
procurando detectar expresiones que indiquen falta de atencin,
fatiga o incomprensin. En estos casos es conveniente solicitar
de la audiencia un feed back para corregir la situacin. No hay
comunicacin posible con audiencia pasiva, aptica o no
participativa. La actitud del emisor deber ser siempre de servicio
y no de sancin.
Elementos distorsionantes de la personalidad del emisor. El
emisor deber tener en cuenta aquellos elementos de su
personalidad que pueden ser una barrera para la audiencia y
deber intentar una empata psicolgica (ponerse en el lugar del
otro) con la audiencia para limar estos elementos.
Elementos psicolgicos a tener en cuenta: status social del
emisor, normas del grupo al que pertenecen los receptores,
posicin de liderazgo dentro del grupo y de la audiencia.
Aspectos distorsionantes del canal de comunicacin.
Intereses, valores y actitudes de la audiencia.
Atmsfera grupal: rumores, comportamientos conflictivos,
expectativas de rol.
Teniendo en cuenta los aspectos hasta aqu vistos sobre la
comunicacin se puede concluir que en la medida que intervienen ms
personas en el proceso comunicativo ms complejo este se torna; por
lo que si en la vida privada y personal es importante la comunicacin,
en una organizacin empresarial con unos objetivos muy definidos que
es preciso conseguir y con muchos integrantes es algo fundamental.
Por tanto, una correcta organizacin y administracin de las personas
se obtiene con una correcta comunicacin organizacional, aspecto que
se trata en el epgrafe que sigue.

316

8.7.1.1.3. Comunicacin organizacional

Se puede conceptualizar la organizacin como un sistema abierto
dotado de una formacin social compleja, en la que se distinguen las
dimensiones que la componen. Se trata de un sistema de roles en el
que existe coordinacin comunicativa y redes de comunicacin entre
los distintos grupos funcionales. Es posible, desde un enfoque
interaccionar y sistmico, analizar la relacin entre los conceptos
organizacin y comunicacin, y afirmar que existe un profundo nexo
entre ellos debido a que es inconcebible una organizacin sin
comunicacin.
El concepto enunciado anteriormente posee un elemento muy
importante que se da naturalmente en la organizacin, la
comunicacin. Cualquier tipo de organizacin no importa el tamao, es
imposible imaginarla sin comunicacin.
Segn Herrera Martnez: "la organizacin es un todo en el que la
comunicacin es el aceite que facilita el adecuado funcionamiento del
engranaje". Esta autora aborda en su definicin el creciente
reconocimiento de la comunicacin como sistema estratgico en el
desarrollo organizacional.
La comunicacin tiene efectos notables en todos los objetivos de una
organizacin, donde se hace ms complicada en la medida en que
estas crecen, pues los empleados desean estar informados de todos
los cambios que podran tener algn efecto sobre sus puestos de
trabajo o el entorno de los mismos.
La comunicacin organizacional se entiende como: un conjunto de
tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la
organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo
ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms eficazmente los
objetivos.
Se puede afirmar entonces que la comunicacin organizacional es la
unin de tcnicas y actividades interdependientes que buscan
proporcionar el proceso de la comunicacin entre los miembros de la
317

organizacin y entre sta y su entorno, con el fin de que la

organizacin se inserte exitosamente en su entorno.
La "organizacin comunicante" debe presentar las caractersticas
fundamentales que se muestran en la figura 8.20.

La comunicacin organizacional es la unin de tcnicas y

actividades interdependientes que buscan proporcionar el
proceso de la comunicacin entre los miembros de la
organizacin y entre esta y su entorno, con el fin de que la
organizacin se inserte exitosamente en su entorno.

Figura 8.20: Caractersticas fundamentales de la organizacin comunicante.

La comunicacin organizacional para que se realice adecuadamente

adems de tener en cuenta las caractersticas de la organizacin
comunicante planteadas, debe analizar los elementos que la
componen, como son: la comunicacin externa, la comunicacin
interna y las relaciones con los clientes. La comunicacin
organizacional se mira en cinco perspectivas que estn relacionadas
con los elementos antes mencionados que integran la comunicacin
organizacional y se muestran a continuacin.

PERSPECTIVAS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Perspectivas

Comunicacin
interna

Conceptualizacin
Son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener
las buenas relaciones entre los miembros de la organizacin por medio de
la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios
de comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer
comunicacin, unin y motivacin para as alcanzar las metas establecidas
por la organizacin.

318

Comunicacin
externa

Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos externos,

con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar
mejor la imagen corporativa de la organizacin.

Relaciones
pblicas

Son las diferentes actividades y programas de comunicacin que se crean

para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman
la organizacin.

Publicidad

Son los mensajes emitidos a travs de los distintos medios de

comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de los
productos o servicios de la organizacin.

Publicidad
institucional

Se considera como una herramienta de las relaciones pblicas, ya que

evoca en el pblico una imagen favorable de organizacin.

Tabla 8.9.

Perspectivas de la comunicacin organizacional.

A continuacin se exponen algunos de los elementos esenciales a

tener en cuenta sobre la comunicacin interna, que contribuyen a un
mejor funcionamiento de las organizaciones.

8.7.1.1.4. Comunicacin interna

La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno,
es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas
necesidades de las organizaciones de motivar a su equipo humano y
retener a los mejores en un entorno organizacional donde el cambio
es cada vez ms rpido.
La comunicacin en el interior de las organizaciones tiene como
objetivo fundamental hacer que llegue el mensaje enviado y producir
nuevos conocimientos en los receptores.
Se puede afirmar que la misma es una necesidad de la organizacin
en la actualidad y permite construir una identidad en un clima de
confianza y motivacin; profundizar en el conocimiento de la
organizacin como entidad; romper departamentos estancados
respecto a actividades aparentemente independientes, pero que
hacen que se bloqueen entre s; informar individualmente a los
empleados; hacer pblicos los logros conseguidos; permitirle a cada
319

trabajador expresarse ante la direccin general y promover una

comunicacin a todas las escalas.
Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo
exclusivo de las grandes organizaciones, mxime en la etapa que
estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto
inciertos a todos los niveles. De ah que se est convirtiendo en uno
de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todava son
muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada poltica de
comunicacin interna que contribuya a implantar los cambios y a
lograr los objetivos corporativos y estratgicos de la organizacin.
Generalmente las organizaciones prestan ms atencin a la
comunicacin externa de la organizacin que a la interna. La mayor
parte de ellas, incluidas las de menor tamao, dedican prcticamente
la totalidad de sus fondos a la publicidad y al marketing externo
mientras que el presupuesto destinado a la gestin interna es
prcticamente nulo o insignificante.
Simplemente una buena opinin del pblico interno es muy importante
para la organizacin, ya que ayudar a alcanzar los objetivos. Una
buena opinin de la opinin pblica interna traer de la mano un mejor
clima laboral, menos conflictos, menos ausentismo del personal; es
decir, que todos y cada uno de los que forman parte de la organizacin
trabaje ms a gusto y pongan lo mejor de s en todas las tareas que
realicen, permitindoles brindar un servicio con calidad.
Lo que se busca por medio de la comunicacin interna es que todos
los niveles de la organizacin se sientan protagonistas y no solo
espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la
organizacin, se sentirn que forman parte de ella, o sea, lo que
comnmente se dice: "ponerse la camiseta de la organizacin".
Todos los escalones de una organizacin deben estar interesados en
lo que sucede puertas adentro ya que ellos dependen en gran medida
de lo que le suceda a la organizacin. Por lo que la comunicacin
interna debe perseguir como fin:
Integrar al personal a los objetivos de la organizacin.

320

 Crear sentimientos de pertenencia y orgullo.

Establecer clima de comprensin entre organizacin y
trabajador.
Fomentar la participacin personal en las actividades de la
organizacin (laboral, social).
Facilitar una disposicin favorable hacia la organizacin por
parte de la familia del empleado.
Cuidar internamente la imagen de la organizacin.
Motivar al trabajador a incrementar su productividad.
Diversos autores han opinado sobre la comunicacin interna en los
diferentes niveles de la organizacin. Los conceptos abordados por
ellos en este sentido se muestran en el tabla 8.10.

PRINCIPALES ELEMENTOS QUE ABORDAN DIVERSOS AUTORES SOBRE EL

CONCEPTO DE COMUNICACIN INTERNA
Autores/Ao

Conceptos

Albizu, 1992

La comunicacin interna responde a la exigencia de satisfacer una

necesidad latente en las personas que forman parte de la organizacin.

Stoner, 1996

La caracteriza como el fluido vital de una organizacin, otorgando gran

importancia a la comunicacin efectiva para las organizaciones ya que
representa la hebra comn para los procesos administrativos de la
planificacin, la organizacin, la direccin y el control.

Robbins, 2004

La comunicacin interna es toda la comunicacin que se genera dentro de

una organizacin. En esta definicin se toma en cuenta tanto las
comunicaciones formales como informales que se generan dentro de la
organizacin.

La comunicacin interna es el patrn de mensajes compartidos por los

Daz Berenguer,
miembros de una organizacin; es la interaccin humana que ocurre
2004
dentro de las organizaciones y entre los miembros de la misma.

321

Rodrguez
Molina, 2006

La comunicacin interna es la correa de transmisin indispensable, que va

permitir la realizacin de la estrategia general.

Maran
Rodriguez,
2006

Plantea que est constituida por los procesos comunicativos realizados en

el interior del sistema organizativo, dirigida a conseguir una estabilidad en
la organizacin con vistas a que se alcancen sus fines, y expresa adems
que esta es el patrn de mensajes compartidos por los miembros de la
organizacin; es la interaccin humana que ocurre dentro de las
organizaciones y entre los miembros de la misma, es el medio que permite
orientar las conductas individuales y establecer relaciones interpersonales
funcionales que ayuden a trabajar juntos para lograr una meta y sirve de
mecanismo para que los individuos se adapten a la organizacin y tambin
ayuda a esta a integrarse en su entorno.

Albizu referido
en CETUM,
2006

La comunicacin interna responde a la exigencia de satisfacer una

necesidad latente en las personas que forman parte de la organizacin. El
trabajador demanda a la organizacin una mayor satisfaccin en su trabajo
y la evaluacin de su papel como miembro de la misma, buscando
satisfacer la necesidad de sentirse importante, contribuye a alcanzar los
objetivos finales de la organizacin.

Saladrigas
Medina, 2008

La define como, procesos comunicativos que se realizan hacia lo interno

de la organizacin. En ella toman parte como actores los diferentes
integrantes de su pblico interno. Es una de las principales actividades de
la organizacin, pues mediante esos procesos se coordinan las acciones
fundamentales que le dan sentido a la organizacin, se ejecutan tareas, se
realizan cambios, se orientan las conductas interpersonales, y se
construyen valores de la cultura organizacional.

Tabla
8.10.

Principales elementos que abordan diversos autores sobre el concepto de

comunicacin interna.

A partir de las definiciones brindadas por los estudiosos de la temtica

antes mencionados, se puede resumir que es importante la existencia
de una buena comunicacin interna dentro de las organizaciones que
contribuya a la mejora de los resultados obtenidos en la labor
realizada por sus miembros. Adems, en dichas concepciones, se
pueden apreciar como caractersticas comunes de la comunicacin
interna que es producto de la interaccin humana e indispensable para
lograr los objetivos organizacionales, donde se debe satisfacer una
necesidad latente a travs del establecimiento de relaciones
interpersonales que ayudan a trabajar juntas a las personas.

322

Por todo lo expuesto hasta aqu es imprescindible resaltar que uno de

los puntos ms importantes en el ambiente laboral es la comunicacin
interna. Esta es la clave de la motivacin, permite que la gente sienta
que puede expresarse, que sus ideas sern escuchadas, valoradas y
seguramente se sientan a gusto en su lugar de trabajo; generando una
mayor lealtad de los empleados hacia la organizacin y un mayor
compromiso; por lo que se deben tener en cuenta sus funciones y
objetivos.

La comunicacin interna es producto de la interaccin

humana e indispensable para lograr los objetivos
organizacionales, donde se debe satisfacer una necesidad
latente a travs del establecimiento de relaciones
interpersonales que ayudan a trabajar juntas a las personas.

8.7.1.1.5. Funciones y objetivos de la comunicacin interna

La principal funcin de la comunicacin interna es apoyar
estructuralmente el proyecto organizacional. En este sentido, se puede
decir que la comunicacin interna se convierte en un factor clave a la
hora de poner los cimientos para conseguir una slida estructura
organizacional, es un elemento transversal para permitir la
consecucin de la estrategia general de la organizacin o institucin.
Por tanto, al igual que la comunicacin externa, la comunicacin
interna se convierte en un factor estratgico clave en la organizacin,
de manera que quien ejecute, disee y planifique la poltica de
comunicacin de la organizacin no solo debe estar en continuo
contacto con la direccin de la organizacin sino que debe formar
parte de esta. El xito de las polticas de comunicacin en la
organizacin depender, en gran medida, de esta condicin, que no
siempre se cumple. Pero, adems, deber contar con una dimensin no
solo descendente, es decir, de arriba hacia abajo (de la direccin hacia
el resto de personal de la organizacin), sino que para su adecuada
puesta en marcha la comunicacin interna debe tener tambin una
dimensin ascendente y una dimensin transversal, que utilizarn
distintas herramientas segn la funcin que persigan.

323

La comunicacin interna tiene como objetivo principal lograr una alta

motivacin entre las personas de la organizacin, as como conseguir
que durante su actividad profesional exista una buena relacin entre
ellas. Y se consigue si todos estn informados de su filosofa, las
acciones que se realizan dentro de ella y los objetivos
organizacionales que se persiguen.
Otro de los objetivos que persiguen las comunicaciones internas es
crear un clima cordial y de confianza, donde el empleado se sienta a
gusto y vea que sus objetivos y los de la organizacin estn muy
relacionados.
Los objetivos de la comunicacin nunca sern efectivos si no forman
parte de una amplia estrategia comunicativa que englobe tambin a la
comunicacin externa. Los objetivos de la comunicacin interna se
integran en la poltica integral de la organizacin cuando la
comunicacin interna y la comunicacin externa son interdependientes
y complementarias. Es indispensable que las acciones de
comunicacin interna y comunicacin externa sean desarrolladas, al
menos, en coherencia unas con otras, pues el personal, fuera de las
horas de trabajo, se mezcla con el gran pblico. Decir una cosa dentro
de casa y lo contrario fuera, desacredita el discurso de la organizacin
en su conjunto. Por su parte, cualquier organizacin de comunicacin
externa, conocida previamente en el interior, puede ser mucho ms
calurosamente aceptada o rechazada en virtud de la implicacin del
personal.
Esta afirmacin que puede parecer lgica y evidente, debe ser
asumida por cualquier organizacin que pretenda poner en prctica
estrategias de comunicacin efectivas, y viene a corroborar la tesis de
la comunicacin interna como soporte y base de las acciones
externas.
Teniendo en cuenta la funcin primordial de la comunicacin interna al
servicio de la estrategia integral de comunicacin, podemos considerar
que sus objetivos son los siguientes:
La implicacin del personal.
La armona de las acciones de la organizacin.
324

 El cambio de actitudes.
La mejora de la productividad.
Cuando se habla de la implicacin del personal como uno de los
objetivos de la comunicacin interna, se estn refiriendo a una
situacin en la que el trabajador/a de la organizacin se encuentra
motivado/a, con un sentimiento de pertenencia no slo fruto de sus
condiciones de trabajo en sentido monetario, horario, etc.; sino de su
informacin con respecto a lo que sucede en su trabajo. Un empleado
informado es un empleado feliz y productivo.
Respecto a la armona de las acciones de la organizacin, se dice que
la comunicacin interna instaura los cauces adecuados para que la
informacin fluya de manera que las acciones de la organizacin sean
coherentes y acordes con los objetivos estratgicos de esta. Villafae
sin embargo va ms all, y seala que la nocin de armona implica
una categora superior. Mientras que la accin coherente implica el
conocimiento de los objetivos estratgicos y de los planes de accin,
la accin armnica exige, adems, la circulacin de esa informacin,
el ascenso de la misma hacia la alta direccin de la organizacin y un
nuevo planteamiento por parte de sta.
Cuando se habla del cambio de actitudes como uno de los objetivos
de la comunicacin interna se hace referencia a la informacin como
motor de cambio de las organizaciones. Si se est en un entorno
econmico y organizacional cambiante, con una continua adaptacin a
las condiciones del mercado y a la nueva economa, marcados por las
nuevas tecnologas, no es acaso la comunicacin interna un
instrumento de trascendental importancia para lograr que esos
cambios no slo sean traumticos, sino que sean asumidos por la
totalidad de los miembros de la organizacin?
En este sentido, la comunicacin interna cumple un objetivo similar al
de la formacin, y que no es otro que adaptar la organizacin a los
cambios. Por esta cuestin y por la motivacin e implicacin de los
empleados, entre otros factores, se ha considerado muy estrecha la
relacin entre la comunicacin interna y los recursos humanos.

325

La comunicacin interna puede resultar fundamental en la mejora de

la productividad desde dos puntos de vista. Primero, desde la emisin
por parte de la direccin y los departamentos pertinentes de la
informacin necesaria para el desarrollo de las funciones de los
trabajadores (instrucciones para los empleados, normas de la
organizacin, etc.), y segundo, sensibilizando al personal respecto a
los objetivos de rentabilidad de la organizacin.
Con base en los planteamientos antes mencionados es necesario
conocer la importancia de la comunicacin en el interior de la
organizacin y como se sabe esta es de suma importancia para el
mejor desempeo de las organizaciones, luego ayuda a alcanzar los
objetivos trazados en el tiempo establecido.

8.7.1.1.6. Importancia de la comunicacin interna

El peso que se le est comenzando a dar a la comunicacin interna en
la gestin estratgica de las organizaciones ha hecho que en los
ltimos aos haya proliferado la literatura econmica en este tema,
interesada en resaltar el valor potencial de la comunicacin interna en
la motivacin laboral y la consiguiente repercusin en los resultados
finales de la organizacin, su aportacin al objetivo de calidad total o
la consecucin de un clima laboral tendente a la ausencia de
conflictos. Sin descuidar su relacin inequvoca con la gestin de
recursos humanos en la organizacin.
La importancia de la comunicacin interna reside en su capacidad
para, aplicado a partir del sistema que es, tender canales donde fluyan
las comunicaciones entre quienes conforman el quehacer de una
organizacin, con lo que:
Se logra el conocimiento pleno de todo el personal, en la misin,
visin, objetivos y polticas que caracterizan a la organizacin.
Se desarrolla, a partir de la participacin de todos, una cultura
organizacional integradora de cada una de sus partes.
Se facilitan y agilizan los mensajes de todo tipo, con lo que se
desvirta cualquier tipo de ruido (semntico o tcnico).

326

 Se logra mayor rapidez al momento de dar a conocer nuevos

cambios, y decisiones.
Debido a la importancia que se le ha dado a esta temtica, donde los
flujos de la comunicacin interna son los escenarios en que se
expresan las comunicaciones en una organizacin, se hace necesario
analizar las diferentes maneras en que fluye este proceso dentro de la
organizacin.

8.7.1.1.7. Flujos de la comunicacin interna

El proceso de comunicacin en el interior de una organizacin fluye de
diferentes maneras como se muestra en el tabla 8.11.

FORMAS DE COMUNICACIN INTERNA

Descendente

Horizontal o
Lateral

Ascendente

Transversal o Diagonal

Formal

Con los
subordinados

Con los colegas

Con los jefes

Con jefes y subordinados

Informa
l

Con los
seguidores

Con los amigos

Con los
lderes

Con amigos, seguidores y

lderes

Tabla 8.11.

Formas de Comunicacin Interna.

Para este autor la comunicacin formal es lo que sigue las lneas del
organigrama de la organizacin, que nos da una visin clara de los
causas de traslado e intercambio de informacin planeadas por la
organizacin. La comunicacin informal se manifiesta conjuntamente
de muchas maneras, de forma muy concreta en los rumores, que
continuamente funcionan en la organizacin en un flujo incontrolado;
esta puede beneficiar o perjudicar a las organizaciones, segn como
se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar
retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De
forma negativa, el rumor es un distorsionador de la productividad y no
327

ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin

ocasionando conflictos.
El proceso de comunicacin puede fluir vertical, horizontal y/o
transversalmente como se muestra en la figura 8.21. La dimensin
vertical puede ser dividida en: direccin ascendente o descendente.

Figura 8.21: Los flujos de la comunicacin.

Descendente: es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u

organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de
grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer
problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicacin interna
coinciden en que la mejor forma de comunicacin descendente es la
relacin personal, seguida muy a la par de la utilizacin de soportes
digitales y escritos.
Debemos recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores
ha de ser constante. El feed back es fundamental en este tipo de
comunicacin. Se dice esto porque todava existen organizaciones
que confunden la comunicacin con la informacin. La diferencia est
muy clara: mientras que esta ltima consiste en la simple transmisin
de mensajes, para que exista comunicacin se necesita una respuesta
por parte del receptor. La comunicacin hacia abajo permite a los
gerentes aplicar las decisiones que han tomado e influir en los
empleados de los escalones ms abajo de la jerarqua de la
organizacin.
Ascendente: esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior,
es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza
para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse
sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados en
cuanto a cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus
compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre
328

cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder

sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para
lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero
lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y
propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
Se considera que las comunicaciones ascendentes son
indispensables para la planificacin eficaz, toma de decisiones y
motivacin del personal. La comunicacin hacia arriba permite a los
empleados de los niveles ms bajos de la organizacin comunicar sus
ideas y sentimientos a las personas encargadas de tomar las
decisiones situadas en los niveles ms altos.
Horizontal: este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms
miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel
intercambian informacin. Por ejemplo: comunicaciones entre
supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de
comunicacin es muy positiva para evitar procesos burocrticos y
lentos en una organizacin, adems es informal y promueve a la
accin.
Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes
organizaciones demuestran que teniendo canales de comunicacin
efectivos (los supervisores conozcan las polticas de empleo y los
empleados saben cules son sus derechos) habr menos
posibilidades de que se produzcan malos entendidos o sentimientos
por parte de los empleados de que no forman parte del equipo de la
organizacin. Debido a que las corporaciones son cada vez ms
complejas es preciso crear numerosos canales de comunicacin para
que la informacin se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente
dentro de la estructura organizativa de la organizacin.
La comunicacin interna se enriquece a principios de la dcada de los
90 con la inclusin de la comunicacin transversal o diagonal, que
hace referencia a las relaciones que se dan entre los diferentes
niveles y departamentos dentro de la organizacin, y que vendr a
suponer un avance frente a la comunicacin entre iguales (horizontal)
329

y entre los distintos niveles jerrquicos (ascendente o descendente,

segn el caso).
Es imposible que la comunicacin fluya dentro de las organizaciones
formal o informalmente, ya sea ascendente, descendente u
horizontalmente, si para ello no se utilizan los canales adecuados,
elementos que se profundizarn en el prximo epgrafe.

El proceso de comunicacin puede fluir vertical, horizontal y/o

transversalmente.

8.7.1.1.8. Canales para mantener una buena comunicacin interna

Existen tantos canales de comunicacin como la imaginacin de la
direccin y estructuras de mando puedan aportar las organizaciones.
No obstante los ms comnmente utilizados son: reuniones en grupo,
reuniones individuales, publicaciones internas y circulares internas.
Reuniones en Grupo: es un foro abierto siempre a la informacin, al
debate y a la exposicin de las opiniones de los asistentes. Cuando se
utiliza para la comunicacin interna permite:
Planificar adecuadamente.
Reunir a varias personas a la vez.
Exponer claramente los mensajes.
Formular preguntas.
Verificar la buena comprensin de las informaciones trasmitidas.
Motivar colectivamente.
Potenciar el liderazgo de la direccin.
Reuniones Individuales: ya sean formales e informales propician
cauces muy eficaces de comunicacin interna. La misma permite:

330

 Personalizar la informacin a transmitir.

Matizar y cribar ms o menos la informacin.
La mxima flexibilidad en la comunicacin.
Escuchar al interlocutor.
Conocer sus opiniones y sugerencias.
Poder hablar con mayor libertad sobre el impacto de la
informacin.
Publicaciones Internas: si se cuenta con una revista o boletn
peridico interno, se aprovecha como cauce de comunicacin de
informacin. Es un vehculo unidireccional de arriba a abajo.
Circulares Internas: se entiende como un escrito o memorando en el
que la direccin comunica algo a todo el personal. Es unidireccional
(de arriba a abajo) y para ellas se pueden utilizar tablones de
anuncios, carteles, videos, encuestas a empleados, buzones de
sugerencias, videoconferencias y/o pginas web o portal de Internet.
Tabln de anuncios: se considera as a aquellos existentes en
muchas organizaciones, estratgicamente colocados para poder ser
ledos, en los que la direccin de la organizacin coloca escritos,
cuadros, grficos, fotografas, carteles o similares. En todo caso, se
trata de lugares de visualizacin y lectura de informacin facilitada por
la direccin. Es un sistema de informacin unidireccional descendente.
Carteles: se trata de elementos grficos de informacin de alguna
cuestin concreta, ms o menos puntual, dotada de un diseo que
pretende atraer la atencin del personal de la organizacin, para que
este capte, en forma de mensaje, dicha informacin. Es utilizable para
cuestiones muy concretas, de inters general, normalmente del tipo de
anuncio de algo o de alguna campaa sobre algn aspecto o cuestin
interno o externo a la organizacin. La informacin es unilateral y
descendente.
Videos: se trata de producciones audiovisuales desarrolladas por la
organizacin para transmitir informacin, aprovechando las
331

posibilidades de estos medios. Estas informaciones pueden ser

generales sobre la organizacin y sus actividades, productos o
servicios o pueden ser formativas.
Encuesta a los empleados: es un elemento de comunicacin interna
unidireccional, pero ascendente. Permite recabar la opinin de los
empleados sobre algn aspecto de la gestin de la organizacin o de
sus actividades o procesos e igualmente, recibir sugerencias de estos.
Es una forma de comunicacin interna cada da ms utilizada, aunque
en muchas ocasiones ms formal que intencionadamente. Todava
existen muchos directivos y mandos intermedios que no creen en
absoluto en su eficacia o desconfan de estas encuestas. En cierto
modo, son temidas por la escala de mandos que puede ver en ellas un
peligro para su estatus y prestigio dentro de la organizacin.
Buzn de sugerencias: se utiliza en bastantes ocasiones para
diversas cuestiones en la vida de la organizacin. Si se usa para
recabar opiniones y sugerencias de los empleados se estara usando
para la comunicacin unidireccional ascendente.
Pgina web o portal en Internet: si bien una pgina web o un portal
en Internet son por naturaleza, abierto a todo el mundo que accede a
este medio, puede ser utilizada para la comunicacin interna en la
organizacin. Esta podr ser restringida a travs de claves de acceso
o abierta a todo el que quiera entrar. En el caso de que se utilice, entre
otras cosas, para comunicacin interna se dar al personal la
posibilidad de acceso a contenidos informativos acerca de la
organizacin y su gestin, resultados, productos o actividades.
La direccin debe mantener canales de comunicacin abiertos para
informar, promover, estimular y dar a conocer toda clase de
contenidos, relativos a sus planes, objetivos y acciones a realizar a su
personal. Tambin debe de utilizar esos cauces o canales de
comunicacin para conocer, informarse, pulsar las opiniones y
sugerencias de su personal.
Despreciar en la realidad esta faceta de la comunicacin interna de
abajo hacia arriba en los organigramas de la organizacin, es
despreciar una herramienta siempre de utilidad. El personal tiene
mucho que recibir en cuanto a informacin y datos, pero tambin tiene
332

mucho que aportar en informacin, opiniones y sugerencias de todo

tipo; lo que redunda en la realizacin de una gestin adecuada de
comunicacin interna.

Existen tantos canales de comunicacin como la imaginacin

de la direccin y estructuras de mando puedan aportar las
organizaciones. No obstante los ms comnmente utilizados
son: reuniones en grupo, reuniones individuales,
publicaciones internas y circulares internas.

8.7.1.2. Administracin del tiempo

Como se sabe, el tiempo como tal no es administrable, es una

categora del conocimiento como dice Emmile Kant, y en su estructura
es igual para todos; los aos, meses, semanas, das, horas, minutos,
por ello, todos disponemos del mismo recurso y en las mismas
condiciones, la diferencia est en la forma de organizarlo y
aprovecharlo al mximo para lograr los mejores resultados en las
diversas acciones que realizamos durante el tiempo a considerar.
El tiempo a dedicar a la vida laboral directiva en su complejidad es una
tarea que comnmente es tomado de la vida privada del directivo. Si
bien es cierto que dirigir una organizacin es una actividad compleja y
que est sujeta a muchos cambios del entorno, la organizacin y
planificacin de las actividades, as como la posibilidad de delegar
funciones, son las herramientas por excelencia que permitiran a un
directivo, emplear tiempo a su favor.
La direccin implica la habilidad de planear y organizar
adecuadamente las diferentes acciones que realizamos y elegir los
recursos y personas que se dedicarn a las diversas tareas para que
su resultado sea positivo y de impacto. En esta relacin, el tiempo es
uno de esos recursos y la capacidad de administrarnos en l
determinar la eficiencia de las tareas asignadas.
En ocasiones se genera sorpresa con una sensacin de insatisfaccin
e incluso frustracin porque no se alcanza a terminar las diferentes
acciones agendas, lo cual lleva a una mala administracin en el
333

tiempo y es preciso aceptar que lo urgente le roba tiempo a lo

importante. Al dar cuenta de esto se puede reconocer que la
planeacin, organizacin y delegacin no han sido lo ms adecuadas.
En este mismo orden de acciones, se presentan las reuniones, las
visitas de negocios y otros eventos no programados, en los cuales se
incluye al directivo sin avisar. En este sentido los directivos han de
poner especial atencin a la relacin tiempo- acciones.

La direccin tiene por objeto integrar y coordinar los

esfuerzos de los miembros de una organizacin de modo que
sean llevadas a cabo las actividades que permitan lograr tanto
los objetivos de esta, como los de las personas que la
componen.

La administracin del tiempo de trabajo del directivo

La correcta administracin del tiempo es un factor determinante para
el buen desempeo de un directivo en una organizacin.
Qu recursos administra un dirigente?
Recursos humanos.
Recursos materiales.
Recursos financieros.
El tiempo, que es considerado como el recurso ms importante,
ya que los recursos humanos se pueden reemplazar, capacitar,
entrenar, los recursos materiales y financieros se pueden
ahorrar e incluso multiplicar, pero el tiempo ni se ahorra, ni se
multiplica, ni se reemplaza.
Qu es el tiempo?
Forma real y objetiva de existencia de la materia, un movimiento que
caracteriza la sucesin, desarrollo y duracin de los procesos,
fenmenos, actos, hechos y acontecimientos.

334

Atributos: unidireccional e irreversible, no se puede ahorrar ni

guardar, es objetivo y flexible.
Debido a estas caractersticas, la nica alternativa con el tiempo es
aprovecharlo bien, emplearlo productivamente y en esencia este es un
problema de planificacin y organizacin.
Ladrones del tiempo:
Mala preparacin, direccin de las reuniones, interrupciones y falta de
prioridades a las urgencias, objetivos no claros, comunicacin
deficiente, indecisin, demoras y la incapacidad para decir No!, tareas
no terminadas y desorganizacin personal, la falta de control y
demasiado papeleo, los visitantes de paseo y el no saber escuchar.
El tiempo a pesar de ser una de las cosas ms objetivas y mejor
repartidas del mundo (a todos nos toca la misma cantidad
diariamente), tiene un valor subjetivo muy grande, lo que lo hace ser
una magnitud engaosa.
El tiempo es el recurso mejor repartido del universo,
independientemente del status social o credos religiosos o polticos, a
todas las personas les corresponde la misma cantidad diaria, de lo
que se trata es de usarlo bien.
Al respecto Peter Drucker planteaba: "si un dirigente no puede
administrar correctamente su propio tiempo, qu otra cosa podr
administrar?".

El tiempo, que es considerado como el recurso mas

importante, ya que los recursos humanos se pueden
reemplazar, capacitar, entrenar, los recursos materiales y
financieros se pueden ahorrar e incluso multiplicar, pero el
tiempo ni se ahorra, ni se multiplica, ni se reemplaza. La
correcta administracin del tiempo es un factor determinante
para el buen desempeo de un directivo en una organizacin.

335

8.7.1.3. Motivacin

El comportamiento, especialmente el de los individuos dentro de las

organizaciones, est orientado en gran parte hacia metas u objetivos.
Esto origina una integracin dentro del patrn de comportamiento, sin
el cual la administracin no tendra sentido; pues esta ltima consiste
en ver que se hagan las cosas.
Para el empleado de una organizacin, el incentivo o motivacin
personal ms obvio es el sueldo o salario. Es caracterstica importante
y peculiar de su relacin con la organizacin el hecho de que a cambio
de este aliciente, l ofrece a aquella no un servicio especfico, sino su
tiempo y su esfuerzo sin distincin alguna. Pone estos a la disposicin
de quienes dirigen la organizacin para que los empleen como les
convenga.
La motivacin es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, y en qu
direccin se encauza la energa.
Asimismo, es el resultado de la interaccin entre el individuo y la
situacin del factor que ocasiona, canaliza y sustenta la conducta
humana en un sentido comprometido y particular, para tener como
resultado un desempeo eficiente.
El proceso de motivacin es considerado por los dirigentes para
fomentar en los trabajadores el inters por desarrollar sus
capacidades, tratando de evitar que el trabajador se encuentre en la
apata, el aburrimiento o la desmotivacin. As como relacionar las
recompensas con el rendimiento, alentar a la participacin, la
colaboracin y la retroalimentacin. La motivacin va a depender de
los estilos de liderazgo y la direccin para disear condiciones en las
cuales el personal se desenvuelva sin inconvenientes.
Motivar es estimular la voluntad a actuar, es impulsar hacia el logro de
un objetivo. Para Motivar al grupo se requiere conocer a todos y cada
uno de los compaeros del mismo, tanto en sus calidades humanas
como profesionales ya que cada uno tiene sueos, objetivos, intereses
y necesidades particulares, las cuales deben de tener un punto de
encuentro comn con los objetivos organizacionales. Para algunos
336

individuos sus prioridades o factores motivacionales son la seguridad

en el trabajo, para otros, la proteccin de los peligros, las condiciones
de trabajo agradables, la direccin eficaz, el ser miembro de un grupo,
la jornada y el salario justo, el prestigio, etc.
Este conjunto de necesidades permiten clasificar los factores
motivacionales en factores internos como son la autorrealizacin, el
reconocimiento, la afiliacin y el liderazgo que se le permita al
individuo al interior de la organizacin y factores motivacionales
externos como la necesidad de supervisin, la necesidad de trabajo en
grupo, las condiciones de trabajo, la promocin y la comunicacin,
factores que dependen del ambiente organizacional.
No todas las teoras motivacionales se basan en el concepto de la
necesidad, pero este es un punto de partida lgico en el estudio de la
motivacin, el proceso de motivacin se compone de tres elementos:
a) la necesidad, b) la conducta y c) el objetivo, este, no es un proceso
lineal, sino circular, es decir, la satisfaccin de una necesidad no
finaliza en el logro del objetivo, ya que a partir de ella se formulan
nuevas necesidades las cuales inician el ciclo nuevamente.
Los tres elementos de la motivacin son:
a) La necesidad puede ser psquica, social o fsica, es el estado
interno de desequilibrio.
b) La conducta es la expresin manifiesta de lo que un sujeto est
dispuesto a realizar para lograr un determinado objetivo.
c) Los objetivos pueden ser mltiples y diversos. Cuando un sujeto
logra sus objetivos presenta una conducta satisfecha, si no los logra
habr una frustracin.
Los factores motivacionales son fundamentales para el buen
desarrollo de la organizacin, pues generan niveles de satisfaccin
que hacen que cada empleado d lo mejor de s mismo, sin importar el
nivel de necesidades en que se encuentre.

337

La motivacin es una combinacin de procesos intelectuales,

fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada,
y en qu direccin se encauza la energa. Es estimular la
voluntad a actuar, es impulsar hacia el logro de un objetivo.

8.7.1.4. Delegacin

Dirigir es complejo ya que para obtener resultados se ha de organizar

el trabajo de empleados y colaboradores. Difcilmente se puede hacer
todo el trabajo de una direccin, jefatura o seccin, tiene que distribuir
las tareas y permitir que otro tome decisiones en cuanto a la tarea
asignada, con la finalidad de tener tiempo para realizar aquello que
solo el directivo puede ejecutar.
Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un
subordinado para tomar decisiones. El propsito principal de la
delegacin es hacer posible la organizacin. Es claro que los
superiores no pueden delegar autoridad que no poseen y tampoco
pueden delegar toda su autoridad.
Delegar: acto de transferir tareas formales y responsabilidades a un
subordinado para el cumplimiento de actividades especficas.
El proceso de la delegacin implica: a) determinar los resultados que
se esperan, b) asignar tareas, c) delegar autoridad para llevar a cabo
las tareas, d) asignar responsabilidad derivada de la ejecucin de la
tarea.

Delegar es el acto de transferir tareas formales y responsabilidades a un

subordinado para el cumplimiento de actividades especficas.

Ventajas de la delegacin de tareas:

1. Cuantas ms actividades pueda delegar un directivo, mayor
oportunidad tendr de buscar y aceptar ms responsabilidades de los
administradores de nivel superior (as no slo el administrador delegar

338

aquellos aspectos de carcter rutinario sino tambin de los que exijan

reflexin e iniciativa). Mayor autonoma del directivo.
2. Da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados por
estar ms cerca de la lnea de fuego tienden a tener una idea ms
completa y clara de los hechos.
3. Acelera la toma de decisiones. Se pierde un tiempo valioso cuando
los subordinados deben consultar con sus superiores y estos a su vez
con los superiores de mayor nivel antes de llegar a una decisin. Esto
se elimina cuando los subordinados estn autorizados a tomar
decisiones necesarias en determinado momento.
4. Hace que los subordinados acepten la responsabilidad y ejerciten
su juicio crtico. Esto no slo contribuye a capacitar a sus
subordinados sino que adems mejora la seguridad en s mismos y
sus deseos de tomar iniciativas.
Barreras para delegar:
Lo hago mejor yo.
La inseguridad y confusin acerca de quin es el principal
responsable de una actividad especfica.
Miedo a reducir su autoridad.
Sentirse amenazado si el subordinado cumple la tarea
"demasiado bien".
Pasos a seguir para delegar correctamente:
1. Tener confianza.
2. Definir objetivos.
3. Establecer resultados y reglas.
4. Delegar, pero otorgue autoridad y medios.
5. Establecer mecanismos de control.

339

CLASIFQUESE USTED MISMO COMO DELEGANTE

S

PREGUNTAS

N
O

Se lleva trabajo a su casa regularmente?

Trabaja muchas ms horas que sus subordinados?
Invierte tiempo en hacer cosas que sus subordinados deberan hacer por s
mismos?
Cuando vuelve a su oficina despus de una ausencia, encuentra su bandeja de
entrada demasiado repleta?
Todava realiza actividades y resuelve problemas que haca antes de su ltima
promocin?
Se ve frecuentemente interrumpido por consultas o preguntas sobre tareas en
ejecucin?
Invierte tiempo en detalles rutinarios que otras personas podran atender?
Le agrada mantener la vista en todos los asuntos?
Se precipita para cumplir con fechas establecidas?
Es capaz de mantenerse dentro de sus prioridades principales?

La delegacin de tareas tiene las ventajas de:

- Mayor autonoma del directivo.

- Da origen a mejores decisiones.
- Acelera la toma de decisiones.
- Hace que los subordinados acepten la responsabilidad y ejerciten su juicio
crtico.

340

8.7.1.5. Liderazgo

El liderazgo como ya se haba mencionado es una habilidad que forma

parte de la funcin de direccin. En una organizacin formal, un
director es el responsable de ejercer las funciones que integran la
administracin tales como, la planeacin, la organizacin, el control y
la direccin. Siendo esta ltima en la que la habilidad de liderazgo se
requiere desarrollar con el objeto de que emerja el lder a partir de
aplicar el liderazgo (ver figura 8.22).
Ya que las actividades administrativas son como capullos latentes
hasta que el lder estimula el poder de motivacin en las personas y
las gua hacia el logro de las metas.
Es evidente que las formas de dirigir y liderar en la actualidad se
integran y son diferentes a las que se dicen en forma tradicional, es
decir ya no nicamente se ordena y manda, sino adems se
convence, y participa con los otros.

Figura 8.22: Direccin - Liderazgo.

La direccin y el liderazgo son diferentes y a la vez se integran, an

cuando en las definiciones sobre liderazgo no se aprecia con claridad,
se considera que Warren Bennis ha sido un autor que precisa a partir
de considerar los roles de director y lder al manifestar las diferencias
entre estos (tabla 8.12).
El liderazgo es el aspecto humano de la direccin, y se puede decir
que la forma de ejercer dicho liderazgo es el estilo, por su parte dice
Keith David es la habilidad para persuadir a otros a que busquen
objetivos definidos con entusiasmo.

ROLES DEL DIRECTOR Y LDER

341

Director

Lder

Administra

Innova

Mantiene

Desarrolla

Acepta la realidad

Investiga

Se focaliza en sistemas y estructuras

Se focaliza en las personas

Depende del control

Inspira confianza

Pregunta cmo y cundo

Pregunta qu y por qu

Hace correctamente las cosas

Hace las cosas correctas con otros

Tabla 8.12.

Roles del director y lder.

8.7.1.5.1. Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo puede impactar en el medio laboral, as como ser
alimentado a partir de las conductas del lder que se manifiestan en
las diversas situaciones de trabajo. El lder, como menciona Sport,
afecta a partir de su comportamiento el comportamiento de los otros, a
la vez que tiene la capacidad para comprender las necesidades de los
colaboradores y/o subordinados detectando la forma de gratificarlos
de acuerdo a los objetivos, quienes a su vez reconocen al lder como
tal. En su relacin con las habilidades de direccin se pueden ensear
y aprender.
El lder es uno de los roles relevantes en cuanto se le asocia a ciertas
posiciones en la sociedad, ello implica que el liderazgo conlleva una
diferenciacin social, esto es que el lder tiene una posicin distinta a
la del seguidor y a otras posiciones de no liderazgo. Ahora bien, el rol
de lder se puede caracterizar a partir de un conjunto de conductas
que benefician a los seguidores en relacin con la direccin, tomando
342

en cuenta que el liderazgo se manifiesta hasta que existe una persona

que ocupe esa posicin.
Cuando para dirigir se adopta el rol de lder dentro de una
organizacin, su estilo de liderazgo depender de cmo desarrolle y
aplique sus habilidades directivas.
El Jefe/lder tiene un papel muy importante respecto al mismo, a la
organizacin y a los trabajadores, si utiliza la direccin y desarrolla el
liderazgo de forma integral conseguir buenos resultados para la
organizacin.
En cada jefe-lder predomina un tipo u otro de liderazgo, no obstante,
se dedican a retomar habilidades de uno u otro estilo, esto hace que
los directivos-jefes integren complementndose, los lderes deciden
qu tipo o qu comportamientos utilizar de cada uno de ellos.
Ian Mc Demontt O'Connor menciona que en la actualidad, desarrollar
el estilo de liderazgo es un reto, lo cual no resulta fcil de asumir, al
tratarse de una tarea ya de por s exigente, es as, que el reto para
cada directivo consiste en desarrollar sus diversas habilidades para
fortalecer su estilo de liderazgo, ya que el liderazgo es el catalizador
que transforma la potencia en realidad, a partir de identificar,
desarrollar, canalizar y enriquecer dicho potencial y el de los otros.

8.7.1.5.2. Definicin de liderazgo

El concepto de liderazgo vara segn la evolucin histrica del estado
de conocimiento de cada pas y las necesidades de relacin a nivel
mundial, as como los problemas especficos en los que se encuentre
la organizacin por lo cual deja abiertas muchas posibilidades de
estudio y poder elegir la ms acorde con la investigacin que se
realice.
La acepcin etimolgica. La palabra liderazgo proviene del ingls "to
lead" que significa guiar.
Algunas definiciones con las que se comparten los elementos que
ellas integran son:

343

"El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las

personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo
para el logro de las metas del grupo".
El liderazgo es "el proceso de dirigir e influir en las actividades
laborales de los miembros de un grupo".
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
"El liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente
una influencia en un grupo determinado, con la finalidad de alcanzar
un conjunto de metas preestablecidas de carcter beneficioso, tiles
para la satisfaccin de las necesidades verdaderas".
El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros
las obedezcan. Adems, es el desarrollo de un sistema completo de
expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar,
descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la
energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando
el punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas
planificadas ms exigentes, que incrementan la productividad, la
creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito
organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos.
El lder es el miembro del grupo que ejerce mayor influencia sobre los
restantes integrantes del mismo de manera espontnea, que recibe un
respaldo o aceptacin significativa de estos, siendo capaz de
motivarlos y guiarlos hacia la obtencin de determinadas metas
compartidas, y que desempea un rol central en el desarrollo de las
tareas y el funcionamiento grupal, al realizar contribuciones de
significacin".
De forma general se puede destacar elementos comunes en estas
concepciones del liderazgo tales como: el liderazgo est
estrechamente relacionado con los fenmenos sociales ya que se
considera uno de ellos, pues su esencia parte de la existencia de
relaciones interpersonales, que permiten estructurar tareas, establecer
relaciones, fijar objetivos. Para que una persona pueda ser identificada
344

como lder, debe ser percibida por los dems como superior o
sobresaliente.
"Los lderes transformadores son aquellos que consiguen sacar el
verdadero potencial de los dems y enfocarlos hacia un mismo
objetivo, consiguiendo a su vez la realizacin personal de todos los
componentes".
Cuando se habla de organizacin, grupo social o unidad social,
inmediatamente nos viene a la mente la nocin de liderazgo. Sin
embargo, no es fcil plasmar una definicin exacta que cubra el
verdadero sentido y razn de ser del liderazgo; por lo tanto, a
continuacin se presentan cinco premisas desde las cuales el lector
puede formarse su propia idea de liderazgo o sacar su propia
conclusin; ellas son:
El liderazgo como funcin de interaccin entre situaciones y
personalidad: el liderazgo es un concepto que se aplica a la relacin
existente entre persona-situacin para designar en qu forma una o
varias personas son colocadas en una situacin o en un medio
determinado de tal manera que su voluntad, sentimientos e
inteligencia dirijan a otros al logro de ciertos fines.
El liderazgo en funcin de los fines de un grupo: es necesario
partir de que todo grupo humano bien organizado trabaja en procura
de unas metas y unos fines preestablecidos. Por lo tanto en la medida
en que uno de sus integrantes contribuya a la realizacin de los
objetivos del grupo, con mayor facilidad se le reconocer como lder.
El liderazgo y el lder como miembro de un grupo: una persona
puede poseer excelentes cualidades y dar buenas soluciones, pero no
podr ser lder si no se asocia a un grupo.
El liderazgo en funcin de las cualidades personales: el liderazgo
tambin puede ser considerado en trminos de las destrezas y
habilidades que toda persona posee o puede llegar a poseer.

345

El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para

que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos del grupo.

8.8. Control
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados
y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma
parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad
no solo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en
ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la
dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es
decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se
evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
8.8.1. Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque

una organizacin cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no
podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe
un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo
con los objetivos.
346

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el

contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a
un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del
concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores
estudiosos del tema:
Henry Farol: el control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: el proceso de medir los actuales resultados
en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: el proceso para determinar lo que se est
llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando
medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle
de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: el control tiene como objetivo cerciorarse de
que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: la medicin y correccin de las
realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que
tanto los objetivos de la organizacin como los planes para
alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: es la
regulacin de las actividades, de conformidad con un plan
creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: implica la medicin de lo
logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las
desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.
Chiavenato: el control es una funcin administrativa: es la fase
del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y

347

toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el

control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado
depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser
entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin,
y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo u
organizacin, como determinadas tareas reguladoras que un
controlador aplica en una organizacin para acompaar y avalar
su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en
que la palabra control sirve para disear un sistema automtico
que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento
del sistema total; es el caso del proceso de control de las
refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento
continuo y automtico: el mecanismo de control detecta
cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la
debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar.
Regular.
Comparar con un patrn.
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar).
Frenar o impedir.
348

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones

incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de
aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que forma parte del proceso de
administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la
actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: siempre existe para verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones: una de las funciones inherentes al
control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: el objeto del control es prever y
corregir los errores.

El control es la funcin administrativa que permite verificar, constatar, palpar,

medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

8.8.2. Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: el control debe detectar e indicar

errores de planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin,
organizacin o direccin.
Importancia del control

349

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es

porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: este forma parte ineludible del ambiente
de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la
competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y
tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando
los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: una cosa es reconocer la
demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo
de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no
solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su
medida.
Agregar valor: los tiempos veloces de los ciclos son una
manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada
por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es
agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia,
este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima
de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: la tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que
los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
350

permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin

entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: es la primera etapa del control,
que establece los estndares o criterios de evaluacin o
comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve
de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a
continuacin:
- Estndares de cantidad: como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materias primas, nmeros de horas, entre
otros.
- Estndares de calidad: como control de materia prima recibida,
control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre
otros.
- Estndares de tiempo: como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
- Estndares de costos: como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: es la segunda etapa del control, que
tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: es la
tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que
fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o
variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.
Accin correctiva: es la cuarta y ltima etapa del control que
busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar
esperado. La accin correctiva es siempre una medida de
351

correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con

relacin al estndar esperado.
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la
organizacin. Prcticamente todas las actividades de una organizacin
estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,
nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos
pasados.
Otro elemento en el proceso de control es la retroalimentacin: es
bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a
ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin
tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de
problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe
darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se
incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal
de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo
de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el
grado con el que se retroalimente el sistema.
Como mecanismos de control se pueden utilizar algunas tcnicas
aplicadas a la planeacin como son:
Diagramas de Gantt: o de columnas donde se establece la
informacin necesaria para la ejecucin del proyecto.
352

 Tcnica de Trayectoria: cuyo objetivo es acortar la duracin de

los procesos.
Control de los presupuestos y estados financieros.
Tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique): que
permite comparar lo planeado con lo ejecutado mediante un
diagrama cronolgico), entre otras.
El control indaga los mtodos utilizados en la ejecucin, la cantidad y
calidad del trabajo, la actitud de los empleados a sugerencias, las
actividades generales de cada departamento y el comportamiento de
los consumidores, entre otros.
Existen tres tipos de control: uno preventivo que permite al director
anticiparse a un posible error, uno concurrente, que permite corregir el
error en el momento mismo en que ocurre y un control de
retroalimentacin, posterior a la falla.

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro

elementos que se suceden:

- Establecimiento de estndares.
- Evaluacin del desempeo.
- Comparacin del desempeo con el estndar establecido.
- Accin correctiva.

8.9. Tareas que debe asumir todo

administrador
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades
y las jugadas bsicas que hacen que un equipo sea ganador
constante. Los grandes administradores o gerentes generales hacen
lo mismo.
Andrail E. Person define como las seis tareas bsicas de los gerentes
generales, las siguientes: "moldear el ambiente de trabajo, fijar las
353

estrategias, asignar los recursos, formar gerentes (lderes), crear la

organizacin y supervisar las operaciones".
Estas tareas son las que en ltima instancia ayudan a definir el
alcance del trabajo, a fijar prioridades y a ver las relaciones
importantes entre estas reas de actividad, y en nuestro caso
especfico podra extrapolarse estas conceptualizaciones de la
siguiente manera:
Moldear el ambiente de trabajo: implicar establecer normas de
rendimiento que definiesen la calidad del esfuerzo que hace la
organizacin deportiva.
Indagar y responder conjuntamente con el personal, qu clase
de organizacin queremos, cmo puede ser mejor. Definir
claramente el perfil ocupacional de nuestros compaeros en
trminos del sentido de pertenencia organizacional.
Dirigir el esfuerzo constantemente hacia metas concretas,
teniendo en cuenta la competitividad en servicios, productos o
caractersticas de estos.
Asignar los recursos pensando como si fusemos los
propietarios de dicha organizacin.
Seleccionar nuestro personal (con caractersticas de liderazgo),
dar participacin, conformando grupos primarios como apoyo al
proceso administrativo.
Organizar en torno a las personas ms que en torno a los
principios o conceptos.
Supervisar las operaciones y la ejecucin: expresando ejecucin
en las funciones.
Estas tareas no pueden estar descontextualizadas de factores
determinados por el medio externo, como factores legales, polticos,
antropolgicos, sociales, culturales, ni determinadas por el medio
interno como lo son los procedimientos, el sistema de valores de la
organizacin y los objetivos organizacionales.
Es lgico pensar que en este medio, en las instituciones sea la misma
persona la que generalmente tiene encomendadas las funciones de
gestin y direccin.
354

Para ejercer dichas funciones se deber partir de un conocimiento de la

organizacin, para ello es necesario indagar sobre una serie de
factores como:
Tiene buena reputacin la instalacin que dirige o va a dirigir?
Se le conoce dentro del mundo deportivo?
Es reconocida la calidad de sus servicios?
Es vista por otras organizaciones como una institucin
competitiva?
Encaja usted dentro del perfil de dicha institucin?
Se ve a los empleados satisfechos?
Para este tipo de anlisis es necesario por tanto estudiar la
organizacin desde varios puntos de vista:
1. Evaluar la imagen externa en cuanto a: servicios, instalaciones,
equipamiento y personal.
2. Evaluar el estado fsico de las instalaciones.
3. Evaluar las condiciones laborales del personal.
4. Evaluar completamente los programas que se ofertan.
Estas reflexiones permitirn definir la seleccin del personal, los
programas de formacin del mismo, la definicin de los programas
segn el comportamiento de la oferta y la demanda, el trato especfico
con los usuarios o beneficiarios. Definicin del tipo de instalaciones
requeridas e implementacin, tipo de estratos y relacin con el
personal, tipo de marketing a seguir, en fin, establecer una cultura
organizacional.

Las seis tareas bsicas de los gerentes generales son:

moldear el ambiente de trabajo, fijar las estrategias, asignar los recursos,
formar gerentes (lderes), crear la organizacin y supervisar las operaciones.

355

8.10. Enfoque basado en hechos

para la toma de decisiones en
organizaciones deportivas
Un elemento consustancial a la gestin administrativa de las entidades
deportivas debe ser la medicin sistemtica y rigurosa de una serie de
variables que permitan orientar el rumbo de la entidad. A los
instrumentos para medir esas variables se les conoce como
indicadores de gestin, ya que indican o sealan las tendencias del
desempeo de la organizacin y permiten a los directivos tomar
decisiones ms acertadas. Dentro del sistema de gestin se
recomienda que la organizacin deportiva mida tres variables
fundamentales:
Eficiencia: uso que se hace de los recursos de la entidad
deportiva. Estos recursos incluyen los humanos, fsicos y
financieros. Son indicadores de eficiencia, por ejemplo, el costo
de desplazamiento de un equipo deportivo a una competicin
nacional o internacional o el costo de la formacin de un
entrenador en un evento de capacitacin.
Para determinar si se es eficiente, estos costos se deben
comparar con algn estndar de referencia, que puede ser el
costo asumido por otras entidades deportivas en situaciones
similares, o los costos previamente presupuestados por la
organizacin, o datos histricos de eventos anteriores. En todo
caso, no basta con asegurar la eficiencia pues la gestin de la
entidad debe garantizar tambin que se logran los resultados. A
esa variable se la llama de eficacia.
Eficacia: se refiere al cumplimiento de los planes y programas
establecidos por la entidad deportiva y al logro de los resultados
planificados. Es decir, la eficacia es una medida de hasta qu
punto la organizacin s est haciendo lo que se propuso hacer
y est logrando lo que pretenda. Como se trata de indicadores
de cumplimiento, es habitual que se los exprese como un
porcentaje (%). Por ejemplo, pueden ser indicadores de eficacia
los siguientes:

356

Los indicadores de eficacia o de cumplimiento son muy

importantes porque permiten evaluar la calidad de la
planificacin y la ejecucin de la entidad deportiva, pero no son
en s mismos suficientes para mostrar una buena gestin.
Es necesario determinar tambin hasta qu punto los resultados
alcanzados estn teniendo impacto sobre los clientes y otras
partes interesadas.
Impacto: se refiere a la medicin de la calidad de los resultados
desde el punto de vista de los clientes y otras partes interesadas
(accionistas, patrocinadores, entidades cooperantes, comunidad
en general). Al medir el impacto se responde a la pregunta:
Estamos cumpliendo la misin de la entidad?
Por lo tanto, la medicin del impacto depende mucho de la
naturaleza de la entidad (su misin y su objeto social). Mientras
que para una entidad privada como un gimnasio o un club
deportivo, el impacto financiero en trminos de rentabilidad es
muy importante, para un ente pblico del sistema nacional del
deporte (CONADE, COM, Institutos estatales del deporte), el
impacto tendr mucho que ver con la cobertura de la prctica
deportiva, el mejoramiento de calidad de vida de las
comunidades y la relacin positiva con otras variables sociales
(disminucin de tasas de alcoholismo o drogadiccin en los
jvenes, por ejemplo). Pero en uno u otro caso, la medicin del
impacto tambin tendr que incluir la evaluacin de la
percepcin de los clientes (usuarios, compradores, beneficiarios)
acerca de su satisfaccin, pues de ello depende en muchos
357

casos que los otros indicadores de impacto (financiero, social)

se puedan lograr.

Dentro del sistema de gestin se recomienda que la organizacin deportiva

mida tres variables fundamentales: eficiencia, eficacia e impacto.

Captulo 9 .- Gestin de proyectos deportivos

Visin General del Contenido del Captulo

Un proyecto deportivo es un esfuerzo temporal para lograr unos objetivos especficos. Estos
se forman segn cierto elementos como: tipo de actividad, alcance, tamao, duracin, objeto,
modelo de gestin y grado de dificultad.

Para realizar un proyecto deportivo se debe de tener en cuenta TODO, ya que dejar fuera
cualquier elemento sera un fracaso.

Todo proyecto deportivo debe estar escrito para poder controlarlo a todo momento. Este
documento debe de estar completo, detallado y comprensible para cualquier persona
interesada.

9.1. Proyectos deportivos

Para que el esfuerzo de cada individuo que forma parte de una
organizacin sea eficaz y eficiente, deber saber cul es su tarea. Por
ello es ineludible la planificacin mediante la que se determina los
objetivos a lograr y qu actividades y tareas son necesarias para
alcanzarlos y qu estructuras organizativas se requieren para la
358

coordinacin del esfuerzo de todos y cada uno de los que forman

parte de la organizacin. Las organizaciones, sean con o sin nimo de
lucro, son conscientes, cada vez ms, de lo importante que es
planificar para obtener la excelencia, al permitir reducir el riesgo y
aprovechar las oportunidades. La planificacin supone un proceso
complejo que pretende evitar que la improvisacin se convierta en
norma y que el funcionamiento de una organizacin no dependa del
azar, mediante unos objetivos y estrategias establecidos previamente,
que debern sustentarse, necesariamente, en proyectos.

Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para alcanzar unos

objetivos especficos para lo cual lleva implcito la coordinacin de un nmero
de actividades interrelacionadas.

9.2. Concepto de proyecto deportivo

Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto
de objetivos. Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y
operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen. Pueden
compartir varias de las siguientes caractersticas:
Realizados por personas.
Restringidos por la limitacin de los recursos.
Planificados, ejecutados y controlados.
Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las
operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos
son temporales y nicos.
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden
ser tratadas dentro de los lmites operativos normales de la
organizacin. Los proyectos se utilizan a menudo como un medio para
lograr planes estratgicos de la organizacin.
Todas las actividades de una organizacin deportiva pueden
articularse a travs de una cartera de proyectos que conforman su
359

plan anual y que estn intrnsecamente relacionados con el plan

estratgico de la organizacin.
La organizacin por proyectos se basa en un equipo de proyecto, con
un responsable. Cada persona puede abordar ms de un proyecto y
las decisiones se toman en los equipos de proyecto ms que en los
departamentos funcionales.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado nico.
Se trata de un proceso nico consistente en un conjunto de
actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y
finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y
recursos (definicin 3.4.3. / ISO 9000:2000).
Un proyecto es una actividad humana compleja dirigida inicialmente a
alcanzar unos objetivos precisos segn un calendario establecido.
Para ello se debe disponer de unos recursos especficos (econmicos,
materiales y humanos), que suelen ser limitados, a los que hay que
aadir la informacin existente y los sistemas y tcnicas de gestin
conocidos.
Un proyecto es la unidad mnima operacional que vincula recursos,
actividades y componentes durante un perodo determinado y con una
ubicacin definida. Digamos ante todo que, en el uso corriente, la
palabra proyecto se utiliza para designar el propsito de hacer algo.
"Para muchos, la preparacin y evaluacin de un proyecto es un
instrumento de decisin que determina que si el proyecto se muestra
rentable debe implementarse, pero que si no resulta rentable debe
abandonarse. La opcin es que la tcnica no debe ser tomada como
decisiva, sino slo como una posibilidad de proporcionar ms
informacin a quien debe decidir".
El concepto de proyecto puede resumirse en los siguientes elementos:
Un esfuerzo temporal llevado a cabo para alcanzar unos
objetivos especficos.
Lleva implcita la coordinacin de un nmero de actividades
interrelacionadas.
Tiene un comienzo y una terminacin definida.
360

 Es nico.
Pueden crearse en todos los niveles de la organizacin.
Pueden involucrar una o muchas personas, departamentos u
organizaciones.
Como proyectos pueden ser catalogados el desarrollo de un nuevo
servicio; el desarrollo de una campaa publicitaria; el diseo de un
nuevo estadio; el establecimiento de un sitio de comercio electrnico
en Internet y la creacin de una organizacin.
Las fases que comprende el ciclo de vida de un proyecto son:
conceptualizacin; planificacin y organizacin; ejecucin y
terminacin.
Los elementos que se incluyen en cada fase son los siguientes:
Conceptualizacin
Necesidades del negocio.
Pre requisitos.
Factibilidad, riesgos.
Alternativas.
Decisin.
Facilitadores.
Planificacin y Organizacin
Definicin.
Trabajos.
Planes.
Organizacin.
Recursos.

361

 Presupuesto.
Ejecucin
Implementacin.
Seguimiento, informes.
Revisin.
Acciones correctivas.
Terminacin
Desactivacin.
Gestin de los beneficios.
Auditora post cierre.
Aprendizaje.
9.2.1. Caractersticas bsicas

En este sentido, un proyecto deportivo debe reunir las caractersticas

siguientes:
Definido, para que no se confundan los objetivos, con las tareas,
con las acciones o con los medios utilizados.
Cuantificado, pues an cuando puede haber situaciones en que
no resulta fcil o no se puede cuantificar, es preciso
concretizarlo para poder realizar un control riguroso respecto de
su consecucin.
Temporal, en el sentido de establecer cundo quiere alcanzarse
el objetivo previsto.
Posible, es decir, que sea realizable.
Ambicioso, entendiendo que con ello se pretende dar un paso
ms, sin plantear lo ilusorio.
362

 Asignado, porque es importante que siempre haya un

responsable y slo uno, a quien se le puedan pedir cuentas y
resultados.
Acordado, en cuanto que debe ser un proyecto asumido por la
organizacin y aceptado por la persona asignada para su
ejecucin.
Evaluable, para lo que tendr que establecerse previamente un
indicador o parmetro de control para cada objetivo que nos
permita conocer el grado de cumplimiento.
nico, un proyecto puede tener como objetivo prestar un
servicio, crear un producto o presentar un documento como
resultado, todos ellos singulares.
Gradual, significa que su elaboracin se realiza paso a paso, y
que se hace ms explcito y detallado a medida que se avanza.
Integrado, pues salvo que se trate de un proyecto puntual y
aislado, tiene que contribuir a los objetivos generales de la
organizacin que estn interrelacionados y subordinados unos
respecto a otros.

Las fases que comprende el ciclo de vida de un proyecto son:

conceptualizacin; planificacin y organizacin; ejecucin y terminacin.

9.3. Clases de proyectos deportivos

El deporte es heterogneo en s mismo y en las diferentes realidades
que se manifiesta, de ah que los proyectos deportivos son diversos,
tambin, porque responden a cualquiera de los supuestos que se
pueden generar en el marco del sistema deportivo.
Una clasificacin de proyectos es segn el tipo de actividad, de
instalacin o de entidad promotora:
En el caso de un proyecto o actividad deportiva, esta puede
responder, fundamentalmente, a un espectculo deportivo, una
363

actividad o competicin de rendimiento o una de participacin,

sin obviar otras actividades singulares como pueden ser, entre
otras, las siguientes: proyectos de prctica deportiva y
recreacin en hoteles, Proyectos deportivos de turismo activo,
Proyectos de prctica deportiva en balnearios, Proyectos de
prctica deportiva en campamentos y albergues, Proyectos de
tecnificacin deportiva, Proyectos de prctica deportiva en
Residencias o Centros de la Tercera Edad, Proyectos de
prctica deportiva en urbanizaciones o zonas residenciales, etc.
Respecto a los proyectos vinculados al espacio donde se
desarrolla la actividad deportiva, se debe tener presente, en
primer lugar, su titularidad pblica o privada. A esto debe
aadirse la heterogeneidad de estas infraestructuras, que
pueden agruparse, bsicamente, en los trminos siguientes:
instalaciones al aire libre (pistas de atletismo, campos de ftbol,
pistas de patinaje, campos de golf, pistas de piragismo, etc.),
Instalaciones cubiertas convencionales (polideportivo, frontn,
gimnasios, etc.), parques acuticos y piscinas, pabellones
multiusos, estaciones de montaa, puertos deportivos, circuitos
de velocidad, otras instalaciones singulares.
Los proyectos elaborados en dependencia de las organizaciones
que conforman el sistema deportivo, podrn referirse, a ttulo
enunciativo: al sector pblico, al sector privado mercantil y al
sector privado no lucrativo.
Una clasificacin bsica de proyectos basada en la conjuncin del
alcance y de los objetivos: proyecto clsico, proyecto de investigacin,
estudios y anlisis, estudios de viabilidad y proyecto de servicio o
producto determinado. Tambin se puede diferenciar en funcin del
cliente o destinatario del trabajo en proyectos externos y proyectos
internos.
Otras nuevas clasificaciones son en funcin del efecto-impacto que
producen en su entorno (construccin, investigacin, comercializacin,
desarrollo sociodeportivo, formacin, ambientales, etc.) y el grado de
materialidad o tangibilidad (materiales: en el caso de la construccin
de una instalacin deportiva, o inmateriales: en el caso de una
campaa de sensibilizacin hacia el deporte o un curso de formacin
de tcnicos deportivos).
Los proyectos tambin se pueden clasificar en independientes y
mutuamente excluyentes en base a la evaluacin y decisin de cul
de ellos acometer por una entidad. El proyecto independiente no se ve
364

afectado por la aceptacin o rechazo de otros proyectos. El proyecto A

es excluyente con respecto a otro B (u otros) cuando es posible
aceptar A o aceptar B, o rechazar ambos, pero no es posible aceptar
ambos (o todos).
Se propone una tipologa de acontecimientos deportivos basados en
diez criterios de diferenciacin y que corresponden a diferentes
proyectos deportivos:
Grandes acontecimientos deportivos internacionales. Algunos
ejemplos pueden ser el mundial de la FIFA y las Olimpiadas que
se llevan a cabo cada 4 aos.
Acontecimientos deportivos nacionales. Un torneo nacional de
Tenis y la Liga de Ftbol de un pas son algunos ejemplos.
Acontecimientos tipo espectculo y "shows". Los tours de
deportes extremos que se hacen en varios pases con atletas
famosos de cada categora, es un ejemplo.
Las nuevas manifestaciones deportivas de masas. Un ejemplo
pueden ser los maratones que se hacen en las ciudades donde
participan miles de personas, ya sean profesionales o no.
Raids o desafos de aventura. Las competencias de Rally son un
ejemplo de este tipo de proyectos deportivos.
Tambin existen criterios de clasificacin basados en diferentes
parmetros como el tamao (grandes, medianos, pequeos), la
duracin, el objeto, el modelo de gestin, el grado de dificultad (de
xito cierto o de alto riesgo), etc. Queda claro que no existe una nica
tipologa de proyectos.

Los proyectos deportivos son diversos, porque responden a cualquiera

de los supuestos que se pueden generar en el marco del sistema
deportivo. Estos se pueden clasificar teniendo en cuenta los siguientes
elementos:

- Tipo de actividad, de instalacin o de entidad promotora.

- Alcance y objetivos.
- Realizados por la entidad o no.
- Tamao.
- Duracin.

365

- Objeto.
- Modelo de gestin.
- Grado de dificultad, entre otros.

9.4. Gestin de proyectos deportivos

En el sector deportivo, la Gestin de Proyectos ha sido una dedicacin
accidental, muchos profesionales han trabajado como Directores de
Proyecto sin haber podido prepararse para ello. Al mismo tiempo la
literatura de gestin deportiva se ha decantado ms hacia la
organizacin de acontecimientos deportivos que a la realizacin de
proyectos. En los programas formativos en gestin deportiva se
incluye frecuentemente contenidos relacionados con la gestin de
proyectos pero sin ofrecer un sistema integrado de gestin de
proyectos que relacione las herramientas, tcnicas, metodologas,
recursos y procedimientos utilizados.
La gestin de proyectos es una tcnica organizativa basada en la
coordinacin de recursos con destino a conseguir un determinado fin.
Se aplica en "organizaciones efmeras en el tiempo" que necesitan
eficiencia en control de plazos, calidades y recursos, y se basa en la
planificacin tcnica, temporal y econmica de las actividades y tareas
que, vinculadas entre s, son necesarias para el xito del proyecto.
Por gestin de proyectos se entiende la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a un amplio grupo de actividades
para cumplir con los requisitos del proyecto.
La planificacin es la primera etapa en el inicio del desarrollo de un
proyecto en la que se definen las metas y los objetivos especficos, as
como tambin los mtodos para abordarlo y la organizacin para
lograr dichos objetivos. Se define el marco de referencia dentro del
cual se desarrollar el proyecto.
Las actividades que incluye la planificacin son:
Definir los objetivos.
Determinar la viabilidad.

366

 Establecer la organizacin.
Asignar las responsabilidades a cada participante.
Establecer un programa de las actividades o acciones
principales a desarrollar.
Implementar la planificacin.
La programacin es la etapa en la que se estima el desarrollo futuro
de un proyecto, donde se realiza el ordenamiento secuencial de
actividades y eventos a travs del tiempo y la asignacin de fechas en
las cuales estas se llevarn a cabo, de tal manera que se cumpla con
lo establecido en la etapa de planificacin.
Las actividades que incluye la programacin son:
Establecer la estructura de desagregacin del proyecto.
Confeccionar la lista de actividades.
Asignar los recursos para cada actividad del proyecto.
Establecer la duracin y el coste de las actividades.
Determinar las relaciones y condicionantes de unas actividades
con respecto a las otras.
El control del proyecto consiste en la verificacin peridica de los
aspectos que se planificaron y programaron del proyecto, durante el
tiempo en que este se lleva a cabo y que incluye: alcance, plazo,
calidad, coste y los objetivos de las partes interesadas.
Las actividades que incluye el control son:
Identificacin de variables o parmetros a controlar.
Prioridades de esas variables.
Tolerancias admitidas en las desviaciones con respecto a lo
programado.
Periodicidad del control.

367

 Re-estimacin peridica de las variables a controlar para

completar el trabajo restante.
Evaluacin de soluciones alternativas.
La direccin de proyectos implica comprender y utilizar los
conocimientos y las habilidades de cinco reas de experiencia:
1. Fundamentos de la Direccin de Proyectos.
2. Conocimientos, las normas y regulaciones del rea de aplicacin.
3. Comprensin del entorno del proyecto.
4. Conocimientos y habilidades de direccin general.
5. Habilidades interpersonales.
Independientemente de la falta de adecuacin de las normas al sector
deportivo, no se debe olvidar que "el equipo de direccin del proyecto
es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto
determinado".

La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a un amplio grupo de actividades para cumplir con los
requisitos del proyecto.

9.5. Entorno de la direccin de

proyectos deportivos
En el caso de la organizacin de acontecimientos deportivos
se podra secuenciar la realizacin de un proyecto deportivo
en una fase inicial de constitucin y alcance, una fase
intermedia de planificacin y ejecucin, y una fase final de
cierre, todo ello bajo el necesario seguimiento y control de
cada fase.

El equipo de direccin de proyecto debe entender perfectamente el

368

contexto en el que se desarrolla el proyecto deportivo. Para ello debe

poder seleccionar las fases del ciclo de vida del proyecto, identificar
las partes interesadas en el proyecto ("stakeholders"), y conocer las
influencias de la organizacin.
a) Un proyecto es un proceso que se subdivide en muchos
subprocesos interdependientes. Para facilitar la gestin, los
responsables pueden agrupar estos subprocesos en fases. El conjunto
de estas fases se denomina ciclo de vida del proyecto. Este
agrupamiento en fases supone un medio coherente de supervisar la
consecucin de objetivos, aunque pueda producirse un solapamiento
significativo de las fases en el ciclo de vida del proyecto.
En el caso de la organizacin de acontecimientos deportivos, se
podra secuenciar la realizacin de un proyecto deportivo en una fase
inicial de constitucin y alcance, una fase intermedia de planificacin y
ejecucin, y una fase final de cierre, todo ello bajo el necesario
seguimiento y control de cada fase. (figura 9.1)

Figura 9.1: Fases de un proyecto deportivo.

Los interesados en el proyecto o "stakeholders" son personas

y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin.

b) Para la correcta realizacin de cualquier proyecto deportivo, se

debe entender claramente las necesidades del cliente y del resto de
colectivos implicados. La satisfaccin de sus necesidades expresadas
e implcitas es determinante para el xito del proyecto. Adems, se
debe establecer canales de comunicacin y obtener informacin de
todas las partes interesadas a lo largo de todo el proyecto, incluso
para resolver cualquier conflicto que pueda surgir.
Los interesados en el proyecto o stakeholders son personas y
organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos
intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecucin del
369

proyecto o de su conclusin. Tambin puede influir sobre los objetivos

y resultados del proyecto.
Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:
- Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.
- Cliente/usuario. La persona u organizacin que utilizar el producto
del proyecto. Puede haber mltiples niveles de clientes.
- Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del
proyecto.
- Equipo de direccin del proyecto. Los miembros del equipo del
proyecto que participan directamente en las actividades de direccin
del proyecto.
- Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos
financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
- Influyentes. Personas o grupos que no estn directamente
relacionados con la adquisicin o el uso del producto del proyecto,
pero que, debido a su posicin en la organizacin del cliente u
organizacin ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o
negativa sobre el curso del proyecto.
- Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). Si existe en la organizacin
ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad
directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.
Hay que distinguir a los "stakeholder" de los "shareholder". Estos
ltimos son personas u organizaciones que tienen derechos de
propiedad en una organizacin y disponen de derechos directamente
estipulados en el contrato.
Los interesados en el proyecto pueden influir de manera positiva o
negativa en el proyecto. El ignorar por parte del equipo de proyecto a
los interesados de influencia negativa puede poner en riesgo el xito
del proyecto. La identificacin de interesados puede resultar difcil,
pero an puede serlo ms el gestionar las diferentes expectativas de
los interesados con objetivos muy diferentes o contradictorios. A modo
de ejemplo, a continuacin se expone un esquema con las diferentes
tipologas de interesados de una organizacin deportiva (figura 9.2):

370

Figura 9.2: Ejemplo de tipologas de interesados de una organizacin deportiva.

c) Todo proyecto tiene importantes influencias de la organizacin. La

madurez de la organizacin con respecto al sistema de gestin de
proyectos, su cultura, su estilo de direccin, su estructura organizativa,
su oficina de gestin de proyectos pueden influenciar en el desarrollo
del proyecto.

Los "shareholder" son personas u organizaciones que tienen derechos de

propiedad en una organizacin y disponen de derechos directamente
estipulados en el contrato.

9.6. Direccin integrada de

proyectos
La direccin integrada de proyectos est basada en la Norma Nacional
Americana ANSI/PMI 99-001-2004 que documenta la informacin
necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y
cerrar un proyecto, e identifica los procesos de la direccin de
proyectos que se reconocen como buenas prcticas existiendo un
acuerdo general de que su aplicacin aumenta las posibilidades de
xito del proyecto.
9.6.1. reas de conocimiento de la direccin de proyectos

En la mayora de los proyectos deportivos, los procesos de la

direccin de proyectos estn relacionados entre s por el hecho de que
se llevan a cabo para un propsito integrado. Estos procesos
interactan entre s de formas complejas y tambin pueden interactuar
en relacin con las reas de Conocimiento. El propsito es iniciar,
planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto.

371

El rea de Conocimiento de la Direccin de Proyectos es un rea

identificada de la direccin de proyectos definida por sus requisitos de
conocimientos y que se describe en trminos de sus procesos de
componentes, prcticas, datos iniciales, resultados, herramientas y
tcnicas. (tabla 9.1)

En la mayora de los proyectos deportivos, los procesos de la direccin de

proyectos estn relacionados entre s por el hecho de que se llevan a cabo para
un propsito integrado.

REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

reas de conocimiento

No procesos

Gestin de la Integracin

(7)

Gestin del Alcance

(5)

Gestin del Tiempo

(6)

Gestin de los Costes

(3)

Gestin de la Calidad

(3)

Gestin de los Recursos Humanos

(4)

Gestin de la Comunicacin

(4)

Gestin de los Riesgos

(6)

Gestin de las Adquisiciones y Contratos

(6)
(44)

Tabla 9.1.

reas de conocimiento de la direccin de proyectos.

372

 Gestin de la integracin del proyecto

Incluye los procesos y las actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de direccin de proyectos dentro de los
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.
En el contexto de la direccin de proyectos, la integracin
incluye caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin
y acciones de integracin que son cruciales para concluir el
proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los
requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las
expectativas.
Si bien las ocho reas de conocimiento restantes estn incluidas
en el documento "Plan de gestin", la integracin del proyecto
es el rea que concreta todos los procesos del proyecto desde
el inicio hasta el final. Se trata del acoplamiento de los 44
procesos en los 5 diferentes Grupos de Procesos (iniciacin,
planificacin, ejecucin, seguimiento y control, cierre) y por lo
tanto, establece la secuenciacin lgica de las fases del
proyecto.
Gestin del alcance del proyecto
Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido,
para completar el proyecto con xito. Se encarga principalmente
de la definicin y el control de lo que est y no est incluido en el
proyecto.
Gestin del tiempo del proyecto
Engloba los procesos necesarios para lograr la conclusin del
proyecto a tiempo.
Gestin de los costes del proyecto
Abarca los procesos involucrados en la planificacin, estimacin,
preparacin del presupuesto y control de costes para que el
proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto
aprobado.

373

 Gestin de la calidad del proyecto

Rene los procesos y las actividades de la organizacin
ejecutante que determinan las polticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el
proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creacin.
Implementa el sistema de gestin de calidad a travs de
polticas y procedimientos, con actividades continuas de mejora
de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, segn
corresponda.
Gestin de los recursos humanos del proyecto
Engloba los procesos que organizan y dirigen el equipo del
proyecto.
El equipo del proyecto est compuesto por las personas a
quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir
el proyecto.
Si bien es comn hablar de la asignacin de roles y
responsabilidades, los miembros del equipo deberan participar
en gran parte de la planificacin y toma de decisiones del
proyecto.
La participacin temprana de los miembros del equipo aporta
experiencia durante el proceso de planificacin y fortalece el
compromiso con el proyecto.
El tipo y el nmero de miembros del equipo del proyecto a
menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los
miembros del equipo del proyecto pueden denominarse
"personal del proyecto".
Gestin de las comunicaciones del proyecto
Incluye los procesos requeridos para asegurar la generacin,
recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y
disposicin final oportuna y apropiada de la informacin del
proyecto.
Los procesos de Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la
374

informacin que son necesarios para que las comunicaciones

sean exitosas.
Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad de
tiempo excesiva a la comunicacin con el equipo del proyecto,
los interesados, el cliente y el patrocinador.
Todas las personas involucradas en el proyecto deben
comprender cmo afectan las comunicaciones al proyecto en su
conjunto.
Gestin de los riesgos del proyecto
Implica los procesos relacionados con la planificacin de la
gestin de riesgos, la identificacin y el anlisis de los riesgos,
las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de
riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestin de los
Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto
de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de
eventos adversos para los objetivos del proyecto.

Las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos son:

- Gestin de la integracin del proyecto.

- Gestin del Alcance del proyecto.
- Gestin del Tiempo del Proyecto.
- Gestin de los Costes del Proyecto.
- Gestin de la Calidad del Proyecto.
- Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto.
- Gestin de las Comunicaciones del Proyecto.
- Gestin de los Riesgos del Proyecto.

9.7. Escritura del proyecto

1. Denominacin del proyecto

375

Su objetivo es identificar el proyecto e indicar el marco institucional

desde el cual se realizar. Se ha de hacer referencia a la institucin
responsable de la ejecucin del proyecto y si es el caso hacer
mencin del organismo patrocinante.
No hay que confundir el ttulo del proyecto con el enunciado del
problema.
2. Naturaleza del proyecto
Se refiere a la esencia del mismo. Se hace necesaria la siguiente
presentacin.
3. Descripcin del proyecto
Se define y se caracteriza la idea central de lo que se pretende
realizar, tipo, clase, mbito que abarca, se analiza el contexto en el
que se ubica desde el punto de vista de la organizacin, cmo se
define en el plan de desarrollo o en las declaraciones polticas del
Gobierno o sector.
Igualmente considerar los antecedentes de la actual situacin.
Cules han sido los proyectos anteriores, presentes y futuros que se
han gestado o gestarn para la solucin de los problemas
identificados.
4. Fundamentacin o justificacin
Hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se
busca solucin, hay que justificar por qu este proyecto que se
formula es la propuesta de solucin ms adecuada o viable para
resolver este problema.
5. Marco institucional (organizacin responsable de la ejecucin)
Ser necesario indicar la naturaleza de su organizacin, su mandato,
situacin jurdica y administrativa, instalaciones y servicios, estructura
orgnica y procedimientos administrativos, personal, etc.
6. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr)
Para esto se debe justificar debidamente el proyecto y sus objetivos,
que sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha. Se
trata de determinar los problemas que deben resolverse. Utilizar un
diagrama de espina de pescado (Diagrama de Ishikawa: causa-efecto)
es una buena ayuda para su identificacin.
376

En torno a los objetivos se da la coherencia al conjunto de actividades

que componen el proyecto (costos, estrategias, tiempos, etc.)
7. Objetivos generales
Basados en las consideraciones macroeconmicas y polticas
sectoriales a las que el proyecto puede contribuir. Se definen como el
antiproblema.
a) Objetivos especficos
Son formulaciones positivas de subproblemas previamente
identificados. Se definen tambin como los antiefectos negativos del
problema.
b) Metas (cunto se quiere hacer, servicios que se prestarn y/o
necesidades que se cubrirn).
Para que los objetivos adquieran un carcter operativo hay que
traducirlos a logros especficos, es decir, hay que indicar cunto se
quiere lograr, indicadores objetivamente verificables y sus fuentes de
verificacin.
c) Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quin va dirigido).
Se trata de identificar los beneficiarios inmediatos y quines sern los
beneficiarios finales.
d) Productos (resultados de las actividades).
Los productos de tipo social o cultural pueden ser de dos clases:
- Resultados Materiales: (por ejemplo: nmero de cooperativas
creadas, escuelas construidas, instalaciones, etc.).
- Servicios prestados: (personas capacitadas, servicios
proporcionados, crditos otorgados, etc.)
e) Localizacin fsica y cobertura espacial
Consiste en determinar el emplazamiento o el rea donde se ubicar
(manzana, barrio, vereda, corregimiento, municipio, departamento,
etc.).
f) Especificacin operacional de las actividades
377

Consiste en identificar con qu acciones se generarn los productos,

actividades necesarias. Se realiza un inventario de las actividades a
realizar, se distribuyen las unidades peridicas de tiempo, insertas en
una secuencia operativa (cronograma). Se indica la cantidad y calidad
de los insumos necesarios (recursos humanos, equipo, dinero, bienes,
etc.), involucrados en cada operacin.
g) Determinacin de los recursos
Pretende verificar con qu insumos y con quines se realizar el
proyecto. Se distinguen entre ellos los recursos humanos, los
financieros, los tcnicos y los materiales.
8. Clculo de los costos de ejecucin
El presupuesto en cuanto a presentacin sistemtica del costo y el
beneficio de un proyecto, en unidades monetarias, comprende los
siguientes rubros principales:
Ingresos.
Mano de obra directa.
Mano de obra indirecta.
Costos directos de fabricacin.
Costos indirectos de fabricacin.
Viticos.
Locales.
Materiales y equipo.
Transporte.
Gastos de funcionamiento o de administracin.
Depreciaciones.
Seguros.
Imprevistos.
378

 Utilidad.
9. Financiacin del proyecto
Se deben identificar las principales fuentes de financiacin de las
inversiones del proyecto para cada una de las necesidades
establecidas o para el conjunto de ellas.
10. Administracin del proyecto
Vela por el seguimiento de las etapas del proceso administrativo
(planeacin, organizacin, direccin, control, evaluacin permanente).
Establece el organigrama, funciones del personal, mecanismos de
control y evaluacin, los canales de informacin.
11. Indicadores de evaluacin del proyecto
Ellos nos permiten realizar una evaluacin, teniendo en cuenta los
objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Se plantean los
siguientes indicadores:
a) Independencia
No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y
objetivos. Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello es
posible, habr que revisar el diseo del proyecto y corregirlo.
b) Verificabilidad
Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible
verificar o comprobar de forma emprica los cambios que se van
produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el
indicador tenga el mismo significado tanto para un defensor como para
un oponente del proyecto.
c) Validez
Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata de
un juego de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores
deben reflejar los efectos del proyecto.
d) Accesibilidad
Que implica el establecimiento de indicadores cuya informacin
necesaria (datos) se puedan obtener fcilmente. No tiene mucho
379

sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho
tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la
medicin. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya
existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de
seguimiento normal del proyecto.
e) Estudio de alternativas
Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema
en funcin de su localizacin y la tecnologa utilizada en cada una de
ellas. Presentan la favorabilidad o desfavorabilidad de realizacin de
las mismas, permite mostrar nuestra propuesta como la mejor a
considerar.
f) Riesgos y flexibilidad
Cada proyecto ir acompaado de posibles riesgos del orden poltico,
social, econmico, financiero, etc. para tener la capacidad de
enfrentarse a situaciones imprevistas o no controlables. Igualmente el
proyecto tendr cierta flexibilidad para amoldarse a estas situaciones,
pero dicha flexibilidad deber ser presupuestada financieramente.

Los proyectos deben estar por escrito y dentro de sus elementos se

encuentran: la denominacin, descripcin y finalidad del proyecto, los
objetivos, los recursos, los costos y la financiacin.

Glosario
Administracin
Es el proceso que permite planificar, organizar, liderar y controlar los
recursos (humanos, materiales, tcnicos y financieros) con los que
cuenta una organizacin, de manera eficaz y eficiente, para poder
alcanzar los objetivos, la misin y la visin que esta se ha planteado.
Administracin deportiva
Es el conjunto de actividades y medios necesarios para una correcta
utilizacin de los espacios del deporte, con la meta de permitir a los
380

usuarios el desarrollo de sus actividades en las mejores condiciones

posibles, con el empleo racional de los recursos disponibles, para
lograr un grado mximo de funcionamiento y de calidad en la entidad
deportiva.
Balance general
Es un estado financiero esttico que presenta la situacin financiera
de la organizacin en una fecha determinada y presenta tres
apartados fundamentales: activos, pasivos y capital.
Calidad
Es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes a un
producto o servicio cumple con los requisitos preestablecidos.
Centralizacin
Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en
la organizacin.
Comercializacin del deporte
Son las actividades comerciales y de marketing ligadas a la exposicin
meditica del deporte. En la actualidad la transmisin de los
encuentros deportivos a travs de los distintos medios de
comunicacin crea interesantes oportunidades de generacin de
ingresos para las organizaciones deportivas.
Compensacin
Comprende a todas las acciones de la organizacin que afecten a sus
empleados, en aras de lograr los objetivos de la organizacin. Se
valora como el sistema de GRH asumido.
Comunicacin de marketing
Es el conjunto de seales emitidas por la organizacin a sus diferentes
pblicos. Es decir, hacia clientes, distribuidores proveedores,
accionistas, poderes pblicos y tambin frente a su propio personal.
Comunicacin organizacional
Es la unin de tcnicas y actividades interdependientes que buscan
proporcionar el proceso de la comunicacin entre los miembros de la
381

organizacin y entre esta y su entorno, con el fin de que la

organizacin se inserte exitosamente en su entorno.
Control
Es la funcin administrativa que permite verificar, constatar, palpar,
medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que
se esperan.
Control presupuestal
Es el conjunto de procedimientos y recursos que permiten planear,
coordinar y controlar por medio de presupuestos todas las funciones y
operaciones de una organizacin con el fin de que se obtenga el
mximo de rendimiento con el mnimo de esfuerzo.
Delegar
Es el acto de transferir tareas formales y responsabilidades a un
subordinado para el cumplimiento de actividades especficas.
Descentralizacin
La toma de decisiones se delega a empleados de nivel ms bajo.
Diferenciacin
Es la forma a travs de la cual se logran dividir las tareas que se
desarrollan en una organizacin.
Direccin
Es el proceso que se encarga de integrar y coordinar los esfuerzos de
los miembros de una organizacin de modo que sean llevadas a cabo
las actividades que permitan lograr tanto los objetivos de esta, como
los de las personas que la componen.
Entrenamiento deportivo
Es la preparacin fsica, tcnica, tcnico-tctica, intelectual,
psicolgica y moral de un deportista por medio de los ejercicios fsicos,
o sea, mediante la aplicacin de cargas fsicas.
Estado de resultados o cuenta de prdidas y ganancias
382

Es un estado financiero dinmico, ya que la informacin que

proporciona corresponde a un periodo determinado. A partir de los
ingresos se restan los costos y gastos, dando como resultado final las
utilidades o prdidas, as como el monto de los impuestos y repartos
sobre utilidades.
Estados financieros bsicos de la contabilidad
Son informes que se utilizan fundamentalmente, para dar a conocer la
situacin o posicin financiera de una organizacin en un momento
determinado de su vida, as como el resultado de su actividad
econmica durante un perodo contable dado.
Estrategia
Es el producto de un conjunto de acciones lgicas y creativas
aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios, de
polticas principales y de asignacin de recursos para lograr las metas
trascendentales de una organizacin, en la bsqueda de una mejor
posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante el entorno
actual y futuro.
Estructura organizativa
Es un conjunto de relaciones y funciones que se establecen en una
organizacin que determinan la forma a travs de la cual se logran
dividir y coordinar las tareas que desarrolla, orientndolas a la
consecucin de un objetivo determinado.
Evaluacin del desempeo
Es el proceso o actividad clave de GRH consistente en un
procedimiento que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y
objetiva posible, el rendimiento o la labor de los empleados en la
organizacin.
Expectativas
Es lo que el cliente espera del servicio que no necesariamente es tan
obvio como la posible funcin de un producto o servicio.
Formacin
Es el proceso a travs del cual se proporcionan habilidades concretas
a los empleados, o se les ayuda a corregir deficiencias en su
rendimiento.
383

Formalizacin
Es el conjunto de normas y reglas, polticas y procedimientos que
guan las operaciones de una organizacin.
Flujo de efectivo
No es ms que la diferencia entre el total de flujos de entrada
(ingresos) y los flujos de salidas de efectivo (erogaciones) para un
periodo de tiempo.
Gestin contable
Es aquella que ofrece a los empresarios un marco valioso para tomar
decisiones administrativas en el mbito de la contabilidad.
Gestin de operaciones
Es la ciencia que se enfoca en los procesos de planificacin,
organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes
productivos como de servicio, para aumentar la calidad, productividad,
mejorar la satisfaccin de los clientes y disminuir los costos, adems
de buscar ventajas competitivas para la organizacin.
Gestin de Proyectos
Se entiende como la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a un amplio grupo de actividades para cumplir
con los requisitos del proyecto.
Gestin de recursos humanos
Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita
para realizar sus objetivos.
Gestin estratgica de recursos humanos
Es el conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito
organizacional que influyen en las personas, buscando el
mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y control
de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones
con el entorno.
Gestin financiera
384

Consiste en analizar datos del presente y del pasado con el propsito

de aplicar o invertir los recursos monetarios y de capital de la empresa
para obtener el mayor provecho posible.
Liderar
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos del grupo.
Logstica organizacional
Comprende la planificacin, la organizacin y el control de todas las
actividades relacionadas con el aprovisionamiento, produccin,
distribucin y almacenamiento de materiales y productos.
Marketing
Conjunto de tcnicas que estn orientadas a anticipar, identificar,
satisfacer las necesidades y deseos del consumidor y del mercado, se
encarga de la distribucin fsica de los productos o servicios con la
finalidad de lograr ventajas competitivas as como la rentabilidad de la
organizacin.
Marketing deportivo
Es el arte para descubrir e identificar claramente las necesidades y
expectativas del mercado y el arte para ofrecer y ejecutar la mejor
opcin de manera tal que maximice la satisfaccin de necesidades y
expectativas de practicantes, aficionados, patrocinadores y la
sociedad en general con el fin de lograr practicantes y seguidores que
se unan a las causas, para generar beneficio social.
Mercado deportivo
Abarca a las personas que practican actividades deportivas como
recreacin, por deporte o por profesin. A las personas que hacen
actividad fsica por necesidades de salud, asociacin, prestigio, etc. A
las personas que hacen una actividad fsica de forma espordica. A los
consumidores de espectculos deportivos. A los clubes deportivos,
centros educativos, centros deportivos, gimnasios, fabricantes de
materiales y prendas deportivas, proveedores, directivos,
federaciones, entidades pblicas, entre otros.
Mezcla de marketing (marketing mix)
385

Consiste en los diversos elementos de un programa de mercadotecnia

que deben considerarse a fin de implantar con xito la estrategia de
mercadotecnia y el posicionamiento en los mercados en los que
participa la organizacin.
Misin
Es la razn de ser de una institucin. Es una descripcin breve del
propsito mayor, es el objetivo supremo de la organizacin y expresa
para qu se trabaja.
Motivacin
Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, y en qu direccin se
encauza la energa. Es estimular la voluntad a actuar, es impulsar
hacia el logro de un objetivo.
Organizacin
Es el proceso a travs del cual se convierte un plan en actividades
especficas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan
mecanismos de coordinacin y se establecen lneas de autoridad.
Organizacin
Es un sistema abierto compuesto por un conjunto de personas con
una disposicin ordenada de responsabilidades, autoridades y
relaciones que trabajan interrelacionadas y tienen como objetivo
transformar insumos para crear productos o servicios.
Organizaciones deportivas
Son todas aquellas entidades sociales que participan en el sector del
deporte, cuya finalidad es promocin y desarrollo del deporte, ya sea a
travs de la prctica deportiva, de la competicin deportiva o de la
definicin de normas y reglas que guan tanto la prctica como la
competicin.
Organismos de gobierno deportivo
Son aquellas organizaciones deportivas encargadas de gobernar un
deporte asegurando su promocin y desarrollo tanto a nivel de
aficionado como profesional, gestionando la administracin del mismo,
organizando competiciones peridicas y asegurando el respeto a las
reglas y el juego limpio.
386

Organizaciones proveedoras de actividad deportiva

Son aquellas organizaciones deportivas encargadas de proveer de
actividades deportivas tanto a nivel recreativo como competitivo, as
como a individuos y a equipos, de cara a participar en competiciones
oficiales, para conseguir xitos deportivos e integracin social.
Organizaciones productoras de eventos deportivos
Son aquellas organizaciones deportivas encargadas de organizar un
sistema de competicin peridica que asegure los encuentros entre
equipos e individuos de una misma modalidad deportiva y bajo un
mismo reglamento.
Plan de accin
Permite a la organizacin deportiva organizar sus recursos disponibles
en cada unidad de funcionamiento (humanos, materiales, fsicos,
econmicos, financieros, administrativos) en funcin de sus acciones y
proyectos encaminados a lograr los objetivos y las metas anuales de
los programas contenidos en el plan de desarrollo.
Plan de desarrollo
Es un instrumento que permite disear el camino por el cual se deben
de materializar los logros institucionales en el largo plazo.
Planificacin
Es el elemento rector del ciclo administrativo, es el proceso en el que
se establecen las metas y las directivas apropiadas para el logro de
las metas.
Planificacin estratgica
Es el proceso de administracin que entraa que la organizacin
prepare planes estratgicos y despus acte conforme a ellos, es un
esfuerzo sistemtico formal de la empresa para establecer sus
propsitos bsicos que a travs de planes detallados permiten la
implantacin de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de
dichos propsitos.
Presupuesto

387

Representa la posicin oficial de la administracin de una empresa

con relacin a las actividades financieras previstas dentro de un plazo
determinado.
Profesionalizacin del deporte
Se refiere tanto a las personas, como a las estructuras, en el sentido
de que se asocia al paso de los deportistas de un estado aficionado a
otro profesional, y a la formalizacin de las operaciones y
procedimientos de las organizaciones dedicadas a la promocin y
desarrollo del deporte.
Procesos de apoyo
Son aquellos que no siendo fundamentales para la satisfaccin de las
expectativas de los clientes externos, son necesarios para
viabilizarlas. Incluye aquellos procesos de carcter administrativo que
son necesarios para que la entidad deportiva pueda efectuar
adecuadamente sus dems procesos.
Procesos estratgicos
Son aquellos indispensables para cumplir con los objetivos, metas,
posicionamiento y estrategia declarada de las organizaciones
dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte. Competen a la
Direccin o Gerencia de la organizacin deportiva y son los
responsables de aportar directrices a todos los dems procesos de la
entidad.
Procesos operacionales
(Tambin llamados de flujo esencial, fundamentales, claves, entre
otros nombres): Son los destinados a llevar a cabo las acciones que
permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas por la
organizacin deportiva para dar servicio a los clientes. De estos
procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar
con la cooperacin de los otros directores y de sus equipos humanos.
Tienen un impacto en el cliente creando valor para este.
Proyecto
Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para alcanzar unos objetivos
especficos, que lleva implcito la coordinacin de un nmero de
actividades interrelacionadas, tiene un comienzo y una terminacin
definida, es nico y puede involucrar una o muchas personas,
departamentos u organizaciones.
388

Razones financieras
Son indicadores claros de la solvencia, o sea la capacidad para
cumplir con las obligaciones financieras, eficiencia y la rentabilidad de
la empresa.
Seleccin de personal
Es un proceso que debe ser realizado mediante concepciones y
tcnicas efectivas, consecuente con la direccin estratgica de la
organizacin y las polticas de GRH derivadas, con el objetivo de
encontrar al candidato que mejor se adecue a las competencias
presentes y futuras previsibles de un puesto y de una organizacin
concreta o especfica.
Sistemas
Son los conjuntos de partes interrelacionadas entre s que coinciden
en espacio y tiempo, donde cada una influye sobre el resto y forman
un todo organizado y complejo.
Sistemas abiertos
Son aquellos que intercambian tanto energa como materia con el
exterior.
Sistema de compensacin laboral
Son las acciones de GRH dirigidas a que los empleados alcancen los
objetivos de la organizacin y satisfagan sus necesidades personales,
cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como
para la organizacin, logrando que ambas partes cubran sus
expectativas y perciban equidad a travs del balance coste-beneficio,
que debe ocasionar el desempeo.
Sistemas de pago o salariales
Constituyen la expresin tcnico organizativa de un conjunto de
elementos asociados al principio de la distribucin con arreglo al
trabajo (calidad y cantidad de trabajo) y su misin es distribuir el
salario total correspondiente a cada empleado, diferencindose por los
objetivos de estimulacin individual o de grupo perseguidos y las
medidas tpicas del desempeo que se utilicen.
Shareholder
389

Son personas u organizaciones que tienen derechos de propiedad en

una organizacin y disponen de derechos directamente estipulados en
el contrato.
Stakeholders
Son personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de
la ejecucin del proyecto o de su conclusin.
Valor patrimonial
Es la resultante de las interrelaciones entre la identidad de una
organizacin y su nombre, imagen y reputacin. Esto puede
redondearse con la definicin y valoracin del capital intelectual en
una organizacin.

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