REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL “RODOLFO LOERO ARISMENDI” EXTENSIÓN: PUNTO FIJO

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GERENCIA POR OBJETIVOS

Autor: Bachiller Amaya Chirinos Leonel C.I: V-17.310.876

Punto Fijo, Septiembre 2009.

ÍNDICE GENERAL Pág. 3 5 5 6 7 10 13 13 14 18 22 23 24 26

INTRODUCCIÓN 1. Gerencia por objetivos 1.1.Definiciones 1.2. Características de la Gerencia por Objetivos 1.3.Autores Críticos de la Gerencia por Objetivos 1.4. Tipos de Objetivos 1.5. Metodologías 1.5.1. Metodología por Proceso 1.5.2. Metodología por Proyectos 1.6. Definiciones Relacionadas con la Gerencia por Objetivos RECOMENDACIONES CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. consiste en darle forma. lo cual es de gran importancia y muy necesario que en sus métodos incluyan a la Gerencia por Objetivos. para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración". del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas. por qué es necesaria la gerencia. enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. sin embargo. pertenecen a una organización. Además todas las organizaciones tienen un método para alcanzar sus metas. en gran medida. los cuales les sirven a las personas que afectan. a las organizaciones.INTRODUCCION Tomando en cuenta que hombres y mujeres. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización y la capacidad para determinar los objetivos apropiados. y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. la mayor parte de sus vidas. en todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones. La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones. Además. de manera consciente y constante. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende. ya que esta modalidad es una de las mas versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativas y . Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes". ya que ella. no se indica cuando ella es requerida.

Cabe decir. También cabe destacar que un buen gerente no solo dirige y organiza actividades. Este sistema dinámico ayuda a la compañía a alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. La eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de una organización.gerencial. sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde va. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores. en distintas formas. de tal manera que. . ser gerente también implica ser buen líder. que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.

Esto porque las personas y la organización. Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor. a ser un medio de obtener resultados. probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados. con objetivos bien definidos y estructurados. . El trabajo pasó de un fin en sí mismo. Gerencia por Objetivo 1. dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar. gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. un proceso de planeamiento: organizacional. y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo. a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.1. donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial. Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización. "Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. Definiciones: Para comenzar este estudio. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas" Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa.1. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. los cuales son evaluados por los miembros administrativos. and must be reached within a given timed period). "A process in which objectives set by a subordinate and supervisor. es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos".

2. Características de la Gerencia por Objetivo La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como: Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias. con qué medios o recursos Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:  detectar las desviaciones  analizarlas  comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización. Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. esto va a permitir a la empresa conocer:  las actividades que deben realizarse. es decir.  quién debe realizarlas cuándo deben acometerse. y  cómo deben ejecutarse. para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación. esencialmente . proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado". aun por mínimas que éstas sean.1. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica.

estructurales y de comportamiento (Ver Anexos). permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos. la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales. A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. favorece la constitución de equipos de trabajo. . según John W. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro de una organización. en cuantos instrumentos de medida. se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general. Autores críticos de la gerencia por objetivo Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo. Humble. como célula idónea de la nueva cultura organizacional. que. y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro. En síntesis. 1. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes. Así mismo. en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma. es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes.3. son:  No obtener participación de la alta gerencia. Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos.participativa. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él.

a este respecto. ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas. no toma en consideración la interdependencia entre las funciones. .  Fijar solamente objetivos cuantificables.  Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.  Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos. por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas. Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes.  Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.  Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. concentrándose solo en los objetivos de la empresa. y esté separado del análisis salarial". incluso diarios. o sea no hacer participar globalmente a la empresa. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa. Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo. más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo.  Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas.  Simplificar a los extremos todos los procedimientos. seña lo siguiente: Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones. La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo.  Ignorar las metas personales de los gerentes.

el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas. En la Gerencia por objetivo. donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta cuantificando. La misión es el destino final y el fin de la acción.Por último. Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización". los cuales son el cumplimiento de su misión. Según Vernon R. por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta.4. Metas y Planes. la razón para ella existir. La misión es generalmente la situación en grandes términos. la cual una organización anhela lograr. La misión describe el propósito de la organización. Tipos de Objetivos No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden. 1. De lo contrario. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y . Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión. Esto contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes. podrán venir diversos males". que permanecen en una organización viable. La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigación. (Traducido al Español). Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización. Objetivos.

La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro. tal vez. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público. que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Debe admitirse. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. declara que su objetivo es tener lucro y. un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional. Por lo tanto. Es cierto. se aplica al mismo criterio. cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado. Sin embargo. es decir. que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. puesto que se trata de un servicio público. que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá. parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal. sin embargo. por cierto. La contestación. la implicación es lucro a toda costa. estimamos. y no una parte de la organización misma. sino porque ésta ha ignorado su función primordial. sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes los externos o los internos a la empresa pero sí. más bien. Se plantea entonces la cuestión de si. y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. es la misma que en el caso de un servicio público. a juzgar por la acción tomada. No es. aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida.organizaciones. que .

en término de precio. ello es perfectamente claro. pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. En efecto. con objetivos externos de la empresa. la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad. por ejemplo. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable. otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos. y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. De ahí. particularmente a los gerentes. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley. de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando. en el caso de que se ocupe. servicios al cliente y servicios a la comunidad.el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos. y. una organización necesita satisfacer ciertos . Objetivos internos: Los dos objetivos. tales como: Los consorcios y monopolios. así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados. En consecuencia. ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía. Satisfacer las necesidades del cliente. que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. calidad y utilidad. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. por ende demandados por el público. a productos y servicios competitivos.

Estos son objetivos internos. dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales. las empresas comerciales deben. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o. puede buscar personal con cualificaciones mínimas.objetivos que son de su particular interés. una compañía puede desear ser la más importante. como tales. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados. como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. En segundo lugar. El lucro. A su vez. y se les consideran internos pues los accionistas. son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta. la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. Los primeros son objetivos de servicios. los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores. nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como . grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas. la más lucrativa. proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. individual o colectivamente en grupo. En resumen. si habrán de mantenerse en el mercado. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos. la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

alianzas y recursos.5.  Análisis de datos y mejoras del proceso. Pasos para la gestión por procesos:  Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Porque la gestión por procesos: . Metodologías 1. Objetivos de la metodología del proceso: 1) Conocer la metodología de la gestión por proceso.  Describir procesos. 2) Procesos: Personas resultado. 4) Innovación y aprendizaje. sociedad resultado. La gestión por procesos en el Modelo EFQM: 1) Agentes: liderazgo: personas. pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.  Definir servicio / productos. decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.motivación.5. políticas y estrategias.1.  Desarrollar el mapa de procesos.  Diagramar procesos. 2) Conocer como diseñar los procesos. 3) Resultados de los procesos claves. clientes resultados. Metodologías por Procesos Es un conjunto de actuaciones. 1. Estos clientes son internos y externos.

El líder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño. Definir la misión procesos: Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razón de ser: ¿que hacemos?. convierta las actividades de manejo del cambio una parte integral de la estrategia del proyecto.5. Metodologías por proyectos La metodología es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto.2. 1. ¿para quien los hacemos? Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes. Recomendaciones para la metodología de la gerencia por proyectos Selecciones una metodología que genere ideas y diseños innovadores. La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación ejecutiva y los fondos requeridos. ¿y como lo hacemos?. 4) Optimizar el empleo de recursos. . Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del cambio) inmediatamente. Seleccionar el equipo de proyecto. 2) Reduce la variabilidad innecesaria 3) Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades. Que no debe hacerse: El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual. El equipo de proyecto utiliza una metodología no diseñada para alcanzar los objetivos prefijados.1) Mejora continua de las actividades desarrollas. Introduzca la visión externa en el equipo comprometiendo "clientes" en el proceso. Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores (best practices).

obteniendo equipos de excesivo tamaño e inmanejables. A pesar de que los líderes y los patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su proyecto. capaces de pensar creativamente acerca de nuevas maneras de hacer las cosas. Seleccionar los miembros en función de defender los intereses de su departamento u organización.que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes. generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños. Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia Como seleccionar el equipo: Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo. Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el . ser respetados dentro de la organización. Algunos gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto como la disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en blanco). Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales del día a día u otras prioridades de trabajo. Comprometer a la alta gerencia. Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y compromiso de la alta gerencia. menos de 12 para proyectos grandes). Que no hacer: Incluir representación de cada departamento u organización. en lugar de perseguir la consecución de los objetivos del proyecto. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo. seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto. Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener reputación de buenos miembros en equipos anteriores.

Qué no hacer: 1) Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo. 11) Aprovechar las conversaciones de pasillo. 3) Discutir. 6) Reconocer el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado. 8) Ser honestos acerca de lo que no se conoce. 2) La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen o disminuyen su nivel de compromiso o participación. reuniones de café y generar compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al proyecto. 5) Destacar los factores externos que está generando la necesidad de cambio. 4) Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto). 10) Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las reuniones principales y en los puntos de verificación.proyecto sea exitoso. Estos objetivos no deben ser tecnológicos ni apalancar un crecimiento en esta área . 9) Repetir el mensaje una y otra vez. revisar y divulgar los objetivos del proyecto. Que debe contener la propuesta: Identificación de objetivos: Establecer claramente los objetivos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. Qué deben hacer los patrocinantes (¿Qué es soporte total?): 1) Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y la necesidad de cambio. 7) Explicar el proyecto y qué esperan ver ellos que pase. 2) Estar claros del efecto de no cambiar y su costo.

Es importante conocer contra que estamos compitiendo. . Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para cada una de las áreas afectadas: 1) Redefinición del Negocio. no aprender y dominar en detalle un proceso o ambiente que será cambiado. o producto. 3) Redefinición del Mercado. Nuevamente recalco la importancia de poder medir los objetivos de alguna manera no subjetiva o imprecisa.pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afán de crecimiento o actualización sin justificación o beneficio directo al negocio. Que está excluido. cual es el cambio propuesto. Características de la organización actual. 2) Redefinición del Producto. o proveedores. Establecer. sin excedernos en detalles innecesarios. Estos aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a fortalecer nuestra posición competitiva en el mercado. NO deben dejarse dudas para evitar áreas grises. Cual es la visión que se persigue. que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Definir el alcance del proyecto: Que está incluido. Definir hasta donde se pretende llegar. El objetivo perseguido es brindar claridad y visión general de la situación. O entorno. que niveles (en función de las unidades de medida que se establezcan) de los objetivos del negocio serán cubiertos. Propuesta de cambio. que ventajas poseemos (si es así). deben ser mensurables. objeto de medición para determinar el éxito que se alcance al implementar el cambio. como mediremos hasta donde alcanzamos la meta. Explicar de manera concreta y concisa. o mercado. Deben ser evidentes e incuestionables por la gerencia. Se debe ser concreto y conciso. cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos. o problemas y limitaciones. Ventajas y desventajas respecto a la competencia. de manera separada. En la medida de lo posible. Es importante que se establezca de manera clara y concisa. los objetivos del proyecto. o estructura organizacional.

¿es el GRH un modo estratégico de eliminación de . cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos. Definiciones relacionadas con la Gerencia por objetivos Ética Principios o pautas de la conducta humana. ‘costumbre’) y por extensión.6. cual es el nivel de inversiones requerido. el estudio de esos principios a veces llamado filosofía moral. de la situación actual. como se espera recuperarlos en términos de redituabilidad del proyecto. 2) Plan del proyecto. De donde salen los fondos. Estándares de la Evaluación de Recursos Humanos Para poder analizar el funcionamiento de la Gestión de Recurso Humano (GRH) hay que plantearse tres preguntas: ¿se aplican todas las políticas de GRH?. Roles. 1.4) Propuesta de proyecto. 4) Inversiones. ¿podrán las organizaciones sindicales sobrevivir en este tipo de organizaciones?. 3) Equipos de trabajo. Un proyecto de cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus beneficios. En esta sección debemos explicar como. 1) Estrategias. costos y gastos. nos moveremos en el proceso de cambio hasta alcanzar la visión señalada en la sección anterior. El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se resume en los puntos a continuación. cuales los gastos de implantación. a menudo y de forma impropia llamada moral (del latín mores. Cuantificar para efectos presupuestarios.

En algunos países de la Unión Europea se han creado comités de empresarios y trabajadores.los sindicatos y su capacidad negociadora?. sino que se establecerían de forma individual. unas veces sólo para realizar consultas mutuas y otras para decidir entre distintas alternativas estratégicas o la introducción de nuevas tecnologías. los salarios no los negociarían los representantes sindicales. que en las que no existen sindicatos. importancia de la selección y formación del personal afectan a toda la actividad de la empresa. Parece que este tipo de comités son muy positivos para el funcionamiento de la empresa. En los países latinoamericanos más desarrollados la importancia de las organizaciones sindicales es fundamental. si se ponen en práctica todas las medidas es más fácil que el empresario se comunique directamente con sus empleados sin que los sindicatos tengan que mediar. El papel de éstos es muy diferente cuando se aplican todas las políticas inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del tipo tradicional. en las empresas con representación sindical es más probable que exista una comunicación fluida entre gestores y trabajadores. Algunos analistas piensan que la GRH es un elemento de distensión ficticia entre gestores o directivos y trabajadores tendentes a eliminar la existencia de los sindicatos. dado que son los únicos capaces de amortiguar los desfases de la política económica. Cuando no existen las organizaciones sindicales. En efecto. Todo esto sugiere que el futuro de los sindicatos en las empresas que aplican la GRH es incierto. la representación colectiva de los trabajadores por oposición a una negociación individual adquiere mayor importancia. pero no se suelen aplicar todos de forma simultánea. participación de los trabajadores. y que se pueda aplicar un sistema de reparto de beneficios. . ¿mejora este método la gestión de la empresa? Los distintos aspectos relacionados con la GRH. Por ejemplo. salarios vinculados a la productividad.

se propone la planificación de la misma. sino el estudio de la correlación entre los datos de las diferentes áreas. Sin embargo. en definitiva. La cual conscientes de que en la tarea de auditar la políticas y las prácticas de Recursos Humanos de la Organización lo fundamental no es la recopilación de una serie de datos o ratios de cada área.La experiencia parece demostrar que las empresas que emplean la GRH obtienen mejores resultados y mayores niveles de producción y productividad que las que aplican una jerarquía tradicional o en las que las relaciones laborales se realizan mediante la negociación colectiva. parece que la GRH no redunda en una mejora de las relaciones personales: se producen más dimisiones o renuncias. . centrada en el área de adquisición. Al parecer. Auditoria de Recursos Humanos Para la ejecución de una auditoria de Recursos Humanos. se procede a elaborar un proyecto de auditoría que trata de asegurar que los subsistemas confluyan de una manera lógica para favorecer la acción que se desempeña desde Recursos Humanos. Los que no pueden soportar la presión se retiran o se ausentan. este sistema de gestión está diseñado para aprovechar al máximo las cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la evolución de la empresa. mayor absentismo laboral y se enturbian los vínculos entre los gestores y los trabajadores. Pero. El propósito del presente trabajo es ofrecer una serie de bases teóricas y de aplicación práctica para poder realizar una auditoría dentro del área de personal en forma idónea. con beneficios para la labor de los integrantes de esta misma área y para la empresa en general. la política asociada con la GRH parece ser positiva en tanto en cuanto genera mejores resultados económicos para las empresas. las relaciones entre los trabajadores y los gestores son más tensas de lo que parece.

con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas. No obstante. una auditoría se puede . Amplitud Temporal de la Auditoría La experiencia nos indica que lo más recomendable es efectuar una auditoría de Recursos Humanos una vez al año. para lograr mejorar la eficiencia de las políticas y prácticas de Recursos Humanos.La finalidad última de este estudio debería ser la de convertir la información sistemática y documentada proveniente del área de personal en conocimiento corporativo útil.  Satisfacer requisitos regulatorios. El período a auditar es de un año completo. Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año que preceden al período a auditar. y proponer soluciones y sugerencias de mejora.  Permitir la inscripción del sistema de la calidad del organismo auditado en un registro.  Proporcionar al auditado una oportunidad de mejora a su sistema de la calidad. pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias. Objetivos y Responsabilidad de la Auditoria de Recursos Humanos:  Determinar la conformidad o no de los elementos del sistema de la calidad.  Determinar la eficiencia del sistema de calidad implantado para satisfacer los objetivos de la calidad. los posibles fallos y problemas. Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evalúa la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos. A veces. la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prácticas será contable y objetiva.

mientras se tenga como referencia un año ya vencido en el tiempo. .realizar en cualquier momento del año.

 No Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.  No tratar de simplificar a los extremos todos los procedimientos. .  No inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo. o sea no hacer participar globalmente a la empresa.  No aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas.  No establecer solamente objetivos cuantificables.  No delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.23 RECOMENDACIONES Una vez realizado el análisis de las distintitas características de la gerencia por objetivos. dentro de una organización se pueden establecer las siguientes recomendaciones para su aplicación:  Obtener participación de la alta gerencia. concentrándose solo en los objetivos de la empresa.  Concentrarse en toda la organización y no solo en individuos e ignorar los problemas en grupos.  Evitar el ignorar las metas personales de los gerentes.

responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan. Sin embargo. posición competitiva. la iniciativa personal. Por tanto. a definir las metas comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros individuales de tales metas. experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios. . sin embargo. recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa. Asimismo. producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial. permitiendo la medición del verdadero aporte y potencial del empleado o personal de la organización. planifican y ejecutan efectivamente. pero he aquí la sabiduría.24 CONCLUSION De acuerdo con todos los aspectos estudiados. considero necesario. que beneficien a ambas partes. se puede tener por seguro que definitivamente la Gerencia por Objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una organización con futuro. es mas probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo. a la vez. liderazgo en el mercado. las metas comunes: rentabilidad. También se puede decir que la Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. estimo muy importante. recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes. A través de ella. productividad. prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización. puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa. y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. estimulado.

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permitiendo ser coherentes. logrando la finales y no como tareas o autocontrol. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración. 2. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Interrelación de los objetivos 3. Los desvíos de resultados en departamentales. Se da énfasis al autoanálisis del para cada departamento o expresados como resultados desempeño y en consecuencia al posición. 4. 3. . orientación específica del superior. como también relación a las metas provocan buenas relaciones entre el grupo coordinados con los sucesivos autocorrección en el desempeño. los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Estructurales 1. 5. resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. y si es necesario. Los objetivos y metas son 2. niveles y áreas de la organización.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. Establecimiento de objetivos 2. Del Comportamiento 1.CARACTERÍSTICAS GERENCIA POR OBJETIVOS Principales 1. en relación con los descentralización de decisiones. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas. de trabajo. por parte de cada subordinado y supervisor. Los objetivos y metas deben 3. a fin de lograr mayor participación del personal. esto es. actividades.

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