La planeacin en las empresas

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud
y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de
los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa
las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.

Evolucin del planeamiento en las organizaciones.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su
reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica
hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la
Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica
como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados
natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel
esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados
realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el
trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multi-divisional. La investigacin y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y
su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos
se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin
Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en
qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en
sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y
futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir
el sistema.

El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los

aos setenta. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
a) El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.
b) Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento
de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo
de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo
llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de
planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se
elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse
a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.
c) Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
d) Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el
esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus
propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados
con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo

pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman
con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra,
etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de
los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades.
A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin
Estratgica son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o
lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn
divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las
personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente
el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin
general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de
situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cun grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis
de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos

 pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,

prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos publicados al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente
paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de
programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos
y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como
la construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se
debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la
compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe
una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear
por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes
especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a
cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer
ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los
planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma
similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de
programacin a mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso
de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un
inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa
por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso
debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente
ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin

Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la

informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y
evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las
normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de
sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominiode la
alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en
el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en la cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual
de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de
obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico
para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la
tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada
en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para
el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los
niveles de la organizacin.
Planeacin Estratgica

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms

adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin
global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del
entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino
hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se
las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento
continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo
una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de
la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa,
acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el
aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de
Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero,
automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente,
algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en
industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de
salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas
reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que
desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos
y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de
sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la
direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos,
estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin
estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

Planeacin estratgica de mercadotecnia.

El proceso de la planeacin estratgica
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexionada existe una voluntad. De dnde proviene la chispa

inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la
Accin Empresarial?: De una visin.
Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y
revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos.
Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve
Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava
sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita,
y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina
era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la
invencin del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa
Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin
simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una
apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin
a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara
sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus
dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad
social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a
un conjunto de objetivos sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la
empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le
fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un
objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin
y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha.
Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha
y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.
Proceso de la planeacin estratgica
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo
de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se
relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de
la misma empresa.
Tipos de metas:

Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores
de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los
planes estratgicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y
misiones publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas,
polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms
crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente
expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en
jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el
uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y
crecimiento de la compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar
su inversin".
Misiones Bsicas
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una
compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica,
son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un
negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la
forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes;
determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y
peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas
oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando
con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta
direccin.
Cul es la Misin Apropiada?
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber
tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como
dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser
correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o
condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".

Cmo se formulan las Misiones?

No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones
dependen fuertemente de los valores del ejemplo y no pueden cambiar fcilmente sin
la intervencin directa del mismo.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros
cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas
con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como
consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una
crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a
travs de plticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo,
buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de
trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones,
contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron
de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones,
definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el
Ejemplo, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto,
creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin,
probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el
apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para
formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba;
sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la
responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir
obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y
propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el
paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar
rpidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los
cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin
estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de
planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades
se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo,
condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo
desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la
empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo:
posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos,

utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y

responsabilidad pblica".
La Relacin Entre Objetivos
Los objetivos y los sub-objetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos
econmicos dominantes.